Luận văn Thạc sĩ: Chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghiệp Và Xuất Nhập Khẩu Cao Su giai đoạn 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

LÊ BẢO KHÁNH

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP VÀ XUẤT NHẬP KHẨU CAO SU GIAI ĐOẠN 2015 - 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số ngành: 60340102

( 1 Bia da xanh rêu, 110 trang)

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

LÊ BẢO KHÁNH

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP VÀ XUẤT NHẬP KHẨU CAO SU GIAI ĐOẠN 2015 - 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN PHÚ TỤ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 01 năm 2015

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : PGS.TS. NGUYỄN PHÚ TỤ

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP. HCM

ngày … tháng … năm …

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Họ và tên

TT 1 2 3 4 5 Chức danh Hội đồng Chủ tịch Phản biện 1 Phản biện 2 Ủy viên Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có).

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP.HCM PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 20 tháng 01 năm 2015

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Lê Bảo Khánh

Nam

05/04/1988

TP.HCM

Quản Trị Kinh Doanh

Họ tên học viên: ..........................................................................Giới tính: .........................

Ngày, tháng, năm sinh: ................................................................Nơi sinh:......................... 1341820034 Chuyên ngành: .............................................................................MSHV:...........................

I- TÊN ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG ................................................................................................................................................. TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP VÀ XUẤT NHẬP KHẨU ................................................................................................................................................. CAO SU GIAI ĐOẠN 2015 - 2025 .................................................................................................................................................

II- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

- Xây dựng cơ sở lý luận và quy trình chiến lược.

................................................................................................................................................. - Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của RUBICO. .................................................................................................................................................

- Lập các ma trận cơ sở hình thành chiến lược.

19/07/2014

................................................................................................................................................. - Đưa ra các chiến lược, giải pháp thực hiện nhằm giúp Công ty phát triển hơn ................................................................................................................................................. nữa. .................................................................................................................................................

20/01/2015

III- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ:

PGS.TS NGUYỄN PHÚ TỤ

IV- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: ...................................................................... V- CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: (Ghi rõ học hàm, học vị, họ, tên) ........................................

.................................................................................................................................................

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN (Họ tên và chữ ký) KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH (Họ tên và chữ ký)

PGS.TS.NGUYỄN PHÚ TỤ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả

nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình

nào khác. Luận văn này được thực hiện với sự góp ý và hướng dẫn của Thầy PGS. TS

Nguyễn Phú Tụ.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được

cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

(Ký và ghi rõ họ tên)

LÊ BẢO KHÁNH

LỜI CÁM ƠN

Để hoàn thành Luận văn này, tác giả đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ tận tình của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công Ty Cổ Phần Công

Nghiệp Và Xuất Nhập Khẩu Cao su - RUBICO.

Trước hết, Tác giả muốn gởi lời cảm ơn sâu sắc đến Thầy PGS. TS Nguyễn Phú

Tụ, người hướng dẫn khoa học của Luận văn đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ Tác giả về

mọi mặt để hoàn thành Luận văn.

Đồng thời, Tác giả cũng muốn gởi lời cảm ơn đến những người thân, bạn bè, Ban lãnh đạo và các Anh/Chị đang làm việc tại Công ty RUBICO đã hỗ trợ, tạo điều kiện

thuận lợi cho Tác giả hoàn thành Luận văn.

Cuối cùng , để có được kiến thức như ngày hôm nay, xin cho phép Tác giả gởi lời

tri ân và cảm ơn đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh

trong thời gian qua đã tận tình truyền đạt cho Tác giả những kiến thức vô cùng quý báu.

Xin chân thành cảm ơn!

LÊ BẢO KHÁNH

iii

TÓM TẮT

Trước xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, vấn đề xây dựng chiến lược đang đặt ra nhiều đòi hỏi mới đối với các Doanh nghiệp Việt Nam hoạt động trên mọi lĩnh vực. Trong

đó, Tập đoàn Công Nghiệp Cao Su Việt Nam (VRG) không phải là một ngoại lệ. Là một đơn vị trực thuộc VRG là Công ty Cổ Phần Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su (RUBICO) cũng nằm trong quỹ đạo phát triển chung của ngành. Công tác xây dựng chiến

lược tuy đã được quan tâm nhưng chưa được đầu tư đúng mức dẫn đến còn nhiều khiếm

khuyết, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như chưa đáp ứng kịp thời các

yêu cầu đổi mới của Doanh nghiệp. Chính vì vậy, đề tài “Chiến lược phát triển kinh

doanh của Công ty Cổ phần Công nghiệp Và Xuất Nhập Khẩu Cao Su giai đoạn

2015 - 2025” được lựa chọn để nghiên cứu nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác

xây dựng chiến lược của RUBICO giai đoạn 2015 đến năm 2025.

Đề tài gồm có ba chương: chương 1 là cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, chương 2

là thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Công Nghiệp Và Xuất

Nhập Khẩu Cao Su giai đoạn 2011 - 2013 và chương 3 là Chiến lược phát triển kinh

doanh của Công ty RUBICO giai đoạn 2015 - 2025.

Trên cơ sở lý luận về chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược, đề tài phân tích môi trường kinh tế vĩ mô, vi mô và thực trạng hoạt động kinh doanh của RUBICO. Từ đó

rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của RUBICO làm cơ sở hình thành các giải pháp chiến lược.

Đề tài sử dụng phương pháp phân tích định tính dựa trên dữ liệu thứ cấp và tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành cao su để lập các ma trận cơ sở hình thành chiến lược cho các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Đề tài còn sử dụng phương pháp lập các ma trận GE; ma trận SWOT để hình thành các phương

án chiến lược phản ứng; và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để

chọn lựa các phương án chiến lược tối ưu , như sau:

Ưu tiên 1 là chiến lược phát triển thị trường

Ưu tiên 2 là chiến lược sản phẩm

Ưu tiên 3 là chiến lược tài chính.

Ưu tiên 1 được tác giả lựa chọn để phân tích, đánh giá sâu sắc nhất. Bởi vì, chiến

lược phát triển thị trường sẽ mang lại nhiều lợi ích tối ưu cho Doanh nghiệp, như: giúp

cho Doanh nghiệp mở rộng thị trường hơn, tìm kiếm và khai thác các khách hàng tiềm

năng, giúp Doanh nghiệp tăng trưởng do anh thu và lợi nhuận ổn định lâu dài... Điều đó

đồng nghĩa với việc thương hiệu, uy tín của Doanh nghiệp sẽ được nhiều khách hàng biết đến và bước lên một tầm cao mới.

ABSTRACT

Before the trend of global economic integration, building strategic makes new

requirements for Vietnam Business activities in all fields. The Rubber Industry Group

Vietnam (VRG) is not an exception. The Export-Import Industrial Rubber (RUBICO) is

As a unit in VRG's Corporation that is also related the trend of development of Rubber

Indistry. Business strategy was interested but it has not been properly invested so there are

many defects which affect the efficiency of the business and not timely response

requirements of enterprise innovation. Therefore, "Strategic Business Development

Corporation and Export Import Industry Rubber period 2015 - 2025" was selected

for study in order to provide complete solutions for construction work RUBICO strategy

2015 to 2025.

This topic has three chapters: Chapter 1 is the theoretical basis of strategic

management, chapter 2 is the current status of production and business activities of the

Company RUBICO period 2011-2013 and the third one is the business development

strategy of company RUBICO period 2015-2025.

On a theoretical basis for strategy and process strategy, this study analyzed the

macroeconomic environment, micro environment and business situation of RUBICO.

Since then draw the strengths, weaknesses, opportunities and challenges for business

RUBICO basis of formation of strategic solutions.

Using qualitative methods of analysis based on secondary data and consultation with

experts in the industry to establish the basis matrix formation strategies for external factor

evaluation (EFE), internal factor evaluation (IFE). This study also uses the method of the

GE matrix; SWOT matrix and Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) to select

the optimal strategy plans

Priority 1 is the market development strategy

Priority 2 is the product strategy

Priority 3 is a financial strategy.

Priority 1 (the market development strategy) is the author chooses to analyze,

evaluatein deeply. Because, strategic market development will bring optimal benefits for

enterprises, such as help for the enterprise market expansion over, finding and exploiting

the potential customers, help enterprise sales growth stable revenues and profits means

that hon.. The brand and reputation of the enterprise will be known to many customers

and step up another level.

vii

MỤC LỤC

Trang

LỜI CAM ĐOAN ...........................................................................................................i

LỜI CÁM ƠN ................................................................................................................ii

TÓM TẮT .................................................................................................................... iii

ABSTRACT ...................................................................................................................v

MỤC LỤC ....................................................................................................................vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .............................................................................xi

DANH MỤC CÁC BẢNG...........................................................................................xii

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH................................................................................ xiii

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC............................4

1.1.

Các khái niệm cơ bản về chiến lược ..............................................................4 1.1.1. Khái niệm về chiến lược ..........................................................................4

1.1.2. Mục đích của chiến lược..........................................................................5

1.1.3. Vai trò của chiến lược..............................................................................5

1.1.4. Khái niệm về quản trị chiến lược.............................................................6

1.2.

Quy trình xây dựng chiến lược ......................................................................8 1.2.1. Xác định mục tiêu ....................................................................................9

1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài.............................................................10

1.2.2.1. Môi trường vĩ mô ...................................................................................10

1.2.2.2. Môi trường vi mô...................................................................................11

1.2.3. Phân tích môi trường bên trong .............................................................13

1.2.3.1. Xác định chuỗi giá trị của doanh nghiệp ...............................................13

1.3.

Các ma trận cơ sở xây dựng chiến lược .......................................................16 1.3.1 Ma trận EFE...........................................................................................16

1.3.2 Ma trận IFE............................................................................................17

viii

1.3.3 Ma trận GE.............................................................................................18

1.3.4 Ma trận SWOT.......................................................................................19

1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược QSPM ..................................................21

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP VÀ XUẤT NHẬP KHẨU CAO SU

(RUBICO) GIAI ĐOẠN 2011 - 2013 .........................................................................24

2.1.

Giới thiệu chung về công ty CP Công Nghiệp và XNK Cao Su (RUBICO) ... ......................................................................................................................24 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty ............................................24

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty......................................................26

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty....................................................................27

2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty ..........................................................27

2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng ban............................28

2.1.3.3. Đặc điểm và quy trình sản xuất: ............................................................29

2.2.

Thực trạng sản xuất kinh doanh ...................................................................29 2.2.1. Những lĩnh vực hoạt động kinh doanh ..................................................29

2.2.2. Thực trạng sản xuất kinh doanh.............................................................30

2.2.2.1. Về cơ sở vật chất kỹ thuật: ....................................................................30

2.2.2.2. Về nhân lực :..........................................................................................31

Môi trường xây dựng chiến lược của công ty CP Công Nghiệp và XNK Cao 2.3. Su (RUBICO) ............................................................................................................36 2.3.1. Xác định sứ mệnh ..................................................................................36

2.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài.............................................................37

2.3.2.1. Môi trường chính trị, pháp luật..............................................................38

2.3.2.2. Môi trường kinh tế .................................................................................38

2.3.2.3. Môi trường văn hóa - xã hội ..................................................................39

2.3.2.4. Môi trường tự nhiên...............................................................................39

2.3.2.5. Nguồn cung ứng.....................................................................................40

2.3.2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE: ......................................44

2.3.3. Phân tích môi trường bên trong .............................................................45

2.3.3.1. Ma trận các yếu tố bên trong – IFE: ......................................................45

2.3.4. Phân tích cấu trúc kinh doanh – Ma trận GE:........................................46

2.3.4.1. Phân tích cấu trúc kinh doanh của các SBU hiện tại: ............................47

2.3.4.2. Bảng dự báo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của các SBU giai

đoạn 2015 - 2025 ................................................................................................51

2.3.4.2.1. Bảng dự báo SBU1 giai đoạn 2015 – 2025.......................................51

2.3.4.2.2. Bảng dự báo SBU2 giai đoạn 2015 - 2025 .......................................51

2.3.4.2.3. Bảng dự báo SBU3 giai đoạn 2015 - 2025. ......................................52

2.3.4.3. Định lượng sức cạnh tranh của các SBU hiện tại: .................................53

2.3.4.4. Định lượng sức cạnh tranh của các SBU trong tương lai: .....................56

2.3.5. Xác định lợi thế cạnh tranh của công ty – Phân tích SWOT.................58

2.3.5.1. Phân tích ma trận SWOT .......................................................................58

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ..............................................................................................61

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN VÀ XUẤT NHẬP KHẨU CAO SU (RUBICO) GIAI ĐOẠN 2015 – 2025....

................................................................................................................................62

Định hướng của công ty đến 2025 ...............................................................62 3.1. Ma trận QSPM .............................................................................................64 3.2. Chiến lược kinh doanh của công ty CP Công Nghiệp và XNK Cao Su 3.3. (RUBICO) giai đoạn 2015 – 2025.............................................................................67 3.3.1. Chiến lược phát triển thị trường: ...........................................................67

3.3.2. Chiến lược sản phẩm: ............................................................................69

3.3.3. Chiến lược tài chính:..............................................................................70

3.4.

Hiệu quả kinh tế xã hội ................................................................................70 3.4.1. Hiệu quả kinh tế:....................................................................................70

3.4.2. Hiệu quả xã hội:.....................................................................................71

3.5.

Những thành tựu và tồn tại của Công ty ......................................................71 3.5.1. Thành tựu:..............................................................................................71

3.5.2. Tồn tại: ...................................................................................................71

3.6.

Kiến nghị và kết luận ...................................................................................72 3.6.1. Kiến nghị: ..............................................................................................72

3.6.1.1. Đối với doanh nghiệp: ...........................................................................72

3.6.1.2. Đối với Chính phủ: ................................................................................73

KẾT LUẬN ........................................................................................................75

TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................76

PHỤ LỤC .....................................................................................................................78

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Tp. HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

CP : Cổ phần

XNK : Xuất nhập khẩu

: Internal Factor Evaluation Matrix IFE

: External Factor Evaluation Matrix EFE

: Quanlity Stratergy Planning Management QSPM

: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats SWOT

DTXK : Doanh thu xuất khẩu

SXKD-DV : Sản xuất kinh doanh – Dịch vụ

SP-DV : Sản phẩm – Dịch vụ

DN : Doanh nghiệp

CB.CNV : Cán bộ công nhân viên

VC XDCB : Vận chuyển xây dựng cơ bản

xii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 : Phân tích mô hình SWOT ..................................................................... 34

Bảng 2.1 : Cơ sở vật chất của Rubico .................................................................... 44

Bảng 2.2 : Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn của Công ty từ 2011- 2013....... 45

Bảng 2.3 : Cơ cấu nhân sự cấp quản trị của Rubico 2014...................................... 45

Bảng 2.4 : Cơ cấu nhân sự cấp nhân viên của Rubico 2014 .................................. 46 Bảng 2.5 : Doanh thu và lợi nhuận ròng của Công ty từ năm 2010 -2013.............. 47

Bảng 2.6 : Phân tích chi phí hỗ trợ kinh doanh của Rubico từ năm 2010-2013 ... 49

Bảng 2.7 : Kim ngạch xuất khẩu gỗ và sản xuất gỗ ............................................... 52

Bảng 2.8 : Tình hình khai thác gỗ của Công ty Rubico từ năm 2011-2013........... 54

Bảng 2.9 : So sánh doanh thu xuất khẩu các sản phẩm gỗ ..................................... 55

Bảng 2.10 : Sản lượng cao su sản xuất và dự kiến đến 2025 ................................... 56

Bảng 2.11 : Diện tích, năng suất, sản lượ ng 5 đơn vị đứng đầu Tập Đoàn.............. 57

Bảng 2.12 : Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của Rubico .................................. 58

Bảng 2.13 : Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của Rubico.................................... 59

Bảng 2.14 : Tổng hợp các chỉ tiêu giai đoạn 2010-2013.......................................... 61

Bảng 2.15 : Doanh thu và lợi nhuận ròng củ a Công ty giai đoạn 2010-2013 .......... 63

Bảng 2.16 : Dự báo SBU1 giai đoạn 2015 – 2025 ................................................... 65

Bảng 2.17 : Dự báo SBU2 giai đoạn 2015 – 2025 ................................................... 65

Bảng 2.18 : Dự báo SBU3 giai đoạn 2015 – 2025 ................................................... 66

Bảng 2.19 : Định lượng sức cạ nh tranh của các SBU hiện tại ................................. 67

Bảng 2.20 : Định lượng sức cạnh tranh của các SBU trong tương lai ..................... 70

Bảng 2.21 : Tổng kết định hướng chiến lược ........................................................... 80

xiii

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 : Quy trình xây dựng chiến lược ......................................................... 22

Hình 1.2 : Mô hình năm áp lực của Michael Porter .......................................... 25

Hình 1.3 : Mô hình ma trận GE ......................................................................... 32

Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức của Rubico ................................................................. 40

Hình 2.2 : Hệ thống lò sấy NADDI tự động của Rubico 2014 ......................... 48

Hình 2.3 : Chi phí Marketing của công ty Rubico qua các năm ....................... 49

Hình 2.4

Hình 2.5 : Biến động doanh thu từ năm 2010 – 2013 ....................................... 62 : Biến động lợi nhuận ròng từ năm 2010 – 2013................................ 63

Hình 2.6 : Doanh thu Công ty Rubico giai đoạn 2010 – 2013 .......................... 64

Hình 2.7 : Lợi nhuận Công ty Rubico giai đoạn 2010 – 2013 .......................... 64

Hình 2.8 : Ma trận BCG hiện tại của các SBU .................................................. 68

Hình 2.9 : Ma trận GE hiện tại của các SBU..................................................... 68

Hình 2.10 : Ma trận BCG tương lai của các SBU ............................................... 71

Hình 2.11 : Ma trận GE tương lai của các SBU .................................................. 71

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Hơn 20 năm thực hiện đường lối đổi mới của Đảng, nền kinh tế nước ta có

những bước phát triển nhanh chóng thu được những thành tựu hết sức to lớn. Để góp phần hơn nữa sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, con đường tất yếu là

phải ứng dụng những thành tựu của khoa học kỹ thuật và khoa học xã hội trên thế giới

vào hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp.

Khi Việt Nam tham gia đầy đủ vào AFTA và gia nhập WTO các doanh nghiệp

sẽ có những cơ hội và gặp không ít những khó khăn thách thức cho hoạt động kinh

doanh của mình. Nếu không chuẩn bị cho doanh nghiệp một chiến lược sẽ giống như

con tàu không có bánh lái, không biết sẽ đi về đâu.

Là một học viên chuyên ngành quản trị kinh doanh đang công tác tại Công ty,

sau gần hai năm học tập được Qúy Thầy Cô trường Đại Học Công Nghệ TP.HCM

(HUTECH) truyền đạt những kiến thức nền tảng cơ bản. Tuy rằng, kiến thức tiếp thu

còn có những hạn chế, nhưng với sự động viên khích lệ và sự tận tâm hướng dẫn của

Thầy PGS.TS - Nguyễn Phú Tụ. Nên em mạnh dạn quyết định chọn viết đề tài về:

“Chiến lược phát triển kinh doanh c ủa Công Ty Cổ Phần Công Nghiệp Và Xuất

Nhập Khẩu Cao Su (RUBICO) Giai Đoạn 2015 - 2025”.

2. Mục tiêu của đề tài

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về công tác hoạch định chiến lược , tác giả đã

phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần

Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su (RUBICO) trong giai đoạn 2011 – 2013. Từ đó, đưa ra các giải pháp giúp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển sản

xuất kinh doanh tại công ty cổ phần Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su (RUBICO) giai đoạn 2015 - 2025 nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển sản xuất kinh

doanh trong thời gian tới được tốt hơn.

Đề tài được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc thù riêng

trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh và xuất nhập khẩu cao su. Kết quả nghiên cứu của

luận văn sẽ giải quyết những vấn đề mang tính cấp thiết, đang được đặt ra cho các nhà

quản trị của Công ty Cổ phần Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su (RUBICO) .

3. Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

Phương pháp luận

Một tổ chức, một Công ty, hay một quốc gia nếu không có chiến lược sẽ giống

như con tàu không bánh lái, sẽ không biết đi về đâu. Cho nên mỗi quốc gia, tổ chức

hay Công ty muốn có hướng đi đúng thì phải xây dựng chiến lược.

Chiến lược của doanh nghiệp liên quan đến ba chủ thể chính là: khách hàng,

doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh.

Doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh đưa ra những giá trị cho khách hàng lựa

chọn. Khách hàng sẽ quyết định chọn ai là căn cứ vào chuỗi của khách hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các số liệu sơ cấp thông qua hình thức phỏng vấn chuyên gia.

Các dữ liệu thứ cấp được thu thập từ nguồn số liệu của Công ty Cổ phần Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su (RUBICO). Bên cạnh đó, dữ liệu còn được thu thập từ Tập

Đoàn Công Nghiệp Cao Su Việt Nam (Viet Nam Rubber Group).

Phương pháp phân tích định tính: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh

doanh của Rubico để xác định điểm mạnh, điểm yếu của Rubico; Phân tích t ác động của môi trường vĩ mô, vi mô, sử dụng phương pháp chuyên gia để xác định đâu là thời

cơ, thách thức đối với hoạt động của Rubico.

Sử dụng phương pháp phân tích ma trận SWOT và xây dựng hoạch định chiến

lược QSPM, đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh

cho Công ty.

Với kiến thức còn có những hạn chế nên đề tài sẽ không tránh khỏi những sai

sót. Rất mong nhận được sự đóng góp của Quý Thầy/Cô. Ban Giám Đốc và các Anh

Chị ở Công ty.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: công tác quản trị chiến lược tại Công ty Cổ Phần Công

Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su (Rubico) - Đại diện của Tập đoàn Công Nghiệp

Cao Su Việt Nam tại Thành Phố Hồ Chí Minh .

Phạm vi nghiên cứu: thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩ u Cao Su (Rubico), giai đoạn từ năm 2011 đến

năm 2013 và nhằm để xây dựng chiến lược, đưa ra các giải pháp thực hiện công tác

quản trị chiến lược tại Rubico từ năm 2015 đến năm 2025.

5. Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài gồm có ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược.

Chương 2: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty Cổ Phần

Công Nghiệp Và Xuất Nhập Khẩu Cao Su (Rubico) giai đoạn 2011 – 2013.

Chương 3: Chiến lược phát triển kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Và Xuất

Nhập Khẩu Cao Su (Rubico) giai đoạn 2015 – 2025.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược

1.1.1. Khái niệm về chiến lược

Một tổ chức, một công ty, một quốc gia nếu không có chiến lược sẽ giống như

con tàu không bánh lái, sẽ không biết đi về đâu. Cho nên mỗi quốc gia, tổ chức hay

công ty muốn có hướng đi đúng thì phải xây dựng chiến lược.

Chiến lược của doanh nghiệp liên quan đế ba chủ thể chính: khách hàng, doanh

nghiệp và đối thủ cạnh tranh.

Doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh đưa ra những giá trị cho khách hàng lựa

chọn. Khách hàng sẽ bỏ phiếu cho ai là căn cứ vào chuỗi của khách hàng.

Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác

nhau tùy thuộc vào mỗi quan điểm của mỗi tác giả.

Chiến lược được Chandler định nghĩa như là: “Việc xác định các mục tiêu, mục

đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng

như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.

Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một

tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”.

Theo Michael Porter (1996): “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các

hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn

cái chưa được làm”.

Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất

nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ

chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng

các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa

mãn mong đợi của các bên hữu quan”.

Vậy, có thể nói chiến lược kinh doanh cung cấp “tầm nhìn” của một quá trình

phát triển mong muốn và sự nhất quán trong các biện pháp t iến hành. Chiến lược có

thể là cơ sở cho kế hoạch phát triển toàn diện ngắn hạn và trung hạn, hoặc là một sự nhận thức tổng quát không bị ràng buộc của những người trong cuộc ở thời kỳ đó về

những triển vọng, thách thức và những đáp ứng mong muốn.

Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt

nhưng về cơ bản thì gồm các nội dung sau:

 Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.

 Đề ra và chọn lựa các giải pháp để đạt được các mục tiêu.

 Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu.

Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực doanh nghiệp

để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một các h tốt nhất.

1.1.2. Mục đích của chiến lược

Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả

làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát huy lợi

thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp và phát tr iển thị phần. Ngoài

ra, nó còn giúp cho doanh nghiệp hạn chế những bất trắc rủi ro đến mức thấp nhất, tạo

điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng.

1.1.3. Vai trò của chiến lược

Thực hiện quá trình quản trị chiến lược giúp c ác tổ chức thấy rõ mục đích

hướng đi, kết quả mong muốn của mình. Từ đó khuyến khích tinh thần trách nhiệ m, tính năng động tạo thành tích.

Giúp các nhà quản trị có khả năng nắm bắt, khai thác tốt hơn cơ hội và các giải

pháp để ngăn chặn các nguy cơ của môi trường luôn biến đổi. Tạo điều kiện cho nhà

quản trị có những quyết định chủ động trong sản xuất kinh doanh để đối phó với những

thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình.

Chủ động sử dụng tốt hơn các nguồn lực của tổ chức nhằm đạt đượ c mục tiêu

với hiệu quả cao hơn nhờ tăng khả năng, tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi

chúng xuất hiện, tập trung vào những nguồn lực, vào những mục tiêu chính làm tăng

khả năng cạnh tranh của sản phẩm.

Tuy nhiên, quản trị chiến lược còn tồn tại một số nhược điểm sau:

 Để thiết lập quy trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nỗ lực.

 Chiến lược có nguy cơ trở thành sơ cứng bởi chiến lược được soạn thành văn

bản trong khi mục tiêu và môi trường thay đổi theo thời gian.

 Có thể sai sót trong dự báo.

1.1.4. Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình n ghiên cứu các môi trường, hoạch định các mục

tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra các quyết định để đạt được mục tiêu nhằm

tăng lợi thế cho doanh nghiệp. Quản trị chiến lược là một quá trình bao gồm 3 giai

đoạn hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và kiểm soát chiến lược. Ba nhiệm

vụ này có thể được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất.

Giai đoạn thứ nhất: Hoạch định chiến lược

Là một quá trình có hệ thống nh ằm xác định các mục tiêu dài hạn cùng các

định hướng giải pháp và các nguồn lực cần thiết đ ảm bảo hoàn thành các mục tiêu,

mục đích chủ yếu của doanh nghiệp.

Giai đoạn thứ hai: Triển khai chiến lược

Chủ yếu liên quan đến việc thực hiện các ch iến lược ở mức độ phối thức thị

trường và nguồn lực. Tuy nhiên , giai đoạn này cũng bao gồm những biện pháp bổ sung

có liên quan đến nhân lực. Triển khai không thoả đáng ở cấp độ nhân lực là nguyên

nhân thường xuyên nhất dẫn đến sự thất bại của các chiến lược. Không có gì đáng ngạc

nhiên khi mà những biện pháp triển khai quan trọng nhất như phát triển sản phẩm, cắt

giảm phương tiện sản xuất, huy động nguồn lực sản xuất từ bên ngoài, tạo dựng các thị

trường mới, vv... có thể được phát biểu rõ r àng trong các chiến lược. Nguyên nhân là

do những người tham gia hoạch định chiến lược có xu hướng tập trung vào các lợi thế

cạnh tranh dự định. Do vậy, nếu không có các biện pháp triển khai ở cấp độ nhân lực

thì các chiến lược tốt nhất cũng sẽ bị thất bại.

Giai đoạn thứ ba: Kiểm soát chiến lược, có chức năng kép

Thứ nhất, nó cho biết những thông tin phản hồi về việc chiến lược được thực

hiện như thế nào. Thứ hai, nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định chiến lược xem có phù hợp với thực tế hay không. Nếu có sự khác biệt quá

lớn giữa dự định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu những tiền đề trong các chiến lược không đúng với thực tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch định và tiến hành

hoạch định lại từ đầu.

Kiểm soát chiến lược bao gồm ba thành phần: giám sát chiến lược, rà soát

chiến lược và kiểm tra việc triển khai chiến lược. Sau khi thiết lập chiến lược thì sẽ bắt

đầu việc giám sát chiến lược.

Vai trò của thành phần thứ hai, rà soát chiến lược là nhằm giảm thiểu rủi ro này.

Rà soát chiến lược đòi hỏi sự quan sát có tính trực giác về môi trường tổng thể và do

đó có thể bao quát được mọi vấn đề. Cuối cùng, kiểm tra chiến lược nhằm đảm bảo các

biện pháp chiến lược được thực hiện.

Các phương pháp dùng để kiểm tra việc triển khai các chương trình chiến lược

giống như các phương pháp kiểm tra các dự án trung hạn, các công cụ chính là thiết lập các mốc kiểm tra và kiểm soát. Trong khi đó, việc rà soát chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở trực giác của các quản trị cấp cao. Thực hiện việc rà soát theo sự uỷ nhiệm hay theo những quy trình cố định là không thích hợp.

Một số phương pháp đã được đưa ra để xác định các hệ thống cảnh báo sớm.

Mặc dù các quy trình đề xuất cho việc xây dựng các hệ thống cảnh báo sớm khác nhau

đáng kể, nhưng tất cả đều có một trọng tâm chính: xác định các chỉ thị để quan sát

những tiền đề cốt yếu. Chất lượng của một hệ thống cảnh báo sớm phụ thuộc chủ yếu

vào chất lượng của các chỉ thị này. Mặc dù ba giai đoạn của quản trị chiến lược hình thành nên một quá trình duy nhất, nhưng chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng

lắp đáng kể về mặt thời gian.

Ví dụ: Giai đoạn hai và ba là triển khai và kiểm soát chiến lược hiển nhiên sẽ

xảy ra đồng thời. Sự trùng lắp về thời gian đồng nghĩa với việc có ảnh hưởng lẫn nhau giữa ba nhiệm vụ riêng biệt, tức là một nhiệm vụ sẽ ảnh hưởng đến hai nhiệm vụ kia.

Để phân biệt rõ giữa quản lý chiến lược và quản lý công việc kinh doanh hàng ngày cũng là một vấn đề khó khăn. Trong khi hoạch định chiến lược có các phương pháp đặc trưng của nó và có thể phân biệt rõ ràng giữa hoạch định t rung và ngắn hạn, thì hai giai đoạn kia không thể nào phân biệt rõ ràng được. Ngoài những hệ thống cảnh báo sớm, thì không có phương pháp riêng biệt nào cho các nhiệm vụ triển khai v à kiểm

soát chiến lược.

Trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược, hoạch định chiến lược đóng vai trò chủ đạo. Hoạch định chiến lược là một quá trình hoạt động độc lập với các hoạt động

kinh doanh hàng ngày, nhưng lại xác định các hoạt động kinh doanh này. Trong khi hai

nhiệm vụ kia, triển khai và kiểm soát chiến lược là một phần của quá trình quản lý

công việc hàng ngày.

1.2. Quy trình xây dựng chiến lược

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì quy trình xây dựng chiến lược sản xuất

kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ sau:

Nhiệm vụ/Sứ mệnh

Mục tiêu

Lập chiến lược

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Giải pháp thực hiện

Đánh giá kết quả

Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

(Trích: Giáo trình môn quản trị chiến lược – TS. Trương Quang Dũng)

1.2.1. Xác định mục tiêu

Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có của một tổ chức sau một thời gian nhất định.

Xây dựng mục tiêu qua ba giai đoạn: (1) Xác định chức năng nhiệm vụ (sứ mệnh) - là mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các hãng

tương tự khác; (2) Đề ra mục tiêu dài hạn – là các kết quả mong muốn được đề ra cho (3) Mục tiêu ngắn hạn – các mục tiêu ngắn hạn một khoảng thời gian tương đối dài;

phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu đích một c ách chi tiết.

Mục tiêu chiến lược có các đặc điểm như sau:

Mục tiêu phải mang tính định lượng và khả thi, dựa vào kết quả hoạt động của

doanh nghiệp phải thực hiện và hoàn thành trong thực tế. Và mục tiêu phải mang tính

nhất quán, có liên hệ tương ứng nhau, việc hoàn thành mục tiêu này k hông làm ảnh

hưởng đến mục tiêu khác và phải có sự tương tác hỗ trợ tạo thành một khối thống nhất

trong một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Mục tiêu phải hợp lý trong đó con người là yếu tố quan trọng nó vừa là chủ thể

vừa là đối tượ ng do đó phải bảo đảm tính hợp lý. Ngoài ra, nó phải mang tính linh hoạt

thể hiện khả năng thích nghi với sự biến động của môi trường. Các mục tiêu phải cụ

thể, bởi đó chính là tính chuyên biệt của mục tiêu, nó phải gắn liền với đơn vị và phải

có sự riêng biệt nhau. Mỗi đơn vị , tổ chức đều có mục tiêu riêng của mình để phấn đấu ,

nổ lực để đạt đươc mục tiêu đó .

1.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài

1.2.2.1. Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố khách quan nằm bên ngoài doanh nghiệp. Định hình và ảnh hưởng đến môi trường vi mô, hoàn cảnh nội bộ, tạo ra những cơ hội

và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố:

Các yếu tố kinh tế:

Các yếu tố kinh tế bao gồm như: chu kỳ phát triền nền kinh tế, cơ cấu nề n kinh tế, xu hướng của tổng sản phẩm quốc dân GND, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng,

chính sách tài chính tiền tệ, mức độ thất nghiệp, cán cân thanh toán,... Các yếu tố kinh

tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị:

Các yếu tố chính phủ và chính trị như: mức độ ổn định của chính phủ, xu hướng

chính trị và đối ngoại, các sắc luật về thuế, các đãi ngộ đặc biệt, các quy định về chống

độc quyền, các luật về bảo vệ môi trườ ng, các quy định quản lý ngành,... Ngày nay,

các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh

nghiệp. Để tận dụng được cơ hội và giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phải nhất

thiết tuân thủ các quy định, hệ thống luật pháp, phải nắm bắt các quan điểm, những ưu

tiên, những chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng thiết lập mối quan hệ tốt đẹp,

thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra một môi

trường thuận lợi cho doanh nghiệp.

Các yếu tố về kỹ thuật và công nghệ:

Hiện nay, ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại tự tách rời với sự phát triển của khoa học và kỹ thuật - công nghệ. Sự ra đời liên tục công nghệ mới và

tác động của sự chuyển giao công nghệ luôn tạo ra sản phẩm mới, thị trường mới,

những công nghệ được cải tiến, làm thay đổi vị trí và giá cả cạnh tranh trong một

ngành. Các doanh nghiệp cần phải cảnh giác với công nghệ mới và xu hướng phát triển

công nghệ, nó có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.

Việc đánh giá đúng những cơ hội và ngu y cơ từ yếu tố kỹ thuật - công nghệ như

trình độ kỹ thuật - công nghệ, khả năng tiếp thu công nghệ, chi phí cho công tác nghiên

cứu và phát triể n vấn đề bảo vệ bản quyền và sản phẩm mới, chuy ển giao công nghệ, tự động hóa góp phần quan trọng cho doanh nghiệp kiểm soát được các yếu tố bên

ngoài trong hoạt động quản trị chiến lược.

Yếu tố xã hội

Tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong mọi ngành đều chịu sự tác động và thách thức bởi những cơ hội và rủi ro này xuất phát từ những thay đổi của các yếu tố

xã hội như: quan điểm về mức sống, về giá trị văn hóa, phong tục tập quán, phong cách

sống, sở thích, vui chơi giải trí, thói quen tiêu dùng, tỉ lệ tăng dân số, xu hướng chuyển

dịch dân số.

Các yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như: vị trí địa lý, khí hậu, tài nguyên, môi trường,...các vấn

đề ô nhiễm môi trường, thiếu nguồn năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên,...

cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn khi ến cho dân chúng và các

doanh nghiệp phải thay đổi cơ bản các quyết định có liên quan.

1.2.2.2. Môi trường vi mô

Môi trường vi mô gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực diện đến doanh

nghiệp. Quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh

doanh đó. Theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter thì cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực

lượng cạnh tranh sau: (1) Sức mạnh của nhà cung cấp; (2) Sức mạnh của khách hàng; (3) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm tàng; (4) Đe dọa của sản phẩm thay thế;

(5) Mức độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành. Mối quan hệ này thể hiện qua sơ

đồ sau:

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực của Michael Porter

(Trích: Giáo trình môn quản trị chiến lược – TS. Trương Quang Dũng)

Áp lực từ nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp, khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp, thông tin về nhà cung cấp. Nhà cung cấp cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị đầu

vào cho doanh nghiệp nên họ có thể đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu đầu vào. Cơ hội khi chúng ta có thể ép giảm giá và yêu cầu chất lượng

cao hơn. Áp lực từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt

động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng thường gây áp lực với doanh ng hiệp

về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh

tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.

Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể

ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới

ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

+ Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất

sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.

+ Những rào cản gia nhập ngành.

Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Sự xuất hiện của sản phẩm

thay thế rất đa dạng và phức tạp, tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ. Nhân tố thúc đẩy mạnh nhất của sản phẩm thay thế là sự tiến bộ khoa học kỹ

thuật và công nghệ. Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép cho ngành làm cho cường độ cạnh tranh gay gắt hơn. Trong một ngành

các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh lên các đối thủ:

+ Tình trạng ngành: nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượ ng đối thủ cạnh

tranh...

+ Cấu trúc của ngành: ngành tập trung hay phân tán.

+ Các rào cản rút lui: giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là

các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn.

1.2.3. Phân tích môi trường bên trong

1.2.3.1. Xác định chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Xác định chuỗi giá trị của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích các hoạt động chủ

yếu và các hoạt động hỗ trợ. Các yếu tố:

Nguồn nhân lực

Ngày nay các nhà lãnh đạo thấy rõ hơ n tầm quan trọng của nguồn nhân lực.

Các yếu tố liên quan:

1. Bộ máy lãnh đạo

2. Trình độ tay nghề và tư cách của cán bộ công nhân viên

3. Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh

tranh

4. Các chính sách tiến bộ hiệu quả, hiệu năng

5. Sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên nhân

viên hoàn thành nhiệm vụ

6. Mức độ luân chuyển cán bộ và bỏ việc

7. Trình độ chuyên môn

8. Kinh nghiệm

Tài chính và kế toán

Bộ phận tài chính có trách nhiệm trong việc tìm kiếm nguồn tiền và kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính của doanh nghiệp, các yếu tố cần xem xét là khả năng huy động vốn ngắn hạn. Và khả năng huy động vốn dài hạn , bao gồm: tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần . Nguồn vốn của công ty, chi phí vốn so với toàn ngành, các

đối thủ cạnh tranh và các vấn đề về thuế. Quan hệ đối với chủ sở hữu, người đầu tư

và cổ đông. Ngoài ra, tình hình vay có thế chấp: khả năng tận dụng các chiến lược

tài chính thay thế như cho thuê, bán và thuê lại.

Phí hội nhập khi tham gia vào các rào cản hội nhập . Tỷ lệ lãi, vốn lưu động,

và tính linh họa của cơ cấu vốn đầu tư . Sự kiểm soát giá thành hiệu quả, giảm khả

năng giá thành. Quy mô tài chính, hệ thống kế toán có hiệu quả và hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận.

Yếu tố đầu tư vào công nghệ

Chất lượng của những nỗ lực về áp dụng công nghệ, kỹ thuật và đầu tư trang thiết bị giúp doanh nghiệp trong việc nắm bắt thông tin, đổi mới công nghệ liên

quan đến các vấn đề đầu tư, quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu giúp doanh nghiệp áp dụng và kiểm soát hoạt động đầu tư công nghệ v ới chi phí hợp lý. Cần xem xét một số yếu tố sau:

Yếu tố nguyên vật liệu và mua hàng

Đây là yếu tố rất quan trọng đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vì nó quyết định đầu vào và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, các doanh nghiệp

phải xem các yếu tố như sau: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp . Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, mức độ quay vòng (chu kỳ lưu chuyển hàng tồn kho). Lợi thế kinh doanh trên quy mô và các phương pháp

kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, lập kế hoạch tiến độ mua hàng, kiểm tra chất lượng

hàng hóa.

Yếu tố Marketing

Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các trương trình bán hàng, duy trì các mối quan hệ với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Xét các yếu tố sau: Các loại sản phẩm/ dịch vụ của công ty, mức đa dạng hóa sản phẩm. Khả năng thu nhập thông tin cần thiết về thị trường - thị phần. Cơ cấu mặt hàng/ dịch vụ và khả năng m ở rộng; chu kỳ sống của sản phẩm chính; tỷ lệ lợi nhuận so với sản phẩm dịch vụ.

Về kênh phân phối: số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát. Cách tổ chức

bán hàng hiệu quả; mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng. Mức độ nổi tiếng, chất lượng và ấn tượng sản phẩm/dịch vụ. Chiến lược giá và tính linh hoạt của việc định giá. Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng và phát triển sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường mới. Dịch vụ bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng, thiện chí và sự tín nhiệm của khách hàng.

Yếu tố văn hóa tổ chức:

Thể hiện cho giá trị phẩm chất của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng quan trọng tới việc thực hiện mục tiêu chiến lược, chính sách. Nó cũng tạo ra và ngăn cản việc

thực hiện một chiến lược lựa chọn.

Theo Mc Kinsey có 7 yếu tố văn hóa sau:

1. Nhân sự: con người mà công ty sử dụng thuộc dạng người nào? 2. Phong cách: các nhà quản trị và nhân viên công ty xử lý như thế nào? 3. Trình độ: công ty có thể làm được những gì? 4. Hệ thống: kiểu mẫu giao tiếp đối nội và đối ngoại nào được công ty sử

dụng?

5. Cấu trúc: mô hình tổ chức của công ty?

6. Các giá trị chung: các mục đích khác thường trong nề nếp của công ty?

7. Chiến lược: các kế hoạch.

1.3. Các ma trận cơ sở xây dựng chiến lược

1.3.1 Ma trận EFE

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của

doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng

của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố

tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng được ma trận

này ta cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà ta cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành côn g của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực

kinh doanh.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng)

đến 1.0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc

vào mức độ ảnh hư ởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ngành nghề mà doanh nghiệp đang

sản xuất/kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng

1,0.

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt

nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

điểm số của các yếu tố.

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1. Nếu tổng số điểm là 4 thì

công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ. Nếu tổng số điểm là 1, công

ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ.

1.3.2 Ma trận IFE

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và

các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra , sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản

trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn

nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức

cải tiến điểm yếu này.

Các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp được chia thành 2 loại: Điểm mạnh và điểm yếu.

Điểm mạnh: là những yếu tố đặc thù của công ty, được sử dụng để khắc phục

điểm yếu và tận dụng các cơ hội có được.

Điểm yếu: là những yếu tố gây bất lợi cho công ty mà nếu không được cải

thiện, nó sẽ làm giảm sức cạnh tranh của công ty trước các đối thủ.

Điểm mạnh và yếu được phân biệt thành 2 phần khác nhau trong ma trận IFE.

Để hình thành một ma trận IFE cần thực hiện qua 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu tố cơ bản có

ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ

ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số

tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0 .

Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 là rất

mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu .

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố .

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4, sẽ

không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận .

 Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm, công ty yếu về những yếu tố nội bộ .

 Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.

1.3.3 Ma trận GE

Với sự giúp đỡ của Boston Consulting Group và Mc Kinsey and Co, General

Electric là doanh nghiệp đầu tiên đưa ra mô hình chiến lược gồm 9 ô.

Trục tung biểu hiện sự hấp dẫn của ngành. Các yếu tố cần phân tích và cân nhắc để

xác định mức độ hấp dẫn của ngành bao gồm: quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, lợi

nhuận biên tế, cường độ cạnh tranh, tính chu kỳ, tính thời vụ và lợi thế quy mô sản

xuất lớn.

Trục hoành biểu thị sức mạnh của doanh nghiệ p và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Các yếu tố cần cân nhắc bao gồm: thị phần tương đối, sức cạnh

tranh về giá, chất lượng sản phẩm, mức độ am hiểu về khách hàng /thị trường, hiệu quả bán hàng và đặc điểm địa lý. Tất cả các yếu tố này nằ m trong nội dung phân tích môi

trường kinh doanh. Mỗi vòng tròn trên hình biểu hiện một đơn vị kinh doanh chiến lược (công ty cạnh tranh trên ngành chỉ có một vòng tròn). Độ lớn của mỗi vòng tròn biểu thị quy mô tương đối của mỗi ngành và phần gạch chéo trên hình tròn biểu thị phần các đơn vị kinh doanh chiến lược. Mỗi trục chia thành 3 đoạn, chia thành 9 ô, 9 ô này được nhóm thành 3 vùng:

1. Vùng xanh: gồm 3 ô góc bên trái. Các SBU nằm trên vòng tròn này có vị thế

thuận lợi và cơ hội tăng trưởng tương đối hấ p dẫn. Vì vậy vùng này bật đèn

xanh để lãnh đạo đầu tư vào.

2. Vùng vàng: gồm 3 ô nằm trên đường chéo từ góc dưới góc bên trái lên bên

phải. Các SBU nằm trong vùng này có mức độ hấp dẫn trung bình. Đối với

vùng này cần thận trọng khi muốn đầu từ bổ sung vào, cách tốt nhất là vẫn giữ

nguyên thị phần hơn là tăng hoặc giảm.

19 19 19

3. Vùng đỏ: gồm 3 ô góc dưói bên phải. Vì không có vị thế hấp dẫn nên lãnh đạo 3. Vùng đỏ: gồm 3 ô góc dưói bên phải. Vì không có vị thế hấp dẫn nên lãnh đạo 3. Vùng đỏ: gồm 3 ô góc dưói bên phải. Vì không có vị thế hấp dẫn nên lãnh đạo

thường rút các SBU nào nằm trong vùng này ra khỏi ngành kinh doanh. Người thường rút các SBU nào nằm trong vùng này ra khỏi ngành kinh doanh. Người thường rút các SBU nào nằm trong vùng này ra khỏi ngành kinh doanh. Người

ta thường xây dựng ma trận GE cho hiện tại và tương lai. Việc so 2 lưới này ta thường xây dựng ma trận GE cho hiện tại và tương lai. Việc so 2 lưới này ta thường xây dựng ma trận GE cho hiện tại và tương lai. Việc so 2 lưới này

giúp ban lãnh đạo nhận ra các vấn đề và phương hướng chiến lược chủ đạo. giúp ban lãnh đạo nhận ra các vấn đề và phương hướng chiến lược chủ đạo. giúp ban lãnh đạo nhận ra các vấn đề và phương hướng chiến lược chủ đạo.

Hình 1.3: Mô hình ma trận GE Hình 1.3: Mô hình ma trận GE Hình 1.3: Mô hình ma trận GE

(Trích: Giáo trình môn quản trị chiến lược – TS. Trương Quang Dũng) (Trích: Giáo trình môn quản trị chiến lược – TS. Trương Quang Dũng) (Trích: Giáo trình môn quản trị chiến lược – TS. Trương Quang Dũng)

1.3.4 Ma trận SWOT 1.3.4 Ma trận SWOT 1.3.4 Ma trận SWOT

Để xác định các phương án chiến lược, ngày nay người ta dùng kỹ thuật phân tích Để xác định các phương án chiến lược, ngày nay người ta dùng kỹ thuật phân tích Để xác định các phương án chiến lược, ngày nay người ta dùng kỹ thuật phân tích

SWOT (Strengths: điểm mạnh,Weaknesses: điểm yếu, Opportunities: cơ hội, Threats: SWOT (Strengths: điểm mạnh,Weaknesses: điểm yếu, Opportunities: cơ hội, Threats: SWOT (Strengths: điểm mạnh,Weaknesses: điểm yếu, Opportunities: cơ hội, Threats:

- Liệt kê những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp (S) - Liệt kê những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp (S) - Liệt kê những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp (S)

- Liệt kê những điểm yếu bên trong doanh nghiệp (W) - Liệt kê những điểm yếu bên trong doanh nghiệp (W) - Liệt kê những điểm yếu bên trong doanh nghiệp (W)

- Liệt kê những cơ hội bên ngoài doanh nghiệp (O) - Liệt kê những cơ hội bên ngoài doanh nghiệp (O) - Liệt kê những cơ hội bên ngoài doanh nghiệp (O)

- Liệt kê những đe dọa bên ngoài doanh nghiệp (T) - Liệt kê những đe dọa bên ngoài doanh nghiệp (T) - Liệt kê những đe dọa bên ngoài doanh nghiệp (T)

- Chiến lược S-0: kết hợp các điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài. - Chiến lược S-0: kết hợp các điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài. - Chiến lược S-0: kết hợp các điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài.

nguy cơ). Ma trận SWOT gồm các bước sau: nguy cơ). Ma trận SWOT gồm các bước sau: nguy cơ). Ma trận SWOT gồm các bước sau:

- Chiến lược W-0: kết hợp các điểm yếu bê n trong với các cơ hội bên ngoài .

- Chiến lược S-T: kết hợp các điểm mạnh bên trong với các nguy cơ bên ngoài .

- Chiến lược W-T: kết hợp các điểm yếu bên trong với các nguy cơ bên ngoài .

- Chiến lược tổng hợp: kết hợp các yế u tố như S -T-W-0 hoặc 0-S-W, O-T-W...

Một ma trận chiến lược hai chiều trong đó một chiều thể hiện điểm mạnh và điểm

yếu trong doanh nghiệp, một chiều thẻ hiện sự đe dọa và cơ hội giúp ta xác định được

vị thế của doanh nghiệp trong quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.

Bảng 1.1: Phân tích mô hình SWOT

Các cơ hội Các nguy cơ

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

0. hội

liệt kê tât cả các cơ T. liệt kê các nguy cơ

1. 1.

2. 2.

3. 3.

Những S. liệt kê các điểm mạnh Các chiên lược S-T: Vượt qua các bất trắc bằng cách điểm 1. tận dụng các điểm mạnh. Các chiến lược S-0: Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội. mạnh 2.

W. liệt kê các điểm yếu Các chiên lược W-0: Hạn chế các mặt yếu để Các chiên lược W-T: Tối thiểu hóa các điểm yếu và Những điêm yếu 1. tận dụng cơ hội tránh khỏi các đe dọa

1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược QSPM

Ma trận QSPM là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng được

(Quantity Stratergy Planning Management). Đây là công cụ dùng để định lượng lại các

thông tin đã đư ợc phân tích ở các giai đoạn đầu từ đó cho phép nhà quản trị lựa chọn

được chiến lược hấp dẫn nhất. Ma trận QSPM được xây dựng qua 6 bước căn bản.

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh

quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.

Bước 2: Phân loại mức độ mạnh, yếu của mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong

và bên ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE.

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực

hiện.

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng chiến lược. Số điểm hấp dẫn biểu

thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm

đánh giá từ 1 đến 4. Theo quy ước: 1 là không hấp dẫn, 2 là ít hấp dẫn, 3 là khá hấp

dẫn, 4 là rất hấp dẫn.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS). Nó là kết quả của việc nhân số điểm phân

loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn

càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.

Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong

cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn

trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

Ưu điểm của ma trận QSPM là cho phép lượng hóa độ hấp dẫn của các chiến

lược có thể thay thế lẫn nhau để chọn các chiến lược hập dẫn nhất. Nó cũng cho phép

nghiên cứu đồng thời cùng một lúc nhiều chiến lược có thể thay thế lẫn nhau với số

lượng không hạn chế, cũng như có khả năng lựa chọn ở các cấp chiến.

Tuy nhiên, điểm hạn chế của ma trận QSPM là việc phân loại và cho điểm hấp

dẫn đòi hỏi có sự phán đoán bằng trực giác và dựa trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm

của nhà quản trị chiến lược. Vì vậy để khắc phục những hạn chế này người ta có thể

kết hợp với phương pháp chuyên gia để có cái nhìn và đánh giá toàn diện, đầy đủ hơn.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Hoạch định chiến lược là công tác không mới nhưng cũng không ngừng phát

triển. Những cách tiếp cận mới liên tục xuất hiện theo thời gian, lý luận chiến lược

ngày càng hoàn thiện hơn, thực tế quản trị ngày càng phong phú hơn. Những nghiên

cứu về lý luận chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh ở chương 1, sẽ giúp đi sâu

nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ đó đề ra chiến lược kinh

doanh phù hợp với thực trạng của Công ty Cổ Phần Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu

Cao Su, em sẽ đề cập đến ở những chương tiếp theo của bài.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP VÀ XUẤT NHẬP KHẨU CAO SU (RUBICO) GIAI ĐOẠN 2011 - 2013

- Năm 1984: Thành lập Công ty Cổ phần Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su (RUBICO), là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng Công ty Cao Su Việt

2.1. Giới thiệu chung về công ty CP Công Nghiệp và XNK Cao Su (RUBICO) 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển công ty Quá trình hình thành phát triển

Nam, nay là Tập Đoàn Công Nghiệp Cao Su Việt Nam. 28/05/2005: Công ty chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần với tên gọi là Công Ty Cổ Phần Công Nghiệp và Xuất Khẩu Cao Su (RUBICO). Mức vốn điều lệ là 50.000. 000.000 (năm mươi tỷ đồng). 29/11/2007: Chính thức chào bán cổ phiếu ra công chúng và tăng mức vốn điều lệ lên là: 70.128.920.000 đồng (bảy mươi tỷ, một trăm hai mươi tám triệu, chín trăm hai mươi ngàn đồng). Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4013003436 đăng ký thay đổi lần thứ 3 ngày 27/08/2008 do Sở Kế H oạch và Đầu Tư TP.HCM cấp. 12/08/2010: Công ty tiếp tục phát hành chào bán cổ phiếu lần 2 và tăng vốn điều lệ lên: 100.303.080.000 đồng (một trăm tỷ, ba trăm lẻ ba triệu, không trăm tám mươi

- Tên giao dịch tiếng việt là: Công Ty Cổ Phần Công Nghiệp Và Xuất Nhập Khẩu

ngàn đồng).

- Tên giao dịch tiếng anh là: RUBBER INDUSTRY AND IMPORT - EXPORT

Cao Su. Viết tắt là RUBICO.

- LOGO:

JOINT STOCK COMPANY.

Văn phòng chính: Số 64 Trương Định, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh

Điện thoại: (84)-8-39327173 - 39321214

Fax: (84)-8-39327171

Website: www.rubico.com.vn

E-mail: rubico@hcm.vnn.vn

- Kinh doanh cao su tự nhiên như: SVL 3L, SVR 5, SVR 10, SVR 20... - Kinh doanh sản xuất đồ gỗ, hàng thủ công mỹ nghệ từ gỗ cao su do công ty sản

Quy mô và lĩnh vực kinh doanh Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty là: - Công nghiệp chế biến sản phẩm từ cây cao su. - Gia công, sản xuất, mua bán giày thể thao xuất khẩu.

- Vật tư, thiết bị phục vụ trồng trọt và chế biết cao su nông sản.

- Máy, thiết bị, vật tư, nguyên liệu phục vụ sản xuất các sản phẩm từ cao su của công

xuất.

- Máy móc, thiết bị vận tải. - Phân bón, hóa chất.

- Vật liệu xây dựng, vật tư cho luyện kim.

- Kinh doanh bất động sản. - Cho thuê kho bãi, văn phòng. - Công ty có 4 dòng sản phẩm chủ lực:

ty.



Sản phẩm đồ gỗ: các sản phẩm tinh chế của công ty đang ngày càng chiếm thị phần quan trọng trong hoạt động xuất khẩu. Trong đó, 25% sản phẩm từ

gỗ cao su tinh chế mà công ty sản xuất được xuất khẩu vào thị trường Mỹ, Canada, Đức, 75% còn lại chủ yếu là gỗ cao su sơ chế dạng phôi, thanh để tiêu thụ trong nước. Chất lượng và mẫu mã các loại sản phẩm của công ty



luôn được khách hàng đánh giá cao. Sản phẩm cao su tự nhiên: chủng loại cao su tự nhiên mà công ty kinh doanh là SVL 3L, SVR 5, SVR 10, SVR 20.. Đây là mặt hàng khi xuất khẩu đem lại doanh thu đáng kể cho công ty. Các loại cao su kỹ thuật: là các loại joint cao su dùng cho máy móc, tấm đế cao su các loại, dòng sản phẩm này chủ yếu để kinh doanh nội địa với nguồn nguyên liệu chính là mủ cao su và hóa chất.

- Hiện nay công ty có 5 xí nghiệp trực thuộc và 1 công ty TNHH – MTV:

 Đế giày các loại: bao gồm các loại đế giày cho giày thể thao, dép, sandal. Đây là mặt hàng chủ lực của công ty được tiêu thụ nội địa và xuất khẩu.

1. XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN GỖ ĐÔNG HÒA (BÌNH DƯƠNG)

2. XÍ NGHIỆP CHẾ BIẾN GỖ DĨ AN (BÌNH DƯƠNG)

3. XÍ NGHIỆP LÂM HÒA PHÁT (ĐỒNG NAI)

4. XÍ NGHIỆP TAM PHƯỚC (ĐỒNG NAI)

5. XÍ NGHIỆP CAO SU KỸ THUẬT TAM HIỆP (ĐỒNG NAI)

6. CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN THƯƠNG MẠI & ĐỊA ỐC HỒNG

PHÚC (TP.HCM)

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty

Chức năng

Tổ chức thu mua và tiêu thụ các sản phẩm từ cao su như gỗ cao su, mủ cao su, gỗ tràm để phục vụ cho việc sản xuất và chế biến. Giao dịch thương mại trong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu, sản xuất chế biến và gia công các sản phẩm từ cây

cao su, gỗ tràm. Đồng thời, tiến hành ký kết các hợp đồng kinh doanh xuất nhập

khẩu vật liệu và sản phẩm. Liên doanh, liên kết với các tổ chức, công ty khác nhằm

góp phần thúc đẩy hoạt động ngoại thương của TP.HCM nói riêng và cả nước nói

chung.

Nhiệm vụ

Công ty nộp thuế đầy đủ và đúng thời hạn cho Nhà Nước. Sử dụng có hiệu quả

nguồn vốn của Nhà nước và vốn góp của các cổ đông. Tuân thủ các quy chế và quy

định của nhà nước về hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu. Chịu trách nhiệm thực

hiện các hợp đồng mà công ty đã ký kết. Và cần đảm bảo việc làm ổn định cho

nhân viên. Luôn có kế hoạch cụ thể trong việc bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên

để nâng cao trình độ tay nghề để hội nhập và phát triển cùng đất nước, công ty cần vạch ra kế hoạch và mục tiêu phát triển lâu dài. Ngoài ra, cần tăng cường thêm các

cơ sở vật chất cần thiết trong công việc và điều nà y góp phần không nhỏ trong kế

hoạch phát triển của công ty.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty

2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của RUBICO

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh - nhân sự của Rubico)

2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng ban.

Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty, quyết định

các chiến lược đầu tư dài hạn, cơ cấu vốn, bổ nhiệm hoặc bãi nhiệm thành viên hội

đồng quản trị, ban kiểm soát.

Hội đồng quản trị: là cơ quan điều hành công ty, có đầy đủ quyền hạn để thay mặt công ty quyết định các vấn đề liên quan đến mục tiêu và lợi ích của công ty, ngoại

trừ các vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông. Ban kiểm soát: hằng quý trực tiếp làm việc với các đ ơn vị trực thuộc, công ty con

và toàn công ty về tình hình tài chính, tình hình sản xuất kinh doanh. Bảo vệ quyền

lợi của cổ đông và giám sát các hoạt động của công ty.

Tổng giám đốc: điều hành các hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về các nhiệm vụ và quyền hạn được giao phó. Đại diện lãnh đạo ISO : trực tiếp chịu trách nhiệm về sản phẩm, đại diện giám đốc ban hành các chỉ tiêu về chất lượng cho sản phẩm.

Phòng kế hoạch thị trường : trực tiếp tham mưu giúp cho giám đốc trong côn g tác

quản lý, điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng kế

hoạch kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm, đầu tư xây dựng cơ bản, mua sắm vật tư phục

vụ cho sản xuất, tiếp thị mở rộng thị trường trong và ngoài nước. Tiếp xúc đàm

phán, soạn thảo và đề xuất ý kiến cho các hợp đồng kinh tế.

Phòng tài chính - kế toán: thực hiện các công tác về tài chính, kế toán thống kê tại

công ty. Tổ chức giám sát nội bộ và quản lý các hoạt động tài chính kể toán tại

công ty, tổng hợp phân tích hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động tài

chính. Tham gia xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, đầu tư xây dựng cơ bản,

tiền lương của công ty. Cải tiến quản lý sản xuất kinh doanh nhằm khai thác có

hiệu quả tối đa đồng vốn kinh doanh.

Phòng tổ chức hành chính: có chức năng tham mưu giúp việc cho giám đốc trong công tác quản trị nhân sự, hành chính, văn phòng và tiền lương. Thực hiện công tác

tuyển chọn, bố trí, quy hoạch cán bộ, thanh toán tiền lương cho cán bộ công nhân

viên chức.

Các xí nghiệp và công ty con: thực hiện chỉ đạo của ban giám đốc, có nhiệm vụ

hàng tháng hạch toán báo cáo về công ty, hoàn tất các chỉ tiêu, kế hoạch được giao.

2.1.3.3. Đặc điểm và quy trình sản xuất:

Công Ty Cổ Phần Công Nghiệp Và Xuất Nhập Khẩu Cao S u là doanh nghiệp đầu

tiên của Tập Đoàn Công Nghiệp Cao Su Việt Nam được giao nhiệm vụ sản xuất kinh

doanh và phát triển ngành công nghiệp chế biến cao su. Xây dựng tổ chức thực hiện kế

hoạch sản xuất kinh doanh và các kế hoạch có liên quan để phục vụ cho quá trình sản

xuất kinh doanh. Và luôn tuân thủ đầy đủ các chính sách của nhà nước và chế độ quản

lý kinh tế tài chính.

Bốn nhiệm vụ chính của Công ty:

1. Công nghiệp chế biến sản phẩm từ cao su công nghiệp.

2. Sản xuất kinh doanh bao bì, giày dép và dụng cụ gia đình bằng cao su chất

dẻo.

3. Sản xuất đồ dùng thủ công mỹ nghệ bằng gỗ cao su các loại.

4. Thương nghiệp buôn bán.

Quy mô sản xuất:

Công Ty Cổ Phần Công Nghiệp Và Xuất Nhập Khẩu Cao Su bao gồm 5 xí nghiệp trực thuộc chuyển sang sản xuất những mặt hàng công nghiệp từ nguyên liệu cây cao

su. Trong đó chủ yếu là mặt hàng: (1) Giày thể thao xuất khẩu, (2) Dép xuất khẩu, (3)

Gỗ cao su tinh chế xuất khẩu, (4) Vỏ xe đạp, vỏ xe máy, (5) Giày bảo hộ lao động

cung cấp cho các công ty trong ngành cao su nước, nhưng chủ yếu là xuất khẩu ra một

số thị trường nước ngoài quen thuộc nh ư: Tây Âu, Nhật Bản, Hàn Quốc, Ú c, Trung

Quốc, Mỹ, Asean…

2.2. Thực trạng sản xuất kinh doanh

2.2.1. Những lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Công ty Cổ Phần Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su là doanh nghiệp đầu

tiên của Tập Đoàn Công Nghiệp Cao Su Việt Nam được giao nhiệm vụ sản xuất kinh

doanh và phát triển ngành công nghiệp chế biến cao su.

Ngành nghề kinh doanh

Công nghiệp chế biến sản phẩm từ cây cao su: gia công, sản xuất, mua bán giày thể

thao xuất khẩu, mua bán cao su và sản phẩm cao su (già y dép, bao bì) sản phẩm đồ

mộc, hàng thủ công mỹ nghệ, máy móc, thiết bị, vật tư phục vụ cho trồng trọt và chế

biến cao su, nông sản, phân bón, hóa chất (trừ hóa chất có tính độc hại mạnh), phương tiện vận tải, vật liệu xây dựng, cho thuê kho bãi, văn phòng. Mua bán nguyên vật liệu

gỗ, sản phẩm đồ mộc, hàng trang trí nội thất và hàng thủ công mỹ nghệ. Xây dựng công trình, kinh doanh bất động sản. Trồng, khai thác, chế biến gỗ cao su và cho thuê

máy móc, thiết bị.

Nhóm sản phẩm sản xuất chính của Công ty:

Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm sau:

 Sản phẩm đồ gỗ, trang trí trong nhà và ngoài trời.



Sản phẩm cao su kỹ thuật, đế giày các loại dép, sandal, tấm EVA,..  Kinh doanh cao su tự nhiên như: SVR 3L, SVR 5, SVR 10, SVR 20.  Kinh doanh hóa chất các loại.

2.2.2. Thực trạng sản xuất kinh doanh

2.2.2.1. Về cơ sở vật chất kỹ thuật:

Bảng 2.1: Cơ sở vật chất của Rubico

Đvt: Đồng

2012/2011

2013/2012

Cơ sở vật chất

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

Lượng

Tốc độ tăng (%)

Nhà cửa

25,854,919,084

37,750,012,624

39,827,766,159

11,895,093,540

46,01

2,077,753,535

5,50

34,751,940,030

42,911,535,154

46,409,452,082

Máy móc, thiết bị

8,159,595,124

23,48

3,497,916,928

8,15

3,978,714,920

9,064,352,196

9,538,893,107

Phương tiện vận tải

5,085,637,276

127,82

474,540,911

5,24

846,094,615

922,405,688

900,164,688

Thiết bị quản lý

76,311,073

9,02

-22,241,000

-2,41

4,828,106,328

TSCĐ khác

0,00

0 6,027,970,374

70,259,774,977

95,476,411,990

Tổng cộng

25,216,637,013

35,89

6,31

101,504,382,364 (Trích: Báo cáo hoạch định tài chính của Rubico 2013)

Qua bảng cơ sở vật chất của Công ty, ta thấy công ty đang ngày càng phát triển

và lớn mạnh hơn. Tài sản vật chất của công ty tăng đều qua các năm. Năm 2011 đạt

70.285.655.776 đồng, năm 2012 đạt 95.476.411.990 đồng, tăng 35,8% so với năm

2011. Đến năm 2013 đạt 101.504.382.364 đồng, tăng 6,3% so với năm 2012 và tăng

42,1% so với năm 2011.

Trong suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đến nay, do yêu cầu phục

vụ sản xuất kinh doanh, công ty đã cố gắng rất nhiều trong việc xây dựng cơ bản và

trang bị các máy móc sao cho hiệu quả cao nhất, bao gồm:

 Nhà cửa, vật kiến trúc: trụ sở chính được đặt tại TP. HCM, các xí nghiệp đặt

ở Bình Dương, Đồng Nai.

 Máy móc thiết bị công tác: nhằm phục vụ cho nhu cầu công tác của cán bộ công nhân viên, tạo điều kiện tốt nhất về phương tiện làm việc, đáp ứng

được các công việc bảo quản và sản xuất sản phẩm.

 Dụng cụ quản lý: với quan niệm quản lý tốt sẽ mang lại hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh, do vậy công ty đã trang bị rất tích cực cho

các dụng cụ quản lý nhằm khai thác một cách tối ưu các hoạt động của công

ty.

 Thiết bị phương tiện vận tải: công ty đã trang bị một đội ngũ vận tải đảm

bảo việc vận chuyển hàng hóa đúng thời gian và địa điểm quy định.

2.2.2.2. Về nhân lực :

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo trình độ họ c vấn của công ty Rubico từ 2011- 2013

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

Trình độ

Tỷ trọng (%)

Số người

2 56 98

0,18 5,02 8,79

2 62 85

0,15 4,69 6,42

3 71 81

0,20 4,75 5,42

Sau ĐH Đại học CĐ- TC

909

81,52

1109

83,82

1280

CN kỹ thuật

85,62

4,48

4,91

Trình độ khác

4,01

1115

100

1323

100

1495

100

Số LĐ bình quân

(Trích: Báo cáo hoạch định nguồn nhân lực của Rubico 2014)

Chất lượng của các cấp quản trị:

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự cấp quản trị của Rubico năm 2014

Trình độ

Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát

Ban giám đốc

0 4 6

1 3 0

2 9 4

Sau ĐH Đại học CĐ - TC CN kỹ thuật

Trình độ khác

Tổng cộng:

13

4

13

(Trích: Báo cáo hoạch định nguồn nhân lực của Rubico 2014)

Ban lãnh đạo công ty và ban lãnh đạo các phòng và đơn vị thuộc có 30 người, có trình độ đại học và sau đại học. Họ là những người trưởng thành trong quá trình công

tác ở công ty, gắn bó với công ty và có nhiều năm kinh nghiệm, có tinh thần chia sẻ

trong công tác và cuộc sống, có tham vọng muốn đưa công ty vươn lên đứng đầu trong

ngành xuất khẩu đồ gỗ cao su.

Chất lượng nhân viên:

Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự cấp nhân viên của Rubico năm 2014

Công nhân

Trình độ

Nhân viên văn phòng

11 37

0 5

Đại học CĐ - TC CN kỹ thuật

1.278

Trình độ khác

Tổng cộng:

49

1.341

(Trích: Báo cáo hoạch định nguồn nhân lực của Rubico 2014)

Nguồn nhân lực của công ty chủ yếu là nhân viên kỹ thuật được đào tạo nên đáp

ứng khả năng công việc, và nhiệm vụ cấp trên giao cho, trong lĩnh vực quản lý thì công

ty có trình độ đại học và sau đại họ c nên về lĩnh vực quản lý thì rất đảm bảo.

Lực lượng công nhân lành nghề ngày càng tăng, cần cù trong lao động sản xuất

kinh doanh, tập thể cán bộ - công nhân viên công ty đoàn kết nhất trí, đồng tâm hiệp

lực khắc phục khó khăn, phấn đấu thực hiện thắng lợ i nhiệm vụ được giao. Dưới sự

lãnh đạo của Tập đoà n Công Nghiệp Cao Su Việt Nam, Hội Đồng Quản Trị và Ban

Tổng Giám đốc công ty đã xác định hướn g phát triển đúng đắn, lãnh đạo đơn vị đoàn

kết, phát huy tinh thần tự lực vượt qua khó khăn thử thách để đứng v ững và phát triển

đơn vị theo cơ chế thị trường.

Tiềm lực tài chính:

Từ khi thành lập, Công ty Cổ phần Công nghiệp và Xuất nhập khẩu Cao su chỉ có một số vốn ít ỏi và cơ ngơi nhỏ bé chỉ khoảng 10.000 m2 của xí nghiệp Vĩnh Hội và xưởng Facamp có từ trước năm 1975, 2 lò sấy mủ và các thiết bị sơ chế cao su cũ kỹ

cùng vài khuôn lốp xe đạp, xe máy. Trải qua thời kỳ khó khăn của thời kỳ chuyển đổi

nền kinh tế, công ty từng bước đi lên. Đ ến 2005, công ty chuyển sang hình thức cổ phần. Nhờ định hướng đúng đắn, tinh thần chủ động, sáng tạo, đoàn kết, quyết tâm cao

của toàn bộ công ty và sự quan tâm hỗ trợ của Ban lãnh đạo Tập đoàn Công ty Cao su

Việt Nam mà công ty có những thành quả đáng khích lệ, tạo tiền đề cho sự phát triển

những năm sau này. Cụ thể, năm 2013, công ty đạt doanh số trên 500 tỷ đồng, sản lượng tinh chế gỗ đạt 11.926 m3, tăng 40% so với năm 2011, mức tăng trưởng bình quân của công ty đạt trên 21%.

Bảng 2.5 Doanh thu và lợi nhuận ròng của Công ty Rubico từ 2010 – 2013

Đvt: Tỷ đồng

Năm

2011/2010

2012/2011

2013/2012

2010

2011

2012

2013

Lượng

Chỉ tiêu

Tốc độ tăng(%)

Tốc độ tăng (%)

524.5

501.37

500.36

525.37

-23.128

-4,41

-1.013

-0,20

25.018

4,76

20.16

4.15

5.789

8.219

-16.01

-79,41

1.639

39,49

2.43

29,57

Doanh thu Lợi nhuận ròng

(Trích: Báo cáo hoạch định tài chính của Rubico 2013)

Trong suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty đã cố gắng rất nhiều trong việc xây dựng cơ bản và trang bị các máy móc sao cho hiệu quả cao nhất, bao

- Nhà cửa, vật kiến trúc: trụ sở chính được đặt tại TP. HCM. Các xí nghiệp đặt ở

gồm:

Bình Dương và Đồng Nai.

- Máy móc thiết bị văn phòng: nhằm phục vụ cho nhu cầu công tác của cán bộ công

nhân viên, tạo điều kiện tốt nhất về phương tiện làm việc, đáp ứng được các công

- Thiết bị quản lý: với quan niệm quản lý tốt sẽ mang lại hiệu quả cao cho hoạt động

việc bảo quản và sản xuất sản phẩm.

sản xuất kinh doanh. Do vậy, công ty đã trang bị rất tích cực cho các thiết bị quản

- Phương tiện vận tải: công ty đã trang bị một đội ngũ vận tải đảm bảo việc vận

lý nhằm khai thác một cách tối ưu các hoạt động của công ty.

chuyển hàng hóa đúng thời hạn và địa điểm quy định.

Hoạt động nghiên cứu phát triển công nghệ

Việc nghiên cứu phát triển công nghệ, cũng như tìm tòi nghiên cứu sản phẩm mới rất quan trọng. Nó giúp các doanh nghiệp tạo ra những sản phẩm cạnh tranh trên thị trường bão hòa hiện nay. Việc đổi mới côn g nghệ thay thế lao động chân tay truyền thống bằng máy móc nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm là mục tiêu trong cuộc công nghiệp hóa hiện đại hóa. Công ty kết hợp lao động tay nghề cao và máy móc công nghiệp và bán công nghiệp hỗ trợ các khâu sấy, tẩm, khoan, bào đục.. .các sản phẩm gỗ tinh chế. Hiện nay, công ty đang sở hữu một hệ thống lò sấy NADDI với công nghệ tự động của Italy thuộc loại hiện đại nhất Việt Nam hiện nay. Ngoài ra, các máy móc chế biến gỗ chủ lực được nhập từ các nước Châu Âu , Mỹ.. các loại máy móc

khác nhập từ Đài Loan với dây chuyền sản xuất khá hiện đại gồm nhiều công đoạn.

Hình 2.2: Hệ thống lò sấy NADDI tự động của Rubico 2014

Văn hóa doanh nghiệp

Trong tình hình toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới hiện nay, cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt. Các vấn đề về vốn, công nghệ không còn là yếu tố cạnh tranh chiến lược giữa các công ty nữa. Các công ty ngày nay chú trọng xây dựng văn hóa công ty và xem đây như một yếu tố cạnh tranh sắc bén nhất và là nhân tố quyết định cho sự tồn tại lâu dài của công ty. Với câu Slogan là:

“Cao su - Dòng chảy cuộc sống” Nói đến cao su, chắc hẳn mọi người sẽ nghĩ ngay đến hình ảnh dòng nhựa trắng. Dòng nhựa ấy được thu thập, chế biến và làm thành những sản phẩm thiết yếu không thể thiếu trong đời sống hiện nay. Nhưng dòng chảy ở đây còn mang một ý nghĩa khác. Nó là dòng chảy của nhựa sống đang tràn đầy trong từng người công nhân hăng say với công việc. Cây cao su cho nhựa, vốn là tinh hoa chắt lọc của cả cây, cũng giống

như người công nhân, những cán bộ và lãnh đạo đang đóng góp hết công sức với sự tận tâm và lòng nhiệt huyết.

Dòng chảy ở đây còn mang ý nghĩa bất tận, vì thế mà người ta hay nói dòng chảy vượt thời gian. Nó cứ chảy, chảy nữa, chảy mãi, nối từ quá khứ tới hiện tại và tiếp

đến tương lai, mang theo những truyền thống đoàn kết, những kinh nghiệm quý báu từ

đời này sang đời khác.

Hoạt động Marketing

Bảng 2.6: Phân tích chi phí hỗ trợ kinh doanh của Rubico từ năm 2010 – 2013

2010

2011

2012

2013

Năm

STT

1 2 3

524.49 2.62 0,50

501.36 2.51 0,50

500.35 3.50 0,70

525.37 3.68 0,70

Chỉ tiêu Doanh thu (tỷ đồng) Chi phí Marketing (tỷ đồng) Tỷ lệ Chi phí Marketing/Doanh thu (%)

(Trích: Báo cáo hoạch định chiến lược của Rubico 2013)

36 36 36

3.68

3.50

4.00

3.50

2.62 2.62

g n ồ đ ỷ T

2.51

3.00

2.50

2.00

1.50

1.00

0.50

2010 2010

2011

2012

2013

Hình 2.3 Chi phí Marketing của Công ty Rubico qua các năm Hình 2.3 Chi phí Marketing của Công ty Rubico qua các năm Hình 2.3 Chi phí Marketing của Công ty Rubico qua các năm

Nhìn vào đồ thị trên, ta thấy tỷ lệ chi phí marketing/ doanh thu có xu hướng Nhìn vào đồ thị trên, ta thấy tỷ lệ chi phí marketing/ doanh thu có xu hướng Nhìn vào đồ thị trên, ta thấy tỷ lệ chi phí marketing/ doanh thu có xu hướng tăng lên, đặc biệt từ năm 2012. Trong nền kinh tế thị trường, việc nghiên c ứu đánh giá tăng lên, đặc biệt từ năm 2012. Trong nền kinh tế thị trường, việc nghiên c ứu đánh giá tăng lên, đặc biệt từ năm 2012. Trong nền kinh tế thị trường, việc nghiên c ứu đánh giá thị trường là hết sứ c quan trọng đối với tất cả mọi doanh nghiệp. Nghiên cứu thị trường thị trường là hết sứ c quan trọng đối với tất cả mọi doanh nghiệp. Nghiên cứu thị trường thị trường là hết sứ c quan trọng đối với tất cả mọi doanh nghiệp. Nghiên cứu thị trường để nắm bắt nhu cầu khách hàng hiểu biết được những thông tin từ khách hàng, từ để nắm bắt nhu cầu khách hàng hiểu biết được những thông tin từ khách hàng, từ để nắm bắt nhu cầu khách hàng hiểu biết được những thông tin từ khách hàng, từ những nguồn cung cấp khác nhau, từ đó công ty đưa ra đư ợc cách xử lý và phương án những nguồn cung cấp khác nhau, từ đó công ty đưa ra đư ợc cách xử lý và phương án những nguồn cung cấp khác nhau, từ đó công ty đưa ra đư ợc cách xử lý và phương án

tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh – dịch vụ. tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh – dịch vụ. tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh – dịch vụ.

Hiện nay, công ty còn hạn chế hoạt động này, chưa đi sâu nghiên cứu thị Hiện nay, công ty còn hạn chế hoạt động này, chưa đi sâu nghiên cứu thị Hiện nay, công ty còn hạn chế hoạt động này, chưa đi sâu nghiên cứu thị trường. Do đó, hoạt động marketing của công ty hiện nay còn yếu, chưa chủ động trường. Do đó, hoạt động marketing của công ty hiện nay còn yếu, chưa chủ động trường. Do đó, hoạt động marketing của công ty hiện nay còn yếu, chưa chủ động nguyên cứu thị trường và khách hàng, chưa có họat động quảng cáo trên các phương nguyên cứu thị trường và khách hàng, chưa có họat động quảng cáo trên các phương nguyên cứu thị trường và khách hàng, chưa có họat động quảng cáo trên các phương

tiện thông tin đại chúng. Cho nên, nếu công ty làm tốt hoạt động này sẽ phát triển được tiện thông tin đại chúng. Cho nên, nếu công ty làm tốt hoạt động này sẽ phát triển được tiện thông tin đại chúng. Cho nên, nếu công ty làm tốt hoạt động này sẽ phát triển được khách hàng nhiều hơn. khách hàng nhiều hơn. khách hàng nhiều hơn.

2.3. Môi trường xây dựng chiến lược của công ty CP Công Nghiệp và XNK Cao 2.3. Môi trường xây dựng chiến lược của công ty CP Công Nghiệp và XNK Cao 2.3. Môi trường xây dựng chiến lược của công ty CP Công Nghiệp và XNK Cao

Su (RUBICO) Su (RUBICO) Su (RUBICO)

2.3.1. Xác định sứ mệnh 2.3.1. Xác định sứ mệnh 2.3.1. Xác định sứ mệnh

Sứ mệnh của Công Ty Cổ Phần Công Nghiệp Và Xuất Nhập Khẩu Cao Su là Sứ mệnh của Công Ty Cổ Phần Công Nghiệp Và Xuất Nhập Khẩu Cao Su là Sứ mệnh của Công Ty Cổ Phần Công Nghiệp Và Xuất Nhập Khẩu Cao Su là

cung cấp cho thị trường trong nước lẫn ngoài nước sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng cung cấp cho thị trường trong nước lẫn ngoài nước sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng cung cấp cho thị trường trong nước lẫn ngoài nước sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng

và giá cả hợp lý. Đồng thời, để Công ty phát triển đúng và bền vững thì doanh nghiệp và giá cả hợp lý. Đồng thời, để Công ty phát triển đúng và bền vững thì doanh nghiệp và giá cả hợp lý. Đồng thời, để Công ty phát triển đúng và bền vững thì doanh nghiệp

phải xây dựng được bảng sứ mệnh với chức năng, nhiệm vụ và khả năng tương lai một phải xây dựng được bảng sứ mệnh với chức năng, nhiệm vụ và khả năng tương lai một phải xây dựng được bảng sứ mệnh với chức năng, nhiệm vụ và khả năng tương lai một

cách cụ thể.

Triết lý “khách hàng là thượng đế”

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh - dịch vụ của mình, Công ty phải đặt

khách hàng lên hàng đầu. Khách hàng là người tiêu dùng những sản phẩm - dịch vụ

của công ty sản xuất ra. Họ là người quyết đị nh sự tồn tại, sống còn của công ty. Do đó mọi thành viên của công ty, từ nhà quản trị các cấp cho đến nhân viên phải hiểu rõ,

phải sẵn sàng chia sẻ những khó khăn của nhau, quan tâm lẫn nhau, tập trung trí tuệ, khả năng của mình cho sự phát triển công ty ngày càng bền vững.

Khách hàng

Từ triết lý trên nên mọi thành viên của cô ng ty phải có ý thức, trách nhiệm,

phục vụ tốt cho khách hàng hiện tại được uy tín, hình ảnh thương hiệu tốt về công ty, đồng thời khai thác tìm kiếm khách hàng mới.

Sản phẩm và dịch vụ

Tổ chức thu mua và tiêu thụ các sản phẩm từ cao su như gỗ cao su, mủ cao su,

gỗ tràm để phục vụ cho việc sản xuất và chế biến. Giao dịch thương mại trong lĩnh vực

kinh doanh xuất nhập khẩu, sản xuất chế biến và gia công các sản phẩm từ cây cao su,

gỗ tràm. Ngoài ra, tiến hành ký kết các hợp đồng kinh doanh xuất nhập khẩu vật liệu

và sản phẩm. Liên doanh, liên kết với các tổ chức, công ty khác nhằm góp phần thúc

đẩy các hoạt động ngoại thương của TP.HCM nói riêng và cả nước nói chung.

Thị trường

Trong những năm qua, công ty đã có nhiều tiến bộ trong việc mở rộng thị

trường và nắm bắt những thị hiếu của khách hàng cũng như không ngừng tìm kiếm thị

trường mới. Trong đó, thị trường trọng điểm của công ty là Châu Âu và Mỹ . Về lĩnh

vực nhập khẩu phân bón thuốc trừ sâu thì phục vụ cho ngành nông nghiệp ở khu vực đồng bằng Sông Cửu Long và khu vực Miền Đông Nam Bộ.

2.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô có

ảnh hưởng lớn đến chiến lược của công ty.

2.3.2.1.Môi trường chính trị, pháp luật

Trong những năm vừa qua, Việt Nam được đánh giá là một trong những quốc

gia có nền chính trị ổn định nhất thế giới đây là điều kiện thuận lợi để thu hút đầu tư

nước ngoài và là một trong những yếu tố giúp cho các doanh nghiệp xuất khẩu ngoài

việc không ngừng phát triển hoạt động xuất khẩu với các thị trường, đối tác quen thuộc của mình mà còn xây dựng, phát triển mở rộng với các thị trường, đối tác mới .

Tuy nhiên bên cạnh đó, hệ thống pháp luật, thủ tục hành chính của Việt Nam

còn nhiều bất cập, rườm rà gây khó khăn cho các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh

xuất khẩu. Việt Nam đồng thời cũng đang đối mặt với vấn nạn tham nhũng cao trên thế giới đây là những hạn chế khiến các nhà đầu tư còn ngần ngại khi quyết định hợp tác

kinh doanh.

Công Ty Cổ phần Và Xuất nhập khẩu Cao Su là doanh nghiệp Nhà Nước

chuyển sang hoạt động theo hình thức công ty cổ phần, nên hoạt động của công ty chịu

ảnh hưởng của các văn bản pháp quy về luật doanh nghiệp, các văn bản pháp quy về

chứng khoán và thị trường chứng khoán.

2.3.2.2.Môi trường kinh tế

Bảng 2.7: Kim ngạch xuất khẩu gỗ và sản xuất gỗ

Năm 2012

Năm 2013

1.100.184 355.366 197ẽ904 162.047 95.130 70.357 67.492 56.736 54.579 331.106

Tên nước Mỹ Nhât Bản Trung Quốc Anh Đức Hàn Quốc Pháp Australia Hà Lan Canada Khác

Tốc độ phát triển (%) 103,40 93,80 135,89 82,34 69,77 93,70 69,44 89,48 59,43 80,38 73,65

1.063.990 378.839 145.633 197.651 152.002 101.521 101.316 75.427 95.466 67.900 449.538 2.829.283

2.597.649 TT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Tổng số

(Trích: Bộ Nông Nghiệp Và Phát Triể n Nông Thôn)

(10 quốc gia có kim ngạch xuất khẩu gỗ cao)

Sơ lược qua bảng kim ngạch, ta thấy sản phẩm đồ gỗ Việt Nam xuất khẩu tập

trung vào các thị trường trọng điểm là Mỹ (chiếm 43,35 %, tăng 5,14%); Nhật Bản

(chiếm 13,68%, tăng 0,64%); tiếp đến là Trung Quốc (với 7,62%, tăng 1,83%) và vẫn

không ngừng tăng lên. Điều đó chứng tỏ nhu cầu và mối quan hệ xuất khẩ u quen thuộc

giữa các công ty, tập đoàn kinh doanh sản phẩm gỗ và các doanh nghiệ p Việt Nam nói

chung, Công Ty Cổ Phần Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su nói riêng.

2.3.2.3.Môi trường văn hóa - xã hội

Xét đến yếu tố văn hóa xã hội là đề cập nhiều đến các khía cạnh tôn giáo, ngôn ngữ, cách hành xử, các mối quan hệ xã hội, phong tục tập quán, thẩm mỹ và giáo dục..

Các yếu tố này tạo nên các loại hình khác nhau của nhu cầu thị trường, là nền tảng cho sự xuất hiện thị hiếu tiêu dùng, thói quen tiêu dùng sản phẩm cũng như sự tăng trưởng

của các phân khúc thị trường mới. Đồng thời , với các xu hướng vận động của các yếu tố văn hóa xã hội cũng thường xuyên phản ánh những tác động do những điều kiện về

kinh tế và khoa học công nghệ mang lại.

Các doanh nghiệp xuất khẩu chỉ có thể thành công trên thị trường quốc tế khi có

những hiểu thêm biết nhất định về môi trường văn hóa của các quốc gia, khu vực thị

trường mà doanh nghiệp đưa sản phẩm vào để có những chính sách và định hướng

kinh doanh đúng đắn đồng thời giảm thiểu những rủi ro không đáng có.

2.3.2.4.Môi trường tự nhiên

Việt Nam là một quốc gia nhiệt đới với những vùng đất thấp, đ ồi núi, nhiều cao

nguyên với những cánh rừng rậm. Rừng và vùng rừng chiếm khoảng 30% diện tích sử

dụng đất, được phân bổ chủ yếu ở phía Đông Bắc, Tây Bắc v à rải rác ở vùng trung du,

cao nguyên và đồng bằng. Tuy nhiên, hiện tại phần lớn đất rừng (gần 5 triệu ha) là do

các lâm trường quốc doanh và chính quyền địa phương quản lý, trong khi khoảng 3,1

triệu ha đã được giao cho hơn m ột triệu hộ gia đình, nhưng chỉ có 20% - 30% diện tích được sử dụng đúng mục đích. Công tác quy hoạch còn nhiều bất c ập, các dự án phát

triển rừng nguyên liệu chưa được quan tâm đúng mức dẫn đến sản lượng gỗ phục vụ

cho chế biến xuất khẩu không được đảm bảo.

Đất nước Việt Nam trải dài trên nhiều vĩ tuyến cao, với địa hình rất đa dạng, khí

hậu thay đổi từ nhiệt đới ẩm phía Nam đến á nhiệt đới ở vùng cao phía Bắc đã tạo nên

sự đa dạng về hệ sinh thái tự nhiên và sự phong phú về các loài sinh vật. Hệ sinh thái

đó bao gồm nhiều loại rừng như rừng cây lá rộng, rừng trên núi, rừng hỗn giao, rừng lá

kim, rừng tre, rừng ngập mặn, rừng tràm...Tuy nhiên, thời tiết phức tạp đặc trưng của khí hậu gió mùa như bão lũ, hạn hán gây ảnh hưởng không nhỏ đến rừng nói chung và

ngành chế biến gỗ nói riêng. Bên cạnh đó, quá trình quản lý chưa chặt chẽ, nạn phá

rừng, nạn lâm tặc vẫn hoành hành làm độ che phủ của rừng Việt Nam giảm sút đến

mức báo động, chất lượng rừng tự nhiên còn lại cũng bị hạ thấp quá mức.

2.3.2.5.Nguồn cung ứng

Nguồn nguyên liệu gỗ:

Nguồn nguyên liệu chính để sản xuất ra các sản phẩm gỗ của công ty chủ yếu là gỗ tràm và gỗ cao su. Với nhiều lợi thế là một doanh nghiệp Nhà Nước thuộc Tập đoàn Công Nghiệp Cao su Việt Nam nên nguồn nguyên liệu gỗ cao su khá ổn định. Bình

quân hàng năm Tập Đoàn công ty thu mua 1.500 - 2.500 ha cao su thanh lý theo quy

hoạch của Tập Đoàn. Gỗ keo và gỗ tràm chủ yếu mua ở khu vực đồng bằng sông Cửu Long. Riêng các loại gỗ khác, tùy theo đơn đặt hàng công ty sẽ thu mua ở khu mua

theo giá thị trường hoặc mua lại của các đơn vị nhập khẩu hay trực tiếp nhập khẩu theo chuyến. Nguồn nhập nguyên liệu chủ yếu là Trung Quốc và Malaysia.

Bảng 2.8: Tình hình khai thác gỗ của công ty Rubico từ năm 2011 – 2013 Đvt: Ste

2012/2011

2013/2012

Loại gỗ

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

Lượng

Tỷ lệ tăng (%)

301.643

280.527

278.312

Gỗ cao su

-21.116

-7,00

-2.215

-0,79

10.576

10.232

10.178

Gỗ tràm

-0.344

-3,25

-0.054

-0,53

-21.46

-6,87

-2.269

-0,78

312.219

290.759

288.49

Tổng cộng

(Trích: Phòng kế hoạch - thị trường Rubico)

Các nguyên liệu vật tư khác:

Các loại vật tư khác như sơn, chất tẩm gỗ, dầu, các loại phụ liệu, vật dụng nội thất

như ốc, đinh, bản lề, đèn, ...Được mua từ thị trường trong nước hay nhập khẩu.

Những năm gần đây, nguồn nguyên liệu gỗ nội địa đang giảm do diện tích cao su đến tuổi thanh lý ngày càng ít. Hiện nay, Việt Nam phải nhập 80% nguyên liệu gỗ từ nước ngoài mới đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất trong nước ngoà i mới đáp ứng nhu cầu sản xuất trong nước, chiếm tới 60% giá thành phẩm. Diện tích gỗ tràm ngày càng ít đi do việc khai thác gỗ quá mức và việc phá rừng tràm để nuôi tôm tại khu vực đồng bằng sông Cửu Long, điều này dẫn đến nguy cơ lệ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu có thể xảy ra. Một khi giá nguyên liệu biến động sẽ ảnh hưởng nhiều đến việc đàm phán, ký kết và thực hiện hợp đồng. Vì các sản phẩm công ty xuất khẩu là các sản phẩm giá trung bình và rẻ nên giá nguyên liệu có ảnh hưởng rất lớn đến giá thành sản phẩm, giá nguyên liệu tăng kéo theo chi phí sản xuất t ăng và giá trị đơn hàng tăng đáng kể, làm cho sản phẩm kém cạnh tranh so với các sản phẩm đến từ nước khác, nhất là các sản phẩm đến từ Trung Quốc.

Khách hàng:

Khách hàng là người trực tiếp mang lại doanh thu cho các doanh nghiệp xuất khẩu. Không hiểu rõ về khách hàng đồng nghĩa với việc làm giảm hiệu quả của quá trình xuất khẩu. Trong những năm qua, công ty đã có nhiều tiến bộ trong việc tìm kiếm, nắm bắt nhu cầu khách hàng từ đó đổi mới mẫu mã cho phù hợp với thị hiếu ngày càng cao của người tiêu dùng. T hị trường xuất khẩu chính hiện nay của công ty là Châu Âu, tiếp theo là Mỹ. Trong đó khách hàng chính là IKEA một Tập đoàn chuyên kinh doanh đồ gỗ ở Thụy Điển.

IKEA là Tập Đoàn bán lẻ nội thất có doanh số lớn nhất thế giới. Các cửa hàng IKEA có mặt ở hơn 40 quốc gia và không ngừng mở rộng thêm. Với 1.200 nhà cung cấp trên toàn thế giới, ở Việt Nam, IKEA cũng là khách hàng khổng l ồ với 47 nhà cung cấp, trong đó khoảng 30% cung ứng toàn bộ sả n lượng cho IKEA. Công ty Công Nghiệp Và Xuất Nhập Khẩu Cao Su chủ yếu gia công các sản phẩm đồ gỗ theo đơn đặt hàng của IKEA. Gần đầy, nhờ có sự uy tín về chất lượng sản phẩm và thời gian giao hàng sớm nên bắt đầu mở rộng sang một số khách hàng khác .

Bảng 2.9: So sánh doanh thu xuất khẩu các sản phẩm gỗ

ĐVT: Tỷ đồng

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

40.330.000

47.040.000

49.950.000

DTXK gỗ cả nước

330.588

311.101

341.016

DTXK sản phẩm gỗ công ty

0,82

0,66

0,68

Thị phần (%)

(Trích: Hiệp hội gỗ và lâm sản Việt Nam - Phòng Kế Toán Tài Chính)

Năm 2013, đất nước ta có khoảng 2000 công ty sản xuất, chế biến gỗ, hơn 75%

thị phần xuất khẩu gỗ ở Việt Nam do 42 công ty lớn nắm giữ. Đó là những doanh

nghiệp sản xuất và chế biến gỗ liên doanh với nhà nước và 100% vốn nước ngoài,

chiếm trên 60% kim ngạch xuất k hẩu gỗ cả nước. Nhìn qua bảng so sánh trên, ta thấy

doanh thu xuất khẩu gỗ của công ty chỉ chiếm khoảng 0,7% so với doanh thu xuất

khẩu cả nước. Xét về quy mô xuất khẩu gỗ, công ty chỉ là doanh nghiệp quy mô vừa. Bên cạnh đó, không những công ty còn cạnh t ranh với các sản phẩm gỗ đến từ Trung

Quốc, Malaysia với chất lượng và giá cả cạnh tranh. Tuy nhiên, sản phẩm gỗ của công ty cũng đã có chỗ đứng trên thị trường với một lượng khách hàng ổn định. Muốn gia

tăng vị thế của mình, công ty cần có những chính sách tổng thể từ nguồn vốn, nhân

lực, công nghệ....

Các đối thủ tiềm ẩn mới:

Do đặc thù của ngành là xuất nhập khẩu cao su cho nên các đối thủ tiềm ẩn đối với công ty có thể dễ dàng tham gia vào thị trường. Trong tương lai các đối thủ tiềm ẩn có thời gian để chuẩn bị tài chính để tham gia thị trường có nhiều cơ hội và nhiều lợi nhuận trong lĩnh vực xuất nhập khẩu cao su và sản phẩm đồ gỗ.

Diện tích cao su trồng ngày càng tăng lên thì ngành xuất khẩu cao su và ngành xuất khẩu đồ gỗ ngày càng phát triển tạo điều kiện thuận lợi cho các đối thủ tiềm ẩn tham gia vào thị trường này. Các đơn vị nước ngoài

Chủ yếu là các đơn vị trồng và khai thác cao su trong khu vực: Thái Lan, Malaysia,

Indonesia,…

Bảng 2.10: Sản lượng cao su sản xuất và dự kiến đến 2025 (1.000 tấn)

2015

Dự kiến 2025

TT

Khu vực

Sản lượng 8882

Tỉ trọng của VN (%) 5,28

Tỉ trọng của VN (%) 7,30

Sản lượng 11706

6882

8950

9,54

6,81

Thế giới Khối ASEAN

2937 2271 1126 79 469

3472 3486 1071 150 854

24,60 24,50 79,74 569,33 100,00

15,97 20,65 41,65 593,67 100,00

Thái Lan Indonesia Malaysia Philippine Việt nam

(Trích: Hoạch định chiến lược của Rubico 2014)

Về hình thức tổ chức sản xuất, tại các quốc gia này việc trồng và khai thác cao su được tổ chức theo mô hình tiểu điền, dưới sự bảo hộ của Chính Phủ, được hướng dẫn kỹ thuật, cung cấp giống bởi các trung tâm nghiên cứu công nghệ, quá trình tiêu thụ được tổ chức bởi các hiệp hội cao su quốc gia. Quá trình phát triển lâu dài, sự phát triển trong hội nhập, sự bảo trợ của chính phủ đã giúp các quốc gia này có những lợi

thế lớn trong cạnh tranh quốc tế. Các lợi thế đó là: quy mô vườn cây, sản lượng lớn, công nghệ tiên tiến tạo sự đột phá về giống, công nghệ chế biến hoàn chỉnh, thị trường ổn định, có tiềm lực sản lượng cao có khả năng tạo sức ép về giá.

Các đơn vị trong nước

Rubico

ĐVT

Chỉ tiêu

Diện tích Trong đó: VC khai thác

VC XDCB

Dầu Tiếng 36.247,51 31.252,28 4.995,23 1,703 53.224,97

29.250,29 25.716,58 3.533,71 2,080 53.495,77

Phú Riềng 18.085,65 15.106,58 2.979,37 1,952 29.484,16

Bình Long 15.325,75 14.720,97 604,78 2,078 30.591,47

Phước Hòa 15.615,17 13.812,88 1.802,29 2,001 27.646,10

ha ha ha tấn/ha tấn

Năng suất Sản lượng

Bảng 2.11: Diện tích, năng suất, sản lượng 5 đơn vị đứng đầu của Tập Đoàn Cao su

(Trích: Báo cáo năm của Tập Đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam 2013) Để phân tích đối thủ cạnh tranh trong nước, Công ty Rubico chọn ra các đơn vị lớn của Tập đoàn theo tiêu chí diện tích trên 10.000 ha và sản lượng/năm trên 10.000

tấn, theo tiêu chí này các đơn vị được chọn bao gồm các Công ty cao su: Dầu Tiếng, Phú Riềng, Bình Long và Phước Hoà.

Sản phẩm thay thế:

Sản phẩm của công ty là xuất khẩu cao su và xuất khẩu đồ gỗ làm từ cao su nên có

nhiều sản phẩm thay thế.

Về cao su thì ngày càng có nhiều sản phẩm nhân tạo thay thế như cao su nhân tạo,

nhựa,....

Về sản phẩm gỗ làm từ cao su thì đang bị cạnh tranh mạnh bởi sản phẩm gỗ làm từ

gỗ tự nhiên.

2.3.2.6.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE:

Các yếu tố Điểm Danh sách chuyên gia phỏng vấn tham khảo phụ lục 1. Bảng 2.12: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty RUBICO Tầm quan trọng Trọng số

Cơ hội

0.080 1 0.08 1 Chính trị ổn định, thu hút đầu tư nước ngoài.

0.095 3 0.29 2 Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao.

0.105 3 0.32 3 Nhu cầu về đồ gỗ ngày cành tăng cao

4 0.090 2 0.18 Thuế thu nhập doanh nghiệp giảm từ 32% xuống 20%.

0.095 2 0.19 5 Chính sách khuyến khích đầu tư của Nhà nước.

0.085 4 0.34 6 Hỗ trợ của chính phủ về vẩn đề xuất khẩu.

Nguy cơ - Thách thức

1 0.090 2 0.18

2 0.085 2 0.17 Thị trường nguyên phụ liệu cao su bất ổn vì đô thị hóa tăng cao Lạm phát cao, kinh tế bất ổn, nhà đầu tư thoái vốn khỏi Việt Nam.

3 0.080 1 0.08 Khủng hoảng kinh tế toàn cầu làm ảnh hưởng đến xuất khẩu.

0.090 3 4 Tỷ giá hối đoái giữa VNĐ với các đồng tiền mạnh. 0.27

5 0.105 4 0.42 Lạm phát, biến động thị trường nguyên liệu, xăng dầu khiến giá cao su tăng mạnh.

1.000 2.51 Tổng điểm

Kết quả cho thấy độ phản ứng của chuỗi cung ứng công ty Cổ phần Công

nghiệp và Xuất nhập khẩu Cao su trước những vấn đề kinh tế vĩ mô chỉ ở mức khá chứ

không thực sự rõ nét. Điều này cũng phần nào giải thích được vì đây là Công ty hoạt

động theo cơ chế Nhà Nước, bộ máy hoạt động lâu năm đã trở nên cồng kềnh, thích

nghi và phản ứng chậm cũng là điều dễ hiểu.

2.3.3. Phân tích môi trường bên trong 2.3.3.1.Ma trận các yếu tố bên trong – IFE:

Danh sách chuyên gia phỏng vấn tham khảo phụ lục 1.

Bảng 2.13: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của công ty RUBICO

Các yếu tố Điểm Tầm quan trọng Trọng số

Điểm mạnh

0.09 4 0.36

0.085 3 0.26 1 Có nhiều kỹ thuật công nghệ mới để lựa chọn 2 Nhân lực có trình độ chuyên môn tốt

0.075 2 0.15 3 Có vị trí trong lĩnh vực

0.08 1 0.08 4 Hệ thống tiếp thị, truyền thông mạnh

0.095 3 0.29 5 Hệ thống quản lý chặt chẽ, đồng bộ cao.

0.07 2 0.14 6 Nguồn hàng tự doanh mạnh

Điểm yếu

0.07 2 0.14 1 Quy hoạch cơ sở hạ tầng còn thiếu đồng bộ

0.095 3 0.29 2 Điều kiện lắp đặt mạng lưới phân phối tốn nhiều chi phí

0.08 4 0.32 3 Có nhiều đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành

4 0.085 2 0.17 Kiến thức tiếp nhận thiết bị sản xuất và công nghệ còn hạn chế

0.095 3 0.29 5 Kiến thức về quản lý khai thác gỗ cao su chưa cao

0.08 2 0.16 6 Các hoạt động marketing còn yếu

1 2.63 Tổng điểm

Tổng điểm của ma trận là 2.63 < 3.0, điều này chứng tỏ Rubico đang có những

tồn tại khó khăn trong yếu tố nội bộ. Đặc biệt những yếu tố được các chuyên gia đánh

giá là rất quan trọng đối với lĩnh vực hoạt động cung ứng thì năng lực nội tại của

Rubico lại thể hiện rất yếu. Chính điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến việc hoạt động kinh doanh, cũng như kéo theo hàng loạt chỉ số tài chính không mấy khả quan trong

vài năm gần đây.

2.3.4. Phân tích cấu trúc kinh doanh – Ma trận GE:

Việc phân tích cấu trúc kinh doanh là để xác định hiệu quả, sức hấp dẫn của những

SP - DV mà công ty đang tham gia trên thị trường, trên cơ sở đó để doanh nghiệp xây

dựng các chiến lược cho từng loại SP - DV. Hiện nay, Công Ty Cổ Phần Công Nghiệp

và Xuất Nhập Khẩu Cao Su đang tham gia hoạt động sản xuất các lĩnh vực sau:

2.3.4.1.Phân tích cấu trúc kinh doanh của các SBU hiện tại:

SBU1: Xuất khẩu đồ gỗ làm từ cao su, gỗ tràm, gỗ thành phẩm

SBU2: Xuất khẩu cao su SBU3: Sản xuất đế dép, đế giày thể thao và các sản phẩm từ mủ cao su

Bảng 2.14: Tổng hợp các chỉ tiêu giai đoạn 2010 - 2013

2011

2012

2013

2010

STT

Chỉ tiêu

ĐVT

SBU1

SBU3

SBU1

SBU3

SBU1

SBU3

SBU1

SBU3

SBU2

330.588

100.8126

99.08745

311.101

96.012

94.369

341.016

76.554

82.808

349.5414

80.3817

86.9484

Doanh thu thuần

Triệu đồng

297.5292

91.73947

91.16045

279.9909

87.37092

86.81948

306.9144

69.66414

76.1834

314.5873

73.14735

79.9925

Tổng chi phí

Triệu đồng

33.0588

9.073134

7.926996

31.1101

8.64108

7.54952

34.1016

6.88986

6.62464

34.95414

7.234353

6.95587

Lợi nhuận trước thuế

Triệu đồng

8.2647

2.268284

1.981749

7.777525

2.16027

1.88738

8.5254

1.722465

1.65616

8.738535

1.808588

l.738968

Thuế TNDN (25%)

Triệu đồng

24.7941

6.804851

5.945247

23.33258

6.48081

5.66214

25.5762

5.167395

4.96848

26.21561

5.425765

5.2169

Triệu đồng

lợi nhuận

7,5

6,57

6,3

5,64

5,3

6,7

5,9

7,4

6,8

Lợi nhuận ròng Tỷ suất ròng

48 48 48

349,541

341,016

330,588

350,000

311,101

300,000

g n ồ đ ỷ T

250,000

200,000

150,000

100,813

96,012

80,382

76,554

100,000

99,087 99,087

94,369

86,948 86,948

82,808

50,000

2010

2011

2012

2013

SBU1

SBU2

SBU3

Hình 2.4: Biến động doanh thu từ năm 2010 – 2013 Hình 2.4: Biến động doanh thu từ năm 2010 – 2013 Hình 2.4: Biến động doanh thu từ năm 2010 – 2013

Nhìn vào đồ thị trên, ta thấy doanh thu của năm 2010 cao nhất. Bởi vì, năm Nhìn vào đồ thị trên, ta thấy doanh thu của năm 2010 cao nhất. Bởi vì, năm Nhìn vào đồ thị trên, ta thấy doanh thu của năm 2010 cao nhất. Bởi vì, năm

2010 là năm các sản phẩm về cao su đều có giá trên thị trường thế giới. Doanh thu 2010 là năm các sản phẩm về cao su đều có giá trên thị trường thế giới. Doanh thu 2010 là năm các sản phẩm về cao su đều có giá trên thị trường thế giới. Doanh thu

SBU1 hàng năm luôn cao hơn rất nhiều so với SBU2 và SBU3. Nguyên nhân là công SBU1 hàng năm luôn cao hơn rất nhiều so với SBU2 và SBU3. Nguyên nhân là công SBU1 hàng năm luôn cao hơn rất nhiều so với SBU2 và SBU3. Nguyên nhân là công

ty đang tập trung xuất khẩu đồ gỗ các sản phẩm chủ lực làm từ gỗ cây cao su. Về tổng ty đang tập trung xuất khẩu đồ gỗ các sản phẩm chủ lực làm từ gỗ cây cao su. Về tổng ty đang tập trung xuất khẩu đồ gỗ các sản phẩm chủ lực làm từ gỗ cây cao su. Về tổng

thể, doanh thu hàng năm có tăng trưởng nhưng không cao. Năm 2011, doanh thu thể, doanh thu hàng năm có tăng trưởng nhưng không cao. Năm 2011, doanh thu thể, doanh thu hàng năm có tăng trưởng nhưng không cao. Năm 2011, doanh thu

SBU1 giảm sút nhiều do đợt khủng hoảng kinh tế thế giới nên nhu cầu nhập khẩu đồ SBU1 giảm sút nhiều do đợt khủng hoảng kinh tế thế giới nên nhu cầu nhập khẩu đồ SBU1 giảm sút nhiều do đợt khủng hoảng kinh tế thế giới nên nhu cầu nhập khẩu đồ

gỗ giảm đi, cụ thể là giá trị giảm từ 330.588 tỷ đồng giảm xuống còn 311.101 tỷ đồng, gỗ giảm đi, cụ thể là giá trị giảm từ 330.588 tỷ đồng giảm xuống còn 311.101 tỷ đồng, gỗ giảm đi, cụ thể là giá trị giảm từ 330.588 tỷ đồng giảm xuống còn 311.101 tỷ đồng,

giảm 19 tỷ so với 2010. Đối với doanh thu SBU2 và SBU3 ngày càng giảm sút mạnh giảm 19 tỷ so với 2010. Đối với doanh thu SBU2 và SBU3 ngày càng giảm sút mạnh giảm 19 tỷ so với 2010. Đối với doanh thu SBU2 và SBU3 ngày càng giảm sút mạnh

vì công ty tập trung vào xuất khẩu đồ gỗ và ngày càng giảm sản lượng xuất khẩu cao vì công ty tập trung vào xuất khẩu đồ gỗ và ngày càng giảm sản lượng xuất khẩu cao vì công ty tập trung vào xuất khẩu đồ gỗ và ngày càng giảm sản lượng xuất khẩu cao

su, đế giày thể thao do lợi nhuận của các ngành này đang có xu hướng giảm mạnh. Vì su, đế giày thể thao do lợi nhuận của các ngành này đang có xu hướng giảm mạnh. Vì su, đế giày thể thao do lợi nhuận của các ngành này đang có xu hướng giảm mạnh. Vì

vậy, ta thấy doanh thu năm 2012 giảm rất mạnh so với năm 2010 và 2011 vì sau đợt vậy, ta thấy doanh thu năm 2012 giảm rất mạnh so với năm 2010 và 2011 vì sau đợt vậy, ta thấy doanh thu năm 2012 giảm rất mạnh so với năm 2010 và 2011 vì sau đợt

khủng hoảng kinh tế thì các nước nhập khẩu trực tiếp cao su cũng bị ảnh hưởng nhiều khủng hoảng kinh tế thì các nước nhập khẩu trực tiếp cao su cũng bị ảnh hưởng nhiều khủng hoảng kinh tế thì các nước nhập khẩu trực tiếp cao su cũng bị ảnh hưởng nhiều

bởi cuộc khủng hoảng nên nhu cầu về cao su chưa được cao. bởi cuộc khủng hoảng nên nhu cầu về cao su chưa được cao. bởi cuộc khủng hoảng nên nhu cầu về cao su chưa được cao.

49 49 49

30,000

26,216

25,576

24,794

23,333

25,000

g n ồ đ ỷ T

20,000

15,000

10,000

6,805 6,805

6,481

5,426 5,426

5,167

5,000

5,945

5,662

4,968

5,217

2010 2010

2011

2012

2013 2013

SBU1

SBU2

SBU3

Hình 2.5: Biến động lợi nhuận ròng từ năm 2010 - 2013 Hình 2.5: Biến động lợi nhuận ròng từ năm 2010 - 2013 Hình 2.5: Biến động lợi nhuận ròng từ năm 2010 - 2013

Nhìn vào đồ thị trên, ta thấy lợi nhuận ròng qua từng năm rất ổn định. Cụ thể, Nhìn vào đồ thị trên, ta thấy lợi nhuận ròng qua từng năm rất ổn định. Cụ thể, Nhìn vào đồ thị trên, ta thấy lợi nhuận ròng qua từng năm rất ổn định. Cụ thể, năm có lợi nhuận ròng cao nhất là năm 2010, và ngược lại năm 2011 là năm có lợi năm có lợi nhuận ròng cao nhất là năm 2010, và ngược lại năm 2011 là năm có lợi năm có lợi nhuận ròng cao nhất là năm 2010, và ngược lại năm 2011 là năm có lợi nhuận ròng thấp nhất. Bởi vì, năm 2010 là là năm các sản phẩm về cao su đều có giá nhuận ròng thấp nhất. Bởi vì, năm 2010 là là năm các sản phẩm về cao su đều có giá nhuận ròng thấp nhất. Bởi vì, năm 2010 là là năm các sản phẩm về cao su đều có giá trên thị trường thế giới. Năm 2011 do đợt khủng hoảng kinh tế thế giới nên lợi nhuận trên thị trường thế giới. Năm 2011 do đợt khủng hoảng kinh tế thế giới nên lợi nhuận trên thị trường thế giới. Năm 2011 do đợt khủng hoảng kinh tế thế giới nên lợi nhuận của Rubico cũng bị giảm nhẹ . của Rubico cũng bị giảm nhẹ . của Rubico cũng bị giảm nhẹ .

Bảng 2.15: Doanh thu và lợi nhuận ròng của Công ty giai đoạn 2010 – 2013 Bảng 2.15: Doanh thu và lợi nhuận ròng của Công ty giai đoạn 2010 – 2013 Bảng 2.15: Doanh thu và lợi nhuận ròng của Công ty giai đoạn 2010 – 2013

Đvt: Tỷ đồng Đvt: Tỷ đồng Đvt: Tỷ đồng

2011/2010 2011/2010 2011/2010

2012/2011 2012/2011 2012/2011

2013/2012 2013/2012 2013/2012

Năm Năm Năm

2010 2010 2010

2011 2011 2011

2012 2012 2012

2013 2013 2013

Lượng Lượng Lượng

Chỉ tiêu Chỉ tiêu Chỉ tiêu

Tốc độ Tốc độ Tốc độ tăng tăng tăng (%) (%) (%)

Doanh thu Doanh thu Doanh thu

524.5 524.5 524.5

501.37 501.37 501.37

500.36 500.36 500.36

525.37 525.37 525.37

-23.128 -23.128 -23.128

-4,41 -4,41 -4,41

-1.013 -1.013 -1.013

-0,20 -0,20 -0,20

25.018 25.018 25.018

4,76 4,76 4,76

-16.01 -16.01 -16.01

-79,41 -79,41 -79,41

1.639 1.639 1.639

39,49 39,49 39,49

2.43 2.43 2.43

29,57 29,57 29,57

20.16 20.16 20.16

4.15 4.15 4.15

5.789 5.789 5.789

8.219 8.219 8.219

Lợi nhuận Lợi nhuận Lợi nhuận ròng ròng ròng

530

525.374

525

524.497

g n ồ đ ỷ T

520

515

510

505

501.369

500.356

500

495

490

485

2010

2011

2012

2013

Doanh thu

Biến động của doanh thu và lợi nhuận ròng của Công ty giai đoạn 2010 - 2013

Hình 2.6: Doanh thu của Rubico giai đoạn 2010 - 2013

20.160

g n ồ đ ỷ T

8.219

5.789

4.150

2010

2011

2012

2013

Lợi nhuận ròng

Hình 2.7: Lợi nhuận ròng của Rubico giai đoạn 2010 - 2013

Dựa vào đồ thị trên ta thấy doanh thu của công ty trong 2 năm 2011 và năm 2012 giảm mạnh vì chịu ảnh hưởng bởi khủng hoảng kinh tế thế giới. Bên cạnh việc giảm doanh thu thì lợi nhuận ròng cũng bị giảm mạnh đáng kể.

2.3.4.2.Bảng dự báo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của các SBU giai

đoạn 2015 - 2025

2.3.4.2.1. Bảng dự báo SBU1 giai đoạn 2015 – 2025

Với tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm là 5,5%/năm và tỷ suất lợi nhuận

trước thuế bình quân là 5%/năm. Ta có bảng dự báo doanh thu và lợi nhuận ròng như

Bảng 2.16 Dự báo SBU1 giai đoạn 2015 - 2025

Doanh thu

LN ròng

Chỉ tiêu

Thuế TNDN

LN trước thuế

25%

(Tr. đồng)

(Tr.đồng)

Năm

(Tr.đồng)

349.541

17.477

4.894

12.583

2015

368.766

18.438

5.163

13.276

2016

389.048

19.452

5.447

14.006

2020

410.446

20.522

5.746

14.776

2023

433.021

21.651

6.062

15.589

2025

(Nguồn: Phòng hoạch định chiến lược của Công ty Rubico)

2.3.4.2.2. Bảng dự báo SBU2 giai đoạn 2015 - 2025

Tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân là 6.1%/năm và tỷ suất lợi nhuận bình

quân trước thuế 4,5%/năm. Ta có bảng dự báo về doanh thu và lợi nhuận như sau:

Bảng 2.17 Dự báo SBU2 giai đoạn 2015 – 2025

Doanh thu

LN ròng

Thuế TNDN

Chỉ tiêu

LN trước thuế

25%

(Tr. đồng)

(Tr.đồng)

Năm

80.382

3.617

0.904

2.713

2015

85.285

3.838

0.959

2.878

2016

90.487

4.072

1.018

3.054

2020

96.007

4.320

1.080

3.240

2023

101.864

4.584

1.146

3.438

2025

(Nguồn: Phòng hoạch định chiến lược của Công ty Rubico)

2.3.4.2.3. Bảng dự báo SBU3 giai đoạn 2015 - 2025.

Tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân 4,5%/năm. Và tỷ suất lợi nhuận bình

quân trước thuế là 4%/năm. Ta có bảng dự báo về doanh thu và lợi nhuận ròng như

Bảng 2.18 Dự báo SBU3 giai đoạn 2015 - 2025

Doanh thu

LN ròng

Chỉ tiêu

LN trước thuế

Thuế TNDN

25%

Năm

(Tr. đồng)

(Tr.đồng)

86.9484

0.869

2.608

2015

3.478

90.861

3.634

0.909

2.726

2016

94.950

3.798

0.949

2.848

2020

99.223

3.969

0.992

2.977

2023

103.688

4.148

1.037

3.111

2025

(Nguồn: Phòng hoạch định chiến lược của Công ty Rubico)

2.3.4.3.Định lượng sức cạnh tranh của các SBU hiện tại:

Bảng 2.19 Định lượng sức cạnh tranh các SBU hiện tại

SBU1

SBU2

SBU3

Những yếu tố xác định sức

cạnh tranh của các SBU

Giá trị

Trọng số

Giá trị

Trọng số

Điểm đạt

Trọng số

Điểm đạt

hiện tại

Pi (%)

được Si(1-5)

được Si (1-5)

3=2x1

1, Quy mô

0,10

3,00

0,3

1,00

0,10

1,50

0,15

0,10

0,15

3,00

0,45

2,50

0,375

0,15

1,50

0,225

0,15

2, Tỷ lệ tăng trưởng

0,15

4,50

0,675

3,00

0,60

0,20

2,00

0,40

0,20

3, Khả năng sinh lợi

4, Chi phí

0,10

2,00

0,200

2,00

0,20

0,10

2,00

0,200

0,10

0,20

3,50

0,700

2,00

0.20

0,10

3,00

0,30

0,10

5, Giá cả

0,15

3.00

0,450

3,00

0,60

0,15

3,00

0,450

0,20

6, Uy tín thương hiệu

0,1

3,00

0,300

1,00

0,10

0,1

2,00

0,20

0,10

7, Khả năng sản xuất

0,05

1,00

0,050

2,00

0,10

1,50

0,15

0,05

8, Nghiên cứu phát triển

1,00

3,125

2,275

1,00

2,075

1,00

Tổng cộng

Ma trận BCG hiện tại của các SBU

Hình 2.8 ma trận BCG hiện tại của các SBU

trung bình Yếu

Mạnh

5 Cao

3.67 TB

SBU1

SBU3

2.33 Thấp

SBU2

3.67

2.33

Ma trận GE hiệu tại của các SBU

Hình 2.9 ma trận GE hiện tại của các SBU Qua bảng định lượng sức cạnh tranh và hai ma trận hiện tại của các SBU, ta

thấy SBU1 từ vùng xám chuyển dịch lên vùng xanh chứng tỏ sức hấp hẫn của ngành

nói chung và sức mạnh doanh nghiệp nói riêng có triển vọng tốt. Lĩnh vực này nên

cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn nhằm củng cố vị trí dẫn đầu .

SBU2 đang chuyển dịch về vùng đỏ chứng tỏ có dấu hiệu xấu và không còn sức

hấp dẫn của ngành. Công ty nên xem xét kỹ lưỡng để có chiến lược thích hợp, tốt nhất

là hạn chế đầu tư nhiều vào lĩnh vực này .

SBU3 từ vùng đỏ chuyển dần lên vùng xám chứng tỏ lĩnh vực kinh doanh cao

su đã bắt đầu có thay đổi và phát triển theo chiều hướng tốt . Lĩnh vực này muốn phát triển cần có thời gian vì tốc độ tăng trưởng còn thấp.

2.3.4.4.Định lượng sức cạnh tranh của các SBU trong tương lai:

Bảng 2.20 Định lượng sức cạnh tranh các SBU trong tương lai

SBU1

SBU2

SBU3

Những yếu tố xác định sức

Giá trị

Trọng sô

Giá trị

Trọng số

Điểm đạt

Giá trị Trọng số

Điểm đạt

cạnh tranh của các SBU

Pi(%)

được Si (1-

đươc Si

tương lai

5)

(1-5)

3=2x1

1, Quy mô

3,50

0,10

0,35

0,10

2,00

0,20

0,10

1,50

0,15

3,50

0,15

0,525

0,15

2,50

0,375

0,15

1,50

0,225

2, Tỷ lệ tăng trưởng

4,50

0,15

0,675

0,20

3,50

0,70

0,20

2,00

0,40

3, Khả năng sinh lợi

4, Chi phí

3,00

0,10

0,30

0,10

3,50

0,350

0,10

2,00

0,200

4,00

0,20

0,80

0,10

4,00

0,40

0,10

2,50

0,250

5, Giá cả

4,50

0,15

0,675

0,20

4,00

0,80

0,15

2,50

0,375

6, Uy tín thương hiệu

4,50

0,1

0,45

0,10

3,00

0,30

0,1

1,80

0,18

7, Khả năng sản xuât

2,50

0,05

0,125

0,05

2,00

0,10

1,50

0,15

8, Nghiên cứu phát triên

1,00

3,9

1,00

3,225

1,00

1,930

Tổng cộng

Ma trận BCG tương lai của các SBU

Hình 2.10 Ma trận BCG tương lai của các SBU

trung bình Yếu

Mạnh

5 Cao

SBU1

3.67 TB

SBU2

SBU3

2.33 Thấp

3.67

2.33

Ma trận GE tương lai của các SBU

Hình 2.11 Ma trận GE tương lai của các SBU

Qua bảng định lượng sức cạnh tranh và hai ma trận tương lai của các SBU, ta thấy

SBU1 từ vùng xám chuyển dịch lên vùng xanh chứng tỏ sức hấp hẫn của ngành nói

chung và sức mạnh doanh nghiệp nói riêng có triển vọng tốt.

SBU2 đã vượt ra khỏi vùng đỏ lên vùng xám chứng tỏ lĩnh vực kinh doanh cao su

đã phát triển nhưng còn chậm. Lĩnh vực này muốn phát triển tốt cần phải đầu tư hơn

nữa nhất là bộ phận Marketing để làm cho khách hàng biết đến nhiều hơn.

SBU3 có dấu hiệu xấu, sức cạnh tranh yếu, chi phí tăng, lợi nhuận giảm, SBU3

đang chuyển dịch về cả ô 3 thuộc vùng đỏ. Công ty nên xem xét kỹ lưỡng để có chiến

lược thích hợp, tốt nhất là đề ra kế hoạch rút khỏi lĩnh vực kinh doanh này.

2.3.5. Xác định lợi thế cạnh tranh của công ty – Phân tích SWOT 2.3.5.1.Phân tích ma trận SWOT

Để xây dựng chiến lược phát triển SXKD của công ty đạt chất lượng tốt. Sau khi phân tích các yếu tố môi trường, nguồn lực doanh nghiệp chuỗi giá trị và các lợi

thế doanh nghiệp, chúng ta nhận định được những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đưa ra các chiến lược phát triển SXKD phù hợp, chính xác hơn.

Các mặt mạnh của công ty

S1 - Chất lượng lãnh đạo ngày càng nâng lên, nhận dạng kịp thời cơ hội và nguy cơ, có

tinh thần chia sẻ trong công việc.

S2 - Đội ngũ nhân viên có nhiều kinh nghiệm, gắn bó với công ty.

S3 - Công ty có thương hiệu uy tín.

S4 - Thiết bị sản xuất có nhiều chủng loại tốt, hiện đại.

S5 - Quản lý tài chính chặt chẽ.

S6 - Có văn hóa tổ chức ngày càng thích ứng với điều kiện công ty.

S7 - Cán bộ công nhân viên có thu nhập ổn định .

Các mặt còn hạn chế

W1 - Kiến thức tiếp nhận thiết bị sản xuất và công nghệ còn hạn chế.

W2 - Tài chính chưa đủ mạnh.

W3 - Bộ máy quản lý hoạt động chưa đều.

W4 - Hiệu suất sử dụng toàn bộ tài sản thấp.

W5 - Kiến thức về quản lý khai thác gỗ cao su còn thấp.

W6 - Hoạt động marketing còn yếu.

Các cơ hội đến với công ty

O1- Tình hình chính trị ổn định.

O2 - Có sự quan tâm của Chính Phủ đối với ngành.

O3 - Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao.

O4 - Kỹ thuật công nghệ mới để lựa chọn

O5 - Nhu cầu về đồ gỗ ngày càng tăng cao.

O6 - Thị trường nước ngoài ngày càng được mở rộng.

O7 - Thuế thu nhập doanh nghiệp giảm từ 32% xuống 20%.

O8 - Chính sách khuyến khích đầu tư của nhà nước.

O9 - Cắt giảm thuế xuất khẩu.

O10 - Hỗ trợ của chính phủ về vấn đề xuất khẩu.

Những nguy cơ mà công ty có thể gặp (T)

T1 - Quy hoạch cơ sở hạ tầng còn thiếu đồng bộ.

T2 - Mức thu nhập của người dân còn chưa cao

T3 - Điều kiện lắp đặt mạng lưới phân phối tốn nhiều chi phí.

T4 - Tỷ giá hối đoái giữa VNĐ với các đồng tiền mạnh.

T5 - Có nhiều đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện.

T6 - Khủng hoảng kinh tế toàn cầu làm ảnh hưởng đến xuất khẩu.

Cơ hội (0) 1-Tình hình chính trị ổn định. 2 -Có sự quan tâm của Chính Phủ đối với ngành. 3- Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao. 4- Kỹ thuật công nghệ mới để lựa

chọn

Ma trận SWOT

Nguy cơ (T) 1 - Quy hoạch cơ sở hạ tầng còn thiếu đồng bộ. 2 - Mức thu nhập của người dân còn chưa cao 3 - Điều kiện lắp đặt mạng lưới phân phối tốn nhiều chi phí 4 - Tỷ giá hối đoái giữa VNĐ với các đồng tiền mạnh. 5 - Có nhiều đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện. 6 - Khủng hoảng kinh tế toàn cầu làm ảnh hưởng đến xuất khẩu.

5- Nhu cầu về đồ gỗ ngày cành tăng cao. 6 -Thị trường nước ngoài ngày càng được mở rộng. 7 - Thuế thu nhập doanh nghiệp giảm từ 32% xuống 20%. 8 - Chính sách khuyến khích đầu tư của nhà nước. 9 - Cắt giảm thuế xuất khẩu. 10 - Hỗ trợ của Chính Phủ về vấn đề xuất khẩu.

Phối hợp (S/O) SO1: S1 + O1, O2, O5, O6: Mở rộng thị trường, tăng khách hàng, để thực hiện chủ trương của Chính Phủ, đáp ứng với nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng.

Phối hợp (S/T) ST1- S3 + T5: Khẳng định uy tín thương hiệu của Doanh nghiệp, nhằm sx ra SP-DV có chất lượng ngày càng tốt hơn để khống chế sự xuất hiện của đối thủ.

 Chiến lược p hát triển thị

 Chiếc lược phát triển thị

trường.

ST2 – S4 + T1: Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng tận dụng hiệu quả máy móc hiện đại hiện có của công ty.

SO2: S3, S4 + O4, O6, O10: Tận dụng ưu thế của công ty và cơ hội phát triển sản phẩm mới của công ty. Đặc biệt là được đặc quyền về xuất khẩu cao su tự nhiên và xuất khẩu sản phẩm gỗ cao su.

 Chiến lược sản phẩm .

Mặt mạnh (S) 1 - Chất lượng lãnh đạo ngày càng nâng lên, nhận dạng kịp thời cơ hội và nguy cơ, có tinh thần chia sẻ trong công việc. 2 - Đội ngũ nhân viên có nhiều kinh nghiệm, gắn bó với công ty. 3 - Công ty có thương hiệu uy tín. 4 - Thiết bị sản xuất có nhiều chủng loại tốt, hiện đại. 5 - Quản lý tài chính chặt chẽ. 6 - Có văn hóa tồ chức ngày càng thích ứng với điều kiện công ty. 7 – Cán bộ công nhân viên có thu nhập ổn định

 Chiến lược sản phẩm . ST3 - S1 + T6: Sự lãnh đạo sáng suốt, tài ba của nhà quản lý để đối phó với tình hình bất ổn của nền kinh tế.

 Chiến lược nguồn nhân

lực.

Phối hợp (W/0) WO1 – W1 + O8, O10: Chớp lấy cơ hội mời gọi đầu tư để khắc phụ c tình trạng thiếu tài chính nhằm để góp phần vào việc xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng tài chính.

Phối hợp (W/T) WT1 – W6 + T3: Đẩy mạnh hoạt động marketing để khách hàng biết đến sản phẩm của công ty ngày càng nhiều hơn. Và khẳng định được giá trị sản phẩm của công ty.  Chiến lược phát triển thị

trường.

Mặt hạn chế (W) 1 - Kiến thức tiếp nhận thiết bị sản xuất và công nghệ hạn chế . 2 - Tài chính chưa đủ mạnh. 3 - Bộ máy quản lý hoạt động chưa đều. 4 - Hiệu suất sử dụng toàn bộ tài sản thấp. 5 - Kiến thức về quản lý khai thác gỗ cao su còn thấp. 6 - Hoạt động marketing còn yếu.

 Chiến lược tài chính . WO2 – W4, W5 + O4: Củng cố, tăng cường công tác hoạch định, chiến lược, R&D để nắm bắt cơ hội phát triển SXKD.

 Chiến lược sản phẩm .

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Tác giả đi sâu tìm hiểu phân tích thực trạng và đánh giá các chính sách hiện tại

của RUBICO trên cơ sở khoa học, tác giả đề tài rút ra những kết luận sau:

Công ty Cổ Phần Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su là một trong những

đơn vị nòng cốt trực thuộc của Tập Đoàn Công Nghiệp Cao Su Việt Nam, có uy tín và thị phần lớn trong và ngoài nước. Đồng thời, Công ty đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm quý giá khi tham gia các hoạt động kinh doanh trong và ngoài nước. Với việc đầu tư mạnh mẽ về cơ sở vật chất - kỹ thuật, mở rộng thêm các xí nghiệp sản xuất, xây dựng thêm các nhà kho, Rubico đã khẳng định mục tiêu và nhiệm vụ là đơn vị chủ chốt của Tập Đoàn Công Nghiệp Cao Su Việt Nam.

Hiện tại, Công ty chưa có chủ trương thực hiện xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh dài hạn để xứng tầm với một đơn vị nòng cốt của ngành cao su Việt Nam

và Công ty chỉ có những chính sách bán hàng. Tuy nhiên, về lâu dài các chính sách này còn tồn tại rất nhiều hạn chế cần khắc phục về nguyên tắc phát triển, mục tiêu phát triển, giai đoạn phát triển, tính liên tục, các giải pháp thực hiện, nhu cầu về vốn, mong muốn chủ quan của nhà quản trị. Qua phân tích tổng hợp một số yếu tố chính ảnh

hưởng đến RUBICO tại chương 2 để từ đó tác giả xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho Công ty ở chương 3 tiếp theo.

CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN VÀ XUẤT NHẬP KHẨU CAO SU (RUBICO) GIAI ĐOẠN 2015 – 2025

3.1. Định hướng của công ty đến 2025

Định hướng cho sự phát triển của Công ty tới năm 2025 bao gồm chuyển đổi sản xuất cao su nguyên liệu và định hướng phát triển sản xuất cao su công nghiệp, xuất khẩu cao su thành phẩm kết hợp với cao su nguyên liệu. Theo mục tiêu Công ty, đến năm 2015 phải phát triển 50.000 ha cao su trong cả nước và đến năm 2025, cả nước sẽ có 100.000 ha cây cao su.

Duy trì và ổn định sản xuất, nổ lực tìm kiếm thêm khách hàng tiềm năng, áp dụng các giải pháp hiệu quả để tăng năng suất sản xuất, thực hiện các biện pháp thiết

thực để tiết giảm các chi phí sản xuất, tiết kiệm chi phí quản lý...

Năm 2015, thực hiện tổ chức tái cơ cấu tại một số đơn vị trực thuộc và văn phòng công ty, sắp xếp lại bộ máy tổ chức một cách toàn diện theo hướng gọn nhẹ và

hiệu quả hơn.

Trong xuất khẩu, cao su Việt Nam cần phải tăng giá trị gia tăng, với cơ cấu mặt

hàng mới nhằm giảm lệ thuộc vào thị trường Trung Quốc, hướng tới các thị trường có

giá trị gia tăng cao như Mỹ, Nhật Bản và các nước châu Âu, hạn chế xuất khẩu thô.

Về thị trường trong nước, trong thời gian tới Công ty sẽ mở rộng phát triển các sản phẩm nội địa nhưng vẫn duy trì và phát triển kim ngạch xuất khẩu so với những năm trước. Do đó, tổng kim ngạch của Công ty bao gồm 20% nội địa và 80% xuất khẩu. Một trong những cân đối quyết định sự phát triển bền vững là chính sách quy hoạch phát triển toàn diện ngành để có chiến lược cung ứng bền vững.

Ưu tiên phát triển 10.000 ha cao su trồng mới tại Tây Nguyên, Duyên hải miền Trung và Tây Bắc nhằm giải quyết việc làm cho đồng bào dân tộc, ổn định chính trị xã hội, đảm bảo an ninh quốc phòng. Đẩy mạnh việc trồng cao su ra nước ngoài. Trước mắt đầu tư phát triển 50.000 ha cao su tại Lào và 50.000 ha cao su tại Campuchia.

Tập trung phát triển công ngiệp chế biến gỗ cao su. Đưa công suất chế biến hiện nay từ 15.000m3 tinh chế 40.000m3 sơ chế lên 70.000m 3 tinh chế và 80.000m3 sơ chế vào năm 2015. Đầu tư thêm các nhà máy chế biến gỗ tại miền Đông, Tây Nam bộ, Tây Bắc với công suất mỗi nhà máy từ 200.000m 3/năm – 300.000m3/năm, đưa sản lượng chế biến gỗ đạt 600.000 m3/năm và 1 triệu m3/năm vào năm 2025. Hiện tại sản xuất

chế biến gỗ của Công ty còn đang phân tán, chưa thể hiện được thế mạnh trong lĩnh vực này.

Đồng thời, Công ty cần có chiến lược tổ chức lại sản xuất, tập trung đầu tư chiều sâu về công nghệ, thiết bị, tài chính và nhân lực để đưa ngành công nghiệp chế biến gỗ thành một ngành mũi nhọn nhằm phát huy lợi thế sẵn có của mình.

Nghiên cứu và đầu tư thêm các dự án về sản phẩm công nghiệp cao su có nhu cầu tiêu thụ nội địa và xuất khẩu lớn như công nghiệp săm lốp ô tô, băng tải cao su,

găng tay y tế, nệm, máy móc cơ khí chế biến cao su…

Duy trì, củng cố và phát triển các sản phẩm công nghiệp đã có như bóng thể

thao, giày thể thao, đế giày thể thao.

Chuyển đổi mục đích sử dụng quỹ đất trồng cao su theo quy hoạch của địa phương, đầu tư cơ sở hạ tầng 5-6 KCN có tổng diện tích từ 2.500 – 3.000 ha; xây dựng các khu dân cư quy mô từ 300 – 500 ha; xây dựng các cao ốc văn phòng, nhà ở và chung cư với quy mô từ 60.000 – 80.000 m2

3.2. Ma trận QSPM

Các chiến lược phối hợp (S/O)

STT

Các yếu tố quan trọng

Phân loại

Chiến lược sản phẩm

Chiến lược phát triển thị trường

AS

TAS

AS

TAS

Các yếu tố bên trong:

1 2 3 4 5 6 7

2 1 1 4 4 1 1

6 4 1 4 12 4 1

3 4 1 1 3 4 1

2 2 3 4 3 1 1

4 2 3 16 12 1 1

4 1

Có nhiều kỹ thuật công nghệ mới để lựa chọn Nhân lực có trình độ chuyên môn tốt Có vị trí trong lĩnh vực Hệ thống tiếp thị, truyền thông mạnh Hệ thống quản lý chặt chẽ, đồng bộ cao Nguồn hàng tự doanh mạnh Quy hoạch cơ sở hạ tầng còn thiếu đồng bộ Điều kiện lắp đặt mạng lưới phân phối tốn nhiều chi phí Có nhiều đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành Kiến thức tiếp nhận thiết bị sản xuất và công nghệ còn hạn chế Kiến thức về quản lý khai thác gỗ cao su chưa cao Các hoạt động marketing còn yếu

4 3 2

16 3 0 8 6 8

4 3 3 2 2 4

1 3 4 4 3 1

4 3 0 16 9 2

11 12 Các yếu tố bên ngoài: Chính trị ổn định, thu hút đầu tư nước ngoài 13 Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao 14 15 Nhu cầu về đồ gỗ ngày càng tăng cao

Thuế thu nhập doanh nghiệp giảm từ 32% xuống 20% Chính sách khuyến khích đầu tư của Nhà nước

1 4

2 12

2 3

4 2

4 8

17 18 Hỗ trợ của chính phủ về vẩn đề xuất khẩu

4 123

4 131

Thị trường nguyên phụ liệu cao su bất ổn vì đô thị hóa tăng cao Lạm phát cao, kinh tế bất ổn, nhà đầu tư thoái vốn khỏi Việt Nam Khủng hoảng kinh tế toàn cầu làm ảnh hưởng đến xuất khẩu Tỷ giá hối đoái giữa VNĐ với các đồng tiền mạnh Lạm phát, biến động thị trường nguyên liệu, xăng dầu khiến giá cao su tăng mạnh Tổng số điểm



 Chiến lược phát triển sản phẩm: 123 điểm. Chiến lược phát triển thị trường: 131 điểm.

Qua kết quả đánh giá trong ma trận QSPM, cho chúng ta thấy: chiến lược phát triển thị trường có số điểm lớn nhất là 131 điểm, nên chiến lược này được chọn thực hiện.

Các chiến lược phối hợp (S/T)

STT

Các yếu tố quan trọng

Phân loại

Chiến lược sản phẩm

Chiến lược nguồn nhân lực

Chiến lược phát triển thị trường

AS

TAS AS TAS AS

TAS

Các yếu tố bên trong:

1 2 3 4 5 6 7

2 1 1 4 4 1 1

4 2 1 4 4 4 2

2 2 1 1 1 4 2

4 3 1 2 2 2 3

8 3 1 8 8 2 3

4 4 2 4 4 4 3

2 4 2 1 1 4 3

8 9

2 1

6 2

3 2

2 4

4 4

2 4

4 1

4 3 2

4 2 0 4 3 4

1 2 4 1 1 2

3 3 4 2 3 3

12 3 0 8 9 6

12 4 0 12 6 2

3 4 4 3 2 1

11 12 Các yếu tố bên ngoài: Chính trị ổn định, thu hút đầu tư nước ngoài 13 Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao 14 15 Nhu cầu về đồ gỗ ngày càng tăng cao

Thuế thu nhập doanh nghiệp giảm từ 32% xuống 20% Chính sách khuyến khích đầu tư của Nhà nước

2 1 4

8 3 12

4 3 3

3 1 4

6 1 16

8 1 16

4 1 4

16 17 18 Hỗ trợ của chính phủ về vẩn đề xuất khẩu

Thị trường nguyên phụ liệu cao su bất ổn vì đô thị hóa tăng cao Lạm phát cao, kinh tế bất ổn, nhà đầu tư thoái vốn khỏi Việt Nam Khủng hoảng kinh tế toàn cầu làm ảnh hưởng đến xuất khẩu Tỷ giá hối đoái giữa VNĐ với các đồng tiền mạnh Lạm phát, biến động thị trường nguyên liệu, xăng dầu khiến giá cao su tăng mạnh

8 105

2 133

2 118

Tổng số điểm



 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: 105 điểm. Chiến lược phát triển thị trường: 133 điểm. Chiến lược phát triển sản phẩm: 118 điểm.

Qua kết quả đánh giá trong ma trận QSPM, cho chúng ta thấy: chiến lược phát triển thị trường có số điểm lớn nhất là 133 điểm, nên chiến lược này được chọn thực hiện.

STT

Các yếu tố quan trọng

Chiến lược tài chính

Phân loại

Chiến lược sản phẩm

Các chiến lược phối hợp (W/O, W/T) Chiến lược phát triển thị trường TAS AS TAS AS

AS

TAS

Các yếu tố bên trong:

1 2 3 4 5 6 7

2 1 1 4 4 1 1

2 2 3 3 1 2 3

4 2 3 12 4 2 3

3 3 2 1 3 1 3

6 3 2 4 12 1 3

1 1 2 1 3 3 4

2 1 2 4 12 3 4

8 9

2 1

1 1

2 1

3 4

6 4

4 1

8 1

2 4 1

Các hoạt động marketing còn yếu

4 3 2

2 3 4 2 3 2 1

4 12 4 0 12 6 2

4 4 3 3 4 1 4

8 16 3 0 16 3 8

3 3 2 1 2 3 3

6 12 2 0 8 9 6

10 11 Kiến thức về quản lý khai thác gỗ cao su chưa cao 12 Các yếu tố bên ngoài: Chính trị ổn định, thu hút đầu tư nước ngoài 13 Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao 14 15 Nhu cầu về đồ gỗ ngày càng tăng cao

Thuế thu nhập doanh nghiệp giảm từ 32% xuống 20% Chính sách khuyến khích đầu tư của Nhà nước

2 1 4

4 1 16

1 1 4

2 1 16

4 4 1

8 4 4

16 17 18 Hỗ trợ của Chính Phủ về vẩn đề xuất khẩu

21 22

1 1

3 1

2 1

2 4

115

131

119 Tổng số điểm



  Chiến lược phát triển tài chính: 115 điểm. Chiến lược phát triển thị trường: 131 điểm. Chiến lược phát triển thị sản phẩm: 119 điểm.

Bảng 2.21 Tổng kết định hướng chiến lược

Các chiến lược

Kết quả đánh giá (số điểm)

1 2 123 131 Chiến lược phối hợp (S/O) Chiến lược sản phẩm Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phối hợp (S/T)

1 2 3 105 133 118

1 2 3 115 131 119 Chiến lược nguồn nhân lực Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược sản phẩm Chiến lược phối hợp (W/O, W/T) Chiến lược tài chính Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược sản phẩm

 Ưu tiên 1: Chiến lược phát triển thị trường

 Ưu tiên 2: Chiến lược sản phẩm

 Ưu tiên 3: Chiến lược tài chính

3.3. Chiến lược kinh doanh của công ty CP Công Nghiệp và XNK Cao Su

(RUBICO) giai đoạn 2015 – 2025

Sau khi phân tích, đánh giá một cách khách quan những tác động của môi trường vĩ mô, vi mô, những điểm mạnh, điểm yếu của nguồn lực doanh nghiệp. Để thực hiện sứ mệnh, mục tiêu đã hoạch định, công ty nên theo đuổi chiến lược phát triển thị trường.

3.3.1. Chiến lược phát triển thị trường:

- Tăng thị phần tiêu thụ, tăng số khách hàng tiêu dùng SP – DV của đơn vị. - Khai thác tốt hơn các thị trường tiềm năng.

- Tận dụng phát huy các lợi thế trên thị trường hiện có. - Củng cố, nâng cao uy tín thương hiệu, tạo hình ảnh tốt về doanh nghiệp.

Mục tiêu chiến lược:

- Nâng cao năng lực sản xuất và vị trí cạnh tranh của công ty. - Nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD - DV để tăng doanh thu và lợi nhuận. - Duy trì mức tăng trưởng của công ty về doanh thu và lợi nhuận. - Hỗ trợ và thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường cấp công ty.

- Hỗ trợ và thực hiện chiến lược phát triển cấp công ty.

Các giải pháp thực hiện: Marketing:

Tuyên truyền, quảng cáo cho khách hàng hiểu rõ lợi ích của khách hàng khi mua

sản phẩm của công ty. Triển khai rà soát lại các thủ tục còn gây khó khăn cho khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng, đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Nghiên cứu, điều chỉnh lại chi phí đặt hàng, chính sách ưu đãi cho khách hàng thanh toán sớm và khách hàng trả thành nhiều đợt. Đồng thời, nghiên cứu và đề ra chủ

trương, biện pháp để phục vụ cho khách hàng ở những vùng chưa có mạng lưới phân phối sản phẩm của công ty. Thiết lập hệ thống thông tin giữa doanh nghiệp với thị trường, nắm bắt nhu cầu thị trường, từ đó đề ra chủ trương chính sách ưu đãi tạo điều kiện cho khách hàng tiêu dùng sản phẩm.

Vận hành:

Nghiên cứu, thiết lập quy trình giải quyết hồ sơ thủ tục khách hàng được nhanh và thỏa mãn nhu cầu. Cải tiến quy trình sản xuất, máy móc thiết bị để tăng năng lực sản xuất khi thị trường có nhu cầu cao.

Kiểm soát số lượng, chất lượng sản phẩm dịch vụ trước và sau khi cung ứng cho khách hàng. Đầu tư thêm máy móc, thiết bị để tăng thêm khối lượng SP - DV. Xây dựng thêm xí nghiệp và mạng lưới phân phối hàng hóa, tìm kiếm thêm thị trường nước ngoài. Tận dụng cơ hội, điểm mạnh của doanh nghiệp để gia tăng SP - DV nhằm làm

thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn. Tài chính:

Bổ sung vốn kịp thời để mở rộng quy mô, tăng năng lực sản xuất, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Có chính sách phù hợp để tránh trường hợp vốn bị

khách hàng chiếm dụng.

Tận dụng các cơ hội và sự quan tâm của Chính Phủ đối với ngành, kỹ thuật công nghệ mới, chính sách khuyến khích đầu tư của Nhà Nước... mời gọi các nhà đầu tư để

tăng năng lực sản xuất. Công ty bổ sung vốn để triển khai các kế hoạch. Nhân lực:

Có chính sách, quy chế phân phối trả lương hợp lý để tăng tinh thần làm việc, tăng

sự sáng tạo của nhân viên để họ gắn bó với hoạt động kinh doanh của công ty.

- Giúp Doanh nghiệp củng cố và mở rộng được thị trường hơn. - Tìm kiếm và khai thác những khách hàng tiềm năng. - Tăng khả năng khai thác thị trường, thị phần tiêu thụ sản phẩm của công ty.

- Uy tín, thương hiệu được nâng lên tầm cao mới. - Giúp Doanh nghiệp tăng trưởng mức doanh thu và lợi nhuận hằng tháng. - Giúp Doanh nghiệp tăng năng suất các hoạt động sản xuất.

Lợi ích chiến lược mang lại:

3.3.2. Chiến lược sản phẩm:

Chiến lược này là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển thêm sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường công ty đang tham gia hoạt động kinh doanh, nhằm

- Làm thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu đa dạng của khách hàng.

- Tăng khả năng khai thác thị trường, tăng thị phần tiêu thụ của công ty. - Tăng uy tín, thương hiệu của công ty. - Giải quyết thêm việc làm cho người lao động tại chỗ. - Tăng doanh thu và lợi nhuận cho đơn vị.

nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng, phong phú của khách hàng. Mục tiêu chiến lược:

- Nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới nhằm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu khách

Các giải pháp thực hiện:

- Marketing: phân khúc thị trường, dự báo nhu cầu của thị trường để xây dựng

hàng.

- Vận dụng các cơ hội và lợi thế của DN để mời gọi đầu tư công nghệ phù hợp.

chiến lược sản phẩm phù hợp, có hiệu quả.

- Quan hệ tốt, xây dựng các phương án thuyết phục với cơ quan chức năng và

- Đa dạng hóa sản phẩm theo chiều ngang, lẫn chiều dọc.

tranh thủ sự ủng hộ của cấp thẩm quyền. Lợi ích chiến lược mang lại:

- Tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm của Công ty. - Giúp Công ty tăng doanh thu và lợi nhuận. - Thu hút thêm nhiều việc làm cho các CB. CNV của Công ty. - Tìm ra các giá trị sử dụng mới sản phẩm.

3.3.3. Chiến lược tài chính:

Tài chính là yếu tố then chốt đối với doanh nghiệp, thiếu tài chính thì các mục tiêu

- Có được nguồn vốn để tổ chức hoạt động SXKD.

- Thay đổi phát triển công nghệ, tăng năng lực và quy mô sản xuất - Thực hiện các chiến lược hỗ trợ nhằm thực hiện chiến lược cấp công ty và các

mà doanh nghiệp hoạch định sẽ không trở thành hiện thực. Mục tiêu chiến lược:

- Quản lý sử dụng có hiệu quả.

SBU.

Các giải pháp thực hiện:

- Tận dụng triệt để nguồn vốn tự có - Tận dụng các cơ hội, mối quan hệ tốt để vay vốn, mời gọi đầu tư.

- Tổ chức huy động vốn bằng nhiều hình thức khác nhau:

+ Phát hành thêm trái phiếu công ty. + Bán cổ phần cho CB. CNV của công ty.

- Quản lý sử dụng tốt nguồn vốn không để thất thoát, gây lãng phí.

- Thu hồi nợ tốt, hạn chế vốn của công ty bị bên ngoài chiếm dụng.

- Giúp Công ty luôn có được nguồn vốn dồi dào. - Hỗ trợ Công ty về các dự án mua bán thương mại.

- Hỗ trợ Doanh nghiệp tiến hành nhập các máy móc hiện đại để làm tăng năng

Lợi ích chiến lược mang lại:

suất sản xuất và giảm các chi phí khác. 3.4. Hiệu quả kinh tế xã hội

3.4.1. Hiệu quả kinh tế:

Góp phần làm tăng trưởng GDP cho Nhà nước. Bổ sung nguồn ngân sách cho Nhà nước. Mời gọi được vốn đầu tư của nướ c ngoài, giảm áp lực ngân sách Nhà nước cấp cho

doanh nghiệp.

Làm tăng khả năng hoạt động kinh doanh của DN, tăng khả năng phát triển kinh tế

của Thành Phố.

3.4.2. Hiệu quả xã hội:

Giải quyết được công ăn việc làm cho hàng ngàn lao động, góp phần giảm tỷ lệ thất nghiệp, ổn định an ninh chính trị và an toàn xã hội. Cung cấp những sản phẩm cần thiết cho nhu cầu của người tiêu dùng .

Góp phần vào sự nghiệp công n ghiệp hóa hiện đại hóa đất nước và nâng cao ý thức

của cộng đồng. 3.5. Những thành tựu và tồn tại của Công ty

3.5.1. Thành tựu:

Công ty cổ phần công nghiệp và xuất nhập khẩu cao su (Rubico) là một công ty có nhiều năm trong lĩnh vực xuất khẩu, do đó có được sự tin cậy của khách hàng trong nước và trên thế giới. Đồng thời, Công ty có 5 xí nghiệp trực thuộc sản xuất đảm bảo nguồn hàng có chất lượng có thể đá p ứng mọi yêu cầu của khách hàng.

Bên cạnh đó, công ty luôn có đội ngũ nhân viên nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực xuất khẩu, hăng hái nhiệt tình trong công việc. Nhờ có sự tin tưởng lẫn nhau giữa công ty và các đối tác nên công ty giảm bớt được nhiều thủ tục, giấy tờ không quan trọng cũng như được gia hạn thanh toán tiền hay thời gian giao hàng trong trường hợp công ty gặp khó khăn chưa thể hoàn thành nghĩa vụ của mình theo như hợp đồng đã ký kết. Do những mặt hàng xuất khẩu của công ty thuộc diện không cần xin giấy phép xuất khẩu nên giảm được nhi ều chi phí phát sinh.

3.5.2. Tồn tại:

Nhân viên phòng kinh doanh quá mỏng, hơn nữa phải đảm trách quá nhiều công việc cùng lúc. Do đó, việc nắm bất thông tin thị trường đôi khi có phần hạn chế ,chậm. Công ty chưa chủ động trong việc nghiên cứu thị trường xuất khẩu, hầu hết các mối liên hệ giao dịch đều có sẵn từ trước hay thông qua sự giới thiệu cá nhân giữa các đối tác cũ với bạn hàng của họ hoặc thông qua Đạ i Sứ Quán, Cục Xúc Tiến Thương Mại.

Hệ thống mạng của công ty thường xuyên bị lỗi do nhiễm virus làm c ho email của

khách hàng đến chậm hay nhân viên phòng kinh doanh không gửi email được cho khách hàng, không nắm bắt được thông tin giao dịch, gây ra k hó khăn trong việc thực

hiện các hợp đồng và những yêu cầu bổ sung gấp của khách hàng.

Trang web của công ty còn chưa được đầu tư một cách bài bả n. Thường chỉ có tên địa chỉ công ty, số điện thoại, fax, chức năng hoạt động của công ty và giới thiệu hình

ảnh của các sản phẩm xuất khẩu chủ yếu. Ngoài ra, trang web không đáp ứng được sự quan tâm của khách hàng kh i truy cập vào như giá cả để khách hàng có thể tham khảo trước khi quyết định mua. Điều này sẽ làm hạn chế số lượng hợp đồng mà công ty có thể khai thác được thông qua hệ thống Internet. 3.6. Kiến nghị và kết luận

3.6.1. Kiến nghị: 3.6.1.1. Đối với doanh nghiệp:

Thực hiện quan tâm đến chiến lược nguồn nhân lực, vì con người của DN là yếu tố

hàng đầu để đưa DN phát triển bền vững.

Thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển để chia sẻ cho sự làm việc căng thẳng của Ban Giám Đốc, tham mưu trợ lý cho Giám Đốc ra các quyết định đúng cho hoạt

động SXKD của doanh nghiệp.

Thành lập bộ phận Marketing để giúp DN nắm bắt được những thông tin về sự biến động của thị trường. Từ đó, giúp công ty có chính sách điều chỉnh hoạt độn g kinh doanh của mình cho phù h ợp.

Tăng cường quan hệ tìm kiếm cơ hội hợp tác đầu tư từ Chính Phủ, từ Tập Đoàn Cao su Việt Nam. Ngoài ra, lưu ý các giải pháp để chống thất thoát thất thu. Yếu tố này có tính chất đặc thù đối với ngành, nó có ảnh hưởng xuyên suốt quá trình hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp.

Công ty có thể xây dựng trang web giới thiệu về hoạt động của mình để nhiều tổ

chức được biết, làm tăng thêm cơ hội cho doanh nghiệp.

Chiến lược sản phẩm mới sẽ làm tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Nhanh chóng hoàn thiện phòng kinh doanh và các biện pháp chiêu thị.

Thực hiện kiểm soát nguồn nguyên liệu vốn là lợi thế cạnh tranh của công ty hiện

nay.

Tập trung phát triển nguồn nhân lực để thực hiện tốt các chiến lược xuất khẩu của

công ty đưa ra.

3.6.1.2. Đối với Chính phủ:

Xây dựng, hoàn thiện khung pháp lý và ban hành theo thẩm quyền các chính sách, cơ chế quản lý về lĩnh vực xuất khẩu cao su và xuất khẩu đồ gỗ. Đồng thời, Nhà nước cần có những chính sách ưu đãi, khuyến khích về thuế, vốn đầu tư cho việc tăng diện tích vườn cây cao su trê n cả nước, nhất là những vùng sâu , vùng xa như Tây Bắc bên cạnh những khu vực trồng cao su truyền thống.

Ngoài ra, việc mở rộng các dự án trồng cao su ở nước ngoài như Lào, Campuchia

cần đẩy mạnh hơn nhằm phát triển ngành cao nói chung và đảm bảo nguồn n guyên liệu cho ngành chế biến gỗ nói riêng. Đối với các dự án trên, Nhà Nước cần có các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp ở tầm vĩ mô như việc ký kết hiệp định bảo hộ đầu tư với các nước bạn, hỗ trợ tư vấn pháp lý cho việc triển khai thực hiện dự án một cách hiệu quả, nhanh chóng.

Bộ thương mại cần có các chính sách khuyến khích phát triển sản xuất các nguyên liệu cho ngành công nghiệp chế biến gỗ trong nước để giảm lệ thuộc vào nhập khẩu từ nước ngoài, trước mắt giảm thuế các mặt hàng nguyên phụ liệu nhập kh ẩu ngành chế biến gỗ xuống còn 5-10%.

Chính phủ cần ổn định chính sách tỷ giá hối đoái để doanh nghiệp thuận lợi trong

việc xuất nhập khẩu.

Hệ thống ngân hàng cần ổn định lãi suất ngân hàng và hạ lãi suất ngân hàng để

doanh nghiệp có điều kiện vay được nguồn tín dụng thấp.

Trong bối cảnh áp lực cạnh tranh đè nặng các doanh nghiệp khi hòa mình vào sân chơi lớn. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải tích cực tiến hành đầu tư, nâng cấp, đổi mới trang thiết bị phục vụ sản xuất. Vì vậy, Nhà nước cần hỗ trợ về vốn cho doanh nghiệp sản xuất, chế biến sản xuất sản phẩm xuất khẩu như ưu đãi lãi suất

dài hạn, miễn giảm thuế thu nhập doanh nghiệp...

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Tác giả đánh giá các chiến lược khác nhau nhằm lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu và bền vững cho Rubico trong giai đoạn năm 2015 đến năm 2025, tác giả đề tài rút ra được những kết luận, như sau:

Về đánh giá chiến lược, tác giả đã vận dụng các công cụ để phân t ích: EFE, IFE, SWOT, GE, QSPM làm tiền đề để lựa chọn các chiến lược tối ưu. Mục tiêu của tác giả là định hướng, xây dựng các giải pháp và kiến nghị các biện pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ Phần Công Nghiệp và Xuất Nhậ p Khẩu Cao Su giai đoạn năm 2015 đến năm 2025.

Việc lựa chọn chiến lược dựa trên các cơ sở trong nước (sự hồi phục của nền kinh tế, cơ chế chính sách,..) và quốc tế (suy thoái kinh tế toàn cầu, sự khủng hoảng của chính trị, cạnh tranh gay gắt của thị trường,..)

Áp dụng phương pháp nghiên cứu: tham khảo các ý kiến chuyên gia của ngành cao

su, từ đó tác giả hoạch định và lựa chọn chiến lược cho Công ty. Trong đó, chiến lược

phát triển thị trường chiếm ưu thế hơn so với các chiến lược khác.

KẾT LUẬN

Công ty Cổ Phần Công Nghiệp và Xuất Nhập Khẩu Cao Su là một doanh nghiệp Nhà nước với bền dày lịch sử gần 30 năm phát triển. Trong bức tranh đầy sôi động và

đầy áp lực cạnh tranh, công ty vẫn giữ vững vị trí ổn định trên thươ ng trường. Đó không chỉ là nhờ Ban lãnh đạo tài tình, cái nhìn chiến lược của Ban Giám Đốc mà còn là sự nỗ lực hết mình của CB. CNV công ty. Bên cạnh đó, công ty vẫn còn những hạn chế riêng. Để tồn tại và phát triển mạnh, công ty cần chủ động hơn trong việc xây

dựng chiến lược xuất khẩu, cụ thể là chiến lược phát triển thị trường để phù hợp với

tình hình kinh tế nhiều biến động như hiện nay. Tro ng quá trình nghiên cứu, chắc chắn không thể nào tránh khỏi những thiếu sót, em mong rằng với một số ý kiến đóng góp cho luận văn, sẽ giúp cho công ty có cái nhìn tổng quát hơn về thực trạng hoạt động

kinh doanh của công ty để có những bước điều chỉnh thích hợp, giúp công ty ngày

càng phát triển vững mạnh.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

[1]

[2]

Fred R.David (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, người dịch: Trương Công Minh, Trần Tuấn Thạc – Trần Thị Tường Như. Harvard Business Essentials – Strategy (2005), Dịch giả: Trần Thị Bích Nga, NXB Tổng hợp, TP.HCM.

[3]

Lê Thị Quỳnh Như (2013), Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Cơ Điện Thủ Đức giai đoạn 2012 - 2020. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh.

[4] Micheal Porter (2005), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, Tp.HCM

[5] Micheal Porter (2005), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, Tp.HCM

[6]

[7]

[8]

[9]

Ngô Xuân Tú (2013). Chiến lược kinh doanh công ty TNHH MTV Đường sắt Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Công Nghệ TP. Hồ Chí Minh. Nguyễn Đình Thọ (2012). Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Nhà xuất bản Lao động xã hội. Nguyễn Ngọc Khương (2013), Chiến lược phát triển du lịch tỉnh Bình Thuận . Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Công Nghệ TP. Hồ Chí Minh. Peter Bolstorff, Robert Rosenbaum (2007), Quản trị chuỗi cung ứng hoàn hảo, Dịch giả: Ngọc lý, Thúy Ngọc, NXB Lao động – xã hội.

[10] Phạm Thiên Phước (2013), Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Đồng Tâm đến năm 2020. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Công Nghệ TP. Hồ Chí Minh.

[11] Robert S.Kaplan & David P.Norton (2011), “Bản đồ chiến lược”, dịch giả: Phan Thị Công Minh & Vũ Minh Tú, NXB Trẻ, Tp.HCM.

[12] Số liệu báo cáo về hoạch định nguồn nhân lực của Công ty Rubico qua các năm 2012, 2013 và năm 2014.

[13] Số liệu kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Rubico qua các năm 2010,

2011, 2012 và năm 2013.

[14] Tạp chí chuyên ngành gỗ và lâm sản

http://www.goviet.com.vn/

[15] TS. Trương Quang Dũng (2012), Giáo trình môn Quản trị Chiến lược kinh doanh.

[16] Tuần tin Vietnam Rubber Group - Tập đoàn Công Nghiệp Cao Su Việt Nam.

[17] Võ Thành Tâm (2013), Xây dựng Chiến lược kinh doanh Công ty TNHH Sản Xuất và Thương Mại Thanh Luân giai đoạn 2012 – 2015 (Tầm nhìn 2020). Luận văn Thạc sĩ Kinh tế, Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh.

[18] Website Công ty cổ phần công nghiệp và xuất nhập khẩu cao su - RUBICO

http://www.rubico.com.vn/

[19] Website Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam

http://www.vnrubbergroup.com/

Tiếng Anh

[20] Bennett, P.D. (ed), 1995. Dictionary of Marketing terms, Chicago, III, American Marketing Association.

[21] Chopra, Sunil và Peter Meindl (2004), Supply Chain Management – Chương II, NXB Pearson Prentice Hall.

[22] How to Develop External Factor Evaluation (EFE) Matrix – Adam (http://www.mba-tutorials.com)

[23] IFE (Internal factor evaluation) Matrix – Adam (http://www.mba-tutorials.com)

[24] Keller, K.L, 1998. Strategic Brand Management. New Jersey, Prentice – Hall [25] Keller, K.L, 2003. Brand Synthesis: The Multi-Dimensionality of Brand Knowlegge. Joural of Consumer Reseach, 29 (4), 595-600

[26] Kotler, P. ,2003. Marketing Managerment. 11th ed., New Jersey, Prentice –Hall [27] Lassar Walfried, Banwari Mittal, Arun Sharma, 1995. Measuring customer- based brand equity. Journal of Consumer Marketing, 12 (4): 11-9.

[28] Simon, C.J. and Sullivan, M.W., 1993. The measurement and determinants of brand equity: a financial approach. Marketing Science, vol. 12 No.1, pp. 28-52.

[29] Slater, S.,1995. Isuses in Conducting Marketing Strategy Reaseach. Journal of Strategic.

[30] Srivastava, Rajendra K. and Shocker, Allan D.,1991. Brand Equity: A Perspective on its Meaning and Measurement. Cambridge Mass.: Marketing Science Institute. working paper #91-124.

[31] Supply chain management review – Warehouse and distribution center (Peerless Media LCC, 2012).

PHỤ LỤC

1. Xử lý số liệu phỏng vấn:

Tác giả gặp trực tiếp các chuyên gia và chuyên viên trình bày về mục đích của luận văn và kết quả muốn đạt được. Tác giả đã giới thiệu về chức năng, nhiệm vụ, hạ tầng và năng lực của Rubico cho những chuyên gia bên ngoài để họ đánh giá và hiểu được năng lực của Rubico. 1.1.Xử lý số liệu trong phiếu phỏng vấn chuyên gia:

Câu hỏi 1: Trong phiếu phỏng vấn chuyên gia. Câu trả lời là đánh giá tầm quan trọng và trọng số của các yếu tố.

Đối với trọng số: Tác giả tính toán trung bình cộng của các câu trả lời để chọn ra số liệu đại diện đưa vào luận văn.

Đối với tầm quan trọng: Để giúp các chuyên gia dễ hình dung cũng như tránh mất thời gian, tác giả chia điểm đánh giá làm 5 mức độ: Ít quan trọng, khá quan trọng, bình thường, quan trọng, rất quan trọng. Vì tổng điểm tầm quan trọng phải bằng 1, do đó, điểm số mức bình thường sẽ có công thức : 1/tổng số yếu tố. Các mức còn lại sẽ tùy vào số lượng các yếu tố mà tác giả thực hiện quy ước biên độ hợp lý.

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHÍNH THỨC

Lời ngỏ: Xin quý Ông/Bà vui lòng trả lời các câu hỏi dưới đây bằng cách đánh dấu (x) vào ô thích hợp. Ông/Bà hoàn toàn không gặp vấn đề phiền toái nào sau khi trả lời những câu hỏi này.

Ông/Bà có thể bỏ qua không trả lời các câu hỏi nào nếu không liên quan hoặc không muốn trả lời.

Phần I: Thông tin chung: Họ và Tên :................................................... Tuổi: (đánh dấu x vào ô chọn) 1 Dưới 40 tuổi  2 Từ 40 đến 50 tuổi  3 Từ 51 tuổi trở lên 

Giới tính: (đánh dấu x vào ô chọn) 1 2 Nam:  Nữ: 

Phần II: Đánh giá tầm quan trọng các yếu tố ảnh hưởng đến ngành cao su

Xin cho biết nhận xét và đánh giá của Ông/Bà đối với với các yếu tố đánh giá tầm

quan trọng dưới đây. Hãy khoanh tròn câu trả lời mà Ông/Bà cho là phù hợp nhất (Vui

lòng không để trống).

1. Không quan trọng 2. Ít quan trọng 3. Bình thường

4. Quan trọng 5. Rất quan trọng

Tầm quan trọng

Các yếu tố đánh giá

1 2 3 4 5

1

Chính trị ổn định, thu hút đầu tư nước ngoài.

2

Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao.

3 Nhu cầu về đồ gỗ ngày càng tăng cao

4

5

Thuế thu nhập doanh nghiệp giảm từ 32% xuống 20%. Các chính sách khuyến khích đầu tư của Nhà Nước.

6 Hỗ trợ của Chính Phủ về vấn đề xuất

7

8

khẩu. Thị trường nguyên, phụ liệu cao su bất ổn vì đô thị hóa tăng cao Lạm phát cao, kinh tế bất ổn, nhà đầu tư thoái vốn khỏi Việt Nam.

9 Khủng hoảng kinh tế toàn cầu làm ảnh hưởng đến xuất khẩu.

10 Tỷ giá hối đoái giữa VNĐ với các đồng

tiền mạnh. Lạm phát, biến động thị trường nguyên liệu, xăng dầu khiến giá cao su tăng mạnh.

Xin cảm ơn sự hợp tác của Quý Ông/Bà Đối với bảng điểm các yếu tố bên ngoài gồm 1 1 yếu tố, áp dụng theo cách tính trên, ta có bảng sau:

Ít quan trọng Khá quan trọng Bình thường Quan trọng Rất quan trọng

0.080 0.085 0.090 0.095 0.105

Sau khi đã có hệ thống tính điểm trọng số, ta áp dụng vào tính trung bình của từng yếu tố.

Ví dụ: Yếu tố thị trường được tăng trưởng ổn định

Các yếu tố

Chuyên gia

Chính trị ổn định, thu hút đầu tư nước ngoài.

Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao.

Thuế thu nhập doanh nghiệp giảm từ 32% xuống 20%.

Lạm phát cao, kinh tế bất ổn, nhà đầu tư thoái vốn khỏi Việt Nam.

Nhu cầu về đồ gỗ ngày càng tăng cao

Các chính sách khuyến khích đầu tư của Nhà Nước.

Thị trường nguyên, phụ liệu cao su bất ổn vì đô thị hóa tăng cao

Tỷ giá hối đoái giữa VNĐ với các đồng tiền mạnh.

Khủng hoảng kinh tế toàn cầu làm ảnh hưởng đến xuất khẩu. 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08

0.08 0.09 0.08 0.08 0.09 0.09 0.08 0.095 0.09 0.08 0.08 0.08 0.09 0.08 0.09 0.09 0.08 0.08 0.09 0.085

Lạm phát, biến động thị trường nguyên liệu, xăng dầu khiến giá cao su tăng mạnh. 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105

0.095 0.105 0.09 0.085 0.08 0.095 0.09 0.08 0.095 0.08 0.095 0.08 0.085 0.08 0.095 0.095 0.105 0.08 0.095 0.095

Hỗ trợ của Chính Phủ về vấn đề xuất khẩu. 0.095 0.085 0.08 0.085 0.08 0.085 0.09 0.08 0.085 0.08 0.085 0.09 0.095 0.08 0.085 0.085 0.09 0.08 0.085 0.08

0.095 0.095 0.09 0.085 0.09 0.105 0.095 0.09 0.105 0.105 0.095 0.09 0.095 0.09 0.09 0.105 0.09 0.095 0.105 0.09

0.095 0.095 0.085 0.09 0.09 0.105 0.085 0.09 0.08 0.085 0.09 0.085 0.105 0.08 0.085 0.09 0.105 0.08 0.085 0.095

0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08 0.08

0.095 0.105 0.09 0.095 0.09 0.09 0.09 0.09 0.105 0.105 0.095 0.09 0.09 0.09 0.105 0.095 0.09 0.09 0.105 0.095

0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105 0.105

0.095 0.105 0.085 0.09 0.085 0.085 0.085 0.105 0.085 0.095 0.09 0.09 0.09 0.095 0.085 0.085 0.085 0.09 0.085 0.09

Kết quả trả lời các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến ngành cao su về tầm quan trọng của các chuyên gia trong ngành, như sau:

0.08

0.095

0.105

0.09

0.095

0.085

0.09

0.085

0.08

0.09

0.105 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Kết quả

Các yếu tố

Chuyên gia

Chính trị ổn định, thu hút đầu tư nước ngoài.

Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao.

Thuế thu nhập doanh nghiệp giảm từ 32% xuống 20%.

Lạm phát cao, kinh tế bất ổn, nhà đầu tư thoái vốn khỏi Việt Nam.

Nhu cầu về đồ gỗ ngày càng tăng cao

Các chính sách khuyến khích đầu tư của Nhà Nước.

Thị trường nguyên, phụ liệu cao su bất ổn vì đô thị hóa tăng cao

Tỷ giá hối đoái giữa VNĐ với các đồng tiền mạnh.

Kết quả trả lời các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến ngành cao su về trọng số mà chuyên gia trong ngành đánh giá, như sau:

Khủng hoảng kinh tế toàn cầu làm ảnh hưởng đến xuất khẩu. 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 3 1 2 2 2 1 2 2 2 3 2 2 1 2 2 2 3 2 2 2

Lạm phát, biến động thị trường nguyên liệu, xăng dầu khiến giá cao su tăng mạnh. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

1 2 3 2 2 2 1 2 2 2 3 2 2 1 2 2 2 3 2 2 2

Hỗ trợ của Chính Phủ về vấn đề xuất khẩu. 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

2 3 1 2 2 2 1 2 2 2 3 2 2 1 2 2 2 3 2 2 2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Kết quả

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 4 2 3 4 2 3 4 4 3 2 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3

4 2 3 2 4 2 3 4 3 4 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3

3 2 2 1 1 2 2 2 2 3 2 2 1 2 2 2 3 2 2 2 2

1.2.Xử lý số liệu trong phiếu phỏng vấn nội bộ:

Câu hỏi 1: Trong phiếu phỏng vấn nội bộ. Câu trả lời là đánh giá mức độ quan

trọng và trọng số của các yếu tố. Tác giả vẫn áp dụng cách tính như trong phiếu phỏng

vấn chuyên gia.

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHÍNH THỨC

Lời ngỏ: Xin quý Ông/Bà vui lòng trả lời các câu hỏi dưới đây bằng cách đánh dấu (x) vào ô thích hợp. Ông/Bà hoàn toàn không gặp vấn đề phiền toái nào sau khi trả lời những câu hỏi này:

Ông/Bà có thể bỏ qua không trả lời các câu hỏi nào nếu không liên quan hoặc không muốn trả lời

Phần I: Thông tin chung: Họ và Tên:................................................... Tuổi: (đánh dấu x vào ô chọn) 2 1 3 Dưới 40 tuổi  Từ 40 đến 50 tuổi  Từ 51 tuổi trở lên 

Giới tính: (đánh dấu x vào ô chọn) 1 2 Nam:  Nữ: 

Phần II: Đánh giá tầm quan trọng các yếu tố nội bộ công ty RUBICO

Xin cho biết nhận xét và đánh giá của Ông/Bà đối với với các yếu tố đánh giá tầm

quan trọng dưới đây. Hãy khoanh tròn câu trả lời mà Ông/Bà cho là phù hợp nhất (vui

lòng không để trống).

1. Không quan trọng 2. Ít quan trọng 3. Bình thường

4. Quan trọng 5. Rất quan trọng

Tầm quan trọng

Các yếu tố đánh giá

1 2 3 4 5

1

Có nhiều kỹ thuật công nghệ mới để lựa chọn

2 Nhân lực có trình độ chuyên môn tốt

3

Có vị trí trong lĩnh vực

4 Hệ thống tiếp thị, truyền thông mạnh

5 Hệ thống quản lý chặt chẽ, đồng bộ

cao.

6 Nguồn hàng tự doanh mạnh

7 Quy hoạch cơ sở hạ tầng còn thiếu

đồng bộ

8 Điều kiện lắp đặt mạng lưới phân phối

tốn nhiều chi phí

9 Có nhiều đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện

10 Kiến thức tiếp nhận thiết bị sản xuất và công nghệ hạn chế

11 Kiến thức về quản lý khai thác gỗ cao su còn thấp

12 Hoạt động marketing yếu

Xin cảm ơn sự hợp tác của Quý Ông/Bà

Trong bảng câu hỏi đánh giá các yếu tố bên trong của Rubico, ta có 12 yếu tố.

Như vậy sẽ có bảng tính sau:

Ít quan trọng Khá quan trọng Bình thường Quan trọng Rất quan trọng

0.07 0.075 0.08 0.09 0.095

Ví dụ: Yếu tố nhân lực có trình độ chuyên môn tốt

Các yếu tố

Chuyên gia

Hệ thống quản lý chặt chẽ, đồng bộ cao.

Có nhiều kỹ thuật công nghệ mới để lựa chọn

Hệ thống tiếp thị, truyền thông mạnh

Nguồn hàng tự doanh mạnh

Hoạt động marketing yếu

0.095 0.09 0.095 0.08 0.09 0.09 0.08 0.09 0.09 0.09 0.095 0.09 0.095

Nhân lực có trình độ chuyên môn tốt 0.09 0.08 0.09 0.08 0.095 0.08 0.09 0.08 0.075 0.08 0.09 0.095 0.08

Có vị trí trong lĩnh vực 0.07 0.075 0.08 0.07 0.075 0.08 0.075 0.08 0.08 0.07 0.075 0.07 0.075

0.08 0.08 0.08 0.09 0.08 0.075 0.08 0.075 0.08 0.08 0.095 0.07 0.075

0.095 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095

Quy hoạch cơ sở hạ tầng còn thiếu đồng bộ 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07

Điều kiện lắp đặt mạng lưới phân phối tốn nhiều chi phí 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095

Có nhiều đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện 0.07 0.075 0.08 0.075 0.08 0.09 0.075 0.08 0.075 0.08 0.08 0.09 0.09

0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07 0.07

Kiến thức tiếp nhận thiết bị sản xuất và công nghệ hạn chế 0.095 0.075 0.09 0.08 0.08 0.09 0.09 0.08 0.095 0.08 0.09 0.08 0.08

Kiến thức về quản lý khai thác gỗ cao su còn thấp 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095 0.095

0.07 0.08 0.075 0.08 0.09 0.08 0.075 0.08 0.075 0.095 0.08 0.09 0.07

Kết quả trả lời các yếu tố nội bộ của Công ty về tầm quan trọng, mà các chuyên gia đánh giá như sau (lưu ý: chỉ có 13 chuyên gia của RUBICO được đánh giá bảng này):

0.09

0.085

0.075

0.08

0.095

0.07

0.095

0.08

0.085

0.095

0.08 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Kết quả

Các yếu tố

Chuyên gia

Hệ thống quản lý chặt chẽ, đồng bộ cao.

Điều kiện lắp đặt mạng lưới phân phối tốn nhiều chi phí

Có nhiều kỹ thuật công nghệ mới để lựa chọn

Hệ thống tiếp thị, truyền thông mạnh

Nguồn hàng tự doanh mạnh

Kiến thức tiếp nhận thiết bị sản xuất và công nghệ hạn chế

Hoạt động marketing yếu

Kết quả trả lời các yếu tố nội bộ của Công ty về trọng số mà các chuyên gia đánh giá (lưu ý: chỉ có 13 chuyên gia của RUBICO được đánh giá bảng này):

Nhân lực có trình độ chuyên môn tốt 4 2 3 2 4 2 3 4 3 4 3 2 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

Có vị trí trong lĩnh vực 2 3 1 2 2 2 1 2 2 2 3 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

4 2 3 2 2 4 4 3 3 3 4 3 2 3

Quy hoạch cơ sở hạ tầng còn thiếu đồng bộ 3 2 4 2 2 3 4 3 4 3 2 3 4 3

1 2 2 3 2 2 2 1 2 3 2 2 2 2

Có nhiều đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

2 3 2 4 2 4 3 3 2 3 4 3 4 3

Kiến thức về quản lý khai thác gỗ cao su còn thấp 2 2 3 2 4 3 4 2 3 4 3 3 4 3

1 2 3 2 2 2 1 2 2 2 3 2 2 2

3 2 1 2 2 2 3 2 2 2 1 2 2 2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Kết quả

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

LÝ LỊCH KHOA HỌC (Dùng cho nghiên cứu sinh & học viên cao học)

I. LÝ LỊCH SƠ LƯỢC:

Lê Bảo Khánh

05/04/1988

Nam TP.HCM Kinh

Cần Thơ

Quản lý kinh doanh

lebaokhanh0504@gmail.com

Họ & tên: ................................................................... Giới tính:.................................... Ngày, tháng, năm sinh: .............................................. Nơi sinh: .................................... Quê quán: ................................................................... Dân tộc ...................................... Chức vụ, đơn vị công tác trước khi học tập, nghiên cứu: ............................................... ........................................................................................................................................ Chỗ ở riêng hoặc địa chỉ liên lạc: ................................................................................... 375/9 Nguyễn Văn Luông Phường 12, Quận 6, TP.Hồ Chí Minh ........................................................................................................................................ Điện thoại cơ quan: ........................................ Điện thoại nhà riêng: ............................. Fax: ................................................................. E-mail: ..................................................

II. QUÁ TRÌNH ĐÀO TẠO:

1. Trung học chuyên nghiệp:

Hệ đào tạo: …………………………Thời gian đào tạo từ ……/…… đến …/ … Nơi học (trường, thành phố): .......................................................................................... Ngành học:......................................................................................................................

2. Đại học:

Chính Quy

Trường Đại Học CNTT Gia Định

Quản Trị Kinh Doanh

07 2010 Hệ đào tạo: ………………………… Thời gian đào tạo từ ……/…… đến ……/…… Nơi học (trường, thành phố): .......................................................................................... Ngành học:...................................................................................................................... Một số giải pháp nâng cao khả năng Tên đồ án, luận án hoặc môn thi tốt nghiệp: .................................................................. tuyển dụng, đào tạo, và phát triển nhân sự tại Công ty May Hữu Nghị. ........................................................................................................................................ ........................................................................................................................................ Ngày & nơi bảo vệ đồ án, luận án hoặc thi tốt nghiệp:.................................................. 07/2010 - Trường Đại Học CNTT Gia Định ........................................................................................................................................ Nguyễn Văn Chung Người hướng dẫn: ...........................................................................................................

Anh Văn – Trình độ B

3. Trình độ ngoại ngữ (biết ngoại ngữ gì, mức độ): .............................................................. .................................................................................................................................................

III. QUÁ TRÌNH CÔNG TÁC CHUYÊN MÔN KỂ TỪ KHI TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC:

Công việc đảm nhiệm

Thời gian

Nơi công tác

2011 - Nay

Quản lý Kênh Siêu Thị

Công Ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa (BBC)

Giám Sát Kinh Doanh

2008 – 2011

Nhân Viên Kinh Doanh

Tập Đoàn Sunhouse JSC Công Ty Quốc Tế Sư Tử Vàng

2006 – 2008

IV. CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ: ................................................................................................................................................. ................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................

Luận văn Thạc sĩ: Chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghiệp Và Xuất Nhập Khẩu Cao Su giai đoạn 2015 - 2025

---------------------------

LÊ BẢO KHÁNH

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP VÀ XUẤT NHẬP KHẨU CAO SU GIAI ĐOẠN 2015 - 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số ngành: 60340102

---------------------------

LÊ BẢO KHÁNH

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP VÀ XUẤT NHẬP KHẨU CAO SU GIAI ĐOẠN 2015 - 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN PHÚ TỤ

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP.HCM PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

PGS.TS.NGUYỄN PHÚ TỤ

LỜI CAM ĐOAN

LÊ BẢO KHÁNH

LỜI CÁM ƠN

LÊ BẢO KHÁNH

TÓM TẮT

ABSTRACT

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nhiệm vụ/Sứ mệnh

Mục tiêu

Lập chiến lược

Môi trường bên ngoài

Môi trường bên trong

Giải pháp thực hiện

Đánh giá kết quả

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Đvt: Đồng

2012/2011

2013/2012

Cơ sở vật chất

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

Lượng

Lượng

Tốc độ tăng (%)

Tốc độ tăng (%)

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

Trình độ

Tỷ trọng (%)

Tỷ trọng (%)

Tỷ trọng (%)

Số người

Số người

Số người

Sau ĐH Đại học CĐ- TC

CN kỹ thuật

Trình độ khác

Số LĐ bình quân

Trình độ

Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát

Ban giám đốc

Sau ĐH Đại học CĐ - TC CN kỹ thuật

Trình độ khác

Tổng cộng:

13

4

13

Công nhân

Trình độ

Nhân viên văn phòng

Đại học CĐ - TC CN kỹ thuật

Trình độ khác

Tổng cộng:

49

1.341