Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các yếu tố tác động đến động lực làm việc và sự cam kết với tổ chức của Công chức Chi cục Quản lý Thị trường Bình Định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜ NG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

------------------------

LÊ HOÀNG THIÊN

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC VÀ SỰ CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC

CỦA CÔNG CHỨC CHI CỤC QUẢN LÝ

THỊ TRƯỜNG BÌNH ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜ NG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

------------------------

LÊ HOÀNG THIÊN

CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC

LÀM VIỆC VÀ SỰ CAM KẾT VỚI TỔ CHỨC

CỦA CÔNG CHỨC CHI CỤC QUẢN LÝ

THỊ TRƯỜNG BÌNH ĐỊNH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ CÔNG

MÃ SỐ: 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐINH CÔNG KHẢI

Tp. Hồ Chí Minh - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc và

sự cam kết với tổ chức của Công chức Chi cục Quản lý Thị trường Bình Định” là

bài nghiên cứu của chính tôi.

Ngoài trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi

cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được

công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận

văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định.

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các

trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 11 năm 2016

` Tác giả

Lê Hoàng Thiên

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... i

MỤC LỤC .............................................................................................................. ii

DANH MỤC BẢNG .............................................................................................. ii

DANH MỤC HÌNH ............................................................................................... ii

TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... vi

PHỤ LỤC .............................................................................................................. vi

DANH MỤC HÌNH ............................................................................................. vii

DANH MỤC BẢNG ........................................................................................... viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................ ix

Chương 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU .............................................................. 1

Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................... 1 1.1

Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................. 2 1.2

Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................. 3 1.3

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................ 3 1.4

Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 3 1.5

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ................................................. 4 1.6

1.7 Bố cục của nghiên cứu ............................................................................. 5

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ............................ 7

2.1 Những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài ............................................... 7

2.1.1 Khái niệm động lực làm việc ................................................................ 7

2.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động trong các cơ

quan hành chính nhà nước ............................................................................. 7

2.2 Lý thuyết về tạo động lực làm việc .......................................................... 9

2.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943) ...................... 9

2.2.2 Lý thuyết bản chất con người của Douglas Mc.Gregor (1956) ........ 10

2.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) .......................................... 11

2.2.4 Học thuyết công bằng của Adams (1963) ........................................ 14

2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) .................................................. 16

2.3 Các yếu tố gây ảnh hưởng đến động lực làm việc ................................. 17

2.3.1 Các yếu tố cá nhân người lao động................................................... 18

2.3.2 Các yếu tố thuộc nội hàm công việc đang đảm nhận ....................... 19

2.3.3 Các yếu tố thuộc môi trường tổ chức ............................................... 21

2.4 Cam kết với tổ chức ....................................................................................... 22

2.5 Mối quan hệ giữa động lực làm việc và cam kết với tổ chức ........................ 24

2.6 Tổng quan các nghiên cứu trước .................................................................... 25

2.6.1 Một số nghiên cứu trên thế giới .......................................................... 25

2.6.2 Một số nghiên cứu trong nước ............................................................ 28

2.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất........................................................................... 30

2.8 Các giả thuyết cho đề tài ................................................................................ 31

2.9 Tóm tắt chương 2 ........................................................................................... 32

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................... 33

3.1 Thiết kế nghiên cứu ................................................................................ 33

3.2 Các thông tin cần thu thập ...................................................................... 35

3.3 Nguồn thông tin thu thập ........................................................................ 36

3.4 Nghiên cứu định tính .............................................................................. 36

3.5 Xây dựng thang đo ................................................................................. 39

3.6 Nghiên cứu định lượng ........................................................................... 47

3.6.1. Thiết kế mẫu và thu thập dữ liệu ...................................................... 47

3.6.2. Phân tích dữ liệu ............................................................................... 48

3.7 Tóm tắt chương 3 ................................................................................... 53

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................ 54

4.1 Thống kê mô tả mẫu ....................................................................................... 54

4.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo ....................................................................... 55

4.3 Kiểm định thang đo thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA ................. 58

4.4 Mô hình nghiên cứu sau khi đánh giá thang đo ............................................. 62

4.5 Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết .......................................... 63

4.5.1 Phân tích tương quan........................................................................... 63

4.5.2 Phân tích hồi quy ................................................................................. 65

4.5.3 Kiểm định các giả thuyết .................................................................... 72

4.5.4 Phân tích sự khác biệt ......................................................................... 74

4.6 Thảo luận các kết quả định lượng .................................................................. 76

4.6.1 Bản chất công việc ............................................................................ 76

4.6.2 Hỗ trợ đồng nghiệp ........................................................................... 77

4.6.3 Cơ hội học tập và thăng tiến ............................................................. 78

4.6.4 Phong cách lãnh đạo ......................................................................... 78

4.6.5 Hỗ trợ tổ chức ................................................................................... 79

4.6.6 Chính sách đãi ngộ............................................................................ 79

4.6.7 Động lực làm việc ............................................................................. 80

4.7 Tóm tắt chương 4 ................................................................................... 81

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ........................................................... 82

5.1 Kết luận .................................................................................................. 82

5.2 Kiến nghị ................................................................................................ 83

5.2.1 Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp .............. 83

5.2.2 Kiến nghị cho yếu tố Phong cách lãnh đạo ...................................... 83

5.2.3 Kiến nghị cho yếu tố Chính sách đãi ngộ ......................................... 84

5.2.4 Kiến nghị cho yếu tố Bản chất công việc ......................................... 85

5.2.5 Kiến nghị cho yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp ........................ 85

5.2.6 Kiến nghị cho yếu tố Hỗ trợ tổ chức ................................................ 86

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ................................................. 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 89

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH ...................... 92

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT...................................................... 97

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .......................................................... 101

3.1 Thống kê mô tả............................................................................................. 101

3.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo ..................................................................... 102

3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA ................................................................. 108

3.4 Phân tích tương quan .................................................................................... 112

3.5 Phân tích hồi quy .......................................................................................... 113

3.6 Phân tích sự khác biệt .................................................................................. 117

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow(1943) ................................................. 9

Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg .......................................................... 13

Hình 2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ....................................................... 16

Hình 2.4 Mô hình Kenneth S.Kovach (1987) ...................................................... 27

Hình 2.5 Mô hình Warsi, Fatima và Sahibzada (2009) ....................................... 28

Hình 2.6 Mô hình Hoàng Thị Hồng Lộc (2014) .................................................. 29

Hình 2.7 Mô hình Nguyễn Thị Hương Giang (2015) .......................................... 30

Hình 2.8 Mô hình nghiên cứu đề xuất.................................................................. 31

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu ............................................................................ 35

Hình 4.1. Biểu đồ phần dư chuẩn hóa mô hình (1) .............................................. 68

Hình 4.2. Biểu đồ phần dư chuẩn hóa mô hình (2) .............................................. 71

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên ......................................................... 13

Bảng 3.1 Bảng phát biểu thang đo Chính sách đãi ngộ của tác giả ..................... 40

Bảng 3.2 Bảng phát biểu thang đo Hỗ trợ tổ chức............................................... 41

Bảng 3.3 Bảng phát biểu thang đo Bản chất công việc (bảng gãy) ..................... 42

Bảng 3.4 Bảng phát biểu thang đo Hỗ trợ đồng nghiệp ...................................... 43

Bảng 3.5 Bảng phát biểu thang đo Phong cách lãnh đạo .................................... 44

Bảng 3.6 Bảng phát biểu thang đo Cơ hội học tập và thăng tiến ........................ 45

Bảng 3.7 Bảng phát biểu thang đo Động lực làm việc ......................................... 46

Bảng 3.8 Bảng phát biểu thang đo Cam kết với tổ chức ...................................... 47

Bảng 4.1 Thông tin mẫu ....................................................................................... 54

Bảng 4.2 Bảng kết quả phân tích Cronbach’s Alpha ........................................... 56

Bảng 4.3 Bảng kết quả phân tích EFA các biến độc lập ...................................... 60

Bảng 4.4 Bảng kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc ........................................ 61

Bảng 4.5 Bảng tóm tắt giả thuyết trong mô hình nghiên cứu sau đánh giá thang đo . 62

Bảng 4.6 Kết quả phân tích tương quan Pearson ................................................. 64

Bảng 4.7 Bảng chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp của mô hình (1) ............................. 66

Bảng 4.8 Bảng kiểm định độ phù hợp của mô hình (1) ....................................... 66

Bảng 4.9 Bảng thông số thống kê của từng biến trong mô hình hồi quy (1) ....... 67

Bảng 4.10 Bảng chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp của mô hình (2) ........................... 69

Bảng 4.11 Bảng kiểm định độ phù hợp của mô hình (2) ..................................... 69

Bảng 4.12 Bảng thông số thống kê của từng biến trong mô hình hồi quy(2) ...... 70

Bảng 4.13 Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết ................................................. 74

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CBCC: Cán bộ công chức

LĐ: Lãnh đạo

QLTT: Quản lý thị trường

Chương 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Có thể khẳng định trong bất kỳ cơ quan quản lý nhà nước nào thì nguồn nhân

lực cũng đóng vai trò then chốt. Năng lực, chất lượng nguồn nhân lực giờ đây đã trở

thành một trong những yếu tố quan trọng mang lại hiệu quả quản lý nhà nước, trong

đó con người luôn là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại trong mọi lĩnh

vực quản lý. Tuy nhiên với chế độ chức nghiệp gần như trọn đời, hoạt động bằng

ngân sách nhà nước, ràng buộc chặt chẽ về thứ bậc, quyền hạn lại là khu vực dễ nảy

sinh sự trì trệ, quan liêu thái quá, và tâm lý ỷ lại ở các nhân viên nhà nước. Vì vậy,

các nhà lãnh đạo tại các cơ quan nhà nước luôn phải đối mặt với thách thức tìm

kiếm động lực thúc đẩy để nhân viên làm việc hăng say và năng suất cao hơn. Mặt

khác, trong những năm qua hiện tượng “chảy máu chất xám” trở nên phổ biến hơn

khi ngày càng nhiều cá nhân có năng lực tốt chuyển từ khu vực công sang khu vực

tư nhân. Trong lĩnh vực quản lý thị trường cũng không là ngoại lệ và vấn đề động

viên, duy trì nguồn nhân lực đang là vấn đề khó khăn cho ngành trong những năm

qua. Bởi trong hoạt động kiểm tra kiểm soát thị trường, đội ngũ công chức, kiểm

soát viên là một bộ phận quan trọng, góp phần việc giữ gìn kỷ cương pháp luật

trong hoạt động thương mại.

Chi cục Quản lý thị trường Bình Định hiện nay biên chế gồm 89 công chức

và 21 hợp đồng có thời hạn, được chia thành 11 đội và 03 phòng, trong đó, 06 người

có trình độ Thạc sỹ, 59 đại học, 45 cao đẳng và trung cấp. Chức năng nhiệm vụ của

Chi cục là kiểm tra, kiểm soát thị trường, chống buôn lậu, gian lận thương mại,

hàng giả, hàng kém chất lượng… Tuy nhiên trong những năm gần đây tại Chi cục

liên tục xảy ra tình trạng nhân viên làm việc thiếu động lực: cán bộ đi làm không

đúng thời gian qui định, đi trễ, về sớm, làm việc riêng trong giờ hành chính, thời

gian xử lý thủ tục hành chính cho người dân kéo dài,… Bên cạnh đó, các công chức

trẻ, được đánh giá là có năng lực tốt tại Chi cục đã xin chuyển công tác (Năm 2014

đã có 03 công chức trẻ, được đánh giá là có năng lực tốt xin chuyển công tác).

Nhận thức được tầm quan trọng của động lực làm việc và duy trì nguồn nhân

lực đối với công chức nói chung và công chức trong ngành quản lý thị trường nói

riêng trong những năm gần đây, Chi cục Quản lý thị trường Bình Định đã có sự chú

ý quan tâm đến vấn đề động viên cán bộ thúc đẩy công chức tích cực với công việc,

làm cho họ phấn khởi, an tâm công tác đem lại hiệu quả cao trong thực thi công vụ

và gia tăng sự gắn bó với tổ chức tuy nhiên vẫn chưa đạt được hiệu quả tích cực. Do

đó, để tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức tại Chi cục

Quản lý thị trường Bình Định từ đó tạo cơ sở để Chi cục thực hiện các chính sách

nâng cao động lực làm việc của công chức, gia tăng sự gắn bó với tổ chức đối với

nguồn công chức giỏi trong cơ quan và đáp ứng được yêu cầu năng lực trong thi

hành công vụ hiện nay thì nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc

và cam kết với tổ chức của công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định” của

tác giả là hết sức cần thiết.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

 Mục tiêu tổng thể:

Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cũng như đánh giá

mối liên hệ giữa động lực làm việc và cam kết với tổ chức của công chức Chi cục

Quản lý thị trường Bình Định, từ đó đưa ra giải pháp giú p nâng cao động lực làm

việc và cam kết với tổ chức của công chức làm việc tại các Phòng, Đội trong Chi

cục Quản lý thị trường Bình Định.

 Mục tiêu cụ thể:

 Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cũng như đánh giá

mối liên hệ giữa động lực làm việc và cam kết với tổ chức của công chức Chi cục

Quản lý Thị trường Bình Định.

 Đo lường mức độ tác động và mối liên hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc cũng như mối liên hệ giữa động lực làm việc và cam kết với tổ

chức của công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định.

 Nhận xét và đề xuất các khuyến nghị, giải pháp nâng cao động lực làm

việc và cam kết với tổ chức của công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định.

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

Để giải quyết vấn đề nghiên cứu, một số câu hỏi đặt ra cho tác giả:

 Các nhân tố ảnh hưởng đến đến động lực làm việc của công chức Chi cục

Quản lý thị trường Bình Định?

 Có hay không mối liên hệ giữa động lực làm việc và cam kết với tổ chức

của công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định?

 Mức độ tác động của từng nhân tố đến động lực làm việc cũng như mức

độ tác động giữa động lực làm việc đối với cam kết với tổ chức của công chức Chi

cục Quản lý thị trường Bình Định như thế nào?

 Giải pháp nào để nâng cao động lực làm việc và cam kết với tổ chức của

công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu động lực làm việc và cam kết

với tổ chức của công chức Chi cục quản lý thị trường Bình Định.

 Đối tượng khảo sát: các công chức đã từng công tác tại Chi cục Quản lý

thị trường Bình Định.

 Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi Chi cục

Quản lý thị trường Bình Định.

 Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu được thực hiện vào năm 2016.

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ

sử dụng phương pháp định tính và nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp

định lượng.

 Nghiên cứu định tính: phỏng vấn chuyên gia nhằm xác định các yếu tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc cũng như mối liên hệ giữa động lực làm việc và

cam kết với tổ chức của công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định. Nghiên

cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính nhằm khám phá các nhân tố

ảnh hưởng và đồng thời thẩm định lại các câu hỏi trong bảng câu hỏi phỏng vấn

thông qua quá trình phỏng vấn thử. Mục đích của nghiên cứu này dùng để điều

chỉnh và bổ sung thang đo.

 Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu chính thức là nghiên cứu định lượng

với kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn qua bảng câu hỏi đóng dựa trên quan

điểm, ý kiến đánh giá của công chức đã từng công tác tại Chi cục Quản lý thị trường

Bình Định. Toàn bộ dữ liệu hồi đáp sẽ được xử lý với sự hỗ trợ của phần mềm

SPSS 16.0.

Thông tin thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0. Thang đo sau

khi được đánh giá bằng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích

nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy tương quan được sử dụng để kiểm định

mô hình nghiên cứu, kiểm định T- test, phân tích sâu Anova.

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

 Ý nghĩa khoa học

 Đề tài bổ sung thêm lý luận về động lực làm việc và sự gắn bó với tổ chức

của công chức trong lĩnh vực hành chính công.

 Ngoài ra, nghiên cứu này có thể dùng làm tài liệu tham khảo cho sinh viên

nghiên cứu các vấn đề liên quan đến động lực làm việc và sự gắn bó với tổ chức của

công chức trong lĩnh vực hành chính công, góp một phần cơ sở lý luận cho các

nghiên cứu tiếp theo về lĩnh vực này.

 Ý nghĩa thực tiễn

Nghiên cứu này được xây dựng trên nhu cầu về thông tin về các yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc và mức độ tác động giữa động lực làm việc đối với

cam kết với tổ chức của công chức trong lĩnh vực hành chính công. Kết quả của nó

sẽ góp phần cung cấp kiến thức liên quan đến các yếu tố tác động đến động lực làm

việc và sự gắn bó với tổ chức của công chức đang làm việc tại Chi cục Quản lý thị

trường Bình Định. Cụ thể kết quả nghiên cứu của đề tài này đem lại một số ý nghĩa

gắn với cam kết với tổ chức như sau:

 Cung cấp thông tin thực tế về các biến số về các yếu tố tác động đến động

lực làm việc và tác động giữa động lực làm việc đối với cam kết với tổ chức của

công chức đang làm việc tại Chi cục Quản lý thị trường Bình Định.

 Khám phá tầm quan trọng tương đối của các yếu tố tác động đến động lực

làm việc và mức độ tác động giữa động lực làm việc đối với cam kết với tổ chức

của công chức đang làm việc tại Chi cục Quản lý thị trường Bình Định.

 Chỉ ra mức độ tác động của các yếu tố tác động đến động lực làm việc và

mức độ tác động giữa động lực làm việc đối với cam kết với tổ chức của công chức

đang làm việc tại Chi cục Quản lý thị trường Bình Định hiểu rõ hơn về quản lý nhân

sự trong cơ quan hành chính nhà nước.

 Làm cơ sở cho các cơ quan hành chính nhà nước tham khảo, hiểu biết sâu

hơn về cán bộ và hoạch định chiến lược xây dựng bố trí nhân sự trong tổ chức phù

hợp.

1.7 Bố cục của nghiên cứu

Bố cục luận văn này được chia thành 5 chương như sau:

Chương 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU.

Trình bày các mục giới thiệu về nghiên cứu như tính cấp thiết của đề tài;

mục tiêu; câu hỏi; đối tượng và phạm vi nghiên cứu; phương pháp nghiên cứu; ý

nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài; bố cục của nghiên cứu.

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU.

Trình bày cơ sở lý luận về động lực làm việc và sự gắn bó với tổ chức của

công chức trong lĩnh vực hành chính công cùng các yếu tố ảnh hưởng, đồng thời tác

giả nêu các mô hình nghiên cứu và lựa chọn mô hình cho nghiên cứu.

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU.

Trình bày quy trình nghiên cứu, các phương pháp nghiên cứu định tính,

nghiên cứu định lượng được sử dụng để phân tích và đo lường các khái niệm nghiên

cứu, xây dựng thang đo.

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.

Trình bày kết quả nghiên cứu. Trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm

định mô hình và đo lường các khái niệm nghiên cứu, phân tích đánh giá các kết quả

thu được.

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.

Nêu kết luận về kết quả nghiên cứu đồng thời gợi ý một số giải pháp nhằm

nâng cao động lực làm việc và cam kết với tổ chức của công chức Chi cục Quản lý

thị trường Bình Định. Đồng thời nêu lên những hạn chế của đề tài và đề xuất hướng

nghiên cứu tiếp theo.

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài

2.1.1 Khái niệm động lực làm việc

Chủ đề về tạo động lực làm việc (ĐLLV) đã được các nhà nghiên cứu xã hội

học, chủ doanh nghiệp đặt nhiều mối quan tâm và đã có nhiều nghiên cứu ở các tổ

chức công nghiệp và kinh doanh.

Theo Herzberg (1959) cho rằng “ĐLLV là sự khao khát và tự nguyện của

người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ

chức”.

Kraitner (1995) định nghĩa: Động lực lao động là một quá trình diễn biến

tâm lý trong đó định hướng cho hành vi của cá nhân bởi các mục tiêu cụ thể.

Theo Higgins (1994): Động lực làm việc là những lực đẩy bên trong nhằm

đáp ứng các nhu cầu cá nhân chưa được thỏa mãn.

Theo Robbins, S.P. & Judge, T.A. (2008) đã định nghĩa: “Động lực làm việc

là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng

tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”.

Có rất nhiều khái niệm khác về động lực làm việc, nhưng dưới góc nhìn của

quản trị, đa số đều thống nhất: Động lực làm việc là những cái thúc đẩy con người

hoạt động, làm việc để đạt được các mục tiêu nhất định. Biểu hiện của động lực là

sự hăng say, nỗ lực của mỗi cá nhân trong quá trình thực hiện công việc.

2.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động trong các cơ

quan hành chính nhà nước

Chính vì động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc

của tổ chức hành chính, nên tạo động lực làm việc luôn được quan tâm ở bất cứ tổ

chức nào. Đây được coi là một trong những chức năng quan trọng của nhà quản lý,

là yếu tố mang tính quyết định hiệu quả làm việc và khả năng cạnh tranh của tổ

chức, cho dù đó là tổ chức của nhà nước hay tổ chức tư. Đối với bất cứ quốc gia

nào, việc tạo động lực cho đội ngũ CBCC có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là bộ

phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy nhà nước. Động lực

có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ chức. Điều này luôn luôn

đúng với bất cứ tổ chức nào, nhưng đối với tổ chức nhà nước điều này quan trọng

hơn, bởi vì nếu CBCC không có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc không

tích cực sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan nhà nước và có tác động

không tốt đến xã hội, đến công dân đối tượng phục vụ của các cơ quan nhà nước.

Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi quyền

lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với nguồn kinh phí từ ngân sách

nhà nước. Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thể

bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phí

lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước.

Công cuộc cải cách hành chính nhà nước sẽ không thể thành công nếu không

có đội ngũ CBCC có đủ năng lực, trình độ và động lực làm việc. Đội ngũ CBCC là

chủ thể của các hành động trong quá trình thực hiện cải cách hành chính. Họ là

người thể chế hóa các đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và pháp luật của

Nhà nước thành quy định của pháp luật để đưa vào cuộc sống, xây dựng bộ máy

quản lý và các quy định về sử dụng các nguồn lực trong quá trình quản lý, nói cách

khác, CBCC người đề ra các quy định và họ cũng chính là người thực thi các quy

định đó. Vì vậy, trình độ, năng lực của CBCC có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu

lực, hiệu quả của công tác quản lý hành chính nhà nước. Tuy nhiên, đội ngũ CBCC

có năng lực, trình độ chưa hẳn đã làm cho hiệu quả quản lý hành chính được nâng

lên nếu bản thân người CBCC thiếu động lực làm việc. Do đó, để nâng cao hiệu quả

hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước và thực hiện thành công công cuộc cải

cách hành chính nhà nước, trước hết cần phải quan tâm tạo động lực làm việc cho

họ.

2.2 Lý thuyết về tạo động lực làm việc

2.2.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943)

Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của

Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. Theo Maslow (1943)

nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội,

tự trọng và tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở

cấp bấc cao hơn kế tiếp sẽ xuất hiện.

Hình 2.1 Các cấp bậc của nhu cầu Maslow (1943)

(Nguồn: Maslow, 1943)

Hệ thống cấp bậc của lý thuyết nhu cầu Abraham Maslow đã được các nhà

nghiên cứu thảo luận trong việc tạo động lực cho người lao động. Nó cũng liên

quan đến chủ đề hài lòng trong công việc. Theo lý thuyết nhu cầu Abraham

Maslow, một người được thỏa mãn nếu nhu cầu của mình được đáp ứng và nhận

được những gì mong muốn. Nếu không có được những gì muốn họ trở nên không

hài lòng.

Nhân viên tìm thấy sự hài lòng lớn hơn trong những công việc cũng như

động lực làm việc cao hơn khi mà công việc đó có thể đáp ứng tối đa các nhu cầu

của Maslow. Việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu của nhân viên để tự hiện thực một hay

nhiều ham muốn thì sẽ cảm thấy hài lòng nhất. (Daft, 2009)

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các

nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải

hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho

phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thoả mãn nhu cầu của người lao

động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức. (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

2.2.2 Lý thuyết bản chất con người của Douglas Mc.Gregor (1956)

Douglas McGregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: Một

quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là Thuyết X và một quan điểm tích cực cơ

bản, gọi là Thuyết Y.

Sau khi quan sát cách mà các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình,

McGregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất con người dựa

vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó thường có các biện pháp

quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó.

Theo Thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:

 Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh

công việc bất cứ khi nào có thể;

 Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm

soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn;

 Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo

chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu;

 Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên

quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng.

Theo Thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:

 Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ

ngơi hay là trò chơi.

 Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự

kiểm soát được hành vi của mình.

 Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm

chí tìm kiếm trách nhiệm.

 Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm

chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác

quản lý.

Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá

nhân. Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân. Bản

thân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết

của Thuyết X. Vì vậy, ông đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định,

công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là

những phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của người lao động.

Lý thuyết bản chất con người của Douglas Mc.Gregor (1956) chỉ ra tùy theo

bản chất X (người không thích làm việc, lười biếng trong công việc) hay bản chất Y

(người ham thích làm việc, có ý thức tự giác cao) của người lao động để áp dụng

biện pháp động viên. Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên nhấn mạnh đến

yếu tố kích thích bằng vật chất, giao phó công việc cụ thể và thường xuyên kiểm

tra, đôn đốc. Ngược lại với người có bản chất Y, nhà quản trị nên dành nhiều quyết

định trong công việc, tôn trọng sáng kiến của họ và tạo điều kiện để họ chứng tỏ

năng lực hơn là kiểm tra.

2.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Frederick Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị

các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ

thoả mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ

liệt kê các nhân tố mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg

đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của

chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thoả mãn là bất mãn và ngược

lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thoả mãn hoặc là bất mãn. Từ những thông

tin thu thập được, Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thoả

mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thoả mãn không phải là sự bất mãn

mà là không thoả mãn.

Kết quả nghiên cứu của Herzberg (1959) cho thấy có một số đặc điểm nhất

định của công việc có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong

khi đó các yếu tố khác lại liên quan đến bất mãn trong công việc. Các nhân tố được

Herzberg liệt kê như sau:

 Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là các nhân tố động viên.

Và các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn gọi là các

nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự

thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn.

Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa

chắc đã bất mãn.

 Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra

sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa

chắc đã có tình trạng thoả mãn.

Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

1. Phương pháp giám sát 1. Sự thách thức của công việc

2. Hệ thống phân phối thu nhập 2. Các cơ hội thăng tiến

3. Quan hệ với đồng nghiệp 3. Ý nghĩa của các thành tựu

4. Điều kiện làm việc 4. Sự nhận dạng khi công việc

được thực hiện. 5. Chính sách của công ty

5. Ý nghĩa của các trách nhiệm. 6. Cuộc sống cá nhân

7. Địa vị

Quan hệ qua lại giữa các cá Nguồn: Herzberg (1959)

nhân Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì không có nghĩa là

nhân viên sẽ hài lòng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong

công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố thuộc nhân tố động

Nhân tố duy trì

Nhân tố động viên

viên như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.

Nhân viên không còn bất mãn nhưng không có động lực

Nhân viên không còn bất mãn và có động lực Nhân viên bất mãn và không có động lực

Hình 2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Nguồn: Herzberg (1959)

Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các

nhà quản trị:

 Thứ nhất những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các

nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thoả mãn của

người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

 Thứ hai việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng

đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên. Trách nhiệm của đội

ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thoả mãn, không thể chú trọng

một nhóm nào cả. (Nguyễn Hữu Lam, 1996)

Trong một nghiên cứu khác của Herzberg (1976) được xây dựng trên cơ sở

kiến thức thực tế của người lao động. Trên cơ sở khảo sát, Herberg đã chia thành

hai mức độ:

 Mức độ thứ nhất: làm việc một cách bình thường, nếu những biện pháp là

nhân tố duy trì không được thỏa mãn, nhân viên sẽ bất mãn và làm việc kém hăng

hái. Nhân tố duy trì là thỏa mãn những nhu cầu bậc thấp.

 Mức độ thứ hai: làm việc một cách hăng hái khi được động viên bằng

những biện pháp gọi là nhân tố động viên, nếu không có, họ vẫn làm việc một cách

bình thường. Nhân tố động viên là thỏa mãn những nhu cầu bậc cao và duy trì sự

thỏa mãn. Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả

hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố động viên, không thể chú trọng một nhân tố nào

cả. Đây là điểm quan trọng cần chú ý trong công tác quản lý và duy trì nguồn nhân

lực tại các doanh nghiệp.

2.2.4 Học thuyết công bằng của Adams (1963)

Theo Adams, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và

đúng đắn trong tổ chức. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của

mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá

nhân).

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần

thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

Thứ nhất, nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần

thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ

sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc.

Thứ hai, nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và

đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất

như cũ.

Thứ ba, nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao

hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn.

Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không

coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa

khuyến khích.

Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của

mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội). Người lao động cảm thấy tổ

chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp

của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác. Tuy nhiên khi so

sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác

thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và

đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được.

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng

khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết

lập sự công bằng cho mình.

Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp

nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người

và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải

đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí

họ sẽ ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới

nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống

đãi ngộ và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ

hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến.

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân

tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để

tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam,

1996).

2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Vroom vào năm 1964. Vroom cho rằng

hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi

hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng

của họ trong tương lai. Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào

nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba khái

niệm cơ bản (Kreitner và Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002):

 Kỳ vọng (Expectancy): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt.

Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả

(performance).

 Tính chất công cụ (Instrumentality): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn

đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết

quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards).

 Valence (hấp lực): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người

thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần

thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về

cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói các khác là khi họ tin rằng

nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng

đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.

Kỳ vọng Tính chất công cụ Hóa trị

Kyd Phần thưởng Kết quả Mục tiêu Nỗ lực

Hình 2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

(Nguồn: Victor Vroom, 1964)

Vì lý thuyết này được dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể

xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty và cùng một vị trí như nhau nhưng

một người có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các

khái niệm trên là khác nhau. Do đó, muốn lao động trực tiếp có động lực hướng tới

mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận

thức cho lao động trực tiếp rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng

tương xứng với mong muốn của họ.

Muốn vậy, trước hết phải tạo sự thỏa mãn cho lao động trực tiếp với điều

kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó

khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến phần thưởng và kết quả như

kỳ vọng. Sự hài lòng về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết

quả họ đạt được chắc chắn được ghi nhận.

2.3 Các yếu tố gây ảnh hưởng đến động lực làm việc

Trong bất cứ tổ chức nào cũng vậy vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực

cũng là vẫn đề cốt lõi. Do vậy, các nhà quản lý luôn phải tìm ra những chính sách,

những cách thức khác nhau để tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình. Để có

thể đưa ra một quyết định đúng đắn nhà quản lý cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Để đánh giá các yếu tố tác động đến

động lực thì có nhiều cách phân chia khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn

đề của từng người vào từng hoàn cảnh cụ thể.

Khi nghiên cứu 3 học thuyết trên, tác giả dựa vào hoàn cảnh thực tế của đơn

vị mình công tác đã tổng kết và lựa chọn ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao

động của cán bộ, công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định, từ đó phân tích

sâu và làm rõ các thước đo tạo động lực và đưa ra một số giải pháp cụ thể nhằm cải

thiện động lực làm việc cho cán bộ, công chức.

Theo như học thuyết nhu cầu của Maslow các yếu tố tác động đến động lực

lao động gồm ba nhóm cơ bản. Nhóm thứ nhất là các yếu tố đem đến sự thoả mãn

về vật chất như: tăng lương, tăng thưởng, tăng các quyền lợi… Nhóm thứ hai là các

yếu tố đem đến sự thoả mãn về tinh thần như: công việc ổn đinh, tự chủ, tự quyết

trong công việc, tự do tham gia các quan hệ xã hội. Nhóm thứ ba là các yếu tố có

thể thoả mãn cả nhu cầu vật chất và tinh thần như: những hứa hẹn về một tương lai,

những cam kết về chương trình đào tạo và phát triển..

Theo học thuyết về hai yếu tố của Herberg thì động lực lao động lại nằm

chính trong công việc, còn các yếu tố duy trì hay triệt tiêu động lực lại nằm trong

môi trường làm việc. Vì thế nhà quản lý muốn tăng cường động lực cho người lao

động cần phải cải thiện môi trường làm việc, tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời

tới những nhân viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, đam mê, gắn

bó với công việc của mình.

Theo học thuyết công bằng của Stacy Adams thì yếu tố ảnh hưởng mạnh

nhất đến động lực làm việc là sự công bằng giữa quyền lợi đạt được và những đóng

góp của mọi người trong tổ chức.

Tuy nhiên, dù xét ở khía cạnh nào đi nữa thì chúng ta không thể phủ nhận

các học thuyết khi nói đến các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực đều xoay quanh 3

yếu tố cơ bản sau đây:

 Cá nhân người lao động

 Công việc đảm nhận

 Môi trường tổ chức

2.3.1 Các yếu tố cá nhân người lao động

Mỗi con người sinh ra đều khác nhau, khi sinh ra mỗi người đều có cách

nhìn nhận cuộc sống khác nhau cho nên động lực sống khác nhau. Có người tự biết

tạo cho mình động lực cao hơn người khác. Họ biết cách tự điều chỉnh hành vi của

mình sao cho tốt nhất, họ biết tự đặt mục tiêu thách thức đối với mình. Họ luôn luôn

phấn đấu vì mục tiêu đặt ra, biết tự điều chỉnh cảm xúc vui buồn, những khi gặp

khó khăn hay vấp ngã họ có thể tự tìm con đường mới, gượng dậy và tiếp tục bước

tiếp mà không cần đến sự giúp đỡ của người khác.

Tuy nhiên có những người sinh ra đã thích sống cuộc sống an nhàn, hờ hững

với thời cuộc. Trong công việc họ không thích làm những công việc có sự thách

thức cao, mục tiêu trong công việc không đòi hỏi phải thật nỗ lực mới đạt được. Do

đó, công việc nào mà có sự thách thức với họ sẽ không có tác dụng tạo động lực cho

họ. Những người này do đặc tính cá nhân đã thích sự bình lặng, cứ hàng tháng nhận

được những đồng lương mà họ cho là xứng đáng là họ toại nguyện.

 Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu là đích đến của cá nhân, nó định hướng cho cá

nhân phải làm gì và phải làm thế nào để đạt được mục tiêu đó.

 Tinh thần trách nhiệm và năng lực làm việc: Thể hiện chất lượng công

việc mà người lao động đóng góp cho tổ chức, ý thức kỷ luật lao động, chấp hành

nội quy, quy định của tổ chức;

 Ý thức tự hoàn thiện mình: Được hình thành dựa trên cơ sở những ước mơ

khát khao, hy vọng của người lao động trong công việc cũng như với tổ chức.

Người lao động tích cực học tập và nâng cao trình độ học vấn để hoàn thiện mình,

từ đó năng lực làm việc được nâng cao, tạo động lực cho người lao động hăng say

làm việc. Đây là cơ sở để nâng cao tính trách nhiệm, sự rèn luyện, phấn đấu vươn

lên, cố gắng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, năng suất, chất lượng và hiệu quả lao

động. (Lý Thị Tú, 2014)

2.3.2 Các yếu tố thuộc nội hàm công việc đang đảm nhận

 Tính chất công việc:

Tính chất công việc có tác động rất lớn đến cách thức tạo động lực cho người

lao động. Công việc ổn định hay công việc được yêu thích hoặc công việc phức tạp

hay nhàn dỗi... là những yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của

người lao động.

Trong hệ thống công việc có những nhóm công việc mang tính chất lặp đi

lặp lại nhưng cũng có nhóm công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, luôn luôn nỗ lực.

Những công việc mang tính chất lặp đi lặp lại thường là những công việc liên quan

nhiều đến sổ sách, giấy tờ, mang tính chất hành chính, thủ tục. Những công việc

này thường không tạo hứng thú làm việc đối với người lao động. Do đó khả năng

thu hút lao động rất hạn chế, những người lao động làm những công việc này thì

động lực làm việc vì tính chất công việc rất thấp. Những công việc đòi hỏi sự nhanh

nhẹn, nỗ lực làm việc cao như công việc quản lý, giám đốc, chuyên viên cấp cao,…

Là những công việc mà chính bản thân nó có sự thu hút, tạo hứng thú cho người lao

động khi làm những công việc này. Người lao động cảm thấy có động lực mạnh mẽ

để trở thành chuyên viên cấp cao hay trở thành giám đốc, những công việc mang

tính chất như thế này thường tạo động lực làm việc cho người lao động rất lớn.

 Vị trí xã hội mà công việc mang lại:

Một công việc không được người khác coi trọng, không có khả năng phát

triển thì chắc chắn không thể tạo động lực cho người lao động. Một công việc hấp

dẫn, tạo cơ hội tốt cho người lao động hoàn thiện tay nghề, nâng cao trình độ

chuyên môn, công việc được nhiều người coi trọng, được xã hội đề cao thì chắc

chắn có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của người lao động đảm nhiệm

công việc đó.

Trong điều kiện hiện nay bất kỳ người lao động nào cũng muốn mình được

mọi người tôn trọng, họ làm việc không chỉ để lấy thu nhập mà họ còn mong muốn

mình có chỗ đứng nhất định trong xã hội. Một công việc giúp họ có cơ hội thăng

tiến tốt, rõ ràng sẽ có tác động mạnh mẽ đến động cơ làm việc của người lao động.

Nói tóm lại, đặc điểm công việc có vai trò quyết định đến động lực làm việc

của người lao động, vì vậy nhà quản lý cần phải có biện pháp thường xuyên làm

giàu công việc. Phải tạo cho người lao động có những cảm giác hưng phấn khi làm

công việc đó, tránh tình trạng để người lao động làm những công việc lặp đi lặp lại

quá nhiều. Cần phải tạo thêm những thách thức mới trong công việc để thôi thúc

người lao động, tạo cơ hội cho họ phát triển hết khả năng của mình. (Lý Thị Tú,

2014)

2.3.3 Các yếu tố thuộc môi trường tổ chức

Nhóm các yếu tố về môi trường liên quan đến những lỗ lực của tổ chức giúp

cho nhân viên phát huy được những điểm mạnh và khả năng của họ để hoàn thành

được các mục tiêu của tổ chức cũng như mục tiêu của cá nhân họ:

 Điều kiện và chế độ làm việc: đây là yếu tố có ảnh hưởng không nhỏ tới

động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việc đảm bảo

an toàn, vệ sinh người lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn.

 Năng lực quản lý điều hành: Năng lực quản lý điều hành của người lãnh

đạo ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả công việc cũng như đến mối quan hệ giữa người

lãnh đạo với tập thể, đóng vai trò to lớn trong việc xây dựng và củng cố tập thể

vững mạnh từ đó ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc và năng suất lao động. Vì vậy

người lãnh đạo phải hiểu rõ bản chất và vận dụng các phong cách lãnh đạo trong

những hoàn cảnh cụ thể, chính xác và hiệu quả.

 Mối quan hệ với đồng nghiệp: Mức độ hoạt động, hoà hợp về cả phẩm

chất tâm lý cá nhân của mọi người trong tập thể lao động được hình thành từ thái độ

của mọi người đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo tạo nên

bầu không khí của tập thể. Trong tập thể lao động luôn có sự lan truyền cảm xúc từ

người này sang người khác, nó ảnh hưởng rất lớn đến trạng thái tâm lý, thái độ đối

với lao động, từ đó ảnh hưởng tới năng suất lao động và hiệu quả công việc.

 Sự thừa nhận của tổ chức: Là việc các nhà quản lý ghi nhận kết quả mà

người lao động đạt được sau quá trình nỗ lực thực hiện công việc được giao. Người

lao động không chỉ mong muốn được ghi nhận để có được chế độ đãi ngộ thỏa

đáng, công bằng mà họ còn kỳ vọng vào việc thể hiện được mình trước những

người khác, điều này phụ thuộc vào quá trình đánh giá thực hiện công việc của tổ

chức một cách khách quan, chính xác và kịp thời. Khi sự thừa nhận đối với một cá

nhân thỏa đáng và chính xác sẽ tạo động lực thúc đẩy họ hoàn thành tốt công việc

được giao.

 Chính sách lương và các khoản thù lao khác: Là số tiền mà tổ chức trả

cho người lao động vì những gì họ đã phục vụ. Khi người lao động cảm thấy thu

nhập nhận được là tương xứng với công sức họ bỏ ra thì người lao động sẽ có động

lực để làm việc phục vụ tổ chức. Thù lao lao động không công bằng sẽ có ảnh

hưởng sâu tới động lực lao động vì khi đó họ cho rằng mình đang bị đối xử không

công bằng. Vì vậy người quản lý cần phải thực hiện công tác thù lao lao động một

cách hợp lý nhất tạo tâm lý thoải mái và tinh thần đoàn kết tập thể.

 Các chính sách và quy định của tổ chức: Bao gồm chính sách nhân sự;

chính sách tài chính và các quy định của tổ chức sẽ là vật cản cho công tác tạo động

lực nếu không được thiết kế một cách hợp lý và phù hợp. Ngược lại nếu được thiết

kế tốt, phù hợp thì những chính sách, quy định đó sẽ tạo điêu kiện cho các hoạt

động của người lao động được thuận lợi.

 Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp:

Khả năng thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là yếu tố mà bất kỳ người lao

động nào đều quan tâm. Đó là những khả năng thăng tiến của người lao động có thể

nắm giữ những vị trí nhất định trong bộ máy quản lý của một tổ chức. Khi người lao

động nhìn thấy được cơ hội thăng tiến trong công việc, họ sẽ có động lực làm việc

mạnh mẽ để có thể đạt được mục đích của mình, nếu những cơ hội này không được

nhìn nhận một cách rõ ràng thì động lực làm việc của con người sẽ bị triệt tiêu. Vì

vậy, để thúc đẩy động lực cho người lao động nhà quản lý cần làm cho họ thất rõ

được cơ hội phát triển cho họ có động lực và họ sẽ cống hiến tài năng cho công

việc. Tạo ra các cơ hội công bằng cho tất cả nhân viên có cơ hội thăng tiến và phát

triển nghề nghiệp là chính sách mà một tổ chức muốn thu hút và giữ chân nhân

viên. Thông qua các chương trình đào tạo ngắn hạn, dài hạn. (Lý Thị Tú, 2014)

2.4 Cam kết với tổ chức

Cam kết với tổ chức hay sự gắn kết với tổ chức là khái niệm mới được

nghiên cứu trong vài thập niên gần đây cùng với những khái niệm về thái độ, hành

vi khác của nhân viên trong tổ chức như sự đồng nhất bản thân vào tổ chức, sự dấn

thân nỗ lực vì công việc. Những khái niệm này đóng vai trò quan trọng cho các

nghiên cứu về hành vi tổ chức như sự thay đổi nhân lực (staff turnover), năng suất

làm việc của nhân viên (staff performance)…

Lý thuyết về cam kết với tổ chức được các nhà tâm lý học về tổ chức nổi

tiếng như Porter, Mowdays, Steers giới thiệu vào môi trường quản lý tổ chức từ

những năm 1970. Trọng tâm ban đầu của lý thuyết này là nhằm lý giải những nhân

tố ảnh hưởng tới cam kết và trung thành của nhân viên với tổ chức. Lý thuyết này

sau đó được phát triển sang một số lĩnh vực khác như sự gắn kết của mọi người với

nghề nghiệp hay khách hàng hoặc nguồn cung ứng của họ.

Quan niệm về cam kết với tổ chức và sự ảnh hưởng của nó đến các kết quả

của tổ chức được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên thế giới

như:

Meyer và Allen (1991) cho rằng cam kết với tổ chức là trạng thái tâm lý

buộc chặt cá nhân vào tổ chức. Theo đó sự gắn kết gồm ít nhất 3 yếu tố: mong

muốn là thành viên trong tổ chức (affective commitment), sẵn sàng nỗ lực làm việc

(continuance commitment) và cảm thấy là sự bắt buộc (normative commitment) để

làm việc trong một tổ chức (Meyer và Allen, 1991)

Trong đó:

 Mong muốn là thành viên trong tổ chức (affective commitment) được định

nghĩa là sự gắn bó tích cực mạnh mẽ của nhân viên với các mục tiêu của tổ chức,

mong muốn là một phần của tổ chức.

 Sẵn sàng nỗ lực làm việc (continuance commitment) là sự sẵn sàng nỗ lực

làm việc của nhân viên, họ cảm nhận được chi phí cao khi rời khỏi tổ chức.

 Cảm thấy là sự bắt buộc (normative commitment) là cá nhân gắn kết với

tổ chức vì cảm xúc của nghĩa vụ, cảm xúc này xuất phát từ nhiều nguồn.

Mathieu và Zajac (1990) cho rằng cam kết với tổ chức là sự ràng buộc hay

liên kết giữa cá nhân và tổ chức.

O’Reilly và Chatman (1986) cho rằng cam kết với tổ chức là trạng thái tâm

lý của thành viên trong tổ chức, nó phản ánh mức độ cá nhân hấp thụ hay chấp nhận

những đặc điểm của tổ chức.

Porter và các cộng sự (1974) cho rằng cam kết với tổ chức được mô tả bằng

ý định muốn duy trì trong tổ chức, sự đồng nhất với các giá trị và mục tiêu của tổ

chức.

Mowday và các cộng sự (1979) cho rằng cam kết với tổ chức là sức mạnh

đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tích cực của cá nhân tham gia vào trong tổ

chức.

Mặc dù có rất nhiều định nghĩa khác nhau nhưng cam kết với tổ chức của

nhân viên được thể hiện ở 2 khía cạnh:

+ Gắn kết hành vi: cá nhân mong muốn sẽ nhận được phần thưởng từ tổ chức

hay ngược lại là thực hiện nghĩa vụ của mình với tổ chức theo cách “một người tự

trói buộc mình bằng chính hành động của anh ta”.

+ Gắn kết thái độ: là sức mạnh tương đồng về sự đồng nhất của nhân viên

với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức.

2.5 Mối quan hệ giữa động lực làm việc và cam kết với tổ chức

Nhiều cuộc nghiên cứu về mối quan hệ giữa động lực làm việc và cam kết

với tổ chức ở nhiều khu vực đã được tiến hành trong vài năm qua (Warsi, Fatima và

Sahibzada, 2009; Ingram, Lee và Skinner, 1989). Warsi, Fatima và Sahibzada

(2009) chỉ ra rằng động cơ làm việc tác động tích cực đến sự gắn kết tổ chức. Để

tăng sự gắn kết tổ chức thì các nhà quản lý nguồn nhân lực nên tập trung vào gia

tăng động lực làm việc. Tăng gắn kết sẽ dẫn đến hiệu quả và kết quả đầu ra lớn hơn

mà mọi tổ chức mong muốn.

Ayeni và Phopoola (2007) đã tìm thấy một mối quan hệ mạnh mẽ giữa động

viên và gắn kết tổ chức. Ngày nay, mối quan hệ giữa động viên và gắn kết tổ chức

là rất quan trọng, vì người lao động bây giờ thường không thích ở lại làm việc với

một tổ chức trong thời gian dài. Điều này, đã trở thành khó khăn cho các tổ chức

trong việc có những yếu tố động viên ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên cho tổ

chức.

2.6 Tổng quan các nghiên cứu trước

Nghiên cứu động lực làm việc và cam kết với tổ chức là những chủ đề mà

được rất nhiều nhà quản trị cũng như các nhà nghiên cứu marketing đặc biệt quan

tâm. Trong quá trình thực hiện nghiên cứu tác giả tham khảo một số nghiên cứu của

các tác giả trong và ngoài nước:

2.6.1 Một số nghiên cứu trên thế giới

2.6.1.1 Nghiên cứu của Kenneth S.Kovach (1987)

Năm 1987, nghiên cứu của Kenneth S.Kovach đưa ra mô hình 10 yếu tố

động viên nhân viên và được công bố phổ biến rộng rãi, được nhiều nhà nghiên

cứu, nhiều tổ chức ứng dụng nghiên cứu ở nhiều ngành khác nhau vì nó phù hợp

với các lý thuyết động viên nhân viên. Mô hình gồm các yếu tố như:

(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách

thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (full appreciation of work

done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự

thành công của công ty.

(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân

viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích

tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra

những sáng kiến.

(4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải

lo lắng đến việc giữ việc làm.

(5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương

xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc

tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (promotion and growth in the

organization): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp.

(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an

toàn, vệ sinh và thời gian làm việc.

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees):

nhân viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty.

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo

léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân

(sympathetic help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp

trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.

Hình 2.4 Mô hình Kenneth S.Kovach (1987)

(Nguồn: Kenneth S.Kovach, 1987)

2.6.1.2 Nghiên cứu của Wiley (1997)

Năm 1997, tác giả Wiley đã tiến hành đánh giá lại tác động của các yếu tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc trong mô hình của Kenneth S.Kovach (1946).

Thông qua phân tích đánh giá thông tin thu được từ 460 nhân viên trong các ngành

công nghiệp, kết quả cho thấy động lực làm việc vẫn chịu tác động của 10 yếu tố

tương tự với mô hình Kenneth S.Kovach (1946). Tuy nhiên tác giả đã chỉ ra rằng

mức độ tác động của các yếu tố đã thay đổi theo thời gian. Theo những người trả lời

cuộc khảo sát này năm yếu tố hàng đầu ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ

được xếp theo thứ tự là:

(1) mức lương tốt;

(2) đánh giá đầy đủ cho công việc thực hiện;

(3) bảo đảm việc làm;

(4) thúc đẩy và phát triển trong tổ chức; và

(5) công việc thú vị.

2.6.1.3 Nghiên cứu của Warsi, Fatima và Sahibzada (2009)

Nghiên cứu của Warsi, Fatima và Sahibzada (2009) về động viên, sự hài

lòng và sự gắn kết tổ chức trong lực lượng lao động của Pakistan đã chỉ ra sự tồn tại

mối tương quan giữa động viên và sự gắn kết tổ chức. Hạn chế của nghiên cứu này

là không mang tính khái quát, mẫu nghiên cứu là nhân viên trong khu vực tư nhân

của Pakistan.

Vì vậy, các hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng sang các lĩnh vực

khác và quốc gia khác.

Hình 2.5 Mô hình Warsi, Fatima và Sahibzada (2009)

(Nguồn: Fatima và Sahibzada, 2009)

2.6.2 Một số nghiên cứu trong nước

2.6.2.1 Nghiên cứu của Hoàng Thị Hồng Lộc (2014)

Thông qua “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán

bộ, công chức, viên chức: trường hợp nghiên cứu tại quận Ninh Kiều, TP. Cần Thơ”

tác giả Hoàng Thị Hồng Lộc (2014) đã điều tra thực nghiệm từ ý kiến của 250

CBCCVC và 36 cán bộ chủ chốt tại 13 đơn vị quản lý nhà nước, 10 đơn vị sự

nghiệp, 13 UBND phường trực thuộc UBND quận Ninh Kiều, Cần Thơ. Khung lý

thuyết do tác giả đề xuất dựa trên mô hình gốc Tháp nhu cầu của Maslow (1943) và

mô hình Tháp nhu cầu của người Trung Quốc do Nevis đề xuất năm 1983, nhưng

đã có sự điều chỉnh cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu là CBCCVC và đặc

trưng văn hóa tập thể tại Việt Nam. Phương pháp nghiên cứu định tính và định

lượng (gồm phân tích nhân tố và hồi qui tuyến tính đa biến) được sử dụng. Kết quả

phân tích cho thấy có 4 nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV gồm: “Sự quan tâm và thừa

nhận của lãnh đạo, đồng nghiệp”; “Quan hệ xã hội”; “Bản chất công việc”; “Cơ hội

học tập và thăng tiến” đều có tác động thuận chiều đến biến phụ thuộc “động lực

làm việc”.

Sự quan tâm và thừa nhận của lãnh đạo, đồng nghiệp

Quan hệ xã hội

Động lực làm việc

Bản chất công việc

Cơ hội học tập và thăng tiến

Hình 2.6 Mô hình Hoàng Thị Hồng Lộc (2014)

(Nguồn: Hoàng Thị Hồng Lộc, 2014)

2.6.2.2 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hương Giang (2015)

Đề tài “Ảnh hưởng của các yếu tố động viên đến sự gắn kết tổ chức của cán

bộ giảng viên với trường Cao đẳng nghề Giao thông vận tải Trung Ương III” của

tác giả Nguyễn Thị Hương Giang (2015) đã sử dụng 2 thang đo. Thứ nhất, thang đo

động viên được xây dựng dựa trên mô hình động viên của Kovach (1987) và thang

đo sự gắn kết tổ chức thì tác giả sử dụng thang đo của Meyer và Allen (1991). Tuy

nhiên, do giới hạn về thời gian nghiên cứu nên tác giả chỉ nghiên cứu 01 yếu tố của

thang đo sự gắn kết tổ chức là yếu tố mong muốn là thành viên của nhà trường.

Kết quả phân tích thông tin thu từ 200 phiếu khảo sát cán bộ giảng viên tại

trường Cao đẳng nghề Giao thông vận tải Trung Ương III đã cho thấy sự gắn kết

chịu ảnh hưởng bởi 6 yếu tố: Đào tạo và phát triển nghề nghiệp; Lương và chế độ

phúc lợi; Phong cách lãnh đạo; Điều kiện môi trường làm việc; Mối quan hệ với

đồng nghiệp; Công việc ổn định.

Hình 2.7 Mô hình Nguyễn Thị Hương Giang (2015)

(Nguồn: Nguyễn Thị Hương Giang, 2015)

2.7 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Trong bối cảnh nghiên cứu động lực làm việc của cán bộ công chức thì

nghiên cứu của Nguyễn Thị Hương Giang (2015) đã cho thấy sự gắn kết chịu ảnh

hưởng bởi 6 yếu tố: Đào tạo và phát triển nghề nghiệp; Lương và chế độ phúc lợi;

Phong cách lãnh đạo; Điều kiện môi trường làm việc; Mối quan hệ với đồng

nghiệp; Công việc ổn định. Trên cơ sở đó đây sẽ là mô hình lý thuyết tốt cho nghiên

cứu của tác giả. Tuy nhiên giữa các lĩnh vực nghề nghiệp khác nhau do đó việc kế

thừa mô hình nghiên cứu cần có sự điều chỉnh cho phù hợp. Ngoài ra trong nghiên

cứu của Warsi, Fatima và Sahibzada (2009) đã chỉ ra sự tồn tại mối tương quan giữa

động viên và sự gắn kết tổ chức. Do đó, để mở rộng cho nghiên cứu của mình tác

giả kiểm tra mối liên hệ này đối với nhân viên trong khu vực công.

Như vậy, dựa trên cơ sở lý thuyết cùng với sự kế thừa có điều chỉnh từ mô

hình Nguyễn Thị Hương Giang (2015) và Warsi, Fatima và Sahibzada (2009), tác

giả đề xuất mô hình nghiên cứu “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc và sự

cam kết với tổ chức của Công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định” bao

gồm 8 khái niệm thành phần. Trong đó, Động lực làm việc sẽ được đo lường thông

qua các thành phần: Chính sách đãi ngộ, Hỗ trợ tổ chức, Bản chất công việc, Hỗ trợ

đồng nghiệp, Phong cách lãnh đạo, Cơ hội học tập và thăng tiến và Cam kết với tổ

Chính sách đãi ngộ

chức được đo lường thông qua Động lực làm việc.

H1+

Hỗ trợ tổ chức

H2 + H3 +

Bản chất công việc

H7+

H4+

Cam kết với tổ chức

Động lực làm việc

Hỗ trợ đồng nghiệp

H5

+ H6

Phong cách lãnh đạo

+

Cơ hội học tập và thăng tiến

Hình 2.8 Mô hình nghiên cứu đề xuất

2.8 Các giả thuyết cho đề tài

H1: Chính sách đãi ngộ có tác động cùng chiều với Động lực làm việc.

H2: Hỗ trợ tổ chức có tác động cùng chiều với Động lực làm việc.

H3: Bản chất công việc có tác động cùng chiều với Động lực làm việc.

H4: Hỗ trợ đồng nghiệp có tác động cùng chiều với Động lực làm việc.

H5: Phong cách lãnh đạo có tác động cùng chiều với Động lực làm việc.

H6: Cơ hội học tập và thăng tiến có tác động cùng chiều với Động lực làm việc.

H7: Động lực làm việc có tác động cùng chiều với Cam kết với tổ chức.

2.9 Tóm tắt chương 2

Chương này tác giả đã tìm hiểu cơ sở lý luận về Động lực làm việc và các

yếu tố tác động đến sự Động lực làm việc cùng mối quan hệ giữa Động lực làm việc

và Cam kết với tổ chức. Ngoài ra trong chương này tác giả cũng khái quát một số

nghiên cứu trước đây ở trong và ngoài nước cùng những mô hình tham khảo. Trên

cơ sở lý luận này tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu và các giả thuyết cho

nghiên cứu.

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Thiết kế nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành thông qua 2 giai đoạn chính là:

 Nghiên cứu định tính: nhằm xây dựng và hoàn thiện bảng phỏng vấn: từ

mục tiêu ban đầu, dựa trên cơ sở lý thuyết, tác giả xây dựng bảng câu hỏi định tính.

Tiếp đến sẽ phỏng vấn sâu với 10 cán bộ quản lý tại Chi cục Quản lý thị trường

Bình Định nhằm hiệu chỉnh bảng phỏng vấn cho phù hợp với tình hình thực tế.

 Nghiên cứu định lượng:

 Nghiên cứu này sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để thiết kế bảng câu

hỏi.

 Trước tiên, khảo sát sơ bộ, tiến hành phỏng vấn 30 đáp viên để phát

hiện những sai sót trong bảng câu hỏi sơ bộ chắt lọc từ nghiên cứu định tính. Sau

tiếp tục điều chỉnh những sai sót để có bảng phỏng vấn chính thức và tiến hành

nghiên cứu định lượng chính thức.

 Giai đoạn tiếp theo, tiến hành khảo sát chính thức, có 160 bảng câu hỏi

khảo sát đã được gửi đi và kết quả thu được 155 bảng trả lời trong đó có 150 bảng

hợp lệ. Sau đó, tác giả sẽ tiến hành tổng hợp thống kê, phân tích dữ liệu dựa trên

những thông tin thu được từ cuộc khảo sát.

Xữ lý số liệu thống kê bằng SPSS 16:

 Kiểm tra độ tin cậy từng thành phần thang đo, xem xét mức độ tin cậy của

các biến quan sát thông qua hệ số Cronbach’s Alpha để loại các biến hệ số

Cronbach’s Alpha nhỏ không phù hợp.

 Phân tích dữ liệu bằng phân tích nhân tố khám phá EFA: Kiểm định

Bartlett (Bartlett’s test of sphericity) kiểm tra sự tương quan trong tổng thể, hệ số

KMO (Kaiser-Mayer-Olkin) để xem xét sự thích hợp của EFA, hệ số tải nhân tố

(Factor loading) kiểm tra tương quan giữa các biến và nhân tố, chỉ số Eigenvalue

đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố.

 Phân tích hồi quy tuyến tính Linear Regression phân tích mối tương quan

của các nhân tố và động lực làm việc cũng như mức độ tác động giữa động lực làm

việc đối với cam kết với tổ chức của công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình

Định.

 Phân tích sâu ANOVA xác định sự khác biệt giữa các thành phần theo yếu

tố nhân khẩu học.

Quy trình nghiên cứu

Dựa trên cơ sở lý thuyết ban đầu, đề tài tiến hành nghiên cứu định tính (thảo

luận nhóm), nghiên cứu sơ bộ nhằm xây dựng thang đo, tiếp theo là nghiên cứu

định lượng chính thức được thực hiện thông qua thu thập thông tin từ phía khách

hàng với bảng câu hỏi khảo sát. Từ thông tin thu thập được tiến hành thống kê, phân

tích dữ liệu. Quá trình này, được thực hiện từng bước theo trình tự như quy trình

Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu định

Thang đo 1

Cơ sở lý thuyết

tính

Nghiên cứu định lượng

Điều chỉnh

Thang đo 2

sơ bộ

Điều chỉnh

Thang đo chính thức

Nghiên cứu định lượng

Kiểm định độ tin cậy

Cronbach’s Alpha

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích hồi quy, Phân tích kết quả.

Kiểm định T-test, Phân tích sâu ANOVA

Viết báo cáo nghiên cứu

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

3.2 Các thông tin cần thu thập

 Thông tin về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cũng như đánh

giá mối liên hệ giữa động lực làm việc và cam kết với tổ chức của công chức Chi

cục Quản lý Thị trường Bình Định với thang đo gồm 8 yếu tố: (1) Chính sách đãi

ngộ, (2) Hỗ trợ tổ chức, (3) Bản chất công việc, (4) Hỗ trợ đồng nghiệp, (5) Phong

cách lãnh đạo, (6) Cơ hội học tập và thăng tiến, (7) Động lực làm việc, (8) Cam kết

với tổ chức.

 Thông tin về thái độ của cán bộ đối với công việc đảm trách tại Chi cục

Quản lý Thị trường Bình Định.

 Thông tin cá nhân: giới tính, tuổi, trình độ học vấn, …

3.3 Nguồn thông tin thu thập

Nguồn thông tin sơ cấp:

 Là nguồn thông tin từ phỏng vấn sâu dùng cho nghiên cứu định tính với

những cán bộ quản lý tại Chi cục quản lý thị trường Bình Định.

 Nguồn thông tin từ phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi khảo sát dùng cho

nghiên cứu định lượng đối với những cán bộ đã từng công tác tại Chi cục quản lý

thị trường Bình Định.

Nguồn thông tin thứ cấp: là nguồn thông tin thu được từ dữ liệu khảo sát

định lượng sau khi chúng được tổng hợp và xử lý đáp ứng mục tiêu nghiên cứu đã

đề ra.

Cách tiếp cận: trực tiếp.

 Đối với những đối tượng thảo luận khảo sát định tính sẽ được thực hiện tại

nơi làm việc hay nhà riêng nhằm tạo sự thuận tiện cho đối tượng khảo sát.

 Đối với khảo sát định lượng để đảm bảo độ tin cậy, khách quan và tính

chính xác của mẫu, đối tượng khảo sát sẽ được phỏng vấn bằng bảng câu hỏi tại nơi

làm việc, nhà riêng, gọi điện thoại hoặc gửi qua Facebook, Google mail và Yahoo

Messenger mời khảo sát trực tuyến trên Googledocs.

3.4 Nghiên cứu định tính

Thực hiện nghiên cứu định tính nhằm khám phá các ý tưởng, bổ sung và điều

chỉnh các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm trong mô hình. Trong giai

đoạn này, người nghiên cứu sẽ sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm với các đối tượng

được chọn theo phương pháp thuận tiện nhưng vẫn phản ánh được đặc trưng của tập

hợp mẫu quan sát.

Đối tượng được chọn để tham gia nghiên cứu định tính là những cán bộ quản

lý tại Chi cục Quản lý thị trường Bình Định: Trưởng, Phó các phòng, Đội của Chi

cục gồm: Lãnh đạo Phòng TT-PC, Phòng NV-TH, Đội 1,3,5,6,7 và Đội Chống

buôn lậu. Họ là những người thường xuyên quản lý, thực hiện các hoạt động cho

các dịch vụ hành chính tại Chi cục Quản lý thị trường Bình Định nên những ý kiến

từ họ sẽ là những thông tin thực tế hết sức quan trọng.

Phương pháp thu thập dữ liệu định tính: sử dụng thảo luận tay đôi theo một

dàn bài được chuẩn bị sẵn.

Nội dung thảo luận: trao đổi về các yếu tố thành phần ảnh hưởng đến động

lực làm việc và cam kết với tổ chức của công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình

Định, các biến quan sát cho từng thang đo các thành phần trong mô hình, đánh giá

nội dung thang đo đề xuất. (Tham khảo phần phụ lục)

Thời gian phỏng vấn được tiến hành 1 – 2 giờ.

Trình tự tiến hành:

1) Tác giả giới thiệu đề tài và mục đích của cuộc phỏng vấn sâu.

2) Tiến hành thảo luận tay đôi giữa người nghiên cứu với từng đối tượng được

chọn tham gia nghiên cứu định tính để thu thập dữ liệu liên quan:

 Thái độ của cán bộ đối với công việc đảm trách tại Chi cục Quản lý thị

trường Bình Định.

 Mức độ hài lòng của các cán bộ đối với công việc đảm trách tại Chi cục

Quản lý thị trường Bình Định.

 Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc cũng như mức độ tác

động giữa động lực làm việc đối với cam kết với tổ chức của công chức Chi cục

Quản lý thị trường Bình Định.

 Ý kiến bổ sung, loại bỏ các yếu tố nhằm xây dựng thang đo phù hợp của

các đối tượng tham gia thảo luận.

3) Sau khi phỏng vấn hết các đối tượng, dựa trên thông tin thu được, tiến hành

điều chỉnh bảng câu hỏi.

4) Dữ liệu sau khi hiệu chỉnh sẽ được trao đổi lại với các đối tượng tham gia

một lần nữa. Quá trình nghiên cứu định tính được kết thúc khi các câu hỏi thảo luận

đều cho kết quả lặp lại với các kết quả trước đó mà không tìm thấy sự thay đổi gì

mới.

Cuối cùng đáp viên sẽ cùng với tác giả thảo luận tay đôi nhằm đánh giá, hiệu

chỉnh lại nội dung thang đo một lần nữa nhằm xây dựng thang đo hoàn chỉnh.

Kết quả nghiên cứu:

Sau quá trình thảo luận chuyên gia, phỏng vấn lấy ý kiến về các nhân tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc và cam kết với tổ chức của công chức Chi cục Quản

lý thị trường Bình Định, tác giả thu được kết quả như sau:

Thông tin thu thập được đa phần các đáp viên đều đồng ý với các yếu tố cơ

bản ảnh hưởng đến động lực làm việc và cam kết với tổ chức của công chức Chi cục

Quản lý thị trường Bình Định mà tác giả đã đề xuất ban đầu. Trong đó, Động lực

làm việc sẽ được đo lường thông qua các thành phần: Chính sách đãi ngộ, Hỗ trợ tổ

chức, Bản chất công việc, Hỗ trợ đồng nghiệp, Phong cách lãnh đạo, Cơ hội học

tập và thăng tiến và Cam kết với tổ chức được đo lường thông qua Động lực làm

việc. Bên cạnh đó, các đáp viên cho rằng sẽ có sự khác biệt về mức độ cam kết với

tổ chức đối với các công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định theo các đặc

điểm nhân khẩu học. Do đó, yếu tố nhân khẩu học sẽ được đưa vào để đánh giá sự

khác biệt về mức độ cam kết với tổ chức của các công chức Chi cục Quản lý thị

trường Bình Định.

Sau khi thăm dò ý kiến của các chuyên gia, tác giả đã tiến hành thu thập thông

tin với 30 nhân viên của các Phòng, Đội tại Chi cục Quản lý thị trường Bình Định

để kiểm tra lại độ tin cậy của các biến và chạy thử SPSS 16.

Dựa vào kết quả phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm, tác giả đã xây dựng

bảng câu hỏi thăm dò ý kiến (Phụ lục) và đưa vào phỏng vấn chính thức.

Mục đích của bước nghiên cứu này là kiểm tra sơ bộ tính thống nhất của các

mục hỏi cùng đo lường cho một khái niệm, thăm dò phản ứng của công chức về các

mục hỏi xem các mục hỏi đã rõ nghĩa, dễ hiểu và phù hợp chưa.

3.5 Xây dựng thang đo

Trong nghiên cứu này sử dụng các khái niệm: (1) Chính sách đãi ngộ, (2) Hỗ

trợ tổ chức, (3) Bản chất công việc, (4) Hỗ trợ đồng nghiệp, (5) Phong cách lãnh

đạo, (6) Cơ hội học tập và thăng tiến, (7) Động lực làm việc, (8) Cam kết với tổ

chức.

Cụ thể để đo lường các khái niệm có trong mô hình, tác giả sử dụng các

thang đo như sau:

 Các biến quan sát của các khái niệm sẽ được đo bằng thang đo Likert 5

điểm (Hoàn toàn không đồng ý, Không đồng ý, Không ý kiến (trung bình), Đồng ý,

Hoàn toàn đồng ý).

 Riêng những biến phân loại đối tượng khảo sát như giới tính, độ tuổi,…sử

dụng thang đo định danh, thang đo tỷ lệ.

a) Thang đo Chính sách đãi ngộ

Chính sách đãi ngộ đề cập đến chính sách lương thưởng, phúc lợi mà các tổ

chức sử dụng đãi ngộ cho các thành viên. Tiền lương là thu nhập của mỗi người,

công chức bước vào làm việc tại Chi cục Quản lý thị trường Bình Định không phải

với giấc mộng trở nên giàu có nhưng tầm quan trọng của lương không thể bỏ qua

được. Một số nghiên cứu cho thấy sự ảnh hưởng đáng kể của lương thấp trong lĩnh

vực công cần phải được quan tâm vì nó liên quan đến việc chuyển nơi làm việc của

cán bộ, công chức. Phúc lợi là những lợi ích một người có được từ đơn vị công tác

của mình ngoài tiền lương mà người đó nhận được. Bên cạnh đó, thưởng là sự ghi

nhận những đóng góp bằng vật chất và tinh thần về sự vượt bậc, hiệu quả trong

công tác của các cán bộ, công chức từ tổ chức. Sự công nhận này càng được thực

hiện tốt càng ảnh hưởng nhiều đến mong muốn gắn bó với tổ chức (Recardo và

Jolly, 1997). Như vậy, Chi cục Quản lý thị trường Bình Định nếu có chính sách

lương, thưởng và phúc lợi tốt sẽ có thể góp phần to lớn trong việc nâng cao động

lực làm việc của công chức và tình trạng rời bỏ tổ chức của công chức sẽ không còn

nữa. Dựa trên thang đo của Best (2006), Lester (1987), Sharma và Jyoti (2009) và

những cơ sở lý luận về Chính sách đãi ngộ tác giả đưa ra thang đo gồm 4 biến quan

sát thể hiện qua các khía cạnh như: (1) có chính sách lương thưởng, phúc lợi cho

cán bộ phân cấp theo chức vụ và trình độ; (2) lương hiện tại tương xứng với năng

lực; (3) thưởng tương xứng với những đóng góp, cống hiến; (4) có chế độ bảo hiểm,

chế độ trợ cấp, phụ cấp công tác. Sau nghiên cứu định tính thang đo được giữ

nguyên về số lượng biến nhưng về từ ngữ đã được điều chỉnh ngắn gọn dễ hiển hơn.

Như vậy, thang đo khái niệm Chính sách đãi ngộ sẽ bao gồm 4 biến quan sát tương

ứng với các phát biểu như sau:

Bảng 3.1 Bảng phát biểu thang đo Chính sách đãi ngộ của tác giả

Nguồn tham khảo Mã biến Phát biểu

CSĐN1 Chính sách lương thưởng, phúc lợi phân cấp theo

chức vụ và trình độ rõ ràng, cụ thể.

CSĐN2 Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực.

CSĐN3 Được thưởng tương xứng với những đóng góp,

cống hiến

CSĐN4 Chế độ bảo hiểm, trợ cấp, phụ cấp công tác đầy

đủ, đúng quy định.

Nghiên cứu định tính (do tác giả bổ sung từ kết quả nghiên cứu định tính) Best (2006), Lester (1987), Sharma và Jyoti (2009) Nghiên cứu định tính (do tác giả bổ sung từ kết quả nghiên cứu định tính)

b) Thang đo Hỗ trợ tổ chức

Hỗ trợ tổ chức đề cập đến sự hỗ trợ từ cơ quan tổ chức (hỗ trợ về phương

tiện, chi phí,…) giúp người lao động có thể hoàn thành tốt công tác. Đối với phần

lớn công chức quản lý thị trường, công việc đòi hỏi thường xuyên đi lại kiểm tra

kiểm soát thị trường. Vì vậy trong quá trình công tác thì việc hỗ trợ về phương tiện

đi lại hay chi phí đi lại là những yêu cầu nhất thiết cho công chức. Vì vậy, dựa trên

thang đo của Kenneth S.Kovach (1987) (good working conditions) cùng những cơ

sở lý luận về yếu tố Hỗ trợ tổ chức tác giả đưa ra thang đo gồm 4 biến quan sát thể

hiện qua các khía cạnh như: (1) Tạo điều kiện đi lại làm việc thuận lợi cho công

chức (hỗ trợ xe, hỗ trợ chi phí đi lại); (2) Bố trí giờ làm việc, công tác rất hợp lý,

khoa học; (3) Phương tiện, máy móc thiết bị cho công việc đầy đủ; (4) Nơi làm việc

sạch sẽ, thoải mái, an toàn. Sau nghiên cứu định tính thang đo được giữ nguyên về

số lượng biến nhưng về từ ngữ đã được điều chỉnh ngắn gọn dễ hiển hơn. Như vậy,

thang đo khái niệm Hỗ trợ tổ chức sẽ bao gồm 4 biến quan sát tương ứng với các

phát biểu như sau:

Bảng 3.2 Bảng phát biểu thang đo Hỗ trợ tổ chức

Mã biến Phát biểu Nguồn tham khảo

HTTC1 Chi cục luôn tạo điều kiện đi lại làm Nghiên cứu định tính (do

việc thuận lợi (hỗ trợ xe, hỗ trợ chi phí tác giả bổ sung từ kết quả

đi lại) nghiên cứu định tính)

HTTC2 Thời gian làm việc, công tác bên ngoài Kenneth S.Kovach (1987)

được bố trí rất hợp lý, khoa học.

HTTC3 Nghiên cứu định tính (do Phương tiện, máy móc thiết bị cho tác giả bổ sung từ kết quả công việc đầy đủ nghiên cứu định tính)

HTTC4 Nơi làm việc sạch sẽ, thoải mái, an Kenneth S.Kovach (1987)

toàn

c) Thang đo Bản chất công việc

Bản chất công việc đề cập đến những yêu cầu, đặc điểm của công việc, các

nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên

cần thiết phải có để thực hiện công việc. Vì vậy, dựa trên thang đo Bản chất công

việc dựa trên thang đo Công việc thú vị (interesting work) của Kenneth S.Kovach

(1987): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và cơ hội để sử dụng

năng lực cá nhân và thang đo Hackman và Oldham (1976), Lester (1987) cùng

những cơ sở lý luận về yếu tố Bản chất công việc tác giả đưa ra thang đo gồm 4

biến quan sát thể hiện qua các khía cạnh như: (1) công việc được bố trí phù hợp với

năng lực; (2) công chức luôn hiểu rõ công việc; (3) công chức được quyền tự quyết

các vấn đề trong công việc; (4) công việc yêu cầu công chức phải sử dụng tốt các

năng lực cá nhân để hoàn thành. Sau nghiên cứu định tính thang đo được giữ

nguyên về số lượng biến nhưng về từ ngữ đã được điều chỉnh ngắn gọn dễ hiển hơn.

Như vậy, thang đo khái niệm Bản chất công việc sẽ bao gồm 4 biến quan sát tương

ứng với các phát biểu như sau:

Bảng 3.3 Bảng phát biểu thang đo Bản chất công việc (bảng gãy)

Mã biến Phát biểu Nguồn tham khảo

BCCV1 Công việc được bố trí phù hợp với Nghiên cứu định tính (do tác

năng lực và thế mạnh của Anh/Chị giả bổ sung từ kết quả nghiên

cứu định tính)

BCCV2 Anh/Chị luôn hiểu rõ công việc mà Nghiên cứu định tính (do tác

mình đảm trách

giả bổ sung từ kết quả nghiên cứu định tính)

BCCV3 Hackman và

Oldham (1976), Anh/Chị được quyền tự quyết các vấn đề trong công việc mà mình đảm trách

Lester (1987)

BCCV4 Công việc yêu cầu phải sử dụng tốt Kenneth S.Kovach(1987)

các năng lực cá nhân để hoàn thành.

d) Thang đo Hỗ trợ đồng nghiệp

Trong công việc không chỉ cần có mối quan hệ giữa cá nhân với nhau về mặt

đời sống, tình cảm, tâm tư, nguyện vọng… mà còn cần đồng nghiệp tin tưởng lẫn

nhau, giúp đỡ nhau cùng giải quyết khó khăn trong công việc, cùng hướng đến mục

tiêu chung của tổ chức và nó sẽ khiến cho từng cá nhân trong tổ chức hài lòng với

công việc. Có rất nhiều nghiên cứu về mối quan hệ đồng nghiệp và đây là yếu tố

ảnh hưởng quan trọng nhất trong sự gắn kết đối với tổ chức. Nghiên cứu của

Billingsley (2004) cho thấy, sự ủng hộ và sự tương tác của đồng nghiệp có ảnh

hưởng lớn đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên. Vì vậy, dựa trên thang đo Best

(2006), Lester (1987), Sharma and Jyoti (2009), Billingsley (2004) cùng những cơ

sở lý luận về yếu tố Hỗ trợ đồng nghiệp tác giả đưa ra thang đo gồm 3 biến quan sát

thể hiện qua các khía cạnh như: (1) có sự hợp tác, hỗ trợ của các phòng ban, bộ

phận; (2) công chức luôn hỗ trợ nhau khi cần thiết; (3) công chức luôn sẵn sàng hợp

tác với nhau và làm việc như một đội. Sau nghiên cứu định tính thang đo được giữ

nguyên về số lượng biến nhưng về từ ngữ đã được điều chỉnh ngắn gọn dễ hiển hơn.

Như vậy, thang đo khái niệm Hỗ trợ đồng nghiệp sẽ bao gồm 3 biến quan sát tương

ứng với các phát biểu như sau:

Bảng 3.4 Bảng phát biểu thang đo Hỗ trợ đồng nghiệp

Mã biến Phát biểu Nguồn tham khảo

HTĐN1 Công chức trong Chi cục luôn nhận Nghiên cứu định tính (do tác

được sự hợp tác, hỗ trợ của các Phòng giả bổ sung từ kết quả nghiên

ban, bộ phận trong Chi cục. cứu định tính)

HTĐN2 Công chức trong Chi cục luôn hỗ trợ

nhau khi cần thiết. Best (2006), Lester (1987), Sharma and Jyoti (2009), Billingsley (2004)

HTĐN3 Công chức trong các bộ phận luôn sẵn Nghiên cứu định tính (do tác

sàng hợp tác với nhau và làm việc như giả bổ sung từ kết quả nghiên

một đội. cứu định tính)

e) Thang đo Phong cách lãnh đạo

Vai trò của người lãnh đạo là một phần chính trong sự gắn kết đối với tổ

chức của cán bộ. Năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp và sự cởi mở của người

lãnh đạo là một trong những nhân tố duy trì bên ngoài, nó bao gồm cả sự công bằng

hay không sẵn lòng của lãnh đạo trong việc chỉ định trách nhiệm hoặc sẵn lòng chỉ

bảo đồng nghiệp, cung cấp ý kiến phản hồi và khuyến khích nhân viên (Rosenholtz,

1989). Một trong những lý do được đưa ra gần đây cho thấy một trong những lý do

cán bộ công chức rời bỏ tổ chức chính là những bất mãn đối với quản lý của họ.

Dựa trên thang đo của Memon và Christou (2002), Best (2006), Lester (1987),

Sharma and Jyoti (2009) và những cơ sở lý luận về Phong cách lãnh đạo tác giả

đưa ra thang đo gồm 5 biến quan sát thể hiện qua các khía cạnh như: (1) lãnh đạo

luôn tin cậy nhân viên cấp dưới; (2) lãnh đạo trực tiếp hỏi ý kiến cấp dưới; (3) lãnh

đạo thường giúp đỡ cấp dưới; (4) lãnh đạo rất hòa đồng; (5) lãnh đạo xử lý kỷ luật

công bằng. Sau nghiên cứu định tính thang đo được giữ nguyên về số lượng biến

nhưng về từ ngữ đã được điều chỉnh ngắn gọn dễ hiển hơn. Như vậy, thang đo khái

niệm Cơ hội học tập và thăng tiến sẽ bao gồm 5 biến quan sát tương ứng với các

phát biểu như sau:

Bảng 3.5 Bảng phát biểu thang đo Phong cách lãnh đạo

Nguồn tham khảo Mã biến Phát biểu

PCLĐ1 Anh/Chị được lãnh đạo tin cậy trong công việc. Memon and

Christou PCLĐ2 Lãnh đạo trực tiếp hỏi ý kiến cấp dưới khi có

(2002), Best (2006), vấn đề liên quan đến công tác mà họ đảm trách.

Lester (1987), PCLĐ3 Lãnh đạo thường giúp đỡ cấp dưới trong việc

Sharma and Jyoti giải quyết các vấn đề cá nhân, công việc.

(2009) PCLĐ4 Lãnh đạo rất hòa đồng với công chức, nhân viên

trong Chi cục.

PCLĐ5 Lãnh đạo xử lý kỷ luật công bằng đối với mọi

công chức trong cơ quan.

f) Thang đo Cơ hội học tập và thăng tiến

Cơ hội học tập và thăng tiến đề cập về tổ chức có thực hiện các chương trình

đào tạo định kỳ và hướng dẫn nhân viên thực hiện tốt công việc của mình, nhằm

nâng cao trình độ chuyên môn giúp nhân viên sẵn sàng thích ứng với sự thay đổi về

môi trường, công nghệ liên quan đến công việc. Phát triển trình độ nhân viên theo

kịp với sự phát triển xã hội và những thay đổi cơ cấu tổ chức theo sự phát triển của

xã hội. Dựa trên thang đo Best (2006), Lester (1987), Sharma và Jyoti (2009) tác

giả đưa ra thang đo gồm 4 biến quan sát thể hiện qua các khía cạnh như: (1) có các

chương trình đào tạo theo yêu cầu công việc cho công chức; (2) công chức được

huấn luyện các kỹ năng công việc cần thiết; (3) công chức có năng lực có cơ hội

thăng tiến; (4) có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong cơ quan. Sau nghiên

cứu định tính thang đo được giữ nguyên về số lượng biến nhưng về từ ngữ đã được

điều chỉnh ngắn gọn dễ hiển hơn. Như vậy, thang đo khái niệm Cơ hội học tập và

thăng tiến sẽ bao gồm 4 biến quan sát tương ứng với các phát biểu như sau:

Bảng 3.6 Bảng phát biểu thang đo Cơ hội học tập và thăng tiến

Mã biến Phát biểu Nguồn tham khảo

CHHTTT1 Công chức trong Chi cục được tham gia Best (2006), Lester

các chương trình đào tạo theo yêu cầu (1987), Sharma và

của công việc. Jyoti (2009)

CHHTTT2 Công chức trong Chi cục được huấn

luyện các kỹ năng công việc cần thiết để

thực hiện tốt công việc.

CHHTTT3 Công chức trong Chi cục có nhiều cơ hội

để phát triển nghề nghiệp.

CHHTTT4 Nghiên cứu định tính (do Chi cục luôn tạo cơ hội thăng tiến cho tác giả khám phá từ công chức có năng lực nghiên cứu định tính?)

g) Thang đo Động lực làm việc

Động lực làm việc là những cái thúc đẩy con người hoạt động, làm việc để

đạt được các mục tiêu nhất định. Biểu hiện của động lực là sự hăng say, nỗ lực của

mỗi cá nhân trong quá trình thực hiện công việc. Dựa trên thang đo Sjoberg và Lind

(1994) tác giả đưa ra thang đo Động lực làm việc gồm 4 biến quan sát thể hiện qua

các khía cạnh như: (1) công việc chính là một thử thách cho công chức; (2) công

chức được huấn luyện các kỹ năng công việc cần thiết; (3) công chức có năng lực

có cơ hội thăng tiến; (4) có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong cơ quan.

Sau nghiên cứu định tính thang đo được giữ nguyên về số lượng biến nhưng về từ

ngữ đã được điều chỉnh ngắn gọn dễ hiển hơn. Như vậy, thang đo khái niệm Động

lực làm việc sẽ bao gồm 4 biến quan sát tương ứng với các phát biểu như sau:

Bảng 3.7 Bảng phát biểu thang đo Động lực làm việc

Mã biến Phát biểu Nguồn tham khảo

Nghiên cứu định

tính (do tác giả bổ Anh/Chị cảm thấy công việc đảm trách mang lại sung từ kết quả ĐLLV1 nhiều thử thách đối với bản thân. nghiên cứu định

tính)

ĐLLV2 Anh/Chị cảm thấy được thúc đẩy bởi các nhiệm vụ Sjoberg và Lind

(1994) trong công việc của mình.

ĐLLV3 Anh/Chị muốn dành thêm nhiều thời gian hơn nữa

cho công việc.

ĐLLV4 Công chức trong Chi cục thường tự nguyện mang

công việc của cơ quan về nhà để làm nhằm đảm

bảo hiệu quả công vụ.

h) Thang đo Cam kết với tổ chức

Cam kết với tổ chức đề cập đến thái độ trung thành, niềm tin của nhân viên

với tổ chức. Dựa trên thang đo Mowday và cộng sự (1979), Meyer và Allen (1991),

cùng những lý luận về Cam kết với tổ chức tác giả đánh giá đây là một yếu tố cảm

xúc và đánh giá dựa trên cảm nhận của nhân viên trong tổ chức. Vì vậy, tác giả đưa

ra thang đo gồm 4 biến quan sát thể hiện Cam kết với tổ chức qua các khía cạnh

như: (1) nhân viên sẵn sàng đặt nỗ lực cho tổ chức; (2) nhân viên luôn chấp nhận

mọi sự phân công công việc; (3) nhân viên rất trung thành với tổ chức; (4) nhân

viên luôn cảm thấy tự hào là một phần trong tổ chức. Sau nghiên cứu định tính

thang đo được giữ nguyên về số lượng biến nhưng về từ ngữ đã được điều chỉnh

ngắn gọn dễ hiển hơn. Như vậy, thang đo khái niệm Cam kết với tổ chức sẽ bao

gồm 4 biến quan sát tương ứng với các phát biểu như sau:

Bảng 3.8 Bảng phát biểu thang đo Cam kết với tổ chức

Mã biến Phát biểu Nguồn tham khảo

CKTC1 Anh/Chị rất vui dành phần sự nghiệp còn lại của Mowday và cộng

mình để làm việc tại Chi cục. sự (1979), Meyer

và Allen (1991) CKTC2 Anh/Chị cảm thấy mình là một thành viên của

Chi cục.

CKTC3 Anh/Chị luôn có cảm xúc gắn bó với Chi cục.

CKTC4 Làm việc tại Chi cục có ý nghĩa rất lớn đối với

bản thân Anh/Chị.

3.6 Nghiên cứu định lượng

3.6.1. Thiết kế mẫu và thu thập dữ liệu

Khung chọn mẫu của đề tài là: các công chức đã từng công tác tại Chi cục

Quản lý thị trường Bình Định.

“Không có điều gì đảm bảo rằng phương pháp chọn mẫu xác suất là có kết

quả chính xác hơn phương pháp chọn mẫu phi xác suất. Những gì người đi trước

cho chúng ta biết là khi chọn mẫu theo xác suất thì độ sai số của mẫu đo lường được

còn phi xác suất thì không” (Kinnear và Taylor, p.207). Do vậy đề tài này sẽ chọn

mẫu theo phương pháp phi xác suất, thuận tiện.

Theo Hair và cộng sự (1992) số mẫu quan sát trong phân tích nhân tố phải

lớn hơn 100 và có tỷ lệ so với biến ít nhất là 5/1, tốt nhất trong khoảng tỷ lệ 5/1 -

10/1.

Do đó đối với đề tài này, việc xác định cỡ mẫu của nghiên cứu định lượng

được thực hiện theo con số kinh nghiệm = (số biến cần đo) x 5 (ước lượng có 32

biến ~ 160 mẫu khảo sát).

Việc thu thập dữ liệu thông qua phỏng vấn bằng bảng câu hỏi. Đối tượng

khảo sát sẽ là: các công chức đã từng công tác tại Chi cục Quản lý thị trường Bình

Định

Bảng câu hỏi sẽ được tác giả gởi đi với nhiều hình thức: thiết kế bảng câu

hỏi và phát bảng câu hỏi đã được in sẵn trực tiếp đến người được khảo sát và nhận

lại kết quả sau khi hoàn tất.

Phạm vi khảo sát: trong địa bàn tỉnh Bình Định.

Thời gian: từ 01/07/2016 – 15/07/2016.

Quá trình thực hiện nghiên cứu đã có khoảng 160 bảng câu hỏi khảo sát được

tác giả phát ra. Sau cuộc khảo sát tác giả thu được 155 phản hồi từ các đáp viên đạt

tỷ lệ hồi đáp 94% trong đó có 150 bảng trả lời hợp lệ.

3.6.2. Phân tích dữ liệu

Sau khi được thu thập, các bảng trả lời được kiểm tra và loại đi những bảng

không đạt yêu cầu. Sau đó chúng được mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu bằng

SPSS for Windown 16. Với phần mềm SPSS, thực hiện phân tích dữ liệu thông qua

các công cụ như thống kê mô tả, bảng tần số, kiểm định độ tin cậy của các thang đo,

phân tích khám phá, hồi quy, kiểm định T-test và phân tích sâu ANOVA.

Kiểm định độ tin cậy của các thang đo:

Đối với thang đo trực tiếp, để đo lường độ tin cậy thì chỉ số độ thống nhất

nội tại thường được sử dụng chính là hệ số Cronbach Alpha (nhằm xem xét liệu các

câu hỏi trong thang đo có cùng cấu trúc hay không). Hệ số Cronbach’s Alpha càng

lớn thì độ nhất quán nội tại càng cao. Sử dụng phương pháp hệ số tin cậy

Cronbach’s Alpha trước khi phân tích nhân tố khám phá EFA để loại các biến

không phù hợp vì các biến này có thể tạo ra các yếu tố giả (Nguyễn Đình Thọ và

Nguyễn Thị Mai Trang, 2007).

Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha chỉ cho biết các biến đo lường có liên kết

với nhau hay không nhưng không cho biết các biến nào cần phải loại bỏ và biến nào

cần được giữ lại. Do đó, kết hợp sử dụng hệ số tương quan biến – tổng để loại ra

những biến không đóng góp nhiều cho khái niệm cần đo (Hoàng Trọng và Chu

Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Các tiêu chí sử dụng khi thực hiện đánh giá độ tin cậy

thang đo gồm:

 Hệ số tin cậy Cronbach Alpha: lớn hơn 0.8 là thang đo lường tốt; từ 0.7

đến 0.8 là sử dụng được; từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hợp khái niệm

nghiên cứu là mới hoặc là mới trong hoàn cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1998;

Peterson, 1994; Slater, 1995; dẫn theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,

2008). Trong nghiên cứu này, tác giả chọn thang đo có độ tin cậy là từ 0.6 trở lên.

 Hệ số tương quan biến – tổng: các biến quan sát có tương quan biến –

tổng nhỏ (nhỏ hơn 0.3) được xem là biến rác thì sẽ được loại ra và thang đo được

chấp nhận khi hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha đạt yêu cầu.

Phân tích nhân tố khám phá EFA:

Phân tích nhân tố được dùng để tóm tắt dữ liệu và rút gọn tập hợp các yếu tố

quan sát thành những yếu tố chính (gọi là các nhân tố) dùng trong phân tích, kiểm

định tiếp theo. Các nhân tố được rút gọn này sẽ có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa

đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến quan sát ban đầu. Phân tích nhân tố

khám phá được dùng để kiểm định giá trị khái niệm của thang đo.

Cách thực hiện và tiêu chí đánh giá trong phân tích nhân tố khám phá EFA:

 Phương pháp: đối với thang đo đa hướng, sử dụng phương pháp trích yếu

tố là Principal Axis Factoring với phép quay Promax và điểm dừng khi trích các yếu

tố EigenValues lớn hơn hoặc bằng 1. Phương pháp này được cho rằng sẽ phản ánh

dữ liệu tốt hơn khi dùng Principal Components với phép quay Varimax (Nguyễn

Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007). Đối với thang đơn hướng thì sử dụng

phương pháp trích nhân tố Principal Components. Thang đo chấp nhận được khi

tổng phương sai trích được bằng hoặc lớn hơn 50% (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn

Thị Mai Trang, 2007).

 Tiêu chuẩn: Hệ số tải nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 0.5 để đảm bảo

mức ý nghĩa thiết thực của EFA. Các mức giá trị của hệ số tải nhân tố: lớn hơn 0.3

là mức tối thiểu chấp nhận được; lớn hơn 0.4 là quan trọng; lớn hơn 0.5 là có ý

nghĩa thực tiễn. Tiêu chuẩn chọn mức giá trị hệ số tải nhân tố: cỡ mẫu ít nhất là 350

thì có thể chọn hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.3; nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn

hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.55; nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì hệ số tải nhân tố phải lớn

hơn 0.75.

Từ cơ sở lý thuyết trên, mô hình “Các yếu tố tác động đến động lực làm việc

và sự cam kết với tổ chức của Công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định” sử

dụng 32 biến quan sát cho phân tích nhân tố EFA và việc thực hiện tiến hành theo

các bước sau:

 Đối với các biến quan sát đo lường sáu khái niệm thành phần và khái

niệm động lực làm việc và sự cam kết với tổ chức của Công chức Chi cục Quản lý

Thị trường Bình Định đều là các thang đo đơn hướng nên sử dụng phương pháp

trích nhân tố Principal Components với phép quay Varimax và điểm dừng khi trích

các yếu tố có EigenValues lớn hơn 1.

 Sau đó tiến hành thực hiện kiểm định các yêu cầu liên quan gồm:

 Kiểm định Barlett: các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng

thể.

 Xem xét trị số KMO: nếu KMO trong khoảng từ 0.5 – 1 thì phân tích

nhân tố là thích hợp với các dữ liệu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,

2008).

 Để phân tích EFA có giá trị thực tiễn, tiến hành loại các biến quan sát

có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5.

 Xem lại thông số EigenValues (đại diện cho phần biến thiên được giải

thích bởi mỗi nhân tố) có giá trị lớn hơn 1.

 Xem xét tổng phương sai trích (yêu cầu lớn hơn hoặc bằng 50%): cho

biết các nhân tố được trích giải thích% sự biến thiên của các biến quan sát.

Phân tích hồi quy đa biến

 Phân tích tương quan:

Các thang đo đã qua đánh giá đạt yêu cầu được đưa vào phân tích tương

quan Pearson. Phân tích tương quan Pearson được thực hiện giữa các biến phụ

thuộc và biến độc lập nhằm khẳng định mối liên hệ tuyến tính giữa các biến này và

khi đó việc sử dụng phân tích hồi quy tuyến tính là phù hợp. Hệ số tương quan

Pearson (r) có giá trị trong khoảng (-1,+1). Giá trị tuyệt đối của r càng tiến đến 1 khi

hai biến có mối tương quan tuyến tính chặt chẽ. Giá trị r = 0 chỉ ra rằng hai biến

không có quan hệ tuyến tính (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

 Phân tích hồi quy đa biến:

Sau khi kết luận hai biến có mối quan hệ tuyến tính với nhau thì có thể mô

hình hóa mối quan hệ nhân quả này bằng hồi quy tuyến tính (Hoàng Trọng và Chu

Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

Nghiên cứu thực hiện hồi quy đa biến theo phương pháp Enter: tất cả các

biến được đưa vào một lần và xem xét các kết quả thống kê liên quan.

Kiểm định giả thuyết:

Quá trình kiểm định giả thuyết được thực hiện theo các bước sau:

 Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy đa biến thông qua R2 và R2

hiệu chỉnh.

 Kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình.

 Kiểm định giả thuyết về ý nghĩa của hệ số hồi quy từng thành phần.

 Kiểm định giả thuyết về phân phối chuẩn của phần dư: dựa theo biểu đồ

tần số của phần dư chuẩn hóa; xem giá trị trung bình bằng 0 và độ lệch chuẩn bằng

 Kiểm tra giả định về hiện tượng đa cộng tuyến thông qua giá trị của

dung sai (Tolerance) hoặc hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation

Factor). Nếu VIF > 10 thì có hiện tượng đa cộng tuyến (Hoàng Trọng và Chu

Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

 Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến động lực làm

việc cũng như mức độ tác động giữa động lực làm việc đối với cam kết với tổ chức

của công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định: hệ số beta của yếu tố nào

càng lớn thì có thể nhận xét yếu tố đó có mức độ ảnh hưởng cao hơn các yếu tố

khác trong mô hình nghiên cứu.

 Cuối cùng, kiểm định T - test và phân tích sâu ANOVA dùng để kiểm

định sự khác biệt giữa các thành phần theo yếu tố nhân khẩu học: nhóm giới tính,

độ tuổi,… về mức độ Cam kết với tổ chức của cán bộ Chi cục Quản lý thị trường

Bình Định.

3.7 Tóm tắt chương 3

Chương 3 trình bày chi tiết phần thiết kế nghiên cứu, phương pháp thực hiện

nghiên cứu. Quá trình nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn là nghiên cứu sơ

bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính

thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm giữa người nghiên cứu và đối tượng tham gia

nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu định tính giúp chỉnh sửa mô hình còn lại 32 biến

quan sát đo lường cho 8 khái niệm trong mô hình. Nghiên cứu chính thức được thực

hiện bằng phương pháp định lượng thông qua phỏng vấn với bảng câu hỏi. Chương

3 cũng trình bày các phần liên quan đến quá trình nghiên cứu như: thông tin cần thu

thập, xây dựng thang đo, thiết kế mẫu, giới thiệu kỹ thuật và yêu cầu cho việc phân

tích dữ liệu. Kết quả khảo sát định lượng thu thập được 155 phản hồi từ các đáp

viên trong tổng thể 160 bảng câu hỏi gởi đi, đạt tỷ lệ hồi đáp 94%. Trong đó có 150

bảng trả lời hợp lệ.

Chương 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1 Thống kê mô tả mẫu

Mẫu được thu thập theo phương pháp thuận tiện dưới hình thức bảng câu hỏi

khảo sát. Sau khi loại bỏ những bảng trả lời không hợp lệ (do thiếu các thông tin

quan trọng hoặc có độ tuổi không phù hợp với điều kiện khảo sát), còn lại 150 bảng

hợp lệ được tổng hợp và đưa vào phân tích định lượng. Những thông tin này được

tóm tắt trong bảng sau:

Bảng 4.1 Thông tin mẫu

Nhân tố Đặc điểm Tỷ lệ% Tần số

Nam 56.7 85 Giới tính Nữ 43.3 65

100% 150 Tổng

Dưới 30 tuổi 31.3 47

Từ 30 – 40 tuổi 22.0 33 Độ tuổi Từ 40 - 50 tuổi 22.7 34

Trên 50 tuổi 24.0 36

100% 150 Tổng

PTTH – Trung cấp 26.7 40

Cao đẳng 20.0 30 Trình độ học

Đại học 45.3 68 vấn

Trên Đại học 8.0 12

100% 150 Tổng

Dưới 5 năm 23.3 35

22.0 33 Từ 5 năm – dưới 10 năm Thời gian làm

21.3 32 Từ 10 năm – dưới 15 năm việc

33.3 50 Từ 15 năm trở lên

100% 210 Tổng

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả, 2016)

Trong 150 đối tượng khảo sát thì:

 Theo giới tính thì mẫu tương đối đều không có sự chênh lệch quá lớn giữa

nam và nữ, trong đó nữ chiếm 43.3% còn nam 56.7%.

 Theo độ tuổi thì nhóm có độ tuổi dưới 30 tuổi chiếm 31.3%, kế đến là nhóm

tuổi từ 30 – 40 tuổi chiếm 22.0%, nhóm từ 40 - 50 tuổi chiếm 22.7%, cuối

cùng là nhóm trên 50 tuổi chiếm 24.0%.

 Theo trình độ học vấn thì nhóm PTTH – Trung cấp chiếm 26.7% mẫu khảo

sát; nhóm Cao đẳng chiếm 20.0%; nhóm Đại học chiếm 45.3%, nhóm trên

Đại học chiếm 8.0%.

 Theo thời gian làm việc thì nhóm dưới 5 năm chiếm 23.3% mẫu khảo sát;

nhóm từ 5 năm – dưới 10 năm chiếm 22.0%; nhóm từ 10 năm – dưới 15 năm

chiếm 21.3%, nhóm từ 15 năm trở lên chiếm 33.3%.

Như vậy, mẫu khảo sát có tính đại diện cho đám đông tương đối cao (mẫu

tổng thể và mẫu từng nhóm theo đặc điểm cá nhân đều đủ lớn để phân tích thống kê

vì đa phần đều lớn hơn 30).

4.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo

Độ tin cậy thang đo sẽ được kiểm định với các tiêu chuẩn sau:

 Hệ số tin cậy Cronbach Alpha: lớn hơn 0.8 là thang đo lường tốt; từ 0.7 đến

0.8 là sử dụng được; từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng trong trường hợp khái

niệm nghiên cứu là mới hoặc là mới trong hoàn cảnh nghiên cứu (Nunnally,

1998; Peterson, 1994; Slater, 1995; dẫn theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn

Mộng Ngọc, 2008). Trong nghiên cứu này, tác giả chọn thang đo có độ tin

cậy là từ 0.6 trở lên.

 Hệ số tương quan biến – tổng: các biến quan sát có tương quan biến – tổng

nhỏ (nhỏ hơn 0.3) được xem là biến rác thì sẽ được loại ra và thang đo được

chấp nhận khi hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha đạt yêu cầu.

Bảng 4.2 Bảng kết quả phân tích Cronbach’s Alpha

Nhân tố Biến quan Giá trị Độ lệch Tương Cronbach

sát trung bình chuẩn quan biến Alpha nếu

tổng biến bị loại

1.006 CSĐN1 3.05 0.732 0.792

Chính sách đãi ngộ 0.944 CSĐN2 2.85 0.700 0.806

0.897 CSĐN3 2.91 0.662 0.822

0.966 CSĐN4 2.99 0.668 0.819

Hệ số Cronbach Alpha của nhân tố: 0.850

0.986 HTTC1 2.83 0.550 0.705 Hỗ trợ tổ chức

0.891 HTTC2 2.84 0.532 0.716

1.024 HTTC3 2.82 0.536 0.713

1.044 HTTC4 3.06 0.612 0.670

Hệ số Cronbach Alpha của nhân tố: 0.759

0.914 BCCV1 2.87 0.575 0.698 Bản chất công việc

0.839 BCCV2 2.81 0.506 0.734

0.982 BCCV3 2.78 0.562 0.705

1.019 BCCV4 3.21 0.605 0.681

Hệ số Cronbach Alpha của nhân tố: 0.762

1.036 HTĐN1 2.97 0.515 0.631

Hỗ trợ đồng nghiệp 1.223 HTĐN2 2.91 0.495 0.670

1.021 HTĐN3 2.87 0.581 0.556

Hệ số Cronbach Alpha của nhân tố: 0.708

1.123 2.88 PCLĐ1 0.741 0.804

Phong cách lãnh đạo 1.195 2.97 PCLĐ2 0.662 0.826

1.213 2.79 PCLĐ3 0.699 0.816

1.008 2.85 PCLĐ4 0.614 0.837

1.095 2.91 PCLĐ5 0.626 0.834

Hệ số Cronbach Alpha của nhân tố: 0.854

1.049 4.01 CHHTTT1 0.732 0.793

1.039 4.03 CHHTTT2 0.732 0.793 Cơ hội học tập và thăng tiến

1.039 3.99 CHHTTT3 0.620 0.839

1.142 3.94 CHHTTT4 0.682 0.815

Hệ số Cronbach Alpha của nhân tố: 0.851

1.227 2.93 ĐLLV1 0.679 0.664 Động lực làm việc

1.034 2.93 ĐLLV2 0.473 0.772

1.152 2.88 ĐLLV3 0.649 0.682

1.054 2.85 ĐLLV4 0.523 0.749

Hệ số Cronbach Alpha của nhân tố: 0.775

1.204 2.97 CKTC1 0.590 0.718

Cam kết với tổ chức 1.216 2.89 CKTC2 0.595 0.716

1.110 2.90 CKTC3 0.565 0.731

1.147 3.00 CKTC4 0.573 0.727

Hệ số Cronbach Alpha của nhân tố: 0.777

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả, 2016)

Kết quả cho thấy Các nhân tố đều có ý nghĩa thống kê vì hệ số Cronbach’s

Alpha lớn hơn 0.6. Trong đó:

 Chính sách đãi ngộ có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.850 và hệ số tương quan

biến tổng ở mức cho phép 0.662 – 0.732 cho thấy các biến thành phần có

mối quan hệ rất chặt chẽ.

 Hỗ trợ tổ chức với Cronbach’s Alpha 0.759 và hệ số tương quan biến tổng từ

0.532 – 0.612 nên các biến sẽ được giữ lại.

 Bản chất công việc có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.762 với các hệ số tương

quan tổng 0.506 – 0.605.

 Hỗ trợ đồng nghiệp với hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị 0.708 và hệ số

tương quan tổng 0.495 – 0.581.

 Phong cách lãnh đạo cũng có hệ số Cronbach’s Alpha khá cao 0.854, các

biến quan sát thành phần cũng có hệ số tương quan tổng khá tốt 0.614 –

0.741.

 Cơ hội học tập và thăng tiến với hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị 0.851 và

hệ số tương quan tổng 0.620 – 0.732.

 Động lực làm việc với hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị 0.775 và hệ số

tương quan tổng 0.473 – 0.679.

 Cuối cùng là nhân tố Cam kết với tổ chức với hệ số Cronbach’s Alpha của

nhân tố 0.777 và hệ số tương quan biến tổng 0.565 – 0.595.

Như vậy, sau khi đánh giá độ tin cậy thang đo thì mô hình gồm 8 nhân tố là:

(1) Chính sách đãi ngộ, (2) Hỗ trợ tổ chức, (3) Bản chất công việc, (4) Hỗ trợ đồng

nghiệp, (5) Phong cách lãnh đạo, (6) Cơ hội học tập và thăng tiến, (7) Động lực

làm việc, (8) Cam kết với tổ chức. Các nhân tố này sẽ được đưa vào phân tích nhân

tố khám phá EFA.

4.3 Kiểm định thang đo thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA

Một số tiêu chuẩn mà các nhà nghiên cứu cần quan tâm khi tiến hành phân

tích nhân tố:

 Kiểm định giả thuyết các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng

thể dựa vào hệ số KMO (Kaiser- Meyer- Olkin) và kiểm định Barlett. Phân

tích nhân tố là thích hợp khi hệ số KMO ≥ 0.5 và mức ý nghĩa Barlett ≤ 0.05

(Hair và cộng sự, 2006).

 Hệ số tải nhân tố (Factor loading) ≥ 0.5 , tiến hành loại các biến quan sát có

hệ số tải nhân tố ≤ 0.5 (Hair và cộng sự, 2006).

 Chọn các nhân tố có giá trị EigenValue ≥ 1 và phương sai trích được ≥ 50%

(Anderson và Gerbing, 1988).

 Khác biệt về hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0.3

để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố.

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho 6 biến độc lập:

Mô hình sau khi đánh giá độ tin cậy gồm 6 biến độc lập là (1) Chính sách đãi

ngộ, (2) Hỗ trợ tổ chức, (3) Bản chất công việc, (4) Hỗ trợ đồng nghiệp, (5) Phong

cách lãnh đạo, (6) Cơ hội học tập và thăng tiến với 24 biến quan sát có ý nghĩa về

mặt thống kê. Các biến độc lập này sẽ tiếp tục được đưa vào kiểm định thang đo

thông qua phân tích nhân tố khám phá EFA.

Phân tích EFA cho 6 biến độc lập được thực hiện với giả thuyết H0: Các biến

quan sát không có sự tương quan nhau trong tổng thể. Kết quả phân tích thu được

tóm tắt như sau:

 Kiểm định Barlett: Sig = 0.000 < 5%: Bác bỏ giả thuyết H0, các biến quan sát

trong phân tích EFA có tương quan với nhau trong tổng thể.

 Hệ số KMO = 0.794 > 0,5: phân tích nhân tố là cần thiết cho dữ liệu.

 Có 6 nhân tố được rút trích từ phân tích EFA với:

 Giá trị EigenValues của các nhân tố đều > 1: đạt yêu cầu.

 Giá trị tổng phương sai trích = 67.208% (> 50%): phân tích nhân tố

khám phá đạt yêu cầu. Như vậy, 6 nhân tố được rút trích này giải thích

cho 67.208% biến thiên của dữ liệu.

 Khác biệt về hệ số tải nhân tố của các biến quan sát giữa các nhân tố

đều > 0.3 cho thấy các nhân tố có giá trị phân biệt cao.

Bảng 4.3 Bảng kết quả phân tích EFA các biến độc lập

Nhân tố

Biến quan

Tên nhân

STT

sát

tố

0.810

CSĐN1

Chính

0.789

CSĐN2

sách đãi

0.755

CSĐN3

ngộ

0.774

CSĐN4

0.757

HTTC1

0.786

HTTC2

Hỗ trợ tổ

chức

0.725

HTTC3

0.699

HTTC4

0.682

BCCV1

0.686

BCCV2

Bản chất

công việc

0.863

BCCV3

0.739

BCCV4

0.729

HTĐN1

Hỗ trợ

0.722

đồng

HTĐN2

nghiệp

0.794

HTĐN3

0.814

PCLĐ1

0.723

PCLĐ2

Phong

0.798

PCLĐ3

cách lãnh

đạo

0.707

PCLĐ4

0.762

PCLĐ5

0.845

CHHTTT1

Cơ hội

0.860

CHHTTT2

học tập

và thăng

0.776

CHHTTT3

tiến

0.797

CHHTTT4

Eigenvalue

5.102

3.848

2.693

1.650

1.633

1.205

Phương sai trích (%)

67.208

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả, 2016)

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) cho biến phụ thuộc:

Tiến hành phân tích nhân tố cho hai biến phụ thuộc Động lực làm việc, Cam

kết với tổ chức của khách hàng bao gồm 8 biến quan sát. Kết quả phân tích EFA cho

thấy:

 8 biến quan sát được nhóm thành 2 nhân tố. Hệ số tải nhân tố (Factor

loading) đều > 0.5 nên chúng có ý nghĩa thiết thực.

 Mỗi biến quan sát có sai biệt về hệ số tải nhân tố đều ≥ 0.3 nên đảm bảo sự

phân biệt giữa các nhân tố.

 Hệ số KMO = 0.861 > 0.5 phân tích nhân tố là cần thiết cho dữ liệu.

 Thống kê Chi-square của Kiểm định Bartlett đạt giá trị mức ý nghĩa là 0.000.

Do vậy, các biến quan sát có tương quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể.

Phương sai trích đạt 60.295% thể hiện rằng 1 nhân tố rút ra giải thích được

60.295% biến thiên của dữ liệu nên thang đo rút ra được chấp nhận. Rút trích

nhân tố với Eigenvalue > 1 đạt yêu cầu.

Bảng 4.4 Bảng kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc

Nhân tố STT Biến quan sát Tên nhân tố 1 2

Động lực làm 0.795 ĐLLV1 1

việc 0.597 ĐLLV2 2

0.861 ĐLLV3 3

0.667 ĐLLV4 4

Cam kết với tổ 0.707 CKTC1 5

chức 0.760 CKTC2 6

0.771 CKTC3 7

0.705 CKTC4 8

3.755 Eigenvalue 1.069

Phương sai trích (%) 65,346

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả, 2016)

Kết quả phân tích các nhân tố khám phá (EFA) mô hình lý thuyết:

Dựa vào kết quả phân tích EFA, các nhân tố rút trích ra của các giả thuyết

nghiên cứu chính đều đạt yêu cầu. Do đó, mô hình nghiên cứu gồm 6 biến độc lập:

Chính sách đãi ngộ, Hỗ trợ tổ chức, Bản chất công việc, Hỗ trợ đồng nghiệp,

Phong cách lãnh đạo, Cơ hội học tập và thăng tiến và hai biến phụ thuộc là Động

lực làm việc, Cam kết với tổ chức được chấp nhận.

4.4 Mô hình nghiên cứu sau khi đánh giá thang đo

Như kết quả phân tích ở trên thì không có sự thay đổi trong thành phần ảnh

hưởng đến Động lực làm việc, Cam kết với tổ chức của cán bộ công chức. Mô hình

nghiên cứu sẽ gồm 6 biến độc lập là Chính sách đãi ngộ, Hỗ trợ tổ chức, Bản chất

công việc, Hỗ trợ đồng nghiệp, Phong cách lãnh đạo, Cơ hội học tập và thăng tiến

và hai biến phụ thuộc là Động lực làm việc, Cam kết với tổ chức.

Bảng 4.5 Bảng tóm tắt giả thuyết trong mô hình nghiên cứu sau đánh giá

thang đo

Giả Nội dung thuyết

H1 Chính sách đãi ngộ có tác động cùng chiều với Động lực làm việc.

H2 Hỗ trợ tổ chức có tác động cùng chiều với Động lực làm việc.

H3 Bản chất công việc có tác động cùng chiều với Động lực làm việc.

H4 Hỗ trợ đồng nghiệp có tác động cùng chiều với Động lực làm việc.

H5 Phong cách lãnh đạo có tác động cùng chiều với Động lực làm việc.

H6 Cơ hội học tập và thăng tiến có tác động cùng chiều với Động lực làm việc.

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả, 2016)

H7 Động lực làm việc có tác động cùng chiều với Cam kết với tổ chức.

4.5 Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết

4.5.1 Phân tích tương quan

Phân tích tương quan được thực hiện giữa hai biến phụ thuộc là Động lực

làm việc, Cam kết với tổ chức và các biến độc lập như: Chính sách đãi ngộ, Hỗ trợ

tổ chức, Bản chất công việc, Hỗ trợ đồng nghiệp, Phong cách lãnh đạo, Cơ hội học

tập và thăng tiến. Đồng thời cũng phân tích tương quan giữa các biến độc lập với

nhau nhằm phát hiện những mối tương quan chặt chẽ giữa các biến độc lập. Vì

những tương quan như vậy có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả của phân tích hồi quy

như gây ra hiện tượng đa cộng tuyến.

Kết quả phân tích tương quan Pearson

Bảng 4.6 Kết quả phân tích tương quan Pearson

Correlations

Hỗ trợ tổ chức

Cam kết với tổ chức

Động lực làm việc

Chính sách đãi ngộ

Hỗ trợ đồng nghiệp

Bản chất công việc

Phong cách lãnh đạo

Cơ hội học tập và thăng tiến

Cam kết với tổ chức

150 0.583**

0.000

Động lực làm việc

150 0.294**

150 0.192*

0.000

0.019

Chính sách đãi ngộ

150 0.354**

150 0.577**

150 0.047

Hỗ trợ tổ chức

0.000

0.564

150 0.377**

150 0.685**

150 0.183*

150 0.318**

0.000

0.025

0.000

Bản chất công việc

150 0.270**

150 0.524**

150 0.055

150 0.391**

150 0.402**

Hỗ trợ đồng nghiệp

0.001

0.000

0.504

0.000

150 0.287**

150 0.568**

150 -0.003

150 0.453**

150 0.335**

150 0.266**

0.000

0.971

0.000

0.001

Phong cách lãnh đạo

150 0.370**

150 0.649**

150 0.131

150 0.314**

150 0.396**

150 0.390**

150 0.336**

0.000

0.110

0.000

Cơ hội học tập và thăng tiến

150

Hệ số tương quan Mức ý nghĩa (kiểm định 2 phía) N Hệ số tương quan Mức ý nghĩa (kiểm định 2 phía) N Hệ số tương quan Mức ý nghĩa (kiểm định 2 phía) N Hệ số tương quan Mức ý nghĩa (kiểm định 2 phía) N Hệ số tương quan Mức ý nghĩa (kiểm định 2 phía) N Hệ số tương quan Mức ý nghĩa (kiểm định 2 phía) N Hệ số tương quan Mức ý nghĩa (kiểm định 2 phía) N Hệ số tương quan Mức ý nghĩa (kiểm định 2 phía) N

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Theo kết quả, các biến độc lập đều có tương quan tuyến tính khá mạnh với

biến phụ thuộc, các hệ số tương quan đều có ý nghĩa thống kê (p<0.01).

Cụ thể, mối liên hệ tương quan giữa các biến như sau:

 Tương quan giữa biến Chính sách đãi ngộ và Động lực làm việc là r = 0.192.

 Tương quan giữa biến Hỗ trợ tổ chức và Động lực làm việc là r = 0.577.

 Tương quan giữa biến Bản chất công việc và Động lực làm việc là r = 0.685.

 Tương quan giữa biến Hỗ trợ đồng nghiệp và Động lực làm việc là r = 0.524.

 Tương quan giữa biến Phong cách lãnh đạo và Động lực làm việc là r =

0.568.

 Tương quan giữa biến Cơ hội học tập và thăng tiến và Động lực làm việc là r

= 0.649.

 Tương quan giữa biến Động lực làm việc và Cam kết với tổ chức là r = 0.583.

Như vậy, việc phân tích hồi quy tuyến tính là phù hợp. Tuy nhiên, kết quả

phân tích tương quan cũng cho thấy hệ số tương quan giữa các biến độc lập ở mức

tương quan mạnh nên cần quan tâm đến hiện tượng đa cộng tuyến khi phân tích hồi

quy đa biến.

4.5.2 Phân tích hồi quy

4.5.2.1 Phân tích hồi quy với biến phụ thuộc Động lực làm việc (mô hình (1))

Phân tích hồi quy được tiến hành với 6 biến độc lập là Chính sách đãi ngộ,

Hỗ trợ tổ chức, Bản chất công việc, Hỗ trợ đồng nghiệp, Phong cách lãnh đạo, Cơ

hội học tập và thăng tiến và 1 biến phụ thuộc là Động lực làm việc của cán bộ nhân

viên sử dụng phương pháp Enter.

Phương trình hồi quy tuyến tính đa biến có dạng:

ĐLLV = β1*CSĐN + β2*HTTC + β3*BCCV + β4*HTĐN + β5*PCLĐ +

β6*CHHTTT + ei

Kết quả hồi quy đa biến

 Đánh giá độ phù hợp của mô hình (1):

Bảng 4.7 Bảng chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp của mô hình (1)

Mô hình

R

R2

R điều chỉnh

Độ lệch chuẩn

Durbin- Watson

0.797

0.55411

0.720

1.775

0.735 (Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả, 2016)

Như kết quả phân tích thì mô hình (1) có R2 hiệu chỉnh là 0.720 nghĩa là

72.0% sự biến thiên của Động lực làm việc của cán bộ công chức được giải thích

bởi sự biến thiên của các thành phần như: Chính sách đãi ngộ, Hỗ trợ tổ chức, Bản

chất công việc, Hỗ trợ đồng nghiệp, Phong cách lãnh đạo, Cơ hội học tập và thăng

tiến.

 Kiểm định giả thuyết về sự phù hợp của mô hình (1):

Bảng 4.8 Bảng kiểm định độ phù hợp của mô hình (1)

Mô hình df F

Tổng bình phương Bình phương trung bình Mức ý nghĩa

1 Hồi quy 76.448 6 41.498 0.000 12.741

Phần dư 43.906 143 0.307

Tổng 120.354 149

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả, 2016)

Với giả thuyết H0: β1= β2= β3= β4= β5= β6=0 (tất cả hệ số hồi quy riêng phần

bằng 0)

 Giá trị Sig(F) = 0.000 < mức ý nghĩa 5%: giả thuyết H0 bị bác bỏ. Điều đó có

ý nghĩa là sự kết hợp của các biến độc lập hiện có trong mô hình (1) có thể

giải thích được sự biến thiên của biến phụ thuộc. Mô hình hồi quy tuyến tính

đã xây dựng là phù hợp với tập dữ liệu hiện có.

 Sig(β1), Sig(β2), Sig(β3), Sig(β4), Sig(β5), Sig(β6) < mức ý nghĩa 5% nên các

biến độc lập tương ứng là Chính sách đãi ngộ, Hỗ trợ tổ chức, Bản chất công

việc, Hỗ trợ đồng nghiệp, Phong cách lãnh đạo, Cơ hội học tập và thăng tiến

có hệ số hồi quy có ý nghĩa về mặt thống kê ở mức ý nghĩa 5%.

 Phương trình hồi quy và ý nghĩa các hệ số hồi quy (1)

Bảng 4.9 Bảng thông số thống kê của từng biến trong mô hình hồi quy (1)

Mô hình

Hệ số không

Hệ số

Giá trị t Mức ý

Thống kê đa

chuẩn hóa

chuẩn

nghĩa

cộng tuyến

hóa

Độ lệch

B

Beta

VIF

chuẩn

Dung sai

-0.838 0.103

0.359 0.057

0.094

-2.334 1.808

0.021 0.043

0.937

1.068

0.150

0.081

0.124

1.846

0.037

0.562

1.780

0.295

0.076

0.287

3.877

0.000

0.567

1.763

0.212

0.053

0.230

4.017

0.000

0.781

1.281

0.212

0.088

0.165

2.401

0.018

0.540

1.851

0.248

0.088

0.208

2.819

0.005

0.570

1.755

(Constant) Chính sách đãi ngộ Hỗ trợ tổ chức Bản chất công việc Hỗ trợ đồng nghiệp Phong cách lãnh đạo Cơ hội học tập và thăng tiến

a. Dependent Variable: Động lực làm việc

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả, 2016)

Phương trình hồi quy rút ra được:

ĐLLV = 0.094*CSĐN + 0.124*HTTC + 0.287*BCCV + 0.230*HTĐN +

0.165*PCLĐ + 0.208*CHHTTT + ei

Tầm quan trọng của các biến trong mô hình (1):

Theo kết quả bảng thông số thống kê của từng biến trong mô hình hồi quy

cho thấy tầm quan trọng của các biến này trong mô hình đối (1) với Động lực làm

việc của cán bộ công chức như sau:

 Nhân tố Bản chất công việc có hệ số Beta là 0.287 nên có tầm quan trọng

nhất đối với Động lực làm việc của cán bộ công chức.

 Đứng thứ hai là Hỗ trợ đồng nghiệp với hệ số Beta là 0.230.

 Thứ 3 là nhân tố Cơ hội học tập và thăng tiến với hệ số Beta là 0.208.

 Thứ 4 là nhân tố Phong cách lãnh đạo với hệ số Beta là 0.165.

 Tiếp theo là nhân tố Hỗ trợ tổ chức với hệ số Beta là 0.124.

 Và cuối cùng là nhân tố Chính sách đãi ngộ với hệ số Beta là 0.094.

 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết

 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư:

Hình 4.1. Biểu đồ phần dư chuẩn hóa mô hình (1)

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả, 2016)

Từ biểu đồ phần dư chuẩn hóa có trị trung bình (Mean) = 1.16*10-15 ≅ 0 và

độ lệch chuẩn = 0.980 ≅ 1: phân phối phần dư có dạng gần chuẩn, thỏa yêu cầu giả

định về phân phối chuẩn của phần dư.

 Kiểm định đa cộng tuyến:

Theo kết quả thì giá trị VIF của các biến độc lập đều < 2 nên hiện tượng đa

cộng tuyến của các biến độc lập không ảnh hưởng đến kết quả giải thích của mô

hình (1).

 Kiểm định tính độc lập của sai số

Hệ số Durbin-Watson là d = 1.775 cho thấy các sai số trong mô hình (1) có

tự tương quan thuận chiều (dương) (với mức ý nghĩa 5%, tra bảng Durbin-Watson

với N = 150 và k 6 là số biến độc lập: dL = 1.651, dU = 1.817 ta tính được miền

chấp nhận cho giá trị d thuộc (1.817 – 2.349). Ta thấy dL < d < dU có nghĩa là các

phần dư gần nhau có tự tương quan thuận chiều (dương)).

4.5.2.2 Phân tích hồi quy với biến phụ thuộc Cam kết với tổ chức (mô hình (2))

Phân tích hồi quy tuyến tính đơn biến được tiến hành với biến độc lập là

Động lực làm việc và 1 biến phụ thuộc là Cam kết với tổ chức của cán bộ công chức

sử dụng phương pháp Enter.

Phương trình hồi quy tuyến tính đa biến có dạng:

CKTC = β7*ĐLLV + ei2

Kết quả hồi quy đa biến

 Đánh giá độ phù hợp của mô hình:

Bảng 4.10 Bảng chỉ tiêu đánh giá độ phù hợp của mô hình (2)

R R2

Mô hình R2 điều chỉnh Độ lệch chuẩn Durbin- Watson

1 0.683 0.81466 0.635 1.367

0.640 (Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả, 2016)

Như kết quả phân tích thì mô hình (1) có R2 hiệu chỉnh là 0.635 nghĩa là

63.5% sự biến thiên của Cam kết với tổ chức được giải thích bởi sự biến thiên của

Động lực làm việc.

 Kiểm định giả thuyết về sự phù hợp của mô hình (2):

Bảng 4.11 Bảng kiểm định độ phù hợp của mô hình (2)

Mô hình df F Tổng bình phương Bình phương trung bình Mức ý nghĩa

Hồi quy Phần dư Tổng 50.525 98.223 148.748 1 148 149 50.525 0.664 76.130 0.000

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả, 2016)

Với giả thuyết H0: β7= 0 (hệ số hồi quy riêng phần bằng 0)

 Giá trị Sig(F) = 0.000 < mức ý nghĩa 5%: giả thuyết H0 bị bác bỏ. Điều đó có

ý nghĩa là sự kết hợp của biến độc lập hiện có trong mô hình (2) có thể giải

thích được sự biến thiên của biến phụ thuộc. Mô hình hồi quy tuyến tính đã

xây dựng là phù hợp với tập dữ liệu hiện có.

 Sig(β7) < mức ý nghĩa 5% nên biến độc lập tương ứng là Động lực làm việc

có hệ số hồi quy có ý nghĩa về mặt thống kê ở mức ý nghĩa 5%.

 Phương trình hồi quy và ý nghĩa các hệ số hồi quy

Bảng 4.12 Bảng thông số thống kê của từng biến trong mô hình hồi quy(2)

Mô hình

Hệ số không

Hệ số

Giá trị

Mức ý

Thống kê đa

chuẩn hóa

t

nghĩa

cộng tuyến

B

Độ lệch

Beta

Dung

VIF

chuẩn

sai

(Constant)

1.050

0.298

3.521

0.001

Động lực

0.648

0.074

0.583

8.725

0.000

1.000

làm việc

a. Dependent Variable: Cam kết với tổ chức

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả, 2016)

Phương trình hồi quy rút ra được:

CKTC = 0.583*ĐLLV + ei2

Từ phương trình hồi quy có thể thấy rằng Động lực làm việc của cán bộ công

chức có tác động dương (+) đến Cam kết với tổ chức của họ với hệ số β7 = 0.583,

Sig = 0.000. Điều này có ý nghĩa là khi Động lực làm việc của cán bộ công chức

tăng lên 1 đơn vị thì Cam kết với tổ chức của họ tăng lên 0.583 đơn vị tương ứng.

 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết

 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư:

Hình 4.2. Biểu đồ phần dư chuẩn hóa mô hình (2)

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả, 2016)

Từ biểu đồ phần dư chuẩn hóa có trị trung bình (Mean) = -3.29*10-16 ≅ 0 và

độ lệch chuẩn = 0.997 ≅ 1: phân phối phần dư có dạng gần chuẩn, thỏa yêu cầu giả

định về phân phối chuẩn của phần dư.

 Kiểm định đa cộng tuyến:

Theo kết quả thì giá trị VIF của các biến độc lập đều < 2 nên hiện tượng đa

cộng tuyến của các biến độc lập không ảnh hưởng đến kết quả giải thích của mô

hình (2).

 Kiểm định tính độc lập của sai số

Hệ số Durbin-Watson là d = 1.367 cho thấy các sai số trong mô hình (2) có

sự tương quan thuận chiều (với mức ý nghĩa 5%, tra bảng Durbin-Watson với N =

150 (gần với 150 là số quan sát của mẫu) và k = 1 là số biến độc lập:

dL = 1.720, dU = 1.747 ta tính được miền chấp nhận cho giá trị d thuộc

(2.253 – 2.280). Ta thấy d < dL < dU có nghĩa là các phần dư gần nhau có tương

quan thuận chiều).

4.5.3 Kiểm định các giả thuyết

Chính sách đãi ngộ

 Giả thuyết H1: Chính sách đãi ngộ có tác động cùng chiều với Động lực

làm việc.

 Hệ số hồi quy chuẩn hóa β1 = 0.094, Sig(β1) = 0.043 < 0.05: ủng hộ giả

thuyết H1.

Nhận xét: Kết quả cuộc khảo sát cho thấy Chính sách đãi ngộ có tác động

cùng chiều với Động lực làm việc của cán bộ công chức. Như vậy, khi Chính sách

đãi ngộ của cơ quan càng tốt thì Động lực làm việc của cán bộ công chức càng cao.

Hỗ trợ tổ chức

 Giả thuyết H2: Hỗ trợ tổ chức có tác động cùng chiều với Động lực làm

việc.

 Hệ số hồi quy chuẩn hóa β2 = 0.124, Sig(β2) = 0.037 < 0.05: ủng hộ giả

thuyết H2.

Nhận xét: Kết quả cuộc khảo sát cho thấy Hỗ trợ tổ chức có tác động cùng

chiều với Động lực làm việc của cán bộ công chức. Như vậy, khi cán bộ công chức

nhận được nhiều sự hỗ trợ thiết thực trong công tác từ tổ chức thì càng làm gia tăng

Động lực làm việc của họ.

Bản chất công việc

 Giả thuyết H3: Bản chất công việc có tác động cùng chiều với Động lực

làm việc.

 Hệ số hồi quy chuẩn hóa β3 = 0.287, Sig(β3) = 0.000 < 0.05: ủng hộ giả

thuyết H3.

Nhận xét: Kết quả cuộc khảo sát cho thấy Bản chất công việc có tác động

cùng chiều với Động lực làm việc của cán bộ công chức. Như vậy, khi công việc

đảm trách phù hợp với năng lực cán bộ cũng như bản thân các cán bộ hiểu rõ công

việc, có quyền tự quyết trong công việc thì Động lực làm việc của họ càng tăng.

Hỗ trợ đồng nghiệp

 Giả thuyết H4: Hỗ trợ đồng nghiệp có tác động cùng chiều với Động lực

làm việc.

 Hệ số hồi quy chuẩn hóa β4 = 0.230, Sig(β4) = 0.000 < 0.05: ủng hộ giả

thuyết H4.

Nhận xét: Kết quả cuộc khảo sát cho thấy Hỗ trợ đồng nghiệp có tác động

cùng chiều với Động lực làm việc của cán bộ công chức. Như vậy, những sự hỗ trợ

của đồng nghiệp trong quá trình tác nghiệp sẽ giúp cho Động lực làm việc của họ

càng gia tăng.

Phong cách lãnh đạo

 Giả thuyết H5: Phong cách lãnh đạo có tác động cùng chiều với Động

lực làm việc

 Hệ số hồi quy chuẩn hóa β5 = 0.165, Sig(β5) = 0.018 < 0.05: ủng hộ giả

thuyết H5.

Nhận xét: Kết quả cuộc khảo sát cho thấy Phong cách lãnh đạo có tác động

cùng chiều với Động lực làm việc của các cán bộ công chức. Như vậy, người lãnh

đạo càng gần gủi, chia sẽ giúp đỡ nhân viên cấp dưới thì càng gia tăng Động lực

làm việc của họ.

Cơ hội học tập và thăng tiến

 Giả thuyết H6: Cơ hội học tập và thăng tiến có tác động cùng chiều với

Động lực làm việc.

 Hệ số hồi quy chuẩn hóa β6 = 0.208, Sig(β6) = 0.005 < 0.05: ủng hộ giả

thuyết H6.

Nhận xét: Kết quả cuộc khảo sát cho thấy Cơ hội học tập và thăng tiến có tác

động cùng chiều với Động lực làm việc của các cán bộ công chức. Như vậy, khi cán

bộ công chức càng nhận được nhiều những cơ hội phát triển nghề nghiệp trong quá

trình làm việc thì càng làm gia tăng Động lực làm việc của họ.

Động lực làm việc

 Giả thuyết H7: Động lực làm việc có tác động cùng chiều với Cam kết

với tổ chức.

 Hệ số hồi quy chuẩn hóa β7 = 0.583, Sig(β7) = 0.000 < 0.05: ủng hộ giả

thuyết H7.

Nhận xét: Động lực làm việc có tác động cùng chiều với Cam kết với tổ chức

của các cán bộ công chức. Như vậy, khi cán bộ công chức càng cảm thấy động lực

trong quá trình làm việc thì Cam kết với tổ chức của họ càng gia tăng.

Bảng 4.13 Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết

Nội dung

Giả

Kết quả

thuyết

Ủng hộ

Chính sách đãi ngộ có tác động cùng chiều với Động lực H1 làm việc.

Ủng hộ

Hỗ trợ tổ chức có tác động cùng chiều với Động lực làm H2 việc.

Ủng hộ

Bản chất công việc có tác động cùng chiều với Động lực H3 làm việc.

Ủng hộ

Hỗ trợ đồng nghiệp có tác động cùng chiều với Động lực H4 làm việc

Ủng hộ

Phong cách lãnh đạo có tác động cùng chiều với Động lực H5 làm việc.

Ủng hộ

Cơ hội học tập và thăng tiến có tác động cùng chiều với H6 Động lực làm việc

Ủng hộ

Động lực làm việc có tác động cùng chiều với Cam kết với H7 tổ chức

(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu của tác giả, 2016)

4.5.4 Phân tích sự khác biệt

a) Sự khác biệt theo giới tính

Các giả thuyết sự khác biệt theo giới tính:

 Giả thuyết H1: Không có sự khác biệt về mức độ cam kết với tổ chức của

các công chức theo giới tính.

Kết quả kiểm định t như phụ lục

Mức ý nghĩa của cam kết với tổ chức: Sig = 0.379 > 5%: nghĩa là chưa có cơ

sở để bác bỏ H1. Cho thấy không có sự khác biệt giữa nam và nữ về cam kết với tổ

chức của các công chức.

b) Sự khác biệt theo độ tuổi

Các giả thuyết sự khác biệt theo độ tuổi:

 Giả thuyết H2: Không có sự khác biệt về mức độ cam kết với tổ chức của

các công chức theo độ tuổi.

Kết quả phân tích phương sai 1 yếu tố (One-way ANOVA) như phụ lục

 Mức ý nghĩa Cam kết với tổ chức là 0.000 < 5%: nghĩa là có đủ cơ sở để

bác bỏ H2 cho thấy tồn tại sự khác biệt về độ tuổi đối với cam kết với tổ

chức của các công chức.

 Theo kết quả kiểm định t đối với từng cặp 2 nhóm (bảng Multiple

Comparison) đã chỉ ra: nhóm đối tượng Trên 50 tuổi có mức độ cam kết

với tổ chức cao hơn các nhóm đối tượng còn lại.

c) Sự khác biệt theo trình độ học vấn

Các giả thuyết sự khác biệt theo trình độ học vấn:

 Giả thuyết H3: Không có sự khác biệt về mức độ cam kết với tổ chức của

các công chức theo trình độ học vấn.

Kết quả phân tích phương sai 1 yếu tố (One-way ANOVA) như phụ lục

 Sig = 0.991 > 5%: nghĩa là không có đủ cơ sở để bác bỏ H3. Cho thấy

không tồn tại sự khác biệt về mức độ cam kết với tổ chức của các công

chức theo trình độ học vấn.

d) Sự khác biệt theo thời gian làm việc

Các giả thuyết sự khác biệt theo thời gian làm việc:

 Giả thuyết H4: Không có sự khác biệt về mức độ cam kết với tổ chức của

các công chức theo thời gian làm việc.

Kết quả phân tích phương sai 1 yếu tố (One-way ANOVA) như phụ lục

 Mức ý nghĩa Cam kết với tổ chức là 0.000 < 5%: nghĩa là có đủ cơ sở để

bác bỏ H4 cho thấy tồn tại sự khác biệt về độ tuổi đối với cam kết với tổ

chức của các công chức.

 Theo kết quả kiểm định t đối với từng cặp 2 nhóm (bảng Multiple

Comparison) đã chỉ ra: nhóm đối tượng có thời gian làm việc Từ 15 năm

trở lên có mức độ cam kết với tổ chức cao hơn các nhóm đối tượng còn

lại.

4.6 Thảo luận các kết quả định lượng

Theo kết quả của nghiên cứu, có 6 biến tác động đến động lực làm việc của

công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định có ý nghĩa thống kê ở mức 5% là

Chính sách đãi ngộ, Hỗ trợ tổ chức, Bản chất công việc, Hỗ trợ đồng nghiệp,

Phong cách lãnh đạo, Cơ hội học tập và thăng tiến đồng thời Cam kết với tổ chức

của Công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định chịu tác động của Động lực

làm việc. Kết quả hồi quy các biến độc lập đúng với mô hình kỳ vọng dấu ban đầu,

và đây là kết quả phản ánh đúng thực trạng của vấn đề cần nghiên cứu. Các biến

Chính sách đãi ngộ, Hỗ trợ tổ chức, Bản chất công việc, Hỗ trợ đồng nghiệp,

Phong cách lãnh đạo, Cơ hội học tập và thăng tiến; Động lực làm việc; mang dấu

dương trùng với giả thiết ban đầu và là các yếu tố tác động làm gia tăng động lực

làm việc và sự cam kết với tổ chức của Công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình

Định nếu các biến này tăng lên một đơn vị trong điều kiện các biến còn lại không

thay đổi. Kết quả phân tích hồi quy của từng biến được chi tiết như sau:

4.6.1 Bản chất công việc

Bản chất công việc có hệ số sig. = 0.000 được xem là có mức nghĩa thống kê

ở mức 5%. Mức độ tác động đến biến phụ thuộc mạnh nhất trong 6 biến tác động

đến Động lực làm việc của Công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định. Hệ

số hồi qui của biến Bản chất công việc β = 0.287 mang dấu dương, quan hệ đồng

biến với biến phụ thuộc, thỏa kỳ vọng của mô hình nghiên cứu. Tuy nhiên giá trị

trung bình các biến quan sát chỉ từ 2.78 - 3.21 không cao. Điều này cho thấy tồn tại

những khó khăn trong công tác đối với công chức tại Chi cục Quản lý thị trường

Bình Định. Bởi thực tế trong thời kỳ mở cửa, hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng

như hiện nay, nguy cơ hàng giả, hàng nhái, hàng lậu gia tăng không ngừng. Với

điều kiện hiện có, lực lượng QLTT rất khó hoàn thành nhiệm vụ. Bởi, hoạt động

buôn lậu, buôn bán hàng cấm, sản xuất và tiêu thụ hàng giả, vi phạm quyền sở hữu

trí tuệ và các gian lận thương mại khác diễn biến ngày càng phức tạp về cả tính chất

lẫn quy mô. Do vậy, công tác kiểm tra, xử lý vi phạm hành chính, thanh tra chuyên

ngành thương mại của Chi cục Quản lý thị trường mang tính liên tục, diễn ra hằng

ngày, hằng giờ để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình. Mặt khác, mức độ gia

tăng ngày càng nhiều các đường dây, ổ nhóm có tổ chức chặt chẽ và hoạt động tinh

vi mà năng lực và trình độ chuyên môn nghiệp vụ của công tác QLTT tại Chi cục

Quản lý thị trường Bình Định chưa đồng đều nên đã ảnh hưởng đến công tác tham

mưu, kiểm tra, xử lý vi phạm. Đây là những vấn đề quan trọng mà các cán bộ quản

lý tại Chi cục Quản lý Thị trường Bình Định cần chú ý hơn nữa trong quá trình

nâng cao lực làm việc và sự cam kết với tổ chức của Công chức trong thời gian tới.

4.6.2 Hỗ trợ đồng nghiệp

Hỗ trợ đồng nghiệp có hệ số sig. = 0.000 được xem là có mức ý nghĩa thống

kê ở mức 5%. Mức độ tác động đến biến phụ thuộc mạnh thứ 2 trong 6 biến tác

động đến Động lực làm việc của Công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định.

Hệ số hồi qui của biến Hỗ trợ đồng nghiệp β = 0.230 mang dấu dương, quan hệ

đồng biến với biến phụ thuộc, thỏa kỳ vọng của mô hình nghiên cứu. Tuy nhiên giá

trị trung bình các biến quan sát chỉ từ 2.82 - 3.06 không cao. Điều này cho thấy tại

Chi cục Quản lý thị trường Bình Định chưa có nhiều sự hỗ trợ giữa đồng nghiệp

trong quá trình tác nghiệp. Nguyên nhân đặc thù công việc QLTT vô cùng phức,

khó khăn mà lực lượng mỏng mỗi cán bộ phải kiêm nhiệm nhiều việc khó có thể hỗ

trợ nhau nhiều trong công tác. Mặt khác công tác phối hợp, trao đổi thông tin giữa

các đơn vị chưa cao. Đây là những vấn đề quan trọng mà các cán bộ quản lý tại Chi

cục Quản lý thị trường Bình Định cần chú ý hơn nữa trong quá trình nâng cao lực

làm việc và sự cam kết với tổ chức của Công chức trong thời gian tới.

4.6.3 Cơ hội học tập và thăng tiến

Cơ hội học tập và thăng tiến có hệ số sig. = 0.000 được xem là có mức ý

nghĩa thống kê ở mức 5%. Mức độ tác động đến biến phụ thuộc mạnh thứ 3 trong 6

biến tác động đến Động lực làm việc của Công chức Chi cục Quản lý thị trường

Bình Định. Hệ số hồi qui của biến Cơ hội học tập và thăng tiến β = 0.208 mang dấu

dương, quan hệ đồng biến với biến phụ thuộc, thỏa kỳ vọng của mô hình nghiên

cứu. Và giá trị trung bình các biến quan sát từ 3.94 - 4.03 khá cao. Điều này cho

thấy tại Chi cục Quản lý thị trường Bình Định đã có chính sách giúp cán bộ công

chức tham gia học tập nâng cao trình độ chuyên môn trong công tác. Tuy nhiên vì

đặc thù là cơ quan nhà nước nên cũng có nhiều hạn chế trong việc hỗ trợ chi phí cho

cán bộ nhân viên trong việc tham gia nâng cao trình độ. Hiện tại cơ quan đã có

chính sách trọng dụng, đãi ngộ và thăng tiến cho các công chức giỏi, hoàn thành

xuất sắc nhiệm vụ. Tuy nhiên vẫn chưa có sự rõ ràng, cụ thể nên vẫn còn hiện tượng

công chức giỏi rời bỏ tổ chức. Và đây là những vấn đề quan trọng mà các cán bộ

quản lý tại Chi cục Quản lý thị trường Bình Định cần chú ý hơn nữa trong quá trình

nâng cao lực làm việc và sự cam kết với tổ chức của Công chức trong thời gian tới.

4.6.4 Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo có hệ số sig. = 0.018 được xem là có mức ý nghĩa

thống kê ở mức 5%. Mức độ tác động đến biến phụ thuộc mạnh thứ 4 trong 6 biến

tác động đến Động lực làm việc của Công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình

Định. Hệ số hồi qui của biến Phong cách lãnh đạo β = 0.165 mang dấu dương, quan

hệ đồng biến với biến phụ thuộc, thỏa kỳ vọng của mô hình nghiên cứu. Và giá trị

trung bình các biến quan sát từ 2.79 - 2.97 khá thấp. Thực tế tại Chi cục Quản lý thị

trường Bình Định cho thấy, trong thực hiện chức trách, nhiệm vụ, người Công chức

lãnh đạo có những lúc, những công việc chưa hoàn thành tốt, không phải do thiếu

kiến thức và sự nhiệt tình, trách nhiệm hay phương tiện, vật chất bảo đảm mà là do

thiếu phong cách, phương pháp, tác phong công tác thích hợp, khoa học. Phong

cách công tác của người cán bộ lãnh đạo được đánh giá là tốt, khoa học khi họ tạo

ra được không khí, môi trường sống và làm việc thực sự dân chủ trong cơ quan, đơn

vị để mọi thành viên được giải phóng tư tưởng và năng lực cá nhân, được làm việc

và cống hiến hết mình cho tổ chức, cơ quan, đơn vị; giải quyết hài hòa các mối quan

hệ, các lợi ích chính đáng giữa cá nhân và tập thể. Và đây là những vấn đề quan

trọng mà các cán bộ quản lý tại Chi cục Quản lý thị trường Bình Định cần chú ý

hơn nữa trong quá trình nâng cao lực làm việc và sự cam kết với tổ chức của Công

chức trong thời gian tới.

4.6.5 Hỗ trợ tổ chức

Hỗ trợ tổ chức có hệ số sig. = 0.018 được xem là có mức ý nghĩa thống kê ở

mức 5%. Mức độ tác động đến biến phụ thuộc mạnh thứ 5 trong 6 biến tác động đến

Động lực làm việc của Công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định. Hệ số hồi

qui của biến Hỗ trợ tổ chức β = 0.124 mang dấu dương, quan hệ đồng biến với biến

phụ thuộc, thỏa kỳ vọng của mô hình nghiên cứu. Và giá trị trung bình các biến

quan sát từ 2.82 - 3.06 khá thấp. Thực tế tại Chi cục Quản lý thị trường Bình Định

cho thấy, trang thiết bị, phương tiện nghiệp vụ vừa thiếu, vừa lạc hậu, chưa đáp ứng

yêu cầu nhiệm vụ trong tình hình mới, v.v… bên cạnh đó, tại Chi cục chưa có chế

độ phụ cấp công tác cho các cán bộ phải thường xuyên đi công tác thực tế bên ngoài

thị trường khiến cán bộ đôi khi gặp khó khăn sẽ chán nản với công việc. Đây là

những vấn đề quan trọng mà các cán bộ quản lý tại Chi cục Quản lý thị trường Bình

Định cần chú ý hơn nữa trong quá trình nâng cao lực làm việc và sự cam kết với tổ

chức của Công chức trong thời gian tới.

4.6.6 Chính sách đãi ngộ

Chính sách đãi ngộ có hệ số sig. = 0.043 được xem là có mức ý nghĩa thống

kê ở mức 5%. Mức độ tác động đến biến phụ thuộc thấp nhất trong 6 biến tác động

đến Động lực làm việc của Công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định. Hệ số

hồi qui của biến Chính sách đãi ngộ β = 0.094 mang dấu dương, quan hệ đồng biến

với biến phụ thuộc, thỏa kỳ vọng của mô hình nghiên cứu. Và giá trị trung bình các

biến quan sát từ 2.85 - 3.05 khá thấp. Điều này phản ánh một thực tế về chính sách

đãi ngộ tại đơn vị nhà nước từ lâu nay, mức lương thấp, điều kiện làm việc kém

thân thiện, cơ hội thăng tiến khó khăn... khiến đa số cán bộ không hào hứng với

công việc tại Chi cục Quản lý thị trường Bình Định. Một số được tuyển đã rút lui

sau vài năm cống hiến. Có thể nói, Chi cục Quản lý thị trường Bình Định đã chưa

có chính sách thu hút hợp lý. Trong khi các doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có

vốn đầu tư nước ngoài có chính sách hỗ trợ lao động giỏi rất thỏa đáng. Điều này

khiến không ít cán bộ kỳ vọng hơn về một công việc tốt, mức lương cao ở những

doanh nghiệp đó. Đây là những vấn đề quan trọng mà các cán bộ quản lý tại Chi cục

Quản lý thị trường Bình Định cần chú ý hơn nữa trong quá trình nâng cao lực làm

việc và sự cam kết với tổ chức của Công chức trong thời gian tới.

4.6.7 Động lực làm việc

Động lực làm việc có hệ số sig. = 0.000 được xem là có mức ý nghĩa thống

kê ở mức 5%. Mức độ tác động đến biến phụ thuộc sự cam kết với tổ chức của Công

chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định khá tốt. Hệ số hồi qui của biến Động

lực làm việc β = 0.583 mang dấu dương, quan hệ đồng biến với biến phụ thuộc, thỏa

kỳ vọng của mô hình nghiên cứu. Và giá trị trung bình các biến quan sát từ 2.85 -

2.93 khá thấp. Điều này phản ánh một thực tế về sự thiếu động lực trong công việc

tại Chi cục Quản lý thị trường Bình Định. Bởi công tác đặc thù ngành QLTT khá

phức tạp và vất vả. Một bộ phận cán bộ công chức vẫn còn tâm lý ngại khó, ngại

khổ, chưa thật sự làm hết trách nhiệm của mình. Cùng với đó một số cán bộ công

chức tha hóa về mặt tư cách, có biểu hiện cửa quyền, hách dịch, nhũng nhiễu đã trở

thành những con sâu làm rầu nồi canh khiến nhân dân mất đi niềm tin và các lực

lượng chức năng, gây khó khăn cho quá trình nắm bắt thông tin để kiểm tra, xử lý.

Đây là những vấn đề quan trọng mà các cán bộ quản lý tại Chi cục Quản lý thị

trường Bình Định cần chú ý hơn nữa trong quá trình nâng cao lực làm việc và sự

cam kết với tổ chức của Công chức trong thời gian tới.

4.7 Tóm tắt chương 4

Trong chương 4, tác giả đã trình bày đặc điểm mẫu khảo sát, thực hiện việc

kiểm định thang đo các nhân tố tạo nên Động lực làm việc và Cam kết với tổ chức

của cán bộ công chức. Thông qua các công cụ Cronbach Alpha, phân tích nhân tố

khám phá (EFA). Các giả thuyết nghiên cứu đã được kiểm định bằng phương pháp

hồi quy. Kết quả kiểm định cho thấy các giả thuyết đưa ra H1, H2, H3, H4, H5, H6,

H7 đều được chấp nhận và phù hợp với dữ liệu mẫu thu thập được. Đây là cơ sở

định hướng tác giả nêu lên những gợi ý giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao động

lực làm việc và cam kết với tổ chức của công chức Chi cục Quản lý Thị trường

Bình Định hơn nữa.

Chương 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

5.1 Kết luận

Nghiên cứu đã hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về động lực làm việc và các

yếu tố tác động đến động lực làm việc cũng như mối liên hệ giữa động lực làm việc

và cam kết với tổ chức. Dựa trên những cơ sở lý thuyết này cùng các nghiên cứu

trước trong và ngoài nước tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu nhằm đánh giá các

yếu tố tác động đến động lực làm việc và sự cam kết với tổ chức của Công chức Chi

cục Quản lý thị trường Bình Định. Trong đó, mô hình nghiên cứu bao gồm 6 biến

độc lập là Chính sách đãi ngộ, Hỗ trợ tổ chức, Bản chất công việc, Hỗ trợ đồng

nghiệp, Phong cách lãnh đạo, Cơ hội học tập và thăng tiến và hai biến phụ thuộc là

Động lực làm việc, Cam kết với tổ chức. Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu nhằm

đánh giá những yếu tố tác động đến động lực làm việc và sự cam kết với tổ chức

của Công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định và chỉ ra được những khía

cạnh hạn chế, những vấn đề cần giải quyết trong quá trình phát triển trong tương lai.

Kết quả khảo sát cho thấy:

- Động lực làm việc của Công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định

chịu tác động của 6 yếu tố. Cụ thể, cả 6 yếu tố tác động dương có ý nghĩa thống kê

đến Động lực làm việc của Công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định là

Chính sách đãi ngộ, Hỗ trợ tổ chức, Bản chất công việc, Hỗ trợ đồng nghiệp,

Phong cách lãnh đạo, Cơ hội học tập và thăng tiến.

- Sự cam kết với tổ chức của Công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình

Định chịu tác động của Động lực làm việc. Cụ thể, yếu tố Động lực làm việc tác

động dương có ỹ nghĩa thống kê đến Sự cam kết với tổ chức của Công chức Chi cục

Quản lý thị trường Bình Định.

5.2 Kiến nghị

5.2.1 Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Để có được đội ngũ cán bộ công chức có trình độ chuyên môn, tay nghề cao

và tâm huyết đối với nghề nhằm đáp ứng được nhu cầu công việc thì Chi cục Quản

lý thị trường Bình Định nên xem đào tạo và phát triển nghề nghiệp là một cách thức

động viên đến sự gắn kết trong công việc của cán bộ công chức và là cách thức giữ

chân họ trong cơ quan. Để nâng cao mức độ gắn kết của cán bộ công chức dựa vào

yếu tố Cơ hội học tập và thăng tiến nên chú ý các điều sau:

+ Tạo cơ chế và điều kiện thuận lợi hơn cho cán bộ công chức khi họ tự đề

xuất hoặc tham gia các chương trình đào tạo nâng cao chuyên môn.

+ Tạo các chính sách khuyến kích cán bộ công chức học tập nâng cao trình

độ chuyên môn.

+ Đưa cán bộ giỏi đang làm việc tại Chi cục tham gia chương trình học tập,

tham quan để nâng cao tay nghề và trình độ chuyên môn của họ.

+ Thường xuyên tổ chức các khóa học bồi dưỡng về nghiệp vụ, các khóa học

về nâng cao các kỹ năng chuyên môn, các kỹ năng nền cho cán bộ công chức.

+ Tổ chức nhiều cuộc thi để nâng cao chuyên môn và nghiệp vụ cho cán bộ

công chức.

5.2.2 Kiến nghị cho yếu tố Phong cách lãnh đạo

Một người lãnh đạo giỏi là người luôn biết lắng nghe, quan tâm và thấu hiểu

nhân viên của mình, phải là chỗ dựa, là tấm gương sáng cho nhân viên học tập và

noi theo. Nếu người lãnh đạo biết cách hỗ trợ, biết quan tâm, biết đến nhu cầu cần

thiết của nhân viên, biết chia sẻ những khó khăn trong công việc với cấp dưới của

mình thì điều đó sẽ tạo cảm giác thân thiện và gần gũi. Chính vì vậy người lãnh đạo

phải luôn tạo sự quan tâm, tạo sự tin tưởng mới có thể kích thích đến sự gắn kết

trong công việc của cán bộ giảng viên. Từ kết quả cho thấy yếu tố phong cách lãnh

đạo mặc dù có sự tác động dương nhưng mức tác động của yếu tố này chưa thật sự

cao lên sự gắn kết trong công việc. Để nâng cao mức độ gắn kết của cán bộ dựa vào

yếu tố phong cách lãnh đạo nên chú ý các điều sau:

 Lãnh đạo tin cậy nhân viên trong công việc. Việc này sẽ làm nhân viên

cảm thấy lãnh đạo tin tưởng, trọng dụng và kích thích họ hơn trong công việc.

 Lãnh đạo trực tiếp hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc. Việc

luôn tham khảo ý kiến nhân viên sẽ giúp nhân viên cảm thấy vai trò quan trọng của

họ. Nhân viên cảm nhận được sự tôn trọng, chân thành từ lãnh đạo và nhân viên sẽ

làm việc tốt hơn.

 Lãnh đạo phải hòa đồng với nhân viên. Người lãnh đạo thân thiện sẽ tạo

sự gần gũi, gắn bó hơn với nhân viên, sẽ dễ dàng hiểu được nguyện vọng của nhân

viên hơn và mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên sẽ tốt hơn.

 Lãnh đạo giúp đỡ nhân viên giải quyết những vấn đề cá nhân, công việc.

Điều này làm cho nhân viên cảm thấy lãnh đạo luôn quan tâm tới, như người thân

của mình, tạo được sự tin tưởng đối với nhân viên hơn.

 Lãnh xử lý khen, thưởng kỷ luật công bằng đối với mọi nhân viên. Điều

này rất quan trọng, nó tạo cho nhân viên cảm giác thoải mái, yên tâm khi làm việc

góp phần làm tăng mong muốn là thành viên của Chi cục.

5.2.3 Kiến nghị cho yếu tố Chính sách đãi ngộ

Chính đãi ngộ luôn là một vấn đề quan tâm của cán bộ công chức. Theo kết

quả mô hình nghiên cứu, Chính sách đãi ngộ là yếu tố có tác động yếu nhất và theo

chiều dương có ý nghĩa lên mong muốn là thành viên của Chi cục bởi một thực tế

cho thấy lương tại Chi cục thấp so với các lĩnh vực tư nhân nên muốn giữ chân

được các cán bộ thì Chi cục cần đặc biệt quan tâm xem xét hơn yếu tố này về các

điều sau:

 Cán bộ có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công tác.

 Cơ sở tính lương ngoài giờ của Chi cục là hợp lý.

 Chế độ khen thưởng tương xứng với đóng góp của cán bộ.

 Trợ cấp thêm cho các cán bộ gia đình khó khăn.

Bên cạnh đó, Chi cục Quản lý thị trường Bình Định là đơn vị quản lý Nhà

nước do đó tiền lương được phân bổ theo quy định của nhà nước do đó, mức tiền

lương và khung tăng lương phải thực hiện theo quy định nên còn gặp nhiều hạn chế

trong việc xây dựng khung tiền lương được trả tương xứng với kết quả làm việc của

cán bộ.

5.2.4 Kiến nghị cho yếu tố Bản chất công việc

Bản chất công việc cũng là yếu tố tác động mạnh đến mức độ gắn kết của

cán bộ, Chi cục nên cố gắng đáp ứng nhu cầu như:

 Đảm bảo công việc bố trí hợp lý vì người lao động sẽ cảm thấy hụt hẫng

và tinh thần bất ổn rất nhiều nếu họ không phù hợp với công việc đảm trách.

 Bố trí thời gian làm việc đi công tác hợp lý giúp cán bộ nhân viên không

phải lo lắng về số giờ làm việc cũng như giảm sự lo lắng về nghỉ việc thì họ sẽ luôn

mong muốn là thành viên của Chi cục và không muốn ra đi.

5.2.5 Kiến nghị cho yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp

Khuyến khích xây dựng mối quan hệ trong tổ chức, Chi cục cần chú trọng,

khuyến khích mối quan hệ trong tổ chức. Trong đó:

 Đẩy mạnh việc trao đổi thông tin hỗ trợ lẫn nhau giữa các bộ phận,

Phòng, Đội tạo điều kiện thuận lợi cho việc hoàn thành công việc của tổ chức.

 Ngoài ra, cũng cần nhấn mạnh tầm quan trọng của giao tiếp thông tin hai

chiều giữa cấp trên và cấp dưới giúp nhân viên có đầy đủ thông tin để thực hiện

công việc và khi gặp những khó khăn, vướng mắc họ có thể nhận được sự hướng

dẫn kịp thời của cấp trên cũng như cấp trên sẽ phản hồi thông tin về việc thực hiện

công việc đến cấp dưới giúp họ cải tiến và thực hiện công việc tốt hơn.

 Thêm vào đó, tổ chức cần xây dựng bầu không khí làm việc hòa đồng,

hợp tác, tôn trọng lẫn nhau, sẵn sàng chia sẽ kinh nghiệm và hỗ trợ nhau khi cần

thiết trong tập thể nhân viên nhằm tạo ra nét văn hóa liên kết.

 Và những thay đồi về các chính sách liên quan đến cán bộ trong Chi cục

nên được thông báo đầy đủ, rõ ràng giúp họ hiểu rõ quyền lợi cũng như trách nhiệm

của mình đối với tô chức, từ đó thu hút sự quan tâm nhiều hơn của họ đối với tổ

chức, Chi cục

 Khuyến khích tổ chức làm việc nhóm, gia tăng sự hỗ trợ giũa các phòng

ban trong tác nghiệp đồng thời tạo ra môi trường hòa đồng, đoàn kết, gắn bó giữa

các cá nhân trong tổ chức hơn nữa.

5.2.6 Kiến nghị cho yếu tố Hỗ trợ tổ chức

Chi cục Quản lý thị trường Bình Định cần tạo ra một môi trường làm việc

tốt, thoải mái, dễ chịu hơn nữa, tạo ra tính đoàn kết phấn đấu cho cán bộ toàn Chi

cục vì mục tiêu chung. Cán bộ công chức trong Chi cục sẽ cảm thấy thoải mái hơn

nếu họ có thể có được các mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp của mình và họ

được tôn trọng. Lãnh đạo và người quản lý của Chi cục cần thông qua các hoạt

động như:

 Đưa ra các quy tắc/ quy trình làm việc rõ ràng trong cơ quan.

 Xây dựng giá trị và văn hoá tốt cho cơ quan và truyền đạt cho cán bộ

công chức trong toàn tổ chức.

 Tôn trọng những đóng góp của cán bộ nhân viên và ghi nhận những lợi

ích mà họ đã đóng góp cho tổ chức bằng các hình thức khác nhau.

 Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau đế hoàn thành công việc

một cách hiệu quả.

 Tạo cho công chức, nhân viên cơ hội nêu ra những ý tưởng sáng tạo cho

sự phát triển của tổ chức và trao thưởng cho họ nếu đó là những ý kiến quý giá.

 Tôn trọng sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa các thành viên trong tổ

chức.

 Tìm hiểu thêm về những mong đợi của công chức, nhân viên và những lý

do của họ khi quyết định làm việc cho tổ chức.

 Quan tâm hơn nữa đến gia đình của nhân viên, tổ chức các sự kiện cho

gia đình của họ có thể tham gia vả giúp họ tìm hiểu thêm về tổ chức, tổ chức các kỳ

nghỉ và các bữa liên hoan cho gia đình của các nhân viên, cho nhân viên thêm một

số tiền thưởng đặc biệt như học phí cho con của họ...

5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

Mô hình nghiên cứu (1) có R2 hiệu chỉnh là 0.720 nghĩa là 72.0% sự biến

thiên của Động lực làm việc của cán bộ công chức được giải thích bởi sự biến thiên

của các thành phần như: Chính sách đãi ngộ, Hỗ trợ tổ chức, Bản chất công việc,

Hỗ trợ đồng nghiệp, Phong cách lãnh đạo, Cơ hội học tập và thăng tiến. Như vậy,

tỷ lệ lớn sự biến thiên của Động lực làm việc của cán bộ công chức chưa được giải

thích bởi sự biến thiên của các thành phần này và vẫn còn rất nhiều nhân tố cần

được bổ sung vào mô hình.

Mô hình nghiên cứu (2) có R2 hiệu chỉnh là 0.635 nghĩa là 63.5% sự biến

thiên của Cam kết với tổ chức được giải thích bởi sự biến thiên của Động lực làm

việc. Như vậy, ngoài yếu tố Cam kết với tổ chức thì tỷ lệ lớn sự biến thiên của quyết

cam kết với tổ chức của Công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định chưa

được giải thích bởi sự biến thiên của thành phần này và vẫn còn rất nhiều nhân tố

cần được bổ sung vào mô hình.

Trong giới hạn về thời gian, kinh phí, nhân lực, công cụ hỗ trợ,… nghiên cứu

thực hiện lấy mẫu theo phương pháp thuận tiện nên tính đại diện của mẫu trong

tổng thể chưa cao. Mặc khác, kích thước mẫu chưa thật sự lớn, nên những đánh giá

chủ quan của các nhóm đối tượng khảo sát có thể làm lệch kết quả nghiên cứu. Do

đó, nghiên cứu tiếp theo có thể thực hiện với kích thước mẫu lớn hơn, chọn mẫu

theo xác suất và có phân lớp đối tượng để tăng tính khái quát cho nghiên cứu.

Ở từng khu vực khác nhau thì mức độ tác động của các nhân tố đến hành vi

của Công chức sẽ khác nhau. Nghiên cứu này chỉ nghiên cứu tác động của các yếu

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự cam kết với tổ chức của Công chức Chi

cục Quản lý thị trường Bình Định nên cần có một nghiên cứu tổng thể hơn. Do đó

các nhà quản lý của Chi cục Quản lý thị trường cần khảo sát một cách tổng thể cho

toàn ngành. Đây cũng là hướng cho các nghiên cứu và khảo sát tiếp theo.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014), Nghiên cứu các nhân tố ảnh hường đến

động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt

Nam (LILAMA)

2. Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nẵng.

3. Hoàng Thị Hồng Lộc (2014), Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của cán bộ, công chức, viên chức: trường hợp nghiên cứu quận Ninh Kiều,

TP. Cần Thơ.

4. Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân Tích Dữ Liệu Nghiên

Cứu Với SPSS. Nhà xuất bản Hồng Đức.

5. Nguyễn Thị Phương Lan (2015), Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho

công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước, Luận án tiến sỹ quản lý công,

Học viện hành chính quốc gia.

Tiếng Anh

6. Best Edith Elizabeth, 2006, Job satisfaction of teachers in Krishna primary and

secondary schools, University of North Carolina at Chapel Hill.

7. Billingsley, B. S., Special Education Teacher Retention and Attrition: A Critical

Analysis of the Research Literature, The Journal of Special Education, Vol. 38,

No. 1, 2004, page 39-55.

8. C.O. Ayeni & S. O. Popoola, Ph.D., Work Motivation, Job Satisfaction, and

Organisational Commitment of Library Personnel in Academic and Research

Libraries in Oyo State, Nigeria, Library Philosophyand Practice, ISSN 1522-

0222, 2007.

9. Hackman & Oldham, The development of the Job Diagnostic Survey, ournal of

Applied Psychology, Vol. 60, 1975, page 159-170.

10. Herzberg, F. & Snyderman, B., 1959. The Motivation to Work (2nd ed.). New

York: John Wiley and Sons.

11. Kenneth S.Kovach, What motivation employees worker and supervisors give

different answer, Business horizons, Sep 1987, page 58-65.

12. Lester, P. E., Development and Factor Analysis of the Teacher Job Satisfaction

Questionnaire, Educational and Psychological Measurement, Vol. 47,

No.1,March 1987, page 223-233

13. Lý Thị Tú (2014), Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân

dân quận Lê Chân, thành phố Hải Phòng.

14. Mathieu & Zajac, A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and

consequences of organizational commitment, Psychological Bulletin, vol 108,

Sep 1990, pp. 171-194.

15. Meyer J.P & Allen N.J, A Tree-component conceptualitazation of

organizational commitment, Human Resource Management Review, 1, 1991,

page 61-89.

16. Mong Chen.HSU & Kao Mao.CHEN, A study on the relationship among

selfmotivation, organizational commitment and job satisfaction of university

faculty members in Taiwan, International Journal on New Trends in Education

and Their Implications, Volume: 3 Issue: 3 Article: 07 ISSN 1309-6249, July

2012.

17. Mitchell. T. R, Motivation: New directions for theory and research, Academy of

Management Review, Vol.17, No.1, 1982, page 80-88.

18. Mowday R.T et al, The Measurement of Organizational Comittment, Journal of

Motivational Behavior, Vol. 14, 1979, page 224-247.

19. O'Reilly III. C and Chatman J, Organizational Commitment and Psychological

Attachment: The Effects of Compliance, Identification and Internalization on

Prosocial Behavior, Journal of Applied Psychology, Vol. 71, No. 3, 1986, page

492-499.

20. Porter and Lawler, Nathalie Commeiras and Christophe Fournier, The Journal of

Personal Selling and Sales Management, Vol. 21, No. 3, Summer 2001, page

239-245

21. Robbins, S.P. & Judge, T.A. (2008). Organizational Behavior, 13th ed. Prentice

Hall

22. Samina Nawab et al, Job satisfaction and organizational commitment of

university teachers in public sector of Pakistan, International Journal of

Business and Management, Vol. 5, No. 6, June-2010, page 17-26

23. Sharma, R. D., & Jyoti, J, Job satisfaction of university teachers: an empirical

study, Journal of Services Research, Vol. 9, No. 2, 2009, page 51-80.

24. Sundas Warsi, Noor Fatima and Shamim A. Sahibzada, Study on Relationship

Between Organizational Commitment and its Determinants among Private Sector

Employees of Pakistan, International Review of Business Research Papers, Vol.

5, No. 3, April 2009, page 399-410.

PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Dàn bài phỏng vấn cán bộ quản lý tại Chi cục Quản lý Thị trường Bình Định:

Cỡ mẫu thu thập: n = 10.

Cách thức thu thập: phỏng vấn trực tiếp.

A. Giới thiệu:

Xin chào anh/chị:

Tôi tên LÊ HOÀNG THIÊN, là học viên cao học trường Đại học Kinh Tế

TP.HCM. Hiện tại, tôi đang thực hiện đề tài “Các yếu tố tác động đến động lực làm

việc và sự cam kết với tổ chức của Công chức Chi cục Quản lý Thị trường Bình

Định”. Tôi rất hân hạnh được thảo luận với anh/chị về vấn đề này. Là những cán bộ

quản lý tại Chi cục Quản lý Thị trường Bình Định, anh/chị có ý kiến như thế nào về

các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và cam kết với tổ chức của công chức

Chi cục Quản lý Thị trường Bình Định. Các ý kiến đóng góp của anh/chị là thông

tin hữu ích cho nghiên cứu.

B. Phần gạn lọc thông tin đáp viên

Các thông tin dưới đay dùng để xác định đối tượng thảo luận có phù hợp với

mục tiêu nghiên cứu sơ bộ hay không. Khi đối tượng được thảo luận có 1 đặc điểm

rơi vào các đối tượng không phù hợp yêu cầu, thì sẽ không sử dụng đối tượng này

để thực hiện nghiên cứu sơ bộ.

Các câu hỏi để gạn lọc thông tin gồm:

Anh/chị vui lòng cho biết anh/chị có phải là cán bộ quản lý tại Chi cục Quản lý Thị

trường Bình Định?

Có  Tiếp tục 

 Không  Ngưng

C. Nội dung thảo luận

1. Phần nội dung khái quát xoay quanh các vấn đề như:

(1) Theo anh/chị yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc và cam kết với

tổ chức của công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định?

(2) Theo anh/chị Chính sách đãi ngộ có ảnh hưởng đến Động lực làm việc

của công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định? Tại sao?

(3) Theo anh/chị Hỗ trợ tổ chức có ảnh hưởng đến Động lực làm việc của

công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định? Tại sao?

(4) Theo anh/chị Bản chất công việc có ảnh hưởng đến Động lực làm việc

của công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định? Tại sao?

(5) Theo anh/chị Hỗ trợ đồng nghiệp có ảnh hưởng đến Động lực làm việc

của công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định? Tại sao?

(6) Theo anh/chị Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến Động lực làm việc

của công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định? Tại sao?

(7) Theo anh/chị Cơ hội học tập và thăng tiến có ảnh hưởng đến Động lực

làm việc của công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định? Tại sao?

(8) Theo anh/chị Động lực làm việc có ảnh hưởng đến Cam kết với tổ chức

của công chức Chi cục Quản lý thị trường Bình Định? Tại sao?

2. Phần nội dung về đánh giá thang đo

Sử dụng các câu hỏi cùng với các phát biểu nhằm tìm hiểu ý kiến của người

được phỏng vấn:

I. Chính sách đãi ngộ

ràng, cụ thể.

1. Chính sách lương thưởng, phúc lợi cho công chức phân cấp theo chức vụ và trình độ rõ

2. Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực Anh/Chị.

3. Anh/Chị được thưởng tương xứng với những đóng góp, cống hiến.

Với các câu hỏi này, xin Anh/chị cho biết:

i) Anh/chị hiểu được nội dung của từng câu hỏi? Nếu không hiểu, vui lòng cho biết lý do?

Nếu hiểu thì câu hỏi đó nói lên điều gì?

ii) Anh/chị các câu hỏi này đã tốt chưa? Nếu chưa nên thay đổi như thế nào cho phù hợp?

iii) Với từng hạng mục, có cần bổ sung hoặc loại bỏ câu hỏi nào không?

4. Chi cục có chế độ bảo hiểm, chế độ trợ cấp, phụ cấp công tác rất tốt.

II. Hỗ trợ tổ chức

5. Chi cục luôn tạo điều kiện đi lại làm việc thuận lợi (hỗ trợ xe, hỗ trợ chi phí đi lại).

Phương tiện, máy móc thiết bị cho công việc đầy đủ.

6. Thời gian làm việc, công tác bên ngoài được bố trí rất hợp lý, khoa học.

Với các phát biểu này, xin Anh/chị cho biết:

i) Anh/chị hiểu được nội dung của từng phát biểu? Nếu không hiểu, vui lòng cho biết lý

do? Nếu hiểu thì phát biểu đó nói lên điều gì?

ii) Anh/chị các phát biểu này đã tốt chưa? Nếu chưa nên thay đổi như thế nào cho phù hợp?

iii) Với từng hạng mục, có cần bổ sung hoặc loại bỏ phát biểu nào không?

8. Nơi làm việc sạch sẽ, thoải mái, an toàn.

III. Bản chất công việc

9. Công việc được bố trí phù hợp với năng lực và thế mạnh của Anh/Chị.

10. Anh/Chị luôn hiểu rõ công việc mà mình đảm trách.

11. Anh/Chị được quyền tự quyết các vấn đề trong công việc mà mình đảm trách.

Với các phát biểu này, xin Anh/chị cho biết:

i) Anh/chị hiểu được nội dung của từng phát biểu? Nếu không hiểu, vui lòng cho biết lý

do? Nếu hiểu thì phát biểu đó nói lên điều gì?

ii) Anh/chị các phát biểu này đã tốt chưa? Nếu chưa nên thay đổi như thế nào cho phù hợp?

iii) Với từng hạng mục, có cần bổ sung hoặc loại bỏ phát biểu nào không?

12. Công việc yêu cầu Anh/Chị phải sử dụng tốt các năng lực cá nhân để hoàn thành.

IV. Hỗ trợ đồng nghiệp

trong Chi cục.

13. Công chức trong Chi cục luôn nhận được sự hợp tác, hỗ trợ của các phòng ban, bộ phận

14. Công chức trong Chi cục luôn hỗ trợ nhau khi cần thiết.

Với các phát biểu này, xin Anh/chị cho biết:

i) Anh/chị hiểu được nội dung của từng phát biểu? Nếu không hiểu, vui lòng cho biết lý

do? Nếu hiểu thì phát biểu đó nói lên điều gì?

ii) Anh/chị các phát biểu này đã tốt chưa? Nếu chưa nên thay đổi như thế nào cho phù hợp?

iii) Với từng hạng mục, có cần bổ sung hoặc loại bỏ phát biểu nào không?

15. Công chức trong các bộ phận luôn sẵn sàng hợp tác với nhau và làm việc như một đội

V. Phong cách lãnh đạo

16. Anh/Chị được lãnh đạo tin cậy trong công việc.

trách.

17. Lãnh đạo trực tiếp hỏi ý kiến cấp dưới khi có vấn đề liên quan đến công tác mà họ đảm

18. Lãnh đạo thường giúp đỡ cấp dưới trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân, công việc.

19. Lãnh đạo rất hòa đồng với công chức trong Chi cục.

Với các phát biểu này, xin Anh/chị cho biết:

i) Anh/chị hiểu được nội dung của từng phát biểu? Nếu không hiểu, vui lòng cho biết lý

do? Nếu hiểu thì phát biểu đó nói lên điều gì?

ii) Anh/chị các phát biểu này đã tốt chưa? Nếu chưa nên thay đổi như thế nào cho phù hợp?

iii) Với từng hạng mục, có cần bổ sung hoặc loại bỏ phát biểu nào không?

20. Lãnh đạo xử lý kỷ luật công bằng đối với mọi công chức trong cơ quan.

VI. Cơ hội học tập và thăng tiến

việc.

21. Công chức trong Chi cục được tham gia các chương trình đào tạo theo yêu cầu của công

tốt công việc.

22. Công chức trong Chi cục được huấn luyện các kỹ năng công việc cần thiết để thực hiện

23. Chi cục luôn tạo cơ hội thăng tiến cho công chức có năng lực.

Với các phát biểu này, xin Anh/chị cho biết:

i) Anh/chị hiểu được nội dung của từng phát biểu? Nếu không hiểu, vui lòng cho biết lý

do? Nếu hiểu thì phát biểu đó nói lên điều gì?

ii) Anh/chị các phát biểu này đã tốt chưa? Nếu chưa nên thay đổi như thế nào cho phù hợp?

iii) Với từng hạng mục, có cần bổ sung hoặc loại bỏ phát biểu nào không?

24. Công chức trong Chi cục có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp.

VII. Động lực làm việc

25. Anh/Chị cảm thấy công việc đảm trách mang lại nhiều thử thách đối với bản thân.

26. Anh/Chị cảm thấy được thúc đẩy bởi các nhiệm vụ trong công việc của mình.

27. Anh/Chị muốn dành thêm nhiều thời gian hơn nữa cho công việc.

nhằm đảm bảo hiệu quả công vụ

Với các phát biểu này, xin Anh/chị cho biết:

i) Anh/chị hiểu được nội dung của từng phát biểu? Nếu không hiểu, vui lòng cho biết lý

do? Nếu hiểu thì phát biểu đó nói lên điều gì?

ii) Anh/chị các phát biểu này đã tốt chưa? Nếu chưa nên thay đổi như thế nào cho phù hợp?

iii) Với từng hạng mục, có cần bổ sung hoặc loại bỏ phát biểu nào không?

28. Công chức trong Chi cục thường tự nguyện mang công việc của cơ quan về nhà để làm

VIII. Cam kết với tổ chức

29. Anh/Chị rất vui dành phần sự nghiệp còn lại của mình để làm việc tại Chi cục.

30. Anh/Chị cảm thấy mình là một thành viên của Chi cục.

31. Anh/Chị luôn có cảm xúc gắn bó với Chi cục.

Với các phát biểu này, xin Anh/chị cho biết:

iv) Anh/chị hiểu được nội dung của từng phát biểu? Nếu không hiểu, vui lòng cho biết lý

do? Nếu hiểu thì phát biểu đó nói lên điều gì?

v) Anh/chị các phát biểu này đã tốt chưa? Nếu chưa nên thay đổi như thế nào cho phù hợp?

vi) Với từng hạng mục, có cần bổ sung hoặc loại bỏ phát biểu nào không?

32. Làm việc tại Chi cục có ý nghĩa rất lớn đối với bản thân Anh/Chị.

Xin chân thành cảm ơn các Anh/chị đã dành thời gian để tham gia thảo luận

và cung cấp những ý kiến quý báu cho nghiên cứu này. Kính chúc Anh/chị mạnh

khỏe, hạnh phúc và thành công!

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Kính chào Anh/chị

Tôi tên LÊ HOÀNG THIÊN, là học viên cao học – trường Đại học Kinh Tế

TP.HCM. Hiện tại, tôi đang thực hiện đề tài “Các yếu tố tác động đến động lực làm

việc và cam kết với tổ chức của Công chức Chi cục Quản lý Thị trường Bình Định”.

Rất mong Anh/Chị dành chút thời gian để trả lời một số câu hỏi sau đây. Các ý kiến

đóng góp của anh/chị là thông tin hữu ích cho nghiên cứu. Xin chân thành cám ơn

anh/chị.

A) Anh/chị vui lòng đánh dấu chéo (x) vào ô thích hợp với chọn lựa:

Anh/chị vui lòng cho biết anh/chị có phải là công chức Chi cục Quản lý Thị trường Bình Định?

 Có (tiếp tục)  Không (ngưng)

B) Nội dung nghiên cứu:

Dưới đây là các phát biểu, Anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình đối với các phát biểu sau: Phát biểu

Không đồng ý

Không ý kiến

Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

Hoàn toàn không đồng ý

I. Chính sách đãi ngộ

1. Chính sách lương thưởng, phúc lợi phân cấp

 1

 2

 3

 4

 5

theo chức vụ và trình độ rõ ràng, cụ thể.

2. Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực

 1

 2

 3

 4

 5

Anh/Chị.

3. Anh/Chị được thưởng tương xứng với

 1

 2

 3

 4

 5

những đóng góp, cống hiến

4. Chi cục có chế độ bảo hiểm, chế độ trợ cấp,

 1

 2

 3

 4

 5

phụ cấp công tác rất tốt

II. Hỗ trợ tổ chức

5. Chi cục luôn tạo điều kiện đi lại làm việc

 1

 2

 3

 4

 5

thuận lợi (hỗ trợ xe, hỗ trợ chi phí đi lại)

6. Thời gian làm việc, công tác bên ngoài được

 1

 2

 3

 4

 5

bố trí rất hợp lý, khoa học.

7. Phương tiện, máy móc thiết bị cho công

 1

 2

 3

 4

 5

việc đầy đủ

8. Nơi làm việc sạch sẽ, thoải mái, an toàn

 1

 2

 3

 4

 5

III. Bản chất công việc 9. Công việc được bố trí phù hợp với năng lực

 1

 2

 3

 4

 5

và thế mạnh của Anh/Chị

10. Anh/Chị luôn hiểu rõ công việc mà mình

 1

 2

 3

 4

 5

đảm trách

11. Anh/Chị được quyền tự quyết các vấn đề

 1

 2

 3

 4

 5

trong công việc mà mình đảm trách

12. Công việc yêu cầu Anh/Chị phải sử dụng

 1

 2

 3

 4

 5

tốt các năng lực cá nhân để hoàn thành.

IV. Hỗ trợ đồng nghiệp

13. Công chức trong Chi cục luôn nhận được

sự hợp tác, hỗ trợ của các phòng ban, bộ

 1

 2

 3

 4

 5

phận trong Chi cục.

14. Công chức trong Chi cục luôn hỗ trợ nhau

 1

 2

 3

 4

 5

khi cần thiết.

15. Công chức trong các bộ phận luôn sẵn

sàng hợp tác với nhau và làm việc như

 1

 2

 3

 4

 5

một đội

V. Phong cách lãnh đạo

16. Anh/Chị được lãnh đạo tin cậy trong công

 1

 2

 3

 4

 5

việc.

17. Lãnh đạo trực tiếp hỏi ý kiến cấp dưới khi

 1

 2

 3

 4

 5

18. có vấn đề liên quan đến công việc.

19. Lãnh đạo thường giúp đỡ cấp dưới trong  1

 2

 3

 4

 5

việc giải quyết các vấn đề cá nhân, công

việc.

20. Lãnh đạo rất hòa đồng với công chức,

 1

 2

 3

 4

 5

nhân viên trong Chi cục.

21. Lãnh đạo xử lý kỷ luật công bằng đối với

 1

 2

 3

 4

 5

mọi công chức trong cơ quan.

VI. Cơ hội học tập và thăng tiến

22. Công chức trong Chi cục được tham gia

các chương trình đào tạo theo yêu cầu của

 1

 2

 3

 4

 5

công việc.

23. Công chức trong Chi cục được huấn luyện

các kỹ năng công việc cần thiết để thực

 1

 2

 3

 4

 5

hiện tốt công việc.

24. Chi cục luôn tạo cơ hội thăng tiến cho

 1

 2

 3

 4

 5

công chức có năng lực

25. Công chức trong Chi cục có nhiều cơ hội

 1

 2

 3

 4

 5

để phát triển nghề nghiệp.

VII. Động lực làm việc

26. Anh/Chị cảm thấy công việc đảm trách

 1

 2

 3

 4

 5

mang lại nhiều thử thách đối với bản thân.

27. Anh/Chị cảm thấy được thúc đẩy bởi các

 1

 2

 3

 4

 5

nhiệm vụ trong công việc của mình.

28. Anh/Chị muốn dành thêm nhiều thời gian

 1

 2

 3

 4

 5

hơn nữa cho công việc.

29. Công chức trong Chi cục thường tự

nguyện mang công việc của cơ quan về

 1

 2

 3

 4

 5

nhà để làm nhằm đảm bảo hiệu quả công

vụ.

VIII. Cam kết với tổ chức

30. Anh/Chị rất vui dành phần sự nghiệp còn

 1

 2

 3

 4

 5

lại của mình để làm việc tại Chi cục.

31. Anh/Chị cảm thấy mình là một thành viên

 1

 2

 3

 4

 5

của Chi cục.

32. Anh/Chị luôn có cảm xúc gắn bó với Chi

 1

 2

 3

 4

 5

cục.

33. Làm việc tại Chi cục có ý nghĩa rất lớn đối

 1

 2

 3

 4

 5

với bản thân các Anh/Chị.

Thông tin cá nhân: (dùng cho việc thống kê phân loại, tác giả đảm bảo tính

 Nữ

 30- 40  Trên 50

 Cao đẳng  Trên Đại học

 Dưới 5 năm  Từ 5 năm – dưới 10 năm  Từ 10 năm – dưới 15 năm  Từ 15 năm trở lên

C) bảo mật thông tin cá nhân của quý vị) 1. Giới tính:  Nam 2. Độ tuổi:  Dưới 30  41 - 50 3. Trình độ học vấn  PTTH – Trung cấp  Đại học 4. Thời gian làm việc:

Xin chân thành cảm ơn các Anh/chị đã dành thời gian để tham gia thảo luận và

cung cấp những ý kiến quý báu cho nghiên cứu này. Kính chúc Anh/chị mạnh khỏe,

hạnh phúc và thành công!

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

3.1 Thống kê mô tả

Giới tính

Frequency

Percent

Valid

Cumulative

Percent

56.7

Valid

Nam

43.3

100.0

Nữ

150

100.0

Total

Độ tuổi

Frequency

Percent

Valid

Cumulative

Percent

31.3

Valid

Dưới 30 tuổi

22.0

53.3

Từ 30 – 40 tuổi

22.7

76.0

Từ 40 - 50 tuổi

24.0

100.0

Trên 50 tuổi

150

100.0

Total

Trình độ học vấn

Frequency

Percent

Valid

Cumulative

Percent

Valid

PTTH – Trung cấp

26.7

Cao đẳng

20.0

46.7

Đại học

45.3

92.0

Trên Đại học

8.0

100.0

Total

150

100.0

Thời gian làm việc

Frequency

Percent

Valid

Cumulative

Percent

Valid

Dưới 5 năm

23.3

Từ 5 năm – dưới 10 năm

22.0

45.3

Từ 10 năm – dưới 15 năm

21.3

66.7

Từ 15 năm trở lên

33.3

100.0

Total

150

100.0

3.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo

1. Chính sách đãi ngộ

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.850

Item Statistics

Mean

Std.

Deviation

Chính sách lương thưởng, phúc lợi phân cấp theo chức vụ và

3.05

1.006

150

trình độ rõ ràng, cụ thể.

Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực Anh/Chị.

2.85

.944

150

Anh/Chị được thưởng tương xứng với những đóng góp, cống

2.91

.897

150

hiến

Chế độ bảo hiểm, trợ cấp, phụ cấp công tác đầy đủ, đúng quy

2.99

.966

150

định.

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale

Corrected

Cronbach's

Item Deleted

Variance if

Item-Total

Alpha if Item

Item Deleted

Correlation

Deleted

Chính sách lương thưởng, phúc

8.76

5.566

.732

.792

lợi phân cấp theo chức vụ và

trình độ rõ ràng, cụ thể.

Mức lương hiện tại tương xứng

8.95

5.937

.700

.806

với năng lực Anh/Chị.

Anh/Chị được thưởng tương

8.89

6.270

.662

.822

xứng với những đóng góp, cống

hiến

Chế độ bảo hiểm, trợ cấp, phụ

8.81

5.965

.668

.819

cấp công tác đầy đủ, đúng quy

định.

2. Hỗ trợ tổ chức

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.759

Item Statistics

Mean

Std.

Deviation

Chi cục luôn tạo điều kiện đi lại làm việc thuận lợi (hỗ trợ xe,

2.83

.986

150

hỗ trợ chi phí đi lại)

Thời gian làm việc, công tác bên ngoài được bố trí rất hợp lý,

2.84

.891

150

khoa học.

Phương tiện, máy móc thiết bị cho công việc đầy đủ

2.82

1.024

150

Nơi làm việc sạch sẽ, thoải mái, an toàn

3.06

1.044

150

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale

Corrected

Cronbach's

Item Deleted

Variance if

Item-Total

Alpha if Item

Item Deleted

Correlation

Deleted

Chi cục luôn tạo điều kiện đi

8.72

5.532

.550

.705

lại làm việc thuận lợi (hỗ trợ

xe, hỗ trợ chi phí đi lại)

Thời gian làm việc, công tác

8.71

5.951

.532

.716

bên ngoài được bố trí rất hợp

lý, khoa học.

Phương tiện, máy móc thiết bị

8.73

5.445

.536

.713

cho công việc đầy đủ

Nơi làm việc sạch sẽ, thoải

8.49

5.084

.612

.670

mái, an toàn

3. Bản chất công việc

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.762

Item Statistics

Mean

Std.

Deviation

Công việc được bố trí phù hợp với năng lực và thế mạnh của

2.87

.914

150

Anh/Chị

Anh/Chị luôn hiểu rõ công việc mà mình đảm trách

2.81

.839

150

Anh/Chị được quyền tự quyết các vấn đề trong công việc mà

2.78

.982

150

mình đảm trách

Công việc yêu cầu Anh/Chị phải sử dụng tốt các năng lực cá

3.21

1.019

150

nhân để hoàn thành.

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale

Corrected

Cronbach's

Item Deleted

Variance if

Item-Total

Alpha if Item

Item Deleted

Correlation

Deleted

Công việc được bố trí phù hợp

8.80

5.060

.575

.698

với năng lực và thế mạnh của

Anh/Chị

Anh/Chị luôn hiểu rõ công việc

8.86

5.557

.506

.734

mà mình đảm trách

Anh/Chị được quyền tự quyết

8.89

4.861

.562

.705

các vấn đề trong công việc mà

mình đảm trách

Công việc yêu cầu Anh/Chị

8.47

4.586

.605

.681

phải sử dụng tốt các năng lực

cá nhân để hoàn thành.

4. Hỗ trợ đồng nghiệp

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.708

Item Statistics

Mean

Std.

Deviation

Công chức trong Chi cục luôn nhận được sự hợp tác, hỗ trợ

2.97

1.036

150

của các phòng ban, bộ phận trong Chi cục.

Công chức trong Chi cục luôn hỗ trợ nhau khi cần thiết.

2.91

1.223

150

Công chức trong các bộ phận luôn sẵn sàng hợp tác với

2.87

1.021

150

nhau và làm việc như một đội

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale

Corrected

Cronbach's

Item Deleted

Variance if

Item-Total

Alpha if Item

Item Deleted

Correlation

Deleted

Công chức bộ trong Chi cục

5.77

3.707

.515

.631

luôn nhận được sự hợp tác,

hỗ trợ của các phòng ban, bộ

phận trong Chi cục.

Công chức trong Chi cục luôn

5.84

3.182

.495

.670

hỗ trợ nhau khi cần thiết.

Công chức trong các bộ phận

5.88

3.556

.581

.556

luôn sẵn sàng hợp tác với

nhau và làm việc như một đội

5. Phong cách lãnh đạo

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.854

Item Statistics

Mean

Std.

Deviation

Anh/Chi được lãnh đạo tin cậy trong công việc.

1.123

150

2.88

Lãnh đạo trực tiếp hỏi ý kiến cấp dưới khi có vấn đề liên quan

1.195

150

2.97

đến công tác mà họ đảm trách.

Lãnh đạo thường giúp đỡ cấp dưới trong việc giải quyết các

2.79

1.213

150

vấn đề cá nhân, công việc.

Lãnh đạo rất hòa đồng với công chức trong Chi cục.

1.008

150

2.85

Lãnh đạo xử lý kỷ luật công bằng đối với mọi công chức trong

1.095

150

2.91

cơ quan.

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale

Corrected

Cronbach's

Item Deleted

Variance if

Item-Total

Alpha if Item

Item Deleted

Correlation

Deleted

Anh/Chị được lãnh đạo tin cậy

11.51

12.896

.741

.804

trong công việc.

Lãnh đạo trực tiếp hỏi ý kiến

11.42

12.997

.662

.826

cấp dưới khi có vấn đề liên

quan đến công tác mà họ đảm

trách.

Lãnh đạo thường giúp đỡ cấp

11.60

12.631

.699

.816

dưới trong việc giải quyết các

vấn đề cá nhân, công việc.

Lãnh đạo rất hòa đồng với công

11.54

14.411

.614

.837

chức trong Chi cục.

Lãnh đạo xử lý kỷ luật công

11.48

13.835

.626

.834

bằng đối với mọi công chức

trong cơ quan.

6. Cơ hội học tập và thăng tiến

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.851

Item Statistics

Mean

Std.

Deviation

Công chức trong Chi cục được tham gia các chương trình đào

4.01

1.049

150

tạo theo yêu cầu của công việc.

Công chức trong Chi cục được huấn luyện các kỹ năng công

4.03

1.039

150

việc cần thiết để thực hiện tốt công việc.

Công chức trong Chi cục có nhiều cơ hội để phát triển nghề

3.99

1.039

150

nghiệp.

Chi cục luôn tạo cơ hội thăng tiến cho công chức có năng lực

3.94

1.142

150

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale

Corrected

Cronbach's

Item Deleted

Variance if

Item-Total

Alpha if Item

Item Deleted

Correlation

Deleted

Công chức trong Chi cục được

11.97

7.348

.732

.793

tham gia các chương trình đào

tạo theo yêu cầu của công việc.

Công chức trong Chi cục được

11.95

7.393

.732

.793

huấn luyện các kỹ năng công

việc cần thiết để thực hiện tốt

công việc.

Công chức trong Chi cục có

11.99

7.906

.620

.839

nhiều cơ hội để phát triển nghề

nghiệp.

Chi cục luôn tạo cơ hội thăng

12.04

7.139

.682

.815

tiến cho công chức có năng lực

7. Động lực làm việc

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.775

Item Statistics

Mean

Std.

Deviation

Anh/Chị cảm thấy công việc đảm trách mang lại nhiều thử

2.93

1.227

150

thách đối với bản thân.

Anh/Chị cảm thấy được thúc đẩy bởi các nhiệm vụ trong

2.93

1.034

150

công việc của mình.

Anh/Chị muốn dành thêm nhiều thời gian hơn nữa cho công

2.88

1.152

150

việc.

Công chức trong Chi cục thường tự nguyện mang công việc

2.85

1.054

150

của cơ quan về nhà để làm nhằm đảm bảo hiệu quả công vụ.

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale

Corrected

Cronbach's

Item Deleted

Variance if

Item-Total

Alpha if Item

Item Deleted

Correlation

Deleted

Anh/Chị cảm thấy công việc

8.66

6.293

.679

.664

đảm trách mang lại nhiều thử

thách đối với bản thân.

Anh/Chị cảm thấy được thúc

8.65

8.121

.473

.772

đẩy bởi các nhiệm vụ trong

công việc của mình.

Anh/Chị muốn dành thêm nhiều

8.71

6.759

.649

.682

thời gian hơn nữa cho công

việc.

Công chức Chi cục thường tự

8.74

7.791

.523

.749

nguyện mang công việc của

cơ quan về nhà để làm nhằm

đảm bảo hiệu quả công vụ.

8. Cam kết với tổ chức

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.777

Item Statistics

Mean

Std.

Deviation

Anh/Chị rất vui dành phần sự nghiệp còn lại của mình để làm

2.97

1.204

150

việc tại Chi cục.

Anh/Chị cảm thấy mình là một thành viên của Chi cục.

2.89

1.216

150

Anh/Chị luôn có cảm xúc gắn bó với Chi cục.

2.90

1.110

150

Làm việc tại Chi cục có ý nghĩa rất lớn đối với bản thân

3.00

1.147

150

Anh/Chị.

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale

Corrected

Cronbach's

Item Deleted

Variance if

Item-Total

Alpha if Item

Item Deleted

Correlation

Deleted

Anh/Chị rất vui dành phần sự

8.79

7.722

.590

.718

nghiệp còn lại của mình để làm

việc tại Chi cục.

.595

.716

Anh/Chị cảm thấy mình là một

8.87

7.642

thành viên của Chi cục.

.565

.731

Anh/Chị luôn có cảm xúc gắn

8.87

8.277

bó với Chi cục.

.573

.727

Làm việc tại Chi cục có ý nghĩa

8.77

8.073

rất lớn đối với bản thân Anh/Chị

3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA

1. Phân tích nhân tố khám phá EFA các biến độc lập

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.794

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

1886.532

276

Sig.

.000

Total Variance Explained

Com

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

pone

Loadings

Total

% of

Cumula

Total

% of

Cumula

Total

% of

Cumulati

Variance

tive %

Variance

tive %

Variance

ve %

5.102

21.258

5.102

21.258

3.425

14.271

3.848

16.031

37.289

3.848

16.031

37.289

3.163

13.178

27.449

2.693

11.220

48.509

2.693

11.220

48.509

2.911

12.130

39.579

1.650

6.876

55.385

1.650

6.876

55.385

2.350

9.791

49.370

1.633

6.804

62.188

1.633

6.804

62.188

2.320

9.665

59.035

1.205

5.020

67.208

1.205

5.020

67.208

1.961

8.173

67.208

.994

4.141

71.349

.823

3.431

74.779

.778

3.241

78.021

.714

2.977

80.997

.607

2.527

83.525

.551

2.294

85.819

.481

2.003

87.822

.456

1.902

89.723

.450

1.876

91.599

.377

1.570

93.169

.315

1.312

94.481

.294

1.224

95.705

.279

1.162

96.867

.213

.886

97.753

.189

.789

98.542

.161

.671

99.213

.105

.437

99.650

.084

.350

100.00

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

Chính sách lương thưởng,

.204

.810

-.054

-.036

.007

.020

phúc lợi phân cấp theo chức vụ

và trình độ rõ ràng, cụ thể.

Mức lương hiện tại tương xứng

.191

.789

.084

.013

.061

.112

với năng lực Anh/Chị.

Anh/Chị được thưởng tương

.201

.755

.051

-.068

.054

.136

xứng với những đóng góp, cống

hiến

Chế độ bảo hiểm, trợ cấp, phụ

.190

.774

.017

-.093

-.098

.138

cấp công tác đầy đủ, đúng quy

định.

Chi cục luôn tạo điều kiện đi lại

.069

.135

-.071

.111

.757

-.140

làm việc thuận lợi (hỗ trợ xe, hỗ

trợ chi phí đi lại)

Thời gian làm việc, công tác

.152

.097

.188

.166

.786

-.020

bên ngoài được bố trí rất hợp

lý, khoa học.

Phương tiện, máy móc thiết bị

.293

.092

-.034

.246

.725

-.060

cho công việc đầy đủ

Nơi làm việc sạch sẽ, thoải mái,

.128

.293

.092

.250

.699

-.187

an toàn

Công việc được bố trí phù hợp

-.330

-.377

-.025

.682

.246

.141

với năng lực và thế mạnh của

Anh/Chị

Anh/Chị luôn hiểu rõ công việc

-.072

-.255

.208

.686

.285

.226

mà mình đảm trách

Anh/C|hị được quyền tự quyết

.005

-.232

.011

.863

.078

.094

các vấn đề trong công việc mà

mình đảm trách

Công việc yêu cầu Anh/Chị phải

-.243

-.161

.164

.739

.145

.006

sử dụng tốt các năng lực cá

nhân để hoàn thành.

Công chức trong Chi cục luôn

.094

.353

.029

.025

-.042

.729

nhận được sự hợp tác, hỗ trợ

của các phòng ban, bộ phận

trong Chi cục.

Công chức trong Chi cục luôn

.197

.042

-.074

.016

.107

.722

hỗ trợ nhau khi cần thiết.

Công chức trong các bộ phận

.105

.053

-.196

-.056

-.078

.794

luôn sẵn sàng hợp tác với nhau

và làm việc như một đội

Anh/Chị được lãnh đạo tin cậy

.814

.130

-.080

.039

.157

.123

trong công việc.

Lãnh đạo trực tiếp hỏi ý kiến

.723

.259

.101

.122

-.034

.107

cấp dưới khi có vấn đề liên

quan đến công tác mà họ đảm

trách.

Lãnh đạo thường giúp đỡ cấp

.798

.128

.008

-.012

.000

.177

dưới trong việc giải quyết các

vấn đề cá nhân, công việc.

Lãnh đạo rất hòa đồng với công

.707

.234

-.096

-.023

.057

.035

chức trong Chi cục.

Lãnh đạo xử lý kỷ luật công

.762

.128

.123

-.038

-.057

.037

bằng đối với mọi công chức

trong cơ quan.

Công chức trong Chi cục được

-.014

.023

.845

.057

.022

-.031

tham gia các chương trình đào

tạo theo yêu cầu của công việc.

Công chức trong Chi cục được

-.031

.030

.860

.171

-.029

-.005

huấn luyện các kỹ năng công

việc cần thiết để thực hiện tốt

công việc.

Công chức trong Chi cục có

.024

.056

.776

-.046

.112

-.055

nhiều cơ hội để phát triển nghề

nghiệp.

Chi cục luôn tạo cơ hội thăng

.069

-.019

.797

-.007

.113

-.157

tiến cho công chức có năng lực

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a

a. Rotation converged in 6 iterations.

2. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.861

Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

377.376

Sig.

.000

Total Variance Explained

Comp

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

onent

Total

% of

Cumulati

Total

% of

Cumulativ

Total

% of

Cumulativ

Variance

ve %

Variance

e %

Variance

e %

3.755

46.933

3.755

46.933

2.416

30.202

1.069

13.362

60.295

1.069

13.362

60.295

2.407

30.093

60.295

.709

8.860

69.155

.600

7.498

76.653

.548

6.849

83.502

.530

6.622

90.124

.467

5.835

95.959

.323

4.041

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

Anh/Chị cảm thấy công việc đảm trách mang lại nhiều thử thách đối với bản

.294

.795

thân.

Anh/Chị cảm thấy được thúc đẩy bởi các nhiệm vụ trong công việc của mình.

.274

.597

Anh/Chị muốn dành thêm nhiều thời gian hơn nữa cho công việc.

.096

.861

Công chức trong Chi cục thường tự nguyện mang công việc của cơ quan về

.276

.667

nhà để làm nhằm đảm bảo hiệu quả công vụ.

Anh/Chị rất vui dành phần sự nghiệp còn lại của mình để làm việc tại Chi cục.

.707

.314

Anh/Chị trong Chi cục cảm thấy mình là một thành viên của Chi cục.

.760

.203

Anh/Chị luôn có cảm xúc gắn bó với Chi cục.

.771

.149

Làm việc tại Chi cục có ý nghĩa rất lớn đối với bản thân các Anh/Chị

.705

.266

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a

a. Rotation converged in 3 iterations. 3.4 Phân tích tương quan

Correlations

Cam kết

Động lực

Chính

Hỗ trợ tổ

Bản chất

Hỗ trợ

Phong

Cơ hội

với tổ

làm việc

sách đãi

chức

công việc

đồng

cách lãnh

học tập và

chức

ngộ

nghiệp

đạo

thăng tiến

Cam

Pearson

.583**

.294**

.354**

.377**

.270**

.287**

.370**

kết với

Correlation

tổ chức

.000

.001

.000

Sig. (2-tailed)

150

.577**

.685**

.524**

.568**

.649**

.583**

.192*

Động

Pearson

lực làm

Correlation

việc

.000

.019

.000

Sig. (2-tailed)

150

.294**

.192*

.047

.183*

.055

-.003

.131

Chính

Pearson

sáchđãi

Correlation

ngộ

.000

.019

.564

.025

.504

.971

.110

Sig. (2-tailed)

150

.047

Hỗ trợ

Pearson

.354**

.577**

.318**

.391**

.453**

.314**

tổ chức

Correlation

.000

.564

.000

Sig. (2-tailed)

150

.183*

.318**

Pearson

.377**

.685**

.402**

.335**

.396**

Bản

chất

Correlation

công

.000

.025

.000

Sig. (2-tailed)

việc

150

.055

.391**

.402**

Hỗ trợ

Pearson

.270**

.524**

.266**

.390**

đồng

Correlation

.000

.001

.000

.504

nghiệp

Sig. (2-tailed)

.000

.001

.000

150

Phong

Pearson

.287**

.568**

.453**

.335**

-.003

.266**

.336**

cách

Correlation

lãnh

.000

.971

Sig. (2-tailed)

.000

.001

.000

đạo

150

.131

Cơ hội

Pearson

.370**

.649**

.314**

.396**

.390**

.336**

học tập

Correlation

và

.000

.110

Sig. (2-tailed)

.000

thăng

150

tiến

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). 3.5 Phân tích hồi quy

1. Phân tích hồi quy với biến phụ thuộc Động lực làm việc

Model Summaryb

Model

Adjusted R

Std. Error of

Durbin-

Square

the Estimate

Watson

.797a

.735

.720

.55411

1.775

a. Predictors: (Constant), Cơ hội học tập và thăng tiến, Chính sách đãi ngộ , Hỗ trợ đồng

nghiệp, Hỗ trợ tổ chức, Phong cách lãnh đạo, Bản chất công việc

b. Dependent Variable: Động lực làm việc

ANOVAa

Model

Sum of

Mean

Sig.

Squares

Square

Regression

76.448

12.741

41.498

.000b

Residual

43.906

143

.307

Total

120.354

149

a. Dependent Variable: Động lực làm việc

b. Predictors: (Constant), Cơ hội học tập và thăng tiến, Chính sách đãi ngộ , Hỗ trợ đồng

nghiệp, Hỗ trợ tổ chức, Phong cách lãnh đạo, Bản chất công việc

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardized

Sig.

Collinearity

Coefficients

Statistics

Beta

Std.

Toleran

VIF

Error

(Constant)

-.838

.359

-2.334

.021

Chính sách đãi ngộ

.103

.057

1.808

.094

.043

.937

1.068

Hỗ trợ tổ chức

.150

.081

1.846

.124

.037

.562

1.780

Bản chất công việc

.295

.076

3.877

.287

.000

.567

1.763

Hỗ trợ đồng nghiệp

.212

.053

4.017

.230

.000

.781

1.281

Phong cách lãnh đạo

.212

.088

2.401

.165

.018

.540

1.851

Cơ hội học tập và

.248

.088

2.819

.208

.005

.570

1.755

thăng tiến

a. Dependent Variable: Động lực làm việc

Residuals Statisticsa

Minimum

Maximum

Mean

Std.

Deviation

Predicted Value

1.5204

5.1006

3.9150

.71629

150

Residual

-1.44132

1.49021

.00000

.54284

150

Std. Predicted

-3.343

1.655

.000

1.000

150

Value

Std. Residual

-2.601

2.689

.000

.980

150

a. Dependent Variable: Động lực làm việc

2. Phân tích hồi quy với biến phụ thuộc Cam kết với tổ chức

Model Summaryb

Mode

Adjusted R

Std. Error of

Durbin-

Square

the Estimate

Watson

.683a

.640

.635

.81466

1.367

a. Predictors: (Constant), Động lực làm việc

b. Dependent Variable: Cam kết với tổ chức

ANOVAa

Model

Sum of

Mean

Sig.

Squares

Square

Regression

50.525

76.130

.000b

Residual

98.223

148

.664

Total

148.748

149

a. Dependent Variable: Cam kết với tổ chức

b. Predictors: (Constant), Động lực làm việc

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardized

Sig.

Collinearity Statistics

Coefficients

Beta

Tolerance

VIF

Std.

Error

3.521

.001

.298

(Constant)

1.050

.648

.583

8.725

1.000

.000

.074

Động lực

làm việc

a. Dependent Variable: Cam kết với tổ chức

Residuals Statisticsa

Minimum

Maximum

Mean

Std.

Deviation

Predicted Value

1.8600

4.2897

3.5867

.58232

150

Residual

-2.30372

1.65411

.00000

.81192

150

Std. Predicted

-2.965

1.207

.000

1.000

150

Value

Std. Residual

-2.828

2.030

.000

.997

150

a. Dependent Variable: Cam kết với tổ chức

3.6 Phân tích sự khác biệt

1. Sự khác biệt theo giới tính

Group Statistics

Giới tính

Mean

Std.

Std. Error

Deviation

Mean

Cam kết

Nam

3.5706

1.04127

.11294

với tổ chức

Nữ

3.6077

.94886

.11769

Independent Samples Test

Levene's Test for

t-test for Equality of Means

Equality of

Variances

Sig.

Sig. (2-

Mean

Std. Error

95% Confidence Interval

tailed)

Difference

of the Difference

Lower

Upper

Cam

Equal

.778

.379

-.225

148

.823

-.03710

.16516

-.36348

.28927

kết với

variances

tổ chức

assumed

-.227

143.458

.820

-.03710

.16312

-.35953

.28532

Equal

variances

not

assumed

2. Sự khác biệt theo độ tuổi

ANOVA

Cam kết với tổ chức

Sum of

Sig.

Mean

Squares

Square

Between Groups

22.175

7.392

8.526

.000

Within Groups

126.574

146

.867

Total

148.748

149

Multiple Comparisons

Dependent Variable: Cam kết với tổ chức Dunnett t (2-sided)a

(I) Độ tuổi

(J) Độ tuổi

Mean

Sig.

95% Confidence Interval

Std.

Error

Difference (I-

Lower Bound

Upper Bound

Dưới 30 tuổi

Trên 50

-.67036*

.20622

.004

-1.1595

-.1812

tuổi

Từ 30 – 40

Trên 50

-.69003*

.22439

.007

-1.2223

-.1578

tuổi

Từ 40 - 50 tuổi

Trên 50

.17116

.22267

.781

-.3570

.6993

tuổi

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

a. Dunnett t-tests treat one group as a control, and compare all other groups against it.

3. Sự khác biệt theo trình độ học vấn

ANOVA

Cam kết với tổ chức

Sum of

Sig.

Mean

Squares

Square

Between Groups

.109

.036

.991

.036

Within Groups

148.640

146

1.018

Total

148.748

149

Multiple Comparisons

Dependent Variable: Cam kết với tổ chức Dunnett t (2-sided)a

Std.

(I) Trình

(J) Trình

Mean

Sig.

95% Confidence

độ học

Difference (I-

Error

Interval

vấn

Lower

Upper

Bound

PTTH –

Trên Đại

.08750

.33210

.976

-.6721

.8471

Trung cấp

học

Cao đẳng

Trên Đại

.08333

.34464

.981

-.7050

.8717

học

Đại học

Trên Đại

.10294

.31593

.957

-.6197

.8256

học

a. Dunnett t-tests treat one group as a control, and compare all other groups against it.

4. Sự khác biệt theo thời gian làm việc

ANOVA

Cam kết với tổ chức

Sum of

Sig.

Mean

Squares

Square

21.847

7.282

8.378

.000

Between Groups

126.901

146

.869

Within Groups

148.748

149

Total

Multiple Comparisons

Dependent Variable: Cam kết với tổ chức Dunnett t (2-sided)a

(I) Thời gian

(J) Thời gian

Mean

Std. Error

Sig.

95% Confidence

làm việc

Difference (I-J)

Interval

Lower

Upper

Bound

Dưới 5 năm

Từ 15 năm trở

-.86500*

.20547

.000

-1.3560

-.3740

lên

Từ 5 năm –

Từ 15 năm trở

-.71500*

.20910

.002

-1.2147

-.2153

dưới 10 năm

lên

Từ 10 năm –

Từ 15 năm trở

-.09000

.21106

.956

-.5944

.4144

dưới 15 năm

lên

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

a. Dunnett t-tests treat one group as a control, and compare all other groups against it.