Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty Công trình Đô thị thành phố Bà Rịa đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM --------------- * ----------------

VÕ THÀNH CHÂU

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ BÀ RỊA ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số ngành: 60340102

Tp.Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP.HCM --------------- * ----------------

VÕ THÀNH CHÂU

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ BÀ RỊA ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

Tp.Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2014

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học : TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.Hồ Chí Minh

tháng 02 năm 2014

Thành phần Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm: (Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

Họ và tên

PGS.TS. Phan Đình Nguyên

TT 1 TS. Lưu Thanh Tâm 2 TS. Nguyễn Đình Luận 3 TS. Lê Tấn Phước 4 5 TS.Nguyễn Văn Trãi Chức danh Hội đồng Chủ tịch Phản biện 1 Phản biện 2 Ủy viên Ủy viên, Thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận sau khi Luận văn đã được

sửa chữa.

Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày 18 tháng 6 năm 2013

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: VÕ THÀNH CHÂU Giới tính: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 17/01/1978 Nơi sinh: Tỉnh Bà rịa-Vũng tàu

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV:

I- Tên đề tài:

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty Công trình Đô thị thành phố Bà Rịa đến

năm 2020

II- Nhiệm vụ và nội dung:

Nghiên cứu của đề tài này là đề xuất chiến lược và những chính sách phát

triển nguồn nhân lực một cách tổng quát, sâu, rộng để đáp ứng mục tiêu và chiến

lược phát triển chung của Công ty.

Từ nhiệm vụ trên, nội dung của luận văn cần thực hiện những vấn đề sau:

Thứ nhất: hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược nói chung và phát triển nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp riêng, cũng như mối quan hệ về các chính sách phát

triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Thứ hai: đánh giá thực trạng (môi trường bên trong) của Công ty, đặc biệt là

các yếu tố về phát triển nguồn nhân lực. Từ đó, rút ra được những điểm mạnh mà

Công ty cần phát huy và những điểm yếu cần cải thiện.

Thứ ba: đánh giá môi bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty. Từ

đó, nhận dạng những cơ hội mà Công ty cần tận dụng và những nguy cơ, thách thức

Công ty cần né tránh.

Thứ tư: hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực (mục tiêu, kế hoạch,

chính sách) để đáp ứng mục tiêu phát triển của Công ty.

III- Ngày giao nhiệm vụ: 18/6/2013

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 31/12/2013

V- Cán bộ hướng dẫn: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Võ Thành Châu. Tôi xin cam đoan đây là công trình của tôi nghiên cứu và hoàn thành với sự hướng dẫn của TS. Trương Quang Dũng. Các nội dung và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào.

TP.Hồ Chí Minh, ngày 31 tháng 12 năm 2013

NGƯỜI VIẾT LUẬN VĂN

VÕ THÀNH CHÂU

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và luận văn này, tôi đã nhận được sự

hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô trường Đại học Công nghệ

TP.Hồ Chí Minh.

Đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô, đặc biệt là những thầy

cô đã tận tình giảng dạy trong suốt thời gian qua.

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS. Trương Quang Dũng đã dành nhiều

thời gian và tâm huyết hướng dẫn tôi nghiên cứu và hoàn thành luận văn tốt nghiệp.

Tôi xin chân thành cám ơn Ban Giám hiệu trường Đại học Công nghệ TP.Hồ

Chí Minh đã tạo điều kiện để tôi học tập và hoàn thành tốt khóa học.

Đồng thời, tôi xin cảm ơn lãnh đạo và các anh, chị công tác tại Sở Tài

nguyên-Môi trường, Cục Thống kê, UBND thành phố Bà Rịa, Công ty Công trình

Đô thị thành phố Bà Rịa … đã tạo điều kiện cho tôi điều tra, khảo sát, cung cấp tài

liệu để tôi có thông tin, dữ liệu viết luận văn.

Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong việc hoàn thiện luận văn nhưng không thể

tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp ý kiến quý báu của

các thầy cô và các bạn.

TP.Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2013 Học viên

Võ Thành Châu

iii

TÓM TẮT

Trên cơ sở hệ thống những lý luận về phát triển nguồn nhân lực, việc xây

dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty phải đảm bảo nguồn nhân

lực có số lượng và cơ cấu phù hợp, đủ về số lượng, đúng về chất lượng để phát triển

trình độ chuyên môn kỹ thuật, phát triển kỹ năng nghề nghiệp và nâng cao nhận

thức của người lao động. Mục tiêu của chiến lược phát triển nguồn nhân lực đó

nhằm gia tăng chất lượng nguồn nhân lực để thực hiện mục tiêu phát triển của

doanh nghiệp.

Để định hướng cho việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực,

chương 1 đã khái quát về chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược, đồng thời

phân tích mối quan hệ giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược

kinh doanh và chiến lược công ty. Theo đó, chiến lược phát triển nguồn nhân lực

được hiểu là một chiến lược chức năng, phải hỗ trợ và thích nghi với chiến lược

kinh doanh để thực hiện sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp.

Công ty được thành lập và hoạt động từ năm 2004 đến nay nhưng Công ty

vẫn chưa xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Để chuẩn bị cho việc

hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực, trong chương 2 đã tập trung phân

tích môi trường hoạt động của Công ty với các nội dung: giới thiệu về Công ty;

đánh giá môi trường bên trong; đánh giá môi trường bên ngoài. Qua đó rút ra những

điểm mạnh, điểm yếu cũng như nhận dạng các cơ hội và mối đe dọa, thách thức mà

Công ty phải đối mặt. Từ đó, tác giả với góc độ nhà quản lý của mình có thể xây

dựng ma trận các yếu tố trên trong và ma trận các yếu tố bên ngoài để hoạch định

các chiến lược kinh doanh hiệu quả cho công ty.

Trên cơ sở các chiến lược kinh doanh được nêu ở chương 2, chương 3 tác giả

đã đề ra chiến lược phát triển nguồn nhân lực bao gồm mục tiêu, yêu cầu và các

chính sách phát triển nguồn nhân lực. Tác giả đã đề xuất 5 nhóm giải pháp cho

chiến lược phát triển nguồn nhân lực của công ty trong tương lai, bao gồm: phát

triển số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực; nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật;

nâng cao kỹ năng nghề nghiệp; thiết lập chế độ và điều kiện làm việc; nâng cao thái

độ làm việc của nhân viên. Tác giả tin rằng những đề xuất của mình sẽ tối ưu hóa

chiến lược kinh doanh của công ty, giúp cho công ty hoàn thành xuất sắc mục tiêu

và sứ mạng đã đề ra.

ABSTRACT

According to the theoretical systems of human resources development,

making company’s strategies for human resources development has to ensure that

those strategies are not only right in quantity and suitable to organization structure

but also right in quality, developing technical qualification, developing professional

skills and enhancing the awareness of workers. The aim of those targets is to

increase the quality of human resources in order to achieve the company’s

developing goals.

To orient towards human resources developing strategies, the first chapter

outlined the strategies theory as well as the process of making strategies, thus

analyzing the interactive relationships between the human resources developing

strategies with business strategies and company strategies. Accordingly, human

resources developing strategies are understood as functional strategies to support

and adapt for business strategies to accomplish the mission and the objectives of the

company.

The company was founded in 2004 and operated until now, but it has not

made its own human resources developing strategies yet. For preparation to make

company human resources developing strategies, the second chapter focused on

analyzing the operating environment of the company, including: company

introduction, evaluating the company’s internal environment and the company’s

external environment. Thereby, the author can figure out the strength, the weakness

as well as fully understand the opportunities, threats and challenges that the

company must face. Then the author, in the mananagement role can buid the

internal matrix and the external matrix to plan the effective business strategies for

the company.

On the foundation of business strategies indicated in the second chapter, the

author proposed the human resources developing strategies including: the targets,

requirements and policies for human resources development. The authors proposed

5 groups of solution for human resources developing strategies in the future, such

as: increasing and developing the quantity and human resources structure,

increasing professional skills and technical qualification, establishing regulations

and working conditions, improving working attitude of the employees. The author

believes that his proposal will optimize the effectiveness of company’s business

strategies and accomplish the mission and the objectives of the company.

vii

MỤC LỤC

4 4 4 7 8 10 10 11 17 26 26 28 33

i LỜI CAM ĐOAN ii LỜI CẢM ƠN TÓM TẮT iii ABSTRACT ............................................................................................................. v MỤC LỤC ............................................................................................................. vii ix DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT x DANH MỤC CÁC BẢNG xi DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ 1 MỞ ĐẦU Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Một số khái niệm liên quan đến phát triển nguồn nhân lực 1.1.2. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực 1.1.3. Nội dung phát triển nguồn nhân lực 1.2. LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 1.2.1. Khái niệm về chiến lược 1.2.2. Các cấp chiến lược 1.2.3. Quy trình xây dựng chiến lược 1.3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1. Bản chất chiến lược phát triển nguồn nhân lực 1.3.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ BÀ RỊA 2.1. ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG – CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ 2.1.1. Phân tích các nguồn lực và năng lực 2.1.2. Nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu 2.2. ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 34 34 40 43

viii

43 50 54

2.2.1. Phân tích và dự báo các yếu tố môi trường bên ngoài 2.2.2. Nhận diện cơ hội và thách thức TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Chương 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ BÀ RỊA ĐẾN NĂM 2020 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG 56 TY ĐẾN NĂM 2020 3.1.1 Mục tiêu tổng quát 56 3.1.2 Mục tiêu cụ thể .............................................................................................. 56 3.2.2. Lựa chọn chiến lược 59 3.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 3.3.1. Mục tiêu và yêu cầu phát triển nguồn nhân lực 3.3.2. Hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực TÓM TẮT CHƯƠNG 3 KẾT LUẬN DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO CÁC PHỤ LỤC 61 61 62 70 72 73 74

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

GDP: IFE: EFE: NXB: QSPM :

SWOT:

Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Internal Factor Evaluation) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (External Factor Evaluation) Nhà xuất bản Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix) Ma trận kết hợp điểm mạnh và điểm yếu với cơ hội và mối đe dọa (Strengths and Weaknesses - Opportunities and Threats)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Mô hình cụ thể hóa mối quan hệ của Dowling và Schuler Bảng 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược cạnh tranh của M. Poter với chính

sách phát triển nguồn nhân lực

32 34 36 37 38 41 42 42 51 52 53 58 59 60 62 62 63

Bảng 2.1: Số lượng và cơ cấu lao động Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu tài chính Bảng 2.3: Các dự án giai đoạn 2010-2015 Bảng 2.4: Sản lượng các năm Bảng 2.5: Tóm tắt các điểm mạnh Bảng 2.6: Tóm tắt các điểm yếu Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Bảng 2.8: Tóm tắt các cơ hội từ môi trường bên ngoài Bảng 2.9: Tóm tắt các nguy cơ từ môi trường bên ngoài Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty Bảng 3.1: Ma trận SWOT Bảng 3.2: Tóm tắt các yếu tố ảnh hưởng đến các chiến lược Bảng 3.3: Ma trận QSPM Bảng 3.4: Dự báo thị trường, sản lượng và thị phần đến 2020 Bảng 3.5: Phân tích nhu cầu nâng công suất đến 2020 Bảng 3.6: Số lượng và cơ cấu lao động đến năm 2020

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa 3 cấp chiến lược ........................................................... 12 Hình 1.2: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M. Porter .................................. 15 Hình 1.3: Ba giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược ......................................... 17 Hình 1.4: Quy trình xây dựng chiến lược ................................................................. 17 Hình 1.5: Mô hình 5 lực cạnh tranh của M. Porter ................................................... 21 Hình 1.6: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với công ty và kinh doanh ............ 27 Hình 1.7: Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty ................................. 27 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức .......................................................................................... 79 Hình 2.2: Quy trình vận chuyển – xử lý rác sinh hoạt .............................................. 82 Hình 2.3: Quy trình vận chuyển – xử lý rác y tế ....................................................... 82 Hình 2.4: Quy trình vận chuyển xử lý chất thải xây dựng ........................................ 83 Hình 2.5: Quy trình vận chuyển, xử lý chất thải nguy hại ........................................ 84

MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài

Từ xưa đến nay, đối với mọi quốc gia không phân biệt lớn, nhỏ hay giàu,

nghèo thì con người là yếu tố quan trọng quyết định sự phát triển hay kém phát triển

của quốc gia đó. Ở nước ta, từ các kỳ Đại hội trước luôn quan tâm đến vấn đề phát

triển nguồn nhân lực. Gần đây nhất, tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI Đảng

Cộng sản Việt Nam họp từ ngày 12-01-2011 đến ngày 19-01-2011 đã khẳng định

“nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công cuộc công nghiệp

hoá, hiện đại hoá, hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước”. Năng lực của doanh

nghiệp được hình thành bởi nhiều yếu tố như: tài sản, cơ sở vật chất, con người, tài

sản vô hình, công nghệ …cho nên nhân lực vừa là nguồn lực vừa là một năng lực

quan trọng trong đó con người là yếu tố quyết định cho ta thấy rằng nhân lực là

nguồn lực vô cùng quý giá để quyết định sự thành công hay thất bại của đất nước

nói chung và tổ chức, doanh nghiệp nói riêng đặc biệt là trong thời kỳ đất nước ta

phấn đấu đến năm 2020 cơ bản là nước công nghiệp theo hướng hiện đại.

Là một đơn vị sử dụng nhiều lao động nhưng Công ty Công trình Đô thị

thành phố Bà Rịa chưa xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Để có cách

nhìn mang tính bao quát và dài hạn nhằm thực hiện các mục tiêu đề ra cũng như

chiến lược sản xuất kinh doanh, xét thấy Công ty cần phải xây dựng chiến lược phát

triển nguồn nhân lực. Từ đó, nhận thấy phát triển nguồn nhân lực cho Công ty là hết

sức cần thiết và cấp bách nên tôi chọn đề tài “phát triển nguồn nhân lực cho Công ty

Công trình Đô thị Thành phố Bà Rịa” làm đề tài luận văn thạc sĩ.

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là đề xuất chiến lược và những chính

sách phát triển nguồn nhân lực một cách tổng quát, sâu, rộng để đáp ứng mục tiêu

và chiến lược phát triển chung của Công ty. Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu này,

các vấn đề nghiên cứ được đặt ra là:

Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực nào sẽ là lý luận soi đường cho

việc hoạch định chiến lược và những chính sách phát triển nguồn nhân lực trong

doanh nghiệp?

Thực trạng các năng lực và nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực trong

Công ty hiện nay như thế nào? Công ty có những điểm gì mạnh và điểm gì yếu?

Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty như thế nào?

Đâu là những cơ hội và đâu là những nguy cơ, thách thức mà môi trường đem lại?

Chiến lược kinh doanh nào Công ty nên lựa chọn và chiến lược phát triển

nguồn nhân lực như thế nào để đáp ứng mục tiêu phát triển cũng như chiến lược

kinh doanh của Công ty?

Từ mục tiêu và các vấn đề cần nghiên cứu ở trên, luận văn phải thực hiện các

nhiệm vụ nghiên cứu sau:

Thứ nhất: hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược nói chung và phát triển nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp riêng, cũng như mối quan hệ về các chính sách phát

triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Thứ hai: đánh giá thực trạng (môi trường bên trong) của Công ty, đặc biệt là

các yếu tố về phát triển nguồn nhân lực. Từ đó, rút ra được những điểm mạnh mà

Công ty cần phát huy và những điểm yếu cần cải thiện.

Thứ ba: đánh giá môi bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty. Từ

đó, nhận dạng những cơ hội mà Công ty cần tận dụng và những nguy cơ, thách thức

Công ty cần né tránh.

Thứ tư: hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực (mục tiêu, kế hoạch,

chính sách) để đáp ứng mục tiêu phát triển của Công ty.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác phát triển nguồn nhân lực. Còn

phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn về không gian là trong Công ty. Các

chính sách và kế hoạch đề ra được giới hạn về thời gian là đến 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính làm chủ đạo, kết hợp

với phương pháp nghiên cứu định lượng.

Đầu tiên, phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng để hệ thống cơ sở

lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực bằng việc phân tích và hệ thống các

lý thuyết có liên quan.

Tiếp theo, phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện để phân tích

môi trường hoạt động của Công ty qua các phương pháp phân tích, so sánh và mô tả

tính chất của môi trường.

Cuối cùng, phương pháp nghiên cứu định tính còn được sử dụng đề mô tả

chiến lược và các chính sách phát triển nguồn nhân lực.

Phương pháp nghiên cứu đề tài này chủ yếu sử dụng dữ liệu sơ cấp và dữ

liệu thứ cấp, trong đó dữ liệu thứ cấp là chủ yếu. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu

thập từ tài liệu của các nhà nghiên cứu trước đây, các tài liệu, báo cáo của tỉnh Bà

rịa-Vũng tàu, Thành phố Bà Rịa và của Công ty. Dữ liệu sơ cấp được thu thập chủ

yếu qua quan sát thực tế.

Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng nhằm hỗ trợ cho nghiên

cứu định tính thông qua việc phân tích các dữ liệu định tính để lượng hóa chúng

thành những dữ liệu định lượng. Phương pháp chủ yếu được sử dụng để thiết lập ma

trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận

hoạch định chiến lược định lượng.

5. Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được tổ

chức thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chương 2: Phân tích môi trường hoạt động của Công ty.

Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty đến

năm 2020.

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1. Một số khái niệm liên quan đến phát triển nguồn nhân lực

1.1.1.1.Nguồn nhân lực

Hiện nay, có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực dưới các góc độ khác

nhau như:

Theo Từ điển Tiếng việt: Nguồn là nơi phát sinh, nơi cung cấp. Nhân là sức

của con người bao gồm: sức lực cơ bắp (thể lực), trình độ tri thức được vận dụng

trong quá trình lao động của mỗi cá nhân (trí lực), những ham muốn, hoài bảo của

bản thân người lao động hướng đến một mục đích xác định (tâm lực). Với ý nghĩa

đầy đủ của nó thì nhân lực bao gồm ba yếu tố: thể lực, trí lực, tâm lực. Ba yếu yếu

này có mối quan hệ biện chứng với nhau, trong đó, trí lực giữ vai trò quyết định

nhưng thể lực và tâm lực cũng đóng vai trò quan trọng như điều kiện cần thiết,

không thể thiếu đối với sự phát triển của nguồn nhân lực.

Theo định nghĩa của Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn lực là toàn bộ “vốn

người” bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp .. mà mỗi cá nhân sở hữu.

Nguồn lực được coi là một nguồn vốn bên cạnh các nguồn vốn khác như tài chính,

công nghệ, tài nguyên thiên nhiên …

Theo quan điểm của Tổ chức Liên hợp quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành

nghề, kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống, sức khỏe con người hiện có,

thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế xã hội trong một cộng đồng.

Theo quan điểm của Tác giả Nguyễn Hữu Dũng trong sách “Sử dụng hiệu

quả nguồn lực con người ở Việt Nam” được xuất bản năm 2003 (NXB Lao động Xã

hội) đã nêu lên bản chất của nguồn nhân lực là tiềm năng con người có thể khai thác

cho sự phát triển kinh tế xã hội. Nguồn nhân lực là số lượng và chất lượng con

người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và

kinh nghiệm sống. Nguồn nhân lực là kết hợp giữa thể lực và trí lực của con người

trong sản xuất tạo ra năng lực sáng tạo, chất lượng và hiệu quả cho doanh nghiệp.

Như vậy, từ các quan điểm trên quan điểm của tôi cho rằng nguồn nhân lực

của doanh nghiệp là tổng thể số lượng và chất lượng con người với tiêu chí về thể

lực và trí lực đã và đang được huy động trong quá trình sản xuất.

1.1.1.2.Quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng nguồn nhân lực một

cách có hiệu quả để đạt mục tiêu đề ra. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và duy trì

đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết. Không có hoạt động nào của tổ

chức mang lại hiệu quả nếu tuyển dụng người lao động yếu kém về năng lực hoặc

không phù hợp với yêu cầu công việc. Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực là rất cần

thiết cho doanh nghiệp.

Khó khăn lớn nhất trong công tác quản trị là quản trị nguồn nhân lực-đối

tượng quản lý là con người. Trong quá khứ, hiện tại cũng như tương lai, con người

luôn thay đổi, luôn phát triển, con người có kiến thức từ giáo dục, có kinh nghiệm

từ thực tế hoặc từ quan sát thực tế …Cho nên, nhà quản trị phải biết tính toán về

những biến đổi khách quan, có những dự đoán chính xác, phải có thay đổi trong tư

duy, phương pháp, cơ chế quản lý … Tât cả điều đó không chỉ là khoa học mà còn

là nghệ thuật nên nhà quản trị phải biết kết hợp nhuần nhuyễn giữa khoa học và

nghệ thuật để nguồn nhân lực tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của

tổ chức đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho

nhân viên được phát huy tối đa năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều

nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.

Tóm lại, theo tôi quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính

sách và hoạt động thực tiễn được sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức

nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức và nhân viên.

1.1.1.3. Phát triển nguồn nhân lực

Từ khái niệm về nguồn nhân lực, chúng ta có thể hiểu về phát triển nguồn

nhân lực là gia tăng giá trị cho con người trên các mặt đạo đức, trí tuệ, kỹ năng lao

động, thể lực, tâm hồn… Để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động, thực hiện

tốt quá trình sản xuất và tái sản xuất tạo ra nhiều sản phẩm, góp phần làm giàu cho

đất nước làm giàu cho xã hội.

Phát triển nguồn nhân lực được xem xét trên hai mặt chất và lượng. Về chất

phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành trên cả ba mặt: phát triển nhân cách,

phát triển trí tuệ, thể lực, kỹ năng và tạo môi trường thuận lợi cho nguồn nhân lực

phát triển; về lượng là gia tăng số lượng nguồn nhân lực, điều này tùy thuộc vào

nhiều nhân tố trong đó dân số là nhân tố cơ bản.

Bất kỳ quá trình sản xuất nào cũng có 3 yếu tố: sức lao động, đối tượng lao

động và tư liệu lao động. Do vậy, phát triển nguồn nhân lực chính là đầu tư vào các

các yếu tố của quá trình sản xuất. Cần lưu ý rằng trong tất cả các yếu tố đầu tư thì

đầu tư vào con người, đầu tư cho nguồn nhân lực là đầu tư quan trọng nhất. Đầu tư

cho con người được thể hiện ở nhiều hình thức khác nhau, chẳng hạn: giáo dục tại

nhà trường, đào tạo nghề nghiệp tại chỗ, chăm sóc y tế….

Phát triển nguồn nhân lực dưới góc độ của một đất nước là quá trình tạo

dựng một lực lượng lao động năng động, thể lực và sức lực tốt, có trình độ lao động

cao, có kỹ năng sử dụng, lao động có hiệu quả. Xét ở góc độ cá nhân tôi thì phát

triển nguồn nhân lực là việc nâng cao kỹ năng, năng lực hành động và chất lượng

cuộc sống nhằm nâng cao năng suất lao động. Tổng thể phát triển nguồn nhân lực là

các hoạt động nhằm nâng cao thể lực, trí lực của người lao động, đáp ứng tốt hơn

nhu cầu sản xuất. Trí lực có được nhờ quá trình đào tạo và tiếp thu kinh nghiệm.

Thể lực có được nhờ vào chế độ dinh dưỡng, rèn luyện thân thể và chăm sóc y tế,

môi trường làm việc….

1.1.2. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Sự nghiệp xây dựng và phát triển đất nước nói chung và doanh nghiệp nói

riêng đòi hỏi phải có nguồn nhân lực không chỉ về chất lượng và số lượng mà còn

phải có một cơ cấu đồng bộ. Nguồn nhân lực được coi là vấn đề trung tâm của sự

phát triển. Tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI Đảng Cộng sản Việt Nam họp

từ ngày 12-01-2011 đến ngày 19-01-2011 đã khẳng định “nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu của công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá, hội

nhập kinh tế quốc tế của đất nước”. Nguồn lực con người là điểm cốt yếu nhất của

nguồn nội lực, do đó phải bằng mọi cách phát huy yếu tố con người và nâng cấp

chất lượng nguồn nhân lực.

Sự cần thiết khách quan phát triển nguồn nhân lực xuất phát từ nhiều nguyên

nhân khác nhau. Trước hết là sự phát triển nguồn nhân lực xuất phát từ nhu cầu về

lao động. Sở dĩ như vậy bởi yêu cầu phát triển của xã hội thì nguồn nhân lực xã hội

ngày càng tăng, nghĩa là lực lượng tham gia vào các hoạt động của nền sản xuất xã

hội phải ngày càng nhiều, chất lượng lao động phải ngày càng nâng lên, phải nâng

cao trình độ trí tuệ và sức sáng tạo của con người hay nói cách khác phải nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực để tạo ra một đội ngũ lao động có trình độ ngày càng cao

mới đáp ứng được yêu cầu đó.

Sự cần thiết phải nâng cao trình độ sức lao động còn cần thiết ở chỗ từ nhu

cầu nâng cao chất lượng cuộc sống của con người. Khi kinh tế phát triển mạnh hơn,

xã hội trở nên văn minh hơn thì con người luôn luôn được hoàn thiện ở cấp độ cao

hơn. Đến lượt nó đòi hỏi việc nâng cao trình độ tri thức của người lao động nghĩa là

không phải chỉ do yêu cầu thực tiễn của sản xuất mà do yêu cầu đòi hỏi từ chính

bản thân con người, hay nói cách khác, chất lượng của nguồn nhân lực sẽ tăng lên là

điều tất yếu trong tiến trình phát triển của nền sản xuất xã hội.

Sự phát triển của nguồn nhân lực còn là một tất yếu do tiến trình phát triển

của nền sản xuất xã hội, đặc biệt là sự phát triển của cuộc cách mạng khoa học công

nghệ, yêu cầu khoa học của tính đồng bộ trong tiến trình phát triển. Đối với Việt

Nam đang tiến hành công nghiệp hóa, hiện đại hóa nền kinh tế, chất lượng nguồn

nhân lực tăng lên không chỉ có ý nghĩa để sử dụng các thành tựu mới của khoa học

công nghệ mà còn có điều kiện để sáng tạo ra các tư liệu lao động mới. Hơn thế quá

trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa yêu cầu nguồn nhân lực phải có sự chuyển biến

về chất từ lao động thủ công sang lao động cơ khí và lao động trí tuệ.

Sự phân tích trên cho thấy nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng, việc

nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một tất yếu

khách quan, là xu thế phát triển của thời đại là yêu cầu tất yếu của quá trình công

nghiệp hóa hiện đại hoá là sự cần thiết khách quan đối với đất đước nói chung và

doanh nghiệp nói riêng. Một nguồn nhân lực chất lượng cao là tiền đề, là cơ sở

quyết định sự thành bại trong công cuộc xây dựng và phát triển đất nước nói chung

và hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp nói riêng. Từ đó, doanh nghiệp rất cần

thiết phải phát triển nguồn nhân lực của đơn vị mình để:

Doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, gắn phát triển

nguồn nhân lực với mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó xác định quy mô, cơ cấu,

chất lượng nguồn nhân lực cho phù hợp với định hướng phát triển của doanh

nghiệp.

Giúp doanh nghiệp duy trì và phát huy tốt nhất năng lực của nhân viên.

Giúp doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực thành một lợi thế trong môi

trường kinh doanh cạnh tranh cũng như góp phần tạo ra những lợi thế cạnh tranh

khác về chất lượng dịch vụ, công nghệ, … cho doanh nghiệp.

1.1.3. Nội dung phát triển nguồn nhân lực

1.1.3.1. Đảm bảo số lượng và cơ cấu phù hợp

Nguồn nhân lực của Công ty tăng, giảm hoặc không thay đổi phải phù hợp

với nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Căn cứ vào mục đích, yêu cầu, công nghệ,

doanh nghiệp cần chuẩn bị cơ cấu nguồn nhân lực cho phù hợp với số lượng, cơ cấu

độ tuổi, cơ cấu giới tính, trình độ và sự phân bố của nguồn nhân lực tại các bộ phận

trong doanh nghiệp để tránh tình trạng dư thừa hay thiếu hụt so vời nhu cầu thực tế.

Khi có quy mô và cơ cấu lao động phù hợp, doanh nghiệp lại vừa sử dụng có hiệu

quả từng người lao động, vừa kích thích được tính tích cực lao động của người lao

động.

1.1.3.2. Phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật

Theo Từ điển Giáo dục học thì trình độ chuyên môn nghiệp vụ là tổng hợp số

kiến thức và kỹ năng đã tiếp thu trong quá trình học tập, rèn luyện theo một chuyên

ngành, một nghề nghiệp nhất định và được thể hiện bằng kết quả tham gia hoạt

động thực tế trong ngành nghề đó. Vậy, để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp

vụ, doanh nghiệp cần thực hiện các kế hoạch, chương trình đào tạo ngắn hạn và dài

hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân viên

và nhà quản trị.

1.1.3.3. Phát triển kỹ năng nghề nghiệp

Kỹ năng nghề nghiệp là sự thành thạo, tinh thông về các thao tác, động tác,

nghiệp vụ trong quá trình hoàn thành một công việc cụ thể nào đó. Sự rèn luyện,

tích lũy kinh nghiệm thực tiễn sẽ giúp con người nâng cao trình độ kỹ năng nghề

nghiệp. Phát triển trình độ lành nghề là nội dung căn bản trong phát triển nguồn

nhân lực tại doanh nghiệp, quyết định hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Bởi lẽ, cho

dù đạt được một trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao nhưng thiếu kỹ năng và sự lành

nghề cần thiết, người lao động không thể hoàn thành một cách có hiệu quả quá trình

lao động sản xuất của mình trong thực tiễn.

1.1.3.4. Nâng cao động lực của người lao động

Động lực là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy con người suy nghĩ và hành

động, đó chính là sức mạnh bên trong thúc đẩy con người hoạt động, chỉ đạo hành

vi và làm gia tăng lòng quyết tâm giành lấy mục tiêu. Động cơ có ảnh hưởng trực

tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực. Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về mặt

đạo đức, tác phong của người lao động, đòi hỏi doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ

lao động của mình đạt được những phẩm chất tâm lý xã hội cơ bản như: Có tác

phong công nghiệp; Có ý thức kỷ luật tự giác, hợp tác cao; Có niềm say mê nghề

nghiệp, chuyên môn; Sáng tạo, năng động trong công việc; Có khả năng thích nghi

cao. Người lao động cần có động cơ làm việc tích cực, xem sự phát triển của doanh

nghiệp cũng như sự phát triển của bản thân mình, từ đó đem hết sức lực và trí tuệ ra

để hoàn thành công việc.

1.1.3.5. Nâng cao sức khỏe cho người lao động

Người lao động cần có sức khỏe về thể lực lẫn tinh thần để có sức chịu đựng

dẻo dai đáp ứng những quá trình sản xuất liên tục, kéo dài đồng thời luôn có sự tỉnh

táo, sảng khoái tinh thần nhằm phát huy cao độ năng lực sáng tạo. Do vậy, để nâng

cao thể lực của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần những tiêu chuẩn về mặt thể lực

phù hợp với ngành nghề hoạt động của mình. Từ đó làm cơ sở cho việc tuyển chọn

lao động và chăm sóc, bồi dưỡng sức khỏe cho lực lượng lao động trong doanh

nghiệp.

1.2. LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.2.1. Khái niệm về chiến lược

Hiện tại, có rất nhiều khái niệm về chiến lược, nguyên nhân cơ bản có sự

khác nhau này là do các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung và các

phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược nói riêng. Một số định nghĩa tiêu

biểu như:

- Năm 1962, Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý

thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa: chiến lược là sự xác định các mục tiêu và

mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như

phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này

- Năm 1980, Quinn đã định nghĩa: chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích

hợp các mục tiêu cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào

trong một tổng thể cố kết chặt chẽ.

- Gần đây, Johnson và Schole định nghĩa: chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu

hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu

cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan.

- Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu

cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể

cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã

đề ra.

Từ các quan niệm khác nhau về chiến lược, tôi rút ra được chiến lược là hệ

thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các

chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế, cơ hội của doanh

nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định.

1.2.2. Các cấp chiến lược

Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản đó là

cấp Công ty, cấp đơn vị kinh doanh, cấp bộ phận chức năng. Tiến trình quản trị

chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích

môi trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ

chức thực hiện và kiểm tra chiến lược. Ba cấp chiến lược cơ bản này không độc lập

mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược

cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì

tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả.

Chiến lược Công ty (Corporate Strategy)

Chiến lược kinh doanh (Business Strategy)

Chiến lược chức năng (strategic function)

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa 3 cấp chiến lược

1.2.2.1. Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài

hạn, mang tính tổng quát, chủ đạo nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục

tiêu tăng trưởng. Đối với doanh nghiệp thì thường gặp ba vấn đề là ngành nghề

kinh doanh nào cần tiếp tục, ngành kinh doanh nào cần loại bỏ, ngành kinh doanh

mới nào cần tham gia, phân bổ nguồn lực của mình cho những lĩnh kinh doanh đó

như thế nào?, trong tương lai doanh nghiệp có thể phát triển dựa trên các hoạt

động kinh doanh hiện tại, hoặc mở rộng thêm hoạt động kinh doanh mới, hoặc có

thể phải thu hẹp lại. Do vậy chiến lược cấp công ty có các loại sau:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào

việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố

nào. Khi theo đuổi chiến lược này thì doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác

mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị trường hiện đang

tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Chiến

lược này bao gồm các chiến lược sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm

hiện đang sản xuất trong khi giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông

thường bằng các nổ lực mạnh mẽ trong công tác tiếp thị.

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường

thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất.

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua việc

phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang

hoạt động.

- Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết): chiến lược tìm

sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với nguồn

cung ứng hoặc các kênh phân phối. Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp

đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự hoặc không có khả

năng triển khai một trong các chiến lược tăng trưởng tập trung. Bao gồm các chiến

lược liên kết phía trước, phía sau.

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: tìm cách tăng trưởng bằng cách sản

xuất các sản phẩm mới, chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp không thể

đạt được mục tiêu tăng trưởng với các sản phẩm và dịch vụ đang kinh doanh. Bao

gồm:

+ Đa dạng hóa đồng tâm: tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng đến các thị

trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ.

+ Đa dạng hóa hàng ngang: tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị

trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà công nghệ không liên quan

đến các sản phẩm hiện đang sản xuất.

+ Đa dạng hóa hỗn hợp: tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng đến các thị

trường mới với các sản phẩm mới mà công nghệ không liên quan đến sản phẩm mà

doanh nghiệp hiện có.

- Chiến lược suy giảm: khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu

quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng

trưởng dài hạn. Bao gồm:

+ Chiến lược cắt giảm chi phí: chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng

vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả.

+ Chiến lược thu lại vốn đầu tư: khi doanh nghiệp kinh doanh không hiệu

quả.

+ Chiến lược thu hoạch: tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền vì mục

đích trước mắt bất chắp hậu quả lâu dài.

+ Chiến lược giải thể: vì lý do nào đó doanh nghiệp không muốn tiếp tục

kinh doanh.

- Chiến lược hỗn hợp (tiến hành đồng thời nhiều chiến lược), chiến lược

hướng ngoại (sáp nhập, mua lại, liên doanh).

1.2.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản

phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công

ty và nó xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với hoạt động kinh doanh

cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh nó.

Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến việc định vị hoạt động kinh

doanh để cạnh tranh; dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học

công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này;

tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến

lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.

Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp,

chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp

độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác

động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh (hình 1.2)

Trên thực tế doanh nghiệp có thể theo đuổi một loại chiến lược cạnh tranh

hoặc đồng thời cùng một lúc cả chiến lược khác biệt hoá và chiến lược chi phí thấp.

Theo vị trí, thị phần trên thị trường có thể phân thành các chiến lược cạnh

tranh: dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường, thách thức thị trường

và theo sau thị trường.

- Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường bao gồm

chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường, chiến lược bảo vệ thị phần và chiến

lược mở rộng thị phần.

Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: là chiến lược khai thác tối đa

khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới,

tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản

phẩm nhiều hơn,…

Lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp Sản phẩm, dịch vụ riêng có, độc đáo

1. 2.

g n ộ R

Khác biệt hóa Chi phí thấp nhất

3b. 3a.

h n a r t h n ạ c i v m ạ h P

p ẹ H

Tập trung Tập trung

dựa vào khác biệt hoá dựa vào chi phí thấp

Chiến lược bảo vệ thị phần: là chiến lược giành cho các đơn vị dẫn đầu thị

Hình 1.2: Các chiến lược cạnh tranh tổng quát của M. Porter

trường để bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình. Đó là các chiến lược như: Phòng thủ vị trí

bằng cách luôn rà soát để có những chiến lược bảo vệ vị trí của mình, thường

dùng các giải pháp như luôn chỉnh đốn các hoạt động để giữ được chi phí thấp,

dịch vụ hoàn hảo,… nhằm giữ chân khách hàng; đa dạng hóa sản phẩm để tăng

thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới liên tục nhằm tăng các giá trị gia

tăng cho khách hàng,…

Chiến lược mở rộng thị phần: là chiến lược giành cho các đơn vị dẫn đầu

thị trường. Họ luôn có lợi thế để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại

các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn công các đối thủ cạnh tranh yếu.

- Chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị

trường thường được sử dụng cho các đơn vị đứng sau đơn vị dẫn đầu thị trường

nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia

tăng thị phần, để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa

chọn chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công

phía trước, tấn công bên sườn, tấn công đường vòng...

- Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường là chiến lược giành

cho các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đó tìm

cách tránh né đi theo sau các đơn vị mạnh. Các chiến lược có thể lựa chọn như: mô

phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước hoàn toàn các đơn vị mạnh; mô phỏng một phần,

tức là chỉ bắt chước một phần và mô phỏng có cải tiến.

1.2.2.3. Chiến lược cấp chức năng

Các doanh nghiệp đều có các bộ phận chức năng như: tiếp thị, nhân sự, tài

chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển... Các bộ phận này cần có chiến lược để

hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty. Nó chính là các chiến

lược ở cấp chức năng như: Chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực, dịch

vụ khách hàng, logistics, chiến lược R&D, chiến lược sản xuất, chiến lược đầu tư,

chiến lược tài chính… Các chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng

thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.

Nó cũng có thể coi là những chính sách, giải pháp để thực hiện chiến lược cấp kinh

doanh và cấp công ty.

1.2.3. Quy trình xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược là khâu đầu tiên và rất quan trọng trong tiến trình quản

trị chiến lược (Hình 1.3).

Xây dựng chiến lược

Kiểm tra chiến lược Thực hiện chiến lược

Hình 1.3: Ba giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

Cho dù có thể phân thành 3 cấp chiến lược, nhưng tiến trình xây dựng chiến

lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi

trường, xác định sứ mạng và mục tiêu, hình thành và lựa chọn chiến lược (hình

1.4).

Nhiệm vụ/ Sứ mạng

Xác định mục tiêu Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên trong

Hình thành các chiến lược

Lựa chọn chiến lược

Hình 1.4: Quy trình xây dựng chiến lược

1.2.3.1. Sứ mạng, mục tiêu

Sứ mạng được hiểu là bản tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của doanh

nghiệp, thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lỏi của doanh nghiệp, diễn đạt những

điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc

sống. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong muốn tuyên bố với bên ngoài

như một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong muốn.

Mục tiêu chỉ những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà

doanh nghiệp muốn đạt đến. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ xứ mạng nhưng

chúng riêng biệt và cụ thể hơn. Mục tiêu dài hạn cho thấy những kết quả mong

muốn trong thời gian dài thiết lập cho những vấn đề như: khả năng kiếm lợi

nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, kỹ

thuật, trách nhiệm với xã hội. Mục tiêu ngắn hạn rất biệt lập và đưa ra những kết

quả nhắm tới một cách chi tiết, chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh

doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp.

1.2.3.2. Phân tích môi trường

Phân tích môi trường không chỉ là nhiệm vụ trong xây dựng chiến lược mà

còn là trong tất cả các giai đoạn của quản trị chiến lược. Phân tích môi trường

không chỉ giúp nhà quản trị nhận dạng được các yếu tố bên trong, bên ngoài có ảnh

hưởng đến quản trị chiến lược mà còn nhận dạng các cơ hội và nguy cơ từ môi

trường bên ngoài đem lại, cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của môi trường

bên trong. Người ta chia môi trường của tổ chức thành môi trường bên ngoài và môi

trường bên trong.

a) Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ hội và

nguy cơ của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động

tích cực và tiêu cực. Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại

là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.

Môi trường vĩ mô: hay còn gọi là môi trường tổng quát là các yếu tố môi

trường chung, nó ảnh hưởng đến tất cả các doanh nghiệp trong một quốc gia. Các

yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố như kinh tế, nhân khẩu học, chính trị

- pháp luật, văn hóa xã hội, công nghệ, điều kiện tự nhiên…

- Môi trường kinh tế: bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn

định của nền kinh tế, sức mua, mức độ thất nghiệp, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hố đoái,

lãi suất...tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp. Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và

cả những thách thức với doanh nghiệp. Khi phân tích, dự báo sự biến động của các

yếu tố kinh tế, để đưa ra kết luận đúng, các doanh nghiệp cần dựa vào một số căn

cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước, các diễn biến thực tế của kì

nghiên cứu, các dự báo của nhà kinh tế lớn...

- Môi trường nhân khẩu học: bao gồm các yếu tố như quy mô dân số và tỷ lệ

tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, thu

nhập bình quân người hay hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí.

Nó làm ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động, tăng thị trường và nhiều kênh

tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến chiến lược của doanh nghiệp.

- Môi trường chính trị, pháp luật: các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh

hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, có nghĩa là có thể là tạo ra

cơ hội hoặc gây ra nguy cơ cho doanh nghiệp khi thay đổi quy định chính sách. Sự

ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của

các nhà đầu tư. Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh

doanh không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ

quốc tế cho nên trước khi đưa ra quyết định kinh doanh nhà quản trị doanh nghiệp

phải phân tích, dự báo sự thay đổi của môi trường trong từng giai đoạn cụ thể.

- Môi trường văn hóa, xã hội: bao gồm các yếu tố như văn hóa dân tộc,

nhánh văn hóa, tình hình xã hội…. Môi trường văn hóa, xã hội ảnh hưởng sâu sắc

đến hoạt động quản trị và kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải

phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể

xảy ra. Mỗi một sự thay đổi của các lực lượng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh

doanh mới nhưng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh.

- Môi trường khoa học - công nghệ: không có doanh nghiệp nào lại không

phụ thuộc vào công nghệ và công nghệ hiện nay ngày càng hiện đại. Đây là nhân tố

ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp Khi công nghệ phát triển, các doanh

nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch

vụ có chất lượng cao hơn nhằm phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh

tranh. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với công nghệ mới vì nó có

thể làm cho các sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp.

Môi trường vi mô: là các yếu tố môi trường của một ngành có ảnh hưởng

trực tiếp đến các doanh nghiệp trong ngành, bao gồm các yếu tố như đối thủ cạnh

tranh, người mua hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm

thay thế ... Khi phân tích môi trường vi mô người ta thường sử dụng mô hình 5 lực

cạnh tranh để phân tích. Theo M. Porter doanh nghiệp luôn phải chịu năm lực cạnh

tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong ngành; nguy cơ cạnh

tranh từ các đối thủ mới; áp lực từ khách hàng; áp lực từ nhà cung cấp và áp lực

cạnh tranh từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế (Hình 1.5).

CÁC ĐỐI THỦ TIỀM ẨN

Mối đe dọa của người mới ra nhập thị trường

Thế mặc cả của các nhà cung cấp

Thế mặc cả của người mua

NHỮNG NGƯỜI MUA

NHỮNG NHÀ CUNG CẤP

CÁC ĐỐI THỦ HIỆN HỮU Tranh đua giữa các đối thủ cạnh tranh hiện hữu

Mối đe dọa của sản phẩm thay thế

CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ

Hình 1.5: Mô hình 5 lực cạnh tranh của M. Porter

- Đối thủ hiện hữu là: những người đang trực tiếp cạnh tranh với doanh

nghiệp. Trong các ngành kinh doanh luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh

doanh các sản phẩm cùng loại, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp này luôn

tìm cách tạo lợi thế cho mình để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh, do đó

một doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại.

- Khách hàng là: những người sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh

nghiệp. Họ quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Khách hàng luôn đòi

hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn

giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm

tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do đó doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả

năng thương lượng của các khách hàng.

- Nhà cung cấp là: những người cung cấp các dịch vụ đầu vào cho doanh

nghiệp. Nó không chỉ giới hạn trong các nhà cung cấp vật tư, máy móc thiết bị,

điện, nước... mà còn kể cả những người cung cấp sức lao động, cung cấp tài

chính... Để tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu,

dịch vụ từ các nhà cung cấp khác. Do đó doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực đàm

phán từ các nhà cung cấp.

- Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: những người có khả năng gia nhập thị

trường trong tương lai. Họ sẽ đem lại những công suất mới cho ngành và tăng

cung trên thị trường. Vì vậy các đối thủ tiềm ẩn xuất hiện sẽ tạo ra một áp lực

cạnh đối với doanh nghiệp.

- Sản phẩm, dịch vụ thay thế: những sản phẩm, dịch vụ cũng thỏa mãn nhu

cầu của khách hàng nhưng bằng những sản phẩm, dịch vụ khác. Các sản phẩm,

dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, vì vậy sẽ ảnh hưởng đến quá

trình kinh doanh của doanh nghiệp.

b) Phân tích môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố nội tại của doanh

nghiệp, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có

thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích điểm mạnh

và điểm yếu của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm khắc phụ

nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt lợi thế tối đa. Các yếu tố cơ bản của môi

trường bên trong bao gồm nguồn nhân lực, hoạt động nghiên cứu và phát triển, tài

chính kế toán, năng lực sản xuất, tài chính, tiếp thị bán hàng…

- Nguồn nhân lực: thể hiện qua các yếu tố như số lượng, cơ cấu nguồn, chất

lượng nguồn nhân lực, cũng như chính sách đào tạo, thu hút nguồn nhân lực….

Đây là yếu tố quan trọng góp phần tạo nên sự thành công hay thất bại của doanh

nghiệp.

- Nguồn lực tài chính: được phản ánh qua các yếu tố như quy mô và cơ cấu

tài sản, nguồn vốn; công tác quản trị tài chính - kế toán, cũng như khả năng huy

động nguồn vốn…

- Năng lực sản xuất: được phản ánh qua các yếu tố như dây chuyền công

nghệ sản xuất, mạng lưới nhà máy, qui mô sản xuất, khả năng cung ứng các yếu tố

đầu vào cho quá trình sản xuất, chất lượng sản phẩm dịch vụ, giá thành sản xuất,

sự đa dạng hóa dịch vụ…

- Công tác tiếp thị và bán hàng: được phản ánh qua các yếu tố như khả năng

nghiên cứu phát triển thị trường, chính sách giá, hệ thống kênh phân phối, chính

sách xúc tiến, dịch vụ hậu mãi…

1.2.3.3. Hình thành chiến lược

Để hình thành một chiến lược người ta phải kết hợp các yếu tố từ kết quả

phân tích môi trường. Vì vậy cần phải thu thập các thông tin cần thiết và kết hợp

chúng. Việc thu thập các thông tin cần thiết thường được tóm tắt và định lượng

thành ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận các yếu tố bên trong (IFE).

Các ma trận này được kết hợp với nhau để đưa ra các phương án chiến lược.

Trong giai đoạn này người ta có thể sử dụng các ma trận như SWOT, BCG, IE,

SPACE... tùy theo thông tin được thu thập. Trong nghiên cứu này ma trận SWOT

được chọn để kết hợp.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): là ma trận nhằm đánh giá các

yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, thường là cơ hội và

các yếu tố đe dọa đến Công ty. Ma trận EFE được xây dựng theo các bước sau

đây:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài (thường là những cơ hội và

nguy cơ) chủ yếu có ảnh hưởng quyết định đối với sự thành công trong ngành kinh

doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố này thường được nhận diện trong quá trình

phân tích các yếu tố từ môi trường bên ngoài.

Bước 2: Phân loại tầm quan cho mỗi yếu tố sao cho tổng số tầm quan trọng

của tất cả các yếu tố phải bằng 1 hay 100%. Sự phân loại này cho thấy tầm quan

trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của

doanh nghiệp.

Bước 3: Đánh giá trạng thái của các yếu tố bên ngoài bằng cách cho điểm từ

1 đến 5 theo nguyên tắc các yếu tố ảnh hưởng tốt đến doanh nghiệp thì 5 là trạng

thái cao nhất và 1 là trạng thái thấp nhất. Ngược lại các yếu tố ảnh hưởng không tốt

đến doanh nghiệp thì 1 là trạng thái cao nhất và 5 là trạng thái thấp nhất.

Bước 4: Xác định điểm quan trọng bằng cách nhân tầm quan trọng của từng

yếu tố với trạng thái ở bước 3.

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan

trọng của ma trận EFE cho doanh nghiệp.

Nếu tổng số điểm là 5 thì các điều kiện môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất

tốt đối với chiến lược của doanh nghiệp. Nếu tổng số điểm là 1 các điều kiện môi

trường bên ngoài ảnh hưởng rất xấu đối với chiến lược của doanh nghiệp, còn 3 là

ở mức trung bình.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): là ma trận nhằm đánh giá các

yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, thường là những mặt

mạnh và yếu quan trọng của môi trường bên trong. Ma trận IFE được xây dựng

theo các bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong (thường là những điểm mạnh

và và điểm yếu) chủ yếu của doanh nghiệp. Các yếu tố này thường được nhận diện

trong quá trình phân tích các yếu tố từ môi trường bên trong.

Bước 2: Phân loại tầm quan cho mỗi yếu tố sao cho tổng số tầm quan trọng

của tất cả các yếu tố phải bằng 1 hay 100%. Sự phân loại này cho thấy tầm quan

trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của

doanh nghiệp.

Bước 3: Đánh giá trạng thái mạnh, yếu của các yếu tố bên trong bằng cách

cho điểm từ 1 đến 5 theo nguyên tắc: 5- mạnh nhất so với các đối thủ trong ngành

kinh doanh; 1- yếu nhất so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.

Bước 4: Xác định điểm quan trọng bằng cách nhân tầm quan trọng của từng

yếu tố với trạng thái ở bước 3.

Bước 5: Cộng tất cả các số điểm quan trọng để xác định tổng số điểm quan

trọng của ma trận IFE cho doanh nghiệp.

Nếu tổng số điểm là 5 thì doanh nghiệp các yếu tố nội bộ là mạnh nhất.

Ngược lại nếu tổng số điểm là 1 thì doanh nghiệp các yếu tố nội bộ đều là nhất.

Còn tổng số điểm bằng 3 thì doanh nghiệp ở mức trung bình.

Ma trận SWOT là ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu của môi trường

bên trong với cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài. Nó được sử dụng để liệt

kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các điểm mạnh và các điểm yếu theo thứ tự và vị

trí thích hợp. Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến

hành lựa chọn những chiến lược phù hợp. Tùy theo lĩnh vực kinh doanh của doanh

ngiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành

phân tích và lựa chọn giải pháp. Ma trận SWOT được xây dựng qua các bước sau

đây:

- Liệt kê các cơ hội và mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài

- Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu từ môi trường bên trong.

- Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội, đe dọa để đưa ra 4 nhóm chiến

lược cơ bản theo nguyên tắc: SO-Sử dụng điểm mạnh để khai thác các cơ hội từ

môi trường bên ngoài; ST - Sử dụng điểm mạnh để ngăn chặn hoặc hạn chế các

nguy cơ từ môi trường bên ngoài; WO: Khắc phục các điểm yếu để khai thác các cơ

hội từ môi trường bên ngoài; WT: Biết điểm yếu né tránh các nguy cơ từ môi

trường bên ngoài.

Trên cơ sở các chiến lược SO, ST, WO, WT tổng hợp thành chiến lược tổng

quát theo nguyên tắc chung là khai thác điểm mạnh, cải thiện điểm yếu để tận dụng

các cơ hội và né tranh các mối đe dọa.

1.2.3.4. Lựa chọn chiến lược

Sau khi hình thành các phương án chiến lược, nhà quản trị cần phái đánh

giá mức độ hấp dẫn của chúng để sắp xếp thứ tự ưu tiên thực hiện nếu nguồn lực

bị hạn chế. Thông thường chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn

phát triển. Để thực hiện công việc này người ta có thể sử dụng ma trận hoạch định

chiến lược có khả năng định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix -

QSPM). Ma trận này sử dụng thông tin để đánh giá khách quan các chiến lược đả

được hình thành để chọn ra những chiến lược phù hợp nhất. Ma trận QSPM được

xây dựng qua các bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn từ môi trường bên ngoài và các

điểm yếu, điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.

Bước 2: Đánh giá trạng thái các yếu tố bên trong, bên ngoài. Sự đánh giá

này giống như bước 3 trong ma trận EFE và ma trận IFE.

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem

xét để thực hiện.

Bước 4: Xác định số độ hấp dẫn của từng yếu tố đối với mỗi chiến lược. Số

độ hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến

lược khác.

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng cách nhân số điểm trạng thái

(bước 2) với số độ hấp dẫn (bước 4) trong mỗi yếu tố.

Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn bằng cách cộng các số điểm hấp dẫn

của từng yếu tố. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.

1.3. CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

1.3.1. Bản chất chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực thực chất là một chiến lược chức năng

trong doanh nghiệp. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đề cập đến cách thức và

các chính sách, giải pháp cũng như là những kế hoạch mà doanh nghiệp thực hiện

để phát triển nguồn nhân lực góp phần thực hiện chiến lược cấp công ty và cấp kinh

doanh (Hình 1.6).

Chiến lược Công ty

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Hình 1.6: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với công ty và kinh doanh

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn tổng

quát về nhân lực hiện tại và kế hoạch phát triển nhân lực trong tương lai để đáp ứng

sự phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực được xem là

một chiến lược chức năng, hỗ trợ và thích nghi với chiến lược công ty và chiến lược

kinh doanh trong một mối quan hệ chặt chẽ.

Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) cho rằng chiến lược phát triển

nguồn nhân lực là sự tích hợp các chính sách và hành động quản trị nguồn nhân lực

với chiến lược kinh doanh. Như vậy để thành công phải kết hợp chặt chẽ giữa

chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

Trong đó nguồn nhân lực được xem là năng lực cốt lõi để tạo ra sự khác biệt và lợi

Sứ mạng, mục tiêu Chiến lược công ty

Chiến lược cấp kinh doanh

Các yêu cầu về nguồn nhân lực

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là năng lực cốt lõi

thế cạnh tranh cho doanh nghiệp (Hình 1.7).

Hình 1.7: Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty

Nội dung của chiến lược phát triển nguồn nhân lực thường đề cập đến cách

thức mà doanh nghiệp phát triển số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực, nâng cao trình

độ chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng nghề nghiệp, thái độ cho người lao động, cũng

như xây dựng chế độ, điều kiện làm việc và tạo động lực cho người lao động gắn bó

với doanh nghiệp nhằm thực hiện chiến lược ở cấp kinh doanh và chiến lược ở cấp

công ty.

1.3.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh

Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh

nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ và cơ

sở hạ tầng tốt nhưng nếu thiếu lực lương lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể

tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh.Có thể nói chính con người tạo ra

sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Tuy nhiên, nếu chỉ chú trọng tới phát triển nhân

lực mà không gắn kết nó với những nguyên tắc và mục tiêu chung của doanh nghiệp

thì mọi sự cố gắng nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của người lao động sẽ trở nên

lãng phí vô ích. Việc nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tích hợp giữa chiến lược

phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh thể hiện cách tiếp cận cụ thể

hướng đến xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Rất nhiều mô hình đã

được xây dựng nhằm thể hiện sự tích hợp đó và những mô hình này được phân

thành ba nhóm chính:

- Nhóm mô hình tổng hợp (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên

trong và các yếu tố bên ngoài).

- Mô hình tổ chức (thể hiện các mối quan hệ giữa các yếu tố bên trong doanh

nghiệp).

- Mô hình cụ thể hoá (chỉ ra những chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với

điều kiện bên trong và bên ngoài cụ thể của doanh nghiệp).

1.3.2.1. Mô hình tổng hợp

Có một số mô hình được biết đến nhiều nhất bao gồm mô hình Harvard

(Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mô hình Colins (1994). Mô

hình Harvard được xem là một bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành các khái

niệm về chính sách nhân sự. Nó đưa ra bốn phương án xây dựng chính sách: những

ảnh hưởng đến nhân sự; dòng luân chuyển nhân sự; các hệ thống thưởng phạt; các

hệ thống công việc.

Mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan, những

người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách

nhân sự. Tuy nhiên, nó chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách

phát triển nguồn nhân lực. Trong khi đó, Colins (1994) sử dụng khung hệ thống để

miêu tả mối liên hệ giữa các yếu tố có tính quyết định đến đến phát triển nguồn

nhân lực. Mô hình này xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp

bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hoá, đặc

tính lao động và các chính sách nhân sự. Hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chính

sách phát triển nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất

lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức

nghề nghiệp và doanh thu. Điểm yếu của mô hình này là nó chưa trả lời câu hỏi

chiến lược và chính sách nhân sự nào phù hợp với chiến lược kinh doanh hay cơ cấu

tổ chức cụ thể. Ngoài ra, nó chưa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ

giữa tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực với

các tổ chức và chiến lược khác trong doanh nghiệp.

1.3.2.2. Mô hình tổ chức

Đại diện cho nhóm mô hình này là mô hình 5Ps của Schuler (1992). Mô

hình này đưa ra một bức tranh chi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên trong

doanh nghiệp. Nó tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược

của doanh nghiệp và năm hoạt động nhân sự được hình thành từ năm từ tiếng Anh:

’Philosophy’ (quan điểm), ’Policies’ (chính sách), ’Programs’ (chương trình),

’Practices’ (hoạt động) và ’Process’ (quy trình). Bằng việc xác định năm hoạt

động trên, mô hình này đã chỉ ra mối tương tác phức tạp của các hoạt động nhân

sự cần thiết để hình thành và phát triển hành vi của cá nhân và nhóm nhằm đáp

ứng các nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp. Những nhu cầu này được thể hiện

thông qua các kết quả đầu ra, tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh.

Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công chiến lược phát

triển nguồn nhân lực cần bắt đầu từ việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lược

và phân tích một cách có hệ thống những tác động của những nhu cầu đó đối với

năm hoạt động phát triển nguồn nhân lực nêu trên. Mối liên kết giữa chiến lược và

hành động quản lý nhân sự có thể được củng cố bằng cách khuyến khích sự tham

gia của người lao động vào quá trình xác định vai trò của họ. Hơn nữa, các nhà

quản lý tham gia vào quá trình chiến lược phát triển nguồn nhân lực cần phải có

khả năng phân tích và hệ thống hoá khi xác định nhu cầu chiến lược và thiết kế

các hoạt động nhân sự. Quy trình chiến lược phát triển nguồn nhân lực cũng tạo cơ

hội cho phòng nhân sự tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh.

Tuy nhiên, mô hình Schuler chưa chỉ ra được khi nào thì một chính sách nhân

sự cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp.

1.3.2.3. Mô hình cụ thể hoá các mối quan hệ

Theo Dowling và Schuler (1990) chiến lược cạnh tranh được chia thành ba

loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành và chiến lược

sáng tạo. Theo đó họ đã xây dựng một mô hình trong đó có đề cập đến loại chính

sách nhân sự nào thì phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết nhằm đạt được

mục tiêu đề ra trong các chiến lược cạnh tranh (Bảng 1.1).

Bảng 1.1: Mô hình cụ thể hóa mối quan hệ của Dowling và Schuler

STT Chính sách phát triển nguồn nhân lực

Chiến lược cạnh tranh Chiến lược sáng tạo

Chiến lược tăng cường chất lượng

3 lược giá Chiến giảm thành

- Cần sự tham gia tích cực của người lao động - Phân tích nghề nghiệp không sâu - Huy động nguồn lực bên ngoài - Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp - Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả - Áp dụng các tiêu chí dài hạn - Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng nhóm - Áp dụng nhiều chính sách ưu đãi - Tiền lương quân bình - Đào tạo nhiều - Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động - Cần sự tham gia tích cực của người lao động - Phân tích nghề nghiệp không sâu - Huy động một số nguồn lực bên ngoài - Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp - Áp dụng các tiêu chí về kết quả - Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn là chủ yếu - Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng nhóm - Áp dụng một số tiêu chí tuyển dụng - Áp dụng một số chính sách ưu đãi - Tiền lương quân bình - Đào tạo nhiều - Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động - Cần ít sự tham gia của người lao động - Phân tích nghề nghiệp sâu - Chủ yếu sử dụng nguồn lực bên trong - Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp - Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả - Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn - Áp dụng tiêu chí sử dụng cá nhân là chính - Hạn chế áp dụng chính sách bảo hiểm lao động - Ít chính sách ưu đãi - Tiền lương theo cấp bậc - Đào tạo ít - Xây dựng các mối quan hệ nhà quản lý - người lao động truyền thống

Còn theo M. Poter, để cạnh tranh doanh nghiệp phải tạo ra lợi thế cạnh

tranh là chi phí thấp hoặc tạo sự khác biệt. Tương ứng với mỗi loại chiến lược

cạnh tranh cần phải có chính sách phát triển nguồn nhân lực thích hợp (Bảng 1.2)

Bảng 1.2: Mối quan hệ giữa chiến lược cạnh tranh của M. Poter với chính sách

phát triển nguồn nhân lực

STT Chính sách phát triển nguồn nhân lực Chiến lược cạnh tranh

1 1. Chú trọng nguồn bên trong

2. Tìm kiếm nhân viên có tính chuyên nghiệp trong lược Chiến cạnh tranh bằng chi phí thấp công việc

3. Chuyên môn hoá, ít quyền hạn

4. Đào tạo theo hướng chuyên sâu

5. Đánh giá thành tích: chú trọng sự tuân thủ các chuẩn

mực về hành vi trong công việc

6. Trả lương hướng vào sự trung thành

2 1. Chú trọng nguồn bên ngoài

2. Tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt 3. Phân quyền rộng cho nhân viên

4. Đạo tạo diện rộng, ngắn hạn

5. Đánh giá theo kết quả

6. Thù lao hướng ra bên ngoài trả lương có tính cạnh tranh

Nói tóm lại, chiến lược phát triển nguồn nhân lực phải nằm trong mối quan

hệ chặt chẽ với chiến lược công ty và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực được hình thành trên cơ sở sứ mệnh, mục

tiêu và chiến lược kinh doanh được xây dựng trước đó nhằm mục đích đạt được

mục tiêu và triển khai thành công chiến lược kinh doanh. Đây là mô hình mang

tính chất toàn diện hơn, hiệu quả hơn.

Hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực là quá trình xem xét các

nhu cầu về nguồn nhân lực trong công ty từ đó đưa ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo,

phát triển nguồn nhân lực cho hợp lý, hiệu quả. Hiệu quả của quá trình này phụ

thuộc vào mức độ phù hợp của chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược

tổng thể của doanh nghiệp như chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm mới,

chiến lược khác biệt hóa, chiến lược chi phí thấp …để từ đó hướng đến công tác

tuyển dụng, đào tạo kỹ năng nghề nghiệp, chuyên môn nghiệp vụ …

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong Chương 1 đã hệ thống những lý luận về phát triển nguồn nhân lực

trong đó nhấn mạnh sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm đảm bảo nguồn nhân lực có

số lượng và cơ cấu phù hợp, phát triển trình độ chuyên môn kỹ thuật, phát triển kỹ

năng nghề nghiệp và nâng cao nhận thức của người lao động. Mục tiêu của phát

triển nguồn nhân lực là làm gia tăng chất lượng nguồn nhân lực nhằm thực hiện

mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

Để định hướng cho việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực,

Chương 1 cũng đã khái quát về chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược, đồng

thời phân tích mối quan hệ giữa chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược

kinh doanh và chiến lược công ty. Theo đó chiến lược phát triển nguồn nhân lực

được hiểu là một chiến lược chức năng, phải hỗ trợ và thích nghi với chiến lược

kinh doanh để thực hiện sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là những cơ sở

lý luận quan trọng để phân tích môi trường của Công ty ở Chương 2 và hoạch định

chiến lược nguồn nhân lực cho Công ty ở Chương 3.

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ BÀ RỊA

2.1. ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG – CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ

2.1.1. Phân tích các nguồn lực và năng lực

2.1.1.1. Nguồn nhân lực

Số lượng lao động Công ty đang sử dụng là 392 người. Trong đó, có 13 nhân

viên có trình độ đại học, 45 nhân viên có trình độ trung cấp và 334 nhân viên có

trình độ dưới trung cấp (Bảng 2.1).

Bảng 2.1: Số lượng và cơ cấu lao động

STT Tên đơn vị Đại học Số người Trung cấp Dưới trung cấp

I Bộ phận gián tiếp

1 Ban Giám đốc 3 3

2 Phòng Tổ chức hành chánh 3 7 10

3 Phòng Kế hoạch kỹ thuật 4 21 25

4 Phòng Kế toán-Tài vụ 3 17 20

II Bộ phận trực tiếp

1 Đội công viên cây xanh 70 70

2 Đội vệ sinh môi trường và thu phí 180 180

3 Đội quản lý điện công cộng 51 51

4 Đội hỏa tang 15 15

Đội quản lý nghĩa trang và dịch vụ mai táng 5 18 18

392 334 Tổng cộng 13 45

Nguồn: Tổ chức-Hành chính

Bộ phận gián tiếp có trình độ đại học chiếm 3,4%, trung cấp chiếm 11,4%,

bộ phận lao động trực tiếp có trình độ dưới trung cấp chiếm 85,2% trong tổng số lao

động của Công ty. Trong đó, có 253 nhân viên lao động trực tiếp có tay nghề cao,

chiếm 75%.

Cơ cấu trình độ của bộ phận lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ khá cao nhưng có

trình độ dưới trung cấp. Cơ cấu lao động như trên là tương đối phù hợp với thực tế

vì lao động ở bộ phận trực tiếp chỉ cần lành nghề chứ không yêu cầu trình độ cao

nhưng trong tương lai cần phải có đội ngũ lao động trực tiếp có trình độ chuyên

môn cao để sử dụng được máy móc, thiết bị hiện đại.

Về chất lượng lao động: theo chức năng, nhiệm vụ được phân công, đội ngũ

nhân viên luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ, trong công tác luôn có sáng kiến nâng cao

chất lượng công việc, tiết kiệm chi phí, tăng doanh thu cho Công ty.

Theo báo cáo tổng kết năm 2010, 2011, 2013 của 03 công ty cùng ngành là

Công ty Công trình Đô thị huyện Đất Đỏ, Long Điền, Xuyên Mộc thì số lượng lao

động trực tiếp của các công ty này không ổn định, giảm trung bình từ 15%-

20%/năm do chế độ, chính sách, tiền lương, tiền thưởng chưa được xây dựng cụ thể

theo năng lực của nhân viên; trình độ, kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên không

đáp ứng được nhu cầu công việc; không tổ chức đào tạo cho nhân viên mới; không

bồi dưỡng kỹ năng nghiệp cho nhân viên cũ; không xây dựng văn hóa công ty; công

ty chưa xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực … từ đó công ty luôn bị

động trong công tác phải tuyển dụng thêm người để đáp ứng yêu cầu công việc.

Từ thời gian hoạt động đến năm 2013, Công ty Công trình Đô thị Thành phố

Bà Rịa vẫn đang có những hạn chế về nhân lực như các công ty kinh doanh cùng

lĩnh vực nêu trên cụ thể: kỹ năng nghề nghiệp của các bộ phận lao động trực tiếp

chưa cao, còn thụ động trong công tác; mức độ nhiệt tình, tận tâm trong công việc

chưa thể hiện, cần có người đôn đốc, giám sát; mức độ động viên, kích thích tinh

thần làm việc của công ty đối với nhân viên chưa được thực hiện thường xuyên;

công ty chưa xây dựng chế độ phụ cấp độc hại và cấp trang thiết bị bảo hộ lao động

cho nhân viên làm việc trong môi trường ảnh hưởng đến sức khỏe; công ty chưa xây

dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty nhưng nhờ vào Ban Lãnh

công ty có tầm nhìn chiến lược, năng động, linh hoạt trong điều hành, luôn quan

tâm đến đời sống cán bộ nhân viên, luôn tạo điều kiện cho nhân viên học tập, nâng

cao trình độ chuyên môn về các lĩnh vực giám sát thi công, quản lý thi công, vận

hành xử lý phân loại rác, xử lý chất thải công nghiệp, kỹ thuật chăm sóc, cắt tỉa cây

xanh, kỹ thuật ươm giống cây trồng nên hàng năm Công ty đạt kế hoạch đề ra. Bên

cạnh đó lãnh đạo công ty rất ủng hộ đổi mới, sáng tạo, xem trọng nhân tài và đầu tư

vào công tác phát triển nguồn nhân lực. Do đó cán bộ, công nhân, người lao động

luôn ổn định tư tưởng, yên tâm công tác, ra sức học tập nâng cao trình độ chính trị,

học vấn, chuyên môn, nghiệp vụ.

2.1.1.2. Nguồn lực tài chính và đầu tư

Nguồn vốn của Công ty tăng trưởng 3-7% mỗi năm, từ 41.110 triệu đồng

năm 2010 lên 45.716 triệu đồng vào năm 2012. Doanh thu năm 2010 là 28.666 triệu

đồng tăng lên 36.707 triệu đồng năm 2012, tăng 28% so với 2010, cụ thể qua bảng

chỉ tiêu tài chính sau: (Bảng 2.2)

Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu tài chính

Đơn vị tính: triệu đồng

STT Nội dung 2010 2011 2012

41.110 42.375 45.716 1 Tài sản – Nguồn vốn

28.666 33.696 36.707 2 Doanh thu

- Dịch vụ công cộng 26.372 32.202 34.819

- Xây dựng cơ bản 1.846 6.420 9.330

- Doanh thu tài chính 238 532 1.050

- Kinh doanh khác 210 320 850

Nguồn: Phòng Kế toán

Về đầu tư, trong giai đoạn 2007-2009 Công ty đã đầu tư mua sắm nhiều

phương tiện, thiết bị vận chuyển rác, lò hỏa thiêu bằng công nghệ mới, thi công xây

dựng nhiều công trình như: bãi chôn lấp, xử lý rác; nghĩa trang … với tổng kinh phí

đầu tư 50 tỷ đồng. Đây là một lợi thế lớn của Công ty trong kinh doanh.

Bảng 2.3: Các dự án dự kiến giai đoạn 2010-2015

STT Dự án Mức đầu tư Mô tả

1 Bãi chôn lấp chất thải sinh hoạt

công

100 tỷ đồng Tại huyện Tân Thành 30ha/110ha, suất 2.000 tấn/ngày

2 Nhà máy xử lý rác sinh hoạt

300 tỷ đồng Tại huyện Đất Đỏ, diện tích 20 ha, sử dụng công nghê TBS thủy phân dưới áp lực và nhiệt độ cao, công suất 500 tấn/ngày

Nguồn: Phòng Kế hoạch-Kỹ thuật

2.1.1.3. Năng lực sản xuất

a) Mạng lưới thu gom, vận chuyển rác

Việc vận chuyển, thu gom rác được thực hiện qua hệ thống thu, gom rác dân

lập và các tổ thu gom, vận chuyển của Công ty như sau:

Tổ 1: thu gom và vận chuyển rác trên địa bàn phường Phước Hưng, Phước

Trung, Phước Hiệp và Kim Dinh với 02 xe ép rác.

Tổ 2: thu gom và vận chuyển rác trên địa bàn phường Phước Nguyên, Long

Hương, Long Toàn và Long Tâm với 02 xe ép rác.

Tổ 3: Thu gom và vận chuyển rác ở các xã Hòa Long, Long Phước và Tân

Hưng với 01 xe ép rác.

b) Hệ thống thu, gom

Xe chuyên dùng và nhân viên vệ sinh trực tiếp đi thu, gom rác của từng hộ

gia đình và cơ sở sản xuất kinh doanh. Có những khu vực khó khăn xe không thể

vào lấy rác được thì rác sinh hoạt được tập kết bằng xe đẩy tay thô sơ do các tổ dân

lập chuyển sang xe chuyên dụng. Các điểm tập kết tiếp nhận rác có quy mô nhỏ,

chủ yếu là tập kết rác để thuận lợi trong quá trình vận chuyển rác đi xử lý.

c) Hệ thống xử lý rác

Tổng lượng rác thải sinh hoạt được thu gom đều vận chuyển, xử lý tập trung

tại khu xử lý chất thải rắn tại khu vực Cổng Trắng với quy mô 15 ha bằng hình thức

phân loại đốt và chôn lấp.

Đối với chất thải công nghiệp thì được thu gom, vận chuyển về khu xử lý

chất thải công nghiệp Tóc Tiên huyện Tân Thành với quy mô 10 ha công suất 500

tấn/ngày.

d) Máy móc thiết bị

Dịch vụ tang lễ của Công ty có 02 lò hỏa tang, hệ thống lò hỏa táng được

điều khiển bằng điện và dùng gas để đốt.

Phương tiện vận chuyển, xử lý chất thải: 04 xe bồn 16.000 lít, 01 xe bồn tưới rửa đường 14 m3, 01 xe chuyên dùng rửa đường và tưới cây 14 m3, 05 xe cuốn ép rác; 05 xe rác 2,5 tấn, 02 xe thang cầu điện, 02 xe cuốc gầu 0,7 m3, 01 xe hút

hầm cầu.

Với năng lực như trên công ty chiếm 92% về thu gom, vận chuyển, xử lý các

loại chất thải. Sản lượng của Công ty qua các năm thể hiện ở Bảng 2.4.

Bảng 2.4 Sản lượng các năm

Đơn vị tính: triệu đồng

2010 2011 2012 STT Nội dung

33.696 36.707 28.666

32.202 34.819 26.372

6.420 9.330 1.846

532 1.050 238

Doanh thu 1 - Dịch vụ công cộng 2 - Xây dựng cơ bản 3 - Doanh thu tài chính 4 - Kinh doanh khác 320 210

850 Nguồn: Phòng Kế toán

Với lượng rác thải ngày càng tăng nên khối lượng thu, gom vận chuyển cũng

tăng theo qua các năm và Công ty đã đáp ứng được nhu cầu với thiết bị hiện đại và

dịch vụ tốt. Hiện nay, địa bàn thành phố Bà Rịa chưa có khu công nghiệp tập trung,

chỉ có các cụm công nghiệp và khu tiểu thủ công nghiệp nên Công ty chưa quan tâm

tập trung đến thu, gom và vận chuyển rác thải công nghiệp trên địa bàn thành phố

và địa bàn khác trong tỉnh, đây là một lĩnh vực có thể đẩy mạnh khai thác.

2.1.1.4. Chất lượng dịch vụ

- Hiện nay, Công ty tập trung vào 02 dịch vụ lớn là dịch vụ công ích và xây

dựng với mục tiêu chất lượng, hiệu quả ngày một tăng cao, luôn làm đúng tiến độ

và hài lòng khách hàng nên Ban giám đốc luôn chỉ đạo đến các phòng nghiệp vụ và

tổ công tác hoàn thành tốt nhiệm vụ. Bộ phận lao động gián tiếp làm việc với tinh

thần, trách nhiệm cao, có nhiều sáng kiến để tiết kiệm chi phí.

Công ty đã không ngừng từng bước đổi mới trang thiết bị và quy trình công

nghệ, đổi mới phương tiện thu gom, vận chuyển rác sinh hoạt, rác xây dựng, đổi

mới phương tiện vận tải hở thành phương tiện vận tải kín, các xe chuyên dùng vận

chuyển ép kín, bảo đảm vẻ mỹ quan, hợp vệ sinh, xây dựng các trạm trung chuyển

rác ép kín… Đối với mảng dịch vụ tang lễ, Công ty đã đưa vào hoạt động nghĩa

trang theo tiêu chuẩn công viên hóa nghĩa trang.

2.1.1.5. Tiếp thị và bán hàng

Mặc dù hiệu quả và chất lượng dịch vụ của Công ty tốt nhưng Công ty chưa

chủ động tìm kiếm khách hàng mới ngoài nhiệm vụ được UBND thành phố Bà Rịa

giao. Công ty chưa có bộ phận phụ trách kinh doanh, nên khách hàng mới chưa có

nhiều. Trên địa bàn tỉnh Bà rịa-Vũng tàu, Công ty có 03 đối thủ cạnh tranh gần nhất

nhưng so về địa bàn hoạt động, thị phần, chất lượng lao động không bằng Công ty

chưa quảng bá rộng rãi các dịch vụ của Công ty đến các đối tượng khách hàng.

2.1.1.6. Nghiên cứu và phát triển

- Công ty nghiên cứu đầu tư trang thiết bị hiện đại để đáp ứng nhu cầu ngày

càng cao của khách hàng, nhiệm vụ được giao và đồng thời để tranh thủ đấu thầu thi

công các công trình xây dựng giao thông, dân dụng theo kế hoạch phát triển kinh tế

xã hội hàng năm của thành phố.

- Ngoài ra, Công ty còn nghiên cứu, phát triển đa dạng hóa các ngành nghề

như: kinh doanh xăng, dầu, kinh doanh bất động sản, cho thuê mặt bằng kho bãi,

kinh doanh các sản phẩm hàng hóa, thiết bị trong lĩnh vực môi trường, ngành điện,

cấp thoát nước và vật liệu xây dựng, nhà hàng, khách sạn, chế biến thức ăn gia

súc,vận tải hàng hóa, vận chuyển hành khách công cộng.

Công ty đã nghiên cứu các dự án về môi trường của tỉnh để tham gia đấu

thầu thi công xây dựng. Bên cạnh đó Công ty cũng chú trọng đổi mới công nghệ,

từng bước trang bị, triển khai áp dụng những công nghệ mới và đầu tư thay thế

những phương tiện thiết bị cũ không phù hợp vệ sinh môi trường bằng các loại xe

ép rác từ 10-15 tấn, các xe thùng kín để thu gom, vận chuyển rác, đầu tư và đưa vào

sử dụng các xe tưới rửa đường hiện đại.

Giai đoạn đến năm 2020, Công ty sẽ tiếp tục nghiên cứu, đề xuất giải pháp

với các cơ quan thẩm quyền cấp trên, đồng thời tiếp tục huy động các nguồn vốn để

đầu tư xây dựng 01 nhà máy xử lý chất thải rắn sử dụng các trang thiết bị và công

nghệ hiện đại, nhằm xử lý tốt lượng chất thải rắn được thu gom, đảm bảo vệ sinh

môi trường cho đô thị.

2.1.2. Nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu

Qua phân tích các nguồn lực và năng lực của Công ty, nhận thấy Công ty có

những điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu như sau:

2.1.2.1. Điểm mạnh

- Công ty có nhiều lao động, có kinh nghiệm và tinh thần làm việc tích cực.

- Có khả năng huy động nguồn vốn để đầu tư công nghệ mới.

- Mạng lưới thu gom chất thải rộng khắp thành phố.

- Máy móc thiết bị khá hiện đại, công suất cao.

- Chất lượng dịch vụ tốt, uy tín nhiều năm.

- Chú trọng phát triển đầu tư công nghệ hiện đại nhằm nâng cao công suất.

Mức độ quan trọng của các điểm mạnh ảnh hưởng đến hoạt động của Công

ty và tình trạng các yếu tố này của Công được tóm tắt ở Bảng 2.5.

Bảng 2.5: Tóm tắt các điểm mạnh

Các điểm mạnh Tình trạng Số TT Đánh giá Tác động Mức quan trọng

1 Lực lượng lao động + Rất quan trọng Rất mạnh

2 Mạnh +

3 + Khả năng huy động vốn Mạng lưới thu gom vận chuyển chất thải Nhiều lao động, có kinh nghiệm, tinh thần làm việc tích cực Có khả năng huy động nguồn vốn mạnh Mạng lưới thu gom chất thải rộng khắp thành phố Rất mạnh

4 Máy móc thiết bị Hiện đại, công suất cao Mạnh +

5 Chất lượng dịch vụ Mạnh +

6 Mạnh + Công tác đầu tư phát triển Chất lượng dịch vụ tốt, uy tín nhiều năm Chú trọng phát triển nâng cao công suất. Quan trọng Rất quan trọng Rất quan trọng Rất quan trọng Quan trọng

Trong đó: Mức độ quan trọng là tầm quan trọng của các yếu tố đến sự thành

công của Công ty.

2.1.1.2. Điểm yếu

- Đội ngũ nhân viên chưa có trình độ cao để tiếp nhận công nghệ mới

- Chưa có kế hoạch nhân sự lâu dài

- Giá thành một số dịch vụ còn cao

- Công tác quảng bá, tiếp thị, tìm kiếm khách hàng chưa mạnh.

- Dịch vụ chưa đa dạng.

Mức độ quan trọng của các điểm yếu ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty

và tình trạng các yếu tố này của Công được tóm tắt ở Bảng 2.6.

Bảng 2.6: Tóm tắt các điểm yếu

Các điểm yếu Tình trạng Số TT Đánh giá Tác động

1 Trình độ nhân viên Yếu + Trình độ chưa cao để để tiếp nhận công nghệ mới

2 Chưa có kế hoạch dài hạn Yếu + Kế hoạch nguồn nhân lực

3 Giá thành sản phẩm Còn cao +

4 + Chưa mạnh, chưa có bộ phận chuyên trách Trung bình Rất yếu

5 Chưa đa dạng + Yếu Công tác quảng bá, tìm kiếm khách hàng Sự đa dạng của dịch vụ Mức quan trọng Rất quan trọng Rất quan trọng Trung bình Quan trọng Ít quan trọng

Trong đó: Mức độ quan trọng là tầm quan trọng của các yếu tố đến sự thành

công của Công ty.

2.1.1.3. Ma trận các yếu tố bên trong

Từ các bảng tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu dạng định tính ở bảng 2.5 và 2.6

trên, đã lượng hóa tầm quan trọng và tình trạng của các yếu tố bên trong chủ yếu

quyết định sự thành công của Công ty (điểm mạnh, điểm yếu). Qua đó, xác định

trọng số quan trọng và thiết lập ma trận các yếu tố bên trong (Bảng 2.7). Quá trình

lượng hóa này được trình bày tại phụ lục số 1.

Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố bên trong Số TT Mức quan trọng Điểm tình trạng Điểm ảnh hưởng

1 Lực lượng lao động 5 0,105 0,525

2 Khả năng huy động vốn 4 0,086 0,344

3 Mạng lưới thu gom vận chuyển chất thải 5 0,105 0,525

4 Máy móc thiết bị 4 0,105 0,42

5 Chất lượng dịch vụ 4 0,105 0,42

6 Công tác đầu tư phát triển 4 0,086 0,344

7 Trình độ nhân viên 2 0,105 0,21

8 Kế hoạch nguồn nhân lực 2 0,105 0,21

9 Giá thành sản phẩm 3 0,067 0,21

10 Công tác quảng bá, tìm kiếm khách hàng 1 0,086 0,086

11 Sự đa dạng của dịch vụ 2 0,045 0,09

Tổng 3,375 1

Nguồn: Kết quả phân tích ở Phụ lục 1

Tổng số điểm ảnh hưởng ở Bảng 2.7 là 3,375 > 3 cho thấy Công ty có nhiều

điểm mạnh hơn điểm yếu. Các điểm mạnh và điểm yếu đáng chú ý như sau:

- Điểm mạnh (thực trạng lớn hơn 3, mức độ quan trọng cao): lực lượng lao

động lớn, có khả năng huy động vốn, mạng lưới thu gom và vận chuyển chất thải

toàn thành phố, máy móc thiết bị hiện đại công suất cao, chất lượng dịch vụ có uy

tín, chú trọng đầu tư phát triển công nghệ hiện đại.

- Các điểm yếu (thực trạng bé hơn 3, mức độ quan trọng cao): đội ngũ nhân

viên chưa có trình độ cao, kế hoạch nguồn nhân lực chưa có, công tác quảng bá tiếp

thị chưa mạnh.

2.2. ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

2.2.1. Phân tích và dự báo các yếu tố môi trường bên ngoài

2.2.1.1. Môi trường vĩ mô

Về môi trường nhân khẩu học: Trung tâm hành chính tỉnh đặt tại thành phố

Bà Rịa, là đầu mối giao thông đường bộ quan trọng của tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu, có

vai trò kết nối các đô thị trong hệ thống đô thị hành lang QL 51 của vùng kinh tế

trọng điểm phía Nam như thành phố Biên Hòa - Nhơn Trạch - Đô thị mới Phú Mỹ

với thành phố Vũng Tàu, đồng thời do Bà Rịa có vị thế là tâm điểm của 03 tuyến

Quốc lộ quan trọng là QL51, QL56, QL55 nên thành phố còn là trung tâm kết nối

vùng trung du Đông Nam Bộ, có thể tiếp cận với hệ thống cảng biển đang phát triển

của Vũng Tàu và Phú Mỹ. Thành phố Bà Rịa là trung tâm hành chính - chính trị,

kinh tế, văn hóa – xã hội của Tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Là hạt nhân thúc đẩy quá

trình đô thị hoá của tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Tính chất của thành phố được khẳng

định, có vai trò quan trọng trong việc kết nối về không gian kinh tế giữa các trung

tâm công nghiệp của tỉnh và thực hiện vai trò cung ứng các sản phẩm dịch vụ cho

các khu công nghiệp, cung ứng vật tư đồng thời tiêu thụ nông sản cho sản xuất nông

nghiệp, cung ứng hàng hóa tiêu dùng cho các huyện lân cận.

Dân số hiện nay của thành phố khoảng 153.862 người. Theo Tổng Cục dân

số thì tốc độ tăng dân số năm 2011-2013 trung bình 1%, ước tính đến 2020 dân số

của thành phố Bà Rịa tăng thêm khoảng 9.230 người. Trong tương lai, dân số nhập

cư để đầu tư, làm việc tại thành phố Bà Rịa sẽ tăng cao hơn do có sự phát triển kinh

tế xã hội trên địa bàn dẫn đến nhu cầu lao động vào địa bàn sẽ tăng cao và kéo theo

là lượng rác thải sẽ tăng theo.

Trong những năm qua, được sự quan tâm của các cấp, các ngành nên thành

phố Bà Rịa nên nhiều khu đô thi mới đã được xây dựng như: khu chung cư thu nhập

thấp quy mô 250 căn, khu tái định cư H20 quy mô 388 căn, khu nhà ở Phước

Sơn,…. Hiện nay, Thành phố Bà rịa đang xây dựng Khu Đô thị Nam QL 51 có quy

mô 50 ha. Với sự phát triển các khu dân cư tăng nhanh qua các năm và pháp luật về

bảo vệ môi trường ngày càng hoàn thiện nên nhận thấy nhu cầu về vệ sinh môi

trường trên địa bàn sẽ ngày một tăng cao.

Về môi trường kinh tế:

Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam giảm từ giai đoạn 2010 đến 2012

cụ thể: GDP năm 2010: 6,78%, năm 2011: 5,89%, năm 2012: 5,2% và thu nhập

quốc dân bình quân đầu người năm 2012 đạt 1.540 USD.

- Tỉnh Bà Rịa – Vũng tàu triển khai thực hiện chương trình tái cơ cấu nền

kinh tế, nâng cao chất lượng tăng trưởng, hiệu quả và sức cạnh tranh của nền kinh tế

theo đề án của Chính phủ, xây dựng và tổ chức thực hiện đề án tái cơ cấu kinh tế

của tỉnh theo hướng đẩy mạnh phát triển các ngành dịch vụ cảng, vận tải biển, dịch

vụ sau cảng, du lịch, các ngành công nghiệp hỗ trợ. Tích cực, chủ động hội nhập

kinh tế quốc tế.

- Thực hiện chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng tăng mạnh tỷ trọng khu

vực dịch vụ, lấy phát triển cảng làm nhiệm vụ trung tâm. Phát huy lợi thế hệ thống

cảng Thị Vải - Cái Mép, hệ thống cảng tại Vũng Tàu, Côn Đảo, tập trung phát triển

dịch vụ cảng biển, hàng hải, logistic và các dịch vụ liên quan để tạo bước phát triển

mạnh mẽ của lĩnh vực dịch vụ trong giai đoạn 2011-2015, thực hiện tốt vai trò cảng

tổng hợp quốc gia, cửa ngõ quốc tế. Dành toàn bộ diện tích đất khoảng 1.000 ha tại

khu vực Cái Mép hạ để phát triển trung tâm dịch vụ logistics, gắn liền với hệ thống

cảng Thị Vải - Cái Mép.

- Hiện nay, tỉnh Bà rịa-Vũng tàu có 14 khu công nghiệp và 23 cụm công

nghiệp, tốc độ tăng trưởng (GDP) bình quân 14%/năm, giá trị sản xuất công nghiệp

tăng bình quân 15,42%/năm.

- Trong điều kiện gặp nhiều khó khăn do chịu ảnh hưởng của suy thoái kinh

tế nhưng thành phố Bà Rịa đã tập trung khai thác tốt tiềm năng, thế mạnh của từng

ngành, từng địa phương, tạo điều kiện để phát triển sản xuất trên địa bàn. Toàn

ngành có 822 cơ sở sản xuất công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp, tạo việc làm cho

7.732 lao động. Tổng giá trị sản xuất công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp theo giá

hiện hành 2.441,8 tỷ đồng, tăng 19% so với năm 2011.

- Như vậy có thể nhận thấy, sự gia tăng của các cơ sở sản xuất kinh doanh,

các khu công nghiệp, cụm công nghiệp đã góp phần làm cho kinh tế tỉnh Bà rịa-

Vũng tàu nói chung và thành phố Bà Rịa nói riêng phát triển kéo theo là nhu cầu về

vệ sinh môi trường cũng tăng theo tương ứng.

Về môi trường chính trị - pháp luật:

- Chiến lược quốc gia về quản lý chất thải rắn đến năm 2025 và tầm nhìn đến

năm 2050 đưa ra những tiêu chí cụ thể. Đến năm 2015 có 85% tổng lượng chất thải

đô thị phát sinh được thu gom và xử lý đảm bảo môi trường (trong đó 60% tái chế,

tái sử dụng, thu hồi năng lượng hoặc sản xuất phân hữu cơ); 50% tổng lượng chất

thải xây dựng phát sinh tại các đô thị (trong đó 30% được thu hồi tái sử dụng hoặc

tái chế). Đến năm 2020, 90% tổng chất thải rắn từ hộ gia đình và đô thị được thu

gom và xử lý để bảo vệ môi trường trong đó 85% sẽ được tái chế, tái sử dụng, tái

tạo năng lượng hoặc sản xuất phân bón hữu cơ. Theo chương trình đầu tư xử lý chất

thải rắn giai đoạn 2011-2020 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt, trong giai

đoạn 2011-2015, 65% tổng lượng chất thải rắn sinh hoạt phát sinh tại các đô thị

phải được thu gom, xử lý đảm bảo tiêu chuẩn môi trường, trong đó 60% được tái

chế, tái sử dụng. Đến năm 2020 các tiêu chí này sẽ lần lượt là 90% và 85%.

- Hiện nay, theo quy định pháp luật về bảo vệ môi trường thì tất cả các cơ sở

sản xuất, kinh doanh phải có Đánh giá tác động môi trường hoặc Cam kết bảo vệ

môi trường được duyệt trước khi hoạt động (tùy theo quy mô dự án) trong đó thể

hiện rất đầy đủ các quy định, tiêu chuẩn, xử lý về chất thải, nước thải, khí thải do đó

các cơ sở sản xuất kinh doanh rất quan tâm đến quy định này, qua đó ý thức về bảo

vệ môi trường được nâng cao.

- Theo Nghị quyết kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 5 năm giai đoạn 2011

đến 2015 của tỉnh Bà rịa-Vũng tàu đã quy định cụ thể về lĩnh vực môi trường như:

cơ sở sản xuất xây dựng mới phải áp dụng công nghệ sạch hoặc trang bị các thiết bị

giảm thiểu ô nhiễm môi trường xử lý chất thải đạt tiêu chuẩn môi trường 100%; các

loại rác thải được thu gom và xử lý đạt 96%, trong đó rác thải y tế, rác thải nguy hại

được thu gom và xử lý 100%; 100% khu công nghiệp, cụm công nghiệp có hệ thống

xử lý nước thải tập trung; 100% dự án đầu tư mới phải sử dụng công nghệ sạch, bảo

vệ môi trường. Qua đó cũng thấy được sự quyết tâm của tỉnh Bà rịa-Vũng tàu trong

vấn đề môi trường trên địa bàn.

Về môi trường công nghệ:

- Đến nay, toàn tỉnh hiện có 4 nhà máy xử lý chất thải nguy hại gồm Đại

Nam, Sao Việt, KBEC VINA và Hà Lộc đã hoạt động trong đó có 3 nhà máy xử lý

chất thải nguy hại. Tuy nhiên, theo báo cáo của Sở Tài nguyên-Môi trường thì khả

năng xử lý chất thải nguy hại của các nhà máy trên địa bàn tỉnh hiện nay mới chỉ đạt

khoảng 135 tấn/170 tấn/ngày, số lượng còn lại được thu gom và xử lý tại các Công

ty Môi trường xanh (thành phố Hồ Chí Minh), Công ty cổ phần Môi trường Việt

Xanh (tỉnh Bình Dương), Công ty Tân Phát Tài (tỉnh Đồng Nai), Công ty Tươi Sáng

(tỉnh Tiền Giang)… Các nhà máy trên sử dụng công nghệ hiện đại đã tái chế thành

công các chất thải có nguồn gốc dầu thành dầu FO và chế biến các chất thải có nhiệt

lượng cao, phế phẩm nông nghiệp, chất thải sinh hoạt và công nghiệp thành năng

lượng cung cấp cho các lò đốt công nghiệp, các nhà máy điện, thép, xi măng…

- Nằm trong Khu xử lý chất thải tập trung Tóc Tiên (huyện Tân Thành),

Công ty Cổ phần trách nhiệm hữu hạn Môi trường Sao Việt có tổng vốn đầu tư 75

tỷ đồng, hoạt động từ năm 2011. Nhà máy xử lý chất thải nguy hại Sao Việt có diện

tích 2,6ha, công suất xử lý giai đoạn 1 là 20.000 tấn/năm, sử dụng công nghệ lò đốt

FSI-1000. Cùng với công nghệ này, Công ty Cổ phần Môi trường Sao Việt còn sử

dụng các công nghệ chưng cất dung môi, tái chế nhựa, bao bì, dầu thải, bê tông hóa

chất thải rắn thành những sản phẩm có khả năng sử dụng.

- Hoạt động tái chế chất thải, các nhà máy trên địa bàn còn ứng dụng công

nghệ xử lý phù hợp với thực tế chất thải phát sinh. Cụ thể, việc thu gom và xử lý

chất thải lỏng sinh hoạt của Công ty Đại Nam (khu xử lý tập trung 100 ha xã Tóc

Tiên, huyện Tân Thành) với đầu ra là phân vi sinh phục vụ cho ngành nông nghiệp

được coi là một trong 2 nhà máy đầu tiên của Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực

này.

- Công ty trách nhiệm hữu hạn Hà Lộc đã xin phép và được UBND tỉnh chấp

thuận cho đầu tư, mở rộng diện tích gấp đôi (khoảng 2ha) và đầu tư thêm một dây

chuyền công nghệ mới với công suất xử lý cũng tăng gấp đôi so với hiện nay

(khoảng 3.000 tấn/tháng).

- Công ty KBEC VINA là công ty 100% vốn đầu tư từ Hàn Quốc. Công trình

'Bãi chôn lấp hợp vệ sinh các loại chất thải không nguy hại' của KBEC VINA tại xã

Tóc Tiên, huyện Tân Thành, Bà Rịa - Vũng Tàu đi vào hoạt động vào tháng 10 năm

2011. Đến nay, công ty KBEC VINA đã trở thành nhà thầu xử lý chất thải chính

của nhiều công ty và nhà máy trong và ngoài tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Ngoài ra,

KBEC VINA còn được UBND tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu giao phó nhiệm vụ tiếp nhận

và xử lý chất thải rắn sinh hoạt phát sinh trên địa bàn tỉnh.

- Các đơn vị trên đã sử dụng công nghệ đạt được một số tiêu chuẩn về môi

trường với sản phẩm là phân hữu cơ, các sản phẩm nhựa tái chế và nhiên liệu… Sự

tiến bộ trong công nghệ xử lý đã góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty cung

cấp chất thải được thu, gom trên địa bàn.

2.2.1.2. Môi trường vi mô

Về khách hàng:

- Theo báo cáo của Sở Tài nguyên-Môi trường, hiện lượng chất thải rắn sinh

hoạt trên địa bàn tỉnh là hơn 761 tấn/ngày, trong đó khu vực đô thị chiếm 65%; khu

vực nông thôn chiếm 35%. Lượng rác phát sinh lớn nhất là thành phố Vũng Tàu với

328 tấn/ngày (chiếm 43%).

- Theo dự báo của Sở Xây dựng ngày 28/8/2013 tại cuộc họp tổ chức công

bố “Quy hoạch quản lý chất thải rắn đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2030 của

tình” thì đến năm 2020, tổng lượng chất thải rắn phát sinh trên địa bàn cần phải xử

lý là 6.270 tấn/ngày, trong đó chất thải rắn sinh hoạt là 1.250 tấn/ngày, chất thải rắn

công nghiệp là 4.620 tấn/ngày, chất thải y tế là 6,6 tấn/ngày, chất thải xây dựng là

180 tấn/ngày, bùn cặn từ hệ thống thoát nước là 200 tấn/ngày; Đến năm 2025 là

8.420 tấn, gồm thải rắn sinh hoạt là 1590 tấn/ngày, chất thải rắn công nghiệp là

6.100 tấn/ngày, chất hải y tế là 8,3 tấn/ngày, chất thải xây dựng là 250 tấn/ngày, bùn

cặn từ hệ thống thoát nước là 300 tấn/ngày. Với lượng chất thải tăng thêm theo dự

báo, ta thấy đây là nguồn cơ hội tốt để Công ty phát triển.

- Theo quy hoạch phát triển các cụm công nghiệp-tiểu thủ công nghiệp giai

đoạn 2001-2010, xét đến 2020, trên địa bàn thành phố Bà Rịa sẽ phát triển 8 cụm

công nghiệp-tiểu thủ công nghiệp; cụm Long Hương 1, cụm Long Hương 2, cụm

Long Phước, cụm Hòa Long với tổng diện tích khoảng 500 ha và Bệnh viện đa khoa

thành phố Bà Rịa quy mô 700 giường đã thi công gần hoàn thành. Sau khi xây dựng

xong, đây là đối tượng khách hàng tiềm năng của Công ty.

- Khách hàng hiện nay của Công ty là các cơ sở sản xuất kinh doanh, hộ gia

đình, trường học, bệnh viện, phòng khám tư, chợ … với lượng chất thải rắn phát

sinh trên địa bàn thành phố Bà Rịa là 28.779 tấn/năm (theo số liệu tính toán của

Công ty) nhưng Công ty chỉ thu gom được 26.552 tấn/năm, chiếm 92% thị phần.

Đây là khách hàng ổn định, lâu dài từ nhiều năm qua.

Về đối thủ cạnh tranh: hiện nay, trên địa bàn tỉnh có một số Công ty hoạt

động cùng ngành nghề như Công ty Cổ phần Công trình đô thị Tân Thành, Công ty

Công trình Đô thị huyện Long Điền, Công ty Công trình Đô thị huyện Châu Đức,

Công ty Công trình Đô thị huyện Đất Đỏ … Đây là những đối thủ cạnh tranh trước

mắt và lâu dài nếu Công ty không có kế hoạch đối phó thì Công ty sẽ gặp khó khăn

trong tương lai.

Về nhà cung cấp: hiện nay trên thị trường trong nước và quốc tế có rất

nhiều sản phẩm công nghệ hiện đại, giá cả cạnh tranh. Đây là điều kiện thuận lợi

cho Công ty lựa chọn phương án đầu tư trang thiết bị, phương tiện tối ưu.

Về sản phẩm thay thế: do tất cả các Công ty kinh doanh cùng lĩnh vực trên

địa bàn tỉnh không đầu tư nhà máy xử lý chất thải nên đây cũng là mặt bằng chung.

Công ty chỉ tập trung đầu tư vào phương tiện, thiết bị thu, gom rác đạt hiệu quả nhất

cho nên sản phẩm thay thế của Công ty chỉ mang tính chất trung bình.

Về đối thủ tiềm năng: hiện tại có 04 nhà máy xử lý chất thải nguy hại và

chôn lấp, đốt hợp vệ sinh trên địa bàn nhưng các Công ty này chỉ hoạt động trong

lĩnh vực xử lý rác do Công ty vận chuyển đến. Ngoài ra, theo quy hoạch quản lý

chất thải rắn trên địa bàn tỉnh tầm nhìn đến năm 2020 sẽ xây dựng các nhà máy xử

lý rác tại các huyện như sau: Khu xử lý rác thải tại xã Láng Dài (huyện Đất Đỏ)

diện tích 20ha bằng công nghệ đốt kết hợp thu hồi năng lượng và xử lý khí thải;

Khu xử lý rác thải tại xã Phước Hoà (huyện Tân Thành) diện tích 14,7ha bằng công

nghệ chế biến phân hữu cơ. Nếu các nhà máy cũ đã hoạt động và các nhà máy mới

trong tương lai mở rộng kinh doanh theo hướng thu gom và vận chuyển rác về để

xử lý thì điều này hoàn toàn bất lợi trong việc kinh doanh của cho Công ty.

2.2.2. Nhận diện cơ hội và thách thức

Qua phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài của Công ty đã thể hiện

những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến công ty như sau:

2.2.2.1. Các cơ hội

- Dân số đông và tăng nhanh

- Người dân có ý thức về bảo vệ môi trường

- Kinh tế phát triển ổn định, thu nhập người dân tăng

- Sự phát triển công nghiệp tạo ra lượng chất thải rất lớn

- Pháp luật về bảo vệ môi trường ngày càng hoàn chỉnh và Nhà nước ngày

càng quan tâm đến mỹ quan đô thị và vệ sinh môi trường

- Phương tiện vận chuyển, thiết bị trong nước và thế giới ngày càng hiện đại

- Nhiều khách hàng hiện tại và tiềm năng

Mức độ quan trọng của các cơ hội ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty và

tình trạng các yếu tố môi trường bên ngoài được tóm tắt ở Bảng 2.8.

Bảng 2.8: Tóm tắt các cơ hội từ môi trường bên ngoài

Tình trạng Các cơ hội Số TT Tác động Mức quan trọng Mức tình trạng ảnh hưởng

1 Dân số Đông và tăng nhanh Tốt +

2 Tốt + Cao Nhận thức của công dân về bảo vệ môi trường

3 Tăng trưởng kinh tế Tốt +

triển của công 4 Rất tốt +

5 Rất tốt + Thu nhập người dân tăng Phát triển, tạo lượng chất thải rất lớn Ngày càng hoàn chỉnh và tăng

6 + Ngày càng hiện đại Tốt

7 + Tốt Quan trọng Ít quan trọng Trung bình Quan trọng Rất quan trọng Quan trọng Quan trọng Rất nhiều và ngày càng tăng Sự phát nghiệp Pháp luật và quan tâm của chính quyền về môi trường Phương tiện vận chuyển và thiết bị Khách hàng hiện tại và tiềm năng

2.2.2.2. Các nguy cơ và thách thức

Bên cạnh cơ hội, Công ty còn có những thách thức từ môi trường bên ngoài

như sau:

- Lạm phát tăng cao ảnh hưởng đến nhu cầu và chi phí đầu vào

- Mức cạnh tranh ở lĩnh vực thu gom, vận chuyển, xử lý rác đô thị và xây

dựng khá cao

- Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có công nghệ và năng động trong kinh doanh

- Sản phẩm thay thế.

- Chi phí đầu tư công nghệ hiện đại rất cao.

Mức độ quan trọng của các nguy cơ và thách thức đến ngành hoạt động của

Công ty và tình trạng các yếu tố này của môi trường bên ngoài tóm tắt ở Bảng 2.9.

Bảng 2.9: Tóm tắt các nguy cơ từ môi trường bên ngoài

Số Các nguy cơ Tình trạng Tác động TT Mức tình trạng ảnh hưởng Mức quan trọng

1 Lạm phát Tăng cao Xấu - Trung bình

2 Khá cao Xấu - Quan trọng Mức cạnh tranh ở lĩnh vực thu gom, vận chuyển, xử lý rác đô thị và xây dựng giữa các công ty

3 Khá cao Xấu - Quan trọng Sự năng động và công nghệ của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

4 Sản phẩm thay thế Trung bình - Trung bình Ít sản phẩm thay thế

5 Rất cao Rất xấu - Yêu cầu về chi phí đầu tư công nghệ hiện đại Rất quan trọng

2.2.2.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Lượng hóa tầm quan trọng và tình trạng của các yếu tố bên ngoài chủ yếu

quyết định sự thành công của Công ty với cơ hội và nguy cơ từ các bảng tóm tắt cơ

hội và nguy cơ trên ở dạng định tính tại các bảng 2.8 và 2.9, đã xác định trọng số

quan trọng và thiết lập ma trận các yếu tố bên ngoài (Bảng 2.10). Chi tiết lượng hóa

được trình bày tại phụ lục số 2.

Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty

Các yếu tố bên ngoài Số TT Mức quan trọng Điểm ảnh hưởng Điểm tình trạng

1 Dân số 4 0,088 0,352

2 4 0,046 0,184 Nhận thức của công dân về bảo vệ môi trường

3 Tăng trưởng kinh tế 4 0,066 0,264

4 Sự phát triển của công nghiệp 5 0,088 0,44

5 5 0,114 0,57 Pháp luật và quan tâm của chính quyền về môi trường

6 Công nghệ xử lý chất thải trên thế giới 4 0,088 0,352

7 Khách hàng hiện tại và tiềm năng 4 0,088 0,352

8 Lạm phát 2 0,066 0,132

9 2 0,088 0,176

10 2 0,088 0,176 Mức cạnh tranh ở lĩnh vực thu gom, vận chuyển, xử lý rác đô thị và xây dựng giữa các công ty Sự năng động và công nghệ của đối thủ cạnh tranh

11 Sản phẩm thay thế 3 0,066 0,198

12 1 0,114 0,114 Yêu cầu về chi phí đầu tư công nghệ hiện đại

Tổng 1 3,31

Nguồn: Kết quả phân tích ở Phụ lục 2.

Tổng số điểm ảnh hưởng ở Bảng 3.10 là 3,31 > 3 phản ánh tổng thể môi

trường bên ngoài có nhiều cơ hội hơn mối đe dọa. Các cơ hội và mối đe dọa đáng

chú ý như sau:

- Các cơ hội (điểm thực trạng lớn hơn 3, mức độ quan trọng cao): dân số

đông và tăng nhanh, kinh tế tăng trưởng cao, sự phát triển của công nghiệp, chính

quyền quan tâm đến bảo vệ môi trường, nhiều khách hàng hiện tại và tiềm năng.

- Các nguy cơ (điểm thực trạng nhỏ hơn 3, mức độ quan trọng cao): lạm phát

tăng cao; Mức cạnh tranh ở lĩnh vực thu gom, vận chuyển, xử lý rác đô thị và xây

dựng giữa các công ty khá cao; Đối thủ cạnh tranh có công nghệ và khá năng động;

Yêu cầu về chi phí đầu tư công nghệ hiện đại rất cao.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Để chuẩn bị cho việc hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực,

Chương 2 đã tập trung phân tích môi trường hoạt động của Công ty với các nội

dung: Giới thiệu về Công ty; đánh giá môi trường bên trong – các yếu tố nội bộ;

đánh giá môi trường bên ngoài. Qua đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu của

Công ty cũng nhận dạng các cơ hội và mối đe dọa, thách thức mà Công ty phải đối

mặt.

Để từ đó xây dựng ma trận các yếu tố trên trong và ma trận các yếu tố bên

ngoài.

Qua phân tích môi trường bên trong cho thấy Công ty có những điểm mạnh

cần phát huy là: đội ngũ lao động đông đảo, có kinh nghiệm và tinh thần tích cực;

có khả năng huy động nguồn vốn để đầu tư công nghệ mới; mạng lưới thu gom chất

thải rộng khắp thành phố; máy móc thiết bị khá hiện đại, công suất cao; chất lượng

dịch vụ tốt, uy tín nhiều năm; chú trọng phát triển đầu tư công nghệ hiện đại nhằm

nâng cao công suất.

Bên cạnh đó Công ty cũng còn có những điểm yếu cần cải thiện là: đội ngũ

nhân viên chưa có trình độ cao để tiếp nhận công nghệ mới; chưa có kế hoạch nhân

sự lâu dài; giá thành một số dịch vụ còn cao; công tác quảng bá, tiếp thị, tìm kiếm

khách hàng chưa mạnh; các gói dịch vụ chưa đa dạng.

Qua phân tích môi trường bên ngoài cho thấy trong thời gian tới Công ty có

những những cơ hội để phát triển là: dân số đông và tăng nhanh; công dân nhận

thức khá cao về bảo vệ môi trường; kinh tế phát triển ổn định, thu nhập người dân

tăng; sự phát triển của công nghiệp tạo ra khối lượng chất thải rất lớn; pháp luật về

bảo vệ môi trường ngày càng hoàn chỉnh và chính quyền ngày càng quan tâm đến

mỹ quan đô thị và vệ sinh môi trường; công nghệ xử lý chất thải trên thế giới ngày

càng phát triển; nhiều khách hàng hiện tại và tiềm năng.

Bên cạnh đó Công ty cũng phải đối mặt với những nguy cơ, thách thức là:

lạm phát tăng cao ảnh hưởng đến nhu cầu và chi phí đầu vào; mức cạnh tranh ở lĩnh

vực thu gom, vận chuyển, xử lý rác đô thị và xây dựng giữa các công ty; đối thủ

cạnh tranh có công nghệ và khá năng động; có sản phẩm thay thế; yêu cầu về kinh

phí đầu tư công nghệ hiện đại rất cao.

Chương 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ BÀ RỊA ĐẾN NĂM 2020

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY

ĐẾN NĂM 2020

3.1.1 Mục tiêu tổng quát

Nhằm sử dụng tối đa nhân lực hiện có để nâng cao hiệu quả kinh doanh và

đáp ứng nhu cầu thu gom, xử lý rác thải trên địa bàn trong tương lai Công ty phải có lực lượng nhân lực đủ về số lượng, đúng về chất lượng nhằm thực hiện thành công

các mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2020 và chủ động về nhân lực để theo

kịp sự phát triển kinh tế-xã hội của thành phố.

3.1.2 Mục tiêu cụ thể

Từ những mục tiêu tổng quát, công ty phải có chiến lược phát triển nguồn

nhân lực trong từng giai đoạn cho phù hợp với thực tế của công ty như:

Phát triển nhân lực phải thực hiện đồng bộ giữa đào tạo, đổi mới công tác

tuyển dụng, đánh giá, sử dụng nhân lực, xây dựng chính sách thu hút nhân lực, điều

kiện làm việc của nhân viên.

Phát triển nhân lực phải kết hợp giữa phát triển nhân lực tại địa phương với

nguồn nhân lực bên ngoài trong đó nguồn lực địa phương được ưu tiên vì nguồn lực

này có điều kiện thuận lợi hơn trong công việc kinh doanh chủ yếu của công ty .

Chủ động phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu của đối tượng

khách trong tương lai là các khu, cụm công nghiệp ...

3.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

3.2.1. Phân tích SWOT để hình thành chiến lược kinh doanh

Từ phân tích môi trường kinh doanh ở Chương 2, tác giả kết hợp những điểm

mạnh và điểm yếu quan trọng của Công ty với những cơ hội và nguy cơ, thách thức

qua ma trận SWOT để hình thành nên các giải pháp (Bảng 3.1).

Qua ma trận SWOT, có 03 chiến lược chính để xem xét lựa chọn là: Chiến

lược chi phí thấp; Chiến lược khác biệt hóa ; Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

để khắc phục điểm yếu đáp ứng yêu cầu phát triển cũng như chiến lược chi phí

thấp và chiến lược khác biệt hóa.

Chiến lược chi phí thấp là chiến lược kinh doanh của Công ty bằng cách mở

rộng và thâm nhập sâu vào thị trường bằng cách tạo ra dịch vụ vệ sinh môi trường,

dịch vụ phục vụ tang lễ và các dịch vụ khác với chi phí thấp để cạnh tranh, đồng

thời đẩy mạnh tiếp thị quảng cáo để phát triển thị trường.

Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược kinh doanh của Công ty bằng cách

mở rộng và thâm nhập sâu vào thị trường bằng cách tạo ra dịch vụ đồng bộ, khác

biệt, có chất lượng và uy tín cao, đồng thời đẩy mạnh tiếp thị quảng cáo để phát

triển thị trường.

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là một chiến lược chức năng của Công

ty nhằm khắc phục những điểm yếu và tạo ra những năng lực để đáp ứng chiến lược

kinh doanh là chi phí thấp và khác biệt hóa.

Bảng 3.2: Ma trận SWOT

O: Những cơ hội 1. Dân số đông và tăng nhanh tạo

ra thị trường lớn

2. Công dân nhận thức khá cao về

bảo vệ môi trường

3. Kinh tế phát triển ổn định, thu

SWOT

nhập người dân tăng

4. Công nghiệp tạo ra khối lượng

chất thải rất lớn

5. Pháp luật và quan tâm của chính

T: Những nguy cơ 1. Lạm phát tăng cao ảnh hưởng đến nhu cầu và chi phí đầu vào 2. Mức cạnh tranh ở lĩnh vực thu gom, vận chuyển, xử lý rác đô thị và xây dựng giữa các công ty khá cao

3. Đối thủ cạnh tranh có công nghệ và khá năng động

6. quyền về môi trường tăng 7. Công nghệ xử lý chất thải trên thế giới ngày càng phát triển 8. Nhiều khách hàng hiện tại và

tiềm năng

4. Có sản phẩm thay thế. 5. Yêu cầu về kinh phí đầu tư công nghệ hiện đại rất cao.

Phối hợp S-O

Phối hợp S-T

S: Những điểm mạnh 1. Đội ngũ lao động đông

đảo, có kinh nghiệm

2. Có khả năng huy động vốn đầu tư công nghệ mới. 3. Mạng lưới thu gom chất thải rộng khắp thành phố. 4. Máy móc thiết bị khá hiện

đại, công suất cao.

5. Chất lượng dịch vụ tốt, uy

tín nhiều năm.

S1, S3, S4 + T2, T3, T4: Tạo sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp → Chiến lược chi phí thấp S2, S3, S4, S5, S6 + T2, T3, T4, T5: Tạo ra sản phẩm, dịch vụ khác biệt, uy tín → Chiến lược khác biệt hóa

6. Chú trọng phát triển đầu tư công nghệ hiện đại

S1, S3, S4 + O1, O2, O3, O4, O5, O7: Mở rộng thị trường bằng sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp → Chiến lược chi phí thấp S3, S4, S5, S6 + O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7: Mở rộng thị trường bằng sản phẩm, dịch vụ khác biệt, uy tín → Chiến lược khác biệt hóa

W: Những điểm yếu 1. Đội ngũ nhân viên chưa có trình độ cao để tiếp nhận công nghệ mới

2. Chưa có kế hoạch nhân sự

lâu dài

3. Giá thành một số dịch vụ

còn cao

4. Công tác tiếp thị, tìm kiếm khách hàng chưa mạnh. 5. Các gói dịch vụ chưa đa

dạng

Phối hợp W-T W3 + T2, T3, T4: Tăng năng lực cạnh tranh bằng sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp → Chiến lược chi phí thấp W5 + T2, T3, T4: Tăng năng lực cạnh tranh bằng sản phẩm, dịch vụ đa dạng → Chiến lược khác biệt hóa

Phối hợp W-O W3 + O1, O2, O3, O4, O5, O7: Giảm giá thành và mở rộng thị trường bằng sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp → Chiến lược chi phí thấp W5 + O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7: Tăng dịch vụ và mở rộng thị trường bằng dịch vụ khác biệt, uy tín → Chiến lược khác biệt hóa W1, W2 + O1, O2, O3, O4, O5, O6, O7: Khắc phục điểm yếu đáp ứng yêu cầu phát triển → Phát triển nguồn nhân lực

3.2.2. Lựa chọn chiến lược

Qua phân tích ma trận SWOT có 03 chiến lược chính để xem xét lựa chọn là:

Chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác biệt hóa và chiến lược phát triển nguồn

nhân lực. Tuy nhiên như phân tích ở trên, chiến lược phát triển nguồn nhân lực là

chiến lược chức năng nhằm tạo ra những năng lực để đáp ứng chiến lược kinh

doanh là chi phí thấp và khác biệt hóa nên sẽ được lựa chọn. Vì vậy việc lựa chọn

còn lại chỉ là chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa xem chiến lược

nào hấp dẫn hơn. Từ ma trận IFE, EFE và tính chất của các chiến lược, tóm tắt mức

độ quan trọng hay ảnh hưởng của các yếu tố ảnh hưởng (bên trong, bên ngoài) được

trình bày ở Bảng 3.2.

Bảng 3.2: Tóm tắt các yếu tố ảnh hưởng đến các chiến lược

TT Các yếu tố ảnh hưởng

Phân loại

Chiến lược khác biệt hóa

Lực lượng lao động 1 2 Khả năng huy động vốn

Rất mạnh Mạnh

Chiến lược chi phí thấp Rất quan trọng Quan trọng Trung bình

Rất quan trọng

3 Mạng lưới thu gom vận chuyển chất thải

Rất mạnh

Rất quan trọng Quan trọng

4 Máy móc thiết bị

Mạnh

Trung bình

Quan trọng

5 Chất lượng dịch vụ

Mạnh

Quan trọng

Rất quan trọng

Rất quan trọng Rất quan trọng Rất quan trọng

6 Công tác đầu tư phát triển Trình độ nhân viên 7 8 Kế hoạch nguồn nhân lực 9 Giá thành sản phẩm 10 Công tác quảng bá, tìm kiếm khách hàng 11 Sự đa dạng của dịch vụ 12 Dân số đông và tăng 13 Công dân nhận thức về môi trường 14 Kinh tế phát triển, thu nhập người 15 Công nghiệp tạo ra khối lượng chất thải 16 Pháp luật và chính quyền 17 Công nghệ xử lý chất thải phát triển 18 Nhiều khách hàng hiện tại và tiềm năng

Mạnh Yếu Yếu Trung bình Rất yếu Yếu Tốt Tốt Tốt Rất tốt Rất tốt Tốt Tốt

Trung bình Trung bình Quan trọng Rất quan trọng Trung bình Quan trọng Quan trọng Rất quan trọng Trung bình Quan trọng Quan trọng Quan trọng Ít quan trọng Trung bình Quan trọng Trung bình Quan trọng Quan trọng Trung bình Rất quan trọng Trung bình Trung bình Quan trọng

19 Lạm phát tăng cao ảnh hưởng chi phí

Xấu

Quan trọng

Trung bình

Xấu

Quan trọng

Mức cạnh tranh ở lĩnh vực thu gom, vận chuyển, xử lý rác đô thị và xây dựng giữa các công ty

21 Đối thủ cạnh tranh

Xấu

Ít quan trọng

Rất quan trọng

22 Có sản phẩm thay thế 23 Yêu cầu kinh phí đầu tư công nghệ hiện đại

Trung bình Rất xấu

Ít quan trọng Ít quan trọng

Ít quan trọng Rất quan trọng

Bằng việc mã hóa dữ liệu từ Bảng 3.2 với nguyên tắc mức độ quan trọng:

Rất ít quan trọng = 1, ít quan trọng = 2, quan trọng trung bình = 3, quan trọng = 4,

rất quan trọng = 5; còn phân loại: rất xấu hoặc rất yếu = 1, xấu hoặc yếu = 2, trung

bình = 3, tốt hoặc mạnh = 4, rất tốt hoặc rất mạnh = 5, ma trận QSPM được trình

bày ở Bảng 3.3.

Bảng 3.3: Ma trận QSPM

Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược khác biệt hóa

Các yếu tố ảnh hưởng

Phân loại

Số TT

Mức quan trọng

Điểm quan trọng

Mức quan trọng

Điểm quan trọng

Lực lượng lao động

Khả năng huy động vốn

3 Mạng lưới thu gom vận chuyển chất thải

4 Máy móc thiết bị

Chất lượng dịch vụ

Công tác đầu tư phát triển

Trình độ nhân viên

Kế hoạch nguồn nhân lực

Giá thành sản phẩm

10 Công tác quảng bá, tìm kiếm khách hàng

11 Sự đa dạng của dịch vụ

12 Dân số đông và tăng

13 Công dân nhận thức về môi trường

14 Kinh tế phát triển, thu nhập người

15 Công nghiệp tạo ra khối lượng chất thải

16 Pháp luật và chính quyền

17 Công nghệ xử lý chất thải phát triển

4 2

18 Nhiều khách hàng hiện tại và tiềm năng 19 Lạm phát tăng cao ảnh hưởng chi phí

4 4

16 8

3 3

12 6

Mức cạnh tranh ở lĩnh vực thu gom, vận chuyển, xử lý rác đô thị và xây dựng giữa các công ty

21 Đối thủ cạnh tranh

22 Có sản phẩm thay thế

23 Yêu cầu kinh phí đầu tư công nghệ hiện đại

Tổng điểm quan trọng

272

305

Bảng 3.3 cho thấy chiến lược khác biệt hóa có điểm hấp dẫn cao hơn chiến

lược chi phí thấp. Tuy nhiên độ hấp dẫn khác biệt là không cao. Với nguồn lực của

Công ty, Công ty nên chọn đồng thời cả 2 chiến lược này.

3.3. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

3.3.1. Mục tiêu và yêu cầu phát triển nguồn nhân lực

Để chiến lược kinh doanh của Công ty là khác biệt hóa và chi phí thấp thì

chiến lược phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng, phải đáp ứng

được những yêu cầu sau:

- Công ty phải bảo đảm được lực lượng lao động và cơ cấu lao động phải đủ

về số lượng và đúng về chất lượng để duy trì ổn định kinh doanh tại thị trường

thành phố Bà Rịa đồng thời đáp ứng việc mở rộng thị trường trong tỉnh và các tỉnh

khác.

- Xây dựng quy trình làm việc rõ ràng theo hướng cắt bỏ chi phí không cần

thiết, phân công lao động cụ thể và kiểm soát chi phí ở tất cả các giai đoạn sản xuất.

- Nâng cao năng lực quản lý dự án để tham gia đấu thầu thi công xây dựng

hiệu quả các dự án mới nhằm tăng công suất vận chuyển – xử lý chất thải.

- Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, độ lành nghề cho nhân viên để tăng năng

suất lao động thông qua các lớp bồi dưỡng kỹ năng nghiệp vụ. Đẩy mạnh hoạt

động cải tiến quy trình xử lý chất thải, đẩy mạnh sáng tạo trong nội bộ công ty để

giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm.

- Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên kinh doanh để tìm kiếm, phát

triển và chăm sóc khách hàng.

- Xây dựng điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe người lao động.

- Hoàn thiện công tác đánh giá theo phân công công việc và các tiêu chuẩn

đã được quy định. Tập trung nguồn lực hiện có, nâng cao lòng nhiệt tình, trung

thành của nhân viên nhằm giảm thiểu chảy máu chất xám.

3.3.2. Hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực

3.3.2.1. Hoạch định phát triển số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực

Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty xuất phát từ chiến lược kinh

doanh. Theo thống kê của Tổng Cục Thống kê về “tình hình kinh tế-xã hội năm

2010” thì lượng chất thải rắn phát sinh hàng năm tăng từ 10-16%/năm. Hiện nay,

lượng chất thải rắn thu gom, vận chuyển, xử lý của Công ty là 26.552 tấn/28.779

tấn/năm. Để đạt mục tiêu giữ 92% thị phần thu gom, vận chuyển và xử lý rác như

hiện nay (Bảng 3.4) thì đến năm 2015, Công ty cần nâng công suất thêm 7.966 tấn,

đến năm 2020 công suất phải tăng thêm 17.258 tấn (Bảng 3.5).

Bảng 3.4: Dự báo thị trường, sản lượng và thị phần đến 2020

Thị phần

Nội dung

Số TT

2015

2015 37.413

Thu gom, vận chuyển, xử lý rác

Thị trường (tấn) Sản lượng (tấn) 2020 51.776 10.355

2020 2015 56.119 34.518 6.904 11.224

7.483

27.685

41.528

25.543

38.315

1.048

1.571

966

1.450

1 - Rất thải sinh hoạt 2 - Rác thải rắn công nghiệp 3 - Rác thải y tế 4 - Rác thải xây dựng

2020 92% 92% 92% 92% 92%

92% 92% 92% 92% 92%

92%

1.160

1.740

1.070

1.605

- Bùn, cặn từ hệ thống cống thoát nước

Bảng 3.5: Phân tích nhu cầu nâng công suất đến 2020

Đơn vị tính: Tấn/năm

Năm 2015

Năm 2020

Nội dung

Số TT

7.996 1.593

17.258 3.452

5.895

12.772

223

483

247

535

Thu gom, vận chuyển, xử lý rác - Rác thải sinh hoạt - Rác thải rắn công nghiệp - Rác thải y tế - Rác thải xây dựng - Bùn, cặn từ hệ thống cống thoát nước

1 2 3 4 5

Để đảm bảo kế hoạch trên thì tổng số lao động cần bổ sung từ năm 2013 đến

năm 2020 là 368 người, trung bình tăng 46 người/năm, bao gồm bộ phận trực tiếp

và bộ phận gián tiếp và được bố trí theo cơ cấu lao động như hiện nay của công ty.

Tổng hợp theo từng giai đoạn thì số lao động cần có đến năm 2015 là 510 người (75

lao động gián tiếp và 435 lao động trực tiếp), đến năm 2020 là 760 người (112 lao

động gián tiếp và 648 lao động trực tiếp). Như vậy, giai đoạn từ nay đến năm 2015

cần bổ sung 118 người (17 lao động gián tiếp và 101 lao động trực tiếp), giai đoạn

2016-2020 cần bổ sung 250 người (37 lao động gián tiếp và 210 lao động trực tiếp).

(Bảng 3.6).

Bảng 3.6: Số lượng và cơ cấu lao động đến năm 2020

Nhu cầu Bổ sung

Tên đơn vị Hiện có Số TT 2015 2020 2012- 2015

58 2016- 2020 37 75 112 17 1 Khối gián tiếp

334 435 648 101 213 2 Khối trực tiếp

70 91 136 21 45 - Đội công viên cây xanh

180 234 349 54 115 - Đội vệ sinh môi trường

51 66 99 15 33 - Đội quản lý điện công cộng

15 20 29 5 10

18 23 35 5 11

392 760 118 250 - Đội hỏa tang - Đội quản lý nghĩa trang và dịch vụ mai tang Tổng cộng 510

3.3.2.2. Nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật

Để nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật cho nhân viên kết hợp với chiến

lược chi phí thấp và khác biệt hóa, Công ty phải tập trung đào tạo nhân viên theo

hướng chuyên sâu là cần tổ chức các lớp đào tạo cho nhân viên mới và đào tạo bổ

sung nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên hiện tại theo các hướng sau:

- Tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên học tập nâng cao trình độ, nâng số

nhân viên có trình độ Thạc sĩ ít nhất 02 người, khối chức năng có ít nhất 50% nhân

viên có trình độ cao đẳng trở lên về môi trường, xử lý chất thải, xây dựng, ngành tài

chính, tổ chức hành chính, nghiệp vụ kỹ thuật môi trường, công nghệ xử lý chất

thải, đo lường và kiểm soát chất lượng vệ sinh môi trường. Đặc biệt bổ sung các kỹ

thuật xử lý chất thải nguy hại để phát triển dịch vụ vận chuyển xử lý chất thải nguy

hại, chất thải công nghiệp trong tương lai.

- Đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên trực tiếp tiếp xúc khách hàng như

nhân viên kinh doanh, nhân viên thu gom vận chuyển.

- Quan tâm đào tạo kỹ thuật lắp đặt, sửa chửa, vận hành, bảo dưỡng máy móc

thiết bị, hệ thống xử lý chất thải cho nhân viên kỹ thuật để tận dụng, khai thác hết

khả năng lao động của nguồn lực nội bộ.

- Công ty cần tăng cường công tác bồi dưỡng nghiệp vụ chăm sóc, phát triển

khách hàng cho nhân viên kinh doanh.

- Tập huấn kiến thức về an toàn lao động cho toàn bộ nhân viên.

- Tập trung đào tạo nâng cao trình độ của nhân viên lập kế hoạch nhằm dự

báo chính xác nhu cầu của khách hàng theo từng tháng, từ đó lên kế hoạch mua vật

tư vừa đủ với nhu cầu để giảm thiểu chi phí tồn kho và đảm bảo chất lượng vật tư

thiết bị.

Bên cạnh đó, Công ty cần chú ý công tác tuyển dụng nhằm tìm kiếm những

nhân viên có tính chuyên nghiệp cao, phù hợp với yêu cầu công việc có liên quan

đến kỹ thuật. Đối với lực lượng sản xuất trực tiếp như nhân viên thu gom, vận

chuyển, xử lý chất thải, có thể ưu tiên tuyển dụng từ nguồn nội bộ Công ty. Cách

làm này nhằm tận dụng kinh nghiệm của những nhân viên trong việc truyền đạt cho

con em họ và qua đó giảm bớt chi phí đào tạo, rút ngắn thời gian thích nghi của

nhân viên mới. Hơn nữa, việc ưu tiên tuyển dụng như vậy cũng làm tăng sự trung

thành của các nhân viên.

3.3.2.3. Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp

Chiến lược chi phí thấp và khác biệt hóa đòi hỏi Công ty phải tận dụng

nguồn lực bên trong, cải tiến liên tục hiệu suất làm việc của đội ngũ nhân viên sẵn

có, từ lãnh đạo đến nhân viên phải tìm cách cải thiện không ngừng những gì họ

đang làm để mang lại kết quả tốt hơn, năng suất làm việc cao hơn. Đồng thời thông

qua rèn luyện để nâng cao kinh nghiệm, độ lành nghề của nhân viên.

Thứ nhất, cần nâng cao năng lực quản lý của lãnh đạo Công ty. Việc quản lý

để sử dụng có hiệu quả hơn các nguồn lực hiện có của Công ty đòi hỏi Công ty phải

tăng cường sự quan tâm hơn nữa trong việc đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho lãnh

đạo phó, trưởng phòng trở lên nhằm tăng hiệu quả đầu tư và tiết kiệm chi phí:

- Thường xuyên nghiên cứu cập nhật kỹ thuật mới và giá cả thị trường của

các nguồn cung cấp nguyên vật liệu để chọn được giá tốt nhất

- Thiết kế lại quy trình sản xuất, rà soát và loại bỏ những công việc không

cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả của dây chuyền sản xuất, tiết kiệm chi phí và tăng

năng suất lao động.

- Đối với máy móc, thiết bị, lò đốt, xe chuyên dụng, cần có kế hoạch bảo trì

bảo dưỡng để sử dụng hiệu quả các nguồn lực này.

- Nghiên cứu phân luồng, phân tuyến hợp lý, tiết kiệm để lực lượng nhân

viên và phương tiện vận chuyển làm việc hợp lý.

- Phát động thi đua sáng tạo cải tiến sản xuất và có những phần thưởng có giá

trị cho các sáng kiến khả thi góp phần tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất mà

không phải đầu tư công nghệ đắt tiền của nước ngoài. Hiện nay, chi phí đầu tư công

nghệ mới rất cao, do đó Công tư cần tận dụng kinh nghiệm lâu năm của cán bộ nhân

viên để nghiên cứu cải tiến quy trình, ứng dụng những công nghệ mới để rút ngắn

quá trình sản xuất.

- Khuyến khích công tác nghiên cứu phát triển tại Công ty, ví dụ nghiên cứu

tự thiết kế các lò đốt chất thải để giảm bớt chi phí mua ngoài. Việc tự thiết kế có hai

tác dụng, một là tiết kiệm chi phí, hai là phù hợp với đặc điểm chất thải tại Việt

Nam, từ đó giúp Công ty có được công nghệ xử lý vừa hiện đại vừa phù hợp. Ngoài

ra kỹ thuật xử lý chất thải sinh hoạt hiện nay phần lớn chỉ dừng lại ở chôn lấp, Công

ty có thể phát huy hướng tái chế rác và chế biến điện từ rác để giảm bớt diện tích

chôn lấp.

Thứ hai, nâng cao trình độ của cán bộ phòng Tổ chức hành chính để tăng

hiệu quả trong công tác điều động nhân lực, phân công lao động, bố trí sử dụng lao

động đúng người đúng việc để phát huy sở trường và tinh thần sáng tạo của nhân

viên.

Thứ ba, đối với cán bộ Phòng Kế hoạch kỹ thuật: Công ty cần phải nâng cao

năng lực quản lý dự án, kiến thức về đấu thầu để có khả năng để tranh thủ tham gia

đấu thầu, thi công các dự án trên địa bàn. Đồng thời cần nâng cao năng lực quản lý

của cán bộ quản lý cấp phòng trở lên, thông qua các lớp tập huấn nhằm trang bị cho

cán bộ quản lý kỹ năng giao việc, quản lý công việc hướng tới mục tiêu. Các dự án

phải được nghiên cứu kỹ lưỡng để đảm bảo được hiệu quả lâu dài và có khả năng

chuyển đổi theo xu hướng phát triển công nghệ xử lý chất thải của thế giới. Với thế

mạnh về vốn, kinh nghiệm và mạng lưới vận chuyển khá rộng, việc đầu tư nhà máy

xử lý chất thải với công nghệ hiện đại trong giai đoạn này là phù hợp, giúp Công ty

có nhiều nguồn thu hơn.

Thứ tư, đối với nhân viên trực tiếp sản xuất, Công ty nên đào tạo những nhân

viên mới chưa có kinh nghiệm, năng lực để nâng cao trình độ, mức độ lành nghề

thông qua đội ngũ nhân viên cũ nhằm tiết kiệm chi phí. Bên cạnh đó, Công ty cần

thực hiện việc luân chuyển nhân viên để tạo đội ngũ kế thừa.

Thứ năm, Công ty cần tạo ra một đội ngũ nhân viên kinh doanh vừa am hiểu

chuyên môn để tư vấn cho khách hàng, vừa thành thạo kỹ năng giao tiếp, thương

lượng, đàm phán với khách hàng để có thể thuyết phục được nhiều khách hàng sử

dụng dịch vụ. Đây là một bộ phận quan trọng, giao tiếp trực tiếp với khách hàng, vì

vậy Công ty cần tạo điều kiện cho nhân viên kinh doanh học các lớp về kỹ năng

giao tiếp, thương lượng, đàm phán hợp đồng. Không những thế, đội ngũ này còn

tiếp nhận và giải đáp thắc mắc làm hài lòng khách hàng, làm cầu nối giữa khách

hàng và Công ty để Công ty có thể nắm bắt được mong muốn của khách hàng nhằm

cải tiến chất lượng dịch vụ ngày càng tốt hơn.

3.3.2.4. Xây dựng chế độ và điều kiện làm việc

Qua kết quả đánh giá của Tạp chí phát triển Khoa học và Công nghệ số

09/2009 [trang 99] cho thấy các vấn đề ô nhiễm ở các khu xử lý rác là nước rỉ rác, ô

nhiễm không khí, sự cố môi trường và sự xuất hiện nhiều côn trùng gây bệnh. Khí

phát sinh từ bãi rác có nồng độ cao và chứa nhiều chất độc hại như CH4, H2S, NH3

có nồng độ vượt từ 80-100 lần tiêu chuẩn cho phép (TCVN 5937-1995). Hiện nay,

Công ty chưa có hệ thống xử lý khí thải tại bãi rác.

Nhân viên trực tiếp như tổ vi sinh và tổ vệ sinh môi trường tiến hành làm vệ

sinh công trường, phun EM, rải Bokasi khử mùi và phun thuốc diệt mầm bệnh được

thực hiện hàng ngày trong môi trường rất độc hại nên thường có những bệnh về tai,

mũi, họng, các bệnh về hô hấp … nên việc chăm sóc sức khỏe công nhân phải được

quan tâm đúng mức.

Từ những điều kiện làm việc như trên, các biện pháp mà Công ty cần xem

xét như sau:

- Mức độ độc hại từ môi trường làm việc ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe

của nhân viên lao động nên Công ty cần Công ty cần quan tâm đến phụ cấp độc hại

để nhân viên có thể bồi dưỡng, phục hồi sức khỏe.

- Công ty cần trang bị các thiết bị, phương tiện bảo hộ để phòng chống phòng

chống các chất độc hại gây bệnh cho nhân viên, bảo đảm mức ảnh hưởng là thấp

nhất.

- Trang bị hệ thống xử lý khí thải đạt tiêu chuẩn môi trường tại các bãi chon

lấp, xử lý rác để đảm bảo sức khỏe cho nhân viên và người dân xung quanh.

- Tổ chức khám sức khỏe định kỳ 6 tháng/lần để phòng bệnh và chữa bệnh

cho nhân viên cũng như luân chuyển nhân viên không đủ sức khỏe qua bộ phận

khác.

- Thường xuyên tổ chức, phát động phong trào rèn luyện sức khỏe (thể dục

thể thao) để nhân viên giải trí sau những giờ lao động mệt nhọc qua đó cũng tạo nên

tinh thần đoàn kết, chia sẽ kinh nghiệm công trong việc.

- Lập tổ chuyên trách về sức khỏe cho người lao động để xây dựng kế hoạch,

thường xuyên theo dõi quy trình lao động, tuyên truyền, huấn luyện kiến thức về

sức khỏe để hạn chế đến mức tối đa an toàn lao động từ đó nâng cao sức khỏe cho

nhân viên.

3.3.2.5. Nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên

Công ty phải tập trung vào việc tạo cho nhân viên tinh thần làm việc hăng

say, ổn định về tâm lý, có tinh thần quyết tâm và luôn gắn bó với Công ty để hoàn

thành tốt nhiệm vụ được giao ngay sau khi cải tiến quy trình sản xuất, nâng cao

trình độ và năng lực của nhân viên, nâng cao sức khỏe cho nhân viên. Về vấn đề

này, Công ty cần xây dựng hệ thống đánh giá chất lượng làm việc của nhân viên từ

đó quyết định tiền lương thưởng cho phù hợp với thực tế, động viên nhân viên và

xây dựng văn hóa công ty vững mạnh.

Đối với việc đánh giá kết quả thực hiện, Công ty cần xây dựng hệ thống tiêu

chuẩn, chuẩn mực như thời gian nhận nhiệm vụ, thời gian hoàn thành, chi phí có tiết

kiệm hay không, có sáng kiến mới hay không … để làm cơ sở xác định kết quả

hoàn thành nhiệm vụ từ đó làm căn cứ để chi trả lương, thưởng cho phù hợp và

công bằng. Công việc này, Công ty nên thực hiện hàng tháng để chấn chỉnh, động

viên kịp thời tình huống xấu có thể xảy ra. Qua đây cũng thể hiện được tính minh

bạch, chuyên nghiệp trong việc điều hành, quản lý đồng thời cũng xây dựng được

nét văn hóa và lòng trung thành cho nhân viên.

Về tiền lương, tiền thưởng, trước hết chế độ lương thưởng phải đảm bảo tính

công bằng, minh bạch dựa trên đánh giá kết quả thực hiện công việc. Đặc biệt chiến

lược chi phí thấp đòi hỏi Công ty phải trả lương hướng vào sự trung thành, khuyến

khích sự gắn bó của nhân viên đối với Công ty thông qua đó sử dụng hiệu quả

nguồn vốn nhân lực, hạn chế nạn chạy máu chất xám. Bên cần đó, việc trả lương

cũng phải xét đến trình độ của nhân viên nhằm khích lệ họ học tập nâng cao trình

độ. Đồng thời lương cần tỷ lệ thuận với mức độ lành nghề nhằm khuyến khích nhân

viên rèn luyện nâng cao kỹ năng nghề nghiệp. Nên có sự khen thưởng kịp thời cho

những thành tích xuất sắc

Về chính sách động viên, các nhà quản lý của Công ty cần phát huy sự thân

thiện đối với nhân viên, đồng thời quan tâm và tôn trọng nhân viên, cụ thể:

- Xem trọng nhân tài, có chính sách hỗ trợ các nhân viên có năng lực học tập

nâng cao trình độ, khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến, các giải pháp sáng tạo

để cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Gần gũi, nắm bắt được tâm tư nguyện vọng của nhân viên. Mỗi năm Công

ty nên có cuộc thăm dò ý kiến nhân viên về cách thức quản lý, quy trình hoạt động

của công ty.

- Tạo tâm lý yên tâm cho nhân viên, đồng thời tùy theo năng lực mà cho họ

thấy được con đường phát triển của họ, xem đó là cái đích để nhân viên nỗ lực

hướng tới.

- Giúp đỡ họ vượt qua những khó khăn trong công tác và cuộc sống riêng để

có thể hoàn thành tốt công việc.

Về xây dựng văn hóa công ty, văn hóa công ty là những giá trị mà nhân viên

trong công ty đề cao, cách thức họ chia sẻ thông tin, nếp sống và ứng xử giữa các

thành viên trong công ty. Luận văn xin đề nghị một số giải pháp xây dựng văn hóa

công ty trong thời gian tới như sau:

- Xây dựng hình ảnh Công ty là một doanh nghiệp năng động trong kinh

doanh, thân thiện với xã hội, sống ý nghĩa trong cộng đồng và đặc biệt là tôn trọng,

quan tâm đến nhân viên của mình. Điều đó sẽ tạo nên sự tự hào của nhân viên khi

được làm việc trong một tập thể tốt đẹp.

- Xây dựng slogan cho Công ty, Công ty nên xây dựng slogan có ý nghĩa để

làm động lực về mặt tinh thần, trách nhiệm cho nhân viên hướng đến mục tiêu

chung của Công ty.

- Xây dựng truyền thống văn hóa trong Công ty, phát huy tinh thần kính

trọng, tôn trọng và biết ơn những cán bộ, nhân viên công tác lâu năm. Xây dựng

tinh thần đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc và trong cuộc sống hàng ngày,

thi đua trong học tập và làm việc của nhân viên.

- Chia sẻ thông tin ở một mức độ nhất định đối với nhân viên để họ nắm bắt

được tình hình và cảm thấy mình là một phần của Công ty.

- Phát triển kỹ năng làm việc theo nhóm để phát huy sức mạnh tập thể, học

hỏi lẫn nhau, xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp.

- Tổ chức nhiều hoạt động vui chơi để tạo sự thoải mái và tăng tình đoàn kết,

thấu hiểu, thông cảm lẫn nhau.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Chương 3, từ việc kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu với những cơ hội và

nguy cơ và qua phân tích đến năm 2020 Công ty có 2 chiến lược kinh doanh có thể

thực hiện đồng thời là: Chiến lược chi phí thấp (mở rộng và thâm nhập sâu vào thị

trường bằng cách tạo ra dịch vụ với chi phí thấp để cạnh tranh) và chiến lược khác

biệt hóa (mở rộng và thâm nhập sâu vào thị trường bằng cách tạo ra dịch vụ đồng

bộ, khác biệt, có chất lượng và uy tín cao). Bên cạnh đó, Công ty phải thực hiện

chiến lược phát triển nguồn nhân lực để khắc phục điểm yếu đáp ứng yêu cầu phát

triển cũng như chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa.

Trên cơ sở các chiến lược kinh doanh, Chương 3 tác giả đã đề ra chiến lược

phát triển nguồn nhân lực bao gồm mục tiêu, yêu cầu và các chính sách phát triển

nguồn nhân lực. Theo đó có 05 nhóm giải pháp là:

- Phát triển số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực đủ đáp ứng kế hoạch phát

triển;

- Nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật;

- Nâng cao kỹ năng nghề nghiệp;

- Xây dựng chế độ và điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe cho nhân viên;

- Nâng cao thái độ làm việc của nhân viên.

Trong chính sách phát triển số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực Công ty cần

tăng cường đội ngũ sản xuất trực tiếp để nâng cao công suất đáp ứng nhu cầu thị

trường ngày càng phát triển. Bên cạnh đó cần điều chỉnh cơ cấu lao động theo

hướng tăng cán bộ kỹ thuật, nhân viên trực tiếp sản xuất và giảm bớt hệ thống tổ

chức hành chánh rườm rà để tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Trong chính sách nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng nghề

nghiệp cũng như chế độ và điều kiện làm việc, Công ty cần chú trọng các giải pháp

để thực hiện chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp và chiến lược cạnh tranh bằng

sự khác biệt. Đặc biệt hệ thống lương thưởng cần minh bạch, công bằng và thúc đẩy

nhân viên trung thành, tích cực rèn luyện nâng cao kỹ năng đồng thời quan tâm chia

sẻ, tạo điều kiện cho người lao động ổn định tâm lý, yên tâm công tác.

KẾT LUẬN

Để thực hiện hoàn thành mục tiêu chung với tằm nhìn mang tính bao quát thì

việc hoạch định chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty là hết sức cần

thiết. Bằng các phương pháp nghiên cứu khoa học, luận văn đã hệ thống cơ sở lý

luận về chiến lược nói chung và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, cũng

như xác định rõ mối quan hệ về các chính sách phát triển nguồn nhân lực với chiến

lược kinh doanh trong Công ty. Từ việc phân tích môi trường hoạt động của Công

rút ra được 6 điểm mạnh mà Công ty cần phát huy và 5 điểm yếu cần cải thiện, cũng

như nhận dạng được 7 cơ hội mà Công ty cần tận dụng và 5 nguy cơ, thách thức mà

Công ty cần né tránh.

Qua phân tích môi trường, luận văn đã phân tích ma trận SWOT để hình

hành nên các phương án chiến lược và sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn 02 chiến

lược thích hợp là chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt hóa. Cuối cùng

luận văn đã đề ra mục tiêu và 5 nhóm chính sách phát triển nguồn nhân lực để thực

hiện mục tiêu phát triển cũng như chiến lược kinh doanh của Công ty.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Báo cáo kinh tế-xã hội 2010, 2011, 2012 của tỉnh Bà rịa-Vũng tàu. 2. Báo cáo kinh tế-xã hội 2010, 2011, 2012 của thành phố Bà Rịa. 3. Báo cáo kết quả kinh doanh 2010, 2011, 2012 của Công ty Công trình Đô thị

thành phố Bà Ria.

4. UBND thành phố Bà Rịa, http://baria.baria-vungtau.gov.vn/

5. UBND tỉnh Bà rịa-Vũng tàu, http://www.baria-vungtau.gov.vn/web/ 6. Cục Thống kê tỉnh Bà rịa-Vũng tàu, http://www.gso.gov.vn/. 7. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, (2006), “Chiến lược và chính sách

kinh doanh”, NXB Lao động-Xã hội.

8. Đoàn Gia Dũng, “Bàn về sự tích hợp chiến lược nhân sự với chiến lược công

ty”.

9. Fred R.David, (2006), “Khái luận về quản trị chiến lược”, NXB thống kê. 10. Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Borby G.Bizzell (2007), “Chiến lược và sách

lược kinh doanh”, NXB Lao động-Xã hội.

11. Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Biên, (2007), “Giáo trình Quản trị nhân

lực”, NXB Đại học Kinh tế quốc dân.

12. Nguyễn Hữu Dũng, (2003), “Sử dụng hiệu quả nguồn lực con người ở Việt

Nam”, NXB Lao động Xã hội.

13. Trần Thị Kim Dung, (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB thống kê.

Tiếng Anh 14. David, Fred R, (2011), “Stategic Management”, Boston. 15. Casico,wayne F, (2003), “Personal management”, Boston. 16. Randall S. Schuler, Susan E. Jackson, (1999), Strategic Human Resource

Management, Blackwell Publishers Ltd.

CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1 XÂY DỰNG MA TRẬN IFE TỪ THÔNG TIN ĐỊNH TÍNH

Từ việc phân tích, đánh giá môi trường nội bộ tại Mục 2.2 Chương 2, tác giả

có được bảng tổng hợp các yếu tố môi trường nội bộ dạng đính tính ở Bảng P.1.

Bảng P1: Dữ liệu các yếu tố môi trường nội bộ dạng đính tính

Các yếu tố bên trong Số TT Mức quan trọng Tình trạng

1 Lực lượng lao động Rất quan trọng Rất mạnh Tác động +

2 Khả năng huy động vốn Quan trọng Mạnh +

3 Mạng lưới thu gom vận chuyển chất thải Rất quan trọng Rất mạnh +

4 Máy móc thiết bị Rất quan trọng Mạnh +

5 Chất lượng dịch vụ Rất quan trọng Mạnh +

6 Công tác đầu tư phát triển Quan trọng Mạnh +

7 Trình độ nhân viên Rất quan trọng Yếu +

8 Kế hoạch nguồn nhân lực Rất quan trọng Yếu +

9 Giá thành sản phẩm Trung bình Trung bình +

10 Công tác quảng bá, tìm kiếm khách hàng Quan trọng Rất yếu +

11 Sự đa dạng của dịch vụ Ít quan trọng Yếu +

Việc mã hóa dữ liệu để chuyển sang ma trận định lượng được thực hiện theo

nguyên tắc sau:

Đối với mức độ quan trọng: Rất ít quan trọng = 1; Ít quan trọng = 2; Quan

trọng trung bình = 3; Quan trọng = 4; Rất Quang trọng = 5.

Đối với tình trạng của Công ty: Rất yếu = 1; Yếu = 2; Trung bình = 3; Mạnh

= 4; Rất mạnh = 5.

Sau khi mã hóa mức độ quan trọng, việc chuyển sang trọng số được thực

hiện theo công thức sau:

= wi xi Σxi

Trong đó

wi: Trọng số mức độ quan trọng của các yếu tố xi: Điểm quan trọng của yếu tố thứ i

Từ việc mã hóa và xác định trọng số mức độ quan trọng của các yếu tố trên,

thu được ma trận các yếu tố bên trong ở Bảng P.2.

Bảng P2: Dữ liệu các yếu tố môi trường nội bộ dạng định lượng

Các yếu tố bên trong Số TT Mức quan trọng Điểm tình trạng Điểm ảnh hưởng

1 Lực lượng lao động 5 0,105 0,525

2 Khả năng huy động vốn 4 0,086 0,344

3 Mạng lưới thu gom vận chuyển chất thải 5 0,105 0,525

4 Máy móc thiết bị 4 0,105 0,42

5 Chất lượng dịch vụ 4 0,105 0,42

6 Công tác đầu tư phát triển 4 0,086 0,344

7 Trình độ nhân viên 2 0,105 0,21

8 Kế hoạch nguồn nhân lực 2 0,105 0,21

9 Giá thành sản phẩm 3 0,067 0,21

10 Công tác quảng bá, tìm kiếm khách hàng 1 0,086 0,086

11 Sự đa dạng của dịch vụ 2 0,045 0,09

Tổng 3,375 1

Phụ lục 2 XÂY DỰNG MA TRẬN EFE TỪ THÔNG TIN ĐỊNH TÍNH

Từ việc phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài tại Mục 2.3 Chương 2, tác giả có được bảng tổng hợp các yếu tố môi trường bên ngoài dạng đính tính ở Bảng P.3.

Bảng P.3: Dữ liệu các yếu tố môi trường bên ngoài dạng định tính

Các cơ hội Tình trạng Số TT Tác động Mức quan trọng Mức tình trạng ảnh hưởng

1 Dân số Đông và tăng nhanh Tốt +

2 Cao Tốt + Nhận thức của công dân về bảo vệ môi trường

3 Tăng trưởng kinh tế Tốt +

triển của công 4 Rất tốt +

5 Rất tốt +

6 Tốt +

7 Tốt + Sự phát nghiệp Pháp luật và quan tâm của chính quyền về môi trường Công nghệ xử lý chất thải trên thế giới Khách hàng hiện tại và tiềm năng Thu nhập người dân tăng Phát triển, tạo lượng chất thải rất lớn Ngày càng hoàn chỉnh và tăng Ngày càng phát triển Rất nhiều và ngày càng tăng

8 Lạm phát Tăng cao Xấu -

9 Xấu -

10 Xấu - Mức cạnh tranh ở lĩnh vực xử lý rác đô thị Sự năng động và công nghệ của đối thủ cạnh tranh Khá cao và năng động Một số có công nghệ tiến tiến

11 Sản phẩm thay thế Ít sản phẩm thay thế - Trung bình

12 - Hiện rất cao Rất xấu Quan trọng Ít quan trọng Trung bình Quan trọng Rất quan trọng Quan trọng Quan trọng Trung bình Quan trọng Quan trọng Trung bình Rất quan trọng Yêu cầu về kinh phí đầu tư công nghệ hiện đại

Cũng như ma trận các yếu tố nội bộ, việc mã hóa dữ liệu để chuyển sang ma

trận định lượng được thực hiện theo nguyên tắc sau:

Đối với mức độ quan trọng: Rất ít quan trọng = 1; Ít quan trọng = 2; Quan

trọng trung bình = 3; Quan trọng = 4; Rất Quang trọng = 5.

Đối với mức tình trạng ảnh hưởng của các yếu tố: Rất xấu = 1; Xấu = 2;

Trung bình = 3; Tốt = 4; Rất tốt = 5.

Sau khi mã hóa mức độ quan trọng, việc chuyển sang trọng số được thực

hiện theo công thức sau:

= wi xi Σxi

Trong đó

wi: Trọng số mức độ quan trọng của các yếu tố xi: Điểm quan trọng của yếu tố thứ i

Từ việc mã hóa và xác định trọng số mức độ quan trọng của các yếu tố trên,

tác giả thu được ma trận các yếu tố bên ngoài ở Bảng P.4.

Bảng P.4: Dữ liệu các yếu tố môi trường bên ngoài dạng định lượng

Các yếu tố bên ngoài Số TT Mức quan trọng Điểm ảnh hưởng Điểm tình trạng

1 Dân số 4 0,088 0,352

2 4 0,046 0,184 Nhận thức của công dân về bảo vệ môi trường

3 Tăng trưởng kinh tế 4 0,066 0,264

4 Sự phát triển của công nghiệp 5 0,088 0,44

5 5 0,114 0,57 Pháp luật và quan tâm của chính quyền về môi trường

6 Công nghệ xử lý chất thải trên thế giới 4 0,088 0,352

7 Khách hàng hiện tại và tiềm năng 4 0,088 0,352

8 Lạm phát 2 0,066 0,132

9 2 0,088 0,176

10 2 0,088 0,176 Mức cạnh tranh ở lĩnh vực xử lý rác đô thị giữa các nhà máy Sự năng động và công nghệ của đối thủ cạnh tranh

11 Sản phẩm thay thế 3 0,066 0,198

12 1 0,114 0,114 Yêu cầu về chi phí đầu tư công nghệ hiện đại

Tổng 1 3,31

Phụ lục 3 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY

2.1. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Công trình Đô thị thành phố Bà Rịa được thành lập theo Quyết định

số 5318/QĐ-UB ngày 02/8/2004 của UBND tỉnh Bà rịa-Vũng tàu

Công ty là doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố

Bà Rịa hoạt động trên địa bàn với diện tích tự nhiên 9.146,50 ha bao gồm 08

phường và 03 xã, có 822 cơ sở sản xuất công nghiệp - tiểu thủ công nghiệp, 3.699

cơ sở kinh doanh thương mại - dịch vụ và quy mô dân số năm 2012 là 153.862

người.

2.1.2. Địa vị pháp lý

Công ty là doanh nghiệp nhà nước hoạt động về lĩnh vực vệ sinh môi trường

đô thị, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, hạch toán kinh tế độc lập, được mở

tài khoản tại Ngân hàng và Kho bạc Nhà nước để hoạt động theo qui định.

2.1.3. Ngành nghề kinh doanh

Công ty trực tiếp thực hiện các nhiệm vụ mang tính chất công ích nhằm cung

ứng các dịch vụ công cộng theo quy định của Nhà nước do UBND Tỉnh giao thông

qua UBND thành phố Bà rịa theo kế hoạch hàng năm hoặc theo đơn đặt hàng trong

phạm vi nhiệm vụ được giao của Công ty theo quy định, cụ thể như sau:

- Đầu tư xây dựng nghĩa trang, dịch vụ mai táng, dịch vụ hỏa táng, địa táng.

- Thi công, quản lý vận hành, duy tu sửa chữa hệ thống điện chiếu sáng công

cộng, điện công nghiệp, điện dân dụng, đường dây tải điện dưới 35KVA.

- Thi công, duy tu sữa chữa đường giao thông, cầu, cống, cấp thoát nước,

công viên cây xanh, đầu tư cải tạo môi trường, san lấp mặt bằng, xây dựng các công

trình dân dụng, công nghiệp.

- Kinh doanh xăng, dầu, kinh doanh bất động sản, cho thuê mặt bằng kho bãi.

- Kinh doanh các sản phẩm hàng hóa, thiết bị trong lĩnh vực môi trường,

ngành điện, cấp thoát nước và vật liệu xây dựng, nhà hàng, khách sạn.

- Sản xuất kinh doanh cây giống, cây trồng, vật tư nông nghiệp, chăn nuôi,

chế biến thức ăn gia súc.

- Vận tải hàng hóa, vận chuyển hành khách công cộng.

2.1.4. Cơ cấu tổ chức, quản lý 2.1.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức

GIÁM ĐỐC

P.KẾ HOẠCH KỸ

P.TỔ CHỨC

P.KẾ TOÁN

KHỐI DỊCH VỤ

HÀNH CHÍNH-QT

TÀI VỤ

THUẬT NGHIỆP VỤ

CÔNG ÍCH

ĐỘI XÂY DỰNG

ĐỘI CÔNG VIÊN CÂY XANH

ĐỘI VỆ SINH MÔI TRƯỜNG

TRUNG TÂM HỎA TÁNG

ĐỘI QUẢN LÝ NGHĨA TRANG

ĐỘI QUẢN LÝ ĐIỆN

PHÓ GIÁM ĐỐC KẾ TOÁN TRƯỞNG PHÓ GIÁM ĐỐC

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức

2.1.4.2. Chức năng của các bộ phận

- Ban Giám đốc:

+ Giám đốc: là người đứng đầu Công ty, đại diện cho toàn Công ty quản lý

và điều hành môi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, là người ra quyết

định cuối cùng cho mọi hoạt động và cũng là người chịu trách nhiệm cao nhất đối

với Nhà nước.

+ Phó Giám đốc phụ trách kế hoạch kỹ thuật xây dựng cơ bản: là người trợ

giúp cho Giám đốc, về lĩnh vực kinh tế - kế hoạch – kỹ thuật, theo dõi kiểm tra chất

lượng và tiến độ thi công và thực hiện các nhiệm vụ khác khi được ủy quyền.

+ Phó Giám đốc phụ trách khối dịch vụ công ích: là người trợ giúp cho Giám

đốc về lĩnh vực vệ sinh môi trường, công viên cây xanh, quản lý nhà đất tái định cư,

đôn đốc, quản lý chỉ đạo các phòng trực thuộc thực hiện hoạt động trong lĩnh vực

công ích và thực hiện các nhiệm vụ khác khi được ủy quyền.

- Bộ phận giúp việc:

+ Phòng Tổ chức hành chính: trực tiếp theo dõi và thực hiện các chế độ về

tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và các chế độ khác cho nhân

viên, lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và sử dụng lao động hợp lý, có hiệu quả. Bên

cạnh đó còn thực hiện bảo hộ lao động, thanh tra an toàn lao động, vệ sinh ao động,

nội quy Công ty. Tham mưu cho Ban Giám đốc trong việc quản lý hành chính, quản

lý cơ quan, bảo đảm an toàn, trật tự cơ quan đơn vị, bảo đảm cho sự phát triển Công

ty.

+ Phòng Kế hoạch kỹ thuật: có nhiệm vụ lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch

cung ứng vật tư. Tham mưu cho Ban Giám đốc thực hiện ký kết các hợp đồng.

Quản lý bảo dưỡng thiết bị máy móc và các phương tiên vận tải. Theo dõi thông tin

kinh té kỹ thuật trên thị trường để áp dụng vào công việc của Công ty đồng thời có

nhiệm vụ kết hợp với Phòng Kế toán- tài vụ phân tích hiệu quả kinh tế, tính giá

thành chính xác cho từng hạng mục công trình. Tham mưu trong lĩnh vực xây dựng

cơ bản. Làm các thủ tục các công trình khảo sát, thiết kế, lập báo cáo kinh tế-kỹ

thuật, tổ chức chức giám sát và nghiệm thu các công trình xây dựng cơ bản.

+ Phòng kế toán – tài vụ: có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc trong lĩnh

vực tài chính và hạch toán như lập kế hoạch cân đối sử dụng các nguồn vốn. Có

nhiệm vụ ghi chép, báo cáo chính xác số liệu về tài sản, vật tư, vốn, kết quả sản xuất

kinh doanh. Quản lý điều hành công tác kế hoạch toàn công ty theo pháp lệnh thống

kê, kế toán, kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch xây dựng cơ bản.

+ Các tổ đội trực thuộc Công ty: đội công viên cây xanh, đội vệ sinh môi

trường, đội thu phí vệ sinh, đội điện công cộng (duy tu, bảo trì, sữa chữa điện công

cộng, thi công các công trình điện), trung tâm hỏa táng, quản lý nghĩa trang và dịch

vụ mai táng, đội thi công xây dựng.

2.1.5. Dịch vụ cung cấp

Công ty là doanh nghiệp Nhà nước hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực công

ích và thi công các công trình xây dựng.

- Hoạt động công ích

+ Hoạt động thu gom, vận chuyển xử lý rác thải sinh hoạt, y tế, xây dựng,

nguy hại. Hiện nay, Công ty thu gom vận chuyển rác thải sinh hoạt, rác thải kinh

doanh của toàn Thành phố Bà Rịa với khối lượng thu rác bình quân khoảng 2.398

tấn/tháng. Đi cùng với sự phát triển đô thị là sự phát triển của các khu dân cư nên

khối lượng rác thu gom, vận chuyển ngày càng nhiều.

+ Hoạt động chiếu sáng công cộng: Công ty thực hiện công tác quản lý vận

hành, duy tu bảo dưỡng, thi công lắp đặt hệ thống chiếu sáng trên địa bàn thành phố

Bà Rịa. Công ty đang đảm trách chiếu sáng công cộng, chiếu sáng giao thông. Tổng

số lượng đèn chiếu sáng Công ty quản lý là 5.507 bộ, đèn trang trí là 2.697 bộ. Toàn

bộ đèn chiếu sáng được hoạt động theo cơ chế tắt mở tự động. Hệ thống chiếu sáng

công cộng được mở vào lúc 18 giờ và tắt vào lúc 5 giờ sáng hôm sau. Thời gian bật

tắt hệ thống chiếu sáng được điều chỉnh tùy theo mùa trong năm để phù hợp độ sáng

của hệ thống đèn giao thông.

+ Quản lý, chăm sóc cây xanh: Công ty thực hiện hoạt động trồng, chăm sóc,

cắt tỉa, quản lý và bảo vệ cây xanh trên địa bàn thanh phố Bà Rịa áp dụng đúng

chủng loại, đúng quy trình kỹ thuật. Chăm sóc công viên, vườn hoa, thảm cỏ tại các

giải phân cách, đài tưởng niệm, quảng trường. Chăm sóc cây bóng mát, cây trang

trí, dây leo trồng trên hè phố, giải phân cách, đảo giao thông nhằm góp phân tôn tạo

vẻ đẹp cảnh quan đô thị, phù hợp với quy hoạch kiến trúc của UBND tỉnh.

+ Quản trang, hỏa táng: Khu trung tâm quản trang và hỏa táng có khung cảnh

trang nghiêm, lịch sự với hai hệ thống lò đốt dùng công nghệ hiện đại. Hệ thống lò

hỏa táng được điều khiển bằng điện, dùng gas để đốt nên tiết kiệm được thời gian

chờ đợi và giảm bớt được các khí thải gây ô nhiễm.

- Hoạt động xây dựng cơ bản: Công ty thực hiện chủ yếu các ông tác chỉnh

trang đô thị của thành phố như: duy tu, sửa chữa vỉa hè, điện chiếu sáng công cộng,

lắp đặt hệ thống chiếu sáng trên các tuyến đường giao thông. Ngoài ra, Công ty còn

khai thác thêm những hợp đồng xây dựng cơ bản có vốn từ nhiều nguồn nhằm tận

dụng nguồn lực và đa dạng hóa nguồn thu của Công ty.

- Quy trình vận chuyển – xử lý chất thải sinh hoạt phát sinh hàng ngày ở các

đô thị, khu dân cư, các trung tâm dịch vụ, công viên được trình bày ở Hình 2.2.

Tập trung tại điểm lấy rác Thu gom rác thải sinh hoạt Chứa trong thùng

Xe ép rác Trạm trung chuyển Đổ rác vào xe Bãi chôn lấp

Hình 2.2: Quy trình vận chuyển – xử lý rác sinh hoạt

- Quy trình vận chuyển, xử lý chất thải y tế: chất thải y tế được phân loại

thành 3 nhóm chất thải như sau: Chất thải lây nhiễm; chất thải sinh hoạt (chất hữu

cơ dễ phân hủy); chất thải tái chế. Quy trình vận chuyển – xử lý chất thải y tế được

trình bày ở Hình 2.3.

Thu gom

Đổ rác vào H thùng nhựa Tập kết lại điểm lấy chất

Kho lưu chứa

Xử lý tại lò đốt Chuyển thùng nhựa lên xe chuyên dụng

Hình 2.3: Quy trình vận chuyển – xử lý rác y tế

- Quy trình vận chuyển, xử lý chất thải xây dựng: trong quá trình xây dựng,

Công ty thu gom các phế thải như: gạch ngói, bê tông, gỗ, vôi vữa, đồ gỗ, kim loại

... Quy trình vận chuyển – xử lý chất thải xây dựng được trình bày ở Hình 2.4.

Xe thu gom

Địa điểm thu gom

Đưa chất thải lên xe

Vận chuyển chất thải

Chôn lấp

Bán cho khách hàng

Hình 2.4: Quy trình vận chuyển xử lý chất thải xây dựng

- Quy trình vận chuyển, xử lý chất thải nguy hại: đây là chất độc hại, phóng

xạ, dễ cháy nổ … từ các cơ sở y tế, trường học (hóa chất dùng trong phòng thí

nghiệm). Hiện nay, Công ty chưa có chức năng này nếu đơn vị nào có nhu cầu thì

phải thuê Công ty khác có đầy đủ giấy phép, xe chuyên dụng theo quy định pháp

luật thực hiện. Trong tương lai Công ty sẽ đầu tư thêm lĩnh vực này.

Chất thải nguy hại

Xe chuyên dụng thu gom

Chuyển về công ty khác có chức năng xử

Tái chế Không tái chế

Đốt, hóa rắn

Tái chế đưa vào sản xuất tiêu dùng Hóa rắn, chôn lắp

Hình 2.5: Quy trình vận chuyển, xử lý chất thải nguy hại

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Công ty Công trình Đô thị thành phố Bà Rịa đến năm 2020

VÕ THÀNH CHÂU

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ BÀ RỊA ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số ngành: 60340102

VÕ THÀNH CHÂU

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ BÀ RỊA ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

TÓM TẮT

ABSTRACT

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

h n a r t h n ạ c i v m ạ h P

Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CÔNG TRÌNH ĐÔ THỊ THÀNH PHỐ BÀ RỊA

O: Những cơ hội 1. Dân số đông và tăng nhanh tạo

SWOT

T: Những nguy cơ 1. Lạm phát tăng cao ảnh hưởng đến nhu cầu và chi phí đầu vào 2. Mức cạnh tranh ở lĩnh vực thu gom, vận chuyển, xử lý rác đô thị và xây dựng giữa các công ty khá cao

6. quyền về môi trường tăng 7. Công nghệ xử lý chất thải trên thế giới ngày càng phát triển 8. Nhiều khách hàng hiện tại và

4. Có sản phẩm thay thế. 5. Yêu cầu về kinh phí đầu tư công nghệ hiện đại rất cao.

Phối hợp S-O

Phối hợp S-T

S: Những điểm mạnh 1. Đội ngũ lao động đông

S1, S3, S4 + T2, T3, T4: Tạo sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp → Chiến lược chi phí thấp S2, S3, S4, S5, S6 + T2, T3, T4, T5: Tạo ra sản phẩm, dịch vụ khác biệt, uy tín → Chiến lược khác biệt hóa

W: Những điểm yếu 1. Đội ngũ nhân viên chưa có trình độ cao để tiếp nhận công nghệ mới

Phối hợp W-T W3 + T2, T3, T4: Tăng năng lực cạnh tranh bằng sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp → Chiến lược chi phí thấp W5 + T2, T3, T4: Tăng năng lực cạnh tranh bằng sản phẩm, dịch vụ đa dạng → Chiến lược khác biệt hóa

TT Các yếu tố ảnh hưởng

Phân loại

Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược chi phí thấp Rất quan trọng Quan trọng Trung bình

Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược khác biệt hóa

Các yếu tố ảnh hưởng

Phân loại

Số TT

Mức quan trọng

Điểm quan trọng

Mức quan trọng

Điểm quan trọng

Tổng điểm quan trọng

272

305

Thị phần

Nội dung

Số TT

Thị trường (tấn) Sản lượng (tấn) 2020 51.776 10.355

Năm 2015

Năm 2020

Nội dung

Số TT

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Anh 14. David, Fred R, (2011), “Stategic Management”, Boston. 15. Casico,wayne F, (2003), “Personal management”, Boston. 16. Randall S. Schuler, Susan E. Jackson, (1999), Strategic Human Resource

CÁC PHỤ LỤC

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn