Luận văn Thạc sĩ Chính sách công: Nâng động lực làm việc thông qua luân chuyển công việc tại Cục hải quan Long An

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

------------------

NGUYỄN PHÙNG VẠN

NÂNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC THÔNG QUA

LUÂN CHUYỂN CÔNG VIỆC TẠI CỤC HẢI QUAN

LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-----------------

NGUYỄN PHÙNG VẠN

NÂNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC THÔNG QUA

LUÂN CHUYỂN CÔNG VIỆC TẠI CỤC HẢI QUAN

LONG AN

Chuyên ngành

Quản lý công

:

Mã số

60340403

:

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. Đinh Công Khải

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là nội dung nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết

quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn

gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Phùng Vạn

LỜI CẢM ƠN

Luận văn này là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu kết hợp với kinh

nghiệm thực tiễn trong quá trình công tác và sự nỗ lực cố gắng của bản thân.

Để thực hiện hoàn thành luận văn này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành

tới quý Thầy (Cô) Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đã nhiệt tình

giúp đỡ, hỗ trợ cho tôi. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến Thầy

Tiến sĩ Đinh Công Khải là người trực tiếp hướng dẫn khoa học. Thầy đã tận tình

giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài.

Tôi cũng xin bày tỏ sự biết ơn đến Lãnh đạo Cục Hải quan Long An, các

đồng nghiệpđã tạo điều kiện giúp đỡ tôi thực hiện thành công luận văn này.

Tuy đã cố gắng nỗ lựcnhưng luận văn không thể tránh khỏi những hạn chế,

tôi rất mong nhận được sự góp ý chân thành của quý Thầy (cô) và đồng nghiệp để

luận văn này được hoàn thiện hơn.

Xin chân thành cám ơn!

Nguyễn Phùng Vạn

TÓM TẮT

Nghiên cứu các yếu tố từ quá trình luân chuyển công việc tác động đến động

lực phụng sự của công chức tại Cục Hải quan Long An được thực hiện sử dụng

phương pháp bảng hỏi khảo sát kết hợp phỏng vấn sâu đối tượng là công chức đang

làm việc tại Cục Hải quan Long An đã từng ít nhất một lần luân chuyển công việc

và các chuyên gia liên quan.

Kết quả nghiên cứu cho thấy công tác luân chuyển công việc tại Cục Hải quan

Long An hiện tại đang được đánh giá là đạt yêu cầu. Hai nhóm yếu tố từ luân chuyển

công việc được đánh giá là có ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc của công

chức là việc loại bỏ tính rập khuôn, sự đồng điệu trong công việc và tiếp đến là cơ hội

học tập, phát triển kỹ năng công việc của người lao động với mức độ ảnh hưởng quan

trọng tương đối (RII) trung bình lần lượt là 82,8% và 81,7%. Trong khi đó, nhóm yếu

tố được đánh giá là ít ảnh hưởng nhất đến động lực làm việc là tính công bằng trong

việc triển khai công tác luân chuyển công việc với RII là 64,4%.

Mặc dù được đánh giá cao nhưng công tác luân chuyển công việc hiện nay

tại Long Anh vẫn còn một số hạn chế có thể cải thiện trong đó đáng chú ý là tăng

cường niềm tin của công chức vào một quy trình luân chuyển công việc công bằng,

công chức hiện tại không hiểu được nguyên nhân của việc luân chuyển và vai trò

của công việc mới sau luân chuyển, và một số hạn chế khác liên quan đến vai trò

của người lãnh đạo cũng như các hỗ trợ liên quan đến quá trình luân chuyển công

việc.

Giải pháp được đề xuất xem xét quan trọng nhất là việc xây dựng một quy

trình luân chuyển công việc có tính chiến lược và mục tiêu cụ thể với định hướng

minh bạch để tạo niềm tin cho người công chức đối với quy trình luân chuyển công

việc của tổ chức, qua đó giúp tăng khả năng dự báo và định hướng cho người công

chức, từ đó làm tăng động lực làm việc. Ngoài ra cần nâng cao vai trò của người

lãnh đạo để người công chức có thể tiếp nhận việc luân chuyển một cách tự nguyện

thay vì thực thi việc luân chuyển như hiện nay.

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

TÓM TẮT

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU .............................................................................................. 1

1.1. Đặt vấn đề ....................................................................................................... 1

1.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu .................................................................... 3

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 3

1.4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 3

1.5. Bố cục luận văn ............................................................................................... 4

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT ..................................................... 5

2.1. Khái niệm về luân chuyển công tác theo quy định hiện hành.................... 5

2.2. Luân chuyển công việc ................................................................................... 6

2.3. Động lực làm việc(Work motivation) ........................................................... 9

2.4. Mối quan hệ giữa luân chuyển công việc và động lực làm việc ............... 11

2.5. Khung phân tích ........................................................................................... 13

2.5.1. Tính rập khuôn trong công việc ............................................................ 14

2.5.2. Cơ hội học tập, phát triển kỹ năng, tính cạnh tranh .......................... 15

2.5.3. Định hướng và cơ hội thăng tiến trong công việc ................................ 15

2.5.4. Phát triển quan hệ xã hội ....................................................................... 16

2.5.5. Vai trò của người lãnh đạo .................................................................... 17

2.5.6. Tính công bằng trong quá trình luân chuyển ..................................... 17

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................ 18

3.1. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................. 18

3.2. Thiết kế bảng hỏi, triển khai khảo sát ........................................................ 19

3.3. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu ..................................................... 20

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................... 22

4.1. Thông tin mẫu khảo sát ............................................................................... 22

4.2. Kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đo .................................................. 25

4.3. Kết quả chỉ số mức độ quan trọng tương đối (RII) .................................. 27

4.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ............................ 29

4.4.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất ......................................... 29

4.4.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng thấp nhất ........................................... 33

4.4.3. Phân tích các yếu tố bên ngoài khác ..................................................... 35

4.4.4. Phân tích sự hài lòng với công tác luân chuyển hiện nay và mục tiêu

loại bỏ tiêu cực. ................................................................................................. 35

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ....................................................... 39

5.1. Kết luận ......................................................................................................... 39

5.2. Khuyến nghị .................................................................................................. 41

5.3. Hạn chế .......................................................................................................... 42

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Bảng tổng hợp các yếu tố từ luân chuyển công việc tác động đến động lực

làm việc của người lao động ............................................................................ 13

Bảng 4.1 Đối tượng khảo sát phân theo đơn vị chức năng .............................................. 22

Bảng 4.2 Kinh nghiệm công tác phân theo vị trí công việc ............................................. 23

Bảng 4.3 Tuổi của đối tưởng khảo sát phân theo vị trí công việc ................................... 23

Bảng 4.4 Số lần luân chuyển công việc phân theo tuổi của đối tượng khảo sát............. 24

Bảng 4.5 Thời gian luân chuyển công việc gần nhất ....................................................... 24

Bảng 4.6 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố liên quan đến tính rập khuôn, sự

đơn điệu công việc ............................................................................................ 25

Bảng 4.7 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố liên quan đến cơ hội học tập, phát

triển kỹ năng ..................................................................................................... 25

Bảng 4.8 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố liên quan đến định hướng và cơ

hội thăng tiến trong công việc .......................................................................... 26

Bảng 4.9 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố liên quan đến tăng cường mối

quan hệ trong tổ chức ....................................................................................... 26

Bảng 4.10 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố liên quan vai trò của người lãnh

đạo ..................................................................................................................... 26

Bảng 4.11 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố liên quan đến tính công bằng

trong việc triển khai công tác luân chuyển công việc .................................... 27

Bảng 4.12 Kết quả xếp hạng các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến động lực làm việc

của công chức tại cục Hải quan Long An. ...................................................... 27

Bảng 4.13 Kết quả nhóm có mức độ ảnh hưởng quan trọng tương đối nhất.................. 30

Bảng 4.14 Nhóm các yếu tố ảnh hưởng yếu nhất. ............................................................ 33

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Sơ đồ khung phân tích áp dụng .......................................................................... 14

Hình 3.1 Sơ đồ các bước nghiên cứu ................................................................................ 19

Hình 4.1 Phản ảnh của các nhóm đối tượng về việc loại bỏ tính rập khuôn trong công

việc giúp tăng động lực làm việc ...................................................................... 31

Hình 4.2 Đánh giá mức độ hài lòng chung với công tác luân chuyển công việc hiện nay

tại Cục Hải quan Long An ................................................................................. 36

Hình 4.3 Đánh giá về mục tiêu giảm sự hài lòng khách hàng từ việc luân chuyển công

việc tại Hải quan Long An ................................................................................ 38

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1. Đặt vấn đề

Hiện nay, Việt Nam đang hội nhập sâu rộng với với các nước trong khu vực

và trên trên thế giới.Việc hội nhập của Việt Nam vào nền kinh tế thế giới trong thời

gian qua đã thúc đẩy hoạt động xuất khẩu, thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài,

thu hút công nghệ,… góp phần không nhỏ vào tăng trưởng kinh tế. Bên cạnh những

cơ hội là những thách thức như sự cạnh tranh từ các nước, chuẩn bị nhân lực và

tiềm lực để tận dụng cơ hội,… Với ngành hải quan nói riêng, quá trình hội nhập sẽ

kéo theolưu lượng hàng hóa xuất nhập khẩu ngày càng nhiều, áp lực khối lượng

công việc ngày càng tăng đòi hỏi đội ngũ công chức hải quan phải tự thay đổi để

thích nghi, thay đổi để nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc. Mặt khác, khối

lượng công việc gia tăng cũng là cơ hội để công chức hải quan có nhiều không gian

hơn trong việc gây khó khăn cho khách hàng. Để giải quyết các vấn đề nêu trên,

ngành hải quan cả nước cần thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp từ công tác tổ chức,

quản lý và điều hành bộ máy, trong đó, công tác điều động, luân chuyển, luân phiên,

chuyển đổi vị trí công tác (gọi tắt là công tác luân chuyển công việc) là một trong số

các giải pháp đóng vai trò quan trọng mà Việt Nam đã và đang áp dụng trong thời

gian qua. Công tác luân chuyển công việc nói riêng và công tác tổ chức nói chung

được Tổng cục Hải quan xác định là nhiệm vụ cần phải thay đổi và chuẩn bị trước

một bước trong chiến lược phát triển của ngành hải quan trong giai đoạn 2016 –

2020. Điều này là bởi công tác luân chuyển công việc không chỉ giúp giảm và loại

bỏ tiêu cực, quan liêu mà còn tạo động lực làm việc cho công chức hải quan.1

Công tác luân chuyển được thực hiện từ năm 2004 theo Nghị quyết số

42/NQ-TW ngày 30/11/2004 của Bộ Chính trị khóa IX. Qua nhiều năm triển khai,

bên cạnh những thành công mang lại, công tác luân chuyển còn tồn tại những hạn

1 Quang Hùng (2015), Luân chuyển công việc hợp lý sẽ tạo động lực phát triển, Báo Hải quan Online, ngày 30/01/2015.

chế như một số nơi thực hiện luân chuyển đào tạo công chức chưa dựa trên cơ sở

đánh giá kết quả công việc và chiến lược quy hoạch cụ thể.2Tại Long An thời gian

qua công tác luân chuyển công việc luôn được lãnh đạo quan tâm chú trọng, xem

đây là nhiệm vụ thường xuyên và lâu dài, xây dựng kế hoạch luân chuyển công việc

theo quy hoạch. Tuy nhiên, việc xây dựng kế hoạch luân chuyển công việc chưa

chặt chẽ, không xác định rõ việc bố trí công chức sau luân chuyển, kể cả thời gian

luân chuyển. Mặt khác, một số công chức luân chuyển chưa sát cơ sở, ngại đụng

chạm, thiếu mạnh dạn trong giải quyết công việc, chưa thể hiện trách nhiệm được

phân công.3

Cục Hải quan Long An là một trong những đơn vị mạnh dạn thực hiện công

tác quy hoạch, điều động luân chuyển công việc để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong

tình hình mới. Công tác điều động, luân chuyển công việc công chức tại Cục Hải

quan Long An được triển khai triển khai thường xuyên từ năm 2004 cho đến nay.

Sau 12 năm triển khai, công tác luân chuyển công việc đối với công chức công chức

(sau đây gọi tắt là CBCC) đã mang lại những thành công nhất định như điều kiện

làm việc ngày càng cải thiện, CBCC có thể phát huy tối đa thế mạnh của bản thân

và có điều kiện học hỏi, nâng cao năng lực qua nhiều vị trí luân chuyển khác nhau.

Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được, công tác điều động, luân chuyển

CBCC vẫn còn nhiều bất cập như bố trí công việc chưa phù hợp, một bộ phận

CBCC làm việc cầm chừng, một số không hài lòng với vị trí luân chuyển mới vì

ảnh hưởng đến cuộc sống ổn định của gia đình,…từ đó làm ảnh hưởng đến động lực

làm việc và hiệu quả công việc.4Để nâng cao động lực hơn nữa cho CBCC tại Cục

Hải quan Long An cần phải có những nghiên cứu cụ thể nhằm làm rõ đâu là những

yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của CBCC thông qua quá trình điều động

luân chuyển hiện nay. Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để cho việc điều chỉnh quy

trình, cách thức luân chuyển CBCC trong giai đoạn tới được phù hợp và hiệu quả

2 Bộ Chính trị (2012), Đẩy mạnh công tác quy hoạch và luân chuyển công việc lãnh đạo, quản lý đến năm 2020 và những năm tiếp theo, Van bản số 24-KL/TW ngày 05/06/2012 của Bộ Chính trị. 3 Báo cáo tổng kết Cục Hải quan Long An năm 2014

hơn.Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài: “Nâng động lực làm việc thông qua luân

chuyển công việc tại Cục Hải quan Long An” để làm luận văn Thạc sĩ Quản lý

công.

1.2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

Đề tài hướng đến việc phân tích thực trạng công tác luân chuyển công việc

hiện nay tại Cục Hải quan Long An, trong đó tập trung vào các yếu tố có ảnh hưởng

đến động lực làm việc của CBCC từ đó là cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp cụ

thể góp phần phát huy vai trò và nâng cao hiệu quả của công tác luân chuyển công

việc ngành hải quan. Từ mục tiêu nghiên cứu trên, có hai câu hỏi nghiên cứu được

đặt ra như sau:

- Những yếu tố nào ảnh hưởng nhiều nhất và ít nhất đến động lực làm việc

của CBCC tại cục Hải quan Long An từ công tác luân chuyển công việc?

- Giải pháp cho công tác luân chuyển công việc tại cục Hải quan Long An

trong việc nâng cao động lực làm việc CBCC trong thời gian tới là gì?

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

CBCC xuất phát từ việc luân chuyển công việc.

Đề tài chỉ tập trung phân tích dựa trên kết quả khảo sát các đối tượng là công

chức Hải quan đã có ít nhất một lần luân chuyển công việc vì chỉ muốn xem xét tác

động của công tác luân chuyển hiện nay đến động lực làm việc của công chức

ngành Hải quan như thế nào. Trong khi đó, động lực làm việc của người lao động

trong khu vực công nói chung và tại ngành Hải quan nói riêng có thể chịu tác động

của nhiều yếu tố khác mà đề tài này không xem xét.

1.4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng kết hợp phương pháp bảng hỏi khảo sát và phỏng vấn sâu

chuyên gia để khẳng định kết quả khảo sát cũng như làm rõ nguyên nhân và tìm

kiếm giải pháp phù hợp nhằm hướng đến việc chỉ ra các ưu, khuyết điểm của công

tác luân chuyển công việc hiện nay tại Hải quan Long An ảnh hưởng như thế nào

đến động lực làm việc của công chức.

Trong giai đoạn đầu của nghiên cứu, các yếu tố từ việc luân chuyển công

việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức Hải quan sẽ được khảo sát

sử dụng thang đo Likert, phân tích độ tin cậy của thang đo, kết hợp các thống kê mô

tả và xếp hạng ưu tiên các thang đo theo đánh giá của đối tượng trả lời. Qua đó phân

tích và chuẩn bị nội dung phỏng vấn sâu chuyên gia trong giai đoạn tiếp theo. Kết

quả thu thập, xử lý phân tích dữ liệu từ khảo sát và thông tin từ phỏng vấn sâu là cơ

sở để đưa ra các kết luận và kiến nghị về công tác luân chuyển công việc tại cục Hải

quan Long An nói riêng và ngành Hải quan Việt Nam nói chung.

1.5. Bố cục luận văn

Luận văn được thực hiện gồm tổng cộng 5 chương. Trong đó, Chương 1 mô

tả vấn đề cần nghiên cứu, xác định mục tiêu, câu hỏi và phạm vi nghiên cứu.

Chương 2 là phần tổng quan cơ sở lý thuyết. Chương 3 trình bày khung phân tích và

phương pháp nghiên cứuđược sử dụng. Chương 4 là phần Kết quả nghiên cứu. Và

cuối cùng, trong Chương 5 là phần trình bày các kết luậnvà khuyến nghị cụ thể

nhằm cải thiện động lực của công chức khi thực hiện công tác luân chuyển công

việc.

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1. Khái niệm về luân chuyển công tác theo quy định hiện hành

Luân chuyển công tác là hoạt động mang tính định kỳ của ngành Hải quan

Việt Nam được áp dụng được thực hiện từ năm 2004 đến nay. Tuy nhiên công tác

luân chuyển công tác tương đồng với luân chuyển công việc, sau đây tác giả sử

dụng chung là luân chuyển công việc cho thống nhất với các nghiên cứu trước.

Công tác luân chuyển trước đây chủ yếu áp dụng hình thức “điều động” và “luân

chuyển” và sau Quyết định số 719/QĐ-BTC ngày 20/4/2015 của Bộ trưởng Bộ Tài

chính thì có 2 hình thức mới được bổ sung là “luân phiên” và “chuyển đổi vị trí

công tác”. Định nghĩa về các hình thức luân chuyển sau đây được trích trực tiếp từ

Quyết định số 719/QĐ-BTC ngày 20/4/2015.

Điều động là việc công chức được quyết định chuyển từ đơn vị này đến làm

việc tại đơn vị khác nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ; phù hợp với trình độ, năng

lực của công chức hoặc phòng ngừa tiêu cực, sai phạm có thể xảy ra.

Luân chuyển là việc công chức lãnh đạo, quản lý có quy hoạch ở cấp cao hơn

được cử hoặc bổ nhiệm giữ một chức danh lãnh đạo, quản lý khác trong một thời

hạn nhất định nhằm tiếp tục rèn luyện, đào tạo, bồi dưỡng theo yêu cầu nhiệm vụ và

yêu cầu của chức danh quy hoạch.

Luân phiên là việc công chức lãnh đạo, quản lý được thay đổi lĩnh vực phụ

trách, địa bàn phụ trách sau một thời gian nhất định nhằm không để tình trạng công

chức đảm nhiệm chức vụ lãnh đạo tại một đơn vị quá lâu.

Chuyển đổi vị trí công tác là việc quyết định điều động, bố trí, phân công lại

vị trí công tác đối với công chức không giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý có đủ thời

hạn định kỳ chuyển đổi vị trí công tác từ 24 tháng trở lên tại các vị trí theo danh

mục quy định của Bộ Tài chính.

Thống kê giai đoạn 2011 – 2015 cho thấy trong tổng số 159 lượt luân chuyển

công việc tại Hải quan Long An cho thấy có 138/159 lượt là theo hình thức điều

động, 16/159 lượt liên quan đến chuyển đổi vị trí công tác (tổng cộng cả hai hình

thức này chiếm đến gần 97% lượt luân chuyển công việc và cũng là hai hình thức

luân chuyển liên quan đến các đối tượng là công chức thừa hành, công chức giữ các

chức vụ lãnh đạo, quản lý tại cục Hải quan Long An). Và đây chính là đối tượng

quan tâm chính của tác giả trong nghiên cứu này.

2.2. Luân chuyển công việc

Luân chuyển công việc (job rotation) được hiểu đơn giản việc người lao

động thay đổi nhiều công việc khác nhau trong cùng một tổ chức (Campion,

1994).Theo Jorgensen (2005), luân chuyển công việc được định nghĩa là làm việc

tại các vị trí khác nhau của tổ chức trong một chu kỳ thời gian xác định.

Mourdoukoutas (2009) thì cho rằng luân chuyển công việc là việc cho người lao

động tạm ngưng công việc đang làm sang một nhiệm vụ mới như là một quá trình

để người lao động phục hồi thể chất và tinh thần sau một thời gian nhất định. Hay

theo Saravani và Abbasi (2013) trong một nghiên cứu ở khu vực ngân hàng, luân

chuyển công việc là công cụ để nhà quản lý, lãnh đạo trao quyền cho người lao

động và phát triển tầm nhìn của họ về công việc; là công cụ hiệu quả tạo sự đa dạng

về kỹ năng và sự hài lòng trong công việc của người lao động.

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về luân chuyển công việc, tuy vậy hầu hết

các khái niệm đều chỉ ra luân chuyển công việc là việc thay đổi công việc của

người lao động qua các vị trí hay bộ phận khác trong cùng một tổ chức, là công cụ

thường được các nhà quản lý sử dụng cho nhiều mục tiêu khác nhau như giảm sự

nhàm chán trong công việc, giữ chân người lao động tại công ty, tăng động lực làm

việc cho người lao động thông qua việc tạo cơ hội học tập, phát triển bản thân, tăng

cường mối quan hệ xã hội,…5Ngày nay, luân chuyển công việc là cách tiếp cận

quản lý thường được áp dụng ở cả khối công và khối tư nhân, theo đó người lao

động sẽ trải qua nhiều vị trí công việc khác nhau và thường được áp dụng trong các

tổ chức quản lý theo ngành dọc, và ngành hải quan là một trong những đơn vị điển

5 Trích từ từ điển bách khoa toàn tư, truy cập tại: https://en.wikipedia.org/wiki/Job_rotation

hình trong việc ứng dụng việc luân chuyển công việc.

Đối với người lao động, lợi ích lớn nhất là việc loại bỏ được sự nhàm chán

trong công việc thường lặp đi lặp lại trong nhiều năm, việc được trải nghiệm tại

nhiều nhiệm vụ khác nhau giúp trang bị kỹ năng làm cho người lao động có thể linh

hoạt và ứng phó với nhiều tình huống bất ngờ hơn trong công việc (Cosgel và công

sự, 1999). Luân chuyển công việc cũng là cơ hội để người lao động có thể định

hướng khả năng của bản thân trong công việc, giúp người lao động tạo được mối

quan hệ rộng rãi từ tổ chức, nắm rõ các hoạt động của tổ chức, qua đó giúp hoàn

thành các công việc của bản thân tốt hơn nhờ sự hiểu biết về tổ chức, về các hoạt

động của tổ chức, các nguồn thông tin và đặc biệt là các kỹ năng mới được tiếp thu,

phát triển các mối quan hệ trong tổ chức, hay chuẩn bị cho một vị trí chức vụ cao

hơn trong tổ chức (Kaymaz, 2010). Tuy vậy, khó khăn đối với việc luân chuyển

công việc là có một số vị trí khó có thể luân chuyển công việc, thường là các vị trí

đòi hỏi chuyên môn cao và người lao động cần được đào tạo trước khi đảm nhận

(Hatvany và cộng sự, 1981).

Đối với các tổ chức tư nhân, thông qua việc luân chuyển công việc, người sử

dụng lao động có thể đánh giá người lao động qua các tiêu chí như kỹ năng lãnh

đạo, năng lực chuyên môn, khả năng làm việc nhóm và tương tác với đồng nghiệp

(Hatvany và cộng sự, 1981). Việc người lao động có thể linh hoạt qua nhiều vị trí

giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí liên quan khi cần bổ sung một lao động cho

công việc mới (Eriksson và cộng sự, 2006). Hay như Craig và cộng sự (2014) thì

việc luân chuyển công việc có thể giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí đáng kể

liên quan đến việc đào tạo lao động bởi mô hình học tập từ thực tiễn công việc. Việc

luân chuyển công việc cũng là công cụ giúp doanh nghiệp trong việc đào tạo các vị

trí chủ chốt thay vì phải tìm kiếm bên ngoài (Weber và cộng sự 2012). Tuy nhiên,

việc luân chuyển thường đi kèm với những ưu đãi hỗ trợ, mà đây có thể là nguyên

nhân dẫn đến sự bất bình đẳng trong tổ chức hoặc làm cho quy mô lao động trong tổ

chức nhỏ lại vì sự cắt giảm các nhân sự dư thừa do sự đa dạng hóa lĩnh vực của

người lao động ở lại (Hsiehvà Chao, 2004).

Đối với các tổ chức công, việc sử dụng luân chuyển công việc như một công

cụ cho phép người lao động tăng cường các mối quan hệ, liên kết trong công việc

(Craig và cộng sự, 2014). Bên cạnh đó việc luân chuyển công việc cũng nhằm mục

tiêu giảm thiểu khả năng lợi dụng quyền hạn của công chức liên quan đến việc

nhũng nhiễu khách hàng (Rankin, 2009). Đây cũng là một trong những mục tiêu

quan trọng nhất mà ngành Hải quan Việt Nam đặt ra khi áp dụng công tác luân

chuyển công việc.6Hạn chế của việc luân chuyển công việc trong các tổ chức công

thường liên quan đến vấn đề công bằng trong luân chuyển, trong đó chủ yếu liên

quan đến việc bố trí công việc khi luân chuyển; bên cạnh đó là nhân viên có cảm

giác như việc luân chuyển là tất yếu, dẫn đến các đóng góp của họ cho tổ chức sẽ

không được công nhận vì kiểu gì cũng phải luân chuyển, hay vấn đề đơn vị tiếp

nhận mới sẽ không đánh giá hết năng lực của người lao động dẫn đến thiếu động

lực làm việc (Craig và cộng sự, 2014)

Một so sánh về các tiêu chí quan trọng trong việc áp dụng việc luân chuyển

công việc giữa khu vực công và khu vực tư tại Thái Lan cho thấy mục đích, hiệu

quả của việc luân chuyển và tính chất của tổ chức là tiêu chí quan trọng áp dụng

việc luân chuyển, cũng theo đó, các tổ chức công thường chú trọng luân chuyển dựa

trên thâm niên công tác, tuổi đời của người lao động để quyết định việc luân chuyển

nhiều hơn so với khu vực tư nhân (Jaturanonda và cộng sự, 2006).

Tóm lại, luân chuyển công việc về cơ bản mang lại những lợi ích phổ biến

sau cho người lao động và tổ chức của họ bao gồm: (i) giảm sự nhàm chán, mệt mỏi

trong công việc, (ii) tăng cường các kỹ năng khác nhau trong công việc giúp giảm

rủi ro trong công việc; (iii) nâng cao hiệu quả, năng suất làm việc; (iv) định hướng

công việc phù hợp cho người lao động; (v) chuẩn bị đào tạo cho các nhân sự chủ

chốt của tổ chức; (vi) phát triển các mối quan hệ trong tổ chức; và (vii) giảm tình

trạng gây khó khăn cho khách hàng.

Ở mặt ngược lại, việc luân chuyển công việc gặp một số khó khăn nhất định

6 Nghị quyết số 42/NQ-TW ngày 30/11/2004 của Bộ Chính trị khóa IX

như: (i) không phải vị trí, công việc nào cũng có thể luân chuyển đặc biệt do liên

quan đến yêu cầu chuyên môn và năng lực của người tiếp nhận; (ii) người lao động

không muốn từ bỏ công việc mà bản thân họ đã nỗ lực, cố gắng trong một thời gian

nhất định; (iii) người lao động ngại với việc phải học tập và tiếp nhận công việc mới

sau khi luân chuyển; (iv) quá trình luân chuyển có thể tác động đến hiệu quả công

việc của tổ chức trong ngắn hạn vì thời gian thích nghi và học tập của người mới;

(vi) sự thiếu công bằng trong việc xác định đối tượng và nhiệm vụ sau luân chuyển;

và cuối cùng là (vii) thiếu niềm tin của nhà lãnh đạo, quản lý đối với kỳ vọng về

thay đổi nhận thức của người lao động trong việc phát triển kỹ năng, cơ hội thăng

tiến, định hướng nghề nghiệp và tinh thần trách nhiệm bởi rủi ro xảy ra khi mọi nỗ

lực bỏ ra đều bị phủ nhận sau khi luân chuyển (Bhadury và Radovilsky, 2006).

2.3. Động lực làm việc(Work motivation)

Động lực làm việc là một trong những chủ đề nghiên cứu thường xuyên nhất

trong nghiên cứu về hành vi tổ chức (Lathamvà Pinder, 2005). Do vậy, có rất nhiều

khái niệm khác nhau về động lực: “Động lực là quá trình để hiểu được cường độ,

định hướng và sự kiên trì của một cá nhân trong nỗ lực hướng đến mục tiêu”

(Pinder, 2008); “Động lực làm việc đề cập đến các lực bên trong của một cá nhân

mà qua đó tác động đến định hướng, cường độ và mức độ kiên trì của hành vi tự

nguyện” (McShanevà Glinow, 2005); “Một người lao động có động lực làm việc sẽ

sẵn sàng bỏ ra một phần nỗ lực trong một khoảng thời gian để hướng đến một mục

tiêu” (Kavita, 2012); hay “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con

người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả, biểu hiện

của người có động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu của

tổ chức cũng như của bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy

Hương, 2009).

Dù khác nhau về cách thức diễn đạt, xong hầu hết các khái niệm về động lực

đều xoay quanh 3 yếu tố chính là cường độ (intensity), định hướng (direction) và sự

kiên trì (persistance). Cường độ là chỉ mức độ nỗ lực làm việc chăm chỉ của một cá

nhân.Đây là yếu tố mà hầu hết chúng ta thường đề cập khi nói đến động lực.Tuy

nhiên, sự nỗ lực cao có thể sẽ không dẫn đến hiệu quả công việc tương ứng nếu

những nỗ lực đó không được dẫn dắt bởi định hướng đúng để có thể mang lại lợi ích

cho tổ chức. Do đó, định hướng của sự nỗ lực mới đóng vai trò quan trọng chứ

không phải chỉ là mức độ, hướng về phía trước và phù hợp với mục tiêu của tổ chức

là những nỗ lực nên được thực hiện. Cuối cùng, động lực là có xu hướng kiên trì, cá

nhân có động lực sẽ gắn bó với nhiệm vụ, tổ chức một thời gian đủ dài để đạt được

mục tiêu.7 Theo Schou (1991) thì động lực làm việc nên được đánh giá thông qua sự

thỏa mãn trong công việc hay sự cam kết với tổ chức.8

Hiểu về động lực và các công cụ để thúc đẩy độc lực làm việc là nhiệm vụ

quan trọng đối với các nhà quản lý và sử dụng lao động. Các tổ chức thành công

thường sử dụng nhiều công cụ và chính sách giúp thúc đẩy động lực của người

người lao động như đào tạo và phát triển, định hướng và thúc đẩy, nâng cao

thunhập, hỗ trợ và khen thưởng, và luân chuyển công việc đối với người lao động

(Paswan và cộng sự, 2005). Chính vì vậy, lý thuyết hành vi tổ chức đã tập trung

nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc từ giữa thế kỷ thứ 20, mở đầu là

Thuyết nhu cầu của Maslow (1943), Thuyết nhu cầu McClellands (1956), Thuyết

hai nhân tố của Herzberg (1959), Thuyết X và Thuyết Y (1960), hay tiếp đến là các

thuyết đương đại về động lực làm việc như Thuyết lập mục tiêu (1960), Thuyết kỳ

vọng (1964), Thuyết công bằng (1967), Thuyết nhu cầu ERG của Alderfer - bản

chất là sắp xếp lại các thứ bậc trong thuyết nhu cầu của Maslow (1969), Thuyết

cũng cố (1996), Thuyết tự tin (1997),…

Mỗi thuyết đều đưa ra những luận cứ khác nhau, tuy vậy, nhìn chung các

thuyết đều cho thấy có những đặc điểm chung nhất có thể tạo động lực làm việc cho

người lao động như: nhu cầu của cá nhân (có thể là nhu cầu vật chất hoặc nhu cầu

về mặt tinh thần); mục tiêu cá nhân, sự phân công công việc, đánh giá kết quả công

việc, phần thưởng khuyến khích hay hình phạt tương ứng với kết quả và hiệu quả

trong công việc; môi trường làm việc (quan hệ tương tác với đồng nghiệp, lãnh

đạo), cơ hội thăng tiến. Một cách trực quan có thể phân chia các yếu tố tạo động lực

thành hai nhóm cơ bản là nhóm liên quan đến các yếu tố vật chất (lương, thưởng, 7 Robbins and Judge (2013), Organizational Behavior, 15th ed., Pearson Education, Inc. 8 2001--Björklund--Work Motivation-Studies of its Determinants and Outcomes

trợ cấp, giải thưởng cho thành tích xuất sắc) và nhóm liên quan đến các yếu tố phi

vật chất (tình trạng công việc, sự ghi nhận và đánh giá của tổ chức, điều kiện làm

việc, sự an toàn trong công việc, được ủy quyền của tổ chức, trách nhiệm với công

việc, cảm nhận mình là một thành phần của tổ chức, quan hệ trong công việc)

(Anyim và cộng sự, 2012). Kết luận rút ra từ việc xem xét các thuyết nhu cầu trên

cho thấy, động lực làm việc với mỗi cá nhân là khác nhau cho các đối tượng khác

nhau, trong mỗi thời điểm khác nhau và trong các môi trường khác nhau.

Một số nghiên cứu khác cho thấy có sự khác biệt giữa động lực trong khu

vực công và khu vực tư. Theo đó, người lao động trong khu vực tư thường quan tâm

đến các yếu tố vật chất bên ngoài như lương, thưởng. Trong khi, người lao động

trong khu vực công lại quan tâm đến các yếu tố phi vật chất như môi trường làm

việc, mối quan hệ trong tổ chức, cơ hội được học tập (điều này cũng là tất yếu bởi

các yếu tố vật chất là rất khó thay đổi và can thiệp bởi chính sách lương bổng theo

ngạch bậc và theo quy định chung). Tiêu biểu là nghiên cứu của Mann (2006) cho

thấy, nhân viên trong khu vực công muốn đạt đến các kết quả khác biệt và có tầm

ảnh hưởng nhất định đến công chúng, hay nói cách khác họ muốn đạt được các giá

trị cho xã hội hơn là các khuyến khích vật chất.Hay nghiên cứu của Buelens và

Broeck (2007) đã chỉ ra rằng nhân viên trong khu vực tư muốn làm việc trong một

môi trường có tính hỗ trợ hơn và thích sự công bằng hơn. Môi trường hỗ trợ đòi hỏi

tăng cường kỹ năng giao tiếp và xã hội của người lao động qua các chương trình

đào tạo; nhà quản trị phải nhận thức được cách thức để giải quyết xung đột là sự tôn

trọng và ủng hộ; cho phép người lao động tham gia vào quá trình thảo luận về môi

trường và kinh nghiệm làm việc là những điều kiện cần thiết để tạo động lực cho

người lao động trong khu vực công.

2.4. Mối quan hệ giữa luân chuyển công việc và động lực làm việc

Từ rất lâu, luân chuyển công việc được xem như là một công cụ thể phát

triển kỹ năng của người lao động và tăng cường động lực làm việc (Friedrich và

cộng sự, 1998 hay Jorgensen, 2005). Theo đó, luân chuyển công việc giúp loại bỏ

sự nhàm chán, tăng cường cơ hội được đào tạo, phát triển nghề nghiệp, định hướng

cho một vị trí cao hơn trong tổ chức, tăng cường mối quan hệ xã hội là những yếu tố

giúp tăng cường động lực làm việc ở nhân viên.

Kaymaz trong một nghiên cứu năm 2010 thực hiện tại Thổ Nhĩ Kỳ đã cho

thấy các tác động từ việc luân chuyển công việc đến động lực cho thấy có ba nhóm

yếu tố tác động đến động lực làm việc từ quá trình luân chuyển công việc gồm: (i)

giảm sự nhàm chán trong công việc; (ii) cơ hội được học tập, kỹ năng và tính cạnh

tranh; và (iii) tăng cường các mối quan hệ xã hội. Trong khi đó hai nhóm không có

tác động có ý nghĩa là (i) định hướng nghề nghiệp và (ii) chuẩn bị cho một vị trí

quản lý trong tổ chức.

Theo Mohsen và cộng sự (2012), sự phát triển của quan hệ xã hội, tăng kiến

thức, kỹ năng và năng lực làm việc, giảm sự đơn điệu đã được xác định là có tác

động tích cự đến động lực của nhân viên. Tích lũy kiến thức và kỹ năng nhiều hơn

sẽ hỗ trợ nhân viên trong việc giải quyết các vấn đề thường xuyên, phát triển và

sáng tạo những cách thức hành động mới để để thực hiện công việc hiệu quả hơn và

hiệu quả, năng suất cao hơn và do đó tăng động lực làm việc.

Azzam trong một nghiên cứu vào năm 2013 đã cho thấy việc luân chuyển

công việc thông qua việc trình bày để nhân viên hiểu và tiếp nhận việc luân chuyển

thay vì bị luân chuyển đã làm tăng tinh thần của các nhân viên Sở Nội vụ Palestine

đang làm việc tại dãy Gaza.

Al-Nashmi (2015) trong một nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên

trong các công ty điện thoại đã cho thấy các yếu tố như công tác luân chuyển công

việc nói chung là có tác động lên động lực làm việc của nhân viên, chủ yếu thông

qua cơ hội được đào tạo và phát triển kỹ năng của người lao động,…

Về cơ bản, các nghiên cứu đề cho thấy, công tác luân chuyển công việc nếu

đạt được các mục tiêu đề ra như giảm sự nhàm chán, đơn điệu trong công việc, phát

triễn kỹ năng của người lao động, tăng cơ hội thăng tiến, giúp định hướng công

việc, và tăng cường các mối quan hệ xã hội sẽ giúp tăng động lực làm việc.

2.5. Khung phân tích

Tổng quan các nghiên cứu cho thấy tác động của luân chuyển công việc đến

động lực làm việc chủ yếu thông qua các đầu ra trung gian từ việc luân chuyển công

việc. Bảng 3.1 sau đây trình bày nhóm các yếu tố tác động động lực làm việc thông

qua quá trình luân chuyển công việc được tổng hợp như sau:

Bảng 2.1 Bảng tổng hợp các yếu tố từ luân chuyển công việc tác động đến động

lực làm việc của người lao động

Tên nhóm nhân tố Nghiên cứu liên quan

STT 1 Sự nhàm chán trong công việc

Cosgel và công sự (1999) Jorgensen, 2005 Kaymaz (2010) Theo Mohsen và cộng sự (2012) Al-Nashmi (2015)

2 Cơ hội học tập, phát triển kỹ năng Cosgel và công sự (1999)

3 Phát triển nghề nghiệp

Phát triển quan hệ xã hội trong tổ chức

Nguồn: Tổng hợp các nghiên cứu trước

Jorgensen, 2005 Eriksson và cộng sự (2006) Kaymaz (2010) Theo Mohsen và cộng sự (2012) Abbasi(2013) Craig và cộng sự (2014) Al-Nashmi (2015) Kaymaz (2010) Mohsen và cộng sự (2012) Weber và cộng sự (2012) Craig và cộng sự (2014) Abbasi(2013) Al-Nashmi (2015) Kaymaz (2010) Theo Mohsen và cộng sự (2012) Craig và cộng sự (2014) Al-Nashmi (2015) Azzam (2013) 6 Vai trò của người lãnh đạo

Tổng hợp từ các nghiên cứu đó, mô hình phân tích các yếu tố từ luân chuyển

công việc hay luân chuyển công việc đến động lực làm việc của công chức trong

ngành Hải quan tại Long An được trình bày trong Hình 2.1 dưới đây bao gồm 06

nhóm yếu tố tác động bao gồm: (i) Tính rập khuôn hay sự đơn điệu trong công việc;

(ii) Cơ hội học tập, phát triển kỹ năng và tăng tính cạnh tranh; (iii) Định hướng và

cơ hội phát triển công việc; (iv) Tăng cường mối quan hệ, gắn bó trong tổ chức; (v)

Vai trò của người lãnh đạo trong công tác luân chuyển; và (vi) Tính công bằng

trong công tác luân chuyển.

Tính rập khuôn trong công việc hiện tại

(+)

Cơ hội học tập, phát triển kỹ năng và tính cạnh tranh

(+)

Phát triển công việc

(+)

Luân chuyển công việc Động lực làm việc

(+)

Phát triển mối quan hệ xã hội trong tổ chức

(+)

Vai trò của người lãnh đạo khi luân chuyển

Yếu tố công bằng khi thực hiện luân chuyển công việc

Hình 2.1 Sơ đồ khung phân tích áp dụng

So với Bảng 2.1 về tổng hợp các thang đo gốc liên quan đến tác động của

việc luân chuyển đến độc lực làm việc cho thấy, có 02 nhóm yếu tố được tác giả bổ

sung là Vai trò của người lãnh đạo và Tính công bằng trong việc thực hiện luân

chuyển công việc bởi các nghiên cứu về động lực của người lao động trong khu vực

công cho thấy tính công bằng trong tổ chức và vai trò của người lãnh đạo là một

trong những yếu tố quan trọng tác động tích cực đến động lực của người lao động.

2.5.1. Tính rập khuôn trong công việc

Một trong những lợi ích quan trọng nhất của việc luân chuyển công việc đã

được chứng minh là giảm sự đơn điệu, nhàm chán trong công việc (Gannon và cộng

sự, 1972 hay Azizi và cộng sự, 2009). Việc luân chuyển công việc phần lớn đưa

người lao động tiếp cận với các lĩnh vực chuyên môn và kỹ năng mới, môi trường

làm việc và các mối quan hệ xã hội mới từ đó tạo cảm giác thích thú và khám phá

trải nghiệm mới, buộc người lao động phải đương đầu với những khó khăn, thử

thách mới và qua đó giúp tăng động lực làm việc. Hay việc đưa người lao động

thoát khỏi các công việc có tính rập khuôn trong một thời gian dài giúp nâng cao

tinh thần làm việc (Adomi, 2006). Loại bỏ tính rập khuôn và sự đơn điệu, cơ hội trải

nghiệm mới cùng với tinh thần tăng cao là cơ sở để gia tăng động lực cá nhân để

thích nghi và đáp ứng với yêu cầu mới.

2.5.2. Cơ hội học tập, phát triển kỹ năng, tính cạnh tranh

Như đã trình bày, luân chuyển công việc được xem như một công cụ đào tạo

cho cả người lao động và người sử dụng lao động theo nguyên tắc học từ kinh

nghiệm thực tế (Ho và cộng sự, 2009 hay Eriksson và Ortega, 2006). Thông qua

nhiều vị trí, công việc khác nhau trong tổ chức, người lao động có thể học tập các

kiến thức, kỹ năng từ thực tế công việc hoặc kinh nghiệm của những người đi trước,

qua đó, giúp có những giải pháp cho việc hoàn thiện công việc của bản thân một

cách tố nhất (Eguchi, 2005).

Phương pháp này cho phép người lao động có thể tích lũy các kiến thức, kỹ

năng và cơ hội để áp dụng vào trong thực tiễn nhiều hơn. Việc phát triển kỹ năng

thông qua nhiều vị trí cũng cho phép người lao động yên tâm và tự tin hơn trong

việc giải quyết công việc hằng ngày cũng như các vấn đề phát sinh từ thực tiễn.

Ngoài ra, thông qua việc nắm bắt và tiếp cận nhiều quy trình, công việc khác nhau

giúp người lao động hiểu rõ hơn vai trò và ảnh hưởng từ công việc của bản thân

đang thực hiện đến kết quả chug của tổ chức, qua đó buộc người lao động có trách

nhiệm hơn với công việc.

2.5.3. Định hướng và cơ hội thăng tiến trong công việc

Eguchi (2005) đã cho thấy rằng, quá trình luân chuyển công việc là cơ hội để

người lao động nắm bắt các kỹ năng cần có của một người quản lý như sự am hiểu

về nhiều lĩnh vực, bộ phận khác nhau hay am hiểu về các tình huống quyết địh và

xử lý công việc. Như phần trước cũng đã trình bày, luân chuyển công việc cũng là

một công cụ hữu hiệu trong việc đào tạo các nhân sự chủ chốt cho tổ chức. Do vậy,

việc luân chuyển công việc có thể là một tín hiệu cho thấy tổ chức đang cân nhắc

người lao động cho một vị trí cao hơn trong công việc. Tuy vậy, điều này có đúng

trong các tổ chức công hay không là một vấn đề cần xem xét trong nghiên cứu này.

Việc nắm bắt nhiều kỹ năng cũng giúp người lao động dễ dàng đạt thành tích cao,

tạo cơ hội thăng tiến. Đồng thời, điều này cũng giúp người lao động có nhiều giải

pháp sáng tạo cho các vấn đề của tổ chức, là cơ hội ghi điểm để thăng tiến trong

công việc.

Ngoài ra, việc trải qua nhiều vị trí công việc khác nhau và đi kèm với đó là

hiệu quả, năng suất trong mỗi công việc là cơ sở để người lao động cũng như nhà

quản lý xác định công việc phù hợp nhất đối với người lao động (Jaturanonda và

cộng sự, 2006). Điều này, một mặt giúp định hướng phát triển nghề nghiệp và tăng

động lực phấn đấu. Tuy nhiên, ở mặt ngược lại, điều này có thể dẫn đến sự cắt giảm

các vị trí nhân sự không cần thiết hoặc không đảm bảo yêu cầu công việc.

2.5.4. Phát triển quan hệ xã hội

Việc luân chuyển công việc sẽ giúp cho nhân viên có cơ hội tiếp xúc với

thành viên ở các bộ phận khác nhau, qua đó thiết lập và tạo ra kênh thông tin liên

lạc hữu ích. Điều này là rất cần thiết trong nhu cầu sử dụng thông tin hay hỗ trợ từ

các bộ phận khác nhau để giải quyết công việc của tổ chức. Quá trình luân chuyển

cũng tạo tính gắn kết hơn giữa các thành viên trong tổ chức, là yếu tố mà thúc đẩy

động lực của người lao động trong khu vực công.

Tuy nhiên, một yếu tố cần cân nhắc là việc luân chuyển với khác biệt về vị

trí địa lý có thể khiến cho nhân viên gặp bất lợi liên quan đến các vấn đề vễ chỗ ở

cho bản thân và gia đình, các tiện ích cơ bản cho nhu cầu của gia đình người lao

động, hay việc phải thích nghi với môi trường hoàn toàn mới có thể là những khó

khăn làm giảm động lực làm việc.

2.5.5. Vai trò của người lãnh đạo

Công tác luân chuyển công việc là một sự thay đổi không phải nhỏ đối với

người lao động từ thay đổi công việc, địa điểm công tác, cuộc sống và sinh hoạt của

người thân, gia đình. Do vậy, việc luân chuyển công việc nên được tiếp nhận thay vì

sự tuân thủ từ người lao động (Azzam, 2013). Điều này sẽ giúp người lao động chủ

động trong việc sắp xếp công việc và gia đình, loại bỏ căng thẳng mỗi khi phải luân

chuyển công việc. Do vậy, vai trò của người lãnh đạo trong việc giải thích về lý do

và vai trò của người lao động trong nhiệm vụ mới hay việc lắng nghe các tâm tư

nguyên vọng của người lao động là rất cần thiết để đạt được mục tiêu trên.

2.5.6. Tính công bằng trong quá trình luân chuyển

Đặc thù của ngành hải quan đòi hỏi việc luân chuyển là điều tất yếu và có

quy trình cụ thể. Tuy vậy, việc giao quyền tự chủ cho các Cục hải quan trong việc

quyết định luân chuyển công việc là phù hợp, tạo cơ hội cho việc thực hiện luân

chuyển đúng người, đúng việc và đạt được các mục tiêu, lợi ích của việc luân

chuyển đã nêu. Tuy vậy, ở mặt ngược lại, quy trình hiện tại không cho phép người

lao động được tham gia đề xuất, thể hiện nguyên vọng của bản thân lại là cơ hội cho

một số nhóm lợi ích có quyền quyết định. Và khi mà tính dân chủ không được đảm

bảo thì tình trạng mất công bằng trong thực thi chính sách sẽ làm cho một số bộ

phạn lao động mất đi động lực cố gắng.

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Phương pháp nghiên cứu

Tổng hợp các nghiên cứu đi trước cho thấy mối quan hệ giữa luân chuyển

công việc và động lực làm việc chủ yếu được nghiên cứu ở các tổ chức tư nhân, một

số ít được thực hiện ở tổ chức công như tại Mỹ, Thái Lan và Palestine,… Tại Việt

Nam, qua tổng hợp của tác giả cho thấy không có nghiên cứu nào liên quan đến mối

quan hệ giữa luân chuyển công việc và động lực làm việc, chỉ một số bài phân tích

mục tiêu, ưu và nhược điểm của luân chuyển công việc. Các nghiên cứu ở nước

ngoài chủ yếu sử dụng các phương pháp phân tích khám phá nhân tố (EFA) hay sử

dụng các kiểm định tương quan, hồi quy đơn để khẳng định mối quan hệ giữa hai

yếu tố này.

Trong đề tài này tác giả không thực hiện EFA hay hồi quy bởi một số lý do:

(i) mục tiêu của tác giả muốn xem xét các vấn đề đang tồn tại trong công tác luân

chuyển công việc hiện nay là gì để đưa ra các đề xuất, giải pháp kiến nghị phù hợp;

(ii) số quan sát để đảm bảo cho việc chạy EFA là không đủ với phạm vi nghiên cứu

tại cục Hải quan Long An (chi tiết sẽ trình bày trong phần thu thập mẫu bên dưới);

và (iii) Việc chạy hồi quy đơn giữa các yếu tố từ công tác luân chuyển công việc

đến động lực làm việc chỉ giúp khẳng định mối quan hệ có ý nghĩa thống kê giữa

hai nhóm nhân tố mà không cho biết được mức độ tác động của từng nhóm nhân tố

đến động lực làm việc bởi mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

gồm nhiều biến khác không thuộc phạm vi của nghiên cứu này.

Do vậy, trong phạm vi của luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp bảng

hỏi EFA trực tiếp để khẳng định mối quan hệ giữa các kết quả từ luân chuyển công

việc ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của công chức ngành hải quan

tại Long An. Đề tài sử dụng phương pháp bảng hỏi với thang đo Likert (với 05 mức

độ từ Rất không đồng ý đến Rất đồng ý). Thông tin thu thập được xử lý thống kê

mô tả và đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố đến động lực thông qua chỉ số

quan trọng tương đối (Relative Importance Index, viết tắt là RII, đơn vị tính là %).

Cụ thể RII được tính theo công thức sau (Johnsonvà LeBreton, 2004):

𝑅𝐼𝐼 (%) = 1 ∗ 𝑛1 + 2 ∗ 𝑛2 + 3 ∗ 𝑛3 + 4 ∗ 𝑛4 + 5 ∗ 𝑛5 5 ∗ (𝑛1 + 𝑛2 + 𝑛3 + 𝑛4 + 𝑛5)

Trong đó: n là số người chọn mức độ tương ứng với các mức 5 mức độ của

thang đo Likert

Các thang đo sẽ được sắp xếp theo thứ tự của mức độ quan trọng. Những

thang đo có thứ tự quan trọng nhất và ít quan trọng nhất sẽ được làm rõ nguyên

nhân thông qua việc phỏng vấn sâu đối tượng là các chuyên gia liên quan, đồng thời

xác định cơ chế tác động, làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp, kiến nghị. Hình

3.1 dưới đây sẽ trình bày cụ thể các bước tiến hành nghiên cứu của luận văn.

Bước1: Xác định vấn đề, mục tiêu nghiên cứu Bước2: Tổng quan các nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan Bước 3: Xây dựng bảng hỏi khảo sát Bước 4: Điều chỉnh bảng hỏi thông qua khảo sát sơ bộ Bước 5: Triển khai khảo sát thông tin Bước 6: Tổng hợp, phân tích sơ bộ Bước 7: Phỏng vấn sâu chuyên gia Bước 8:Phân tích, kết luận và khuyến nghị Hình 3.1 Sơ đồ các bước nghiên cứu

3.2. Thiết kế bảng hỏi, triển khai khảo sát

Dựa vào khung phân tích và tổng quan các lý thuyết đi trước, bảng hỏi chính

thức được xây dựng gồm 05 nhóm yếu tố từ công tác luân chuyển công việc tác

động bao gồm: (i) Tính rập khuôn, đơn điệu trong công việc; (ii) Cơ hội học tập,

phát triển kỹ năng và tính cạnh trnh; (iii) Định hướng và cơ hội phát triển công việc;

(iv) Phát triển các mối quan hệ trong tổ chức; và (v) Một số câu hỏi liên quan khác

với tổng cộng 20 thang đo.

Thông qua quá trình khảo sát sơ bộ (9 phiếu khảo sát) gồm 06 công chức

thừa hành, 02 công chức là Trưởng phòng và 01 Phó trưởng phòng, Bảng hỏi chính

thức đã bổ sung 02 nhóm nhân tố là Vai trò người lãnh đạo và Sự công bằng trong

việc triển khai công tác luân chuyển công việc. Bên cạnh đó là một số điều chỉnh về

từ ngữ để làm rõ ý của bảng hỏi. Bảng hỏi chính thức triển khai khảo sát gồm 07

nhóm nhân tố với tổng cộng 30 câu hỏi về thông tin của đối tượng trả lời bảng hỏi

bao gồm đơn vị công tác (không bắt buộc), tuổi, giới tính, chức vụ, số lần luân

chuyển công việc, năm gần nhất luân chuyển. Kèm theo đó là một câu hỏi chung về

mức độ hài lòng đối với công tác luân chuyển công việc hiện nay tại Cục Hải quan

Long An. Chi tiết Bảng hỏi chính thức xem tại Phụ lục 1.

Đối tượng khảo sát: Vì mục tiêu nghiên cứu liên quan đến các vấn đề từ

công tác luân chuyển công việc nên đối tượng tham gia trả lời bảng hỏi phải có ít

nhất một lần đã từng luân chuyển công việc dưới một trong bốn hình thức luân

chuyển đã nêu ở Chương 2.

Triển khai khảo sát: Căn cứ trên đối tượng yêu cầu như trên, có tổng cộng

96 phiếu khảo sát đã được phát đi qua hệ thống phần mềm quản lý văn bản (net

office) của Cục Hải quan Long An. Kèm theo đó, tác giả đã gọi điện thoại hoặc gặp

trực tiếp các đối tượng liên quan để nhờ hỗ trợ hoàn thành phiếu khảo sát. Kết quả,

chỉ có 85 phiếu khảo sát được thu về, trong đó loại 04 phiếu do chưa điền đầy đủ

thông tin (02 phiếu) và nghi ngờ kết quả đánh giá ngẫn nhiên (02 phiếu). Như vậy,

tổng số phiếu đạt yêu cầu để nhập liệu và xử lý là 81 phiếu.

3.3. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu

Với bảng hỏi thang đo Likert (5 mức độ) gồm khoảng 30 câu hỏi, bao gồm

cả một số thang đo phụ (mục đích để ghi nhận thông tin phục vụ cho phân tích) thì

tổng số quan sát cần đó để có thể thực hiện các phương pháp như EFA hay hồi quy

là khoảng 150 phiếu khảo sát đạt yêu cầu (trong khi đó, tổng biên chế của Cục Hải

quan Long An tại thời điểm khảo sát chỉ là 137 người). Đó là lý do vì sao tác giả

chọn phương pháp thống kê mô tả xếp hạng theo tiêu chí hệ số quan trọng tương đối

(RII) và kết hợp phỏng vấn sâu các đối tượng liên quan nhằm phục vụ cho việc

hoàn thành mục tiêu của đề tài.

Số liệu thu thập được kiểm tra độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach

Alpha bằng phần mềm SPSS Statistics 20. Việc kiểm tra độ tin cậy của thang đo

nhằm đảm bảo tính thống nhất của các thang đo và các đối tượng trả lời đều hiểu

các nhận định, phát biểu là như nhau. Hệ số Cronbach Alpha nằm trong khoảng từ

0,6 đến 0,9 là tốt. Trong nghiên cứu này, hệ số Cronbach Alpha yêu cầu từ 0,6 trở

lên và hệ số tương quan biến tổng phải từ 0,3 trở lên cho các mỗi nhóm đối tượng.

Cùng với đó là kết hợp thống kế mô tả cũng như các tính toán tiêu chí RII để xếp

hạng mức độ ảnh hưởng từ Excel 2010. Kết quả tính toán chỉ số RII sẽ được sắp

xếp để tách thành nhóm các yếu tố tác được đánh giá là tác động mạnh nhất đến

động lực làm việc của công chức tại Cục Hải quan Long An cũng như nhóm tác

động yếu nhất để tập trung phân tích, phỏng vấn sâu chuyên gia về nguyên nhân

cũng như cơ chế tác động. Theo đó, biến nào có chỉ số RII cao nhất cho thấy sự

đồng ý cao của đối tượng trả lời với các nhận định, phát biểu nêu lên.

Tổng hợp kết quả từ thống kê mô tả, xếp hạng mức độ ảnh hưởng, kết quả

phỏng vấn sâu là cơ sở để tác giả đưa ra các bình luận, phân tích và kiến nghị các

giải pháp phù hợp nhằm cải thiện hơn nữa hiệu quả của công tác luân chuyển công

việc tại cục Hải quan Long An.Việc phỏng vấn sâu được tiến hành linh động dựa

trên quá trình trao đổi trực tiếp giữa tác giả và các đối tượng phỏng vấn. Mục tiêu

của phỏng vấn trực tiếp giúp tác giả giải thích, làm rõ: (i) vì sao yếu tố này lại tác

động mạnh trong kia yếu tố kia lại tác động yếu hơn đến động lực làm việc; (ii)

Những điều mà đối tượng phỏng vấn hài lòng và không hài lòng với công tác luân

chuyển công việc hiện nay tại Cục Hải quan Long An; và (iii) Những đề xuất, giải

pháp (nếu có) giúp cải thiện hiệu quả công tác luân chyển công chức trong tương lai

tại Cục Hải quan Long An nói riêng và cả nước nói chung.

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. Thông tin mẫu khảo sát

Về đối tượng tham gia trả lời bảng khảo sát thông tin, trong tổng số 81 phiếu

thì có 53 đối tượng là nam (chiếm 65%) và 28 đối tượng là nữ (chiếm 35%). Phiếu

khảo sát đã được phản hồi từ tất cả 13 đơn vị trực thuộc Cục Hải quan Long An

quản lý cho thấy tinh thần hỗ trợ nhiệt tình của đội ngũ đồng nghiệp (là một trong

số các yếu tố được khảo sát liên quan đến động lực làm việc). Cụ thể như trong

Bảng 4.1 sau đây.

Bảng 4.1 Đối tượng khảo sát phân theo đơn vị chức năng

Đơn vị

Số người

Tỷ lệ %

STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Chi cục Bến Lức Chi cục Bình Hiệp Chống buôn lậu Chi cục Đức Hòa Chi cục Hưng Điền Kiểm soát Chi cục Mỹ Quý Tây Chi cục Mỹ Tho Nghiệp vụ Sau thông quan Thanh tra Tổ chức Văn Phòng

13 3 4 10 1 3 7 10 7 7 3 3 10

16.1 3.7 4.9 12.4 1.2 3.7 8.6 12.4 8.6 8.6 3.7 3.7 12.4

Kết quả thống kê kinh nghiệm công tác theo vị trí chức vụ cho thấy mối

tượng quan khá rõ khi tất cả 21 công chức đang giữ chức vụ quản lý phòng ban đến

công chức phụ trách đội đều có thâm niên công tác trên 15 năm, trong khi công

chức thừa hành chiếm đông nhất với 53/81 đối tượng tham gia trả lời bảng hỏi và

phân đều trong tất cả các nhóm thâm niên khác nhau (chi tiết xem Bảng 4.2). Kết

quả này là phù hợp với kỳ vọng của tác giả về đối tượng mục tiêu khảo sát là công

chức thừa hành.

Và kết quả này cũng phù hợp với kết quả thống kê độ tuổi theo vị trí chức vụ

trong Bảng 4.3 tiếp theo. Theo đó, đối tượng Trưởng/phó phòng là những người có

độ tuổi từ 41 trở lên và đối tượng Trưởng/phó đội có đội tuổi trong khoảng từ 31

đến 40. Còn đối tượng công chức thừa hành chủ yếu là công chức từ 40 tuổi trở

xuống, một số ít là từ 41 trở lên.

Bảng 4.2 Kinh nghiệm công tác phân theo vị trí công việc

Thâm niên công tác

Vị trí

Trên

Từ 5 năm trở xuống

15 năm

Tổng cộng

Trưởng/Phó phòng Đội trưởng/Đội phó Công chức thừa hành Tổng cộng

Từ 5 đến dưới 10 năm 0 0 18 18

Từ 10 đến dưới 15 năm 0 0 11 11

21 7 12 40

21 7 53 81

0 0 12 12

Bảng 4.3 Tuổi của đối tưởng khảo sát phân theo vị trí công việc

Vị trí

Trên

Từ 30 trở xuống

Từ 31 đến dưới 40

50 năm

Tổng cộng

Độ tuổi Từ 41 đến dưới 50 năm 12 7 8 27

9 0 4 13

21 7 53 81

Trưởng/Phó phòng Đội trưởng/Đội phó Công chức thừa hành Tổng cộng

0 0 18 18

0 0 23 23

Kết quả từ hai bảng thống kê trên cho đấy một đặc điểm chung phổ biến

trong các tổ chức công hiện nay là chức vụ chủ yếu phụ thuộc vào thâm niên công

tác. Bên cạnh đó, kết quả tổng hợp từ Bảng 4.4 về số lần luân chuyển công việc

phân theo độ tuổi cho thấy, việc luân chuyển công chức của ngành hải quan nói

riêng và các tổ chức công nói chung có tính chất chu kỳ ổn định. Theo đó, việc

quyết định luân chuyển phụ thuộc vào thâm niên công tác (kết quả tương tự như kết

luận của Jaturanonda và cộng sự, 2006). Kết quả này cho thấy, một số ý kiến liên

quan đến việc điều động luân chuyển sớm hơn hay muộn hơn thời gian quy định chỉ

là các phản hồi mang tính chất thiểu số. Kết quả phỏng vấn sâu cho thấy, sở dĩ có

tình trạng một số công chức công chức bị luân chuyến sớm hơn hay muộn hơn quy

định là do tính chất yêu cầu của công việc phát sinh. Và phần lớn các trường hợp

này đều được tổ chức giải thích lý do vì sao thực hiện luân chuyển bất thưởng,

không đúng thời gian quy định.

Bảng 4.4 Số lần luân chuyển công việc phân theo tuổi của đối tượng khảo sát

Độ tuổi

Từ 41 đến

Số lần luân chuyển

Trên

Từ 30 trở xuống

Từ 31 đến dưới 40

50 năm

Tổng cộng

dưới 50 năm

18

25

6

23

5

9

14

4

1

27

13

81 Tổng cộng

18

23

Trong khi đó, thống kê cho thấy, có đến 70/81 đối tượng trả lời có lần luân

chuyển công việc gần nhất trong giai đoạn từ 2013 – 2016 và chỉ có 5/81 đối tượng

có lần luân chuyển gần nhất trước 2010.

Bảng 4.5 Thời gian luân chuyển công việc gần nhất

2001 2006 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Năm luân chuyển gần nhất

1

3

13

17

24

16

Số người

Như vậy, kết hợp với số liệu thống kê về số lần luân chuyển, vị trí chức vụ,

đơn vị công tác cho thấy các đối tượng trả lời bảng hỏi đảm bảo được yêu cầu về

quy trình luân chuyển công việc hiện hành, và các kinh nghiệm liên quan đến công

tác luân chuyển công việc. Qua đó, đảm bảo thông tin mà nhóm đối tượng này cùng

cấp có thể sử dụng cho mục đích phân tích các phần tiếp theo.

4.2. Kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đo

Kết quả kiếm tra độ tin cậy thang đo của nhóm yếu tố liên quan công tác luân

chuyển công việc cho thấy tất cả các nhóm đều đạt yêu cầu với hệ số Cronbach

Alpha nằm trong khoảng từ 0,720 -0,854. Điều này cho thấy bảng hỏi đưa ra đạt

yêu cầu về tính thống nhất và người trả lời hiểu về các nhận định, phát biểu trong

bảng hỏi là tương đồng nhau. Kết quả từng nhóm xem từ Bảng 4.6 – 4.11 dưới đây.

Bảng 4.6 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố liên quan đến tính rập

khuôn, sự đơn điệu công việc

Trung bình

Phương sai

Cronbach's

Biến

Tương quan

thang đo nếu

Alpha if nếu

quan sát

biến tổng

loại biến

Mono1

.661

12.31

4.066

.696

Mono2

.671

12.35

4.204

.698

Mono3

.529

12.46

4.251

.763

Mono4

.527

12.56

4.100

.771

Cronbach's Alpha = 0.785

Bảng 4.7 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố liên quan đến cơ hội học

tập, phát triển kỹ năng

Trung bình

Phương sai

Cronbach's

Biến

Tương quan

thang đo nếu

Alpha if nếu

quan sát

biến tổng

loại biến

Skill1

.535

16.35

7.129

.810

Skill2

.598

16.47

6.977

.791

Skill3

.712

16.19

6.903

.759

Skill4

.691

16.27

6.825

.763

Cronbach's Alpha = 0.822

Bảng 4.8 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố liên quan đến định hướng

và cơ hội thăng tiến trong công việc

Trung bình

Phương sai

Cronbach's

Biến

Tương quan

thang đo nếu

Alpha if nếu

quan sát

biến tổng

loại biến

Job1

10.98

4.449

.496

.705

Job2

10.59

4.419

.533

.686

Job3

10.69

4.166

.634

.626

Job4

10.56

4.250

.489

.714

Cronbach's Alpha = 0.742

Bảng 4.9 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố liên quan đến tăng cường

mối quan hệ trong tổ chức

Trung bình

Phương sai

Cronbach's

Biến

Tương quan

thang đo nếu

Alpha if nếu

quan sát

biến tổng

loại biến

Social1

7.48

1.153

.657

.588

Social2

7.63

1.136

.609

.640

Social3

7.60

1.242

.550

.706

Cronbach's Alpha = 0.754

Bảng 4.10 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố liên quan vai trò của

người lãnh đạo

Trung bình

Phương sai

Cronbach's

Biến

Tương quan

thang đo nếu

Alpha if nếu

quan sát

biến tổng

loại biến

Lead1

7.43

.737

.807

3.223

Lead2

7.40

.790

.733

3.026

Lead3

7.46

.761

.767

3.176

Cronbach's Alpha = 0.854

Bảng 4.11 Kiểm định độ tin cậy thang đo nhóm yếu tố liên quan đến tính công

bằng trong việc triển khai công tác luân chuyển công việc

Biến quan sát

Tương quan biến tổng

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha if nếu loại biến

Fare1 Fare2 Fare3

6.32 6.52 6.47

4.171 3.803 4.452

.535 .621 .552

.639 .561 .666

Cronbach's Alpha = 0.720

4.3. Kết quả chỉ số mức độ quan trọng tương đối (RII)

Như đã trình bày hệ số Relative Importance Index (RII) là chỉ số được tính

toán dưới đơn vị % có giá trị nằm trong khoảng từ [0 ; 1]. Chỉ số RII càng cao cho

thấy mức độ đồng ý của người trả lời với các phát biểu, nhận định trực tiếp về mối

quan hệ giữa các yếu tố từ công tác luân chuyển công việc đến động lực làm việc

của công chức tại cục Hải quan Long An. Kết quả xếp hạng 22 biến quan sát trong

06 nhóm yếu tố liên quan được trình bày trong Bảng 4.12 bên dưới. Chi tiết xếp

hạng mức độ ảnh hưởng tương đối trong từng nhóm yếu tố đến động lực làm việc

được trình bày tại Phụ lục 3. Theo đó, các nhóm yếu tố ảnh hưởng theo thứ tự từ

mạnh đến thấp là (1) Loại bỏ sự rập khuôn; (2) Phát triển kỹ năng công việc; (3)

Phát triển mối quan hệ trong tổ chức; (4) Vai trò của người lãnh đạo; (5) Phát triển

nghề nghiệp và cuối cùng là tính công bằng trong việc triển khai công tác luân

chuyển công việc.

Giải thích biến

TB

Bảng 4.12 Kết quả xếp hạng các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến động lực làm việc của của công chức tại cục Hải quan Long An. ST T

Biến quan sát

Xếp hạng

RII (%)

Mono1

84.9

4.25

Skill3

84.7

4.23

Mono2

84.2

4.21

Skill4

83.0

4.15

Mono3

82.0

4.10

Skill1

81.5

4.07

Skill5

80.2

4.01

Mono4

80.0

4.00

Skill2

79.0

3.95

Social1

77.5

3.88

Social3

75.1

3.75

Lead1

74.8

3.74

Social2

74.6

3.73

Job4

74.4

3.72

Lead2

74.3

3.72

Lead3

74.1

3.72

Job2

73.6

3.68

Job3

71.6

3.58

Fare1

66.7

3.33

Job1

65.9

3.30

Fare3

63.7

3.19

Fare2

62.7

3.14

Điều động/luân chuyển là cơ hội được đào tạo và phát triển năng lực chuyên môn từ việc học hỏi kinh nghiệm Công việc mới sau điều động/luân chuyển tạo cho tôi cảm giác thích thú và nhiều thử thách để khám phá Tôi dễ dàng thích nghi với những thay đổi trong công việc nhờ vào quá trình điều động, luân chuyển công việc Tôi cảm thấy tự tin hơn trong xử lý công việc vì những kiến thức, kỹ năng mới học được sau điều động/luân chuyển công việc Tôi sẽ rất thất vọng nếu công việc sau điều động/luân chuyển không khác nhiều so với công việc đang làm Tôi cần phải nỗ lực hơn vì hiểu được tác động của công việc đang làm đến các bộ phận khác nhờ quá trình điều động/luân chuyển công việc Quá trình điều động/luân chuyển giúp tôi tạo được mối quan hệ rộng rãi, sự ủng hộ và đồng thuận từ đồng nghiệp Điều động/luân chuyển công việc giúp tạo ra sự gắn kết chặt chẽ hơn giữa các bộ phận khác nhau trong tổ chức Tôi hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của bản thân khi được điều động/luân chuyển công việc Sự hỗ trợ, chia sẻ thông tin của các bộ phận liên quan sau quá trình điều động/luân chuyển được cải thiện đáng kể Điều động luân chuyển giúp tôi đưa ra những giải pháp đề xuất mới hiệu quả, từ đó làm tăng cơ hội thăng tiến của bản thân trong tổ chức Lãnh đạo luôn lắng nghe nguyện vọng của bản thân về công việc mới khi phải điều động/luân chuyển công việc Lãnh đạo luôn lắng nghe nguyện vọng của bản thân về nơi làm việc mới khi phải điều động/luân chuyển công việc Điều động/luân chuyển công việc tạo cho tôi sự hứng khởi và định hướng phát triển công việc trong tương lai Điều động luân chuyển giúp tôi đưa ra những quyết định quản lý chính xác trong công việc dựa trên kinh nghiệm tích lũy được từ nhiều lĩnh vực Chính sách điều động/luân chuyển hiện nay tạo cảm giác thiếu công bằng trong việc chọn đối tượng điều động/luân chuyển công việc (Đảo ngược) Việc điều động/luân chuyển công giúp tôi xác định lĩnh vực công việc cho hiệu quả cao nhất trong tổ chức Chính sách điều động/luân chuyển hiện tại tạo cảm giác thiếu công bằng trong phân công nhiệm vụ mới (Đảo ngược) Chính sách điều động/luân chuyển công việc hiện nay tạo cảm giác thiếu công bằng trong việc xác định địa bàn điều động/luân chuyển công việc (Đảo ngược)

Kết quả cho thấy, trái với kỳ vọng ban đầu, công tác luân chuyển công việc

tại cục Hải quan Long An được công chức đánh giá khá cao trong việc đạt đến các

mục tiêu đề ra. Theo đó, mức độ đồng ý với các nhận định theo hướng tính cực làm

tăng động lực đều cho mức “Đồng ý” khá cao. Hấu hết các nhận định đều có đánh

giá trung bình từ mức 3,5 trở lên. Ngoại trừ nhóm các yếu tố liến quan đến tính

công bằng trong thực hiện công tác luân chuyển công việc hiện nay cho kết quả

trung bình dưới 3,5 (nhưng do đây là câu hỏi đảo ngược nên mức điểm thấp cho

thấy người trả lời gần như không có ý kiến về nhận định này) và một biến liên quan

đến định hướng và thăng tiến trong công việc.

Theo kinh nghiệm, với mức điểm trung bình trên 3,5 và cao nhất lên đến 4,25

thì sự “đồng ý” là tương đối. Và kết quả này cũng đã được khẳng định lại qua việc

phỏng vấn sau các đối tượng. Chi tiết sẽ trình bày trong phần phân tích từng biến

quan sát sau đây.

4.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Cơ sở cho các phân tích bình luận trong phần này là dựa trên kết quả xếp

hạng tổng quát ở Bảng 4.12; kết quả từ phần phỏng vấn sâu các đối tượng liên quan

và dựa trên cơ sở lý thuyết thu thập.

4.4.1. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất

Kết quả đánh giá thông qua điểm trung bình của thang đo và điểm xếp hạng

chỉ số RII cho thấy có đến 09 biến quan sát được công chức Hải quan tại Long An

đánh giá là “đồng ý”, tức công tác luân chuyển công việc hiện nay phần lớn đang

đảm bảo cho người lao động loại bỏ tính rập khuôn và sự đơn điệu của công việc,

đồng thời đảm bảo người lao động có thể phát triển kỹ năng nghề nghiệp trong

nhiều bộ phận và quy trình khác nhau của thủ tục Hải quan. Minh chứng cho điều

này khi kết quả thống kê của 09 yếu tố có chỉ số RII cao nhất có điểm trung bình

thang đo từ 4,0 trở lên.

Bảng 4.13 Kết quả nhóm có mức độ ảnh hưởng quan trọng tương đối nhất

STT

Giải thích biến

TB

Biến quan sát

RII (%)

Xếp hạng

Mono1

84.9

4.25

Skill3

84.7

4.23

Mono2

84.2

4.21

Skill4

83.0

4.15

Mono3

82.0

4.10

Skill1

81.5

4.07

Skill5

80.2

4.01

Mono4

80.0

4.00

Skill2

79.0

3.95

Điều động/luân chuyển công việc giúp tôi tăng động lực làm việc nhờ loại bỏ tính rập khuôn của công việc cũ Điều động/luân chuyển là cơ hội được đào tạo và phát triển năng lực chuyên môn từ quá trình làm việc thực tiễn Công việc mới sau điều động/luân chuyển tạo động lực vì tôi được tiếp cận với nhiều quy trình, nghiệm vụ mới Điều động/luân chuyển là cơ hội được đào tạo và phát triển năng lực chuyên môn từ việc học hỏi kinh nghiệm Công việc mới sau điều động/luân chuyển tạo cho tôi cảm giác thích thú và nhiều thử thách để khám phá Tôi dễ dàng thích nghi với những thay đổi trong công việc nhờ vào quá trình điều động, luân chuyển công việc Tôi cảm thấy tự tin hơn trong xử lý công việc vì những kiến thức, kỹ năng mới học được sau điều động/luân chuyển công việc Tôi sẽ rất thất vọng nếu công việc sau điều động/luân chuyển không khác nhiều so với công việc đang làm Tôi cần phải nỗ lực hơn vì hiểu được tác động của công việc đang làm đến các bộ phận khác nhờ quá trình điều động/luân chuyển công việc

Kết quả cho thấy, cả 09 biến này đều thuộc hai nhóm yếu tố là tính rập khuôn

trong công việc và phát triển kỹ năng nghề nghiệp.

Loại bỏ tính rập khuôn trong công việc giúp tăng động lực làm việc. Đây

là yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất, vìngười lao động sẽ cảm thấy có động lực hơn

khi loại bỏ được các quy trình nghiệp vụ có tính lập lại nhưng mức độ chuyên sâu

đòi hỏi không cao trong hầu hết các đơn vị, bộ phận, ngoại trừ một số bộ phận liên

quan đến nghiệp vụ, phòng chống buôn lậu, kiểm soát. Thực tế, các ý kiến đồng ý

cao nhất thường rơi vào nhóm đơn vị mà tính chất công việc thường rập khuôn như

tại Chi cục Bến Lức, Đức Hòa, Mỹ Tho, và Văn phòng. Đây là các đơn vị mà công

tác chính là tiếp nhận, kiểm tra hàng hóa theo tờ khai, thanh khoản trong hải quan

(kiểm tra đầu vào phù hợp với đầu ra),… mà không đòi hỏi nghiệp vụ chuyên sâu.

Hình 4.1 sau đây sẽ minh họa phản ảnh của các nhóm đối tượng này. Thực tiễn và

lý thuyết cũng cho thấy điều này là phù hợp bởi việc không phải nỗ lực nhiều mà

vẫn có thể hoàn thành công việc thì rất khó tạo ra động lực kích thích người lao

động. Qua trao đổi phỏng vấn, thực tế, đối với các đơn vị, bộ phận nêu trên, khó

khăn duy nhất trong công việc là thường xuyên phải cập nhật các văn bản của

ngành. Tuy vậy, nếu so với các bộ phận như nghiệp vụ, chống buôn lậu, thanh kiểm

tra đòi hỏi người công chức phải có chuyên môn sâu, kinh nghiệm thực tiễn và thời

Mức độ 3

Mức độ 4

Mức độ 5

gian công tác đủ dài để trở nên thành thạo hơn thì động lực làm việc cao hơn.

Hình 4.1 Phản ảnh của các nhóm đối tượng về việc loại bỏ tính rập khuôn trong công việc giúp tăng động lực làm việc

Cơ hội được đào tạo, phát triển các kỹ năng liên quan đến từ quá trình học

tập thực tiễn. Kiến thức và kỹ năng mới thường chỉ có thể học tập được khi luân

chuyển từ vị trí này qua vị trí khác. Tuy vậy, ngay cả khi điều động trong cùng một

vị trí thì vẫn có khả năng học hỏi bởi sự khác nhau về môi trường làm việc và đối

tượng tiếp xúc là khác nhau. Kết quả cho thấy có đến 73/81 quan sát đồng ý rằng họ

có thể học hỏi và phát triển các kỹ năng nghề nghiệp thông qua việc hiểu rõ và nắm

bắt các quy trình khác nhau của ngành. Về mặt lý thuyết, cơ hội học tập từ thực tiễn

là đến cho cả đối tượng là công chức thừa hành và những người quản lý phòng, đội

nghiệp vụ. Về mặt thực tiễn, ngành hải quan là ngành nghiệp vụ ở đó các quy trình

là nối tiếp nhau, việc tìm hiểu các quy trình liên quan là rất quan trọng và hữu ích.

Khó khăn trong việc tìm hiểu các quy trình nhiệm vụ mới là việc thích nghi và học

lại từ đầu. Tuy nhiên, kết quả phỏng vấn cho thấy, việc tiếp nhận công việc mới chỉ

mất khoảng từ 01 đến tối đa là 03 tháng vì tất cả nhân viên khi gia nhập phải trải

qua lớp đào tạo cơ bản về nghiệp vụ hải quan chung, mà điều này giúp loại bỏ phần

nào khó khăn từ công việc mới. Mặt khác, khi tiếp nhận công việc mới, người lao

động được ưu tiên hơn để cử đi đào tạo các lớp nghiệp vụ chuyên sâu.

Hào hứng khi có cơ hội tiếp cận các quy trình nghiệp vụ mới. Kết quả điều

tra và khảo sát cho thấy, mặc dù luân chuyển trong cùng một nhiệm vụ quy trình cũ

hay đảm nhiệm một nhiệm vụ mới đều giúp trao cơ hội học tập nhưng thực tế cho

thấy, việc được làm một nhiệm vụ mới sẽ giúp cho người lao động cảm thấy hào

hứng hơn, điều này cũng tương tự như việc mang đến cho người lao động nhiều thử

thách, khám phá mới (biến Mono3). Điều này là đồng nhất với ý kiến trả lời, khi

người được hỏi phần lớn cho rằng họ sẽ thất vọng nếu công việc sau điều động luân

chuyển không khác công việc đang làm.

Học tập từ kinh nghiệp và thực tiễn là cách nhanh nhất để hoàn thiện kỹ năng

và nắm bắt quy trình. Kết quả thảo luận cho thấy, người lao động hào hứng với việc

luân chuyển bởi vì việc học từ thực tiễn hay kinh nghiệm của những người đi trước

là cách nhanh nhất để họ nắm bắt được quy trình, nghiệm vụ liên quan. Từ đó giúp

họ dễ dàng hơn trong việc giải quyết công việc.

Một trong những yếu tố cuối cùng là việc nắm bắt được quy trình sẽ giúp

người lao động có trách nhiệm hơn với công việc mình đang làm vì họ hiểu rõ tác

động và ảnh hưởng đến công việc của các bộ phận khác. Điều này thúc đẩy họ phải

nỗ lực hơn. Đối với đặc thù công việc của ngành, các bộ phận, đơn vị là không thể

tách rời, luôn đòi hỏi quan hệ mắt xích với nhau. Do việc việc am hiểu các mắt xích

khác nhau là rất cần thiết. Ví dụ: Phòng nghiệp vụ là đơn vị tham mưu về nghiệp vụ

cho tất cả các bộ phận chuyên môn do vậy cần thông tin từ các chi cục để có thể

hoàn thiện, xây dựng các quy trình nghiệp vụ mới. Tuy nhiên, nếu công chức phòng

nghiệp vụ đã từng công tác tại các chi cục thì có thể tự mình khai thác thông tin cần

dùng. Hay ví dụ khác là công chức của Đội kiểm soát Hải quan mà đã từng công tác

tại Chi cục thì có nhiều kinh nghiệm cần thiết cho công việc của mình.

Tóm lại, với kết quả như trên cho thấy, công chức ngành Hải quan tự nhận

thấy việc luân chuyển là hiển nhiên, trong bối cảnh mà công việc đang làm không

đòi hỏi quá nhiều kỹ năng chuyên sâu và vừa có tính rập khuôn sẽ dễ gây nên sự

nhàm chán, căng thẳng và mất đi động lực phấn đầu. Việc thay đổi môi trường mới

giúp người công chức có nhiều trải nghiệm, khám phá. Do vậy, đó là lý do vì sao đa

số người trả lời đồng ý rằng việc luân chuyển công việc của ngành giúp tăng cường

động lực làm việc mà chủ yếu là tính mới trong công việc.

4.4.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng thấp nhất

Kết quả mặc dù chỉ cho thấy có 4 yếu tố có chỉ số RII thấp và trung bình

thang đo thấp hơn 3,5. Tuy vậy, các kết quả từ trao đổi, phỏng vấn sâu với chuyên

gia đã giúp rút ra những lưu ý cần thiết cho việc cải thiện hiệu quả của công tác luân

chuyển công việc tại Cục Hải quan Long An trong thời gian tới.

Bảng 4.14 Nhóm các yếu tố ảnh hưởng yếu nhất.

STT

Giải thích biến

TB

Biến quan sát

RII (%)

Xếp hạng

Fare 1

66.7

3.33

Job1

65.9

3.30

Fare3

63.7

3.19

Fare2

62.7

3.14

Chính sách điều động/luân chuyển hiện nay tạo cảm giác thiếu công bằng trong việc chọn đối tượng điều động/luân chuyển công việc (Đảo ngược) Việc điều động/luân chuyển công giúp tôi xác định lĩnh vực công việc cho hiệu quả cao nhất trong tổ chức Chính sách điều động/luân chuyển hiện tại tạo cảm giác thiếu công bằng trong phân công nhiệm vụ mới (Đảo ngược) Chính sách điều động/luân chuyển công việc hiện nay tạo cảm giác thiếu công bằng trong việc xác định địa bàn điều động/luân chuyển công việc (Đảo ngược)

Kết quả thống kê cho thấy mặc dù công tác luân chuyển công việc tại Cục

Hải quan Long An hiện nay đang được đánh giá cao về nhiều khía cạnh. Tuy nhiên,

kết quả khảo sát và phỏng vấn sâu cho thấy, vẫn còn một số hạn chế chủ yếu liên

quan đến tính công bằng trong việc triển khai, áp dụng công tác luân chuyển. Các

kết quả cho mức trung bình thang đo thấp vì đây là các câu hỏi đảo ngược, điều này

có nghĩa là, theo đánh giá thì tính công bằng trong việc thực hiện luân chuyển công

việc chỉ ở mức tương đối (chủ yếu không có ý kiến). Kết quả này là do việc thực

hiện thực hiện theo quy trình đã được quy định sẵn. Cụ thể như sau:

Việc xác định đối tượng luân chuyển công việc là theo quy định của ngành

và căn cứ vào vị trí đang đảm nhiệm mà thời điểm đến kỳ luân chuyển được quyết

định, chỉ trong một số ít trường hợp đột xuất thì thời điểm này mới bị thay đổi sớm

hoặc muộn hơn dự kiến (theo phản ánh tỉ lệ này không quá 5%). Do vậy, phần lớn ý

kiến phản hồi cho rằng, tính công bằng trong điều này được đảm bảo tương đối.

Việc xác định đơn vị mới sau luân chuyển là một trong những yếu tố mặc dù

cũng nhận được phần lớn sự phản đối với việc cho rằng quy trình này thiếu công

bằng. Tuy nhiên, qua phỏng vấn sâu cho thấy, vẫn tồn tại một số đơn vị mà hầu hết

công chức muốn hướng tới khi luân chuyển công việc là Chi cục Bến Lức, Đức

Hòa, Mỹ Tho và bộ phận sau thông quan. Trong khi đó một số địa điểm mà ít đối

tượng mong muốn đến là bộ phận văn phòng, tổ chức, kiểm soát và Chi cục Hari

quan Hưng Điền. Sự khác biệt này đến chủ yếu là từ thu nhập tiềm năng thông qua

việc tiếp xúc với doanh nghiệp. Chính vì sự tồn tại này, việc thực hiện quy trình

luân chuyển đang được đánh giá là ngẫn nhiên như hiện nay dù có hay không đang

tạo ra cảm giác thiếu công bằng cho một bộ phận công chức tại cục Hải quan Long

An. Việc áp dụng hiện nay vẫn theo nguyên tác không sai, chứ chưa đảm bảo hướng

đến sự minh bạch và dân chủ hay đảm bảo công bằng cho tất cả các đối tượng liên

quan,… là những yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động trong tổ chức

công.

Tương tự đó là việc bố trí công việc khi luân chuyển. Với tính chất là đảm

bảo giảm tiêu cực nên công chức không có quyền tham gia vào việc trình bày

nguyện vọng của bản thân mà phải tuân thủ sự phân công của tổ chức. Ngoại trừ

một số trường hợp đặc biệt được Lãnh đạo Cục thông cảm (liên quan chủ yếu đến

sức khỏe của người thân trong gia đình như ốm đau, thai sản,…). Quy trình hiện

nay thực hiện ngẫu nhiên không dựa trên kết quả đánh giá công việc hay năng lực

chuyên môn được đào tạo hay lĩnh vực chuyên sâu. Vì vậy, một số bộ phận cũng tỏ

ra bất mãn khi bố trí công việc không đòi hỏi chuyên môn nhưng bản thân người lao

động đó có kỹ năng và chuyên môn được đào tạo bài bản.

Cuối cùng là việc định hướng trong công việc bị đánh giá thấp vì thực tế quy

trình luân chuyển công việc hiện nay không cho phép người lao động được lựa chọn

hoặc có cơ hội thay đổi công việc (ra tổ chức khác bởi chi phí cơ hội và lĩnh vực hải

quan là ngành đặc thù, cung lao động không nhiều). Đó là lý do vì sao phần lớn

người lao động không cho rằng, điều này giúp tăng động lực làm việc từ quá trình

luân chuyển công việc hiện nay.

4.4.3. Phân tích các yếu tố bên ngoài khác

Một trong những cơ sở để tác giả thực hiện nghiên cứu này là đến từ sự phản

hồi của một số anh em, bạn bè trong đơn vị về công tác luân chuyển như việc phải

xa gia đình hay luân chuyển đến những vị trí vùng xa, vùng biên giới, điều kiện vật

chất khó khăn,…

Kết quả khảo sát cho thấy không có sự khác biệt trong chính sách ưu đãi giữa

nhân viên mới (công chức vừa luân chuyển) so với nhân viên hiện tại của tổ chức vì

hải quan là ngành dọc, việc luân chuyển không ảnh hưởng đến phúc lợi của cá nhân.

Kết quả cũng cho thấy tình trạng khó khăn tại một số đơn vị do vị trí về mặt địa lý

là có nhưng không nhiều, chủ yếu nhất là chi cục Bình Hiệp và Hưng Điền có sơ sở

vật chất không đảm bảo hoặc khó khăn (không có Internet, trường học xa, bệnh viện

xa, chất lượng thấp, chủ yếu trạm xá, phương tiện đi lại, hàng hóa hằng ngay không

phong phú, đa dạng, nước sinh hoạt không đảm bảo chất lượng,…). Các vùng xa và

vùng biên giới khác mặc dù cách xa thành phố Tân An nhưng lại giáp danh các địa

phương khác như Đồng Tháp, Campuchia hay Hồ Chí Minh nên vẫn bù đắp phần

nào khó khăn. Mặt khác, việc hỗ trợ thu nhập lên đến 70% cho các đối tượng đi

vùng sâu, vùng biên giới được áp dụng đã phần nào bù đắp các bất lợi cho cá nhân.

4.4.4. Phân tích sự hài lòng với công tác luân chuyển hiện nay và mục tiêu loại

bỏ tiêu cực.

Mặc dù có những đánh giá khá tốt về công tác luân chuyển công việc hiện

nay tại Hải quan Long An, tuy vậy, kết quả khảo sát đánh giá mức hài lòng chung

về công tác luân chuyển công việc hiện nay cho thấy vẫn còn một tỷ lệ tương đối

công chức không hài lòng với công tác luân chuyển hiện nay. Cụ thể như Hình 4.2

Hài lòng

Không hài lòng Không ý kiến

Rất hài lòng

Rất không hài lòng

sau đây.

Hình 4.2 Đánh giá mức độ hài lòng chung với công tác luân chuyển công việc

hiện nay tại Cục Hải quan Long An

Kết quả cho thấy còn 17/81 đối tượng (tương đương 20%) số công chức vẫn

không hài lòng với công tác triển khai việc luân chuyển hiện nay. Trong đó một số

nguyên nhân chính được nêu lên bao gồm:

(i) Một số đối tượng, đặc biệt là công chức trong các lĩnh vực chuyên sâu

cảm thấy hụt hững vì những nỗ lực đã cố gắng cho công việc trước đây. Mặc dù biết

rằng việc luân chuyển là bắt buộc, tuy vậy, người công chức kỳ vọng rằng vẫn có

thể tham gia các lĩnh vực tương tự hoặc biến trước chiến lược luân chuyển (tuy vậy,

phần này chỉ chiếm số ít);

(ii) Mặc dù quy trình luân chuyển là công khai danh sách và địa điểm luân

chuyển nhưng thường thì công chức không có cơ hội để trình bày nguyện vọng hoặc

hiểu lý do, nguyên nhân vì sao mình luân chuyển đến vị trí hay đơn vị mới. Một số

trường hợp tỏ ra bất ngờ và bức xúc khi sáng ra vào văn phòng nhận quyết định.

Tuy vậy, cũng ngay chính tại Long An, một số công chức quản lý và lãnh đạo đơn

vị, tổ chức vẫn tạo được cơ chế lắng nghe và giải thích cho người lao động hiểu lý

do và nguyên nhân phải luân chuyển, qua đó tạo được sự tiếp nhận thoải mái từ

công chức. Điều này cho thấy, mặc dù quy trình không yêu cầu, nhưng những hành

động như trên nên được nhân rộng và xây dựng thành văn hóa trong Cục Hải quan

Long An để khích lệ tinh thần làm việc;

(iii) Xáo trộn cuộc sống gia đình vì phải di chuyển đến địa điểm mới. Thực

tế, không thể đảm bảo tất cả mọi người đều luân chuyển công việc gần nơi sinh

sống của gia đình. Tuy nhiên, qua phỏng vấn chuyên sâu cho thấy, các đối tượng

công chức trẻ, chưa lập gia đình là những đối tượng sẵn sàng thay đổi vị trí công tác

hoặc đến những vùng sâu, vùng biên giới khó khăn để trải nghiệm và tăng phúc lợi.

Do vậy, giải pháp đề xuất là việc luân chuyển nên chú ý đến các đối tượng đặc thù

để vừa đảm bảo mục tiêu cao nhất là tránh tình trạng lạm quyền, gây nhũng nhiễu

khách hàng nhưng vẫn phù hợp với đặc điểm riêng của tổ chức.

(iv) Phân công nhiệm vụ chưa hợp lý, đặc biệt liên quan đến đối tượng có

chuyên môn sâu. Công chức chuyên ngành ngoại thương thì thường là về nghiệp vụ,

sau thông quan, các chi cục hải quan ngoài cửa khẩu (Bến lức, Đức Hòa, Mỹ Tho).

Các công chức chuyên ngành quản trị kinh doanh thường thì ở khối văn phòng tổ

chức. Tuy vậy, thực tế việc luân chuyển, bố trí công việc thì ngược lại. Giải pháp đề

xuất là luân chuyển theo chuyên môn nghiệp vụ. Tuy nhiên, điều này lại có những

hạn chế nhất định như việc luân chuyển theo lĩnh chuyên môn mặc dù phù hợp về

chuyên môn tuy vậy đặc thù công việc của ngành có tính liên kết và không đòi hỏi

thời gian chuyên sâu quá dài nên điều này vô tình sẽ làm mất đi một số mục tiêu của

luân chuyển như giảm sự rập khuôn, đơn điệu trong một công việc, thiếu gắn kết

trong tổ chức,… Do vậy, quan điểm của tác giả đề xuất vẫn luân chuyển qua nhiều

vị trí khác nhau nhưng đối với một số bộ phận có thể độc lập như văn phòng và tổ

chức thì nên tác riêng và kèm theo đó là xây dựng chiến lược luân chuyển có mục

tiêu cụ thể để công chức cảm thấy được sự công bằng và có được sự chuẩn bị phù

hợp cho cá nhân để thích nghi nhanh và hiệu quả.

Liên quan đến mục tiêu luân chuyển để giảm tiêu cực. Kết quả khảo sát cho

thấy phần đông cho rằng mục tiêu trên là đạt được mục tiêu bởi quá trình luân

chuyển giúp giảm cơ hội tiếp xúc thường xuyên với khách hàng, đặc biệt tại các đơn

vị như Bến Lức, Đức Hòa, Mỹ Tho. Đồng thời, công chức cần có thời gian thiết lập

lại mạng lưới và nhóm lợi ích của mình sau luân chuyển, chu kỳ luân chuyển ngắn

cũng giảm thiểu đáng kể. Tuy vậy, vẫn còn một số ý kiến cho rằng,việc luân chuyển

chưa đạt được mục tiêu trên bởi vẫn tồn tại một số nhóm lợi ích có quyền lực liên

kết với nhau trong cả vấn đề xác định nhiệm vụ luân chuyển nên vẫn duy trì hoạt

Không đồng ý Không ý kiến

Đồng ý

Rất đồng ý

Rất không đồng ý

động tiêu cực này.

Hình 4.3 Đánh giá về mục tiêu giảm sự hài lòng khách hàng từ việc luân

chuyển công việc tại Hải quan Long An

Kết quả cho thấy vẫn còn 11/81 (tương đương 13,5%) đối tượng cho rằng

mục tiêu trên là chưa đạt được. Điều này càng đòi hỏi quy trình luân chuyển công

việc phải được cụ thể hóa và minh bạch hơn nữa trong việc tạo dựng niềm tin và

tăng động lực làm việc cho toàn thể công chức.

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

5.1. Kết luận

Kết quả khảo sát và thông tin từ phỏng vấn sâu đã cho thấy, về cơ bản đa số

công chức hải quan tại Long An đang ủng hộ và đồng ý với các yếu tố từ việc luân

chuyển công việc tác động đến động lực làm việc. Kết quả này là bởi hải quan là

ngành đặc thù, việc luân chuyển công việc là quy định bắt buộc, người lao động khi

tham gia vào các đơn vị thuộc ngành Hải quan đã được ý thức về vấn đề này.

Việc luân chuyển công việc trong tổ chức công nói riêng hay luân chuyển

công việc nói chung cũng có một số rào cản trong việc đạt đến các mục tiêu mà qua

đó làm tăng động lực làm việc cho người lao động nhưng tính chất đặc thù của

ngành hải quan và các hỗ trợ liên quan đã giúp loại bỏ những khó khăn này. Cụ thể,

lý thuyết và thực tiễn từ khu vực tư nhân cho thấy một số công việc chuyên sâu

không áp dụng luân chuyển được hoặc sẽ làm giảm độc lực của người lao động vì

các khó khăn trong việc thích nghi. Tuy vậy, với ngành hải quan, đa số các vị trí

công việc không đòi hỏi trình độ chuyên môn sâu, mặt khác công chức khi gia nhập

tổ chức đã được trang bị khóa đào tạo ngắn hạn chung về ngành, hay việc ưu tiên

đào tạo cho các nhân sự mới tiếp nhận công việc đã giúp loại bỏ các khó khăn.

Theo đó, về cơ bản, bối cảnh của nghiên cứu cho rằng công tác luân chuyển

công việc hiện nay tại Cục Hải quan Long An có thể đang tồn tại nhiều vấn đề. Tuy

nhiên, nghiên cứu chỉ ra kết quả ngược lại. Theo đó, hầu hết các tác động từ luân

chuyển công việc tác động đến động lực làm việc đã được công chức hải quan tại

Long An khẳng định. Cụ thể, nhóm yếu tố được ghi nhận là có ảnh hưởng mạnh

nhất đến động lực làm việc từ quá trình luân chuyển công việc là loại bỏ sự rập

khuôn, đơn điệu trong công việc, tiếp theo đó là nhóm yếu tố phát triển kỹ năng cho

người lao động thông qua mô hình học tập từ thực tiễn và kinh nghiệm của những

người đi trước. Nhóm yếu tố ít ảnh hưởng nhất được xác định là tính công bằng

trong việc áp dụng luân chuyển công việc, mà chủ yếu liên quan đến việc xác định

vị trí công việc sau luân chuyển. Các nhóm yếu tố khác cũng được ghi nhận là ảnh

hưởng đến độc lực với mức độ đánh giá tương đối lần lượt là tăng cường mối quan

hệ trong tổ chức, vai trò của người lãnh đạo và cuối cùng là việc phát triển các kỹ

năng quản lý cũng như định hướng trong công việc không được đánh giá cao bởi

việc luân chuyển trong ngành hải quan là bắt buộc theo quy định, không chỉ đơn

thuần là công cụ đào tạo thường được sử dụng để phát triển nguồn nhân lực trong tổ

chức từ nhân.

Mặc dù công tác luân chuyển hiện tại đang được đánh giá cao, tuy nhiên kết

quả thông qua trao đổi, phỏng vấn sâu cũng chỉ ra nhiều điểm có thể cải thiện hiệu

quả của công tác luân chuyển công việc trong tương lai liên quan đến các vấn đề cụ

thể như sau: (i) công chức không tin rằng việc luân chuyển công việc hiện nay là

đảm bảo tính công bằng trong đó chủ yếu là vấn đề phân công nhiệm vụ khi luân

chuyển; (ii) không nắm rõ nguyên nhân của việc luân chuyển và vai trò đối với vị trí

công việc mới; (iii) không dự báo và định hướng được kế hoạch luân chuyển của tổ

chức; (iv) thiếu cơ chế trao đổi để lắng nghe nguyện vọng của người lao động trong

việc luân chuyển định kỳ đã xác định; (vi) các hỗ trợ liên quan đến ổn định cuộc

sống sau quá trình luân chuyển là không có, hình thức hỗ trợ duy nhất là hỗ trợ thu

nhập để bù đắp các tổn thất phát sinh và (vii) công tác luân chuyển công việc hiện

nay vẫn thực hiện theo nguyên tắc triển khai các quy định hiện hành với phương

châm “không sai” chứ không phải là cách thức linh động để cải thiện hiệu quả mà

chủ yếu là sự hài lòng của người lao động, qua đó tăng cường độc lực làm việc của

công chức. Hậu quả là khoảng 20% đối tượng khảo sát không hài lòng với quy trình

luân chuyển công việc hiện nay.

Ngoài ra, kết quả phân tích cho thấy, mục tiêu hàng đầu đặt ra trong luân

chuyển công việc là giảm thiểu hành động lạm dụng quyền hạn gây khó khăn đối

với khách hàng về cơ bản được đánh giá là có hiệu quả nhưng vẫn tồn tại tình trạng

gây khó khăn mà nguyên nhân chính đến từ ảnh hưởng của các nhóm lợi ích nắm

quyền quyết định việc luân chuyển công việc.

5.2. Khuyến nghị

Với kết quả nghiên cứu như trên, sẽ không có nhiều khuyến nghị được đưa ra

bởi kết quả cho thấy các nghi vấn được đặt ra đã phần lớn bị bác bỏ bởi ý kiến đánh

giá của công chức hải quan tại Long An. Đây là tín hiệu đáng mừng cho công tác

luân chuyển công việc tại cục Hải quan Long An nói riêng và cả nước nói chung.

Tuy vậy, với các hạn chế đã nêu, một số giải pháp cụ thể tương ứng nên được xem

xét, cân nhắn áp dụng vào thực tiễn triển khai tại Long An như sau:

Thứ nhất, cần xem xét việc xây dựng chiến lược luân chuyển công việc trong

từng giai đoạn cụ thể và hướng đến việc minh bạch hóa quy trình, định hướng luân

chuyển. Triển khai nhiệm vụ này có thể giúp cải thiện niềm tin của công chức vào

quá trình luân chuyển công việc được tổ chức một cách công bằng; giúp người lao

động có kế hoạch và chủ động trong việc thích nghi với quá trình luân chuyển công

việc. Hạn chế của nhiệm vụ này là mất đi tính bí mật, qua đó việc xác định trước

các kế hoạch và định hướng luân chuyển của tổ chức có thể tạo cơ hội cho một bộ

phận nhỏ công chức thoái hóa lợi dụng để thiết lập đế chế và mạng lưới liên kết

nhằm nhanh chóng áp đặt vị thế của mình với khách hàng, từ đó lại làm tăng nguy

cơ gây khó khăn cho khách hàng.

Thứ hai, chính sáp áp dụng luân chuyển vẫn nên duy trì hình thức đa dạng

hóa các nhiệm vụ có thể phân công cho người công chức bởi đặc thù công việc của

ngành hải quan không yêu cầu chuyên môn sâu. Tuy nhiên, nên cân nhắc, xem xét

tách biệt một số bộ phận, đơn vị không trực tiếp tham gia nhiệm vụ chuyên môn để

luân chuyển trong nội bộ các đơn vị này. Điều này sẽ giúp loại bỏ sự bất mãn từ

nhóm đối tượng công chức có kỹ năng chuyên sâu do không còn tình trạng chuyển

từ bộ phận chuyên môn sang bộ phận hỗ trợ. Ngoài ra, việc bố trí công việc cũng

nên cân nhắc đến nhóm đối tượng công chức trẻ, chưa lập gia đình vào các công

việc yêu cầu thay đổi vị trí làm việc tương đối lớn hay luân chuyển đến các vùng

sâu, vùng biên giới khó khăn.

Thứ ba, cần nâng cao vai trò của người lãnh đạo trong việc thay đổi hình

thức luân chuyển công việc từ yêu cầu sang việc tiếp nhận chủ động, điều này giúp

người công chức hào hứng hơn với vai trò và nhiệm vụ mới khi luân chuyển, mặt

khác cảm nhận được sự quan tâm, chia sẽ từ người lãnh đạo hơn là hình ảnh người

lãnh đạo sử dụng quyền lực để ra yêu cầu, mệnh lệnh.

Thứ tư, quá trình luân chuyên công chức luôn tạo ra những thay đổi nhất

định trong cuộc sống cá nhân và gia đình của đối tượng luân chuyển, vì vậy, việc

xem xét các giải pháp hỗ trợ hay linh hoạt trong việc sắp xếp, bố trí nhân sự có thể

giúp cải thiện hiệu quả luân chuyển, tăng động lực cho người lao động nhờ giảm

thiểu tối đa các khó khăn phát sinh liên quan đến quá trình luân chuyển.

Thứ năm, để giảm tiêu cực trong nhũng nhiễu với khách hàng, công tác luân

chuyển phải đảm bảo tối đa tính công bằng và khách quan, hạn chế cơ hội bè phái,

câu kết của các nhóm lợi ích để thiết lập vai trò ảnh hưởng đối với khách hàng. Sự

câu kết hình thành không chỉ ảnh hưởng đến doanh nghiệp mà còn ảnh hưởng đến

động lực làm việc của những người công chức khác trong tổ chức bởi những người

này sẽ mất đi động lực phấn đấu vì quyền lực của các nhóm lợi ích là quá lớn để

cho bất kỳ một cá nhân nào có thể vươn lên bằng sự nỗ lực và cố gắng của riêng họ.

5.3. Hạn chế

Đề tài chỉ dừng lại ở việc phân tích mối quan hệ, cũng như cơ chế tác động

của các yếu tố đầu ra từ việc luân chuyển công việc đến động lực làm việc thông

qua việc lập luận định tính từ dữ liệu và thông tin thu thập, kết hợp thống kê mô tả

mà không qua kiểm định hay phương pháp định lượng cụ thể.

Đối tượng khảo sát của đề tài mặc dù mang tính đại cho tổng thể những

không đủ quan sát để có thể áp dụng các nghiên cứu định lượng hỗ trợ cho các phần

phân tích, bình luận được khách quan hơn.

Cuối cùng, trong đề tài, nhiều thông tin phát hiện từ quá trình phỏng vấn sâu

nếu có thể phát hiện sớm và đưa vào bảng hỏi khảo sát như tính minh bạch của quy

trình luân chuyển hay các nguyên nhân dẫn đến cơ hội gây khó khăn cho khách

hàng, … sẽ cho các phân tích và kết luận có cơ sở và độ tin cậy cao hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu trong nước

1. Bộ Chính trị (2004), Nghị quyết số 42/NQ-TW ngày 30/11/2004 của Bộ

Chính trị khóa IX

2. Bộ Chính trị (2012), Đẩy mạnh công tác quy hoạch và luân chuyển công việc lãnh đạo, quản lý đến năm 2020 và những năm tiếp theo, Văn bản số 24- KL/TW ngày 05/06/2012 của Bộ Chính trị.

3. Bộ Tài chính (2015), Quyết định số 719/QĐ-BTC ngày 20/4/2015 của Bộ

trưởng Bộ Tài chính

4. Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009), Hành vi tổ chức, NXB Đại học

Kinh tế Quốc dân

5. Quang Hùng (2015), Luân chuyển công việc hợp lý sẽ tạo động lực phát

triển, Báo Hải quan Online, ngày 30/01/2015

6. Cục Hải quan Long An (2014), Báo cáo tổng kết tình hình thực hiện nhiệm

vụ Cục Hải quan Long An năm 2014

Tài liệu nước ngoài

1. Anyim, C. F, Chidi, O. C, và Badejo, A. E. (2012). ‘Motivation and Employees’ Performance in the Public and Private Sectors in Nigeria’, International Journal of Business Administration, 3(1), p.31

2. Azizi, N., Zolfaghari, S. và Liang, M. (2009). Modeling job rotation in manufacturing systems: The study of empoyee’s boredom and skill variations. Int. J. Production Economics, 40(5), 69-85

3. Azzam, Ahmed A. (2013) Job Rotation for Security Leadership and its Impact on Morale of Workers in the Security Forces of the Palestinian Ministry of Interior in the Gaza Strip. (Master Thesis). Islamic University, Gazza.

4. Bhadury, J, và Radovilsky. Z. (2006). Job Rotation Using the Multi-period Assignment Model. Taylor và Francis. College of Business and Economics, California State University, Hayward, CA 94542, USA. International Journal of Production Research, Vol. 44, No. 20, 15 October 2006, 4431–4444.

5. Björklund (2011), Work Motivation-Studies of its Determinants and

Outcomes

6. Buelens, M., and Van den Broeck, H. (2007), “An analysis of differences in work motivation between public and private sector organizations”, Public Administration Review, Vol. 67, No. 1, pp. 65-74

7. Cosgel, Metin M., and Thomas J. Miceli. (1999). "Job Rotation: Cost, Benefits, and Stylized Facts". Journal of Institutional and Theoretical Economics (JITE) / Zeitschrift Für Die Gesamte Staatswissenschaft 155 (2) 8. Craig, Laura Miller, and Jessica nierenberg. (2014). "Interagency Rotation Programs: Professional Development for Future Enterprise Leaders". In Tackling Wicked

9. Eguchi, K. (2005). Job transfer and influence activities. Journal of Economic

Behavior và Organization, 56, 187-197

10. Eriksson, Tor, and Jaime Ortega. "The Adoption of Job Rotation: Testing the Theories". Industrial and Labor Relations Review 59.4 (2006): 653–666 11. Friedrich, A., Kabst, R., Weber, W. và Rodehuth, M. (1998). Functional flexibility: Merely reacting or acting strategically?. Employee Relations, 20(5), 504-523

12. Gannon, M. J., Poole, B. A. và Prangley, R. E. (1972). Involuntary job

rotation and work behavior. Personnel Journal, 51, 446-448

13. Government Problems: A Practical Guide for Developing Enterprise Leaders, edited by Jackson Nickerson and Ronald Sanders, 2nd ed., 141–52. Brookings Institution Press

14. Hatvany, Nina, and Vladimir Pucik. (1981). "An Integrated Management the Japanese Experience". The Academy of

System: Lessons from Management Review 6 (3). Academy of Management: 469–80

15. Ho, W.H., Chang, C. S., Shih, Y. L. và Liang, R. D. (2009). Effects of job rotation and role stress among nurses on job satisfaction and organizational commitment. BMC Health Service Research, 9(8), 117-127

16. Hsieh, A., Chao, H. (2004). A reassessment of the relationship between job specialization, job rotation and job burnout: Example of Taiwan's high- technology industry. The International Journal of Human Resource Management, 15(6), 1108-1123

17. Jaturanonda, C., Nanthavanij, S., và Chongphaisal, P. (2006). A survey study on weights of decision criteria for job rotation in Thailand: Comparison between public and private sectors. The International Journal of Human Resource Management, 17(10), 1834-1851.

18. Johnson, J.W. and LeBreton, J.M. (2004) History and Use of Relative Importance Indices in Organizational Research. Organizational Research Methods, 7, 238-257.

19. Jorgensen, M. (2005). Characteristics of job rotation in the midwest US

manufacturing sector. Ergonomics, 48(15), 1721-1733

20. Kaymaz, Kurtulus. (2010). The Effect of Job Rotation Practices on Motivation: A Research on Managers in the Automotive Organization. Business and Educations Research Journal, Volume 1, Number 3, pp.69-85 21. Latham, G. P. and Pinder, C. C. (2005), “Work Motivation Theory and Research at the Dawn of the Twenty- First Century”, Annual Review of Psychology, No. 56, pp. 485–516

22. Mann, G. (2006) ‘A motive to serve: public service motivation in human resource management and the role of PSM in the nonprofit sector’, Public Personnel Management, 35(1), pp. 33-48.

23. McShane, S. L., và Von Glinow, M. A. (2005), “Emerging realities for the workplace revolution”, University of Phoenix Custom Edition e-text, New York: The McGraw-Hill Companies

24. Mohsen, F, Nawaz , M và Khan, S. (2012). Impact of Job Rotation on Employee Motivation, Commitment, and Job Involvement in Banking Sector of Pakistan. African Journal of Business Management

25. Mourdoukoutas, Panos. (2009). Job Rotation And Public Policy: Theory with Applications to Japan and the USA. Long Island University, USA and Nagoya University, Nagoya, Japan and Udayan Roy - Long Island University, New York, USA

26. Neil Rankin. (2009). Irs Best Practice in HR Handbook: p. 337 truy cập tại: https://books.google.com.vn/books?id=UssJBAAAQBAJ&pg=PA337&lpg=PA337&dq=j ob+rotation+reduce+red+tape&source=bl&ots=8nmTQYvVrU&sig=uIglWINkE6I3jDoxN kBHIwCQYl8&hl=en&sa=X&ved=0ahUKEwiLhdi404bQAhXFVrwKHT8FB2YQ6AEIH zAB#v=onepage&q=job%20rotation%20reduce%20red%20tape&f=false

27. Pinder, C. (2008), Work Motivation in Organizational Behavior, 2nd ed.,

London, UK: Psychology Press.

28. Robbins and Judge (2013), Organizational Behavior, 15th ed., Pearson

Education, Inc.

29. Saravani, Shahin R., và Abbasi, Badri. (2013). Investigating the Influence of Job Rotation on Performance by Considering Skill Variation and Job Satisfaction of Bank Employees.

30. Singh, Kavita (2012), Organizational behavior, As per the BBA course

31. Weber, Lauren; Kwoh, Leslie. (2012). "Co-Workers Change Places". Wall

syllabus for Chaudhary Charan Singh Univesity

Street Journal. ISSN 0099-9660.

PHỤ LỤC

Phụ lục 1. Bảng hỏi khảo sát chính thức

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH CHƯƠNG TRÌNH CAO HỌC QUẢN LÝ CÔNG -------------------------------- PHIẾU KHẢO SÁT THÔNG TIN

Chào Anh/Chị!

Tôi tên Nguyễn Phùng Vạn, hiện đang công tác tại Chi cục Hải quan Cửa khẩu Cảng Mỹ Tho; là học viên Cao học chuyên ngành Quản lý Công của Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang thực hiện luận văn Cao học với đề tài “Nâng động lựclàm việc thông qua luân chuyển công việc tại Cục Hải quan Long An” với mục tiêu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức trong ngành Hải quan. Kết quả khảo sát là cơ sở để tôi phân tích và đề xuất các giải pháp giúp nâng cao động lực làm việc của công chức công chức, từ đó làm cho quá trình điều động, luân chuyển trở nên có hiệu quả hơn.

Để hoàn thành luận văn này, tôi rất cần sự hỗ trợ của anh/chị. Sự giúp đỡ của anh/chị có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành công của luận văn.

Rất mong anh/chị dành thời gian giúp tôi hoàn thành phiếu khảo sát sau đây. Tôi xin cam đoan rằng các thông tin thu thập sau đây chỉ nhằm phục vụ cho luận văn này mà không được sử dụng cho bất kỳ mục đích nào khác.

Xin chân thành cảm ơn sự hỗ trợ từ anh/chị!

PHẦN 1: THÔNG TIN CÁ NHÂN CỦA NGƯỜI ĐƯỢC KHẢO SÁT

(Anh/chị vui lòng điền thông tin hoặc đánh dấu vào tùy chọn phù hợp)

Câu 1. Tên chi cục,phòng ban mà anh/chị hiện đang công tác (không bắt buộc): ..........

...........................................................................................................................................

Nam

Nữ

Câu 2. Giới tính của anh chị?

Trưởng/Phó phòng; chi cục trưởng/, phó chi cục trưởng, và tương đương.

Đội trưởng/ phó đội trưởng thuộc chi cục

Công chức thừa hành

Câu 3. Vị trí (chức danh) hiện tại của anh/chị trong cơ quan (tổ chức)?

Từ 30 tuổi trở xuống

Từ 31 đến dưới 40 tuổi

Từ 41 đến dưới 50 tuổi

Trên 50 tuổi

Câu 4. Độ tuổi của anh/chị?

Từ 5 năm trở xuống

Từ 5 đến dưới 10 năm

Từ 10 đến dưới 15 năm

Trên 15 năm

Câu 5. Tổng thời gian anh/chị đã tham gia làm việc trong ngành Hải quan?

01 lần

Từ 02 – 03 lần

Từ 04 – 05 lần

Trên 05 lần

Câu 6. Tổng số lần anh/chị đã từng được điều động/luân chuyển công việc trong ngành Hải quan?

Câu 7. Lần gần nhất anh/chị được cơ quan điều động/luân chuyển công việc là vào năm: ......

PHẦN 2: THÔNG TIN ĐÁNH GIÁ CỦA NGƯỜI ĐƯỢC KHẢO SÁT

Trong Phần 2, các phát biểu/nhận định được nêu lên là để đánh giá quá trình điều động/luân chuyển công việc thực tế của chính bản thân anh/chị. Do vậy sẽ không có ý kiến nào là đúng hay sai, tất cả ý kiến đánh giá đều có giá trị cho nghiên cứu này.

Với mỗi câu phát biểu/nhận định trong Phần 2, anh/chị vui lòng đánh dấu (X) vào một trong năm mức độ khác nhau theo thứ tự sau đây:

Mức độ 1: Hoàn toàn không đồng ý

Mức độ 5: Hoàn toàn đồng ý

Mức độ đồng ý

Phát biểuvề tác động của một số yếu tố từ việc luân chuyển công việc đến động lực làm việc của công chức tại Hải quan Long An

1

2

3

4

5

Mono1 Điều động/luân chuyển công việc giúp tôi tăng động lực

làm việc nhờ loại bỏ tính rập khuôn của công việc cũ

Mono2 Công việc mới sau điều động/luân chuyển tạo động lực vì

tôi được tiếp cận với nhiều quy trình, nghiệm vụ mới Mono3 Công việc mới sau điều động/luân chuyển tạo cho tôi

cảm giác thích thú và nhiều thử thách để khám phá

Mono4 Tôi sẽ rất thất vọng nếu công việc sau điều động/luân chuyển không khác nhiều so với công việc đang làm

Skill1

Tôi dễ dàng thích nghi với những thay đổi trong công việc nhờ vào quá trình điều động, luân chuyển công việc

Skill2

Tôi cần phải nỗ lực hơn vì hiểu được tác động của công việc đang làm đến các bộ phận khác nhờ quá trình điều động/luân chuyển công việc

Skill3 Điều động/luân chuyển là cơ hội được đào tạo và phát

triển năng lực chuyên môn từ quá trình làm việc thực tiễn

Skill4 Điều động/luân chuyển là cơ hội được đào tạo và phát triển năng lực chuyên môn từ việc học hỏi kinh nghiệm

Skill5

Tôi cảm thấy tự tin hơn trong xử lý công việc vì những kiến thức, kỹ năng mới học được sau điều động/luân chuyển công việc

Job1

Việc điều động/luân chuyển công giúp tôi xác định lĩnh vực công việc cho hiệu quả cao nhất trong tổ chức

Job2

Điều động/luận chuyển công tác tạo cho tôi sự hứng khởi và định hướng phát triển công việc trong tương lai

Job3

Điều động luân chuyển giúp tôi đưa ra những quyết định quản lý chính xác trong công việc dựa trên kinh nghiệm tích lũy được từ nhiều lĩnh vực

Job4

Điều động luân chuyển giúp tôi đưa ra những giải pháp đề xuất mới hiệu quả, từ đó làm tăng cơ hội thăng tiến của bản thân trong tổ chức

Social1

Quá trình điều động/luân chuyển giúp tôi tạo được mối quan hệ rộng rãi, sự ủng hộ và đồng thuận từ đồng nghiệp

Social2 Sự hỗ trợ, chia sẽ thông tin của các bộ phận liên quan sau

quá trình điều động/luân chuyển được cải thiện đáng kể Social3 Điều động/luân chuyển công việc giúp tạo ra sự gắn kết chặt chẽ hơn giữa các bộ phận khác nhau trong tổ chức

Mức độ đồng ý

Phát biểuvề tác động của một số yếu tố từ việc luân chuyển công việc đến động lực làm việc của công chức tại Hải quan Long An

1

2

3

4

5

Lead1 Tôi hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của bản thân khi được

điều động/luân chuyển công việc

Lead2 Lãnh đạo luôn lắng nghe nguyện vọng của bản thân về

công việc mới khi phải điều động/luân chuyển công việc

Lead3

Lãnh đạo luôn lắng nghe nguyện vọng của bản thân về nơi làm việc mới khi phải điều động/luân chuyển công việc

Fare1

Chính sách điều động/luân chuyển hiện nay tạo cảm giác thiếu công bằng trong việc chọn đối tượng điều động/luân chuyển công việc

Fare2

Chính sách điều động/luân chuyển công việc hiện nay tạo cảm giác thiếu công bằng trong việc xác định địa bàn điều động/luân chuyển công việc

Fare3 Chính sách điều động/luân chuyển hiện tại tạo cảm giác thiếu công bằng trong phân công nhiệm vụ mới

Other1

Chính sách, chế độ của tôi tại môi trường làm việc mới sau điều động/luân chuyển thường thấp hơn so với đồng nghiệp khác

Other2

Hình thức hỗ trợ và mức bù đắp cho tôi không tương xứng với những ảnh hưởng từ việc điều động/luân chuyên công tác đến những vùng khó khăn

Other3

Các dịch vụ cung ứng tại địa điểm làm việc mới sau khi điều động/luân chuyển công việc thường rất hạn chế so với nhu cầu

RedTape Việc điều động/luân chuyển công việc đã giúp hạn chế

tình trạng quan liêu, nhũng nhiễu khách hàng tại tổ chức

Đánh giá của anh/chị về mức độ hài lòng với quy trình luân chuyển công việc công chức đang áp dụng hiện nay tại Cục Hải quan Long An (Mức 1: Rất không hài Lòng/ Mức 5: Rất hài lòng

Satisfied

Các dịch vụ cung ứng tại địa điểm làm việc mới sau khi điều động/luân chuyển công việc thường rất hạn chế so với nhu cầu

Xin chân thành cảm ơn anh/chị đã dành thời gian hỗ trợ!

Phụ lục 2. Thông tin về Cục Hải quan Long An

Cục Hải quan tỉnh Long An được thành lập và đi vào hoạt động theo Quyết

định số 129/TCHQ-TCCB ngày 19/05/1989 của Tổng cục trưởng Tổng cục Hải

quan, trụ sở tại thành phố Tân An, tỉnh Long An. Cục Hải quan tỉnh Long An có

chức năng thực hiện quản lý nhà nước về hải quan trên địa bàn 03 tỉnh: Long An,

Tiền Giang, Bến Tre. Hệ thống tổ chức Cục Hải quan tỉnh Long An gồm các bộ

phận chính sau:

Văn Phòng: có chức năng tham mưu giúp Cục trưởng Cục Hải quan tỉnh

Long An quản lý chỉ đạo và thực hiện các mặt công tác: tài vụ quản trị, khánh tiết,

xây dựng cơ bản;

Phòng Tổ chức công chức:có chức năng tham mưu, đề xuất giúp Cục

trưởng Cục Hải quan tỉnh Long An quản lý chỉ đạo và thực hiện các mặt công tác:

tổ chức bộ máy, quản lý nhân sự; biên chế; tuyển dụng; hợp đồng lao động; đào tạo,

bồi dưỡng CBCC; chế độ chính sách CBCC; thi đua khen thưởng; bảo vệ chính trị;

Phòng Thanh tra: có chức năng tham mưu giúp Cục trưởng Cục Hải quan

tỉnh Long An quản lý chỉ đạo và thực hiện công tác kiểm tra, thanh tra về việc thi

hành chính sách pháp luật của nhà nước về hải quan bao gồm cả pháp luật về thuế

đối với hàng hóa xuất khẩu, nhập khẩu;

Phòng Nghiệp vụ: có chức năng tham mưu giúp Cục trưởng Cục Hải quan

tỉnh Long An quản lý chỉ đạo và thực hiện các mặt công tác: giám sát quản lý nhà

nước về hải quan; công tác thu thuế xuất khẩu, thuế nhập khẩu; công tác công nghệ;

Phòng Chống buôn lậu và xử lý vi phạm: có chức năng tham mưu giúp

Cục trưởng Cục Hải quan tỉnh Long An quản lý chỉ đạo về công tác phòng chống

buôn lậu, chống gian lận thương mại, về thực thi bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, chống

hàng giả và trong công tác phối hợp với các cơ quan, đơn vị có liên quan để phòng

chống khủng bố, rửa tiền trong lĩnh vực hải quan;

Chi cục Kiểm tra sau thông quan: có chức năng tham mưu giúp Cục

trưởng Cục Hải quan tỉnh quản lý chỉ đạo, hướng dẫn kiểm tra việc thực hiện kiểm

tra sau thông quan và phúc tập hồ sơ hải quan; trực tiếp thực hiện kiểm tra sau

thông quan theo quy định của pháp luật đối với hàng hóa xuất khẩu, nhập khẩu;

Đội Kiểm soát Hải quan: Là đơn vị trực thuộc Cục Hải quan tỉnh có chức

năng trực tiếp thực hiện kiểm soát hải quan để phòng, chống buôn lậu, chống gian

lận thương mại, vận chuyển trái phép hàng hóa qua biên giới trong phạm vi địa bàn

hoạt động của hải quan do Cục Hải quan tỉnh quản lý.

Chi cục Hải quan cựa khẩu cảng Mỹ Tho: có chức năng trực tiếp thực

định hiện các quy quản lý nhà nước về hải quan đối với hàng hóa xuất khẩu, nhập

khẩu, quá cảnh; phương tiện vận tải xuất cảnh, nhập cảnh, quá cảnh; tổ chức thực

hiện pháp luật về thuế và thu khác đối với hàng hóa xuất khẩu, nhập khẩu; phòng

chống buôn lậu, chống gian lận thương mại, vận chuyển trái phép hàng hóa qua

biên giới; phòng, chống ma túy trong phạm vi địa bàn hoạt động hải quan theo quy

định của pháp luật.

Chi cục Hải quan Bến lức: có chức năng trực tiếp thực định hiện các quy

quản lý nhà nước về hải quan đối với hàng hóa xuất khẩu, nhập khẩu, quá cảnh;

phương tiện vận tải xuất cảnh, nhập cảnh, quá cảnh; tổ chức thực hiện pháp luật về

thuế và thu khác đối với hàng hóa xuất khẩu, nhập khẩu; phòng chống buôn lậu,

chống gian lận thương mại, vận chuyển trái phép hàng hóa qua biên giới; phòng,

chống ma túy trong phạm vi địa bàn hoạt động hải quan theo quy định pháp luật;

Bên cạnh 03 chi cục lớn là Chi cục Hải quan Bến Lức, Chi cục Hải quan Đức

Hòa, Chi cục HQCK cảng Mỹ Tho, trên địa bàn tỉnh còn có 03 chi cục khác là Chi

cục HQCKQT Bình Hiệp, Chi cục HQCK Mỹ Quý Tây và Chi cục Hải quan Hưng

Điền. Sơ đồ cấu trúc hệ thống các đơn vị do Cục Hải quan Long An quản lý được

trình bày trong Hình 1 dưới đây.

Cục Trưởng

Chi cục Trưởng

Phó cục Trưởng 1 Phó cục Trưởng 2 Phó cục Trưởng 3

Phó Chi cục Trưởng Phó Chi cục Trưởng

Phó Chi cục Trưởng

1. Chi cục HQCK Mỹ Quý Tây (BG) 2. Chi cục HQCK Quốc tế Bình Hiệp (BG)

3. Chi cục Hải quan Hưng Điền (BG) 4. Đội Kiểm soát Hải quan (BG + Nội địa)

5. Phòng CBL và Xử lý vi phạm

1. Phòng Nghiệp vụ (update, tham mưu chuyên môn) 2. Chi cục Hải quan Đức Hòa (ngoài cửa khẩu) 3. Chi cục Kiểm tra sau thông quan (sau 5 năm) 4. Chi cục Hải quan Bến Lức (tương tư như Đức Hòa) 5. Chi cục HQCK Cảng Mỹ Tho (Bến Tre)

1. Văn phòng (xay dung, ke toan, ) 2. Phòng TCCB (luong, nhan su) 3. Phòng Thanh tra (giam sát quytrình)

Hình 1. Sơ đồ cấu trúc Cục Hải quan Long An

(Nguồn: Cục Hải quan Long An, 2015)

STT

Biến quan sát

Giải thích biến

RII (%)

Mean

1 Mono1

84.9%

Xếp hạng 1

4.25

2 Mono2

84.2%

4.21

3 Mono3

82.0%

4.10

4 Mono4

80.0%

4.00

Điều động/luân chuyển công việc giúp tôi tăng động lực làm việc nhờ loại bỏ tính rập khuôn của công việc cũ Công việc mới sau điều động/luân chuyển tạo động lực vì tôi được tiếp cận với nhiều quy trình, nghiệm vụ mới Công việc mới sau điều động/luân chuyển tạo cho tôi cảm giác thích thú và nhiều thử thách để khám phá Tôi sẽ rất thất vọng nếu công việc sau điều động/luân chuyển không khác nhiều so với công việc đang làm

Phụ lục 3. Tổng hợp xếp hạng mức độ quan trọng tương đối của các yếu tố

Trung bình

82.8%

STT

Biến quan sát

Giải thích biến

4.14 Mean

Skill1

4.07

RII (%) Xếp hạng 6

81.5%

Skill2

79.0%

3.95

Skill3

84.7%

4.23

Skill4

83.0%

4.15

Skill5

80.2%

4.01

Tôi dễ dàng thích nghi với những thay đổi trong công việc nhờ vào quá trình điều động, luân chuyển công việc Tôi cảm thấy tự tin hơn trong xử lý công việc vì những kiến thức, kỹ năng mới học được sau điều động/luân chuyển công việc Điều động/luân chuyển là cơ hội được đào tạo và phát triển năng lực chuyên môn từ quá trình làm việc thực tiễn Điều động/luân chuyển là cơ hội được đào tạo và phát triển năng lực chuyên môn từ việc học hỏi kinh nghiệm Tôi cần phải nỗ lực hơn vì hiểu được tác động của công việc đang làm đến các bộ phận khác nhờ quá trình điều động/luân chuyển công việc Trung bình

81.7%

4.08

STT

Biến quan sát

Giải thích biến

RII (%)

Mean

Job1

65.9%

Xếp hạng 20

3.30

Job2

73.6%

3.68

Job3

71.6%

3.58

Job4

74.4%

3.72

Việc điều động/luân chuyển công giúp tôi xác định lĩnh vực công việc cho hiệu quả cao nhất trong tổ chức Điều động/luận chuyển công tác tạo cho tôi sự hứng khởi và định hướng phát triển công việc trong tương lai Điều động luân chuyển giúp tôi đưa ra những quyết định quản lý chính xác trong công việc dựa trên kinh nghiệm tích lũy được từ nhiều lĩnh vực Điều động luân chuyển giúp tôi đưa ra những giải pháp đề xuất mới hiệu quả, từ đó làm tăng cơ hội thăng tiến của bản thân trong tổ chức

Trung bình

71.4%

3.57

STT

Biến quan sát

Giải thích biến

Mean

RII (%)

Social1

3.88

77.5%

Xếp hạng 10

Social2

74.6%

3.73

Social3

75.1%

3.75

Quá trình điều động/luân chuyển giúp tôi tạo được mối quan hệ rộng rãi, sự ủng hộ và đồng thuận từ đồng nghiệp Sự hỗ trợ, chia sẽ thông tin của các bộ phận liên quan sau quá trình điều động/luân chuyển được cải thiện đáng kể Điều động/luân chuyển công việc giúp tạo ra sự gắn kết chặt chẽ hơn giữa các bộ phận

khác nhau trong tổ chức

Trung bình

75.7%

STT

Biến quan sát

Giải thích biến

3.79 Mean

Lead1

RII (%) Xếp hạng 12

74.8%

3.74

Lead2

74.3%

3.72

Lead3

74.1%

3.72

Tôi hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của bản thân khi được điều động/luân chuyển công việc Lãnh đạo luôn lắng nghe nguyện vọng của bản thân về công việc mới khi phải điều động/luân chuyển công việc Lãnh đạo luôn lắng nghe nguyện vọng của bản thân về nơi làm việc mới khi phải điều động/luân chuyển công việc

Trung bình

74.4%

3.72

STT

Biến quan sát

Giải thích biến

Mean

RII (%)

Fare 1

3.33

66.7%

Xếp hạng 19

Fare2

62.7%

3.14

Fare3

63.7%

3.19

Chính sách điều động/luân chuyển hiện nay tạo cảm giác thiếu công bằng trong việc chọn đối tượng điều động/luân chuyển công việc Chính sách điều động/luân chuyển công việc hiện nay tạo cảm giác thiếu công bằng trong việc xác định địa bàn điều động/luân chuyển công việc Chính sách điều động/luân chuyển hiện tại tạo cảm giác thiếu công bằng trong phân công nhiệm vụ mới Trung bình