Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank Hòa Bình giai đoạn 2011-2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -------------- VŨ HÙNG CƯỜNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO NGÂN HÀNG VPBANK HÒA BÌNH GIAI ĐOẠN 2011-2015 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS - TS. NGHIÊM SĨ THƯƠNG

HÀ NỘI - 2013

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH .......................................................................................... 4

1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ...................... 4

1.1.1 Chiến lược kinh doanh .................................................................................... 4

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh ....................................................................... 6

1.1.3. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh ....................................................... 8

1.1.4. Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh ................................................. 9

1.2. XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ VÀ HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC: ........ 10

1.2.1. Nhiệm vụ chiến lược .................................................................................... 10

1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược ....................................................................... 11

1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu ................................................................. 11

1.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ........ 12

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô........................................................................... 12

1.3.2 Phân tích môi trường ngành .......................................................................... 15

1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp .................................................... 18

1.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ................ 21

1.4.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG: ............................................................... 22

1.4.2 Ma trận McKinsey – GE (General Electric) .................................................. 23

1.4.3 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược: ................................................. 25

1.5 ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH NGÂN HÀNG.................................................... 26

1.5.1 Tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng ............................................. 26

1.5.2 Sự quản lý của Ngân hàng Nhà nước ............................................................ 27

1.5.3 Đối thủ cạnh tranh ........................................................................................ 27

1.5.4 Các yếu tố nội tại của ngân hàng ................................................................... 28

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN

HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG CHI

NHÁNH HÒA BÌNH ........................................................................................... 31

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH NGÂN HÀNG VIỆT NAM ................................ 31

2.2 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG VPBANK HÒA BÌNH .............................. 32

2.2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh vượng CN Hòa Bình ........ 32

2.2.2 Cơ cấu tổ chức của VPBank Hòa Bình .......................................................... 33

2.3 CÁC LOẠI HÌNH SẢN PHẨM DỊCH VỤ...................................................... 35

2.3.1 Nhóm sản phẩm huy động vốn ...................................................................... 36

2.3.2 Nhóm sản phẩm tín dụng .............................................................................. 38

2.3.3 Nhóm các sản phẩm kinh doanh ngoại tệ ...................................................... 41

2.3.4 Nhóm sản phẩm Bảo lãnh ............................................................................. 44

2.3.5 Nhóm sản phẩm dịch vụ khác........................................................................ 45

2.3.6 Kết quả kinh doanh các năm 2008 – 2011 ..................................................... 48

2.4 Phân tích môi trường kinh doanh của VPBank Hòa Bình ................................. 55

2.4.1 Môi trường vĩ mô .......................................................................................... 55

2.4.2 Môi trường vi mô .......................................................................................... 59

2.5.2 Cơ cấu tổ chức .............................................................................................. 64

2.5.3 Năng lực quản lý........................................................................................... 65

2.5.4 Năng lực tài chính ......................................................................................... 65

2.5.5 Nghiên cứu và phát triển (R&D) ................................................................... 66

2.5.6 Công nghệ thông tin ..................................................................................... 66

2.5.7 Đánh giá điểm mạnh điểm yếu ..................................................................... 66

2.6 TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ VÀ CÁC MÔ HÌNH

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG VPBANK HÒA BÌNH ............. 67

2.6.1 Ma trận BCG ................................................................................................ 68

2.6.2 Ma trận Mc. Kinsey – GE ............................................................................. 70

2.6.3 Sự cần thiết phải xây dựng chiến l ược kinh doanh ........................................ 72

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO NGÂN

HÀNG VPBANK HÒA BÌNH ............................................................................ 75

3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ............................................................... 75

3.1.1 Mục tiêu trước mắt của VPBank Hòa Bình .................................................... 75

3.1.2 Mục tiêu dài hạn của VPBank Hòa Bình ....................................................... 76

3.2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH KHẢ THI ................................. 77

3.2.1 Phân tích ma trận SWOT............................................................................... 78

3.2.2 Nhận dạng các phần của chiến lược ............................................................... 79

3.2.3 Lựa chọn chiến lược ...................................................................................... 79

3.2.4 Giải pháp thực hiện chiến lược ...................................................................... 79

3.3 CÁC CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM, DỊCH VỤ ................................................. 79

3.3.1 Nhóm sản phẩm Huy động nguồn vốn ........................................................... 80

3.3.2 Nhóm sản phẩm Tín dụng ............................................................................. 84

3.3.3 Nhóm sản phẩm Kinh doanh ngoại tệ ............................................................ 94

3.3.4 Nhóm sản phẩm Bảo lãnh ............................................................................. 95

3.3.5 Nhóm sản phẩm dịch vụ khác ........................................................................ 97

3.4 CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỤ THỂ ................................................ 99

3.4.1 Đổi mới cơ cấu tổ chức, chất lượng nguồn nhân lực. ..................................... 99

3.4.2 Giải pháp MAKETING ............................................................................... 101

3.4.3 Giải pháp công nghệ ................................................................................... 103

3.4.4 Giải pháp quản lý chất lượng dịch vụ .......................................................... 104

3.4.5 Phát triển mở rộng mạng lưới, kênh phân phối thanh toán. .......................... 105

3.4.6 Các chương trình điều chỉnh chiến lược....................................................... 106

3.5 DỰ BÁO KẾT QUẢ THỰC HIỆN KHI TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC ......... 106

3.5.1 Dự báo quy mô tổng tài sản chi nhánh ......................................................... 107

3.5.2 Dự báo kết quả kinh doanh .......................................................................... 109

KẾT LUẬN ........................................................................................................ 112

iii

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược ..................................................................... 8

Hình 1.2: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.............................. 12

Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng của M.Porter ......................................................... 15

Hình 1.4: Ma trận thị phần tăng trưởng BCG ......................................................... 22

Hình 1.5: Ma trận chiến lược của Mc.Kinsey - Ge ................................................. 24

Hình 1.7: Cơ sở lựa chọn chiến lược kinh doanh ................................................... 26

Hình 2.1: Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế của các ngân hàng ...................... 31

Hình 2.2: Chi phí của hệ thống ngân hàng Việt Nam ............................................. 32

Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức của VPBank Hòa Bình ................................................... 34

Hình 2.4: Bảng cân đối kế toán .............................................................................. 48

Hình 2.5: Bảng nguồn vốn ..................................................................................... 49

Hình 2.7: Bảng dư nợ tín dụng............................................................................... 51

Hình 2.8: Bảng cơ cấu nhóm dư nợ tín dụng .......................................................... 52

Hình 2.9: Thu nhập chi phí .................................................................................... 53

Hình 2.10: Cơ cấu thu nhập chi phí ....................................................................... 54

Hình 2.11: Kết quả kinh doanh .............................................................................. 55

Hình 2.12: Ma trận thị phần tăng trưởng BCG ....................................................... 69

Hình 2.13: Ma trận chiến lược của MC.KINSEY - GE .......................................... 72

Hình 3.1: Ma trận SWOT ...................................................................................... 79

Hình 3.2: Dự báo kết quả sản phẩm dịch vụ đến năm 2015 .................................. 108

Hình 3.3: Sơ đồ tăng trưởng sản phẩm, dịch vụ đến năm 2015 ............................ 109

Hình 3.4: Dự báo kết quả kinh doanh đến năm 2015............................................ 110

Hình 3.5: Sơ đồ dự báo kết quả kinh doanh đến năm 2015 .................................. 110

Hình 3.6: Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng ......................................................... 113

Hình 3.7: Nhu cầu đào tạo ................................................................................... 114

LỜI MỞ ĐẦU

1. Mục đích chọn đề tài

Trong những năm qua đất nước đã có những bước phát triển vượt bậc, kinh

tế tăng trưởng cao trong nhiều năm. Bên cạnh đó trong bối cảnh hiện nay khi mà xu

hướng quốc tế hóa đang ngày càng phát triển, sự khan hiếm các nguồn lực ngày

càng gia tăng, nhu cầu và thị hiếu tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi

trường kinh doanh của ngành ngân hàng ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi

ro. Với một môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như vậy các ngân hàng

muốn đứng vững và phát triển đòi hỏi phải xác định đúng các yếu tố môi trường và

yếu tố nội tại bên trong ngân hàng để từ đó phân tích, nắm bắt xu hướng biến động

và xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm tận dụng triệt để các cơ hội để

giảm thiểu những nguy cơ đảm bảo cho sự phát triển ổn định và bền vững của ngân

hàng mình.

Thực tế cho thấy những ngân hàng nào xây dựng chiến lược kinh doanh phù

hợp thì ngân hàng đó sẽ thành công. Ngược lại những ngân hàng hoạt động không

có chiến lược hoặc hoạch định chiến lược không đúng thì hoạt động cầm chừng và

thụ động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh mà không thể phát triển

được thậm chí còn phải trả giá cho những quyết định kinh doanh sai lầm đó. Qua đó

chúng ta thấy được tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với quá trình hoạt

động kinh doanh của ngân hàng.

Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Việt Nam Thịnh Vượng (tiền thân là Ngân

hàng Thương mại Cổ phần các Doanh nghiệp Ngoài quốc doanh Việt Nam

(VPBANK)) được thành lập vào ngày 12 tháng 08 năm 1993. VPBank là một trong

những ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam thành lập trong bối

cảnh đất nước đang chuyển sang nền kinh tế thị trường.

Là chi nhánh cấp I đóng trên địa bàn tỉnh Hòa Bình, VPBank Hòa Bình với

nguồn vốn dồi dào, hệ thống cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin hiện đại, đội ngũ

nhân viên chuyên nghiệp, dịch vụ đa dạng phong phú đã giúp chi nhánh phát triển

thương hiệu, nâng cao vị thế trên địa bàn tỉnh.

Nhìn nhận những tiềm năng, cơ hội và những thách thức trong những năm

tới, đồng thời là người đang công tác 10 năm trong ngành Ngân hàng. Tôi chọn đề

tài: “Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho ngân hàng VPBank Hòa Bình

giai đoạn 2011 – 2015” làm đề tài cho luận văn tốt nghiệp cao học.

2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Vận dụng những lý luận và phương pháp luận về chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp, bài luận văn đã đưa ra các luận cứ để xây dựng giải pháp chiến lược

kinh doanh cho Ngân hàng VPBank Hòa Bình.

- Đối tượng nghiên cứu: Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng VPBank

chi nhánh Hòa Bình

- Phạm vi nghiên cứu : Dựa vào số liệu cụ thể về tình hình hoạt động kinh

doanh của VPBank chi nhánh Hòa Bình giai đoạn 2008 – 6 tháng đầu năm 2011.

3. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với

những kiến thức đã học đánh giá toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

của Ngân hàng VPBank Hòa Bình. Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như:

thống kê, phân tích, mô hình hóa, dự báo để phân tích đánh giá và đưa ra các giải

pháp chiến lược kinh doanh của Ngân hàng.

4. Ý nghĩa khoa học của đề tài

Luận văn là sự tổng hợp có lựa chọn những số liệu và thông tin thực tế về

tình hình hoạt động kinh doanh của VPBank Hòa Bình. Trên cơ sở phân tích những

dữ liệu đó luận văn đã phân tích đánh giá được những ưu, nhược điểm, cơ hội và

thách thức đối với hoạt động kinh doanh của VPBank Hòa Bình trong những năm

qua. Từ đó đề xuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho VPBank Hòa Bình

giai đoạnh 2011 – 2015. Đưa VPBank Hòa Bình trở thành một chi nhánh đứng tốp

4 trong hệ thống và Ngân hàng TMCP đứng thứ 2 trên địa bàn tỉnh Hòa Bình.

5. Kết cấu của đề tài

- Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3

chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh.

Chương 2: Thực trạng môi trường kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ

phần Việt Nam Thịnh Vượng chi nhánh Hòa Bình.

Chương 3: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho VPBank Hòa Bình

giai đoạn 2011 – 2015.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học nghiên cứu, đưa ra nhiều

định nghĩa khác về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” :

- Là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài

sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của

mình.

- Là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của

mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.

- Là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp

lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh

là cơ sở cho lợi thế của bạn.

- Là xác định mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các

chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các

mục tiêu đó

- Là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới mục tiêu để các năng

lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

- Là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế

cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi

trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên

hữu quan.

Ngoài ra chiến lược kinh doanh hay chiến lược cạnh tranh còn được định

nghĩa theo 6 yếu tố dưới đây:

- Thị trường sản phẩm: Cơ hội của doanh nghiệp tùy thuộc vào sản phẩm của

nó, thị trường mà nó phục vụ, các nhà cạnh tranh mà nó có thể đương đầu hay né

tránh và mức độ hội nhập của nó.

- Mức độ đầu tư: Nên chọn lựa những khả năng sau: hoặc đầu tư mở rộng hoặc

đầu tư thâm nhập thị trường sản phẩm, hoặc đầu tư để duy trì vị thế hiện tại, hoặc

giảm thiểu đầu tư để rút lui, hoặc thanh lý để giải thể doanh nghiệp.

- Chiến lược chức năng: Cách thức cạnh tranh có thể dồn vào một hay nhiều

chức năng sau đây: Chiến lược sản phẩm, chiến lược vị thế, Chiến lược giá cả,

chiến lược phân phối, chiến lược sản xuất, chiến lược công nghệ thông tin, chiến

lược phân khúc, chiến lược toàn cầu.

- Tài sản chiến lược và năng lực chiến lược: Năng lực chiến lược là những

khía cạnh vượt trội của doanh nghiệp. Tài sản chiến lược là sức mạnh tài nguyên

của doanh nghiệp so với các đối thủ khác. Khi ra chiến lược cần chú ý đến phí tổn

cũng như sự có thể tạo lập/ duy trì tài sản và năng lực làm cơ sở cho lợi thế cạnh

tranh lâu dài SCA của doanh nghiệp.

- Sự phân bổ tài nguyên: Tài nguyên tài chính và các tài nguyên phi tài chính

như nhà xưởng, thiết bị, con người tất cả đều phải được phân bổ. Quyết định phân

bổ là yếu tố then chốt đối với chiến lược.

- Tác dụng hiệp đồng giữa các doanh nghiệp: chỉ những doanh nghiệp đạt

được tác dụng hiệp đồng mới có lợi thế vượt trội so với những doanh nghiệp bỏ qua

hoặc không khai thác được tác dụng hiệp đồng này.

Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan

chặt chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó

cần xây dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn

lực và năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi

trường.

Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tôn chỉ

trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, điều

kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược tốt.

1.1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định hướng được hướng

đi vươn tới tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõ

những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở

mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan, nhằm khai thác

và sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để

giành ưu thế trong cạnh tranh.

Bên cạnh đó, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi

một cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh

nghiệp, nắm được xu hướng biến đổi của thị trường; cùng với việc triển khai thực

hiện chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và thậm

chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh, đạt

được doanh lợi cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình

ảnh của doanh nghiệp trên thị trường.

1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.2.1. Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học

thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép

một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp

nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế tóan, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các

hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức.

Quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực hiện chiến

lược và đánh giá chiến lược. Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc phát triển

nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài,

chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các

chiến lược thay thế và chọn ra các chiến lược đặc thù để theo đuổi.

1.1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, thường

tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, quá trình quản trị chiến lược giúp chúng ta

nhận biết được cơ hội và nguy cơ trong tương lai, các doanh nghiệp xác định rõ

hướng đi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng

nỗ lực của chính mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong

tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm

để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng nói trên

đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của

doanh nghiệp.

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết được kế hoạch

đề ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng lớn doanh nghiệp càng phải cố

gắng chủ động. Để có thể tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho

mình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi cùng với sự biến động

của thị trường. Do vậy quản trị chiến lược đi theo hướng hành động hướng tới

tương lai, không chấp nhận việc đi theo thị trường, mà nó có tác động thay đổi môi

trường kinh doanh.

Nhờ việc vận dụng quá trình quản trị chiến lược đã đem lại cho công ty

thành công hơn, do đoán được xu hướng vận động của thị trường, doanh nghiệp sẽ

gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Thành quả thu

được là những con số về doanh thu, lợi nhuận và mức độ gia tăng cổ phiếu trên thị

trường… Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng tăng, các

doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động, tăng thêm khả năng

ngăn chặn những nguy cơ của tổ chức, tối thiểu hóa rủi ro.

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý hiện đại

dựa trên cơ sở thực tiễn, đúc kết kinh nghiệm của rất nhiều công ty. Tuy vậy mức

độ thành công của mỗi doanh nghiệp lại phụ thuộc vào năng lực triển khai, thực

hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản

trị kinh doanh.

1.1.3. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Trong quá trình quản trị chiến lược, người quản trị thực hiện một loạt các

Phân tích tình hình

Xây dựng chiến lược

Thực hiện chiến lược

hoạt động như sau (hình 1.1 ):

Đánh giá chiến lược

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược

1.1.3.1. Phân tích tình hình

Trước khi quyết định về định hướng hay phản ứng chiến lược phù hợp cần

phải phân tích tình hình hiện tại. Phân tích tình hình đòi hỏi phải xem xét bối cảnh

của tổ chức, các khía cạnh môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức:

- Bản thân các yếu tố nội bộ bên trong của doanh nghiệp: mạnh hay yếu.

- Các yếu tố môi trường ngoài doanh nghiệp: cơ hội hay nguy cơ đối với

doanh nghiệp.

- Mong muốn của lãnh đạo: giá trị doanh nghiệp, uy tín và ưu thế cạnh tranh.

1.1.3.2. Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược bao gồm việc thiết kế và lựa chọn những chiến lược

phù hợp cho tổ chức. Để thực hiện việc này cần phải xem xét từ nhiều cấp tổ chức

khác nhau và đề ra các kiểu chiến lược:

- Chiến lược Công ty: Quan tâm đến những vấn đề lớn và dài hạn như: hoạt

động như thế nào, tham gia vào lĩnh vực kinh doanh nào, làm gì trong lĩnh vực kinh

doanh ấy. Bất kỳ sự thay đổi nào trong cơ cấu các ngành kinh doanh của tổ chức

đều có thể làm thay đổi chiến lược Công ty

- Chiến lược chức năng: Là những quyết định và hành động hướng mục tiêu

được xây dựng ngắn hạn của các bộ phận chức năng khác nhau trong một tổ chức

như: bộ phận sản xuất (chế tạo), tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhân sự, tài chính

kế toán, công nghệ thông tin…

- Chiến lược cạnh tranh: Những chiến lược cạnh tranh nghiên cứu những lợi thế

cạnh tranh mà tổ chức đang hoặc muốn có, đồng thời xem xét đến việc tổ chức đó tiến

hành cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực kinh doanh hay ngành cụ thể.

1.1.3.3. Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ

chức mà cần phải thực hiện chiến lược. Thực hiện chiến lược là quá trình đưa

những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi. Các biện pháp thực hiện

những cấp khác nhau của chiến lược được gắn chặt với việc xây dựng chiến lược.

1.1.3.4. Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả chiến

lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi

đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là

cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực hiện các

hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện

tại không đảm bảo cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề

mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi.

1.1.4. Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải chú ý các điểm sau:

- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường:

+ Các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở điều tra, nghiên

cứu nhu cầu thị trường và khai thác tối đa các thời cơ, các thuận lợi, các nguồn lực

để sản xuất ra các sản phẩm với số lượng, chất lượng, chủng loại và thời hạn thích

hợp. Có thể coi “chiến lược phải thể hiện tính làm chủ thị trường của doanh nghiệp”

là phương châm, là nguyên tắc quản trị chiến lược của doanh nghiệp.

+ Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải làm tăng được thế mạnh của doanh

nghiệp, giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

+ Chiến lược phải thể hiện tính linh hoạt cao và vì thế xây dựng chiến lược chỉ

đề cập những vấn đề khái quát, không cụ thể.

- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến vùng an toàn trong kinh

doanh, hạn chế rủi ro đến mức tối thiểu.

- Trong chiến lược kinh doanh cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh

doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó.

- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến

lược: chiến lược kinh doanh chung bao gồm những vấn đề tổng quát bao trùm, có

tính chất quyết định nhất và chiến lược kinh doanh bộ phận bao gồm những vấn đề

mang tính chất bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược tiếp

thị, chiến lược khuyếch trương.

- Chiến lược kinh doanh không phải là bản thuyết trình chung chung mà phải

thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối

đa trong sản xuất kinh doanh.

Một vấn đề hết sức quan trọng là nếu doanh nghiệp chỉ xây dựng chiến lược

thì chưa đủ vì dù cho chiến lược xây dựng có xây dựng hoàn hảo đến đâu nếu

không triển khai tốt, không biến nó thành các chương trình, chính sách kinh doanh

phù hợp với từng giai đoạn phát triển cũng sẽ trở thành vô ích, hoàn toàn không có

giá trị làm tăng hiệu quả kinh doanh mà vẫn phải chịu chi phí kinh doanh cho công

tác này.

1.2. XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ VÀ HỆ THỐNG MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC:

1.2.1. Nhiệm vụ chiến lược

Đó là một tuyên bố cố định có tính chất lâu dài về mục đích của doanh

nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác. Các tuyên bố này có thể

là nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh từ đó xác định các lĩnh vực

kinh doanh sản phẩm dịch vụ, nhu cầu thị trường.

Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác

định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường.

Khi đề ra nhiệm vụ chiến lược cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành,

mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trường kinh doanh, nguồn lực hiện

có và các khả năng sở trường của doanh nghiệp. Nhiệm vụ chiến lược giúp lãnh đạo

xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của doanh

nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi

tương lai của doanh nghiệp.

1.2.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược

+ Mục tiêu chiến lược: là để chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được,

được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhưng cụ thể và rõ ràng hơn, được

lượng hóa thành những con số: mức tăng trưởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị

phần… Thường có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.

+ Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp

muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm, với các nội dung cụ thể:

mức lợi nhận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ cộng đồng,

vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội.

+ Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt được

trong một chu kỳ, được lượng hóa thành con số.

1.2.3 Nguyên tắc khi xác định mục tiêu

- Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;

- Có tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu

khác.

- Phải xác định được mục tiêu ưu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ

đề ra đối với doanh nghiệp trong từng giai đoạn.

1.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Mục đích của việc phân tích môi trường kinh doanh là để xác định các cơ hội

và nguy cơ đối với doanh nghiệp, bao gồm môi trường vĩ mô và vi mô. Đó là quá

trình xem xét các nhân tố môi trường khác nhau và xác định mức độ ảnh hưởng của

cơ hội hoặc nguy cơ đối với doanh nghiệp. Phán đoán môi trường dựa trên cơ sở

những phân tích, nhận định về môi trường để từ đó tận dụng cơ hội hoặc làm chủ

được những nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường bao

gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô (hay còn gọi là môi

trường ngành).

Môi trường vĩ mô:

1. Các yếu tố kinh tế 2. Các yếu tố chính trị, pháp luật. 3. Các yếu tố xã hội 4. Các yếu tố tự nhiên 5. Các yếu tố công nghệ

Môi trường tác nghiệp (ngành)

- Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

1. Các đối thủ cạnh tranh 2. Khách hàng 3. Người cung cấp 4. Các đối thủ tiềm ẩn 5. Hàng hóa thay thế

- Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hướng sự cạnh tranh trong ngành đó.

0 1 2 3 4 5 6 IS

- Môi trường nội bộ bao gồm các nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp

Hình 1.2: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

1.3.1.1 Môi trường kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai là ảnh hưởng đến thành công

và chiến lược của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trưởng của nền

kinh tế, lãi suất, lạm phát, thất nghiệp, tỷ giá hối đoái. Các biến động của những yếu

tố này đều ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Kinh tế phát triển với tốc độ cao phản ánh tốc độ

phát triển của thị trường do đó sẽ góp phần làm giảm áp lực cạnh tranh. Sức mua

của tổng thể thị trường cao tạo điều kiện cho phát triển kinh doanh của doanh

nghiệp.

- Lãi suất: lãi suất là một trong những yếu tố thuộc chính sách tiền tệ. Lãi suất

cao hay thấp đều ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh và nhu cầu thị trường. Lãi suất

tiền gửi cao sẽ khuyến khích dân cư và doanh nghiệp gửi tiền dẫn tới khả năng

thanh toán của thị trường bị co lại sức mua giảm sút là nguy cơ đối với doanh

nghiệp.

- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng lớn tới những doanh nghiệp

kinh doanh trong lĩnh vực có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu.

- Tỷ lệ lạm phát tăng lên thì việc kiểm soát giá cả, tiền công lao động cũng

không làm chủ được, mối đe dọa với doanh nghiệp cũng tăng thêm.

1.3.1.2 Môi trường chính trị và pháp lý

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, luật lệ, chế độ tiền

lương, thủ tục hành chính … do Chính Phủ đề ra có thể tạo ra cơ hội cho doanh

nghiệp nhưng cũng có thể là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp.

Sự ổn định về chính trị, tính bền vững của Chính Phủ , sự nhất quán về quan

điểm chính sách luôn hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống Pháp luật được xây dựng và

hoàn thiện là cơ sở kinh doanh ổn định. Quyết định về các loại thuế, các lệ phí có

thể tạo ra cơ hội nhưng cũng có thể là phanh hãm phát triển sản xuất. Luật lao động,

quy chế tuyển dụng cũng là điều mà doanh nghiệp quan tâm.

1.3.1.3 Môi trường văn hóa - xã hội

Đối với quản trị chiến lược, yếu tố văn hóa, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi

nhất. Lối sống của dân cư tự thay đổi nhanh chóng theo xu hướng du nhập những

lối sống mới, dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí cao hơn, do vậy

nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về

chủng loại sản phẩm sẽ cao hơn. Đây là một thách thức với các nhà sản xuất.

Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hóa – xã

hội nhất định. Doanh nghiệp và môi trường văn hóa – xã hội đều có mối liên hệ chặt

chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh

nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Môi

trường văn hóa – xã hội có thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược

như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay

đổi kênh phân phối.

Quan niệm về giá trị cuộc sống và giá trị tiêu dùng: Quan niệm về giá trị

cuộc sống sẽ làm nảy sinh quan niệm về giá trị tiêu dùng và ảnh hưởng tới quyết

định mua sắm hàng hóa này và từ chối hay giảm việc mua sắm hàng hóa khác làm

xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp.

1.3.1.4 Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh

thái. Đe dọa từ những sự thay đổi của khí hậu làm ảnh hưởng lớn đối với các doanh

nghiệp. Do vậy việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi của khí hậu thời tiết làm

cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đưa ra những quyết định về sản phẩm

của mình.

Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức đối với hầu hết các doanh

nghiệp kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau; đó là nguồn cung cấp nguyên liệu,

năng lượng cạn kiệt, mức độ ô nhiễm gia tăng, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt

hạn hán gây ra những tổn thất lớn. Những điều đó làm cho chi phí kinh doanh tăng

lên do phải tốn thêm chi phí, trang bị thêm các thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế

nhiều hơn do yêu cầu bảo vệ môi trường

1.3.1.5 Môi trường công nghệ

Nhân tố công nghệ có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược kinh doanh của các

doanh nghiệp cũng như các ngành công nghiệp. Thời điểm hiện nay là thời điểm

công nghiệp phát triển nên việc phán đoán xu hướng công nghiệp là vấn đề hết sức

quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Sự thay đổi về công nghệ ảnh

hưởng lớn đến những chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ.

Những chiều hướng/ biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho những

doanh nghiệp có khả năng huy động vốn dầu tư, nhưng cũng có thể là mối đe dọa

cho những doanh nghiệp bị gắn chặt vào công nghệ cũ.

Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ,

nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ.

1.3.2 Phân tích môi trường ngành

Môi trường tác nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các

quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Một ngành sản xuất bao gồm nhiều

doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm, dịch vụ như nhau hoặc có thể thay thế được

cho nhau; vấn đề là phải phân tích, phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi

trường ngành để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của mình. Sau đây

Các đối thủ mới tiềm ẩn

là một mô hình rất phổ biến của Michael Porter với 5 lực lượng cạnh tranh:

Các đối thủ cạnh

Khách hàng

tranh trong ngành

Sản phẩm, dịch vụ thay thế

Nhà cung cấp

Hình 1.3 – Mô hình 5 lực lượng của M.Porter

1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong mô hình của M.Porter là quy mô cạnh tranh trong

số các doanh nghiệp có cơ hội tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn.

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thường tập trung vào những

nội dung chủ yếu sau:

- Tính chất cạnh tranh: giữa các sản phẩm thay thế cho nhau để cùng thỏa mãn

một mong muốn, tức là cạnh tranh về mức độ ưu tiên khi mua sắm giữa các sản

phẩm có công dụng khác nhau đặt trong mối quan hệ với thu nhập; cạnh tranh trong

cùng loại sản phẩm; cạnh tranh giữa các nhãn hiệu.

- Áp lực cạnh tranh trong một ngành: Cơ cấu ngành cạnh tranh đó là số lượng

và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Nếu các doanh

nghiệp là nhỏ lẻ, không có doanh nghiệp thống lĩnh thì cơ cấu cạnh tranh sẽ phân

tán. Nếu nhu cầu thị trường lớn thì áp lực cạnh tranh sẽ giảm, ngược lại nếu nhu cầu

thị trường nhỏ thì cạnh tranh trở nên gay gắt.

- Hàng rào lối ra khỏi ngành: Khi các điều kiện kinh doanh trong ngành xấu

đi, kinh doanh khó khăn buộc các doanh nghiệp phải tính đến chuyện rút khỏi

ngành; Chi phí khi rút khỏi ngành làm cho các doanh nghiệp bị tổn thất và mất mát,

thậm chí bị phá sản bao gồm:

+ Chi phí đầu tư: nhà xưởng, thiết bị, công nghệ…

+ Chi phí trực tiếp chuẩn bị đầu tư, các thủ tục hành chính…

+ Chi phí xã hội: đào tạo công nhân, sa thải công nhân…

1.3.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng nhập ngành

trong tương lai, đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại đang sản xuất. Các doanh

nghiệp hiện tại thường cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn tham gia nhập

ngành, vì thị trường cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia

sẻ, thậm chí vị trí của doanh nghiệp có thể thay đổi. Mức độ lợi nhuận của các đối

thủ tiềm ẩn phụ thuộc chủ yếu vào chi phí gia nhập ngành cao hay thấp (rào chắn

công nghiệp), bao gồm:

- Vốn đầu tư ban đầu cao thì khả năng gia nhập ngành của các đối thủ mới sẽ

ít hơn. Khi bắt đầu tham gia một ngành kinh doanh, nhà đầu tư phải bỏ một lượng

tiền nhất định để mua sắm các yếu tố đầu vào như máy móc thiết bị, nguyên vật

liệu… để tạo ra những sản phẩm đầu ra. Như vậy nếu đầu tư ban đầu càng lớn thì sự

mạo hiểm rủi ro càng lớn.

- Lợi thế về giá thành: Khi doanh nghiệp nắm giữ công nghệ cao cho phép sản

xuất cung ứng những sản phẩm có giá thành hạ sẽ có lợi thế trong cạnh tranh. Muốn

giữ được lợi thế này, doanh nghiệp phải luôn dẫn đầu về công nghệ, phải chú trọng

công tác quản trị kinh doanh, để giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh

doanh.

- Lợi thế về nhãn hiệu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ: Khi khách hàng đã quen

với nhãn hiệu sản phẩm thường dùng hiện tại, chi phí cho việc xây dựng một nhãn

hiệu hàng hóa mới thường phải mất nhiều thời gian và tốn kém chi phí.

- Lợi thế do quy mô sản xuất: Khi quy mô sản xuất lớn thì chi phí cố định

trung bình cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống, doanh nghiệp có quy mô lớn thì

có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ mới càng nhiều.

- Rào cản về mặt pháp lý: là những quy định của Nhà nước về các điều kiện

được tham gia kinh doanh như điều kiện về vốn, về trang thiết bị, về trình độ lực

lượng lao động.. các quy định càng khắt khe sẽ cản trở các doanh nghiệp ra nhập

ngành và ngược lại.

1.3.2.3 Áp lực của nhà cung cấp

Các nhà cung ứng có khả năng là một áp lực đe dọa đối với ngành sản xuất

khi họ tăng giá bán, hạn chế số lượng, chất lượng không đảm bảo. Doanh nghiệp

cần chú ý tới những tác động tiêu cực từ phía nhà cung cấp. Tuy nhiên nhà cung cấp

chỉ có thể gây sức ép được đối với doanh nghiệp trong trường hợp sau:

- Có ít nhà cung cấp cho ngành sản xuất.

- Có ít sản phẩm dịch vụ thay thế.

- Có ưu thế chuyên biệt hóa về sản phẩm và dịch vụ.

- Có khả năng hội nhập dọc thuận chiều, khép kín sản phẩm.

1.3.2.4 Áp lực của khách hàng

Khách hàng là danh từ chung để chỉ những người hay tổ chức sử dụng sản

phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Có thể chia khách hàng thành năm đối tượng

sau: người tiêu dùng cuối cùng; các nhà phân phối trung gian: đại lý, bán sỉ; các nhà

mua công nghiệp.

Khách hàng là đối tượng chính tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm,

nhận biết đối tượng khách hàng và tác động lên khách hàng để có cơ sở xác định thị

trường sản phẩm, dịch vụ và cơ cấu đầu tư cần thiết. Nhu cầu của khách hàng là yếu

tố cơ bản nhất được các nhà sản xuất kinh doanh quan tâm để quyết định được nên

hay không nên duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài đối với sản phẩm đó. Khả năng gây

sức ép của khách hàng càng cao nguy cơ bất lợi đối với doanh nghiệp càng lớn.

Khách hàng thường gây sức ép đối với doanh nghiệp trong những trường hợp

- Họ là khách hàng mua với quy mô lớn.

- Có nhiều nhà cung cấp cùng một loại sản phẩm, có nhiều lựa chọn.

- Có khả năng hội nhập ngược để sở hữu toàn bộ hay một phần việc sản xuất

ra sản phẩm.

Khi khách hàng có ưu thế hơn người bán, tất yếu phải giảm giá và tăng chất

lượng sản phẩm, dịch vụ, có nghĩa là lợi nhuận sẽ giảm.

1.3.2.5 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế không cạnh tranh gay gắt nhưng nó có thể ảnh hưởng đến

khả năng sinh lợi của thị trường là mối đe dọa cho doanh nghiệp. Cần đặc biệt quan

tâm đến những sản phẩm thay thế có khả năng dễ cải tiến, chuyển đổi do những tiến

bộ về công nghệ mang lại.

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ về công nghệ.

Muốn đạt được thành công trong công việc kinh doanh của mình các doanh nghiệp

cần phải dành các nguồn lực cần thiết để phát triển công nghệ mới vào chiến lược

phát triển.

1.3.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh

nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để

nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đó tạo cơ

sở cho việc hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh. Đối tượng

được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong của doanh nghiệp,

trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Những nhân tố chính đó là: nguồn nhân lực,

tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống tổ chức …

1.3.3.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của

doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân

tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh

nghiệp. Chỉ có những con người làm việc có hiệu quả mới tạo nên hiệu quả cho

doanh nghiệp, yếu tố của nguồn nhân lực bao gồm:

- Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo .

- Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp.

- Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính

sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả.

Đào tạo và tái đào tạo nguồn nhân sự đảm bảo chất lượng nhân sự cho doanh

nghiệp cũng như trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Do

ảnh hưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực nên doanh nghiệp luôn chú

trọng đảm bảo số lượng, chất lượng, và cơ cấu của lao động đó là các nhà quản trị

cao cấp, các nhà quản trị trung cấp và đội ngũ lao động có tay nghề. Bên cạnh đó

doanh nghiệp phải tổ chức lao động, đảm bảo được điều kiện vật chất, kỹ thuật cần

thiết để phát huy hết khả năng của đội ngũ lao động này.

1.3.3.2 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức là nền tảng về mặt tổ chức của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức

là tổng hợp các bộ phận được chuyên môn hoá, có những trách nhiệm và quyền hạn

nhất định, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được bố trí theo từng cấp.

Cơ cấu tổ chức được thiết kế theo trình độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá

các hoạt động trong tổ chức, phối hợp được các hoạt động, có mức độ phân cấp và

phân quyền và có tầm quản trị. Cơ cấu tổ chức tốt điều phối các hoạt động của nhân

viên để họ có thể làm việc với nhau và thực hiện chiến lược một cách có hiệu quả

nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Ngoài ra cơ cấu tổ chức khuyến khích động viên

nhân viên học phương pháp làm việc mới.

1.3.3.3 Khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển (R&D)

Khả năng sản xuất của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khả năng sản xuất thường tập

trung vào qui mô sản xuất, cơ cấu, trình độ kỹ thuật, hiệu suất, năng suất và hình

thức tổ chức sản xuất …

Các nhà quản trị sản xuất phải thấy được mức độ hợp lý trong bố trí máy

móc, nó liên quan đến vận chuyển, lưu trữ, tính nhịp nhàng của hệ thống, tính đồng

bộ của máy móc thiết bị… Mức độ hợp lý cao góp phần vào nâng cao hiệu suất và

năng suất lao động. Thiết bị của doanh nghiệp được thiết kế tốt cũng là yếu tố cơ

bản góp phần giảm chi phí sản xuất thông qua việc tăng công suất máy và hiệu suất

sử dụng máy móc, tận dụng công suất thiết kế.

Nghiên cứu phát triển không chỉ giúp doanh nghiệp củng cố vị trí hiện tại mà

còn giúp doanh nghiệp vươn tới những vị trí cao trong ngành bằng cách sản xuất ra

những sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu thị trường, khác biệt hoá sản phẩm,

ứng dụng có hiệu quả những đổi mới về công nghệ. Việc nghiên cứu phát triển giúp

cho doanh nghiệp nhận thấy có nguy cơ bị tụt hậu trong ngành hay không và giúp

doanh nghiệp học hỏi trong việc tìm ra phương hướng trong nghiên cứu phát triển.

1.3.3.4 Tình hình tài chính của doanh nghiệp

Tình hình tài chính của doanh nghiệp đòi hỏi phải được phản ánh một cách

trung thực, chính xác. Mức độ chính xác của các chỉ tiêu ảnh hưởng lớn đến quá

trình ra các quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Mọi

hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu kho … cũng như khả năng thanh toán của

doanh nghiệp đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó. Hệ số tính thanh khoản,

đòn cân nợ của công ty là tăng hay giảm? Hệ số này có cao hơn con số tương ứng

của các đối thủ cạnh tranh hay mức trung bình ngành hay không. Nếu công tác tài

chính không tính toán tốt, đưa ra những cảnh báo kịp thời có thể dẫn tới tình trạng

mất khả năng thanh toán của công ty.

Khi đánh giá về tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào những

vấn đề chủ yếu sau: nhu cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn,

hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của doanh nghiệp, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp

đánh giá vị thế tài chính của doanh nghiệp.

1.3.3.5 Hoạt động Marketing

Hệ thống Marketing phải đảm bảo đem lại những thông tin chính xác, kịp

thời về thị trường. Đặt cách nhìn về phía khách hàng, xem xét triển vọng, đánh giá

những người phân phối, các bạn hàng, các đối thủ cạnh tranh, những nhà cung ứng

và những nhân tố liên quan khác. Để phân tích đánh giá công tác Marketing, doanh

nghiệp cần tập trung vào các vấn đề như phân tích khách hàng, các hoạt động mua

và bán, công tác kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề định giá, phân phối …

Mục tiêu của Marketing là thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng

bên ngoài và trong doanh nghiệp. Đảm bảo cung cấp sản phẩm dịch vụ ổn định với

chất lượng theo yêu cầu và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp cạnh tranh được trên

thị trường, thu được lợi nhuận cao.

1.3.3.6 Yếu tố hệ thống thông tin

Thông tin đưa ra cho các nhà quản trị phải kịp thời, đáp ứng đầy đủ các mặt

hoạt động của doanh nghiệp và độ tin cậy của thông tin phải chính xác. Để có một

hệ thống thông tin phát triển đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ tập trung trong quản lý thì

doanh nghiệp cần phải có người đảm trách nhiệm vụ của bộ phận này.

Hệ thống thông tin phải thường xuyên được cập nhật, thông tin phải đầy đủ,

chính xác và phong phú. Ngoài ra tính bảo mật trong hệ thống thông tin cũng rất

quan trọng. Doanh nghiệp phải có biện pháp ngăn cản những người không có thẩm

quyền sử dụng thông tin nội bộ.

1.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH, LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Trên cơ sở xác định nhiệm vụ chiến lược và đánh giá các yếu tố về môi

trường bên ngoài cũng như các yếu tố bên trong của doanh nghiệp có thể sử dụng

các mô hình chiến lược để xây dựng chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp

và những giải pháp thực hiện các chiến lược đó. Xin được đề cập tới một số mô

hình đang được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực quản trị chiến lược của doanh

nghiệp.

1.4.1 Ma trận thị phần tăng trưởng BCG:

Đây là một mô hình cổ điển nhằm phân tích danh mục vốn đầu tư (portfolio)

được biểu diễn dưới dạng một ma trận thiết lập bởi hai thông số: thị phần tương đối

và tốc độ tăng trưởng thị trường. Mô hình BCG (Boston Consulting Group) được

phát triển từ lý thuyết đường cong kinh nghiệm, nhằm phân tích năng lực từng lĩnh

vực hoạt động của một công ty đa ngành so với các ngành khác trong tổ chức từ đó

rút ra các chiến lược phù hợp, còn gọi là ma trận thị phần/tăng trưởng. Định vị các

đơn vị chiến lược kinh doanh (Stratergic Business Unit: SBU) trong ma trận giúp ta

ra các quyết định phân bổ nguồn lực cơ bản và xem xét sự dịch chuyển của các

SBU trong từng thời điểm.

- Trục hoành: thị phần tương đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất (doanh số của công ty/doanh số của đơn vị đứng

đầu ngành).

- Trục tung: phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường.

- Vòng tròn: biểu thị vị trí tăng trưởng/ thị phần của đơn vị đó, kích thước

20%

Ngôi

sao

Thế đôi ngả

10%

vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu sản phẩm.

Tỷ lệ tăng trưởng thị trường

Điểm chết

Bò sữa

Thấp Cao

Thị phần tương đối

Hình 1.4: Ma trận thị phần tăng trưởng BCG

Vị trí của các vòng tròn ở mỗi ô vuông biểu thị như sau:

- Nhóm “Ngôi sao”: Đơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng và thị phần cao, có

khả năng đầu tư duy trì hay củng cố vị trí của chúng. Các chiến lược có thể là hội

nhập dọc, ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm,

liên doanh.

- Nhóm “Thế đôi ngả”: Đơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng cao nhưng thị

phần thấp, thường yêu cầu thêm tiền để giữ vững và tăng thị phần, ban lãnh đạo

quyết định đầu tư để trở thành ngôi sao hoặc có thể loại bỏ. Chiến lược theo đuổi là

các chiến lược tập trung: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản

phẩm.

- Nhóm “Bò sữa”: Đơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng thấp nhưng thị phần

cao tạo ra số dư tiền để hỗ trợ các đơn vị kinh doanh khác nhất là nhóm “thế đôi

ngả” và việc nghiên cứu phát triển. Chiến lược phát triển hay đa dạng hóa sản phẩm

được áp dụng khi đơn vị kinh doanh mạnh hoặc cắt giảm chi tiêu đối với các đơn vị

kinh doanh yếu.

- Nhóm “Điểm chết”: Đơn vị kinh doanh có mức tăng trưởng thị trường rất ít và

thị phần chiến giữ không cao vì thế nhóm sản phẩm này không sinh lợi hoặc sinh lợi

kém. Các chiến lược cắt giảm chi phí, thanh lý, giải thể.

Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở số liệu quá khứ của doanh nghiệp và

có đưa vào một số các yếu tố dự đoán mức tăng trưởng kỳ vọng trong tương lai. Ma

trận BCG có nhược điểm như: không đưa ra chiến lược cụ thể, không áp dụng được

với các doanh nghiệp mới, nếu doanh nghiệp không có cơ hội tăng trưởng thì ma

trận BCG hoàn toàn không phù hợp.

1.4.2 Ma trận McKinsey – GE (General Electric)

Ma trận này được xây dựng trên hai chỉ tiêu mang tính tổng hợp hơn đó là

sức hấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh, gồm 9 ô: Trục tung biểu thị mức độ

hấp dẫn của thị trường, trục hoành biểu thị vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc

của từng đơn vị kinh doanh, được chia làm 3 mức độ: mạnh – trung bình – yếu. Các

yếu tố đưa vào phân tích gồm: quy mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, lợi nhuận biên,

cường độ cạnh tranh, tính thời vụ, tính chu kỳ. Trục hoành biểu thị sức mạnh và khả

năng cạnh tranh của doanh nghiệp, bao gồm: thị phần tương đối, sức cạnh tranh về

- Thị phần tương đối - Sức cạnh tranh về giá - Chất lượng sản phẩm - Sự hiểu biết về thị trường - Địa bàn hoạt động

giá cả, chất lượng sản phẩm, khả năng thị trường.

Vị thế cạnh tranh

Cao

Tr.bình

Mạnh Trung bình Yếu

h n à g n a ủ c n ẫ d p ấ h c ứ S

- Quy mô thị trường - Tỷ lệ tăng trưởng - Tỷ lệ lợi nhuận - Cường độ cạnh tranh - Lợi thế sản xuất quy mô - Tính thời vụ

Hình 1.5: MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CỦA MC.KINSEY – GE

Mỗi vòng tròn biểu thị một đơn vị kinh doanh (doanh nghiệp cạnh tranh

trong một ngành chỉ có một vòng tròn). Độ lớn của vòng tròn biểu thị quy mô tương

đối của ngành, phần gạch chéo trên mỗi vòng tròn là thị phần của đơn vị kinh doanh

chiến lược (SBU – Stratergic Business Unit).

+ Vùng : là 3 ô ở góc vuông bên trái, các đơn vị kinh doanh ở vị trí này có vị thế

thuận lợi và cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn, chiến lược tăng cường đầu tư.

+ Vùng : là 3 ô nằm ở đường chéo, các đơn vị kinh doanh có mức hấp dẫn trung

bình, nên thận trọng đầu tư bổ sung có chọn lọc để tạo nguồn thu nhập, cần giữ

vững thị trường hơn là tăng giảm.

+ Vùng : là 3 ô ở góc dưới bên phải, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở vùng

này không có vị thế hấp dẫn, cần sử dụng chiến lược thu hoạch, chiến lược suy

giảm, rút lui khỏi ngành.

Ma trận McKinsey là để đánh giá mức hấp dẫn của thị trường và sức cạnh

tranh hiện tại và triển vọng cho tương lai của doanh nghiệp. Để đánh giá được 2 yếu

tố vị trí cạnh tranh và sự hấp dẫn của thị trường phụ thuộc vào nhiều yếu tố, mức độ

ảnh hưởng của từng yếu tố phụ thuộc vào nhận thức và kinh nghiệm của nhà lãnh

đạo về tính năng động của cạnh tranh.

1.4.3 Phân tích SWOT và các kết hợp chiến lược:

Mục đích của phân tích Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses,

Opportunities, Threats) với mục đích là để phân tích phối hợp các mặt mạnh, yếu

của doanh nghiệp với các cơ hội và nguy cơ nhằm phối hợp một cách hợp lý giữa

các yếu tố để đánh giá và xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp doanh

nghiệp. Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên phải liệt kê tất cả các điểm mạnh,

yếu, cơ hội và nguy cơ theo thứ tự ưu tiên vào các ô tương ứng. Sau đó, so sánh một

cách có hệ thống từng cặp tương ứng với các yếu tố để tạo ra thành những cặp logic.

Việc phân tích các Ma trận SWOT nhằm thu được nhiều kiểu phối hợp và

qua đó hình thành các phương án chiến lược.

SWOT Cơ hội: (0): 01, 02… Đe dọa (T): T1, T2…

Điểm mạnh (S) S1, S2… S/O: Chiến lược tận dụng cơ hội bằng cách sử dụng điểm mạnh S/T: chiến lược sử dụng điểm mạnh để vượt qua đe dọa

Điểm yếu (W) W/O: Chiến lược tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu W/T: Giảm thiểu các điểm yếu tránh khỏi đe dọa W1, W2

Hình 1.6: MA TRẬN SWOT

Kết quả của việc phân tích môi trường dựa trên các phương pháp phân tích

vốn đầu tư (Portfolio) trên đây là để tổng hợp tốt nhất các yếu tố ảnh hưởng đến

doanh nghiệp và từ đó xác định các chiến lược kinh doanh phù hợp. Biểu thị kết quả

của các phân tích môi trường trên dưới dạng biểu đề như sau: trục hoành biểu hiện

sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị tiềm năng tăng trưởng thị

trường của ngành kinh doanh.

Từ biểu đồ vị thế cạnh tranh này, doanh nghiệp có thể xác định khả năng

Mức tăng trưởng thị trường cao

thành công của các phương án chiến lược được lựa chọn.

Cần có chiến lược thay đổi cách kinh doanh và củng cố sức mạnh của doanh nghiệp

Các chiến lược nhằm vào việc giữ vững doanh nghiệp ở lại ngành

u ế y h n a r t h n ạ c ế h t ị

ị t h ế c ạ n h t r a n h m ạ n h

Chiến lược giảm bớt sự tham gia của doanh nghiệp trong ngành

Xem xét chiến lược chuyển doanh nghiệp sang ngành khác

Mức tăng trưởng thị trường thấp

Hình 1.7: CƠ SỞ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.5 ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH NGÂN HÀNG

1.5.1 Tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng

Tiềm năng nhu cầu là yếu tố tác động rất lớn đến bất cứ ngành kinh doanh

nào. Phân tích những yếu tố dưới đây có thể cho ta biết được nhu cầu về dịch vụ

ngân hàng trong tương lai:

- Sự biến đổi về cơ cấu dân số, sự gia tăng dân số (đặc biệt là khu vực thành

thị), sự tăng lên của khu công nghiệp, khu đô thị mới dẫn đến số doanh nghiệp và

cá nhân có nhu cầu dịch vụ ngân hàng sẽ tăng lên.

- Thu nhập bình quân của người dân qua các năm. Khi thu nhập được nâng

lên thì các dịch vụ về ngân hàng cũng có những bước phát triển tương ứng.

- Các hoạt động kinh doanh với nước ngoài.

- Chỉ số cơ cấu tổng phương tiện thanh toán, chỉ số này phản ánh mức độ sử

dụng dịch vụ ngân hàng của người dân.

1.5.2 Sự quản lý của Ngân hàng Nhà nước

Ngân hàng Nhà nước (NHNN) là một cơ quan quản lý nhà nước về tiền tệ.

Đây là cơ quan đảm trách việc phát hành tiền tệ, quản lý tiền tệ và tham mưu các

chính sách liên quan đến tiền tệ cho Chính phủ như: phát hành tiền tệ, chính sách tỷ

giá, chính sách về lãi suất, quản lý dự trữ ngoại tệ, soạn thảo các dự thảo luật về

kinh doanh ngân hàng và các tổ chức tính dụng, xem xét việc thành lập các ngân

hàng và tổ chức tín dụng, quản lý các ngân hàng thương mại.....

Thực hiện Nghị quyết 11/NQ-CP ngày 24/02/2011 của Chính phủ với mục

tiêu kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô bảo đảm an sinh xã hội, Ngân hàng

Nhà nước Việt Nam đã triển khai một số giải pháp cụ thể sau :

- Để chủ động kiểm soát tín dụng phù hợp với chỉ đạo của Chính phủ, góp phần

ổn định thị trường tiền tệ, Ngân hàng Nhà nước đã điều chỉnh tăng lãi suất tái cấp

vốn, lãi suất cho vay qua đêm trong thanh toán điện tử liên ngân hàng từ mức

13%/năm lên 14%/năm vàlãi suất tái chiết khấu từ mức 12%/năm lên mức

13%/năm.

- Điều hành linh hoạt nghiệp vụ thị trường mở với khối lượng và lãi suất hợp lý

(điều chỉnh tăng lãi suất kỳ hạn 7 ngày từ 13% lên 14%-15%/năm) nhằm kiểm soát

và ổn định thị trường tiền tệ.

- Thực hiện chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ, nhằm giảm tình trạng đô la hóa

trong nền kinh tế, hạn chế tình trạng đầu cơ góp phần ổn định thị trường ngoại hối,

giảm phương tiện thanh toán bằng vàng trong lưu thông, Ngân hàng Nhà nước đã

ban hành Thông tư số 11/2011/TT-NHNN ngày 29/4/2011 quy định về chấm dứt

huy động và cho vay vốn bằng vàng của tổ chức tín dụng.

1.5.3 Đối thủ cạnh tranh

Căn cứ vào tính chất sở hữu, hệ thống ngân hàng thương mại trên địa bàn

tỉnh tính đến tháng 06 năm 2011đã có: (nguồn báo cáo kết quả hoạt động kinh

doanh 6 tháng đầu năm 2011 của các ngân hàng trên địa bàn tỉnh Hòa Bình)

- 01 Ngân hàng Nông Nghiệp với 22 chi nhánh, phòng giao dịch.

- 04 Quỹ Tín dụng Nhân dân: Quỹ Phương Lâm – Đồng Tiến, Quỹ Chăm Mát,

Quỹ Cao Phong, Quỹ Hòa Sơn

- 03 Ngân hàng thương mại cổ phần đang hoạt động: Ngân hàng VPBank,

Ngân hàng Đầu Tư, Ngân hàng Công Thương.

Các đối thủ biết rõ nhau về: năng lực tài chính, mạng luới hoạt động, thị

phần hoạt động, lãi suất cho vay và huy động, phí các loại dịch vụ. Vì vậy trong các

chiến lược kinh doanh dễ bị đối thủ cạnh tranh đưa ra những chiến lược đối đầu.

Mặt khác, các ngân hàng vừa cạnh tranh vừa hợp tác cùng phát triển do đặc điểm uy

tín hệ thống. Sự thất bại của một ngân hàng sẽ ảnh hưởng xấu tới an toàn cả hệ

thống các tổ chức tín dụng, ảnh hưởng xấu này diễn ra rất nhanh và có tính lan

truyền cao, phạm vi ảnh hưởng lớn, mở rộng ra ngoài ngành ngân hàng.

1.5.4 Các yếu tố nội tại của ngân hàng

Ngân hàng là một ngành dịch vụ phức tạp, nhiều rủi ro, chính vì thế, ngành

ngân hàng đòi hỏi rất cao các điều kiện về cung như: nguồn nhân lực, nguồn vốn,

cơ sở công nghệ và khoa học… Yếu tố nội tại của ngân hàng được đánh giá qua

các chỉ tiêu sau:

- Nguồn nhân lực: là nguồn lực không thể thiếu ở bất kỳ tổ chức nào. Năng

lực cạnh tranh của nguồn nhân lực thể hiện ở những yếu tố như: trình độ đào tạo,

trình độ thành thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ gắn bó với doanh nghiệp,

ý thức và tác phong làm việc.

- Năng lực về công nghệ: Công nghệ là thành phần quan trọng nhất trong các

yếu tố về cơ sở hạ tầng cần thiết trong ngân hàng. Máy móc thiết bị tự động giúp

rút ngắn thời gian thao tác, tăng độ chính xác, tiện lợi của các dịch vụ ngân hàng,

công nghệ là điều kiện mang tính cơ sở để các ngân hàng triển khai các dịch vụ

hiện đại. Công nghệ trong ngân hàng còn bao gồm cả hệ thống thông tin quản lý,

hệ thống báo cáo rủi ro trong nội bộ ngân hàng.

- Uy tín ngân hàng: tạo niềm tin cho khách hàng để họ đến giao dịch. Chính

vì thế một ngân hàng có uy tín sẽ có lợi thế trong cạnh tranh thu hút khách hàng.

- Mức độ đa dạng sản phẩm dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng:

Một ngân hàng có nhiều chủng loại sản phẩm và nhiều loại hình dịch vụ cung cấp

phù hợp với nhu cầu thị trường và năng lực quản lý của ngân hàng sẽ là ngân hàng

có lợi thế. Sự đa dạng hoá về sản phẩm, dịch vụ vừa tạo cho ngân hàng phát triển

ổn định hơn vừa giúp ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô. Vấn đề đa dạng hoá

sản phẩm, dịch vụ cũng phải phù hợp với nguồn lực hiện có nếu không sẽ không

mang lại hiệu quả cao.

- Hệ thống mạng lưới hoạt động: là lợi thế kinh doanh nhờ quy mô cũng rất

quan trọng đối với hoạt động của ngân hàng, đặc biệt là hiện nay khi các dịch vụ

truyền thống của ngân hàng vẫn còn phát triển và hệ thống công nghệ thông tin

chưa đáp ứng được cho khả năng triển khai hệ thống ngân hàng hiện đại.

- Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức: Năng lực quản lý thể hiện ở mục tiêu,

động cơ, mức độ cam kết của ban điều hành đối với việc duy trì và nâng cao hiệu

quả hoạt động của ngân hàng. Chính sách tiền lương và thu nhập đối với tập thể

nhân viên, chính sách và quy trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro,

kiểm soát nội bộ. Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân

bổ các nguồn lực của ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình độ quản lý của ngân

hàng, phù hợp với đặc trưng của ngành và yêu cầu của thị trường hay không. Cơ

cấu tổ chức của ngân hàng thể hiện ở sự phân chia các phòng ban chức năng, các

bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc, mối quan hệ giữa các bộ phận…

Tóm lại, các doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh phải luôn xác định

các mục tiêu hàng năm và mục tiêu dài hạn cho mình. Chiến lược kinh doanh chính

là con đường và các bước đi trên con đường đạt đến các mục tiêu đó.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong bối cảnh hiện nay, có nhiều thay đổi lớn về môi trường kinh doanh, thị

trường cạnh tranh ngày càng được thể hiện khá rõ ràng, ngân hàng muốn thành

công, ổn định và phát triển vững chắc nhất định phải có chiến lược kinh doanh. Để

xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng, chúng ta phải phân tích các yếu tố

môi trường bên ngoài cũng như nội bộ của hệ thống để xác định được các nhân tố

ảnh hưởng đến hoạt động đó.

Nội dung của Chương I của luận văn đã hệ thống lại toàn bộ những kiến thức

chung về chiến lược kinh doanh và quản trị kinh doanh để từ đó vận dụng vào việc

xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp; bao gồm các vấn đề chính

sau đây:

- Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược kinh doanh và cách thức xây dựng

chiến lược kinh doanh cho ngân hàng.

- Phương pháp phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên

ngoài và các nhân tố nội bộ ảnh hưởng đến việc xây dựng các chiến lược kinh

doanh.

- Đưa ra một số loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản thường được áp dụng

với ngành ngân hàng: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận hay chiến lược

chức năng được sử dụng ở hệ thông ngân hàng như thế nào.

- Các phương pháp đánh giá chiến lược, thực thi chiến lược và dự đoán khả

năng thành công của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp.

Những kiến thức cơ bản về lý thuyết chiến lược và quản trị chiến lược kinh

doanh trên đây sẽ giúp cho việc đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh cho

ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Việt Nam Thịnh Vượng (VPBANK) chi nhánh

Hòa Bình sẽ được đề cập đến ở những chương tiếp theo.

CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA

NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THỊNH VƯỢNG

CHI NHÁNH HÒA BÌNH

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH NGÂN HÀNG VIỆT NAM

- Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận vẫn được duy trì ngay cả trong thời kỳ

khủng hoảng: Hai năm qua là thời gian đầy thử thách đối với ngành ngân hàng thế

giới. Tuy nhiên, hệ thống ngânhàng Việt Nam đã tránh được những tác động trực

tiếp từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu với tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trung

bình năm 2008 đạt 26% và năm 2009 là 47%.Trong năm 2010, mặc dù phải đối mặt

với nhiều khó khăn do những quy định mới của ngành ngân hàng nhưng lợi nhuận

sau thuế bình quân của các ngân hàng lớn vẫn tăng trưởng trên 23%. (Nguồn: VCSC

tổng hợp)

Hình 2.1: Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế của các ngân hàng

- Tỷ lệ chi phí/lợi nhuận thấp: Tỷ lệ chi phí/lợi nhuận của ngành ngân hàng

Việt Nam trung bình khoảng 40%, thấp hơn nhiều so với các ngân hàng khác trong

khu vực và chỉ cao hơn các ngân hàng của Trung Quốc và Singapore. Với lợi thế

này, các ngân hàng Việt Nam có thể tăng lợi nhuận và nâng cao các tỷ số sinh lời.

(Nguồn: VCSC tổng hợp, The Asian Banker)

Hình 2.2: Chi phí của hệ thống ngân hàng Việt Nam

- Các chỉ số hiệu quả hoạt động tốt: Quy mô vốn nhỏ kết hợp với khả năng

quản lý chi phí tốt là những lợi thế giúp các ngân hàng Việt Nam đạt được tỷ suất

lợi nhuận cao.

- Tiềm năng phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ và các dịch vụ tài

chính cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa là lợi thế giúp hệ thống ngân hàng Việt

Nam nâng cao các tỷ số hiệu quả hoạt động: Năm 2010, tổng sản phẩm quốc nội

của Việt Nam đạt trên 100 tỷ USD với GDP bình quân đầu người đạt gần

1.200USD/người, tăng gấp đôi trong vòng 5 năm qua.

2.2 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG VPBANK HÒA BÌNH

2.2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh vượng CN Hòa Bình

Ngân hàng VPBank CN Hòa Bình là chi nhánh cấp 1 trực thuộc Ngân hàng

TMCP Việt Nam Thịnh vượng.

- Tên đầy đủ: Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng chi nhánh Hòa Bình

- Tên giao dịch quốc tế:

VIETNAM PROSPERITY JOINT STOCK COMMERCIAL BANK

- Tên viết tắt: VPBank Hòa Bình

- Địa chỉ: 139 - Cù Chính Lan –T.P Hòa Bình – Tinh Hòa Bình

- Điện thoại: (0218) 389 7152 - Fax: (0218) 3897 068

- Email: vpbhb@vpb.com.vn - Website: vpb.com.vn

Được thành lập vào ngày 15 tháng 12 năm 2007 theo giấy chứng nhận đăng

ký kinh doanh số 0100233583-030. Là chi nhánh cấp 1 thứ 28 của Ngân Hàng

Thương Mại Cổ Phần Việt Nam Thịnh Vượng (tiền thân là Ngân hàng Thương mại

Cổ phần các Doanh nghiệp Ngoài quốc doanh Việt Nam (VPBANK).

Các chức năng hoạt động chủ yếu của VPBank Hòa Bình bao gồm:

- Huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.

- Cho vay vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.

- Bảo lãnh.

- Kinh doanh ngoại hối.

- Thanh toán điện tử liên ngân hàng.

2.2.2 Cơ cấu tổ chức của VPBank Hòa Bình

2.2.2.1 Sơ đồ bộ máy quản lý

VPBank Hòa Bình đã từng bước tiến hành hoàn thiện hệ thống cơ cấu quản

trị nhằm phù hợp với tình hình thực tế doanh nghiệp và cơ chế thị trường cạnh tranh

ngày càng gay gắt.

PHÒNGKẾ TOÁN GIAO DỊCH

PHÒNG HÀNH CHÍNH

TỔ TIN HỌC

PHÓ GIÁM ĐỐC 1

GIÁM ĐỐC

PHÒNG PVKH CÁ NHÂN

PHÒNG PVKH DOANH NGHIỆP

BAN QUẢN LÝ TÍN DỤNG

PHÒNG GIAO DỊCH SÔNG ĐÀ

Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức của VPBank Hòa Bình

2.2.2.2 Sự phân công trách nhiệm

- Giám Đốc (GĐ): Có trách nhiệm quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh

của Chi nhánh, phòng Giao dịch trực thuộc đảm bảo thực hiện thành công định

hướng và chiến lược phát triển của VPBank Hòa Bình góp phần đưa thương hiệu

VPBank trở thành thương hiệu mạnh tại địa bàn tỉnh. Thực hiện nhiệm vụ khác do

Ban Lãnh đạo có thẩm quyền phân công.

- Phó Giám Đốc (PGĐ):Giúp việc Giám đốc trong chỉ đạo điều hành nhằm

duy trì hoạt động kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo tính cạnh tranh so với các Ngân

hàng thương mại trên địa bàn và góp phần cùng cả hệ thống VPBank phát triển.

Đồng thời trực tiếp quản lý, tổ chức thực hiện các mảng nghiệp vụ cụ thể do Giám

đốc Chi nhánh Hòa Bình giao cho.

- Phòng Phục vụ Khách hàng Doanh nghiệp (PVKH DN): Quản lý, phát

triển, cho vay, giám sát hoạt động Tín dụng Doanh nghiệp, đảm bảo thực hiện đúng

các quy định, quy trình, quy chế cho vay của Ngân hàng Nhà nước và của VPBank.

Đồng thời phòng PVKH DN còn tổ chức, giám sát thực hiện các hoạt động kinh doanh

nhằm đảm bảo hiệu quả, an toàn và hoàn thành các chỉ tiêu kinh doanh được giao.

- Phòng Phục vụ Khách hàng Cá nhân (PVKH CN): Quản lý, phát triển, cho

vay, giám sát hoạt động tín dụng Cá nhân, đảm bảo thực hiện đúng các quy định,

quy trình, quy chế cho vay của Pháp luật, Ngân hàng Nhà nước và theo định hướng

phát triển của VPBank.

- Phòng Kế toán – Giao dịch (KT-GD): Quản lý, điều hành hoạt động kế toán,

giao dịch kho quỹ đảm báo đúng pháp luật, đúng thể lệ, chế độ của Ngân hàng Nhà

nước và của VPBank. Phòng KT – GD tổ chức thực hiện hoàn thành chỉ tiêu kế

hoạch kinh doanh được giao trong kỳ.

- Phòng Hành Chính (HC):Quản lý, điều hành hoạt động của phòng Hành

chính trong công tác hành chính - quản trị và các công tác khác. Phòng HC cung

cấp các thông tin trực tiếp cho Giám đốc trong công tác văn phòng và quản lý hành

chính - nhân sự.

- Ban quản lý Tín dụng (CA): Có chức năng thẩm định, kiểm tra, hoàn thiện,

theo dõi hồ sơ cấp tín dụng cho các khách hàng của phòng PVKH DN, phòng

PVKH CN và các PGD trực thuộc Chi nhánh nhằm phục vụ một cách tốt nhất cho

khách hàng, đảm bảo tính cạnh tranh của VPBank Hòa Bình..

- Phòng giao dịch Sông Đà (PGD Sông Đà): Quản lý hoạt động Tín dụng và

huy động vốn của phòng Giao dịch đúng luật, đúng thể lệ, chế độ của Ngân hàng

Nhà nước và của VPBank đảm bảo hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh được

giao trong kỳ.

2.3 CÁC LOẠI HÌNH SẢN PHẨM DỊCH VỤ

VPBank Hòa Bình ngày càng nỗ lực đa dạng hoá sản phẩm, dịch vụ tài

chính ngân hàng, không chỉ dừng lại ở các nghiệp vụ truyền thống là nhận tiền gửi

và cho vay mà còn đưa ra thị trường nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại

như: sản phẩm cho KH CN, sản phẩm cho KH DN, sản phẩm W.U, sản phẩm thẻ.

2.3.1 Nhóm sản phẩm huy động vốn

2.3.1.1 Tiết kiệm thường

Là hình thức gửi tiết kiệm mà khách hàng gửi tiền theo phương thức “gửi 1

lần, rút 1 lần”. Đây là loại tiền gửi đơn giản và thông dụng nhất, phù hợp với nhiều

đối tượng khách hàng.

Lãi suất không kỳ hạn của tiết kiệm thường ngoài việc sử dụng để tính lãi

cho các khoản tiết kiệm không kỳ hạn, còn được sử dụng để tính lãi cho tất cả các

sản phẩm tiết kiệm khác khi rút trước hạn (Trong trường hợp sản phẩm đó quy định

áp dụng lãi suất không kỳ hạn cho số tiền rút trước hạn)

2.3.1.2 Tiết kiệm tích lộc

Là hình thức tiết kiệm gửi góp trong một khoảng thời gian dài. Theo đó khách

hàng có quyền chủ động quyết định thời gian gửi và số tiền gửi định kỳ để tiết kiệm

cho việc thực hiện các nhu cầu, dự định trong tương lai.

Sản phẩm hướng tới đối tượng chủ yếu là cán bộ, công nhân viên chức,

những người có thu nhập ổn định, và mong muốn có một số tiền để thực hiện các kế

hoạch, dự định trong tương lai gần (đi học, cưới hỏi, cho con đi học, mua xe, xây

nhà.....).

Kỳ hạn gửi tối thiểu 6 tháng và tối đa là 10 năm. Kỳ hạn cụ thể được VPBank

quy định trong biểu lãi suất từng thời kỳ. Khách hàng có quyền chủ động lựa chọn

thời hạn gửi tùy theo nhu cầu của mình và thời hạn này sẽ không thay đổi trong suốt

thời gian gửi.

Số tiền gửi định kỳ tối thiểu là 500.000 VNĐ và là bội số của 100.000 VNĐ

Khách hàng có quyền chủ động lựa chọn số tiền gửi định kỳ tùy theo nhu cầu của

mình và số tiền này sẽ không thay đổi trong suốt thời gian gửi.

2.3.1.3 Tiết kiệm thả nổi thịnh vượng

Là hình thức gửi tiết kiệm mà khách hàng gửi tiền một lần, rút tiền gốc 1 lần,

đồng thời lãi suất được tự động điều chỉnh sau mỗi tháng theo mức lãi suất áp dụng

cho “Tiết kiệm thả nổi thịnh vượng” của kỳ hạn tương ứng do VPBank công bố tại

thời điểm điều chỉnh, nhưng không thấp hơn mức lãi suất tại thời điểm gửi tiền hoặc

thời điểm tái tục kỳ hạn cam kết.

Trên sổ tiết kiệm sẽ ghi 2 loại kỳ hạn: kỳ hạn danh nghĩa và kỳ hạn cam kết,

trong đó kỳ hạn danh nghĩa dài hơn và là bội số của kỳ hạn cam kết. Khách hàng chỉ

cần gửi tiền trong thời gian bằng hoặc lớn hơn kỳ hạn cam kết thì sẽ được hưởng

mức lãi suất thả nổi trong toàn bộ kỳ hạn cam kết (số ngày lẻ chưa đủ kỳ hạn cam

kết được hưởng lãi suất rút trước hạn).

Kỳ hạn danh nghĩa tuy dài nhưng khách hàng có quyền rút vốn khi đã đủ kỳ hạn

cam kết mà vẫn được hưởng nguyên lãi suất có kỳ hạn thả nổi nên tính linh hoạt cao.

Kỳ hạn danh nghĩa: 18, 24, 36 tháng hoặc các kỳ hạn khác được VPBank quy

định cụ thể tại Biểu lãi suất tiết kiệm thả nổi thịnh vượng trong từng thời kỳ.

Kỳ hạn cam kết: 2, 3, 4, 6, 9, 12 tháng hoặc các kỳ hạn khác được VPBank

quy định cụ thể tại Biểu lãi suất tiết kiệm thả nổi thịnh vượng trong từng thời kỳ và

theo nguyên tắc kỳ hạn danh nghĩa là bội số của kỳ hạn cam kết.

2.3.1.4 Tài khoản thông minh

Tài khoản thông minh được hình thành trên cơ sở kết nối với TKTGTT của

cùng một khách hàng mở tại VPBank. Trước khi mở và sử dụng TKTM, khách hàng

đăng ký “Hạn mức duy trì” theo đó:

- Khi số dư TKTGTT của khách hàng vào cuối ngày giao dịch lớn hơn hạn

mức duy trì, VPBank hạch toán chuyển số tiền vượt hạn mức duy trì sang TKTM để

khách hàng được hưởng lãi suất cao.

- Khi số dư TKTGTT của khách hàng vào cuối ngày giao dịch nhỏ hơn hạn

mức duy trì, VPBank hạch toán chuyển một phần số tiền từ TKTM về TKTGTT để

đảm bảo số dư TKTGTT luôn bằng hạn mức duy trì.

- Khách hàng có thể thực hiện nộp và rút tiền mặt trên TKTM tại các điểm giao

dịch của VPBank.

- Khách hàng có thể thực hiện chuyển khoản giữa TKTGTT và TKTM tại các

điểm giao dịch hoặc thông qua dịch vụ Internet Banking (i2b), hoặc các kênh giao

dịch khác mà VPBank cho phép thực hiện.

- TKTM không có chức năng nhận chuyển khoản đến và chuyển khoản đi.

- Khi khách hàng có nhu cầu giao dịch thanh toán chuyển khoản với số tiền lớn

hơn số dư thực tế của TKTGTT, GDV hoạch toán chuyển khoản từ TKTM về

TKTGTT số tiền đủ để đáp ứng tổng nhu cầu giao dịch của khách hàng và đảm bảo

hạn mức duy trì. Sau đó GDV thực hiện nghiệp vụ chuyển tiền từ TKTGTT theo quy

định hiện hành. Số tiền chuyển từ TKTM về TKTGTT được xác định theo công

thức:

Số tiền chuyển = (∑Nhu cầu thanh toán + ∑Phí chuyển tiền + ∑Hạn mức

duy trì) – Số dư thực tế TKTGTT

- Số dư TKTM nhỏ hơn số tiền cần chuyển theo công thức trên, GDV tiền hành

chuyển toàn bộ số dư được phép chuyển từ TKTM về TKTGTT. Sau khi GDV hạch

toán chuyển tiền, số dư TKTM bằng 1 VNĐ và số dư TKTGTT nhỏ hơn hạn mức

duy trì nhưng đảm bảo phải lớn hơn số dư tối thiểu theo quy định.

- Đồi với các khách hàng có quan hệ tín dụng hoặc có đề nghị thanh toán tự

động tại VPBank: Hạn mức duy trì cần/nên lớn hơn hoặc bằng tổng nhu cầu thanh

toán tự động định kỳ trong ngày của khách hàng, và không được thấp hơn hạn mức

duy trì tối thiểu.

- Khách hàng có quyền thay đổi hạn mức duy trì trong quá trình sử dụng

TKTM tại điểm giao dịch bất kỳ cảu VPBank trên toàn quốc.

2.3.2 Nhóm sản phẩm tín dụng

2.3.2.1 Cho vay mua ô tô

Áp dụng đối với các khách hàng có nhu cầu vay vốn mua xe ô tô mục đích tự

kinh doanh (như kinh doanh du lịch, cho thuê xe, tự chạy theo thỏa thuận....) hoặc

làm phương tiện đi lại.

Điều kiện cho vay:

- Khách hàng có năng lực pháp luật, có năng lực hành vi dân sự đầy đủ và chịu

trách nhiệm dân sự theo quy định của pháp luật. Khách hàng có hộ khẩu thường trú

trên địa bàn tỉnh Hòa Bình.

- Có tài sản bảo đảm tiền vay hoặc được bên thứ 3 bảo lãnh bằng tài sản.

- Đối với sản phẩm ô tô kinh doanh

+ Có khả năng tài chính và có phương án kinh doanh xe ô tô định mua khả thi.

+ Đăng ký kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách

- Đối với sản phẩm ô tô cá nhân: Có khả năng tài chính và có thu nhập thường

xuyên đảm bảo trả gốc và lãi đầy đủ hàng tháng.

- Xe định mua có nguồn gốc hợp pháp, đủ tiêu chuẩn lưu thông theo quy định

của pháp luật.

Hạn mức cho vay:

Sản phẩm

Xe có nguồn gốc Trung quốc

Xe không có nguồn gốc trung quốc

Xe mới

Xe đã qua sử dụng

Mức cho vay theo giá trị xe

55%

45%

65%

55%

65%

55%

75%

65%

Sản phẩm ô tô kinh doanh Sản phẩm ô tô cá nhân

- Trường hợp đảm bảo bằng xe hình thành từ vốn vay

- Trường hợp đảm bảo bằng tài sản hợp pháp khác: Mức cho vay tối đa là

100% giá trị xe, Tỷ lệ tiền vay tối đa đối với từng loại tài sản đảm bảo thực hiện theo

quy định của VPBank.

Phương thức cho vay:

- Cho vay trả góp (trả dần nợ gốc làm nhiều kỳ và trả lãi hàng tháng): áp dụng

trong trường hợp thời gian vay trên 12 tháng, hoặc thời gian vay không quá 12 tháng

nhưng đảm bảo bằng tài sản là chiếc ô tô hình thành từ vốn vay.

- Phương thức cho vay theo món (trả nợ gốc cuối kỳ, trả lãi hàng tháng): áp

dụng trong trường hợp thời gian vay dưới 12 tháng và khách hàng sử dụng tài sản

khác để bảo đảm tiền vay

2.3.2.2 Cho vay mua nhà – xây dựng – xửa chữa nhà

Phạm vi áp dụng:

- Mua nhà và/ hoặc quyền sử dụng đất, có bảo đảm bằng chính tài sản hình

thành từ vốn vay.

- Mua nhà và/ hoặc quyền sử dụng đất, có bảo đảm bằng tài sản khác (không

phải là tài sản hình thành từ vốn vay).

Điều kiện cho vay:

- Khách hàng phải đáp ứng các điều kiện trung về vay vốn theo quy định tại

Quy chế cho vay của VPBank.

- Trường hợp thế chấp bằng tài sản hình thành từ vốn vay, phải có thêm các

điều kiện:

+ Tài sản dự kiến mua bằng tiền vay phải có đủ giấy tờ sở hữu, sử dụng hợp

pháp. Trường hợp là nhà đất tại các khu đô thị mới thì phải thuộc các dự án đã được

các cấp có thẩm quyền của nhà nước phê duyệt, và có đủ các điều kiện để được phép

bán theo các quy định của pháp luật.

+ Chủ sở hữu tài sản cam kết sẽ ký bổ sung hợp đồng thế chấp tài sản và đăng

ký giao dịch bảo đảm theo quy định của pháp luật ngay sau khi chủ sở hữu tài sản

nhận được giấy tờ sở hữu, sử dụng hợp pháp.

Thời hạn cho vay: Được xác định căn cứ vào mục đích vay vốn, nguồn và kế

hoạch trả nợ của khách hàng nhưng tối đa không quá 20 năm.

Phương thức cho vay:

- Nếu khách hàng trả nợ bằng nguồn thu nhập không thường xuyên (dự kiến

thu từ bán tài sản, thu từ các khoản cho vay, giấy tờ có giá sắp đến hạn...) thì cho vay

từng lần (thu lãi hàng tháng, thu gốc cuối kỳ) và thời hạn cho vay không quá 12 tháng.

- Nếu khách hàng trả nợ bằng nguồn thu nhập thường xuyên hàng tháng (tiền

lương, tiền cho thuê tài sản, tiền lãi kinh doanh....) thì cho vay trả góp (trả dần nợ

gốc làm nhiều kỳ và trả lãi hàng tháng hoặc hàng quý).

2.3.2.3 Cho vay hộ kinh doanh

Áp dụng cho các đối tượng là hộ kinh doanh có nhu cầu vay vốn tại VPBank

để phục vụ sản xuất kinh doanh.

Điều kiện cho vay

- Đại diện hộ kinh doanh có năng lực pháp luật, có năng lực hành vi dân sự đầy

đủ và chịu trách nhiệm dân sự theo quy định của pháp luật.

- Khách hàng có thời gian đăng ký kinh doanh liên tục hoặc đại diện hộ kinh

doanh có kinh nghiệm làm việc tối thiểu 12 tháng trong ngành có liên quan trực tiếp

với ngành nghề kinh doanh của khách hàng.

- Khách hàng có dự án đầu tư và phương an kinh doanh khả thi và có hiệu quả,

phù hợp với quy định của pháp luật.

- Khách hàng có đủ vốn tự có thực hiện phương án kinh doanh và khả năng tài

chính đủ trả nợ trong thời hạn cam kết.

- Trong thời điểm thực hiện vay vốn đại diện hộ kinh doanh không có nợ quá

hạn tại các tổ chức tín dụng khác.

Phương thức cho vay

- Cho vay từng lần và trả gốc cuối kỳ: VPBank cấp cho khách hàng một khoản

tín dụng tương ứng với từng lần vay vốn và thỏa thuận với khách hàng phương thức

trả lãi hàng tháng và trả gốc cuối kỳ.

- Cho vay từng lần trả gốc hàng kỳ: VPBank cấp cho khách hàng một khoản tín

dụng tương ứng với từng lần vay vốn, trong đó tiền gốc và tiền lãi được chia ra để

trả làm nhiều kỳ hạn trong thời hạn cho vay.

- Cho vay theo hạn mức: VPBank cấp cho khách hàng một hạn mức tín dụng

phù hợp với nhu cầu sử dụng vốn lưu động của khách hàng trong một khoản thời

gian không quá 12 tháng, trong đó khách hàng có thể giải ngân nhiều lần vời điều

kiện là tổng dư nợ cho vay không vượt quá hạn mức được cấp và thời hạn vay của

mỗi lần giải ngân không vượt quá 6 tháng . Các khoản vay này trả gốc cuối kỳ, trả

lãi hàng tháng.

2.3.3 Nhóm các sản phẩm kinh doanh ngoại tệ

2.3.3.1 Mua bán, kinh doanh ngoại hối

Mua/Bán kỳ hạn ngoại tệ:

Là giao dịch hai bên cam kết sẽ mua/bán với nhau một lượng ngoại tệ theo

mức tỷ giá được xác định vào thời điểm cam kết và việc thanh toán sẽ được thực

hiện vào thời điểm xác định trong tương lai.

Những lợi ích chính:

- Đáp ứng nhu cầu mua bán ngoại tệ để phục vụ cho thanh toán xuất nhập

khẩu, chuyển tiền ra nước ngoài hoặc đầu tư...

- Phòng ngừa rủi ro biến động tỷ giá ảnh hưởng xấu tới thu nhập và chi phí

trong tương lai khách hàng.

Những đặc điểm cơ bản:

- Tỷ giá kỳ hạn: Đối với giao dịch giữa VNĐ với USD là tỷ giá được xác định

vào ngày giao dịch trên cơ sở tỷ giá giao ngay, chênh lệch giữa hai mức lãi suất

hiện hành là lãi suất cơ bản của VNĐ (tính theo năm) do NHNN VN công bố và lãi

suất mục tiêu của USD do Cục dự trữ Liên bang Mỹ công bố. Đối với giao dịch

giữa VNĐ với các ngoại tệ khác USD và tỷ giá giữa các ngoại tệ với nhau dựa trên

cơ sở thỏa thuận giữa VPBank và khách hàng.

Hoán đổi ngoại tệ:

Là giao dịch đồng thời mua và bán cùng một lượng ngoại tệ (chỉ có hai đồng

tiền được sử dụng trong giao dịch), trong đó kỳ hạn thanh toán của hai giao dịch là

khác nhau và tỷ giá của 2 giao dịch được xác định ngay tại thời điểm giao dịch.

Những lợi ích chính:

- Giúp doanh nghiệp XNK quản l ý dòng tiền hiệu quả. Sử dụng ngay được

nguồn ngoại tệ sẽ có trong tương lai.

- Có thể hưởng lợi từ chênh lệch lãi suất giữa các đồng tiền. Phòng ngừa rủi ro

biến động tỷ giá ảnh hưởng xấu tới thu nhập và chi phí trong tương lai.

Những đặc điểm cơ bản:

- Giao dịch hoán đổi có hai dạng gồm hoặc giao dịch giao ngay và giao dịch

kỳ hạn hoặc giao dịch kỳ hạn và giao dịch kỳ hạn.

- Tỷ giá giao dịch: một giao dịch hoán đổi bao gồm 2 tỷ giá khác nhau, hoặc tỷ

giá giao ngay và tỷ giá kỳ hạn hoặc tỷ giá kỳ hạn và tỷ giá kỳ hạn tương ứng với hai

dạng giao dịch trên.

- Thời hạn thanh toán cũng có đặc điểm tương tự gồm hoặc thanh toán giao

ngay và thanh toán kỳ hạn hoặc thanh toán kỳ hạn và thanh toán kỳ hạn.

Chứng từ giao dịch:

- Khách hàng khi có nhu cầu mua ngoại tệ trả Việt nam đồng phải xuất trình

chứng từ cung cấp đầy đủ thông tin về mục đích, số lượng ngoại tệ, loại giao dịch,

ngoại tệ và thời điểm thanh toán theo các quy định hiện hành về quản lý ngoại hối của

Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và Ngân hàng Công thương Việt Nam.

- Riêng đối với giao dịch quyền chọn và hoán đổi, khách hàng không cần phải

xuất trình chứng từ chứng minh mục đích sử dụng ngoại tệ.

2.3.3.2 Đối với sản phẩm Western Union

Là một trong những dịch vụ chuyển tiền toàn cầu uy tín nhất, cho phép mọi

người gửi và nhận tiền trên toàn thế giới. Chuyển tiền trực tuyến "An toàn, Dễ dàng,

Nhanh chóng, và không bị hoàn lại" là những gì người dùng có thể nhận thấy ở

W.U

- Dịch vụ chuyển và nhận tiền W.U áp dụng cho các khách hàng có các mục

đích sau: Chi phí cho việc học tập cho bản thân hoặc cho thân nhân, Chi phí cho việc

chữa bệnh cho bản thân hoặc cho thân nhân, Đi công tác, du lịch, thăm viếng ở nước

ngoài, Trả các loại phí, lệ phí cho nước ngoài, Trợ cấp cho thân nhân đang ở nước

ngoài, Chuyển tiền thừa kế cho người thừa kế ở nước ngoài, Định cư ở nước ngoài,

Các mục đích chuyển tiền một chiều cho nhu cầu hợp pháp khác.

- Tất cả các chứng từ khách hàng xuất trình tại VPBank để chứng minh mục

đích chuyển tiền phải là các chứng từ mà khách hàng cam kết chưa xuất trình tại bất

kỳ ngân hàng nào và chịu trách nhiệm về tính xác thực của các loại giấy tờ, chứng từ

đã xuất trình.

- Khách hàng xuất trình giấy tờ chứng minh mục đích chuyển ngoại tệ ra nước

ngoài đều phải dịch ra tiếng việt (có chứng thực của cơ quan công chứng Việt

Nam). ngoại trừ các giấy tờ bằng tiếng anh.

- Không yêu cầu khách hàng suất trình các chứng từ hoàn nghĩa vụ thuế với

nhà nước Việt Nam khi thực hiện chuyển tiền ra nước ngoài để phục vụ các mục

đích chuyển tiền ra nước ngoài được phép.

2.3.4 Nhóm sản phẩm Bảo lãnh

Phân nhóm khách hàng để áp dụng các điều kiện ký quỹ tối thiểu, tín

chấp tối đa cụ thể:

Phân

Ðối tượng khách hàng

nhóm

Khách hàng đã có quan hệ bảo lãnh với VPBank và đã thanh lý ít nhất 3 khoản

bảo lãnh, chưa phát sinh nghĩa vụ trả thay/ phát vay bắt buộc của VPBank. Doanh thu

Nhóm

thuần nãm tài chính gần nhất từ 20 tỷ VNÐ trở lên.

Khách hàng mới hoặc có quan hệ bảo lãnh nhưng có ít nhất 3 khoản bảo lãnh đã

thanh lý, chưa phát sinh nghĩa vụ trả thay/phát vay bắt buộc của VPBank, có doanh thu

thuần năm tài chính gần nhất từ 100 tỷ VNÐ trở lên.

Khách hàng đã có quan hệ bảo lãnh với VPBank và đã thanh lý ít nhất 3 khoản

bảo lãnh, chưa phát sinh nghĩa vụ trả thay/ phát vay bắt buộc của VPBank. Doanh thu

Nhóm

thuần nãm tài chính gần nhất dưới 20 tỷ VNÐ.

Khách hàng mới hoặc có quan hệ bảo lãnh nhưng có ít nhất 3 khoản bảo lãnh đã

thanh lý, chưa phát sinh nghĩa vụ trả thay/phát vay bắt buộc của VPBank, có doanh thu

thuần nãm tài chính gần nhất từ 20 tỷ VNÐ đến dưới 100 tỷ VNÐ.

Nhóm

Các khách hàng khác

Tỷ lệ ký quỹ tối thiểu/giá trị bảo lãnh

Tỷ lệ ký quỹ tối đa/giá trị bảo lãnh

Loại bảo lãnh

Nhóm 1 Nhóm 2 Nhóm 3 Nhóm 1 Nhóm 2 Nhóm 3

Bảo lãnh dự thầu

100%

Bảo lãnh thực hiện

10%

15%

95%

90%

85%

hợp đồng

Bảo lãnh bảo hành

15%

95%

90%

85%

10%

Bảo lãnh tạm ứng

10%

20%

70%

60%

15%

Bảo lãnh thanh toán

15%

25%

20%

Bảo lãnh khác

15%

25%

20%

Tỷ lệ ký quỹ tối thiểu, tỷ lệ ký quỹ tối đa:

Nguyên tắc áp dụng:

- Nếu khách hàng đề nghị dùng TSBĐ thay thế toàn bộ/một phần cho phần ký

Loại tài sản

Tỷ lệ giá trị TSBÐ thay thế

Mức phí (%/nãm)

100%

Chứng chỉ nợ do VPBank phát hành

120%

Chứng chỉ nợ do các tổ chức tín dụng khác phát hành được VPBank chấp nhận

150%

Bất động sản; Ô tô con từ 7 chỗ trở xuống còn giá trị 70% trở lên

quỹ bằng tiền mặt sẽ áp dụng:

- Đối với bảo lãnh hoàn trả tiền ứng trước: khi tiền tạm ứng chuyển vào tài

khoản của khách hàng tại VPBank, ngay lập tức phong tỏa sổ tiền trên lại. Khi khách

hàng có nhu cầu sử dụng tiền tạm ứng, phải xuất trình các chứng từ chứng minh mục

đích sử dụng tiền tạm ứng để thực hiện chính hợp đồng đã thực hiện tạm ứng, giấy

đề nghị giải tỏa. Đồng thời có trách nhiệm thường xuyên theo dõi, kiểm tra tiến độ

thực hiện hợp đồng đầu ra, bổ xung đầy đủ các chứng từ chứng minh.

- Đối với bảo lãnh thực hiện hợp đồng: Chỉ áp dụng tín chấp một phần nếu tài

khoản thanh toán của bên bảo lãnh tại hợp đồng là tài khoản mở tại VPBank.

- Đối với bảo lãnh bảo hành: Không áp dụng tín chấp đối với bảo lãnh bảo

hành có thời hạn trên 12 tháng.

2.3.5 Nhóm sản phẩm dịch vụ khác

2.3.5.1 VPB VnTopup - VPBilling

VPB VnTopup

Cho phép khách hàng nạp tiền vào tài khoản điện thoại di động trả trước của 7

mạng: VinaPhone, MobiFone, Viettel, S-Fone, EVNTelecom, Vietnamobile, Beeline;

nạp tiền để thanh toán cước cho thuê bao trả sau của 2 mạng: Viettel và MobiFone; mua

mã thẻ trả trước thông qua hệ thống tài khoản tại VPBank trên các kênh giao dịch điện tử

của VPBank bao gồm Internet Banking (i2b) và SMSBanking, ATM

VPBilling

Cho phép khách hàng thanh toán hóa đơn điện thoại di động trả sau của :

Viettel, S-Fone, Homephone Viettel, hóa đơn Internet Viettel thông qua hệ thống tài

khoản tại VPBank trên các kênh giao dịch điện tử của VPBank bao gồm Internet

Banking (i2b) và SMSBanking, ATM

2.3.5.2 Internet Banking và Mobile Banking

Xây dựng và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới hoạt động trên mạng

Internet

Internet Banking

Dịch vụ Internet Banking của VPBank viết tắt là i2b là gói dịch vụ ứng dụng

công nghệ cao của VPBank, cho phép khách hàng thực hiện giao dịch, tra cứu tài

khoản, chuyển khoản thanh toán và các sản phẩm khác qua mạng Internet. Dịch vụ

i2b hoạt động liên tục 24 giờ trong ngày và 7 ngày trong tuần, thông qua mạng

internet qua Website https://i2b.vpb.com.vn/ebank sẽ cung cấp cho khách hàng các

tiện ích:

- Tra cứu thông tin các tài khoản của khách hàng tại VPBank.

- In sao kê các tài khoản trong vòng 3 tháng gần nhất.

- Chuyển khoản giữa các tài khoản thanh toán VNĐ của cùng một khách hàng.

- Chuyển khoản giữa các tài khoản thanh toán VNĐ của các khách hàng mở tại

VPBank.

- Chuyển tiền điện tử liên ngân hàng.

- Tra cứu thông tin dư nợ, chuyển khoản trả gốc, lãi.

- Thanh toán trực tuyến khi mua hàng qua mạng.

- Thanh toán hóa đơn trả sau: điện, nước, điện thoại, viễn thông....

- Đặt vé, đặt tour trực tuyến.

- Mua thẻ trả trước các loại thẻ Internet và điện thoại.

- Nạp tiền điện tử: Nạp tiền vào tài khoản di động

Mobile Banking

SMS Banking là gói tiện ích và dịch vụ ứng dụng các công nghệ hiện đại của

VPBank, cho phép thực hiện giao dịch, tra cứu thông tin tài khoản và đăng ký nhận

những thông tin mới nhất từ ngân hàng qua điện thoại di động của mình. Hệ thống

hoạt động liên tục 24 giờ trong ngày, 7 ngày trong tuần, sản phẩm dịch vụ này thông

qua tổng đài 8149 sẽ cung cấp các tiện ích:

- Vấn tin số dư tài khoản.

- Sao kê chi tiết 5 giao dịch gần nhất.

- Nhận thông báo biến động số dư tài khoản.

- Chuyển khoản ATM trong hệ thống VPBBank.

- Tra cứu tỷ giá ngoại tệ.

- Tra cứu lãi suất ngân hàng.

- Tra cứu các thông tin trợ giúp.

- Dịch vụ SMS Banking áp dụng cho tất cả các thuê bao của Vinaphone,

Mobifone, Viettel, S-phone, EVNTelecom, Beeline, Vietnam Mobile.

2.3.6 Kết quả kinh doanh các năm 2008 – 2011 2.3.6.1 Bảng cân đối kế toán các năm 2008 – 2011

Khoản mục

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Đơn vị tính: Triệu đồng 6 tháng Năm 2011

TÀI SẢN CÓ

Tiền mặt, ngoại tệ tại quỹ

5,593

1,380

3,007

5,099

Tiền mặt bằng VND

4,231

1,099

2,626

4,477

Tiền gửi tại NHNN

1,362

281

381

622

Cho vay khách hàng

28,159

115,351

126,740

143,326

- Phân theo nhóm khách hàng

28,159

115,351

126,740

143,326

Cho vay cá thể

12,747

65,039

73,243

58,750

Cho vay doanh nghiệp

15,412

50,312

53,497

84,576

Cho vay khác

Nợ 3-5

-

990 1,799

1,937

- Phân theo loại tiền

28,159

115,351

126,740

143,326

VNĐ

28,159

115,351

126,740

143,326

NTQD

Dự phòng RRTD

(36)

(639)

(1,221)

(1,332)

TSCD

1,558

1,402

1,021

911 Các khoản phải thu

1,998

2,425

2,408

2,445

Gửi HO

61,713

63,344

102,255

154,818

Tài sản có khác

47

50

19 Tổng tài sản có

99,032

183,313

234,260

305,286

TÀI SẢN NỢ

Tổng Huy động Khách hàng

96,744

180,766

225,321

296,152

Theo khách hàng

96,744

180,766

225,321

296,152

Huy động cá nhân

90,472

151,346

198,971

243,825

Huy động tổ chức kinh tế

6,272

29,420

26,350

52,327

Theo loại tiền

VNĐ

96,744 92,752

180,766 171,100

225,321 206,687

296,152 275,854

NTQD

3,992

9,666

18,634

20,298

Phân Theo kỳ hạn Tiền gửi KKH

96,744 608

180,766 6,247

206,687 11,105

296,152 27,310

Tiền gửi ngắn hạn

96,013

164,914

175,902

239,496

Tiền gửi trung dài hạn

123

9,605

19,680

29,346

TS nợ khác

2,460

2,320

5,633

5,573

Vay HO

TN-CP

Tổng tài sản nợ

(172) 99,032

227 183,313

3,306 234,260

3,561 305,286

Ngoại bảng

282 2,063

1,239

199

Cac nghiep vu bao lanh

282

2,063

1,239

199

Cac cam ket trong nghiep vu L/C

-

Hình 2.4: Bảng cân đối kế toán

Năm 2009, tổng tài sản 183 tỷ đồng, tăng 85% so với năm 2008. Năm 2010,

tổng tài sản 234 tỷ đồng, tăng 28% so năm 2009 trong đó tổng tài sản có sinh lời

đạt 229 tỷ đồng chiếm 98%, cơ cấu tài sản nợ có chuyển biến theo hướng tích cực.

Trong điều kiện kinh tế thế giới và trong nước gặp rất nhiều khó khăn, chi nhánh

đã mạnh dạn đẩy mạnh hoạt động huy động vốn với mức tăng trưởng gấp 2,37 lần,

đưa cơ cấu huy động vốn trên dư nợ tín dụng đạt 1,86 lần, góp phần làm tăng chênh

lệch thu chi, nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh.

Trong 6 tháng đầu năm 2011 tổng tài sản đạt 305 tăng 30% so với cả năm 2010.

2.3.6.2 Huy động vốn từ khách hàng

Một số tỷ lệ

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Tăng trưởng huy động Khách hàng

86.85%

24.65%

6 tháng Năm 2011 31.44%

Phân theo khách hàng Huy động cá nhân

89.12%

16.29%

22.54%

Huy động tổ chức kinh tế

54.11%

172.61%

98.58%

Tỷ trọng VND, trong đó tỷ trọng:

Tiền gửi KKH

94.65% 3.42%

91.73% 4.93%

93.15% 9.22%

1 tháng

42.52%

41.46%

37.19%

2 tháng

3.27%

6.88%

23.88%

3-12 tháng

32.15%

29.74%

12.95%

> 12 tháng

13.28%

8.73%

9.91%

Tỷ trọng Ngoại tệ

5.35%

8.27%

6.85%

Khoản mục

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

6 tháng Năm 2011 296,152

Huy động Khách hàng

96,744

180,766

225,321

96,744

180,766

225,321

296,152

Phân theo khách hàng Huy động cá nhân

90,472

171,100

198,971

243,825

Huy động tổ chức kinh tế

6,272

9,666

26,350

52,327

VND

Tiền gửi KKH

92,752 608

171,100 6,188

206,687 11,105

275,854 27,310

1 tháng

61,409

76,869

93,410

110,135

2 tháng

23,789

5,908

15,492

70,707

3-12 tháng

6,823

58,122

67,000

38,356

> 12 tháng

123

24,013

19,680

29,346

Ngoại tệ

3,992

9,666

18,634

20,298

Hình 2.5: Bảng nguồn vốn

Tổng nguồn vốn huy động cuối kỳ 2010 là 225 tỷ đồng, tăng 133% so với

năm 2008. Trong 6 tháng đầu năm 2011 tiền gửi tổ chức kinh tế tăng thêm 26 tỷ

đồng, tăng 98,58% so đầu năm, đạt 52 tỷ đồng. Tiền gửi dân cư tăng 22,54% so với

đầu năm đạt 244 tỷ đồng. Tổng vốn huy động tại thời điểm 30/06/2011 là 296 tỷ

đồng, tăng thêm 71 tỷ đồng, bằng 31% lần so với cuối năm 2010.

Hình 2.6: Bảng cơ cấu nguồn vốn

Cơ cấu tiền gửi tổ chức kinh tế và cá nhân là 82:18. Tiền gửi tổ chức kinh tế

tăng 26 tỷ đồng (tăng 100%) so với năm 2010. Tiền gửi cá nhân tăng 45 tỷ đồng

(tăng 23%) so với cuối năm 2010. Huy động vốn của chi nhánh tăng trưởng nhanh

và ổn định trong 6 tháng đầu năm 2011: 9,22% là tiền gửi không kỳ hạn, 37,19%

kỳ hạn 1 tháng, 23,88% kỳ hạn 2 tháng, 29,71% các kỳ hạn từ 3-36 tháng.Nguồn

vốn huy động phụ thuộc rất lớn vào 3 cá nhân, một tổ chức có số dư chiếm 40% số

dư huy động vốn toàn chi nhánh. Huy động vốn dân cư trong quý I/2011 đã tăng 63

tỷ so với 31/12/2010, tuy nhiên, sang quý II/2011 chi nhánh chỉ tăng thêm 11 tỷ

đồng so với quý I/2008. Huy động vốn dân cư trong quý II/2011 tăng trưởng chậm

là vì các Ngân hàng thương mại, các quỹ tín dụng đua nhau tăng lãi suất làm cho

khách hàng rút tiền gửi từ ngân hàng này sang ngân hàng khác. Tuy nhiên đây là

kết quả rất đáng khích lệ vì trong thời gian biến động lãi suất như hiện nay, việc

giữ vững và phát triển nguồn huy động vốn dân cư là nhiệm vụ rất khó khăn.

2.3.6.3 Cho vay khách hàng

Khoản mục

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Cho vay khách hàng

6 tháng Năm 2011 143,326

28,159

115,351

126,740

- Phân theo nhóm khách hàng Cho vay cá thể

28,159 12,747

115,351 65,039

126,740 73,243

143,326 58,750

Cho vay doanh nghiệp

15,412

50,312

53,497

84,576

Cho vay khác

- Phân theo nhóm nợ

Nợ loại 1

28,159 27,429

115,351 105,883

126,740 122,165

143,326 129,636

Nợ loại 2

730

8,478

2,776

11,609

Nợ loại 3

990

1,050

711

Nợ loại 4

679

1,288

Nợ loại 5

- VND

Ngắn hạn

28,159 25,804

115,351 69,861

126,740 78,212

143,326 109,292

Trung dài hạn

2,355

45,490

48,528

34,034

- Ngoại tệ

-

Tốc độ tăng trưởng

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

Cho vay khách hàng

309.64%

9.87%

6 tháng Năm 2011 13.09%

- Phân theo nhóm khách hàng Cho vay cá thể

0.00% 0.00%

410.23%

12.61%

-19.79%

Cho vay doanh nghiệp

0.00%

226.45%

6.33%

58.09%

Cho vay khác

0.00%

- Tỷ lệ nợ 3-5

0.00%

Tỷ lệ nợ loại 2

0.86% 7.35%

1.42% 2.19%

1.45% 8.10%

- Tỷ trọng cho vay VND, trong đó

100.00%

Ngắn hạn

100.00% 60.56%

100.00% 61.71%

100.00% 76.25%

Trung dài hạn

39.44%

38.29%

23.75%

- Tỷ trọng cho vay ngoại tệ

0.00%

Hình 2.7: Bảng dư nợ tín dụng

Năm 2010, tổng dư nợ đạt 127 tỷ đồng bằng 9,87% so với năm 2009, bằng

350% so với năm 2008. Trong 6 tháng đầu năm 2011 tổng dư nợ là 143 tỷ đồng,

tăng 13,06% so với năm 2010.

Về tình hình thực hiện các tỷ lệ, cơ cấu: Thực hiện đúng các chỉ tiêu cơ cấu

tín dụng được giao: Dư nợ ngoài quốc doanh/Tổng dư nợ là 100% tức là chỉ cho

vay doanh nghiệp tư nhân. Dư nợ trung dài hạn/Tổng dư nợ là 48,53% trong năm

2010, nhưng 6 tháng đầu năm 2011 giảm xuống còn 34%. Việc thực hiện tỷ lệ dư

nợ có tài sản đảm bảo/Tổng dư nợ là tốt, đạt 98%.

Về chất lượng tín dụng: chi nhánh chưa kiểm soát chất lượng tín dụng tốt để

phát sinh nợ xấu: năm 2010 nợ xấu là 1,8 tỷ đồng, chiếm 1,42% tổng dư nợ, trong

6 tháng đầu năm 2011 là 2 tỷ đồng chiếm 1,45% tổng dư nợ.

Hình 2.8: Bảng cơ cấu nhóm dư nợ tín dụng

Về tốc độ tăng trưởng tín dụng: Chi nhánh đóng trên địa bàn phường

Phương Lâm – là địa bàn có số lượng doanh nghiệp, hộ kinh doanh buôn bán lớn

nhất trên địa bàn tỉnh Hòa Bình, do đó khả năng phát triển tín dụng rất lớn. Tuy

nhiên do sự cạnh tranh về mặt bằng lãi suất, phí tín dụng, tài sản đảm bảo, hạn mức

phán quyết tín dụng đối với các ngân hàng TMCP, ngân hàng quốc doanh, đặc biệt

là Ngân hàng TMCP Công Thương Hòa Bình nên khả năng phát triển tín dụng của

chi nhánh rất thấp và thực tế trong thời gian qua, tín dụng chi nhánh tăng trưởng rất

thấp. Bên cạnh đó trong 6 tháng đầu năm 2011 VPBank HO thực hiện chính sách

thắt chặt tín dụng bằng cách điều chỉnh lại hạn mức tín dụng, hạ quyền phát quyết

tín dụng, không cho vay bất động sản, phi sản xuất. Điều này càng làm chi nhánh

khó khăn trong công tác điều hành tín dụng.

2.3.6.4 Thu nhập và chi phí

Khoản mục

Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

6 tháng Năm 2011 6,741

2,487

7,779

9,288

8,918

46,331

35,282

1,439 7,479

25,308 - 9,434 15,111 763 17,752 10,858 6,822 72 7,556

6,452 4,544 1,883 25 2,466

20,597 25,410 324 37,057 20,628 16,329 100 9,274

14,312 20,669 301 28,595 12,183 16,378 34 6,687

Tổng thu nhập hoạt động thuần Hoạt động tài chính Doanh thu thu lãi Thu lãi tiền gửi Thu lãi cho vay Thu lãi điều hòa vốn (huy động) Thu khác từ hoạt động tín dụng (AMC) Chi phí trả lãi và bảo hiểm tiền gửi Trả lãi tiền gửi của khách hàng Trả lãi điều hòa vốn trong hệ thống Chi phí khác về huy động vốn Thu nhập lãi thuần B. Hoạt động dịch vụ

13

228

194

143 Doanh thu thu phí Dvụ thanh toán, chuyển tiền quốc tế

Dịch vụ thanh toán trong nước

112

Thu từ nghiệp vụ bảo lãnh

Thu từ dịch vụ ngân quỹ

Dịch vụ khác

Chi phí hoạt động dịch vụ

10

38

268

169 Thu nhập thuần từ hoạt động dịch vụ

3

190 (74)

(26)

C. Hoạt động ngoại tệ

Thu hoạt động kinh doanh ngoại tệ

Thu nhập thuần từ kinh doanh ngoại tệ

Kinh doanh vàng

-

Thu nhập hoạt động khác

2

31

24

6 Tổng chi phí hoạt động

2,042

4,162

4,058

1,929

Chi phí nhân viên

749

1,380

1,699

820

Chi cho hoạt động quản lý Chi thuê tài sản Chi tài sản khác Chi phí hoạt động khác Lợi nhuận trước thuế và dự phòng RRTD Trích dự phòng rủi ro tín dụng Lợi nhuận trước thuế

510 267 507 9 447 36 411

812 1,158 810 2 3,648 911 2,737

1,001 288 1,050 20 5,254 732 4,522

431 139 518 21 4,818 327 4,491

Hình 2.9: Thu nhập chi phí

Tổng thu nhập hoạt động thuần: năm 2010 là 9.288 triệu đồng bằng 119,4%

so với năm 2009, bằng 373,46% so với năm 2008. Tổng thu nhập hoạt động thuần

06 tháng đầu năm 2011 là 6,741 tỷ đồng, tăng 72,19% so với năm 2010. Trong đó,

doanh thu thu lãi 98%, thu phí dịch vụ, thu từ hoạt động bảo lãnh, thu khác chỉ

chiếm 2%.

So với thực hiện cả năm 2010, trong 06 tháng đầu năm 2011, thu từ hoạt

Hình 2.10: Cơ cấu thu nhập chi phí

động kinh doanh ngoại tệ tăng trưởng rất cao do tình hình biến động về tỷ giá, sự

can thiệp của NHNN trong thời gian qua.

Doanh số mua ngoại tệ 06 tháng đầu năm đạt 6,1 triệu USD, doanh số bán

ngoại tệ là 5,87 triệu USD. Do trên địa bàn số lượng các doanh nghiệp xuất khẩu ít

và chủ yếu là các doanh nghiệp nhỏ nên lượng ngoại tệ mua được từ các doanh

nghiệp không nhiều chủ yếu mua lẻ từ dân cư, sau đó chi nhánh bán lại cho

VPBank HO.

Trong 6 tháng đầu năm 2011đã phát triển thêm 1.125 thẻ ATM, gần 2.000

khách hàng sử dụng dịch vụ SMSBanking, Internet Banking. Đến thời điểm

30/06/2011, chi nhánh có 3 doanh nghiệp sử dụng dịch vụ thanh toán lương tự

động, quản lý 2 máy ATM đang hoạt động.

2.3.6.5 Kết quả kinh doanh trong 6 tháng đầu năm 2011

- Tổng doanh thu 06 tháng đầu năm 2011 là 6,7 tỷ đồng, bằng 72,19% so với

năm 2010.

- Tổng chi phí 06 tháng đầu năm 2011là 1,9 tỷ đồng, bằng 47,54% so với năm

2010 và bằng 46,35% so với năm 2009.

- Chênh lệch thu chi 06 tháng đầu năm 2011 là 4,8 tỷ đồng, bằng 91,02% so

với năm 2010.

- Trích dự phòng rủi ro là 327 triệu đồng.

- Lợi nhuận trước thuế là 4,5 tỷ đồng.

Hình 2.11: Kết quả kinh doanh

2.4 Phân tích môi trường kinh doanh của VPBank Hòa Bình

2.4.1 Môi trường vĩ mô

2.4.1.1 Môi trường kinh tế

Kinh tế - xã hội nước ta sáu tháng đầu năm 2011 diễn ra trong bối cảnh có

nhiều khó khăn, thách thức. Lạm phát tăng cao, thời tiết diễn biến phức tạp, dịch

bệnh vẫn xảy ra trên cây trồng, vật nuôi. Những yếu tố bất lợi trên đã tác động

mạnh đến hoạt động sản xuất kinh doanh và gây ảnh hưởng không nhỏ đến đời sống

dân cư.

Nghị quyết số 11/NQ-CP ngày 24/02/2011 của Chính phủ về những giải

pháp chủ yếu tập trung kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, bảo đảm an sinh

xã hội. Bên cạnh đó, sự nỗ lực khắc phục khó khăn và chủ động trong điều hành sản

xuất kinh doanh của các doanh nghiệp cũng góp phần quan trọng tạo sự chuyển biến

tích cực trong ổn định kinh tế vĩ mô.

Đối với tỉnh Hòa Bình, theo nghị quyết đại hội đại biểu Đảng bộ tỉnh Hòa Bình

lần thứ XV nhiệm kỳ 2010 – 2015 đánh giá tình hình 5 năm 2005 – 2010 như sau:

Tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân 5 năm 2005- 2010 đạt 12%, cao hơn

4% so với bình quân 5 năm trước. Cơ cấu kinh tế so với năm 2005: Tỷ trọng nông,

lâm nghiệp, thủy sản chiếm 35%, giảm 8,1%; công nghiệp- xây dựng chiếm 31,5%,

tăng 8%; dịch vụ chiếm 33,5%, tăng 0,1%. GDP bình quân đầu người đạt 13,3 triệu

đồng, tăng 3 lần so với năm 2005. Thu ngân sách nhà nước trên địa bàn năm 2010

đạt 1.212 tỷ đồng, gấp 4 lần so với năm 2005.

Sản xuất công nghiệp – xây dựng liên tục tăng, năm 2010 đạt 4.030 tỷ đồng,

trong đó công nghiệp đạt 2.675 tỷ đồng, gấp 2,5 lần so với năm 2005.

Sản xuất nông nghiệp có tốc độ tăng trưởng bình quân 5 năm đạt 4,63%/

năm; sản lượng lương thực có hạt năm 2010 đạt 34,5 vạn tấn. Nuôi trồng thủy sản

tăng từ 1.800 ha năm 2005 lên 2.180 ha năm 2010.

Kim ngạch xuất khẩu, nhập khẩu tăng cao. Các mặt hàng chủ yếu là đồ may

mặc, thổ cẩm, tre, gỗ nguyên liệu.

Dịch vụ: đã hình thành một số trung tâm thương mại, siêu thị ở Thành phố

Hòa Bình. Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng xã hội năm

2010 đạt 5.089 tỷ đồng, gấp 4,5 lần so với năm 2005. Hoạt động du lịch có tiến bộ,

một số tuyến, diểm du lịch mới được đưa vào khai thác. Toàn tỉnh có 178 tổ chức,

cá nhân kinh doanh du lịch. 5 năm qua đã đón gần 3,68 triệu lượt khách, thu nhập từ

du lịch đạt 1.120 tỷ đồng.

2.4.1.2 Môi trường pháp luật, chính trị

Chính trị

Nhìn chung tình hình chính trị xã hội của Việt Nam nói chung và tỉnh Hòa

Bình nói riêng rất ổn định.Việt Nam được tổ chức quốc tế thừa nhận là có nền chính

trị ổn định nhất khu vực Châu Á.

Hành lang pháp lý cho hoạt động ngân hàng Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng từng bước được cải thiện để đáp ứng

nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, nâng cao hiệu quả hoạt động tiền tệ ngân hàng, cụ

thể là Luật Ngân hàng Nhà nước và Luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 đã

được bổ sung và sửa đổi trong năm 2010, Luật sửa đổi, bổ xung một số điều của

Luật chứng khoán số 62/2010/QH12 được Quốc hội ban hành 24/11/2010, Hướng

dẫn thi hành một số nội dung của Nghị định số 27/2007/NĐ-CP ngày 23 tháng 2

năm 2007 về giao dịch điện tử trong hoạt động tài chính...

Quản lý, điều hành chính sách tiền tệ, tín dụng và ngoại hối

- Để chủ động kiểm soát tín dụng phù hợp với chỉ đạo của Chính phủ, góp

phần ổn định thị trường tiền tệ và ngoại hối, Ngân hàng Nhà nước đã điều chỉnh tăng

lãi suất tái cấp vốn, lãi suất cho vay qua đêm trong thanh toán điện tử liên ngân hàng

từ 12%/năm lên 13%/năm; Điều chỉnh tăng 2% tỷ lệ dự trữ bắt buộc đối với tiền gửi

bằng ngoại tệ của các tổ chức tín dụng kể từ kỳ dự trữ bắt buộc.

- Nhằm đảm bảo mối tương quan hợp lý giữa lãi suất huy động bằng USD ở

trong nước và ngoài nước, góp phần ổn định thị trường tiền tệ và ngoại hối, Ngân

hàng Nhà nước đã ban hành Thông tư số 09/2011/TT-NHNN ngày 09/4/2011 quy

định lãi suất vốn huy động tối đa bằng đô la Mỹ của tổ chức, cá nhân tại tổ chức tín

dụng. Đồng thời, Ngân hàng Nhà nước cũng chỉ đạo các tổ chức tín dụng phải niêm

yết công khai mức lãi suất huy động vốn bằng đô la Mỹ tại các địa điểm huy động

vốn; chỉ đạo Cơ quan Thanh tra, giám sát Ngân hàng và Ngân hàng Nhà nước chi

nhánh tỉnh, thành phố giám sát, kiểm tra, thanh tra việc thực hiện quy định về mức

lãi suất huy động vốn bằng đô la Mỹ và áp dụng các biện pháp theo thẩm quyền để

xử lý đối với tổ chức tín dụng vi phạm.

- Thực hiện chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ tại thông báo số 84/TB-VPCP

ngày 13/4/2011 về việc quản lý ngoại tệ và quản lý hoạt động kinh doanh vàng, ngày

19/4/2011, Ngân hàng Nhà nước đã trình Thủ tướng Chính phủ ban hành Nghị định

sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 202/2004/NĐ-CP ngày 10/12/2004 về

xử phạt vi phạm hành chính trong lĩnh vực tiền tệ và hoạt động ngân hàng theo

hướng có chế tài xử lý nghiêm các vi phạm về quản lý ngoại hối, kinh doanh vàng.

- Để tiếp tục kiểm soát chặt chẽ thị trường ngoại hối, Ngân hàng Nhà nước

yêu cầu Ngân hàng Nhà nước các chi nhánh tỉnh, thành phố rà soát, kiểm tra hoạt

động của các Đại lý đổi ngoại tệ trên địa bàn và thu hồi ngay Giấy chứng nhận đăng

ký Đại lý đổi ngoại tệ đã cấp đối với các Đại lý là tổ chức kinh doanh vàng nhưng

không có địa điểm đặt bàn đổi ngoại.

Tuy vậy nhiều văn bản, chính sách, quy định của các Bộ, ngành tham mưu

cho Chính phủ cũng chưa phù hợp với tình hình, hiện nay đang được nghiên cứu

sửa đổi. Việc này cũng làm cho các doanh nghiệp lúng túng khi triển khai thực hiện.

Tệ quan liêu, tham nhũng, nhất là trong công tác quản lý đất đai, giải phóng mặt

bằng vẫn chưa được khắc phục triệt để.

2.4.1.3 Môi trường văn hóa – xã hội

Theo số liệu của Sở Công thương tỉnh Hòa Bình

(http://www.socongthuonghoabinh.gov.vn/default.aspx?ZoneID=264), năm 2010,

dân số Hoà Bình đạt 793.471 người, trong đó, số dân trong độ tuổi lao động khoảng

552.635 người, bằng 70,1% dân số toàn tỉnh, hàng năm tạo thêm việc làm cho

khoảng 16.200 người lao động. Đời sống nhân dân từng bước được nâng lên.

Hoà Bình là vùng đất đa dân tộc, bao gồm 6 dân tộc chủ yếu, cùng chan hoà,

cùng sống bên nhau, xây đắp và sáng tạo nên những giá trị văn hoá đặc sắc. Mật độ dân số của tỉnh tính đến năm 2010 khoảng 172,2 người/km2. Dân cư phân bố không

đồng đều giữa các vùng trong tỉnh, gần 80% dân số tập trung ở vùng thấp và thành

phố. Thu nhập bình quân đầu người đạt 13,3 triệu đồng. Sức hấp dẫn của Hòa Bình,

một vùng đất đa dân tộc, là giá trị nhân văn đa dạng, phong phú của cộng đồng cư

dân. Đó là các món ăn dân tộc, đặc sản cơm lam, thịt nướng rượu cần và xem các

tiết mục cồng, chiêng, trống đồng, hát ví Mường, hát Khắp Thái, hòa nhập vào đêm

Hội xòe, ngủ nhà sàn dân tộc, mua hàng dệt thổ cẩm và các lâm thổ sản quý... tại

những bản Thái cổ, bản láp của đồng bào Dao...

Hòa Bình là 1 trong 4 tỉnh của Việt Nam mà trong đó người Kinh không

chiếm đa số, đồng thời đây cũng được coi là thủ phủ của người Mường vì phần lớn

người Mường sống tập trung ở đây.

Trong suốt những năm qua, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, mức thu

nhập tính theo đầu người của người dân Việt Nam và tỉnh Hòa Bình có xu hướng gia

tăng, tạo điều kiện nâng cao mức sống trong đại bộ phận dân cư.

2.4.1.4 Môi trường tự nhiên

Hòa Bình là tỉnh miền núi, nằm vị trí cửa ngõ vùng Tây Bắc, tiếp giáp với

vùng đồng bằng sông Hồng; trung tâm tỉnh cách thủ đô Hà Nội 73km theo đường

quốc lộ 6. Có hệ thống giao thông tương đối thuận lợi; có nhiều tuyến đường bộ nối

liền với các tỉnh Phú Thọ, Hà Nội, Hà Nam, Ninh Bình như quốc lộ số 6, đường Hồ

Chí Minh, quốc lộ 12B, 15 và quốc lộ 21, giao thông thuỷ có Sông Đà với phần Hồ

Hoà Bình nối liền với Sơn La, phần hạ lưu chảy qua Hà Nội, Phú Thọ nối với sông

Hồng, thuận lợi cho giao lưu kinh tế – xã hội.

Hoà Bình có vị trí địa lý gần trung tâm thương mại Hà Nội – Thị trường lớn

của cả nước, đó là lợi thế góp phần tích cực cho thị trường Hoà Bình phát triển thành

trung tâm thương mại cả vùng Tây Bắc tổ quốc. Đây là thị trường tiêu thụ hàng hoá

nông, lâm sản và những hàng công nghiệp và tiểu thủ công nghiệp.

Là tỉnh có mật độ dân cư khá đông, với nhiều dân tộc cư trú, sinh sống; là nơi

có nhiều lễ hội, nhiều di tích lịch sử văn hoá và danh lam thắng cảnh nên có điều

kiện thu hút khách tham quan du lịch, phát triển dịch vụ.

2.4.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành, ngoại cảnh đối với ngân

hàng nhưng quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của ngân hàng.

2.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh

Trên địa bàn tỉnh Hòa bình, các ngân hàng thương mại có những bước phát

triển về quy mô, tài sản, mạng lưới hoạt động, công nghệ, chất lượng hoạt động được

cải thiện đáng kể. Với chủ trương phát triển thị trường tài chính tiền tệ của Chính

phủ, ngành ngân hàng, NHNN tỉnh Hòa Bình luôn tạo điều kiện để các NH thương

mại phát triển và tiếp cận với trình độ hiện đại của hệ thống ngành dọc.

Tình hình cạnh tranh giữa các ngân hàng trên địa bàn tỉnh ngày càng khắc

nghiệt, chủ yếu vẫn là cạnh tranh bằng lãi suất và mạng lưới. Tương quan lợi thế

giữa các ngân hàng thương mại quốc doanh, ngoài quốc doanh, các quỹ TDND dần

được rút ngắn, thể hiện qua sự vươn lên của ngân hàng cổ phần. Các ngân hàng còn

chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các công ty tài chính khác: Bưu điện, công ty bảo

hiểm….

Căn cứ vào tính chất sở hữu, Các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh Hòa

Bình tính đến tháng 06 năm 2011 đã có 1 ngân hàng thương mại Nhà nước với tổng

cộng 25 chi nhánh, 1 ngân hàng Chính xách Xã Hội với 12 chi nhánh, 03 ngân hàng

cổ phần, 04 quỹ tín dụng nhân dân trung ương trên 11 huyện, thị xã, thành phố trên

địa bàn tỉnh Hòa Bình.

Tại thành phố Hòa Bình các NHTMCP, NH Quốc Doanh hiện đang hoạt

động rất hiệu quả và năng động trong việc phát triển các sản phẩm mới, có khả năng

thích ứng nhanh và điều chỉnh chiến lược kinh doanh một cách linh hoạt theo sự thay

đổi của thị trường. Mặt khác, các doanh nghiệp, khách hàng cá nhân đã sử dụng các

dịch vụ ngân hàng từ trước, nên ngại sự thay đổi làm cho môi trường cạnh tranh đối

với VPBank Hòa Bình hết sức gay gắt. Tuy nhiên, do hoạt động nghiệp vụ của

VPBank Hòa Bình đa dạng nên trên bất cứ sản phẩm tài chính nào thì các ngân hàng

khác cũng đều là những đối thủ cạnh tranh đáng kể.

2.4.2.2 Khách hàng

Khách hàng là rất quan trọng của ngân hàng, nó quyết định sự tồn tại của

ngân hàng đó. Khách hàng trung thành là một lợi thế cho ngân hàng, sự trung thành

của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và

mong muốn làm tốt hơn. Vì vậy ngân hàng phải có chiến lược khách hàng mềm dẻo

trong phong cách phục vụ mà vẫn đảm bảo lợi nhuận cho mình. Như trong giai đoạn

căng thẳng về tỷ giá, lãi suất huy động, lãi suất cho vay ngân hàng có thể đưa ra tỷ

giá, lãi suất cạnh tranh so với các ngân hàng khác, nhưng bù lại phí dịch vụ thanh

toán có thể cao hơn một chút cũng làm cho khách hàng được thoả mãn.

Khách hàng hiện tại có nhiều lựa chọn ngân hàng phục vụ mình, bởi các ngân

hàng thương mại tiếp thị sản phẩm tận nhà, phục vụ 24/24, dịch vụ chuyên nghiệp,

đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. Mặc khác, mỗi ngân hàng có chiến

lược chăm sóc khách hàng đem lại lợi nhuận cho họ rất chu đáo. Vì vậy để tìm kiếm

khách hàng, VPBank Hòa Bình phải nỗ lực tiếp thị khách hàng mới, tránh tập trung

vào một khách hàng lớn để phân tán rủi ro v à giảm quyền lực thương lượng của họ

trong việc có khả năng ép giá các dịch vụ ngân hàng.

2.4.2.3 Đối thủ tiềm ẩn

Trên thế giới, các ngân hàng đang đi sâu vào phát triển lĩnh vực dịch vụ công

nghệ cao, cung ứng tối đa tiện ích cho khách hàng; mở rộng thị trường sang các

nước khác thông qua việc mở chi nhánh và sáp nhập với ngân hàng ở nước sở tại.

Giai đoạn 2010 -2015 chuyển đổi mô hình tăng trưởng từ chủ yếu theo chiều rộng

dựa vào tăng vốn đầu tư, khai thác tài nguyên và nguồn lao động chất lượng thấp

sang mô hình tăng trưởng theo chiều sâu trên cơ sở áp dụng những thành tựu mới về

khoa học, công nghệ, nguồn nhân lực chất lượng cao và kỹ năng quản lý hiện đại.

Các nhân tố này liên quan chặt chẽ với nhau và tích hợp tác động, có vai trò quyết

định trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, tăng năng suất lao động và sức cạnh

tranh. Trong đó, khoa học và công nghệ là động lực quyết định; con người đóng vai

trò trung tâm, là chủ thể sáng tạo và sử dụng khoa học, công nghệ, thực hiện chức

năng quản lý. Có kỹ năng quản lý hiện đại mới phát huy tối đa tác động của hai nhân

tố trên. Việc chuyển đổi mô hình sẽ có ảnh hưởng sâu sắc đến các doanh nghiệp, các

ngân hàng, các nhà quản lý, các tầng lớp người lao động và hầu như ảnh hưởng đến

mọi mặt của đời sống kinh tế xã hội. Tuy nhiên khi chuyển đổi, kinh tế phát triển

mạnh mẽ, Việt Nam sẽ tăng mạnh nhu cầu về dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là dịch vụ

ngân hàng quốc tế.

2.4.2.4 Đánh giá cơ hội, nguy cơ

Từ các yếu tố môi trường bên ngoài như trên, VPBank Hòa Bình đang

đứng trước những cơ hội và nguy cơ:

Đánh giá cơ hội (O):

- Tốc độ tăng trưởng GDP cao làm nảy sinh nhu cầu đầu tư, từ đó làm tăng thu

nhập cho ngân hàng qua các hoạt động tài trợ cho doanh nghiệp.

- Kim ngạch xuất nhập khẩu tăng kéo theo tăng nhu cầu dịch vụ thanh

toán quốc tế.

- Mở cửa thị trường dịch vụ tài chính sẽ tạo cơ hội cho các ngân hàng

trong nước học hỏi về kỹ thuật, quản lý...để tự đổi mới mình.

- Nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ ngân hàng rất lớn: Dân số ngày càng tăng,

cơ cấu dân số dịch chuyển sang dân thành thị, thu nhập của người dân ngày càng

cao, thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến nhưng đang có xu hư ớng giảm.

Chính vì thế, nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng còn nhiều.

- Sự phát triển của khoa học công nghệ làm cho sản phẩm ngân hàng ngày

càng đa dạng, tiện ích hơn phần nào có thể cung cấp dịch vụ trọn gói cho khách

hàng, làm tăng nguồn thu cho ngân hàng.

- Tình hình chính trị ổn định, chính sách kêu gọi đầu tư thông thoáng làm

cho các công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam ngày càng nhiều, tạo nhu cầu

dịch vụ ngân hàng.

Đánh giá thách thức (T):

- Thách thức đối với khách hàng của Ngân hàng: quá trình hội nhập làm

tăng nguy cơ phá sản của các khách hàng truyền thống do suy giảm khả năng

cạnh tranh trong lộ trình cắt giảm hàng rào bảo hộ nhập khẩu, từ đó l àm suy

giảm tình hình tài chính của Ngân hàng.

- Nguy cơ trực tiếp đối với Ngân hàng: quá trình mở cửa thị trường tài

chính cho các ngân hàng nước ngoài gia nhập thị trường tài chính trong nước

làm các ngân hàng trong nước cạnh tranh với các đối thủ có ưu thế hơn hẳn về

năng lực tài chính, trình độ công nghệ, trình độ quản lý.

- Hệ thống các ngân hàng quá nhiều tạo ra sự cạnh tranh về thị phần, nhân

lực, gây xáo trộn chiến l ược kinh doanh của Ngân hàng.

2.5 Môi trường nội bộ VPBank Hòa Bình

2.5.1 Nguồn nhân lực

Tổng số cán bộ VPBank Hòa Bình tính đến 30/06/2011 là 32 người, trong

đó: Cơ cấu theo giới tính: 13 nam (41%), 19 nữ (59%)

Cơ cấu theo trình độ: Đại học 27 người, trình độ khác 5 người

Nguồn nhân lực của VPBank Hòa Bình có thể phân tích từ 3 cấp độ: Ban

lãnh, cán bộ quản lý cấp phòng, nhân viên.

Cán bộ quản lý cấp cao: Ban giám đốc bao gồm: 1 Giám đốc và 1 phó Giám

đốc.

Cán bộ quản lý cấp phòng: Trưởng, phó phòng nghiệp vụ, trưởng ban, phó

ban nghiệp vụ, Trưởng, phó phòng giao dịch có khả năng đảm trách tốt công việc

chuy ên môn. Đây là đội ngũ cán bộ trẻ có trình độ, năng lực, phối hợp tương tác và

hỗ trợ nhịp nhàng giữa các phòng, ban, bộ phận tạo điều kiện hoàn thành tốt công

việc.

Nhân viên: Đây là đội ngũ trẻ, năng động, nhiệt huyết , có trình độ nghiệp vụ

và thái độ phục vụ tận tâm.

Đội ngũ cán bộ, nhân viên tại các phòng ban đều là những người có kinh

nghiệm và chuyên môn. Nhìn chung, chất lượng nhân sự tốt. Chi nhánh rất chú

trọng đến việc đầu tư vào con người thông qua việc thường xuyên tổ chức các lớp

học đào tạo nâng cao, kỹ năng quản lý cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo và các cán bộ

trẻ có năng lực (đào tạo đội ngũ kế cận, được quy hoạch); tổ chức các cuộc hội thảo

chuyên đề, các khóa học nghiệp vụ để nâng cao tri thức, chất lượng chuyên môn

cho đội ngũ nhân viên giao dịch, tín dụng, kế toán.

Tuy nhiên, vấn đề thực sự của VPBank Hòa Bình lại là cơ cấu nguồn nhân

lực của chi nhánh chưa hợp lý, phân công chức năng nhiệm vụ của phòng, ban còn

chồng chéo, kiêm nhiệm nhiều, chất lượng hoạt động còn thấp do tình trạng thiếu

hụt nhân sự. Mặc dù là một Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần luôn linh hoạt trong

cơ cấu tổ chức nhân sự, nhưng vẫn chưa thực sự hợp lý để có thể hoạt động tốt

trong môi trường thay đổi của cơ chế thị trường.

Vấn đề cơ cấu tổ chức nhân sự là hết sức cần thiết nhằm thích ứng linh hoạt

với yêu cầu thị trường, phù hợp với sự phát triển của chi nhánh. Trong thời gian tới,

VPBank Hòa Bình phải bổ xung nhân sự kịp thời để phát triển kinh doanh, nâng cao

năng lực cạnh tranh, thúc đẩy bán hàng.

Một yếu tố rất quan trọng khi phân tích về nguồn nhân lực của ngân hàng,

đó là Văn hóa doanh nghiệp. Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng đã xây

dựng Bộ quy chuẩn đạo đức, bộ quy tắc ứng xử dành riêng cho từng bộ phận, từng

phòng ban nghiệp vụ khác nhau. Các bộ quy chuẩn nhằm đào tạo và giáo dục nhân

viên về phương pháp, tác phong, cách thức, cử chỉ, thái độ phục vụ khách hàng.

Các bộ quy tắc giúp đào tạo nhân viên VPBank Hòa Bình thật chuyên nghiệp, năng

động, nâng cao

2.5.2 Cơ cấu tổ chức

VPBank Hòa Bình được tổ chức theo mô hình chức năng phân chia theo

loại hình sản phẩm dịch vụ bao gồm: Kế toán – Giao dịch; Khách hàng cá

nhân; Khách hàng doanh nghiệp; Dịch vụ khách hàng cá nhân; Dịch vụ khách

hàng doanh nghiệp; Tổ chức hành chính; Thẩm định; Tiền tệ kho quỹ. Cơ cấu

tổ chức này có ưu điểm là nhân viên và cán bộ lãnh đạo đầu tư sâu vào chuyên

ngành h ẹp của sản phẩm dịch vụ, từ đó nâng cao tay nghề .

Tuy nhiên với sự mở rộng mạng lưới chi nhánh, sự gia tăng khối lượng

khách hàng cũng như nhu cầu phong phú về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của

khách hàng thì mô hình tổ chức này có những nhược điểm:

- Việc quản lý khách hàng không chặt chẽ do không có sự phân công

trách nhiệm rõ ràng giữa các phòng khi quản lý cùng một đối tượng khách hàng.

- Việc tổ chức các phòng theo nghiệp vụ chuyên môn sẽ gây khó khăn và mất

thời gian cho khách hàng vì phải tiếp xúc rất nhiều phòng nghiệp vụ.

- Việc phân chia phòng theo nghiệp vụ chuyên môn nên nhân viên phòng này

không biết hoặc không nắm rõ nghiệp vụ của các phòng khác, dẫn đến việc

hướng dẫn khách hàng gặp nhiều sai sót. Đồng thời khó tiếp thị sản phẩm dịch

vụ ngân hàng đến khách hàng.

Vì vậy, VPBank Hòa Bình cần tái cấu trúc lại bộ máy tổ chức của mình.

2.5.3 Năng lực quản lý

VPBank Hòa Bình đi lên từ Phòng Giao dịch đặc thù với mục tiêu trở thành

chi nhánh cấp 1 hạng 2 của VPBank Việt Nam. Trong bốn năm phấn đấu, toàn thể

Ban lãnh đạo và nhân viên của VPBank Hòa Bình đã đạt được kết quả khả quan.

So sánh về hoàn thành kế hoạch lợi nhuận với các chi nhánh vùng Duyên Hải phía

bắc, chi nhánh đứng hàng thứ 4/9 sau chi nhánh Thanh Hóa, Thái Bình, Hà Nội…

Và xếp thứ 5/48 trong toàn hệ thống. Đây là chỉ tiêu quan trọng cho thấy quy mô

hoạt động của chi nhánh ngày càng lớn mạnh và khẳng định được vị thế trong hệ

thống.

Tuy nhiên hiện nay vẫn còn nhiều bất cập mà VPBank Hòa Bình cần phải

hoàn thiện như:

- Dữ liệu truy xuất phục vụ điều hành quản trị chưa kịp thời, chưa đầy đủ.

Một số loại phí dịch vụ chưa thể tách cho từng phòng (như phí TTQT, phí WU, phí

Viettel). Việc bóc tách lợi nhuận của các phòng chưa hoàn chỉnh do cách lấy còn

mang tính thủ công, quy ước, mức độ chính xác chưa cao.

- Hoạt động kiểm soát nội bộ vẫn còn yếu kém, chậm phát hiện những tồn

tại và sai phạm trong nội bộ.

- Bộ máy tổ chức chưa theo định hướng khách hàng, thiếu bộ phận nghiên

cứu và phát triển sản phẩm, bộ phận chăm sóc khách hàng.

- Đặc biệt là vấn đề quản lý rủi ro vẫn c òn do các phòng tự kiểm soát. Bộ

phận quản trị rủi ro còn kiêm nhiệm ở các phòng nghiệp vụ.

2.5.4 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính được coi là yếu tố quyết định sự thành công trong hoạt

động kinh doanh của ngân hàng. Dưới đây là phần đánh giá năng lực t ài chính của

VPBank Hòa Bình.

Tổng tài sản của VPBank Hòa Bình liên tục tăng qua các năm với tốc độ

tăng trưởng khá cao, điều này cho ta thấy quy mô hoạt động kinh doanh của

VPBank Hòa Bình ngày càng được mở rộng. Tổng tài sản sau ba năm hoạt động

đạt 224 tỷ đồng và đến quý 2 năm 2011đạt 305 tỷ đồng

Nguồn vốn huy động cuối kỳ 2010 là 225 tỷ đồng. Trong 6 tháng đầu năm

2011 là 296 tỷ đồng, tăng thêm 71 tỷ đồng, bằng 31% lần so với cuối năm 2010.

Năm 2010, tổng dư nợ đạt 127 tỷ đồng. Trong 6 tháng đầu năm 2011 tổng

dư nợ là 143 tỷ đồng, tăng 13,06% so với năm 2010.

Về chất lượng tín dụng: chi nhánh chưa kiểm soát chất lượng tín dụng tốt để

phát sinh nợ xấu: năm 2010 nợ xấu là 1,8 tỷ đồng, chiếm 1,42% tổng dư nợ, trong 6

tháng đầu năm 2011 là 2 tỷ đồng chiếm 1,45% tổng dư nợ.

2.5.5 Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Hiện nay, VPBank Hòa Bình chưa làm công tác nghiên cứu và phát

triển sản phẩm. Sản phẩm mới triển khai do VPBank Mẹ đưa xuống. Các nhân

viên nghiệp vụ chỉ tập trung làm tốt công việc hàng ngày của mình. Mặc dù

VPBank Hòa Bình có tổ chức cuộc thi làm đề tài nghiên cứu khoa học nhưng kết

quả không có ứng dụng vào thực tế tại chi nhánh.

2.5.6 Công nghệ thông tin

Hệ thống VPBank đang sử dụng công nghệ thuộc lọai hiện đại nhất trong

ngành ngân hàng. Phần mềm tích hợp nối mạng toàn hệ thống TEMEN OS

T24, khách hàng giao dịch với hệ thống VPBank được cung cấp một số CIF,

gửi tiền chi nhánh này rút chi nhánh khác, c ó thể thực hiện các dịch vụ vấn tin

qua điện thọai di động (SMSBanking). Tuy nhiên, cán bộ công nghệ thông tin

còn ít, có 1 người vừa xử lý phầm mềm lẫn phần cứng của máy cho trụ sở và 1

phòng giao dịch nên rất chậm đáp ứng khi có sự cố xảy ra.

2.5.7 Đánh giá điểm mạnh điểm yếu

Điểm mạnh

- Sự đoàn kết và thống nhất trong tư tưởng và hành động từ Ban giám đốc

cho tới nhân viên.

- Cán bộ lãnh đạo là người có trình độ, kinh nghiệm và quan hệ rộng

trong và ngoài ngành.

- Nhân viên tác nghiệp trẻ, nhiệt tình trong công tác.

- Sau hơn ba năm hoạt động, năng lực tài chính của VPBank Hòa Bình

mạnh hơn qua các năm.

- Uy tín kinh doanh, thương hiệu đã phát triển, được nhiều người biết

đến.

Điểm yếu

- Tổng tài sản có còn nhỏ.

- Các sản phẩm, dịch vụ tiết kiệm, cho vay chưa đa dạng.

- Việc sử dụng và đào tạo cho nhân viên chưa được quan tâm, chủ yếu mỗi

nhân viên tự đào tạo mình qua việc học văn bằng hai hoặc tự đào tạo.

- Chiến lược kinh doanh, khách hàng, Marketing còn yếu, chưa được đầu tư

đúng mức.

- Mạng lưới điểm giao dịch ít chưa đáp ứng nhu cầu thực tế.

- Cơ cấu tổ chức chưa khoa học, bộ phận quản lý rủi ro còn kiêm nhiệm ở

các phòng nghiệp vụ.

Từ những phân tích trên, tôi cho rằng năng lực lõi của VPBank Hòa Bình

chính là: uy tín thương hiệu; thái độ và chất lượng phục vụ khách hàng và sự

thống nhất ý chí, hành động trong chi nhánh. Chính điều này tạo nên sự khác biệt

của VPBank Hòa Bình so với các ngân hàng khác trên địa bàn.

2.6 TỔNG HỢP KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ VÀ CÁC MÔ HÌNH

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG VPBANK HÒA BÌNH

Để có thể nhận định và hình thành chiến lược kinh doanh, chúng ta sử dụng

phương pháp đánh giá tổng hợp qua một số mô hình chiến lược: Ma trận cơ hội và

nguy cơ để phân tích cơ hội và nguy cơ đối với từng loại hình sản phẩm chiến lược

(SBU), Ma trận BCG để đánh giá khả năng tăng trưởng của các SBU, Ma trận Mc.

Kinsey và phân tích SWOT để phân tích khả năng cạnh tranh của từng SBU.

Các s kinh doanh chiến lược (SBU) của VPBank Hòa Bình gồm có:

- SBU1: Huy động vốn trên thị trường 1 và liên ngân hàng (viết tắt: HĐV)

- SBU2: Cho vay (viết tắt: TD)

- SBU3: Ngoại tệ (viết tắt: NT)

- SBU4: Nghiệp vụ Bảo lãnh (viết tắt: BL)

- SBU5: Các sản phẩm Dịch vụ khác (viết tắt: DVK)

2.6.1 Ma trận BCG

(HĐV) : Sản phẩm có yêu cầu tăng trưởng khoảng 65-70% / năm. Hiện nay

các sản phẩm của chi nhánh có chất lượng dịch vụ cao, đa dạng và phong phú về

loại hình sản phẩm và có uy tín trên địa bàn. Tuy nhiên hiện đang có nhiều ngân

hàng được thành lập, thực hiện huy động vốn nên trong tương lai sẽ gặp phải cạnh

tranh gay gắt. Chiến lược của VPBank Hòa Bình đối với công tác huy động vốn là

phát triển dịch vụ giao dịch quầy, đa dạng hóa sản phẩm để duy trì nguồn vốn hiện

tại, đồng thời đổi mới, đa dạng sản phẩm, dịch vụ, công nghệ, tăng sức cạnh tranh.

Đánh giá: Ngôi sao

(TD) : Sản phẩm có yêu cầu tăng trưởng khoảng 83% năm. Hiện nay dư nợ

tín dụng của chi nhánh rất thấp so với tổng dư nợ các ngân hàng thương mại trong

tỉnh Hòa Bình. VPBank Hòa Bình cần bổ sung, áp dụng các ưu đãi khi vay vốn như

ưu đãi lãi suất, dư nợ, tài sản...., triển khai các sản phẩm tín dụng đa dạng, phù hợp

với từng địa bàn, tiết kiệm chi phí tăng sức cạnh tranh để tăng dư nợ.

Đánh giá: Con chó

(NT) : Do biến động mạnh của nên kinh tế trong thời gian qua, tỷ giá ngoại

tệ ngày càng cao, nhất là đồng USD. Trong khi đó nhu cầu ngoại tệ phục vụ xuất,

nhập khẩu với mức tăng trưởng khoảng 50-60%/năm. Hiện nay nguồn ngoại tệ của

chi nhánh chỉ đáp ứng được 30% nhu cầu. Chi nhánh cần phải liên tục tìm kiếm

nguồn ngoại tệ khác như ưu đãi lãi suất thấp đối với các doanh nghiệp vay vốn phục

vụ suất, nhập khẩu nhưng có cam kết bán ngoại tệ cho ngân hàng, mở rộng thanh

toán nhận ngoại tệ từ nước ngoài...

Đánh giá: Dấu chấm hỏi

(BL) : Sản phẩm có mức tăng trưởng khoảng 30%/năm, nhu cầu sử dụng sản

phẩm bảo lãnh của các doanh nghiệp rất lớn, trong đó bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh

bảo hành chiếm 45%, bảo lãnh tạm ứng chiếm 15%, bảo lãnh thanh toán chiếm

10%, bảo lãnh khác chiếm 10%. VPBank Hòa Bình cần có chiến lược tăng trưởng

sản phẩm này như ưu đãi lãi suất khi khách hàng cam kết sử dụng sản phẩm bảo

lãnh, cam kết sử dụng toàn bộ sản phẩm tín dụng khi thực hiện vay vốn....

Đánh giá: Con bò sữa

(DVK) Đây là sản phẩm mới có tốc độ tăng trưởng cao trên 60% năm, trong

thời gian tới, với chính sách mở cửa thu hút đầu tư của nhà nước, lĩnh vực này còn

được phát triển. VPBank Hòa Bình cần có chiến lược phát triển các sản phẩm này

một cách hợp lý, tăng cường đầu tư phát triển mở rộng các chi nhánh, nâng cao chất

lượng dịch vụ, trú trọng vào các khu vực đông dân cư, siêu thị, khu thương mại

trọng điểm như Phương Lâm, Đồng Tiến, Tân Thịnh, Lương Sơn…

Tỷ lệ

100%

tăng

HĐV

trưởng

thị

DVK

trường

50%

Thấp Cao

Đánh giá: Con bò sữa

Thị phần tương đối

Hình 2.12: Ma trận thị phần tăng trưởng BCG

Từ ma trận BCG của VPBank Hòa Bình có thể thấy rằng huy động nguồn

vốn là “Ngôi sao” vì đây là sản phẩm quan trọng làm tăng tài sản, mang lại lợi

nhuận cho chi nhánh Hòa Bình trong giai đoạn hiện nay, do đó VPBank Hòa Bình

cần có chiến lược đầu tư và phát triển đối với sản phẩm này, đồng thời giữ vững thị

phần hiện có. Trong khi đó các dịch vụ Bảo lãnh, Dịch vụ khác ở vị trí “con bò sữa”

vì chỉ chiếm một thị phần trung bình trong một thị trường đang tăng trưởng. Còn

sản phẩm tín dụng đang ở vị trí “con chó” và cần có chiến lược phát triển phù hợp

để có thể phát triển để thay đổi vị trí này thành thế ngôi sao. Riêng đối với sản phẩm

ngoại tệ, do tình hình kinh tế có nhiều biến động nên đang ở vị trí “dấu chấm hỏi.

2.6.2 Ma trận Mc. Kinsey – GE

(HĐV) : Sản phẩm huy động vốn có tỷ lệ tăng trưởng cao, đòi hỏi đa dạng

loại hình, nâng cao chất lượng dịch vụ, nhưng do nhu cầu về vốn để đảm bảo thanh

khoản và phục vụ nhu cầu vay vốn của các ngân hàng thương mại rất lớn. Mức độ

canh tranh rất gay gắt của các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh như đưa ra

các sản phẩm mới, nâng cao chất lượng dịch vụ, công tác chăm sóc khách hàng…..

Chất lượng và sản phẩm huy động vốn của chi nhánh đa dạng, phong phú đáp ứng

được nhu cầu của khách hàng tuy nhiên thị phần có nguy cơ bị chia xẻ.

Đánh giá:

- Sức hấp dẫn của ngành: Cao

- Vị thế cạnh tranh: Mạnh

(TD) : Đây là loại hình có nhu cầu tăng trưởng rất lớn, để đáp ứng nhu cầu

vốn cho sản xuất, kinh doanh, tiêu dùng. Tuy nhiên do Hòa Bình là một tỉnh nhỏ,

các khu vực kinh tế trọng điểm, khu thương mại chưa nhiều nên cạnh tranh giữa các

ngân hàng thương mại rất lớn. Đồng thời do mặt bằng lãi suất cao, công tác cho vay

còn nhiều hạn chế, thủ tục giấy tờ nhiều nên chưa đạt được vị thế cạnh tranh cao.

Đánh giá:

- Sức hấp dẫn của ngành: Cao

- Vị thế cạnh tranh: Yếu

(NT): Sản phẩm này hiện nay đang nhu cầu sử dụng tăng trưởng mạnh, cầu

vượt quá cung, để đáp ứng nhu cầu ngoại tệ các doanh nghiệp xuất nhập khẩu

thường sử dụng thị trường ngoại tệ chợ đen. VPBank với thị phần thấp do chưa linh

hoạt trong tỷ giá, nguồn cung ngoại tệ chưa nhiều.

Đánh giá:

- Sức hấp dẫn của ngành: Cao

- Vị thế cạnh tranh: Yếu

(BL) : Sản phẩm Bảo lãnh có sức hấp dẫn cao do nhu cầu sử dụng dịch vụ

tăng mạnh, thường xuyên, tỷ lệ tăng trưởng cao, phí dịch vụ cao. VPBank có thị

phần tương đối thấp và không ổn định, do dư nợ tín dụng thấp, thủ tục nhiều và phí

dịch vụ cao.

Đánh giá:

- Sức hấp dẫn của ngành: Cao

- Vị thế cạnh tranh: Trung bình

(DVK): Các sản phẩm dịch vụ khác hiện nay đang có sự tăng trưởng tốt do

chính sách mở cửa thu hút vốn đầu tư của tỉnh, tỷ lệ lợi nhuận cao và không đòi hỏi

đầu tư quá lớn. Tuy là lĩnh vực mới hoạt động nhưng hiệu quả kinh tế cao, nhu cầu

sử dụng dịch vụ ngân hàng của người dân ngày càng cao, đem lại nguồn thu phí

dịch vụ.

Đánh giá:

- Sức hấp dẫn của ngành: Cao

- Vị thế cạnh tranh: Mạnh

- Thị phần tương đối - Sức cạnh tranh về giá - Chất lượng sản phẩm - Sự hiểu biết về thị trường - Địa bàn hoạt động

Mạnh Yếu

Sức

Cao

HĐV

hấp dẫn

DVK

của

ngành

NT C

-Quy mô thị trường -Tỷ lệ tăng trưởng -Tỷ lệ lợi nhuận -Cường độ cạnh tranh -Lợi thế dịch vụ -Tính thời vụ

Thấp

Vị thế cạnh tranh

Hình 2.13: Ma trận chiến lược của MC.KINSEY - GE

Tóm lại, vị trí của sản phẩm huy động vốn, bảo lãnh, dịch vụ khác nằm ở khu

vực “A”, chi nhánh cần đầu tư để mở rộng thị phần trên thị trường. Sản phẩm tín

dụng và ngoại tệ thì đang ở vị trí màu “B”, phải có chiến lược giữ vững thị phần,

đầu tư một cách có lựa chọn và có hệ thống để tăng lợi nhuận.

2.6.3 Sự cần thiết phải xây dựng chiến l ược kinh doanh

Năm 2010, nền kinh tế thế giới có những biến động phức tạp theo chiều

hướng xấu khi giá dầu, giá lương thực tiếp tục tăng cao, tốc độ phát triển của các

nền kinh tế đầu tàu suy giảm…Trong bối cảnh đó, nền kinh tế Việt Nam chịu

nhiều tác động không thuận lợi khi Việt Nam hội nhập ngày càng sâu và rộng

vào nền kinh tế thế giới.

Năm 2010 là năm đầu thực hiện kế họach 5 năm. Mặc dù 6 tháng đầu năm

2011, lạm phát trong nước tăng cao, thị trường tài chính ngân hàng diễn biến phức

tạp nhưng theo nhận định của các tổ chức v à chuyên gia tài chính quốc tế thì kinh

tế Việt Nam trong trung hạn sẽ tiếp tục phát triển với tốc độ cao, chính trị ổn định;

Việt Nam sẽ tiếp tục thu hút các nhà đầu tư nước ngoài, đặc biệt là trong lĩnh

vực tài chính ngân hàng vốn được đánh giá là có tiềm năng tại Việt Nam.

Với tình hình đó, giai đoạn 2011-2015 được nhận định cạnh tranh trong

lĩnh vực tài chính ngân hàng c ủa Việt Nam sẽ ngày càng quyết liệt, khi Việt

Nam dỡ bỏ hoàn toàn rào cản kỹ thuật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng theo

lộ trình cam kết gia nhập WTO. Vì vậy, việc lường đón những khó khăn để chủ

động chuẩn bị những điều kiện cần thiết nhằm nắm bắt những cơ hội, vượt qua

nguy cơ, xây dựng phương hướng, mục tiêu cùng các biện pháp, giải pháp khả

thi đối với hoạt động dịch vụ ngân hàng trong giai đoạn tới là vô cùng cần thiết.

Tóm lại, việc phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong thông qua

các công cụ ma trận BCG, Mc. Kinsey – GE cho thấy VPBank Hòa Bình hiện chỉ

nằm ở nhóm trung bình trong ngành. Bên cạnh một số điểm mạnh : có uy tín

thương hiệu, thái độ phục vụ tốt, có sự đoàn kết và thống nhất trong chi

nhánh…VPBank Hòa Bình vẫn còn nhiều điểm yếu: sử dụng và đào tạo nguồn

nhân lực còn nhiều bất cập, hoạt động marketing còn yếu, khả năng cạnh tranh về

lãi suất, sản phẩm dịch vụ…Với thực trạng như vậy, VPBank Hòa Bình cần phải

xác định các mục ti êu và các chiến lược như thế nào cho phù hợp với các cơ hội và

nguy cơ trước mắt và lâu dài? Vấn đề này sẽ được trình bày ở chương 3 dưới đây.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Nội dung chương 2 tập trung vào việc phân tích nhân tố chiến lược của

VPBank chi nhánh Hòa Bình. Nhìn chung, hoạt động của ngân hàng khá ổn định

trong những năm qua, các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, thu nhập của nhân viên và

các yếu tố kinh tế, xã hội tăng trưởng mạnh.

Việc phân tích các yếu tố môi trường, các cơ hội và nguy cơ, phân tích điểm

mạnh, điểm yếu với nhiều mô hình chiến lược trên cơ sở đó tổng hợp như sau:

+ Ma trận cơ hội và nguy cơ cho thấy các cơ hội và nguy cơ của từng SBU,

từ đó nhận định và tập trung đầu tư vào những SBU có nhiều tiềm năng và tìm cách

giảm bớt những đầu tư đối với SBU có ít cơ hội hơn.

+ Ma trận BCG của VPBank cho thấy rõ hơn vị trí quan trọng của từng SBU

để từ đó bắt đầu nhận dạng từng chiến lược kinh doanh áp dụng đối với từng SBU.

+ Ma trận Mc. Kinsey GE của VPBank cho thấy vị thế cạnh tranh của từng

SBU được thể hiện như thế nào, từ đó nhận định được khả năng thành công của

chiến lược kinh doanh đối với từng SBU.

Tóm lại, nội dung của chương 2 đề cập chủ yếu đến tình hình hoạt động sản

xuất kinh doanh của VPBank chi nhánh Hòa Bình và phân tích tổng hợp toàn bộ các

yếu tố môi trường, các yếu tố nội bộ và các mô hình chiến lược để từ đó rút ra các

định hướng căn bản cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng. Trong

chương tiếp theo, chúng tôi đề xuất các giải pháp chiến lược đối với từng SBU.

CHƯƠNG 3 : ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC CHO

NGÂN HÀNG VPBANK HÒA BÌNH

3.1 CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

Để đưa ra các giải pháp chiến lược kinh doanh VPBank Hòa Bình cần phải

dựa vào mục tiêu chiến lược của VPBank Việt Nam. Giai đoạn 2008-2015 là giai

đoạn Ngân hàng Thương Mại Cổ PhầnViệt Nam Thịnh Vượng chuyển mình đi lên,

hội nhập quốc tế và chuyển sang mô hình Tập đoàn Tài chính ngân hàng mạnh trong

nước và trong khu vực với dịch vụ đa liên kết, có chiến lược phát triển hàng đầu về

các họat động dịch vụ ngân hàng, kinh doanh chứng khoán, kinh doanh bảo hiểm,

cho thuê tài chính. Chính vì vậy VPBank Hòa Bình phải họat động với mục tiêu

cung cấp các dịch vụ ngân hàng trọn gói với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp; công

nghệ và quy trình hiện đại; có chính sách khách hàng linh hoạt, mềm dẻo; hệ thống

chi nhánh rộng khắp địa bàn thành phố Hòa Bình, huyện Lương Sơn, huyện Kim

Bôi, huyện Mai Châu, huyện Yên Thủy, huyện Lạc Thủy, huyện Tân Lạc, huyện Đà

Bắc, huyện Lạc Sơn; các sản phẩm dịch vụ đa dạng và chất lượng cao.

Chiến lược kinh doanh của VPBank Hòa Bình bao gồm mục tiêu trước mắt,

mục tiêu cụ thể. Nó phụ thuộc vào những yếu tố cơ bản sau đây:

- Phù hợp với các chính sách, chủ trương chỉ đạo của Đảng và nhà nước

- Phù hợp với sự phát triển của thị trường và xu hướng phát triển chung của

ngành.

- Dựa vào nguồn lực sẵn có của VPBank Hòa Bình trên cơ sở đó xây dựng

chiến lược cụ thể cho từng phòng ban, từng phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh.

- Phù hợp với chủ định của Hội đồng quản trị và ban lãnh đạo VPBank Việt

Nam trong việc điều hành kinh doanh và phát triển doanh nghiệp.

Cơ sở để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của VPBank Hòa Bình bao

gồm:

3.1.1 Mục tiêu trước mắt của VPBank Hòa Bình

- Đạt mức tăng trưởng tổng tài sản tối thiểu 68%/năm.

- Đạt mức tăng trưởng Dư nợ tối thiểu 45%/năm.

- Đạt mức tăng trưởng lợi nhuận trước thuế tối thiểu 70%/năm.

- Đạt tỷ lệ nợ xấu nhỏ hơn 2%

- Nâng cao chất lượng dịch vụ hiện có, kịp thời đưa ra các sản phẩm dịch vụ

mới nhằm thu hút khách hàng giao dịch.

- Giao chi tiêu kế hoạch cụ thể cho các phòng, tổ, các cá nhân trong chi nhánh.

- Bổ xung chỉnh xửa quy trình giao dịch, tín dụng, kế toán và các khâu quản lý,

nâng cấp đổi mới công nghệ, đầu tư hệ thống thiết bị mới.

- Ngày càng nâng cao hiệu quả các hoạt động trong bộ máy của VPBank Hòa

Bình bao gồm: khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp, ban quản lý tín dụng,

kế toán giao dịch, phòng giao dịch, tin học và tăng cường sự phối hợp giữa các đơn

vị sao cho đạt hiệu quả cao nhất.

3.1.2 Mục tiêu dài hạn của VPBank Hòa Bình

Mục tiêu dài hạn được xác định cho thời gian 5 năm và định hướng cho 10

năm. Mục đích của Ban Giám Đốc chi nhánh là tăng trưởng và phát triển ổn định

những sản phẩm, dịch vụ thế mạnh từ đó làm cơ sở vững chắc phát triển những dự

án chiến lược theo hướng đa dạng hóa, tất cả không ngoài 4 mục tiêu của chi nhánh:

+ Đảm bảo lợi nhuận

+ Phát triển bền vững

+ Đóng góp cho xã hội

+ Nâng cao chất lượng đời sống làm việc

Đạt được các mục tiêu trên là mong muốn của tập thể Ban lãnh đạo, cán bộ

nhân viên trong VPBank Hòa Bình, mặc dù sẽ có những khác biệt. Tuy nhiên do chi

nhánh hoạt động trong môi trường đặc thù, luôn chuyển biến mạnh vì vậy các sản

phẩm dịch vụ, chiến lược kinh doanh của chi nhánh cũng phải thay đổi cho phù hợp

với tình hình thực tế.

VPBank Hòa Bình đưa ra những mục tiêu dài hạn sau:

- Phát triển đa phương và tăng tốc đối với các sản phẩm thẻ ATM: Đa dạng

hoá và mở rộng các kênh phân phối ngân hàng hiện đại trong đó thành lập thêm các

phòng giao dịch, tập trung khai thác có hiệu quả hệ thống ATM hiện có, mở rộng

kênh chấp nhận thẻ, lắp đặt 15 máy ATM v à 25 POS ở khu dân cư đông đúc (gần

điểm giao nhau của các tuyến đường lớn, gần Chợ, siêu thị, trung tâm thương

mại…).

- Phân khúc đối tượng khách hàng: Tập trung phát triển ngân hàng bán lẻ với

phân khúc hợp lý là khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp, khách hàng Big

và khách hàng tiềm năng để phát triển các sản phẩm dịch vụ mới, phát triển mạnh

tín dụng tiêu dùng, tín dụng bán lẻ.

- Phát triển sản phẩm: Đẩy mạnh phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng trọn

gói đối với khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp, khách hàng big. Phát

triển mạnh các sản phẩm dịch vụ gắn với hoạt động tín dụng ngân hàng.

- Hoàn thiện dịch vụ Ngân hàng bán lẻ: Hoàn thiện và nâng cao chất lượng

sản phẩm dịch vụ hiện có, phát triển và cung cấp ra thị trường những sản phẩm có

chất lượng tốt, trong đó tập trung phát triển mạnh mẽ các sản phẩm dịch vụ ngân

hàng bán lẻ như VPBank Business, VP Super, thẻ tín dụng quốc tế, tín dụng nội địa,

dịch vụ thanh toán, tiết kiệm, bán chéo sản phẩm tín dụng, bảo hiểm, cho thuê tài

chính…

- Nâng cao năng lực kiểm soát điều hành: Giữ vững an toàn cho VPBank

Hòa Bình trong mọi tình huống và tăng cường khả năng cạnh tranh. Đảm bảo

VPBank Hòa Bình luôn nằm trong tốp 3 trên địa bàn tỉnh.

3.2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH KHẢ THI

Để thực hiện được các mục tiêu đưa ra, chúng ta có nhiều chiến lược kinh

doanh để thực hiện và mỗi chiến lược có ưu nhược điểm riêng. Trước những tác

động của môi trường bên trong và bên ngoài như đã phân tích ở chương 2 cần xác

định cho VPBank Hòa Bình một hướng đi đúng nhất và không đi lệch con đường đã

chọn.

Luận văn sử dụng công cụ ma trận SWOT đã trình bày ở chương I để phân

tích chiến lược VPBank Hòa Bình cần lựa chọn.

3.2.1 Phân tích ma trận SWOT

Qua phân tích các yếu tố S - W - O - T ở chương II, tác giả đề xuất các

phương án chiến lược cho VPBank Hòa Bình

CƠ HỘI (O)

NGUY CƠ (T)

1. Tốc độ tăng trưởng GDP cao làm

1. Khách hàng đòi hỏi chất lượng

tăng nhu cầu đầu tư, từ đó làm tăng

dịch vụ ngân hàng cao hơn.

thu nhập cho ngân hàng.

2. Mở cửa thị trường tài chính

2. Kim ngạch xuất nhập khẩu tăng

làm cho các ngân hàng cạnh tranh

kéo theo tăng nhu cầu sử dụng dịch

với các đối thủ có ưu thế hơn hẳn

vụ thanh toán quốc tế.

về năng lực tài chính, trình độ công

3. Mở cửa thị trường tài chính tạo

nghệ, trình độ quản lý.

cơ hội cho các ngân hàng học hỏi kỹ

3. Hệ thống các ngân hàng quá

nhiều tạo ra sự cạnh tranh về thị

MA TRẬN SWOT

phần, nhân lực, gây xáo trộn chiến

thuật, quản lý. 4. Nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ ngân hàng rất lớn do dân số ngày

lược kinh doanh của Ngân hàng.

càng tăng.

5. Khoa học công nghệ phát triển

làm cho sản phẩm ngân hàng ngày

càng đa dạng.

6.Tình hình chính trị ổn định,

chính sách kêu gọi đầu tư thông

thoáng tạo điều kiện để các công

ty trong và ngoài nước đầu tư

vào Hòa Bình.

ĐIỂM MẠNH (S)

KẾT HỢP S - O

KẾT HỢP S – T

1. Sự đoàn kết và thống nhất trong tư

Chiến lược đa dạng hóa chất

Chiến lược huy động và cho vay

tưởng và hành động từ Ban giám đốc

lượng sản phẩm, dịch vụ và phát

lãi suất thấp.

cho tới nhân viên.

triển mạng lưới.

2. Cán bộ lãnh đạo và đội ngũ nhân

viên trẻ có trình độ, kinh nghiệm và

nhiệt tình trong công việc.

3. Năng lực tài chính của VPBank

Hòa Bình mạnh hơn qua các năm.

4. Uy tín kinh doanh, thương hiệu đã

phát triển, được nhiều người biết đến.

ĐIỂM YẾU (W)

KẾT HỢP W – O

KẾT HỢP W – T

1. Tổng tài sản có nhỏ

2. Các sản phẩm, dịch vụ tiết kiệm,

Chiến lược cơ cấu lại bộ máy tổ

Chiến lược đẩy mạnh hoạt

cho vay chưa đa dạng.

chức, phát triển nguồn nhân lực

động MAKETTING

3. Sử dụng và đào tạo nhân viên chưa

được quan tâm.

4. Chiến lược kinh doanh, Marketing

còn yếu, chưa được đầu tư đúng mức.

5. Mạng lưới điểm giao dịch không

nhiều chưa đáp ứng nhu cầu thực tế.

6. Cơ cấu tổ chức chưa khoa học.

Hình 3.1: Ma trận SWOT

3.2.2 Nhận dạng các phần của chiến lược

Từ ma trận SWOT chúng ta nhận dạng 4 chiến lược

1. Đa dạng hóa chất lượng dịch vụ và phát triển mạng lưới.

2. Huy động và cho vay lãi suất thấp.

3. Cơ cấu lại bộ máy tổ chức, phát triển nguồn nhân lực

4. Đẩy mạnh hoạt động MAKETTING

3.2.3 Lựa chọn chiến lược

Qua phân tích môi trường kinh doanh, môi trường nội bộ, ma trận SWOT,

những thuận lợi, khó khăn và mục tiêu phát triển của ngân hàng chúng ta lựa chọn 2

chiến lược mà chi nhánh cần tập trung thực hiện trong thời gian tới như sau:

• Chiến lược 1: Đa dạng hóa chất lượng dịch vụ và phát triển mạng lưới.

• Chiến lược 2: Đẩy mạnh hoạt động MAKETTING

3.2.4 Giải pháp thực hiện chiến lược

Từ 2 chiến lược đã chọn chúng ta đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược

kinh doanh nhằm giúp cho Ngân hàng VPBank Hòa Bình phát huy tốt nhất tiềm lực

sẵn có của mình, hoàn thành kế hoạch kinh doanh đề ra giai đoạn 2011 - 2015

3.3 CÁC CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM, DỊCH VỤ

Trong Chương 2 đã phân tích các yếu tố hình thành chiến lược kinh doanh

của VPBank Hòa Bình đối với từng SBU khác nhau. Sau đây sẽ là các chiến lược

cụ thể của từng SBU:

3.3.1 Nhóm sản phẩm Huy động nguồn vốn

Đối với hoạt động tại ngân hàng vốn là yếu tố quyết định mọi hoạt động kinh

doanh. Thực tế tại VPBank Hòa Bình vốn tự có chỉ chiếm một phần rất nhỏ, còn lại

là vốn huy động, vốn đi vay và vốn khác. Trong đó vốn huy động luôn chiếm tỷ

trọng lớn nhất và ổn định nhất. Do vậy vốn huy động hay công tác huy động vốn có

vay trò rất lớn quyết định đến khả năng hoạt động và phát triển ngân hàng.

Để giải quyết vấn đề huy động vốn VPBank Hòa Bình cần mở rộng các hình

thức huy động tiền gửi, tiết kiệm thường, tiết kiệm linh hoạt, tiết kiệm tích lộc…

phát triển sản phẩm thẻ ATM, tài khoản thông minh. Đa dạng hóa kỳ hạn tiền gửi

tiết kiệm, không chỉ dừng lại việc chỉ có tiết kiệm không kỳ hạn, tiết kiệm có kỳ hạn,

mà cần có giải pháp linh hoạt, đa dạng hơn nữa trong các sản phẩm huy động vốn.

3.3.1.1 Hoàn thiện công nghệ ngân hàng.

Hiện nay, VPBank đã trang bị hệ thống công nghệ tin học hiện đại, đồng bộ,

có một đội ngũ cán bộ chuyên gia về máy tính đông đảo, tạo cơ hội sử dụng tối ưu

nguồn vốn và huy động ngày càng nhiều nguồn. Để bắt kịp với nhịp độ đó, VPBank

Hòa Bình cần coi trọng củng cố và kiện toàn phương tiện giải quyết mọi nhu cầu

thanh toán; chuyển từ hình thức bán tự động sang tự động hoàn toàn một số khâu

thanh toán chủ yếu. Nâng cao hiệu suất giao dịch, phục vụ nhanh và đúng khách

hàng trong các khâu thanh toán bù trừ, vận hành thị trường liên ngân hàng bằng điện

tử; tăng cường cung cấp dịch vụ thẻ điện tử (cung cấp dịch vụ ngân hàng tại nhà, lắp

đặt máy rút tiền tự động tại các điểm giao dịch), thanh toán quốc tế qua mạng

SWIFT, đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng hiện có, chú trọng nghiên

cứu phát triển sản phẩm, dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu được phục vụ ngày càng lớn,

đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng. Sẽ làm cho công tác thanh toán không dùng

tiền mặt của chi nhánh được thực hiện ngày càng tốt hơn, từ đó sẽ thu hút các thành

phần kinh tế và các tầng lớp dân cư mở tài khoản, gửi tiền và sử dụng dịch vụ thanh

toán của chi nhánh. Mặt khác, với việc làm tốt công tác thanh toán sẽ tạo thuận lợi

rất lớn cho hoạt động tín dụng thông qua việc thu hút được nguồn vốn ngày càng

nhiều để phục vụ đầu tư cho vay, phục vụ phát triển kinh tế.

Về quy trình nghiệp vụ, thủ tục, giấy tờ cần cải tiến cho ngày càng đơn giản

dễ hiểu, rút ngắn thời gian giao dịch cho khách hàng giúp cho việc thanh toán nhanh

chóng, hiệu quả nhưng vẫn đảm bảo tính an toàn, đầy đủ, tiết kiệm thời gian cho cả

khách hàng lẫn ngân hàng.

Như vậy, để tăng khả năng cạnh tranh và kinh doanh có hiệu quả thì chi

nhánh cần không ngừng hiện đại hoá công nghệ ngân hàng, đổi mới trang thiết bị,

hoàn thiện cơ chế thanh toán trong nội bộ ngân hàng, ứng dụng công nghệ tin học để

quản lý chặt chẽ các nghiệp vụ, trên cơ sở đó giúp cho chi nhánh sớm hòa nhập vào

mạng lưới thanh toán hiện đại.

3.3.1.2 Mở rộng mạng lưới chi nhánh và quầy giao dịch tiết kiệm.

Nền kinh tế càng phát triển, khối lượng công việc ngày càng tăng lên thì vấn

đề đặt ra ở đây là làm thế nào để khách hàng có thể đến giao dịch với ngân hàng mà

không mất nhiều thời gian, vì thời gian đang ngày càng trở thành “vàng bạc” thực

sự. Với quỹ thời gian eo hẹp chưa chắc đã đủ cho họ hoàn thành công việc của mình

chứ chưa nói đến việc bỏ ra thời gian để tới với ngân hàng, thậm chí còn phải chờ

đợi cán bộ ngân hàng rất lâu để hoàn tất một nghiệp vụ (khi đông khách).

Để tăng cường huy động vốn, khuyến khích công chúng gửi tiền, giao dịch

nhiều hơn, VPBank Hòa Bình cần tiết kiệm và giảm bớt thời gian cho khách hàng

thông qua việc bố trí mạng lưới chi nhánh một cách hợp lý, mở thêm các quỹ tiết

kiệm lưu động đi thu tiền gửi tận nhà, hoặc cơ sở sản xuất, kinh doanh khi dân chúng

yêu cầu đặc biệt là tại những nơi có dự án đầu tư triển khai trên địa bàn để vận động

và nhận tiền gửi dân cư khi họ nhận tiền đền bù từ giải phóng mặt bằng. Đồng thời,

nghiên cứu mở thêm các quầy giao dịch tại các khu đông dân cư như khu chợ lớn,

các trung tâm thương mại lớn của thành phố, các khu dân cư cao cấp...chính điều

này sẽ cho phép chi nhánh khai thác nguồn vốn với khối lượng lớn trong thời gian

dài, mặc dù chi phí bỏ ra ban đầu là tương đối lớn. Nhưng sự thâm nhập của mạng

lưới chi nhánh, bàn tiết kiệm lưu động vào cộng đồng dân cư sẽ góp phần quan trọng

làm thay đổi tâm lý, tập quán giữ tiền, sử dụng tiền của người dân.

Bên cạnh việc mở rộng màng lưới, chi nhánh cần nghiên cứu, áp dụng thời

gian giao dịch cho phù hợp với điều kiện, bối cảnh kinh tế – xã hội và tâm lý, thói

quen tích luỹ, tiêu dùng của người dân trên địa bàn hoạt động của mình. Chi nhánh

chủ yếu hoạt động trên địa bàn Thành phố Hòa Bình, nơi tập trung đông đúc các

công ty lớn nhỏ, các tổ chức kinh tế – xã hội, cơ quan, sở ban ngành của tỉnh ... nên

đại bộ phận là cán bộ công nhân viên, thì việc xem xét lại thời gian làm việc của chi

nhánh là rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh nói chung và công

tác huy động vốn của chi nhánh nói riêng. Giờ làm việc của chi nhánh trùng với giờ

hành chính có thể gây bất tiện cho những người muốn đến giao dịch với chi nhánh,

trong đó có những người muốn đến gửi tiền nhưng gặp khó khăn về thời gian. Vì

vậy, chi nhánh nên bố trí cho riêng bộ phận quầy phục vụ các tài khoản cá nhân mở

cửa sớm hơn và làm việc muộn hơn, rồi cho các cán bộ đó hưởng lương ngoài giờ.

Bộ phận này có thể chia thành hai ca làm việc, hoạt động từ 7h đến 19h. Với lịch

làm việc như vậy, những người có tài khoản có thể tranh thủ gửi tiền, rút tiền vào

nhiều lúc khác nhau mà không ngần ngại khi nghĩ đến việc phải chờ đợi trong không

khí đông đúc, ngột ngạt của quầy giao dịch khi đến đúng giờ cao điểm, vừa tận dụng

tốt nhất thời gian rảnh rỗi của mình.

3.3.1.3 Đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ huy động vốn.

VPBank Hòa Bình tiếp tục đa dạng hóa sản phẩm huy động, nâng cao hơn

nữa tiện ích thông qua chất lượng và tính đa dạng của sản phẩm. Về lâu dài ngân

hàng phấn đấu đạt được mục tiêu: bất kì cá nhân tổ chức nào có nguồn tiền chưa sử

dụng, đều có thể tìm kiếm ở ngân hàng một loại hình huy động nào đó phù hợp với

mong muốn của họ. Riêng đối với hình thức huy động tiết kiệm kì hạn truyền thống,

cần có những sửa đổi theo hướng linh hoạt cho phép khách hàng đó rút một phần

gốc trước hạn, trả lãi định kì với những món gửi lớn, khách hàng được quyền lựa

chọn kì hạn bất kì trong trong giới hạn kì hạn tối đa của ngân hàng:

3.3.1.4 Phát huy hiệu quả chiến lược marketing ngân hàng.

Một công tác không kém phần quan trọng trong chiến lược huy động vốn của

ngân hàng là chính sách Marketting, trong đó nổi bật là hoạt động quảng cáo,

khuyếch trương, tuyên truyền thông tin. Đây là việc làm chi nhánh đương nhiên phải

thực hiện để có thể đứng vững và phát triển trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay

gắt về lĩnh vực cung ứng các sản phẩm tài chính ra quảng đại quần chúng. Ngoài

việc mở rộng phạm vi hoạt động và chuyển tải các thông tin về VPBank Hòa Bình;

quảng cáo, khuyếch trương trong huy động vốn, nhất là huy động tiết kiệm còn có ý

nghĩa tuyên truyền ý thức tiết kiệm cho người dân, tạo cơ sở tập trung được các

nguồn vốn nhàn rỗi trong dân chúng nhằm thực hiện các chương trình đầu tư, phát

triển đất nước, mà trước hết là phát triển nông nghiệp, hiện đại hoá nông thôn, cải

thiện đời sống và tri thức người nông dân.

Trong thời gian qua, chi nhánh đã ý thức rõ vai trò to lớn của công tác

Marketting nói chung và hoạt động tuyên truyền, quảng cáo nói riêng nên đã không

ngừng đẩy mạnh công tác này, nghiên cứu áp dụng vào thực tế những biện pháp

quảng cáo, khuyếch trương mới, phù hợp với tâm lý và sở thích người dân. Tuy

nhiên, trong điều kiện hội nhập ngân hàng ngày càng cao, mức độ cạnh tranh ngày

càng khốc liệt, bên cạnh việc không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh,

đầu tư sinh lời, chi nhánh cần phải coi trọng hơn nữa chính sách khuyếch trương,

quảng cáo – một bộ phận quan trọng của chiến lược Marketting. Cụ thể:

- Chi nhánh thường xuyên cung cấp các thông tin về tình hình hoạt động tài

chính, báo cáo tài chính kiểm toán...thông qua các ấn phẩm, truyền thanh, truyền

hình để dân chúng biết cụ thể hơn về khả năng hoạt động và các dịch vụ của chi

nhánh cũng như lợi ích mà nó sẽ đem lại cho khách hàng. Từ đó tạo ra cho khách

hàng một cái nhìn tổng quát và chi tiết hơn về hoạt động của chi nhánh, tăng lòng tin

của họ và họ sẽ gửi tiền nhiều hơn.

- Để khách hàng hiện tại cũng như khách hàng tiềm năng biết thêm thông tin

một cách thực tế hơn, chi nhánh nên khuyến khích họ tham gia vào các buổi nói

chuyện, thuyết trình giới thiệu về hoạt động của chi nhánh, đặc biệt là các sản phẩm

huy động vốn tại các cơ quan, xí nghiệp, trường học hay đưa lên các phương tiện

thông tin đại chúng... Qua đó làm cho mọi người dân thấy được các ưu điểm của

việc gửi tiền và sử dụng các dịch vụ của ngân hàng, đó là tính an toàn, tiện dụng, khả

năng sinh lời.

- Tuy nhiên chỉ tuyên truyền, quảng cáo là không đủ, muốn tạo lòng tin trong

dân thì phải chứng minh bằng thực tế các ưu điểm của ngân hàng và các dịch vụ

ngân hàng. Tại các địa bàn hoạt động mới, nơi người dân chưa quen với việc mở tài

khoản tại ngân hàng, chi nhánh nên mở tài khoản tiền gửi cá nhân ở một số cơ quan,

công ty; Khuyến khích một số cơ quan mở tài khoản ATM cho cán bộ và trả lương

qua các tài khoản này miễn phí. Nếu chi nhánh thành công trong quá trình thực hiện

thì chẳng những đã tạo được lòng tin trong dân chúng mà chính những người tham

gia sẽ là những quảng cáo viên tốt nhất cho chi nhánh.

Cùng với việc tăng cường tuyên truyền, quảng cáo thì khuyến mãi là công cụ

hỗ trợ đắc lực để hoạt động tuyên truyền, quảng cáo đạt hiệu quả cao. Để thu hút

ngày càng nhiều vốnVPBank Hòa Bình nên áp dụng các hình thức khuyến mãi đa

dạng, tạo sự thích thú nơi khách hàng, khách hàng không những được hưởng mức lãi

suất mà còn được hưởng sự ưu đãi do khuyến mãi đem lại như: tham dự hình thức

quay xổ số dự thưởng theo số sổ hoặc seri, sổ chứng từ có giá, áp dụng lãi suất ưu

đãi hoặc khuyến khích vật chất đối với những khách hàng duy trì giao dịch thường

xuyên với chi nhánh như tặng quà vào những dịp đặc biệt (Lễ, Tết, ngày sinh

nhật...), tài trợ cho các phong trào văn nghệ, thể thao, làm công tác từ thiện...nhằm

gây ảnh hưởng, nâng cao uy tín của chi nhánh sâu rộng trong mọi tầng lớp dân cư.

Như vậy, chi nhánh cần vận dụng một cách linh hoạt có sáng tạo các giải

pháp khuyếch trương, quảng cáo trên đây, sẽ tăng khả năng huy động vốn, đồng thời

tạo ra ưu thế cạnh tranh của chi nhánh về mọi mặt hoạt động.

3.3.2 Nhóm sản phẩm Tín dụng

3.3.2.1 Đa dạng hoá hoạt động tín dụng

Đa dạng hoá về loại hình tín dụng

Đối với các khách hàng tín dụng, nhất là các khách hàng doanh nghiệp rất đa

dạng về quy mô, ngành nghề kinh doanh, rất linh hoạt, vì vậy nhu cầu về khối lượng

vay vốn, thời hạn vay, phương thức trả gốc lãi... là không giống nhau. Chính vì vậy

mà VPBank Hòa Bình với phương châm “Lấy hiệu quả kinh doanh của khách hàng

làm mục tiêu phục vụ”, phải đưa ra những loại hình tín dụng phù hợp với từng yêu

cầu của khách hàng.

Một thực tế là VPBank Hòa Bình thực hiện cho vay trung và dài hạn còn

chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong tổng dư nợ. Vì vậy chi nhánh cần phải đẩy mạnh cho

vay trung dài hạn để giúp các doanh nghiệp có thể đầu tư tài sản cố định, máy móc

thiết bị hiện đại để sản xuất những sản phẩm chất lượng cao phù hợp với yêu cầu thị

trường, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Nên linh hoạt trong hoạt động cho vay đối với từng đối tượng khách hàng.

Vẫn biết cho vay các doanh nghiệp là có nhiều rủi ro song không hẳn tất cả các

doanh nghiệp đều làm ăn kém hiệu quả, đều đưa ra những phương án vay vốn

không thuyết phục. Phải mạnh dạn đánh giá xem xét mức độ tín nhiệm của doanh

nghiệp để có thể cho vay tín chấp một phần. Không phải tất cả các doanh nghiệp

đều có đầy đủ tài sản thế chấp toàn bộ các món vay. VPBank Hòa Bình nên căn cứ

vào hiệu quả của phương án vay vốn, nguồn tiền của doanh nghiệp để trả nợ khoản

vay là lợi nhuận mang lại từ phương án sản xuất. Nếu được chi nhánh có thể tư vấn

thiết lập phương án, cũng như thực hiện phương án. Đồng thời có thể góp chung

vốn để cùng thực hiện. Như vậy sẽ tăng mức độ tín nhiệm giữa VPBank Hòa Bình

với khách hàng, tăng hiệu quả sử dụng vốn.

Đa dạng hoá phương thức hoàn trả: Hai bên có thể thoả thuận kỳ hạn trả nợ.

Có thể phân kỳ trả nợ cho phù hợp với nguồn tiền của doanh nghiệp. Cũng có thể

thực hiện cho vay với thời gian trả lãi tối đa 3 tháng. Việc trả nợ cũng tuỳ thuộc vào tình

hình tài chính của doanh nghiệp. Hình thức này chỉ có thể áp dụng đối với các doanh

nghiệp có độ tin tưởng rất cao, có mối quan hệ khăng khít lâu bền với ngân hàng.

Đa dạng hoá sản phẩm tín dụng

Cũng không nằm ngoài mục tiêu phục vụ tốt nhất mọi nhu cầu đa dạng của các

khách hàng cá nhân, doanh nghiệp. VPBank Hòa Bình nên đa dạng hoá hình thức tín

dụng. Ngoài các hình thức cho vay truyền thống thông qua việc cầm cố thế chấp tài

sản, chi nhánh có thể thực hiện cũng như phát triển các hình thức vay mới như:

- Cầm cố giấy tờ có giá: Trong hoạt động kinh doanh, các cá nhân, các doanh

nghiệp sở hữu các chứng từ có giá như hối phiếu, trái phiếu, tín phiếu ngân hàng

chưa đến hạn thanh toán nhưng doanh nghiệp lại có nhu cầu đột xuất về chi tiêu,

doanh nghiệp có thể đem những chứng từ này đến ngân hàng xin cầm cố. Đây là

một hình thức cấp tín dụng trực tiếp, giúp doanh nghiệp thoả mãn vốn lưu động

không thường xuyên, nhanh, dễ dàng góp phần đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn.

Phương pháp này hiện nay chưa được áp dụng tại VPBank mà VPBank chủ yếu vẫn

áp dụng hình thức cầm cố giấy tờ có giá để được vay vốn với số tiền tối đa là 95%

giá trị giấy tờ có giá cầm cố. Trong thời gian tới VPBank cần sớm triển khai

phương thực cho vay này, vừa giúp cho các doanh nghiệp tăng vốn hoạt động vừa

giúp ngân hàng tăng một khoản thu đáng kể.

- Hình thức hùn vốn đầu tư, liên doanh, liên kết với khách hàng: Đây là một

hình thức tín dụng được áp dụng khá phổ biến ở nước ngoài, nó giúp ngân hàng

không những mở rộng được tín dụng mà còn có điều kiện thâm nhập vào thị trường

từ đó tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu của doanh nghiệp, vừa trực tiếp giám sát,

quản lý vốn vay và có thu nhập cao do là người trực tiếp đầu tư vốn vào kinh doanh.

Hơn nữa, do có sự công tác của các chuyên gia ngân hàng chắc chắn doanh nghiệp

sẽ làm ăn hiệu quả hơn, dần dần đưa các doanh nghiệp phát triển ngày càng mạnh

hơn, nhanh hơn, hiệu quả hơn.

- Cho vay bảo đảm bằng các khoản sẽ thu. Các doanh nghiệp bán hàng nhưng

chưa thu được tiền do người mua chịu, điều này làm cho các doanh nghiệp bị thiếu

vốn lưu động. Ngân hàng có thể giúp các doanh nghiệp thiếu vốn tức thời bằng cách

cho vay trên một tỷ lệ nào đó đối với các khoản sẽ thu. Tỷ lệ này cao hay thấp phụ

thuộc vào chất lượng các khoản nợ đó. Việc cầm cố này có thể thông báo hoặc

không thông báo cho khách hàng thiếu nợ của doanh nghiệp tuỳ thuộc vào sự thoả

thuận của hai bên.

Đa dạng hoá phương thức cho vay:

Phương thức cho vay phải đảm bảo thực hiện tốt cơ chế tín dụng và đảm bảo

cho khách hàng sử dụng vốn nhanh, tiết kiệm. Ngoài phương thức cho vay từng lần,

VPBank Hòa Bình nên mở rộng thêm các phương thức cho vay để tiện lợi cho hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp mà vẫn đảm bảo an toàn vốn của ngân hàng.

Theo phương thức cho vay từng lần thì mỗi một lần vay, khách hàng phải lập đơn

kiêm khế ước xin vay, trình các chứng từ, hợp đồng kinh tế xin vay, qua nhiều khâu

kiểm duyệt xin vay. Trong khi đó nhu cầu vốn hoạt động của các doanh nghiệp đa

dạng, phong phú, đòi hỏi nhanh chóng. Vì vậy ngoài phương thức cho vay từng lần

VP Bank có thể áp dụng cho vay theo hạn mức tín dụng. Đây là phương thức cho

vay rất phù hợp với tính năng động, nhanh nhạy của cơ chế thị trường, rất thuận lợi

cho khách hàng vay vốn có số vòng quay thường xuyên, hàng ngày, tạo điều kiện để

vốn tín dụng luôn chuyển đều đưa qua quỹ Ngân hàng, qua đó tăng cường công tác

kiểm tra, kiểm soát trong quá trình sử dụng vốn vay. Như vậy hiệu quả sử dụng vốn

vay sẽ tăng lên.

3.3.2.2 Xây dựng một cơ chế lãi suất linh hoạt

Với đặc điểm năng lực tài chính thấp, vốn đầu tư ban đầu hạn hẹp cộng với

khả năng tự tích luỹ vốn thấp nên đây là những khó khăn cho việc mở rộng quy mô

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Chính

vì vậy ngân hàng không muốn cho vay đối tượng này hoặc cho vay với lãi suất cao

để bù đắp rủi ro. Vì vậy càng làm cho doanh nghiệp khó tiếp cận với tín dụng ngân

hàng.

Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp cần có một cơ chế lãi suất linh hoạt từ phía

các ngân hàng. Thực tế ở VPBank Hòa Bình, ngoài các mức lãi suất cho vay thông

thường áp dụng cho mọi đối tượng khách hàng thì cũng đã có áp dụng mức lãi suất

ưu đãi cho một số doanh nghiệp, nhưng vấn đề này vẫn chưa được quan tâm, chú

trọng. Để góp phần vào việc tạo nguồn vốn cho các doanh nghiệp thì chi nhánh nên

áp dụng mức lãi suất linh hoạt theo hướng sau:

Lãi suất cho vay được xây dựng trên cơ sở lãi suất huy động bình quân cộng

với hệ số bù rủi ro và tỷ lệ lợi nhuận dự kiến. Ngoài ra, lãi suất cho vay còn phụ

thuộc vào chính sách tiền tệ của Nhà nước; từng loại thời hạn khác nhau, khối lượng

vay; thời kỳ khác nhau.Với từng đối tượng khách hàng có mức lợi nhuận dự kiến

và hệ số rủi ro khác nhau chi nhánh có thể áp dụng các mức lãi suất khác nhau

nhằm thu hút và giữ khách hàng, lấy lãi suất để làm công cụ kích thích các đối

tượng hoạt động có hiệu quả, cụ thể là:

- Chính sách lãi suất phải linh hoạt theo đối tượng vay vốn:

+ Với khách hàng quen thuộc, có uy tín, vay trả sòng phẳng thì cơ chế được

hưởng một mức lãi suất ưu đãi thấp hơn. Điều đó sẽ góp phần củng cố mối quan hệ

lâu dài với khách hàng, vừa khuyến khích cho các khách hàng tăng cường mối quan

hệ với ngân hàng, vừa tích cực làm ăn có hiệu quả, trả nợ gốc là lãi đúng hạn cho

ngân hàng.

+ Tùy vào từng lĩnh vực hoạt động, ngành nghề kinh doanh của khách hàng mà

có những ưu đãi về lãi suất nhằm kích thích doanh nghiệp trong khu vực, ngành

nghề đó phát triển.

Ngoài ra có thể tuỳ từng trường hợp cụ thể như khách hàng đến vay vốn lần

đầu tiên chi nhánh có thể giảm lãi suất và có nhiều ưu đãi khác về thời hạn vay hoặc

tổng giá trị món vay.

- Đa dạng hoá các loại hình lãi suất để tạo điều kiện phù hợp với chu kỳ sản

xuất kinh doanh của khách hàng. Dựa vào từng loại lãi suất và từng kỳ hạn, khách

hàng có nhiều cơ hội lựa chọn khoản vay thích hợp đảm bảo cho hoạt động kinh

doanh của họ đạt hiệu quả cao, đảm bảo trả nợ ngân hàng đúng hạn.

3.3.2.3 Xây dựng chiến lược Maketing

Việc tăng cường hỗ trợ vốn cho các doanh nghiệp cũng chính là việc tăng

doanh số cho vay, tăng dư nợ của ngân hàng. Chính vì vậy ngân hàng cần phải có

chiến lược lôi kéo khách hàng về phía mình. Nền kinh tế càng phát triển thì vai trò

của hoạt động Marketing càng được khẳng định. Trong điều kiện thị trường ngày

càng có nhiều đối thủ cạnh tranh gay gắt không những đó là các ngân hàng quốc

doanh mà còn với cả các ngân hàng TMCP khác. Trước tình hình đó để tháo gỡ khó

khăn này VPBank Hòa Bình cần quan tâm đến hoạt động Marketing mà trọng tâm

vào chính sách khách hàng nhằm giới thiệu quảng cáo các dịch vụ, các cơ chế, điều

kiện cũng như những quy định về nghiệp vụ tín dụng để khách hàng hiểu và thông

cảm trong quan hệ tín dụng, thấy được quyền lợi cũng như trách nhiệm của họ đối

với VPBank Hòa Bình.

Để làm được điều này chi nhánh cần tăng cường công tác Marketing như xây

dựng phòng Marketing riêng, mỗi một nhân viên ngân hàng đều phải coi mình như

một nhân viên Marketing, thu hút khách hàng bằng thái độ lịch sự, ân cần, nhiệt

tình, chu đáo. Một đội ngũ nhân viên xinh xắn, luôn niềm nở, hoà nhã, nhiệt tình sẽ

làm cho khách hàng không cảm thấy xa lạ, khách sáo khi quan hệ với ngân hàng.

Ngoài ra chi nhánh cần phải đào tạo một đội ngũ chuyên làm công tác Marketing,

chủ động tìm kiếm khách hàng tìm hiểu thị trường, để đưa ra chiến lược Marketing

phù hợp, nhằm thoả mãn tốt nhất mọi nhu cầu của khách hàng.

Để thực hiện tốt điều này VP Bank cần quan tâm đến vấn đề sau:

- Có sự linh hoạt đối với từng loại hình doanh nghiệp về lãi suất, điều kiện vay

vốn, phương thức cho vay,... nhằm thoả mãn tốt nhất từng loại hình doanh nghiệp

cụ thể.

- Vì đối tượng khách hàng doanh nghiệp là chủ yếu nên VPBank cần có sự ưu

tiên hơn đối với đối tượng này bằng các có những ưu đãi đặc biệt riêng đối với

doanh nghiệp tạo điều kiện thuận lợi, tạo tính chuyên nghiệp khi cho vay đối tượng

này nhằm tăng khả năng tiếp cận vốn tín dụng.

- Mở rộng phạm vi hoạt động bằng cách thành lập thêm chi nhánh, phòng giao

dịch để tiếp xúc với đa dạng loại hình doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh.

- Tạo sự khác biệt về loại sản phẩm này bằng cách có thể cung cấp tín dụng tại

nhà để giảm bớt thời gian giao dịch đi lại của khách hàng, tăng cường bổ sung các

dịch vụ đi kèm như dịch vụ tư vấn khách hàng, đơn giản hoá các thủ tục vay vốn.

- VPBank Hòa Bình có thể tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị khách hàng để

tạo ra các cơ hội cho các doanh nghiệp gặp gỡ, trao đổi kinh nghiệm trong sản xuất

kinh doanh cũng như trong việc tiếp cận vốn tín dụng.

- Kết hợp với các tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp như hội doanh nghiệp vừa và

nhỏ, Quỹ hỗ trợ doanh nghiệp... nhằm tạo thêm nhiều cơ hội mở rộng khách hàng

cũng như tạo cho doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận được vốn tín dụng của VPBank.

Phối hợp với các tổ chức này kiểm soát, kiểm tra tình hình, năng lực của các doanh

nghiệp nhằm thu thập thêm thông tin cũng như tìm hiểu nhu cầu của đối tượng

khách hàng này nhằm phục vụ tốt nhất các nhu cầu đó.

- Có những chương trình quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng

như sách báo nhằm giới thiệu, quảng bá sản phẩm ưu việt của mình với các doanh

nghiệp.

3.3.2.4 Tăng cường hoạt động tư vấn

Ngân hàng có thể mở rộng các hoạt động tư vấn cho doanh nghiệp. Tư vấn

không chỉ dừng lại ở mức độ giải thích các quy định và thể lệ cho khách hàng, mà là

cùng với họ xem xét tính hiệu quả của dự án trên cơ sở đó giúp họ lập phương án

sản xuất kinh doanh. Điểm yếu nhất của các doanh nghiệp hiện nay là họ không có

khả năng xây dựng những dự án có tính khả thi, hơn nữa thói quen sử dụng tư vấn

chuyên nghiệp chưa hình thành trong đại bộ phận các doanh nghiệp Việt Nam. Các

vấn đề cần tư vấn như: thông tin công nghệ, thị trường thị hiếu, xác định cơ cấu vốn

đầu tư hợp lý, quản lý quá trình sản xuất kinh doanh, tính toán đầu vào, đầu ra của

thị trường và tính hiệu quả lâu dài.

Ngoài ra, ngân hàng nên tổ chức một mạng lưới thông tin để giúp đỡ các

doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ do thiếu thông tin hoặc thông tin

không chính xác mà ký những hợp đồng bất lợi cho mình. Ngân hàng do có mối

quan hệ với nhiều khách hàng với mọi ngành nghề, lĩnh vực khác nhau, có những

chuyên gia thu thập và phân tích thông tin nên có thể đáp ứng nhu cầu thông tin còn

thiếu cho doanh nghiệp giúp các doanh nghiệp giảm được chi phí, tránh được những

thông tin không cân xứng và tăng hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.

3.3.2.5 Nâng cao chất lượng thẩm định tín dụng

Hệ thống các văn bản về nghiệp vụ tín dụng cho NHNN và VPBank ban

hành ngày càng được bổ sung hoàn thiện để tạo ra môi trường pháp lý cho hoạt

động tín dụng. Từ đó đòi hỏi ngân hàng thực hiện nghiêm túc quy trình tín dụng từ

cán bộ tín dụng, lãnh đạo phòng thẩm định đến giám đốc là người quyết định cho

vay. Nếu những món vay vượt quyền phát quyết của chi nhánh sẽ được trình lên

Hội đồng Tín dụng.

Thẩm định là một bước quan trọng nhất trong quy trình tín dụng. Nó không

những có ý nghĩa đối với ngân hàng là nhằm nâng cao chất lượng tín dụng, giảm rủi

ro cho ngân hàng mà nó còn có ý nghĩa rất lớn đối với khách hàng bởi không ít

những khách hàng bị từ chối oan bởi cán bộ tín dụng không làm tốt công tác thẩm

định phương án, dự án sản xuất.

Thẩm định tín dụng là một quá trình liên tục từ khâu thu thập thông tin đến

khâu phân tích các thông tin đó để từ đó có quyết định cho vay hay không.

Về thu thập thông tin

Thông tin tín dụng là yếu tố quan trọng đầu tiên mà ngân hàng cần khi quyết

định cho vay. Cán bộ tín dụng phải thu thập thông tin từ nhiều kênh, nguồn khác

nhau, có khả năng chọn lọc các thông tin có hiệu quả, như vậy sẽ đảm bảo tránh

được rủi ro khi ra quyết định cho vay, doanh nghiệp có cơ hội vay được vốn.

- Xem xét thông tin từ phỏng vấn người vay, từ sổ sách ngân hàng để được

thấy quan hệ vay trả của khách hàng.

- Cần phải nắm bắt thông tin qua các phương tiện thông tin, phối hợp với trung

tâm thông tin tín dụng của NHNN (CIC), thông tin từ đồng nghiệp, bạn bè, VPBank

Hòa Bình cũng cần tạo lập mối quan hệ thường xuyên với hội các doanh nghiệp vừa

và nhỏ Hòa Bình, các sở ban ngành trong tỉnh. Đây là các tổ chức có thể cung cấp

những thông tin đầy đủ về các hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.

- Ngoài các thông tin từ báo cáo tài chính, cán bộ tín dụng cần phải chủ động

đi khảo sát tình hình tạo cơ sở của các doanh nghiệp. Qua đó, ngân hàng có thể nắm

bắt được thông tin về khả năng sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp,

năng lực quản lý, nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng một cách khác quan.

Về phân tích và đánh giá khách hàng

Sau khi đã thu thập đầy đủ thông tin, cán bộ tín dụng phải phân tích các

thông tin này.

Qua bản báo cáo tài chính, cần phân tích tốt các chỉ tiêu để từ đó đánh giá

tình hình vay nợ, khả năng hoàn trả, tốc độ vòng quay bình quân vốn lưu động, tình

hình tiêu thụ sản phẩm, lợi nhuận của doanh nghiệp. Khi phân tích các dự liệu cán

bộ tín dụng đặc biệt chú ý đến khả năng sinh lời của phương án xin vay và các

nguồn thu khác của khách hàng. Sở dĩ như vậy là vì tính khả thi của phương án ảnh

hưởng trực tiếp tới khả năng trả nợ của doanh nghiệp. Nếu phương án khả thi dẫn

tới hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả và tạo nguồn thu thì khách hàng có

khả năng trả nợ khi hợp đồng tín dụng đến hạn thanh toán.

Nhìn chung, việc phân tích cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu sau:

- Khách hàng phải có đầy đủ các điều kiện vay vốn theo quy định cụ thể đối

với từng khách hàng, từng loại cho vay để đảm bảo thu hồi nợ gốc, lãi đúng hạn.

- Phương án, dự án vay vốn phải có hiệu quả và tính khả thi.

- Hồ sơ thủ tục vay vốn phải đầy đủ theo chế độ quy định, nếu có xảy ra tố

tụng tranh chấp thì phải đảm bảo an toàn pháp lý cho ngân hàng.

- Năng lực pháp lý của khách hàng như quyết định thành lập hợp pháp, đăng

ký kinh doanh, quyết định bổ nhiệm người đại diện hợp pháp trước pháp luật...

- Thẩm định về tính cách, uy tín của khách hàng nhằm hạn chế rủi ro ở mức

thấp nhất.

Thông qua việc phân tích tình hình thực trạng của khách hàng cán bộ tín

dụng phải đưa ra được đánh giá chung về thực trạng kinh doanh, tính hợp lý của

nhu cầu vay vốn, đánh giá khả năng hoàn trả, tính khả thi của phương án vay vốn.

Ngoài ra trong quá trình sử dụng vốn ngân hàng cần tăng cường kiểm tra kiểm soát

việc sử dụng vốn vay, từ đó kịp thời đưa ra những giải pháp hỗ trợ, tư vấn kịp thời

khi các doanh nghiệp gặp khó khăn trong quá trình sử dụng vốn.

3.3.2.6 Hoàn thiện cơ chế đảm bảo tiền vay

Hoạt động kinh doanh ngân hàng là hoạt động kinh doanh rủi ro vì vậy vấn

đề an toàn vốn luôn được đặt lên hàng đầu. Chính vì thế nên khi cho vay ngân hàng

thường đưa ra những điều kiện vay vốn hết sức chặt chẽ nhằm an toàn đồng vốn và

đảm bảo có lãi. Có hai hình thức đảm bảo tiền vay là đảm bảo đối vật và đảm bảo

đối nhân nhưng việc lựa chọn hình thức nào tuỳ từng trường hợp cụ thể. Vấn đề đặt

ra đối với VPBank Hòa Bình là phải lựa chọn hình thức nào đảm bảo tốt nhất để

vừa có thể hạn chế được rủi ro cho mình và vừa tạo điều kiện cho khách hàng tiếp

cận nguồn vốn tín dụng một cách dễ dàng.

Đối với các doanh nghiệp hiện nay như đã phân tích ở trên là còn nhiều bất

cập so với yêu cầu về điều kiện vay vốn theo quy định hiện hành bao gồm: Về tài

sản thế chấp, phương án sản xuất kinh doanh, về chấp hành chế độ kế toán thống kê.

Trong đó đáng quan tâm là điều kiện về tài sản thế chấp để được vay vốn.

Đây là vấn đề hết sức nan giải với các doanh nghiệp, trong điều kiện tài sản thế

chấp còn quá ít ỏi.

Thực tế và lý luận đã chứng minh được rằng điều kiện quan trọng nhất để

đảm bảo an toàn đồng vốn cho vay không phải là tài sản thế chấp mà chính là ở tính

khả thi của phương án, dự án sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp doanh nghiệp.

Điều đó cho phép chúng ta có thể tìm giải pháp khắc phục tình trạng thiếu tài sản

thế chấp vay vốn từ việc nâng cao năng lực thẩm định dự án, phương án vay vốn

của ngân hàng, bên cạnh việc tạo môi trường pháp lý thuận lợi của Nhà nước.

VPBank Hòa Bình có thể phân định một số dạng khách hàng cụ thể để thực hiện

cho vay như sau:

- Đối với doanh nghiệp được bảo lãnh tín dụng một phần và đủ tài sản thế chấp

cho phần còn lại thì yêu cầu doanh nghiệp thực hiện đảm bảo nợ đủ theo yêu cầu.

- Đối với doanh nghiệp được bảo lãnh tín dụng một phần và tài sản thế chấp

không đủ đảm bảo cho phần còn lại thì yêu cầu dùng tài sản hình thành từ vốn vay

tiếp tục đảm bảo cho nợ vay còn lại.

- Đối với các doanh nghiệp không đủ điều kiện để thực hiện như hai dạng trên

thì VPBank Hòa Bình phải chú ý trong thẩm định dự án, phương pháp vay vốn bằng

thông qua hội đồng tín dụng, trong đó có các chuyên gia tư vấn theo chuyên môn

yêu cầu, để quyết định đầu tư hay không và mức là bao nhiêu.

Như vậy một lần nữa lại càng khẳng định vai trò của việc nâng cao trình độ

thẩm định dự án, phương án của ngân hàng. Cán bộ thẩm định không chỉ tinh thông

về nghiệp vụ chuyên môn mà còn phải hiểu biết rộng rãi, sâu sắc các nghiệp vụ bổ

trợ như chuyên môn các ngành kỹ thuật và các ngành kinh tế khác. Đồng thời phải

nắm bắt thông tin kịp thời, chính xác về phương án, dự án vay vốn.

3.3.3 Nhóm sản phẩm Kinh doanh ngoại tệ

Trong cơ chế thị trường hiện nay thì các hoạt động kinh doanh của ngân hàng

đều nhằm đến mục đích lợi nhuận. Hoạt động kinh doanh ngoại tệ của VPBank Hòa

Bình cũng không nằm ngoài mục đích đó. Lợi nhuận thu được là tiêu chí quan trọng

để đánh giá hiệu quả của hoạt động kinh doanh ngoại tệ.

Đối với VPBank Hòa Bình thì thật khó để xác định phần lợi nhuận thu được

do hoạt động kinh doanh ngoại hối mang lại. Bởi vì phòng kinh doanh ngoại hội lại

nằm ở hội sở, chi nhánh chỉ thực hiện các nghiệp vụ đơn giản như mua, bán ngoại

hối, chi trả W.U. Chi nhánh không được hạch toán chi phí riêng, nên rất khó để xác

định chi phí của hoạt động kinh doanh ngoại tệ. VPBank Hòa Bình đánh giá hiệu

quả kinh doanh ngoại tệ dựa trên phần thu về từ kinh doanh ngoại tệ. Chính phần

chênh lệch giữa tỷ giá bán và tỷ giá mua ngoại tệ sẽ tạo ra khoản thu về từ kinh

doanh ngoại tệ. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì chênh lệch giữa

tỷ giá mua và tỷ giá bán ngoại tệ thường rất nhỏ. Do đó phần lợi nhuận thu về từ

kinh doanh ngoại tệ chiếm tỷ lệ thấp so với lợi nhuận thu được từ các hoạt động kinh

doanh khác của ngân hàng.

Giải pháp chiến lược

- Phát huy mạnh mẽ nhân tố con người.

- Trang bị máy móc, thiết bị và công nghệ ngân hàng hiện đại.

- Thay đổi cập nhật quy trình nghiệp vụ mới cho phù hợp.

- Xây dựng chính xách khách hàng đúng đắn và hiệu quả.

Giải pháp bổ trợ

- Mở rộng mạng lưới thu đổi ngoại tệ

- Mở rộng hoạt động mua bán, chi trả kiều hối.

- Phát triển các dịch vụ thanh toán ngoại tệ qua ngân hàng.

- Có chính sách thu hút nguồn ngoại tệ trôi nổi trên thị trường tự do vào ngân

hàng.

- Phối hợp các hoạt động liên quan trực tiếp tới kinh doanh ngoại tệ.

- Đa dạng hóa các loại ngoại tệ trong kinh doanh.

- Đa dạng hóa các loại hình kinh doanh ngoại tệ.

- Tăng cường cho các doanh nghiệp xuất nhập khẩu vay ngoại tệ để thanh toán

và có cam kết sẽ bán lại cho chi nhánh.

- Tìm hiểu phương thức kinh doanh ngoại hối của các đối thủ cạnh tranh.

- Định kỳ hàng tháng, quý đánh giá tổng kết, phân tích những khó khăn, thuận

lợi và rủi ro để đưa ra các giải pháp phù hợp cho hoạt động kinh doanh ngoại hối

hiệu quả.

3.3.4 Nhóm sản phẩm Bảo lãnh

Chính sách khách hàng

- Đối với nhóm khách hàng truyền thống: VPBank Hòa Bình phải xác định

đây là một thị trường quan trọng và chủ chốt của chi nhánh, nên phải có các chính

sách ưu đãi, đãi ngộ khách hàng phù hợp. VPBank Hòa Bình cần có một số chính

sách ưu đãi như: Phí bảo lãnh có thể linh động hơn, xây dựng hạn mức bảo lãnh cao

hơn mức cho phép hiện nay và trình lên hội sở xem xét. Giải quyết nhanh gọn và ưu

tiên khi khách hàng truyền thống yêu cầu bảo lãnh, loại bỏ một số thủ tục rườm rà

không cần thiết.

- Đối với nhóm khách hàng mới thiết lập quan hệ bảo lãnh với ngân hàng: Có

chính sách thu hút, chăm sóc khách hàng tốt hơn. Có thể có nhiều ưu đãi mang lại

lợi ích cho khách hàng nhiều nhất, hoặc chi nhánh có nhiều chính sách ưu đãi hấp

dẫn hơn. Ngoài ra, để khách hàng hiểu rõ ràng hơn về nghiệp vụ bảo lãnh chi nhánh

nên mở hội nghị khách hàng, thông qua hội nghị VPBank Hòa Bình giới thiệu dịch

vụ bảo lãnh tới các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Hòa Bình. Đây là loại hình dịch

vụ mới nên việc giới thiệu cần được thực hiện chu đáo, tạo ra sức hấp dẫn, thu hút

khách hàng.

Đa dạng hoá phát triển sản phẩm

Các loại hình bảo lãnh hiện nay còn chưa phong phú, chủ yếu chỉ thực hiện 5

loại hình bảo lãnh nhưng chưa đạt hiệu quả cao. Để đa dạng hoá và phát triển loại

hình bảo lãnh trước hết phải làm cho bảo lãnh thực sự thuận tiện. Chi nhánh nên đa

dạng theo hướng:

- Phân nhóm khách hàng để áp dụng các điều kiện ký quỹ tối thiểu, tín chấp tối đa.

- Tỷ lệ ký quỹ tối thiểu, tỷ lệ ký quỹ tối đa: