Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp chuyển đổi Công ty cổ phần XNK INTIMEX thành tập đoàn kinh tế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐẶNG HỮU NHÂN

GIẢI PHÁP CHUYỂN ĐỔI

CÔNG TY CỔ PHẦN XNK INTIMEX THÀNH

TẬP ĐOÀN KINH TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

ĐẶNG HỮU NHÂN

GIẢI PHÁP CHUYỂN ĐỔI

CÔNG TY CỔ PHẦN XNK INTIMEX THÀNH

TẬP ĐOÀN KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS ĐỒNG THỊ THANH PHƯƠNG

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011

MỤC LỤC

MỤC LỤC ................................................................................................................ I

DANH MỤC VIẾT TẮT ......................................................................................... VI

DANH MỤC SƠ ĐỒ ............................................................................................... VII

DANH MỤC BẢNG ................................................................................................ VIII

LỜI MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1

1.Tính cấp thiết của đề tài : ........................................................................................ 2

2.Mục đích nghiên cứu : ............................................................................................ 3

3.Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................... 4

4.Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................................ 4

5.Bố cục luận văn ...................................................................................................... 4

CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN HÌNH THÀNH TĐKT VÀ MÔ HÌNH CTM- CTC .......................................................................................................................... 5

1.1. Khái quát về tập đoàn kinh tế .............................................................................. 5

1.1.1. Khái niệm ........................................................................................................ 5

1.1.2. Các phƣơng thức hình thành tập đoàn kinh tế trên thế giới ............................... 6

1.1.2.1. Phƣơng thức phân nhánh ............................................................................... 6

1.1.2.2. Phƣơng thức thâu tóm ................................................................................... 6

1.1.3. Các hình thức liên kết của các tập đoàn kinh tế trên thế giới ............................ 8

1.1.3.1. Tập đoàn kinh tế liên kết theo hàng ngang .................................................... 8

1.1.3.2.Tập đoàn kinh tế liên kết hàng dọc ................................................................. 9

1.1.3.3.Tập đoàn kinh tế liên kết hỗn hợp .................................................................. 9

1.1.4.Đặc điểm của tập đoàn kinh tế .......................................................................... 10

1.1.4.1.Quy mô rất lớn về vốn, doanh thu, lao động, phạm vi hoạt động .................... 10

I

1.1.4.2.Hoạt động kinh doanh đa ngành nghề, đa lĩnh vực ......................................... 11

1.1.4.3.Về cơ cấu tổ chức .......................................................................................... 11

1.1.4.4.Về quản lý, điều hành: ................................................................................... 12

1.1.4.5.Về quan hệ nội bộ trong tập đoàn ................................................................... 12

1.2.Những vấn đề cơ bản về mô hình CTM-CTC ở các tập đoàn kinh tế. ................... 13

1.2.1.Tổng quan về mô hình CTM-CTC. ................................................................... 13

1.2.2.Đặc trƣng của mô hình CTM-CTC.................................................................... 14

1.2.3.Những ƣu và nhƣợc điểm của mô hình CTM-CTC ........................................... 14

1.2.3.1.Ƣu điểm ......................................................................................................... 14

1.2.3.2.Nhƣợc điểm: .................................................................................................. 16

1.3.Những kinh nghiệm tổ chức tập đoàn kinh tế ở một số nƣớc trên thế giới ........... 16

1.3.1.Hàn quốc .......................................................................................................... 16

1.3.2.Nhật bản ........................................................................................................... 17

1.3.3.Trung quốc ....................................................................................................... 18

1.3.4.Thái lan ............................................................................................................ 18

1.4.Khái quát quá trình hình thành tập đoàn kinh tế theo mô hình CTM-CTC ở Việt Nam .......................................................................................................................... 19

1.4.1.Sự ra đời TĐKT ở Việt Nam ............................................................................. 19

1.4.2.Những thành quả và hạn chế. ............................................................................ 20

1.4.2.1.Những thành quả đạt đƣợc ............................................................................. 20

1.4.2.2.Những hạn chế cần khắc phục ........................................................................ 22

CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XNK INTIMEX................................................................................................................. 25

2.1.Giới thiệu về Công ty cổ phần XNK INTIMEX ................................................... 25

II

2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần XNK INTIMEX............. 25

2.1.2.Ngành nghề kinh doanh của Công ty cổ phần XNK INTIMEX ......................... 26

2.1.3.Mô hình tổ chức và bộ máy hoạt động .............................................................. 27

2.2.Phân tích môi trƣơng bên ngoài ........................................................................... 31

2.2.1.Chính sách tiền tệ ............................................................................................. 31

2.2.2.Chính sách pháp luật ......................................................................................... 32

2.2.3.Về nhân tố tự nhiên ........................................................................................... 32

2.2.4.Về đối thủ cạnh tranh ........................................................................................ 32

2.3.Phân tích môi trƣờng bên trong ............................................................................ 36

2.3.1.Các hoạt động mang lại giá trị cho công ty ....................................................... 36

2.3.2.Nguồn nguyên liệu ............................................................................................ 38

2.3.3.Hoạt động Marketing ........................................................................................ 41

2.3.5.Hoạt động đầu tƣ : ............................................................................................ 41

2.3.6.Phân tích khả năng tài chính ............................................................................. 42

2.4.Thực trạng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần XNK INTIMEX .................................................................................................................. 46

2.4.1.Kết quả kinh doanh ........................................................................................... 46

2.4.2.Phân tích tình hình nhân sự ............................................................................... 49

2.5.Những thuận lợi và những mặt hạn chế của công ty jgi chƣa chuyển sang TĐKT: ....................................................................................................................... 50

2.5.1.Những thuận lợi ................................................................................................ 50

2.5.2.Những hạn chế .................................................................................................. 51

2.5.2.1.Về chiến lƣợc sản xuất kinh doanh và ngành nghề kinh doanh ....................... 51

2.5.2.2.Vấn đề cơ cấu quản lý và điều hành của công ty mẹ....................................... 51

III

2.5.2.3.Hạn chế về vốn .............................................................................................. 52

2.5.2.4.Hạn chế đầu tƣ công nghệ kỹ thuật ................................................................ 52

2.5.2.5.Về đại diện chủ sở hữu................................................................................... 52

2.5.2.6.Về quan hệ nội bộ giữa các công ty trong toàn Công ty.................................. 53

2.5.2.7.Về công tác báo cáo tài chính của toàn Công ty ............................................. 53

2.5.2.8.Hạn chế về khả năng xuất nhập khẩu chiếm lĩnh thị trƣờng ........................... 53

2.5.2.9.Chức năng kiểm soát các hoạt động kinh doanh của Công ty: ........................ 54

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ............................................................................................ 55

CHƯƠNG 3 : NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM CHUYỂN ĐỔI CÔNG TY CỔ PHẦN XNK INTIMEX THÀNH TẬP ĐOÀN KINH TẾ ..................................... 56

3.1.Mục tiêu và định hƣớng kinh doanh của Công ty ................................................. 56

3.1.1.Mục tiêu tổng quát ............................................................................................ 56

3.1.2.Mục tiêu cụ thể ................................................................................................. 56

3.1.3.Định hƣớng ....................................................................................................... 57

3.2.Mô hình tập đoàn kinh tế của Công ty cổ phần XNK INTIMEX .......................... 58

3.2.1.Mô hình tổ chức và bộ máy hoạt động .............................................................. 58

3.2.2.Xây dựng qui chế hoạt động giữa CTM và CTC trong tập đoàn INTIMEX....... 66

3.2.2.1.Xây dựng quan hệ quản lý điều hành ............................................................. 66

3.2.2.2.Xây dựng quan hệ giữa CTM và CTC trong Tập đoàn Intimex ...................... 71

3.2.2.3.Xây dựng quan hệ phối hợp chung trong tập đoàn Intimex ............................ 71

3.2.2.4.Xây dựng quan hệ giữa CTM và các công ty liên kết ..................................... 72

3.2.2.5.Xây dựng quan hệ giữa CTM và các công ty tự nguyện tham gia liên kết ...... 72

3.2.2.6.Xây dựng quan hệ giữa các công ty thành viên .............................................. 73

3.2.3.Xây dựng mối quan hệ nội bộ trong tập đoàn INTIMEX................................... 73

IV

3.2.3.1.Quan hệ giao dịch kinh doanh ........................................................................ 73

3.2.3.2.Quan hệ tài chính ........................................................................................... 73

3.2.3.3.Quan hệ đầu tƣ ............................................................................................... 74

3.2.3.4.Quan hệ trao đổi thông tin .............................................................................. 74

3.3. Những giải pháp chủ yếu nhằm chuyển đổi Công ty cổ phần XNK INTIMEX thành TĐKT .............................................................................................................. 75

3.3.1.Cổ phần hóa các công ty thành viên hạch toán độc lập đang trong quá trình chuyển đổi và kết nạp các thành viên. ........................................................................ 75

3.3.2.Giải pháp huy động, bảo toàn vốn và phân chia lợi nhuận giữa các thành viên trong tập đoàn ............................................................................................................ 77

3.3.3.Xây dựng lại cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của ban kiểm soát ............ 78

3.3.4.Giải pháp mở rộng thị trƣờng, phát triển thƣơng hiệu trong và ngoài nƣớc ....... 78

3.3.5.Giải pháp nâng cao giá trị gia tăng cho nông sản xuất khẩu .............................. 81

3.3.6.Giải pháp khoa học công nghệ-máy móc thiết bị và phát triển hệ thống thông tin .............................................................................................................................. 82

3.3.7.Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ................................................................. 83

3.4.Một số kiến nghị đối với nhà nƣớc ....................................................................... 83

3.4.1.Hoàn thiện cơ sở pháp lý .................................................................................. 83

3.4.2.Hoàn thiện luật kế toán ..................................................................................... 84

KẾT LUẬN ............................................................................................................. 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 86

PHỤ LỤC ................................................................................................................. 89

V

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

VI

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 : Mô hình sát nhập

Sơ đồ 1.2 : Mô hình hợp nhất

Sơ đồ 1.3 : Mô hình mua lại (Mô hình công ty mẹ – công ty con)

Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ tổ chức tại Công ty mẹ

Sơ đồ 3.1 : Sơ đồ tổ chức đƣợc đề xuất của Intimex Group

VII

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 : Một số nhà máy chế biến cà phê nhân trên toàn quốc

Bảng 2.2 : Một số nhà máy sản xuất hồ tiêu ở Việt Nam

Bảng 2.3 : Một số đối thủ cạnh tranh cho các mặt hàng nông sản khác

Bảng 2.4 : Kim ngạch xuất nhập khẩu của Công ty

Bảng 2.5 : Nộp ngân sách nhà nƣớc

Bảng 2.6 : Doanh thu qua các năm

Bảng 2.7 : Các nhà cung ứng cà phê tiêu biểu cho Công ty

Bảng 2.8 : Các nhà cung ứng hạt tiêu tiêu biểu cho Công ty

Bảng 2.9 : Các nhà cung ứng các nông sản khác tiêu biểu cho Công ty

Bảng 2.10 : Danh mục hệ thống các máy móc sử dụng chế biến nông sản

Bảng 2.11 : Bảng cân đối kế toán của Công ty giai đoạn 2006-2010

Bảng 2.12 : Bảng phân tích các chỉ tiêu tài chính Công ty giai đoạn 2006-2010

Bảng 2.13: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2006-2010

Bảng 2.14 : So sánh các chỉ tiêu trong bảng kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm

Bảng 2.15 : Bảng thống kê nhân sự trong giai đoạn 2006-2010

VIII

LỜI MỞ ĐẦU

Kể từ khi Việt Nam tiến hành đường lối đổi mới kinh tế vào năm 1986, sau 25

năm, nền kinh tế Việt Nam đã có nhiều chuyển biến quan trọng đưa nước ta thoát khỏi

tình trạng khó khăn, nghèo đói, bắt đầu phát triển vượt bậc trên mọi phương diện kinh

tế, xã hội, thương mại và quan hệ quốc tế. Vị thế của Việt Nam không ngừng được củng

cố, nâng cao và ngày càng vững mạnh. Ngày 11 tháng 1 năm 2007, Việt Nam chính

thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới (WTO). Việc gia

nhập WTO đã tạo những tiền đề quan trọng cho nước ta tiếp tục phát triển và hội nhập

sâu vào nền kinh tế toàn cầu.

Việc mở cửa thị trường theo nghĩa vụ thành viên cũng khiến thị trường Việt Nam

chịu tác động trực tiếp từ thị trường thế giới. Điều đó vừa là cơ hội vừa là thách thức. Vị

thế Việt Nam tiếp tục được nâng lên trên trường quốc tế. Hội nhập đã mở ra cơ hội mở

rộng thị trường xuất khẩu, thu hút đầu tư nước ngoài, mở rộng sự tham gia của các

thành phần vào mọi lĩnh vực của nền kinh tế. Thị trường xuất khẩu được mở rộng, các

doanh nghiệp có cơ hội phát triển mối liên kết, hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài

để hình thành các chuỗi giá trị, chuỗi cung ứng, tiếp thu chuyển giao công nghệ, nhanh

chóng làm quen với luật chơi mới và tích lũy kinh nghiệm. Mở cửa thị trường sẽ làm

cho hoạt động của các doanh nghiệp có sự thay đổi căn bản. Doanh nghiệp trở thành

động lực của nền kinh tế và trực tiếp đối đầu với các vần đề của cạnh tranh quốc tế.

Là một doanh nghiệp cổ phần hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh xuất nhập

khẩu tổng hợp, Công ty Cổ Phần XNK Intimex nhận thấy sự cạnh tranh ngày càng cao

trên thị trường Việt Nam và Thế giới. Vì vậy, việc tìm ra các giải pháp mang tính chiến

lược, thay đổi cơ cấu tổ chức Công ty, hình thành Tập Đoàn để nâng cao năng lực cạnh

-1-

tranh là điều tất yếu mà Công ty đang tính đến.

1.Tính cấp thiết của đề tài :

Công Ty Cổ Phần XNK Intimex là một công ty lớn trong lĩnh vực xuất khẩu

nông sản, luôn là một trong ba đơn vị xuất khẩu cà phê và hô tiêu lớn nhất Việt Nam.

Hệ thống phân phối rộng khắp, hệ thống các công ty thành viên và công ty liên kết ngày

càng tăng lên. Công ty không ngừng mở rộng ngành nghề kinh doanh, hợp tác đầu

tư….Chính điều này đòi hỏi Công ty phải có chiến lược và bước đi phù hợp trong thời

gian tới, mà việc chuyển đổi sang mô hình tập đoàn là một bước đi hợp lý. Việc chuyển

đổi sang mô hình tập đoàn kinh tế sẽ có những lợi thế sau :

Thứ nhất, Công ty được thành lập cách đây trên 5 năm từ việc cổ phần hóa chi

nhánh Công ty Intimex Việt Nam tại Thành Phố Hồ Chí Minh. Chính vì thế từ lâu nhiều

người vẫn lầm tưởng Công ty cổ phần XNK Intimex là Công ty cổ phần Intimex Việt

Nam. Với việc phát triển mạnh mẽ như hiện nay, Công ty cổ phần XNK Intimex cần

xây dựng cho mình một thương hiệu riêng nhằm tránh sự nhầm lẫn này.

Thứ hai, với hệ thống công ty thành viên ngày càng phát triển, việc chuyển đổi

theo mô hình tập đoàn kinh tế sẽ giúp công ty tăng cường hiệu quả quản lý, tiết kiệm chi

phí, làm cho Công ty ngày càng lớn mạnh, các công ty thành viên trong tập đoàn có thể

sử dụng thương hiệu của tập đoàn. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay,

việc lựa chọn chuyển đổi theo mô hình tập đoàn kinh tế đảm bảo cho Công ty phát triển

bền vững không ngừng.

Thứ ba, với việc chuyển đổi sang mô hình tập đoàn kinh tế sẽ phát huy được lợi

thế của kinh tế quy mô lớn, khai thác một cách triệt để thương hiệu, hệ thống dịch vụ

đầu vào, đầu ra và dịch vụ chung của cả tập đoàn. Đồng thời, khi chuyển đổi sang mô

hình tập đoàn kinh tế, công ty mẹ và các công ty thành viên liên kết sẽ có mối quan hệ

chặt chẽ hơn tạo điều kiện cho chúng thống nhất phương hướng, chiến lược trong phát

triển kinh doanh, tăng cường sức mạnh kinh tế và khả năng cạnh tranh của từng công ty

thành viên.

Thứ tư, khi chuyển sang mô hình tập đoàn kinh tế, với cương vị tập đoàn kinh tế

nếu xây dựng được một thương hiệu lớn mạnh có tiếng, sẽ là giải pháp bảo vệ sản xuất

-2-

trong nước, cạnh tranh lại với các công ty đa quốc gia, tập đoàn lớn của các nước khác.

Ngoài ra, còn có thể vươn ra và không ngừng mở rộng, củng cố thị trường trên thế giới,

kể cả thị trường các nước phát triển.

Thứ năm, với mô hình tập đoàn kinh tế sẽ có điều kiện đa dạng hóa về ngành

nghề kinh doanh, kết hợp với việc phát huy các ngành thế mạnh sẵn có đòi hỏi công ty

phải mở rộng sản xuất kinh doanh, cần một lượng vốn lớn để hoạt động. Chính vì thế

khi chuyển đổi sang mô hình tập đoàn kinh tế, công ty mẹ và các công ty con có thể dễ

dàng tiếp cận và huy động được các nguồn vốn đa dạng với chi phí hợp lý thông qua các

kênh như niêm yết và phát hành thêm cổ phần, phát hành trái phiếu, thu xếp vốn phục

vụ cho đầu tư dự án, tiếp cận với các nguồn vốn từ nước ngoài…

Thứ sáu, với định hướng trở thành một tập đoàn kinh doanh nông sản và thực

phẩm hàng đầu Việt Nam, trong đó mũi nhọn là cà phê, hồ tiêu và các loại nông sản –

thực phẩm khác, khi chuyển đổi sang mô hình Tập đoàn kinh tế, Công ty sẽ có nhiều

điều kiện thuận lợi để tập hợp các công ty thành viên chuyên về cà phê thành Tổng

Công ty Cà Phê Intimex và các công ty nông sản còn lại khác để thành Tổng Công ty

Nông sản – Thực phẩm Intimex (trực thuộc Tập đoàn Intimex). Với những tổng công ty

chuyên ngành này, Tập đoàn Intimex sẽ vừa có được những “quả đấm thép” tạo ra

nguồn doanh thu lợi nhuận lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh chủ đạo của mình,

vừa đảm bảo được mục tiêu đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh của Tập đoàn.

Xuất phát từ những đòi hỏi cấp thiết đó, tác giả đã chọn đề tài :“ Giải pháp

chuyển đổi Công Ty Cổ Phần XNK Intimex thành tập đoàn kinh tế ” để làm luận

văn thạc sĩ của mình.

2.Mục đích nghiên cứu :

Hệ thống hóa được những khái niệm cũng như những yếu tố để hình thành tập

đoàn kinh tế.

Xác định được những mặt tồn tại trong quá trình thí điểm chuyển một số tổng

công ty nhà nước sang mô hình công ty mẹ-công ty con.

Xác định được những thuận lợi, hạn chế của Công ty cổ phần XNK Intimex hiện

-3-

nay khi chưa chuyển sang mô hình tập đoàn.

Tìm được những giải pháp hữu hiệu nhằm từng bước giúp Công ty cổ phần XNK

Intimex chuyển sang mô hình tập đoàn.

3.Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:

Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty Cổ Phần XNK Intimex

từ năm 2006 đến năm 2010 trước khi chuyển đổi sang hoạt động theo mô hình CTM-

CTC. Từ đó kiến nghị những giải pháp nhằm chuyển Công Ty Cổ Phần XNK Intimex

thành Tập Đoàn Kinh Tế.

4.Phƣơng pháp nghiên cứu :

Cơ sở lý luận của luận văn là những lý thuyết về kinh tế học, các quan điểm của

Đảng và Nhà nước ta, Luật doanh nghiệp nhà nước(DNNN), Luật doanh nghiệp, các

văn bản pháp luật liên quan và những kinh nghiệm của một số quốc gia trên thế giới về

mô hình tập đoàn kinh tế.

Luận văn áp dụng phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp. Trên cơ

sở đó, luận văn xây dựng cơ chế hoạt động và giải pháp nhằm chuyển đổi Công ty cổ

phần XNK Intimex thành tập đoàn kinh tế.

5.Bố cục luận văn :

Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau:

Chương 1 : Cơ sở lý luận hình thành tập đoàn kinh tế và mô hình CTM-CTC

Chương 2 : Phân tích thực trạng hoạt động tại Công ty Cổ Phần XNK Intimex.

Chương 3 : Những Giải pháp nhằm chuyển đổi Công ty Cổ Phần XNK Intimex thành

-4-

tập đoàn kinh tế.

CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN HÌNH THÀNH

TĐKT VÀ MÔ HÌNH CTM-CTC

1.1. Khái quát về tập đoàn kinh tế

1.1.1. Khái niệm:

Các nhà kinh tế học đã đưa ra nhiều định nghĩa về TĐKT như sau

“TĐKT là một tập hợp các công ty hoạt động kinh doanh trên các thị trường khác nhau

dưới sự kiểm soát về tài chính hoặc quản trị chung, trong đó các thành viên của chúng

ràng buộc với nhau bằng các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau trên cơ sở sắc tộc hoặc bối

cảnh thương mại” (Leff, 1978);

Còn theo Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương CIEM thì :

"Khái niệm tập đoàn kinh tế được hiểu là một tổ hợp lớn các doanh nghiệp có tư cách

pháp nhân hoạt động trong một hay nhiều ngành khác nhau, có quan hệ về vốn, tài

chính, công nghệ, thông tin, đào tạo, nghiên cứu và các liên kết khác xuất phát từ lợi

ích của các bên tham gia. Trong mô hình này, "công ty mẹ" nắm quyền lãnh đạo, chi

phối hoạt động của "công ty con" về tài chính và chiến lược phát triển."

Nhìn chung Tập đoàn kinh tế có thể được định nghĩa theo cách này hoặc cách

khác nhưng có những đặc trưng cơ bản sau:

- Giữa các thành viên trong tập đoàn có mối liên kết nhất định;

- Trong tập đoàn có một hạt nhân đóng vai trò nòng cốt;

- Tập đoàn là một liên hiệp các pháp nhân chứ không phải là một pháp nhân. Tổ

chức thành lập tập đoàn phải dựa trên nguyên tắc tự nguyện, cùng có lợi, tích cực giúp

đỡ nhau, tối ưu hóa tổ hợp, kết cấu hợp lý, dựa vào khoa học kỹ thuật, làm tăng sức

mạnh cho tổ chức. Vì vậy, trong cơ cấu tổ chức của tập đoàn sẽ bao gồm CTM đóng vai

-5-

trò là hạt nhân cho các CTC.

1.1.2. Các phƣơng thức hình thành tập đoàn kinh tế trên thế giới

Phương thức hình thành các tập đoàn kinh tế(TĐKT) diễn ra thông qua hai hình

thức cơ bản là phân nhánh và thâu tóm.

1.1.2.1. Phƣơng thức phân nhánh

Khi CTM phát triển mạnh về mô hình, có tiềm lực về tài chính mạnh và muốn

mở rộng phạm vi hoạt động sả006E xuất kinh doanh(SXKD) trên nhiều quốc gia để

bành trướng về quy mô hoạt động SXKD, CTM đầu tư thành lập các CTC có tư cách

pháp nhân phù hợp với ngành nghề kinh doanh của CTM.

1.1.2.2. Phƣơng thức thâu tóm

Khi CTM có tiềm lực lớn về tài chính, muốn thâu tóm dần quyền lực kiểm soát

của các công ty khác thông qua các phương thức sau:

Phương thức sát nhập (Merger): Khi một hoặc nhiều công ty từ bỏ pháp nhân của mình

(gọi là công ty bán) để gia nhập vào công ty khác có điều kiện tốt hơn và sử dụng pháp

nhân của công ty này để hoạt động (gọi là công ty mua) nhằm các mục tiêu như tập

trung vốn hoạt động, giảm số lượng công ty để tập trung hỗ trợ cần thiết, tăng lợi nhuận

do giảm chi phí quản lý, tăng hiệu năng trong SXKD nhờ lợi thế về quy mô, tăng cường

khả năng cạnh tranh trên thương trường,...Công ty mua sẽ thu nhận các tài sản và công

nợ của công ty bán với một giá nhất định nào đó. Công ty sẽ trả cho chủ sở hữu của

-6-

công ty bán bằng tiền mặt hoặc bằng chứng khoán của chính công ty mua.

Công Ty X

Công Ty X

Công Ty Y

Sơ đồ 1.1 : Mô hình sát nhập

Phương thức hợp nhất (Unification): khi các công ty có sức mạnh ngang nhau sẽ từ bỏ

pháp nhân của mình để hình thành một pháp nhân mới nhằm thực hiện những hoạt động

của công ty hợp nhất với các mục tiêu như tập trung vốn hoạt động, giảm số lượng công

ty để tập trung hỗ trợ cần thiết, tăng lợi nhuận do giảm chi phí quản lý, tăng hiệu năng

trong sản xuất kinh doanh nhờ lợi thế về qui mô, tăng cường khả năng cạnh tranh trên

thương trường...

Công Ty X

Công Ty Z

Công Ty Y

Sơ đồ 1.2 : Mô hình hợp nhất

Phương thức mua lại (Acquisition): việc mua lại sẽ không tạo ra một công ty mới và

diễn ra dưới hai phương thức:

- Phương thức mua lại cổ phần: công ty mua lại cổ phần của công ty bán trực

tiếp từ các cổ đông của công ty bán. Việc mua bán này không phụ thuộc vào sự đồng ý

hay không đồng ý của lãnh đạo công ty bán và thường khó dẫn đến sự sát nhập hay hợp

nhất hoàn toàn vì công ty bán vẫn hoạt động với tư cách pháp nhân của mình. Quyền lợi

-7-

của công ty mua lúc này là quyền lợi của nhà đầu tư.

- Phương thức mua lại tài sản: công ty mua lại tài sản trực tiếp từ công ty bán.

Với hình thức mua lại tài sản, công ty mua không cần thiết phải đánh giá lại nợ của

công ty bán, vì nó không phụ thuộc trách nhiệm của công ty mua.

Hình thức phổ biến của các nước trên thế giới là mua lại cổ phần. Nếu công ty

mua lại trên 50% số cổ phần của công ty bán thì quan hệ giữa hai công ty là quan hệ

CTM- CTC. CTM là công ty thu nhận, CTC là công ty bị thu nhận. Với hình thức mua

lại, các CTC không bị mất tư cách pháp nhân, sau khi mua lại, CTM và CTC cùng tồn

tại và cùng hoạt động với hai tư cách pháp nhân khác nhau, nhưng có quan hệ với nhau

về sở hữu vốn.

Sơ đồ 1.3 : Mô hình mua lại (Mô hình công ty mẹ – công ty con)

1.1.3. Các hình thức liên kết của các tập đoàn kinh tế trên thế giới

1.1.3.1. Tập đoàn kinh tế liên kết theo hàng ngang

TĐKT liên kết theo hàng ngang là TĐKT liên kết những công ty trong cùng một

ngành nhằm hạn chế sự cạnh tranh bằng thỏa thuận thống nhất về giá cả, phân chia thị

-8-

trường tiêu thụ, … Hình thức liên kết này thường dẫn đến độc quyền hạn chế cạnh

tranh, đi ngược với xu thế của cơ chế thị trường. Hình thức liên kết này thể hiện rõ nét

trong Cartel, Syndicate, Trust ...Chúng xuất hiện phổ biến ở các nước phát triển vào thế

kỷ thứ XIX đến những năm 20 của thế kỷ XX. Hiện nay hình thức liên kết này không

được phổ biến nữa, do nguồn vốn tập trung vào một ngành thường có rủi ro lớn và nhà

nước ngăn cấm, hạn chế vì nó tạo độc quyền, hạn chế cạnh tranh, đi ngược với một

nguyên tắc cơ bản của kinh tế thị trường.

1.1.3.2.Tập đoàn kinh tế liên kết hàng dọc

TĐKT liên kết theo hàng dọc là TĐKT liên kết giữa các ngành trong cùng một

dây chuyền công nghệ. Cùng với sự phát triển của thị trường và nhu cầu ngày càng gia

tăng của người tiêu dùng, các doanh nghiệp sản xuất trong cùng ngành kinh tế – kỹ

thuật có xu hướng ngày càng gia tăng quy mô sản xuất. Vì vậy tất yếu xảy ra sự liên kết,

tập hợp của các doanh nghiệp sản xuất cùng ngành. Lúc này hoạt động của các doanh

nghiệp sản xuất liên kết với nhau lại tiếp tục gặp khó khăn trong việc đáp ứng các nhu

cầu về các đầu vào của quy trình sản xuất và việc tiêu thụ sản phẩm đầu ra. Vì vậy, các

doanh nghiệp thương mại được liên kết chuyên đảm nhận các chức năng cung ứng sản

phẩm đầu vào và đảm nhận chức năng tiêu thụ sản phẩm đầu ra. Sự liên kết các doanh

nghiệp theo quy trình trên, hình thành TĐKT liên kết theo hàng dọc. Trên thế giới có rất

nhiều tập đoàn lớn thuộc dạng này như Concern, Conglomenrate, Cheabol… Chúng vẫn

còn phổ biến trong giai đoạn hiện nay và bành trướng hoạt động SXKD sang hầu hết

các nước trên thế giới.

1.1.3.3.Tập đoàn kinh tế liên kết hỗn hợp

TĐKT liên kết hỗn hợp là TĐKT đa ngành liên kết các doanh nghiệp không cùng

lĩnh vực hoạt động SXKD, không cạnh tranh lẫn nhau và không cùng dây chuyền công

nghệ. Hình thức TĐKT này đang được ưa chuộng và trở thành xu hướng chính hiện

nay, có cơ cấu gồm có ngân hàng hoặc công ty tài chính, công ty thương mại và công ty

sản xuất công nghiệp. Hoạt động tài chính ngân hàng là một bộ phận rất quan trọng, nó

-9-

là hoạt động không thể tách rời trong cơ cấu kinh doanh của các TĐKT lớn.

1.1.4.Đặc điểm của tập đoàn kinh tế

Qua nghiên cứu về các TĐKT trên thế giới, dù tên gọi khác nhau với phương

thức hình thành và nội dung liên kết hoạt động không giống nhau, nhưng các TĐKT có

một số đặc điểm cơ bản sau:

1.1.4.1.Quy mô rất lớn về vốn, doanh thu, lao động, phạm vi hoạt động

Hầu hết các TĐKT lớn ngày nay đều là các TĐKT đa quốc gia, hoạt động SXKD

mang tính toàn cầu với mạng lưới chi nhánh rộng khắp thế giới với quy mô rất lớn về

vốn, doanh thu, lao động:

Quy mô vốn: Trong TĐKT vốn được tập trung từ nhiều nguồn khác nhau, cả

trong và ngoài nước, được bảo toàn và phát triển không ngừng, đẩy nhanh quá trình tích

tụ và tập trung vốn cho tập đoàn. Xem xét quá trình phát triển của các TĐKT trên thế

giới ta thấy rằng, tích tụ vốn, đầu tư có hiệu quả và đa dạng hoá đầu tư vốn theo lãnh

thổ địa lý, ngành nghề kinh doanh là nền tảng để một doanh nghiệp không ngừng phát

triển, từ một công ty thành một TĐKT hùng mạnh. Điều căn bản nhất là TĐKT có thể

tự tạo ra vốn để hoạt động.

Doanh thu: Nhờ ưu thế về vốn, TĐKT có khả năng chi phối và cạnh tranh trên

thị trường, mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh, ứng dụng công nghệ hiện đại, nâng cao

năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, do đó đạt doanh thu lớn.

Lực lượng lao động: Lực lượng lao động trong tập đoàn không chỉ lớn về số

lượng mà còn mạnh về chất lượng, được tuyển chọn và đào tạo rất nghiêm ngặt.

Phạm vi hoạt động: TĐKT có phạm vi hoạt động rất rộng, không chỉ ở phạm vi

lãnh thổ một quốc gia, mà nhiều quốc gia hoặc phạm vi toàn cầu. Nhờ ưu thế về vốn,

nguồn nhân lực, áp dụng sự tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện đại... TĐKT đã phân công

lao động trong nội bộ trên phạm vi toàn cầu. TĐKT thực hiện chiến lược cạnh tranh,

chiếm lĩnh thị trường quốc tế, mở rộng quy mô bằng cách thành lập chi nhánh ra nước

-10-

ngoài tăng cường hợp tác, liên doanh liên kết và phân công quốc tế.

1.1.4.2.Hoạt động kinh doanh đa ngành nghề, đa lĩnh vực

Các tập đoàn hầu hết đều hoạt động kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực. Ban đầu

các tập đoàn có thể hoạt động trong một hoặc một số ngành nghề, trong quá trình phát

triển thì chiến lược phát triển và hướng đầu tư luôn thay đổi để phù hợp với sự phát

triển của tập đoàn và môi trường kinh doanh quốc tế, nhưng mỗi ngành nghề đều có

định hướng chủ đạo, lĩnh vực đầu tư mũi nhọn với những sản phẩm đặc trưng của tập

đoàn.

Bên cạnh các đơn vị sản xuất, thường có các tổ chức tài chính, ngân hàng, bảo

hiểm, thương mại, dịch vụ, nghiên cứu khoa học và đào tạo,... Ví dụ tập đoàn

Mitsubishi- là một trong những TĐKT lớn của Nhật Bản, các hoạt động kinh doanh của

nó trải rộng trên nhiều lĩnh vực như sắt thép, cơ khí đóng tàu, hoá chất và các dịch vụ

ngân hàng, bảo hiểm, ngoại thương, vận tải,... Trong đó ngành mũi nhọn là công nghiệp

nặng và phát triển tài nguyên. Tập đoàn Petronas (Malaysia) hoạt động đa dạng trong

nhiều lĩnh vực như: thăm dò và khai thác dầu khí, lọc dầu, hoá dầu, kinh doanh thương

mại các sản phẩm dầu khí hàng hải, kinh doanh bất động sản, siêu thị, vui chơi giải

trí,… có cả học viện công nghệ, Học viện hàng hải và Trung tâm đào tạo kỹ thuật công

nghệ… Xu hướng chung là các tổ chức tài chính, ngân hàng và nghiên cứu ứng dụng

ngày càng được chú ý hơn, vì đó là đòn bẩy cho sự phát triển TĐKT.

Hoạt động đa ngành đã góp phần phân tán rủi ro của các tập đoàn, bảo đảm cho

hoạt động của các tập đoàn được an toàn và hiệu quả hơn trên thương trường kinh

doanh quốc tế.

1.1.4.3.Về cơ cấu tổ chức

Đa số các tập đoàn được tổ chức theo mô hình CTM – CTC. CTM sở hữu số

lượng lớn vốn cổ phần trong các công ty con. Nó chi phối các công ty con về phương

diện tài chính, công nghệ và trên cơ sở đó chi phối về chiến lược phát triển. Công ty mẹ

thường là công ty cổ phần được thành lập và hoạt động theo luật công ty của nước sở

tại, có thể có vốn góp của chính phủ. Công ty con cũng thường được tổ chức dưới dạng

-11-

công ty cổ phần, có tư cách pháp nhân riêng. Công ty mẹ sở hữu 100% hoặc ít nhất 50%

cổ phần có quyền biểu quyết trong Công ty con, hoặc Công ty mẹ có khả năng kiểm

soát, khống chế mặc dù không nắm trên 50% cổ phần của Công ty con.

Công ty mẹ thành lập hoặc tham gia góp vốn hay mua cổ phần của các công ty

con. Các công ty con lại đi đầu tư vào các công ty khác(gọi là công ty cháu). Phần lớn

các công ty con, công ty cháu mang họ của công ty mẹ.

1.1.4.4.Về quản lý, điều hành:

Công ty mẹ thông qua quyền lực tương ứng với tỷ lệ phần vốn góp của mình để

tham gia vào hội đồng quản trị của công ty con nhằm thực hiện việc điều hòa, huy động

vốn, quản lý vốn, xây dựng chiến lược phát triển, chiến lược thị trường, chiến lược sản

phẩm, chiến lược đầu tư, đào tạo nhân sự... cho tập đoàn. Các chiến lược của tập đoàn

được soạn thảo từ cơ quan đầu não của CTM và thực hiện thống nhất cho các CTC. Nhờ

việc thực hiện chiến lược tổng quát như vậy mà tập đoàn vừa tạo được sức mạnh thống

nhất tập trung lại vừa tạo ra sự năng động, linh hoạt cho các công ty con trong việc lựa

chọn chiến lược phát triển cho riêng mình và tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh

doanh.

1.1.4.5.Về quan hệ nội bộ trong tập đoàn

CTM và các CTC có mối quan hệ phụ thuộc, hỗ trợ về mặt chiến lược, tài chính,

tín dụng, đầu tư, quyền tài sản, phân phối lợi ích, trao đổi thông tin, nhân sự, văn hóa

tập đoàn. Giữa các công ty thành viên có mối quan hệ ràng buộc, phụ thuộc chặt chẽ với

nhau và phụ thuộc vào CTM nhằm phục vụ mục tiêu chung của tập đoàn. Mục tiêu của

CTC thường trùng với CTM. Tập đoàn chỉ tồn tại và phát triển vững mạnh khi xây dựng

cơ chế hoạt động dựa trên sự thống nhất lợi ích kinh tế của từng CTC với lợi ích chung

của cả tập đoàn và thực hiện chủ yếu bằng hợp đồng kinh tế.

Các công ty thành viên trong tập đoàn được phân công hoạt động SXKD theo

từng phân đoạn chuyên ngành, theo sản phẩm đầu ra hoặc theo khu vực hoạt động

-12-

không trùng lắp và không cạnh tranh nội bộ.

1.2.Những vấn đề cơ bản về mô hình CTM-CTC ở các tập đoàn kinh tế.

1.2.1.Tổng quan về mô hình công ty mẹ – công ty con.

Qua nghiên cứu khái niệm về mô hình công ty mẹ – công ty con ở một số nước

trên thế giới, có thể nêu khái niệm chung về mô hình công ty mẹ-công ty con như sau:

Công ty mẹ-công ty con là một tổ hợp gồm nhiều doanh nghiệp có tư cách pháp nhân

độc lập, trong đó doanh nghiệp có tiềm lực mạnh nhất về vốn, công nghệ, thị trường

đầu tư và chi phối doanh nghiệp khác trở thành công ty mẹ; doanh nghiệp nhận vốn đầu

tư và bị doanh nghiệp khác chi phối trở thành công ty con. Việc chi phối, kiểm soát chủ

yếu là về vốn, công nghệ, thị trường, thương hiệu.

Một công ty mẹ với nhiều công ty con hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau,

nhiều địa bàn khác nhau, tạo nên một thế mạnh chung gọi là “tập đoàn”. Các mối quan

hệ về vốn, về quyền, nghĩa vụ, lợi ích giữa công ty mẹ và các công ty con được xác định

rõ ràng trên cơ sở vốn đầu tư. Đây là điểm mấu chốt trong mô hình công ty mẹ-công ty

con.

Ở Việt Nam theo Điều 18 Nghị định số 153/2004/NĐ-CP ngày 9/8/2004 của

Chính phủ: “TCT theo mô hình CTM-CTC là hình thức liên kết và chi phối lẫn nhau

bằng đầu tư, góp vốn, bí quyết công nghệ, thương hiệu, thị trường giữa các doanh

nghiệp(DN) có tư cách pháp nhân, trong đó có một công ty nhà nước(CTNN) giữ quyền

chi phối các doanh nghiệp thành viên(DNTV) khác gọi là CTM và các DNTV khác bị

CTM chi phối gọi là CTC hoặc có một phần vốn góp không chi phối của CTM gọi là

công ty liên kết.”

Theo Điều 3 Luật DNNN thì “CTNN giữ quyền chi phối DN khác là công ty sở

hữu toàn bộ vốn điều lệ hoặc có cổ phần, vốn góp trên 50% vốn điều lệ của DN khác,

giữ quyền chi phối đối với DN đó” và “Quyền chi phối đối với DN là quyền định đoạt

đối với điều lệ hoạt động, việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý

-13-

chủ chốt, việc tổ chức quản lý và quyết định quản lý quan trọng khác của DN đó”.

1.2.2.Đặc trƣng của mô hình công ty mẹ – công ty con.

Tuy cách diễn giải khác nhau nhưng có thể rút ra một số đặc trưng của quan hệ

công ty mẹ – công ty con như sau:

- Công ty mẹ và công ty con đều là doanh nghiệp độc lập, có tư cách pháp nhân

đầy đủ, có vốn và tài sản riêng, bình đẳng với nhau về địa vị pháp lý.

- Mối quan hệ giữa công ty mẹ – công ty con không mang tính cấp trên cấp dưới,

mà là mối quan hệ về sở hữu vốn với doanh nghiệp có vốn đầu tư của mình và được xác

định theo các quy định của pháp luật và điều lệ của công ty. Ngoài mối quan hệ về sở

hữu thì các mối quan hệ khác về kinh tế như mua – bán, thuê-cho thuê đều là mối quan

hệ giữa hai pháp nhân kinh tế.

- Công ty mẹ thực hiện quyền kiểm soát, chi phối công ty con tương ứng với tỷ lệ

vốn góp, vốn cổ phần đầu tư ở công ty con và bằng hình thức như quyền bỏ phiếu chi

phối đối với các quyết định của công ty con, quyền bổ nhiệm và miễn nhiệm Hội đồng

quản trị(HĐQT), Ban lãnh đạo hoặc quyền tham gia quản lý, điều hành.

- Vị trí công ty mẹ và công ty con chỉ trong mối quan hệ giữa hai công ty với

nhau và mang tính tương đối, nghĩa là công ty con này hôm nay là công ty con của công

ty mẹ song ngày mai có thể chỉ là công ty liên kết hoặc hoàn toàn độc lập với công ty

mẹ.

- Trách nhiệm của công ty mẹ đối với công ty con là trách nhiệm hữu hạn trong

phạm vi phần vốn góp hay cổ phần của công ty mẹ ở công ty con.

- Cấu trúc trong mô hình quan hệ này thường có nhiều cấp: công ty mẹ, công ty

con, công ty cháu… Ở mỗi cấp đều có các đơn vị hạch toán độc lập và phụ thuộc.

1.2.3.Những ƣu và nhƣợc điểm của mô hình công ty mẹ – công ty con

1.2.3.1.Ƣu điểm

Các nghiên cứu về mô hình CTM-CTC ở các Tập đoàn kinh tế trên thế giới cho

-14-

thấy mô hình này có những ưu điểm sau:

- Mô hình này không hạn chế dòng vốn đầu tư trong một khuôn khổ tổ chức –

hành chính, trong một lĩnh vực ngành nghề được quy định trước hay trên một địa bàn

khép kín nào đó. Vì vậy, CTM có thể đầu tư vào nhiều CTC với nhiều lĩnh vực kinh

doanh khác nhau, do đó có thể phân tán rủi ro trong hoạt động SXKD và đầu tư tài

chính của CTM.

- Do tính linh động trong đầu tư vốn, CTM có thể chủ động tái cấu trúc lại cơ cấu

đầu tư vốn của mình để phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh và mang lại hiệu

quả đầu tư cao nhất bằng cách mua hoặc bán cổ phần sở hữu tại các CTC.

- CTM dễ dàng điều chỉnh quy mô của tập đoàn phù hợp với từng thời kỳ của

nền kinh tế.

- Cơ cấu tổ chức công ty mẹ – công ty con cho phép công ty mẹ kiểm soát một

cách hiệu quả các công ty con mà không cần phải sở hữu 100% vốn điều lệ của công ty

con. Hơn nữa CTM có vốn góp chi phối ở CTC, có thể thông qua CTC đó để đầu tư vốn

vào công ty cháu và CTM có thể nắm quyền chi phối ở các công ty cháu đó. Với kiểu

quan hệ nhiều tầng bậc như thế CTM có thể khống chế và điều tiết được một lượng vốn

lớn hơn rất nhiều lần so với vốn điều lệ của CTM.

- Thông qua công ty tài chính trong tập đoàn, tập đoàn có thể tập trung, điều hòa

vốn, khắc phục được tình trạng hạn chế vốn ở từng đơn vị riêng lẻ. Các công ty trong

tập đoàn có thể huy động vốn trong nội bộ tập đoàn dễ dàng, nhanh chóng và giảm chi

phí sử dụng vốn hơn so với huy động vốn trên thị trường.

- Mô hình này làm tăng sức mạnh và khả năng cạnh tranh của các công ty trong

tập đoàn. Mối quan hệ trong các công ty thành viên hạn chế tối đa sự cạnh tranh giữa

các công ty thành viên trong tập đoàn, tạo điều kiện thống nhất phương hướng, chiến

lược SXKD của cả tập đoàn.

- Mô hình CTM-CTC góp phần đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu, ứng dụng

kỹ thuật, công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh của cả tập đoàn. Vì việc nghiên cứu,

ứng dụng khoa học kỹ thuật, đòi hỏi khả năng tài chính lớn với đội ngũ cán bộ nghiên

-15-

cứu chuyên môn cao mà mỗi công ty thành viên không có khả năng thực hiện được.

1.2.3.2.Nhƣợc điểm:

Tuy mô hình công ty mẹ công ty con có những ưu điểm trên nhưng cũng phát

sinh một số nhược điểm:

Khi công ty mẹ tái bố trí lại cơ cấu đầu tư thì công ty con có thể bị gạt bỏ ra khỏi

tập đoàn thông qua việc bán phần vốn góp của công ty mẹ.

Có thể nảy sinh một số mâu thuẫn giữa các công ty con và cả tập đoàn. Một số

hoạt động của một công ty con sẽ có lợi cho công ty đó, nhưng lại bất lợi cho cả tập

đoàn. Một công ty con có thể muốn đầu tư phát triển sản phẩm mới, vì có thể các hoạt

động này được thực hiện ở công ty khác có lợi hơn.

Mô hình này thường dẫn đến độc quyền, hạn chế cạnh tranh, nên có thể gây tổn

thất cho nền kinh tế. Vì thế chính phủ các quốc gia phải thực hiện tốt vai trò quản lý vĩ

mô của mình để hạn chế những mặt trái này.Tuy nhiên, với những ưu điểm vượt trội

nên công ty mẹ – công ty con là mô hình hoạt động chủ yếu của các doanh nghiệp trong

các nước theo nền kinh tế thị trường và nhất là các tập đoàn kinh tế.

1.3.Những kinh nghiệm tổ chức tập đoàn kinh tế ở một số nƣớc trên thế giới

1.3.1.Hàn Quốc

Kinh nghiệm của Hàn Quốc trong việc điều hành Cheabol

Minh bạch hoá quản lý bằng cách công bố các báo cáo tài chính, thông tin tài

chính và thông tin kinh doanh, điều hành chaebol

Không cho phép công ty mẹ bảo lãnh nợ cho công ty con thuộc tập đoàn.

Xác lập và khống chế các tỉ lệ tài chính nhằm đảm bảo an toàn tài chính cho tập

đoàn. Trong đó tỉ lệ nợ vay trên vốn sở hữu không quá 200%.

Tập trung vào ngành nghề chuyên môn nhằm gia tăng tính cạnh tranh ở mức độ

toàn cầu.

Quy trách nhiệm cá nhân các lãnh đạo gia đình chaebol trong việc điều hành và

lãnh đạo tập đoàn. Huỷ bỏ hội đồng các tổng giám đốc, các công ty mẹ cũng như cơ

-16-

quan điều hành các hoạt động ngoài ngành. Gia tăng quyền hạn cho cổ đông thiểu số.

Đánh thuế lên giá trị quà tặng nhằm công khai và tránh hối lộ.

Cấm các chaebol sở hữu các công ty tài chính phi ngân hàng.

Khống chế đầu tư lòng vòng vào các công ty thành viên và cấm một số giao dịch

giữa các công ty thành viên với nhau.

Nghiêm cấm lễ lộc, quà cáp, hình thức tác động không hợp lệ đối với những

người thừa kế chaebol.

1.3.2.Nhật Bản

Trước chiến tranh thế giới thứ 2, nền kinh tế Nhật Bản có nhiều chuyển biến, nổi

bật là sự xuất hiện của các tập đoàn kinh tế lớn gọi là các Zaibatsu.

Đặc điểm chính của các Zaibatsu: Các công ty trong ngành công nghiệp khác

nhau gắn bó với nhau vì cùng nguồn gốc và cùng chung một quyền sở hữu, cùng được

một ngân hàng cung cấp tiền và thường buôn bán giao dịch với nhau.

Mỗi Zaibatsu có một ngân hàng hoạt động với chức năng cung cấp tiền. Tiền gửi

của công chúng được đưa tới các công ty thành viên khác của nhóm bằng những khoản

vay hoặc bảo hiểm cho việc phát hành cổ phần và giấy nợ. Khả năng dễ dàng huy động

vốn đã cho phép các Zaibatsu dẫn đầu trong công cuộc phát triển công nghiệp nặng

nhiều vốn như cơ khí và hoá chất giữa hai cuộc đại chiến thế giới.

Quy mô và mức độ chi phối nền kinh tế: Phần lớn nền kinh tế công nghiệp Nhật

Bản lúc bấy giờ bị chi phối bởi bốn Zaibatsu lớn là Mitsubishi, Yasuda, Iwasaki, Mitsui

và một số Zaibatsu nhỏ. Vào năm 1941 thì bốn Zaibatsu này có thể kiểm soát 39% đầu

tư toàn quốc vào ngành công nghiệp nặng.

Kinh nghiệm trong việc điều hành Các Zaibatsu

Các vị trí quan trọng của công ty con phải là người do công ty mẹ đề cử.

Một mặt, phát triển ổn định và bền vững những lĩnh vực kinh doanh truyền thống.

-17-

Mặt khác, nghiên cứu và phát triển những ngành kinh doanh mới.

1.3.3.Trung Quốc

Ở Trung Quốc các tập đoàn kinh tế được biết đến với tên gọi là các tập đoàn xí

nghiệp. Do yêu cầu cạnh tranh của thị trường, một số xí nghiệp đã liên kết lại với nhau

thành một thực thể kinh tế.

Lấy xí nghiệp lớn và trọng tâm làm cốt lõi, có thực lực kinh tế hùng hậu, có vị

trí tương đối quan trọng trong nền kinh tế. Tập đoàn xí nghiệp ở Trung Quốc có nhiều

chức năng như sản xuất, nghiên cứu khoa học, tiêu thụ, phục vụ. Các xí nghiệp thành

viên trong tập đoàn xí nghiệp có mối quan hệ trao đổi, tức là thực hiện nguyên tắc lãi

cùng hưởng, lỗ cùng chịu, khuyến khích cạnh tranh và gắn bó chặt chẽ với nhau. Sự ra

đời của các tập đoàn xí nghiệp ở Trung Quốc là sự phát triển quan trọng trong việc liên

hợp kinh tế ngang, nó thích ứng với yêu cầu hợp tác sản xuất lớn, chuyên môn hoá, xã

hội hóa, nâng cao hiệu quả kinh tế và tỏ ra có sức sống khá mạnh trong nền kinh tế thị

trường xã hội chủ nghĩa.

1.3.4.Thái Lan

Hoạt động của các doanh nghiệp ở Thái lan đã có những bước tiến đáng kể để

hoà nhập với nền kinh tế thế giới và chính sự xuất hiện của TĐKT Thái Lan đã chứng

minh cho quá trình hội nhập này. Có thể đơn cử cho sự phát triển của tập đoàn xi măng

SIAM là ví dụ: Tập đoàn ximăng SIAM được hình thành trên cơ sở phát triển công ty xi

măng Siam. Từ một công ty với nhiệm vụ ban đầu là sản xuất và cung ứng xi măng, đến

nay tập đoàn SIAM đã mở rộng hoạt động ra rất nhiều ngành sản xuất và thương mại

khác nhau.

Sự phát triển của tập đoàn được thực hiện chủ yếu bằng hai cách:

Thứ nhất là các bộ phận của các công ty do sự phát triển của sản xuất, các bộ

phận của các công ty tự lớn lên và khi có đủ khả năng sản xuất đã tách thành những

công ty độc lập nhưng vẫn là thành viên của tập đoàn để đáp ứng nhu cầu trong nước

tăng nhanh.

Thứ hai là hàng loạt các công ty thành viên của tập đoàn được thành lập theo

-18-

kiểu công ty liên doanh với nước ngoài. Phát triển các công ty liên doanh cho phép khai

thác được các nguồn đầu tư và công nghệ nước ngoài để phát triển sản xuất kinh doanh

phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh trong nước và xuất khẩu.

Sự phát triển và mở rộng sản xuất, kinh doanh của tập đoàn xi măng Siam chủ

yếu tập trung vào 20 năm trở lại đây. Hàng loạt các công ty mới được hình thành và các

công ty liên doanh ra đời từ sau những năm 80. Điều đó phản ánh một thực tế khách

quan là sự phát triển của tập đoàn gắn bó chặt chẽ với tình hình phát triển và tăng

trưởng kinh tế của Thái Lan, đồng thời nó góp phần thúc đẩy nền kinh tế Thái Lan phát

triển nhanh hơn.

1.4.Khái quát quá trình hình thành tập đoàn kinh tế theo mô hình CTM-CTC ở

Việt Nam

1.4.1.Sự ra đời TĐKT ở Việt Nam

Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Nhà nước chủ trương hình thành một số

tập đoàn kinh doanh đa ngành trong đó có ngành kinh doanh chính, chuyên môn hóa

cao và giữ vai trò chi phối lớn trong nền kinh tế quốc dân, có quy mô rất lớn về vốn,

hoạt động cả trong và ngoài nước, có trình độ công nghệ cao và quản lý hiện đại, có sự

gắn kết trực tiếp, chặt chẽ giữa khoa học công nghệ, đào tạo nghiên cứu triển khai với

sản xuất kinh doanh.

Ở Việt Nam, mô hình TĐKT liên kết theo hàng ngang đã có mầm mống hình

thành từ những năm giữa của thập kỷ 90; Ví dụ cụ thể là ngân hàng thương mại cổ phần

Á Châu có một số công ty xoay quanh như công ty xây dựng An Cư, Công ty xây dựng

Tam Thắng, công ty thương mại Việt – Trung, công ty thương mại Việt – Mỹ,... Mặc dù

quy mô của chúng còn khá khiêm tốn, nhưng một số chuyên gia cho rằng từ mô hình

này có thể phát triển hiệu quả thành một TĐKT thực thụ với trung tâm điểm (công ty

mẹ) là ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu và các vệ tinh (công ty con) là công ty

thương mại Việt – Trung, công ty thương mại Việt – Mỹ.

Mô hình tập đoàn kinh tế liên kết hàng dọc được phát triển rộng rãi với việc hình

thành một số tổng công ty(TCT) như TCT nhựa lấy công ty nhựa Bình Minh làm nòng

-19-

cốt, TCT rượu bia trong đó công ty bia Sài Gòn là công ty chủ chốt...

Mô hình tập đoàn liên kết hỗn hợp ở nước ta hình thành trên cơ sở kinh doanh và

phân phối nhiều loại hàng khác nhau không nhất thiết do chính tập đoàn này sản xuất.

Đó là dạng mô hình TCT thương mại Sài Gòn có trên 20 công ty là thành viên.

Thời gian gần đây, với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, đặc biệt là sự phát

triển của thị trường chứng khoán, khá nhiều các TĐKT tư nhân hình thành và phát triển

mạnh như: tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai, tập đoàn Hoà Phát, tập đoàn Gạch Đồng Tâm,

tập đoàn Mai Linh… Bên cạnh đó, các tập đoàn kinh tế Nhà nước hàng đầu cũng đã

được hình thành từ việc chuyển đổi các TCT Nhà nước như: tập đoàn Điện Lực, tập

đoàn Bưu Chính Viễn Thông, tập đoàn Dầu Khí, …

1.4.2.Những thành quả và hạn chế.

1.4.2.1.Những thành quả đạt đƣợc

Sau mười năm, kể từ năm 2001, vừa làm vừa rút kinh nghiệm các TĐKT theo

mô hình CTM-CTC, chúng ta đã đạt được những kết quả tích cực. Theo như hội nghị

thường niên giữa Thường trực Chính phủ và các Tập đoàn ngoại trừ Vinashin, tổng

doanh thu năm 2010 của 21 tập đoàn, tổng công ty 91 còn lại ước đạt 1.173.489 tỷ

đồng, tăng 22% so với kế hoạch. Cũng trong năm 2010, 21 tập đoàn, tổng công ty 91 đã

nộp ngân sách nhà nước đạt 173.549 tỷ đồng, tăng 31% so với thực hiện năm 2009.

Phương thức hình thành tổ hợp CTM-CTC ở nước ta thời điểm qua đã thể hiện

rất rõ sự đa dạng, có trường hợp hình thành từ Viện nghiên cứu khoa học (trường hợp

Viện máy và dụng cụ công nghiệp). Từ công ty thành viên hạch toán độc lập của TCT

Nhà nước; từ công ty Nhà nước độc lập; từ TCT Nhà nước. Đa số các trường hợp là

chuyển đổi, tổ chức từ mô hình TCT cũ như TCT Công nghiệp tàu thủy, TCT Bia –

Rượu – Nước giải khát Hà Nội, TCT Điện Lực Việt nam, TCT Bảo Hiểm Việt Nam,

TCT Bưu Chính Viễn Thông… Một số trường hợp lại do DNNN chủ động góp vốn với

các DN khác để thành lập những pháp nhân mới và hoạt động theo Luật doanh nghiệp

mà điển hình là Công ty may Việt Tiến đã góp vốn với DNNN của tỉnh Cần Thơ để

-20-

hình thành công ty may Tây Đô, với DNNN của tỉnh Đồng Nai để thành lập công ty

may Đồng Tiến. Hiện nay Việt Tiến là CTM trong TCT may Việt Nam, điều hành tới

33 đầu mối sản xuất kinh doanh trong tổ hợp của mình.

Trên thực tế, nhìn chung các đơn vị thí điểm đều hình thành CTM vừa trực tiếp

SXKD một lĩnh vực chính, vừa đầu tư tài chính vào DN khác. Điều này cũng là hợp lý

vì trong giai đoạn đầu, CTM cần phải nắm giữ một số hoạt động SXKD chính nhằm duy

trì vị thế và khả năng chi phối và hỗ trợ đối với CTC, đặc biệt là bảo lãnh tín dụng và sử

dụng thương hiệu chung. Sau khi mô hình đã vận hành trôi chảy. CTM sẽ tăng dần tỷ

trọng hoạt động đầu tư tài chính so với hoạt động trực tiếp SXKD. Khi tập trung hoạt

động đầu tư tài chính, CTM có điều kiện tập trung tối đa hóa hiệu quả đầu tư phát triển,

tập trung vào định hướng chiến lược hoạt động cho tổ hợp nghiên cứu đổi mới công

nghệ, cơ cấu sản phẩm, phát triển thị trường, phát huy được lợi thế so sánh về vốn, công

nghệ, thương hiệu và khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tổ hợp mẹ – con còn tạo điều

kiện cho các đơn vị giảm chi phí sản xuất do giảm được chi phí kinh doanh trung gian,

thay chi phí giáo dục bằng các chi phí giao dịch nội bộ, giảm lao động gián tiếp do bớt

một số đầu mối, phòng ban chuyên môn trước đây có ở tất cả các thành viên nay chỉ tồn

tại ở CTM. Các TCT Bia, rượu, nước giải khát đã rất hiệu quả xét trên khía cạnh này.

Mô hình CTM-CTC cũng làm thay đổi căn bản quan hệ, trách nhiệm, quyền hạn,

lợi ích giữa CTM với các CTC, công ty liên kết từ điều hành quản lý kiểu CTM tham

gia quản lý CTC với tư cách là cổ đông, thành viên góp vốn, nhận cổ tức từ CTC theo tỷ

lệ vốn góp, xóa bỏ việc thu phụ phí quản lý từ các CTC, CTC tự chủ trong hoạt động

kinh doanh, mọi quan hệ về thương mại với CTM đều thông qua hợp đồng kinh tế, từ

đó tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong tổ hợp với CTM đó là sự gắn kết

bằng lợi ích kinh tế.

Về phía mình, các công ty thành viên đã được cổ phần hoá và hoạt động theo mô

hình mới, là pháp nhân độc lập, tự chủ, tự chịu trách nhiệm trong hoạt động sản xuất

kinh doanh, đã khắc phục được tình trạng trông chờ, ỷ lại vào CTM về mọi vấn đề sản

xuất kinh doanh như trước kia. Các CTC đã thật sự linh hoạt trong quản lý, điều hành,

chuyên môn hóa sản phẩm để tối đa hóa lợi nhuận, tự do nâng cao năng lực cạnh tranh

cho cả tổ hợp. Chuyển đổi sang hoạt động theo mô hình CTM-CTC, tạo điều kiện cho

-21-

các công ty Nhà nước độc lập làm ăn có hiệu quả có thể mở rộng hoạt động kinh doanh

của mình bằng cách tách các bộ phận độc lập tương đối để hình thành những thực thể

kinh doanh mới và qua đó cho phép các công ty có tiềm lực có thể vươn lên để thành

những tổ hợp tập đoàn lớn có sức cạnh tranh mạnh. Mô hình CTM-CTC tạo động lực và

điều kiện để các TCT Nhà nước đẩy nhanh quá trình cổ phần hóa công ty thành viên.

Trước đó các TCT còn rất e ngại cổ phần hóa, vì càng cổ phần hóa càng giảm bớt doanh

nghiệp thành viên. Mô hình mới tạo điều kiện cho các TCT, công ty Nhà nước thực hiện

việc đa dạng hóa các khoản vốn đầu tư nhằm phân tán rủi ro, linh hoạt hơn trong điều

chỉnh vốn từ những nơi kém hiệu quả từ công ty con, công ty liên kết thua lỗ chuyển

sang doanh nghiệp có hiệu quả hơn, huy động rộng rãi tiềm năng về vốn ngoài xã hội

cho sự phát triển của cả TCT.

Việc thí điểm cho thấy những mặt được và tác dụng của chuyển đổi sang mô

hình mới, không chỉ là đối với các doanh nghiệp chuyển đổi, mà quan trọng hơn là nhờ

đó rút ra được những kinh nghiệm đối với các cơ quan Nhà nước.

Việc chuyển đổi các TCT, các công ty thành viên TCT xác định rõ được địa vị

pháp lý, tư cách pháp nhân, tránh tình trạng pháp nhân trong pháp nhân như hiện nay

giữa TCT Nhà nước và công ty thành viên hạch toán độc lập.

Tóm lại, các kết quả đạt được của mô hình CTM-CTC tại các đơn vị thực hiện chuyển

đổi trong thời gian vừa qua chỉ dừng lại ở kết quả của việc thực hiện cổ phần hoá các

DNNN. Cho đến nay, hiệu quả của TĐKT là chưa có, vì các doanh nghiệp đang trong

quá trình quá độ để phát triển thành TĐKT. Vì vậy, để các tổ hợp CTM-CTC trở thành

TĐKT cần phải có thời gian hoà nhập và những giải pháp định hướng để các DNNN nói

riêng và TĐKT tại Việt Nam nói chung phát triển thành TĐKT thực thụ.

1.4.2.2.Những hạn chế cần khắc phục

Chuyển đổi tổng công ty Nhà nước sang mô hình công ty mẹ - công ty con là

một hướng đi phù hợp với xu thế phát triển của doanh nghiệp theo cơ chế thị trường.

Tuy nhiên, đây là giai đoạn quá độ hình thành các TĐKT nên phát sinh một số vấn đề

cần tháo gỡ để quá trình chuyển đổi mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp và

Nhà nước:

-22-

Vấn đề năng lực và cách điều hành của CTM

Mặc dù chuyển sang mô hình CTM - CTC một số doanh nghiệp vẫn giữ thói

quen điều hành bằng mệnh lệnh hành chính trong mối quan hệ giữa “mẹ” với “con”.

Điều lệ hoạt động của khá nhiều công ty mẹ – con chưa thể hiện sự bình đẳng các doanh

nghiệp pháp nhân độc lập, dành quyền cho công ty mẹ quá nhiều và cho công ty con

quá ít.

CTM hầu hết vẫn là công ty 100% vốn Nhà nước. Chưa dám cổ phần hóa nên

nguồn lực tài chính của CTM còn yếu, vì vậy chưa thực sự làm được vai trò của CTM.

Nhiều CTM chưa xác định và thực hiện đầy đủ quyền, nghĩa vụ, trách nhiệm của

người chủ sở hữu đối với phần vốn góp chi phối tại các CTC. Quy chế hoạt động và báo

cáo của người đại diện chủ sở hữu chưa rõ, dẫn đến CTM không nắm chắc được toàn bộ

hoạt động kinh doanh của CTC.

Nhiều CTM chưa đủ vốn điều lệ theo yêu cầu. Một số CTM tuy tiềm lực tài

chính yếu nhưng vẫn cứ duy trì là công ty Nhà nước giữ 100% vốn điều lệ nên khả năng

chi phối, hỗ trợ các công ty con rất hạn chế, làm cho hiệu quả hoạt động chung của tổ

hợp không cao. Trong một vài trường hợp, khi các CTC có nhu cầu nâng quy mô vốn để

đầu tư phát triển bằng cách phát hành thêm cổ phiếu thì công ty mẹ không đủ khả năng

tiếp tục đầu tư vốn mua cổ phần để chi phối CTC. Khi đó, CTM có thể sẽ dùng quyền

phủ quyết để không tăng vốn. Đây là một nguy cơ cản trở CTC phát triển đã diễn ra

trong thực tế.

Vấn đề cơ cấu tổ chức của CTM

Hiện nay tại Việt Nam mô hình CTM có HĐQT được áp dụng phổ biến nhất và

cũng là mô hình được quy định trong Luật DNNN 2003. Tuy nhiên, theo mô hình này,

cơ cấu tổ chức không khác gì, cơ cấu tổ chức của TCT. Vẫn là cơ cấu tổ chức ấy, vẫn

những con người ấy và vẫn cách điều hành ấy, có nghĩa là trên phương diện giấy tờ văn

bản thì một tổ chức mới đã thay thế cho tổ chức cũ, nhưng bộ máy hoạt động thì chưa

thực sự có những đổi mới cần thiết.

Mâu thuẫn về thẩm quyền và lợi ích.

Trong mô hình CTM-CTC sẽ tồn tại hai dòng thẩm quyền và hai lợi ích: thẩm

quyền và lợi ích của cả tập đoàn và thẩm quyền và lợi ích nội bộ của các công ty thành

-23-

viên. Khi hai dòng thẩm quyền cùng tác động tạo ra khó khăn trong quản lý điều hành

và khi hai loại lợi ích không thống nhất sẽ tạo ra mâu thuẫn giữa các chủ thể. Một thành

viên HĐQT của một công ty thành viên cũng có hai loại bổn phận và trách nhiệm. Thứ

nhất, người đó phải trung thành với lợi ích của các cổ đông của công ty, những người đã

ủy thác tài sản cho họ. Thứ hai, họ phải trung thành với những lợi ích của cả tập đoàn.

Mâu thuẫn về lợi ích có thể nảy sinh giữa các công ty thành viên và cả tập đoàn.

Một số hoạt động của một công ty thành viên sẽ có lợi cho công ty đó, nhưng lại bất lợi

cho cả tập đoàn. Một công ty thành viên có thể muốn đầu tư phát triển sản phẩm mới,

mua thêm máy móc thiết bị, tăng số lượng công nhân nhưng xét trên bình diện cả tập

đoàn thì điều này lại không có lợi, vì có thể các hoạt động này được thực hiện ở các

công ty khác sẽ phù hợp hơn. Một CTC có thể muốn theo chiến lược phát triển nhanh,

nhưng CTM tại muốn CTC đó theo chiến lược duy trì, vì đã có một số CTC khác triển

vọng phát triển tốt hơn theo chiến lược phát triển nhanh.

Nếu CTM sở hữu toàn bộ CTC thì vấn đề này dễ giải quyết, vì lợi ích của cả tập

đoàn là mục tiêu cuối cùng, nhưng nếu CTC còn có các cổ đông nhỏ khác thì đây là một

vấn đề nan giải, vì trong quan hệ lợi ích người này được thì người kia sẽ mất.

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Việc Xây dựng và phát triển các TĐKT là một công việc khó khăn và phức tạp, cần

phải có thái độ khoa học, thật sự cầu thị, mạnh dạn học hỏi các quốc gia khác, nhất là kinh

nghiệm xây dựng TĐKT của các nước như Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, Thái Lan.

Từ đó đặt ra sách lược và bước đi thích hợp với tình hình của Việt Nam, đưa tư tưởng kinh

doanh lên đỉnh cao, thúc đẩy cạnh tranh trong nền kinh tế, đồng thời hướng hoạt động của

các TĐKT ra nước ngoài. Phần kế tiếp luận văn sẽ đi vào phân tích thực trạng hoạt động

của Công Ty Cổ Phần XNK Intimex.

-24-

CHƢƠNG 2 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN XNK INTIMEX

2.1.Giới thiệu về Công Ty Cổ Phần XNK Intimex

2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển của Công Ty Cổ Phần XNK Intimex

Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Intimex, tên viết tắt là Intimex HoChiMinh,

được thành lập theo chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103004940 của Sở Kế hoạch

và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp lần đầu ngày 26/06/2006. Công ty chính thức đi

vào hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần kể từ ngày 01/07/2006.

Tiền thân của Công ty là Chi nhánh Công ty XNK Intimex tại Thành phố Hồ Chí

Minh trực thuộc Công ty XNK Intimex – thuộc Bộ Thương mại, được thành lập theo

Quyết định số 590/ IN/TCCB ngày 14/08/1995 của Công ty Xuất nhập khẩu Dịch vụ

Thương mại Intimex. Công ty được thành lập trên cơ sở cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà

nước theo quyết định số 3200/QĐ-BTM ngày 30/12/2005 của Bộ trưởng Bộ Thương

mại về việc phê duyệt phương án cồ phần hóa Chi nhánh Công ty XNK Intimex tại

thành phố Hồ Chí Minh và chuyển Công ty thành Công ty cổ phần.

Vốn điều lệ hiện tại : 115.200.000.000 đồng

Các thành tích đạt đƣợc

Trong quá trình hình thành và phát triển, Công ty đã đạt được những thành tích và các

danh hiệu cao quý như:

+ Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín 2006 do Bộ Thương mại cấp.

+ Doanh nghiệp có kim ngạch xuất khẩu xuất sắc 2006 do Ủy ban Quốc gia và

Hợp tác Kinh tế và Báo Thương mại cấp.

+ Doanh nghiệp xuất khẩu uy tín năm 2007 do Bộ Công Thương bầu chọn.

+ Doanh nghiệp đã có thành tích hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ công tác năm

2007 do Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn tặng.

+ Top 15 Doanh nghiệp Thương mại Dịch vụ xuất sắc năm 2008 do Bộ Công

-25-

Thương, Báo Công Thương tổ chức.

+ Doanh nghiệp tư nhân lớn thứ 05 ở Việt Nam năm 2008 do Báo Vietnamnet và

Vietnam Report công bố bảng xếp hạng VNR 500.

+ Được Bộ Công Thương, Học viện Chính trị - Hành chính Quốc gia Hồ Chí

Minh trao giải “Doanh nghiệp phát triển bền vững năm 2008”.

+ Top Doanh nghiệp tiêu biểu 3 năm liên tiếp đoạt giải thưởng Thương mại Dịch

vụ Việt Nam (2007-2008-2009) do Bộ Công Thương, Báo Công Thương tổ chức.

+ Doanh nghiệp tư nhân lớn thứ 10 ở Việt Nam năm 2009 do Báo Vietnamnet và

Vietnam Report công bố bảng xếp hạng VNR 500.

+ Doanh nghiệp tư nhân lớn thứ 13 ở Việt Nam năm 2010 do Báo Vietnamnet và

Vietnam Report công bố bảng xếp hạng VNR 500.

2.1.2.Ngành nghề kinh doanh của Công ty Cổ Phần XNK Intimex

Mua bán nông, lâm, lương thực, máy móc thiết bị phụ tùng, phương tiện vận tải,

nguyên liệu phục vụ sản xuất, vật liệu xây dựng khoáng sản, hóa chất (trừ hóa chất có

tính độc hại mạnh), các loại đá quý, điện thoại các loại, rượu, bia, nước giải khát, thuốc

lá điếu sản xuất trong nước (không kinh doanh dịch vụ ăn uống).

Kinh doanh và xây dựng nhà ở, văn phòng, văn phòng cho thuê kho, bãi, nhà

xưởng.

Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng đường bộ.

Dịch vụ giao nhận hàng hóa. Đại lý mua bán, gửi hàng hóa.

Dịch vụ khai thuê hải quan.

Mua bán thực phẩm tươi sống, thực phẩm chế biến, nguyên phụ liệu sản xuất

bánh, kẹo, sữa và các sản phẩm từ sữa, thiết bị điện công nghiệp – điện gia dụng – điện

lạnh – điện tử - công nghệ thông tin, thiết bị văn phòng, phụ tùng và linh kiện của

chúng, sản phẩm ngành may mặc – ngành nhựa – ngành giấy – ngành cao su và nguyên

phụ liệu, phụ gia của chúng.

Mua bán, sơ chế, chế biến sản phẩm nông sản. Đại lý mua bán, ký gửi hàng hóa.

Mua bán: xe ô tô, xe gắn máy có động cơ và linh kiện, phụ tùng, sắt thép, kim loại màu,

-26-

vật liệu xây dựng.

Dịch vụ định giá bất động sản, sàn giao dịch bất động sản, quản lý bất động sản,

môi giới bất động sản.

Kinh doanh dịch vụ trò chơi điện tử và hoạt động chiếu phim cố định (không

hoạt động tại trụ sở).

Tuy hoạt động nhiều ngành nghề nhưng chỉ có một vài ngành nghề truyền thống

mang lại hiệu quả, là do cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành vẫn như cũ, chưa có sự phối

hợp đầu tư giữa các ngành nghề bổ trợ nhau để đạt hiệu quả thật sự. Mặt khác, trình độ

chuyên môn hóa chưa cao, cán bộ kiêm nhiệm nhiều nảy sinh yếu tố chủ quan trong

quản lý từ đó ảnh hưởng lớn đến sự phát triển kinh doanh của toàn Công ty.

2.1.3.Mô hình tổ chức và bộ máy hoạt động

Về cơ cấu tổ chức, Công ty được tổ chức theo hình thức trực tuyến chức năng.

Trong đó vai trò của Tổng Giám Đốc có ảnh hưởng lớn nhất trong hoạt động của Công

ty. Các phòng chức năng có vai trò ngang nhau về quyền hạn và chịu sự kiểm soát chi

-27-

phối của Tổng Giám Đốc

Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ tổ chức tại Công ty mẹ

Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban:

Hội đồng quản trị:

Là cơ quan quản lý công ty có quyền quyết định các chiến lược, cơ cấu tổ chức,

quy chế quản lý nội bộ công ty, và quyết định thành lập các chi nhánh trực thuộc công

-28-

ty.

Trình báo cáo quyết toán tài chính hàng năm lên Đại hội đồng cổ đông.

Được quyền quyết định giá chào bán cổ phần và trái phiếu của công ty để huy

động vốn.

Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức Giám đốc và cán bộ quản lý quan trọng khác.

Ban kiểm soát:

Có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý điều hành hoạt động

kinh doanh tại công ty.

Thẩm định báo cáo tài chính hàng năm của công ty, kiểm tra từng vấn đề cụ thể

liên quan đến hoạt động của công ty.

Tổng Giám đốc: là người đại diện theo pháp luật của công ty, được bổ nhiệm bởi Hội

đồng quản trị.

Có quyền quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến các hoạt động hàng ngày

của công ty, tổ chức thực hiện các quyết định của HĐQT.

Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty, bố trí cơ cấu

tổ chức, quy chế quản lý nội bộ của công ty.

Phó tổng giám đốc nội chính :

Quản lý phòng tổ chức hành chính và phòng kinh tế tổng hợp.

Được Tổng giám đốc ủy quyền thực hiện các nhiệm vụ tổ chức hành chính, lập kế

hoạch kinh doanh, kiểm tra giám sát tình hình hoạt động kinh doanh.

Phó tổng giám đốc kinh doanh :

Tổ chức toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh trong công ty.

Thực hiện các kế hoạch và định hướng kinh doanh do Tổng giám đốc phê duyệt

Phòng kinh tế tổng hợp:

Làm nhiệm vụ tổng hợp, báo cáo tình hình hoạt động của công ty.

Tham mưu cho Tổng Giám đốc về các kế hoạch kinh doanh của công ty.

Bộ phận tin học quản lý hệ thống thông tin trong công ty.

Phòng tổ chức hành chính:

Chịu trách nhiệm quản lý về mặt nhân sự, đôn đốc việc chấp hành điều lệ, kỷ luật

lao động trong cán bộ, nhân viên công ty, giải quyết chế độ tiền lương, và các chế độ

-29-

khác theo quy định.

Tuyển dụng, bố trí lao động theo đúng yêu cầu công việc.

Tổ chức bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ công

nhân viên trong công ty.

Phòng tài chính kế toán:

Quản lý về mặt tài chính của công ty, theo dõi tình hình thu chi của đơn vị, tính

toán hiệu quả hoạt động của công ty thông qua doanh lợi hàng năm.

Tham mưu cho Ban Giám đốc về hiệu quả kinh tế, hiệu quả sử dụng vốn trong

quá trình hoạt động kinh doanh.

Thực hiện các chức năng, chế độ tài chính kế toán do Nhà nước quy định. Đồng

thời hướng dẫn các đơn vị trực thuộc thực hiện tốt công tác kế toán theo đúng chế độ

của Nhà nước.

Làm tốt công tác cân đối phục vụ kinh doanh bằng cách tận dụng mọi nguồn vốn

nhàn rỗi, tránh không bị chiếm dụng vốn, đảm bảo phát lương, thưởng cho cán bộ công

nhân viên kịp thời, đầy đủ.

Phòng đầu tƣ xây dựng cơ bản:

Lập kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản.

Quản lý, Giám sát các dự án xây dựng do công ty làm chủ đầu tư.

Phòng kinh doanh:

Phòng có nhiệm vụ cân đối và điều hành, lên kế hoạch Xuất nhập khẩu các mặt

hàng để tiến hành giao dịch, đàm phán, ký kết hợp đồng mua bán ngoại thương, đảm

bảo được tiến độ kinh doanh. Đồng thời cân đối khả năng nguồn lực của công ty, phân

phối giao quyền cho các đơn vị trực thuộc để thực hiện đúng kế hoạch đề ra.

Công việc chủ yếu là nghiên cứu thị trường về các mặt hàng mà công ty kinh

doanh, tìm khách hàng trong và ngoài nước. Tổ chức và thực hiện các hoạt động liên

quan đến Xuất nhập khẩu như: Xin giấy phép xuất nhập khẩu, khai báo hải quan, nhập

và xuất kho hàng hóa, lập các chứng từ thanh toán…

Tổ chức và trực tiếp thực hiện các hợp đồng, giải quyết các vấn đề phát sinh

trong quá trình thực hiện hợp đồng đó.

Tiếp cận thị trường, thăm dò nhu cầu, thị hiếu về các mặt hàng, giá cả, nguồn

-30-

hàng, vị thế thị trường, định hướng kinh doanh thích hợp cho toàn công ty.

Lập kế hoạch kinh doanh dựa trên cơ sở báo cáo thống kê định kỳ và thực tế của

thị trường, đề ra những biện pháp để thực hiện kế hoạch kinh doanh.

Trung Tâm Thƣơng Mại :

Khai thác kinh doanh các mặt hàng nhập khẩu như : gà đông lạnh, gia dụng,

thép, các mặt hàng khác.

Phát triển kinh doanh siêu thị, xúc tiến thương mại cho thị trường nội địa.

Hệ thống các đơn vị trực thuộc

-Chi nhánh Tây Ninh

-Chi nhánh Buôn Ma Thuột

-Chi nhánh Thăng Long

-Trung tâm Thương mại Intimex Buôn Ma Thuột

-Chi nhánh Cần Thơ

Các đơn vị thành viên gồm:

-Công ty cổ phần Intimex Mỹ Phước

-Công ty cổ phần Intimex Bình Dương

-Công ty cổ phần XNK cà phê Intimex Nha Trang

-Công ty cổ phần đầu tư Intimex

-Công ty cổ phần bê tông Hòa Cầm Intimex

-Công ty cổ phần Intimex Đăk Nông

-Công ty cổ phần Intimex Long Khánh

-Công ty cổ phần Intimex Bảo Lộc

2.2.Phân tích môi trƣờng bên ngoài

Về nhân tố bên ngoài, hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công Ty Cổ Phần

XNK Intimex chịu ảnh hưởng của các nhân tố sau:

2.2.1.Chính sách tiền tệ

Chính sách tài chính: đối với ngành xuất khẩu hàng nông sản(Tiêu, cà phê,

-31-

điều, nông sản khác,..) hiện nay thuế xuất khẩu 0%. Nhưng thuế VAT đối với các mặt

hàng này tại thị trường nội địa là 5% đã làm giảm sức cạnh tranh của Công ty trên thị

trường nội địa rất nhiều.

Tỷ giá hối đoái: Chính sách tỷ giá hối đoái của nhà nước thường xuyên thay đổi,

ảnh hưởng nhiều đến tình hình mua bán ngoại tệ của Công ty

Lãi suất ngân hàng: Hầu hết vốn lưu động của Công ty đều phải vay ngân hàng

và giá trị cho các lô hàng xuất khẩu lớn nên chi phí lãi vay rất cao, sự thay đổi lãi suất

của các ngân hàng sẽ tác động không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh của Công ty.

Mức độ lạm phát: Trong giai đoạn hiện nay lạm phát cao ảnh hưởng rất lớn đến

chi phí sản xuất kinh doanh của Công ty.

2.2.2.Chính sách pháp luật

Tình hình chính trị ổn định, và hệ thống pháp luật dần được hoàn thiện, cơ cấu

chính sách ngày càng phù hợp đối với nền kinh tế thị trường, đã tạo điều kiện cho Công

ty tiếp cận với môi trường kinh doanh quốc tế tốt hơn. Trong nhiều năm qua nhà nước

ta đẩy mạnh phát triển xuất khẩu nông sản, cụ thể nhà nước triển khai các gói hỗ trợ tín

dụng cho các doanh nghiệp xuất khẩu mặt hàng nông sản đã góp phần to lớn vào hiệu

quả hoạt động kinh doanh của Công Ty.

2.2.3.Về nhân tố tự nhiên

Đặc trưng của ngành hàng nông sản phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố tự nhiên như:

Khí hậu, thời tiết, đất đai, điều kiện thổ nhưỡng… tại Việt Nam sản xuất các mặt hàng

nông sản như cà phê, hồ tiêu, hạt điều theo mùa vụ.

Do vậy, vào lúc cao điểm thu hoạch cũng là lúc các doanh nghiệp kinh doanh

nông sản đẩy mạnh thu mua để có đủ nguồn nguyên liệu chế biến cho nhu cầu xuất khẩu

và tiêu thụ của doanh nghiệp mình. Trong thời gian này các doanh nghiệp chuẩn bị về

vốn, bao bì, phương tiện vận chuyển, kho chứa, máy móc thiết bị, nhân sự ở mức tốt

nhất để có thể thu mua đạt được kế hoạch đề ra.

2.2.4.Về đối thủ cạnh tranh

-32-

Đối với cà phê

Hiện nay, tổng sản lượng xuất khẩu cà phê của cả nước ước bình quân đạt

khoảng 1,1 triệu tấn/năm. Theo Hiệp hội cà phê ca cao Việt Nam (VICOFA), hiện nay

đã có 5/10 nhà kinh doanh cà phê nguyên liệu lớn nhất thế giới có mặt tại thị trường

Việt Nam dưới hình thức liên doanh hoặc độc lập, tiến hành xây dựng nhà máy, thu mua

và chế biến đa dạng nhiều mặt hàng cà phê tiêu thụ tại Việt Nam và xuất khẩu đi nhiều

quốc gia. Số lượng cà phê thu mua của họ chiếm khoảng 40% tổng sản lượng cà phê

Việt Nam. Do vậy, các doanh nghiệp sản xuất, chế biến cà phê nội địa đang bị doanh

nghiệp nước ngoài tranh mua nguyên liệu ngay trên sân nhà. Đây có thể được xem là

một trong những đối thủ cạnh tranh chính của Công ty.

Hiện tại có khá nhiều doanh nghiệp sản xuất chế biến cà phê chất lượng cao xuất

khẩu như: Công ty Vinacafe Buôn Mê Thuột, Công ty TNHH cà phê Hà Lan – Việt

Nam (Ned Coffee), Công ty liên doanh chế biến cà phê xuất khẩu Man – Ban Mê Thuột,

Công ty TNHH MTV 2/9 Daklak, Công ty TNHH thương phẩm Atlantic VN, … nên sự

-33-

cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành là rất lớn.

Bảng 2.1 : Một số nhà máy chế biến cà phê nhân trên toàn quốc

CÔNG SUẤT

STT TÊN DOANH NGHIỆP TỈNH/THÀNH

(tấn/năm)

1 Công ty CP tập đoàn Thái Hòa Đắk Lắk, Đồng Nai 100.000

2 Công ty Olam – Daklak Đắk Nông 30.000

3 Công ty TNHH cà phê Hà Lan – Việt Nam Đắk Lắk 100.000

4 Công ty liên doanh chế biến cà phê xuất Đắk Lắk 30.000

khẩu Buôn Ma Thuột – Dak Man

5 Công ty CP XNK cà phê Tây Nguyên – Đắk Lắk 150.000

Vinacafe Buôn Ma Thuột

6 Công ty CP đầu tư XNK Daklak – Inexim Đắk Lắk 20.000

Daklak

7 Công ty TNHH MTV 2/9 Daklak – Đắk Lắk 20.000

Simexco Daklak

8 Công ty cà phê Đức Nguyên Đắk Lắk 20.000

9 Công ty cà phê Phước An Đắk Lắk 20.000

90.000 10 Công ty TNHH MTV kinh doanh nông Đồng Nai

sản Tín Nghĩa

11 20.000 Công ty CP cà phê Petec Lâm Đồng

12 30.000 Công ty TNHH Louis Dreyfus VN Gia Lai

“Nguồn : Trung tâm thông tin công nghiệp và thương mại”

Đối với hồ tiêu

Việt Nam hiện có 17 nhà máy chế biến hồ tiêu lớn, với công nghệ máy móc thiết

bị tiên tiến, không dùng các loại hóa chất tẩy rửa độc hại, với năng lực chế biến đạt

60.000 tấn/năm (theo số liệu báo cáo của VPA 2010). Trong đó có 10 nhà máy với công

nghệ chế biến khá hiện đại, xử lý hạt tiêu qua hơi nước, tạo sản phẩm sạch, đạt tiêu

chuẩn ASTA, ESA, Nhật Bản nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng kể cả khách hàng ở

-34-

những khu vực khó tính như: Hoa Kỳ, Nhật Bản, Châu Âu.

Theo thống kê của hiệp hội Hồ tiêu Việt Nam (VPA) về năng lực sản xuất và tiêu

chuẩn đang áp dụng của một số nhà máy sản xuất hồ tiêu tại Việt Nam như sau:

Bảng 2.2 : Một số nhà máy sản xuất hồ tiêu ở Việt Nam

STT TÊN DOANH NGHIỆP TỈNH/THÀNH TIÊU CHUẨN

1 ISO 9001-2008 HACCP Công ty Maseco Gia Lai

2 Công ty Olam Đồng Nai HACCP

3 Công ty Phúc Sinh Bình Dương ASTA

4 Công ty Trường Lộc TP HCM ASTA

5 Công ty Pitco Bình Dương ASTA

6 Công ty Nedspice Bình Dương ISO 9001-2008 HACCP

7 Công ty Thạnh Lộc TP HCM ASTA

8 Công ty Ngô Gia Bình Dương ASTA

9 Công ty VLK Bình Dương ASTA

10 Intimex Bình Dương Bình Dương ASTA, ISO 9001-2008

“Nguồn : Trung tâm thông tin công nghiệp và thương mại”

Đối với các mặt hàng nông sản khác:

Bảng 2.3 : Một số đối thủ cạnh tranh cho các mặt hàng nông sản khác

STT TÊN DOANH NGHIỆP MẶT HÀNG

1 Công ty TNHH Thái Sơn Hạt điều

2 Công ty TNHH Hưng Phú Hạt điều

3 Công ty TNHH Minh Lâm Hạt điều

4 DNTN Trung Thành Hạt điều

5 Cty TNHH TM Thành Tâm Sắn lát

6 Cty TNHH Quốc Đản Sắn lát

“Nguồn : Trung tâm thông tin công nghiệp và thương mại”

Trong những năm qua, ngoài hai mặt hàng chủ lực là cà phê và hồ tiêu, Công ty

cũng đã đẩy mạnh xuất khẩu mặt hàng hạt điều và định hướng đưa mặt hàng này trở

-35-

thành một trong những mặt hàng xuất khẩu chính của Công ty, bên cạnh đó các đơn vị

trong hệ thống của Công ty cũng chủ động mở rộng hoạt động kinh doanh sang các mặt

hàng khác như: cao su, cơm dừa, tinh bột sắn, sắn lát, gạo... tuy với số lượng chưa nhiều

nhưng việc xuất những mặt hàng này bước đầu khẳng định hướng phát triển chuyên

môn hóa và đa dạng hoá mặt hàng làm tăng kim ngạch của Công ty trong những năm

qua.

2.3.Phân tích môi trƣờng bên trong

2.3.1.Các hoạt động mang lại giá trị cho công ty

Hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại của Công ty bao gồm các hoạt động

chính như sau:

Hoạt động kinh doanh xuất khẩu: hoạt động này chiếm khoảng 80% trong tổng

doanh thu năm, riêng năm 2010 đạt khoảng 74% tổng doanh thu. Các mặt hàng xuất

khẩu chủ lực của Công ty là nông sản như: Cà phê, hồ tiêu, hạt điều trong năm 2010

Công ty cũng đã chú trọng đẩy mạnh xuất khẩu mặt hàng nông sản khác như sắn lát,

tinh bột sắn, gạo, cao su…

Hoạt động nhập khẩu và kinh doanh nội địa: phát triển và tăng mạnh trong những

năm qua, trong năm 2010 hoạt động này có sự giảm sút nhẹ so với năm 2009 tuy nhiên

vẫn duy trì và đóng góp được 26% tổng doanh thu của toàn Công ty. Các mặt hàng kinh

doanh nội địa và nhập khẩu các loại hàng hóa phân phối cho thị trường nội địa như:

thực phẩm đông lạnh, thép, điện gia dụng, xe ô tô … và các loại hàng hóa khác.

Các hoạt động kinh doanh dịch vụ khác: ngoài việc thực hiện các nhiệm vụ kinh

doanh hàng hóa, Công ty còn thực hiện một số dịch vụ khác cho khách hàng như dịch

vụ giao nhận, cho thuê kho bãi, cân hàng … và một số dịch vụ khác.

Kế thừa và phát huy thế mạnh về uy tín, Công ty đã xây dựng được hệ thống các

khách hàng đầu ra, đầu vào ổn định và tăng qua các năm. Đặc biệt là gần 5 năm sau khi

cổ phần hóa Công ty đã được các đối tác trong và ngoài nước biết đến như một đơn vị

xuất nhập khẩu uy tín với các mặt hàng nông sản xuất khẩu như cà phê, hồ tiêu, hạt

điều, gạo, sắn lát…; các mặt hàng nhập khẩu như điện gia dụng, thực phẩm đông lạnh,

-36-

thép, xe ô tô tải…

Hiện nay, Công ty đã xây dựng và phát triển chuỗi hệ thống các chi nhánh và các

đơn vị thành viên rộng khắp tại các vùng nguyên liệu trọng điểm như: Đăk Lăk, Đăk

Nông, Lâm Đồng, Đồng Nai, Bình Dương, Tây Ninh… cung cấp cà phê, hồ tiêu với

khối lượng lớn thuận lợi cho việc thu mua, chế biến hàng nông sản chất lượng cao xuất

khẩu. Ngoài ra, Công ty cũng chú trọng phát triển hệ thống phân phối bán buôn, bán lẻ,

đây là kế hoạch dài hạn, là định hướng phát triển và chiến lược về lâu dài của Công ty

như đã đưa Trung tâm thương mại Buôn Ma Thuột vào hoạt động và tiếp tục xây dựng

thêm Trung tâm thương mại tại Tây Ninh.

Kim ngạch Xuất Nhập Khẩu :

Bảng 2.4 : Kim ngạch xuất nhập khẩu của Công ty

Đvt : triệu USD

2006

2007

2008

2009

2010

Năm

Kim ngạch

191,07

291,75

314,81

277,39

519,98

XNK

“Nguồn : Báo cáo tài chính từ năm 2006-2010”

Bảng 2.5 : Nộp ngân sách nhà nƣớc

Đvt : tỷ đồng

2006

2007

2008

2009

2010

Năm

49,29

144,92

288,01

345,51

332,21

Nộp ngân sách

“Nguồn : Báo cáo tài chính từ năm 2006-2010”

Bảng 2.6 : Doanh thu qua các năm

Đvt : tỷ đồng

2006

2007

2008

2009

2010

Năm

2.026

5.203

7.023

7.048

12.498

Doanh thu

“Nguồn : Báo cáo tài chính từ năm 2006-2010”

Nhận xét :

Trong năm 2009 kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty không hoàn

thành kế hoạch mà Đại hội cổ đông đã giao do diễn biến thị trường không thuận lợi

về mặt giá cả, lãi vay ngân hàng tăng cao và đầu tư vào các dự án chưa mang lại

-37-

hiệu quả rõ rệt.

Kết quả năm 2010 hoàn thành vượt mức kế hoạch. Trong khi hoạt động

kinh doanh của tất cả doanh nghiệp cùng ngành đều gặp nhiều khó khăn, thua lỗ thì

kết quả đạt được trong năm 2010 đã khẳng định sự phát triển liên tục và bền vững

của Công ty, đánh dấu một bước tiến dài sau hơn 5 năm hoạt động dưới mô hình

công ty cổ phần.

Hạn chế :

Hoạt động kinh doanh xuất khẩu hàng nông sản của Công ty chủ yếu là cà phê,

hồ tiêu đây là những mặt hàng luôn chịu sự ảnh hưởng của sự biến động giá trên thị

trường thế giới. Các hoạt động kinh doanh mới chưa có sự phát triển ổn định và lâu dài

như ngành hàng bán lẻ, xây dựng, chế biến. Do chưa có sự đầu tư chiều sâu cũng như

chưa có kinh nghiệm trong quản lý.

Mặt khác, Công ty mới chỉ tập trung thu mua nông sản để xuất khẩu, chứ chưa

chú trọng vào công nghệ chế biến sau thu hoạch để nâng cao chất lượng và giá trị gia

tăng cho sản phẩm. Chính điều này làm cho sản phẩm của Công ty chưa được nhận

diện, chưa tạo được hình ảnh, lợi thế riêng.

Sản phẩm mang thương hiệu Intimex chưa trực tiếp đến tay người tiêu dùng

nước ngoài, do Công ty xuất khẩu hàng hóa thông qua các đối tác nước ngoài.

Nguồn nguyên liệu đầu vào cũng là yếu tố quyết định đến hoạt động kinh doanh.

Dịch bệnh, thời tiết, mất mùa… sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh.

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty luôn cần nguồn vốn lớn nhưng phần

lớn nguồn vốn của Công ty là vốn vay, nên khi có biến động về lãi suất hay các chính

sách thắt chặt tiền tệ của Chính phủ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của

Công ty.

2.3.2.Nguồn nguyên vật liệu

Hoạt động kinh doanh xuất khẩu hàng nông sản của Công ty chịu tác động lớn

bởi nguồn nguyên liệu đầu vào. Mặt khác, các mặt hàng nông sản luôn chịu sự biến

động giá trên thị trường thế giới do các yếu tố thời tiết, dịch bệnh, mất mùa, đầu cơ,….

-38-

Vì vậy, nguồn nguyên liệu là yếu tố rất quan trọng của Công ty.

Công ty đa dạng nguồn thu mua nguyên liệu từ các tỉnh ở vùng nguyên liệu trọng

điểm Tây Nguyên (Đắk Lắk, Đắk Nông, Gia Lai, Lâm Đồng,...), Bình Dương và Đồng

Nai. Đây là khu vực có nguồn nguyên liệu dồi dào, đáp ứng kịp thời cho nhu cầu sản

xuất và thương mại của Công ty.

Một số các nhà cung ứng nông sản cho Công ty:

Cà phê:

Bảng 2.7 : Các nhà cung ứng cà phê tiêu biểu cho Công ty

STT TÊN DOANH NGHIỆP TỈNH/THÀNH

DNTN Trung Thành Đồng Nai 1

Công ty TNHH Hương Bản Lâm Đồng 2

Công ty TNHH Ngọc Hùng Đak Lak 3

DNTN Hà Bình Đak Lak 4

DNTN Loan Bang Gia Lai 5

DNTN TM & CB nông sản Phượng Hoàng Hồ Chí Minh 6

Công ty TNHH CP Thu Lợi Đăk Nông 7

Cty TNHH Toàn Tâm Đăk Lăk 8

DNTN TM Phúc Minh Đăk Lăk 9

XNTD TM Hòa Thuận Đăk Lăk 10

DNTN Hoàng Long 2 Đồng Nai 11

Công ty CP Anh Linh Bình Dương 12

Các doanh nghiệp khác… Các tỉnh thành cả nước 13

-39-

“Nguồn : Phòng kinh tế tổng hợp Công ty”

Hồ tiêu:

Bảng 2.8 : Các nhà cung ứng hạt tiêu tiêu biểu cho Công ty

STT TÊN DOANH NGHIỆP TỈNH/THÀNH

DNTN Hoàng Long II Đồng Nai 1

DNTN Loan Bang Gia Lai 2

Cty TNHH TM Đức Hạnh Bình Dương 3

Cty TNHH Phúc Sinh Bình Dương 4

Cty TNHH TM & SX Trường Lộc Bình Dương 5

Cty TNHH Tô Ngọc Hành Bình Dương 6

DNTN Trung Thành Bình Dương 7

Công ty TNHH Thủy Ngân Đăk Nông 8

Cơ cở thu mua Đinh Thiện Trọng Bình Phước 9

10 Trạm kinh doanh nông sản Tám Liên Bình Dương

“Nguồn : Phòng kinh tế tổng hợp Công ty”

Các mặt hàng nông sản khác:

Bảng 2.9 : Các nhà cung ứng các nông sản khác tiêu biểu cho Công ty

STT TÊN DOANH NGHIỆP MẶT HÀNG

Công ty TNHH Thái Sơn Hạt điều 1

Công ty TNHH Hưng Phú Hạt điều 2

Công ty TNHH Minh Lâm Hạt điều 3

Cty TNHH TM Thành Tâm Sắn lát 4

Cty TNHH Quốc Đản Sắn lát 5

“Nguồn : Phòng kinh tế tổng hợp Công ty”

Bên cạnh đó, Công ty còn có hệ thống các đơn vị thành viên hoạt động trong lĩnh

vực cùng ngành bao phủ khắp cả nước, nên có thể tận dụng để thu mua nguyên liệu tại

các vùng nguyên liệu chính phục vụ cho việc sản xuất và thương mại của Công ty.

Nhưng trong thực tế Công ty chưa có cơ chế quản lý tốt giá cả thu mua nguyên liệu cho

-40-

các đơn vị thành viên và chi nhánh nên dẫn đến tình trạng tranh mua tranh bán giữa các

đơn vị thành viên với nhau gây thiệt hại rất lớn đến hoạt động kinh doanh của toàn

Công ty. Vì thế, Việc xây dựng cơ chế chung để quản lý các đơn vị thành viên là nhu

cầu cần thiết mà CTM cần triển khai và nghiêm túc thực hiện nhằm nâng cao hiệu quả

hoạt động kinh doanh của mình.

Mặt khác, trong thời gian gần đây với sự xuất hiện của các doanh nghiệp nước

ngoài như Olam, Amajaro, Louis …tại Việt Nam. Đây là những doanh nghiệp kinh

doanh nông sản hàng đầu trên thế giới, tiềm lực tài chính mạnh họ đã vào Việt Nam đặt

các cơ sở thu mua nông sản tại địa phương tranh thu mua nguyên liệu với các công ty

trong nước. Vì vậy, việc chuyển sang mô hình tập đoàn nhằm huy động sức mạnh của

các doanh nghiệp cùng ngành là nhu cầu cấp thiết mà Công ty phải thực hiện.

2.3.3.Hoạt động marketing

Hiện nay Công ty chưa có bộ phận chuyên trách về marketing. Mặt khác, Công

ty chỉ đẩy mạnh kinh doanh ở Miền Nam và Tây Nguyên trong khi các vùng miền khác

Công ty chưa chú trọng phát triển điều này có thể dẫn đến việc công ty mất dần thị

trường vào tay đối thủ cạnh tranh và không phát triển mạnh được thương hiệu của mình.

Ngành hàng nhập khẩu và kinh doanh nội địa chiếm khoảng 15%  20% doanh thu

trong Công ty. Tuy nhiên, các mặt hàng nhập khẩu như sắt, thép, thực phẩm đông lạnh,

hàng điện tử gia dụng,… chưa có thương hiệu trên thị trường nội địa. Vì vậy, cần phải

thành lập phòng marketing nhằm phát triển thị trường nội địa, quảng bá thương hiệu và

từng bước xây dựng hệ thống bán lẽ, bán buôn trong toàn quốc.

2.3.5.Hoạt động đầu tƣ :

Đầu tƣ xây dựng :

-Triển khai xây dựng Trung Tâm Thương Mại Tây Ninh, dự kiến hoàn thành vào quí IV năm 2011, với tổng diện tích xây dựng 3.000m2 . Tổng giá trị xây dựng cơ bản

dự toán là 32 tỷ đồng(xem phụ lục 01)

- Nhà máy chế biến cà phê chất lượng cao Ban Mê Thuột, dự kiến hoàn thành

vào quí IV năm 2011. Tổng giá trị xây dựng cơ bản dự toán là 30 tỷ đồng (xem phụ lục

-41-

02).

- Tham gia đầu tư vào các công trình xây dựng nhà cao tầng, trung tâm thương

mại, các công ty cổ phần phục vụ cho phát triển đa dạng của Công ty

Đầu tƣ tài chính :

Công ty đang tiếp tục triển khai mua cổ phần chi phối(51%), đối tượng là các

công ty có điều kiện : phải đảm bảo kinh doanh bình thường theo chức năng nhiệm vụ

đang hoạt động và có điều kiện cơ sở vật chất để tham gia các hoạt động sản xuất và

kinh doanh, đặc biệt là các trung tâm thương mại, và các nhà máy chế biến nông sản.

Nguồn vốn chủ yếu vay từ ngân hàng(tối thiểu 70% trên tổng vốn đầu tư), còn lại là vốn

trích từ lợi nhuận của Công ty.

Tham gia góp vốn đầu tư các công trình xây dựng cảng biển, nạo vét sông lạch,…

Với những chiến lược đầu tư dài hạn Công ty cần có nguồn tài chính đủ mạnh.

Do đó, kế hoạch chuyển sang mô hình tập đoàn là cần thiết nhằm có điều kiện thuận lợi

cho việc huy động vốn trong nội bộ tập đoàn, hỗ trợ vốn cho các đơn vị thành viên, hỗ

trợ cho các dự án đầu tư sẽ giảm được chi phí sử dụng vốn.

2.3.6.Phân tích khả năng tài chính

Tình hình tài chính của Công ty qua các năm 2006 – 2010 được thể hiện bằng bảng số

-42-

liệu sau :

Bảng 2.11 : Bảng cân đối kế toán của Công ty giai đoạn 2006-2010

Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 ĐVT: Triệu đồng Năm 2009 Năm 2010

404.795 672.774 954.388 1.479.211 2.081.590 Tài sản lƣu động và đầu tƣ ngắn hạn

18.441 14.833 44.065 132.026 120.400

0 9.318 8.356 36.012 19.064

285.749 68.341 32.264 378.659 214.826 55.138 629.602 201.890 70.475 895.924 347.341 67.908 885.669 958.012 98.445

13.833 22.005 82.252 158.929 169.411 Tiền Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn Các khoản phải thu Hàng tồn kho Tài sản ngắn hạn khác Tài sản cố định và đầu tƣ dài hạn

13.159 19.474 64.009 101.103 105.309

0 1.820 17.232 50.085 55.185

711 7.741 1.011 Tài sản cố định Các khoản đầu tư tài chính dài hạn Tài sản dài hạn khác

Tổng Cộng tài sản Nợ phải trả

Nợ ngắn hạn Nợ dài hạn

Vốn chủ sở hữu

` 104.107 102.644 1.463

Vốn chủ sở hữu Nguồn kinh phí và quỹ khác Tổng cộng nguồn vốn 674 418.628 401.945 392.088 9.857 16.683 16.679 4 418.628 8.917 694.779 1.036.640 1.638.140 2.251.001 968.137 1.493.999 2.108.929 636.094 949.591 1.493.999 2.048.017 631.148 18.546 4.946 60.912 142.072 68.503 58.685 142.072 67.847 58.616 656 69 694.779 1.036.640 1.598.106 2.251.001

-43-

“Nguồn : Phòng Tài chính kế toán văn phòng Công ty”

Bảng 2.12 : Bảng phân tích các chỉ tiêu tài chính Công ty giai đoạn 2006-2010

2006

2007

2008

2009

2010

STT CHỈ TIÊU

I KHẢ NĂNG THANH KHOẢN

1 Khả năng thanh toán ngắn hạn

Khả năng thanh toán hiện hành

100,71%

105,77%

98,58%

96,43%

98,70%

Khả năng thanh toán nhanh

77,58%

62,35%

70,94%

68,81%

49,12%

2 Hoạt động

7,09

13,74

11,15

7,87

14,11

Vòng quay các khoản phải thu

51,49

26,57

32,72

46,40

25,87

Kỳ thu tiền bình quân

29,13

23,71

34,00

19,70

12,76

Vòng quay hàng tồn kho

5,17

8,24

7,40

4,72

6,10

Vòng quay các khoản phải trả

70,65

44,28

49,35

77,38

59,81

Kỳ thanh toán bình quân

II HIỆU QUẢ HĐKD

1

Hiệu quả hoạt động

Vòng quay TSCĐ và đầu tư dài

153,93

244,32

86,44

46,61

77,87

hạn

4,84

7,49

6,77

4,30

5,55

Vòng quay Tổng tài sản

Vòng quay Vốn chủ sở hữu

121,45

88,76

103,51

68,66

87,97

2

Khả năng sinh lợi

0,10%

0,42%

0,27%

0,20%

0,24%

Tỷ suất lợi nhuận biên tế

0,50%

3,14%

1,85%

0,85%

1,36%

Tỷ suất lợi nhuận / tổng TS(ROA)

Tỷ suất lợi nhuận / vốn

CSH(ROE)

12,60%

37,19%

27,93%

13,45%

21,54%

III CẤU TRÚC TÀI CHÍNH

Tổng các khoản phải trả/Vốn CSH 2409,31% 1083,91% 1413,28% 1473,52% 1484,41%

Tổng nợ / Tổng tài sản

96,01%

91,55%

93,39%

93,64%

93,69%

Nợ vay / Tổng tài sản

96,01%

91,55%

93,39%

93,64%

93,69%

Nợ dài hạn / Tổng tài sản

2,35%

0,71%

1,79%

2,44%

2,71%

-44-

“Nguồn : Tính toán của tác giả”

Các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán :

- Tỷ số khả năng thanh toán hiện hành : cho chúng ta biết Doanh nghiệp có tài sản lưu

động gồm tiền, nợ phải thu và hàng tồn kho có trang trải được các khoản nợ ngắn hạn

khi đến hạn hay không

Tại Công ty tỷ số khả năng thanh toán hiện hành từ năm 2006 đến năm 2010 dao

động từ 96% đến 105% tỷ số này đảm bảo an toàn về khả năng thanh toán ngắn hạn của

Công ty trong quá trình kinh doanh.

-Tỷ số khả năng thanh toán nhanh cho chúng ta biết trong tài sản lưu động sau khi trừ đi

hàng tồn kho thì tiền và các khoản phải thu có khả năng trang trải cho các khoản nợ

ngắn hạn là bao nhiêu

Tại Công ty tỷ số khả năng thanh toán nhanh từ năm 2006 đến năm 2010 dao

động từ 49% đến 77% tỷ số này đảm bảo an toàn về khả năng thanh toán nhanh của

Công ty.

-Tỷ số nợ trên tổng nguồn vốn cho chúng ta biết trong cơ cấu nguồn vốn thì nợ phải trả

chiếm bao nhiêu phần trăm, nếu tỷ lệ nợ phải trả trên vốn cao thì công ty phải chịu chi

phí sử dụng vốn cao làm giảm hiệu quả kinh doanh, ngược lại chi phí sử dụng vốn thấp

làm tăng hiệu quả kinh doanh.

Tỷ số nợ trên tổng nguồn vốn dao động từ 91% đến 96% đây là mức tỷ lệ cao,

nên chi phí sử dụng vốn của Công ty là rất cao. Trong đó cao nhất là năm 2010 lãi vay

phải trả ngân hàng là trên 139 tỷ(Theo số liệu bảng 2.13).

Các chỉ tiêu đo lƣờng khả năng sinh lời:

Các chỉ tiêu đo lường khả năng sinh lời của Công ty trong giai đoạn 2006 – 2010 được

thể hiện qua bảng 2.12

-Tỷ suất lợi nhuận biên tế : là tỷ số đo lường lượng lãi ròng có trong 1 đồng doanh thu

thu được. Qua bảng số liệu cho thấy tỷ suất lợi nhuận biên tế của Công ty vào năm 2007

tăng hơn gấp 4 lần năm 2006(từ 0,1% tăng lên 0,42%) cho thấy hiệu quả của đơn vị từ

khi cổ phần hóa(ngày 01/07/2006 Công ty chuyển sang mô hình cổ phần). Tuy nhiên, từ

năm 2008 đến 2010 tỷ suất lợi nhuận giảm và giữ mức ổn định 0,2% đến 0,27%. Từ

năm 2008 đến 2010 do lãi suất ngân hàng tăng cao trong khi nguồn vốn kinh doanh chủ

-45-

yếu của Công ty là nguồn vốn vay ngân hàng nên tỷ suất lợi nhuận biên tế giảm.

-Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản(ROA) : là tỷ số đo lường hiệu quả sử dụng và quản

lý nguồn tài sản của một doanh nghiệp. Năm 2006 ROA chiếm 0,5% tăng lên 3,14%

vào năm 2007 từ năm 2008 đến năm 2010 ROA giảm còn 1,85% đến 0,85% là do Công

ty đầu tư Nhà máy chế biến cà phê sạch tại Mỹ Phước và Xây dựng Trung Tâm Thương

Mại tại Buôn Ma Thuột, khởi công xây dựng Trung Tâm Thương Mại Tại Tây Ninh và

Nhà máy chế biến cà phê tại Buôn Ma Thuột.

-Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu(ROE) : đo lường hiệu quả sử dụng vốn chủ sở

hữu của một doanh nghiệp để tạo ra thu nhập và lãi cho các cổ đông cổ phần thường.

Năm 2007 ROE đạt cao nhất 37,19%, thấp nhất là năm 2006 ROE là 12,6%.

Qua các chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận biên tế, ROA, ROE từ năm 2006 đến 2010 cho

thấy số liệu hiệu quả hoạt động của Công ty không ổn định, tuy có lợi nhuận nhưng còn

rất thấp, năm 2007 hiệu quả tăng cao là do giá nông sản tăng đột biến nên hiệu quả này

của Công ty thiếu bền vững.

2.4.Thực trạng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần XNK

Intimex

2.4.1.Kết quả kinh doanh

-46-

Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2006-2010

Bảng 2.13:Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2006-2010

ĐVT :Triệu đồng

Chỉ tiêu

2006

2007

2008

2009

2010

1. Doanh thu bán hàng và cung

2.025.611 5.202.518 7.025.030 7.047.539

12.498.187

cấp dịch vụ

2. Các khoản giảm trừ doanh thu

0

0

2.377

0

289

3. Doanh thu thuần về bán hàng

2.025.611 5.202.518 7.022.653 7.047.539

12.497.898

và cung cấp dịch vụ

4. Giá vốn hàng bán

1.991.032 5.093.552 6.863.837 6.842.468

12.223.095

5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và

34.579

108.966

158.816

205.071

274.803

cung cấp dịch vụ

6. Doanh thu hoạt động tài chính

1.085

7.676

86.145

65.759

147.272

7. Chi phí tài chính

14.041

32.002

122.584

117.149

207.308

- Trong đó: Chi phí lãi vay

6.749

18.880

70.767

61.278

139.629

8. Chi phí bán hàng

10.958

43.555

78.180

111.197

135.530

9. Chi phí quản lý doanh nghiệp

7.807

21.194

24.377

34.298

45.793

10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động

2.858

19.891

19.820

8.186

33.444

kinh doanh

11.Thu nhập khác

2.081

3.980

10.137

4.324

65

12. Chi phí khác

146

4.669

2.039

2.792

3

13. Lợi nhuận khác

1.935

-689

8.098

1.532

62

14. Tổng lợi nhuận kế toán trước

2.920

21.826

19.131

16.284

34.976

thuế

15. Chi phí thuế TNDN hiện hành

0

0

2.280

4.372

818

16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại

0

0

0

0

-

17. Lợi nhuận sau thuế TNDN

2.102

21.826

19.131

14.004

30.604

18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu

0,001460 0,015000

0,006642

0,002430

0,005310

-47-

“Nguồn : Phòng Tài chính kế toán Văn phòng Công ty”

Bảng 2.14 : So sánh các chỉ tiêu trong bảng kết quả sản xuất kinh doanh qua các

năm

2007

2008

2009

2010

Chỉ tiêu tỷ lệ

so với 2006

so với 2007

so với 2008

so với 2009

Doanh thu 156,84% 35,03% 0,32% 77,34%

Giá vốn 155,82% 34,76% -0,31% 78,64%

34,00% Lợi nhuận gộp 215,12% 45,75% 29,12%

Doanh thu hoạt động tài

chính 607,47% 1022,26% -23,66% 123,96%

76,96% Chi phí tài chính 127,92% 283,05% -4,43%

21,88% Chi phí bán hàng 297,47% 79,50% 42,23%

33,52% Chi phí quản lý 171,47% 15,02% 40,70%

Lợi nhuận thuần 595,98% -0,36% -58,70% 308,55%

Lợi nhuận trước thuế 647,47% -12,35% -14,88% 114,79%

“Nguồn : tính toán của tác giả”

Năm 2007 lợi nhuận trước thuế tăng cao trên 21 tỷ tăng cao gấp 10 lần so với

năm 2006 là do năm 2007 giá cả các mặt hàng nông sản tăng nên thuận lợi cho hoạt

động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Trong giai đoạn 2008-1010 kinh tế thế giới rơi vào khủng hoảng, lãi suất trong

nước tăng cao đã làm cho lợi nhuận trước thuế của Công ty giảm trong 2 năm 2008,

2009. Đầu năm 2010 do giá cả cà phê xuất khẩu giảm mạnh để hỗ trợ đầu ra cho người

dân hiệp hội cà phê ca cao Việt Nam, Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn, Bộ

Công Thương, Bộ Tài Chính đã kiến nghị và được chính phủ chấp thuận cho tạm trữ

200.000 tấn cà phê để bình ổn giá thị trường. Là doanh nghiệp đứng đầu trong xuất

khẩu cà phê Công ty đã đăng ký mua tạm trữ và được Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển

Nông Thôn chấp nhận, lúc này giá cà phê nhân thu mua của người dân có 22.000

VND/1kg. Với chính sách hỗ trợ này của chính phủ lập tức đẩy giá cà phê tăng lên

25.000 VND/1kg Công ty có lãi cao từ khoản tạm trữ này. Do đó, nhìn vào lợi nhuận

-48-

trước thuế năm 2010 tăng cao nhưng chưa ổn định và thiếu bền vững.

Sự tăng trưởng trên doanh thu qua các năm cho thấy hiệu quả sau khi đơn vị cổ

phần hoá. Nhưng với mức tăng trưởng chi phí cao hơn so với mức tăng trưởng doanh

thu qua các năm cho thấy việc kiểm soát chi phí chưa hiệu quả. Trong thời gian tới, bộ

phận kiểm soát nội bộ của Công ty cần xây dựng kế hoạch kiểm soát chi phí hiệu quả

hơn.

Năm 2010 hàng loạt các công ty vừa và nhỏ hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh

nông sản bị phá sản do tiềm lực tài chính yếu. Do đó, để ổn định và phát triển lâu dài

Công ty cần có chiến lược liên kết các doanh nghiệp kinh doanh khác nhằm tạo nên sức

mạnh tổng hợp mà hướng đi thích hợp là xây dựng mô hình tập đoàn.

2.4.2.Phân tích tình hình nhân sự

Từ khi thành lập Công đã xây dựng, sắp xếp bộ máy tổ chức dần đi vào hoạt động và

từng bước ổn định:

Bảng 2.15 : Bảng thống kê nhân sự trong giai đoạn 2006-2010

2006 2007 2008 2009 2010

60 70 85 300 434 Tổng số lao động

Trong đó

Trên đại học, đại học

30 36 40 130 195 và cao đẳng

20 22 30 90 130 Trung cấp, CNKT,sơ cấp

Lao động chƣa qua đào

10 12 15 80 109 tạo

Thu nhập bình quân

3,00 3,30 4,00 4,60 5,00 (triệu VND/tháng)

“Nguồn : Phòng Nhân sự Công ty”

Tổng số lao động tăng dần qua các năm, đặc biệt năm 2009, 2010 số lượng lao

động tăng cao là do Công ty tuyển dụng nhân sự phục vụ cho hệ thống bán lẻ. Thu

-49-

nhập trung bình của cán bộ công nhân viên trong những năm qua không ngừng tăng lên.

Công ty đã thực hiện hoàn tất dự án "xây dựng quy chế lương" mới, bao gồm

việc hoàn tất xây dựng bảng mô tả công việc chi tiết cho các vị trí, hoàn tất đánh giá vị

trí công việc đề ra cấp bậc công việc cho từng vị trí công việc, xây dựng tiêu chí đánh

giá, quy chế khen thưởng, xây dựng cấu trúc lương cạnh tranh trên thị trường, thu hút

nhân sự tạo động lực phát triển cho từng cá nhân thúc đẩy sự phát triển toàn diện của

tập thể.

Tuy nhiên, Công ty chưa chú trọng công tác đào tạo bồi dưỡng, nâng cao trình độ

cán bộ quản lý các cấp và nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên.

2.5.Những thuận lợi và những mặt hạn chế của Công ty khi chƣa chuyển sang TĐKT:

2.5.1.Những thuận lợi

Xây dựng được hệ thống khách hàng, các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào lâu

năm và uy tín. Có nguồn cung nguyên liệu ổn định, chất lượng nên các sản phẩm của

Công ty luôn được đánh giá cao.

Thiết lập được mối quan hệ thương mại với trên 100 quốc gia và lãnh thổ trên thế

giới, có thị trường tiêu thụ sản phẩm rộng lớn.

Ban lãnh đạo Công ty là những người có kinh nghiệm, đội ngũ nhân viên và công

nhân có tinh thần trách nhiệm cao.

Kim ngạch xuất khẩu của ngành nông sản Việt Nam ngày càng tăng và thị trường

xuất khẩu ngày càng được mở rộng. Điều này tạo ra nhiều cơ hội cho Công ty trong việc

xuất khẩu hàng nông sản.

Với việc mở rộng sản xuất và kinh doanh nhiều lĩnh vực thì việc thu hút thêm

nguồn vốn đầu tư là rất cần thiết, không chỉ có vậy việc xuất khẩu cà phê và hồ tiêu là

các mặt hàng có nhu cầu cao trên thế giới nên Công ty có nhiều cơ hội và lợi thế để thu

hút vốn và hợp tác với các công ty nước ngoài. Sự hợp tác này vừa tạo ra nguồn vốn và

-50-

có thể đem đến cho Công ty nhiều cơ hội mới như về công nghệ, cách thức quản lý…

2.5.2.Những hạn chế

2.5.2.1.Về chiến lƣợc sản xuất kinh doanh và ngành nghề kinh doanh

Hoạt động của CTM chưa thực sự là một thực thể kinh tế thống nhất. Vì vậy

chưa phát huy được sức mạnh tổng hợp của toàn Công ty. CTM chưa xây dựng được

chiến lược kinh doanh chung. Do không có chiến lược và mục tiêu kinh doanh chung

cho sự phát triển của toàn Công ty, mỗi Công ty thành viên có một mục tiêu hoạt động

riêng, hoạt động một cách riêng lẻ độc lập nhau và có sự trùng lắp trong lĩnh vực kinh

doanh, không phân khúc thị trường giữa các thành viên trong toàn Công ty. Chính điều

này gây nên tình trạng cạnh tranh nội bộ giữa các Công ty thành viên với nhau và cạnh

tranh cả với CTM. Ví dụ điển hình là Công ty cổ phần Intimex Mỹ Phước và Công ty cổ

phần Intimex Nha Trang là hai đơn vị thành viên của CTM cùng hoạt động trong lĩnh

vực xuất khẩu cà phê. Vì không phân khúc thị trường, dẫn đến tình trạng cùng một

khách hàng cung cấp nguồn hàng, cả hai đơn vị cùng phát giá thu mua khác nhau. Điều

này không những gây tác động xấu trong quan hệ nội bộ, đồng thời còn tạo một cái nhìn

không tốt của khách hàng đối với CTM.

Mặc dù ngành nghề kinh doanh mà Công ty đã đăng ký là rất rộng, tuy nhiên các

ngành nghề mang lại hiệu quả kinh doanh chỉ là ngành xuất nhập khẩu nông sản. Chưa

có sự đầu tư đúng tầm cho các ngành nghề khác. Cần đa dạng hóa ngành nghề kinh

doanh nhằm đa dạng hóa danh mục đầu tư, giảm thiểu rủi ro và nâng cao hiệu quả.

2.5.2.2.Vấn đề cơ cấu quản lý và điều hành của công ty mẹ

CTM chưa xây dựng được bộ máy để phục vụ việc quản lý và điều hành các hoạt

động chung của toàn Công ty. Bộ máy quản lý điều hành và các bộ phận chuyên môn

nghiệp vụ của CTM chủ yếu chỉ phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh tại CTM.

Vì vậy, công tác quản lý chung để vận hành toàn hệ thống của CTM chưa đạt hiệu quả,

chỉ mang tính hình thức. Riêng công tác báo cáo quản trị toàn Công ty cũng không có

-51-

tính hệ thống và thường xuyên, chất lượng báo cáo cung cấp rất thấp, không có độ tin

cậy cao, vì vậy không cung cấp được thông tin cho HĐQT và Ban Lãnh Đạo CTM để

thực hiện tốt công tác quản lý trong toàn Công ty.

2.5.2.3.Hạn chế về vốn

Nguồn vốn chủ yếu của CTM là nguồn vốn vay ngắn hạn. Trong khi phần lớn

các kế hoạch đầu tư của Công ty(Xây dựng siêu thị tại Buôn Ma Thuột, Tây Ninh, Nha

Trang,…) là các kế hoạch dài hạn. Nếu không có chiến lược huy động vốn phù hợp thì

sẽ thiếu vốn kinh doanh, chi phí sử dụng vốn sẽ tăng cao.

2.5.2.4.Hạn chế đầu tƣ công nghệ kỹ thuật

Công ty chưa có trung tâm nghiên cứu và ứng dụng nhằm nâng cao giá trị sản

phẩm do Công ty cung cấp.

Hệ thống máy móc trang bị cho khâu sản xuất, chế biến chỉ ở dạng sơ chế nên

sản phẩm làm ra mang giá trị thấp không thể cạnh tranh với các công ty được đầu tư hệ

thống sản xuất ở mức độ tinh chế đạt chất lượng cao hơn.

Bộ phận tin học chưa đủ mạnh để hỗ trợ tốt công tác quản lý hệ thống thông tin

trong Công ty. Cán bộ chuyên trách công nghệ thông tin chưa được tiếp cận với các

công nghệ tiên tiến. Quá trình đầu tư hệ thống phần mềm và phần cứng chưa đồng bộ.

Hệ thống phần mềm ứng dụng chưa đáp ứng tốt nhu cầu quản lý.

2.5.2.5.Về đại diện chủ sở hữu

Các đại điện chủ sở hữu của CTM tại CTC là thành viên trong HĐQT của CTC.

Tuy nhiên, hầu hết họ không thực hiện đúng nghĩa vụ của mình đối với CTM. Vì mọi

quyền lợi của người đại diện chủ sở hữu vốn của CTM tại CTC gắn liền với kết quả sản

xuất kinh doanh của CTC, nên họ chỉ thực hiện chức năng điều hành, quản lý CTC để

đảm bảo hiệu quả riêng lẻ của CTC mặt dù hiệu quả của CTC đó có mâu thuẫn với lợi

-52-

ích của CTM.

2.5.2.6.Về quan hệ nội bộ giữa các công ty trong toàn Công ty

Về mối quan hệ giữa CTM và các công ty phụ thuộc còn nhiều bất cập: Chưa

khoa học, không chuyên nghiệp, kém thống nhất, mang tính chủ quan…Điều này ảnh

hưởng đến công tác quản lý và điều hành của CTM đối với các công ty phụ thuộc và

gây ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của cả CTM.

Về mối quan hệ giữa CTM và các công ty thành viên hạch toán độc lập đang

thực hiện chuyển đổi và quan hệ CTM và các công ty thành viên hạch toán độc lập đã

thực hiện chuyển đổi không có sự khác biệt lớn. Chính vì vậy CTM chưa thoát khỏi

cách quản lý theo mô hình cũ(điều hành mệnh lệnh), điều này ảnh hưởng đến hiệu quả

hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Công ty. Mặc dù đã chuyển đổi dần sang hoạt

động theo mô hình CTM-CTC, nhưng quan hệ giữa CTM với các công ty thành viên

vẫn còn tồn tại kiểu quan hệ cấp trên – cấp dưới. Chính kiểu quan hệ này đã dẫn đến

tình trạng chủ quan, ỷ lại của các Công ty thành viên. Mặc dù các Công ty thành viên đã

cổ phần hoá vẫn còn tâm lý trông chờ vào sự hỗ trợ của CTM về vốn, thị trường…

2.5.2.7.Về công tác báo cáo tài chính của toàn Công ty

Công tác báo cáo tài chính của toàn Công ty được xây dựng trên cơ sở cộng dồn

theo từng chỉ tiêu tương ứng từ các báo cáo tài chính riêng lẻ của các Công ty thành

viên lại với nhau. Vì vậy, báo cáo chưa được loại trừ các khoản doanh thu, chi phí và lợi

nhuận nội bộ giữa các công ty trong toàn Công ty. Do đó, báo cáo chưa phản ánh được

hợp lý kết quả kinh doanh thực sự của toàn Công ty, vì vậy không đáp ứng được yêu

cầu quản trị của Ban lãnh đạo CTM để có cơ sở hoạch định chiến lược và ra quyết định

hợp lý.

2.5.2.8.Hạn chế về khả năng xuất nhập khẩu chiếm lĩnh thị trƣờng

Hàng hóa xuất khẩu của Công ty chưa có thương hiệu trên thị trường thế giới vì

tất cả các mặt hàng nông sản xuất khẩu của Công ty đều thông qua các công ty nước

ngoài. Vì vậy, đầu ra hàng hóa nông sản trên thị trường của Công ty phụ thuộc chủ yếu

-53-

các doanh nghiệp này.

Ngành hàng bán lẽ và bán buôn còn khá mới mẽ đối với Công ty nên việc khai

thác, phát triển các ngành hàng này gặp nhiều khó khăn và chưa mang lại hiệu quả ổn

định.

Mặt hàng thực phẩm đông lạnh nhập khẩu trong những năm qua có sự phát triển

mạnh về doanh thu nhập khẩu. Công ty luôn là doanh nghiệp đứng đầu trong nhiều năm

về kim ngạch nhập khẩu về ngành hàng này. Tuy nhiên, hệ thống phân phối trên thị

trường nội địa phát triển chậm chưa có thương hiệu nên thường hàng hóa nhập khẩu về

bán lại cho các đơn vị phân phối lẽ. Vì thế, tỷ suất sinh lợi giảm đáng kể.

2.5.2.9.Chức năng kiểm soát các hoạt động kinh doanh của Công ty:

Tại CTM và các công ty thành viên đều thành lập Ban kiểm soát theo luật định.

Tuy nhiên, hoạt động của Ban kiểm soát trong toàn Công ty chưa mang lại hiệu quả và

chưa thực hiện đúng được chức năng, nghĩa vụ của mình theo luật định và theo yêu cầu

quản lý của công ty mẹ đối với các công thành viên. Cụ thể như sau:

Thứ nhất, Ban kiểm soát chưa đóng góp hiệu quả vào mục tiêu bảo vệ vốn và tài sản của

toàn Công ty nói chung và của CTM nói riêng.

Thứ hai, thông tin do Ban kiểm soát cung cấp chủ yếu là thông tin kế toán chưa kịp thời

và đầy đủ cho việc ra các quyết định sản xuất kinh doanh và kiểm soát tài chính trên

bình diện toàn Công ty.

Thứ ba, Ban kiểm soát chưa đảm bảo được hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh

doanh của toàn Công ty và chưa ngăn chặn được tình trạng lãng phí, thất thoát tài sản

vật chất trong các quyết định mua sắm, đấu thầu, công trình xây lắp.

Thư tư, Ban kiểm soát chưa thực hiện được nhiệm vụ giám sát Hội đồng quản trị và Ban

Tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành công ty.

Nguyên nhân của thực trạng trên là Công ty chưa xây dựng quy chế hoạt động

của Ban kiểm soát trong toàn Công ty, công tác kiểm tra tình hình hoạt động sản xuất

kinh doanh và tình hình tài chính của Ban kiểm soát trong toàn Công ty chỉ mang tính

hình thức. Hầu hết các thành viên của Ban kiểm soát đều là kiêm nhiệm, họ chưa dành

đủ thời gian cần thiết để thực hiện công tác kiểm tra, giám sát của mình. Phần lớn công

-54-

việc của Ban kiểm soát đều dừng lại ở việc hậu kiểm tra. Các kiến nghị và ý kiến của

Ban kiểm soát còn chưa khách quan, chưa độc lập tuyệt đối với ý kiến của Hội đồng

quản trị và Ban Tổng giám đốc của công ty.

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Thực trạng về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2006- 2010 cho thấy sự thành công trong quá trình cổ phần hóa từ doanh nghiệp nhà nước.

Tuy nhiên, với những hạn chế nêu trên muốn phát triển ổn định, hiệu quả và lâu dài

Công ty cần nghiên cứu các giải pháp phát triển toàn diện nhằm đưa Công ty hướng tới

-55-

đa ngành, đa quốc gia và trở thành tập đoàn kinh tế.

CHƢƠNG 3 : NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM

CHUYỂN ĐỔI CÔNG TY CỔ PHẦN XNK

INTIMEX THÀNH TẬP ĐOÀN KINH TẾ

3.1.Mục tiêu và định hƣớng kinh doanh của Công ty

3.1.1.Mục tiêu tổng quát

Xây dựng chuỗi nhà máy chế biến nông sản: cà phê, hồ tiêu, hạt điều và các mặt

hàng nông sản khác. Đặc biệt đầu tư vào hệ thống sản xuất kinh doanh cà phê từ khâu

trồng trọt tại các nông trường đến nhà máy chế biến thô, chế biến tinh và hệ thống

phân phối đến người tiêu dùng trong và ngoài nước.

Xây dựng các chuỗi trung tâm thương mại, siêu thị, hệ thống phân phối và bán

lẻ.

Đầu tư mua bán doanh nghiệp, đấu thầu các công trình xây dựng sử dụng vốn

ODA, đầu tư vào các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng.

Xây dựng các công ty có trụ sở tại Trung Đông, Hoa Kỳ, Tây Âu, Đông Nam

Á… phục vụ cho mục tiêu mở rộng thị trường kinh doanh các mặt hàng đang là thế

mạnh của Công ty.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vững mạnh và có chiều sâu.

3.1.2.Mục tiêu cụ thể:

Kế hoạch 5 năm 2011 – 2016 là :

- Kim ngạch xuất nhập khẩu 1 tỷ USD/năm.

- Doanh thu đạt 30.000 tỷ VND/Năm.

-56-

- Lợi nhuận sau thuế 50 tỷ VND/Năm.

3.1.3.Định hƣớng

Hoàn thiện và phát triển Công ty Cổ Phần XNK Intimex theo mô hình tập đoàn

kinh tế, trở thành một tập đoàn mạnh đứng đầu trong lĩnh vực kinh doanh XNK nông

sản. Nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống quản trị doanh nghiệp công ty mẹ và các

đơn vị thành viên, từng bước đưa tập đoàn hoạt động bền vững và phát triển nhanh.

Bên cạnh việc phát triển ngành nghề kinh doanh chính là nông sản, tập đoàn

cũng có định hướng kinh doanh đa ngành, trong đó lĩnh vực trọng tâm là nông sản xuất

khẩu, gắn kết chặt chẽ với các lĩnh vực thương mại, siêu thị, bất động sản, sản xuất vật

liệu…để phát huy sức mạnh tổng hợp của các công ty thành viên.

Phấn đấu tăng trưởng vốn chủ sở hữu, đảm bảo đáp ứng yêu cầu về đầu tư và

phát triển, tham gia góp vốn vào các doanh nghiệp khác.

Phát triển và nâng cao giá trị thương hiệu Intimex, đưa thương hiệu Intimex trở

thành một thương hiệu mạnh không chỉ ở trong nước mà còn ở các thị trường quốc tế.

Xây dựng và phát triển các mối quan hệ hợp tác với các nhà cung cấp, phân phối,

đại lý, khách hàng… trên cơ sở cùng chia sẻ lợi ích.

Xây dựng trung tâm tin học để nâng cao hiệu quả quản lý tập đoàn và tham gia

đưa các sản phẩm vào thị trường công nghệ thông tin.

Hiện đại hóa quản lý bằng cách tái cấu trúc bộ máy, phát triển nguồn nhân lực,

thu hút chất xám trong và ngoài nước, tin học hóa ứng dụng các phần mềm quản lý và

sản xuất, nâng cao hiệu quả việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo các tiêu

chuẩn ISO và các hệ thống quản lý tiên tiến nhất.

Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc và các chế độ phúc lợi đối với người

lao động, chia sẻ lợi nhuận với những người có quá trình làm việc và đóng góp cho sự

phát triển của Tập đoàn thông qua các kế hoạch thưởng hoặc bán cổ phần cho cán bộ

-57-

công nhân viên.

3.2.Mô hình tập đoàn của Công ty Cổ Phần XNK Intimex

3.2.1.Mô hình tổ chức và bộ máy hoạt động

Khi chuyển từ Công ty cổ phần Intimex sang hoạt động theo mô hình tập đoàn

kinh tế tên đơn vị được đề xuất chuyển đổi thành

+ Tập đoàn INTIMEX

+ Tên tiếng anh: INTIMEX GROUP

Mô hình tổ chức và bộ máy quản lý của tập đoàn bao gồm: Đại hội đồng cổ

đông, Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát, Ban Điều hành, các Ban chức năng, các Trung

tâm nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ, các Công ty con thành viên trong tập

đoàn Intimex. Mô hình này được xây dựng dựa trên mục tiêu phát triển chiến lược của

Tập đoàn, tuân thủ theo các quy định của pháp luật Việt Nam và các quy định tại Điều

lệ của Tập đoàn. Mô hình tổ chức này xác định cơ cấu quản trị rõ ràng, áp dụng các

chuẩn mực trong quản trị điều hành, xác định trách nhiệm và mối quan hệ của Công ty

mẹ và các Công ty con thành viên. Qua đó việc quản trị doanh nghiệp sẽ hiệu quả hơn:

vừa có khả năng kiểm soát, giám sát, vừa tạo điều kiện cho Ban Điều hành các Công ty

-58-

con thành viên, đem lại hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn.

Sơ đồ 3.1 : Sơ đồ tổ chức được đề xuất của Intimex Group

Đại Hội đồng cổ đông(ĐHĐCĐ)

Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của Tập đoàn

theo Luật doanh nghiệp và Điều lệ Tập đoàn, bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu

quyết và người được cổ đông ủy quyền. ĐHĐCĐ là cơ quan thông qua chủ trương chính

sách đầu tư dài hạn trong việc phát triển Tập đoàn, quyết định cơ cấu vốn, bầu ra cơ quan

điều hành và quản lý hoạt động của Tập đoàn...

Hội đồng quản trị(HĐQT)

HĐQT do ĐHĐCĐ bầu ra, quản trị Tập đoàn giữa hai kỳ Đại hội, là cơ quan quản

lý cao nhất của Tập đoàn, có toàn quyền nhân danh Tập đoàn để quyết định mọi vấn đề

liên quan đến mục đích và quyền lợi của Tập đoàn, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền

- 59-

ĐHĐCĐ quyết định. HĐQT xây dựng định hướng, chính sách tồn tại và phát triển để thực

hiện các quyết định của ĐHĐCĐ thông qua việc hoạch định chính sách, ra nghị quyết hành

động cho từng thời điểm phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh của Tập đoàn. Thành

viên có nhiệm kỳ 05 năm và có thể được bầu lại tại cuộc họp ĐHĐCĐ tiếp theo.

Ban kiểm soát

Là tổ chức giám sát, kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý điều hành hoạt

động kinh doanh, trong ghi chép sổ sách kế toán và tài chính của Tập đoàn nhằm đảm bảo

các lợi ích hợp pháp của các cổ đông. Ban kiểm soát Tập đoàn có nhiệm kỳ 05 năm. Ban

kiểm soát hoạt động độc lập với HĐQT và Ban điều hành. Thành viên Ban kiểm soát có

thể là người của các công ty con thành viên.

Ban điều hành

Do HĐQT bổ nhiệm, gồm có Tổng Giám đốc có nhiệm vụ tổ chức điều hành và

quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Tập đoàn theo những chiến lược

và kế hoạch đã được HĐQT và ĐHĐCĐ thông qua. Dưới Tổng Giám Đốc là (03) Phó

Tổng Giám đốc. Mỗi Phó Tổng Giám đốc sẽ phụ trách và có trách nhiệm riêng đối với mỗi

mảng hoạt động của Tập đoàn:

Phó TGĐ1: là Phó tổng giám đốc nội chính: Chuyên về các vấn đề nội chính của Tập

đoàn. Tổ chức, điều hành và quản lý mọi hoạt động của các phòng ban thuộc thẩm quyền

quyết định của mình.

Phó TGĐ2: là Phó tổng giám đốc chuyên về nông sản: Tổ chức, điều hành và quản lý mọi

hoạt động sản xuất kinh doanh của các Công ty chuyên về lĩnh vực nông sản.

Phó TGĐ3: là Phó tổng giám đốc chuyên về bất động sản, xây dựng và các dịch vụ khác

(siêu thị, trung tâm thương mại, công ty đầu tư): Tổ chức, điều hành và quản lý mọi hoạt

động sản xuất kinh doanh của các Công ty chuyên về các lĩnh vực trên.

Các ban chức năng

Ban Chiến lƣợc – Kế hoạch

Chịu trách nhiệm hoạch định chiến lược Tập đoàn, bao gồm: Định hướng đầu tư,

quyết định các hướng đầu tư mới, hoạch định chuyên môn hóa trong các Công ty thành

viên, hỗ trợ các Công ty thành viên hoạch định và thực hiện chiến lược.

Nghiên cứu, xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn, trung hạn, ngắn hạn, kế

hoạch hoạt động và kế hoạch kinh doanh hàng năm, hàng quý của Tập đoàn.

- 60-

Hỗ trợ HĐQT và Ban điều hành của Tập đoàn cũng như các Công ty thành viên

trong việc xây dựng kế hoạch năm, kế hoạch dài hạn và đồng bộ các mặt: kế hoạch sử

dụng vốn, kế hoạch sản xuất sử dụng công nghệ, liên kết kinh tế...

Thực hiện các thủ tục giao kế hoạch, kiểm tra, tổng hợp tình hình thực hiện và xét

duyệt, báo cáo tình hình hoàn thành kế hoạch của Tập đoàn và các Công ty thành viên.

Kiến nghị, phát triển, quản lý chính sách dự trữ, dự phòng. Đánh giá ảnh hưởng của

nền kinh tế, tài chính chung với kế hoạch tài chính, chính sách đầu tư và hiệu quả tài

chính. Thiết lập các chính sách và thực hiện kiểm soát tài chính nội bộ.

Ban kinh doanh xuất nhập khẩu(Ban KD XNK)

Nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh xuất khẩu hàng hóa của Tập

đoàn. Thực hiện tất cả các hoạt động xuất nhập khẩu của Tập đoàn.

Xây dựng và tổ chức thực hiện các phương án, kế hoạch kinh doanh hằng năm đạt

hiệu quả.

Xây dựng và tổ chức thực hiện các chính sách, giải pháp quản lý để bảo đảm kinh

doanh xuất khẩu đạt hiệu quả và các mục tiêu kế hoạch đề ra.

Khảo sát thị trường, xây dựng, tổ chức thực hiện và theo dõi, quản lý chặt chẽ các

hợp đồng kinh tế.

Tổ chức tốt các mối quan hệ với khách hàng, giải quyết kịp thời các khiếu nại của

khách hàng.

Ban đầu tƣ

Nghiên cứu và xem xét các phương án đầu tư và kinh doanh, các hoạt động hợp tác

và liên kết đồng thời báo cáo về tình hình thực hiện của Tập đoàn và các Công ty thành

viên.

Thực hiện việc xây dựng chính sách, kiểm soát và quản lý các hoạt động đầu tư của

Tập đoàn và các Công ty thành viên.

Đề xuất các dự án khả thi để đầu tư, thẩm định các dự án đầu tư, tham mưu cho lãnh

đạo về các phương án đầu tư, tư vấn và hướng dẫn thủ tục quy trình đầu tư, kiểm soát việc

thực hiện các kế hoạch đầu tư và thực hiện các báo cáo định kỳ lên HĐQT và Ban điều

hành.

Tổ chức các dự án nghiên cứu thị trường và nghiên cứu khả thi, đề xuất lên lãnh đạo

kinh phí và nguồn lực cho dự án.

- 61-

Ban Tài chính – Kế toán

Tổ chức thực hiện các nghiệp vụ về kế toán và hoạt động tài chính.

Xây dựng và kiểm soát quy chế tài chính, xây dựng và hợp nhất hệ thống báo cáo

tài chính toàn Tập đoàn. Xây dựng, phát triển và triển khai xem xét ngân sách đầu tư.

Giám sát việc thực hiện các nghĩa vụ tài chính của các Công ty thành viên. Xây dựng hệ

thống báo cáo tài chính rõ ràng, chính xác và minh bạch để báo cáo cho Ban điều hành,

HĐQT và ĐHĐCĐ.

Xây dựng, phát triển các chỉ số, công cụ đánh giá hiệu quả hoạt động tài chính các

Công ty thành viên. Giám sát và duy trì luồng tiền đảm bảo đáp ứng nhu cầu chi tiêu cần

thiết của Tập đoàn.

Ghi chép và hạch toán đầy đủ các nghiệp vụ tài chính phát sinh trong quá trình sản

xuất, kinh doanh của Tập đoàn phù hợp với quy định của Nhà nước.

Kiểm tra tình hình kế hoạch thu chi tài chính, thanh toán, kiểm tra việc giữ gìn và

sử dụng các loại tài sản, vật tư hàng hóa, tiền vốn, phát hiện ngăn chặn kịp thời hành vi vi

phạm chính sách, chế độ, kỷ luật kinh tế tài chính của Tập đoàn và những quy định do Nhà

nước ban hành.

Phân tích các thông tin tài chính phục vụ quá trình kinh doanh của Tập đoàn. Kịp

thời cập nhật phổ biến, thực hiện các chế độ, thể lệ quản lý kinh tế tài chính và chế độ kế

toán của Nhà nước.

Tiến hành các thủ tục, thanh quyết toán các loại thuế với cơ quan Nhà nước.

Phổ biến hướng dẫn các phòng, bộ phận thực hiện đúng các thủ tục tạm ứng, hoàn

ứng và thanh toán tài chính khác theo quy định của Tập đoàn.

Ban Pháp chế - Kiểm soát nội bộ - Quan hệ cổ đông(Quan hệ CĐ)

Xây dựng, kiểm tra, giám sát việc thực thi chính sách và các thủ tục liên quan đến

pháp lý (doanh nghiệp, thương mại, đầu tư, bảo mật, sở hữu trí tuệ, lao động, hợp tác đối

tác) của Tập đoàn cũng như các Công ty thành viên theo quy định của pháp luật Việt Nam

và quốc tế.

Thực hiện các thủ tục pháp lý với các cơ quan hành chính Nhà nước, và là đại diện

pháp lý của Tập đoàn đối với tất cả các vấn đề có liên quan với tất cả các bên liên quan

(Nhà nước, khách hàng, người lao động...).

- 62-

Thực hiện kiểm tra giám sát tính hợp lý, hợp pháp của các vấn đề cụ thể liên quan

tới quản lý, điều hành hoạt động của Tập đoàn cũng như các Công ty thành viên khi xét

thấy cần thiết hoặc theo quyết định của Ban điều hành, HĐQT, ĐHĐCĐ.

Lập báo cáo giải trình về những vấn đề được yêu cầu kiểm tra đến HĐQT, cổ đông

hoặc nhóm cổ đông có yêu cầu.

Lập các hợp đồng kinh tế, hợp đồng thương mại, các hợp đồng của Tập đoàn...có

liên quan để trình lên cấp trên phê duyệt.

Kiến nghị HĐQT về các biện pháp sửa đổi, bổ sung, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý,

điều hành hoạt động kinh doanh của Tập đoàn cũng như các Công ty thành viên.

Đầu mối cung cấp thông tin và trả lời thắc mắc hay yêu cầu của các cổ đông.

Thực hiện công bố thông tin theo quy định của Luật chứng khoán và các văn bản

pháp luật liên quan.

Chịu trách nhiệm về những vấn đề pháp lý liên quan đến thủ tục phát hành chứng

khoán tăng vốn điều lệ của Tập đoàn. Tham mưu cho Ban lãnh đạo Tập đoàn lựa chọn các

đơn vị tư vấn phù hợp.

Tham mưu cho lãnh đạo Tập đoàn tổ chức ĐHĐCĐ theo đúng quy định của pháp

luật.

Ban Quản trị nguồn nhân lực – Hành chính nhân sự(Phát triển NNL)

Hoạch định, điều hành, giám sát việc thực thi chiến lược và chính sách nhân sự cho

Tập đoàn cũng như cho các Công ty thành viên: Chính sách đào tạo và đánh giá nguồn

nhân lực, chính sách lương thưởng, phúc lợi, chính sách tuyển dụng nhân sự...

Xây dựng cải tiến và tối ưu hóa mô hình tổ chức của Tập đoàn cũng như các Công

ty thành viên nhằm phát huy sức mạnh tổng thể toàn Tập đoàn. Đồng thời xây dựng hệ

thống vị trí các công việc, tiêu chuẩn đánh giá, phân chia trách nhiệm trong Tập đoàn cũng

như tổ chức phân công giữa các lãnh đạo, quản lý cao cấp trong các Công ty thành viên.

Kiến tạo, duy trì và phát triển nguồn nhân lực dài hạn cho Tập đoàn, phát triển

nguồn nhân lực cho Tập đoàn và nguồn nhân lực cao cấp của các Công ty thành viên.

Tham gia và trực tiếp chỉ đạo công tác cấp Tập đoàn, có sự tham gia của các Công

ty thành viên: Chính sách tạo động lực làm việc, chính sách xây dựng đội ngũ nhân sự kế

cận...

Văn phòng Công ty – phòng tƣ liệu, tài liệu(VPCT)

- 63-

Xây dựng, duy trì, kiểm soát và nâng cao cơ sở vật chất, điều kiện làm việc cho cán

bộ công nhân viên(CBCNV) theo tiêu chuẩn thống nhất trong Tập đoàn.

Quản lý khai thác, vận hành hiệu quả cơ sở hạ tầng đã được đầu tư xây dựng và

cung cấp dịch vụ hỗ trợ.

Thực hiện công tác hành chính, đối ngoại với các cơ quan chức năng.

Hỗ trợ các hoạt động hành chính văn phòng của các đơn vị thành viên.

Điều phối các hoạt động đoàn thể, xã hội trên phạm vi Tập đoàn như: Công đoàn,

Đoàn thanh niên, Hội phụ nữ...

Thu thập, lưu trữ và cung cấp các thông tin tư liệu phục vụ công tác sản xuất kinh

doanh, học tập và nghiên cứu cho cán bộ, công nhân viên trong Tập đoàn.

Là nơi lưu giữ các văn bản, các tư liệu, tài liệu, các loại giấy tờ quan trọng... của

Tập đoàn cũng như các Công ty thành viên.

Phối hợp với trung tâm nghiên cứu ứng dụng công nghệ thông tin xây dựng, quản

lý, cập nhật và khai thác các cơ sở dữ liệu liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của

Tập đoàn.

Trung tâm nghiên cứu ứng dụng khoa học công nghệ

Là nơi tập trung nguồn lực, máy móc thiết bị của công ty mẹ và các công ty thành

viên. Nơi nghiên cứu khoa học và công nghệ, đào tạo và phục vụ đào tạo nhằm nâng cao

chất lượng sản phẩm cũng như nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên toàn Tập

đoàn.

Nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu mới về nông sản, bất động sản và một số sản

phẩm khác mà Tập đoàn đang kinh doanh để duy trì và nâng cao chất lượng phục vụ hoạt

động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn.

Lập các kế hoạch kỹ thuật, định mức kỹ thuật, tiêu chuẩn sản phẩm, quy trình,

hướng dẫn của hệ thống quản lý chất lượng Tập đoàn và các Công ty thành viên.

Lập các định mức kỹ thuật, các quy trình, hướng dẫn công nghệ, các công thức,

định mức sản xuất, các đặc tính kỹ thuật nguyên liệu, sản phẩm. Xây dựng tiêu chuẩn

phương pháp thử cho sản phẩm.

Kiểm tra giám sát thực hiện các công nghệ sản xuất. Kiểm tra chất lượng nguyên

liệu, bán sản phẩm và sản phẩm tại các Công ty thành viên.

- 64-

Hướng dẫn nghiệp vụ, xây dựng và phát triển hệ thống cơ sở dữ liệu về quy trình

sản xuất, quy trình quản lý...một cách thống nhất cho các Công ty thành viên, kết nối các

Công ty thành viên thành một hệ thống thông tin thống nhất.

Xây dựng và tham mưu cho Ban điều hành các chương trình đào tạo, bồi dưỡng

kiến thức liên quan đến các lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Tập đoàn.

Trong tập đoàn có Trung tâm nghiên cứu ứng dụng công nghệ. Bước đầu trung tâm

có thể đặt tại một đơn vị thành viên nào đó nhằm tiết kiệm chi phí xây dựng cơ sở vật chất.

Tại đây, các Công ty thành viên sẽ cử các cán bộ nghiên cứu của mình vào các vị trí

nghiên cứu liên quan đến sản phẩm của thành viên đó. Ngoài ra chi phí lương của những

nhân viên này sẽ trực tiếp do các Công ty thành viên trả. Các Công ty thành viên cũng phải

đóng góp những trang thiết bị phục vụ nghiên cứu các sản phẩm liên quan đến lĩnh vực của

mình vào trong Trung tâm nghiên cứu của Tập đoàn. Lúc này các đơn vị thành viên trong

Trung tâm nghiên cứu có thể tận dụng các trang thiết bị của nhau để thực hiện nghiên cứu

nhằm tiết kiệm chi phí.

Những trang thiết bị khác nếu thấy cần thiết và đáp ứng nhu cầu nghiên cứu nhằm

đem lại hiệu quả kinh doanh cho Tập đoàn và các Công ty thành viên sau khi xem xét kỹ

sẽ được cấp chi phí đầu tư.

Các chi nhánh

- Chi nhánh Buôn Ma Thuột

- Chi nhánh Hà Nội

- Chi nhánh Tây Ninh

- Chi nhánh Cần thơ

Các công ty thành viên

- Nông sản: Cà phê và các nông sản khác

+ Cà phê: Công ty cổ phần Intimex Mỹ Phước(Intimex Mỹ Phước)

Công ty cổ phần XNK cà phê Intimex Nha Trang(Intimex Nha Trang)

Công ty cổ phần Intimex Bảo Lộc(Intimex Bảo Lộc)

Công ty cổ phần Intimex Đắk Nông(Intimex Đắk Nông)

+ Nông sản khác: Công ty cổ phần Intimex Bình Dương(Intimex Bình Dương)

Công ty cổ phần Intimex Long Khánh(Intimex Long Khánh)

- 65-

- Xây dựng, bất động sản, siêu thị, trung tâm thương mại:

Công ty cổ phần bê tông Hòa Cầm Intimex(Intimex Hòa Cầm)

Công ty đầu tư Intimex(Intimex ĐT)

Trung tâm thương mại và siêu thị(TTTM và Siêu thị Intimex)

Các Công ty thành viên vẫn hoạt động bình thường, với ngành nghề kinh doanh

hiện có hoặc phát triển thêm. Các Công ty thành viên sẽ do Phó Tổng Giám đốc điều hành

quản lý theo lĩnh vực kinh doanh của mình. Được Tập đoàn hỗ trợ về nhiều mặt, đồng thời

các Công ty thành viên cũng có thể hỗ trợ nhau cùng phát triển theo định hướng của Tập

đoàn.

Những chi phí khác phát sinh trong quá trình hoạt động kinh doanh của Tập đoàn

cũng sẽ được Tập đoàn cân nhắc và chi tiêu một cách hợp lý, nhằm tiết kiệm tối đa các chi

phí cho giai đoạn đầu hoạt động của Tập đoàn.

3.2.2.Xây dựng qui chế hoạt động giữa CTM và CTC trong Tập đoàn Intimex.

3.2.2.1.Xây dựng quan hệ quản lý điều hành

Công ty mẹ(Công ty cổ phần tập đoàn Intimex) đại diện cho tập đoàn thực hiện các

hoạt động chung của tập đoàn trong quan hệ với bên thứ ba trong và ngoài nước hoặc các

hoạt động khác nhân danh tập đoàn theo thỏa thuận giữa các công ty thành viên và quy

định của pháp luật có liên quan.

Quản lý danh mục đầu tư tại công ty mẹ nhằm đảm bảo điều kiện về đầu tư và cơ

cấu ngành nghề; theo dõi, giám sát danh mục đầu tư của công ty mẹ tại các công ty thành

viên; theo dõi; giám sát ngành nghề kinh doanh của các công ty thành viên.

Công ty mẹ sử dụng quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu vốn tại các công ty thành viên

và quyền của cổ đông, thành viên để phối hợp, định hướng hoạt động của tập đoàn:

Công ty mẹ quản lý, điều hành thông qua thỏa thuận, hợp tác sử dụng dịch vụ

chung trong toàn tập đoàn; thực hiện các quy chế, tiêu chuẩn, định mức chung trong toàn

tập đoàn không trái với quy định pháp luật; sử dụng sản phẩm, dịch vụ của nhau theo

nguyên tắc thị trường.

Công ty mẹ xây dựng, tổ chức thực hiện chiến lược phát triển, kế hoạch phối hợp

kinh doanh chung của tập đoàn; định hướng chiến lược kinh doanh các công ty thành viên

- 66-

theo chiến lược phát triển; kế hoạch phối hợp kinh doanh chung của tập đoàn; xây dựng và

tổ chức thực hiện các quy chế quản lý, điều hành và tiêu chuẩn, định mức áp dụng thống

nhất trong tập đoàn.

Xây dựng và thực hiện quy chế quản lý thương hiệu tập đoàn, định hướng về thành

tố chung trong tên gọi riêng của các công ty thành viên tập đoàn.

Định hướng về tổ chức, cán bộ đối với các công ty thành viên.

Định hướng nội dung Điều lệ, kiểm soát cơ cấu vốn điều lệ của công ty con.

Cử người đại diện theo ủy quyền tham gia quản lý, điều hành ở công ty con. Ban

hành và thực hiện quy chế cử, thay thế, giám sát, đánh giá hoạt động của người đại diện

theo ủy quyền; quy định những vấn đề phải được công ty mẹ thông qua trước khi người đại

diện theo ủy quyền quyết định hoặc tham gia quyết định tại các công ty thành viên.

Làm đầu mối tập hợp các nguồn lực của các công ty thành viên để thực hiện đấu

thầu và triển khai thực hiện các dự án chung do các công ty thành viên cùng thỏa thuận và

thực hiện.

Thực hiện và cung cấp dịch vụ nghiên cứu, chuyển giao công nghệ, tiếp thị, xúc

tiến thương mại và các dịch vụ khác cho các công ty thành viên.

Công ty mẹ và các công ty thành viên có các quyền và nghĩa vụ của doanh nghiệp

theo quy định pháp luật; tự chịu trách nhiệm trước pháp luật về hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp mình; chịu sự ràng buộc về quyền, nghĩa vụ theo hợp đồng liên

kết, thỏa thuận giữa các công ty.

Việc phối hợp, định hướng trong tập đoàn phải phù hợp với quy định của pháp luật;

Điều lệ của các công ty thành viên; quyền của chủ sở hữu tại công ty mẹ hoặc thỏa thuận

giữa công ty mẹ với các công ty thành viên; vị trí của công ty mẹ đối với từng hoạt động

phối hợp với các công ty thành viên.

Quyền của Công ty mẹ trong Tập đoàn Intimex

Quyền của Công ty mẹ đối với vốn và tài sản:

Chiếm hữu, sử dụng vốn và tài sản của Tập đoàn để kinh doanh, thực hiện các lợi

ích hợp pháp từ vốn và tài sản của công ty.

Định đoạt về vốn và tài sản của Tập đoàn theo quy định của pháp luật.

Được sử dụng vốn, tài sản thuộc quyền quản lý của Tập đoàn để đầu tư ra ngoài.

- 67-

Quản lý và sử dụng các tài sản, nguồn lực khi các công ty thành viên cùng đóng góp

và tham gia vào Tập đoàn.

Quyền của công ty mẹ trong kinh doanh:

Chủ động tổ chức sản xuất, kinh doanh, kế hoạch phối hợp sản xuất, kinh doanh, tổ

chức bộ máy quản lý theo yêu cầu kinh doanh và đảm bảo kinh doanh có hiệu quả.

Kinh doanh những ngành, nghề, lĩnh vực quy định trong giấy chứng nhận đăng ký

kinh doanh; mở rộng quy mô kinh doanh theo khả năng, nhu cầu của thị trường trong và

ngoài nước phù hợp với quy chế này.

Tìm kiếm thị trường, khách hàng trong nước, ngoài nước và ký kết hợp đồng.

Quyết định giá mua, giá bán sản phẩm, dịch vụ thuộc tập đoàn, trừ những sản phẩm,

dịch vụ do các công ty liên kết định giá.

Quyết định các dự án đầu tư theo quy định của pháp luật về đầu tư, sử dụng vốn, tài

sản của công ty mẹ để liên doanh, liên kết, góp vốn vào doanh nghiệp; thuê, mua một phần

hoặc toàn bộ công ty khác trong nước và ngoài nước.

Quyết định đầu tư thành lập mới, tổ chức lại, giải thể, chuyển đổi sở hữu công ty

con là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên với mức vốn điều lệ của mỗi công ty

đến 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính gần nhất của Công ty mẹ; các

công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên thuộc sở hữu của các công ty con do công ty

mẹ nắm 100% vốn điều lệ; các đơn vị trực thuộc công ty mẹ; các chi nhánh, các văn phòng

đại diện của công ty mẹ ở trong nước và ở nước ngoài theo quy định của pháp luật.

Cùng với các công ty con và các nhà đầu tư khác thành lập công ty con mới hoặc

công ty liên kết trong nước và ngoài nước dưới các hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn,

công ty cổ phần, công ty có vốn đầu tư nước ngoài với mức cổ phần, vốn góp của công ty

mẹ vào mỗi công ty đến 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính gần nhất

của công ty mẹ.

Quyết định thuê một phần hoặc toàn bộ công ty khác; mua một phần hoặc toàn bộ

công ty khác với mức vốn đến 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong báo cáo tài chính

gần nhất của công ty mẹ sau khi được Hội đồng quản trị chấp thuận; tiếp nhận công ty

khác tự nguyện tham gia liên kết với tập đoàn.

Quyền của công ty mẹ về tài chính:

- 68-

Huy động vốn để kinh doanh dưới hình thức phát hành trái phiếu, tín phiếu, kỳ

phiếu công ty; vay vốn của tổ chức tín dụng và các tổ chức tài chính khác; vay vốn của

người lao động và các hình thức huy động vốn khác theo quy định của pháp luật.

Việc huy động vốn để kinh doanh thực hiện theo nguyên tắc tự chịu trách nhiệm hoàn trả,

bảo đảm hiệu quả sử dụng vốn huy động, không được làm thay đổi hình thức sở hữu công

ty mẹ. Trường hợp công ty mẹ huy động vốn để chuyển đổi sở hữu phải được sự đồng ý

của chủ sở hữu và thực hiện theo quy định của pháp luật.

Chủ động sử dụng vốn cho hoạt động kinh doanh của công ty mẹ; được thành lập,

sử dụng và quản lý các quỹ của công ty mẹ theo quy định của pháp luật và phù hợp với đặc

thù của ngành, lĩnh vực kinh doanh chính.

Quyết định trích khấu hao tài sản cố định theo nguyên tắc mức trích khấu hao tối

thiểu phải bảo đảm bù đắp hao mòn hữu hình, hao mòn vô hình của tài sản cố định và

không thấp hơn tỷ lệ trích khấu hao tối thiểu do pháp luật quy định.

Không phải nộp thuế thu nhập doanh nghiệp đối với phần lợi nhuận thu được từ

phần vốn góp vào các công ty con và doanh nghiệp khác nếu các công ty con và doanh

nghiệp này đã nộp thuế thu nhập doanh nghiệp trước khi chia lãi cho các bên góp vốn và

không bị các hình thức đánh thuế trùng (hai lần) và gộp khác.

Nghĩa vụ của công ty mẹ

Thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ chính của tập đoàn; quản lý, sử dụng hợp lý và có

hiệu quả các nguồn lực.

Nghĩa vụ đối với vốn và tài sản:

Bảo toàn và phát triển vốn tập đoàn đầu tư tại công ty mẹ và vốn công ty mẹ tự huy

động.

Chịu trách nhiệm về các khoản nợ và các nghĩa vụ tài sản khác của công ty mẹ

trong phạm vi số tài sản của công ty.

Định kỳ đánh giá lại tài sản của công ty mẹ theo quy định của pháp luật.

Nghĩa vụ trong kinh doanh:

Kinh doanh đúng ngành, nghề đã đăng ký, bảo đảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ

do công ty thực hiện theo tiêu chuẩn đã đăng ký.

- 69-

Đổi mới, hiện đại hóa công nghệ và phương thức quản lý để nâng cao hiệu quả và

khả năng cạnh tranh.

Bảo đảm quyền và lợi ích của người lao động và quyền tham gia quản lý công ty

của người lao động theo quy định của pháp luật.

Tuân theo các quy định của Nhà nước về quốc phòng, an ninh, văn hóa, trật tự, an

toàn xã hội, bảo vệ tài nguyên và môi trường.

Thực hiện chế độ kế toán, kiểm toán và báo cáo tài chính, báo cáo thống kê theo

quy định của pháp luật.

Chịu trách nhiệm trước tập đoàn về việc sử dụng vốn để đầu tư thành lập doanh

nghiệp khác.

Thực hiện việc quản lý rủi ro và bảo hiểm cho tài sản, trách nhiệm, con người của

công ty mẹ trong sản xuất, kinh doanh theo quy định của pháp luật.

Chịu trách nhiệm các quy định về thang, bảng lương, đơn giá tiền lương, chế độ trả

lương đối với người lao động, Chủ tịch, thành viên Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, các

Phó tổng giám đốc, Kế toán trưởng và cán bộ quản lý khác.

Nghĩa vụ về tài chính:

Tự chủ về tài chính, tự cân đối về các khoản thu chi. Kinh doanh có hiệu quả, bảo

đảm chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn do tập đoàn giao, đăng ký, kê khai và nộp đủ thuế,

thực hiện nghĩa vụ đối với chủ sở hữu và các nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của

pháp luật.

Quản lý, sử dụng có hiệu quả vốn kinh doanh bao gồm cả phần vốn đầu tư vào công

ty khác.

Chấp hành đầy đủ chế độ quản lý vốn, tài sản, các quỹ, chế độ hạch toán kế toán,

kiểm toán theo quy định của pháp luật; chịu trách nhiệm về tính trung thực và hợp pháp

đối với các hoạt động tài chính của công ty.

Thực hiện chế độ báo cáo tài chính, công khai tài chính hàng năm và cung cấp các

thông tin cần thiết để đánh giá trung thực về hiệu quả hoạt động của công ty.

Thực hiện các nghĩa vụ khác được quy định tại quy chế quản lý tài chính của công

ty và quy định khác của pháp luật.

- 70-

3.2.2.2.Xây dựng quan hệ giữa CTM và CTC trong Tập đoàn Intimex

Hội đồng quản trị CTM thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu của công ty mẹ

đối với công ty thành viên do công ty mẹ sở hữu 100% vốn điều lệ.

Trong quan hệ với công ty thành viên do CTM sở hữu 100% vốn điều lệ, Ban điều

hành công ty có trách nhiệm:

- Tiếp nhận, kiểm tra, thẩm định các hồ sơ mà công ty thành viên báo cáo công ty

mẹ để trình Hội đồng quản trị xem xét, thông qua hoặc quyết định.

-Tổ chức thực hiện các nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị đối với công ty

thành viên.

-Kiểm tra, đôn đốc, giám sát việc thực hiện kế hoạch phối hợp sản xuất, kinh doanh

tại công ty thành viên.

-Các đơn vị trực thuộc của CTM thực hiện chế độ phân cấp hoạt động kinh doanh,

hạch toán, tổ chức và nhân sự của CTM theo quy định tại Quy chế tổ chức hoạt động của

đơn vị hạch toán phụ thuộc, đơn vị sự nghiệp do Ban điều hành CTM xây dựng và trình

Hội đồng quản trị phê duyệt. CTM chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ tài chính phát sinh đối

với các cam kết của các đơn vị hạch toán phụ thuộc và đơn vị sự nghiệp.

3.2.2.3.Xây dựng quan hệ phối hợp chung trong tập đoàn Intimex

CTM, các công ty thành viên, công ty liên kết, công ty tự nguyện liên kết, công ty

khác tham gia tập đoàn thực hiện quan hệ phối hợp chung theo các cách như sau:

- Xây dựng quy chế hoạt động chung trên cơ sở thỏa thuận của CTM và các công ty

tham gia tập đoàn Intimex.

-CTM căn cứ quyền hạn, trách nhiệm làm đầu mối thực hiện một phần hoặc toàn bộ

các nội dung phối hợp hoạt động chung dưới đây giữa các công ty trong tập đoàn:

+Phối hợp trong công tác kế hoạch và điều hành kế hoạch phối hợp kinh doanh.

+Định hướng phân công lĩnh vực hoạt động và ngành nghề sản xuất kinh doanh của

các công ty thành viên tập đoàn.

+Tổ chức công tác tài chính, kế toán, thống kê.

+ Hình thành, quản lý và sử dụng các quỹ tập trung của tập đoàn.

+Quản lý, sử dụng đất đai, tài nguyên khoáng sản.

- 71-

+Công tác lao động, tiền lương, y tế, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực.

+Công tác an toàn lao động, phòng chống thiên tai, bảo vệ môi trường.

+Công tác ứng dụng khoa học, công nghệ.

+Đặt tên các đơn vị trong tập đoàn; sử dụng tên, thương hiệu của tập đoàn.

+Thực hiện công tác hành chính, công tác đối ngoại của tập đoàn.

+Quản lý công tác thi đua khen thưởng, văn hóa, thể thao và các công tác xã hội.

+Các nội dung khác theo thỏa thuận của các công ty thành viên trong tập đoàn.

3.2.2.4.Xây dựng quan hệ giữa CTM và các công ty liên kết

CTM thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình đối với công ty liên kết theo quy

định của pháp luật, theo Điều lệ công ty liên kết và thỏa thuận liên kết.

CTM quan hệ với công ty liên kết thông qua các hợp đồng thỏa thuận về thương

hiệu, thị trường, công nghệ, nghiên cứu, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và các thỏa

thuận khác.

3.2.2.5.Xây dựng quan hệ giữa CTM và các công ty tự nguyện tham gia liên kết

Các Công ty thuộc mọi thành phần kinh tế có thể tự nguyện tham gia liên kết tập

đoàn theo quy định của pháp luật. Công ty tự nguyện liên kết không có cổ phần, vốn góp

của CTM, được thành lập, tổ chức và hoạt động theo quy định pháp luật tương ứng với

hình thức pháp lý của công ty đó.

Công ty tự nguyện liên kết chịu sự ràng buộc về quyền, nghĩa vụ với CTM và các

công ty thành viên trong tập đoàn theo thỏa thuận liên kết.

Công ty mẹ quan hệ với công ty tự nguyện tham gia liên kết thông qua các hợp

đồng thỏa thuận về thương hiệu, thị trường, công nghệ, nghiên cứu, đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực và các thỏa thuận khác.

CTM cử Ban điều hành làm đại diện để thực hiện các quyền hạn và nghĩa vụ của

CTM đối với công ty tự nguyện tham gia liên kết.

- 72-

3.2.2.6.Xây dựng quan hệ giữa các công ty thành viên

Các công ty thành viên tiến hành các quan hệ sản xuất, kinh doanh bằng cách ký kết

và thực hiện các hợp đồng kinh tế. CTM không áp đặt mệnh lệnh hành chính của mình để

tạo lập hoặc duy trì các quan hệ này. Các công ty trong tập đoàn tự điều chỉnh quan hệ với

nhau thông qua thực hiện chiến lược của tập đoàn. Ban điều hành tập đoàn có vai trò nhất

định trong phối hợp giữa các công ty thành viên.

3.2.3.Xây dựng mối quan hệ trong nội bộ Tập đoàn Intimex.

3.2.3.1.Quan hệ giao dịch kinh doanh

Trong nội bộ Tập đoàn Intimex có các loại giao dịch kinh doanh như mua bán hàng

hóa, quyền sở hữu và các tài sản khác, cung cấp và nhận các dịch vụ, các khoản vay và

góp vốn bằng tiền mặt hoặc bằng hiện vật.

Công ty mẹ và các Công ty thành viên đều là chủ thể độc lập trong thị trường, hoạt

động theo mục tiêu thị trường. Tuy nhiên giữa các công ty có thể có mối quan hệ chặt chẽ

về hợp tác sản xuất. Vì vậy các giao dịch kinh doanh trong nội bộ Tập đoàn Intimex cần

phải tuân thủ các quy tắc thị trường, đảm bảo nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng và cùng có

lợi, song cũng cần có những bảo hộ ưu đãi theo những điều kiện nhất định.

3.2.3.2.Quan hệ tài chính

Tương tự như quan hệ giao dịch kinh doanh, các giao dịch tài chính giữa các thành

viên trong Tập đoàn Intimex phải được báo cáo đầy đủ và công khai hoàn toàn. Văn phòng

Tập đoàn chịu trách nhiệm chỉ đạo, đôn đốc kiểm tra, giám sát hiệu quả kinh tế và tình

hình đảm bảo giá trị, giá trị gia tăng.

Về chế độ kê khai tài chính, Công ty mẹ và các Công ty thành viên phải kê khai

quyết toán tài chính dựa trên mối quan hệ về tài chính giữa các đơn vị này. Quản lý theo

phương pháp tập trung, nghĩa là tất cả các thành viên trong tập đoàn sử dụng cùng một hệ

thống phần mềm máy tính, một phương thức hạch toán và các thành viên định kỳ báo cáo

lên Công ty mẹ. Ban tài chính thiết lập các chính sách, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả

chính, kế hoạch ngân quỹ tùy theo từng thành viên trong tập đoàn.

- 73-

3.2.3.3.Quan hệ đầu tƣ

Quan hệ về đầu tư bao gồm những vấn đề như nguồn vốn, thiết lập các chỉ tiêu đánh

giá hiệu quả, giám sát, đánh giá kết quả hoạt động...

Về nguồn vốn, Tập đoàn Intimex không thể có đủ lượng tài chính để thỏa mãn tất

cả các nhu cầu về vốn của các Công ty thành viên. Vì vậy, để đáp ứng nhu cầu về vốn, các

Công ty thành viên cũng phải tự tìm nguồn vốn ngoài sự hỗ trợ của Công ty mẹ bằng cách

giao dịch trực tiếp với các ngân hàng thương mại hoặc các thị trường vốn.

Trong quan hệ đầu tư, Tập đoàn Intimex xác định các chỉ tiêu mang tính vĩ mô như

mức vay vốn thích hợp, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động chính để vay vốn. Công

ty mẹ chỉ giám sát hiệu quả hoạt động, còn Ban điều hành cùng lãnh đạo các Công ty

thành viên chịu trách nhiệm hoàn toàn việc triển khai thực hiện các chỉ tiêu này.

Để đảm bảo cho Tập đoàn Intimex sử dụng vốn một cách hiệu quả cần chú ý đến

việc cơ cấu lại khoản vốn tồn đọng bằng cách rút bớt khoản vốn không hiệu quả để tập

trung vào những khoản vốn mang lại hiệu quả:

+ Tập trung vốn cho các Công ty thành viên có khả năng phát triển tốt.

+ Hỗ trợ một số thành viên chủ chốt trong Tập đoàn Intimex đạt được yêu cầu của

thị trường và thỏa mãn việc lưu thông tiền tệ.

+ Đầu tư dây chuyền sản xuất kỹ thuật cao, sản phẩm tốt.

Hội đồng quản trị Tập đoàn Intimex có quyền độc lập ra các quyết định đầu tư trong

hạn mức vốn và phạm vi nhất định. Tương tự như vậy, Hội đồng quản trị các Công ty

thành viên cũng có quyền độc lập đưa ra các quyết định đầu tư trong giới hạn vốn và phạm

vi cho phép. Những quyết định vượt ngoài giới hạn mức độ vốn và phạm vi cho phép phải

đưa ra Đại hội đồng cổ đông theo quy định của pháp luật và điều lệ của Tập đoàn Intimex.

3.2.3.4.Quan hệ trao đổi thông tin

Với mô hình Tập đoàn Intimex như đã xây dựng phần trên thì quan hệ giữa các đơn

vị trong Tập đoàn là quan hệ pháp nhân bình đẳng. Trong công tác quản lý có thể có một

số phát sinh như ý kiến giữa trên và dưới không thông suốt, mất thời gian, quá trình ra

quyết định của Tập đoàn Intimex mất thời gian, thiếu tính thực tế, không thể dùng phương

pháp mệnh lệnh hành chính để điều hòa những bất đồng giữa các pháp nhân. Vì vậy, yêu

- 74-

cầu đặt ra đối với việc xây dựng quan hệ thông tin trong Tập đoàn Intimex là làm sao

quyết định của Công ty mẹ được chính xác, kịp thời và có tính thực tiễn cao. Đảm bảo các

Công ty thành viên của Tập đoàn xoay quanh mục tiêu chiến lược của Tập đoàn, hợp tác

lẫn nhau ngày càng mật thiết, điều hòa được những bất đồng giữa các pháp nhân.

Chính vì thế trong Tập đoàn Intimex phải thành lập một số phòng ban chức năng

như ban tài chính kế toán, ban nguồn nhân lực, ban chiến lược đầu tư, ban kế

hoạch...Những ban này nghiên cứu đưa ra các chính sách hoặc các thủ tục để Hội đồng

quản trị xem xét, thông qua và giao cho các Công ty thành viên thực hiện.

Thông tin giữa các Công ty thành viên thường xuất hiện thông qua kênh cơ bản từ

Tập đoàn.

3.3.Những giải pháp chủ yếu nhằm chuyển đổi Công ty cổ phần XNK Intimex thành

TĐKT

3.3.1.Cổ phần hóa các Công ty thành viên hạch toán độc lập đang trong quá trình

chuyển đổi và kết nạp các thành viên mới.

Cho đến thời điểm hiện nay, Công ty còn 05 công ty trực thuộc chưa tiến hành cổ

phần hoá là: Chi nhánh Công ty CP XNK Intimex Tại Tây Ninh, Chi nhánh tại Cần Thơ,

Chi nhánh tại Buôn Ma Thuột, Trung Tâm thương mại Intimex tại Đăklăk, và Chi nhánh

tại Thăng Long. Điều này làm ảnh hưởng lớn đến việc chuyển đổi Công ty CP XNK

Intimex thành TĐKT hoạt động theo mô hình CTM-CTC. Để đẩy nhanh tiến trình cổ phần

hoá 05 doanh nghiệp này, cần tiến hành triệt để các biện pháp sau:

- Đánh giá hiệu quả thực tế các doanh nghiệp sau cổ phần hóa để rút ra những kinh

nghiệm thành công và chưa thành công của các doanh nghiệp. Qua đó làm cho mọi doanh

nghiệp thấy được lợi ích rõ ràng, những bài học cụ thể từ cổ phần hóa. Điều này sẽ có tác

động làm thay đổi nhận thức, tạo những hiểu biết tốt hơn, từ đó tạo niềm tin và động lực từ

bên trong của doanh nghiệp. Đồng thời có chiến lược hỗ trợ một cách có hiệu quả về đào

tạo nâng cao năng lực trước, trong và sau cổ phần hóa.

Chi nhánh Công ty CP XNK Intimex tại Tây Ninh:

Chi nhánh này trong thời gian qua có kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối sĩ các

mặt hàng tiêu dùng thiết yếu tại khu vực Tây Ninh. Đến quý IV năm 2011 Chi nhánh Tây

- 75-

Ninh tiếp quản dự án Siêu thị Tây Ninh hoàn thành và phát triển thành Công ty cổ phần

Intimex Tây Ninh tiếp tục làm trung tâm thương mại tại Thị Xã Tây Ninh.

Chi nhánh Công ty CP XNK Intimex tại Cần Thơ:

Với ưu thế về vị trí địa lý, Chi nhánh sẽ tiếp tục phát huy thế mạnh của Tập đoàn

Intimex trong việc đầu tư xuất nhập khẩu nông sản, mà cụ thể là tập trung xuất khẩu mặt

hàng lúa, gạo trong thời gian tới. Từng bước tạo dựng uy tín thương hiệu của Tập đoàn cho

việc phát triển thương hiệu khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long.

Trung Tâm Thương mại Intimex tại Buôn Ma Thuột :

Chi nhánh này hoạt động có sự sụt giảm trong những năm gần đây, hoạt động cầm

chừng, lời giả, lỗ thật. Nguyên nhân chủ quan là do công tác quản lý điều hành chưa hiệu

quả, còn trông chờ ỷ lại vào CTM; Nguyên nhân khách quan là kinh tế khủng hoảng nhu

cầu tiêu dùng của người dân giảm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong khi đó, Chi nhánh tại Buôn Ma Thuột kinh doanh hàng nông sản có hiệu quả nên

trong thời gian tới sẽ kết hợp giữa Trung Tâm Thương Mại và Chi Nhánh tại Buôn Ma

Thuột thành Công ty cổ phần Intimex Buôn Ma Thuột từ đó Công ty có thể lấy hiệu quả từ

lĩnh vực truyền thống là kinh doanh nông sản để nuôi sống trung tâm bán buôn tại khu vực

này nhằm định hướng phát triển bền vững tại khu vực Tây Nguyên.

Chi nhánh Công ty CP XNK Intimex tại Thăng Long : chi nhánh này được thành lập từ

ngày 01/10/2007 nhằm phát triển lĩnh vực xuất khẩu nông sản tại khu vực phía Bắc, đồng

thời tiếp tục đầu tư sang thị trường biên giới phía Bắc với đối tác là Trung Quốc. Tuy

nhiên, trong những năm vừa qua doanh nghiệp này hoạt động không hiệu quả và có tư

tưởng ỷ lại chờ nguồn vốn kinh doanh từ CTM. Vì vậy, việc cổ phần hóa đơn vị này giúp

doanh nghiệp tự chủ về tài chính và tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả hơn.

Kết nạp thành viên mới vào Tập đoàn Intimex

Các doanh nghiệp bên ngoài đã cổ phần hoá, nếu muốn tham gia vào Công ty và

Công ty đánh giá họ có năng lực và có ngành nghề phù hợp với chiến lược phát triển kinh

doanh của CTM, thì CTM có thể kết nạp thêm thành viên mới bằng cách mua cổ phần của

công ty đó để trở thành CTC hoặc công ty liên kết của CTM. Việc tham gia này thực hiện

theo nguyên tắc tự nguyện và cùng có lợi.

- 76-

3.3.2.Giải pháp huy động, bảo toàn vốn và phân chia lợi nhuận giữa các thành viên

trong tập đoàn

Tăng cường công tác giám sát, kịp thời ngăn chặn phát hiện những rủi ro tiềm tàng

phát sinh, đề xuất hướng xử lý.

Tăng cường đối chiếu công nợ, thu hồi nợ đến hạn, có biện pháp hữu hiệu xử lý các

khoản nợ đến hạn, nợ quá hạn, cương quyết không để nợ khó đòi xảy ra.

Kiểm soát chặt chẽ các khoản vốn vay phát sinh, đảm bảo tính hiệu quả, tính an

toàn trong kinh doanh.

Tăng cường công tác kiểm tra, bảo dưỡng, sử dụng tài sản cố định ở tất cả các Công

ty thành viên, có biện pháp quản lý, sử dụng tài sản có hiệu quả.

Có phương án phòng chống rủi ro đối với tài sản vật tư, hàng hoá, quản lý kho hàng

trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Thường xuyên phân tích đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của từng

lĩnh vực, phân tích hiệu quả kinh tế, phân tích biện pháp bảo toàn vốn.

Thực hiện huy động vốn qua tín chấp và tiến tới thông qua thị trường tài chính.

Phát hành cổ phiếu huy động vốn trên thị trường chứng khoán.

Việc phân chia lợi ích bên trong tập đoàn bao gồm cả phân phối nguồn lực và lợi

nhuận phát sinh, chú ý đến lợi ích chung của cả tập đoàn và lợi ích của từng bộ phận doanh

nghiệp tham gia tập đoàn. Việc phân phối lợi ích trong nội bộ tập đoàn một cách khoa học

và hợp lý sẽ đảm bảo tăng cường và phát huy sức mạnh của tập đoàn. Thực hiện những

nguyên tắc chủ yếu sau đây để điều hòa phân phối lợi ích trong nội bộ tập đoàn :

+Nguyên tắc bình đẳng, cùng có lợi. Đây là cơ sở của sự phân phối lợi ích nội bộ

tập đoàn, thể hiện nguyên tắc chung của mối quan hệ kinh tế thị trường.

+Phân phối lợi ích hợp lý được xác định theo qui luật kinh tế thị trường, theo sự

biến động của giá cả thị trường.

+Nguyên tắc ủng hộ những cải cách tiên tiến, không bảo thủ duy trì những cơ chế

lạc hậu. Đây là quy luật khách quan của kinh tế thị trường. Nguyên tắc này được thể hiện

cần đảm bảo sự hài hòa giữa cạnh tranh và bảo hộ trong nội bộ tập đoàn.

- 77-

+Nguyên tắc giải quyết mâu thuẫn về lợi ích giữa CTM và CTC và giữa các CTC

với nhau một cách thỏa đáng, nếu không sẽ gây khó khăn trong kiểm soát và thực hiện

định hướng chiến lược chung của toàn Công ty.

3.3.3.Xây dựng lại cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của ban kiểm soát

Để nắm bắt được kịp thời tình hình sản xuất kinh doanh của các công ty thành viên

và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn đầu tư của CTM tại các công ty thành viên, CTM cần

phải nâng cao vai trò của ban kiểm soát trong Tập đoàn bằng cách:

Cơ cấu tổ chức :

-Ban hành quy chế hoạt động của các thành viên Ban kiểm soát là đại diện của

CTM tại các công ty thành viên, trong đó quy định rõ chế độ báo cáo định kỳ của các

thành viên Ban kiểm soát, quy định rõ quyền hạn, trách nhiệm của các thành viên.

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ Ban kiểm soát tại CTM.

- Phân công hợp lý công việc của nhân viên kiêm nhiệm là thành viên Ban kiểm

soát là đại diện của CTM tại các công ty thành viên.

Chức năng, nhiệm vụ :

-Ban kiểm soát thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Giám đốc hoặc Tổng giám

đốc trong việc quản lý và điều hành công ty. Chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông

trong việc thực hiện các nhiệm vụ được giao.

-Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý,

điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo

tài chính.

-Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính hằng năm và sáu tháng

của công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hội đồng quản trị.

3.3.4.Giải pháp mở rộng thị trƣờng, phát triển thƣơng hiệu trong và ngoài nƣớc

Để nâng cao tính cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của mình, Công ty cần

phải có chiến lược dài hạn về phát triển mạng lưới khách hàng cũng như thị phần của

mình.

Đối với nhà cung ứng và thị phần trong nƣớc.

- 78-

Tập trung duy trì mối quan hệ tốt đối với những nhà cung ứng truyền thống và tăng

cường tìm kiếm những nhà cung ứng tiềm năng. Công ty nên thường xuyên gặp gỡ, trao

đổi, chia sẽ những kinh nghiệm trong ngành với nhà cung ứng để hiểu được những yêu cầu

của họ.

Ngày nay cùng với sự phát triển của thông tin, nhà cung ứng trong nước rất nhạy

với những biến động của các hiện tượng kinh tế, chính trị xã hội. Hơn nữa, chủ trương phát

triển kinh tế theo định hướng kinh tế thị trường đã tạo điều kiện cho các nhà cung ứng

trong nước có điều kiện tự do kinh doanh, thực hiện xuất khẩu trực tiếp. Chính vì thế công

tác chăm sóc nhà cung ứng càng trở nên quan trọng trong hoạt động của công ty.

Trên thực tế, mặc dù có những đối thủ cạnh tranh mua hàng với mức giá cao hơn

Công ty và các nhà cung ứng trong nước có thể bán hàng trực tiếp cho khách hàng ngoại

nhưng họ vẫn thích bán hàng cho Công ty. Đây chính là nhờ vào uy tín của công ty và uy

tín của Ban lãnh đạo Công ty. Tuy nhiên, để không ngừng củng cố và phát huy lợi thế này

ngoài việc công ty nên thực hiện các chính sách sau đây: chuyên môn hóa trong hoạt

động, thành lập hồ sơ quản lý nhà cung ứng, gia tăng lợi ích cho nhà cung ứng – xem nhà

cung ứng là một phần của Công ty, thực hiện chia sẽ khó khăn và lợi nhuận với nhà cung

ứng. Đánh giá và thông tin chính xác năng lực nhà cung ứng cho tất cả các đơn vị kinh

doanh nghành nghề liên quan nhằm giảm thiểu những rủi ro trong quan hệ ký kết hợp

đồng.

Đối với khách ngoại và thị trƣờng xuất khẩu.

Hoạt động kinh doanh xuất khẩu cà phê là ngành mang lại hiệu quả kinh doanh cao

nhưng có tính rủi ro cao. Cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới bắt đầu từ quí 2 năm 2008 đã

gây ảnh hưởng lớn đến hệ thống ngân hàng Mỹ và hoạt động kinh doanh toàn cầu. Chính

vì thế, ngay lúc này công ty cần phải tiến hành đánh giá tình hình tài chính của các đối tác

hiện hữu. Công ty cần phải xem xét các đối tác có khả năng vượt qua được khủng hoảng

hay không; cần thiết kiểm tra, đánh giá các ngân hàng của đối tác; phải tăng cường bán

hàng giao ngay, giao hàng đến đâu nhận tiền đến đó tránh tình trạng giao hàng ứng tiền sẽ

có nhiều rủi ro trong giai đoạn khủng hoảng này.

Công ty tìm cách đưa cà phê và các sản phẩm chế biến từ cà phê vào hệ thống phân

phối của các nhà phân phối lớn sẽ không những đẩy mạnh tiêu thụ cà phê trong nước mà

- 79-

còn mở rộng tiêu thụ cà phê Việt Nam ra thị trường nước ngoài theo hệ thống phân phối

toàn cầu của các doanh nghiệp này.

Tăng cường hoạt động maketing, tìm kiếm nguồn khách hàng và thị trường xuất

khẩu mới cho cà phê. Chủ động giao lưu qua các cuộc triển lãm, xúc tiến thương mại trong

nước và quốc tế để kí kết hợp đồng với các nhà rang xay lớn, hạn chế thực hiện bán hàng

cho các đơn vị kinh doanh trung gian. Hiện nay, nhu cầu tiêu thụ cà phê trên thế giới ngày

càng tăng đặc biệt có sự góp mặt của một số thị trường mới ở Đông Âu, Đông Bắc Á,

Trung Đông. Những thị trường này rất giàu tiềm năng với lượng người tiêu dùng rất lớn

trong đó có Trung Quốc, Nga, Philippine là các quốc gia có dân số đông, cơ cấu dân số trẻ

và có nhiều doanh nghiệp lớn. Nếu khai thác được những thị trường này về tương lai, công

ty sẽ chủ động nguồn ra, tăng lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành trên

trường quốc tế.

Nhƣ vậy : Công ty nên hợp tác với một số hãng nước ngoài theo chuyên môn sâu

trong lĩnh vực nông sản. Liên kết với các nhà cung cấp nguyên liệu để có được nguồn

nguyên liệu tốt nhất với giá cả hợp lý nhất để đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

+Đầu tư, góp vốn thực hiện liên danh, liên kết với một số bạn hàng trong và ngoài

nước.

+Liên kết, hợp tác với các đơn vị trong ngành để tạo sức mạnh nhằm làm giảm sự

cạnh tranh giữa các công ty.

Phát triển thƣơng hiệu Intimex cần quan tâm các giải pháp sau :

-Xây dựng tầm nhìn và sứ mạng thương hiệu. Đề ra các mục tiêu và kế hoạch cụ thể

nhằm phát triển thương hiệu Intimex cho thị trường trong và ngoài nước.

-Đối với các mặt hàng nông sản phải xây dựng thương hiệu gia đình(mỗi hàng hóa

và dịch vụ đều mang một thương hiệu). Nhằm phát huy thế mạnh thương hiệu truyền

thống của công ty mẹ là kinh doanh xuất nhập khẩu nông sản.

-Đối với các hoạt động bán lẻ, bán buôn ở thị trường nội địa cần xây dựng mô hình

đa thương hiệu để vừa tận dụng uy tín xuất nhập khẩu tổng hợp đã có từ lâu, vừa phát triển

các thương hiệu mới.

-Đăng ký bảo hộ thương hiệu trên thị trường thế giới. Nếu không đăng ký bảo hộ

nhãn hiệu ở thị trường nước ngoài mà Công ty đang kinh doanh sẽ dẫn đến hậu quả mất thị

- 80-

trường vào tay các doanh nghiệp nước ngoài, gây thiệt hại to lớn cho hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty.

3.3.5.Giải pháp nâng cao giá trị gia tăng cho nông sản xuất khẩu

Sản phẩm cà phê, hạt tiêu, hạt điều đang được Công ty xuất khẩu cho các đối tác vẫn

được thực hiên dựa vào tiêu chuẩn cũ mà bây giờ trên thế giới không còn áp dụng. Các

hợp đồng mua bán dựa trên thỏa thuận giữa Công ty và khách hàng. Những nhà mua hàng

trung gian rất thích mua hàng theo cách này vì họ sẽ thu lợi rất lớn từ việc ép giá trừ lùi và

chênh lệch giá sau khi tiến hành sơ chế để đạt các tiêu chuẩn giao dịch trên thị trường kì

hạn.

Cà phê hạt (loại R1, R2) của Công ty xuất bán cho các đối tác vẫn chưa đạt chuẩn các

chỉ tiêu của Hiệp hội Cà phê quốc tế (ICO) về độ ẩm, tạp chất, hạt hư (non, lép, đen) do

khâu sơ chế còn dựa nhiều vào tự nhiên (phơi nắng) hoặc sấy thủ công. Bên cạnh đó, việc

nâng cao chất lượng sản phẩm và công tác vệ sinh an toàn thực phẩm, ngăn ngừa nấm mốc

cũng như dư lượng thuốc bảo vệ thực vật vẫn chưa được quan tâm thường xuyên.

Quá trình vận chuyển và bảo quản cũng là một trong những nguyên nhân làm cà phê

dễ bị vỡ thêm, bị lên men, có mùi vị lạ. Để khắc phục tình trạng này thì công ty cần xem

xét cả ba khâu thu mua, vận chuyển và bảo quản. Khi ký kết hợp đồng thu mua với người

sản xuất thì công ty nhất thiết phải cử người xem xét nông trại trồng cà phê của họ về

giống, loại phân chăm bón là phân hữu cơ hay phân hóa học, tay nghề người thu hái cà

phê, qui trình chế biến, …. Trong khâu bảo quản cà phê, các nhân viên quản lý kho bãi của

công ty cần tránh đặt cà phê vào các chỗ có độ ẩm cao nhất là khi vào mùa mưa, thường

xuyên kiểm tra hàng lưu kho không để tình trạng hàng xuống cấp.

Công ty cần kết hợp cùng với công ty CafeControl và VinaControl để giám sát quy

trình trồng và kiểm tra chất lượng của cây cà phê, hạt tiêu, hạt điều . Ngoài ra, một trong

những giải pháp chính để nâng cao chất lượng cà phê xuất khẩu của Công ty là áp dụng

tiêu chuẩn TCVN 4193:2005 để tạo điều kiện cải thiện chất lượng, nâng cao uy tín và sức

cạnh tranh của cà phê Việt Nam nói chung và Công ty nói riêng trên thi trường thế giới.

Việc áp dụng tiêu chuẩn TCVN 4193:2005 sẽ giúp Công ty kiểm soát được chất

lượng nguồn hàng của mình. Nguồn hàng chính của Công ty chủ yếu được thu mua từ

nhiều kho khác nhau vì vậy Công ty cần có một đội chuyên theo dõi việc kiểm tra chất - 81-

lượng của các công ty giám định khi xuất hàng. Việc này đảm bảo chất lượng đồng bộ của

các lô hàng xuất, nâng cao được giá trị và tạo được uy tín của Công ty đối với nhà nhập

khẩu.

3.3.6.Giải pháp khoa học công nghệ-máy móc thiết bị và phát triển hệ thống thông tin

Tập đoàn cần chỉ đạo Công ty phải kết hợp với những người trồng cà phê, trồng theo

tiêu chuẩn của hiệp hội cà phê thế giới yêu cầu (ICO), trồng ra đồng loạt, thống nhất cùng

một loại chứ không nên lẫn lộn hạt chưa chín và hạt chín. Từ đó công ty mới có khả năng

đáp ứng nhu cầu của nhà nhập khẩu trên sàn giao dịch cà phê .

Tập đoàn cần xây dựng kế hoạch cùng người nông dân phối hợp chặt chẽ từ khâu

chọn giống, gieo trồng, thu hoạch và chế biến ra thành phẩm cuối cùng sao cho chất lượng

cà phê trong suốt cả quá trình không thay đổi. Tiến hành liên kết với các nông trường trồng

cà phê lớn trên địa bàn Tây Nguyên có qui trình trồng trọt chế biến cần đảm bảo phát triển

bền vững như: áp dụng thực hành nông nghiệp tốt (GAP), quản lý cây trồng tổng hợp

(ICM), phòng trừ sâu bệnh tổng hợp (IPM) và thực hành chế biến tốt (GMP)…

Áp dụng các biện pháp khoa học trong sản xuất và quản lý.

Đầu tư các dây chuyền công nghệ hiện đại phục vụ sản xuất.

Đầu tư các thiết bị máy móc đảm bảo đáp ứng yêu cầu công việc và hoạt động có

hiệu quả cao.

- Xây dựng hệ thống luân chuyển chứng từ chuyên nghiệp giữa các bộ phận để đảm bảo

thông tin được truyền đạt rõ ràng, chính xác.

- Xây dựng hoàn thiện hệ thống thông tin điện tử, từng bước chủ động áp dụng thương

mại điện tử trong giao dịch mua, bán, ký gửi hàng hóa trong nước và quốc tế.

- Xây dựng hệ thống phần mềm quản lý tiên tiến để tích hợp thông tin cho toàn hệ thống

nhằm đảm bảo thông tin được quản lý xuyên suốt trong tập đoàn.

3.3.7.Giải pháp phát triển nguồn nhân lực

Kiện toàn mô hình tổ chức, hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn trên cơ sở

nhiệm vụ kế hoạch được Đại hội cổ đông thông qua hàng năm. Hoàn thiện bộ máy quản lý

ở các cấp, các khâu quản lý trong toàn Tập đoàn.

- 82-

Xây dựng và hoàn thiện quy chế hoạt động, phân cấp quản lý trong Tập đoàn.

Chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

-Xây dựng quy hoạch cán bộ toàn Tập đoàn trong từng giai đoạn. Nắm vững đội

ngũ cán bộ do Tập đoàn quản lý và nguồn cán bộ kế cận.

-Lập kế hoạch bồi dưỡng, gửi đi đào tạo, cập nhật kiến thức mới cho đội ngũ cán bộ

chủ chốt.

-Tổ chức nhận xét đánh giá cán bộ định kỳ theo quy định và theo yêu cầu. Rà soát

thường xuyên đội ngũ cán bộ lãnh đạo từ Tập đoàn đến các Công ty thành viên trực thuộc.

Tiến hành lựa chọn những cán bộ đủ năng lực, trình độ chuyên môn, phẩm chất đạo đức,

sức khoẻ… để đề bạt, sắp xếp bố trí vào các vị trí lãnh đạo, chỉ đạo sản xuất ở Tập đoàn

đến các Công ty thành viên trực thuộc. Chỉ đạo và khi có điều kiện thì tổ chức mở lớp bồi

dưỡng tay nghề, thi nâng bậc cho công nhân. Nếu Tập đoàn và các Công ty thành viên trực

thuộc không đủ điều kiện thì liên hệ với các trường trong và ngoài ngành tổ chức bồi

dưỡng, thi nâng bậc. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chính là đầu tư cho tương lai

của chính công ty. Thông qua đào tạo, nhân viên sẽ được tiếp thu những tri thức mới,

những kỹ năng nâng cao để từ đó họ tự điều chỉnh hành vi, gia tăng hiệu quả công việc cho

công ty.

-Phải có những chính sách tốt để giữ chân người lao động, đặc biệt là những cán bộ

giỏi về chuyên môn vững về nghiệp vụ.

3.4.Một số kiến nghị đối với nhà nƣớc

3.4.1.Hoàn thiện cơ sở pháp lý

Để thực hiện mục tiêu xây dựng các tập đoàn kinh tế mạnh, là xương sống của nền

kinh tế, quản lý Nhà nước chiếm vị trí quan trọng. Vì vậy, bên cạnh những giải pháp từ

phía doanh nghiệp, cần phải có những chính sách từ phía Nhà nước để có thể phát triển

Công Ty CP XNK Intimex nói riêng và các TCT tại Việt nam nói chung phát triển thành

Tập đoàn kinh tế mạnh.

Vai trò đầu tiên của Nhà nước đối với việc quản lý điều hành nói chung và hoạt

động của các tập đoàn kinh tế nói riêng là phải tạo ra môi trường pháp lý cho các tập đoàn

kinh tế hoạt động.

- 83-

3.4.2.Hoàn thiện luật kế toán

Do bản chất của tập đoàn kinh tế là tập đoàn công ty xuyên quốc gia, công ty mẹ

thường có một hoặc nhiều công ty con có trụ sở và hoạt động ở nhiều nước khác nhau, các

công ty con này chịu sự chi phối bởi hệ thống pháp luật của nước sở tại. Trong khi đó việc

hạch toán của các tập đoàn lại phải thực hiện hợp nhất trong biểu báo cáo tài chính của

công ty mẹ. Vì vậy, việc xây dựng pháp luật kế toán là rất quan trọng trong việc tạo điều

kiện cho các công ty mẹ có thể thực hiện hợp nhất kế toán, từ đó có thể phân tích, đánh giá

đúng tình hình hoạt động kinh doanh của toàn tập đoàn. Do đó, để tạo cơ sở pháp lý về mặt

hạch toán kế toán cho các Tập đoàn kinh tế của Việt Nam phát triển thành công ty đa quốc

gia, thì hệ thống kế toán của nước ta phải được xây dựng trên cơ sở phù hợp với các

nguyên tắc và chuẩn mực kế toán của các nước trên thế giới cũng như các thông lệ quốc tế

về chế độ kế toán.

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Để thực hiện quá trình chuyển đổi Công Ty Cổ Phần XNK Intimex đạt hiệu quả và

trở thành TĐKT mạnh, phát triển bền vững trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, cần có

những giải pháp đồng bộ và thiết thực. Trong phạm vi đề tài này, luận văn đưa ra nhóm

giải pháp chuyển đổi Công Ty Cổ Phần XNK Intimex thành TĐKT và một số kiến nghị

đối với Nhà nước.

Trên đây là một số giải pháp có thể áp dụng cho Công Ty Cổ Phần XNK Intimex

trong quá trình chuyển đổi thành TĐKT vững mạnh phát triển bền vững. Tuy nhiên, vì đây

là mô hình mới đối với Việt Nam đồng thời trên thế giới mỗi quốc gia có những mô hình

TĐKT với những đặc trưng riêng, vì vậy trong quá trình thực hiện cần có những cập nhật

để hoàn thiện mô hình và phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong quá

trình hội nhập kinh tế quốc tế

- 84-

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, việc hình thành các TĐKT mạnh

trong các ngành kinh tế mũi nhọn, xương sống của nền kinh tế là điều kiện cần thiết để đảm

KẾT LUẬN

bảo cho Việt Nam có thể tồn tại và phát triển. Vì vậy, việc nghiên cứu và đưa ra những

giải pháp chủ yếu nhằm chuyển đổi Công Ty Cổ Phần XNK Intimex thành tập đoàn kinh

tế mạnh và phát triển bền vững trong giai đoạn hiện nay là hết sức cần thiết.

Qua quá trình thực hiện luận văn về đề tài “giải pháp chuyển đổi Công ty Cổ Phần

XNK Intimex thành tập đoàn kinh tế” đã đạt được những kết quả sau:

Thứ nhất, về lý luận đã trình bày khái quát được những vấn đề cơ bản của Tập đoàn

kinh tế: khái niệm, phương thức thành lập, phương thức liên kết, đặc điểm và vai trò của

Tập đoàn kinh tế; Trình bày khái quát được những vấn đề cơ bản của mô hình CTM-CTC:

khái niệm, đặc trưng, ưu và nhược điểm của mô hình.

Thứ hai, từ phân tích được thực trạng của Công Ty Cổ Phần XNK Intimex, đưa ra

những hạn chế của Công Ty Cổ Phần XNK Intimex trong giai đoạn hiện nay về chiến lược

kinh doanh, về cơ cấu quản lý và điều hành của CTM, về nguồn vốn kinh doanh, vấn đề

đại điện chủ sở hữu, vấn đề quan hệ nội bộ giữa các công ty trong toàn Công ty, công tác

báo cáo tài chính của toàn Công ty, và về đầu tư công nghệ.

Thứ ba, Xây dựng những giải pháp chủ yếu nhằm chuyển đổi Công Ty Cổ Phần

XNK Intimex thành tập đoàn kinh tế gồm nhóm mô hình hoạt động của Công Ty Cổ Phần

XNK Intimex khi chuyển sang Tập đoàn Intimex, nhóm giải pháp chủ yếu nhằm chuyển

đổi Công Ty Cổ Phần XNK Intimex thành TĐKT vững mạnh và một số kiến nghị đối với

Nhà nước.

Trong phạm vi của luận văn cao học, với thời gian và khả năng nghiên cứu còn hạn

chế, nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong được sự đóng góp quý báo

của quý Thầy Cô, của Hội đồng giám khảo và các chuyên gia trong ngành để luận văn

được hoàn thiện hơn./.

- 85-

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1.Tạ Thị Kiều An – Ngô Thị Ánh – Nguyễn Văn Hóa – Nguyễn Hoàng Việt – Đinh

Phượng Vương, “Quản Lý Chất Lượng Trong Các Tổ Chức”, NXB Thống Kê năm 2004.

2. Trần Tiến Cường, “Tập đoàn kinh tế, lý luận và kinh nghiệm quốc tế, ứng dụng vào Việt

Nam”, Nhà xuất bản Giao thông vận tải, Hà Nội 2005.

3.Nguyễn Thị Diễm Châu, Nguyễn Ngọc Thanh (2001), “Cơ Chế Tài Chính Trong Mô

Hình Tổng Công Ty, Tập Đoàn Kinh Tế”, Nhà xuất bản Tài chính, Hà Nội.

4.Phan Thị Minh Châu(Chủ biên) Giáo trình “Quản Trị Học” Trường Đại Học Kinh Tế

Thành Phố Hồ Chí Minh – Khoa Quản Trị Kinh Doanh, NXB Phương Đông năm 2007

5.Hồ Tiến Dũng , “Quản trị điều hành”, NXB Lao động năm 2009.

6.Đỗ Thị Thu Hoài, “Văn Hóa Doanh Nghiệp”, NXB Học Viện Tài Chính.

7.Nguyễn Hữu Lam(Chủ Biên), Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan, “Quản Trị Chiến

Lược Phát Triển Vị Thế Cạnh Tranh”-Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh,

NXB Thống Kê 2007.

8.Nguyễn Hữu Lam, “Nghệ Thuật Lãnh Đạo”, NXB Hồng Đức năm 2007.

9.Đỗ Chí Lộc, Lê Thị Thu Hà, “Xây dựng và phát triển thương hiệu”, NXB Lao động-xã

hội 2007.

10.Vũ Huy Từ (2002), “Mô Hình Tập Đoàn Kinh Tế Trong Công Nghiệp Hoá, Hiện Đại

Hóa”, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà Nội.

11.Võ Ngọc Thảo (2007), “Những giải pháp chủ yếu nhằm chuyển Tổng Công ty Xây

dựng số 1 thành tập đoàn kinh tế mạnh trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế”, luận văn

thạc sĩ, Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM.

12.Nguyễn Quang Thu,”Quản trị tài chính căn bản”, NXB Thống kê-2007.

13.Nguyễn Thị Ngọc Trang, “Định hướng xây dựng mô hình tập đoàn kinh tế cho Việt

Nam giai đoạn 2001-2010”, Đề tài nghiên cứu khoa học- Trường Đại Học Kinh Tế

TP.HCM.

14.Tạp chí Tổng hợp thông tin thương mại, Số ra ngày 18-04-2011, in NXB Công

Thương.

15.Tạp chí Trung Tâm Thông Tin công nghiệp và thương mại năm 2010,“Xúc tiến thương

mại và kích cầu nội địa thực trạng và giải pháp”.

- 86-

16.Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, “Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự”,

NXB Lao động xã hội – 2004.

Văn bản pháp luật:

17. Luật doanh Nghiệp số 60/2005/QH 11 ngày 29 tháng 11 năm 2005.

18. Luật Doanh Nghiệp Nhà Nước số 14/2003/QH11 ngày 26 tháng 11 năm 2003.

19. Nghị Định 153/2004/NĐ-CP của Chính Phủ ngày 09 tháng 08 năm 2004 của Chính

Phủ về Tổ chức quản lý TCT Nhà nước và chuyển đổi TCT Nhà nước, Công ty Nhà nước

hạch toán độc lập theo mô hình CTM-CTC.

20. Nghị định số 187/2004/NĐ-CP của Chính Phủ ngày 16 tháng 11 năm 2004 của Chính

Phủ về việc chuyển Công ty Nhà nước thành Công ty cổ phần.

21. Nghị định 199/2004/NĐ-CP của Chính Phủ ngày 03 tháng 12 năm 2004 của Chính Phủ

về việc ban hành quy chế tài chính của Công ty Nhà Nước và quản lý vốn nhà nước đầu tư

vào các doanh nghiệp khác.

22. Quyết định số 90/TTG ngày 07 tháng 03 năm 1994 của Thủ Tướng Chính Phủ về việc

tiếp tục sắp xếp doanh nghiệp Nhà nước.

23. Quyết định số 91/TTG ngày 07 tháng 03 năm 1994 của Thủ Tướng Chính Phủ về việc

thí điểm thành lập tập đoàn kinh doanh.

24. Quyết định số 155/2004/QĐ-TTG của Thủ Tướng Chính Phủ ngày 24 tháng 08 năm

2004 về ban hành tiêu chí, danh mục phân loại công ty Nhà nước và công ty thành viên

hạch toán độc lập thuộc tổng công ty Nhà nước.

25. Quyết định số 386/QĐ-BXD của Bộ Trưởng Bộ Xây Dựng ký Ngày 09 tháng 03 năm

2006 về việc chuyển Tổng Công Ty Xây Dựng Số 1 sang tổ chức và hoạt động theo mô

hình CTM-CTC.

26. Các văn bản pháp luật khác.

Tài liệu của Công Ty Cổ Phần XNK Intimex

27.Báo cáo tài chính của Công ty Cổ Phần XNK Intimex năm 2006, 2007, 2008, 2009,

2010.

28.Báo cáo Đại hội cổ đông thường niên năm 2006, 2007, 2008, 2009, 2010.

29.Chương trình đánh giá tác động hội nhập sau hai năm gia nhập WTO đối với nền kinh

tế Việt Nam(Tôn Vinh các doanh nghiệp Việt Nam tiêu biểu), Giải thưởng Doanh nghiệp

phát triển bền vững-Trung tâm hội nghị quốc gia ngày 11 tháng 01 năm 2009.

- 87-

30.Đề án nghiên cứu hình thành tập đoàn Intimex HoChiMinh do Công Ty Cổ Phần

Chứng Khoán Wori CBV tư vấn.

31.Điều lệ của Công ty Cổ Phần XNK Intimex.

32.Tài liệu Hội nghị thường niên năm 2010 và Đại Hội nhiệm kỳ IV(2011-2014)-Hiệp hội

hồ tiêu Việt Nam(VPA).

Trang web:

www.intimexhcm.com

www.mof.gov.vn

www.vietrade.gov.vn

www.moc.gov.vn

www.industry.gov.vn

www.vneconomy.com.vn

Một số trang Web khác

- 88-

PHỤ LỤC

Phụ lục chƣơng II

Phụ lục 01 : Dự án Trung Tâm Thƣơng Mại Tây Ninh

1.Giới thiệu dự án:

Trung tâm thương mại Intimex Tây Ninh được xây dựng tại giao lộ đường Trần Phú

và đường Nguyễn Đình Chiểu, thị xã Tây Ninh, tỉnh Tây Ninh.

- Khởi công ngày : 5/1/2011

- Dự kiến hoàn thành công trình: 25/11/2011

- Dự kiến khai trương: 1/12/2011

Khu đất có tổng diện tích: 1.198,2 m2.

+ Mật độ xây dựng: 49.76%

+Diện tích xây dựng: 596 m2.

+Diện tích bãi xe, cây xanh : 602 m2.

+Diện tích sàn sử dụng: 2.950,57 m2.

+ Tầng hầm: nhà xe, nhà kho, diện tích: 607,2 m2.

+ Tầng 1 đến tầng 4: siêu thị và các tiện ích khác, diện tích: 596 m2 x 4 = 2.384 m2.

2.Phƣơng án kinh doanh của dự án

Kinh doanh các loại ngành hàng chính như sau:

Tầng 1: Cho thuê gian hàng kinh doanh ngành hàng sa xỉ phẩm

- Gian hàng vàng bạc đá quý

- Gian hàng Mỹ phẩm, nước hoa

- Gian hàng sản phẩm đồ da nhãn hiệu nổi tiếng

- Gian hàng mắt kính.

- Gian hàng thời trang trung cao cấp, giầy dép

Tầng 2: Tự kinh doanh quản lý các ngành hàng

- Hàng điện tử, hàng điện lạnh, điện gia dụng nhãn hiệu nổi tiếng.

- 89-

- Hàng đồ gỗ và trang trí nội thất cao cấp.

Tầng 3: Tự kinh doanh

- Siêu thị tự chọn

- Ngành hàng thực phẩm công nghệ;

- Ngành hàng đông lạnh tươi sống;

- Ngành hàng thực phẩm chế biến;

- Ngành hàng hóa mỹ phẩm, tạp phẩm;

- Ngành hàng dụng cụ gia đình; đồ chơi trẻ em.

- Ngành hàng bánh kẹo, đường, sữa, đồ uống;

- Dịch vụ ăn uống

- Quầy thức ăn nhẹ, thức ăn chế biến…

- Đồ uống….

Tầng 4:

- Văn phòng làm việc của khối quản lý và công trình phụ trợ.

- Cho thuê hội trường tổ chức đám tiệc và hội nghị.

- Dịch vụ games vui chơi giải trí

3. Chi tiết chi phí dự toán đầu tƣ dự án Trung Tâm Thƣơng Mại Intimex Tại Tây Ninh

- 90-

Bảng 2.1 Chi phí dự toán Trung Tâm Thƣơng Mại Intimex Tại Tây Ninh

ĐVT: đồng

CHI PHÍ ĐẦU TƢ NGUỒN TÀI TRỢ

GIÁ TRỊ 1,857,210,000 18,568,092,353 4,724,944,000 2,000,000,000 4,974,448,125 496,607,535 VỐN CSH VAY NGÂN HÀNG 1,857,210,000 5,570,427,706 1,417,483,200 600,000,000 1,492,334,438 148,982,261 12,997,664,647 3,307,460,800 1,400,000,000 3,482,113,688 347,625,275

KHOẢN MỤC Quyền sử dụng đất Chi phí xây dựng Chi phí thiết bị Trang thiết bị, quầy kệ Chi phí khác Chi phí quản lý dự án. Chi phí tư vấn đầu tư XD Chi phí khác Chi phí dự phòng Tổng cộng 1,756,825,906 527,047,772 151,243,368 45,373,010 2,569,771,316 770,931,395 32,124,694,478 10,937,455,343 1,229,778,134 105,870,358 1,798,839,921 21,187,239,135

“Nguồn : Phòng đầu tư xây dựng cơ bản”

Phụ lục 02 : Dự án Nhà máy chế biến cà phê chất lƣợng cao tại Đăklăk.

1.Địa điểm xây dựng: Cụm công nghiệp Tân An 2 - phường Tân An, Thành phố Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk.

2.Diện tích sử dụng đất: 21.700 m2

3.Mục tiêu dự án:

Thu mua cà phê nhân, sấy khô, làm sạch, lấy nhân, loại bỏ các tạp chất bên ngoài,

phân loại theo kích cỡ, phân loại thao màu sắc và đánh bóng hạt cà phê để bán và xuất

khẩu.

Tạo ra sản phẩm chất lượng cao phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất

khẩu, tăng tính cạnh tranh và tạo tiền đề phát triển lâu dài và bền vững cho thương hiệu cà

phê Intimex nói riêng và cho ngành công nghiệp chế biến cà phê tại tỉnh Đaklak nói chung.

Dự án giúp người nông dân, người trồng cà phê có được tâm lý ổn định trong việc

canh tác loại cây này và mang lại hiệu quả cao nhất.

Dự án sẽ tạo ra sản phẩm cà phê chất lượng cao, ngoài việc khẳng định thương hiệu

Intimex Group, nó còn góp phần không nhỏ trong việc xuất khẩu cà phê Việt Nam ra thị

- 91-

trường thế giới đã qua chế biến, tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm xuất khẩu và giảm dần

xuất khẩu nguyên liệu thô.

4.Thống kê sản lƣợng cà phê của Đaklak qua các năm

Bảng 2.2 Thống kê sản lƣợng niên vụ cà phê từ 2001 đến 2010.

Niên vụ Tỷ lệ (%)

2001 – 2002 SL cà phê tỉnh (tấn) 380.000 SL cà phê Việt Nam (tấn) 700.000 54,28

2002 – 2003 2003 – 2004 2004 – 2005 2005 – 2006 2006 – 2007 2007 – 2008 2008 – 2009 2009 – 2010 2010 – 2011 300.000 284.000 225.000 400.000 400.000 325.000 415.000 380.000 430.000 755.000 900.000 888.000 1.000.000 1170.000 1.100.000 1.180.000 1.045.000 1.180.000 39,74 31,55 25,34 36,37 34,19 29,55 35,17 36,37 36,44

“Nguồn : Sở Công thương tỉnh Đaklak”

- 92-

Bảng 2.3 Thống kê sản lƣợng cà phê tại các huyện trên địa bàn tỉnh Đaklak từ năm 2006-2009

ĐVT Diện tích : m2

, ĐVT Sản lƣợng : Tấn

2006

2007

2008

2009

Stt

Diện tích

Diện tích

Diện tích

Diện tích

Sản lƣợng

Sản lƣợng

Sản lƣợng

Sản lƣợng

14,244

19,455

14,299

25,975

13,823

35,273

13,486

30,161

1

Huyện Buôn Ma Thuột

18,440

54,660

19,214

41,470

20,025

46,420

20,025

42,665

2 Ea H'leo

31

26

31

26

31

26

31

26

3 Ea Súp

24,022

67,930

24,966

47,463

25,662

48,707

25,662

46,476

4 Krông Năng

20,975

49,669

20,947

41,310

21,049

50,177

21,156

44,516

5 Krông Búk

2,570

8,353

2,701

7,196

2,721

7,772

2,780

6,451

6 Buôn Đôn

33,200

68,903

33,631

47,552

33,819

81,328

34,081

79,633

7 Cƣ M'gar

6,137

9,398

6,697

11,952

6,954

8,673

6,841

9,980

8 Ea Kar

2,415

2,894

2,582

2,872

2,803

2,538

3,054

3,301

9 M'Đrắk

16,194

44,484

17,000

30,343

17,300

39,717

17,341

34,745

10 Krông Pắk

923

1,648

1,035

1,882

1,693

2,222

1,580

2,233

11 Krông Bông

7,362

2,564

7,313

12,918

8,112

23,194

7,960

20,391

12 Krông A Na

1,023

1,824

1,053

1,418

1,190

1,408

1,200

1,160

13 Lăk

11,214

34,633

11,214

22,846

10,964

31,138

11,125

24,935

14 Cƣ Kuin

15,993

35,314

16,220

30,121

36,401

15,638

33,600

15 Buôn Hồ

Tổng

174,743

401,755

178,903

325,344

414,994

181,960

380,273

16,288 182,434

“Nguồn : Sở Công thương tỉnh Đaklak”

5.Quy mô công suất nhà máy:

Dự kiến khối lượng cà phê thu mua hàng năm là 400.000 tấn cà phê nguyên liệu để đạt công suất chế biến là 34.500 tấn.

6.Thiết bị công nghệ:

Máy móc được sử dụng là máy mới, công nghệ tiên tiến được nhập khẩu từ Brazil và Nhật bản, danh mục máy móc, thiết bị chính của dây chuyền bao gồm:

- 93-

Bảng 2.4 Chi tiết hệ thống máy móc lắp đặt tại nhà máy chế biến cà phê

Máy/ Thiết bị

Máy lọc tạp sơ cấp Thiết bị hút bụi Thiết bị gàu tải Máy phân loại theo trọng lượng Bồn chứa (silô) Máy sấy trống Cân tự động Máy khâu bao Máy tách đá, kim loại

Tình trạng Mới Mới Mới Mới Mới Mới Mới Mới Mới Mới Mới Mới Mới Mới Mới Mới Mới Mới Mới Mới Mới Mới Mới Mới Xuất xứ Brazil Brazil Brazil Brazil Brazil Brazil Brazil Brazil Brazil Brazil Brazil Brazil Brazil Brazil Brazil Brazil Brazil Brazil Brazil Brazil Brazil Brazil Brazil Brazil TT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Máy nén khí 11 Máy phân loại theo kích cỡ 12 Máy phân loại theo trọng lượng Băng chuyền chạy bằng hơi 13 14 Bệ kim loại 15 Máy khử ẩm 16 Máy sắp xếp kết cấu kim loại Gàu tải Bucket 5 inches 17 Gàu tải Bucket 6 inches 18 Gàu tải Bucket 8 inches 19 Gàu tải Bucket 10 inches 20 Ống dẫn 8 inches 21 Ống dẫn 10 inches 22 Ống dẫn 12 inches 23 Các thiết bị bổ trợ khác 24

“Nguồn : Phòng kỹ thuật nhà máy”

7.Chi phí dự toán cho dự án:

Vốn và nguồn vốn đầu tƣ:

- Vốn cố định: 30.842.000.000 đồng

+ Vốn của Công ty (30%): 9.252.000.000 đồng.

+ Vốn vay (70%): 21.590.000.000 đồng.

- Vốn lưu động: 117.800.000.000 đồng

+ Vốn của Công ty (20%): 23.800.000.000 đồng.

+ Vốn vay (80%): 94.000.000.000 đồng.

8.Thời gian đầu tƣ và hoàn thành: Quý IV-2011.

- 94-