Luận văn Thạc sĩ Chính sách công: Động lực làm việc - Sứ mệnh có phải là vấn đề nghiên cứu tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

------------------

THÁI TRANG QUỲNH NGÂN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC - SỨ MỆNH CÓ PHẢI LÀ VẤN ĐỀ

NGHIÊN CỨU TẠI ĐÀI PHÁT THANH VÀ TRUYỀN HÌNH

TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

------------------

THÁI TRANG QUỲNH NGÂN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC - SỨ MỆNH CÓ PHẢI LÀ VẤN ĐỀ

NGHIÊU CỨU TẠI ĐÀI PHÁT THANH VÀ TRUYỀN HÌNH

TỈNH BÀ RỊA-VŨNG TÀU

Chuyên ngành: Quản lý công

Mã số: 8340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM QUỐC HÙNG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn “Động lực làm việc - Sứ mệnh có phải là vấn đề, nghiên

cứu tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu” là do chính bản thân

tôi nghiên cứu thực hiện.

Các nội dung, kết quả nghiên cứu của các tác giả được sử dụng trong luận đều

có trích dẫn theo quy định.

Các số liệu và kết quả nghiên cứu được nêu trong luận văn là trung thực và

chưa từng được công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.

Ngày tháng 4 năm 2018

Người thực hiện

Thái Trang Quỳnh ngân

TÓM TẮT

Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm nâng cáo hiểu biết của chúng ta về động

lực làm việc và hiệu suất làm việc của viên chức và nhân viên tại Đài PT và TH tỉnh

BR-VT khi diễn giải lại tài liệu về động lực làm việc trong khuôn khổ tâm lý của lý

thuyết mục tiêu. Nghiên cứu này cho thấy rằng lý thuyết mục tiêu cung cấp một nền

tảng lý thuyết mạnh mẽ để hiểu được đóng góp của giá trị nhiệm vụ, phần thưởng

bên ngoài, khó khăn của mục tiêu - công việc, sự tự tin cho động lực làm việc và hiệu

suất của viên chức và nhân viên tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT. Tầm quan trọng của

sứ mệnh tổ chức làm tăng động lực làm việc của viên chức và nhân viên tại Đài PT

và TH tỉnh BR-VT; từ đó đề xuất những chính sách hợp lý để làm nâng cao động lực

làm việc của viên chức và nhân viên góp phần nâng cao năng lực, hiệu quả công tác

quản lý nhà nước tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT. Qua kết quả nghiên cứu, 12 biến

quan sát của 4 nhân tố ban đầu, sau khi kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach Alpha,

tất cả 12 biến quan sát đều đảm bảo độ tin cậy.

Kết quả nghiên cứu của đề tài cho thấy nhân tố Sự tự tin ( SE) tác động mạnh

nhất (căn cứ vào hệ số Beta chuẩn hóa 0.462), nhân tố Khó khăn của mục tiêu- công

việc (JG) tác động yếu nhất (căn cứ vào hệ số Beta chuẩn hóa 0.086) và kết quả kiểm

định sự khác biệt cá nhân (về giới tính, độ tuổi, học vấn, thâm niên, chức vụ) không

có sự khác biệt một cách có ý nghĩa trong việc đánh giá động lực làm việc. Cho thấy

đối với viên chức và nhân viên tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT Sự tự tin có ảnh hưởng

trực tiếp đến hiệu quả và động cơ làm việc của họ hơn khó khăn của mục tiêu - công

việc đem lại.

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ

TÓM TẮT

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU .............................................................................................. 1

1.1 Đặt vấn đề: ........................................................................................................... 1

1.2 Bối cảnh nghiên cứu ............................................................................................. 3

1.3 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ........................................................................... 6

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 7

1.4.1. Đối tượng nghiên cứu: ..................................................................................... 7

1.4.2. Phạm vi nghiên cứu: ........................................................................................ 7

1.5. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 7

1.5.1 Phương pháp định tính: .................................................................................... 7

1.5.2 Phương pháp định lượng: ................................................................................. 8

1.6. Bố cục luận văn ................................................................................................... 8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ....................... 9

2.1 Các khái niệm liên quan ....................................................................................... 9

2.1.1 Động lực làm việc (Work Motivation) .............................................................. 9

2.1.2 Động lực làm việc (Public Service Motivation) ............................................... 9

2.1.3 Lý thuyết về Mục tiêu và Động lực làm việc (Goal Theory anh Public Service

Motivation). .............................................................................................................. 11

2.1.4 Sự tự tin (Self-Efficacy): .................................................................................. 13

2.1.5 Khó khăn của mục tiêu- công việc (Job-Goal Difficulty). .............................. 13

2.1.6 Giá trị sứ mệnh (Mission valence). ................................................................. 14

2.1.7 Phần thưởng bên ngoài (Extrinsic Rewards). ................................................. 15

2.2 Tổng quan các nghiên cứu trước ........................................................................ 16

2.2.1 Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài ........................................................... 16

2.2.2 Một số nghiên cứu trong nước: ....................................................................... 17

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................... 18

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................................ 20

3.1. Thiết kế nghiên cứu: .......................................................................................... 20

3.1.1. Nghiên cứu định tính ...................................................................................... 20

3.1.2. Nghiên cứu định lượng ................................................................................... 20

3.2. Phương pháp thu thập dữ liệu ........................................................................... 21

3.2.1. Chọn mẫu: ...................................................................................................... 21

3.2.2. Thang đo ......................................................................................................... 21

3.3. Phương pháp phân tích dữ liệu ......................................................................... 24

3.3.1. Thu thập dữ liệu: ............................................................................................ 24

3.3.2. Làm sạch dữ liệu ............................................................................................ 24

3.3.3. Thống kê mô tả ............................................................................................... 25

3.3.4. Kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha) .................................. 25

3.3.5. Phân tích T– Test và ANOVA ......................................................................... 25

3.3.6. Phân tích tương quan ..................................................................................... 25

3.3.7 Phân tích hồi quy ............................................................................................ 26

CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..................................................................... 27

4.1. Làm sạch dữ liệu và mô tả mẫu: ....................................................................... 27

4.1.1. Làm sạch dữ liệu: ........................................................................................... 27

4.1.2. Mô tả mẫu: ..................................................................................................... 27

4.2. Thống kê mô tả biến cá nhân: ........................................................................... 27

4.3. Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha ............................ 30

4.3.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo nhân tố “Động lực làm việc” – WM ........ 30

4.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo nhân tố “Khó khăn của mục tiêu- công việc”

– JG .......................................................................................................................... 31

4.3.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo nhân tố “Sự tự tin” – SE .......................... 31

4.3.4 Đánh giá độ tin cậy của thang đo nhân tố “Giá trị sứ mệnh” – MV ............. 32

4.3.5 Đánh giá độ tin cậy của thang đo nhân tố “Phần thưởng bên ngoài” – ER .. 33

4.4 Phân tích liên hệ giữa các biến độc lập và phụ thuộc với các biến định tính .... 34

4.4.1 Phân tích T– Test ............................................................................................ 34

4.4.2. Phân tích ANOVA .......................................................................................... 35

4.5. Phân tích tương quan Pearson: .......................................................................... 39

4.6. Phân tích hồi quy ............................................................................................... 40

4.7. Thảo luận các biến nghiên cứu theo kết quả đối chiếu với thực tế ................... 45

CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ........................................................ 50

5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu: .............................................................................. 50

5.2 Hạn chế của nghiên cứu: .................................................................................... 50

5.3. Ý nghĩa của nghiên cứu và khuyến nghị ........................................................... 51

5.3.1 Ý nghĩa về mặt học thuật:................................................................................ 51

5.3.2 Ý nghĩa thực tiễn ............................................................................................. 52

5.3.3. Các khuyến nghị ............................................................................................. 53

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

PT và TH: Phát thanh và Truyền hình.

BR-VT: Bà Rịa – Vũng Tàu.

UBND : Ủy ban nhân dân

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Quy trình nghiên cứu ............................................................................... 20

Bảng 3.2: Thông tin mã hóa các biến định danh ...................................................... 22

Bảng 3.3: Bảng hiệu chỉnh và mã hóa thang đo các yếu tố tác độngđến động lực

làm việc .................................................................................................................... 23

Bảng 4.1: Thông tin giới tính của đối tượng khảo sát .............................................. 27

Bảng 4.2: Thông tin độ tuổi của đối tượng khảo sát ................................................ 28

Bảng 4.3: Trình độ học vấn của đối tượng khảo sát ................................................ 28

Bảng 4.4: Thâm niên công tác của đối tượng khảo sát ............................................ 29

Bảng 4.5: Chức vụ của đối tượng khảo sát .............................................................. 29

Bảng 4.6: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo Nhân tố “Động lực làm

việc” ......................................................................................................................... 30

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo Nhân tố “Khó khăn của

mục tiêu- công việc” ................................................................................................ 31

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo nhân tố “Sự tự tin” ....... 32

Bảng 4.9: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo Nhân tố “Giá trị sứ mệnh”.

.................................................................................................................................. 31

Bảng 4.10: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo nhân tố “Phần thưởng

bên ngoài” ................................................................................................................ 33

Bảng 4.11: Kết quả kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc theo biến giới

tính ............................................................................................................................ 34

Bảng 4.12: Kết quả kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc theo biến chức vụ

.................................................................................................................................... 3

5 ....................................................................................................................................

Bảng 4.13: Kết quả kiểm định Levene động lực làm việc giữa các nhóm độ tuổi ........... 36

Bảng 4.14: Kết quả kiểm định phương sai (ANOVA) động lực làm việc giữa các

nhóm độ tuổi ............................................................................................................ 36

Bảng 4.15: Kết quả kiểm định Levene động lực làm việc giữa các trình độ học vấn

.................................................................................................................................... 3

7 ....................................................................................................................................

Bảng 4.16: Kết quả kiểm định phương sai (ANOVA) động lực làm việc giữa các

trình độ học vấn ........................................................................................................ 37

Bảng 4.17: Kết quả kiểm định Levene động lực làm việcgiữa các nhóm thâm niên ..

.................................................................................................................................. 37

Bảng 4.18: Kết quả kiểm định phương sai (ANOVA) động lực làm việc giữa các

nhóm thâm niên ........................................................................................................ 38

Bảng 4.19: Kiểm định tương quan giữa các biến đại diện độc lập và phụ thuộc .... 39

Bảng 4.20: Phân tích hồi quy đa biến ...................................................................... 41

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình đề xuất nghiên cứu ................................................................... 19

Hình 4.1: Biểu đồ mô tả Động lực làm việc giữa các nhóm thâm niên .................. 38

Hình 4.2: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn........................................................... 43

Hình 4.3: Biểu đồ phần dư chuẩn hóa ..................................................................... 44

Hình 4.4: Biểu đồ phân tán Scatter plot .................................................................. 44

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

1.1 Đặt vấn đề:

Trong xu thế khu vực hóa, toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới như hiện nay,

một tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì con người là yếu tố quan trọng quyết định

thành công của một tổ chức. Do đó, đòi hỏi các nhà quản lý phải biết cách khai thác

sử dụng nguồn lực của mình một cách có hiệu quả. Bên cạnh trình độ chuyên môn,

đạo đức thì vấn đề động lực làm việc là yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả

làm việc của người lao động.

Trong quá trình toàn cầu hóa, lĩnh vực thông tin và truyền thông đã phát triển

vượt bậc với việc ứng dụng công nghệ mới trong lĩnh vực phát thanh, truyền hình.

Trên phương diện kỹ thuật, phương thức truyền tải tới công chúng không chỉ theo

cách truyền thống mà còn trên mạng Internet. Theo đó, nội dung và hình thức thể

hiện của báo chí truyền thống cũng thay đổi với sự ra đời của nhiều loại hình phát

thanh, truyền hình hiện đại. Trước sự phát triển nhanh và mạnh mẽ ấy, bên cạnh

những thuận lợi, hệ thống các đài Phát thanh Truyền hình địa phương đang gặp phải

một số khó khăn lớn: đó là nhu cầu nguồn nhân lực chất lượng cao, bởi một khi công

nghệ phát triển, nhu cầu xem truyền hình của công chúng thay đổi thì chất lượng nội

dung, hình thức của các chương trình truyền hình cũng phải đổi mới. Và điều này

phụ thuộc vào yếu tố con người. Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các Đài Phát thanh

và Truyền hình địa phương không có điều kiện tự xây dựng các chương trình truyền

hình với format mới do nhiều yếu tố, trong đó, trình độ nguồn nhân lực chưa đáp ứng

được yêu cầu trong tình hình mới. Điều đó giải thích vì sao sự thu hút khán thính giả

xem chương trình ngày càng giảm dần. Mặc khác, hiện nay với sự ra đời của nhiều

công ty truyền thông dẫn đến người làm truyền hình có nhiều cơ hội lựa chọn, cạnh

tranh nhân lực xảy ra, các Đài truyền hình địa phương dần mất đi những con người

tâm huyết, say nghề một cách cháy bỏng.

Nhân lực trong lĩnh vực phát thanh – truyền hình có những đặc thù riêng so

với nhân lực ở lĩnh vực khác, là một dạng lao động trí tuệ phức tạp, đòi hỏi có kinh

ngiệm, trải nghiệm và tinh thần làm việc tập thể. Một chương trình phát thanh –

truyền hình ra đời, cần sự đóng góp tâm-sức của cả một tập thể, nên cần sự hợp tác

chặt chẽ, mối quan hệ tương hỗ thì mới mang lại hiệu quả công việc cao. Đối với

nhân lực làm nội dung phải có chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ, đạo đức nghề nghiệp,

nhạt bén với thời cuộc, không ngại khó, ngại khổ, chịu được áp lực về thời gian. Với

đội ngũ kỹ thuật- công nghệ không chỉ đơn thuần là công việc kỹ thuật như các ngành

nghề khác mà kỹ thuật – công nghệ phục vụ cho ngành PT-TH đang trong giai đoạn

buộc phải đổi mới và cạnh tranh gay gắt. Hiện tại, phát triển nguồn nhân lực, trong

đó cần phải nâng cao động lực làm việc của nhân viên và xây dựng tính chuyên

nghiệp đang là mục tiêu mà các Đài PT và TH hướng tới. Hai lĩnh vực này không

nằm tách biệt mà diễn ra đông thời, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, nâng

cao động lực làm việc của nhân viên là để hướng tới tính chuyên nghiệp và ngược lại

hoạt động sản xuất định hình chuyên nghiệp cũng là môi trường tốt nhất để mỗi cá

nhân và tổ chức phát triển.

Qua tìm hiểu thực tế tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Bà Rịa – Vũng

Tàu, tác giả nhận thấy rằng vấn đề nâng cao động lực làm việc, thúc đẩy người lao

động trong những năm qua, đã và đang được lãnh đạo quan tâm. Đài Phát thanh và

Truyền hình tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu đã phát huy và khai thác khá tốt nguồn lực hiện

có, từng bước khắc phục được những khó khăn, thách thức trước mắt cũng như về

lâu dài. Tuy nhiên, ngoài những hiệu quả đã đạt được thì còn một số hạn chế như Đài

chưa kích thích, thu hút và khai thác tất cả tiềm năng để người lao động làm việc hết

mình, gắn bó lâu dài với công việc: nhân viên chưa hiểu rõ những giá trị nội tại trong

sứ mệnh của tổ chức, chưa hiểu rõ tầm quan trọng của những công việc mà họ đang

thực hiện, vì vậy hiện nay số lượng nhân viên có tay nghề cao rời khỏi Đài khá nhiều,

một số nhân viên trẻ có trình độ nhưng thiếu sự say mê trong công việc, dẫn đến vấn

đề tự rèn luyện nâng cao kiến thức, tính sáng tạo tác phẩm báo chí còn hạn chế, kỹ

năng còn thụ động. Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất, hiệu quả hoạt

động tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh. Từ những vấn đề trên tác giả đã chọn

đề tài tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT để làm tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp

của mình.

1.2 Bối cảnh nghiên cứu

1.2.1 Những điểm mạnh

Đài BRT đã trải qua 35 năm hình thành và phát triển, vượt qua bao thử thách,

thăng trầm, qua nhiều giai đoạn lịch sử, để đem đến cho khán thính giả những phản

ánh đa chiều về những đổi thay của cuộc sống, kinh tế - xã hội và đã có thương hiệu

trong lòng khán thính giả.

Đa số đội ngũ cán bộ công chức viên chức được đào tạo đúng chuyên môn

nghiệp vụ, có ý trách nhiệm và tác phong làm việc chuyên nghiệp. Có tinh thần làm

việc tập thể và đoàn kết nội bộ.

1.2.1 Những điểm yếu

Cơ sở vật chất, thiết bị kỹ thuật còn thiếu và không đồng bộ nhưng phải liên

tục đổi mới, nâng cao chất lượng nội dung chương trình, tăng thời lượng phát sóng…

là một áp lực rất lớn trong việc cạnh tranh.

Chất lượng chương trình chưa đáp ứng (định chuẩn SD thì có thể đáp ứng

được khoảng 70%, còn định chuẩn HD thì chỉ đáp ứng được khoảng 10% yêu cầu

hoạt động thường xuyên), chưa có sản phẩm tạo dấu ấn,...

Đài chưa kích thích, thu hút và khai thác tất cả tiềm năng để người lao động

làm việc hết mình, gắn bó lâu dài với công việc: nhân viên chưa hiểu rõ những giá

trị nội tại trong sứ mệnh của tổ chức, chưa hiểu rõ tầm quan trọng của những công

việc mà họ đang thực hiện, vì vậy hiện nay số lượng nhân viên có tay nghề cao rời

khỏi Đài khá nhiều, một số nhân viên trẻ có trình độ nhưng thiếu sự say mê trong

công việc, dẫn đến vấn đề tự rèn luyện nâng cao kiến thức, tính sáng tạo tác phẩm

báo chí còn hạn chế, kỹ năng còn thụ động. Một số cán bộ công chức viên chức chưa

chịu khó nghiên cứu, học hỏi nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, chưa phát huy tính

sáng tạo trong công việc, không thích sự thay đổi, còn “sức ỳ” trong quá trình tác

nghiệp, chưa thực sự dốc sức trong công việc vì chưa phải chịu sức ép cạnh

tranh,…Điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất, hiệu quả hoạt động tại Đài

Phát thanh và Truyền hình tỉnh.

Chi phí sản xuất các chương trình phát thanh truyền hình của Đài BRT phần

lớn được nhà nước bao cấp. Do đó tính chất, quy mô chương trình, vì thế được thực

hiện theo mức đầu tư của ngân sách, chứ không theo sự lựa chọn của thính giả, nên

khó tránh khỏi tình trạng: những bản tin - phóng sự, những chuyên mục - chương

trình dẫu chưa hấp dẫn, chưa đáp ứng mong đợi của khán giả vẫn lên sóng.

Thực hiện nghị định 43/2006 của Chính phủ, nhiều năm nay Đài BRT đã nỗ

lực tạo nguồn “thu bù chi” nhưng cũng chỉ mới góp phần bù đắp gần 50% tổng chi

phí hoạt động.

Theo đề án và lộ trình số hóa, đến hết năm 2016, Đài BRT sẽ hoàn tất chuyển

đổi hạ tầng truyền dẫn phát sóng truyền hình từ công nghệ tương tự (analog), sang

công nghệ số. Hệ thống phát sóng lâu nay của đài BRT sẽ phải dừng hoạt động và

Đài chỉ còn nhiệm vụ sản xuất chương trình. Do đó, Đài BRT sẽ gặp khó khăn trong

việc bố trí, sắp xếp công việc cho lực lượng lao động, nhất là lực lượng làm truyền

dẫn phát sóng trước giai đọan triển khai đề án số hóa.

1.2.2 Những cơ hội

Hội nhập kinh tế quốc tế là kết quả tất yếu khi mà quá trình toàn cầu hóa đang

diễn ra mạnh mẽ trên mọi mặt của đời sống, kinh tế - xã hội, tác động tới toàn bộ sự

phát triển của mỗi quốc gia, từ đó giúp tăng trưởng kinh tế, có thêm việc làm, thu

nhập của nhân dân sẽ tăng, nhu cầu về nguồn thông tin trên thế giới cũng sẽ tăng

nhanh chóng. Ðây chính là một trong những tiền đề cần thiết khích lệ truyền hình đa

phương tiện phát triển, thúc đẩy việc sáng tạo các sản phẩm của phương tiện truyền

thông, phát thanh truyền hình lên một tầm cao mới; liên doanh, liên kết để sản xuất

chương trình chất lượng.

Cơ chế cũng mở ra cơ hội cho Đài trong việc tạo nguồn thu từ quảng cáo và

các nguồn tài trợ trong xã hội là những đóng góp cơ bản cho sự ổn định hoạt động và

phát triển.

Theo lộ trình, cơ chế của quy hoạch phát triển báo chí và đề án số hóa truyền

hình, sản phẩm báo chí, trong đó có sản phẩm phát thanh, truyền hình là hàng hóa,

chịu tác động của quy luật thị trường đã tạo cơ hội, động lực cho việc đổi mới tổ

chức, sắp xếp lực lượng lao động hợp lý, xây dựng chiến lược phát triển, tăng cường

đầu tư để nâng cao chất lượng và quy mô đội ngũ sản xuất chương trình như: đào

diễn, biên tập viên, phóng viên, dẫn chương trình, quay phim, kỹ thuật viên,…

1.2.3 Những thách thức

Là tỉnh nằm trong khu vực trọng điểm phía nam, là khu vực năng động về lĩnh

vực phát thanh truyền hình. Do đó, có sự cạnh tranh gay gắt không chỉ trực tiếp giữa

các Đài truyền hình với nhau mà còn có sự xuất hiện một loạt các loại truyền hình

cáp, truyền hình kỹ thuật số mà còn có các các tập đoàn truyền thông, đa phương

tiện, báo điện tử…trong kỷ nguyên Internet.

Khán thính giả của phát thanh, truyền hình trong kỷ nguyên Internet ngày càng

phân mảnh với yêu cầu nghe phát thanh cũng như xem truyền hình mọi lúc, mọi nơi

trên nhiều thiết bị khác nhau.

Theo số liệu từ cuộc điều tra thống kê điện thoại, internet và nghe nhìn trên

địa bàn tỉnh BR-VT hiện có khoảng 202.500 hộ gia đình có máy thu hình, trong đó

khoảng 18.000 hộ thu truyền hình qua vệ tinh; 91.000 hộ dùng truyền hình analog và

95.000 hộ sử dụng truyền hình cáp. Có nghĩa là khi BR-VT thực hiện lộ trình số hóa

truyền hình mặt đất thì khoảng 91.000 hộ dân này sẽ không xem được truyền hình

nếu không có thiết bị hỗ trợ.

Xu thế chuyển dịch quảng cáo từ truyền hình sang không gian số, thị trường

quảng cáo ngày càng cạnh tranh khốc liệt và có dấu hiệu bão hòa, việc phải vừa phải

bảo đảm định hướng tuyên truyền cho địa phương đồng thời phải tự chủ tài chính,

được coi là thách thức rất lớn cho Đài BRT hiện nay.

Tự chủ hoàn toàn về tài chính để tồn tại và phát triển trên cơ sở “bảo đảm

chương trình sản xuất trong nước đạt tối thiểu 70% thời lượng phát sóng” thật sự là

một áp lực.

Trước quá trình xã hội hóa như trên các Đài đứng trước thách thức chỉ chạy

theo lợi nhuận kinh tế mà xa rời, sứ mạng của mình cũng như nguyên tắc tính nhân

dân của báo chí.

1.3 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

1.3.1 Mục tiêu tổng quát:

Đề tài nghiên cứu “Động lực làm việc - Sứ mệnh có phải là vấn đề, nghiên

cứu tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu” của viên chức và

nhân viên Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu với mục đích kiến

nghị các giải pháp tạo động lực cho viên chức tại Đài Phát thanh và truyền hình tỉnh

Bà Rịa –Vũng Tàu.

1.3.2 Mục tiêu cụ thể:

Nghiên cứu mối quan hệ giữa giá trị nhiệm vụ, phần thưởng bên ngoài, khó

khăn của mục tiêu công việc, sự tự tin và động lực làm việc.

Tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho viên chức

và nhân viên tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu thông qua

quá trình nghiên cứu, thu thập và phân tích các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp tại Đài, tìm

ra những bất hợp lý còn tồn tại.

Đưa ra một số giải pháp nhằm tạo động lực cho viên chức và nhân viên tại Đài

Phát thanh và Truyền hình tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu.

1.3.3. Câu hỏi nghiên cứu:

Câu hỏi 1: Giá trị nhiệm vụ, phần thưởng bên ngoài, khó khăn của mục tiêu

công việc, sự tự tin có tác động như thế nào đến động lực làm việc .

Câu hỏi 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho viên chức tại Đài Phát thanh

và Truyền hình tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu như thế nào, giải pháp nào nhằm tạo động

lực cho viên chức tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Bà Rịa –Vũng Tàu trong

giai đoạn hiện nay.

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là động lực làm việc, giá trị nhiệm vụ, phần

thưởng bên ngoài, khó khăn của mục tiêu công việc, sự tự tin trong công việc và hiệu

suất công việc của viên chức và nhân viên công tác tại Đài PT và TH tỉnh Bà Rịa-

Vũng Tàu.

Đối tượng khảo sát của đề tài là toàn thể viên chức và nhân viên đang công

tác tại Đài PT và TH tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu.

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Các hoạt động tạo động lực làm việc cho viên chức Đài PT

và TH tỉnh BR-VT, bao gồm: 09 phòng chuyên môn nghiệp vụ và Ban Giám đốc

Đài.

- Về thời gian: thực hiện nghiên cứu đề tài từ tháng 9/2017 đến 01/8/2018

(khoảng thời gian 5 tháng ).

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Bước 1: Sử dụng phương pháp định tính trong việc nghiên cứu sơ bộ để khám

phá các yếu tố động lực làm việc, giá trị nhiệm vụ, phần thưởng bên ngoài, khó khăn

của mục tiêu công việc, sự tự tin trong công việc và kết quả thực hiện công việc để

xây dựng thang đo.

Bước 2: Sử dụng phương pháp định lượng để đánh giá mối quan hệ và mức

độ tác động của các yếu tố đến động lực làm việc của viên chức và nhân viên đang

công tác tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT, từ đó có cơ sở kết luận thực trạng về việc tạo

động lực và các giải pháp nhằm tạo động lực cho viên chức tại Đài PT và TH tỉnh Bà

Rịa –Vũng Tàu trong giai đoạn hiện nay.

Các phương pháp cụ thể như sau:

1.5.1 Phương pháp định tính:

Thảo luận nhóm, nghiên cứu tình huống, nghiên cứu hành động và quan sát

về những vấn đề quan tâm nhằm xây dựng thang đo phù hợp.

1.5.2 Phương pháp định lượng:

Xây dựng bảng hỏi, tiến hành khảo sát, thu thập thông tin từ viên chức Đài PT

VÀ THtỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Mẫu trong bài này được chọn theo phương pháp phi

xác xuất. Sử dụng phần mềm thống kê SPSS 20, công cụ Cronbach’s Alpha để đánh

giá độ tin cậy của thang đo, phân tích T-test và Anova phân tích liên hệ giữa các biến

độc lập và định tính trong nghiên cứu này. Thông qua phân tích tương quan và hồi

quy tuyến tính để tìm ra mối quan hệ giữa các yếu tố.

1.6 Bố cục luận văn

Luận văn gồm có 5 chương

Chương 1: Giới thiệu

Giới thiệu vấn đề nghiên cứu. Xác định mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể

của luận văn. Câu hỏi nghiên cứu. Giới hạn phạm vi nghiên cứu về không gian và

thời gian. Sơ lược cấu trúc luận văn.

Chương 2: Cơ sở lý luận

Trình bày các khái niệm, các lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu, các

mô hình nghiên cứu mang tính lý thuyết; qua các phương pháp thì rút ra được phương

pháp, mô hình, khái niệm để xây dựng đề tài.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày khung phân tích, các giả thuyết nghiên cứu tương ứng với câu hỏi

nghiên cứu; các số liệu cần thu thập cho nghiên cứu, nguồn và cách thu thập các loại

số liệu; phương pháp phân tích xử lý số liệu; công cụ phân tích; tiến trình nghiên cứu.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Trình bày các nội đã nghiên cứu chủ yếu của vấn đề nghiên cứu; minh họa

bằng bảng số liệu và biểu đồ, hình ảnh; phân tích và thảo luận đi kèm.

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Nêu kết luận về vấn đề nghiên cứu và đưa ra các giải pháp nhằm tạo động lực

cho viên chức và nhân viên đang công tác tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Bà

Rịa –Vũng Tàu trong giai đoạn hiện nay.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Các khái niệm liên quan

2.1.1 Động lực làm việc (Work Motivation)

Động lực là một trong những chủ đề nghiên cứu thường xuyên nhất trong các

nghiên cứu hành vi tổ chức (Latham and Pinder, 2005) và do vậy, có rất nhiều khái

niệm khác nhau về động lực. “Động lực là lý do để thực hiện hành vi” (Guay, 2000).

Theo Pinder (2008), Động lực là quá trình để hiểu được cường độ, định hướng và sự

kiên trì của một cá nhân trong nỗ lực hướng đến mục tiêu. Động lực là những nhân

tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra

năng suất, hiệu quả; biểu hiện của người có động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê

làm việc nhằm đạt mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động (Bùi

Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009).Tuy nhiên trong nhiều tài liệu về quản lý

nguồn nhân lực hay hành vi tổ chức, động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện

của con người nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. Theo Rainey

(2003), động lực làm việc liên quan đến mong muốn làm việc tích cực và làm việc

tốt của một người, nghĩa là sự khơi gợi, định hướng và tồn tại lâu dài của nỗ lực trong

bối cảnh làm việc. Động lực làm việc của mỗi nhân viên thể hiện ở thái độ, tinh thần

làm việc tích cực, góp phần tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, kích thích nhu cầu

làm việc của những người xung quanh.

2.1.2 Động lực phụng sự công (Public Service Motivation)

Nếu chúng ta giả định rằng các cá nhân có thể có xu hướng "đáp ứng với động

cơ chủ yếu hoặc duy nhất trong các thể chế và tổ chức công "(Perry & Wise, 1990,

trang 368), bước tiếp theo là xác định động cơ đó. Các nghiên cứu ban đầu đã khái

niệm những động cơ này dưới dạng động lực nội tại thúc đẩy hành vi vị tha. Theo

các tài liệu này, mặc dù các tổ chức tư nhân có thể dựa nhiều hơn vào tiền thưởng

như tiền và khuyến mãi để thúc đẩy nhân viên hoàn thành các nhiệm vụ mà nếu không

chỉ có lợi cho chủ sở hữu, các tổ chức khu vực công yêu cầu nhân viên của họ hoàn

thành các nhiệm vụ có lợi cho xã hội nói chung và giúp đỡ những cá nhân có nhu

cầu. Việc tự nhận thức hoặc tự thỏa mãn gắn liền với việc phục vụ xã hội và giúp

người nghèo khó trở thành một động lực thúc đẩy. Để kiểm tra giả thuyết này, các

nghiên cứu đã vận hành động lực phụng sự công như các giá trị về công việc hoặc

ưu đãi thưởng. Chẳng hạn như mong muốn giúp đỡ người khác, lợi ích xã hội, hoặc

tham gia vào các dịch vụ công có ý nghĩa (Alonso & Lewis, 2001; Crewson, 1997;

Frank & Lewis, 2004; Houston, 2000; Lewis & Frank, 2002; Rainey, 1982; Wittmer,

1991). Phần lớn công việc ban đầu này tập trung vào việc xác định sự tồn tại của

động lực phụng sự công, cho thấy rằng các nhân viên khu vực công có giá trị phần

thưởng thực chất hơn (Buchanan, 1975; Cacioppe & Mock, 1984; Crewson, 1997;

Kilpatrick, Cummings, & Jennings, 1964; Rainey, 1982;Wittmer, 1991) và phần

thưởng bên ngoài hoặc tài chính ít hơn (Cacioppe & Mock, 1984; Jurkiewicz,

Massey, & Brown, 1998; Lawler, 1971; Rainey, 1982; Wittmer, 1991) so với các đối

tác trong khu vực tư nhân. Mặc dù các kết quả không phải lúc nào cũng nhất quán,

có một sự hỗ trợ đáng kể cho các giả định rằng nhân viên công đặt giá trị cao hơn

vào việc giúp đỡ người khác hoặc dịch vụ công và giá trị tài chính thấp hơn nhân

viên khu vực tư nhân (Boyne, 2002; Houston, 2000; Wright, 2001).

Một khái niệm thứ hai, khái niệm toàn diện hơn về các động cơ đặt nền tảng

trong các tổ chức khu vực công đã được Perry và Wise đề xuất. Họ đề xuất rằng động

lực phụng sự công có thể được bắt nguồn từ ba loại động cơ: tình cảm, có tính quy

phạm và hợp lý. Trên cơ sở khái niệm này, Perry (1996) đã sử dụng ba động cơ này

để xác định và vận hành bốn khía cạnh khác nhau của động lực phụng sự công: thu

hút việc hoạch định chính sách, lợi ích công, lòng trắc ẩn và sự hy sinh. Từ động cơ

hợp lý, người ta gợi ý rằng các cá nhân có thể bị thu hút bởi việc hoạch định chính

sách như là tối đa hoá nhu cầu quyền lực và tự lực của họ hoặc để ủng hộ một lợi ích

đặc biệt mang lại lợi ích cá nhân. Động cơ thứ hai cho phụng sự công có thể là sự

quan tâm của một cá nhân đối với các chương trình hay dịch vụ công đặc biệt do "sự

xác tín chính xác về tầm quan trọng của xã hội" (Perry & Wise, 1990, trang 369). Sự

quan tâm được thu hút bởi lòng trắc ẩn và sự hy sinh của bản thân, thể hiện dịch vụ

như một phản ứng tình cảm đối với nhân loại. Động cơ thứ ba có thể được căn cứ

duy nhất trong phụng sự công là của cá nhân ý thức với nghĩa vụ đối với xã hội mà

người đó sống. Mặc dù có khả năng tương tự như khía cạnh tình cảm nói trên, động

cơ dựa trên định tính này phản ánh mong muốn phục vụ lợi ích công như là một kết

quả của cảm giác có nghĩa vụ đối với chính phủ và cộng đồng của mình. Ba động cơ

và bốn phương diện cung cấp phương pháp tiếp cận toàn diện hơn và dựa trên lý

thuyết để nghiên cứu về động lực phụng sự công hơn cách tiếp cận động lực nội tại

trước đó mà chỉ công nhận rằng các động cơ vị tha cho dịch vụ công vẫn tồn tại

nhưng không phân biệt giữa động cơ quy tắc và tình cảm hoặc thậm chí xem xét khả

năng động cơ tự quan tâm hoặc lý trí.

2.1.3 Lý thuyết về Mục tiêu và Động lực làm việc (Goal Theory anh Public

Service Motivation).

Một con đường để điều tra ảnh hưởng của các mục tiêu tổ chức đối với hoạt

động của nhân viên là nhấn mạnh vai trò của cam kết của nhân viên. Mặc dù các

nghiên cứu trước đây đã xác định nhiều loại cam kết của nhân viên (Morrow 1983),

nghiên cứu khu vực công đã tập trung chủ yếu vào mức độ mà nhân viên cam kết với

tổ chức (Balfour and Wechsler 1990, 1996; Buchanan 1974, Moon 2000), ít chú ý

tới cam kết của nhân viên đối với việc thực hiện công việc. Mặc dù có nhiều khả

năng các cá nhân cam kết với tổ chức cũng sẽ cam kết hoàn thànhcó hiệu quả các

mục tiêu do tổ chức giao, tuy nhiên không phải lúc nào cũng như vậy. Các nghiên

cứu cho thấy mặc dù sự cam kết của tổ chức thường liên quan chặt chẽ đến sự tham

gia của công việc (Brown 1996, Mathieu and Zajac 1990) và ở một mức độ thấp hơn,

mục tiêu cam kết (Klein et al.1999), những khái niệm này dường như khác biệt. Một

cá nhân "có thể được cam kết với công việc hoặc nhiệm vụ của mình nhưng không

nhất thiết phải cam kết với tổ chức của mình và ngược lại" (Wiener and Vardi 1980,

1982). Trên thực tế, sự phân biệt giữa hai khái niệm này trở nên rõ ràng hơn khi được

xem xét dưới góc độ kết quả hành vi tương ứng. Cam kết ở cấp độ tổ chức chủ yếu

ảnh hưởng đến việc duy trì nhân viên (Mathieu and Zajac 1990), trong khi cam kết ở

mức độ công việc - sự tham gia của công việc và cam kết mục tiêu - liên quan chặt

chẽ hơn với nỗ lực làm việc của nhân viên hoặc hiệu suất (Brown 1996; Klein et

al.1999). Để hiểu được hoạt động của nhân viên, các học giả và tổ chức khu vực công

phải điều tra động lực để làm việc chăm chỉ và trong tổ chức, ngoài động cơ tham

gia và ở lại trong tổ chức (Barnard 1938).

Để đạt được điều này, một số học giả quản lý công đã gợi ý tầm quan trọng

của lý thuyết mục tiêu trong việc hiểu được bối cảnh động lực của các tổ chức công

(Gibson and Teasley 1973, Perry and Porter 1982, Selden and Brewer 2000, Wright

2001, 2004). Đề xuất này phù hợp với những bài đánh giá gần đây về các lý thuyết

động lực làm việc, nó chỉ ra rằng bất kỳ mô hình động lực làm việc nào cũng phải

bao gồm các yếu tố cơ bản giải thích mục tiêu ảnh hưởng đến động lực làm việc như

thế nào (Kanfer 1992; Katzell and Thompson 1990, Mitchell 1997). Những yếu tố

này chia thành hai loại: nội dung mục tiêu và cam kết mục tiêu. Nội dung mục tiêu

đề cập đến các đặc điểm nhất định của mục tiêu hoặc công việc, chẳng hạn như khó

khăn và đặc biệt của chúng, ảnh hưởng đến mối quan hệ mục tiêu - hiệu suất bằng

cách chỉ đạo hoặc kích hoạt hành vi. Ngoài ra, cam kết mục tiêu đề cập đến thái độ

làm việc ảnh hưởng đến tính bền bỉ của hành vi liên quan đến mục tiêu, tập trung vào

việc liệu cá nhân có chấp nhận mục tiêu và quyết tâm đạt được nó, ngay cả khi phải

đối phó với những thất bại hay trở ngại. Nghiên cứu thực nghiệm gần đây cho thấy

những yếu tố này có thể giúp chúng ta hiểu được tác động tiềm ẩn của các mục tiêu

tổ chức không rõ ràng, mâu thuẫn và quan trọng đối với hoạt động của nhân viên

(Selden and Brewer 2000; Wright 2001, 2004). Thật không may, các nghiên cứu này

chỉ cung cấp một phần kiểm tra ứng dụng lý thuyết mục tiêu trong khu vực công,

bằng cách tập trung vào nội dung mục tiêu hơn cam kết mục tiêu (Wright 2004) hoặc

không điều tra mối quan hệ giữa các cấu trúc mục tiêu liên quan (Selden and Brewer

2000). Mặc dù cam kết về mục tiêu đặc biệt quan trọng để hiểu được tác động của sứ

mệnh tổ chức đối với động lực làm việc của viên chức, một mô hình toàn diện hơn

nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố này là cần thiết.

Nghiên cứu này tăng cường sự hiểu biết của chúng ta về động lực làm việc

trong khu vực công bằng cách sử dụng khái niệm của lý thuyết mục tiêu để nghiên

cứu tác động của sứ mệnh của tổ chức với cam kết của nhân viên để thực hiện mục

tiêu được giao.

2.1.4 Sự tự tin (Self-Efficacy):

Bất kể các mục tiêu hoạt động quan trọng như thế nào, nhân viên sẽ không thể

hiện cam kết với mục tiêu công việc của mình trừ khi họ cũng nhận thức được những

mục tiêu đó là có thể đạt được. Do đó, sự tự tin của một cá nhân - nghĩa là, phán đoán

về "khả năng tổ chức và thực hiện các hành động cần thiết để đạt được các thể loại

nhiệm vụ được chỉ định" (Bandura 1986, 391) đóng một vai trò thiết yếu trong

khuyến khích của cá nhân và cam kết hành động. Sự tự tin tác động đến động lực

thông qua ảnh hưởng của nó đối với hướng đi và sự kiên trì của hành vi. Mức độ tự

tin cao hơn thường gắn liền với hiệu suất tốt hơn bởi vì nhân viên có khuynh hướng

sử dụng những nỗ lực cần thiết và kiên định trước những trở ngại nếu họ cảm thấy

rằng những nỗ lực của họ sẽ thành công (Bandura 1988, Bandura and Cervone 1983,

1986; Earlyand Lituchy 1991). Các ứng dụng gần đây của lý thuyết mục tiêu trong

các tổ chức khu vực công cung cấp bằng chứng thực nghiệm để hỗ trợ mối quan hệ

này (Wright 2004).

2.1.5 Khó khăn của mục tiêu- công việc (Job-Goal Difficulty).

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết mục tiêu, một số yếu tố mà các tổ chức công

có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của nhân viên đã được xác định (Wright 2001), bao

gồm khó khăn về công việc, đặc điểm của công việc, phản hồi về hiệu suất và các

ràng buộc về thủ tục. Mặc dù khó khăn về điểm mục tiêu và tính cụ thể có ảnh hưởng

trực tiếp đến hiệu quả tự thân, phản hồi và các ràng buộc về thủ tục đã chỉ ra ảnh

hưởng đến hiệu quả của bản thân chỉ gián tiếp thông qua những ảnh hưởng của họ

đối với tính đặc thù của mục tiêu công việc (Wright 2004). Vì lý do này, nghiên cứu

hiện tại chỉ tập trung vào các thuộc tính liên quan đến mục tiêu trước đây.

Khó khăn và tính cụ thể của mục tiêu công việc đề cập đến nội dung hoặc các

tính năng của mục tiêu thực hiện phù hợp với lý thuyết mục tiêu (Locke và Latham

1990) đã cho thấy có ảnh hưởng trực tiếp đến cả hiệu quả và động cơ làm việc của

nhân viên công (Wright 2004) . Ví dụ, mặc dù khó khăn về mục tiêu có thể thúc đẩy

động lực bằng cách yêu cầu cá nhân nỗ lực nhiều hơn để đạt được sự tự đánh giá tích

cực thúc đẩy hành vi (Bandura 1986, Locke and Latham 1990), nó cũng có thể làm

giảm cam kết về kết quả thực hiện bằng cách giảm xác suất đạt được thành công mục

tiêu hiệu suất. Mặt khác, mục tiêu công việc cụ thể có thể tăng động lực bằng cách

tập trung sự chú ý của nhân viên và nỗ lực vào những hành vi phù hợp nhất với hoạt

động mong muốn (Locke và Latham 1990). Tính đặc trưng của mục tiêu-công việc

cũng có thể có tác động trực tiếp đến cam kết thực hiện mục tiêu vì những kỳ vọng

về hiệu suất làm cho nhân viên cảm thấy có trách nhiệm với công việc cao hơn

(Salancik 1977). Ngoài việc ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất của nhân viên bằng

cách tập trung nhân viên vào công việc, hướng đó có thể làm tăng tính tự tin bằng

cách giảm ý nghĩa vô ích thông thường liên quan đến sự mơ hồ về vai trò hoặc nhiệm

vụ (Hartline và Ferrell 1996; Kahn và cộng sự, 1964, Wright 2004). Do đó, giả thuyết

sau đây được cung cấp:

H 1: Tự hiệu quả có tác động tích cực trực tiếp đến động lực làm việc.

H2a: Khó khăn của mục tiêu công việc có ảnh hưởng trực tiếp tích cực đến

động lực làm việc.

H2b: Khó khăn của mục tiêu công việc có ảnh hưởng tiêu cực gián tiếp lên

động lực làm việc thông qua ảnh hưởng của nó đối với sự tự tin của nhân viên.

H3a: Tính đặc thù của mục tiêu công việc có tác động tích cực trực tiếp đến

động lực làm việc.

H3b: Tính đặc thù của mục tiêu công việc có tác động tích cực gián tiếp lên

động lực làm việc thông qua ảnh hưởng của nó đối với sự tự tin của nhân viên.

2.1.6 Giá trị sứ mệnh (Mission valence).

Nếu các cá nhân không nhận thức được các mục tiêu về hiệu suất là có ý nghĩa

hoặc quan trọng, họ không có lý do để phấn đấu đạt được chúng. Điều này đặc biệt

quan tâm đến việc thiết lập công việc, nơi mà nhân viên dự kiến sẽ không đạt được

các mục tiêu cá nhân của mình mà là các mục tiêu hoạt động do người khác chỉ định.

Tuy nhiên, trong thực tế, có thể có một chút khác biệt giữa các mục tiêu được giao

và các mục tiêu tự chọn. Trong thực tế, nhiều nghiên cứu đã tìm ra mối liên hệ chặt

chẽ giữa các mục tiêu được giao và các mục tiêu cá nhân tiếp theo (Early and Lituchy

1991; Locke and Latham 1990), với các mục tiêu được chỉ định chứng minh hiệu quả

với việc tăng hiệu suất theo các mục tiêu có sự tham gia, miễn là một số lý do cơ bản

cho mục đích được cung cấp (Latham, Erez, và Locke 1988).

Có một số cách mà các tổ chức có thể ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên

về tầm quan trọng của công việc được giao. Ví dụ, (Rainey và Steinbauer 1999) gợi

ý rằng hiệu quả và hiệu quả hoạt động của các cơ quan chính phủ có thể được tăng

cường bởi ba mức độ kết hợp nội tại - nhiệm vụ, nhiệm vụ và dịch vụ công - có sẵn

thông qua vai trò của nhân viên trong tổ chức. Sự khẳng định này phù hợp với lý

thuyết về mục tiêu của động lực làm việc và mong muốn của họ rằng nhân viên sẽ

phải nỗ lực hơn nữa để đạt được mục đích thực hiện mà họ tin là kết quả quan trọng

(Locke và Latham 1990). Tương tự như khái niệm về ý nghĩa nhiệm vụ, nếu nhân

viên xem sứ mệnh của tổ chức là quan trọng và phù hợp với các giá trị của họ, thì họ

có nhiều khả năng kết hợp các mục tiêu tổ chức vào trong nhận thức của họ và xem

vai trò được giao trong việc đạt được các mục tiêu đó như ý nghĩa cá nhân (Weiss và

Piderit 1999).Sự nhấn mạnh vào mối quan hệ giữa tầm quan trọng của mục tiêu công

việc và mục đích của tổ chức có thể là đặc biệt quan trọng đối với các tổ chức khu

vực công (Wright 2001) vì họ có nhiều khả năng sử dụng các cá nhân có giá trị và

nhu cầu phù hợp với tính chất vị tha hoặc cộng đồng Nhiệm vụ hoặc mục tiêu của tổ

chức (Crewson 1997, Frank và Lewis 2004, Houston 2000, Perry và Wise 1990). Phù

hợp với nghiên cứu này, lý thuyết về mục tiêu cung cấp một khuôn khổ lý thuyết

quan trọng để điều tra các đóng góp riêng biệt nhưng có liên quan đến động lực nhiệm

vụ và sứ mệnh bằng cách gợi ý rằng nhân viên công được thúc đẩy để đạt được mục

tiêu của họ vì họ đặt trọng tâm vào công việc của họ khi làm việc cho một tổ chức,họ

tin rằng cung cấp một dịch vụ công có giá trị.

2.1.7 Phần thưởng bên ngoài (Extrinsic Rewards).

Một cách khác mà các tổ chức có thể thực hiện hiệu quả các mục tiêu quan

trọng được giao với nhân viên là cung cấp các phần thưởng thích hợp cho mục tiêu

đạt được (Klein 1991; Mowen, Middlemist và Luther 1981; Wright 1989). Trái

ngược với các phần thưởng nội tại do nhân viên tự thực hiện để đạt được kết quả tốt,

các phần thưởng như trả tiền, quảng cáo và công nhận được cấp bởi người khác trong

tổ chức là những phần thưởng bên ngoài. Việc gán các mục tiêu khó chỉ nhằm mục

đích dễ dàng hơn (Mento, Locke và Klein 1992) vì mục đích đó được coi là kết hợp

với những kết quả có lợi hơn hoặc những kết quả ngoài mong muốn.Mặc dù số tiền

thưởng là quan trọng, phần thưởng bên ngoài chỉ hoạt động như động lực thực hiện

khi chúng phụ thuộc vào hiệu suất.Nếu nhân viên nhận thức được mối liên hệ yếu

giữa hiệu quả hoạt động và phần thưởng bên ngoài, thì lợi ích của phương pháp này

nhằm nâng cao tầm quan trọng của mục tiêu là rất hạn chế (Lawler 1994).

2.2 Tổng quan các nghiên cứu trước

2.2.1 Tổng quan các nghiên cứu nước ngoài

Buelens & Vanden Broeck (2007) đã nghiên cứu “Phân tích sự khác biệt trong

động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư”. Nghiên cứu

này được thực hiện để tìm ra sự khác biệt của người làm việc trong khu vực công so

với khu vực tưnhân về động lực làm việc. Để phục vụ cho việc nghiên cứu, tác giả

đã thu thập từ cuộc điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tư, và 409 nhân viên làm

việc ở khu vực công tại Bỉ. Sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam

giới cũng được nghiên cứu này còn chỉ ra (phụ nữ làm việc ở văn phòng ít giờ hơn

và dành nhiều thời gian hơn cho các công việc gia đình). Bên cạnh đó, kết quả phân

tích còn cho thấy người ít có xu hướng rời bỏ tổ chức là lao động lớn tuổi. Họ muốn

được làm việc trong một môi trường có nhiều sự cảm thông, hỗ trợ, và ít được thúc

đẩy bởi nhân tố tiền lương. Hơn nữa, nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc giải thích

số giờ làm việc và sự cam kết đối với công việc đó chính là cấp bậc quản lý

Re’em (2010) với nghiên cứu “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở khu vực

công: các công cụ ứng dụng trong thực tiễn”. Nghiên cứu này giúp các nhà quản lý

công tạo ra nhiều động lực làm việc hơn cho nhân viên họ, trên cơ sở tìm ra các nhân

tố lý thuyết và các phương pháp có thể áp dụng trong thực tế. Trong nghiên cứu này

Re’em đã sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp theo hướng ứng dụng thông qua

việc tham khảo các tài liệu về động lực làm việc tại khu vực tư và khu vực công. Bên

cạnh đó, tác giả còn sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở khu

vực công và dựa trên kinh nghiệm thực tế của chính mình đề xuất các chiến lược

thích hợp cho khu vực công. Kết quả nghiên cứu đưa ra ít nhất 14 nhân tố để khuyến

khích người lao động làm việc tốt hơn (sự thừa nhận; các phần thưởng; sự thăng tiến;

sự tự chủ; sự công bằng…), và 46 chiến thuật cụ thể phù hợp với nội dung của từng

nhân tố.

Denibutun (2012) đã có nghiên cứu “Động lực làm việc: khung lý thuyết”.

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm chứng minh sự khác nhau giữa các lý thuyết

về động lực làm việc và xem động lực như là một quá trình tâm lý cơ bản của con

người. Các lý thuyết về động lực giúp giải thích hành vi của một con người tại một

thời điểm nhất. Học thuyết này được chia làm 2 nhóm: (1) Học thuyết tập trung nhận

dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc,

bao gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow; Thuyết 2 nhân tố của Herzberg;

Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland (gồm: nhu cầu thành tựu; nhu cầu quyền

lực; nhu cầu liên minh); (2) Học thuyết tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của

con người. Quá trình tư duy này ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành

động khác nhau của con người trong công việc, bao gồm: Thuyết kỳ vọng của Vroom;

Thuyết công bằng của Adam; Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley; Lý thuyết

mục tiêu của Locke.

2.2.2 Một số nghiên cứu trong nước:

Nghiên cứu của Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014), Khoa

Kinh tế và Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Cần Thơ với bài viết “Xây dựng

khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam”. Thông qua

nghiên cứu tác giả xây dựng một khung lý thuyết dựa trên mô hình Tháp nhu cầu của

Maslow (1943) và mô hình Tháp nhu cầu của người Trung Quốc do Nevis đề xuất

năm 1983 để phục vụ cho mục đích khám phá các nhân tố chính ảnh hưởng đến động

lực làm việc của nhân viên ở khu vực công tại Việt Nam. Các đặc trưng của nền văn

hóa tập thể và bối cảnh kinh tế - xã hội ở nước ta cũng được cân nhắc kỹ trong nghiên

cứu. Kết quả nghiên cứu cho thấy, mô hình lý thuyết do tác giả đề xuất bao gồm năm

bậc nhu cầu theo trật tự từ thấp đến cao như sau: nhu cầu xã hội – nhu cầu sinh học

– nhu cầu an toàn – nhu cầu tôn trọng – nhu cầu tự thể hiện.

Tác giả Vũ Thị Uyên (2007), luận án tiến sĩ kinh tế “Tạo động lực cho lao

động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước trên địa bản Thành phố Hà Nội đến

năm 2020”. Luận án đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò của lao động

quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; và đề xuất các nhân

tố tạo động lực, biện pháp tạo động lực cho người lao động và lao động quản lý trong

doanh nghiệp. Đồng thời phân tích và đánh giá về thực trạng tạo động lực cho lao

động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước tại Hà Nội, từ đó đưa ra một số

nguyên nhân cơ bản làm hạn chế động lực của lao động quản lý và đề xuất những

giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước

ở Hà Nội.

Lê Thanh Thảo (2016), Luận văn thạc sĩ với đề tài “Tạo động lực làm việc tại

trung tâm tin tức VTV24–Đài Truyền hình Việt Nam”. Luận văn nghiên cứu tạo động

lực làm việctại Trung tâm tin tức VTV24 - Đài Truyền hình Việt Nam trong thời gian

từ năm 2013 đến năm 2015. Tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và các nghiên cứu

trước đây của các tác giả có liên quan thuộc lĩnh vực tạo động lực cho người lao động

trong doanh nghiệp. Thông qua các phân tích và kiểm nghiệm mô hình nghiên cứu,

đưa ra các đánh giá chung về thực trạng này. Qua đó đề xuất một số giải pháp và kiến

nghị về chế độ, chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động để phù hợp với

định hướng chiến lược phát triển của Trung tâm tin tức VTV24 –Đài Truyền hình

Việt Nam.

2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 2.1. Mô hình đề xuất nghiên cứu

Giá trị sứ mệnh

(Mission valence)

Phần thưởng bên ngoài

(Extrinsic Rewards)

Động lực làm việc

(Work Motivation)

Khó khăn của mục tiêu -

công việc

Đặc điểm cá nhân

(Job-Goad Difficulty )

1. Giới tính

2. Độ tuổi

Sự tự tin

3. Học vấn

( Self Efficacy)

4. Thâm niên

5. Chức vụ

Nguồn: tác giả đề xuất nghiên cứu.

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Mục tiêu

Mô hình

Thang đo

Khảo sát

Tổng kết lý

nghiên cứu

sơ bộ

thuyết

Phân tích

Nghiên cứu

Cronbach’s

Thang đo

Thảo luận

đối tượng

Alpha

chính thức

đối chiếu

3.1. Thiết kế nghiên cứu:

Xác định nguyên

Đưa ra các giải

Viết báo cáo

CFA

pháp

nhân chính

Bảng 3.1 Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tác giả đề xuất

3.1.1. Nghiên cứu định tính

Trong nghiên cứu này, phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện với

kỹ thuật thảo luận nhóm, thảo luận tay đôi và phỏng vấn trực tiếp đối với một nhóm

các viên chức đang làm việc tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT nhằm xác định các yếu tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc của viên chức tại Đài, trên cơ sở đó xây dựng các

biến phù hợp với mô hình nghiên cứu, làm cơ sở cho nghiên cứu định lượng.

Thảo luận nhóm được thực hiện với một nhóm khoảng 15 người là viên chức

quản lý tại 9 phòng chuyên môn trực thuộc của Đài PT và TH tỉnh BR-VT và một số

viên chức đang công tác tại bộ phận Sản xuất chương trình của Đài, nơi áp lực công

việc tương đối cao.

3.1.2. Nghiên cứu định lượng

Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát với thang đo Likert 5 mức độ (Rất không đồng

ý, không đồng ý, bình thường, đồng ý và rất đồng ý) và tiến hành khảo sát thông qua

bảng câu hỏi để thu thập thông tin từ các viên chức và nhân viên đang làm việc tại

Đài PT và TH tỉnh BR-VT.

Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS 2.0. Kiểm định độ tin cậy

của thang đo bằng công cụ Cronbach‟ s Alpha, kiểm định sự khác biệt trung bình

thông qua T-Test và ANOVA để đo lường các khái niệm được đưa ra trong nghiên

cứu và tìm ra mối quan hệ giữa các yếu tố. Thông qua phân tích tương quan và hồi

quy tuyến tính để kiểm định các giả thuyết. Đây là giai đoạn nghiên cứu chính được

thực hiện thông qua kỹ thuật khảo sát cán bộ, viên chức đang làm việc tại Đài PT và

TH tỉnh BR-VT.

3.2. Phương pháp thu thập dữ liệu

3.2.1. Chọn mẫu:

Để phù hợp với thời gian nghiên cứu ngắn, tác giả sử dụng phương pháp chọn

mẫu phi xác suất để giúp người tham gia khảo sát dễ trả lời, tiếp cận. Thời gian lấy

mẫu từ tháng 9/2017 đến tháng 12/2017 tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT.

Theo Tabachnick &Fidell, cỡ mẫu tối thiểu dùng trong hồi quy đa biến được

tính theo công thức n ≥ 50+8*p (trong đó: n là kích thước mẫu tối thiểu cần thiết, p

là số lượng biến độc lập qua mô hình). Trong nghiên cứu này có 12 biến độc lập, như

vậy kích thước mẫu tối thiểu là 146. Để đảm bảo kích thước mẫu đã đặt ra, 198 phiếu

khảo sát đã được gửi đến 198 viên chức và người lao động đang làm việc tại Đài PT

và TH tỉnh BR-VT. Kết quả nhận lại 198 phiếu, trong đó có 187 phiếu hợp lệ và 11

phiếu không hợp lệ. Với 187 phiếu khảo sát hợp lệ, kích thước mẫu là 187 hoàn toàn

phù hợp và đảm bảo cho việc thực hiện nghiên cứu.

3.2.2. Thang đo

Động lực làm việc của nhân viên được đo bằng ba mục từ quy mô động lực

của Patchen (1970) đại diện cho cường độ và hướng nỗ lực, và một mục thứ tư đo

lường sự kiên trì của nỗ lực từ chuyển thể của Baldwin (1991) về quy mô đó. Khả

năng tự đánh giá được đo bằng ba mục được lấy từ một mức độ nỗ lực - kỳ vọng hiệu

suất (Sims, Szilagyi, và McKemey 1976), tính đặc thù của mục tiêu công việc được

đo bằng cách sử dụng hai mục được điều chỉnh từ một quy mô không rõ ràng (Beehr,

Walsh và Taber 1976 ), và khó khăn về mục tiêu công việc đã được đánh giá bằng

cách sử dụng một biện pháp ba mục tương tự như sử dụng của Wright (2004).

Các câu trả lời cho tất cả các câu hỏi đã được ghi lại bằng thang điểm Likert

năm điểm (từ 1 = không đồng ý mạnh với 5 = mạnh mẽ đồng ý) hoặc một tần suất

năm điểm về tỷ lệ xuất hiện (gần như không bao giờ, hiếm khi, đôi khi, thường xuyên,

hầu như luôn luôn).

Bảng 3.2 Thông tin mã hóa các biến định danh

1 - Nam Giới tính: 2 - Nữ

1 - Dưới 30 tuổi

Độ tuổi: - Từ 30 đến 45 tuổi 2

3 - Trên 45 tuổi

1 -Trung cấp, cao đẳng

Học vấn: 2 -Đại học

3 -Sau đại học

1 -Dưới 5 năm

Thâm niên: 2 -Từ 5 đến 10 năm

3 -Trên 10 năm

1 -Có chức vụ Chức vụ:

2 -Không có chức vụ

Bảng 3.3 Bảng hiệu chỉnh và mã hóa thang đo các yếu tố tác động

đến động lực làm việc

Stt Mục hỏi Thang đo Tên

biến gốc

1 Động lực làm việc ( Public Service Motivation) WM

1.1 Tôi cố gắng hết sức để hoàn thành công việc của WM1 Patchen,

mình bất kể những khó khăn. * 1970;

Baldwin, 1.2 Tôi đã rất khó khăn để tham gia vào công việc hiện WM2

1991 tại của tôi. * (R)

1.3 Tôi có thể không làm việc chăm chỉ như những WM3

người khác làm cùng một loại công việc.

1.4 Thời gian dường như kéo dài khi tôi đang làm việc. WM4

(R)

2 Khó khăn của mục tiêu - công việc (Job-Goad JG

Difficulty )

2.1 Các mục tiêu công việc của tôi đòi hỏi rất nhiều nỗ JG1 Wright,

lực. * 2004

2.2 Các công việc như tôi rất cần thiết mỗi ngày. * JG2

2.3 Công việc của tôi là một thách thức. JG3

3 Sự tự tin ( Self Efficacy) SE

3.1 Tôi tin tưởng rằng tôi có thể thực hiện thành công SE1 Sim, Silazyi

bất kỳ nhiệm vụ nào tôi được giao trong công việc , and

hiện nay của tôi. * McKemey,

1976 3.2 Tôi có thể hoàn thành công việc mong đợi của tôi. * SE2

SE3 3.3 Tôi chưa chuẩn bị tốt để có thể để đáp ứng mọi yêu

cầu công việc * (R)

4 Giá trị Sứ mệnh (Mission valence) MV

4.1 Công việc của bộ phận này không phải là rất quan MV1 Lock and

trọng trong phạm vi rộng lớn của nhiều thứ * (R) Latham,

4.2 Tôi tin rằng những ưu tiên của bộ phận này rất quan MV2 1990; Steers

trọng. * and Porter,

1974 4.3 Bộ phận này cung cấp các dịch vụ công có giá trị. MV3

5 Phần thưởng bên ngoài ( Extrinsic Rewards) ER

5.1 Làm việc chăm chỉ được tín nhiệm bởi ban giám ER1 Lock and

đốc. Latham,

1990 5.2 Hoàn thành tất cả công việc một các trách nhiệm cho ER2

tôi một cơ hội thăng tiến * (R)

5.3 Tôi đã nhận được những khen thưởng trong công ER3

việc của mình.

3.3. Phương pháp phân tích dữ liệu

3.3.1. Thu thập dữ liệu:

- Thông tin sơ cấp:

Thực hiện việc khảo sát lấy ý kiến của các viên chức và nhân viên đang làm

việc tại Đài PT và TH tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu liên quan đến các yếu tố tạo động lực

làm việc cho người lao động trong khu vực công. Theo kích thước mẫu được đưa ra

trong nghiên cứu này tối thiểu là 146, 198 phiếu khảo sát đã được gửi đến 198 viên

chức và nhân viên đang làm việc tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT. Kết quả nhận lại 198

phiếu, trong đó có 187 phiếu hợp lệ và 11 phiếu không hợp lệ. Số phiếu không hợp

lệ sẽ được bỏ ra trước khi nhập liệu và lưu trữ dữ liệu bằng phần mềm Excel.

- Thông tin thứ cấp:

Thông tin thứ cấp là các báo cáo của nghành, địa phương, nguồn thông tin

tham khảo liên quan đến yếu tố tạo động lực của các nhà nghiên cứu, độc giả tại Việt

Nam và trên thế giới và chủ yếu được thu thập qua Internet.

3.3.2. Làm sạch dữ liệu

Sau khi nhập dữ liệu xong ta có một tập tin dữ liệu để áp dụng phân tích thống

kê. Để làm sạch dữ liệu trong nghiên cứu này, tác giả thực hiện các bước sau:

- Tác giả loại bỏ các phiếu khảo sát không đánh đủ thông tin.

3.3.3. Thống kê mô tả

Để quan sát từng biến quan trọng, hiểu rõ bản chất dữ liệu qua đó tóm lược

được sự vật nghiên cứu thông qua các biến này ta dùng phương pháp thống kê mô tả

là bước đầu tiên của quá trình phân tích dữ liệu. Trong nghiên cứu này dựa vào kết

quả của 187 bảng khảo sát thu về hợp lệ được đưa vào nhập liệu, ta tiến hành thống

kê mô tả về các biến giới tính, độ tuổi, học vấn, thâm niên, chức vụ để phát hiện mối

quan hệ tiềm ẩn giữa các biến, định hướng phân tích…để khai thác tốt nhất bộ dữ

liệu.

3.3.4. Kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha)

Ta dùng hệ số Cronbach Alpha để đo lường độ tin cậy của thang đo (bao gồm

từ 3 biến quan sát trở lên) .Hệ số Cronbach Alpha có giá trị biến thiên trong khoảng

[ 0,1]. Theo Nunnally & Burnstein, 1994 tiêu chuẩn thang đo nào có độ tin cậy

Cronbach Alpha≥ 0,6 sẽ được sử dụng để phân tích tiếp.

Theo bài nghiên cứu ta cần đo lường 5 nhân tố với 16 thang đo (câu hỏi).

3.3.5. Phân tích T– Test và ANOVA

Trong nghiên cứu này chúng ta sẽ kiểm định sự khác biệt trung bình

(Independent Samples Test)về động lực làm việc đối với các biến định tính có 2 giá

trị như : biến giới tính ( nam, nữ), biến chức vụ ( có, không).

Chúng ta sử dụng phương pháp ANOVA một chiều (One-Way ANOVA) để

so sánh giá trị trung bình các biến có từ 3 giá trị trở lên như: biến độ tuổi, biến thâm

niên, biến học vấn.

3.3.6. Phân tích tương quan

Thực hiện phân tích tương quan Pearson (r) để kiểm tra mối quan hệ tuyến tính

giữa các biến đại diện độc lập và phụ thuộc (r) có giá trị dao động từ -1 đến 1.

Tương quan tuyến tính càng mạnh, càng chặt chẽ khi r càng tiến về 1, -1 (tiến

về1 là tương quan dương, tiến về -1 là tương quan âm).

Nếu r càng tiến về 0: tương quan tuyến tính càng yếu.

Nếu r = 1: tương quan tuyến tính tuyệt đối.

Nếu r = 0: không có mối tương quan tuyến tính, lúc này sẽ có 2 tình huống

xảy ra, không có một mối liên hệ nào giữa 2 biến hoặc giữa chúng có mối liên hệ

phituyến.

3.3.7 Phân tích hồi quy

Phân tích hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố độc lập lên

nhân tố phụ thuộc, từ đó đưa ra được phương trình hồi quy. Đây là bước kiểm định

mô hình nghiên cứu sau khi đã thực hiện phân tích Cronbach’s Alpha, T– Test và

ANOVA để chọn lựa những biến độc lập

3.3.7.1. Các bước phân tích hồi quy:

Nghiên cứu thực hiện hồi quy đa biến theo phương pháp đồng thời(phương

pháp Enter trong SPSS): tất cả các biến được đưa vào một lần và xem xét các kết quả

thống kê liên quan.

3.3.7.2. Kiểm định

Kiểm định các giả thuyết, sử dụng với phần mềm SPSS:

Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy đa biến

Kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình

Kiểm tra giả định về hiện tượng đa cộng tuyến (tương quan giữa các biến độc

lập) thông qua giá trị của độ chấp nhận (Tolerance) hoặc hệ số phóng đại phương sai

VIF (Variance inflation factor): VIF > 10 thì có thể nhận xét có hiện tượng đa cộng

tuyến (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005)

Xác định mức độ ảnh hưởng của: yếu tố có hệ số beta càng lớn thì có thể nhận

xét rằng yếu tố đó có mức độ ảnh hưởng cao hơn các yếu tố khác trong mô hình

nghiên cứu.

Trong Chương 3 tác giả giới thiệu phương pháp nghiên cứu, cách thiết kế

nghiên cứu: phương pháp thu thập dữ liệu, cách chọn mẫu, thang đo; phương pháp

phân tích dữ liệu.

CHƯƠNG 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. Làm sạch dữ liệu và mô tả mẫu:

4.1.1. Làm sạch dữ liệu:

Với 198 phiếu khảo sát thu về, tác giả rà soát lại và loại bỏ các phiếu khảo sát

không đánh đủ thông tin. Kết quả có 11 phiếu bị loại bỏ (do không đánh đủ thông

tin) và 187 phiếu khảo sát hợp lệ.

4.1.2. Mô tả mẫu:

Các dữ liệu dùng để kiểm tra mô hình này được thu thập từ một cuộc khảo sát

tại Đài PT và TH tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu với. Để đạt kích thước mẫu đề ra 198 phiếu

khảo sát đã được gửi đến 198 viên chức và người lao động đang làm việc tại Đài PT

và TH tỉnh BR-VT. Kết quả nhận lại 198 phiếu, trong đó có 187 phiếu hợp lệ và 11

phiếu không hợp lệ, số phiếu không hợp lệ sẽ được loại bỏ trước khi đưa vào phần

mềm SPPP. Với 187 phiếu khảo sát hợp lệ, kích thước mẫu là 187 hoàn toàn phù hợp

và đảm bảo cho việc thực hiện nghiên cứu.

4.2. Thống kê mô tả biến cá nhân:

4.2.1 Gới tính của đối tượng khảo sát:

Bảng 4.1 Thông tin giới tính của đối tượng khảo sát

Tần số % Phần trăm Phần trăm tích

hợp lệ lũy

Nam 80 42.8 42.8 42.8

Nữ 107 57.2 57.2 100.0 Valid

Total 187 100.0 100.0

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

Trong tổng số 187 (n = 187) được đưa vào khảo sát, ta thấy số lượng viên

chức và nhân viên nam 80 người (chiếm 42.8 %) và số lượng viên chức và nhân viên

nữ 107 người (chiếm 57.2 %). Kết quả này cho thấy với 187 quan sát ngẫu nhiên tại

Đài PT và TH tỉnh BR-VT thì số lượng viên chức và nhân viên nữ chiếm nhiều hơn

viên chức và nhân viên nam.

4.2. 2 Độ tuổi của đối tượng khảo sát:

Bảng 4.2 Thông tin độ tuổi của đối tượng khảo sát

Tần số % Phần trăm Phần trăm

hợp lệ tích lũy

Dưới 30 17 9.1 9.1 9.1

30- 45 112 59.9 59.9 69.0

Valid 45 trở lên 58 31.0 31.0 100.0

Total 187 100.0 100.0

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

Kết quả từ Bảng 4.2 cho thấy sự phân bổ độ tuổi của viên chức và nhân viên

Đài PT& TH tỉnh thuộc 3 nhóm tuổi: độ tuổi dưới 30 là 17 người (chiếm 9,1 %), độ

tuổi từ 30-45 là 112 người ( chiếm 59,9 %), độ tuổi tứ 45 tuổi trở lên là 58 người (

chiếm 31 %). Kết quả khảo sát cho thấy viên chức và nhân viên có độ tuổi từ 30-45

tuổi đang công tác tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT chiếm tỉ lệ khá cao.

4.2.3 Trình độ học vấn của đối tượng khảo sát:

Bảng 4.3 Trình độ học vấn của đối tượng khảo sát

Tần số % Phần trăm Phần trăm

hợp lệ tích lũy

Trung cấp- Cao đẳng 41 21.9 21.9 21.9

Đại học 144 77.0 77.0 98.9 Valid Sau Đại học 2 1.1 1.1 100.0

Total 187 100.0 100.0

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

Kết quả từ Bảng 4.3 cho thấy trình độ học vấn của của viên chức và nhân viên

tại Đài PT VÀ THtỉnh BR-VT: với trình độ Trung cấp – Cao đẳng có 41 người (chiếm

21.9%), trình độ Đại học có 144 người (chiếm 77%), trình độ sau đại học có 2 người

(chiếm 1.1 %). Kết quả này cho thấy với 187 quan sát thì đa số viên chức và nhân

viên Đài PT và TH tỉnh BR-VT đang ở trình độ đại học. Như vậy cho thấy việc đào

tạo bồi dưỡng sau đại học tại Đài rất ít, việc này chưa phù hợp với xu hướng phát

triển của công nghệ truyền hình như cũng như các yêu cầu nhiệm vụ đặt ra đối với

hoạt động Phát thanh - Truyền hình hiện nay.

4.2.4 Thâm niên công tác của đối tượng khảo sát:

Bảng 4.4Thâm niên công tác của đối tượng khảo sát

Tần số % Phần trăm hợp Phần trăm tích

lệ lũy

< 5 năm 28 15.0 15.0 15.0

5-10 năm 67 35.8 35.8 50.8 Valid

>10 năm 92 49.2 49.2 100.0

Total 187 100.0 100.0

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

- Với 4 mức độ thâm niên công tác được đặt ra trong bảng khảo sát, kết quả

cho thấy: thâm niên công tác dưới 5 năm (chiếm 15.0 %), thâm niên từ 5 -10 năm

(chiếm 35.8 %), thâm niên trên 10 năm (chiếm 49.2 %). Kết quả trên cho thấy đa số

viên chức và nhân viên đang công tác tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT có quá trình gắn

bó lâu năm với công việc (ở mức độ trên 10 năm là 92 người tỉ lệ 49.2 %).

4.2.5 Chức vụ của đối tượng khảo sát:

Bảng 4.5 Chức vụ của đối tượng khảo sát

Tần số % Phần trăm Phần trăm tích lũy

hợp lệ

Có 48 25.7 25.7 25.7

Valid Không 139 74.3 74.3 100.0

187 Total 100.0 100.0

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

Kết quả kháo sát cho ta thấy với 187 viên chức tại Đài PT và THtỉnh BR-VT,

số lượng viên chức nắm giữ chức vụ là 48 người (chiếm 25,7%), số lượng viên chức

không nắm chức vụ là 139 ( chiếm 74,3 % ).

4.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha

4.3.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo nhân tố “Động lực làm việc” - WM

Khi chạy kiểm định 4 biến đo lường nhân tố động lực làm việc, phân tích từ

SPSS cho ra kết quả như sau:

Bảng 4.6 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo

Nhân tố “Động lực làm việc”

Biến quan Trung bình Phương sai Tương quan

Giá trị Cronbach

sát thang đo nếu thang đo nếu biến tổng

Alpha loại biến

loại biến loại biến

Giá trị Cronbach’s Alpha : 0.849

WM1 9.61 6.207 .714 .799

WM2 9.61 6.078 .642 .827

WM3 9.66 6.044 .754 .783

WM4 9.53 5.455 .666 .824

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

Từ Bảng 4.6 cho thấy kết quả kiểm định cho thấy các biến quan sát đều có hệ

số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) phù hợp (≥ 0.3).

Hệ số Cronbach Alpha (Cronbach's Alpha)= 0.849 ≥ 0.6 nên đạt yêu cầu về

độ tin cậy. Mà theo lý thuyết, mức giá trị hệ số Cronbach’s Alpha:từ 0.8 đến gần

bằng 1 là thang đo lường rất tốt. Do đó ta thấy 4 biến WM1, WM2, WM3, WM4 có

mối quan hệ chặt chẽ với nhân tố “Động lực làm việc”.

4.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo nhân tố “Khó khăn của mục tiêu-

công việc” –JG

Để đo lường nhân tố “Khó khăn của mục tiêu-công việc”, trong nghiên cứu

này sử dụng 3 thang đo tương ứng với 3 biến JG1, JG2, JG3. Kết quả sau khi chạy

SPSS 20 như sau:

Bảng 4.7Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo

Nhân tố “Khó khăn của mục tiêu-công việc”

Biến Trung bình Phương sai Tương quan Giá trị Cronbach

quan sát thang đo nếu thang đo nếu biến tổng Alpha nếu loại

loại biến loại biến biến

Giá trị Cronbach’s Alpha : 0.809

JG1 6.58 2.857 .660 .740

JG2 6.63 2.578 .669 .729

JG3 6.57 2.698 .650 .748

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

Từ Bảng 4.7 cho thấy hệ số Cronbach's Alpha bằng 0.809 cho thấy 3 mục hỏi

(3 biến JG1, JG2, JG3) là rất tốt để đo lường nhân tố “Khó khăn của mục tiêu – công

việc”.

Và kết quả từ cột cuối cùng của bảng là Cronbach's Alpha nếu loại biến

(Cronbach's Alpha if Item Deleted) cho thấy không nên loại bất kỳ biến nào trong 3

biến JG1, JG2, JG3 vì nếu bỏ bất kỳ biến nào cũng đều làm cho hệ số Cronbach's

Alpha thấp hơn khi xem xét cả 3 biến cùng một lúc. Các biến quan sát đều có hệ số

tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation)phù hợp (≥ 0.3).

4.3.3. Đánh giá độ tin cậy của thang đo nhân tố “Sự tự tin” – SE

Để đo lường nhân tố “Sự tự tin”, nghiên cứu sử dụng 3 thang đo tương ứng

với 3 biến: SE1, SE2, SE3. Bước đầu tiên chúng ta chạy kiểm định độ tin cậy với cả

3 biến này, kết quả được phân tích bời SPSS 20 như sau:

Bảng 4.8 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo nhân tố “Sự tự tin”

Biến Trung bình Phương sai Tương quan biến Giá trị Cronbach

quan sát thang đo nếu thang đo nếu tổng Alpha nếu loại

loại biến loại biến biến

Giá trị Cronbach’s Alpha : 0.850

SE1 6.50 4.090 .708 .800

SE2 6.45 4.098 .722 .787

SE3 6.42 4.115 .725 .784

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

Từ Bảng 4.8 cho thấy kết quả kiểm định cho thấy các biến quan sát SE1, SE2,

SE3 đều có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation)phù hợp

(≥ 0.3). Hệ số Cronbach Alpha (Cronbach'sAlpha)= 0.850 ≥ 0.6 nên đạt yêu cầu về

độ tin cậy. Mà theo lý thuyết, mức giá trị hệ số CronbachAlpha:từ 0.8 đến gần bằng

1 là thang đo lường rất tốt. Do đó ta thấy 3 biến SE1, SE2, SE3 có mối quan hệ chặt

chẽ với nhân tố “Sự tự tin”.

4.3.4 Đánh giá độ tin cậy của thang đo nhân tố “Giá trị sứ mệnh” – MV

Để đo lường nhân tố “Giá trị sứ mệnh” – MV, trong nghiên cứu này sử dụng

3 thang đo tương ứng với 3 biến MV1, MV2, MV3. Kết quả sau khi chạy SPSS 20

như sau:

Bảng 4.9Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo

Nhân tố“Giá trị sứ mệnh”

Biến Trung bình Phương sai Tương quan Giá trị Cronbach

quan sát thang đo nếu thang đo nếu biến tổng Alpha nếu loại biến

loại biến loại biến

Giá trị Cronbach’s Alpha : 0.772

MV1 6.68 3.316 .654 .639

MV2 6.78 3.401 .623 .673

MV3 6.79 3.747 .544 .759

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

Từ bảng 4.9 hệ số Cronbach's Alpha bằng 0.772 cho thấy 3 mục hỏi (3 biến

MV1, MV2, MV3) là thang đo lường tốt để đo lường nhân tố “Giá trị sứ mệnh”. Và

kết quả từ cột cuối cùng của bảng là giá trị Cronbach's Alpha nếu loại biến

(Cronbach's Alpha if Item Deleted) cho thấy không nên loại bất kỳ biến nào trong 3

biến MV1, MV2, MV3 vì nếu bỏ bất kỳ biến nào cũng đều làm cho hệ số Cronbach's

Alpha thấp hơn khi xem xét cả 3 biến cùng một lúc. Các biến quan sát đều có hệ số

tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation) phù hợp (≥ 0.3).

4.3.5 Đánh giá độ tin cậy của thang đo nhân tố “Phần thưởng bên ngoài” – ER

Để đo lường nhân tố “Phần thưởng bên ngoài”, trong nghiên cứu này sử dụng 3

thang đo tương ứng với 3 biến ER1, ER2, ER3. Kết quả sau khi chạy SPSS 20 như sau:

Bảng 4.10 Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha thang đo nhân tố

“Phần thưởng bên ngoài”

Tương quan biến tổng Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đo nếu loại biến Giá trị Cronbach Alpha nếu loại biến

Giá trị Cronbach’s Alpha : 0.797

ER1 6.67 3.008 .637 .735

ER2 6.30 3.867 .650 .734

ER3 6.61 3.066 .664 .699

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

Từ Bảng 4.10 cho thấy hệ số Cronbach's Alpha bằng 0.797 cho thấy 3 mục

hỏi (3 biến ER1, ER2, ER3) là thang đo lường tốt để đo lường nhân tố “Phần thưởng

bên ngoài”. Và kết quả từ cột cuối cùng của Bảng là Cronbach's Alpha nếu loại biến

(Cronbach's Alpha if Item Deleted) cho thấy không nên loại bất kỳ biến nào trong 3

biến ER1, ER2, ER3 vì nếu bỏ bất kỳ biến nào cũng đều làm cho hệ số Cronbach's

Alpha thấp hơn khi xem xét cả 3 biến cùng một lúc.Các biến quan sát đều có hệ số

tương quan biến tổng (Corrected Item-Total Correlation)phù hợp (≥0.3).

Tóm lại sau khi chạy kiểm định độ tin cậy của các thang đo thì kết quả các thang

đo đều đạt độ tin cậy và có mối quan hệ chặt chẽ với các nhân tố, kết quả như sau: có 4

biến MW1, MW2, MW3, MW4 được sử dụng để đo lường nhân tố “ Động lực làm

việc”; 3 biến JG1, JG2, JG3 được sử dụng để đo lường nhân tố “Khó khăn của mục tiêu-

công việc”; 3 biến SE1, SE2, SE3 được sử dụng để đo lường nhân tố “Sự tự tin”; 3 biến

MV1, MV2, MV3 được sử dụng để đo lường nhân tố “Giá trị nhiệm vụ”; 3 biến ER1,

ER2, ER3 được sử dụng để đo lường nhân tố “ Phần thưởng bên ngoài”.

Sau khi tiến hành kiểm định độ tin cậy của thang đo, tác giả sẽ tiến hành tạo

biến đại diện để đưa ra các bước chạy tương quan và hồi quy, nhằm đánh giá các

nhân tố độc lập tác động như thế nào đến nhân tố phụ thuộc.

4.4 Phân tích liên hệ giữa các biến độc lập và phụ thuộc với các biến định tính

4.4.1 Phân tích T– Test

Trong nghiên cứu này tác giả sử dụng phương pháp Independent Samples Test

để kiểm định sự khác biệt trung bìnhđối với biến định tính có hai giá trị như: Biến giới

tính, Biến chức vụ, để xem có sự khác nhau về động lực làm việc giữa viên chức nam

và nữ, giữa người có nắm giữ chức vụ và người không nắm giữ chức vụ hay không.

4.4.1.1Phân tích T– Test đối với Biến giới tính

Sau khi chạy SPSS 20 ta có kết quả sau:

Bảng 4.11Kết quả kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc theo biến giới tính

Giới tính N Sai số chuẩn Động lực làm việc (WM) Trung bình Độ lệch chuẩn

Nam 80 3.2563 .79054 .08839

Nữ 170 3.1589 .79606 .07696

Kiểm định T-test

Kiểm định Independent Samples

Kiểm định Levene’s F Sig. t Df Sig. (2-tailed)

Phương sai đồng nhất .009 .926 .830 185 .408

.831 170.959 .407 Phương sai không đồng nhất

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

Kết quả cho thấy giá trị Sig Levene's Test = 0.926 > 0.05. Ta sử dụng kết quả

t hàng Equal variances assumed. Sig kiểm định t = 0.408>0.05 như vậy cho thấy

không có sự khác biệt về động lực làm việc giữa 2 nhóm giới tính nam và nữ tại Đài

Phát thanh và Truyền hình tỉnh BR-VT.

4.4.1.2 Phân tích T– Test đối với Biến Chức vụ

Sau khi chạy SPSS 20 ta có kết quả sau:

Bảng 4.12Kết quả kiểm định sự khác biệt về Động lực làm việc theo

biến chức vụ

Động lực làm việc Chức vụ N Trung bình Độ lệch Sai số

(WM) chuẩn chuẩn

Có chức 48 3.0833 .79949 .11540

vụ

Không có 139 3.2410 .78966 .06698

chức vụ

Kiểm định Kiểm định Levene’s Kiểm định T-test

Independent Samples F Sig. t df Sig. (2-

tailed)

Phương sai đồng nhất .006 .939 -1.189 185 .236

Phương sai không .-1.182 80.875 .241 đồng nhất

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

Kết quả cho thấy giá trị Sig Levene's Test = 0.939 > 0.05 thì phương sai giữa

2 giới tính là không khác nhau, chúng ta sẽ sử dụng giá trị t hàng Equal variances

assumed. Sig kiểm định t = 0.236>0.05 như vậy cho thấy không có sự khác biệt về

giá trị trung bình động lực làm việc giữa 2 nhóm có chức vụ và không có chức vụ tại

Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh BR-VT.

4.4.2. Phân tích ANOVA

Tác giả sử dụng phương pháp One-Way Anova kiểm định sự khác biệt trung

bình, đối với biến định tính có 3 giá trị trở lên như: biến độ tuổi, biến học vấn, biến

thâm niên.

4.4.2.1 Phân tích ANOVA đối với Biến độ tuổi

Bảng 4.13Kết quả kiểm định Levene động lực làm việc

giữa các nhóm độ tuổi

Levene Statistic df1 df2 Sig.

1.920 2 184 .149

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

Kết quả kiểm định Lenvene trong Bảng 4.13 có Sig = 0.149 >0.05, cho thấy

phương sai đánh giá về động lực làm việc giữa các nhóm độ tuổi là không khác nhau

một cách có ý nghĩa. Vì vậy ta sử dụngkết quả Sig kiểm định F ở bảng ANOVA.

Bảng 4.14Kết quả kiểm định phương sai (ANOVA) động lực làm việc

giữa các nhóm độ tuổi

ANOVA

Sum of df Mean F Sig.

Squares Square

Between Groups 2.065 2 1.033 1.653 .194

Within Groups 114.915 184 .625

Total 116.980 186

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

Sig kiểm định F bằng 0.194 > 0.05, như vậy không có khác biệt động lực làm

việc giữa các độ tuổi khác nhau. Hay nói cách khác là chưa có sự khác biệt có ý nghĩa

về giá trị trung bình về động lực làm việc giữa các nhóm tuổi khác nhau ở mức ý

nghĩa 5%

4.4.2.2 Phân tích ANOVA đối với Biến học vấn

Sau khi chạy SPSS 20 ta có kết quả sau:

Bảng 4.15 Kết quả kiểm định Levene động lực làm việc

giữa các trình độ học vấn

Levene Statistic df1 df2 Sig.

1.142 2 184 .321

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

Kết quả kiểm định Lenvene trong Bảng 4.15 có Sig = 0.321> 0.05, cho thấy

phương sai đánh giá về động lực làm việcgiữa các trình độ học vấn là không khác

nhau một cách có ý nghĩa.Vì vậy ta sử dụng kết quả Sig kiểm định F ở bảng ANOVA.

Bảng 4.16 Kết quả kiểm định phương sai (ANOVA) động lực làm việc

giữa các trình độ học vấn

Sum of Df Mean F Sig.

Squares Square

Between Groups .656 2 .328 .519 .596

Within Groups 116.324 184 .632

Total 116.980 186

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

Sig kiểm định F bằng 0.596> 0.05, như vậy không có khác biệt động lực làm

việc giữa các trình độ học vấn khác nhau. Hay nói cách khác là chưa có sự khác biệt

có ý nghĩa về giá trị trung bình về động lực làm việcgiữa các trình độhọc vấn khác

nhau ở mức ý nghĩa 5%.

. 4.4.2.3 Phân tích ANOVA đối với Biến thâm niên

Bảng 4.17 Kết quả kiểm định Levene động lực làm việc

giữa các nhóm thâm niên

Levene Statistic df1 df2 Sig.

1.847 2 184 .161

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

Kết quả kiểm định Lenvene trong Bảng 4.17 có Sig = 0.161 > 0.05, cho thấy

phương sai đánh giá về động lực làm việc giữa các nhóm thâm niên là không khác

nhau một cách có ý nghĩa.Vì vậy ta sử dụng kết quả Sig kiểm định F ở bảng ANOVA.

Bảng 4.18 Kết quả kiểm định phương sai ( ANOVA) động lực làm việc

giữa các nhóm thâm niên

Sum of Df Mean F Sig.

Squares Square

Between Groups 4.485 2.243 3.668 .027 2

Within Groups 112.495 .611 184

Total 116.980 186

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

Sig kiểm định F bằng 0.027< 0.05, như vậy có khác biệt động lực làm việc

giữa các nhóm thâm niên khác nhau. Biều đồ hình 4.1 cho thấy thâm niên càng cao

thì động lực làm việccàng cao.

Hình 4.1 Biểu đồ mô tả Động lực làm việc giữa các nhóm thâm niên.

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

4.5. Phân tích tương quan Pearson:

Để kiểm tra mức độ chặt chẽ của mối quan hệ tuyến tính giữa các biến đại

diện độc lập và phụ thuộc, tác giả tiến hành phân tích tương quan Pearson. Kết quả

sau khi chạy SPSS 20 như sau:

Bảng 4.19 Kiểm định tương quan giữa các biếnđại diện độc lập và phụ thuộc

WM JG SE MV ER

Hệ số tương 1 .366** .703** .664** .548** Động lực quan Pearson

làm việc Sig. (2-phía) .000 .000 .000 .000 (WM) Mẫu 187 187 187 187 187

Hệ số tương Khó khăn .366** 1 .277** .256** .362** quan Pearson của mục

tiêu – công .000 .000 .000 .001 Sig. (2-phía)

việc (JG) 187 187 187 187 187 Mẫu

Hệ số tương .703** .277** 1 .350** .414** quan Pearson Sự tự tin

(SE) .000 .000 .000 .000 Sig. (2-phía)

187 187 187 187 187 Mẫu

Hệ số tương .664** .256** .35** 1 .417** quan Pearson Giá trị Sứ

.000 .000 .000 .000 Sig. (2-phía) mệnh (MV)

187 187 187 187 187 Mẫu

.548** .326** .441** .417** 1 Hệ số tương quan Pearson

.000 .000 .000 .000 Sig. (2-phía) Phần thưởng bên ngoài (ER) 187 187 187 187 187 Mẫu

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

Với kiểm định định tương quan giữa các biến đại diện độc lập và phụ thuộc

cho kết quả:

- Hệ số Sig của các biến đại diện độc lập JG (Khó khăn mục tiêu – công việc),

SE (Sự tự tin), MV (Giá trị sứ mệnh), ER (Phần thưởng bên ngoài) với biến phụ

thuộc WM (Động lực làm việc) đều < 0.05 cho thấy tương quan có ý nghĩa. Như vậy

có mối liên hệ tuyến tính giữa các biến độc lập JG, SE, MV, ER với biến phụ thuộc

WM, nên không loại nhân tố nào.

Giữa biến SE và WM có mối tương quan mạnh nhất, với hệ số r = 0.703, kế

tiếp là MV và WM với r = 0.664, thứ 3 là ER và WM với hệ số r =0.548. Giữa JG và

WM có mối tương quan yếu nhất với hệ số r = 0.366.

- Các cặp biến độc lập đều có mức tương quan khá yếu với nhau nên hiện

tượng đa cộng tuyến khó có thể xảy ra.

4.6. Phân tích hồi quy

Kết quả phân tích hồi quy nhằm xác định mức độ ảnh hưởng từng nhân tố

trong mô hình với biến phụ thuộc là động lực làm việc. Các mức độ ảnh hưởng này

được xác định thông qua hệ số hồi quy. Mô hình hồi quy như sau:

WM=β0+ β1JG+β2SE+β3MV+β4ER+ei

Mô hình

Bảng 4.20 Phân tích hồi quy đa biến

Hệ số hồi quy Hệ số t Sig. Thống kê đa cộng tuyến

chưa chuẩn hồi quy

hóa chuẩn

hóa

B Sai số Beta Độ chấp Hệ số phóng

chuẩn nhận đại phương sai

Hằng số

( VIF)

GIOITINH

.018 .311 .057 .954

DOTUOI

-.029 .065 -.018 -.454 .650 .946 1.057

HOCVAN

.002 .055 .001 .032 .974 .896 1.116

THAMNIEN

-.062 .074 -.034 -.848 .398 .963 1.038

CHUCVU

-.064 .052 -.059 -1.236 .218 .683 1.464

.129 .073 .071 1.766 .079 .962 1.039

.087 .043 .086 2.010 .046 .851 1.175

.375 .037 .462 10.050 .000 .734 1.361

.375 .040 .419 9.350 .000 .775 1.290

.153 .049 .167 3.101 .002 .533 1.876

R2 hiệu chỉnh = 0.711; Kiểm định F với giá trị Sig=0.000

Hệ số Durbin-Watson=2.000

Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu trên SPSS 20

Từ kết quả trên ta thấy R bình phương hiệu chỉnh bằng 0.711 tương đương

71.1%. Như vậy các biến độc lập đưa vào chạy hồi quy ảnh hưởng tới 71.1% sự thay

đổi của biến phụ thuộc, còn lại 28.9% là do các biến ngoài mô hình và sai số ngẫu

nhiên. Như vậy mô hình có giá trị giải thích ở mức khá cao

Hệ số Durbin-Watson=2.000 nằm trong khoảng 1 đến 3 nên không có hiện

tượng tương quan chuỗi bậc nhất xảy ra.

Kiểm định F có giá trị Sig. = 0.000 < 0.05 như vậy mô hình hồi quy tuyến tính

bội phù hợp với tập dữ liệu và có thể sử dụng được. Các nhân tố độc lập đều ảnh

hưởng đến động lực làm việc.

Giá trị Sig của kiểm định t hệ số hồi quy của các biến độc lập JG, SE, MV,

ER đều nhỏ hơn giá trị 0.05 (giá trị lần lượt 0.046, 0.000, 0.000, 0.002), nên các biến

độc lập JG, SE, MV, ER đều có ý nghĩa giải thích cho biến phục thuộc WM. Giá trị

Sig. kiểm định t hệ số hồi quy của các biến cá nhân (giới tính, độ tuổi, học vấn, thâm

niên, chức vụ) đều lớn hơn 0.05 nên các biến cá nhân không có ý nghĩa giải thích cho

biến phụ thuộc.

Hệ số VIF của các biến độc lập JG, SE, MV, ER lần lượt là 1.175, 1.361,

1.290, 1876, các giá trị trên đều nhỏ hơn 2, nên không có hiện tượng đa cộng tuyến

xảy ra (Hồi quy vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến khi VIF ≥ 10). Các hệ số hồi quy

β đều >0, như vậy các biến độc lập đưa vào phân tích hồi quy đều có tác động cùng

chiều với biến phụ thuộc. Thứ tự tác động từ mạnh đến yếu của các biến động lập

SE, MV, ER, JG đến các biến phụ thuộc WM là:

SE (0.462) > MV (0.419) > ER (0.167) > JG (0.086). Điều này đồng nghĩa

với:

Biến Sự tự tin (SE) tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của viên

chức và nhân viên tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh BR-VT.

Biến Giá trị sứ mệnh (MV) tác động mạnh thứ 2 đến động lực làm việc

của viên chức và nhân viên tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh BR-VT.

Biến Phần thưởng bên ngoài (ER) tác động thứ 3 đến động lực làm việc

của viên chức và nhân viên tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh BR-VT.

Biến Khó khăn của mục tiêu- công việc (JG) tác động yếu nhất đến động

lực làm việc của viên chức và nhân viên tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh BR-

VT.

Từ những phân tích trên ta có phương trình mô tả sự biến động của các nhân

tố ảnh hưởng đến động lực làm việc như sau:

WM= 0.462SE+0.419MV+0.167ER+0.086JG

Trong đó:

WM là biến phụ thuộc (Y): nhân tố động lực làm việc.

Các biến độc lập (Xi): Khó khăn của mục tiêu –công việc (JG); Sự tự tin (SE);

Giá trị sứ mệnh (MV); Phần thưởng bên ngoài (ER).

βk: hệ số hồi quy riêng từng phần.

Hình 4.2 Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn

Theo hình 4.2 ta có một đường cong phân phối chuẩn được đặt trên biểu đồ

tần số, giá trị trung bình Mean = 9.84E-17 gần bằng 0, độ lệch chuẩn là 0.976 gần

bằng 1. Từ đó ta có thể nói, phân phối phần dư xấp xỉ chuẩn và đưa ra kết luận: Giả

thiết phân phối chuẩn của phần dư không bị vi phạm.

Hình 4.3 Biểu đồ phần dư chuẩn hóa

Theo quan sát trên biểu đồ, ta thấy các điểm phân vị trong phân phối của phần

dư tập trung thành 1 đường chéo và xoay quanh trục 0 (tức quanh giá trị trung bình

của phần dư). Như vậy giả định phân phối chuẩn của phần dư không bị vi phạm.

Hình 4.4 Biểu đồ phân tán Scatter plot

Phần dư chuẩn hóa phân bổ tập trung xung quanh đường hoành độ 0, do vậy

giả định quan hệ tuyến tính không bị vi phạm.

4.7. Thảo luận về các biến nghiên cứu theo kết quả đối chiếu với thực tế

Thông qua kết quả nghiên cứu xác định được các nhân tố, (1) Sự tự tin, (2)

Giá trị sứ mệnh, (3) Phần thưởng bên ngoài, (4) Khó khăn của mục tiêu – công việc

tác động đến động lực làm việc của viên chức và nhân viên tại Đài PT và TH tỉnh

BR-VT.

4.7.1 Về nhân tố Sự tự tin:

Nhân tố này có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của viên chức và

nhân viên tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh BR-VT. Thực tế cho thấy,viên chức

và nhân viên Đài tự tin với năng lực của bản thân khi thực hiện công việc và luôn tìm ra

giải pháp cho các vấn đề cũng như tự tin khi trình bày công việc với cấp trên, tự tin khi

thảo luận với đồng nghiệp về công việc thì họ sẽ cảm thấy được tạo động lực. Từ đó góp

phần nâng cao hiệu quả công tác và tất yếu tự bản thân họ nâng cao mức độ đáp ứng yêu

cầu trong công việc. Bên cạnh đó, việc bản thân dễ dàng phục hồi với những rắc rối trong

công việc thể hiện sự kiên cường và tính độc lập cao. Người viên chức và nhân viên có

thể kiểm soát bản thân để thích nghi với những khó khăn trong công tác là yếu tố quan

trọng để nâng cao mức độ đáp ứng yêu cầu công việc của họ. Các viên chức và nhân viên

tại Đài có động lực hơn để thực hiện công việc của mình khi họ hiểu rõ và các thách thức

nhiệm vụ mà họ cảm thấy là quan trọng và có thể đạt được.

Đứng trước những thách thức và những vấn đề cần giải quyết để tồn tại, Đài PT

và TH tỉnh BR-VT đã xây dựng “Đề án nâng cao chất lượng hoạt động của Đài PT và

TH tỉnh giai đoạn 2017-2010 và tầm nhìn đến năm 2025” (đề án đã được UBND tỉnh BR-

VT phê duyệt vào ngày04/7/2017). Theo đó Đài đã đặt ra mục tiêu phát triển của Đài trong

những năm tới, nhiệm vụ của từng giai đoạn và giải pháp thực hiện.

Từ khi Đề án được phê duyệt đến nay, Đài đã từng bước đạt được những kết quả

đáng kể như: Chất lượng nội dung được nâng cao; đa dạng hình thức thể hiện. Sản xuất

các chương trình truyền hình với tín hiệu HD, thích ứng với xu hướng phát triển chung

của thế giới và khu vực cũng như với yêu cầu của dịch vụ truyền hình chất lượng cao.

Tăng năng lực sản xuất (tăng thời lượng chương trình thời sự, đến cuối năm 2017 đạt 180

phút/ngày, tăng 25 phút so với năm 2016; tăng thời lượng các chương trình tự sản xuất, từ

25% (năm 2016) lên 40% tổng thời lượng phát sóng hàng ngày). Từng bước đầu tư cơ sở

hạ tầng và phương tiện kỹ thuật đồng bộ và hiện đại, đảm bảo phục vụ cho các hoạt động

của Đài, đặc biệt là các hoạt động tác nghiệp báo chí và sản xuất các chương trình phát

thanh và truyền hình đạt chất lượng cao. Nguồn thu Dịch vụ - Quảng cáo cũng từ đó được

cải thiện đáng kể.

Việc tin vào bản thân mình có thể học hỏi các kỹ năng dẫn đến hành động thử làm

những điều mới lạ, ứng dụng những điều mới mẻ, hiệu quả và học hỏi các quy trình làm

việc hiệu quả hơn. Kết quả đạt được cho thấy viên chức và nhân viên Đài đã hiểu rõ và

đầy đủ được mục tiêu công việc của họ thông qua Đề án nâng cao chất lượng hoạt động

của Đài và họ đã thể hiện sự cam kết với mục tiêu công việc của mình. Mức độ tự tin về

thực thi nhiệm vụ của mình đã giúp họ đạt được hiệu suất công việc tốt hơn.

4.7.2 Về nhân tố Giá trị sứ mệnh:

Sứ mệnh của Đài PT và TH tỉnh BR-VT: là kênh truyền thông tuyên truyền đường

lối chủ trương của Đảng và chính sách, pháp luật của Nhà nước tới người dân địa phương,

đáp ứng yêu cầu định hướng cho phát triển kinh tế - xã hội của địa phương.

Thực hiện nhiệm vụ: thông tin tuyên truyền, phổ biến đường lối, chủ trương của

Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước, thành tựu của tỉnh và của đất nước; góp phần

ổn định chính trị, phát triển kinh tế - xã hội, nâng cao dân trí, đáp ứng nhu cầu văn hóa

lành mạnh của nhân dân, bảo vệ và phát huy truyền thống tốt đẹp của dân tộc và tăng

cường khối đại đoàn kết toàn dân tộc. Phản ánh và hướng dẫn dư luận xã hội, làm diễn

đàn thực hiện quyền tự do ngôn luận của nhân dân. Phát hiện, nêu gương người tốt, việc

tốt, nhân tố mới, điển hình tiên tiến; đấu tranh phòng, chống các hành vi vi phạm pháp luật

và các hiện tượng tiêu cực trong đời sống xã hội.

Từ khi thành lập đến nay, Đài PT và TH hình tỉnh BR-VTcơ bản hoàn thành các

nhiệm vụ được giao, đảm bảo hoạt động thông tin, tuyên truyền phục vụ công tác lãnh

đạo, chỉ đạo của Đảng bộ và chính quyền tỉnh, góp phần đáp ứng nhu cầu thông tin, giải

trí và là diễn đàn của nhân dân tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu. Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện

nay việc phải vừa phải bảo đảm định hướng tuyên truyền cho địa phương đồng thời phải

tự chủ tài chính, được coi là thách thức rất lớn cho Đài (Tự chủ hoàn toàn về tài chính để

tồn tại và phát triển trên cơ sở bảo đảm chương trình sản xuất trong nước đạt tối thiểu 70%

thời lượng phát sóng). Trước quá trình xã hội hóa như trên các Đài đứng trước thách thức

chỉ chạy theo lợi nhuận kinh tế mà xa rời, sứ mạng của mình cũng như nguyên tắc tính

nhân dân của báo chí.

Để vẫn giữ được sứ mệnh của tổ chức và đảm bảo được hoạt động của tổ chức Đài

PT và TH tỉnh BR-VT đã xây dựng mục tiêu cho mình trong những năm tới như sau: Xây

dựng Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh trở thành một cơ quan báo chí đa phương tiện

và hiện đại, nguồn nhân lực có chất lượng cao, nền tảng kỹ thuật và công nghệ hiện đại,

đảm bảo phục vụ công tác lãnh đạo, chỉ đạo, điều hành phát triển kinh tế -xã hội của Đảng

bộ và chính quyền tỉnh, đáp ứng nhu cầu thông tin, giải trí và là diễn đàn của nhân dân

tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu.

Nguồn nhân lực hiện của Đài PT và TH tỉnh BR-VT theo kết quả nghiên cứu: 80

nam (chiếm 42.8 %) và 107 (chiếm 57.2 %) nữ; độ tuổi từ 30-35 chiếm tỉ lệ khá cao 59.9

% (112 người); trình độ học vấn đa số là trình độ Đại học (chiếm 77%); thâm niên công

tác ở mức độ trên 10 năm (chiếm 49.2%) và từ 5 đến 10 năm (chiếm 35.8 %). Cho thấy

thâm niên công tác của nhân viên làm việc tại Đài ở mức độ trên 10 năm khá cao.

Qua phân tích hồi quy cũng đã chứng minh biến giá trị sứ mệnh tác động mạnh

thứ 2 đến động lực làm việc của viên chức và nhân viên tại Đài PT và TH tỉnh BR-

VT. Điều này mô tả nhận thức của nhân viên về sự hấp dẫn của mục đích của tổ chức và

sự đóng góp xã hội nói chung. Sự hấp dẫn của sứ mệnh ảnh hưởng đến khả năng tuyển

dụng, duy trì và động viên lực lượng lao động của tổ chức. Phù hợp với những mong đợi

này, người ta thấy rằng nhiệm vụ càng hấp dẫn, nhân viên sẽ càng muốn gắn bó với tổ

chức và cố gắng giúp nó thành công. Giá trị nội tại mà viên chức và nhân viên đang làm

việc tại Đài nhìn thấy trong sứ mệnh của tổ chức đã ảnh hưởng đến động lực làm việc của

họ bằng cách tăng tầm quan trọng của họ trong công việc. Với phương châm tự đổi mới

để tồn tại, mỗi viên chức Đài PT và TH tỉnh BR-VT đang cố gắng và nỗ lực rất nhiều

chính trong từng công việc cụ thể mà mỗi cá nhân đảm nhiệm, vừa hoàn thành tốt nhiệm

vụ hằng ngày, vừa tự học hỏi để đáp ứng được với yêu cầu ngày càng cao trong tương lai.

4.7.3 Về nhân tố Phần thưởng bên ngoài:

Đây là nhân tố tác động thứ 3 trong 4 nhân tố tác động đến động lực làm việc

của viên chức và nhân viên tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT, do thấy giá trị nội tại mà

viên chức và nhân viên tại Đài thấy trong sứ mệnh tổ chức của họ ( Đài PT và TH

tỉnh BR-VT ) đã được xác định ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ bằng cách

tăng tầm quan trọng mà họ đặt vào công việc của mình. Theo kỳ vọng của các nhà lý

thuyết mục tiêu, khả năng sẵn có của các phần thưởng bên ngoài cũng được xác định

có ảnh hưởng đáng kể đến tầm quan trọng mà viên chức và nhân viên tại Đài đặt vào

công việc của họ. Tuy nhiên, ảnh hưởng này ít hơn so với giá trị nội tại mà sứ mệnh

của tổ chức đem lại. Một lần nữa điều này cho thấy rằng phần thưởng nội tại do sứ

mệnh tổ chức đem lại quan trọng hơn đối với viên chức và nhân viên tại Đài so với

giá trị của các phần thưởng bên ngoài. Bên cạnh đó các nhà quản lý tại Đài cũng

không nên bỏ qua tầm quan trọng của các phần thưởng bên ngoài.

4.7.4 Về nhân tố Khó khăn của mục tiêu – công việc:

Theo nội dung của “Báo cáo Những nội dung cơ bản về Đề án Quy hoạch phát

triển và quản lý báo chí toàn quốc đến năm 2025 đã được các cơ quan chức năng cho

ý kiến” ngày 25/9/2015 của Bộ Thông tin và Truyền thông thì đến năm 2020, các Đài

truyền hình địa phương phải đảm bảo sản xuất các chương trình trong nước đạt 70%

so với tổng thời lượng phát sóng và các Đài phải tự chủ về tài chính. Nhà nước có cơ

chế hỗ trợ, đặt hàng đối với các kênh, chuyên mục, chương trình, phục vụ nhiệm vụ chính

trị, tuyên truyền đối với phát thanh truyền hình. Bên cạnh đó theo Đề án số hóa truyền

dẫn, phát sóng truyền hình mặt đất đến năm 2020 lần lượt các Đài Truyền hình địa phương

sẽ ngưng phát sóng analog và tập trung nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất chương trình truyền

hình. Lúc đó, chương trình của các Đài Truyền hình địa phương sẽ được phát sóng trên hạ

tầng của doanh nghiệp truyền dẫn phát sóng toàn quốc hoặc của khu vực. Mỗi hạ tầng

truyền dẫn phát sóng sẽ có rất nhiều kênh chương trình của đài Trung ương và các tỉnh

thành khác cùng phát sóng theo chuẩn kỹ thuật như nhau, khi đó sẽ diễn ra cạnh tranh

mạnh mẽ về mặt nội dung giữa các Đài PT-TH với nhau. Đồng nghĩa với chương trình

của Đài nào hay hơn, hấp dẫn hơn sẽ thu hút được nhiều người xem và đồng nghĩa nguồn

thu quảng cáo sẽ gia tăng.Do đó, trong những năm tới là quãng thời gian “chạy đua” của

các Đài truyền hình địa phương để biến thách thức thành cơ hội.

Tuy nhiên với thực trạng của Đài PT và TH tỉnh BR-VT từ cuối tháng 6 năm 2017

trở về trước được đánh giá như sau: hình thức thể hiện, chất lượng âm thanh, hình ảnh còn

kém, nội dung chương trình truyền hình còn nghèo nàn, chưa phong phú.Năng lực sản

xuất chưa đạt tỷ lệ theo quy định tại giấy phép hoạt động do Bộ Thông tin và Truyền thông

cấp năm 2012.Cơ sở vật chất đến nay đã xuống cấp, hư hỏng nặng. Trang thiết bị kỹ thuật

thiếu về số lượng, chủng loại và công nghệ cũ, lạc hậu (Hầu hết đã đầu tư trên 10 năm,

thiết bị mới nhất đầu tư vào năm 2010). Nguồn kinh phí thu từ hoạt động dịch vụ quảng

cáo và nguồn thu khác bổ sung cho hoạt động sự nghiệp chưa đáp ứng tốt cho nhu cầu của

Đài. Với thực trạng như trên, việc phải tự chủ hoàn toàn về tài chính để tồn tại và phát

triển trên cơ sở “bảo đảm chương trình sản xuất trong nước đạt tối thiểu 70% thời lượng

phát sóng” thật sự là một áp lực và thách thức đối với Đài PT và TH tỉnh BR-VT, cũng

như đối với toàn thể viên chức và nhân viên đang làm việc tại đây. Họ phải nỗi lực hết

mình để hoàn thành mục tiêu công việc đặt ra mỗi ngày và trong mỗi giai đoạn phát triển.

Nội dung chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu như kết quả đánh giá độ tin

cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha của các nhân tố, phân tích liên hệ giữa các biến

độc lập và phụ thuộc với các biến định tính, kiểm định tương quan giữa các biến độc

lập và phụ thuộc, chạy hồi quy để chứng minh các giả thuyết đã đưa ra. Qua phân

tích hồi quy cho thấy có 04 nhân tố tác động đến động lực làm việc của viên chức

đang làm việc tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT lần lượt theo thứ tự ảnh hưởng như: Sự

tự tin (SE), Giá trị nhiệm vụ (MV); Phần thưởng bên ngoài (ER); Khó khăn của mục

tiêu – công việc (JG). Kết quả kiểm định sự khác biệt về biến cá nhân (giới tính, độ

tuổi, học vấn, thâm niên, chức vụ) không có sự khác biệt một cách có ý nghĩa trong

việc đánh giá động lực làm việc.

CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

5.1. Tóm tắt kết quả nghiên cứu:

Nghiên cứu thực hiện khảo sát đối với 198 viên chức và nhân viên đang công

tác tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT, thu về 198 phiếu, trong đó có 187 phiếu hợp lệ.

Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm khảo sát ảnh hưởng của sứ mệnh tổ chức đến

động lực phụng sự của viên chức và nhân viên tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT thông

qua mối các quan hệ: giá trị nhiệm vụ, phần thưởng bên ngoài, khó khăn của mục

tiêu-công việc, sự tự tin với động lực làm việc. Nghiên cứu đã xác định được các yếu

tố tác động đến động lực làm việc của công chức và phân tích, đánh giá được mức

độ tác động của các yếu tố; so sánh sự khác biệt về đặc điểm cá nhân của viên chức

và nhân viên tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT tác động đến động lực làm việc; từ đó đề

xuất những chính sách hợp lý để làm nâng cao động lực làm việc của viên chức và

nhân viên góp phần nâng cao năng lực, hiệu quả công tác quản lý nhà nước tại Đài

PT và TH tỉnh BR-VT. Qua kết quả nghiên cứu, 12 biến quan sát của 4nhân tố ban

đầu, sau khi kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach Alpha, tất cả 12 biến quan sát đều

đảm bảo độ tin cậy.

Kết quả nghiên cứu của đề tài cho thấy nhân tố Sự tự tin (SE) tác động mạnh

nhất (căn cứ vào hệ số Beta chuẩn hóa 0.462), nhân tố Khó khăn của mục tiêu- công

việc (JG) tác động yếu nhất (căn cứ vào hệ số Beta chuẩn hóa 0.086) và kết quả kiểm

định sự khác biệt cá nhân (về giới tính, độ tuổi, học vấn, thâm niên, chức vụ) không

có sự khác biệt một cách có ý nghĩa trong việc đánh giá động lực làm việc. Cho thấy

đối với viên chức và nhân viên tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT Sự tự tin có ảnh hưởng

trực tiếp đến hiệu quả và động cơ làm việc của họ hơn là Khó khăn của mục tiêu công

việc đem lại.

5.2 Hạn chế của nghiên cứu:

Trong quá trình thực hiện, đề tài nghiên cứu gặp một hạn chế như sau: Một là,

phạm vi nghiên cứu của đề tài được thực hiện chỉ gói gọn trong Đài PT và TH tỉnh

BR-VT với 09 Phòng chuyên môn gồm 198 viên chức và nhân viên, mặc dù đáp ứng

được kích cỡ mẫu tốt thiểu nhưng chưa bao quát và phản ảnh được những đặc thù

của ngành Phát thanh – Truyền hình. Hai là, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc rất nhiều, tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này chỉ giới hạn trong

các vấn đề liên quan nhiều nhất đến động lực làm việc gắn với thực trạng hiện nay

tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh BR-VT. Ba là, biến quan sát được đưa vào

nghiên cứu là 12 biến quan sát trên 4 nhân tố qua kết quả phân tích hồi quy tuyến

tính, số biến quan sát được giữ lại là 12 biến cho thấy số biến quan sát đưa vào nghiên

cứu đảm bảo độ tin cậy, tuy nhiên số biến quan sát này tương đối ít so với nhiều đề

tài nghiên cứu khác. Mặt khác, hệ số R² điều chỉnh của mô hình hồi qui đạt 0.711 %,

cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc chưa được đề cập một cách

đầy đủ nhất mà nghiên cứu chưa khám phá và xác định được.

5.3. Ý nghĩa của nghiên cứu và khuyến nghị

5.3.1 Ý nghĩa về mặt học thuật:

Nghiên cứu này nâng cao hiểu biết của chúng ta về động lực và hiệu suất làm

việc của nhân viên trong khu vực công khi diễn giải lại các tài liệu hiện có về động

lực dịch vụ công trong khung khuôn khổ tâm lý học của lý thuyết mục tiêu để có thể

đề xuất một quy trình cụ thể. Kết quả của mô hình nghiên cứu cho thấy rằng lý thuyết

mục tiêu cung cấp một nền tảng lý thuyết mạnh mẽ để hiểu được sự đóng góp riêng

biệt nhưng có liên quan của nhiệm vụ và đặc điểm nhiệm vụ về động lực và hiệu suất

làm việc của nhân viên trong khu vực công. Các nhân viên công có nhiều động lực

hơn để thực hiện công việc của mình khi họ hiểu rõ các thách thức của nhiệm vụ mà

họ cảm thấy là quan trọng và có thể đạt được. Đồng thời, khi xem xét những ảnh

hưởng tiềm năng của sứ mệnh tổ chức, những kết quả của mô hình này phù hợp với

tài liệu về động lực làm việc. Giá trị nội tại mà công chức thấy trong sứ mệnh của tổ

chức của họ đã ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ bằng cách tăng tầm quan

trọng mà họ đặt vào công việc của mình.

Khả năng sẵn có của các phần thưởng bên ngoài dựa trên hiệu suất cũng được

xác định có ảnh hưởng đáng kể đến tầm quan trọng mà các công chức được đặt vào

công việc của họ. Tuy nhiên, ảnh hưởng này ít hơn so với giá trị nội tại mà nhiệm vụ

của tổ chức có thể đem lại. Một lần nữa, điều này cho thấy rằng phần thưởng nội tại

do tính chất hoặc chức năng của tổ chức mang lại quan trọng hơn đối với cán bộ nhân

viên khu vực hành chính công so với phần thưởng bên ngoài.

5.3.2 Ý nghĩa thực tiễn

Nghiên cứu này có ý nghĩa quan trọng đối với công tác quản lý tại Đài Phát

thanh và Truyền hình tỉnh BR-VT. Lãnh đạo Đài không nên bỏ qua tầm quan trọng

của những phần thưởng cũng như không nên xem chúng như một giải pháp chính

cho các bài toán tạo động lực làm việc đối với viên chức và nhân viên tại Đài. Lãnh

đạo Đài cũng nên cẩn thận khi đưa ra các kỳ vọng hiệu suất theo những cách không

giải thích rõ ràng những gì mà viên chức và nhân viên tại Đài nên làm và làm thế nào

mà còn lý do tại sao họ nên làm điều đó.

Việc giải thích kỳ vọng hiệu suất về cả kết quả và các quy trình thực hiện có

thể giúp định hướng hành vi của viên chức và nhân viên tại Đài đối với các nhiệm vụ

mong muốn nhất và duy trì hành vi này bằng cách tăng cường niềm tin vào khả năng

của họ. Lãnh đạo Đài cũng nên xem xét nhiệm vụ tổ chức như một công cụ động lực

có thể kết hợp hiệu suất của viên chức và nhân viên tại Đài với năng lực bản thân

chính họ. Tuy nhiên, sức mạnh động lực làm việc cần được nuôi dưỡng hơn là giả

định. Một lần nữa, việc giải thích rõ ràng những gì mà viên chức và nhân viên tại Đài

nên làm... là cần thiết để tận dụng cơ hội của sứ mệnh tổ chức. Để đảm bảo rằng viên

chức và nhân viên tại Đài xem việc làm việc đối với các nhiệm vụ của tổ chức như

là một cách để xác thực khả năng bản thân họ. Lãnh đạo Đài phải quan tâm không

chỉ các giá trị của tổ chức cùng với các giá trị của viên chức mà còn làm thế nào để

hiệu suất của nhân viên góp phần vào những giá trị hoạt động của tổ chức. Nói cách

khác, trong giai đoạn hiện nay để thực hiện thành công “ Đề án nâng cao chất lượng

hoạt động của Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu giai đoạn 2017-

2020, tầm nhìn đến năm 2025”, lãnh đạo Đài cần phải đánh giá chính xác hiện trạng,

xác định rõ mục tiêu phát triển và đề xuất các giải pháp cần thiết để nâng cao chất

lượng hoạt động của Đài một cách toàn diện và đồng bộ. Xây dựng các kế hoạch thực

hiện đề án theo các các bước đi và lộ trình cụ thể cho từng năm; xác định trách nhiệm

tổ chức thực hiện của từng phòng chuyên môn nghiệp vụ tại Đài, cũng như trách

nhiệm và yêu cầu cụ thể đặt ra đối với từng viên chức và nhân viên trong công việc

mà họ đang đảm nhận.

5.3.3. Các khuyến nghị

Kết quả nghiên cứu cho thấy ảnh hưởng của sứ mệnh tổ chức đến động lực

phụng sự của viên chức và nhân viên tại Đài PT và TH tỉnh BR-VT thông qua mối

các quan hệ: sự tự tin, giá trị sứ mệnh, phần thưởng bên ngoài, khó khăn của mục

tiêu-công việc với động lực làm việc và kết quả kiểm định sự khác biệt cá nhân (về

giới tính, độ tuổi, học vấn, thâm niên, chức vụ) không có sự khác biệt một cách có ý

nghĩa trong việc đánh giá động lực làm việc. Do đó để nâng cao động lực làm việc

của viên chức và nhân viên, lãnh đạo Đài PT và TH tỉnh BR-VTcần thực hiện các

giải pháp sau:

- Nâng cao hiệu quả, hiệu lực công tác lãnh đạo, chỉ đạo, quản lý, điều hành

của lãnh đạo Đài; nâng cao hiệu quả quản lý, điều hành và sự phối hợp hoạt động của

các phòng chuyên môn; nâng cao năng lực và vai trò, trách nhiệm của người đứng

đầu; giữ vững kỷ luật, kỷ cương trong thực thi công vụ và tác nghiệp báo chí: Tập

thể Đảng uỷ và Ban giám đốc Đài phải luôn đoàn kết thống nhất trong ý chí và hành

động, vì lợi ích của tập thể, cơ quan; thực hiện đúng nguyên tắc tập trung dân chủ,

“tập thể lãnh đạo”, “cá nhân phụ trách” trong lãnh đạo, chỉ đạo các hoạt động của

Đài; Xây dựng và ban hành quy chế hoạt động, quy trình làm việc của Đài; quy chế

tổ chức và quy trình tác nghiệp của từng phòng.

- Rà soát, đánh giá lại trình độ của đội ngũ công chức, viên chức để có giải pháp

đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ và kiên quyết đưa ra khỏi bộ máy những trường

hợp không đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ. Phát triển nguồn nhân lực có năng lực

hoạt động trong lĩnh vực kinh tế báo chí chuyên ngành phát thanh truyền hình (nhân

viên PR; nhân viên makerting dịch vụ phát thanh-truyền hình; kế toán; quản trị kinh

doanh…) để gắn kết nhiệm vụ thông tin, tuyên truyền với nhiệm vụ tự chủ tài chính.

Khuyến khích và tạo điều kiện cho viên chức tự đào tạo trình độ đại học; cử cán bộ,

viên chức đủ tiêu chuẩn, điều kiện đào tạo trình độ sau đại học. Chú trọng đào tạo

theo phương thức “đón đầu” để có thể quản lý, vận hành, khai thác, sử dụng có hiệu

quả cơ sở vật chất, phương tiện và trang thiết bị kỹ thuật mà Đài chuẩn bị đầu tư để

thực hiện lộ trình số hóa của Chính phủ.

- Thực hiện tốt Quy chế dân chủ ở cơ sở; đảm bảo thực hiện đầy đủ chế độ,

chính sách đối với người lao động; ổn định, hài hòa và từng bước nâng cao đời sống

của người lao động; từ đó duy trì sự đoàn kết, thống nhất trong nội bộ Đài. Xây dựng

quy chế đánh giá cán bộ, công chức, viên chức, nhân viên. Xây dựng cơ chế đãi ngộ

nguồn nhân lực chất lượng cao đang công tác tại Đài; thực hiện cơ chế, chính sách

thu hút người có phẩm chất đạo đức, có năng lực chuyên môn nghiệp vụ trong những

lĩnh vực Đài còn thiếu và yếu về công tác tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh.

- Xây dựng cơ chế tự chủ tài chính, phương án tự chủ tài chính trên cơ sở thực

tiễn hoạt động của Đài và các quy định pháp luật để tạo hành lang pháp lý cho Đài

hoạt động hiệu quả và đúng quy định.

- Sản xuất và cung cấp chương trình phát thanh, truyền hình và nội dung trang

thông tin điện tử với chất lượng cao, qua đó vừa thực hiện tốt nhiệm vụ thông tin,

tuyên truyền, vừa tăng nguồn thu dịch vụ, quảng cáo, tài trợ.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu trong nước

1. Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2015), Giáo trình Hành vi tổ chức,

NXB. Kinh Tế Quốc Dân.

2. Các Báo cáo tổng kết ngành Phát thanh và Truyền hình, năm 2015, 2016

3. Đề án nâng cao chất lượng hoạt động của Đài Phát thanh và Truyền hình

tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu giai đoạn 2017-2020, tầm nhìn đến năm 2025

4. Hoàng Thị Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014), “Xây dựng khung lý thuyết

về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam”, Khoa Kinh tế và Quản trị kinh

doanh, Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, số 32, trang 1- 9.

5. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS, NXB Thống kê, Hà Nội.

6. Nguyễn Hữu Lam (2007), Hành vi tổ chức, NXB. Thống kê, Hà Nội.

7. Nguyễn Thị Hồng Hải (2013), “Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công

chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Tổ chức hành chính nhà nước”, Tạp

chí Tổ chức nhà nước, link:

http://tcnn.vn/Plus.aspx/vi/News/125/0/5020/0/4540/tao dong luc lam viec cua can

bo cong chuc nham nang cap hieu qua hoat dong cua to chuc hanh chinh tinh nha.

8. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình quản trị nhân

lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân.

9. Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế Nguồn nhân

lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân..

Tài liệu nước ngoài

1. Alonso, Pablo, and Gregory B. Lewis. 2001. Public Service Motivation and

Job Performance: Evidence from the Federal Sector. American Review of Public

Administration 31 (4): 363 – 80.

2. Baldwin, J. Norman. 1991. Public versus Private Employees: Debunking

Stereotypes. Review of Public Personnel Administration 11 (1 – 2): 1 – 27.

3. Balfour,DannyL., and Barton Wechsler.1996. Organizational commitment:

Antecedents and Outcomes in Public Organizations. Public Productivityand

Management Review 19 (3): 256 –77.

4. Bandura, Albert, and Daniel Cervone. 1983. SelfEvaluative and Self-Effi

cacy Mechanisms Governing the Motivational Effects of Goal Systems. Journal of

Personality and Social Psychology 45 (5): 1017 – 28.

5. Bandura, Albert, and Daniel Cervone. 1986.Differential Engagement of

SelfReactive Influences in Cognitive Motivation. Organizational Behavior and

Human Decision Processes 38 (1): 91 – 113.

6. Beehr, Terry A., Jeff rey T. Walsh, and Thomas D. Taber. 1976.

Relationship of Stress to Individually and Organizationally Valued States: Higher

Order Needs as a Moderator. Journal of Applied Psychology 61 (1): 41 – 47.

7. Blunt, Barrie E .1987. Employee Motivation: Two Measurement Issues.

Review of Public Personnel Administration 8 (1): 64 – 67.

8. Boyne, George A. 2002. Public and Private Management: What’s the

Difference? Journal of Management Studies 39 (1); 97 – 122.

9. Bright, Leonard. 2005. Public Employees with High Levels of Public

Service Motivation: Who Are They, Where Are They, and What Do Th ey Want?

Review of Public Personnel Administration 25 (2): 138 – 54.

10. Brown,Steven P. 1996. A Meta-Analysis and Review of Organizational

Research on Job Involvement. Psychological Bulletin 120 (2): 235 – 55.

11. Buchanan, Bruce. 1974.Building Organizational Commitment: The

Socialization of Managers in Work Organizations. Administrative Science Quarterly

19 (4): 507 – 32.

12. Buchanan, B. (1975). Red-tape and the service ethic: Some unexpected

differences between public and private managers. Administration & Society, 6(4),

423-444.

13. Cacioppe, R., & Mock, P. (1984). A comparison of the quality of work

experience in government and private organizations. Human Relations, 37(11), 923-

940.

14. Crewson, Philip E. 1997. Public-Service Motivation: Building Empirical

Evidence of Incidence and Effect. Journal of Public Administration Research and

Theory 7 (4): 499 – 518.

15. Denhardt, Robert B, Janet Vinzant Denhardt, and Maria P.Aristigueta.

2002. Managing Human Behavior in Public and Nonprofit Organizations. Thousand

Oaks, CA: Sage Publications.

16. Emmert, Mark A., and Walied A. Taher. 1992. Public Sector

Professionals: The Eff ects of Public Sector Jobs on Motivation, Job Satisfaction, and

Work Involvement. American Review of Public Administration 22 (1): 37 – 48.

17. Erez, Miriam, P. Christopher Earley, and Charles L. Hulin. 1985. The

Impact of Participation on Goal Acceptance and Performance: A Two-Step Model.

Academy of Management Journal 28 (1): 50 – 66.

18. Frank, Sue A., and Gregory B. Lewis. 2004. Government Employees:

Working Hard or Hardly Working? American Review of Public Administration 34

(1): 36 – 51.

19. Gibson, Frank K., and Clyde E. Teasley. 1973. The Humanistic Model of

Organizational Motivation: A Review of Research Support. Public Administration

Review 23 (1): 89 – 96.

20. Guay, F., Vallerand, R. J., & Blanchard, C. (2000). On the Assessment of

Situational Intrinsic and Extrinsic Motivation: The Situational Motivation Scale

(SIMS). Motivation and Emotion, 24, 175-213.

21. Guyot, J. "Government Bureaucrats Are Different." Public

Administration Review, 1962, 20 (3), 195-202.

22. Houston, David J. 2000. Public-Service Motivation: A Multivariate Test.

Journal of Public Administration Research and Theory 10 (4): 713 – 27.

23. Jaccard, James, and Choi K.Wan.1996. LISREL Approaches to

Interaction Effects in Multiple Regression.Sage University Papers Series on

Quantitative Applications in the Social Sciences, No. 07 – 114. Thousand Oaks, CA:

Sage Publications.

24. James, Lawrence R., Stanley A. Mulaik, and Jeanne M. Brett. 1982.

Causal Analysis: Assumptions, Models, and Data. Beverly Hills, CA: Sage

Publications.

25. Kanfer, Ruth. 1992. Work Motivation: New Directions in Theory and

Research. In International Review of Industrial and Organizational Psychology,

vol. 7, edited by C. L. Cooper and I. . Robertson, 1 – 53.

26. Katzell, Raymond A., and Donna E. Thompson. 1990. Work Motivation:

Theory and Practice. American Psychologist 45 ( 2 ): 144 – 53 .

27. Kilpatrick, F. P., Cummings, M. C., Jr., & Jennings, M. K. (1964). The

image of the federal service. Washington, DC: Brookings Institution.

28. Latham, G. P., & Pinder, C. C. (2005). Work motivation theory and

research at the dawn of the twenty-first century. Annual Review of Psychology, 56,

485−516.

29. Lawler, E. E. (1971). Pay and organizational effectiveness: A

psychological view. New York: McGraw-Hill.

30. Lewis, G. B., & Frank, S. A. (2002). Who wants to work for the

government? Public Administration Review, 62(4), 395-404.

31. Klein, Howard J., Michael J. Wesson, John R. Hollenbeck, and Bradley J.

Alge. 199. Goal Commitment and the Goal-Setting Process: Conceptual Clarification

and Empirical Synthesis. Journal of Applied Psychology 84 (6): 885 – 96.

32. Locke, Edwin A., and Gary P. Latham. 1990. A Theory of Goal Setting

and Task Performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

33. Locke, Edwin A., and Gary P. Latham. 2002. Building a Practically

Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey. American

Psychologist 57 (9): 705 – 17.

34. Locke, Edwin A., Gary P. Latham, and Miriam Erez. 1988. The

Determinants of Goal Commitment.Academy of Management Review 13 (1): 23 –

39.

35. Mathieu, John E., and Dennis M. Zajac. 1990. A Review and Meta-

Analysis of the Antecedents, Correlates, and Consequences of Organizational

Commitment. Psychological Bulletin 108 (2): 171 – 94.

36. Moon, M. Jae. 2000. Organizational Commitment Revisited in New

Public Management: Motivation, Organizational Culture, and Managerial Level.

Public Performance and Management Review 24 (2): 177 – 94.

37. Pinder, C. C. (1998). Work motivation in organizational behavior. Upper

Saddle River, NJ: Prentice Hall.

38. Perry, J. L., & Wise, L. R. (1990). The motivational bases of public

service. Public Administration Review, 50(3), 367-373.

39. Perry, J. L. (1996). Measuring public service motivation: An assessment

of construct reliability and validity. Journal of Public Administration Research and

Theory, 7(1), 5-22.

40. Rainey, H. (1982). Reward preferences among public and private

managers: In search of the service ethic. American Review of Public Administration,

16(4), 288-302.

41. Rainey, H. (2003). Understanding and Managing Public Organizations.

San Francisco: Jossey-Bass.

42. Wittmer, D. (1991). Serving the people or serving for pay: Reward

preferences among government, hybrid sector, and business managers. Public

Productivity and Management Review, 14(4), 369-383.

43. Wright, Bradley E. 2001. Public Sector Work Motivation: Review of

Current Literature and a Revised Conceptual Model. Journal of Public

Administration Research and Theory 11 (4): 559 – 86.

44. Wright, Bradley E. 2004. The Role of Work Context in Work

Motivation: A Public Sector Application of Goal and Social Cognition Theories.

Journal of Public Administration Research and Theory 14 ( 1 ): 59 – 78 .

PHỤ LỤC 1

KẾT QUẢ XỬ LÝ MÔ HÌNH SPSS.

THỐNG KÊ MÔ TẢ BIẾN CÁ NHÂN

GIỚI TÍNH

Statistics

GIOITINH

Valid

187

Missing

GIOITINH

Frequency Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

42.8

107

57.2

100.0

Valid

Total

187

100.0

57.2 100.0

ĐỘ TUỔI

Statistics

DOTUOI

Valid

187

Missing

DOTUOI Frequency Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

9.1

112

59.9

69.0

Valid

31.0

100.0

Total

187

100.0

31.0 100.0

HỌC VẤN

Statistics

HOCVAN

Valid

187

Missing

Frequency

HOCVAN Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

21.9

144

77.0

98.9

Valid

1.1

100.0

Total

187

100.0

1.1 100.0

THÂM NIÊN

Statistics

THAMNIEN

Valid

187

Missing

THAMNIEN Percent

Frequency

Valid Percent

Cumulative Percent

1 2

28 67

15.0 35.8

15.0 50.8

Valid

49.2

100.0

Total

187

100.0

49.2 100.0

CHỨC VỤ

Statistics

CHUCVU

Valid

187

Missing

CHUCVU Percent

Frequency

Valid Percent

Cumulative Percent

25.7

139

74.3

100.0

Valid

Total

187

100.0

74.3 100.0

CRONBACH ALPHA

BIẾN WM

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.849

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

9.61 9.61 9.66 9.53

6.207 6.078 6.044 5.455

.714 .642 .754 .666

.799 .827 .783 .824

WM1 WM2 WM3 WM4

BIẾN JG

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.809

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

JG1

6.58

2.857

.660

.740

JG2 JG3

6.63 6.57

2.578 2.698

.669 .650

.729 .748

BIẾN SE

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.850

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

SE1 SE2 SE3

6.50 6.45 6.42

4.090 4.098 4.115

.708 .722 .725

.800 .787 .784

BIẾN MV

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.772

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

MV1 MV2 MV3

6.68 6.78 6.79

3.316 3.401 3.747

.654 .623 .544

.639 .673 .759

BIẾN ER

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.797

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

ER1

6.67

3.008

.637

.735

ER2 ER3

6.30 6.61

.650 .664

.734 .699

3.867 3.066

T-Test

GIOITINH

Std. Error Mean

Group Statistics Mean

Std. Deviation

3.2563

.79054

.08839

107

3.1589

.79606

.07696

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances

t-test for Equality of Means

Sig.

.009

.926

.830

185

Equal variances assumed Equal variances not assumed

.831

170.959

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

Sig. (2- tailed)

Mean Difference

Std. Error Difference

95% Confidence Interval of the Difference

Lower

Equal variances assumed

.408

.09737

.11731

-.13407

Equal variances not assumed

.407

.09737

.11719

-.13396

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

95% Confidence Interval of the Difference

Upper

Equal variances assumed

.32882

Equal variances not assumed

.32871

T-Test

CHUCVU

Std. Error Mean

Group Statistics Mean

Std. Deviation

3.0833

.79949

. 11540

139

3.2410

.78966

.06698

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality of Variances

t-test for Equality of Means

Sig.

Equal variances assumed

.006

.939

-1.189

185

Equal variances not assumed

-1.182

80.875

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

Sig. (2- tailed)

Mean Difference

95% Confidence Interval of the Difference

Std. Error Differe nce

Lower

Equal variances assumed

.236

-.15767

.13262

-.41932

Equal variances not assumed

.241

-.15767

.13343

-.42316

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

95% Confidence Interval of the Difference

Upper

.10397

Equal variances assumed

.10781

Equal variances not assumed

Oneway

Descriptives

Mean

Std. Error

Minimum

Std. Deviation

95% Confidence Interval for Mean

Lower Bound

Upper Bound

17 112 58 187

3.5294 3.1563 3.1897 3.2005

.58552 .75047 .90722 .79305

.14201 .07091 .11912 .05799

3.2284 3.0157 2.9511 3.0861

3.8305 3.2968 3.4282 3.3149

2.25 1.50 1.00 1.00

1 2 3 Total

Descriptives

Maximum

4.25 4.75 4.75 4.75

1 2 3 Total

Test of Homogeneity of Variances

df1

df2

Sig.

Levene Statistic

1.920

184

.149

ANOVA

Sig.

Sum of Squares

Mean Square

2.065

1.033

1.653

.194

Between Groups

Within Groups

114.915

.625

Total

116.980

184 186

Means Plots

Oneway

Descriptives

Mean

Minimum

Std. Deviation

Std. Error

95% Confidence Interval for Mean

Lower Bound

Upper Bound

.74270 .81175 .17678 .79305

.11599 .06765 .12500 .05799

3.0705 3.0347 1.7867 3.0861

3.5393 3.3021 4.9633 3.3149

1.75 1.00 3.25 1.00

41 144 2 187

3.3049 3.1684 3.3750 3.2005

1 2 3 Total

Descriptives

Maximum

4.75 4.75 3.50 4.75

1 2 3 Total

Test of Homogeneity of Variances

df1

df2

Sig.

Levene Statistic

1.142

184

.321

ANOVA

Sig.

Sum of Squares

Mean Square

.656

.519

.596

.328

Between Groups

Within Groups

116.324

.632

Total

116.980

184 186

Means Plots

Oneway

Descriptives

Mean

Minimum

Std. Deviation

Std. Error

95% Confidence Interval for Mean

Lower Bound

Upper Bound

1 2 3 Total

28 67 92 187

2.8393 3.2239 3.2935 3.2005

.81142 .67719 .84158 .79305

.15334 .08273 .08774 .05799

2.5247 3.0587 3.1192 3.0861

3.1539 3.3891 3.4678 3.3149

1.00 1.25 1.25 1.00

Descriptives

Maximum

1 2

4.75 4.25

3 Total

4.75 4.75

Test of Homogeneity of Variances

df1

df2

Sig.

Levene Statistic

1.847

184

.161

ANOVA

Sig.

Sum of Squares

Mean Square

4.485

2.243

3.668

.027

Between Groups

Within Groups

112.495

.611

Total

116.980

184 186

Means Plots

Correlations

.366**

.703**

.664**

.548**

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

187

.366**

.277**

.256**

.326**

N Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

187

.703**

.277**

.350**

.441**

N Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

187

.664**

.256**

.350**

.417**

N Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

187

.548**

.326**

.441**

.417**

N Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

.000

187

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Regression

Model Summaryb

Model

R Square Adjusted R

Square

Std. Error of the Estimate

Durbin- Watson

.851a

.725

.711

.42642

2.000

a. Predictors: (Constant), ER, HOCVAN, CHUCVU, GIOITINH, DOTUOI, JG, MV, SE, THAMNIEN b. Dependent Variable: WM

ANOVAa df

Model

Sig.

Sum of Squares

Mean Square

Regression

84.796

51.816

.000b

Residual

32.184

9.422 .182

Total

116.980

177 186

a. Dependent Variable: WM b. Predictors: (Constant), ER, HOCVAN, CHUCVU, GIOITINH, DOTUOI, JG, MV, SE, THAMNIEN

Coefficientsa

Model

Sig.

Collinearity Statistics

Standardized Coefficients Beta

Tolerance

VIF

Unstandardized Coefficients Std. B Error

(Constant)

.018

.057

1.057

GIOITINH DOTUOI HOCVAN THAMNIEN CHUCVU JG SE MV ER

.311 .065 .055 .074 .052 .073 .043 .037 .040 .049

-.454 -.018 .032 .001 -.848 -.034 -1.236 -.059 1.766 .071 2.010 .086 .462 10.050 9.350 .419 3.101 .167

.954 .650 .974 .398 .218 .079 .046 .000 .000 .002

.946 .896 .963 .683 .962 .851 .734 .775 .533

1.116 1.038 1.464 1.039 1.175 1.361 1.290 1.876 1.057

-.029 .002 -.062 -.064 .129 .087 .375 .375 .153 a. Dependent Variable: WM

Collinearity Diagnosticsa

Model Dimension Eigenvalue Condition

Index

1.000 8.811 9.902 11.285 12.101

Variance Proportions (Constant) GIOITINH DOTUOI HOCVAN .00 .01 .04 .24 .00

.00 .34 .05 .28 .04

.00 .00 .00 .00 .00

.00 .00 .23 .00 .13

9.474 .122 .097 .074 .065

1 2 3 4 5

.047 .045 .041 .026 .009

14.201 14.533 15.125 18.924 33.005

.00 .00 .00 .00 .99

.01 .09 .06 .00 .14

.39 .02 .01 .07 .15

.38 .02 .09 .00 .21

6 7 8 9 10

Collinearity Diagnosticsa

Model Dimension

Variance Proportions

THAMNIEN CHUCVU

.00

.07

.03

.00

.06

.02

.03

.10

.01

.12

.04

.00

.19

.06

.00

.04

.00

.02

.11

.51

.03

.07

.01

.00

.03

.14

.07

.16

.00

.02

.05

.01

.03

.35

.65

.01

.00

.02

.78

.02

.18

.00

.42

.01

.02

.12

.04

.90

.04

.23

.06

.04

.06

.01

a. Dependent Variable: WM

Residuals Statisticsa Mean

Minimu m

Maximu m

Std. Deviation

1.4828 -1.00434

4.6301 1.09247

3.2005 .00000

.67520 .41597

187 187

-2.544

2.117

.000

1.000

187

-2.355

2.562

.000

.976

187

Predicted Value Residual Std. Predicted Value Std. Residual

a. Dependent Variable: WM

Charts

PHỤ LỤC 2

Kính thưa Anh (Chị),

Nghiên cứu này do Trường Đại học Kinh Tế. TP HCM thực hiện nhằm tìm hiểu mối

quan hệ giữa Sứ mệnh tổ chức và Động lực làm việc. Chúng tôi xin đảm bảo mọi

thông tin cung cấp được tuyệt đối bí mật.

Chúng tôi rất biết ơn sự giúp đỡ của Anh ( Chị )

Rất

không đồng ý

đồng ý

▼

Xin Anh ( Chị ) cho biết mức độ đồng ý hay không đồng ý của Anh ( Chị ) đối với các nội dung sau bằng cách khoanh tròn vào một lựa chọn thích hợp cho mỗi nội dung.

Tôi cố gắng hết sức để hoàn thành công việc của 1 1 2 3 4 5 mình bất kể những khó khăn. *

Tôi đã rất khó khăn để tham gia vào công việc 2 1 2 3 4 5 hiện tại của tôi. * (R)

Tôi có thể không làm việc chăm chỉ như những 3 1 2 3 4 5 người khác làm cùng một loại công việc.

Thời gian dường như kéo dài khi tôi đang làm 4 1 2 3 4 5 việc. (R)

Các mục tiêu công việc của tôi đòi hỏi rất nhiều 5 1 2 3 4 5 nỗ lực. *

6 Các công việc như tôi rất cần thiết mỗi ngày. * 1 2 3 4 5

7 Công việc của tôi là 1 thách thức. 1 2 3 4 5

Tôi tin tưởng rằng tôi có thể thực hiện thành

công bất kỳ nhiệm vụ nào tôi được giao trong 8 1 2 3 4 5

công việc hiện nay của tôi. *

Tôi có thể hoàn thành công việc mong đợi của 1 2 3 4 5 9 tôi. *

Tôi chưa chuẩn bị tốt để có thể để đáp ứng mọi 1 2 3 4 5 10 yêu cầu công việc * (R)

Công việc của bộ phận này không phải là rất

11 quan trọng trong phạm vi rộng lớn của nhiều thứ 1 2 3 4 5

* (R)

Tôi tin rằng những ưu tiên của bộ phận này rất 1 2 3 4 5 12 quan trọng. *

Bộ phận này cung cấp các dịch vụ công có giá 1 2 3 4 5 13 trị.

Làm việc chăm chỉ được tín nhiệm bởi ban giám 1 2 3 4 5 14 đốc.

Hoàn thành tất cả công việc một các trách nhiệm 15 1 2 3 4 5 cho tôi một cơ hội thăng tiến * (R)

Tôi đã nhận được những khen thưởng trong công 16 1 2 3 4 5 việc của mình.

Trước khi kết thúc bảng câu hỏi, xin Anh (Chị) cho biết một vài thông tin về

bản thân:

- Giới tính: Nam Nữ

- Độ tuổi : Dưới 30 30- 45 45 trở lên

- Học vấn : Trung cấp- Cao đẳng ; Đại học ; Sau Đại học

- Thâm niên : < 5 năm ; 5-10 năm ; >10năm

- Chức vụ : Có ; Không

………………...........

………………………

Xin chân thành cảm ơn Anh (Chị ).

PHỤ LỤC 3. BẢNG CÂU HỎI THẢO LUẬN NHÓM

PHẦN 1: GIỚI THIỆU

Tôi tên là Thái Trang Quỳnh Ngân, hiện là học viên cao học ngành Quản lý

công - Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh. Tôi đang nghiên cứu cho luận

văn tốt nghiệp với đề tài “Động lực làm việc – Sứ mệnh có phải là vấn đề nghiên

cứu tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu”.

Để giúp tôi xác định các mối quan hệ giữa sứ mệnh tổ chức với động lực làm

việc. Mong các Anh / Chị dành ít thời gian để thảo luận với tôi về vấn đề này.

Các ý trao đổi trong buổi thảo luận này không có quan điểm đúng sai mà tất

cả đều là thông tin hữu ích, tôi rất mong nhận được sự cộng tác từ các Anh/Chị

PHẦN 2: KHÁM PHÁ MỐI QUAN HỆ GIỮA SỨ MỆNH TỔ CHỨC VÀ

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

✓ Theo quan điểm của quý các Anh / Chị khi nói đến sứ mệnh tổ chức có ảnh

hưởng như thế nào đối với động lực làm việc của các các Anh / Chị đối với công

việc hiện tại của mình? Vì sao? (Không gợi ý)

✓ Xin các Anh / Chị cho ý kiến những điểm cần bổ sung/ chỉnh sửa/ loại bỏ đối

với gợi ý dưới đây của Tôi về động lực làm việc hiện nay tại Đài PT và TH tỉnh

BR-VT.

Động lực làm việc ( Public Service Motivation) 1

Tôi cố gắng hết sức để hoàn thành công việc của mình bất kể những khó khăn. 1.1

Tôi đã rất khó khăn để tham gia vào công việc hiện tại của tôi. * (R) 1.2

Tôi có thể không làm việc chăm chỉ như những người khác làm cùng một loại 1.3

công việc.

Thời gian dường như kéo dài khi tôi đang làm việc. (R) 1.4

Khó khăn của mục tiêu - công việc (Job-Goad Difficulty ) 2

Các mục tiêu công việc của tôi đòi hỏi rất nhiều nỗ lực. * 2.1

Các công việc như tôi rất cần thiết mỗi ngày. * 2.2

Công việc của tôi là một thách thức. 2.3

Sự tự tin ( Self Efficacy) 3

Tôi tin tưởng rằng tôi có thể thực hiện thành công bất kỳ nhiệm vụ nào tôi 3.1

được giao trong công việc hiện nay của tôi. *

Tôi có thể hoàn thành công việc mong đợi của tôi. * 3.2

3.3

Tôi chưa chuẩn bị tốt để có thể để đáp ứng mọi yêu cầu công việc * (R)

Giá trị Sứ mệnh (Mission valence) 4

Công việc của bộ phận này không phải là rất quan trọng trong phạm vi rộng 4.1

lớn của nhiều thứ * (R)

Tôi tin rằng những ưu tiên của bộ phận này rất quan trọng. * 4.2

Bộ phận này cung cấp các dịch vụ công có giá trị. 4.3

Phần thưởng bên ngoài ( Extrinsic Rewards) 5

Làm việc chăm chỉ được tín nhiệm bởi ban giám đốc. 5.1

Hoàn thành tất cả công việc một các trách nhiệm cho tôi một cơ hội thăng 5.2

tiến * (R)

5.3 Tôi đã nhận được những khen thưởng trong công việc của mình.

6. Ngoài những yếu tố thành phần trên, theo các Anh / Chị yếu tố nào được xem là

quantrọng và thiết thực dùng để đo lường mối quan hệ giữa sứ mệnh tổ chức với

động lực làm việc của viên chức và nhân viên tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh

Bà Rịa – Vũng Tàu.

..................................................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn các Anh/Chị!

PHỤ LỤC 4: DANH SÁCH THẢO LUẬN NHÓM

STT Họ và tên Chức Vụ

Lưu Thị Thu Tâm Trưởng Phòng SXCT 01

Lê Anh Thi Trưởng Phòng KT-CN 02

Lê Thắng Mỹ Trưởng Phòng CT-GT 03

Trương Thanh Phong Trưởng Phòng Chuyên đề 04

Tô Thị Tám Trưởng Phòng KH-TV 05

Nguyễn Quỳnh Lê Trưởng Phòng Thời sự 06

Lương Minh Châu Trưởng Phòng TC-HC 07

Võ Thị Yến Trưởng Phòng DV-QC 08

ĐỗThị Kim Hoàng Trưởng Phòng Phát thanh 09

Hoàng Phi Long P.Trưởng Phòng SXCT 10

Ngô Văn Xuân P.Trưởng Phòng SXCT 11

Lê Thị Hồng Phúc P.Trưởng Phòng Chuyên đề 12

Trần Bảo Long P.Trưởng Phòng Thời sự 13

Nguyễn Thị Mỹ Quyên Tổ Trưởng PTV – Phòng SXCT 14

Phạm Thị Trinh Tổ Trưởng SXCT Truyền hình – Phòng SXCT 15

Nguyễn Thị Thúy Lan Tổ Trưởng SXCT Phát thanh – Phòng SXCT 16

Ngô Trọng Đạt Tổ Trưởng Thiết bị phim trường – Phòng SXCT 17

Chu Vương Trí Tổ Phó SXCT Truyền hình – Phòng SXCT 18

Nguyễn Thành Luân KTV Dựng phim 19

Luận văn Thạc sĩ Chính sách công: Động lực làm việc - Sứ mệnh có phải là vấn đề nghiên cứu tại Đài Phát thanh và Truyền hình tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu

DANH MỤC HÌNH VẼ

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Giá trị Cronbach

Alpha loại biến

Giá trị Cronbach’s Alpha : 0.849

Giá trị Cronbach’s Alpha : 0.809

Giá trị Cronbach’s Alpha : 0.850

Giá trị Cronbach’s Alpha : 0.772

Giá trị Cronbach’s Alpha : 0.797

37. Pinder, C. C. (1998). Work motivation in organizational behavior. Upper

PHỤ LỤC 1

KẾT QUẢ XỬ LÝ MÔ HÌNH SPSS.

THỐNG KÊ MÔ TẢ BIẾN CÁ NHÂN

Statistics

GIOITINH

Statistics

DOTUOI Frequency Percent

Statistics

HOCVAN Percent

Statistics

THAMNIEN Percent

Statistics

CHUCVU Percent

CRONBACH ALPHA

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

Item-Total Statistics

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

Item-Total Statistics

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

Item-Total Statistics

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

Item-Total Statistics

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

Item-Total Statistics

T-Test

Group Statistics Mean

Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances

Independent Samples Test

Independent Samples Test

T-Test

Group Statistics Mean

Independent Samples Test

Independent Samples Test

Independent Samples Test

Oneway

Descriptives

Descriptives

Test of Homogeneity of Variances

ANOVA

Means Plots

Oneway

Descriptives

Descriptives

Test of Homogeneity of Variances

ANOVA

Means Plots

Oneway

Descriptives

Descriptives

Test of Homogeneity of Variances

ANOVA

Means Plots

Correlations

Correlations

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Regression

Model Summaryb

ANOVAa df

Coefficientsa

Collinearity Diagnosticsa

Collinearity Diagnosticsa

Residuals Statisticsa Mean

a. Dependent Variable: WM

Charts

Kính thưa Anh (Chị),

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu