Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Sản xuất và thương mại Việt Thành đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

---------------------------------------

PHAN NGỌC TRIỀU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH

SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT THÀNH

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HCM-NĂM 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

---------------------------------------- PHAN NGỌC TRIỀU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH

SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI VIỆT THÀNH

ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN THANH HỘI

TP. HCM-NĂM 2012

LỜI CẢM ƠN

Trân trọng cảm ơn quý Thầy Cô trường Đại Học Kinh Tế TP. HCM

đã truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt thời gian tham gia khóa học cao

học kinh tế.

Trân trọng cảm ơn Thầy TS. Nguyễn Thanh Hội đã trực tiếp hướng

dẫn tôi thực hiện luận văn này một cách tận tình và chu đáo.

Trân trọng cảm ơn Ban Giám Đốc và các đồng nghiệp quý mến tại

Công Ty TNHH SX-TM Việt Thành cùng các chuyên gia trong ngành đã

TP. HCM, Ngày 20 tháng 12 năm 2011

Tác giả

Phan Ngọc Triều

tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi trong thời gian thực hiện luận văn.

LỜI CAM ĐOAN

Để hoàn thành luận văn Thạc Sĩ Kinh Tế, tôi đã tìm hiểu, nghiên cứu

nhiều tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau như: sách, các bài giảng, tạp chí,

thông tin về công ty Việt Thành, internet…Đồng thời thu thập các số liệu

thực tế, qua đó thống kê, phân tích và xây dựng nên đề tài nghiên cứu này.

Tác giả xin cam đoan luận văn Thạc sĩ này là công trình nghiên cứu

và thực hiên của tôi. Các số liệu và thông tin được sử dụng trong luận văn

TP. HCM, Ngày 20 tháng 12 năm 2011

Tác giả

Phan Ngọc Triều

này có nguồn gốc chú thích rõ ràng và có độ tin cậy cao.

NHẬN XÉT CỦA NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

MỤC LỤC

Trang bìa

Lời cảm ơn

Lời cam đoan

Nhận xét của người hướng dẫn khoa học

Mục lục

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các hình, biểu đồ

Danh mục các từ viêt tắt

Mở đầu ............................................................................................................... 1

1.Lý do chọn đề tài ............................................................................................ 1

2.Mục tiêu nghiên cứu ....................................................................................... 1

3.Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 2

4.Tóm tắt nội dung nghiên cứu ......................................................................... 2

5.Đối tượng nghiên cứu ..................................................................................... 2

6.Đóng góp luận văn .......................................................................................... 3

Chương 1: Một Số Lý Thuyết Cơ Bản Về Chiến Lược Kinh Doanh ...... 4

1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược ........................................ 4

1.1.1 Khái niệm ......................................................................................... 4

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh ................................................. 4

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh ...................................................... 5

1.1.4 Quản trị chiến lược .......................................................................... 5

1.1.5 Các giai đoạn quản trị chiến lược ................................................... 5

1.2 Sứ mạng và mục tiêu ................................................................................... 7

1.2.1 Sứ mạng ........................................................................................... 7

1.2.2 Mục tiêu ........................................................................................... 8

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ................................. 9

1.3.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp .............................................. 9

1.3.1.1 Khái niệm ............................................................................ 9

1.3.1.2 Môi trường vĩ mô ................................................................ 9

1.3.1.3 Xây dựng ma trận EFE .....................................................10

1.3.1.4 Môi trường vi mô ..............................................................10

1.3.1.5 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................12

1.3.2 Môi trường nội bộ doanh nghiệp theo Fred R. David .................13

1.3.2.1 Nguồn nhân lực ...............................................................13

1.3.2.2 Hoạt động Marketing ........................................................14

1.3.2.3 Tài chính-Kế Toán ............................................................14

1.3.2.4 Nghiên cứu và phát triển ...................................................14

1.3.2.5 Sản xuất-tác nghiệp ...........................................................14

1.3.2.6 Trình độ công nghệ ...........................................................14

1.3.2.7 Hoạt động quản trị .............................................................14

1.3.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp theo Micheal E. Porter ...........15

1.3.4 Xây dựng ma trận IFE ...................................................................17

1.4 Xây dựng chiến lược để lựa chọn .............................................................17

1.4.1 Ma trận SWOT ..............................................................................18

1.4.2 Ma trận QSPM ...............................................................................18

1.5 Những chiến lược cấp công ty ..................................................................20

1.6 Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng ................................................22

1.6.1 Chiến lược cấp kinh doanh ...........................................................22

1.6.2 Chiến lược cấp chức năng ............................................................23

Tóm tắt chương 1 ...........................................................................................24

Chương 2: Phân Tích Môi Trường Kinh Doanh của Công Ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Việt Thành ........................................................25

2.1 Giới thiệu về công ty .................................................................................25

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty ..................................25

2.1.2 Giới Thiệu về lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty ...........25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty ...........................................................27

2.1.4 Sản phẩm và công dụng ................................................................29

2.1.5 Cơ sở vật chất và trang thiết bị .....................................................29

2.1.6 Các mối quan hệ trong nước và những thành tựu đạt được ........29

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của công ty Việt Thành .......................30

2.2.1 Môi tường vĩ mô ............................................................................30

2.2.1.1 Các yếu tố về kinh tế .........................................................30

2.2.1.2 Các yếu tố chính trị, chính phủ và pháp luật ...................31

2.2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội ...............................................31

2.2.1.4 Môi trường tự nhiên ..........................................................31

2.2.1.5 Môi trường công nghệ.......................................................31

2.2.1.6 Ma trận EFE ......................................................................32

2.2.2 Môi trường vi mô ..........................................................................33

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh .............................................................33

2.2.2.1.1 Đối thủ cạnh tranh về màng nhựa PP, PS&PET......33

2.2.2.1.2 Đối thủ cạnh tranh về ly&nắp nhựa PP,PS&PET ...36

2.2.2.1.3 Đối thủ cạnh tranh về khay nhựa PP, PS&PET .......38

2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ...............................................41

2.2.2.3 Nhà cung cấp .....................................................................41

2.2.2.4 Khách hàng ........................................................................42

2.2.2.5 Khả năng thay thế các nguyên liệu khác .........................42

2.3 Môi trường nội bộ của Công ty theo quan điểm Fred R.David ..............42

2.3.1 Nguồn nhân lực .............................................................................42

2.3.2 Hoạt động Marketing và bán hàng ...............................................44

2.3.2.1 Marketing ...........................................................................44

2.3.2.2 Bán hàng ............................................................................46

2.3.3 Tài chính .......................................................................................49

2.3.4 Nghiên cứu và phát triển ...............................................................50

2.3.5 Sản xuất và tác nghiệp ..................................................................50

2.3.6 Trình độ công nghệ .......................................................................50

2.3.7 Hoạt động quản trị .........................................................................51

2.4 Môi trường nội bộ của Công ty theo quan điểm Micheal E.Porter ........51

2.5 Ma trận IFE ................................................................................................52

Tóm tắt chương 2 ...........................................................................................53

Chương 3: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh của Công Ty TNHH Sản Xuất-Thương Mại Việt Thành Đến Năm 2020 ..................................54

3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020 ...........................54

3.2 Sứ mạng và mục tiêu của Việt Thành đến năm 2020 ..............................54

3.2.1 Sứ mạng .........................................................................................54

3.2.2 Mục tiêu .........................................................................................54

3.3 Xây dựng ma trận SWOT .........................................................................55

3.3.1 Chiến lược phát triển theo dạng đa dạng hóa sản phẩm(SO) .....57

3.3.2 Chiến lược phát triển thị trường(SO) ...........................................57

3.3.3 Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm(ST) ..........57

3.3.4 Chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường (ST) ..................57

3.3.5 Chiến lược phát triển sản phẩm (WO) .........................................57

3.3.6 Chiến lược kết hợp về phía trước (WO) ......................................57

3.3.7 Chiến lược kết hợp về phía sau (WT) ..........................................58

3.3.8 Chiến lược kết hợp theo chiều ngang(WT) .................................58

3.4 Xây dựng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược ...................................58

3.4.1 Ma trận QSPM nhóm SO ..............................................................58

3.4.2 Ma trận QSPM nhóm ST ..............................................................59

3.4.3 Ma trận QSPM nhóm WO ............................................................60

3.4.4 Ma trận QSPM nhóm WT .............................................................61

3.5 Các giải pháp để thực hiện chiến lược .....................................................62

3.5.1 Nhóm giải pháp triển nguồn nhân lực ..........................................63

3.5.2 Nhóm giải pháp về Marketing ......................................................64

3.5.3 Nhóm giải pháp về xây dựng cơ bản, thiết bị máy móc .............64

3.5.4 Nhóm giải pháp về sản xuất và quản lý chất lượng sản phẩm ...65

3.5.5 Nhóm giải pháp về nghiên cứu và phát triển sản phẩm(RD) .....66

3.6 Kiến nghị ....................................................................................................66

Tóm tắt chương 3 ...........................................................................................67

Kết luận ...........................................................................................................68

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.3: Ma trận EFE ................................................................................... 10

Bảng 1.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................... 13

Bảng 1.6: Ma trận IFE .................................................................................... 17

Bảng 1.7: Ma trận SWOT .............................................................................. 18

Bảng 1.8: Ma trận QSPM ............................................................................... 20

Bảng 1.10: Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng ........................... 22

Bảng 2.2: Ma trận EFE của Việt Thành ........................................................ 32

Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh màng nhựa của Việt Thành .......... 35

Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ly và nắp nhựa của Việt Thành .... 38

Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh khay nhựa của Việt Thành ............ 40

Bảng 2.9: Cơ cấu trình độ lao động của Việt Thành năm 2011 .................. 43

Bảng 2.10: Kết quả hoạt động kinh doanh của Việt Thành ....................... 47

Bảng 2.13: Các chỉ số tài chính của Việt Thành .......................................... 49

Bảng 2.14: Ma trận IFE của Việt Thành ...................................................... 52

Bảng 3.1: Ma trận SWOT ............................................................................. 56

Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm SO ............................................................. 59

Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm ST ............................................................. 60

Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm WO ........................................................... 61

Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm WT ............................................................ 62

DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Các giai đoạn quản trị chiến lược ................................................. 6

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược .......................................................... 7

Hình 1.4: Mô hình năm áp lực cạnh tranh .................................................... 11

Hình 1.9: Các chiến lược công ty .................................................................. 21

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty Việt Thành ................................................ 28

Hình 2.3: Biểu đồ thị phần màng nhựa PP, PS &PET của Việt Thành ....... 34

Hình 2.5: Biểu đồ thị phần ly và nắp nhựa PP,PS&PET của Việt Thành ... 37

Hình 2.7: Biểu đồ thị phần khay nhựa PP,PS&PET của Việt Thành .......... 39

Hình 2.11: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận sau thuế của Việt Thành ......... 47

Hình 2.12: Biểu đồ tỉ lệ doanh thu giữa màng, ly&nắp, khay nhựa của Việt Thành ............................................................................................................... 48

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Ma trận EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận IEF Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận SWOT Ma trận điểm mạnh-điểm yếu-cơ hội-nguy cơ

Ma trận QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng

PP Polypropylene

PS Polystyrene

PET Polyethylene Terephthalate

Việt Thành Công ty TNHH Sản Xuất-Thương Mại Việt Thành

Oai Hùng Công ty TNHH TM&SX Nhựa Oai Hùng

Chấn Sinh Công ty TNHH TM&SX Chấn Sinh

Tân Hiệp Hưng Công ty Nhựa Tân Hiệp Hưng

Phước Kim Long Doanh Nghiệp SX-TM Nhựa Phước Kim Long

Thịnh Khang Công ty TNHH SX-TM-DV Nhựa Thịnh Khang

Tân Đạt Việt Công ty TNHH Bao Bì Nhựa Tân Đạt Việt

SXKD Sản xuất kinh doanh

TP.HCM Thành Phố Hồ Chí Minh

R&D Nghiên cứu và phát triển

VNĐ Việt Nam Đồng

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:

Trong bối cảnh toàn cầu hóa đang diễn ra nhanh chóng. Các doanh nghiệp

nói chung và doanh nghiệp ngành nhựa nói riêng đã và đang có những bước thay

đổi nhiều để phù hợp với sự cạnh tranh rất gay gắt đang diễn ra trên thị

trường. Công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Việt Thành (Việt Thành) là

một trong những công ty chuyên sản xuất kinh doanh (SXKD) các sản phẩm nhựa

theo công nghệ định hình phục vụ cho các lĩnh vực: thực phẩm, văn phòng phẩm,

hóa mỹ phẩm và công nghiệp cũng đã có sự thay đổi mạnh mẽ trong hoạt động

sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thị trường, thương trường là

chiến trường, với sự tham gia đông đảo của các công ty nhựa trong và ngoài

nước làm cho sự cạnh tranh giữa các công ty ngày càng thêm khốc liệt. Qui luật

đào thải sẽ không bỏ qua một doanh nghiệp nào, nếu doanh nghiệp đó không có

được một chiến lược kinh doanh đúng, linh hoạt và phù hợp với sự phát triển của

thị trường.

Để tồn tại và không ngừng phát triển, mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng

cho mình một chiến lược ngắn, trung và dài hạn về hoạt động kinh doanh và phát

triển của công ty, phân tích được các nguồn lực bên trong, đánh giá được các cơ

hội, thách thức bên ngoài, từ đó hoạch định ra các chiến lược kinh doanh tốt nhất

nhằm giúp công ty có những bước đi vững vàng trong tương lai. Vì vậy, việc

xây dựng chiến lược kinh doanh công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Việt

Thành đến năm 2020 là cần thiết và cấp bách.

Trong luận văn này, tác giả sẽ xem xét, nghiên cứu, tổng hợp và phân

tích các vấn đề một cách khoa học, trên cơ sở đó hoạch định ra những chiến lược

kinh doanh thiết thực nhằm giúp Việt Thành phát triển một cách vững mạnh đến

năm 2020.

2. Mục tiêu nghiên cứu

 Hệ thống hóa các nội dung có liên quan đến chiến lược kinh doanh

 Phân tích, đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh của Việt Thành

 Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Việt Thành đến năm 2020

 Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh

3. Phương pháp nghiên cứu

 Đây là nghiên cứu ứng dụng lý thuyết vào phân tích đánh giá một

doanh nghiệp cụ thể. Phương pháp nghiên cứu trong luận văn này dựa

trên nền tảng lý thuyết về quản trị chiến lược, lý thuyết hệ thống,

…bao gồm các phương pháp nghiên cứu sau:

 Phương pháp hệ thống, phân tích, tổng hợp, thống kê, và so sánh các

thông tin thu thập từ Việt Thành, tài liệu có liên quan để phân tích hoạt

động SXKD của Việt Thành.

 Phương pháp chuyên gia: Các chuyên gia được chọn phỏng vấn là

những người đã và đang công tác trong ngành nhựa có trình độ chuyên

môn cao

 Phỏng vấn trực tiếp nhằm xác định những yếu tố bên ngoài, bên

trong nào ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Việt Thành.

 Từ những yếu tố đã xác định được, tiến hành chọn ra một số

yếu tố quan trọng nhất, xác định mức độ quan trọng của từng

yếu tố nhằm xây dựng các ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh

tranh, ma trận IFE, ma trận SWOT và ma trận QSPM.

4. Tóm tắt nội dung nghiên cứu

Nội dung nghiên cứu gồm có ba chương:

 Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh

 Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Sản Xuất

và Thương Mại Việt Thành

 Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Sản Xuất và

Thương Mại Việt Thành đến năm 2020

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

 Đối tượng nghiên cứu: các hoạt động kinh doanh của Việt Thành

 Thời gian nghiên cứu: từ tháng 06 đến tháng 12 năm 2011

 Phạm vi nghiên cứu: phạm vi hoạt động SXKD của Việt Thành và các thông

tin, tài liệu về môi trường kinh doanh được thu thập trong ba năm, 2009-

2011; từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Việt Thành đến năm

2020.

6. Đóng góp của luận văn

Luận văn đã tóm tắt và hệ thống hóa lại lý thuyết về chiến lược và quản trị

chiến lược kinh doanh, có ý nghĩa thực tiễn trong hoạt động SXKD của doanh

nghiệp, là nguồn tài liệu tham khảo cần thiết cho Ban Giám đốc Việt Thành.

Giúp Ban Giám đốc công ty nhìn tổng quát và khách quan về hoạt động

SXKD, biết được những điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp, những cơ hội và đe

dọa từ môi trường kinh doanh bên ngoài.

Luận văn đã xây dựng các chiến lược kinh doanh tập trung vào thị

trường mục tiêu của Công ty đến năm 2020, giúp Việt thành định hướng phát

triển đúng đắn và bền vững.

CHƯƠNG 1

MỘT SỐ LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.1 Các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

1.1.1 Chiến lược

“Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành

động tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp; chiến lược

là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu

để đạt được các mục tiêu đó” (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn

Nam,2008,tr.11). “Chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là

những chiến lược được dự định và những hành động được thực hiện, nhằm đạt

được các mục đích , mục tiêu của tổ chức”(Nguyễn Hữu Lam và cộng

sự,2007,tr.21). Khái niệm chiến lược theo quan điểm của các học giả nước ngoài:

Theo Fred R.David( 2006, tr.20): “Chiến lược là những phương tiện đạt tới

những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa

lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị

trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”. Theo Michael E.Porter(2008) :

“Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo, bao gồm các hoạt

động khác biệt, là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh, hay chiến lược là việc

tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”.

Qua các khái niệm trên, có thể hiểu chiến lược là một chương trình hành động

tổng quát, bao gồm xác định mục tiêu dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp; lựa chọn

cách thức hoạt động và các chính sách thích ứng trong việc sử dụng nguồn lực nhằm

đạt được mục tiêu đề ra một cách hiệu quả, giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh

của doanh nghiệp trên thị trường và trước đối thủ cạnh tranh.

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận định rõ mục đích và

hướng đi của mình, làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận

dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vượt qua những

nguy cơ trong môi trường kinh doanh.

1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh

Dựa vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược làm hai loại(Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2008):

 Chiến lược chung: Hay là chiến lược tổng quát đề cập tới những vấn đề quan

trọng, bao trùm và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề

sống còn của doanh nghiệp.

 Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai trong doanh nghiệp bao gồm

chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược giao

tiếp và khuyếch trương (chiến lược yểm trợ bán hàng).

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến

lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có

chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu

và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định.

1.1.4 Quản trị chiến lược

Theo Fred R.David(2006) thì quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là

một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên

quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.

1.1.5 Các giai đoạn quản trị chiến lược

Theo Fred R.David(2006) quy trình quản trị chiến lược có ba giai đoạn

GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG

Thực hiện nghiên cứu

Hợp nhất trực giác và phân tích

Đưa ra quyết định

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đánh giá chiến lược

Đo lường thành tích

Thực hiện điều chỉnh

Xem xét lại các yếu tố bên trong và bên ngoài

ỵ

Hình 1.1 Các giai đoạn quản trị chiến lược

Nguồn: Fred R.David(2006), khái luận về quản trị chiến lược, Hà Nội: Nhà xuất bản thống kê

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Hình 1.2) được áp dụng rộng rãi. Một

sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự

thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác . Vì vậy, các hoạt động hình

thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ

vào một thời điểm cố định . Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết

thúc.

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Xác định sứ mạng

Phân tích các nguồn lực

(Mission)

Đo lường và đánh giá kết quả

Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Đề ra các chính sách

Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh điểm yếu

Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

Thông tin phản hồi

Hình 1.2 Mô hình quản trị chiến lược

Nguồn: Fred R.David(2006), khái luận về quản trị chiến lược, Hà Nội: Nhà xuất bản thống kê

1.2 Sứ mạng và mục tiêu

1.2.1 Sứ mạng

 Khái niệm:

Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty , lý do và ý

nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn

của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội.

 Vai trò của sứ mạng:

Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ của công ty. Tạo cơ sở để

huy động các nguồn lực của công ty. Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân

phối các nguồn lực của công ty. Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh

thuận lợi. Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương

hướng của công ty.

 Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng:

Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến các khía cạnh như: sản

phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ cũng như triết lý mà công ty theo đuổi.

Chính yếu tố cấu thành của bản sứ mệnh của các công ty: khách hàng, sản phẩm hoặc

dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và

khả năng sinh lợi, triết lý, tự đánh giá mình, mối quan tâm đối với hình ảnh công

cộng và mối quan tâm đối với nhân viên.

1.2.2 Mục tiêu

 Khái niệm:

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công ty

muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.

 Phân loại mục tiêu:

Căn cứ theo thời gian, mục tiêu có thể được chia làm 3 loại:

Mục tiêu dài hạn: là mục tiêu đòi hỏi phải thực hiện trong một khoảng thời gian dài,

thường khoảng 5 năm trở lên. Những mục tiêu dài hạn thường gắn với những quyết

định có tính chiến lược, phạm vi của nó thường rộng hơn nhiều so với mục tiêu trung

hạn và ngắn hạn.

Mục tiêu trung hạn: là những mục tiêu nằm khoảng giữa những mục tiêu dài hạn và

ngắn hạn, thời gian thực hiện của mục tiêu trung hạn thường khoảng 3 năm trở lại.

Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu có thời hạn thực hiện khoảng 1 năm trở lại,

thường gắn liền với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp. Những mục tiêu ngắn

hạn thường rất cụ thể và định lượng.

1.3 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

1.3.1.1 Khái niệm

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là những yếu tố, những lực lượng,

những thể chế…nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát

được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đến kết quả hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

1.3.1.2 Môi trường vĩ mô

Bao gồm các yếu tố chủ yếu tác động đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp, đó là các yếu tố sau:

● Các yếu tố kinh tế: Giai đoạn của chu kỳ kinh tế, mức độ thất nghiệp,

những xu hướng thu nhập quốc dân, tỷ lệ lạm phát, lãi suất, những chính sách tiền

tệ, những chính sách thuế, sự kiểm soát lương/giá cả, cán cân thanh toán, tài trợ ...

● Các yếu tố văn hóa -xã hội: Tiêu chuẩn đạo đức, lối sống, phụ nữ trong

lực lượng lao động, nghề nghiệp, tính linh hoạt của người tiêu thụ, niềm tin,

những thái độ đối với chất lượng đời sống, hành vi,...

● Các yếu tố luật pháp, chính trị và Chính phủ: Những luật lệ cho người

tiêu thụ vay, những luật lệ chống độc quyền, những đạo luật bảo vệ môi

trường, những chính sách đặc biệt, những luật lệ mậu dịch quốc tế, những luật lệ

về thuê mướn lao động, sự ổn định của chính quyền,...

● Các yếu tố tự nhiên: Các loại tài nguyên, ô nhiễm môi trường, điều kiện

tự nhiên, cách thức sử dụng nguồn tài nguyên thiên nhiên, thời tiết khí hậu, đất

đai thổ nhưỡng,..

● Môi trường công nghệ: Chỉ tiêu của công nghệ về nghiên cứu và phát

triển. Tập trung những nỗ lực kỹ thuật, bảo vệ bằng sáng chế, những sản phẩm

mới, sự chuyển giao kỹ thuật mới, sự tự động hoá,...

1.3.1.3 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE)

Có năm bước trong việc thành lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đến sự thành

công của công ty bao gồm các cơ hội và đe dọa.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4

là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là

phản ứng ít. Sự phân loại này dựa trên công ty.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm

về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm

quan trọng cho tổ chức.

Bảng 1.3 Ma trận EFE

Mức quan trọng Phân loại Các yếu tố bên ngoài Số điểm quan trọng

Yếu tố 1

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam,2008, Chiến Lược và Chính Sách Kinh Doanh. Hà Nội:, Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội

Yếu tố n…

1.3.1.4 Môi trường vi mô (Môi trường ngành)

Môi trường vi mô là các yếu tố trong ngành có tầm quan trọng đối với

doanh nghiệp trong quá trình kiểm soát môi trường cạnh tranh bên ngoài, bao gồm

5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ mới

tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Các yếu tố này quan hệ chặt chẽ với nhau đươc thể

hiện qua hình 1.4 như sau:

Nguy cơ có đối thủ gia

nhập mới

Sức mạnh

mặc cả của

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG

mặc cả của

nhà cung cấp

khách hàng

CÁC ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH

NHÀ KHÁCH

CUNG CẤP HÀNG

Sự đe dọa của

hàng hóa và dịch

vụ thay thế

Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới

SẢN PHẨM DỊCH VỤ THAY THẾ

Hình 1.4 Mô hình năm áp lực cạnh tranh

Nguồn: E. Porter Michael, 2009, Chiến Lược Cạnh Tranh. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản thống kê

 Đối thủ cạnh tranh: Nghiên cứu tìm hiểu cặn kẽ điểm mạnh điểm yếu về sản

phẩm, hoạt động sản xuất kinh doanh, thị phần,...của đối thủ cạnh tranh, có ý

nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp.

 Khách hàng: Các doanh nghiệp khi tạo ra các sản phẩm, nguyên liệu, dịch

vụ,… đều mong muốn làm sao thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng của khách hàng.

 Các nhà cung cấp: Các nhà cung cấp gồm những cá nhân, doanh nghiệp

cung cấp nguyên liệu đầu vào như máy móc, thiết bị, nhà xưởng, nguyên vật

liệu, các loại dịch vụ, lao động, thông tin, năng lượng, phương tiện vận

chuyển,…

 Đối thủ tiềm ẩn mới: Các doanh nghiệp luôn lưu ý đến đối thủ tiềm ẩn, vì khi

tham gia trong ngành sẽ làm giảm lợi nhuận cho doanh nghiệp do các đối thủ mới sẽ

đưa vào các năng lực sản xuất mới với mong muốn chiếm thị phần, khách hàng

nhanh chóng.

 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất

khác có thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của

doanh nghiệp.

1.3.1.5 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài. Sự khác nhau giữa ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá

các yếu tố bên ngoài là các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự

thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

giúp tổ chức nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu. Có 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cạnh tranh có vai trò quyết định đến sự thành

công của các doanh nghiệp (tối thiểu là mười yếu tố)

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)

cho mỗi yếu tố.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4

là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là

phản ứng ít. Sự phân loại này dựa trên các doanh nghiệp.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm

về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm

quan trọng của các công ty.

Bảng 1.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

STT Các yếu Doanh nghiệp mẫu Doanh nghiệp 1 Doanh nghiệp 2

tố môi Mức Phân Điểm Mức Phân Điểm Mức Phân Điểm

trường độ loại quan độ loại quan độ loại quan

quan trọng quan trọng quan trọng

trọng trọng trọng

1 Yếu tố 1

2 Yếu tố

n,…

1 1 1 Tổng

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam,2008, Chiến Lược và Chính Sách Kinh Doanh. Hà Nội:, Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội

cộng

1.3.2 Môi trường nội bộ doanh nghiệp theo quan điểm của Fred R. David

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều có những điểm mạnh và những điểm

yếu trong các lĩnh vực kinh doanh của mình. Việc phân tích môi trường nội bộ

của một doanh nghiệp là vô cùng cần thiết, vì nó là cơ sở cần thiết giúp doanh

nghiệp xây dựng những chiến lược tối ưu để tận dụng cơ hội và đối phó với những

nguy cơ từ bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp. Các yếu tố chủ yếu bên trong doanh nghiệp bao gồm các bộ phận phòng

ban chức năng: Nguồn nhân lực, Marketing, Tài chính- kế toán, Nghiên cứu và phát

triển, Sản xuất và tác nghiệp, Hệ thống thông tin,...

1.3.2.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị cao cấp và những người thừa

hành thực hiện các hoạt động trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn lực nhằm

giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các

thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công

việc để từ đó có kế hoạch, chính sách đãi ngộ xứng đáng, cũng như sắp xếp, đào

tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công

của các chiến lược, giải pháp đề ra và giúp doanh nghiệp phát triển một cách bền

vững và lâu dài.

1.3.2.2 Hoạt động Marketing

Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để

nhận dạng các cơ hội kinh doanh, lựa chọn các thị trường mục tiêu; hoạch định, thực

hiện và kiểm tra các chiến lược về sản phẩm, giá cả, phân phối, quảng cáo, chăm

sóc khách hàng,...Ngoài ra, hoạt động Marketing còn giúp khách hàng mục tiêu

biết đến các sản phẩm của doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh tốt đẹp của sản

phẩm đối với khách hàng và gia tăng lượng khách hàng trung thành đối với sản

phẩm của doanh nghiệp.

1.3.2.3 Tài chính-Kế toán

Đây là một yếu tố bên trong quan trọng của một doanh nghiệp được các nhà

đầu tư xem xét, là một lợi thế cạnh tranh quan trọng của công ty. Năng lực tài

chính tốt sẽ giúp cho các chiến lược hoạt động khả thi hơn.

1.3.2.4 Nghiên cứu và phát triển

Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì việc liên

tục tạo ra những sản phẩm và dịch vụ mới là một lợi thế cạnh tranh hết sức cần

thiết và sống còn của một tổ chức.

1.3.2.5 Sản xuất và tác nghiệp

Hoạt động sản xuất tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi tất cả

các các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra.

1.3.2.6 Trình độ công nghệ

Trình độ công nghệ thể hiện việc công ty ứng dụng trang thiết bị máy móc

trong sản xuất và khả năng sử dụng để sản xuất ra các sản phẩm có tính kỹ thuật cao

1.3.2.7 Hoạt động quản trị

Hoạt động quản trị là thực hiện các chức năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo

và kiểm soát theo quy trình như sau:

Hoạch định→Tổ chức→Lãnh đạo→Kiểm soát

1.3.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp theo quan điểm của Michael E. Porter

Theo Michael E. Porter , giáo sư của trường đại học Harvard, một chuyên

gia về chiến lược cạnh tranh đã cho rằng công cụ quan trọng của doanh nghiệp để

tạo ra giá trị lớn hơn dành cho khách hàng chính là chuỗi giá trị. Về thực chất, đây

là một tập hợp các hoạt động nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ

trợ sản phẩm của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị thể hiện tổng giá trị, bao gồm các

hoạt động giá trị và lợi nhuận . Chuỗi giá trị bao gồm chín hoạt động tương ứng về

chiến lược tạo ra giá trị dành cho khách hàng, trong đó, chia ra năm hoạt động chủ

yếu và bốn hoạt động hỗ trợ. Có thể khái quát chuỗi giá trị của doanh nghiệp qua sơ

Nguồn: Michael E. Porter,2008, Lợi thế cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ

đồ sau :

Có thể thấy rằng, để doanh nghiệp tạo ra những giá trị lớn hơn dành cho khách

hàng làm cơ sở cho việc xây dựng thương hiệu mạnh cần chú ý mấy điểm sau:

- Thứ nhất, cần tiến hành tốt năm hoạt động chủ yếu: bởi vì đây là những hoạt

động đóng vai trò chính trong việc tạo ra giá trị dành cho khách hàng. Các hoạt

động chủ yếu bao gồm: hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, marketing và

bán hàng, cung cấp dịch vụ. Nó là một chuỗi công việc, từ việc đưa các yếu tố đầu

vào về doanh nghiệp cho đến chế biến, sản xuất các thành phẩm, bán hàng và các

hoạt động để phục vụ khách hàng.

- Thứ hai, doanh nghiệp cũng cần đầu tư cho những hoạt động hỗ trợ. Đây là

những hoạt động tuy không trực tiếp và đóng vai trò chính trong việc tạo ra giá

trị dành cho khách hàng nhưng lại có ý nghĩa trợ giúp cho tất cả các hoạt động chủ

yếu nói trên và thiếu chúng thì không thể tiến hành các hoạt động chủ yếu được.

Chẳng hạn: cơ sở hạ tầng của công ty thực sự có ảnh hưởng bao trùm lên mọi

hoạt động chủ yếu; công tác quản lý nguồn nhân lực cũng đụng chạm đến tất cả

mọi hoạt động này; việc phát triển công nghệ không chỉ ảnh hưởng đến khâu sản

xuất mà còn ảnh hưởng đến các bộ phận khác; vấn đề mua sắm hay cung ứng

đầu vào không chỉ phục vụ cho khâu sản xuất mà còn phục vụ cho cả công tác

hậu cần, bán hàng và cung cấp dịch vụ.

- Thứ ba, nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải thường xuyên kiểm tra chi phí và

kết quả thực hiện của mình trong từng hoạt động tạo ra giá trị và không ngừng

cải tiến hoạt động này để làm sao có thể thực hiện những hoạt động đó tốt hơn đối

thủ cạnh tranh. Chỉ có như thế mới đạt được các ưu thế cạnh tranh.

- Thứ tư, để tạo được giá trị tối đa dành cho khách hàng không chỉ đòi hỏi sự

nỗ lực cố gắng đạt kết quả tốt của từng hoạt động, từng bộ phận riêng rẽ mà còn đòi

hỏi sự phối hợp tốt hoạt động của tất cả các bộ phận khác nhau của doanh

nghiệp. Nói cách khác, ở đây phải tránh tình trạng mỗi bộ phận trong công ty chỉ

hành động nhằm tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình mà không chăm lo, quan tâm

đến lợi ích của công ty và khách hàng.

Sự thành công của một công ty không chỉ phụ thuộc vào kết quả hoạt động

tốt của từng bộ phận riêng lẻ, mà còn phụ thuộc vào việc phối hợp các hoạt động

của các bộ phận khác nhau. Các bộ phận trong công ty rất hay hành động nhằm

tăng tối đa lợi ích của bộ phận mình, chứ không phải lợi ích của công ty và khách

hàng.

1.3.4 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE)

Có năm bước xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong, bao gồm các điểm được xem là điểm

yếu và điểm mạnh, có vai trò quyết định đến sự thành công của các công ty (tối

thiểu là mười yếu tố)

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố.

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4

là mạnh nhất, 3 là ít mạnh nhất, 2 là ít yếu nhất, 1 yếu nhất. Sự phân loại này dựa

trên các công ty.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm

về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm

quan trọng của các công ty.

Bảng 1.6 Ma trận IFE

Mức quan trọng Phân loại Các yếu tố bên trong Số điểm quan trọng

Yếu tố 1

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam,2008, Chiến Lược và Chính Sách Kinh Doanh. Hà Nội:, Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội

Yếu tố n…

1.4 Xây dựng chiến lược để lựa chọn

1.4.1 Ma trận SWOT

Phương pháp phân tích SWOT lần đầu tiên được công ty tư vấn

McKinsey & Company phổ biến và dần áp dụng rộng rãi trên toàn cầu.Việc xây

dựng ma trận SWOT trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

Bước 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của

chiến lược SO vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi

kết quả của chiến lược WO

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược ST.

Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến

lược WT.

Bảng 1.7 Ma trận SWOT

SWOT CƠ HỘI ĐE DỌA

Opportunities Threats

ĐIỂM MẠNH Các chiến lược SO Các chiến lược ST

Strenghs

ĐIỂM YẾU Các chiến lược WO Các chiến lược WT

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam,2008, Chiến Lược và Chính Sách Kinh Doanh. Hà Nội:, Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội

Weaknesses

1.4.2 Xây dựng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (ma

trận QSPM)

Ma trận phân tích SWOT mới chỉ là công cụ thực hiện giai đoạn hai của

quá trình thực hiện chiến lược. Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những

quyết định về việc hình thành những chiến lược. Để có chiến lược mong muốn

phải thực hiện giai đoạn ba với công cụ chủ yếu với ma trận QSPM. Có sáu

bước để xây dựng ma trận QSPM

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa và các điểm mạnh điểm yếu bên trong ở cột

bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma

trận EFE.

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài. Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố

thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược

có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện. Ghi lại các chiến lược này trên

hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng

biệt nhau nếu có thể.

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn

tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó.

Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan

trọng bên trong và bên ngoài, từng cái một và đặt câu hỏi: Có phải yếu tố này ảnh

hưởng đến sự chọn lựa các chiến lược đã được đánh giá ? Nếu câu trả lời là phải

thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này.

Bước 5: Tính tổng số điểm dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân

số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ

xét về ảnh hưởng của các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở

cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến

lược có thể thay thế.

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp

dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu

thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế.

Bảng 1.8 Ma trận QSPM

YẾU TỐ QUAN CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ THAY THẾ

TRỌNG Phân Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược

loại 3

AS TAS AS TAS AS TAS

I-CÁC YẾU TỐ BÊN

TRONG

1 Yếu tố 1

2 Yếu tố 2

II-CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI

1 Yếu tố 1

2 Yếu tố 2

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam,2008, Chiến Lược và Chính Sách Kinh Doanh. Hà Nội:, Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội AS: Số điểm hấp dẫn; TAS: Tổng số điểm hấp dẫn

Số điểm hấp dẫn :1= yếu nhất; 2=ít yếu nhất; 3=ít mạnh nhất; 4= mạnh nhất

Phân loại các yếu tố bên ngoài: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là

phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít.

Phân loại các yếu tố bên trong: trong đó 4 là mạnh nhất, 3 là ít mạnh nhất , 2 là ít yếu nhất,

1 yếu nhất.

TỔNG CỘNG

Ma trận QSPM có thể được áp dụng cho các tổ chức lớn và nhỏ, ngoài ra

ma trận QSPM có thể thúc đẩy sự lựa chọn chiến lược trong các tổ chức đa quốc

gia vì nhiều yếu tố quan trọng và chiến lược có thể được xem xét trong cùng một

lúc.

1.5 Những chiến lược cấp công ty

Theo hình 1.9 ta thấy có các chiến lược công ty bao gồm 5 nhóm chiến lược

chính: Chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược kết hợp, chiến lược đa dạng hóa,

chiến lược liên kết và chiến lược suy giảm.

TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG

-Thâm nhập thị trường: Tăng thị phần của sản phẩm hiện tại vào thị trường hiện có.

-Phát triển sản phẩm: Cải tiến hoặc sửa đổi sản phẩm.

-Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm hiện có vào thị trường mới.

KẾT HỢP

ĐA DẠNG HÓA

LIÊN KẾT

-Kết hợp theo chiều ngang: Tìm quyền kiểm soát đối thủ

-Đa dạng hóa đồng tâm: Thêm vào sản phẩm mới có liên hệ.

-Liên doanh: Hai hay nhiều công ty đỡ đầu hình thành một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác.

-Kết hợp về phía trước: Tăng sự kiểm soát đối với nhà phân phối.

-Đa dạng hóa kết khối: Thêm vào sản phẩm mới không có sự liên hệ.

-Kết hợp về phía sau: Tăng sự kiểm soát đối với nhà cung cấp.

-Đa dạng hóa chiều ngang: Thêm vào sản phẩm mới có liên hệ theo khách hàng hiện có.

SUY GIẢM

-Thu hẹp hoạt động: Giảm chi phí và tài sản có.

-Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán chi nhánh hoặc một phần công ty.

-Thanh lý: Bán tất cả tài sản từng phần, với giá trị hữu hình.

Hình 1.9 Các chiến lược công ty

Nguồn: Fred R.David(2006), khái luận về quản trị chiến lược, Hà Nội: Nhà xuất bản thống kê

1.6 Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng

1.6.1 Chiến lược cấp kinh doanh

Trong môi trường cạnh tranh, để tồn tại các doanh nghiệp phải hình thành lợi thế cạnh

tranh dưới hai hình thức chính, đó là chi phí thấp và khác biệt hóa. Từ đó, tạo nên

chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản

phẩm và chiến lược tập trung.

Để ba chiến lược cạnh tranh tổng quát trên thật sự trở thành một lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp, chúng phải dựa vào các yếu tố nền tảng theo bảng 1.10 sau:

Bảng 1.10 Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng

Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược tập trung

Thấp Cao Thấp hoặc cao

Khác biệt hóa sản phẩm

(chủ yếu là giá cả)

Thấp Cao Thấp

Phân khúc thị trường

(một hoặc một vài

phân khúc)

Quản trị sản xuất và Nghiên cứu và phát Bất kỳ thế mạnh nào

nguyên liệu triển, bán hàng và (tùy thuộc vào chiến marketing lược chi phí thấp

Thế mạnh đặc trưng

Nguồn: Nguyễn Hữu Lam và cộng sự ,2007, Quản Trị Chiến Lược- Phát Triển Vị Thế Cạnh Tranh. Hà Nội:

Nhà Xuất Bản Thống Kê

hay khác biệt hóa)

1.6.2 Chiến lược cấp chức năng

Bao gồm các chiến lược sau:

a- Chiến lược marketing: Định vị thị trường để khách hàng phân biệt hàng hóa

hay dịch vụ của doanh nghiệp đang kinh doanh, phát triển thị phần trên thị

trường mới, củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại, bảo vệ thị phần,

thu hẹp thị phần, lập lại chu kỳ đời sống sản phẩm…

b- Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và

thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp. Chức năng tài chính của mỗi doanh

nghiệp bao gồm: quản trị tiền mặt, thực hiện các hoạt động tín dụng, đầu tư vốn

kinh doanh.

c- Chiến lược nghiên cứu và phát triển (RD): Trong thời đại hiện nay khi mà

tốc độ phát triển của khoa học kỹ thuật như vũ bão thì doanh nghiệp nào có

chiến lược RD tốt thì khả năng cạnh tranh bằng sản phẩm sẽ được nâng cao.

d- Chiến lược sản xuất: Chiến lược sản xuất sẽ xác định sản phẩm sản xuất như

thế nào, ở đâu, quyết định mức độ hội nhập dọc cần thiết, mối quan hệ với nhà

cung cấp.

e- Chiến lược nguồn nhân lực: Một doanh nghiệp nắm trong tay một đội ngũ lao

động có tài năng, kinh nghiệm, sáng tạo, nhiệt tình…là một nguồn tài sản và là

lợi thế cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Qua các phần trình bày của chương 1, cho chúng ta cái nhìn tổng quát về

chiến lược, chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược. Qua việc phân tích

môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh. Từ đó liệt kê ra được các yếu tố cơ

hội, đe dọa, chỉ ra được các điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp, làm cơ sở

cho việc xây dựng các ma trận cạnh tranh, ma trận EFE, ma trận IFE, sứ mạng,

mục tiêu của doanh nghiệp, ma trận SWOT, ma trận QSPM, giúp doanh nghiệp

chọn lựa các chiến lược kinh doanh phù hợp với qui mô, năng lực và tình hình kinh

doanh thực tế của doanh nghiệp. Để chiến lược đạt hiệu quả tối ưu thì các vấn đề về

quản trị, marketing, RD, tài chính, hệ thống thông tin,…là các vấn đề mà doanh

nghiệp cần quan tâm chú trọng, làm sao giữa chúng có sự gắn kết, phối hợp nhịp

nhàng của một hệ thống, từ đó giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển.

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT &THƯƠNG MẠI VIỆT THÀNH

2.1 Giới thiệu về công ty

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty

Tiền thân của công ty Việt Thành là Cơ Sở Nhựa Việt Thành được thành lập

năm 1997, tại Quận Gò Vấp, TP. HCM, với chức năng sản xuất và kinh doanh một số

các loại hàng nhựa cơ bản như màng nhựa, ly nhựa, nắp nhựa để cung cấp chủ yếu

cho ngành hàng thực phẩm. Năm 2002, Công ty TNHH Sản Xuất&Thương Mại Việt

Thành được thành lập với chức năng sản xuất và kinh doanh mở rộng thêm một số

mặt hàng như in trên ly nhựa, khay nhựa…nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và

đa dạng của khách hàng hiện tại và tiềm năng. Đến nay, Công ty đã xây dựng thêm

chi nhánh tại Hóc Môn để đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh.

Tên giao dịch: CÔNG TY TNHH SẢN XUẤT&THƯƠNG MẠI VIỆT THÀNH

Tên viết tắt: Việt Thành

Tên tiếng anh: VIET THANH TRADING AND PRODUCTION COMPANY

LIMITED

Địa chỉ trụ sở chính: số 29TTN8, Phường Tân Thới Nhất, Quận 12, Thành Phố Hồ

Chí Minh

Điện thoại: 08.37191871-37191870 Fax: 08.37191869

Email: vtpaking@vnn.vn Website: www.nhuavietthanh.com.vn

Địa chỉ chi nhánh: 28E Trương Công Bính, Xuân Thới Thượng, Hóc Môn, TP. HCM

Điện thoại: 08.38139139

2.1.2 Giới thiệu về lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty

Công ty chuyên sản xuất kinh doanh các mặt hàng như sau:

-Màng nhựa PP, PS & PET

-Ly và nắp nhựa PP, PS & PET

-Khay nhựa PP, PS & PET

-In offset trên ly nhựa PP, PS & PET

-Một số hoạt động kinh doanh thương mại khác như mua bán bao bì túi nhựa

PE&PP….

Các mặt hàng trên được cung cấp chủ yếu cho các nhóm ngành:

-Thực phẩm

-Hóa mỹ phẩm

-Văn phòng phẩm

-Công nghiệp

Hiện tại, các khách hàng chủ yếu của Việt Thành:

-Thực phẩm: Kinh đô, Kido’s, Acecook Việt Nam, Vifon, Masan-chinsu, Bibica,

KFC, Lotteria, Cầu tre, Trung nguyên…

-Hóa mỹ phẩm: Unilever Việt Nam, LG Cosmetics, Kao…

-Văn phòng phẩm: Plus,….

-Công nghiệp: Nidec-Tokin, Nidec-Sankyo, Estec Vina….

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty

Cơ cấu tổ chức của Việt Thành bao gồm:

-Giám đốc: là người trực tiếp điều hành, chịu trách nhiệm trước pháp luật và các thành

viên trong hội đồng quản trị về tất cả hoạt động của Công ty.

-Phó giám đốc: là người giúp việc cho Giám đốc về những công việc mà Giám đốc đã

phân công.

-Các phòng ban: có 06 phòng ban chuyên trách từng lĩnh vực của công ty: phòng kinh

doanh, phòng kỹ thuật, phòng kế toán, phòng kế hoạch & chất lượng, phòng nguồn

nhân lực & phân xưởng sản xuất.

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

PHÒNG KẾ TOÁN

PHÂN XƯỞNG SẢN XUẤT

PHÒNG KỸ THUẬT

PHÒNG NGUỒN NHÂN LỰC

PHÒNG KINH DOANH

PHÒNG KẾ HOẠCH VÀ CHẤT LƯỢNG

BỘ PHẬN SẢN XUẤT MÀNG NHỰA

BỘ PHẬN THIẾT KẾ

BỘ PHẬN QA & QC

KINH DOANH MÀNG NHỰA

BỘ PHẬN KẾ TOÁN TÀI CHÍNH

BỘ PHẬN SẢN XUẤT LY NHỰA

BỘ PHẬN BẢO TRÌ

BỘ PHẬN KẾ TOÁN QUẢN TRỊ

BỘ PHẬN KẾ HOẠCH

KINH DOANH LY-NẮP NHỰA

BỘ PHẬN SẢN XUẤT NẮP NHỰA

KINH DOANH KHAY NHỰA

BỘ PHẬN SẢN XUẤT KHAY NHỰA

BỘ PHẬN IN TRÊN LY NHỰA

Nguồn: Sơ đồ tổ chức của Việt Thành năm 2011

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty

2.1.4 Sản phẩm và Công dụng

Sản phẩm của Việt thành bao gồm nhiều loại và được chia làm các nhóm

hàng như sau:

-Màng nhựa: gồm các loại màng nhựa PS, PP, PET. Các loại màng trên được sử

dụng trong việc tạo ra ly nhựa, khay nhựa, nắp nhựa, in các tấm quảng cáo, làm

bảng và đồ dùng học tập, làm lồng đèn trang trí, bế hộp nhựa, làm vách ngăn…

-Ly nhựa, nắp nhựa: gồm các loại ly và nắp nhựa PS, PP, PET. Các loại ly và

nắp này dùng làm ly uống nước, chứa sinh tố, cà phê, rau câu, làm bao bì đựng

kem ăn, sữa chưa, còn dùng trong nghành y tế…

-Khay nhựa: gồm các loại khay nhựa PS, PP, PET dùng đựng mỹ phẩm, làm

văn phòng phẩm, chứa bánh kẹo, hải sản, dùng trong công nghiệp với công

dụng chứa linh kiện điện tử, làm chậu hoa…

2.1.5 Cơ sở vật chất và trang thiết bị sản xuất

Trụ sở chính của Việt Thành tại 29TTN8, Phường Tân Thới Nhất, Q.12,

TP.HCM, diện tích 10.500m2. Trang thiết bị sản xuất gồm có:

-05 dây chuyền máy tạo màng nhựa theo công nghệ của Hà Lan, Đức, Đài Loan

và Trung Quốc

-15 dây chuyền máy sản xuất ly và nắp nhựa theo công nghệ của Hà Lan, Đài

Loan & Trung Quốc

-07 dây chuyền máy sản xuất khay nhựa theo công nghệ của Đài Loan và trung

Quốc

-02 dây chuyền in offset trên ly nhựa theo công nghệ của Ý và Đài Loan

Năm 2010, Việt Thành đã thành lập chi nhánh đầu tiên tại Hóc Môn, diện tích 10.000m2, nhằm tăng sản lượng sản phẩm và mở thêm lĩnh vực sản

xuất.

Với cơ sở vật chất và trang thiết bị trên, cho thấy Việt Thành đang từng

bước đầu tư mở rộng sản xuất và sẽ tiếp tục phát triển trong tương lai.

2.1.6 Các mối quan hệ trong nước và những thành tựu đạt được

Hiện nay, Việt Thành là thành viên của hiệp hội nhựa TP. HCM và Việt

Nam, thành viên của VCCI Việt Nam. Theo thời gian, Việt Thành đạt được

giấy chứng Win-Win của Unilever, thương hiệu uy tín do mạng doanh nghiệp

Việt Nam bình chọn qua các năm 2009, 2010 & 2011.

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA CÔNG TY VIỆT THÀNH 2.2.1. Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô có tầm ảnh hưởng sâu rộng đến các thành phần kinh tế

nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng. Những ảnh hưởng có thể là cơ hội

nhưng cũng là thách thức đối với doanh nghiệp trong quá trình phát triển. Vấn

đề đặt ra là doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược thích ứng với môi trường vĩ

mô nhằm tận dụng cơ hội và vượt qua những thách thức để phát triển bền vững.

2.2.1.1 Các yếu tố về kinh tế

Do tác động của khủng hoảng kinh tế thế giới từ năm 2008 đến nay,

hầu hết các lĩnh vực kinh tế đều bị sụt giảm mạnh, đã ảnh hưởng đến tình

hình kinh tế, xã hội, chính trị các nước. Tăng trưởng kinh tế của hầu hết các

nước bị chậm lại đáng kể so với trung bình cùng kỳ năm trước. Để ngăn

chặn hậu quả, Chính phủ các nước đã đưa ra hàng loạt các chính sách đối phó

với khủng hoảng kinh tế toàn cầu, trong đó nổi bật là việc đưa ra các gói kích

thích kinh tế quy mô lớn, sử dụng các chính sách tài khoá và tiền tệ .

Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang dần ổn định, một số nền kinh

tế lớn có dấu hiệu phục hồi nhanh. Việt Nam là một trong những nước được

đánh giá là quốc gia có vai trò và ảnh hưởng lớn trong khu vực do kinh tế

tăng trưởng , chính trị ổn định và luôn sẵn sàng hợp tác với các đối tác bên

ngoài. Việt Nam đã ứng phó tương đối tốt với những tác động của cuộc

khủng hoảng kinh tế - tài chính toàn cầu thông qua chương trình kích thích

kinh tế. Chính sách tiền tệ của Việt Nam cũng mang lại hiệu quả và dự báo

nền kinh tế sẽ tiếp tục ổn định và tăng trưởng.

Từ những yếu tố trên, Việt Thành đã gặp không ít khó khăn trong các

hoạt động sản xuất kinh doanh của mình vì nguồn vốn cho vay bị hạn chế

bởi chính sách thắt chặt tiền tệ, kiềm chế lạm phát của Chính phủ, làm các dự

án của công ty bị đình trệ.

2.2.1.2 Các yếu tố chính trị, chính phủ và pháp luật

Đây là yếu tố hết sức quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển.

Sự ổn định về chính trị là một thế mạnh tạo niềm tin cho việc đầu tư lâu dài tại

Việt Nam.

Ngày 17 tháng 06 năm 2011, Bộ Công thương đã ký quyết định số

2992/QĐ-BCT phê duyệt quy hoạch phát triển ngành nhựa Việt Nam đến năm

2020, tầm nhìn đến năm 2025, theo đó đầu tư trên 100.000 tỷ đồng để phát triển

ngành nhựa định hình theo chiều rộng và chiều sâu nhằm phục vụ nhu cầu ngày

càng lớn trong nước và xuất khẩu.

2.2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội

Sự phát triển nhanh chóng về mặt kinh tế, văn hóa, xã hội có ảnh hưởng

lớn đến thị hiếu sử dụng sản phẩm nhựa của khách hàng. Tính hấp dẫn sản phẩm

của người tiêu dùng không chỉ đơn thuần về mặt chất lượng mà còn về hình thức

màu sắc, kiểu dáng, mẫu mã, công dụng…Tuy nhiên, hình thức của sản phẩm

thích nghi với thị hiếu và tập quán của người tiêu dùng ở các địa phương khác

nhau thường là khác nhau. Với tính năng ưu việt của mình, sản phẩm nhựa có

thể thay thế được các loại sản phẩm làm bằng những chất liệu khác như gỗ,

nhôm,..các doanh nghiệp phải làm sao để sản phẩm nhựa thay thế và được người

tiêu dùng chấp nhận.

2.2.1.4 Môi trường tự nhiên

Yếu tố tự nhiên địa lý ảnh hưởng rất lớn đối với ngành công nghiệp nói

chung và ngành nhựa nói riêng. Liên tiếp xảy ra các đợt mưa bão, lũ lụt lớn làm

ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc sử dụng

quá mức các tài nguyên hóa thạch như dầu mỏ, than đá đã làm cạn kiệt các

nguồn tài nguyên này. Nguyên liệu chủ yếu của ngành nhựa là dầu mỏ nên sự

khan hiếm dầu mỏ đã ảnh hưởng không nhỏ đến sự phát triển ngành nhựa.

2.2.1.5 Môi trường công nghệ

Một trong những điểm nổi bật của toàn cầu hóa là sự đình hình của nền

kinh tế tri thức mà trọng tâm là sự phát triển của khoa học công nghệ và vai trò

của chúng trong đời sống. Nhận thức được điều này, Việt Thành luôn đầu tư và

cải tiến thiết bị máy móc trong những năm gần đây để sản xuất ra các sản phẩm

chất lượng tốt, khả năng cạnh tranh trên thị trường cao với đa dạng mẫu mã,

kích cỡ đáp ứng nhu cầu trên thị trường.

2.2.1.6 Ma trận EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp các nhà chiến lược tóm tắt và

đánh giá các thông tin kinh tế, văn hóa, xã hội, môi trường tự nhiên, chính trị,

luật pháp và công nghệ.

Dưới đây là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Việt Thành được

xây dựng trên cơ sở lấy ý kiến của các chuyên gia trong ngành, gồm có 12 yếu

tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Bảng 2.2: Ma trận EFE của Việt Thành[phụ lục 2]

STT

Các yếu tố bên ngoài

Phân loại

Mức độ quan trọng

Tiềm năng thị trường bao bì nhựa định hình lớn

Luật pháp, Chính trị ổn định Nguồn cung cấp nguyên vật liệu Tốc độ tăng trưởng kinh tế suy giảm Lãi suất cho vay trong nước biến động tăng Đối thủ cạnh tranh trong nước Thị hiếu người tiêu dùng Giảm thuế nhập khẩu nguyên liệu Chính sách phát triển ngành nhựa Sự phát triển khoa học-công nghệ Sự gia nhập ngành của các đối thủ mới Giá điện, xăng dầu tăng

4 3 2 2 2 2 2 3 4 3 2 2

Tổng cộng

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Điểm quan trọng 0.36 0.24 0.18 0.16 0.16 0.18 0.18 0.21 0.32 0.24 0.16 0.18 2.57

0.09 0.08 0.09 0.08 0.08 0.09 0.09 0.07 0.08 0.08 0.08 0.09 1.00

Nguồn: theo tác giả tính toán dựa trên phiếu lấy ý kiến chuyên gia

Nhận xét:

Ma trận được thiết lập trên các yếu tố của môi trường bên ngoài đối với

ảnh hưởng của Việt Thành. Các yếu tố được xếp theo mức độ quan trọng đối

với sự hoạt động của công ty. Với mức 4 là cơ hội nhiều nhất, 3 là cơ hội ít

nhất, 2 là đe dọa ít nhất và 1 là đe dọa nhiều nhất. Như vậy, với tổng số điểm

quan trọng là 2.57 trên mức trung bình là 0.07. Điều này cho thấy khả năng

phản ứng của công ty đối với môi trường chỉ ở mức trung bình trong việc thực

hiện các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội môi trường và tránh những mối

đe dọa từ bên ngoài như nguồn nguyên vật liệu, lãi suất cho vay tăng, tốc độ

tăng trưởng kinh tế suy giảm, giá điện và xăng dầu tăng. Bên cạnh đó, Việt

Thành cần lưu ý đến quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu xuất hiện thêm các đối

thủ tiềm ẩn của nước ngoài với năng lực quản trị và vốn cao sẽ là thách thức

cho công ty.

2.2.2. Môi trường vi mô

2.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh

Nền kinh tế phát triển, đời sống con người được cải thiện thì nhu cầu về

tính tiện lợi, thẩm mỹ được nâng lên. Cộng thêm vào đó nền công nghiệp phát

triển sẽ sử dụng nhiều loại bao bì nhựa. Vì vậy, nhu cầu về bao bì nhựa ngày

càng lớn nên đây là cơ hội cho các doanh nghiệp nhựa Việt Nam cũng như nước

ngoài cạnh tranh trên thị trường hiện tại. Đối thủ cạnh tranh chính của Việt

Thành là các công ty trong và ngoài nước. Cụ thể:

2.2.2.1.1: Đối thủ cạnh tranh về màng nhựa PP, PS & PET

Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung xem xét phân tích và so sánh

năng lực cạnh tranh của hai công ty cạnh tranh chính màng nhựa với Việt

Thành đó là Công ty TNHH TM & SX Nhựa Oai Hùng và Công ty TNHH TM

& SX Chấn Sinh.

-Công ty TNHH TM & SX Nhựa Oai Hùng

Chuyên sản xuất kinh doanh màng nhựa PS, PP và PET. Được thành lập

năm 1999, tại khu Công Nghiệp Tân Bình, TP. HCM, với trang thiếp bị hiện đại

của châu âu, sản phẩm có chất lượng và giá bán cao. Trước những năm 2005, số

nhà cung ứng màng nhựa còn rất hạn chế nên sản phẩm màng nhựa của Oai

Hùng cung cấp 55.8% thị phần. Tuy nhiên, từ năm 2005 đến nay, có nhiều nhà

cung cấp mới tham gia thị trường đã tác động đến giá bán và tính đa dạng của

sản phẩm nên thị phần bị giảm còn 20.5% thị phần. Hiện nay, màng nhựa của

Oai Hùng là một trong số đối thủ cạnh tranh với Việt Thành về màng nhựa.

-Công ty TNHH TM & SX Chấn Sinh

Thành lập vào năm 2000, tại Bình Chánh, TP. HCM. 100% vốn nước

ngoài chuyên sản xuất và kinh doanh màng nhựa PS, PP, PET theo công nghệ

Đài Loan. Tính ổn định của chất lượng sản phẩm cao và đa dạng loại màng. Do

có lợi thế về nguồn nguyên liệu nên giá bán cạnh tranh và sẵn sàng đáp ứng

nhanh chóng về thời gian giao hàng. Thị phần chiếm 43.2% vào trước năm 2005

và hiện nay chiếm 20.7% về thị trường màng.

Nguồn: số liệu điều tra thị trường của Việt thành năm 2011

Hình 2.3: Biểu đồ thị phần màng nhựa PP, PS & PET

Qua biểu đồ trên, Chấn Sinh đứng đầu thị phần về màng nhựa với tỉ lệ 20.7%, tiếp đến là Oai Hùng với 20.5%, Việt Thành đứng thứ ba và chiếm tỉ lệ là 17.9%, còn lại là các đối thủ khác chiếm tỉ lệ 40.9%.

Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh màng nhựa PP,PS&PET[phụ lục 3]

Oai Hùng

Chấn Sinh

Việt Thành

Các yếu tố môi trường

S T T

Phân loại

Điểm quan trọng

Mức độ quan trọng

0.09

0.36

0.09

0.36

0.08

0.16

0.21

1 Chất lượng sản phẩm Sự đa dạng về sản phẩm

0.07

0.08

0.07

0.24

0.21

0.24

3 Năng lực Marketing

0.08

0.09

0.18

0.27

0.32

4 Mẫu mã bao bì

0.08

0.09

0.16

0.18

5 Khả năng tài chính

0.09

0.27

0.18

6 Giá bán sản phẩm

0.09

0.08

0.24

0.21

7 Năng lực sản xuất

0.07

0.08

0.09

0.24

0.27

8 Nguồn nhân lực

0.09

0.08

0.16

0.18

0.09

0.18

0.16

9 Quản lý điều hành Thị phần doanh nghiệp

0.08

0.24

0.16

0.08

0.24

0.16

0.27

11 Tiềm năng thị trường Máy móc thiết bị hiện đại

0.09

0.08

0.24

Tổng cộng

1.00

2.74

2.75

2.58

1.00

Nguồn: theo tác giả tính toán dựa trên phiếu lấy ý kiến chuyên gia

Nhận xét:

Qua ma trận cạnh tranh về màng nhựa trên, chúng ta thấy thứ tự xếp hạn

đối thủ cạnh tranh như sau: Chấn Sinh xếp thứ nhất với tổng số điểm quan trọng

là 2.75, Oai Hùng xếp thứ hai với tổng số điểm quan trọng 2.74, Việt Thành

xếp thứ 3 với tổng số điểm quan trọng là 2.58. Từ xếp hạng trên chúng ta thấy

rằng Chấn Sinh là Công ty có năng lực cạnh tranh mạnh nhất. Năng lực cạnh

tranh về màng nhựa của Việt Thành chỉ ở mức trung bình. Ngoài sự đa dạng về

sản phẩm, năng lực Marketing, khả năng tài chính, giá bán sản phẩm,…xếp

hạng cao; còn lại các yếu tố về chất lượng sản phẩm, mẫu mã bao bì, nguồn

nhân lực & quản lý điều hành xếp hạng thấp. Do vậy, Việt Thành cần xây dụng

các chiến lược để khắc phục những điểm yếu và tiếp tục phát huy những điểm

mạnh của mình về lĩnh vực màng nhựa.

2.2.2.1.2: Đối thủ cạnh tranh về ly nhựa và nắp nhựa PP, PS&PET

Trong phần này, tác giả phân tích hai đối thủ chính của Việt Thành về

lĩnh lực ly và nắp nhựa. Công ty nhựa Tân Hiêp Hưng là đối thủ cạnh tranh thứ

nhất và Doanh Nghiệp SX-TM nhựa Phước Kim Long là đối thủ thứ hai.

Công ty nhựa Tân Hiệp Hưng:

Tân Hiệp Hưng được thành lập năm 1978 tại TP.HCM. Thời gian đầu,

Lĩnh vực sản xuất kinh doanh chủ yếu là màng nhựa PS, PP; ly và nắp nhựa PS,

PP có in và không in; khay nhựa PS, PP, PET theo công nghệ Đài Loan. Cho

đến nay, ngoài việc đầu tư thêm máy móc để tăng sản lượng sản phẩm, họ còn

đầu tư kinh doanh các sản phẩm khác như chậu nhựa dùng để trồng

hoa…muỗng, nĩa nhựa. Thị phần chủ yếu là trong nước với sản phẩm chủ lực là

ly nhựa.

Doanh Nghiệp SX-TM nhựa Phước Kim Long

Sản xuất đa dạng các mặt hàng về nhựa như màng, ly, khay, bao nylon,

ống hút. Tuy nhiên, sản phẩm chủ lực là các loại ly và nắp nhựa được sử dụng

trong ngành thực phẩm…Phước Kim Long thành lập vào năm 1995 tại Khu

Công Nghiệp Bù Đăng, Q.8, TP. HCM với công nghệ sản xuất của Trung Quốc,

sản phẩm có chất lượng trung bình và được bán với giá thấp nên chiếm lĩnh thị

trường ở các ngành hàng trung bình.

Nguồn: số liệu điều tra thị trường của Việt thành năm 2011

Hình 2.5: Biểu đồ thị phần ly và nắp nhựa PP, PS & PET

Qua biểu đồ về thị phần ly nhựa, chúng ta nhận thấy Tân Hiệp Hưng dẫn

đầu về thị phần với 19.1%, Việt Thành đứng thứ hai với thị phần chiếm 17.4%

và đứng thứ ba là Phước Kim Long với 16.9%, còn lại là các đối thủ khác.

Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ly và nắp nhựa PP, PS&PET

[phụ lục 3]

Tân Hiệp Hưng

Phước Kim Long

Việt Thành

ST T

Các yếu tố môi trường

Phân loại

Điểm quan trọng

Mức độ quan trọng

0.08

4.00

0.32

0.09

0.18

0.08

0.16

0.08

4.00

0.32

0.08

0.24

0.08

0.24

Chất lượng sản phẩm Sự đa dạng về sản phẩm Năng lực Marketing 3 4 Mẫu mã bao bì

0.08 0.09

2.00 3.00

0.16 0.27

0.08 0.09

0.24 0.18

0.08 0.09

3 2

3 3

0.24 0.27

0.09

3.00

0.27

0.09

0.27

0.09

0.27

0.08

3.00

0.24

0.08

0.32

0.08

0.24

Khả năng tài chính Giá bán sản phẩm Năng lực sản xuất

0.09 0.08

3.00 2.00

0.27 0.16

0.09 0.08

0.27 0.24

0.09 0.08

3 3

3 2

0.27 0.16

0.09

2.00

0.18

0.09

0.18

0.09

0.18

0.08

3.00

0.24

0.08

0.24

0.08

0.24

0.08

3.00

0.24

0.08

0.16

0.08

0.24

7 8 Nguồn nhân lực Quản lý điều hành Thị phần doanh nghiệp Tiềm năng thị trường Máy móc thiết bị hiện đại

3.00

Tổng cộng

0.24 2.75

12 0.24 2.91

0.08 1.00

0.14 2.66

0.07 1.00

0.08 1.00 Nguồn: theo tác giả tính toán dựa trên phiếu lấy ý kiến chuyên gia

Nhận xét:

Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh về ly và nắp nhựa trên, chúng

ta nhận thấy rằng Tân Hiệp Hưng có khả năng cạnh tranh cao nhất với số điểm

là 2.91, Việt Thành xếp thứ hai với số điểm quan trọng là 2.75, kế đến là công

ty Phước Kim Long với số điểm 2.66. Do đó, định hướng phát triển của Việt

Thành là hoàn thiện và khắc phục các điểm yếu của mình về nguồn nhân lực và

năng lực điều hành, đồng thời phải củng cố và phát huy những thế mạnh.

2.2.2.1.3: Đối thủ cạnh tranh về khay nhựa PP, PS &PET

Công ty TNHH SX-TM-DV nhựa Thịnh Khang:

Tọa lạc tại số 14-16, đường số 3, Khu công nghiệp Tân Tạo, Quận

Bình Tân, Thành phố Hồ Chí Minh, Thịnh Khang là một trong những nhà

sản xuất chuyên về các sản phẩm khay nhựa định hình.

Được thành lập vào năm 1999, 100% vốn và công nghệ của Đài Loan, các

sản phẩm của công ty đã và đang được thị trường trong cũng như ngoài

nước đặc biệt quan tâm và tiêu thụ mạnh mẽ như: các sản phẩm khay nhựa

dùng trong ngành hải sản, văn phòng phẩm, hóa mỹ phẩm, khay cơm, khay

đựng thức ăn nhanh, khay đựng linh kiện điện tử. Ở lĩnh vực này, Thịnh

Khang là một trong số các đối thủ cạnh tranh lớn do trình độ công nghệ cao

và chi phí về nguyên vật liệu thấp.

Công ty TNHH Bao Bì Nhựa Tân Đạt Việt

Thành lập vào năm 1995, được trang bị toàn bộ công nghệ sản xuất

của Đài Loan, chuyên gia công sản xuất các loại bao bì nhựa định hình chân

không. Sản phẩm chủ lực là khay định hình phục vụ trong ngành điện tử,

thủy sản và bánh kẹo với chất lượng đồng đều.

Nguồn: số liệu điều tra thị trường của Việt thành năm 2011

Hình 2.7: Biểu đồ thị phần khay nhựa PP, PS, PET

Qua biểu đồ trên, chúng ta nhận thấy có nhiều đối thủ cạnh tranh vì các

đối thủ khác chiếm 63.4% thị phần; 46.6% thị phần còn lại là của Thịnh Khang,

Tân Đạt Việt và Việt Thành, trong đó Thịnh Khang đứng đầu với thị phần là

14.5%, Tân Đạt Việt đứng thứ 2 với thị phần là 12.8% và Việt Thành đứng thứ

ba với thị phần là 9.3%.

Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh khay nhựa PP, PS&PET[phụ lục 3]

Tân Đạt Việt

Thịnh Khang

Việt Thành

STT

Các yếu tố môi trường

Phân loại

Điểm quan trọng

Mức độ quan trọng

0.09

0.36

0.09

0.27

0.09

0.18

0.08

0.16

0.09

0.36

0.07

0.21

0.08

0.24

0.08

0.24

0.08

0.24

0.09

0.36

0.09

0.27

0.09

0.27

0.09

0.27

0.08

0.24

0.09

0.27

0.08

0.24

0.08

0.32

0.08

0.24

0.09

0.18

0.09

0.18

0.09

0.27

0.08

0.24

0.08

0.16

0.08

0.16

0.08

0.24

0.08

0.24

0.09

0.18

0.08

0.16

0.08

0.24

0.08

0.24

0.08

0.16

0.08

0.24

0.08

0.16

Chất lượng sản phẩm Sự đa dạng về sản phẩm Năng lực Marketing Mẫu mã bao bì Khả năng tài chính Giá bán sản phẩm Năng lực sản xuất Nguồn nhân lực Quản lý điều hành Thị phần doanh nghiệp Tiềm năng thị trường Máy móc thiết bị hiện đại

Tổng cộng

12 0.24 3.00

0.08 1.00

0.24 2.66

0.24 2.85 Nguồn: theo tác giả tính toán dựa trên phiếu lấy ý kiến chuyên gia

Nhận xét:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh về khay nhựa được thiết lập bỡi 12 tiêu

chí theo mức độ quan trọng của yếu tố đối với lĩnh vực khay nhựa và đánh

giá phân loại giữa Việt Thành và hai đối thủ cạnh tranh là Thịnh Khang và

Tân Đạt Việt.

Qua phân tích ma trận trên có thể xếp hạng đối thủ cạnh tranh như

sau: Thịnh Khang đứng vị trí dẫn đầu, thứ hai là Tân Đạt Việt và cuối cùng

là Việt Thành. Tổng số điểm quan trọng của Thịnh Khang là 3.00, cho thấy

đây là đối thủ cạnh tranh mạnh. Tuy Tân Đạt Việt xếp thứ 2 với số điểm

quan trọng là 2.85 nhưng đây là đối thủ rất đáng lo ngại trong tương lai.

Việt Thành đứng thứ ba trong các đối thủ trên với số điểm 2.66. Vì vậy,

Việt Thành cần nhanh chóng khắc phục các điểm yếu của mình về chất

lượng sản phẩm, nguồn nhân lực, quản lý điều hành và trang thiết bị máy

móc, đồng thời cũng hạn chế những mạnh của đối thủ.

2.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Thị trường về nhựa định hình là một thị trường hấp dẫn đầy tìm năng.

Ngoài các công ty kể trên tham gia chiếm lĩnh thị trường, còn có một số đối

thủ mới gia nhập từ trong nước và quốc tế. Các đối thủ trong nước chủ yếu

là các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nhỏ và tiếp tục đầu tư máy móc để

mở rộng, điển hình nhự nhựa Tiến Thành, nhự Cường Thịnh, … và các

doanh nghiệp ngành nhựa không thuộc lĩnh vực nhựa đình hình đã đầu tư

thiết bị để tham gia thị trường nhựa định hình mà điển hình là nhựa Đại

Đồng Tiến… Mặt khác các doanh nghiệp nước ngoài đang đầu tư xây dựng

lĩnh vực nhựa định hình như công ty EPE của Nhật bản đầu tư. Tuy thị

trường ngành nhựa định hình còn rộng nhưng tình hình kinh tế đang trong

giai đoạn khó khăn, các doanh nghiệp hiện có đã cạnh tranh khốc liệt với

nhau trên thị trường, do đó khi xuất hiện thêm nhiều đối thủ mới sẽ làm cho

ngành nhựa cạnh tranh càng khốc liệt hơn.

2.2.2.3. Nhà cung cấp

2.2.2.2.1. Nhà cung cấp thiết bị máy móc

Khoảng 30% máy móc Việt Thành được nhập từ các nước Châu Âu như

Đức, Ý, Hà Lan; 60% đầu tư từ Châu Á như Đài Loan, Trung Quốc. 10% là mua

và lắp ráp tại Việt Nam. Việc đa dạng nguồn mua máy móc là lợi thế về làm chủ

được thiết bị công nghệ và phân tầng chất lượng sản phẩm.

2.2.2.2.2. Nhà cung cấp nguyên vật liệu

Hiện tại Việt Thành đang sử dụng chủ yếu 80% là nguyên liệu nhập khẩu

từ các công ty Basf, Dow, Total, Formosa… còn lại là mua trong nước của nhà

máy nhựa Dung Quốc và các công ty thương mại. Phụ thuộc phần lớn vào nhập

khẩu nên khả năng biến động giá cao do biến động tỉ giá và sự phát triển hay suy

thoái nền kinh tế toàn cầu. Do vậy, Việt Thành hàng năm đều lên kế hoạch dự

trù cho sự biến động của giá nguyên liệu nhằm chủ động hơn trong việc đề ra

mục tiêu kinh doanh của mình.

2.2.2.4. Khách hàng

Khách hàng của Việt Thành bao gồm các nhà sản xuất hoặc kinh doanh

về màng, ly, khay nhựa. Một số khách hàng lớn của Việt Thành trong những

năm qua: Unilever Việt Nam, Nestl’s Việt Nam, Fresh Capina(Dutch lady), LG

comestics Việt Nam, Nidec Sankyo, Estec Vina, Kinh đô, kido’s, Masan food,

Acecook Việt Nam, Vifon, Cầu tre, Trung Nguyên, Metro, Lotteria, KFC,

Jollibee,…..do áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt nên Việt Thành phải đa dạng

và nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ mới có thể thỏa mãn nhu cầu

của khách hàng.

2.2.2.5. Khả năng thay thế các nguyên liệu khác

Bao bì nhựa định hình đang từng bước phát triển do tính tiện lợi và giá cả

của sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường. Tuy nhiên, hiện nay đa số bao bì

nhựa không tự phân hủy nên gây ô nhiễm môi trường làm hạn chế sự phát triển

của ngành nhựa trong tương lai và có nguy cơ thay thế bằng giấy của các sản

phẩm như ly nhựa và khay nhựa. Do vậy, trong tương lai gần ngành bao bì nhựa

phải tập trung nghiên cứu bao bì có thể tự phân hủy để tiếp tục phát triển trong

tương lai.

2.3 Môi trường nội bộ của Công ty theo quan điểm FREDR. DAVID

2.3.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là tài sản vô cùng quý báu đối với mỗi doanh

nghiệp. Tình hình nguồn nhân lực của Việt Thành như sau:

Bảng 2.9: Bảng cơ cấu và trình độ lao động năm 2011 của Việt Thành

DIỄN GIẢI

Số lượng

Cơ cấu(%)

STT

218 124 94 218 42 176

100 56,88 43,12 100 19,27 80,73

1 Tổng số Nam Nữ 2 Tính chất sử dụng Gián tiếp Trực tiếp 3 Trình độ

Sau đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Phổ Thông

218 4 21 6 12 175

100 1,8 9,6 2,7 5,5 80.4

Nguồn: phòng nguồn nhân lực của Việt Thành

Nhận xét: Việt Thành hiện có 218 người. Trong đó, có 124 nam,

chiếm tỷ lệ 56,88% và 94 nữ, chiếm tỷ lệ 43,12%; lao động gián tiếp là 42

người, chiếm 19,27% và lao động trực tiếp là 176 người, chiếm 80,73%.

Lao động nữ chủ yếu làm việc ở văn phòng và bộ phận đóng gói thành

phẩm. Lao động nam làm việc chính ở bộ phận kỹ thuật và vận hành máy.

Về trình độ học vấn, theo số liệu trên thì trình độ sau đại học là ít,

chiếm 1,8%. Trình độ đại học, cao đẳng chiếm 12,3%, lực lượng lao động

này tập trung chủ yếu ở khối văn phòng. Trình độ trung cấp đa số làm ở bộ

phận vận hành trực tiếp máy móc sản xuất và chiếm tỷ lệ 5,5%. Còn lại

80.4% là lao động phổ thông, chủ yếu ở bộ phận đóng gói, phụ máy và

luân chuyển hàng bán thành phẩm, thành phẩm trong công ty. Đồng thời

thuê thêm lao động thời vụ bên ngoài khi có những đơn hàng lớn phát sinh.

Phải nhìn nhận một thực tế là chất lượng lao động hiện nay trong

công ty chỉ ở mức trung bình, chưa cao. Do vậy, công ty từng bước thực

hiện các khóa đào tạo ngắn, trung và dài hạn cho các bộ phận chủ chốt ở

các phòng ban và đồng thời liên tục đào tạo tại chỗ cho các lao động vận

hành máy. Đây là bước chuẩn bị tốt cho thế hệ quản lý sau này.

Mức lương hiện tại của công ty cũng nằm ở mức trung bình và thấp

so với các doanh nghiệp khác nên gặp một số khó khăn nhất định trong

việc giữ chân người lao động. Do đó, bên cạnh mức lương, công ty cần chú

trọng đến các yếu tố khác như chế độ làm việc, mức độ trợ cấp, môi trường

làm việc và có chế độ khen thưởng cho những lao động làm việc hiệu quả.

2.3.2 Hoạt động Marketing & bán hàng

2.3.2.1 Marketing

Hoạt động Marketing công ty đóng vai trò rất quan trọng, nó quyết định

sự tồn tại và phát triển của công ty. Marketing luôn nhận được sự quan tâm

nhiều và có một vị trí quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty.

Nghiên cứu thị trường

Công ty tổ chức thực hiện việc nghiên cứu thị trường đối với các sản

phẩm đang cung cấp và các sản phẩm mới bằng các thiết kế bảng câu hỏi. Đối

tượng là các khách hàng đang mua sản phẩm, khách hàng tiềm năng và các

chuyên gia trong ngành. Việc nghiên cứu này để đánh giá về sự tồn tại của các

dòng sản phẩm đang bán như màng nhựa, ly&nắp nhựa, khay nhựa và tìm cơ

hội để phát triển sản phẩm mới trong tương lai như dòng sản phẩm ly nhựa

PET cao cấp phục vụ trong nước và xuất khẩu, ly nhựa được bao bọc một lớp

giấy bên ngoài…

Thị trường mục tiêu

Hiện nay thị trường mục tiêu chủ yếu cho các dòng sản phẩm là thị

trường trong nước , khách hàng mục tiêu là các công ty sản xuất kinh doanh về

lĩnh vực thực phẩm, hóa mỹ phẩm, văn phòng phẩm , công nghiệp điện tử.

Chính sách sản phẩm:

Công ty có 3 dòng sản phẩm chính là màng, ly&nắp và khay nhựa. Đối

với mỗi dòng sản phẩm, công ty có những chính sách như sau:

 Đối với sản phẩm màng nhựa: sản phẩm chủ lực là màng nhựa PS và

PET dùng trong ngành định hình ly và khay nhựa. Sản phẩm màng đa

dạng về độ dày và bề rộng với chất lượng trung bình. Trong tương lai, sẽ

đầu tư thêm máy móc mới để nâng cao chất lượng sản và có thể cạnh

tranh với các đối thủ lớn.

 Sản phẩm về ly&nắp nhựa: đa dạng về chất liệu như PP, PS& PET và

đa dạng về kích thước ly, ngoài ra ở phần thân ly của các loại sản phẩm

này có thể được in bằng công nghệ offset theo nhu cầu khách hàng với

chất lượng cao. Dòng sản phẩm này là thế mạnh của công ty trong

những năm qua.

 Đối với sản phẩm về khay nhựa: với thế mạnh là khay với chất liệu PS

và PET, còn chất lượng khay nhựa PP ở mức thấp. Mặt hàng này chủ

yếu là sản xuất theo nhu cầu khách hàng và có sự cải tiến chất lượng sản

phẩm liên tục.

Chính sách giá

Trước khi tung sản phẩm mới ra thị trường, định giá bán cho sản phẩm

là rất quan trọng. Giá sản phẩm sẽ giúp định vị được đối tượng khách hàng mục

tiêu, tạo lợi thế cạnh tranh và đảm bảo mức lợi nhuận hợp lý cho công ty.

Hiện tại công ty định giá bán cho các dòng sản phẩm là khác nhau dựa

vào nhu cầu trên thị trường:

 Dòng sản phẩm màng nhựa: công ty áp dụng giá bán bằng hoặc

thấp hơn đối thủ cạnh tranh do chất lượng sản phẩm chỉ ở mức

trung bình.

 Định giá bằng hoặc cao hơn đối với các loại sản phẩm về ly &

nắp nhựa, đặc biệt là các loại ly nhựa cao cấp có in thì giá luôn

cao hơn đối thủ do chất lượng sản phẩm cao và mẫu mã in đẹp.

 Đối với dòng sản phẩm về khay nhựa, việc định giá căn cứ vào

độ phức của mẫu mã sản phẩm. Tuy nhiên, nhìn chung công ty

định giá cho loại sản phẩm này là bằng hoặc thấp hơn đối thủ.

Chính sách về phân phối

Do khách hàng của công ty chủ yếu là công ty nên thực hiện giao hàng

đến kho của khách hàng mà không thông qua trung gian phân phối. Đối với các

loại sản phẩm ly và khay nhựa dùng một lần và bán cho bất kỳ người tiêu dùng

nào thì công ty phân phối qua hệ thống kênh phân phối cấp 1 nhằm tăng tính

tiện lợi đến người tiêu dùng.

Chính sách chiêu thị Công ty chưa tham gia quảng cáo trên truyền hình, mà chỉ đăng trên tạp

chí về ngành nhựa, doanh nhân, … với số lần rất khiêm tốn. Triển khai bán các

loại sản phẩm về ly và khay nhựa qua các hệ thống như Metro, Coopmart, Big

C,…để quảng cáo đến người tiêu dùng về các sản phẩm của công ty. Bên cạnh

đó, công ty có đội ngũ bán hàng thường xuyên liên lạc với khách hàng tiềm

năng để chào hàng trực tiếp.

2.3.2.2 Bán hàng

Doanh thu bán hàng của Việt Thành không ngừng tăng từ 97,150 triệu

đồng của năm 2009 đến 129,157 của năm 2011. Đến nay, Việt Thành đã mở

rộng thị trường trong cả nước, xuất khẩu qua Campuchia và đang tiếp tục mở

rộng thị trường xuất khẩu chủ yếu về các mặt hàng ly&nắp nhựa và khay nhựa.

ĐVT: triệu đồng

Bảng 2.10: Bảng kết quả hoạt động sản kinh doanh

CHÆ TIEÂU

2009

2010

2011

STT

Doanh thu

115,063

129,157

97,150

1 2

70,920 13,214

82,845 16,535

94,724 16,829

3 4

Giaù voán haøng baùn Toång lôïi nhuaän keá toaùn tröôùc thueá Thuế thu nhập doanh nghieäp phaûi noäp Lôïi nhuaän sau thueá

3,304 9,911

4,134 11,401

4,207 12,622

Nguồn: Phòng kế toán của Việt Thành

ĐVT: Triệu đồng

Nguồn: Phòng kế toán của Việt Thành

Hình 2.11: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận sau thuế từ năm 2009-2011

Nguồn: Phòng kế toán Việt Thành

Hình 2.12: Biểu đồ tỉ lệ doanh thu giữa các nhóm hàng năm 2009-2011

Nhận xét:

Qua bảng 2.11, chúng ta thấy doanh thu tăng dần qua các năm: năm 2010

tăng lên so với 2009 là 18%; năm 2011 tăng lên so với năm 2010 là 12%. Trong

tình hình kinh tế thế giới nói chung và Việt nam nói riêng đang giai đoạn khó

khăn từ năm 2009-2011 nhưng Việt Thành vẫn đứng vững và có tăng trưởng.

Tuy nhiên, so sánh với giữa doanh thu và lợi nhuận sau thuế của hai năm 2010

và 2011 ta thấy mặc dù doanh thu tăng 12% nhưng lợi nhuận chỉ tăng 2%. Điều

này cho thấy Việt Thành cần phải có những chiến lược phát triển mới để tồn tại

và tiếp tục phát triển.

Qua bảng 2.13, cho chúng ta về cơ cấu giữa các nhóm mặt hàng và tốc

độ phát triển của chúng. Mặt hàng ly & nắp nhựa chiếm tỉ lệ cao nhất và tăng

đều từ năm 2009-2011, xếp thứ hai mặt hàng khay nhựa , màng nhựa xếp thứ

ba, cuối cùng là các hoạt động thương mại khác. Trong đó, chúng ta cũng thấy

rằng hai mặt hàng màng nhựa và khay nhựa không có sự phát triển nhiều qua ba

năm từ 2009-2011.

2.3.3 Tài chính

Bảng 2.13: các chỉ số tài chính của Việt Thành năm 2009-2011

Chỉ số tài chính

2009

2010

2011

42.6 57.4 39.7 60.3

40.7 59.3 38.9 61.1

44.8 55.2 40.2 59.8

5.8 4.5 0.7

5.3 4.3 0.8

6.4 5.1 0.9

1. Cơ cấu tài sản và nguồn vốn Tài sản cố định/Tổng tài sản (%) Tài sản lưu động/Tổng tài sản (%) Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn (%) Nguồn vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn (%) 2. Khả năng thanh toán Khả năng thanh toán hiện hành (lần) Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn (lần) Khả năng thanh toán nhanh (lần) 3. Tỷ suất sinh lời Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Doanh thu (%) Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản (%) Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu (%)

10.35 11.1 13.4

9.79 11.7 13.2

9.38 10.8 12.8

Nguồn: phòng kế toán của Việt Thành

Nhận xét:

Các chỉ số tài chính nhằm đánh giá khả năng tài chính của Việt Thành

như cơ cấu tài sản, cơ cấu vốn, khả năng thanh toán, tỉ suất lợi nhuận đều khả

quan, đây là điểm mạnh của Việt Thành.

Cơ cấu tài sản: tỉ lệ tài sản cố định/ tổng tài sản có xu hướng tăng, từ

năm 2009 là 40.7% tăng lên 42.6% vào năm 2010 và tiếp tục tăng 44.8% vào

năm 2011 do công ty nhập thêm máy móc để mở rộng sản xuất. Trong khi đó tỉ

lệ tài sản lưu động/ tổng tài sản có xu giảm qua các năm.

Cơ cấu nguồn vốn: tỉ lệ nợ phải trả/tổng nguồn vốn tăng dần, Năm

2009 là 38.9% tăng lên 39.7% năm 2010 và 40.2% vào năm 2011. Trong khi

đó tỉ lệ nguồn vốn chủ sở hữu/tổng nguồn vốn giảm từ 61.1% năm 2009 xuống

60.3% năm 2010 và 59.8% năm 2011.

Khả năng thanh toán:

Khả năng thanh toán hiện hành từ năm 2009-2011 dao động từ 5-6 lần.

Điều này cho thấy khả năng tài chính của Việt Thành đảm bảo tỉ lệ an toàn

trong khả năng thanh toán.

Khả năng thanh toán nhanh có biến động nhỏ qua các năm, dao động từ

0.8 đến 0.9 lần.

Tỷ suất lợi nhuận:

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu năm 2009 là 9.79%, năm 2010

tăng lên 10.35% và năm 2011 giảm xuống 9.38%. Như vậy, lợi nhuận của công

ty ở mức trung bình và có biến động năm 2011 là do nền kinh tế suy giảm và

một số chi phí khác tăng lên.

2.3.4 Nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển nhằm tạo lợi thế và duy trì vị thế cạnh tranh

trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm,

cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Hiện tại, công ty chưa có bộ phận

nghiên cứu và phát triển sản phẩm mà chủ yếu sản phẩm mới do đề xuất của

khách hàng và từ nghiên cứu thị trường của phòng kinh doanh.

2.3.5 Sản xuất và tác nghiệp

Công ty tổ chức sản xuất theo khu vực, bao gồm: khu sản xuất màng

nhựa, khu vực sản xuất ly&nắp nhựa, khu vực sản xuất khay nhựa và khu vực

in offset trên ly nhựa. Đầu vào của màng nhựa là nguyên liệu và phụ gia ; màng

nhựa là đầu vào của ly và khay nhựa. Công ty có kế hoạch nhập nguyên liệu

tồn kho theo dự kiến sản lượng bán hàng từng quý và kế hoạch sản xuất tồn

kho sản phẩm để đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, do trong

mỗi dòng sản phẩm có rất nhiều loại nên việc sắp xếp kế hoạch sản xuất đang

còn bị động, thêm vào đó là máy móc còn hư hỏng trong quá trình sản xuất

cũng góp phần làm thay đổi thường xuyên kế hoạch sản xuất.

2.3.6 Trình độ công nghệ

Trong những năm qua, công ty luôn thực hiện việc đổi mới công nghệ,

từ đầu tư trang thiết bị máy đến thay đổi dần phương pháp bán tự động để tạo ra

sản phẩm bằng phương pháp sản xuất theo công nghệ tự động. Tuy nhiên, các

công nghệ này chủ yếu nhập từ Đài Loan và trung Quốc với mức trung bình

nên sản phẩm làm ra chưa đạt chất lượng cao nhất.

2.3.7 Hoạt động quản trị

Có nhiều thay đổi theo thời gian, về cơ bản giữa các bộ phận đã có sự

thống nhất, thể hiện qua kết quả kinh doanh tăng trưởng trong những năm qua.

Tuy nhiên, công ty cần phải thay đổi hơn nữa về nhiệm vụ và trách nhiệm cụ

thể của từng phòng ban để công việc các bộ phận không có sự chồng chéo lên

nhau và ngày càng phối hợp chặt chẽ trong các công việc được giao để cùng

nhau đạt được mục tiêu của công ty.

2.4 Môi trường nội bộ của Công ty theo quan điểm MICHAEL E. PORTER

2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE)

Bảng 2.14: Ma trận IFE của Việt Thành [phụ lục 4]

STT Các yếu tố bên trong

Phân loại

Mức độ quan trọng

Điểm quan trọng

2 3 4 2 3 3 2 3 2 4 3 2

Nguồn nhân lực dồi dào, trình độ cao Cơ sở vật chất và thiết bị máy móc hiện đại Năng lực sản xuất Năng lực quản trị Sản phẩm đa dạng Thương hiệu của công ty Chất lượng sản phẩm Hoạt động Marketing Thu nhập của người lao động Năng lực tài chính Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Đào tạo và huấn luyện

Tổng cộng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

0.09 0.08 0.08 0.08 0.07 0.09 0.09 0.08 0.09 0.09 0.09 0.07 1.00

0.18 0.24 0.32 0.16 0.21 0.27 0.18 0.24 0.18 0.36 0.27 0.14 2.61

Nguồn: theo tác giả tính toán dựa trên phiếu lấy ý kiến chuyên gia

Nhận xét:

Ma trận được thiết lập trên các yếu tố bên trong của Việt Thành. Các yếu

tố được xếp mức độ quan trọng đối với hoạt động của công ty. Phân loại từ các

yếu tố điểm nhiều nhất (1 điểm), điểm yếu ít nhất (2 điểm), điểm mạnh ít nhất

(3 điểm) & điểm mạnh nhiều nhất (4 điểm).

Qua ma trận IFE, kết quả cho thấy tổng số điểm quan trọng là là 2.61

trên mức trung bình 1.1 điểm. Điều này cho thấy các yếu tố nội bộ của công ty

nhìn chung là chưa thực sự mạnh. Các điểm mạnh của công ty chủ yếu về năng

lực sản xuất, sự đa dạng của sản phẩm, thương hiệu công ty, hoạt động

Marketing, năng lực tài chính, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, những điểm

yếu là nguồn nhân lực, năng lực quản trị, chất lượng sản phẩm, đào tạo và huấn

luyện.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Nội dung chương 2 khái quát cho chúng ta thấy về môi trường kinh

doanh về lĩnh vực màng, ly&nắp và khay nhựa có nhiều cơ hội như tiềm năng

thị trường còn rộng và có chính sách phát triển bao bì ngành nhựa trong tương

lại, nhưng bên cạnh đó cũng có nhiều khó khăn như nguy cơ cạnh tranh gay gắt

của đối thủ hiện tại và tiềm ẩn, điện nước xăng dầu liên tục tăng…

Qua việc phân tích môi trường kinh doanh nội bộ của Việt Thành, chúng

ta thấy công ty năng lực cạnh tranh ở mức trung bình về màng, khay nhựa và

xếp sau các đối thủ như Oai Hùng, Chấn Sinh (màng nhựa), Thịnh Khang, Tân

Đạt Việt (khay nhựa), riêng đối với lĩnh vực ly và nắp nhựa thì có khả năng

cạnh tranh.

Trong thời gian đến năm 2020, dựa trên cơ sở phân tích môi trường kinh

doanh, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa; Việt Thành cần xây

dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp với qui mô và sự phát triển ở hiện tại

cũng như trong tương lai.

CHƯƠNG 3

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY

TNHH SX&TM VIỆT THÀNH ĐẾN NĂM 2020

3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020

Để xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Việt Thành đến năm 2020,

ngoài việc dựa vào nội lực và định hướng phát triển của công ty, Việt Thành

còn phải căn cứ vào các yếu tố môi trường bên ngoài, đó là chiến lược phát

triển kinh tế của quốc gia, các chính sách về phát triển ngành nhựa nói chung và

ngành nhựa bao bì định hình nói riêng đến năm 2020. Ngoài ra, cũng cần căn cứ

vào dự báo nhu cầu về bao bì nhựa định hình tại Việt Nam và thế giới đến năm

2020. Năm 2010, nhà máy nhựa polypropylene Dung Quốc đi vào hoạt động

góp phần ổn định nguồn nguyên vật liệu cho ngành nhựa trong nước. Nhằm

phát triển ngành nhựa trong nước, ngày 17 tháng 6 năm 2011, Bộ Công Thương

có quyết định 2992/QĐ-BCT về quy hoạch phát triển ngành nhựa Việt Nam đến

năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025, trong đó mục tiêu cụ thể của ngành nhựa: “

Sản lượng các sản phẩm ngành nhựa đến năm 2020 đạt 12.5 triệu tấn, kim

ngạch xuất khẩu đạt 4.3 tỷ USD, tốc độ tăng trưởng là 14.8%....”

3.2 Sứ mạng và mục tiêu của Việt Thành đến năm 2020

3.2.1 Sứ mạng

 Cung ứng cho thị trường các sản phẩm ngày càng đa dạng về chủng loại,

hoàn thiện về chất lượng

 Thiết kế mới, thay đổi mẫu mã nhanh chóng để đáp ứng nhu cầu thị hiếu

ngày càng cao của khách hàng

 Nâng cao giá trị của công ty trong dài hạn

 Tạo môi trường làm việc tốt và mức thu nhập tương xứng cho người lao

động

 Có trách nhiệm với cộng đồng xã hội

3.2.2 Mục tiêu

 Dẫn đầu thị trường về mặt hàng ly và nắp nhựa và vươn lên vị trí thứ

hai về hai mặt hàng là màng nhựa và khay nhựa

 Mở rộng qui mô sản xuất, nâng công suất lên 26.750 tấn sản phẩm/năm

 Doanh thu năm 2020 đạt 1.780.500 triệu đồng

 Xuất khẩu sản phẩm ly, nắp và khay nhựa sang thị trường châu Á, châu

Âu và Châu Mỹ

 Sản xuất và cung ứng ly giấy có sử dụng nắp nhựa ra thị trường trong

nước

3.3 Xây dựng ma trận SWOT

Từ các ma trận EEF, ma trận cạnh tranh, ma trận IFE theo đánh giá từ

các chuyên gia trong ngành, chúng ta sẽ chọn ra được những điểm mạnh, điểm

yếu, cơ hội và nguy cơ của Việt Thành. Đây chính là cơ sở để xây dựng ma trận

SWOT cho Việt Thành và thông qua các kết hợp điểm mạnh (S) với các cơ hội

(O), các nguy cơ (T) để hình thành nên các chiến lược kinh doanh nhóm SO,

ST; kết hợp giữa điểm yếu (W) của doanh nghiệp với cơ hội (O), các nguy cơ

(T) để hình thành nên các chiến lược kinh doanh nhóm WO và WT.

Trong đó:

-Chiến lược SO nhằm theo đuổi những cơ hội phù hợp với các điểm mạnh của

công ty

-Chiến lược WO nhằm khắc phục các điểm yếu để theo đuổi và nắm bắt cơ hội

-Chiến lược ST xác định những cách thức mà công ty có thể sử dụng điểm

mạnh của mình để giảm khả năng bị thiệt hại vì các nguy cơ từ bên ngoài.

-Chiến lược WT nhằm xác định hình thành một kế hoạch phòng thủ để ngăn

không cho các điểm yếu của chính công ty làm cho nó trở nên dễ bị tổn thương

trước nguy cơ từ bên ngoài.

-Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa,

chứ không quyết định chiến lược nào tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược

phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để

thực hiện.

Các chiến lược kinh doanh phải được xây dựng với mục đích làm sao phải phù

hợp với điều kiện thực tế của công ty, từ đó giúp Việt Thành đi đúng định

hướng, thực hiện được các sứ mạng và đạt được các mục tiêu đề ra của Việt

Thành đến năm 2020.

Bảng 3.1 Ma trận SWOT

*Các cơ hội (O)

*Các đe dọa(T)

1-Tiềm năng thị trường bao bì

1-Nguồn cung cấp nguyên vật liệu

nhựa định hình lớn

2- Tốc độ tăng trưởng kinh tế suy

2-Luật pháp, Chính trị ổn định

giảm

3-Giảm thuế nhập khẩu nguyên

3- Lãi suất cho vay trong nước biến

MA TRẬN

liệu

động tăng

4- Chính sách phát triển ngành

4- Đối thủ cạnh tranh trong nước

SWOT

nhựa

5- Thị hiếu người tiêu dùng

5-Sự phát triển khoa học-công

6- Sự gia nhập ngành của các đối

nghệ

thủ mới

7- Giá điện, xăng dầu tăng

*Các điểm mạnh (S)

*Kết hợp SO

*Kết hợp ST

1- Cơ sở vật chất và thiết bị máy

1-Chiến lược phát triển sản

1-Chiến lược cạnh tranh bằng khác

móc hiện đại

phẩm theo hướng đa dạng hóa

biệt hóa sản phẩm

2- Năng lực sản xuất

sản phẩm

-S1,S2, S6, O2, O4, O5,O6

3- Sản phẩm đa dạng

-S1, S2, S3, S4, O1,O4, O5

2-Chiến lược tập trung vào phân

4- Thương hiệu của công ty

2-Chiến lược phát triển thị

khúc thị trường

5- Hoạt động Marketing

trường

-S1, S2, S3, S4,S7, O4, O5, O6

6-Nghiên cứu và phát triển sản

-S1, S2, S4, O1, O2, O4

phẩm mới

7- Năng lực tài chính

*Các điểm yếu (W)

*Kết hợp WO

*Kết hợp WT

1-Nguồn nhân lực dồi dào, trình

1-Chiến lược phát triển sản

1-Chiến lược kết hợp về phía sau

độ cao

phẩm

-W1, W2, W3, O2, O3, O4, O6

2- Năng lực quản trị

-W1, W2,W4, W6, O1, O4, O5

2-Chiến lược kết hợp theo chiều

3- Chất lượng sản phẩm

2-Chiến lược kết hợp về phía

ngang

4- Thu nhập của người lao động

-W2, W3,W5, O4, O5, O6

5-Đào tạo và huấn luyện

-W3, W5, O1,O4, O5

Qua bảng 3.1, Việt Thành có 7 điểm mạnh (S), 5 điểm yếu (W), cho thấy

nội lực của Việt Thành chỉ trên mức trung bình, chưa thực sự mạnh. Về các yếu

tố bên ngoài, có 5 yếu tố cơ hội (O) và 7 yếu tố nguy cơ (T), cho thấy nguy cơ

rất nhiều so với cơ hội, Việt Thành cần phải nổ lực hơn nữa để hạn chế nguy cơ

và tận dụng các cơ hội kinh doanh.

Từ chiến lược SWOT trên, dựa vào các kết hợp giữa điểm mạnh, điểm

yếu bên trong với cơ hội và đe dọa bên ngoài của Việt Thành, Chúng ta sẽ xây

dựng các chiến lược sau:

3.3.1 Chiến lược phát triển sản phẩm theo hướng đa dạng hóa sản phẩm

(SO)

So với các đối thủ cạnh tranh thì Việt Thành có lợi thế hơn vì sản phẩm

đa dạng, bao gồm các loại màng, ly & nắp và khay nhựa PP,PS và PET. Như

vậy, Việt Thành cần duy trì áp dụng chiến lược này thì sẽ tạo ra lợi thế cạnh

tranh.

3.3.2 Chiến lược phát triển thị trường (SO)

Để mở rộng thị trường, hiện nay Việt Thành đã tận dụng các thế mạnh

về tài chính, thương hiệu, hoạt động Marketing, sản phẩm đa dạng để phát triển

vào các thị trường tìm năng trong nước và mở rộng xuất khẩu châu Á, châu Âu,

Châu Mỹ…

3.3.3 Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm (ST)

Với trang thiết bị máy móc, năng lực sản xuất mạnh, hoạt động

Marketing và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới tốt, Việt Thành cần nhanh

chóng đưa ra thị trường các sản phẩm mới khác biệt về mẫu mã, công dụng mà

các đối thủ cạnh tranh sẽ không theo kịp.

3.3.4 Chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường (ST)

Với khả năng tài chính, chi nhánh mới lập tại Hóc Môn trên diện tích

10.000m2, và nhu cầu thị trường ngày càng tăng về sản phẩm nhựa. Việt Thành

cần chú trọng vào việc phân khúc thị trường theo thế mạnh của mình.

3.3.5 Chiến lược phát triển sản phẩm (WO)

Để hạn chế các điểm yếu nội bộ trong điều kiện có nhiều cơ hội bên

ngoài thì việc phải phát triển sản phẩm mới để thâm nhập vào thị trường hiện tại

và thị trường tiềm năng của mình.

3.3.6 Chiến lược kết hợp về phía trước (WO)

Việt Thành cần tập trung hơn nữa vào hệ thống kênh phân phối đối với

hàng ly và nắp nhựa, như mở thêm kênh phân phối tại các tỉnh đối với thị

trường trong và ngoài nước. Đồng thời tập trung vào các mặt hàng chiến lược

để có kế hoạch sản xuất và dự trữ nhằm đáp ứng nhanh chóng đến khách hàng.

3.3.7 Chiến lược kết hợp về phía sau (WT)

Giá cả luôn là yếu tố then chốt quyết định thành công trong kinh doanh,

khi các thành phần khác như nhau thì yếu tố đầu vào sẽ ảnh hưởng mạnh đến

giá sản phẩm. Vì vậy, Việt Thành nên đa dạng các nguồn nguyên liệu đầu vào

từ trong và ngoài nước nhằm mua được các yếu tố đầu vào với giá thấp nhất để

tăng tính cạnh tranh trong ngành.

3.3.8 Chiến lược kết hợp theo chiều ngang (WT)

Kết hợp theo chiều ngang nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát

của Việt Thành đối với các đối thủ cạnh tranh.

3.4 Xây dựng ma trận QSPM để chọn chiến lược

Từ các ma trận EFE, ma trận cạnh tranh, IEF và qua bảng ma trận

SWOT của Việt Thành, chúng ta xây dựng được 8 chiến lược kinh doanh cho

Việt Thành đến năm 2020, nhưng để chọn chiến lược nào hiệu quả nhất, chúng

ta phải thông qua ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng

QSPM, để từ đó có cơ sở lựa chọn chiến lược phù hợp.

Thành lập các ma trận QSPM theo các nhóm SO, ST, WO, WT và từ đó

chọn lựa chiến lược nào có số điểm TAS cao nhất theo từng nhóm.

Tùy theo năng lực hiện tại của công ty, tình hình kinh doanh thực tế,

Việt Thành sẽ chọn ra các chiến lược SO, ST, WO, WT, công ty sẽ chọn lựa

chiến lược có số điểm TAS là cao nhất của nhóm tương ứng.

3.4.1 Ma trận QSPM nhóm SO

Ma trận QSPM nhóm SO được xây dựng từ việc phối hợp các điểm

mạnh bên trong công ty và các cơ hội bên ngoài, nhằm mục đích phát huy các

điểm mạnh thông qua việc tận dụng các cơ hội của môi trường bên ngoài.

Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm SO

Chiến lược có thể thay thế

CÁC YẾU TỐ QUAN TRỌNG

Chiến lược phát triển thị trường

Phân loại

Chiến lược phát triển sản phẩm theo hướng đa dạng hóa sản phẩm

AS

TAS

AS

TAS

I-Các yếu tố bên trong (S)

Cơ sở vật chất và thiết bị máy móc hiện đại

Thương hiệu của công ty

4 3 3 3

3 4 3 3

12 12 9 9

4 3 4 4

16 9 12 12

2 Năng lực sản xuất 3 Sản phẩm đa dạng 4 5 Hoạt động Marketing

Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

6 7 Năng lực tài chính II-Các yếu tố bên ngoài (O)

Tiềm năng thị trường bao bì nhựa định hình lớn

1 2 Luật pháp, Chính trị ổn định 3 Giảm thuế nhập khẩu nguyên liệu 4 Chính sách phát triển ngành nhựa 5 Sự phát triển khoa học-công nghệ Tổng cộng

3 3 4 3

3 2 4 3

9 6 16 9 131

3 3 4 2

9 9 16 6 138

Trong hai chiến lược của nhóm SO, chúng ta chọn ra một chiến lược có

số điểm cao, phù hợp với tình hình thực tế và năng lực của Việt Thành, đó là:

 Chiến lược phát triển thị trường (TAS=138)

3.4.2 Ma trận QSPM nhóm ST

Ma trận QSPM nhóm ST được xây dựng từ việc phối hợp các điểm

mạnh bên trong của doanh nghiệp và các đe dọa bên ngoài, nhằm tận dụng các

điểm mạnh của doanh nghiệp để khắc phục các đe dọa từ bên ngoài.

Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm ST

Chiến lược có thể thay thế

CÁC YẾU TỐ QUAN TRỌNG

Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm

Chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường

Phân loại

AS

TAS

AS

TAS

I-Các yếu tố bên trong (S)

Thương hiệu của công ty

4 3 3 3

12 12 9 9

3 4 3 3

12 9 12 9

3 3 4 3

Cơ sở vật chất và thiết bị máy móc hiện đại 2 Năng lực sản xuất 3 Sản phẩm đa dạng 4 5 Hoạt động Marketing

Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

6 7 Năng lực tài chính II-Các yếu tố bên ngoài (T)

2 2

6 6

3 3

6 4

3 2

3 4 Đối thủ cạnh tranh trong nước 5 Thị hiếu người tiêu dùng

Nguồn cung cấp nguyên vật liệu Tốc độ tăng trưởng kinh tế suy giảm Lãi suất cho vay trong nước biến động tăng

6 7 Giá điện, xăng dầu tăng

Sự gia nhập ngành của các đối thủ mới

Tổng cộng

2 4 110

4 101

Theo bảng 3.3, trong các chiến lược nhóm ST, ta chọn chiến lược cạnh

tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm có số điểm TAS là 110, cao hơn chiến

lược tập trung vào phân khúc thị trường có số điểm là 101 điểm.

3.4.3 Ma trận QSPM nhóm WO

Ma trận QSPM nhóm WO được xây dựng từ các điểm yếu bên trong của

doanh nghiệp và các cơ hội bên ngoài, nhằm mục đích hạn chế các điểm yếu

thông qua việc tận dụng các cơ hội.

Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm WO

Chiến lược có thể thay thế

CÁC YẾU TỐ QUAN TRỌNG

phẩm Chiến lược kết hợp về phía trước

Chiến lược phát triển sản phẩm

Phân loại

AS

TAS

AS

TAS

I-Các yếu tố bên trong (W)

2 2 2 2

4 3 3 3

8 6 6 6

3 4 3 3

6 8 6 6

Nguồn nhân lực dồi dào, trình độ cao

2 Năng lực quản trị 3 Chất lượng sản phẩm 4 Thu nhập của người lao động 5 Đào tạo và huấn luyện II-Các yếu tố bên ngoài (O)

Tiềm năng thị trường bao bì nhựa định hình lớn

1 2 Luật pháp, Chính trị ổn định 3 Giảm thuế nhập khẩu nguyên liệu 4 Chính sách phát triển ngành nhựa 5 Sự phát triển khoa học-công nghệ

Tổng cộng

3 3 4 3

3 2 3 2

9 6 12 6 75

3 3 3 3

9 9 12 9 87

Theo bảng 3.4, chúng ta chọn chiến lược phát triển sản phẩm có số

điểm TAS=87 cao hơn chiến lược kết hợp về phía trước có số điểm 75. Để công

ty phát triển tốt, Việt Thành chọn chiến lược này là phù hợp với năng lực của

mình.

3.4.4 Ma trận QSPM nhóm WT

Ma trận QSPM nhóm WT được xây dựng từ việc kết hợp các điểm yếu

bên trong của doanh nghiệp và các đe dọa bên ngoài, nhằm mục đích giúp

doanh nghiệp có các chiến lược phòng thủ trước đe dọa của môi trường bên

ngoài doanh nghiệp.

Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm WT

Chiến lược có thể thay thế

CÁC YẾU TỐ QUAN TRỌNG

Chiến lược kết hợp về phía sau

Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

Phân loại

AS

TAS

AS

TAS

I-Các yếu tố bên trong (W)

2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 2 3

6 6 6 6 4 6

6 6 4 4 6 6

3 3 2 2 3 3

Nguồn nhân lực dồi dào, trình độ cao

2 Năng lực quản trị 3 Chất lượng sản phẩm 4 Thu nhập của người lao động 5 Đào tạo và huấn luyện II-Các yếu tố bên ngoài (T) 1 Nguồn cung cấp nguyên vật liệu 2 Tốc độ tăng trưởng kinh tế suy giảm Lãi suất cho vay trong nước biến động tăng

2 2

4 4

8 8

8 6

4 3

4 Đối thủ cạnh tranh trong nước 5 Thị hiếu người tiêu dùng

7 Giá điện, xăng dầu tăng

Sự gia nhập ngành của các đối thủ mới

Tổng cộng

70

68

Trong các chiến lược nhóm WT, ta chọn chiến lược kết hợp về phía sau

vì có TAS=70 cao hơn chiến lược kết hợp theo chiều ngang. Đây là chiến lược

phòng thủ, giúp Việt Thành hạn chế điểm yếu của công ty trước các mối đe dọa

từ môi trường bên ngoài.

3.5 Các giải pháp để thực hiện chiến lược

Qua ma trận QSPM theo từng nhóm kết hợp SO, ST, WO & WT, chúng

ta chọn được 4 chiến lược phù hợp với năng lực và phát triển của Việt Thành

như sau:

1. Chiến lược phát triển thị trường

2. Chiến lược cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm

3. Chiến lược phát triển sản phẩm

4. Chiến lược kết hợp về phía sau

Bốn chiến lược còn lại sẽ là chiến lược dự phòng của Việt thành, bao gồm:

 Chiến lược phát triển sản phẩm theo hướng đa dạng hóa sản phẩm

 Chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường

 Chiến lược kết hợp về phía trước

 Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

Để thực hiện tốt các chiến lược đã được lựa chọn, các bộ phận và các đơn vị

cần thiết lập các nhóm giải pháp phù hợp với năng lực, qui mô của công ty để

đảm bảo thực hiện các chiến lược trên một cách có hiệu quả nhất.

3.5.1 Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực mang tính quyết định quan trọng và nâng cao lợi thế

cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, để thực hiện tốt 4 chiến lược mà công ty

đã chọn ra từ ma trận QSPM thì Việt Thành cần thực hiện các giải pháp về nhân

lực như sau:

 Chính sách thu hút và đãi ngộ người lao động: Việt Thành cần tìm kiếm

và thu hút các nhân sự cao cấp, có năng lực từ các nguồn khác nhau. Cần

có chính sách hổ trợ, đãi ngộ những lao động giỏi có nhiều cống hiến

cho sự phát triển của doanh nghiệp dưới các hình thức như tăng lương,

khen thưởng kịp thời, từ đó sẽ tạo được sự gắn bó lâu dài giữa người lao

động với doanh nghiệp, tạo đà cho doanh nghiệp phát triển.

 Đào tạo: Việt thành cần tổ chức đào tạo tại chỗ và thường xuyên về

chuyên môn cho các bộ phận phân xưởng sản xuất. Còn đối với khối văn

phòng cần phải đào tạo trong quá trình làm việc về chuyên môn và kỹ

năng và có cử một số cán bộ đi học ở bên ngoài để nâng cao kiến thức

và kỹ năng.

 Tăng cường qui hoạch về nhân sự: phát hiện và đào tạo đội ngũ kế thừa

nhằm đảm trách các vị trí quan trọng trong tương lai.

 Môi trường làm việc: Việt Thành cần tạo ra môi trường làm việc tốt,

xây dựng văn hóa công ty, các bộ phận có sự hổ trợ và gắn kết với nhau

để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cần có chế độ thăng

tiến trong công việc đối với người lao động làm việc hiệu quả.

3.5.2 Nhóm giải pháp về Marketing

Việt Thành cần chú trọng củng cố và xây dựng hoạt động Marketing

nhằm đáp ứng tốt các hoạt động của công ty và để thực hiện hiệu quả chiến

lược marketing, chiến lược củng cố và phát triển thương hiệu của Việt thành

trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.

 Phòng Marketing: Việt Thành cần thành lập riêng phòng Marketing vì

hiện nay phòng kinh doanh vừa làm công tác Marketing vừa làm nhiệm

vụ bán hàng. Như vậy, sẽ không phát huy hết vai trò của Marketing.

Phòng Marketing sẽ khảo sát và dự báo nhu cầu về các mặt hàng của

công ty ở thị trường hiện tại và thị trường tiềm năng.

 Hình thức bao bì sản phẩm: Ngoài yếu tố về chất lượng sản phẩm, Việt

Thành cần chú trọng hơn nữa đến bao bì nhãn mác bên ngoài sản phẩm,

mẫu mã bao bì đẹp và phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng sẽ góp phần

nâng cao giá trị sản phẩm của công ty.

 Giá cả và chính sách bán hàng: chính sách giá cả, khuyến mãi cần linh

hoạt, nhanh chóng và đúng thời điểm nhằm thỏa mãn khách hàng và

nâng cao doanh thu cho công ty.

 Kênh phân phối: củng cố và phát triển hệ thống kênh phân phối ở các

tỉnh lớn cho các mặt hàng mặt hàng bán chung có tất cả các khách hàng

như ly uống cà phê, nắp …

 Quảng bá sản phẩm và phát triển thương hiệu: Ngoài việc quảng cáo

trên báo chí, Việt Thành triển khai nhanh bán hàng vào siêu thị, Metro, ,

chợ, các khu mua sắm, các khu vui chơi…để quảng cáo đến người tiêu

về sản phẩm của công ty. Bên cạnh đó Việt Thành cần củng cố và tiếp

tục phát triển thương hiệu của công ty thông qua các đặc tính, bao bì,

dịch vụ…của sản phẩm.

3.5.3 Nhóm giải pháp pháp về xây dựng cơ bản, thiết bị máy móc

Để thực hiện mục tiêu đến năm 2020 đạt sản lượng sản phẩm tiêu thụ suất

lên 26.750 tấn sản phẩm/năm, tương ứng với doanh thu đạt 1.780.500 triệu

đồng/năm. Việt Thành cần có các giải pháp về xây dựng cơ bản, đầu tư thiết bị

máy móc.

 Xây dựng cơ bản: Bên cạnh trụ sở chính tại Quận 12 đã bị chật, Việt

Thành nhanh chóng hoàn thành chi nhánh tại Hóc Môn để đưa vào sản

xuất phục vụ cho việc mở rộng sản xuất kinh doanh theo mục tiêu đề ra.

Đặc trưng của sản phẩm nhựa định hình là cồng kềnh, chiếm diện tích

lớn nên mở rộng sản xuất thường phải đi kèm với mở rộng mặt bằng. Vì

vậy, mặt bằng rộng cũng là lợi thế cạnh tranh. Khi chi nhánh hoàn thành

sẽ có chỗ để bố trí các thiết bị máy móc đầu tư mới, đồng thời bố trí lại

sản xuất cho phù hợp, tăng cường sản xuất với số lượng lớn các loại sản

phẩm bán thường xuyên để đáp ứng nhu cầu khách hàng trong thời gian

ngắn nhất.

 Đầu tư thiết bị máy móc: thiết bị máy móc tốt cũng góp phần không nhỏ

trong việc sản xuất sản phẩm có chất lượng, nâng cao năng suất lao

động, ít tiêu hao điện năng, giảm tiếng ồn. Do vậy, đầu tư máy móc

ngoài việc tăng sản lượng sản phẩm mà còn tăng hiệu quả sản xuất kinh

doanh. Với tiềm năng thị trường rộng nhưng hiện tại Việt Thành đã khai

thác 80% công suất thiết bị máy móc nên để đạt được mục tiêu phát triển

trong tương lai thì phải đầu tư thiết bị máy móc đồng bộ, bao gồm máy

đùn màng, máy sản xuất ly, máy sản xuất nắp, máy sản xuất khay.

3.5.4 Nhóm giải pháp pháp về sản xuất, quản lý chất lượng sản phẩm

 Sản xuất: Do đặc tính khác biệt của từng loại sản phẩm, Việt Thành cần

xây dựng qui trình sản xuất riêng cho từng loại mặt hàng, đó là xây dựng

qui trình sản xuất màng nhựa PP, PS, PET, qui trình sản xuất ly & nắp

nhựa PP, PS, PET và qui trình sản xuất khay nhựa PP, PS, PET, nhằm

hạn chế lỗi sản phẩm trong quá trình sản xuất. Đồng thời đưa ra kế

hoạch sản xuất hợp lý, tránh thay đổi thường xuyên gây lãng phí về lao

động và máy móc.

 Quản lý chất lượng: Hiện tại, nhìn chung chất lượng sản phẩm của Việt

Thành ở mức trung bình thấp, có nhiều nguyên nhân dẫn đến chất lượng

sản phẩm như trên, song một trong những vấn đề nổi bật cần nâng cao

chất lượng sản phẩm là kiểm soát và ngăn ngừa ngay từ đầu. Nhận thức

được điều này, Việt Thành đang xây dựng hệ thống quản lý chất lượng

ISO 9001: 2008 nhằm ngăn ngừa ngay từ đầu sản xuất, quá kiểm tra

thường xuyên và truy suất nhanh chóng để hạn chế lỗi sản phẩm và nâng

cao chất lượng sản phẩm.

3.5.5 Nhóm giải pháp về nghiên cứu và phát triển sản phẩm (RD)

Để tạo ra ngày càng nhiều sản phẩm có tính năng tốt, mẫu mã đẹp và có

chất lượng cao phù hợp nhu cầu ngày càng cao của khách hàng thì vai trò của

phòng RD là rất quan trọng. Hiện tại, Việt Thành chưa có bộ phận RD riêng

biệt mà chỉ dựa vào yêu cầu khách hàng và thăm dò thị trường của phòng kinh

doanh, bộ phận kỹ thuật thử nghiệm và thiết kế chế tạo mẫu để đáp ứng nhu cầu

của thị trường. Vì vây, Việt Thành cần thành lập bộ phận RD riêng biệt để tìm

ra và khắc phục những điểm yếu ở các các dòng sản phẩm hiện tại như bị giòn,

dễ vỡ, hôi mùi nhựa… Nghiên cứu tạo ra các loại sản phẩm mới về màng nhựa,

ly & nắp nhựa , khay nhựa có tính năng cao với chi phí thấp và đồng thời hổ trợ

các bộ phận khác về đặc tính sản phẩm.

3.6 Kiến nghị

 Cần có chính sách hổ trợ phù hợp cho việc đầu tư nghiên cứu, phát triển

ngành công nghiệp chế tạo máy móc phục vụ cho ngành nhựa, không

phải phụ thuộc nhiều vào nguồn nhập khẩu.

 Xây dựng thêm nhà máy sản xuất hạt nhựa PS và PET để doanh nghiệp

không phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu.

 Giảm thuế nhập khẩu và hổ trợ doanh nghiệp được vay vốn ưu đãi khi

có biến động tăng giá cao nguyên liệu để doanh nghiệp kịp thời nhập

nguyên vật liệu với giá thấp.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Qua việc phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài, nguồn lực bên

trong của Việt Thành, định hướng phát triển ngành bao bì nhựa định hình

Việt Nam đến năm 2020, tác giả đã đưa ra được các chiến lược kinh doanh

quan trọng nhằm định hướng Việt Thành hoạt động và phát triển đến năm

2020, bao gồm các chiến lược chủ yếu sau: chiến lược phát triển thị

trường, chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt hóa sản phẩm, chiến

lược nâng cao chất lượng sản phẩm, chiến lược củng cố và phát triển

thương hiệu.

Dựa trên các chiến lược đã được hoạch định, tác giả đã xây dựng

được các nhóm giải pháp về nguồn nhân lực, marketing, xây dựng cơ

bản&đầu tư thiết bị máy móc, sản xuất &quản lý chất lượng sản phẩm ,

nghiên cứu và phát triển sản phẩm để thực hiện các chiến lược trên, đồng

thời đưa ra các kiến nghị với Nhà Nước nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho

hoạt động sản xuất kinh doanh của Việt Thành.

KẾT LUẬN

Ngành sản xuất các sản phẩm bao bì nhựa định hình là một trong những

ngành có mức độ cạnh tranh khốc liệt với sự tham gia rất nhiều doanh nghiệp.

Với thiết bị máy móc hiện đại, chất lượng sản phẩm đồng đều, năng lực tài

chính mạnh và chiến lược kinh doanh bài bản, các doanh nghiệp này đã chiếm

phần lớn thị trường về màng, ly&nắp và khay nhựa tại thị trường trong nước.

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, vấn đề mà Việt Thành

cần giải quyết phần lớn đến từ nội bộ doanh nhiệp. Với lợi thế về năng lực sản

xuất, sản phẩm đa dạng, hoạt động Marketing, nghiên cứu phát triển, tài chính

vững mạnh, thương hiệu, Công ty cần tận dụng được những thế mạnh này, cũng

như các cơ hội từ bên ngoài. Bên cạnh đó, cần phân tích các thách thức, hạn chế,

cũng như điểm yếu và đe dọa từ thị trường để trong những năm tới Công ty sẽ có

những bước phát triển vượt bậc, củng cố và gia tăng hơn nữa thị phần của mình

Một số chiến lược kinh doanh mà tác giả đã đề cập trong luận văn này

được rút ra từ sự phân tích môi trường bên ngoài cũng như bên trong doanh

nghiệp, qua ma trận SWOT và QSPM. Nếu được vận dụng một cách thích hợp,

các chiến lược này sẽ có ý nghĩa to lớn góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh

doanh, tăng khả năng cạnh tranh, tạo bước phát triển mạnh và bền vững cho

doanh nghiệp.

Trong suốt quá trình nghiên cứu, thực hiện luận văn này, tác giả đã được

tiếp xúc và học hỏi được nhiều kiến thức hữu ích về mặt lý luận cũng như thực

tiễn trong việc đề xuất giải pháp để thực hiện các chiến lược kinh doanh cho

doanh nghiệp.

Luận văn này được thực hiện với sự cố gắng rất lớn, tuy nhiên do kiến

thức, kinh nghiệm cũng như thời gian có hạn nên chắc chắn sẽ không tránh khỏi

những thiếu sót, hạn chế. Vì vậy, tác giả mong nhận được những lời khuyên,

những ý kiến đóng góp từ phía Thầy Cô giáo, ban Lãnh đạo doanh nghiệp và các

bạn bè, đồng nghiệp để luận văn này được hoàn chỉnh và có tính khả thi cao hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam ( 2008), Chiến Lược và Chính Sách Kinh

Doanh, Nhà Xuất Bản Lao Động-Xã Hội.

2. Nguyễn Hữu Lam và cộng sự ( 2007), Quản Trị Chiến Lược- Phát Triển Vị Thế Cạnh

3. Fred R. David ( 2006), Khái Luận Về Quản Trị Chiến Lược,Trương Công Minh,

Tranh, Nhà Xuất Bản Thống Kê.

Trần Tuấn Thạc&Trần Thị Tường Như dịch, Nhà Xuất Bản Thống Kê

4. Michael E.Porter(2008), Lợi Thế Cạnh Tranh Quốc Gia, Nhà Xuất Bản Trẻ.

5. Garry D. Smith,Danny R.Arnold Bobby G.Bizzell (2007), Chiến Lược Và Chính Sách

Kinh Doanh, Bùi Văn Đông dịch, Nhà Xuất Bản Lao Động Xã Hội.

6. Lê Thế Giới và cộng sự (2011), Quản Trị Chiến Lược, Nhà Xuất Bản Thống Kê.

7. Đoàn Thị Hồng Vân và Kim Ngọc Đạt (2010), Quản Trị Chiến Lược, Nhà Xuất

Bản Thống Kê.

8. Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng (2010), Quản Trị Học, Nhà Xuất Bản Hồng

Đức.

9. Hồ Tiến Dũng (2009), Quản Trị Điều Hành, Nhà Xuất Bản Lao Động.

10. Thông tin của Công ty TNHH SX-TM Việt Thành.

PHỤ LỤC 1:

QUY TRÌNH SẢN XUẤT SẢN PHẨM MÀNG, LY-NẮP & KHAY

NHỰA

Hạt nhựa+Phụ gia

Máy đùn màng

Màng nhựa

Máy nắp Máy ly Máy sản xuất khay

Nắp nhựa Ly nhựa Khay nhựa

Máy in

Ly nhựa có in màu

PHỤ LỤC 2:

NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP THU THẬP Ý KIẾN CHUYÊN GIA

2.1 Nội dung

Tác giả lấy ý kiến chuyên gia để khách quan trong vấn đề đánh giá được

điểm mạnh, điểm yếu của Việt Thành, các cơ hội và đe dọa từ bên ngoài, các

yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công và thất bại của công ty và của đối thủ cạnh

tranh trong ngành thông qua các ma trận EFE, ma trận cạnh tranh và ma trận

IFE để lựa chọn chiến lược.

Nội dung của bảng câu hỏi chính là nội dung điểm mạnh, điểm yếu của

doanh nghiệp, các cơ hội và đe dọa từ bên ngoài, các yếu tố ảnh hưởng đến sự

thành công và thất bại của công ty.

2.2 Đối tượng và phương pháp thu thập

Đối tượng

Các chuyên gia được tác giả chọn để thu thập ý kiến là những người có

trình độ cao và có thâm niên công tác trong ngành nhựa. Họ đang giữ những vị

trí quan trọng như Phó phòng, Trưởng phòng, Phó giám đốc, Giám Đốc, Tổng

giám đốc, các chuyên gia được chọn đang công tác ở những công ty khác nhau

nhưng chủ yếu là ở khu vực TP.HCM

Phương pháp

Tác giả chọn phỏng vấn 25 chuyên gia, tất cả đều có kinh nghiệm và

trình độ cao trong ngành nhựa. Phương pháp phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi,

tác giả phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia nên độ tin cậy cao.

2.3 Phiếu lấy ý kiến chuyên gia

Tôi tên là: Phan Ngọc Triều, hiện đang là học viên cao học ngành Quản

trị kinh doanh của Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM. Hiện nay, tôi đang thực

hiện luận văn Thạc sĩ với đề tài: “ Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH

Sản Xuất-Thương Mại Việt Thành đến năm 2020”.

Với mục đích nghiên cứu khoa học phục vụ cho việc thực hiện đề tài

Thạc sĩ của mình. Kính mong Ông/bà dành ít thời gian quý báu để điền vào

phiếu thăm dò ý kiến chuyên gia dưới đây. Sự đóng góp ý kiến của Ông/bà sẽ

giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu của mình.

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN ĐỊNH HƯỚNG TỔNG QUÁT

Câu 1: Theo Ông/bà hoạt động kinh doanh của Việt Thành hiện nay chịu tác

động bỡi những yếu tố bên ngoài nào?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ......................................................................................................................................... .........................................................................................................................................

Câu 2: Theo Ông/bà hoạt động kinh doanh của Việt Thành hiện nay chịu tác

động bỡi các yếu tố nào từ nội bộ?

1.1

-Xin Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến về cơ hội/đe dọa của các yếu tố

bên ngoài đối với sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Sản Xuất-

Thương Mại Việt Thành

Cách cho điểm như sau: 1 điểm: Đe dọa nhiều nhất; 2 điểm: Đe dọa ít

nhất; 3 điểm: Cơ hội ít nhất; 4 điểm: Cơ hội nhiều nhất. Ông/bà vui lòng đánh

dấu (X) vào ô được chọn.

Đe dọa / Cơ hội

STT Các yếu tố bên ngoài

1

2

3

4

Tiềm năng thị trường bao bì nhựa định hình lớn Luật pháp, Chính trị ổn định Nguồn cung cấp nguyên vật liệu Tốc độ tăng trưởng kinh tế suy giảm Lãi suất cho vay trong nước biến động tăng Đối thủ cạnh tranh trong nước Thị hiếu người tiêu dùng Giảm thuế nhập khẩu nguyên liệu Chính sách phát triển ngành nhựa Sự phát triển khoa học-công nghệ Sự gia nhập ngành của các đối thủ mới

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Giá điện, xăng dầu tăng

1.2

-Xin Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến về tác động của các yếu tố bên

ngoài đối với sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Sản Xuất-Thương

Mại Việt Thành

Cách cho điểm như sau: 1 điểm: không quan trọng; 2 điểm: Hơi quan

trọng; 3 điểm: Quan trọng; 4 điểm: Khá quan trọng; 5 điểm: Rất quan trọng.

Ông/bà vui lòng đánh dấu (X) vào ô được chọn.

Mức độ tác động

STT Các yếu tố bên ngoài

1

2

3

4

5

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Giá điện, xăng dầu tăng

Họ tên người được phỏng vấn: .....................................................................................

Nơi công tác: ..................................................................................................................

Chức vụ: .........................................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và hợp tác của Ông/bà.

2.1

-Xin Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến về điểm mạnh/điểm yếu của

các yếu tố bên trong đối với sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Sản

Xuất-Thương Mại Việt Thành

Cách cho điểm như sau: 1 điểm: Yếu nhiều nhất; 2 điểm: Yếu ít nhất; 3 điểm:

Mạnh ít nhất; 4 điểm: Mạnh nhiều nhất. Ông/bà vui lòng đánh dấu (X) vào ô

được chọn.

STT Các yếu tố bên trong

3

2

Thu nhập của người lao động

Điểm yếu/ Điểm mạnh 4 1

1 Nguồn nhân lực dồi dào, trình độ cao 2 Cơ sở vật chất và thiết bị máy móc hiện đại 3 Năng lực sản xuất 4 Năng lực quản trị Sản phẩm đa dạng 5 Thương hiệu của công ty 6 7 Chất lượng sản phẩm 8 Hoạt động Marketing 9 10 Năng lực tài chính 11 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 12 Đào tạo và huấn luyện

2.2

-Xin Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến về tác động của các yếu tố bên

trong đối với sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Sản Xuất-Thương

Mại Việt Thành

Cách cho điểm như sau: 1 điểm: không quan trọng; 2 điểm: Hơi quan

trọng; 3 điểm: Quan trọng; 4 điểm: Khá quan trọng; 5 điểm: Rất quan trọng.

Ông/bà vui lòng đánh dấu (X) vào ô được chọn.

STT Các yếu tố bên trong

2

3

1

Thu nhập của người lao động

5 Mức độ tác động 4

Họ tên người được phỏng vấn: .....................................................................................

Nơi công tác: ..................................................................................................................

Chức vụ: .........................................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và hợp tác của Ông/bà.

3.1

-Xin Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến về tác động của các yếu tố môi

trường đến sự thành công về lĩnh vực màng nhựa đối với công ty TNHH

Sản Xuất-Thương Mại Việt Thành, Công ty TNHH TM&SX Nhựa Oại

Hùng và Công Ty TNHH TM& SX Chấn Sinh

Cách cho điểm như sau: 1 điểm: không quan trọng; 2 điểm: Hơi quan trọng; 3

điểm: Quan trọng; 4 điểm: Khá quan trọng; 5 điểm: Rất quan trọng. Ông/bà vui

lòng đánh dấu (X) vào ô được chọn

Oai Hùng

Chấn Sinh

Việt Thành

STT Các yếu tố môi trường

1

2

3

4

5 1 2 3

4

5 1 2 3 4 5

Sự đa dạng về sản phẩm

1 Chất lượng sản phẩm 2 3 Năng lực Marketing 4 Mẫu mã bao bì 5 Khả năng tài chính 6 Giá bán sản phẩm 7 Năng lực sản xuất 8 Nguồn nhân lực 9 Quản lý điều hành 10 Thị phần doanh nghiệp 11 Tiềm năng thị trường 12 Máy móc thiết bị hiện đại

3.2

-Xin Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến về khả năng ứng phó với các

yếu tố môi trường về lĩnh vực màng nhựa đối với công ty TNHH Sản Xuất-

Thương Mại Việt Thành, Công ty TNHH TM&SX Nhựa Oại Hùng và

Công Ty TNHH TM& SX Chấn Sinh

Cách cho điểm như sau: 1 điểm: kém; 2 điểm: Trung bình; 3 điểm: Trên mức

trung bình; 4 phản ứng tốt. Ông/bà vui lòng đánh dấu (X) vào ô được chọn

Oai Hùng

Việt Thành

STT Các yếu tố môi trường

Sự đa dạng về sản phẩm

Chấn Sinh 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Họ tên người được phỏng vấn: .....................................................................................

Nơi công tác: ..................................................................................................................

Chức vụ: .........................................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và hợp tác của Ông/bà.

4.1

-Xin Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến về tác động của các yếu tố môi

trường đến sự thành công về lĩnh vực ly & nắp nhựa đối với công ty TNHH

Sản Xuất-Thương Mại Việt Thành, Công ty nhựa Tân Hiệp Hưng và

Doanh Nghiệp SX-TM Nhựa Phước Kim Long

Cách cho điểm như sau: 1 điểm: không quan trọng; 2 điểm: Hơi quan trọng; 3

điểm: Quan trọng; 4 điểm: Khá quan trọng; 5 điểm: Rất quan trọng. Ông/bà vui

lòng đánh dấu (X) vào ô được chọn

Tân Hiệp Hưng

Việt Thành

Phước Kim Long

STT Các yếu tố môi trường

1

2

3

4

5 1 2 3

4

5 1 2 3 4 5

Sự đa dạng về sản phẩm

4.2

-Xin Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến về khả năng ứng phó với các

yếu tố môi trường về lĩnh vực ly & nắp nhựa đối với công ty TNHH Sản

Xuất-Thương Mại Việt Thành, Công ty nhựa Tân Hiệp Hưng và Doanh

Nghiệp SX-TM Nhựa Phước Kim Long

Cách cho điểm như sau: 1 điểm: kém; 2 điểm: Trung bình; 3 điểm: Trên mức

trung bình; 4 phản ứng tốt. Ông/bà vui lòng đánh dấu (X) vào ô được chọn

Việt Thành

Tân Hiệp Hưng

STT Các yếu tố môi trường

Phước Kim Long 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Sự đa dạng về sản phẩm

Họ tên người được phỏng vấn: .....................................................................................

Nơi công tác: ..................................................................................................................

Chức vụ: .........................................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và hợp tác của Ông/bà.

5.1

-Xin Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến về tác động của các yếu tố môi

trường đến sự thành công về lĩnh vực khay nhựa đối với công ty TNHH

Sản Xuất-Thương Mại Việt Thành, Công ty TNHH SX-TM-DV Nhựa

Thịnh Khang và Công Ty Bao Bì Nhựa Tân Đạt Việt

Cách cho điểm như sau: 1 điểm: không quan trọng; 2 điểm: Hơi quan trọng; 3

điểm: Quan trọng; 4 điểm: Khá quan trọng; 5 điểm: Rất quan trọng. Ông/bà vui

lòng đánh dấu (X) vào ô được chọn

Thịnh Khang

Tân Đạt Việt

Việt Thành

STT Các yếu tố môi trường

1

2

3

4

5 1 2 3

4

5 1 2 3 4 5

Sự đa dạng về sản phẩm

5.2

-Xin Ông/Bà vui lòng cho biết ý kiến về khả năng ứng phó với các

yếu tố môi trường về lĩnh vực khay nhựa đối với công ty TNHH Sản Xuất-

Thương Mại Việt Thành, Công ty TNHH SX-TM-DV Nhựa Thịnh Khang

và Công Ty Bao Bì Nhựa Tân Đạt Việt

Cách cho điểm như sau: 1 điểm: kém; 2 điểm: Trung bình; 3 điểm: Trên mức

trung bình; 4 phản ứng tốt. Ông/bà vui lòng đánh dấu (X) vào ô được chọn

STT Các yếu tố môi trường

Sự đa dạng về sản phẩm

Thịnh Khang Tân Đạt Việt Việt Thành 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Họ tên người được phỏng vấn: .....................................................................................

Nơi công tác: ..................................................................................................................

Chức vụ: .........................................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và hợp tác của Ông/bà.

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ YẾU TỐ BÊN NGOÀI 2. Phương pháp tính toán ma trận yếu tố bên ngoài (EFE) Bảng 2.1: Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert

STT

Các yếu tố bên ngoài

1

2

3

4

5 Làm tròn

Tổng điểm

Mức độ quan trọng

Tổng số người trả lời

Tiềm năng thị trường bao bì nhựa định hình lớn Luật pháp, Chính trị ổn định Nguồn cung cấp nguyên vật liệu ổn định Tốc độ tăng trưởng kinh tế

25 25 25 25

8 5 7 3

93 85 95 80

0.09 0.08 0.09 0.08

1 2 3 4

0 1 0 1

5 5 2 4

5 7 8 12

7 7 8 5

Lãi suất cho vay trong nước biến động tăng Đối thủ cạnh tranh trong nước Thị hiếu người tiêu dùng Giảm thuế nhập khẩu Chính sách phát triển ngành nhựa

25 25 25 25 25

1 2 7 1 5

79 90 92 77 85

0.08 0.09 0.09 0.07 0.08

5 6 7 8 9

2 0 0 0 2

4 3 5 6 4

8 6 5 12 6

10 14 8 6 8

Sự phát triển khoa học-công nghệ

0.08

Sự gia nhập ngành của các đối thủ mới

0.08

11 12 Giá điện, xăng dầu tăng

89 1037.00

0.09 1.00

Tổng cộng

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert:

1 điểm – Không quan trọng; 2 điềm – Hơi quan trọng - Quan trọng ở mức độ yếu; 3 điểm – Quan trọng - Quan trọng ở mức độ trung bình; 4 điểm - Khá quan trọng - Quan trọng ở mức độ khá; 5 điểm - Rất quan trọng - Quan trọng ở mức độ cao.

Bảng 2.2 : Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại

STT Các yếu tố bên ngoài

1

2

3 4 TS

Điểm TB Làm tròn

Tổng điểm

Tiềm năng thị trường bao bì nhựa định hình lớn Luật pháp, Chính trị ổn định Nguồn cung cấp nguyên vật liệu ổn định Tốc độ tăng trưởng kinh tế

1 2 3 4

0 0 2 3

0 3 11 12

8 16 10 6

17 6 2 4

25 25 25 25

92 78 62 61

3.68 3.12 2.48 2.44

4 3 2 2

Lãi suất cho vay trong nước biến động tăng Đối thủ cạnh tranh trong nước Thị hiếu người tiêu dùng Giảm thuế nhập khẩu Chính sách phát triển ngành nhựa Sự phát triển khoa học-công nghệ Sự gia nhập ngành của các đối thủ mới

5 6 7 8 9 10 11 12 Giá điện, xăng dầu tăng

4 9 6 1 0 2 10 8

17 13 7 3 2 8 9 13

4 2 8 11 7 10 6 3

0 1 4 10 16 5 0 1

25 25 25 25 25 25 25 25

50 45 60 80 89 68 46 47

2.00 1.80 2.40 3.20 3.56 2.72 1.84 1.88

2 2 2 3 4 3 2 2

Tổng cộng

* Ghi chú: Điểm phân loại như sau: 1 điểm – Đe dọa nhiều nhất; 2 điềm – Đe dọa ít nhất; 3 điểm – Cơ hội ít nhất; 4 điểm - Cơ hội nhiều nhất;

Bảng 2.3: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

STT

Các yếu tố bên ngoài

Phân loại

Kết luận

Điểm quan trọng

Mức độ quan trọng

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Giá điện, xăng dầu tăng

4 3 2 2 2 2 2 3 4 3 2 2

0.09 0.08 0.09 0.08 0.08 0.09 0.09 0.07 0.08 0.08 0.08 0.09 1.00

0.36 Cơ hội 0.24 Cơ hội 0.18 Đe dọa 0.16 Đe dọa 0.16 Đe dọa 0.18 Đe dọa 0.18 Đe dọa 0.21 Cơ hội 0.32 Cơ hội 0.24 Cơ hội 0.16 Đe dọa 0.18 Đe dọa 2.57

Tổng cộng

Ghi chú: Tổng điểm quan trọng > 2,5 là phản ứng tốt; Tổng điểm quan trọng = 2,5 là phản ứng mức độ trung bình; Tổng điểm quan trọng < 2,5 là phản ứng yếu.

PHỤ LỤC 3: PHƯƠNG PHÁP TÍNH TOÁN MA TRẬN CÁC YẾU TỐ CẠNH TRANH 3.1 Phương pháp tính toán ma trận cạnh tranh Oai Hùng-Sản phẩm màng nhựa Bảng 3.1.1: Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert

STT

Các yếu tố

1

2

3

4

5 Tổng điểm

Làm tròn

Mức độ quan trọng

Sự đa dạng về sản phẩm

1 Chất lượng sản phẩm 2 3 Năng lực Marketing 4 Mẫu mã bao bì

0 0 0 1

0 5 1 3

8 9 7 6

9 7 13 10

8 4 4 5

Tổng số người trả lời 25 25 25 25

100 85 95 90

0.09 0.07 0.08 0.08

0 0 1 0 0

1 2 2 2 1

5 6 12 7 7

12 10 6 8 8

7 7 4 8 9

100 97 85 97 100

25 25 25 25 25

0.09 0.09 0.07 0.09 0.09

0.08

5 Khả năng tài chính 6 Giá bán sản phẩm 7 Năng lực sản xuất 8 Nguồn nhân lực 9 Quản lý điều hành 10 Thị phần doanh nghiệp 11 Tiềm năng thị trường 12 Máy móc thiết bị hiện đại

104 1135.00

0.09 1.00

Tổng cộng

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert:

Bảng 3.1.2: Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại

STT

Các yếu tố

4 TS

Tổng điểm

Điểm TB

Làm tròn

Sự đa dạng về sản phẩm

1 Chất lượng sản phẩm 2 3 Năng lực Marketing 4 Mẫu mã bao bì

1 0 2 2 0

2 2 6 6 3

3 7 11 12 5

16 6 5 17

25 25 25 25

89 71 70 89

3.56 2.84 2.80 3.56

4 3 3 4

2 5 0 1 2 3 1 0

11 10 7 3 9 12 13 5

10 7 8 11 14 8 9 9

2 3 10 10 0 2 2 11

25 25 25 25 25 25 25 25

62 58 78 80 62 59 62 81

2.48 2.32 3.12 3.20 2.48 2.36 2.48 3.24

2 2 3 3 2 2 2 3

Tổng cộng

* Ghi chú: Điểm phân loại như sau:

1 điểm – Điểm yếu nhiều nhất; 2 điềm – Điểm yếu ít nhất; 3 điểm – Điểm mạnh ít nhất; 4 điểm - Điểm mạnh nhiều nhất;

Bảng 3.1.3: Ma trận các yếu tố cạnh tranh

STT

Các yếu tố

Phân loại

Kết luận

Điểm quan trọng

Mức độ quan trọng

Sự đa dạng về sản phẩm

4 3 3 4 2 2 3 3 2 2 2 3

0.09 0.07 0.08 0.08 0.09 0.09 0.07 0.09 0.09 0.08 0.08 0.09 1.00

0.36 Cạnh tranh tốt 0.21 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 0.32 Cạnh tranh tốt 0.18 Cạnh tranh yếu 0.18 Cạnh tranh yếu 0.21 Cạnh tranh tốt 0.27 Cạnh tranh tốt 0.18 Cạnh tranh yếu 0.16 Cạnh tranh yếu 0.16 Cạnh tranh yếu 0.27 Cạnh tranh tốt 2.74

Tổng cộng

PHỤ LỤC 3: PHƯƠNG PHÁP TÍNH TOÁN MA TRẬN CÁC YẾU TỐ CẠNH TRANH 3.2 Phương pháp tính toán ma trận cạnh tranh Chấn sinh-Sản phẩm màng nhựa Bảng 3.2.1: Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert

STT

Các yếu tố

1

2

3

4

5 Làm tròn

Tổng điểm

Mức độ quan trọng

Tổng số người trả lời

Chất lượng sản phẩm Sự đa dạng về sản phẩm

1 2 3 Năng lực Marketing 4 Mẫu mã bao bì

0 0 0 1

0 4 0 3

7 9 7 4

25 25 25 25

102 87 98 94

0.09 0.08 0.09 0.08

9 4 5 7

9 8 13 10

0 0 0 1 0

0 2 2 2 2

7 8 12 9 7

25 25 25 25 25

99 93 89 89 96

0.09 0.08 0.08 0.08 0.09

6 5 5 5 7

12 10 6 8 9

0.08

90 1115.00

0.08 1.00

5 Khả năng tài chính 6 Giá bán sản phẩm 7 Năng lực sản xuất 8 Nguồn nhân lực 9 Quản lý điều hành 10 Thị phần doanh nghiệp 11 Tiềm năng thị trường 12 Máy móc thiết bị hiện đại Tổng cộng

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert:

Bảng 3.2.2: Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại

STT

Các yếu tố

1

2

3 4 TS

Tổng điểm Điểm TB Làm tròn

Chất lượng sản phẩm Sự đa dạng về sản phẩm

1 2 3 Năng lực Marketing 4 Mẫu mã bao bì

0 2 4 3

2 6 7 9

5 11 12 12

18 6 2 1

25 25 25 25

91 71 62 61

3.64 2.84 2.48 2.44

4 3 2 2

2 3 0 3 4 3 1 0

7 9 7 8 7 6 5 5

8 7 8 13 12 8 9 9

8 6 10 1 2 8 10 11

25 25 25 25 25 25 25 25

72 66 78 62 62 71 78 81

2.88 2.64 3.12 2.48 2.48 2.84 3.12 3.24

3 3 3 2 2 3 3 3

5 Khả năng tài chính 6 Giá bán sản phẩm 7 Năng lực sản xuất 8 Nguồn nhân lực 9 Quản lý điều hành 10 Thị phần doanh nghiệp 11 Tiềm năng thị trường 12 Máy móc thiết bị hiện đại Tổng cộng

* Ghi chú: Điểm phân loại như sau:

1 điểm – Điểm yếu nhiều nhất; 2 điềm – Điểm yếu ít nhất; 3 điểm – Điểm mạnh ít nhất; 4 điểm - Điểm mạnh nhiều nhất;

Bảng 3.2.3: Ma trận các yếu tố cạnh tranh

STT

Các yếu tố

Phân loại

Kết luận

Mức độ quan trọng

Điểm quan trọng

Chất lượng sản phẩm Sự đa dạng về sản phẩm

4 3 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3

0.09 0.08 0.09 0.08 0.09 0.08 0.08 0.08 0.09 0.08 0.08 0.08 1.00

0.36 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 0.18 Cạnh tranh yếu 0.16 Cạnh tranh yếu 0.27 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 0.16 Cạnh tranh yếu 0.18 Cạnh tranh yếu 0.24 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 2.75

1 2 3 Năng lực Marketing 4 Mẫu mã bao bì 5 Khả năng tài chính 6 Giá bán sản phẩm 7 Năng lực sản xuất 8 Nguồn nhân lực 9 Quản lý điều hành 10 Thị phần doanh nghiệp 11 Tiềm năng thị trường 12 Máy móc thiết bị hiện đại Tổng cộng

PHỤ LỤC 3: PHƯƠNG PHÁP TÍNH TOÁN MA TRẬN CÁC YẾU TỐ CẠNH TRANH 3.3 Phương pháp tính toán ma trận cạnh tranh Việt Thành-Sản phẩm màng nhựa Bảng 3.3.1: Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert

STT

Các yếu tố

1

2

3

4

5 Làm tròn

Tổng điểm

Mức độ quan trọng

Chất lượng sản phẩm Sự đa dạng về sản phẩm

9 8 11 8

3 2 7 9

Tổng số người trả lời 25 25 25 25

89 80 100 101

0.08 0.07 0.09 0.09

1 2 3 Năng lực Marketing 4 Mẫu mã bao bì

0 1 0 0

1 5 0 0

12 9 7 8

12 7 6 8 9

5 6 10 5 7

96 90 99 89 96

25 25 25 25 25

0.09 0.08 0.09 0.08 0.09

0 0 0 1 0

1 4 2 2 2

7 8 7 9 7

0.08

92 1112.00

0.08 1.00

Tổng cộng

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert:

Bảng 3.3.2: Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại

STT

Các yếu tố môi trường

4 TS

Tổng điểm

Điểm TB Làm tròn

1

2

3

Chất lượng sản phẩm Sự đa dạng về sản phẩm

2 0 1 1

12 5 7 13

9 10 12 9

2 10 5 2

25 25 25 25

61 80 71 62

2.44 3.20 2.84 2.48

2 3 3 2

1 2 3 Năng lực Marketing 4 Mẫu mã bao bì

2 3 0 3 4 0 1 0

7 9 7 8 7 10 13 5

8 7 8 13 12 9 9 9

8 6 10 1 2 6 2 11

25 25 25 25 25 25 25 25

72 66 78 62 62 71 62 81

2.88 2.64 3.12 2.48 2.48 2.84 2.48 3.24

3 3 3 2 2 3 2 3

Tổng cộng

* Ghi chú: Điểm phân loại như sau:

1 điểm – Điểm yếu nhiều nhất; 2 điềm – Điểm yếu ít nhất; 3 điểm – Điểm mạnh ít nhất; 4 điểm - Điểm mạnh nhiều nhất;

Bảng 3.3.3: Ma trận các yếu tố cạnh tranh

STT

Các yếu tố

Kết luận

Phân loại

Điểm quan trọng

Chất lượng sản phẩm Sự đa dạng về sản phẩm

1 2 3 Năng lực Marketing 4 Mẫu mã bao bì 5 Khả năng tài chính 6 Giá bán sản phẩm 7 Năng lực sản xuất 8 Nguồn nhân lực 9 Quản lý điều hành 10 Thị phần doanh nghiệp 11 Tiềm năng thị trường 12 Máy móc thiết bị hiện đại

2 3 3 2 3 3 3 2 2 3 2 3

Mức độ quan trọng 0.08 0.07 0.09 0.09 0.09 0.08 0.09 0.08 0.09 0.08 0.08 0.08 1.00

0.16 Cạnh tranh yếu 0.21 Cạnh tranh tốt 0.27 Cạnh tranh tốt 0.18 Cạnh tranh yếu 0.27 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 0.27 Cạnh tranh tốt 0.16 Cạnh tranh yếu 0.18 Cạnh tranh yếu 0.24 Cạnh tranh tốt 0.16 Cạnh tranh yếu 0.24 Cạnh tranh tốt 2.58

Tổng cộng

PHỤ LỤC 3: PHƯƠNG PHÁP TÍNH TOÁN MA TRẬN CÁC YẾU TỐ CẠNH TRANH Bảng 3.4 : Ma trận các yếu tố cạnh tranh về màng nhựa

Oai Hùng

Chấn Sinh

Việt Thành

STT

Các yếu tố môi trường

Phân loại

Mức độ quan trọng

Điểm quan trọng

Mức độ quan trọng

Điểm quan trọng

Mức độ quan trọng

Sự đa dạng về sản phẩm

4 3 3 4 2 2 3 3 2 2 2 3

4 3 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3

2 3 3 2 3 3 3 2 2 3 2 3

0.09 0.07 0.08 0.08 0.09 0.09 0.07 0.09 0.09 0.08 0.08 0.09 1.00

0.36 0.21 0.24 0.32 0.18 0.18 0.21 0.27 0.18 0.16 0.16 0.27 2.74

0.09 0.08 0.09 0.08 0.09 0.08 0.08 0.08 0.09 0.08 0.08 0.08 1.00

0.36 0.24 0.18 0.16 0.27 0.24 0.24 0.16 0.18 0.24 0.24 0.24 2.75

0.08 0.07 0.09 0.09 0.09 0.08 0.09 0.08 0.09 0.08 0.08 0.08 1.00

Điểm quan trọng 0.16 0.21 0.27 0.18 0.27 0.24 0.27 0.16 0.18 0.24 0.16 0.24 2.58

Tổng cộng

PHỤ LỤC 3: PHƯƠNG PHÁP TÍNH TOÁN MA TRẬN CÁC YẾU TỐ CẠNH TRANH 3.5 Phương pháp tính toán ma trận cạnh tranh Tân Hiệp Hưng-Sản phẩm ly nhựa Bảng 3.5.1: Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert

STT

Các yếu tố

1

2

3

4

5 Làm tròn

Tổng điểm

Mức độ quan trọng

Tổng số người trả lời

Chất lượng sản phẩm Sự đa dạng về sản phẩm

1 2 3 Năng lực Marketing 4 Mẫu mã bao bì

0 1 0 0

1 5 2 0

10 7 7 8

9 8 11 8

5 4 5 9

25 25 25 25

93 84 94 101

0.08 0.08 0.08 0.09

0 0 0 1 0

1 3 2 2 2

7 8 7 9 7

9 9 6 8 9

8 5 10 5 7

25 25 25 25 25

99 91 99 89 96

0.09 0.08 0.09 0.08 0.09

0.08

94 1120.00

0.08 1.00

Tổng cộng

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert:

Bảng3.5.2: Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại

STT

Các yếu tố

4 TS

Tổng điểm Điểm TB Làm tròn

1

2

3

Chất lượng sản phẩm Sự đa dạng về sản phẩm

0 0 4 0

1 2 8 5

9 8 12 9

15 15 1 11

25 25 25 25

89 88 60 81

3.56 3.52 2.40 3.24

4 4 2 3

1 2 3 Năng lực Marketing 4 Mẫu mã bao bì

0 1 0 3 4 3 1 0

7 9 7 8 7 5 7 5

8 8 8 13 12 9 9 9

10 7 10 1 2 8 8 11

25 25 25 25 25 25 25 25

78 71 78 62 62 72 74 81

3.12 2.84 3.12 2.48 2.48 2.88 2.96 3.24

3 3 3 2 2 3 3 3

Tổng cộng

* Ghi chú: Điểm phân loại như sau:

1 điểm – Điểm yếu nhiều nhất; 2 điềm – Điểm yếu ít nhất; 3 điểm – Điểm mạnh ít nhất; 4 điểm - Điểm mạnh nhiều nhất;

Bảng 3.5.3: Ma trận các yếu tố cạnh tranh

STT

Các yếu tố

Phân loại

Kết luận

Mức độ quan trọng

Điểm quan trọng

Chất lượng sản phẩm Sự đa dạng về sản phẩm

4 4 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3

0.32 Cạnh tranh tốt 0.32 Cạnh tranh tốt 0.16 Cạnh tranh yếu 0.27 Cạnh tranh tốt 0.27 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 0.27 Cạnh tranh tốt 0.16 Cạnh tranh yếu 0.18 Cạnh tranh yếu 0.24 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 2.91

0.08 0.08 0.08 0.09 0.09 0.08 0.09 0.08 0.09 0.08 0.08 0.08 1.00

Tổng cộng

PHỤ LỤC 3: PHƯƠNG PHÁP TÍNH TOÁN MA TRẬN CÁC YẾU TỐ CẠNH TRANH 3.6 Phương pháp tính toán ma trận cạnh tranh Phước Kim Long-Sản phẩm ly nhựa Bảng 3.6.1: Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert

STT

Các yếu tố

1

2

3

4

5 Tổng điểm

Làm tròn

Mức độ quan trọng

Tổng số người trả lời

Chất lượng sản phẩm Sự đa dạng về sản phẩm Năng lực Marketing Mẫu mã bao bì

1 2 3 4

0 1 0 0

1 2 2 0

8 7 7 8

9 8 11 8

7 7 5 9

25 25 25 25

97 93 94 101

0.09 0.08 0.08 0.09

Khả năng tài chính Giá bán sản phẩm Năng lực sản xuất Nguồn nhân lực Quản lý điều hành

5 6 7 8 9

0 0 0 1 0

1 3 2 2 2

9 8 7 9 7

9 9 6 8 9

6 5 10 5 7

25 25 25 25 25

95 91 99 89 96

0.09 0.08 0.09 0.08 0.09

Thị phần doanh nghiệp

0.08

Tiềm năng thị trường

0.08

77 1112.00

0.07 1.00

Máy móc thiết bị hiện đại Tổng cộng

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert:

Bảng 3.6.2: Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại

STT

Các yếu tố

Tổng điểm Điểm TB Làm tròn

Chất lượng sản phẩm Sự đa dạng về sản phẩm Năng lực Marketing Mẫu mã bao bì

1 2 0 0 3

2 11 7 8 13

3 10 10 12 7

4 TS 2 8 5 2

25 25 25 25

62 76 72 58

2.48 3.04 2.88 2.32

2 3 3 2

1 2 3 4

0 0 0 0 4 3 2 2

7 0 7 8 7 5 9 14

8 7 8 13 12 9 14 9

10 18 10 4 2 8 0 0

25 25 25 25 25 25 25 25

78 93 78 71 62 72 62 57

3.12 3.72 3.12 2.84 2.48 2.88 2.48 2.28

3 4 3 3 2 3 2 2

5 6 7 8 9 10 11 12

Khả năng tài chính Giá bán sản phẩm Năng lực sản xuất Nguồn nhân lực Quản lý điều hành Thị phần doanh nghiệp Tiềm năng thị trường Máy móc thiết bị hiện đại Tổng cộng

* Ghi chú: Điểm phân loại như sau:

1 điểm – Điểm yếu nhiều nhất; 2 điềm – Điểm yếu ít nhất; 3 điểm – Điểm mạnh ít nhất; 4 điểm - Điểm mạnh nhiều nhất;

Bảng 3.6.3: Ma trận các yếu tố cạnh tranh

STT

Các yếu tố

Kết luận

Phân loại

Mức độ quan trọng

Điểm quan trọng

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

2 3 3 2 3 4 3 3 2 3 2 2

0.09 0.08 0.08 0.09 0.09 0.08 0.09 0.08 0.09 0.08 0.08 0.07 1.00

0.18 Cạnh tranh yếu 0.24 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 0.18 Cạnh tranh yếu 0.27 Cạnh tranh tốt 0.32 Cạnh tranh tốt 0.27 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 0.18 Cạnh tranh yếu 0.24 Cạnh tranh tốt 0.16 Cạnh tranh yếu 0.14 Cạnh tranh yếu 2.66

Chất lượng sản phẩm Sự đa dạng về sản phẩm Năng lực Marketing Mẫu mã bao bì Khả năng tài chính Giá bán sản phẩm Năng lực sản xuất Nguồn nhân lực Quản lý điều hành Thị phần doanh nghiệp Tiềm năng thị trường Máy móc thiết bị hiện đại Tổng cộng

PHỤ LỤC 3: PHƯƠNG PHÁP TÍNH TOÁN MA TRẬN CÁC YẾU TỐ CẠNH TRANH 3.7 Phương pháp tính toán ma trận cạnh tranh Việt Thành-Sản phẩm ly nhựa Bảng 3.7.1: Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert

1

2

3

4

5 Làm tròn

STT

Các yếu tố

Tổng số người trả lời

Tổng điểm

Mức độ quan trọng

Sự đa dạng về sản phẩm

1 0 0 0

3 3 2 0

8 7 7 8

9 8 11 8

4 7 5 9

25 25 25 25

87 94 94 101

0.08 0.08 0.08 0.09

0 0 0 1 0 1 1 0

1 3 2 2 2 3 2 5

9 8 7 9 7 8 7 7

9 9 6 8 9 8 9 8

6 5 10 5 7 5 6 5

25 25 25 25 25 25 25 25

95 91 99 89 96 88 92 88 1114.00

0.09 0.08 0.09 0.08 0.09 0.08 0.08 0.08 1.00

Tổng cộng

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert:

Bảng 3.7. 2: Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại

TS

Tổng điểm Điểm TB Làm tròn

STT

Sự đa dạng về sản phẩm

1 2 0 0 0 0 1 0 1 1 3 2 1

2 11 4 8 13 7 5 7 13 12 5 7 7

3 10 8 10 7 8 7 8 9 12 9 9 9

4 2 13 7 5 10 12 10 2 0 8 7 8

25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25

62 84 74 67 78 80 78 62 61 72 71 74

2.48 3.36 2.96 2.68 3.12 3.20 3.12 2.48 2.44 2.88 2.84 2.96

2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3

Các yếu tố 1 Chất lượng sản phẩm 2 3 Năng lực Marketing 4 Mẫu mã bao bì 5 Khả năng tài chính 6 Giá bán sản phẩm 7 Năng lực sản xuất 8 Nguồn nhân lực 9 Quản lý điều hành 10 Thị phần doanh nghiệp 11 Tiềm năng thị trường 12 Máy móc thiết bị hiện đại

Tổng cộng

* Ghi chú: Điểm phân loại như sau: 1 điểm – Điểm yếu nhiều nhất; 2 điềm – Điểm yếu ít nhất; 3 điểm – Điểm mạnh ít nhất; 4 điểm - Điểm mạnh nhiều nhất;

Bảng 3.7.3: Ma trận các yếu tố cạnh tranh

Kết luận

STT

Các yếu tố

Phân loại

Mức độ quan trọng

Điểm quan trọng

Sự đa dạng về sản phẩm

2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3

0.08 0.08 0.08 0.09 0.09 0.08 0.09 0.08 0.09 0.08 0.08 0.08 1.00

0.16 Cạnh tranh yếu 0.24 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 0.27 Cạnh tranh tốt 0.27 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 0.27 Cạnh tranh tốt 0.16 Cạnh tranh yếu 0.18 Cạnh tranh yếu 0.24 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 2.75

Tổng cộng

PHỤ LỤC 3: PHƯƠNG PHÁP TÍNH TOÁN MA TRẬN CÁC YẾU TỐ CẠNH TRANH Bảng 3.8 : Ma trận các yếu tố cạnh tranh về ly và nắp nhựa

Tân Hiệp Hưng

Phước Kim Long

Việt Thành

STT

Các yếu tố môi trường

Phân loại

Mức độ quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Mức độ quan trọng

Điểm quan trọng

Mức độ quan trọng

Sự đa dạng về sản phẩm

4.00 4.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00

2 3 3 2 3 4 3 3 2 3 2 2

2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3

0.08 0.08 0.08 0.09 0.09 0.08 0.09 0.08 0.09 0.08 0.08 0.08 1.00

0.32 0.32 0.16 0.27 0.27 0.24 0.27 0.16 0.18 0.24 0.24 0.24 2.91

0.09 0.08 0.08 0.09 0.09 0.08 0.09 0.08 0.09 0.08 0.08 0.07 1.00

0.18 0.24 0.24 0.18 0.27 0.32 0.27 0.24 0.18 0.24 0.16 0.14 2.66

0.08 0.08 0.08 0.09 0.09 0.08 0.09 0.08 0.09 0.08 0.08 0.08 1.00

0.16 0.24 0.24 0.27 0.27 0.24 0.27 0.16 0.18 0.24 0.24 0.24 2.75

Tổng cộng

PHỤ LỤC 3: PHƯƠNG PHÁP TÍNH TOÁN MA TRẬN CÁC YẾU TỐ CẠNH TRANH 3.9 Phương pháp tính toán ma trận cạnh tranh Thịnh Khang-Sản phẩm Khay nhựa Bảng 3.9.1: Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert

1

2

3

4

5 Làm tròn

STT

Các yếu tố

Tổng số người trả lời

Tổng điểm

Mức độ quan trọng

Sự đa dạng về sản phẩm

0 0 0 0

0 0 2 0

8 7 7 8

25 25 25 25

100 103 94 101

0.09 0.09 0.08 0.09

9 8 11 8

8 10 5 9

0 0 0 1 0 1 1 1

1 3 2 2 2 3 2 3

9 8 7 9 7 8 7 7

25 25 25 25 25 25 25 25

9 9 6 8 9 8 9 8

6 5 10 5 7 5 6 6

95 91 99 89 96 88 92 90 1138.00

0.08 0.08 0.09 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 1.00

Tổng cộng

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert:

Bảng 3.9.2: Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại

4 TS

STT

Các yếu tố

Sự đa dạng về sản phẩm

1 0 0 0 0 0 0 5 4 0 3 1 0

2 3 2 6 13 4 2 9 9 4 5 7 8

3 12 8 10 7 8 7 8 8 12 9 9 9

10 15 9 5 13 16 3 4 9 8 8 8

Tổng điểm Điểm TB Làm tròn 3 4 3 3 3 4 2 2 3 3 3 3

3.28 3.52 3.12 2.68 3.36 3.56 2.36 2.48 3.20 2.88 2.96 3.00

82 88 78 67 84 89 59 62 80 72 74 75

25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25

Tổng cộng

* Ghi chú: Điểm phân loại như sau: 1 điểm – Điểm yếu nhiều nhất; 2 điềm – Điểm yếu ít nhất; 3 điểm – Điểm mạnh ít nhất; 4 điểm - Điểm mạnh nhiều nhất;

Bảng 3.9.3: Ma trận các yếu tố cạnh tranh

Kết luận

STT

Các yếu tố

Phân loại

Mức độ quan trọng

Điểm quan trọng

Sự đa dạng về sản phẩm

3 4 3 3 3 4 2 2 3 3 3 3

0.09 0.09 0.08 0.09 0.08 0.08 0.09 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 1.00

0.27 Cạnh tranh tốt 0.36 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 0.27 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 0.32 Cạnh tranh tốt 0.18 Cạnh tranh yếu 0.16 Cạnh tranh yếu 0.24 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 3.00

Tổng cộng

PHỤ LỤC 3: PHƯƠNG PHÁP TÍNH TOÁN MA TRẬN CÁC YẾU TỐ CẠNH TRANH 3.10 Phương pháp tính toán ma trận cạnh tranh Tân Đạt Việt-Sản phẩm Khay nhựa Bảng 3.10.1: Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert

STT

Các yếu tố

1

2

3

4

5 Tổng điểm

Làm tròn

Tổng số người trả lời

Mức độ quan trọng

Chất lượng sản phẩm Sự đa dạng về sản phẩm Năng lực Marketing

1 2 3 4 Mẫu mã bao bì

0 1 0 0

0 3 2 0

8 7 7 8

8 8 11 8

9 6 5 9

25 25 25 25

101 90 94 101

0.09 0.08 0.08 0.09

Khả năng tài chính Giá bán sản phẩm Năng lực sản xuất Nguồn nhân lực Quản lý điều hành

5 6 7 8 9

0 0 1 1 1

1 3 2 2 3

9 8 7 9 7

9 9 6 8 9

6 5 9 5 5

25 25 25 25 25

95 91 95 89 89

0.09 0.08 0.09 0.08 0.08

Thị phần doanh nghiệp

0.08

91 1116.00

0.08 1.00

Tiềm năng thị trường 11 12 Máy móc thiết bị hiện đại Tổng cộng

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert:

Bảng 3.10.2: Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại

STT

Các yếu tố

4 TS

Tổng điểm Điểm TB

Làm tròn

1

2

3

Chất lượng sản phẩm Sự đa dạng về sản phẩm Năng lực Marketing

0 4 1 0

0 12 6 2

12 7 10 7

13 2 8 16

25 25 25 25

88 57 75 89

3.52 2.28 3.00 3.56

4 2 3 4

1 2 3 4 Mẫu mã bao bì

0 2 5 0 0 2 4 0

4 9 9 9 5 11 9 8

8 7 8 8 12 10 9 9

13 7 3 8 8 2 3 8

25 25 25 25 25 25 25 25

84 69 59 74 78 62 61 75

3.36 2.76 2.36 2.96 3.12 2.48 2.44 3.00

3 3 2 3 3 2 2 3

Khả năng tài chính 5 Giá bán sản phẩm 6 Năng lực sản xuất 7 Nguồn nhân lực 8 Quản lý điều hành 9 Thị phần doanh nghiệp 10 Tiềm năng thị trường 11 12 Máy móc thiết bị hiện đại Tổng cộng

* Ghi chú: Điểm phân loại như sau:

1 điểm – Điểm yếu nhiều nhất; 2 điềm – Điểm yếu ít nhất; 3 điểm – Điểm mạnh ít nhất; 4 điểm - Điểm mạnh nhiều nhất;

Bảng 3.10.3: Ma trận các yếu tố cạnh tranh

STT

Các yếu tố

Kết luận

Phân loại

Mức độ quan trọng

Điểm quan trọng

Chất lượng sản phẩm Sự đa dạng về sản phẩm Năng lực Marketing

4 2 3 4 3 3 2 3 3 2 2 3

0.09 0.08 0.08 0.09 0.09 0.08 0.09 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 1.00

0.36 Cạnh tranh tốt 0.16 Cạnh tranh yếu 0.24 Cạnh tranh tốt 0.36 Cạnh tranh tốt 0.27 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 0.18 Cạnh tranh yếu 0.24 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 0.16 Cạnh tranh yếu 0.16 Cạnh tranh yếu 0.24 Cạnh tranh tốt 2.85

1 2 3 4 Mẫu mã bao bì Khả năng tài chính 5 6 Giá bán sản phẩm 7 Năng lực sản xuất 8 Nguồn nhân lực Quản lý điều hành 9 Thị phần doanh nghiệp 10 Tiềm năng thị trường 11 12 Máy móc thiết bị hiện đại Tổng cộng

PHỤ LỤC 3: PHƯƠNG PHÁP TÍNH TOÁN MA TRẬN CÁC YẾU TỐ CẠNH TRANH 3.11 Phương pháp tính toán ma trận cạnh tranh Việt Thành-Sản phẩm Khay nhựa Bảng 3.11.1: Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert

STT

Các yếu tố

1

2

3

4

5 Tổng điểm

Làm tròn

Chất lượng sản phẩm Sự đa dạng về sản phẩm Năng lực Marketing

8 8 11 8

8 3 5 9

Tổng số người trả lời 25 25 25 25

Mức độ quan trọng 0.09 0.07 0.08 0.09

98 79 94 101

0.09 0.07 0.08 0.09

1 2 3 4 Mẫu mã bao bì

0 3 0 0

1 4 2 0

8 7 7 8

Khả năng tài chính Giá bán sản phẩm Năng lực sản xuất Nguồn nhân lực Quản lý điều hành

9 9 6 8 9

6 5 10 5 7

95 91 99 89 96

25 25 25 25 25

0.09 0.08 0.09 0.08 0.09

5 6 7 8 9

0 0 0 1 0

1 3 2 2 2

9 8 7 9 7

Thị phần doanh nghiệp

0.08

Tiềm năng thị trường 11 12 Máy móc thiết bị hiện đại

90 1112.00

0.08 1.00

Tổng cộng

* Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert:

Bảng 3.11.2: Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại

Tổng điểm

Điểm TB

Làm tròn

Các yếu tố Chất lượng sản phẩm Sự đa dạng về sản phẩm Năng lực Marketing

STT 1 2 3 4 Mẫu mã bao bì

1 2 1 0 0

2 11 3 6 12

3 12 12 10 7

4 TS 0 9 9 6

25 25 25 25

60 79 78 69

2.40 3.16 3.12 2.76

2 3 3 3

Khả năng tài chính 5 6 Giá bán sản phẩm 7 Năng lực sản xuất 8 Nguồn nhân lực Quản lý điều hành 9 Thị phần doanh nghiệp 10 Tiềm năng thị trường 11 12 Máy móc thiết bị hiện đại

0 1 1 2 1 2 1 2

5 2 9 11 14 7 13 5

8 12 8 10 9 9 9 7

12 10 7 2 1 7 2 11

25 25 25 25 25 25 25 25

82 81 71 62 60 71 62 77

3.28 3.24 2.84 2.48 2.40 2.84 2.48 3.08

3 3 3 2 2 3 2 3

Tổng cộng

* Ghi chú: Điểm phân loại như sau:

1 điểm – Điểm yếu nhiều nhất; 2 điềm – Điểm yếu ít nhất; 3 điểm – Điểm mạnh ít nhất; 4 điểm - Điểm mạnh nhiều nhất;

Bảng 3.11.3: Ma trận các yếu tố cạnh tranh

STT

Các yếu tố

Kết luận

Phân loại

Điểm quan trọng

Mức độ quan trọng

Chất lượng sản phẩm Sự đa dạng về sản phẩm Năng lực Marketing

1 2 3 4 Mẫu mã bao bì Khả năng tài chính 5 Giá bán sản phẩm 6 Năng lực sản xuất 7 Nguồn nhân lực 8 Quản lý điều hành 9 Thị phần doanh nghiệp 10 Tiềm năng thị trường 11 12 Máy móc thiết bị hiện đại

2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3

0.09 0.07 0.08 0.09 0.09 0.08 0.09 0.08 0.09 0.08 0.08 0.08 1.00

0.18 Cạnh tranh yếu 0.21 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 0.27 Cạnh tranh tốt 0.27 Cạnh tranh tốt 0.24 Cạnh tranh tốt 0.27 Cạnh tranh tốt 0.16 Cạnh tranh yếu 0.18 Cạnh tranh yếu 0.24 Cạnh tranh tốt 0.16 Cạnh tranh yếu 0.24 Cạnh tranh tốt 2.66

Tổng cộng

PHỤ LỤC 3: PHƯƠNG PHÁP TÍNH TOÁN MA TRẬN CÁC YẾU TỐ CẠNH TRANH Bảng 3.12: Ma trận các yếu tố cạnh tranh về khay nhựa

Tân Đạt Việt

Thịnh Khang

Việt Thành

STT

Các yếu tố môi trường

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Mức độ quan trọng

Điểm quan trọng

Mức độ quan trọng

Chất lượng sản phẩm Sự đa dạng về sản phẩm

4 2 3 4 3 3 2 3 3 2 2 3

3 4 3 3 3 4 2 2 3 3 3 3

2 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3

0.09 0.08 0.08 0.09 0.09 0.08 0.09 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 1.00

0.36 0.16 0.24 0.36 0.27 0.24 0.18 0.24 0.24 0.16 0.16 0.24 2.85

0.09 0.09 0.08 0.09 0.08 0.08 0.09 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 1.00

0.27 0.36 0.24 0.27 0.24 0.32 0.18 0.16 0.24 0.24 0.24 0.24 3.00

0.09 0.07 0.08 0.09 0.09 0.08 0.09 0.08 0.09 0.08 0.08 0.08 1.00

0.18 0.21 0.24 0.27 0.27 0.24 0.27 0.16 0.18 0.24 0.16 0.24 2.66

Tổng cộng

PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA 4. Phương pháp tính toán ma trận yếu tố bên trong (IFE) Bảng 4.1 Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert

STT

Các yếu tố bên trong

1

2

3

4

5 Tổng điểm

Làm tròn

Tổng số người trả lời

Mức độ quan trọng

0 0

3 4

6 8

8 10

8 3

25 25

96 87

0.09 0.08

0.08

0.07

0.09

0.08

0.09

1 Nguồn nhân lực dồi dào,trình độ cao 2 Cơ sở vật chất và thiết bị máy móc hiện đại 3 Năng lực sản xuất 4 Năng lực quản trị 5 Sản phẩm đa dạng 6 Thương hiệu sản phẩm của công ty 7 Chất lượng sản phẩm 8 Hoạt động Marketing 9 Thu nhập của người lao động 10 Năng lực tài chính 11 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 12 Đào tạo và huấn luyện

0.07

Tổng cộng

1057.00

1.00 * Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert:

Bảng 4.2: Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại

1

2

3

4 TS

Tổng điểm Điểm TB

Làm tròn

STT

2.48

Các yếu tố bên trong Nguồn nhân lực dồi dào, trình độ cao Cơ sở vật chất và thiết bị máy móc hiện đại

1 0 4 1

3 2 12 5

17 7 4 9

4 16 5 10

25 25 25 25

74 89 60 78

2.96 3.56 2.40 3.12

3 4 2 3

2 3 Năng lực sản xuất 4 Năng lực quản trị 5 Sản phẩm đa dạng

Thương hiệu sản phẩm của công ty

3 4 3 7 0

8 8 6 9 3

9 12 13 6 6

5 1 3 3 16

25 25 25 25 25

66 60 66 55 88

2.64 2.40 2.64 2.20 3.52

3 2 3 2 4

6 7 Chất lượng sản phẩm 8 Hoạt động Marketing 9 Thu nhập của người lao động 10 Năng lực tài chính

Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

3 8

4 9

8 8

10 0

25 25

75 50

3.00 2.00

3 2

11 12 Đào tạo và huấn luyện Tổng cộng

* Ghi chú: Điểm phân loại như sau:

1 điểm – Yếu nhiều nhất; 2 điềm – Yếu ít nhất; 3 điểm – Mạnh ít nhất; 4 điểm - Mạnh nhiều nhất;

Bảng 4.3: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

Phân loại

Kết luận

STT

Các yếu tố bên trong

Mức độ quan trọng

Điểm quan trọng

0.09

0.18

Yếu

Nguồn nhân lực dồi dào, trình độ cao Cơ sở vật chất và thiết bị máy móc hiện đại

0.08 0.08 0.08 0.07 0.09 0.09 0.08 0.09 0.09

3 4 2 3 3 2 3 2 4

0.24 Mạnh 0.32 Mạnh 0.16 Yếu 0.21 Mạnh 0.27 Mạnh 0.18 Yếu 0.24 Mạnh Yếu 0.18 0.36 Mạnh

2 3 Năng lực sản xuất 4 Năng lực quản trị 5 Sản phẩm đa dạng 6 Thương hiệu của công ty 7 Chất lượng sản phẩm 8 Hoạt động Marketing 9 Thu nhập của người lao động 10 Năng lực tài chính

Nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

3 2

0.09 0.07 1.00

0.27 Mạnh 0.14 Yếu 2.61

11 12 Đào tạo và huấn luyện Tổng cộng

Ghi chú: Tổng điểm quan trọng > 2,5 là công ty mạnh; Tổng điểm quan trọng = 2,5 là công ty ở mức độ trung bình; Tổng điểm quan trọng < 2,5 là công ty yếu.