Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Đầu tư và Kinh doanh VLXD FICO đến năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM --------------- Lƣơng Vũ Hoàng CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ KINH DOANH VẬT LIỆU XÂY DỰNG FICO ĐẾN NĂM 2016 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM --------------- Lƣơng Vũ Hoàng CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ KINH DOANH VẬT LIỆU XÂY DỰNG FICO ĐẾN NĂM 2016

Chuyên ngành: Quảng trị kinh doanh Mã số : 60.34.50

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. Ngô Quang Huân TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM --------------- Lƣơng Vũ Hoàng CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ KINH DOANH VẬT LIỆU XÂY DỰNG FICO ĐẾN NĂM 2016

Chuyên ngành: Quảng trị kinh doanh Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. Ngô Quang Huân TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012

LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn thầy cô Trƣờng Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh,

đặc biệt là thầy cô Khoa Quản trị Kinh doanh đã tận tình dạy bảo em trong suốt thời

gian của khóa học.

Xin chân thành cảm ơn Thầy TS. Ngô Quang Huân đã nhiệt tình và hết lòng

giúp đỡ, hƣớng dẫn em hoàn thành tốt luận văn này.

Xin chân thành cảm ơn các anh chị em đang công tác tại Công ty Cổ phần

FICO, các đồng nghiệp, bạn bè đã khuyến khích, hỗ trợ, tạo điều kiện cho tôi trong thời

gian qua.

Xin gửi lời chúc sức khỏe đến quý Thầy cô, các anh chị tại Công ty Cố phần

Đầu tƣ và Kinh doanh VLXD FICO và các bạn bè đồng nghiệp.

Thành Phố Hồ Chí Minh ngày…. Tháng…. năm 2011

Lƣơng Vũ Hoàng

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan nội dung của luận văn này đƣợc hình thành từ quan điểm

nghiên cứu của chính bản thân tôi dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của thầy TS. Ngô

Quang Huân.

Các số liệu, dữ liệu phục vụ cho các nội dung đã đƣợc phân tích trong luận văn

này là hoàn toàn có thực, có nguồn gốc chú thích rõ ràng, đáng tin cậy,…

Thành Phố Hồ Chí Minh ngày…. Tháng…. năm 2011

Tác giả

Lƣơng Vũ Hoàng

MỤC LỤC

Trang

Trang phụ bìa

Lời cảm ơn

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các hình vẽ đồ thị

MỤC LỤC Trang

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

1. Sự cần thiết của luận văn ........................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................... 1

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................. 2

4. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................................ 2

4.1 Quy trình nghiên cứu đề tài ...................................................................................... 2

4.2 Phƣơng pháp thu thập và xử lý thông tin ................................................................. 2

5. Kết cấu luận văn ......................................................................................................... 4

..........................................................................................................................................

Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ................................... 6

1.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp ...................................... 6

1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc ..................................................................................... 6

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc ................................................................... 8

1.1.3 Vai trò của chiến lƣợc .................................................................................... 9

1.1.4 Các bƣớc xây dựng chiến lƣợc và mô hình chiến lƣợc toàn diện ................ 11

1.2 Quy trình hình thành một chiến lƣợc tổng quát ............................................ 12

1.2.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp ........................................... 12

1.2.1.1 Sứ mạng .................................................................................................. 12

1.2.1.2 Mục tiêu .................................................................................................. 12

1.2.2 Phân tích môi trƣờng ..................................................................................... 13

1.2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô .................................................................................... 13

1.2.2.2 Môi trƣờng vi mô .................................................................................... 14

1.2.3 Phân tích nội bộ ............................................................................................ 16

1.2.4 Đánh giá việc thực thi chiến lƣợc ................................................................ 19

1.3 Các công cụ xây dựng chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc .................................. 19

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .............................................. 19

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................ 20

1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ............................................... 21

1.3.4 Ma trận SWOT ............................................................................................. 22

1.3.5 Giai đoạn quyết định ................................................................................... 24

1.4 Một số kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lƣợc ......................................... 25

1.5 Quản lý chiến lƣợc sử dụng Balanced Scorecard (BSC) .................................... 26

1.5.1 Khái niệm BSC ............................................................................................ 26

1.5.2 Hệ thống đo lƣờng ........................................................................................ 26

1.5.3 Hệ thống quản lý chiến lƣợc ........................................................................ 27

1.5.4 Công cụ trao đổi thông tin ............................................................................ 29

Tóm tắt chƣơng 1 ........................................................................................................ 29

Chƣơng 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY ............. 31

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Kinh doanh VLXD FICO ...... 31

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................... 31

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty ........................................................... 32

2.1.2.1 Chức năng ............................................................................................... 32

2.1.2.2 Nhiệm vụ ................................................................................................. 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức .............................................................................................. 34

2.2 Phân tích môi trƣờng bên ngoài .......................................................................... 34

2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô ......................................................................................... 34

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế .......................................................................................... 34

2.2.1.2 Yếu tố chính trị pháp luật ........................................................................ 42

2.2.1.3 Yếu tố xã hội ........................................................................................... 43

2.2.1.4 Yếu tố tự nhiên ........................................................................................ 44

2.2.1.5 Yếu tố công nghệ .................................................................................... 45

2.2.2 Môi trƣờng vi mô ......................................................................................... 46

2.2.2.1 Tổng quan về ngành sản xuất, kinh doanh VLXD .................................. 46

2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh ................................................................................... 46

2.2.2.3 Khách hàng .............................................................................................. 50

2.2.2.4 Nhà cung cấp .......................................................................................... 51

2.2.2.5 Đối thủ tiềm ẩn ........................................................................................ 52

2.2.2.6 Sản phẩm thay thế ................................................................................... 53

2.2.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.................................................... 54

2.3 Phân tích nội bộ công ty ..................................................................................... 55

2.3.1 Nguồn nhân lực ............................................................................................ 55

2.3.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh .................................................................... 56

2.3.2.1 Quy mô .................................................................................................... 56

2.3.2.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ............................................... 57

2.3.2.3 Quy trình công nghệ ................................................................................ 58

2.3.2.4 Nghiên cứu phát triển .............................................................................. 59

2.3.2.5 Hệ thống thông tin ................................................................................... 59

2.3.3 Marketing và bán hàng ................................................................................. 59

2.3.4 Tình hình tài chính ....................................................................................... 61

2.3.5 Hoạt động quản trị ........................................................................................ 62

2.3.5.1 Chức năng hoạch định ............................................................................. 62

2.3.5.2 Chức năng tổ chức .................................................................................. 63

2.3.5.3 Chức năng điều khiển.............................................................................. 63

2.3.5.4 Chức năng kiểm tra ................................................................................. 64

2.3.5.5 Văn hoá doanh nghiệp ............................................................................. 64

2.3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ......................................................... 64

Tóm tắt chƣơng 2 ........................................................................................................ 65

Chƣơng ba: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU

TƢ VÀ KINH DOANH VLXD FICO ......................................................................... 66

3.1 Xây dựng mục tiêu và sứ mạng của Công ty ..................................................... 66

3.1.1 Dự báo sự phát triển của ngành xây dựng và bất động sản đến 2016 .......... 66

3.1.2 Sứ mạng của công ty ................................................................................... 69

3.1.3 Mục tiêu phát triển của Công ty ................................................................... 70

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc ....................................................................... 72

3.2.1 Ma trận SWOT ............................................................................................. 72

3.2.2 Các phƣơng án chiến lƣợc ............................................................................ 73

3.2.3 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM ........................................... 74

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc ..................................................................... 79

3.3.1 Nhóm giải pháp tài chính ............................................................................. 79

3.3.1.1 Tài chính .................................................................................................. 80

3.3.1.2 Huy động vốn .......................................................................................... 81

3.3.2 Nhóm giải pháp học hỏi và phát triển .......................................................... 82

3.3.2.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, quản lý điều hành sản xuất kinh doanh và phát

triển nguồn nhân lực ..................................................................................................... 82

3.3.2.2 Hệ thống thông tin ................................................................................... 86

3.3.3 Nhóm giải pháp nội bộ ................................................................................. 88

3.3.3.1 Đầu tƣ đồng bộ, hoàn chỉnh và hiện đại máy móc thiết bị .................... 88

3.3.3.2 Thành lập phòng nghiên cứu và phát triển .............................................. 88

3.3.4 Giải pháp 4: Nhóm giải pháp khách hàng .................................................... 89

3.3.4.1 Đầu tƣ cho hoạt động Marketing ............................................................ 89

3.3.4.2 Nghiên cứu thị trƣờng ............................................................................. 89

3.3.4.3 Sản phẩm ................................................................................................. 89

3.3.4.4 Giá cả ...................................................................................................... 89

3.3.4.5 Phân phối ................................................................................................. 90

3.3.4.6 Quảng cáo ................................................................................................ 91

3.4 Kiến nghị ............................................................................................................. 92

3.4.1 Đối với chính phủ, Bộ và ngành VLXD ...................................................... 92

3.4.2 Đối với chủ đầu tƣ và công ty ...................................................................... 94

Tóm tắt chƣơng 3 ......................................................................................................... 95

Kết luận ........................................................................................................................ 96

Tài liệu tham khảo ........................................................................................................ 97

Phụ lục ........................................................................................................................ 100

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

: Mô hình cân bằng điểm (Balanced Scorecard) BCS

: Chính Phủ CP

: Ma trận các yếu tố bên ngoài (External Factors Evaluation) EFE

: Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài FDI

: Tổng sản phẩm quốc nội GDP

: Ma trận các yếu tố bên trong (Internal Factors Evaluation) IFE

LĐ : Lao động

NĐ : Nghị định

NHNN : Ngân hàng nhà nƣớc

NHTM : Ngân hàng thƣơng mại

NXB : Nhà xuất bản

ODA : Official Development Assistance

OTC : Over The Counter

QĐ : Quyết định

QSPM : Quantitative Strategic Planning Matrix

ROA : Return on total assets

ROS : Return on sales

ROE : Return on common equity

SO : Strengths Opportunities

ST : Strengths Threats

SWOT : Strengths Weaknesses Opportunities Threats

SX&KD :Sản xuất và kinh doanh

TK : Thống kê

TM : Thƣơng Mại

TS : Tiến Sĩ

Ths : Thạch Sĩ

USD : Đô la Mỹ

VC : Vận chuyển

VLXD : Vật liệu xây dựng

VNĐ : Việt Nam đồng

WO : Weaknesses Opportunities

WT : Weaknesses Threats

WTO : Tổ chức thƣơng mại thế giới

XNK : Xuất nhập khẩu

XH : Xã hội

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU TÊN BẢNG

TT

Dự báo sản lƣợng sản xuất vật liệu xây dựng

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Bảng 1.4 Ma trận SWOT Bảng 1.5 Ma trận QSPM Bảng 2.1 Tốc độ tăng trƣởng GDP Bảng 2.2 So sánh tăng trƣởng GDP từng Quý của 2009 – 2010 Bảng 2.3 Vốn ODA và tình hình giải ngân qua các năm Bảng 2.4 Lộ trình cắt giảm thuế khi gia nhập WTO Bảng 2.5 Tình hình dân số Việt Nam Bảng 2.6 Trữ lƣợng khoáng sản của 6 vùng kinh tế Việt Nam Bảng 2.7 Ma trận hình ảnh canh tranh ngành SX&KD VLXD Bảng 2.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ngành xi măng trắng FICO Bảng 2.9 Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty FICO Bảng 2.10 Tình hình nhân sự của Công ty FICO theo trình độ học vấn Bảng 2.11 Tình hình nhân sự của Công ty FICO theo hình thức hợp đồng Bảng 2.12 Thu nhập bình quân của ngƣời lao động Công ty Fico qua các năm Bảng 2.13 Tình hình quy mô vốn Công ty qua các năm Bảng 2.14 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Fico Bảng 2.15 Bảng chi phí quảng cáo của Công ty qua các năm Bảng 2.16 Các chỉ tiêu tài chính Công ty cổ phần Fico Bảng 2.17 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của FICO Bảng 3.1 Bảng 3.2 Dự báo tình hình vốn, tài sản, doanh thu, lợi nhuận Fico đến 2016 Bảng 3.3 Ma trận SWOT và hình thành chiến lƣợc Bảng 3.4 Ma trận chiến lƣợc nhóm SO Bảng 3.5 Ma trận chiến lƣợc nhóm ST Bảng 3.6 Ma trận chiến lƣợc nhóm WO Bảng 3.7 Ma trận chiến lƣợc nhóm WT

Trang 20 21 22 24 25 35 37 41 42 43 44 48 49 54 55 55 56 56 57 60 61 65 67 69 72 75 76 77 78

DANH MỤC CÁC HÌNH

TT

TÊN BẢNG

Trang 12 15 26 27 32 37 38 40 57 57 69

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh Hình 1.3 Mô hình Balanced Scorecard Hình 1.4 Mô hình Duy trì hệ thống đo lƣờng trong BSC Hình 2.1 Logo công ty Hình 2.2 Tốc độ tăng trƣởng GDP bình quân đầu ngƣời cả nƣớc và Tp. HCM Hình 2.3 Chỉ số lạm phát từ 2004 – 2010 Hình 2.4 Vốn FDI đăng ký trong những năm gần đây Hình 2.5 Tình hình quy mô vốn Công ty qua các năm Hình 2.6 Biểu đồ doanh số và nộp thuế giai đoạn 2007 – 2010 Hình 3.1 Tỷ lệ đô thị hoá của Việt Nam

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cấn thiết của đề tài

Trong xu thế phát triển của nền kinh tế hiện nay, thì sự cạnh tranh trên thị

trƣờng là không tránh khỏi, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tự đổi mới nhằm vƣơn lên

để khẳng định mình trên thị trƣờng. Trong quá trình đổi mới đó doanh nghiệp cần phải

có tầm nhìn dài hạn và vạch ra đƣờng đi có khả năng thích ứng với sự cạnh tranh của

môi trƣờng, tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ phát huy mặt mạnh hạn chế những

điểm yếu của doanh nghiệp. Có nhƣ thế thì doanh nghiệp mới có khả năng cạnh tranh

trên thị trƣờng và phát triển một cách bền vững.

Các doanh nghiệp chuyên kinh doanh ngành SX VLXD và kinh doanh bất động

sản cũng đứng trƣớc những cơ hội và thách thức nhƣ: sự biến động thất thƣờng của giá

vật liệu xây dựng, giá USD không ổn định, thị trƣờng bất động sản đóng băng, sự phát

triển mạnh của đầu tƣ nƣớc ngoài vào sản xuất và kinh doanh VLXD,…Với những khó

khăn trên, nhu cầu bức thiết đặt ra đối với Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Kinh doanh

VLXD FICO là phải phát triển và tồn tại trong môi trƣờng cạnh tranh.

Sau nhiều năm phát triển, quy mô công ty ngày càng mở rộng. Tuy nhiên, trong

sự phát triển đó Công ty đã dần nhận ra những vấn đề bất cập so với thực tế, nhất là

trong giai đoạn thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay. Những sự bất cập đó xuất

hiện trên nhiều mặt, từ hoạt động sản xuất, kinh doanh, marketing tài chính cho đến

quản trị, nhân sự,…Em quyết định chọn đề tài “Chiến lƣợc phát triển Công ty Cổ

phần Đầu tƣ và Kinh doanh VLXD FICO đến năm 2016” với mong muốn qua thực

tế nghiên cứu có thể xây dựng đƣợc chiến lƣợc cho công ty một cách hiệu quả nhất và

đề ra những giải pháp khả thi nhằm thực hiện thành công mục tiêu và chiến lƣợc đề ra

nhằm giúp cho công ty phát triển mạnh và bền vững trong tƣơng lai.

2. Muc tiêu nghiên cứu

Xác định cơ hội và nguy cơ đối với công ty Cổ phần đầu tƣ và Kinh

doanh VLXD FICO

Xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty Cổ phần Đầu tƣ và Kinh

doanh VLXD FICO

Xác định chiến lƣợc phát triển phù hợp nhất cho công ty đến năm 2016

Đề xuất các giải pháp và kiến nghị với các cơ quan chức năng

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Luận văn xây dựng chiến lƣợc phát triển cho công ty hoạt động trong ngành sản

xuất và kinh doanh VLXD, nghiên cứu những yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến quá

trình hoạt động sản xuất kinh doanh và các yếu tố nội tại của Công ty Cổ phần đầu tƣ

và Kinh doanh VLXD FICO.

Phạm vi nghiên cứu

Do thời gian và năng lực có hạn nên luận văn chỉ tập trung nghiên cứu hoạt

động sản xuất và kinh doanh VLXD của Công ty Cổ phần FICO, các công ty cạnh

tranh. Phạm vi nghiên cứu là TP Hố Chí Minh và các Tỉnh lân cận.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu:

4.1 Quy trình nghiên cứu đề tài

Bƣớc 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu

Bƣớc 2: Cơ sở lý thuyết của đề tài

Bƣớc 3: Phân tích môi trƣờng kinh doanh theo mô hình lý thuyết

Bƣớc 4: Xây dựng ma trận EFE, hình ảnh cạnh tranh, IFE, SWOT

Bƣớc 5: Đề ra chính cho công ty (QSPM) các giải pháp thực hiện chiến lƣợc

4.2 Phƣơng pháp thu thập và xử lý thông tin

Thông tin thứ cấp: (các tài liệu tham khảo) là các thông tin có sẵn từ các

nghiên cứu, báo cáo hay tƣ liệu trong nƣớc và ngoài nƣớc. Cụ thể các dữ liệu thứ cấp

này bao gồm các nhóm thông tin sau:

Các bài báo thời sự / chuyên ngành có liên quan từ các báo, tạp chí có uy tín

nhƣ: thời báo kinh tế Việt nam, Vinasa, báo doanh nhân, VTCNews, …

Báo cáo thƣơng mại điện tử Việt Nam từ năm 2005 - 2009;

Các báo cáo, số liệu, thông tin của FICO;

Các báo cáo, số liệu, thông tin của tổng cục thống kê Việt Nam và thành phố

Hồ Chí Minh từ năm 2006 đến 12/2010.

Các văn bản quy phạm pháp luật của Nhà nƣớc, Trung ƣơng và địa phƣơng;

Các văn bản liên quan đến ngành VLXD.

Các thông tin thứ cấp đã đƣợc đối chiếu và so sánh để đảm bảo tính chính xác

trƣớc khi đƣợc trích dẫn hay sử dụng trong nghiên cứu này.

Thông tin sơ cấp: bên cạnh thông tin thứ cấp, tác giả tổ chức thu thập thông tin

sơ cấp để bổ sung lƣợng thông tin cụ thể cho nghiên cứu. Thông tin sơ cấp cần có là

các yếu tố bên trong, bên ngoài, cạnh tranh, mức độ tác động và mức độ phản ứng của

các yếu tố. Tuy nhiên, tùy loại yếu tố thì tác giả sẽ chọn khảo sát mức độ tác động,

mức độ phản ứng nhƣ đã trình bày ở mô hình nghiên cứu. Để đảm bảo chất lƣợng, tác

giả tuân thủ chặt chẽ quy trình thu thập thông tin sơ cấp nhƣ sau:

Bƣớc 1: Xác định vấn đề cần nghiên cứu

Bƣớc 2: Xây dựng bảng câu hỏi khám phá phỏng vấn sâu các chuyên gia

Bƣớc 3: Tìm ra các yếu tố môi trƣờng bên trong và ngoài tác động đến Công ty

Bƣớc 4: Xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu mức độ tác động của các yếu tố đến

hoạt động của công ty

Bƣớc 5: Thực hiện phỏng vấn chuyên gia

Bƣớc 6: Xử lý kết quả thu đƣợc bằng Excel

Tùy theo từng bƣớc trong mô hình nghiên cứu, tác giả sẽ xác định vấn đề cần

nghiên cứu. Ví dụ nhƣ việc phân tích môi trƣờng bên ngoài (bƣớc 1), tác giả sẽ

xác định 2 vấn đề cần khảo sát là sự hài lòng của khách hàng và mức tác động,

mức phản ứng của các yếu tố môi trƣờng bên ngoài.

Việc phỏng vấn sẽ đƣợc thực hiện đối với các chuyên gia ( bao gồm: lãnh đạo

FICO, lãnh đạo các công ty SX & KD VLXD, các chuyên gia trong ngành –

những ngƣời có am hiểu sâu sắc trong lĩnh vực XD nói chung và SX & KD

VLXD nói riêng). Tùy theo trƣờng hợp sẽ sử dụng câu hỏi đóng hoặc câu hỏi

mở cho các chuyên gia này. Mục tiêu của bƣớc này là gạn lọc, điều chỉnh và

khám phá những vấn đề mới từ thực tế công ty.

Tim ra đƣợc các yếu tố tác động đến môi trƣờng bên ngoải và bên trong tiến tác

động đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tìm ra các yếu tố

cạnh tranh giữa các công ty trong ngành. Tác giả tiến hành kiểm tra tính chính

xác của các yếu tố loại ra những yếu tố không cần thiết trong mô hình nghiên

cứu.

Xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu mức độ tác động cũng nhƣ ảnh hƣởng của

các yếu tố trong qua trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Thực hiện phỏng vấn, tác giả lập danh sách cần điều tra, danh sách do công ty

cung cấp. Sau khi có danh sách các đối tƣợng cần điều tra, tác giả tìm thông tin

về email, số điện thoại, địa chỉ của các đối tƣợng điều tra. Nếu chỉ có 1 trong 3

thông tin trên thì tác giả dựa vào thông tin đó để tìm ra các thông tin còn lại. Tác

giả sẽ sử dụng các thông tin thu thập đƣợc từ khách hàng để hẹn phỏng vấn hoặc

gửi email để đối tƣợng điều tra trả lời. Tác giả sẽ giải thích rõ mục tiêu nghiên

cứu, cách thức trả lời câu hỏi. Nếu phỏng vấn trực tiếp thì tác giả sẽ giải thích

chi tiết cho đối tƣợng cần điều tra để hiểu chính xác thông tin cần điều tra. Nếu

gửi qua email, tác giả sẽ gọi điện lại cho đối tƣợng cần điều tra xem họ có thắc

mắc gì trong quá trình trả lời câu hỏi không để điều chỉnh thông tin cho chính

xác.

Sau khi thu hồi bảng câu hỏi, tác giả tiến hành kiểm tra chất lƣợng bảng câu hỏi,

loại đi các bảng câu hỏi không đáp ứng yêu cầu chất lƣợng nhƣ thông tin khuyết

quá nhiều hay ngƣời tra lời không phù hợp đối tƣợng. Những bảng câu hỏi đáp

ứng yêu cầu chất lƣợng đƣợc mã hóa và các thông tin đƣợc nhập vào máy tính

để xử lý bằng phần mềm Excel. Bƣớc này kết thúc giai đọan thu thập thông tin

từ dữ liệu sơ cấp.

5. Kết cấu luận văn:

Lời cảm ơn

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt, bảng biểu, các hình vẽ và đồ thị,

Lời mở đầu

Chƣơng 1: Tổng quan về chiến lƣợc kinh doanh

Chƣơng 2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Kinh

doanh VLXD FICO

Chƣơng 3 : Xây dựng chiến lƣợc phát triển công ty Cổ phần Đầu tƣ và Kinh doanh

VLXD FICO đến 2016

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Các phụ lục

CHƢƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc

Khái niệm chiến lƣợc xuất phát từ trong lĩnh vực quân sự, có từ thời xa xƣa

trong lịch sử nhân loài. Từ “strategy” “chiến lƣợc” xuất phát từ tiếng Hy Lạp

“strategos” có nghĩa là tƣớng quân (“stratos” nghĩa là quân đội và “ago” nghĩa là lãnh

đạo). Theo nghĩa đen, khái niện này đề cập đến nghệ thuật lãnh đạo quân đội. Thời

Alexander The Great (năm 330 trƣớc công nguyên), chiến lƣợc đƣợc hiểu nhƣ là kỹ

năng khái thác các lực lƣợng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục và luận điểm cơ

bản là có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu có thể dẫn dắt

thế trận và đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của

mình. Nói cách khác, chiến lƣợc là khả năng sử dụng hợp lý binh lực trong không gian

và thời gian cụ thể để khai thác cơ hội và tạo sức mạnh tƣơng đối để giành thắng lợi

trong cuộc chiến. Từ sau thế chiến thứ hai, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc ứng dụng rộng

trong lĩnh vực kinh tế và quản trị. Do vậy, định nghĩa về chiến lƣợc trong doanh nghiệp

cũng hết sức đa dạng và phong phú:

Năm 1962, Alfred Chandler (1) nêu ra rằng: “Chiến lƣợc là sự xác định các mục

tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng

1 Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phƣơng (2007), Quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t4

nhƣ phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.

Năm 1980, James B Quinn (2) định nghĩa: “Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch

thích hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức

trong một tổng thể cố kết chặt chẽ”.

Jonhson và Scholes (3) định nghĩa: “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của

một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt đƣợc lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các

nguồn lực của nó trong bối cảnh mội trƣờng thay đổi để đáp ứng nhu cầu của thị

trƣờng và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”.

Theo Fred R. David (4): “Chiến lƣợc là những phƣơng tiện đạt tới những mục

tiêu dài hạn. Chiến lƣợc kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh thổ, chiến lƣợc

đa dạng hóa các hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị

trƣờng, giảm chi phí, thanh lý, liên doanh.”

Michael E. Porter (5): “Chiến lƣợc là tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm

sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính chất đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn

lực để từ đó tạo ra ƣu thế cho doanh nghiệp mình.”

Tóm lại: chiến lƣợc là tập hợp các quyết định (đƣờng hƣớng, chính sách,

phƣơng thức, nguồn lực,…) và hành động nhằm hƣớng tới mục tiêu dài hạn để phát

huy đƣợc điểm mạnh, khắc phục đƣợc những nhƣợc điểm của tổ chức, giúp tổ chứ đón

nhận những cơ hội và vƣợt qua các nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.

Chiến lƣợc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp

phát triển ổn định và bền vững. Chiến lƣợc và kế hoạch đều mô tả tƣơng lai cần đạt và

cách thức để đạt tới của doanh nghiệp nhƣng chiến lƣợc có thời hạn dài và mang tính

định tính nhiều hơn so với kế hoạch. Kế hoạch là hình thức diễn đạt của chiến lƣợc.

Chiến thuật là các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lƣợc ở từng thời điểm và môi

2 Lê Thế Giới và Nguyễn Thành Liêm (2007), Quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t5 3 Lê Thế Giới và Nguyễn Thành Liêm (2007), Quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t5,t6 4 Fred David (2006), Khái luận quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t20 5 Michael E. Porter (1996), What is Strategy, Harvard Business Review (Nov – Dec 1996), pp68

trƣờng kinh doanh cụ thể.

Chiến lƣợc tồn tại ở nhiều cấp độ khác nhau – trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp

(hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho từng bộ phận trực thuộc:

Chiến lƣợc toàn cầu: liên quan đến việc định hƣớng doanh nghiệp cạnh tranh

thành công trong môi trƣờng kinh doanh quốc tế khi xu hƣớng toàn cầu hóa

đang diễn ra mạnh mẽ ngày nay. Đây là cấp độ cao nhất dành cho những doanh

nghiệp nào có tham vọng vƣơng ra biển lớn đều phải quán triệt. Chiến lƣợc toàn

cầu không chỉ dành riêng cho các tập đoàn đa quốc gia mà cho bất kỳ doanh

nghiệp nào có tần nhìn xa hơn thị trƣờng nội địa.

Chiến lƣợc doanh nghiệp: liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh

nghiệp để đáp ứng đƣợc kỳ vọng của cổ đông. Đây là một cấp độ quan trọng do

chịu ảnh hƣởng lớn từ các nhà đầu tƣ và đồng thời nó cũng hƣớng dẫn quá trình

ra quyết định chiến lƣợc trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lƣợc doanh nghiệp

thƣờng đƣợc trình bày rõ ràng trong tuyên bố sứ mệnh.

Chiến lƣợc kinh doanh: liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh

nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trƣờng cụ thể. Chiến lƣợc ở

cấp độ này tập trung vào các quyết định về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu

cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra

đƣợc các cơ hội mới.

Chiến lƣợc cấp chức năng: liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp

sẽ đƣợc tổ chức nhƣ thế nào để thực hiện đƣợc phƣơng hƣớng chiến lƣợc ở cấp

độ Công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Chiến lƣợc tác nghiệp tập

trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con ngƣời

1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc

Tƣơng tự nhƣ chiến lƣợc, hiện nay cũng có rất nhiều định nghĩa khác nhau về

quản trị chiến lƣợc:

J John A. Pearce và Richard B. Robinson (6): “Quản trị chiến lƣợc là một hệ

thống các quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt

đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp”

Fred R. David (7): “Quản trị chiến lƣợc có thể đƣợc định nghĩa nhƣ là một nghệ

thuật và khoa học thiết lập, thực hiện, đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều

chức năng. Quản trị chiến lƣợc tập trung vào việc hợp nhất các chức năng tiếp thị, tài

chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực

kinh doanh để đạt thành công chung của tổ chức.”

Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (8): “Quản trị chiến lƣợc là quá trình

nghiên cứu các môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ

chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt đƣợc các mục

tiêu đó trong môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai nhằm tăng thể lực cho doanh

nghiệp”

Quản trị chiến lƣợc là khoa học và nghệ thuật về quá trình tạo lập viễn cảnh và

thiết lập mục tiêu: xây dựng chiến lƣợc, chính sách và kế hoạch; phân bố nguồn lực và

thực thi chiến lƣợc; đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc. Nói cách khác, quản trị chiến

lƣợc là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện kiểm tra, điều chỉnh

chiến lƣợc đƣợc lập lại thƣờng xuyên nhằm tận dụng mọi nguồn lực và cơ hội, hạn chế

tối đa các yếu điểm, các nguy cơ và các hiểm họa để đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp.

1.1.3 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh

Quản trị chiến lƣợc sẽ giúp ích cho doanh nghiệp rất nhiều để hoạt động sản

6 Đoàn Thị Hồng Vân (2007), Giáo trình quản trị chiến lƣợc, Đại học Kinh tế TP.HCM, t12 7 Fred David (2006), Khái luận quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t9 8,9 PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp và Ths Phạm Văn Nam (2006), Chiến lƣợc và chính sách kinh doanh, NXB LĐ – XH, t15, t21

xuất kinh doanh thành công, cạnh tranh tốt và phát triển bền vững. Các ƣu điểm chính của quản trị chiến lƣợc là (9):

Quá trình quản trị chiến lƣợc giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hƣớng đi của

mình. Nó khiến nhà quản trị phải xem xét và xác định hƣớng đi nào, khi nào đạt

tới vị trí nhất định.

Điều kiện môi trƣờng mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi

nhanh thƣờng tạo ra cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quản trị chiến lƣợc giúp doanh

nghiệp chủ động tân dụng đƣợc cơ hội và ứng phó với nguy cơ từ môi trƣờng.

Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hạn

hẹp của mình.

Phần lớn các các doanh nghiệp sau khi vận dụng chiến lƣợc đều đạt đƣợc kết

quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt đƣợc trƣớc đó và các kết quả của

doanh nghiệp không vận dụng chiến lƣợc.

Mặc dù các ƣu điểm nói trên là rất quan trọng, quản trị chiến lƣợc vẫn có một số

nhƣợc điểm (10):

Để thiết lập quá trình quản trị chiến lƣợc cần nhiều thời gian và nổ lực. Tuy

nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, hơn

nữa, vấn đề thời gian cần cho việc thiết lập chiến lƣợc sẽ kém phần quan trọng

nếu doanh nghiệp đƣợc bù đắp nhiều lợi ích hơn.

Các chiến lƣợc kinh doanh có thể bị xem là tƣa nhƣ chúng đƣợc lập ra một cách

cứng nhắc khi đã ấn định bằng văn bản.Đây là một nhận thức sai lầm nghiêm

trọng về chiến lƣợc, vì chiến lƣợc phải năng động và phát triển phù hợp với: (1)

điều kiện môi trƣờng biến đổi và (2) doanh nghiệp có thể đi theo các mục tiêu

mới hoặc mục tiêu sửa đổi.

10 PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp và Ths Phạm Văn Nam (2006), Chiến lƣợc và chính sách kinh doanh, NXB LĐ – XH, t23

Dự báo về môi trƣờng không chính xác.

Một số doanh nghiệp dƣờng nhƣ chỉ ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá ít

đến quá trình triển khai thực hiện. Hiện tƣợng này khiến một số nhà quản trị

nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lƣợc.

Tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh:

Quá trình quốc tế hóa diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới, nó làm cho cạnh tranh

trở nên toàn cầu, gây gắt dữ dội hơn và các lợi thế so sánh bị giảm do các nguồn

lực di chuyển dễ dàng hơn. Do đó, các doanh nghiệp cần phải có những chiến

lƣợc cụ thể để thích ứng với môi trƣờng kinh doanh.

Cuộc cách mạng khoa hoc – kỹ thuật công nghệ diễn ra với tốc độ nhƣ vũ bảo,

nó tạo ra những thách thức to lớn cho sự phát triển của doanh nghiệp. Do đó

doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, muốn đổi mới có hiệu quả thì cần phải

có chiến lƣợc cụ thể để thực hiện.

Để tồn tại và phát triển trong môi trƣờng kinh doanh thƣờng xuyên biến động,

các doanh nghiệp phải có chiến lƣợc để thích ứng với sự thay đổi của môi

trƣờng.

Những sai lầm trong quản trị chiến lƣợc cần tránh

Quản trị chiến lƣợc không cố ý sao chép tƣơng lai. Những kế hoạch không đƣợc

theo đuổi những tƣơng lai xa vời.

Quản trị chiến lƣợc không chỉ đơn giản tiên đoán doanh số và rồi ấn định những

gì phải làm để đạt đƣợc điều đó.

Quản trị chiến lƣợc không thể đơn giản nhƣ là một bộ phận những thể thức hay

sơ đồ mạch nối tiếp.

1.1.4 Các bƣớc xây dựng chiến lƣợc và mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện Giai đoạn hình thành chiến lƣợc:

Bƣớc 1: Xem Xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lƣợc hiện tại

Bƣớc 2: Nghiên cứu môi trƣờng để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Bƣớc 3: Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu

Bƣớc 4: Xác định sứ mạng

Bƣớc 5: Thiết lập mục tiêu dài hạn

Bƣớc 6: Xây dựng và lựa chọn các chiến lƣợc thực hiện

Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc:

Bƣớc 7: Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Bƣớc 8: Đề ra các chính sách

Bƣớc 9: Phân phối các nguồn lực

Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc:

Bƣớc 10: Đo lƣờng và đánh giá kết quả

11, Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp và Ths Phạm Văn Nam (2006), Chiến lƣợc và chính sách kinh doanh, NXB LĐ – XH, t31, t124

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện (11)

Ghi chú: (1) Giai đoạn hình thành chiến lƣợc, (2) Giai đoạn thực hiện chiến

lƣợc, (3) Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lƣợc. 1.2 Qui trình hình thành một chiến lƣợc tổng quát 1.2.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp 1.2.1.1 Sứ mạng Sứ mạng là một khái niệm dùng để chỉ một phát biểu có giá trị lâu dài về hƣớng

đi trong tƣơng lai của tổ chức để phân biệt tổ chức này với tổ chức khác, và phát biểu

phải trả lời câu hỏi: “tổ chức của chúng ta ra đời để làm gì?”, nếu tổ chức hoạt động

trong lĩnh vực kinh doanh thì câu hỏi đặt ra là: “công việc kinh doanh của chúng ta là gì?” (12)

1.2.1.2 Muc tiêu:

Mục tiêu là trạng thái tƣơng lai mà Công ty cố gắng thực hiện hoặc là những kết quả cuối cùng của các hành động đã hoạch định. Để một mục tiêu có ý nghĩa, nó cần: Chính xác, có thể đo lƣờng, từ đó nhà quản trị có các tiêu chuẩn để đánh giá việc thực thi.

Phải hƣớng đến những vấn đề quan trọng nhằm mục đích duy trì sự tập trung. Phải mang tính thách thức nhƣng có thể thực hiện đƣợc. Nên xác định với một khoảng thời gian có thể đạt đƣợc, đôi khi là chính xác.

1.2.2 Phân tích môi trƣờng Môi trƣờng bên ngoài là những yếu tố, thể chế, lực lƣợng,…nằm bên ngoài của

doanh nghiệp mà nhà quản trị không thể kiểm soát đƣợc nhƣng chúng lại ảnh hƣởng

đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

Mục đích phân tích môi trƣờng bên ngoài là phát triển danh mục những cơ hội

môi trƣờng có thể mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp và những nguy cơ của môi

trƣờng mà doanh nghiệp cần né tránh. Từ đó doanh nghiệp có khả năng ứng phó chủ

động hoặc có tính phòng vệ đối với các yếu tố bằng cách xây dựng các chiến lƣợc

nhằm tận dụng các cơ hội từ môi trƣờng bên ngoài hoặc tối thiểu hóa các nguy cơ tiềm

năng. Môi trƣờng bên ngoài gồm môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô

12 Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp và Ths Phạm Văn Nam (2006), Chiến lƣợc và chính sách kinh doanh, NXB LĐ – XH, t124

1.2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô

Yếu tố kinh tế: ảnh hƣởng vô cùng to lớn đến các đơn vị kinh doanh. Những

nhân tố ảnh hƣởng đến doanh nghiệp là: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh

tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, mức độ thất nghiệp,

chính sách thuế quan…

Yếu tố chính trị và chính phủ: các yếu tố chính trị và chính phủ ngày càng ảnh

hƣởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các qui định

về thuê mƣớn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, bảo vệ môi trƣờng. Những điều

kiện này có thể tạo ra đe dọa hoặc cơ hội về mặt chiến lƣợc cho doanh nghiệp. Việc

nghiên cứu các yếu tố này giúp doanh nghiệp định hƣớng hoạt động phù hợp, lâu dài

trong bối cảnh chung của xã hội. Lƣu ý yếu tố kinh tế và chính trị luôn có mối quan hệ

tƣơng hỗ và tác động qua lại với nhau.

Yếu tố văn hóa xã hội: lĩnh vực văn hóa xã hội bao gồm những truyền thống,

các giá trị đạo đức, đức tin, thái độ cƣ xử,…Nghiên cứu yếu tố văn hóa xã hội là tìm

hiểu những quan điểm về chất lƣợng của cuộc sống, sự thay đổi của lối sống, sự thay

đổi trong quan hệ về ngành nghề, vấn đề dân tộc, vấn đề tôn giáo,…

Yếu tố tự nhiên: những yếu tố tự nhiên luôn tác động đến quyết định kinh

doanh của doanh nghiệp. Chính quyền ngày càng quan tâm đến vấn đề ô nhiễm môi

trƣờng thiếu năng lƣợng và sử dụng lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với sự

gia tăng các nhu cầu về tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. Thêm vào đó, khách hàng

đặc biệt quan tâm đến những sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, những sản phẩm thỏa

mãn các điều kiện về môi trƣờng trong quá trình sản xuất. Do đó đòi hỏi các nhà quản

trị chiến lƣợc phải thay đổi các quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định.

Bên cạnh đó, yếu tố tài nguyên thiên nhiên cũng chính là yếu tố xác định chiến

lƣợc của doanh nghiệp trong việc xây dựng các nhà máy, xí nghiệp nhằm giảm thiểu

chi phí mà vẫn duy trì nguồn tài nguyên thiên nhiên. Một số các doanh nghiệp hoạt

động nhờ vào yếu tố tự nhiên, số khác thì một phần trong hoạt động của họ phụ thuộc

vào tự nhiên.

Yếu tố công nghệ kỹ thuật: sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào công nghệ và

kỹ thuật là không thể phủ nhận. Ngày càng có nhiều công nghệ và kỹ thuật tiên tiến ra

đời, tạo ra các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ đối với tất cả các doanh nghiệp. Các doanh

nghiệp cần phải đánh giá để xem xét công nghệ và kỹ thuật mà họ đang sử dụng có bị

lạc hậu trực tiếp hay gián tiếp. Việc áp dụng công nghệ và kỹ thuật mới có hiệu quả

thƣờng tạo ra áp lực lớn cho doanh nghiệp đang ở giai đoạn phát triển ban đầu hơn là

doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm. Vì vậy, việc triển khai công nghệ phải ổn định

tƣơng đối và phải phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và thời gian sử dụng công

nghệ.

1.2.2.2 Môi trƣờng vi mô

Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoài cảnh đối

với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất

kinh doanh đó các yếu tố cơ bản trong môi trƣờng vi mô là: đối thủ cạnh tranh, ngƣời

mua, ngƣời cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.

13 Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp và Ths Phạm Văn Nam (2006), Chiến lƣợc và chính sách kinh doanh, NXB LĐ – XH, t48

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (13)

Đối thủ cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh là các tổ chức doanh nghiệp hiện tại đã

có trong ngành, sản xuất và bán các sản phẩm tƣơng tự sản phẩm của ta. Phân tích đối

thủ cạnh tranh để có đƣợc những hiểu biết về hành động và khả năng đáp ứng của họ.

Bên cạnh đó, hiểu biết đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạch định chiến

lƣợc nhằm vô hiệu hóa hoặc hạn chế đối thủ cạnh tranh. Phân tích đối thủ cạnh tranh

cân phân tích về: vị thế và nhận định của mọi ngƣời về đối thủ cạnh tranh, mục tiêu

tƣơng lai, chiến lƣợc hiện tại, nguồn lực, điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh

tranh....

Khách hàng: Áp lực từ khách hàng sẽ cao khi khối lƣợng hàng hóa tiêu thụ

nhiều, giá trị hàng hóa lớn, sự dị biệt hóa sản phẩm không cao, việc chuyển sang mua

hàng của ngƣời khác không gây tốn kém nhiều.

Nhà cung cấp: đây là những đơn vị, cá nhân cung cấp các yếu tố đầu vao cho

doanh nghiệp nhƣ: nguyên vật liệu, trang thiết bị, nhân công, vốn,…

Đối thủ tiềm ẩn: là các đối thủ mới xuất hiện trên thị trƣờng làm giảm thị phần

của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần nghiên cứu tìm hiểu nhằm có biện pháp bảo vệ thị

phần nhƣ: lợi thế sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, phát huy lợi thế kỹ

thuật công nghệ,….Ngoài ra, sự chống trả mạnh mẽ của các doanh nghiệp đã đứng

vững trong ngành cũng là một rào cản đối với sự thâm nhập vào ngành của đối thủ tiềm

ẩn.

Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế ngày càng tràn ngập trên thị trƣờng,

những sản phẩn này thể hiện qua tính năng, giá, công nghệ ƣu việt hơn. Làm hạn chế

tiềm năng lợi nhuận cao nhất của ngành do giá cao nhất bị khống chế, doanh nghiệp có

thể bị tụt lại do thị phần nhỏ bé. Doanh nghiệp cần nghiên cứu sản phẩm thay thế để

cải tiến sản phẩm của mình cho phù hợp với thị trƣờng, tìm cách bảo vệ thị phần đang

có.

1.2.3 Phân tích nội bộ

Là hoàn cảnh nội tại của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố và hệ thống bên

trong mà doanh nghiệp có thể kiểm soát đƣợc. Các doanh nghiệp cần phải xem xét một

cách chính xác các yếu tố bên trong đó nhằm xem đâu là điểm mạnh và là điểm yếu

của doanh nghiệp. Trên cơ sở giúp doanh nghiệp giảm bớt điểm yếu và phát huy điểm

mạnh để đạt đƣợc kết quả mong muốn. Việc phân tích các yếu tố môi trƣờng bên trong

doanh nghiệp đòi hỏi phải thu thập, phân tích những thông tin về tài chính, về nhân sự,

về nghiên cứu và phát triển, về sản xuất, về marketing, về văn hóa doanh nghiệp, nề

nếp tổ chức chung,... Trong đó, nguồn lực hết sức quan trọng và là chủ yếu đó là tiền

vốn, con ngƣời và nguyên vật liệu. Mỗi một bộ phận chức năng đều phải chịu trách

nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toàn một trong các nguồn lực nói trên.

Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của một

doanh nghiệp, con ngƣời cung cấp những dữ liệu đầu vào để hoạch định ra mục tiêu,

phân tích đƣợc hoàn cảnh thực tại của môi trƣờng, lựa chọn và kiểm tra giải pháp mà

doanh nghiệp đang thực hiện, cho dù quan điểm chung của cả hệ thống có đúng đến

mức độ nào đi chăng nửa thì cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những

con ngƣời làm việc hiệu quả.

Cũng nhƣ các nguồn lực khác nguồn nhân lực cần phải đƣợc thu nhận và bố trí

sao cho doanh nghiệp có thể đạt đƣợc mục tiêu đã đề ra, các vấn đề cần đặt ra đối với

nguồn nhân lực đó là:

Trình độ của đội ngũ lãnh đạo.

Trình độ tay nghề và tƣ cách đạo đức của cán bộ công nhân viên.

Các chính sách cho nhân viên có hiệu quả và hiệu năng hay không.

Trình độ chuyên môn.

Kinh nghiệm làm việc,..

Hoạt động sản xuất

Là hoạt động tạo ra sản phẩm của doanh nghiệp là khâu hoạt động chính yếu

của doanh nghiệp nên nó ảnh hƣởng rất lớn tới sự thành công của doanh nghiệp, với

chất lƣợng sản phẩm đƣợc sản xuất ra tốt cùng với giá thành thấp thì khả năng cạnh

tranh là rất lớn góp phần giảm nhẹ cho hoạt động bán hàng, tài chính và các phƣơng

tiện sản xuất sẽ đƣợc sử dụng hiệu quả hơn. Ngƣợc lại, hàng đƣợc sản xuất ra kém chất

lƣợng thì các hoạt động khác sẽ khó khăn hơn và không hiệu quả. Các vấn đề cần xem

xét trong hoạt động sản xuất đó là:

Hoạt động sản xuất, kinh doanh.

Qui trình công nghệ.

Hoạt động nghiên cứu và phát triển trong sản xuất.

Hệ thống thông tin

Những nghiên cứu cải tiến trong sản xuất và quản lý trong sản xuất.

Marketing và bán hàng

Trong quá trình phân tích, đánh giá về hoạt động marketing của doanh nghiệp,

ta cần lƣu ý xét theo công dung “4P”:

Product (sản phẩm): chất lƣợng, đặc điểm, mẫu mã, kiểu dáng, nhãn hiệu, bao

bì, dịch vụ hậu mãi…

Price (giá cả): dãy giá cả, đơn giá, chiết khấu, tín dụng, phƣơng thức thanh

toán….

Place (phân phối): kênh phân phối, địa điểm, kho bãi, vận chuyển, phƣơng tiện

bán hàng, bảo hiểm…..

Promotion (chiêu thị): quảng cáo, khuyến mãi, chào hàng, quan hệ công cộng,

đặt hàng….

Hoạt động tài chính

Công cụ của phân tích tài chính là các chỉ tiêu tài chính nhƣ : khả năng thanh

toán nợ (khả năng thanh toán nợ phải trả, khả năng thanh toán hiện hành, Khả năng

thanh toán nhanh), nhóm chỉ tiêu đòn bẩy tài chính (đòn cân nợ, tổng nợ/ tổng tài sản,

tổng nợ/ vốn chủ sở hữu), nhóm chỉ tiêu hệ số hoạt động (vòng quay hàng tồn kho, kỳ

thu tiền bình quân, vòng quay phải thu, vòng quay tài sản cố định, vòng quay tổng tài

sản), các hệ số khả năng sinh lợi (ROS, ROA, ROE) đƣợc thiết lập căn cứ trên việc

phân tích các bảng tƣờng trình tài sản căn bản : bảng tồng kết tài sản, bảng báo cáo thu

nhập, báo cáo dòng chu chuyển tiền tệ, bảng báo cáo những thay đổi vốn Cổ Phần.

Hoạt động quản trị và văn hóa doanh nghiệp:

Phân tích hoạt động quản trị theo bốn chức năng: chức năng hoạch định, chức

năng tổ chức, chức năng điều khiển và động viên, chức năng kiểm tra.

1.2.4 Đánh giá việc thực thi chiến lƣợc

Một chiến lƣợc hiệu quả là chiến lƣợc phù hợp với tình hình kinh tế xã hội hiện

tại và phù hợp với thực trạng của doanh nghiệp, đồng thời tận dụng đƣợc những cơ hội

để đạt mục tiêu của doanh nghiệp. Muốn vậy, dựa vào chiến lƣợc đã xây dựng và lựa

chọn, doanh nghiệp tiến hành phân bổ các nguồn tài nguyên, sắp xếp cơ cấu tổ chức

cho phù hợp, phân bổ hợp lý nguồn tài chính.

Việc đánh giá hiệu quả chiến lƣợc phải dựa vào:

Rà soát, kiểm tra tính hợp lý trong việc phân bổ các nguồn tài nguyên của các

chiến lƣợc trƣớc khi chính thức triển khai.

Đánh giá hiệu quả hoạt động ở từng thời kỳ thực hiện nhằm kịp thời khắc phục

những khuyết điểm thiếu sót và bổ sung kịp thời.

1.3 Các công cụ xây dựng chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc

1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận này cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh

tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh.Theo Fred R. David, có 5 bƣớc để phát triển ma trận EFE (14)

Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công

14 Fred David (2006), Khái luận quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t178

của doanh nghiệp đã đƣợc nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài,

bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hƣởng đến Công ty và những ngành Công ty

kinh doanh.

Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng của yếu tố

đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của Công ty. Các cơ hội thƣờng có

mức phân loại cao hơn mối đe dọa. Tổng số các mức phân loại đƣợc ấn định cho các

nhân tố này phải bằng 1,0.

Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho

thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của Công ty phản ứng với yếu tố này, trong

đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là

phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lƣợc ở Công ty.

Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng.

Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức.

Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa đƣợc bao gồm trong ma trận EFE,

tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0, trung bình là 2,5 và

thấp nhất là 1,0.

Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các

cơ hội và đe dọa hiện tại trong môi trƣờng của họ.

Tổng số điểm quan trọng là 1,0 cho thấy những chiến lƣợc mà Công ty đề ra

không tận dụng đƣợc cơ hội cũng nhƣ khó tránh đƣợc các mối đe dọa bên ngoài.

Bảng 1.1 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng

Liệt kê các yếu tố bên ngoài Tổng cộng 1,0 Phân loại Số điểm quan trọng

1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hƣớng môi trƣờng có thể ảnh hƣởng đến vị trí

chiến lƣợc của một Công ty trong đó ảnh hƣởng cạnh tranh thƣờng đƣợc xem là quan

trọng nhất.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận EFE trong trƣờng hợp các mức

độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa.

Tổng số điểm đƣợc đánh giá của các Công ty đối thủ cạnh tranh đƣợc so với

Công ty mẫu.

Các mức phân loại đặc biệt của những Công ty đối thủ cạnh tranh có thể đƣợc

đem so sánh với các mức phân loại của Công ty mẫu. Việc phân tích so sánh này cung

cấp các thông tin chiến lƣợc quan trọng.

Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Công ty mẫu

Mức độ quan trọng Các yếu tố thành công

Công ty cạnh tranh 1 Số điểm quan trọng Hạng Công ty cạnh tranh 2 Số điểm quan trọng Hạng Số điểm quan trọng Hạng 1,0

Liệt kê các yếu tố Tổ số điểm quan trọng 1.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận này cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh

và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để

xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.Theo Fred R. David, có 5 bƣớc để phát triển ma trận IFE (15)

Bƣớc 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt nhƣ đã đƣợc xác định trong

quy trình kiểm soát nội bộ, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.

Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng

15 Fred David (2006), Khái luận quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t247, t248

nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng của yếu tố

đó đối với sự thành công của Công ty trong ngành. Tổng cộng của tất cả các mức độ

quan trọng này phải bằng 1,0.

Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diện

cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm

mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Các mức

phân loại này dựa trên cơ sở Công ty.

Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số.

Bƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức. Số điểm quan trọng tổng cộng có thể đƣợc phân loại

thấp nhấp là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0, trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng

cộng thấp hơn 2,5 cho thấy Công ty yếu về nội bộ, cao hơn 2,5 cho thấy Công ty mạnh

về nội bộ.

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng

1,0 Phân loại Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố bên trong Tổng cộng 1.3.4 Ma trận SWOT

Ma trận này đƣợc sử dụng để liệt kê và tổng hợp tất cả các cơ hội, các nguy cơ

từ môi trƣờng bên ngoài; các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh

nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp. Theo Fred David, có 8 bƣớc để xây dựng đƣợc ma trận SWOT(16):

Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội bên ngoài của Công ty.

Bƣớc 2: Liệt kê các nguy cơ quan trọng bên ngoài Công ty.

16 Fred David (2006), Khái luận quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t266, t267

Bƣớc 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty.

Bƣớc 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong Công ty.

Bƣớc 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả

chiến lƣợc S-O vào ô thích hợp.

Bƣớc 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết

quả chiến lƣợc W-O vào ô thích hợp.

Bƣớc 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết

quả chiến lƣợc S-T vào ô thích hợp.

Bƣớc 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả

chiến lƣợc W-T vào ô thích hợp.

Nhƣ vậy, ma trận SWOT thƣờng đƣa ra 4 nhóm chiến lƣợc cơ bản:

Chiến lƣợc điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bên trong

của Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.

Chiến lƣợc điểm yếu – cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếu bên

trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.

Chiến lƣợc điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng điểm mạnh của Công ty để

tránh khỏi hay giảm đi ảnh hƣởng của những mối đe dọa bên ngoài.

Chiến lƣợc điểm yếu – nguy cơ (WT): là chiến lƣợc phòng thủ nhằm làm giảm

đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài.

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn

nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt

Mỗi công cụ kết hợp trong giai đoạn này là để đề ra các chiến lƣợc khả thi có

thể chọn lựa chứ không phải tất cả các chiến lƣợc đƣợc phát triển trong ma trận SWOT

đều sẽ đƣợc lựa chọn để thực hiện.

Bảng 1.4: Ma trận SWOT

SWOT

Điểm mạnh: S (STRONG) Các điểm mạnh của doanh nghiệp Điểm yếu: W (WEAK) Các điểm yếu của doanh nghiệp

Nguy cơ: T (THREATEN) Các nguy cơ đối với doanh nghiệp Kết hợp ST: Phát huy điểm mạnh để né tránh cơ hội Kết hợp WT: Khắc phục điểm yếu để né tránh cơ hội

Cơ hội: O (OPPORTUNITY) Các cơ hội đối với doanh nghiệp Kết hợp SO: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội Kết hợp WO: Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội 1.3.5 Giai đoạn quyết định

Để lựa chọn đƣợc chiến lƣợc khả thi, theo Fred R. David, ngƣời ta sử dụng ma

trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM) (17).

Ma trận QSPM sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, ma trận

hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT.

Có 6 bƣớc để phát triển ma trận QSPM

Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu

quan trọng bên trong. Các thông tin này nên đƣợc lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE.

Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10

yếu tố thành công quan trọng bên trong.

Bƣớc 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài. Sự phân loại này giống nhƣ trong ma trận EFE và IFE.

Bƣớc 3: Xác định các chiến lƣợc có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện.

Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS). Số điểm hấp dẫn đƣợc phân từ 1 =

không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Yếu tố thành

công quan trọng nào không ảnh hƣởng đối với sự lựa chọn thì không chấm điểm hấp

17 Fred David (2006), Khái luận quản trị chiến lƣợc, NXB TK, t289, t290, t291

dẫn các chiến lƣợc trong nhóm chiến lƣợc này.

Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng cách nhân số điểm phân loại

với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lƣợc

càng hấp dẫn.

Bƣớc 6: Tính cộng các tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lƣợc. Mức độ

chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lƣợc nào đó cho thấy

tính hấp dẫn tƣơng đối của chiến lƣợc này so với chiến lƣợc khác.

Bảng 1.5: Ma trận QSPM

Các chiến lƣợc có thể thay thế Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 1

Các yếu tố quan trọng Phân loại

Liệt kê yếu tố bên trong Liệt kê yếu tố bên ngoài Tổng công TAS AS AS

TAS 1.4 Một số kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lƣợc cho Công ty

Chiến lƣợc kinh doanh là một yếu tố có ý nghĩa sống còn đối với tổ chức kinh

doanh, nhƣng việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh không hề đơn giản vì nó phụ thuộc

vào rất nhiều yếu tố cả trong quá khứ, hiện tại và những dự báo trong tƣơng lai cũng

nhƣ đặc thù của lãnh vực kinh doanh để có cách tiếp cận phù hợp.

Trong quá trình phân tích và tìm hiểu tài liệu về xây dựng chiến lƣợc kinh

doanh, chúng ta có thể rút ra các kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

phù hợp nhƣ sau:

Phải có quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với đặc điểm tình

hình của doanh nghiệp mình.

Mục tiêu đề ra phải phù hợp với các nguồn lực đã và sẽ có, đồng thời phải phù

hợp với các yếu tố của môi trƣờng bên ngoài. Mục tiêu phải có tính phấn đấu

nhƣng tránh những mục tiêu không hiện thực, không khả thi.

Đánh giá chính xác những cơ hội và nguy cơ bên ngoài.

Phải tổ chức thu thập, nghiên cứu và xử lý thông tin để nhận diện đƣợc điểm

mạnh cần tận dụng, khắc phục những điểm yếu trong quá trình kinh doanh.

Đảm bảo một hệ thống thông tin liên tục, thông suốt từ nhà quản trị cấp cao đến

nhân viên thực hiện.

1.5 Quản lý chiến lƣợc sử dụng Balanced Scorecard (BSC)

1.5.1 Khái niệm BSC

Chúng ta có thể mô ta BSC nhƣ là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế

một hệ thống do lƣợng hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ

chức thành những mục tiêu cụ thể, phép do và những chi tiết rõ ràng. Những phép đo

của BSC thể hiện sự cân bằng của bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình nội

bộ và học hỏi phát triển.

Các phép đo đƣợc lựa chọn sử dụng thẻ điểm là công cụ dành cho những lãnh

đạo sử dụng để truyền đạt tới ngƣời lao động và các bên liên quan những định hƣớng

về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt đƣợc những mục tiêu chiến

lƣợc của minh. Có thể nói, về cơ bản công cụ này cùng một lúc là 03 hệ thống: Hệ

thống đo lƣờng, Hệ thống quản lý và công cụ trao đổi thông tin:

Hình 1.3: Mô hình Balanced Scorecard

1.5.2 Hệ thống đo lƣờng

Nhiều tổ chức cố gắng truyền đạt những viễn cảnh và quán triệt các chiến lƣợc,

thƣờng không liên kết với các hoạt động của ngƣời lao động và định hƣớng chiến lƣợc

của tổ chức. BSC cho phép tổ chức làm rõ viễn cảnh và chiến lƣợc của tổ chức bằng

cách đƣa ra một khuông khổ mới. Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ chiến lƣợc của tổ

chức và các phép đo đã đƣợc chọn. Thay vì tập trung vào kiểm soát các yếu tố tài

chính, BSC sử dụng các phép đo nhƣ là ngôn ngữ mới mô tả các yếu tố chính để đạt

đƣợc chiến lƣợc. Việc sử dụng các phép đo nhƣ thế nào là rất quan trọng đối với việc

đạt đƣợc chiến lƣợc. BCS vẫn duy trì các phép đo tài chính, nhƣng bổ sung thêm 3

khía cạnh rất rõ ràng khác nữa: Khách hàng, các quá trình nội bộ và học hỏi phát triển.

Hình 1.4: Mô hình duy tri hệ thống đo lƣờng trong BSC

1.5.3 Hệ thống quản lý chiến lƣợc

Đối với rất nhiều tổ chức BCS có xuất xứ từ một công cụ đo lƣờng mà Kaplan

và Norton mô tả nhƣ là “Hệ thống quản lý chiến lƣợc”. Mục đích ban đầu của hệ thống

thẻ điểm (Scorecard) nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với định hƣớng tƣơng lai của

công ty, nhƣng ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này nhƣ các công cụ

gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lƣợc trong tƣơng lai.

Vƣợt qua rào cản định hƣớng bằng cách giải thích các chiến lƣợc: BCS đƣa ra lý

tƣởng chia sẻ những hiểu biết về chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo

lƣờng và các chỉ tiêu cụ thể thể hiện trong mỗi khía cạnh của BSC. Việc giải thích định

hƣớng chiến lƣợc yêu cầu phải xác định cụ thể những gì còn mơ hồ trong định hƣớng

chiến lƣợc của tổ chức

Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm vƣợt qua rào cản về con ngƣời: Phổ biến và

truyền đạt thẻ cân bằng điểm là đƣa chúng đến mọi bộ phận của phòng ban của tổ chức

và tạo cho ngƣời lao động có cơ hội liên hệ công việc hàng ngày của mình với chiến

lƣợc của tổ chức. Mọi cấp độ tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo ra giá trị của mình

thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai thể điểm của họ với các mục tiêu cấp cao

hơn. Với cách phổ biến và truyền đạt, công ty sẽ tạo ra một luồng thông tin ngƣợc từ

dƣới lên, trong một số tổ chức thực hiện cách phổ biến và truyền đạt từ trên xuống tới

ngƣời lao động. Các cá nhân nay sẽ phát triển BSC, trong đó xác định đóng góp cá

nhân họ cho cả nhóm nhằm đạt đƣợc mục tiêu tổng thể.

Chiến lƣợc cung cấp nguồn lực để vƣợt qua rào cản về nguồn lực: Khi bàn về

rào cản này, hầu hết các công ty trong quá trình hoạch định chiến lƣợc và hoạch định

ngân sách riêng biệt. Quá trình xây dựng thẻ điểm cung cấp cơ hội tốt nhằm gắn kết

các quá trình quan trọng với nhau. Khi đƣa ra BSC, các tổ chức không chỉ nghĩ về mục

tiêu chung, các chỉ số đo lƣờng, từng chi tiết cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn xét một

cách cẩn thận các ý tƣởng và kế hoạch hành động sẽ phụ vụ cho các mục tiêu của thẻ

điểm. Nếu đƣa ra các mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lƣờng, chúng ta thấy chúng

có những bƣớc phát triển trên suốt chặn đƣờng đi đến thành công. Nguồn nhân lực và

tài chính cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu của thẻ điểm phải thực sự tạo nền tảng cho

việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm. Tiết kiệm nguồn lực thì tốt thực

sự, nhƣng có một điều quan trọng – là phải truyền đạt cho mọi ngƣời trong tổ chức biết

các chỉ số quan trọng và các bƣớc thực hiện để đạt đƣợc mục tiêu này.

Chiến lƣợc học hỏi khắc phục những rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta còn

đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trƣờng kinh doanh, do đó các tổ chức cần

làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế các chỉ số tài chính đề ra quyết

định chiến lƣợc. BSC cung cấp các yếu tố cần thiết giúp thoát khỏi hiện tƣợng này và

đƣa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho

việc xem xét, đặt vấn đề nghiên cứu về chiến lƣợc.

1.5.4 Công cụ trao đổi thông tin

Sức mạnh của thẻ cân bằng điểm trong việc biến chiến lƣợc thành hành động và

đƣa ra thông điệp cho ngƣời lao động – đó là những gì có thể gọi là trao đổi thông tin

bởi nó rất đơn giản và tác động mạnh mẽ đến toàn hệ thống. Khi xây dựng thẻ điểm

một cách rõ ràng, mô tả đƣợc chiến lƣợc không mơ hồ mà phải trực quan, mục tiêu

phải rõ ràng và phải lựa chọn các chỉ số đo lƣờng.

Cách chia sẽ kết quả thẻ cân bằng điểm trong tổ chức giúp ngƣời lao động có cơ

hội thảo luận về những giả định trong chiến lƣợc, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những

kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tƣơng lai

Tóm Tắt chƣơng 1

Mục đích của chƣơng này là đƣa ra cách nhìn tổng quát về chiến lƣợc kinh

doanh, định nghĩa các thuật ngữ và các hoạt động cơ bản trong quá trình xây dựng, một

chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty một cách hoàn chỉnh. Chiến lƣợc kinh doanh có vai

trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào trong môi

trƣờng kinh doanh có nhiều thách thức và cơ hội nhƣ hiện nay. Để có đƣợc một chiến

lƣợc phù hợp với Công ty trong từng giai đoạn phát triển, nhà quản trị cần phải phân

tích các yếu tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài Công ty, tìm ra những điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội và nguy cơ tác động đến Công ty, qua đó phát huy các điểm mạnh và

khắc phục các điểm yếu nhằm duy trì và gia tăng tốc độ tăng trƣởng của doanh nghiệp

Nhà quản trị các cấp, nhất là nhà quản trị cấp cao có vai trò rất quan trọng trong

việc xây dựng, tổ chức và điều hành chiến lƣợc nên nếu không nắm vững các nguyên

tắc cơ bản của quy trình xây dựng và thực thi chiến lƣợc nhƣ đã trình bày ở chƣơng I

thì khó có thể xây dựng, chọn lựa đƣợc một chiến lƣợc kinh doanh phù hợp với điều

kiện của doanh nghiệp mình. Từ đó việc quản trị, thực hiện và kiểm tra chiến lƣợc sẽ

gặp nhiều khó khăn.

Nhằm đi vào nghiên cứu và xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ

Phần Đầu tƣ & Kinh doanh VLXD Fico phù hợp với điều kiện hiện tại của Công ty, tác

giả đã tổng hợp những lý luận cơ bản về xây dựng chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc.

Từ đó xây dựng và đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty.

CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ KINH DOANH VẬT LIỆU

XÂY DỰNG FICO

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ Phần Đầu tƣ Và Kinh doanh VLXD FICO

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tiền thân của Công ty Cổ Phần Đầu Tƣ và Kinh doanh VLXD Fico là

Công ty Kinh Doanh Vật Tƣ & Xuất Nhập Khẩu VLXD thuộc Tổng Công ty VLXD số

1, đƣợc thành lập ngày 12/02/1993 theo quyết định số 038A/BXD-TCLD của Bộ Xây

Dựng. Trƣớc đó chỉ là xí nghiệp cung ứng vật tƣ thuộc Liên Hiệp Các Xí Nghiệp

VLXD số 1 với các chức năng ban đầu cung ứng vật tƣ, nguyên vật liệu cho các đơn vị

khác trong Liên Hiệp.

Uy tín và thƣơng hiệu Công ty cũng ngày càng lớn mạnh : năm 2002

Công ty đã đƣợc Bộ Xây Dựng xếp hạng doanh nghiệp loại một, đƣợc tặng thƣởng 1

số bằng khen của Chính phủ, Bộ Xây Dựng và của Tổng Công ty, thƣơng hiệu FICO

đƣợc nhận cúp vàng thƣơng hiệu tại hội chợ VIETBUILD 2003. Bên cạnh đó Công ty

cũng không ngừng nâng cao chất lƣợng doanh nghiệp, nhà máy xi măng trắng FICO

đƣợc cấp chứng chỉ ISO 9001- 2000 của tổ chức TUV (CHLB ĐỨC). Ngoài ra, Công

ty còn là hội viên của phòng Thƣơng Mại và Công Nghiệp Việt Nam.

Căn cứ quyết định số 2005/QĐ-BXD ngày 16/12/2004 của Bộ trƣởng Bộ

Xây Dựng về việc chuyển Công ty Kinh Doanh Vật Tƣ & XNK VLXD thuộc Tổng

Công ty VLXD Số 1 thành Công ty Cổ Phần.Đầu tƣ và Kinh doanh VLXD FICO

Tên giao dịch: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ KINH DOANH VLXD

FICO

Tên viết tắt: BMT.FICO

Tên tiếng Anh: FICO INVERSTMENT AND BUILDING MATERIALS

TRADING.

Trụ sở : 26B Nguyễn Thái Bình, Quận 1, TP.HCM

Điện Thọai :(84) 08.0218021 Fax: (84) 08.914035

Email: bmt@hcm.vnv.vn. Website: http://www.bmt-company.com.

Mã số thuế : 0301442467

Vốn Điều lệ : 67.065.000.000 đồng (sáu mƣơi bảy tỷ không trăm sáu mƣơi lăm

triệu đồng)

Hình 2.1: Logo Công ty

Nguồn: http://www.bmt-company.com.

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 2.1.2.1 Chức năng:  Tổ chức thực hiện kinh doanh mua bán, thầu và cung cấp những mặt

hàng sau :

 Vật tƣ hoá chất, men màu phục vụ sản xuất VLXD.

 VLXD, sản phẩm cơ khí xây dựng.

 Hàng trang trí nội thất, thiết bị vệ sinh nhà bếp.

 Tổ chức xuất khẩu trực tiếp và uỷ thác các loại nhƣ : Nguyên liệu thô,

cao lanh, đá khối , cát đá xây dựng.

 Sản phẩm VLXD đá granite, đà marble, gạch bông, ngói lợp, gạch xây

dựng, gạch trang trí, gạch lát bằng đất nung.

 Nhập khẩu trực tiếp và nhập khẩu uỷ thác các loại :

 Vật tƣ, hoá chất, nguyên liệu dùng sản xuất VLXD.

 Hàng trang trí nội thất, thiết bị vệ sinh, nhà bếp.

 Chất chống thấm, tấm lợp, vật tƣ ngành cấp nƣớc.

 Máy móc phụ tùng, thiết bị đồng bộ sản xuất VLXD, thi công xây dựng,

trạm trộn bê tông.

 Phƣơng tiện vận tải, các loại cơ giới thi công, san lấp, khai thác mỏ.

 Hợp tác liên doanh với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nƣớc ở các lĩnh vực

kinh doanh sản xuất VLXD trang trí nội thất.

2.1.2.2 Nhiệm vụ Nhiệm vụ của Công ty là đăng ký kinh doanh và kinh doanh đúng ngành nghề

đã đăng ký, Công ty chịu trách nhiệm trƣớc các cổ đông về kết qủa sản xuất kinh

doanh, chịu trách nhiệm trƣớc khách hàng và luật pháp về sản phẩm và dịch vụ do

Công ty thực hiện.

Xây dựng các chiến lƣợc về việc phát triển Công ty, kế hoạch sản xuất kinh

doanh kết hợp với chức năng, nhiệm vụ của Công ty và nhu cầu của thị trƣờng. Ký kết

và tổ chức thực hiện các hợp đồng kinh tế đã đăng ký với các đối tác.

Thực hiện nghĩa vụ đối với ngƣời lao động tham gia quản lý Công ty theo qui

định bộ lao động, đảm bảo cho ngƣời lao động tham gia quản lý Công ty bằng thỏa ƣớc

lao động tập thể và các qui định của pháp luật.

Thực hiện các qui định của nhà nƣớc về bảo vệ tài nguyên và môi trƣờng, an

ninh quốc gia và phòng cháy chữa cháy.

Chịu sự kiểm tra của cơ quan nhà nƣớc theo qui định của pháp luật. Tuân thủ

các qui định về thanh tra của cơ quan nhà nƣớc có thẩm quyền.

Thực hiện đúng chế độ và các qui định về quản lý vốn, tài sản các quỹ, hạch

toán kế toán, thống kê chế độ kiểm toán và các chế độ khác do pháp luật qui định, chịu

trách nhiệm về tính xác thực của báo cáo tài chính

Tuân thủ các chính sách, chế độ quản lý tài chính, quản lý xuất nhập khẩu và

giao dịch đối ngoại, thực hiện đúng cam kết trong các hợp đồng có liên quan đến hoạt

động kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty

Đảm bảo hạch toán, kế toán đầy đủ, tự trang trải nợ vay và làm tròn nghĩa vụ

với ngân sách nhà nƣớc.

Ngoài ra Công ty cũng phấn đấu thực hiện các chỉ tiêu tài chính năm sau cao

hơn năm trƣớc.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ Phần FICO đƣợc tổ chức theo mô hình “Trực

tuyến – tham mƣu theo chức năng”, gồm có Hội Đồng quản trị, ban giám đốc, các

phòng ban chức năng(phòng sản xuất kinh doanh, phòng tài chính kế toán, phòng tổ

chức hành chính, phòng kế hoạch đầu tƣ), và các đơn vị thành viên (xí nghiệp xây

dựng số 1, nhà máy biên hòa, xí nghiệp khai thác cát, chi nhánh Hà Nội, Chi nhánh

Cần Thơ, của hàng và hệ thống Showroom)

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ Phần FICO

(Xem phụ lục 1)

2.2 Phân tích môi trƣờng bên ngoài

2.2.1 Môi trƣờng vĩ mô

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế

Tổng sản phẩm quốc nội

Ngành sản xuất và kinh doanh VLXD gắn liền với xây dựng cơ sở hạ tầng, nên

sản lƣợng tiêu thụ của ngành có gắn liền với tình hình kinh tế, nhất là tốc độ phát triển

GDP, thu hút vốn đầu tƣ nƣớc ngoài (FDI), nguồn viện trợ chính thức (ODA), tốc độ

đầu tƣ, giải ngân trong xây dựng cơ bản…

Tổng quan kinh tế Việt Nam : trong gần những năm gần đây (2004 - 2010) kinh

tế Việt Nam đạt đƣợc những thành tựu đáng kể tốc độ tăng trƣởng liên tục ở mức cao,

tốc độ tăng trƣởng GDP bình quân giai đoạn 2004 – 2010 hơn 7%

Bảng 2.1: Tốc độ tăng trƣởng GDP

Nguồn : nguồn tổng cục thống kê 2010

Trong gần hai mƣơi năm phát triển (1990 - 2008) kinh tế VN đã đạt đƣợc những

thành tựu đáng kể với tốc độ tăng trƣởng liên tục ở mức cao, tốc độ tăng GDP bình quân giai đoạn 1990 – 2008 là 7,56%/năm (18)

Năm 2007 GDP Việt Nam tăng trƣởng ấn tƣợng đạt 8,48% cao hơn mức trung

bình trong giai đoạn (2003 -2010) Việt Nam đƣợc đánh giá là một trong những nền

kinh tế có tốc độ tăng trƣởng nhanh, đứng thứ 3 châu Á (sau Trung Quốc 11,9%, Ấn

Độ 9,3%). Trong đó công nghiệp và xây dựng tăng 10,4% quốc gia tỷ trọng GDP của khu vực này tăng dần, chiến 41,7% so với 41,56% năm 2006 (19) . Một chỉ số khả quan

18 Nguyễn Thị Cành (2009), “Kinh tế Việt Nam qua các chỉ số phát triển và những tác động của quá trình hội nhập”, Tạp chí Phát triển Kinh tế số 219 tháng 1 năm 2009 19 Bộ Ngoại Giao (2007), Tổng quan Kinh tế Việt Nam năm 2007,Website Bộ Ngoại giao

cho phát triển ngành sản xuất và kinh doanh VLXD.

Tuy nhiên, từ năm 2008 với đà suy thoái kinh tế thế giới, đã làm cho nền kinh tế Việt Nam bộc lộ những khó khăn (20) thể hiện qua lạm phát tăng cao, tốc độ tăng trƣởng

chậm lại. Lúc này chính phủ thực hiện một số biện pháp cần thiết nhƣ dừng hoặc hoãn

đầu tƣ các công trình dự án kém hiệu quả, ngân hàng thắt chặt tín dụng, hạn chế cho

vay đầu tƣ bất động sản, nâng cao lãi suất, thị trƣờng chứng khoáng giảm sâu, bất động

sản đóng băng làm giảm đáng kể về nhu cầu VLXD.

Trong năm 2009, nền kinh tế Việt Nam tiếp tục gặp nhiều khó khăn và thách

thức. Khủng hoảng tài chính suy, thoái kinh tế thế giới tác động tiêu cực đến nhiều lĩnh

vực nhƣ: thị trƣờng vốn, thu hút FDI, hoạt động đầu tƣ, xây dựng,…Năm 2009 GDP

Việt Nam tăng 5,32% tuy thấp hơn năm 2008 nhƣng tiếp tục tăng trƣởng dƣơng, vƣợt

mục tiêu tăng 5% của kế hoạch. Nền kinh tế nƣớc ta vẫn vƣợt qua thời kỳ suy giảm

tăng trƣởng, chứng tỏ các chính sách, giải pháp ngăn chặn suy giảm kinh tế triển khai

trong năm vừa qua phù hợp với tình hình thực tế đã và đang phát huy hiệu quả tích cực

Trong năm 2010, mặc dù tình hình kinh tế thế giới và trong nƣớc có những diễn

biến phức tạp, Kinh tế Việt Nam đã đạt phục hồi nhanh chóng sau tác động của cuộc

khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Năm 2010 GDP Việt Nam tăng trƣởng là 6,78% tăng

hơn so với kế hoạch là (6,5%). Tình hình kinh tế thế giới vào năm tới còn nhiều diễn

biến phức tạp, nó sẽ gây ảnh hƣởng đến nền kinh tế đất nƣớc và ảnh hƣởng của nó

không loại trừ bất kỳ doanh nghiệp nào. Công ty cũng không nằm ngoài những khó

20 Nguyễn Đình Thọ (2008), “Chống lạm phát ở Việt Nam Tìm đúng nguyên nhân mới có giải pháp tích cực”, Tạp chí Cộng sản ngày 06/06/2008

khăn chung đó.

2009

2010

Quý I

3.1%

5.83%

Quý II

4.5%

6.4%

Quý III

5.8%

7.14%

Quý IV

6.8%

7.41%*

Bảng 2.2: So sánh tăng trƣởng GDP từng Quý của 2009 - 2010

Nguồn : Tạp chí kinh tế phát triển số tháng 12/2009

Thu nhập khả dụng

Thu nhập khả dụng đây cũng là nhân tố quan trọng đối với ngành hàng vì nó

cho biết ngƣời dân chi tiêu bao nhiêu cho các sản phẩm trong ngành hàng này.

Hình 2.2: Tốc độ tăng trƣởng GDP bình quân đầu ngƣời cả nƣớc và Tp. HCM

(Nguồn: Niên giám thống kê 2009)

Qua Hình 2.3 cho thấy GDP bình quân đầu ngƣời gia tăng đều qua các năm.

Điều này cũng nói lên ngƣời tiêu dùng có thể tiếp tục mua những sản phẩm mà họ đang

sử dụng thay vì những sản phẩm thay thế cùng loại ngang giá hoặc thấp hơn.

Mặc dù thu nhập khả dụng có tăng nhƣng mức độ gia tăng không đáng kể. Mặt

khác, nếu so sánh với các nƣớc trong khu vực thì mức thu nhập khả dụng của ngƣời

dân Việt Nam vẫn còn thấp, điều này có tác động trực tiếp đến sức mua của ngƣời dân.

Lạm phát

Trong 3 năm 2004, 2005, 2006 Việt Nam đã thành công trong việc kiểm soát

lạm phát. Tuy nhiên trong các năm sau thì lạm phát đã vƣợt qua 2 con số, đây là giai

đoạn bắt đầu và ảnh hƣởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và các chính sách

tiền tệ của nhà nƣớc…. Đây cũng là một trong những bất lợi cho nền kinh tế và các

doanh nghiệp Việt Nam nếu nhƣ không kiểm soát đƣợc. Lạm phát tăng cao làm ảnh

hƣởng đến tình hình hoạt động của Công ty, giá cả đầu vào tăng làm tăng giá thành,

dẫn đến giá sản phẩm, ảnh hƣởng nhiều đến việc cung ứng và tiêu thụ hàng hóa

Hình 2.3: Chỉ số lạm phát từ 2004 – 2010

Nguồn Niên giám Thống kê 2007,2008,2009 và website Bộ ngoại giao

Lãi suất ngân hàng:

Trong năm 2009 trƣớc viễn cảnh suy thoái kinh tế sâu, NHNN chuyển từ chính

sách thắt chặt tiền tệ sang mở rộng tiền tệ có giới hạn và mở rộng mạnh mẽ để kích

thích tăng trƣởng kinh tế. Lãi suất cơ bản, lãi suất chiết khấu ( từ 7,5% xuống 5%), lãi

suất tái cấp vốn (từ 9,5% xuống 7%) liên tục giảm nhanh làm tăng tính thanh khoản cho các NHTM thúc đẩy cho vay (21).. Chính phủ dùng gói kích cầu 8 tỷ USD tƣơng

21Hoàng Công Tuấn (2009), Dự báo chính sách tiền tệ 2009, Sàn OTC

đƣơng 8,6%GDP, trong đó có 5,2 tỷ USD dành cho các dự án phát triển cơ sở hạ tầng

với mức hổ trợ lãi suất lên đến 4%. Tổng giá trị các khoảng vay trong nửa năm đầu

2009 lên đến 20 tỷ USD. Nhu cầu tín dụng vẫn đang rất lớn vì thế tăng trƣởng, trong đó có lĩnh vực xây dựng sẽ tiếp tục (22).

Mức lãi suất 9% trong năm 2010 đã tích cực làm ổn định thị trƣờng, kích cầu

đầu tƣ, thúc đẩy tăng trƣởng kinh tế. ngoài ra chính phủ còn sử dụng thêm chính sách

tài khóa là: cắt giảm 30% thuế cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, hỗ trợ lãi suất lên đến 4%

đối với một số khoản nợ ngân hàng, thúc đẩy việc chi tiêu cho xây dựng cơ sở hạ tầng góp phần cho lĩnh vực xây dựng sẽ tiếp tục tăng trƣởng (23).

Tình hình thu hút vốn FDI

Năm 2008 đƣợc coi là điểm nhấn thành công về thu hút vốn FDI với những siêu dự án, với những kỷ lục về quy mô vốn nhìn trên các con số (24) (đăng ký mới tăng

thêm đạt 64,01 tỷ USD, gấp 3 lần so với 2007, gấp hơn 2 lần so với 2 năm 2006, 2007

cộng lại ). Đây đƣợc xem là “sự nhìn nhận lạc quan của quốc tế đối với môi trƣờng đầu

tƣ Việt Nam trong dài hạn” và cũng trong năm nay xác lập đƣợc kỷ lục giải ngân vốn

FDI với 11,5 tỷ USD tăng 43,2% so với năm 2007, bằng 26,7% tổng vốn giải ngân

trong 20 năm trƣớc đó (từ năm 1988 – 2007, vốn FDI thực hiện đƣợc 43 tỷ USD, bình

quân giải ngân đƣợc 2,15 tỷ USD/năm ). Lĩnh vực công nghiệp xây dựng năm 2008 thu

hút đƣợc 32,62 tỷ USD vốn FDI, chiếm 54,12% tổng vốn đăng ký với những dự án bất

có màu hồ ng», Báo VN Economy ngày 27/12/2008,

22 Bản tin website Cafef.vn (09/07/2009), http://www.cafef.vn/2009070906157870CA33/hsbc-tang-truong-gdp- nam-2010-cua-viet-nam-co-the-dat-65.chn. 23 Hàm Yên (05/112010), http://www.sggp.org.vn/kinhte/2010/11/242266. 24 Anh Quân (2008) , «FDI nă m 2008 không chỉ

http://www.vneconomy.vn/20081227092119634P0C10/fdi-nam-2008-khong-chi-co-mau-hong.htm

động sản lớn dƣới nhiều hình thức nên nhu cầu về VLXD là rất lớn.

Hình 2.4: Vốn FDI đăng ký trong những năm gần đây

Nguồn: Tổng cục thống kê

Năm 2010, theo bộ kế hoạch đầu tƣ, FDI đăng ký tại việt nam đạt 18,59 tỷ USD

(bằng 82,2% so với năm 2009), vốn giải ngân đạt 11 tỷ USD tăng 10% so với năm

2009. Nhƣng nếu so với năm 2008 thì đây là mức giảm khá mạnh chỉ bằng 29% so với

2008 do chịu ảnh hƣởng chung của nền kinh tế thế giới. Trong đó có dự án khu nghĩ

dƣỡng Nam Hội An tại Quảng Nam với vốn đầu tƣ 4 tỷ USD. Nhiều doanh nghiệp và

nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đánh giá cao môi trƣờng đầu tƣ chính sách kinh tế của Việt Nam trong dài hạn (25)

Tình hình thu hút vốn viện trợ ODA

Vốn ODA tình hình phát triển của Việt Nam trong nhiều năm trở lại đây phải kể

đến vai trò của nguồn vốn vay từ nƣớc ngoài, trong đó có nguồn vốn vay ƣu đãi viện

trợ phát triển chính thức (ODA). Việt Nam đƣợc đánh giá là quốc gia sử dụng vốn

25 Haïnh Leä (2009), “Coca Cola coâng boá ñaàu tö 200 trieäu USD vaøo Vieät Nam”, website Cafef.net, ngaøy

5/9/2009)

ODA hiệu quả

Năm

2006 2007 2008 2009 2010 2011*

Vốn ODA cam kết

3.75 4.45 5.426 6.1

8.063 7.88

Vốn ODA giải ngân

1.8

2.0

2.2

4.0

3.5

Bảng 2.3: Vốn ODA và tình hình giải ngân qua các năm

Ghi chú Số liệu 2011* là ước tính Nguồn : Bộ kế hoạch đầu tư

Trong năm 2009, cam kết đạt 6,1 tỷ USD, tốc độ giải ngân đạt gần 4 tỷ USD cao

nhất kể từ khi Việt Nam tiếp nhận ODA đến nay, trong đó vốn cho xây dựng cơ bản là

trên 850 triệu USD, đƣợc sử dụng cho những dự án quan trọng tập trung chủ yếu vào

lĩnh vực giao thông, cấp thoát nƣớc, phát triển đô thị nhƣ tuyến đƣờng cao tốc Tp.

HCM – Long Thành – Dầu Dây (trên 400 triệu USD). Tổng vốn ODA đƣợc ký trong

giai đoạn (2006 – 2010) đat trên 20 tỷ USD vƣợt xa mục tiêu 12,35 – 15,75 tỷ USD.

Theo bộ kế hoạch đầu tƣ vốn ODA năm 2011 dự kiến là gần 7,88 tỷ USD và

xuất hiện nhiều kênh mới cùng với các nhà tài trợ truyền thống nhƣ WB, ADB và Nhật

bản. Điểm qua các công trình xây dựng cả nƣớc đƣợc xem là niềm tự hào của Việt

Nam nhƣ cầu Cần Thơ, cầu Bãi Cháy (Hạ Long), nhà ga sân bay Tân Sơn Nhất, đại lộ

Đông Tây, dự án cải thiện môi trƣờng nƣớc Hà Nội và Tp. HCM….Tất các các công

trình nay đều cần VLXD nhƣ sắt, thép, xi măng, và gạch lát vỉa hè,….Vì vậy, vốn

ODA xây dựng cơ sở hạ tầng có nhiều cơ hội cho ngành VLXD trong thời gian sắp tới.

Tuy nhiên cần phải lƣu ý rắng vốn ODA sẽ giảm từ 2015 trở đi , khi Việt Nam đạt

đƣợc những mục tiêu kinh tế xã hội, môi trƣờng và có thể sử dụng vốn nội lực.

Gia nhập các tổ chức quốc tế

Trong thời gian qua, Việt Nam đã gia nhập các tổ chức quốc tế nhƣ: ASIAN,

ASEM, APEC, WTO. Đồng thời thực hiện lộ trình cắt giảm thuế quan trong khuôn khổ

Hiệp định chung về mậu dịch tự do mà chính phủ đã cam kết đƣợc trình bày nhƣ bảng

dƣới đây.

Bảng 2.4: Lộ trình cắt giảm thuế khi gia nhập WTO

Đối với ASEAN

Đối với các nƣớc khác

2004

Gạch các loại 15 Sắt thép

2005 10 10

2006 - 2015 2004 - 2005 2006 – 2015 5 5

35 13

40 15

17.7 Nguồn: Bản tin nội bộ hiệp hội xây dựng Việt Nam

ĐVT: (%)

Hiện nay giá bán hàng VLXD trên thị trƣờng cao hơn các nƣớc trong khu vực,

vì vậy muốn xuất khẩu giá thành phải thấp hơn. Theo nhƣ bảng 2.4: nhằm cạnh tranh

với các nƣớc, hội nhập kinh tế quốc tế theo lộ trình cắt giảm thuế, những doanh nghiệp

Việt Nam cần phải giảm chi phí sản xuất, chi phí quản lý, chi phí đầu tƣ, cải tiến kỹ

thuật giảm giá thành sản phẩm từng bƣớc đƣa mặt hàng VLXD Việt Nam năm 2009

tƣơng đƣơng với giá mặt bằng giá của các nƣớc trong khu vực với điều kiện chất lƣợng

không giảm mà còn nâng cao. Đây là thách thức lớn đối với ngành VLXD nói chung

và Công ty Cổ Phần FICO nói riêng trong xây dựng chiến lƣợc phát triển của mình.

2.2.1.2 Yếu tố chính trị pháp luật

Tình hình chính trị của Việt Nam ổn định có ý nghĩa rất lớn trong việc phát triển

kinh tế, tạo điều kiện thuận lợi thu hút vốn đầu tƣ nƣớc ngoài, giải quyết công ăn việc

làm, tăng thu nhập cho ngƣời lao động, đẩy mạnh tốc độ tăng trƣởng kinh tế, tác động

mạnh đến tăng tiêu dùng xã hội. Điều này giúp doanh nghiệp Việt Nam yên tâm xây

dựng và triển khai chiến lƣợc trong dài hạn.

Chính phủ Việt Nam đã mở rộng ngoại giao với các nƣớc trên thế giới. Đặc biệt

là sau hơn 4 năm gia nhập WTO, Việt Nam đã có môi trƣờng kinh doanh tốt hơn trong

khu vực, mối quan hệ song phƣơng giữa việt nam và các nƣớc thành viên đƣợc cải

thiện và ngày một nâng cao.

Chính phủ khuyến khích phát triển lành mạnh ngành đầu tƣ bất động sản, xây

dựng nhằm đáp ứng nhu cầu nhà ở cho ngƣời dân đang trong tình trạng chƣa đáp ứng

đủ nhu cầu cho thị trƣờng, đặc biệt tại các thành phố lớn nhƣ Hà Nội và Hồ Chí Minh.

Hệ thống pháp luật của nƣớc ta ngày càng hoàn thiện hơn, luật đầu tƣ, luật

thƣơng mại, luật doanh nghiệp, luật kinh tế…ngày càng đƣợc cải thiện tốt hơn giúp

doanh nghiệp yên tâm trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đồng thời, xây dựng sửa

đổi các bộ luật cho phù hợp thực tiễn phát triển của đất nƣớc và thế giới thì chính phủ

cũng đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính. Điều này tạo mội trƣờng pháp lý thông

thoáng thuận lợi cho các doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, còn có nhiều bất cập trong việc triển khai và chấp hành pháp luật,

nội dung luật chƣa thật rõng ràng và hợp lý, thiếu tính nhất quan và động bộ giữa các

điều khoản, các quy định….tạo cơ hội cho những ngƣời thực thi lợi dụng. Những hạn

chế này cũng gây không ít khó khăn cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động và

phát triển.

2.2.1.3 Yếu tố xã hội

Dân số việt nam khoảng trên 80 triệu ngƣời, trong đó khu vực nông thôn chiếm

trên 70% dân số. Trong năm 2010 dân số Việt Nam khoảng 87 triệu ngƣời, với tốc độ

tăng 1.05%/năm. Từ số liệu nay cho thấy khả năng tiêu thụ của thị trƣờng nội địa là rất

lớn doanh nghiệp vẫn có khả năng khai thác đƣợc.

Năm 2004 Dân số 81.4

2005 82.4

2006 83.3

2008 85.1

Bảng 2.5: Tình hình dân số Việt Nam

2009 85.8

2007 84.2 Nguồn: Niên giám thống kê 2009

ĐVT: Triệu ngƣời 2010(26) 86.93

Qua bảng trên cho thấy dân số ngày càng tăng qua các năm. Vì thế trong thời

gian tới nhu cầu về nhà ở sẽ tăng, kéo theo nhu cầu về VLXD sẽ tăng theo sự gia tăng

của dân số. Ngoài yếu tố do gia tăng dân số, ngành sản xuất VLXD cũng tăng do sự

phát triển của các ngành có mối quan hệ tƣơng tác.

Trong năm 2010, dân số tại khu vực đô thị sẽ lên tới 46 triệu ngƣời chiếm 46%

26 Website:http://tintuc.xalo.vn/ 00-1358765415/dan_so_viet_nam_sap_toi_moc_87_trieu_nguoi.html.

dân số cả nƣớc, nhu cầu xây dựng nhà ở của ngƣời dân sẽ tăng lên. Trong năm nay dân

số tăng 1,83 triệu ngƣời, tƣơng ứng với 457500 hộ (tính 4 ngƣời/hộ). Do đó, nhu cầu

về VLXD là rất lớn (ƣớc tính chỉ riêng nhu cầu gạch lát nền và ốp đã lên đến hơn 4 tỷ

viên). Đồng thời với nhu cầu cải tạo và xây dựng mới nhà ở của ngƣời dân khi đời

sống đƣợc nâng cao cũng đòi hỏi một lƣợng lớn các loại VLXD.

Nhƣ vậy, có thể thấy rằng, thị trƣờng kinh doanh VLXD trong giai đoạn hiện tại

cũng nhƣ giai đoạn tới có nhiều cơ hội nhƣ đã phân tích ở trên, song cũng có nhiều

thách thức, nhất là Việt Nam đã gia nhập WTO, lộ trình cắt giảm thuế quan đang đƣợc

thực hiện, các sản phẩm VLXD không còn đƣợc bảo hộ nữa, Công ty phải tham gia

cạnh tranh trên thị trƣờng với các đối thủ có lợi thế cạnh tranh hơn về trình độ công

nghệ, buôn bán quốc tế đến các mối quan hệ khách hàng, đây thực sự là thách thức lớn

đối với các Công ty sản xuất kinh doanh VLXD. Đặc biệt là đối đầu với hàng Trung

Quốc kém chất lƣợng trôi nổi tràn ngập trên thị trƣờng, không có hóa đơn chứng từ rõ

ràng, bán đƣợc với mọi giá. Vì vậy, đòi hỏi các Công ty phải có sự chuẩn bị tích cực,

chu đáo để không thua thiệt trong quan hệ kinh tế đối ngoại.

2.2.1.4 Yếu tố tự nhiên:

Tiềm năng khoán sản làm VLXD rất phong phú và đa dạng. Tính đến nay, qua

thăm dò khảo sát gần 3000 mỏ trong 6 vùng kinh tế trọng điểm

Bảng 2.6: Trữ lƣợng khoáng sản của 6 vùng kinh tế Việt Nam

Nguồn: Hội VLXD Việt Nam.

Tài nguyên khoán sản là nguồn lực rất quan trọng hàng đầu trong việc đầu tƣ

phát triển ngành công nghiệp sản xuất VLXD Việt Nam. Mặc dù nguồn tài nguyên

khoán sản làm VLXD mới đƣợc khai thác ở mức độ chƣa cao nhƣng việc khai thác rất

tuy tiện, công nghệ khai thác còn lạc hậu, chấp vá, nhiều cơ sở không có thiết kế mỏ,

khai thác theo cách dễ làm,…Thêm vào việc sử dụng nguồn tài nguyên khoán sản

không đúng mục đích gây nên lãng phí và ảnh hƣởng đến cảnh quan thiên nhiên, và

môi trƣờng của nhiều khu vực.

Hệ thống kênh rạch Phía nam chằng chịt gây khó khăn vận chuyển bằng đƣờng

bộ nhƣng thuận lợi vận tải đƣờng thủy. Việc xây dựng hệ thống giao thông cho khu

vực này cần nhiệu VLXD (chẳng hạn nhƣ cầu, đƣờng xá, đê bao chống lũ,….).

2.2.1.5 Kỹ thuật và công nghệ

Công nghệ trong sản xuất VLXD có ý nghĩa cực kỳ quan trọng và là một lợi thế

cạnh tranh rất lớn của các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng. trong thời gian gần đây

khoa học và công nghệ thế giới đã có những bƣớc phát triển vƣợt bậc trở thành lực

lƣợng sản xuất trực tiếp thúc đẩy quá trình sản xuất và thƣơng mại thế giới.

Chính vì thế, Nhà Nƣớc khuyến khích các doanh nghiệp sử dụng công nghệ hiện

đại bằng chính sách thuế ƣu đãi. Bên cạnh đó Nhà Nƣớc cũng khuyến khích các công

trình nghiên cứu khoa học trong nƣớc giúp hạ giá thành sản phẩm. Có rất nhiều công

trình nghiên cứu thành công mang lại một số lợi ích rất lớn cho ngành sản xuất gạch ốp

lát nhƣ: Frit đục từ các hợp chất thiên nhiên dùng làm men cho gạch ốp lát, lò quay

kiển đứng sản xuất xi măng, thép dự ứng lực trong xây dựng, công nghệ đổ sàn

Bubbledeck, vật liệu không nung,… Mặt khác, ngành công nghệ hóa chất đã tạo nhiều

chất liệu tốt hơn tạo điều kiện thuận lợi cho ngành sản xuất kinh doanh VLXD, đa dạng

hóa sản phẩm nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của ngƣời tiêu dùng và bảo vệ sức khỏe

cũng nhƣ môi trƣờng.

Bên cạnh đó, công nghệ về bao bì, in ấn và vật liệu bao bì của Việt Nam phát

triển mạnh. Sự ra đời và phát triển của các Công ty marketing chuyên nghiệp trong

nƣớc cho phép các doanh nghiệp trong ngành hạ thấp chi phí sản xuất, tiếp thị.

Tuy nhiên, khoa học công nghệ ở các nƣớc phát triển đã bƣớc vào cuộc cách

mạng khoa học kỹ thuật lần thứ 3, các Công ty nổi tiếng trên thế giới đã tung ra nhiều

dây chuyền công nghệ đồng bộ tiên tiến và thiết bị hiện đại cho sản xuất gạch ốp

lát…Vừa qua tập đoàn lớn trên thế giới vừa tung ra các sản phẩm nhƣ: Dãy máy ép

chịu lực cao cho sản xuất gạch bộ thiết bị cấp liệu truyền dẫn cho sản xuất VLXD, lò

nung tuynel…. Trong điều kiện ấy, Việt Nam phải có một sự nổ lực rất lớn mới có thể

theo kịp các nƣớc trong khu vực và trên thế giới.

Đánh giá công nghệ sản xuất của Công ty nói chung, dây chuyền sản xuất xi

măng, gạch Tuynel, ceramic, terrazzo nói riêng đạt ở mức độ tiên tiến so với thế giới.

2.2.2 Phân tích môi trƣờng vi mô

2.2.2.1 Tổng quan về ngành VLXD (xem phụ lục 2)

2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh

Trong nƣớc, số lƣợng doanh nghiệp ngành sản xuất VLXD rất lớn chỉ tính riêng

hiệp hội VLXD (VABM) Việt Nam đã có 104, trong đó có khoảng 94 doanh nghiệp

sản xuất kinh doanh VLXD, thuộc nhiều thành phần kinh tế. Các doanh nghiệp sản

xuất tập trung vào các mặt hàng nhƣ: cung cấp công trƣờng, vật liệu kết cấy xây dựng,

vật liệu hoàn thiện, hệ thống ống phụ kiện, các loại vật liệu đặc biệt (chiếm trên 70%

sản lƣợng toàn ngành). Đối với Công ty Cổ Phần FICO chỉ có 5 doanh nghiệp điển

hình trong ngành sản xuất kinh doanh VLXD và 3 doanh nghiệp sản xuất xi măng

trắng, đó là:

Công ty Cổ Phần Hóa An: có trụ sở chính ở ấp Cầu Hang, xã Hóa An, Tp Biên

Hòa, tỉnh Đồng Nai. Là doanh nghiệp có kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh

VLXD lâu năm, có quy mô tƣơng đƣơng với Công ty Cổ Phần Fico. Vốn điều lệ của

Công ty Hóa An là 67.065.000.000VNĐ (tính đến 31/12/2010), niêm yết chứng khoán

ngày 08/03/2004. Là doanh nghiệp Nhà Nƣớc đƣợc tiến hành Cổ Phần hóa năm 2000

Công ty Cổ Phần Nam Việt: có trụ sở chính tại Khu công nghiệp Phƣớc Long,

phƣờng Phƣớc Long B, quận 9, tp HCM là doanh nghiệp nhà nƣớc trực thuộc UBND

tp HCM, Cổ Phần hóa vào năm 2001 nhà nƣớc chiếm 30% Cổ Phần. Là doanh nghiệp

chuyên sản xuất kinh doanh VLXD từ năm 1975 cung cấp cho nhu cầu tp HCM và các

tỉnh lân cận. Vốn điều lệ 80.000.000.000 VNĐ (tính đến ngày 31/12/2010), niêm yết

chứng khoán ngày 27/12/2006.

Công ty Cổ Phần xây dựng số 5 (CC5): có trụ sở chính tại 137 Lê Quang Định,

phƣờng 14, quận Bình Thạnh, Tp HCM là doanh nghiệp nhà nƣớc trực thuộc tổng

Công ty xây dựng số 1. Là doanh nghiệp đạt đƣợc nhiều thành tích trong lĩnh vực sản

xuất kinh doanh VLXD. Điểm mạnh của Công ty hiện nay là nhà phân phối chính thức

của các thƣơng hiệu nổi tiếng nhƣ Công ty Thép Việt, xi măng Hà Tiên, Cadivi…. Vốn

điều lệ 103.000.000.000 VNĐ (tính đến ngày 31/12/2010), niêm yết chứng khoán ngày

18/10/2007.

Công ty Cổ Phần Vitaly: có trụ sở chính tại 43 Phan Huy Ích, phƣờng 15, quận

Tân Bình, Tp HCM là doanh nghiệp có thƣơng hiệu “Vitaly” khá nổi tiếng với thƣơng

hiệu gạch men ở Việt Nam từ năm 1990. Điểm mạnh của Công ty là sở hữu thƣơng

hiệu mạnh, hệ thống của hàng phân phối lớn. Vốn điều lệ 60.000.000.000 VNĐ (tính

đến ngày 31/12/2010), niêm yết chứng khoán ngày 11/12/2006.

Công ty Cổ Phần gạch men Thanh Thanh: có trụ sở chính ở đƣờng Số 1, Khu

công nghiệp Biên Hòa 1, Tỉnh Đồng Nai là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh gạch

men quy mô lớn chủ yếu là phục vụ trong nƣớc và xuất khẩu. Điểm mạnh Công ty là

quy mô tài chính, công tác nghiên cứu thị trƣờng, đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm rất

đƣợc chú trọng, có trên 20 mẫu gạch lát và ốp lát nhằm phục vụ khách hàng. Vốn điều

lệ 40.000.000.000 VNĐ (tính đến ngày 31/12/2010), niêm yết chứng khoán ngày

08/08/2006.

Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ngành SX&KD VLXD

Nguồn: Theo tác giả tính toán dựa trên phiếu lấy ý kiên chuyên gia

Trong ngành sản xuất và kinh doanh VLXD Công ty Cổ Phần Hóa An và Công

ty Cổ Phần Nam Việt là đối thủ cạnh tranh mạnh nhất với FICO, CC5 và Vitaly là

những đối thủ cạnh tranh trong dài hạn so với các đối thủ cạnh tranh FICO mạnh về thị

phần, khả năng cạnh tranh về giá, chất lƣợng nguồn nhân lực và uy tín thƣơng hiệu yếu

về chất lƣợng sản phẩm, năng lực tài chính hoạt động marketing, đa dạng hóa sản

phẩm, quản lý điều hành và năng lực sản xuất. Các doanh nghiệp “bám đuổi” điều có

khả năng phát triển sản phẩm mới.

Các đối thủ cạnh tranh Công ty trong lĩnh vực sản xuất xi măng trắng.

Công ty Cổ Phần công nghiệp PROMA: có trụ sở chính ở Xã Mỹ Đức, Huyện

An Lão, Tp Hải Phòng. Là doanh nghiệp chuyên sản xuất xi măng trắng mang thƣơng

hiệu PROMA. Đƣợc sự cộng tác của các chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực sản xuất

lớp phủ bề mặt kết cấu xây dựng của Trung Quốc và Hoa Kỳ. Với đội ngũ kỹ sƣ giàu

kinh nghiệm, công nhân kỹ thuật lành nghề và dây chuyền công nghệ hiện đại nhất.

Công ty Cổ Phần Xuân Thủy: trụ sở chính ở Phi Liệt – Lai Xuân – Thủy

Nguyên – Hải Phòng. Chuyên sản xuất kinh doanh bột đá, kinh doanh VLXD….sản

xuất ra xi măng trắng mang thƣơng hiệu GAMA công xuất nhà máy đạt 7000 tấn/ năm

nhằm cung cấp cho thị trƣờng trong nƣớc và xuất khẩu. Điểm mạnh Công ty là tài

chính, nhà máy sản xuất đặt gần nguồn nguyên liệu.

Công ty Cổ Phần xi măng Thái Bình: trụ sở chính phƣờng Tiền Phong – Tp

Thái Bình. Công ty sản xuất hai sản phẩm chính là PCW 30.I và PCW 40.I, bên cạnh

đó Công ty cũng luôn sẵn sàng sản xuất các sản phẩm xi măng trắng theo yêu cầu đặc

thù của khách hàng, sản xuất chủ yếu là cung cấp nhu cầu trong nƣớc, chƣa hƣớng tới

xuất khẩu. Công ty đang sử dụng công nghệ nung luyện clinke xi măng trắng bằng

công nghệ bán khô, lò quay liên hợp có hệ thống trao đổi nhiệt; nhiên liệu sử dụng là

khí thiên nhiên sạch về môi trƣờng, đảm bảo chất lƣợng sản phẩm cao.

Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh canh tranh ngành xi măng trắng của Fico

Nguồn: Theo tác giả tính toán dựa trên phiếu lấy ý kiên chuyên gia

Trong ngành sản xuất xi măng trắng Công ty FICO cần lƣu ý đối thủ mạnh nhất

là Công ty Thái Bình, các đối thủ còn lại Proma, Xuân Thủy. Công ty Thái Bình với vị

trí là “anh cả” trong ngành chiếm ƣu thế trong phần lớn các yếu tố. FICO mạnh về thị

phần, khả năng cạnh tranh về giá, chất lƣợng nguồn nhân lực, uy tín thƣơng hiệu nhƣng

yếu về năng lực sản xuất, chất lƣợng sản phẩm….

Khi xây dựng chiến lƣợc, FICO cần khai thác thế mạnh thị phần, khả năng cạnh

tranh về giá, uy tín thƣơng hiệu, khắc phục các điểm yếu nhƣ: chất lƣợng sản phẩm,

năng lực tài chính, hoạt động marketing, đa dạng hóa sản phẩm quản lý điều hành và

năng lực sản xuất.

2.2.2.3 Khách hàng

Công ty Cổ Phần Đầu tƣ và Kinh doanh VLXD FICO tồn tại vì mục tiêu tiên

quyết là tìm kiếm lợi nhuận và lợi nhuận ngày càng cao. Mục tiêu này chỉ đạt đƣợc một

cách hiệu quả bằng cách thỏa mãn tốt nhu cầu của khách hàng về chất lƣợng, dịch vụ

trên cơ sở giá trị dành cho khách hàng cao với chi phí thấp. Vì vậy, khách hàng không

thể tách rời trong tất cả các chiến lƣợc của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng

là tài sản có giá trị nhất, quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Ngƣợc lại khách hàng

với vai trò có thể áp đặt quyền của minh trở lại đối với doanh nghiệp. Nhƣ vậy, khách

hàng tao ra cả cơ hội lẫn nguy cơ mà doanh nghiệp phải biết phát huy điểm mạnh, khắc

phục điểm yếu để tận dụng cơ hội và né tránh nguy cơ đến từ phía khách hàng.

Nếu xét về loại sản phẩm tiêu thụ, Công ty Cổ Phần FICO có 2 nhóm khách

hàng lớn: khách hàng dân dụng và khách hàng công nghiệp. Nếu xét về cấp độ phân

phối, Công ty có nhóm khách hàng cấp 1 là những đại lý và nhóm khách hàng cấp 2 là

ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Đối với sản phẩm VLXD nên đề tài chỉ tập trung phân tích

khách hàng là nhà phân phối (hệ thống đại lý) và ngƣời tiêu dùng cuối cùng (khách

hàng công nghiệp).

Khách hàng là hệ thống các nhà phân phối (đại lý):

Họ là khách hàng trực tiếp với Công ty để phân phối sản phẩm của Công ty. Tuy

không đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định loại sản phẩm tiêu dùng nhƣng họ

đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp tín dụng, dịch vụ vận tải. Họ quan tâm

nhiều đến thời hạn thanh toán (trả chậm hay nhanh), chính sách chiết khấu (cao hay

thấp), giá bán (có cạnh tranh không), các loại sản phẩm bán chạy (sản phẩm bán đƣợc

nhiều), lợi nhuận có đƣợc từ việc bán sản phẩm.

Khách hàng công nghiệp:

Đối tƣợng khách hàng chính, là khách hàng tiêu dùng cuối cùng, là nhóm khách

hàng lớn nhất, quan trọng nhất. đối tƣợng này có thể là chủ đầu tƣ, hoặc đơn vị thi

công các công trình nhƣ : nhà dân dụng, khu công nghiệp, khu dân cƣ, cao ốc,… Đặc

điểm của đối tƣợng khách hàng này là quá trình mua hàng lập đi lập lại với số lƣợng

lớn, chuyên nghiệp vì họ là những chuyên gia trong ngành xây dựng hoặc tƣ vấn xây

dựng rất am hiểu về VLXD. Họ đòi hỏi rất cao về chất lƣợng, đặc tính kỹ thuật, cƣờng

độ giao hàng, giá cả,…

2.2.2.4 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp bao bì: Công ty Cổ Phần Fico có các nhà cung cấp bao bì chủ

yếu nhƣ: Hải Phòng, Bút Sơn, Trung Đông, Sadico Cần Thơ…..Hiện nay các đơn vị

cung cấp bao bì khá nhiều trên thị trƣờng, nên Công ty có nhiều sự lựa chọn về nhà

cung cấp mà chất lƣợng tốt giá cả cạnh tranh, dịch vụ chu đáo. Nói chung Công ty

không có nhiều sức ép từ nhà cung cấp về bao bì.

Phƣơng tiện vận tải: Công ty Cổ Phần Fico có đội xe chuyên vận chuyển hàng

hóa của Công ty nên Công ty có thể chủ động về vận chuyển với sự ổn định và giá cả

lại rẻ nhất. Công ty cũng đảm bảo hàng hóa luôn có mặt ở các thị trƣờng trong nƣớc do

có hệ thống các nhà phân phối, chi nhánh nên việc vận chuyển hàng hóa đến với ngƣời

tiêu dùng khá nhanh và đúng tiến độ.

Cung cấp nguyên nhiên vật liệu: Than, dầu DO, điện, khoán chất,…cung cấp

cho Công ty là những nhà cung cấp độc quyền của nhà nƣớc ( Viancoal, Petrolimex,

Petec, EVN….) hay nâng giá ảnh hƣởng đến giá thành hàng hóa của Công ty.

VLXD nhập khẩu: Tuy theo yêu cầu thị trƣờng và khách hàng mà Công ty

chọn nhà cung cấp nƣớc ngoài cho phù hợp về giá cả, hợp về chất lƣợng hay uy tín.

Tuy nhiên nhằm đảm bảo về chất lƣợng, giá cả cạnh tranh nên Công ty có nhiều nhà

cung cấp ở các quốc gia khác nhau nhƣ: Italia, Trung Quốc, Nhật Bản, Thái Lan, Hàn

Quốc, Malaysia, Indonesia…... Nhƣng nhìn chung Công ty chịu ảnh hƣởng rất lớn từ

các nhà cung cấp nƣớc ngoài. Việc mua hàng từ nƣớc ngoài về phải thanh toán bằng

ngoại tệ, trong tình hình biến động về tỷ giá và lãi suất ngân hàng đây cũng là khó khăn

cho Công ty khi nhập khẩu hàng hóa.

Nguồn cung cấp Vốn: Cung cấp chủ yếu của Công ty là từ Tổng Công ty

VLXD số 1, ngân hàng, từ các cổ đông,….thị trƣờng tiền tệ Việt Nam luôn biến động

ảnh hƣởng nhiều đến lợi nhuận Công ty, lợi tức của các cổ đông.

Cung cấp công nhân: Nguồn cung cấp dồi dào do Công ty Tổng VLXD số 1

có trƣờng đào tạo công nhân kỹ thuật riêng phụ vụ nhu cầu của Công ty thành viên,

ngoài ra cũng có các nhà cung cấp khác nhƣ: Trƣờng dạy nghề Lilama, trƣờng công

nhân kỹ thuật Đồng Nai đây là những nhà cung cấp lao động chuyền nghiệp, chu đáo,

chất lƣợng tốt. Nhìn chung Công ty Cổ Phần FICO không gặp khó khăn trong việc

cung ứng lao động do môi quan hệ của Công ty với các đối tác cung ứng nhìn chung là

rất tốt.

Đối với các hoạt động đầu tƣ kinh doanh và môi giới bất động sản :Nhà

cung cấp chính của Công ty là chủ đất, các nhà tƣ vấn, ngân hàng, các Công ty thi

công, các đơn vị thí nghiệm xây dựng, chủ bất động sản….. liên quan đến quá trình đầu

tƣ và xây dựng bất động sản.

2.2.2.5 Đối thủ tiềm ẩn

Nhƣ chúng ta đã biết ngành VLXD là ngành kinh tế thâm dụng vốn, các tài sản

của nó là các tài sản nặng vốn, và chi phí cố định của ngành là khá cao. Nên đối thủ

tiềm ẩn có khả năng cung cấp vật liệu xây dựng là:

Các dự án quy hoạch mới nhằm phát triển và nâng cao công suất ngành VLXD

trong nƣớc đến năm 2020 nhƣ: bằng cách mở rộng năng suất sản xuất, đặc biệt những

dự án lớn có sự tham gia của các tập đoàn xây dựng lớn trên thế giới có sự cạnh tranh

gay gắt về chất lƣợng sản phẩm, chính sách bán hàng dịch vụ hậu mãi.

Nhóm các sản phẩm nhập khẩu từ các nƣớc trên thế giới: Thái Lan, Indonesia,

Malaysia, Trung Quốc, …

Nhóm các dự án phát triển và nâng cao công suất:

Theo quyết định số 121/2008/QĐ-TTg của Thủ tƣớng Chính phủ Nguyễn Tấn

Dũng. Quy hoạch phát triển ngành VLXD và định hƣớng đến năm 2020 thì nhóm đối

thủ tiềm năng thứ nhất của Công ty Cổ Phần FICO là: những VLXD thân thiện với môi

trƣờng, những vật liệu mới và những vật liệu sử dụng công nghệ mới làm giảm ô

nhiễm môi trƣờng, tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu sản xuất. Nhóm thứ 2 là những

doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế đƣợc nhà nƣớc khuyến khích tham gia sản

xuất và kinh doanh VLXD không gây ô nhiễm môi trƣờng.

2.2.2.6 Sản phẩm thay thế

Hiện nay trong xây dựng nhà, sữa chữa nhà, hay thi công công trình thì chƣa có

sản phẩm nào thay thế VLXD. VLXD vẫn là thứ chủ yếu dùng trong xây dựng trong

thời gian tới. Tuy nhiên, xu hƣớng hiện nay tìm ra những loại VLXD nhẹ thân thiện

với môi trƣờng (gạch không nung, thép dự ứng lực, chất chống thấm….), chất phụ gia

nhằm tăng thêm đặc tính và chất lƣợng của chúng (chất giúp kết dính nhanh, phụ gia,

Bentonite), nhằm đáp ứng những yêu cầu xây dựng khác nhau. Công nghệ phát triển,

ngành công nghiệp sản xuất VLXD cũng phát triển nên ngày sản phẩm VLXD ngày

càng đa dạng có nhiều đặc tính mới. Khách hàng ngày càng có yêu cầu cao hơn về sản

phẩm có chất lƣợng, đa dạng, bao bì đẹp,…. Vì vậy, các Công ty cần nghiên cứu

những sản phẩm để đáp ứng yêu cầu này. Ví dụ xi măng dùng đƣợc với nhiều phụ gia,

chịu đƣợc môi trƣờng phèn, duy trì độ sụt (lún) lâu đáp ứng những khối lƣợng đổ lớn,

đông kết nhanh, cƣờng độ cao dùng trong xây dựng nhà cầu cảng,…

2.2.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External Factors Evaluation)

Bảng 2.9: Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty FICO

TT

YẾU TỐ BÊN NGOÀI

Mức độ quan trọng

Phân Loại

Điểm quan trọng Kết luận

1 Lạm Phát tăng, Phát triển kinh tế chựng lại

0.16 Nguy Cơ

0.07

2.4

2 Thu nhập bình quân đầu ngƣời tăng

0.06

3.7

0.23 Cơ hội

3 Chính trị và pháp luật ổn định

0.07

3.4

0.24 Cơ hội

4 Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tƣ nƣớc ngoài (FDI, ODA…)

0.07

3.1

0.20 Cơ hội

5 Sự biến động của thị trƣờng tài chính (Lãi suất, tỷ giá…)

0.07

2.3

0.16 Nguy Cơ

6 Chính sách ƣu đãi của nhà nƣớc đối với ngành

0.06

3.3

0.20 Nguy Cơ

7 Sự can thiệp giá của chính phủ

0.05

1.7

0.09 Nguy Cơ

8 Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh

0.06

3.3

0.21 Cơ hội

9 Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành.

0.08

3.2

0.24 Cơ hội

10 VN là thành viên của các tổ chức ASEAN, APEC, WTO….

0.07

1.6

0.12 Nguy Cơ

11 Cƣờng độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt

0.06

2.2

0.13 Nguy Cơ

12 Tâm lý chuộng hàng ngoại của ngƣời dân

0.06

1.8

0.11 Nguy Cơ

13 Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng

0.06

3.2

0.19 Cơ hội

14 Chính sách chăm sóc KH của nhà cung cấp ngày càng tốt hơn

0.06

3.1

0.18 Cơ hội

15 Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào

0.05

1.8

0.09 Nguy Cơ

16 Các dự án mở rộng sản xuất, nâng cao công suất

Tổng cộng

0.05

1.9 0.10 Nguy Cơ 2.66

Nguồn: Theo tác giả tính toán dựa trên phiếu lấy ý kiên chuyên gia

Với số điểm đạt đƣợc là 2,66 điểm cao hơn mức điểm trung bình là 0,16. Qua

đó cho thấy Công ty FICO có khả năng tận dụng cơ hội để tối thiểu hóa nguy cơ ở mức

trung bình khá đối với môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng đến tình hình hoạt động kinh

doanh của Công ty.

Qua phân tích trên ta có thể rút ra đƣợc những cơ hội và nguy cơ mà Công ty Cổ

Phần FICO (và có thể là các doanh nghiệp ngành sản xuất kinh doanh vật liệu xây

dựng việt nam) phải đối mặt trong thời gian tới.

2.3 Phân tích nội bộ Công ty

2.3.1 Nguồn nhân lực

Đặc điểm nhân sự đang làm việc tại Công ty Cổ Phần FICO nhƣ sau:

Bảng 2.10: Tình hình nhân sự Công ty FICO theo trình độ học vấn

Nguồn: Phòng nhân sự, Công ty Cổ Phần FICO, tình đến hế 12/2010

Bảng 2.11: Tình hình nhân sự Công ty FICO theo hình thức hợp đồng

STT Hình thức

1 Hợp đồng không xác định thời hạn 2 Hợp đồng 1 - 3 năm 3 Thời vụ Tổng số ngƣời 303 98 81

tổng số Tỷ lệ (%) 63% 20% 17% 482 100%

Nguồn: phòng nhân sự, Công ty Cổ Phần FICO, tình đến hế 12/2011

Qua các số liệu cơ cấu nguồn nhân lực tại đơn vị, số lƣợng cán bộ - cán bộ công

nhân viên đại học và sau đại học chỉ chiếm 21% tổng số lao động là tƣơng đối thấp.

Nhìn chung, lực lƣợng lao động này đã đáp ứng yêu cầu, chất lƣợng của công việc đề

ra. Tuy nhiên trong tƣơng lai Công ty cần tập trung bồi dƣỡng, nâng cao trình độ cùng

với việc khuyến khích nhân viên tự học, tự bồi dƣỡng bằng các khóa học ngắn hạn

cũng nhƣ dài hạn và có chính sách hỗ trợ học phí, chế độ làm việc thích hợp. Hiện tại,

Công ty đang bố trí số lƣợng lao động có trình độ Đại học và sau Đại học phụ trách các

mảng công việc tại các phòng ban chức năng và của hàng trƣng bày; số lƣợng lao động

có trình độ phổ thông trung học đến cao đẳng đƣợc bố trí làm việc tại các khối sản xuất

và nhân viên bán hàng ngoài của hàng và thị trƣờng nhằm sử dụng một cách hiệu quả

nhất năng lực cũng nhƣ chất lƣợng của số lƣợng lao động hiện có.

Phải nhìn nhận một thực tế là chất lƣợng lao động hiện tại của Công ty chỉ ở

mức trung bình, chƣa cao. Số lao động có thâm niên trong Công ty cũng khá cao và

đƣợc giữ những vị trí quan trọng tại các phòng ban chức năng. Do đó, từng bƣớc Công

ty cần thực hiện các khóa đào tạo ngắn hạn và dài hạn trong nƣớc cũng nhƣ nƣớc ngoài

dành cho các đối tƣợng chủ chốt ở các phòng ban. Đây là bƣớc chuẩn bị tốt cho thế hệ

quản lý sau này.

Bảng 2.12: Thu nhập bình quân của ngƣời lao động Công ty Fico qua các năm

Năm Thu nhập bình quan (ngànVNĐ) 2006 2007 2008 2009 2010 2.700 3.100 3.420 3.700 4.200

Nguồn: Phòng Kế toán, Công ty Cổ Phần FICO, tình đến hế 12/2010

Mức lƣơng hiện tại của Công ty cũng năm trong ngƣỡng trung bình và thấp so

với các doanh nghiệp cùng ngành nên Công ty cũng gặp một số khó khăn nhất định

trong giữ chân ngƣời đƣợc ngƣời lao động. Do đó bên cạnh mức lƣơng, Công ty cần

chú trọng nhiều hơn đến các yếu tố khác để giữ chân và tạo sự gắn bó lâu dài với ngƣời

lao động nhƣ: chế độ làm việc, mức độ trợ cấp, môi trƣờng làm việc thân thiện,

2.3.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh

2.3.2.1 Quy mô

Quy mô kinh doanh của Công ty Cổ Phần FICO ngày càng phát triển. Sản phẩm

kinh doanh ngày càng đi sâu vào hƣớng công nghệ cao, chất lƣợng tiêu chuẩn quốc tế.

Hoạt động dịch vụ xây lắp, thi công thiết kế….các công trình ngày càng có quy mô lớn

và ứng dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến.

Bảng 2.13: Tình hình quy mô vốn Công ty qua các năm

2,006

2,007

2,008

2,009

ĐVT: VNĐ 2,010

225,959,755,990

227,863,856,555

250,628,933,781

350,365,400,409

225,959,755,990

227,863,856,555

250,628,933,781

350,365,400,409

5,639,000,000

124,863,035,418

150,518,115,393

144,877,316,252

165,505,258,341

215,456,530,773

65,474,645,702

69,802,640,597

77,347,540,303

79,484,675,440

129,269,869,636

Chỉ tiêu Giá trị tài sản 195,976,681,120 Nguồn vốn đầu tƣ 195,976,681,120 Vốn nhà nƣớc Tự có Vay ngân hàng Số lao động

322

357

381

405

482

Nguồn: Phòng Kế toán Công ty FICO

Hình 2.5: Tình hình quy mô vốn Công ty qua các năm

Nguồn: Phòng Kế toán Công ty FICO

2.3.2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh

Bảng 2.14: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Fico

ĐVT : VNĐ 2010

2006

2007

2008

2009

195,976,681,120 225,959,755,990 227,863,856,555 250,628,933,781 350,365,400,409

498,056,745,811 549,033,667,805 526,031,450,277 529,031,450,277 809,523,057,300

6,400,894,448.38

7,033,949,943

6,763,413,407

8,819,471,444

8,150,625,993

1,001,793,536

1,100,872,017

1,058,530,786

2,156,023,906

2,730,697,928

1.29%

1.28%

1.29%

1.67%

1.01%

Năm Vốn DT LN sau thuế Thuế LN/DT (%) LN/Vốn (%)

3.27%

3.11%

2.97%

3.52%

2.33%

Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty FICO

Hình 2.5: Biểu đồ doanh số và nộp thuế giai đoạn 2007 - 2010

Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty FICO

Qua biểu đồ hình 2.7 cho thấy kết quả hoạt động trong 5 năm gần đây công ty

tăng trƣởng về doanh số. Doanh số của Công ty 2007 là 498.056.745.811 đồng tăng

10,24% so với 2006. Đến năm 2008 doanh số của Công ty là 526.031.450.277 đồng

giảm 4,19% so với 2007 do khủng hoảng kinh tế, đến năm 2009 doanh số của Công ty

là 529.031.450.277 tăng 0,57% so với năm 2008, năm 2010 doanh số của Công ty tăng

53% so với năm 2009. Tuy nhiên, lợi nhuận của Công ty biến động liên tục ở trong

giai đoạn 2006 – 2010 phản ảnh chí phí sản xuất của Công ty gặp vấn đề, đến năm

2010 lợi nhuận tăng 27,34% so với 2006. Cùng với kết quả đó, Công ty đóng góp vào

nguồn thu ngân sách một khoản thuế lớn và tƣơng đối đều qua các năm. Con sốn này

đã tăng từ 1.001.793.535 đồng năm 2006 lên 2.730.697.928 năm 2010 (tăng 173%).

Tốc độ tăng doanh thu năm 2010 có xu hƣớng vƣợt bậc, qua đó cho thấy Công ty đã có

một bƣớc phát triển đáng kể. Tuy nhiên, với tình hình kinh tế khó khăn nhƣ hiện nay

nếu Công ty không có chiến lƣợc và giải pháp trong dài hạn phù hợp sẽ khó phát triển

trong tƣơng lai.

Để đạt đƣợc kết quả trên Công ty không ngừng đƣơng đầu với nhiều khó khăn

nhƣ chi phí sản xuất và chi phí quản lý luôn tăng, đối thủ cạnh tranh trong ngành ngày

càng nhiều, thị phần luôn bị đe dọa. Do vậy, mục tiêu tiên quyết của Công ty trong năm

2011 là cố giữ vững thị phần hiện có và tiếp tục mở rộng cũng nhƣ những mục tiêu

khác có liên quan. Để đạt đƣợc điều này, Công ty phải hoạch định cho mình một tầm

nhìn dài hạn trên cơ sở phân tích các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến sự phát triển

của Công ty đề ra những giải pháp sản xuất kinh doanh mặt hàng này một cách hợp lý.

2.3.2.3 Quy trình công nghệ

Trong những năm qua nhờ vào sự hổ trợ trực tiếp từ phía tổng Công ty VLXD

Số 1 nên Công ty Cổ Phần FICO đã từng bƣớc ứng dụng nhiều công nghệ và kỹ thuật

mới trong sản xuất sản phẩm vật liệu xây dựng chất lƣợng cao mang lại lợi thế cạnh

tranh trên thị trƣờng.

Hiện nay công nghệ sản xuất của Công ty là thuộc loại tiên tiến đƣợc nhập khẩu

từ các tập đoàn sản xuất vật liệu xây dựng nổi tiếng trên thế giơi, nên có thể nói là

không chỉ phù hợp với tiêu chuẩn Việt Nam mà còn phù hợp với tiêu chuẩn Châu Âu

và quốc tế.

Trong công tác quản lý sản xuất tất cả bộ phận kỹ thuật – sản xuất, kiểm tra chất

lƣợng của đơn vị đều do các kỹ sƣ lâu năm, có kinh nghiệm trong ngành và găn bó với

Công ty đƣợc đƣa đi đào tạo trƣớc khi đƣa vào quản lý sản xuất của Công ty FICO.

2.3.2.4 Nghiên cứu và phát triển

Hoạt động nghiên cứu và phát triển của Công ty chƣa đƣợc chú trọng, chƣa có

bộ phận nghiên cứu và phát triển. Hiện nay, bộ phận kỹ thuật của các nhà máy sản xuất

đảm nhiệm luôn công việc này nhằm hoàn thiện nâng cao chất lƣợng sản phẩm, áp

dụng công nghệ hiện đại vào trong quá trình sản xuất nhằm nâng cao vị trí cạnh tranh

và tăng hiệu quả kinh tế cho doanh nghiệp. Hiện tại, Công ty chƣa có công trình nghiên

cứu có giá trị thực tiễn cao nhằm tạo ra sự khác biệt cho sản xuất của mình. Nên có thể

Công ty nên thành lập phòng nghiên cứu và phát triển để đẩy mạnh phát triển công

nghệ mới vào sản xuất, tìm ra những sản phẩm mới với mẫu mã và tính năng mới đáp

ứng nhu cầu thị trƣờng.

2.3.2.5 Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin trong Công ty hiện nay là thông tin trực tiếp, qua điện thoại

hoặc thƣ điện tử, chế độ thông tin thực hiện 2 chiều, chiều từ trên xuống qua các chỉ

thị, mệnh lệnh trực tiếp hoặc gián tiếp, qua cuộc họp gia ban định kỳ, họp đột xuất giải

quyết các sự vụ,… Chiều từ dƣới lên qua các báo cáo bằng văn bản, điện thoại, thƣ đột

xuất, gặp trực tiếp,...Tuy nhiên, trong thực hiện vẫn chƣa duy trì đƣợc nề nếp thƣờng

xuyên, có xảy ra những trƣờng hợp thông tin không đƣợc truyền đạt đầy đủ đến cấp

thừa hành, hoặc việc báo cáo lên trên không đầy đủ, không kịp thời.

Tình hình ứng dụng công nghệ thông tin của Công ty đạt mức trung bình yếu so

với ngành. Với việc nối mạng toàn bộ các cửa hàng, chi nhánh, nhà máy trên toàn quốc

giúp Công ty cập nhật đƣợc những thông tin mới nhất.

2.3.3 Marketing và bán hàng

Qua lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, nên hoạt động marketing của

Công ty ít đƣợc quan tâm và mới đƣợc chú trọng trong thời gian gần đây. Về cơ cấu tổ

chức Công ty có bộ phận marketing chuyên trách nhƣng trực thuộc phòng sản xuất –

kinh doanh (Ban nghiên cứu thị trƣờng), với nhiệm vụ cụ thể là thực hiện công tác

tham mƣu và quản lý các hoạt động marketing của Công ty. Do thiếu định hƣớng chiến

lƣợc nên kết quả hoạt động của bộ phận này còn rất hạn chế, mới chỉ dừng lại ở các

hoạt động nhƣ: tiếp xúc, trao đổi khách hàng về tiêu thụ sản phẩm, đề xuất với lãnh đạo

Công ty về việc tổ chức và quản lý các đơn vị thƣơng mại trực thuộc, quản lý website

Công ty, và tổ chức các hoạt động quảng cáo xúc tiến thƣơng mại. Ngoài ra công tác

nghiên cứu thị trƣờng chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, chƣa thực hiện nghiên cứu các

vấn đề quan trọng nhƣ: phân khúc thị trƣờng định vị sản phẩm.

Bảng 2.15: Bảng chi phí quảng cáo của Công ty qua các năm

Nguồn: Phòng kế toán tổng hợp Công ty FICO

Từ bảng trên cho thấy chi phí quảng cáo của Công ty là khá khiêm tốn, trong đó

gốm: chi phí quảng cáo trên các phƣơng tiện, chi phí gắn bảng hiệu cho của hàng, hệ

thống đại lý và nhà phân phối và chi nhánh của Công ty FICO. Có thể nói, Công ty đâu

tƣ cho quảng cáo là qua ít, thực hiện quảng cáo chƣa gây đƣợc thu hút của khách hàng.

Kên quảng cáo chủ yếu là báo chí chuyên ngành với lƣợng độc giả không lớn và thời

gian thực hiện quảng cáo chƣa thích hợp. qua đó, có thể nói là hiệu quả quảng cáo của

Công ty chƣa cao. Đây là vấn đề Công ty cần khắc phục trong thời gian tới.

2.3.4 Tình hình tài chính

Bảng 2.16: Các chỉ tiêu tài chính Công ty Cổ Phần FICO

Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty FICO 2008, 2009, 2010

Nhận xét:

Các hệ số thanh khoản:

Các chỉ tiêu thanh toán qua các năm đều nằm trong mức giới hạn an toàn cho

phép, điều này cho thấy Công ty có tình hình tài chính lành mạnh có khả năng thanh

toán hiện hành tốt khi các khoản nợ ngắn hạn đến hạn thanh toán. Tuy nhiên đây là

một con số không đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh.

Các hệ số đòn bẩy tài chính:

Tỷ số nợ năm 2009 giảm so với năm 2008 và năm 2010 giảm so với năm 2008,

chứng tỏ Công ty đang dân dần độc lập về mặt tài chính hoạt động kinh doanh chủ yếu

bằng nguồn vốn tự có của mình mà không phải vay nợ thêm. Nhƣng các chỉ tiêu này

con ở mức khá cao, cho thấy Công ty còn gánh nặng nợ lớn. trong tƣơng lai Công ty

cấn giảm các tỷ lệ này để giảm rủi ro về mặt tài chính.

Các hệ số các hoạt động:

Vòng quay hàng tồn kho năm 2010 là tốt nhất so với 2008 và 2009 chứng tỏ

rằng năm 2010 doanh nghiệp bán hàng nhanh và hàng hóa không bị ứ đọng nhiều trong

doanh nghiệp. Nhƣng kỳ thu tiền bình quân tăng dần theo các năm, thông qua con số

này cho thấy thời gian thu hồi vốn của Công ty là khá chậm, nhất là trong giai đoạn

hiện nay lãi suất biến động liên tục, nên việc này sẽ gây ảnh hƣởng xấu đến tình hình

tài chính của Công ty. Vòng quay tài sản cố định năm 2008 tốt nhất so với 2009 và

2010. vòng quay tổng tài sản năm 2010 bằng với 2008 và cao hơn so với 2009, đây là

tính hiệu đáng mừng chứng tỏ hiệu quả sử dụng tài sản Công ty đƣợc ban lãnh đạo hết

sức quan tâm.

Các hệ số khả năng sinh lợi:

Chỉ tiêu ROE, ROA cho thấy Công ty hoạt động tốt qua các năm. Tuy nhiên,

các con số qua các năm không ổn định theo một xu hƣớng, nên Công ty cũng cần quan

tâm tìm nguyên nhân, mà trong đó cần lƣu tâm năm 2010, mức doanh thu tăng cao,

nhƣng chi phí tăng cao nhất so với các năm 2008 và 2009.

Lợi nhuận trên cổ phiếu EPS năm 2008 cao nhất và giảm dần. Do Công ty phát

hành thêm cổ phiếu và đầu tƣ vào nhiều dự án mới nhƣ tài sản cố định, mở rộng sản

xuất kinh doanh đa dạng hóa sản phẩm,để nắm bắt nhu cầu tiêu thụ của thị trƣờng

trong tƣơng lai, nhằm mang lại lợi nhuận cao.

2.3.5 Quản trị

2.3.5.1 Chức năng hoạch định

Cuối mỗi năm, khi Công ty xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho năm

sau, Ban giám đốc Công ty căn cứ vào số liệu thống kê các năm trƣớc, dự báo tình hình

phát triển năm sau và kế hoạch phát triển kinh doanh của từng phòng ban để đề ra

nhiệm vụ mục tiêu trong năm tới. Hiện tại, Công ty việc hoạch định phát triển chủ yếu

là trong ngắn hạn, chƣa có chiến lƣợc dài hạn.

2.3.5.2 Chức năng tổ chức

Qua cơ cấu tổc chứ Công ty thì các phòng ban có chức năng tham mƣu cho ban

giám đốc trong lĩnh vực chuyên môn, nhƣng đồng thời cũng tham gia vào chu trình

hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong cơ cấu này thì có các ƣu điểm nhƣ: Ban giám

đốc không lún sâu vào các công tác sự vụ, tạo cho nhân viên trong Công ty phát huy

hết khả năng, đóng góp cho sự phát triển của Công ty, có sự phối hợp, hỗ trợ tốt giữa

các đơn vị sản xuất kinh doanh và các phòng ban chức năng. Tuy nhiên, việc phân định

quyền hạn trách nhiệm, quy định mối quan hệ giữa các bộ phận hiện vẫn chƣa rõ ràng,

nên trong nhiều việc trách nhiệm của các bộ phận còn chồng chéo lên nhau, gây mâu

thuẫn trong nội bộ.

2.3.5.3 Chức năng điều khiển

Tuyển dụng: Nguồn ứng viên tuyển dụng là sinh viên tốt nghiệp các đại học

chuyên ngành, con em cán bộ trong ngành, cán bộ kinh tế kỹ thuật lâu năm, có nhiều

kinh nghiệm từ các đơn vị khác.

Đào tạo: Ban giám đốc Công ty vẫn luôn khuyến khích nhân viên tham gia học

tập nâng cao trình độ về nghiệp vụ chuyên môn cũng nhƣ nghiệp vụ khác nhằm phục

vụ cho Công ty. Các hình thức áp dụng đào tạo trong Công ty là kèm tại chổ, tại chức,

tập trung ngắn hạn, thuê giảng viên đào tạo,…Công ty hỗ trợ học phí, tạo điều kiện

thuận lợi cho học tập, khen thƣởng đối với những ứng viên học tập đạt kết quả cao,...

Động viên: Việc bố trí nhân sự trong Công ty đƣợc thực hiện căn cứ trên năng

lực cá nhân, thâm niên công tác và nhu cầu công việc. với phong cách lãnh đạo dân chủ

Ban lãnh đạo tạo điều kiện cho tất cả cán bộ nhân viên trong Công ty có thể tham gia

tuy theo mức độ cấp bậc vào quá trình quản lý doanh nghiệp. Việc khen thƣởng tại

Công ty ngoài việc làm đúng theo luật lao động, cán bộ nhân viên trong Công ty còn

đƣợc khen thƣởng theo thành tích đóng góp của cá nhân, bộ phận, qua từng thời kỳ

từng giai đoạn trong năm. Đối với đời sống tinh thần, Công ty có các hoạt động tập thể

cho con em can bộ nhân viên, thể thao, văn nghệ, xây nhà tình thƣơng,… tạo điều kiên

cho mọi ngƣời thông hiểu, gắn bó vơi nhau và Công ty nhiều hơn.

2.3.5.4 Chức năng kiểm tra

Công ty kiểm tra tại Công ty đƣợc thực hiện theo nhiều cấp độ, theo các mặt

hoạt động và theo chức năng. Công ty kiểm tra theo quy chuẩn ISO, công đoạn trƣớc sẽ

chịu trách nhiệm về chất lƣợng công việc đối với công đoạn sau, tuy nhiên hiên nay,

các công việc vẫn mang tính đối phó, hình thức chƣa tạo đƣợc ý thức tự giác trong mọi

ngƣời.

Tóm lại, với phong cách lãnh đạo dân chủ tôn trọng ngƣời lao động tại Công ty.

Công ty đã tạo đƣợc một môi trƣờng tốt để khuyến khích cán bộ công nhân viên đóng

góp xây dựng Công ty. Tuy nhiên, hoạt động quản trị của Công ty cũng cần đƣợc củng

cố thƣờng xuyên nhằm duy trì tốt nhịp độ phát triển.

2.3.5.5 Văn hoá doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp chƣa đƣợc hình thành cụ thể. Hầu nhƣ chỉ tập trung vào

sản lƣợng, trình độ công nhân thấp, nơi làm việc phân tán, Công ty chƣa xây dựng cho

mình nét văn hóa riêng. Nhƣng điểm nhấn văn hóa trong Công ty là các hoạt động

phong trào văn nghệ, thể dục thể thao, đại hội đảng bộ đƣợc tổ chức vào các dịp lớn

trong năm.

Tuy nhiên doanh nghiệp cũng đã tạo đƣợc một số văn hóa cơ bản cho một đơn

vị chuyên sản xuất kinh doanh ngành xây dựng. Cụ thể: tại nhà máy công nhân phải

thực hiện đúng bảo hộ lao động, vào Công ty phải bân đồng phục của Công ty, công

nhân đƣợc đào tạo trƣớc khi vào nhà máy, thăm hỏi cán bộ công nhân viên có hoàn

cảnh khó khăn,…Nhƣng nếu muốn văn hóa Công ty trở thành “điểm mạnh” thì Công

ty cần phải có thời gian và định hƣớng rõ ràng từ những lãnh đạo cao cấp của Công ty.

2.3.6 Ma trân đánh giá các yếu tố bên trong IFE (Internal Factors Evaluation)

Bảng 2.17: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của FICO

TT

YẾU TỐ BÊN TRONG

Mức độ quan trọng

Điểm quan trọng

Phân Loại

Kết luận

1 Quy mô kinh doanh ngày càng phát triển

0.36 Điểm Mạnh

3.7

0.10 2 Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định

0.32 Điểm Mạnh

3.6

0.09 3 Công nghệ sản xuất hiện đại

0.23 Điểm Mạnh

3.0

0.08 4 Nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật

0.31 Điểm Mạnh

3.3

0.09 5 Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng

0.15 Điểm Yếu

2.0

0.07 6 Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động TM & VC

0.26 Điểm Mạnh

3.1

0.08 7 Công ty sở hữu nguồn nguyên liệu lớn

0.33 Điểm Mạnh

3.7

0.09 8 Hoạt động marketing chƣa phong phú

0.16 Điểm Yếu

1.9

0.08 9 Hoạt động R&D chƣa phát triển

0.19 Điểm Yếu

2.2

0.08 10 Hệ thống quản trị chƣa mạnh

0.18 Điểm Yếu

2.3

0.08 11 Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo

0.17 Điểm Yếu

2.2

0.08 12 Nguồn tài chính chƣa ổn định

Tổng cộng

0.12 Điểm Yếu 2.79

1.8

0.07

(Nguồn: theo tác giả tính toán dựa trên phiếu lấy ý kiến chuyên gia)

Điểm quan trọng của ma trận IFE là 2,79 cao hơn 0,29 so với điểm trung bình.

Qua đó cũng cho thấy Công ty đang ở vị trí trung bình khá với chiến lƣợc nội bộ tổng

quát.

Năng lực hệ thống quản trị, nghiên cứu và phát triển, tài chính, hệ thống thông

tin chƣa đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong tƣơng lai. Do đó, trong tƣơng lai

cần có sự đầu tƣ thích đáng nhăm nâng cao năng lực của các yếu tố này.

Tóm tắt chƣơng 2

Trong chƣơng 2 này đã tiến hành phân tích môi trƣờng vĩ mô nhƣ: tình hình

kinh tế Việt Nam, quốc tế, pháp luật, chính trị. Môi trƣờng vi mô nhƣ: đối thủ cạnh

tranh hiện tại tiềm ẩn, khách hàng để nhận biết những cơ hội và nguy cơ trong môi

trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp. Phân tích những yếu tố nội tại của doanh nghiệp

nhƣ sản xuất kinh doanh, tài chính, quản trị,… nhằm đánh giá điểm yếu và mạnh của

doanh nghiệp. tất cả các yếu tố trên là cơ sơ để xây dựng chiến lƣợc ở chƣơng 3.

CHƢƠNG 3

XÂY DƢNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ

PHẦN ĐẦU TƢ VÀ KINH DOANH VLXD FICO

3.1 Xây dựng mục tiêu và sứ mạng của Công ty

3.1.1 Dự báo sự phát triển của ngành xây dựng, bất động sản đến 2016.

Dự báo chung

Đại hội Đảng lần thứ XI đã thông qua Kế hoạch Phát triển kinh tế - xã hội 5

năm 2011-2015. Nhằm triển khai thực hiện, Chính phủ đã trình Quốc hội Kế hoạch

Phát triển kinh tế-xã giai đoạn này và đã đƣợc Quốc hội thông qua. Theo đó, mục tiêu

của Kế hoạch phấn đấu đạt mức tăng trƣởng GDP từ 6,5%-7%; tỷ trọng đầu tƣ toàn xã

hội từ 33,5%-35% GDP; giảm dần nhập siêu từ năm 2012 và phấn đấu ở mức dƣới

10% kim ngạch xuất khẩu vào năm 2015; chỉ số giá tiêu dùng tăng khoảng 5%-7% vào

năm 2015....

Đánh giá cao nỗ lực của Chính phủ VN trong kiềm chế lạm phát, bình ổn kinh

tế vĩ mô thời gian qua, Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) dự báo tăng

trƣởng kinh tế của VN giai đoạn 2011-2015 sẽ là 7,1%, mức tăng trƣởng trung bình

cao nhất ASEAN. Theo OECD, thời gian tới VN cần đa dạng hóa và cải thiện hoạt

động xuất khẩu, cơ sở hạ tầng nhằm giảm giá thành vận chuyển, phát triển cơ cấu

chính sách tài chính nhằm hỗ trợ đạt đƣợc các mục tiêu. Quỹ Tiền tệ quốc (IMF) cũng

dự báo tăng trƣởng GDP của VN từ năm 2011 đến 2015 khá cao, lần lƣợt là 5,75%,

6,27%, 6,84%, 7,17%, và 7,47%; lạm phát bình quân năm 2012 là 12,13% và giai đoạn

2013-2015 ở mức 5,25%-6%/năm.

Theo The Economist (Anh), tăng trƣởng kinh tế VN giai đoạn 2011 - 2015 ở mức

khoảng 7,2%/năm do tiêu dùng, đầu tƣ và xuất khẩu tăng trƣởng mạnh. Chỉ số CPI

đƣợc dự báo ở mức trung bình 7,8%/năm. Tuy nhiên, nếu Chính phủ đƣa lạm phát về

mức kiểm soát, tốc độ tăng trƣởng giai đoạn 2012-2015 sẽ đạt mức trung bình

6,8%/năm. Nhƣ vậy, từ những dự báo sẽ có nhiều chuyển biến tốt đối với các hoạt

động kinh tế trong tƣơng lai.

Dự báo chung cho ngành

Năm 2006, Viện Vật liệu xây dựng – Bộ Xây dựng đƣợc nhà nƣớc giao nhiệm

vụ lập “Quy hoạch tổng thể phát triển VLXD Việt Nam đến năm 2020 ” đƣợc chính

phủ phê duyệt tại quyết định số 121/2008/QĐ – TTg ngày 29/08/2008.

Theo báo cáo Viện VLXD - Bộ Xây dựng thì khoáng sản làm VLXD ở nƣớc ta

phong phú và đa dạng có khả năng sử dụng để phát triển hầu hết các chủng loại VLXD

từ thông thƣờng đến cao cấp nhằm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng trong nƣớc và xuất

khẩu.

Bảng 3.1: Dự báo sản lƣợng sản xuất vật liệu xây dựng

Năm 2010

Năm 2015

Năm 2020

Chủng loại

Đơn vị

Công

Sản

Công

Sản

Công suất

Sản lƣợng

suất

lƣợng

suất

lƣợng

65,59

59,02

99,5

88,5

> 112

112 Triệu tấn

Xi măng

275,4

206

335

302

460

414 Triệu m2

Gạch ốp lát

10

9

15

13

24

21 Triệu SP

Sứ vệ sinh

172,4

93 172,4

135

228 200,4

Triệu m2

Kính xây dựng

27

25 35,5

32 46,5

42 Tỷ viên

Vật liệu xây

2,5

7,1 - 8,8

6,4 - 8,0

13,9 - 18,6

12,6 - 16,8

2,7

Trong đó: VLXD ko nung

Tỷ viên

140

126

190

171

248

224 Triệu m2

Vật liệu lợp

115

104

164

148

226

204 Triệu m3

Đá xây dựng

107

97

151

136

211

190 Triệu m3

Cát xây dựng

(Theo Quyết định số 121/2008/QĐ – TTg)

Định hƣớng nhà ở giá rẻ: nhà nƣớc mở rộng hình thức cung cho thị trƣờng nhƣ

nhà giá rẻ, nhà cho thuê, nhà bán trả góp, nhà cho công nhân, nhà cho sinh viên… Dự kiến năm 2009 – 2015 sẽ xây dựng 148 căn hộ, tƣơng đƣơng 9,58 triệu m2 sàn (27)

Đối với nhà cho sinh viên đã có 54 đơn vị thuộc 52 tỉnh thành gửi danh mục dự

an cho các địa phƣơng đăng ký trong giai đoạn 2009 – 2015. Tổng mức đầu tƣ khoảng

26 ngàn tỷ đồng với diện tích xây dựng khoảng 5 triệu m2 sàn đáp ứng cho trên

800.000 sinh viên.

Đối với nhà công nhân tại các khu công nghiệp, trong số 21 địa phƣơng gửi báo

cáo có 19 tỉnh đăng ký danh mục dự án xây dựng nhà cho công nhân. Giai đoạn 2009 – 2015 là 110 dự án, quy mô xây dựng khoảng trên 6 triệu m2, đáp ứng khoảng một triệu

ngƣời với tổng vốn đầu tƣ 25 ngàn tỷ đồng.

Trong giai đoạn 2009 – 2015, về nhà ở cho ngƣời thu nhập thấp tại đô thị, có 21

địa phƣơng gửi báo cáo đăng ký 189 danh mục dự án này. Quy mô xây dựng trên 7 triệu m2 sàn tổng vốn đầu tƣ 28 ngàn tỷ đồng.

Năm 2008, Bộ Xây dựng đã chỉ đạo hoàn thành việc nghiên cứu điều chỉnh định

hƣớng quy hoạch tổng thể phát triển đô thị Việt Nam, trình Chính phủ phê duyệt. Mạng

lƣới đô thị quốc gia tiếp tục đƣợc mở rộng và phát triển cùng với các khu công nghiệp,

khu kinh tế cửa khẩu đã góp phần tạo ra động lực phát triển kinh tế - xã hội, chuyển

dịch cơ cấu kinh tế ở cả hai khu vực đô thị và nông thôn. Dân số đô thị hiện có 26 triệu

ngƣời, tỷ lệ đô thị hóa khoảng 30,5% tăng 2,5% so với năm 2007.

Nhu cầu nhà ở đến năm 2015 Việt Nam có tới 80% ngƣời dân chƣa có nhà và

27 http://tintuc.xalo.vn/10-2101030324/xay_nha_cho_can_bo_chua_co_noi_o.html.

70% dân số là trẻ. Do đó nhu cầu nhà ở để cung cấp cho thị trƣờng là rất lớn.

Hình 3.1: Tỷ lệ đô thi hoá của việt nam

Nguồn: VDSC

Năm 2,006 2,007 2,008 2,009 2,010 2,011 2,012 2,013 2,014 2,015 2,016

Vốn 195,976,681,121 2022,377,575,569 208,750,301,733 227,252,902,506 320,717,160,454 355,996,048,104 395,155,613,395 438,622,730,869 486,871,231,264 540,427,066,704 599,874,044,041

Doanh thu 498,056,745,811 549,033,667,805 526,031,450,277 529,031,450,277 809,523,057,300 898,570,593,603 997,413,358,899 1,107,128,828,378 1,228,912,999,500 1,364,093,429,445 1,514,143,706,684

LN 6,400,894,448 7,033,949,943 6,763,413,407 8,819,471,444 8,150,625,993 9,047,194,852 10,042,386,286 11,147,048,777 12,373,224,143 13,734,278,799 15,245,049,467

Thuế 1,001,793,536 1,100,872,017 1,058,530,786 2,156,023,906 2,730,697,928 3,031,074,700 3,364,492,917 3,734,587,138 4,145,391,723 4,601,384,813 5,107,537,142

Bảng 3.2: Dự báo về tình hình Vốn, Tài sản, Doanh thu, Lợi Nhuận Fico

Nguồn : Phát triển từ mục tiêu của công ty

3.1.2 Sứ mạng của Công ty

Sứ mạng của Công ty cổ phần FICO là :

Một là: không ngừng cải tiến và phát triển sản phẩm mới và khác biệt nhằm đáp

ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng. Cung cấp cho họ những sản

phẩm tốt nhất, tiện lợi và hợp lý trong ngành xây dựng và bất động sản.

Hai là: chăm lo đời sống vật chất, tinh thần, bồi dƣỡng nâng cao kiến thức, nâng

cao tay nghề cho cán bộ nhân viên trong Công ty, tạo điều kiện cho mọi ngƣời phát

triển theo kịp bƣớc phát triển đi lên của xã hội, củng cố phát huy quy chế dân chủ để

phát huy năng lực của mọi ngƣời.

Ba là: duy trì và phát triển toàn diên năng lực, doanh thu, lợi nhuận theo hƣớng

bền vững, đóng góp ngày càng nhiều cho ngân sách nhà nƣớc và có những chƣơng

trình giúp ích cho xã hội. Đóng góp vào sự phát triển không ngừng của ngành sản xuất

kinh doanh vật liệu xây dựng và ngành bất động sản Việt Nam trong quá trình công

nghiệp hóa hiện đại hóa đất nƣớc.

Bốn là: huy động và kết hợp mọi nguồn lực trong xã hội tài chính, nhân tài, môi

trƣờng làm việc chuyên nghiệp mang lại hiệu quả cao nhất. phát huy một cách toàn

diện tài năng của từng cán bộ công nhân viên và cùng nhau tạo nên một sức mạnh toàn

thể của Công ty.

Sứ mạng Công ty do ban lãnh đạo Công ty xây dựng và đƣợc toàn thể cán bộ

công nhân viên đồng tình hƣởng ứng và quyết tâm thực hiện.

3.1.3 Mục tiêu phát triển của Công ty

Căn cứ xác định mục tiêu:

 Tình hình kinh tế, chính trị, xã hội của Việt Nam và thế giới trong hiện tại và dự

đoán phát triển trong tƣơng lai đến năm 2016.

 Dự báo phát triển của ngành xây dựng, bất động sản, nhà cho ngƣời thu nhập

thấp đến năm 2016

 Kết quả phân tích môi trƣờng bên ngoài và bên trong của Công ty Cổ Phần

FICO

Các mục tiêu cụ thể :

 Vƣơn lên vị trí đi đầu trong ngành sản xuất kinh doanh VLXD, vƣơn tới trình độ

công nghệ của thế giới để phát triển nhanh và bền vững. Trở thành công ty SX

& KD VLXD 1 ở Việt Nam và nằm trong top 10 trong khu vực Đông Nam Á.

Tăng cƣờng tiếp thị, tập trung vào kinh doanh thiết bị trang trí nội thất và phụ

kiện xây dựng, bất động sản

 Mở rộng qui mô sản xuất, nâng công suất sản xuất lên 22.000 tấn xi măng

/năm.Phát triển thị trƣờng sang các nƣớc thuộc khối Đông Nam Á (Campuchia,

Lào,…), và Trung Quốc,…

 Phấn đấu đến năm 2016 đạt doanh thu thuần SX & KD VLXD 1500 tỷ đồng, lợi

nhuận sau thuế khoảng 10% - 15%.

 Thành lập san giao dịch bất động sản để khai thác vị thế 282 Lê Văn Sỹ, Tân

Bình, TP.Hồ Chí Minh thông qua việc xây dựng dự án “Tổ hợp thƣơng mại,

Văn phòng & Căn hộ Daewon - SSC” liên doanh với công ty Daewon (Hàn

Quốc)

Mục tiêu trong năm 2012

 Tranh thủ sự phục hồi của nền kinh tế để tăng tỷ trọng hàng xuất khẩu của Công

ty trong lĩnh vực mây, tre lá, đá tự nhiên, gạch terrazzo…

 Hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin trong Công ty

 Nâng cao năng lực tài chính, đào tạo nhân viên quản lý, kỹ thuật cho Công ty.

 Hoàn thiện hệ thống quản lý ISO 9000, quản lý chất lƣợng về sản xuất VLXD

ISO 9001: 2000

 Lập sàn kinh doanh bất động sản ở Tp Cần Thơ, đƣa vào hoạt động năm 2012.

 Duy trì và phát triển lĩnh vực bất động sản, thi công xây dựng, doanh thu tăng

trung bình trên 15%, lợi nhuận tăng trung bình trên 8%.

Các mục tiêu cụ thể năm 2013 đến 2016:

 Nâng cao năng lực tài chính.

 Duy trì và phát triển lĩnh vực sản xuất kinh doanh VLXD với doanh thu tăng

trung bình 7% - 10%/năm, lợi nhuận trung bình tăng 8% – 9%. Duy trì và phát

triển lĩnh vực bất động sản doanh thu trung bình tăng 10% – 12%/năm, lợi

nhuận trung bình tăng từ 8% – 10%.

 Tập trung và phát triển những dự án nhà cho ngƣời có thu nhập thấp, công nhân,

sinh viên, nhà cho ngƣời thuộc dạng chính sách chính sách,...

 Từ năm 2016 trở đi Công ty trở thành thƣơng hiệu mạnh về sản xuất kinh doanh

VLXD và đâu tƣ bất động sản.

3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc

3.2.1 Ma trận SWOT

Bảng 3.3: Ma trận SWOT và hình thành chiến lƣợc

Ma trận SWOT

Nguy cơ (T) T1: Lạm phát tăng, phát triển kinh tế chựng lại T2: Sự biến động của thị trƣờng tài chính (Lãi suất, tỷ giá…) T3: Sự can thiệp giá của chính phủ T4: Việt Nam là thành viên của các tổ chức ASEAN, APEC, WTO…. T5: Cƣờng độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt: T6: Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào T7: Các dự án mở rộng sản xuất, nâng cao công suất T8: Tâm lý chuộng hàng ngoại của ngƣời dân

Cơ hội (O) O1: Thu nhập bình quân của ngƣời dân tăng O2: Chính trị và pháp luật ổn định O3: Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tƣ nƣớc ngoài (FDI, ODA…) O4: Chính sách ƣu đãi của nhà nƣớc đối với ngành O5: Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành O6: Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng O7: Chính sách chăm sóc khách hàng của các nhà cung cấp ngày càng tốt hơn O8: Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh.

Kết hợp SO

S2,S3,S4,S6 + O1,O2,O3,O4,O7 Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng S1,S2,S3,S5 + O2,O3,O5,O6,O8 Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng

Kết hợp ST S2,S3,S4,S5 + T1,T3,T4,T5 Chiến lƣợc phát triển sản phẩn chất lƣợng cao S1,S2,S3,S4,S6 + T2,T5,T6,T7,T8 Chiến lƣợc đa dạng hoá và khác biệt hoá sản phẩm

Kết hợp (WO)

Kết hợp (WT)

W1,W2,W3,W4 + O1,O4,O6,O8 Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực W1,W4,W5,W6+O2,O3,O5,O6,O7 Chiến lƣợc Marketing hỗn hợp

W4,W5,W6 + T2,T5,T7 Chiến lƣợc tài chính W2,W3,W4,W5,W6+T2,T4,T5,T6,T7,T8 Chiến lƣợc liên doanh liên kết chia sẽ nguồn lực

Điểm mạnh (S) S1: Quy mô sản xuất và kinh doanh ngày càng phát triển S2: Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định S3. : Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại S4: Nhân viên có trình độ kỹ thuật và giàu kinh nghiệm S5: Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động thƣơng mại, vận chuyển S6: Công ty chủ động nguồn nguyên liệu sản xuất Điểm yếu (W) W1: Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng W2: Hoạt động marketing chƣa phong phú, W3: Hoạt động R&D chƣa phát triển W4: Hệ thống quản trị chƣa mạnh W5: Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo W6: Nguồn tài chính chƣa ổn định

3.2.2 Các phƣơng án chiến lƣợc

Từ kết quả phân tích ma trận SWOT Công ty nêu trên có 4 nhóm với 12 chiến

lƣợc bộ phận mà Công ty có thể lựa chọn thực hiện đó là:

Nhóm các chiến lƣợc S – O: với ý nghĩa là phát huy các điểm mạnh bên trong

và tân dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này gồm 2 chiến lƣợc đề xuất:

S2,S3,S4,S6 + O1,O2,O3,O4,O7 Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng ra các tỉnh miền

trung, phí bắc, cao nguyên và thị trƣờng xuất khẩu  chiến lƣợc phát triển thị trƣờng

S1,S2,S3,S5 + O2,O3,O5,O6,O8 thâm nhập thị trƣờng lĩnh vực thi công xây dựng

nhà dân dụng,công nghiệp Bất động sản  Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng

Nhóm chiến lƣợc S – T: Với ý nghĩa tận dụng điểm mạnh né tránh nguy cơ,

nhóm này có 2 chiến lƣợc đề xuất:

S2,S3,S4,S5 + T1,T3,T4,T5 chiến lƣợc này nhằm tăng uy tín sản phẩm, tạo thƣơng

hiệu nâng cao năng lực canh tranh của Công ty trên thị trƣờng  Chiến lƣợc phát triển

sản phẩn chất lƣợng cao

S1,S2,S3,S4,S6 + T2,T5,T6,T7,T8 Chiến lƣợc này nhằm tạo ra nhiều sản phẩm và

sự khác biệt sản phẩm của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành  Chiến

lƣợc đa dạng hoá và khác biệt hoá sản phẩm

Nhóm chiến lƣợc W – O: với ý nghĩa khắc phục điểm yếu và tận dụng các cơ

hội bên ngoài, có 2 chiến lƣợc đề xuất trong nhóm này:

W1,W2,W3,W4 + O1,O4,O6,O8Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực

W1,W4,W5,W6+O2,O3,O5,O6,O7 Chiến lƣợc Marketing hỗn hợp

Nhóm chiến lƣợc W – T: Với ý nghĩa là khắc phục điểm yếu và né tránh nguy

cơ, có 2 chiến lƣợc lựa chọn trong nhóm này:

S2,S3,S4,S5 + T1,T3,T4,T5 Chiến lƣợc phát triển sản phẩn chất lƣợng cao

S1,S2,S3,S4,S6 + T2,T5,T6,T7,T8 Chiến lƣợc đa dạng hoá và khác biệt hoá sản

phẩm

Lúc này vấn đề đặt ra là nếu Công ty chỉ thực hiện một trong số các chiến lƣợc

nêu trên thì Công ty không đạt đƣợc mục tiêu của mình, vì các chiến lƣợc không tồn tại

độc lập mà trái lại tuỳ từng điều kiện và mức độ chúng quan hệ tác động qua lại với

nhau. Nhƣng ngƣợc lại do điều kiện kinh tế và nguôn lực của Công ty không thể thực

hiện một lúc tất cả các chiến lƣợc trên đƣợc.

3.2.3 Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM

Từ kết quả ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận SWOT và sau khi thảo luận lấy ý

kiến ban lãnh đạo Công ty, các chuyên gia trong ngành sản xuất kinh doanh VLXD và

quá trình nghiên cứu của tác giả, chúng tôi lập bảng ma trận (QSPM)

Bảng 3.4: Ma trận chiến lƣợc nhóm SO

Chiến lƣợc có thể thay thế

Thâm nhập thị trƣờng

Phân loại

Các yếu tố quan trọng Yếu tố bên ngoài

AS

TAS

Phát triển thị trƣờng TAS

AS

Lạm phát tăng, phát triển kinh tế chựng lại Thu nhập bình quân đầu ngƣời tăng Chính trị và pháp luật ổn định

2.4 3.7 3.4

4.8 14.7 10.1

2 4 3

1 4 3

2.4 14.7 10.1

Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tƣ nƣớc ngoài (FDI. ODA…)

3.1

9.3

3

9.3

Sự biến động của thị trƣờng tài chính (Lãi suất. tỷ giá…)

2.3

4.67

2

1

2.33

Chính sách ƣu đãi của nhà nƣớc đối với ngành

3.3

10

3

10

Sự can thiệp giá của chính phủ

1.7

3.4

2

3.4

Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh

3.3

10

3

10

Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành.

3.2

9.5

3

9.5

VN là thành viên của các tổ chức ASEAN. APEC. WTO….

1.6

4.9

3

4.9

Cƣờng độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt

2.2

4.4

2

1

2.2

Tâm lý chuộng hàng ngoại của ngƣời dân

1.8

3.6

2

1

1.8

Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng

3.2

12.7

4

3

9.5

Chính sách chăm sóc KH của nhà cung cấp ngày càng tốt hơn

3.1

9.3

3

9.3

Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào

1.8

3.53

2

1

1.77

Các dự án mở rộng sản xuất. nâng cao công suất

1.9

3.87

2

1

1.93 Yếu tố bên trong

Quy mô kinh doanh ngày càng phát triển

3.7

11.2

3

11.2

Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định

3.6

10.8

3

10.8

Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại

3.0

12

4

3

9

Nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật

3.3

13.3

4

3

10

Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng

2.0

4.07

2

4.07

Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động thƣơng mại & vận chuyển

3.1

12.4

4

3

9.3

Công ty chủ động đƣợc nguồn nguyên liệu sản xuất

3.7

14.7

4

3

11

Hoạt động marketing chƣa phong phú

1.9

1.93

1

1.93

Hoạt động R&D chƣa phát triển

2.2

4.47

2

1

2.23

Hệ thống quản trị chƣa mạnh

2.3

2.27

1

2.27

Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo

2.2

1

2.2

Nguồn tài chính chƣa ổn định

1.8

3.53

2

1

1.77

179 Tổng số điểm hấp dẫn

212

(Nguồn: theo tác giả tính toán dựa vào phiếu lấy ý kiên chuyên gia)

Bảng 3.5: Ma trận chiến lƣợc nhóm ST

Chiến lƣợc có thể thay thế

Phân loại

Các yếu tố quan trọng Yếu tố bên ngoài

Phát triển sản phẩm CLC TAS

Đa dạng hoá và khác biệt hoá TAS

Lạm phát tăng, phát triển kinh tế chựng lại Thu nhập bình quân đầu ngƣời tăng Chính trị và pháp luật ổn định

2,4 3,7 3,4

4,8 14,7 10,1

2 4 3

1 4 3

2,4 14,7 10,1

Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tƣ nƣớc ngoài (FDI, ODA…)

3,1

9,3

3 9,3

Sự biến động của thị trƣờng tài chính (Lãi suất, tỷ giá…)

2,3

4,7

2

1 2,3

Chính sách ƣu đãi của nhà nƣớc đối với ngành

3,3

10,0

3 10,0

Sự can thiệp giá của chính phủ

1,7

3,4

2 3,4

Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh

3,3

10,0

3

4 13,3

Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành,

3,2

9,5

3 9,5

VN là thành viên của các tổ chức ASEAN, APEC, WTO…,

1,6

6,5

4

3 4,9

Cƣờng độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt

2,2

4,4

2

1 2,2

Tâm lý chuộng hàng ngoại của ngƣời dân

1,8

3,6

2

1 1,8

Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng

3,2

9,5

3 9,5

Chính sách chăm sóc KH của nhà cung cấp ngày càng tốt hơn

3,1

9,3

3

2 6,2

Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào

1,8

3,5

2 3,5

Các dự án mở rộng sản xuất, nâng cao công suất

1,9

3,9

2 3,9

Yếu tố bên trong

Quy mô kinh doanh ngày càng phát triển

3,7

11,2

3 11,2

Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định

3,6

10,8

3 10,8

Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại

3,0

12,0

4

3 9,0

Nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật

3,3

10,0

3

4 13,3

Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng

2,0

4,1

2 4,1

Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động thƣơng mại & vận chuyển

3,1

12,4

4

3 9,3

Công ty chủ động đƣợc nguồn nguyên liệu sản xuất

3,7

11,0

3 11,0

Hoạt động marketing chƣa phong phú

1,9

3,9

2 3,9

Hoạt động R&D chƣa phát triển

2,2

1 2,2

Hệ thống quản trị chƣa mạnh

2,3

1

2 4,5

Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo

2,2

1 2,2

Nguồn tài chính chƣa ổn định

1,8

3,5

2

1 1,8

Tổng số điểm hấp dẫn

202,7

190,3

(Nguồn: theo tác giả tính toán dựa vào phiếu lấy ý kiên chuyên gia)

Bảng 3.6: Ma trận chiến lƣợc nhóm WO

Phát triển nguồn nhân lực

Chiến lƣợc có thể thay thế Chiến lƣợc Marketing hỗn hợp TAS

TAS AS

Phân loại

Các yếu tố quan trọng Yếu tố bên ngoài

Lạm phát tăng. phát triển kinh tế chựng lại Thu nhập bình quân đầu ngƣời tăng Chính trị và pháp luật ổn định

2 3 3

4.8 11.0 10.1

1 4 3

2.4 3.7 3.4

2.4 14.7 10.1

Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tƣ nƣớc ngoài (FDI. ODA…)

3

9.3

3

3.1

9.3

Sự biến động của thị trƣờng tài chính (Lãi suất. tỷ giá…)

2

4.7

1

2.3

Chính sách ƣu đãi của nhà nƣớc đối với ngành

4

13.3

3

3.3

10.0

Sự can thiệp giá của chính phủ

2

3.4

2

1.7

3.4

Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh

2

6.7

3

3.3

10.0

Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành.

2

6.3

3

3.2

9.5

VN là thành viên của các tổ chức ASEAN. APEC. WTO….

4

6.5

3

1.6

4.9

Cƣờng độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt

2

4.4

1

2.2

Tâm lý chuộng hàng ngoại của ngƣời dân

1

1.8

1

1.8

Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng

3

9.5

3

3.2

9.5

Chính sách chăm sóc KH của nhà cung cấp ngày càng tốt hơn

2

6.2

3

3.1

9.3

Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào

2

3.5

1

1.8

Các dự án mở rộng sản xuất. nâng cao công suất

2

3.9

1

1.9 Yếu tố bên trong

Quy mô kinh doanh ngày càng phát triển

4

14.9

3

3.7

11.2

Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định

4

14.4

3

3.6

10.8

Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại

2

6.0

3

3.0

9.0

Nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật

2

6.7

3

3.3

10.0

Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng

2

4.1

2

2.0

4.1

Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động thƣơng mại & vận chuyển

2

6.2

3

3.1

9.3

Công ty chủ động đƣợc nguồn nguyên liệu sản xuất

2

7.3

3

3.7

11.0

Hoạt động marketing chƣa phong phú

2

3.9

1

1.9

Hoạt động R&D chƣa phát triển

2

4.5

1

2.2

Hệ thống quản trị chƣa mạnh

2

4.5

1

2.3

Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo

1

2.2

1

2.2

Nguồn tài chính chƣa ổn định

2

3.5

1

1.8 Tổng số điểm hấp dẫn

183.6

178.9

(Nguồn: theo tác giả tính toán dựa vào phiếu lấy ý kiên chuyên gia)

Bảng 3.7: Ma trận chiến lƣợc nhóm WT

Chiến lƣợc có thể thay thế

Chiến lƣợc tài chính

Liên doanh liên kết chia sẽ nguồn lực TAS

TAS AS

Phân loại

Các yếu tố quan trọng Yếu tố bên ngoài

Lạm phát tăng. phát triển kinh tế chựng lại Thu nhập bình quân đầu ngƣời tăng Chính trị và pháp luật ổn định

2 3 3

4.8 11.0 10.1

2 3 3

2.4 3.7 3.4

4.8 11.0 10.1

Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tƣ nƣớc ngoài (FDI. ODA…)

3

9.3

3

3.1

9.3

Sự biến động của thị trƣờng tài chính (Lãi suất. tỷ giá…)

2

4.7

2

2.3

4.7

Chính sách ƣu đãi của nhà nƣớc đối với ngành

4

13.3

3

3.3

10.0

Sự can thiệp giá của chính phủ

2

3.4

2

1.7

3.4

Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh

2

6.7

2

3.3

6.7

Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành.

2

6.3

2

3.2

6.3

VN là thành viên của các tổ chức ASEAN. APEC. WTO….

4

6.5

3

1.6

4.9

Cƣờng độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt

2

4.4

2

2.2

4.4

Tâm lý chuộng hàng ngoại của ngƣời dân

1

1.8

2

1.8

3.6

Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng

3

9.5

3

3.2

9.5

Chính sách chăm sóc KH của nhà cung cấp ngày càng tốt hơn

2

6.2

2

3.1

6.2

Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào

2

3.5

2

1.8

3.5

Các dự án mở rộng sản xuất. nâng cao công suất

2

3.9

2

1.9

3.9 Yếu tố bên trong

Quy mô kinh doanh ngày càng phát triển

4

14.9

3

3.7

11.2

Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định

4

14.4

3

3.6

10.8

Công nghệ sản xuất tiên tiến và hiện đại

2

6.0

2

3.0

6.0

Nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật

2

6.7

2

3.3

6.7

Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng

2

4.1

2

2.0

4.1

Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động thƣơng mại & vận chuyển

4

12.4

3

3.1

9.3

Công ty chủ động đƣợc nguồn nguyên liệu sản xuất

2

7.3

2

3.7

7.3

Hoạt động marketing chƣa phong phú

2

3.9

2

1.9

3.9

Hoạt động R&D chƣa phát triển

2

4.5

2

2.2

4.5

Hệ thống quản trị chƣa mạnh

2

4.5

2

2.3

4.5

Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo

1

2.2

1

2.2

Nguồn tài chính chƣa ổn định

1

1.8

2

1.8

3.5 Tổng số điểm hấp dẫn

188.1

176.2

(Nguồn: theo tác giả tính toán dựa vào phiếu lấy ý kiên chuyên gia)

Nhận xét: Qua ma trận QSPM chúng ta có thể rút ra các nhận xét sau:

Ma trận QSPM nhóm SO: Với hai chiến lƣợc lựa chọn, ta thấy chiến lƣợc

thâm nhập tổng số điểm hấp dẫn là: 212 cao hơn chiến lƣợc phát triển thị trƣờng có

tổng số điểm là: 179. Do đó chiến lƣợc đƣợc ƣu tiên lựa chọn là: Chiến lƣợc thâm

nhập thị trƣờng và mở rộng thị trƣờng.

Ma trận QSPM nhóm ST: Với hai chiến lƣợc lựa chọn, ta thấy chiến lƣợc

phát triển sản phẩm chất lƣợng cao có tổng số điểm hấp dẫn là 202,7 cao hơn chiến

lƣợc đa dạng hoá và khác biệt hoá sản phẩm có tổng số điểm hấp dẫn là 190,3. Do đó,

chiến lƣợc đƣợc lựa chọn là: Chiến lƣợc phát triển sản phẩm chất lƣợng cao.

Ma trận QSPM nhóm WO: Với hai chiến lƣợc lựa chọn, ta thấy chiến lƣợc

phát triển nguồn nhân lực có tổng số điểm hấp dẫn là 183,6 cao chiến lƣợc marketing

hỗn hợp có tổng số điểm hấp dẫn là 178,9. Do đo, chiến lƣợc đƣợc lựa chọn là: Chiến

lƣợc phát triển nguồn nhân lực.

Ma trận QSPM nhóm WT: Với hai chiến lƣợc lựa chọn, ta thấy chiến lƣợc tài

chính có tổng số điểm hấp dẫn là: 188,1 cao hơn chiến lƣợc liên doanh liên kết chia sẽ

nguồn nhân lực có tổng số điểm hấp dẫn là: 176,2. Do đó, chiến lƣợc đƣợc lựa chọn là:

chiến lƣợc tài chính.

Nhƣ vậy, có bốn chiến lƣợc đƣợc lựa chọn để thực hiện là chiến lƣợc thâm nhập

thị trƣờng mới, chiến lƣợc phát triển sản phẩm chất lƣợng cao, chiến lƣợc phát triển

nguồn nhân lực và chiến lƣợc tài chính.

3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc

3.3.1 Nhóm giải pháp tài chính

Trong thời gian tới Công ty cần xây dựng kế hoạch từng bƣớc cải tổ công tác tài

chính, đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực tài chính; lập kế hoạch sử dụng vốn

định kỳ hàng quý, hàng tháng, hàng tuần nhằm sử dụng và quản lý có hiệu quả dòng

vốn; thực hiện các chính sách kiển soát và quản lý chi phí hiệu quả, nâng cao khả năng

cạnh tranh. Cụ thể trong từng lĩnh vực phải tìm mọi cách huy động, thu hút nguồn vốn

đầu tƣ.

3.3.1.1 Tài chính

Bảo toàn đƣợc các nguồn lực trong năm 2009 – 2010, tạm ngừng những dự án,

sản phẩm không có lời hoặc ít lời; tập trung vào sản phẩm mang nhiều lợi nhuận,

không đầu tƣ dàn trải vào các lĩnh vực không phải chuyên môn, cố gắng cắt giảm chi

phí để giảm giá thành.

Khai thác các nguồn vốn ƣu đãi từ các ngân hàng, tổ chức tài chính để tạo

nguồn vốn chi phí thấp, góp phần tăng hiệu quả SX KD và đầu tƣ.

Nguồn vốn vay ngoại tệ phục vụ sản xuất hàng xuất khẩu, thƣờng có chi phí lãi

vay thấp hơn nguồn vay vốn lƣu động bằng VNĐ. Tận dụng các hợp đồng xuất khẩu

để vay ngoại tệ đáp ứng kịp thời nhu cầu vốn lƣu động cho sản xuất kinh doanh

Nguồn vay ƣu đãi hỗ trợ lãi suất từ chƣơng trình kích cầu của chính phủ và TP.

HCM phục vụ cho việc đầu tƣ, sản xuất.

Tăng cƣờng công tác quản lý tài chính, quản lý kinh tế găn với công tác kiểm

tra, kiểm soát một cách chặt chẽ, thƣờng xuyên, định kỳ tiến hành các hoạt động kiểm

toán nội bộ và thuê đơn vị bên ngoài tiến hành kiểm toán độc lập hàng năm.

Cải thiện hệ thống thông tin trong quản lý kho thành phẩm và nguyên liệu đến

mức thích hợp. Có thể áp dụng các phần mềm hoạch định sản xuất và quản lý tồn kho

thích hợp.

Thực hiện chính sách kiểm soát và quản lý chi phí hiệu quả nhằm hạ giá thành

sản phẩm, triển khai triệt để chƣơng trình tiết kiệm, giảm tiêu hao nguyên vật tƣ,

nguyên liệu trong các công đoạn sản xuất, tiết kiệm chi phí lƣu thông, bán hàng… trên

cơ sở định mức kinh tế kỹ thuật, thông qua đấu thầu, chào giá cạnh tranh.

Có chƣơng trình hỗ trợ tín dụng nhà phân phối: tín dung thƣơng mại, mức chiết

khấu hợp lý, gia hạn thanh toán, công nợ, áp dụng chính sách mua hàng trả chậm đối

với các nhà cung cấp giảm mức vay, giảm chi phí lãi vay.

3.3.1.2 Huy động vốn

Giải pháp này giúp cho tất cả các chiến lƣợc kinh doanh của Công ty. Trong

ngành xây dựng và đầu tƣ bất động sản hầu hết các đối thủ cạnh tranh đều có tiềm lực

mạnh về tài chính. Nhằm cạnh tranh tốt trên thị trƣờng thì doanh nghiệp phải có một

chiến lƣợc thu hút nguồn lực cụ thể và dài hạn. Công ty cần tận dụng tối đa phát triển

nguồn vốn kinh doanh qua các kênh sau:

Huy động vốn từ các cổ đông hiện hữu của Công ty.

 Huy động vốn từ thị trƣờng tái chính (cổ phần hóa doanh nghiệp huy động vốn

từ cổ đông), kênh liên doanh liên kết đầu tƣ dự án.

 Thị trƣờng chứng khoán là một kênh huy động vốn hiệu quả. Do vậy trong thời

gian 05 năm tới Công ty phải xây dựng lộ trình để cổ phiếu của công ty đƣợc

bán rộng rãi trên sàn chứng khoán

 Huy động thông qua các quỹ đầu tƣ, nhà đầu tƣ chiến lƣợc.

 Tận dụng tốt các nguồn hỗ trợ của chính phủ

 Từ những khách hàng mua sản phẩm và nhà phân phối của Công ty.

 Từ các nhà cung cấp công nghệ thiết bị với lãi suất ƣu đãi.

 Từ các ngân hàng thƣơng mại trong và ngoài nƣớc.

 Thuê mua tài chính công nghệ thiết bị

Tùy từng thời gian, tính chất và nhu cầu của công việc kinh doanh của Công ty,

Công ty chọn một phƣơng án huy động tối ƣu về hiệu quả kinh tế cũng nhƣ rũi ro, ổn

định nhất.

Thông tin về nhân sự và tiền lƣơng:

Cơ cấu tổ chức, bố trí nhân sự, cấu trúc tổng quát về nhân sự của Công ty

Bảng mô tả công việc đối với từng chức trách, nhiệm vụ đƣợc phân công cho

nhân viên trong Công ty.

Thống kê lao động trong Công ty, tình hình sử dụng lao động, năng suất lao

động, thời gian lao động, sự biến động của các yếu tố ảnh hƣởng đến năng suất lao

động,

Thống kê thu nhập của ngƣời lao động trong doanh nghiệp, tiền lƣơng bình

quân, sự biến động của các yếu tố ảnh hƣởng đến thu nhập của ngƣời lao động.

Hợp tác đầu tƣ, liên doanh liên kết

Công ty có thể tham gia góp vốn đầu tƣ một số dự án bất động sản hiệu quả cao

thu hồi vốn nhanh, đồng thời công ty có thể đàm phán với các đối tác đƣợc tham gia thi

công các công trình hoặc cung cấp VLXD, phân phối sản phẩm qua sàn giao dịch bất

động sản của công ty, nhằm tăng doanh thu và lợi nhuận.

Bên cạnh đó, nếu công ty có dự án tốt thì có thể kêu gọi đầu tƣ vốn hoặc công

nghệ từ các hệ thống tài chính, quỹ đầu tƣ trong và ngoài nƣớc. Đây là cơ hội tốt cho

công ty pháp triển rất nhanh về thƣơng hiệu, năng lực quản lý, quy mô, doanh thu, lợi

nhuận,…Tạo tiền đề phát triển trong tƣơng lai.

Thị trƣờng hiện nay có rất nhiều chủ đầu tƣ các dự án bất động sản thiếu vốn

hoặc không có năng lực triển khai đầu tƣ. Công ty nền tập trung tìm những dự án dạng

này để hợp tác đầu tƣ vì công ty sẽ tận dụng đƣợc lợi thế về năng lực quản lý dự án, thi

công thu hồi vốn, cung cấp nguyen vật liệu,…

Về quan hệ kinh tế đối ngoại

Đối với công ty việc thi công hoặc thực hiện tốt các dự án lớn có tầm cỡ quốc

gia thì công ty cần có quan hệ tốt với chính quyền và cơ quan các cấp. Một dự án hoặc

gói thầu cung cấp xong nhƣng thu tiền chậm hoặc mất khả năng thanh toán thì công tác

đối ngoại giúp công ty sớm thu hồi đƣợc những khoản công nợ này. Hiện nay hành

lang pháp lý của việt nam còn nhiều thay đổi, nhờ những mối quan hệ này giúp công ty

giảm thiểu những rũi ro về pháp lý.

Đối với khách hàng: những khách hàng thân thiết công ty nền có chế độ ƣu đãi

cho nhƣ: giá cả tƣơng đối, khách hàng thanh toán chậm, các chƣơng trình khuyến mãi

đặc biệt, dịch vụ đặc biệt sau khi bán hàng,… Mục tiêu khi thực hiện chính sách này

nhằm tạo lòng tin nơi khách hàng về công ty, qua đó tìm đƣợc những nguồn khách

hàng mới trong tƣơng lai.

Đối với các nhà cung cấp trong và ngoài nƣớc: cần tạo thêm uy tín để tạo lòng

tin với các nhà cung cấp. Thông qua đó công ty có thể mua nguồn nguyên liệu chất

lƣợng, giá cả hợp lý và hình thức thanh toán linh hoạt, hoặc giảm giá khi mua với số

lƣợng nhiều,… giảm thiểu nguồn vốn lƣu động tăng hiệu quả kinh doanh.

3.3.2 Nhóm giải pháp học hỏi và phát triển

3.3.2.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh và

phát triển nguồn nhân lực

Nhân lực là nhân tố quan trọng nhất cho sự thành công của doanh nghiệp, giải

pháp về tổ chức và nhân lực luôn đƣợc triển khai thực hiện trong quá trình hoạt động

của Công ty nhằm hoàn thiện bộ máy quản lý làm tăng chất lƣợng sản phẩm, hạ giá

thành, tăng sức cạnh tranh trên thị trƣờng, giúp toàn bộ các chiến lƣợc Công ty thực

hiện thành công

Về tổ chức.

Nhanh chóng hoàn thiện tổ chức theo hƣớng tinh gọn và hiệu quả thông qua

việc xây dựng và phát triển các phòng ban đúng chức năng, giảm đến mức thấp nhất

các cấp quản lý. Tổ chức lại nhân sự Công ty theo hƣớng tuyển chọn, giữ lại cán bộ có

trình độ, năng lực để tiếp tục làm việc, số lao động dƣ thừa giải quyết Nghị định

41/2002 của chính phủ, số lao động chấm dứt hợp đồng lao động giải quyết theo Luật

lao động, khi có nhu cầu đột biến về lao động giải quyết bằng hợp đồng lao động thuê

ngoài hoặc thời vụ.

Nâng cao hiệu quả quản lý trên cơ sở phân cấp, phân quyền hợp lý, tạo điều

kiện để cán bộ công nhân viên phát huy đƣợc hết khả năng của mình. Đặc thù của

ngành sản xuất kinh doanh VLXD, bất động sản là thực hiện các thủ tục pháp lý, công

việc với thời gian dài và qua nhiều công đoạn khác nhau. Do đó, Công ty cần phải xây

dựng phong trào khuyến khích thi đua nhằm cải thiện rút ngắn thời gian thực hiện các

công việc nhƣng vẫn đảm bảo đƣợc trình tự các thủ tục, chất lƣợng. Tăng cƣờng sự liên

kết hỗ trợ công việc của các bộ phận, phong ban. Đây là vấn đề mà Công ty chƣa làm

đƣợc trong thời gian qua.

Xây dựng bộ máy điều hành quản lý có đủ năng lực kiểm soát chặt chẽ hoạt

động sản xuất kinh doanh của Công ty để tăng hiệu quả, năng suất lao động và giảm

thiểu những thất thoát, lãng phí

Xây dựng quy chế điều hành quản lý Công ty, tiêu chuẩn của thành viên Hội

đồng quản trị, Ban Kiểm soát, Tổng Giám đốc, Phó tổng giám đốc, Kế toán trƣởng,

giám đốc các lĩnh vực. các tiêu chí đánh giá hiệu quả làm việc của các cán bộ chủ chốt.

Chuẩn hoá quy trình điều hành từ Công ty đến các hệ thống của hàng, chi nhánh, hệ

thống Showroom để thống nhất phƣơng thức hoạt động chung của toàn hệ thống.

- Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và giao chỉ tiêu lợi nhuân cho mỗi

niên độ

- Chuyên nghiệp hoá chuyên môn ở từng đơn vị thành viên

- Cần có sự điều phối hoạt động kinh doanh từ Công ty đến các đơn vị trực

thuộc

Phân công rõ quyền hạn trách nhiệm của cá nhân trong Công ty, tạo môi trƣờng

làm việc khoa học, hiệu quả cao. Hoàn thiện quy chế tổ chức, điều lệ hoạt động Công

ty. Trong quá trình đổi mới, tổ chức bộ máy cần phải đƣợc điều chỉnh thƣờng xuyên

theo dõi, chấn chỉnh, hoàn thiện kịp thời để phù hợp với tình hình thực tế phát triển.

Phát triền nguồn nhân lực

Để thực hiện phát triển nguồn nhân lực Công ty cần quan tâm : nâng cao chất

lƣợng nguồn nhân lực và xây dựng chế độ đãi ngộ với nhân viên hấp dẫn và hợp lý.

Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực

Việc bồi dƣỡng và đào tạo kỹ năng cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong

Công ty là rất quan trọng. Tuỳ từng đối tƣợng và công việc mà có chƣơng trình đào tạo

cho phù hợp nhằm tiết kiệm đào tạo mà vẫn mang lại hiệu quả cao. Đào tạo phải theo

hƣớng trọng tâm và một số lĩnh vực chuyên môn, tránh tình trạng đào tạo tràn lan, dàn

trải, kém hiệu quả.

Trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới, Công ty cần tổ chức các khoá học

ngoại ngữ, tin học ngoài giờ cho nhân viên. Ngoại ngữ và tin học là công cụ không thể

thiếu cho quá trình làm việc. Giảng viên là những ngƣời có kinh nghiệm trực tiếp

hƣớng dẫn cho từng học viên sẽ giúp họ nhanh tiến bộ trong quá trình học. Hoạt động

này cũng là cơ sở để ngoài công việc thì các nhân viên có điều kiện nâng cao trình độ

và cùng nhau thi đua học tập, tạo ra một sự đoàn kết trong nội bộ vững chắc cho từng

thành viên của FICO.

Hàng quý, Công ty nên sử dụng phƣơng pháp phỏng vấn và kiểm tra trình độ

chuyên môn của nhân viên của từng bộ phận để có những biện pháp tái đào tạo kịp thời

nếu nhân viên không đáp ứng nhu cầu của công việc hiện tại.

Trong công tác tuyển dụng phải đảm bảo tính khách quan, trọng ngƣời tài hơn

trọng quan hệ, cần phải có chiến lƣợc thu hút nhân lực cụ thể. Quy hoạch cán bộ quản

lý cấp cao trong thời gian 05 năm tới, có kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng về trình độ quản

lý cũng nhƣ chuyên môn để đủ điều kiện kế thừa công việc điều hành Công ty trong

điều kiện hội nhập sâu rộng, thực hiện mục tiêu của Công ty.

Xây dựng chế độ đãi ngộ hấp dẫn và hợp lý

Chế độ phải đƣợc xây dựng một cách hấp dẫn và hợp lý với tình hình thực tế

của Công ty nhằm nâng cao năng suất lao động, thu hút đƣợc ngƣời lao động có chất

lƣợng cao, giảm thiểu tình trạng lao động có chất lƣợng cao rời bỏ Công ty. Chế độ đãi

ngộ phải đƣợc thực hiện trên hai phƣơng diện vật chất và tinh thần.

Vật chất : Tiền lƣơng phải đƣợc xây dựng trên nguyên tắc công bằng “làm

nhiều hƣởng nhiều, làm ít hƣởng ít”. Tiền lƣơng còn đƣợc tính theo lao động có hàm

lƣợng chất xám cao phải đƣợc hƣởng lƣơng cao hơn so với lao động giản đơn, tránh

tình trạng thâm niên công tác. Ngoài ra, cơ sở để tính tiền lƣơng đó là: chính sách

thăng tiến. Quy định thời gian thăng tiến của CBCNV thời gian tối thiểu là 06 tháng

giữa hai lần thăng tiến liên tục, mỗi lần thăng tiến chỉ một cấp. CBCNV đƣợc thăng

tiến nếu đáp ứng đƣợc các điều kiện của công việc và dựa vào bảng đánh giá công tác

hàng năm cho thấy có sự tiến bộ vƣợt bậc trong vòng hai năm gần nhất và không có

hình thức kỹ luật nào trong vòng hai tháng gần nhất. Trƣờng hợp các bộ phận sẽ là

ngƣời tiến cử cho nhân viên trong bộ phận của mình vào các vị trí cao hơn vị trí cũ của

họ trong bộ phận. Ban lãnh đại sẽ có nhiệm vụ xem xét và phỏng vấn nhân viên đƣợc

tiến cử.

Chế độ khen thƣởng phải hợp lý, cụ thể, không mang tính hình thức, nhằm

khuyến khích khả năng nghiên cứu sáng tạo, phát huy năng lực của đội ngũ nhân viên.

Chế độ khen thƣởng có tác dụng rất lớn đến mặt tinh thần của nhân viên, là động lực

rất lớn trong công tác thi đua làm tốt công việc, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, tăng

năng suất lao động,…

Về tinh thần: Thông qua các hoạt động văn hoá, thể dục thể thao các chính

sách phúc lợi nhƣ: tổ chức nghỉ dƣỡng, hỗ trợ khi ốm đau sẽ tạo đƣợc sự liên kết gắn

bó giữa đội ngũ CBCNV, xây dựng một tập thể đoàn kết vững mạnh hay việc xây dựng

hình tƣợng điển hình trong Công ty, viết bài giới thiệu về nhân vật tốt trong các bản tin

nội bộ, các bài báo cáo.

3.3.2.2 Hệ thống thông tin:

Hệ thống thông tin của Công ty phải đảm bảo cung cấp thông tin đầy đủ và theo

từng cấp độ cho phép tiếp nhận thông tin và biện pháp truyền thông tin phải đảm bảo

thực hiện thông suốt hai chiều dƣới lên và trên xuống

Việc tuyển dụng ngƣời cho bộ phận này cần ƣu tiên những ngƣời có trình độ

chuyên môn về quản lý mạng, công nghệ thông tin, và kinh doanh. Tăng cƣờng ứng

dụng công nghệ thông tin vào quản lý nguyên vật liệu sản xuất VLXD để có thể đáp

ứng yêu cầu về nguồn gốc hàng hóa với khách hàng

Ứng dụng hính thức văn phòng điện tử để tiết kiệm thời gian hội họp, tiết kiệm

văn phòng phẩm, khai thác hiệu quả dữ liệu giữa các phòng ban chức năng, giảm nhẹ

lao động thủ công trong công việc gửi báo cáo. Thƣờng xuyên bổ sung kiến thức công

nghệ thông tin cho các cán bộ quản lý các cấp và công nhân viên

Các loại thông tin

Thông tin thị trƣờng – cạnh tranh: Tình hình kinh tế - xã hội, tình hình phát

triển ngành, các văn bản pháp luật trong ngành và ngoài ngành có liên quan đến hoạt

động phát triển của Công ty. Tình hình hoạt động, phát triển của đối thủ cạnh tranh

chiến lƣợc, chiến thuật mà họ đang áp dụng

Thông tin về thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh: Tình hình triển khai

thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, việc đảm bảo thực hiện theo đúng tiến độ của

từng hợp đồng, công trình, đảm bảo tiến độ kế hoạch chung.

Lên doanh mục hợp đồng, công trình theo từng kế hoạch thực hiện trong tháng,

quý, năm,…Tình hình nhập khẩu, xuất hàng, bán hàng, vật tƣ, tồn kho, vận

chuyển,…Thông tin sự phối hợp giữa khách hàng, chủ đầu tƣ, Công ty FICO và các

bên có liên quan trong quá trình thực hiệp hơp đồng chung.

Thông tin về văn hóa tổ chức: Các chuẩn mực và hành vi cƣ xử trong Công ty,

các giá trị đạo đức, triết lý của tổ chức những quy định luật lệ nội bộ. Diễn biến tâm tƣ

tình cảm trong số đông cán bộ, nhân viên của Công ty

Chế độ thông tin: áp dụng các phƣơng pháp truyển đạt thông tin hiện có tại

Công ty nhƣ trao đổi trực tiếp, qua điện thoại, email, văn bản…

Thông tin từ dƣới lên: Xây dựng quy định chế độ báo cáo nhanh hàng ngày,

hàng tuần và chế độ báo cáo định kỳ hàng tháng nhăm cung cấp thông tin kịp thời và

chính xác cho việc tổng hợp ra quyết định.

Thông tin từ trên xuống: Thực hiện chế độ truyền lệnh trực tiếp song song với

chỉ thị bằng văn bản. Ngoài chế độ họp giao ban Công ty, cần tổ chức truyền đạt thông

tin thƣơng xuyên về các hoạt động thuộc lĩnh vực sản xuất VLXD trong cả nƣớc, thành

phố, hoạt động của đối thủ cạnh tranh, hoạt động của Công ty và các bộ phận trong

Công ty thông qua hệ thống Website, mail, hệ thống văn bản, bảng thông báo,….

3.3.3 Giải pháp quy trình nội bộ

3.3.3.1 Đầu tƣ đồng bộ, hoàn chỉnh và hiện đại thiết bị máy móc

Giải pháp này giúp Công ty thực hiện các chiến lƣợc: phát triển thị trƣờng,

chiến lƣợc phát triển sản phẩm khác biệt hóa, phát triển sản phẩm chất lƣợng cao. Hiện

nay Công ty đã đầu tƣ đầy đủ thiết bị để thi công phần thân các nhà cao tầng, phần

hoàn thiện, phần tráng trí nội ngoại thất. Tuy nhiên, phần công việc về cọc khoan nhồi,

cọc ép, tƣờng vây của nhà cao tầng hiện nay Công ty phải thuê phụ bên ngoài nên chƣa

chủ động trong công tác thi công toàn bộ công trình. Vì vậy trong thời gian tới Công ty

cần đầu tƣ máy móc thiết bị để có thể thi công đƣợc công tác sau: thi công cọc nhồi, thi

công ép cọc kể cả các loại cọc dự ứng lực, thi công tƣờng vây bê tông cốt thép, thi

công tƣờng bằng cừ Larsen.

Phần thi công nhà công nghiệp, phần kết cấu thép Công ty cũng phải thuê thầu

phụ để thực hiện. trong thời gian tới, Công ty phải thành lập một xí nghiệp trực thuộc

Công ty để phát triển công tác gia công là lắp đặt nhà thép, đầu tƣ máy móc thiết bị

hiện đại để chất lƣợng sản phẩm thuộc nhóm tốt nhất trên thị trƣờng và giá cả cạnh

tranh. Phát triển mạnh lĩnh vực nhà công nghiệp trên toàn quốc.

3.3.3.2 Thành lập phòng nghiên cứu và phát triển

Giải pháp này giúp chiến lƣợc phát triển sản phẩm của Công ty. Trong thời gian

nay nền kinh tế hội nhập, nhằm tăng năng lực cạnh tranh Công ty và đa dạng hóa sản

phẩm cần lập ngay phòng nghiên cứu phát triển. Chức năng phòng này là liên tục tiếp

thu những thành tựu khoa học công nghệ trong xây dựng khắp nơi trên thế giới một

cách nhanh nhất (Thiết kế, thi công, VLXD…), kể cả từ các đối thủ cạnh tranh. Để từ

đó áp dụng trực tiếp vào Công ty và công trình nhằm đẩy nhanh tiến độ, nâng cao chất

lƣợng công trình, giảm chi phí, đa dạng hóa sản phẩm…Đây là công việc tất yếu giúp

Công ty theo kịp đối thủ cạnh tranh và vƣợt họ trong tƣơng lai.

3.3.4 Giải pháp với khách hàng

3.3.4.1 Đầu tƣ cho hoạt động Marketing

Trên cơ sở phân tích lựa chọn các yếu tố then chốt từ môi trƣờng hoạt động bên

trong và bên ngoài của đơn vị, để thực hiện giải pháp này một cách có hiệu quả, chúng

ta cần phát huy các điểm sau:

3.3.4.2 Nghiên cứu thị trƣờng:

Cần củng cố và phát triển ngay phòng điều tra nghiên cứu thị trƣờng, phòng

marketing. Phòng điều tra nghiên cứu thị trƣờng kết hợp với phòng marketing thực

hiện các chƣơng trình nghiên cứu đặc điểm thị trƣờng, nhu cầu, thị hiếu về sản phẩm

cũng nhƣ thu nhập của ngƣời tiêu dùng ở từng khu vực thành thị và nông thôn bằng

cách soạn thảo bảng câu hỏi, đi phỏng vấn và dùng công cụ xử lý phần mềm SPSS để

xử lý số liệu. Từ đó có những thông tin khách quan về thị trƣờng này mà có giải pháp

phát triển sản phẩm và định giá cho phù hợp.

3.3.4.3 Sản phẩm:

Với những thông tin về thị trƣờng trên, Phòng thiết kế nghiên cứu cho ra đời các

sản phẩm có tính năng, mẫu mã, chất lƣợng phù hợp với nhu cầu đa dạng của thị

trƣờng nông thôn nhƣ: Sản phẩm phong phú, màu sắc tƣơi sáng, sặc sỡ còn thị trƣờng

thành thị thì có tiết tấu đơn giản hơn, màu sắc nhặt hơn, ít hoa văn trang trí và nhu cầu

thẩm mỹ nầy thay đổi theo từng thời điểm.

3.3.4.4 Giá cả

Công ty cần phải định kỳ rá soát và phân tích toàn bộ chi phí của Công ty liên

quan đến quá trình quản lý, sản xuất sản phẩm của Công ty nhằm có giá thành tối thiểu

mà vẫn đảm bảo chất lƣợng theo yêu cầu khách hàng, nhằm tăng khả năng cạnh tranh

trên thị trƣờng. Đối với việc thi công hoặc sản xuất Công ty phải luôn tìm phƣơng án

cải tiến sản xuất và thi công giảm các trƣờng hợp sai lệch nhằm tiết kiệm thời gian và

chi phí Công ty. Điều này dẫn đến tăng giá thành và nhiều khi gây lỗ cho Công ty.

Công ty cần phải đẩy mạnh việc tìm nguồn nguyên liệu chất lƣợng mà giá thành

cạnh tranh của bộ phận vật tƣ, hoặc có thể nhập khẩu trực tiếp từ nƣớc ngoài về. Từ

đây Công ty có thể giảm giá đấu thầu cung cấp và thi công các công trình nhằm tăng

khả năng trúng thầu.

Trong thời gian gần đầy giá nguyên vật liệu và VLXD luôn tăng giảm thất

thƣờng với những công trình mà Công ty thi công hoặc đấu thầu thi công mà có giá trị

lớn và thời gian dài thì giá thành có thể tăng 10% - 30%.

3.3.4.5 Phân phối:

Cần duy trì tốt mạng lƣới phân phối đến từng vùng nông thôn. Và nghiên cứu

xây dựng mạng lƣới phân phối bền vững tại các thành phố lớn nhƣ Cần Thơ và TP

HCM. Hà Nội, Bình Dƣơng,… Cần xây dựng cụ thể chƣơng trình hỗ trợ phân phối sản

phẩm tại các vùng nông thôn, vùng sâu, vùng xa thông qua các chƣơng trình đào tạo,

huấn luyện bán hàng tại chỗ.

Hiện tại thị trƣờng xuất khẩu của FICO còn nhỏ hẹp, phần do năng lực sản xuất

hạn chế, phần hoạt động xúc tiến xuất khẩu chƣa đƣợc chú trọng. Để đạt mục tiêu tăng

trƣởng giai đoạn 2012 – 2015 nhƣ đã đề ra ở trên thì việc xúc tiến xuất khẩu ở hiện tại

là cần thiết trong phạm vi thị trƣờng các nƣớc Campuchia, Lào, Australia bằng các

công việc nhƣ:

Thực hiện nghiên cứu thị trƣờng: Các vấn đề về tôn giáo, phong tục tập quán,

thu nhập, chính sách kinh tế - xã hội, thói quen tiêu dùng, số lƣợng khách hàng, mức

tiêu thụ cao hay thấp, sở thích, nhu cầu của khách hàng cần phải đƣợc nghiên cứu kỹ

để tung ra sản phẩm phù hợp.

Phải sản xuất đƣợc các sản phẩm có trình độ quốc tế về chất lƣợng và mẫu mã

hợp với thị hiếu quốc tế. Ngƣời tiêu dùng Việt Nam thích những sản phẩm đa dạng,

bóng… Nhƣng ngƣời tiêu dùng quốc tế lại thích sản phẩm đơn giản, ít bóng và mang

tính nghệ thuật cao.

Trƣớc mắt tham gia thƣờng xuyên các cuộc triễn lãm, hội chợ ở nƣớc ngoài

nhằm đƣa sản phẩm tiếp cận với khách hàng quốc tế. Phải bồi dƣỡng cho ngƣời tiếp thị

có trình độ tiếp thị quốc tế, thạo ngoại ngữ, hiểu rõ văn hóa, tập quán sinh hoạt, tập

quán tiêu thụ của họ, phải hiểu biết mậu dịch quốc tế…

3.3.4.6 Quảng cáo:

Với ngân sách dành cho quảng cáo luôn eo hẹp, Công ty nên xây dựng lựa chọn

cho mình chƣơng trình quảng cáo hợp lý, tránh quảng cáo tràn lan, không hiệu quả.

Bên cạnh việc quảng cáo trên các phƣơng tiện truyền thông: tivi, radio, tạp chí, báo,

internet…

Đa dạng hóa các hoạt động quảng cáo thông qua việc quảng cáo các sản phẩm

trên báo, tạp chí, truyền hình ở các địa phƣơng để mở rộng thành phần khách hàng cả

thành thị và nông thôn.

Thiết kế các mẫu quảng cáo có chất lƣợng cao, đồng thời kéo dài thời gian sử

dụng phim/ mẫu quảng cáo để giảm chi phí.

Tiếp tục phát huy các hoạt động giao lƣu với quần chúng, với chính quyền địa

phƣơng thông qua việc tài trợ các chƣơng trình xã hội, môi trƣờng: Xây dựng nhà tình

nghĩa, tình thƣơng, …

Xây dựng chính sách khuyến mãi, hậu mãi hấp dẫn, hỗ trợ vận chuyển, chiết

khấu hàng bán. Đặc biệt Công ty cần lƣu ý đến biện pháp kích cầu tiêu dùng bằng các

chƣơng trình bán hàng trả chậm.

Thành lập sàn giao dịch bất động sản

Giải pháp này giúp công ty trong chiến lƣợc phát triển thị trƣờng, phát triển sản

phẩm. Đặc biệt, các dự án đầu tƣ bất động sản của công ty thì công ty có sản phẩn đƣa

ra thị trƣờng. Thành lập sàn giao dịch bất động sản là công ty có nhiều lợi ích nhƣ: thu

phí bán hàng sàn, tƣ vấn trực tiếp cho khách hàng giúp cho khách hàng hiểu rõ về sản

phẩm của công ty, thu thập đƣợc thông tin và nhu cầu của khách hàng hiện nay để công

ty có hƣớng đều chỉnh sản phẩm cho phù hợp với thị trƣờng, sàn cũng là kênh quảng

cáo tốt cho sản phẩm của công ty, tiếp cận đƣợc nhiều sản phẩm và dự án tốt từ thị

trƣờng và dự án tốt cho đầu tƣ….

3.4 Kiến nghị

3.4.1 Đối với chính phủ, Bộ và ngành VLXD

Đối với chính phủ

Nhà nƣớc nên có chính sách hỗ trợ đầu tƣ, ƣu đãi đầu tƣ cho ngành công

nghiệp vật liệu xây dựng, kiểm soát chặt chẽ đầu tƣ, không tràn lan, ồ ạt trong một lúc,

đầu tƣ theo quy hoạch theo nhu cầu thị trƣờng, thẩm định chặt chẽ các dự án đầu tƣ

đảm bảo tính khả thi thực sự.

Giảm mức thuế giá trị gia tăng cho ngành vật liệu xây dựng từ 10% xuống còn

5%, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp giảm giá bán trên thị trƣờng xuống thêm 5%,

kích thích ngƣời tiêu dùng, kích cầu, mở rộng sản xuất, khai thác hết năng suất dƣ

thừa, tăng khoản nộp ngân sách bù lại khoản giảm thuế, đồng thời tăng sức cạnh tranh

với hàng ngoại nhập khẩu.

Giảm hoặc miễn thuế nhập khẩu cho nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất các

mặt hàng vật liệu xây dựng nhƣ bột màu, hóa chất, phụ tùng thay thế… Mở rộng tăng

cƣờng biện pháp hỗ trợ xuất khẩu, tín dụng xuất khẩu cho các mặt hàng vật liệu xây

dựng.

Tình trạng khai thác tài nguyên khoáng sản làm vật liệu xây dựng tràn lan, manh

mún, mạnh ai nấy làm, làm lãng phí tài nguyên, phá hoại môi trƣờng thiên nhiên. Nhà

nƣớc phải kiểm tra chấn chỉnh, chỉ cấp mỏ cho các đơn vị thực sự có năng lực, có

phƣơng án thiết kế khai thác, chế biến với công nghệ, trang thiết bị đồng bộ sản xuất

sản phẩm chất lƣợng tốt theo tiêu chuẩn quốc gia. Dành ƣu đãi về lãi suất và lãi vay

cho các doanh nghiệp hoạt động xuất khẩu.

Đối với Bộ xây dựng

Hiện nay, để hoàn thành 1 dự án doanh nghiệp phải trải qua 33 thủ tục và thời

gian chuẩn bị trung bình là 3 năm. Để khắc phục Bộ xây dựng cần ban hành quy trình

mẫu về thủ tục thực hiện các dự án đầu tƣ xây dựng nhƣ: khu đô thị mới, dự án khu

nhà ở, dự án hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp… nhằm cải tiến và bãi bỏ một số thủ tục

hành chính.

Bộ xây dựng cần có biện pháp mạnh hơn nữa trong việc sử phạt các đơn vị có

hành vi rút ruột công trình, thi công không đảm bảo chất lƣợng gây hậu quả nghiêm

trọng cho cộng đồng và xã hội, kiểm tra chất lƣợng công trình thƣơng xuyên.

Bộ xây dựng cần tổ chức các cuộc hội thảo, hỗ trợ vốn đầu tƣ và đào tạo chuyển

giao công nghệ sản xuất VLXD tiên tiến của các nƣớc phát triển cho các doanh nghiệp

Việt Nam để tăng sức cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập.

Đối với ngành VLXD

Hiệp hội Gốm sứ và Viện nghiên cứu Gốm sứ cần phối hợp chặt chẽ Tổng cục

Hải quan và Chính phủ để lập hàng rào kỹ thuật đánh thuế đối với VLXD nhập khẩu

trái phép và nhập trốn thuế vào Việt Nam, Cần qui định tiêu chuẩn chất lƣợng sản

phẩm để hạn chế hàng Trung Quốc nhập khẩu vào Việt Nam, đặc biệt là gạch nhập

lậu qua biên giới trốn thuế nhƣ hiện nay.

Cần có chính sách khuyến khích hỗ trợ thông tin kịp thời, tổ chức hội nghị, hội

thảo chuyên đề để tuyên truyền sâu rộng thông tin kịp thời: Công nghệ mới, các

phƣơng pháp sản xuất mới, tiêu chuẩn sản xuất trong nƣớc và nƣớc ngoài.

Viện nghiên cứu Gốm sứ xây dựng cần phát huy đƣợc vai trò, vị thế của mình,

tập hợp đƣợc những đội ngũ chuyên gia trong ngành, đầu tƣ nghiên cứu vào sản xuất

nguyên liệu cho ngành, nghiên cứu các phƣơng thức sản xuất mới, công nghệ mới,

nghiên cứu và ứng dụng phát triển khoa học công nghệ hiện đại. Phải là nơi mà các

doanh nghiệp thực sự tin cậy để cùng hợp tác mang tính hai chiều nghiên cứu ứng dụng

khoa công nghệ sản xuất gạch mới, vật liệu mới cho ngành vật liệu xây dựng

Thành lập trung tâm hỗ trợ phát triển ngành công nghiệp VLXD, trung tâm là

một đơn vị sự nghiệp có thu, cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp, một phần kinh

phí của trung tâm sẽ do các doanh nghiệp đóng góp, trung tâm này đóng vai trò:

Lập các giải pháp phát triển ngành, là đơn vị thực hiện tƣ vấn cho các doanh

nghiệp về dịch vụ kỹ thuật và tƣ vấn công nghệ, giúp các doanh nghiệp tiếp cận kịp

thời công nghệ tiên tiến. Bên cạnh việc thành lập trung tâm hỗ trợ phát triển ngành

công nghiệp VLXD cần củng cố và phát huy vai trò của các tổ chức có sẵn nhƣ Hiệp

hội gốm sứ xây dựng Việt Nam làm cho hoạt động của hội đi vào thực chất, phục vụ

thiết thực cho quyền lợi của các doanh nghiệp thành viên. Cần khuyến khích các doanh

nghiệp đầu tƣ xây dựng cơ sở dữ liệu và sử dụng các phƣơng tiện quản lý thông

tin….để các doanh nghiệp có điều kiện tiếp xúc với các cơ sở dữ liệu hiện đại. Tổ chức

các hội nghị, hội thảo nhằm tuyên truyền sâu rộng các thông tin cho các doanh nghiệp

nhƣ: Giới thiệu công nghệ mới cho các doanh nghiệp nắm bắt, cập nhật thƣờng xuyên

các tiêu chuẩn sản xuất cả trong nƣớc và của nƣớc ngoài, thông tin về những thủ tục

hành chính cần thiết trong quan hệ sản xuất và thƣơng mại,…

3.4.2 Đối với các chủ đầu tƣ và Công ty

Đối với các chủ đầu tƣ

 Công khai, minh bạch các tiêu chí trong việc gọi thầu, xét thầu

 Thực hiện đúng cam kết trong hợp đồng và nghĩa vụ thanh toán

 Nhiệt tình hợp tác, hỗ trợ nhà thầu trong quá trình tiến hành triển khai hợp đồng.

Đối với Công ty

Tạo điều kiện thuận lợi cho các bộ phận trong Công ty thực hiện các giải pháp

chiến lƣợc. Chú trọng đến yếu tố con ngƣời, thực hiện các chế độ ƣu đãi, động viên,

khuyến khích phát huy khả năng trí tuệ, tổ chứ các khoá đào tạo, huấn luyện, nâng cao

kỹ năng chuyên môn. Phải có sự cam kết, đồng lòng từ lãnh đạo đến từng nhân viên

trong việc thực hiện các chiến lƣợc đã đề ra.

Việc xây dựng các chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh dài hạn đối với

Công ty là cần thiết. Những chiến lƣợc này đƣợc xây dựng cũng nhằm mục đích cho

Công ty cần thay đổi cách thức thực hiện, cần có tầm nhìn xa hơn trong hoạt động sản

xuất kinh doanh của mình, không đơn thuần là một kế hoạch sản xuất kinh doanh cho

một năm, cần đƣợc lập cho nhiều năm, với sự thay đổi của môi trƣờng kinh doanh một

cách liên tục cả bên trong và bên ngoài nên trong quá trình thực hiện cần đánh giá lại

các chiến lƣợc đã đƣa ra theo từng giai đoạn cụ thể và có sự điều chỉnh thích hợp.

Tóm tắt chƣơng 3

Xuất phát từ tình hình thực tế, từ những mặt mạnh và hạn chế của Công ty FICO

kết hợp với những ý kiến đóng góp của các chuyên gia trong ngành, em xin đề xuất 9

giải pháp nhằm nâng cao hoạt động cho Công ty FICO trong thời gian tới đó là :

 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh và phát triển

nguồn nhân lực

 Tài chính và thu hút đầu tƣ

 Hệ thống thông tin

 Đầu tƣ đồng bộ hoàn chỉnh và hiện đại thiết bị máy móc

 Thành lập phòng nghiên cứu và phát triển

 Đầu tƣ cho hoạt động Marketing

KẾT LUẬN

Với xu thế hội nhập toàn cầu sâu rộng và phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế

hiện nay, các ngành kinh tế nƣớc ta đang đứng trƣớc những vận hội kinh doanh lớn

lao, nhƣng cũng có nhiều nguy cơ thách thức tác động đến. Sự xuất hiện và ra đời ngày

càng hiều loại hình doanh nghiệp, kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Bên

cạnh sự thành công và phát triển vƣợt bậc của nhiều doanh nghiệp thì cũng có không ít

những thƣơng hiệu doanh nghiệp không đứng vững và tồn tại đƣợc trên thƣơng trƣờng.

Để giữ vững vị trí, tiếp tục phát triển mạnh mẽ hơn trong bối cảnh cạnh tranh

nhƣ vậy, Công ty nên chủ động tái cơ cấu tổ chức, hoạt động theo hƣớng chuyên môn

hoá.Bên cạnh sản xuất kinh doanh VLXD, Công ty nên đầu tƣ thêm vào lĩnh vực thi

công, bất động sản là cơ sở từng bƣớc chuyên môn hoá và mở rộng thị phần của mình,

khẳng định vị thế vốn có của mình trong lĩnh vực truyền thống này. Trong chiến lƣợc

phát triển thì đây là lĩnh vực chiến 40 - 60% tổng doanh thu của Công ty trong giai

đoạn 2010 – 2020.

Nhằm tạo ra những nét mới trong ngành Công ty FICO cần chủ trƣơng mở rông

lĩnh vực hoạt động nhƣ đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, trên cơ sở chủ động tìm kiếm

cơ hội và hợp tác đầu tƣ với các chủ đầu tƣ có năng lực tài chính, các nhà đầu tƣ nƣớc

ngoài. Cùng một số dự án mới về nhà cho ngƣời thu nhập thấp, nhà cho công nhân, khu

du lịch, khu công nghiệp…

Với phƣơng châm hoạt động: “Uy tín – Chất lƣợng – Hài lòng” đang mang lại

cho khách hàng của Công ty ngày càng nhiều sản phẩm chất lƣợng cao, dịch vụ tốt.

Với nổ lực và cố gắng rất lớn để thực hiện luận văn này nhƣng do kiến thức và

kinh nghiệm có hạn cùng với góc nhìn chủ quan, nên luận văn sẽ không tránh khỏi

những hạn chế, thiếu sót nhất định, tác giả rất mong nhận đƣợc sự đóng góp ý kiến của

quý Thầy, Cô, các chuyên gia ngành sản xuất và kinh doanh VLXD, các nhà quản trị

doanh nghiệp để luận văn có giá trị thực tiễn hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Thị Cành (2009), Kinh tế Việt Nam qua các chỉ số phát triển và những

tác động của nó trong quá trình hội nhập, Tạp chí phát triển kinh tế số 219

2. Fred R.David (2006), Khái luận về quản trị chiến lƣợc, NXB Thống kê.

3. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp và Th.S Phạm Văn Nam (2006), Chiến lƣợc và

chính sách kinh doanh, NXB Lao động - Xã hội, TP.HCM.

4. PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2005), Quản trị học, NXB Thống kê.

5. TS. Trần Kim Dung (2008), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.

6. Dƣơng Ngọc Dũng (2008), Chiến lƣợc cạnh tranh theo lý thuyết Micheal

E.Porter, NXB Tổng hợp TP.HCM

7. TS Hồ Tiến Dũng (2008), Quản trị sản xuất và điều hành, NXB Lao động, Hà

Nội

8. Phạm Thanh Dũng (2010), Chiến lƣợc phát triển Công ty Cổ Phần Nam Kinh

đến năm 2015, Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế, Trƣờng Đại Học Kinh Tế, TP.HCM.

9. Phạm Văn Đạt (2010), Chiến lƣợc kinh doanh công ty cổ phần công nghiệp gốm

sứ Taicera đến năm 2020, Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế, Trƣờng Đại Học Kinh

Tế, TP.HCM.

10. Dƣơng Hoàng Hiệp (2010), Xây dựng chiến lƣợc cho xi măng công nghiệp

Nghi Sơn ở thị trƣờng phía Nam đến năm 2015, Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế,

Trƣờng Đại Học Kinh Tế, TP.HCM.

11. Lê Đức Hoà (2010), Hoạch định chiến lƣợc phát triển tổng công ty vận tải dầu

khí đến năm 2015 tầm nhìn đến năm 2025, Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế, Trƣờng

Đại Học Kinh Tế, TP.HCM.

12. GS.TS. Hồ Đức Hùng, Quản trị marketing. Viện nghiên cứu kinh tế phát triển,

Tp. HCM – 2004

13. W Chan Kim, Renee Mauborgne (2007), Chiến lƣợc đại dƣơng xanh. NXB

Tri Thức, Hà Nội.

14. Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (2007), Quản trị chiến

lƣợc phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Thống kê.

15. Nguyễn Thị Tƣờng Ngọc (2010), Một số giải pháp phát triển sản xuất kinh

doanh sản phẩm gạch men ACERA đến năm 2015, Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế,

Trƣờng Đại Học Kinh Tế, TP.HCM.

16. Lâm Minh Tấn (2008), Chiến lƣợc phát triển của Công ty Cổ Phần 3T giai đoạn

2009 – 2015, Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế, Trƣờng Đại Học Kinh Tế, TP.HCM.

17. Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Thị trƣờng chiến lƣợc cơ cấu, NXB Trẻ, TP. HCM

18. TS. Nguyễn Quang Thu (2007), Quản trị tài chính căn bản, NXB Thống kê, Hà

Nội

19. Nguyễn Thị Hoài Trinh (2010), Chiến lƣợc phát triển công ty cổ phần đầu tƣ và

xây dựng số 8 đến năm 2020, Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế, Trƣờng Đại Học Kinh

Tế, TP.HCM.

20. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005). Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPSS, NXB Thống Kê.

21. Võ Anh Trung (2010), Giải pháp Chiến lƣợc phát triển chi nhánh Công ty Cổ

Phần xi măng Thăng Long giai đoạn 2011 – 2020, Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế,

Trƣờng Đại Học Kinh Tế, TP.HCM.

22. Các Website:

http://bmtfico.com. http://www.bmt-company.com. http://cafef.vn http://chinhphu.vn (Chính Phủ) http://gso.gov.vn (Tổng cục thống kê) http://mocgov.vn (Bộ Xây dựng) http://www.mofa.gov.vn http://www.sggp.org.vn http://www.tapchicongsan.org.vn http://tintuc.xalo.vn http://tonghoixaydungvn.org http://www.vneconomy.vn, http://vnrea.vn

100

Phụ lục 1 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN FICO

101

Phụ lục 2 TỒNG QUAN VỀ NGÀNH SX & KD VLXD Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Vật liệu xây dựng trong những năm qua

Thực hiện đƣờng lối đổi mới của Đảng và Nhà Nƣớc, hợp tác, liên doanh, liên kết với

các nƣớc, tiếp thu công nghệ tiên tiến, kỹ thuật hiện đại của thế giới, khai thác tiềm

năng khoáng sản trong nƣớc. Trong 20 năm qua ngành công nghiệp Vật liệu xây dựng

Việt Nam đã đƣợc đầu tƣ phát triển mạnh mẽ. Đến nay, sản phẩm Vật liệu xây dựng

Việt Nam rất đa dạng, phong phú, chất lƣợng sản phẩm ngày càng đƣợc nâng cao đáp

ứng đƣợc nhu cầu xây dựng trong nƣớc và bƣớc đầu đã xuất khẩu ra nhiều nƣớc trên

thế giới.

Bảng PL 2.1: Tổng sản lƣợng một số chủng loại VLXD cả nƣớc 2000 – 2005

2000

2004

2003

2002

2001

2005

TT Chủng loại 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Xi măng Gạch ốp lát, Ceramic, Granite Sứ vệ sinh Kính xây dựng Vật liệu xây Vật liệu lợp Đá xây dựng Đá ốp lát Cát xây dựng

21,12 96,33 3,15 38,77 11995 67,04 36,72 1,8 50,09

24,12 110,2 4,43 38,35 14101 71,42 53,25 2 53,21

16,1 67,83 2,67 30,72 10300 53,04 30,9 1,56 43

26,15 120 4,43 43,68 15991 76,74 55,13 2,5 58,1

30,8 170 6,55 74,76 18128 92,22 70,70 3,2 66,4

Đơn vị Triệu tấn 13,3 Triệu m2 42 Triệu sp 2,2 Triệu m2 30,71 Triệu vien 9087 Triệu m2 38,04 Triệu m2 22,2 Triệu m2 1,52 Triệu m3 33,27 Nguồn: Hội VLXD Việt Nam Bảng PL 2.2: Tổng sản lƣợng một số chủng loại VLXD cả nƣớc 2006- 2010

TT Chủng loại 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Đơn vị Xi măng Triệu tấn Gạch ốp lát, Ceramic, Granite Triệu m2 Triệu sp Sứ vệ sinh Triệu m2 Kính xây dựng Triệu vien Vật liệu xây Triệu m2 Vật liệu lợp Triệu m2 Đá xây dựng Triệu m2 Đá ốp lát Triệu m3 Cát xây dựng

2006 32,4 180 8 81,31 21293 99,58 79 4,5 73

2007 36,8 230 8,5 86 22000 101 88 6 80

2008 40,51 264,93 9,59 94,84 23540 110,07 100,45 6,63 87,04

2010 2009 44,23 48,63 299,85 249,85 11,19 10,69 109,68 108,37 25081 25788 119,14 120,56 112,90 121,80 7,27 94,08

8,67 101,15

Nguồn: Hội VLXD Việt Nam

102

Bảng PL 2.3: Tổng kim ngạch xuất khẩu VLXD 2001 – 2005 ĐVT:triệu USD 2001

2005

2002

2003

Chủng loại Gạch ốp lát, Ceramic, Granite Sứ vệ sinh Kính xây dựng Đá ốp lát

12,70 7,57 4,28 23,93 48,49

48,1 18,1 10 37 113,2

9,12 3,60 3,20 19,44 35,36

STT 1 2 3 4 Tổng

2004 36,47 13,71 9,68 29,99 89,85

Chủng loại Gạch ốp lát, Ceramic, Granite Sứ vệ sinh Kính xây dựng Đá ốp lát

4,72 5,69 1,64 15,33 27,38 Nguồn: Hội VLXD Việt Nam Bảng PL 2.4: Tổng kim ngạch xuất khẩu VLXD 2006 – 2010 ĐVT:triệu USD 2010 STT 2006 127,32 1 127,32 2 44,56 3 66,88 4 261,97 Tổng

2007 110,542 110,542 35,423 98,150 282,620

2008 167,57 167,57 37,85 21,89 376,02

2009 114,05 114,05 42,13 61,15 237,74

53,52 53,52 88,53 60,74 231,09 Nguồn: Hội VLXD Việt Nam Bảng PL 2.5: Kim ngạch nhập khẩu nguyên liệu sản xuất VLXD 2007 – 2010 .

Chủng loại Nguyên liệu sản xuất Kính xây dựng Gạch ốp lát Đá xây dựng Phụ kiện sứ vệ sinh Sứ xây dựng

STT 1 2 3 4 5 6 Tổng

ĐVT:triệu USD 2008 115.865.779 39.113.938 43.455.036 42.491.622 14.614.949 7.163.678 262.725.041

2010 79.086.671 29.400.424 33.585.075 27.607.337 7.924.459 4.351.265 181.955.231

2009 74.485.144 27.092.726 35.897.639 28.807.906 9.119.728 4.298.207 179.701.350

2015

2020

2007 82.761.271 30.103.029 37.786.988 36.009.883 11.691.959 4.775.785 203.128.915 Nguồn: Hội VLXD Việt Nam Bảng PL 2.6: Dự báo nhu cầu một số chủng loại VLXD 2020 STT Chủng loại 1 2 3 4 5

Xi măng Gạch ốp lát, Ceramic, Granite Sứ vệ sinh Kính xây dựng Vật liệu xây Vật liệu xây không nung Vật liệu lợp Đá xây dựng Đá ốp lát Cát xây dựng

6 7 8 9

Đơn vị Triệu tấn Triệu m2 Triệu sp Triệu m2 Tỷ viên Tỷ viên Triệu m2 Triệu m2 Triệu m2 Triệu m3

88,5 302 13 135 32 6,4 - 8 171 148 10 -11 136

112 414 21 200,4 42 12,6 – 16,8 224 204 14 - 15 190

Nguồn: Hội VLXD Việt Nam

103

Phụ lục 3 PHƢƠNG PHÁP LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA

1. Nội dung phƣơng pháp lấy ý kiến chuyên gia

Tác giả lấy ý kiến chuyên gia để khách quan trong vấn đề đánh giá mức độ quan

trọng, mức độ phân loại của các cơ hội, các nguy cơ, từ bên ngoài, điểm mạnh và điểm

yếu của doanh nghiệp, các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thành công và thất bại của doanh

nghiệp và các đối thủ cạnh tranh trong các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

(EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma

trận QSPM để lựa chọn chiến lƣợc.

Nội dung của bảng câu hỏi chính là nội dung các cơ hội và nguy cơ từ bên

ngoài, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, các yếu tố này ảnh hƣởng lớn đến sự

thành công và thất bại của doanh nghiệp.

2. Số lƣợng và chuyên môn của chuyên gia

Các chuyên gia tác giả xin ý kiến là những ngƣời có thời gian thâm niên công

tác trong ngành xây dựng, kinh doanh VLXD, bất động sản họ hiện nay đang giữ

những vị trí quan trọng trong những công ty. Họ hiện đang giữ những chức vụ quan

trong nhƣ: trƣởng phòng, giám đốc dự án, giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị…Các

chuyên gia đƣợc chọn hiện đang công tác ở các công ty khác nhau, chủ yếu là trên địa

bàn khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Các chuyên gia đƣợc chọn có trình độ đại học trở

lên

Vì đáp ứng yêu cầu trên nên số lƣợng chuyên gia đƣợc chọn hạn chế, tác giả

chọn tổng cộng 30, đây là khách hàng đã và đang sử dụng sản phẩm của công ty hoặc

khách hàng của đối thủ cạnh tranh hoặc khách hàng tiềm năng của công ty.

3. Phƣơng pháp thu thập số liệu

Phỏng vấn chuyên gia thông qua bảng câu hỏi, tác giả phỏng vấn trực tiếp các

chuyên gia nên độ tin cây rất cao.

104

4. Quy trình thực hiện phƣơng pháp chuyên gia

Bƣớc 1: Lựa chọn các yếu tố về các môi trƣờng bên trong và bên ngoài công ty

Bƣớc 2: Thiết kế ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh. Trong các ma trận

đều có các yếu tố liên quan

Bƣớc 3: Mới các chuyên gia có kinh nghiệm về lĩnh vực trên cho ý kiến. Tƣơng ứng

với các yếu tố liên quan, xây dựng nhóm chuyên gia cho lĩnh vực này. Mục đích của

việc xây dựng nhóm chuyên gia là tập trung đƣợc các ý kiến đánh giá, nhằm tránh

trƣờng hợp các ý kiến có kết quả quá xa cách nhau.

Bƣớc 4: Tham khảo ý kiên chuyên gia về nội dung các yếu tố trong bảng ma trận. Bổ

sung hoặc thay đổi để hoàn chỉnh các yếu tố có liên quan đến ma trận.

Bƣớc 5: Thu thập và xử lý số liệu

5. Phiếu lấy ý kiến chuyên gia

105

PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA

Chúng tôi là nhóm nghiên cứu của trường Đại học Kinh Tế TPHCM. Nhằm

phục vụ cho công tác nghiên cứu đề tài “ Chiến lược phát triển Công ty Cổ Phần Đầu

Tư Và Kinh Doanh VLXD FICO”, chúng tôi xin gởi đến qúy Ông/Bà Lãnh đạo Công

ty/các chuyên gia trong ngành VLXD bảng điều tra khảo sát này. Rất mong quý

Ông/Bà dành chút thời gian giúp đỡ chúng tôi.

Xin trân trọng cảm ơn quý Ông/Bà và những ý kiến của quý Ông/Bà sẽ giúp

chúng tôi trong việc xây dựng chiến lược cho công ty. Đây cũng là cơ sở tốt nhất giúp

chung tôi đề xuất những giải pháp thích hợp góp phấn phát triển công ty X đồng thời

giúp lãnh đạo Bộ Xây Dựng hỗ trợ cho các Doanh nghiệp Sản Xuất Kinh Doanh

VLXD trong tương lai một cách tốt nhất.

Chúng tôi xin cam kết các thông tin quý Ông/Bà cung cấp dưới đây sẽ được sử

dụng nhằm mục đích nghiên cứu không vì mục đích kinh doanh. Các thông tin được

cam kết bảo mật hoàn toàn bởi chúng tôi.

Câu hỏi 1 : Phần Thông tin chung

 Ngành công tác:

 Ngành Xây Dựng

 Ngành Khác

Hướng dẫn trả lời: Đánh dấu X vào ô thể hiển mức độ phản ứng của Ông/Bà.

 2 – 4 năm  5 – 7 năm  8 – 10 năm  Trên 15 năm Câu hỏi 2 : Ông/Bà cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ quan trọng của

các yếu tố bên ngoài đối với sự thành công của công ty FICO

 Thời gian công tác trong ngành:

1. Không quan trọng 2. Hơi quan trọng

3. Quan trọng 4.Khá quan trọng 5. Rất quan trọng

106

Câu hỏi 3 : Ông/Bà cho biết mức độ phản ứng của công ty FICO nhƣ thế nào để

tận dụng những cơ hội và thách thức trên.

1. Phản ứng ít

2. Phản ứng trung bình

3. Phản ứng trên trung bình

4. Phản ứng tốt

107

Câu hỏi 4 : Ông/Bà cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ quan trọng của

các yếu tố bên trong đối với sự thành công của công ty FICO

1. Không quan trọng 2. Hơi quan trọng

3. Quan trọng 4.Khá quan trọng 5. Rất quan trọng

108

Câu hỏi 5 : Ông/Bà cho biết mức độ phản ứng của công ty XYZ nhƣ thế nào với

các yếu tố sau:

1. Rất yếu

2.khá yếu

3. Khá mạnh

4. Rất mạnh

109

PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA MA TRẬN CẠNH TRANH

Chúng tôi là nhóm nghiên cứu của trường Đại học Kinh Tế TPHCM. Nhằm

phục vụ cho công tác nghiên cứu đề tài “ Chiến lược phát triển Công ty Cổ Phần Đầu

Tư Và Kinh Doanh VLXD FICO”, chúng tôi xin gởi đến qúy Ông/Bà Lãnh đạo Công

ty/các chuyên gia trong ngành VLXD bảng điều tra khảo sát này. Rất mong quý

Ông/Bà dành chút thời gian giúp đỡ chúng tôi.

Xin trân trọng cảm ơn quý Ông/Bà và những ý kiến của quý Ông/Bà sẽ giúp

chúng tôi trong việc xây dựng chiến lược cho công ty. Đây cũng là cơ sở tốt nhất giúp

chung tôi đề xuất những giải pháp thích hợp góp phấn phát triển công ty X đồng thời

giúp lãnh đạo Bộ Xây Dựng hỗ trợ cho các Doanh nghiệp Sản Xuất Kinh Doanh

VLXD trong tương lai một cách tốt nhất.

Câu hỏi 1 : Ông/Bà cho biết ý kiến của mình về mức độ quan trọng của các yếu

tố đối với sự thành công của công ty trong ngành sản xuất kinh doanh VLXD.

Hướng dẫn trả lời: Đánh dấu X vào ô thể hiển mức độ phản ứng của Ông/Bà.

1. Không quan trọng 2. Hơi quan trọng

3. Quan trọng 4.Khá quan trọng 5. Rất quan trọng

STT

Các yếu tố

Mức độ đánh giá 4

1 Thị Phần 2 Khả năng cạnh tranh về giá 3 Chất lƣợng sản phẩm 4 Năng lực tài chính 5 Hoạt động Marketing 6 Chất lƣợng nguồn nhân lực 7 Đa dạng hóa sản phẩm 8 Quản lý điều hành 9 Uy tín thƣơng hiệu 10 Năng lực sản xuất

110

Câu hỏi 2 : Ông/Bà cho biết ý của mình đối với các công ty sản xuất kinh doanh

vật liệu xây dựng sau:

1. Rất yếu

2. Khá yếu

3.Khá mạnh

4. Rất mạnh

STT

Tiêu chí

Mức Độ Đánh Giá

1 2 3 4 5

Thị phần Công ty cổ phần Hóa An Công ty FICO Công ty cổ phần Nam Việt Công ty cổ phần xây dựng số 5 Công ty cổ phần Vitaly Công ty cổ phần gạch men Thanh thanh Khả năng cạnh tranh về giá Công ty cổ phần Hóa An Công ty FICO Công ty cổ phần Nam Việt Công ty cổ phần xây dựng số 5 Công ty cổ phần Vitaly Công ty cổ phần gạch men Thanh thanh Chất lƣợng sản phẩm Công ty cổ phần Hóa An Công ty FICO Công ty cổ phần Nam Việt Công ty cổ phần xây dựng số 5 Công ty cổ phần Vitaly Công ty cổ phần gạch men Thanh thanh Năng lực tài chính Công ty cổ phần Hóa An Công ty FICO Công ty cổ phần Nam Việt Công ty cổ phần xây dựng số 5 Công ty cổ phần Vitaly Công ty cổ phần gạch men Thanh thanh Hoạt động Marketing Công ty cổ phần Hóa An Công ty FICO Công ty cổ phần Nam Việt Công ty cổ phần xây dựng số 5 Công ty cổ phần Vitaly

1

2

3

4

111

Công ty cổ phần gạch men Thanh thanh Chất lƣợng nguồn nhân lực Công ty cổ phần Hóa An Công ty FICO Công ty cổ phần Nam Việt Công ty cổ phần xây dựng số 5 Công ty cổ phần Vitaly Công ty cổ phần gạch men Thanh thanh Đa dạng hóa sản phẩm Công ty cổ phần Hóa An Công ty FICO Công ty cổ phần Nam Việt Công ty cổ phần xây dựng số 5 Công ty cổ phần Vitaly Công ty cổ phần gạch men Thanh thanh Quản lý điều hành Công ty cổ phần Hóa An Công ty FICO Công ty cổ phần Nam Việt Công ty cổ phần xây dựng số 5 Công ty cổ phần Vitaly Công ty cổ phần gạch men Thanh thanh Uy tín thƣơng hiệu Công ty cổ phần Hóa An Công ty FICO Công ty cổ phần Nam Việt Công ty cổ phần xây dựng số 5 Công ty cổ phần Vitaly Công ty cổ phần gạch men Thanh thanh

6 7 8 9 10 Năng lực sản xuất

Công ty cổ phần Hóa An Công ty FICO Công ty cổ phần Nam Việt Công ty cổ phần xây dựng số 5 Công ty cổ phần Vitaly Công ty cổ phần gạch men Thanh thanh

112

Câu hỏi 3 : Ông/Bà cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ quan trọng của các yếu tố đối với sự thành công của công ty trong ngành sản xuất xi măng trắng: 1. Không quan trọng 2. Hơi quan trọng

3. Quan trọng 4.Khá quan trọng 5. Rất quan trọng

STT

Các yếu tố

Mức độ đánh giá 4

Câu hỏi 9 : Ông/Bà cho biết ý của mình đối với các công ty sản xuất xi măng

trắng sau:

1. Rất yếu

2. Khá yếu

3.Khá mạnh

4. Rất mạnh

STT

Tiêu chí

Mức Độ Đánh Giá

1 2 3

Thị phần Công ty Cổ phần công nghiệp PROMA Công ty FICO Công ty cổ phần Xuân Thủy Cổ phần xi măng Thái Bình Khả năng cạnh trnah về giá Công ty Cổ phần công nghiệp PROMA Công ty FICO Công ty cổ phần Xuân Thủy Cổ phần xi măng Thái Bình Chất lƣợng sản phẩm Công ty Cổ phần công nghiệp PROMA Công ty FICO Công ty cổ phần Xuân Thủy Cổ phần xi măng Thái Bình

1

2

3

4

113

Năng lực tài chính Công ty Cổ phần công nghiệp PROMA Công ty FICO Công ty cổ phần Xuân Thủy Cổ phần xi măng Thái Bình Hoạt động Marketing Công ty Cổ phần công nghiệp PROMA Công ty FICO Công ty cổ phần Xuân Thủy Cổ phần xi măng Thái Bình Chất lƣợng nguồn nhân lực Công ty Cổ phần công nghiệp PROMA Công ty FICO Công ty cổ phần Xuân Thủy Cổ phần xi măng Thái Bình Đa dạng hóa sản phẩm Công ty Cổ phần công nghiệp PROMA Công ty FICO Công ty cổ phần Xuân Thủy Cổ phần xi măng Thái Bình Quản lý điều hành Công ty Cổ phần công nghiệp PROMA Công ty FICO Công ty cổ phần Xuân Thủy Cổ phần xi măng Thái Bình Uy tín thƣơng hiệu Công ty Cổ phần công nghiệp PROMA Công ty FICO Công ty cổ phần Xuân Thủy Cổ phần xi măng Thái Bình

4 5 6 7 8 9 10 Năng lực sản xuất

Công ty Cổ phần công nghiệp PROMA Công ty FICO Công ty cổ phần Xuân Thủy Cổ phần xi măng Thái Bình

114

Phụ lục 4 KẾT QUẢ LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA YẾU TỐ BÊN

NGOÀI VÀ BÊN TRONG PL 4.1: Đánh giá mức độ phản ứng của FICO đối với các yếu tố bên ngoài

YẾU TỐ BÊN NGOÀI

1 2 6 11 0 0

4 TS 3 30 5 8 30 0 10 20 30 4 11 15

Tổng điểm TB 2.4 3.7 3.4

72 110 101

4 16

3.1

9 10

2.3

3 20

100

3.3

10 19

1.7

3 14 13

100

3.3

5 17

3.2

16 11

1.6

6 15

2.2

10 18

1.8

3 19

3.2

1 25

3.1

11 16

1.8

1 Lạm Phát tăng, Phát triển kinh tế chựng lại 2 Thu nhập bình quân đầu ngƣời tăng 3 Chính trị và pháp luật ổn định 4 Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tƣ nƣớc ngoài (FDI, ODA…) 5 Sự biến động của thị trƣờng tài chính (Lãi suất, tỷ giá…) 6 Chính sách ƣu đãi của nhà nƣớc đối với ngành 7 Sự can thiệp giá của chính phủ 8 Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh 9 Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành. 10 VN là thành viên của các tổ chức ASEAN, APEC, WTO…. 11 Cƣờng độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt 12 Tâm lý chuộng hàng ngoại của ngƣời dân 13 Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng 14 Chính sách chăm sóc KH của nhà cung cấp ngày càng tốt hơn 15 Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào 16 Các dự án mở rộng sản xuất, nâng cao công suất

5 23

1.9

YẾU TỐ BÊN NGOÀI

1 1 0 0

3 2 3 8 2 10 14 1

4 5 5 13 4 4 15 10

TS 30 30 30

Tổng điểm 116 110 124

Mức quan trọng 0.07 0.06 0.07

0 10 13

113

0.07

1 10

9 10

118

0.07

5 15

104

0.06

0 11

0.05

* Ghi chú: Điểm phân loại nhƣ sau: 1 điểm – Đe dọa nhiều nhất; 2 điềm – Đe dọa ít nhất; 3 điểm – Cơ hội ít nhất; 4 điểm - Cơ hội nhiều nhất; PL 4.2: Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài đối với FICO

115

107

0.06

7 18

131

0.08

6 17

123

0.07

101

0.06

6 11

101

0.06

9 13

105

0.06

7 15

102

0.06

1 12

0.05

8 Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh 9 Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành. 10 VN là thành viên của các tổ chức ASEAN, APEC, WTO…. 11 Cƣờng độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt 12 Tâm lý chuộng hàng ngoại của ngƣời dân 13 Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng 14 Chính sách chăm sóc KH của nhà cung cấp ngày càng tốt hơn 15 Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào 16 Các dự án mở rộng sản xuất, nâng cao công suất

2 10 10

0.05

Tổng cộng

1726

* Ghi chú: Thang điểm đƣợc chia theo phƣơng pháp Likert:

1 điểm - Không quan trọng; 2 điểm - Khá quan trọng 3 điểm - Quan trọng 4 điểm - Rất quan trọng 5 điểm - Cực kỳ quan trọng

116

STT

YẾU TỐ BÊN TRONG

4 TS

Tổng điểm TB

112

3.7

108

3.6

3.0

100

3.3

2.0

3.1

110

3.7

1.9

2.2

2.3

2.2

1 Quy mô kinh doanh ngày càng phát triển 2 Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định 3 Công nghệ sản xuất hiện đại 4 Nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật 5 Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng 6 Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động thƣơng mại & vận chuyển 7 Công ty sở hữu nguồn nguyên liệu lớn 8 Hoạt động marketing chƣa phong phú 9 Hoạt động R&D chƣa phát triển 10 Hệ thống quản trị chƣa mạnh 11 Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo 12 Nguồn tài chính chƣa ổn định

1.8

PL 4.3: Đánh giá mức độ phản ứng của FICO đối với các yếu tố bên trong

* Ghi chú: Điểm phân loại nhƣ sau: 1 điểm – Đe dọa nhiều nhất; 2 điềm – Đe dọa ít nhất; 3 điểm – Cơ hội ít nhất; 4 điểm - Cơ hội nhiều nhất;

STT

YẾU TỐ BÊN TRONG

Tổng điểm

Mức quan trọng

5 TS

6 21

136

0.10

6 11 12

124

0.09

2 11 13

109

0.08

5 17

129

0.09

4 11

105

0.07

8 14

117

0.08

8 14

126

0.09

8 13

118

0.08

PL 4.4: Đánh giá mức độ quan trong của các yếu tố bên trong đối với FICO

117

8 12

119

0.08

8 12

114

0.08

6 12

111

0.08

9 Hoạt động R&D chƣa phát triển 10 Hệ thống quản trị chƣa mạnh 11 Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo 12 Nguồn tài chính chƣa ổn định

Tổng cộng

2 10

95 1403

0.07 1.00

* Ghi chú: Thang điểm đƣợc chia theo phƣơng pháp Likert:

1 điểm - Không quan trọng; 2 điểm - Khá quan trọng 3 điểm - Quan trọng 4 điểm - Rất quan trọng 5 điểm - Cực kỳ quan trọng

118

Phụ lục 5 KẾT QUẢ LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH NGÀNH SX VLXD PL 5.1: Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố quyết định sự thành công của

Các yếu tố

1 2 3 4

5 TS

Tổng Điểm

Mức quan trọng

0.10

2 9

0.10

3 7

0.11

4 11

0.10

1 6

0.09

1 2 9

0.11

1 5

0.10

3 7

0.10

2 9

0.10

1 6

0.10

Tổng điểm

66 646

* Ghi chú: Thang điểm đƣợc chia theo phƣơng pháp Likert:

1 điểm - Không quan trọng; 2 điểm - Khá quan trọng; 3 điểm - Quan trọng; 4 điểm - Rất quan trọng;

5 điểm - Cực kỳ quan trọng PL 5.2: Đánh giá mức độ phân loại của các yếu tố quyết định sự thành công của

các công ty SX VLXD

Các yếu tố

Tổng điểm

Phân loại

2.7

3.5

3.4

2.8

3.3

2.9

2.7

1 10

3.2

2.7

các công ty FICO

119

PL 5.3: Đánh giá mức độ phân loại của các yếu tố quyết định sự thành công của

Các yếu tố

Tổng điểm

Phân loại

2 1

4 3 1 13

3.8

3.3

3.5

3.4

3 12

3.8

1.9

3.3

1 12

3.7

3.1

2 10

3.3

các công ty Hoá An

Các yếu tố

Tổng điểm

Phân loại

3.3

2.7

2.8

2.4

3.0

2.7

3.3

2.7

3.3

các công ty Nam Việt

120

Phụ lục 6 KẾT QUẢ LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH NGÀNH XI MĂNG TRẮNG PL 6.1: Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố quyết định sự thành công của

các công ty XI MĂNG TRẮNG

TT

Các yếu tố

1 2 3

4 5 TS

Mức quang trong

Tổng điểm

1 Thị Phần

71

0.11 2 12

1

15 2 Khả năng cạnh tranh về giá

69

0.11 4 10

1

15 3 Chất lƣợng sản phẩm

62

0.10 1 11

15

3 4 Năng lực tài chính

67

0.10

1

6

15

8 5 Hoạt động Marketing

61

0.10

3

8

15

4 6 Chất lƣợng nguồn nhân lực

57

0.09 1 11

14

2 7 Đa dạng hóa sản phẩm

62

0.10 1 11

15

3 8 Quản lý điều hành

64

0.10

11

15

4 9 Uy tín thƣơng hiệu

69

0.11

6

15

9 10 Năng lực sản xuất

0.09

1 Tổng cộng

1 13

15 60 642

* Ghi chú: Thang điểm đƣợc chia theo phƣơng pháp Likert:

1 điểm - Không quan trọng; 2 điểm - Khá quan trọng 3 điểm - Quan trọng 4 điểm - Rất quan trọng 5 điểm - Cực kỳ quan trọng

121

PL 6.2: Đánh giá mức độ phân loại của các yếu tố quyết định sự thành công của

Tổng điểm

Phân loại

Các yếu tố

4 TS

1 Thị Phần

3.5

2 Khả năng cạnh tranh về giá

1 10

3.2

3 Chất lƣợng sản phẩm

2.7

4 Năng lực tài chính

2.7

5 Hoạt động Marketing

3 12

2.8

6 Chất lƣợng nguồn nhân lực

2.9

7 Đa dạng hóa sản phẩm

3.3

8 Quản lý điều hành

3.6

9 Uy tín thƣơng hiệu

3.9

10 Năng lực sản xuất

2.7

6 PL 6.3: Đánh giá mức độ phân loại của các yếu tố quyết định sự thành công của

các công ty FICO

Các yếu tố

4 TS

Tổng điểm

Phân loại

2.9

1 10

3.2

3.0

3.3

3.4

2 10

3.1

3.0

2 11

2.8

2.7

các công ty PROMA

122

PL 6.4: Đánh giá mức độ phân loại của các yếu tố quyết định sự thành công của

Các yếu tố

2 3

Tổng điểm

Phân loại

2.9

3 10

2.7

2.4

2.5

2.9

3.0

2 11

2.8

4 10

2.9

3.0

2.3

8 PL 6.5: Đánh giá mức độ phân loại của các yếu tố quyết định sự thành công của

các công ty XUÂN THUỶ

Các yếu tố

4 TS

Tổng điểm

Phân loại

3.5

3.3

2.8

3.3

3.7

3.0

2 11

3.4

* Ghi chú: Điểm phân loại nhƣ sau: 1 điểm – Yếu nhiều nhất; 2 điềm – Yếu ít nhất; 3 điểm – Mạnh ít nhất; 4 điểm - Mạnh nhiều nhất;

các công ty THÁI BÌNH

Phụ lục 7 PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ MỨC ĐỘ HẤP DẪN CỦA YẾU

TỐ ĐỐI VỚI CHIẾN LƢỢC ĐỀ XUẤT

Bảng 7.1: Phiếu lấy ý kiên chuyên gia về mức độ hấp dẫn của yếu tố bên ngoài đối với chiến lƣợc đề xuất Câu hỏi : Ông bà vui lòng cho biết mức độ hấp dẫn của các yếu tố đƣợc liệt kê đối với đối với mỗi chiến lƣợc đề xuất cho công ty Hướng dẫn trả lời: Đánh dấu X vào ô thể hiển mức độ hấp dẫn của yếu tố theo ý kiến của Ông/Bà từ 1 đến 4

1. Không hấp dẫn

2. Ít hấp dẫn

3. Khá hấp dẫn

4. Rất hấp dẫn

Chiến lƣợc phát triển sản phẩm chất lƣợng cao

Chiến lƣợc đa dạng hoá và khác biệt hoá sản phẩm

Chiến lƣợc liên doanh, liên kết và chia sẽ nguồn lực

Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng

Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng

Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực

Chiến lƣợc Marketing hỗn hợp

Chiến lƣợc Tài chính

CHUYÊN GIA

Yếu tố bên ngoài

1 Lạm Phát tăng, Phát triển kinh tế chựng lại

2 Thu nhập bình quân đầu ngƣời tăng

3 Chính trị và pháp luật ổn định

4 Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tƣ nƣớc ngoài (FDI, ODA…)

5 Sự biến động của thị trƣờng tài chính (Lãi suất, tỷ giá…)

6 Chính sách ƣu đãi của nhà nƣớc đối với ngành

7 Sự can thiệp giá của chính phủ

8 Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh

9 Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành.

10 VN là thành viên của các tổ chức ASEAN, APEC, WTO….

11 Cƣờng độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt

12 Tâm lý chuộng hàng ngoại của ngƣời dân

13 Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng

14 Chính sách chăm sóc KH của nhà cung cấp ngày càng tốt hơn

15 Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào

16 Các dự án mở rộng sản xuất, nâng cao công suất

Bảng 7.2: Phiếu lấy ý kiên chuyên gia về mức độ hấp dẫn của yếu tố bên trong đối với chiến lƣợc đề xuất Câu hỏi : Ông bà vui lòng cho biết mức độ hấp dẫn của các yếu tố đƣợc liệt kê đối với đối với mỗi chiến lƣợc đề xuất cho công ty Hướng dẫn trả lời: Đánh dấu X vào ô thể hiển mức độ hấp dẫn của yếu tố theo ý kiến của Ông/Bà từ 1 đến 4

1. không hấp dẫn

2. ít hấp dẫn

3. khá hấp dẫn

4. rất hấp dẫn

Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng

Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng

Chiến lƣợc phát triển sản phẩm chất lƣợng cao

Chiến lƣợc Đa dạng hoá và khác biệt hoá sản phẩm

Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực

Chiến lƣợc Marketing hỗn hợp

Chiến lƣợc Tài chính

Chiến lƣợc liên doanh liên kết và chia sẽ nguồn lực

CHUYÊN GIA Yếu tố bên trong

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1 Quy mô kinh doanh ngày càng phát triển 2 Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định 3 Công nghệ sản xuất hiện đại

Nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động TM&VC

6 7 Công ty sở hữu nguồn nguyên liệu lớn 8 Hoạt động marketing chƣa phong phú 9 Hoạt động R&D chƣa phát triển 10 Hệ thống quản trị chƣa mạnh 11 Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo 12 Nguồn tài chính chƣa ổn định

PHỤ LỤC 8: KẾT QUẢ LẤY Ý KIẾN CHIUYÊN GIA VỀ MỨC ĐỘ HẤP DẪN CỦA CÁC YẾU TỐ ĐỐI VỚI CHIẾN LƯỢC

TNTT

PTTT

CL SP

ĐD&KB

NNL

Marketing

Tài chính

Liên doanh

1 2 3 4 TB 1 2 3 4 TB 1 2 3 4 TB 1 2 3 4 TB 1 2 3 4 TB 1 2 3 4 TB 1 2 3 4 TB 1 2 3 4 TB

1 3 1

2 4

2 5

1 1 3 1

2 4 1

2 1 3 1

2 3

1 4

4 1 1 3

1 3 1

3 1

1 4

1 3 1

1 4

3 1

3 1 1 2 1

1 4

2 3

1 3

2 3

3 1

3 1 1 3

3 1

1 3 1

2 3 2

1 1 3

2 4

1 1 4

1 3 1

4 1

1 4

3 1 1 2 1

4 1 1 3

1 2 1 1

2 1 3 1

2 1 3

2 1 3 1

2 1 3

2 2 3

1 1 2 1

4 1

3 2

4 1

3 2

3 1 4

1 1 3

1 4

3 1 1

3 1 4

1 4

2 3

1 4

3 1 1 3

4 1

4 1 1 3

2 3 1

3 2

2 3 1 1

1 1 3

2 3 2

2 4 1

2 1 4

1 3 2

3 1 1

2 4 1

1 3 2

1 5

CHUYÊN GIA Yếu tố bên ngoài Lạm Phát tăng, Phát triển kinh tế chựng lại Thu nhập bình quân đầu ngƣời tăng Chính trị và pháp luật ổn định Sự gia tăng các nguồn vốn đầu tƣ nƣớc ngoài (FDI, ODA…) Sự biến động của thị trƣờng tài chính (Lãi suất, tỷ giá…) Chính sách ƣu đãi của nhà nƣớc đối với ngành Sự can thiệp giá của chính phủ Kỹ thuật công nghệ thế giới phát triển nhanh Điều kiện tự nhiên thuận lợi cho phát triển ngành. VN là thành viên của các tổ chức ASEAN, APEC, WTO…. Cƣờng độ cạnh tranh ngày càng tăng quyết liệt Tâm lý chuộng hàng ngoại của ngƣời dân Tốc độ tiêu thu vật liệu xây dựng ngày càng tăng Chính sách chăm sóc

1 4

1 4 3

1 4 2 3

5 1

4 1

3 2

4 1

5 2 3

3 3 1 1

4 3 2

3 3

3 2

3 1 3

3 1 2

3 2

1 3

4 1

2 3 2

1 2 3

2 1 3 1

2 4

KH của nhà cung cấp ngày càng tốt hơn Sự độc quyền của các nhà cung cấp yếu tố đầu vào Các dự án mở rộng sản xuất, nâng cao công suất

1 4

2 4 1

1 1 3

2 3 2

1 1 4

2 1 3 1

2 3

3 2

2 3

3 1

4 1

1 3 1

2 3

3 1

1 4

3 2

4 1 1 3

4 1

3 1 4

3 1 3

3 2

3 1 1

4 2

2 2 3

1 3 1

4 1

2 1 4

2 2 2 1

2 3

4 1

2 3

1 4

3 1

4 1

2 3

1 3 1

4 1

2 1 4

3 2

3 1 1

1 3 2

2 1 4

2 5

3 1 1

2 2 1 1 1

1 5

1 1 3 1

2 2 3

2 4 1

3 2

4 1

3 1 1

2 3 2

1 4

1 5

1 4

1 4 1

1 4

1 5

Yếu tố bên trong Quy mô kinh doanh ngày càng phát triển Chất lƣợng sản phẩm tốt và ổn định Công nghệ sản xuất hiện đại Nhân viên giàu kinh nghiệm và trình độ kỹ thuật Chính sách đãi ngộ nhân viên viên chƣa thỏa đáng Vị trí công ty thuận lợi cho hoạt động TM&VC Công ty sở hữu nguồn nguyên liệu lớn Hoạt động marketing chƣa phong phú Hoạt động R&D chƣa phát triển Hệ thống quản trị chƣa mạnh Hệ thống thông tin chƣa hoàn hảo Nguồn tài chính chƣa ổn định

1 1

2 3

1 1 3 1

2 3 2

1 1 3

2 3 1 1

1 3 2

1 1 3

Phụ lục 9 DANH SÁCH CHUYÊN GIA

Bảng9.1: DANH SÁCH CHUYÊN GIA ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI

Bảng9.2: DANH SÁCH CHUYÊN GIA ĐÁNH GIÁ MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH

1 Vũ Ngọc Phách 2 Lê Hoàng Minh 3 Lƣơng Minh Nhật 4 Nguyễn Hoàng Vân 5 Nguyễn Văn Hạnh 6 Phạm Thanh Hùng

Chức Vụ Kế toán trƣởng Tổng giám đốc Chủ tịch HĐQT Trƣởng Ban Kiểm Soát Trƣởng Phòng Tổ Chức Trƣởng Phòng Kinh Doanh

Đơn vị công tác Công ty Cồ phần Đâu tƣ và Kinh doanh VLXD FICO Công ty Cồ phần Đâu tƣ và Kinh doanh VLXD FICO Công ty Cồ phần Đâu tƣ và Kinh doanh VLXD FICO Công ty Cồ phần Đâu tƣ và Kinh doanh VLXD FICO Công ty Cồ phần Đâu tƣ và Kinh doanh VLXD FICO Công ty Cồ phần Đâu tƣ và Kinh doanh VLXD FICO

Bảng9.3: DANH SÁCH CHUYÊN GIA ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HẤP DẪN CỦA CÁC YẾU TỐ STT Họ và Tên