VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
LƯU THỊ PHONG LAN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VÀ DỊCH VỤ HƯNG LONG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội, 2020
VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
LƯU THỊ PHONG LAN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VÀ DỊCH VỤ HƯNG LONG
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN BÌNH GIANG
Hà Nội, 2020
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi,
chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người
khác. Việc sử dụng kết quả trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo
đúng các quy định. Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách
báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí trang web theo danh
mục tài liệu tham khảo của luận văn.
Hà Nội, ngày 5 tháng 06 năm 2020
Tác giả luận văn
Lưu Thị Phong Lan
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP ....... 9
1.1. Những vấn đề lý luận về động lực làm việc của người lao động .................. 9
1.2. Những vấn đề thực tiễn về động lực làm việc của người lao động trong
doanh nghiệp ....................................................................................................... 31
Chương 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VÀ DỊCH VỤ HƯNG LONG .......... 34
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long...... 34
2.2. Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần
May và Dịch vụ Hưng Long ............................................................................... 41
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại
Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long .................................................. 50
2.4. Đánh giá thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty
Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long ................................................................ 64
Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VÀ DỊCH VỤ
HƯNG LONG .......................................................................................................... 68
3.1. Chiến lược phát triển ngành may mặc đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035 68
3.2. Kế hoạch phát triển của Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long .... 68
3.3. Giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ
phần May và Dịch vụ Hưng Long ...................................................................... 69
3.4. Kiến nghị ..................................................................................................... 75
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 76
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 78
PHỤ LỤC ................................................................................................................. 82
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Bảng phân tích tóm tắt kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
(ĐVT: đồng) .............................................................................................................. 39
Bảng 2.2: Các mặt hàng chủ yếu của công ty năm 2018 .......................................... 40
Bảng 2.3: Các thị trường chính của công ty năm 2018 ............................................. 40
Bảng 2.4: Chủng loại hàng hóa của công ty năm 2018............................................. 40
Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng nhân sự của Công ty từ năm 2016 – 2018 ............ 41
Bảng 2.6: Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2016-2018 ................................ 43
Bảng 2.7: Tiền lương của nhân viên Công ty CP May và Dịch vụ Hưng Long ....... 45
Bảng 2.8: Thành tích công tác của người lao động giai đoạn 2016-2018 ................ 48
Bảng 2.9. Mức thưởng cho các cá nhân và tập thể xuất sắc năm 2018 .................... 50
Bảng 2.10: Tổng số lao động theo giới tính và độ tuổi ............................................. 51
Bảng 2.11: Chất lượng lao động của Công ty CP May và Dịch vụ Hưng Long ...... 53
Bảng 2.12: Quỹ lương, quỹ khen thưởng phúc lợi ................................................... 54
Bảng 2.13: Đánh giá về chính sách tiền lương của người lao động ......................... 55
Bảng 2.14: Đánh giá về chính sách phúc lợi của người lao động ............................. 56
Bảng 2.15: Đánh giá về điều kiện làm việc của người lao động .............................. 57
Bảng 2.16: Đánh giá về chính sách thi đua, khen thưởng của người lao động ......... 58
Bảng 2.17: Đánh giá về phong cách lãnh đạo của người lao động ........................... 59
Bảng 2.18: Đánh giá về văn hóa doanh nghiệp của người lao động ......................... 60
Bảng 2.19: Đánh giá về quan hệ đồng nghiệp của người lao động .......................... 61
Bảng 2.20: Đánh giá về cơ hội thăng tiến của người lao động ................................. 62
Bảng 2.21: Đánh giá về động lực làm việc của người lao động ............................... 66
DANH MỤC HÌNH Hình 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính .................................................................. 51
Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi .................................................................... 52
Hình 2.3: Trình độlao động năm 2016 và 2018 ........................................................ 54
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn
vào hiệu quả lao động của từng cá nhân. Trong khi đó, hiệu quả lao động của từng
cá nhân phụ thuộc rất nhiều vào hai yếu tố năng lực và động lực làm việc. Năng lực
làm việc phụ thuộc vào học vấn, kiến thức, kỹ năng làm việc, kinh nghiệm bản thân
của mỗi người có được qua trải nghiệm thực tế. Còn động lực làm việc hình thành
từ những yếu tố thuộc bản thân mỗi cá nhân và những yếu tố phát sinh trong quá
trình làm việc. Khi người lao động có động lực làm việc thì họ rất hăng say, đam
mê với công việc; điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao, góp phần vào việc đạt
được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng của động lực làm việc của lao động đối với sự
phát triển của một doanh nghiệp, Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long đã
quan tâm và có khá nhiều các hoạt động nhằm tạo động lực làm việc cho lao động,
từng bước tạo dựng môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, từ đó làm cho người
lao động sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
cũng như bản thân người lao động... Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện vẫn còn
nhiều hạn chế, như: hệ thống đánh giá chưa hợp lý, một số tiêu chí chưa phản ánh
đúng hiệu quả công việc, chưa công bằng, đặc biệt chưa hiểu rõ động lực làm việc
của người lao động tại công ty là gì,… Việc nghiên cứu tìm ra động lực làm việc
của người lao động là quan trọng, là cơ sở cho các biện pháp tạo động lực cho
người lao động, làm cho người lao động nhiệt tình, sáng tạo hơn trong công việc,
giúp công ty đạt được hiệu quả cao hơn nữa trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Đặc biệt, trong những năm vừa qua công ty chưa có đề tài nào nghiên cứu cụ thể về
động lực làm việc của người lao động, do đó tác giả lựa chọn nghiên cứu đề
tài:“Động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần May và Dịch vụ
Hưng Long” làm luận văn thạc sĩ của mình nhằm tìm ra động lực làm việc của
người lao động, đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp nhất nhằm nâng cao
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
1
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Từ cuối thế kỷ 19 - đầu thế kỷ 20, động lực làm việc của người lao động là
một chủ đề quan trọng đã được nhiều học giả nước ngoài quan tâm nghiên cứu. Với
mục đích kích thích và tăng cường hiệu suất làm việc, hiệu quả lao động, các nhà
nghiên cứu lý thuyết thuộc trường phái cổ điển trên thế giới đã tập trung vào các
nghiên cứu về phân công, chuyên môn hoá công việc để có thể tổ chức lao động
một cách chặt chẽ và hiệu quả nhất. Chính những nghiên cứu đặt nền móng này đã
khiến cho khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng phát triển
mạnh mẽ trong thế kỷ 20 và thế kỷ 21. Các học giả nổi tiếng nghiên cứu về động
lực và tạo động lực có thể kể đến như Frederick Winslow Taylor (1911) với Lý
thuyết về cây gậy và củ cà rốt; Abraham Harold Maslow (1943) với Tháp nhu cầu,
Douglas Mc Gregor(1960) với Lý thuyết X và Y, Fridetick Herzberg (1959)với biểu
đồ hai yếu tố tạo động lực bên trong và bên ngoài của người lao động; Vroom &
Brown (1964) với thuyết kỳ vọng; Adams (1965) với thuyết công bằng...
Nghiên cứu của Kenneth S. Kovach (1987) đã đưa ra mô hình mười yếu tố
động viên nhân viên. Mô hình này do Viện Quan hệ Lao động New York xây dựng
lần đầu tiên vào năm 1946 với đối tượng nhân viên trong ngành công nghiệp. Sau
đó, mô hình này được phổ biến rộng rãi và được nhiều tổ chức, nhà nghiên cứu
thực hiện lại nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong các
ngành công nghiệp khác nhau. Mô hình mười yếu tố động viên của Kenneth bao
gồm: (1) Công việc thú vị, (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm, (3) Sự tự
chủ trong công việc, (4) Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, nhân viên
không phải lo lắng đến việc giữ việc làm, (5) Lương cao, (6) Sự thăng tiến và phát
triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân
viên, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết vấn đề
cá nhân.Mười yếu tố liên quan đến động lực làm việc của nhân viên cũng tương tự
như trong lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (Wong, Siu, và Tsang, 1999). Những
người tham gia vào nghiên cứu Kovach đã xếp hạng các yếu tố liên quan đến động
lực làm việc từ một đến mười, với một là quan trọng nhất và mười là ít quan trọng
nhất, sau đó thông tin cá nhân và công việc cũng được thu thập. Các biến nhân khẩu
2
học Kovach so sánh bao gồm: giới tính, độ tuổi, mức thu nhập, loại công việc, và
cấp độ tổ chức. Mẫu điều tra gồm 1.000 công nhân công nghiệp đã được khảo sát
cùng với 100 giám sát viên.[40]
Tóm lại, các nhà nghiên cứu đã chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực theo hai
cách khác nhau:các học thuyết tiếp cận theo nhu cầu của người lao động như là
Maslow, Herzberg...hay về nhóm tiếp cận theo hành vi của người lao động như
Adams, Vroom, Skinner...Dù tiếp cận theo cách nào đi nữa thì các nghiên cứu đều
cho thấy sự quan trọng của động lực làm việc của lao động đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp.
Ở Việt Nam, các công trình nghiên cứu về động lực, tạo động lực được bắt
đầu từ rất sớm, đặc biệt từ sau công cuộc đổi mới toàn diện đất nước năm
1986.Những nghiên cứu về động lực, tạo động lực, khơi dậy tiềm năng và phát huy
tính tích cực của yếu tố con người trong sự nghiệp xây dựng và phát triển kinh tế xã
hội được tiến hành nhằm mục tiêu cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho Đảng,
Nhà nước trong hoạch định các chính sách, chiến lược phát triển đất nước.
Luận văn thạc sĩ “Nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại công
ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế” năm 2017 của Hồ Thị Thu Hiền, Trường đại học
Kinh tế, Đại học Huế [13]đã trình bày khá chi tiết về cơ sở lý luận và cơ sở thực
tiễn về động lực làm việc của người lao động. Qua việc phân tích thực trạng tạo
động lực cho người lao động ở công ty cũng như phân tích thực trạng động lực làm
việc của người lao động thông qua phiếu điều tra khảo sát, tác giả đã làm sáng tỏ
hơn cơ sở lý luận về động lực làm việc của người lao động và đề xuất được một số
giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động tại công ty Xăng
dầu Thừa Thiên Huế.
Luận văn thạc sĩ “Nâng cao động lực làm việc của người lao động tại công
ty cổ phần giải pháp công nghệ thông tin Tân Cảng”, năm 2016 của Nguyễn Hoàng
Vũ, Trường đại học quốc tế Hồng Bàng [32]đã khái quát cơ sở lý luận về động lực
làm việc của người lao động tại các doanh nghiệp bao gồm: ý nghĩa của việc nâng
cao động lực làm việc của người lao động, nội dung nâng cao động lực làm việc,
các nhân tố ảnh hưởng tới việc nâng cao động lực làm việc của người lao động,…
3
Đồng thời, phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động tại công ty cổ
phần giải pháp công nghệ thông tin Tân Cảng, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng
cao động lực làm việc của người lao động.
Nghiên cứu về “Xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực
công tại Việt Nam” của Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi đăng trên Tạp
chí Khoa học, trường Đại học Cần Thơ, số 32 năm 2014 [18] xây dựng một khung
lý thuyết phục vụ cho mục đích nghiên cứu các nhân tố chính ảnh hưởng đến động
lực làm việc của nhân viên ở khu vực công (cán bộ công chức, viên chức) tại Việt
Nam. Nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích – tổng hợp
nhằm kế thừa những phát hiện có giá trị từ các nghiên cứu khoa học trong và ngoài
nước. Khung lý thuyết do nhóm tác giả đề xuất dựa trên mô hình gốc Tháp nhu cầu
của Maslow (1943) và mô hình Tháp nhu cầu của người Trung Quốc do Nevis đề
xuất năm 1983, nhưng đã có sự điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp với đối tượng
nghiên cứu là cán bộ công chức, viên chức Việt Nam. Đồng thời, nghiên cứu này
còn thể hiện sự cân nhắc kỹ lưỡng đến các đặc trưng của một nền văn hóa tập thể
và bối cảnh kinh tế - xã hội ở nước ta hiện nay.
Nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại Công
ty dịch vụ công ích Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh” của Nguyễn Thị Thu Trang
đăng trên Tạp chí Khoa học Xã hội và Nhân văn số 8, tháng 03/2013 [31] đã khái
quát lại các công trình nghiên cứu trên thế giới có liên quan đến động lực làm việc
của nhân viên như: Nghiên cứu của Kenneth S. Kovach (1987) đưa ra mô hình
mười yếu tố động viên nhân viên và Nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew (2004)
về “Ảnh hưởng của quản trị tài nguyên nhân sự trong việc giữ lại các nhân viên chủ
chốt của các tổ chức ở Úc: Một nghiên cứu kinh nghiệm”, cho rằng động viên nhân
viên phụ thuộc vào hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, văn hóa và cấu trúc
công ty, môi trường làm việc. Dựa trên các lý thuyết về động viên và các mô hình
nghiên cứu được tham khảo, Nguyễn Thị Thu Trang đã đề xuất mô hình nghiên cứu
về các yếu tố động viên người lao động cho Công ty Dịch vụ Công ích Quận 10 như
sau: (1) Lương bổng và đãi ngộ, (2) Cơ hội đào tạo và phát triển, (3) Điều kiện làm
việc, (4) Lãnh đạo, (5) Văn hóa công ty, (6) Sự ổn định trong công việc, (7) Mối
4
quan hệ với đồng nghiệp, (8) Đặc điểm công việc.Kết quả rút ra được từ nghiên cứu
cho thấy trong tám yếu tố được đề xuất thì chỉ có 4 yếu tố tác động có ý nghĩa đến
động viên của nhân viên, bao gồm: lương bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo
và phát triển, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp.
Luận án tiến sĩ “Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã (Nghiên
cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)” năm 2010 của Lê Đình Lý, Trường đại học Kinh tế
quốc dân [19] đã hệ thống hóa làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về động lực và
chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã trên địa bàn tỉnh Nghệ An, từ
đó đề xuất những giải pháp hoàn thiện chính sách tạo động lực cho cán bộ công
chức cấp xã ở Việt Nam trong thời gian tới.
Luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam” năm 2010 của Mai Quốc Bảo, Đại học
Kinh tế quốc dân (2010) [3] tiếp cận vấn đề nghiên cứu từ vai trò của công tác tao
động lực đối với doanh nghiệp.Tác giả đã phân tích rất đầy đủ hệ thống các học
thuyết của tạo động lực. Trong phần phân tích các nội dung về tạo động lực làm
việc tác giả đã tập trung vào các hoạt động hiện hữu tại Công ty có tác động đến tạo
động lực. Trong đó phải kể đến các hoạt động về hệ thống thù lao, phúc lợi, phân
tích đánh giá công việc. Đối với phần giải pháp, tác giả đã đưa ra và phân tích rất
chi tiết về các quan điểm của lãnh đạo Công ty về vấn đề nghiên cứu từ đó đề xuất
các giải pháp.
Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước về động lực làm việc của
người lao động trong doanh nghiệp, song chưa có nghiên cứu nào về “Động lực làm
việc của người lao động tại Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long”.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
- Mục đích nghiên cứu:
Mục đích của nghiên cứu này là đề ra được giải pháp nâng cao động lực làm
việc của người lao động tại Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long.
- Nhiệm vụ nghiên cứu:
Để thực hiện được mục đích nghiên cứu nói trên, luận văn sẽ triển khai các
nhiệm vụ sau đây.
5
Thứ nhất, hệ thống hóa được cơ sở lý luận, khung lý thuyết chung về động
lực làm việc của lao động trong các doanh nghiệp;
Thứ hai, tìm hiểu thực tiễn tạo động lực làm việc của lao động tại một số
doanh nghiệp và rút ra bài học kinh nghiệm với Công ty Cổ phần May và Dịch vụ
Hưng Long.
Thứ ba, đánh giá thực trạng động lực làm việc của lao động tại công ty giai
đoạn 2016 – 2018, phân tích các kết quả đạt được, các hạn chế và tìm ra các nguyên
nhân gây ra các hạn chế trong công tác nâng cao động lực làm việc của người lao
động tại công ty.
Thứ tư, đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người
lao động, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong
thời gian tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là các vấn đề liên quan đến động
lực làm việc của người lao động trong các doanh nghiệp.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Phạm vi nội dung: công tác tạo động lực, thực trạng động lực làm việc của
người lao động, giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động.
+ Phạm vi không gian: tại Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long.
+ Phạm vi thời gian: giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2018 và định hướng
cho thời gian tiếp theo.
5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập tài liệu
- Thu thập tài liệu sơ cấp
Thông tin và tài liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc điều tra phỏng vấn
trực tiếp đối với người lao động. Theo Hair và cộng sự, cỡ mẫu nên từ 100 trở lên;
đồng thời trong phân tích nhân tố khám phá EFA, công thức lấy mẫu ngẫu nhiên là:
n=5*m với m là số câu hỏi phỏng vấn và sử dụng thang đo Likert 5 mức độ [39].
Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng thang đo Likert 3 mức độ và trong phụ lục số
01 có 32 câu hỏi phỏng vấn sử dụng thang đo nên mẫu điều tra tối thiểu cần 100
6
quan sát. Tổng số phiếu được phát ra là 150 (phát dư 50% so với mẫu tối thiểu),
trong đó: lao động gián tiếp có 15 phiếu, lao động trực tiếp là 135 phiếu (năm 2018
lao động trực tiếp chiếm khoảng 10% trong tổng số lao động). Kết quả thu về 127
phiếu đạt tiêu chuẩn dùng để phân tích, 23 phiếu không hợp lệ.
- Thu thập tài liệu thứ cấp: Thông tin và số liệu thứ cấp được tập hợp từ báo
cáo hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016-2018 dùng cho việc phân tích
đánh giá tình hình cơ bản của Công ty. Ngoài ra số liệu thứ cấp còn được tập hợp từ
báo cáo, công trình nghiên cứu, các đề tài đã được thực hiện có liên quan đến nội
dụng nghiên cứu.
5.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
- Các dữ liệu thứ cấp: Sau khi được thu thập, toàn bộ các thông tin số liệu
được tiến hành bước cụ thể như sau:
+ Kiểm tra dữ liệu (đảm bảo 3 yêu cầu: đầy đủ. chính xác. kịp thời) để khẳng
định độ tin cậy.
+ Hiệu chỉnh dữ liệu
+ Nhập dữ liệu vào máy tính
+ Phân tích theo nhóm
+ Tính toán phản ánh thông qua các bảng thống kê, biểu đồ, đánh giá và rút
ra kết luận cần thiết.
Toàn bộ thông tin dữ liệu đều được xử lý trên EXCEL, từ đó tổng hợp và
phân tích thông tin số liệu dựa vào những chỉ tiêu cụ thể nhằm đạt được mục đích
nghiên cứu đề ra. Trong quá trình xử lý số liệu, phương pháp phân tích thống kê
được coi là phương pháp chủ đạo để đánh giá phân tích, so sánh và rút ra những kết
luận cần thiết trong quá trình nghiên cứu.
5.3. Phương pháp phân tích số liệu
- Phương pháp phân tích tổng hợp số liệu: trên cơ sở số liệu về thực trạng
nhân lực và công tác quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng
Long. Đưa ra những nhận xét đánh giá về cơ cấu. Tỷ lệ phần trăm và mức độ chênh
lệch qua các năm và ý nghĩa của những con số này.
- Phương pháp thống kê mô tả: sử dụng các chỉ tiêu phân tích số tuyệt đối, số
tương đối và số bình quân.
7
Thống kê mô tả nhằm mô tả về các hoạt động liên quan đến công tác quản trị
cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long theo các
nội dung đã được xác định qua việc tập hợp, phân loại các tài liệu thứ cấp và sơ cấp.
Trong phân tích.Cần đánh giá được mức độ của hiện tượng và tiếp sau đó phát hiện
được nguyên nhân của tình hình và các vấn đề phát sinh cần giải quyết.
- Phương pháp so sánh: so sánh tình hình sản xuất kinh doanh, tình hình phân
bổ lao động qua các năm... Kết quả đánh giá so sánh được biểu hiện qua các bảng số
liệu phân tích cụ thể.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn
Luận văn phân tích và chỉ rõ thực trạng động lực làm việc của người lao
động, công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần May và Dịch
vụ Hưng Long.
Luận văn đề xuất một số giải pháp và kiến nghị mang tính thực tiễn nhằm
nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần May và Dịch
vụ Hưng Long.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận. Luận văn gồm 3 chương được kết cấu như sau:
Chương 1: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của người
lao động trong các doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ
phần May và Dịch vụ Hưng Long.
Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động
tại Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long.
8
Chương 1
NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Những vấn đề lý luận về động lực làm việc của người lao động
1.1.1. Các khái niệm liên quan
1.1.1.1. Nhu cầu
Động lực liên quan đến việc làm thỏa mãn nhu cầu. Do đó, các lý luận về
động lực đều dựa trên lý luận về nhu cầu. Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con
người: là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần
để tồn tại và phát triển. Ví dụ: nhu cầu về thức ăn, thức uống, nhà ở, tiện nghi sinh
hoạt, môi trường sống, điều kiện làm việc...
Theo định nghĩa của Bùi Thị Xuân Mai: "Nhu cầu là những đòi hỏi của cá
nhân để tồn tại và phát triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu
cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội…)".[20]
Nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người mong muốn thỏa mãn
về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó, gắn liền với sự tồn tại và phát
triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội.
Nhu cầu có thể chia thành 2 nhóm: nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh
thần. Nhu cầu vật chất gắn liền với những mong muốn về vật chất để tồn tại và phát
triển của con người. Nhu cầu tinh thần gắn liền với sự hài lòng thỏa mãn về tâm lý.
Ngày nay với xu hướng phát triển của nền kinh tế, việc tìm hiểu đúng nhu
cầu của người lao động là một cách tiếp cận hữu hiệu để nhà quản trị có những cách
thức phù hợp giúp thỏa mãn nhu cầu của người lao động; tạo môi trường làm việc
thuận lợi để người lao động yên tâm làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp.
1.1.1.2. Động lực làm việc
Khi nói đến động lực làm việc là nói đến các thúc đẩy khác nhau khiến cho
một cá nhân nào đó làm việc. Các thúc đẩy có thể là: Khiến cho ai đó thực hiện điều
mà bạn muốn người đó làm; những gì thúc đẩy chúng ta phải làm điều đó; một động
lực là những thúc đẩy có ý thức hay vô thức, vì vậy không phải lúc nào chúng ta
cũng biết điều gì tạo động lực cho chúng ta. Động lực làm việc là sự thôi thúc khiến
người ta hành động vì thế nó có một ảnh hưởng rất mạnh, ảnh hưởng này có thể tốt
9
hoặc xấu. Vì vậy, các nhà quản lý cần có các biện pháp thúc đẩy lực lượng lao động
để họ nỗ lực làm việc và đóng góp tốt nhất vào mục tiêu chung của tổ chức.
Cần phân biệt hai khái niệm động lực và động cơ: cả động lực và động cơ
đều hết sức quan trọng nhưng động lực có tính bền vững hơn, là yếu tố “gốc rễ”,
bản chất. Ví dụ: Lý do hàng ngày chúng ta đi làm là vì hàng tháng ta cần có một số
tiền để tiêu vào một việc gì đó. Đó chính là động cơ, còn việc sử dụng tiền kiếm
được vào “một việc gì đó” chính là động lực. Động lực thường mang tính bền vững
và dài hạn, động cơ thường mang tính ngắn hạn, nhất thời và bề nổi.
Như vậy, động lực xuất phát từ chính bản thân mỗi người. Đây là một trạng
thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có mục đích.
Ở những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau, động lực của mỗi
người cũng khác nhau.
Có nhiều khái niệm về động lực làm việc của người lao động, mỗi khái niệm có
một quan điểm khác nhau nhưng đều làm rõ được bản chất của động lực làm việc.
Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động
là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng
tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”. [8]
Theo Bùi Anh Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích
thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu
quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. [30]
Động lực làm việc xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của người lao động.
Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người
lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi người lao
động đảm nhiệm một công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau
để làm việc tích cực hơn.
Khi bàn về động lực làm việc của người lao động trong tổ chức, các nhà
quản lý thường thống nhất ở một số điểm như sau:
- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc cụ thể
và một cá nhân cụ thể. Điều này có nghĩa là không có động lực chung chung, mà
với mỗi cá nhân khác nhau, với mỗi công việc mà họ đảm nhận khác nhau, với mỗi
10
điều kiện lao động khác nhau mà bản thân người lao động sẽ có những nỗ lực làm
việc khác nhau.
- Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính
cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan
trong công việc. Không ai sinh ra mà đã có sẵn động lực làm việc cũng như không
có động lực làm việc. Vào thời điểm này động lực làm việc cao nhưng cũng có lúc
động lực làm việc lại thấp và chưa hẳn đã tồn tại trong bản thân người lao động.
Chính nhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao
động để họ có thể phát huy được nỗ lực của mình.
- Động lực làm việc mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân
người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không
cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm việc một
cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất. Bản
chất của con người là thích được chủ động trong mọi công việc chứ không thích bị
động. Dĩ nhiên, trong một tổ chức sự chủ động của mỗi cá nhân phải ở trong khuôn
khổ. Và người quản lý phải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy động lực làm
việc của người lao động một cách có hiệu quả nhất.
- Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân
và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Động lực
làm việc giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm
việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc không biết mệt mỏi.
- Người lao động dù không có động lực làm việc thì cũng có thể hoàn thành
công việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý, bởi trong họ vẫn
có trách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm. Họ
làm việc theo quán tính và khả năng, nhưng khi đó kết quả của công việc lại không
phản ánh đúng khả năng của họ. Khi làm việc có động lực, không những công việc
được hoàn thành mà họ càn làm được tốt hơn rất nhiều, có thể hoàn thành công việc
sớm hơn thời gian dự kiến và vượt chỉ tiêu đề ra. Lúc này, khả năng tiềm ẩn của họ
được bộc lộ, và chính điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển, tạo được lợi thế
cạnh tranh trên thị trường.
Như vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực làm việc: Động
lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc
11
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là
sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như
bản thân người lao động.
1.1.1.3. Tạo động lực
Vấn đề tạo động lực lao động cho nhân lực nói chung và cho người lao động
trong tổ chức nói riêng đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu.
Theo Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và
cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người
lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ
chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về tài chính,
phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại
với người lao động như thế nào”.[11]
Theo Bùi Anh Tuấn: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính
sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người
lao động có động lực trong làm việc”. [30]
Từ các khái niệm trên có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là việc
các nhà quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức quản lý
tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công
việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ
chức, doanh nghiệp.
1.1.2. Một số học thuyết về động lực làm việc
1.1.2.1. Học thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham (Harold) Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ.
Ông được thế giới biết đến qua mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu. Khi nghiên cứu về
động lực lao động, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần
được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ
nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:
- Nhu cầu sinh lý: Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu
thấp nhất của con người. Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người
như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm... Khi những nhu cầu này chưa được thoả
mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con
người sẽ không thể tiến thêm nữa.
12
- Nhu cầu về an toàn: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề
cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề
nghiệp… Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người.
- Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu
cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được yêu thương, sự gần gũi; thân
cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu, tình
bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này.
- Nhu cầu được tôn trọng: Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự
trọng và được người khác tôn trọng.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu bậc cao nhất, đó là nhu cầu được phát
triển, tự khẳng định mình; là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, hoặc là nhu
Nhu cầu tự hoàn thiện bản thân
cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo.
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: [37])
Theo Maslow, sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp
nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Nhà quản lý
muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân
viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả
mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
13
1.1.2.2. Học thuyết công bằng của Stacy Adams
Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacy
Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963.[34]
Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ
vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và
sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của
những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người
khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất
này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công.
Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề.
Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu? Làm
thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của người khác
để đi đến kết luận? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối
và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm
và tổ chức. Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý thuyết công bằng được ủng hộ
bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực
động lực lao động.
1.1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng
trong lý thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung lý thuyết về tháp nhu
cầu của A. Maslow. Khác với Maslow, Vroom không tập trung nhiều vào nghiên
cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả. Thuyết kỳ vọng của
Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên [41]
Trong đó:
- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng
cho tôi là gì?)
- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
14
- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên- nguồn sức mạnh mà nhà lãnh
đạo có thể sử dụng để giúp tổ chức mình hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Lý thuyết
này của Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại các cơ quan, doanh
nghiệp. Các nhà quản lý cần hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho
các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa kết
quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả, phần thưởng đối
với người lao động. Khi thực hiện được những điều này, động lực của người lao
động sẽ được tạo ra.
1.1.2.4. Thuyết nhu cầu của David McClelland
Theo David McClelland, mỗi con người có ba nhu cầu căn bản đó là:
- Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích
xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công.
- Nhu cầu về quyền lực (nPow): Nhu cầu làm gây ảnh hưởng tới hành vi và
cách ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình.
- Nhu cầu về hòa nhập (nAff): Sự mong muốn có được mối quan hệ thân
thiện và gần gũi giữa người với người.
Các nghiên cứu quy mô lớn cho thấy rằng. Một là, các cá nhân có nhu cầu
thành tích cao thường ưa thích những tình huống công việc có trách nhiệm cá nhân,
sự phản hồi và mức độ rủi ro vừa phải. Họ thành công trong công việc như điều
hành một doanh nghiệp, quản lý một đơn vị trong tổ chức lớn. Hai là, một người có
nhu cầu thành tích cao không tất yếu sẽ là các nhà quản lý tốt và các nhà quản lý tốt
trong các tổ chức lớn lại là những người không có nhu cầu thành tích cao. Ba là,
nhu cầu hòa nhập và quyền lực có xu hướng liên quan mật thiết đến sự thành công
trong quản lý. Các nhà quản lý giỏi có một số điểm cao về nhu cầu quyền lực và
điểm thấp về nhu cầu hòa nhập. Cuối cùng, nếu như công việc đòi hỏi phải có một
người lập thành tích cao, thì có thể chọn một người có nhu cầu thành tích cao hoặc
phát triển riêng thông qua đào tạo về thành tích. [38]
15
1.1.3. Nội dung cơ bản của động lực làm việc của người lao động
1.1.3.1. Xác định động lực làm việc của người lao động
Chìa khóa để tạo ra một môi trường làm việc có động lực là cố gắng giải
quyết những thứ người lao động cần và cả những thứ họ muốn một cách hợp lý.
Động lực làm việc của người lao động có thể xác đinh thông qua phương pháp điều
tra bằng bảng hỏi với hệ thống câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương
pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở kết quả thu thập
được, nhà quản trị doanh nghiệp cần tiến hành phân loại động lực làm việc của
người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp
nhằm tạo động lực làm việc cho từng nhóm đối tượng.
Theo Frederick Herzberg, nhu cầu luôn tiềm ẩn trong con người: "Thoát khỏi
sự đau khổ và phát triển không ngừng về tinh thần"[36]. Do đặc tính của con người
muốn nhu cầu của mình được đáp ứng, nên phương thức quản lý thích hợp nhất là
tạo ra môi trường có khả năng đáp ứng nhu cầu của con người, do đó mà tác động
hoặc lôi cuốn công nhân phục vụ mục tiêu của tổ chức. Nói cụ thể hơn, phương
thức lôi cuốn chủ yếu là thông qua việc xác lập mục tiêu của tổ chức một cách thích
đáng làm cho mục tiêu đó nhất trí mới mục tiêu cá nhân. Như vậy, khi công nhân
nhận rõ mục tiêu, hứa hẹn thực hiện mục tiêu thì họ sẽ gánh vác trách nhiệm và tự
điều khiển mình trong quá trình làm việc, phát huy đầy đủ năng lực sáng tạo, ra sức
cố gắng thực hiện mục tiêu chung. Do đó, phải nghĩ cách làm cho mục tiêu của tổ
chức có sức hấp dẫn mạnh mẽ đối với người lao động.
Theo Maslow, con người bị chi phối bởi 5 nhóm nhu cầu có thứ bậc từ thấp
đến cao, những nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành
động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động
lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở lên mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc
người lao động hành động [37]. Hành vi làm việc của người lao động cũng nhằm
đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân như có mức lương cao, có cơ hội thăng
tiến, được người khác tôn trọng… Để tạo động lực cho người lao động hăng say
làm việc thì trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động
đối với công việc là gì, đặc biệt phải xác định được nhu cầu nào là ưu tiên hàng đầu
16
của người lao động để có những biện pháp thỏa mãn những nhu cầu đó một cách
phù hợp. Trong doanh nghiệp, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về
giới tính, tuổi tác, trình độ chuyên môn và chính những điểm khác nhau này sẽ tạo
ra sự khác biệt về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi người
lao động. Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương cơ bản
cao, được làm công việc yêu thích trong khi đó nhu cầu của một nhân viên làm việc
lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao gồm tiền thưởng hàng năm, sự an toàn của vị trí
làm việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc, vị trí trong nhóm
làm việc. Do đó để tạo động lực làm việc một cách hiệu quả thì cần phải xác định
xem trong số các nhu cầu của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết
nhất của đại bộ phận lao động trong công ty và sau đó phải phân loại nhu cầu theo
từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân,
nhu cầu của lao động nam, nhu cầu của lao động nữ,… từ đó xây dựng kế hoạch tạo
động lực một cách hợp lý, thỏa mãn nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn
nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
Động lực làm việc của người lao động gồm:
Tiền lương, tiền thưởng phải tương xứng với số lượng và chất lượng lao
động thực tế cống hiến. Các lý thuyết nội dung và quá trình về động cơ đều cho
rằng đồng tiền có thể ảnh hưởng trong một chừng mực nào đó đến sự nỗ lực và sự
kiên trì. Tiền lương sẽ là một động lực tốt nếu những người công nhân nhận thức
được rằng thành tích tốt là một công cụ để nhận được số tiền đó. Những nhà quản
trị phải hiểu rằng tiền lương là rất quan trọng đối với một số người và là phần
thưởng được đánh giá cao. Nó có thể thỏa mãn nhu cầu và tăng cường động lực của
công nhân viên đó.[30, 40]
Thưởng, phạt công minh và kịp thời: Điều cốt yếu làm công nhân hài lòng
với công việc là những nhân tố khích lệ. Nhu cầu khác nhau của con người là sự hài
lòng và sự bất mãn. Những nhân tố khiến công nhân hài lòng là: thành tích, sự khen
ngợi, bản thân công việc, trách nhiệm và sự tiến bộ. Khen ngợi chính là sự thừa
nhận đối với thành tích công tác. Những nhân tố sản sinh ra cảm giác bất mãn đối
với công việc là do yêu cầu mãnh liệt về vật chất và xã hội bị tước đoạt. Một khi họ
17
bất mãn với công việc thì hiệu suất công việc giảm đi. Vì họ có cảm giác không
được đối xử công bằng và tôn trọng. Khi con người bỏ sức ra thực hiện một mục
tiêu mà họ tham gia, họ mong muốn nhận được những điều mà việc hoàn thành mục
tiêu ấy tạo ra, trong đó điều quan trọng nhất không phải là tiền mà là quyền tự chủ,
được tôn trọng, quyền tự mình thực hiện công việc. Sự thỏa mãn của những quyền
ấy sẽ thúc đẩy con người cố gắng hoàn thành mục tiêu của tổ chức.[30]
Điều kiện làm việc thuận tiện, an toàn, đảm bảo sức khoẻ và bảo hiểm cuộc
sống lâu dài: Sự phong phú trong công việc hay giờ làm việc linh hoạt…Làm
phong phú công việc là tìm cách nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của con
người với công việc bằng cách tạo ra trong các việc của mọi người cơ hội hoàn toàn
đặc biệt lớn hơn để từng cá nhân có nhiều thành tựu và được công nhận, nhiều thách
thức hơn và đòi hỏi nhiều trách nhiệm hơn. Một môi trường làm việc an toàn và ổn
định sẽ tạo tâm lý làm việc của công nhân thoải mái, dễ chịu, từ đó họ yêu thích
công việc ấy và như vậy họ sẽ có trách nhiệm hơn với công việc.[30, 40]
Bầu không khí tập thể lao động lành mạnh vui vẻ, chan hòa, đồng
thuận:Người lao động luôn mong muốn rằng môi trường nơi làm việc phải thuận
tiện, an toàn, sạch sẽ và có các điều kiện vật chất tối thiểu, công việc phải đáp ứng
nhu cầu giao tiếp xã hội. Vì vậy, trong công việc nếu có những người cộng sự,
người bạn thân thiện biết giúp đỡ nhau chắc chắn sẽ dẫn đến thỏa mãn công việc.
[30]
1.1.3.2. Các tiêu chí biểu hiện của động lực làm việc của người lao động
Động lực nói chung và động lực làm việc nói riêng là phạm trù của tâm lý
học, thuộc về nội tâm con người nên khó đo lường. Vì thế, các nhà nghiên cứu về
động lực làm việc thường sử dụng các tiêu chí đại diện (thay thế), tức là thông qua
biểu hiện. Các tiêu chí biểu hiện động lực làm việc của người lao động bao gồm: tỷ
lệ nghỉ việc; tính chủ động, sáng tạo trong công việc; năng suất chất lượng và hiệu
quả công việc.
a. Tỷ lệ nghỉ việc:
Tỷ lệ nghỉ việc là một chỉ số quan trọng, không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến
chi phí – lợi nhuận mà còn phản ánh sự ổn định và lòng trung thành của nhân viên
18
với doanh nghiệp. Nếu tỷ lệ thôi việc cao hơn so với tiêu chuẩn của ngành, kế hoạch
nhân lực của tổ chức cần được đánh giá, xem xét và có biện pháp điều chỉnh tức
thời và thích hợp. Tỷ lệ nghỉ việc được tính bằng số người nghỉ việc chia cho tổng
số lao động bình quân trong năm. Tỷ số này còn có thể được chia nhỏ hơn thành
nghỉ việc tự nguyện (do các nguyên nhân chủ quan như bất mãn, không hài lòng,
bất hòa với công việc và người quản lý) và không tự nguyện (do các nguyên nhân
khách quan như về hưu, bệnh tật, chuyển nơi ở,...). Theo nhận định của các chuyên
gia nhân sự, tỷ lệ nghỉ việc tại một doanh nghiệp ổn định ở mức từ 4% đến 6% là
phù hợp. Một số nguyên nhân dẫn đến quyết định nghỉ việc của người lao động là:
không được công nhận xứng đáng; không tìm được con đường phát triển; công việc
quá phức tạp, khó khăn, áp lực; không hòa hợp với sếp và đồng nghiệp,…
b. Tính chủ động, sáng tạo trong công việc:
Khi người lao động chủ động trong công việc, họ sẽ làm những điều không
được nói, tìm ra những điều họ cần biết, tiếp tục làm khi mọi thứ khó khăn, phát
hiện và tận dụng cơ hội mà những lao động khác bỏ qua. Nói cách khác, người lao
động chủ động sẽ hành động thay vì phản ứng. Tính chủ động trong công việc của
lao động ngày càng quan trọng, doanh nghiệp muốn những nhân viên, người lao
động có thể nghĩ trên đôi chân của họ và hành động mà không chờ đợi một ai đó nói
cho họ biết phải làm gì. Sự linh hoạt và nhiệt tình là những điều thúc đẩy đội nhóm
và doanh nghiệp đổi mới, thành công.
Người lao động có tính sáng tạo trong công việc là rất cần thiết, mỗi công
việc đều đòi hỏi người lao động phải lao động không ngừng, nâng cao khả năng,
hiệu quả làm việc, rút ngắn thời gian hoàn thành công việc. Điều đó đòi hỏi khả
năng sáng tạo của lao động mà biểu hiện rõ nét của tính sáng tạo đó là những phát
minh, sáng chế, sáng kiến nhằm nâng cao hiệu quả làm việc, tăng năng suất lao
động, giảm thời gian hoàn thành công việc, nâng cao năng lực quản lý của tổ chức.
Khi làm việc với tinh thần thoải mái, người lao động mới phát huy được tính sáng
tạo trong công việc.
c. Năng suất chất lượng và hiệu quả trong công việc: năng lực thực sự của
mỗi người lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: thời gian hoàn thành công
19
việc, khả năng đưa ra giải pháp hợp lý cho từng tình huống, đặc biệt là chất lượng
công việc mà người lao động hoàn thành có đảm bảo không, hiệu quả làm việc có
tốt không. Một người lao động có động lực làm việc là người lao động có năng suất
cao, hiệu quả công việc thực hiện cao.
Để đánh giá năng suất chất lượng và hiệu quả trong công việc có thể sử dụng
chỉ tiêu năng suất lao động bình quân (NSLĐBQ). Năng suất lao động bình quân
được tính bằng cách lấy tổng doanh thu chia cho tổng số lao động trung bình hàng
năm. Chỉ tiêu này cho biết trong một năm một lao động tạo ra được bao nhiêu đồng
doanh thu.
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
Từ định nghĩa về động lực làm việc như đã trình bày ở trên, có thể thấy
những nhân tố nào tác động tới nhu cầu và tới việc thỏa mãn nhu cầu của người lao
động sẽ là yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Các nhân tố
như vậy chia làm hai nhóm: nhóm thuộc về bản thân người lao động và nhóm thuộc
về doanh nghiệp nơi người lao động làm việc.
1.1.4.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
Hệ thống nhu cầu cá nhân: Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có
mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình, nhu cầu đó là nhu cầu vật chất
và nhu cầu tinh thần[37]. Các nhu cầu đó thể hiện bằng lợi ích kinh tế, khi lợi ích
kinh tế được thỏa mãn thì lợi ích tinh thần cũng được đáp ứng. Ví dụ khi người lao
động nhận được thu nhập cao tương xứng với đóng góp của họ, khi đó họ có động
lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn
bó lâu dài với tổ chức, ngược lại người lao động không có động lực để phấn đấu
làm việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức. Chính vì vậy, nhằm thỏa mãn nhu cầu của
người lao động thì tổ chức phải biết được những mong muốn của họ về công việc.
Giá trị cá nhân: giá trị cá nhân có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó
trong tổ chức hay xã hội. Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà
họ sẽ có những hành vi khác nhau. Khi người lao động ở những vị trí khác nhau
trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hoặc ít.
20
Mục tiêu cá nhân: Đây là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định hướng
cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu, đồng
thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu
của mình và mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy, để tạo động lực lao động thì người
quản lý phải biết hướng mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức, làm cho
người lao động hiểu và thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là
để thực hiện được mục tiêu của cá nhân.
Đặc điểm tính cách: tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý
cơ bản và bền vững của con người. Nó biểu thị thành thái độ, hành vi của con người
đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội. Tính cách là
hiệu quả của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi
trường mà người đó sống và làm việc. Tính cách bao gồm hai đặc điểm cơ bản là
đạo đức và ý chí:
- Đạo đức: chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung thực
hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng,…
- Ý chí: đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay
đùn đẩy trách nhiệm, có tín độc lập hay phụ thuộc,…
Các nhà quản trị doanh nghiệp khi biết được tính cách của mỗi người lao
động sẽ có cơ sở để tìm ra cách đối xử và sử dụng lao động đó tốt hơn. [30]
Khả năng, năng lực của người lao động: Khả năng của con người do yếu tố
bẩm sinh giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại
kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng
của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là cơ sở
để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu
trong thực tế. Trong các loại năng lực cùa con người thì quan trọng nhất là năng lực
tổ chức và năng lực chuyên môn. Người lao động có thể có một trình độ chuyên
môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp làm những công việc ngang bằng với
trình độ hiện có thì năng lực của họ chưa được phát huy hết sức vì người lao động
luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình lên. Khả năng, năng
21
lực của người lao động càng cao thì họ cảm thấy tự tin trong công việc, mong muốn
được chứng minh năng lực của mình qua kết quả thực hiện công việc, do đó họ có
nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao. Vì vậy, người quản
lý cần phải bố trí công việc phù hợp với khả năng sở trường, năng lực của người lao
động. [30]
Đặc điểm cá nhân người lao động: Những đặc điểm về giới tính, tuổi tác,
tâm lý, tính cách, tôn giáo... đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao
động. Nam giới có tính cách năng động, thích tìm tòi, sáng tạo, thể lực tốt, trái lại
nữ giới thường cẩn thận, tỉ mỉ, có sức chịu đựng và kiên trì cao. Về tuổi tác, những
người trẻ tuổi năng động, nhanh nhẹn, nắm bắt cái mới nhanh, nhưng chưa đủ sự
chín chắn, thích thể hiện, trái lại người có tuổi cao thường chín chắn, suy xét mọi
việc cẩn thận trước khi quyết định, nhưng khó nắm bắt những cái mới. Do đó, để
tạo động lực lao động và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi
người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các
chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân.[30]
Mức sống của người lao động: Mức sống của người lao động có ảnh hưởng
rất lớn đến nhu cầu của họ trong công việc. Tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi
cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Đối
với người lao động có mức thu nhập thấp thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng
đầu trong khi đó người lao động có kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là
mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu công việc thú vị, cơ hội phát
triển nghề nghiệp... Ở Việt Nam hiện nay, thu nhập bình quân đầu người vẫn còn ở
mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng
ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớn người lao động.
1.1.4.2. Các yếu tố thuộc doanh nghiệp
a. Hệ thống trả lương trong doanh nghiệp:
Mọi lao động trong doanh nghiệp luôn quan tâm đến vấn đề mình sẽ nhận
được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ. Vì vậy, các nhà quản trị phải thấy
rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thỏa mãn của người lao động có thể hoàn thiện
bằng việc xây dựng một chế độ trả lương hợp lý. Một trong những chức năng của
22
tiền lương là kích thích, tác động, tạo ra động lực trong lao động, kích thích lao
động làm việc hăng say. Đồng thời, tiền lương cũng là nhân tố gây nên sự trì trệ, bất
mãn hoặc cao hơn đó là sự rời bỏ công ty của người lao động.Các nhà quản trị khi
xây dựng hệ thống tiền lương đều hướng tới mục tiêu cơ bản là: thu hút nhân viên,
duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, đảm bảo tính công
bằng và đáp ứng yêu cầu của pháp luật. Chế độ trả lương phải đảm bảo được một số
yêu cầu cơ bản sau:
- Việc trả lương phải đúng theo mức độ hoàn thành công việc và phù hợp với
tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức. Doanh nghiệp không thể trả lương quá
cao cho người lao động vì nó có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp, ngược lại cũng không nên trả lương quá thấp cho người lao động,
việc đó ảnh hưởng trực tiếp tới cuộc sống của họ khiến họ không tích cực làm việc
thậm trí họ còn có thể rời bỏ doanh nghiệp.
- Việc trả lương phải được thực hiện đúng hạn và đầy đủ.
- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa là tiền lương
phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của người lao động, mức lương được trả
không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định dùng để trả cho những
người lao động làm công việc bình thường, chưa qua đào tạo nghề. Tiền lương phải
chiếm từ 70% đến 80% trong tổng thu nhập của người lao động, phải gắn chặt với
số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã cống hiến nhằm đảm bảo sự
công bằng trong phân phối sản phẩm xã hội từ đó sinh ra lòng tin và sự cố gắng từ
người lao động vì họ đã thấy những gì nhận được phù hợp với những gì mà họ đã
đóng góp vào cho doanh nghiệp. [33]
b. Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho
người lao động. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi (Chế độ bảo hiểm; hỗ trợ ăn ca,
ăn trưa, hỗ trợ phương tiện đi lại; hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh; chi phí đào tạo bồi
dưỡng, nghỉ mát, an dưỡng, trợ cấp khó khăn, khuyến khích trong những ngày lễ,
tết…) có tác dụng động viên người lao động yên tâm hơn với công việc của mình.
23
Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho người lao động, góp phần nâng
cao đời sống vật chất, tinh thần người lao động, do đó sẽ làm tăng động lực làm việc
của người lao động. Các doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác tốt các chính sách
phúc lợi sẽ có tác động động viên người lao động trong công việc, đặc biệt là các
phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động. Ngoài việc thực hiện
các đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần quan tâm các
dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ người lao động, khuyến khích họ yên
tâm và làm việc. [33]
c. Đánh giá thành tích
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệ thống,
chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra.
- Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin cơ
bản về tình hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họ biết được
khả năng của mình, những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm và
cải thiện sự thực hiện công việc, phấn đấu vươn lên trong tổ chức.[33]
- Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắm được tình
hình thực hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyết định nhân
sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…
Doanh nghiệp cần xây dựng quy chế đánh giá thực hiện công việc một cách
công khai, minh bạch. Việc đánh giá phải dựa trên mức độ hoàn thành của người lao
động so với yêu cầu công việc. Bên cạnh đó, phải đảm bảo các tiêu chí: đánh giá
dựa trên tinh thần, thái độ làm việc, bình đẳng trong đánh giá thực hiện công việc...
Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung của tạo động lực lao động, mức độ
hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi
các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới việc xây dựng và phát
triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương. [33]
d. Thi đua, khen thưởng
Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động.
Hình thức khen thưởng thường được thực hiện thông qua tiền thưởng, phần thưởng.
Tiền thưởng và phần thưởng gắn liền với kết quả lao động nên có ảnh hưởng trực
24
tiếp đến động lực làm việc của người lao động. Số lượng tiền thưởng cho người lao động
mỗi lần phải có ý nghĩa nhất định trong giá trị tiêu dùng của cuộc sống thì mới tạo ra sự hy
vọng, nuôi dưỡng mong đợi và tính kích thích của tiền thưởng sẽ càng mạnh [33]. Tiền
thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động, phải căn cứ vào số
lượng, chất lượng lao động hoặc việc thực hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng
không nên quá cao vì nếu quá cao sẽ dẫn đến việc người lao động sẽ chạy theo tiền thưởng
dẫn đến việc giảm sự kích thích của tiền lương trong doanh nghiệp.
Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những
thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng
kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và
những đóng góp của người lao động. Do vậy, quy chế khen thưởng và đánh giá
khen thưởng cần phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp, gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể
và phải phân loại; có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những
người cùng vị trí nhưng đạt các mức thưởng khác nhau, là động lực để người lao
động cố gắng trong công việc. Doanh nghiệp nên áp dụng các hình thức thưởng
thông qua việc đánh giá kết quả công việc để nâng cao sự nỗ lực trong công việc
của người lao động. Đồng thời, xây dựng chế độ khen thưởng cho người lao động
phải gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại, có các mức chênh lệch
khác nhau rõ rệt để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt các mức thưởng
khác nhau, là động lực để người lao động cố gắng trong công việc; quy chế xét
thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm
việc và đảm bảo công bằng cho mỗi người lao động.
e. Điều kiện lao động
Điều kiện lao động là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động gồm các
yếu tố vệ sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm mỹ có tác động tới trạng thái làm
việc, chức năng cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe,
quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả làm việc của họ trong tương lai.
- Điều kiện tâm sinh lý lao động: các vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp
độ, tính đơn điệu của công việc. điều kiện này tác động đến sức khỏe và sự hứng
thú của người lao động.
25
- Điều kiện thẩm mỹ: việc bố trí và trang trí không gian làm việc ảnh hưởng
tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động.
- Điều kiện tâm lý xã hội: điều kiện này liên quan đến bầu không khí của cả
nhóm hay cả doanh nghiệp, tác động đến việc phát huy sáng kiến, các phong trào thi
đua trong doanh nghiệp. Tác phong lãnh đạo của các nhà quản trị doanh nghiệp
cũng ảnh hưởng rất nhiều đến điều kiện này.
Nếu người lao động được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị
đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản
xuất hiện đại, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động,
bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng... sẽ làm cho người
lao động cảm thấy yên tâm làm việc, phát huy sáng tạo trong công việc đem lại
năng suất cao và ngược lại. Do đó, để tạo động lực lao động, người quản lý phải
thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện lao động tốt cho người lao
động.
Trong công việc, mọi nhân viên đều mong muốn được làm việc trong một
doanh nghiệp với môi trường làm việc thật vui vẻ, mọi người luôn giúp đỡ nhau.
Trong doanh nghiệp nếu duy trì được bầu không khí làm việc thuận lợi, đồng
nghiệp tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp
dưới không quá căng thẳng... sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho mỗi nhân viên để
họ nỗ lực phấn đấu, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên.
Điều kiện làm việc là nơi mà người lao động tiếp xúc hàng ngày, nên có ảnh
hưởng trực tiếp đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả công
việc của người lao động. Cách bài trí thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc, ánh sáng,
vệ sinh... có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động. Loại trừ
các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động, cung cấp các điều kiện cần
thiết cho công việc là những việc làm hết sức cần thiết để tạo điều kiện cho người
lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ. Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn
sẽ tạo điều kiện để người lao động tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn
lao động, để người lao động làm việc có hiệu quả nhất. [40]
26
f. Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo được coi như một nhân tố quan trọng trong quản lý, thể
hiện tính khoa học, tài năng, chí hướng và nghệ thuật chỉ huy của người lãnh đạo.
Do vậy, phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, tinh thần và thái độ của
người lao động nhằm tạo ra sự hăng say, gắn bó của cá nhân với tổ chức. Để người
lao động có thêm động lực làm việc, nhà lãnh đạo cần quan tâm đến người lao động
đặc biệt là người lao động có sáng kiến, lao động giỏi. Sự quan tâm thể hiện dưới
dạng: thăm hỏi sức khỏe cá nhân và gia đình, động viên, khen ngợi người lao
động,… với những hành động đó người lao động có cảm giác gần gũi, chan hòa và
tin tưởng vào nhà lãnh đạo, quản lý. Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo cần tạo cho người
lao động thấy họ là người làm chủ doanh nghiệp thực sự, là người quyết định đến
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua các hoạt động như: xin ý kiến đóng
góp của người lao động một cách công khai trên nhiều kênh thông tin đại chúng về
những thiếu sót trong quản lý, tạo ra tính độc lập, tự chủ, sáng tạo trong lao động,…
Đặc biệt, nhà lãnh đạo cần chăm lo đến đời sống cho người lao động: chế độ hiếu
hỉ, ốm đau, quan tâm đến con em của người lao động, trợ giúp kịp thời khi người
lao động gặp khó khăn trong cuộc sống,… [33]
j. Văn hóa doanh nghiệp
Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp nào xây dựng được văn hóa
doanh nghiệp tốt thì sẽ thu hút và giữ được nhân tài, củng cố lòng trung thành của
nhân viên với doanh nghiệp, và ngược lại. Nhà quản trị sẽ mắc sai lầm khi cho rằng
trả lương cao sẽ giữ được nhân tài. Lương cao, nhưng không khuyến khích sự sáng
tạo, nội bộ lục đục… thì nhân tài cũng sẽ ra đi. Nhân viên chỉ trung thành, gắn bó
với doanh nghiệp khi doanh nghiệp có môi trường làm tốt, khuyến khích họ phát
triển.
Văn hóa doanh nghiệp tạo động lực làm việc cho nhân viên. Được làm việc
trong môi trường lành mạnh, tư tưởng nhân viên sẽ thoải mái hơn, tâm trạng cũng
phấn khích hơn khi bắt tay vào công việc. Nhân viên chỉ thấy được mục tiêu, định
hướng và bản chất của công việc trong một nền văn hóa tích cực và điều này có ý
nghĩa rất lớn đến việc nỗ lực thực hiện công việc của họ.Đồng thời, nó cũng tạo ra
27
mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên với nhau. Trong
môi trường làm việc như vậy, các cá nhân không chỉ nhận thấy nỗ lực làm việc của
mình là cần thiết mà còn nhận thức được vai trò của mình vào nỗ lực chung của
doanh nghiệp.[30]
1.1.4.3. Các yếu tố thuộc công việc người lao động đảm nhiệm
Công việc là tập hợp những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động
hoặc một số người lao động để hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Mục tiêu của tổ
chức có đạt được hay không phụ thuộc vào việc hoàn thành nhiệm vụ của người lao
động. Việc hoàn thành công việc hay không là do sự hứng thú trong thực hiện công
việc. Vì vậy, người quản lý cần phải thiết kế, bố trí công việc phù hợp với người lao
động, có những biện pháp tạo ra sự hứng thú để họ thực sự coi trọng, tự hào đối với
công việc đang làm.
a. Tính hấp dẫn của công việc
Người Lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không
như mong muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công
việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ…Đây là vấn đề ảnh hưởng rất lớn đến
năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động. Nhà quản trị doanh
nghiệp cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng làm việc cảu người lao động để vừa tạo
điều kiện cho người lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo ra được sự thỏa
mãn đối với người lao động. Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thỏa mãn đối
với công việc của người lao động. Sự thỏa mãn sẽ thể hiện ở thái độ của người đó
trong quá trình làm việc. Đối với người lao động, tính hấp dẫn của công việc không
chỉ là một công việc như mong muốn mà còn là sự kiểm soát đối với công việc, sự
ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối với
công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người lao động
trong quá trình làm việc.[8]
b. Quan hệ trong công việc
Đây chính là nhu cầu xã hội của người lao động trong quá trình làm việc.
Môi trường làm việc trong doanh nghiệp luôn được các cá nhân quan tâm vì môi
trường làm việc là yếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và là nhân tố
28
giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ của họ. Môi trường làm việc bao gồm
các điều kiện vật chất kỹ thuật và những người lao động xung quanh môi trường đó.
Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn thỏa
mãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thỏa mãn nó từ bên
ngoài, và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất khi người lao động tồn tại trong một
tổ chức vì vậy thông thường họ muốn được là thành viên của một nhóm xã hội nào
đó, có thể là chính thức hoặc phi chính thức. Đối với nhiều người những tương tác
mang tính công việc góp phần đáng kể trong việc thỏa mãn nhu cầu bạn bè và quan
hệ xã hội.[30]
c. Sự thăng tiến trong công việc
Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao
hơn trong doanh nghiệp, thường đi kèm với việc lợi ích vật chất của người lao động
sẽ được tăng lên. Đây là nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự thăng tiến tạo
cơ hội cho sự phát triển các nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người
lao động. Chính sách thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao
động, là cơ sở để doanh nghiệp giữ chân và phát huy lao động giỏi, thu hút lao động
đến với doanh nghiệp.
Cơ hội thăng tiến là một loạt hoạt động có tính định hướng của người sử
dụng lao động dựa trên năng lực làm việc hiện có cũng như tiềm năng phát triển của
người lao động, từ đó cất nhắc, đề bạt người lao động vào một vị trí làm việc có tiền
lương cao hơn, uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có nhiều cơ hội phát triển hơn nữa.
Vì vậy, việc tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động qua đó thúc đẩy động lực làm
việc của người lao động có ý nghĩa quan trọng trong việc người lao động quyết định
gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Ở ví trí những người quản lý cần hướng cho người
lao động những bước đi mới, vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp, tạo
cơ hội để người lao động thăng tiến vì thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến
động lực lao động. Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến
vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn
hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi
nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện
29
sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình.
Doanh nghiệp cần quy định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến
phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong
việc tiếp cận cơ hội thăng tiến. [33]
1.1.4.4. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
Pháp luật của Nhà nước: pháp luật về lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo
đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động. Luật pháp càng
nghiêm minh thì người lao động càng được bảo đảm về quyền lợi của họ, giới chủ
không thể bóc lột sức lao động của họ và bản thân người lao động cũng không đòi
hỏi thái quá. Ngày nay, Nhà nước đã không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ
thống pháp luật ngày một hiệu quả hơn.
Đặc điểm về ngành, lĩnh vực hoạt động của tổ chức: Đặc điểm ngành, lĩnh
vực hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng nhiều đến động lực lao động. Người lao
động làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá
cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc.
Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và
không đánh giá cao thì người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất
hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực lao động.
Hệ thống phúc lợi xã hội: hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ
trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao
động, bệnh nghề nghiệp, thai sản.... Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát
triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo. Khi người lao động
được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với
cuộc sống sau khi về hưu, từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động
lực và đạt hiệu quả cao hơn. [43]
1.1.5. Các phương pháp tác động đến động lực làm việc của người lao động
Phương pháp hành chính: tác động vào các mối quan hệ về tổ chức của hệ
thống quản lý và kỷ luật của doanh nghiệp; dùng quyền uy để bắt buộc chấp hành
để điều chỉnh hành vi của đối tượng quản lý. Phương pháp hành chính này được sử
dụng gắn chặt quyền hạn với trách nhiệm của người ra quyết định phải có nội dung
30
rõ ràng, dứt khoát, dễ hiểu và có địa chỉ người thực hiện trong quảnlý, phương pháp
này được sử dụng tức thời trong những trường hợp khó khăn, phức tạp.
Phương pháp kinh tế: Đây là phương pháp quản lý tốt nhất để nâng cao năng
suất - hiệu quả kinh doanh. Phương pháp này tác động vào đối tượng quảnlý thông
qua các lợi ích kinh tế, tạo ra động lực thúc đẩy con người lao động một cách tích
cực và sáng tạo, vì lợi ích bản thân và gắn với lợi ích chung của doanh nghiệp.
Phương pháp tâm lý - giáo dục: tác động vào nhận thức, ý thức, tình cảm của
đối tượng quản lý nhằm nâng cao tính tự giác, ý thức trách nhiệm, và nhiệt tình lao
động trong thực hiện nhiệm vụ, coi con người là một thực thể xã hội, là tổng hòa
mối quan hệ xã hội. Đặc trưng của phương pháp này là tính thuyết phục, tức là làm
cho đối tượng quản lý phân biệt được phải - trái, đúng -sai, lợi - hại, tốt - xấu, từ đó
nâng cao tính tự giác làm việc và tinh thần gắn bó với doanh nghiệp.
1.2. Những vấn đề thực tiễn về động lực làm việc của người lao động trong
doanh nghiệp
1.2.1. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Ống đồng Toàn Phát – Khu công
nghiệp Phố Nối A [1]
Công ty Cổ phần Ống đồng Toàn Phát hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm
2007 tại KCN Phố Nối A với tổng vốn đầu tư trên 800 tỷ đồng, số lao động tại
Công ty khoảng 400 người; sản phẩm chủ yếu là các loại ống đồng quấn, vặn xoắn,
khuôn kim loại đúc sẵn. Với định hướng phát triển bền vững, trải qua trên 10 năm
hình thành và phát triển, Toàn Phát không ngừng nỗ lực học hỏi, đầu tư thiết bị
nhằm nâng cao chất lượng, phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế và đáp ứng được những
yêu cầu của khách hàng trong và ngoài nước. Bên cạnh việc nâng cấp công nghệ sản
xuất, Công ty Cổ phần Ống đồng Toàn Phát cũng rất chú trọng tới công tác nâng
cao động lực của người lao động trong doanh nghiệp.
- Chính sách khen thưởng: Chính sách khen thưởng được áp dụng nhằm tạo
động lực trong công tác cho cán bộ công nhân viên gắn liền với thành tích công
việc, hiệu quả sản xuất kinh doanh. Công ty Cổ phần Ống đồng Toàn Phát áp dụng
các chính sách thưởng như: Tháng lương 13, thưởng theo thành tích công việc định
kỳ hàng tháng, hàng quý, thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thưởng cá nhân, tập thể
31
tiêu biểu, xuất sắc, thưởng kinh doanh theo quý, năm, thưởng hoàn thành dự án
trước tiến độ, thưởng cho cán bộ công nhân viên có thành tích tiết giảm chi phí.
- Chính sách phụ cấp bao gồm: phụ cấp thu hút, phụ cấp lưu động, phụ cấp
kiêm nhiệm, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp dự nguồn, phụ cấp điện
thoại, phụ cấp công tác, phụ cấp thâm niên… Các khoản phụ cấp này là phần cộng
thêm thu nhập hàng tháng, giúp người lao động yên tâm làm việc.
- Chế độ chính sách khác: Ngoài việc thực hiện các chính sách lương,
thưởng, phúc lợi bắt buộc. Công ty Cổ phần Ống đồng Toàn Phát còn áp dụng các
chế độ phúc lợi tự nguyện khác như: Thưởng vào các ngày lễ lớn: Ngày giải phóng
miền Nam, kỷ niệm ngày thành lập Công ty, nghỉ mát hàng năm…; vẫn duy trì và
đảm bảo các chế độ khác như: tổ chức ăn giữa ca cho các đơn vị sản xuất, nhà máy
trực thuộc hệ thống, cấp phát đồng phục, bảo hộ lao động, khám sức khỏe định kỳ,
bảo hiểm tai nạn 24/24, hỗ trợ cán bộ công nhân viên khi có tang chế…. Ngoài ra,
cán bộ công nhân viên nữ được hỗ trợ nhân ngày Quốc tế Phụ nữ và ngày Phụ nữ
Việt Nam, hỗ trợ thai sản.
Với chính sách tốt về lương, thưởng, phúc lợi, các chính sách khác về cơ hội
phát triển, môi trường làm việc, giá trị văn hóa công ty…, Công ty Cổ phần Ống đồng
Toàn Phát vẫn đang tiếp tục phát triển mở rộng sản xuất, sản phẩm ống đồng của Công
ty đang ngày càng tạo được thương hiệu trong thị trường nội địa và quốc tế.
1.2.2.Kinh nghiệm tạo động lực lao động của Công ty Cổ phần thép Việt Ý – KCN
Phố Nối A [2]
Công ty Cổ phần thép Việt Ý chuyên hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thép
độ bền cao. Đi vào hoạt động từ năm 2000 tại KCN Phố Nối A, là một trong những
doanh nghiệp đã xây dựng được thương hiệu tốt trong nhiều năm qua tại thị trường
trong nước. Trong thời gian qua, Công ty Cổ phần thép Việt Ý đã có những thay đổi
về các chính sách nhằm nâng cao động lực của người lao động theo yếu tố vật chất
hoặc yếu tố tinh thần nhằm tạo động lực cho người lao động như:
- Tăng thu nhập cho người lao động thông qua việc luôn tạo đủ và ổn định việc
làm cho người lao động, luân chuyển vị trí làm việc để lựa chọn lao động tay nghề tốt,
trả lương xứng đáng; Cải tiến hình thức trả lương hợp lý cho các bộ phận đặc biệt là bộ
32
phận lao động trực tiếp sản xuất hưởng lương khoán; Điều chỉnh kết cấu tiền lương hợp
lý; Thưởng phạt công minh; Áp dụng thêm một số hình thức phúc lợi tự nguyện,
thưởng đột xuất và các phúc lợi khác để tạo tinh thần hăng say lao động.
- Đảm bảo đủ việc làm cho mỗi người; Thường xuyên tổng kết để công nhận
thành tích của nhân viên; Chính sách thăng tiến hợp lý; Phát huy tiềm năng của
nhân viên; Tăng cường mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức và quản lý, mối quan hệ
giữa các bộ phận; Tổ chức tốt các phong trào thi đua để khuyến khích những nhân
viên đạt thành tích cao trong công việc; Cải thiện công tác khám sức khỏe định kỳ;
Cải thiện điều kiện làm việc.
- Công tác đào tạo: Đào tạo kiến thức kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ đối
với lao động trực tiếp vào lao động gián tiếp; Tổ chức các lớp học tập, nghe thời sự
theo chuyên đề để bồi dưỡng và nâng cao kiến thức cho người lao động.
Tiểu kết Chương 1
Trong chương 1 những vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của
người lao động trong các doanh nghiệp, tác giả đã lãm rõ một số khái niệm cơ bản
về nhu cầu, động lực làm việc, tạo động lực làm việc cho người lao động. Đồng
thời, tác giả cũng trình bày một số học thuyết cơ bản về động lực làm việc của
người lao động cũng như nội dung cơ bản về động lực làm việc của người lao động,
một số phương thức tạo động lực trong doanh nghiệp. Đặc biệt, tác giả đã phân tích
chi tiết các nhóm yếu tố có tác động đến động lực làm việc của người lao động: các
yếu tố thuộc bản thân công việc, người lao động, doanh nghiệp và các yếu tố bên
ngoài. Cuối cùng, tác giả trình bày một số công trình nghiên cứu trong và ngoài
nước, kinh nghiệm thúc đẩy động lực làm việc của người lao động tại một số doanh
nghiệp. Những vấn đề thực tiễn một lần nữa khẳng định tính khoa học của những
vấn đề lý luận tác giả đã trình bày. Đây cũng là cơ sở để tác giả thực hiện phân tích,
đánh giá thực trạng công tác tạo động lực và động lực làm việc của người lao động
tại công ty cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long trong chương 2.
33
Chương 2
THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VÀ DỊCH VỤ HƯNG LONG
2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long được thành lập năm 1996, tiền
thân là Xí nghiệp May Mỹ Văn - Công ty May Hưng Yên. Năm 2001, công ty được
cổ phần hóa và chuyển thành Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long theo
giấy phép kinh doanh số 0503000001 do Tỉnh Hưng Yên cấp ngày 16/02/2001,
- Tên công ty: Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long
- Tên giao dịch và đối ngoại: Hưng Long garment stock and service company.
- Tên giao dịch của công ty: HƯNG LONG GARMENT AND SERVICE
đăng ký thay đổi lần thứ 9 ngày 4/8/2017.
- Tên viết tắt: HƯNG LONG ST.Co
- Trụ sở chính: Đặt tại km 24 - quốc lộ 5A – xã Dị Sử - Huyện Mỹ Hào - Tỉnh
STOCK COMPANY.
- Vốn điều lệ: 50.000.000.000 đồng.
Hưng Yên.
Hoạt động kinh doanh của công ty là: Sản xuất kinh doanh hàng may mặc,
xuất nhập khẩu trực tiếp hàng may mặc, dịch vụ, xây dựng và kinh doanh xưởng
sản xuất, văn phòng làm việc, xuất nhập khẩu kinh doanh nguyên liệu, phụ liệu
ngành may, kinh doanh và cho thuê các loại thiết bị, phụ tùng máy may công
nghiệp.
Ra đời trong bối cảnh nền kinh tế nói chung và ngành dệt may nói riêng có
những biến chuyển sâu sắc, ngành dệt may đang có những bước chuyển mình to lớn
cùng với những khó khăn thách thức và những thuận lợi do công cuộc đổi mới của
Đảng và nhà nước đem lại, sau hơn 30 năm tiến hành cải cách nền kinh tế kể từ năm
1986. Đặc biệt hơn cả là hiệp định thương mại Việt - Mỹ đã được ký kết năm 2001,
đánh dấu một bước ngoặt to lớn trong chiến lược xâm nhập vào một thị trường cho
34
hàng may mặc nói riêng và một thị trường tiêu thụ hàng hoá nói chung của nhà
nước, của ngành dệt may cũng như của công ty.
Sản phẩm của công ty đã có mặt ở nhiều thị trường từ các thị trường khó tính
đến các thị trường khác, từ châu Âu, Á, Phi cho đến châu Úc. Như Hàn Quốc, Nhật
Bản, Singapo, Đài Loan, Anh, Đức, Italia, Czech, Mỹ, Úc, Pakistan, Niu
Zilan…Vào tháng 6/2002 Công ty đã ký hợp đồng đầu tiên với khách hàng Mỹ,
đánh dấu bước ngoặt lớn khi thâm nhập thị trường Mỹ rộng lớn và đầy tiềm năng
này. Qua hơn nhiều năm hoạt động dưới hình thức cổ phần hoá với nhiều khó khăn
trong mô hình quản lý mới. Nhưng đến nay công ty đã không ngừng đổi mới công
nghệ và mở rộng quy mô sản xuất. Công ty đã áp dụng hệ thống tiêu chuẩn ISO 9000 và ISO 14000. Năm 2002 công ty chỉ có 1.800m2 mặt bằng nhà xưởng để sản
xuất. Xét thấy qui mô sản xuất còn nhỏ nên đầu năm 2002 công ty đã quyết định
đầu tư 4.929 triệu đồng để xây dựng khu sản xuất 4 tầng với tổng diện tích mặt bằng 5.400m2. Và đầu tư 3.000 triệu đồng để mua sắm thêm máy móc thiết bị phục vụ
cho sản xuất.
Công ty đã tuyển và đào tạo thêm lực lượng lao động cho sản xuất. Năm 2018,
công ty đã có 28 chuyền sản xuất may, tạo công ăn việc làm cho 2.510 lao động, thu
nhập bình quân đạt 10,57 triệu đồng/người/tháng. Năng lực sản xuất mỗi năm của
công ty lên tới hơn 8 triệu sản phẩm/năm.
35
( Nguồn: [24])
2.1.2. Bộ máy tổ chức quản lý
Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy của Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long
Chủ tịch Hội đồng quản trị: Ông Đỗ Đình Định
Tổng Giám đốc công ty: Ông Phi Quang Đức
36
Tổng giám đốc là người trực tiếp tổ chức và điều hành các hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty. Chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và pháp luật
của nhà nước về tài sản và các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Phó Tổng giám đốc: Bà Nguyễn Thị Xuân Dung
Giúp giám đốc quản lý khối hành chính như phòng xuất nhập khẩu, phòng tài
vụ, phòng tổ chức hành chính, phân xưởng sản xuất.
Giám đốc điều hành gồm: Ông Ngô Minh Hoan; Ông Vũ Anh Mẫn; Bà Lưu
Thị Thủy; Bà Nguyễn Thị Lụa. Giám đốc điều hành sẽ Giúp giám đốc trực tiếp phụ
trách khối phòng ban, phòng kỹ thuật, phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm, phân
xưởng cắt, các xưởng may,...
Phòng tổ chức hành chính: Gồm 1 trưởng phòng, 1 phó phòng, 39 nhân viên.
Tham mưu giúp giám đốc về công tác tổ chức lao động, quản lý đơn giá tiền lương,
giải quyết các chế độ chính sách như ốm đau, thai sản, hưu trí cho cán bộ công nhân
viên, tuyển, đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên. quản lý hồ sơ
nhân sự. Lập sổ bảo hiểm cho người lao động, phụ trách mảng đời sống, phòng y tế,
đảm bảo công tác an ninh an toàn cho công ty…
Phòng tài vụ: Gồm 1 trưởng phòng và 6 nhân viên.Có trách nhiệm thực hiện
đúng pháp lệnh thống kê kế toán, Lập báo cáo và gửi báo cáo quyết toán hàng
tháng, hàng quý, hàng năm theo đúng thời gian và biểu mẫu qui định. Lập kế hoạch
tài chính cho từng thời kỳ. Quản lý toàn bộ tài sản của công ty, cân đối thu chi tài
chính, theo dõi các khoản trích theo lương, cấp phát lương hàng tháng. Hạch toán
kinh tế cho từng thời kỳ, xây dựng giá thành sản phẩm. Nộp thuế đầy đủ theo đúng
qui định của nhà nước, lập và trình duyệt kế hoạch thu chi tài chính với cấp trên.
Phòng kỹ thuật: Gồm 1 trưởng phòng, 4 phó phòng và 60 nhân viên.
Định mức vật tư nguyên liệu, thiết kế quy trình công nghệ, chế tạo thử, giác mẫu, in
mẫu, làm mẫu cứng, theo dõi sáng kiến cải tiến kỹ thuật, chế tạo các công cụ như gá
lắp, cữ... phục vụ cho sản xuất.
Quản lý toàn bộ hệ thống thiết bị máy móc, hệ thống cơ điện, sửa chữa và
bảo dưỡng toàn bộ máy móc của công ty.
37
Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm: 1 trưởng phòng, 1 phó phòng và 70
nhân viên. Kiểm tra toàn bộ chất lượng sản phẩm của công ty từ khâu đầu đến khâu
cuối (từ nhận nguyên phụ liệu cho đến khâu hoàn thiện sản phẩm).
Phòng Cơ điện: điều khiển, sửa chữa, vận hành điện và cách máy trong toàn
bộ nhà máy.
Phòng kế hoạch vật tư và xuất nhập khẩu: Gồm 1 trưởng phòng ,1 phó phòng
và 30 nhân viên xây dựng kế sản xuất hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Lập thủ tục
xuất nhập khẩu hàng hoá, cân đối vật tư cho tiến độ sản xuất.
Phân xưởng cắt: Trải vải, đánh số, cấp phát bán thành phẩm cho chuyền may.
Phân xưởng may: May hoàn thành sản phẩm.
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh
Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thể hiện trên bảng tổng kết
năm. Chỉ tiêu đánh giá là hoạt động sản xuất kinh doanh lỗ - lãi, nghĩa vụ với nhà
nước, bảo toàn và phát triển vốn. Đối với người lao động thì kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp thể hiện qua tiền lương và các thu nhập khác.
Dưới đây là một số tổng kết sản xuất kinh doanh trong ba năm trở lại đây, từ năm
2016 đến năm 2018.
Qua một số chỉ tiêu phía dưới cho ta thấy: Nhìn chung tình hình sản xuất
kinh doanh của Công ty có sự biến động, thể hiện trên các chỉ tiêu như:
Năm 2017 tăng so với năm 2016: Lợi nhuận trước thuế giảm 6.763.161.125
đồng tương ứng 5,99%; năm 2018, Lợi nhuận trước thuế lại tăng 128.438.721.223
đồng tương ứng tăng 17,36% so với năm 2017.
Năm 2017, Lợi nhuận sau thuế giảm 5.249.482.847 đồng tương ứng 5,74%
so với năm 2016; nhưng sang đến năm 2018 lợi nhuận sau thếu lại tăng, tăng
12.009.309.456 đồng tương ứng với 12,22% so với năm 2017.
38
Bảng 2.1: Bảng phân tích tóm tắt kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (ĐVT: đồng)
Năm 2016
Năm 2017
Năm 2018
Năm 2017 so với 2016
Năm 2018 so với 2017
Chỉ tiêu
Số tiền
Số tiền
Số tiền
Số tiền
Số tiền
Tỷ trọng (%)
Tỷ trọng (%)
1.Tổng tài sản
574.969.584.306
587.953.472.346
594.274.629.746
12.983.888.040
2,26
6.321.157.400
1,06
2.Tổng nợ phải trả
352.460.438.562
358.275.202.379
367.273.996.580
5.814.763.817
1,65
8.998.794.201
2,45
3.Tài sản ngắn hạn
453.945.007.090
445.406.237.183
450.887.228.013
-8.538.769.907
-1,88
5.480.990.830
1,22
4.Nợ ngắn hạn
352.460.438.562
358.275.202.379
351.905.380.216
5.814.763.817
1,65
(6.369.822.163)
-1,81
5.Doanh thu thuần
562.510.338.765
645.452.435.374
694.028.617.364
82.942.096.609
14,74
48.576.181.990
7,00
112.910.864.615
106.147.703.490
128.438.721.223
-6.763.161.125
-5,99
22.291.017.733
17,36
sau
91.508.145.119
86.258.662.272
98.267.971.728
-5.249.482.847
-5,74
12.009.309.456
12,22
6.Lợi nhuận trước thuế 7.Lợi nhuận thuế
( Nguồn:[22])
39
2.1.4. Thị trường, sản phẩm
Các sản phẩm chủ yếu của công ty gồm: Áo jacket, áo dệt kim, jile, sơ mi,
quần, vest, comple, hàng thể thao (xem Bảng 2.2).
Bảng 2.2: Các mặt hàng chủ yếu của công ty năm 2018
STT Mặt hang Năng lực sản xuất (chiếc/tháng)
200.000 1 Áo Jacket
2 Măng tô 80.000
3 Quần Âu 150.000
4 T- shirt 200.000
5 Áo bơi 450.000
Tổng 1.080.000
( Nguồn: [25])
Thị trường chính của công ty gồm: Mỹ, Hàn Quốc, Nhật Bản, Châu Âu
Bảng 2.3: Các thị trường chính của công ty năm 2018
Thị trường Hoa Kỳ Hàn Quốc Nhật Bản Châu Âu Khác
Tỷ lệ % 35% 25% 25% 10% 5%
( Nguồn: [25])
Chủng loại hàng hóa gồm: nam, nữ và trẻ em.
Bảng 2.4: Chủng loại hàng hóa của công ty năm 2018
Chủng loại hàng Nam Nữ Trẻ em
hóa
Tỷ lệ % 65% 25% 10%
( Nguồn: [25])
40
2.2. Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần May
và Dịch vụ Hưng Long
2.2.1. Các chỉ tiêu biểu hiện động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ
phần May và Dịch vụ Hưng Long
2.2.1.1. Tỷ lệ lao động nghỉ việc
Qua bảng số liệu về tình hình tuyển dụng của Công ty (Bảng 2.5) cho ta thấy
được rằng số lượng lao động được tuyển dụng của Công ty tăng dần qua các năm.
Năm 2017 tổng số lao động được tuyển vào Công ty là 120 người, tăng 15 người
với tỷ lệ tăng là 14,29% so với năm 2016. Sang năm 2018 số lao động được tuyển
dụng lại tiếp tục tăng thêm 90 người tỷ lệ với tỷ lệ tăng 75% so với năm 2017. Cho
thấy tốc độ tăng lao động tương đối mạnh. Tỷ lệ lao động trực tiếp luôn cao hơn so
với lao động gián tiếp và tỷ lệ lao động nữ luôn lớn hơn lao động nam. Còn về trình
độ thì đội ngũ lao động mới của Công ty không ngừng được nâng cao. Điều này
hoàn toàn phù hợp với tình hình kinh doanh xuất nhập khẩu đang trên đà phát triển
của Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long trong điều kiện hiện nay. Như
vậy, giai đoạn 2016- 2018, công ty không có trường hợp nào nghỉ việc, cho thấy
công ty đã phần nào làm tốt công tác tạo động lực cho người lao động cũng như
người lao động có động lực khi làm việc tại công ty.
Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng nhân sự của Công ty từ năm 2016 – 2018
Số lượng (người)
Chênh lệch 2017/2016
Chênh lệch 2018/2017
Chỉ tiêu
Năm 2016
Năm 2017
Năm 2018
Tỷ lệ (%)
Tỷ lệ (%)
Số lượng (người)
Số lượng (người)
Tổng số lao động
2180
2300
2510
120
5,5
210
9.,1
105
120
210
15 14,29
90
75,00
105
120
210
15 14,29
90
75,00
Tổng số lao động tuyển dụng Lao động theo trình độ Đại học
17
26
48
9 52,94
22
84,62
Cao đẳng
22
25
39
3 13,64
14
56,00
Trung cấp
35
36
51
1
2,86
15
41,67
41
31
33
72
2
6,45
39 118,18
15 14,29
90
75,00
105
120
210
Trình độ THPT Lao động theo giới tính Nam
14
17
29
3
21,43
12
70,59
91
103
181
12
13,19
78
75,73
15
14,29
90
75,00
105
120
210
Nữ Lao động theo tính chất Lao động trực tiếp
101
114
201
13
12,87
87
76,32
Lao động gián tiếp
4
6
8
2
50,00
2
33,33 (Nguồn: [23])
2.2.1.2. Tính chủ động, sáng tạo trong công việc
Tính chủ động trong công việc: trên 86% lao động của công ty là lao động trực
tiếp, làm việc tại các phân xưởng sản xuất. Tiền lương của lao động trực tiếp được
tính theo sản phẩm nên hầu hết người lao động có tính chủ động cao trong công
việc. Mỗi lao động luôn tự sắp xếp thời gian sao cho có thể hoàn thành công việc
của mình một cách nhanh nhất và đạt kết quả cao nhất.
Tính sáng tạo trong công việc: tất cả các sản phẩm của công ty đều phải đáp
ứng các tiêu chuẩn, kỹ thuật nhất định, do vậy hầu hết tính sáng tạo khó thực hiện
đối với lao động trực tiếp. Tính sáng tạo trong công việc được thể hiện ở việc: công
ty đã cải tiến công tác quản lý đi đôi với việc đổi mới thiết bị và công nghệ, thực
hiện chuyên môn hóa các mặt hàng sản xuất cho từng chuyền nhằm nâng cao năng
suất lao động. Đồng thời công ty còn thực hiện quản lý vốn trên dây chuyền theo
từng bộ phận không để hàng tồn đọng nhiều.
2.2.1.3. Năng suất chất lượng và hiệu quả lao động
Năng suất chất lượng và hiệu quả lao động được đánh giá thông qua chỉ tiêu
Năng suất lao động bình quân (NSLĐBQ). Giai đoạn 2016-2018, NSLĐBQ tăng
giảm không ổn định. Năm 2016, NSLĐBQ đạt 258.032.265,5 đồng/ lao động, năm
2017 tăng 1.09 lần đạt 280.631.493,6 đồng/ lao động, năm 2018 lại giảm chỉ bằng
0.99 lần năm 2017 đạt 276.505.425,2 đồng/ lao động. Trong khi đó, tổng doanh thu
và tổng lao động đều tăng qua các năm. Có thể thấy nguyên nhân cơ bản làm cho
NSLĐBQ năm 2018 giảm là do trong năm 2018 tốc độ tăng lao động lớn hơn tốc độ
tăng doanh thu.
42
Bảng 2.6: Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2016-2018
Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Tốc độ tăng 2017 so với 2016 Tốc độ tăng 2018 so với 2017
562.510.338.76
Doanh thu thuần Số lao động NSLĐBQ 2.180 258.032.265,5 5 645.452.435.374 694.028.617.364 2.510 276.505.425,2 2.300 280.631.493,6 1,15 1,06 1,09
1,08 1,09 0,99 (Nguồn: [22] và tính toán của tác giả)
2.2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần
May và Dịch vụ Hưng Long
2.2.2.1. Chính sách tiền lương
a. Hình thức trả lương: Công ty áp dụng chế độ tiền lương theo thời gian và
lương khoán sản phẩm cho công nhân do tổ trưởng và tổ phó theo dõi kiểm tra, từ
đó xác định được lương cho từng công nhân.
Hình thức trả lương theo thời gian
Công ty áp dụng việc trả lương theo thời gian đối với nhân viên khối văn
phòng. Hàng ngày căn cứ vào sự có mặt của từng nhân viên tương đương từ ngày
mồng 1 đến ngày 30 hoặc ngày 31 trong tháng. Việc chấm công được công khai,
trưởng phòng là người chịu trách nhiệm kiểm tra độ chính xác của bảng chấm công.
Trong trường hợp nhân viên trong phòng ban chỉ làm một thời gian lao động theo
quy định vì lý do nào đó vắng mặt trong khoảng thời gian còn lại trong ngày, thì
trưởng phòng ban đó căn cứ vào số thời gian làm việc của người đó để xem có tính
công ngày đó cho họ hay không.
Việc tính lương cho cán bộ công nhân viên ở khối văn phòng dựa vào bảng
chấm công, mức lương cơ bản, và các khoản khác…
Đối với trưởng phòng còn được hưởng mức lương tăng thêm là 1.5
Ta có: Lương tăng thêm = Hệ số tăng thêm * hệ số lương * lương tối thiểu
Vậy mức lương của trưởng phòng được hưởng là:
Mức lương cơ bản + mức lương tăng thêm + khoản phụ cấp trách nhiệm –
các khoản phải khấu trừ.
43
Theo quy định của công ty khoản phụ cấp trách nhiệm của trưởng phòng là
20% của phó phòng là 15% tính trên lương cơ bản.
Lương khoán theo sản phẩm
Căn cứ vào biểu ghi năng suất cá nhân của từng công nhân trong tổ do tổ
trưởng và tổ phó theo dõi. Sau đó ta có biểu cân đối sản phẩm cho mỗi mã sản
phẩm. Mỗi mã sản phẩm có nhiều tiểu tác khác nhau. Mỗi tiểu tác là một công đoạn
nhỏ để hoàn thành sản phẩm, mỗi người có thể làm nhiều tiểu tác khác nhau nhưng
cùng phối hợp với các cá nhân khác trong tổ để hoàn chỉnh sản phẩm mà chuyền
được giao. Mỗi tiểu tác có một đơn giá khác nhau do bộ phận định mức lao động
xác định.
-
Tiền lương khoán = số lượng sản phẩm * đơn giá
Lương vào chuyền
Khi hết một mẫu hàng chuyển sang một mẫu khác cần phải tiến hành dải
hàng cho chuyền để tiếp tục quá trình sản xuất. Trong những ngày dải hàng này
người lao động được tính theo lương ngày. Ngày công theo chế độ có thể là 26 ngày
có thể là 27 ngày tùy theo tháng đó mà có cơ sở để tính khác nhau:
-
Lương vào chuyền = (Lương hợp đồng/26) * số ngày công
Lương điều chuyển:
Khi hàng ở chuyền khác còn mà ở chuyền mình hết hàng thì công nhân có
thể được điều chuyển sang để làm. Tiền lương trong những ngày điều chuyển vẫn
-
tính theo lương khoán tức số sản phẩm làm ra trong những ngày điều chuyển sang.
Lương nghỉ phép:
+ Nếu nghỉ một ngày thì vẫn được hưởng nguyên lương.
+ Trường hợp làm vào cả ngày nghỉ thì tính lương là:
-
Tiền lương nghỉ phép = (Tiền lương Hợp đồng/26) * số ngày làm * 150%
Lương giờ con bú:
Theo quy định của công ty những người có con nhỏ mỗi ngày được nghỉ 1
tiếng 7 tiếng còn lại tính theo lương khoán.
Trong 1 tiếng nghỉ cho con bú tiền lương được tính theo lương giờ và tính
căn cứ trên cơ sở lương cơ bản.
44
Lương cho con bú = (Lương cơ bản/(26*8))* số giờ được nghỉ
- Lương thử việc:Trước khi ký hợp đồng lao động đối với công nhân, công
nhân phải trải qua thời gian thử việc là 2 tháng. Những công nhân trong giai đoạn
thử việc được lương theo hợp đồng bằng 70% lương của công nhân chính thức:
-
Lương thử việc = Lương chính * 70%
Lương học nghề:
Tính theo lương khoán, trong quá trình học học viên làm ra được bao nhiêu
sản phẩm thì hưởng lương theo số sản phẩm làm ra.
Học viên học nghề được hỗ trợ tiền ăn và mức học nghề.
b. Tiền lương trung bình:
Để tổng tiền lương của người lao động và lợi nhuận tăng lên, công ty đã áp
dụng hai giải pháp đột phá. Đó là, cải tiến công tác quản lý, đổi mới thiết bị và công
nghệ nhằm nâng cao năng suất lao động. Quản lý vốn trên dây chuyền theo từng bộ
phận không để hàng tồn đọng nhiều. Bằng việc chuyên môn hóa các mặt hàng sản
xuất cho từng chuyền, đổi mới thiết bị và áp dụng công nghệ tiên tiến nên nhiều
chuyền sản xuất đã tăng năng suất từ 5-7%.
Tiền lương bình quân NLĐ năm 2016 đạt 9.880.000 đồng/người/tháng, năm
2017 thu nhập đạt 10.210.000 đồng/người/tháng, năm 2018 đạt 10.570.000
đồng/người/tháng.
Bảng 2.7: Tiền lương của nhân viên Công ty CP May và Dịch vụ Hưng Long
So sánh 2017/2016 So sánh 2018/2017
Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Chênh lệch
Tỷ lệ (%)
Chênh lệch
Tỷ lệ (%)
Người 2.180 2.300 2.510 120 5,50 210 8,37
Tr.đ/tháng 9,88 10,21 10,57 0,33 3,34 0,36 3,41
Tr.đ/năm 118,56 122,52 126,84 3,96 3,34 4,32 3,41 Số lao động bình quân Tiền lương BQ 1 lao động/tháng Tiền lương BQ 1 lao động/năm
Tổng quỹ lương Tr.đ/năm 258.461 281.796 318.368 23.335 9,03 36.572 11,49
(Nguồn : [22])
45
2.2.2.2. Phúc lợi
a. Tiền làm ngoài giờ:
Tiền làm ngoài giờ để chi trả cho những hoạt động nằm ngoài chế độ làm
việc Thông thường cán bộ và công nhân viên của Công ty làm việc 8 giờ/ngày; nếu
lao động quá thời gian kể trên sẽ được hưởng tiền làm quá thời gian theo quy định
của luật pháp về lao động đã quy định. Theo quy định của Luật lao động, thời gian
làm ngoài giờ không cho quá 30 tiếng/tháng/người, ngoại trừ trường hợp khẩn cấp.
Quy chế thực hiện tiền làm thêm giờ: Theo quy định, cán bộ và công nhân
viên Công ty mỗi người phải làm việc 8 giờ/ngày; nếu lao động quá thời gian kể
trên sẽ được hưởng tiền làm quá thời gian theo quy định của luật pháp về lao động
đã quy định. Điểm b, khoản 2, Điều 106 Bộ luật Lao động quy định; giờ làm việc
của mỗi cán bộ và công nhân viên là không quá 8 tiếng/ngày; nếu lao động hơn 8
tiếng/ngày trở lên Công ty sẽ thanh toán tiền làm quá giờ theo đúng quy chế đã đề
ra, nhưng không cho quá 30 tiếng/tháng/người, trừ trường hợp có việc khẩn cấp.
b. Tiền bảo vệ:
Tiền bảo vệ dành cho cán bộ, nhân viên tham gia công tác bảo vệ được trích
dựa trên quỹ lương của đội bảo vệ. Theo quy định của Công ty, cán bộ, nhân viên
tham gia công tác bảo vệ được hưởng tiền bảo vệ thêm một người.
c. Tiền ăn trưa
Mỗi người được hưởng 15.000 đồng/ngày trong ngày làm việc thường xuyên
(nếu có mặt làm việc).
d. Bảo hiểm xã hội
Bảo hiểm xã hội được thực hiện theo quy định của Chính phủ ban hành.
Công ty tiến hành đóng bảo hiểm xã hội cho toàn bộ người lao động đủ điều kiện
làm việc trong công ty sau khi chính thức ký hợp đồng lao động.
Mức đóng BHXH là 17,5%
Mức đóng BHYT là 3%
Mức đóng BHTN 1%
Trong những năm qua tổng số công nhân viên tham gia BHXH, BHYT,
BHTN lên đến 90%, 10% còn lại là những nhân viên đang trong quá trình thử việc.
46
Khi nhân viên tham gia BHTN 100% trong đó sẽ bao gồm tai nạn đi lại được tính
khi công nhân đi và về, từ nơi công nhân ở cho đến Công ty, tai nạn trong quá trình
lao động. Hàng tháng Công ty sẽ chi để đóng các loại bảo hiểm mà người lao động
tham gia.
Hằng năm các cán bộ công nhân viên chức khi đã đủ điều kiện quy định của
Công ty thì sẽ được Công ty tổ chức đài thọ khám sức khỏe tổng quát định kỳ một
lần trong năm. Công ty còn cấp thêm cho nhân viên tiền bồi dưỡng độc hại, những
công nhân làm việc trong môi trường nguy hiểm giúp người lao động có cảm thấy
an tâm và hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao.
2.2.2.3. Đánh giá thành tích
Cuối mỗi tháng, công ty tiến hành đánh giá thành tích công tác cho toàn thể
nhân viên thông qua phiếu đánh giá nhân viên với 4 cấp độ A (xuất sắc), B (tốt), C
(trung bình) và D (kém). Với phiếu đánh giá nhân viên này, trưởng các phòng ban
sẽ ghi lại những sai lầm, những sáng kiến hay những kết quả tốt trong việc thực
hiện công việc của nhân viên. Những nhân viên hoàn thành tốt sẽ được xem xét để
khen thưởng. Lao động được đánh giá xếp loại A: Không vi phạm bất kỳ nội quy
quy định nào của Công ty và hoàn thành xuất sắc công việc…. được hưởng lương
với hệ số hoàn thành công việc là 1.0 (tương đương 100% tiền lương thực nhận);
Lao động được đánh giá xếp loại B, C, D thì tùy theo mức độ vi phạm các nội quy,
quy định nào của Công ty, căn cứ vào các tiêu chí của bản quy chế mà áp dụng hệ
số hoàn thành công việc tương ứng là 0,9; 0,8 và 0,5 (tương đương 90%, 80% và
50% tiền lương thực nhận); Tổng kết 12 tháng của năm, nếu nhân viên nào được
đánh giá, xếp loại lao động 100% là A (12 tháng được A) thì sẽ được chia lương bổ
sung và nhận thưởng 100%; còn lại nếu nhân viên nào trong 12 tháng có hệ số hoàn
thành công việc được đánh giá xếp loại thấp nhất (D, C, B) sẽ tương ứng được chia
lương bổ sung và nhận thưởng với mức (50%, 80% và 90%).
47
Bảng 2.8: Thành tích công tác của người lao động giai đoạn 2016-2018
Phân loại
Tổng
A
B
C
D
lao
Năm
Số
Số
Số
Số
Tỷ
động
Tỷ lệ
Tỷ lệ
Tỷ lệ
lượng
lượng
lượng
lượng
lệ
(người)
(%)
(%)
(%)
(người)
(người)
(người)
(người)
(%)
2.180
2016
521
23,90
1.515
69,50
123
5,64
21
0,96
2.300
2017
634
27,57
1.473
64,04
158
6,87
35
1,52
2.510
2018
698
27,81
1.687
67,21
106
4,22
19
0,76
(Nguồn: [23])
Qua bảng trên ta thấy, nhờ có công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
trên cơ sở phiếu đánh giá nói trên, tỷ lệ cán bộ công nhân viên đạt được mức xuất
sắc đã tăng dần qua các năm thay thế cho một bộ phận chỉ đạt mức hoàn thành tốt
nhiệm vụ; nhưng bên cạnh đó lao động xếp loại trung bình và loại kém lại biến
động liên tục như: năm 2016 lao động xếp loại trung bình là 123 người chiếm
5,64% trên tổng số lao động; năm 2017 lao động xếp loại trung bình lại tăng lên là
158 người chiếm 6,87%; năm 2018 giảm xuống còn 106 người chiếm 4,22% trên
tổng số lao động.Tương tự đối với lao động loại kém cũng vậy, năm 2016 số lao
động loại kém là 21 người chiếm 0,96% nhưng đến năm 2018 đã giảm xuống còn
19 người chiếm 0,76% trên tổng số lao động.
Như vậy, qua các năm cho thấy số lượng người lao động đạt mức xuất sắc
tăng đều qua các năm và số lao động này đa phần là thuộc nhóm hoàn thành tốt
nhiệm vụ của các năm trước phấn đấu để đạt được mức xuất sắc nhiệm vụ. Đồng
thời, số lao động bị đánh giá ở mức trung bình và kém năm 2017 tăng cao do vậy
cũng cho thấy công ty đã duy trì kỷ luật khá tốt.
2.2.2.4. Điều kiện làm việc
Công ty có chế độ thời gian làm việc nghỉ ngơi rất rõ ràng cho khối nhân
viên văn phòng và khối nhân viên lao động trực tiếp sản xuất:
Thời gian làm việc của nhân viên văn phòng là: 1 tuần làm việc 6 ngày, thời
gian 8h/ ngày. Tính từ sáng 7h30-11h30, chiều từ 1h-5h, riêng ngày thứ bảy chỉ làm
việc vào buổi sáng.
48
Thời gian làm việc của nhân viên lao động trực tiếp không cố định cụ thể dao
động từ 8h đến 12h do đặc điểm và tính chất công việc nên người lao đông phải làm
việc theo ca. Thời gian bắt đầu và kết thúc tùy thuộc vào từng công đoạn, từng bộ
phận khác nhau. Trường hợp nhu cầu sản xuất có thay đổi thì ban giám đốc sẽ tăng
giờ làm thêm cho người lao động nhưng số giờ tăng ca không quá 4h/ngày. Những
giờ làm thêm (tăng ca), người lao động được tính lương theo tỷ lệ tương đương
được quy định bởi Luật lao động về tiền lương. Trường hợp đi làm vào những ngày
nghỉ có lương sẽ được tính 01 ngày thu nhập chuẩn cộng thêm 200%.
Thời gian nghỉ ngơi: Công ty đã thực hiện theo Bộ luật Lao động của Việt
Nam. Nếu người lao động làm việc suốt 8h liên tục thì sẽ được nghỉ giữa ca 30
phút, người làm ca đêm được nghỉ ca ít nhất 45 phút. Người lao động làm việc theo
ca sẽ được nghỉ sẽ được nghỉ ít nhất là 12 giờ khi bắt đầu chuyển sang ca khác. Tất
cả nhân viên văn phòng sẽ được nghỉ một ngày chủ nhật. Còn nhân viên lao động
trực tiếp sẽ được nghỉ một ngày tùy theo sự sắp xếp của người quản lý trực tiếp sắp
xếp bố trí luân phiên để đảm bảo hoạt động sản xuất.
Nhìn chung Công ty CP May và Dịch vụ Hưng Long đã thực hiện đầy đủ
quy định của nhà nước về thời gian nghỉ ngơi cho cán bộ công nhân viên trong
Công ty.
2.2.2.5. Thi đua, khen thưởng
Ngoài chính sách tiền lương và phúc lợi công ty còn thực hiện chính sách thi đua
khen thưởng nhằm khuyến khích người lao động cả về vật chất và tinh thần. Cụ thể:
Tết nguyên đán năm 2018, Công ty đã chi tổng cộng trên 30 tỉ đồng tiền
thưởng tết cho cán bộ, nhân viên và công nhân, với mức bình quân khoảng 11 triệu
đồng/người. Hàng năm ban lãnh đạo Công ty còn tổ chức thêm các chương trình
bốc thăm may mắn dành cho công nhân với tổng giá trị giải thưởng trên 1 tỷ đồng.
Ngoài ra Công ty còn có các kỳ khen thưởng dành cho người lao động trong năm
như: Lễ chào mừng chiến thắng 30/4 và Ngày lễ Quốc tế lao động 1/5, Lễ Quốc
Khánh 2/9, Tết âm và dương lịch hàng năm.
49
Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long hiện tại áp dụng việc khen
thưởng cuối năm dành cho các cá nhân và tập thể xuất sắc nhất, chế độ khen thưởng
này không thuộc chế độ thưởng theo xếp loại công việc đã nêu ở trên.
Bảng 2.9. Mức thưởng cho các cá nhân và tập thể xuất sắc năm 2018
Mức thưởng STT Danh hiệu khen thưởng (Triệu đồng)
1 Nhân viên xuất sắc nhất trong năm 2018 5,0
2 Phòng xuất sắc nhất trong năm 2018 20,0
(Nguồn: [22])
Công ty còn tổ chức các phong trào thi đua văn nghệ nhân dịp kỷ niệm các
ngày lễ lớn, ngày thành lập Công ty; hưởng ứng các phong trào thể thao do Công
đoàn cấp trên phát động để tạo không khí thoải mái sau những ngày làm việc căng
thẳng.
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công
ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long
2.3.1. Các yếu tố thuộc bản thân người lao động
2.3.1.1. Đặc điểm lao động
Tính đến tháng 12 năm 2018, Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long
có tổng số 2.510 lao động, gồm 345 lao động nam và 2.165 lao động nữ, tập trung
theo năm nhóm tuổi từ 18 đến 22, từ 23 đến 26, từ 27 đến 30, từ 31 đến 40 và trên
40 tuổi. Số liệu ở Bảng 2.10 cho thấy số lượng công nhân, cán bộ nhân viên của
Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long tăng qua các năm. Tỷ lệ tăng của lao
động nam và nữ biến động không lớn, cơ bản ổn định. Năm 2016 số lao động nam
là 313 người, lao động nữ là 1.867 người. Năm 2017, số lao động nam là 327 người
số lao động nữ là 1.973 người. Năm 2018, số lao động nam là 345 người, số lao
động nữ là 2.165 người.
50
Bảng 2.10: Tổng số lao động theo giới tính và độ tuổi
Năm 2016
Năm 2017
Năm 2018
So sánh (%)
Số
Số
Số
Chỉ tiêu
Tỷ lệ
Tỷ lệ
Tỷ lệ
lượng
lượng
lượng
2017/ 2016 2018/ 2017
(%)
(%)
(%)
(người)
(người)
(người)
Tổng số lao động
2.180 100,0 2.300 100,0 2.510 100,0
105,50
109,13
Nam
313 14,36
327 14,22
345 13,75
104,47
105,50
Giới tính
Nữ
1.867 85,64 1.973 85,78 2.165 86,25
105,68
109,73
18 – 22
135
6,19
170
7,39
224 8,924
125,93
131,76
23 – 26
907 41,61
946 41,13
1069 42,59
104,30
113,00
Độ tuổi
27 – 30
697 31,97
710 30,87
721 28,73
101,87
101,55
31 – 40
349 16,01
380 16,52
397 15,82
108,88
104,47
> 40
92
4,22
94
4,09
99 3,944
102,17
105,32
(Nguồn: [23])
Hình 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính
Năm 2016, tỷ trọng số lao động nam chiếm khoảng 14,36% (313 người), nữ
là 85,64% (162 người); năm 2017 tỷ trọng số lao động nam chiếm khoảng 14,22%
(327 người), nữ là 85,78% (1.973 người); năm 2018, tỷ trọng số lao động nam
chiếm khoảng 13,75% (345 người), nữ là 86,25% (2.165 người). Tốc độ tăng của số
lao động là nam và nữ chênh lệch nhau quá nhiều, số lao động nam tăng chỉ bằng
10,73% số lao động nữ tăng.
51
Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Qua biểu đồ thống kê cho thấy nguồn nhân lực của Công ty tập trung chủ yếu
ở nhóm tuổi từ 23-26 tuổi, ở nhóm tuổi này chiếm khoảng trên 40% số lượng lao
động của Công ty. Năm 2018, ở bốn nhóm tuổi là: từ 18 – 22 tuổi chiếm 8,92%; từ
27-30 tuổi chiếm 28,73%; từ 31-40 tuổi chiếm 15,28% và trên 40 tuổi chiếm 3,94%.
Lực lượng này chủ yếu là công nhân tại các phân xưởng với tuổi đời trẻ.
2.3.1.2. Chất lượng lao động
Đội ngũ cán bộ, công nhân viên tại Công ty những năm gần đây có xu hướng
trẻ hóa, công tác tuyển dụng được chú trọng hơn về việc lựa chọn chất lượng lao
động có trình độ và được đào tạo cơ bản.
Số liệu trong bảng 2.11cho ta thấy, cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần May
và Dịch vụ Hưng Long có chất lượng tương đối tốt. Tỷ trọng lao động có trình độ
Trung cấp chiếm trên 45 % cho thấy lượng lao động đã được qua đào là tương đối
cao. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học đang ngày càng tăng lên tốc độ tăng trung
bình ba năm vào khoảng 33,53%.
Số lao động có trình độ đại học tăng theo các năm từ 160 lao động năm 2017
(chiếm 6,96 %) tăng lên 220 người năm 2018 (chiếm 8,76%). Nhóm trình độ cao
đẳng và trung cấp cũng tăng đều qua các năm nhưng tỷ trọng của nhóm trình độ cao
đẳng và trung cấp năm 2018 lại giảm đi so với năm 2017 (Hình 2.3).
52
Bảng 2.11: Chất lượng lao động của Công ty CP May và Dịch vụ Hưng Long
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 So sánh (%)
Số Số Số Chỉ tiêu Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ 2017/ 2018/ lượng lượng lượng (%) (%) (%) 2016 2017 (người) (người) (người)
Tổng số lao động 2.180 100,0 2.300 100,0 2.510 100,0 105,50 109,13
Đại học 123 5,64 160 6,96 220 8,76 130,08 137,50
Cao đẳng 87 3,99 69 3,00 75 2,99 79,31 108,70
Trình độ Trung 1.048 48,07 1.133 49,26 1.149 45,78 108,11 101,41 cấp
PTTH 922 42,29 938 40,78 1066 42,47 101,74 113,65
Loại I 108 4,95 129 5,61 143 5,70 119,44 110,85
Loại II 1.581 72,52 1.654 71,91 1.859 74,06 104,62 112,39 Sức khỏe Loại III 378 17,34 395 17,17 379 15,10 104,50 95,95
(Nguồn: [23])
Loại IV 113 5,18 122 5,30 129 5,14 107,96 105,74
Về mặt sức khỏe, dựa vào công tác kiểm tra sức khỏe định kỳ công ty xác định
tình trạng sức khỏe trung của toàn thể lao động trong doanh nghiệp. Theo số liệu
trên cho ta thấy năm 2017 so với năm 2016 số lượng công nhân đạt sức khỏe loại II
(phân loại theo tiêu chuẩn của Bộ Y tế trong quyết định 1613/1997/QĐ-BYT) trở
lên ngày càng tăng, chất lượng công việc sẽ càng được đảm bảo hơn. Năm 2018, số
lao động từ loại II trở lên cũng vẫn tăng hơn so với năm trước nhưng tăng chậm
hơn, nhưng điều đáng quan tâm hơn đó là công nhân đạt sức khỏe loại III đã giảm
hơn 4% so với năm 2017. Về mặt bằng chung sức khỏe của người lao động trong
công ty là tốt, đáp ứng được yêu cầu công việc đặt ra.
53
Hình 2.3: Trình độlao động năm 2016 và 2018
2.3.2. Các yếu tố thuộc công ty
2.3.2.1. Chính sách tiền lương
Bảng 2.12: Quỹ lương, quỹ khen thưởng phúc lợi
So sánh So sánh Số tiền ( Triệu VNĐ) 2017/2016 2018/2017
ST Chênh Chênh Chi tiêu T Năm Năm Năm lệch Tỷ lệ lệch Tỷ lệ
2016 2017 2018 (Triệu (%) (Triệu (%)
VNĐ) VNĐ)
1 Quỹ lương 258.461 281.796 318.368 23.335 109,03 36.572 112,98
Qũy KT- 2 111.919 128.441 141.007 16.522 114,76 12.566 109,78 PL
(Nguồn: [22])
Hiện tại nguồn lực tài chính của công ty tương đối mạnh thể hiện ở việc hàng
năm doanh thu của công ty ba năm gần nhất đều trên 500 tỷ đồng, lợi nhuận sau
thuế hàng năm đạt từ trên 80 tỷ đồng trở lên vì vậy việc dành ra một phần để dành
riêng cho công tác tạo động lực cho người lao động của công ty là một điều có thể
làm được, quỹ khen thưởng phúc lợi của công ty trên 130 tỷ đồng.
54
Bảng 2.13: Đánh giá về chính sách tiền lương của người lao động
Mức độ đồng ý
1. Không 2. Trung lập 3. Đồng ý đồng ý STT Yếu tố
Số Số Số Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ lượng lượng lượng
Tiền lương đươc trả tương
15 11.8%
17 13.4%
95 74.8%
xứng với năng lực làm 1
việc
Anh (Chị) có thể sống
12
9.5%
19 15.1%
95 75.4%
hoàn toàn dưạ vào thu 2
nhập từ lương
32 25.2%
40 31.5%
55 43.3%
Anh (Chị) hài lòng về
3
khoản thu nhâp tăng thêm tại công ty
Anh (Chị) hài lòng về các
21 16.5%
29 22.8%
77 60.6%
khoản phụ cấp của công 4
ty
(Nguồn: số liệu điều tra và tính toán của tác giả)
Tiền lương của người lao động chủ yếu từ lương cơ bản, mức lương tăng
thêm và trợ cấp trách nhiệm chiếm tỷ lệ thấp. Mặc dù tiền lương được đại đa số lao
động đánh giá là tương xứng với năng lực (74.8%) và họ có thể sống hoàn toàn dựa
vào thu nhập từ lương (75.4%) nhưng cũng có nhiều lao động chưa hài lòng về mức
lương tăng thêm và các khoản phụ cấp của công ty. Nguyên nhân là do, đại bộ phận
lao động đặc biệt là lao động trực tiếp thì tiền lương chủ yếu dựa trên số lượng sản
phẩm mà người đó tạo ra. Mức lương tăng thêm và trợ cấp trách nhiệm chỉ dành
cho một số ít là lao động quản lý hoặc những lao động làm công việc đặc thù.
55
2.3.2.2. Phúc lợi
Bảng 2.14: Đánh giá về chính sách phúc lợi của người lao động
Mức độ đồng ý
1. Không đồng ý
2. Trung lập
3. Đồng ý
STT
Yếu tố
Tỷ lệ
Tỷ lệ
Tỷ lệ
Số lượng
Số lượng
Số lượng
25
67 52.8%
1
19.7%
35 27.6%
44
34.6%
50 39.4%
33 26.0%
2
37
29.1%
49 38.6%
41 32.3%
3
Chính sách phúc lơị xã hội thể hiện sự quan tâm chu đáo của công ty đối với CB CNV Phúc lợi được thể hiê đầy đủ và hấp dẫn Anh (Chị) hài lòng về chính sách phúc lợi
(Nguồn: số liệu điều tra và tính toán của tác giả)
Phúc lợi của người lao động gồm:tiền làm thêm giờ, tiền ăn trưa, tiền bảo vệ đối
với những lao động kiêm nhiệm, BHYT, BHXH, BHTN,…. Qua kết quả khảo sát tỷ lệ
lao động cho rằng chính sách phúc lợi xã hội đã thể hiện sự quan tâm chu đáo của công
ty đối với cán bộ nhân viên (chiếm tỷ lệ 52,8%). Tuy nhiên, đại đa số người lao động
được khảo sát lại cho rằng chính sách phúc lợi chưa đầy đủ và hấp dẫn (74% không
đồng ý và trung lập), tỷ lệ lao động chưa hài lòng về chính sách phúc lợi còn cao
(29,1%). Nguyên nhân chủ yếu là do áp lực công việc, hầu hết người lao động trực tiếp
luôn tranh thủ giờ nghỉ ngơi để hoàn thành công việc, tình trạng lao động đi làm ngày
chủ nhật khá phổ biến, do đó người lao động ít có thời gian tái tạo lại sức lao động, thu
nhập từ làm thêm giờ chưa tương xứng với sức lao động bỏ ra.
2.3.2.3. Đánh giá thành tích
Mặc dù công ty đã có phương pháp đánh giá thành tích cho lao động hàng
tháng, hàng năm khá cụ thể, tuy nhiên khi được hỏi về vấn đề cấp trên trực tiếp luôn
ghi nhâ đóng góp của Anh (Chị) với sự phát triển của đơn vị hay không thì chỉ có
65 lao động được hỏi đồng ý (51.2%), 25 lao động cho ý kiến trung lập (19,7%), 37
lao động còn lại cho rằng họ không được cấp trên ghi nhận đóng góp vào sự phát
triển của đơn vị (chiếm 29,1%). Có thể thấy phương pháp đánh giá thành tích mà
công ty áp dụng chưa đạt hiệu quả, chưa tạo động lực cho người lao động bởi nếu
người lao động xếp loại A (xuất sắc) thì hàng tháng cũng chỉ nhận được 100% mức
lương, hàng năm cũng chỉ nhận được 100% mức tiền lương bổ sung và tiền thưởng.
56
2.3.2.4. Điều kiện làm việc
Qua kết quả khảo sát có thể thấy, đại bộ phận lao động đều nhận thấy môi
trường làm việc chưa tốt, chưa thật sự sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát,… (42,5%), điều
kiện làm việc được đánh giá là không thuận lợi đối với sức khỏe của lao động
(33,9%), người lao động không được khuyến khích đưa ra những sáng kiến liên
quan đến công việc (37%). Tỷ lệ người lao động nhận xét môi trường làm việc tốt,
sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát; điều kiện làm việc thuận lợi đối với sức khỏe của CB
CNV; người lao động được khuyến khích đưa ra những sáng kiến liên quan đến
công việc khá thấp, tương ứng lần lượt là 19,7%; 18.1% và 21,3%.
Nguyên nhân chính giải thích cho kết quả trên là do đặc thù của ngành may
mặc, công nhân trực tiếp thường xuyên phải tiếp xúc với môi trường nhiều bụi, hệ
thống dây chuyền may mặc luôn hoạt động với công suất lớn nên cũng gây ảnh hưởng
tới môi trường làm việc cũng như là ảnh hưởng tới sức khỏe của người lao động. Sản
phẩm chủ yếu theo thiết kế, đơn đặt hàng nên người lao động phải tuân thủ nghiêm
ngặt theo các bước và các chỉ tiêu kỹ thuật. Chỉ riêng cán bộ các phòng ban được làm
việc trong môi trường tốt hơn, điều kiện thuận lợi với sức khỏe hơn, được khuyến
khích đưa ra những sáng kiến liên quan đến công việc. Tuy nhiên, tỷ lệ cán bộ các
phòng ban so với tổng lao động toàn công ty là rất nhỏ (khoảng 10%). Do vậy, kết quả
khảo sát đã phản ánh khá sát với thực trạng điều kiện làm việc tại công ty.
Bảng 2.15: Đánh giá về điều kiện làm việc của người lao động
Mức độ đồng ý
1. Không đồng ý
2. Trung lập
3. Đồng ý
STT
Yếu tố
Tỷ lệ
Tỷ lệ
Tỷ lệ
Số lượng
Số lượng
Số lượng
54
42.5%
48
37.8%
25
19.7%
1
43
33.9%
61
48.0%
23
18.1%
2
47
37.0%
53
41.7%
27
21.3%
3
Môi trường làm viêc tốt, sạch sẽ, vê sinh, thoáng mát, … Điều kiê làm viêc thuâ lơị đối với sức khoẻ của CB CNV Anh (Chị) đươc khuyến khích đưa ra những sáng kiến liên quan đến công việc
(Nguồn: số liệu điều tra và tính toán của tác giả)
57
2.3.2.5. Thi đua, khen thưởng
Mặc dù phương pháp đánh giá thành tích chưa thực sự hiệu quả, nhưng so
với các doanh nghiệp may mặc trên cùng địa bàn như may Minh Anh, May Đại
Hướng thì chính sách thi đua khen thưởng của công ty vẫn được đánh giá cao hơn.
Tiền thưởng tết âm lịch hàng năm người lao động nhận được giao động từ khoảng
10 triệu đến hơn 30 triệu tùy theo thâm niên công tác và kết quả đánh giá lao động.
Có thể thấy đây là động lực tương đối lớn giúp người lao động gắn bó với công ty.
Chính sách khen thưởng được đại đa số lao động đánh giá là rõ ràng, công bằng và
công khai (81.1%). Tỷ lệ lao động đồng ý với nhận định tiền thưởng tương xứng với
thành tích đóng góp là 64,6%.
Bảng 2.16: Đánh giá về chính sách thi đua, khen thưởng của người lao động
Mức độ đồng ý
1. Không đồng ý 2. Trung lập 3. Đồng ý
STT Yếu tố Số Số Số Tỷ lệ lượn Tỷ lệ Tỷ lệ lượng lượng g
11
8.7%
34
26.8%
82
64.6%
Anh (Chị) đươc thưởng
1
8
6.3%
16
12.6%
103
81.1%
tương xứng với thành t ch đóng góp
Ch nh sách khen thưởng rõ ràng, công bằng, công 2
khai
(Nguồn: số liệu điều tra và tính toán của tác giả)
2.3.2.6. Phong cách lãnh đạo
Đa số các cấp quản lý cấp cao có trình độ đại học và có kiến thức và năng
lực quản lý, nhưng có một số vị trí là những người xuất thân từ kỹ thuật thuần túy
chưa qua lớp đào tạo về quản lý dẫn tới họ chưa có kiến thức và kinh nghiệm. Do
đó việc phân công và bố trí công việc chưa tốt ảnh hưởng tới chất lượng và hiệu quả
công việc, làm tăng chi phí không đáng có cho Công ty. Ngoài ra, đội ngũ lãnh đạo
58
của Công ty vẫn còn bổ nhiệm một số người thân trong gia đình chưa đủ trình độ và
kinh nghiệm để phụ trách các lĩnh vực liên quan, dẫn đến một số hoạt động còn
mang tính dập khuôn, không sáng tạo.
Bảng 2.17: Đánh giá về phong cách lãnh đạo của người lao động
Mức độ đồng ý
1. Không đồng ý
2. Trung lập
3. Đồng ý
STT
Yếu tố
Số
Số
Số
Tỷ lệ
Tỷ lệ
Tỷ lệ
lượng
lượng
lượng
40.2
Anh (Chị) được cấp trên
41
32.3%
35
27.6%
51
%
trực tiếp tôn trọng và tin cậy 1
trong công việc
30.7
Cấp trên trực tiếp của Anh
56
44.1%
32
25.2%
39
%
(Chị) luôn đối xử công bằng 2
với nhân viên cấp dưới
22.8
Cấp trên trưc tiếp của Anh
55
43.3%
43
33.9%
29
%
(Chị) luôn bảo vệ quyền lợi 3
hợp pháp cho Anh (Chị)
Anh (Chị) thường nhận được
40.9
48
37.8%
27
21.3%
52
%
sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư 4 vấn của cấp trên trực tiếp
khi cần thiết
23.6
Cấp trên trực tiếp luôn khéo
64
50.4%
33
26.0%
30
%
léo, tế nhị khi phê bình nhân 5
viên
46.5
Cấp trên trực tiếp sẽ hỏi ý
23
18.1%
45
35.4%
59
%
kiến khi có vấn đề liên quan 6
đến công việc của Anh (Chị)
(Nguồn: số liệu điều tra và tính toán của tác giả)
59
Qua kết quả khảo sát có thể thấy phong cách lãnh đạo tại công ty chưa được
người lao động đánh giá cao. Do áp lực công việc nên hầu hết cán bộ quản lý trực
tiếp chưa khéo léo, tế nhị khi phê bình nhân viên (50,4%), cấp trên trực tiếp chưa
công bằng giữa các lao động (44,1%) và chưa bảo vệ được quyền lợi hợp pháp cho
người lao động (43,3%).
2.3.2.7. Văn hóa doanh nghiệp
Có thể thấy công ty chưa thực sự quan tâm vấn đề văn hóa doanh nghiệp,
chưa tạo được sự gắn kết của người lao động. trong 127 lao động được hỏi chỉ có 67
lao động tương ứng với 52,8% cho rằng văn hóa của công ty hiện tại là phù hợp.
Đặc biệt chỉ có 50 lao động tương ứng tỷ lệ 39,4% yêu thích văn hóa của công ty.
Bảng 2.18: Đánh giá về văn hóa doanh nghiệp của người lao động
Mức độ đồng ý
1. Không đồng ý 2. Trung lập 3. Đồng ý STT Yếu tố
Số Số Số Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ lượng lượng lượng
Anh (Chị) yêu thích văn 39.4 24 18.9% 53 41.7% 50 1 hóa của công ty %
Anh (Chi) thấy văn hoá 52.8 của đơn vi mình hiện tại 18 14.2% 42 33.1% 67 2 % là phù hơp
(Nguồn: số liệu điều tra và tính toán của tác giả)
2.3.3.Các yếu tố thuộc công việc đảm nhiệm
2.3.3.1. Tính hấp dẫn của công việc
Kết quả khảo sát cũng cho thấy công việc tại công ty phù hợp với đặc điểm cá
nhân, tính cách, năng lực và thế mạnh của người lao động. Trong 127 lao động trả
lời, 79 lao động (62.2%) đồng ý rằng công việc hiện tại là phù hợp, chỉ có 17 lao
động không đồng ý (13.4%), còn lại 31 lao động trung lập (24.4%).
60
2.3.3.2. Quan hệ đồng nghiệp
Qua điều tra khảo sát có thể thấy quan hệ đồng nghiệp tại công ty khá tốt.
Quan hệ giữa người lao động trong công ty thoải mái, dễ chịu, người lao động luôn
hòa đồng với nhau (64,6%). Người lao động luôn phối hợp tốt với nhau để làm việc
và hoàn thành tốt công việc được giao (71,7%). Bên cạnh đó, lao động trong công
ty thường xuyên giúp đỡ nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ lẫn nhau
(72,4%). Tuy nhiên, vẫn có một bộ phận lao động được đánh giá chưa hòa đồng
(11,8%), chưa phối hợp tốt trong công việc (7,1%) và chưa sẵn sàng chia sẻ kinh
nghiệm, giúp đỡ đồng nghiệp (5.5%).
Bảng 2.19: Đánh giá về quan hệ đồng nghiệp của người lao động
Mức độ đồng ý
1. Không đồng ý
2. Trung lập
3. Đồng ý
STT Yếu tố
Số
Số
Số
Tỷ lệ
Tỷ lệ
Tỷ lệ
lượng
lượng
lượng
15
11.8%
30
23.6%
82 64.6%
Đồng nghiêp của Anh (Chị) thoải mái, dễ chiụ và luôn hoà 1
9
7.1%
27
21.3%
91 71.7%
đồng với nhau
2 Anh (Chị) và các đồng nghiêp luôn phối hợp tốt với nhau để làm việc và hoàn thành tốt
7
5.5%
28
22.0%
92 72.4%
công việc đươc giao
Anh (Chị) và các đồng
3 nghiêp thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh
nghiệmvà hỗ trợ lẫn nhau
(Nguồn: Số liệu điều tra và tính toán của tác giả)
2.3.3.3. Cơ hội thăng tiến
Qua việc khảo sát tại phiếu phỏng vấn 127 người lao động bao gồm cán bộ
tại các phòng ban và lao động công nhân tại các phân xưởng, cho thấy mức độ hài
61
lòng về cơ hội thăng tiến trong công việc tại công ty còn chưa cao. Đại bộ phận lao
động được đào tạo đầy đủ để thực hiện tốt công việc và phát triển nghề nghiệp
(chiếm 70.9%). Đồng thời, người lao động biết rõ những điều kiện cần có để phát
triển công việc (71.7%). Tuy nhiên, công tác đào tạo tại đơn vị đúng người, đúng
chuyên môn còn chưa cao (56.7%), đặc biệt số lao động khi điều tra phỏng vấn trả
lời là thành tích của họ được ghi nhận chỉ chiếm 39.4%.
Bảng 2.20: Đánh giá về cơ hội thăng tiến của người lao động
Mức độ đồng ý
1. Không đồng ý 2. Trung lập
3. Đồng ý STT Yếu tố
18.9
13
10.2%
24
90 70.9%
Số Số Số Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ lượng lượng lượng
%
Anh (Chị) đươc đào tạo đầy
1 đủ để thực hiện tốt công việc
34.6
11
8.7%
44
72 56.7%
và phát triển nghề nghiệp
%
Công tác đào tạo tại đơn
2 vi đúng người, đúng chuyên
20.5
10
7.9%
26
91 71.7%
môn
%
Anh (Chị) biết rõ những
3 điều kiện cần có để phát
25.2
45
35.4%
32
50 39.4%
triển công việc
%
Những thành tích của Anh 4 (Chị) được ghi nhận
(Nguồn: số liệu điều tra và tính toán của tác giả)
Số người được hỏi cho ý kiến trung lập về cơ hội thăng tiến trong công việc đa
phần là lực lượng công nhân sản xuất. Cho thấy, việc đề bạt bổ nhiệm, ghi nhận thành
tích của nhân viên của công ty còn chưa thỏa mãn được rất nhiều lao động. Nguyên nhân
chủ yếu do việc sử dụng các mối quan hệ người nhà, thân quen của lãnh đạo Công ty vào
giữ các vị trí quản lý chủ chốt gây ra tâm lý không phục, không tạo được động lực cho
nhân viên cấp dưới vì họ không có cơ hội vươn lên trong công việc.
62
2.3.4. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
Pháp luật của Nhà nước: Hệ thống pháp luật của nhà nước về lao động và
tiền lương ngày một hoàn thiện và hiệu quả hơn. [43] Cụ thể:
Bộ luật Lao động 2012 (luật số 10/2012/ QH13) ban hành ngày 18/6/2012 có
hiệu lực ngày 1/5/2013 quy định tiêu chuẩn lao động; quyền, nghĩa vụ, trách nhiệm
của người lao động, người sử dụng lao động, tổ chức đại diện tập thể lao động, tổ
chức đại diện người sử dụng lao động trong quan hệ lao động và các quan hệ khác
liên quan trực tiếp đến quan hệ lao động; quản lý nhà nước về lao động.
Nghị định 49/2013/NĐ-CP ban hành ngày 14/05/2013 có hiệu lực ngày
1/7/2013 quy định về nguyên tắc xây dựng thang lương, bảng lương và định mức
lao động.
Nghị định 05/2015/NĐ-CP ban hành ngày 12/01/2015 có hiệu lực ngày
1/3/2015 hướng dẫn chi tiết một số nội dung của bộ luật Lao động về tiền lương, trợ
cấp thôi việc, mất việc làm.
Thông tư 47/2015/TT- BLĐTBXH ban hành ngày 16/11/2015 có hiệu lực
ngày 1/1/2016 hướng dẫn thực hiện một số điều kiện về hợp đồng lao động, kỷ luật
lao động, trách nhiệm vật chất của nghị định số 05/2015/NĐ-CP.
Nghị định 121/2018/NĐ-CP ban hành ngày 13/09/2018 có hiệu lực ngày
1/11/2018 sửa đổi bổ sung một số điều của nghị định 49/2013/NĐ-CP hướng dẫn
Bộ luật Lao động 2012 về tiền lương.
Nghị định 148/2018/NĐ-CP ban hành ngày 24/10/2018 có hiệu lực ngày
15/12/2018 sửa đổi bổ sung Nghị định 05/2015/NĐ-CP quy định chi tiết và hướng
dẫn thi hành một số nội dung cơ bản của bộ luật lao động.
Nghị định 90/2019/NĐ-CP ban hành ngày 15/11/2019 có hiệu lực ngày
1/1/2020 quy định mức lương tối thiểu vùng năm 2020 đối với người lao động làm
việc theo hợp đồng lao động.
Nghị quyết số 86/2019/QH14 ban hành ngày 12/11/2019 có hiệu lực ngày
1/7/2020 Điều chỉnh tăng mức lương cơ sở (lương tối thiểu vùng).
Bộ luật Lao động 2019 số 45/2019/QH14 ban hành ngày 20/11/2019 có hiệu
lực ngày 1/1/2021.
63
Có thể thấy nội dung của các văn bản pháp luật của Nhà nước luôn hướng
đến bảo vệ quyền lợi cho người lao động cũng như quy định trách nhiệm đối với các
doanh nghiệp. Công ty cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long đã và đang tuân thủ
theo đúng nội dung của các văn bản pháp luật này. Đồng thời người lao động tại
công ty có động lực để phấn đấu và khẳng định bản thân trong công việc.
Đặc điểm về ngành dệt may: cùng với sự phát triển của loài người, các sản
phẩm dệt may ngày càng hoàn thiện thiện. Cách mạng khoa học kỹ thuật với những
phát minh sáng chế trong lĩnh vực công nghiệp có sự phát triển vượt bậc. Với những
ưu thế về nguồn nhân lực dồi dào, lượng vốn đầu tư không lớn, khả năng thu hút
vốn nhanh, Việt Nam có thể đẩy mạnh hoạt động của ngành dệt may nhằm thu về
giá trị xuất khẩu lớn, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế, giải quyết việc làm cho
phần lớn người lao động.
Lao động trong ngành dệt may chủ yếu là lao động nữ, có trình độ văn hóa
thấp. Người lao động phải làm việc trong thời gian dài từ 10h đến 12h/ ngày công,
làm ngày chủ nhật, thường xuyên phải làm bù những ngày nghỉ lễ. Tuy nhiên so với
những ngành nghề khác thì tiền lương và các phúc lợi xã hội của ngành dệt may lại
thấp hơn.
Hệ thống phúc lợi xã hội: Theo quy định hiện hành, người lao động làm đủ 1
tháng sẽ được đóng bảo hiểm xã hội. Do đó, người lao động yên tâm hơn đối với
cuộc sống sau khi về hưu, khi ốm đau, thai sản,…từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công
việc, làm việc có động lực và đạt hiệu quả cao hơn.
2.4. Đánh giá thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ
phần May và Dịch vụ Hưng Long
2.4.1. Những kết quả đạt được
Công tác tạo động lực tại công ty đã đạt được một số kết quả nhất định, cụ thể:
- Thu nhập của người lao động đã đảm bảo trang trải cuộc sống cho người
lao động.
- Tiền lương, thu nhập tăng thêm, phụ cấp được công ty thực hiện đúng theo
các văn bản pháp luật, phần lớn người lao động đã nhận được mức lương tương
64
xứng với năng lực làm việc, khá hài lòng với khoản thu nhập tăng thêm và các
khoản phụ cấp.
- Chính sách khen thưởng rõ ràng, công bằng, công khai; người lao động
được khen thưởng tương xứng với thành tích đóng góp.
- Người lao động được đào tạo đầy đủ để thực hiện tốt công việc và phát
triển nghề nghiệp, đồng thời họ biết rõ những điều kiện cần có để phát triển công
việc của bản thân.
- Công việc phù hợp với đặc điểm cá nhân, tính cách, năng lực và thế mạnh
của người lao động. Người lao động trong công ty thoải mái, dễ chịu và hòa đồng,
luôn hỗ trợ giúp đỡ và sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm trong công việc.
2.4.2. Những hạn chế còn tồn tại
Bên cạnh những thành tựu đạt được, công tác tạo động lực cho người lao
động trong công ty còn có những tồn tại hạn chế sau:
- Hình thức trả lương phần nào khuyến khích được công nhân nâng cao chất
lượng sản phẩm và hiệu quả lao động, tuy nhiên điều kiện xét tăng lương và hệ
thống lương tại công ty vẫn chưa đem lại sự thỏa mãn cho người lao động.
- Hình thức thưởng chưa đa dạng, mức thưởng còn thấp so với kết quả hoàn
thành công việc của người lao động.
- Phúc lợi cho lao động chưa thực sự đầy đủ và hấp dẫn, người lao động chưa
hài lòng với chính sách phúc lợi của công ty.
- Môi trường làm việc chưa tốt, chưa thuận lợi với sức khỏe của người lao
động
- Người lao động không được khuyến khích đưa ra những sáng kiến trong
công việc.
- Có sự phân biệt đối xử giữa các lao động từ cán bộ quản lý trực tiếp, cán bộ
quản lý trực tiếp chưa thực sự bảo vệ quyền lợi cho người lao động, chưa khéo léo
tế nhị khi phê bình người lao động,
- Thành tích của người lao động chưa được ghi nhận và đánh giá xứng đáng,
đại bộ phận lao động không có hứng thú làm việc. Cụ thể, trong số 127 lao động
được hỏi chỉ có 34 lao động (26,8%) cảm thấy hứng thú khi làm việc; 45,7% lao
65
động có động lực làm việc và 50,4% lao động đồng ý cho rằng chính sách tạo động
lực của công ty làm tăng động lực làm việc của họ.
Bảng 2.21: Đánh giá về động lực làm việc của người lao động
Mức độ đồng ý
1. Không đồng ý
2. Trung lập 3. Đồng ý STT Yếu tố
Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Số lượng Số lượng Số lượn g
39 30.7% 54 34 1
23 18.1% 46 58 2 42.5 % 36.2 % 26.8 % 45.7 %
26 20.5% 37 64 3 29.1 % 50.4 % Anh/ Chị cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại Anh/ Chị có động lực khi làm việc tại công ty Các chính sách tạo động lực của công ty làm tăng động lực làm việc của Anh/ Chị
(Nguồn: số liệu điều tra và tính toán của tác giả)
2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế
Nguyên nhân chủ quan:
- Một là, do môi trường, điều kiện làm việc: Đặc thù công việc khiến người
lao động hàng ngày phải tiếp xúc nhiều với vải, máy móc, hóa chất nên môi trường
làm việc không được sạch sẽ, không thuận lợi cho sức khỏe của người lao động.
Đồng thời, mặc dù nhà xưởng của Công ty có diện tích khá rộng nhưng được ưu
tiên cho việc sắp xếp máy móc nên mật độ sản xuất cơ bản dày, chưa có đủ khoảng
không cần thiết để tạo không khí thoáng đãng.
- Hai là, do đặc điểm sản phẩm: Sản phẩm của công ty chủ yếu theo đơn đặt
hàng, theo thiết kế và theo quy trình nhất định, đăc biệt chính sách chuyên môn hóa
trong sản xuất của công ty đã làm cho người lao động không có cơ hội được đưa ra
những sáng kiến trong công việc.
- Ba là, do thời gian làm việc: Để kịp tiến độ đơn hàng thì đại bộ phận lao
động trong công ty đều phải làm thêm giờ, làm bù trước hoặc sau nghỉ lễ, làm chủ
nhật. Mặc dù công ty đã thực hiện chi trả lương tăng ca nhưng khoản thu nhập tăng
thêm đó chưa tương xứng với sức lao động đã bỏ ra, người lao động phải làm việc
liên tục trong thời gian dài, sức khỏe sẽ giảm sút, tạo ra tâm lý bất mãn, từ đó giảm
động lực lao động.
66
- Bốn là do đặc điểm lao động: Hầu hết lao động mới tuyển dụng do người
thân quen giới thiệu, một số chức danh quản lý là người nhà của lãnh đạo nên trong
mối quan hệ đối xử giữa quản lý trực tiếp với người lao động còn có sự thiên vị,
chưa công bằng. Bên cạnh đó, do áp lực từ lãnh đạo cấp trên nên cán bộ quản lý
trực tiếp chưa thực sự bảo vệ quyền lợi cho người lao động, chưa khéo léo tế nhị khi
phê bình người lao động.
- Năm là, do tính chất công việc: Công việc của ngành may mặc bao gồm
nhiều công đoạn, mỗi lao động đảm nhiệm một công đoạn, công việc lặp đi lặp lại
hàng ngày nên tạo ra cảm giác nhàm chán. Bên cạnh đó, lao động chủ yếu có trình
độ chuyên môn thấp nên hầu hết không có khả năng thăng tiến trong công việc.
Nguyên nhân khách quan:
- Về phía người lao động: Do trình độ nhận thức của chính người lao động
trong công ty. Đôi khi sự đòi hỏi về nhu cầu cá nhân cao hơn lợi ích tập thể. Người
lao động không sẵn sàng tin tưởng và hy sinh cho các hoạt động mà ban giám đốc
đưa ra. Làm việc còn thiếu ý thức và tinh thần trách nhiệm, có nhiều đòi hỏi mà khi
không được đáp ứng kịp thời thì sinh ra chán nản, làm việc hời hợt và không có sự
gắn bó lâu dài với công ty. Chưa dám mạnh dạn đề đạt yêu cầu về công việc, quyền
lợi và trách nhiệm của bản thân. Đấu tranh bằng những việc làm chống đối, làm
việc thiếu trách nhiệm khiến lãnh đạo công ty khó tiếp cận với người lao động đang
gặp khó khăn và sẽ không đưa ra được các biện pháp xử lý kịp thời.
Tiểu kết Chương 2
Trong chương 2, tác giả đã trình bày khái quát về lịch sử hình thành, cơ cấu
tổ chức, kết quả hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác tạo động lực tại Công
ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long giai đoạn 2016-2018. Từ kết quả điều tra
phỏng vấn, tác giả thực hiện phân tích, đánh giá động lực làm việc của người lao
động, chỉ rõ những kết quả đạt được, những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân của
những hạn chế tương ứng với các nội dung của chương 1. Từ đó, tác giả có thể đề
xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao
động trong thời gian tới.
67
Chương 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VÀ DỊCH VỤ
HƯNG LONG
3.1. Chiến lược phát triển ngành may mặc đến năm 2025, tầm nhìn đến năm 2035
Nội dung chiến lược: Giai đoạn đến năm 2025, ưu tiên sản xuất nguyên, phụ
liệu phục vụ sản xuất trong nước và xuất khẩu; Giai đoạn sau năm 2025, ưu tiên sản
xuất sản phẩm quần áo thời trang, giầy cao cấp.
Giải pháp chiến lược:
Một là, Thực hiện đa dạng hóa sản xuất sản phẩm và chủ động phát triển
nguồn nguyên phụ liệu.
Hai là, Đẩy mạnh khai thác các thị trường xuất khẩu truyền thống; phát huy
tối đa các lợi thế của Việt Nam khi tham gia các hiệp định thương mại song phương
và đa phương; thúc đẩy các thị trường tiềm năng như Nga, Trung Đông, Đông Âu,
châu Phi; xây dựng hệ thống phân phối bán lẻ mang thương hiệu Việt Nam. [42]
3.2. Kế hoạch phát triển của Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long [44]
3.2.1. Khách hàng, thị trường, sản phẩm
- Khách hàng: Tập trung thoả mãn nhu cầu khách hàng Mỹ, EU, Nhật Bản.
- Thị trường: Phát triển và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm (SP).
- SP: Nâng cao chất lượng SP, các loại SP áo Jacket, áo tắm… chất lượng
trung và cao cấp.
3.2.2. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Cán bộ quản lý, điều hành doanh nghiệp từ Hội đồng quản trị, Ban giám đốc,
Trưởng các phòng, ban trong công ty được lựa chọn công khai dân chủ trên cơ sở
coi trọng cả đức, cả tài và đánh giá qua thực tế công tác.
Nhân viên các phòng, ban trong công ty được tuyển lựa, đào tạo và sử dụng
chuyên môn hoá cao, tự giác và có khả năng độc lập trong công việc.
Công nhân – lao động: từng bước nâng cao chất lượng lao động thông qua đào
tạo và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau.
68
3.2.3. Cải thiện điều kiện làm việc, tăng thu nhập cho người lao động
Môi trường làm việc công ty đảm bảo sạch, đẹp, gọn gàng.
Phấn đấu cải thiện thu nhập cho người lao động, đảm bảo thu nhập phù hợp
với mức bình quân chung của thị trường và đáp ứng được nhu cầu cơ bản của người
lao động, và đảm bảo tính tăng cường động lực cho đội ngũ lao động để họ yên tâm
cống hiến.
3.2.4. Xây dựng tổ chức Đảng, Công đoàn, Đoàn TNCS Hồ Chí Minh
Xây dựng khối đại đoàn kết nội bộ và công tác thực hiện dân chủ cơ sở tạo sức
mạnh thống nhất trong công ty.
Luôn đạt danh hiệu trong sạch vững mạnh, tiêu biểu xuất sắc nhằm tập hợp
động viên NLĐ vươn lên không ngừng trong lao động.
3.2.5. Văn hoá doanh nghiệp
Phấn đấu xây dựng văn hóa công ty lành mạnh, cởi mở và dân chủ trong công
ty, tạo điều kiện để các cán bộ quản lý giàu kinh nghiệm chia sẽ kiến thức chuyên
môn và kỹ năng thực hiện công việc với nhân viên, các cấp quản lý đều có tinh thần
sẵn sàng chia sẻ những kiến thức, kỹ năng có được cho nhân viên cấp dưới và các
bộ phận khác trong công ty.
3.3. Giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ
phần May và Dịch vụ Hưng Long
3.3.1.Hoàn thiện chính sách tiền lương
Công ty đã thực hiện hoạt động tiền lương khá tốt với mức lương khá cao sao
với mặt bằng chung của các doanh nghiệp tại địa phương. Nhưng việc tổ chức tiền
lương tổ chức tiền lương của công ty vẫn còn tồn tại một số bất cập, vì vậy công ty
cần có những biện pháp để hoàn thiện hơn nữa hoạt động tiền lương như sau:
- Các hình thức trả lương và việc trả lương cần phải được tiến hành một cách
chi tiết, cụ thể, công bằng, chính xác giữa các lao động và cán bộ phụ trách về trả
lương cần phải giải thích được những ý kiến của người lao động về tiền lương của
họ khi họ có thắc mắc.
- Cần có sự thay đổi và nâng mức phần trăm tiền lương nếu nhân viên hoàn
thành xuất sắc nhiệm vụ lên để tạo động lực nhằm động viên, khuyến khích tinh
69
thần trách nhiệm làm việc, phát huy hết khả năng, năng lực lao động, nâng cao năng
suất lao động với số lượng và chất lượng công việc đạt hiệu quả cao nhất.
- Hoàn thiện phiếu đánh giá nhân viên hàng tháng bằng cách bổ sung các tiêu
chí đánh giá chất lượng công việc; thực hiện nội quy, quy định; tinh thần hợp tác,
sáng kiến. Từ đó cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ
hiệu quả hơn và tránh thắc mắc, khiếu nại của người lao động.
- Xây dựng bản mô tả công việc một các chính xác cho một chức danh công
việc phù hợp với năng lực, khả năng chuyên môn của người lao động đáp ứng được
yêu cầu của công việc đó, từ đó từng bước hợp lý hóa về phân công bố trí lao động
cho đúng người đúng việc để người lao động nhận biết được công việc cụ thể họ
phải làm, hoàn thành tốt và tạo động lực cho họ làm việc.
3.3.2. Hoàn thiện chính sách khen thưởng
Công tác khen thưởng hiện nay trong Công ty còn nhiều hạn chế như: hình
thức thưởng chưa đa dạng, chưa phù hợp với nguyện vọng của người lao động,…
Để nâng cao tác dụng kích thích của công tác khen thưởng đến động lực làm việc
của người lao động, Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long có thể thực hiện
một số giải pháp sau:
- Để có thể giảm chi phí, tăng lợi nhuận Công ty cũng nên có thưởng cho
- Công ty nên có thưởng cho con em cán bộ công nhân viên đạt thành tích giỏi
trong quá trình học tập. Từ đó người lao động sẽ tự hào hơn về Công ty khi họ được
những lao động biết tiết kiệm nguyên nhiên vật liệu.
chia sẻ với gia đình, do đó sẽ tạo động lực rất lớn cho người lao động. Ngoài áp
dụng hình thức thưởng bằng tiền ra, Công ty có thể thưởng bằng quà, kèm theo giấy
khen, bằng khen.
- Do tính chất lao động khác nhau nên tiêu chí thưởng của từng loại lao động
cũng khác nhau. Vì vậy, đối với từng nhóm lao động cần thiết phải định rõ những
chỉ tiêu thưởng mang tính chất riêng biệt của từng nhóm. Và khi tính thưởng cuối
năm Công ty nên nâng mức thưởng cho các cá nhân đạt mức hoàn thành xuất sắc
nhiệm vụ.
70
- Quyết định khen thưởng cần được đưa ra một cách kịp thời, đúng lúc, khoảng
cách từ khi người lao động có thành tích được thưởng cho đến khi được khen
thưởng càng sớm càng tốt. Nếu chưa thể trao phần thưởng ngay thì cũng phải có
những lời khen ngợi, biểu dương ngay đối với những thành tích xuất sắc mà người
lao động đạt được. Nếu quyết định quá xa với thời điểm xảy ra hành vi tốt của
người lao động, thì họ có thể cho rằng doanh nghiệp đã không nhìn nhận đúng
những đóng góp của họ. Điều đó có thể làm giảm lòng tin, tăng sự thất vọng dẫn tới
hành vi kế tiếp sẽ giảm mức độ tập trung và nỗ lực làm việc.
- Quyết định khen thưởng phải được tiến hành công khai nhằm nêu một tấm
gương sáng cho những người khác noi theo và học tập, cũng như khích lệ tinh thần
của người được khen thưởng, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động.
Việc trả thưởng công bằng, hợp lý sẽ có tác dụng khuyến khích người lao động nỗ
lực làm việc, đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp.
- Các quy định khen thưởng, mức khen thưởng cần được công bố rộng rãi cho
toàn thể người lao động được biết để phấn đấu nỗ lực hơn trong công việc.
- Công ty cần thu hút người lao động tham gia đóng góp ý kiến trong việc xây
dựng chương trình khen thưởng để có thể xây dựng được chương trình khen thưởng
phù hợp với nguyện vọng của người lao động, mặt khác cũng làm cho người lao
động hiểu rõ hơn về chương trình khen thưởng và có kế hoạch phấn đấu.
- Thưởng thâm niên: Đối với những người lao động làm cho công ty lâu năm
(từ 10 năm trở lên) thì cuối năm có thể thưởng cho họ theo một mức quy định nào
đó để khuyến khích họ gắn bó với công ty.
3.3.3. Hoàn thiện chính sách phúc lợi, phát triển văn hóa doanh nghiệp
Hiện nay Công ty mới chỉ áp dụng các loại hình phúc lợi bắt buộc. Để tạo
động lực hơn nữa cho người lao động, Công ty cần đa dạng các loại hình phúc lợi,
tác giả đưa ra một số giải pháp sau:
- Công ty cần đưa ra những chính sách động viên giúp đỡ người lao động khi
có các vấn đề khó khăn phát sinh xảy ra giúp người lao động nhanh chóng khắc
phục những khó khăn đó và trở lại công việc. Ngoài việc trợ cấp tốt các nhu cầu về
vật chất Công ty cần tổ chức thăm hỏi, động viên người lao động nhằm tạo sự tin
71
tưởng của lao động đối với Công ty, giúp họ an tâm khi làm việc, gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp. Mức chi cụ thể phải được công bố công khai.
- Phần lớn lao động trực tiếp trong Công ty đều chỉ tốt nghiệp THPT, tầm hiểu
biết về pháp luật còn hạn chế. Do đó Công ty nên tổ chức các buổi tư vấn về pháp
luật lao động để người lao động có thể hiểu, tin tưởng, thực hiện tốt những chính
sách mà Công ty đưa ra. Khi làm tốt việc làm này sẽ là cơ sở tăng cường kỷ luật lao
động, giúp hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đi vào nề nếp và có quy củ.
- Xuất phát từ vai trò làm vợ, làm mẹ của phần lớn lao động nữ trong Công ty,
Công ty nên tổ chức các buổi giáo dục sức khỏe, dạy lao động nữ cách chế biến các
món ăn đúng cách, đảm bảo dinh dưỡng và hạn chế các chất độc hại trong quá trình
chế biến món ăn, cách lựa chọn các loại thực phẩm có giá trị dinh dưỡng cao, cách
nhận biết các loại thực phẩm thế nào là đảm bảo, tránh mua phải những loại thực
phẩm kém phẩm chất để từ đó tăng cường sức khoẻ cho người lao động và gia đình
họ, giúp họ yên tâm làm việc với năng suất hiệu quả cao.
- Nội dung của các chương trình phúc lợi dịch vụ cần được người lao động
tham gia đóng góp ý kiến nhằm tạo sự hứng khởi cho các chương trình. Vì phúc lợi
cho người lao động nên cần thăm dò ý kiến của người lao động.
- Công ty cần phải phát triển văn hoá doanh nghiệp và truyền đạt cho toàn thể
người lao động trong Công ty thông qua quan tâm tới khía cạnh bề nổi của văn hóa
doanh nghiệp như việc thường xuyên tổ chức các phong trào văn hóa, thể dục thể thao
vào các ngày lễ, ngày nghỉ, ngày kỉ niệm thành lập Công ty và có giải thưởng cho cá
nhân, tập thể thắng cuộc thi và nêu danh ghi nhận. Hàng tháng, Công ty cần in những
tập san về Công ty, trong đó nói về những việc làm tốt, những gương mặt tiêu biểu và
những vấn đề cần sự hợp sức của mọi thành viên và cần khuyến khích người lao động
viết ra những câu chuyện, tâm tư nguyện vọng của chính mình. Thông qua những hoạt
động này người lao động sẽ hiểu và chia sẻ với nhau nhiều hơn.
3.3.4. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động
Đánh giá chung về việc thực hiện công tác này, tác giả nhận thấy về cơ bản
công ty còn tồn tại một số hạn chế như: người lao động cảm thấy không gian làm
việc chưa tốt, chưa sạch sẽ, thoáng mát, chế độ làm việc nghỉ ngơi chưa hợp lý,
bầu không khí lao động trong tập thể chưa thân thiện. Qua đó, tác giả đề xuất đưa
72
ra một số giải pháp để giúp Công ty cung cấp cho người lao động nơi làm việc phù
hợp, hấp dẫn, tiện lợi và an toàn hơn.
Công ty cần tiếp tục đổi mới trang thiết bị và thường xuyên bảo dưỡng máy
móc, thiết bị để giảm bớt bụi bặm, tiếng ồn tránh ảnh hưởng tới người công nhân
khi sản xuất để họ không bị căng thẳng trong thời gian làm việc và có thể làm việc
với hiệu quả cao. Việc làm này cũng giúp cho người lao động cảm thấy an toàn
hơn trước những đe dọa về bệnh nghề nghiệp.
Công ty cần đảm bảo chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý để người lao động có
thể hồi phục sức lao động sau thời gian làm việc mệt mỏi và sẽ không chán nản
công việc. Trong suốt thời gian qua, thời gian làm việc kéo dài, liên tục tăng giờ
khiến người lao động thực sự mệt mỏi. Do năng suất lao động của người lao động
trong Công ty hiện nay vẫn thấp, nên người lao động phải tăng thời gian làm việc
để đảm bảo kịp tiến độ sản xuất là điều khó tránh khỏi. Tuy nhiên Công ty cần cân
đối giữa lợi ích của Công ty với quyền lợi của người lao động về chế độ thời giờ
làm việc và nghỉ ngơi theo quy định của pháp luật.
Công ty có khuôn viên rộng, nhưng nhiều khu đất để trống, đang thiếu cây
xanh trầm trọng. Do đó Công ty có thể trồng các loại cây có tán rộng và cao như
cây bàng, bằng lăng ở những khu đất này … Cây xanh có tác dụng điều hòa không
khí rất tốt, người lao động cũng có thể tận dụng bóng mát để nghỉ ngơi, trao đổi
thông tin sau những giờ làm việc căng thẳng. Việc bố trí các cây phải thật hợp lý
sao cho không ảnh hưởng đến giao thông vận chuyển thành phẩm và bán thánh
phẩm trong Công ty đồng thời cũng phải bố trí thật đẹp mắt. Cùng với việc chọn
một số loại cây đặc trưng để trồng, Công ty có thể tạo ra một nét đẹp trong văn hoá
Công ty, một điểm đặc trưng Cho công ty như treo các biển hiệu phong trào.
Những việc làm này tuy đơn giản nhưng góp phần đảm bảo sức khỏe, tăng cảm
giác vui tươi, thoải mái trong công việc, giảm hiệu ứng stress và hạn chế tỷ lệ bệnh
nghề nghiệp trong doanh nghiệp, cổ vũ tinh thần của người lao động.
Một vấn đề quan trọng mà Công ty cần giải quyết là tạo ra một bầu không
khí trong tập thể lao động tốt hơn. Công ty làm tốt điều này, người lao động sẽ
cảm thấy thoải mái khi đến nơi làm việc và tại đó họ sẽ làm việc hăng say, nhiệt
tình do đó sẽ tăng năng suất lao động. Tạo cho người lao động bầu không khí làm
việc thoải mái người lao động có thể trao đổi những vấn đề khó hoặc mình chưa
73
hiểu. Góp phần không nhỏ trong việc xây dựng bầu không khí tại nơi làm việc là
thái độ của người cán bộ quản lý trong các phòng ban và trong các tổ sản xuất. Để
có thể làm điều này thì các cán bộ quản lý trong Công ty cần tôn trọng người lao
động. Sự tôn trọng người lao động thể hiện ở chỗ không tỏ thái độ khinh miệt,
không dùng các lời lẽ không hay như chửi mắng người lao động. Do trình độ của
người công nhân không cao chủ yếu là tốt nghiệp cấp THPT nên nhận thức của họ
có thể chậm nhưng điều đó không có nghĩa là đó là bản chất của họ. Vì thế, bản
thân người tổ trưởng cũng không được mang định kiến này về người lao động. Để
thực hiện quán triệt điều này, bên cạnh sự tự nhận thức của người cán bộ quản lý
thì Công ty cũng có trách nhiệm nhắc nhở, làm cho họ hiểu các lợi ích của việc
duy trì mối quan hệ tốt giữa các thành viên trong tổ/phòng/ban và giữa các thành
viên với người quản lý. Bản thân người cán bộ quản lý cũng có trách nhiệm xây
dựng sự gắn kết giữa các thành viên trong tổ/phòng/ban của mình.
3.3.5. Cải thiện quan hệ giữa cán bộ quản lý với người lao động
Về phía cán bộ quản lý: Ban lãnh đạo cần phải quan tâm, chú trọng mối
quan hệ giữa cán bộ quản lý với người lao động. Lãnh đạo công ty cần quán triệt
sâu sắc cho các cán bộ trực tiếp quản lý người lao động trong việc đánh giá kết quả
lao động hàng tháng, công bằng và công tâm trong đối xử với người lao động,
tránh các hiện tượng thiên vị, bao che cho những lao động là người thân, người
quen hoặc có những hành vi, lời lẽ không phù hợp với người lao động khi họ mắc
lỗi. Lãnh đạo công ty cần phải đưa ra quy chế xử phạt nghiêm minh nếu cán bộ
quản lý trực tiếp người lao động vi phạm các lỗi trên. Đồng thời, định kỳ hàng
quý, nửa năm, hàng năm sẽ thực hiện đánh giá cán bộ quản lý thông qua việc lấy ý
kiến nhận xét, đánh giá tín nhiệm các cán bộ quản lý từ chính những lao động mà
cán bộ đó quản lý. Từ đó, công ty sẽ hoàn thiện và phát triển đội ngũ cán bộ quản
lý trực tiếp, nâng cao động lực làm việc của người lao động. Đặc biệt, Lãnh đạo
Công ty cần đặt mình vào vị trí của người lao động để thấu hiểu những tâm tư
nguyện vọng, nhu cầu của người lao động, từ đó có những biện pháp kích thích
động lực làm việc cho người lao động một cách phù hợp và mang lại hiệu quả cao
nhất.
Về phía người lao động: cần tích cực, chủ động và sáng tạo trong công
việc; không ngừng học hỏi nâng cao kỹ năng, nâng cao tay nghề, trình độ chuyên
74
môn nghiệp vụ; mạnh dạn chia sẻ, đóng góp ý kiến với đồng nghiệp và cán bộ
quản lý; gắn lợi ích của cá nhân với lợi ích tập thể, góp phần xây dựng văn hóa
doanh nghiệp.
3.4. Kiến nghị
Cơ quan quản lý nhà nước cần tăng cường tổ chức những hội chợ triển lãm
giới thiệu sản phẩm, công nghệ mới áp dụng cho ngành may mặc, những cuộc hội
thảo trao đổi kinh nghiệm để các doanh nghiệp cùng ngành hàng năm có cơ hội gặp
gỡ, học hỏi lẫn nhau, tạo không khí thi đua và khuyến khích người lao động; thiết
lập chuỗi liên kết các doanh nghiệp có sản phẩm trong chuỗi hỗ trợ lẫn nhau nhằm
giảm chi phí nguyên vật liệu đầu vào và tạo việc làm ổn định cho các doanh nghiệp;
các tổ chức công đoàn, liên đoàn lao động quan tâm hơn nữa tới đời sống, bảo vệ
quyền lợi cho người lao động, thường xuyên tổ chức các cuộc thi, hội chợ, chương
trình giao lưu thể thao, văn hóa, văn nghệ để nâng cao đời sống tinh thần cho người
lao động. Ngoài ra, cần đẩy mạnh các chương trình đào tạo liên kết, liên thông giữa
các trường trung cấp – cao đẳng – đại học; tăng cường giáo dục hướng nghiệp tại
các trường phổ thông; cải cách hệ thống thi tuyển; tăng cường học tập thực hành
cho phù hợp với thực tế.
Tiểu kết Chương 3
Trên cơ sở chiến lược phát triển ngành may mặc đến năm 2025, tầm nhìn đến
năm 2035 và kế hoạch phát triển của công ty cổ phần may và dịch vụ Hưng Long.
Qua thực trạng công tác tạo động lực và thực trạng động lực làm việc của người lao
động trong giai đoạn 2016-2018, tác giả đề xuất một số giải pháp chủ yếu sau: hoàn
thiện chính sách tiền lương, chính sách khen thưởng, chính sách phúc lợi, phát triển
văn hóa doanh nghiệp, cải thiện môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho
người lao động, cải thiện quan hệ giữa cán bộ quản lý và người lao động. Ngoài ra,
tác giả còn đưa ra một số kiến nghị với người lao động, lãnh đạo công ty và các cơ
quan quản lý nhà nước để có thể nâng cao tối đa động lực làm việc cho người lao
động.
75
KẾT LUẬN
Thông qua việc nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn, tác giả đã lãm
rõ một số khái niệm cơ bản về nhu cầu, động lực làm việc, tạo động lực làm việc
cho người lao động; trình bày một số học thuyết cơ bản về động lực làm việc của
người lao động; nội dung cơ bản về động lực làm việc của người lao động; một số
phương thức tạo động lực trong doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tác giả đã phân tích chi
tiết các nhóm yếu tố có tác động đến động lực làm việc của người lao động: các yếu
tố thuộc bản thân công việc, người lao động, doanh nghiệp và các yếu tố bên ngoài.
Ngoài ra, tác giả cũng trình bày một số công trình nghiên cứu trong và ngoài nước,
kinh nghiệm thúc đẩy động lực làm việc của người lao động tại một số doanh
nghiệp cùng địa bàn.
Qua tìm hiểu và điều tra, tác giả đã trình bày khái quát về lịch sử hình thành,
cơ cấu tổ chức, kết quả hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác tạo động lực tại
Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long giai đoạn 2016-2018; tác giả thực
hiện phân tích, đánh giá động lực làm việc của người lao động, chỉ rõ những kết quả
đạt được, những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế.
Kết quả đạt được cơ bản là:thu nhập của người lao động đã đảm bảo trang
trải cuộc sống cho người lao động; lương, thưởng tương xứng với năng lực làm
việc, thành tích đóng góp; công việc khá phù hợp với đặc điểm cá nhân, tính cách
và năng lực; người lao động được đào tạo đầy đủ để thực hiện tốt công việc; công ty
đã thực hiện chính sách lương, thưởng, phúc lợi theo đúng các văn bản pháp luật.
Bên cạnh những thành tựu đạt được, công tác tạo động lực cho người lao
động trong công ty còn có những tồn tại hạn chế như: chính sách lương, thưởng,
phúc lợi chưa hoàn thiện và hấp dẫn, chưa thực sự đem lại sự thỏa mãn và nâng cao
động lực làm việc của người lao động; Môi trường làm việc chưa tốt, chưa thuận lợi
với sức khỏe của người lao động; Người lao động không được khuyến khích đưa ra
những sáng kiến trong công việc, thành tích của người lao động chưa được ghi nhận
và đánh giá xứng đáng; mối quan hệ giữa cán bộ quản lý và nhân viên chưa tốt, văn
hóa doanh nghiệp chưa được quan tâm chú trọng.
76
Trên cơ sở phân tích thực trạng động lực làm việc của người lao động cùng
với việc nghiên cứu chiến lược phát triển ngành may mặc, kế hoạch phát triển công ty,
tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động
tại Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long trong thời gian tới, cụ thể như:
-Hoàn thiện chính sách tiền lương.
- Hoàn thiện chính sách khen thưởng.
- Hoàn thiện chính sách phúc lợi, phát triển văn hóa doanh nghiệp.
- Cải thiện môi trường, điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động.
- Cải thiện mối quan hệ giữa cán bộ quản lý với người lao động.
Những nội dung nghiên cứu trên đây được thực hiện trên cơ sở những kiến
thức lý luận tiếp thu được trong quá trình học tập chương trình cao học Quản trị
kinh doanh tại Học viện Khoa học xã hội, những hiểu biết thu nhận được từ thực tế
tìm hiểu công tác tại Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long và các công
trình nghiên cứu có liên quan. Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do phạm vi
nghiên cứu, trình độ và thời gian hạn chế, luận văn không thể tránh khỏi những
thiếu sót và còn nhiều vấn đề cần bổ sung để góp phần vào việc nâng cao động lực
làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long.
77
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Báo cáo tổng kết hội nghị cán bộ công nhân viên chức năm 2018, Công ty Cổ
phần Ống đồng Toàn Phát- KCN Phố Nối A.
2. Báo cáo tổng kết hội nghị cán bộ công nhân viên chức năm 2018, Công ty Cổ
phần Thép Việt Ý – KCN Phố Nối A.
3. Mai Quốc Bảo (2010), Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, luận văn thạc sĩ - Đại học Kinh tế Quốc
dân.
4. Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực,
NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, HàNội.
5. Trần Kim Dung (2005), Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều
kiện của Việt Nam, Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ-Đại học Quốc gia TP
HCM-12/2005
6. Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), Thang đo động viên nhân viên,
Tạp chí Phát triển Kinh tế số: 244-2/2011.
7. Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê.
8. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình Quản trị Nhân lực,
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội
9. Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2011), Giáo trình Quản trị kinh doanh,
NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội.
10. Phạm Văn Đức (2011), Vai trò của nguồn nhân lực trong quá trình công nghiệp
hóa và hiện đại hóa ở Việt Nam hiện nay, Tạp chí Khoa học xã hội Việt Nam
4/2011.
11. Lê Thanh Hà (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà
Nội.
12. Phạm Minh Hạc (chủ biên) (2007), Phát triển văn hóa con người và nguồn nhân
lực thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, NXB Chính trị Quốc gia.
78
13. Hồ Thị Thu Hiền (2017), Nghiên cứu động lực làm việc của người lao động tại
công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế, luận văn thạc sĩ - Trường đại học Kinh tế, Đại
học Huế
14. Nguyễn Quốc Khánh (2011), Quản trị nhân lực - Thấu hiểu từng người trong tổ
chức, NXB Tài chính, Hà Nội
15. Vương Minh Kiệt (2005), Giữ chân nhân viên bằng cách nào, Nhà xuất bản Lao
động xã hội, Hà Nội.
16. Dương Thị Liễu (2012), Giáo trình Văn hóa doanh nghiệp, NXB Đại học Kinh
tế Quốc dân.
17. Nguyễn Văn Long (2010), Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy,
tạp chí Khoa học và công nghệ, đại học Đà Nẵng, số 4 (39).2010.
18. Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014),Xây dựng khung lý thuyết về
động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam.
19. Lê Đình Lý (2010), Chính sách tạo động lực cho cán bộ công chức cấp xã
(Nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An), luận án tiến sĩ- Trường ĐH Kinh tế Quốc
dân
20. Bùi Thị Xuân Mai (2011), Bài giảng môn Tâm lý xã hội học lao động, khoa
Công tác Xã hội, trường Đại học Lao động Xã hội, Hà Nội.
21. Phạm Thành Nghị (chủ biên) (2006), Nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực
trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, NXB Khoa học Xã hội, Hà
Nội.
22. Phòng Kế toán, Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ
phần May và Dịch vụ Hưng Long năm 2016, 2017, 2018.
23. Phòng Tổ chức Hành chính, Báo cáo tình hình nhân sự của Công ty Cổ phẩn
May và Dịch vụ Hưng long năm 2016, 2017, 2018.
24. Phòng Tổ chức Hành chính, Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phẩn May và Dịch
vụ Hưng long năm 2019.
25. Phòng Xuất nhập khẩu, Báo cáo thị trường, sản phẩm và chủng loại hàng hóa
của Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long năm 2018.
26. Vũ Văn Phúc và Nguyễn Duy Hùng (đồng chủ biên) (2012), Phát triển nguồn
79
nhân lực đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế,
NXB Chính trị Quốc gia-Sự thật Hà Nội.
27. Hồ Bá Thâm (2004), Động lực và tạo động lực phát triển xã hội, NXB Chính
trị Quốc gia, Hà Nội.
28. Nguyễn Tiệp, Lê Thanh Hà (2007), Giáo trình Tiền lương – Tiền công, NXB
Lao động – Xã hội, Hà Nội.
29. Nguyễn Tiệp (2008), Giáo trình Quan hệ lao động, NXB Lao động xã hội, Hà
Nội.
30. Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB
Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội
31. Nguyễn Thị Thu Trang (2013),Các yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân
viên tại Công ty Dịch vụ công ích Quận 10, Thành phố Hồ Chí Minh, Tạp chí Khoa
học Xã hội và Nhân văn. Số 8, tháng03/2013.
32. Nguyễn Hoàng Vũ (2016), Nâng cao động lực làm việc của người lao động tại
công ty cổ phần giải pháp công nghệ thông tin Tân Cảng, luận văn thạc sĩ- Trường
đại học quốc tế Hồng Bàng.
33. Lương Văn Úc (2010), Giáo trình Tâm lý học lao động, NXB Đại học Kinh tế
Quốc dân, Hà Nội.
Tiếng Anh
34. Adams, J. S. (1963), Toward an understanding of inequity, Journal of Abnormal
and Social Psychology. 67: 422-436
35. James L. Gibson (2011),Tổ chức hành vi, cơ cấu, quy trình, Nhà xuất bản tổng
hợp Thành phố Hồ Chí Minh (tái bản lần thứ13).(33)
36. Frederick Herzberg (2003), One More Time: How Do You Motivate
Employees?, January 2003 issue of Harvard Business Review. (34)
37. Maslow, A.H. (1943) A theory of human motivation, Psychological Review. 50
(4): 370–396.
38. McClelland, D.C. (1987), Human motivation, New York: University of
Cambridge
80
39. Hair, J., R. Anderson, et al. (1995a). Multivariate data analysis. New Jersey,
Prentice-Hall Inc.
40. Kovach, K.A. (1987), What motivates employees? Workers and supervisors
give different and answers, Business Horizons, Vol.30 No. 5, September- October.
(35)
41. Vroom, Victor H. (1968), Towards a Stochastic Model of Managerial Careers,
Administrative Science Quarterly. 13 (1): 26–46
Trang web
42. Quyết định số 879/QĐ-TTg ngày 9/6/2014 phê duyệt chiến lược phát triển công
nghiệp đến 2025, tầm nhìn đến 2035[https://thuvienphapluat.vn/van-ban/Doanh-
nghiep/Quyet-dinh-879-QD-TTg-2014-Chien-luoc-phat-trien-cong-nghiep-den-
2025-tam-nhin-2035-234516.aspx]
43. Văn bản pháp luật về lao động tiền lương [https://luatvietnam.vn/lao-dong-tien-
luong/van-ban-phap-luat-ve-lao-dong-tien-luong-562-20174-article.html]
44. Website Công ty Cổ phần May và Dịch vụ Hưng Long
http://www.mayhunglong.vn/]
81
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: PHIẾU PHỎNG VẤN
Xin chào Anh/ Chị
Tôi tên là Lưu Thị Phong Lan, học viên cao học QTKD Học viện Khoa học
xã hội. Hiện tại, tôi đang tiến hành nghiên cứu đề tài “Động lực làm việc của người
lao động tại Công ty cổ phần may và dịch vụ Hưng Long”. Những ý kiến đóng
góp của Anh/ Chị sẽ là những thông tin vô cùng quan trọng để tôi có thể hoàn thành
đề tài này.Tôi xin cam kết những thông tin này chỉ dùng cho mục đích nghiên cứu
và đảm bảo sẽ giữ bí mật cho Anh/ Chị khi tham gia trả lời câu hỏi.
Xin chân thành cảm ơn!
Câu 1: Anh/ Chị vui lòng cho biết ý kiến của mình về những phát biểu dưới đây với
các mức độ sau:
1. Không đồng ý 2. Trung lập 3.Đồng ý
Mức độ
STT Yếu tố đồng ý
1 2 3
1 Tiền lương đươc trả tương xứng với năng lực làm việc
2 Anh (Chị) có thể sống hoàn toàn dưạ vào thu nhập từ lương
3 Anh (Chị) hài lòng về khoản thu nhâp tăng thêm tại công ty 4 Anh (Chị) hài lòng về các khoản phụ cấp của công ty
5 Anh (Chị) đươc thưởng tương xứng với thành tích đóng góp
6 Chính sách khen thưởng rõ ràng, công bằng, công khai
7 Anh (Chị) đươc đào tạo đầy đủ để thực hiện tốt công việc và phát
triển nghề nghiệp
8 Công tác đào tạo tại đơn vi đúng người, đúng chuyên môn
9 Anh (Chị) biết rõ những điều kiê cần có để phát triển công viêc
10 Những thành tích của Anh (Chị) được ghi nhận
82
11 Chính sách phúc lợi xã hội thể hiện sự quan tâm chu đáo của công
ty đối với CB CNV
12 Phúc lợi được thể hiện đầy đủ và hấp dẫn
13 Anh (Chị) hài lòng về chính sách phúc lợi
14 Công việc hiện tại phù hợp với đặc điểm cá nhân, tính cách, năng
lực và thế mạnh của Anh (Chị)
15 Môi trường làm viêc tốt, sạch sẽ, vê sinh, thoáng mát, …
16 Điều kiê làm việc thuận lợi đối với sức khoẻ của CB CNV
17 Anh (Chị) đươc khuyến khích đưa ra những sáng kiến liên quan
đến công việc
18 Đồng nghiêp của Anh (Chị) thoải mái, dễ chịu và luôn hoà đồng
với nhau
19 Anh (Chị) và các đồng nghiêp luôn phối hợp tốt với nhau để làm
việc và hoàn thành tốt công việc đươc giao
20 Anh (Chị) và các đồng nghiêp thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn
sàng chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ lẫn nhau
21 Anh (Chị) được cấp trên trực tiếp tôn trọng và tin cậy trong công
việc
22 Cấp trên trực tiếp của Anh (Chị) luôn đối xử công bằng với nhân
viên cấp dưới
23 Cấp trên trưc tiếp của Anh (Chị) luôn bảo vệ quyền lợi hợp pháp
cho Anh (Chị)
24 Anh (Chị) thường nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn của
cấp trên trực tiếp khi cần thiết
25 Cấp trên trực tiếp luôn khéo léo, tế nhị khi phê bình nhân viên
26 Cấp trên trực tiếp luôn ghi nhâ đóng góp của Anh (Chị) với sự
phát triển của đơn vị
27 Cấp trên trực tiếp sẽ hỏi ý kiến khi có vấn đề liên quan đến công
việc của Anh (Chị)
83
28 Anh (Chi) yêu thích văn hóa của công ty
29 Anh (Chi) thấy văn hóa của đơn vi mình hiện tại là phù hợp
30 Anh/ Chị cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại
31 Anh/ Chị có động lực khi làm việc tại công ty
32 Các chính sách tạo động lực của công ty làm tăng động lực làm
việc của Anh/ Chị
Câu 2: Anh/ Chị có đề xuất gì đối với công ty để góp phần tạo động lực làm
việc cho đội ngũ nhân viên
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………
………………………………………
Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh/ Chị !
84
PHỤ LỤC 2: PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN HÀNG THÁNG
PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
Họ và tên nhân viên:
Vị trí công tác
Bộ phận:
Các yếu tố Điểm đánh giá Giải thích
Chất lượng công việc Xuất sắc □
Tốt □
Trung bình □
Kém □
Thực hiện nội quy, quy Xuất sắc □
định Tốt □
Trung bình □
Kém □
Tinh thần hợp tác, sáng Xuất sắc □
kiến Tốt □
Trung bình □
Kém □
Ngày ….tháng ….năm 20….
TRƯỞNG BỘ PHẬN
85
