Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật: Đề xuất giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long giai đoạn đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

---------------------------------------

Ứ N G V Ũ T H A N H

Q U Ả N T R Ị K I N H D O A N H

ỨNG VŨ THANH ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 11 THĂNG LONG GIAI ĐOẠN ĐẾN 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

K H Ó A C H 2 0 1 0 B

Hà Nội –2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------------------------------------

ỨNG VŨ THANH

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 11 THĂNG LONG GIAI ĐOẠN ĐẾN 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. NGUYỄN THỊ LỆ THUÝ

Hà Nội –2013

LỜI CẢM ƠN

Tôi thực sự biết ơn những người đã có ý kiến đóng góp một cách khoa học và

thực tiễn cho Luận văn này. Đó là Tiến sỹ Nguyễn Thị Lệ Thuý - Giảng viên

trường Đại học Kinh tế Quốc Dân; Các ông: Tiến sỹ Đặng Xuân Thiện Vụ

Năng lượng Dầu khí -Bộ công thương; Lê Văn Vương –Tập đoàn điện lực Việt

Nam, Tiến sỹ Trần Văn Khôi - Vụ phó vụ Kế hoạch - Thống kê Bộ Xây dựng;

Các ông lãnh đạo công ty CP Sông Đà 11Thăng Long – Tập đoàn Sông Đà;

Công ty cổ phần xây lắp điện 1; Công ty TNHH xây lắp điện 2; Tổng công ty cổ

phần xây dựng điện Việt Nam; Công ty TNHH xây lắp điện 4 đã cung cấp số

liệu và đóng góp các ý kiến thực tiễn cho tôi thực hiện luận văn này. Những

nhận xét và góp ý của họ cho phép tôi hiểu, vận dụng các cơ sở lý luận vào việc

xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long và sắp

xếp luận văn một cách cô đọng, dễ hiểu.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn sự đóng góp và ủng hộ của tập thể cán bộ,

giảng viên của Viện Kinh tế và Quản lý - Đại học Bách khoa Hà Nội đã cung

cấp cho tôi nhiều tài liệu, kiến thức bổ ích trong suốt thời gian học tập, tạo

điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.

Cuối cùng, tôi xin dành lời cảm ơn sâu sắc nhất đến cô Nguyễn Thị Lệ Thuý,

với tinh thần trách nhiệm cao quý đã giành nhiều thời gian, công sức và lòng

nhiệt huyết hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này.

APEC

Asia Pacific Economic Cooperation (Diễn đàn hợp tác kinh tế châu Á

– Thái Bình Dương)

ASEAN

Association of South East Asian Nations (Hiệp hội các quốc gia Đông

Nam Á)

Cổ phần

CLKD

Chiến lược kinh doanh

Chủ sở hữu

CSH

Công ty cổ phần

CTCP

Doanh nghiệp

DNXD

Doanh nghiệp xây dựng

Tập đoàn điện lực Việt Nam

EVN

Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

GDP

Hội đồng quản trị

HĐQT

Khoa học kỹ thuật

KHKT

KH&CN

Khoa học và công nghệ

PEST

Political, Economic, Social and Technological (Chính trị, Kinh tế, Xã

hội và Công nghệ)

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (Điểm mạnh, Điểm

yếu, Cơ hội và Thách thức)

Sản xuất kinh doanh

SXKD

Xây dựng cơ bản

XDCB

Xây lắp

World Trade Organisation (Tổ chức Thương mại thế giới)

WTO

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN .....................................................................................................

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP ............................................................................................. 5

1.1. Lý luận về chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp ...................... 5

1.1.1. Một số khái niệm về chiến lược .................................................... 5

1.1.2 Bản chất của chiến lược kinh doanh ............................................... 6

2.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh ............................................ 7

1.2. Quy trình xây dựng chiến lược ............................................................ 9

1.3. Mô hình phân tích môi trường bên ngoài ........................................... 12

1.3.1. Mô hình PEST -Phân tích vĩ mô. ................................................ 12

1.3.2. Mô hình 5 lực lượng - Phân tích ngành ....................................... 17

1.4. Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp ............................................. 21

1.4. 1. Chuỗi giá trị (Value chain ) ........................................................ 21

1.4.2. Lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp ........................... 24

1.5. Mô hình phân tích tổng hợp (SWOT) ................................................ 25

1.6. Các chiến lược cạnh tranh chung ....................................................... 28

1.6.1.Chiến lược Dẫn đầu về chi phí ..................................................... 28

1.6.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ............................................. 30

1.6.3.Chiến lược tập trung .................................................................... 33

1.7. Mô hình phân tích, lựa chọn chiến lược theo phương pháp trọng số .. 34

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP SÔNG ĐÀ 11 THĂNG LONG ........... 37

2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long .... 37

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................... 37

2.1.2. Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ............ 39

2.1.3. Cơ cấu bộ máy quản lý công ty ................................................... 40

2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh ....................................................... 42

2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty CP Sông Đà 11 Thăng

Long ......................................................................................................... 44

2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô (PEST ) ........................................... 44

2.2.2. Phân tích môi trường ngành (mô hình 5 lực lượng) ..................... 54

2.3. Phân tích nội bộ công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long ....................... 68

2.3.1. Mô hình chuỗi giá trị.................................................................. 68

2.3.1.1. Các hoạt động chính ............................................................. 68

2.3.1.2. Các hoạt động hỗ trợ ............................................................ 71

2.3.2 Lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty CP Sông Đà 11 Thăng

Long ..................................................................................................... 75

2.4 Tổng hợp ma trận SWOT của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long .. 84

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 11 THĂNG LONG GIAI ĐOẠN ĐẾN

NĂM 2020 ....................................................................................................... 87

3.1 Đặt vấn đề .......................................................................................... 87

3.2. Tầm nhìn, Sứ mạng và mục tiêu của công ty đến năm 2015 và 2020. 88

3.2.1. Tầm nhìn..................................................................................... 88

3.2.2. Sứ mạng ..................................................................................... 88

3.2.3. Các mục tiêu chiến lược đến 2015 và 2020 ................................. 88

3.3 Các phương án chiến lược ................................................................. 89

3.4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty CP Sông Đà 11 Thăng

Long theo phương pháp trọng số .............................................................. 90

3.5 Một số giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn 94

3.5.1. Củng cố, đầu tư máy móc thiết bị thi công cả về số lượng và chất

lượng .................................................................................................... 94

3.5.2. Tối ưu hóa quy trình quản lý, góp phần giảm giá thành và nâng cao

chất lượng sản phẩm. ............................................................................ 95

3.5.3. Đẩy mạnh xây dưng và phát triển nguồn lực con người với trình độ

quản lý tiên tiến hiện đại, lực lượng công nhân kỹ thuật tay nghề cao... 96

3.5.4. Đảm bảo huy động đủ vốn và tính toán cân đối cơ cấu vốn tối ưu

cho hoạt động SXKD. ........................................................................... 98

3.6. Một số kiến nghị, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo................ 101

3.6.1 Một số kiến nghị ........................................................................ 101

3.6.2. Hạn chế của luận văn ................................................................ 102

3.6.3. Hướng nghiên cứu trong tương lai ............................................ 103

Kết luận ......................................................................................................... 104

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 105

PHỤ LỤC 1 Danh mục các công trình điện công ty đã và đang thi công . 107

PHỤ LỤC 2 Danh mục các văn bản quy phạm pháp luật chính .............. 109

PHỤ LỤC 3 Danh sách các đơn vị trực thuộc công ty CP Sông Đà 11 Thăng

Long .............................................................................................................. 110

PHỤ LỤC 4 ................................................................................................... 111

Mẫu câu hỏi khảo sát .................................................................................. 111

PHỤ LỤC 5 CÂU HỎI VÀ KẾT QUẢ ĐIỀU TRA THEO PHƯƠNG PHÁP

PHỎNG VẤN ............................................................................................... 119

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1-1 Bảng tổng hợp phân tích môi trường vĩ mô (PEST) .................... 17

Bảng 1-2 Ma trận phân tích tổng hợp SWOT ............................................. 28

Bảng 1-3 Lựa chọn phương án chiến lược theo phương pháp trọng số ........ 35

Bảng 2-1 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008-2012 ........................ 43

Bảng 2-2 Tổng hợp nhu cầu đầu tư toàn xã hội cho ngành công nghiệp

(2011-2015).................................................................................................. 48

Bảng 2-3 Kế hoạch phát triển hệ thống truyền tải giai đoạn 2011-2020 ........ 55

Bảng 2-4 So sánh các đối thủ canh tranh trực tiếp ....................................... 62

Bảng 2- 5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của 5 công ty ................................. 63

Bảng 2 – 6 Kinh nghiệm thi công, quản lý công trình .................................. 78

Bảng 2-7 Danh sách cán bộ công nhân viên của ........................................... 79

Bảng 2- 8 Bảng kê tài sản cố định từ năm 2008-2012 ................................. 81

Bảng 2-9 Tổng hợp hình ảnh cạnh tranh của công ty CP Sông Đà 11 Thăng

Long ............................................................................................................. 84

Bảng 2-10 Ma trận SWOT của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long .......... 85

Bảng 3- 1 Lựa chọn chiến lược phù hợp theo phương pháp trọng số .......... 92

DANH MỤC HÌNH

Hình 1-1 Mô hình Quy trình quản trị chiến lược......................................... 11

Hình 1-2 Mô hình PEST .......................................................................... 13

Hình 1-3 Sơ đồ cơ cấu cạnh tranh ngành ................................................... 18

Hình 1-4 Sơ đồ Chuỗi giá trị .................................................................... 23

Hình 1-5 Sơ đồ các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị .................... 24

Hình 2-1 Mô hình quản lý công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long ................. 41

Hình 2- 2 Chuỗi giá trị liên quan đến hoạt động của công ty CP Sông Đà

11 Thăng Long ........................................................................................... 73

PHẦN MỞ ĐẦU

1.1. Lý do chọn đề tài

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD), đặc biệt là trong điều kiện nền

kinh tế thị trường các doanh nghiệp (DN) cần luôn không ngừng đổi mới,

nâng cao khả năng thích ứng với thị trường. Họ cần phải xác định rõ DN

muốn đi đến đâu? Phải đi như thế nào, bằng cách nào? Muốn vậy họ phải

thực hiện và làm tốt việc xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh

(CLKD). Có (CLKD) đúng đắn, hợp lý mới đảm bảo cho DN tồn tại, phát

triển lâu dài, bền vững đạt được những mục tiêu của DN.

DN ở các nước rất coi trọng việc xây dựng CLKD. Tuần báo kế hoạch

(Planning review) thống kê có trên 75% các công ty ngày nay sử dụng các kỹ

thuật quản trị chiến lược. Các DN thành công trên thế giới đều nhờ sự phát

triển của hệ thống quản trị chiến lược.

Mặc dù vậy, hiện nay công tác xây dựng và triển khai CLKD ở phần lớn DN

Việt Nam nói chung và DN trong ngành xây dựng nói riêng còn hạn chế, với

nhiều DN còn là nội dung mới mẻ, chưa được chú trọng, còn thiếu hiểu biết,

kiến thức, kỹ năng.

Công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long là DN trực thuộc Tập đoàn Sông Đà,

công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty được lập chủ yếu dựa trên

cơ sở kế hoạch được Tập đoàn giao. Chính vì vậy công tác thị trường của

công ty chưa được quan tâm, đầu tư nghiên cứu một cách bài bản. CLKD mới

dừng ở việc xây dựng và triển khai kế hoạch kinh doanh hàng năm. Còn các

kế hoạch “trung hạn”, “dài hạn” thường sơ sài, thiếu tính khoa học, đôi khi tỏ

ra tùy tiện, mang tính duy ý chí, khó đáp ứng trước yêu cầu của thị trường. Do

chưa đánh giá hết được tác động từ môi trường bên ngoài, bên trong DN, làm

rõ được các tiềm năng, trong mối quan hệ tổng thể để thấy được những điểm

mạnh điểm yếu của công ty, nhận diện các cơ hội và thách thức của thị

trường.

Bản thân tôi hiện đang làm việc tại công ty và được tham gia học tập khóa

học về Thạc sỹ quản trị kinh doanh, tôi nhận thấy rằng; Việc vận dụng kiến

thức về phân tích môi trường kinh doanh và đưa ra CLKD phù hợp với công

ty CP Sông Đà 11 Thăng Long là hết sức cần thiết và cấp bách. Nhằm vận

dụng vào điều kiện thực tế tại công ty để có thể tận dụng các cơ hội, hạn chế

tối đa các yếu tố thách thức, rủi ro đảm bảo sự tồn tại, phát triển bền vững của

công ty trong giai đoạn tới.

Với mong muốn áp dụng kiến thức đã được học vào thực tiễn tại nơi mình

công tác. Vì vậy, tôi đã chọn đề tài “Đề xuất giải pháp chiến lược kinh

doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long giai đoạn đến năm

2020” cho luận văn nghiên cứu của mình.

1.2. Mục đích nghiên cứu

- Nghiên cứu và hệ thống hóa các lý luận về xây dựng và thực hiện CLKD, lựa

chọn các mô hình phân tích có hiệu quả đối với việc xây dựng, thực hiện

CLKD.

- Áp dụng hệ thống cơ sở lý luận và các mô hình trên để phân tích, đánh giá môi

trường bên trong, bên ngoài nhằm xây dựng CLKD cho công ty CP Sông Đà

11 Thăng Long.

- Đề xuất những giải pháp, kiến nghị cho công ty trong việc thực hiện CLKD

nhằm hoàn thiện CLKD đã lựa chọn của công ty.

1.3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Do hạn chế về thời gian và nguồn lực tác giả chỉ đi sâu nghiên cứu phân tích và

xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực “Xây lắp đường dây và trạm”-

một lĩnh vực chính trong hoạt động SXKD của công ty CP Sông Đà 11 Thăng

Long. Nói cách khác, trong luận văn này, tác giả tập trung chủ yếu vào nghiên

cứu phân tích và đưa ra giải pháp chiến lược cho một SBU cụ thể.

1.4. Phương pháp nghiên cứu

Để giải quyết vấn đề trên, luận văn sử dụng đồng thời các phương pháp phân

tích định tính và định lượng. Các phương pháp thu thập số liệu cụ thể như phiếu

điều tra, phỏng vấn, chuyên gia được sử dụng để thu thập dữ liệu. Sử dụng các

số liệu thống kê Quốc gia, các thông tin, số liệu chuyên ngành; sử dụng các số

liệu thứ cấp về chiến lược và các nghiên cứu, báo cáo trước đây của công ty CP

Sông Đà 11 Thăng Long.

1.5. Kết cấu của Luận văn

Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Đề cập đến cơ sở lý luận của CLKD như khái niệm, bản chất và những đặc

trưng cơ bản của chiến lược và CLKD. Một số mô hình phân tích môi trường

kinh doanh bên ngoài DN trong xây dựng CLKD: Mô hình PEST, 5 lực lượng

cạnh tranh. Một số mô hình sử dụng để phân tích nội bộ DN trong xây dựng

CLKD: Mô hình chuỗi giá trị, lợi thế cạnh tranh bền vững. Mô hình tổng hợp

phân tích môi trường bên trong và bên ngoài (SWOT). Trong phần cơ sở lý

luận cũng đề cập đến cách thức lựa chọn chiến lược cạnh tranh kinh doanh

theo phương pháp trọng số.

Chương 2: Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của

công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long

Giới thiệu tổng quan về công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long. Áp dụng các mô

hình PEST, mô hình 5 lực lượng (Five force) để phân tích môi trường vĩ mô và

môi trường ngành xây lắp điện. Áp dụng mô hình chuỗi giá trị (Value chain) và

lợi thế cạnh tranh bền vững để phân tích nội bộ công ty CP Sông Đà 11 Thăng

Long. Áp dụng mô hình SWOT để đánh giá tổng hợp tìm ra điểm mạnh, điểm

yếu, cơ hội và thách thức của công ty.

Chương 3: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần

Sông Đà 11 Thăng Long giai đoạn đến năm 2020”

Chương 3 căn cứ trên các phân tích ở chương 2, đồng thời với tầm nhìn, sứ

mạng, mục tiêu của công ty đến năm 2020, luận văn sẽ phân tích xây dựng

CLKD của công ty theo phương pháp trọng số và đề xuất Một số giải pháp

chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long giai

đoạn đến năm 2020. Đặc biệt để đảm bảo tính khả thi của các giải pháp chiến

lược, luận văn sẽ đề cập đến các điều kiện cần thiết để thực thi.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP

Chương 1 đề cập cơ sở lý luận về chiến lược và CLKD đối với DN, các mô

hình phân tích môi trường bên ngoài và bên trong DN; Các chiến lược

cạnh tranh chung; Phân tích và lựa chọn chiến lược của DN theo phương

pháp trọng số.

1.1. Lý luận về chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

1.1.1. Một số khái niệm về chiến lược

Theo nghĩa thông thường, chiến lược là một thuật ngữ quân sự được dùng để

chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù

hoặc đạt được mục tiêu quân sự của mình. Carl von Clausewitz - nhà binh

pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả chiến lược là "Lập kế hoạch chiến tranh và

hoạch định các chiến dịch tác chiến. Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự

tham gia của từng cá nhân" . Gần đây hơn, sử gia Edward Mead Earle đã mô

tả chiến lược là "Nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia

hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu

quả cho quyền lợi thiết yếu của mình.

Ngày nay, khái niệm chiến lược được sử dụng rất phổ biến và được coi là nền

tảng cho hoạt động của các DN kinh doanh. Có rất nhiều khái niệm chiến

lược như Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để

đạt được mục tiêu đó (Kenneth, 1965) hoặc như Chiến lược là sọi chỉ đỏ

xuyên suốt các hoạt động của một tổ chức (Ansoff,1965). Chiến lược là kế

hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài

chính… nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo những quyền lợi thiết yếu của

mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này

trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporrate Strategy. Theo ông,

chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh

và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe doạ.

1.1.2 Bản chất của chiến lược kinh doanh

- CLKD của DN là một mô thức kinh doanh của DN, xét theo khía cạnh

CLKD là cương lĩnh hoạt động của DN; phương thức sử dụng các nguồn

lực; căn cứ để xử lý mọi vấn đề của DN.

- CLKD là sự thể hiện quan niệm giá trị của DN, tinh thần tiến thủ, ý chí

ngoan cường của người lãnh đạo DN, phản ánh sự đánh giá của người lãnh

đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của DN. Chỉ khi người

lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của

DN mới có thể đề ra CLKD đúng đắn. Nếu không CLKD sẽ là sai lầm.

- CLKD là sự sáng tạo trong quản lý, có nghĩa là DN, căn cứ vào mục tiêu

nhất định, sắp xếp hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả

năng cạnh tranh. Nếu một DN chỉ đơn thuần bắt chước DN khác thì không

thể có được sự phát triển và phồn vinh thực sự. Do đó việc xây dựng

CLKD phải xuất phát từ tình hình thực tế của DN. Hai DN ở cùng một khu

vực, sản phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng CLKD không thể

hoàn toàn giống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác nhau. Đồng thời

sự sáng tạo về quản lý phải kết hợp chặt chẽ với sự sáng tạo về tổ chức,

sáng tạo về kỹ thuật mới có thể phát huy tác dụng của CLKD.

- CLKD là kế hoạch hành động của DN, việc xây dựng CLKD là quan trọng

nhưng thực hiện chiến lược còn quan trọng hơn nhiều. Nếu có chiến lược

nhưng không thực hiện thì chiến lược đó trở thành vô nghĩa. Muốn thực

hiện được chiến lược thì toàn thể công nhân viên phải nắm vững chiến

lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng

bộ phận, thành hoạt động của mọi người và phải có tính khả thi.

- CLKD là thể hiện vị thế cạnh tranh của DN, khi xây dựng CLKD, DN cần

phân tích hoàn cảnh khách quan của mình, tìm hiểu những cơ hội và thách

thức mà hoàn cảnh khách quan ảnh hưởng đến DN. Đồng thời cũng phải

nghiên cứu những điều kiện chủ quan của DN để biết được những điểm

mạnh và điểm yếu của mình. CLKD của DN phải kết hợp tốt những cơ hội

mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của DN, đồng

thời phải có giải pháp khắc phục cho những thách thức và điểm yếu của

DN. Chỉ có như vậy mới có thể đưa ra CLKD đúng.

2.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tính toàn cục: CLKD là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của DN, nó quyết

định quan hệ của DN với môi trường khách quan. Tính toàn cục của CLKD

thể hiện trên 3 mặt: Phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục của DN, là

cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của DN; phải phù hợp với xu thế phát

triển của đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất

định; phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế của thế giới.

Tính toàn cục của CLKD đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận của DN,

phải phân tích tình hình của toàn DN, hoàn cảnh toàn quốc và hoàn cảnh quốc

tế. Nếu không có quan điểm toàn cục thì không thể có CLKD tốt.

Tính nhìn xa: Trước kia nhiều DN vì không có quy hoạch chiến lược, gặp việc

gì làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả mà không hiệu quả.

Một trong những nguyên nhân của tình hình đó là do không nắm được xu thế

phát triển của DN. Do đó muốn xây dựng CLKD thì phải làm tốt công tác dự

báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Một chiến lược thành công

thường là một chiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng.

Tính cạnh tranh: Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và

thực hiện CLKD. Do đó tính cạnh tranh là đặc trưng cơ bản nhất của CLKD.

Trong thời đại hiện nay không có DN nào là không hoạt động trong môi

trường cạnh tranh. Vì vậy CLKD phải nghiên cứu làm thế nào để DN có được

ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà giành được thắng lợi trong cạnh

tranh.

Tính rủi ro: CLKD là quy hoạch phát triển của DN trong tương lai, nhưng

môi trường sinh tồn của DN trong tương lai là điều không chắc chắn, có thể

thay đổi. Quá trình thời gian của chiến lược càng dài thì các nhân tố không

chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều, mức độ không chắc chắn

càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn. Tính rủi ro của CLKD đòi hỏi nhà

DN phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, khách quan mới có

thể có được chiến lược đúng đắn.

Hiện nay chúng ta đang ở trong quá trình chuyển biến từ thể chế kinh tế kế

hoạch sang thể chế kinh tế thị trường, môi trường vĩ mô của các DN thay đổi

rất lớn. Do đó CLKD không nên tính toán quá dài, để bảo đảm tính linh hoạt

và tính hiện thực của chiến lược.

Tính chuyên nghiệp và sáng tạo: Các DN có thể căn cứ vào thực lực của bản

thân để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường và thế mạnh của

mình, tránh những ngành mà các DN lớn có thế mạnh để giữ được vị trí độc

quyền. Đại đa số DN làm được như vậy đều thành công, phát triển và phồn

vinh. Nhưng tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là không có giới hạn.

Do đó các DN phải không ngừng du nhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiến

thích hợp. Chuyên môn hoá và sáng tạo kỹ thuật thích hợp là biện pháp quan

trọng để bảo đảm sự sinh tồn và phát triển của DN. Đó cũng là đặc điểm quan

trọng trong CLKD của DN vừa và nhỏ.

Tính ổn định tương đối: CLKD của DN phải có tính ổn định tương đối trong

một thời kỳ nhất định. Nếu không, nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối với

hoạt động thực tiễn của DN. Môi trường khách quan và hoạt động thực tiễn

của DN là một quá trình vận động không ngừng. CLKD cũng phải có khả

năng điều chỉnh, phù hợp với hoàn cảnh khách quan. CLKD không thể cố

định một bề nhưng không thể thay đổi một sớm một chiều mà phải tương đối

ổn định.

1.2. Quy trình xây dựng chiến lược

Để xây dựng một chiến lược đòi hỏi phải có tư duy chiến lược và trả lời cho

được 3 câu hỏi “Hiện nay chúng ta đang ở đâu?, Chúng ta cần đi đến đâu?

Và làm thế nào chúng ta đến được đó?” thông qua 7 bước

1. Đánh giá hiện tại: Sứ mệnh, mục tiêu, các chiến lược.

2. Phân tích môi trường kinh doanh: Kết cấu thị trường, Hiện nay

tình hình phát triển, phân tích cạnh tranh và định vị DN. chúng ta

đang ở đâu? 3. Phân tích môi trường vĩ mô: Môi trường kinh tế, xã hội,

công nghệ và chính trị (PEST).

4. Phân tích nội tại DN: Cấu trúc, các nguồn lực, quy Chúng ta cần

trình, nhân sự và văn hoá DN. đi đến đâu?

5. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức Làm thế nào

để chúng ta (SWOT).

được đến 6. Phân tích lựa chọn chiến lược: Chung hay theo ngành. đó?

7. Đánh giá và thực hiện: Yêu cầu về nguồn lực, rủi ro và

lợi ích.

Chúng ta thấy rằng, quá trình xác định CLKD có liên quan đến các kết dính

về nhu cầu của khách hàng hoặc sẽ thoả mãn cái gì; các nhóm khách hàng

hoặc ai sẽ được thoả mãn và các khả năng riêng biệt hoặc nhu cầu của khách

hàng sẽ được thoả mãn như thế nào. Ba quyết định này là trung tâm của sự

lựa chọn chiến lược cấp DN vì chúng hình thành nên nguồn gốc của lợi thế

cạnh tranh của DN so với các đối thủ và xác định cách thức mà DN sẽ tiến

hành trong kinh doanh.

Quy trình quản trị chiến lược bao gồm: Việc phân tích môi trường bên ngoài

để xác định các cơ hội và nguy cơ, đồng thời phân tích môi trường bên trong

để tìm ra điểm mạnh điểm yếu. Dựa trên sứ mạng, tầm nhìn, điểm mạnh, điểm

yếu, cơ hội và nguy cơ để vạch ra chiến lược và lựa chọn chiến lược thích

hợp. Tiến hành thực thi và điều chỉnh chiến lược, giám sát và đánh giá việc

thực thi chiến lược từ đó làm cho tổ chức, DN phù hợp với chiến lược. Với

quy trình quản trị chiến lược được mô tả như hình 1-1:

Hình 1-1 Mô hình Quy trình quản trị chiến lược

Sứ mệnh, tầm nhìn

Xây dựng & chọn lựa chiến lược (SWOT)

Phân tích bên ngoài + Phân tích vĩ mô: Mô hình PEST. + Phân tích vi mô: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. + Kết luận rút ra: - Cơ hội - Thách thức

Phân tích bên trong + Mô hình: - Chuỗi giá trị, - Lợi thế cạnh tranh + Kết luận rút ra: - Điểm mạnh - Điểm yếu

Chiến lược lựa chọn

- Dẫn đầu về chi phí - Khác biệt hóa sản phẩm - Tập trung

Thực thi và điều chỉnh chiến lược

Làm cho tổ chức bộ máy phù hợp với chiến lược

Giám sát và đánh giá việc thực thi chiến lược

Tầm nhìn: Yếu tố quan trọng nhất của việc xây dựng và lựa chọn chiến lược

chính là tầm nhìn của cá nhân hay tập thể tham gia vào việc hoạch định chiến

lược, yếu tố này phụ thuộc vào trực giác của từng cá nhân hay tập thể. Sự

phân tích và trực giác là cơ sở đề ra những quyết định về hình thành chiến

lược phù hợp với môi trường kinh doanh. Trước một môi trường kinh doanh

nhiều biến động, việc nhà lãnh đạo có một trực giác tốt, một tầm nhìn chính

xác sẽ giúp cho DN phân tích tiếp cận môi trường kinh doanh được bao quát

và tìm ra những thuận lợi và khó khăn đích thực ảnh hưởng đến hoạt động

SXKD của DN. Hơn thế sẽ giúp hình thành các chiến lược mang tính khả thi

cao phù hợp với môi trường và sứ mạng mà DN đề ra.

Sứ mạng của DN: Mỗi tổ chức đều có một sứ mạng hay nhiệm vụ cụ thể

ngay cả khi điều này không được thông báo chính thức. Thông thường các

nhà sáng lập và lãnh đạo DN tin rằng DN mình sẽ trở thành hình ảnh tốt đối

với khách hàng của mình. Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện

tại DN là điểm khởi đầu trong quản trị chiến lược. Khi DN đã phát triển trong

một môi trường kinh doanh đầy biến động, các nhà quản lý sẽ thấy rằng họ

cần phải xác định lại mục tiêu ban đầu.

Mục tiêu, nhiệm vụ:

- Đảm bảo sự nhất trí về mục đích bên trong công ty

- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn tài nguyên của

công ty

- Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của công ty.

- Phục vụ như là một tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với mục

đích lẫn phương hướng của công ty và để ngăn chặn những người không

có khả năng thôi tham gia thị trường, lĩnh vực hoạt động của công ty.

- Tạo sự thuận lợi cho việc đưa ra các mục tiêu và cơ cấu công việc liên hệ

đến việc phân bổ các nhiệm vụ cho các yếu tố trách nhiệm bên trong công

- Định rõ mục đích của công ty và chuyển dịch các mục tiêu này vào bên

trong các mục tiêu theo cách thức mà chi phí, thời gian và các tham số

thực hiện có thể được đánh giá và quản lý.

1.3. Mô hình phân tích môi trường bên ngoài

1.3.1. Mô hình PEST -Phân tích vĩ mô.

Thường dùng để phân tích môi trường vĩ mô-môi trường khách quan của DN.

Nhằm phân tích, tổng hợp được những yếu tố tồn tại bên ngoài DN, có ảnh

hưởng quyết định đến sự sống còn, phát triển của DN. DN phải thấy được

những cơ hội, thánh thức mà môi trường khách quan mang đến không những

DN phải thích ứng mà còn phải thúc đẩy sự thay đổi của môi trường. Các yếu tố

của môi trường vĩ mô được thể hiện qua hình 1-2:

Hình 1-2 Mô hình PEST

Chính trị

(Political) Sự ổn định chính trị; Luật lao động; Chính sách thuế; Bảo vệ môi trường.

Kinh tế

Xã hội (Social)

(Economic)

Dân số, nhân khẩu học; Phân phối thu nhập quốc dân; Phong cách sống; Dân trí/ văn hoá.

Xu hướng GNP; Lãi suất; Lạm phát; Thất nghiệp; Sự sẵn có nguồn lực; Chu kỳ hoạt động.

Công nghệ (Technological) Phát hiện công nghệ mới; Tốc độ chuyển giao công nghệ; Chi tiêu của Chính phủ cho R & D; Tốc độ lỗi thời của công nghệ.

- Phân tích môi trường chính trị và pháp luật của DN (P)

Môi trường chính trị là các yếu tố chính trị và những hoàn cảnh mà sự vận

hành của các yếu tố đó ảnh hưởng đến kinh doanh của DN. Các yếu tố này

bao gồm: Chế độ chính trị, chế độ chính đảng, đoàn thể chính trị, phương

châm chính sách của Đảng và Nhà nước, không khí chính trị của xã hội.

Môi trường pháp luật là hệ thống pháp luật có liên quan đến DN, bao gồm quy

phạm pháp luật của Nhà nước, ý thức pháp luật của cơ quan tư pháp, cơ quan

hành pháp và DN.

Ảnh hưởng của môi trường chính trị và pháp luật đối với hoạt động kinh

doanh của DN rất sâu rộng, thậm chí có lúc có ý nghĩa quyết định. Nói chung,

nếu một nước ổn định về chính trị, chính sách rõ ràng và nhất quán, không khí

chính trị tốt, pháp luật nghiêm minh thì các DN có thể phát triển lành mạnh,

ổn định.

- Phân tích môi trường kinh tế của DN (E)

Môi trường kinh tế của DN là tình hình kinh tế xã hội và chính sách kinh tế

của đất nước mà DN tồn tại và phát triển. Môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm:

cơ cấu kinh tế xã hội, trình độ phát triển kinh tế, chế độ kinh tế và chính sách

kinh tế vĩ mô.

Phân tích cơ cấu kinh tế xã hội: Cơ cấu kinh tế xã hội còn được gọi là cơ cấu

của nền kinh tế quốc dân, bao gồm cơ cấu: Ngành nghề, phân phối, trao đổi,

tiêu dùng, kỹ thuật, sở hữu v.v…. Trong đó chiến lược phát triển các ngành

nghề là yếu tố quan trọng nhất. Vì vậy, khi xây dựng CLKD của DN phải

nghiên cứu tình hình phát triển các ngành nghề mà DN kinh doanh.

Phân tích trình độ phát triển kinh tế: Trình độ phát triển kinh tế là quy mô,

tốc độ phát triển kinh tế của một quốc gia, một khu vực và trình độ kinh tế đã

đạt được. Các chỉ tiêu thể hiện trình độ phát triển kinh tế bao gồm tổng sản

phẩm quốc dân, thu nhập quốc dân, thu nhập quốc dân tính theo đầu người,

tốc độ phát triển kinh tế. Việc phân tích trình độ phát triển kinh tế có thể giúp

DN nắm được xu thế phát triển của nền kinh tế.

Phân tích thể chế kinh tế : Thể chế kinh tế là hình thức tổ chức kinh tế của

một nước. Nó quy định quan hệ giữa Nhà nước với DN, giữa DN với DN,

giữa DN với các ngành kinh tế. Thông qua những biện pháp, phương pháp

quản lý nhất định để điều hoà tác động đến phạm vi, nội dung, phương thức

của các hoạt động kinh tế xã hội. Nó đề ra những quy tắc và điều kiện cơ bản,

có hệ thống về hình thức, nội dung, con đường sinh tồn và phát triển của DN.

Người lãnh đạo DN phải nắm vững phương hướng cơ bản của cuộc cải cách,

thể chế kinh tế, kịp thời xây dựng quan niệm tư tưởng và phương thức hành vi

phù hợp với thể chế mới.

Phân tích chính sách kinh tế của Nhà nước: Chính sách kinh tế là mục tiêu phát

triển kinh tế trong một thời kỳ nhất định do Nhà nước đặt ra cùng với chiến

lược, sách lược để đạt được mục tiêu đó. Chính sách kinh tế của một nước bao

gồm chiến lược phát triển kinh tế của cả nước, chính sách ngành nghề, chính

sách phân phối, chính sách giá cả, chính sách thương mại, chính sách tiền

lương, chính sách tài chính, chính sách tiền tệ. Chính sách kinh tế vĩ mô quy

định phạm vi và nguyên tắc hoạt động của DN, điều hòa quan hệ giữa các DN,

các ngành, giữa cục bộ và toàn cục, bảo đảm sự vận hành bình thường của nền

kinh tế quốc dân, thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ phát triển kinh tế quốc dân.

- Phân tích môi trường khoa học kỹ thuật ( KHKT ) công nghệ của DN

Môi trường KHKT, của DN là yếu tố KHKT và tập hợp những hiện tượng xã

hội có liên quan trực tiếp đến yếu tố KHKT ở nơi mà DN sinh tồn và phát

triển, bao gồm 4 yếu tố: trình độ KHKT của xã hội; lực lượng KHKT; thể chế

KHKT của Nhà nước; chính sách KHKT và các văn bản pháp luật về KHKT.

Trình độ KHKT là yếu tố quan trọng nhất của môi trường KHKT của DN.

Nó bao gồm các lĩnh vực KHKT được nghiên cứu và đã nghiên cứu thành

công, trình độ tiên tiến về KHKT, trình độ vận dụng các thành quả

KHKT. Lực lượng KHKT xã hội là thực lực nghiên cứu và phát triển

KHKT của một nước hoặc một khu vực. Thể chế KHKT của một quốc gia

quy định cơ cấu, phương thức vận hành hệ thống KHKT của đất nước và

tình hình quan hệ của nó với các bộ phận khác của nền kinh tế quốc dân.

Bao gồm địa vị xã hội của sự nghiệp KHKT và cán bộ KHKT, nguyên tắc

thiết lập và phương thức vận hành các cơ quan KHKT, chế độ quản lý

KHKT, các kênh ứng dụng thành quả KHKT. Các yếu tố nói trên đều có

ảnh hưởng nhiều mặt đến hoạt động SXKD và quản lý của DN.

Hiện nay, KHKT trên thế giới tiến bộ rất nhanh. Các nước phát triển đã bước

vào thời đại của nền kinh tế tri thức. Tri thức không ngừng được đổi mới,

nhiều kỹ thuật mới ra đời và được áp dụng nhanh chóng khiến cho toàn bộ

nền kinh tế các nước phát triển được tri thức hoá, mạng hóa. Điều đó sẽ thay

đổi môi trường KHKT của các DN, đẩy mạnh việc đổi mới KHKT của xã hội,

thúc đẩy việc chuyển giao công nghệ và thay đổi cơ cấu ngành nghề hiện nay.

Các DN cần nhận rõ sự thay đổi đó và nắm lấy cơ hội mà sự thay đổi đó mang

lại, thực hiện tiến bộ kỹ thuật và nâng cấp kỹ thuật ở DN mình.

- Phân tích môi trường văn hóa xã hội của DN (S)

Môi trường xã hội của DN bao gồm sự hình thành và biến động của các tầng

lớp xã hội, cơ cấu dân cư, tình hình di chuyển của dân cư, cơ cấu quyền lực

xã hội, phương thức sinh hoạt và làm việc của mọi người. Hiện trạng và sự

biến động của những yếu tố đó đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh

doanh của DN.

Môi trường văn hoá của DN bao gồm các yếu tố triết học, tôn giáo, ngôn ngữ,

văn học, nghệ thuật. Ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kinh doanh của

DN phần lớn là ảnh hưởng gián tiếp không thể coi nhẹ.

Mô hình PEST cho phép DN đánh giá được các yếu tố kinh tế vĩ mô tác động

mạnh đến hoạt động của DN và các thay đổi cơ bản trong môi trường cạnh tranh.

Trong lĩnh vực xây lắp, mô hình PEST có thể được minh họa tại Bảng 1-1:

Bảng 1-1 Bảng tổng hợp phân tích môi trường vĩ mô (PEST)

Yếu tố

Nội dung

- Các yếu tố: Chế độ chính trị, phương châm, chính sách của đảng.

P

- Hệ thống pháp luật liên quan như luật xây dựng, luật đầu tư, luật đấu thầu, luật điện lực; các Nghị định của Chính Phủ hướng dẫn thi hành các luật trên, các thông tư, chỉ thị của Bộ xây dựng, Bộ Công thương…

Chính trị, pháp lý

- Hội nhập quốc tế: ASEAN, APEC, WTO…

- Quy hoạch đô thị, quy hoạch lưới điện; Quy định của ngành như chiến lược phát triển Ngành điện, các văn bản hướng dẫn thi hành …

E

Kinh tế

- Tăng trưởng/suy thoái kinh tế; lạm phát, thất nghiệp, lãi suất; tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán, chu kỳ kinh doanh - Cơ cấu kinh tế, thể chế kinh tế và chính sách kinh tế của Nhà nước đối với ngành xây dựng, điện lực... chế độ tiền lương

S

- Môi trường văn hóa: Sự biến động của các tầng lớp xã hội, Cơ cấu dân cư; cơ cấu quyền lực xã hội, phương thức sinh hoạt, nề lối làm việc của mọi người.

Xã hội

- Môi trường văn hóa DN, các yếu tố triết học, ngôn ngữ, nghệ thuật…vv

T

- Phát minh sáng chế, nghiên cứu và phát triển, các công nghệ chế tạo thiết bị thi công công trình...

Công nghệ

- Công nghệ viễn thông, công nghệ thông tin, internet, các phần mềm thiết kế, tính toán, quản trị DN…

Nguồn: Vận dụng từ Hill và Jones, 1998.

1.3.2. Mô hình 5 lực lượng - Phân tích ngành

Ngành nghề là loại hình được phân chia theo tính chất, đặc điểm của sản

phẩm hoặc dịch vụ và vai trò của nó trong nền kinh tế quốc dân.

Trong bất kỳ ngành nghề nào, mỗi DN đều phải chịu sức ép cạnh tranh về 5

mặt. Đó là, sức ép cạnh tranh của DN mới ra nhập ngành; sức ép cạnh tranh

giữa các DN cùng ngành; sức ép cạnh tranh của sản phẩm thay thế, dịch vụ

thay thế; ảnh hưởng của nhà cung cấp; ảnh hưởng của người tiêu dùng hoặc

khách hàng.

Mô hình phân tích 5 lực lượng của Michel Porter, giúp các nhà chiến lược phân

tích các lực lượng trên - cơ cấu cạnh tranh ngành, được tóm tắt ở hình 1-3:

Hình 1-3 Sơ đồ cơ cấu cạnh tranh ngành

Doanh nghiệp mới tham gia thị trường

Sức ép của khách hàng

Sức ép của nhà cung cấp

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành

Sản phẩm thay thế

- Sức ép của doanh nghiệp mới tham gia thị trường: DN mới tham gia thị

trường có thể là một DN mới thành lập hoặc một DN trước đây kinh doanh

sản phẩm khác, bây giờ kinh doanh nhiều sản phẩm. Những DN này mang

đến cho ngành ấy năng lực sản xuất mới, đồng thời cũng đòi hỏi một thị

phần nhất định. Sức ép cạnh tranh này lớn hay nhỏ là do khi tham gia thị

trường, DN đó phải chi phí nhiều hay ít và mức độ phản ứng của các DN

khác khi DN ấy tham gia thị trường; phụ thuộc vào những rào cản ra nhập

ngành cao hay thấp.

- Sức ép của sản phẩm thay thế : Sản phẩm thay thế là sản phẩm có công

dụng tương tự. Nếu lợi nhuận của sản phẩm thay thế lớn thì sức ép cạnh tranh

lớn (sức ép về giá thành, giá bán) và khiến cho DN bị động. Nếu nhà sản xuất

sản phẩm thay thế nhanh chóng phát triển sản xuất thì ngành đó sẽ bị uy hiếp

mạnh. Nếu người tiêu dùng chấp nhận sản phẩm thay thế một cách thuận lợi

về kinh tế cũng như về tâm lý thì sự uy hiếp đó càng lớn.

- Sức ép từ khách hàng: Khách hàng của DN có thể là người tiêu dùng trực tiếp,

những hàng hóa tiêu dùng, khi người tiêu dùng yêu cầu giá hàng phải rẻ hơn, chất

lượng hàng hoá tốt hơn, dịch vụ hậu mãi tốt hơn thì đó cũng là một sức ép đối với

ngành ấy; Song các khách hàng cũng có thể là nhà phân phối, hoặc đại lý. Vấn đề

là, ai là khách hàng chủ yếu, có sức mạnh đàm phán mà DN phải đặc biệt quan tâm;

Những hàng hóa đặc thù, phục vụ chung cho cộng đồng xã hội ( Xây lắp đường dây

và trạm biến áp, xây dựng công trình …) thì sức ép đối với DN là “ Người đặt

hàng”- các Chủ đầu tư, họ đưa ra các tiêu chí về quy cách, chất lượng, công nghệ thi

công, thời gian hoàn thành, “giá trần”…đòi hỏi các DN phải có năng lực sẵn sàng

đáp ứng, trong quá trình cạnh tranh “đấu thầu”, “chọn thầu”.

- Cạnh tranh giữa các DN cùng ngành: Sự cạnh tranh giữa các DN cùng ngành

bộc lộ qua hình thái cạnh tranh, tính chất cạnh tranh. Sự cạnh tranh có liên

quan đến các yếu tố sau:

+ Đặc tính của ngành, DN có thể căn cứ vào sự phân công của ngành, vị trí

của ngành trong quá trình sản xuất xã hội, nguồn lực mà ngành đó sử dụng, cơ

cấu kỹ thuật, viễn cảnh kỹ thuật của ngành để phân tích đặc tính kỹ thuật của

ngành. Thông qua sự phân tích đó để biết được đặc tính của ngành và có đối

sách thích hợp.

+ Cơ cấu quy mô DN trong một ngành thường có hai dạng, dạng thứ nhất là

các DN lớn thì rất lớn, các DN nhỏ thì rất nhỏ. Trong trường hợp này tình hình

cạnh tranh không gay gắt lắm vì các DN lớn đã chiếm được vị trí chiếm lĩnh

tuyệt đối. Dạng thứ hai là các DN lớn không phải là lớn lắm, các DN nhỏ

không phải là nhỏ lắm. Trong trường hợp này, tình hình cạnh tranh sẽ gay gắt

vì thực lực các DN trong ngành không chênh lệch nhau nhiều.

+ Cơ cấu số lượng DN trong một ngành, nói chung, nếu số lượng DN trong

một ngành nhiều thì điều đó chứng tỏ quy mô thị trường lớn, những trở ngại

của việc tiến vào thị trường ấy tương đối nhỏ, số lượng DN lớn trong ngành

tương đối ít. Nếu số lượng DN trong một ngành ít thì điều đó chứng tỏ quy

mô thị trường nhỏ, số lượng DN lớn tương đối nhiều, việc tiến vào thị trường

này có nhiều trở ngại.

+ Cơ cấu thị trường trong ngành, tình hình cung cầu trên thị trường, cung vượt

quá cầu, cung cầu cân đối hay cung không đủ cầu. Nếu cung không đủ cầu thì

cần nghiên cứu hình thức tiến vào thị trường bằng ưu thế nào đó. Nếu cung cầu

cân đối thì phải củng cố thế mạnh của mình. Nếu cung lớn hơn cầu thì phải cân

nhắc việc tạo ra thế mạnh cạnh tranh hoặc rút lui khỏi ngành đó.

- Sức ép nhà cung cấp: Các nhà cung cấp nguyên liệu, vật tư có khả năng

tăng giá hoặc hạ thấp chất lượng sản phẩm hoặc vừa tăng giá vừa hạ thấp

chất lượng sản phẩm.

Các DN quan tâm đến khả năng đàm phán với các nhà cung cấp để giải quyết,

đạt được những yêu cầu chính: Quy cách, chất lượng; khả năng cung ứng về

số lượng; giá; khả năng ứng vốn, quay vòng vốn.

Tuy nhiên đối với những mặt hàng Nhà nước chỉ đạo về giá, sự thay đổi giá là

một vấn đề cần giải quyết với Chủ đầu tư trong quá trình xây dựng, quyết

toán công trình.

Việc phân tích hiện trạng, xu thế, cường độ tổng hợp của 5 lực lượng trên,

quyết định mức độ gay gắt của cạnh tranh, khả năng giành thắng lợi của DN

và quyết định quy mô tính chất của DN trong ngành đó.

1.4. Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp

1.4. 1. Chuỗi giá trị (Value chain )

Giá trị của một DN tạo ra được đo bằng khối lượng mà người mua sẵn sàng

trả cho sản phẩm hay dịch vụ. DN có lãi nếu giá trị tạo ra đó lớn hơn chi phí.

Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức năng của DN hoặc phải

tạo ra một giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc là phải

làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

nhằm tạo ra mức bán cao hơn trên thị trường. Và như vậy có nghĩa là DN phải

theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hóa sản phẩm.

Michel Porter, xuất phát từ sự phân tích “Mỗi công ty là một tập hợp các hoạt

động để thực hiện nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản

phẩm”. Mỗi hoạt động đều làm tăng giá trị sản phẩm. “Chuỗi giá trị” được

phân chia thành các hoạt động chính và những hoạt động hỗ trợ. Những hoạt

động chính là: Hậu cần nội bộ, sản suất, hậu cần bên ngoài, marketing và bán

hàng, dịch vụ sau bán hàng. Những hoạt động hỗ trợ là: Chức năng quản lý

vật tư, chức năng nghiên cứu và phát triển, chức năng quản lý nhân lực, cơ sở

hạ tầng của DN (xem Hình 1-4).

Việc phân chia các hoạt động trong Chuỗi giá trị tạo điều kiện kiểm tra chi

phí và kết quả thực hiện trong từng hoạt động. Tạo điều kiện cho việc tìm

cách cải tiến từng hoạt động cũng như việc phối hợp giữa chúng, tương ứng

với chiến lược nhằm tạo ra giá trị của từng sản phẩm cụ thể cũng như của cả

DN. Đồng thời, qua thông tin tình báo thu thập được về các đối thủ cạnh

tranh, ước tính chi phí, kết quả của họ để có căn cứ so sánh với DN mình, tìm

cách tạo ra giá trị vượt trội hơn đối thủ.

Các hoạt động hỗ trợ, trợ giúp cho các hoạt động chính, được nêu cụ thể hơn

như sau:

Chức năng quản lý vật tư, kiểm soát sự lưu chuyển vật tư qua chuỗi giá trị từ

cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối. Hiệu quả của việc lưu chuyển này

có thể tạo ra giá trị. Góp phần kiểm soát chất lượng đầu vào trong quá trình

chế tạo, kết quả làm tăng chất lượng đầu ra, tạo điều kiện tăng giá bán;

Chức năng nghiên cứu và phát triển, thực hiện việc phát triển các sản phẩm

mới và các công nghệ chế tạo. Phát triển công nghệ có thể hạ thấp chi phí chế

tạo, tạo ra các sản phẩm hấp dẫn hơn, có thể bán ở mức giá cao hơn. Như vậy,

nghiên cứu và phát triển có ảnh hưởng đến các hoạt động chế tạo và

marketing;

Nguồn nhân lực, Nguồn nhân lực là tên gọi chung về năng lực người lao động

của DN, là tài sản quý báu nhất của DN. Nhân lực có tố chất cao và bộ máy tổ

chức có hiệu quả là nhân tố quan trọng để DN thành công.

Cơ sở hạ tầng của DN, có đặc trưng hơi khác biệt với những hoạt động hỗ trợ

khác. Nội dung này là khung cảnh chung của toàn DN mà trong đó xảy ra tất

cả các hoạt động tạo ra giá trị. Cơ sở hạ tầng bao gồm cơ cấu tổ chức, các hệ

thống kiểm soát và văn hóa của DN. Quản lý cấp cao thông qua sức mạnh

lãnh đạo có thể chủ động hình thành cơ sở hạ tầng của DN và qua đó tất cả

các hoạt động tạo ra giá trị khác được thực hiện.

Hình 1-4 Sơ đồ Chuỗi giá trị

Cơ sở hạ tầng (cấu trúc, lãnh đạo)

Quản lý nguồn nhân lực

HOẠT Nghiên cứu và phát triển

MỤC

Quản lý vật tư ĐỘNG

HỖ TIÊU

TRỢ

CHIẾN

HOẠT

Hậu cần Sản Hậu cần Bán Dịch vụ

nội bộ xuất, bên hàng, hậu mãi

LƯỢC

ĐỘNG

(vật Chế ngoài Marketi

tư,vật tạo (xuất đi) ng

CHÍNH

liệu đầu

vào)

Để đạt được những mục tiêu tối cao về hiệu quả, chất lượng, đổi mới sản

phẩm và thỏa mãn khách hàng thì DN phải có những chiến lược với sự phối

hợp một số hoạt động tạo giá trị khác biệt.

Những mục tiêu này có thể được xem như những mục tiêu chéo giữa các bộ

phận tạo giá trị khác nhau của một DN. Tóm tắt theo Hình 1.5:

Hình 1-5 Sơ đồ các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị

ả u q u ệ i H

g n ợ u l t ấ h C

Thỏa mãn khách hàng Chuỗi giá trị Các mục tiêu chức năng chéo

Cơ sở hạ tầng Nhân lực R & D Quản lý vật tư Chế tạo Marketing

Đổi mới

1.4.2. Lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh bền vững của DN có 4 đặc trưng: Một là, nó có giá trị, có

thể giúp DN tạo ra giá trị, giảm giá thành, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Hai

là, nó có tính độc đáo, kết hợp với các nguồn lực bằng một phương thức độc

đáo. Ba là, nó có tính chất nội sinh, sự sản sinh của nó là kết quả tác động lẫn

nhau giữa các đơn vị, các cá nhân trong tổ chức, thông qua sự phối hợp và tổ

chức các nguồn lực kỹ thuật của DN tạo ra năng lực cơ bản của DN. Bốn là,

lợi thế cạnh tranh của DN được hình thành trong quá trình học tập, tích lũy

của DN, không thể mua được trên thị trường, người khác khó bắt chước.

Xét theo quan điểm ngắn hạn, ưu thế cạnh tranh của DN là giá thành thấp, tính

năng sản phẩm tốt, dịch vụ hậu mãi tốt. Nhưng xét theo quan điểm dài hạn,

năng lực sáng tạo còn quan trọng hơn ưu thế hiện tại, bởi vì bất kỳ ưu thế nào

của DN cũng không thể kéo dài mãi những ưu thế, nó có thể sẽ dần dần mất đi

do sự thay đổi của kỹ thuật, sự thay đổi của thị trường và đối thủ cũng có thể

bắt chước. Lợi thế cạnh tranh của DN là một loại sức mạnh cạnh tranh gắn liền

với tổ chức. DN phải không ngừng vun đắp và phát triển nó mới có thể giữ

được ưu thế cạnh tranh lâu dài trong hoàn cảnh thị trường luôn luôn thay đổi.

Lợi thế cạnh tranh của DN do 4 yếu tố tạo thành: Một là, tri thức và năng lực

kỹ thuật của công nhân viên, bao gồm tri thức và kỹ năng của cá nhân công

nhân viên và tố chất, cơ cấu tri thức của toàn bộ công nhân viên. Hai là, hệ

thống kỹ thuật của DN tức là hệ thống, công năng kỹ thuật cần thiết để thực

hiện CLKD của DN. Ba là, hệ thống quản lý của DN, toàn bộ thế mạnh của

DN được hình thành qua các chế độ, quy định của DN, cơ cấu tổ chức của

DN, kế hoạch tổ chức, sự lãnh đạo, khích lệ, chỉ huy của DN và nghệ thuật

lãnh đạo của người lãnh đạo. Bốn là, quan niệm giá trị và hệ thống văn hoá

của DN, bộ phận hợp thành quan trọng của DN.

Việc phân tích lợi thế cạnh tranh của DN phải giải quyết 3 vấn đề :

- Lợi thế cạnh tranh của DN là gì, hiện trạng như thế nào? Để giải quyết vấn

đề này cần đi sâu phân tích các nguồn lực của DN, hệ thống kỹ thuật, quản lý

và văn hoá DN.

- Tác dụng của lợi thế cạnh tranh đối với thế mạnh cạnh tranh của DN? Nói

chung, lợi thế cạnh tranh của DN càng độc đáo thì thời gian giữ được thế mạnh

cạnh tranh càng dài, thế mạnh cạnh tranh càng vững. Ngược lại, nếu tính độc

đáo kém thì người khác dễ bắt chước, thời gian giữ được ưu thế cạnh tranh

càng ngắn, địa vị ưu thế càng kém.

- Làm thế nào để phát triển, bồi dưỡng lợi thế cạnh tranh của DN? Việc phát

triển, bồi dưỡng lợi thế cạnh tranh của DN thông thường bao gồm việc đầu tư

và tái tạo nguồn nhân lực, không ngừng nâng cao tố chất kỹ thuật của công

nhân viên, kịp thời đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý để nó có thể vận hành

thông suốt, hài hoà với môi trường khách quan. Không ngừng nghiên cứu,

sáng tạo, hình thành ưu thế kỹ thuật độc đáo của DN, nuôi dưỡng văn hoá

DN, khiến cho khả năng quy tụ của DN ngày càng mạnh.

1.5. Mô hình phân tích tổng hợp (SWOT)

Môi trường khách quan của DN không ngừng thay đổi, mang lại cho DN

những cơ hội tiềm tàng. Nhưng chỉ khi nào DN có những điều kiện chủ quan

nhất định thì những cơ hội đó mới có thể trở thành hiện thực. Kinh nghiệm

cho thấy, nhiều DN có môi trường khách quan rất thuận lợi nhưng họ thiếu

một vài yếu tố chủ quan nên đã bỏ tuột cơ hội. Ngược lại, có những DN mặc

dù có môi trường khách quan không thuận lợi nhưng do phát huy được sở

trường độc đáo mà thành công. Do đó việc phân tích tổng hợp các yếu tố

khách quan và chủ quan của DN có ý nghĩa quan trọng.

Phân tích SWOT : Thế mạnh (Strengths), yếu điểm (Weakness), cơ hội

(Opportunitines) và nguy cơ (Threats). Phân tích SWOT là chìa khoá của phát

triển chiến lược, làm rõ thế mạnh nội lực của tổ chức; Những điểm yếu và các

cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài.

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của DN còn Opportunities và

Threats là các nhân tố tác động bên ngoài. SWOT cho phép phân tích các yếu

tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của DN, việc

đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp

người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra

quyết định dễ dàng hơn. Để xây dựng CLKD, phân tích SWOT thường được

kết hợp với PEST và một số mô hình khác.

Để thực hiện phân tích SWOT cho lợi thế cạnh tranh của một DN, nên tự đặt

các câu hỏi:

- Strengths: Lợi thế của DN là gì ? Công việc nào DN làm tốt nhất ? Nguồn

lực nào DN cần, có thể sử dụng ? Ưu thế mà người khác thấy được ở DN là

gì? Phải xem xét vấn đề trên phương diện bản thân DN và của người khác.

Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh.

- Weaknesses: Các yếu điểm. Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình

làm tốt nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và

cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân DN không

thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn? Lúc này phải nhận định

một cách thực tế và đối mặt với sự thật.

- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm đã biết? Cơ

hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay

trong phạm vị hẹp, từ sự thay đổi về chính sách của Nhà nước có liên quan tới

lĩnh vực hoạt động của DN, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số

…, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là

rà soát lại các ưu thế của bản thân DN và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở

ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của

mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện loại bỏ được chúng.

- Threats: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm

gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi

gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với DN hay không? Có vấn đề gì

về nợ quá hạn dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa công ty? Các

phân tích này thường giúp tìm ra được những việc cần phải làm và biến yếu

điểm thành triển vọng.

Mô hình SWOT được sử dụng để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

và thách thức của một DN để từ đó xác định CLKD phù hợp. CLKD này sẽ

phát huy các thế mạnh của DN, khắc phục các điểm yếu trong việc tận dụng

cơ hội kinh doanh và vượt qua được các thách thức của môi trường bên ngoài.

Bảng 1-2 Ma trận phân tích tổng hợp SWOT

Những điểm yếu (W) Những điểm mạnh (S)

1....... 1......

2...... 2..... Ma trận SWOT

3..... 3. ......

Các cơ hội (O) Các chiến lược (SO) Các chiến lược (WO)

Khắc phục các điểm yếu Sử dụng các điểm mạnh 1......

bên trong để tận dụng cơ để khai thác các cơ hội 2.....

hội 3.....

Các mối đe dọa (T) Các chiến lược (ST) Các chiến lược (WT)

Sử dụng các điểm mạnh Giảm thiểu các điểm yếu 1.........

để trách các mối đe dọa và tránh các mối đe dọa 2. .......

3. ......

Nguồn: Fred R. David, 2000. Khái luận về quản trị chiến lược

1.6. Các chiến lược cạnh tranh chung

Các DN theo đuổi chiến lược cấp công ty để đạt được lợi thế cạnh tranh, hoạt

động tốt hơn đối thủ, nhằm đạt được doanh thu cao hơn trung bình. Các DN

thường lựa chọn từ ba chiến lược cơ bản: Dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa

sản phẩm và tập trung.

1.6.1.Chiến lược Dẫn đầu về chi phí

Là chiến lược để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các

đối thủ. Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản. Thứ nhất, với chi phí thấp hơn,

người dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhưng vẫn thu được lợi

nhuận bằng các đối thủ. Nếu các DN trong một ngành đạt các giá trị tương tự

cho các sản phẩm của mình thì người dẫn đầu về chi phí có thể thu được lợi

nhuận cao hơn vì có chi phí thấp hơn. Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành

tăng và các DN cạnh tranh bằng giá thì người dẫn đầu về chi phí có khả năng

đứng vững trong cạnh tranh hơn các DN khác bởi chi phí thấp hơn của mình.

- Các giải pháp chiến lược: Lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp.

Việc khác biệt hóa sản phẩm thường tốn kém. Do vậy chi phí cho việc này

không quá chênh lệch so với mức đối thủ khác biệt hóa; để mức khác biệt hóa

đạt được chi phí thấp người dẫn đầu về chi phí thường bỏ qua các đoạn thị

trường khác nhau, thường quan tâm đến thị trường ở phạm vi rộng lớn, thực

tế các DN thường đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình để hấp

dẫn khách hàng đến với các sản phẩm của mình; người dẫn đầu về chi phí

phát triển các khả năng riêng biệt của mình trong sản xuất và quản lý nguyên

vật liệu để tăng tính hiệu quả, hạ thấp chi phí so với đối thủ.

- Lợi thế: Một cách chung nhất, các biện pháp để DN đạt được lợi thế về chi phí

thay đổi theo từng ngành và cơ cấu ngành. Có thể lợi thế bắt nguồn từ quy mô

sản xuất, độc quyền công nghệ, ưu đãi về nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức

độ dịch vụ, quy trình kỹ thuật…

Lợi thế của mỗi chiến lược cơ bản được mô tả tốt nhất theo mô hình 5 lực

lượng của Porter. Dẫn đầu về chi phí được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh

trong ngành bằng lợi thế chi phí của mình; chi phí thấp cũng có nghĩa là nó sẽ

ít bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh tranh từ việc tăng giá các đầu vào nếu có

các người cung ứng có sức mạnh và ít ảnh hưởng bởi sự giảm giá đối với sản

phẩm của mình nếu có những người mua có sức mạnh hơn; sự dẫn đầu về chi

phí thường đòi hỏi phần lớn việc làm tăng sức mạnh mặc cả trực diện với

người cung; nếu các sản phẩm thay thế bắt đầu vào thị trường, với chi phí

thấp người dẫn đầu về chi phí có thể giảm giá để cạnh tranh, duy trì được thị

phần của mình;

Với lợi thế về chi phí, người dẫn đầu về chi phí tạo ra hàng rào ra nhập ngành.

Các DN khác muốn ra nhập ngành thật khó khăn có sự phù hợp về chi phí

hoặc giá của người dẫn đầu về chi phí. Người dẫn đầu về chi phí có vị thế

tương đối an toàn chừng nào có thể duy trì lợi thế chi phí của mình và giá là

chìa khóa cho con số người mua đáng kể.

- Bất lợi: Những nguy cơ chính của phương pháp dẫn đầu về chi phí ẩn nấp

trong khả năng các đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công

lại người dẫn đầu về chi phí bằng chính “sở trường” của người đó. Khả năng

của các đối thủ có thể dễ dàng bắt chước các phương pháp của người dẫn đầu

về chi phí là một mối đe doạ đối với chiến lược dẫn đầu về chi phí; có rủi ro

là người dẫn đầu về chi phí, chỉ suy nghĩ về giảm chi phí, có thể không theo

dõi được những thay đổi trong thị hiếu của người tiêu dùng, có thể ra quyết

định giảm chi phí nhưng ảnh hưởng rõ nét đến cầu về sản phẩm.

Tóm lại, cần lưu ý là việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp không loại trừ khả

năng chuyên môn hoá. Vấn đề quan trọng là sản phẩm phải được khách hàng

chấp nhận khi so sánh với sản phẩm cạnh tranh. Vì vậy, chi phí thấp chỉ có ưu

thế cạnh tranh nếu DN đảm bảo một mức độ khác biệt hoá sản phẩm nhất định

được người tiêu dùng nhận biết và chấp thuận.

1.6.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Mục đích của chiến lược khác biệt hoá là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng

việc tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ mà được người tiêu dùng nhận

thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ. Khả năng của một DN khác biệt

hoá sản phẩm để thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối

thủ cạnh tranh không thể có, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn đáng kể so với

mức trung bình của ngành. Khả năng tăng doanh thu bằng cách đạt giá cao

(chứ không phải bằng giảm chi phí như người dẫn đầu về chi phí) cho phép

người khác biệt hoá sản phẩm hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của

mình và nhận được lợi nhuận cao hơn.

- Các giải pháp chiến lược: Sự dị biệt hoá sản phẩm có thể đạt được theo ba

cách chủ yếu: chất lượng, đổi mới và tính thích nghi với khách hàng. Việc đổi

mới rất quan trọng đối với sản phẩm công nghệ phức tạp. Sự hấp dẫn của sản

phẩm đối với những mong đợi về gốc của sự khác biệt hoá. Một dị mặt tâm lý

của khách hàng có thể trở thành nguồn gốc của khác biệt hoá sản phẩm. Sự

hấp dẫn có thể là yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh của các nhóm

theo độ tuổi và các nhóm kinh tế xã hội. Thực tế, cơ sở của khác biệt hoá sản

phẩm là vô tận.

Một DN theo đuổi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cố gắng tự làm khác biệt

hoá càng nhiều mặt hàng càng tốt. Nó càng bắt chước các đối thủ của mình ít bao

nhiêu thì càng bảo vệ được khả năng cạnh tranh bấy nhiêu và sự hấp dẫn thị

trường của nó càng mạnh mẽ và rộng khắp.

Nói chung, người khác biệt hoá sản phẩm chia thị trường thành nhiều đoạn. DN

cung ứng sản phẩm được thiết kế dành riêng cho mỗi đoạn và quyết định trở thành

người khác biệt hoá rộng lớn, nhưng DN có thể lựa chọn chỉ phục vụ các đoạn thị

trường mà ở đó có lợi thế khác biệt hoá đặc biệt. Cuối cùng, trong việc quyết định

theo đuổi khả năng riêng biệt nào, DN khác biệt hoá sản phẩm tập trung vào chức

năng tổ chức cung cấp các nguồn gốc của lợi thế khác biệt hoá sản phẩm của

mình. Sự khác biệt hoá sản phẩm là cơ sở cho sự đổi mới, khả năng công nghệ và

phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu -phát triển.

- Lợi thế và bất lợi: Sự khác biệt hoá sản phẩm về công việc khác các đối thủ

cạnh tranh, lòng trung thành của khách hàng với nhãn hàng là một tài sản vô

cùng có giá trị. Các DN mới buộc phải tạo ra khả năng riêng của mình để có

thể cạnh tranh với các hãng hiện tại và là việc rất tốn kém.

Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế phụ thuộc vào khả năng các đối thủ với

sản phẩm thoả mãn cùng những nhu cầu của khách hàng mà các sản phẩm của

người khác biệt hoá quan tâm, phá vỡ lòng trung thành của khách hàng đối

với nhãn hiệu sản phẩm của DN.

Các DN khác biệt hoá phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thông giao

tiếp để cung cấp những thông tin, tính chất dồi dào và sự khác biệt về sản

phẩm của mình.

Việc khác biệt hoá sản phẩm không cho phép DN xem nhẹ vấn đề chi phí,

phần chênh lệch giá phải lớn hơn chi phí bổ sung để tạo ra sự khác biệt về sản

phẩm, đạt mức chi phí tương đương hoặc gần tương đương với các đối thủ

cạnh tranh. Vì vậy, cần phải giảm chi phí ở những phần nào không làm ảnh

hưởng đến tính khác biệt của sản phẩm.

Các công nghệ linh hoạt mới cho phép các hãng theo đuổi chiến lược khác

biệt hoá sản phẩm ở chi phí thấp, tức là cả dẫn đầu về chi phí và khác biệt hoá

sản phẩm. Cho phép hãng thực hiện khác biệt hoá sản phẩm để sản xuất nhiều

sản phẩm ở mức chi phí có thể so sánh được với người dẫn đầu về chi phí.

Một cách khác để nhà sản xuất khác biệt hoá sản phẩm có thể thực hiện được

lợi thế theo quy mô sản xuất là tiến hành tiêu chuẩn hoá nhiều bộ phận cấu

thành sử dụng trong sản phẩm cuối cùng của nó.

Một hãng cũng có thể giảm giá chi phí sản xuất và marketing nếu nó hạn chế số

model trong dòng sản phẩm bằng việc bán trọn gói các “phương án” sản phẩm

chứ không phải để cho người tiêu dùng quyết định họ cần các phương án nào.

Hệ thống lưu kho kịp thời cũng có thể giúp giảm chi phí, cải thiện chất lượng và

độ tin cậy của sản phẩm của DN.

Theo đuổi chiến lược kết hợp là có lợi nhất và các DN nhanh chóng tranh thủ

lợi thế từ sản xuất mới, quản lý nguyên liệu và phương pháp marketing.

1.6.3.Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung khác với hai chiến lược trên chủ yếu vì nó định hướng phục

vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường. DN

theo đuổi chiến tập trung chú trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ thể,

đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một

nhánh của dòng sản phẩm. Thông qua hoặc khác biệt hoá sản phẩm hoặc chi phí

thấp. Về bản chất DN tập trung là một nhà khác biệt hoá sản phẩm hoặc nhà dẫn

đầu về chi phí.

Một đặc điểm nữa là DN tập trung cạnh tranh với người khác biệt hoá sản

phẩm chỉ trong một hoặc một số ít đoạn thị trường phát triển chất lượng sản

phẩm khác biệt hoá thành công vì họ có kiến thức chỉ về một tập hợp nhỏ

khách hàng hoặc về khu vực. Hơn nữa, việc tập trung vào những chuỗi nhỏ

sản phẩm đôi khi cho phép người ta tập trung đưa ra sự đổi mới nhanh hơn là

DN khác biệt hoá lớn.

- Các giải pháp chiến lược: Đối với các nhóm khách hàng, DN tập trung

chọn các đoạn để cạnh tranh trong đó chứ không phải là toàn bộ thị trường

như người dẫn đầu về chi phí hoặc thoả mãn một số lớn các đoạn như người

khác biệt hoá sản phẩm nói chung; DN sử dụng chiến lược tập trung có thể có

nhiều cách để phát triển lợi thế cạnh tranh và điều đó giải thích tại sao có quá

nhiều DN nhỏ so với DN lớn. Một DN tập trung có nhiều cơ hội để phát triển

các hoạt động riêng của mình và cạnh tranh với các DN chi phí thấp và khác

biệt hoá đang có xu hướng lớn hơn lên. Chiến lược tập trung tạo ra một cơ hội

cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy “ khoảng trống ” nhu cầu cần thiết của

khách hàng.

- Lợi thế và bất lợi: Cạnh tranh của DN tập trung bắt nguồn từ nguồn gốc khả

năng riêng biệt của nó - hiệu quả, chất lượng, đổi mới, hoặc tính thích nghi với

khách hàng. Nó được bảo vệ trước các đối thủ cạnh tranh ở chừng mực mà nó có

thể cung cấp hàng hoá và dịch vụ mà các đối thủ không thể thực hiện được.

Nhưng với các nhà cung ứng có sức mạnh thì DN tập trung ở vào thế bất lợi vì

mua nguyên liệu với khối lượng nhỏ và vì thế, quyền lực thuộc về người cung

ứng. Nhưng chừng nào mà nó còn chuyển được phần tăng giá (giá nguyên liệu)

sang các khách hàng trung thành (giá bán cuối cùng) thì bất lợi này có thể không

phải là vấn đề lớn. Và việc tạo ra lòng trung thành đối với khách hàng cũng làm

giảm mối đe doạ từ các sản phẩm thay thế. Một lợi thế khác của chiến lược tập

trung là nó cho phép DN tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp thời với những

nhu cầu đang thay đổi của họ.

Vì người tập trung sản xuất khối lượng ít nên chi phí sản xuất của nó thường

cao hơn của DN dẫn đầu chi phí; các chi phí cao hơn cũng có thể làm giảm

khả năng lợi nhuận nếu người tập trung buộc phải đầu tư nhiều vào việc phát

triển một khả năng riêng biệt; đoạn thị trường của người tập trung có thể bất

ngờ biến mất vì sự thay đổi công nghệ hoặc thay đổi sở thích của người tiêu

dùng. Sự biến mất các đoạn thị trường cũng là một lý do tại sao nhiều DN

nhỏ lại bị thất bại; nguy cơ các DN khác biệt hoá sản phẩm sẽ cạnh tranh

giành giật các đoạn thị trường của người tập trung.

Tóm lại, việc quản lý thành công chiến lược cạnh tranh nói chung đòi hỏi

những nhà quản lý chiến lược chú ý đến hai vấn đề chính. Thứ nhất, sự đảm

bảo rằng các quyết định sản phẩm/thị trường/khả năng riêng được đưa ra là

định hướng theo một chiến lược cạnh tranh nhất định. Thứ hai, cần giám sát

môi trường để sao cho các nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh của DN phù hợp

với các cơ hội và mối đe doạ.

1.7. Mô hình phân tích, lựa chọn chiến lược theo phương pháp trọng số

Phương pháp trọng số lựa chọn một chiến lược trong số một loạt các phương

án đưa ra trên cơ sở đánh giá các tiêu chí lựa chọn như giá trị DN, doanh thu,

lợi nhuận, mức độ đầu tư, lợi thế cạnh tranh, mức độ phù hợp với văn hoá

hiện tại của DN, thời gian… để tìm chiến lược tốt nhất trong các chiến lược

đưa ra. Phương pháp này gồm 4 bước sau:

Bước 1: Lựa chọn một số tiêu chí quan trọng nhất, phù hợp nhất với đặc thù của

DN để đánh giá các chiến lược cạnh tranh như giá trị DN, doanh thu, lợi nhuận,

mức độ rủi ro, mức độ đầu tư, lợi thế cạnh tranh… Đây là bước mang tính chủ

quan của người lựa chọn.

Bước 2: Gán trọng số cho các tiêu chí để xác định tầm quan trọng của các tiêu

chí có ảnh hưởng hơn đến quyết định cuối cùng.

Bước 3: Cho điểm đối với từng phương án chiến lược theo từng tiêu chí.

Bước 4: Tính tổng các tích số để xác định phương án chiến lược nào cho điểm

cao nhất sẽ là phương án được lựa chọn.

Bảng 1- 3, dưới đây minh họa phương pháp trọng số trong việc lựa chọn các

phương án chiến lược đưa ra.

Bảng 1-3 Lựa chọn phương án chiến lược theo phương pháp trọng số

Chiến lược A

Chiến lược B

Chiến lược C

Trọng số

Tiêu chí

Điểm số Tích số Điểm số Tích số Điểm số Tích số

Giá trị chủ sở hữu

Văn hoá doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh đạt được

Vốn đầu tư

Doanh thu

Tổng số

Nguồn: Các phương án chiến lược và lựa chọn-Trọng tâm của công tác

hoạch định chiến lược –Abraham (1999)

Nói tóm lại, Chương 1 nêu rõ phương pháp luận để xác định CLKD.

Thứ nhất là việc đưa ra các khái niệm, bản chất, đặc trưng của CLKD. Thứ

hai là đưa ra các mô hình phân tích môi trường bên ngoài và bên trong của

DN bao gồm: Mô hình PEST, mô hình 5 lực lượng, mô hình chuỗi giá trị,

phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững và mô hình tổng hợp SWOT. Thứ ba

là phân tích các chiến lược cạnh tranh cơ bản và lựa chọn CLKD theo

phương pháp trọng số.

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA CÔNG TY CP SÔNG ĐÀ 11 THĂNG LONG

Từ cơ sở lý luận của chương 1, Chương này nghiên cứu các nội dung gồm:

Giới thiệu tổng quan về công ty; Áp dụng tổng hợp các mô hình PEST, mô

hình 5 lực lượng phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài công ty; Áp dụng

mô hình chuỗi giá trị, lợi thế cạnh tranh bền vững để phân tích nội bộ công ty;

Tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức theo mô hình SWOT.

2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long là đơn vị thành viên của Tập đoàn

Sông Đà, tiền thân là 2 Xí nghiệp trực thuộc Công ty cổ phần Sông Đà 11 gồm:

Xí nghiệp Sông Đà 11.2 thành lập năm 1997 và Xí nghiệp Sông Đà 11.5 thành

lập năm 2001 đã tham gia thi công xây lắp nhiều dự án quan trọng của đất nước

về thuỷ điện, hệ thống đường dây truyền tải cao thế 500KV Pleiku,- Phú lâm,

PleiKu- Dốc Sỏi – Đà Nẵng, đường dây 220KV Huế- Đồng Hới, Đường dây 220

KV Tuy Hòa- Nha Trang….vv.Thi công xây lắp hệ thống điện, nước và quản lý

vận hành hệ thống điện nước trên các công trình thủy điện Yaly, Thủy điện Sê

San 3, Sê San 3A, thủy điện PleiKrong, thủy điện Sê San 4, 4A và hiện nay đang

thi công, quản lý vận hành hệ thống điện nước tại các công trình thủy điện

Xêkaman3, thủy điện Xê kaman 1, thủy điện Đồng Nai 5.

Thực hiện chủ trương sắp xếp đổi mới doanh nghiệp, trên cơ sở chức năng

nhiệm vụ, lực lượng cán bộ công nhân viên, tài sản tiền vốn và trang thiết bị

thi công của Xí nghiệp Sông Đà 11- 2, Xí nghiệp Sông Đà 11-5 thuộc Công ty

cổ phần Sông Đà 11 và việc góp vốn của Công ty Cổ phần Sông Đà - Thăng

Long. Công ty chính thức được thành lập ngày 04 tháng 07 năm 2008 với

chuyên ngành xây lắp đường dây và trạm biến áp đến 500kV, thi công các

công trình cấp thoát nước khu công nghiệp và đô thị, đầu tư các dự án thuỷ

điện, dự án khu công nghiệp, đô thị mới.Quản lý vận hành hệ thống điện nước

trên các công trình thủy điện.

Hiện nay, Tập đoàn Sông Đà và các đơn vị là cổ đông lớn của công ty với

39%. Tập đoàn Sông Đà là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Chính

phủ. Tập đoàn được thành lập ngày 01 tháng 6 năm 1961 với tên gọi ban đầu

là Ban chỉ huy công trường thủy điện Thác Bà sau đổi thành Công ty xây

dựng thủy điện Thác Bà. Năm 1995, Tập đoàn được thành lập lại theo mô

hình Tập đoàn 90 với tên gọi là Tổng công ty xây dựng thủy điện Sông Đà.

Tháng 3 năm 2002, Bộ trưởng Bộ Xây dựng ra quyết định số 285/QĐ-BXD

đổi tên thành Tổng công ty Sông Đà.

Trải qua hơn 45 năm xây dựng và phát triển, đến nay Tập đoàn Sông Đà đã

trở thành một Tập đoàn xây dựng hàng đầu của Việt Nam. Khởi đầu chỉ là

một công ty nhỏ chuyên về xây dựng thủy điện, đến nay Tập đoàn Sông Đà

đã phát triển với trên 100 đơn vị thành viên hoạt động trên khắp mọi miền của

đất nước và trong rất nhiều lĩnh vực SXKD khác nhau: Xây dựng các công

trình thủy điện, thủy lợi, công nghiệp, dân dụng, giao thông; Kinh doanh điện

thương phẩm; Sản xuất vật liệu xây dựng; Đầu tư xây dựng các khu công

nghiệp và đô thị, tư vấn xây dựng; Xuất nhập khẩu lao động và vật tư, thiết bị

công nghệ cùng nhiều lĩnh vực kinh doanh khác.

Cùng với sự phát triển của Tập đoàn Sông Đà, công ty CP Sông Đà 11 Thăng

Long đã trải qua hơn 20 năm xây dựng phát triển, qua nhiều lần đổi tên, bổ

sung nhiệm vụ, tách nhập, công ty đã lớn mạnh về quy mô và tổ chức, chức

năng nhiệm vụ cơ cấu ngành nghề.

Từ một đơn vị làm công tác xây lắp điện nước và phục vụ điện nước tại các

công trình thủy điện do Tập đoàn giao, đến nay công ty đã phát triển lớn mạnh,

theo mô hình đa thương mại, góp phần tham gia vào nhiều dự án, công trình

trọng điểm của Quốc gia. Những công trình công ty đã tham gia có thể kể đến

Đường dây 500KV Pleiku - Phú Lâm; Đường dây 500KV Dốc Sỏi – Đà Nẵng;

Đường dây 500KV Thường Tín - Quảng ninh; Các đường dây 220KV mua

điện Trung Quốc gồm Lào Cai - Hà Khẩu và Thanh thủy – Hà Giang; Đường

dây 220kV Thuỷ điện Sê San 3 – 3A; dự án cấp nước Tiên Hưng – Thái Bình.

Thi công lắp đặt điện nước cho công trình công nghiệp như: Hệ thống điện Toà

nhà Pacific 83 Lý Thường Kiệt – Hà Nội , Toà nhà HH2 Bắc Hà – Lê Văn

Lương, Hệ thống nước toà nhà Quốc Hội...; Thi công xây lắp và quản lý vận

hành hệ thống điện cho các công trình thủy điện: Sê San 3, Sê San 3A, Sê San

4...; Lắp đặt và thí nghiệm hiệu chỉnh các nhà máy thủy điện Xekaman 3,

Xekaman 1 tại nước Cộng hoà dân chủ nhân dân Lào....vv

2.1.2. Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

- Xây lắp đường dây tải điện, trạm biến áp đến cấp điện áp 500KV

- Xây dựng các công trình thủy điện, thuỷ lợi, giao thông, bưu điện

- Quản lý, vận hành, phân phối điện năng do Tập đoàn Sông Đà quản lý.

- Xây lắp hệ thống cấp thoát nước khu đô thị và khu công nghiệp, các kết cấu

công trình.

- Quản lý vận hành nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ, nhà máy nước khu

công nghiệp và đô thị; Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm về cơ khí;

Quản lý và vận hành kinh doanh bán điện.

- Mua bán phương tiện vận tải cơ giới, chuyên chở hàng hoá đường bộ,

vật tư thiết bị phục vụ thi công xây dựng, xuất nhập khẩu, vật tư, thiết

bị, phụ tùng cơ giới và công nghệ xây dựng, các công trình giao thông,

thuỷ lợi và bưu điện.

- Xây lắp, thí nghiệm, hiệu chỉnh, bảo dưỡng, lắp ráp tủ bảng điện công nghiệp

cho đường dây, nhà máy điện, trạm biến áp và các dây truyền công nghệ có

cấp điện áp đến 500 KV.

- Bảo trì, bảo dưỡng định kỳ các nhà máy điện, trạm biến áp, xử lý sự cố

bất thường cho các công trình điện .

- Tư vấn chuyên ngành thiết kế hệ thống điện - điện tử và tự động hoá

- Kinh doanh xây dựng các khu đô thị, nhà cao tầng và chung cư, khu

công nghiệp.

2.1.3. Cơ cấu bộ máy quản lý công ty

Hình 2-1 Mô hình quản lý công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

TỔNG GIÁM ĐỐC

P. TGĐ THI CÔNG

P. TGĐ KINH TẾ

P. TGĐ KỸ THUẬT

PHÒNG KT-CG

PHÒNG TC-KT

PHÒNG KT-KH

PHÒNG DỰ ÁN

ĐỘI XÂY LẮP SỐ 1

ĐỘI XÂY LẮP SỐ 2

CHI NHÁNH SÔNG ĐÀ 11.1 THĂNG LONG

CHI NHÁNH SÔNG ĐÀ 11 .5 THĂNG LONG

CHI NHÁNH SÔNG ĐÀ 11 .2 THĂNG LONG

CHI NHÁNH SÔNG ĐÀ 11 THĂNG LONG TẠI MIỀN

PHÒNG TC-HC

Nguồn: Công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long

Về cơ cấu tổ chức cơ quan cao nhất của công ty là Đại hội đồng cổ đông. Hội

đồng quản trị thay mặt Đại hội đồng cổ đông quản lý công ty, thực hiện các

Nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông. Tổng giám đốc điều hành trực tiếp điều

hành mọi hoạt động SXKD của công ty. Ban kiểm soát công ty do Đại hội

đồng cổ đông bầu ra, thay mặt Đại hội đồng cổ đông kiểm soát hoạt động của

Hội đồng quản trị, của Tổng giám đốc điều hành và mọi hoạt động SXKD của

công ty.

Bộ máy quản lý công ty theo mô hình trực tuyến chức năng gồm: Hội đồng

quản trị, ban Tổng giám đốc điều hành, các phòng ban giúp việc và các chi

nhánh, đội trực thuộc.

Hiện nay công ty có 4 đơn vị trực thuộc được bố trí đều khắp các khu vực từ

Bắc vào Nam (Phụ lục 3- Danh sách các đơn vị trực thuộc công ty).

Các phòng ban tham mưu giúp việc ban lãnh đạo gồm 5 phòng đó là: Phòng

Tổ chức hành chính, Phòng Dự án, Phòng Kinh tế kế hoạch, Phòng Kỹ thuật

cơ giới và Phòng Tài chính - Kế toán.

2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh

Từ năm 2008 đến nay, công ty đã tập trung mở rộng thị trường xây lắp các công

trình điện, tham gia thi công nhiều công trình với Ngành điện như: Đường dây

500 KV Pleiku – Mỹ Phước – Cầu Bông, 500KV Sơn La – Hoà Bình – Nho

Quan....vv. Công ty đã đầu tư mở rộng một số ngành nghề như: Đầu tư sản xuất

điện thương phẩm, gia công cơ khí và các sản phẩm phục vụ xây lắp...nhưng sản

phẩm chủ yếu vẫn là xây lắp các công trình điện trong cả nước trải rộng từ Bắc

vào Nam. Kết quả sản xuất kinh doanh 5 năm và ước thực hiện năm 2012 như

Bảng 2-1 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008-2012

Đơn vị tính: Tr. đồng

Năm Năm Năm Năm Dự

TT Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 kiến

Năm

2012

1 Tổng giá trị SXKD 77.958 275.682 303.964 300.000 310.000

Gía trị kinh doanh xây 62.422 240.235 257.215 269.000 290.000

lắp

Giá trị sản xuất công

nghiệp

Giá trị phục vụ xây lắp

Giá trị kinh doanh điện 15.536 35.446 46.749 31.000 20.000

2 Doanh thu 81.946 229.580 278.699 272.727 276.913

3 Vốn chủ sở hữu 28.860 64.273 67.354 68.470 70.000

4 Nộp ngân sách 11.552 12.695 16.750 16.886 17.861

5 Lợi nhuận sau thuế 4.108 9.174 12.134 10.790 12.000

6 Ts Lợi nhuận /Doanh 5,01% 4,00% 4,35% 4,77% 2,98%

thu

7 Ts Lợi nhuận /vốn 15,77% 30,58% 24,27% 26,00% 29,15%

CSH

Nguồn: Báo cáo công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long từ 2008-2012

2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty CP Sông Đà 11 Thăng

Long

2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô (PEST )

a) Môi trường chính trị và pháp lý (P):

- Chính trị:

Nhà nước ta thực hiện quản lý kinh tế thị trường với các quan điểm như sau:

+ Những nét riêng: Về chính trị, Đảng lãnh đạo Nhà nước, Nhà nước của

dân, do dân, vì dân. Về kinh tế thị trường có nhiều thành phần, trong đó kinh

tế Nhà nước giữ vai trò chủ đạo, cùng kinh tế hợp tác phát triển nền tảng kinh

tế quốc dân.

+ Những nét giống các nước khác: Thừa nhận tính độc lập của chủ thể thị

trường là các cá nhân và DN. Họ tự chủ ra các quyết định kinh tế, tự mình

chịu trách nhiệm; xây dựng hệ thống thị trường có tính cạnh tranh, giá cả do

thị trường quyết định; xây dựng cơ chế điều tiết kinh tế vĩ mô có hiệu quả,

thực hiện sự hướng dẫn, giám sát và khống chế đối với thị trường; hoàn chỉnh

hệ thống pháp luật, pháp luật kinh tế, bảo đảm hành lang pháp lý cho các hoạt

động kinh tế.

- Môi trường pháp luật: Hệ thống luật pháp được quan tâm sửa đổi, ngày càng

hoàn thiện tạo điều kiện cho môi trường SXKD ngày càng thuận lợi;

Các chính sách quản lý đầu tư được cải tiến theo hướng tăng cường công tác

giám sát, giảm sự can thiệp trực tiếp của Nhà nước đối với hoạt động đầu tư,

phân cấp triệt để cho các bộ ngành và địa phương về thẩm quyền của Nhà đầu

tư trong việc quyết định thực hiện nhằm phát huy hiệu quả của công trình.

Các hoạt động thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài ODA, FDI được quan

tâm đẩy mạnh, tập trung chủ yếu trong lĩnh vực công nghiệp và xây dựng

chiếm 81,3%; Lĩnh vực dịch vụ chiếm 13,3% còn lại là thuộc lĩnh vực nông,

lâm, ngư nghiệp.

Luật Doanh nghiệp năm 2005; Luật xây dựng năm 2003; Luật đầu tư năm

2005; Luật đấu thầu năm 2005; Luật cạnh tranh năm 2003; Luật sửa đổi bổ

sung các điều luật liên quan đến đầu tư xây dựng cơ bản năm 2009 và các quy

định về hoạt động kinh doanh xây dựng theo hướng xoá bỏ các hạn chế mang

tính phân biệt đối xử, tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng cho tất cả các

DNXD. Đặc biệt Luật doanh nghiệp đã dần xoá bỏ vị thế của độc quyền của

các Tổng công ty nhà nước được thành lập theo nghị định 90, nghị định 91;

Luật đấu thầu năm 2005 đã tạo điều kiện cho tất cả các doanh nghiệp có đủ

năng lực không phân biệt thành phần kinh tế được tham gia đấu thầu các dự

án có nguồn vốn từ ngân sách Nhà nước. Hệ thống luật pháp của chúng ta

ngày một hoàn thiện hơn, gần với thông lệ quốc tế hơn đã tăng tính hấp dẫn

của môi trường đầu tư ở Việt Nam.

Chính thu hút đầu tư nước ngoài đang phát huy tác dụng, thúc đẩy nhanh

chóng việc cải thiện tình hình đầu tư xây dựng ở việt Nam, ngày càng có

nhiêu dự án lớn được đầu tư và xây dựng. Trong đó có rất nhiều những dự án

đầu tư nước ngoài, dự án đầu tư của các DN Nhà nước, các DN tư nhân.

Nguồn vốn cho các công trình xây dựng theo đó cũng đa dạng hơn là điều

kiện thuận lợi mở rộng thị trường xây lắp cho các DNXD nói chung và cho

công ty nói riêng.

Nhìn chung trong thời gian qua tình hình chính trị hết sức ổn định, cơ chế

chính sách, luật pháp và sự điều hành của Chính phủ đã có nhiều đổi mới

quan tâm hướng tới DN, vì sự phát triển của DN, đây là điều kiện hết sức

thuận lợi để các DNXD phát triển trong đó có công ty CP Sông Đà 11 Thăng

Long. Tuy nhiên trong bộ máy công quyền việc thực thi các chính sách của

Nhà nước vẫn còn nhiều mặt hạn chế nhiều cấp quản lý đơn cử như để có

được Giấy phép hoạt động điện lực ngoài quy định của Luật điện lực các địa

phương lại có thêm một số quy định kèm theo gây phiền nhiễu cho DN; công

tác quyết toán thuế không được Chi cục thuế định kỳ thực hiện mà theo kế

hoạch đột xuất nên ảnh hưởng lớn đến hoạt động của Công ty.

b) Môi trường kinh tế (E):

- Cơ cấu kinh tế xã hội : Tỷ trọng đầu tư cho ngành công nghiệp và xây dựng

năm 2010 chiếm 41%, riêng đầu tư cơ sở hạ tầng nhiều năm qua chiếm khoảng

10% GDP hàng năm. Kế hoạch đến năm 2015 cơ cấu đầu tư cho ngành công

nghiệp và xây dựng là 43 ÷ 44%. Như vậy đây sẽ là cơ hội tốt cho Công ty phát

triển về chiều rộng như gia tăng được giá trị sản lượng hàng năm.

-Tốc độ phát triển kinh tế :

Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, tình hình kinh tế trong thời gian qua có nhiều

chuyển biến tích cực, tạo điều kiện cho sự phát triển của thị trường xây dựng, phát

triển hệ thống truyền tải điện phục vụ các khu công nghiệp, khu đô thị nói chung và

của xây lắp đường dây và trạm biến áp nói riêng. Cụ thể: Tổng sản phẩm quốc nội

(GDP) tăng trưởng ở mức độ cao và ổn định (7-8,4%/năm), lạm phát ở mức một

con số (8%/năm), nhiều ngành, lĩnh vực tiếp tục phát triển khá cao. Tỷ giá hối đoái

ổn định, thâm hụt cán cân thanh toán được thu hẹp, thâm hụt ngân sách ở mức thấp.

Các thành phần kinh tế tiếp tục phát triển mạnh. Các DN Nhà nước sau khi chuyển

đổi đều hoạt động có hiệu quả hơn, kinh tế tư nhân phát triển đạt tốc độ tăng trưởng

cao nhất, kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài phát triển khá, đóng góp ngày càng

nhiều vào tăng trưởng chung của nền kinh tế. Đòi hỏi ngành điện phải có sự tăng

trưởng và phát triển mạnh mẽ. Ngành Điện phải đi trước một bước mới thúc đẩy

các ngành khác phát triển. Như vậy với mô hình hoạt động theo hình thức công ty

cổ phần sẽ tạo điều kiện tốt cho việc chủ động tham gia thực hiện các công trình

điện.

Xu thế hội nhập quốc tế hay còn gọi là toàn cầu hóa là một chiều hướng phát triển

tất yếu, không một quốc gia nào muốn phát triển mà có thể thờ ơ, đứng ngoài cuộc.

Nền kinh tế Việt Nam trong thời gian qua đã có sự phát triển vượt bậc cũng là nhờ

có sự mở cửa hội nhập với nền kinh tế thế giới. Tuy nhiên với đặc điểm của một

nền kinh tế mới mở cửa, có xuất phát điểm thấp và mức phát triển hạ tầng cơ sở còn

yếu kém, Việt Nam cũng đang phải đối mặt với những thách thức rất lớn từ các nền

kinh tế thế giới. Đặc biệt là sự cạnh tranh ngay tại Việt Nam với sức mạnh về vốn,

về công nghệ về quản lý tiến tiến hiện đại, các DN nước ngoài mang đến sẽ là sức

ép vô cùng lớn đối với các DNXD trong nước. Do hàng rào thuế quan và các ưu đãi

của Nhà nước dần phải dỡ bỏ, buộc chúng ta phải tuân thủ theo các quy tắc và tập

quán thương mại quốc tế.

Hội nhập cũng là lúc Việt nam mở cửa cho các nhà đầu tư nước ngoài vào

Việt Nam là cơ hội mở rộng thị trường xây lắp trong nước cũng phong phú,

đa dạng hơn. Bên cạnh đó các tập đoàn xây dựng nước ngoài cũng sẽ tràn vào

nước ta làm cho cuộc chiến ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Vì vậy các DN

xây lắp muốn tồn tại phát triển cũng phải có những chiến lược bước đi phù

hợp phải đổi mới về tư duy, phương thức quản lý, đầu tư nâng cao năng lực

thi công trang thiết bị hiện đại để nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí

giá thành mới có thể cạnh tranh và đứng vững trên thị trường. Như vậy ảnh

hưởng vừa là cơ hội nhưng cũng là thách thức đối với công ty.

Bảng 2-2 Tổng hợp nhu cầu đầu tư toàn xã hội cho ngành công nghiệp

(2011-2015)

Ngành Công nghiệp

Năng lực tăng thêm

Tổng vốn

Tỷ trọng (%)

148.000

27,4 12.446 MW

Ngành điện

15.000

2,8 11,5 triệu tấn

Ngành than

44.566

11,2 31 triệu tấn

Ngành xi măng

20.756

Ngành thép

3,8 2,5 triệu tấn phôi thép;1,5 triệu tấn thép tấm lá;0,8 tr. tấn thép không gỉ và hợp kim

69.380

12,8 1,56 triệu tấn ure; 0,33 triệu tấn

DAP

Ngành phân bón hoá chất

19.860

3,7 10.000tấn đồng;0,6-2

triệu

tấn

Ngành khai khoáng

alumina

15.000

2,8 120.000 tấn sợi; 500 tr mét vải;

Ngành dệt may

700 triệu sản phẩm may sẵn

11.000

2,0 580.000 tấn bột giấy;700.000 tấn giấy

Ngành giấy

5.800

1,1 600 triệu lít bia

Ngành rượu bia, nước giải khát

30.000

5,6

Ngành cơ khí, điện tử, đóng tàu

100.000

18,5

Các dự án khác

Tổng số

540.000 100%

Nguồn: Bộ Công thương năm 2011.

Với việc đầu tư phát triển các ngành công nghiệp nêu trên là điều kiện thuận

lợi cho các DNXD phát triển trong đó có công ty CP Sông Đà 11 Thăng

Long.

+ Chiến lược phát triển ngành điện giai đoạn 2011-2020, định hướng đến

2030 được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại quyết định số 1208/QĐ-TTg

ngày 21/07/2011 với một số nội dung cơ bản sau:

Phát triển đồng bộ nguồn và lưới điện theo hướng hiện đại. Phát triển thủy

điện, nhiệt điện than, nhiệt điện khí, điện nguyên tử ...., kết hợp trao đổi, liên

kết lưới điện với các nước trong khu vực. Trong đó ưu tiên phát triển thủy

điện, nhất là các công trình có lợi ích tổng hợp (cấp nước, chống lũ, chống

hạn...). Dự kiến đến năm 2020 tổng công suất các nhà máy điện khoảng

75.000MW..... Phát triển nhanh hệ thống truyền tải 220KV, 500KV nhằm

nâng cao độ tin cậy cung cấp điện....

Khuyến khích các nhà đầu tư trong, ngoài nước tham gia xây dựng các công

trình nguồn điện và lưới điện phân phối theo hình thức đầu tư nhà máy điện độc

lập (IPP), hợp đồng chuyển giao công nghệ (BT), hợp đồng xây dựng- vận hành

- chuyển giao (BOT), liên danh, công ty cổ phần ....EVN chỉ đầu tư các công

trình phát điện có công suất từ 100MW trở lên, tạo điều kiện cho các DN khác

đầu tư các công trình có công suất nhỏ hơn.

Tăng cường quan hệ với các ngân hàng và các tổ chức tài chính quốc tế để

vay vốn đầu tư, ưu tiên vay các nguồn vốn ODA có lãi suất thấp, thời gian trả

nợ dài....

Từng bước hình thành thị trường điện cạnh tranh theo lộ trình 3 giai đoạn,

tiến tới thị trường bán lẻ điện cạnh tranh trong đó người mua có quyền lựa

chọn người bán điện và giá điện. Nhà nước chỉ giữ độc quyền khâu truyền tải,

xây dựng và vận hành các nhà máy điện lớn, các nhà máy điện nguyên tử..

Với việc Chính Phủ chủ trương đầu tư phát triển mạnh ngành điện là điều kiện môi

trường thuận lợi cho công ty mở rộng phát triển lĩnh vực kinh doanh chính về xây

lắp đường dây và trạm.

c) Môi trường xã hội (S):

Môi trường xã hội của DN :

- Xã hội, dân số và lao động :

+ Cơ cấu: lao động 2011: 12% công chức; 10,4 % lao động trong DN Nhà

nước; còn lại chủ yếu là các DN địa phương và nông dân;

+ Việt Nam năm 2011 với dân số 87,8 triệu người. Dự tính đến 2015 có

khoảng 88,4 triệu người, tốc độ tăng dân số 1,04%. Dân số gia tăng cao, một

mặt làm hạn chế quỹ đầu tư, mặt khác yêu cầu ngày càng cao về xây dựng hạ

tầng, phát triển ngành điện;

+ Giải quyết việc làm, từ năm 2006 ÷ 2010 giải quyết 7,5 triệu việc làm. Kế

hoạch từ 2010 - 2015 giải quyết việc làm 1,6 triệu người/năm, có 50% là lao động nữ; diện tích nhà ở bình quân đạt 14 ÷ 15m2 sàn/người.

- Chất lượng dân số: Phát triển văn hoá là nền tảng xã hội. Năm 2005 có 85%

học sinh Trung học cơ sở học trong độ tuổi; năm 2010 kế hoạch 100% số tỉnh

thành phổ cập giáo dục Trung học cơ sở (2003: có 19 tỉnh, thành phố); đạt 200

sinh viên đại học và cao đẳng trên 10.000 dân. Từ 2005-2010 dạy nghề cho 7,5

triệu lao động trong đó dài hạn là 25 ÷ 30%;

- Kinh nghiệm, kỹ năng của lao động ngày càng cao, tỷ lệ lao động qua đào

tạo năm 2011 là 25%. Kế hoạch đến năm 2015 là 40%;

Trong cơ cấu dân số, tỷ lệ dân số dưới 30 tuổi và những người đang trong tuổi

lao động chiếm đa số. Bên cạnh đó nhận thức về tầm quan trọng của xây dựng

phát triển công nghiệp xây dựng đối với các tầng lớp dân cư, các DN trong nền

kinh tế ngày càng tăng. Người dân mong muốn có được hệ thống cơ sở hạ tầng

hiện đại hơn, quy hoạch đô thị, cung cấp năng lượng đầy đủ kịp thời. Tuy nhiên

trong những năm qua với tốc độ phát triển của công nghiệp, dịch vụ và nhu cầu

nâng cao chất lượng cuộc sống của người dân, tại những thời điểm nhất định

việc cung cấp điện năng không đáp ứng đầy đủ nhu cầu, thường phải luân phiên

cắt điện tại một số khu vực...Đây là những áp lực lớn với việc đầu tư phát triển

nguồn điện và hệ thống cung cấp điện. Mặt khác trong những năm qua tình trạng

tham nhũng trong xây dựng cơ bản, hiện tượng gian lận trong đấu thầu, dẫn đến

các công trình chất lượng kém, thất thoát vốn đầu tư, tiến độ chậm chễ và

nghiêm trọng hơn là tạo một thị trường cạnh tranh không lành mạnh. Một số đơn

vị trong ngành xây dựng do việc quản lý yếu kém, làm ăn kém hiệu quả xong vì

để duy trì sự tồn tại của đơn vị đã tìm mọi cách giảm giá, bỏ giá quá thấp để

trúng thầu. Khi tổ chức thi công do không đủ chi phí nên đã cắt giảm vật liệu,

thay đổi chủng loại vật liệu với chất lượng kém nên xẩy ra tình trạng nhiều công

trình mới thi công xong đã xuống cấp nghiêm trọng. Điều này đặt ra cho các

ngành chức năng và Chủ đầu tư khi lựa chọn đơn vị thi công phải cân nhắc để có

các biện pháp nhằm lựa chọn đơn vị thi công đáp ứng các yêu cầu kỹ thuật của

công trình với chi phí hợp lý. Do vậy đây cũng là cơ hội tốt cho DN với năng lực

thực sự, được khẳng định thương hiệu trên thị trường và giữ được chữ tín với

Chủ đầu tư sẽ có nhiều cơ hội trúng thầu.

Môi trường Văn hoá:

- Xã hội ngày càng phát triển văn minh hiện đại, hội nhập quốc tế. Những dịch

chuyển về giá trị xã hội theo hướng con người quan tâm nhiều đến nhu cầu ngày

càng cao về đời sống văn hóa tinh thần, đảm bảo hệ thống chăm sóc sức khoẻ; giải

quyết Bảo hiểm y tế; an toàn và môi trường sản xuất, làm việc và sinh hoạt …dẫn

đến nhu cầu sử dụng điện năng ngày càng cao.

- Trình độ dân trí ngày càng cao, văn minh, công bằng, công khai dân chủ;

- Xu hướng tăng chi tiêu, nâng cao đời sống văn hóa -văn nghệ và vật chất

ngày càng cao do vậy nhu cầu sử dụng điện tăng đột biến vào những giờ

cao điểm ngành điện vẫn thiếu điện một cách trầm trọng để cung cấp cho

người dân.

d) Môi trường KHKT và công nghệ (T):

Đảng, Nhà nước ta chủ trương: Phát triển mạnh và nâng cao hiệu quả hoạt động

KH & CN.

Đẩy mạnh nghiên cứu và ứng dụng thành tựu KH & CN, tạo bước đột phá về

năng suất, chất lượng và hiệu quả trong từng ngành, từng lĩnh vực của nền

kinh tế. Tăng nhanh năng lực KH & CN nội sinh đi đôi với tăng cường tiếp

thu thành tựu KH & CN thế giới. Đẩy mạnh xã hội hoá hoạt động KH & CN

đồng thời Nhà nước tập trung đầu tư vào các chương trình nghiên cứu Quốc

gia, phấn đấu đạt trình độ khu vực và Thế giới; xây dựng tiềm lực KH & CN

cho một số lĩnh vực trọng điểm, công nghệ cao. Chú trọng công tác đào tạo,

bổ sung cơ chế, chính sách sử dụng, đãi ngộ cán bộ khoa học.

Có chính sách khuyến khích và hỗ trợ các DN đổi mới và chuyển giao công

nghệ, nghiên cứu và ứng dụng thành tựu KH & CN vào sản xuất và đời sống.

Phát triển quan hệ liên kết, đặt hàng giữa các đơn vị SXKD, các tổ chức và cá

nhân có nhu cầu với các cơ sở nghiên cứu KH & CN. Khuyến khích và hỗ trợ

các DN, trước hết là các Tập đoàn lớn, triển khai các hoạt động nghiên cứu

KH & CN. Khuyến khích phát triển các DN khoa học và công nghệ thuộc mọi

thành phần kinh tế.

Thực hiện chính sách trọng dụng nhân tài, các nhà khoa học đầu ngành, tổng

công trình kỹ sư, kỹ sư trưởng, kỹ thuật viên lành nghề và công nhân kỹ thuật

có tay nghề cao.

Đẩy mạnh hợp tác quốc tế, chuyển giao công nghệ, khuyến khích tổ chức, cá

nhân nước ngoài đầu tư về KH & CN.

Trình độ KHKT và công nghệ trong ngành xây dựng: Đã đẩy mạnh công tác

nghiên cứu, áp dụng, chuyển giao công nghệ thi công xây dựng. Hiện nay Việt

Nam đã đạt các thành tựu sau:

- Tới nay 90% công việc ở các công ty tư vấn thiết kế hàng đầu của ngành đã

sử dụng công nghệ thông tin và kỹ thuật số;

- Các công trình điện: Đã áp dụng các công nghệ điều khiển từ xa SCADA để

điều độ hệ thống điện toàn quốc. Các công trình lưới điện Quốc gia đều được

lắp đặt các thiết bị kỹ thuật số hết sức hiện đại tại các trạm điện, các nhà máy

điện để bảo vệ và điều khiển ở chế độ bán tự động và tự động.

- Các DN đã áp dụng công nghệ thông tin, các phần mềm thiết kế, quản lý, dự

toán. Quản lý các dự án đã theo xu hướng hiện đại, theo thông lệ quốc tế;

- Trong lĩnh vực thi công xây dựng công trình điện, thiết bị công nghệ giúp

việc kéo cáp vượt sông, kéo dây không tiếp đất đã khẳng định khả năng vượt

trội so với trước đây.

- Sự phát triển công nghệ thông tin; xu hướng nhất thể hoá kinh tế; nền kinh

tế trí thức; phong trào sát nhập, liên hợp tri thức hoá, mạng hoá. Điều đó sẽ

thay đổi môi trường KHKT của các DN, đẩy mạnh việc đổi mới KHKT của

xã hội, thúc đẩy việc chuyển giao công nghệ và thay đổi cơ cấu ngành nghề

hiện nay.

Yêu cầu về công nghệ mới nêu trên làm rõ lợi thế cạnh tranh của các DN

chuyên ngành, nắm lấy các cơ hội mà sự thay đổi đó mang lại, thực hiện tiến

bộ kỹ thuật và nâng cấp kỹ thuật ở DN mình là rào cản không nhỏ cho các đối

thủ tiềm năng;

Với sự tiến bộ của KHKT như hiện nay, máy móc đã dần thay thế lao động

thủ công. Vấn đề đặt ra đối với các DN là đầu tư như thế nào để có thể khai

thác một cách có hiệu quả nhất các máy móc thiết bị, đáp ứng một cách tốt

nhất yêu cầu kỹ thuật, chất lượng và tiến độ công trình. Sự tiến bộ thay đổi

một cách nhanh chóng của khoa học công nghệ theo hướng ngày một hiện đại

hơn, hiệu quả hơn, sẽ đẩy các DN đến việc cạnh tranh mới, cạnh tranh về

công nghệ. DN nào đi đầu trong việc cải tiến, đổi mới công nghệ thi công sẽ

chiếm lợi thế hơn trong việc nâng cao chất lượng và hạ thấp giá thành thi

công với các công trình có yêu cầu kỹ thuật cao.

e) Môi trường quốc tế

- Quan hệ kinh tế quốc tế ngày càng gia tăng. Xu thế nhất thể hoá nền kinh tế

thế giới với sự phát triển của các công ty xuyên quốc gia (trong thập kỷ 60

của thế kỷ 20, toàn thế giới chỉ có 7276 công ty xuyên quốc gia và 27.300

công ty con. Đến đầu thập kỷ 90 đã có 37.000 công ty xuyên quốc gia và

170.000 công ty con.

- Có tác động đến các chính sách kinh tế, KHKT trong nước. Hoạt động của

Việt nam trong tổ chức ASEAN, AFTA, WTO; xu hướng toàn cầu hoá, hội

nhập quốc tế, khu vực tạo thuận lợi cho việc gọi vốn đầu tư, mở rộng liên kết

hợp tác quốc tế cho SXKD;

- Song các yếu tố trên cũng là áp lực đối với các DN trong việc xây dựng

chiến lược phát triển, tăng năng lực của chính mình và cần thấy được yêu cầu

quản lý DN trong điều kiện quốc tế hiện nay: Coi trọng mục tiêu tổng thể của

xã hội; chú ý khích lệ tinh thần; coi trọng nhân tài; xây dựng văn hoá DN; đổi

mới phương thức lãnh đạo.

2.2.2. Phân tích môi trường ngành (mô hình 5 lực lượng)

a) Môi trường ngành nghề

Địa vị kinh tế xã hội của ngành

Ngành xây dựng nói chung và xây lắp điện nói riêng đang là mối quan tâm,

được ưu tiên đầu tư, phát triển với tỷ trọng đầu tư cho xây dựng và công nghiệp

tới hơn 40%. Trong chu kỳ phát triển, ngành điện đang ở giai đoạn trưởng thành.

+ Theo tính toán của EVN nhu cầu điện năng dự kiến từ nay đến năm 2020 như

Năm 2010 2015 2020

Nhu cầu điện năng (GWh) 120 210 330

Nguồn : Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Có thể thấy nhu cầu điện năng từ nay đến năm 2020 tăng ngày càng nhanh, với

tốc độ tăng trưởng trung bình 17%/năm, cao hơn tốc độ tăng trưởng kinh tế và

tốc độ tăng trưởng sản xuất điện năng trong nước hiện tại ( tính trong 5 năm gần

đây).

+ Sản lượng điện thương phẩm giai đoạn 2008-2011 như sau:

Năm 2008 2009 2010 2011 2012

Sản lượng điện 26.972 30.673 35.888 41.117 46.048

(MWh)

Tốc độ tăng trưởng 13,7% 17% 14,57% 12%

Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam

+ Về truyền tải với kế hoạch phát triển lưới điện cụ thể như bảng 2-3:

Bảng 2-3 Kế hoạch phát triển hệ thống truyền tải giai đoạn 2011-2020

Danh mục Đơn vị 2011-2015 2016-2020

1. Đường dây

Đường dây 500KV Km 3.833 4.539

Đường dây 220 KV Km 10.637 5.305

Đường dây 110 KV Km 22.202 32.546

2. Trạm biến áp

Trạm 500 KV MVA 17.100 26.750

Trạm 220KV MVA 35.863 39.063

Nguồn: Tập đoàn điện lực Việt Nam (EVN)

+ Về cơ cấu tiêu thụ điện năng: Sản lượng điện thương phẩm tăng trưởng với

tốc độ trung bình 15,3% trong giai đoạn 2005-2010. Tỷ lệ thất thoát điện năng

hệ thống giảm từ 15% năm 2000 xuống 13,5% năm 2006 và 12,5% năm

2010. Xét về cơ cấu khách hàng, khách hàng thuộc nhóm dân cư chiếm 47,2%

tổng lượng điện tiêu thụ. Nhóm khách hàng thuộc khối sản xuất công nghiệp-

xây dựng chiếm 42,3%, hai nhóm kinh doanh dịch vụ và nông –lâm ngư

nghiệp chiếm 4,5% và 1,7% cơ cấu tiêu dùng điện năng. Còn lại nhóm các

hoạt động khác chiếm 4,4% trong cơ cấu tiêu dùng sử dụng điện

Đặc tính của ngành điện

Có tính chuyên ngành, sản phẩm chính là các công trình nguồn điện, truyền tải

và lưới điện phân phối, có tính đặc thù trong sản xuất và vận hành khai thác.

Bộ Công thương quản lý Nhà nước về ngành; có sự phối hợp giữa quản lý

ngành Xây dựng và các địa phương nơi công trình đi qua; Sự phát triển ngành

điện gắn với sự phát triển chung của cả xã hội. Tập đoàn điện lực Việt Nam

(EVN) là đầu mối được giao quản lý các công trình xây dựng và vận hành hệ

thống điện trên toàn quốc. Các DN thuộc EVN có nhiệm vụ tư vấn, thiết kế các

công trình này. Các đơn vị thi công là những DN có năng lực thi công xây lắp

được lựa chọn qua hình thức chỉ định thầu trực tiếp hoặc thông qua đấu thầu.

Đặc điểm của thị trường xây lắp điện

- Cơ cấu thị trường trong ngành: Thị trường trong xây lắp điện hiện nay chủ

yếu do chủ đầu tư là EVN, DN Nhà nước đầu tư vốn, gọi vốn và một số

nguồn vốn từ các nhà đầu tư khác đầu tư các dự án nguồn điện như: Các nhà

máy thủy điện, các nhà máy nhiệt điện, các dự án công nghiệp khu đô thị, sử

dụng điện năng..vv, phải đầu tư xây lắp đường dây và trạm để bán điện hoặc

mua điện thông qua hệ thống truyền tải điện quốc gia.

- Chủ đầu tư thực hiện đấu thầu rộng rãi (theo Luật Xây dựng, Luật Đấu thầu);

đấu thầu Quốc tế; đấu thầu danh sách ngắn; chỉ định thầu. Các dự án với nhiều

nguồn vốn : Vốn trong nước, vốn vay nước ngoài. Các chủ đầu tư cũng đa dạng;

Nhà nước, DN địa phương; các nhà đầu tư tư nhân, nước ngoài … nhưng chủ

yếu vẫn là EVN

- Phân chia quy mô dự án, gói thầu: Chủ yếu là theo quy mô công trình (Xây

lắp 1 trạm biến áp trọn gói, hoặc một đoạn đường dây, theo các gói có giá trị

dưới 10 tỷ, 10-15 tỷ, hàng trăm tỷ…); nhằm lựa chọn nhà thầu có năng lực

phù hợp, hoặc thông qua liên danh nhằm đạt được tiêu chí tham gia thầu.

- Khả năng chi phối của Chủ đầu tư trong cơ chế hiện nay:

+ Đưa ra tiêu chí chấm điểm, lựa chọn nhà thầu: Năng lực kinh nghiệm, tài

chính, thiết bị, lao động;

+ Áp đặt tiêu chí giá “Giá trần”, chưa nghiên cứu cơ chế “Giá sàn” để tránh

giảm giá không hợp lý; các cơ chế quy định về tính toán giá, cơ cấu giá; “Hợp

đồng có điều chỉnh giá”, áp dụng sau tháng thứ 12; “Hợp đồng trọn gói”,

“Hợp đồng chìa khóa trao tay”.

- Đặc điểm cạnh tranh của thị trường xây lắp điện hiện nay:

+ Các DN được xem là đối thủ cạnh tranh, “cân tài cân sức”, khi “cầu” giảm

thì cạnh tranh trở nên khốc liệt, trong những giai đoạn thị trường giảm có DN

áp dụng “đại giảm giá”, miễn chỉ để có công việc làm, hoặc xuất hiện tiêu cực

trong đấu thầu, chọn thầu;

+ Một số DN đang tìm mọi cách phá rào cản ra nhập ngành không theo quy

luật, năng lực yếu, thiếu vẫn “ ra nhập” được vào ngành, gây khó khăn cho

các DN chuyên ngành;

+ “Cầu” thì cao, kể cả hiện tại và yêu cầu trong những năm tới. Nhưng thể

hiện không đều, khiến DN khó ổn định sản xuất, diễn biến cạnh tranh khó xác

định quy luật;

Chính việc chọn lựa nhà thầu không đủ năng lực hoặc vì giá quá thấp không

đủ chi phí dẫn đến nhà thầu không thể huy động lực lượng xe máy con người

cũng như vật tư vật liệu tốt nhất cho dự án. Dẫn đến chất lượng, tiến độ công

trình không đảm bảo làm ảnh hưởng đến hiệu quả đầu tư của dự án, do vậy

đây cũng là những yếu tố rủi ro đối với Chủ đầu tư khi lựa chọn nhà thầu.

- Cơ chế chính sách cho ngành xây lắp điện còn nhiều bất cập, chồng chéo,

chưa rõ ràng, chưa được thực hiện một cách minh bạch. Tạo nên sự rủi ro cao

trong cạnh tranh.

Về cơ cấu tổ chức, số lượng DN trong một ngành

+ Nếu tính toàn bộ các DN hoạt động trong lĩnh vực xây dựng thì đến cuối năm

2010 đã có 10.767 đơn vị với doanh thu bình quân năm là là 11,8 tỷ đồng và lợi

nhuận bình quân là 0,18 tỷ đồng. (Tổng cục Thống kê)

+ Riêng lĩnh vực xây lắp đường dây và trạm biến thế cao thế trên không, có 5

công ty lớn chiếm trên 95 % thị phần gồm: Công ty cổ phần xây lắp điện 1,

Công ty TNHH xây lắp điện 2, Vneco, công ty TNHH xây lắp điện 4 và công

ty CP Sông Đà 11 Thăng Long với tổng doanh thu năm 2011 là: 1.728 tỷ đồng,

lợi nhuận là: 27,2 tỷ đồng, tổng số cán bộ công nhân viên là: 8.756 người. (xem

bảng 2-4)

Hiện nay 5 DN có chuyên ngành xây lắp đường dây cao thế trên không nêu trên

vẫn tiên phong lợi thế về công nghệ; tài sản có giá trị, có tính đặc chủng, có uy tín

thị trường và là những đơn vị luôn được giao thầu với những công trình với yêu cầu

kỹ thuật cao, tiến độ thi công căng thẳng. Các DN khác muốn tham gia phân

đoạn thị trường này, hiện vẫn vướng các rào cản chính là về nhân lực và

đội ngũ cán bộ nhân viên có kinh nghiệm, trang thiết bị đầu tư lớn và uy

tín đã làm các công trình tương tự nên khó được chấp nhận giao thầu hoặc

trúng thầu.

b) Cơ cấu cạnh tranh ngành

Sức ép cạnh tranh về 5 mặt. Đó là, sức ép cạnh tranh của DN mới, sức ép

cạnh tranh giữa các DN cùng ngành, sức ép cạnh tranh của sản phẩm thay thế

hoặc dịch vụ thay thế, quyền năng của nhà cung cấp, sức ép từ khách hàng.

Sức ép của doanh nghiệp mới tham gia thị trường

- Qui định của Chính phủ: Luật DN, chính sách nhiều thành phần kinh tế, đấu thầu

rộng rãi, đầu tư nước ngoài…tạo cơ hội cho các DN mới “cắt rào” để vào ngành,

tăng yếu tố cạnh tranh;

- Do tính chất đặc thù xây lắp điện, tính chuyên ngành cao nên rào cản ra nhập

cao. Tuy nhiên có những đoạn thị trường như: xây lắp đường dây và trạm biến

áp trung thế (cấp điện áp < 35KV), hạ thế (có cấp điện áp 0,4 KV) hiện nay có

rất nhiều nhà thầu tham gia cạnh tranh rất cao, đối đầu; có sự giảm giá lớn, bất

lợi cho cả hai phía. Đây thường là các doanh nghiệp tư nhân, quy mô vốn nhỏ

dưới 10 tỷ đồng, bộ máy quản lý gọn nhẹ, năng lực không chuyên sâu ít máy

móc thiết bị chuyên ngành. Do yêu cầu năng lực kỹ thuật không cao nên họ

dễ dàng tham gia phân khúc này.

- Một số DN khác như: Tập đoàn lắp máy Việt Nam, tập đoàn Việt Á, có năng lực

xây lắp điện cũng đã và đang tham gia xây lắp một số phần việc của phân đoạn thị

trường xây lắp đường dây và trạm cao thế làm tăng thêm sự cạnh tranh trong

ngành;

- Việc gọi vốn đầu tư nước ngoài sẽ xuất hiện lực lượng nhà thầu nước ngoài

vào Việt Nam. Nhà thầu nước ngoài có lợi thế năng lực tham gia thầu nhưng

do chi phí cao nên chủ yếu liên danh với các đơn vị trong ngành. Mặt khác do

đặc thù công tác xây lắp đường dây và trạm liên quan đến mặt bằng phải thu

hồi đất đai rất phức tạp gây rủi ro lớn nên hầu hết các nhà thầu nước ngoài

không mặn mà tham gia thị trường.

- DN ngành có ưu thế về chi phí, kinh nghiệm, chuyên ngành, công nghệ,

năng lực (lao động, thiết bị, tiền vốn); lợi thế qui mô, sản lượng cao hơn, năng

xuất cao, giảm chi phí, có lợi thế tiêu chí đấu thầu chọn thầu; có lợi thế về

khác biệt hoá sản phẩm, công nghệ mới, chuyển giao công nghệ kịp thời; lợi thế

hình ảnh uy tín DN trong ngành.

Sức ép từ khách hàng:

Là DN cổ phần do Tập đoàn Sông Đà là cổ đông lớn, được Tập đoàn định hướng

phát triển ngành nghề truyền thống về xây lắp điện, các dự án do Tập đoàn làm

tổng thầu xây lắp hoặc làm chủ đầu tư. Khách hàng trước đây chủ yếu là Tập đoàn

Sông Đà, công ty được Tập đoàn giao cho nhiều công trình hạng mục xây lắp và

phục vụ tại thủy điện Sê San 3, thủy điện Sê San 3A, thủy điện Pleikrong, thuỷ

điện Đồng Nai 5, Xekaman 3, Xekaman 1....vv. Trong những năm qua, giá trị xây

lắp các công trình trong Tập đoàn chiếm từ 20-25 % tổng giá trị sản lượng xây lắp

của công ty. Định hướng của Tập đoàn Sông Đà xác định trong những năm tới

Tập đoàn và các đơn vị thành viên tiếp tục đầu tư hơn 30 nhà máy thủy điện lớn

nhỏ. Đây là một lợi thế rất lớn cho việc đơn vị mở rộng phát triển nghề truyền

thống xây lắp đường dây và trạm biến áp trên không, bởi vì bất kỳ nhà máy thủy

điện nào khi xây lắp cũng phải đầu tư hệ thống điện phục vụ thi công và hệ thống

truyền tải điện cao thế để đấu nối với hệ thống điện Quốc gia. Do vậy công ty vẫn

xác định thị trường truyền thống là Tập đoàn Sông Đà và các đơn vị thành viên

trực thuộc Tập đoàn.

Hiện nay khách hàng của công ty được mở rộng ra nhiều khách hàng là các Ban

quản lý, các công ty điện lực địa phương thuộc Ngành điện. EVN, DN Nhà nước

thuộc Bộ Công thương là Chủ đầu tư, đầu mối thu xếp vốn và phân cấp cho các

Ban quản lý, các công ty trực thuộc tổ chức đấu thầu, chọn thầu xây lắp các công

trình về đường dây và trạm theo từng cấp điện áp. Ngoài ra cũng có các chủ đầu

tư là các Tập đoàn, DN cổ phần, tư nhân; nước ngoài nhưng hiện chiếm thị phần

không lớn;

- Khả năng chi phối của chủ đầu tư (Nhà nước) trong cơ chế hiện nay là rất

cao: Về kế hoạch, tiêu chí chọn nhà thầu và loại bỏ - theo phương diện phát

triển ngành có thuận lợi về việc làm cho các đơn vị trong ngành; áp đặt về giá

(tiêu chí đấu thầu “giá trần”; điều chỉnh giá; khối lượng bổ sung, phát sinh

…). Thể chế, có phần cứng nhắc; áp đặt tiến trình thanh toán ( thanh toán

chậm, nợ đọng kéo dài ), có tình trạng khép kín thiếu khách quan. Trách

nhiệm của chủ đầu tư không được quy định rõ ràng, trong thực tế phần lợi thế

luôn nghiêng về phía chủ đầu tư, gây thiệt hại cho nhà thầu.

- Việc gia tăng các dự án BOT, BT trong đầu tư thủy điện xuất hiện các nhà

đầu tư mới, xu hướng là gọi vốn đầu tư nước ngoài trong điều kiện vốn trong

nước còn hạn hẹp.

Cạnh tranh giữa các công ty hiện có

Có bề dày hơn 20 năm xây dựng và phát triển, công ty ngày càng lớn mạnh,

với vị thế đã được khẳng định trên toàn quốc. Hiện công ty là một trong

những DN có sức cạnh tranh và đạt hiệu quả SXKD cao trong ngành xây

dựng, thể hiện qua doanh thu bình quân và lợi nhuận bình quân của công ty

luôn ở mức rất cao so với bình quân ngành. Cụ thể, doanh thu bình quân năm

2011 của 10.767 đơn vị hoạt động trong ngành xây dựng là 11,8 tỷ đồng và

lợi nhuận bình quân là 0,18 tỷ đồng. Trong khi đó, doanh thu và lợi nhuận

bình quân của công ty lần lượt là 229 tỷ đồng và 6,8 tỷ đồng.

Tuy nhiên, nếu tính doanh thu xây lắp của 5 công ty chuyên ngành về xây lắp

đường dây và trạm biến áp cao thế thì thị phần của công ty so với 5 đối thủ

cạnh tranh trực tiếp qua bảng số liệu tài chính năm 2011 như Bảng 2-4:

Bảng 2-4 So sánh các đối thủ canh tranh trực tiếp

CTCP

CTCP CT CT Sông

XL XL Vneco XL Đà 11 TT Chỉ tiêu điện 1 điện 2 điện 4 Thăng

Long

Nhân lực ( người ) 1.863 1.625 2.670 1.414 1.184 1

2 Tài sản (tỷ đồng)

Tổng tài sản 576 385 689 261 203

Nợ phải trả 528 305,1 542 200,4 172,2

48 Vốn Chủ sở hữu 79,9 127,4 60,6 30,8

3 SXKD ( tỷ đồng)

Doanh thu 401 308 488,3 302 300

3,5 Lợi nhuận sau thuế 2,6 9,7 4,6 9

Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2011 của các công ty và xử lý của tác giả

Đánh giá số liệu tổng kết SXKD của các công ty trên ta thấy, mặc dù là DN

tham gia vào lĩnh vực xây lắp đường dây và trạm sau các đơn vị trong ngành,

nhưng đã chiếm thị phần đáng kể khoảng 5-7%, trong lĩnh vực xây lắp đường

dây và trạm cao thế. Đặc biệt là lợi nhuận sau thuế cao hơn nhiều so với các

đối thủ trực tiếp. Tất cả các khoản về tài sản, nợ phải trả và vốn dành cho

SXKD của 5 đơn vị nếu tính theo tỷ lệ doanh thu thì tương đương nhau, hầu

hết các DN đều thiếu vốn, phải vay ngân hàng là chính để phục vụ đầu tư thiết

bị và thi công.

Về năng lực thiết bị công nghệ thi công, các công ty xây lắp điện luôn tiên

phong trong việc đầu tư mua sắm thiết bị thi công các công trình xây lắp điện.

Công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long là đơn vị tham gia ngành sau nên đã có

điều kiện nghiên cứu và đầu tư các thiết bị công nghệ mới tiên tiến, hiện đại

đáp ứng yêu cầu cao của thi công công trình.

Dựa vào kết quả phân tích trên và tình hình thực hiện trên thị trường cùng với việc

tham khảo nhiều ý kiến chuyên gia, khách hàng thì ma trận hình ảnh cạnh tranh của

5 công ty như Bảng 2-5:

Bảng 2- 5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của 5 công ty

CTCP

CT CP XL

CT TNHH XL Điện 2

CT VNECO

CT TNHH XL Điện 4

Điện 1

Sông Đà 11 Thăng Long

Tiêu chí

Trọng số

Tích số

Điểm số

Tích số

Điểm số

Tích số

Điểm số

Tích số

Điểm số

Tích số

20 0,7 14 0,8 16 0,7 14 0,8 16 0,7 14 Năng lực thiết bị

10 0,8 8 0,8 8 0,7 7 0,7 7 0,7 7 Khả năng tiếp thị

15 0,5 7,5 0,8 12 0,7 10,5 0,9 13,5 0,7 10,5 Thị phần

15 0,8 12,0 0,7 10,5 0,7 10,5 0,8 12,0 0,7 10,5 Khả năng cạnh tranh giá

5 0,8 4,0 0,6 3,5 0,7 3,5 0,7 3,5 0,7 3,5 Vị trí địa lý

15 0,8 12 0,7 10,5 0,8 12 0,8 12 0,8 12 Chất lượng công trình

10 0,8 0,9 9 0,8 8 0,9 9 0,8 8 8 Năng lực tài chính

10 0,9 0,8 8 0,8 8 0,8 8 0,9 9 9 Thỏa mãn khách hàng

100 74,5 77,5 73,5 81,0 74,5 Tổng số

Nguồn: Xử lý của tác giả

Với kết quả như trên cho biết thì đối thủ cạnh tranh hiện nay của công ty CP

Sông Đà 11 Thăng Long là 4 công ty chiếm thị phần lớn nhất trong lĩnh vực

xây lắp đường dây và trạm cao thế là công ty CP xây lắp Điện 1, công ty

TNHH xây lắp Điện 2, Công ty xây lắp điện 3 và nay là Tổng Công ty cổ

phần xây dựng điện Việt Nam (Vneco) và công ty TNHH xây lắp Điện 4 có

năng lực, khả năng cạnh tranh quyết liệt với công ty. Bốn công ty này trực

thuộc Tổng công ty xây dựng công nghiệp Việt Nam (Vinaincon) - Bộ Công

thương, hiện đang được bố trí theo khu vực từ Bắc vào Nam. Ngoài Bắc có 2

đơn vị là công ty cổ phần xây lắp điện 1 và công ty TNHH xây lắp điện 4,

Miền Nam là công ty TNHH xây lắp điện 2 và Miền Trung là Tổng Công ty

cổ phần xây dựng điện Việt Nam (Vneco).

Đe doạ của các đối thủ tiềm năng

Hiện nay thị trường xây dựng Việt Nam hội nhập ngày càng sâu rộng với thị

trường xây dựng quốc tế, cụ thể là các cam kết mở cửa thị trường trong khuôn

khổ ASEAN, APEC, WTO, Hiệp định thương mại Việt - Mỹ, Hiệp định

khuyến khích đầu tư Việt Nam - Nhật Bản. Vì vậy, khác với trước đây việc

cấp phép cho các DNXD có vốn đầu tư nước ngoài được thực hiện trên cơ sở

định hướng thận trọng tạo điều kiện nâng cao năng lực cạnh tranh của các

DNXD trong nước thì sắp tới quy định cấp phép đầu tư sẽ tuân theo các thông

lệ quốc tế. Điều này sẽ cho phép sự hiện diện của các DNXD nước ngoài với

tiềm lực tài chính mạnh mẽ, công nghệ tiên tiến và phong cách quản lý hiện

đại. Đây là những đối thủ cạnh tranh thực sự của công ty CP Sông Đà 11

Thăng Long nói riêng và của các DNXD Việt Nam nói chung.

Trong lĩnh vực xây lắp điện, các công ty xây lắp điện đang có sự chuyển đổi

mạnh mẽ sang hình thức là các công ty cổ phần, do vậy trong vài năm tới sẽ

có nhiều công ty con được tách ra từ những công ty xây lắp điện chuyên

ngành được thành lập mới. Các công ty này cũng có kinh nghiệm thi công các

công trình xây lắp điện và đầu tư năng lực vì vậy sức cạnh tranh sẽ càng gay

gắt thêm. Bên cạnh đó, một số tập đoàn kinh tế, tài chính lớn trong ngành

cũng tham gia thành lập các DNXD liên doanh, các tập đoàn xây dựng đem

các công nghệ, phương thức quản lý tiên tiến hiện đại trực tiếp tham gia thị

trường và quản lý các dự án tại Việt Nam. Do vậy việc cạnh tranh trên thị

trường, không những cạnh tranh với các DN hiện có, các DN thành lập mới

mà còn phải cạnh tranh với cả các DN nước ngoài trên chính thị trường xây

lắp trong nước.

Sức ép của các sản phẩm thay thế

Về cơ bản, hầu hết mọi sản phẩm đều có sự thay thế. Trong trường hợp của

sản phẩm xây dựng là những công trình xây dựng, những đường dây, trạm

biến áp. Đối với các thành phố sản phẩm thay thế của đường dây trên không

sẽ là các tuyến cáp ngầm dưới lòng đất. Do sản phẩm xây dựng là những sản

phẩm có tính đơn chiếc, mỗi công trình đều có thiết kế yêu cầu kỹ thuật riêng,

vì vậy nếu hiểu theo nghĩa hẹp, thì rất ít sản phẩm thay thế. Nhưng nếu hiểu

theo nghĩa làm ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu của Chủ đầu tư thì sản phẩm

thay thế ở đây có thể được hiểu là việc thành lập các DNXD chuyên ngành

mới có khả năng xây lắp các công trình đảm bảo kỹ thuật đáp ứng yêu cầu của

Chủ đầu tư thay thế cho các DN truyền thống. Do vậy càng làm cho các DN

hiện tại bị cạnh tranh gay gắt hơn, bị giảm thị phần và khả năng bị đẩy ra khỏi

ngành càng cao.

Sức ép từ nhà cung cấp

- Các nhà cung cấp vật liệu đầu vào, thiết bị thi công:

+ Trong hoạt động kinh doanh xây dựng, các nhà cung cấp nguyên vật liệu

thiết bị và công nghệ thi công có ý nghĩa hết sức quan trọng đến việc đảm bảo

tiến độ, chất lượng công trình. Hầu hết các vật tư thông thường như sắt thép,

xi măng, cột điện, dây dẫn điện, một số thiết bị thi công trong nước đã chế tạo

được, thì các nhà cung cấp cạnh tranh quyết liệt với nhau tạo cho DN có

quyền lựa chọn các nhà cung cấp là nhà cung cấp đáp ứng tốt nhất những yêu

cầu, chất lượng giá cả của công trình.

+ Sản phẩm của nhà cung cấp là quan trọng với những vật tư kỹ thuật đặc biệt

như Sứ thuỷ tinh, phụ kiện đường dây cao thế 220-500 KV, các thiết bị tủ

bảng, thiết bị điều khiển bảo vệ,...vv đều phải được nhập khẩu từ nước ngoài

do các hãng như Schneinder, Simen, ABB, Sứ Ucraina...vv nên vẫn phụ thuộc

rất lớn vào sự biến động hàng ngày trên thị trường quốc tế. Cần thiết lập mối

quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp đảm bảo ổn định khối lượng, giá cả, chất

lượng, hỗ trợ vốn kinh doanh, liên doanh liên kết, tự sản xuất vật liệu.

+ Các nhà cung ứng có chiến lược liên kết dọc tạo bất lợi cho người mua, các

nhà cung ứng cũng khó khăn do nợ đọng trong XDCB, hợp đồng cung ứng

thường kèm theo điều khoản ứng trước, thanh toán ngay, gây khó khăn cho

DN mua; hiện nay khó có nhà cung ứng nào sẵn vốn cho trả chậm.

- Các nhà cung cấp lao động: Lao động trong xây lắp ngành điện được

cung cấp từ 2 nguồn chính:

+ Nguồn từ các trường đào tạo của Nhà nước, trường của Tập đoàn Sông Đà

và các trường ngành điện.

+ Nguồn lao động tuyển dụng từ các địa phương, chủ yếu là lao động thời vụ gắn

với từng công trình chỉ làm các công việc mang tính thủ công như đào đất, vận

chuyển vật liệu ...vv.

- Ngân hàng cung cấp vốn lưu động, vốn dài hạn để đầu tư thiết bị ngày

càng siết chặt hạn mức, yêu cầu thế chấp tài sản để vay, giảm tín chấp. Xu

hướng đó yêu cầu DN cần tăng vốn điều lệ công ty, cần có chính sách,

chiến lược giải quyết.

Các yếu tố trên yêu cầu DN có biện pháp chủ động với các nhà cung cấp, duy

trì quan hệ “hai bên cùng có lợi, hỗ trợ lẫn nhau”. Giải quyết kịp thời, hợp lý

tiến độ cung ứng, dự trữ, tồn kho; có chiến lược tăng vốn điều lệ và huy động

vốn đầu tư dài hạn và vốn lưu động; có phương án liên kết, liên doanh (góp

vốn, mua cổ phần …) với các nhà cung cấp chủ yếu.Việc phân tích hiện trạng,

xu thế, cường độ tổng hợp của 5 sức ép trên, quyết định mức độ gay gắt của

cạnh tranh và khả năng giành thắng lợi của DN. Như vậy đây cũng là một sức

ép lớn trong tương lai đặc biệt trong giai đoạn nền kinh tế khó khăn.

Qua sự phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài công ty (môi trường vĩ mô

và môi trường ngành) và lấy ý kiến chuyên gia rút ra các cơ hội và thách thức

chính đối với công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long như sau:

Những cơ hội chính là

- Tăng trưởng kinh tế ở mức cao.

- Nhu cầu xây dựng tăng nhanh đặc biệt trong lĩnh vực xây lắp điện.

- Chính Phủ chú trọng đầu tư phát triển ngành điện.

- Công nghệ xây dựng của thế giới không ngừng phát triển.

- Vốn đầu tư cho ngành xây lắp điện là rất lớn.

- Nhiều dự án nước ngoài đầu tư vào Việt Nam

Những đe doạ chính

- Chính phủ không còn bảo hộ các DN trong nước

- Bố trí vốn cho kế hoạch hàng năm không đều.

- Cạnh tranh không lành mạnh.

- Nợ đọng trong XDCB lớn gây khó khăn cho DN

- Gói thầu lớn, yêu cầu kỹ thuật cao, vốn lớn

- Lưu động xa nhà, cuộc sống văn hóa tinh thần thiếu thốn.

2.3. Phân tích nội bộ công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long

2.3.1. Mô hình chuỗi giá trị

2.3.1.1. Các hoạt động chính

a) Quan hệ khách hàng, quan hệ đối tác liên danh tham gia thầu công

trình

Công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long đã chú trọng trong việc giải quyết mối

quan hệ với khách hàng.

+ Đối với ngành điện, các Ban quản lý dự án điện, các công ty điện lực tại các

khu vực như: Ban quản lý các công trình điện Miền Bắc, Miền Trung, Miền

Nam,

+ Đối với các địa phương đó là các Điện lực, công ty Điện lực tại các địa

phương.

+ Đối với các chủ đầu tư tư nhân, DN 100% vốn nước ngoài, các dự án thủy

điện và các khu đô thị, công nghiệp... công ty đã tham gia một phần vào đoạn

thị trường này.

Mối quan hệ đã được thiết lập, nêu ra là một nội dung quan trọng, một yếu tố

chủ chốt nhằm có thể nghiên cứu chiến lược tham gia dự án, chuẩn bị năng

lực nhân sự, cân đối bố trí thiết bị, tiền vốn, giá cả v.v…trong điều kiện thị

trường của công ty rộng, toàn quốc và vươn ra thị trường nước ngoài.

Giữ mối quan hệ có tính truyền thống, kế thừa trên cơ sở thương hiệu Sông

Đà 11 Thăng Long- đơn vị chuyên ngành xây lắp điện thuộc các đơn vị thành

viên của Tập đoàn Sông Đà; Xây dựng tốt quan hệ công tác của các lãnh đạo

công ty, các giám đốc khu vực, các Ban điều hành dự án và một số lãnh đạo

phòng ban với Chủ đầu tư.

+ Công ty đã giải quyết việc liên danh, liên kết với một số đối tác là các DN trong

ngành, hoặc các DN địa phương để đạt được yêu cầu của một dự án cụ thể, cùng

tham gia thầu nhiều dự án. Đã chuẩn bị cho việc liên danh với đối tác nước ngoài

(Singapore, Hàn Quốc…).

b) Quản lý vật tư

+ Chuyên ngành xây lắp điện, có đặc điểm đặc thù trong mua sắm, trung

chuyển, bảo quản, quản lý vật tư, vật liệu đầu vào. Trong sản phẩm lượng vật

tư vật liệu chiếm cỡ từ 60-70%. Do vậy việc quản lý các vật tư chính như: thép,

xi măng, cột điện, dây, sứ phụ kiện, các loại đá, cát …là một nội dung quan

trọng, thiết yếu liên quan đến giá thành, lợi nhuận;

+ Việc quản lý thi công, sản xuất được giao khoán cho từng dự án, vật tư vật

liệu cấp thẳng đến “chân công trình”. Công ty có ban hành hệ thống định mức

tiêu hao, kiểm soát chi phí hợp lý;

+ Trong xây lắp điện các DN chuyên ngành đều áp dụng cách quản lý tương

tự. Sự khác biệt khi giải quyết được nội dung trên đó là nâng cao trách nhiệm,

phẩm chất cán bộ.

c) Thực hiện quá trình xây lắp

Quá trình xây lắp trong xây lắp điện là một nội dung mấu chốt của DN. Đây

là những hoạt động cụ thể để thực hiện theo hồ sơ đấu thầu đã được chấp

nhận. Thực hiện xây lắp đúng đắn sẽ đảm bảo được giá trị đã đặt ra, tạo giá trị

mới thông qua việc quản lý, điều hành dự án. Tại hiện trường một dự án, có

các bộ phận, gồm :

+ Đơn vị thi công xây lắp của nhà thầu: Các Chi nhánh trực thuộc công ty,

các đội thi công. Ban điều hành, đơn vị thi công thực hiện quản lý, điều hành

dự án trên cơ sở “Quy chế giao khoán” của công ty. Nhiệm vụ của họ là đại

diện trực tiếp của nhà thầu tại hiện trường và phải phát huy được các nguồn

lực huy động đến công trường, bố trí hợp lý, quản lý chặt chẽ và tiết kiệm, thi

công đảm bảo tiến độ, chất lượng, hiệu quả, tạo giá trị cao nhất cho họ và

công ty.

+ Đại diện Chủ đầu tư: Giám đốc dự án của Chủ đầu tư, tư vấn giám sát và đại

diện đơn vị tư vấn thiết kế của Chủ đầu tư thuê. Nhà thầu phải thực hiện

nghiêm ngặt quy trình xây lắp dưới sự giám sát của họ. Nhà thầu cần giải quyết

tốt mối quan hệ với các bộ phận này.

d) Bán hàng

Trong ngành xây lắp điện, công tác xây lắp công trình có thời gian dài. Công

tác “bán hàng” được thực hiện từng phần theo định kỳ từng tháng; theo các

“điểm dừng kỹ thuật” trong quá trình xây lắp. Khi kết thúc xây lắp, tập hợp

lại, quyết toán toàn bộ, nghiệm thu bàn giao công trình, dự án.

Do vậy, ngay trong quá trình xây lắp từng phần đã thực hiện theo “quy trình

thi công và nghiệm thu công trình” được thỏa thuận trong hợp đồng xây lắp

với Chủ đầu tư. Vấn đề quan trọng là: Đơn vị thi công phải đảm bảo hoàn

thành từng phần việc đó đúng yêu cầu, đồng thời cần tập hợp đủ các chứng từ

cần thiết (về chất lượng vật tư vật liệu, các biên bản xác nhận chất lượng hiện

trường, xác nhận khối lượng, kèm theo bản vẽ thi công v.v…); giải quyết

được mối quan hệ công tác với đại diện Chủ đầu tư, tư vấn giám sát, tư vấn

thiết kế và sự phối hợp công tác giữa họ với nhau và họ với nhà thầu.

Các yêu cầu đó đặt ra việc xây dựng bộ máy quản lý điều hành từng dự án của

công ty là yếu tố rất cần thiết và quan trọng quyết định đến việc bán hàng nhanh

hay chậm để thu tiền về.

e) Sau bán hàng

Trong xây lắp điện, sau khi thực hiện xong công tác xây lắp sẽ thực hiện việc

“Bàn giao công trình đưa vào sử dụng”. Đơn vị quản lý khai thác công trình

nhận và quản lý công trình (công ty truyền tải, nhà máy thủy điện, các công ty

quản lý điện địa phương và các đơn vị khu vực của họ; hoặc các Chủ đầu tư

khác). Tiếp đó nhà thầu xây lắp thực hiện bảo hành công trình (12 tháng; 24

tháng…), kết thúc thời hạn bảo hành, thực hiện việc bàn giao chính thức, nhà

thầu được xem như hoàn thành việc bán hàng.

Trong quá trình bảo hành, nhà thầu phải sửa chữa, khắc phục các hư hỏng của

công trình, mà đó là do lỗi thi công của nhà thầu, loại trừ các nguyên nhân

khác do quá trình khai thác, sử dụng gây ra (ví dụ như vận hành ở chế độ sai

thiết kế, bão lũ…).

Xây lắp xong, lực lượng đã rút khỏi công trình, thường công trình ở nhiều

vùng miền. Việc giữ được mối quan hệ với đơn vị đang quản lý khai thác

công trình trong quá trình bảo hành, là một việc cần quan tâm.

Và còn nhiều công việc khác có liên quan đến công việc bán hàng như: Sự

thanh tra, kiểm tra, kiểm toán của các cơ quan quản lý Chủ đầu tư, bất kể

công trình đã hoàn thành việc “bán hàng” mà nhà thầu phải quan tâm, giải

quyết nhằm giữ chữ tín với khách hàng.

2.3.1.2. Các hoạt động hỗ trợ

a) Cơ sở hạ tầng của DN

Về cơ cấu tổ chức công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long đã chuyển đổi sang

công ty cổ phần từ tháng 7/2008. Cơ cấu tổ chức công ty được mô tả qua hình

3-1, trang 35.

- Cơ quan cao nhất của công ty là Đại hội đồng cổ đông. Cổ đông có vốn Nhà

nước là Tập đoàn Sông Đà và các công ty con góp 39% vốn điều lệ, người lao

động trong công ty và các cổ đông góp 61 % vốn.

Hệ thống Đảng, Công đoàn hiện đang sinh hoạt trực thuộc Tập đoàn Sông Đà

và công đoàn Xây dựng Việt Nam.

- Hội đồng quản trị ( HĐQT ) do Đại hội đồng cổ đông bầu, nhiệm kỳ 05 năm, là

cơ quan thay mặt Đại hội đồng cổ đông quản lý công ty, thực hiện nghị quyết của

Đại hội. HĐQT gồm năm thành viên, ba thành viên đang kiêm nhiệm công tác tại

công ty, một thành viên đang công tác ở cơ quan Tập đoàn Sông Đà. Chủ tịch

HĐQT khi thành lập do HĐQT bầu là người chuyên trách. HĐQT chịu trách

nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông và pháp luật.

- Tổng giám đốc điều hành hiện do một thành viên trong HĐQT kiêm. Trực

tiếp điều hành công ty, bộ máy quản lý công ty. Chịu trách nhiệm trước

HĐQT, trước Đại hội đồng cổ đông và pháp luật.

- Ban Kiểm soát công ty gồm ba thành viên. Trưởng Ban kiểm soát do Ban

kiểm soát bầu. Ban kiểm soát thay mặt Đại hội đồng cổ đông kiểm soát hoạt

động của HĐQT, Tổng giám đốc và hoạt động SXKD của công ty.

- Bộ máy quản lý công ty theo quan hệ dọc: HĐQT, ban Tổng giám đốc, các

phòng ban, các chi nhánh, đội trực thuộc. Địa bàn hoạt động rộng toàn quốc; và

đang thi công tại công trình quốc tế bên Lào (Xekaman 3, Xekaman 1). Có điều

kiện củng cố mở rộng địa bàn, khu vực thị trường. Song thị trường ở diện rộng,

phân tán có khó khăn trong quản lý điều hành.

- Về kinh nghiệm công ty đã trải qua hơn 20 năm hoạt động xây lắp điện;

- Công ty cổ phần, vốn Nhà nước 39%, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp.

Có sự hỗ trợ của Nhà nước và Tập đoàn Sông Đà, đồng thời có điều kiện tự

chủ SXKD. Việc phát hành thêm vốn, thay đổi người quản lý trong hoạt động

SXKD có phần phụ thuộc vào Tập đoàn Sông Đà, nên có hạn chế nhất định.

Chuỗi giá trị liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được

thể hiện theo hình 2-2:

Hình 2- 2 Chuỗi giá trị liên quan đến hoạt động của công ty CP Sông Đà

Cơ sở hạ tầng

Quản lý nguồn lực

Quản lý tài chính

Nghiên cứu phát triển, phát triển công nghệ

Xây lắp

Nguyên vật liệu đầuvào

11 Thăng Long

MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC

Hậu bàn giao (Quyết toán; Bảo hành)

HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ HOẠT ĐỘNG CHÍNH

Quan hệ Khách hàng; Đối tác liên danh đấu thầu

Bán hàng (nghiệ m thu thanh toán từng phần, bàn giao)

b) Quản lý nguồn lực

- Công ty có các quy chế về tuyển dụng, quản lý lao động, nhân lực, quy chế

khoán gọn nhằm đảm bảo cho DN sử dụng hợp lý lao động, thực hiện hiệu quả

các hoạt động tạo ra giá trị;

- Lao động với tổng số : 700 người, Đại học và trên Đại học 281 người chiếm

23,7%, Cao đẳng và trung cấp là 111 người chiếm 9,3%, Công nhân kỹ thuật

792 người chiếm 67%.

- Kinh nghiệm tốt, đủ ngành nghề. Cán bộ quản lý có 5 năm kinh nghiệm

35,6%, 10 năm 25,9%, trên 10 năm 38,5%. Công nhân kỹ thuật cấp bậc 2/7 có

126 người chiếm 18,6%; 3/7 có 436 người chiếm 55% ; 4/7 có 135 người

chiếm 17%; và từ 5/7 trở lên có 73 người có 9,4%. Hàng năm bình quân thuê

thêm khoảng 300-500 lao động địa phương;

- Việc nghiên cứu, quy hoạch tuyển dụng, huấn luyện, bồi dưỡng các cán bộ

có kinh nghiệm đã kinh qua dự án theo quy trình mới nhằm tăng năng lực

quản lý, sản xuất, đáp ứng yêu cầu của khách hàng, tăng năng xuất, tạo ra giá

trị;

- Lao động được bố trí điều động trên diện rộng, các vùng miền, toàn quốc.

c) Quản lý tài chính

- Vốn là một nội dung quan trọng đối với các đơn vị xây lắp ngành điện hiện

nay. DN phải làm thế nào để giải quyết và cung cấp được đủ vốn cho sản

xuất- qua sự cung cấp vốn của các nhà tín dụng, ngân hàng.

Công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long hiện có mức vốn chủ sở hữu là 52 tỷ

đồng trong đó vốn điều lệ 50 tỷ đồng và thặng dư vốn là 2 tỷ đồng, chiếm

khoảng 17% so với sản lượng 300 tỷ/năm (số liệu thực hiện năm 2011 của

công ty). Công ty đã được cung cấp lượng vốn lưu động từ các ngân hàng

theo hạn mức ký kết với 3 Ngân hàng là 80 tỷ/ năm. Quan hệ tốt với các

nhà cung ứng vật tư vật liệu ứng một phần vốn lưu động; giao bớt một số

công việc cho các nhà thầu phụ giảm tải vốn của công ty. Việc đảm bảo

chất lượng quan hệ tín dụng với các ngân hàng là một nội dung quan trọng

được đặt ra trong công tác quản lý tài chính của công ty.

- Đã tăng năng lực vốn cho dự án thông qua quan hệ thầu phụ thi công và liên

kết với các nhà cung ứng mua trả chậm vật tư vật liệu hoặc cấp một hạn mức

quay vòng.

- Quản lý tài chính cũng được công ty coi trọng thông qua hệ thống quản lý

giá thành, kiểm soát chi phí.

d) Nghiên cứu đầu tư và phát triển công nghệ

+ Do ngành có tính chất đặc thù, thiết kế của ngành chủ động giải quyết

việc phát triển các sản phẩm mới và áp dụng các công nghệ mới nhằm hạ

thấp chi phí cho đơn đặt hàng (giá trần) của chủ đầu tư;

+ Đối với DN chủ yếu nghiên cứu và phát triển trong các hoạt động kỹ thuật

thiết kế tổ chức thi công và marketing, ứng dụng vật liệu tại chỗ, nghiên cứu

và áp dụng theo từng dự án, công trình, điều động, bố trí thi công hợp lý để

tăng hiệu quả;

+ Việc nghiên cứu chiến lược đầu tư thiết bị thi công, thiết bị thí nghiệm

hiệu chỉnh điện; tuyển dụng, huấn luyện, bồi dưỡng các cán bộ có kinh

nghiệm đã kinh qua dự án theo quy trình mới; áp dụng các phần mềm thiết

kế, phần mềm quản lý nhằm tăng năng lực sản xuất thi công, đáp ứng yêu

cầu của khách hàng, tăng năng xuất, hiệu quả là những nội dung quan trọng.

+ Công tác chiến lược: Đã thực hiện việc xây dựng kế hoạch ngắn hạn, trung hạn

và gợi mở chiến lược phát triển DN cho tương lai. Nhìn chung các kế hoạch

ngắn hạn, trung hạn đạt được yêu cầu. Chưa có bộ phận thực sự chuyên nghiên

cứu về chiến lược phát triển, thực trạng phụ thuộc nhiều vào trực giác, vai trò cá

nhân của lãnh đạo công ty. Cần xem xét, đặt vị trí, vai trò của công tác này ở

phương diện khoa học quản lý, điều hành và thị trường.

2.3.2 Lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty CP Sông Đà 11 Thăng

Long

a) Cơ sở hạ tầng

Những mặt mạnh

Công ty hiện đang đạt sản lượng là 300 tỷ trong đó riêng xây lắp bình quân

260 tỷ/ năm, tính theo 1 đồng tài sản cố định làm ra 6,5 đồng sản lượng, trong

khi đó tỷ lệ trong ngành bình quân là 3,5-4,0. Các DN trong nhóm đầu ngành

tỷ lệ đó là 5,5-6,0. Đạt được khả năng ấy, trước hết là do công ty có được cơ

sở hạ tầng mạnh. Đó là :

- Quản lý cấp cao: HĐQT, Tổng giám đốc, các phó Tổng giám đốc là những

người đã nhiều năm công tác trong ngành, gắn bó với sự nghiệp của công ty;

có kinh nghiệm tổ chức, quản lý và điều hành, biết khích lệ động viên và có

trách nhiệm. Có khả năng khai thác và duy trì mối quan hệ với các Chủ đầu tư

và các đối tác liên danh. Trong thực tế, đây là bộ phận quan trọng quyết định

sự tồn tại, phát triển của công ty. Yếu tố này là thế mạnh của công ty so với

DN khác, công ty nằm trong tốp hàng đầu của ngành về hiệu quả công tác xây

lắp.

- Bộ máy quản lý của công ty đã được hoàn chỉnh về cơ cấu, tổ chức và hoạt

động theo các quy định, quy chế do công ty ban hành. Các quy định, quy chế

đáng quan tâm là: Điều lệ tổ chức hoạt động của công ty đã sửa đổi theo Luật

Doanh nghiệp 2005. Công ty đã ban hành hơn 20 quy chế, quy định quản lý

nội bộ, đảm bảo việc phân cấp, phân quyền rõ ràng. Yếu tố này là thế mạnh

của công ty so với DN khác, công ty nằm trong tốp hàng đầu của ngành về

hiệu quả SXKD. Đặc biệt công ty đã thực hiện xong cổ phần hoá, đã đưa cổ

phiếu lên sàn chứng khoán Hà Nội để giao dịch đảm bảo tính công khai minh

bạch, nhiều đối tác nước ngoài biết đến. Vì thế có điều kiện tham gia các công

trình có nguồn vốn nước ngoài (ADB, WB…), trong khi các DN khác trong

ngành còn khoảng 70-80% chưa thực hiện được, họ còn nhiều khó khăn trong

vài năm tới và hiện nay chỉ có một vài DN nghiệp được niêm yết cổ phiếu lên

sàn giao dịch chứng khoán.

- Công ty đã có hơn 20 năm hoạt động trong ngành, có kinh nghiệm trong

quản lý điều hành (có hệ thống thông tin báo cáo; khá hoàn thiện các quy chế,

quy định quản lý; đã áp dụng, sử dụng các phần mềm quản lý, thiết kế hệ

thống quản lý chất lượng ISO 9001:2010); có kinh nghiệm kinh qua các công

trình, các địa phương, làm thầu quốc tế, đã nhiều năm kinh qua thi công theo

quy trình của ngành; là đơn vị đáp ứng được yêu cầu chung của ngành xây lắp

điện về công nghệ, năng lực kinh nghiệm và năng lực xây lắp công trình điện

(xem Bảng 2-2 Kinh nghiệm thi công công trình).

- Dịch vụ khách hàng tốt, thông qua việc thực hiện các chế độ bảo hành công

trình, có mạng lưới các đơn vị từ Bắc vào Nam (Phụ lục 3 - Danh sách các đơn

vị trực thuộc)

- Có đội ngũ cán bộ quản lý dự án, đặc biệt là giám đốc, phó giám đốc các Chi

nhánh, chủ nhiệm công trình được quy hoạch, huấn luyện, bồi dưỡng, đào tạo đủ

cơ số cho các dự án hiện tại và tương lai. Công tác này đòi hỏi quỹ thời gian,

cùng các chính sách khác mà các DN khác cũng cần nhiều năm công phu mới có

được. Nhân tố này là thế mạnh nổi trội của công ty so với DN khác.

- Cán bộ công nhân viên đã từng trải, quen vượt khó, sẵn sàng thực hiện thi

công ở các địa bàn khó khăn, xa nhà. Có tinh thần đoàn kết, đồng thuận.

Một số vấn đề cần quan tâm:

- Các thành viên HĐQT, Giám đốc, các phó Giám đốc có năng lực, trình độ

chưa đều. Đặc biệt khả năng phát triển thị trường, sản phẩm mới (công ty còn

có nhiều chức năng kinh doanh chưa phát huy, phát triển được).

- Cán bộ cấp dự án, đội, trưởng phó phòng công ty có những vị trí còn trẻ,

chưa từng trải, thiếu kinh nghiệm. Cần quan tâm huấn luyện, bồi dưỡng, đào

tạo. Đồng thời tăng cường công tác hướng dẫn, chỉ đạo, kiểm tra, giám sát.

- Quản lý, điều hành các dự án chuyên ngành, theo quy định cần phải bố trí

các kỹ sư có chuyên môn chuyên ngành (xây dựng, kỹ sư điện …). Để phát

triển công ty cần đặc biệt quan tâm quy hoạch, tuyển dụng đội ngũ này.

Bảng 2 – 6 Kinh nghiệm thi công, quản lý công trình

Số năm

kinh

TT

TÍNH CHẤT CÔNG VIỆC

nghiệm

Thi công xây lắp đường dây và TBA có cấp điện áp đến 35

Thi công xây lắp đường dây và TBA có cấp điện áp đến 110

Thi công xây lắp đường dây và TBA có cấp điện áp đến

220kV

Thi công xây lắp đường dây và TBA có cấp điện áp đến

500kV

5 Lắp đặt hệ thống cáp điện ngầm

6 Lắp đặt thiết bị điện và dây chuyền công nghệ

7 Thí nghiệm hiệu chỉnh các nhà máy thuỷ điện và TBA

8 Quản lý vận hành hệ thống điện đến cấp điện áp 35KV

9 Quản lý vận hành nhà máy thủy điện

10 Tư vấn, khảo sát, thiết kế tủ bảng, mạch nhất, nhị thứ

Nguồn : Báo cáo hồ sơ năng lực của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long

b) Nguồn nhân lực

Những mặt mạnh

- Công ty đã đạt sản lượng xây lắp 260 tỷ/năm; sản phẩm xây lắp đã đạt mức

độ tốp trong 5 công ty đầu ngành. Để đạt được năng lực này, yếu tố quan

trọng là từ nguồn nhân lực của công ty. Với tỷ lệ 01 cán bộ quản lý, kỹ thuật/

2,8 công nhân trong danh sách (281 cán bộ quản lý kỹ thuật, 792 công nhân

kỹ thuật), đây là một tỷ lệ rất cao. Lực lượng cán bộ, công nhân công ty-đã

thực hiện là vai trò cốt cán, “cán bộ khung” với số lượng 300-500 công nhân

mà công ty thuê thêm từ các địa phương .

- Lực lượng cán bộ quản lý, kỹ thuật có kinh nghiệm, cơ cấu về số năm kinh

nghiệm có tính nội sinh, kế thừa;

- Lực lượng công nhân kỹ thuật, thợ điện, một bộ phận cán bộ quản lý kỹ

thuật đã đáp ứng được khó khăn đặc thù của ngành xây lắp đường dây cao thế

trên không về sự lưu động, công tác xa nhà, thi công ở vùng sâu, vùng

xa…với truyền thống vượt qua khó khăn hoàn thành nhiệm vụ;

- Công ty đã quan tâm đến công tác bồi dưỡng, huấn luyện, đào tạo, giải quyết

chế độ chính sách đối với lực lượng lao động của mình;

- Với lực lượng lao động trên, công ty là một trong những DN nổi trội trong

ngành; đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai gần; Chi tiết nhân lực của công

ty như sau:

Bảng 2-7 Danh sách cán bộ công nhân viên của

Công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long

STT

Diễn giải

số người

Tổng số cán bộ, công nhân viên (người )

1.184

Cán bộ khoa học kỹ thuật

392

Trên Đại học

1.1

Kỹ sư xây dựng, thuỷ lợi

1.2

Kỹ sư cơ khí, chế tạo máy, động lực

1.3

Kỹ sư thoát nước

1.4

Kỹ sư điện

1.5

Kỹ sư trắc đạc

1.6

Cử nhân kinh tế, quản trị kinh doanh

1.7

Cử nhân TCKT

1.8

Đại học ngoại ngữ

1.9

Diễn giải

số người

STT

1.10

Kỹ sư các ngành nghề khác

1.11

Cao đẳng, Trung cấp, sơ cấp các loại

111

Công nhân kỹ thuật

792

2.1

Công nhân cơ giới

2.2

Công nhân cơ khí

121

2.3

Công nhân điện

478

2.4

Công nhân lắp máy

2.5

Công nhân kỹ thuật khác

Nguồn: Báo cáo nhân lực - Công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long( 2011)

Những mặt cần quan tâm

- Cơ cấu ngành nghề của cán bộ kỹ thuật, quản lý: Kỹ sư điện, kỹ sư xây dựng

còn thiếu. Bộ phận làm công tác khảo sát phục vụ cho công tác thiết kế bản vẽ

thi công, thiết kế thi công, chưa mạnh, chưa được tăng cường bồi dưỡng, đào tạo

về chuyên môn;

- Cơ cấu ngành nghề của công nhân kỹ thuật: Còn thiếu công nhân xây lắp đường

dây bậc cao,

- Thu nhập của lao động tương đối cao so với các DN trong ngành, nhưng vẫn

là thấp trong điều kiện lưu động, công tác và làm việc xa nhà; nơi ở tại các

công trường còn mang nặng tính “tạm bợ”, lưu động.

c) Tài sản, năng lực thiết bị

Những mặt mạnh

- Tổng tài sản cố định và thiết bị công nghệ của công thi công và thí nghiệm

hiệu chỉnh công trình điện là 22,8 tỷ đồng. Các thiết bị thí nghiệm hiệu chỉnh

công trình điện của các nước công nghiệp G7 như Anh, Pháp, Ý , Nhật, Mỹ

và các thiết bị thi công xây lắp công trình như thiết bị máy kéo ra dây, máy ép

đầu cốt ..vv . Mặc dù là đơn vị tham gia thị trường xây lắp các công trình

đường dây và trạm cao thế sau các đơn vị trong ngành xây lắp điện, nhưng

công ty đã quan tâm đến việc đầu tư những thiết bị tiên tiến, hiện đại. Do vậy

đã nhanh chóng tiếp thu và ứng dụng công nghệ mới vào thực tiễn thi công

xây lắp công trình tạo thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ trong ngành.

- Cơ cấu thiết bị của công ty chủ yếu cho xây lắp đường dây và trạm, có tính

chủ lực như: Máy kéo ra dây, máy ép thủy lực, xe vận tải, xe cẩu tự hành....

đảm bảo năng lực, công nghệ thi công hiện tại. Đạt vị trí những DN mạnh

trong ngành, có lợi thế về công nghệ, thiết bị thi công tiên tiến, hiện đại.

- Tính đến năm 2011: Nguyên giá tài sản cố định tính riêng thiết bị thi công là

39,8 tỷ, đã khấu hao khoảng 2 năm, giá trị còn lại 22,8 tỷ sẽ khấu hao cơ bản

trong vòng 3 năm tới. Khi khấu hao hết, giá trị của thiết bị vẫn có thể sử dụng

được cho thi công, giữ được chất lượng còn tốt thì đây là một lợi thế nổi trội.

Trong khi đó, hiện các DN xây lắp điện vay đầu tư thiết bị bằng nguồn vốn

dài hạn rất khó khăn.

Bảng 2- 8 Bảng kê tài sản cố định từ năm 2008-2012

Đơn vị tính : Triệu đồng

Khoản mục

2008

2009

2010

2011

2012

1. Tài sản cố định hữu hình

16.574

23.371

26.869

24.829

22.829

- Nguyên giá

36.532

44.784

51.326

37.307

- Giá trị hao mòn lũy kế

19.957

21.412

24.456

12.447

16.933

2. Tài sản cố định vô hình

1.700

1.585

- Nguyên giá

1.729

- Giá trị hao mòn

28,8

144

Nguồn : Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty CP Sông Đà 11 Thăng

Long(2008-2012)

Những mặt cần quan tâm

- Tuy vậy để đáp ứng yêu cầu về mở rộng SXKD và tăng thị phần xây lắp

thì số lượng máy móc thiết bị thi công vẫn thiếu về số lượng và chủng loại

như: Cần trục, máy ủi, xe nâng, máy ép, máy kéo dây bằng kinh khí cầu...

- Các công trường của công ty trên diện rộng, thiết bị được giao cho các đơn

vị thi công quản lý, sử dụng. Hệ thống kiểm tra, kiểm soát công tác bảo trì,

sửa chữa thường xuyên, sửa chữa lớn là một việc quan trọng, sống còn. Phải

có quy chế phân giao quản lý chặt chẽ tài sản này.

d) Quan hệ nhà cung cấp tín dụng, cung ứng

Những mặt mạnh

Công ty chỉ có 17% vốn so với sản lượng mà sản lượng xây lắp bình quân

hơn 260 tỷ/năm, mạnh về hai phương diện:

+ Đã được cung cấp lượng vốn lưu động từ các ngân hàng bình quân trên 80

tỷ/ năm;

+ Quan hệ tốt với các nhà cung ứng vật tư vật liệu ứng một phần vốn lưu

động; giao bớt một số công việc cho các nhà thầu phụ giảm tải vốn của công

ty.

- Do đặc điểm chuyển đổi sang công ty cổ phần từ DN Nhà nước, vốn điều lệ

thấp. Nhưng do có uy tín và có quan hệ tốt với Ngân hàng nên dùng tín chấp

để vay vốn thi công đáp ứng yêu cầu SXKD.

Những mặt cần quan tâm

- Hoạt động chủ yếu sử dụng vốn vay lưu động, dài hạn sẽ có khó khăn, thiếu

chủ động, tăng chi phí do lãi vay (tình trạng chung của ngành xây dựng).

- Tình trạng nợ đọng, chậm thanh toán trong xây lắp đang là vấn đề nổi cộm,

cộng thêm áp lực thiếu vốn cho SXKD. Cơ chế về trách nhiệm Chủ đầu tư

chưa công bằng, rủi ro cao về phía nhà thầu;

- Chính sách, quy định của các tổ chức tín dụng thay đổi lớn, giảm tín chấp,

phải có một lượng tài sản nhất định để thế chấp vay vốn tín dụng, thiếu lộ

trình cho các nhà thầu kịp đáp ứng. Cần quan tâm đến lộ trình đó để có chiến

lược kịp đáp ứng, duy trì SXKD bình thường và phát triển.

Qua phân tích môi trường nội bộ DN (Chuỗi giá trị và lợi thế cạnh tranh bền

vững) rút ra được những điểm mạnh, điểm yếu chính của công ty CP Sông Đà

11 Thăng Long cụ thể như sau:

Những điểm mạnh chính là

- Có thị trường chiến lược truyền thống là các đơn vị thành viên Sông Đà và

Ngành điện .

- Có chuyên môn sâu về xây lắp lắp công trình đường dây và trạm biến áp

cao thế.

- Có lực lượng lao động kỹ thuật cao, lành nghề trong xây lắp.

- Có công nghệ thi công xây lắp công trình điện đường dây và trạm tiên tiến

hiện đại.

- Có thiết bị thí nghiệm hiệu chỉnh công trình điện

- Lãnh đạo công ty có tầm nhìn chiến lược, có mối quan hệ khăng khít với

khách hàng.

- Thương hiệu Sông Đà 11 Thăng Long ngày càng trở lên quen thuộc và được

khách hàng tín nhiệm.

- Có thể huy động vốn qua thị trường chứng khoán.

Những điểm yếu chính là

- Còn tư tưởng và tàn dư cách quản lý cũ của một bộ phận cán bộ nhân viên.

- Một số lĩnh vực cán bộ quản lý có kinh nghiệm còn thiếu, thiếu công nhân tay

nghề bậc cao.

- Hiệu quả sử dụng vốn chưa cao.

- Thiết bị thi công còn hạn chế về số lượng.

2.4 Tổng hợp ma trận SWOT của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long

a) Đánh giá hình ảnh cạnh tranh của công ty

Bảng 2-9 Tổng hợp hình ảnh cạnh tranh của công ty CP Sông Đà 11

Thăng Long

Điểm mạnh

Điểm yếu

- Còn tư tưởng và tàn dư cách quản lý cũ

của một bộ phận cán bộ nhân viên

- Có thị trường chiến lược truyền thống là các đơn vị thành viên Sông Đà và Ngành điện. - Có chuyên môn sâu về xây lắp công trình

đường dây và trạm biến áp cao thế .

- Một số lĩnh vực cán bộ quản lý có kinh nghiệm còn thiếu, thiếu công nhân tay nghề bậc cao

- Có lực lượng lao động kỹ thuật cao, lành

nghề trong xây lắp.

- Hiệu quả sử dụng vốn chưa cao - Thiết bị thi công còn hạn chế về số

lượng.

- Có công nghệ thi công xây lắp công trình điện. Có thiết bị thí nghiệm điện đường dây và trạm tiên tiến hiện đại.

- Lãnh đạo công ty có tầm nhìn chiến lược, có

mối quan hệ khăng khít với khách hàng.

- Thương hiệu Sông Đà 11 Thăng Long ngày càng trở lên quen thuộc và được khách hàng tín nhiệm.

- Có thể huy động vốn qua thị trường chứng khoán.

Cơ hội

Thách thức

- Tăng trưởng kinh tế ở mức cao.

- Chính phủ không còn bảo hộ DN trong

nước

- Nhu cầu xây dựng tăng nhanh đặc biệt trong

lĩnh vực xây lắp điện.

- Bố trí vốn cho kế hoạch hàng năm

không đều.

- Chính Phủ chú trọng đầu tư phát triển ngành điện.

- Cạnh tranh không lành mạnh

- Công nghệ xây dựng của thế giới không

ngừng phát triển.

- Nợ đọng trong XDCB lớn gây khó khăn

cho DN

- Vốn đầu tư cho ngành xây lắp điện là rất lớn.

- Gói thầu lớn, yêu cầu kỹ thuật cao, vốn

- Nhiều dự án nước ngoài đầu tư vào Việt

lớn

Nam

- Lưu động xa nhà, cuộc sống văn hóa

tinh thần thiếu thốn.

b) Ma trận SWOT của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long

Từ những kết quả phân tích và đánh giá trên, chúng ta xây dựng ma trận SWOT

cho công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long. Các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm

yếu được sắp xếp trong ma trận theo thứ tự quan trọng và có nhiều ảnh hưởng tới

công ty.

Các chiến lược tham khảo được lựa chọn dựa trên sự phân tích, đánh giá các cơ

hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu. Các chiến lược được lựa chọn nhằm mục

đích tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ, phát huy điểm mạnh và khắc phục đểm

yếu của công ty.

Bảng 2-10 Ma trận SWOT của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long

Những điểm yếu (W)

Những điểm mạnh (S)

1. Còn tư tưởng tàn dư cách quản lý cũ của một bộ phận cán bộ nhân viên.

1.Có thị trường chiến lược truyền thống là các đơn vị thành viên của Sông Đà và Ngành điện

2. Một số lĩnh vực thiếu cán bộ quản lý có kinh nghiệm, công nhân tay nghề bậc cao.

2. Có chuyên môn sâu về xây lắp công trình đường dây và trạm biến áp

Ma trận SWOT

3. Hiệu quả sử dụng vốn chưa cao.

3. Có lực lượng lao động kỹ thuật cao, lành nghề trong XL

4. Thiết bị thi công còn hạn chế về số lượng.

4. Lãnh đạo công ty có tầm nhìn chiến lược, có mối quan hệ khăng khít với khách hàng.

5. Thương hiệu Sông Đà 11 Thăng Long ngày càng trở nên quen thuộc và được khách hàng tín nhiệm.

6. Có thiết bị đặc thù thí nghiệm hiệu chỉnh công trình điện.

7. Có thể huy động vốn qua thị trường chứng khoán.

Các chiến lược (WO)

Các cơ hội (O)

Các chiến lược (SO)

1. Đổi mới công tác quản lý nhằm tối ưu hóa quy

1. Tăng trưởng kinh tế ở mức cao

1. Đẩy mạnh khai thác thị trường truyền thống đặc thù

của công ty ( Tập trung )

trình quản lý, giảm giá thành sản phẩm.

2. Nhu cầu xây dựng tăng nhanh đặc biệt trong lĩnh vực xây lắp điện.

3. Chính phủ chú trọng phát triển ngành điện

4. Công nghệ xây dựng thế giới không ngừng phát triển

2. Củng cố lực lượng máy móc thiết bị thi công cả về số lượng và chất lượng nhằm thực hiện các công trình xây lắp điện có yêu cầu kỹ thuật và chất lượng cao.

2. Nâng cao chất lượng công trình thông qua khai thác tối đa lực lượng lao động có kỹ thuật cao và thiết bị Trung tâm thí nghiệm điện nhằm tạo ra sản phẩm chất lượng cao (Khác biệt).

5. Vốn đầu tư cho ngành xây lắp điện rất lớn.

6. Nhiều dự án nước ngoài đầu tư vào Việt Nam

3. Nâng cao chất lượng hoạt động tài chính nhằm đảm bảo vốn cho hoạt động SXKD và cơ cấu vốn tối ưu

3. Về lâu dài công ty cần đa dạng hóa sản phẩm của mình để giảm thiểu rủi ro tránh phụ thuộc quá nhiều vào một lĩnh vực

Các mối đe dọa (T)

Các chiến lược (ST)

Các chiến lược (WT)

1. Chính phủ không còn bảo hộ các DN trong nước.

1. Đẩy mạnh khai thác thị trường truyền thống đặc thù của công ty ( Tập trung )

1. Đổi mới công tác quản lý nhằm tối ưu hóa quy trình quản lý, giảm giá thành sản phẩm.

2. Bố trí vốn cho kế hoạch hàng năm không đều, gây cạnh tranh gay gắt

3. Cạnh tranh không lành mạnh

4. Nợ đọng trong XDCB lớn gây khó khăn cho DN

5. Gói thầu lớn, yêu cầu kỹ thuật cao, vốn lớn.

6. Lưu động xa nhà, cuộc sống văn hóa, tinh thần thiếu thốn.

2. Củng cố lực lượng máy móc thiết bị thi công cả về số lượng và chất lượng nhằm thực hiện các công trình xây lắp điện có yêu cầu kỹ thuật và chất lượng cao. 3. Nâng cao chất lượng hoạt động tài chính nhằm đảm bảo vốn cho hoạt động SXKD và cơ cấu vốn tối ưu

3. Liên danh, liên kết tạo sức mạnh tổng hợp để tham gia thi công các công trình lớn, yêu cầu kỹ thuật phức tạp.

Nói tóm lại, Chương 2, giới thiệu tổng quan về công ty CP Sông Đà 11 Thăng

Long, tình tình thực hiện trong những năm qua. Đồng thời phân tích môi

trường bên ngoài và môi trường nội bộ công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long

qua đó đánh giá tổng hợp môi trường theo ma trận SWOT.

CHƯƠNG 3:

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 11 THĂNG LONG GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2020

Từ kết quả phân tích thực công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long tại chương 2,

Chương 3 phân tích lựa chọn chiến lược kinh doanh và nêu các giải pháp thực

hiện chiến lược đã lựa chọn. Để tập trung phát triển lĩnh vực xây lắp công

trình đường dây và trạm, nhằm giữ ổn định và từng bước tăng thị phần của

công ty, nâng cao lợi nhuận. Mặt khác chương này cũng đề cập đến những

kiến nghị, mặt hạn chế của luận văn và hướng nghiên cứu tiếp theo.

3.1 Đặt vấn đề

Đảng và Nhà nước ta đã đề ra phương hướng, khẳng định 5 năm 2011-2015 có

ý nghĩa quyết định đối với việc hoàn thành thắng lợi Chiến lược phát triển kinh

tế xã hội 10 năm (2011-2020). “Tiếp tục nâng cao năng lực lãnh đạo và sức

chiến đấu của Đảng; đẩy mạnh toàn diện công cuộc đổi mới; xây dựng hệ

thống chính trị trong sạch, vững mạnh; phát huy dân chủ và sức mạnh đại

đoàn kết toàn dân tộc; phát triển kinh tế nhanh, bền vững; nâng cao đời sống

vật chất, tinh thần của nhân dân; giữ vững ổn định chính trị - xã hội; tăng

cường hoạt động đối ngoại; bảo vệ vững chắc độc lập, chủ quyền, thống nhất,

toàn vẹn lãnh thổ; tạo nền tảng để đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành

nước công nghiệp theo hướng hiện đại” (Nghị Quyết Đại hội XI- Đảng Cộng

sản Việt Nam).

+ Chủ trương phát triển nhanh hơn công nghiệp và xây dựng theo hướng nâng

cao chất lượng, sức cạnh tranh và hiện đại hóa; thực hiện nhất quán các chính

sách tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động đầu tư, kinh doanh và phát triển

mạnh mẽ các loại hình DN; thu hút mạnh nguồn lực đầu tư nước ngoài; trong

5 năm tới ổn định giá trị đồng tiền, kiểm soát lạm phát; phát triển mạnh và

nâng cao hiệu quả hoạt động khoa học công nghệ.

Nhu cầu phát triển đối với ngành xây dựng trong những năm tới là rất lớn vì

vậy HĐQT công ty đã xây dựng tầm nhìn và sứ mạng công ty như sau:

3.2. Tầm nhìn, Sứ mạng và mục tiêu của công ty đến năm 2015 và 2020.

3.2.1. Tầm nhìn

Trở thành đơn vị trong tốp 5 DN đứng đầu ngành xây lắp công trình đường

dây và trạm cao thế tại Việt Nam có uy tín trong và ngoài nước.

3.2.2. Sứ mạng

Phát huy truyền thống, kinh nghiệm, năng lực cán bộ công nhân viên công ty

quyết tâm đổi mới phát triển công ty ngày càng lớn mạnh góp phần vào sự

nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước. Với tinh thần quyết tâm

phấn đấu vì sự nghiệp chung của công ty, theo hướng nâng cao năng lực

SXKD, nâng cao uy tín, sức cạnh tranh trong ngành nhằm SXKD ngày càng

đạt hiệu quả, nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên, đảm bảo cổ tức của cổ

đông, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước, tăng tích lũy cho DN.

3.2.3. Các mục tiêu chiến lược đến 2015 và 2020

- Giai đoạn 2012 ÷ 2015: Ổn định sản xuất, phát triển bền vững, đến cuối năm

2015 sản lượng SXKD đạt trên 400 tỷ đồng. Tỷ trọng sản phẩm về xây lắp

đường dây và trạm từ 60-70%, sản xuất công nghiệp từ 4%, Kinh doanh sản

phẩm và bán sản phẩm xây dựng 5-10%, kinh doanh nhà và hạ tầng 5-10%.

- Giai đoạn 2015 ÷ 2020: Nâng cao năng lực xây lắp, phát triển đầu tư các dự

án, theo hình thức BOO gồm: Các nhà máy thủy điện nhỏ từ 10-20MW, các

dự án sản xuất vật liệu xây dựng, vật liệu điện. Mục tiêu tăng trưởng giá trị

SXKD bình quân hàng năm từ 10 đến 12%. Đến năm 2020 giá trị SXKD tăng

gấp hơn 2,5 lần năm 2011 đạt trên 676 tỷ đồng. Đảm bảo lợi nhuận của công

ty hàng năm tăng trưởng trên 8%/năm với cơ cấu ngành nghề cụ thể như sau:

Giá trị kinh doanh xây lắp chiếm 78%, Giá trị sản xuất công nghiệp chiếm

khoảng 20%, Giá trị kinh doanh điện, vật tư phục vụ xây lắp chiếm khoảng 2%.

3.3 Các phương án chiến lược

Phương án chiến lược SO.

1. Chiến lược SO1: Đẩy mạnh khai thác thị trường truyền thống, đặc

thù của công ty (tập trung)

Với những cơ hội về tăng trưởng kinh tế, nhu cầu phát triển của Ngành điện.

Đồng thời công ty là DN xây lắp chuyên ngành xây lắp công trình điện duy nhất

của Tập đoàn Sông Đà, có thị trường lớn là các đơn vị thành viên của Tập đoàn.

Công ty có năng lực cạnh tranh cao trong lĩnh vực xây lắp đường dây và trạm cao

thế trên không, có thể phát huy thế mạnh về năng lực uy tín trên thị trường truyền

thống là Ngành điện và Tập đoàn Sông Đà.

2. Chiến lược SO2: Nâng cao chất lượng công trình xây lắp thông qua khai

thác tối đa lực lượng lao động tay nghề cao và thiết bị Trung tâm thí nghiệm

điện nhằm tạo ra các sản phẩm có chất lượng vượt trội (khác biệt)

Trải qua 20 năm xây dựng các công trình điện, lực lượng công nhân tay nghề cao

đã tích lũy được những kinh nghiệm quý báu để thi công xây lắp công trình luôn

đảm bảo chất lượng, tiến độ công trình. Nếu có sự phát huy tốt sức mạnh này sẽ

tạo ra sản phẩm công trình có chất lượng cao và có đặc thù riêng vượt trội so với

các đối thủ khác.

3. Chiến lược SO3: Công ty cần phải đa dạng hóa sản phẩm xây dựng để

giảm thiểu rủi ro khi phụ thuộc quá nhiều vào 1 lĩnh vực (đa dạng hóa sản

phẩm).

Qua phân tích môi trường kinh doanh đối với hoạt động xây lắp, công ty

hoàn toàn có thể tận dụng ưu thế mở rộng các hoạt động xây lắp sang các loại

hình khác như: Xây dựng dân dụng, xây dựng công nghiệp, sản xuất vật liệu

xây dựng..... Để giảm thiểu những rủi ro và cân bằng cần thiết về lợi nhuận,

thu nhập. Khi thị trường xây lắp điện gặp khó khăn thì có sản phẩm khác hỗ

trợ tạo cho công ty có vị thế và luôn đứng vững trên thị trường.

Phương án chiến lược WO

4. Chiến lược WO: Đổi mới công tác quản lý nhằm tối ưu hóa quy trình

quản lý, giảm giá thành sản phẩm (Dẫn đầu về chi phí )

Công ty cần vận dụng tất cả các yếu tố thành công của DN như: Chuyên

nghiệp có năng suất cao hơn; quản lý tốt hơn để giảm hao phí, giảm chi phí;

năng lực thiết bị sẵn có, chuyên ngành, khấu hao giảm; kinh nghiệm thi công,

thiết kế tổ chức thi công hợp lý nhằm hạ giá thành, giảm giá thầu so với đối

thủ để trúng thầu. Đồng thời tăng hiệu quả của sản xuất thi công, thu lợi

nhuận cao, tăng năng lực tài chính;

3.4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty CP Sông Đà 11 Thăng

Long theo phương pháp trọng số

Do hạn chế về nguồn lực, mỗi DN không thể cùng một lúc theo đuổi nhiều

chiến lược khác nhau. Lựa chọn chiến lược phù hợp cho công ty xuất phát từ

những căn cứ: Kết quả thu được từ ma trận SWOT. Mục tiêu, sứ mệnh của

công ty đến năm 2015, đặc thù của môi trường ngành xây lắp điện, ý kiến

thăm dò từ các chuyên gia trong ngành, cán bộ quản lý của công ty và các DN

trong ngành.

Các chiến lược đưa ra để lựa chọn:

Chiến lược 1: Đổi mới công tác quản lý nhằm tối ưu hóa quy trình quản lý,

giảm giá thành sản phẩm (dẫn đầu về chi phí )

Chiến lược 2: Nâng cao chất lượng công trình xây lắp thông qua khai thác tối đa

lực lượng lao động tay nghề cao và thiết bị Trung tâm thí nghiệm điện nhằm tạo ra

các sản phẩm có chất lượng vượt trội (khác biệt)

Chiến lược 3: Đẩy mạnh khai thác thị trường truyền thống, đặc thù của công ty

(tập trung)

Chiến lược 4: Công ty cần phải đa dạng hóa sản phẩm xây dựng để giảm

thiểu rủi ro khi phụ thuộc quá nhiều vào 1 lĩnh vực (đa dạng hóa sản phẩm)

Sử dụng phương pháp trọng số để lựa chọn chiến lược phù hợp như sau:

Bước 1: Lựa chọn các tiêu chí đánh giá chiến lược

Căn cứ vào tính chất hoạt động của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long, các

tiêu chí bao gồm: Giá trị chủ sở hữu; Văn hóa DN; Lợi thế cạnh tranh đạt

được; Vốn đầu tư; Doanh thu được lựa chọn để đánh giá các chiến lược.

Bước 2: Gán trọng số cho các tiêu chí

Căn cứ vào các phân tích nêu trên về môi trường kinh doanh, điều kiện nội tại

của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long, trọng số cho các tiêu chí cụ thể

được xác định:

Tiêu chí Trọng số

1. Giá trị sở hữu 30

2. Văn hóa DN 15

18 3. Lợi thế cạnh tranh đạt được

4. Vốn đầu tư 17

5. Doanh thu 20

Tổng số 100

Bước 3: Cho điểm các phương án theo các tiêu chí

Việc cho điểm từ 0,1- 1,00 theo các tiêu chí được thực hiện trên các cơ sở sau:

Cơ sở thang điểm: Giá trị chủ sở hữu càng lớn - điểm càng cao; Văn hóa DN càng

mạnh - điểm càng cao; Lợi thế cạnh tranh đạt được càng cao - điểm càng cao; Vốn

đầu tư càng cao - điểm càng thấp; và Doanh thu càng cao - điểm càng cao.

Cơ sở lý luận: Đặc thù của hoạt động kinh doanh của lĩnh vực xây lắp công

trình điện

Cơ sở thực tiễn: Kết hợp điều tra phỏng vấn với kinh nghiệm thực tiễn.

Về điều tra, các cuộc phỏng vấn trực tiếp được thực hiện với cơ quan quản lý

Nhà nước – lãnh đạo các vụ thuộc Bộ Công thương. Lãnh đạo EVN, Tổ chuyên

gia xét thầu của các Ban quản lý thuộc EVN, NPT, lãnh đạo công ty CP Sông Đà

11 Thăng Long và các đơn vị xây lắp điện. Nội dung điều tra, phỏng vấn các tiêu

chí đưa ra tại các ( phụ lục 4, phụ lục 5) và xác định tính ưu tiên theo các tiêu chí

bao gồm Giá trị chủ sở hữu, Văn hóa DN, Lợi thế cạnh tranh đạt được, Vốn đầu

tư và Doanh thu. Kết quả điều tra cho thấy, các ý kiến đều nhận thức rằng cạnh

tranh ngày càng khốc liệt. Những người được phỏng vấn đều cho rằng việc xác

định một chiến lược cạnh tranh là điều rất quan trọng đến sự sống còn của DN

và chiến lược dẫn đầu về giá, chiến lược tập trung là chiến lược được ưu tiên cao

nhất trong hoạt động xây lắp ngành điện .

Bước 4: Xác định tổng điểm các phương án theo các tiêu chí

Trên cơ sở kết quả điều tra, kinh nghiệm cá nhân tác giả đã và đang làm việc

tại DN xây lắp thuộc ngành xây dựng nhiều năm, tổng số điểm cho các

phương án được xác định cụ thể như bảng 2-11 :

Bảng 3 Lựa chọn chiến lược phù hợp theo phương pháp trọng số

Chiến lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3

Chiến lược 4

Trọng

Tiêu chí

Điểm

Tích

Điểm

số

12,0

Doanh thu

77,6

-

85,2

Tổng số

88,2

100 -

64,0

- Nguồn: kết quả tính toán của tác giả

Kết quả phân tích trọng số cho thấy, CLKD phù hợp nhất trong điều kiện của

công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long như sau:

1. Chiến lược 1: Đổi mới công tác quản lý nhằm tối ưu hóa quy trình

quản lý, giảm giá thành sản phẩm (Dẫn đầu về chi phí )

Công ty phát huy tất cả các yếu tố thành công của DN như: Chuyên nghiệp có

năng suất cao hơn; quản lý tốt hơn để giảm hao phí, giảm chi phí; năng lực

thiết bị sẵn có, chuyên ngành, khấu hao giảm; kinh nghiệm thi công, thiết kế

tổ chức thi công hợp lý nhằm hạ giá thành, giảm giá thầu so với đối thủ để

trúng thầu. Đồng thời tăng hiệu quả của sản xuất, thu lợi nhuận cao, tăng năng

lực tài chính; Chiến lược này cần được sử dụng trong những năm đầu nhằm

tăng thị phần của công ty trong lĩnh vực xây lắp đường dây và trạm cao thế

trên không.

2. Chiến lược 3: Đẩy mạnh khai thác thị trường truyền thống, đặc thù của

công ty (Chiến lược tập trung)

Tập trung vào phân đoạn thị trường khách hàng truyền thống đó là:

- Các Ban quản lý điện Miền Bắc, Miền Trung, Miền Nam quản lý các dự án (có

cấp điện áp từ 110 KV trở lên) mà công ty có lợi thế khi vận dụng các chiến lược

giảm chi phí và chiến lược khác biệt hóa sản phẩm để tăng sức cạnh tranh của

công ty, ít đối thủ cạnh tranh.

- Thị trường có sức cạnh tranh yếu do công ty có ưu thế vượt trội nằm trong

Tập đoàn Sông Đà mà công ty có lợi thế chuyên ngành xây lắp đường dây và

trạm. Thị trường này cũng ngày càng mở rộng do các đơn vị trong thành viên

Tập đoàn đang mở rộng đầu tư các lĩnh vực về thủy điện, phát triển các khu

đô thị công nghiệp trong đó có phần xây lắp điện đường dây và trạm biến áp

phục vụ bán điện lên lưới Quốc gia cũng như phục vụ thi công trong thời gian

xây dựng.

Khi thị trường xây lắp điện còn lớn và diễn ra trong thời gian dài, Chiến lược

này cần được thực hiện từ nay đến năm 2020.

3. Nâng cao chất lượng công trình xây lắp thông qua khai thác tối đa lực lượng

lao động tay nghề cao và thiết bị Trung tâm thí nghiệm điện nhằm tạo ra các

sản phẩm có chất lượng vượt trội (khác biệt)

Chiến lược này thích hợp với các Chủ đầu tư là các DN, tư nhân, các dự án

đầu tư nước ngoài, các khu công nghiệp, đô thị ...vv với quy mô nhỏ. Chiến

lược này được triển khai thực hiện song song với chiến lược tập trung.

Dựa vào kết quả phân tích trên, chiến lược được lựa chọn để công ty CP Sông

Đà 11 Thăng Long theo đuổi trong giai đoạn từ nay đến năm 2020: Chiến

lược dẫn đầu về chi phí, chiến lược tập trung và chiến lược khác biệt sản

phẩm. Các chiến lược này nhằm giữ vững và tăng thị phần lĩnh vực xây lắp

công trình đường dây và trạm trong thị trường hiện có, tăng sức cạnh tranh và

đảm bảo sự phát triển vươn tới những thị trường mới.

3.5 Một số giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn

3.5.1. Củng cố, đầu tư máy móc thiết bị thi công cả về số lượng và chất

lượng

Công nghệ và thiết bị thi công là yếu tố quan trọng quyết định khả năng thắng

thầu xây lắp công trình, tạo ra năng suất lao động cao, chất lượng công trình

và lợi thế cạnh tranh so với DN khác. Trong những năm qua công ty đã có

nhiều cố gắng đầu tư thiết bị công nghệ thi công, từng bước khẳng định

thương hiệu và chiếm lĩnh thị trường xây lắp công trình đường dây và trạm.

Nhưng ngày nay với việc phát triển khoa học công nghệ như vũ bão, việc đổi

mới công nghệ thi công là việc làm hết sức quan trọng để khẳng định đơn vị

luôn đứng đầu về lĩnh vực chuyên ngành thì việc trang bị các thiết bị hiện đại

là việc làm thường xuyên. Trong những năm tới để nâng cao năng lực thi

công, đáp ứng yêu cầu SXKD công ty cần tập trung áp dụng các biện pháp

- Không ngừng đổi mới công nghệ theo hướng hiện đại và cải tiến thiết bị

hiện có.

- Tăng cường đầu tư thiết bị thi công trong lĩnh vực chuyên ngành về xây lắp

công trình điện với công nghệ thi công hiện đại, nhằm nâng cao vị thế cạnh

tranh trong nước và quốc tế.

- Mục tiêu đầu tư của công ty trong giai đoạn tới là tiếp tục đầu tư nâng cao

năng lực tương xứng với yêu cầu nhiệm vụ của SXKD, đảm bảo tốc độ phát

triển ổn định, bền vững.

- Hướng tới đầu tư thiết bị cho công nghệ thi công các công trình cáp ngầm, các

công trình khu công nghiệp, đô thị mức độ ngầm hóa cao cần triển khai ngay

việc đầu tư các thiết bị công nghệ mới về hàn cáp ngầm ...

3.5.2. Tối ưu hóa quy trình quản lý, góp phần giảm giá thành và nâng cao

chất lượng sản phẩm.

- Xây dựng và hoàn chỉnh cơ chế quản lý, điều hành từ công ty đến các đơn

vị trực thuộc theo hướng phân cấp triệt để, đảm bảo các đơn vị chủ động,

cá nhân tự chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện nhiệm vụ của mình.

- Trong quản lý điều hành sản xuất phải tuân thủ các nguyên tắc của hệ

thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2008. Phải biết kết hợp

sức mạnh của tập thể lãnh đạo với việc thực thi của toàn thể cán bộ công

nhân để hoàn thành nhiệm vụ.

- Tìm mọi biện pháp, huy động tối đa năng lực sản xuất sẵn có, tổ chức và

quản lý sản xuất một cách hợp lý, tháo gỡ các vướng mắc kịp thời, động

viên cán bộ, công nhân hăng hái thi đua sản xuất.

- Thực hiện và áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý điều hành, đảm bảo

hệ thống thông tin nội bộ, kịp thời, chính xác, thực hiện nghiêm túc việc

xử lý kịp thời thông tin theo phân cấp.

- Tăng cường công tác nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và

công nghệ thi công đối với các ngành nghề xây lắp đường dây tải điện,

công tác thí nghiệm hiệu chỉnh các công trình điện để nâng cao năng suất

lao động và hiệu quả SXKD.

- Tăng cường công tác quản lý chất lượng các công trình, sản phẩm trong tất

cả các khâu, lập biện pháp thi công tối ưu, giám sát thi công đến công tác

lập hồ sơ nghiệm thu chất lượng và nghiệm thu thanh quyết toán các công

trình xây lắp.

- Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO:9001- 2008 cho các sản phẩm do

công ty thực hiện từ thi công xây lắp, áp dụng quy trình quản lý chất lượng và

những thành tựu KHKT vào trong quản lý các công trình xây lắp. Đảm bảo

đưa công trình vào sử dụng: An toàn, chất lượng, đúng tiến độ, với giá thành

chí phí ngày càng hạ.

- Nâng cao năng lực tư vấn và thiết kế các công trình điện, có quy mô vừa

và nhỏ. Tiến tới đảm nhận các công trình EPC lớn. Đảm bảo việc sửa chữa

và đưa ra các giải pháp hiệu quả nhất khắc phục kịp thời các phát sinh

trong quá trình thi công xây lắp công trình.

3.5.3. Đẩy mạnh xây dưng và phát triển nguồn lực con người với trình độ

quản lý tiên tiến hiện đại, lực lượng công nhân kỹ thuật tay nghề cao.

 Xác định rõ con người là nhân tố quan trọng, quyết định đến sự phát triển

và tăng lợi thế cạnh tranh so với các DN khác, do đó công ty cần xây dựng

kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực đủ về số lượng và mạnh về chất

lượng. Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật giỏi về chuyên

môn nghiệp vụ, đội ngũ công nhân kỹ thuật có tay nghề cao, lao động với

năng suất chất lượng, hiệu quả ngày càng cao.

 Một số biện pháp tuyển chọn, đào tạo, bố trí sử dụng cán bộ nhân viên và cơ

chế quản lý:

- Cơ cấu ngành nghề của cán bộ kỹ thuật, quản lý: Kỹ sư điện, kỹ sư xây

dựng còn thiếu. Cần có kế hoạch, quan tâm quy hoạch, tuyển dụng, thông

qua liên kết với một số trường đại học, lựa chọn nhân tài hoặc đặt trước chỉ

tiêu;

- Quy hoạch, tuyển dụng cán bộ theo vùng để giảm khó khăn xa nhà. Bố trí hợp

lý, có chính sách luân chuyển, bồi dưỡng, huấn luyện cán bộ công nhân

viên.

- Hàng năm, tổ chức tuyển chọn và hỗ trợ kinh phí thích đáng để cử cán bộ,

công nhân viên có thành tích, triển vọng phát triển tốt và nguyện vọng gắn

bó lâu dài với công ty trong những lĩnh vực chuyên ngành đi đào tạo, nâng

cao trình độ chuyên môn, trình độ tay nghề tại các trường chuyên ngành.

- Thực hiện phương châm đào tạo, bồi dưỡng cán bộ: Đào tạo lại qua trường

lớp; hoàn thiện tài liệu bồi dưỡng nghiệp vụ, chuyên môn cho cán bộ quản

lý; thực hiện chính sách học lẫn nhau, học gắn liền với thực tế hiện trường,

qua thực tiễn công tác.

- Với một số lĩnh vực cần phải có những chuyên gia đầu ngành để áp dụng

khoa học công nghệ tiên tiến, công ty nên có kế hoạch cụ thể để cử đi đào

tạo ở nước ngoài.

- Kiện toàn tổ chức bộ máy chuyên môn, nghiệp vụ theo hướng tinh giảm tối

đa, sắp xếp, phân công cụ thể theo chức năng, nhiệm vụ đáp ứng yêu cầu

SXKD.

- Tăng cường xây dựng đội ngũ làm dự án, đặc biệt Giám đốc các ban điều

hành; Chủ công trình, kỹ sư giám sát; cán bộ chuyên về hợp đồng kinh tế về

công tác thanh quyết toán;

- Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ cụ thể đối với từng chức danh quản lý, kỹ thuật

và công nhân kỹ thuật. Thực hiện tốt việc tổ chức thi tuyển theo tiêu chuẩn,

quy chế tuyển dụng, có chế độ đãi ngộ thu hút những người giỏi, chuyên gia

tài năng về với công ty.

- Xây dựng và thực hiện tác phong công nghiệp, văn hoá Sông Đà 11 Thăng

Long trong mọi hoạt động đối với tất cả cán bộ công nhân viên trong công

ty: Sống lành mạnh thuỷ chung, làm việc hết mình, quan hệ thẳng thắn chân

tình, đoàn kết giúp đỡ nhau hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao.

- Hoàn thiện chế độ chính sách trả lương, xem xét lại các hệ số trách nhiệm, độ

phức tạp công việc được giao, các hình thức giao khoán sản phẩm, mức độ

hoàn thành nhiệm vụ cho hợp lý. Coi trọng áp dụng quy chế khen thưởng vật

chất;

- Giải quyết tốt chế độ chính sách, Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế cho lao

động, đặc biệt trong điều kiện xa tổng hành dinh và lưu động vùng miền;

- Củng cố và hoàn thiện hệ thống quy chế, quy định về công tác tổ chức-cán

bộ-lao động; giao khoán đơn vị sản xuất; tổ chức, nhiệm vụ quyền hạn hoạt

động chi nhánh, đơn vị sản xuất; nội qui làm việc của cơ quan; quy chế tài

chính - kế toán, kiểm toán, giao khoán quản lý sử dụng thiết bị.

3.5.4. Đảm bảo huy động đủ vốn và tính toán cân đối cơ cấu vốn tối ưu

cho hoạt động SXKD.

Việc giải quyết nhu cầu về vốn của các DN xây lắp điện, đáp ứng đủ, kịp thời

cho SXKD, sử dụng cơ cấu vốn tối ưu trong điều kiện hiện nay là một nội

dung rất quan trọng, quyết định đến hiệu quả SXKD của DN. Vì vậy công ty

cần quan tâm thực hiện các giải pháp cụ thể sau:

 Nguồn vốn chính cho SXKD trong những năm tới đây vẫn là từ các nhà đang

cung cấp tín dụng, ngân hàng, vì vậy cần giữ và tăng cường mối quan hệ

truyền thống với các ngân hàng đang cung cấp tín dụng. Mặt khác tích cực

tìm kiếm nguồn vốn tín dụng gồm tín dụng ưu đãi và tín dụng thương mại,

trong những năm tới cần phải tìm cả ở nước ngoài thông qua tín dụng tài trợ

của Ngân hàng, các tập đoàn tài chính và tín dụng hàng hóa.

 Huy động phát hành thêm cổ phần, cổ phiếu công ty tăng vốn điều lệ, từng

bước đáp ứng yêu cầu về thế chấp tài sản, giải quyết cơ bản đủ vốn lưu động

để duy trì, ổn định SXKD. Việc huy động vốn vay và tăng vốn chủ sở hữu

thông qua phát hành cổ phiếu phải tính toán chi tiết cơ cấu hợp lý để đảm

bảo sử dụng vốn với chi phí thấp nhất nhằm không ngừng nâng cao hiệu

quả SXKD.

 Đẩy nhanh công tác nghiệm thu thanh toán, giải quyết nợ tồn đọng. Tăng

cường quản lý, điều hành SXKD để tăng hiệu quả, lợi nhuận nhằm lành

mạnh tài chính, tăng nguồn vốn tự có của Công ty.

 Trên cơ sở các nội dung phương án của “Huy động vốn và cân đối cơ cấu vốn

tối ưu cho SXKD của công ty” các bộ phận chức năng cần quan tâm đến một

số nội dung sau:

1. Giữ được mối quan hệ truyền thống sẵn có với các nhà đang cung cấp tín

dụng - ngân hàng.

2. Đối với mục tiêu giảm số ngày trong vòng quay tài sản phải thu và hàng

tồn kho:

- Hoàn thiện quy định, hướng dẫn chung về quy trình nghiệm thu thanh toán

khối lượng đã hoàn thành của công trình, hạng mục công trình, có điều chỉnh

cho phù hợp đối với từng dự án; các bộ phận nghiệp vụ của công ty, các ban

điều hành dự án, các đơn vị trực tiếp thi công theo phân cấp phải thường

xuyên đôn đốc, kiểm tra, kiểm soát, tập hợp chứng từ, tài liệu đủ, đúng quy

định và kịp thời; quan tâm giải quyết tốt mối quan hệ công tác với tư vấn

giám sát, tư vấn thiết kế và đại diện của chủ đầu tư tại hiện trường; phản ảnh

kịp thời những vướng mắc để lãnh đạo công ty có ý kiến giải quyết;

- Việc giải quyết các thủ tục XDCB đối với các khối lượng bổ sung, phát sinh,

điều chỉnh giá, hiện nay, còn nhiều bất cập về cơ chế trong xây dựng. Tuy

nhiên đối với nhà thầu cần tiên lượng, dự báo được các số liệu này và sớm có

ý kiến đề xuất với các cơ quan liên quan. Phải yêu cầu các cơ quan liên quan

hướng đến sự giải quyết kịp thời cho thi công công trình, tránh thiệt hại cho

nhà thầu. Về nhiệm vụ của các bộ phận liên quan của công ty cần giải quyết

kịp thời việc thiết kế bản vẽ thi công bổ sung, lập và trình duyệt các dự toán

liên quan;

- Qua quá trình thực hiện dự án, theo định kỳ, hoặc đột suất phản ánh, đề xuất,

kiến nghị với Chủ đầu tư, Đại diện chủ đầu tư, tư vấn giám sát, tư vấn thiết kế

giải quyết cụ thể, kịp thời các vấn đề, từng việc còn tồn tại hoặc cần phải giải

quyết- thông qua các cuộc họp tại hiện trường hoặc bằng công văn đề nghị.

3. Thực hiện mục tiêu tăng vốn điều lệ:

Phát hành thêm cổ phiếu để huy động vốn cho hoạt động SXKD thông qua

hình thức động viên, nêu cao trách nhiệm của các cổ đông và cán bộ công

nhân viên trong công ty trước nhu cần cần vốn để duy trì và phát triển SXKD.

Hoặc phát hành cổ phiếu ra công chúng thông qua thị trường chứng khoán để

thu hút vốn cho SXKD.

4. Thực hiện mục tiêu tăng hiệu quả SXKD tạo vốn tự có:

- Hoàn thiện các quy chế, chế tài quản lý SXKD nói chung và chế độ giao

khoán sản xuất, giao khoán quản thiết bị. Phân giao công việc phù hợp giữa

các bộ phận chức năng, bộ phận trực tiếp sản xuất. Thực hiện vận hành tốt cơ

chế đôn đốc, kiểm tra, kiểm soát SXKD, giảm chi phí quản lý, tăng lợi nhuận.

100

- Tăng cường quản lý tài sản, thiết bị. Phát huy hiệu quả, năng lực của thiết bị

thi công. Giữ gìn, bảo trì tốt thiết bị nhằm đảm bảo giá trị còn lại thực tế cao.

Khi thiết bị hết khấu hao sẽ là nguồn vốn khá lớn của công ty. Cần giải quyết

việc thực hiện tốt quy chế quản lý, giao khoán thiết bị thi công của công ty;

tăng cường hệ thống quản lý, kiểm tra công tác bảo trì, sử dụng thiết bị từ

công ty xuống các đơn vị thi công; thực hiện nghiêm ngặt công tác bảo trì,

sửa chữa thiết bị, đặc biệt là sửa chữa lớn;

5. Huy động vốn thầu phụ, các nhà cung cấp:

- Đây là một nội dung quan trọng trong điều kiện hiện nay và kể cả những

năm tới. Lựa chọn các nhà thầu phụ thi công nhằm tăng năng lực hoàn thành

dự án đồng thời huy động được thêm nguồn vốn lưu động từ thầu phụ, phát

huy năng lực, hiệu quả của bộ máy quản lý dự án, tiết kiệm chi phí quản lý dự

án, hạ giá thành. Việc lựa chọn các nhà thầu phụ được nghiên cứu thực hiện

đối với từng dự án, khu vực cụ thể;

- Cần duy trì và phát huy uy tín, truyền thống quan hệ với các nhà cung cấp,

tăng cường liên danh liên kết, tạo sự hỗ trợ trên cơ sở đảm bảo nguyên tắc “

chất lượng, uy tín, hợp tác hai bên cùng có lợi ”.

Trong quá trình thực hiện cần kiểm tra, đánh giá kết quả, hiệu quả cụ thể của

từng giải pháp, phát hiện sự bất hợp lý, tìm ra nguyên nhân để điều chỉnh,

hoàn thiện nhằm thực hiện mục tiêu đã đặt ra để huy động vốn đủ, kịp thời và

cơ cấu vốn hợp lý đảm bảo chi phí vốn thấp nhất nhằm đem lại hiệu quả kinh

tế cao cho hoạt động SXKD của công ty.

3.6. Một số kiến nghị, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

3.6.1 Một số kiến nghị

Để công ty thực hiện thành công chiến lược đề ra nhằm duy trì được tốc độ

tăng trưởng ổn định, đảm bảo hiệu quả SXKD tăng khả năng cạnh tranh, tăng

101

thị phần của công ty về lĩnh vực xây lắp công trình đường dây và trạm biến áp

cao thế, luận văn đề xuất một số kiến nghị sau:

- Có chính sách thu hút nguồn nhân lực giỏi theo chuyên ngành của đơn vị để

duy trì và thực hiện tốt chiến lược đề ra. Đồng thời tổ chức đào tạo tại chỗ

và cử đi đào tạo chuyên sâu những lĩnh vực công nghệ mới nhằm tăng

cường cung cấp nguồn lực chất lượng cho công ty trong giai đoạn tới.

- Xây dựng chiến lược quy hoạch đào tạo nguồn cán bộ quản lý điều hành

đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh khi mở rộng thị trường.

- Áp dụng các giải pháp khoa học một cách đồng bộ, nhằm tạo ta sự khác biệt

về sản phẩm của đơn vị so với các đối thủ cạnh tranh.

- Phân cấp các mặt quản lý một cách triệt để, đảm bảo hành lang pháp lý

thông thoáng để các đơn vị phát huy tính chủ động trong quản lý điều hành

SXKD, đặc biệt công tác quản lý chi phí, giá thành và hạch toán kinh

doanh.

- Có chế tài, quy chế sử lý dứt điểm tình trạng nợ tồn đọng kéo dài của các

chủ nợ, nhằm giảm thiểu rủi ro và lành mạnh hóa tình hình tài chính cho

công ty.

- Tính toán huy động vốn vay và tăng vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu một cách

khoa học đảm bảo cơ cấu vốn tối ưu giữa vốn vay và vốn chủ sở hữu với

chi phí vốn thấp nhất.

3.6.2. Hạn chế của luận văn

Do hạn chế về thời gian cũng như các nguồn lực khác, luận văn này không thể

tránh khỏi một số hạn chế nhất định. Luận văn chỉ mới dừng lại ở việc tập

trung vào nghiên cứu và xây dựng CLKD lĩnh vực “xây lắp đường dây và trạm

biến áp” của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long. Bởi vậy các kết luận rút ra

chỉ áp dụng cho công tác xây dựng và lựa chọn CLKD cho chính bản thân công

ty CP Sông Đà 11 Thăng Long. Để có thể áp dụng các kết luận rút ra ở đây cho

102

các loại hình chiến lược khác cũng như các DN khác cần phải có các nghiên

cứu bổ sung.

3.6.3. Hướng nghiên cứu trong tương lai

- Mối quan hệ qua lại giữa CLKD được lựa chọn với chiến lược chức năng,

chiến lược cạnh tranh quốc tế...

- Khả năng thích ứng và phù hợp của chiến lược đã lựa chọn như thế nào

trong điều kiện hội nhập quốc tế hiện nay.

Tóm lại, trong Chương 3 tập trung phân tích xây dựng CLKD cho Công ty và

đề suất các giải pháp thực hiện đảm bảo định hướng phát triển của công ty

trong giai đoạn 2011-2015 và đến năm 2020.

103

Kết luận

Đề tài luận văn: “Đề xuất giải pháp CLKD của công ty CP Sông Đà 11 Thăng

Long trong giai đoạn đến 2020” đã được người viết gợi mở, hình thành từ khi

học tập, nghiên cứu với mục tiêu vận dụng vào thực tiễn tại đơn vị.

Trên cơ sở các tài liệu, kiến thức được tiếp thu tại khóa học, cùng sự trao đổi

thực tiễn giữa các đồng nghiệp, đặc biệt có sự hướng dẫn tận tình của giảng

viên hướng dẫn, giúp tôi hoàn thành Luận văn này.

Kết quả nghiên cứu đề tài “Đề xuất giải pháp CLKD của công ty CP Sông Đà

11 Thăng Long trong giai đoạn đến 2020” hy vọng sẽ giúp cho lãnh đạo công

ty có cái nhìn, nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng tối đa các cơ hội đó và

hạn chế được những rủi ro trong môi trường hội nhập cạnh tranh giai đoạn tới,

góp phần thực hiện thành công sứ mệnh, mục tiêu phát triển công ty CP Sông

Đà 11 Thăng Long đến năm 2020.

104

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Abraham, 1999: “Các phương án chiến lược và sự lựa chọn – Trung tâm

của hoạch định chiến lược” – “Strategic Alternatives and Choice – The

Heart of Strategic Planning”

2. Blocher và các cộng sự, 2002: “Phân tích chiến lược và quản trị chi phí

chiến lược” – “Strategic Analysis and Strategic Cost Management”

3. Brown và các cộng sự, 2002: “Đo lường giá trị khách hàng” – “Customer

Value Measurement”

4. Raymond- Alain Thietart.1999. Chiến lược doanh nghiệp ( bản dịch)

Griffin, 2005: “Chiến lược cạnh tranh” – “Competitive Strategy”

5. Hill và Jones, 1998: “Quản trị chiến lược - một cách tiếp cận tích hợp” –

“Strategic Management: An Integrated Approach”

6. FredR.David, 2000: “Khái niệm về quản trị chiến lược ( bản dịch) Nhà

xuất bản Thống kê”.

7. Garry D.Smit, Danny R. Arnold.2003. Chiến lược và sách lược Kinh

doanh ( bản dịch ) Nhà xuất bản Thống kê.

8. PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp và Ths.Phạm Văn Nam, 2001. Chiến lược

và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê.

9. Tài liệu của Viện nghiên cứu đào tạo về quản lý (2005). “ Xây dựng và

triển khai chiến lược kinh doanh con đường đi đến thành công” )

10. Chiến lược phát triển Ngành Xây dựng, Ngành Điện Việt Nam giai đoạn

2010-2015, định hướng đến năm 2020 được Thủ tướng Chính phủ phê

duyệt.

11. Tài liệu của Công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long :

105

 Các báo cáo thường niên, báo cáo tài chính được kiểm toán các

năm 2008,2009, 2010 và năm 2011

Quyết định thành lập công ty Sông Đà 11 Thăng Long 

Các nghị quyết của Hội đồng quản trị về phương hướng phát 

triển công ty các năm 2008, 2009, 2010 và 2011

 Các báo cáo tài chính và báo cáo nghiệp vụ của Sông Đà 11

Thăng Long

12. Tổng cục thông kê (thông tin về các chỉ tiêu kinh tế - xã hội tại trang web

www.gso.gov.vn). Xây dựng Việt Nam www.moc.gov.vn. Tập đoàn Điện lực

Việt Nam www.evn.com.vn

106

PHỤ LỤC 1

Danh mục các công trình điện công ty đã và đang thi công

(từ năm 2008 trở lại đây)

Thời gian

Tên công trình Chủ đầu tư Công trình Khởi công Hoàn thành Khối lượng thực hiện

1. TBA 220kV-175MVA Sóc Sơn - Hà Nội Phần XD

2. ĐZ 220kV Phả Lại – Bắc Giang 27km

31km 3. ĐZ 110kV Thái Bình – Thái Thụy.

4. ĐZ 110kV Na Dương – Lạng Sơn 38km BQLDA điện Phả Lại II BQLDA điện Phả Lại II QLDA CT Điện M. Bắc QLDA CT Điện M.Bắc

100km Tập đoàn Sông Đà

Toàn bộ QL DA CT Điện M. Bắc

1,5km Cty Điện lực I

4km Cty Điện lực I 5. ĐZ110kV Cần Đơn Lộc Ninh- Tây Ninh 6. TBA 110kV-45MVA Lạc Sơn-Hoà Bình 7. ĐZ 110kV nhánh rẽ Lê Chân- Hải Phòng 8. ĐZ 110kV nhánh rẽ Cát Bi – Hải Phòng

Điện 9. ĐZ 500 Pleiku-Phú Lâm 100km

Toàn bộ

Điện 43km QLDA M.Trung QLDA CT Điện M. Bắc QLBDA Miền Trung

28km Công ty điện lực I

Công ty điện lực I Toàn bộ

60 km

điện 50 Km

điện

10.TBA 220kV-125MVA Nghi Sơn- Thanh Hoá 11. ĐZ500 kV Pleiku-Dốc Sỏi Đà Nẵng 12.ĐZ 110kV Thiệu Yên- Bá Thước 13. TBA 110kV-25MVA Bá Thước- Thanh Hoá 14. ĐZ 220 kV Bắc Giang –Thái Nguyên 15. Xây lắp ĐD 220kV Việt Trì –Yên Bái 16. Mở rộng TBA 220kV Quảng Ninh Toàn bộ QL DA CT Điện M.Bắc BQLDA M.Bắc BQLDA M.Bắc

107

điện

Toàn bộ Toàn bộ

Điện 70 Km 17. XL TBA 110kV Đình Trám - Bắc Giang 18. Mở rộng TBA 220kV Thái Nguyên 19. Xây lắp ĐZ 220 kV Tuy Hoà – Nha Trang

27 Km 20. Xây lắp ĐZ 220kV Sê San 3 – Sê San 3A BQLDA điện lực I BQLDA Miền Bắc QLBDA Miền Trung Công ty Cổ phần thuỷ điện Sê San 3A

Công ty điện lực I Toàn bộ

48 Km

Toàn bộ

điện 45 Km 21. Các xuất tuyến 35kV TBA 110kV Phú Thọ 22. Xây lắp ĐZ 110kV Bắc Kạn – Chợ Đồn 23. Mở rộng TBA 110kV Bắc Kạn 24. Xây lắp ĐZ 220kV Đồng Hới – Huế

32 km 25.XL Đường dây 220 KV Lào Cai – Hà Khẩu

47 Km 26.XL Đ ường dây 220 KV Vinh - Bản Lả

47 Km 27.XL Đường dây 220 KV Thanh Thuỷ - Hà Giang

52 Km 28. XL đường dây 500 KV Quảng Ninh - Thường tín BQLDA điện lực I BQLDA điện lực I BQLDA Miền Trung BQL dự án công trình điện Miền Bắc BQL dự án công trình điện Miền Bắc BQLDA điện Miền Trung BQL dự án công trình điện Miền Bắc

Nguồn: Hồ sơ năng lực công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long, năm 2011

108

PHỤ LỤC 2

Danh mục các văn bản quy phạm pháp luật chính

liên quan đến hoạt động kinh doanh xây dựng

1. Luật doanh nghiệp số 60/2005/QH11 ngày 29/11/2005.

Luật kinh xây dựng số 16/2003/QH11 ngày 26/11/2003. 2.

Luật đầu tư số 59/2005/QH11 ngày 29/11/2005. 3.

Luật đầu thầu số 61/2005/QH11 ngày 29/11/2005. 4.

Luật điện lực số 24/2004/QH11 ngày 03/12/2004. 5.

6. Nghị định số 16/2005/NĐ-CP ngày 07/2/2005 của Chính phủ về quản

lý dự án đầu tư xây dựng công trình.

7. Nghị định số 112/2006/NĐ-CP ngày 29/9/2006 về sửa đổi bổ sung

Nghị định số 16/2005/NĐ-CP về quản lý dự án đầu tư cơ bản công trình.

8. Nghị định số 111/2006/NĐ-CP ngày 29/9/2006 của Chính phủ hướng

dẫn thi hành luật đấu thầu và lựa chọn nhà thầu xây dựng theo luật xây dựng.

9. Nghị định số 108/2006/NĐ-CP ngày 22/9/2006 của Chính phủ quy

định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều luật đầu tư.

10. Nghị định số 08/2005/NĐ-CP ngày 25/11/2005 của Chính phủ về quy

hoạch xây dựng.

11. Nghị định số 209/2004/NĐ-CP ngày 16/12/2004 của Chính phủ về

Quản lý chất lượng công trình xây dựng.

12. Thông tư số 05/2004/TT-BXD ngày 15/9/2004 của Bộ Xây dựng hướng

dẫn thi hành thủ tục và quản lý việc cấp phép cho nhà thầu nước ngoài hoạt

động trong lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam.

109

PHỤ LỤC 3

Danh sách các đơn vị trực thuộc công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long

1 – Chi nhánh Sông Đà 11.1 Thăng Long

 Trụ sở: BT 03 VT 24 khu đô thị Xa La – Hà Đông – Hà Nội.

 Điện thoại: 04. Fax: 04.

 Nhiệm vụ chính: Chuyên xây lắp hệ thống điện các công trình khu vực miền

Bắc

2 - Chi nhánh Sông Đà 11.2 Thăng Long

 Trụ sở: 284 đường cách mạng, Hoa Lư, T.P PleiKu, Gia Lai

 Điện thoại: 059.716420 Fax: 059.840438

 Nhiệm vụ chính: Chuyên xây lắp các công trình tại khu vực Tây Nguyên và

các thủy điện, đường dây tải điện tại Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào

3 - Chi nhánh Sông Đà 11.5 Thăng Long

 Trụ sở: 244 Trường Chinh, Quận Thanh Khê, TP Đà Nẵng

 Điện thoại: 0511.8545027 Fax:0511.8545027

 Nhiệm vụ chính: Chuyên xây lắp các công trình điện khu vực Miền Trung và

thuỷ điện tại Cộng hoà dân chủ nhân dân Lào

4 - Chi nhánh Sông Đà 11 Thăng Long tại Miền Nam

 Trụ sở: Quận 7 TP Hồ Chí Minh

 Điện thoại: 08.33626745 Fax:08.33625352

 Nhiệm vụ chính: Chuyên xây lắp các công trình khu vực Miền Nam

7 – Công ty cổ phần thuỷ điện ToBuong

 Trụ sở : VT 03 VT 24 khu đô thị Xa La – Hà Đông – Hà Nội

 Điện thoại: 04.34517814 Fax:04.34517814

 Nhiệm vụ chính: Đầu tư các nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ

110

PHỤ LỤC 4

Mẫu câu hỏi khảo sát

PHIẾU LẤY Ý KIẾN CỦA CHUYÊN GIA (MẪU 1)

Với mục đích tham khảo các ý kiến chuyên gia trong ngành để thực hiện luận

văn thạc sỹ đề tài: Đề xuất giải pháp chiến lược kinh doanh cho công ty CP

Sông Đà 11 Thăng Long giai đoạn đến năm 2020, tôi xin gửi tới Ông/bà phiếu

khảo sát này và rất mong Ông/bà bớt chút thời gian đóng góp cho chúng tôi

những ý kiến có giá trị.

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ông/bà

Họ và tên :..........................................................................

Chức vụ :..........................................................................

Đơn vị :............................................................................

Xin Ông/bà đánh dấu vào ô thích hợp.

1- Ông/bà đánh giá khả năng của Sông Đà 11 Thăng Long trong ngành xây lắp

điện về các lĩnh vực sau:

Năng lực thiết bị Tốt Trung bình Khá tốt Kém

Không ý kiến

- CT XL Điện 1

- CT XL Điện 2

- Vneco

- CT XL điện 4

- Sông Đà 11 TL

Khả năng tiếp thị Tốt Trung bình Khá tốt Kém

Không ý kiến

- CT XL Điện 1

111

- CT XL Điện 2

- Vneco

- CT XL điện 4

- Sông Đà 11 TL

Thị phần Tốt Trung bình Khá tốt Kém

Không ý kiến

- CT XL Điện 1

- CT XL Điện 2

- Vneco

- CT XL điện 4

- Sông Đà 11 TL

Khả năng cạnh tranh giá Tốt Trung bình Khá tốt Kém

Không ý kiến

- CT XL Điện 1

- CT XL Điện 2

- Vneco

- CT XL điện 4

- Sông Đà 11 TL

Chất lượng công trình Tốt Trung bình Khá tốt Kém Không ý

kiến

- CT XL Điện 1

- CT XL Điện 2

- Vneco

- CT XL điện 4

- CT Sông Đà 11 TL

Vị trí địa lý Tốt Trung bình Khá tốt Kém Không ý

kiến

112

- CT XL Điện 1

- CT XL Điện 2

- Vneco

- CT XL điện 4

- CT Sông Đà 11 TL

Năng lực tài chính Tốt Trung bình Khá tốt Kém

Không ý kiến

- CT XL Điện 1

- CT XL Điện 2

- Vneco

- CT XL điện 4

- CT Sông Đà 11 Thăng Long

Thái độ nhân viên Tốt Trung bình Khá tốt Kém

Không ý kiến

- CT XL Điện 1

- CT XL Điện 2

- Vneco

- CT XL điện 4

- CT Sông Đà 11 TL

Thái độ khách hàng Tốt Trung bình Khá tốt Kém

Không ý kiến

- CT XL Điện 1

- CT XL Điện 2

- Vneco

- CT XL điện 4

- CT Sông Đà 11 Thăng Long

113

2. Theo Ông/bà trong những năm tới khả năng xuất hiện thêm các đối

thủ cạnh tranh trong ngành xây lắp điện như thế nào?

Cao Khá cao Trung bình Kém

Không ý kiến

Đối thủ trong nước

Đối thủ nước ngoài

Xin chân thành cảm ơn ý kiến của Ông/bà.

114

DANH SÁCH CHUYÊN GIA VÀ KẾT QUẢ LẤY Ý KIẾN

1- Lập danh sách các chuyên gia và gửi phiếu trực tiếp đến từng người để

lấy lý kiến theo biểu (Mẫu 1).

Lựa chọn các chuyên gia, liên quan đến công tác đánh giá năng lực của các đối

thủ thông qua đấu thầu, xét thầu bao gồm:

1. Ông Đặng Xuân Thiện, Vụ năng lượng dầu khí, Bộ Công thương

2. Ông Nguyễn Văn Nam Trưởng Ban đấu thầu, NPT

3. Ông Phan Lương Thiện GĐBan QL DA các công trình điện Miền Bắc

4. Ông Nguyễn Văn Quang P.Trưởng ban QLDA công trình điện Miền

Trung

5. Ông Nguyễn Văn Dũng Trưởng phòng đấu thầu, Ban QLDA công trình điện

Miền Bắc-NPT

6. Ông Lê Văn Vương TP thẩm tra, Ban QLDA công trình điện Miền Bắc-NPT.

2- Tổng hợp kết quả:

Tổng hợp các ý kiến chung của tất cả các chuyên gia ta có được số liệu đánh

giá chung từng mặt của Công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long so với các đối

thủ cạnh tranh trực tiếp. Những mặt vượt trội của công ty CP Sông Đà 11

Thăng Long được các chuyên gia đánh giá cao đó là:

- Khả năng tiếp thị

- Khả năng cạnh tranh về giá

- Sự thỏa mãn đối với khách hàng

- Vị trí thuận lợi (do đơn vị hiện có đầy đủ các chi nhánh ở cả 3 miền Bắc –

Trung – Nam).

115

PHIẾU LẤY Ý KIẾN CỦA CHUYÊN GIA (MẪU 2)

Với mục đích tham khảo các ý kiến chuyên gia trong ngành để thực hiện luận

văn thạc sỹ đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty CP Sông Đà 11

Thăng Long tới năm 2015, tôi xin gửi tới Ông/bà phiếu khảo sát này và rất mong

Ông/bà bớt chút thời gian đóng góp cho chúng tôi những ý kiến có giá trị.

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Ông/bà

Họ và tên :..........................................................................

Chức vụ :..........................................................................

Đơn vị :............................................................................

Xin Ông/bà đánh dấu vào ô thích hợp.

Ông/bà cho biết mức độ ảnh hưởng của các yếu tố sau đối với sự thành công của

các DN ngành xây lắp điện sau:

1. Không ảnh hưởng; 3. Có ảnh hưởng;

2. Ít ảnh hưởng; 4. Ảnh hưởng nhiều 5. Ảnh hưởng rất

nhiều

1 2 3 4 5

- Tăng trưởng kinh tế

- Nhu cầu phát triển ngành xây lắp điện

- Chính phủ quan tâm tới ngành

- Cải thiện môi trường kinh doanh

- Cải thiện các dịch vụ ngân hàng

- Hệ thống luật XD,luật doanh nghiệp

- Quy chế đấu thầu, tài chính, quản lý chất lượng

- Cạnh tranh trong ngành

- Cạnh tranh không lành mạnh

- Nhiều dự án nước ngoài đầu tư vào VN

116

- Chính phủ không còn bảo hộ DN trong nước

- Hệ thống quản lý XDCB hiện hành

- Thiết bị thi công thế giới

- Vốn đầu tư dành cho ngành

- Vai trò của lãnh đạo công ty

- Trình độ nghiệp vụ

- Hệ thống đào tạo

- Khả năng tài chính

- Hiệu quả ứng dụng vốn

- Quản lý chi phí

- Mô hình quản lý

- Thu nhập của CBCNV

- Chất lượng công trình

- Quản lý dự án

- Thương hiệu

- Phong cách lãnh đạo

- Quan hệ giữa các bộ phận chức năng

- Tiếp cận và chuyển giao công nghệ

- Thiết bị công nghệ thi công

Xin chân thành cảm ơn ý kiến của Ông/bà.

117

DANH SÁCH CHUYÊN GIA VÀ KẾT QUẢ THỰC HIỆN

1- Lập danh sách các chuyên gia và gửi phiếu trực tiếp đến từng nhóm để

lấy lý kiến theo biểu (Mẫu 2).

Lựa chọn các nhóm chuyên gia, liên quan đến công tác đánh giá chiến lược phát

triển của ngành và năng lực của các đơn vị xây lắp địện bao gồm:

1. Chuyên gia chính và Trưởng, phó Ban Thị Trường, Ban Kế hoạch, Ban

Đấu thầu thuộc NPT.

2. Chuyên gia chính và trưởng, Phó Ban quản lý dự án công trình điện Miền Bắc,

Ban quản lý DA công trình điện Miền Trung thuộc NPT

3. Ban lãnh đạo một số công ty xây lắp trong ngành xây dựng gồm: Lãnh đạo

Tập đoàn Sông Đà, lãnh đạo công ty xây lắp điện 1, công ty xây lắp điện 4 và

lãnh đạo công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long.

2- Tổng hợp kết quả:

Tổng hợp các ý kiến chung của tất cả các nhóm chuyên gia ta có được số liệu

đánh giá chung những tác động chính ảnh hưởng đến các doanh nghiệp xây

lắp nói chung, xây lắp ngành điện nói riêng. Những yếu tố tác động chính

được các chuyên gia đánh giá có tác động mạnh nhất đến các DN xây lắp

ngành điện đó là:

- Tăng trưởng kinh tế ở mức cao

- Nhu cầu xây dựng ngày càng tăng

- Chính phủ chú trọng phát triển ngành điện

- Cạnh tranh không lành mạnh

........................

Ghi chú: Trong bài viết đã sắp xếp theo thứ tự các tác động được các chuyên gia

đánh giá

118

PHỤ LỤC 5

CÂU HỎI VÀ KẾT QUẢ ĐIỀU TRA THEO PHƯƠNG PHÁP PHỎNG

VẤN

I. Thời gian điều tra: từ ngày 19-22/7/2012

II. Địa điểm điều tra: Thành phố Hà Nội

III. Đối tượng điều tra:

1. Ông Nguyễn Văn Tuấn, Giám đốc công ty Xây lắp điện 1

2. Ông Nguyễn Hữu Sơn, Giám đốc công ty xây lắp điện 4

3. Ông Lê Văn Tuấn, Tổng giám đốc công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng

Long

IV. Nội dung điều tra:

Trong thời gian tới, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt với sự có mặt của các

DN xây lắp trong ngành. Đồng thời sẽ có sự xuất hiện của các DN trong và ngoài

nước, do thị trường xây lắp điện có triển vọng lớn. Vì vậy, việc xây dựng CLKD

cho một DN xây lắp điện là rất cần thiết. Trong bối cảnh như vậy, Ông /bà hãy cho

ý kiến về các vấn đề sau:

1. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của DN xây lắp công trình điện do mình

quản lý trên các phương diện sau:

- Vốn chủ sở hữu - Tổng tài sản

- Văn hóa DN - Nguồn nhân lực

- Lợi thế cạnh tranh đạt được - Uy tín doanh nghiệp

- Vốn đầu tư - Cơ chế quản lý

- Doanh thu - Công nghệ thông tin

- Công nghệ thi công xây lắp

119

2. Lựa chọn chiến lược canh tranh của doanh nghiệp mình trên cơ sở chiến

lược giá, chiến lược khác biệt và chiến lược tập trung, cụ thể:

a) Theo đuổi chiến lược Dẫn đầu về giá so với các doanh nghiệp khác.

b) Tạo sự khác biệt so với các doanh nghiệp khác trên thị trường trên cơ sở:

- Sản phẩm trọn gói - Dịch vụ khách hàng

- Hình ảnh, uy tín DN - Các yếu tố khác (nếu có)

c) Xác định chiến lược tập trung vào khai thác một hoặc một số mảng thị trường

thị trường nhất định dưới đây:

 Về nghiệp vụ:

+ Tất cả các cấp điện áp + Cấp điện áp Trung thế

+ Cấp điện áp cao thế + Trọn gói công trình

+ Cấp điện áp hạ thế + Đa dạng hóa sản phẩm xây lắp

 Về khách hàng

+ Tất cả các khách hàng + Các chủ đầu tư Ngành điện

+ Các doanh nghiệp Nhà nước + Chỉ là khách hàng quen

+ Khách hàng là các DN tư nhân + Các loại hình khách hàng khác

 Theo địa bàn:

+ Phạm vi cả nước + Hà Nội và TP. HCM

+ Các thành phố lớn + Khu vực nông thôn

+ Khu vực miền núi + Khu vực khác

3. Trên cơ sở chiến lược canh tranh bạn đã lựa chọn, hãy xác định tính ưu

tiên theo các tiêu chí sau:

Giá trị chủ sở hữuDoanh thu Lợi thế cạnh tranh đạt được Vốn đầu

tưVăn hóa

120

Kết quả phỏng vấn: Hầu hết các ý kiến trả lời đều cho rằng Lợi ích Chủ sở hữu

(Giá trị chủ sở hữu ) được cho điểm cao nhất tiếp đó là Doanh thu, lợi thế cạnh

tranh đạt được vốn đầu tư và văn hóa doanh nghiệp

121