BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
NGUYỄN THỊ THƯ
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ CÔNG NGHIỆP THỦ ĐÔ
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
HÀ NỘI - 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ LAO ĐỘNG - THƯƠNG BINH VÀ XÃ HỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG – XÃ HỘI
NGUYỄN THỊ THƯ
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ CÔNG NGHIỆP THỦ ĐÔ
Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
Mã số :60340404
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ LIÊN
HÀ NỘI - 2015
LỜI CAM ĐOAN
Họ và tên : Nguyễn Thị Thư
Lớp : CHQTNL 3A
Chuyên ngành : Quản trị nhân lực
Trường : Đại học Lao động – Xã hội
Tôi xin cam đoan Lu ận văn th ạc sĩ với tên đề tài “Đánh giá th ực hi ện
công việc tại Công ty C ổ phần Thương mại và Công nghi ệp Th ủ Đô” là công
trình nghiên c ứu khoa học của tôi, không h ề sao chép c ủa ai. N ếu sai tôi xin
hoàn toàn chịu trách nhiệm và tuân theo x ử lý của nhà trường.
Học viên
Nguy ễn Thị Thư
i
MỤC LỤC
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ................................................... iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................ v
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ................................................................... vi
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................... 8
1.1. Một số khái niệm cơ bản ........................................................................ 8
1.1.1. Công việc ............................................................................................. 8
1.1.2. Đánh giá thực hiện công việc ............................................................... 9
1.2. Nội dung đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghi ệp.................. 10
1.2.1. Xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc ............................... 10
1.2.2. Triển khai thực hiện đánh giá thực hiện công việc ............................. 22
1.2.3. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc .................................... 25
1.3. Các nhân t ố ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện công việc tại Doanh
nghiệp .......................................................................................................... 26
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ................................................. 26
1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp .................................................. 28
1.4. Kinh nghi ệm của một số doanh nghiệp về đánh giá thực hiện công việc ..
........................................................................................................... 31
1.4.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp ............................................... 31
1.4.2. Một số bài học kinh nghiệm có thể áp dụng cho Công ty .................... 36
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ CÔNG NGHIỆP THỦ ĐÔ
CITRACO .................................................................................................... 38
2.1. Khái quát v ề Công ty ............................................................................ 38
ii
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty và quá trình hình thành, phát tri ển của
Công ty Cổ phần Thương mại và Công nghiệp Thủ Đô ................................ 38
2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty ....................................................... 39
2.1.3. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban ................................................... 40
2.1.4. Đặc điểm và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
CITRACO ..................................................................................................... 41
2.1.5. Thực trạng nhân lực của Công ty CITRACO ...................................... 42
2.1.6. Thực trạng nhân l ực Phòng Nhân s ự của Công ty CITRACO ......... 45
2.2. Th ực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty CITRACO .......... 46
2.2.1. Xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc tại Công ty CITRACO
......................................................................................................... 46
2.2.2. Thực trạng triển khai đánh giá thực hiện công việc tại Công ty ......... 62
2.2.3. Thực trạng sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc trong công
tác quản trị nhân lực tại Công ty .................................................................. 66
2.3. Th ực trạng một số nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến đánh giá thực hiện
công việc tại công ty CITRACO................................................................... 70
2.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp ................................................. 70
2.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp .................................................. 72
2.4. Đánh giá chung về đánh giá thực hiện công việc tại Công ty CITRACO ..
........................................................................................................... 76
2.4.1. Mốt số ưu điểm ................................................................................... 76
2.4.2. Một số hạn chế ................................................................................... 77
2.4.3. Nguyên nhân ...................................................................................... 78
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ
CÔNG NGHIỆP THỦ ĐÔ CITRACO ......................................................... 81
iii
3.1. Ph ương hướng phát triển Công ty và công tác đánh giá thực hiện công
việc tại Công ty CITRACO .......................................................................... 81
3.1.1. Phương hướng phát triển Công ty ...................................................... 81
3.1.2. Phương hướng hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại
Công ty CITRACO. ....................................................................................... 81
3.2. Các gi ải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
CITRACO .................................................................................................... 84
3.2.1. Hoàn thiện về xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc ......... 84
3.2.2. Hoàn thiện về triển khai đánh giá thực hiện công việc ....................... 92
3.2.3. Hoàn thiện về sử dụng kết quả đánh giá vào các công tác qu ản trị khác
......................................................................................................... 95
3.2.4. Một số giải pháp khác ...................................................................... 101
KẾT LUẬN ................................................................................................ 104
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC PHỤ LỤC
iv
DANH MỤC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
STT Chữ viết tắt Nội dung
ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việc 1
CBCNV Cán bộ công nhân viên 2
3 NLĐ Người lao động
4 NQL Nhà quản lý
5 P.NS Phòng nhân sự
6 TLCB Tiền lương cơ bản
7 MLCD Mức lương chức danh
8 TLNS Tiền lương năng suất
9 QTNL Quản trị nhân lực
v
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Phiếu đánh giá thực hiện công việc .............................................. 34
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012-2014 ..................... 41
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động của Công ty từ năm 2012 đến 2014. ................... 45
Bảng 2.3: Danh sách nhân viên Phòng Nhân s ự ........................................... 45
Bảng 2.4: Bảng tiêu chuẩn đánh giá của từng nhóm đối tượng 1,2,3 ............ 51
vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty ......................................................... 39
Biểu đồ 2.1: Kết quản điều tra về mục đích công tác ĐGTHCV ................... 47
Biểu đồ 2.2 : Kết quả khảo sát mức độ hợp lý của chu kỳ ĐGTHCV .......... 50
Biểu đồ 2.3: Kết quả khảo sát mức độ hợp lý các tiêu chí ĐGTHCV ........... 54
Biểu đồ 2.4: Kết quả điều tra mức độ công bằng, hợp lý .............................. 55
Biểu đồ 2.5: Kết quả điều tra mức độ am hiểu về cách thức, phương pháp
ĐGTHCV ..................................................................................................... 57
Biểu đồ 2.6:Kết quả điều tra mức độ nắm bắt thông tinĐGTHCV của NLĐ 64
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cùng với các quốc gia trên th ế giới, Việt Nam đang tham gia ngày càng
tích cực vào quá trình h ội nhập quốc tế, xu hướng toàn cầu hoá với đặc trưng
nền kinh t ế trí tu ệ, khoa h ọc công ngh ệ phát tri ển mạnh, vì v ậy ngu ồn nhân
lực tr ở thành m ột trong nh ững ngu ồn lực không th ể thi ếu được và qu ản tr ị
nhân lực đã và đang là một lĩnh vực quan tr ọng trong ho ạt động quản lý của
mọi tổ chức, doanh nghiệp.
Trong đó, đánh giá thực hiện công việc được coi là một trong những hoạt
động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và được thực hiện trong tất cả các tổ
chức, không chỉ phục vụ nhiều mục tiêu quản trị nhân lực mà còn tr ực tiếp cải
thiện hi ệu qu ả th ực hi ện công vi ệc của ng ười lao động. Nếu đánh giá được
thực hiện một cách hệ thống, rõ ràng, chính xác s ẽ giúp cho t ổ chức đạt được
kết quả kinh doanh cao, giúp nhà qu ản lý có căn cứ để đưa ra được các quy ết
định, chính sách nhân s ự đúng đắn, đồng thời có được đội ngũ lao động nhiệt
tình, tận tâm h ết lòng v ới công vi ệc và mu ốn gắn bó lâu dài v ới tổ ch ức.
Ngược lại, nó có thể dẫn đến những mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức, giữa lãnh
đạo với người lao động, giữa những người lao động với nhau, gây tâm lý chán
nản, không làm vi ệc, hoặc làm việc một cách chống chế và kết thúc là sự ra đi
của những nhân viên giỏi.
Sau 24 n ăm hình thành và phát tri ển, Công ty C ổ ph ần Thương mại và
Công nghi ệp Th ủ Đô (CITRACO) đã đạt được nh ững thành công đáng kể
trong lĩnh vực gia công và l ắp đặt cửa nhôm kính, t ấm bọc với hệ thống dây
chuyền sản xuất được nhập khẩu đồng bộ, khâu chuy ển giao công ngh ệ được
chú trọng. CITRACO đã và đang ho ạt động tốt, cung c ấp cho th ị trường các
sản phẩm nhôm kính, t ấm bọc, đồ nội thất được khách hàng đánh giá cao.
2
Ngay cả khi nền kinh tế thị trường đang gặp phải những vấn đề khó khăn
nhưng th ương hi ệu CITRACO luôn được khách hàng tin t ưởng lựa chọn để
hoàn thi ện nh ững công trình tr ọng điểm nh ư: khách s ạn Daewoo (5 sao),
khách sạn Horison (5 sao), khách s ạn Nikko (5 sao), tòa tháp Hanoi Tower,
trụ sở ngân hàng nhà nước…,
Tuy nhiên, chính s ự phát tri ển nhanh chóng v ề quy mô ho ạt động, người
lao động có trình độ và kỹ năng tay nghề cao có mong mu ốn biết được những
tồn tại trong quá trình làm vi ệc để hoàn thi ện công vi ệc tốt hơn, được khẳng
định mình và vai trò c ủa mình trong t ổ ch ức, doanh nghi ệp. Về phía Doanh
nghiệp đánh giá th ực hiện công vi ệc cũng rất cần thi ết, là c ơ sở cho vi ệc trả
thù lao lao động công b ằng; giúp t ạo động lực lao động cho cá nhân, t ập thể
hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức;..Chính vì v ậy, công tác đánh giá
thực hiện công vi ệc đã được nghiên cứu và áp d ụng trong doanh nghi ệp. Tuy
nhiên, do nh ững yếu tố ch ủ quan và khách quan nh ư: Năng lực của cán b ộ
chuyên trách; nh ận th ức, trình độ của ng ười lao động; các ch ỉ tiêu đánh giá
chưa được lượng hóa h ết và không rõ ràng; vi ệc ứng dụng kết quả đánh giá
vào công tác quản trị nhân lực tại Công ty chưa cao dẫn đến công tác đánh giá
thực hi ện công vi ệc tại Công ty CITRACO v ẫn chưa th ực sự phát huy được
vai trò và lợi ích của nó đối với người lao động và doanh nghi ệp.
Chính vì v ậy, học viên l ựa ch ọn đề tài “Đánh giá th ực hiện công vi ệc
tại Công ty C ổ ph ần Th ương mại và Công nghi ệp Th ủ Đô (CITRACO )”
làm đề tài nghiên c ứu tốt nghiệp chương trình Th ạc sĩ nhằm đáp ứng nhu cầu
thực tiễn tại doanh nghiệp.
2. Tình hình nghiên c ứu liên quan đến đề tài
Ngày nay, các doanh nghi ệp đã ngày càng chú tr ọng vào đánh giá th ực
hiện công vi ệc của nhân viên Công ty mình. Nhi ều doanh nghi ệp đã áp d ụng
các cách th ức đánh giá hi ện đại như phương pháp qu ản trị theo mục tiêu, hay
đánh giá d ựa theo bộ chỉ số đánh giá KPI. Chính vì nhu c ầu đó mà các công
3
trình nghiên c ứu về “Đánh giá th ực hiện công vi ệc của người lao động” cũng
ngày càng phong phú, tiêu bi ểu như một số công trình nghiên c ứu sau:
Bài báo nghiên c ứu "Đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp Việt
Nam" của Tiến sĩ Lê Trung Thành đăng trên tạp chí Kinh t ế và phát tri ển Số
163, tháng 1 n ăm 2011 [5]. Bài vi ết đã hệ th ống lại năm giai đoạn đánh giá
thực hiện công vi ệc, bắt đầu từ nh ất trí về mục tiêu, giám sát th ực hi ện công
việc, hướng dẫn và trợ giúp, cung c ấp thông tin ph ản hồi và đánh giá cuối kỳ.
Việc sử dụng có hi ệu qu ả ĐGTHCV cũng được đề cập đến. Ngoài vi ệc tr ả
lương th ưởng, kết quả đánh giá th ực hi ện công vi ệc còn được sử dụng, phục
vụ cho các công vi ệc của quản trị nguồn nhân lực như: Đào tạo và phát tri ển,
điều chuyển và bố trí lại nhân sự, đề bạt và thay th ế nhân sự. bài vi ết cũng đề
cập đến các công vi ệc cần thiết mà cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần làm để
áp dụng hệ thống này thành công t ại các doanh nghiệp Việt Nam.
Ngoài ra còn có m ột số bài báo khác nghiên c ứu về vấn đề ĐGTHCV tại
doanh nghi ệp, nh ư bài: “Tìm hi ểu ch ỉ số đánh giá hi ệu qu ả KPI qu ản tr ị
nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghi ệp Việt Nam” của tác
giả Nguy ễn Hoài An đăng trên T ạp chí Khoa h ọc thương mại số 30 công b ố
năm 2012. N ội dung ch ủ yếu là tìm hi ểu bộ ch ỉ số đánh giá KPI và vi ệc áp
dụng vào các doanh nghi ệp Việt Nam hiện nay.
Bên cạnh đó, ĐGTHCV còn được đưa vào nghiên c ứu, tìm hi ểu trong
các lu ận án, tiêu bi ểu nh ư: Lu ận án ti ến sĩ năm 2012 c ủa nghiên c ứu sinh
Hoàng Minh Quang thu ộc tr ường Đại học Đà nẵng với đề tài: “ Đánh giá
thành tích nhân viên t ại Ngân hàng th ương mại cổ phần Á Châu” [4]. Nghiên
cứu đã ch ỉ ra được nh ững tồn tại trong ph ương pháp đánh giá, l ựa chọn đối
tượng đánh giá, các ph ương pháp đánh giá ch ưa tạo được mối liên kết vì vậy
gây tr ở ng ại trong vi ệc đánh giá chính xác hi ệu qu ả, khả năng làm vi ệc của
người lao động.
4
Nhìn chung, đã có rất nhiều các công trình nghiên c ứu liên quan đến đề
tài ĐGTHCV tại các tổ chức, doanh nghiệp và đưa ra những nhận xét hữu ích
cùng nh ững gi ải pháp giúp hoàn thi ện đánh giá th ực hi ện công vi ệc. Tuy
nhiên, cho đến nay v ẫn ch ưa có công trình nghiên c ứu nào v ề ĐGTHCV tại
Công ty C ổ phần Thương mại và Công nghi ệp Thủ Đô (CITRACO). Vì v ậy,
nghiên cứu của học viên v ề ĐGTHCV tại Công ty C ổ ph ần Th ương mại và
Công nghi ệp Th ủ Đô (CITRACO) s ẽ không trùng l ặp với bất kỳ công trình
nghiên cứu nào đã được công bố.
3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của đề tài là đưa ra những đánh giá khái quát th ực trạng về tình
hình đánh giá th ực hiện công vi ệc trong nh ững năm qua tại Công ty C ổ phần
Thương mại và Công nghi ệp Th ủ Đô (CITRACO). T ừ đó rút ra được nh ững
mặt tích cực, những mặt còn hạn chế và đề xuất một số giải pháp nh ằm hoàn
thiện đánh giá thực hiện công việc trong Công ty CITRACO.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt mục đích nghiên c ứu đã nêu, lu ận văn này có nh ững nhi ệm vụ
nghiên cứu như sau:
- Nghiên cứu một số lý lu ận cơ bản về đánh giá th ực hi ện công vi ệc
như: khái ni ệm, ph ương pháp đánh giá, tiêu chu ẩn ĐGTHCV, quy trinh
ĐGTHCV.
- Thực hi ện thu th ập các số liệu th ứ cấp, th ực hi ện điều tra xã h ội học
để thu th ập số li ệu sơ cấp nh ằm phân tích, làm rõ th ực tr ạng ĐGTHCV tại
Công ty CITRACO. T ừ đó đưa ra những thành công, h ạn chế và nguyên nhân
của đánh giá th ực hiện công vi ệc tại Công ty C ổ phần Th ương mại và Công
nghiệp Thủ Đô CITRACO.
5
- Nghiên cứu và l ựa ch ọn gi ải pháp phù h ợp để hoàn thi ện đánh giá
thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Thương mại và Công nghiệp Thủ Đô
(CITRACO).
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu lý lu ận và th ực trạng đánh giá th ực hiện công vi ệc của toàn
bộ cán b ộ công nhân viên t ại Công ty C ổ phần Thương mại và Công nghi ệp
Thủ Đô (CITRACO).
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về mặt không gian: Lu ận văn tập trung nghiên c ứu vấn đề đánh giá thực
hiện công việc của toàn bộ người lao động Công ty CITRACO, bao g ồm 2 đối
tượng là: Khối văn phòng (Các cán b ộ quản lý, cán bộ chuyên môn); Khối sản
xuất trực tiếp (Công nhân tr ực tiếp sản xuất, lao động phục vụ phụ trợ).
Về mặt thời gian: Lu ận văn nghiên c ứu vấn đề đánh giá th ực hi ện công
việc với dữ li ệu có liên quan được thu th ập trong kho ảng th ời gian t ừ năm
2012 đến năm 2014 và đề xuất giải pháp hoàn thi ện đánh giá th ực hiện công
việc tại Công ty C ổ ph ần Thương mại và Công nghi ệp Th ủ Đô (CITRACO)
đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
Để nghiên c ứu đề tài này, tác gi ả sử dụng các ph ương pháp thu th ập dữ
liệu sau:
- Phương pháp quan sát, điều tra b ảng hỏi: Tác giả thu th ập thông tin,
lấy ý ki ến của cán b ộ công nhân viên trong Công ty thông qua ph ỏng vấn
bằng bảng hỏi. Trong đó, số lượng người phỏng vấn là: 100 ng ười (sử dụng
100 phi ếu); Đối tượng phỏng vấn: lao động trực tiếp sản xuất, lao động phục
vụ phụ trợ (60 phiếu), lao động quản lý, chuyên môn (40 phi ếu).
6
- Phương pháp nghiên c ứu tài liệu: tác giả nghiên cứu tài liệu qua sách,
báo, tạp chí, internet, … để tìm hi ểu và ch ọn lọc những tài li ệu, thông tin có
giá trị tham khảo khoa học phù hợp với đề tài nghiên cứu.
- Phương pháp ph ỏng vấn chuyên gia : tác gi ả liên hệ chuyên gia trong
lĩnh vực qu ản tr ị nhân s ự để ph ỏng vấn bằng câu h ỏi có s ẵn, ghi chép l ại,
đồng thời xin tư vấn về chuyên môn từ các chuyên gia.
5.2. Phương pháp thống kê phân tích d ữ liệu
Tác gi ả thu th ập số li ệu tại Công ty C ổ ph ần Th ương mại và Công
nghiệp Thủ Đô từ năm 2012 đến năm 2014. D ựa trên số liệu này, tác gi ả lập
các bảng biểu, sơ đồ, đưa ra nhận xét một cách tổng hợp bản chất và tính quy
luật của vấn đề (Ví d ụ nh ư th ống kê s ố li ệu về cơ cấu lao động theo ngành
nghề, trình độ học vấn, cơ cấu tuổi, giới tính sẽ đưa ra được đánh giá chung
về đội ngũ nhân lực về quy mô và chất lượng).
6. Đóng góp mới của luận văn
6.1. Về lý luận
Luận văn hệ thống hóa m ột số cơ sở lý lu ận về đánh giá th ực hiện công
việc trong Doanh nghi ệp. Tổng hợp một số tiêu chí ĐGTHCV trong Doanh
nghiệp và t ại Công ty C ổ ph ần Th ương mại và Công nghi ệp Th ủ Đô
(CITRACO).
6.2. Về thực tiễn
Qua nghiên c ứu kinh nghi ệm tại một số doanh nghi ệp trong n ước, lu ận
văn rút ra bài h ọc kinh nghi ệm áp d ụng tại Công ty C ổ phần Thương mại và
Công nghiệp Thủ Đô.
Thông qua thu th ập số liệu sơ cấp và thứ cấp, luận văn đánh giá tổng thể
về th ực tr ạng ĐGTHCV tại Công ty C ổ ph ần Th ương mại và Công nghi ệp
Thủ Đô, chỉ ra được các thành công, t ồn tại và nguyên nhân trong ĐGTHCV
tại Công ty.
7
Bên cạnh đó, lu ận văn đề xu ất một số gi ải pháp hoàn thi ện công tác
ĐGTHCV tại Công ty C ổ ph ần Th ương mại và Công nghi ệp Th ủ Đô
(CITRACO).
7. Nội dung nghiên cứu
Ngoài các ph ần mở đầu, kết luận, tài liệu tham kh ảo, các danh m ục bảng
biểu, luận văn gồm có ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc.
Chương2: Th ực tr ạng đánh giá th ực hi ện công vi ệc tại Công ty C ổ
phần Thương mại và Công nghiệp Thủ Đô (CITRACO).
Chương 3: Đề xu ất một số gi ải pháp hoàn thi ện đánh giá th ực hi ện
công vi ệc tại Công ty C ổ ph ần Th ương mại và Công nghi ệp Th ủ Đô
(CITRACO).
8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Công việc
Ngày nay, khi s ự phân chia công vi ệc ngày càng tr ở nên quan tr ọng, tổ
chức muốn đạt được mục đích phải xác định các nhi ệm vụ và phân công cho
từng người, từng nhóm ng ười lao động. Như vậy trong tổ chức sẽ hình thành
các nhóm nhi ệm vụ, mỗi nhóm nhi ệm vụ mà một người hay một nhóm ng ười
đảm nhiệm đó trong tổ chức gọi là công việc.
Đã có rất nhiều các định nghĩa về công vi ệc được đưa ra, theo giáo trình
Quản trị nhân lực của PGS.TS Lê Thanh Hà xu ất bản năm 2009: “ Công vi ệc
là tổng hợp các nhi ệm vụ, các trách nhi ệm hay ch ức năng mà một người hay
một nhóm ng ười lao động ph ải đảm nh ận trong t ổ ch ức. Công vi ệc ch ỉ rõ
những ch ức năng nhi ệm vụ của tổ ch ức mà m ột người hay m ột nhóm ng ười
lao động phải thực hiện. Đồng thời, công vi ệc là cơ sở để phân chia các ch ức
năng, quyền hạn và trách nhi ệm cho từng người, từng nhóm ng ười trong cùng
một tổ chức” [2, tr.144].
Theo giáo trình Qu ản tr ị nhân l ực của ThS. Nguy ễn Vân Điềm và
PGS.TS. Nguy ễn Ngọc Quân xuất bản năm 2012, công vi ệc được hiểu là “Tất
cả những nhiệm vụ khác nhau được thực hiện bởi một người lao động hoặc là
tất cả các nhi ệm vụ gi ống nhau được th ực hi ện bởi một nhóm ng ười lao
động”. [1, tr.46].Ch ẳng hạn các nhi ệm vụ giống nhau được thực hiện bởi các
nhân viên văn thư thuộc bộ phận văn thư.
Việc tạo thành các công vi ệc là kết quả của sự phân chia lao động trong
nội bộ các t ổ ch ức. Công vi ệc có th ể được xem nh ư một đơn vị mang tính
chất tổ ch ức nh ỏ nhất trong Công ty và nó có nh ững ch ức năng quan tr ọng.
Thực hiện công vi ệc chính là ph ương tiện để người lao động có th ể đóng góp
9
sức của mình vào vi ệc th ực hi ện các m ục tiêu của tổ ch ức. Đồng th ời, công
việc còn là cơ sở để một tổ chức thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực đối
với ng ười lao động nh ư: bố trí công vi ệc, đánh giá th ực hi ện công vi ệc, thù
lao, đào tạo,..Trong ph ạm vi c ủa lu ận văn, tác gi ả lựa ch ọn khái ni ệm của
PGS.TS Lê Thanh Hà làm c ăn cứ để nghiên cứu.
1.1.2. Đánh giá thực hiện công việc
Theo Giáo trình QTNL c ủa ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguy ễn
Ngọc Quân xu ất bản năm 2012: “Đánh giá th ực hiện công vi ệc thường được
hiểu là s ự đánh giá có h ệ th ống và chính th ức tình hình th ực hi ện công vi ệc
của ng ười lao động trong quan h ệ so sánh v ới các tiêu chu ẩn đã được xây
dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”[1, tr.142]. Trong khi
đó, theo giáo trình Qu ản trị nhân lực của PGS.TS Lê Thanh Hà xu ất bản năm
2009 định nghĩa: “Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và
chính th ức tình hình th ực hi ện công vi ệc của ng ười (nhóm ng ười) lao động
trong quan h ệ so sánh v ới các tiêu chu ẩn đã được xây d ựng và th ỏa thuận về
sự đánh giá đó với ng ười lao động. Đây th ực ch ất là vi ệc so sánh tình hình
thực hiện công việc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề
ra của tổ ch ức”[2, tr.211]. Nhìn chung, các quan điểm này có cách ti ếp cận
tương đối giống nhau, nh ấn mạnh vào yếu tố khoa học và chính th ống của hệ
thống đánh giá, m ối quan h ệ gi ữa tiêu chu ẩn đặt ra c ủa tổ ch ức và m ức độ
hoàn thành của người lao động, đặc biệt là tiêu chu ẩn so sánh và k ết quả đánh
giá đó cần được thỏa thuận và th ống nhất giữa hai phía: t ổ chức và ng ười lao
động. Trên th ực tế, đánh giá th ực hi ện công vi ệc bao g ồm đánh giá k ết qu ả
thực hiện công việc và đánh giá năng lực thực hiện công việc.
Đánh giá k ết quả thực hiện công vi ệc được hiểu là sự đánh giá d ựa trên
thành tích làm vi ệc cuối cùng của cá nhân ho ặc tập thể lao động.
Đánh giá n ăng lực th ực hi ện công vi ệc của nhân viên là đánh giá ki ến
thức, kỹ năng, thái độ làm vi ệc và nh ững giá tr ị tiềm ẩn bên trong nhân viên.
10
Nếu một nhân viên có n ăng lực tốt, được đặt đúng vị trí v ới điều ki ện làm
việc phù h ợp thì s ẽ có hi ệu qu ả công vi ệc cao, mang l ại giá tr ị cho doanh
nghiệp. Đánh giá n ăng lực là c ơ sở để ho ạch định ngu ồn nhân l ực (l ập kế
hoạch đào tạo và phát tri ển, thuyên chuy ển, bổ nhi ệm,…), là th ước đo để
doanh nghiệp dự báo trước khả năng hoàn thành m ục tiêu công vi ệc của nhân
viên, mục tiêu c ủa doanh nghi ệp. Tuy nhiên, để đánh giá năng lực nhân viên
được chính xác còn g ặp nhiều khó kh ăn, các nhà qu ản lý cần lưu ý đưa ra các
tiêu chí đánh giá rõ ràng; đánh giá công bằng, khách quan.
Có th ể có nh ững cách hi ểu khác nhau v ề công tác đánh giá th ực hi ện
công việc, trong phạm vi nghiên c ứu của luận văn tác giả lựa chọn định nghĩa
của PGS.TS Lê Thanh Hà làm c ơ sở để nghiên cứu và chỉ xem xét nghiên c ứu
đánh giá th ực hi ện công vi ệc dưới góc độ đánh giá k ết qu ả th ực hi ện công
việc.
1.2. Nội dung đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghi ệp
1.2.1. Xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc
Mỗi doanh nghi ệp khi xây d ựng một hệ th ống đánh giá th ực hi ện công
việc đều nhằm những mục đích nhất định phù hợp với điều kiện kinh doanh,
điều kiện thực tế của doanh nghiệp đó nhằm kiểm soát - giám sát, t ạo sự công
bằng hay để người lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp.
Tuy nhiên m ục tiêu cu ối cùng của đánh giá th ực hiện công vi ệc là nh ận
xét đánh giá vi ệc thực hiện công vi ệc của nhân viên theo nh ững chu kỳ đánh
giá nh ất định, từ đó tìm ra nh ững nguyên nhân làm ảnh hưởng đến kết qu ả
thực hiện công việc của người lao động và đưa ra hướng khắc phục giúp nâng
cao năng suất. Trên cơ sở đánh giá kết quả thực hiện công việc, doanh nghiệp
đưa ra những quyết định thưởng, phạt cụ thể, chính xác giúp t ạo động lực làm
việc cho nhân viên, để họ luôn mong mu ốn làm vi ệc và t ận tụy với doanh
nghiệp. Bên c ạnh đó, vi ệc đánh giá th ực hi ện công vi ệc cũng là nh ằm nâng
cao hiệu quả của hoạt động quản trị nhân lực.
11
Để công tác đánh giá th ực hiện công vi ệc cho ng ười lao động tại doanh
nghiệp đạt hiệu qu ả cao nh ất thì doanh nghi ệp ph ải xây d ựng một kế ho ạch
đánh giá th ực hi ện công vi ệc gắn với điều ki ện th ực tế tại doanh nghi ệp.
Trong đó, cần phải xác định rõ các m ục tiêu đánh giá; chu kì đánh giá đối với
từng nhóm đối tượng lao động; xác định rõ ràng các tiêu chí, tiêu chu ẩn đánh
giá và lựa chọn đối tượng đánh giá, phương pháp đánh giá phù hợp.
v Để đánh giá th ực hiện công vi ệc có hi ệu quả cần xác định đúng mục
1.2.1.1. Xác định mục tiêu và chu kì đánh giá thực hiện công việc
tiêu phù hợp với từng nhóm đối tượng khác nhau. Thông th ường có hai nhóm
đối tượng đánh giá c ơ bản là tập th ể lao động (đơn vị, nhóm, t ổ) và cá nhân
lao động. Do đặc thù công vi ệc khác nhau, vì v ậy mục tiêu c ủa ĐGTHCV
• Mục tiêu c ủa đánh giá tình hình th ực hiện công vi ệc theo t ập th ể lao
hướng tới mỗi nhóm đối tượng này cũng không giống nhau, cụ thể như sau:
động:
Giúp cho tập thể lao động biết được mức độ thực hiện công vi ệc của họ
trong mối tương quan với các tập thể lao động khác.
Giúp cho tập thể lao động nhận biết được những nhược điểm của đơn vị,
từ đó tìm cách khắc phục.
Tạo được sự đoàn kết trong t ập th ể lao động, kích thích động lực lao
động chung, tinh th ần thi đua với các đơn vị khác và s ự phối hợp trong công
việc để cùng phấn đấu đạt được những thứ hạng cao trong đánh giá.
Kích thích được sự cố gắng của cá nhân trong th ực hi ện công vi ệc nếu
đánh giá t ập th ể gắn liền với việc lựa ch ọn các cá nhân tiêu bi ểu của tập thể
• Mục tiêu c ủa đánh giá tình hình th ực hi ện công vi ệc của cá nhân
đó.
người lao động:
Cải ti ến sự th ực hi ện công vi ệc của ng ười lao động thông qua các ho ạt
động cung cấp thông tin cho ng ười lao động biết mức độ thực hiện công vi ệc
12
của họ so với các tiêu chu ẩn đặt ra và so v ới các nhân viên khác, t ừ đó kích
thích sự phấn đấu của họ nhằm đạt được kết quả đánh giá cao hơn trong tương
lai. Bên cạnh đó, ĐGTHCV sẽ giúp ng ười lao động phát hi ện ra sai sót, t ừ đó
có bi ện pháp kh ắc ph ục và nâng cao kh ả năng th ực hi ện công vi ệc, qua đó
nâng cao ý th ức trách nhi ệm và t ạo điều ki ện cho ng ười lao động tự kh ẳng
định mình.
Giúp cho nh ững nhà qu ản lý có th ể đưa ra các quy ết định nhân sự đúng
đắn bao gồm đào tạo và phát tri ển nhân viên, thuyên chuy ển và đề bạt cán bộ,
cải tiến cơ cấu tổ chức, trả lương và th ưởng, nâng l ương và nâng ng ạch, kỷ
luật lao động.
Kích thích nhân viên và t ạo bầu không khí tâm lý thu ận lợi, tăng cường
mối quan hệ giữa nhân viên và qu ản lý trong t ập thể lao động nhờ hoạt động
v Chu kỳ đánh giá: là kho ảng th ời gian gi ữa hai l ần đánh giá li ền kề.
trao đổi đánh giá trong quá trình ĐGTHCV.
Phụ thu ộc vào lo ại công vi ệc, tính ổn định của công vi ệc và tầm quan tr ọng
của công vi ệc mà các doanh nghi ệp đưa ra chu k ỳ đánh giá có th ể là 1 tháng,
3 tháng, 6 tháng ho ặc một năm. Công vi ệc càng ổn định thì chu k ỳ đánh giá
càng dài và ngược lại. Công việc càng quan trọng ảnh hưởng tới các công việc
khác càng nhiều thì chu kỳ nên là càng ngắn để kịp thời đánh giá sự biến động
của nó và k ịp th ời đưa ra gi ải pháp điều chỉnh. thường quy định là sáu tháng
hoặc một năm tùy thu ộc vào từng đợt hoàn thành công vi ệc. Trường hợp kết
quả đánh giá được sử dụng làm căn cứ tính trả lương, thưởng thì chu kỳ đánh
giá là hàng tháng.
Việc xác định chu kỳ đánh giá th ường được thực hiện bởi bộ phận quản
trị nhân s ự trên c ơ sở đóng góp c ủa các phòng, ban, b ộ ph ận trong t ổ chức.
Lãnh đạo của tổ chức là người quyết định cuối cùng về chu kỳ đánh giá.
1.2.1.2. Xác định tiêu chu ẩn và xây d ựng tiêu chí đánh giá th ực hi ện
công việc
13
a) Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Mục tiêu qu ản lý chính là c ơ sở cao nh ất để xây d ựng hệ thống các tiêu
chuẩn đánh giá th ực hiện công vi ệc. Ngoài ra, các ch ức danh công vi ệc khác
nhau sẽ có các yêu c ầu chủ yếu khác nhau v ề chuyên môn nghi ệp vụ, hành vi,
tác phong,… đồng thời trong những doanh nghiệp khác nhau, các yêu c ầu chủ
yếu đối với mỗi chức danh công vi ệc là khác nhau nh ư yêu cầu về kiến thức,
kỹ năng, kinh nghi ệm làm vi ệc, khả năng giải quyết vấn đề độc lập, sáng tạo,
tính tự giác, ý thức trách nhiệm…
Tiêu chu ẩn th ực hi ện công vi ệc là m ột hệ th ống ch ỉ tiêu/tiêu chí để th ể
hiện các yêu c ầu của việc hoàn thành m ột công vi ệc về mặt số lượng và ch ất
lượng. Khi xây d ựng bản tiêu chu ẩn đánh giá th ực hi ện công vi ệc cần xây
dựng số lượng tiêu chuẩn chủ yếu không quá nhi ều cũng không quá ít vì dù b ị
đánh giá không t ốt theo b ất kỳ tiêu chu ẩn nào đều làm ảnh hưởng đến kế
hoạch nhân lực đặt ra cho nhân viên th ực hiện công vi ệc được đánh giá. Các
tiêu chu ẩn đánh giá khi xây d ựng cần được thảo lu ận với ng ười lao động để
hoàn thiện công việc của họ.
Các tiêu chu ẩn khác nhau có t ầm quan tr ọng khác nhau đối với hiệu quả
đánh giá th ực hiện công vi ệc. Do đó, các tiêu chu ẩn được xây dựng cần phải
- Các tiêu chu ẩn phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức, phải xác
đáp ứng các yêu cầu sau:
định rõ nh ững gì c ần đạt được, những nhiệm vụ mà ng ười lao động cần làm
- Các tiêu chuẩn phải đo lường được và có trả lời các câu hỏi như cái gì,
và cần làm tốt đến đâu một cách rõ ràng, tránh m ập mờ.
bao nhiêu và khi nào; điều này bao g ồm vi ệc mô t ả kết quả công vi ệc, ho ặc
- Tiêu chu ẩn ph ải nằm trong kh ả năng th ực hi ện với nh ững ngu ồn lực
những chuẩn mực để thực hiện công việc.
sẵn có nh ư con ng ười, phương ti ện, nguyên li ệu, tài chính, thông tin và th ời
gian. Tiêu chu ẩn mang tính thách th ức và thực tế cho nhân viên. Điều cần lưu
14
ý ở đây là m ục tiêu c ần th ống nh ất gi ữa cấp qu ản tr ị và nhân viên để tránh
mục tiêu là áp đặt vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên ho ặc nhân viên
- Các tiêu chu ẩn đặt ra ph ải dễ hiểu đối với những người sẽ thực hi ện,
đăng ký mức độ hoàn thành dưới khả năng thực hiện để dễ đạt thành tích.
bao quát toàn b ộ nh ững nhi ệm vụ đặt ra đối với nhân viên, được nhân viên
chấp nhận. Tiêu chuẩn không được đồng nhất và có nh ững nhân tố nằm ngoài
- Ngoài ra, các tiêu chu ẩn ph ải có h ạn định th ời gian và ph ải tr ả lời
sự kiểm soát của nhân viên sẽ ảnh hưởng đến thành tích của họ.
được câu hỏi khi nào ngoài câu hỏi cái gì và bao nhiêu.
b) Xây dựng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
Từ tiêu chuẩn đánh giá đã được xác định, cần xây dựng các tiêu chí đánh
giá cụ thể cho t ừng tiêu chu ẩn. Mỗi tiêu chu ẩn đánh giá có th ể bao gồm một
hoặc nhiều tiêu chí đánh giá.
Các tiêu chí đánh giá ph ải dựa trên b ản tiêu chu ẩn thực hi ện công vi ệc,
bởi một trong nh ững mục tiêu quan tr ọng của đánh giá là xem xét ng ười lao
động có đạt được tiêu chu ẩn công vi ệc hay không. Đồng thời, cũng cần phải
cụ thể hóa các tiêu chí đánh giá, nêu rõ các tiêu th ức và các m ức độ đánh giá
v Cách 1, Chỉ đạo tập trung: người lãnh đạo các bộ phận tự viết các tiêu
một cách rõ ràng và d ễ hiểu. Có nhiều cách để xây dựng các tiêu chí đánh giá:
chíđánh giá và trình lên lãnh đạo tổ chức để phê duy ệt, sau đó phổ biến cho
người lao động để th ực hi ện. Cách này có ưu điểm là đơn gi ản, không t ốn
nhiều th ời gian và các tiêu chí th ể hi ện được các m ục tiêu qu ản lý c ủa nhà
quản lý nh ưng có nh ược điểm là các tiêu chí được xây d ựng mang nặng tính
chủ quan c ủa người lãnh đạo bộ phận, không thu th ập được ý ki ến đóng góp
của người lao động, khiến người lao động có cảm giác không tho ải mái, bị áp
đặt và có th ể sẽ có nh ững ph ản ứng nếu các tiêu chí đặt ra quá cao. Thông
thường, cách này được áp dụng tại các doanh nghiệp tư nhân.
15
v Cách 2, Th ảo lu ận dân ch ủ: Ng ười lao động và ng ười lãnh đạo bộ
phận cùng bàn b ạc để đưa ra quy ết định về các tiêu chí th ực hiện công vi ệc.
Có thể tiến hành theo 4 b ước sau:
Bước 1: Phổ biến cách viết các tiêu chí đánh giá cho nhân viên.
Bước 2: Xây dựng dự thảo các tiêu chí đánh giá.
Bước 3: Thảo luận giữa lãnh đạo và nhân viên.
Bước 4: Trình cấp có thẩm quyền phê duyệt và ban hành.
Ưu điểm của cách này là t ạo nên được sự ủng hộ của nhân viên v ới các
tiêu chí đánh giá , s ự tự nguy ện th ực hi ện các tiêu chí đưa ra, động lực lao
động sẽ cao và hi ệu quả công vi ệc sẽ đạt như mong đợi. Tuy nhiên, cách xây
dựng các tiêu chí đánh giá này khá ph ức tạp, mất nhi ều th ời gian và có th ể
gây ra s ự không th ống nh ất trong đánh giá gi ữa các ch ức danh n ếu tổ ch ức
v Cách 3, Kết hợp giữa chỉ đạo tập trung và s ự tham gia c ủa nhân viên
không tốt.
trong việc xây d ựng các tiêu chí đánh giá: Đây là cách xây d ựng các tiêu chí
đánh giá dựa trên cơ sở phối hợp giữa ý kiến chỉ đạo tập trung của lãnh đạo và
sự tham gia đóng góp ý ki ến của người lao động để xây dựng lên các tiêu chí
đánh giá. Có thể tiến hành theo 6 bước sau:
Bước 1: Thành lập hôi đồng xây d ựng các tiêu chí đánh giá th ực hi ện
công việc.
Bước 2: Xây dựng dự thảo các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc.
Bước 3: Họp hội đồng để xem xét dự thảo các tiêu chí đánh giá.
Bước 4: Xin ý kiến của tập thể người lao động.
Bước 5: Họp hội đồng xây d ựng các tiêu chí đánh giá th ực hi ện công
việc theo thành ph ần mở rộng (bao g ồm: thành viên h ội đồng, trưởng đơn vị
có liên quan, trưởng công đoàn bộ phận).
Bước 6: Áp dụng thử và ban hành hệ thống các tiêu chí đánh giá.
16
Ưu điểm của cách này là k ết hợp khá hoàn h ảo được ý ki ến giữa ng ười
lao động và ý kiến của nhà quản lý, do vậy sẽ tạo được động lực lao động cao,
người lao động cảm th ấy tho ải mái trong v ấn đề ĐGTHCV. Đồng th ời, hệ
thống các tiêu chí đánh giá đảm bảo được tính th ống nh ất, nh ất quán, tính
thực tiễn, tính hi ệu quả và tính kh ả thi. Các nhà qu ản lý thì có th ể đưa được
các nội dung và m ục tiêu qu ản lý vào h ệ thống các tiêu chí đánh giá. Nh ược
điểm của cách này thì đó là th ời gian chu ẩn bị để ban hành tiêu chí t ương đối
dài.
c) Bộ chỉ số đo lường đánh giá thực hiện công việc KPI
KPI là công c ụ đo lường, đánh giá hi ệu quả công việc được thể hiện qua
số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ
chức, bộ phận chức năng hay cá nhân.
Nắm bắt xu h ướng của th ế gi ới, hi ện nay nhi ều doanh nghi ệp tại Vi ệt
Nam đã và đang sử dụng bộ chỉ số đo lường KPI vào trong công tác đánh giá
thực hi ện công vi ệc. Đây là m ột công c ụ hi ện đại giúp cho các nhà qu ản lý
triển khai chi ến lược lãnh đạo thành các m ục tiêu qu ản lý và ch ương trình
hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực và từng cá nhân, thông qua
đó giúp cho vi ệc đánh giá tr ở nên công b ằng và minh b ạch, rõ ràng, c ụ thể và
hiệu qu ả hơn, đảm bảo cho ng ười lao động th ực hi ện đúng các trách nhi ệm
trong bảng mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.
Thông th ường, các nhà lãnh đạo sẽ đặt ra câu h ỏi “v ậy các ch ỉ số KPI
như thế nào là hi ệu quả?”. Đó là các ch ỉ số giúp cho nhà lãnh đạo, nhà qu ản
trị có thông tin, c ở sở để đưa ra các quy ết định phù hợp. Tuy nhiên, ph ần lớn
các lãnh đạo công ty không th ực sự biết là mình cần phải biết những thông tin
gì để giúp mình ra các quy ết định, cho nên d ễ rơi vào tr ạng thái bi ết nhi ều
thông tin, nh ưng lại không giúp mình ra được những quyết định thay đổi. Cụ
thể, các lãnh đạo có th ể ng ồi một ch ỗ và ch ỉ ra m ột lo ạt các KPIs, nh ưng
nhiều khả năng trong số đó là các KPIs không th ực tế, không thu thập được số
17
liệu, ho ặc quá chi ti ết, vv... Nh ư vậy, việc phân lo ại các nhóm ch ỉ số KPI là
cần thiết, có 3 loại KPI như sau:
Hệ thống KPI tập trung vào đầu ra: Các KPI đầu ra tập trung vào đánh
giá kết quả công vi ệc của nhân viên. H ệ thống này cho phép th ực hi ện công
tác đánh giá nhanh và hi ệu qu ả. Tuy nhiên h ệ th ống này l ại có y ếu điểm là
không cân nh ắc tốt tình hình thay đổi trên th ị tr ường kinh doanh, không
khuyến khích phát tri ển, tạo điều ki ện cho nhân viên t ập trung vào các gi ải
pháp ngắn hạn tình thế.
Hệ th ống KPI hành vi : Các KPI hành vi r ất thích h ợp với các v ị trí mà
đầu ra rất khó lượng hóa. Ví d ụ tại vị trí chuyên viên d ịch vụ khách hàng, các
hành vi nh ư tích cực làm vi ệc, chăm chỉ, cẩn thận là nh ững yếu tố tiên quy ết
đảm bảo đầu ra tại vị trí làm việc.
Hệ th ống KPI n ăng lực: Các KPI v ề năng lực chú tr ọng vào kh ả năng
của người nhân viên. H ệ thống KPI năng lực tập trung vào nguyên nhân thay
vì kết quả như trong hệ thống KPI tập trung vào đầu ra.
Việc xây dựng các KPI cho m ột bộ phận hoặc chức danh công vi ệc được
tiến hành qua các b ước sau:
Bước 1:Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs.
Bước 2: Xác định chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.
Bước 3: Xác định vị trí ch ức danh và các trách nhi ệm chính c ủa vị trí
chức danh.
Bước 4: Xác định các chỉ số KPI (chỉ số đánh giá) của bộ phận hoặc cho
từng vị trí chức danh.
Bước 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được.
Bước 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPI và lương, thưởng.
Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty s ẽ có các ch ế độ thưởng phạt cho
từng cá nhân. Chu k ỳ th ực hi ện th ường là hàng n ăm, hàng quý ho ặc th ường
xuyên hơn nếu cần thiết.
18
Ưu điểm của việc đánh giá công vi ệc theo chỉ số KPI này là giúp công ty
gia tăng kh ả năng cạnh tranh, vì có th ể sử dụng và khuy ến khích được nhân
viên phát huy được tối đa hiệu qu ả công vi ệc, đồng th ời tạo sự liên k ết chặt
chẽ ở các phòng ban; Các ch ỉ tiêu đưa ra gắn với định hướng và mục tiêu của
công ty, vì v ậy giúp các phòng ban, b ộ phận và t ừng cá nhân phát tri ển theo
chiến lược của công ty theo t ừng th ời điểm; Đưa ra được nh ững ch ỉ tiêu có
thể đo lường được (định lượng) và linh động trong việc thiết lập mục tiêu cho
từng phòng ban và cá nhân.Tuy nhiên, vi ệc thiết kế xây d ựng các tiêu chí và
tổ chức thực hiện mất nhiều thời gian và khá phức tạp.
1.2.1.3. Lựa ch ọn đối tượng đánh giá và đào tạo ng ười đánh giá th ực
hiện công việc
a) Lựa chọn đối tượng đánh giá thực hiện công việc
Đối tượng đánh giá là người hiểu rõ nhất kết quả thực hiện công việc của
đối tượng được đánh giá, vì v ậy lãnh đạo trực tiếp là ng ười đánh giá có tr ọng
số cao nh ất. Để kết qu ả đánh giá toàn di ện và khách quan, có th ể bổ sung
người đánh giá khác nh ư đồng nghiệp, khách hàng, đối tác, cấp dưới và b ản
thân ng ười lao động. Khi c ần kết hợp các ý ki ến, ý ki ến của người lãnh đạo
trực tiếp th ường là ý ki ến chủ đạo và mang tính quy ết định, các ý ki ến khác
chỉ để tham khảo.
Người đánh giá ph ải là ng ười trung th ực, có quá trình làm vi ệc gắn bó
với ng ười được đánh giá trong chu k ỳ đánh giá, hi ểu rõ v ề công vi ệc của
người được đánh giá và các tiêu chu ẩn thực hiện công việc đó.
b) Đào tạo người đánh giá thực hiện công việc
Đây là khâu quan tr ọng để đảm bảo hi ệu qu ả của đánh giá vì khi được
đào tạo, hướng dẫn ng ười đánh giá s ẽ hi ểu bi ết về hệ th ống đánh giá, m ục
đích của đánh giá, cách đánh giá và tính nhất quán trong đánh giá.
Có hai hình th ức đào tạo là cung c ấp các v ăn bản hướng dẫn ho ặc tổ
chức các lớp đào tạo cho đối tượng đánh giá.
19
Đào tạo bằng văn bản hướng dẫn thì chi phí th ấp, tuy nhiên hi ệu qu ả
không cao do ng ười đánh giá đôi khi không hi ểu rõ được hết các khía c ạnh
trong thủ tục đánh giá. Còn t ổ chức các lớp tập huấn đánh giá giúp cho nh ững
người tham gia hi ểu rõ quy trình, th ủ tục đánh giá b ởi chính ng ười xây dựng
quy trình đánh giá s ẽ hướng dẫn, giải thích. Đồng th ời có th ể thông qua các
lớp tập hu ấn ti ến hành đánh giá th ử, tuy nhiên công tác đào tạo này l ại tốn
nhiều chi phí và gây m ất thời gian.
1.2.1.4. Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Trong những năm gần đây, các công c ụ đánh giá nhân s ự chuyên nghi ệp
đóng vai trò r ất quan trọng trong vi ệc quản lý nhân sự. Ứng dụng các phương
pháp ĐGTHCV là m ột yếu tố then ch ốt để chương trình ĐGTHCV mang l ại
hiệu quả như mong muốn. Các tổ chức có thể lựa chọn một trong các ph ương
pháp đánh giá hoặc kết hợp các phương pháp sau:
v Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Đây là ph ương pháp truy ền th ống và th ường được áp d ụng ph ổ bi ến
nhất. Trong ph ương pháp này, ng ười đánh giá cho ý ki ến đánh giá về kết quả
thực hiện công vi ệc dựa trên ý ki ến chủ quan của mình theo m ột thang đo từ
thấp đến cao. Các tiêu th ức đánh giá th ường liên quan tr ực tiếp đến công vi ệc
và cả các tiêu thức không liên quan trực tiếp đến công việc.
Ưu điểm của phương pháp này là nó d ễ hiểu, việc xây dựng đơn giản và
dễ sử dụng, có th ể thi ết kế các tiêu th ức mang tính ch ất chung, phù h ợp với
nhiều lo ại công vi ệc. Do đó ng ười đánh giá có th ể dễ dàng l ượng hóa được
tình hình th ực hi ện công vi ệc của ng ười lao động bằng điểm, nh ờ đó chúng
cho phép so sánh v ề điểm số và thu ận tiện cho vi ệc ra các quy ết định quản lý
có liên quan đến quyền lợi và đánh giá năng lực của các nhân viên.
Nhưng nh ược điểm của nó là khi thi ết kế các tiêu th ức mang tính ch ất
chung thì các đặc tr ưng riêng bi ệt của từng lo ại công vi ệc có th ể bị bỏ qua.
Ngoài ra s ử dụng phương pháp này ng ười đánh giá có th ể bị ảnh hưởng bởi
20
các lỗi thiên vị, chủ quan, thành ki ến, xu hướng trung bình d ẫn đến việc đánh
giá không chính xác.
Hơn nữa các thang đo đánh giá đồ họa còn có th ể làm phát sinh các v ấn
đề nếu các tiêu th ức lựa chọn không phù h ợp ho ặc kết hợp không chính xác
các điểm số trong kết quả tổng thể.
v Nhóm phương pháp so sánh, x ếp hạng
Đánh giá d ựa trên so sánh s ự thực hiện công vi ệc tổng thể của người đó
với người khác.
Gồm các phương pháp sau:
Phương pháp xếp hạng
Phương pháp cho điểm
Phương pháp phân phối bắt buộc
Phương pháp so sánh cặp
Các ph ương pháp này có cùng b ản chất là đánh giá th ực hiện công vi ệc
của từng ng ười lao động dựa trên so sánh s ự th ực hi ện công vi ệc của từng
người với những người bạn đồng nghiệp trong cùng m ột bộ phận. Sự so sánh
này thường được dựa trên một tiêu th ức tổng thể về tình hình th ực hiện công
việc của từng người lao động. Hoạt động đánh giá này th ường được thực hiện
bởi người lãnh đạo bộ phận.
Ưu điểm chung c ủa các ph ương pháp này là d ễ hi ểu, đơn giản, dễ th ực
hiện.
Tuy nhiên, nh ược điểm thường thấy của các phương pháp này là d ễ mắc
các lỗi thiên vị, thành kiến hay sự kiện gần nhất.
Các ph ương pháp đều có ưu điểm và nh ược điểm. Vì v ậy, ng ười lãnh
đạo cần phải có sự kết hợp các ph ương pháp để phát huy ưu điểm và hạn chế
nhược điểm của từng phương pháp.
21
v Phương pháp đánh giá theo tiêu chu ẩn công việc
Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở đối chiếu, so sánh vi ệc hoàn
thành công vi ệc của từng người so với tiêu chu ẩn đã đề ra đối với chức danh
công vi ệc mà nhân viên đang đảm nh ận.Người đánh giá s ẽ căn cứ vào b ản
tiêu chu ẩn thực hi ện công vi ệc để so sánh v ới mức độ hoàn thành công vi ệc
của nhân viên, sau đó đưa ra kết quả đánh giá với từng tiêu chu ẩn và kết quả
đánh giá cuối cùng.
Ưu điểm của ph ương pháp này là đánh giá có c ăn cứ rõ ràng, k ết qu ả
đánh giá phản ánh mức độ đáp ứng chuẩn của nhân viên và có th ể sử dụng để
đưa ra các quyết định nhân sự.
Tuy nhiên, vẫn tồn tại nhược điểm trong ph ương pháp này, đó là khó có
kết quả đánh giá chung chính xác, khó đo lường chính xác m ức độ thực hiện
công việc đối với các chỉ tiêu định tính.
v Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO)
Thông qua trao đổi, lãnh đạo bộ phận và nhân viên cùngth ống nh ất xây
dựng các m ục tiêu c ụ th ểcần đạt đượctrong chu k ỳ đánh giá đã định tr ước,
xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các m ục tiêu đó. Người lãnh
đạo dùng các m ục tiêu đó để đánh giá s ự nỗ lực của nhân viên và cung c ấp
các thông tin phản hồi cho họ thông qua phỏng vấn đánh giá.
Khác với các ph ương pháp khác, ph ương pháp qu ản tr ị bằng mục tiêu
nhấn mạnh nhiều vào kết quả mà nhân viên c ần đạt được. Vì vậy, đây có th ể
coi là phương pháp quản lý dựa trên kết quả lao động cuối cùng. Phương pháp
này không chú tr ọng nhiều đến các hành vi c ụ thể của nhân viên để thực hiện
công vi ệc, do v ậy ưu điểm của ph ương pháp này là phát huy tính sáng t ạo,
nâng cao trách nhi ệm của cá nhân đối với công vi ệc và đặc biệt là tạo động
lực lao động cho mọi cấp quản lý, nhân viên ph ấn đấu thực hiện tốt công việc.
Ngoài ra, lãnh đạo có th ể th ấy rõ nhu c ầu đào tạo và phát tri ển ngh ề
nghiệp ở từng ng ười, phát hi ện được nh ững nhân viên có kh ả năng và ti ềm
22
năng phát tri ển tốt, tạo điều kiện cho việc quy hoạch và đề bạt cán bộ đạt hiệu
quả.Bên cạnh đó các c ấp lãnh đạo và nhân viên c ũng có điều ki ện trao đổi,
gần gũi với nhau hơn, hiểu biết và phối hợp công tác tốt hơn.
Tuy nhiên, việc xác định mục tiêu sẽ tốn thời gian và tương đối phức tạp.
Các mục tiêu đưa ra có thể không phù hợp, thiếu tính khả thi hoặc không hiệu
quả do ch ỉ chú tr ọng về số lượng và không quan tâm đến ch ất lượng; nhân
viên đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành công vi ệc.
1.2.2. Triển khai thực hiện đánh giá thực hiện công việc
1.2.2.1. Truyền thông đánh giá thực hiện công việc
Truyền thông đánh giá là cách th ức truyền tải nội dung, thông tin về việc
đánh giá th ực hiện công vi ệc tới ng ười lao động để đảm bảo ng ười lao động
có th ể nh ận được các thông tin v ề công tác đánh giá th ực hiện công vi ệc và
biết họ sẽ được đánh giá b ằng ph ương pháp gì, tiêu chu ẩn gì. Truy ền thông
đánh giá có vai trò quan tr ọng giúp ng ười đánh giá và ng ười được đánh giá
hiểu được cách th ức đánh giá th ực hi ện công vi ệc, tránh nh ững hi ểu lầm
không đáng có tại doanh nghiệp mình.
Công tác truy ền thông đánh giá th ể hiện sự minh b ạch của tổ chức trong
khâu đánh giá k ết qu ả th ực hi ện công vi ệc của nhân viên. Doanh nghi ệp có
thể lựa ch ọn nhi ều hình th ức truy ền thông khác nhau để đưa thông tin đến
người lao động, như:
v Đăng thông tin lên t ạp chí thông tin n ội bộ về việc triển khai đánh giá
thực hi ện công vi ệc tại doanh nghi ệp. Trong đó, nêu rõ quy trình đánh giá,
cách th ức đánh giá, th ời gian tri ển khai áp d ụng và đưa ra các kênh gi ải đáp
thắc mắc cho người lao động về các vấn đề liên quan đến công tác đánh giá.
v Tổ ch ức các cu ộc họp theo phòng/b ộ ph ận/đơn vị để phổ bi ến thông
tin về việc tri ển khai công tác đánh giá t ại doanh nghi ệp, mục đích đánh giá
và các v ấn đề liên quan đến quá trình đánh giá. Thông qua cu ộc họp, ng ười
lao động có thể trực tiếp đặt câu hỏi và được giải đáp thắc mắc kịp thời.
23
1.2.2.2. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc
Doanh nghiệp tổ chức các cuộc đối thoại chính thức giữa người lãnh đạo
trực tiếp với nhân viên nh ằm xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc
của nhân viên; trao đổi về nh ững ưu nh ược điểm của nhân viên; tìm hi ểu ý
kiến, quan điểm của nhân viên và đưa ra nh ững ph ương hướng, bi ện pháp
nhằm giúp nhân viên phát tri ển hơn trong tương lai.
Để công tác ph ỏng vấn thành công, ng ười phỏng vấn phải làm t ốt công
tác chu ẩn bị: xác định rõ các thông tin s ẽ đưa ra trao đổi trong bu ổi phỏng
vấn, xem xét lại kết quả đánh giá trong nh ững kỳ trước để làm cơ sở đánh giá,
xác định các cách ti ếp cận phù hợp với từng đối tượng, lựa chọn địa điểm tiến
hành ph ỏng vấn, ấn định th ời gian ph ỏng vấn và thông báo t ới ng ười lao
động. Thông th ường, một cuộc phỏng vấn đánh giá được th ực hiện theo các
bước sau:
Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn.
Bước 2: Thông báo v ề nh ững quy ền lợi của ng ười lao động liên quan
đến phỏng vấn.
Bước 3: Làm rõ những công việc mà người lao động đã thực hiện tốt, ghi
nhận nh ững thành tích mà h ọ đã đạt được và khuy ến khích h ọ th ực hi ện tốt
hơn trong tương lai.
Bước 4: Th ảo lu ận về nh ững vấn đề ng ười lao động cần th ực hi ện để
hoàn thi ện công vi ệc của họ trong t ương lai. Ch ỉ ra các ch ương trình hu ấn
luyện, các ph ương pháp c ụ th ể ng ười lao động nên áp d ụng để nâng cao k ỹ
năng, trình độ tay nghề.
Bước 5: Ch ỉ ra các h ướng th ăng ti ến ngh ề nghi ệp khi h ọ th ực hi ện tốt
công vi ệc, nhi ệm vụ được giao và các y ếu tố cần tích l ũy để th ăng ti ến vào
các vị trí.
24
Có nhi ều hình th ức phỏng vấn khác nhau, tùy vào t ừng đối tượng đánh
giá mà áp d ụng những hình th ức phỏng vấn đánh giá khác nhau. M ột số hình
thức phỏng vấn điển hình là:
Kể và thuy ết phục: là ng ười phỏng vấn sẽ đưa ra nh ững gợi ý và thuy ết
phục ng ười lao động th ực hi ện công vi ệc theo ph ương hướng đã xác định
trước. Cách này có th ể áp dụng tốt đối với những lao động mới hoặc lao động
có ít kinh nghiệm.
Kể và lắng nghe: Người phỏng vấn sẽ đưa ra nh ận xét về tình hình th ực
hiện công việc của người lao động và lắng nghe người lao động đưa ra những
cách th ức th ực hi ện công vi ệc của họ trong t ương lai. Cách này áp d ụng tốt
cho những lao động đã có kinh nghiệm.
Giải quyết vấn đề: Người phỏng vấn và ng ười lao động cùng th ảo lu ận
để xác định nh ững điểm mạnh, điểm yếu của ng ưởi lao động và th ống nh ất
giải pháp để cải thiện hi ệu quả làm vi ệc của người lao động trong t ương lai.
Cách này đòi hỏi chính ng ười lao động cũng cần phải chuẩn bị trước khi ti ến
hành phỏng vấn.
Phỏng vấn hỗn hợp: là sự kết hợp của hai phương pháp phỏng vấn nói –
thuyết ph ục và ph ỏng vấn gi ải quy ết vấn đề. Cuộc phỏng vấn bắt đầu bằng
việc cấp dưới lắng nghe lời nhận xét đánh giá của cấp trên sau đó hai bên thảo
luận về vấn đề cần cải thi ện, các gi ải pháp để hoàn thành công vi ệc và cu ối
cùng là thảo luận để đưa những cải tiến trong thực hiện công việc.
Khi tiến hành phỏng vấn, người phỏng vấn cần lưu ý các vấn đề sau:
Áp dụng nguyên tắc khen – chê – khen nh ằm tạo động lực cho người lao
động.
Trong quá trình ph ỏng vấn cần tránh vi ệc tranh cãi, phê phán v ới người
lao động. Luôn luôn kh ẳng định với ng ười lao động rằng ph ỏng vấn là để
hoàn thi ện sự th ực hiện công vi ệc chứ không ph ải nhằm mục tiêu tr ừng phạt
hay kỷ luật người lao động.
25
Giải thích cho ng ười lao động hi ểu rằng ng ười lãnh đạo luôn h ỗ tr ợ
người lao động trong những trường hợp cần thiết.
Trên cơ sở đánh giá, nhận xét đã đưa ra cần nhấn mạnh và khảng định lại
những nỗ lực của người lao động.
1.2.3. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
Kết quả của ĐGTHCV được ứng dụng phổ biến trong các nghiệp vụ
QTNL, nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và giúp
nhà quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn, cụ thể như sau:
- Kết qu ả đánh giá th ực hi ện công vi ệc sẽ được sử dụng tr ực ti ếp vào
công tác tính lương, thưởng hàng tháng tại doanh nghiệp.
- Đối với các nhân viên được đánh tốt trong m ột th ời kỳ nh ất định có
thể xem xét nâng l ương hoặc thăng chức trong năm tiếp theo.
- Đối với các nhân viên được đánh giá y ếu, kém có th ể bị thuyên
chuyển, sa th ải trong các n ăm kế hoạch để tuyển dụng nhân lực mới đáp ứng
thay thế chỗ làm việc trống.
- Đối với nhân viên có khi ếm khuy ết ch ưa đến mức sa th ải thì doanh
nghiệp có kế hoạch, chương trình đào tạo bổ sung, đào tạo lại và đào tạo nâng
cao nhằm tiếp tục sử dụng trong các năm tiếp theo.
- Kết qu ả đánh giá th ực hi ện công vi ệc cho phép xác đinh được đúng
đắn hơn đóng góp c ủa lao động, bố trí sử dụng lao động, do đó đảm bảo hơn
tính hợp lý của quỹ tiền lương kế hoạch, động viên, kích thích được nhân viên
trong việc nâng cao năng suất và hiệu quả lao động.
- Kết quả đánh giá thực hiện công việc còn được đưa vào làm c ơ sở cho
việc cơ cấu lại tổ chức của doanh nghiệp, là cơ sở thực tiễn và khoa học trong
việc xây d ựng kế ho ạch số lượng lao động ph ục vụ cho ho ạt động sản xu ất
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Các thông tin ph ản hồi của người lao động về trở ngại trong quá trình
làm vi ệc là c ăn cứ xây d ựng, hoàn thi ện môi tr ường và điều ki ện làm vi ệc
26
hiệu quả, an toàn.
- Những vấn đề bất hợp lý còn t ồn tại do người đánh giá và ng ười được
đánh giá cung c ấp sẽ được tổng hợp lại làm thông tin tham kh ảo để nhà quản
trị hoàn thiện các chính sách QTNL và quy định đánh giá thực hiện công việc.
1.3. Các nhân t ố ảnh hưởng đến đánh giá th ực hi ện công vi ệc tại
Doanh nghiệp
1.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Các yếu tố bên ngoài doanh nghi ệp có ảnh hưởng trực tiếp hay gián ti ếp
đến nội dung và cách th ức triển khai công tác đánh giá th ực hiện trong doanh
nghiệp. Về cơ bản, các yếu tố bên ngoài bao g ồm: đối thủ cạnh tranh, khách
hàng, các yếu tố kinh tế, các yếu tố văn hoá - xã h ội, khoa học kỹ thuật công
nghệ, cụ thể như sau:
Thứ nhất, đối thủ cạnh tranh: V ấn đề cạnh tranh trên th ị trường đòi hỏi
doanh nghi ệp phải có chính sách gi ữ chân nhân tài b ằng cách lãnh đạo, động
viên, thăng thưởng hợp lý, t ạo ra sự gắn bó gi ữa nhân viên và doanh nghi ệp,
cải ti ến môi tr ường làm vi ệc và các ch ế độ phúc l ợi,… Đánh giá th ực hi ện
công việc có liên quan tr ực tiếp hoặc gián tiếp tới các hoạt động quản trị nhân
lực khác và có ảnh hưởng tới chiến lược của tổ chức. Ví d ụ: khi ngu ồn nhân
lực chất lượng cao đang có sự cạnh tranh m ạnh trên th ị trường đòi hỏi doanh
nghiệp phải có nh ững thay đổi hợp lý trong chính sách đãi ngộ và chính sách
quản trị nhân lực.Đánh giá th ực hiện công vi ệc chính là m ột trong các y ếu tố
có ảnh hưởng đến sự thay đổi đó thông qua vi ệc ghi nh ận và ph ản ánh trung
thực thành tích công tác c ũng như năng lực của người lao động phục vụ công
tác đãi ngộ và các công tác nhân s ự khác trong doanh nghi ệp.
Thứ hai, khách hàng: Để nâng cao n ăng lực cạnh tranh thì doanh nghi ệp
cần một đội ngũ nhân sự hiểu, nắm rõ và ph ục vụ một cách tốt nhất các nhu
cầu của khách hàng, có thái độ ứng xử phù hợp với khách hàng và môi tr ường
văn hoá của tổ chức doanh nghi ệp, … Để đáp ứng yêu cầu trên thì các doanh
27
nghiệp cần nâng cao hi ệu qu ả trong các ho ạt động qu ản lý nói chung, ho ạt
động qu ản trị ngu ồn nhân l ực nói riêng và đưa ra các chu ẩn mực ứng xử rõ
ràng đối với đội ngũ lao đông th ường xuyên ti ếp xúc với khách hàng. Do đó,
khách hàng m ục tiêu cũng là một nhân tố có ảnh hưởng tới quá trình đánh giá
thực hiện công việc trong doanh nghiệp.
Thứ ba ,các yếu tố kinh t ế: Vấn đề kinh t ế ở đây được hi ểu là s ự hưng
thịnh hay suy thoái c ủa nền kinh tế; chính sách mở cửa nền kinh tế dẫn đến dự
tham giangày càng nhi ều các doanh nghi ệp nước ngoài vào n ền kinh t ế; các
vấn đề hội nhập kinh t ế quốc tế,… đều có liên quan đến vấn đề sử dụng lao
động.Khi nền kinh tế có sự thay đổi sẽ tác động vào quá trình th ực hiện mục
tiêu của doanh nghi ệp, buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh hoạt động sản xuẩt
để bắt kịp với xu thế mới, từ đó từng người lao động phải thay đổi theo để đáp
ứng nhu c ầu. Vì v ậy, quá trình đánh giá th ực hi ện công vi ệc của ng ười lao
động cũng phải thay đổi và ph ải luôn được áp dụng những phương pháp m ới
hiện đại hơn để hoàn thiện việc đánh giá thực hiện công việc người lao động.
Thứ tư, các yếu tố văn hóa – xã h ội: Là các v ấn đề về dân s ố, việc làm
(tỷ lệ thất nghiệp nông thôn và thành th ị, vấn đề việc làm cho n ữ giới,..), vấn
đề đẳng cấp trong xã h ội, các chu ẩn mực xã hội, lối sống, suy ngh ĩ của thanh
niên,… không ch ỉ ảnh hưởng đến tư duy và quan điểm của nhà qu ản lý trong
đánh giá th ực hiện công vi ệc mà còn có th ể ảnh hưởng tới quy trình đánh giá
thực hiện công việc. Ví dụ, khi vấn đề việc làm của nữ giới được chú trọng, vị
thế của lao động nữ trên thị trường lao động được nâng cao đòi hỏi các doanh
nghiệp phải có sự công bằng trong đánh giá và sử dụng lao động nữ.Do đó,các
nhà qu ản lý c ần phải có nh ững điều chỉnh về nội dung và quy trình đánh giá
thực hiện cho phù hợp.
Thứ năm, yếu tố pháp luật: Các vấn đề về Luật lao động và th ực thi Lu ật
lao động trong các doanh nghi ệp cũng có nh ững ảnh hưởng tương đối rõ nét
đến công tác đánh giá th ực hiện công vi ệc trong doanh nghi ệp. Khi ban hành
28
quy ch ế đánh giá th ực hi ện công vi ệc và tổ chức ti ến hành đánh giá, doanh
nghiệp phải cân nhắc kĩ các yếu tố luật pháp. Phương pháp đánh giá thực hiện
công vi ệc phải đảm bảo công b ằng và không vi ph ạm quyền lợi, nhân ph ẩm
của người lao động được quy định trong bộ luật. Một số quy định, quy chế về
lao động ph ải được đăng ký v ới các c ơ quan qu ản lý nhà n ước để đảm bảo
doanh nghiệp tuân thủ đúng quy định.
Thứ sáu, các yếu tố khoa học kỹ thuật công ngh ệ: Sự phát triển của khoa
học kỹ thuật công ngh ệ đồng ngh ĩa với việc cần ít ng ười mà vẫn sản xuất ra
số lượng sản phẩm tương tự. Những thay đổi về khoa học công ngh ệ thường
kéo theo vi ệc doanh nghi ệp ph ải xây d ựng chi ến lược nhân l ực mới để đáp
ứng tình hình th ực tế nh ư: sắp xếp lại lao động trong doanh nghi ệp, đào tạo
những kỹ năng nghề nghi ệp mới,…. Có th ể nhìn nh ận một cách tổng quát là
việc thay đổi công ngh ệ sẽ ít nhi ều ảnh hưởng tới cách th ức làm ra s ản phẩm
và do vậy quá trình đánh giá thực hiện công việc cần có sự thay đổi.
1.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghi ệp
Thứ nhất, đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh và c ơ cấu tổ chức của
doanh nghi ệp: Với mỗi lo ại hình s ản xu ất kinh doanh khác nhau c ủa doanh
nghiệp thì s ẽ có các ph ương pháp đánh giá khác nhau. Đối với những doanh
nghiệp sản xu ất vật ch ất, thì k ết qu ả th ực hi ện công vi ệc có th ể lượng hóa
được, các ch ỉ tiêu có th ể áo dụng cho nhi ều bộ phận nên vi ệc xây d ựng cách
thức đánh giá là t ương đối dễ dàng. Tuy nhiên, đối với công việc có tính ch ất
tự động hóa cao, ch ủ yếu sử dụng các dây chuy ền công ngh ệ thì kết quả thực
hiện công việc của người lao động lại phụ thuộc lớn vào hệ thống thiết bị, nên
bất cứ những trục trặc nào từ máy móc, thi ết bị có th ể ảnh hưởng đến kết quả
thực hiện công việc của người lao động.
Đối với những doanh nghi ệp sản xuất phi vật chất, thì kết quả thực hiện
công việc không phải sản phẩm hữu hình, khó có th ể lượng hóa được. Vì th ế,
29
cách th ực đánh giá tr ở nên ph ức tạp, cần phải đi sâu vào các đặc trưng riêng
biệt nên không thể áp dụng chung cho các b ộ phận khác nhau.
Thứ hai, quan điểm của nhà quản trị: Nhà qu ản trị là nh ững người quyết
định phân b ổ ngu ồn lực cho công tác đánh giá th ực hi ện công vi ệc, cũng là
người ra nh ững quy ết định nhân lực quan tr ọng dựa vào kết quả của công tác
đánh giá th ực hiện công vi ệc. Một khi nhà qu ản trị có sự quan tâm đến công
tác đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp cho công tác này được thực hiện hiệu
quả hơn.
Thứ ba, phân tích công vi ệc là phương pháp và quá trình miêu t ả rõ chức
danh, ch ủ yếu bao g ồm hai m ặt: một là thông tin v ề nội dung c ủa công vi ệc
đang bàn, hai là yêu c ầu của công vi ệc đang bàn v ề năng lực của nhân viên.
Phân tích công vi ệc là yếu tố quan tr ọng nh ất, quyết định sự thành công c ủa
một hệ th ống đánh giá th ực hi ện công vi ệc. Phân tích công vi ệc nh ằm giúp
người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và
làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; nhờ đó người lao động cũng hiểu được
trách nhiệm của mình trong công vi ệc tuy nhiên n ếu việc phân tích công vi ệc
không chính xác s ẽ dẫn đến việc giao vi ệc cho nhân viên và đặt kỳ vọng vào
việc thực hiện công vi ệc của nhân viên không phù h ợp dẫn đến đánh giá th ực
hiện công việc gặp khó khăn hoặc kết quả đánh giá thực hiện công việc không
chính xác hoặc không được như mong muốn
Thứ tư, văn hoá doanh nghi ệp là nhân tố có ảnh hưởng không nhỏ đến hệ
thống đánh giá hi ệu quả làm vi ệc trong doanh nghi ệp. Đối với những công ty
có văn hoá làm vi ệc năng động, dựa trên m ục tiêu hi ệu qu ả làm vi ệc để làm
cơ sở bố trí lao động, phát tri ển nhân viên, đào tạo và bổ nhiệm nhân viên thì
hệ th ống đánh giá th ực hiện công vi ệc sẽ là xương sống, là cơ sở quan tr ọng
nhất trong các ho ạt động quản trị nhân sự.
Ngược lại, với nh ững doanh nghi ệp lần đầu tiên đưa hệ th ống đánh giá
thực hiện công việc vào ho ạt động quản trị nhân sự thì yếu tố tâm lý của nhân
30
viên khi được đánh giá và yếu tố tâm lý của người lãnh đạo khi đánh giá nhân
viên của mình s ẽ ảnh hưởng không nh ỏ đến kết quả đánh giá th ực hiện công
việc. Trong quá trình t ự đánh giá b ản thân, v ới vi ệc lần đầu tiên được đánh
giá ho ạt động làm vi ệc của mình r ất có th ể nhân viên đó sẽ cảm th ấy không
thoải mái vì cho r ằng những hoạt động của mình đang bị giám sát còn n ếu đã
là tryền thống của doanh nghi ệp thì nhân viên đó sẽ cảm thấy đó là hoạt động
bình thường và vi ệc đánh giá kết quả làm việc sẽ ko tác động đến tâm lý làm
việc của người lao động trong doanh nghi ệp đó.
Thứ năm,thái độ của người lao động lao động đối với đánh giá th ực hiện
công việc: Khi người lao động hiểu được mục đích và có cái nhìn đúng đắn về
công tác đánh giá thực hiện công việc thì sẽ giúp cho quá trình đánh giá được
dễ dàng hơn, kết quả đánh giá chính xác h ơn. Ví dụ, Khi ng ười lao động hiểu
sai về mục đích công tác đánh giá d ẫn đến tâm lý không mu ốn ng ười khác
đánh giá công vi ệc mình đang làm. Điều này có th ể làm cho ng ười lao động
thực hiện công việc theo kiểu chống đối, khi có mặt người đánh giá sẽ làm tốt
còn khi ng ười đánh giá không giám sát công vi ệc trực tiếp có th ể người đó sẽ
làm qua quýt cho xong, do đó hiệu quả làm vi ệc sẽ không cao. Do đó khi xây
dựng hệ thống đánh giá, phòng qu ản trị nhân sự phải phổ biến và cho ng ười
lao động thấy rằng việc đánh giá hi ệu quả làm việc sẽ mang lại những lợi ích
to lớn cho người lao động như làm cho họ được tôn trọng hơn với kết quả làm
việc tốt, đánh giá đúng hơn năng lực làm việc của họ.
Thứ sáu, năng lực, thái độ của người đánh giá: Năng lực của người đánh
giá ảnh hưởng rất lớn đến quá trình xây d ựng và l ựa chọn các ch ỉ tiêu c ũng
như các ph ương pháp đánh giá đảm bảo phù h ợp với mục tiêu và môi tr ường
của tổ chức doanh nghi ệp. Để đảm bảo chất lượng đánh giá cán b ộ nhân viên
trong doanh nghi ệp, ng ười đánh giá c ần được hu ấn luyện về các k ỹ năng và
phương pháp đánh giá chuyên nghi ệp. Ngoài ra, thái độ của ng ười đánh giá
cũng ảnh hưởng rất lớn đến kết quả đánh giá th ực hiện công vi ệc. Nếu người
31
đánh giá hi ểu được tầm quan tr ọng của công tác đánh giá th ực hiện công vi ệc
và thật sự quan tâm và chú tr ọng đến thì các k ết quả đánh giá th ực hiện công
việc sẽ rõ ràng, chi ti ết, mang tính phân lo ại cao, d ễ dàng phát huy được tác
dụng giúp nhà quản lý đạt được mục đích của mình.
1.4. Kinh nghi ệm của một số doanh nghi ệp về đánh giá th ực hi ện
công việc
1.4.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp
Công tác ĐGTHCV đã được nghiên c ứu và áp d ụng tại nhi ều lo ại hình
doanh nghiệp. Song với mỗi doanh nghiệp thì công tác ĐGTHCV vẫn còn tồn
tại một số bất cập, sau đây là kinh nghi ệm được rút ra t ừ chính th ực tế đánh
v Công ty Cổ phần thương mại, sản xuất và xuất nhập khẩu Hưng Thịnh
giá của các Công ty có mô hình t ổ chức tương đương với CITRACO.
Công ty có tr ụ sở chính t ại số54B, tổ 9, đường Hoàng Công Ch ất,
Phường Phú Di ễn, Quận Bắc Từ Liêm, Thành ph ố Hà N ội. Chức năng chính
của Công ty là nh ập khẩu và gia công, phân ph ối sản phẩm đá xây dựng phục
vụ nhu cầu thị trường trong nước.
Từ năm 2011 Công ty đã ban hành và đưa vào áp dụng hệ thống đánh giá
thực hiện công vi ệc theo phương pháp quản trị mục tiêu và s ử dụng bộ chỉ số
KPI để xây d ựng các tiêu chí đánh giá k ết quả thực hiện công vi ệc của nhân
viên . M ục đích của việc áp dụng đánh giá th ực hiện công vi ệc tại công ty là
nhằm tăng cường trách nhi ệm lập kế ho ạch, theo dõi và giám sát c ủa ng ười
quản lý; khuyến khích trao đổi hai chiều giữa nhân viên và người quản lý; làm
cơ sở để khen th ưởng, xử ph ạt công b ằng, khách quan và th ực hi ện đãi ng ộ
xứng đáng kịp thời.
Công ty tổ chức đánh giá theo chu k ỳ đánh giá là hàng tháng, 6 tháng, 1
năm để ghi nh ận và khuy ến khích, động viên nh ững CBCNV đã hoàn thành
xuất sắc nhiệm vụ trong kỳ đánh giá.
32
Kết quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại Hưng Thịnh
được xem xét trên khía c ạnh: Hoàn thành m ục tiêu công vi ệc/Chỉ số KPIs
được giao (Mục tiêu công vi ệc được xác định cho từng vị trí và trên c ơ sở các
nhiệm vụ, công vi ệc được giao theo B ản mô t ả công vi ệc). Tuy nhiên, các
KPI đánh giá m ới chỉ xây dựng ở mức đánh giá kết quả công vi ệc của người
lao động, ch ưa áp d ụng vào vi ệc xây d ựng các tiêu chí đánh giá n ăng lực,
hành vi của người lao động trong quá trình thực hiện công việc.
Mỗi mục tiêu công vi ệc được đánh giá, ch ấm điểm theo 5 c ấp độ với
điểm số tương ứng từ 1-5 (bao g ồm: vượt tr ội mức yêu c ầu, vượt mức yêu
cầu, đạt yêu cầu, cần cố gắng , ch ưa đạt yêu cầu). Bên c ạnh đó, mỗi chỉ tiêu
công việc sẽ được đánh trọng số từ 1-3 dựa trên mức độ quan tr ọng của từng
chỉ số (mức độ quan trọng càng cao thì tr ọng số càng lớn). theo đó, điểm đánh
giá mức độ hoàn thành công vi ệc của mỗi cá nhân sẽ được tính theo công thức
z
sau:
(cid:229)
(Đi x Wi )
Điểm mức độ
= i 1
=
z
hoàn thành công việc
Wi
= i 1
(cid:229)
- Trong đó:
Điểm đánh giá cho ch ỉ tiêu công việc thứ i Đi:
z
Wi :Trọng số chỉ tiêu công việc thứ i
= i 1
(cid:229) Wi: Tổng trọng số các chỉ tiêu đánh giá
Căn cứ vào tổng điểm đánh giá, kết quả đánh giá th ực hiện công vi ệc sẽ
được xác định như sau:
33
Xếp loại hoàn thành Tổng điểm đánh giá Ký hiệu xếp loại công việc
Trên 4.5 đến 5.0 Hoàn thành xuất sắc A2
Trên 3.5 đến 4.5 Hoàn thành tốt A1
Trên 2.5 đến 3.5 Hoàn thành A
Chưa hoàn thành, Trên 1.5 đến 2.5 B cần cải thiện
Từ 1.0 đến 1.5 Không hoàn thành C
Căn cứ trên kết quả xếp loại đánh giá th ực hiện công vi ệc bộ phận nhân
sự sẽ sử dụng kết quả vào trong công tác tính l ương hàng tháng và th ưởng 6
tháng, 1 năm cho CBCNV trong công ty. Ngoài ra, k ết quả đánh giá còn làm
căn cứ để bộ ph ận nhân s ự xây d ựng kế ho ạch đào tạo cho CBCNV nh ằm
v Công ty sứ vệ sinh VINAX – GIẢNG VÕ
chia sẻ, nâng cao chuyên môn, hi ệu suất làm việc cho CBCNV trong Công ty.
Đây là công ty liên doanh Vi ệt Nam - Nh ật Bản, tập trung sản xuất các
loại xí bệt phục vụ thị trường Việt Nam, Châu Âu và Nh ật Bản.
Hiện tại, Công ty s ử dụng phương pháp “thang đo đồ họa”. Phòng nhân
sự xây d ựng mẫu đánh giá cho t ừng đối tượng đánh giá d ựa trên đặc điểm,
tính ch ất công vi ệc của từng nhóm đối tượng. Mục đích ch ủ yếu của vi ệc
ĐGTHCV tại Công ty là l ập kế ho ạch tăng lương. Ngoài ra, nó còn được sử
dụng để giám sát th ực hi ện công vi ệc của ng ười lao động. Đây là điểm khá
tương đồng với phong cách qu ản trị Nhật Bản đó là quản lý sự thực hiện công
việc và h ướng tới ghi nh ận nỗ lực trong c ả quá trình làm vi ệc thông qua k ế
hoạch tăng lương.
34
Chu kỳ đánh giá là 1 n ăm, vào kho ảng thời gian đầu tháng 11 hàng n ăm
khi nhân viên lập kế hoạch cụ thể về tăng lương. Kế hoạch này được trình bày
lên trưởng phòng hành chính nhân s ự xét duyệt và thông qua ban giám đốc rồi
công bố công khai b ằng văn bản tới quản lý tr ực tiếp các b ộ phận ti ến hành
đánh giá. Qu ản lý bộ phận có trách nhi ệm phải thông báo t ới công nhân viên
trong bộ phận của mình về lịch trình đánh giá. Sau khi k ết quả đánh giá được
xem xét và tổng hợp lại lần cuối sẽ được trình lên ban giám đốc để đưa ra kết
quả đánh giá cu ối cùng. Giám đốc nhân sự tổng kết chu kỳ đánh giá và trình
lên tổng giám đốc ký duy ệt, kết quả đánh giá được chuyển đến bộ phận nhân
sự để ti ến hành làm l ương cho n ăm sau.T ỷ lệ tăng tổng qu ỹ lương năm sau
được điều ch ỉnh bởi kết qu ả ho ạt động kinh doanh c ủa năm tr ước và l ương
của cá nhân được tính toán d ựa trên kết quả đánh giá c ủa năm tr ước. Đây là
điểm khác bi ết nổi tr ội của vi ệc ứng dụng kết qu ả ĐGTHCV tại công ty,
hướng tới sự nỗ lực, gắn bó trong th ời gian dài và có tác động tạo động lực,
giữ chân người lao động.
Phiếu đánh giá sẽ bao gồm: Tiêu chí đánh giá, các m ức thang điểm đánh
giá và h ệ số cho t ừng mục đánh giá. M ỗi hạng mục đánh giá có 5 m ức S,
A,B,C,D với S là m ức điểm cao nh ất và D là m ức điểm th ấp nh ất.Tổng số
điểm sẽ quyết định kết quả đánh giá người lao động ở một thứ hạng nhất định,
cụ thể như sau:
Bảng 1.1: Phiếu đánh giá thực hiện công việc
Phân loại hạng
Tổng
S (5)
A (4) B (3)
C (2)
D (1) Điểm Hệ số
mục
điểm
>2
>1
Thời gian làm
>3 năm
<1 năm <6 tháng
X1
năm
năm
việc
Số ngày nghỉ
Gần 1% 1–2% 2-4%
4 - 6% Trên 6%
X2
Tuân thủ nội
Xuất
Tốt
TB
Dưới Yếu kém
X2
35
TB
quy
sắc
Sắp xếp, chỉnh
Xuất
Dưới
Tốt
TB
X1
Yếu kém
lý, vệ sinh
TB
sắc
An toàn lao
Dưới
Xuất
X3
động (đồng
Tốt
TB
Yếu kém
TB
sắc
phục, mũ)
Chấp hành
Xuất
Dưới
mệnh lệnh cấp
X1
Tốt
TB
Yếu kém
TB
sắc
trên
Dưới
Sự hòa đồng
Xuất
X2
Tốt
TB
Yếu kém
TB
trong tập thể
sắc
Dưới
Hiệu quả trong
Xuất
X4
Tốt
TB
Yếu kém
TB
công việc
sắc
Nghe ý kiến
Dưới
Xuất
đúng của người
Tốt
TB
Yếu kém
X2
TB
sắc
khác
Dưới
Tinh thần trách
Xuất
X1
Tốt
TB
Yếu kém
TB
nhiệm
sắc
Dưới
Năng lực, ý
Xuất
X2
Tốt
TB
Yếu kém
TB
thức vươn lên
sắc
(Nguồn: Phòng nhân sự Công ty VINAX)
Trong các tiêu chí đánh giá thì h ệ số dành cho tiêu chí “hi ệu qu ả công
viêc” là cao nh ất (hệ số 4 – X4) . Điều này cho th ấy công ty r ất chú tr ọng đến
hiệu qu ả công vi ệc của ng ười lao động. Các tiêu chu ẩn đánh giá t ương đối
đầy đủ, bao gồm: tiêu th ức đánh giá ý th ức, thái độ của ng ười lao động đối
với công vi ệc (th ời gian làm vi ệc, ch ấp hành n ội quy, ch ấp hành m ệnh lệnh
cấp trên, tinh th ần trách nhi ệm); Thái độ của ng ười lao động đối với tập th ể
36
(sự hòa đồng trong t ập th ể, ý th ức đấu tranh xây d ựng); hi ệu qu ả công
việc;….
Tuy nhiên, vi ệc sử dụng đơn lẻ một phương pháp đánh giá có th ể khiến
kết quả đánh giá thiếu chính xác khi áp d ụng với tất cả các đối tượng lao động
có đặc thù công việc khác nhau.
Qua nh ận định chung v ề ĐGTHCV tại các doanh nghi ệp trên, có th ể
thấy ho ạt động này đã được tổ ch ức th ực hi ện bằng các ph ương pháp khác
nhau tùy thu ộc vào m ục đích của qu ản lý. Vi ệc đưa ra thông tin k ết qu ả
ĐGTHCV và xây d ựng kênh thông tin ph ản hồi hai chi ều với người lao động
đã được các công ty quan tâm, các tiêu chí để đánh giá c ũng được chú tr ọng
xây dựng sát v ới th ực tế công vi ệc từng vị trí, đây chính là điểm đáng ghi
nhận vì điều này không nh ững giúp doanh nghi ệp hoàn thành t ốt công tác
đánh giá c ủa mình mà còn giúp nhân viên hi ểu rõ tình hình th ực hi ện công
việc của họ và nhận thấy được sự công bằng trong kết quả đánh giá.
1.4.2. Một số bài học kinh nghiệm có thể áp dụng cho Công ty
Sau khi phân tích chung v ề tình hình ĐGTHCV của một số Công ty có
mô hình tương đương, có th ể tổng hợp một số bài học kinh nghi ệm có th ể áp
dụng cho Công ty CITRACO nh ư sau:
Thứ nh ất, sử dụng các ph ương pháp đánh giá khác nhau phù h ợp với
từng đối tượng và lo ại hình s ản xu ất – kinh doanh, đặc biệt là ph ương pháp
quản trị theo m ục tiêu và ph ương pháp thang đo đánh giá đồ họa, vì sử dụng
hai phương pháp này nhìn chung khá hi ệu quả và được các doanh nghi ệp áp
dụng phổ biến.
Thứ hai , nên xây d ựng các tiêu chu ẩn th ể hi ện rõ, chi ti ết, cụ th ể về
thành tích th ực hiện công vi ệc của người lao động chứ không nên đề cập quá
nhiều đến quy tắc, nội quy trong doanh nghi ệp hay tham gia phong trào. N ếu
xây dựng được đầy đủ cả hai vấn đề này sẽ tốn kém th ời gian và trên th ực tế
rất ít doanh nghiệp làm được điều này.
37
Thứ ba, các tiêu chí đánh giá nên xét đến cả hai khía cạnh là kết quả thực
hiện công vi ệc và năng lực, hành vi c ủa người lao động trong quá trình th ực
hiện công vi ệc. Từ đó, tổ ch ức sẽ có nhi ều thông tin, c ơ sở để đưa ra các
quyết định quản trị nhân lực đúng đắn, khách quan.
Thứ tư, vi ệc tính điểm hay bình xét các tiêu chí nên cân b ằng cả điểm
cộng cho nh ững thành tích và điểm tr ừ đối với lỗi vi ph ạm ho ặc không hoàn
thành công vi ệc. Điều này giúp ng ười lao động thoải mái hơn và không b ị ức
chế khi làm vi ệc, đồng th ời sẽ có quan điểm đúng đắn hơn về mục tiêu c ủa
ĐGTHCV là nhìn nh ận một cách toàn di ện nh ững ưu điểm và h ạn ch ế của
người lao động, thay vì chỉ tập trung vào những điểm chưa hoàn thành.
Thứ năm, để thực hiện bài bản và hiệu quả (không mang tính c ảm tính và
bình bầu) cần xây dựng KPI phù hợp với ngành, sự hậu thuẫn của cấp quản lý
và năng lực, bản lĩnh của người đánh giá cùng v ới sự hỗ trợ của bộ phận nhân
sự.
38
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ CÔNG
NGHIỆP THỦ ĐÔ CITRACO
2.1. Khái quát về Công ty
2.1.1. Giới thi ệu chung v ề Công ty và quá trình hình thành, phát
triển của Công ty Cổ phần Thương mại và Công nghiệp Thủ Đô
Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Thương mại và Công
nghiệp Thủ Đô (CITRACO)
Địa chỉ: Khu công nghiệp Tân Hồng – Hoàn Sơn,
Tiên Du, Bắc Ninh
04.3628.5623 Điện thoại:
Website: www.Thudogroup.vn
Công ty Cổ phần Thương mại Công nghi ệp Thủ Đô được thành lập theo
giấy phép số: 0103001159 do UBND Thành ph ố Hà Nội cấp ngày 20 tháng 6
năm 2002.
Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty là: - Cung cấp, lắp đặt các sản phẩm nhôm kính cao cấp. - Cung cấp, lắp đặt các thiết bị nội thất, vách ngăn văn phòng. - Tư vấn, thi ết kế, thi công các h ạng mục trang trí n ội th ất cho v ăn
v Quá trình hình thành và phát tri ển:
phòng, khách sạn..
Năm 1990: Công ty được thành l ập với tư cách là m ột công ty liên
doanh HANIFIXON - công ty ti ền thân c ủa CITRACO đã có m ột ch ặng
đường 15 n ăm phát tri ển với các công trình cao c ấp nh ư : Khách s ạn
DAEWOO (5 sao), khách s ạn HORISON, khách s ạn NIKKO, tr ụ sở ngân
hàng nước Việt Nam….
Năm 2005: HANIFIXON được cổ ph ần hóa chính th ức chuy ển đổi
thành thương hiệu CITRACO.
39
Năm 2010: CITRACOchính th ức ho ạt động theo mô hình t ập đoàn
(THUDOGROUP ) với sự ra đời của hai công ty thành viên.
Một số dự án tr ọng điểm cao cấp mà CITRACO đã thi công: Tr ụ sở Bộ
Quốc phòng, Trung tâm h ội nghị Bộ Quốc phòng, Tr ụ sở Tổng công ty Vi ễn
Thông Quân đội, Khách s ạn 5 sao B ộ quốc phòng, B ệnh viện Đa khoa Ngh ệ
v Đối tác quốc tế:
An, Dự án Vincom…
THUDOGROUP (CITRACO) là đại di ện độc quy ền của Tập
đoàn Mitsubishi Plastics Asia Pacific PTE Ltd
THUDOGROUP (CITRACO) còn đại diện cho tập đoàn Fujisash - Nhật
Bản về hệ thống tường kỹ thuật cao phục vụ cho các tòa nhà cao t ầng.
2.1.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty
Hiện tại, cơ cấu của Công ty có 10 phòng/ban v ới các ch ức năng, nhiệm
vụ khác nhau:
Tổng Giám đốc
P.TGĐ Nội chính
P.TGĐ Nhômkính
Phòng kỹ thuật
Phòng khối lượng
Phòng thi công
Phòng nhân sự
Nhà máy nhôm kính
Phòng Tài chính kế
Phòng Marketing
Phòng vật tư
Phòng kinh doanh dự án
Sơ đồ 2.1:Cơ cấu tổ chức của Công ty
(Nguồn: Phòng Nhân sự CITRACO)
40
v Phòng Nhân s ự: tham m ưu Tổng Giám đốc xây dựng bộ máy tổ chức
2.1.3. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban
và kiện toàn h ệ thống quy ch ế quản lý Công ty; Th ực hiện công tác qu ản trị
v Phòng tài chính k ế toán: Tham mưu Tổng Giám đốc xây dựng và kiện
và phát triển nguồn nhân lực của công ty.
toàn hệ thống quản lý tài chính – k ế; Tổ chức thực hiện kế hoạch tài chính và
Kiểm soát vi ệc sử dụng, qu ản lý chi phí, tài s ản, ngu ồn vốn của Công ty;
v Phòng vật tư: Lập kế ho ạch mua và th ực hiện công tác giao nh ận vật
Thẩm định các dự án/ kế hoạch đầu tư sản xuất/tài chính tiền tệ.
tư, hàng hóa, nguyên v ật liệu, công c ụ dụng cụ...; Tổ ch ức vận chuy ển, cấp
v Phòng marketing :Triển khai các k ế ho ạch marketing;xây d ựng kế
phát vật tư cho các công trình/d ự án, nhà máy.
hoạch và triển khai các ho ạt động kinh doanh xu ất khẩu các sản phẩm nội thất
v Phòng kinh doanh d ự án : Lập chi ến lược và k ế ho ạch kinh doanh,
của Công ty theo ch ỉ tiêu, kế hoạch được giao.
phát tri ển th ị tr ường đối với sản ph ẩm của công ty; Chào hàng và tham gia
đấu thầu các công trình/d ự án và xúc ti ến ký kết hợp đồng; Tham gia nghiên
v Phòng kỹ thu ật thu ật: Xây d ựng ph ương án thi ết kế kỹ thu ật và k ế
cứu, phát triển các sản phẩm mới của Công ty.
hoạch triển khai sản xuất; phối hợp giám sát kỹ thuật, chất lượng sản phẩm tại
xưởng sản xuất; Phối hợp giám sát kỹ thuật, chất lượng tại công trình; Nghiên
v Phòng khối lượng: Kiểm tra và th ẩm định khối lượng,báo giá d ự thầu;
cứu cải tiến công nghệ gia công, phát tri ển các các sản phẩm nhôm kính.
Thẩm định kh ối lượng đặt vật tư tri ển khai d ự án; Ki ểm soát, giám sát ch ất
v Phòng Thi công: tham mưu Ban Lãnh đạo về ph ương án, k ế ho ạch
lượng, khối lượng thi công công trình.
triển khai các d ự án; Giám sát và t ổ ch ức tri ển khai thi công, l ắp đặt nhôm
kính, tấm bọc; tổ chức thực hiện các thủ tục nghiệm thu dự án.
41
v Nhà máy nhôm kính : Tổ chức sản xuất, gia công các s ản phẩm Nhôm,
Kính, Tấm bọc, cửa nh ựa,..và hỗ tr ợ thi công t ại công trình; Qu ản lý vật tư,
máy móc thiết bị, nhà xưởng, lao động,…giao cho Nhà máy.
2.1.4. Đặc điểm và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh c ủa Công
ty CITRACO
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012-2014
Đơn vị tính: triệu đồng
Năm 2013 Năm 2014
So với So với Chỉ tiêu Năm 2012 Kết quả 2012 Kết quả 2013
(%) (%)
125,0 129,6 Doanh Thu 33.263 41.579 53.894
125,0 35.929,03 129,6 Sản lượng (m2) 22.175,28 27.719,1
Lợi nhuận trước thuế 7.400 9.500 128,4 12.300 129,5
120,7 144,8 Quỹ lương 6.681,6 8.064 11.680,8
116,7 140,2 Số lao động 96 112 157
Tiền lương bình quân 103,4 103,3 5,8 6,0 6,2 (Triệu đồng/tháng)
(Nguồn: Số liệu Phòng Tài chính kế toán)
Qua bảng th ống kê ta th ấy, doanh thu và l ợi nhu ận của Công ty không
ngừng tăng trưởng qua các năm.
Từ kết quả kinh doanh của Công ty, ta thấy từ khi cải tiến và đầu tư thêm
dây chuy ền sản xuất hiện đại, Công ty đã có s ự tăng trưởng vượt bậc về sản
lượng cũng nh ư đem lại hi ệu qu ả ho ạt động kinh doanh cao h ơn. Sự tăng
trưởng đã tạo đà cho sự phát triển toàn diện trong kế hoạch hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty những năm tiếp theo.
42
Có được nh ững thành tích trên là do s ự đóng góp to l ớn của ng ười lao
động và c ũng là m ột phần do s ự đóng góp c ủa hệ th ống đánh giá th ực hi ện
công việc của Công ty mang l ại. Những thành tích cá nhân được ghi nh ận đã
góp phần nâng cao hi ệu quả sản xuất kinh doanh c ủa cá nhân ng ười lao động,
từ đó góp ph ần nâng cao k ết quả sản xuất kinh doanh c ủa Công ty. H ệ thống
ĐGTHCV của Công ty c ũng góp ph ần tạo động lực làm vi ệc tốt hơn cho
người lao động đồng thời góp phần giúp cho lãnh đạo công ty cải thiện và đưa
ra các chính sách phát tri ển công ty phù h ợp hơn trong t ừng giai đoạn
2.1.5. Thực trạng nhân lực của Công ty CITRACO
Trong suốt quá trình phát tri ển từ năm 2011 đến nay, số lượng lao động
của Công ty không ng ừng tăng lên theo th ời gian.Tính đến th ời điểm ngày
31/12/2014 toàn Công ty có 157 CBCNV (bao g ồm cấp qu ản lý; nhân viên
chuyên môn, nghi ệp vụ; công nhân s ản xuất trực tiếp, nhân viên ph ục vụ phụ
trợ).
Bảng 2.2.Cơ cấu lao động của Công ty từ năm 2012 đến 2014.
Đơn vị tính: Người
2012
2013
2014
Số
Tỷ lệ
Số
Tỷ lệ
Số
Tỷ lệ
STT
Chỉ tiêu
lượng
(%)
lượng
(%)
lượng
(%)
người
người
người
Theo chuyên môn I
LĐ gián tiếp 41 42.7 45 40,2 61 38.8 1
LĐ trực tiếp 55 57.3 67 59.8 96 61.2 2
Tổng số 96 100 112 100 157 100 3
Theo trình độ II
1 Đại học và trên đại học
25
26.1
32
28.5
40
25.5
43
33.3
32
26
23.2
26
16.6
2 Cao đẳng và trung cấp
3 Đào tạo nghề
19.8
19
24
21.4
38
24.2
Lao động phổ thông
20.8
20
30
26.8
53
33.7
4
100
100
5
Tổng số 100 96 112 157
III Theo độ tuổi
<25 tuổi 35.4 34 46 41.2 75 47.8 1
25 – 35 tuổi 38.5 37 39 34.8 52 33.1 2
>35 tuổi 26.1 25 27 24.1 30 19.1 3
Tổng số 96 100 100 112 100 157 4
IV Theo gi ới tính
1 Nam 81.3 78 94 83.9 135 86
2 Nữ 18.7 18 18 16.1 22 14
3 Tổng số 96 100 112 100 157 100
(Nguồn:Phòng Nhân sự CITRACO)
Nhìn vào b ảng số liệu trên, nhìn chung s ố lượng nhân s ự trong Công ty
được phân b ổ theo t ỷ lệ khác nhau gi ữa các phòng/ban. Trong đó, số lượng
nhân sự tập trung ph ần lớn tại Nhà máy và phòng thi công. Nguyên nhân ch ủ
yếu do đặc thù ho ạt động sản xu ất kinh doanh c ủa Công ty là t ập trung vào
mảng sản xuất và lắp đặt thi công nội ngoại thất cho các công trình.
Theo một số kh ảo sát trên th ị tr ường, tỉ lệ lao động gián ti ếp/lao động
trực tiếp dao động trong khoảng 30 – 35 % là h ợp lý, ở các nước công nghiệp
phát triển, tỷ lệ này còn th ấp hơn tuy nhiên điều này còn phụ thuộc và quy mô
doanh nghiệp và tính chất hoạt động. Tại CITRACO những năm gần đây cũng
có nhiều đổi mới về cơ cấu chính sách nhân s ự, năm 2012 t ỉ lệ lao động gián
tiếp cao gần bằng lao động trực tiếp sản xuất (LĐ gián ti ếp chiếm 42.7%; LĐ
trực tiếp chiếm 57.3%) điều này dẫn đến việc mất cân đối sức lao động trong
sản xuất của Công ty. N ăm 2014 t ỉ lệ lao động gián ti ếp gi ảm xuống 38.8%,
44
lao động tr ực ti ếp chi ếm 61.2%. Có th ể th ấy, Công ty đang đưa ra nh ững
chính sách nhân s ự giảm lao động khối gián tiếp, tăng lao động khối trực tiếp,
điều này giúp công ty gi ảm gánh nặng chi phí mà v ẫn giữ được sức sản xuất.
Tuy nhiên so v ới tỉ lệ chung thì cơ cấu lao động hiện tại vẫn còn chưa thực sự
phân bổ hợp lý.
Qua số li ệu th ống kê t ại bảng 2.2,có th ể th ấy do nhu c ầu mở rộng sản
xuất do đó số lượng CBCNV có trình độ phổ thông, d ạy ngh ề có xu h ướng
tăng qua các n ăm từ năm 2012-2014. Đội ngũ lao động qua đào tạo ngh ề và
trình độ đại học chi ếm tỉ lệ cao (L Đ đào tạo nghề chi ếm 24.2%, trình độ đại
học chi ếm 25.5%), lao động phổ thông chi ếm tỉ lệ lớn nhất là 33.7%, đây là
điều kiện thuận lợi cho một đơn vị sản xuất và kinh doanh. S ự khác biệt về cơ
cấu trình độ trong cùng Công ty là do đặc thù công vi ệc, hơn 61.2% lao động
trong tổng số lao động toàn Công ty làm vi ệc tại nhà máy, chủ yếu là lao động
phổ thông và công nhân đã qua đào tạo nghề (công nhân kỹ thuật và vận hành
máy, nhân viên ph ụ trợ,phục vụ). Ngoài ra, lao động có trình độ ĐH và trên
ĐH cũng chi ếm tỷ lệ cao kho ảng 25.5%, ch ủ yếu là lao động cấp quản lý và
lao động chuyên môn đòi hỏi ki ến th ức và k ỹ năng cao, th ường xuyên ph ải
làm việc với các bản vẽ, thiết kế, số liệu.
Ngoài ra, đội ngũ CBCNV tai Công ty có độ tuổi rất trẻ với độ tuổi dưới
25 chi ếm 47.8%, nh ững đối tượng này t ập trung ở công nhân v ận hành, công
nhân lắp ráp, vận chuyển do cần sức khỏe để làm vi ệc trong điều kiện bị ảnh
hưởng bởi nhiệt độ, ánh sáng, ti ếng ồn, … Số lượng nhân viên trong độ tu ổi
trên 35 tu ổi chi ếm tỷ lệ khá th ấp, ch ủ yếu là lao động lành ngh ề có kinh
nghiệm lâu n ăm. Nhân viên có độ tu ổi từ 25 – 35 chi ếm tỷ lệ cao kho ảng
33.1%, chủ yếu là cấp quản lý và lao động có chuyên môn kỹ thuật.
Về cơ cấu theo giới, theo số liệu của Phòng nhân sự thì số lao động nữ toàn
Công ty là 22 ng ười chiếm 14% và đa phần làm việc trong khối văn phòng, lao
động nam chiếm 86% do đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty
45
là gia công và thi công lắp đặt sản phẩm. Đây cũng là một trong những đặc điểm
khiến lực lượng lao động của Công ty ít có sự biến động về giới. Về số lượng lao
động thì hiện nay vẫn chưa đáp ứng được so với yêu cầu thực tế đặt ra, song về
cơ cấu lại khá ổn định đảm bảo cho Công ty th ực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh của mình.
Theo số liệu phòng Nhân s ự tại Công ty cho th ấy, số lượng cán bộ công
nhân viên năm 2014 đều đã tăng so với năm 2012, mức tăng này chủ yếu xuất
phát từ vi ệc mở rộng quy mô s ản xu ất của Công ty. Nh ư vậy có th ể th ấy,
Công ty đang có những bước đổi mới trong chính sách quản trị nhân lực, nâng
cao chất lượng nguồn nhân l ực và từng bước định hình cơ cấu lao động theo
mô hình sản xuất lý tưởng.
2.1.6. Thực tr ạng nhân l ực Phòng Nhân s ự của Công ty
CITRACO
Phòng Nhân s ự bao g ồm 9 nhân viên, chuyên trách các ho ạt động về
mảng nhân sự và hành chính của Công ty, cụ thể như sau:
Bảng 2.3: Danh sách nhân viên Phòng Nhân sự
STT
Họ và tên
Chức vụ
Trình độ Chuyên ngành đào tạo
1 Đỗ Thị Thanh Mai
Trưởng phòng
Đại học
Kinh tế lao động
2 Hoàng Thị Anh Thư NV Nhân sự
Đại học
Kinh tế xây dựng
3
Phạm Hồng Dung
NV Hành chính
Đại học
Quản trị kinh doanh
4 Nguyễn Hồng Linh
NV Lễ tân
Cao đẳng
Tài chính ngân hàng
5
Trần Doãn Hùng
NV Lái xe
THPT
6 Nguyễn Tiến Công
NV Lái xe
THPT
7 Vũ Thị Tuyến
NV vệ sinh
THPT
Phạm Thị Hiền
NV Nấu ăn
THPT
8
Bùi Văn Đô
NV Cây trồng
THPT
9
(Nguồn: Số liệu Phòng Nhân sự)
46
Từ số liệu trên ta thấy, có tới 75% nhân sự trong bộ phận làm trái chuyên
ngành đào tạo và không được đào tạo bài b ản về kiến thức chuyên môn ph ụ
trách.
Có thể thấy, công tác đánh giá thực hiện công việc là một nhiệm vụ quan
trọng trong ho ạt động quản trị nhân l ực của doanh nghi ệp. Do v ậy, số lượng
nhân viên ph ụ trách v ề công tác này ch ỉ có 1 ng ười là quá ít. M ặt khác, nhân
viên nhân s ự ph ụ trách công tác đánh giá th ực hi ện công vi ệc của doanh
nghiệp còn ph ải đảm nhận các nhi ệm vụ khác của công tác qu ản trị nhân lực,
nhân viên nhân s ự phụ trách còn ch ưa được đào tạo bài b ản mới chỉ qua một
số khóa h ọc bồi dưỡng về qu ản trị nhân s ự nói chung và ch ủ yếu th ực hi ện
công việc theo kinh nghi ệm tích lũy. Chính vì khối lượng công việc quá nhiều
và nh ững hạn ch ế về ki ến th ức kỹ năng trong công tác đánh giá th ực hi ện
công vi ệc của nhân viên nhân s ự đã phần nào ảnh hưởng đến việc thực hiện
công tác đánh giá tại CITRACO.
2.2. Thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Công ty CITRACO
2.2.1. Xây dựng kế ho ạch đánh giá th ực hi ện công vi ệc tại Công ty
CITRACO
2.2.1.1. Thực trạng xác định mục tiêu và chu kì đánh giá th ực hiện công
việc tại Công ty
Mục tiêu đánh giá là điều quyết định trong việc xây dựng hệ thống đánh
giá thực hiện công việc của mỗi công ty. Đối với CITRACO Mục tiêu cần đạt
được thông qua quy trình ĐGTHCV là: T ăng cường trao đổi giữa cấp quản lý
và nhân viên t ạo mối quan h ệ gần gũi, thân thi ện; Khuy ến khích CBCNV
trong Công ty hoàn thành t ốt công việc, nhiệm vụ và có nh ững đóng góp tích
cực vào ho ạt động sản xu ất kinh doanh c ủa Công ty; Đồng th ời, hệ số đánh
giá kết quả hoàn thành công vi ệc sẽ được sử dụng vào công tác tính tr ả lương
hàng tháng cho ng ười lao động, bố trí sử dụng nhân lực, đào tạo nhân lực.
47
Bên cạnh đó vi ệc đánh giá và đưa hệ số ĐGTHCV vào tr ả lương cho
người lao động cũng sẽ góp phần nâng cao h ơn ý th ức trách nhi ệm của người
lao động trong vi ệc thực hiện các nhiệm vụ được giao, góp ph ần phát triển cá
nhân người lao động.
Theo số li ệu điều tra, có kho ảng 58% NL Đ cho r ằng mục tiêu c ủa
ĐGTHCV tại CITRACO là để ph ục vụ công tác tr ả lương, 42% NL Đ cho
rằng đánh giá là để phục vụ các m ục tiêu khác c ủa doanh nghi ệp nh ư: tuyển
Trả lương
8
10
Tuyển dụng, đào tạo
Thăng tiến, bổ nhiệm
14
58
Đánh giá mức độ hoan thành công việc
4
6
Khen thưởng, kỷ luật
dụng, đào tạo, thăng tiến, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cụ thể như sau:
Đơn vị tính: %
Biểu đồ 2.1: Kết quản điều tra về mục đích công tác ĐGTHCV
tại Công ty
Công ty đã quy định đầy đủ về mục đích ĐGTHCV, tuy nhiên trên th ực
tế Công ty m ới chỉ dừng lại ở mức làm căn cứ đánh giá m ức độ hoàn thành
công vi ệc và làm c ăn cứ tr ả lương th ưởng cho NL Đ. Qua phi ếu điều tra ta
thấy NLĐ vẫn chưa biết được hết mục đích của việc đánh giá. Đây là hạn chế
của Công ty, vì ng ười lao động nếu không hi ểu được mục đích của công tác
đánh giá, thì quá trình đánh giá s ẽ gặp nhi ều khó kh ăn, kết qu ả đánh giá có
thể không chính xác do ng ười lao động có thể chỉ làm chống đối hoặc chỉ làm
48
đúng chỉ tiêu không khuyến khích, tạo động lực được cho người lao động, ảnh
hưởng tới cả hệ thống đánh giá và các quy ết định quản trị nhân lực.
Để đạt được mục tiêu trong ĐGTHCV nh ư trên, vi ệc đánh giá k ết qu ả
thực hiện công việc của người lao động được Công ty xác định thực hiện theo
chu kỳ hàng tháng, 6 tháng và 1n ăm ho ặc đánh giá đột xu ất không theo chu
v Kỳ đánh giá chính th ức: Đánh giá hàng tháng, t ổng hợp 6 tháng và c ả
kỳ, cụ thể:
năm.
Trong đó:
Đối với các đối tượng qu ản lý ( đối tượng 1) bao g ồm các ch ức danh
quản lý cấp cao và qu ản lý cấp trung; các đối tượng nhân viên ( đối tượng 2)
bao gồm các chức danh nhân viên chuyên môn nghi ệp vụ làm việc tại các đơn
vị, phòng ban thu ộc Công ty s ẽ ti ến hành đánh giá hàng tháng, t ổng hợp 6
tháng, cả năm (chi tiết tại phụ lục 1,2).
Đối với các đối tượng lao động trực ti ếp và ph ục vụ, phụ trợ(đối tượng
3) bao g ồm lao động trực ti ếp tại các tổ sản xu ất, gia công, ch ế tạo (g ồm cả
chức danh tổ trưởng, tổ phó) và các ch ức danh nhân viên ph ục vụ, phụ trợ sẽ
tiến hành đánh giá hàng ngày và t ổng hợp hàng tháng, 6 tháng, c ả năm.(chi
v Đánh giá không chính th ức đối với:
tiết tại phụ lục 3,4).
Người lao động có th ời gian ngh ỉ vi ệc (ngh ỉ ch ế độ và/ho ặc ngh ỉ khác,
trừ trường hợp nghỉ không có lý do) liên t ục hoặc cộng dồn từ 80% th ời gian
làm việc trong kỳ đánh giá tr ở lên. Ho ặc người lao động chưa đủ từ 80% th ời
gian làm vi ệc trong k ỳ đánh giá tr ở lên. Đối với các tr ường hợp này, không
đánh giá chính th ức tháng và không s ử dụng để tổng hợp đánh giá hàng
v Các trường hợp không đánh giá:
quý/năm.
49
Không đánh giá đối với ng ười lao động đang trong th ời gian h ọc vi ệc,
làm quen v ới công vi ệc. Tr ường hợp này, đánh giá theo k ế ho ạch học vi ệc,
thử việc riêng.Không đánh giá đối với người lao động có hành vi vi ph ạm bị
xử lý kỷ luật trong k ỳ đánh giá theo quy định tại Nội quy lao động với hình
thức “Khi ển trách”; “Kéo dài th ời hạn nâng b ậc lương không quá 6 tháng
hoặc chuy ển làm vi ệc khác có m ức lương th ấp hơn trong th ời gian t ối đa 6
tháng ho ặc cách ch ức”; “Sa th ải”. Đối với trường hợp này, k ết qu ả kỳ đánh
giá được mặc định ở mức th ấp nh ất (1 điểm) và được sử dụng để tổng hợp
đánh giá hàng quý/6 tháng/n ăm.
(cid:216) Với chu k ỳ nh ư trên, vi ệc đánh giá theo sát được quá trình công tác
của ng ười lao động, kịp th ời phát hi ện và điều ch ỉnh hành vi c ủa ng ười lao
động trong quá trình công tác. Các chu k ỳ trên đều có mục đích đánh giá khá
rõ và phù hợp, trong đó chủ yếu là dựa vào kết quả đánh giá hàng tháng. Đánh
giá 6 tháng và c ả năm ch ỉ là t ổng hợp lại kết qu ả đánh giá hàng tháng c ủa
người lao động. Nếu trong tr ường hợp ng ười lao động được tăng cường hoặc
giao những nhiệm vụ đột xuất không th ường xuyên thì s ẽ được đánh giá theo
hình th ức đánh giá đột xu ất, không theo chu k ỳ sau m ỗi đợt tăng cường.
Riêng đối với lao động trực tiếp sản xuất (đối tượng 3) do k ết quả công vi ệc
được đánh giá ch ủ yếu dựa trên kh ối lượng sản ph ẩm hoàn thành do đó vi ệc
đánh giá k ết qu ả công vi ệc hàng ngày s ẽ tác động nhi ều đến hi ệu su ất làm
việc, NLĐ sẽ chủ động hơn với công vi ệc của mình, hi ệu quả làm vi ệc cũng
cao hơn.Tuy nhiên v ấn đề đặt ra là chu k ỳ đánh giá cho đối tượng 1,2 hàng
tháng hay đánh giá cho đối tượng 3 hàng ngày quá ng ắn do đó đòi hỏi phải
thường xuyên theo dõi, ki ểm tra, điều này sẽ dẫn đến đối tượng đánh giá s ẽ
phải dành quá nhi ều thời gian vào để theo dõi mà đôi khi vẫn không bao quát
hết. Theo điều tra mức độ hợp lý của chu kỳ đánh giá như sau:
50
6 8 1 tháng
3 tháng
6 tháng 54 32 1 năm
Đơn vị tính: %
Biểu đồ 2.2 : Kết quả khảo sát mức độ hợp lý của chu kỳ ĐGTHCV
Theo điều tra, có 54% s ố người được hỏi cho rằng chu k ỳ đánh giá nên
là 1 tháng và ch ủ yếu là lao động tr ực ti ếp sản xu ất. Tương tự nh ư vậy, có
32% số người được hỏi đồng ý với chu kỳ đánh giá 3 tháng và t ập trung ch ủ
yếu là lao động chuyên môn nghi ệp vụ, NL Đ cho r ằng vi ệc đánh giá hàng
tháng là không c ần thi ết do công vi ệc mang tính ch ất ổn định lặp đi lặp lại.
Điều này cho th ấy chu k ỳ đánh giá hi ện nay c ủa Công ty v ẫn còn nhi ều bất
cập và chưa nhận được sự đồng tình của đa số người lao động.
2.2.1.2. Thực trạng xác định tiêu chu ẩn đánh giá th ực hiện công vi ệc tại
Công ty
v Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Người quản lý sẽ thiết lập các tiêu chu ẩn công việc mà nhân viên c ần đạt
được căn cứ trên b ản mô t ả công vi ệc cá nhân và ch ức năng nhi ệm vụ các
phòng/ban, không thông qua vi ệc xác định các n ội dung c ần đánh giá. D ựa
trên các nhóm tiêu chu ẩn, nhà quản lý sẽ tiến hành xây d ựng các tiêu chí đánh
giá cho t ừng vị trí ch ức danh. Các tiêu chí đánh giá này s ẽ được quản lý và
nhân viên trao đổi, xác lập và thống nhất một cách rõ ràng, c ụ thể về nội dung
và mức độ cần đạt được.
51
Kết quả đánh giá th ực hiện công vi ệc của người lao động tại CITRACO
được xem xét trên hai khía c ạnh: Hoàn thành cái gì? (M ục tiêu công vi ệc) và
Hoàn thành như thế nào? (Tiêu chuẩn năng lực/thái độ làm việc)
Đối với từng nhóm đối tượng lao động sẽ có nh ững nhóm tiêu chu ẩn
đánh giá riêng, cụ thể như sau:
Bảng 2.4: Bảng tiêu chuẩn đánh giá của từng nhóm đối tượng 1,2,3
ĐỐI TƯỢNG
NHÓM TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ
1. Khối lượng/Tiến độ công
Nhóm 1 (Trọng số: 50%)
việc
2. Chất lượng công việc
1. Phát huy năng lực chuyên
môn
Quản lý
Đối
2. Chủ động và trách nhiệm
cấp cao và
tượng
3. Phối hợp làm việc
cấp trung
1
4. Kỷ luật làm việc
Nhóm 2 (Trọng số: 50%)
5. Lập kế hoạch và tổ chức
công việc
6. Quản lý và phát triển nhân
viên
7. Quản lý tài chính/tài sản
1. Khối lượng/Tiến độ công
Nhóm 1 (Trọng số: 50%)
việc
Nhân viên
2. Chất lượng công việc
Đối
chuyên
tượng
1. Phát huy năng lực chuyên
môn,
2
môn
nghiệp vụ
Nhóm 2 (Trọng số: 50%)
2. Chủ động và trách nhiệm
3. Phối hợp làm việc
52
ĐỐI TƯỢNG
NHÓM TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ
4. Kỷ luật làm việc
1. Khối lượng công việc hoàn thành trong ngày
2. Chất lượng công việc
3. Chủ động nắm bắt công việc và nỗ lực hoàn thành
4. Tuân thủ các quy định, quy trình liên quan đến công
việc được giao
5. Sử dụng và bảo quản công cụ, dụng cụ, máy móc, thiết
Lao động
bị được giao
trực tiếp
Đối
6. Chấp hành chỉ thị và phân công công việc của người
Nhân viên
tượng
quản lý
phục vụ
3
7. Có tinh thần, thái độ làm việc hợp tác, chuẩn mực với
phụ trợ
đồng nghiệp
8. Chấp hành nội quy lao động và quy định ATLĐ,
BHLĐ, VSCN, PCCN
9. Hướng dẫn, quản lý nhân viên và chịu trách nhiệm về
chất lượng sản phẩm/công việc của tổ (đối với các vị trí tổ
trưởng/trưởng nhóm, tổ phó).
(Nguồn: Quy định đánh giá thực hiện công việc năm 2014 – Phòng Nhân sự)
Các tiêu chu ẩn đánh giá c ủa từng nhóm đối tượng là khác nhau, v ới các
đối tượng 1 (c ấp quản lý) thì các tiêu chu ẩn sẽ hướng đến kết quả công vi ệc
của cả bộ ph ận và kh ả năng điều ph ối, quản lý công vi ệc của bộ ph ận ph ụ
trách quản lý (chi tiết xem ở phụ lục 7). Đối với các đối tượng 2 (nhân viên
chuyên môn nghi ệp vụ) các tiêu chu ẩn đánh giá s ẽ hướng đến kết quả công
việc hoàn thành, kh ối lượng, ti ến độ công vi ệc và kh ả năng ch ủ động, ph ối
hợp với đồng nghi ệp trong công vi ệc (chi tiết xem ở ph ụ lục 8). Riêng đối
với đối tượng 3 ( lao động trực tiếp, phục vụ, phụ trợ) các tiêu chu ẩn đánh giá
53
chính là kết quả hoàn thành công vi ệc trong ngày, tùy t ừng vị trí sẽ có nh ững
tiêu chuẩn đặc thù riêng (chi tiết xem ở phụ lục 9)
Đặc điểm khác bi ệt của nội dung và tiêu chu ẩn đánh giá t ại CITRACO
so với thông thường là: Các tiêu chu ẩn ĐGTHCV được xác định dựa trên bản
mô tả công việc cá nhân và ch ức năng nhiệm vụ các phòng/ban, không thông
qua vi ệc xác định các n ội dung c ần đánh giá, điều này d ẫn khó kh ăn trong
việc xây d ựng các tiêu chí đánh giá. Các tiêu chí đánh giá được xây d ựng
không bao quát hết các khía cạnh của công việc, đôi khi quá tập trung vào các
mục tiêu nhỏ mà xa dời với mục tiêu chung của tổ chức. Ngoài ra, các tiêu chí
đánh giá k ết quả công vi ệc của một số chức danh chuyên môn kh ối gián ti ếp
được xây d ựng vẫn còn mang tính chung chung, ch ưa cụ th ể, rõ ràng, khó
định lượng được chính xác và m ất nhi ều th ời gian cho vi ệc đánh giá. Tiêu
chuẩn về năng lực hành vi c ủa ng ười lao động cũng được đưa vào đánh giá,
tuy nhiên vi ệc xây d ựng các tiêu chí đánh giá n ăng lực hành vi v ẫn chỉ dừng
lại ở mức đánh giá chung chung và áp d ụng cố định cho nhiều chức danh khác
nhau, chưa có sự linh ho ạt trong đánh giá gi ữa các ch ức danh trong cùng m ột
nhóm đối tượng.
Chức năng, nhi ệm vụ của cá nhân/ đơn vị không được cập nh ật đầy đủ
thông tin th ường xuyên, nên các tiêu chu ẩn đưa ra đôi khi b ị lỗi thời, không
phù hợp với tình hình th ực tế. Với vị trí lao động trực tiếp tại nhà máy ch ỉ đề
cập đến việc không vi ph ạm các quy định, nội quy chung và hoàn thành kh ối
lượng công việc do quản lý giao phó, vi ệc cần làm tốt đến đâu thì chưa đề cập
tới, do vậy ít có tác dụng khuyến khích NLĐ nâng cao hiệu quả làm việc.
Ngoài ra, v ới công nhân s ản xu ất hưởng lương khoán các tiêu chu ẩn
ĐGTHCV còn ch ưa chính xác, b ởi định mức đã được công ty quy định tuy
nhiên họ thường xuyên làm v ượt định mức do định mức chưa được xây dựng
chính xác, c ần phải thường xuyên ki ểm tra điều chỉnh lại mức định mức cho
phù hợp với th ực tế tình hình hi ện nay do: có b ổ sung thêm 1 máy chép l ỗ
54
khóa, 2 máy phay, 4 máy khoan cho nhà máy, v ị trí máy móc được sắp xếp lại
theo dây chuy ền giúp ti ến độ công vi ệc nhanh chóng h ơn. Qua điều tra m ức
10
16
Rất hợp lý
18
Hợp lý
Chưa hợp lý
Không hợp lý
56
độ hợp lý của các tiêu chí đánh giá thu được số liệu như sau:
Đơn vị tính: %
Biểu đồ 2.3: Kết quả khảo sát mức độ hợp lý các tiêu chí ĐGTHCV
Hiện nay, m ột bộ ph ận lớn CBCNV trong Công ty cho r ằng vi ệc xác
định các tiêu chu ẩn đánh giá là t ương đối hợp lý, tuy nhiên vi ệc xây d ưng và
đưa ra các tiêu chí để đánh giá còn mang tính định tính, việc đánh giá qua các
tiêu chí này d ễ bị ảnh hưởng bởi ý ki ến ch ủ quan c ủa ng ười đánh giá. Qua
điều tra có 56% ng ười được hỏi cho rằng các tiêu chí đánh giá chưa hợp lý và
chưa sát với thực tế, còn mang tính chung chung và khó định lượng chính xác,
các tiêu chí ch ưa đánh giá ch ưa đánh giá h ết được hi ệu su ất làm vi ệc của
người lao động. Chỉ có 28% CBCNV được hỏi cho rằng các tiêu chí đánh giá
đã hợp lý và sát v ới thực tế, con số này quá th ấp. Điều này dẫn đến sự không
thoả mãn của cán bộ công nhân viên trong Công ty, NL Đ cho rằng kết quả lao
động của mình ch ưa được đánh giá chính xác và còn nhi ều nỗ lực của người
lao động chưa được công nh ận, vì v ậy chưa tạo được động lực làm vi ệc cho
NLĐ. Đây chính là vấn đề CITRACO cần quan tâm và giải quyết.
2.2.1.3. Thực trạng lựa ch ọn đối tượng đánh giá và đào tạo người đánh
giá thực hiện công việc tại Công ty
a) Lựa chọn đối tượng đánh giá
55
Với mục tiêu đánh giá nh ư đã phân tích ở trên, ng ười được đánh giá là
toàn thể các CBCNV c ủa Công ty và ng ười đánh giá được lựa chọn bao gồm:
cá nhân ng ười lao động, cán bộ quản lý trực tiếp và phân c ấp đối tượng đánh
giá sẽ có thể điều chỉnh trong từng thời kỳ.
Cuối mỗi tháng ng ười lao động sẽ được cung c ấp một bản tự đánh giá
tình hình th ực hi ện công vi ệc, mỗi CBCNV s ẽ tự đánh giá b ản thân d ựa vào
các tiêu chí đã được xây d ựng và b ản qui định hướng dẫn đánh giá. Ng ười
quản lý cũng sẽ đưa ra nh ững đánh giá đối với cấp dưới tr ực tiếp của mình.
Ngoài ra, nh ững cán b ộ quản lý khác c ũng có quy ền đưa ra ý ki ến đánh giá
các nhân viên không thu ộc sự quản lý của cá nhân mình, nh ững ý kiến này sẽ
được dùng để tham khảo cho người quản lý đánh giá trực tiếp.
Người đánh giá bao g ồm cả người lao động, do đó sẽ thu hút ng ười lao
động tham gia vào quá trình đánh giá và đây cũng là c ơ hội để họ có th ể tự
kiểm điểm lại quá trình th ực hi ện công vi ệc đã làm, t ừ đó có th ể đánh giá
những mặt được cũng như chưa được trong quá trình th ực hiện công vi ệc của
cá nhân để tự đề ra các bi ện pháp cải thiện kết quả thực hiện công vi ệc. Qua
3
5
14
Rất công bằng, hợp lý
Công bằng, hợp lý
Chưa công bằng, hợp lý
Không công bằng, hợp lý
78
điều tra, tác giả thu được số liệu như sau:
Đơn vị tính: %
Biểu đồ 2.4: Kết quả điều tra mức độ phù hợp đảm bảo sự công bằng, hợp lý
của người đánh giá
56
Từ biểu đồ ta th ấy, Có 78% s ố người được hỏi có ý ki ến người đánh giá
được lựa chọn là phù h ợp, đảm bảo được sự công b ằng và h ợp lý trong đánh
giá, điều này cho th ấy vi ệc lựa ch ọn ng ười đánh giá c ủa Công ty đã nh ận
được sự đồng tình từ phía ng ười lao động. Với việc lựa chọn người đánh giá
là cấp trên tr ực tiếp, Công ty đã đảm bảo được nhiệm vụ thực hiện công vi ệc,
tiến độ hoàn thành công vi ệc của người lao động được đánh giá kịp thời.
Tuy nhiên do ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của cá nhân nên ng ười
lao động thường có xu h ướng đánh giá cao h ơn so với thực tế thực hiện công
việc của mình. Việc lựa chọn người đánh giá là cấp trên trực tiếp cũng dễ dẫn
đến mắc lỗi do s ự ch ủ quan c ủa ng ười đánh giá. M ột số cán b ộ qu ản lý vì
muốn lôi kéo nhân viên nên đánh giá chưa được khách quan, chính xác.
b) Đào tạo người đánh giá thực hiện công việc
Công ty th ực hi ện đào tạo ng ười đánh giá thông qua vi ệc sử dụng các
văn bản “Quy định đánh giá thực hiện công việc” để cung cấp cho các phòng,
ban, đơn vị trong Công ty t ừ đó cung c ấp thông tin cho t ừng người lao động.
Người lao động sẽ tự nghiên c ứu và th ực hi ện đánh giá b ản thân theo các
nhóm tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá công việc đã thống nhất và ban hành.
Phương pháp đào tạo này không m ất nhi ều th ời gian và ti ết ki ệm được
chi phí trong quá trình đánh giá cho Công ty. Tuy nhiên trên th ực tế, ng ười
đánh giá không được hướng dẫn cụ thể về mục đích, cách th ức, phương pháp
đánh giá d ẫn đến một số CBCNV hi ểu sai m ục đích và cho r ằng công tác
ĐGTHCV ch ỉ nh ằm mục đích tr ả lương và th ưởng ph ạt, không ph ải nh ằm
mục đích tạo điều kiện xây dựng và phát triển cá nhân người lao động.
Bên cạnh đó do đặc thù công vi ệc phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ cùng
một lúc nên đôi khi vi ệc nghiên c ứu để đưa ra các quy ết định đánh giá nhân
viên của người quản lý trực tiếp vẫn chưa được chú ý đúng mức, dẫn đến việc
đánh giá th ực hiện công vi ệc được thực hiện theo ki ểu “làm lấy lệ, cho xong”
57
và theo chủ nghĩa cào bằng, tránh mất lòng mọi người. Qua khảo sát thông tin
18
35
Rất am hiểu
Tương đối am hiểu
Không am hiểu
47
tác giả đã thu được các kết quả sau:
Đơn vị tính: %
Biểu đồ 2.5: Kết quả điều tra mức độ am hiểu về cách thức, phương pháp
ĐGTHCV
Qua điều tra, có 47% s ố người được hỏi cho biết tương đối hiểu về cách
thức đánh giá và ph ương pháp ĐGTHCV. Tuy nhiên có đến 35% s ố ng ười
được hỏi không am hi ểu cách thức và phương pháp đánh giá. Nguyên nhân là
do công tác đào tạo hu ấn luyên ng ười đánh giá t ại doanh nghi ệp ch ưa được
chú trọng, chất lượng đào tạo chưa đảm bảo yêu c ầu và còn mang n ặng hình
thức làm lấy lệ cho xong. Th ực tế là, hệ thống đánh giá có được hiệu quả, kết
quả đánh giá có chính xác khi ng ười đánh giá am hi ểu và bi ết cách đánh giá
chính xác. Nh ư vậy, công tác ĐGTHCV tại CITRACO c ần ph ải xem xét l ại
vấn đề đào tạo người đánh giá để đảm bảo ch ất lượng công tác đánh giá đạt
hiệu qu ả cao, đối tượng đánh giá n ắm bắt và th ực hi ện tốt công vi ệc mình
đảm nhận.
2.2.1.4. Thực tr ạng ph ương pháp s ử dụng để đánh giá th ực hi ện công
việc tại Công ty
Căn cứ trên m ục tiêu đánh giá và đối tượng đánh giá, CITRACO đã và
đang sử dụng phương pháp đánh giá qu ản trị theo m ục tiêu MBO k ết hợp với
58
phương pháp thang đo đồ họa. Sự kết hợp của 2 ph ương pháp này được áp
dụng ĐGTHCV cho 3 đối tượng: Lao động cấp quản lý; lao động chuyên môn
nghiệp vụ; lao động trực tiếp sản xuất, nhân viên phục vu, phụ trợ.
Hàng tháng, Tr ưởng bộ phận có trách nhi ệm trao đổi với nhân viên xác
lập và th ống nh ất một cách rõ ràng, c ụ thể các tiêu chí đánh giá và m ục tiêu
cần đạt được. Các bảng tiêu chí đánh giá này phải được gửi về Phòng nhân sự
bằng văn bản có ch ữ ký của Trưởng bộ phận và nhân viên. Ti ếp đó, Trưởng
bộ phận có trách nhi ệm tổ chức cuộc họp với các thành viên trong b ộ phận để
phổ biến các chỉ tiêu KPI đến từng người (nếu có đề xuất thay đổi đều phải có
biên bản quyết định và được ch ấp thu ận bởi Tổng Giám đốc bằng văn bản).
Các tiêu chí đánh giá sẽ khác nhau tùy thu ộc vào vị trí, trách nhi ệm của từng
nhân viên. Các tiêu chí KPI là yêu c ầu tối thi ểu mà m ỗi vị trí c ần ph ải đạt
được.
Kết quả đánh giá th ực hiện công vi ệc của người lao động tại CITRACO
được xem xét trên khía c ạnh: Hoàn thành m ục tiêu công vi ệc/Chỉ số KPIs
được giao. (Mục tiêu công việc được xác định cho từng vị trí và trên cơ sở các
nhiệm vụ, công việc được giao theo Bản mô tả công việc)
Tại CITRACO, cách th ức đánh giá đối với từng đối tượng có s ự khác
nhau, cụ thể như sau:
v Cách đánh giá đối với lao động qu ản lý c ấp cao, c ấp trung ( đối
v Mỗi mục tiêu công việc được được đánh giá, chấm điểm theo 5 cấp độ
tượng 1) và nhân viên chuyên môn nghi ệp vụ (đối tượng 2)
với điểm số tương ứng từ 1 đến 5 như sau:
Mức vượt trội yêu cầu (5đ): là NLĐ hoàn thành được mục tiêu công vi ệc
đúng và trước thời hạn; kết quả không có b ất kỳ sai sót gì và/ho ặc thể hiện sự
cải tiến, đổi mới vượt trội so với các phương pháp hiện có và đem lại hiệu quả
lớn trong hoạt động của đơn vị/Công ty. NQL tr ực tiếp không phải điều chỉnh
sửa chữa gì
59
Mức vượt mức yêu c ầu (4 đ): là NL Đ hoàn thành đúng th ời hạn đôi khi
trước th ời hạn, đạt yêu c ầu về mức độ chính xác, chi ti ết, th ể hi ện được sự
linh ho ạt, sáng t ạo và c ải ti ến. NQL tr ực ti ếp ít khi ph ải đôn đốc, nh ắc nh ở,
điều chỉnh sữa chữa.
Mức đạt yêu cầu (3đ): là NLĐ hoàn thành đúng thời hạn và đạt yêu cầu
về mức độ chính xác, k ết quả công việc thể hiện sự linh ho ạt, chủ động trong
công vi ệc. NQL tr ực ti ếp ít ph ải đôn đốc, nhắc nh ở; đôi khi ph ải điều ch ỉnh
một số sai sót nhỏ không đáng kể.
Mức cần cố gắng (2 đ): là NL Đ hoàn thành đúng th ời hạn tuy nhiên k ết
quả công vi ệc còn có sai sót ch ưa thể hiện được sự linh ho ạt. NQL tr ực tiếp
vẫn phải đôn đốc, nhắc nhở, rà soát kỹ lưỡng và yêu c ầu sửa chữa, điều chỉnh
lại.
Mức ch ưa đạt yêu c ầu (1 đ): là NL Đ không hoàn thành và/ho ặc hoàn
thành song lại quá ch ậm so với thời hạn yêu cầu, gây ảnh hưởng đến hiệu quả
và chất lượng công vi ệc của đơn vị/Công ty. K ết quả công vi ệc có nhi ều sai
sót, hoàn toàn không phù h ợp và không có tính kh ả thi. NQL tr ực tiếp thường
xuyên ph ải đôn đốc, nhắc nhở thực hiện công vi ệc và yêu c ầu làm lại từ đầu
v Với mỗi công việc người lao động sẽ được đánh giá theo 5 c ấp độ như
hoặc phải giao cho người khác thực hiện thay.
trên và được tổng hợp điểm đánh giá hàng tháng theo công th ức sau:
ĐIỂM
Tổng điểm nhóm 1
Tổng điểm nhóm 2
ĐÁNH GIÁ
= 50% x
+ 50% x
Số năng lực/thái độ
Số mục tiêu công việc
CHUNG
v Tổng hợp kết quả đánh giá 06 tháng/c ả năm được tính như sau:
Tổng điểm mức độ hoàn thành công việc các
Điểm mức độ hoàn thành
tháng được đánh giá trong 06 tháng/năm
=
công việc 06 tháng/năm
Số tháng được đánh giá trong 06 tháng/năm
60
v Căn cứ vào tổng điểm đánh giá, kết quả đánh giá th ực hiện công vi ệc
sẽ được xác định như sau:
Từ 4.5 đến 5.0 (ký hi ệu A2): NL Đ được xếp lo ại hoàn thành công vi ệc
xuất sắc nhiệm vụ được giao. Đáp ứng vượt mức hầu hết các tiêu chí và yêu
cầu của công việc, thể hiện được năng lực làm việc nổi trội)
Từ 3.5 đến dưới 4.5 (ký hiệu A1):NĐ được xếp loại hoàn thành tốt nhiệm
vụ. Đáp ứng đủ các tiêu chí và yêu c ầu của công vi ệc, đôi khi đáp ứng vượt
yêu cầu. Phát huy tốt năng lực làm việc
Từ 2.5 đến dưới 3.5 (ký hi ệu A): NLĐ được xếp lo ại hoàn thành đầy đủ
nhiệm vụ được giao. Đáp ứng được hầu hết các tiêu chí và yêu c ầu của công
việc
Từ 1.5 đến dưới 2.5 (ký hi ệu B): NL Đ được xếp lo ại ch ưa hoàn thành
đầy đủ nhi ệm vụ được giao. C ần xem xét nguyên nhân và có bi ện pháp c ải
thiện, khắc phục.
Dưới 1.5 điểm (ký hi ệu C): NL Đ được xếp lo ại không hoàn thành h ầu
hết các nhiệm vụ, không đáp ứng được yêu cầu công việc, cần xem xét lại tính
phù hợp của Cán bộ quản lý được đánh giá với yêu cầu công việc.
v Cách thức đánh giá đối với lao động trực tiếp sản xuất và nhân viên
phục vụ, phụ trợ (đối tượng 3)
Đối với lao động trực tiếp sản xuất và nhân viên ph ục vụ, phụ trợ, hàng
ngày nhân viên t ự đánh giá t ừng tiêu chu ẩn theo hai c ấp độ: hoàn thành và
chưa hoàn thành.
Mức hoàn thành (ký hi ệu H): là t ất cả các tiêu chu ẩn công vi ệc NL Đ
đều đạt yêu cầu.
Mức chưa hoàn thành (ký hi ệu C): là trong ngày có t ừ 1 tiêu chu ẩn NLĐ
không đạt yêu cầu trở lên.
61
• Kết quả đánh giá trong k ỳ được xác định trên cơ sở tổng hợp kết quả
đánh giá số ngày hoàn thành công vi ệc trong tháng như sau:
Mức Hoàn thành xu ất sắc (ký hi ệu A2): Đạt mức hoàn thành t ất cả các
ngày trong k ỳ đánh giá và có đóng góp/thành tích đặc biệt cho Công ty, được
công ty khen thưởng công khai
Mức hoàn thành t ốt (ký hi ệu A1): Đạt mức hoàn thành t ất cả các ngày
trong kỳ đánh giá và có nh ững ý t ưởng, đề xu ất mới được công nh ận, áp
dụng góp phần cải thiện kết quả thực hiện công việc của cá nhân.
Mức hoàn thành (ký hi ệu A): Không có ngày b ị đánh giá ch ưa hoàn
thành
Mức ch ưa hoàn thành, c ần cải thi ện (ký hi ệu B): Có t ừ 1 đến dưới 4
ngày bị đánh giá chưa hoàn thành.
Mức không hoàn thành (ký hi ệu C): Có t ừ 4 ngày tr ở lên trong k ỳ bị
• Cách th ức tổng hợp kết qu ả đánh giá hàng tháng
đánh giá chưa hoàn thành.
(chi ti ết tại bi ểu
mẫu 10) và 06 tháng/cả năm như sau:
Tổng số ngày không hoàn thành công
việc các tháng được đánh giá trong 06 Số ngày không hoàn
tháng/cả năm thành công việc trong =
06 tháng/năm Số tháng được đánh giá trong 06
tháng/cả năm
Như vậy, Công ty đã có quy định khá rõ ràng v ề các cách th ức
ĐGTHCV được sử dụng cho 3 đối tượng lao động theo đặc thù công vi ệc. Đã
có hướng dẫn cách th ức cho điểm, đánh giá ho ặc xếp lo ại dựa trên m ức độ
hoàn thành th ực tế, mỗi đối tượng đánh giá đã có nh ững biểu mẫu tổng hợp
kết quả riêng và khá c ụ thể, dễ hiểu tạo ra sự minh b ạch trong công tác đánh
giá, từ đó tạo được sự tin tưởng đối với người lao động.
62
2.2.2. Thực trạng triển khai đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
Các bước đánh giá thực hiện công việc hàng tháng tại Công ty như sau:
Trước ngày 2 c ủa tháng k ế ti ếp: Ng ười đánh giá yêu c ầu CBCNV t ự
đánh giá kết quả thực hiện công vi ệc trong kỳ. Rà soát, điều chỉnh bản mô tả
công vi ệc của CBCNV được đánh giá để chu ẩn bị cho k ỳ đánh giá k ế ti ếp
(nếu cần thi ết). Xác định mục tiêu và yêu c ầu năng lực của CBCNV được
đánh giá trong kỳ đánh giá kế tiếp.
Ngày 02 hàng tháng: Người đánh giá cung c ấp bản thông báo n ội dung
cuộc họpcủa đơn vị về th ảo lu ận đánh giá hoàn thành công vi ệc trong
tháng.Hạn cu ối cùng CBCNV được đánh giá n ộp kết qu ả tự đánh giá cho
quản lý.
Riêng đối với đối tượng lao động trực ti ếp sản xuất, nhân viên ph ục vụ
phụ trợ vào cu ối mỗi ngày/kết thúc ca làm vi ệc có trách nhi ệm đánh giá từng
tiêu chu ẩn công vi ệc th ực hi ện trong ngày. Ng ười qu ản lý có trách nhi ệm:
Kiểm tra và tổng hợp kết quả đánh giá từng tiêu chu ẩn của nhân viên và đánh
giá kết quả thực hiện công việc trong ngày c ủa nhân viên; Ghi đầy đủ các sai
lỗi hoặc thành tích đạt được trong ngày làm vi ệc của nhân viên (Tr ường hợp
nhân viên được điều động và làm vi ệc theo sự quản lý của tổ/nhóm khác, k ết
quả đánh giá ngày làm vi ệc do T ổ tr ưởng của tổ nhân viên được điều động
sang đánh giá, xếp loại)
Ngày 03-04 hàng tháng: Người đánh giá đánh giá kết quả thực hiện công
việc của CBCNV được đánh giá theo quy định.
Ngày 04 - 05 hàng tháng: Người đánh giá tổ chức cuộc họp tai đơn vị để
trao đổi, thảo lu ận nh ằm tổng kết và đánh giá quá trình th ực hi ện công vi ệc
cũng nh ư ưu, nh ược điểm của CBCNV được đánh giá. Hai bên cùng th ống
nhất và ký xác nh ận vào B ản đánh giá th ực hi ện công vi ệc. Mỗi bên gi ữ 01
bản và gửi 01 bản tới P. NS để theo dõi. Ngoài ra, th ảo luận và thống nhất kế
hoạch, đánh giá thực hiện công việc trong kỳ đánh giá tới.
63
Ngày 06 hàng tháng : Ng ười đánh giá t ổng hợp các tài li ệu đánh giá và
gửi về P. NS 01 bản để quản lý và lưu hồ sơ nhân sự.
Trước ngày 08 hàng tháng : P. NS ti ếp nhận, tổng hợp, kiểm tra k ết quả
đánh giá của các đơn vị.Kiểm tra, đối chiếu sự khác biệt giữa kết quả tự đánh
giá của CBCNV được đánh giá và k ết quả đánh giá c ủa ng ười qu ản lý c ấp
trên. Nếu có sự khác bi ệt quá l ớn, P.NS ph ải làm vi ệc với người quản lý cấp
trên và CBCNV được đánh giá c ủa đơn vị đó để xác định rõ nguyên
nhân.Cuối cùng P.NS có trách nhi ệm tham m ưu, đề xuất Tổng Giám đốc khen
thưởng, nâng lương, xử phạt kịp thời theo đúng quy định.
v Các bước tổng hợp kết qu ả đánh giá và x ếp hạng thành tích 06
tháng/năm:
Trước ngày 15/07 và 15/01:Người đánh giá có trách nhi ệm tổng hợp kết
quả đánh giá và x ếp hạng thành tích 06 tháng c ủa từng cá nhân trong đơn vị,
trao đổi với CBCNV được đánh giá về kết quả xếp hạng thành tích và chuy ển
CBCNV được đánh giá ghi ý ki ến, ký tên xác nh ận theo biểu mẫu. Và chuyển
kết quả xếp hạng thành tích 06 tháng c ủa từng cá nhân trong đơn vị tới P.NS.
P.NS tiếp nhận kết quả xếp hạng thành tích, ki ểm tra, đối chiếu với quy
định và t ổng hợp báo cáo T ổng Giám đốc ho ặc ng ười được Tổng Giám đốc
ủy quyền ra quyết định nhân sự phù hợp.
Ngày 15/01 hàng năm:Người đánh giá có trách nhi ệm tổng hợp kết quả
đánh giá và x ếp hạng thành tích 12 tháng c ủa từng cá nhân trong đơn vị, trao
đổi với CBCNV được đánh giá v ề kết qu ả xếp hạng thành tích và chuy ển
CBCNV được đánh giá ghi ý ki ến, ký tên xác nh ận theo biểu mẫu. Và chuyển
kết quả xếp hạng thành tích 12 tháng c ủa từng cá nhân trong đơn vị tới P.NS.
Phòng nhân sự tiếp nhận kết quả xếp hạng thành tích, ki ểm tra, đối chiếu
với quy định và t ổng hợp báo cáo T ổng Giám đốc ho ặc ng ười được Tổng
Giám đốc ủy quyền ra quyết định nhân sự phù hợp.
64
2.2.2.1. Thực tr ạng truy ền thông đánh giá th ực hiện công vi ệc tại Công
ty
Hiện nay công tác truy ền thông đánh giá th ực hiện công việc tại Công ty
chưa được xem trọng, Người lao động trong Công ty ch ỉ được biết đến những
thông tin v ề đánh giá c ũng nh ư nh ững thay đổi trong quy định về đánh giá
thực hiện công vi ệc trong các cu ộc họp nội bộ của bộ phận, người quản lý và
cán bộ nhân sự sẽ phổ biến đến nhân viên thông tin v ề thời gian áp d ụng, quy
trình đánh giá, cách th ức đánh giá, các v ấn đề cần lưu ý,...và ti ếp nh ận, giải
đáp các th ắc mắc cho ng ười lao động. Tuy nhiên, th ời gian ti ến hành truy ền
thông chỉ ngắn gọn trong một ngày, dẫn đến NLĐ không có th ời gian để hiểu
và nắm bắt vấn đề và không có nhi ều thời gian để giải đáp hết thắc mắc cho
toàn bộ NLĐ. Công tác truyền thông tại Citraco vẫn chỉ là kiểu truyền đạt một
chiều, chưa nhận được sự phản hồi nhiều từ người lao động, một số đối tượng
vẫn còn hi ểu sai về mục đích của công tác đánh giá. Ngoài ra, v ới những lao
động mới tuyển dụng vào Công ty sẽ khó nắm bắt được thông tin về đánh giá.
Qua điều tra, tác gi ả đã thu th ập được số liệu về mức độ nắm bắt thông
14
Không biết được thông tin
41
Nắm bắt được thông tin nhưng chưa nắm rõ nội dung
Nắm bắt được thông tin và nội dung
45
tin về công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động như sau:
Đơn vị tính: %
Biểu đồ 2.6: Kết quả điều tra mức độ nắm bắt thông tin ĐGTHCV của NLĐ
65
Qua điều tra, có đến 14% s ố ng ười được hỏi không bi ết đến công tác
đánh giá và ch ủ yếu là lao động mới làm việc tại Công ty, 45% số người được
hỏi biết đến thông tin đánh giá nh ưng không th ực sự hiểu rõ v ề nội dung, kế
hoạch, cách th ức đánh giá th ực hi ện công vi ệc. Nh ư vậy công tác truy ền
thông còn ch ưa th ực sự hi ệu qu ả, ng ười lao động ch ưa nắm bắt được hết
thông tin, cách th ức truyền thông còn c ứng nhắc, chưa có kênh thông tin gi ải
đáp riêng.
2.2.2.2. Thực trạng phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc tại Công ty
Quy trình đánh giá có các b ước và cách th ức thực hiện tương đối rõ ràng
tuy nhiên vi ệc th ống nh ất kết qu ả ĐGTHCV gi ữa các vòng đánh giá không
được thực hiện nghiêm túc, k ết quả đánh giá cuối cùng nhiều khi ch ỉ dựa trên
sự trao đổi thống nhất chung chung gi ữa các cá nhân có trách nhi ệm đánh giá
dẫn đến một số trường hợp có sự khác biệt quá lớn về kết quả đánh giá nhưng
không được giải quyết, làm gi ảm độ chính xác c ủa kết quả đánh giá và khi ến
người đánh giá có th ể mắc lỗi ch ủ quan nh ư lỗi thiên v ị, lỗi thành ki ến, lỗi
ảnh hưởng của sự kiện gần nhất, …
Bên cạnh đó, th ực tế công tác ph ỏng vấn, trao đổi th ảo luận nh ằm tổng
kết và đánh giá quá trình th ực hi ện công vi ệc cũng nh ư ưu, nhược điểm của
người lao động được th ực hi ện thông qua m ột bu ổi họp công khai k ết qu ả
đánh giá c ủa từng ng ười lao động. Tuy nhiên do bu ổi họp mang tính công
khai trước tòan th ể người lao động tại đơn vị nên đôi khi có nh ững thông tin
cá nhân ảnh hưởng đến kết qu ả th ực hi ện công vi ệc của ng ười lao động
không được trao đổi cụ thể giữa người lao động và ng ười quản lý tr ực tiếp,
do đó thông tin ph ản hồi đến người lao động để nâng cao hi ệu quả thực hiện
công vi ệc đôi khi ch ưa đạt được như mong mu ốn. Nhược điểm này cũng tạo
cho ng ười lao động một tâm lý ng ại ngùng không mu ốn tham gia vào vi ệc
đánh giá th ực hiện công vi ệc của cá nhân do thông tin thu được từ việc đánh
giá không được bảo mật. Đây cũng là m ột trong nh ững nguyên nhân khi ến
66
việc đánh giá kỳ sau khó kh ăn hơn nếu kết quả ĐGTHCV của người lao động
trong kỳ này không t ốt và họ không được giải thích thỏa đáng về kết quả này,
cũng như không thể cung cấp thông tin phản hồi về ý kiến của cá nhân đối với
tổ chức.
Như vậy, công ty không có cu ộc phỏng vấn đánh giá chính th ức mà thực
tế đó là một cuộc họp nội bộ để trao đổi thông tin thông thường.
Tuy nhiên, quá trình đưa thông tin đến toàn bộ người lao động về kết quả
đánh giá được thực hiện công khai và phòng nhân s ự sẵn sàng ti ếp nhận cũng
như gi ải quy ết mọi thắc mắc của ng ười lao động. Do đó cũng giúp cho vi ệc
đánh giá kết quả thực hiện công việc được người lao động tin tưởng hơn.
2.2.3. Thực tr ạng sử dụng kết qu ả đánh giá th ực hi ện công vi ệc
trong công tác quản trị nhân lực tại Công ty
Theo mục tiêu đã xác định ban đầu và dựa trên quan điểm của ban lãnh
đạo về ĐGTHCV, kết quả ĐGTHCV hàng tháng và 6 tháng được sử dụng
trong các nghiệp vụ QTNL
v Trả thù lao lao động
Trước hết, kết qu ả đánh giá được sử dụng để tính th ưởng tháng đối với
tập thể lao động theo mức độ hoàn thành mục tiêu của tập thể đó. Mức thưởng
và cơ chế thưởng được quy định khác nhau theo đặc thù ch ức năng nhiệm vụ
và mục tiêu của quản lý.
Ngoài ra, h ệ số đánh giá k ết quả hoàn thành công vi ệc cũng ảnh hưởng
lớn tới thu nhập của người lao động nên sẽ khuyến khích họ luôn phấn đấu để
hoàn thành t ốt công vi ệc được giao. K ết qu ả đánh th ực hi ện công vi ệc của
người lao động được sử dụng vào công tác trả lương như sau:
Trả lương gồm 02 thành phần:
Phần tiền lương cơ bản (TLCB) chi trả căn cứ mức lương người lao động
được xếp theo thang l ương chức danh của Công ty (MLCD) và t ỉ lệ trả lương
67
cơ bản TCB, g ắn với ngày công và k ết quả hoàn thành công vi ệc của ng ười
lao động.
Phần ti ền lương năng su ất (TLNS) chi tr ả căn cứ mức lương ng ười lao
động được xếp theo thang l ương chức danh c ủa Công ty (MLCD) và t ỉ lệ trả
lương năng su ất TNS, g ắn với kết qu ả hoàn thành m ục tiêu doanh thu/l ợi
nhuận của Công ty/đơn vị hoặc cá nhân người lao động.
Tỉ lệ tr ả lương cơ bản (TCB), t ỉ lệ tr ả lương năng su ất (TNS) đối với
từng chức danh và đơn vị do Công ty quy định.
Công thức và căn cứ chi trả lương cơ bản:
Ni
=
x
x
TLCBi
MLCDi
x TCBi
K1i
M
Trong đó:
TLCBi: là tiền lương cơ bản trong tháng của NLĐ thứ i
MLCDi: là m ức ti ền lương ch ức danh c ủa NL Đ th ứ i được xếp ở bậc
nhất định theo phân nhóm ch ức danh và thang l ương ch ức danh do Công ty
ban hành.
TCBi: là tỉ lệ trả lương cơ bản áp dụng đối với người lao động thứ i.
Ni: Ngày công th ực tế làm việc của NLĐ thứ i
M: Số ngày công chế độ trong tháng theo quy định của Công ty
K1i: Hệ số đánh giá kết quả hoàn thành công vi ệc trong tháng c ủa NLĐ
thứ i, theo các mức sau:
Xếp loại Hệ số hoàn thành công việc (K1)
1 Hoàn thành xuất sắc 1.20
2 Hoàn thành tốt 1.10
3 Hoàn thành 1.00
68
4 Cần cải thiện 0.90
5 Không hoàn thành 0.70
Công thức và căn cứ chi trả lương năng suất:
Ni
=
x
TLNSi
MLCDi
x TNSi
x K2i
M
Trong đó:
TLNSi: là tiền lương năng suất trong tháng của NLĐ thứ i
TNSi: là tỉ lệ trả lương năng suất áp dụng đối với người lao động thứ i.
MLCDi: là m ức ti ền lương ch ức danh c ủa NL Đ th ứ i được xếp ở bậc
nhất định theo phân nhóm ch ức danh và thang l ương ch ức danh do Công ty
ban hành.
Ni: Ngày công thực tế làm việc của NLĐ thứ i
K2i: Hệ số khuy ến khích đạt mục tiêu kinh doanh được quy định nh ư
sau:
+ Đạt dưới 95% mục tiêu: K2i = 1 + Đạt đủ 95% mục tiêu: K2i = 1.05
+ Đạt trên 95% m ục tiêu: cứ tăng thêm mỗi 5% tỉ lệ đạt mục tiêu thì h ệ
số K2i tăng thêm 0.05
Tuy nhiên, trong nhi ều năm áp d ụng “Quy định đánh giá th ực hiện công
việc” thì số lượng lao động đạt mức hoàn thành xu ất sắc công vi ệc (A2) th ấp
và chủ yếu là ở khối sản xuất trực tiếp, do đó việc đánh giá hệ số hoàn thành
công vi ệc ch ưa th ật sự hi ệu qu ả, ch ưa khuy ến khích ng ười lao động ở kh ối
sản xu ất tr ực ti ếp và kh ối lao động gián ti ếp ph ấn đấu cải ti ến công vi ệc để
đạt kết quả cao hơn trong quá trình thực hiện công việc được giao.
v Bố trí và sử dụng nhân viên
Sử dụng và b ố trí nhân viên phù h ợp luôn là m ục tiêu quan tr ọng để đạt
được hi ệu qu ả công vi ệc tốt nh ất. Kết qu ả đánh giá hàng tháng s ẽ được lưu
69
trữ, tổng hợp vào gi ữa năm để xét giao nhi ệm vụ mới, thăng chức, tăng mức
lương, tăng phụ cấp nếu người lao động có thành tích công tác t ốt. Ngược lại,
người lao động sẽ bị chuy ển công vi ệc khác có m ức lương th ấp hơn ho ặc
miễn giảm chức vụ
Tuy nhiên, vi ệc xét nâng l ương tại Citraco hi ện nay không có quy định
cụ thể, rõ ràng. Cán b ộ nhân sự thực hiện xét nâng l ương, đề xuất thăng chức
cho NLĐ còn mang tính c ảm tính, bộc phát ch ỉ dựa vào kết quả đánh giá gần
nhất mà không d ựa trên k ết qu ả làm vi ệc trong th ời gian dài. Điều này d ẫn
đến tình tr ạng có nh ững nhân viên vào làm tr ước 3,4 tháng nh ưng kết qu ả
công vi ệc luôn không t ốt bằng nhân viên vào sau 3,4 tháng nh ưng vẫn được
nâng lương trước. Chính vì s ự không minh b ạch, rõ ràng trong cách th ức xét
nâng lương này dẫn đến người lao động đôi khi mât ni ềm tin vào Công ty, h ọ
không còn mu ốn cố gắng phấn đấu trong công vi ệc nữa. Vấn đề này Citraco
cũng cần xem xét và có m ột quy định cụ th ể để ng ười lao động bi ết và có
hướng phấn đấu trong công việc.
v Đào tạo và phát triển
Tương tự như trên, căn cứ bảng tổng hợp kết quả đánh giá vào gi ữa năm
và mục tiêu c ũng nh ư định hướng phát tri ển của công ty trong t ương lai,
phòng NS và tr ưởng bộ phận sẽ tiến hành xem xét nh ững kỹ năng, kiến thức
người lao động cần bổ sung ph ục vụ cho công vi ệc mới, phát hi ện nh ững
điểm còn yếu và yêu cầu cho đào tạo thêm, đào tạo lại.
Phòng NS s ẽ tổng hợp các yêu c ầu đào tạo và phát tri ển nguồn nhân lực
của từng bộ phận theo biểu mẫu chung để lên kế hoạch tổ chức đào tạo, huấn
luyện theo nhiều hình thức khác nhau trình ban Lãnh đạo xem xét.
v Tạo động lực tinh thần cho nhân viên
Kết quả đánh giá được sử dụng để nhắc nhở, phê bình nh ững mặt yếu và
hạn ch ế của ng ười lao động cũng nh ư động viên, khuy ến khích nh ững thành
70
tích họ đạt được trong k ỳ đánh giá. M ục đích của việc sử dụng này là nh ằm
đưa ra những hỗ trợ kịp thời nhất giúp nhân viên trong công ty ti ến bộ hơn.
Nhận xét
Kết qu ả ĐGTHCV hàng tháng được sử dụng để tính th ưởng tháng cho
tập thể lao động và là c ăn cứ để phân phối quỹ thưởng cho cá nhân lao động.
Riêng với vị trí công nhân h ưởng lương khoán thì c ăn cứ tính l ương cu ối
tháng. Như vậy mục đích lớn nhất mà công ty mu ốn đạt được là phát huy vai
trò đòn bẩy kinh t ế, nh ằm kích thích lao động đóng góp vào hi ệu qu ả ho ạt
động sản xu ất kinh doanh, t ăng cưởng đoàn kết tập th ể và s ự gắn bó c ủa
người lao động với tổ chức.
Tuy nhiên kết quả này mới chỉ được sử dụng trong ho ạt động QTNL: trả
thù lao lao động,bố trí và s ử dụng nhân viên, đào tạo và phát tri ển, tạo động
lực tinh thần cho nhân viên. Hi ệu quả ứng dụng vào công tác QTNL c ủa Công
ty còn chưa cao.
Ngoài ra, qua điều tra về sự nhận biết của người lao động về sự tác động
của kết qu ả ĐGTHCV đến công tác qu ản lý lao động tại doanh nghi ệp, thu
được số liệu như sau: Có 48% NLĐ được hỏi nhận thấy được sự tác động của
công tác ĐGTHCV vào công tác QTNL t ại doanh nghi ệp, 34% số người cho
rằng kết quả ĐGTHCV có tác động rất ít và 14% cho r ằng kết quả ĐGTHCV
không tác động gì đến công tác qu ản lý lao động. Số li ệu này cho th ấy vì
Công ty không ti ến hành trao đổi với nhân viên về sự cải thiện công việc cũng
như trao đổi thảo luận với họ biết về lộ trình phát tri ển trong tương lai nên có
nhiều nhân viên không hi ểu được vai trò, tác d ụng của ĐGTHCV, từ đó vi ệc
ĐGTHCV không phát huy được mục tiêu tạo động lực cho nhân viên.
2.3. Thực tr ạng một số nhân t ố ch ủ yếu ảnh hưởng đến đánh giá
thực hiện công việc tại công ty CITRACO
2.3.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
v Khách hàng
71
Đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh c ủa Công ty là gia công, l ắp đặt
sản phẩm nhôm kính t ại các công trình, tòa nhà v ăn phòng. Do đó, hình ành
của Công ty trong m ắt khách hàng c ũng được quy ết định qua thái độ, sự
chuyên nghi ệp của đội ng ũ thi công là nh ững ng ười th ường xuyên giao ti ếp
với khách hàng. N ắm bắt được vấn đề này, Công ty c ũng đưa ra các tiêu chí
đánh giá thực hiện công vi ệc riêng tập trung vào thái độ, cách ứng xử cho đội
ngũ thi công công trình nh ư: số ngày không m ặc đồng ph ục; số lần khách
hàng phàn nàn v ề thái độ, công việc,…
v Các yếu tố kinh tế
Nền kinh t ế ngày càng phát tri ển, kéo theo đó là sự gia tăng các doanh
nghiệp nước ngoài đầu tư vào Vi ệt Nam tạo nên s ự cạnh tranh cao, trong đó
có lĩnh vực gia công c ửa nhôm kính nh ư: EBM, huyndai window,.. Chính vì
vậy, doanh nghi ệp đã và đang ph ải thay đổi mục tiêu, c ải ti ến sản xu ất kinh
doanh để bắt kịp với th ị tr ường. Citraco đã ti ến hành mua m ới và b ổ sung
thêm các máy móc hi ện đại: như máy phay 2 chi ều, máy chép l ỗ khóa, khoan
máy và tổ chức sản xuất khoa học, tập trung theo dây chuy ền. Với sự thay đổi
này, đòi hỏi vấn đề bố trí lao động cũng thay đổi, người lao động cần có k ỹ
năng và tay ngh ề đáp ứng với máy móc, thi ết bị mới. Các công nhân ph ụ đã
quen vi ệc được đào tạo bài b ản để vận hành máy móc m ới. Vì v ậy, bộ phận
nhân sự cũng phải cập nh ập lại nội dung b ản mô t ả công vi ệc để đưa ra các
tiêu chí đánh giá phù hợp với thực tế.
v Các yếu tố văn hóa – xã hội
Công nhân s ản xuất tại Công ty ch ủ yếu là lao động đến từ Thanh Hóa
và Yên Bái, do đó phong cách làm vi ệc trong t ập th ể lao động cũng có s ự
khác bi ệt. Nếu các lao động đến từ Thanh Hóa có phong cách làm vi ệc theo
nhóm thì ng ược lại lao động đến từ Yên Bái l ại thiên về phong cách làm vi ệc
cá nhân hơn. Chính vì v ậy, nhà quản trị phải có sự bố trí, phân công lao động
riêng để phát huy được thế mạnh trong tác phong làm vi ệc của mỗi đối tượng
72
lao động. Cùng với sự bố trí lao động khác nhau cho m ỗi nhóm lao động, nhà
quản trị cũng ph ải đưa ra các tiêu chí đánh giá phù h ợp không quá t ập trung
vào điểm yếu của mỗi nhóm lao động.
2.3.2. Các nhân tố bên trong doanh nghi ệp
v Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh
Đặc thù s ản ph ẩn sản xu ất kinh doanh c ủa Công ty là gia công nhôm
kính và l ắp ráp nên có th ể thông qua các ch ỉ tiêu c ụ th ể bằng con s ố để đo
lường. Tuy nhiên vi ệc sản xuất sản phẩm căn cứ theo các d ự án/hợp đồng ký
kết có th ể lớn, nh ỏ và đa dạng khác nhau. Do đó, sản ph ẩm sản xu ất cũng
thường xuyên thay đổi về kích c ỡ, ch ủng lo ại dẫn đến các ch ỉ tiêu đo lường
sản phẩm cũng phải thường xuyên thay đổi và cập nhật mới.
v Quan điểm của nhà quản trị
Lãnh đạo công ty ch ưa nhận th ức hết vai trò th ực sự của đánh giá th ực
hiện công vi ệc nên ch ưa quan tâm đúng mức. Bên c ạnh đó trong quá trình
triển khai ĐGTHCV tại doanh nghi ệp còn g ặp nhi ều khó kh ăn nh ưng sự hỗ
trợ của lãnh đạo Công ty thi ếu kịp th ời do đó kết qu ả thu được không nh ư
mong muốn.
v Phân tích công vi ệc là y ếu tố quan tr ọng nh ất, quy ết định sự thành
công của một hệ thống đánh giá thực hiện công việc.
Hiện nay, h ệ th ống phân tích công vi ệc đã được th ực hi ện ở Công ty
trong một thời gian khá dài. Tuy nhiên vi ệc xây d ựng và hoàn thi ện hệ thống
phân tích Công vi ệc tại Công ty ch ủ yếu được th ực hi ện bởi các tr ưởng bộ
phận, đơn vị, phòng, ban và h ầu nh ư không có s ự tham gia c ủa ng ười lao
động.
Trong hệ thống đánh giá th ực hiện công vi ệc, việc hoàn thi ện bản mô tả
công việc và bản tiêu chu ẩn thực hiện công vi ệc là khâu m ấu chốt quyết định
sự thành b ại của hệ thống đánh giá nh ưng hai văn bản quan tr ọng này lại chủ
yếu được xây d ựng bởi phòng NS v ới sự góp ý c ủa các tr ưởng phòng, ban,
73
đơn vị trong Công ty mà thi ếu sự tham gia của người lao động. Việc xây dựng
bản mô tả và bản tiêu chuẩn thực hiện công vi ệc còn mang tính ch ủ quan của
bộ ph ận NS và tr ưởng đơn vị rất lớn. Nguyên nhân này c ũng dẫn đến vi ệc
phân chia công vi ệc không đồng đều và có th ể làm ảnh hưởng lớn tới kết quả
thực hiện công việc của nhân viên trong các chu k ỳ đánh giá
Ngoài ra, Công ty đã tiến hành xây d ựng hệ thống bản mô tả công vi ệc
cho các chức danh của toàn Công ty nhưng hoạt động này đã thực hiện từ năm
2011 và đến nay vẫn không hề được cập nhật. Một số chức danh mới chưa có
bản mô t ả công vi ệc cụ th ể nh ư ch ức danh tr ợ lý t ổng giám đốc, nhân viên
phục vụ, ph ụ trợ tại nhà máy. H ệ th ống các tiêu chu ẩn th ực hi ện công vi ệc
khối gián ti ếp chưa rõ ràng, ch ưa cụ thể, không th ể làm căn cứ đánh giá định
lượng cho kết quả thực hiện khoa học của người lao động.
v Văn hóa doanh nghiệp
Công ty đã tiến hành xây dựng quy định đánh giá thực hiện công việc và
đưa vào áp d ụng tại doanh nghi ệp từ năm 2012. Ng ười lao động đã được tiếp
xúc và tiến hành đánh giá thực tế. Tuy nhiên vi ệc thực hiện đánh giá còn ch ưa
thực sự hiệu quả, lãnh đạo cũng như người lao động chưa thực sự quan tâm và
chú trọng đến công tác đánh giá th ực hiện công vi ệc. Chính vì v ậy, người lao
động mới khi vào làm vi ệc tại doanh nghi ệp cũng bị ảnh hưởng bởi lớp lao
động cũ và không còn quan tâm nhi ều đến đánh giá thực hiện công việc.
v Năng lực, thái độ của người lao động đối với ĐGTHCV
Với việc phát phi ếu điều tra, kết quả thu được cho th ấy trình độ học vấn
của ng ười lao động có ảnh hưởng lớn tới hệ th ống đánh giá th ực hi ện công
việc.
Qua thực tế tại Công ty cho th ấy, trong tổng số 40% nh ững người không
muốn tham gia vào ho ạt động ĐGTHCV tại Công ty thì nh ững người có học
vấn từ cao đẳng trở lên, đặc biệt là những chuyên viên có trình độ học vấn từ
đại học tr ở lên đưa ra nguyên nhân ch ủ yếu là do nhi ều khía c ạnh của hi ệu
74
quả làm vi ệc khó có th ể đo lường (chiếm trên 70%) và h ọ lo sợ thông tin cá
nhân của mình không được bảo mật (chiếm trên 40%). Trong khi đó người lao
động ph ổ thông và công nhân k ỹ thu ật lại đưa ra lý do chính mà h ọ không
muốn bị đánh giá thực hiện công việc là do kết quả đánh giá có thể ảnh hưởng
không tốt đến tiền lương, tiền thưởng của họ.
Những lao động có trình độ học vấn từ cao đẳng trở lên thường tham gia
nhiều hơn vào việc xây dựng hệ thống đánh giá như xây dựng tiêu chuẩn thực
hiện công việc, xây dựng bản mô tả công việc và họ cũng hiểu rõ hơn về hoạt
động đánh giá thực hiện công việc tại công ty.
Ngược lại, những lao động phổ thông và nh ững lao động có trình độ học
vấn thấp như công nhân kỹ thuật hay tốt nghiệp trung cấp… luôn không mong
muốn mình b ị ĐGTHCV vì ngh ĩ rằng ho ạt động đó sẽ làm ảnh hưởng không
tốt đến những lợi ích của họ như lương, thưởng.
v Năng lực, thái độ của người đánh giá:
Để đảm bảo ch ất lượng đánh giá cán b ộ nhân viên trong doanh nghi ệp,
người đánh giá cần được huấn luyện về các kỹ năng và phương pháp đánh giá
chuyên nghi ệp. Tuy nhiên phòng NS ch ỉ có 1 chuyên viên nhân s ự, do đó
trong quá trình tri ển khai vi ệc tổ ch ức đào tạo ng ười đánh giá r ất khó th ực
hiện, người đánh giá ch ưa thực sự nắm được hết cách thức đánh giá một cách
chính xác.
Ngoài ra, thái độ của người đánh giá cũng ảnh hưởng rất lớn đến kết quả
đánh giá th ực hiện công vi ệc. Tuy nhi ện, công tác ĐGTHCV vẫn chưa được
doanh nghiệp chú tr ọng quan tâm, nhà qu ản trị chưa có nh ững hỗ trợ kịp thời
trong quá trình đánh giá, d ẫn đến công tác đánh giá luôn b ị đẩy lùi th ời gian
và không theo k ế ho ạch, ng ười đánh giá c ũng không th ực sự quan tâm đến
công tác đánh giá do không có nhi ều th ời gian quan sát. Do đó, các k ết quả
đánh giá th ực hiện công vi ệc không có tính phân lo ại cao, còn mang tính ch ất
cào bằng. Doanh nghi ệp cần có nh ững biện pháp tuyên truy ền, thay đổi nhận
75
thức của ng ười đánh giá và ng ười được đánh giá để ho ạt động ĐGTHCV
được thực sự hiệu quả.
v Một yếu tố rất quan tr ọng khác làm gi ảm hi ệu qu ả của công tác
ĐGTHCV ở Công ty là nh ững thông tin trao đổi từ phía ng ười đánh giá đến
người lao động rất ít. Việc phỏng vấn đánh giá ở Công ty chưa được thực hiện
chính th ức mà đó ch ỉ là m ột cuộc họp nội bộ giữa lãnh đạo bộ phận và toàn
thể CBCNV trong b ộ phận, nên nh ững thông tin mang tính ch ất riêng t ư của
từng ng ười không được bảo mật và c ũng không th ể trao đổi chi ti ết cụ th ể.
Hơn nữa ng ười lao động cũng không có điều ki ện được cùng v ới lãnh đạo
trực tiếp của mình trao đổi chi ti ết để tìm ra ph ương pháp nâng cao h ơn nữa
kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân người lao động.
76
2.4. Đánh giá chung v ề đánh giá th ực hi ện công vi ệc tại Công ty
CITRACO
2.4.1. Mốt số ưu điểm
Công tác ĐGTHCV được thực hiện tại công ty đã đạt được một số kết
quả nhất định:
Mục tiêu của ĐGTHCV đã hướng tới việc thực hiện các m ục tiêu của tổ
chức và phù hợp với mục tiêu của quản lý, phục vụ quản lý.
Đã huy động được sự tham gia và h ỗ trợ của cán b ộ quản lý và các b ộ
phận liên quan trong công ty, m ỗi thành phần được phân định trách nhiệm chủ
trì, thực hiện hoặc hỗ trợ.
Tiêu chí đánh giá đã được xây d ựng căn cứ theo đặc thù công vi ệc của
từng phòng/ban/ đơn vị và v ị trí công vi ệc. Một số ch ỉ tiêu có th ể lượng hoá
bằng con s ố giúp ng ười đánh giá d ễ dàng cho điểm hơn, ít g ặp lỗi thiên v ị
hơn, các đặc trưng được lựa chọn theo mục tiêu quản lý.
Chu kỳ đánh giá định kỳ hàng tháng, tổng hợp 6 tháng và c ả năm sẽ giúp
cán bộ quản lý và ban lãnh đạo nắm bắt kịp thời tình hình th ực hiện công việc
của cá nhân và t ập thể lao động, từ đó có những điều chỉnh hợp lý để đảm bảo
thực hiện được những mục tiêu chung. Bên c ạnh đó, người lao động cũng có
cơ sở để nhìn nh ận kết quả làm vi ệc của bản thân, tìm ra m ặt yếu và hạn chế
để tự hoàn thiện và nâng cao hiệu quả làm việc.
Kết quả ĐGTHCV đã được đưa vào sử dụng trong các ho ạt động QTNL,
liên quan đến công tác tr ả lương, th ưởng,bố trí lao động, đào tạo phát tri ển
của Công ty do v ậy tạo được sự khuyến khích thực hiện công vi ệc của cán bộ
công nhân viên.
Quá trình ĐGTHCV được lập kế ho ạch cụ thể (có quy ết định của Tổng
giám đốc, hướng dẫn đính kèm quy ết định), vi ệc tri ển khai th ực hi ện được
cán bộ được lập ra các bước rõ ràng.
77
2.4.2. Một số hạn chế
Bên cạnh những ưu điểm đạt được thì công tác ĐGTHCV tại Công ty
còn tồn tại một số hạn chế sau:
Số lượng nhân sự làm công tác đánh giá thực hiện công việc còn ít, chưa
bao quá hết được các công việc trong quá trình tiến hành đánh giá thực hiện
công việc.
Người lao động chưa nắm được hết mục tiêu của công tác đánh giá thực
hiện công việc.
Chu kỳ đánh giá hiện nay của Công ty vẫn còn nhiều bất cập và chưa
nhận được sự đồng thuận của đa số người lao động.
Nội dung và tiêu chí đánh giá ch ưa được xây d ựng một cách đầy đủ và
sát với th ực tế, ch ưa th ể hi ện hết các y ếu tố để đánh giá chính xác m ức độ
hoàn thành công vi ệc, chưa bao quát được nhiều lĩnh vực và chưa mô tả chính
xác sự th ực hi ện công vi ệc của cán b ộ công nhân viên ở nh ững mức khác
nhau. Nhi ều tiêu chí đánh giá v ề kết quả lao động còn chung chung và ch ưa
lượng hóa hết. Các tiêu chí đánh giá năng lực, hành vi v ẫn chỉ dừng lại ở mức
đánh giá chung chung và áp d ụng cố định cho nhi ều ch ức danh khác nhau,
chưa có sự linh ho ạt trong đánh giá giữa các ch ức danh trong cùng m ột nhóm
đối tượng.
Chức năng, nhiệm vụ của từng cá nhân/ đơn vị không được cập nhật đầy
đủ thông tin th ường xuyên, nên các tiêu chu ẩn đưa ra đôi khi b ị lỗi th ời,
không phù hợp với tình hình thực tế.
Định mức hoàn thành công vi ệc của công nhân h ưởng lương khoán đã
lỗi thời, công nhân th ường xuyên làm v ượt định mức dẫn đến việc xây dựng
các tiêu chuẩn đánh giá thiếu chính xác.
Công tác đào tạo huấn luyên người đánh giá tại doanh nghi ệp chưa được
chú trọng, chất lượng đào tạo chưa đảm bảo yêu c ầu và còn mang n ặng hình
thức làm lấy lệ cho xong.
78
Công tác truy ền thông ĐGTHCV vẫn ch ỉ là ki ểu truy ền đạt một chi ều,
chưa nh ận được sự ph ản hồi nhi ều từ người lao động, một số đối tượng vẫn
còn hiểu sai về mục đích của công tác đánh giá.
Công ty không có cu ộc phỏng vấn đánh giá chính th ức mà th ực tế đó là
một cuộc họp nội bộ để trao đổi thông tin thông th ường, thiếu kênh thông tin
phản hồi kết qu ả đánh giá t ừ phía ng ười lao động tới tổ chức. Bên c ạnh đó,
một số nhà qu ản lý tr ực ti ếp ng ại đối đầu với cán b ộ công nhân viên mình
đánh giá do nhi ều lý do, do v ậy khi thảo luận tính cởi mở, minh bạch giữa hai
người rất ít. Điều này làm cho k ết quả đánh giá b ị hạn chế trong vi ệc đưa ra
những quy ết định nhân s ự sau đó. Ngoài ra, thông tin v ề kết qu ả đánh giá
được công khai tr ước toàn th ể người lao động dẫn đến một bộ phận NLĐ còn
ngại ngùng không muốn tham gia đánh giá.
Kết qu ả ĐGTHCV ch ưa được ứng dụng tối đa trong các nghi ệp vụ
QTNL, hoạt động quản lý doanh nghiệp và trong các ho ạt động khác.
Không có quy định cụ thể về công tác xét nâng b ậc lương, đề xuất thăng
chức trên cơ sở kết quả đánh giá thực hiện công việc của từng cá nhân.
2.4.3. Nguyên nhân
Những nhược điểm trong công tác đánh giá thực hiện công việc tại công
v Nguyên nhân từ chính sách và th ực tiễn của tổ chức:
ty đã được phân tích ở trên có nguyên nhân ch ủ yếu sau:
Người lao động và c ả ng ười đánh giá đều không th ật sự muốn Công ty
áp dụng hệ th ống ĐGTHCV vì nh ững thông tin cung c ấp cho các đối tượng
này làm cho họ chưa hiểu rõ về hệ thống ĐGTHCV của Công ty, họ cảm thấy
mình ch ưa thu được nh ững lợi ích từ hệ thống ĐGTHCV của Công ty và h ọ
lại cảm thấy có quá nhi ều khó kh ăn và bất lợi khi phải tham gia vào h ệ thống
đánh giá.
Bố trí công việc cho người lao động không phù hợp, công tác huấn luyện
người đánh giá chưa đáp được đầy đủ các kiến thức và kỹ năng cần thiết.
79
Một số cán bộ quản lý lạc quan với các tiêu chuẩn thực hiện và các chính
sách động viên, cho r ằng các tiêu chu ẩn này đã là phù h ợp, không c ần điều
chỉnh hoàn thi ện và các chính sách động viên là đủ để tạo động lực cho người
lao động.
Quản lý quá c ứng nhắc theo tiêu chu ẩn đưa ra mà không xét đến những
yếu tố đến từ cá nhân người lao động làm ảnh hưởng đến kết quả công việc.
Thiếu quan tâm, chú ý đến nh ững nhu c ầu và quan tâm c ủa ng ười lao
động do vi ệc đánh giá mang tính áp đặt dẫn đến việc thiếu các gi ải pháp phù
hợp để cải thiện sự thực hiện công việc của người lao động.
Truyền đạt thông tin v ề vai trò, t ầm quan tr ọng và cách th ức ĐGTHCV
v Nguyên nhân từ các yếu tố của công việc:
trong tổ chức chưa được quan tâm.
Các yêu c ầu của một số vị trí công vi ệc không rõ ràng và thay đổi liên
tục, thường xuyên. Vi ệc phân công, b ố trí công vi ệc chưa hợp lý d ẫn tới khối
lượng công vi ệc quá t ải cho m ột số vị trí trong khi m ột số vị trí khác kh ối
lượng công việc ít, nội dung công việc nhàm chán.
Xung đột gi ữa ng ười qu ản lý và ng ười lao động ch ủ yếu bắt ngu ồn từ
việc các quy ết định quản lý ảnh hưởng đến lợi ích cá nhân c ũng là một trong
những nguyên nhân ảnh hưởng đến ĐGTHCV.
Đối với khối lao động trực tiếp, điều kiện làm vi ệc với nhiệt độ, độ ẩm,
tiếng ồn, … có tác động đến hi ệu quả làm vi ệc, nh ất là v ới những lao động
mới chưa quen với điều kiện làm việc hoặc sức khỏe không đáp ứng được.
Công vi ệc được hoàn thành b ởi sự kết hợp của nhiều cá nhân, b ộ phận,
phòng/ban, nếu sự phối hợp này không nh ịp nhàng ho ặc bị gián đoạn dẫn tới
phương ti ện làm vi ệc và vật liệu không đủ ho ặc không phù h ợp sẽ làm gi ảm
hiệu qu ả công vi ệc. Các yêu c ầu của công vi ệc ở mức quá cao hay quá th ấp
v Nguyên nhân từ các vấn đề cá nhân người lao động:
đều có tác động làm giảm độ chính xác của ĐGTHCV.
80
Các vấn đề gia đình, hôn nhân, thi ếu hụt tài chính hay r ối loạn xúc cảm,
tình cảm; xung đột giữa đòi hỏi công việc (về thời gian làm vi ệc, chế độ công
tác, áp lực công việc, …) và trách nhi ệm đối với gia đình, thiếu sức khỏe.
Đạo đức và tư tưởng làm vi ệc không tích c ực, thiếu nỗ lực, thiếu trưởng
thành trong suy ngh ĩ và hành động cũng là nhân t ố ảnh hưởng không nh ỏ đến
v Nguyên nhân từ các nhân tố môi trường bên ngoài
công tác ĐGTHCV.
Ngành gia công, l ắp ráp cửa nhôm kính nội ngoại thất cho các công trình
có sự cạnh tranh kh ốc li ệt đến từ các đối thủ trong và ngoài n ước, tác động
đến cả chiến lược kinh doanh, m ục tiêu quản lý và các chính sách nhân s ự, là
yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến xây dựng hệ thống đánh giá và xác định tiêu
v Ngoài ra còn tồn tại một số nguyên nhân khác
chí đánh giá.
Khi đánh giá, một số Quản lý trực tiếp có xu h ướng chỉ dựa vào một đặc
điểm nào đó (ấn tượng bề ngoài; ấn tượng năng lực) làm cơ sở đánh giá cho
các điểm khác của người lao động.
81
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN THƯƠNG MẠI VÀ CÔNG NGHIỆP THỦ ĐÔ
CITRACO
3.1. Phương hướng phát tri ển Công ty và công tác đánh giá th ực
hiện công việc tại Công ty CITRACO
3.1.1. Phương hướng phát triển Công ty
Thực hiện chủ trương tăng tốc phát tri ển của Hội đồng quản trị Công ty
Cổ phần Thương mại và Công nghiệp Thủ Đô, chiến lược phát triển của Công
ty đã được xây dựng đến năm 2018 và định hướng đến năm 2020. Theo đó,
Công ty C ổ ph ần Th ương mại và Công nghi ệp Th ủ Đô sẽ tăng vốn đầu tư
nguyên vật liệu, máy móc; đầu tư nâng c ấp cơ sở hạ tầng nhà máy, m ở rộng
sản xu ất; hoàn thi ện các chính sách qu ản trị, đầu tư; xây d ựng mối quan h ệ
hợp tác lâu dài v ới các đối tác ti ềm năng trong n ước và nước ngoài; hội nhập
cạnh tranh trong n ước và khu v ực; phấn đấu trở thành đơn vị hàng đầu trong
nước về gia công, s ản xu ất và thi công l ắp đặt nội ngo ại th ất nhôm kính và
duy trì mức tăng trưởng bình quân 29% n ăm.
3.1.2. Phương hướng hoàn thi ện công tác đánh giá th ực hi ện công
việc tại Công ty CITRACO.
Cùng với việc đổi mới trong công tác nhân s ự, công tác ĐGTHCV cũng
cần phải có nh ững bước cải tiến, hoàn thi ện. Phương hướng hoàn thi ện công
tác ĐGTHCV tại Công ty được đưa ra đó là ti ếp tục điều ch ỉnh ph ương án,
công cụ đánh giá m ức độ hoàn thành công vi ệc dựa trên các đầu vi ệc trong
bản mô tả; tiếp tục đổi mới và hiệu chỉnh các tiêu chí đánh giá phù h ợp cả về
kết quả hoàn thành công vi ệc và n ăng lực hành vi c ủa ng ười lao động nh ằm
phát tri ển năng lực và đánh giá chính xác hi ệu qu ả lao động của CBCNV
trong Công ty.
82
Nhằm phục vụ cho mục tiêu phát tri ển chung của tổ chức và định hướng
phát tri ển công tác QTNL trong giai đoạn 2018-2020, công ty đã đề ra
phương hướng phát tri ển công tác QTNL cho giai đoạn này trong đó phương
hướng hoàn thiện công tác ĐGTHCV được cụ thể hóa như sau:
Về thay đổi nhận thức của người đánh giá và ng ười được đánh giá: Như
trên đã phân tích, m ột trong s ố nh ững nguyên nhân làm cho h ệ th ống
ĐGTHCV của Công ty không đạt hiệu quả nh ư mong mu ốn là do ng ười lao
động và cả người đánh giá đều không thật sự muốn Công ty áp d ụng hệ thống
ĐGTHCV vì nh ững thông tin cung c ấp cho các đối tượng này đã làm cho h ọ
không hi ểu rõ v ề mục đích của vi ệc áp d ụng hệ th ống ĐGTHCV của Công
ty, họ cảm thấy mình ch ưa thu được những lợi ích từ hệ thống ĐGTHCV của
Công ty và họ lại cảm thấy có quá nhiều khó khăn và bất lợi khi phải tham gia
vào hệ th ống đánh giá này. Do đó tr ước tiên để hệ th ống ĐGTHCV th ực sự
phát huy h ết hiệu quả tại Công ty thì ng ười lao động và ng ười đánh giá ph ải
hiểu rằng những lợi ích mà h ọ thu được từ việc áp d ụng quy trình ĐGTHCV
của Công ty là r ất lớn. Phòng Nhân sự cần phải có sự tư vấn về vai trò, lợi ích
của vi ệc đánh giá th ực hiện công vi ệc cho toàn th ể Công ty, vi ệc này có th ể
thực hi ện bằng nh ững văn bản hướng dẫn cụ th ể ho ặc tổ chức một buổi hội
thảo có sự tham gia c ủa các chuyên gia t ư vấn nhân sự để toàn th ể nhân viên
cũng nh ư cấp trên c ủa họ th ấy được tầm quan tr ọng của Công tác đánh giá
thực hiện công việc.
Về nhân l ực tham gia đánh giá: Bổ sung thêm nhân s ự chuyên trách
công tác ĐGTHCV, theo đó toàn b ộ các công vi ệc liên quan đến công tác
ĐGTHCV (l ập kế hoạch, phối hợp xây dựng tiêu chí, t ổ chức thực hiện, kiểm
tra đánh giá, ch ỉnh sửa kết qu ả,…) được giao cho nhân s ự đó ph ụ trách.
Trưởng bộ phận nhân sự có trách nhi ệm kiểm tra kết quả đánh giá lần cuối và
trình lên Ban giám đốc xem xét. Các Trưởng bộ phận có trách nhiệm phối hợp
83
với nhân sự phụ trách đánh giá để xây dựng tiêu chí và t ổ chức công tác đánh
giá theo đúng quy trình.
Về trao đổi thông tin : Bộ ph ận nhân s ự có trách nhi ệm cải ti ến kênh
thông truyền thông thông tin đánh giá đến người lao động. Cải thiện công tác
phỏng vấn, trao đổi phản hồi về mục tiêu công việc cũng như kết quả đánh giá
giữa người quản lý tr ực ti ếp và ng ười lao động, nh ằm đảm bảo hiệu quả cao
nhất của công tác phỏng vấn, tăng cường sự trao đổi, thấu hiểu giữa hai bên.
Về ứng dụng kết qu ả đánh giá th ực hi ện công vi ệc: Theo báo cáo do
hãng tư vấn nhân s ự Mercer k ết hợp với Talentnet công b ố vào cu ối năm
2013, mức chênh l ệch lương th ưởng gi ữa khối doanh nghi ệp ngo ại và doanh
nghiệp nội đã tăng từ 26% lên đến 29% ch ỉ trong vòng 1 n ăm. Theo báo cáo
này, xu hướng trên sẽ còn ti ếp tục trong năm 2014 và trong các th ời gian ti ếp
theo. Với mức chênh lệch này, các doanh nghi ệp vẫn sẽ phải tiếp tục đối mặt
với các thách th ức về chảy máu nhân l ực, song song là yêu c ầu cắt giảm chi
phí, nội địa hóa nhân lực lao động và tận dụng cơ hội tái cơ cấu nhân sự, quản
lý hiệu suất doanh nghiệp.
70% ng ười lao động Vi ệt Nam v ẫn mong mu ốn có “m ột công vi ệc ổn
định và đủ sống” và đó là mục tiêu nghề nghiệp quan trọng nhất. Ngoài ra, khi
kinh tế khó kh ăn, đa phần ng ười lao động sẽ chú tr ọng đến lợi ích ng ắn hạn
như lương thưởng hơn là lợi ích dài hạn như chế độ đào tạo, cơ hội thăng tiến
hay môi tr ường làm vi ệc. Đây là các thông tin đã được Ch ương trình X ếp
hạng Qu ốc gia về Việc làm (BestViet) công b ố vào đầu năm 2014. Ngoài ra,
khi kinh t ế khó kh ăn, đa ph ần ng ười lao động sẽ chú tr ọng đến lợi ích ng ắn
hạn như lương thưởng hơn tuy nhiên trong dài h ạn, lợi ích về chính sách đào
tạo, cơ hội thăng tiến hay môi tr ường làm vi ệc, … m ới là nh ững yếu tố được
quan tâm hàng đầu.
Vì vậy, Để có th ể khai thác và phát tri ển hi ệu qu ả ngu ồn lực lao động
trong dài h ạn, hơn lúc nào h ết, doanh nghi ệp cần đặt vai trò c ủa ĐGTHCV
84
vào vị trí chi ến lược trong ho ạt động của doanh nghi ệp. Bên c ạnh vi ệc tăng
lương hàng năm và ch ế độ lương thưởng tài chính, doanh nghi ệp còn ph ải có
cách ti ếp cận toàn di ện hơn trong đãi ng ộ, chế độ xét nâng b ậc lương, thăng
chức và ĐGTHCV chính là c ơ sở quan trọng để thiết lập/điều chỉnh các quyết
định/chính sách QTNL liên quan đến bố trí nhân s ự, tạo động lực lao động,
tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực, xây dựng môi trường làm việc, …
3.2. Các giải pháp hoàn thi ện đánh giá th ực hiện công vi ệc tại Công
ty CITRACO
3.2.1. Hoàn thiện về xây dựng kế hoạch đánh giá thực hiện công việc
3.2.1.1. Xác định mục tiêu và chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
a) Xác định mục tiêu đánh giá:
Toàn th ể CBCNV trong Công ty c ần ph ải hiểu được mục tiêu c ủa vi ệc
đánh giá, đặc biệt là đội ngũ ban lãnh đạo Công ty, ng ười lãnh đạo có hi ểu rõ
được tầm quan tr ọng của ĐGTHCV thì nhân viên m ới có th ể coi tr ọng vi ệc
đánh giá được.
Mục tiêu c ủa hệ th ống ĐGTHCV tại Công ty C ổ ph ần Th ương mại và
Công nghiệp Thủ Đô:
- Nhằm mục đích đánh giá đúng năng lực và hi ệu qu ả công vi ệc của
CBCNV Công ty, b ố trí đúng ng ười đúng vi ệc và để CBCNV th ể hiện được
hết kinh nghiệm và khả năng sáng tạo của bản thân phục vụ cho mục tiêu phát
triển bền vững của CITRACO.
- Kết qu ả đánh giá công vi ệc hàng tháng là c ăn cứ để đánh giá công
việc 6 tháng, n ăm và bình xét khen th ưởng và c ũng là c ơ sở để tính l ương
hàng tháng cho CBCNV.
- Kết quả ĐGTHCV này c ũng là cơ sở cho các ho ạt động quản trị nhân
lực khác của Công ty nh ư làm cơ sở cho việc lập kế hoạch đào tạo nhân sự tại
Công ty.
85
Tuy nhiên, mục tiêu ĐGTHCV vẫn còn bó hẹp trong một số mục tiêu cơ
bản. Để phát huy h ết hi ệu qu ả của ĐGTHCV Công ty nên xem xét đưa kết
quả đánh giá vào làm c ơ sở phục vụ cho công tác tuy ển dụng, bổ nhiệm nhân
viên và các k ế ho ạch nhân s ự khác c ủa Công ty. Ngoài ra, c ần sử dụng các
biện pháp tuyên truy ền để ng ười lao động bi ết được chính xác, đầy đủ mục
tiêu áp dụng ĐGTHCV tại Công ty, làm động lực để người đánh giá và ng ười
được đánh giá nỗ lực hoàn thành mục tiêu, công việc.
b) Xác định chu kỳ đánh giá thực hiện công việc
Chu kỳ đánh giá không nên quá ng ắn vì hầu hết công vi ệc cần một thời
gian nhất định để hoàn thành, nếu làm vậy sẽ tạo áp lực cho cả người đánh giá
và đối tượng được đánh giá và không bao quát h ết tình hình th ực hi ện công
việc của tập thể lao động và người lao động. Chu kỳ đánh giá cũng không nên
quá dài, nh ư vậy sẽ làm m ất đi tính th ời sự của ĐGTHCV. Thông th ường
ĐGTHCV được thực hiện theo hai cách: đánh giá theo dự án và đánh giá định
kỳ (tháng, quý, năm).
Hiện tại công ty đang áp d ụng chu k ỳ đánh giá hàng tháng đối với lao
động qu ản lý và lao động chuyên môn; theo dõi đánh giá hàng ngày đối với
lao động trực tiếp sản xuất lao động phụ trợ và tổng hợp lại làm kết quả đánh
giá hàng tháng ph ục vụ công tác tính tr ả lương. Căn cứ trên kết quả đánh giá
hàng tháng, ng ười đánh giá sẽ tổng hợp và đưa ra kết quả đánh giá 6 tháng, 1
năm và làm c ơ sở cho vi ệc đưa ra các quy ết định thi đua, khen th ưởng. Tuy
nhiên với khối lao động chuyên môn, qu ản lý nên áp d ụng chu kỳ đánh giá 3
tháng/lần bởi tính chất công việc mang tính ổn định, ít thay đổi, do đó kết quả
đánh giá không có s ự khác biệt nhiều và không ảnh hưởng nhiều đến công tác
tính lương hàng tháng. Theo gi ải pháp này, ng ười đánh giá tiến hành đánh giá
theo bi ểu mẫu cho t ừng vị trí theo nh ư các b ước hi ện đang áp d ụng tại
CITRACO theo chu k ỳ 3 tháng/lần thay vì 1 tháng/l ần cho các v ị trí lao động
86
gián tiếp và áp d ụng chu k ỳ đánh giá 1 tháng/l ần cho các v ị trí lao động trực
tiếp sản xuất.
3.2.1.2. Lựa chọn tiêu chí đánh giá thực hiện công việc
Loại tiêu chí g ồm có: Tiêu chí đánh giá k ết qu ả công vi ệc và Tiêu chí
đánh giá chung.
Căn cứ xây d ựng các tiêu chí đánh giá là d ựa theo b ản mô t ả thực hiện
công việc của người lao động và tiêu chu ẩn thực hiện công việc của mỗi chức
danh.
• Xác định các tiêu chí đánh giá kết quả công việc:
Việc đánh giá k ết quả công vi ệc th ể hi ện qua hai y ếu tố: đánh giá theo
tiêu chuẩn thực hiện công việc và đánh giá theo lĩnh vực (các quy trình nghiệp
vụ);
Kết qu ả công vi ệc của một ch ức danh có th ể th ể hi ện qua c ả hai ch ỉ
tiêu ho ặc một trong hai ch ỉ tiêu, trong đó các c ấp qu ản lý s ẽ ch ủ yếu áp
dụng theo ch ỉ tiêu (qu ản lý theo m ục tiêu), các c ấp nhân viên s ẽ ch ủ yếu
áp dụng theo l ĩnh vực (qu ản lý theo quy trình).
Các tiêu chí đánh giá theo ch ỉ tiêu:
Đánh giá theo ch ỉ tiêu là vi ệc áp đặt chỉ tiêu cho m ỗi chức danh trong
một th ời gian nh ất định. Các ch ỉ tiêu nh ư kh ối lượng công vi ệc, ch ất
lượng, tiến độ, chỉ số khách hàng....
Ví dụ: Đối với phòng kinh doanh d ự án, các tiêu chí đưa ra có th ể là:
- Chi phí cho ho ạt động kinh doanh/ Doanh số
- Số lượng khách hàng được tiếp cận chào hàng, giới thiệu sản phẩm của
công ty.
- Doanh thu/ Hợp đồng của phòng đạt được trong tháng
- Tỉ lệ khách hàng ký h ợp đồng/ số lượng khách hàng được tiếp cận sản
phẩm, dịch vụ
87
Các tiêu chí đánh giá theo l ĩnh vực:
Trong tr ường hợp không đánh giá được theo ch ỉ tiêu, công ty s ẽ ti ến
hành đánh giá theo l ĩnh vực (áp d ụng với các ch ức danh còn l ại).
Ví dụ: Đối với phòng kinh doanh d ự án, các tiêu chí đưa ra có th ể là:
- Số lượng Công trình/ Dự án mới được tìm kiếm, cập nhật thông tin đầy
đủ
- Tỉ lệ % số khiếu nại, yêu cầu của khách hàng được xác nhận và chuyển
đến đúng đối tượng chịu trách nhiệm xử lý kịp thời.
- Tỉ lệ khách hàng được liên hệ chăm sóc định kỳ hàng tháng theo quy
định.
- Tỉ lệ % các dự án/ công trình được triển khai tham gia đấu thầu đúng thời
hạn, quy trình.
- Tỉ lệ các kế hoạch kinh doanh trong tháng được triển khai chính xác
(theo kế hoạch) và đúng tiến độ.
• Xác định các tiêu chí đánh giá chung:
Các tiêu chí đánh giá chung là vi ệc đánh giá vi ệc chấp hành nội quy lao
động, quy ch ế làm vi ệc, quy ước Văn hóa doanh nghi ệp bao gồm: Th ời gian
làm vi ệc, hội họp; Trang ph ục khi làm vi ệc, hội họp và tham gia ho ạt động
ngoài giờ; Giao tiếp với cấp trên, Khách hàng, ng ười lớn tuổi, đồng nghiệp và
cấp dưới; Tác phong làm vi ệc, phối hợp với cá nhân, b ộ phận khác khi làm
việc; Vệ sinh n ơi làm vi ệc; Ý th ức ti ết ki ệm; Tham gia các ho ạt động khác
của Công ty. Các tiêu chí này áp d ụng cho mọi chức danh công vi ệc, nội dung
cụ thể như sau:
- Thời gian làm vi ệc, hội họp: Th ời gian làm vi ệc hàng ngày theo quy
định của Nội quy lao động, thời gian họp theo thông báo c ủa Đơn vị ch ủ trì
cuộc họp.
88
- Trang ph ục khi làm vi ệc, hội họp: Theo đúng quy định tại Quy ước
Văn hóa doanh nghi ệp như gọn gàng, lịch sự...Đối với các lao động làm vi ệc
trực tiếp với khách hàng phải mặc trang phục Công ty cấp phát theo quy định.
- Giao tiếp với cấp trên, Khách hàng, Ng ười lớn tuổi, đồng nghiệp hoặc
cấp dưới: các hình th ức giao ti ếp có th ể bằng lời nói trực tiếp, điện thoại, văn
bản. Trong m ọi hình th ức đều ph ải gi ữ thái độ trang tr ọng, ni ềm nở, đúng
mực.
- Tác phong làm vi ệc, phối hợp với cá nhân, b ộ phận khác khi làm vi ệc
gồm các thành ph ần: Thái độ khi làm vi ệc, chấp hành các quy định, quy trình
làm việc, cung cấp số liệu báo cáo chính xác gi ải thích rõ ràng.
- Vệ sinh nơi làm vi ệc: Tài li ệu gọn gàng, ng ăn nắp và khoa h ọc; máy
tính, bàn làm vi ệc hành lang công ty t ại vị trí làm vi ệc sạch sẽ; vệ sinh chung
trong Công ty.
- Ý th ức tiết ki ệm: sử dụng văn phòng ph ẩm, sử dụng điện tho ại công
ty, sử dụng điều hòa, điện, nước, ....
- Tham gia các ho ạt động của Công ty: các ho ạt động của Công ty có
thể bao g ồm sinh ho ạt chuyên môn, sinh ho ạt đoàn th ể, kỷ ni ệm ngày thành
lập, Quốc tế lao động, Phụ nữ, ...
- Khác: các tiêu trí khác ch ưa th ể hi ện trong nh ững tiêu trí trên thì có
thể cho vào mục Khác.
Với việc áp dụng các tiêu chí đánh giá nh ư trên, Công ty không ch ỉ đảm
bảo được việc xây dựng các tiêu chí đánh giá gắn với thực tế và bản phân tích
công việc của các chức danh ng ười lao động đang đảm nhận mà còn quan sát
hết được các khía c ạnh công vi ệc và th ể hiện được mức độ quan tr ọng khác
nhau của các tiêu chí đánh giá từ đó giúp cho ng ười lao động tin tưởng vào hệ
thống đánh giá của công ty.
89
Các tiêu chí đánh giá trong h ệ thống ĐGTHCV mới đã được gắn trọng
số th ể hi ện mức độ quan tr ọng khác nhau c ủa các y ếu tố dựa trên b ản tiêu
chuẩn thực hiện công việc của từng chức danh.
3.2.1.3. Đào tạo người đánh giá
Trình độ chuyên môn, kiến thức của người đánh giá phải chắc chắn, vững
vàng thì mới có th ể đánh giá công b ằng và chính xác được kết quả công vi ệc
của từng người lao động. Mặt khác người đánh giá phải khách quan tránh m ắc
lỗi thành kiến hay thiên vị. Do vậy, người đánh giá là yếu tố quan trọng quyết
định kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Công ty, nên cần chú trọng trong
công tác lựa chọn và đào tạo sao cho phù hợp và hiệu quả nhất.
Hiện tại công ty đang áp dụng hình thức đào tạo thông qua vi ệc cấp phát
văn bản, quy định ĐGTHCV để tự nghiên c ứu, tuy nhiên hình th ức này còn
nhiều hạn chế, các vấn đề khúc mắc của người đánh giá không được giải đáp
trực tiếp, kịp thời.
Có nhiều cách để đào tạo người đánh giá th ực hiện công vi ệc, nhưng do
các cán b ộ nhân s ự của công ty ch ưa được học qu ản lý nhân s ự bài b ản và
chưa thật sự hiểu đánh giá th ực hiện công vi ệc là gì. Vì v ậy, công ty c ần tạo
điều kiện cho cán b ộ nhân sự đi học lớp đào tạo ngắn hạn, tham kh ảo ý ki ến
của các chuyên gia v ề vấn đề này. Sau khi h ọc xong thì c ần tổ chức chương
trình đào tạo nội bộ trong công ty v ới sự tham gia c ủa 1 chuyên gia t ư vấn về
ĐGTHCV, với các bước cụ thể như sau:
Trước tiên Công ty c ần cấp phát v ăn bản, tài li ệu về quy trình đánh giá,
cách thức, phương pháp đánh giá,… cho lãnh đạo các bộ phận chức năng tìm
hiểu, nghiên cứu trước và chuẩn bị các câu hỏi cần giải đáp.
Tiếp đó, Công ty nên t ổ chức 2 buổi tập huấn để phổ biến các ki ến thức
căn bản về đánh giá th ực hi ện công vi ệc cho ng ười qu ản lý tr ực ti ếp tại các
phòng, tổ. Các kiến thức này là các hi ểu biết về đánh giá thực hiện công việc,
mục đích, tầm quan tr ọng của đánh giá th ực hi ện công vi ệc để lãnh đạo các
90
phòng chức năng có cái nhìn c ăn bản về ĐGTHCV. Sau đó, phổ biến sâu hơn
về ho ạt động ĐGTHCV nh ư: phương pháp đánh giá, cách xây d ựng các tiêu
chí đánh giá, cách th ức đánh giá, quy trình th ực hiện,…và giải đáp các vấn đề
mà lãnh đạo các phòng còn ch ưa hiểu. Cán bộ nhân sự và ng ười đánh giá cần
có sự trao đổi thẳng thắn, giải đáp các thắc mắc, đối với các vấn đề chưa rõ có
thể đề nghị chuyên gia t ư vấn giải thích. Các cán b ộ nhân sự nên cố gắng tìm
cách đơn giản nhất để người đánh giá hi ểu được dễ dàng, tránh hi ểu nhầm và
có phương hướng để họ có thể thực hiện. Cuối cùng, kết thúc bằng 1 buổi tập
huấn th ực tế để ng ười đánh giá có s ự hi ểu đúng đắn và khách quan v ề đánh
giá thực hiện công việc chính xác.
Bên cạnh đó, Lãnh đạo các phòng ch ức năng sẽ phải có trách nhi ệm phổ
biến kiến th ức cho các cán b ộ, công nhân trong b ộ phận mình ph ụ trách. Có
thể thiết lập hòm th ư góp ý ki ến để CBCNV đóng góp v ới lãnh đạo của mình
về cách th ức làm vi ệc, đánh giá. Từ đó tạo cảm giá tho ải mái cho CBCNV và
họ cũng được tham gia vào công tác đánh giá.
Ngoài ra, nên đưa nhi ệm vụ đánh giá này làm m ột trong các tiêu chí
đánh giá kết quả hoàn thành công việc của các lãnh đạo phòng chức năng.
3.2.1.4. Lựa chọn phương pháp đánh giá thực hiện công việc
Phương pháp chung để đánh giá là đánh giá theo qu ản tr ị mục tiêu và
thang đo đồ họa thông qua các tiêu chí KPI và ti ến hành cho điểm, đánh trọng
số đối với mỗi tiêu chí. Tùy theo ch ức danh công vi ệc thì mức độ quan tr ọng
của mỗi tiêu chí sẽ khác nhau.
Mỗi tiêu chí đánh giá ph ải được xác định tr ọng số tương ứng th ể hi ện
mức độ quan tr ọng của mỗi tiêu chí được đánh giá. M ức độ quan tr ọng của
từng tiêu chí đánh giá cần phải được diễn giải cụ thể lý do (ví d ụ như dựa vào
sự sáng t ạo trong công vi ệc, tinh th ần trách nhi ệm của ng ười lao động hay
tính chất cẩn thận, tỉ mỉ, đúng mục đích, yêu cầu….)
91
Trọng số của mỗi tiêu chí do Ph ụ trách b ộ ph ận kết hợp với Phòng NS
lập ra và phải được ban giám đốc phê duyệt.
Ví d ụ: Tiêu chí đánh giá th ực hi ện công vi ệc của ch ức danh nhân
viên nhân s ự
Trọng STT Tiêu chí đánh giá Điểm Diễn giải về trọng số số
Chính sách ph ải có s ự cạnh
2 1 tranh cả trong n ội bộ và
Tỉ lệ nhân viên hài lòng v ới chính sách l ương, th ưởng, đãi ngộ của công ty. ngoài thị trường.
Yêu cầu về kỹ năng quan
sát, đánh giá cao, chính xác. 2 3
Số nhân viên được tuy ển dụng, đào tạo đúng thời gian và đáp ứng tiêu chu ẩn công việc đặt ra.
Yêu cầu về hi ệu quả của sự
tuyên truy ền, ph ổ bi ến
Tỉ lệ nhân viên đánh giá k ết quả th ực hi ện công vi ệc đúng biểu mẫu quy định 3 2 ĐGTHCV và s ự sát sao
trong công tác ki ểm tra,
hướng dẫn.
Yêu cầu về kỹ năng nhìn
nhận, đánh giá và th ực hiện 4 3 cẩn thận, chính xác
Tỉ lệ % các tr ường hợp bổ nhiệm, mi ễn nhi ệm, luân chuyển được thực hiện đúng quy trình th ủ tục và đáp ứng yêu cầu năng lực.
Nhanh chóng, k ịp th ời,
chính xác và tri ệt để 5 2
Tỉ lệ % các v ấn đề phát sinh, khi ếu nại về nhân s ự được gi ải quy ết kịp th ời và triệt để.
92
Nhanh chóng, k ịp th ời,
chính xác. 2 6
Hiệu quả công tác đào tạo
3 7
Tỉ lệ % các yêu c ầu về công tờ, văn phòng văn, gi ấy phẩm được xử lý k ịp th ời , đúng yêu cầu. Tỉ lệ tăng năng su ất lao động sau các ho ạt động đào tạo, thi tay nghề
Ngắn gọn, đơn giản, đầy đủ,
1 8 đúng mục đích, thời gian Tỉ lệ % các quy định, chính sách của công ty được ban hành đúng quy trình
Với việc đưa ra tr ọng số cho từng tiêu chí đánh giá và di ễn giải mức độ
quan trọng của các tiêu chí đánh giá đó, Công ty s ẽ khắc phục được khó khăn
trong việc đánh giá kết quả hoạt động đối với các chức danh có tính ch ất công
việc tương đương và có cùng tiêu chí đánh giá nh ư trong tr ường hợp các c ấp
quản lý ho ặc giữa trưởng phòng và phó phòng, gi ữa lãnh đạo quản lý và nhân
viên thừa hành. Ng ười lao động sẽ hiểu được chính xác h ơn kết quả đánh giá
của bản thân và giúp ng ười lao động hiểu được cần nâng cao nh ững kỹ năng
gì để đáp ứng yêu cầu công việc.
3.2.2. Hoàn thiện về triển khai đánh giá thực hiện công việc
3.2.2.1. Truyền thông đánh giá thực hiện công việc
Công ty c ần phải ti ếp tục tuyên truy ền cho CBCNV th ấy rõ các l ợi ích
của vi ệc đánh giá th ực hi ện công vi ệc để thay đổi hành vi, thái độ và cách
nhận thức của CBCNV.
Ngoài việc truyền thông b ằng phương pháp c ấp phát văn bản để NLĐ tự
xem. Công ty nên t ổ ch ức một buổi họp riêng tuyên truy ền về ĐGTHCV tại
doanh nghiệp, riêng đối với NLĐ mới vào làm vi ệc nên đưa yêu cầu về “thực
hiện chính xác n ội dung và quy trình đánh giá th ực hiện công vi ệc” vào b ản
tiêu chuẩn thực hiện công việc.
93
Ngoài ra, do đặc thù ho ạt động kinh doanh c ủa công ty là m ột công ty
sản xuất. Do đó, số lượng CBCNV là ng ười lao động chân tay chi ếm số đông,
hộ không th ường xuyên ti ếp xúc v ới công ngh ệ, máy tính. Vì v ậy, Công ty
nên bổ sung một bảng tin chung t ại vị trí ngh ỉ ngơi của NLĐ hoặc cửa ra vào
Công ty để NL Đ nắm bắt thông tin được nhanh chóng, đầy đủ. Trong đó,
bảng tin cần ghi rõ thông tin th ời gian đánh giá, quy trình đánh giá và các v ấn
đề cần lưu ý lên 1 m ục riêng và c ần có thông tin c ủa người chịu trách nhi ệm
giải đáp các th ắc mắc liên quan đến công tác đánh giá. Từ đó giúp ng ười lao
động chủ động trong việc tìm hiểu và thực hiện ĐGTHCV.
Bảng tin của Công ty nên xây d ựng như sau:
BẢNG TIN
Người liên hệ Ngày đăng Nội dung Các điểm lưu ý giải đáp
…/…
…/…
…/…
…/…
Nội dung bảng tin cần ghi ngắn gọn, dễ hiểu và rõ ràng. Màu sắc trên các
tiêu đề bảng tin nên khác nhau để dễ nhìn và không tạo sự nhàm chán khi đọc,
cụ thể: “Nội dung” và “các điểm cần lưu ý” nên để màu đỏ tạo sự nổi bật, chú
ý khi nhìn; màu xanh cho ph ần “người liên hệ giải đáp” nên để màu xanh d ịu
nhẹ tạo cảm giác tho ải mái, riêng ph ần ng ười liên h ệ ph ải nêu rõ thông tin
người liên h ệ: họ tên, ch ức danh, s ố điện tho ại liên h ệ. Bố cục trên b ảng tin
cũng cần phải sắp xếp theo th ứ tự ngày đăng, tránh l ộn xộn khiến người theo
dõi khó nắm bắt nội dung.
3.2.2.2. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc
94
Mục đích của công tác ph ỏng vấn ĐGTHCV là thông qua kênh thông tin
phản hồi hai chi ều (thông tin ph ản hồi tổ chức và thông tin ph ản hồi cá nhân)
để tạo động lực làm vi ệc cho cán b ộ nhân viên và nâng cao hi ệu quả của kết
quả đánh giá trong vi ệc đưa ra những quyết định nhân sự sau đó. Mối quan hệ
tốt giữa quản lý trực tiếp và cán b ộ nhân viên t ạo sự cởi mở, thân thi ện trong
khi trao đổi kết quả đánh giá, đồng thời giúp cán b ộ quản lý trực tiếp nắm bắt
được những nguy ện vọng và ý ki ến của cán bộ nhân viên d ưới quyền, tìm ra
được những lý do cho vi ệc thực hiện công việc của họ. Nếu những lý do đó là
tích cực thì cán bộ quản lý trực tiếp sẽ phát huy điều đó ở nhân viên của mình,
nếu là tiêu c ực thì c ần nhanh chóng có nh ững bi ện pháp gi ải quy ết tri ệt để,
tránh tình tr ạng đó kéo dài gây ảnh hưởng tới năng su ất lao động của nhân
viên.
Có hai m ục đích chính h ướng tới trong ti ến hành ph ỏng vấn đánh giá là:
một là cu ộc phỏng vấn đánh giá được dùng để giao ti ếp với nhân viên v ề kết
quả của quá trình đánh giá (ví d ụ tăng lương, đề bạt, sa th ải); hai là cu ộc
phỏng vấn đánh giá được dùng để đánh giá hi ệu qu ả, củng cố các hành vi
mong muốn , v ạch ra nh ững yếu kém và xây d ựng kế ho ạch để cải thiện. Vì
vậy, cần thực hiện hai cu ộc phỏng vấn riêng cho các m ục đích này. Theo đó,
phỏng vấn đánh giá được thực hiện theo trình tự sau:
Trước khi phỏng vấn:
Lập lịch trình c ủa cu ộc th ảo lu ận và phát cho nhân viên b ản copy m ẫu
đánh giá tr ước một tu ần; xem k ết qu ả công vi ệc của cá nhân/t ập th ể, đưa ra
các lựa chọn để điều chỉnh và hoàn thiện kết quả công việc của nhân viên.
Thu th ập dữ li ệu, các thông tin c ần thi ết: Các thông tin v ề bản mô t ả
công việc; Các thông tin v ề các tiêu chu ẩn mẫu; Xem xét hồ sơ cá nhân; Xem
xét kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong th ời gian gần đây.
Chuẩn bị cho nhân viên: Thông báo tr ước cho nhân viên; Thu th ập các
thắc mắc , phàn nàn của nhân viên; Tập trung vào 2-3 vấn đề quan trọng
95
Trong quá trình phỏng vấn:
Tạo ra b ầu không khí tho ải mái, s ử dụng sự góp ý trên tinh th ần xây
dựng và phát triển.
Trong ph ỏng vấn cần tránh tranh lu ận vì d ễ dẫn đến bế tắc, th ường
xuyên kiểm tra về cách hiểu về các vấn đề đang thảo luận.
Sau khi phỏng vấn:
Người phỏng vấn chu ẩn bị một bản tóm t ắt cu ộc th ảo lu ận, đặc bi ệt là
các cam k ết. Đây có th ể coi nh ư sự kiểm tra lần cuối cùng về sự hiểu biết rõ
ràng những gì đã thảo luận. Cả nhân viên và cán b ộ phụ trách gi ữ mỗi người
một bản copy.
Cả nhân viên và ng ười phỏng vấn cùng th ảo lu ận về bất cứ sự thay đổi
mục tiêu nào.Vi ệc thảo luận về kết quả công vi ệc và các góp ý được tiếp tục
một cách định kỳ cũng như khi có v ấn đề nảy sinh (không để sau cu ộc th ảo
luận chính th ức một tháng hay lâu h ơn mới đưa ra các ý ki ến góp ý ho ặc thảo
luận về các vấn đề nảy sinh).
Ngoài ra, vi ệc trao đổi trực tiếp, cần xây d ựng thêm m ẫu lấy ý ki ến cán
bộ nhân viên để thông tin thu th ập được đầy đủ và khách quan hơn.
3.2.3. Hoàn thiện về sử dụng kết quả đánh giá vào các công tác qu ản
trị khác
v
3.2.3.1. Hoàn thiện chính sách lương, thưởng
Cải tiến chính sách l ương, thưởng:
Trong giai đoạn hiện nay, lực lượng lao động có trình độ chuyên môn và
tay ngh ề cao đang thi ếu so v ới nhu c ầu của th ị tr ường lao động. Vi ệc cạnh
tranh về nguồn nhân lực không ch ỉ giữa các doanh nghi ệp trong nước mà còn
với cả các doanh nghi ệp nước ngoài. Để giữ chân nhân viên, giúp h ọ phát huy
hết kh ả năng và sự sáng t ạo của mình trong th ời gian làm vi ệc, Công ty c ần
xây dựng chính sách khen th ưởng hợp lý, th ực ti ễn và khoa h ọc. Điều quan
96
trọng là phải khen thưởng đúng người, đúng việc, tương ứng với kết quả đánh
giá trong các kỳ đánh giá.
Đối với nhân viên x ếp lo ại hoàn thành xu ất sắc công vi ệc: Với năng lực
làm việc nổi trội của mình, ngoài vi ệc xem xét đưa những nhân viên này vào
danh sách d ự trù để cất nh ắc lên v ị trí cao h ơn, Công ty c ần có chính sách
khen thưởng kịp thời và tương xứng. Phần thưởng có th ể bằng tiền hoặc hiện
vật. Ngoài ra, có th ể thưởng cho họ những chuyến du lịch ngắn ngày hoặc cho
nghỉ 3 ngày nhưng vẫn tính lương.
Đối với nh ững nhân viên x ếp lo ại hoàn thành t ốt công vi ệc: Đây là
những nhân viên luôn h ết mình vì công vi ệc và đầy tri ển vọng tr ở thành
những nhân viên xu ất sắc. Động viên, khen th ưởng họ kịp th ời là điều vô
cùng quan trọng. Bên cạnh đó cần quan tâm bồi dưỡng để khuyến khích họ nỗ
lực vươn đến thành tích cao hơn.
Đối với nh ững nhân viên x ếp lo ại cần cải thi ện và không hoàn thành:
Công ty c ần tìm hi ểu nguyên nhân, l ắng nghe tâm t ư, nguyện vọng của nhân
viên để tìm h ướng kh ắc ph ục, giúp h ọ cải thi ện thành tích, nâng cao ch ất
lượng làm việc.
Để thực hiện khen thưởng hợp lý và hi ệu quả, Công ty nên kh ống chế số
lượng nhân viên được khen th ưởng, vì n ếu ai c ũng được th ưởng thì ph ần
thưởng sẽ mất đi giá trị của nó. Vì v ậy phải đảm bảo thưởng đúng, thưởng đủ
v Quy định rõ ràng đối với những điều ch ỉnh về nâng/hạ bậc lương hàng
và chỉ thưởng cho người xứng đáng
năm, cụ thể như sau: • Trách nhiệm thực hiện
Trưởng phòng ch ịu trách nhi ệm đánh giá m ức độ hoàn thành công vi ệc
và ph ối hợp Tr ưởng phòng Nhân s ự đề xu ất Ban Giám đốc mức nâng/h ạ
lương cho nhân viên theo quy định.
97
Ban Giám đốc xem xét và phê duy ệt mức điều chỉnh bậc lương của tất cả
các vị trí cán b ộ, công nhân viên trong Công ty. Vi ệc điều ch ỉnh bậc lương
thực hiện đồng thời trên cả thang lương chức danh và lương hiệu quả. • Nội dung quy định nâng bậc lương
Điều kiện:
NLĐ làm việc tại Công ty, có th ời gian giữ bậc hiện hưởng thực tế từ đủ
03 tháng tr ở lên, tính t ừ ngày 01/01 đến ngày 31/12 trong n ăm xét b ậc. Thời
gian gi ữ bậc hi ện hưởng được tính c ả th ời gian được hưởng lương th ử vi ệc
và/hoặc thời vụ trong thời gian xét nâng b ậc.
Kết qu ả xếp lo ại đánh giá cá nhân bình quân trong k ỳ đạt mức Hoàn
thành hoặc hoàn thành tốt trở lên, không có k ỳ đánh giá nào mức Không hoàn
thành.
Không xét nâng b ậc lương nếu trong k ỳ xét t ăng lương mà NL Đ đang
trong thời gian bị thi hành hình th ức kỷ luật lao động ‘‘Kéo dài th ời hạn nâng
lương’’.
Kỳ đánh giá nâng bậc lương 06 tháng: Tháng 6 hàng n ăm
Nâng 01 bậc lương nếu NLĐ đồng thời đáp ứng được các tiêu chuẩn sau:
Kết qu ả xếp lo ại đánh giá cá nhân bình quân trong k ỳ 06 tháng Hoàn
thành tốt trở lên, không có kỳ đánh giá nào mức Chưa hoàn thành.
Kết quả đánh giá n ăng lực của NLĐ đáp ứng yêu c ầu về ki ến th ức, kỹ
năng, khả năng làm việc theo yêu cầu công việc ở bậc lương cao hơn liền kề.
Kỳ đánh giá nâng bậc lương 01 năm: Tháng 01 năm kế tiếp
Nâng 01 bậc lương nếu NLĐ đồng thời đáp ứng được các tiêu chuẩn sau:
Kết quả xếp lo ại đánh giá cá nhân bình quân trong n ăm đạt mức Hoàn
thành trở lên, không có k ỳ đánh giá nào mức Không hoàn thành.
Kết quả đánh giá n ăng lực của NLĐ đáp ứng yêu c ầu về ki ến th ức, kỹ
năng, khả năng làm việc theo yêu cầu công việc ở bậc lương cao hơn liền kề.
98
Thời gian áp d ụng nâng b ậc lương chức danh: Từ ngày 01/07 ho ặc ngày
01/01 năm sau liền kề. • Nội dung quy định hạ bậc lương
NLĐ có k ết quả xếp lo ại đánh giá trong n ăm ở mức Không hoàn thành
sẽ thuộc trường hợp xem xét h ạ bậc lương. Căn cứ kết quả đánh giá năng lực
và xếp lo ại hoàn thành công vi ệc, Trưởng phòng ph ối hợp với Trưởng phòng
nhân sự đề xuất điều chỉnh hạ bậc lương NLĐ. Mức hạ bậc lương là 01 b ậc
dưới liền kề và áp dụng từ thời điểm quyết định hạ bậc lương có hiệu lực.
Trường hợp NLĐ có kết quả xếp loại đánh giá trong n ăm là Không hoàn
thành nh ưng kết qu ả đánh giá n ăng lực vẫn đáp ứng được yêu c ầu của bậc
hiện tại thì Tr ưởng phòng ph ối hợp với Trưởng phòng nhân s ự xem xét các
yếu tố khách quan ảnh hưởng đến kết qu ả hoàn thành công vi ệc và đề xu ất
Tổng giám đốc để xếp bậc lương phù hợp cho NLĐ. • Trường hợp đặc biệt
Trường hợp NLĐ không đủ điều kiện về thời gian giữ bậc trong 06 tháng
liên tiếp nh ưng đáp ứng đủ tiêu chu ẩn nâng b ậc và có 04 tháng liên t ục hoàn
thành công vi ệc ở mức xu ất sắc thì Tr ưởng phòng Nhân s ự ph ối hợp với
Trưởng phòng đề xu ất lên T ổng Giám đốc để xếp bậc lương phù h ợp cho
v Ngoài ra, Công ty c ũng nên b ổ sung thêm chính sách khen th ưởng cho
NLĐ.
những lao động có sáng ki ến, công hiến cho Công ty, c ụ thể như: Tất cả NLĐ
có các ý t ưởng, sáng ki ến cải tiến mới, được Công ty công nh ận và ứng dụng
đem lại hiệu quả trong công tác qu ản lý, sản xuất kinh doanh thì s ẽ được xem
xét khen th ưởng. Mức thưởng sẽ căn cứ vào hiệu quả, lợi ích của sáng kiến, ý
tưởng mang lại, Tổng giám đốc hoặc người được uỷ quyền sẽ quyết định mức
thưởng trong từng trường hợp cụ thể.
99
3.2.3.2. Hoàn thiện chính sách quản trị nhân lực
Thông qua ph ỏng vấn đánh giá, các cán b ộ quản lý và lãnh đạo doanh
nghiệp sẽ bi ết được nh ững khó kh ăn, vướng mắc của nhân viên trong quá
trình làm việc và những bất cập trong chính sách QTNL hi ện đang áp dụng tại
tổ chức. Những ý ki ến này do ng ười được đánh giá cung c ấp sẽ được ng ười
đánh giá ti ếp nh ận có ch ọn lọc để thông báo cho phòng NS ho ặc tham m ưu
cho lãnh đạo phục vụ mục đích hoàn thiện các chính sách QTNL c ủa tổ chức.
3.2.3.3. Đề bạt và thăng tiến
Đối với những nhân viên x ếp lo ại hoàn thành xu ất sắc: Đây là nh ững cá
nhân luôn phấn đấu, nỗ lực hết mình vì công vi ệc. Luôn hoàn thành v ượt mức
công việc, trách nhi ệm được giao, hoàn thành v ượt tiến độ yêu cầu. Bên cạnh
đó, họ còn có kỹ năng chuyên môn nghi ệp vụ tốt, tay nghề cao cũng như luôn
chấp hành đúng mọi nội quy, quy chế đề ra. Với những nhân viên có n ăng lực
làm việc nổi trội này, cần có chính sách đào tạo, phát triển, đưa vào danh sách
dự trù để đề bạt lên vị trí cao hơn.
Đối với nh ững nhân viên được xếp lo ại hoàn thành t ốt: Đây là nh ững
nhân viên luôn n ỗ lực hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ được giao, làm tròn trách
nhiệm và công vi ệc được phân công. Ngoài ra, h ọ còn có m ối quan hệ tốt với
đồng nghi ệp, ý th ức tổ chức kỷ lu ật tốt, kỹ năng chuyên môn, tay ngh ề tốt.
Công ty c ần có chính sách đào tạo, bồi dưỡng nâng cao cho nh ững đối tượng
này.
Đối với những nhân viên x ếp lo ại hoàn thành: Đây là nh ững nhân viên
hoàn thành đầy đủ nhiệm vụ và công vi ệc được giao. Có cố gắng đáp ứng hầu
hết các trách nhi ệm, mục tiêu, ti ến độ hoàn thành; nh ưng đôi khi ch ưa nỗ lực
hết mình ho ặc có một số hạn chế riêng. Ban lãnh đạo cần có chính sách quan
tâm, bồi dưỡng để họ cải thiện thành tích cho các k ỳ đánh giá sau.
Đối với những người xếp lo ại cần cải thiện: Đây là nh ững nhân viên vì
nhiều lý do khác nhau mà ch ưa hoàn thành đầy đủ nhi ệm vụ và công vi ệc
100
được giao. Bên c ạnh đó, họ chưa chấp hành tốt nội quy, quy ch ế của Công ty,
kỹ năng làm vi ệc chưa thành th ạo. Cấp trên cần đi sâu đi sát tìm hi ểu nguyên
nhân nhằm đưa ra bi ện pháp kh ắc phục. Nếu cần thiết có th ể tổ chức đào tạo
lại để cải thiện thành tích.
Đối với những nhân viên x ếp loại không hoàn thành: Đây là những nhân
viên không hoàn thành nhi ệm vụ, không đáp ứng công việc được giao. Những
nhân viên này có d ấu hiệu chây lười trong công vi ệc, vô tổ ch ức, vô kỷ luật.
Cần nghiêm kh ắc phê bình, xem xét l ại tính phù h ợp với công vi ệc. Nếu tình
trạng tiếp diễn có thể thuyên chuyển hoặc sa thải.
Khi ti ến hành đề bạt thăng chức cho nhân viên t ại Công ty thì nên xem
xét dựa vào kết quả thực hiện công vi ệc của nhân viên đó trong kho ảng th ời
gian từ 1-2 n ăm để th ể hiện sự ổn định trong quá trình th ực hi ện công vi ệc,
thời gian c ụ th ể là vào tháng 1 hàng n ăm. Nếu kết quả này luôn ở lo ại hoàn
thành xuất sắc hoặc hoàn thành t ốt trong kỳ đánh giá năm hoặc 6 tháng thì là
một cơ sở để thăng chức, còn nếu kết quả là hoàn thành ho ặc cần cải thiện thì
cũng là căn cứ để xem xét lại. Tuy nhiên có trường hợp, kết quả đánh giá thực
hiện công việc có sự chênh lệch giữa các kỳ thì nên cân nh ắc tìm hiểu nguyên
nhân.
Sử dụng ng ười lao động đảm bảo nguyên t ắc “đúng ng ười, đúng vi ệc”
luôn là mục tiêu quan tr ọng để đạt được hiệu quả công việc tốt nhất. Dựa trên
kết quả đánh giá sẽ là căn cứ để xét giao nhi ệm vụ mới, thăng chức, tăng mức
lương, tăng ph ụ cấp kinh nghi ệm nếu ng ười lao động có thành tích công tác
tốt
3.2.3.4. Xây dựng quan hệ lao động hài hòa
Tổ ch ức th ực hi ện ĐGTHCV tức là xem xét quá trình th ực hi ện công
việc của ng ười lao động để có các quy ết định gắn với lợi ích v ật ch ất và l ợi
ích tinh th ần cho ng ười lao động nh ư: tăng lương, th ưởng, đào tạo, … Tuy
nhiên ĐGTHCV có th ể làm giảm sự hợp tác giữa những người lao động vì họ
101
cạnh tranh nhau để có k ết qu ả th ực hi ện công vi ệc tốt hơn đồng nghi ệp, bởi
vậy hệ thống đánh giá c ần tập trung đề cao tiêu chí kh ả năng làm vi ệc nhóm
hay mối quan hệ với đồng nghiệp nhằm tạo bầu không khí thi đua lành m ạnh
trong tổ chức.
3.2.4. Một số giải pháp khác
3.2.4.1. Tăng cường số lượng, chất lượng cán bộ quản trị nhân lực
Như đã phân tích trong ph ần trên, cán b ộ phụ trách v ề nhân sự tại Công
ty không có chuyên môn v ề quản trị nhân lực. Vì vậy, nếu chỉ dựa vào hướng
dẫn đào tạo đánh giá của cán bộ nhân sự thì công tác ĐGTHCV sẽ không phát
huy được hết hiệu quả, đồng thời khả năng quản lý, sử dụng kết quả sau đánh
giá trong công tác nhân s ự sẽ bị hạn ch ế do ki ến th ức chuyên môn nhân s ự
chưa cao.
Hiện tại ch ỉ có 1 nhân viên ph ụ trách các công vi ệc liên quan đến nhân
sự, điều này d ẫn đến sự quá tải trong công vi ệc và các nghi ệp vụ nhân sự chỉ
được hoàn thành ở mức trung bình. Công ty nên ti ến hành tuyển dụng thêm để
đảm bảo hi ệu qu ả công vi ệc được xu ất sắc. Vi ệc tuy ển dụng nhân viên ph ụ
trách nhân s ự Công ty nên đề ra tiêu chu ẩn về chuyên môn nhân s ự, và ph ải
có kinh nghiệm thực tế ít nhất 2-3 năm trong các mảng nhân sự phụ trách.
Hiện giờ, các trách nhi ệm công vi ệc của nhân viên nhân s ự chỉ dừng lại
ở mức lặp đi lặp lại và theo đúng sự chỉ đạo của cấp trên nên mang nhi ều hình
thức dập khuôn, ch ưa sáng tạo, chưa chủ động. Công ty có th ể tiến hành đào
tạo bằng cách cử cán bộ đó đi học tập lớp quản trị nhân lực thực hành, tại các
lớp đào tạo này kh ối lượng các ki ến thức quản trị nhân lực được tổng hợp và
tập trung vào phần ứng dụng các phương pháp quản lý, các kiến thức nền tảng
chuyên môn nên th ời gian học sẽ nhanh và có th ể ứng dụng ngay được. Các
chương trình h ọc nh ư th ế hi ện nay được nhi ều trung tâm đào tạo chuyên
nghiệp tổ ch ức và gi ới thi ệu, Công ty tham kh ảo về ch ương trình và ngu ồn
kinh phí để lựa chọn phù hợp.
102
Trong tương lai, công ty c ần tuyển cán bộ nhân sự chuyên môn để nhận
thức về nhân sự được đầy đủ hơn, sự tiếp thu ch ỉ đạo của cấp trên cũng được
nhanh chóng, ch ủ động và hiệu quả hơn.
3.2.4.2. Kiểm tra, chỉnh sửa và cập nhật hệ thống đánh giá
Định kỳ hàng n ăm, cùng v ới quá trình xây d ựng kế ho ạch kinh doanh
của Công ty, phòng nhân s ự phối hợp cùng v ới các đơn vị rà soát và đưa ra
một định biên lao động và định mức sản xu ất cụ thể trong n ăm sản xuất của
Công ty.
Căn cứ trên định biên lao động đó, phòng nhân s ự cùng v ới các phòng,
đơn vị khác trong công ty c ũng đồng thời phải rà soát l ại các ch ức danh, xây
dựng các b ản mô t ả công vi ệc cho các ch ức danh m ới, sửa đổi, bổ sung b ản
mô tả công việc cho các chức danh cũ.
Căn cứ trên định mức sản xuất mới và những bản mô tả công việc đã sửa
đổi, phòng nhân s ự cũng sửa đổi, bổ sung các tiêu chu ẩn đánh giá th ực hiện
công việc trong quy trình ĐGTHCV của Công ty.
Các tiêu chí đánh giá được thay đổi và c ập nh ật th ường xuyên nh ưng
phải được người có th ẩm quy ền phê duy ệt và ph ải được phổ biến cho nh ững
người liên quan tr ước khi áp dụng.
3.2.4.3. Huy động công đoàn tham gia vào công tác đánh giá
Quan hệ lao động cũng là nhân t ố ảnh hưởng tới ĐGTHCV nên s ự có
mặt của Công đoàn - tổ chức đại diện cho người lao động của Công ty có mặt
trong công tác đánh giá s ẽ ph ần nào t ăng cường sự tin t ưởng và đảm bảo
quyền lợi của người lao động trong việc đảm bảo sự phù hợp về sức lao động
với các tiêu chí đánh giá hoàn thành công vi ệc. Ngoài ra Công đoàn cũng có
vai trò tốt trong việc tham gia ph ản hồi thông tin gi ữa người lao động và lãnh
đạo. Để tăng cường hơn nữa sự tham gia c ủa Công đoàn trong công tác
ĐGTHCV, Công ty nên:
103
Cử cán b ộ Công đoàn tham gia trong các bu ổi họp đánh giá c ấp phòng
của Công ty v ới vai trò là ng ười thư ký Công đoàn, ghi chép ph ản hồi đánh
giá và tham gia ý ki ến nếu cần thiết và thuộc trách nhiệm của mình.
Là người có mặt trong buổi phỏng vấn đánh giá. Xác nh ận những ý kiến
đóng góp, ph ản hồi, lộ trình cải thiện thực hiện công vi ệc của người lao động
cùng với người đánh giá trực tiếp.
104
KẾT LUẬN
Nguồn nhân lực là chìa khóa cho s ự phát triển của các doanh nghi ệp. Với
lợi ích mà ĐGTHCV đem lại, bất kỳ một doanh nghi ệp nào c ũng không th ể
bỏ qua vi ệc xem xét và tri ển khai nó. Đây th ực sự là m ột cơ hội để doanh
nghiệp tồn tại và vươn lên trong môi tr ường ngày nay khi mà tính c ạnh tranh
ngày càng gay g ắt. Đặc bi ệt đối với các doanh nghi ệp Vi ệt Nam trong n ền
kinh tế đang hội nh ập mạnh với nền kinh t ế th ế gi ới, các nhà qu ản lý ngày
càng nhận thức sâu sắc được lợi ích ĐGTHCV đối với sự phát triển của doanh
nghiệp.
Tuy nhiên ĐGTHCV là m ột ho ạt động ph ức tạp, đòi hỏi nhà qu ản lý
phải nắm bắt được những nguyên tắc cơ bản, những mấu chốt để có được một
hệ th ống đánh giá hi ệu qu ả. Dựa trên vi ệc phân tích nghiên c ứu th ực tr ạng
ĐGTHCV tại CITRACO và cách ti ếp cận tổng quan hi ện tại xét trên nhi ều
khía cạnh khác nhau, tác gi ả đưa ra gi ải pháp đưa ra mang tính t ổng thể, cần
sự phối hợp thực hiện đến từ nhiều cá nhân, b ộ phận khác nhau để hoàn thiện
đánh giá th ực hi ện công vi ệc tại Công ty C ổ ph ần Th ương mại và Công
nghiệp Thủ Đô.
Với công trình nghiên c ứu “Đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ
phần Thương mại và Công nghi ệp Thủ Đô”, tác gi ả kỳ vọng những phân tích
và kết luận được đưa ra có th ể gợi mở cho Ban lãnh đạo và cán b ộ quản lý có
thêm phương tiện nâng cao hiệu quả QTNL trong doanh nghi ệp.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. ThS. Nguy ễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguy ễn Ngọc Quân (2012), Quản
trị nhân lực, , NXB Lao động – Xã hội.
2. TS. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Qu ản tr ị nhân l ực (T ập 1), NXB
Lao động – Xã hội.
3. Ngô Quý Nhâm, Quản trị thành tích, MBA, ĐH Ngoại Thương, Hà Nội.
4. Hoàng Minh Quang (2012), Đánh giá thành tích nhân viên t ại Ngân
hàng thương mại cổ phần Á Châu, Trường Đại học Đà Nẵng.
5. Nguyễn Hữu Thân (2012), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê.
6. Tiến sĩ Lê Trung Thành, “ Đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp
Việt Nam”, tạp chí Kinh tế và phát triển, (số 163),41.
7. Cao Hồng Vi ệt (2003), “ Đánh giá th ực hi ện công vi ệc tại doanh
nghiệp”,Tạp chí Công nghệ Thông tin và Truyền thông, (số 43), 16.
8. Dự án Mê Kông - TP H ồ Chí Minh (2010) , Phân tích công vi ệc – Quản
trị Nguồn nhân lực trong các doanh nghi ệp vừa và nhỏ, NXB Trẻ.
9. Histaff.vn, Đánh giá thành tích công vi ệc – Công c ụ đặc lực cho qu ản
trị, địa ch ỉ: : http://www.histaff.vn/vi/nghip-v/319-anh-gia-thanh-tich-cong -
vic-cong-c-c-lc-cho-qun-tr.html#sthash.YYMh0gR6.dpuf .
10. Trung tâm n ăng su ất Vi ệt Nam, Đánh giá n ăng lực và hi ệu qu ả công
việc của nhân viên, địa ch ỉ: http://www.vpc.org.vn/Danh-gia-nang-luc-va -
hieu-qua-cong-viec-nhan-vien.html .
TIẾNG ANH
11. Antonioni, David, Improve the Performance Management Process
Before Discontinuing Performance Appraisals , Compensation & Benefits,
Vol. 26.
12. Grote, Dick (2000). Performance Appraisals: Solving Tough Challenges ,
HR Magazine.
13. Koziel, Mark J (December 2000), Giving and Receiving Performance
Evaluations, CPA Journal.
14. Thomson, Sally (23 November 2005), Food for Thought: Giving
feedback to staff is a great test of a manager's skill , Nursing Standard.
DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Biểu mẫu đánh giá đối tượng 1
Phụ lục 2: Biểu mẫu đánh giá đối tượng 2
Phụ lục 3: Bản theo dõi ĐGTHCV đối tượng 3
Phụ lục 4: Tổng hợp kết quả đánh giá 6 tháng, năm của đối tượng 3
Phụ lục 5: Mô tả công việc Trưởng phòng Nhân sự
Phụ lục 6: Mô tả công việc công nhân cơ điện
Phụ lục 7: Nhóm tiêu chu ẩn đánh giá đối tượng 1
Phụ lục 8: Nhóm tiêu chu ẩn đánh giá đối tượng 2
Phụ lục 9: Nhóm tiêu chu ẩn đánh giá đối tượng 3
Phụ lục 10: Phiếu khảo sát cá nhân
Phụ lục 11: Tổng hợp kết quả khảo sát cá nhân
