Luận văn Thạc sĩ Quản lý công: Động lực làm việc của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên, tỉnh Quảng Ninh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ …………/………… ……/……

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

TRẦN HỒNG QUÂN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC

CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN

THỊ XÃ QUẢNG YÊN, TỈNH QUẢNG NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

HÀ NỘI - NĂM 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ …………/………… ……/……

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

TRẦN HỒNG QUÂN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN THỊ XÃ QUẢNG YÊN, TỈNH QUẢNG NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG Chuyên ngành : Quản lý công Mã số: 8 34 04 03

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. BÙI THỊ NGỌC MAI

HÀ NỘI - NĂM 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi

dưới sự hướng dẫn của Tiến sĩ Bùi Thị Ngọc Mai. Các thông tin, số liệu được

sử dụng trong luận văn là chính xác, trung thực, rõ ràng và chưa được công bố

trong bất kỳ luận văn nào trước đây.

Tác giả luận văn

Trần Hồng Quân

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn đến Tiến sĩ Bùi Thị Ngọc Mai, người hướng dẫn khoa học, đã trực tiếp tận tình giúp đỡ, giải đáp mọi thắc mắc, động viên hướng dẫn tôi trong suốt quá trình xây dựng và hoàn thiện luận văn.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc học viện, các quý thầy giáo, cô giáo khoa Sau Đại học - Học viện Hành chính Quốc gia, đặc biệt những thầy, cô giáo đã giảng dạy tôi trong quá trình học tập tại trường.

Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Lãnh đạo UBND thị xã Quảng Yên, các công chức, người lao động làm việc tại UBND thị xã, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thực hiện luận văn này.

Trong quá trình nghiên cứu, vì còn hạn chế về nhận thức và chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế nên bài luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong nhận được sự góp ý, nhận xét từ quý thầy, cô giáo cũng như bạn bè đồng nghiệp để bài luận văn của tôi hoàn thiện thêm.

Tôi xin chân thành cảm ơn.

Hà Nội, ngày tháng năm 2020 Tác giả luận văn

Trần Hồng Quân

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG, BIỂU ............................................................................. 6

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ 9

LỜI Ở ĐẦU ................................................................................................... 1

1 L do chọn đề tài ........................................................................................... 1

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài .................................................... 2

3 ục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................ 5

4 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu .............................................. 5

5 hương pháp nghiên cứu ............................................................................... 6

6 Đ ng g p của luận văn .................................................................................. 7

7 ết cấu của luận văn ..................................................................................... 8

CH NG 1 C SỞ L LUẬN VỀ Đ NG L C L VI C CỦ C NG CHỨC C C C QU N CHU N N THU C Ủ N NH N N CẤ HU N .................................................................................................... 9

1.1. Một số khái niệm ........................................................................................ 9

1.1.1. Động lực và động lực làm việc ........................................................... 9

1.1.2. Cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân cấp huyện ................ 11

1.1.3. Công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân cấp huyện ........................................................................................................... 12

1.1.4. Động lực làm việc của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân cấp huyện ............................................................................. 13

1.2. Vai trò của động lực làm việc .................................................................. 14

1.3. Biểu hiện động lực làm việc của công chức ............................................ 17

1.3.1. Tình hình sử dụng thời gian làm việc ............................................... 18

1.3.2. Mức độ yêu thích công việc ............................................................... 18

1.3.3. Mức độ nỗ lực, kiên trì đối với công việc khó ................................... 19

1.3.4. Mức độ hoàn thành nhiệm vụ ............................................................ 19

1 4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc .......................................... 20

1.4.1. Các yếu tố thuộc bản thân người lao động ....................................... 20

1.4.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức .............................................................. 24

1.4.3. Các yếu tố thuộc về công việc ........................................................... 28

1.5. Một số lý thuyết về động lực làm việc ..................................................... 31

1.5.1. Thuyết nhu cầu .................................................................................. 31

1.5.2. Thuyết Hệ thống hai yếu tố ............................................................... 33

Tiểu kết chương 1 ............................................................................................ 35

CH NG 2 TH C T ẠNG Đ NG L C L VI C CỦ C NG CHỨC C C C QU N CHU N N THU C Ủ N NH N N TH QUẢNG N, T NH QUẢNG NINH ............................................................... 36

2.1. Giới thiệu về công chức và các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy an nhân dân thị xã Quảng ên ...................................................................................... 36

2.1.1. Các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy an nhân ân th uảng ên ...... 36

2.1.2. Đội ng công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy an nhân ân th uảng ên ......................................................................................... 41

2.2. Biểu hiện động lực làm việc của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thị xã Quảng Yên ...................................................... 43

2.2.1. ình hình sử ụng thời gian làm việc ............................................... 43

2.2.2. ức độ yêu th ch công việc của công chức ...................................... 47

2.2.3. ức độ nỗ lực làm việc ..................................................................... 49

2.2.4. ức độ hoàn thành công việc ........................................................... 50

2.3. Một số đánh giá về biểu hiện động lực làm việc của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Uỷ ban nhân dân thị xã Quảng Yên ......................... 53

2.3.1. Về ưu điểm ......................................................................................... 53

2.3.2. Về nhược điểm ................................................................................... 54

2.4. Nguyên nhân của thực trạng động lực làm việc....................................... 56

2.4.1. ếu tố ảnh hư ng t ch cực................................................................. 56

2.4.2. ếu tố ảnh hư ng tiêu cực................................................................. 64

Tiểu kết chương 2 ............................................................................................ 74

CH NG 3 H NG H ỚNG, GIẢI H N NG C Đ NG L C L VI C CỦ C NG CHỨC C C C QU N CHU N N THU C Ủ N NH N N TH QUẢNG N, T NH QUẢNG NINH ..... 75

3 1 hương hướng tạo động lực làm việc ...................................................... 75

3.1.1. Phù hợp với điều kiện của các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thị xã ............................................................................................ 75

3.1.2. Phù hợp với nhà quản lý ................................................................... 76

3 1 3 Căn cứ vào nhu cầu của công chức ................................................... 76

3 1 4 Căn cứ vào nguyên nhân ................................................................... 77

3.1.5. Lựa chọn những biện pháp dễ áp dụng nhất, khả thi, hiệu quả .......... 77

3 2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy an nhân dân thị xã Quảng ên .............................................. 77

3.2.1. iải pháp về hoàn thiện điều kiện làm việc ...................................... 78

3.2.2. Xây dựng và quản lý hệ thống thông tin nguồn nhân lực hai chiều thông suốt .................................................................................................... 79

3.2.3. ố tr , phân công công việc phù hợp với năng lực chuyên môn của công chức .................................................................................................... 80

3.2.4. Đổi mới công tác đánh giá công chức .............................................. 81

3.2.5. Hoàn thiện và sử dụng bản mô tả công việc ..................................... 84

3.2.6. iải pháp về kh n thư ng động viên đối với công chức .................. 85

3.2.7. Giải pháp về chính sách tiền lương đối với công chức .................... 87

Tiểu kết chương 3 ............................................................................................ 90

ẾT LUẬN ..................................................................................................... 91

DANH MỤC TÀI LI U THAM KHẢO ........................................................ 92

PHỤ LỤC ........................................................................................................ 95

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Hình 2 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của UBND thị xã Quảng Yên ........................ 38

Bảng 2 1 Cơ cấu phân bổ số lượng công chức tại cơ quan chuyên mônthuộc UBND thị xã Quảng Yên ................................................................................ 41

Bảng 2.2. Trình độ đào tạo của công chức cơ quan chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên............................................................................................. 42

Biểu đồ 2.1. Số giờ làm việc thực tế trong một ngày của công chức ............. 44

Biểu đồ 2.2 Những việc riêng công chức thường làm trong giờ làm việc ...... 46

Biểu đồ 2.3. Mức độ yêu thích công việc hiện tại của công chức .................. 47

Biểu đồ 2.4. Mức độ gắn bó với công việc hiện tại của công chức ................ 48

Biểu đồ 2.5. Mức độ nỗ lực trong thực thi nhiệm vụ của công chức .............. 49

Biểu đồ 2.6. Mức độ sẵn sàng khi được giao nhiệm vụ vượt quá khả năng của công chức ........................................................................................................ 50

Biểu đồ 2.7. Công chức tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình ........ 51

Biểu đồ 2.8. Công chức đánh giá kết quả thực hiện công việc của đồng nghiệp tại cơ quan ........................................................................................... 52

Biểu đồ 2 9 Động lực làm việc của công chức theo thang điểm 10 .............. 55

Biểu đồ 2.10. Mức độ hài lòng của công chức về môi trường, điều kiện vật chất của cơ quan .............................................................................................. 56

Biểu đồ 2.11. Mức độ hài lòng của công chức về môi trường tâm lý của cơ quan ................................................................................................................. 58

Biểu đồ 2.12. Mối quan hệ trong cơ quan tại UBND thị xã Quảng Yên ........ 59

Biểu đồ 2.13. Mức độ hài lòng của công chức về phong cách lãnh đạo ........ 61

Biểu đồ 2 14 Đánh giá của công chức về hoạt động đào tạo bồi dưỡng tại địa phương ............................................................................................................. 63

Biểu đồ 2.15. Mức độ hài lòng của công chức về chính sách tiền lương ....... 64

Biểu đồ 2.16. Đánh giá của công chức về công tác khen thưởng, động viên tại cơ quan ............................................................................................................ 66

Biểu đồ 2 17 Đánh giá của công chức về sự sắp xếp, bố trí công việc tại cơ quan ................................................................................................................. 68

Biểu đồ 2 18 Đánh giá sự phù hợp giữa năng lực công chức với công việc được giao ......................................................................................................... 70

Biểu đồ 2 19 Đánh giá của công chức về sự phản hồi về công việc tại cơ quan ................................................................................................................. 71

Biểu đồ 2 20 Đánh giá của công chức về hoạt động đánh giá nhân sự tại cơ quan ................................................................................................................. 72

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Nội dung

UBND Ủy ban nhân dân

HĐN Hội đồng nhân dân

HCNN Hành chính nhà nước

LỜI MỞ ĐẦU

1 ọn ề t

Động lực làm việc là một trong những yếu tố quan trọng, quyết định

năng suất, hiệu quả hoạt động của một tổ chức. Do đ , tạo động lực làm việc

là một trong những nhiệm vụ cần ưu tiên hàng đầu trong công tác quản lý,

điều hành tổ chức hiện nay ở cả khu vực công lẫn khu vực tư.

Cán bộ, công chức nói chung và công chức chuyên môn cấp huyện nói

riêng có vai trò quan trọng, quyết định đến chất lượng, hiệu quả hoạt động của

cả hệ thống hành chính. Họ là người hoạch định, thực thi các chính sách,

quyết định của nhà nước, là yếu tố quyết định thành bại của các chủ trương,

chính sách, kế hoạch công tác. Sinh thời Chủ tịch Hồ Chí inh đã chỉ rõ:

“Cán ộ là cái gốc của mọi công việc”; “ uôn việc thành công hay thất bại,

đều do cán bộ tốt hoặc kém”; “ ất cứ chính sách, công tác gì nếu có cán bộ

tốt thì thành công, tức là có lãi. Không có cán bộ tốt thì hỏng việc, tức là lỗ

vốn” [27]. Năng lực cán bộ, công chức, tinh thần làm việc của họ ảnh hưởng

trực tiếp đến hiệu quả công tác, hoạt động của các cơ quan, đơn vị.

Trong thời gian qua, cơ quan hành chính nhà nước (HCNN) đã và đang

phải đối mặt với thực trạng công chức không đáp ứng được yêu cầu đặt ra của

nguồn nhân lực chất lượng cao. Công chức dần mất đi động lực làm việc,

không say mê, tâm huyết với công việc, chưa hoàn thành công việc được giao,

lãng phí thời gian công sở… nghiêm trọng hơn là tình trạng “chảy máu chất

xám”, công chức rời nhiệm sở, thay đổi công việc đang diễn ra phổ biến, đang

thu hút nhiều sự quan tâm của nhà nước, các tổ chức và cá nhân. Một trong

những nguyên nhân để xảy ra hiện tượng như vậy không thể không nhắc đến

nguyên nhân thiếu động lực làm việc của công chức.

Từ thực trạng đ , tác giả muốn đi sâu nghiên cứu lý thuyết, tìm hiểu

nguyên nhân, những yếu tố tác động và ảnh hưởng tới động lực làm việc của

công chức để từ đ đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc

cho công chức HCNN, trong đ có công chức các cơ quan chuyên môn thuộc

Ủy ban nhân dân (UBND) thị xã Quảng Yên, tỉnh Quảng Ninh. o đ , tác giả

đã lựa chọn đề tài “Động lực làm việc của công chứ á ơ quan uyên

môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên, tỉnh Quảng Ninh” làm luận văn Thạc

sĩ chuyên ngành Quản lý công.

2 T n n n ên ứu liên quan ến ề t

Trong thời kỳ đổi mới, công nghiệp hóa - hiện đại h a đất nước, vấn đề

động lực, tạo động lực, khơi dậy tiềm năng, phát huy tích cực của nhân tố con

người được Đảng và Nhà nước hết sức quan tâm Đồng thời, đây cũng là chủ

đề cho nhiều tác giả lựa chọn để làm đề tài nghiên cứu.

Giáo trình Quản trị nhân lực (2007), NXB Đại học Kinh tế Quốc dân

do Ths Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân chủ biên. Tại phần

III chương 7 của cuốn sách đã đưa ra các khái niệm về động lực làm việc, các

học thuyết về động lực của người lao động với nhiều hướng tiếp cận khác

nhau.

Giáo trình Quản trị nhân lực, tập II, 2009, NXB Lao động – Xã hội do

TS. Lê Thanh Hà chủ biên. Tại chương 8 của cuốn sách đã đưa ra những khái

niệm, các học thuyết về tạo động lực làm việc và các biện pháp tạo động lực

làm việc.

Giáo trình Động lực làm việc trong tổ chức hành chính nhà nước của

Học viện Hành chính Quốc gia (2014), NXB Bách khoa – Hà Nội do PGS.TS

Nguyễn Thị Hồng Hải chủ biên. Đây là cuốn sách tập trung những nội dung

cơ ản liên quan đến động lực làm việc của đối tượng người lao động trong

các tổ chức công với các nội dung chính: Những vấn đề chung về động lực và

tạo động lực làm việc; Các học thuyết về động lực làm việc; Các biện pháp

tạo động lực làm việc trong tổ chức; Động lực làm việc và tạo động lực làm

việc trong tổ chức hành chính nhà nước.

Tác giả Nguyễn Trang Thu với cuốn Tạo động lực làm việc cho người

lao động trong tổ chức, Nxb Giáo dục Việt Nam năm 2013 Cuốn sách đã

trình bày các vấn đề lý thuyết về động lực làm việc, tạo động lực làm việc;

phân tích mối quan hệ giữa động lực làm việc với văn h a tổ chức, vai trò của

lãnh đạo trong xây dựng một văn h a tổ chức đề cao động lực, bổ sung những

giá trị mới cho văn h a tổ chức để cải thiện động lực làm việc; phân tích các

vấn đề khái niệm, đặc điểm, thực trạng động lực làm việc trong khu vực công.

Bài nghiên cứu “Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức nhằm

nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính nhà nước” đăng trên

Tạp chí Tổ chức nhà nước ngày 22 tháng 05 năm 2013 của PGS.TS Nguyễn

Thị Hồng Hải đã trình bày những nội dung chung nhất về động lực làm việc,

ảnh hưởng của động lực làm việc của cán bộ cộng chức đối với hiệu quả hoạt

động của cơ quan HCNN, tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho

đội ngũ công chức nhà nước và các giải pháp tạo động lực làm việc cho cán

bộ công chức nhà nước.

Bài nghiên cứu, trao đổi “Tạo động lực khuyến khích cán bộ, công

chức làm việc” của tác giả Ngô Thành Can đăng trên Tạp chí Quản lý nhà

nước năm 2007 Nội dung bài viết xoay quanh những nhu cầu, động cơ làm

việc của người lao động và một số biện pháp nhằm tạo động lực làm việc mà

các nhà quản lý quan tâm.

ài “Từ những lý thuyết khoa học quản l nghĩ về tạo động lực làm

việc cho cán bộ, công chức hiện nay” của tác giả Phùng Thị hong Lan đăng

trên Tạp chí Quản l Nhà nước - Tháng 08/2010. Bài viết xem xét lại một số

học thuyết về động lực làm việc của người lao động, qua đ chỉ ra những vấn

đề cần quan tâm trong việc tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức.

Bài nghiên cứu, trao đổi “Tạo động lực làm việc cho công chức - Nhìn

từ g c độ tâm l ” của tác giả Nguyễn Thị Vân Hương đăng trên Tạp chí Quản

l Nhà nước - Tháng 02/2011. Bài viết đã nhìn nhận lại một số biện pháp tạo

động lực làm việc trong các cơ quan hành chính nhà nước thông qua một số

học thuyết tạo động lực và đưa ra một số quan điểm về cách thức tạo động lực

làm việc dưới g c độ tâm lý.

Luận án Tiến sĩ quản lý hành chính công của tác giả Nguyễn Thị

Phương Lan (2015) “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức

ở các cơ quan hành chính nhà nước”. Tác giả đã đưa ra hệ thống lý luận làm

sáng tỏ nhiều điểm khác biệt về động lực và các yếu tố tạo động lực cho công

chức HCNN, xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động

lực làm việc cho đội ngũ công chức HCNN theo cách tiếp cận hệ thống.

Luận văn Thạc sĩ Hành chính công của tác giả Lê Thị Trâm Oanh

(2009): “Tạo động lực làm việc cho công chức hành chính nhà nước” đã phân

tích động lực làm việc của công chức hành chính Việt Nam, từ đ đã đưa ra

những đánh giá và giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức hành chính

của nước ta dựa trên những đặc thù của công chức HCNN.

Luận văn Thạc sĩ Quản lý công của tác giả Nguyễn Thị Ánh Nguyệt

(2014): “Tạo động lực làm việc cho công chức Tổng cục Thủy sản - Bộ Nông

nghiệp và phát triển Nông thôn” đã hệ thống hóa cơ bản lý luận về động lực

làm việc, yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và đưa ra các biện pháp tạo

động lực làm việc cho công chức Tổng cục Thủy sản - Bộ Nông nghiệp và

phát triển Nông thôn qua thực tiễn nghiên cứu.

Nhìn chung các công trình, đề tài nghiên cứu của các tác giả trên đã

phân tích và làm rõ những vấn đề chung về động lực, động lực làm việc và

các yếu tố tác động tới động lực làm việc cho người lao động nói chung, cho

công chức HCNN nói riêng. Đồng thời, các tác giả cũng đưa ra những giải

pháp nhằm duy trì, nâng cao động lực làm việc cho người lao động trong tổ

chức trong phạm vi nghiên cứu của đề tài. Tuy nhiên, hiện nay chưa có đề tài

nghiên cứu cụ thể nào về động lực làm việc của công chức tại các cơ quan

chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên, tỉnh Quảng Ninh. Vì vậy đề tài

nghiên cứu động lực làm việc của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc

UBND thị xã Quảng Yên sẽ xây dựng những giải pháp cụ thể, phù hợp với

đặc điểm tình hình của UBND thị xã góp phần nâng cao động lực lực việc của

đội ngũ công chức chuyên môn trên địa bàn.

3 M v n ệ v n ên ứu

3.1.

Mục đích nghiên cứu của luận văn là nhằm đề xuất giải pháp nâng cao

động lực làm việc của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND thị

xã Quảng Yên, tỉnh Quảng Ninh.

3.2.

Để đạt được mục đích nghiên cứu, đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau:

- Hệ thống h a các vấn đề l luận liên quan đến động lực làm việc: khái

niệm, vai trò, biểu hiện, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công

chức các cơ quan chuyên môn thuộc U N cấp huyện.

- Trình ày và đánh giá thực trạng động lực làm việc của công chức các

cơ quan chuyên môn thuộc U N thị xã Quảng ên, tỉnh Quảng Ninh phân

tích nguyên nhân của thực trạng.

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho công chức

các cơ quan chuyên môn thuộc U N thị xã Quảng ên, tỉnh Quảng Ninh.

4 Đố tƣ n n ên ứu v v n ên ứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là động lực làm việc của công chức

làm việc tại cơ quan chuyên môn thuộc U N thị xã Quảng ên, tỉnh Quảng

Ninh.

Phạm vi về nội dung: nghiên cứu động lực làm việc của công chức

không giữ chức vụ lãnh đạo quản lý làm việc tại cơ quan chuyên môn thuộc

UBND thị xã Quảng ên, tỉnh Quảng Ninh.

hạm vi về thời gian: Luận văn nghiên cứu động lực làm việc của công

chức các cơ quan chuyên môn thuộc U N thị xã Quảng ên, tỉnh Quảng

Ninh trong khoảng thời gian từ tháng 9/2015 đến tháng 4/2020.

hạm vi về không gian: Cơ quan chuyên môn thuộc U N thị xã

Quảng ên, tỉnh Quảng Ninh.

5 P ƣơn á n ên ứu

phân tích

Thông qua nghiên cứu các giáo trình về động lực làm việc, các bài

nghiên cứu, tạp chí, các luận án, luận văn về động lực làm việc và những tài

liệu có liên quan là những cơ sở quan trọng giúp tác giả hoàn thiện cơ sở lý

luận về động lực làm việc, có thêm định hướng để đưa ra giải pháp nâng cao

động lực làm việc cho công chức.

Mục đích của phương pháp này là nhằm tìm kiếm, thu thập thông tin,

giải quyết nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài là đánh giá thực trạng động lực, các

yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức các cơ quan chuyên

môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên, tỉnh Quảng Ninh.

Theo đ , từ khung lý thuyết về động lực làm việc, tác giả đã xây dựng

bảng hỏi, tiến hành điều tra thử với 05 công chức, điều chỉnh bảng hỏi cho

phù hợp, xây dựng lại bảng hỏi cho hoàn chỉnh trước khi tiến hành điều tra

chính thức.

Bảng hỏi được thiết kế với 16 câu hỏi, tác giả tiến hành phát ra 53 phiếu

câu hỏi và thu về 53 phiếu, phiếu điều tra được gửi tới từng công chức tại các cơ

quan chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên, tỉnh Quảng Ninh nhằm đánh

giá thực trạng động lực làm việc của công chức tại đây thông qua các biểu hiện

như: hiệu suất sử dụng thời gian làm việc, sự nỗ lực trong thực hiện công việc,

kết quả làm việc, tiến độ triển khai công việc v.v.. và các yếu tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc với các nhóm yếu tố thuộc về tổ chức, cá nhân và công việc.

Kết thúc điều tra, tác giả xử lý và phân tích số liệu điều tra. Các kết quả

định lượng từ cuộc khảo sát, điều tra bằng bảng hỏi được sử dụng làm căn cứ

phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc của công chức cơ quan

chuyên môn tại UBND thị xã Quảng Yên, tỉnh Quảng Ninh.

Bên cạnh điều tra bằng bảng hỏi để có các kết quả định lượng, tác giả

còn kết hợp với phỏng vấn sâu để làm sáng tỏ thêm những điều mà trong bảng

hỏi chưa thể hiện hoàn toàn, làm căn cứ lý giải, minh chứng cho những số liệu

định lượng mà đề tài thu được.

Sau khi kết thúc điều tra bằng bảng hỏi, tác giả tiến hành phỏng vấn sâu

để tìm kiếm các luận cứ thực tiễn để bổ sung cho quá trình làm rõ thực trạng

động lực làm việc của công chức. Quá trình phỏng vấn sâu được tiến hành với

02 loại đối tượng phỏng vấn, là cán bộ, công chức lãnh đạo gồm: 01 Phó Chủ

tịch U N , 02 Trưởng phòng và công chức chuyên môn (07 người). Nội

dung câu hỏi gồm: Nhóm câu hỏi về thực trạng động lực làm việc; nhóm câu

hỏi tìm kiếm thông tin phản ảnh tác động của các yếu tố ảnh hưởng tới động

lực làm việc của công chức, nhóm câu hỏi tìm kiếm thông tin phản ánh về giải

pháp nâng cao động lực làm việc của công chức.

Đồng thời với 2 phương pháp phỏng vấn, điều tra ằng ảng hỏi, tác

giả trực tiếp đến trụ sở U N thị xã trong thời gian nghiên cứu, để quan sát

biểu hiện của động lực làm việc, tình hình một số yếu tố ảnh hưởng có thể

quan sát được để làm căn cứ đánh giá thực trạng động lực làm việc của công

chức các cơ quan chuyên môn thuộc U N thị xã

6 Đ n ủa uận văn

6.1. V mặt lý luận

Luận văn đã g p phần hệ thống hóa lý luận cơ ản về động lực làm

việc của công chức tại cơ quan chuyên môn thuộc UBND cấp huyện cụ thể:

hệ thống h a, làm r khái niệm động lực, động lực làm việc, động lực làm

việc của công chức cơ quan chuyên môn thuộc U N cấp huyện; vai tr của

động lực làm việc; iểu hiện của động lực làm việc công chức và các yếu tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc của công chức tại các cơ quan chuyên môn

thuộc U N cấp huyện.

6.2. V mặt thực tiễn

Luận văn đã g p phần nhận diện thực trạng động lực làm việc của công

chức tại cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyện hiện nay thông qua thực

tiễn thị xã Quảng Yên, tỉnh Quảng Ninh; Những nguyên nhân ảnh hưởng đến

động lực làm việc của họ, khuyến nghị các giải pháp tạo động lực làm việc

cho công chức có thể áp dụng trong thực tế nhằm nâng cao động lực cho công

chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên.

7 ết ấu ủa uận văn

Luận văn được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở l luận về động lực làm việc của công chức các cơ

quan chuyên môn thuộc UBND cấp huyện

Chương 2: Thực trạng động lực làm việc của công chức các cơ quan

chuyên môn thuộc U N thị xã Quảng ên, tỉnh Quảng Ninh

Chương 3: Phương hướng, giải pháp nâng cao động lực làm việc của

công chức các cơ quan chuyên môn thuộc U N thị xã Quảng ên, tỉnh

Quảng Ninh

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ U N VỀ ĐỘNG ỰC ÀM VIỆC

CỦA CÔNG CHỨC CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN

THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN CẤP HUYỆN

1.1. Một số khái niệm

1.1.1. ộng lực ộng lực làm vi c

Theo các nhà nghiên cứu, có rất nhiều cách tiếp cận và hiểu khác nhau

về động lực.

Theo Guay F. và các cộng sự thì “động lực là l do để thực hiện hành

vi” [19, tr.711-735]. Theo cách hiểu của Broussard và các cộng sự “động lực

là cái thúc đẩy con người làm hoặc không làm một điều gì đ ” [20, tr.106-

120].

Một số tác giả khác như Green erg và aron quan niệm động lực là

một quá trình phản ứng tâm lý tạo ra sự mong muốn, định hướng và duy trì

một hành vi nhằm hướng đến đạt một mục tiêu nào đ Theo cách hiểu này,

có ba yếu tố chính trong động lực, bao gồm: thứ nhất là mong muốn, đây là

cơ sở để thúc đẩy hành vi; thứ hai là định hướng, tức là loại hành vi nào được

lựa chọn và phù hợp với yêu cầu và mục tiêu của tổ chức; thứ ba là duy trì,

tức là làm thế nào để hành vi này tiếp tục lặp lại [21].

Trong tác phẩm “Động lực: các lý thuyết mới, nghiên cứu và thực tiễn”

viết năm 1982, itchell khẳng định động lực làm việc có thể hiểu là những

lực đẩy bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến sự lựa chọn và mong muốn

thực hiện một hành vi và một hành động nào đ o đ , nghiên cứu về động

lực sẽ giúp chúng ta phân tích, dự đoán và l giải được cái gì thực sự thúc đẩy

con người lựa chọn hành vi này, hành động này chứ không phải hành vi khác,

hành động khác [22].

Trong các tài liệu được xuất bản tại Việt Nam, động lực cũng được tiếp

cận từ nhiều g c độ. Từ g c độ tâm lý học, động lực được hiểu là cái thúc đẩy

hành động, gắn liền với việc thỏa mãn các nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ

những điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực

của chủ thể và xác định tính xu hướng của nó [8, tr4].

Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn viết trong cuốn Hành vi tổ chức (2004)

“động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc

trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao”. [18, tr.85]

Theo giáo trình Quản trị nhân lực (2007) của Ths Nguyễn Vân Điềm –

PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “động lực là sự khao khát và tự nguyện của

người lao động để tăng cường nổ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục

tiêu của tổ chức” [9, tr.128].

Từ g c độ quản lý nguồn nhân lực, động lực làm việc chính là sự khao

khát và tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy và hướng các nỗ lực của bản

thân để đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức [9, tr.134].

Như vậy, mặc dù có nhiều cách tiếp cận và quan niệm về động lực khác

nhau nhưng khi nghiên cứu về động lực ta có thể rút ra một số đặc điểm

chung như sau:

- Động lực không phải là đặc điểm, tính cách cá nhân. Điều đ có nghĩa

là không có người có động lực và người không có động lực.

- Động lực là một hiện tượng các nhân. Mỗi cá nhân là một cá thể riêng

biệt có nhu cầu, mong đợi, giá trị, lịch sử, thái độ, mục tiêu khác nhau. Chính

vì vậy nhà quản lý không nên cho rằng cái gì thực sự thúc đẩy mình làm việc

thì cũng sẽ thúc đẩy nhân viên của mình làm việc.

- Động lực làm việc không phải là hiệu quả công việc. Động lực làm

việc chỉ là một yếu tố trong nhiều yếu tố khác quyết định đến hiệu quả công

việc. Nói cách khác, hiệu quả công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực

làm việc, nó còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nữa.

- Động lực làm việc không đồng nghĩa với sự hài lòng về công việc.

Một cá nhân có thể hài lòng với công việc của mình (ví dụ hài lòng về điều

kiện làm việc, công việc ổn định) nhưng vẫn có rất ít động lực để làm việc.

Chính vì vậy khi nghiên cứu về động lực làm việc cần phải lưu ý để tìm ra

những yếu tố thực sự thúc đẩy người lao động làm việc.

Từ những phân tích trên có thể hiểu một cách chung nhất động lực làm

việc là sự thúc đẩy khiến con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép

để tạo ra năng suất, hiệu quả cao [11, tr.21].

1.1.2. C y ô ộc Ủy ban nhân dân c p huy n

Theo quy định Hiến pháp 2013 và Luật Tổ chức chính quyền địa

phương 2015 thì các cơ quan HCNN được thành lập tại các cấp hành chính

theo quy định của pháp luật Đối với cấp huyện, để thực hiện chức năng tham

mưu, giúp UBND huyện thực hiện chức năng quản l nhà nước đối với

ngành, lĩnh vực, đảm bảo sự thống nhất từ Trung ương đến địa phương, pháp

luật quy định việc thành lập các cơ quan chuyên môn Các cơ quan chuyên

môn được thành lập theo quy định của Nghị định số 37/2014/NĐ-CP, ngày

05/5/2014 của Chính phủ về quy định tổ chức các cơ quan chuyên môn thuộc

UBND huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh [4].

Cơ quan chuyên môn thuộc UBND cấp huyện là cơ quan c nhiệm vụ

thực hiện chức năng tham mưu, giúp UBND cấp huyện quản l nhà nước về

ngành, lĩnh vực ở địa phương và thực hiện một số nhiệm vụ, quyền hạn theo

sự ủy quyền của UBND cấp huyện và theo quy định của pháp luật; góp phần

bảo đảm sự thống nhất quản lý của ngành hoặc lĩnh vực công tác ở địa

phương [4].

Cơ quan chuyên môn thuộc UBND cấp huyện chịu sự chỉ đạo, quản lý

về tổ chức, vị trí việc làm, biên chế công chức, cơ cấu ngạch công chức và

công tác của UBND cấp huyện, đồng thời chịu sự chỉ đạo, kiểm tra, hướng

dẫn về chuyên môn nghiệp vụ của cơ quan chuyên môn thuộc UBND cấp

tỉnh.

Các cơ quan chuyên môn thuộc UBND huyện được tổ chức thống nhất

gồm 10 cơ quan sau: Phòng Nội vụ, h ng Tư pháp, h ng Tài chính – Kế

hoạch, h ng Tài nguyên và ôi trường, h ng Lao động Thương inh và

Xã hội, h ng Văn h a và Thông tin, h ng Giáo dục và Đào tạo, Phòng Y

tế, Thanh tra huyện và Văn ph ng Hội đồng nhân dân (HĐND) và UBND.

Ngoài 10 cơ quan chuyên môn được tổ chức thực hiện thống nhất ở tất cả các

quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh quy định như trên, tổ chức một số cơ quan

chuyên môn để phù hợp với từng loại hình đơn vị hành chính cấp huyện như

ở quận có Phòng Kinh tế, Phòng Quản l đô thị; ở các thị xã, thành phố thuộc

tỉnh có Phòng Kinh tế, Phòng Quản l đô thị; ở huyện có Phòng Nông nghiệp

và Phát triển nông thôn, Phòng Kinh tế và hạ tầng; huyện có nhiều đồng bào

dân tộc thiểu số cùng sinh sống đan xen với nhau, có trình độ phát triển kinh

tế không đồng đều thì có thêm Phòng Dân tộc giúp cho UBND huyện thực

hiện công tác quản l nhà nước về công tác dân tộc. [4]

1.1.3. Công ch y ô ộc Ủy ban nhân dân

c p huy n

Công chức là thuật ngữ được sử dụng phổ biến ở các nền công vụ trên

thế giới. Tuy nhiên thuật ngữ “công chức” được quy định không giống nhau ở

các quốc gia và ngay trong một quốc gia ở những thời điểm khác nhau tùy

thuộc vào điều kiện lịch sử, văn h a truyền thống, thể chế chính trị, cách thức

tổ chức bộ máy nhà nước… Ở nước ta, khái niệm công chức chính thức ra đời

từ năm 1950 và trải qua các giai đoạn lịch sử có các cách hiểu không đồng

nhất với nhau.

Theo quy định tại Điều 1 Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật

cán bộ công chức và Luật viên chức 2019 quy định: Công chức là công dân

Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh tương

ứng với vị trí việc làm trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà

nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ

quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân

chuyên nghiệp, công nhân quốc ph ng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an

nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan phục vụ theo chế độ chuyên

nghiệp, công nhân công an, trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà

nước [15].

Trên cơ sở quy định trên đây và các quy định hiện hành có liên quan,

có thể hiểu công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND cấp huyện là

công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức

danh tương ứng với v trí việc làm trong các cơ quan chuyên môn thuộc

UBND cấp huyện, trong biên chế và hư ng lương từ ngân sách nhà nước.

1.1.4 ộng lực làm vi c của công ch y ô

thuộc Ủy ban nhân dân c p huy n

Như đã phân tích ở trên, động lực làm việc của người lao động nói

chung chính là sự thúc đẩy khiến bản thân con người nỗ lực làm việc trong

điều kiện cho phép để tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Động lực làm việc

không phải là một thuộc tính của tính cách, động lực làm việc cũng không

đồng nghĩa với hiệu quả công việc, hay động lực làm việc ở mỗi con người cụ

thể cũng rất khác nhau, tùy thuộc vào nhu cầu, thái độ, mục tiêu v.v.

Có thể hiểu động lực làm việc của công chức các cơ quan chuyên môn

thuộc UBND cấp huyện là sự thúc đẩy khiến các công chức nỗ lực thực thi

công vụ trong điều kiện cho phép để tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

Như vậy, động lực làm việc của đội ngũ công chức trong hoạt động

công vụ chính được hiểu là sự thúc đẩy làm cho họ tăng cường nỗ lực hết

mình hướng tới việc đạt mục tiêu mà cơ quan HCNN đã đặt ra Động lực làm

việc của công chức là sự thúc đẩy hoạt động hướng tới lợi ích chung của toàn

xã hội – gắn liền với mục đích hoạt động của các tổ chức công, dựa trên niềm

tin, thái độ và giá trị hướng tới phục vụ lợi ích cộng đồng. Đây cũng chính là

điểm làm cho động lực làm việc của người công chức trong cơ quan HCNN

có sự khác biệt so với động lực làm việc của người lao động trong các tổ chức

khác.

Động lực làm việc của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc

UBND huyện có thể chia làm hai loại: động lực bên trong và động lực bên

ngoài.

Động lực bên trong hình thành từ bên trong cá nhân và khiến cá nhân

muốn hành động, cụ thể được chia làm 3 loại như sau [11, tr.22]:

- Loại thứ nhất: con người muốn hành động vì lợi ích của họ, bởi họ

thấy hành động đ đem đến niềm vui, sự thỏa mãn.

- Loại thứ hai: là những công việc không thú vị nhưng nếu thực hiện nó

đem đến sự vinh dự, tự hào.

- Loại thứ ba: là con người hành động vì họ thấy phải tuân thủ những

chuẩn mực mà họ cho là đúng đắn. Đ có thể là những chuẩn mực đạo đức

mà mỗi cá nhân thấy cần phải tôn trọng, là những cam kết trong nhóm hoặc

muốn hành động theo giá trị công bằng.

Trong nhiều trường hợp, con người hành động không phải vì những

động cơ bên trong mà bởi những yếu tố bên ngoài. Trong thực hiện công việc,

động lực bên ngoài là mong muốn thỏa mãn nhu cầu hoặc mục đích không

liên quan đến công việc [11, tr.23]. Ví dụ, một công chức không yêu thích

công việc anh ta đang làm nhưng vì kiếm tiền nên anh ta vẫn gắn bó với công

việc của mình.

Động lực làm việc trong khu vực công cũng khác với động lực làm việc

khu vực tư nhân, nếu như ở khu vực tư nhân, người lao động làm việc chủ

yếu vì tiền lương, lợi ích kinh tế thì trong khu vực công, người cán bộ công

chức làm việc chủ yếu là để phục vụ nhân dân và xã hội.

1.2. Vai trò của ộng lực làm việc

Động lực làm việc có vai trò quan trọng đối với cả cơ quan HCNN và

cá nhân công chức.

Đối với cá nhân công chức, động lực làm việc có những vai trò sau đây:

- Động lực làm việc giúp công chức nỗ lực, kiên trì theo đuổi các mục

tiêu. C động lực làm việc, bản thân công chức sẽ say mê, hăng hái làm việc

với mong muốn đạt được những mục tiêu trong sự nghiệp. Mục tiêu mà mỗi

công chức đặt ra trong công việc luôn là thứ thôi thúc bản thân công chức cố

gắng, nỗ lực hằng ngày để đạt được mục tiêu đ Động lực làm việc cũng

mang đến nhiều năng lượng tích cực hơn, quyết tâm cao hơn g p phần làm

việc hiệu quả hơn

- Động lực làm việc giúp công chức hài lòng với công việc. Hoạt động

quản l nhà nước diễn ra trên tất cả các lĩnh vực của đời sống xã hội, vì vậy

có nhiều loại công việc mà nhà nước phải tiến hành, từng cá nhân công chức

cũng đảm nhiệm từng loại công việc khác nhau. Không phải công việc nào

cũng hấp dẫn, cũng thuận lợi mà có nhiều công việc cũng nhàm chán, lặp đi

lặp lại. Tuy nhiên động lực làm việc giúp họ hài lòng với công việc, nhiều

công việc dù có khó khăn, vất vả, nhàm chán nhưng khi c động lực làm việc,

công chức cũng quyết tâm hoàn thành nhiệm vụ của mình.

- Động lực làm việc giúp công chức có ý thức tự phát triển và hoàn

thiện bản thân. Mỗi một nhiệm vụ mới được giao là một thách thức mới đối

với mỗi công chức. Không phải ai cũng c những kĩ năng, hiểu biết về những

nhiệm vụ mới được giao lần đầu. Xuất phát từ việc c động lực làm việc,

công chức mong muốn chinh phục những nhiệm vụ kh khăn, thử thách, tự

mình rèn luyện thêm kĩ năng, hiểu biết, kinh nghiệm để làm tốt công việc của

mình. Từ đ , giúp công chức đạt mục tiêu trong công việc, khẳng định bản

thân, luôn tự tin, c cơ hội thành công trong công việc và cuộc sống.

Tóm lại, trong hoạt động quản lý HCNN, động lực làm việc của đội

ngũ công chức trong quá trình thực thi công vụ có một vai tr đặc biệt quan

trọng và động lực này ảnh hưởng tới hiệu lực, hiệu quả của bộ máy hành

chính các cấp o đ cơ quan cần có những biện pháp cụ thể, tối ưu để nhằm

tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức trong hoạt động công vụ.

Đối với các tổ chức nói chung, động lực làm việc giúp các tổ chức:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu các khả năng

của người lao động, nâng cao hiệu quả công việc. Ở bình diện cá nhân, một

lao động có động lực làm việc cao thì hiệu quả làm việc tốt hơn so với một

lao động không có hoặc có ít động lực làm việc, đối với một tổ chức mà mọi

người đều có được động lực làm việc tốt thì năng suất lao động của cả tổ chức

sẽ rất khác biệt.

- Tạo nên bầu không khí làm việc hăng say, g p phần xây dựng văn h a

tổ chức, nâng cao uy tín, hình ảnh tổ chức. Một tổ chức mà ở đ mọi người

đều tràn đầy năng lượng, hăng hái phấn đấu, tích cực thi đua hoàn thành công

việc một cách tốt nhất thì hiệu quả làm việc của cả tổ chức được tối ưu rất

nhiều, kéo theo đ là hình ảnh một tổ chức năng động, chuyên nghiệp hình

thành nên văn hóa tổ chức tốt đẹp.

- Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề. Một tổ

chức có động lực làm việc cao thì những con người làm việc ở đ chắc chắn

sẽ được đào tạo, rèn luyện tốt để có thể trở thành những lao động giỏi, tâm

huyết. Động lực làm việc giúp từng cá nhân hoàn thiện và phát triển bản thân.

- Đồng thời cũng từ đ mà thu hút được thêm nhiều nhân tài cho tổ

chức. Một tổ chức có văn hóa tổ chức tốt đẹp, có không khí lao động hăng

hái, có đội ngũ lao động lành nghề, tâm huyết, chăc chắn sẽ thu hút được

nhiều người tài đến với tổ chức của mình.

- Ngoài ra, một tổ chức có động lực làm việc cao còn giúp gia tăng vị

thế của tổ chức đ . Các đối tác, khách hàng, người lao động luôn đánh giá cao

tổ chức có văn hóa tổ chức tốt, những nhân viên ở tổ chức đ có động lực làm

việc cao, bởi vì chỉ có một tổ chức tốt, quan tâm đến quyền lợi của nhân viên,

môi trường làm việc tốt thì nhân viên ở đ mới có động lực làm việc cao. Hơn

nữa, nhân viên có động lực làm việc cao sẽ mang đến nhiều sức sáng tạo

trong công việc, làm sao để tối ưu hiệu quả làm việc, giảm thiểu những tác

động tiêu cực trong quá trình hoạt động của tổ chức. Từ đ giúp tổ chức đạt

mục tiêu đề ra, gia tăng hiệu suất làm việc của tổ chức.

Đối với cơ quan HCNN, động lực làm việc có những vai trò quan trọng sau:

Đối với cơ quan HCNN, động lực làm việc càng có vai trò quan trọng

bởi vì cơ quan HCNN là nơi trực tiếp thi hành chính sách pháp luật vào trong

cuộc sống, cung cấp các dịch vụ công thiết yếu phục vụ nhu cầu của người

dân. Do đ , động lực làm việc của đội ngũ công chức, những người trực tiếp

thực thi nhiệm vụ của cơ quan HCNN, quyết định đến chất lượng, hiệu quả

của cả hệ thống các cơ quan HCNN, quyết định sự thành bại của các chính

sách công nhà nước ban hành là cực kì quan trọng.

Hơn nữa, trong bối cảnh đất nước đang thực hiện đẩy mạnh cải cách

hành chính, coi đây là một trong 3 đột phá chiến lược cần thực hiện, nước ta

đang tiến hành hội nhập quốc tế một cách sâu rộng trên tất cả các lĩnh vực đặt

ra yêu cầu, càng đ i hỏi cao hơn đối với phẩm chất, năng lực, động lực làm

việc của đội ngũ cán bộ, công chức bởi vì: Xã hội luôn luôn vận động và phát

triển, nhà nước cần phải thích ứng quản lý xã hội theo sự thay đổi đ ; yêu

cầu, đ i hỏi của người dân đối với Chính phủ ngày càng cao; khoa học công

nghệ phát triển ngày càng mạnh mẽ, làm thay đổi nhanh chóng cách thức học

tập và làm việc; xu hướng toàn cầu hóa trên thế giới diễn ra mạnh mẽ, thế giới

dần “phẳng” hơn... Đứng trước yêu cầu và đ i hỏi trên của thực tiễn quản lý

nhà nước, đội ngũ công chức càng cần có nhiều động lực làm việc để thích

ứng, đáp ứng được những đ i hỏi trên, để hoàn thành tốt nhiệm vụ được nhà

nước giao, góp phần quan trọng trong xây dựng hệ thống HCNN chuyên

nghiệp, phục vụ nhân dân.

1.3. Biểu hiện ộng lực làm việc của công chức

Trước hết, cần khẳng định đo lường động lực làm việc của công chức là

kh khăn, bởi động lực làm việc thể hiện qua nhiều biểu hiện khác nhau, và

có nhiều biểu hiện không dễ nắm bắt một cách chính xác. Qua tham khảo một

số giáo trình về động lực làm việc, trong luận văn này giả tập trung vào một

số biểu hiện cơ ản sau:

1.3.1. Tình hình sử d ng thời gian làm vi c

Người c động lực làm việc thường có hiệu suất sử dụng thời gian làm

việc cao.

Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc là tỷ lệ giữa thời gian làm việc

thực tế của công chức và thời gian làm việc theo quy định. Thời gian làm việc

thực tế là khoảng thời gian làm việc của công chức để hoàn thành nhiệm vụ.

Thời gian làm việc theo quy định là thời gian làm việc theo giờ hành chính (8

tiếng/ngày) hoặc thời gian được quy định để hoàn thành nhiệm vụ.

Thời gian làm việc thực tế Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc = Thời gian quy định

Khi một người có nhiều động lực làm việc thì người đ luôn cố gắng

tìm cách để tối ưu hóa thời gian làm việc. Số thời gian làm việc thực tế luôn

được tối ưu, thậm chí còn cao hơn thời gian quy định. Ngược lại nếu không

có động lực làm việc hoặc động lực làm việc thấp thì bản thân người lao động

sẽ không có kế hoạch cụ thể cho các công việc phải làm, dẫn đến thời gian

làm việc không hiệu quả, thậm chí sử dụng thời gian ở công sở để làm việc

riêng chứ không dốc sức làm việc, thời gian làm việc thực tế có thể thấp hơn

thời gian quy định hoặc sử dụng hết thời gian nhưng thiếu tập trung, hiệu quả

không cao.

1.3.2. M ộ yêu thích công vi c

Khi c động lực làm việc, người lao động nói chung và công chức cơ

quan chuyên môn cấp huyện nói riêng cảm thấy yêu thích công việc đang

làm, muốn gắn bó với công việc, làm việc với sự say mê, cảm thấy thoải mái,

dễ chịu… Họ muốn cống hiến hết mình, tận tâm làm việc, hài lòng với công

việc.

Ngược lại nếu bản thân công chức không yêu thích công việc, không

yên tâm làm việc, sự nhiệt tình, hăng say, tận tụy của họ trong công việc sẽ

giảm dần dẫn đến hiệu quả làm việc không cao. Nếu tình trạng này kéo dài,

người công chức sẽ có cảm giác chán nản, uể oải, không còn muốn gắn bó với

công việc, họ sẵn sàng chuyển việc khi có cơ hội.

1.3.3. M ộ nỗ lực, k ì i với công vi c khó

Một công chức c động lực làm việc cao thường thể hiện sự nỗ lực,

kiên trì đối với công việc khó. Họ không ngại khó, không ngại khổ, sẵn sàng

nhận nhiệm vụ và kiên trì thực hiện để đạt kết quả cuối cùng.

Đây là tiêu chí phản ánh tinh thần làm việc luôn khắc phục những khó

khăn để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, mức độ tập trung, cường độ làm

việc… tất cả những điều đ là sự nỗ lực trong công việc. Sự nỗ lực làm việc

xuất phát từ bên trong, từ chính bản thân của người công chức khi họ ý thức

mục đích, trách nhiệm đối với công việc. Trên thực tế những công chức nỗ

lực phấn đấu, hăng hái làm việc đều thu được kết quả tốt, hoàn thành nhiệm

tốt nhiệm vụ, khẳng định năng lực làm việc của mình. Ngược lại, những

người không kiên trì trong công việc, gặp việc khó khăn đùn đẩy, không cố

gắng vượt qua thì hiệu quả công việc không cao, và thông thường những cá

nhân đ không c sự thăng tiến trong công việc, bản thân không phát triển

được, rất dễ bị cắt giảm khi có sự sắp xếp cơ cấu lại từ tổ chức.

1.3.4. M ộ hoàn thành nhi m v

Mức độ hoàn thành công việc là tiêu chí quan trọng thể hiện động lực

làm việc của công chức, biểu hiện thông qua kết quả hoàn thành về số lượng,

chất lượng, thời hạn hoàn thành công việc

Về số lượng, mức độ hoàn thành công việc được giao được tính bằng

việc so sánh giữa khối lượng công việc hoàn thành và khối lượng công việc

được giao. Một người c động lực làm việc thường hoàn thành đạt hoặc vượt

số lượng công việc được giao.

Về chất lượng, một công chức làm việc c động lực rõ ràng mạnh mẽ thì

chất lượng công việc sẽ tốt hơn nhiều, thông thường mức độ hoàn thành nhiệm

vụ sẽ ở mức tốt thậm chí là hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Ngược lại, công

chức làm việc không c động lực thì chất lượng công việc thường rất khiêm

tốn, thông thường sẽ có tâm lý làm cho xong, miễn hoàn thành số đầu việc

được giao.

Về tiến độ thời gian, người c động lực làm việc thường nỗ lực hoàn

thành công việc trong thời gian nhanh chóng, sớm hơn thời gian quy định.

Ngược lại, nếu thiếu động lực làm việc, công chức sẽ có biểu hiện việc hôm

nay để sang ngày mai, trễ hạn, quá hạn…, thậm chí cấp trên phải giục giã,

thúc ép mới hoàn thành.

1.4 Cá yếu tố ản ƣởn ến ộn ự v ệ

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của công chức. Tuy

nhiên, trong luận văn này tác giả tập trung phân tích vào các nhóm yếu tố cơ

bản sau:

1.4.1. Các yếu t thuộc b â ờ o ộng

1.4.1.1. Mục tiêu nghề nghiệp của công chức

Mục tiêu là đích cần đạt tới để thực hiện nhiệm vụ [13, tr.649]. Mục

tiêu nghề nghiệp là mục tiêu của cá nhân trên con đường sự nghiệp của họ.

Đây là một trong nhưng mục tiêu cá nhân, phục vụ cho việc đạt được mục

tiêu cá nhân.

Mục tiêu nghề nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của

công chức. Mục tiêu là sự khao khát, mong muốn đạt được điều gì đ trong sự

nghiệp vậy nên khi thiết lập được mục tiêu, động lực làm việc cũng xuất hiện,

thúc đẩy công chức nỗ lực thực hiện công việc, từ đ làm gia tăng hiệu quả

làm việc của công chức.

Mục tiêu nghề nghiệp có vai trò rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến

động lực làm việc của công chức. Mục tiêu nghề nghiệp ảnh hưởng tích cực

hay tiêu cực đến động lực làm việc tùy thuộc vào các điều kiện sau [11, tr.29]:

- Bản thân công chức có hay không có mục tiêu: Công chức mong

muốn đạt được điều gì trong công việc? Việc họ đặt ra mục tiêu nghề nghiệp

và quyết tâm lên kế hoạch hiện thực hóa mong muốn của mình có ảnh hưởng

tích cực tới động lực làm việc. Công chức vì mục tiêu của mình mà phấn đấu,

nỗ lực sẽ nảy sinh ra sự tích cực từ bên trong thúc đẩy bản thân nỗ lực mỗi

ngày. Ngược lại, công chức không xác định được mục tiêu, mong muốn của

mình trong công việc thì sẽ không có động lực làm việc, bởi không xác định

được mình mong muốn gì nên không cố gắng phấn đấu.

- Tính rõ ràng, khả thi của mục tiêu: Một người có mục tiêu rõ ràng,

khả thi, kèm theo đ là kế hoạch hành động chi tiết sẽ thôi thúc bản thân họ

nỗ lực nhiều hơn một người có mục tiêu nhưng chung chung mơ hồ, hoặc

mục tiêu quá cao so với năng lực, không khả thi. Đối với trường hợp mục tiêu

rõ ràng và khả thi, công chức có thể hình dung được kế hoạch đạt được mục

tiêu của mình theo từng bước đi, từ đ đem lại tinh thần lạc quan, động lực

làm việc bền bỉ. Còn đối với trường hợp mục tiêu không rõ ràng hoặc không

có khả năng thực hiện thì công chức có thể nảy sinh động lực làm việc nhưng

không bền bỉ và mau chóng mất đi động lực làm việc vì không có mục tiêu rõ

ràng, khả thi và đương nhiên sẽ không thể có kế hoạch rõ ràng để làm việc,

hoặc mục tiêu quá khả năng sẽ gây nản chí, dần dần sẽ bị mất đi động lực làm

việc.

Vì vậy, muốn tạo động lực làm việc tích cực, bền bỉ để đạt được những

mong muốn của cá nhân trong công việc, cần đặt mục tiêu phù hợp với năng

lực của bản thân; đáp ứng được các yêu cầu về sự rõ ràng, cụ thể; có thể đo

lường được; có tính khả thi và có giới hạn thời gian.

1.4.1.2. Nhu cầu của người lao động

Người lao động làm việc vì rất nhiều nhu cầu khác nhau. Nhìn chung,

người lao động nói chung và công chức cấp huyện n i riêng thường có các

loại nhu cầu sau: Nhu cầu c công ăn việc làm, có thu nhập tốt để nuôi sống

bản thân và gia đình; nhu cầu về công việc an toàn, ổn định; nhu cầu được

đ ng g p, được trở thành một thành viên trong tổ chức; nhu cầu được cấp trên

đánh giá tốt, tin tưởng và tín nhiệm; nhu cầu về nâng cao tầm hiểu biết, nâng

cao nhận thức của bản thân; nhu cầu thể hiện bản thân, xây dựng con đường

sự nghiệp lâu dài, ảnh hưởng tới nhiều người khác trong xã hội.

Nhu cầu của người lao động ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm

việc. Thực chất nhu cầu là đ i hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người,

là cảm giác thiếu hụt một điều gì đ mà con người chưa có và thúc đẩy con

người hoạt động. Những nhu cầu càng cấp bách thì càng chi phối con người

thôi thúc có được càng lớn.

Động lực làm việc được sinh ra là nhằm thỏa mãn các nhu cầu của con

người, sức mạnh của động lực phụ thuộc vào mức độ thiếu hụt của nhu cầu,

nhu cầu càng lớn, càng cấp bách thì động lực càng cao và ngược lại. Khi một

nhu cầu được thỏa mãn thì động lực làm việc sẽ không còn, tuy nhiên nhu cầu

này được thỏa mãn lại xuất hiện những nhu cầu khác và nảy sinh ra những

động lực làm việc khác. [16, tr.48]

Do đ , muốn tạo động lực làm việc cần tác động vào việc thỏa mãn nhu

cầu, đặc biết là những nhu cầu nổi trội của người lao động. Trên thực tế nhu

cầu của mỗi người rất đa dạng và vô tận, mỗi cá nhân khác nhau có nhu cầu

khác nhau cần có những biện pháp tạo động lực cụ thể, linh hoạt và phù hợp

với từng đối tượng.

Tìm hiểu nhu cầu và tác động vào nhu cầu của công chức để tạo động

lực làm việc là một việc quan trọng của nhà quản lý. Tùy vào nhu cầu làm

việc để các nhà quản lý xây dựng các chính sách tạo động lực sao cho phù

hợp với người lao động hi người lao động làm việc vì lương thì nhà quản lý

nên chú trọng vào các chính sách lương, thưởng, các chính sách nhằm đáp

ứng nhu cầu vật chất của người lao đông; c n khi người lao động làm việc vì

được nể trọng thì các nhà quản lý cần có những biện pháp thúc đẩy tinh thần

làm việc, nâng cao uy tín và sự kính trọng của tổ chức đối với họ.

1.4.1.3. Năng lực cá nhân

Năng lực là tổng hợp các thuộc tính tâm lý độc đáo của cá nhân phù

hợp với những yêu cầu của một hoạt động nhất định, đảm bảo cho hoạt động

đ được diễn nhanh chóng, hiệu quả [26] Năng lực của con người bao gồm:

kiến thức, kỹ năng, thái độ trong công việc.

Sự ảnh hưởng của năng lực cá nhân tới động lực làm việc sẽ khác nhau

đối với tùy thuộc vào sự phù hợp giữa năng lực cá nhân và yêu cầu công việc

[9, tr.31]:

Một người c năng lực quá cao so với yêu cầu công việc, về lâu dài có

thể ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của người đ . Một công việc

quá dễ dàng so với năng lực của họ lâu dần sẽ khiến người lao động mất đi

động lực làm việc vì họ cảm thấy năng lực của mình không được phát huy tối

đa khi làm công việc đ , họ không thể hiện bản thân được nhiều, công việc

quá dễ dàng khiến họ không cảm thấy có thách thức để c động lực làm việc,

nâng cao năng lực bản thân.

Một người có năng lực quá thấp so với yêu cầu của công việc có ảnh

hưởng tiêu cực tới động lực làm việc của người lao động. Năng lực quá thấp

khiến bản thân người lao động chán nản, không muốn làm việc vì quá áp với

tiến độ công việc. Hơn nữa đối với những công việc đ i hỏi sự phối hợp ăn

khớp với đồng nghiệp mà bản thân họ xử lý tốt phần việc của mình sẽ dẫn đến

làm chậm tiến độ công việc của tổ chức, mang lại áp lực tiêu cực đến động

lực làm việc của người lao động.

Một người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc thì sẽ có ảnh

hưởng tích cực đến động lực làm việc của người đ . Người lao động có năng

lực phù hợp với yêu cầu công việc là yếu tố đảm bảo người đ có thể làm tốt

công việc của mình, có năng lực phù hợp sẽ kích thích động lực làm việc giúp

họ hoàn thành công việc nhanh chóng và đạt kết quả tốt hơn.

o đ , nhà lãnh đạo cần biết được năng lực của từng người trong tổ

chức, biết được điểm mạnh, điểm yếu của họ để có thể giao nhiệm vụ cho các

nhân viên của mình phù hợp với khả năng của họ để họ có thể hoàn thành

nhiệm vụ một cách hiệu quả nhất, thời gian ngắn nhất. Nếu nắm bắt được khả

năng, sở trưởng, năng lực của nhân viên và giao cho họ những nhiệm vụ,

công việc phù hợp với khả năng trên cở sở phát huy điểm mạnh sẽ làm họ yêu

mến công việc, c động lực để hoàn thành tốt công việc và gắn bó lâu dài với

tổ chức và ngược lại nếu không năm ắt, tìm hiểu về năng lực, khả năng của

nhân viên giao nhiệm vụ không tương xứng có thể làm cho họ chán nản, bỏ

bê công việc dẫn đến hiệu quả thấp.

1.4.2. Các yếu t thuộc v tổ ch c

1.4.2.1. ôi trường, điều kiện làm việc

ôi trường vật chất được hiểu là cơ sở vật chất của tổ chức như: vị trí

làm việc, không gian, trang thiết bị, sự bố trí sắp xếp đồ đạc, máy m c…Cách

bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làm việc… Có ảnh

hưởng rất lớn đến tâm trạng làm việc của người lao động ôi trường vật chất

phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện lớn để người lao động tăng cường

động lực làm việc, đảm bảo công việc diễn ra suôn sẻ, duy trì khả năng làm

việc tập trung, đảm bảo sức khỏe, sự thoải mái về tâm lý, tinh thần cho người

lao động, góp phần nâng cao năng suất lao động.

Ngược lại môi trường vật chất không đảm bảo như: thiếu trang thiết bị

làm việc, thiếu internet để thực hiện công việc, nơi làm việc chật chội, thiếu

ánh sáng, nhiều tiếng ồn, bụi, hoặc c khí độc hại sẽ làm cho con người mệt

mỏi, mất tập trung làm việc, ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc dẫn

đến năng suất lao động giảm.

ôi trường tâm lý: ôi trường tâm lý bao gồm những áp lực công

việc, bầu không khí làm việc… ột ầu không khí làm việc thân thiện, vui vẻ,

h a đồng chắc chắn sẽ khiến họ làm việc hăng say và hiệu quả hơn rất nhiều.

Ngược lại, nếu môi trường tâm lý tại cơ quan căng thẳng, có nhiều bất đồng

mâu thuẫn giữa các thành viên sẽ ảnh hưởng rất tiêu cực đến động lực làm

việc của mỗi thành viên, người lao động không có được sự thoải mái về tâm

lý, tinh thần sẽ rất khó để làm việc hiệu quả.

1.4.2.2. Văn hóa tổ chức

Văn h a tổ chức là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần mà các

thành viên của tổ chức tạo ra trong quá trình hình thành và phát triển của tổ

chức.

Văn hóa tổ chức được biểu hiện ở các khía cạnh [25]:

Thứ nhất là cấu trúc hữu hình: Đây là cấp độ văn h a c thể nhìn thấy

ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên bao gồm các hiện tượng và sự vật mà một

người có thể nghe, nhìn và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức xa lạ: Kiến

trúc, cách bài trí; công nghệ, sản phẩm; Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của tổ

chức; Các văn ản qui định nguyên tắc hoạt động của tổ chức; Lễ nghi và lễ

hội hàng năm; Các iểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của tổ

chức; Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành

vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhóm làm việc trong tổ

chức; Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức; Hình thức, mẫu

mã của sản phẩm; Thái độ và cung cách ứng xử của các thành viên tổ chức.

Ví dụ các công chức ngành Hải quan luôn mặc đồng phục và đeo thẻ

trong thực hiện nhiệm vụ.

Thứ hai là những giá trị được tuyên bố: tổ chức nào cũng c những qui

định, nguyên tắc, triết lí, chiến lược và mục tiêu riêng, là kim chỉ nam cho

hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường được công bố rộng rãi ra công

chúng Đây cũng chính là những giá trị được công bố, một bộ phận của nền

văn h a tổ chức “Những giá trị tuyên bố” cũng c tính hữu hình vì người ta

có thể nhận biết và diễn đạt chúng một cách rõ ràng, chính xác. Chúng thực

hiện chức năng hướng dẫn cho các thành viên trong tổ chức cách thức đối phó

với một số tình thế cơ ản và rèn luyện cách ứng xử cho các thành viên mới

trong môi trường tổ chức.

Thứ ba là những quan niệm chung về niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và

tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong tổ chức.

Trong bất cứ cấp độ văn hoá nào cũng đều có các quan niệm chung,

được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lí

của hầu hết các thành viên trong nền văn hoá đ và trở thành điều mặc nhiên

được công nhận. Khi các thành viên cùng nhau chia sẻ và hành động theo

đúng quan niệm chung đ , họ sẽ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược

lại. Ví dụ về việc đi họp đúng giờ quy định của các cơ quan nhà nước, đặc

biệt là ở các địa phương, nếu ai đ đến cuộc họp muộn 5-7 phút mọi người

cũng không phê bình nhiều vì trong tâm lý mọi người không quá khắt khe

việc đúng giờ.

Có thể thấy, văn h a tổ chức có ảnh hưởng đến động lực làm việc của

người lao động. Tuy nhiên sự ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực của văn h a tổ

chức đến động lực làm việc phụ thuộc rất nhiều vào độ mạnh yếu của văn hóa

tổ chức nơi đ . Nếu văn hóa tổ chức mạnh, tích cực, triết lý của tổ chức được

mọi thành viên đồng thuận, các thành viên có chung niềm tin, giá trị… thì sẽ

tạo động lực làm việc một cách dễ dàng và mạnh mẽ đến các thành viên: định

hướng những hành vi tích cực cho thành viên; tạo chất keo gắn kết, người lao

động trung thành, gắn bó hơn với tổ chức; tạo cảm hứng và động lực để hoàn

thành công việc với kết quả cao; từng cá nhân muốn cống hiến vì tập thể.

Ngược lại nếu văn hóa tổ chức yếu, tiêu cực thì rất khó tạo động lực, thập chí

làm suy yếu động lực làm việc vốn có của các thành viên: người lao động bất

mãn, không muốn làm việc; làm việc nhưng kết quả không cao hoặc muốn rời

bỏ tổ chức. Văn hóa tổ chức có thể là nguyên nhân khiến rất nhiều người lao

động rời bỏ tổ chức mặc dù mức lương họ được hưởng là cao hơn mong đợi.

1.4.2.3. Phong cách l nh đạo

hong cách lãnh đạo là những mô hình hoặc cách thức mà người lãnh

đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến cấp dưới trong quá trình thúc đẩy

họ thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức.

Mỗi người lãnh đạo là một cá tính với những môi trường khác nhau nên

họ có một phong cách lãnh đạo riêng tạo nên một bức tranh phong cách lãnh

đạo vô cùng đa dạng. Tuy nhiên, về cơ ản có thể quy về ba phong cách lãnh

đạo cơ ản: [11, tr.44]

- hong cách lãnh đạo độc đoán: thể hiện người lãnh đạo ra quyết định,

ra lệnh cho cấp dưới phải làm gì và buộc họ phải tuân thủ mà không được

thắc mắc Người lãnh đạo theo phong cách này thường bị cho là độc tài, nhẫn

tâm, không hiệu quả nhưng trong một số tình huống cần sự quyết đoán, quyết

định nhanh lại rất phù hợp (ví dụ: ra quyết định tấn công tội phạm).

- hong cách lãnh đạo dân chủ: người lãnh đạo biết lắng nghe ý kiến

cấp dưới, lôi cuốn họ tham gia vào quá trình ra quyết định, quyền quyết định

cuối cùng thuộc nhà lãnh đạo. Phong cách này có tác dụng tốt trong tạo dựng

tinh thần hợp tác, nhưng đôi khi gây mất thời gian cho việc ra quyết định nếu

người quản lý không quyết đoán.

- hong cách lãnh đạo tự do: người lãnh đạo cho phép cấp dưới đưa ra

tất cả mọi quyết định, phong cách lãnh đạo này tăng quyền tự quản cho cấp

dưới, giảm quản l trung gian nhưng không phải lúc nào cũng thành công nếu

cấp dưới không đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức.

Mỗi phong cách lãnh đạo khác nhau đều ảnh hưởng khác nhau đến sự

phân quyền, cách thực hiện công việc; bầu không khí làm việc, văn h a tổ

chức; cách động viên, khen thưởng, kỷ luật… qua đ ảnh hưởng đến động lực

làm việc của người lao động.

Trên thực tế không c phong cách lãnh đạo nào là hoàn hảo, là tối ưu

trong mọi trường hợp Người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách

lãnh đạo phù hợp nhất với đặc điểm của tổ chức mình, với môi trường làm

việc để có thể phát huy cao nhất khả năng của bản thân nhà lãnh đạo cũng

như khai thác năng lực, tiềm năng của bản thân nhà lãnh đạo khai thác năng

lực, tiềm năng của nhân viên, lôi cuốn họ vào việc đạt mục tiêu của tổ chức.

Khi cấp dưới luôn cảm thấy họ c nghĩa, họ là một phần của công việc, của

tổ chức, họ thấy hưng phấn trong công việc cũng c nghĩa là họ c động lực

để làm việc.

1.4.2.4. Hệ thống chính sách quản l nhân sự

Mỗi tổ chức đều căn cứ vào đặc điểm tổ chức của mình và những yếu tố

thuộc môi trường ên ngoài để xây dựng cho mình một chính sách nhân sự riêng

[11, tr.45]. Chính sách nhân sự thể hiện tất cả các mặt từ tuyển dụng, bố trí, đào

tạo, đánh giá thực hiện công việc, cơ hội thăng tiến, tiền lương, khen thưởng, kỷ

luật, đến vấn đề bảo vệ lao động… Việc thực hiện chính sách này như thế nào sẽ

ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong tổ chức.

Chính sách quản lý nhân sự sẽ tác động tích cực đến động lực làm việc

của công chức nếu người lao động thấy họ được trả lương công ằng, phân

công công việc phù hợp, được đánh giá chính xác, được đào tạo bồi dưỡng

phát triển chuyên môn, c cơ hội thăng tiến…

Ví dụ như, việc trả lương tương xứng với kết quả lao động, công bằng

giữa mọi người c tác động tích cực đến động lực làm việc, mọi người đều

muốn c lương cao, vì thế tăng năng suất, hiệu quả lao động là cách giúp họ

tăng lương, dẫn đến mọi người đều phấn đấu cải thiện năng suất lao động của

mình Nhưng ngược lại trả lương theo cách cào ằng bình quân, không có sự

công bằng thì sẽ người lao động sẽ mất động lực làm việc, không cố gắng

phấn đấu để c được kết quả công việc tốt.

Hay việc sắp xếp, bố trí công việc khoa học, rõ ràng, hợp lý, quy trình

làm việc đơn giản, mạnh lạc có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của

người lao động, giúp họ có tinh thần làm việc tốt, xử lý công việc nhanh hơn,

khoa học hơn, tích lũy được kinh nghiệm làm việc cũng như học hỏi được

cách tổ chức sắp xếp công việc Ngược lại, nếu phân công, bố trí công việc

bất hợp lý, tổ chức phối hợp xử lý công việc phức tạp, không khoa học thì

người lao động sẽ chán nản, dân mất đi động lực làm việc.

Nhìn chung, chính sách quản lý nhân sự khoa học hợp lý sẽ góp phần

thu hút, giữ chân và tạo động lực cho người lao động Ngược lại chính sách

quản lý nhân sự bất cập, thiếu khách quan, công bằng sẽ triệt tiêu động lực

làm việc của người lao động.

1.4.3. Các yếu t thuộc v công vi c

1.4.3.1. nh chất hấp n của công việc

Trong quá trình làm việc, nếu công việc c sức hấp dẫn đối với người

lao động thì sẽ kích thích tinh thần và khả năng làm việc của họ và do đ họ

sẽ làm việc với năng suất cao

Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏa mãn đối với công việc của

người lao động Sự thỏa mãn sẽ được thể hiện ở thái độ lao động của người

đ trong quá trình làm việc Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá

rộng đối với người lao động, ởi n không chỉ là một công việc như mong

muốn mà n c n là sự kiểm soát đối với công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo

trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với công việc. [9, tr.35]

1.4.3.2. ầm quan trọng của công việc

Điều này thể hiện ở mức độ ảnh hưởng của công việc đang được thực

hiện đối với những đồng nghiệp khác, thậm chí đối với tổ chức hay với xã

hội

hi nhận thức được tầm quan trọng của công việc, người lao động sẽ

c nỗ lực để thực hiện công việc hơn [9, tr.36] Vì vậy, mức độ quan trọng

của công việc cũng c ảnh hưởng đến động lực làm việc của cá nhân trong tổ

chức

1.4.3.3. ục tiêu của công việc

ục tiêu của công việc c vai tr quan trọng trong định hướng hành vi

của mỗi cá nhân trong tổ chức ục tiêu ảnh hưởng đến động lực của mỗi cá

nhân ở các khía cạnh sau [11, tr.36]:

ức độ r ràng của mục tiêu: ục tiêu càng r ràng ao nhiêu càng

giúp người lao động chủ động tìm iện pháp, khắc phục kh khăn để đạt được

mục tiêu ấy nhiêu Nếu mục tiêu của công việc không r ràng, người lao

động không iết mình cần phải đạt được kết quả mong đợi như thế nào, họ sẽ

trở nên thụ động, chán nản Trong nhiều trường hợp công việc c thể vẫn

được thực hiện nhưng không đúng tiến độ và sai s t nhiều hông c mục

đích r ràng, người lao động c rất ít động lực làm việc

Độ kh của mục tiêu c ảnh hưởng rất nhiều tới động lực làm việc của

người lao động Nếu mục tiêu quá thấp, quá dễ dàng để thực hiện được hoặc

quá cao đến mực không thể thực hiện được dù nỗ lực hết sức thì kết quả thực

hiện của người lao động sẽ không cao Với trường hợp mục tiêu mang tính

thử thách, tức là khá kh nhưng cá nhân c thể đạt được nếu họ nỗ lực, cố

gắng thì sẽ tạo cho cá nhân c động lực làm việc và kết quả thực hiện công

việc sẽ cao.

Sự xung đột về mục tiêu trong tổ chức: sự xung đột về mục tiêu trong

tổ chức c thể làm cho những mong đợi về thực hiện mục tiêu trong tổ chức

trở nên mơ hồ vì người lao động không iết chắc chắn mình làm thế nào để

đạt được những mục tiêu khác hay thậm chí không iết là mình phải đạt được

những mục tiêu nào ung đột mục tiêu ảnh hưởng gián tiếp, tiêu cực tới

động lực làm việc thông qua ảnh hưởng của n tới sự xác định mục tiêu của tổ

chức.

1.4.3.4. ự phản hồi từ công việc

Sự phản hồi từ công việc, đặc iệt là sự phản hồi tích cực đối với kết

quả thực hiện công việc, là cơ sở quan trọng để khiến người lao động hăng

say và nhiệt tình hơn trong công việc Nếu thiếu sự phản hồi, nhất là những sự

phản hồi tích cực c thể dẫn đến thiếu động lực làm việc, hoặc không c sự

phản hồi, người lao động sẽ không iết họ thực hiện công việc như thế nào

Sự phản hồi tích cực cho người lao động thấy họ đang thực thi công việc tốt

và theo đúng định hướng, phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức Sự phản

hồi tiêu cực nếu được sử dụng thường xuyên c thể tạo cho người lao động

tâm l chán nản vì họ không c khả năng làm điều gì tốt và đúng cả Tâm l

này sẽ triệt tiêu động lực làm việc của ản thân người lao động

Sự phản hồi đối với công việc c thể xảy ra trong khi thực hiện công

việc, ngay sau khi kết thúc công việc hoặc sau một khoảng thời gian nào đ

khi nhận thấy r ràng kết quả công việc Sự phản hồi này c thể đến từ phía

các ên liên quan đến công việc, cũng c thể do chính lao động cảm nhận

thông qua quá trình thực hiện công việc [11, tr.40]

1.4.3.5. ức độ r ràng về nhiệm vụ, trách nhiệm trong công việc

ỗi công việc khác nhau sẽ yêu cầu về thức trách nhiệm, nhiệm vụ

khác nhau Tuy nhiên, để thực hiện tốt công việc, các yêu cầu nhiệm vụ, trách

nhiệm đối với từng loại công việc phải r ràng Các cá nhân càng r về nhiệm

vụ và trách nhiệm họ phải làm ao nhiêu, họ càng chủ động để thực hiện công

việc ấy nhiêu [11, tr.40]. o đ , với các vị trí công việc trong cơ quan

HCNN cần có bản mô tả công việc để công chức biết rõ chức năng, nhiệm vụ,

quyền hạn, điều kiện làm việc, các mối quan hệ công việc… Nếu không có

bản mô tả công việc hoặc bản mô tả công việc không rõ ràng, thiếu chính

xác… thì sẽ tác động tiêu cực đến động lực làm việc của công chức.

Như vậy, các yếu tố thuộc về công việc có ảnh hưởng rất lớn đến động

lực làm việc của công chức o đ , để công chức có hứng thú thực hiện công

việc, cần trao cho họ một công việc phù hợp sở trường, năng lực; thiết kế

công việc rõ rang, chi tiết; chú ý làm giàu công việc.

1.5. Một số lý thuyết về ộng lực làm việc

Cùng với sự phát triển của xã hội, ngày nay có rất nhiều những học

thuyết, công trình nghiên cứu về động lực làm việc của con người. Trong luận

văn này tác giả xin được giới thiệu 2 học thuyết nổi tiếng về động lực làm

việc mà tác giả cho rằng các học thuyết về động lực này phù hợp với đặc

điểm của công chức.

1.5.1. Thuyết nhu cầu

Thuyết này được đưa ra bởi nhà tâm lý học người Mỹ Maslow. Theo

Maslow, con người ai cũng có nhu cầu và nhu cầu của con người có những

cấp độ khác nhau từ thấp đến cao. Ông biểu diễn nhu cầu theo một hình tháp

như sau:

Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu sinh lý, tức là những nhu

cầu về thể chất của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở, tình dục… Cấp độ tiếp

theo là nhu cầu an toàn, nó thể hiện ra bằng mong muốn được bảo vệ, được an

toàn về tính mạng, về tài sản, về công ăn việc làm. Cao hơn nhu cầu an toàn là

nhu cầu xã hội, được tham gia vào cộng đồng, tiếp xúc, giao tiếp với người

khác, với tổ chức, với xã hội với tự nhiên. Ở trên cấp độ này là nhu cầu được

công nhận và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú

ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh, để cảm thấy “cái tôi”

của mình có ý nghĩa. Nhu cầu này thể hiện ra thành sự tự tin, thành tựu, lòng

tự trọng. Cuối cùng và cao nhất là nhu cầu tự thể hiện, tự hoàn thiện bản than.

Đây là khát vọng và nỗ lực để làm cho bản thân mình trở nên tốt đẹp hơn, là

khi họ thấy cần trau dồi về phẩm hạnh, phát huy sự sáng tạo, nâng cao năng

lực…

Thuyết nhu cầu lập luận rằng, khi một nhu cầu nào đ bị thiếu hụt, thì

sẽ xuất hiện mong muốn phải lấp đầy những thiếu hụt đ và chính điều này

thúc đẩy con người hành động. Sau khi một nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa

mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Kết quả là

con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và những nhu cầu

này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đ thể thỏa mãn

chúng.

1.5.2. Thuyết H th ng hai yếu t

Thuyết Hệ thống hai yếu tố do Herzberg, nhà nghiên cứu người Mỹ

đưa ra sau một thời gian dài tìm hiểu thực tiễn ở các doanh nghiệp để xem cái

gì mang lại cảm giác tích cực trong lao động của người lao động. Ông thấy

rằng, những yếu tố tạo ra cảm giác tích cực không đối lập với những cái tạo ra

cảm giác tiêu cực, bất mãn mà chúng là những nhân tố hoàn toàn khác nhau.

Ông chia các yếu tố tạo động lực ra thành hai nhóm là nhóm các yếu tố vệ

sinh và nhóm các yếu tố thúc đẩy.

Các yếu tố vệ sinh: Tên gọi này cho thấy tác dụng của nhóm này là duy

trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh” - tức là các trạng thái và cảm

giác tiêu cực trong lao động, chứ không làm cho con người làm việc tốt hơn.

Nhóm này bao gồm các yếu tố liên quan đến phạm vi của công việc như

lương và phúc lợi, sự quản lý, giám sát, điều kiện làm việc.

Yếu tố thúc đẩy: Đ là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc.

Theo Herzber, có năm yếu tố tiêu biểu là:

- Cảm giác về thành tựu: sự thỏa mãn của bản than khi hoàn thành một

công việc và thấy kết quả do những nỗ lực của mình;

- Sự công nhận: sự ghi nhận việc hoàn thành tốt công việc

- Bản thân công việc: ảnh hưởng của chính công việc lên người lao

động

- Trách nhiệm: mức độ quyền hạn, gây ảnh hưởng, kiểm soát của một

người đối với công việc

- Phát triển cá nhân: cơ hội thăng tiến, học tập.

Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người lao động sẽ biểu lộ không hài

long, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc.

Herzber cho rằng hai nhóm này đều quan trọng như nhau nhưng nhóm

một chỉ đảm bảo được mức làm việc trung bình và chống sự sụt giảm năng

suất chứ bản thân nó không có tác dụng tăng. Còn muốn thúc đẩy họ làm việc

tốt hơn thì phải làm phong phú công việc, tạo cho người lao động cảm giác

hứng thú, phấn khởi bởi chính công việc đ chứ không phải là với những thứ

ngoại biên.

Tiểu kết ƣơn 1

Chương 1 đã nghiên cứu những vấn đề cơ sở lý luận về động lực làm

việc của công chức CQCM thuộc UBND cấp huyện.

Động lực làm việc là sự là sự thúc đẩy khiến con người nỗ lực làm việc

trong điều kiện cho phép để tạo ra năng suất, hiệu quả cao.

Động lực làm việc có vai trò quan trọng đối với cơ quan HCNN và cả

cá nhân công chức Động lực làm việc giúp công chức nỗ lực, kiên trì theo

đuổi các mục tiêu, có ý thức tự phát triển và hoàn thiện bản thân. Đối với cơ

quan HCNN, động lực làm việc giúp sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực,

khai thác tối ưu các khả năng của người lao động.

Biểu hiện của động lực làm việc của công chức thể hiện ở hiệu suất sử

dụng thời gian làm việc, mức độ yêu thích công việc, mức độ nỗ lực kiên trì

đối với công việc và mức độ hoàn thành nhiệm vụ.

Động lực làm việc chịu sự tác động của nhiều yếu tố trong đ c yếu tố

thuộc về bản thân người lao động gồm mục tiêu, nhu cầu của người lao động,

năng lực cá nhân; yếu tố thuộc về tổ chức gồm c môi trường, điều kiện làm

việc, văn h a tổ chức, phong cách lãnh đạo và hệ thống chính sách quản lý

nhân sự như tiền lương, khen thưởng kỷ luật, sắp xếp bố trí công việc…, yếu

tố thuộc về công việc như tính hấp dẫn, tầm quan trọng của công việc, sự rõ

ràng về nhiệm vụ và trách nhiệm trong công việc.

Phân tích và làm rõ những vấn đề mang tính lý luận về động lực và tạo

động lực làm việc cho người lao động nói chung, và đội ngũ công chức

chuyên môn cấp huyện nói riêng sẽ là những định hướng quan trọng của việc

nghiên cứu thực trạng động lực làm việc của công chức cơ quan chuyên môn

thuộc UBND thị xã Quảng Yên, tỉnh Quảng Ninh ở chương 2.

CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐỘNG ỰC ÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN THỊ QUẢNG YÊN TỈNH QUẢNG NINH

2.1. Giới thiệu về công chức và cá cơ quan chuyên môn thuộc Ủy

ban nhân dân thị x Quản Yên

2.1 y ô ộ Ủy ban nhân dân 2.1.1.1. Khát quát về th xã Quảng Yên

Quảng Yên là một thị xã trung du ven biển nằm ở phía Tây Nam tỉnh

Quảng Ninh. Thị xã Quảng Yên nằm giữa tam giác 3 thành phố Hạ Long,

Uông Bí, Hải Phòng.

Về vị trí địa lý: Thị xã Quảng Yên phía Đông ắc giáp huyện Hoành

Bồ, thành phố Uông Bí; phía Tây Bắc giáp thành phố Uông Bí; phía Tây Nam

giáp huyện Thủy Nguyên, thành phố Hải Phòng; phía Đông giáp thành phố

Hạ Long; phía Đông Nam giáp đảo Cát Bà - thành phố Hải Phòng.

Thị xã Quảng Yên nằm ở phía Nam tỉnh Quảng Ninh và giáp thành phố

Hạ Long và trên nhiều tuyến giao thông quan trọng. Về đường bộ có các trục

đường quốc lộ 18, 10, đường Cao tốc Hạ Long - Hải Phòng; tỉnh lộ 331, 338.

Đường sắt có tuyến đường Hà Nội – Hạ Long đi qua địa bàn; về đường thủy

nằm trên tuyến đường ven biển Bắc Bộ nối Hải Phòng – Quảng Ninh với các

tỉnh ven biển trong nước và quốc tế. Quảng Yên có 19 đơn vị hành chính xã,

phường.

Dân số Quảng ên năm 2018 c 140 178 người, trong đ : nam 71.241

người chiếm 50,8 % tổng dân số; nữ 68 937 người chiếm 49,2 % tổng dân số.

Năm 2018, Quảng ên c 77 305 lao động chiếm 55,1 % dân số.

Cơ cấu kinh tế tiếp tục chuyển dịch theo hướng tích cực, năm 2018

khu vực nông nghiệp (bao gồm nông – lâm – thủy sản) chiếm.15,2 % giá trị

sản xuất toàn thị xã., khu vực công nghiệp - xây dựng đã thay thế và chiếm tỷ

trọng 62,7 %, như vậy công nghiệp đang trở thành ngành kinh tế mũi nhọn

của thị xã, dịch vụ chiếm 22,1%.

Quảng ên cũng đang nỗ lực khai thác thế mạnh để phát triển kinh tế

biển, công nghiệp. Hiện tại, một số cụm công nghiệp, xây dựng đã và đang

đầu tư, đi vào hoạt động có hiệu quả như: Cụm công nghiệp sửa chữa và đ ng

mới tàu thuyền Hà An; Cụm công nghiệp Km7; cụm công nghiệp và sửa chữa

tàu quy mô 200 ha tại phường Hà An, Nhà máy sửa chữa tàu biển của Công ty

cổ phần vận tải Biển Bắc, nhà máy gạch Thạch Bàn Xanh, nhà máy gạch

Xuân Lãm, khu công nghiệp Đông ai, khu Công nghiệp Sông Khoai, Khu

công nghiệp và cảng Nam Tiền phong, đầm nhà Mạc, đã và đang đi vào sản

xuất và cho sản phẩm.

2.1.1.2. Các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân th uảng ên

Thực hiện theo Nghị định số 37/2014/NĐ-CP ban hành ngày

05/05/2014 của Chính phủ về việc quy định tổ chức các cơ quan chuyên môn

thuộc UBND huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh, UBND thị xã Quảng

Yên tổ chức thành các phòng như sau:

Chủ tịch U N

Các h Chủ tịch UBND

Các Ủy viên UBND

Văn ph ng HĐN và UBND Phòng Tài chính - ế hoạch

Phòng Tư pháp Phòng Tài Nguyên và Môi trường

h ng Văn h a và Thông tin h ng Lao động - Thương binh và ã hội

h ng tế h ng Giáo dục và Đào tạo

h ng inh tế h ng Quản l đô thị

Hình 2.1. Sơ ồ ơ ấu tổ chức của UBND thị xã Quảng Yên

Văn phòng HĐND và UBND: Tham mưu tổng hợp cho HĐND và

UBND về: Hoạt động của HĐND, UBND; tham mưu cho Chủ tịch UBND về

chỉ đạo, điều hành của Chủ tịch UBND; cung cấp thông tin phục vụ quản lý

và hoạt động của HĐND, UBND và các cơ quan nhà nước ở địa phương; ảo

đảm cơ sở vật chất, kỹ thuật cho hoạt động của HĐND và UBND; trực tiếp

quản lý và chỉ đạo hoạt động của Bộ phận tiếp nhận và trả kết quả theo cơ chế

một cửa, một cửa liên thông; hướng dẫn, tiếp nhận hồ sơ của cá nhân, tổ chức

trên tất cả các lĩnh vực thuộc thẩm quyền giải quyết của UBND cấp huyện,

chuyển hồ sơ đến các cơ quan chuyên môn thuộc UBND cấp huyện giải quyết

và nhận kết quả để trả cho cá nhân, tổ chức.

Phòng Tài chính - Kế hoạch: Tham mưu, giúp UBND cấp huyện thực

hiện chức năng quản l nhà nước về; Tài chính; kế hoạch và đầu tư; đăng k

kinh doanh; tổng hợp và thống nhất quản lý các vấn đề về doanh nghiệp, hợp

tác xã, kinh tế tư nhân

h ng Tư pháp: Tham mưu, giúp UBND cấp huyện thực hiện chức

năng quản l nhà nước về: Công tác xây dựng và thi hành pháp luật, theo dõi

thi hành pháp luật, kiểm tra, xử l văn ản quy phạm pháp luật, kiểm soát thủ

tục hành chính, phổ biến, giáo dục pháp luật; hòa giải ở cơ sở, trợ giúp pháp

lý, nuôi con nuôi, hộ tịch, chứng thực, bồi thường nhà nước và các công tác tư

pháp khác theo quy định của pháp luật; quản lý công tác thi hành pháp luật về

xử lý vi phạm hành chính.

h ng Tài nguyên và ôi trường: Tham mưu, giúp UBND cấp huyện

thực hiện chức năng quản l nhà nước về: Đất đai; tài nguyên nước; tài

nguyên khoáng sản; môi trường; biển và hải đảo (đối với các huyện có biển,

đảo).

h ng Lao động - Thương inh và ã hội: Tham mưu, giúp UBND

thực hiện chức năng quản l nhà nước về: Việc làm; dạy nghề; lao động, tiền

lương; tiền công; bảo hiểm xã hội (bảo hiểm xã hội bắt buộc, bảo hiểm xã hội

tự nguyện, bảo hiểm thất nghiệp); an toàn lao động; người có công; bảo trợ xã

hội; bảo vệ và chăm s c trẻ em; ình đẳng giới; phòng, chống tệ nạn xã hội.

h ng Văn h a và Thông tin: Tham mưu, giúp UBND cấp huyện thực

hiện chức năng quản l nhà nước về: Văn h a; gia đình; thể dục, thể thao; du

lịch; quảng cáo; ưu chính; viễn thông; công nghệ thông tin; phát thanh

truyền hình; báo chí; xuất bản; thông tin cơ sở; thông tin đối ngoại; hạ tầng

thông tin.

Phòng Giáo dục và Đào tạo: Tham mưu, giúp UBND cấp huyện thực

hiện chức năng quản l nhà nước về: Chương trình và nội dung giáo dục và

đào tạo; tiêu chuẩn nhà giáo và tiêu chuẩn cán bộ quản lý giáo dục; tiêu chuẩn

cơ sở vật chất, thiết bị trường học và đồ chơi trẻ em; quy chế thi cử và cấp

văn bằng, chứng chỉ; bảo đảm chất lượng giáo dục và đào tạo.

Phòng Y tế: Tham mưu, giúp UBND cấp huyện thực hiện chức năng

quản l nhà nước về: Y tế dự phòng; khám bệnh, chữa bệnh, phục hồi chức

năng; y dược cổ truyền; sức khỏe sinh sản; trang thiết bị y tế; dược; mỹ phẩm;

an toàn thực phẩm; bảo hiểm y tế; dân số - kế hoạch h a gia đình

Phòng Kinh tế: Tham mưu, giúp UBND thị xã, thành phố thuộc tỉnh

thực hiện chức năng quản l nhà nước về: Nông nghiệp; lâm nghiệp; diêm

nghiệp; thủy lợi; thủy sản; phát triển nông thôn; phòng, chống thiên tai; chất

lượng, an toàn thực phẩm đối với nông sản, lâm sản, thủy sản, muối; tiểu thủ

công nghiệp; khoa học và công nghệ; công nghiệp; thương mại.

Phòng Quản l đô thị: Tham mưu, giúp UBND thị xã, thành phố thuộc

tỉnh thực hiện chức năng quản l nhà nước về: Quy hoạch xây dựng, kiến

trúc; hoạt động đầu tư xây dựng; phát triển đô thị; hạ tầng kỹ thuật đô thị, khu

công nghiệp, khu kinh tế, khu công nghệ cao (bao gồm: Cấp nước, thoát nước

đô thị và khu công nghiệp, khu kinh tế, khu công nghệ cao, cơ sở sản xuất vật

liệu xây dựng; chiếu sáng đô thị, cây xanh đô thị; quản l nghĩa trang, trừ

nghĩa trang liệt sĩ; quản lý xây dựng ngầm đô thị; quản lý sử dụng chung cơ

sở hạ tầng kỹ thuật đô thị); nhà ở; công sở; vật liệu xây dựng; giao thông.

Bên cạnh đ , Thị xã Quảng ên đẩy mạnh cải cách hành chính, tiến

hành nhất thể hóa, tinh gọn bộ máy đảng và chính quyền đối với 2 cơ quan

chuyên môn, Cụ thể:

Hợp nhất Ủy ban kiểm tra Thị ủy với Thanh tra thị xã thành Cơ quan

Kiểm tra – Thanh tra thị xã Quảng Yên thuộc Thị ủy theo Quyết định số

1054-QĐ/TU ngày 18/6/2018 của an Thường vụ Tỉnh ủy Quảng Ninh.

Hợp nhất Ban Tổ chức Thị ủy với Phòng Nội vụ thị xã Quảng Yên

thành Cơ quan Tổ chức – Nội vụ thị xã Quảng Yên thuộc Thị ủy theo Quyết

định số 914-QĐ/TU ngày 28/02/2018 của an Thường vụ Tỉnh ủy Quảng

Ninh.

Như vậy, hai cơ quan là Thanh tra thị xã và Phòng Nội vụ hiện nay

không c n là cơ quan chuyên môn thuộc UBND thị xã.

2.1 ộ ô y ô ộ Ủy ban

nhân dân

2.1.2.1. Về số lượng, giới tính

Tổng số công chức chuyên môn tại UBND thị xã Quảng Yên (không kể

công chức lãnh đạo, quản lý) hiện nay là 53 người, trong đ công chức nam là

30 người, công chức nữ chiếm 23 người.

Bảng 2.1. Cơ ấu phân bổ số ƣ ng công chức

t i ơ quan uyên ônthuộc UBND thị xã Quảng Yên

STT Đơn vị Tổng số Tr n

Nam Nữ

Văn ph ng HĐN và U N 6 1 3 3

h ng Tư pháp 4 2 3 1

Phòng Tài chính - Kế hoạch 8 3 4 4

Phòng Tài nguyên – Môi trường 3 4 2 1

h ng Lao động – Thương inh 4 5 1 3

và Xã hội

h ng Văn h a và Thông tin 3 6 2 1

Phòng Giáo dục và Đào tạo 4 7 3 1

Phòng Kinh tế 8 8 5 3

9 Phòng Y tế 3 1 2

10 Phòng Quản l Đô thị 8 6 2

TỔNG 53 30 23

Nguồn: Báo cáo số lượng, chất lượng cán bộ, công chức, viên chức năm 2019

của Cơ quan ổ chức - Nội vụ th xã Quảng Yên [6]

Theo số liệu thống kê tại bảng 2.1 ta thấy cơ cấu lao động về giới tính

được phân bổ khá đồng đều, một số phòng nữ giới chiếm tỉ lệ c n cao hơn

nam giới, cho thấy sự tham gia vào cơ quan chính quyền của nữ giới ngày

càng nhiều. Nếu như trước đây cơ quan HCNN đại đa số là nam giới thì hiện

nay cùng với sự phát triển của xã hội, thực hiện ình đẳng giới tỉ lệ nữ giới

tham gia vào cơ quan công quyền đã nhiều hơn, thậm chí c n đảm nhận nhiều

vị trí lãnh đạo quản lý tại cơ quan nhà nước Điều đ việc thực hiện dân chủ,

ình đẳng giới được quan tâm chú trọng tại UBND thị xã Quảng Yên.

2.1.2.2. Về trình độ

Bảng 2.2. Tr n ộ t o của công chức ơ quan uyên ôn

thuộc UBND thị xã Quảng Yên

Đơn vị Tr n ộ t o STT

Trung Cao Đại học Sau

cấp đẳng Đại

học

Văn ph ng HĐN và U N 2 2 2 1

h ng Tư pháp 3 1 2

Phòng Tài chính - Kế hoạch 8 3

Phòng Tài nguyên – ôi trường 3 4

Phòng Lao động – Thương binh 3 1 5

và Xã hội

h ng Văn h a và Thông tin 1 2 6

Phòng Giáo dục và Đào tạo 4 7

8 Phòng Kinh tế 6 2

9 Phòng Y tế 1 2

10 Phòng Quản l Đô thị 1 7

Nguồn: Báo cáo số lượng, chất lượng cán bộ, công chức, viên chức năm 2019 của Cơ quan ổ chức - Nội vụ th xã Quảng Yên [6]

Thông qua bảng 2.2. ta thấy được trình độ của công chức tại cơ quan

chuyên môn thuộc UBND thị xã cơ ản đáp ứng được tiêu chuẩn của ngạch

chuyên viên trở lên, cho thấy chất lượng công chức thông qua công tác tuyển

dụng đầu vào được nâng cao rõ rệt. Tỉ lệ công chức c trình độ đào tạo đại

học trở lên đạt 88.6%, chiếm tỉ lệ lớn trong cơ cấu công chức tại cơ quan

chuyên môn, có thể nói UBND thị xã rất quan tâm đến tiêu chuẩn, chất lượng

đầu vào của công chức và bản thân các công chức cũng rất quan tâm đào tạo

nâng cao trình độ để đáp ứng yêu cầu công việc.

2.2. Biểu hiện ộng lực làm việc của công chức các cơ quan chuyên

môn thuộc Ủy ban nhân dân thị xã Quảng Yên

2.2 ì ì ử ờ

Theo quy định hiện hành của nhà nước, thời gian làm việc của công

chức là 8 giờ/ngày. Việc sử dụng đầy đủ, có hiệu quả thời gian làm việc của

công chức luôn là vấn đề nóng, luôn được quan tâm hàng đầu. Thủ tướng

Chính phủ đã ban hành nhiều chỉ thị về tăng cương kỉ luật kỉ cương hành

chính, trong đ có việc chấp hành nghiêm thời gian làm việc theo quy định.

Bởi lẽ, sử dụng thời gian làm việc đúng, đủ, góp phần nâng cao hiệu quả quản

lý của nhà nước đối với xã hội.

Theo kết quả điều tra khảo sát, thời gian làm việc thực tế của công chức

chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên như sau:

Trên 8 giờ

Đủ 8 giờ

Từ 5 đến 7 giờ

ưới 5 giờ

21%

31%

46%

Thời gian làm việc thực tế của ông à trong ngày tại cơ quan là:

Biểu ồ 2.1. Số giờ làm việc thực tế trong một ngày của công chức

Nguồn: Tác giả, Điều tra bằng bảng hỏi tại UBND th xã Quảng Yên,

tháng 12/2019

Nhìn vào biểu đồ dữ liệu ta thấy có 67% công chức làm việc từ đủ 8h

trở lên. Đây là nhóm công chức đạt đủ thời gian làm việc theo đúng quy định

của nhà nước, có thể nhận thấy nhóm công chức này làm việc khá bận rộn,

nhiều việc. Tuy nhiên, chiếm tỉ lệ không nhỏ là nhóm công chức chưa đạt đủ

8 giờ làm việc trong ngày, chiếm khoảng 33%, cá biệt có 2,1% số công chức

làm việc dưới 5h.

Để làm r hơn vấn đề Hiệu suất sử dụng thời gian, tác giả tiến hành

khảo sát về vấn đề công chức có làm việc riêng trong giờ làm việc của mình

hay không? số lượng người làm việc riêng trong giờ chiếm tỉ lệ bao nhiêu?

Trung bình thời gian làm việc riêng là bao nhiêu? Những việc riêng thường

được làm là gì? để làm rõ thêm tình hình sử dụng thời gian làm việc của công

chức chuyên môn của UBND thị xã tại công sở.

Tác giả tiến hành khảo sát và thu thập được số liệu có 81% ý kiến cho

rằng công chức có làm việc riêng trong thời gian làm việc tại cơ quan. Qua đ

khẳng định công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND thị xã có làm

việc riêng trong giờ làm việc chiếm tỉ lệ cao.

Tác giả tiến hành khảo sát và thu thập được số liệu trung bình tỉ lệ

người làm việc riêng trong thời gian làm việc của công chức các cơ quan

chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên như sau:

Có 72% ý kiến cho rằng dưới 30% số người ở cơ quan làm việc riêng,

16% ý kiến cho rằng từ 30% đến dưới 50% số người ở cơ quan làm việc

riêng, 7% ý kiến cho rằng từ 50% đến dưới 60% số người ở cơ quan làm việc

riêng, 5% ý kiến cho rằng từ 60% đến dưới 80% số người ở cơ quan làm việc

riêng và không có ý kiến nào cho rằng trên 80% số người ở cơ quan làm việc

riêng.

Tác giả tiến hành khảo sát và thu thập được số liệu trung bình thời gian

công chức dành cho làm việc riêng như sau:

Có 64% ý kiến cho rằng thời gian làm việc riêng trung bình là dưới 1h.

Bên cạnh đ , có 26% ý kiến cho rằng thời gian làm việc riêng trung bình là từ

1-2h, 7% ý kiến cho rằng thời gian làm việc riêng trung bình là từ 2-3h, 3% ý

kiến cho rằng thời gian làm việc riêng trung bình là từ 3-4h và không có ý

kiến nào cho rằng thời gian làm việc riêng trung bình là trên 4h.

Theo kết quả khảo sát, những việc riêng công chức thường làm trong

giờ làm việc tại các cơ quan chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên như

Những việc riêng công chức thường làm trong giờ làm việc

Lướt web

Sử dụng điện thoại

Ra ngoài

Nói chuyện

Những việc riêng công chức thường làm trong giờ làm việc

Biểu ồ 2.2 Những việc riêng công chứ t ƣờng làm trong giờ làm việc

Nguồn: Tác giả, Điều tra bằng bảng hỏi tại UBND th xã Quảng Yên,

tháng 12/2019

Dựa vào biểu đồ dữ liệu ta thấy những việc riêng thường được công

chức trong giờ làm việc lần lượt là: 35 lượt ý kiến cho rằng công chức thường

lướt web, 25 lượt ý kiến cho rằng công chức thường sử dụng điện thoại, 18 ý

kiến cho rằng công chức ra khỏi phòng làm việc, 11 lượt ý kiến cho rằng công

chức nói chuyện trong giờ làm việc. Đây là 4 đầu việc mà công chức thường

làm, trong thời gian làm việc riêng của mình tại cơ quan.

Qua quá trình phân tích số liệu trên, tình hình sử dụng thời gian làm

việc để làm việc riêng của công chức tại các cơ quan chuyên môn thuộc

UBND thị xã Quảng Yên là khá phổ biến, trung bình khoảng 37% số người

trong cơ quan là làm việc riêng, trung bình thời gian công chức sử dụng để

làm việc riêng vào khoảng 1,5 giờ và những việc riêng mà công chức thường

làm đ là: lướt web, sử dụng điện thoại, ra khỏi phòng làm việc và nói chuyện

riêng. Đây là những việc không phục vụ nhu cầu công việc của công chức.

2.2.2. M ộ yêu thích công vi c củ công ch Theo kết quả điều tra khảo sát, mức độ yêu thích công việc hiện tại của

công chức chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên như sau:

Khá thích

Hoàn toàn không thích

ất thích

ình thường

hông thích lắm

15%

34%

47%

ng à c yêu thích công việc hiện tại không?

Biểu ồ 2.3. Mứ ộ yêu thích công việc hiện t i của công chức

Nguồn: Tác giả, Điều tra bằng bảng hỏi tại UBND th xã Quảng Yên,

tháng 12/2019

Nhìn vào biểu đồ dữ liệu ta thấy có 15% ý kiến cho rằng họ rất thích

công việc, 47% ý kiến trả lời ở mức độ khá thích, đây là lựa chọn chiếm tỉ lệ

cao nhất. Bên cạnh đ có 34% ý kiến chọn mức độ bình thường, 4% ý kiến

chọn mức độ không thích lắm và không có ý kiến nào trả lời hoàn toàn không

thích công việc hiện tại của mình. Qua số liệu trên có thể nhận thấy mức độ

yêu thích công việc của công chức tại đây chỉ ở mức khá.

Để làm r hơn mức độ yêu thích công việc, tác giả tiến hành lấy khảo

sát về lựa chọn công việc nếu c cơ hội được chọn lại. Theo kết quả khảo sát

lựa chọn mà công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng

Yên đưa ra như sau:

16%

Có

Không

Không biết

78%

Nếu được lựa chọn lại, ông à c chọn công việc này không?

Biểu ồ 2.4. Mứ ộ gắn bó với công việc hiện t i của công chức

Nguồn: Tác giả, Điều tra bằng bảng hỏi tại UBND th xã Quảng Yên,

tháng 12/2019

Dựa vào biểu đồ dữ liệu ta thấy có 78% công chức trả lời rằng vẫn sẽ

lựa chọn công việc hiện tại nếu có cơ hội đổi công việc, đây là lựa chọn chiếm

tỉ lệ cao nhất. Bên cạnh đ có 16% ý kiến phân vân giữa việc tiếp tục chọn lựa

công việc này hay lựa chọn một công việc khác và chỉ khoảng 6% lựa chọn

không tiếp tục lựa chọn công việc hiện nay nữa. Số liệu này chứng tỏ đối với

công chức ở thị xã Quảng Yên thì làm công chức vẫn là một lựa chọn tốt. Tuy

nhiên, những số liệu này chưa thực sự lý giải được lý do vì sao họ vẫn lựa

chọn muốn làm công chức o đ , tác giả thực hiện phỏng vấn sâu với câu

hỏi: Vì sao ông bà muốn làm công việc này? Kết quả cho thấy lý do họ muốn

làm công chức chủ yếu là do đây là công việc mang tính ổn định cao, phù hợp

với nguyện vọng của gia đình… Đặc biệt khi được hỏi: Ông bà có thực sự yêu

thích công việc này không? Vì sao? Tác giả nhận thấy các ý kiến c xu hướng

cho rằng: Họ không thực sự yêu thích công việc này, vì tính chất công việc

mang tính hành chính, đều đều, khá nhàm chán, ít linh hoạt và sáng tạo…

Như vậy, kết hợp kết quả khảo sát và phỏng vấn sâu, có thể thấy mức

độ yêu thích công việc của công chức thị xã chỉ ở mức độ vừa phải.

2.2.3 ộ ỗ ự Theo kết quả khảo sát, mức độ nỗ lực làm việc của công chức chuyên

Theo ông à mức độ nỗ lực trong thực thi nhiệm vụ hiện nay của công chức chuyên môn tại UBND thị xã như thế nào?

Rất cao

Cao

Vừa phải

38%

Thấp

47%

Rất thấp

môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên được thể hiện như sau:

Biểu ồ 2.5. Mứ ộ nỗ lực trong thực thi nhiệm v của công chức

Nguồn: Tác giả, Điều tra bằng bảng hỏi tại UBND th xã Quảng Yên,

tháng 12/2019

Dựa vào biểu đồ dữ liệu về mức độ nỗ lực thực thi nhiệm vụ của công

chức ta thấy: có 9% ý kiến đánh giá rất cao, 38% ý kiến đánh giá ở mức cao,

47% ý kiến đánh giá ở mức vừa phải, 6% ý kiến đánh giá ở mức thấp và

không có ý kiến nào đánh giá nỗ lực thực thi nhiệm vụ của công chức ở mức

rất thấp. Qua số liệu trên có thể nhận thấy mức độ nỗ lực làm việc ở mức khá.

Bên cạnh đ , tác giả tiến hành lấy khảo sát về mức độ sẵn sàng của

công chức khi được giao nhiệm vụ vượt quá khả năng của mình. Kết quả như

17%

Nhận việc đó và nỗ lực hêt sức để hoàn thành

Nhận và làm được đến đâu thì làm

79%

Từ chối vì công việc vượt quá khả năng

Nếu cấp trên giao cho ông à 1 công việc vượt quá khả năng, ông à sẽ làm gì?

Biểu ồ 2.6. Mứ ộ sẵn s n k ƣ c giao nhiệm v vƣ t quá khả năn

của công chức

Nguồn: Tác giả, Điều tra bằng bảng hỏi tại UBND th xã Quảng Yên,

tháng 12/2019

Dựa vào biểu đồ dữ liệu về mức độ sẵn sàng của công chức khi được

giao nhiệm vụ vượt quá khả năng của mình ta thấy: có 79% ý kiến lựa chọn sẽ

nhận việc đ và nỗ lực hết sức mình để hoàn thành, đây là lựa chọn có tỉ lệ cao

nhất. Bên cạnh đ , có 17% ý kiến lựa chọn sẽ nhận và làm được đến đâu thì

làm, còn lại 4% ý kiến lựa chọn sẽ từ chối vì công việc vượt quá khả năng Qua

dữ liệu trên có thể nhận thấy sự sẵn sàng đ n nhận nhiệm vụ mới dù vượt quá

khả năng của bản thân của đội ngũ công chức các cơ quan chuyên môn thuộc

UBND thị xã Quảng Yên là tương đối cao, thể hiện tinh thần chấp nhận thử

thách, không ngại nhiệm vụ kh khăn, nỗ lực hết mình trong thực hiện nhiệm

vụ.

2.2.4. M ộ ho th công vi c Theo kết quả điều tra khảo sát về kết quả thực hiện công việc do công

chức chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên tự đánh giá như sau:

Rất tốt

Khá tốt

Trung bình

Không tốt lắm

Hoàn toàn không tốt

19%

70%

ng à tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình ở mức nào?

Biểu ồ 2.7. Công chức tự án á kết quả thực hiện công việc của mình

Nguồn: Tác giả, Điều tra bằng bảng hỏi tại UBND th xã Quảng Yên,

tháng 12/2019

Dựa vào biểu đồ dữ liệu công chức tự đánh giá kết quả thực hiện công

việc của mình ta thấy: có 7% ý kiến đánh giá ở mức rất tốt, 70% ý kiến đánh

giá ở mức khá tốt, đây cũng là lựa chọn chiếm tỉ lệ cao nhất. Bên cạnh đ có

19% ý kiến đánh giá ở mức trung bình, 4% ý kiến đánh giá ở mức không tốt

lắm và không có ý kiến đánh giá nào ở mức hoàn toàn không tốt. Qua số liệu

trên có thể nhận thấy kết quả thực hiện công việc công chức các cơ quan

chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên ở mức khá tốt, đây cũng là biểu

hiện về sự tự tin của công chức khi làm việc, khi họ thấy bản thân mình giải

quyết tốt công việc của mình.

Bên cạnh đ , tác giả tiến hành khảo sát công chức đánh giá kết quả làm

việc của đồng nghiệp tại cơ quan như sau:

ất tốt

21%

há tốt

Trung bình

hông tốt lắm

Hoàn toàn không tốt

66%

ng à đánh giá kết quả thực hiện công việc của các công chức trong cơ quan mình ở mức nào?

Biểu ồ 2.8. Công chứ án á kết quả thực hiện công việc

của ồng nghiệp t ơ quan

Nguồn: Tác giả, Điều tra bằng bảng hỏi tại UBND th xã Quảng Yên,

tháng 12/2019

Dựa vào biểu đồ dữ liệu về công chức đánh giá kết quả thực hiện công

việc của đồng nghiệp tại cơ quan ta thấy: có 9% ý kiến đánh giá ở mức rất tốt,

66% ý kiến đánh giá ở mức khá tốt, đây cũng là lựa chọn chiếm tỉ trọng cao

nhất. Bên cạnh đ có 21% ý kiến đánh giá ở mức trung bình, 4% ý kiến đánh

giá ở mức không tốt lắm và không có ý kiến đánh giá nào ở mức hoàn toàn

không tốt. Qua số liệu trên có thể nhận thấy kết quả công chức tự đánh giá kết

quả làm việc của mình và công chức đánh giá kết quả làm việc của đồng

nghiệp tương đồng nhau, số liệu về tỉ lệ tương đương nhau, cho thấy việc

công chức đánh giá khá là khớp năng lực của bản thân với cách đồng nghiệp

đánh giá về mình.

Bên cạnh đ , theo báo cáo đánh giá, phân loại đối với công chức, viên

chức, người lao động năm 2019 của UBND thị xã Quảng Yên. Tổng số 53

công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND thị xã được đánh giá có 06

người xếp loại hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, còn lại 47 người xếp loại hoàn

thành tốt nhiệm vụ được giao [6].

2.3. Một số ánh giá về biểu hiện ộng lực làm việc của công chức

các cơ quan chuyên môn thuộc Uỷ ban nhân dân thị xã Quảng Yên

Qua kết quả khảo sát và phân tích số liệu trên có thể đưa ra một số đánh

giá về động lực làm việc của công chức chuyên môn tại UBND thị xã Quảng

Yên như sau:

2.3.1. V ểm

Việc chấp hành giờ làm việc theo quy định mà cụ thể là đủ 8 giờ trở lên

được chấp hành khá tốt, cho thấy việc chấp hành nội quy của cơ quan được

thực hiện tương đối tốt. Tỷ lệ làm việc trên 8 giờ ít, phản ánh khối lượng công

việc không quá nhiều đối với đội ngũ công chức tại đây.

Khảo sát ghi nhận mức độ nỗ lực hoàn thành công việc của đội ngũ

công chức chuyên môn tại UBND thị xã Quảng Yên là tương đối cao. Bên

cạnh đ , tỉ lệ sẵn sàng nhận nhiệm vụ mới và nỗ lực hoàn thành dù công việc

có vượt quá khả năng ở mức rất cao, chứng tỏ công chức tại đây rất sẵn sàng

đối với nhiệm vụ mới, mong muốn chinh phục ở mức rất cao nhiệm vụ có tính

thách thức, cho thấy khao khát khẳng định bản thân trong công việc.

Khảo sát cho thấy phần lớn công chức hài lòng, yêu thích công việc

hiện tại. Trong điều kiện giả định được chọn lại nghề nghiệp thì phần lớn

công chức tại đây cũng sẽ lựa chọn công việc mình đang làm. Điều đó cho

thấy mức độ yêu thích công việc hiện tại của họ là cao, phản ánh tính hấp dẫn

của công việc tại UBND thị xã cũng khá lớn.

Qua đánh giá ở hai giác độ, công chức tự đánh giá kết quả làm việc của

mình và đánh giá kết quả làm việc của đồng nghiệp nói chung đều cho kết quả

hoàn thành công việc ở mức khá tốt và rất tốt ở mức cao và có sự tương đồng

về tỉ lệ giữa 2 giác độ đánh giá. Cho thấy việc công chức tự đánh giá cũng rất

thực chất năng lực của mình và sát với đánh giá của công chức tại cơ quan.

Kết quả làm việc được đánh giá tốt phản ánh chất lượng công chức đảm bảo

tiêu chuẩn, tương xứng với nhiệm vụ được giao.

2.3.2. V ểm

Thứ nhất về tình hình sử dụng thời gian làm việc: vẫn còn tỉ lệ không

nhỏ công chức công chức làm việc chỉ đạt từ 5-7 giờ, cá biệt tỉ lệ nhỏ chỉ sử

dụng thời gian làm việc dưới 5 giờ. Trong khi Chỉnh phủ, chính quyền các

cấp đang ra sức chống lãng phí, tăng cường kỉ luật kỉ cương hành chính, đảm

bảo đi làm đúng, đủ thời gian quy định, nghiêm chỉnh chấp hành nội quy của

cơ quan đơn vị. Đây là sự lãng phí thời gian làm việc khá nghiêm trọng, là

biểu hiện của sự “tham nhũng” thời gian nơi công sở.

Bên cạnh đó, số công chức làm việc riêng trong giờ làm việc còn rất

lớn, có đến 64% công chức cho rằng đồng nghiệp của mình làm việc riêng

khoảng 1h trong số 8h làm việc tại cơ quan.

Thứ hai là về mức độ nỗ lực làm việc: Vẫn còn một lượng không nhỏ

công chức trả lời nỗ lực hoàn thành công việc chỉ ở mức bình thường và

không tốt lắm. Có thể gọi đây là những người không cố gắng gì trong công

việc, rất cần tạo động lực để làm việc tốt hơn. Ngoài ra, một bộ phận công

chức trong trường hợp được giao nhiệm vụ khó và vượt quá khả năng lại lựa

chọn từ chối nhận nhiệm vụ, hoặc nhận rồi làm được đến đâu thì làm, có thế

nói sự nỗ lực làm việc của những công chức này là rất thấp.

Thứ ba về mức độ hoàn thành công việc: Qua khảo sát, một bộ phận

công chức có kết quả làm việc khá khiêm tốn, cho thấy năng lực làm việc còn

hạn chế và cần cải thiện hơn nữa.

Thứ tư là về mức độ yêu thích công việc: Vấn đề công chức không yêu

thích, ít hài lòng, chưa yên tâm với công việc còn tồn tại trong đội ngũ công

chức của cơ quan.

Đánh giá một cách khái quát, qua khảo sát chấm điểm về động lực làm

việc của bản thân công chức và của đồng nghiệp tại cơ quan, tác giả thu được

kết quả như sau:

Bản thân công chức

Đồng nghiệp

Công chức chấm điểm động lực làm việc của bản thân và đồng nghiệp theo thang điểm 10

Biểu ồ 2.9. Động lực làm việc của công chứ t e t an ểm 10

Nguồn: Tác giả, Điều tra bằng bảng hỏi tại UBND th xã Quảng Yên,

tháng 12/2019

Theo số liệu thu thập được thì động lực làm việc khi công chức tự

chấm điểm cho mình trung bình đạt 7/10, công chức chấm điểm cho đồng

nghiệp của mình trung bình đạt 6.9/10.

Tuy nhiên qua những biểu hiện, những phân tích, đánh giá ưu nhược

điểm về động lực làm việc của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc

UBND thị xã Quảng Yên, tác giả nhận định động lực làm việc của công chức

tại đây chỉ đạt mức 6.5/10.

Như vậy, qua phân tích các mặt về biểu hiện của động lực làm việc của

công chức tại đây có thể khẳng định công chức chuyên tại các cơ quan chuyên

môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên có động lực làm việc ở mức khá. Tuy

nhiên cũng còn nhiều những điều bất cập, chưa hợp lý trong quá trình làm

việc mà nếu UBND thị xã, đội ngũ lãnh đạo của thị xã quan tâm xử lý thì có

thể làm gia tăng hơn nữa động lực làm việc của công chức thuộc quyền quản

lý của mình.

2.4. Nguyên nhân của thực tr ng ộng lực làm việc Trên thực tế có rất nhiều những yếu tố ảnh hưởng, tác động tích cực,

tiêu cực đến động lực làm việc của đội ngũ công chức tại các cơ quan chuyên

môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên. Tuy nhiên, trong phạm vi của của luận

văn, tác giả chỉ xin trình bày 04 nội dung ảnh hưởng tích cực, và 05 nội dung

ảnh hưởng tiêu cực mà thông qua khảo sát, phỏng vấn tác giả nhận thấy có tác

động lớn nhất đến động lực làm việc của công chức tại đây

2.4.1. ế ự

2.5.1.1. Môi trường, điều kiện làm việc thuận lợi

Theo kết quả điều tra khảo sát, mức độ hài lòng về mội trường làm việc

của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên như

Hoàn toàn đồng ý

Không đồng ý

Rất không đồng ý

Đồng ý

Trung lập

19%

32%

45%

Tôi hài lòng với môi trường làm việc ở cơ quan (về vị trí làm việc, không gian, cảnh quan…)

Biểu ồ 2.10. Mứ ộ hài lòng của công chức

về ô trƣờng ều kiện vật chất của ơ quan

Nguồn: Tác giả, Điều tra bằng bảng hỏi tại UBND th xã Quảng Yên,

tháng 12/2019

Dựa vào biểu đồ dữ liệu về mức độ hài lòng của công chức về môi

trường làm việc của cơ quan ta thấy có 77% ý kiến hoàn toàn đồng ý và đồng

ý với nhận định “tôi hài lòng với môi trường làm việc cơ quan (về v trí làm

việc, không gian, cảnh quan…)”, đây là ý kiến chiếm tỉ trọng cao nhất, bên

cạnh đó có 19% ý kiến là trung lập, 4% là không đồng ý và không có ý kiến

nào lựa chọn rất không đồng ý với nhận định trên, cho thấy môi trường làm

việc tại cơ quan được đa số công chức tại đây hài l ng, yêu thích

Qua quan sát thực tế tại một số phòng của UBND thị xã tác giả thấy

rằng không gian làm việc tương đối rộng, mỗi phòng chuyên viên rộng từ 15m2 – 18m2 dành cho 2-3 chuyên viên ngồi làm việc. Khu vực làm việc của

từng bộ phận cần được trang bị đầy đủ trang thiết bị phục vụ công việc như:

bàn làm việc, máy tính, máy in, máy fax, tủ đựng tài liệu, hệ thống mạng

internet ổn định và các trang thiết bị văn ph ng phẩm khác, văn ph ng làm

việc thông thoáng, có cửa sổ, quạt trần, điều h a…

Mỗi sáng đều có lao công lau, quét nhà, dọn dẹp rác để giữ văn ph ng

luôn được giữ gìn sạch sẽ, thoáng mát đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất

cho công chức tại đây

Khu vực nhà vệ sinh: Mỗi tòa nhà, mỗi tầng đều có khu vệ sinh sạch sẽ,

vệ sinh nam và vệ sinh nữ riêng biệt và c đầy đủ trang thiết bị và được vệ

sinh hàng ngày để tránh mùi hôi và tại đây c n được đặt những hộp sáp thơm

khử mùi để tạo mùi hương dễ chịu cho khu vực vệ sinh chung.

Bên cạnh môi trường làm việc, tác giả tiến hành khảo sát môi trường

tâm lý của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng

Yên, kết quả như sau:

23%

Hoàn toàn đồng ý

Đồng ý

30%

Trung lập

Không đồng ý

Rất không đồng ý

40%

Tôi thích môi trường tâm l ở cơ quan tôi (quan tâm, thân thiện, thoải mái…)

Biểu ồ 2.11. Mứ ộ hài lòng của công chức

về ô trƣờng tâm lý của ơ quan

Nguồn: Tác giả, Điều tra bằng bảng hỏi tại UBND th xã Quảng Yên,

tháng 12/2019

Dựa vào biểu đồ dữ liệu về mức độ hài lòng của công chức về môi

trường tâm lý ở cơ quan ta thấy có 63% ý kiến hoàn toàn đồng ý và đồng ý

với nhận định “tôi th ch môi trường tâm lý cơ quan tôi (quan tâm, thân

thiện, thoải mái…)”, bên cạnh đó có 30% ý kiến là trung lập, 7% ý kiến

không đồng ý và không có ý kiến nào lựa chọn rất không đồng ý với nhận

định trên. Qua số liệu trên có thể nhận thấy đa số công chức đều hài lòng với

môi trường tâm lý của cơ quan

Môi trường tâm lý ở cơ quan được chi phối chủ yếu bằng mối quan hệ

giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa các đồng nghiệp với nhau. Tác giả tiến

hành khảo sát yếu tố này đối với công chức chuyên môn tại đây và kết quả

như sau:

Hoàn toàn đồng ý

Không đồng ý

Rất không đồng ý

Đồng ý

Trung lập

15%

26%

48%

Các mối quan hệ trong cơ quan tôi tốt (giữa thủ trưởng và nhân viên, giữa các đồng nghiệp với nhau)

Biểu ồ 2.12. Mối quan hệ tr n ơ quan t i UBND thị xã Quảng Yên

Nguồn: Tác giả, Điều tra bằng bảng hỏi tại UBND th xã Quảng Yên, tháng

12/2019

Dựa vào biểu đồ dữ liệu khảo sát về các mối quan hệ trong cơ quan ta

thấy có 63% ý kiến hoàn toàn đồng ý và đồng ý với nhận định “các mối quan

hệ trong cơ quan tôi tốt (giữa thủ trư ng và nhân viên, giữa các đồng nghiệp

với nhau)”, bên cạnh đó có 26% ý kiến trung lập, 5% ý kiến không đồng ý và

6% ý kiến rất không đồng ý. Qua số liệu trên có thể thấy các mối quan hệ

trong cơ quan tại UBND thị xã là tương đối tốt, điều đ làm tăng sự chân

thành, hiểu biết lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân viên tạo ra một môi trường

làm việc đoàn kết, thân thiện giúp đỡ lẫn nhau.

Phỏng vấn một lãnh đạo cấp phòng tại UBND thị xã ông cho rằng:

“ ình là quản lý phải thường xuyên động viên, quan tâm khích lệ anh em làm

việc. Bởi vì suy cho cùng mình chịu trách nhiệm về hiệu quả hoạt động của

cơ quan mình quản lý, mà muốn hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình thì chỉ có

thông qua từng thành viên trong phòng làm tốt công việc của họ, vì thế nên

quan tâm, chia sẻ, đào tạo, giải đáp những thắc mắc trong công việc cũng

chính là giúp mình hoàn thành nhiệm vụ mà cấp trên giao phó” (Phỏng vấn

sâu, tháng 12/2019).

Qua phỏng vấn một số công chức, mọi người đều cho rằng tại đồng

nghiệp thân thiện, cởi mở giữa cấp trên cấp dưới, giữa các đồng nghiệp có sự

quan tâm lẫn nhau: thăm hỏi khi ốm đau, hiếu hỉ, cùng tham gia hoạt động

văn h a, thể thao…

Qua những quan sát, ghi nhận thực tế tại UBND thị xã Quảng Yên,

cùng với quá trình phỏng vấn, khảo sát và trình bày ở bên trên có thể thấy

rằng môi trường, điều kiện làm việc tại đây c ảnh hưởng rất tích cực đến

động lực làm việc của đội ngũ công chức tại cơ quan chuyên môn thuộc

UBND thị xã Quảng Yên, là yếu tố giúp họ cảm thấy cảm thấy muốn đến cơ

quan, thấy công việc bớt khô khan, nhàm chán mang lại năng lượng tích cực

giúp nâng cao hơn nữa năng suất, hiệu quả làm việc.

2.5.1.2. Mức độ ổn đ nh của công việc cao

Các công chức được hỏi đều có ý kiến cho rằng: Từ trước đến nay,

được làm công chức, vào được biên chế trong cơ quan nhà nước thường được

xã hội nhìn nhận là đã ổn định công việc. Cái nhìn của xã hội đối với một

công chức cũng có nhiều điều tích cực như người này là người có trình độ, tài

giỏi, làm việc trên thị xã… việc trở thành công chức vì vậy thu hút rất nhiều

người tham gia thi tuyển để được vào làm việc trong nhà nước.

Qua phỏng vấn một số công chức nữ cho rằng công việc không mấy vất

vả, ổn định, lại được làm việc gần nhà. Đối với chị em phụ nữ đã có gia đình,

rất cần công việc ổn định, làm hành chính để còn có thời gian lo việc nhà,

việc con cái…

Độ ổn định của công việc đang được thể hiện trên thực tế rất rõ nét

trong bối cảnh dịch bệnh viêm đường hô hấp cấp Covid-19 đang bùng phát tại

nước ta, nhiều doanh nghiệp đ ng cửa, nhân viên, người lao động bị mất việc

làm, hoặc phải nghỉ việc không lương. Trong khi đ làm công chức nhà nước

không phải lo bị mất việc do dịch bệnh, hay do công ty phá sản như việc làm

tại môi trường tư nhân.

Một vị lãnh đạo cấp phòng cho rằng: “công việc ổn định làm gia tăng

động lực làm việc của công chức rất tích cực, vì sự ổn định đã có nên họ yên

tâm, ra sức phấn đấu ngay từ đầu”

Có thể nói sự ổn định trong công việc góp phần làm tăng động lực làm

việc của công chức rất lớn, đặc đối với những công chức là nữ, công chức đã

lập gia đình họ tìm kiếm công việc ổn định để yên tâm phấn đấu xây dựng sự

nghiệp.

2.5.1.3. Phong cách l nh đạo phù hợp

Theo kết quả điều tra khảo sát, mức độ hài lòng về phong cách lãnh đạo

của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên như

Hoàn toàn đồng ý

Không đồng ý

Rất không đồng ý

Đồng ý

Trung lập

11%

13%

23%

45%

Tôi hài lòng với phong cách lãnh đạo của thủ trưởng tôi

Biểu ồ 2.13. Mứ ộ hài lòng của công chức về n á n o

Nguồn: Tác giả, Điều tra bằng bảng hỏi tại UBND th xã Quảng Yên,

tháng 12/2019

Dựa vào biểu đồ dữ liệu khảo sát về mức độ hài lòng của công chức về

phong cách lãnh đạo cơ quan ta thấy có 58% ý kiến hoàn toàn đồng ý và đồng

ý với nhận định “Tôi hài lòng với phong cách l nh đạo của thủ trư ng tôi”.

Bên cạnh đó có 23% ý kiến trung lập, 8% ý kiến không đồng ý và 11% ý kiến

rất không đồng ý. Qua số liệu trên có thể thấy mức độ hài lòng của công chức

đối với phong cách lãnh đạo của thủ trưởng cơ quan là tương đối cao, thể hiện

sự tin tưởng, kính trọng đối với lãnh đạo của mình.

Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp tới động lực làm việc của

công chức. Phong cách lãnh đạo thích hợp sẽ giúp khơi gợi, truyền cảm hứng

cho nhân viên dưới quyền, dẫn dắt hoạt động của các cá nhân và tổ chức phát

triển. Thấy được tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo tác động sâu sắc

đến động lực làm việc của đội ngũ công chức tại cơ quan, đội ngũ công chức

lãnh đạo của UBND thị xã rất quan tâm đến việc cải thiện phong cách lãnh

đạo, thường xuyên học tập, bồi dưỡng nâng cao kĩ năng lãnh đạo của bản

thân, đặc biệt chú trọng đến tự rèn luyện, tu dưỡng bản thân để làm gương

cho cấp dưới.

Qua phỏng vấn một số công chức cho rằng: phong cách lãnh đạo của

đội ngũ cán bộ, công chức lãnh đạo tại UBND thị xã Quảng Yên là phù hợp,

đa số đều thể hiện sự dân chủ trong lãnh đạo, coi trọng ý kiến của tập thể, của

từng chuyên viên trong những vấn đề quan trọng. Bởi vậy, công chức cảm

thấy thoải mái, tin tưởng, nghiêm túc chấp hành chỉ đạo của cấp trên ảnh

hưởng tích cực tới động lực làm việc.

2.5.1.4. Hoạt động đào tạo bồi dưỡng thiết thực, hiệu quả

Theo kết quả điều tra khảo sát, mức độ hài lòng về công tác đào tạo bồi

dưỡng được công chức chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên đánh giá

như sau:

Hoàn toàn đồng ý

Không đồng ý

Rất không đồng ý

Đồng ý

Trung lập

17%

54%

22%

Hoạt động đào, tạo bồi dưỡng công chức của cơ quan tôi có hiệu quả cao

Biểu ồ 2.14. Đán á ủa công chức về ho t ộng t o bồ ƣỡng t ịa ƣơn

Nguồn: Tác giả, Điều tra bằng bảng hỏi tại UBND th xã Quảng Yên,

tháng 12/2019

Dựa vào biểu đồ dữ liệu khảo sát về mức độ hài lòng của công chức về

hoạt động đào tạo bồi dưỡng cơ quan ta thấy có 76% ý kiến hoàn toàn đồng ý

và đồng ý với nhận định “Hoạt động đào, tạo bồi ưỡng công chức của cơ

quan tôi có hiệu quả cao”. Bên cạnh đó có 17% ý kiến trung lập, 7% ý kiến

không đồng ý và không có ý kiến nào lựa chọn rất không đồng ý. Qua số liệu

trên có thể thấy công chức đánh giá rất cao về hoạt động đào tạo, bồi dưỡng

của cơ quan.

Nhu cầu về đào tạo bồi dưỡng nâng cao năng lực thực thi công vụ luôn

được đội ngũ công chức chuyên môn tại UBND thị xã Quảng Yên quan tâm

tìm hiểu.

Qua tìm hiểu được biết UBND thị xã Quảng Yên rất quan tâm đến công

tác đào tạo bồi dưỡng cho đội ngũ công chức nhằm nâng cao năng lực, kĩ

năng công việc, đáp ứng đ i hỏi của công việc ngày càng cao. Một số hoạt

động cụ thể được thực hiện như cử công chức đi tham gia các lớp bồi dưỡng

nâng cao trình độ lý luân chính trị, trình độ quản lý nhà nước, các lớp bồi

dưỡng kĩ năng chuyên môn nghiệp vụ, các chuyến công tác đi thực tế học tập

những mô hình quản lý điều hành ở các địa phương tiêu biểu…

Qua phỏng vấn một số chuyên viên phòng Tài nguyên và Môi trường,

họ chia sẻ rất hài lòng khi được tham dự các lớp đào tạo, bồi dưỡng về chuyên

môn nghiệp vụ, tiếp thu được nhiều kiến thức, tự tin hơn trong công việc,

giảng viên được mời giảng rất tâm huyết, nhiều kinh nghiệm, phương pháp

giảng dạy có sự đổi mới, học xong có thể áp dụng ngay vào công việc, vì vậy

công chức rất hứng thú tham gia.

Có thể thấy hoạt động đào tạo bồi dưỡng của UBND thị xã Quảng Yên

là thiết thực và hiệu quả mang lại nhiều lợi ích trong công việc, phát triển

năng lực của công chức, góp phần tích cực trong việc tạo động lực làm việc

của đội ngũ công chức nơi đây.

2.4.2. ế ự 2.4.2.1. Chính sách tiền lương bất hợp lý Dưới đây là kết quả khảo sát sự hài lòng của công chức các cơ quan

chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên về chính sách tiền lương:

25%

Hoàn toàn đồng ý

Đồng ý

28%

Trung lập

Không đồng ý

Rất không đồng ý

38%

Tôi hài lòng với mức lương hiện tại của mình

Biểu ồ 2.15. Mứ ộ hài lòng của công chức về chính sách tiền ƣơn

Nguồn: Tác giả, Điều tra bằng bảng hỏi tại UBND th xã Quảng Yên,

tháng 12/2019

Dựa vào biểu đồ dữ liệu khảo sát về mức độ hài lòng của công chức về

chính sách tiền lương ta thấy có 53% ý kiến rất không đồng ý và không đồng

ý với nhận định “tôi hài lòng với mức lương hiện tại của mình”. Bên cạnh đó

có 28% ý kiến trung lập, 9% ý kiến đồng ý và không có ý kiến nào lựa chọn

hoàn toàn đồng ý với nhận định trên. Qua số liệu trên có thể thấy đa số công

chức tại các cơ quan chuyên môn không hài lòng với chính sách tiền lương

hiện tại.

Chính sách tiền lương ảnh hưởng rất nhiều, trực tiếp đến động lực làm

việc của công chức, “tiền lương phải thực sự là nguồn thu nhập chính bảo

đảm đời sống người lao động và gia đình người hưởng lương” [1], chỉ có như

vậy mới khích lệ tinh thần, hiệu quả làm việc của công chức. Tuy nhiên, hiện

nay chính sách tiền lương có rất nhiều bất cập, đối với công chức viên chức,

mức lương được tính theo ngạch bậc:

Mức lương = Lương cơ sở x Hệ số lương

Ví dụ: Một công chức ngạch chuyên viên mới vào giữ hệ số là 2,34 x

Mức lương cơ sở hiện nay là 1.490.000đ như vậy mức lương chỉ khoảng

3.500.000đ/tháng thấp hơn cả mức lương tối thiểu vùng mà nhà nước quy

định. Mức lương đ chưa đủ bảo đảm đời sống người công chức.

Trong khi đ đối với một người bình thường làm nhân viên cho các

công ty khu vực tư nhân thì mức thu nhập tối thiểu hiện nay đối với người

chưa có kinh nghiệm làm việc trên thị trường cũng là từ 5-7 triệu, các chế độ

bảo hiểm, nghỉ lễ, nghỉ phép cũng tương tự như công chức nhà nước.

Mặt khác, tiền lương đúng ra phải được trả theo năng lực làm việc, tính

chất công việc. Tuy nhiên đối với công chức nhà nước được trả lương theo

ngạch bậc, lương tính theo hệ số, thâm niên công tác v.v. thể hiện sự bất hợp

lý trong cách tính tiền lương, thể hiện sự cào bằng trong việc trả lương, chưa

dựa theo hiệu quả lao động để trả lương. Nguyên nhân chủ yếu là hiện nay

công chức chưa có được bản mô tả công việc rõ ràng, chi tiết cho từng vị trí

công việc, cũng như chưa định giá được công việc đó theo thị trường được trả

bao nhiêu tiền, chưa có sự chuẩn hóa về chất lượng công việc... để có căn cứ

tính lương cho công chức dựa theo năng suất lao động.

Một số ý kiến cho rằng mức lương được hưởng không đủ để chi tiêu gia

đình, họ phải làm kinh doanh làm thêm ên ngoài để có thể đảm bảo cuộc sống

và lo cho con cái. Việc công chức làm thêm việc ên ngoài để kiếm thu nhập

ảnh hưởng ít nhiều đến sự tập trung trong công việc tại cơ quan nhà nước,

nhưng vì cuộc sống cần nhiều tiền để chi trả nên họ buộc phải làm thêm.

2.4.2.2. Chính sách kh n thư ng, động viên chưa phù hợp Dưới đây là kết quả khảo sát về mức độ hài lòng của chính sách khen

thưởng, động viên do công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND thị xã

Quảng Yên đánh giá:

23%

Hoàn toàn đồng ý

Đồng ý

Trung lập

Không đồng ý

45%

Rất không đồng ý

26%

Công tác khen thưởng, động viên ở cơ quan tôi kịp thời, đúng người, đúng việc

Biểu ồ 2.16. Đán á ủa công chức về ôn tá k en t ƣởng ộng viên t ơ quan

Nguồn: Tác giả, Điều tra bằng bảng hỏi tại UBND th xã Quảng Yên,

tháng 12/2019

Dựa vào biểu đồ dữ liệu khảo sát về mức độ hài lòng của công chức về

chính sách khen thưởng, động viên ta thấy có 51% ý kiến rất không đồng ý và

không đồng ý với nhận định “Công tác thi đua, kh n thư ng cơ quan tôi k p

thời, đúng người, đúng việc”. Bên cạnh đó có 26% ý kiến trung lập, 23% ý

kiến đồng ý và không có ý kiến nào lựa chọn hoàn toàn đồng ý với nhận định

trên. Qua số liệu trên có thể thấy công tác thi đua khen thưởng tại UBND thị

xã Quảng Yên còn chưa phù hợp, chưa được đội ngũ công chức tại đây đánh

giá cao.

Khen thưởng là sự ghi nhận những đ ng góp, cống hiến của công chức

qua quá trình làm việc có thành tích xuất sắc, trao những giá trị vật chất, tinh

thần để động viên khích lệ sự cống hiến của công chức.

Tuy nhiên có ý kiến phỏng vấn cho rằng ở một số đơn vị việc thực hiện

bình xét thi đua, khen thưởng có dấu hiệu cào bằng, luân phiên, tập trung vào

một bộ phận, dựa vào ý chí của người đứng đầu cơ quan đơn vị. Tinh thần tự

phê bình và phê bình không cao, xuê xoa, cả nể… điều đ làm giảm tác dụng

của chính sách khen thưởng, tạo ra những bức xúc ngầm trong tâm tư của

công chức, dẫn đến có những biểu hiện so đo, ganh đua, không tích cực.

Một số công chức được phỏng vấn cho rằng chính sách khen thưởng

nhiều khi chưa thực sự đúng người, có những trường hợp chuyên viên tham

mưu rất vất vả, tập trung trí tuệ công sức rất nhiều để tham mưu cho lãnh đạo

về vấn đề được giao, tuy nhiên sau đ có đề xuất khen thưởng thì lãnh đạo là

người được khen thưởng và hiếm khi nào lãnh đạo từ chối nhận khen thưởng.

Chính sách khen thưởng lẽ ra phải là một động lực mạnh mẽ thức đẩy

công chức cống hiến, tạo ra năng suất làm việc tốt nhất nhưng ngược lại chính

sách khen thưởng lại không được thực hiện đúng tinh thần vốn có của nó nên

có ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của công chức, họ thấy bất mãn

với cách tổ chức thực hiện khen thưởng, động viên.

2.4.2.3. Bố trí sắp xếp công việc chưa hợp lý

Thực tế này thể hiện ở 2 g c độ: Một là người nhiều việc, người ít việc;

Hai là phân công công việc chưa phù hợp với năng lực công chức.

Theo kết quả phỏng vấn, một số chuyên viên làm việc tại thị xã Quảng

Yên cho rằng vì nhiều khi không có sự rõ ràng về quyền và trách nhiệm giữa

từng người, nên tình trạng người làm không hết việc, người thì ngồi chơi vẫn

không sao, từ đ gây nên những bức xúc nhất định trong lòng những người

làm được việc, ảnh hưởng đến tâm lý, động lực làm việc của đội ngũ công

chức chuyên môn của thị xã.

Trong thời gian vừa qua, UBND thị xã thực hiện cải cách hành chính

được mạnh mẽ, tích cực sát nhập các cơ quan c chức năng nhiệm vụ tương tự

nhau. Tuy có giảm về đầu mối, về số lượng nhưng chưa thực chất, một vài ý

kiến cho rằng việc đẩy cải cách hành chính, tinh giản biên chế phải làm sao cho

việc thực hiện nhiệm vụ được dễ dàng hơn, chứ thực tế đang diễn ra khối lượng

công việc tăng lên đáng kể, công chức ngày càng chịu áp lực công việc lớn hơn

Dưới đây là kết quả khảo sát về đánh giá của công chức sự sắp xếp, bố

trí công việc tại cơ quan, kết quả như sau:

Hoàn toàn đồng ý

17%

Đồng ý

25%

Trung lập

Không đồng ý

Rất không đồng ý

41%

Sự sắp xếp, bố trí công việc ở cơ quan tôi là hợp lý, khoa học

Biểu ồ 2.17. Đán á ủa công chức

về sự sắp xếp, bố trí công việc t ơ quan

Nguồn: Tác giả, Điều tra bằng bảng hỏi tại UBND th xã Quảng Yên,

tháng 12/2019

Dựa vào biểu đồ dữ liệu đánh giá về sự sắp xếp, bố trí công việc trong

cơ quan ta thấy có 33% ý kiến đánh giá rất không đồng ý và không đồng ý với

nhận định “Sự sắp xếp, bố trí công việc cơ quan tôi là hợp lý, khoa học”.

Bên cạnh đó có 41% ý kiến trung lập, 17% ý kiến đồng ý và 8% ý kiến hoàn

toàn đồng ý. Qua số liệu trên có thể thấy các ý kiến đánh giá về sự sắp xếp, bố

trí công việc tại UBND thị xã Quảng Yên còn phân tán, tuy nhiên tỉ trọng ý

kiến đánh giá rất không đồng và không đồng ý lại có phần nhỉnh hơn.

Việc sắp xếp, bố trí công việc sao cho khoa học hợp lý vẫn là thách

thức lớn của nền hành chính Việt Nam nói chung và thực tiễn tại UBND thị

xã Quảng Yên nói riêng.

Công việc trong cơ quan, đơn vị sắp xếp c n chưa hợp lý, tình trạng

người được giao nhiều việc, người được giao ít việc vẫn còn phổ biến. Phỏng

vấn một số công chức cho rằng tình trạng người làm nhiều việc, người làm ít

việc còn xảy ra, chủ yếu là do lãnh đạo phân công, giao việc cho từng người

thế nào. Qua tìm hiểu cho thấy: Nguyên nhân là do năng lực của từng công

chức không đều, người có năng lực tốt, xử lý công việc nhanh, cẩn trọng, chất

lượng tham mưu các vấn đề trong phạm vi nhiệm vụ quyền hạn tốt được lãnh

đạo tin tưởng giao nhiều việc, bên cạnh đ là những người năng lực làm việc

chưa tốt, lớn tuổi, xử lý công việc không đảm bảo tiến độ thời gian thì thường

không được lãnh đạo yên tâm giao việc.

Dưới đây là kết quả khảo sát về sự phù hợp giữa năng lực, sở trường

của công chức với công việc được giao:

Bình thường

Phù hợp

Không phù hợp

17%

25%

58%

Công việc mà ông bà được giao có phù hợp với năng lực sở trường của mình hay không?

Biểu ồ 2.18. Đán á sự phù h p

giữa năn ực công chức với công việ ƣ c giao

Nguồn: Tác giả, Điều tra bằng bảng hỏi tại UBND th xã Quảng Yên,

tháng 12/2019

Nhìn vào biểu đồ dữ liệu ta thấy có 59% công chức đánh giá công việc

được giao phù hợp với năng lực sở trường của mình. Bên cạnh đ , có 25%

công chức đánh giá ở mức bình thường và 17% đánh giá không phù hợp. Tỉ lệ

bố trí, phân công công việc không phù hợp còn ở mức cao cũng là một trong

những nguyên nhân dẫn đến hiệu quả công việc chưa cao, gây lãng phí nguồn

lực con người, ảnh hưởng đến động lực làm việc của những cá nhân đ .

Có ý kiến cho rằng vẫn còn tình trạng sắp xếp công chức vào những vị

trí không phù hợp với năng lực, sở trường, chuyên môn được đào tạo. Ban

đầu công chức được tuyển dụng vào cơ quan thực hiện nhóm công việc này

nhưng khi nhận việc thì lại được giao một mảng công việc khác. Thực tế xảy

ra có nhiều nguyên nhân: do sắp xếp lại nhiệm vụ của phòng, do thay đổi cơ

cấu nhân sự trong phòng…

2.4.2.4. Sự phản hồi về công việc còn chậm

Dưới đây là kết quả khảo sát về sự phản hồi trong công việc của đội

ngũ công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên:

Hoàn toàn đồng ý

Không đồng ý

Hoàn toàn không đồng ý

Đồng ý

Trung lập

11%

26%

19%

42%

Tôi luôn nhận được sự phản hồi kịp thời và chính xác từ cấp trên, đồng nghiệp, người dân về công việc tôi làm

Biểu ồ 2.19. Đán á ủa công chức

về sự phản hồi về công việc t ơ quan

Nguồn: Tác giả, Điều tra bằng bảng hỏi tại UBND th xã Quảng Yên,

tháng 12/2019

Tỉ lệ công chức phản ứng với nhận định “tôi luôn nhận được sự phản

ứng k p thời và chính xác từ cấp trên, đồng nghiệp, người dân về công việc tôi

làm” lần lượt là 2% hoàn toàn đồng ý, 26% đồng ý, 42% trung lập, 19%

không đồng ý và 11% hoàn toàn không đồng ý. Từ số liệu trên cho thấy sự

phản hồi kịp thời trong công việc là không cao. Việc không nhận được những

phản hồi kịp thời về công việc đã làm khiến công chức cảm thấy không có sự

khích lệ động viên trong công việc.

Một số công chức trẻ còn cho rằng họ rất cần sự phản hồi kịp thời trong

công việc để có thể kịp thời sửa chữa những điều chưa được trong quá trình

thực hiện nhiệm vụ, làm tốt hơn nhiệm vụ được giao, họ hăng hái học hỏi

nhưng ít khi nhận được góp ý kịp thời để có thể kịp thời sửa chữa, tiến bộ

trong công việc. Nguyên nhân được một số công chức chia sẻ là thủ trưởng

thì thường xuyên bận nên ít có thời gian đào tạo, còn các chuyên viên khác

trong cơ quan cũng đều ai làm việc nấy và thường không để ý đ ng góp ý

kiến phản hồi cho công chức mới.

2.4.2.5. Công tác đánh giá nhân sự Dưới dây là kết quả khảo sát về phản ứng của công chức chuyên môn

tại UBND thị xã Quảng Yên về hoạt động đánh giá tại cơ quan:

Hoàn toàn đồng ý

Không đồng ý

Rất không đồng ý

Đồng ý

Trung lập

11%

13%

32%

42%

Hoạt động đánh giá nhân sự của cơ quan tôi chính xác, khách quan

Biểu ồ 2.20. Đán á ủa công chức

về ho t ộn án á n ân sự t ơ quan

Nguồn: Tác giả, Điều tra bằng bảng hỏi tại UBND th xã Quảng Yên,

tháng 12/2019

Tỉ lệ công chức phản ứng với nhận định “Hoạt động đánh giá nhân sự

của cơ quan tôi ch nh ác, khách quan” lần lượt là 2% hoàn toàn đồng ý, 13%

ý kiến đồng ý, 42% ý kiến trung lập, 32% ý kiến không đồng ý và 11 % ý

kiến rất không đồng ý với nhận định trên. Có thể thấy rằng, công tác đánh giá

công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên chưa đạt

được sự hài lòng của đội ngũ công chức tại đây.

Đánh giá công chức là một nội dung quan trọng trong quản lý nhân sự,

thông qua đánh giá công chức, các cơ quan nhà nước có cơ hội tiếp cận, giải

quyết các vấn đề liên quan đến nhân sự một cách hiệu quả và định hướng để

họ tiếp tục cống hiến, đ ng góp nhiều hơn cho nền công vụ.

Công tác đánh giá nhân sự được UBND thị xã Quảng Yên thực hiện

định kỳ hàng tháng. Tuy nhiên qua phỏng vấn, một số công chức đưa ra ý

kiến rằng: thực tế cho thấy những người giữ chức vụ trong cơ quan đều được

đánh giá tốt, bất luận kết quả công tác thực tế của họ ra sao. Những người

được đánh giá thấp thường là người có những vi phạm, khuyết điểm lớn, còn

đa số đều được đánh giá ở mức tốt trở lên.

Thực trạng đánh giá còn tình trạng nể nang, cào bằng, nếu công chức

không có vi phạm trong năm công tác thì hầu hết được xếp loại hoàn thành tốt

nhiệm vụ. Những hạn chế này dẫn đến động lực làm việc của công chức bị

ảnh hưởng tiêu cực Người làm tốt cũng được đánh giá tương đương với

những người làm không thật tốt, dẫn đến không có sự thi đua trong hoàn

thành nhiệm vụ.

Trong đánh giá công chức vẫn còn bị chi phối bởi nhiều yếu tố như

cảm tính, định kiến cá nhân, nể nang, ngại va chạm. Những hiện tượng trên đã

ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đánh giá N khiến việc đánh giá không c n

thực chất mà chỉ đơn thuần là giải quyết xong một thủ tục giải quyết công

chức.

Những bất cập trên xuất phát từ việc cơ quan chuyên môn thuộc UBND

thị xã Quảng Yên chưa hoàn thiện, xây dựng được bản mô tả các chức danh

công việc đối với từng công chức, do vậy không đưa ra những tiêu chuẩn,

định mức công việc cụ thể cho từng chức danh. Điều này dẫn đến việc thiếu

các tiêu chí đánh giá cụ thể, dẫn đến đánh giá là chung chung, cào bằng, chưa

khoa học và sát thực.

Tiểu kết ƣơn 2

Chương 2 của luận văn đã trình ày, phân tích, đánh giá thực trạng

động lực làm việc của đội ngũ công chức các cơ quan chuyên môn thuộc

UBND thị xã Quảng Yên.

Bằng các phương pháp điều tra khảo sát, phỏng vấn, quan sát, thu thập

dữ liệu, tác giả tập trung trình bày, phân tích biểu hiện động lực làm việc,

đánh giá thực trạng, xác định những nguyên nhân tiêu biểu nhất ảnh hưởng

tích cực, tiêu cực đến động lực làm của công chức các cơ quan chuyên môn

thuộc UBND thị xã Quảng Yên.

Qua phân tích, khảo sát, tác giả nhận thấy rằng động lực làm việc của

đội ngũ công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND thị xã không cao,

chỉ ở mức khá, còn nhiều vấn đề phải cải thiện. Việc quan tâm nâng cao động

lực làm việc cho đội ngũ công chức tại đây cần được chú hơn nữa. Việc xác

định nguyên nhân dẫn đến thực trạng động lực làm việc của công chức, đặc

biệt là những yếu tố ảnh hưởng tiêu cực là cơ sở quan trọng để đề ra phương

hướng, giải pháp nhằm cải thiện, nâng cao hơn nữa động lực làm việc cho đội

ngũ công chức chuyên môn của thị xã.

CHƢƠNG 3 PHƢƠNG HƢỚNG, GIẢI PHÁP N NG CAO ĐỘNG ỰC ÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN THỊ QUẢNG YÊN TỈNH QUẢNG NINH

3.1. P ƣơn ƣớng t ộng lực làm việc

Các giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức các cơ quan

chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên phải được tiến hành thường

xuyên, lâu dài và cần tuân thủ các phương hướng, nguyên tắc cụ thể như sau:

3.1.1. Phù h p với iều kiện của các cơ quan chuyên môn thuộc Ủy

ban nhân dân thị xã

Tạo động lực làm việc phải phù hợp với đặc điểm cơ sở vật chất - hạ

tầng kĩ thuật của cơ quan chuyên môn. Khi hoạch định những giải pháp tạo

động lực làm việc cần quan tâm tới những yếu tố liên quan tới môi trường,

kiến trúc cảnh quan đảm bảo sự tiện lợi, tối ưu hóa cách sắp xếp bố trí trong

từng cơ quan sao cho công chức thực hiện nhiện vụ được thuận lợi nhất. Phải

căn cứ phải sự phù hợp, tương thích với đặc điểm cơ quan đơn vị để xây dựng

lên hệ thống các giải pháp tạo động lực chất lượng, sát với tình hình của đơn

vị. Đặc biệt các giải pháp tạo động lực cần đầu tư các nguồn lực tài chính phải

cân nhắc các giải pháp cho phù hợp với điều kiện tài chính của cơ quan, đảm

bảo chi tiêu đúng, tiết kiệm, hiệu quả. Ví dụ ở một huyện miền núi, nguồn lực

kinh tế của huyện chỉ ở mức trung bình mà đề xuất đầu tư trang thiết bị, xây

dựng văn phòng hiện đại để tạo động lực làm việc cho công chức ở đ thì

chắc chắn là không khả thi.

Việc khảo sát kĩ các điều kiện cụ thể của từng phòng ban, đơn vị sẽ là

cơ sở quan trọng cho việc xây dựng chính sách tạo động lực làm việc. Các

phòng ban khác nhau có thể vận dụng linh hoạt các chính sách tạo động lực

sao cho phù hợp nhất với cơ quan của mình.

3.1.2. Phù h p với nhà quản lý

Xây dựng, thực hiện các giải pháp tạo động lực làm việc phải phù hợp

với đặc điểm tính cách, năng lực, phong cách lãnh đạo của nhà quản lý. Bởi lẽ

nhà quản lý có vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện các chính sách tạo

động lực, nếu các chính sách được tạo động lực được nhà quản lý đồng tình

ủng hộ, triển khai quyết liệt sẽ đạt được kết quả tốt, còn nếu như nhà quản lý

không coi trọng chính sách, triển khai thực hiện một cách hình thức thì hiệu

quả sẽ không cao.

Việc áp dụng các chính sách tạo động lực cho công chức cũng nên tính

đến sự phù hợp với các nhiệm vụ mà nhà quản lý đang thực hiện. Ví dụ giải

pháp tạo động lực làm việc thông qua việc triển khai xây dựng bản mô tả

công việc để phân công, sắp xếp công việc được rõ ràng hơn, từ đ thúc đẩy

công chức tích cực làm việc mà phù hợp với thời điểm nhà quản lý thực hiện

nhiệm vụ cải cách hành chính, xây dựng vị trí việc làm mà cấp trên giao thì

chắc chắn nhà quản lý sẽ thực hiện nghiêm túc, tích cực.

3 1 3 Căn ứ vào nhu cầu của công chức

Các biện pháp tạo động lực làm việc cần căn cứ vào nhu cầu của công

chức. Nhu cầu là cơ sở của hành vi, khi con người có nhu cầu sẽ mong muốn

hành động để thỏa mãn nhu cầu [9, tr.119]. Mỗi công chức đều có những lý

do khác nhau khi làm việc và hầu hết tất cả chúng ta đều làm việc bởi vì có

thể đạt được điều mình cần trong công việc. Mà nhu cầu của con người rất đa

dạng, mỗi cá nhân có thể có những nhu cầu này mạnh và trội hơn những nhu

cầu khác. Nếu không tác động đúng nhu cầu của công chức thì sẽ không tạo

được động lực làm việc cho họ. Ví dụ một công chức luôn cố gắng tìm tòi ra

giải pháp cải cách hành chính phù hợp với địa phương nhưng không được

phân công nhiệm vụ liên quan đến tham mưu cải cách hành chính, như vậy là

chưa nắm được nhu cầu nổi trội của công chức để tác động tạo động lực làm

việc cho họ Do đ động lực làm việc của công chức gia tăng khi tác động vào

nhu cầu nổi trội của họ.

3 1 4 Căn ứ vào nguyên nhân

Các giải pháp tạo động lực phải căn cứ vào nguyên nhân tại sao công

chức chưa có động lực làm việc, các yếu tố tác động nào làm công chức chưa

hài lòng, ảnh hưởng tiêu cực đến động lực của công chức. Muốn tạo động lực

làm việc phải tìm được nguyên nhân vì sao công chức không có động lực làm

việc, khi xác định được vấn đề, nguyên nhân thì mới xây dựng được các giải

pháp giải quyết thực trạng đ , nguyên nhân nào thì ứng với giải pháp đ , cải

thiện tình hình hiện tại để thúc đẩy công chức làm việc tích cực hơn, hiệu quả

hơn. Ví dụ nguyên nhân công chức không có động lực làm việc vì công tác

đánh giá, ghi nhận nỗ lực cống hiến không công bằng, không khách quan thì

phải đưa ra các giải pháp để đổi mới công tác đánh giá.

3.1.5. Lựa chọn những biện pháp dễ áp d ng nhất, khả thi, hiệu quả

Khi xây dựng các giải pháp cho vấn đề động lực làm việc cũng phải lựa

chọn các giải pháp dễ dàng áp dụng với từng cơ quan đơn vị, đảm bảo tính

khả thi, hiệu quả bởi chỉ có như vậy mới nhanh chóng cải thiện được động lực

làm việc cho công chức. Tránh đưa ra những giải pháp khó áp dụng, không

phù hợp với tình hình cơ quan đơn vị, không khả thi vì các giải pháp như vậy

sẽ là vô nghĩa, không đạt được mục tiêu tạo động lực làm việc cho công chức.

Trong các giải pháp tạo động lực cũng cần xác định giải pháp căn cơ,

có thể làm ngay được và giải pháp nào là lâu dài phải cần thời gian thay đổi

quy định pháp luật, cơ chế quản lý... từ đ có kế hoạch dài hạn cho việc áp

dụng dụng các giải pháp. Không có giải pháp nào là tốt cho mọi trường hợp,

tùy từng giai đoạn, tình hình cụ thể của cơ quan đơn vị mà lựa chọn những

giải pháp phù hợp thì sẽ có hiệu quả cao.

3.2. Giả pháp nâng cao ộng lực l m việc của công chứ cá cơ

quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân thị x Quản Yên

Qua quá trình khảo sát, nghiên cứu thực tế về động lực của đội ngũ

công chức các co quan chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên tác giả

nhận thấy một yếu tố tác động tích cực đến động lực làm việc của công chức

thị xã như: môi trường, điều kiện làm việc, phong cách lãnh đạo, đào tạo bồi

dưỡng… o đó các chính sách trên cần tiếp tục duy trì để giữ động lực làm

việc cho công chức.

Tuy nhiên, để nâng cao hơn nữa động lực làm việc của đội ngũ công

chức tại đây thì cần thiết phải giảm thiểu những yếu tố tác động tiêu cực, ảnh

hưởng xấu đến động lực làm việc của công chức thông qua các giải pháp cụ

thể sau:

3.2.1. Gi i o k

Môi trường, điều kiện làm việc là một trong những yếu tố ảnh hưởng

nhiều đến động lực làm việc của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc

UBND thị xã Quảng Yên. Mặc dù được đánh giá là tương đối tốt, nhưng

trong giai đoạn đẩy mạnh cải cách hành chính, hiện đại hóa công sở, ứng

dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào giải quyết công việc thì vẫn cần hoàn

thiện thêm về điều kiện làm việc để phục vụ cho công chức làm việc. Trong

thời gian tới, để duy trì, khích lệ tinh thần làm việc cho công chức, UBND thị

xã cần quan tâm đến một số giải pháp sau:

Cần tiến hành kiếm tra, rà soát, đánh giá toàn diện thực trạng hệ thống

cơ sở vật chất – kỹ thuật, trụ sở làm việc, trang thiết bị, phương tiện làm việc

của công chức tại UBND thị xã Trên cơ sở đ , lập chương trình, kế hoạch

đầu tư xây dựng, nâng cấp trụ sở làm việc, trang thiết bị, phương tiện làm

việc, hệ thông thông tin quản l theo hướng hiện đại hóa nhằm tạo điều kiện,

môi trường làm việc thuận lợi, kích thích sáng tạo, tăng cường nỗ lực làm

việc cho công chức.

Ví dụ Trung tâm phục vụ Hành chính công của U N thị xã hiện nay

ghép chung với Văn ph ng Đăng k Quyền sử dụng đất nên diện tích sử dụng

ị hạn chế, công năng của t a nhà ị quá tải uổi sáng công dân đến làm thủ

tục đông xếp hàng ra cả ngoài sân chờ đến lượt, cần mở rộng thêm diện tích

sử dụng để phục vụ người dân được tốt hơn

Một số công chức phản ánh rằng khối nhà D gần mặt đường chính, xe

cộ đi lại nhiều gây tiếng ồn nhiều khi khiến công chức mất tập trung làm việc,

hệ thống điều hòa đôi khi còn xảy ra sự cố và chậm được sửa chữa, cần có

giải pháp cải thiện môi trường tiếng ồn ví dụ như lắp đặt cửa sổ có nút cao su

để hạn chế tiếng ồn, cần thường xuyên bảo trì hệ thống điều h a định kỳ để

hạn chế việc xảy ra sự cố.

3.2.2. Xây dựng và qu n lý h th ng thông tin nguồn nhân lực hai

chi u thông su t

Đảm bảo hệ thống thông tin phản hồi cho cán bộ công chức của Phòng

một cách thông suốt cũng chính là một biện pháp để thúc đẩy động lực làm

việc của các cá nhân trong cơ quan hi c thông tin phản hồi một cách đúng

đắn và kịp thời sẽ giúp họ hình dung bản thân họ đang ở đâu trong tổ chức, tổ

chức đối với họ có công bằng không. Từ đ , công chức sẽ cảm thấy thoải mái,

phấn khởi vì đã được cấp trên quan tâm, đánh giá đúng mức. Ngoài ra thông

tin phản hồi c n giúp nhà lãnh đạo gần gũi hơn với các công chức dưới quyền

của mình, từ đ hiểu và quản lý hiệu quả hơn, dễ dàng thấy những kh khăn

của đơn vị mà khi ngồi ở vị trí trên cao khó nhận thấy. Công việc sẽ được giải

quyết một cách hiệu quả và mất ít thời gian hơn nhờ sự trao đổi. Mỗi email,

mỗi ý kiến đ ng g p, hay một trình bày cá nhân của cán bộ, công chức luôn

được lãnh đạo trực tiếp để tâm và phản hồi cho dù là phản hồi tích cực hay

tiêu cực thì cũng giúp cho sự việc được sáng tỏ, không nằm trong tình trạng

"lờ mờ" gây ảnh hưởng đến hiệu suất công việc.

Như trong chương 2 tác giả đã phân tích, các công chức ở thị xã Quảng

Yên ít khi nhận được ý kiến phản hồi của đồng nghiệp, của lãnh đạo về kết

quả thực hiện nhiệm vụ và họ mong muốn được nhận xét, g p để cải thiện

kết quả làm việc của mình o đ , để gia tăng động lực làm việc, các lãnh

đạo, quản l cơ quan chuyên môn tại thị xã Quảng ên cần quan tâm đến hoạt

động này hơn nữa. Một số công chức bày tỏ mong muốn những ý kiến góp ý

về kết quả thực hiện nhiệm vụ của mình phải kịp thời, với tinh thần thẳng

thắn giúp đỡ nhau cùng tiến bộ để họ có thể sửa chữa ngay những điều chưa

đúng trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao.

Những điều cần chú ý khi thông tin phản hồi là thời gian, địa điểm đưa

ra phản hồi phù hợp nhất là gì? Lời lẽ, thái độ phản hồi như thế nào? Nhất là

đối với những phản hồi tiêu cực thì càng phải cân nhắc chú ý kỹ hơn hi đưa

ra lời lẽ phản hồi đối với những trường hợp tích cực thì chỉ cần khuyến khích,

khen ngợi trên tinh thần tôn trọng công sức, thời gian, trách nhiệm của nhân

viên đ đối với công việc Điều quan trọng là càng cụ thể càng có tác dụng

kích thích và tạo động lực cho nhân viên Đối với những phản hồi tiêu cực thì

cần thẳng thắn trên nguyên tắc không có ý chỉ trích chê bai mà là chỉ ra cho

cấp dưới thấy những yếu kém đồng thời cho họ cơ hội để sửa sai Thái độ

thông cảm cũng tạo ra sự thay đổi tiềm ẩn.

Yếu tố mang lại hiệu quả cao của việc phản hồi là tính kịp thời. Vì thế,

cần đưa ra ý kiến phản hồi càng sớm càng tốt, chỉ trì hoãn khi cần phải thu

thập thêm thông tin cần thiết. Phản hồi của nhà lãnh đạo cần được đưa ra cùng

với hướng cải tiến cụ thể. Nếu phản hồi chỉ nêu ra một thực trạng yếu kém

nào đ mà không c phân tích để giúp nhân viên hiểu rõ vấn đề và chủ động

tự điều chỉnh thì nội dung phản hồi chỉ tạo thêm thách thức cho cấp dưới mà

thôi Điều quan trọng là phản hồi của nhà lãnh đạo giúp cấp dưới nhanh

chóng cải thiện được năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc. Phản hồi

thường xuyên sẽ giúp điều chỉnh chất lượng công việc gần như tức thời.

3.2.3. B , phân công công vi c phù h p với năng lực chuyên môn

của công ch c

Việc bố trí, phân công công tác cho công chức phải bảo đảm phù hợp

giữa quyền hạn và nhiệm vụ được giao với chức danh, chức vụ và ngạch công

chức được bổ nhiệm.

Việc phân công nhiệm vụ cho công chức phải đảm bảo phù hợp với

từng đối tượng công chức khác nhau tùy thuộc vào trình độ chuyên môn, năng

lực, sở trường công tác, tránh tình trạng phân công công việc không phù hợp

với năng lực của công chức hoặc dồn quá nhiều việc cho công chức c năng

lực tốt Điều này nhằm phát huy đúng năng lực, sở trường, chuyên môn

nghiệp vụ, ngành nghề đảo tạo của từng cá nhân, tự giác nâng cao tinh thần

trách nhiệm, sáng tạo, nỗ lực công tác của công chức.

Ví dụ chuyên viên quản l hồ sơ người c công tại ph ng Lao động

Thương inh và ã hội yêu cầu tối thiểu về ngạch công chức phải là chuyên

viên trở lên, chuyên ngành đào tạo là công tác xã hội hoặc hành chính, ưu tiên

người c kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực người c công

Người đứng đầu cơ quan, đơn vị c trách nhiệm bố trí, phân công công

tác, kiểm tra việc thực hiện nhiệm vụ của công chức và bảo đảm các điều kiện

cần thiết để công chức thi hành nhiệm vụ. Hằng năm phải tiến hành rà soát bố

trí công chức đảm bảo theo cơ cấu ngạch và phù hợp với năng lực chuyên

môn từng vị trí công tác.

Để việc bố trí, phân công công việc khoa học, hợp lý thủ trưởng các cơ

quan đơn vị thuộc UBND thị xã cần hoàn thiện danh mục vị trí việc làm của

từng cơ quan, căn cứ vào số lượng biên chế hiện có xây dựng mô tả công việc

cụ thể cho từng vị trí việc làm, rõ ràng về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm

để thuận lợi cho việc kiểm tra, giám sát.

Tuy nhiên các yêu cầu trên chỉ thực sự phát huy tác dụng khi các công

việc trong cơ quan đơn vị phải được hệ thống hóa, liệt kê chi tiết từng công

việc phải làm và tiến hành xây dựng bản mô tả công việc cho từng vị trí trong

cơ quan; kèm theo đ là khung năng lực của từng vị trí việc làm tương ứng.

3.2.4. ổi mới công tác nh giá công ch c

3.2.4.1. Đổi mới công tác đánh giá công chức theo kết quả thực thi

công vụ

Công tác đánh giá, phân loại công chức c nghĩa cực kỳ quan trọng

trong công tác quản lý công chức, là tiền đề trong việc thực hiện các chính

sách khác như ổ nhiệm, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, đề bạt, khen thưởng,

kỷ luật đối với công chức. o đ , đánh giá công chức phải đảm bảo tính

khách quan, thực chất, công bằng và khoa học Đánh giá đúng năng lực,

nguyện vọng, sở trường của từng công chức thì sẽ đ ng g p tích cực cho việc

bố trí, sắp xếp công việc được chính xác, tạo điều kiện cho công chức phát

huy được sở trường của mình từ đ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Ngược lại, đánh giá công chức không đúng, không thực chất, không khách

quan thì không những bố trí, sử dụng công chức không đúng mà quan trọng

hơn là sẽ làm mai một dần động lực phấn đấu phát triển, có khi thui chột

những tài năng, ảnh hưởng không nhỏ đến việc thực hiện nhiệm vụ chính trị

của từng cơ quan, đơn vị.

Như đã phân tích ở chương 2, hệ thống đánh giá công chức ở thị xã

Quảng ên là rất chung chung, mang tính hình thức, không phản ánh được

trình độ, năng lực, phẩm chất thật sự của công chức, từ đ , việc khen thưởng

xứng đáng hay xử phạt nghiêm minh đối với công chức cũng chưa thực hiện

được, khiến công chức thị xã Quảng ên ất mãn, mất đi động lực làm việc

Muốn đánh giá công chức đúng, phải dựa vào những quy định cụ thể về

tiêu chuẩn của từng chức danh và tiêu chí đánh giá đối với từng đối tượng

công chức Năng lực công chức thể hiện ở hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ của

công chức theo chức trách nhiệm vụ được giao, thể hiện ở khối lượng, chất

lượng hiệu quả công tác trên các lĩnh vực lãnh đạo, quản lý.

Vì vậy, để có thể đánh giá công chức khách quan hơn, cần phải đổi mới

công tác đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ, nghĩa là lấy kết

quả, hiệu quả làm việc của công chức làm thước đo chính để đánh giá phẩm

chất, trình độ, năng lực của công chức. Kết quả công việc là tổng hợp khả

năng tư duy, trình độ nhận thức, kỹ năng giao tiếp, xử lý công việc và qua đ

thể hiện năng lực, kết quả làm việc, phẩm chất đạo đức của người công chức

trong mối quan hệ với đồng nghiệp, tổ chức, công dân; do vậy việc đánh giá

kết quả công việc của công chức cũng đồng thời là đánh giá công chức trong

quá trình thực thi nhiệm vụ, công vụ của công chức đ .

Việc đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ, cần xác định vị

trí việc làm trong hệ thống các cơ quan nhà nước; mô tả công việc theo từng

vị trí việc làm (việc mô tả này càng chi tiết thì khi tiến hành đánh giá càng

thuận lợi như: tên công việc, sản phẩm công việc, số lượng và chất lượng sản

phẩm đạt được; thời gian hoàn thành công việc và những giải pháp sáng tạo

trong công việc, ); xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc và các chỉ số

đánh giá mức độ hoàn thành công việc; đo lường kết quả thực hiện công việc

và xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ để phân loại công chức.Các tiêu chí

khi xây dựng càng cụ thể càng giúp cho việc đánh giá công chức đạt hiệu quả.

Ngoài ra, đánh giá công chức cần phải xem xét vị trí công tác của từng

công chức có phù hợp với sở trường công việc cụ thể hay không để đánh giá

được khách quan, đúng thực tế, từ đ xác định nguyên nhân chủ quan cũng

như khách quan, để sau đ c hướng bố trí, sắp xếp công việc cho phù hợp

với năng lực, sở trường của họ.

Như vậy, việc đánh giá công chức cần phải đổi mới cả về nội dung,

hình thức và phương pháp đánh giá công chức. Công chức có thể được xem

xét, đánh giá không chi tại nội bộ cơ quan, đơn vị mà còn có thể được đánh

giá qua ý kiến đánh giá của công dân hoặc thông qua sự đánh giá của các cơ

quan, đơn vị, tổ chức có liên quan; hình thức đánh giá cần đổi mới đa dạng

như đánh giá trực tiếp hoặc đánh giá thông qua bỏ phiếu kín.

3.2.4.2. Nâng cao ý thức trách nhiệm của những người tham gia đánh

giá công chức, đặc biệt là trách nhiệm của người đứng đầu

Cần nâng cao ý thức trách nhiệm của các chủ thể tham gia đánh giá để

đảm bảo tính trung thực, khách quan, công tâm Trước hết, cần làm cho công

chức hiểu được nghĩa của công tác đánh giá kết quả thực thi công vụ đối với

cơ quan, đơn vị và đối với cá nhân mình, từ đ c trách nhiệm hơn khi tham

gia vào quy trình đánh giá; xây dựng văn h a khách quan trong đánh giá công

chức, từng ước thay đổi cách thức làm việc từ chủ yếu dựa trên quan hệ tình

cảm sang lối làm việc một cách khách quan, vì việc chứ không vì người.

Trong các chủ thể tham gia đánh giá công chức, người đứng đầu cơ

quan, đơn vị có vai trò rất quan trọng Là người trực tiếp sử dụng, quản l đội

ngũ công chức, Người đứng đầu là người hiểu rõ nhất trình độ năng lực và

hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên dưới quyền. Người đứng đầu cơ

quan, đơn vị cũng là người có ảnh hưởng rất lớn đến không khí của buổi đánh

giá, đến chất lượng, kết quả cuối cùng của phiên đánh giá. Vì vậy, người lãnh

đạo phải thật sự công tâm, khách quan, là người “cầm cân nảy mực” trong

đánh giá, không xuê xoa, nể nang, chạy theo thành tích cơ quan mà định

hướng sai kết quả đánh giá. Có như vậy, kết quả đánh giá công chức mới thật

sự khách quan, công bằng, thu phục lòng người, tạo ảnh hưởng tích cực đến

động lực làm việc của công chức.

3.2.5. Hoàn thi n và sử d ng b n mô t công vi c

Ở chương 2 tác giả đã phân tích, chỉ ra thực trạng phân công công việc

chưa hợp l , người ít việc người nhiều việc, đồng thời các nhiệm vụ chưa thật

r ràng ảnh hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của công chức tại U N

thị xã Thực tế tại U N thị xã đã c danh mục vị trí việc làm căn cứ vào

chức năng nhiệm vụ của từng đơn vị Tuy nhiên mô tả công việc của từng vị

trí việc làm c n chung chung, chưa r ràng, chưa sử dụng vào hoạt động phân

công công việc.

C công chức cho rằng mô tả công việc chưa phát huy được công dụng

của n vì thực tế lãnh đạo U N thị xã phân công cho ph ng tham mưu

nhiều chỉ đạo, kết luận của Thị ủy, U N rất rộng, nhiều việc phải làm, một

cá nhân không thể làm hết được, và nhiều việc không hề c trong mô tả công

việc Thực tế xác định vị trí việc làm mới chỉ làm cơ sở để tinh giản iên chế

của đơn vị và phục vụ công việc thường xuyên của mỗi vị trí đ , chứ chưa đủ

sâu sát để mô tả công việc c thể phát huy được hiệu quả của n

Từ l do trên cần thiết phải hoàn thiện ản mô tả công việc theo hướng

sát hơn, cụ thể hơn như sau:

Xây dựng bản mô tả công việc thực chất là đi trả lời câu hỏi ở vị trí đ

tôi phải làm những công việc gì. Xây dựng bản mô tả công việc là liệt kê tất

cả những công việc phải làm thật chi tiết (đo lường được, lượng hóa được thì

càng tốt) và sắp xếp thứ tự ưu tiên phải làm cho vị trí đ .

Việc xây dựng bản mô tả công việc của từng vị trí việc làm được thực

hiện gồm các nội dung sau [2]:

- Mô tả các công việc, các hoạt động và thời gian phải thực hiện (nếu

xác định được) để hoàn thành từng công việc, từng hoạt động ở mỗi vị trí việc

làm.

- Kết quả (sản phẩm) công việc của vị trí việc làm;

- Điều kiện làm việc (trang thiết bị, phần mềm quản l , phương tiện,

môitrường làm việc, phạm vi hoạt động, quan hệ công tác).

hung năng lực của từng vị trí việc làm là các năng lực và kỹ năng

phải c để hoàn thành các công việc, các hoạt động nêu tại Bản mô tả công

việc ứng với từng vị trí việc làm.

Xây dựng và áp dụng bản mô tả công việc là cơ sở quan trọng trong

việc thực hiện các chế độ, chính sách khác như phân công, bố trí, sắp xếp

công chức, thiết kế các chương trình tập huấn, bồi dưỡng, đào tạo theo yêu

cầu của từng vị trí việc làm, xây dựng chế độ tiền lương công ằng và hợp lý,

đánh giá công chức và thực hiện cơ chế minh bạch trách nhiệm trong hoạt

động thực thi công vụ. Tránh được tình trạng công việc chi cần một người

nhưng lại bố trí nhiều người cùng làm, dẫn đến người làm không hết việc,

người không có việc để làm.

3.2.6. Gi i k ộ ớ ô

hen thưởng kịp thời là một trong những nhân tố quan trọng tác động

tới động lực làm việc của công chức. Để công tác khen thưởng, động viên

thực sự kích thích các cá nhân, tập thể hăng say làm việc, nỗ lực hết tài năng

của mình trong hoàn thành nhiệm vụ, việc phát huy vai trò của người đứng

đầu cơ quan đơn vị là vô cùng quan trọng: Ở đâu đội ngũ cán bộ, công chức

lãnh đạo có nhận thức đúng, sâu sắc về vị trí, vai trò của công tác thi đua,

khen thưởng thì ở đ sẽ thật sự quan tâm, đề cao trách nhiệm trong lãnh đạo

chỉ đạo và tổ chức thực hiện công tác thi đua, khen thưởng, vai trò khích lệ

động viên, tạo động lực làm việc cho công chức được phát huy đúng mức.

Ngược lại, ở đâu, lúc nào công tác thi đua, khen thưởng không được nhận

thức đầy đủ, đúng đắn thì ở đ công tác thi đua, khen thưởng sẽ thiếu sự quan

tâm, đề cao trách nhiệm trong lãnh đạo, chỉ đạo và tổ chức thực hiện; công tác

thi đua, khen thưởng ở đ sẽ được thực hiện một cách hình thức, hời hợt,

chiếu lệ.

Kết quả khảo sát cho thấy chính sách khen thưởng đối với công chức

các cơ quan chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên còn một số tồn tại

hạn chế. Vì vậy, chính sách khen thưởng cần phải điều chỉnh theo hướng:

Một là, chuyển từ khen thưởng cuối năm là chủ yếu sang khen thưởng

thường xuyên, đột xuất, kể cả đề nghị cấp trên khen thưởng đột xuất dựa trên

kết quả đánh giá thực hiện công việc của công chức theo từng thời kỳ tương

ứng Đế công tác khen thưởng được thực hiện công bằng, khách quan, phát

huy tác dụng tốt, cần xây dựng quy chể khen thưởng cụ thể, r ràng, quy định

quy trình thủ tục, hình thức khen thưởng phù hợp với điều kiện đặc điểm của

từng đơn vị.

Hai là, khen thưởng, động viên phải đảm bảo đúng nguyên tắc và đạt

được các yêu cầu: Chính xác, dân chủ, kịp thời, công khai, minh bạch, đánh

giá đúng người, đúng việc, tránh việc có thành tích xuất sắc được khen

thưởng thì lãnh đạo đơn vị hưởng hết, trong khi các cá nhân công chức tham

mưu đề xuất giải pháp sáng kiến hay không được ghi nhận. hen thưởng dựa

trên cơ sở hiệu quả và thành tích, thành tích đến đâu khen thưởng xứng đáng

đến đ .

Ba là, để công tác khen thưởng phát huy tác dụng tốt, động viên

khuyến khích được công chức hăng say làm việc, cần cân nhắc lựa chọn hình

thức, giá trị phần thường phù hợp với từng đối tượng công chức. Cần tránh

việc khen thưởng theo kiểu bình quân chủ nghĩa, giá trị của các phần thưởng

tương xứng với kết quả và thành tích công tác của công chức mới thực sự

động viên, khuyến khích được công chức hăng say, nỗ lực làm việc.

3.2.7. Gi i pháp v chính sách ti i với công ch c

Bấy lâu nay, bài toán tiền lương, thu nhập của công chức luôn là nút

thắt khó gỡ, thực tế với những bất cập về chính sách tiền lương như đã phân

tích ở trên thì tiền lương chưa thực sự là nguồn thu nhập chính đảm bảo cuộc

sống cho bản thân và gia đình người công chức cũng như chưa thực sự là đ n

bẩy chính tạo động lực làm việc cho đội ngũ công chức các cơ quan chuyên

môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên. Xuất phát từ thực trạng đ , tác giả đề

xuất một số giải pháp cải thiện chính sách tiền lương đối với công chức như

Chế độ lương trong khu vực nhà nước hiện nay còn nhiều vấn đề bất

cập. Nhiều vị trí việc làm theo ngạch, bậc có mức lương thấp hơn mức tối

thiểu của các ngành nghề thuộc khu vực ngoài nhà nước Để nâng cao tính

tính cực và năng suất làm việc của đội ngũ cán ộ, công chức, tăng tiền lương

là yếu tố tiên quyết. Tuy nhiên việc thực thi gặp không ít kh khăn do tình

hình ngân sách eo hẹp trong những năm gần đây

Hệ thống tiền lương cần có phải được thay đổi phù hợp với các nguyên

tắc trả lương theo cơ chế thị trường, lương phải được trả dựa theo vị trí công

việc và theo kết quả công việc đạt được Lao động trong đơn vị cần được liệt

kê và phân loại dựa trên cơ sở đặc thù công việc, yêu cầu năng lực, trình độ

chuyên môn. Chế độ lương cao cần phải gắn với tính chất công việc, mục tiêu

và kết quả lao động, nếu không thì việc tăng lương sẽ không phát huy được

hiệu quả công việc, thậm chí phản tác dụng. Việc phân loại lao động thành

các nhóm có vị trí, mức độ trách nhiệm, tính chất công việc khác nhau làm cơ

sở trả lương sẽ xác lập một cơ chế trả lương công ằng, thỏa đáng hơn

Trên thực tế khu vực doanh nghiệp giải quyết bài toán tiền lương cho

lao động rất hiệu quả, phương pháp trả lương 3 được áp dụng có nhiều ưu

điểm có thể vận dụng giải quyết một số bất cập trong phương pháp trả lương

theo ngạch bậc tại khu vực công.

Nhằm đảm bảo phát huy tính hiệu quả và hiệu ứng đ n ẩy của cơ chế

trả lương trong thực tiễn, có thể áp dụng phương pháp trả lương 3 để xây

dựng quy chế trả lương phù hợp hơn theo một trình tự như sau:

- ước 1: Xây dựng hệ thống chức danh và hệ số dãn cách

Ở ước này, các công việc có cùng tính chất, trách nhiệm và mức độ

phức tạp cần được lãnh đạo đơn vị liệt kê và nhóm thành một nhóm chức

danh Để làm được điều này, cần có bản mô tả công việc và yêu cầu chi tiết

cho từng vị trí chức danh theo các nhóm yếu tố cơ ản, ví dụ như: Trình độ

đào tạo, kinh nghiệm chuyên môn, kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện

công việc; mức độ trách nhiệm và áp lực trong các công việc thực tế đảm

nhận Trên cơ sở những yếu tố này, lãnh đạo đơn vị xác định hệ số hoặc số

điểm tương ứng với mỗi chức danh Để đảm bảo sự hợp lý giữa mức cao nhất

và thấp nhất tại UBND thị xã Quảng Yên và các vị trí liền kề, lãnh đạo đơn vị

cần cân nhắc kỹ lưỡng đến hệ số giãn cách giữa các vị trí chức danh.

- ước 2: ác định cơ cấu lương của mỗi vị trí công việc [23]

Cần xác định cơ cấu lương của mỗi vị trí công việc theo 3 phần:

Thứ nhất dựa vào vị trí công việc: Nghĩa là tiền lương được tính theo vị

trí công việc mà công chức đảm nhận, ất kể ai đảm nhận vị trí đ , năng lực

thế nào (nên là mức lương cố định). Ví dụ: lương của vị chí chuyên viên hành

chính một cửa là 3 triệu.

Thứ hai dựa vào năng lực cá nhân: Là việc dùng kết quả đánh giá năng

lực của nhân sự để định giá số tiền tương xứng với năng lực đ Những người

tài sẽ được hậu đãi c n những người hạn chế về năng lực thì tất nhiên cần

phải cố gắng trau dồi hơn để để đạt được mức lương cao hơn Xây dựng các

mức lương dựa theo năng lực cá nhân ví dụ người có năng lực được đánh giá

là tốt ứng với mức lương 3 triệu, tương tự với người có năng lực được đánh

giá ở mức khá và trung bình khá tương ứng với mức lương lần lượt là 2 triệu

và 1,5 triệu.

Thứ a dựa vào hiệu quả công việc: Là việc trả lương cho kết quả đạt

được của người giữ vị trí công việc đ khi hiệu quả làm việc của họ ở mức

tốt, đáp ứng các tiêu chí đặt ra, mức tiền lương sẽ tương ứng với tỷ lệ % hoàn

thành công việc được giao.

Định kỳ hàng tháng căn cứ vào nhiệm vụ được giao, kết quả đánh giá

hiệu quả làm việc, mức độ hoàn thành công việc để xác định mức tiền lương

phù hợp cho từng cá nhân tại UBND thị xã Quảng Yên.

Căn cứ trên cơ sở phân tích công việc kỹ lưỡng để trả lương cho công

chức dựa trên bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn nhân sự. Nếu công việc

nhiều, phức tạp, cần năng lực cao, trách nhiệm lớn cần được trả lương cao;

cùng làm công việc như nhau cần được trả lương như nhau.

Việc trả lương theo vị trí việc làm của UBND thị xã Quảng Yên sẽ theo

hệ thống quy định chung của nền công vụ Nhưng việc mà UBND thị xã có

thể làm đ là làm tốt hoạt động phân tích công việc và đánh giá đúng việc

hoàn thành công việc của công chức để trả lương một cách công bằng.

Như vậy, ngoài tiền lương theo vị trí công việc, mỗi công chức còn có

thêm mức tiền lương tương ứng với tỷ lệ % hoàn thành công việc được giao.

Nếu xác định tiền lương theo công thức trên, những công chức tích cực làm

việc, cố gắng hoàn thành công việc được giao nhanh chóng sẽ có mức tiền

lương cao hơn và ngược lại Đây chính là động lực thúc đẩy công chức tại

UBND thị xã Quảng Yên luôn cố gắng phấn đấu để hoàn thành tốt nhiệm vụ

được giao.

Tiểu kết ƣơn 3

Căn cứ vào cơ sở lý luận được trình bày ở chương 1, thực trạng động

lực làm việc của đội ngũ công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND thị

xã Quảng Yên ở chương 2 đặc biệt là dựa vào nguyên nhân, nhân tố ảnh

hưởng tiêu cực đến động lực làm việc của công chức, trong chương 3 tác giả

đã đưa ra những phương hướng, giải pháp hoàn thiện, nâng cao động lực làm

việc cho đội ngũ công chức tại UBND thị xã Quảng Yên.

Tác giả đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ

công chức tập trung vào các chính sách quản lý nhân sự như: giải pháp về

chính sách tiền lương, khen thưởng; đổi mới đánh giá công chức… và một số

giải pháp cải thiện môi trường, điều kiện làm việc, phân công sắp xếp công

việc hợp lý khoa học. Tất cả các giải pháp được đề xuất trên nếu được thực

hiện đồng bộ sẽ bổ trợ, cộng hưởng cho nhau để mang cho công chức nguồn

năng lượng, sự thoải mái tích cực nhất trong thực thi công vụ. Để các chính

sách phát huy được hiệu quả tốt nhất, đ i hỏi đội ngũ lãnh đạo UBND thị xã

phải quan tâm hơn nữa đến động lực làm việc của nhân viên, quyết tâm hơn

nữa trong thực hiện các giải pháp trên.

Có thể thấy rằng, trong các nhóm giải pháp chính sách trên, giải pháp

về bố trí sắp xếp công việc hợp lý khoa học, phù hợp, giải pháp về công tác

đánh giá công chức, giải pháp về cải thiện môi trường, điều kiện làm việc là

UBND thị xã có thể tiến hành thực hiện được ngay. Còn giải pháp về chính

sách tiền lương, khen thưởng phụ thuộc vào quy định chung của nhà nước vì

thế chưa thể áp dụng được ngay, cần nhiều thời gian. Tuy nhiên đ cũng là

một ý kiến đ ng góp của tác giả vào vấn đề cải cách chính sách tiền lương

hiện nay.

ẾT U N

Động lực làm việc đối c vai tr cực kì quan trọng đối với công chức,

với tổ chức n i chung và cơ quan hành chính nhà nước n i riêng Động lực

làm việc giúp công chức nỗ lực, kiên trì theo đổi các mục tiêu, c thức tự

phát triển và hoàn thiện ản thân, giúp tổ chức sử dụng hiệu quả nguồn nhân

lực, tạo nên ầu không khí làm việc hăng say, g p phần hình thành nên đội

ngũ lao động giỏi, tâm huyết với nghề Đối với cơ quan hành chính nhà nước

động lực làm việc lại càng c vai tr quan trọng ởi đây là nơi trực tiếp thực

thi chính sách pháp luật của nhà nước vào cuộc sống, cung cấp những dịch vụ

cơ ản, thiết yếu cho xã hội

Thông qua việc nghiên cứu lý luận về động lực làm việc tác giả đã làm

rõ vai trò, một số biểu hiện, các yếu tố tác động tới động lực làm việc của

công chức chuyên môn cấp huyện. Đây là cơ sở quan trọng để tác giả nhìn

nhận, xác định động lực làm việc một cách có hệ thống từ đ áp dụng vào

phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc của công chức chuyên môn

tại UBND thị xã Quảng Yên, tìm hiểu các nguyên nhân tác động tích cực, tiêu

cực đến động lực làm việc để trên cơ sở đ đưa ra những phương hướng, giải

pháp cụ thể, giảm thiểu tác động tiêu cực, giữ và nâng cao hơn động lực làm

việc của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên.

Các nhà lãnh đạo, quản lý tại UBND thị xã Quảng Yên nên quan tâm

nhiều hơn đến công tác tạo động lực làm việc cho cán ộ công chức, phát huy

mạnh mẽ hơn nữa những chính sách đang tạo ảnh hưởng tích cực tới động lực

làm việc của công chức, đồng thời quan tâm cải thiện, giảm thiểu những yếu

tố tiêu cực, tác động xấu đến động lực làm việc của công chức Những giải

pháp tạo động lực làm việc mà luận văn đưa ra c thể là những tham khảo

hữu ích giúp U N thị xã cải thiện, nâng cao động lực làm việc của công

chức, nhằm tạo ra hiệu quả công việc cao tốt hơn.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. an chấp hành Trung ương (2018), Ngh quyết số 27-N về cải

cách ch nh sách tiền lương đối với cán ộ, công chức, viên chức, lực

lượng v trang và người lao động trong oanh nghiệp.

2. ộ Nội vụ (2013), hông tư số 05 2013 - NV hướng n thực hiện

ngh đ nh số 36 2013 NĐ-CP ngày 22 tháng 4 năm 2013 của Ch nh phủ

về v tr việc làm và cơ cấu ngạch công chức.

3. Ngô Thành Can (2007), “Tạo động lực khuyến khích cán bộ, công chức

làm việc”, Tạp chí Quản lý nhà nước, (1), 28.

4. Chính phủ (2014), Ngh đ nh số 37 2014 NĐ-CP quy đ nh tổ chức các

cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân huyện, quận, th xã, thành

phố thuộc tỉnh.

5. Chính phủ (2013), Ngh đ nh số 36 2013 NĐ-CP về v tr việc làm và

cơ cấu ngạch công chức.

6. Cơ quan Tổ chức - Nội vụ thị xã Quảng Yên (2019), Báo cáo số lượng,

chất lượng cán bộ, công chức, viên chức năm 2019.

7. Ngô Thị im ung (2012), “ ột số biện pháp tạo động lực cho cán bộ,

công chức cấp cơ sở trong quá trình thực thi công vụ”, Tạp chí Quản lý

nhà nước, (3), 39.

8. Vũ ũng (2008), Từ điển Tâm lý học, Nxb Từ điển Bách khoa, Hà Nội.

9. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản tr

nhân lực, Nx Lao động – Xã hội, Hà Nội.

10. Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản tr nhân lực, N Lao động –

Xã hội, Hà Nội.

11. Nguyễn Thị Hồng Hải (Chủ biên) (2014), iáo trình Động lực làm việc

trong tổ chức hành ch nh nhà nước, Nxb Bách khoa – Hà Nội, Hà Nội.

12. Lê Thị Trâm Oanh (2009), Tạo động lực làm việc cho công chức hành

ch nh nhà nước, Luận văn Thạc sĩ Hành chính công, Học viện Hành

chính Quốc gia, Hà Nội.

13. Hoàng hê (2003), ừ điển iếng Việt, N Đà Nẵng, Đà Nẵng

14. Nguyễn Thị hương Lan (2015) “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo

động lực cho công chức các cơ quan hành ch nh nhà nước”, Luận án

Tiến sỹ Quản lý hành chính công, Học viện Hành chính Quốc gia, Hà

Nội.

15. Quốc hội, Luật số 52/2019/QH14 ngày 25/11/2019 sửa đổi, bổ sung

một số điều của Luật cán bộ công chức và Luật viên chức.

16. Nguyễn Trang Thu (2013), Tạo động lực làm việc cho người lao động

trong tổ chức, Nxb Giáo dục Việt Nam, Hà Nội

17. Nguyễn Thị Thu (2013), “ hong cách lãnh đạo - Yếu tố quan trọng

trong xây dựng văn h a tổ chức”, Tap chí Quản l nhà nước, (12), 33.

18. ùi nh Tuấn (2004), iáo trình hành vi tổ chức, N inh tế quốc

dân, Hà Nội

Tiếng Anh

19. Guay, F et al , (2010), “Intrinsic, identified, and controlled types of

motivation for school su jects in young elementary school children”

British Journal of Educational Psychology, 80(4), 711-735.

20. Broussard, S.C. and Garrison M.E (2004), “The relationship etween

classroom motivation and academic achievement in elementary school-

aged children” Family and Consumer Sciences Research Journal,

33(2), 106-120.

21. Greenberg, Jerald & Baron, Robert A. (2003). Behavior in

organizations, 8th ed., Prentice-Hall.

22. Mitchell, Terence R. (1982). Motivation: New Directions for Theory,

Research, and Practice

Internet

23. Cách xây dựng hệ thống lương:

http://www.sam.edu.vn/cach-thuc-xay-dung-he-thong-luong

24. Nguyễn Thị Hồng Hải (2014), Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công

chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính nhà

nước, Tạp chí Tổ chức nhà nước:

https://tcnn.vn/news/detail/4540/Tao_dong_luc_lam_viec_cho_can_bo

_cong_chuc_nham_nang_cao_hieu_qua_hoat_dong_cua_To_chuc_han

h_chinh_nhaall.html

25 Nguyễn Hữu Hải (2016), Nội dung văn h a trong tổ chức công, Tạp chí

Tổ chức nhà nước online:

https://tcnn.vn/news/detail/34784/Noi_dung_van_hoa_trong_to_chuc_c

ongall.html

26 Một số khái niệm, Tủ sách khoa học:

https://tusach.thuvienkhoahoc.com/wiki/M%E1%BB%99t_s%E1%BB

%91_kh%C3%A1i_ni%E1%BB%87m/N%C4%83ng_l%E1%BB%B1c

27 Nhâm Cao Thành (2013), ây dựng đội ngũ cán ộ theo tư tưởng Hồ

Chí inh, Tạp chí ây dựng Đảng:

http://www.xaydungdang.org.vn/Home/PrintStory.aspx?distribution=67

25&print=true

PHỤ LỤC PHIẾU KHẢO SÁT

hiếu này nhằm thu thập thông tin phục vụ cho đề tài nghiên cứu về “động lực làm việc của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc U N thị xã Quảng ên, tỉnh Quảng Ninh” Sự quan tâm, đánh giá của ông à trong việc trả lời đầy đủ, khách quan, chính xác các câu hỏi trong phiếu này sẽ là những dữ liệu phục vụ cho công tác nghiên cứu, phân tích, trân trọng cảm ơn sự hợp tác và giúp đỡ của ông bà.

I THÔNG TIN CÁ NH N Ôn vu n ết ột số t ôn t n á n ân Tên cơ quan: Giới tính: Tuổi: Trình độ học vấn:

II. THÔNG TIN ĐIỀU TRA, KHẢO SÁT Ông b vui l n cho biết kiến của m n về cá vấn ề sau: 1. Ông bà có hài lòng với công việc hiện tại không? □ Bình thường

□ Rất hài lòng □ Không hài lòng lắm □ Khá hài lòng □ Rất không hài lòng

2 Thời gian làm việc thực tế của ông à trong ngày tại cơ quan là:

□ ưới 5 giờ □ Từ 5 đến 7 giờ □ Đủ 8 giờ □ Trên 8 giờ

3 Nhìn chung, các đồng nghiệp của ông bà có làm việc riêng trong giờ làm việc ở cơ quan không?

□ C □ hông □ hông biết

Nếu có, họ thường làm những việc riêng nào? ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… …… Nếu có, tỉ lệ người làm việc riêng trong giờ làm việc ở cơ quan ông à là ao nhiêu?

□ Từ 30 đến dưới 50% □ Từ 50% đến dưới 60%

□ ưới 30% □ Từ 60% đến dưới 80% □ Trên 80%

Nếu có, trung bình thời gian làm việc riêng là bao nhiêu/8 tiếng/ngày?

□ Từ 2-3h

□ ưới 1h □ Từ 3-4h □ Từ 1-2h □Trên 4h

4 Trong điều kiện làm việc hiện nay, ông bà có muốn chuyển sang làm việc tại một cơ quan hoặc đơn vị khác không, nếu c cơ hội?

□ C □ hông

□ hông biết 5. Nếu được lựa chọn lại, ông bà có chọn công việc này không? □ hông biết □ hông □ C

6. Ông bà có yêu thích công việc hiện tại không?

□ há thích □ Bình thường

□ ất thích □ Không thích lắm □ Hoàn toàn không thích

7. Nếu cấp trên giao cho ông bà 1 công việc vượt quá khả năng, ông à sẽ làm gì? □ Nhận việc đ và nỗ lực hết sức để hoàn thành □ Nhận và làm được đến đâu thì làm □ Từ chối vì công việc vượt quá khả năng 8 Theo ông à mức độ nỗ lực trong thực thi nhiệm vụ hiện nay của công chức chuyên môn tại U N thị xã như thế nào?

□ ất cao □ Cao □ Vừa phải □ Thấp □ ất Thấp

9. Ông bà tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình ở mức nào?

□ Trung bình

□ ất tốt □ hông tốt lắm □ Khá tốt □ Hoàn toàn không tốt

□ Trung bình

10 ng à đánh giá kết quả thực hiện công việc của các công chức trong cơ quan mình ở mức nào? □ ất tốt □ hông tốt lắm □ há tốt □ Hoàn toàn không tốt

4 □ 2 □ 1 □ 3 □ 11. Ông bà tự chấm điểm động lực làm việc của bản thân thế nào? 10 5 □ □ 6 □ 9 □ 8 □ 7 □

12. Ông bà chấm điểm động lực làm việc của các công chức trong cơ quan mình thế nào? 2 1 □ □ 10 □ 6 □ 4 □ 3 □ 5 □ 8 □ 9 □ 7 □

13. Ông bà vui lòng liệt kê 5 yếu tố ảnh hưởng tích cực nhất đến động lực làm việc hiện tại của ông bà? ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… …… 14. Ông bà vui lòng liệt kê 5 yếu tố ảnh hưởng tiêu cực nhất đến động lực làm việc hiện tại của ông bà? ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… …… 15. Theo ông bà, cần thay đổi những gì để khiến ông à c động lực làm việc cao hơn trong thời gian tới? ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… 16. ng à đồng ý ở mức độ nào với các nhận định sau đây: STT Các nhận định Mức độ Trung lập Đồng ý

Không đồng ý

Rất không đồng ý Hoàn toàn đồng ý 1

tiến, sự thăng

2 Với công việc này, tôi thấy được thỏa mãn những nhu cầu mình mong muốn về lương thưởng, tôn trọng… Tôi hài lòng với mức lương

thưởng hiện tại của mình

3 Năng lực của tôi phù hợp với

yêu cầu công việc

4 Tôi hài lòng với môi trường

làm việc ở cơ quan (về vị trí

làm việc, không gian, cảnh

quan, trang thiết bị làm việc…)

5 Tôi thích môi trường tâm lý ở

cơ quan tôi (quan tâm, thân

thiện, thoải mái…)

6 Tôi thích văn h a tổ chức của

cơ quan tôi

7 Các mối quan hệ trong cơ quan

tôi tốt (giữa thủ trưởng và nhân

viên, giữa các đồng nghiệp với

nhau…

8 Tôi hài lòng với phong cách

lãnh đạo của thủ trưởng tôi

9 Cơ quan tôi ố trí, phân công

công việc khoa học, hợp lý

10 Hoạt động đánh giá nhân sự

của cơ quan tôi chính xác,

khách quan

Tôi luôn nhận được sự phản hồi kịp thời và chính xác từ cấp trên, đồng nghiệp, người dân về công việc tôi làm

12 Hoạt động đào tạo, bồi dưỡng

công chức của cơ quan tôi c

hiệu quả cao

13 Công việc của tôi hấp dẫn

14 Công việc của tôi quan trọng

15 Công việc của tôi có sự rõ ràng

về mục tiêu, kết quả đầu ra

16 Công việc của tôi rõ ràng về

nhiệm vụ, quyền hạn, trách

nhiệm

Xin chân thành cả ơn sự h p tác của ông bà!

PHIẾU PHỎNG VẤN SÂU

Những thông tin chung:

Họ tên:

Cơ quan công tác:

Thời gian công tác:

Nội dung câu hỏi:

1. Theo ông à, động lực làm việc c vai tr như thế nào đối với bản

thân và đối với cơ quan nơi ông à đang làm việc?

2. ng à đánh giá như thế nào về thực trạng động lực làm việc của bản

thân và các công chức ở cơ quan?

3. Theo ông bà, những yếu tố cơ ản nào ảnh hưởng tích cực đến động

lực làm việc của bản thân và các công chức chức? Vì sao?

4. Theo ông bà, những yếu tố cơ ản nào ảnh hưởng tiêu cực đến động

lực làm việc của bản thân và các công chức chức? Vì sao?

5. ng à c đề xuất giải pháp gì để cải thiện, nâng cao động lực làm

việc của công chức tại cơ quan?

Xin chân thành cả ơn sự h p tác của ông bà!

100

Luận văn Thạc sĩ Quản lý công: Động lực làm việc của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên, tỉnh Quảng Ninh

Mục đích nghiên cứu của luận văn là nhằm đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên, tỉnh Quảng Ninh.

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC

CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN

THỊ XÃ QUẢNG YÊN, TỈNH QUẢNG NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

HÀ NỘI - NĂM 2020

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN THỊ XÃ QUẢNG YÊN, TỈNH QUẢNG NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG Chuyên ngành : Quản lý công Mã số: 8 34 04 03

HÀ NỘI - NĂM 2020

MỤC LỤC

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok

Luận văn Thạc sĩ Quản lý công: Động lực làm việc của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên, tỉnh Quảng Ninh

Mục đích nghiên cứu của luận văn là nhằm đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc của công chức các cơ quan chuyên môn thuộc UBND thị xã Quảng Yên, tỉnh Quảng Ninh.

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC

CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN

THỊ XÃ QUẢNG YÊN, TỈNH QUẢNG NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG

HÀ NỘI - NĂM 2020

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG CHỨC CÁC CƠ QUAN CHUYÊN MÔN THUỘC ỦY BAN NHÂN DÂN THỊ XÃ QUẢNG YÊN, TỈNH QUẢNG NINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG Chuyên ngành : Quản lý công Mã số: 8 34 04 03

HÀ NỘI - NĂM 2020

MỤC LỤC

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok