Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chiến lược phát triển dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại liên doanh dầu khí Việt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM ---------------------------

NGUYỄN MẪU HỒNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ KỸ

THUẬT DẦU KHÍ TẠI LIÊN DOANH VIỆT –

NGA VIETSOVPETRO GIAI ĐOẠN 2012 – 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 4 năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM ---------------------------

NGUYỄN MẪU HỒNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ KỸ

THUẬT DẦU KHÍ TẠI LIÊN DOANH VIỆT –

NGA VIETSOVPETRO GIAI ĐOẠN 2012 - 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60 34 01 02

HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN PHÖ TỤ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 4 năm 2013

CÔNG TRÌNH ĐƢỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hƣớng dẫn khoa học : PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

Luận văn thạc sĩ đƣợc bảo vệ tại

Trƣờng Đại học Kỹ thuật Công nghệ TP. HCM

ngày 24 tháng 04 năm 2013

Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

1. TS. Trƣơng Quang Dũng

2. TS. Trần Anh Minh

3. TS. Đạng Thanh Vũ

4. TS. Nguyễn Văn Dũng

5. TS. Nguyễn Hải Quang

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã đƣợc sửa chữa

(nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TS Trƣơng Quang Dũng

CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM PHÒNG QLKH - ĐTSĐH

TP. HCM, ngày tháng năm 2013

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NGUYỄN MẪU HỒNG Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 30/06/1978 Nơi sinh: Hà Tĩnh

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

MSHV: 1184011067

I- TÊN ĐỀ TÀI:

Chiến lược phát triển dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại liên doanh dầu khí Việt – Nga

VIETSOVPETRO giai đoạn 2012 - 2017

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

Tổ chức triển khai thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu theo đúng nội dung và tiến

độ nghiên cứu đƣợc giao. Nội dung nghiên cứu của đề tài phải rõ ràng, dựa trên

những cơ sở lý luận căn bản ngành học từ đó phân tích đƣợc thực trạng hiện tại của

Liên doanh Việt – Nga VIETSOVPETRO để đƣa ra đƣợc chiến lƣợc phát triển dịch

vụ kỹ thuật dầu khí tổng thể trong giai đoạn tiếp theo.

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: (Ngày bắt đầu thực hiện LV ghi trong QĐ giao đề tài)

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 14/03/2013

V- CÁN BỘ HƢỚNG DẪN:

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

PGS.TS Nguyễn Phú Tụ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả

nêu trong Luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công

trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã đƣợc

cám ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên thực hiện Luận văn Nguyễn Mẫu Hồng

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành đƣợc khóa học cũng nhƣ Luận văn này, tác giả xin trân trọng cảm

ơn đến các Thầy, Cô Trƣờng Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Thành Phố Hồ Chí

Minh nói chung, các Thầy, Cô trong khoa Quản Trị Kinh Doanh nói riêng trong

suốt thời gian học tập tại trƣờng. Đặc biệt trân trọng cám ơn Thầy Nguyễn Phú Tụ

đã tận tình hƣớng dẫn tác giả trong suốt quá trình thực hiện Luận văn này.

Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn những bạn bè, đồng nghiệp đã giúp tác giả

trong việc thu thập dữ liệu cũng nhƣ những đánh giá phân tích rất quý báu.

Một lần nữa Tác giả trân trọng cám ơn tất cả mọi ngƣời đã giúp đỡ tác giả để

hoàn thành Luận văn này.

iii

TÓM TẮT

Liên doanh Việt – Nga VIETSOVPETRO có hơn 30 năm hoạt động trong lĩnh

vực tìm kiếm và thăm dò khai thác dầu khí. Ban đầu với sự giúp đỡ của các chuyên

gia Liên Xô, bây giờ là Liên bang Nga, Liên doanh VIETSOVPETRO đã từng bƣớc

khẳng định vai trò của mình trên thi trƣờng Việt Nam cũng nhƣ các khách hàng

quốc tế về lĩnh vực khách thác dầu khí, các dịch vụ của Liên doanh Việt – Nga

VIETSOVPETRO từng bƣớc đƣợc khách hàng đặt trọn niềm tin, trong hơn 30 năm

hình thành và phát triển Liên doanh Việt-Nga VIETSOVPETRO đã khai thác đƣợc

hơn 200 triệu tấn dầu thô đƣa vào bời trên 23 tỷ m3 khối khí thu về hơn 47 tỷ USD

về lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật dầu khí trong thời gian qua đã đạt doanh thu hơn 500

triệu USD. Hiện nay với hệ thống dịch vụ trên bờ và các công trình biển cùng với

đội ngũ công nhân viên đƣợc đào tạo thực tế ở mọi lĩnh vực tạo thành một dây

chuyền khép kín từ khâu nghiên cứu khoa học thiết kế, triển khai xây dựng và lắp

đặt, vận chuyển biển bờ, khoan khai thác dầu khí, địa vật lý giếng khoan, cung cấp

năng lƣợng, công nghệ thông tin, chống phun...

Tuy nhiên trong giai đoạn từ năm 2006 đến nay tình hình sản lƣợng dầu thô sụt

giảm nghiêm trọng, điều này đặt ra thách thức cho toàn Liên doanh trƣớc tình hình

giảm doanh thu từ nguồn khai thác dầu khí. Mặt khác trong giai đoạn này khủng

hoảng kinh tế trên toàn cầu cũng ảnh hƣớng đến nền kinh tế nói chung và ngành đầu

tƣ dầu khí nói riêng đã dẫn đến mô hình của Liên doanh thiếu sự bền vững từ khâu

sản xuất dầu đến dịch vụ cho ngành dầu khí. Điểm yếu duy nhất đó là không tận

dụng đƣợc những tiềm năng và nguồn lực sẵn có để phát triển và hội nhập với thị

trƣờng dầu khí toàn cầu.

Đề tài sau khi phân tích thực trạng của Liên doanh VIETSOVPETRO, tác giả đã

đề xuất một số chiến lƣợc phát triển nhằm góp một phần giữ ổn định và hội nhập.

Bên cạnh đó, phát triển những sản phẩm dịch vụ sẵn có mang tính lợi thế góp phần

tăng doanh thu cho Liên doanh trong giai đoạn sắp tới.

ABSTRACT

The Joint Venture Viet - Russia VIETSOVPETRO (VIETSOVPETRO) has over

30 years in the field of search and exploitation of oil and gas exploration. At the

begining with the help of Soviet experts, is now Russia, VIETSOVPETRO has

gradually asserted its role in the Vietnamese market as well as international clients

in the field of oil and gas services. The services of VIETSOVPETRO are highly

trusted by its customers. For more than 30 years of formation, operation and

development, VIETSOVPETRO has mined over 200 million tons of crude oil

brought in by over 23 billion m3 of gas and collected more than $ 47 billion. In the

oil and gas field engineering services recent years has grossed more than $ 500

million.

Currently the onshore services system and offshore projects along with a team of

trained workers practice in all areas form a closed line from the stage of research

design, the construction and installation, transporting sea-shore, drilling oil and gas,

geophysics wells, power supply, information technology, fighting erupted

However, in the period from 2006 to the present situation of crude oil

production declined seriously, this poses a challenge for the whole business in the

face of declining revenue from oil and gas exploitation. On the other hand, during

the global economic crisis is also affecting the economy in general and investment

in oil and gas sector in particular has led to models of the lack of sustainability of

oil production to services for oil and gas industry. The only weak point is not to take

advantage of the potential and available resources for the development and

integration with the global oil and gas market.

After analyzing the situation of VIETSOVPETRO, the athor has recommended

some developing strategies in order to contribute a stable and integration and the

development of products and services available to provide strategic advantage and

contribute to increase sales for VIETSOVPETRO in the upcoming period.

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................................. i

LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................... ii

TÓM TẮT ....................................................................................................................... iii

ABSTRACT ..................................................................................................................... iv

MỤC LỤC ......................................................................................................................... v

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................. ix

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ..................................................................................... x

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH ...................................................... xi

LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài: ............................................................................................... 1

2. Mục đích của đề tài ....................................................................................................... 1

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu đề tài ....................................................................... 2

4. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................................... 3

5. Kết cấu luận văn ............................................................................................................ 3

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ KỸ THUẬT

DẦU KHÍ TẠI VIỆT NAM .............................................................................................. 4

1.1 Cơ sở lý luận ............................................................................................................... 4

1.1.1 Tổng quan về chiến lƣợc ...................................................................................... 4

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược ............................................................................... 5

1.1.1.2 Các khái niệm có liên quan .......................................................................... 6

1.1.2.3 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược ................................................... 7

1.1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược .......................................... 9

1.1.1.5. Công cụ xây dựng chiến lược .................................................................... 14

1.1.2 Xây dựng mô hình nghiên cứu ............................................................................ 20

1.2 Tổng quan về thị trƣờng dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại Việt Nam ............................. 21

1.2.1 Khái niệm về dịch vụ kỹ thuật dầu khí . ............................................................. 21

1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ kỹ thuật dầu khí ............................................................... 21

1.2.3 Các loại hình dịch vụ kỹ thuật dầu khí ................................................................ 23

1.2.3.1 Dịch vụ địa vật lý giếng khoan ................................................................... 23

1.2.3.2 Dịch vụ xây lắp và sửa chữa các công trình biển ....................................... 23

1.2.3.3 Dịch vụ khoan khai thác dầu khí ................................................................ 23

1.2.3.4 Dịch vụ khai thác dầu khí .......................................................................... 24

1.2.3.5 Dịch vụ vận tải biển và công tác lặn .......................................................... 24

1.2.3.6 Dịch vụ kết nối mỏ ...................................................................................... 24

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .................................................................................................. 25

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ DỊCH VỤ KỸ THUẬT DẦU KHÍ TẠI

VIETSOVPETRO TRONG THỜI GIAN QUA (2005-2011) ........................................ 26

2.1 Tổng quan về Liên doanh Việt - Nga VIETSOVPETRO ......................................... 26

2.1.1 Giới thiệu về Liên doanh Việt-Nga VIETSOVPETRO ...................................... 26

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển .......................................................................... 27

2.1.3 Các loại hình dịch vụ kỹ thuật DK mà VIETSOVPETRO có thể cung cấp ....... 28

2.1.4 Cơ cấu tổ chức ..................................................................................................... 28

2.1.5 Lĩnh vực hoạt động .............................................................................................. 30

2.1.6 Cơ sở vật chất hiện có của VIETSOVPETRO ................................................... 30

2.1.7 Các dự án dịch vụ điển hình ................................................................................ 30

2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh dịch vụ kỹ thuật DK trong giai đoạn 2006-2011 .. 32

2.2.1 Giới thiệu về dịch vụ kỹ thuật dầu khí của VIETSOVPETRO ........................... 32

2.2.2 Thực trạng kinh doanh dịch vụ kỹ thuật dầu khí trong thời gian qua ................. 35

2.3 Các chiến lƣợc đã thực hiện trong thời gian qua ...................................................... 37

2.3.1 Đẩy mạnh công tác dịch vụ kỹ thuật dầu khí ra bên ngoài ................................. 37

2.3.2 Ngăn chặn sản lƣợng dầu thô suy giảm............................................................... 41

2.3.3 Tăng cƣờng mua sắm thiết bị và đầu tƣ mới ....................................................... 43

2.3.4 Phát triển nguồn nhân lực............................................................................... 44

2.3.5 Tăng cƣờng công tác tiếp thị dịch vụ .................................................................. 46

2.4 Đánh giá chung về tình hình xây dựng và thực hiện chiến lƣợc thời gian qua......... 47

2.4.1 Thành tựu đạt đƣợc .............................................................................................. 47

2.4.2 Những tồn tại hạn chế ......................................................................................... 48

2.5 Phân tích các yếu tố môi trƣờng làm căn cứ để xây dựng chiến lƣợc phát triển ...... 48

vii

2.5.1 Ma trận các yếu tố môi trƣờng bên ngoài EFE ................................................... 48

2.5.1.1 Môi trường vĩ mô ..................................................................................... 48

2.5.1.1.1 Các yếu tố kinh tế ................................................................................. 48

2.5.1.1.2 Các yếu tố văn hoá, xã hội và nhân khẩu ............................................ 49

2.5.1.1.3 Công nghệ ............................................................................................ 49

2.5.1.1.4 Các yếu tố tự nhiên .............................................................................. 50

2.5.1.1.5 Các yếu tố chính trị, luật pháp và chính phủ:...................................... 50

2.5.1.2 Môi trường vi mô ..................................................................................... 50

2.5.1.2.1 Các đối thủ cạnh tranh: ....................................................................... 50

2.5.1.3.1 Khách hàng: ......................................................................................... 53

2.5.1.4.1 Nhà cung cấp: ...................................................................................... 54

2.5.1.5.1 Các đối thủ tiềm ẩn .............................................................................. 55

2.5.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE .......................................... 56

Bảng 2.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ........................................... 57

2.5.2 Môi trƣờng bên trong IFE ................................................................................... 57

2.5.2.1 Điểm mạnh: ................................................................................................. 57

2.5.2.2 Điểm yếu: .................................................................................................... 58

2.5.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE ............................................... 60

2.5.3. Xây dựng chiến lƣợc thông qua ma trận SWOT ................................................ 60

2.5.4 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM .................................................. 64

Tóm tắt chƣơng 2: ........................................................................................................... 66

CHƢƠNH 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DẦU KHÍ

VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN TẠI VIETSOVPETRO ĐẾN 2017 ... 67

3.1 Quan điểm xây dựng chiến lƣợc ............................................................................... 67

3.1.1 Dự báo nhu cầu và xu hƣớng phát triển của thị trƣờng dịch vụ kỹ thuật dầu

khí tại Việt Nam .......................................................................................................... 67

3.1.2 Quan điểm của tập đoàn dầu khí Việt Nam về phát triển DV kỹ thuật DK. .... 67

3.1.3 Phƣơng hƣớng của Liên doanh Việt - Nga VIETSOVPETRO ........................... 68

3.2 Mục tiêu phát triển giai đoạn 2012-2017 .................................................................. 69

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển dịch vụ kỹ thuật dầu khí ................... 69

viii

3.4.1 Giải pháp cho chiến lƣợc phát triển thị trƣờng ................................................... 69

3.4.1.1 Mở rộng thị trường dịch vụ ........................................................................ 70

3.4.1.2 Nâng cao chất lượng sản phẩm ................................................................. 70

3.4.1.3 Đẩy mạnh hoạt động marketing ................................................................. 71

3.4.1.4 Tăng cường quan hệ, giữ vững và phát huy các mối quan hệ KH ............. 71

3.4.1.5 Phát huy tối đa các thế mạnh và tiềm năng sẵn có .................................... 72

3.4.2 Giải pháp cho chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực .......................................... 72

3.4.2.1 Tuyến dụng: ................................................................................................ 73

3.4.2.2 Công tác đào tạo ......................................................................................... 74

3.4.2.3 Giải pháp về tổ chức bộ máy quản lý: ........................................................ 74

3.4.2.4 Tổ chức lại nhân lực lao động .................................................................... 75

3.4.3 Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động đồng tâm ...................................................... 75

3.4.4 Chiến lƣợc liên doanh liên kết............................................................................. 77

3.4.4.1 Tận dụng công nghệ của đối tác liên doanh ............................................... 78

3.4.4.2 Tận dụng nguồn vốn của đối tác liên doanh............................................... 79

3.4.4.3 Liên doanh liên kết với các đối tác nước ngoài tại một nước khác. ........... 79

3.5 Một số kiến nghị và đề xuất đối với các cấp ban ngành địa phƣơng và các cơ

quan vĩ mô cấp nhà nƣớc ................................................................................................ 80

3.5.1 Đối với chính phủ Việt Nam: .............................................................................. 81

3.5.2 Đối với chính phủ Nga: ....................................................................................... 81

Tóm tắt chƣơng 3: ........................................................................................................... 81

KẾT LUẬN CHUNG ...................................................................................................... 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................... 85 PHỤ LỤC .......................................................................................................................... a

Phục lục 1 Bảng câu hỏi tham khảo ý kiến đối với các chuyên gia ................................. a

Phụ lục 2. Bảng tổng hợp kết quả đánh giá của các chuyên gia ....................................... f

Phụ lục 3. Bảng tổng hợp kết quả đánh giá của các chuyên gia ....................................... g

Phụ lục 4. Bảng tổng hợp kết quả đánh giá của các chuyên gia ....................................... h

Phụ lục 5. Bảng tổng hợp kết quả đánh giá của các chuyên gia ........................................ i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

VIETSOVPETRO: Liên doanh Việt – Nga VIETSOVPETRO

DVKTDK: Dịch vụ kỹ thuật dầu khí

PTSC: Công ty dịch vụ kỹ thuật dầu khí Việt Nam

PVD: Tổng công khoan Việt Nam

JOC: Công ty điều hành chung.

LD: Liên doanh

VSP: Liên doanh Việt – Nga VIETSOVPETRO

PVEP: Tổng công ty thăm dò và khai thác dầu khí Việt Nam

VJR: Công ty dầu khí Việt Nhật Nga

JVPC: Công ty dầu khí Nhật Việt

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Tổng hợp nguồn nhân lực VIETSOVPETRO qua các thời kỳ ............ 34

Bảng 2.2 Phân chia doanh thu bán dầu của các phía tham gia VIETSOVPETRO 34

Bảng 2.3. Doanh thu về dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại thị trƣờng Việt Nam ........... 35

Bảng 2.4. Doanh thu và lợi nhuận về dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại thị trƣờng Việt

Nam........................................................................................................................ 35

Bảng 2.5. Doanh thu về các loại hình dịch vụ kỹ thuật dầu khí của

VIETSOVPETRO ................................................................................................. 36

Bảng 2.6. Sản lƣợng khai thác dầu thô trong giai đoạn 2006-2011 của

VIETSOVPETRO ................................................................................................. 42

Bảng 2.7. Tỷ lệ độ tuổi lao động dƣới 45 tại Liên doanh trong các thời kỳ ......... 44

Bảng 2.8. Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE ........................................................ 62

Bảng 2.9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong EFE .......................................... 62

Bảng 2.10. Ma trận SWOT ................................................................................... 63

Bảng 2.11. Ma trận QSPM .................................................................................... 67

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH

Sơ đồ 1.1. Mô hình nghiên cứu ............................................................................. 21

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức của VIETSOVPETRO .................................................. 29

Biểu đồ 2.1. Tỷ trọng cơ cấu các loại hình dịch vụ kỹ thuật dầu khí 2006-2011.. 36

Biểu đồ 2.2. Sơ đồ công nghệ sản lƣợng khai thác dầu tại các mỏ dầu khí ......... 41

Biểu đồ 2.3. Tỷ trọng cơ cấu trong việc mua sắm và đầu tƣ thiết bị tại ................ 43

Hình 2.1. Mô hình kết nối mỏ Bạch hổ và Cá ngừ vàng ....................................... 40

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài:

Định hƣớng phát triển của Liên doanh Việt-Nga VIETSOVPETRO

(VIETSOVPETRO) trong giai đoạn 2012-2017 và tầm nhìn 2030 là tiếp tục tiến

hành công tác tận thăm dò và khai thác dầu khí tai lô 09-1 trên cơ sở hiệp định Việt

– Nga ký ngày 27-12-2010; mở rộng vùng hoạt động tìm kiếm, thăm dò và khai

thác các mỏ dầu khí tại các khu vực Việt nam và nƣớc ngoài. Đồng thời, mở rộng

kinh doanh đa ngành, đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ trong lĩnh vực dầu khí; tiếp

tục xây dựng VIETSOVPETRO thành doanh nghiệp mạnh với phạm vi hoạt động

mở rộng ra thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế. Đổi mới cơ chế và hoàn thiện tổ chức

để đảm bảo cho VIETSOVPETRO tiếp tục phát triển mạnh mẽ và lâu dài, giữ vững

vai trò chủ lực và tiên phong trong lĩnh vực tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí

của Tập đoàn dầu khí Quốc gia Việt nam. Để tăng tính cạnh tranh và phát triển bền

vững trong hoạt động kinh doanh của VIETSOVPETRO tôi đã chọn đề tài “Chiến

lược phát triển dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại Liên doanh Việt –Nga

VIETSOVPETRO giai đoạn 2012-2017” làm luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh.

2. Mục đích của đề tài

Hệ thống những vấn đề cơ bản về dịch vụ dầu khí của Liên doanh Việt-Nga

VIETSOVPETRO làm cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu.

Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Liên doanh Việt-Nga

VIETSOVPETRO, nêu những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức và chỉ rõ

những tồn tại và nguyên nhân.

Phân tích nhu cầu dịch vụ kỹ thuật dầu khí, năng lực trong nƣớc và ngoài nƣớc,

năng lực đáp ứng của các công ty dịch vụ kỹ thuật dầu khí hiện hữu, phân tích khả

năng phát triển dịch vụ kỹ thuật dầu khí của VIETSOVPETRO thông qua các chiến

lƣợc.

Đề xuất các chiến lƣợc phát triển các dịch vụ kỹ thuật dầu khí nhằm phát triển

VIETSOVPETRO một cách bền vững trong giai đoạn 2012-2017. Để thực hiện các

chính sách, chủ trƣơng của nhà nƣớc về việc phát triển ngành kỹ thuật dầu khí, góp

phần hoàn thành chiến lƣợc kinh doanh của VIETSOVPETRO, hƣớng tới thị trƣờng

trong khu vực và thế giới đồng thời có các khuyến nghị với các chính phủ về các

chính sách nhằm đảm bảo thực hiện các chiến lƣợc phát triển dầu khí nói chung,

ngành ngành kỹ thuật dầu khí nói riêng của Việt Nam, tạo ra môi trƣờng kinh doanh

thuận lợi trong tƣơng lai.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu đề tài

Đối tƣợng nghiên cứu: Dịch vụ kỹ thuật dầu khí trong Liên doanh Việt – Nga

VIETSOVPETRO.

Phạm vi nghiên cứu:

Do việc đầu tƣ phát triển Dầu khí và dịch vụ dầu khí Việt Nam trải qua nhiều

thời kỳ lịch sử, phát triển kinh tế, với nhiều hệ thống chính sách khác nhau, rất khó

cho kết quả nghiên cứu có tính nhất quán, nhằm đảm bảo tính hiệu quả, thiết thực

của đề tài nên tác giả chỉ giới hạn thu thập số liệu nghiên cứu từ năm 2000 cho đến

nay, tập trung cho hoạt động vận tải từ năm 2005–2011.

Phạm vi nghiên cứu thông qua các nguồn thông tin thứ cấp là các nguồn thống

kê của VIETSOVPETRO, nguồn thông tin sơ cấp về nhu cầu dịch vụ dầu khí trong

nƣớc và khu vực, thông qua bảng câu hỏi để lấy ý kiến các chuyên gia trong ngành

nhằm phân loại tầm quan trọng các yếu tố trong các ma trận, phân loại mức độ phản

ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố, để từ đó đề tài sẽ nghiên cứu việc phát

triển dầu vụ kỹ thuật dầu khí trong tƣơng lai thông qua các chiến lƣợc.

Với mục đích là phát triển dịch vụ dầu khí hƣớng đến khách hàng nên trong luận

văn không đề cập đến hoạt động tự doanh của Liên doanh Việt-Nga

VIETSOVPETRO.

Thời gian nghiên cứu: năm 2011- 2012

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Việc nghiên cứu của tác giả dựa trên các tài liệu hƣớng dẫn quản trị chiến lƣợc

kinh doanh, tài liệu phân tích nhu cầu dịch vụ dầu khí mà tác giả đã thu thập trên

Internet, cũng nhƣ nguồn dự báo nhu cầu dịch vụ dầu khí trong những năm vừa

qua, hiện tại và tƣơng lai của Việt Nam, lấy ý kiến của các chuyên gia là các cán bộ

hoạt động trong các lĩnh vực về ngành dầu khí tại các công ty dầu khí lớn của Việt

Nam.

Nhằm nghiên cứu các vấn đề cho kết quả một cách chính xác và hiệu quả khi áp

dụng vào thực tế tác giả đã sử dụng một số phƣơng pháp nghiên cứu sau:

Các thông tin thứ cấp đƣợc thu thập và sử dụng chủ yếu từ các nguồn thống kê

của VIETSOVPETRO. Nguồn thông tin nội bộ từ các báo cáo hoạt động sản xuất

kinh doanh của VIETSOVPETRO từ năm 2000 cho đến nay...

Ngoài ra, luận văn còn sử dụng một số phƣơng pháp khác nhƣ phƣơng pháp

thống kê, diễn giải, quy nạp…

5. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chƣơng:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và tổng quan vế dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại Việt Nam

Chƣơng 2: Thực trạng về dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại VIETSOVPETRO trong

thời gian qua

Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc phát triển dịch vụ dầu khí và đề xuất các giải

pháp thực hiện tại VIETSOVPETRO đến 2017

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ KỸ THUẬT

DẦU KHÍ TẠI VIỆT NAM

1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Tổng quan về chiến lược

Xét về nguồn gốc từ ngữ, thì từ Strategy (chiến lƣợc) xuất phát từ chữ Strategos

trong tiếng Hy Lạp có nghĩa là “vị tƣớng”. Ban đầu đƣợc sử dụng trong quân đội

chỉ với nghĩa giản đơn, để chỉ vai trò chỉ huy, lãnh đạo của các tƣớng lĩnh, sau dần

đƣợc phát triển, mở rộng. Thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng để chỉ khoa học và

nghệ thuật chỉ huy quân đội, chỉ những cách để chiến thắng quân thù. Trong lịch sử

nhân loại, các nhà lý luận quân sự nổi tiếng qua các thời đại, từ đông sang tây, từ cổ

chí kim đã dùng thuật ngữ này để chỉ cách “điều binh, khiển tƣớng”, “bài binh, bố

trận”, để diễn đạt nghệ thuật “lật ngƣợc tình thế”, “chuyển bại thành thắng”, “lấy

yếu thắng mạnh”, “lấy ít địch nhiều”…Ngày nay, thuật ngữ đƣợc sử dụng rất rộng

rãi trong kinh doanh và trong cuộc sống. Khi đến dự các hội nghị, hội thảo, đến làm

việc với bất cứ tổ chức/công ty nào ta cũng có thể nghe thấy thuật ngữ chiến lƣợc.

Trong đời thƣờng, ngƣời ta hiểu chiến lƣợc là hành động để chiến thắng bản thân

(chiến lƣợc phát triển) và chiến thắng đối thủ (chiến lƣợc cạnh tranh) để có thể tồn

tại và phát triển trong một môi trƣờng đầy biến động. Nói đến chiến lƣợc, ngƣời ta

thƣờng gắn liền trong cụm từ “tƣ duy chiến lƣợc”, gắn với việc trả lời ba câu hỏi

lớn, quyết định đến vận mệnh của công ty đó là:

 Tổ chức của chúng ta đang ở đâu

 Chúng ta muốn đi đến đâu (nằm xác định rõ ngành kinh doanh cần đạt

đƣợc, nhóm khách hàng cần phục vụ và mục tiêu mong muốn).

 Làm cách nào để đến đƣợc vị trí cần đến/ đạt đƣợc mục tiêu mong muốn?

Trong ba câu hỏi trên thì trả lời câu hỏi thứ ba chính là nội dung chiến lƣợc của

tổ chức.

Trong điều kiện hội nhập, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nên ngƣời ta thƣờng

lý giải ngắn gọn: chiến lƣợc là tổng hợp các động thái cạnh tranh và phƣơng pháp

kinh doanh đƣợc các nhà lãnh đạo sử dụng để vận hành tổ chức hay chiến lƣợc là kế

hoạch chơi của ban lãnh đạo để:

 Thu hút và làm hài lòng khách hàng

 Chiếm giữ một vị trí thị trƣờng

 Cạnh tranh thành công

 Tăng trƣởng kinh doanh

 Đạt đƣợc mục tiêu đề ra

1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Do tầm quan trọng đặc biệt của chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc, nên có rất

nhiều nhà khoa học tập trung nghiên cứu về vấn đề này và đƣa ra một số khái niệm

khác nhau:

Theo Alfred Chandler (1962), “chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài

hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần

thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.

Theo Ansoftt H.I (1965), “có thể coi chiến lược như mạch kết nối chung giữa

các hoạt động của doanh nghiệp và thị trường tiêu thụ sản phẩm, nó bao gồm bốn

bộ phận: phạm vi thị trường – sản phẩm; vector tăng trưởng (các thay đổi mà

doanh nghiệp thực hiện để phù hợp với phạm vi thị trường – sản phẩm đã xác định),

lợi thế cạnh tranh và cộng hưởng”.

Theo trƣờng phái của trƣờng kinh doanh Harvard, trong tác phẩm “Chính sách

kinh doanh: Bài học và tình huống” (1965) với phần viết chính của Andrew, thì

chiến lược là hệ thống các mục tiêu, mục đích được tuyên bố dưới dạng xác định

ngành/lĩnh vực hoạt động kinh doanh mà công ty muốn tham gia, quy mô, vị trí mà

công ty muốn đạt được và các chính sách căn bản, các kế hoạch để thực hiện mục

tiêu đã định”.

Trong điều kiện hiện nay, khi môi trƣờng có những thay đổi lớn và diễn ra hết

sức nhanh chóng, thì cần quan tâm tới định nghĩa của Johnson G. và Scholes K.

(1999), theo các tác giả này, “chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức

về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các

nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thỏa

mãn mong đợi của các bên hữu quan”.

Từ những khái niệm trên, có thể tổng quát hóa khái niệm chiến lƣợc nhƣ sau:

“chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với

tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được các

mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc

phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài”1.

1.1.1.2 Các khái niệm có liên quan

Để có thể hiểu thấu đáo khái niệm chiến lƣợc, cần tìm hiểu một số khái niệm có

liên quan nhƣ: Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, chính sách…những thuật ngữ này có

mối quan hệ mất thiết với nhau.

Tầm nhìn (Vision):

Tầm nhìn chiến lƣợc (viễn cảnh) thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất,

khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt đƣợc. Cũng có thể coi tầm nhìn là là bản đồ

đƣờng của công ty, trong đó hiện đích đến trong tƣơng lai (5 năm, 10 năm, 20

năm…) và con đƣờng mà tổ chức sẽ đi đến đƣợc điểm đích đã định.

Sứ mạng (Mission):

Sứ mạng hay nhiệm vụ là tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích nó giúp phân

biệt công ty này với công ty khác. Những tuyên bố nhƣ vậy còn đƣợc gọi là triết lý

kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của công ty.

Mục tiêu (goal/objective):

Là mục tiêu có thể đƣợc định nghĩa là những thành quả xác định mà một tổ chức

tìm cách đạt đƣợc khi theo đuổi nhiệm vụ chính/sứ mạng của mình.

1 GS-TS Đoàn Thị Hồng Vân, 2010, Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, Hà nội, trang 20

Chính sách (policy):

Chính sách là công cụ để thực hiện chiến lƣợc, là phƣơng tiện để đạt đƣợc các

mục tiêu. Các chính sách bao gồm các lời hƣớng dẫn, các quy tắc và thủ tục đƣợc

thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt đƣợc các mục tiêu đã đề ra.

1.1.2.3 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược

Có rất nhiều loại chiến lƣợc với những tên gọi khác nhau, tác giả xin giới thiệu

14 loại chiến lƣợc cơ bản cấp công ty theo quan điểm của Fred R. David.

 Nhóm chiến lƣợc kết hợp:

Các chiến lƣợc thuộc nhóm này cho phép một công ty có đƣợc sự kiểm soát đối

với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh.

 Chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc (Forward integration): hay còn gọi là kết

hợp dọc thuận chiều là chiến lƣợc liên quan đến việc tăng cƣờng kiểm soát

đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối, ngƣời bán lẻ…

 Chiến lƣợc kết hợp về phía sau (Backward intergration): hay còn gọi là kết

hợp dọc ngƣợc chiều là chiến lƣợc liên quan đến việc tăng cƣờng kiểm

soát đối với các nhà cung cấp. Chiến lƣợc này đặc biệt cần thiết khi công

ty không có nguồn cung ổn định, biểu hiện bị phụ thuộc vào bên thứ 3,

nhà cung cấp không đáng tin cậy…

 Chiến lƣợc theo chiều ngang (Horizontal integration): là chiến lƣợc nhằm

tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh

tranh.

 Nhóm chiến lƣợc chuyên sâu:

Đặc điểm chung của nhóm chiến lƣợc này là đòi hỏi tập trung và nỗ lực để cải

thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm và dịch vụ hiện có.

 Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng (Market panelration): làm tăng thị phần

các sản phẩm/dịch vụ hiện có tại thị trƣờng hiện hữu bằng các nỗ lực tiếp

thị lớn hơn.

 Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng (Market development): Phát triển thị

trƣờng liên quan đến việc đƣa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào

những khu vực và địa lý mới.

 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm (Product development): Phát triển sản

phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản

phẩm và dịch vụ hiện tại.

 Nhóm chiến lƣợc mở rộng hoạt động

Với tƣ tƣởng “nhất nghệ tinh, nhất thân vinh”chuyên môn hóa sâu sẽ mang lại

năng suất và hiệu quả cao.

 Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động đồng tâm (Concentric diversilication):

Là chiến lƣợc thêm vào các sản phẩm và dịch vụ mới có liên quan đến sản

phẩm/dịch vụ hiện tại để cung cấp cho khách hàng hiện tại

 Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang (Horizontal

diversilication): Là chiến lƣợc thêm vào các sản phẩm và dịch vụ mới có

chất lƣợng cao, không liên quan đến sản phẩm/dịch vụ hiện tại để cung

cấp cho khách hàng hiện tại

 Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kiểu khối (Conglomerate

diversilication): Là chiến lƣợc tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản

phẩm và dịch vụ mới không liên quan đến sản phẩm/dịch vụ hiện tại để

cung cấp cho khách hàng mới. (Có thể gọi là chiến lƣợc kinh doanh đa

ngành đa nghề, rất cần thận trọng khi áp dụng chiến lƣợc này)

 Các chiến lƣợc khác

 Chiến lƣợc liên doanh (Joint Venture) là chiến lƣợc thƣờng đƣợc áp dụng

khi hai hay nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ 3 (độc lập với

công ty mẹ) nhằm khai thác một cơ hội nào đó.

 Chiến lƣợc thu hẹp bớt hoạt động (Retrenchment): là chiến lƣợc xảy ra

khi một công ty tổ chức lại/củng cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi

phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh thu và lao75i nhuận đang bị sụt

giảm

 Chiến lƣợc cắt bỏ hoạt động (Divestiture): bán đi một chi nhánh hay một

phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn; hoặc

không phù hợp với hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt

động khác.

 Chiến lƣợc thanh lý (Liquidation): thanh lý là bán đi tất cả các tài sản của

công ty từng phần một với giá trị thực của chúng. Thanh lý là việc chấp

nhận thất bại vì vậy về mặt tình cảm có thể gặp khó khăn khi áp dụng

chiến lƣợc này.

 Chiến lƣợc hỗn hợp: trong thực tế, có nhiều công ty không áp dụng độc

lập từng chiến lƣợc mà họ theo đuổi hai hay nhiều chiến lƣợc cùng lúc,

lựa chọn này đƣợc gọi là chiến lƣợc hỗn hợp. Nhƣng nếu lựa chọn quá

nhiều chiến lƣợc vƣợt khỏi khả năng thực hiện của công ty thì sẽ gây phản

tác dụng hoặc sẽ gặp rủi ro rất lớn.

1.1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược

Do có rất nhiều các khái niệm về chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc, để làm nền

tảng cho việc phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp,

từ đó làm cơ sở để thiết lập các ma trận, tác giả xin chọn lấy khái niệm của Fred R.

David làm cơ sở để xây dựng chiến lƣợc phát triển dịch vụ kỹ thuật dầu khí đến giai

đoạn 2012 - 2017 với lý do mô hình, cách phân tích yếu tố, cách thiết lập ma trận và

lựa chọn ma trận phù hợp với môi trƣờng của VIETSOVPETRO .

 Đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổ chức

Môi trƣờng bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp mà nhà quản trị không

kiểm soát đƣợc nhƣng chúng ảnh hƣởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của

doanh nghiệp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh

nghiệp theo các mức độ khác nhau. Việc đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngoài

nhằm phát hiện ra những tác nhân quan trọng, ảnh hƣởng tích cực hoặc tiêu cực đối

với các hoạt động của doanh nghiệp, đây là biện pháp quan trọng giúp những nhà

quản trị ứng xử một cách linh hoạt và kịp thời với các tình huống phát sinh trong

môi trƣờng kinh doanh. Nếu không kiểm soát môi trƣờng bên ngoài thì doanh

nghiệp không biết rõ mình đang đối diện với cái gì và sẽ không thể phản ứng kịp

thời khi các yếu tố môi trƣờng bên ngoài thay đổi. Có thể phân chia các yếu tố bên

ngoài tác động đến doanh nghiệp làm hai nhóm đó là môi trƣờng vĩ mô và môi

trƣờng vi mô.

 Môi trƣờng vĩ mô

Môi trƣờng vĩ mô gồm các yếu tố về kinh tế, văn hoá xã hội, địa lý và nhân

khẩu, công nghệ, tự nhiên, ảnh hƣởng gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp. Khả

năng tác động trở lại của doanh nghiệp đối với nhóm nhân tố này thấp. Vì thế doanh

nghiệp nên chọn môi trƣờng kinh doanh với các yếu tố vĩ mô ổn định đặc biệt là

vấn đề chính trị và luật pháp để hạn chế rủi ro. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần linh

hoạt thay đổi chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này thay đổi.

 Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh

hƣởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đang hoạt

động trong nền kinh tế đó, bốn nhân tố quan trọng trong môi trƣờng kinh tế vĩ mô

cần phải xem xét là: tăng trƣởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tỷ lệ lạm phát.

Tăng trƣởng kinh tế dẫn đến tăng chi tiêu, giảm áp lực cạnh tranh, phát triển thị

phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, ngƣợc lại suy giảm kinh tế, giảm chi tiêu, thu

hẹp sản xuất, tăng áp lực cạnh tranh, thu hẹp thị phần.

Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu chi tiêu của khách hàng.

Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau, sự thay đổi

tỷ giá hối đoái ảnh hƣởng tính cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế.

Lạm phát nó làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng thì việc

lập kế hoạch đầu tƣ trở nên mạo hiểm vì trong môi trƣờng lạm phát khó có thể dự

kiến một cách chính xác giá trị thực của dự án dài hạn dẫn đến các công ty không

dám đầu tƣ, từ đó nền kinh tế sẽ bị đình trệ.

 Các yếu tố văn hoá, xã hội, tự nhiên và nhân khẩu cần quan tâm nhƣ sau:

Những biến đổi về văn hoá, xã hội có thể gây ra khó khăn hay tạo ra thuận lợi

cho các doanh nghiệp, tuy rằng những yếu tố này diễn ra một cách chậm chạp và

khó nhận biết nhƣ: chất lƣợng cuộc sống của cộng đồng, các chuẩn mực về đạo đức

và phong cách sống, tính đa dạng của lực lƣợng lao động, trình độ văn hoá, nghề

nghiệp của ngƣời lao động, truyền thống văn hoá, các tập tục xã hội.

 Các yếu tố tự nhiên ảnh hƣởng rất nhiều đến quản trị chiến lƣợc:

Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con ngƣời đã làm thay đổi rất

nhiều hoàn cảnh tự nhiên, nó làm cho điều kiện tự nhiên ngày càng tốt hơn nhƣng

nó làm cho môi trƣờng trở nên xấu đi rất nhiều. Do đó đòi hỏi các doanh nghiệp

không đƣợc làm ô nhiễm môi trƣờng, không làm mất cân bằng sinh thái, không lãng

phí tài nguyên thiên nhiên.

 Các yếu tố về nhân khẩu mà các nhà quản trị quan tâm khi nghiên cứu vấn đề

xã hội nhƣ:

Quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ

tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân ngƣời hay hộ gia đình, vấn đề di chuyển

lao động, trình độ dân trí. Nó làm ảnh hƣởng trực tiếp đến lực lƣợng lao động, tăng

thị trƣờng và nhiều kênh tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến chiến lƣợc của

doanh nghiệp.

 Các yếu tố chính trị, luật pháp và chính phủ:

Tình hình chính trị, sự ổn định của của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng đối

với doanh nghiệp, do đó các nhà quản trị trƣớc khi đƣa ra các chiến lƣợc cũng cần

phải xem xét các yếu tố sau:

Sự ổn định hệ thống chính trị, của các đảng phái đến chính phủ.

Hệ thống luật pháp nói chung, các luật có liên quan đến kinh doanh, nhƣ luật

bảo vệ môi trƣờng, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo hộ quyền kinh doanh hợp

pháp, bảo hộ bản quyền, chống độc quyền, thừa nhận và bình đẳng giữa các thành

phần kinh tế.

Chính sách đối ngoại, chính sách khuyến khích xuất khẩu, khuyến khích đầu tƣ

nƣớc ngoài.

Quan hệ với các tổ chức đoàn thể, tổ chức chính trị, chính quyền địa phƣơng,

chính phủ trung ƣơng.

 Yếu tố công nghệ:

Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời tạo ra nhiều cơ hội và nguy

cơ đối cới doanh nghiệp, công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh nghiệp nắm bắt

và tạo ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao, đồng thời cũng là nguy cơ nếu doanh

nghiệp không kịp thời nắm bắt để doanh nghịêp khác vận dụng. Công nghệ càng

hiện đại nó càng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm.

 Môi trƣờng vi mô

Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh

đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản

xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản đó là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà

cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn mới và sản phẩm thay thế. Để đề ra chiến lƣợc thành

công cần phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó, sự hiểu biết các yếu tố này giúp

doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và

nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.

Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng

loại với công ty, đối thủ cạnh tranh sẽ chia xẻ thị phần với công ty, đồng thời nó sẽ

vƣợt qua nếu lợi thế cạnh tranh cao hơn, tính chất cạnh tranh trong ngành tăng hay

giảm phụ thuộc vào thị trƣờng, tốc độ tăng trƣởng, và mức độ đầu tƣ của đối thủ

cạnh tranh.

Khách hàng: là một phần của công ty, sự trung thành của khách hàng là một lợi

thế lớn của công ty, sự trung thành của khách hàng đƣợc tạo dựng bởi sự thoả mãn

những nhu cầu của khách hàng và mong muốn đƣợc phục vụ tốt hơn.

Nhà cung cấp: doanh nghiệp phải luôn luôn liên kết với nhà cung cấp để đƣợc

cung cấp những nguồn lực khác nhau nhƣ nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công,

vốn…Các nhà cung cấp có thể gây áp lực trong hoạt động của doanh nghiệp, cho

nên việc nghiên cứu để hiểu biết về nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp

là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trƣờng.

Đối thủ tiềm ẩn mới: là những đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trƣờng

trong tƣơng lai và hình thành những đối thủ cạnh tranh mới, từ đó thị phần bị chia

xẻ, lợi nhuận doanh nghiệp bị giảm xuống, sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới

sẽ ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy phải phân tích

các đối thủ tiềm ẩn để đánh giá những nguy cơ mà họ tạo ra cho doanh nghiệp.

Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm khác về tên gọi, khác về thành phần

nhƣng đem lại cho khách hàng những tiện ích tƣơng đƣơng nhƣ sản phẩm của

doanh nghiệp. Sự xuất hiện của những sản phẩm thay thế này có thể dẫn đến nguy

cơ làm giảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp

phải dự báo và phân tích khuynh hƣớng phát triển các sản phẩm thay thế, nhận diện

hết các nguy cơ mà các sản phẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp.

 Đánh giá tình hình bên trong của tổ chức

Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu trong lĩnh vực kinh

doanh, không một tổ chức nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Những điểm

mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài là những

điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lƣợc cho doanh nghiệp. Việc đánh giá

tình hình bên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh

nghiệp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu.

Với việc phân tích môi trƣờng nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh

nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có đƣợc

hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh nhƣ có công nghệ hiện đại, có thƣơng hiệu uy tín,

nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị

phần lớn trong các thị thƣờng truyền thống. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể

hiện ở những thiếu sót hoặc nhƣợc điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế

năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lƣới phân phối kém hiệu quả, quan

hệ lao động không tốt, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh.

Nắm rõ tình hình hoạt động của doanh nghiệp là mục tiêu của việc phân tích tình

hình nội bộ doanh nghiệp. Sự phân tích này dựa trên nguồn lực và khả năng của

doanh nghiệp.

Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (nhãn hiệu sản phẩm, uy tín, thƣơng

hiệu, sở hữu công nghệ, khách hàng truyền thống…) một cách hiệu quả để tạo ra

năng lực đặc biệt, với năng lực đặc biệt này doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh

cho sản phẩm mình hay tính khác biệt của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh.

1.1.1.5. Công cụ xây dựng chiến lược

Theo Fred R David2 các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lƣợc bao

gồm ba giai đoạn, các công cụ đƣợc sử dụng cho quy trình này có thể áp dụng đƣợc

cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà quản trị có thể xác định,

đánh giá và lựa chọn các chiến lƣợc, nó đƣợc thể hiện qua các giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận

hình ảnh cạnh tranh, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã đƣợc nhập vào

cần thiết cho việc hình thành chiến lƣợc.

Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đƣa ra các chiến lƣợc khả thi có thể lựa

chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng.

Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận nhƣ SWOT, BCG,

IE, SPACE, ...trong đề tài này tác giả chỉ sử dụng ma trận SWOT từ đó kết hợp các

2 Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lƣợc, Nhà xuất bản thống kê, trang 259.

yếu tố để đƣa ra những chiến lƣợc thích hợp.

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử dụng ma trận

hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng QSPM (Quantitative Strategic

Planning Matrix) ma trận này sử dụng thông tin nhập vào ở giai đoạn một, để đánh

giá khách quan các chiến lƣợc khả thi có thể đƣợc lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó

chọn ra chiến lƣợc phù hợp.

1.1.1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt và

đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính

phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bƣớc để phát triển một ma trận

đánh giá các yếu tố bên ngoài.

Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò

quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp nhƣ đã nhận diện trong quá

trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.

Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng của yếu

tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp, tổng số tầm

quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy

cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố

này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung

bình và 1 phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lƣợc doanh nghiệp.

Nhƣ vậy sự phân loại ở bƣớc này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự

phân loại ở bƣớc 2 dựa theo ngành.

Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.

Bƣớc 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.

Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố có trong ma

trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp

phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng

trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản

ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ.

1.1.1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation matrix)

Bƣớc cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma trận đánh

giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lƣợc này tóm tắt và đánh

giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và

nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.

Ma trận IFE có thể đƣợc phát triển theo 5 bƣớc:

Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm

yếu ảnh hƣởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.

Bƣớc 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng

nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng đƣợc ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho

thấy tầm quan trọng tƣơng đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh

nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên

trong, các yếu tố đƣợc xem là có ảnh hƣởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động

của tổ chức phải đƣợc cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức

độ quan trọng này phải bằng 1,0.

Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho

điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm

mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4).

Nhƣ vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan

trọng ở bƣớc 2 dựa trên cơ sở ngành.

Bƣớc 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng của từng yếu tố.

Bƣớc 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số

điểm quan trọng của ma trận. Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1

điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố trong ma trận. Nếu

tổng số điểm dƣới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5

điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

1.1.1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh giữa các doanh nghiệp với các đối thủ cạnh

tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hƣởng đến các khả năng cạnh tranh của các

doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lƣợc nhận diện những

điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các

đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và các điểm yếu

mà doanh nghiệp cần khắc phục. Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực

hiện 5 bƣớc sau:

Bƣớc 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hƣởng quan trọng đến khả năng

cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.

Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng của mỗi

yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố, đến khả năng cạnh tranh của các

doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng

1,0.

Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tuỳ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên

trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.

Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số

điểm của các yếu tố.

Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận. So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu

trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.1.1.5.4 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT đƣợc sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm

mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp.

Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn

những giải pháp chiến lƣợc phù hợp thông qua những kết hợp: điểm mạnh_cơ hội

(S_O), điểm mạnh_nguy cơ (S_T), điểm yếu_nguy cơ (W_T), điểm yếu_cơ hội

(W_O). Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng

một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp.

Mô hình SWOT thƣờng đƣa ra 4 nhóm chiến lƣợc cơ bản:

S_O: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các

cơ hội bên ngoài.

S_T: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn

hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.

W_O: Các chiến lƣợc này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ

hội từ bên ngoài.

W_T: Các chiến lƣợc này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc

hạn chế các nguy cơ bên ngoài.

Các chiến lƣợc gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lƣợc khả thi có lợi

cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp

này. Do đó chỉ một nhóm chiến lƣợc hấp dẫn nhất đƣợc lựa chọn phát triển.

Để lập đƣợc một ma trận SWOT, theo Fred R David(3) phải trải qua tám bƣớc

sau đây:

1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty.

2) Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty.

3 Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 266

3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.

4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.

5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lƣợc

S_O vào ô thích hợp.

6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết

quả chiến lƣợc W_O vào ô thích hợp.

7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết

quả chiến lƣợc S_T vào ô thích hợp.

8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả

chiến lƣợc W_T vào ô thích hợp.

1.1.1.5.5 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lƣợng lại các thông tin đã đƣợc

phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn đƣợc chiến lƣợc

tối ƣu, ma trận QSPM theo Fred R David gồm có 6 bƣớc căn bản sau:

Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/điểm

mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.

Bƣớc 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài,

sự phân loại này giống nhƣ trong ma trận EFE, ma trận IFE.

Bƣớc 3: Xác định các chiến lƣợc có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét

để thực hiện.

Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lƣợc. Số điểm hấp dẫn biểu

thị tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc so với các chiến lƣợc khác, thang

điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4

là rất hấp dẫn.

Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân

loại (bƣớc 2) với số điểm hấp dẫn (bƣớc 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn

càng cao thì chiến lƣợc càng hấp dẫn.

Bƣớc 6: Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn

trong cột chiến lƣợc của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm

hấp dẫn trong một nhóm chiến lƣợc thì số điểm càng cao biểu thị chiến lƣợc càng

hấp dẫn.

1.1.2 Xây dựng mô hình nghiên cứu

Từ cơ sở lý luận về chiến lƣợc cũng nhƣ dịch vụ đồng thời qua tham khảo một

số đề tài đã nghiên cứu đã thực hiện liên quan đến đề tài và áp dụng vào thực tế đề

tài này, tác giả dự định sẽ xây dựng mô hình nghiên cứu nhƣ sau:

Phát hiện và nhìn nhận vấn đề

Cơ sở lí luận Nghiên cứu thứ cấp

Nghiên cứu

Phân tích Nghiên cứu sơ cấp

Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc

Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc Lựa chọn chiến lƣợc phù hợp

Sơ đồ 1.1. Quy trình nghiên cứu

1.2 Tổng quan về thị trƣờng dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại Việt Nam

1.2.1 Khái niệm về dịch vụ kỹ thuật dầu khí .

“Dịch vụ dầu khí”4 là các hoạt động liên quan đến tìm kiếm thăm dò, phát triển

mỏ và khai thác dầu khí do Nhà thầu phụ tiến hành.

"Nhà thầu phụ" là tổ chức, cá nhân Việt Nam hoặc nƣớc ngoài ký kết hợp đồng

với Nhà thầu hoặc Xí nghiệp liên doanh dầu khí để thực hiện các dịch vụ dầu khí

"Nhà thầu" là tổ chức, cá nhân Việt Nam hoặc nƣớc ngoài, đƣợc phép tiến hành

hoạt động dầu khí trên cơ sở hợp đồng dầu khí.

Dịch vụ kỹ thuật dầu khí là các hoạt động liên quan đến tìm kiếm thăm dò, phát

triển mỏ và khai thác dầu khí do Nhà thầu phụ tiến hành chuyên về mặt kỹ thuật

trong hoạt động dầu khí không bao gồm các hoạt động phụ trợ nhƣ dịch vụ đời

sống, dịch vụ vui chơi giải trí thể thao văn hóa…phục vụ cho ngành dầu khí.

1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ kỹ thuật dầu khí

Ngành công nghiệp dầu khí đòi hỏi một khối lƣợng các dịch vụ kỹ thuật phụ trợ

rất lớn, nếu không có dịch vụ kỹ thuật phụ trợ này thì không thể thực hiện đƣợc

công việc sản xuất chính. Sự phát triển của ngành dầu khí luôn kéo theo sự hình

thành một thị trƣờng lớn về các dịch vụ phụ trợ có trình độ kỹ thuật cao, công nghệ

tiên tiến, hiện đại và sự tổ chức chặt chẽ, chính xác. Hoạt động dầu khí đòi hỏi phải

có sự phối hợp của nhiều ngành kỹ thuật một cách chính xác trong không gian và

liên tục về thời gian. Một sự không ăn khớp nào đó về không gian và gián đoạn về

thời gian sẽ lập tức gây ra những thiệt hại to lớn về vật chất.

Trong hoạt động của Xí nghiệp Liên doanh VIETSOVPETRO, các dịch vụ kỹ

thuật sản xuất đóng một vai trò hết sức quan trọng. Trung bình, dịch vụ chiếm 60%

4 Trích trong chương 1, điều 3, mục 6 luật dầu khí được Quốc Hội thông qua ngày 7 tháng 6 năm 1993

giá chi phí hàng năm và cũng thu hút khoảng 60% tổng số cán bộ công nhân viên

trong Xí nghiệp. Khối lƣợng công tác dịch vụ ngày càng gia tăng để đáp ứng nhu

cầu ngày càng tăng của công tác tìm kiếm, thăm dò nâng cao trữ lƣợng khai thác và

tăng sản lƣợng dầu khí. Hiệp định Liên Chính phủ về việc tiếp tục hợp tác trong

lĩnh vực thăm dò địa chất và khai thác dầu khí trong khuôn khổ Xí nghiệp Liên

doanh VIETSOVPETRO đến năm 2010 ký ngày 16-7-1991, đã đòi hỏi Xí nghiệp

Liên doanh VIETSOVPETRO phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong

bối cảnh hợp tác và cạnh tranh gay gắt ngay trên lãnh thổ Việt Nam với nhiều công

ty dầu khí nƣớc ngoài hoạt động theo những hợp đồng chia sản phẩm dầu khí. Theo

kết quả nghiên cứu của các nhà quản trị Việt Nam và Liên Xô (sau là Liên bang

Nga), trong điều kiện Việt Nam chƣa có đầy đủ hạ tầng kỹ thuật, nếu chỉ tập trung

vào công tác khoan và khai thác dầu khí, thì chi phí cho việc khai thác 1 tấn dầu

không những rất lớn mà lại tiềm ẩn rủi ro khi các nhu cầu về dịch vụ hỗ trợ không

đƣợc đáp ứng kịp thời. Đứng trƣớc tình hình đó, chủ trƣơng của hai Phía tham gia

Xí nghiệp Liên doanh VIETSOVPETRO là tiếp tục xây dựng các công trình biển và

căn cứ trên bờ thật vững chắc, đủ mạnh để bảo đảm phục vụ tốt cho công tác tìm

kiếm, thăm dò, khai thác dầu khí. Ngoài ra, cần tận dụng ƣu thế dịch vụ tại chỗ để

tham gia đấu thầu cạnh tranh làm dịch vụ cho các công ty nƣớc ngoài hoạt động dầu

khí tại Việt Nam.

Các loại hình dịch vụ kỹ thuật dầu khí thì rất nhiều, nhƣng tại thị trƣờng Việt

nam thì loại hình dịch vụ này chủ yếu tập trung vào các lĩnh vực sau:

 Dịch vụ khoan thăm dò và khoan sửa chữa giếng

 Dịch vụ chế tạo và xây lắp các công trình dầu khí biển

 Dịch vụ địa vật lý giếng khoan

 Dịch vụ vận hành khai thác dầu khí

1.2.3 Các loại hình dịch vụ kỹ thuật dầu khí

1.2.3.1 Dịch vụ địa vật lý giếng khoan

Dịch vụ địa vật lý Giếng khoan là loại hình dịch vụ kỹ thuật dầu khí, sự ra đời

dịch vụ này nhằm mục đích phục vụ cho khách hàng giải quyết các công đoạn phân

tích tài liệu địa chất và cấu trúc địa lý của địa tầng.

Dịch vụ địa vật lý giếng khoan là sử dụng các thiết bị chuyên dụng của ngành

dầu khí nhƣ: Bắn mìn, Thu nổ địa chấn, Carota và các thiết bị chuyển dụng khác để

thu, xử lý, phân tích tài liệu địa vật lý giếng khoan trong khoan thăm dò, khai thác

dầu khí, xác định độ rỗng, độ thấm, thành phần đất đá, hàm lƣợng chứa dầu, độ sâu

vỉa sản phẩm, v.v., tham gia đánh giá trữ lƣợng dầu khí

1.2.3.2 Dịch vụ xây lắp và sửa chữa các công trình biển

Dịch vụ xây lắp và sửa chữa các công trình biển là loại hình dịch vụ kỹ thuật dầu

khí, sự ra đời dịch vụ này góp phần tạo nên sự phong phú cho ngành xây lắp dầu khí

biển.

Hoạt động của dịch vụ này là việc sử dụng các vật tƣ thiết bị, công nghệ và

nguồn nhân lực trong nƣớc để thực hiện việc chế tạo, xây dựng và sửa chữa các

công trình dầu khí trên biển nhƣ: Giàn khoan cố định, tàu khoan, giàn khoan di

động, lắp đặt các đƣờng ống ngầm nối các giàn với nhau để phục vụ công tác khai

thác và vận chuyển dầu khí, sửa chữa, bảo trì, cải hoán và thu hồi các giàn khoan

khi hết thời hạn sửa dụng, khu nhà ở trên biển, …

1.2.3.3 Dịch vụ khoan khai thác dầu khí

Dịch vụ khoan khai thác dầu khí là hoạt hình dịch vụ kỹ thuật dầu khí, trong quá

trình phát triển của ngành dầu khí Việt nam, khoan khai thác dầu khí đóng vai trò

quan trọng trong việc khai thác dầu khí tại Việt Nam.

Hoạt động dịch vụ khoan khai thác dầu khí là việc sử dụng thiết bị khoan, các

chất dung dịch và xi măng trên các tàu khoan dầu khí và các giàn khoan cố định để

tiến hành khoan dầu, khoan thăm dò, xử lý các các giếng khoan trên biển để phục

vụ các khách hàng hoạt động trong việc tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí.

1.2.3.4 Dịch vụ khai thác dầu khí

Khai thác dầu khí là công đoạn cuối cùng của quá trình tìm kiếm và thăm dò

khai thác dầu khí, quá trình nghiên cứu cấu trúc địa chất và đánh giá mỏ, công tác

khoan và địa vật lý giếng khoan, nếu mỏ có trữ lƣợng thƣơng mại thì tiến hành xây

dựng giàn khoan và khai thác dầu khí. Khai thác dầu khí là quá trình vận hành các

giàn khai thác trên mỏ, hiện tại ở Việt Nam, VIETSOVPETRO là đơn vị duy nhất

có khá năng vận hành khai thác các giàn khoan dầu khí.

1.2.3.5 Dịch vụ vận tải biển và công tác lặn

Dịch vụ vận tải biển (hay dịch vụ tàu thuyền) đóng vai trò quan trọng nhƣ chiếc

cầu nối giữa căn cứ dịch vụ trên đất liền với các hoạt động dầu khí ngoài biển. Vận

tải biển và công tác lặn là dịch vụ vận chuyển các thiết bị siêu trƣờng, siêu trọng

nhƣ các chân đế giàn khoan, các khối block modul thƣợng tầng của các giàn cố

định, cần khoan, ống chống, hoá phẩm, nhiên liệu, nƣớc.

Các tàu lặn và đội ngũ thợ lặn có thể thực hiện đƣợc tất cả các công việc kỹ

thuật ngầm dƣới nƣớc, từ công tác khảo sát, lắp ráp và sửa chữa chân đế giàn

khoan, đƣờng ống, hệ thống thiết bị ngầm của trạm rót dầu không bến ở độ sâu biển

1.2.3.6 Dịch vụ kết nối mỏ

Công nghệ kết nối mỏ đó là việc kết nối các mỏ dầu khí lại với nhau. Hiện

VIETSOVPETRO đang có cụm các Giàn khoan hùng hậu trên 2 mỏ Rồng và Bạch

hổ trong đó có 1 Giàn khoan xử lý công nghệ, 1 Giàn khai thác trung tâm, 1 giàn

nén khí, các kho nổi chứa dầu và một hệ thống ống dẫn dầu hiện đại. Vì thế các lô

khai thác dầu khí lân cận 2 mỏ Bạch hổ và Rồng sẽ kết nối với hệ thống xử lý trung

tâm VIETSOVPETRO thông qua hệ ống dẫn dầu và nƣớc để đƣa dầu từ các giàn di

động và giàn nhẹ về trung tâm xử lý tập trung. Dịch vụ kết nối mỏ sẽ mang lại lợi

cho 2 bên, phía các công ty sẽ giảm đƣợc chi phí xây dựng các trung tâm xử lý tách

sản phẩm và kho nổi chứa dầu thô.

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã hệ thống hóa các cơ sở lý thuyết của các nhà kinh

tế đã đưa ra trước đây về các khái niệm về chiến lược cũng như các phương pháp và

công cụ để xây dựng chiến lược. Đồng thời, tác giả đã giới thiệu tổng quan về dịch vụ,

các khái niệm cũng như đặc điểm của dịch vụ.

Bên cạnh đó, tác giả cũng giới thiệu một số đề tài nghiên cứu có liên quan làm

tài liệu tham khảo, cũng như bổ sung để củng cố thêm cơ sở lý luận cho đề tài này và

từ đó để xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài này.

Cuối cùng, tác giả nêu tổng quan về thị trường dịch vụ kỹ thuật dầu khí hiện

nay tại Việt Nam. Giới thiệu một số các khái niệm về dịch vụ kỹ thuật dầu khí, đặc

điểm cũng như các loại hình dịch vụ kỹ thuật dầu khí.

Trong các chương hai và ba tiếp theo, tác giả tập trung phân tích thực trạng

sản xuất - kinh doanh tại Liên doanh Việt – Nga VIETSOVPETRO và các công ty kinh

doanh dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại Việt Nam. Từ đó đưa ra các chiến lược phát triển

phù hợp nhằm phát triển hơn nữa thương hiệu cũng như đẩy mạnh việc đưa sản phẩm

dịch vụ ra thị trường trong và ngoài nước của Liên doanh Việt – Nga

VIETSOVPETRO.

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ DỊCH VỤ KỸ THUẬT DẦU KHÍ TẠI

VIETSOVPETRO TRONG THỜI GIAN QUA (2005-2011)

2.1 Tổng quan về Liên doanh Việt - Nga VIETSOVPETRO

2.1.1 Giới thiệu về Liên doanh Việt-Nga VIETSOVPETRO

Liên doanh Việt-Nga VIETSOVPETRO đƣợc thành lập trên cơ sở các Hiệp định

giữa Chính phủ Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam và Chính phủ Liên bang Cộng

hòa xã hội chủ nghĩa Xô Viết về việc thành lập Xí nghiệp Liên doanh Việt-Xô để

tiến hành thăm dò địa chất, khai thác dầu và khí ở thềm lục địa phía Nam

CHXHCN Việt Nam ký 19 tháng 6 năm 1981 và hoạt động phù hợp với Hiệp định

giữa Chính phủ CHXHCN Việt Nam và Chính phủ Liên bang Nga về việc tiếp tục

hợp tác trong lĩnh vực tham dò địa chất và khai thác dầu khí tại thềm lục địa

CHXHCN Việt Nam trong khuôn khổ Liên doanh Việt - Nga VIETSOVPETRO ký

ngày 27 tháng 12 năm 2010 và luật pháp của CHXHCN Việt Nam

Tên công ty: LIÊN DOANH VIỆT-NGA VIETSOVPETRO Tên tiếng anh: JOINT VENTURE VIETSOVPETRO

Tên viết tắt: VIETSOVPETRO

Địa chỉ: 105 Lê Lợi, Phƣờng 6, Thành phố Vũng Tàu, Tỉnh Bà Rịa- Vũng Tàu, Việt Nam

Điện thoại:. +84.643.839.871 +84.643.839.871 Fax: www.vietsov.com.vn Website: hq@vietsov.com.vn Email: Logo:

Giá trị và tỷ lệ góp vốn của 2 phía: Tổng giá trị góp vốn là 1.500.000.000USD,

Việt Nam chiếm 51%, Liên bang Nga 49%.

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Trải qua 30 năm, VIETSOVPETRO lớn mạnh không ngừng và phát triển

vƣợt bậc. Từ một Liên doanh khi thành lập có 168 cán bộ, công nhân; các thiết bị,

kỹ thuật - công nghệ đều phải nhập khẩu và do các chuyên gia Liên Xô đảm nhiệm,

đến nay VIETSOVPETRO có đội ngũ lao động gần 7.000 ngƣời, thuộc 60 ngành

nghề, có trình độ chuyên môn cao với gần 180 tiến sỹ, thạc sỹ, trên 2.600 cán bộ có

trình độ đại học, trong đội ngũ công nhân kỹ thuật lành nghề nhiều ngƣời có chứng

chỉ quốc tế.

Các kỹ sƣ, công nhân Việt Nam nay đã làm chủ đƣợc hầu hết các công đoạn

thiết kế, chế tạo, lắp ráp công trình dầu khí quy mô lớn, tự chế tạo đƣợc một số vật

tƣ quan trọng bảo đảm tiêu chuẩn quốc tế; làm chủ công nghệ trong xây dựng công

trình biển ở các khu vực nƣớc sâu, xa bờ…

Thành tựu nổi bật là VIETSOVPETRO đã khai thác đƣợc trên 193 triệu tấn

dầu và trên 23 tỷ m3 khí đồng hành, góp phần quan trọng bảo đảm an ninh năng

lƣợng đất nƣớc, đóng góp lớn cho xuất khẩu, tạo nguồn thu cho Việt Nam và LB

Nga. VIETSOVPETRO góp phần quan trọng cùng quân dân cả nƣớc khẳng định,

giữ gìn, bảo vệ chủ quyền thiêng liêng của Việt Nam trên Biển Đông

- Hơn 30 năm hoạt động, VIETSOVPETRO đã khảo sát 115.000 kilômét tuyến

địa chấn, trong đó có 71.000 kilômét tuyến địa chấn không gian 3 chiều.

- Đã khoan 368 giếng, bao gồm 61 giếng khoan tìm kiếm, thăm dò và 307 giếng

khoan khai thác.

- Tại 2 mỏ Bạch Hổ và mỏ Rồng, đã xây dựng trên 40 công trình biển trong đó

có có các công trình chủ yếu nhƣ: - 12 giàn khoan- khai thác cố định, 10 giàn nhẹ,

02 giàn công nghệ trung tâm, 02 giàn nén khí, 04 giàn duy trì áp suất vỉa, 03 trạm

rót dầu không bến.

- Tất cả các công trình đƣợc kết nối thành một hệ thống đƣờng ống ngầm nội

mỏ, liên mỏ dài trên 400 kilômét.

2.1.3 Các loại hình dịch vụ kỹ thuật dầu khí mà VIETSOVPETRO có thể

cung cấp

 Dịch vụ địa vật lý giếng khoan

 Dịch vụ xây lắp và sửa chữa các công trình biển

 Dịch vụ khoan khai thác dầu khí

 Dịch vụ khai thác dầu khí

 Dịch vụ vận tải biển và công tác lặn

 Dịch vụ kết nối mỏ

2.1.4 Cơ cấu tổ chức

- Cơ cấu tổ chức của VIETSOVPETRO từ năm 1991 đến nay bao gồm Hội đồng

Xí nghiệp Liên doanh VIETSOVPETRO , Ban Tổng Giám đốc, Bộ máy điểu hành

và các đơn vị cơ sở với các chức năng và nhiệm vụ đƣợc xác định trong điều lệ của

VIETSOVPETRO

- Bộ máy điều hành có 20 phòng, ban, gồm: Kỹ thuật sản xuất; Địa chất khai

thác mỏ; Khoan và sửa chữa lớn giếng; Xây dựng cơ bản; Cơ khí năng lƣợng và tự

động hóa; Kinh tế - Kế hoạch; Tổ chức - Lao động – Tiền lƣơng; Thƣơng mại; Tài

chính - Kế toán; Vật tƣ; Tiếp thị và Dịch vụ; Vận tải công nghệ và tàu thuyền; Cán

bộ; Văn phòng; Thanh tra và Bảo vệ; Ban Điều độ trung tâm; Đời sống - Nhà ở;

Quản lý rủi ro và Bảo hiểm; Luật; An toàn sức khỏe và Môi trƣờng

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức của VIETSOVPETRO (Nguồn: VSP(Nguồn: VSP))

- Các đơn vị cơ sở hạch toán phụ thuộc gồm có 15 đơn vị: Xí nghiệp Khai thác

dầu khí; Xí nghiệp Khai thác các công trình khí; Xí nghiệp Khoan và Sửa giếng; Xí

nghiệp Xây lắp, khảo sát và Sửa chữa các công trình khai thác dầu khí; Viện Nghiên

cứu khoa học và Thiết kế dầu khí biển; Xí nghiệp Vận tải biển và Công tác lặn; Xí

nghiệp Cơ điện; Xí nghiệp Địa vật lý giếng khoan; Xí nghiệp Vận tải ôtô; Xí nghiệp

Dịch vụ cảng và Cung ứng vật tƣ thiết bị; Trung tâm An toàn và Bảo vệ môi trƣờng;

Trung tâm Công nghệ thông tin và Liên lạc; Trung tâm Y tế; Trƣờng Kỹ thuật -

nghiệp vụ; Đội bảo vệ vũ trang.

2.1.5 Lĩnh vực hoạt động

- Tìm kiếm, thăm dò, khai thác, thu gom, xử lý, vận chuyển, tàng trữ và bán các

sản phẩm dầu, khí và condensate tại CHXHCN Việt Nam. Liên bang Nga và nƣớc

thứ ba thông qua tổ chức của CHXHCN Việt Nam trên cơ sở hợp đồng;

- Nghiên cứu khoa học, khảo sát thiết kế, xây dựng và phát triển các mỏ dầu khí,

thiết kế và xây dựng công trình dầu khí;

- Mua, bán, xuất nhập khẩu vật tƣ thiết bị ngành dầu khí;

- Thực hiện và cung cấp các dịch vụ ngành dầu khí cho tổ chức Việt Nam và

nƣớc ngoài nếu điều đó không gây thiệt cho hoạt động chính của VIETSOVPETRO

- Các ngành nghề khác không trái với quy định của luật pháp Việt Nam

2.1.6 Cơ sở vật chất hiện có của VIETSOVPETRO

LD Việt-Nga VIETSOVPETRO sở hữu một cơ sở vật chất tƣơng đối hoàn

chỉnh bao gồm: các công trình bờ, kho cảng đảm bảo cung ứng dịch vụ cho các hoạt

động thăm dò khai thác vận chuyển dầu khí. Hiện nay, VIETSOVPETRO đang khai

thác dầu khí trên 02 mỏ Bạch Hổ và mỏ Rồng với hệ thống công nghệ liên hoàn và

khép kín phục vụ cho việc khai thác dầu, khí bao gồm 14 giàn khai thác cố định, 17

giàn nhẹ, 2 giàn công nghệ trung tâm, 2 giàn nén khí, 4 giàn bơm ép nƣớc duy trì áp

suất vỉa, 3 giàn khoan tự nâng; 4 trạm rót dầu trên biển và gần 500 km đƣờng ống

ngầm nội bộ mỏ và 19 phƣơng tiện nổi các loại (tàu cẩu, tàu dịch vụ, tàu lặn và tàu

chống cháy) đặc biệt có 03 tàu cẩu loại lớn có khả năng phục vụ công tác xây dựng

và phát triển mỏ ở vùng biển có độ sâu đến 100 mét nƣớc. Tại căn cứ trên bờ đã

hình thành một tổng hợp hoàn chỉnh các công trình bờ, kho, cảng với 10 cầu cảng

chuyên dụng dài 1.300m và 2 bãi lắp ráp phục vụ cho việc lắp ráp giàn khoan, đảm

bảo cung ứng dịch vụ khoan 130.000 m khoan/ năm

2.1.7 Các dự án dịch vụ điển hình

Với các đơn vị trực thuộc của mình, VIETSOVPETRO có thể cung cấp phần lớn

các dịch vụ thăm dò và khai thác dầu khí.

Thực tế, từ năm 2001 đến nay, VIETSOVPETRO đã tham gia đấu thầu và hoàn

thành nhiều dự án lớn, quan trọng trong nhiều lĩnh vực nhƣ:

Các dự án về cung cấp dịch vụ sửa chữa và vận hành mỏ :

+ Sửa chữa Riser, Actuator và cáp tín hiệu ngầm đƣờng ống Rạng Đông-Bạch

Hổ.

+ Năm 2007, đã cung cấp dịch vụ vận hành mỏ Cá Ngừ Vàng cho Công ty Hoàn

Vũ JOC

+ Kết nối với mỏ Nam Rồng - Đồi Mồi cho Công ty VRJ và công trình thu gom

khí mỏ Rồng-Đồi Mồi của PV Gas…

Các dự án EPC, xây dựng và lắp đặt các công trình dầu khí:

Dự án đƣờng ống dẫn khí MP3-Cà Mau; xây dựng và lắp đặt giàn Phƣơng Đông

cho JVPC; xây dựng và lắp đặt dàn cho Trƣờng Sơn JOC, Hợp đồng EPC thu gom

khí vòm Bắc Bạch Hổ; Hợp đồng chìa khóa trao tay thu gom khí mỏ Rồng-Đồi

Mồi; Dự án phát triển mỏ Đại Hùng giai đoạn II, phát triển mỏ Hải Thạch và Mộc

Tinh cho Biển Đông POC; Dự án sửa chữa gia cố giàn DK1/11, 14,17(năm 2001)và

nâng cấp mở rộng giàn DK1/14, 15(năm 2011) cho Bộ Quốc Phòng…

Các dự án đã hoàn thành về lĩnh vực nghiên cứu khoa học:

+ Thiết kế-dự toán cho các giếng khoan tìm kiếm, thăm dò trên các cấu tạo Tƣ

Chính(PetroVietnam), cấu tạo Sói (Công ty VRJ), Bạch Trĩ, Hoàng Long (PIDC)

+ Thiết kế chi tiết hệ thống các đƣờng ống công nghệ trên các dàn nhẹ WHP-1

trên mỏ Rạng Đông do Công ty JVPC quản lý

+Thiết kế-dự toán cho dàn nhẹ Ruby trên mỏ Hồng Ngọc do Petronas quản lý

+ Thiết kế chi tiết cho dự án đƣờng ống khí MP3-Cà Mau

+ Thiết kế thi công đóng cọc bến số 5 và số 6 gói thầu 5B Nhà máy lọc dầu số 1

Dung Quất.

+ Lập dự án đầu tƣ xây dựng công trình cải hoán By-Pass đƣờng ống Rạng

Đông-Bạch Hổ và giàn ống đứng RB-CCP Bạch Hổ

+Lập dự án đầu tƣ xây dựng công trình thu gom khí đồng hành và gazlift mỏ

Rồng-Đồi Mồi; lập dự án đầu tƣ công trình cải hoán RB-CPP để nâng công suất tiếp

nhận khí Rạng Đông-Bạch Hổ lên 4 triệu m3 /ngày đêm

2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh dịch vụ kỹ thuật dầu khí trong giai đoạn

2006-2011

2.2.1 Giới thiệu về dịch vụ kỹ thuật dầu khí của VIETSOVPETRO

Ngoài nhiệm vụ chính vụ chính của Liên doanh Việt-Nga VIETSOVPETRO là

thực hiện việc khai thác dầu thì hàng năm Liên doanh thực hiện công tác dịch vụ

bên ngoài, trong đó dịch vụ kỹ thuật dầu khí là doanh thu chính. Hiện dịch vụ kỹ

thuật dầu khí do phòng Tiếp thị dịch vụ đảm nhận công tác quản lý và thực việc

quảng bá cũng nhƣ đầu mối liên hệ với các đối tác bên ngoài. Các gói dịch vụ này

đƣợc phân chia về từng đơn vị cơ sở thực hiện trong đó có một đơn vị thực hiện

công tác điều hành chính về dự án mà Phòng tiếp thị giao cho. Ví dụ về dự án Nam

Rồng đồi mồi chẳng hạn: Xí nghiệp khai thác dầu khí làm đầu mối điều hành dự án,

các gói dịch vụ nhƣ khoan giao cho Xí nghiệp khoan thực hiện, xây dựng giàn giao

cho Xí nghiệp xây lắp thực hiện, thiết kế mỏ giao cho Viện nghiên cứu thực hiện,

gói điều hành mỏ giao cho Xí nghiệp khai thác thực hiện. Tất cả các xí nghiệp này

đều phải thông qua đầu mối là Xí nghiệp khai thác.

Với mô hình này thì phòng Tiếp thị dịch vụ và các đơn vị sản xuất độc lập

với nhau và có sự hổ trợ qua lại khi cần thiết. Điều này có điểm lợi là có sự phân

công trách nhiệm rõ ràng giúp cho đơn vị thực hiện chủ động hơn trong hoạt động

của mình, đem lại hiệu quả kinh doanh tốt nhất. Tuy nhiên nó cũng có điểm bất lợi

là mỗi đơn vị có mục tiêu khác nhau nên thƣờng xuyên dẫn tới xung đột, chẳng hạn

nhƣ Xí nhiệp đầu mối muốn đẩy nhanh tiến độ xây dựng, nhƣng do phía xây dựng

với vƣớng mắc công việc chính nên chậm tiến độ không thực hiện đúng thời gian

hay là việc các đơn vị độc lập lập tự thực hiện công việc của mình nên việc giám sát

xử phạt cũng khó xử lý.

Do công việc dịch vụ bên ngoài chỉ là nhiệm vụ kiêm nhiệm nên việc đáp ứng

tiến độ các dự án hoàn toàn phụ vào nhân lực, thiết bị và cơ sở hạ tầng nhàn rối.

Đây là vấn đề lớn đang tồn tại trong VIETSOVPETRO , cần có biện pháp để giải

quyết nhằm dung hòa tốt nhất giữa các Đơn vị bộ phận và cũng nhƣ các vƣớng mắc

về nguồn lực phục vụ cho công tác dịch vụ kỹ thuật dầu khí.

Hiện về nguồn nhân lực, VIETSOVPETRO có đội ngũ nhân lực hùng hậu với

các chuyên gia, kỹ sƣ đƣợc đạo tạo trong và ngoài nƣớc với kinh nghiệm về lĩnh

vực ngành chuyên sâu cũng nhƣ lực lƣợng hùng hậu các công nhân lành nghề sẵn

sàng cho công tác dịch vụ dầu khí.

Tổng số lao động của VIETSOVPETRO đến đầu năm 2011 là 6.958 ngƣời,

trong đó có 6.437 ngƣời Việt Nam và 521 ngƣời Nga. Lực lƣợnglao động của

VIETSOVPETRO có trình độ chuyên môn cao với 36 tiến sĩ, 139 thạc sĩ, 2.605 kỹ

sƣ, cử nhân thuộc nhiều ngành, nghề khác nhau, 3.657 công nhân kỹ thuật lành

nghề trong nhiều lĩnh vực, trong số này nhiều ngƣời có chứng chỉ quốc tế

Bảng 2.1 Tổng hợp nhân lực của VIETSOVPETRO qua các thời kỳ Thành phần đội ngũ CBCNV Việt Nam Năm Tổng Tỷ lệ (%)

Trên đại học Đại học, cao số CBCN V đẳng Công nhân kỹ thuật CBCN V ngƣời Việt Nam

Tỷ lệ (%) Số ngƣời Tỷ lệ(%) Tỷ lệ(%) Số ngƣờ i Số ngƣờ i

1991 5.372 4.320 80,42 11 901 21,3 3.318 78,4 0,3

1995 5.557 4.637 83,44 27 1.302 28,1 3.308 71,3 0,6

2000 5.991 5.342 89,12 51 1.865 34,9 3.426 64,1 1,0

2005 6.557 5.947 90,70 95 2.522 42,4 3.330 56,0 1,6

2011 6.958 6.437 92,51 175 2.605 40,5 3.657 56,8 2,7

(Nguồn: VSP)

Về vốn hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm đƣợc xác định dựa trên kế

hoạch phê duyệt hàng năm của Hội đồng hai phía trên cơ sở nguồn tài chính đƣợc

để lại cho VIETSOVPETRO hoạt động. Có thế nói về hoạt động vốn đối với công

tác hoạt động sản xuất kinh doanh đối với VIETSOVPETRO khá dồi dào.

Bảng 2.2. Phân chia doanh thu bán dầu của các Phía tham gia VIETSOVPETRO - Triệu USD

Giai đoạn Lợi nhuận Phía Nga Doanh thu bán dầu Phần để lại VIETSOVPETRO (chƣa kể nguồn dự phòng) Phần thu của Việt Nam (kể cả lợi nhuận Phía Việt Nam)

604,6 3.550,4 2006 5.018,5 863,4

1.049,1 3.008,0 2007 4.756,5 699,4

474,5 4.718,1 2008 6.297,9 1.105,3

797,2 1.963,6 2009 3.188,8 427,9

1.219,7 2.249,7 2010 3.928,5 459,1

(Nguồn: VSP)

2.2.2 Thực trạng kinh doanh dịch vụ kỹ thuật dầu khí trong thời gian qua

Hoạt động kinh doanh dịch vụ kỹ thuật dầu khí của VIETSOVPETRO liên tục

tăng trƣởng trong thời gian qua. Mảng dịch vụ kỹ thuật dầu khí liên tục tăng trƣởng

với tốc độ chóng mặt, tốc độ tăng trƣởng bình quân hơn 10% năm trong đó chủ yếu

là mảng dịch vụ kết nối mỏ, xây dựng, điều hành và phát triển mỏ và dịch vụ xây

lắp dầu khí

Hiện mảng dịch vụ kỹ thuật dầu khí, doanh thu hàng năm đạt trên 100 triệu

USD và chiếm trên 30% thị phần của Dịch vụ kỹ thuật dầu khí Việt Nam

Bảng 2.3. Doanh thu về dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại thị trƣờng Việt Nam-Đơn vị USD 2008

2011

2006

2009

2010

2007

Năm

56.100.000

61.900.000

72.050.000

85.271.000

103.021.000

145.098.0 00

Doanh thu

9,37%

14,09%

15,50%

17,23%

29,00%

Tốc độ tăng trƣởng (%)

Năm

(Nguồn: VSP)

Bảng 2.4. Doanh thu và lợi nhuận về dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại thị trƣờng Việt Nam-USD 2008

2010

2011

2006

2009

2007

56.100.000

61.900.000

72.050.000

85.271.000

103.021.000

145.098.000

Doanh thu

7.000.000 9.876.000 15.340.000 21.765.000 31.746.000

42.319.000

Lợi nhuận (Nguồn: VSP)

Một trong những lý do làm cho doanh thu dịch vụ kỹ thuật dầu khí của

VIETSOVPETRO liên tục tăng qua các năm, điều đó một phần là nhờ sự phát triển

của thị trƣờng dịch vụ dầu khí tại Việt Nam, các khách hàng đã thấy đƣợc năng lực

và công nghệ của VIETSOVPETRO , không ngừng đầu tƣ phát triển về loại hình

dịch vụ, mở rộng bộ phận kinh doanh dịch vụ dầu khí.

Bảng 2.5. Doanh thu về các loại hình dịch vụ kỹ thuật dầu khí của VIETSOVPETRO- Đơn vị USD

Năm

2006

2007

2008

2009

2010

2011

11,055,000 13,162,000 15,071,000 18,071,000

20,109,000

24,956,000

Khoan thăm dò và khoan sửa chữa giếng

7,080,000

9,168,000

9,914,000 11,010,000

14,098,000

15,231,000

Chế tạo và xây lắp các công trình dầu khí biển

2,811,200

2,019,000

3,189,000

3,782,000

4,095,000

6,098,000

16,341,000 18,418,000 21,078,000 25,030,000

33,092,000

40,012,000

Địa vật lý giếng khoan Vận hành khai thác dầu khí

4,002,400

4,914,000

5,971,000

6,621,000

7,006,000

10,071,000

14,810,400 14,219,000 16,827,000 20,757,000

24,621,000

48,730,000

Vận tải biển và công tác lặn Kết nối mỏ

56,100,000 61,900,000 72,050,000 85,271,000 103,021,000 145,098,000

Tổng doanh thu

(Nguồn:VSP)

Biểu đồ 2.1. Tỷ trọng cơ cấu các loại hình dịch vụ kỹ thuật dầu khí 2006-

2011(Nguồn: VSP)

Nhìn chung, tình hình kinh doanh dịch vụ kỹ thuật dầu khí của

VIETSOVPETRO liên tục tăng trƣởng với tốc độ cao trong thời gian qua. Tuy

nhiên trong bối cảnh nền kinh tế mở cửa, việc gia nhập WTO tạo điều kiện cho các

công ty dầu khí nƣớc ngoài tham gia vào thị trƣờng Việt Nam, điều đó vừa là cơ

hội cho VIETSOVPETRO để học hỏi các dịch vụ mới đồng thời cũng đặt

VIETSOVPETRO trƣớc những thách thức to lớn, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt

hơn.

2.3 Các chiến lƣợc đã thực hiện trong thời gian qua

Trong giai đoạn vừa qua, VIETSOVPETRO chƣa có chiến lƣợc rõ ràng. Tuy

nhiên, VIETSOVPETRO đã tập trung vào một số nhiệm vụ nhƣ sau:

2.3.1 Đẩy mạnh công tác dịch vụ kỹ thuật dầu khí ra bên ngoài

Cơ sở để xây dựng chiến lƣợc “Đẩy mạnh công tác dịch vụ kỹ thuật dầu khí

ra bên ngoài” trong gian đoạn này đƣợc xác định trên các yếu tố sau:

- Các dự án trọng điểm được thực hiện trước đó

Thực tế, trong giai đoạn từ năm 1991 đến năm 2005, VIETSOVPETRO đã

tham gia nhiều dự án quan trong trọng nhƣ: Dự án đƣờng ống dẫn khí MP3-Cà

Mau, đây là dự án trọng điểm của quốc gia mà Liên doanh đƣợc nhà nƣớc giao cho

làm tổng thầu; Dự án sửa chữa gia cố giàn DK1/11, 14,17(năm 2001) cho Bộ Quốc

Phòng, đây là dự án trọng điểm về công trình biển mà Liên doanh đảm nhận; các dự

án nhƣ phát triển và thu gom mỏ vòng Bắc Bạch hổ; Ngoài ra các dự án nội bộ nhƣ

xây dựng các giàn nhẹ và giàn cố định, khai thác ổ định trên 2 mỏ Bạch hổ và Rồng,

thực hiện kết nối nội bộ 2 mỏ Bạch hổ và Rồng. Đây là cơ sở để khẳng định trong

thời gian tới phải đẩy mạnh công tác dịch vụ.

- Nhân lực dồi dào

Với hơn 6 ngàn cán bộ công nhân viên có hớn 25 năm kinh nghiệm trong

lĩnh vực dầu khí cũng nhƣ các ngành nghề liên quan, có khả năng thực hiện các

công tác nhƣ khai thác, thu gom và thăm dò dầu khí. Các lực lƣợng lao động đƣợc

đào tạo bài bản và đã thực hiện nhiều dự án trọng điểm.

- Cơ sở vật chất và phương tiện

Liên doanh có hệ thống hạ tầng, cơ sở vật chất và các phƣơng tiện hoàn

chỉnh, đó là cơ sở cho việc tận dụng các cơ sở vật chất và phƣơng lúc nhàn rối để

phục vụ các dịch vụ ra bên ngoài. Liên doanh có các cơ sở nhƣ: Cảng chuyên dụng,

giàn khoan, tàu khoan, tàu dịch vụ, tàu cấu và các thiết bị trong ngành dầu khí rất đa

dạng.

- Các lô dầu khí xung quanh mỏ Bạch hổ và Rồng

Việc xác định các lô dầu khí xung quanh mỏ Bạch hổ và Rồng có nhiều tiềm

năng dầu khí mà các công ty nhƣ: VRJ, Hoàn Long JOC; Hoàn Vũ JOC, JVPC,

Lam sơn JOC đang tiến hành thăm dò. Đây là cơ sở để thực hiện các dịch vụ thăm

dò khai thác, kết nối mỏ, vận hành mỏ cho các đối tác này.

- Nguồn tài chính

Nguồn tài chính đối với VIETSOVPETRO khá dồi dào, đây là cơ sở cho việc đầu

tƣ và đẩy mạnh công tác dịch vụ. Sử dụng nguồn tài chính sẵn có để thực hiện mua

sắm vật tƣ để thực hiện nhƣ cầu xây dựng, thuê các nhà thầu khác thực hiện những

khâu mà Liên doanh chƣa thực hiện đƣợc (các thiết bị công nghệ cao cốt lõi trong

ngành) và hệ thống phƣơng tiện hoạt động đa dạng và khép kín, VIETSOVPETRO

hoàn toàn có đủ năng lực phục vụ trong lĩnh vực này

- Sản lượng dầu sụt giảm

Trong thời gian tới sản lƣợng dầu sụt giảm, ảnh hƣớng đến hoạt động sản xuất của

Liên doanh, đặc biệt là nguồn thu nhập của cán bộ công nhân viên. Vì thế, đẩy

mạnh công tác dịch vụ ngoài là hết sức cần thiết để duy trì đƣợc hoạt động sản xuất

và tận dụng các phƣơng tiện nổi hiện có ở hai mỏ Bạch hổ và Rồng để thực hiện các

kết nối, vận chuyển và xử lý cho các công ty có nhu cầu.

Tuy nhiên với tiềm năng nhƣ thế nhƣng chƣa phát huy hết nội lực để phát

triển. Trong giai đoạn này công tác dịch vụ kỹ thuật dầu khí chỉ phát triển ở mức

bình thƣờng, các dự án phát triển nhƣ Cá Ngừ vàng của Hoàng Vũ, điều hành khai

thác dự án Nam Rồng Đồi Mồi là những dự án trọng điểm nhƣng chỉ dựa vào lợi thế

các phƣơng tiện hiện có của mỏ Bạch hổ, chƣa có các dự án lớn liên kết với các đối

tác nƣớc ngoài.

Giới thiệu chung các dự án dịch vụ kỹ thuật kỹ thuật dầu khí điển hình

- Dự án Cá Ngừ Vàng:  Loại hợp đồng: Thiết kế, Mua sắm, lắp đặt, Vận hành và Bảo dƣỡng. Kết nối

và Phát triển mỏ Cá Ngừ Vàng

 Khách hàng: Hoan Vu JOC

 Ngày khởi động: 15-05-2006

 Ngày kết thúc: 15-07-2008



 Thông tin chi tiết dự án:

Khoảng cách kết nối 17Km bao gồm 2 hệ thống đƣờng ống 10” (Ống



dẫn dầu và Ống dẫn nƣớc bơm ép).



Loại Hợp đồng: Thiết kế, Mua sắm, lắp đặt, Vận hành và Bảo dƣỡng.

Vietsovpetro sẽ tiến hành các công việc sau:

Thiết kế, lắp đặt giàn không ngƣời cho công ty Hoan Vu JOC.



Vận hành và bảo dƣỡng giàn không ngƣời CNV.

Thời gian thực hiện:

Bắt đầu khai thác: Quí II, 2008.

 Thời gian khai thác: 27 năm.

Hình 2.1. Mô hình kết nối mỏ Bạch hổ và Cá ngừ vàng(Nguồn: VSP)

- Dự án Nam Rồng Đồi mồi:

 Loại hợp đồng: Kết nối và Phát triển mỏ Nam Rồng Đồi mồi

 Khách hàng: Công ty VRJ và Liên doanh- VIETSOVPETRO

 Ngày khởi động: 2008

 Ngày kết thúc: 2010

 Bắt đầu khai thác: 2010

- Dự án quản lý, mua sắm xây dựng Đại Hùng Phase -2 :

Thực hiện quản lý và mua sắm cho Công ty Đại hùng cùng các đơn vị trong LD

Việt Nga Vietsovpetro có giá trị hợp đồng gần 70 triệu USD

Việc phát triển các dịch vụ bên ngoài tạo điều kiện cho liên doanh khẳng định

đƣợc năng lực về lĩnh vực dịch vụ dầu khí. Đánh giá về chiến lƣợc này trong thời

gian này nhƣ sau:

- Tăng trƣởng đều hàng năm về doanh thu

- Khẳng định đƣợc năng lực về công tác dịch vụ dầu khí ra bên ngoài

- Tận dụng đƣợc nguồn lực sẵn có

Tuy nhiên, kết quả kinh doanh về hoạt động dịch vụ dầu khí (Bảng 2.3) trong

gian đoạn này chƣa tƣơng xứng với tiềm năng và năng lực hiện có của Liên doanh

VIETSOVPETRO.

2.3.2 Ngăn chặn sản lượng dầu thô suy giảm

Công tác khai thác dầu khí của VIETSOVPETRO tại hai mỏ Bạch hổ và Rồng

đã qua giai đoạn đỉnh (giai đoạn đạt đỉnh là 13 triệu tấn dầu vào năm 2003), trong

giai đoạn tiếp theo, sản lƣợng dầu thô khai thác giảm mạnh. Trên cơ sở sơ đồ công

nghệ khai thác dầu khí tại mỏ (2006-2010) sự sụt giảm mạnh sản lƣợng khai thác

ảnh hƣớng đến doanh thu của Liên doanh và đòi hỏi phải tập trung nguồn lực thực

hiện việc gia tăng và ngăn chặn đà suy giảm.

Biểu đồ 2.2. Sơ đồ công nghệ sản lƣợng khai thác dầu tại các mỏ dầu khí

(Nguồn:Congnghedaukhi.com)

Để thực hiện đƣợc chiến lƣợc này cần phải có các yếu tố khách quan và chủ

quan. Về phía Liên doanh Ban lãnh đạo đã tập trung thực hiện:

Phải chủ động về nhân lực -

- Đổi mới công nghệ, phƣơng tiện và cơ sở vật chất để thực hiện.

Trong giai đoạn này VIETSOVPTRO đã thực hiện hóa các chí tiêu sau:

- Mua sắm và tiếp tục xây dựng các phƣơng tiện: đóng mới 3 giàn khoan nhẹ,

bảo dƣỡng sửa chữa tàu chứa dầu FSO-01 và sửa chữa 5 giàn khoan cố định

- Tiến hành khoan các vùng lân cận mỏ Bạch hổ để tận thăm dò, trong giai đoạn

này đã khoan đƣợc hơn 30.000 m khoan.

-Công nghệ khai thác: Sử dụng các công nghệ khai thác Gaslift và tiến hành khai

thác dầu trong đá mỏng

-Nguồn lực: Tuyển dụng các cán bộ có kinh nghiệm vào làm việc trong lĩnh vực

dầu khí. Tuy nhiên việc tuyển dụng trong giai đoạn này không đƣa lại kết quả mong

muốn.

- Nghiên cứu: Nghiên cứu và đánh giá tổng thể mô hình mỏ Bạch hổ để tiến

hành thẩm định lại sản lƣợng dầu khí hiện có.

Trong gian đoạn này tình hình khai thác dầu thô có chuyển biển và đã từng bƣớc

ngăn chặn đà suy giảm dầu thô trên mỏ Bạch hổ và Rồng. Bảng sản lƣợng khai thác

dầu thô trong gian đoạn 2006-2011. So với sơ đồ công nghệ khai thác thì tình hình

khai thác thực tế có phát huy hiệu quả trông việc đối mới và mua sắm vật tƣ cho

công tác khai thác dầu khí.

Bảng 2.6. Sản lƣợng khai thác dầu thô của VIETSOVPETRO giai đoạn 2005- 2011

STT Sản lƣợng dầu Năm

1 2005 10500

2 2006 9600

3 2007 8600

4 2008 7100

5 2009 6200

6 2010 6200

7 2011 6310

(Nguồn: VSP)

2.3.3 Tăng cường mua sắm thiết bị và đầu tư mới

Trong hơn 30 năm hình thành và phát triển, VIETSOVPETRO đã xây dựng và

mua sắm đƣợc một khối lƣợng các vật tƣ thiết bị khá hoàn chỉnh trên biển và bờ,

phục vụ tất cả các khâu trong lĩnh vực dầu khí cũng nhƣ các dịch vụ kỹ thuật dầu

khí quan trọng.

Tuy nhiên, do các thiết bị vật tƣ đã đƣợc mua sắm khá lâu, hầu hết các thiết bị

đã đƣợc mua sắm từ năm 90 của thế kỷ trƣớc nên hầu hết là lạc hậu so với công

nghệ mới bây giờ. Vì thế, chiến lƣợc đề ra trong giai đoạn này là tích cực mua sắm

các thiết bị vật tƣ và phƣơng tiện để thay thể nhằm đáp ứng nhƣ cầu khai thác dầu

khí và công tác dịch vụ kỹ thuật dầu khí bên ngoài. Trong giai đoạn này

VIETSOVPETRO đã mua sắm và hiện đại hóa các vật tƣ và mua mới các phƣơng

tiện giàn khoan, đƣờng ống dẫn dầu, Tàu dịch vụ, Tàu chứa dầu, giàn nén khí.

Năm 2006, tổng vốn đầu tƣ cơ bản và mua sắm các phƣơng tiện và vật tƣ thiết bị

trong toàn Vietsovpetro có xu thế tăng dấn từ 163,9 triệu USD năm 2006 lên 450,1

triệu USD năm 2009, và năm 2010 là 900,9 triệu USD, đạt mức đầu tƣ cao nhất

trong quá trình hoạt động của Vietsovpetro với việc xây dựng và đƣa vào vận hành

BK-9, BK-14, BK-15, RC-4, RC-5 và RC-ĐM; mua mới giàn khoan tự nâng Tam

Đảo-02 và 3 tàu dịch vụ mới

Biểu đồ 2.3. Tỷ trọng cơ cấu trong việc mua sắm và đầu tƣ thiết bị tại VIETSOVPETRO(Nguồn: VSP)

Với việc mua sắm, đầu tƣ xây dựng và mua sắm vật tƣ thiết bị cho giai đoạn 2006-

2010 giúp VIETSOVPETRO đã tăng cƣờng công tác thăm dò, khai thác và tìm

kiếm cung nhƣ cung cấp các dịch vụ khoan tốt hơn và đang dạng hơn, nhƣ việc đầu

tƣ giàn khoan tam đảo 02 đã giúp VIETSOVPETRO cung cấp các dịch vụ khoan ở

những vùng nƣớc sâu hơn và xa hơn. Đầu tƣ tàu chứa dầu UBN giúp liên doanh chủ

động trong công tác chứa và xử lý dầu thô cho công tác sản xuất và dịch vụ. Việc

tăng cƣờng số lƣợng giàn khoan nhẹ và giàn khoan cố định giúp VIETSOVPETRO

ngăn chặn đƣợc đà suy giảm sản lƣợng khai thác dầu khí.

2.3.4 Phát triển nguồn nhân lực

 Đội ngũ công nhân viên của VIETSOVPETRO đến tuổi về hƣu và gần về hƣu là

Có 2 thách thức lớn đối với với VIETSOVPETRO là:

rất nhiều chiếm 40% tổng số nguồn nhân lực của của VIETSOVPETRO. Đội ngũ

cán bộ nhân viên của VIETSOVPETRO hiện tại chủ yếu đƣợc tuyển dụng từ các

nguồn (Cán bộ đi học từ nƣớc ngoài và công nhân kỹ thuật trong nƣớc và bộ đội

chuyển ngành ) từ những năm 80 của thế kỷ trƣớc. Vì vậy cho đến giai đoạn này

đa phần các cán bộ đã có tuổi từ năm mƣơi trở lên. Với độ tuổi này thì không đảm

bảo sức khỏe cho công việc liên quan đến dầu khí.

Bảng 2.7. Tỷ lệ độ tuổi lao động dƣới 45 tại Liên doanh trong các thời kỳ

Năm Tổng số CBCNV CBCNV ngƣời Việt Nam Tỷ lệ có tuổi dƣới 45(%)

4.320 4.637 5.342 5.947 6.437 98,48 95,44 80,12 50,70 60,51

 Tình trạng chảy máu nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Trƣớc tình hình kinh tế phát

1991 5.372 1995 5.557 2000 5.991 2005 6.557 6.958 2011 (Nguồn: VSP)

triển chung của các đƣợc và đây cũng là giai đoạn các công ty dầu khí nƣớc ngoài

đầu tƣ vào Việt Nam, vì vậy nguồn nhân lực chất lƣợng cao của các công ty dầu

khí này thiếu hụt nghiêm trọng. Vì vậy họ đã dùng chế độ lƣơng bổng cao để thu

hút các kỹ sƣ và công nhân có kinh nghiệm về chuyên của Liên doanh sang phục

vụ, làm ảnh hƣớng đến công tác sản xuất và ảnh hƣớng đến định hƣớng phát triển

nguồn nhân lực của Liên doanh Việt – Nga VIETSOVPETRO.

Chiến lƣợc đặt ra trong giai đoạn này là phát triển nguồn nhân lực bù đáp và đáp

ứng nhu cầu phát triển.

- Tăng cƣờng tuyển dụng

Tăng cƣờng tuyển dụng các kỹ sƣ, công nhân kỹ thuật đƣợc đào tạo trong và

ngoài nƣớc. Số lƣợng nhân viên tuyển mới trong giai đoạn này có tăng, đến

năm 2011 số nhân viên tăng hơn 460 ngƣời so với cuối năm 2005. Thực tế

cho thấy giai đoạn này công tác tuyển dụng chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu đặt

ra. Các chức danh tuyển dụng chƣa đáp ứng đƣợc chuyên môn cũng nhƣ

kinh nghiệm về hoạt động trong ngành.

- Tăng cƣờng đào tạo lớp kế cận

Xác định công tác đào tạo và đào tạo lại là nhiệm vụ quan trong trong việc

duy trì và định hƣớng phát triển nguồn nhân lực cho VIETSOVPETRO trong

giai đoạn tiếp theo, vì thế trong giai đoạn này VIETSOVPETRO chủ động

o Chuyên môn: Đào tạo theo khóa, chuyển giao công nghệ, đào tạo

thực hiện công tác đào tạo nhƣ:

nâng bậc. Trong giai đoạn này Trƣờng kỹ thuật nghiệp vụ của

VIETSOVPETRO đã đào tạo đƣợc hơn 260 công nhân kỹ thuật nâng

cao bậc thợ, tổ chức hơn 100 khóa học tại nƣớc ngoài và 489 khóa

học ngắn hạn trong nƣớc và các khóa học ngắn hạn dƣới dạng chuyển

o Đào tạo ngoại ngữ: Thực hiện đào tạo ngoại ngữ cho các cán bộ công

giao công nghệ.

nhân viên về Anh văn, Nga văn. Trong giai đoạn này đã đào đƣợc hơn

1000 ngƣời bằng các khóa ngắn hạn, chứng chỉ quốc gia.

Tuy nhiên chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực đặt ra trong giai đoạn này không

hiệu quả nguyên nhân là chiến lƣợc nêu ra chung chung không có cơ sở xây dựng

chiến lƣợc cũng nhƣ phân tích nguyên nhân và hoạch định cụ thể. Kết quả là số

nhân viên và các chuyên gia có trình độ công nghệ cao rời bỏ VIETSOVPETRO

ngày càng nhiều, trong giai đoạn này hơn 500 ngƣời đã rời bỏ VIETSOVPETRO để

sang làm cho công ty khác. Số nhân viên tuyển dụng vào có tăng về số nhƣng chƣa

có đủ kinh nghiệm và trình độ để đáp ứng các thiệu hụt về nhân lực cũ để lại

2.3.5 Tăng cường công tác tiếp thị dịch vụ

Về công tác tiếp thị dịch vụ: trong giai đoạn từ năm 2001 đến năm 2005

VIETSOVPETRO có rất ít các hoạt động về tiếp thị. Các dịch vụ kỹ thuật dầu khí

mà VIETSOVPETRO thực hiện bên ngoài chủ yếu là các hoạt động do tập đoàn

dầu khí giao cho. Do công việc dịch vụ ngày càng nhiều và đa dạng nhƣng không

có bộ phận chuyên trách phục vụ báo cáo và tham mƣu cho lãnh đạo về hoạt động

dịch vụ bên ngoài nên các hoạt động về dịch vụ đình trệ và không hiệu quả.

Trƣớc thực trạng đó, VIETSOVPETRO đƣa ra chiến lƣợc đẩy mạnh và tăng

cƣờng công tác tiếp thị dịch vụ ra bên ngoài nhằm mục đích quảng bá và giới thiệu

các hoạt động dịch vụ kỹ thuật dầu khí của VIETSOVPETRO. Trong giai đoạn này

VIETSOVPETRO đã thực hiện đƣợc các công việc sau:

+ Thành lập phòng tiếp thị dịch vụ: Thành lập Phòng Tiếp thị và dịch vụ với

mục đích làm đầu mối liên hệ và báo cáo công tác hoạt động dịch vụ, tham mƣu cho

lãnh đạo về hƣớng phát triển, thực hiện công tác marketing để quảng bá dịch vụ ra

bên ngoài. Tuy nhiên, với số lƣợng 9 ngƣời trong khi công tác dịch vụ kỹ thuật dầu

khí quá lớn và là dịch vụ đặc thù trong khi số lƣợng cán bộ ít nên hiệu quả cũng

chƣa cao. Trong thời gian này kết quả mà phòng làm đƣợc là:

+ Thực hiện báo cáo và làm đầu mối liên hệ với các đối tác bên ngoài.

Thực hiện cầu nối giữa các đơn vị và bộ phận bên trong để phối hợp trong công tác

dịch vụ.

+ Về công tác marketing gần nhƣ không có một hoạt động nào do không có

ngƣời chuyên trách và chiến lƣợc cụ thể cho hoạt động này.

+ Trong giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2011 VIETSOVPETRO đã tố chức

đƣợc 3 hội nghị khách hàng về công tác dịch vụ, chủ yếu là các khách hàng của Tập

đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam.

+ VIETSOVPETRO có 1 đội bóng chuyền nữ chuyên nghiệp và thƣờng xuyên

tham gia tài trợ cho các giải vô địch bóng chuyền toàn quốc, thông qua giải vô địch

bóng chuyền này để quảng bá hình ảnh của VIETSOVPETRO.

+ Hàng năm cũng tham gia các hội chợ triển lãm quốc tế về dầu khí tại Việt

Nam, thực hiện các gian hàng của VIETSOVEPTRO để quảng bá hình ảnh và năng

lực hoạt động đến với các khách hàng.

+ Đẩy mạnh công tác quảng bá các dịch vụ trên các phƣơng tiện truyền

thông. Hiện website của VIETSOVPETRO có các thông tin giới thiệu về các dịch

vụ, tuy nhiên thông tin vẫn còn nghèo nàn và chƣa đƣợc cập nhật thƣờng xuyên, các

phƣơng tiện khác nhƣ truyền hình, báo chí thì không đƣợc thực hiện. Đặc biệt

không có hoạt động marketing ra thị trƣờng quốc tế. Đây cũng là điểm rất hạn chế

đối với công tác quản bá và phát triển cũng nhƣ giới thiệu các loại hình dịch vụ của

VIETSOVPETRO ra bên ngoài lãnh thổ Việt Nam. Về công tác định hƣớng phát

triển cũng không có các hoạt động và chiến lƣợc cụ thể rõ ràng.

Đánh giá chung cho hoạt động này là: Công tác tiếp thị dịch vụ chƣa hiệu quả,

chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu và mới chỉ thực hiện đƣợc công tác báo cáo và làm đầu

mối thực hiện công tác dịch vụ, chƣa thực hiện đƣợc công tác marketing cho dịch

vụ ra bên ngoài.

2.4 Đánh giá chung về tình hình xây dựng và thực hiện chiến lƣợc trong thời

gian qua

2.4.1 Thành tựu đạt được

Quy mô phát triển dịch vụ dầu khí, đặc biệt là dịch vụ kỹ thuật đạt tới mức độ

cao, cả bề rộng và bề sâu. Dịch vụ kỹ thuật dầu khí phát triển nhanh và đa dạng, có

mặt ở hầu hết các khâu, các địa bàn có hoạt động dầu khí, từ khâu thƣợng nguồn

đến hạ nguồn, từ Bắc vào Nam và từng bƣớc vƣơn ra nƣớc ngoài. Dịch vụ kỹ thuật

dầu khí tại Liên doanh Việt - Nga VIETSOVPETRO có thể cung cấp hầu hết các

loại hình dịch vụ cho mọi mặt hoạt động dầu khí. Một số lĩnh vực đã tạo đƣợc thế

mạnh đáng kể nhƣ dịch vụ căn cứ, dịch vụ tàu thuyền, dịch vụ chế tạo và lắp ráp các

công trình dầu khí biển. Nhiều lĩnh vực dịch vụ mới có hàm lƣợng công nghệ cao

nhƣ FSO/FPSO, dịch vụ chế tạo và xây lắp công trình dầu khí biển, khoan và dịch

vụ giếng khoan, dịch vụ vận tải dầu khí…

2.4.2 Những tồn tại hạn chế

Rõ ràng LIÊN DOANH VIỆT – NGA VIETSOVPETRO trong thời gian qua đã

có những thành tựu rất đáng tự hào. Tuy nhiên, để phát huy đƣợc nguồn lực nội tại

cũng nhƣ các cơ hội ở môi trƣờng vĩ mô đang hiện có thì VIETSOVPETRO rất cần

phải thúc đẩy một số các chiến lƣợc rõ ràng hơn cũng nhƣ nhận diện ra những mặt

còn hạn chế nhƣ tính chuyên nghiệp chƣa cao và kỷ luật trong lao động cũng còn

hạn chế, trình độ ngoại ngữ (nhất là tiếng Anh), bộ máy hoạt động còn cồng kềnh,

công tác marketing vẫn còn hạn chế…mà ở trong chƣơng 3 tác giả khi phân tích

trong ma trận IEE sẽ chi tiết hơn về vấn đề trên.

2.5 Phân tích các yếu tố môi trƣờng làm căn cứ để xây dựng chiến lƣợc phát

triển

2.5.1 Ma trận các yếu tố môi trường bên ngoài EFE

2.5.1.1 Môi trường vĩ mô

2.5.1.1.1 Các yếu tố kinh tế

Việc gia nhập WTO cuối năm 2006 là bƣớc triển khai chính sách hội nhập quốc

tế của Việt Nam nhằm phát huy nội lực, tranh thủ nguồn lực bên ngoài và chủ động

hội nhập kinh tế quốc tế để phát triển nhanh, có hiệu quả và bền vững đồng thời

nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp. Thời gian gần đây, giá xăng dầu liên

tục tăng và tỷ lệ lạm phát cao làm ảnh hƣởng ít nhiều đến việc sản xuất kinh doanh

của công ty. Tình hình kinh tế thế giới vừa qua có nhiều biến động đã tác động vào

giá dầu thô năm 2011 duy trì ở mức 102 - 106 USD/thùng. Ảnh hƣởng của giá dầu

thô sẽ tác động trực tiếp đến mọi hoạt động trong ngành dầu khí tại Việt Nam. Vì

vậy, để duy trì hiệu quả hoạt động đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có đội ngũ quản lí

chuyên nghiệp nắm bắt tốt thông tin thị trƣờng, nhạy bén trong phân tích dự đoán

tình hình.

2.5.1.1.2 Các yếu tố văn hoá, xã hội và nhân khẩu

Là đơn vị Liên doanh giữa Việt Nam và Liên bang Nga, nên cán bộ công nhân viên

là ngƣời Việt nam và ngƣời Nga. Yếu tổ hòa nhập văn hóa giữa 2 bên có phần ảnh

hƣớng đến sự phối hợp công việc chuyên môn cũng nhƣ việc ra quyết định trong

điều hành công việc hàng ngày của Liên doanh Việt-Nga VIETSOVPETRO .

Tuy nhiên các cán bộ nhân viên làm việc tại VIETSOVPETRO đa phần là cán bộ

đƣợc giáo dục trong môi nƣớc ngoài, các trƣờng đại học uy tín của cả nƣớc và có

kinh nghiệm trong ngành dầu khí khá lâu. Điều này đã hình thành một phong cách

và lề lối làm việc của công ty theo môi trƣờng quốc tế. Mang trong mình phẩm chất

cao quý của ngƣời công nhân quốc tế, cán bộ nhân viên công ty làm việc một cách

nghiêm túc, kỷ luật với tinh thần đoàn kết. Đây là tài sản vô hình, quyết định tƣơng

lai và là một yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh của VIETSOVPETRO .

2.5.1.1.3 Công nghệ

Tiếp cận công nghệ là hoạt động quan trọng góp phần tạo nên giá trị mới cho

sản phẩm dịch vụ. Khoa học kỹ thuật không ngừng phát triển, ngày càng có nhiều

loại thiết bị dầu khí hiện đại có tính năng phù hợp cho từng hoạt động khai thác

khác nhau. Hoạt động trong lĩnh vực với tốc độ đổi mới công nghệ cao đòi hỏi

doanh nghiệp phải luôn trang bị cho mình các thiết bị máy moác và vật tƣ hiện

đại phù hợp nhất. Tuy nhiên, vấn đề công nghệ cũng đặt công ty trƣớc những

thách thức vì việc tiếp cận công nghệ trong ngành dầu khí là không hề dễ dàng

nó đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn lực tài chính mạnh, hơn nữa môi trƣờng

công nghệ còn tạo cơ hội gia nhập ngành cho các đối thủ mới với lợi thế công

nghệ hiện đại hơn đồng thời cũng là rào cản làm cho các công ty khi gia nhập

ngành phải ở lại và buộc phải cạnh tranh ngay cả khi việc kinh doanh không

thuận lợi do khó hoặc không bán đƣợc các tài sản, thiết bị mang tính chuyên môn

hóa cao. Việc các công nghệ đƣợc đƣa vào sử dụng và hoạt động đòi hỏi phải có

đội ngũ công nhân lành nghề và kỹ sƣ bậc cao để chuyển giao vào vận hành hệ

thống. Đối với Việt Nam đây là một rào cản không nhỏ đối với doanh nghiệp hoạt

động trong lĩnh vực dầu khí.

2.5.1.1.4 Các yếu tố tự nhiên

Biển Đông đã đƣợc các công ty thăm dò và khai thác dầu khí khí dự đoán là rất

có tiềm năng về trữ lƣợng dầu và khí.

2.5.1.1.5 Các yếu tố chính trị, luật pháp và chính phủ:

Việt Nam là một trong số các quốc gia trong khu vực và trên thế giới có hệ

thống chính trị ổn định. Đặc biệt, luật dầu khí năm 2008 ra đời đã tạo điều kiện cho

các nhà đầu tƣ vào lĩnh vực dầu khí có đƣợc khung pháp lý ổn định để yên tâm đầu

tƣ.

Tuy nhiên, căng thẳng trên Biển Đông với Trung Quốc cũng là một yếu tố gây

lo ngại không ít về tính ổn định và độ an toàn đối với các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài vào

ngành dầu khí. Điều này doanh nghiệp cũng phải chú ý trong quá trình hoạch định

chiến lƣợc.

2.5.1.2 Môi trường vi mô

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm

ẩn mới và sản phẩm thay thế

2.5.1.2.1 Các đối thủ cạnh tranh:

Hiện nay trong tập đoàn dầu khí Việt Nam có 2 công ty chuyên về thực hiện

dịch vụ kỹ thuật dầu khí đó là Công ty dịch vị kỹ thuật dầu khí và công ty cổ phần

Khoan và dịch vụ khoan dầu khí. Hai công ty này có nguồn lực khá mạnh và

chuyên về dịch vụ kỹ thuật dầu khí.

 Tổng Công ty Cổ phần Khoan và Dịch vụ Khoan Dầu khí (PVDrilling)

 Thông tin chung

PVD đƣợc thành lập từ năm 1994 và cổ phần hóa và niêm yết trên sàn HOSE

trong năm 2006. PVD là nhà thầu khoan và giếng khoan dầu khí hoạt động cả ngoài

khơi và tại bờ. PVD hoạt động mạnh trong các lĩnh vực nhƣ dịch vụ khoan dầu khí,

vận hành thiết bị khoan, thử vỉa, địa vật lý...

 Tiềm năng tăng trƣởng

Nhà cung cấp PVD đã khẳng định đƣợc thƣơng hiệu đảm bảo năng lực về thiết

bị có khả năng xử lý tràn dầu cấp độ từ 1 đến 3. Hoạt động kinh doanh ổn định cùng

với lợi thế là thành viên của PVN giúp PVD tăng dần thị phần qua các năm, hiện

nay chiếm khoảng 50-55% thị phần dịch vụ khoan, 80% dịch vụ kỹ thuật khoan

giếng, và 90% thị trƣờng cung ứng nhân lực khoan.

Các giàn khoan trên biển gồm PVD Drilling I, PVD Drilling II và PVD Drilling

III đều có hiệu suất hoạt động cao và liên tục ở mức trên 90%. Các hợp đồng lớn đã

đƣợc ký kết với Hoàng Long JOC đến tháng /2013 (PVD Drilling I), với PVEP Đại

Hùng trong năm 2012 ((PVD Drilling II), với VIETSOVPETRO đến hết năm 2014

(PVD Drilling III), và với Biển Đông POC đến năm 2015 (giàn PVD V (TAD) …

Hiện tại cả nƣớc chỉ có 15 giàn khoan đang hoạt động thì trong đó PVD đang sở

hữu và quản lý tới 8 giàn khoan. Đây là điểm mạnh giúp cho công ty có điều kiện

đẩy mạnh khai thác trong nƣớc và vƣơn ra khai thác ở nƣớc ngoài.

PVD đã thành lập liên doanh đầu tiên ở Việt Nam trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí

khoan giếng với Công ty Baker Hughes - là công ty dịch vụ dầu khí nƣớc ngoài đã

có chi nhánh trên hơn 90 quốc gia. Ngoài ra, PVD còn có nhiều đối tác chiến lƣợc

trong và ngoài nƣớc nhƣ PVFC, Vietcombank, Deutsche Bank AG London,….

 Hoạt động kinh doanh

Dịch vụ khoan là lĩnh vực trọng tâm phát triển của PVD, mang lại gần 50% tổng

nguồn doanh thu hàng năm. Tiếp theo là mảng dịch vụ kỹ thuật khoan giếng

chiếm khoảng gần 30% tổng doanh thu. Khoảng 10% tiếp theo thuộc về mảng dịch

vụ cung ứng vật tƣ thiết bị.

Trong giai đoạn kinh tế chung rất khó khăn (2009-2010) khiến nhiều doanh

nghiệp cùng lĩnh vực cho thuê giàn khoan báo lỗ, do nhu cầu sử dụng giảm mạnh,

nhƣng PVD đã vƣợt qua và liên tục báo lãi. Doanh thu và lợi nhuận sau thuế tăng

trƣởng bình quân lần lƣợt là 38% và 7%. PVD còn đang đƣợc hƣởng ƣu đãi về thuế,

đƣợc giảm 50% thuế TNDN đến hết năm 2013. Tuy vậy, khoản vay nợ khá

lớn để đầu tƣ vào các giàn khoan khiến khả năng thanh toán của PVD khá kém.

 Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí (PTSC)

 Thông tin chung

Tiền thân là Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí thành lập năm 1993 và đƣợc cổ

phần hóa năm 2006. Năm 2007, PTSC đƣợc niêm yết trên sàn HNX. Lĩnh vực hoạt

động chính gồm các dịch vụ về tàu thuyền, cung ứng vật tƣ thiết bị, kinh doanh

nhiên liệu, cơ khí chế tạo và đóng mới các công trình dầu khí.

 Tiềm năng tăng trƣởng

PTSC sở hữu và thuê ngoài đội tàu gần 60 chiếc tàu chuyên dụng phục vụ hoạt

động thăm dò và khai thác dầu khí tại Việt Nam. Ngoài ra, PTSC còn cung cấp các

hệ thống dịch vụ đi kèm (cảng, kho bãi, vật tƣ thiết bị, lao động) nên đã giúp PTSC

chiếm đƣợc 90% thị phần cả nƣớc.

PTSC cung cấp dịch vụ độc quyền trong nƣớc nhƣ dịch vụ cung cấp tàu thăm dò

địa chất 2D, 3D nhằm cung cấp dịch vụ khảo sát địa chất công trình, khảo sát sửa

chữa công trình ngầm, cung cấp dịch vụ đấu nối công trình trên biển, vận hành công

trình dầu khí…; dịch vụ tàu chuyên dụng, cung cấp tàu khảo sát địa chấn, cung cấp

nhân lực vận hành, khai thác dầu khí, cung cấp tàu FSO/FPSO, cơ khí chế tạo,…

PTSC cũng đã trúng thầu nhiều công trình xây lắp và cơ khí lớn nhƣ dự án chế

tạo giàn khai thác Chim Sáo, EPC Topaz, EPC nhà máy điện Long Phú 1, EPC nhà

máy sản xuất nhiên liệu sinh học Dung Quất,...

PTSC thƣờng cho thuê tàu dài hạn từ 5-15 năm, đặc biệt các tầu FSO/FPSO

đƣợc thuê đến hết thời gian khấu hao của tàu. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho

PTSC thu hồi vốn đầu tƣ trong thời gian ngắn và giảm áp lực về khấu hao trong dài

hạn.

 Hoạt động kinh doanh

Dịch vụ tàu thuyền – là lĩnh vực kinh doanh chính của PTSC - chiếm 35% tổng

doanh thu, dịch vụ cung ứng vật tƣ thiết bị chiếm 28%, dịch vụ kinh doanh nhiên

liệu chiếm 10%, dịch vụ cơ khí chế tạo và đóng mới các công trình dầu khí chiếm

8%...

Trong các năm vừa PTSC vƣợt qua khủng hoảng kinh tế khá tốt với mức tăng

trƣởng bình quân doanh thu và lợi nhuận lần lƣợt hơn 41% và 40%. Trong đó, kinh

doanh dịch vụ tàu chuyên dụng và cơ khí chế tạo tăng trƣởng mạnh mẽ nhất và

chiếm khoảng 69% tổng doanh thu.

Tình hình tài chính ổn định nhƣng tỷ lệ nợ vay cao khiến khả năng thanh toán

không đƣợc đảm bảo, đặc biệt là trong năm 2010. Tuy vậy, cơ cấu vốn đã ổn định

hơn sau khí PTSC tăng vốn trong năm 2011 đƣa các hệ số thanh toán về mức an

toàn, đảm bảo cho công ty hoạt động hiệu quả và lành mạnh

2.5.1.3.1 Khách hàng:

Ngày nay, đánh giá doanh nghiệp dƣới cặp mắt của chính khách hàng doanh

nghiệp là thƣớc đo hiệu quả trong đo lƣờng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Nếu doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của mình cho khách hàng thôi thì chƣa đủ,

doanh nghiệp cần phải xây dựng mối quan hệ thân thiết từ phía các đối tác đó chính

là hoạt động chăm sóc khách hàng.

Khách hàng chủ yếu của VIETSOVPETRO là các đối tác dầu khí với khoảng 9

khách hàng quen thuộc nhƣng lại quyết định khoảng 70% doanh thu dịch vụ bên

ngoài của Liên doanh.

Các khách hàng tiêu biểu của Liên doanh VIETSOVPETRO nhƣ: Hoàng Long

JOC, Công ty điều hành chung Hoàng Vũ, Công ty Lam Sơn, Công ty Thăng Long,

Công ty Biển Đông, Tổng công ty Thăm dò khai thác dầu khí(PVEP), Công ty Việt

Nhật Nga, Công ty Liên doanh Nhật Việt. Do đó, hoạt động chăm sóc khách hàng

luôn đƣợc quan tâm. Để tạo cái nhìn thân thiện từ các đối tác công ty chú trọng

chăm sóc và duy trì mối quan hệ khách hàng từ cấp cơ sở. Bên cạnh đó Liên doanh

còn tổ chức các chƣơng trình tri ân, thăm hỏi, các buổi giao lƣu thi đấu tennis,

Golf… Đặc biệt là việc VIETSOVPETRO tổ chức huấn luyện miễn phí về an toàn

cho nhân viên dầu khí của PTSC, PVD, PVEP. Những việc làm này đã tạo mối

quan hệ thân thiết nâng cao sự tin tƣởng và nhận đƣợc sự đánh giá cao từ phía các

đối tác.

2.5.1.4.1 Nhà cung cấp:

 Mức độ tập trung của các nhà cung cấp

Đối với Liên doanh Việt Nga VIETSOVPETRO , thì số lƣợng nhà cung cấp rất

lớn do dầu khí là tổng hợp rất nhiều ngành nhƣ: Tàu bè, thiết bị khoan, giàn khoan,

tàu khoan, thiết bị thí nghiệm, thiết bị tự động hóa, cơ điện, công nghệ thông tin, cơ

khí. Do tập trung sự đa dạng các vật tƣ thiết bị cho ngành nên Liên doanh phụ thuộc

rất nhiều nhà cung cấp, đặc biệt các vật tƣ, thiết bị của ngành dầu khí đa số là các

nhà cung cấp thiết bị nƣớc ngoài. Vì thế mà Liên doanh ít nhiều chịu áp lực của nhà

cung cấp vì họ nắm giữ công nghệ, phần mềm và hầu hết các thiệt bị chủ lực đều

phải mua từ các nhà cung cấp thiết bị nƣớc ngoài này. Hiện nay Liên doanh

VIETSOVPETRO có đến hàng ngàn nhà cung cung cấp lớn, nhỏ trong và ngoài

nƣớc phục vụ việc cung cấp cho VIETSOVPETRO .

Tuy nhiên, trƣớc thực tế đó thì Liên doanh Việt – Nga VIETSOVPETRO thực

hiện việc tìm các đối tác lớn về ngành cung cấp vật tƣ thiết bị nhƣ Halibuton,

Schlumbeger, TrancOcean, Lilama, PVE để từ đó thiết lập mối quan hệ chiến lƣợc

để thực hiện việc chuyển giao công nghệ, cung cấp lâu dài đảm bảo sự ổn định cho

Liên doanh. Việc hợp tác lần này không chỉ có ý nghĩa về mặt kinh tế mà còn có ý

nghĩa sâu sắc về mặt chính trị, thúc đẩy đƣợc mối quan hệ ngoại giao đối với quốc

gia trên cơ sở mối quan hệ hợp tác truyền thống đa lĩnh vực, giúp

VIETSOVPETRO giảm bớt phần nào áp lực từ phía nhà cung cấp.

 Tầm quan trọng của nhà cung cấp

Trong hoạt động dịch vụ kỹ thuật dầu khí, việc thuê hay mua tàu khoan, giàn

khoan, tàu chứa dầu, thiết bị khai thác là các phƣơng tiện bắt buộc mà nhà kinh

doanh phải có khi hoạt động trong lĩnh vực này. Bên cạnh đó các trang thiết bị, vật

tƣ phụ tùng phục vụ cho việc bảo trì, bảo dƣỡng đối với các phƣơng tiện này là cực

kì hiếm hoi đòi hỏi nghiêm ngặt về tiêu chuẩn kỹ thuật mà ta còn phụ thuộc vào nhà

cung cấp nƣớc ngoài. Cho nên, tầm quan trọng của sản phẩm mà nhà cung cấp

mang lại là không thể phủ nhận.

Tuy nhiên, Một số các công ty trong nƣớc nhƣ công ty đóng mới giàn khoan

PVShipyard, Công ty đóng tàu VINASIN, Công ty PTSC đã từng bƣớc thực hiện

đƣợc việc đóng mới các phƣơng tiện nhƣ tàu khoan, giàn khoan và tàu chứa dầu nên

Liên doanh doanh VIETSOVPETRO có thể chủ động và hợp tác chặt chẽ hơn trong

việc mua sắm phƣơng tiện nổi vì thế ngày càng giảm bớt sự phụ thuộc vào thị

trƣờng cung cấp thiết bị và phƣơng tiện dầu khí quốc tế.

2.5.1.5.1 Các đối thủ tiềm ẩn

Việc Việt Nam gia nhập WTO và thị trƣờng dầu khí Việt Nam tiếp tục phát triển

và rất tiềm năng, vì vậy việc ra đời các công ty hoạt động trong lĩnh vực dầu khí là

tất yếu và VIETSOVPETRO không thể ngăn cản xu hƣớng này và cần có biện phát

phù hợp để ngăng chặn khả năng cạnh tranh. Trƣớc mắt, các công ty này sẽ là

những đối thủ cạnh tranh trực tiếp đối với VIETSOVPETRO trong phân khúc thị

trƣờng Dịch vụ dầu khí. Tuy nhiên, trong tƣơng lai khi các công ty này đã có chỗ

đứng nhất định trên thị trƣờng dịch vụ kỹ thuật dầu khí ở Việt Nam thì có thể họ sẽ

liên kết để chiếm lĩnh thị phần dịch vụ kỹ thuật dầu khí. Thông tin về một số đối thủ

tiềm ẩn:

Công ty RusVietPetro: đƣợc thành lập năm 2008, là công ty liên doanh giữa

Liên bang Nga và Chính phủ Việt Nam. Là một thành viên của Tập đoàn dầu khí

quốc gia Việt Nam. Vùng hoạt động chủ yếu là Liên bang Nga và Viêt Nam, lĩnh

vực hoạt động là khai thác dầu khí và cung cấp dịch vụ dầu khí. Hiện công ty đang

hoạt động khai thác dầu khí tại Nga. Với sự đầu tƣ mạnh mẽ từ phía các đối tác Nga

thì tƣơng lai không xa sẽ là đối thủ trực tiếp của Liên doanh VIETSOVPETRO tại

thị trƣờng Nga và cả Việt Nam.

Công ty liên doanh T&K: T&K là công ty dầu khí của Liên bang Nga, hoạt động

và đầu tƣ tại Việt Nam từ năm 2010. Lĩnh vự hoạt động là đầu tƣ thăm dò và khai

thác và cung cấp thiết bị dầu khí tại Việt Nam. Hiện nay công ty chủ yếu hoạt động

trong lĩnh vực hợp tác đầu tƣ thăm dò khai thác. Các lô dầu khí tại thềm lục địa phía

Nam Việt Nam. Với sự hậu thuận của công ty mẹ tại Nga nên tiềm lực tài chính và

công nghệ rất mạnh. Với tƣơng lai không xa đây là đối thủ ảnh hƣớng trực tiếp với

Liên doanh VIETSOVPETRO tại thị trƣờng Việt Nam.

Công ty Petronas: là tập đoàn dầu khí của Malaysia, là công ty đã đầu tƣ vào

Việt Nam khá lâu, tuy nhiên nhƣng năm trƣớc đây Petronas chủ yếu hoạt động đầu

tƣ trong lĩnh vực thăm dò và khai thác dầu khí, còn lĩnh vực dịch vụ chƣa đƣợc

quan tâm. Tuy nhiên do rủi ro trong việc tìm kiếm và thăm dò khai thác dầu khí,

Tập đoàn này đã thất bại một số lô dầu khí tại Việt Nam. Vì thế trong một vài năm

trở lại đây. Tập đoàn đã thay đổi chiến lƣợc đầu tƣ và phát triển tại Việt Nam và bắt

đầu thực hiện các dịch vụ nhỏ lẻ về lĩnh vực dầu khí nhƣ cung cấp nguồn nhân lực

cao, cung cấp thiết bị và dịch vụ bảo dƣỡng. Tƣơng lai đây là đối thủ cạnh tranh rất

mạnh trực tiếp với Liên doanh VIETSOVPETRO .

Tuy nhiên dịch vụ kỹ thuật dầu khí là một lĩnh vực đầu tƣ tiềm năng nhƣng khó

khăn lớn nhất là: rủi ro của ngành dầu khí; giá thành cao, phƣơng tiện phục vụ, đào

tạo nhân lực, hành lang pháp lý, cơ sở hạ tầng để phát triển

2.5.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố từ bên ngoài giúp cho nhà quản trị đánh giá đƣợc

những yếu tố chính bên ngoài tác động đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp.

Bảng 2.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

STT Các yếu tố bên ngoài Phân loại Mức độ quan trọng Điểm số quan trọng

1 Ngành dầu khí vẫn tăng trƣởng đều 2 Dân số đông có nguồn lao động trẻ dồi dào 3 Vị trí địa lý tự nhiên thuận lợi 4 Tình hình chính trị ổn định 5 Ít sản phẩm thay thế

Cơ hội:

0,20 0,06 0,15 0,10 0,05 0,22

4 2 3 2 3 1

0,80 0,12 0,45 0,20 0,15 0,22

0,08

0,16

6 Đối thủ trực tiếp và đối thủ tiềm ẩn còn nhiều Khách hàng yêu cầu ngày càng cao về chất lƣợng Các trang thiết bị hiện đại trong nƣớc chƣa đáp ứng đƣợc

0,04 0,04

2 2

0,08 0,08

8 9 Công nghệ mới thƣờng xuyên thay đổi

Thách thức:

0,06

Tranh chấp lãnh thổ trên biển đông còn diễn biến phức tạp

0,06 2,32

1

Tổng cộng

Nhận xét và đánh giá: Phản ứng với các yếu tố từ bên ngoài của

VIETSOVPETRO cũng chỉ ở mức trên trung bình (2.32/4) mặc dù các cơ hội từ

môi trƣờng vĩ mô cũng nhƣ vi mô và các thách thức không hề nhỏ.

2.5.2 Môi trường bên trong IFE

2.5.2.1 Điểm mạnh:

Nguồn nhân lực: Yếu tố về nhân lực cho thấy đây là yếu tố này bao hàm cả mặt

mạnh và mặt yếu. Cụ thể, VIETSOVPETRO có đƣợc một đội ngũ nhân lực vào

diện hùng hậu nhất và có bề dày truyền thống cũng nhƣ kinh nghiệm nhất trong

PVN. LD Việt-Nga VIETSOVPETRO hiện sở hữu một đội ngũ nhân sự hơn 7000

ngƣời, trong đó ngƣời Việt Nam khoảng 6000 ngƣời, Nga 1000 ngƣời. Lao động

trong XNLD có hàm lƣợng chất xám cao, có kinh nghiệm trong công tác Địa chất,

khoan và khai thác dầu khí, lực lƣợng quản lý lao động trong LD đa phần tốt nghiệp

đại học ở nƣớc ngoài, trong đó phần lớn học ở Nga nên rất thuận lợi cho công tác

chuyên môn và quản lý lao động. Đội ngũ công nhân lành nghề đã đƣợc tôi luyện

qua thực tế nên rất có kinh nghiệm trong các lĩnh vực công việc khai thác và phục

vụ khai thác dầu khí trên các công trình biển.

Trang thiết bị: VIETSOVPETRO là doanh nghiệp đƣa đƣợc dòng dầu đầu tiên

về cho tổ quốc, và là doanh nhiệp đƣợc sự hậu thuẫn lớn của chính phủ cả hai nƣớc

là Việt Nam và Liên bang Sô Viết trƣớc đây và sau này là Liên Bang Nga. Chính vì

vậy, VIETSOVPETRO có đƣợc một cơ sở vật chất trang thiết bị lớn nhất trong

PVN ở tất cả các lĩnh vực thiết bị phục vụ cho ngành dầu khí.

LD Việt-Nga VIETSOVPETRO với tính đa ngành có thể cung cấp các sản phẩm

dịch vụ có chất lƣợng cao trong tất cả các lĩnh vực liên quan đến thiết kế khai thác

mỏ, xây dựng công trình dầu khí ngoài khơi, thăm dò địa chất, khoan, địa vật lý,

khai thác dầu khí và các dịch vụ liên quan khác.

Đặc biệt, VIETSOVPETRO có đƣợc một số trang thiết bị chuyên dụng nhƣ đội

tàu cẩu vào loại lớn nhất trong khu vực Đông nam á và một đội giàn khoan di động

cũng rất lớn cùng với đó là hệ thống nhà xƣởng kho bãi, bến cảng, trung tâm y tế,

trung tâm thông tin liên lạc, viện nghiên cứu …

Tình hình tài chính: Điểm mạnh vƣợt trội khác là về tiềm lực tài chính.

VIETSOVPETRO là doanh nghiệp luôn có doanh thu và lợi nhuận cao nhất trong

các các doanh nghiệp trực thuộc PVN

Giá thành dịch vụ so với các đối thủ nƣớc ngoài rất cạnh tranh. Đây là một trong

những lợi thế mà không nhiều đối thủ trong và ngoài nƣớc có thể cạnh tranh đƣợc

với VIETSOVPETRO

2.5.2.2 Điểm yếu:

Hệ thống thiết bị công nghệ của VIETSOVPETRO đƣợc xây dựng đƣa vào vận

hành nhiều năm nên tiềm ẩn nhiều rủi ro, chi phí duy tu bảo dƣỡng cao. Tuy nhiên,

do nhiều nguyên nhân mà hiện nay một số trang thiết bị đã cũ và tƣơng đối lạc hậu

(thiết bị và công nghệ chủ yếu từ Nga). Chính vì vậy, về yếu tố này cũng chứa đựng

cả mặt mạnh và mặt yếu của VIETSOVPETRO và cần sớm phải đƣợc khắc phục

những tồn tại trên.

Các mỏ hiện VIETSOVPETRO đang khai thác hiện đã qua thời kỳ khai thác

đỉnh, các khu vực mới phát hiện và khẳng định trữ lƣợng chƣa nhiều, chƣa đảm bảo

chắc chắn trữ lƣợng để duy trì và gia tăng sản lƣợng khai thác lâu dài.

Hƣớng tìm kiếm thăm dò đƣợc đẩy mạnh ra vùng nƣớc sâu, xa bờ, có nhiều triển

vọng về khí và condensate, vì vậy đòi hỏi phải có thời gian tiếp cận với công nghệ

khai thác khí và condensate, khai thác vùng nƣớc sâu yêu cầu chi phí cao.

VIETSOVPETRO có ít kinh nghiệm, thiếu các phƣơng tiện để hoạt động dầu

khí ở vùng nƣớc sâu, xa bờ cũng nhƣ ở nƣớc ngoài. Máy móc thiết bị tuy đáp ứng

đƣợc nhu cầu trong hiện tại, nhƣng nhìn chung lạc hậu so với khu vực và thế giới.

Các công trình khai thác dầu khí ngoài khơi và các công trình bờ đã xuống cấp do

khai thác trong thời gian dài, chi phí sửa chữa bảo dƣỡng lớn, nguy cơ mất an toàn

cao

Lực lƣợng lao động của VIETSOVPETRO có tuổi đời khá cao, nạn chảy máu

chất xám làm thiếu hụt cán bộ giỏi; thế hệ kế cận chƣa đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của

sản xuất. Trong thời gian 5 năm nữa, thế hệ cán bộ, công nhân lành nghề sẽ nghĩ

hƣu, thế hệ kế cận còn quá trẻ chƣa có đủ kinh nghiệm (do một thời gian dài không

tuyển thêm nhân lực) đây là nguy cơ lớn có thể ảnh hƣởng đến sự phát triển bền

vững của XNLD. Bên cạnh đó, so với các doanh nghiệp trong ngành thì về trình độ

ngoại ngữ cũng nhƣ tính chuyên nghiệp và kỷ luật lao động vẫn còn hạn chế. Đòi

hỏi VIETSOVPETRO cần phải sớm cải thiện yếu tố này

Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, chồng chéo trách nhiệm nên khó quy trách nhiệm cụ

thể và đạt hiệu quả không cao trong hoạt động. Cơ chế, chính sách nhƣ hiện nay

chƣa giải phóng hết sức sáng tạo trong tập thể ngƣời lao động. Nguy cơ tụt hậu vẫn

hiện hữu, nếu không thay đổi cơ chế hoạt động và đổi mới cách quản lý nhƣ hiện

nay.

Lƣơng, thƣởng so với các công ty hoạt động trong lĩnh vực dầu khí ở Việt Nam

còn thấp. Nguy cơ chảy máu chất xám vẫn có thể xảy ra.

2.5.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Để phân tích tình hình nội bộ tác giả đã áp dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) để từ đó làm công cụ xây dựng chiến lƣợc. Trong ma trận này tác giả sẽ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Bảng 2.9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong EFE

STT Các yếu tố bên trong Phân loại

1 Lực lƣợng lao động dồi dào 2 Cơ sở vật chất và tiềm lực tài chính mạnh 3 Có thƣơng hiệu tốt 4 Giá thành dịch vụ rất cạnh tranh 5 Có bề dày truyền thống và kinh nghiệm

Điểm mạnh:

Điểm yếu:

4 3 2 3 2 2 3

7 Hoạt động marketing còn yếu 8 Trình độ ngoại ngữ của nhân viên còn hạn chế Tính chuyên nghiệp và kỷ luật lao động chƣa cao

9 10 Bộ máy nhân sự còn cồng kềnh

0,08 0,09

2 3

0,16 0,27

Mức độ quan trọng 0,07 0,11 0,07 0,12 0,09 0,06 0,06 Điểm số quan trọng 0,28 0,33 0,14 0,36 0,18 0,12 0,18

11 12 Một số trang thiết bị còn cũ và lạc hậu

Lƣơng và chế độ phúc lợi còn thấp so với ngành

0,08 0,1 1

1 2

0,08 0,2 2,45

Tổng cộng

Nhận xét và đánh giá: trong ma trận các yếu tố bên trong, tổng số điểm quan

trọng bằng 2.30 cho thấy khả năng phản ứng của VIETSOVPETRO chỉ ở mức trên

trung bình.

2.5.3. Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT

Bảng 2.10. Ma trận SWOT

Opportunities (Cơ hội)

1. Ngành dầu khí vẫn tăng trƣởng đều 2. Dân số đông có nguồn lao động trẻ dồi dào

SWOT

3. Vị trí địa lý tự nhiên thuận lợi 4. Tình hình chính trị ổn định

5. Ít sản phẩm thay thế

Threats (Thách thức) 1. Đối thủ trực tiếp và đối thủ tiềm ẩn còn nhiều 2. Khách hàng yêu cầu ngày càng cao về chất lƣợng 3. Các trang thiết bị hiện đại trong nƣớc chƣa đáp ứng đƣợc 4. Công nghệ mới thƣờng xuyên thay đổi 5. Tranh chấp lãnh thổ trên biển đông còn diễn biến phức tạp

Kết hợp phát huy các điểm mạnh bên trong và tận dụng, khai thác những cơ hội các yếu tố bên ngoài. Các kết hợp S1,2,3,4,5 + O1,2,3,4,5. =>Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng/Phát triển sản phẩm Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài. Kết hợp S1, 2, 3, 4, 5 + T1, 2, 3.=>Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động đồng tâm/đa dạng hóa hoạt động kiểu khối

Hạn chế những điểm yếu bên trong và tận dụng cơ hội từ môi trƣờng bên ngoài: Các kết hợp: W1,2,3,4,6 + O1, 3, 4. => Phát triển nguồn nhân lực/ Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng Các chiến lƣợc này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài W1, 2,3,4 + T1, 2,3,4.=>Chiến lƣợc liên doanh liên kết/Cắt bỏ bớt hoạt động

Strenght (Điểm mạnh) 1. Lực lƣợng lao động dồi dào 2. Cơ sở vật chất tốt, tiềm lực tài chính mạnh 3. Có thƣơng hiệu tốt 4. Giá thành dịch vụ rất cạnh tranh 5. Có bề dày truyền thống và kinh nghiệm Weakness (Điểm yếu) 1. Hoạt động marketing còn yếu 2. Trình độ ngoại ngữ của nhân viên còn hạn chế 3. Tính chuyên nghiệp và kỷ luật lao động chƣa cao 4. Bộ máy nhân sự còn cồng kềnh 5. Lƣơng và chế độ phúc lợi còn thấp so với mặt bằng chung của ngành DK 6. Một số trang thiết bị đã cũ và lạc hậu

Qua ma trận trên, kết hợp giữa lý thuyết và thực tế thu thập dữ liệu phân tích, tác

giả xin đƣợc đề xuất một số chiến lƣợc nhƣ sau:

(1) Chiến lƣợc lƣợc phát triển thị trƣờng và chiến lƣợc phát triển sản phẩm: Kết

hợp phát huy các điểm mạnh bên trong và tận dụng, khai thác những cơ hội các yếu

tố bên ngoài. Đƣợc kết hợp từ các yếu tố S/O.

Cơ sở xây dựng:

Chiến lược phát triển thị trường5: VIETSOVPETRO có đƣợc nguồn lực cơ sở

vật chất tài chính, nhân lực dồi dào, một hình ảnh doanh nghiệp rất mạnh trong khu

vực, do đó với chiến lƣợc phát triển thị trƣờng là một chiến lƣợc khá táo bạo và

cũng mang tính khả thi cao. Quá khứ và hiện tại, VIETSOVPETRO cũng đã có

nhiều hợp tác làm việc cho các dự án lớn ngoài lãnh thổ Việt Nam nhƣ Indonesia,

Malaysia…vì vậy việc phát triển thị trƣờng không chỉ trong nƣớc mà còn hƣớng tới

thị trƣờng quốc tế là xu hƣớng tất yếu trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện

nay.

Chiến lược phát triển sản phẩm6: Với thế mạnh sẵn có của mình, bằng việc cải tiến

và sửa đổi những dịch vụ hiện có mang đến cho khách hàng những dịch vụ chất

lƣợng và hàm lƣợng chất sám cao. Với một đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn

cao (36 tiến sĩ, 139 thạc sĩ, 2.605 kỹ sƣ, cử nhân thuộc nhiều ngành, nghể khác

nhau, 3.657 công nhân kỹ thuật lành nghề trong nhiểu lĩnh vực, trong số này nhiều

ngƣời có chứng chỉ quốc tế ) thì chiến lƣợc này cũng rất khả thi.

(2) Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng và chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực:.

Hạn chế những điểm yếu bên trong và tận dụng cơ hội từ môi trƣờng bên ngoài

đƣợc kết hợp từ các yếu tố W/O.

Cơ sở xây dựng:

5 Chiến lược phát triển thị trường liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới 6 Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Mặc dù VIETSOVPETRO có một nguồn

nhân lực rất dồi dào và giàu kinh nghiệm. Tuy nhiên, về tuổi đời thì khá cao trong

khi nhu cầu phát triển của thì trƣờng thì không ngừng tăng do đó rất cần thiết một

đội ngũ kế thừa đủ mạnh để bù đắp vào sự thiếu hụt này trong thời gian tới. Bên

cạnh đó, trình độ ngoại ngữ thì VIETSOVPETRO chỉ chuyên sâu về tiếng Nga mà

thị trƣờng chung hiện nay tiếng Anh đƣợc sử dụng rất phổ biến.

(3) Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động đồng tâm và chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt

động kiểu khối: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn

chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài. Đƣợc kết hợp từ các yếu tố S/T

Chiến lược thâm nhập thị trường: Hiện tại, công tác marketing là một trong

những hoạt động rất yếu của VSP, các hình thức tiếp thị hay khuyến mãi còn rất hạn

chế vì vậy để thực hiện chiến lƣợc này có hiệu quả thì VSP cần phải tăng cƣờng

công tác marketing.

Cơ sở xây dựng:

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Với tƣ tƣởng “nhất nghệ tinh, nhất

thân vinh” chuyên môn hóa sâu sẽ mang lại năng suất và hiệu quả cao.

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu khối: VIETSOVPETRO là một công ty

đƣợc đầu tƣ vào dạng hoàn thiện nhất từ khâu thiết kế, khoan thăm dò và khái thác

đến vận hành, duy tu và bảo dƣỡng cùng các dịch vụ bổ trợ khác. Chính vì vậy

chiến lƣợc này chỉ là kế thừa từ những chiến lƣợc trong thời gian qua. Tức đa dạng

hóa tất cả các lĩnh vực trong các hoạt động dầu khí.

(4) Chiến lƣợc liên doanh liên kết và chiến lƣợc cắt bỏ bớt hoạt động: Các chiến

lƣợc này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ

bên ngoài. Đƣợc kết hợp từ các yếu tố W/T

Cơ sở xây dựng:

Chiến lược liên doanh liên kết: Để giảm thiểu các điểm yếu của doanh nghiệp

và ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài thì chiến lƣợc liên doanh liên

kết là một chiến lƣợc có tính khả thi cao. Việc liên doanh liên kết với các đối thủ

tiềm năng đặc biệt là các đối tác nƣớc ngoài nhằm tránh đối đầu, VIETSOVPETRO

có thể học hỏi thêm những kinh nghiệm trong nhiều lĩnh vực mà doanh nghiệp đang

còn yếu nhƣ tạo ra tính chuyên nghiệp và kỷ luật lao động bên cạnh đó trình độ

ngoại ngữ của nhân viên cũng ngày một nâng cao, điều này là rất cần thiết trong xu

thế hội nhập quốc tế. Đặc biệt có thể phát huy thêm đƣợc nguồn lực về vật chất sẵn

có để đi làm dịch vụ thêm trên bình diện quốc tế.

Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Với việc đầu tƣ ở tất cả các lãnh vực dịch vụ

dầu khí, ở một số mảng dịch vụ kinh doanh không có hiệu quả và chỉ mang tính hỗ

trợ cho hoạt động dầu khí của doanh nghiệp nhƣ dịch vụ kinh doanh khách sạn khu

resort…không có tính chuyên môn hóa cao và còn mang tính bao cấp thì

VIETSOVPETRO nên xem xét có thể cắt bỏ hoạt động hoặc nhƣợng lại cho các

công ty du lịch chuyên nghiệp.

Trên đây là một số chiến lƣợc cơ bản mà tác giả xin đề xuất đƣa ra. Tuy nhiên,

để lựa chọn chiến lƣợc có tính logic và có cơ sở khoa học, tác giả tiếp tục sử dụng ma trận QSPM7 để phân tích.

2.5.4 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM

7 Theo Fred R David, ma trận QSPM là loại công cụ dùng để định lượng lại các thông tin đã được phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn được chiến lược tối ưu.

Bảng 2.11. Bảng tổng hợp Ma trận QSPM trong các chiến lƣợc của VIETSOVPETRO

Các chiến lƣợc

Các yếu tố

CL phát triển thị trƣờng

CL phát triển sản phẩm

CL thâm nhập thị trƣờng

CL liên doanh liên kết

CL cắt bỏ bớt hoạt động

S T T

Điểm phân loại

CL đa dạng hóa hoạt động đồng tâm

CL đa dạng hóa hoạt động kiểu khối

TAS AS TAS AS TAS

9 9 6 9 8 2 3 2 3 2 2 12 6 9 4 4 2 4 2 2 2

12 12 6 12 8 4 3 2 6 4 2 16 9 9 6 6 4 2 4 4 2

A S 4 4 3 4 4 2 1 1 2 2 1 4 3 3 3 3 2 1 2 2 1

6 9 6 9 8 4 6 6 3 4 4 12 9 9 6 4 4 4 4 4 2

4 6 6 4 4 4 6 4 3 4 4 11 6 6 4 4 4 4 4 4 2

9 9 6 12 8 4 6 2 3 2 2 12 9 9 6 6 4 6 4 4 2

6 12 6 9 6 2 3 2 3 2 2 4 6 6 4 4 4 2 4 4 2

9 9 6 9 6 4 6 4 3 6 6 16 9 9 4 4 4 6 4 4 2

1 Lực lƣợng lao động dồi dào 2 Tiềm lực tài chính mạnh 3 Có thƣơng hiệu tốt 4 Giá thành dịch vụ rất cạnh tranh 5 Có bề dày truyền thống và kinh nghiệm 6 Hoạt động marketing còn yếu 7 Trình độ ngoại ngữ của nhân viên còn hạn chế 8 Tính chuyên nghiệp và kỷ luật lao động chƣa cao 9 Bộ máy nhân sự còn cồng kềnh 10 Lƣơng và chế độ phúc lợi còn thấp so với ngành 11 Một số trang thiết bị còn cũ và lạc hậu 12 Ngành dầu khí vẫn tăng trƣởng đều 13 Dân số đông có nguồn lao động trẻ dồi dào 14 Vị trí địa lý tự nhiên thuận lợi 15 Tình hình chính trị ổn định Ít sản phẩm thay thế 16 17 Đối thủ trực tiếp và đối thủ tiềm ẩn còn nhiều 18 Khách hàng yêu cầu ngày càng cao về chất lƣợng 19 Các trang thiết bị hiện đại trong nƣớc chƣa đáp ứng đƣợc 20 Công nghệ mới thƣờng xuyên thay đổi 21 Tranh chấp lãnh thổ trên biển đông còn diễn biến phức tạp

TAS AS TAS A S 2 3 3 3 4 2 2 3 1 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1

3 3 3 3 4 1 1 1 1 1 1 3 2 3 2 2 1 2 1 1 1

3 3 2 3 2 2 3 2 3 2 2 4 3 3 2 2 2 2 2 2 2

CL phát triển nguồn nhân lực TAS AS TAS AS TAS A S 2 4 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2 1

2 3 3 3 4 2 2 3 1 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1

3 3 3 4 4 2 2 1 1 1 1 3 3 3 3 3 2 3 2 2 1

3 3 3 3 3 2 2 2 1 3 3 4 3 3 2 2 2 3 2 2 1

3 3 2 3 4 4 9 4 9 4 4 8 9 6 4 2 2 2 4 4 2

1 1 1 1 2 2 3 2 3 2 2 2 3 2 2 1 1 1 2 2 1

93 Tổng điểm

133

102

123

98

125

130

92

Nhận xét và đánh giá: Qua ma trận QSPM ở trên ta có thể thấy tổng số điểm hấp

dẫn của các chiến lƣợc từ cao xuống thấp lần lƣợt nhƣ sau: Chiến lƣợc phát triển

sản phẩm là 133; chiến lƣợc liên doanh liên kết là 130; chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt

động đồng tâm là 125 và chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực có tổng điểm hấp dẫn

là 123. Cả 3 chiến lƣợc này đều có điểm số hấp dẫn cao hơn so với 3 chiến lƣợc còn

lại do đó tác giả đề xuất đƣa 4 chiến lƣợc này vào chiến lƣợc phát triển dịch vụ kỹ

thuật dầu khí trong VIETSOVPETRO .

Một là: chiến lƣợc phát triển phát triển thị trƣờng

Hai là: chiến lƣợc liên doanh liên kết

Ba là: chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động đồng tâm

Bốn là: chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực

Tóm tắt chƣơng 2:

Chương 2, tác giả đã giới thiệu tổng quát về Liên doanh Việt-Nga

VIETSOVPETRO, về cơ cấu tổ chức, hoạt động và tình hình hoạt động kinh doanh

trong giai đoạn 2006-2011.

Phân tích thực trạng các chiến lược trong thời gian vừa qua cũng như các

nhân tố ảnh hướng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ kỹ thuật dầu khí của Liên

doanh Việt –Nga Vietsovoetro, từ đó là cơ sở để xây dựng chiến lược phát triển

dịch vụ kỹ thuật dầu khí trong giai đoạn tiếp theo.

Trong chương 3 tác giả sẽ xây dựng một số các ma trận để từ đó làm cơ sở để xây

dựng chiến lược và đề xuất ra các giải pháp cho các chiến lược đó.

CHƢƠNH 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ DẦU

KHÍ VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN TẠI VIETSOVPETRO

ĐẾN 2017

3.1 Quan điểm xây dựng chiến lƣợc

3.1.1 Dự báo nhu cầu và xu hướng phát triển của thị trường dịch vụ kỹ

thuật dầu khí tại Việt Nam

Về tìm kiếm, thăm dò dầu khí sẽ gia tăng trữ lƣợng đạt 35 - 45 triệu tấn quy

dầu/năm trong giai đoạn 2011 – 2015. Trong đó: trong nƣớc 25 – 30 triệu tấn quy

dầu/năm, ngoài nƣớc 10 – 15 triệu tấn quy dầu/năm. Định hƣớng giai đoạn 2016 –

2025 sẽ gia tăng trữ lƣợng đạt 35 – 45 triệu tấn quy dầu/năm. Trong đó, 25 – 35

triệu tấn quy dầu/năm ở trong nƣớc và 15 triệu tấn quy dầu/năm ở nƣớc ngoài.

Trong khai thác dầu khí phấn đấu khai thác 25-38 triệu tấn quy dầu/năm. Giai đoạn

2011-2015, phấn đấu duy trì khai thác khoảng 20 mỏ dầu khí với sản lƣợng khai

thác dầu dự kiến trong nƣớc hàng năm từ 18 – 19 triệu tấn và khí từ 9 –14 tỉ m3.

Với tốc độ tăng trƣởng ổn định của thị trƣờng dầu khí nói chung sẽ đảm bảo sự phát

triển của ngành dịch vụ kỹ thuật dầu khí nói riêng và hứa hẹn đem lại nhiều cơ hội

phát triển cho VIETSOVPETRO trong những năm tới.

3.1.2 Quan điểm của tập đoàn dầu khí Việt Nam về phát triển dịch vụ kỹ

thuật dầu khí.

Với sự gia tăng đáng kể các hoạt động dầu khí từ cuối năm 2000, mở ra cơ hội

phát triển to lớn cho ngành công nghiệp dịch vụ kỹ thuật dầu khí, tại hội nghị dịch

vụ dầu khí toàn ngành cuối năm 2000, Tổng công ty Dầu khí Việt Nam công bố

chiến lƣợc tăng nhanh tỷ trọng thu dịch vụ và từng bƣớc xuất khẩu dịch vụ ra nƣớc

ngoài. Mục tiêu đặt ra cho giai đoạn đến năm 2020 là “Phát triển công tác tài chính,

thƣơng mại và dịch vụ dầu khí…, bảo đảm cung cấp 60-70% dịch vụ cho nhu cầu

công nghiệp dầu khí... Từng bƣớc phát triển hoạt động ra nƣớc ngoài cả về thăm dò, khai thác, dịch vụ và thƣơng mại”8.

Để cụ thể hóa việc thực hiện mục tiêu tăng nhanh tỷ trọng dịch vụ và sớm đƣa

hoạt động dịch vụ ra nƣớc ngoài, chủ động tham gia tiến trình hội nhập quốc tế, bên

cạnh việc phát huy các dịch vụ truyền thống đã có từ những năm trƣớc và đã phát

triển đến mức cao nhƣ dịch vụ căn cứ, dịch vụ cung ứng vật tƣ, thiết bị, nhân lực,

dịch vụ sinh hoạt tổng hợp v.v., Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đã tập trung đầu tƣ vào

các lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật mới, có hàm lƣợng công nghệ cao, phức tạp và cho tỷ

trọng thu dịch vụ lớn nhƣ dịch vụ tàu chuyên dụng, dịch vụ FSO/ FPSO, dịch vụ

chế tạo lắp ráp và xây lắp công trình dầu khí biển, dịch vụ khoan và dịch vụ giếng

khoan.

3.1.3 Phương hướng của Liên doanh Việt - Nga VIETSOVPETRO

Việc xây dựng chiến lƣợc, quy hoạch dài hạn phát triển ngành dịch vụ kỹ thuật

dầu khí ngay từ bƣớc đi ban đầu là tiền đề cho sự phát triển thành công và bền

vững. Ngay từ ngày đầu làm dịch vụ, trong muôn vàn khó khăn, bỡ ngỡ vì nhiều

loại hình dịch vụ còn rất mới mẻ, lần đầu tiên thực hiện ở Việt Nam, nhƣng

VIETSOVPETRO đã hoạch định đƣợc một kế hoạch phát triển dài hạn, trong đó

xác định định hƣớng dịch vụ kỹ thuật và địa bàn trọng điểm là khu vực phía Nam.

Định hƣớng này là sợi chỉ xuyên suốt quá trình xây dựng và phát triển của

VIETSOVPETRO. Chiến lƣợc tăng nhanh tỷ trọng thu dịch vụ và từng bƣớc xuất

khẩu dịch vụ dầu khí ra nƣớc ngoài do Tổng công ty Dầu khí Việt Nam hoạch định

năm 2000, định hƣớng phát triển vào các lĩnh vực có hàm lƣợng công nghệ cao, cho

tỷ trọng thu từ dịch vụ lớn đã tạo lên bƣớc nhảy vọt phát triển lĩnh vực dịch vụ kỹ

8 Bài phát biểu của Tổng Giám đốc Tổng công ty Dầu khí Việt Nam trong Lễ kỷ niệm 25 năm ngày thành

lập ngành Dầu khí (3/9/1975 - 3/9/2000), tr. 9

thuật dầu khí ở các loại hình dịch vụ chuyên ngành nhƣ dịch vụ căn cứ, dịch vụ tàu

thuyền, dịch vụ chế tạo và lắp ráp các công trình dầu khí biển, dịch vụ FSO/FPSO,

khoan và dịch vụ giếng khoan, dịch vụ vận tải dầu khí.

3.2 Mục tiêu phát triển giai đoạn 2012-2017

Trong khi coi trọng đa dạng hoạt động dịch vụ kỹ thuật dầu khí, cần tập trung

xây dựng theo hƣớng chuyên môn hóa, tạo thế mạnh cạnh tranh, tạo dựng thƣơng

hiệu riêng trong chiến lƣợc chiếm lĩnh thị trƣờng. Thực tiễn chứng minh rằng,

không xác định và tập trung đầu tƣ chuyên môn hóa thì không thể có thƣơng hiệu

và doanh nghiệp không thể phát triển bền vững.

Quảng bá thương hiệu dịch vụ, coi trọng hợp tác quốc tế. Quảng bá thƣơng

hiệu, tăng cƣờng tiếp xúc và hợp tác với các công ty dịch vụ hàng đầu nƣớc ngoài là

giải pháp quan trọng trong tiến trình hội nhập khu vực và thế giới của dịch vụ dầu

khí Việt Nam.

Đẩy mạnh công tác đầu tư và phát triển về công nghệ. Không ngừng đầu tƣ và

phát triển, trong đó hiệu quả đầu tƣ là yếu tố quyết định.

Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao. Chất lƣợng đội ngũ làm dịch vụ là

yếu tố quyết định. Song song với việc tăng cƣờng đầu tƣ cơ sở vật chất, việc tuyển

chọn, huấn luyện, đào tạo nguồn nhân lực làm dịch vụ kỹ thuật dầu khí phải đƣợc

đặt lên hàng đầu

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển dịch vụ kỹ thuật dầu khí

Từ cơ sở lý luận khoa học, kết hợp với phân tích những điểm mạnh yếu, các

yếu tố bên trong doanh nghiệp cũng nhƣ các yếu tố từ môi trƣờng vi mô, vĩ mô và

thu thập ý kiến từ các chuyên gia, đồng thời qua thực tế làm việc, tác giả đề xuất

cho một số giải pháp cho 4 chiến lƣợc trên nhƣ sau:

3.4.1 Giải pháp cho chiến lược phát triển thị trường

Nhƣ đã phân tích ở phần trên với những thế mạnh sẵn có để làm cơ sở cho việc

phát triển thị trƣờng dịch vụ kỹ thuật dầu khí thì cần thực hiện các giải pháp sau:

3.4.1.1 Mở rộng thị trường dịch vụ

Tăng cƣờng việc xuất khẩu các sản phẩm dịch vụ kỹ thuật dầu khí: Tổ chức tìm

hiểu các thị trƣờng tiềm năng, thực hiện thiết lập quan hệ với chính quyền và cá

nhân các nhà chức trách để thiết lập các công ty hay chi nhánh tại nƣớc sở tại để

thiết lập đầu mối cung cấp các dịch vụ nhƣ xây lắp công trình biển, tìm kiếm thăm

dò, khoan… tại các thị trƣờng nhƣ: Ấn độ, Lào, Malaysia, Indonesia, Myanma

Tăng cƣờng hợp tác với các công ty dầu khí truyền thống của Liên bang Nga, vì

đây là đối tác tin cậy cũng nhƣ nhận sự quan tâm của 2 nƣớc nhƣ công ty: Gazrom,

zarubezhneft để cùng hợp tác đầu tƣ tại Cộng hòa Liên bang Nga. Đây là một trong

những thị trƣờng dầu khí tiềm năng và tin cậy nhất mà VIETSOVPETRO có đƣợc.

Bên cạnh đó, để mở rộng kinh doanh ra các thị trƣờng các nƣớc trong khu vực

thì cần phải tìm hiểu và cập nhật thông tin thị trƣờng và các đối thủ cạnh tranh

trong khu vực.

3.4.1.2 Nâng cao chất lượng sản phẩm

Bên cạnh uy tín và thƣơng hiệu mạnh của VIETSOVPETRO trên thị trƣờng

cùng với khá năng cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp thì công tác an toàn chất lƣợng

là yếu tố quan trọng để VIETSOVPETRO phát triển ra thị quốc tế. Do đó,

VIETSOVPETRO cần:

Tiếp tục duy trì và đảm bảo chất lƣợng an toàn tuyệt đối trên các công trình biển

mà mình đảm nhận bằng việc xây dựng các quy chuẩn quy định và hệ thống quản lý

chất lƣợng an toàn trên các chuẩn thuộc lĩnh vực dầu khí và dầu khí biển, quản lý và

khai thác tài nguyên môi trƣờng.

Tiếp tục mua sắm các phƣơng tiện hiện đại nhƣ tàu khoan nửa nổi nửa chìm, các

tàu dịch vụ hiện đại, tàu chứa dầu và các giàn khoan nƣớc sâu để phục vụ các việc

tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí tại các vùng biển nƣớc sâu.

Luôn đảm bảo thực hiện tốt hổ trợ kịp thời đối với khách hàng với mọi điều

kiện.

Cung cấp đầy đủ và kịp thời nguồn nhân lực cao cấp và lành nghề cho khách

hàng trong mọi điều kiện.

Cam kết thực đúng và vƣợt tiến độ khi thực hiện các dự án

3.4.1.3 Đẩy mạnh hoạt động marketing

Thành lập bộ phận marketing chuyên biệt trong đó có bộ phận nghiên cứu và

phát triển thị trƣờng, bộ phận này sẽ hỗ trợ cho marketing phát hiện và nắm bắt

thông tin thị trƣờng một cách tốt nhất. Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ giữa phòng

marketing và tất cả các phòng ban khác để xây dựng chiến lƣợc hiệu quả.

Tăng cƣờng công tác Marketing bằng nhiều hình thức nhƣ: quảng cáo các dịch

vụ qua các phƣơng tiện thông tin đại chúng nhƣ báo, tạp chí về dầu khí uy tín trong

và ngoài nƣớc.

Xây dựng website công ty trở thành cổng thông tin hiệu quả bằng cách thiết kế

lại cổng thông tin điện tử một cách bắt mắt và chuyên nghiệp, cần liên tục cập nhật

các thông tin liên quan về hoạt động của công ty trên trang web hoặc bằng thông

cáo báo chí đƣa thông tin doanh nghiệp đến gần hơn với khách hàng nhằm nâng cao

hình ảnh, giá trị thƣơng hiệu và năng lực cạnh tranh cho công ty.

Đẩy mạnh các hoạt động chăm sóc khách hàng, tổ chức thăm dò ý kiến khách

hàng định kì về sản phẩm dịch vụ, chất lƣợng dịch vụ mà Liên doanh cung cấp đảm

bảo đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất.

Thông qua chƣơng trình hội thảo, hội nghị khách hàng đẩy mạnh việc quảng bá

dịch vụ đến các khách hàng bằng Brochure, banderol, panel…

Thông qua các hôi chợ quốc tế về ngành dầu khí để quảng bá về sản phẩm và

dịch vụ đang cung cấp cho các đối tác nƣớc ngoài.

3.4.1.4 Tăng cường quan hệ, giữ vững và phát huy các mối quan hệ khách hàng

Việc duy trì mối quan hệ khách hàng là rất quan trọng. Từ đó, thông qua sự giới

thiệu khách hàng cũ đến khách hàng mới về sự tin cậy và uy tín cung cấp dịch vụ,

từ đó sẽ có thêm khách hàng mới.

Việc định kỳ tổng kết, rút kinh nghiệm sẽ rút ra đƣợc thiếu sót và từ đó sẽ hoàn

thiện tốt hơn các dịch vụ cung cấp.

3.4.1.5 Phát huy tối đa các thế mạnh và tiềm năng sẵn có

Cần phát tối đa các dịch vụ cốt lõi mà các đối tác cạnh tranh không có đƣợc nhƣ

các dịch vụ: Kết nối mỏ, tìm kiếm và thăm dò khai thác dầu, dịch vụ chứa dầu thô,

điều hành và khai thác mỏ.

Với các giải pháp trên, nếu thực hiện tốt VIETSOVPETRO có thể mở rộng ra

các khách hàng trong và ngoài nƣớc đối với lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật ngoài tập

đoàn dầu khí quốc gia Việt Nam, từng bƣớc hội nhập kinh tế quốc tế nói chung và

ngành dầu khí thế giới nói riêng đồng thời tăng doanh thu từ hoạt động dịch vụ để

đảm bảo cho VIETSOVPETRO hoạt động lâu dài và bền vững.

3.4.2 Giải pháp cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Ngày nay, những thay đổi trong thế giới kinh doanh đang làm xuất hiện ngày

càng nhiều ý kiến cho rằng nguồn nhân lực sẽ đại diện cho nguồn lực lâu dài và độc

đáo tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty trong nhiều ngành kinh doanh hiện đại.

Rõ ràng, mỗi một thay đổi trong điều kiện môi trƣờng kinh doanh làm tăng thêm

áp lực cho các công ty phải thay đổi, chủ động sáng tạo với công nghệ mới, sản

phẩm mới, dịch vụ mới nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Chính giá trị tăng thêm của cải tiến trong việc xác định lợi thế cạnh tranh đã yêu cầu

các tổ chức phải thu hút, đào tạo và duy trì lực lƣợng nhân viên với chất lƣợng cao

nhất.

Hoạt động dầu khí đang tăng nhanh trong khi một số lƣợng lớn công nhân viên

và chuyên viên đang công tác trên bờ và ngoài biển tuổi nghỉ hƣu chƣa có đội ngũ

thay thế. Ngoài ra hoạt động trong ngành dịch vụ dầu khí đòi hỏi phải có sức khỏe

đảm bảo cũng nhƣ trình độ ngoại ngữ thành thục, mặt khác dầu khí là một trong

những lĩnh vực áp dụng công nghệ mới và hiện đại đòi hỏi nhân viên phải có trình

độ chuyên môn cao để vận hành tiếp thu các công nghệ đó. Do đó,

VIETSOVPETRO cần hoạch định chính sách và kế hoạch hành động cho nguồn lực

để đối mặt với những thách thức trên.

Với các ngành dịch vụ nói chung và dịch vụ kỹ thuật dầu khí nói riêng việc đào

tạo, duy trì, phát triển và quản trị nguồn nhân lực để gia tăng lợi thế cạnh tranh cho

doanh nghiệp mình cũng không nằm ngoài quy luật đó. Vậy thì giải pháp nào cho

công tác nhân sự là một bài toán không đơn giản, tác giả xin đƣa ra một số giải pháp

nhƣ sau:

3.4.2.1 Tuyến dụng:

Để tuyển dụng đƣợc nhân lực trẻ, đƣợc đào tạo chính quy tại các trƣờng đại học

nổi tiếng trong và ngoài nƣớc cũng có kinh nghiệm về chuyên thì Liên doanh cần

phải áp dụng chế độ lƣơng đầu vào cao hơn, không cần yêu cầu tiếng Nga khi tuyển

đầu vào mà là tiếng anh là tiêu chí đầu vào cho việc tuyển dụng, bỏ chế độ ƣu tiên

cho con em trong ngành mà cần công bằng hơn với mọi đối tƣợng. Xây dựng chính

sách ƣu đãi thu hút nhân tài trong phát triển nguồn nhân lực bằng cách hoàn thiện

chính sách tuyển dụng công khai minh bạch. Cụ thể:

Đội ngũ kỹ sƣ:

Chủ động liên hệ với các cơ sở đào tạo trong và ngoài nƣớc để tìm kiếm các tài

năng đang ngồi tại ghế nhà trƣờng.

Thực hiện việc cấp học bổng và cấp nguồn kinh phí đào tạo tại nƣớc ngoài toàn

khóa cho các học sinh có đầu vào thi đại học điểm cao để sau khi tốt nghiệp sẽ về

phục vụ cho VIETSOVPETRO

Xây dựng chế độ lƣơng bổng và trợ cấp xứng đáng cho ngƣời mới tuyển dụng

Xây dựng môi trƣờng văn hóa và môi trƣờng làm việc tốt cho ngƣời lao động.

Đội ngũ cán bộ chuyên môn và đội ngũ quản lý tại các phòng ban

Đăng tuyển dụng công khai trên các phƣơng truyền thông nhƣ Internet, truyền

hình, báo chí để công khai minh bạch và sẽ có nhiều ứng để lựa chọn hơn

Cần đƣa vào các yếu tố ngoại ngữ tiếng Anh bắt buộc cho việc tuyển dụng

Linh động trông quá trình tuyển dụng: Trong quá trình tuyển dụng mà khi thấy

một ứng viên có năng lực chuyển môn thực sự mà không phù hợp chức danh này thì

có thể linh động chuyển sang chức danh khác.

Hội động tuyển dụng cần phải độc lập và công khai minh bạch

3.4.2.2 Công tác đào tạo

Công tác đào tạo là rất cần thiết đối với nguồn nhân lực của Liên doanh. Chất

lƣợng và sản phẩm dịch vụ ngày càng cao, công nghệ ngày càng phát triển cũng nhƣ

trình độ ngoại ngữ càng quan trong trong việc thực hiện các dự án dịch vụ dầu khí

cho các công ty nƣớc ngoài. Vì thế, để đáp ứng nhu cầu đó thì cần phải thực hiện

các yếu sau:

Tăng ngân sách đào tạo chuyên môn cho các chuyên gia và kỹ sƣ hàng năm

Tăng cƣờng chuyển giao và đào tạo tại chổ(ngƣời biết rồi dạy cho ngƣời chƣa

biết)

Tăng cƣờng hơn nữa công tác đào tạo và sát hạch ngoại ngữ

Chẩn chỉnh và nâng cao chất lƣợng đào tạo nâng bậc thợ cho các công nhân.

Tăng cƣờng đào tạo cho cán bộ cấp quản lý về lĩnh vực kinh tế, quản trị rủi ro và

quản trị doanh nghiệp.

Tăng cƣờng đào tạo thêm nghề 2 cho công nhân kỹ thuật.

3.4.2.3 Giải pháp về tổ chức bộ máy quản lý:

Liên doanh Việt-Nga VIETSOVPETRO tổ chức lại bộ máy quản lý theo hƣớng

gọn nhẹ, linh hoạt và tính cơ động cao. Đồng thời chủ động nghiên cứu, học tập và

học tập áp dụng các phƣơng pháp quản tiên tiến của các công ty trong và ngoài

nƣớc, tăng cƣờng tính chủ động của các cán bộ cấp quản lý phát huy hết và tận

dụng tối đa thế mạnh ứng công nghệ thông tin vào công tác quản lý và điều hành

sản xuất.

3.4.2.4 Tổ chức lại nhân lực lao động

Tổ chức lại lực lƣợng lao đông để phù hợp từng công việc cụ thể, phù hợp

chuyên môn đang thực hiện để đảm bảo tăng cao hiệu quả hiệu suất lao động và tình

cơ động trong việc điều hành các hoạt động dịch vụ, tránh trƣờng hợp chồng chéo

công tác sản xuất của Liên doanh và công tác dịch vụ kỹ thuật dầu khí bên ngoài để

nhằm đảm bảo chất lƣợng và thời hạn thực hiện dự án.

Nếu giải pháp phát triển nguồn nhân lực đạt hiểu quả, đó là bƣớc đi vững

chắc của VIETSOVPETRO bởi vì nhƣ đã phân tích ở phần trên thì nguồn nhân lực

là một yếu tố vô cùng quan trọng đối với ngành dầu khí là yếu tố quyết định hàng

đầu cho sự phát triển. Trong bối cảnh của sự phát triển chung của toàn thế giới và

sự hội nhập ngày càng sâu rộng của Việt Nam nhân lực đòi hỏi rất cao về chuyên

môn nghiệp vụ, thành thạo ngoại ngữ và tính chuyên nghiệp cao trong công việc và

VIETSOVPETRO cũng không nằm ngoài quy luật này nếu nhƣ muốn hội nhập và

mở rộng phát triển sản xuất kinh doanh.

3.4.3 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm

Nhƣ đã nêu phần trên đề tài, Liên doanh Việt – Nga VIETSOVPETRO hiện có

một chuỗi các cơ sở hạ tầng và công nghệ khép kín. Với tiềm lực tài chính vững

mạnh, năng lực công nghệ và quản lý đầy đủ cũng nhƣ sự đang dạng về các ngành

phụ trợ phục vụ cho ngành dầu khí. Hiện tại các các ngành nghề phục vụ công tác

sản xuất cho Liên doanh nhƣ: Cơ điện tự động hóa sản xuất, Thông tin và liên lạc,

Kho bãi, Vận tải đƣờng bộ, nghiên cứu địa chất, huấn luyện và bảo vệ môi trƣờng

đây là các ngành dịch vụ hổ trợ cho công tác tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu

khí. Để phát triển và mở rộng các dịch vụ hổ trợ này, tác giả xin đƣa ra một số giải

pháp sau:

VIETSOVPETRO là tiếp tục xây dựng các công trình biển và căn cứ trên bờ thật

vững chắc, đủ mạnh để bảo đảm phục vụ tốt cho công tác tìm kiếm, thăm dò, khai

thác dầu khí. Ngoài ra, cần tận dụng ƣu thế dịch vụ tại chỗ để tham gia đấu thầu

cạnh tranh làm dịch vụ cho các công ty nƣớc ngoài hoạt động dầu khí tại Việt Nam

nhƣ dịch vụ:

- Dịch vụ cho thuê kho bãi

Cung cấp các dịch vụ lƣu chứa các thiết bị, phƣơng tiện trong lĩnh vực dầu

khí. Hiện VIETSOVPETRO có 1 cảng dầu khí chuyên dụng lớn nhất Việt Nam, hệ

thống bãi và kho chứa lớn đáp ứng các nhu cầu lƣu và chứa các thiết bị siêu trƣờng

siêu trọng. Các khách hành mà loại hình dịch vụ này hƣớng đến là PTSC,

Schumberger, PV-MS, Hoang Long JOC.

- Dịch vụ cho thuê các phương tiện nổi

Cung cấp các dịch vụ về cho thuê các phƣơng tiện nổi. Các phƣơng tiện nổi của

liên doanh hiện có nhƣ: Tàu cấu lớn (Cấu chân đế, tàu trƣờng sa 01) , tàu chứa dầu

(Chí linh, FSO-01), Tàu rải ống, Các tàu khoan, Giàn khoan. Với hệ thống các

phƣơng tiện đa dạng và hiện đại, Liên doanh đủ năng lực cung cấp các dịch vụ cho

thuê các phƣơng tiện cho các công ty hoạt động trong lĩnh vực dầu khí.

- Nghiên cứu địa chất

Cung cấp dịch vụ khoa học và nghiên cứu địa chất là dịch vụ dựa trên sự sẵn có

của VIETSOVPETRO. Với hơn 28 năm thành lập, Viện nghiên cứu và thiết kế dầu

khí biển thuộc Liên doanh đã có một đội ngũ nhân lực và thiết bị nghiên cứu về lĩnh

vực dầu khí khá đa dạng và đã và đang phát huy tối đa công tác nghiên cứu khoa

học về lĩnh vực dầu khí cho VIETSOVPETRO.Tận dụng đƣợc năng lực và tiềm lực

để cung cấp các dịch vụ nghiên cứu vè địa chất dầu khí. Khách hàng hƣớng đến là

các công ty thăm dò và khai thác dầu khí trên thềm lục địa Việt Nam.

- Xây dựng mô hình mỏ dầu khí, phân tích mẫu.

Cung cấp dịch vụ xây dựng mô hình mỏ là dựa trên nhân lực và công nghệ và

kinh nghiệm sẵn có. VIETSOVPETRO đã thực hiện tốt các dự án nhƣ xây dựng mô

hình mỏ nhƣ: Mô hình mỏ Bạch hổ, mô hình mỏ Rồng, mô hình mỏ Nam Rồng Đồi

mồi.

Đây là loại hình dịch vụ mà các công ty dầu khí nƣớc ngoài rất cần khi hoạt

động tại Việt Nam.

- Cung cấp điện cho các công trình dầu khí,

Dựa vào kinh nghiệm thực hiện các dự án điện cho các công trình dầu khí, Liên

doanh có đủ năng lực và công nghệ để cung cấp và bảo trì các dự án cung cấp

ddienj cho các đối tác tham gia khai thác dầu khí trên Biển đông

- Công nghệ thông tin và liên lạc:

Sử dụng hạ tầng công nghệ thong tin trên biển của VIETSOVPETRO, hiện

VIETSOVPETRO có đầy đủ hạ tầng kết nối mạng, truyền số liệu trên biển và có

nguồn nhân lực chất lƣợng cao nên có khá năng thực hiện việc cho thuê đƣờng

truyền kêt nối số liệu khoan và khai thác dầu khí của các dự án lân cận mỏ Bạch hổ

và Rồng để cung cấp cho các đối tác và công ty nhƣ: Cửu Long JOC, Lam Sơn

JOC, Hoàng Vũ JOC, VRJ, JVPC, HOàng Long JOC… Đây là loại hình dịch vụ hổ

trợ dựa trên các lợi thế so với các công ty ngoài ngành.

Tuy các dịch vụ có rất nhiều công ty ngoài ngành cung cấp nhƣng do đặc thù

phục vụ cho ngành dầu khí nên Liên doanh có lợi thế hơn rất nhiều công ty ngoài

ngành khác.

Nhƣ vậy, nếu chiến lƣợc này đƣợc thực hiện tốt trong thời gian tới thì mang lại

cho Liên doanh nhiều lợi thế về phát triển các dịch vụ, đa dạng hóa việc cung cấp

dịch vụ và đó cũng là lợi thế rất lớn đối với các đối thủ cạnh tranh. Mặt khác nó còn

giúp cho VIETSOVPETRO tăng doanh thu dịch vụ và đặc biệt là việc phát huy tối

đa việc sử dụng nguồn lực trong doanh nghiệp.

3.4.4 Chiến lược liên doanh liên kết

Tình hình sản lƣợng dầu thô sụt giảm nghiêm trọng của VIETSOVPETRO trong

thời gian tới(theo sơ đồ công nghệ) ánh hƣớng đến nguồn thu, VIETSOVPETRO có

nguồn lực tài chính, hạ tầng đầy đủ

Liên doanh liên kết là xu hƣớng phát triển doanh nghiệp và hội nhập thị trƣờng

quốc tế. Trong ngành khai thác, tìm kiếm và thăm dò dầu khí đòi hỏi các yếu tố

nhƣ:

 Vốn lớn

 Cơ sở vật chất hùng hậu

 Phƣơng tiện hiện đại

 Nguồn nhân lực có trình độ cao và có ngoại ngữ tốt

 Công nghệ tiên tiến

Chính vì các yếu tố trên mà các công ty dầu khí Việt Nam nói chung và Liên

doanh dầu khí nói riêng muốn phát triển thì phải hội nhập, liên doanh liên kết với

các đối tác nƣớc ngoài có tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ hiện đại và kinh

nghiệm trong lĩnh vực dầu khí. Sau đây tác giả xin đƣa ra một số giải pháp để liên

doanh liên kết sau:

3.4.4.1 Tận dụng công nghệ của đối tác liên doanh

Đối tác nƣớc ngoài liên doanh liên kết với VIETSOVPETRO tại Việt nam, cần

tận dụng công nghệ và nguồn tài chính của đối tác cộng với cơ sở vật chất sẵn có và

nguồn nhân lực nhàn rối để tăng cƣờng hợp tác đầu tƣ cùng có lợi. Đây là cũng là

hình thức tiếp nhận công nghệ từ bên ngoài hạn chế bớt đối thủ cạnh tranh và chảy

máu nhân lực cũng nhƣ nguồn vốn của đối tác Liên doanh.

Các công ty cần nhắm tới đối với hình thức liên doanh này là: Công ty

Hallibution, BarkerHuges, BP, Cherveron,.. Đây là các công ty đa quốc gia có tiềm

lực tài chính vững mạnh đặc biệt là có khá năng cung cấp các công nghệ hiện đại

nhất. Loại hình dịch vụ cho phƣơng thức liên doanh này là:

- Xây dựng giàn khoan, Đóng mới tàu khoan, sử dụng nguồn nhân lực và bến

bãi cũng nhƣ kinh nghiệm xây dựng đối tác sẽ cung cấp về tài chính đặc biệt là các

công nghệ cốt lõi trong công tác xây dựng các phƣơng tiện nổi trong lĩnh vực dầu

khí. Từ đó tận dụng đƣợc nguồn tài chính và tiếp thu đƣợc công nghệ cũng nhƣ kinh

nghiệm điều hành và quản lý.

- Địa vật lý giếng khoan: Đây là loại hình dịch vụ công nghệ cao, vì thế hợp

tác liên doanh với các đối tác này là hết sức cần thiết trong bối cảnh công nghệ khai

thác dầu khí còn lạc hậu và chậm hơn so với thế giới. Sự liên doanh với các đối tác

nƣớc ngoài giúp cho VIETSOVPETRO từng bƣớc chủ động trong công tác tiếp cận

công nghệ và mua sắm thiết bị, một phần làm giảm bớt đối thủ cạnh tranh.

3.4.4.2 Tận dụng nguồn vốn của đối tác liên doanh

Đầu tƣ liên doanh liên doanh liên kết dƣới dạng điều hành chung nhƣng đối tác

chỉ góp vốn điều đầu tƣ, còn công việc điều hành và khai thác mỏ do chính

VIETSOVPETRO đảm nhận, với hình thức này thì VIETSOVPETRO vừa có doanh

thu phân chia sản phẩm và có doanh thu từ dịch vụ quản lý và điều hành và khai

thác mỏ.

Các công ty mà VIETSOVPETRO cần liên kết trong thời gian tới hiện đang tiến

hành thăm dò và khai thác tại biển đông nhƣ: Hoàng Long JOC, Lam Sơn JOC,

Biển đông JOC. Các công ty điều hành chung này rất cần sự liên kết với các đối tác

nhƣ Liên doanh để thực hiện công tác điều hành và khai thác mỏ để giảm thiếu chi

phí đầu tƣ ban đầu cũng nhƣ nguồn nhân lực cho việc khai thác thác dầu khí.

Nếu việc liên doanh liên kết đƣợc thực hiện tốt có thể mang lại doanh thu rất lớn

cho các loại hình dịch vụ kỹ thuật dầu khí cốt lõi nhƣ: Khai thác dầu khí, kết nối

mỏ, điều hành mỏ, khoan thăm dò. Đặc biệt với các liên doanh liên kết theo hình

thức này thời mang lại cho Liên doanh các dự án mang tính lâu dài và biền vững,

thƣờng khai thác một lô dầu khí có thời gian hoạt động trên 15 năm.

3.4.4.3 Liên doanh liên kết với các đối tác nước ngoài tại một nước khác.

Đầu tƣ trực tiếp vào nƣớc ngoài, đây là trƣờng hợp đầu tƣ có tính rủi ro cao vì

liên quan đến nhiều yếu tố nhƣ: chính trị bất ổn; thiếu thông tin thị trƣờng, tính

minh bạch của thị trƣờng, pháp luật nƣớc sở tại cũng nhƣ các điều kiện khách quan

khác. Tuy nhiên để phát triển và hội nhập thì phải phát triển thị trƣờng ra nƣớc

ngoài, đặc biệt là các nƣớc có tiềm năng về dầu khí. Vì vậy để tránh những rủi ro

trên thì VIETSOVPETRO nên đầu tƣ tài chính và nguồn nhân lực liên kết với 1

công ty của nƣớc sở tại hoặc 1 công ty nƣớc ngoài khác để thành thành lập một liên

doanh.

Trong thời gian tới, VIETSOVPETRO cần chủ động đầu tƣ ra nƣớc ngoài dƣới

hình thức liên doanh liên kết tại các thị trƣờng tiềm năng về dầu khí nhƣ: Myanma,

Laos, Campuchia, Indonesia. Đặc biệt là thị trƣờng Myanma, đây là thị trƣờng đƣợc

đánh giá có rất nhiều trữ lƣợng dầu khí cũng nhƣ có nền chính trị đang dần ổn định.

Mặt khác các quốc gia trong khu vực Đông Nam á có vị trí địa lý khá gần với Việt

Nam và thời tiết thuận lợi nên là một lợi thế nhất định trong công tác thăm dò dầu

khí.

Với tiềm lực tài chính khá mạnh kết hợp với nguồn nhân lực có trình độ rất tốt

về tiếng Nga. Liên bang Nga là một điểm đến rất thuận lợi cho công tác mở rộng

hoạt động khai thác dầu khí và cung cấp dịch vụ kỹ thuật dầu khí. Một số yếu tố

thuận lợi sau là cơ sở thuận lợi cho việc đầu tƣ tại Nga:

Thứ nhất, Liên bang Nga là đối tác chiến lƣợc của Việt Nam, đa phần nhân

lực đang làm việc VIETSOVPETRO đều là công dân Nga và những ngƣời từng học

tập tại Nga.

Thứ hai, Liên doanh là sự hợp tác trực tiếp của 2 nhà nƣớc Việt Nam Và

Liên bang Nga nên các chính sách và điều kiện hoạt động rất thuận lợi cho công tác

đầu tƣ và thăm dò khai thác dầu khí tại Liên bang Nga.

Nhƣ vậy, hiệu quả của chiến lƣợc này mang lại là việc phát triển đƣợc thị trƣờng

quốc tế và tận dụng tối đa nguồn lực nội bộ để mang lại hiệu quả trong công tác đầu

tƣ và phát triển các dịch vụ tìm kiếm và thăm dò khai thác dầu khí cũng nhƣ chiến

lƣợc phát triển và hội nhập các dịch vụ dầu khí quốc tế.

3.5 Một số kiến nghị và đề xuất đối với các cấp ban ngành địa phƣơng và các

cơ quan vĩ mô cấp nhà nƣớc

Đối với chính phủ 2 nƣớc

3.5.1 Đối với chính phủ Việt Nam:

- Cần mở rộng hơn nữa hành lang pháp lý về hoạt động khai thác dầu khí, tạo

điều kiện cho các doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc đầu tƣ mạnh vào lĩnh vự dầu

khí.

- Xây dựng cơ chế chính sách phù hợp nhằm tạo điều kiện cho các nhà đầu tƣ

trong và ngoài nƣớc tiến hành thăm dò, tìm kiếm và khai thác dầu khí tại những

vùng nƣớc sâu và xa bờ trên Biển đông. Nâng cao năng lực tổ chức quản lý, đƣa ra

các quyết định chính xác kịp thời nhằm tạo điều kiện tối đa cho các nhà đầu tƣ về

ngành dầu khí.

3.5.2 Đối với chính phủ Nga:

Cần hổ trợ tối đa về chính sách và hành lang pháp lý để giúp Liên doanh Việt –

Nga VIETSOVPETRO tiến hành các thủ tục cần thiết để thực hiện công tác thăm

dò, tìm kiếm, khai thác và cung cấp các dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại Liên bang Nga

Đối với Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam: Cần tạo điều kiện, ủng hộ tối đa

đối với Liên doanh về cơ chế tài chính, cũng nhƣ các kế hoạch sản xuất của Liên

doanh và đặc biệt là tạo điều kiện thuận lợi cho Liên doanh thực hiện các dự án của

Tập đoàn làm chủ đầu tƣ.

Tóm tắt chƣơng 3:

Xác định được tầm nhìn chiến lược cho một doanh nghiệp là một vấn đề khó,

tuy nhiên trước thực trạng Việt Nam đang mở cửa thị trường, tiềm năng dầu khí

đang phát triển và sản lượng dầu khí của VIETSOVPETRO đang sụt giảm nghiêm

trọng đòi hỏi VIETSOVPETRO cần có chiến lượng phát triển và mở rộng các dịch

vụ kỹ thuật dầu khí trong giai đoạn tiếp theo .

Chính vì những yêu cầu đó, sau khi phân tích và tìm hiểu thực trạng, bao gồm

những ưu, nhược điểm của VIETSOVPETRO, tác giả mạnh dạn đề xuất những

chiến lược tổng quan cho mục tiêu phát triển dịch vụ kỹ thuật dầu khí trong giai

đoạn mới. Mục đích giúp VIETSOVPETRO có sự ổn định và thống nhất trong chiến

lược phát triển sản xuất kinh doanh và an sinh xã hội. Điều quan trọng cuối cùng

đó là sự đồng bộ của các chiến lược, đồng bộ với những hoạch định của các cấp

cao hơn. Có như vậy, VIETSOVPETRO mới phát triển bền vững.

KẾT LUẬN CHUNG

Qua quá trình tìm hiểu thực trạng hoạt động kinh doanh tại VIETSOVPETRO

cho thấy VIETSOVPETRO là một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, bảo toàn

và phát triển vốn tốt. Liên doanh có lợi thế cạnh tranh là sở hữu những giá trị đặc

thù, có lợi thế nhất định và có thể sử dụng đƣợc để “nắm bắt cơ hội”. Những thành

tích của VIETSOVPETRO đạt đƣợc trong ba mƣơi năm qua và những tiềm năng

đang có trong thời gian tới khẳng định VIETSOVPETRO có đủ năng lực đáp ứng

các yêu cầu của thị trƣờng quốc tế về cung cấp các dịch vụ liên quan đến dầu khí,

thực hiện việc mở rộng thị trƣờng các sản phẩm liên quan đến dầu khí trong khu

vực Châu Á, Liên bang Nga.

Với mục tiêu đề ra là xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn dựa trên cơ sở

khoa học về chiến lƣợc và thực tế, khóa luận “Chiến lược phát triển dịch vụ kỹ

thuật dầu khí tại Liên doanh Việt – Nga VIETSOVPETRO giai đoạn 2012-1017”

đã giải quyết đƣợc các vấn đề cơ bản:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh: khái niệm, đặc trƣng,

quy trình, lựa chọn chiến lƣợc.

- Tìm hiểu thực trạng hoạt động kinh doanh về dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại

VIETSOVPETRO.

- Phân tích sự ảnh hƣởng của các yếu tố môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng

bên trong về dịch vụ kỹ thuật dầu khí của VIETSOVPETRO.

- Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc phát triển dịch vụ kỹ dầu khí dầu khí cho

VIETSOVPETRO trong giai đoạn 2012 – 2017 và đề xuất một số giải pháp

thực hiện chiến lƣợc giúp công ty bền vững trong môi trƣờng cạnh tranh.

Quá trình thực hiện nội dung trên tác giả đã bám sát các nội dung quy trình xây

dựng chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp trên cơ sở vận dụng kiến thức

bản thân, kinh nghiệm của các chuyên gia, sự hƣớng dẫn của thầy cô để xây dựng

chiến lƣợc. Vì vậy tác giả tin rằng chiến lƣợc xây dựng sẽ đáp ứng đƣợc mục tiêu

đề ra. Tuy nhiên, do khả năng của tác giả và thời gian còn hạn chế chắc chắn không

tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả xin chân thành tiếp thu mọi ý kiến đóng góp của

Quý thầy cô, Ban lãnh đạo VIETSOVPETRO để đề tài đƣợc hoàn chỉnh hơn.



TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân (2010), Quản Trị Chiến Lƣợc, Nhà xuất bản thống

kê, Thành phố Hồ Chí Minh

2. Mark Saunders, et at., (2010), dịch giả MBA Nguyễn Văn Dung, tái bản lần 4.

Phƣơng pháp nghiên cứu trong kinh doanh, Nhà xuất bản tài chính, Thành

Phố Hồ Chí Minh

3. Trần Ngọc Cảnh (2011). Lịch sử ngành dầu khí Việt Nam. Nhà xuất bản chính

trị quốc gia – sự thật, Hà Nội

4. TS Hồ Thị Thu Hòa (2011). Giáo Trình Chiến Lƣợc và Chính Sách Kinh Doanh

5. VIETSOVPETRO 30 Năm xây dựng và phát triển, nhà xuất bản chính trị Quốc

gia-2011

6. Lịch sử ngành dầu khí Việt Nam, nhà xuất bản chính trị Quốc gia – sự thật Hà

nội 2011

7. http://www.pvn.vn/

8. http://www.maxipedia.com/quantitative+strategic+planning+matrix+QPSM 9. http://www.vietsov.com.vn 10. Trang thông tin nội bộ của Vietsovpetro http://www.VIETSOVPETRO

PHỤ LỤC

Phục lục 1 Bảng câu hỏi tham khảo ý kiến đối với các chuyên gia

I. GIỚI THIỆU

Tôi tên là: Nguyễn Mẫu Hồng – Học viên cao học Quản Trị Kinh Doanh

Trƣờng đại học kỹ thuật công nghệ TP Hồ Chí Minh.

Kính thƣa quý Anh/chị,

Hiện nay tôi đang tiến hành nghiên cứu đề tài “Chiến lược phát triển dịch vụ kỹ

thuật trong LD – Việt Nga VIETSOVPETRO giai đoạn 2012 -2017”. Tôi rất hân

hạnh xin đƣợc thảo luận với các anh/chị về chủ đề này.

Xin lƣu ý rằng không có quan điểm nào là đúng hoặc sai cả, tất cả các quan

điểm của anh/chị đều có giá trị cho đề tài nghiên cứu này cũng nhƣ giúp cho các

nhà hoạch định chiến lƣợc trong VIETSOVPETRO có đƣợc một ý kiến tham khảo

bổ ích. Và tôi sẽ cung cấp những thông tin về kết quả nghiên cứu khi anh/chị có yêu

cầu. Rất mong nhận đƣợc sự đóng góp ý kiến từ các anh/chị.

II. NỘI DUNG

1. Quý Anh/chị vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về tầm quan trọng

của các yếu tố bên ngoài tổ chức đƣợc liệt kê dƣới đây ảnh hƣởng đến sự thành

công của VIETSOVPETRO và mức độ phản ứng của VIETSOVPETRO đối với các

yếu tố đó.

STT Các yếu tố bên ngoài Phân loại

Cơ hội:

Thách thức:

6 Đối thủ trực tiếp và đối thủ tiềm ẩn còn nhiều 7 Khách hàng yêu cầu ngày càng cao về chất lƣợng 8 Các trang thiết bị hiện đại trong nƣớc chƣa đáp ứng đƣợc 9 Công nghệ mới thƣờng xuyên thay đổi 10 Tranh chấp lãnh thổ trên biển đông còn diễn biến phức tạp

Mức độ quan trọng

1

Tổng cộng

2. Quý Anh/chị vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về tầm quan trọng

của các yếu tố bên trong tổ chức đƣợc liệt kê dƣới đây ảnh hƣởng đến sự thành công

của VIETSOVPETRO và mức độ phản ứng của VIETSOVPETRO đối với các yếu

tố đó.

Các yếu tố bên trong STT Phân loại

Điểm mạnh:

6 Hoạt động marketing còn yếu 7 Trình độ ngoại ngữ của nhân viên còn hạn chế 8 Tính chuyên nghiệp và kỷ luật lao động chƣa cao 9 Bộ máy nhân sự còn cồng kềnh 10 Lƣơng và chế độ phúc lợi còn thấp so với ngành 11 Một số trang thiết bị còn cũ và lạc hậu

Điểm yếu:

Mức độ quan trọng 1 Tổng cộng

Cách đánh giá cho phần 1 và 2:

+ Mức độ quan trọng: thấp nhất là 0,0; cao nhất là 1,0; tổng mức độ quantrọng

bằng 1,0. Mức độ quan trọng đƣa ra dựa trên mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố đến

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

+ Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó: 4 là phản ứng tốt

nhất; 3 là phản ứng trên trung bình; 2 là phản ứng trung bình; 1 là phản ứng ít.

3. Quý Anh/chị vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ hấp dẫn

(AS – Actractive Score) của các yếu tố đƣợc liệt kê dƣới đây đối với mỗi chiến

lƣợc của VIETSOVPETRO .

Cách đánh giá: phân loại 1 cho mức không hấp dẫn; 2 cho mức ít hấp dẫn; 3 cho

mức khá hấp dẫn; 4 cho mức rất hấp dẫn của chiến lƣợc đối với các yếu tố.

Các yếu tố

STT

CL phát triển thị trƣờng

CL phát triển sản phẩm

CL liên doanh liên kết

AS

Các chiến lƣợc CL đa dạng hóa họa động đồng tâm AS

CL phát triển nguồn nhân lực AS

CL đa dạng hóa hoạt động kiểu khối AS

AS

CL cắt bỏ bớt hoạt động AS

Lực lƣợng lao động dồi dào Tiềm lực tài chính mạnh Có thƣơng hiệu tốt

Có bề dày truyền thống và kinh nghiệm Lợi thế ngành (trực thuộc PVN)

Trình độ ngoại ngữ của nhân viên còn hạn chế Tính chuyên nghiệp và kỷ luật lao động chƣa cao Bộ máy nhân sự còn cồng kềnh

1 2 3 4 Giá thành dịch vụ rất cạnh tranh 5 6 6 Hoạt động marketing còn yếu 7 8 9 10 Lƣơng và chế độ phúc lợi còn thấp so với ngành 11 Một số trang thiết bị còn cũ và lạc hậu 12 Ngành dầu khí vẫn tăng trƣởng đều 13 Dân số đông có nguồn lao động trẻ dồi dào 14 Vị trí địa lý tự nhiên thuận lợi 15 Tình hình chính trị ổn định Ít sản phẩm thay thế 16 Đối thủ trực tiếp và đối thủ tiềm ẩn còn nhiều 17 18 Khách hàng yêu cầu ngày càng cao về chất lƣợng 19 Các trang thiết bị hiện đại trong nƣớc chƣa đáp ứng đƣợc 20 Công nghệ mới thƣờng xuyên thay đổi 21 Tranh chấp lãnh thổ trên biển đông còn diễn biến phức tạp

Cám ơn các Anh/Chị đã trả lời các câu hỏi trên!

Danh sách các chuyên gia đƣợc mời đóng góp ý kiến cho các yếu tố đối với Liên doanh.

Họ và Tên - Đơn vị công tác

1/ Nguyễn Thái An, chuyên viên phòng kế hoạch, LD Vietsovpetro

2/ Nguyễn Văn Thành, Trƣởng phòng Kinh tế kế hoạch, Trung Tâm CNTT&LL – LD Vietsovpetro

3/ Phạm Cao Cƣờng, chuyên viên Ban dịch vụ, Xí nghiệp Khai thác dầu khí, LD Vietsovpetro

4/ Đặng Thị Hà, Kỹ sƣ kinh tế, LD Vietsovpetro

5/ Phan Thị Kim Lan, chuyên viên phòng Tài chính-Kế toán, Vietsovpetro

6/ Dƣơng Tú Quỳnh, chuyên viến chính Địa chất, LD Vietsovpetro

7/ Trƣơng Hòa Nam, chuyên viên phòng tiếp thị dịch vụ, LD Vietsovpetro

Phụ lục 2. Bảng tổng hợp kết quả đánh giá của các chuyên gia

về mức độ phân loại của các yếu tố môi trƣờng bên ngoài của VIETSOVPETRO

0,2

0,18 0,18 0,19

0,2

0,18 0,19

Chuyên gia STT Các yếu tố bên ngoài 1 2 3 4 5 6 7

0,06 0,07 0,06 0,08 0,06 0,07 0,06

TB Phân loại 0,19

0,07

0,15 0,16 0,15 0,17 0,15 0,16 0,15

0,16

0,1

0,08 0,09 0,08 0,08

0,1

0,09

0,05 0,04 0,05 0,04 0,05 0,04 0,05

0,05

0,22 0,21 0,22 0,23 0,22 0,24 0,22

Thách thức:

0,22

0,08 0,09 0,08 0,07 0,08 0,07 0,08

0,08

0,04 0,06 0,05 0,04 0,06 0,04 0,05

0,05

0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04 0,04

0,04

Tổng cộng

0,06 0,07 0,08 0,06 0,06 0,06 0,07 1

1 1 1 1 1 1

0,07 1,00

Phụ lục 3. Bảng tổng hợp kết quả đánh giá của các chuyên gia

về mức độ quan trọng của các yếu tố môi trƣờng bên ngoài của VIETSOVPETRO

Chuyên gia

STT Các yếu tố bên ngoài Tb mức độ quan trọng 1 2 3 4 5 6 7

Cơ hội:

4 3 3 2 2 2 2 2 3 2

3 2 2 2 2 3 2 3 1 2

4 3 3 2 1 2 3 2 2 1

3 2 2 3 3 3 2 3 2 2

4 2 3 2 2 2 3 2 3 3

3 3 4 3 2 3 2 3 2 2

4 3 3 2 3 2 3 2 1 1

Thách thức:

4 3 3 2 2 2 2 2 2 2

Phụ lục 4. Bảng tổng hợp kết quả đánh giá của các chuyên gia

về mức độ quan trọng của các yếu tố môi trƣờng bên trong của VIETSOVPETRO

Chuyên gia STT Các yếu tố bên trong 1 2 3 4 5 6 7 Tb mức độ quan trọng

Điểm mạnh:

Điểm yếu:

Tổng cộng

0,11 0,13 0,07 0,12 0,12 0,06 0,05 0,08 0,09 0,08 0,09 1

0,1 0,12 0,08 0,13 0,12 0,05 0,06 0,08 0,08 0,08 0,1 1

0,09 0,13 0,08 0,12 0,12 0,05 0,06 0,08 0,09 0,08 0,1 1

0,1 0,11 0,07 0,12 0,12 0,06 0,07 0,08 0,09 0,08 0,1 1

0,09 0,13 0,07 0,11 0,12 0,05 0,06 0,09 0,09 0,08 0,11 1

0,1 0,11 0,07 0,12 0,12 0,06 0,06 0,08 0,09 0,09 0,1 1

0,1 0,12 0,06 0,12 0,12 0,06 0,06 0,08 0,09 0,09 0,1 1

0,10 0,12 0,07 0,12 0,12 0,06 0,06 0,08 0,09 0,08 0,10 1,00

Phụ lục 5. Bảng tổng hợp kết quả đánh giá của các chuyên gia

về mức độ phân loại của các yếu tố môi trƣờng bên trong của VIETSOVPETRO

Chuyên gia STT Các yếu tố bên trong

Tb mức độ phân loại

3 4 5 6 7 1 2

Điểm mạnh:

3

2

3

2

Điểm yếu:

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chiến lược phát triển dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại liên doanh dầu khí Việt – Nga VIETSOVPETRO giai đoạn 2012 - 2017

THUẬT DẦU KHÍ TẠI LIÊN DOANH VIỆT –

NGA VIETSOVPETRO GIAI ĐOẠN 2012 – 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02

NGUYỄN MẪU HỒNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ KỸ

THUẬT DẦU KHÍ TẠI LIÊN DOANH VIỆT –

NGA VIETSOVPETRO GIAI ĐOẠN 2012 - 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60 34 01 02

HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYỄN PHÖ TỤ

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH

2011

2006

2009

2010

2007

Năm

2010

2011

2006

2009

2007

Năm

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Khoan thăm dò và khoan sửa chữa giếng

Chế tạo và xây lắp các công trình dầu khí biển

Địa vật lý giếng khoan Vận hành khai thác dầu khí

Vận tải biển và công tác lặn Kết nối mỏ

Tổng doanh thu

0,06 2,32

1

0,08 0,1 1

1 2

0,08 0,2 2,45

Opportunities (Cơ hội)

SWOT

Các chiến lƣợc

Các yếu tố

CL phát triển thị trƣờng

CL phát triển sản phẩm

CL thâm nhập thị trƣờng

CL liên doanh liên kết

CL cắt bỏ bớt hoạt động

S T T

Điểm phân loại

CL đa dạng hóa hoạt động đồng tâm

CL đa dạng hóa hoạt động kiểu khối

TAS AS TAS AS TAS

A S 4 4 3 4 4 2 1 1 2 2 1 4 3 3 3 3 2 1 2 2 1

TAS AS TAS A S 2 3 3 3 4 2 2 3 1 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 1

CL phát triển nguồn nhân lực TAS AS TAS AS TAS A S 2 4 3 3 3 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2 1

93

Tổng điểm

133

102

123

98

125

130

92

I. GIỚI THIỆU

II. NỘI DUNG

1

Các yếu tố

STT

CL phát triển thị trƣờng

CL phát triển sản phẩm

CL liên doanh liên kết

AS

AS

Các chiến lƣợc CL đa dạng hóa họa động đồng tâm AS

CL phát triển nguồn nhân lực AS

CL đa dạng hóa hoạt động kiểu khối AS

AS

CL cắt bỏ bớt hoạt động AS