Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH Thương mại & Dịch vụ Synova

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

----------

NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ

KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY

TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ SYNOVA

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

----------

NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ

KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY

TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ SYNOVA

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số:

60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung của Luận văn Thạc sĩ này hoàn toàn được thực

hiện từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của

Thầy Đặng Ngọc Đại. Các dữ liệu phục vụ cho các nội dung đã được phân tích

trong Luận văn này là hoàn toàn có thực.

Tác giả luận văn

NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các thuật ngữ và chữ viết tắt

Danh mục các hình

Danh mục các bảng

LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ...................................................................................................................... 6

1.1 Khái quát về đánh giá thực hiện công việc ................................................. 6

1.1.1 Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc................................................. 6

1.1.2 Vai trò và lợi ích của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc ........ 8

1.1.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến ............... 9

1.2 Cấu trúc của hệ thống đánh giá thực hiện công việc................................ 18

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc .......... 20

1.4 Kinh nghiệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc ở một số công ty . 21

1.4.1 Phương pháp đánh giá áp dụng tại Công ty Công nghệ thông tin và viễn thông FPT .......................................................................................................... 21

1.4.2 Phương pháp đánh giá áp dụng tại Công ty TMA Solutions ..................... 22

1.4.3 Phương pháp đánh giá áp dụng tại Công ty Cổ phần Vinagame ................ 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ SYNOVA ....................................................................................................... 25

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Synova ............... 25

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp....................................... 25

2.1.2 Các sản phẩm dịch vụ của công ty ............................................................ 25

2.1.3 Sứ mạng, tầm nhìn, giá trị của công ty ...................................................... 26

2.1.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc .. ................................................................................................................. 27

2.2 Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc ................. 30

2.2.1 Phân tích các tiêu chuẩn đánh giá đang áp dụng ....................................... 30

2.2.2 Phân tích quy trình đánh giá hiện tại ......................................................... 33

2.2.3 Phân tích phương pháp thực hiện đánh giá đang áp dụng .......................... 36

2.2.4 Phân tích áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào thực tiễn ...... 42

2.2.5 Sự ủng hộ của nhân viên về việc thay đổi hệ thống đánh giá mới ............. 45

2.2.6 Tóm giá tắt kết quả phân tích thực trạng ................................................... 46

CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ SYNOVA ....................................................................................................... 49

3.1 Định hướng phát triển của công ty ........................................................... 49

3.2 Quan điểm và mục tiêu về hoạt động đánh giá thực hiện công việc của công ty .................................................................................................................. 50

3.2.1 Các quan điểm xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc .............. 50

3.2.2 Các mục tiêu xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc ................. 51

3.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc ................ 52

3.3.1 Hoàn chỉnh hệ thống bảng mô tả công việc .............................................. 52

3.3.2 Xây dựng các tiêu chí hoàn thành công việc ............................................. 55

3.3.3 Xây dựng từ điển tiêu chuẩn năng lực công việc ....................................... 58

3.3.4 Cải tiến quy trình đánh giá........................................................................ 59

3.3.5 Tổ chức thực hiện đánh giá....................................................................... 62

3.3.6 Hoàn thiện chính sách khen thưởng của công ty ....................................... 63

3.3.7 Giải pháp đảm bảo hiệu quả hoạt động đánh giá ....................................... 67

KẾT LUẬN .......................................................................................................... 70

Danh mục tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ VÀ CHỮ VIẾT TẮT

Ban GĐ Ban Giám đốc

Bảng MTCV Bảng mô tả công việc

Bảng TCCV Bảng tiêu chuẩn công việc

CB CNV Cán bộ công nhân viên

CNTT Công nghệ thông tin

Công ty Synova Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Synova

ĐG THCV Đánh giá thực hiện công việc

Công ty Công nghệ thông tin và viễn thông FPT FPT

Key Performance Indicators: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs

NNL Nguồn nhân lực

NLĐ Người lao động

QT NNL Quản trị nguồn nhân lực

SXKD Sản xuất kinh doanh

TMA Công ty TMA Solutions

THCV Thực hiện công việc

Tiêu chuẩn NLCV Tiêu chuẩn năng lực công việc

VNG Công ty Cổ phần Vina Game

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình1.1: Quy trình nghiên cứu .............................................................................. . 3

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Synova ....... 28

Hình 2.2: Quy trình đánh giá Nhân viên tại Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ

Synova .................................................................................................................. 34

Hình 2.3: Quy trình đánh giá Nhân viên được điều chỉnh tại Công ty TNHH Thương

mại và Dịch vụ Synova .......................................................................................... 61

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Tóm tắt kết quả khảo sát về bảng mô tả công việc ................................. 31

Bảng 2.2: Tóm tắt kết quả khảo sát về các tiêu chí hoàn thành công việc ............... 32

Bảng 2.3: Tóm tắt kết quả khảo sát về quy trình đánh giá ...................................... 35

Bảng 2.4: Nội dung bảng đánh giá Nhân viên tại Công ty Synova ......................... 36

Bảng 2.5: Tóm tắt kết quả khảo sát về phương pháp, kỹ năng đánh giá ................. 41

Bảng 2.6: Tóm tắt kết quả khảo sát về việc áp dụng kết quả đánh giá vào thực tiễn

.............................................................................................................................. 43

Bảng 2.7: Quy định tăng lương và thưởng của Công ty Synova ............................. 44

Bảng 2.8: Tóm tắt kết quả khảo sát về các ý kiến cải thiện công tác đánh giá ........ 46

Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc cho vị trí Nhân viên Kinh doanh ......................... 54

Bảng 3.2: Tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc .................................... 56

Bảng 3.3: Tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên ..................................................... 58

Bảng 3.4: Quy định tăng lương được đề xuất của Công ty Synova......................... 64

Bảng 3.5: Quy định xét thưởng được đề xuất của Công ty Synova......................... 67

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do hình thành đề tài

Đánh giá thực hiện công việc (ĐG THCV) là một trong những hoạt động

nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực (NNL). Thông qua bản đánh giá,

doanh nghiệp có thể đo lường được kết quả thực hiện công việc của toàn bộ người

lao động so với các chỉ tiêu đề ra, biết được họ có đáng tin cậy hay không, họ đã

làm việc với năng suất cao nhất khi được giao những công việc phù hợp với phong

cách tư duy, thế mạnh nghề nghiệp và xu hướng hành vi của mình hay chưa. Đánh

giá giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin hữu ích để khai phá tài năng

tiềm ẩn, sử dụng khích lệ và quản lý NNL một cách hiệu quả hơn, đào tạo và phát

triển NNL của tổ chức trong tương lai.

Hiện nay, có nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh

nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển NNL chặt chẽ và

khoa học. Vì thế, công tác ĐG THCV vẫn chưa thể hiện được tính chính xác và

không bao quát như mong đợi của tổ chức. Điều này đã làm cho các công tác khen

thưởng, đề bạt, thăng chức tai công ty vẫn còn mang tính cào bằng, không hiệu quả.

Một số cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dưới hoang mang, khách

hàng giảm dần do chất lượng dịch vụ không tốt, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi

phí, v…v…

Nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề ĐG THCV và đứng trước những thách

thức của giai đoạn phát triển mới quyết định tới sự thành công và định hướng lâu

dài của công ty, công ty cần phải có một công cụ mới, xây dựng lại hệ thống ĐG

THCV sao cho chính xác, khoa học nhằm cải thiện hệ thống quản trị nguồn nhân

lực (QT NNL), thỏa mãn người lao động, tạo động lực cho họ và tạo sự công bằng

trong công tác thực hiện công việc đảm nhiệm. Đó chính là lý do đề tài “Giải pháp

hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty TNHH

Thương Mại & Dịch Vụ Synova” đã được chọn để làm luận văn cao học.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài được thực hiện nhằm:

 Phân tích thực trạng công tác ĐG THCV để xác định những vấn đề tồn tại

và nguyên nhân gây ra những tồn tại đó;

 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác ĐG THCV ;

 Đề xuất các giải pháp để góp phần hoàn thiện hệ thống ĐG THCV tại

Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Synova (Công ty Synova).

3. Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động ĐG THCV, các chỉ số đánh giá cốt yếu gắn liền với các hoạt động

chức năng của QT NNL tại Công ty Synova.

4. Phạm vi nghiên cứu

Về tổ chức: nghiên cứu trong phạm vi nội bộ Công ty Synova.

Về thời gian: thu thập thông tin và khảo sát trong năm 2014.

Giới hạn của đề tài: Tìm hiểu những nét cơ bản đặc trưng của các chỉ số ĐG

THCV nói chung, phân tích công thức, ý nghĩa, tác dụng của những chỉ số giới hạn

trong hoạt động chức năng của QT NNL và đánh giá cơ bản khả năng áp dụng của

nó tại Công ty Synova.

5. Phương pháp nghiên cứu

5.1 Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Cơ sở lý thuyết

Tìm hiểu nhiều nguồn lý thuyết của các tác giả khác nhau cũng như tham khảo

thêm các dữ liệu liên quan đến việc ĐG THCV của nhân viên trong hoạt động QT

NNL. Từ đó, tổng kết ra được các điểm lý thuyết cốt lõi về nội dung của hệ thống

đánh giá có hiệu quả làm nguồn cho các nghiên cứu định tính trong quá trình nghiên

cứu, đồng thời cũng là cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp để giải quyết vấn đề.

Bước 2: Thực hiện nghiên cứu, thu thập và xử lý thông tin

Đề tài được thực hiện dựa trên việc áp dụng nhiều phương pháp nghiên cứu

sau đây.

 Nghiên cứu định tính: Sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia của tác

giả Phan Xuân Thảo (2010), “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân

viên tại Công ty TNHH Dịch vụ tin học FPT”, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Đại học

Kinh tế Tp. HCM nhằm thu thập ý kiến các chuyên gia (bao gồm ban lãnh đạo, các

cấp quản lý và bộ phận nhân sự của công ty) để khám phá ra các nội dung mà hệ

thống đánh giá nhân viên của Công ty Synova cần thực hiện trong điều kiện thực

tiễn, phù hợp với đặc điểm của công ty, phản ánh được tầm quan trọng của hoạt

động ĐG THCV và thứ tự ưu tiên, tính khả thi của các giải pháp. Bảng câu hỏi

khảo sát chi tiết được thiết kế dựa trên bảng câu hỏi trong bài nghiên cứu “Khảo sát

quản lý hiệu suất công việc và những ảnh hưởng duy trì tại Công ty OCL India” của

Phỏng vấn chuyên gia

Xác định các thông tin cần thu thập

Xây dựng bảng câu hỏi

Cơ sở lý thuyết

Thu thập thông tin qua bảng câu hỏi

Phân tích hiện trạng

Đề xuất các giải pháp

TS. Sunil Kumar Phradhan và TS. Suman Kalyan Chaudhury.

Hình 1.1 Quy trình nghiên cứu

 Phương pháp quan sát thực tiễn, điều tra bằng phiếu khảo sát và tổng hợp:

sử dụng trong bảng câu hỏi khảo sát, điều tra để thu thập ý kiến, những nhận định

và đánh giá của nhân viên, cấp quản lý về hoạt động ĐG THCV. Từ đó, nắm được

các điểm yếu, phân tích, xác định các vấn đề trong hệ thống đánh giá của công ty.

Bước 3: Đề xuất các giải pháp

Dựa vào việc phân tích hiện trạng hoạt động ĐG THCV của công ty từ bước

2 và cơ sở lý thuyết ban đầu đã xác định của bước 1, đề tài đưa ra được các đề xuất

và giải pháp nhằm phát huy các điểm mạnh đã đạt được và khắc phục các điểm cần

phải cải thiện góp phần hoàn thiện hoạt động ĐG THCV tại công ty.

5.2 Phương pháp thu thập và xử lý thông tin

Thông tin thứ cấp: Tìm kiếm trên báo chí, tư liệu trên website, từ báo cáo nội

bộ của công ty, các quy định có liên quan đến việc ĐG THCV.

Thông tin sơ cấp: Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát thực tế khả năng áp dụng

của các giải pháp hoàn thiện hoạt động ĐG THCV cho nhân viên công ty.

5.3 Phương pháp triển khai và xây dựng giải pháp ứng dụng

Để tìm hiểu kỹ hơn hiện trạng về công tác ĐG THCV, tác giả đã thực hiện

phỏng vấn chuyên gia theo quy trình nghiên cứu trình bày ở mục 3.1 với mục tiêu là

xác định được rõ các yếu tố cần thiết cho hệ thống ĐG THCV của Công ty Synova.

Các câu hỏi phỏng vấn là các câu hỏi mở để các chuyên gia tự do bày tỏ quan điểm.

Chi tiết về quá trình thực hiện và các câu hỏi nghiên cứu được trình bày trong phụ

lục 02. Sau khi thu thập được ý kiến từ các chuyên gia, tiến hành phân tích, so sánh

với các nội dung lý thuyết tác giả đã tổng hợp được các nội dung làm cơ sở xây

dựng bảng câu hỏi khảo sát các cán bộ và nhân viên Công ty Synova xoay quanh

 Xác định các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng thông qua bảng mô tả công việc

các vấn đề sau đây.

(MTCV) bao gồm mục tiêu của công việc, chức năng và nhiệm vụ, yêu cầu kết quả

đối với các công việc được giao, quyền hạn và trách nhiệm có được khi thực hiện

 Lựa chọn quy trình đánh giá phù hợp, đơn giản và có hiệu quả.

 Lựa chọn phương pháp đánh giá hợp lý, phát huy được tính công bằng,

các chức năng đó.

chính xác, đáp ứng được các chuẩn mực chung và tình hình hiện tại của công ty.

 Thực trạng các tác động tích cực của hệ thống đánh giá lên việc hình

thành và thực hiện mục tiêu công việc cá nhân/ bộ phận cũng như gắn liền với trách

 Quan điểm của nhân viên đối với việc ủng hộ thay đổi hệ thống đánh giá

nhiệm và quyền lợi của nhân viên.

mới trong công ty.

Mục đích khảo sát là nhằm có cơ sở đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt

động ĐG THCV tại Công ty Synova. Thang đo khảo sát là thang đo Linkert 5 mức.

Cụ thể là 25 câu hỏi khảo sát, thể hiện ở phụ lục 03.

Việc tổ chức khảo sát được thực hiện thông qua gửi phiếu khảo sát cho toàn

bộ cán bộ nhân viên công ty gồm 5 thành viên trong ban quản lý và 55 nhân viên

các bộ phận. Thời gian khảo sát và thu nhập để tiến hành phân tích trong vòng 1

tuần. Thời gian nhập và xử lý dữ liệu trong vòng 3 tuần.

Phân tích dữ liệu bằng phương pháp thống kê tổng hợp: do việc khảo sát mang

tính đơn giản, chủ yếu là lấy giá trị trung bình các ý kiến nên chỉ sử dụng phần mềm

excel để nhập liệu và thống kê. Thống kê các giá trị trung bình phản ánh ý kiến của

đối tượng khảo sát về hiện trạng liên quan đến công tác ĐG THCV tại công ty

nhằm mục đích đưa ra được các cách thức triển khai phù hợp và các giải pháp thiết

thực đáp ứng được yêu cầu đề ra của đề tài.

6. Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu như sau:

Chương 1: Lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên tại Công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Synova.

Chương 3: Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên tại Công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Synova.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.1 Khái quát về đánh giá thực hiện công việc

1.1.1 Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc

Kết quả công việc là sản phẩm của việc sử dụng các kiến thức chuyên môn,

kinh nghiệm sẵn có và các kỹ năng công việc để đảm nhiệm việc thực hiện các mục

tiêu công việc của từng cá nhân, của phòng ban và mục tiêu của doanh nghiệp. Khi

một hay nhiều công việc được hoàn thành người ta luôn quan tâm đến việc đánh giá

các kết quả công việc đã thực hiện.

Khi mới hình thành, khái niệm ĐG THCV chỉ được hiểu là một quá trình

thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá và kết thúc bằng cuộc trò

chuyện giữa người quản lý và nhân viên. Nhưng từ năm 1980, ĐG THCV đã trở

thành một biện pháp được sử dụng phổ biến được các doanh nghiệp chú trọng phát

triển nhằm động viên, khuyến khích người lao động thực hiện tốt các yêu cầu đề ra

trong công việc và thực hiện các mục tiêu công việc đảm nhiệm.

Hiện nay, có khá nhiều khái niệm khác nhau về đánh giá ĐG THCV. ĐG

THCV là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của

nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận

về sự đánh giá đó với nhân viên (Vũ Việt Hằng, 2012). Hay bất kỳ hoạt động nào

nhằm đánh giá một cách hệ thống có hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên

bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng có

liên quan đến công việc (Phạm Phi Yên, 2014). Như vậy ĐG THCV không phải là

đánh giá về phẩm chất cá nhân của một con người mà nó là quá trình xem xét các

khía cạnh liên quan đến hệ thống hiệu quả công việc, năng lực của người nhân viên

bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ năng

thực hiện công việc. Việc ĐG THCV cho nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động

nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực dài hạn mà bất cứ một doanh

nghiệp nào cũng phải đầu tư và phát triển. Hệ thống này cần phải được xây dựng

thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của doanh nghiệp để đảm

bảo tính hiệu quả giúp cho công tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân

lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp lý dẫn đến năng suất thấp,

chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém.

Mở rộng ra hơn, ĐG THCV còn được hiểu là một hệ thống mục đích, tiêu

chuẩn, phương pháp và tiến hành đánh giá chính thức tình hình thực hiện công việc

của cá nhân, tập thể người lao động trong doanh nghiệp (Nguyễn Thanh Hội,

2013). Hay trong cuốn Sổ tay quản trị hiệu suất thực hiện công việc cũng đã đề cập

ĐG THCV là một quá trình được thiết kế để cải thiện tổ chức, nhóm và hiệu suất

làm việc cá nhân do các cấp quản lý trực tiếp tổ chức và thực hiện (Micheal

Armstrong, 2009). Như vậy, việc tổ chức ĐG THCV không chỉ gói gọn trong phạm

vi của một cá nhân mà nó còn được tiến hành cho cả một tập thể. Trong đó, quy tắc

nguyên thủy trao đổi giữa cấp quản lý và nhân viên vẫn được giữ nguyên. Nó được

coi là một nghệ thuật đòi hỏi phải có chiến lược và cách tiếp cận truyền tải được

những thành công lâu dài của một tổ chức thông qua việc cải thiện hiệu suất làm

việc của người lao động trong cùng một nhóm và phát triển khả năng của nhóm và

cả những đóng góp cá nhân.

Từ những khái niệm trên, ĐG THCV có thể được hiểu là một quy trình đánh

giá có hệ thống kết quả thực hiện công việc và dựa vào đó đưa ra các phản hồi tích

cực để có các hành động cải thiện thích hợp. Nó phản ánh được sự thay đổi cần phải

chú trọng trong một tổ chức. Sự thay đổi này đi kèm với sự công nhận tầm quan

trọng của người lao động liên quan đến việc thực hiện công việc (THCV) phù hợp

với nhiệm vụ, chiến lược tổng thể dài hạn của một tổ chức nói chung. Và những

mục tiêu của người lao động phải bắt nguồn từ những mục tiêu phòng ban của họ,

hỗ trợ trong việc thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức. Đây là một hệ thống

chính thức xét duyệt sự hoàn thành công tác giữa tiêu chuẩn đề ra với kết quả

THCV của một cá nhân, nhóm, tổ chức theo định kỳ, trong một khoảng thời gian

nhất định được hoạt động theo công thức sau:

Kết quả mong muốn – Kế quả thực hiện thực tế = Hành động cần thiết

1.1.2 Vai trò và lợi ích của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đối với người lao động: ĐG THCV cung cấp những thông tin cơ bản về tình

hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họ biết được khả năng của

mình, những mặt mạnh cần phải tiếp tục phát huy và những mặt hạn chế trong quá

trình làm việc cần phải khắc phục để rút kinh nghiệm và cải thiện hiệu quả công

việc.

 Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên giúp nhà quản lý xem xét hiệu

Đối với người quản lý:

quả làm việc của họ trong quá khứ và đề xuất cải thiện hiệu quả làm việc trong

tương lai, phát hiện kịp thời những khiếm khuyết, hạn chế của nhân viên, có các

quyết định kịp thời để nhân viên hoàn chỉnh, sửa chữa các sai sót trong quá trình

làm việc, hoàn thiện cá nhân để không ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh

 Kích thích động viên nhân viên: đánh giá là một bước không thể thiếu cho

doanh của công ty.

việc hoạch định phát triển nghề, hướng nghiệp và tạo cơ hội thăng tiến cho người

lao động, cũng như đối với các hoạt động trọng yếu của toàn công ty. Qua việc ĐG

THCV, người quản lý sẽ biết được kết quả công việc của nhân viên, có những khen

thưởng và động viên tinh thần xác đáng. Từ đó tạo động lực cho họ cố gắng để hoàn

 Lập các kế hoạch NNL: thông qua ĐG THCV, người quản lý sẽ có thông

thành công việc đang đảm nhiệm một cách tốt nhất.

tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch NNL như đào tạo, trả lương, khen thưởng,

 Phát triển nhân viên: sau ĐG THCV, người quản lý sẽ biết được những

thuyên chuyển, đề bạt nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, v..v…

kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng làm việc nào của nhân viên cần đào tạo và đào tạo

ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng cá nhân, tạo cho họ có cơ hội đóng góp

 Truyền thông giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên

nhiều nhất cho doanh nghiệp.

và cấp dưới về các vấn đề liên quan đến công việc. Người quản lý có thể nắm bắt

được những phản hồi của nhân viên về phương pháp quản lý, chính sách của tổ

 Hoàn thiện hệ thống QT NNL của doanh nghiệp. ĐG THCV hàng năm đã

chức.

giúp cho việc quản lý, giám sát, kiểm tra việc thực hiện các mục tiêu, tiêu chuẩn,

quy định chính xác và có những điều chỉnh kịp thời. Ngoài ra, ĐG THCV còn thiết

lập, tạo ra những nhu cầu đào tạo và phát triển NNL phục vụ cho các mục tiêu của

tổ chức. Hoạt động này là yếu tố quyết định và không thể thiếu giúp người quản lý

đề ra các chiến lược, hoạch định trong hoạt động QT NNL của tổ chức. (Trần Kim

Dung, 2010)

1.1.3 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc phổ biến

Theo Trần Kim Dung (2010), có các phương pháp ĐG THCV chủ yếu như:

phương pháp đánh giá xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương bảng

điểm, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp phê bình lưu giữ, phương pháp

quản trị theo mục tiêu và phương pháp phân tích định lượng. Ngoài ra, còn có các

phương pháp khác như phương pháp đánh giá 360o và phương pháp giao mục tiêu

KPIs.

1.1.3.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây là phương pháp đơn giản và lâu đời nhất. Theo phương pháp này, người

đánh giá sẽ liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sắp xếp họ theo một

tiêu chuẩn đánh giá nhất định, từ cao xuống thấp hoặc ngược lại, theo một số điểm

chính: thái độ làm việc, kết quả công việc… Cuối cùng sẽ tổng hợp lại để biết được

ai là người xuất sắc hơn.

Phương pháp xếp hạng lân phiên đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh

giá có tính áng chừng, chỉ phù hợp với các đơn vị có số lượng nhân viên ít và cùng

làm những công việc có sự tương đồng cao.

1.1.3.2 Phương pháp so sánh cặp

Tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp

cho phép người đánh giá so sánh theo từng cặp nhân viên dựa vào các tiêu chuẩn

hay mục tiêu chính mà tổ chức đề ra và cho điểm theo các nguyên tắc sau đây:

 Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm

 Nếu hơn được 2 điểm

 Nếu kém hơn thì không nhận điểm

Phương pháp so sánh cặp cũng chỉ phù hợp với các đơn vị có số lượng nhân

viên ít và cùng làm những công việc có sự tương đồng cao. Phương pháp này rất

khó thực hiện khi có từ 10 - 15 nhân viên trở lên vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều

làm cho việc so sánh trở lên khó khăn.

1.1.3.3 Phương pháp bảng điểm

Theo phương pháp này, mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ

thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Trong bảng sẽ liệt kê những

điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc đặt ra: khối lượng, chất lượng, tác

phong, hành vi trong công việc…và sắp xếp theo thứ tự ĐG THCV từ mức kém

nhất, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, hoặc theo thang điểm (thang 10, thang 100). Đây

là phương pháp đơn giản, được sử dụng rộng rãi.

1.1.3.4 Phương pháp phê bình lưu giữ

Người quản lý ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt

trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không

được ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ

được đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ

lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa.

Phương pháp phê bình lưu trữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm

yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh

bớt sai lầm trong thực hiện công việc.

Phương pháp này cũng chỉ phù hợp với tổ chức có bộ máy cơ cấu tổ chức nhỏ

gọn.

1.1.3.5 Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp này sử dụng một danh sách những biểu hiện mong muốn thể

hiện việc hòan thành tốt công việc được giao. Người lao động sẽ được nhà quản lý

trực tiếp đánh giá mức độ hoàn thành công việc dựa trên tần suất thực hiện những

biểu hiện trên căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành

vi cần quan sát. Trong đó, hành vi tốt sẽ được cho điểm tốt, hành vi xấu sẽ được cho

điểm xấu. Điểm ĐG THCV của nhân viên bằng tổng số điểm các hành vi đã được

kiểm tra.

 Thấy rõ được các hành vi của nhân viên

 Giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm

Ưu điểm:

(nhưng không giảm được sai lầm do quan sát).

 Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền

Nhược điểm:

 Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.

 Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại

bạc.

những hành vi yếu kém của mình.

1.1.3.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Người lãnh đạo bộ phận cùng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công

việc cho kỳ tương lai, sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên

và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Khác với những phương pháp trên,

phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ

không nhấn mạnh nhiều và các hành vi thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng

nâng cao sự chịu trách nhiệm của cá nhân đối với công việc. Quản trị theo mục tiêu

 Sự phối hợp giữa lãnh đạo và nhân viên đối với việc xác định mục tiêu

chú trọng các vấn đề:

 Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được;

 Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.

cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định;

 Mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của

Ưu điểm:

doanh nghiệp.

 Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự

 Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và

tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.

nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.

 Khi mục tiêu đặt ra không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ

Nhược điểm:

 Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo

trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian.

lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách

 Nhân viên thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.

nhiệm trong công việc.

Đây là phương pháp có hiệu quả, nó chuyển từ việc ĐG THCV theo cách

truyền thống theo các đặc tính, đức tính người lao động sang đánh giá sự hoàn thành

công việc. Phương pháp đã cho phép người lao động tham gia vào quá trình thiết

lập các mục tiêu, tiêu chuẩn và tham gia tìm cách đạt mục tiêu có hiệu quả cao nhất

cùng với nhà quản lý.

1.1.3.7 Phương pháp phân tích định lượng

Bước 1: Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Trước hết, người quản lý cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu

chủ yếu gì đối với nhân viên thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có

các yêu cầu khác nhau về chuyên môn, nghiệp vụ, tính tình, sức khoẻ… Nếu bị

điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên

chuyển công tác hoặc bị cho nghỉ việc. Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu không

nên nhiều quá, cũng không nên ít quá.

Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Mỗi yêu cầu được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và

kém. Mức kém là không thể chấp nhận được có thể cho nghỉ việc hoặc phải chuyển

sang thực hiện công việc khác. Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp

ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó, và xứng đáng được điểm 9 hoặc 10. Ở mỗi mức độ,

nên có các điểm minh hoạ cụ thể cho nhân viên.

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với

hiệu quả thực hiện công việc

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực

hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng yêu cầu. Có

thể áp dụng các phương pháp sau để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối

 Sắp xếp thứ tự và cho điểm

 So sánh cặp và cho điểm

với kết quả thực hiện công việc:

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác.

Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ

trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó,

theo công thức:

Trong đó:

t/b

G : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của

nhân viên

n: Số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc.

Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i

Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu

cầu i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của

nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2.

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên

 Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ

dựa theo nguyên tắc sau:

bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.

 Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b,

nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

t/b

o Nếu G ≥ 8.5 nhân viên được đánh giá là xuất sắc

t/b

o Nếu 7≤ G < 8.5: nhân viên được đánh giá là khá

t/b

o Nếu 5.5≤ G < 7.0: nhân viên được đánh giá là trung bình

t/b

o Nếu G < 5.5: nhân viên được đánh giá là yếu.

 Giúp cho các doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên.

 Giúp cho nhân viên hiểu rõ ràng, chính xác yêu cầu của doanh nghiệp đối

Ưu điểm:

 Giúp cho nhân viên hiểu được những điểm mạnh, yếu của họ trong quá

với nhân viên.

trình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh, cố gắng rèn luyện phấn đấu tốt

hơn.

 Nhược điểm duy nhất là tốn thời gian.

Nhược điểm:

1.1.3.8 Phương pháp đánh giá 360 độ

Trong bản dịch Quản trị nhân sự tổng thể, phương pháp đánh giá 360 độ (đánh

giá tổng thể, đa hướng, đa cấp) là một đánh giá toàn diện về nền văn hóa công ty,

tính chính xác của các bảng MTCV, kết quả làm việc của nhân viên, hiệu quả thực

tiễn và quy trình kinh doanh (Martin Hilb, 2003). Đây là một phương pháp được các

doanh nghiệp áp dụng phổ biến nhằm có một cái nhìn đa chiều từ nhiều hướng khác

nhau bằng cách thu thập dữ liệu trong những tình huống làm việc thực tế và về

những phẩm chất hoạt động mà nhân viên thể hiện thông qua quá trình tổng hợp

thông tin từ các nhân viên thuộc các nhóm khác, sếp trực tiếp, nhân viên thuộc cấp,

thành viên ban giám đốc đến khách hàng và nhà cung cấp… về kết quả THCV của

nhân viên.

Phương pháp này được hình thành vào đầu những năm 90 và đã được một số

công ty, tập đoàn lớn đưa vào sử dụng. Lấy đối tượng đánh giá làm trung tâm, xung

 Nhân viên tự đánh giá

 Đánh giá của quản lý trực tiếp và đánh giá của cấp trên

 Đánh giá của đồng nghiệp và nhân viên trực thuộc (nếu có)

 Đánh giá bởi khách hàng

quanh đối tượng sẽ có nhiều người tham gia vào việc đánh giá theo các bậc gồm:

1.1.3.9 Phương pháp dựa trên KPIs

a. Tổng quan về KPIs

Trong khi những thước đo truyền thống trong việc ĐG THCV thường mang

tính chất cảm tính, chưa đo lường cụ thể được thì phương pháp đánh giá dựa trên

KPIs – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đo

lường hiệu suất cốt yếu, đã ra đời và dần trở nên phổ biến. KPIs được David

Parmenter, mệnh danh là vua của KPIs, liên kết các mô hình trên các tài liệu chính

thống về BSC – Balance Score Card (Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996)

với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất trong tổ chức. KPIs là chỉ tiêu đo

lường kết quả thực hiện công việc của từng chức danh vị trí cụ thể, nó có ý nghĩa

quyết định tới sự thành công và phát triển của doanh nghiệp.

Mang nhiều nét khá giống với phương pháp quản trị theo mục tiêu được mô tả

lần đầu trong Quản trị thực hành nhưng phương pháp ứng dụng KPIs vào việc ĐG

THCV thiên về việc chuyển hướng tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và

thước đo cụ thể hơn (Peter F. Drucker, 1954). Nó không chỉ tập trung vào các chỉ số

tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công, những cái chỉ phản ánh

được những kết quả đã rồi, gây khó khăn cho việc kết nối mục tiêu của các bộ phận,

cá nhân với mục tiêu công ty và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng được ưu tiên

ngắn hạn và dài hạn.

Đánh giá nhân viên theo phương pháp KPIs nhằm giúp cho doanh nghiệp có

cái nhìn tổng thể về các hoạt động kinh doanh của mình, đo lường được hiệu quả

công việc của từng nhân viên, từng bộ phận/ phòng ban nhằm nâng cao năng lực,

khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên hoàn thành công việc được giao. Nó nhấn

mạnh đến tính liên kết chiến lược ở tất cả các cấp trong tổ chức và gắn kết với từng

nhân viên thông qua thiết lập một hệ thống các chỉ số năng lực cốt lõi xoay quanh

sáu phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi phát

triển, sự hài lòng của nhân viên, môi trường và cộng đồng. Các phương diện này

cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài

hạn; Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách

hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi và

phát triển; Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả

trong thực tế (quá khứ); Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ

quan (Nguyễn Thị Ý Như, 2014).

Trên thực tế, mỗi phương pháp đánh giá đều có ưu và nhược điểm của nó.

Việc lựa chọn phương pháp nào để đánh giá cho phù hợp phụ thuộc vào mục đích

đánh giá, phạm vi đánh giá và đặc thù của tổ chức.

Ưu điểm:

Các chỉ số KPIs do phòng ban/bộ phận tự xây dựng cho bộ phận mình sẽ có

 KPIs giúp cho việc thiết lập và đạt được các mục tiêu chiến lược thông

tính khả thi cao và thể hiện được rõ nét chức năng mục đích chiến lược của bộ phận.

qua việc xây dựng các mục tiêu cụ thể ở các cấp độ, thậm chí đến từng cá nhân.

Việc thiết lập mục tiêu, thông báo mục tiêu, đưa ra các biện pháp và nỗ lực đạt được

 Các nhà quản lý ở các cấp có thể theo dõi các chỉ số hiệu quả trọng yếu để

mục tiêu.

đánh giá xem các nhóm làm việc có đạt được các mục tiêu kinh doanh và hiệu quả

tăng hay giảm sút. Có thể dùng để đánh giá hiệu quả giữa các nhóm khác nhau

 Đặc biệt, mỗi bộ phận trong công ty cũng thiết lập các KPIs và từ đó hỗ

trong công ty hoặc với các đối thủ cạnh tranh khác.

trợ đạt được mục tiêu chung của công ty. Dữ liệu về mức độ hiệu quả của từng bộ

phận có thể hình thành nên khi KPIs của cả công ty và nó phản ánh hiệu quả tổng

thể của tổ chức.

 Các tổ chức có thể áp dụng nhiều chỉ số KPIs cho các lĩnh vực hoạt động

khác nhau, tùy thuộc vào mục tiêu và chiến lược của công ty. Có thể các chỉ số liên

quan đến hiệu quả tài chính, liên quan đến thị trường và cạnh tranh, liên quan đến

 Xác định được năng lực nhân viên rõ ràng, chính xác qua các mục tiêu, số

quản lý nhân lực, chất lượng môi trường.

liệu cụ thể.

 Xây dựng hệ thống KPIs cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng

Nhược điểm:

 Môi trường nội bộ lý tưởng, bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các

những nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận/ phòng/ ban.

 Trước khi sử dụng phương pháp hệ số hiệu quả cốt yếu KPIs, ta cần

nhà chuyên môn phải đảm bảo tính khách quan, khoa học về phương pháp.

nghiên cứu chi tiết, đặc điểm, yêu cầu cũng như các bước thực hiện các phương

pháp này dẫn đến tốn kém thời gian để xây dựng các công cụ, tiêu chí đánh giá

 Cần sự tham gia của các cấp và cam kết xây dựng thực hiện theo mục tiêu

cũng như theo dõi, kiểm tra, ứng dụng các chỉ số cụ thể bằng thước đo tài chính.

chiến lược của công ty.

b. Một số chỉ số đo lường hiệu suất

Rất nhiều tổ chức đang sử dụng các chỉ số đo lường không chuẩn không phải

là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu. Chỉ một sốt ít các tổ chức thực sự giám sát

được những KPIs đúng nghĩa. Trên thực tế hiện nay, tồn tại ba loại chỉ số đo lường

 Chỉ số kết quả cốt yếu (KRI – Key Result Indicators)

 Chỉ số hiệu suất (PI – Performance Indicators)

 Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs - Key Performance Indicators)

hiệu suất đó là:

Theo David Parmenter (2009, trang 17 - 22), KPIs được thiết bởi một tập hợp

bao gồm khoảng 100 chỉ số đo lường hướng vào phương diện hoạt động của tổ chức

được chia đều cho 3 loại KRI – 10 chỉ số, PI – 80 chỉ số và KPIs – 10 chỉ số.

Thông thường các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các

hoạt động được suy ra từ bảng MTCV hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng với

 Là các chỉ số đánh giá phi tài chính;

 Các chỉ số được theo dõi thường xuyên

 Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao

 Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh

 Gắn trách nhiệm cho từng nhóm hoặc cá nhân

 Có tác động đáng kể tới các chỉ tiêu được đặt ra trong tổ chức

 Có tác động tích cực đến các chỉ số đo lường hiệu suất khác

 Vai trò và cách thức xây dựng chỉ số KPIs

những đặc điểm như sau:

Từ những nghiên cứu trên đây, cùng với quá trình học hỏi về hoạt động ĐG

THCV trong một tổ chức nói chung và KPIs nói riêng, có thể nói KPIs là một công

cụ tốt hơn đối với doanh nghiệp đang áp dụng các phương pháp ĐG THCV khác.

1.2 Cấu trúc của hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Bước 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá

Các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh

giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp như

thế nào. Thông thường các yêu cầu này có thể suy ra từ bảng MTCV và bao gồm cả

hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc. Bảng

 Tóm tắt công việc.

 Các nhiệm vụ và trách nhiệm chính.

 Các mối quan hệ công việc bên trong và bên ngoài.

 Phạm vi quyền hạn.

 Các chỉ số đánh giá công việc: tiêu chí đánh giá và thông số đo lường.

 Các yêu cầu về năng lực bằng cấp, kinh nghiệm, thái độ, hành vi, v…v…

MTCV được cho là đầy đủ và hoàn chỉnh phải đảm bảo bao gồm các nội dung:

Các nội dung này độc lập với nhau nhưng không thể tách rời ra được. Ngoài

ra, các nhiệm vụ và chỉ tiêu đánh giá kết quả đầu ra cần phải gắn kết với các chỉ số

hiệu suất và kết quả của các cá nhân. Có như thế mới tránh được tình trạng người

nhân viên không biết được tổ chức đang mong đợi điều gì từ họ và công tác ĐG

THCV sẽ có cơ sở rõ ràng, manh tính định lượng.

Bên cạnh đó, các tiêu chí ĐG THCV phải đáp ứng được năm nguyên tắc

 Specific - cụ thể, chi tiết: các chỉ số đưa ra phải cụ thể vì nó định hướng

SMART trong phương pháp quản trị mục tiêu, đó là:

cho các hoạt động của tổ chức trong tương lai. Các chỉ số này phải trả lời được cho

 Measurable – đo lường được: các chỉ số phải đo lường được và dữ liệu có

các câu hỏi tại sao được lựa chọn và đo lường như thế nào.

 Achievable – đạt được: chỉ số phải vừa với khả năng và tiềm lực của tổ

thể dễ dàng thu thập.

 Realistics – thực tế: các chỉ số phải gắn kết với kết quả thực tế công việc,

chức, khả thi và hợp lý.

 Timebound – có thời hạn: các chỉ số được áp dụng trong thời gian bao lâu,

nhất quán, đáng tin cậy.

khi nào.

Bước 2: Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không

có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả tổ chức. Ngay trong nội bộ

doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận,

đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân

viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính.

Bước 3: Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện

công việc

ĐG THCV thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới.

Tuy nhiên, sự tham gia đánh giá của các đối tượng cán bộ quản lý cấp trên một bậc

hoặc cấp trên hai bậc, đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá, đánh giá

bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá, đánh giá bởi khách hàng đối với

công việc có giao tiếp nhiều với bên ngoài, hay người lao động tự đánh giá bản thân

với các tiêu chí theo quy định.

Sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu

chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng,

hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác theo. Do đó,

các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá hiệu quả công việc của

nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này.

Bước 4: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Trước khi thực hiện đánh giá, cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm

vi đánh giá. Các cuộc thảo luận sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế

nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả

doanh nghiệp lẫn nhân viên.

Bước 5: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn trong thực hiện công việc

Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của nhân viên

với tiêu chuẩn mẫu.

Bước 6: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Nhà lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những

điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt

cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân

viên.

Bước 7: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên

Điều quan trọng trong đánh giá hiệu quả công việc là cần vạch ra các phương

hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên.

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc

Mục tiêu chiến lược của tổ chức: Công tác ĐG THCV sẽ không phát huy được

tác dụng gì nếu không có sự liên kết với các yếu tố quyết định sự thành công, các

mục tiêu chiến lược của tổ chức. Xác định được sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu chiến

lược của công ty và triển khai đến từng nhân viên sẽ giúp cho họ biết mình cần làm

gì và đóng góp như thế nào cho một tổ chức.

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp: Doanh nghiệp càng có nhiều cấp quản lý và

nhân viên thì việc đánh giá và áp dụng khó chính xác và thông tin thường bị nhiễu

hơn so với các cơ cấu tổ chức đơn giản. Ngoài ra các yếu tố như đặc thù công việc ở

mỗi bộ phận khác nhau, mức độ phức tạp của công việc, khả năng hoàn thành công

việc dài hay ngắn cũng ảnh hưởng đến công tác ĐG THCV.

Công đoàn và đoàn thể: cũng là một trong những yếu tố có ảnh hưởng đến

công tác ĐG THCV. Nhất là trong các tổ chức đơn vị nhà nước, các đoàn thể như:

đảng, thanh niên, tổ chức công đoàn… thường gây áp lực quan trọng trong việc bảo

vệ quyền và lợi ích hợp pháp của hội viên. Họ thường đòi tăng lương, tăng ngạch

cho những người thâm niên hơn là dựa vào thành tích công tác.

Trình độ của nhân viên: Sự hiểu biết của người nhân viên ảnh hưởng trực tiếp

đến công tác ĐG THCV trong tổ chức. Nhận thức càng cao họ càng đòi hỏi việc áp

dụng các chính sách rõ ràng, phù hợp và thực tiễn hơn. Họ không còn đơn thuần là

những người làm công ăn lương thông thường, mà họ đã trở thành nhân tố quyết

định sống còn, tồn tại và phát triển của một tổ chức. Họ buộc tổ chức phải thay đổi,

phù hợp và thích nghi để đáp ứng đầy đủ các nhu cầu về vật chất và tinh thần lao

động. Do đó, góp phần hình thành xu hướng ĐG THCV được thực hiện nhằm đạt

mục tiêu phát triển nhân viên hơn là thưởng phạt.

1.4 Kinh nghiệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc ở một số công ty

1.4.1 Phương pháp đánh giá áp dụng tại Công ty Công nghệ thông tin và viễn

thông FPT

Công ty Công nghệ thông tin và viễn thông FPT (FPT) là một công ty đa quốc

gia hiện đang hoạt động trên bốn lĩnh vực: Công nghệ thông tin và viễn thông; Tài

chính và ngân hàng, Bất động sản; Giáo dục và đào tạo. Cho đến nay, 6 công ty

thành viên là FPT IS, FPT Online, FPT Telecom, FPT Trading, Đại học FPT và

FPT Software đã hoàn thành danh sách nhân sự chịu trách nhiệm về việc triển khai

các phương pháp KPIs trong công tác ĐG THCV.

Sau một thời gian thực hiện KPIs, FPT đã gặt hái được những thành công nhất

định, các con số về các chỉ tiêu đã được thể hiện chi tiết, khoa học và đúng người

đúng việc. Đây là một công cụ hiệu quả đã giúp cho FPT đánh giá thành tích của

nhân viên, khuyến khích họ nhận trách nhiệm, tự chủ trong việc đưa ra những quyết

định và sáng tạo/ đổi mới trong chính công việc của mình, đem lại hiệu quả cho

doanh nghiệp.

Để thành công trong công tác ĐG THCV, FPT đưa ra phương pháp giao chỉ

tiêu kế hoạch, lượng hóa công việc cụ thể KPIs cho nhân viên mỗi phòng ban.

Ngoài ra, ở mỗi lần giao việc cho một kế hoạch hay chiến lược dù nhỏ hay lớn FPT

cũng xác định rõ kỳ vọng và mục tiêu rõ ràng. Đó chính là chủ ý của FPT để giúp

cho mỗi người ngoài việc làm tốt, cố gắng hoàn thành KPIs cá nhân/ phòng ban còn

sáng tạo, nỗ lực vượt cả kỳ vọng, nâng cao hiệu quả công việc. Song song với thiết

lập mục tiêu cá nhân, FPT còn định kỳ đào tạo các bộ phận tương tác trực tiếp với

khách hàng, sau đào tạo là kiểm tra để đánh giá nhân viên trước khi họ được khách

hàng đánh giá. Việc xét tăng cấp độ cho nhân viên cũng được thực hiện mỗi sáu

tháng/ lần với những chính sách thưởng, phạt rõ ràng. Như vậy, tại FPT không chỉ

đơn thuần là quản lý thời gian, mỗi cá nhân sẽ tự quản lý mình sao cho đạt hiệu quả

công việc trên những KPIs sẵn có.

Việc ứng dụng KPIs ở FPT cũng đã trải qua không ít khó khăn trong thời gian

đầu áp dụng như sự không ăn khớp trong gắn kết giữa mục tiêu của các bộ phận và

mục tiêu công ty hay nhân viên chưa nắm rõ được cách thực hiện. Khi các bộ phận

đều hoàn thành chỉ tiêu nhưng ráp nối lại thì mục tiêu của công ty đề ra không đạt.

Ban lãnh đạo và cấp quản lý của các phòng ban đã phải trao đổi để thống nhất các

chỉ tiêu cho từng bộ phận, đưa ra các yêu cầu chung, chia nhỏ chi phí doanh thu, lợi

nhuận cho từng phòng ban. Kinh nghiệm triển khai phương pháp đánh giá theo

KPIs của FPT cũng cho thấy rằng, phải có một công thức tính chỉ tiêu để đạt sự

đồng nhất “thành tích” từ các phòng ban và nhân viên, từ đó mục tiêu chung của

công ty mới có thể đạt được.

1.4.2 Phương pháp đánh giá áp dụng tại Công ty TMA Solutions

Công ty TMA Solutions (TMA) được thành lập năm 1997 và nhanh chóng trở

thành công ty phần mềm có quy mô lớn nhất Tp. HCM và thứ hai Việt Nam với trên

1,200 kỹ sư. Với quy mô công ty, đặc trưng nghành nghề và định hướng ngày càng

phát triển, TMA đã nhận thấy sự cần thiết phải xây dựng hệ thống ĐG THCV theo

phương pháp KPIs cho toàn công ty.

Năm 2014, TMA đã hướng dẫn đánh giá các yếu tố then chốt cho các phòng

ban của mình. Để triển khai thực hiện, ngay từ ban đầu, Ban lãnh đạo công ty đã

quyết định thuê một công ty tư vấn về nhân sự để thực hiện công việc trên nhanh

chóng, hiệu quả và nâng cao kiến thức, kỹ năng cho các nhân viên thuộc phòng

nhân sự thông qua các buổi đào tạo. Với sự hướng dẫn của các chuyên gia ngay từ

bước khảo sát, huấn luyện phương pháp thực hiện và trực tiếp triển khai tới từng

phòng ban và từng vị trí công việc. Bên cạnh đó, một nhóm thực hiện tiên phong

nội bộ tại công ty đã cùng các chuyên gia bên ngoài theo sát quá trình thực hiện. Là

nhóm hiểu rõ nhất tình trạng thực tế của công ty sẽ hỗ trợ, thực hiện việc giám sát,

đánh giá và điều chỉnh các KPIs cho phù hợp kể cả trong các giai đoạn tiếp theo.

Sau một thời gian thực hiện, TMA đã thành công phát triển các chỉ số thực hiện

KPIs gắn liền với chiến lược của công ty.

1.4.3 Phương pháp đánh giá áp dụng tại Công ty Cổ phần Vinagame

Thành lập năm 2004, Công ty Cổ phần Vinagame (VNG) là công ty đi đầu

trong lĩnh vực Internet ở Việt Nam, chiếm lĩnh thị trường với hơn 20 sản phẩm giải

trí, liên kết cộng đồng, và phần mềm được ưa chuộng nhất. Tháng 2/2014, VNG

được bình chọn là nơi làm việc tốt nhất trong ngành Internet, thương mại điện tử

trong top “100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam” do công ty Anphabe và AC Nielsen

thực hiện.

VNG thường ĐG THCV cho toàn thể nhân viên của mình vào thời điểm cuối

năm như là “một phần tất yếu của cuộc sống” để nắm rõ được năng lực của nhân

viên, xác định mức lương thưởng phù hợp và lập kế hoạch phát triển cho nhân viên

trong năm tiếp theo. Các bí quyết thành công mà VNG áp dụng trong công tác đánh

 Xem xét và kết luận một cách công bằng và khách quan về việc nhân viên

giá của mình như sau:

có thực hiện nhiệm vụ theo đúng các yêu cầu đề ra hay không, được chứng minh

thông qua số liệu cụ thể kết quả công việc (KPIs), từ đó thưởng công xứng đáng cho

các cá nhân xuất sắc vì những cố gắng của họ trong công việc, đồng thời tìm ra

những nhân viên yếu kém, thiếu năng lực hay chưa thực sự nỗ lực hoàn thành

 Có sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo và sự hiểu biết tận tình của Ban điều

nhiệm vụ được phân công.

 VNG đã tập trung vào việc xây dựng và triển khai các yếu tố thành công

hành KPIs.

 Toàn thể nhân viên công ty đã nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ của mình tốt

chủ yếu.

hơn và có được điều kiện để phát triển cùng với công việc và tổ chức. Họ là những

con người có tinh thần trách nhiệm cao, phong cách làm việc chuyên nghiệp, tràn

đầy nhiệt huyết với công việc, luôn biết cách đón nhận thử thách và biến nó thành

động lực để hoàn thiện bản thân.

Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã trình bày tóm tắt các lý thuyết về ĐG THCV. Các khái niệm về

ĐG THCV, vai trò và lợi ích của công tác này trong một tổ chức, các phương pháp

đánh giá phổ biến, cấu trúc cơ bản cần có của một hệ thống đánh giá, các yếu tố ảnh

hưởng đến công tác đánh giá và một số kinh nghiệm tổ chức ĐG THCV thành công

của một số doanh nghiệp tiêu biểu đã được giới thiệu.

Chương tiếp theo sẽ tập trung phân tích thực trạng hoạt động ĐG THCV tại

Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Synova.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CHO

NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ SYNOVA

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Synova

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp

Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Synova có trụ sở chính tại số 14,

đường Ngô Văn Năm, phường Bến Nghé, Quận 1, Tp. HCM. Công ty Synova là

một doanh nghiệp có vốn đầu tư trong nước nhưng đã có kinh nghiệm hoạt động

trên thị trường quốc tế về ứng dụng CNTT trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

Năm 2011, Công ty Synova đã đánh dấu được thành công to lớn trong bước

phát triển của mình thông qua việc đấu thầu được dự án Mobexo của tập đoàn tài

chính Hồng Kông, với tổng trị giá dự án đầu tư là 38 tỷ đồng (1.8 triệu USD) cho 2

nước Hồng Kông và Việt Nam. Hệ thống thanh toán qua thiết bị di động Mobexo là

một sản phẩm đặc biệt đầy tiềm năng và nhận được đánh giá cao trong giới công

nghệ phần mềm (Tham khảo website: www.mobexo.com hoặc www.mobexo.vn).

Qua nhiều nỗ lực và cố gắng, đến cuối năm 2013, sau 3 năm nghiên cứu và

phát triển, hệ thống Mobexo đã được sử dụng rộng rãi trên toàn thị trường Hồng

Kông với hàng ngàn người truy cập sử dụng mỗi ngày. Cho đến nay, thế giới có rất

ít doanh nghiệp có thể sở hữu công nghệ di động để có khả năng thực hiện các dự

án tầm cỡ như vậy trên thị trường và Synova tự hào là một doanh nghiệp Việt Nam

đầu tiên đi đầu trong việc xây dựng giải pháp này. Ngoài ra, công ty còn đang nắm

giữ một nguồn nhân lực phong phú, đội ngũ kỹ sư phát triển phần mềm được trang

bị đầy đủ kiến thức chuyên môn, kỹ năng và năng lực thực hiện công việc tốt.

2.1.2 Các sản phẩm dịch vụ của công ty

Hoạt động kinh doanh chính của Công ty Synova là chuyên cung cấp dịch vụ

tư vấn, thiết kế và triển khai các giải pháp CNTT và sản xuất phần mềm với 5 danh

 Sản xuất ứng dụng phần mềm cho thiết bị di động dựa trên nền tảng iOS,

mục đầu tư kinh doanh chính như sau:

Android, Windows Phone theo công nghệ mới nhất;

 Thiết kế, lập trình website thương mại điện tử cho các doanh nghiệp, xây

dựng các giải pháp tối ưu về nâng cao năng suất bán hàng cũng như phát triển tài

 Cung cấp các giải pháp hệ thống quản lý doanh nghiệp ERP (phần mềm

sản thương hiệu;

quản trị hỗ trợ doanh nghiệp trong các khâu kế hoạch, bán hàng, tồn kho, vận hành,

 Kiểm định phần mềm, đảm bảo tính ổn định, độ bảo mật cao từ các phần

hành chính, nhân sự, tài chính và quản lý khách hàng);

 Thiết kế đồ họa và xây dựng giao diện đồ họa người dùng dựa trên nền

mềm cơ bản đến phức tạp theo nhu cầu doanh nghiệp;

tảng kỹ thuật số đơn giản, khác biệt và phù hợp với thương hiệu của doanh nghiệp;

Trong quá trình hoạt động của mình, công ty đã tham gia phát triển một số ứng

dụng phần mềm có tầm cỡ với các khách hàng trong nước và nước ngoài như Mỹ,

Pháp, Thụy Sĩ, Canada, Hồng Kông.

Hiện tại, Công ty Synova đã có 2 văn phòng đại diện Pháp, Thụy Sĩ và đang

tiến hành hoàn tất thủ tục cho văn phòng đại diện tại Canada nhằm mục đích xúc

tiến thương mại, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, thâm nhập thị trường và

hướng tới mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững của công ty.

2.1.3 Sứ mạng, tầm nhìn, giá trị của công ty

Triết lý kinh doanh của Synova là “đem đến giải pháp kinh doanh phù hợp”,

luôn mong muốn đóng góp cho sự phát triển của các doanh nghiệp nói chung và của

đất nước Việt Nam nói riêng, sử dụng nguồn lực trí tuệ và công nghệ sẵn có tham

gia thực hiện các dự án CNTT trong và ngoài nước đem lại những lợi ích hàng đầu

cho khách hàng của mình và góp phần tạo ra một lượng lớn công việc cho các lao

động trong nước.

Tầm nhìn: từng bước thực hiện chiến lược dài hạn trở thành một trong số

những doanh nghiệp trong nước đứng đầu về cung cấp dịch vụ gia công trong lĩnh

vực CNTT, góp phần thúc đẩy phát triển các sản phẩm công nghệ phần mềm và đưa

nghành CNTT tại Việt Nam ngày càng phát triển rộng hơn ra toàn thế giới.

Để gặt hái được thành công, Synova luôn đề cao và duy trì những giá trị sau:



Chuyên nghiệp:

 Đáp ứng kịp thời và thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi và phát triển

Nhấn mạnh sự đổi mới trong tất cả các mức độ hoạt động của công ty.

 Trách nhiệm với an sinh xã hội.

của thị trường.

Tin cậy: công ty đã làm việc không ngừng nghỉ để mang đến một ứng dụng

Mobexo đầy linh hoạt với những tính năng ưu việt sẵn có, không ngừng cập nhật và

phát triển sản phẩm, dịch vụ dựa trên những chuẩn mực chặt chẽ và nghiêm ngặt

nhất để cung cấp một giải pháp thanh toán di động với tính an toàn và bảo mật cao

cho người dùng.

Bền vững: mang lại một tầm nhìn mới về thanh toán chỉ là bước khởi đầu. Để

phát triển một cách bền vững trong nhiều năm tới, công ty đã tạo dựng và liên kết từ

những đội ngũ kỹ thuật và quản lý, từ những chuyên gia dày dặn kinh nghiệm trong

các lĩnh vực tài chính, CNTT, và định hướng chiến lược.

2.1.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc

2.1.4.1 Mục tiêu chiến lược của tổ chức

Là một doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực công nghệ phần mềm, các yếu

tố liên quan đến đất đai, nhà máy, trang thiết bị và vốn không còn là yếu tố được

quan tâm hàng đầu nữa. Thay vào đó, kỹ năng và trí tuệ của con người hay nói cách

khác là NNL đã trở thành đối tượng ưu tiên trong chính sách các chiến lược phát

triển sản xuất, kinh doanh của Ban lãnh đạo công ty. Ngoài việc chú trọng đến việc

xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn, tiếp tục mở rộng, thâm nhập thị trường

mới; Chiến lược tài chính tập trung vào việc đa dạng hóa nguồn đầu tư tài chính,

tranh thủ nguồn vốn lãi suất thấp; Chiến lược đầu tư, phát triển được đầu tư qua

việc cải tiến công nghệ và sản phẩm đế đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách

hàng. Công ty đặc biệt chú trọng đến chiến lược nhân sự, tập trung quy hoạch đào

tạo đội ngũ kế thừa, giữ nhân sự chủ chốt, cải tiến chính sách lương thưởng cũng

như công tác đánh giá nhân viên. Ban lãnh đạo luôn cam kết đảm bảo cung cấp

nguồn lực, hỗ trợ và giải quyết các khó khăn phát sinh trong quá trình cải tiến hệ

thống quản lý, triển khai thực hiện chiến lược của mình.

2.1.4.2 Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Cty TNHH Thương Mại và Dịch vụ Synova

Nguồn: Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Synova

Cơ cấu lãnh đạo Công ty Synova gồm có một Giám đốc điều hành và hai Phó

Giám đốc phụ trách nhân sự - quản lý dự án đầu tư và phụ trách kỹ thuật.

Phó Giám đốc phụ trách nhân sự - quản lý dự án đầu tư sẽ phụ trách hoạt động

chung của các phòng kế toán, phòng marketing, phòng kinh doanh, phòng hành

chính, nhân sự.

Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật sẽ quản lý bộ phận kỹ thuật và bộ phận quản

lý phân tích dự án. Bộ phận kỹ thuật bao gồm 5 phòng ban chính như sau: phòng

lập trình, phòng thiết kế web, phòng thiết kế đồ họa, phòng kiểm định phần mềm và

phòng quản trị mạng. Bộ phận quản lý dự án bao gồm phòng phân tích nghiệp vụ và

phòng phân tích kỹ thuật.

Ngoài ra, công ty có 3 văn phòng đại diện đang hoạt động tại Canada, Thụy Sĩ

và Pháp dưới sự quản lý của Giám đốc điều hành.

Với tổ chức đơn giản và bộ máy vận hành nhỏ gọn, công tác ĐG THCV ở

Công ty sẽ dễ dàng được xây dựng, triển khai và có hiệu quả. Đây cũng là điều kiện

thuận lợi để công ty nhanh chóng thay đổi và áp dụng một công cụ quản lý mới phù

hợp hơn.

2.1.4.3 Công đoàn và đoàn thể

Là một doanh nghiệp mới thành lập trong lĩnh vực công nghệ phần mềm cho

các thiết bị di động, một lĩnh vực khá mới mẻ ở Việt Nam nên phần lớn đội ngũ

nhân lực của công ty có tuổi đời còn khá trẻ. Do đó, công tác đoàn đội và các phong

trào thanh niên của công ty hoạt động khá sôi nổi và được duy trì thường xuyên.

Tuy nhiên, do công ty mang tính chất là một tổ chức doanh nghiệp tư nhân nên các

hoạt động công đoàn và đoàn thể không gây áp lực, cũng như ảnh hưởng đến công

tác ĐG THCV hiện tại.

2.1.4.4 Trình độ của nhân viên

Đội ngũ cán bộ công nhân viên (CB CNV) của công ty có trình độ chuyên

môn cao, giàu kinh nghiệm, được đào tạo cả trong nước lẫn nước ngoài. Cơ cấu

 Thạc sĩ

trình độ nhân sự có:

 Cử nhân đại học : 12 người chiếm tỷ lệ 17%

 Kỹ sư

: 04 người chiếm tỷ lệ 6%

 Cao đẳng

: 49 người chiếm tỷ lệ 70%

 Trung cấp và trình độ phổ thông: 0 người chiếm tỷ lệ 0%

: 5 người chiếm tỷ lệ 7%

Với cơ cấu nhân sự trình độ cao bao gồm những người lao động có trình độ từ

cao đẳng trở lên đã qua đào tạo và tự tích lũy được, có chuyên môn, nghiệp vụ kỹ

thuật cao, có kỹ năng lao động giỏi, có khả năng hòa nhập, thích ứng với những

thay đổi và có khả năng đóng góp cho sự phát triển của công ty. Họ luôn đòi hỏi

những chính sách áp dụng phải rõ ràng, cụ thể phục vụ cho cả những nhu cầu về

mặt vật chất và tình thần. Chính điều này đã góp phần hình thành nên xu hướng ĐG

THCV nghiêng về mục tiêu phát triển nhân viên hơn là thưởng phạt.

2.2 Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc

2.2.1 Phân tích các tiêu chuẩn đánh giá đang áp dụng

2.2.1.1 Bảng mô tả công việc

Trong một tổ chức, bảng MTCV được coi như là nền tảng của chức năng QT

NNL hiện đại. Công ty Synova đã chú trọng đến việc phân tích công việc của từng

cá nhân phòng ban thông qua việc xây dựng bảng MTCV bao gồm các phần như:

mục đích công việc, các trách nhiệm chính, các mối quan hệ công việc, phạm vi

quyền hạn, các báo cáo yêu cầu, v…v… (Phụ lục 01).

Nhưng không khác gì lắm với việc văn bản hóa qua bảng yêu cầu chức năng

nhiệm vụ, bảng MTCV đang được sử dụng trong công ty được thiết kế dưới hình

thức đơn giản, sơ khai ở các quy định đơn lẻ, nội dung chung chung, chỉ liệt kê

những việc cần làm của từng vị trí chức danh hoặc từng phòng ban. Công ty chưa

có các tiêu chí, điều kiện về trình độ, kinh nghiệm, kỹ năng cho từng công việc,

chưa thể hiện được mối quan hệ gắn bó giữa mục tiêu của từng chức danh với mục

tiêu của phòng ban, và cũng chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc KPIs.

Ta hãy xem một ví dụ cụ thể sau: trong bảng MTCV của nhân viên Phân tích

kinh doanh do Công ty Synova ban hành (Phụ lục 01) chưa có tiêu chí để đo lường,

đánh giá việc thực hiện trách nhiệm đưa ra. Bảng MTCV cũng chưa liệt kê và mô tả

đầy đủ công việc và trách nhiệm của một người phân tích kinh doanh hiện tại tại

Synova. Cụ thể, trong quy định của Synova, nhân viên phân tích kinh doanh còn

trách nhiệm phải thu hồi công nợ đối với các khoản nợ quá hạn trên 20 ngày của các

khách hàng do mình phụ trách.

Bảng MTCV được sử dụng chung cho nhiều vị trí chức danh hoặc cùng một vị

trí chức danh nhưng đảm nhiệm các hạng mục công việc khác nhau trong một

phòng ban gây ra việc nhân viên thường hay nhầm lẫn và thực hiện không hết các

nhiệm vụ, trách nhiệm công việc của mình, cấp quản lý cũng gặp khó khăn trong

việc phân chia công việc và xác định rõ ràng sự chuyên môn hóa của từng nhân

viên. Khi có phát sinh nhân sự mới, bộ phận nhân sự tự động xây dựng bảng MTCV

bằng cách sao chép bảng MTCV của các nhân sự cùng chức danh mà không có sự

góp ý hay điều chỉnh từ các cấp quản lý. Đó là cách chắp vá vụn vặt, được xây dựng

từ phần ngọn trước khi có đủ cơ sở nền móng của phần gốc nên sau một thời gian,

hầu như các bảng MTCV đều theo một tiêu chuẩn rất chung chung, không còn phù

hợp với đặc điểm tổ chức và hoạt động hiện tại của công ty.

Căn cứ vào kết quả khảo sát nhân viên trong công ty được tóm tắt trong bảng

2.1, có thể thấy 57.7% số nhân viên không đồng ý về tính rõ ràng chi tiết và cụ thể

về bảng MTCV; Tổng cộng 78.9% nhân viên không nắm rõ được các quy định về

mức độ hoàn thành công việc, quyền hạn và trách nhiệm đối với phần công việc

mình đang phụ trách; 48.1% nhân viên không hiểu được mục tiêu cá nhân, phòng

ban và công ty trong quá trình làm việc; 25% nhân viên hoàn toàn không thiết lập

được mục tiêu công việc của mình và 53.8% nhân viên gặp khó khăn trong việc

thiết lập được mục tiêu công việc của mình sát với mục tiêu của bộ phận, tổ chức

thông qua hệ thống đánh giá.

Bảng 2.1: Tóm tắt kết quả khảo sát về bảng mô tả công việc

Kết quả

Nội dung các yếu tố cần khảo sát

Trung

1

2

3

4

5 bình

(%)

Bảng mô tả công việc của Anh/ Chị đã

2.48

7.7

50.0

30.8

9.6

1.9

được xây dựng rõ ràng, chi tiết và cụ thể.

Anh/ chị biết rõ các quy định về mức độ

hoàn thành công việc, quyền hạn và trách

1.90

32.7

46.2

19.2

1.9

0.0

nhiệm đối với phần công việc mình đang

phụ trách.

Anh/ Chị hiểu rõ mục tiêu cá nhân, phòng

2.56

9.6

48.1

21.2

19.2

1.9

ban, công ty trong quá trình làm việc.

Anh/ Chị dễ dàng thiết lập được mục tiêu

công việc sát với mục tiêu của bộ phận, tổ

1.96

25.0

53.8

21.2

0.0

chức thông qua hệ thống đánh giá.

Nguồn: Kết quả khảo sát

2.2.1.2 Các tiêu chí hoàn thành công việc

Bên cạnh đó, để kết quả ĐG THCV phản ánh đúng thực tế khách quan, ngoài

bảng MTCV ra, nhân viên cần phải hiểu rõ được công ty đánh giá thành tích nhân

viên qua các tiêu chí nào? Tầm quan trọng và cách xác định được kết quả của các

tiêu chí đó như thế nào? Ứng với mỗi tiêu chí, các thang điểm có được quy định rõ

ràng hay không?

Hiện tại, Công ty Synova vẫn chưa xây dựng và áp dụng các tiêu chí hoàn

thành công việc vào công tác ĐG THCV. Do đó, dẫn tới việc người tham gia đánh

giá phải dựa vào việc giải quyết các sự vụ hàng ngày và ý chí chủ quan để quyết

định hệ số thành tích cho nhân viên. Thiếu cơ sở căn cứ để thực hiện việc đánh giá

đã làm cho công tác này hoạt động kém hiệu quả trong công ty.

Bảng 2.2: Tóm tắt kết quả khảo sát về các tiêu chí hoàn thành công việc

Kết quả

Nội dung các yếu tố cần khảo sát

Trung

1

2

3

4

5 bình

(%)

Công tác đánh giá kết quả thực hiện công

2.17

21.2

50.0

19.2

9.6

0.0

việc được dựa trên các tiêu chí rõ ràng.

Tiêu chí hoàn thành công việc được xây

dựng đầy đủ về kết quả công việc và năng

1.77

30.8

61.5

7.7

0.0

lực thực hiện công việc

Anh/ Chị biết rõ quy định về các thang

1.75

36.5

51.9

11.5

0.0

điểm dành cho mỗi tiêu chí đánh giá.

Điểm đánh giá được Anh/ Chị thường cho

sau khi so sánh thực tế với thang điểm

2.15

26.9

30.8

42.3

0.0

quy định.

Nguồn: Kết quả khảo sát

Qua bảng tóm tắt kết quả khảo sát 2.2, có thể thấy việc thiết kế hệ thống các

chi tiết đánh giá hiện nay vẫn chưa được xây dựng hoàn chỉnh và phổ biến tại công

ty đã gây khó khăn cho người tham gia đánh giá và không thuyết phục người được

đánh giá với 71.2% nhân viên nhận thấy công tác này chưa được rõ ràng; Các tiêu

chí hoàn thành công việc về kết quả cũng như năng lực thực hiện công việc cũng

chưa được hoàn thiện xây dựng với 92.3% ý kiến không đồng ý; 88.4% cho rằng

không nắm rõ quy định về các thang điểm dành cho mỗi tiêu chí đánh giá, mức độ

của mỗi cấp độ thành tích chưa được quy định cụ thể nên khó có thể đưa ra được

điểm tương ứng với việc đạt thành tích xuất sắc, hoàn thành hay không hoàn thành

nhiệm vụ, 57.7%.

Một cách tổng quan xét về việc phân tích thực trạng các tiêu chuẩn đánh giá

 Bảng MCTV và bảng TCCV chưa cụ thể, chưa nêu rõ được mục tiêu của

đang áp dụng thì quy trình trên bộc lộ một số thiếu sót như sau:

 Không có “Tiêu chí hoàn thành công việc” để định hướng mục tiêu công

chức danh cũng như các yêu cầu về năng lực cần thiết để thực hiện công việc.

việc cho nhân viên, không có “Tiêu chuẩn năng lực” giúp nhà quản lý tìm người,

đặt đúng chỗ và đào tạo phát triển phù hợp với mục tiêu công ty.

2.2.2 Phân tích quy trình đánh giá hiện tại

Hiện tại, ĐG THCV cho nhân viên trong công ty được duy trì thực hiện 6

tháng/ lần kể từ ngày ký kết Hợp đồng lao động với công ty. Bộ phận nhân sự sẽ

theo dõi ngày đánh giá và tiến hành thực hiện đánh giá trước đó ba tuần làm việc.

Quy trình đánh giá nhân viên mà công ty đang áp dụng được trình bày ở hình 2.2.

 Sự tham gia đánh giá của nhiều cấp bậc từ quản lý đến đồng nghiệp, phần

Quy trình đánh giá nhân viên tại Công ty Synova có những ưu điểm như:

 Ý kiến đánh giá có tính quyết định được Trưởng nhóm, Trưởng phòng và

nào đã phản ánh được sự rõ ràng và hợp lý của quy trình đánh giá;

Ban giám đốc thông qua và phê duyệt. Họ là những người trực tiếp giao việc, quản

lý, theo dõi, giám sát công việc của nhân viên nên họ sẽ có những đánh giá chính

xác nhất về đối tượng đã hoàn thành công việc đảm nhiệm của mình hay chưa?

Hoàn thành tốt hay kém? Tinh thần làm việc, thái độ tác phong ra sao? Việc sắp xếp

các cấp đánh giá như vậy cũng góp phần khẳng định vai trò, trách nhiệm của người

quản lý đối với cấp dưới.

 Sự tham gia đánh giá của các đồng nghiệp trong và ngoài phòng cũng giúp

phản ánh được cái nhìn đa chiều về người được đánh giá, thay đổi các góc nhìn

 Phỏng vấn đánh giá giữa Trưởng nhóm, Trưởng bộ phận và người được

khác nhau để có được cái nhìn toàn diện từ nhiều phía.

đánh giá cũng đã được duy trì. Tuy nhiên vẫn còn khá đơn giản và chỉ được thực

hiện khi đã có kết quả tổng hợp đánh giá và kết quả này chưa được chấp nhận hoặc

thảo luận đi đến thống nhất kết quả đánh giá cùng nhân viên. Khi đó, người Trưởng

phòng sẽ trao đổi trực tiếp với nhân viên được đánh giá, giải thích cho họ hiểu kết

quả đạt được.

Hình 2.2: Quy trình đánh giá nhân viên tại Công ty Synova

Nguồn: Công ty TNHH Thương Mại và Dịch vụ Synova

Tuy nhiên, quy trình này vẫn còn chưa hợp lý và hiệu quả do chưa có sự tham

gia đánh giá của chính người được đánh giá để tạo sự khách quan, minh bạch. Điều

đó sẽ khiến họ không tự ý thức được trách nhiệm đối với công việc của bản thân,

nhận ra được những ưu, khuyết điểm của mình để có hướng điều chỉnh tốt hơn.

Đánh giá của khách hàng đã được đề xuất trong nội dung bảng đánh giá,

nhưng công ty vẫn chưa triển khai và áp dụng cho bất cứ trường hợp nào. Đây cũng

là một nội dung khá quan trọng, góp phần hoàn thiện hơn chất lượng của bản ĐG

THCV. Thông qua việc tiếp nhận các ý kiến nhận xét của khách hàng mà công ty có

thể nâng cao sản phẩm, dịch vụ của mình, gắn kết sự trung thành của khách hàng sử

dụng dịch vụ với tổ chức.

Bảng 2.3: Tóm tắt kết quả khảo sát về quy trình đánh giá ,

Kết quả

Nội dung các yếu tố cần khảo sát

Trung

1

2

3

4

5 Bình

(%)

Hệ thống quy trình đánh giá thực hiện

2.29

5.8

28.8

38.5

23.1

3.8

công việc hiện tại rõ ràng và hợp lý

Công tác đánh giá kết quả thực hiện công

việc của Anh/ Chị được thực hiện công

2.46

5.8

53.8

28.8

11.5

0.0

bằng, minh bạch

Công tác đánh giá thực hiện công việc đã

phản ánh đầy đủ, chính xác các thông tin

2.63

7.7

42.3

28.8

21.2

0.0

về kết quả thực hiện công việc

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công

việc tạo ra một môi trường nhiệt tình

2.33

15.4

48.1

25.0

11.5

0.0

tham gia đánh giá.

Nguồn: Kết quả khảo sát

Như vậy, theo bảng tóm tắt kết quả khảo sát 2.3, các ý kiến không đồng ý

xoay quanh hệ thống quy trình đánh giá và các công tác thực hiện đánh giá là chưa

rõ ràng, minh bạch vẫn còn khá cao, 59.6%. Nhân viên không không nhận ra ý

nghĩa của kết quả đánh giá, 50% ý kiến cho rằng công tác đánh giá thực hiện công

việc chưa phản ánh đầy đủ, chính xác các thông tin về kết quả thực hiện công việc.

Họ cảm thấy chán nản, thờ ơ, không hài lòng với hoạt động đánh giá vì lần nào

cũng như nhau và họ không có quyền được tham gia nhận xét, trao đổi, thống nhất ý

kiến đánh giá với quản lý của mình. Tổng cộng có 63.5% nhân viên cho rằng công

tác ĐG THCV của công ty chưa tạo ra một môi trường nhiệt tình tham gia đánh giá.

2.2.3 Phân tích phương pháp thực hiện đánh giá đang áp dụng

a. Phương pháp bảng điểm

Công ty Synova hiện nay đang áp dụng phương pháp bảng điểm để đánh giá

nhân viên. Đây là phương pháp đánh giá khá đơn giản và được sử dụng rộng rãi ở

nhiều doanh nghiệp trong nước.

Bảng đánh giá bao gồm 3 phần: hiệu quả công việc, kỷ luật và các yếu tố khác

với tất cả 10 tiêu chí đánh giá, mỗi tiêu chí có điểm dao động từ 1 – 5 điểm tương

ứng với các cấp độ Xuất sắc – Tốt – Khá – Trung bình – Yếu. Tổng số điểm đánh

giá tối đa là 50 điểm. Theo phương pháp này mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù

hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu công việc đặt ra như khối

lượng, chất lượng, tác phong, hành vi trong việc thực hiện công việc. Khi đến kỳ

đánh giá, phòng Nhân sự sẽ thực hiện gửi bảng đánh giá trực tuyến cho từng cá

nhân tham gia đánh giá và thu thập, tổng kết lại kết quả đánh giá sau khi hoàn tất

nhận được phản hồi của người tham gia.

Bảng 2.4: Nội dung bảng đánh giá nhân viên tại Công ty Synova

Các yếu tố đánh giá

(A). Hiệu quả công việc

Số lượng công việc (Mức độ hoàn thành công việc)

Luôn luôn hoàn thành công việc được giao trước thời hạn

Thỉnh thoảng vượt quá yêu cầu, luôn hoàn thành công việc đúng thời hạn

1

Hoàn thành công việc đúng thời hạn

Đôi khi không đáp ứng thời hạn hoàn thành công việc

Không đáp ứng thời hạn hoàn thành công việc

Chất lượng công việc

Chất lượng thực hiện công việc tốt, hiệu quả, nhận được phản hồi tốt từ khách hàng, quản lý

Chất lượng thực hiện công việc tốt và hiệu quả

2

Thỉnh thoảng có 1 số lỗi trong quá trình thực hiện công việc (1-3 lỗi)

Không đảm bảo chất lượng công việc, số lỗi vượt quá giới hạn cho phép (4-10 lỗi)

Công việc phải làm lại do lỗi quá nhiều

Kiến thức về công việc

Hiểu và nắm vững công việc, thường xuyên có những đề xuất, cải tiến mang lại hiệu quả cao

Hiểu và nắm vững công việc, không cần hướng dẫn

3

Nắm vững công việc, thỉnh thoảng cần hướng dẫn

Đạt yêu cầu kiến thức cơ bản, chưa đủ khả năng để thực hiện một số công việc mang tính

nâng cao, yêu cầu được hướng dẫn

Kiến thức công việc còn hạn chế, luôn luôn yêu cầu được hướng dẫn

Trách nhiệm trong công việc

Ý thức tốt, nhiệt tình trong công việc; phong cách làm việc chuyên nghiệp, nhanh nhẹn và

linh hoạt

Tích cực trong quá trình làm việc, thực hiện công việc tương đối hợp lý, khoa học

4

Có trách nhiệm trong công việc, thực hiện công việc đúng quy trình

Thỉnh thoảng cần sự thúc giục của Quản lý trong quá trình làm việc

Quản lý luôn luôn nhắc nhở, thúc giục trong suốt quá trình làm việc

Tinh thần hợp tác

Hòa đồng, thân thiện, có mối quan hệ tốt với tất cả đồng nghiệp, thường xuyên giúp đỡ đồng

nghiệp trong Công ty

Hòa đồng, thân thiện, thỉnh thoảng giúp đỡ đồng nghiệp

5

Hòa đồng, thân thiện với đồng nghiệp

Chưa hòa đồng, không có tinh thần đoàn kết với đồng nghiệp

Xích mích, tranh cãi với Cấp trên và đồng nghiệp

Đóng góp

Thường xuyên có những sáng kiến làm lợi cho Công ty, cho công việc được giao, biết kết

hợp để mang lại hiệu quả cao

6

Đóng góp cho Công ty (ý tưởng quản lý, ý tưởng công nghệ, kinh doanh…), có thực hiện

nhưng kết quả chưa cao

Có đóng góp cho Công ty (ý tưởng quản lý, ý tưởng công nghệ, kinh doanh…) nhưng chưa

mang lại hiệu quả

(B). Kỷ luật

Giờ làm việc

Luôn luôn đúng giờ, hầu như không bao giờ vắng mặt

Thỉnh thoảng đi trễ, về sớm hoặc vắng mặt (có xin phép, lý do chính đáng)

1

Thỉnh thoảng đi trễ, về sớm (không xin phép, không có lý do)

Đi trễ, về sớm thường xuyên (không xin phép, không có lý do)

Thường xuyên vắng mặt (không phép, không có lý do)

Nội quy – Quy định

Thực hiện nghiêm túc Nội quy - Quy định và các chính sách của Công ty

Thỉnh thoảng vi phạm Nội quy - Quy định của Công ty (có lý do chính đáng)

Vi phạm Nội quy - Quy định của Công ty nhưng có khắc phục, sửa đổi tốt hơn

2

Thường xuyên vi phạm Nội quy - Quy định của Công ty, có khắc phục, sửa đổi nhưng không

đáng kể

Cố tình vi phạm Nội quy - Quy định của Công ty, gây ảnh hưởng tới Công ty và đồng

nghiệp

(C). Khác

Kỹ năng mềm

Hướng dẫn chuyên ngành của mình cho đồng nghiệp trong Công ty

1

Hướng dẫn kỹ năng làm việc nhằm mục đích mang lại hiệu quả tốt cho công việc

(Ví dụ: cách quản lý email, cách quản lý hồ sơ...)

Hướng dẫn cách làm việc theo nhóm, thuyết trình, giao tiếp... cho đồng nghiệp

Mục tiêu đề ra

Hoàn thành xuất sắc mục tiêu đề ra

2

Hoàn thành đầy đủ mục tiêu đề ra

Không đáp ứng được mục tiêu đề ra

Nguồn: Công ty TNHH Thương Mại và Dịch vụ Synova

Nội dung bảng đánh giá nhân viên tại Công ty Synova tuy đã được xây dựng

thành từng phần rõ ràng, các tiêu chí đánh giá từng nội dung đã được sắp xếp tương

 Chưa thể hiện được tầm quan trọng của từng tiêu chí đánh giá. Mỗi tiêu chí

đối hợp lý nhưng vẫn bộc lộ một số thiếu sót như:

đánh giá đều nhận được thang điểm tối đa là 5 mà không dựa vào mức độ quan

 Một số tiêu chí diễn giả còn khó hiểu, mang tính chung chung;

 Thiếu các tiêu chuẩn đánh giá, không có cơ sở để người tham gia đánh giá có

trọng của nó so với các nội dung khác trong bảng đánh giá;

 Chưa có cơ sở dữ liệu, các báo cáo theo dõi quá trình đánh giá một cách liên

thể nhận xét và cho điểm chính xác được;

tục để cung cấp thông tin khi tham gia đánh giá.

b. Phương pháp 360 độ

Là một công ty phát triển phần mềm, công ty đã ứng dụng việc ĐG THCV

được thực hiện trực tuyến. Đến kỳ đánh giá, bộ phận Nhân sự sẽ thành lập một hội

 Quản lý trực tiếp/ các quản lý cấp trên;

 Đồng nghiệp và nhân viên trực thuộc;

 Khách hàng của công ty (nếu có).

đồng đánh giá nhân viên gồm có:

Bộ phận Nhân sự sẽ phân tích so sánh các kết quả đánh giá nhân viên tạo ra

một chân dung cá nhân mà chúng ta đánh giá công bằng, khách quan với tất cả

những mặt tích cực mà nhân viên đang thể hiện tốt cũng như những điểm hạn chế

cần phải cải thiện, giúp cho tổ chức có một cái nhìn đúng đắn về nhân viên của

mình cũng như chính người nhân viên đó phải tự điều chỉnh bản thân mình dựa vào

những phân tích tình huống để hoàn thiện hơn.

Tuy nhiên, phương pháp đánh giá 360 độ của công ty lại đang bị thiếu một nội

dung khá quan trọng. Đó là phần nhân viên tự đánh giá và đánh giá của khách hàng.

Vì vậy, phương pháp đánh giá này cũng chưa phát huy được hết thế mạnh của mình.

Qua phần trình bày những phương pháp đánh giá mà công ty đang áp dụng, có

thể nói rằng những phương pháp này đã không còn phù hợp với sự phát triển của

Công ty Synova. Công ty thực sự khó có thể phát hiện được điểm mạnh, điểm yếu

của từng nhân viên để có thể dùng đúng người, đúng việc và có được kết quả đánh

giá chính xác nhất, phản ánh đúng thực tế hiệu suất làm việc của nhân viên, có một

chế độ đãi ngộ trọng dụng được người tài và hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

nói chung.

Ngoài ra, việc đánh giá hiện nay đang được thực hiện trên các biểu mẫu khá sơ

sài, đánh giá một cách cảm tính, máy móc, chưa đem lại hiệu quả vì không có sự

trao đổi trực tiếp về mục tiêu và hiệu suất công việc giữa cấp quản lý và nhân viên.

Phương pháp đánh giá chưa được thực hiện tốt và đúng theo quy trình, các tiến trình

đánh giá nghèo nàn và mang tính chủ quan, cảm tính. Đánh giá định kỳ được thực

hiện qua mail và văn bản thường làm mất nhiều thời gian và nguồn lực của công ty

khi thực hiện, gây khó khăn trong công tác xử lý và tổng kết số liệu.

Bên cạnh đó, công ty cũng chưa tổ chức tập huấn, ban hành văn bản cụ thể

hướng dẫn, biễu mẫu đánh giá, nên nhìn chung công tác này chỉ được thực hiện qua

loa, dĩ hòa vi quý. Cán bộ làm công tác đánh giá tại công ty cũng không am hiểu về

tiến trình đánh giá, các yêu cầu, tình hình thực tế của công ty mà chỉ được ngầm

hiểu giữa bộ phận Nhân sự và các cấp quản lý.

Theo kết quả khảo sát được trình bày trong bảng 2.5, việc tổ chức phân tích

kết quả đánh giá vào cuối kỳ dường như chưa có tác dụng giúp cho nhân viên hiểu

được tầm quan trọng của việc đánh giá, 38.5% ý kiến cho rằng quản lý của mình

chưa đánh giá cao vai trò của việc đánh giá kết quả làm việc của nhân viên. Việc

thu thập dữ liệu, thông tin đánh giá cũng là một vấn đề bất cập cần phải xét đến vì

53.8% nhân viên cảm thấy khó khăn để có đầy đủ thông tin tham gia vào việc đánh

giá nhân viên/ đồng nghiệp của mình mà phần lớn xuất phát từ phương pháp đánh

giá, hệ thống quy trình, phân chia công việc, mô tả công việc… của công ty chưa rõ

ràng.

Bên cạnh đó, công tác phân tích thông tin phản hồi chỉ được thực hiện sau

đánh giá, khiến cho nhân viên không cảm thấy thỏa đáng và thuyết phục. Họ luôn

phải chấp nhận các kết quả đã hoàn thành do cấp trên và đồng nghiệp đánh giá và

khó có cơ hội trao đổi, thống nhất kết quả đó do tâm lý muốn giữ thể diện cho cấp

trên của mình. Có tổng cộng 75% ý kiến cho rằng họ đã không nhận được những

giải thích thỏa đáng về kết quả ĐG THCV của công ty.

Bảng 2.5: Tóm tắt kết quả khảo sát về phương pháp, kỹ năng đánh giá

Kết quả

Nội dung các yếu tố cần khảo sát

Trung

1

2

3

4

5 Bình

(%)

Quản lý của Anh/ Chị đánh giá cao vai trò

của việc đánh giá kết quả làm việc của

2.79

0.0

38.5

44.2

17.3

0.0

nhân viên.

Anh/ Chị thấy khó khăn trong việc thu

thập thu thập thông tin/ dữ liệu để tham

2.58

3.8

50.0

34.6

7.7

3.8

gia vào việc đánh giá nhân viên/ đồng

nghiệp của mình.

Anh/ Chị được phản hồi hữu ích và giải

thích thoả đáng về kết quả đánh giá nhân

1.85

48.1

26.9

17.3

7.7

0.0

viên.

Quản lý luôn trao đổi để Anh/ Chị định

hướng phát triển bản thân và nghề nghiệp

2.08

21.2

53.8

21.2

3.8

0.0

sau đánh giá.

Phương pháp đánh giá luôn luôn được cải

tiến và hoàn thiện phù hợp với tình hình

2.15

13.5

65.4

13.5

7.7

0.0

hiện tại của công ty

Nguồn: Kết quả khảo sát

Công tác đào tạo người đánh giá cũng chưa được công ty chú trọng nhiều. Các

cấp quản lý, cụ thể là trưởng nhóm, trưởng phòng chưa được đào tạo sâu về các kỹ

năng phân tích công việc của bộ phận mình phụ trách. Công ty hầu như không tổ

chức các buổi đào tạo/ huấn luyện nhằm nâng cao năng lực đánh giá, phổ biến các

quy trình, quy chế của công ty. Chính vì vậy, việc không nắm rõ các nội dung thực

hiện công tác đánh giá đã không giúp ích cho việc xây dựng thông tin phản hồi,

giúp đỡ nhân viên cấp dưới của mình phát triển bản thân và nghề nghiệp sau mỗi kỳ

đánh giá. Kết quả khảo sát cho thấy, có tổng cộng 75% ý kiến đồng tình với vấn đề

nêu trên.

Trên thực tế, chỉ có bộ phận Nhân sự và Ban Giám đốc là nắm rõ nhất các nội

dung, tiêu chí và quy trình thực hiện đánh giá. Công ty chưa công khai bằng văn

bản, chưa tổ chức phổ biến, hướng dẫn tập thể cho toàn bộ cán bộ nhân viên.

Phương pháp đánh giá và các bảng mẫu đánh giá cũng đã được sử dụng trong một

thời gian dài mà không có sự điều chỉnh, thay đổi cho phù hợp với tình hình thực tại

của công ty. Vì thế, có tổng cộng 78.8% ý kiến cho rằng phương pháp đánh giá đã

không còn phù hợp với tình hình hiện tại của công ty.

2.2.4 Phân tích áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào thực tiễn

Việc áp dụng kết quả đánh giá vào thực tiễn công ty là một phần quan trọng

nhất trong công tác đánh giá. Nó quyết định liệu công tác đánh giá đang sử dụng có

hiệu quả hay không. Cho dù công ty có một hệ thống tài liệu cơ bản về công việc

đầy đủ và cụ thể, quy trình đánh giá hợp lý, rõ ràng, phương pháp đánh giá đã phát

huy được tính hiệu quả nhưng nếu bước này không được thực hiện tốt thì sẽ không

đem lại kết quả mong muốn và đáp ứng được các mục tiêu yêu cầu của hệ thống

ĐG THCV của công ty. Ngược lại, nếu biết sử dụng thông tin đánh giá phù hợp,

đúng với tầm quan trọng của nó thì sẽ có tác dụng phát huy tính hiệu quả của tất cả

các bước trên, đem lại hiệu quả tối đa cho công tác này.

Hiện nay, kết quả ĐG THCV đã được công ty sử dụng vào những mục đích

 Thông báo và trao đổi kết quả đánh giá nhân viên để thực hiện công tác

sau đây.

khuyến khích, động viên và đưa ra lời khuyên, hướng dẫn nhân viên thực hiện công

việc tốt hơn cho kỳ đánh giá sắp tới. Trên cơ sở đánh giá, nhân viên công ty đã có

thể thấy được kết quả công việc đạt được, cách thức định hướng làm việc để đạt

hiệu quả cao hơn. Đây cũng là một trong những cách động viên kịp thời và hữu ích

 Áp dụng vào quy chế tăng lương, xét thưởng cuối năm của công ty. Thông

đối với toàn thể nhân viên công ty.

qua kết quả đánh giá, những nhân viên bị đánh giá không đạt sẽ nhận những hình

thức phạt như khiển trách, hạ lương, thuyên chuyển… đồng thời những nhân viên

 Áp dụng để xếp loại nhân viên hàng năm.

tốt sẽ được tăng lương, thưởng và đề bạt lên những vị trí cao hơn.

Bảng 2.6: Tóm tắt kết quả khảo sát về việc áp dụng kết quả đánh giá vào

thực tiễn

Kết quả

Nội dung các yếu tố cần khảo sát

Trung

1

2

3

4

5 Bình

(%)

Anh/ Chị nhận ra được điểm mạnh, điểm

3.88

0.0

5.8

25.0

44.2

25.0

yếu của mình sau mỗi kỳ đánh giá.

Việc đánh giá kết quả làm việc đã thực sự

giúp ích để Anh/ Chị nâng cao chất lượng

3.40

1.9

13.5

30.8

50.0

3.8

thực hiện công việc.

Theo Anh/ Chị, hệ thống đánh giá đã phối

hợp được nhiều mục tiêu đặt ra (kế hoạch

2.94

13.5

25.0

21.2

34.6

5.8

phát triển cá nhân,đào tạo, phản hồi….)

Kết quả đánh giá thực hiện công việc đã

đã được gắn kết phù hợp các chính sách

2.67

5.8

46.2

26.9

17.3

3.8

lương/ thưởng của công ty.

Kết quả đánh giá công việc là động lực

thúc đẩy Anh/ Chị thực hiện tốt mục tiêu,

2.63

9.6

34.6

40.4

13.5

1.9

nhiệm vụ đề ra của mình.

Nguồn: Kết quả khảo sát

Theo kết quả khảo sát được trình bày trong bảng 2.6, công ty có thực hiện

phỏng vấn trao đổi sau mỗi kỳ đánh giá nên hầu như nhân viên đều nhận ra được

điểm mạnh, điểm yếu của mình, tổng cộng 69.2% ý kiến đồng ý. Ngoài ra, họ cũng

đồng tình với 53.8% ý kiến cho rằng công tác đánh giá đã giúp nhân viên nâng cao

chất lượng thực hiện công việc. Phỏng vấn đánh giá do còn thực hiện sơ sài và

không cho đối tượng tham gia đánh giá đã phần nào làm giảm đi sự tin tưởng của

nhân viên vào việc phối hợp kết quả đánh giá vào các mục tiêu quản trị nguồn nhân

lực đặt ra như: các kế hoạch phát triển cá nhân, đào tạo, phản hồi… do đó, vẫn còn

38.5% ý kiến không đồng ý với vấn đề này.

Về chính sách tăng lương của công ty, với mỗi mức độ hoàn thành công việc

khác nhau, người lao động nhận được các mức điều chỉnh lương khác nhau sau mỗi

kỳ đánh giá. Mức tăng lương được quy định cụ thể và cố định theo tổng số điểm

đánh giá như được trình bày trong bảng 2.7 sau đây.

Tổng điểm đánh giá

Xếp loại

Mức tăng (%)

< 29

30 – 34

35 – 39

40 – 44

11%

45 – 50

Xuất sắc

12%

10%

Nâng cấp bằng (1 bậc)

 Thưởng tháng 13 và 14 vào cuối năm bao gồm lương và trợ cấp công việc.

Bảng 2.7: Quy định tăng lương và thưởng

Nguồn: Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ Synova

Việc sử dụng kết quả đánh giá vào chính sách lương thưởng, xét duyệt nhân

 Nó gắn liền với lợi ích của người lao động trực tiếp với kết quả làm việc

viên xuất sắc hàng năm như trên có những ưu điểm sau:

của họ. Do vậy, người lao động muốn có được một mức tăng cao thì họ sẽ cố gắng

làm mọi cách để nâng cao chất lượng công việc của mình. Đây là phương pháp tạo

động lực hiệu quả nhất vì bất kỳ người lao động nào cũng muốn nỗ lực hết mình để

được nâng cao thu nhập, khẳng định bản thân mình. Ngoài ra, khi người lao động

thấy sự cố gắng của mình là có ý nghĩa thì họ sẽ làm việc với thái độ nhiệt tình,

 Tạo phong trào thi đua trong tập thể, xây dựng một môi trường làm việc

không cảm thấy bị áp lực, mệt mỏi.

 Thực hiện đúng nguyên tắc làm theo năng lực, hưởng theo lao động, hạn

tích cực, hăng say.

chế bất bình, tiêu cực trong lao động.

Tuy nhiên, với chính sách tăng lương thưởng đang áp dụng, vẫn còn có những

hạn chế ảnh hưởng chưa tích cực đến hiệu quả của việc thực hiện mục tiêu đánh giá

 Người lao động có kết quả ĐG THCV chưa đạt yêu cầu, năng lực kém và

như:

hiệu suất công việc chưa cao trở nên thụ động và thờ ơ với kết quả đánh giá. Vì dù

đánh giá không đạt yêu cầu, họ vẫn có một mức tăng lương định kỳ đều đặn và phần

 Ngoài ra, chính sách thưởng hàng năm 2 tháng lương và trợ cấp chi trả

trăm chênh lệch điều chỉnh giữa các mức là không quá nhiều.

đồng đều cho người lao động không phân biệt hiệu suất và năng lực làm việc giữa

các nhân viên đã làm cho người lao động thiếu động lực làm việc, nảy sinh tâm lý

 Công tác xét duyệt nhân viên dựa trên điểm đánh giá trung bình cả năm để

hay so bì và không hài lòng với mức thưởng nhận được.

xếp loại cũng gặp những bất cập liên quan do công tác đánh giá chưa được chặt chẽ.

Chính vì những hạn chế đã nêu trên mà có đến 52% ý kiến cho rằng kết quả

đánh giá thực hiện công việc đã đã không được gắn kết phù hợp các chính sách điều

chỉnh lương/ thưởng của công ty và 44.2% ý kiến không đồng ý kết quả đánh giá

công việc là động lực thúc đẩy họ thực hiện tốt mục tiêu, nhiệm vụ đề ra của mình.

Từ thực trạng phân tích, chính sách khen thưởng của công ty nên được cải

thiện dựa trên mức độ hoàn thành công việc trong kỳ đánh giá và khai thác tốt hơn

các thông tin của công tác đánh giá, giúp phát huy hiệu quả và nâng cao tầm quan

trọng của hoạt động này.

2.2.5 Sự ủng hộ của nhân viên về việc thay đổi hệ thống đánh giá mới

Kết quả về các ý kiến ủng hộ việc thay đổi hệ thống đánh giá được trình bày

trong bảng tóm tắt kết quả khảo sát 2.8 sau đây. Qua đó, có thể nói phần lớn nhân

viên gặp khó khăn về phương pháp đánh giá hiện tại (48.1% ý kiến không đồng ý).

Điều này cho thấy rằng họ đang không hiểu được tầm quan trọng của ĐG THCV,

phương pháp đánh giá, các tiêu chí đánh giá và hoàn toàn chưa hài lòng về công tác

này trong công ty. Ngoài ra, có 80.8% ý kiến hoàn toàn ủng hộ việc áp dụng

phương pháp ĐG THCV phải được dựa trên các chỉ tiêu rõ ràng và đo lường được

vì 76.9% nhân viên thực sự nhận biết được hệ thống đánh giá là cần thiết trong công

ty. Họ cũng đồng ý đón nhận một hệ thống đánh giá thực hiện công việc mới để cải

tiến lại công tác này trong công ty với 86.5% ý kiến đồng tình. Đây chính là một

điều kiện thuận lợi để tiến hành thay đổi và triển khai thành công phương pháp đánh

giá mới.

Bảng 2.8: Tóm tắt kết quả khảo sát về các ý kiến cải thiện công tác đánh

giá

Kết quả

Nội dung các yếu tố cần khảo sát

Trung

1

2

3

4

5 Bình

(%)

Anh/ Chị có hài lòng với hệ thống đánh

2.69

3.8

44.2

32.7

17.3

1.9

giá thực hiện công việc hiện tại

Theo Anh/ Chị, hệ thống đánh giá thực

3.92

0.0

23.1

61.5

15.4

hiện công việc là cần thiết trong tổ chức

Anh/ Chị ủng hộ việc đánh giá thực hiện

công việc phải dựa trên các chỉ tiêu rõ

3.96

0.0

19.2

65.4

15.4

ràng, đo lường được

Trước khi cấp trên đánh giá, Anh/ Chị có

4.62

0.0

9.6

19.2

71.2

muốn tự đánh giá công việc của mình

Anh/ Chị có đồng ý đón nhận một hệ

thống đánh giá thực hiện công việc mới để

4.60

0.0

13.5

73.1

cải tiến lại công tác này trong tổ chức

Nguồn: Kết quả khảo sát

2.2.6 Tóm giá tắt kết quả phân tích thực trạng

2.2.6.1 Những ưu điểm:

 Bước đầu hình thành bảng MTCV riêng biệt cho từng chức danh;

 Đã xây dựng được các tiêu chí đánh giá và quy trình đánh giá cơ bản;

 Phân vai trò rõ ràng cho các đối tượng tham gia đánh giá, đa dạng hóa về

Nhìn chung, công tác ĐG THCV tại Công ty Synova có những ưu điểm sau:

các đối tượng;

 Đã phần nào áp dụng được kết quả đánh giá vào chính sách lương, thưởng

 Tin học hóa hoạt động đánh giá điện tử tiện lợi, nhanh chóng và tiết kiệm.

cho nhân viên.

2.2.6.2 Những tồn tại, hạn chế:

Bên cạnh đó, công tác ĐG THCV cũng còn rất nhiều những tồn tại và hạn chế

 Hoạt động ĐG THCV chỉ có thể đảm bảo được tính chính xác, công bằng

như:

khi cả người quản lý và nhân viên nắm rõ và xác định được các yêu cầu cơ bản bao

gồm: lĩnh vực, kỹ năng, các kết quả cần đánh giá. Tất cả được thể hiện rất rõ ràng

trong bảng MTCV và bảng TCCV. Tuy nhiên, theo như phân tích ở trên, bảng

MTCV của công ty được thiết kế khá đơn giản, chỉ mang tính hình thức hóa và liệt

kê những yêu cầu thực hiện công việc mà chưa lượng hóa được bất cứ yếu tố nào.

Điều này phần nào phản ánh được hoạt động đánh giá còn sơ sài, mang tính chất

 Các tiêu chuẩn đánh giá đang áp dụng chưa rõ ràng, cụ thể, quy định rất

cảm tính không chú trọng đến mục tiêu chính yếu là kết quả thực hiện công việc.

chung chung gây khó khăn trong việc xác định nội dung, mục tiêu đánh giá. Cấp

quản lý chưa có cơ sở chắc chắn để chỉ ra những điểm tốt cũng như các hạn chế của

 Nhân viên dưới quyền cần phải được tham gia những khóa đào tạo nhằm

nhân viên.

nâng cao khả năng hoàn thành công việc. Với cách đánh giá hiện tại, họ cũng khó

có thể đánh giá được mức độ quan trọng của việc đóng góp của mình để thực hiện

tốt nhiệm vụ được giao đối với sự hoàn thành mục tiêu đặt ra của công ty. Họ trở

nên thiếu động lực phấn đấu, hài lòng với kết quả hiện tại và thờ ơ với sự phát triển

 Phương pháp thực hiện đánh giá hiện tại còn máy móc, chưa đem lại hiệu

nghề nghiệp cá nhân.

quả và thuyết phục người được đánh giá do việc ban hành các quy chế, biểu mẫu

liên quan chưa được xây dựng cũng như chưa đáp ứng được mục đích cung cấp

thông tin phản hồi đến nhân viên do bỏ qua một số quy trình cần thiết như cá nhân

tự đánh giá, sự trao đổi, nhận xét của quản lý trực tiếp và nhân viên. Hầu như trong

suốt quá trình đánh giá, sự trao đổi chính thức giữa nhân viên và cấp quản lý trực

tiếp (phỏng vấn đánh giá) để trao đổi về những tình trạng công việc, những thành

tích hay những nguyên nhân dẫn đến kết quả chưa như mong đợi không được chú

 Vào cuối mỗi năm, khi các bản đánh giá được tổng hợp lại làm cơ sở cho

trọng.

việc đề xuất khen thưởng, ban lãnh đạo của công ty nhận ra rõ những bất cập thiếu

công bằng trong chính sách khen thưởng do phương pháp ĐG THCV hiện tại. Mục

tiêu đánh giá thực chất chỉ phần lớn chú trọng đến công tác lương thưởng, mang

tính thủ tục hành chính dẫn đến kết quả đánh giá chưa được sử dụng hữu ích trong

công tác QT NNL.

Như vậy, căn cứ vào mục đích duy trì hoạt động ĐG THCV và những tồn tại

đã phân tích ở trên, Công ty Synova cần phải có những giải pháp cụ thể và kịp thời

nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình.

Tóm tắt chương 2

Chương thứ 2 đã giới thiệu về quá trình hình thành Công ty TNHH Thương

mại và Dịch vụ Synova, chức năng nhiệm vụ, bộ máy tổ chức, kết quả hoạt động

sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây. Sau đó, phân tích đánh giá tình hình

thực hiện công tác ĐG THCV tại công ty thông qua khảo sát những nhận định và ý

kiến của toàn thể nhân viên đang chịu sự đánh giá.

Chương tiếp theo sẽ trình bày các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác ĐG

THCV tại Công ty Synova.

CHƯƠNG 3

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ SYNOVA

3.1 Định hướng phát triển của công ty

Theo định hướng chung, công ty tiếp tục xây dựng và phát triển để trở thành

một doanh nghiệp mạnh trong lĩnh vực công nghệ phần mềm, lấy hiệu quả kinh tế là

thước đo cho sự phát triển ổn định và bền vững. Công ty sẽ tiếp tục đầu tư mở rộng

qui mô kinh doanh trong các lĩnh vực: phát triển phần mềm ứng dụng cho các thiết

bị di động, thiết kế lập trình website thương mại điện tử, cung cấp các giải pháp hệ

thống quản lý doanh nghiệp ERP, v.v… đảm bảo cho công ty có tiềm lực kinh tế

mạnh, đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước và trong khu vực. Ngoài

ra, công ty sẽ tăng cường thực hiện đầu tư, liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp

khác trong cùng nghành nghề để tạo thêm sức mạnh trong sản xuất kinh doanh dịch

vụ và không ngừng xây dựng, phát triển thương hiệu và uy tín của công ty trên thị

trường, không ngừng nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, góp

phần vào sự phát triển của công ty.

Hoàn thiện cơ chế quản lý, điều hành: các quy trình, quy chế thực hiện công

việc, phân cấp và giao quyền chủ động, gắn trách nhiệm và quyền lợi đối với cán bộ

quản lý.

Công tác phát triển nguồn lực: Xây dựng và phát triển nguồn lực con người

của công ty mạnh về mọi mặt đủ về chất lượng và số lượng, có năng lực quản lý và

ứng dụng công nghệ mới. Công ty chú trọng vào yếu tố con người, tạo điều kiện

cho người lao động có thể phát huy tối đa năng lực, tính tích cực, chủ động sáng tạo

của mình của mình. Hiện nay, Synova đã có đội ngũ CBCNV duy trì ổn định với 70

người. Trong đó có hơn 93% CBCNV có trình độ đại học và trên đại học. Nhiều

nhân viên đã tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước và có nhiều năm kinh

nghiệm trong việc triển khai các ứng dụng lập trình trên nhiều nền tảng ngôn ngữ,

kỹ thuật khác nhau. Công ty không ngừng nâng cao thu nhập, đời sống vật chất, văn

hoá, tinh thần cho CBCNV, xây dựng một văn hoá doanh nghiệp mang bản sắc

 Công ty luôn đặt mục tiêu phục vụ khách hàng là nhiệm vụ trọng tâm để

riêng “Giá trị và Tự hào”.

phấn đấu không ngừng nâng cao vị thế trong và ngoài ngành công nghệ phần mềm.

 Giá trị kinh doanh sản xuất ứng dụng phần mềm chiếm khoảng: 45% trong

Chiến lược cụ thể của công ty đến 2015 là:

 Giá trị kinh doanh thiết kế, lập trình website thương mại điện tử chiếm

tổng giá trị SXKD.

 Giá trị kinh doanh cung cấp các giải pháp hệ thống quản lý doanh nghiệp

khoảng: 35% trong tổng giá trị SXKD.

 Giá trị kinh doanh khác (kiểm định phần mềm, thiết kế đồ họa và xây

ERP: 15 % trong tổng giá trị SXKD

dựng giao diện đồ họa): chiếm khoảng: 5% trong tổng giá trị SXKD

3.2 Quan điểm và mục tiêu về hoạt động đánh giá thực hiện công việc của

công ty

3.2.1 Các quan điểm xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Trong quá trình ĐG THCV, để đảm bảo tính chính xác cần phải chú ý đến một

 Đánh giá phải được dựa trên mục tiêu chiến lược của công ty, của từng bộ

số nguyên tắc sau:

 Phải đánh giá ở nhiều phương diện công việc, đánh giá kết quả trong quá

phận;

 Tạo động lực làm việc, cung cấp các thông tin phản hồi mang tính xây

khứ và nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai;

 Làm cơ sở để trả lương, khen thưởng dựa trên thành tích nhân viên;

 Đánh giá năng lực và khả năng của nhân viên để đề bạt, tuyển dụng;

 Đánh giá thành tích để xác định nhu cầu phát triển và đào tạo nhân viên,

dựng, góp ý, kích thích động viên nhân viên với những ghi nhận và hỗ trợ tích cực;

cải thiện điều kiện làm việc.

3.2.2 Các mục tiêu xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc

 Trực quan, cụ thể và minh bạch: Có các mục tiêu và tiêu chí cụ thể về

Hoạt động ĐG THCV được công ty thực hiện nhằm theo đuổi các mục tiêu sau:

năng lực thực hiện công việc phải rõ ràng, xác định được tỉ trọng, mức độ quan

trọng của các mục tiêu để giúp cho nhân viên hiểu được mức độ hoàn thành công

việc của mình so với tiêu chuẩn và so với các nhân viên khác dựa trên các thông tin

phản hồi trong kỳ đánh giá. Từ đó, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho cấp quản

lý có cái nhìn tổng quan về hiệu suất làm việc của nhân viên cũng như đề ra các

 Thực hiện thường xuyên: Hoạt động đánh giá được diễn ra thường xuyên

chính sách đào tạo cần thiết, các chế độ lương thưởng, kỷ luật phù hợp, v…v…

theo định kỳ. Đây là phương pháp hữu hiệu nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh

ngay lập tức và tránh được tình trạng tồn đọng trong một thời gian dài, kịp thời giúp

cho nhân viên có thể phát hiện ra các điểm hạn chế, điều chỉnh và cải thiện chúng

 Thu thập đầy đủ thông tin: Nhằm đảm bảo tính công bằng, khách quan của

trong quá trình làm việc.

bản đánh giá, xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả, các

thông tin thu thập phải đầy đủ và phản ánh đa chiều chân dung của một người nhân

viên thông qua các phản hồi của nhiều cấp đánh giá giúp công ty phân biệt rõ ràng

 Công nghệ hóa hoạt động đánh giá: Áp dụng các phần mềm hỗ trợ, quản

giữa nhân viên làm việc tốt với nhân viên làm việc kém.

lý và đánh giá nhân viên theo tiêu chí đơn giản, hiệu quả, tiết kiệm thời gian và chi

 Công cụ đánh giá phải mang tính thực tế, dễ hiểu, dễ sử dụng: dựa trên

phí.

hiệu suất công việc góp phần nâng cao hiệu quả QT NNL của công ty thông qua các

chỉ số KPIs có tính chính xác và định lượng cao tạo điều kiện cho cấp quản lý có

thể dễ dàng phân tích được kết quả làm việc của nhân viên và mức độ hoàn thành

mục tiêu của họ.

3.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc

Để đảm bảo cho hoạt động ĐG THCV của công ty theo đuổi được đúng những

mục tiêu đề ra, trước tiên công ty cần phải xác định được các công cụ cần thiết phục

vụ cho công tác này. Đó là bảng MTCV, các tiêu chuẩn đánh giá công việc về cả

hiệu quả công việc lẫn năng lực của nhân viên. Các tiêu chuẩn đánh giá phải được

xây dựng rõ ràng và mức độ hoàn thành phải được lượng hóa theo quy định chuẩn

của công ty. Mức này sẽ được điều chỉnh, sửa đổi để phù hợp với từng hoàn cảnh và

môi trường phòng ban cụ thể (nếu có). Quy trình và phương pháp đánh giá cũng cần

phải hoàn thiện để hỗ trợ. Việc tổ chức thực hiện đánh giá phải đem lại hiệu quả,

đáp ứng được mục tiêu đề ra của công tác đánh giá. Và để có một phương pháp ĐG

THCV thành công, Ban lãnh đạo công ty cần phải có một cái nhìn đúng đắn tầm

quan trọng của công tác này để xây dựng mục tiêu, định hướng thực hiện theo xu

hướng QT NNL hiện đại, phát triển NNL phù hợp với hoạt động kinh doanh của

mình.

3.3.1 Hoàn chỉnh hệ thống bảng mô tả công việc

Như đã trình bày ở chương 2, bảng MTCV hiện tại của công ty được xây dựng

rất sơ sài, nội dung còn khá chung chung, chủ yếu dừng lại ở việc hợp thức thực

trạng công việc, chưa thể hiện được mối quan hệ gắn bó giữa mục tiêu của từng

chức danh với mục tiêu của bộ phận, của công ty. Hậu quả phải gánh chịu là nhân

viên không tự đánh giá được bản thân họ có hoàn thành tốt các công việc thuộc

trách nhiệm của họ hay không? Họ đã hoàn thành công việc ở mức độ nào? Phần

công việc nào cần phải khắc phục, cố gắng để nâng cao chất lượng công việc? Vì

vậy, họ cứ tiếp tục làm theo cách cũ từ ngày này qua ngày khác, năm này qua năm

khác, chất lượng công việc không được cải thiện mà dậm châm tại chỗ, một lỗi có

khi lặp đi lặp lại rất nhiều lần.

Bên cạnh đó, việc không có bảng MTCV hoàn chỉnh không những không định

hướng thực hiện công việc cho nhân viên mà còn làm cho tiêu chuẩn để đánh giá

nhân viên không rõ ràng, ảnh hưởng xấu đến hiệu quả của công tác ĐG THCV.

Để hoàn thiện lại các bảng MTCV cho phù hợp với tình hình thực tế và xây

dựng bảng MTCV cho các vị trí còn đang thiếu trong công ty, bộ phận Nhân sự cần

 Bước 1: Thành lập nhóm dự án xây dựng hệ thống mô tả công việc

phải thực hiện 04 bước như sau:

 Bước 2: Xây dựng bảng liệt kê công việc

Nhóm này sẽ bao gồm phòng Nhân sự và các Trưởng bộ phận liên quan.

Thiết lập bảng liệt kê công việc mà nhân viên đã từng và hiện tại đang thực

hiện trong ngày, tuần, tháng, quý, năm và hướng dẫn họ cách ghi mẫu này (Phụ lục

 Bước 3: Xây dựng bảng MTCV

04);

Cấp quản lý trực tiếp sẽ góp ý hoàn thiện, sàng lọc mẫu liệt kê công việc

(lược bỏ những công việc thừa, không đúng vị trí…) và nó sẽ được phê duyệt lại bởi

quản lý gián tiếp. Sau đó, phòng Nhân sự sẽ tiến hành thu thập thông tin, sắp xếp

 Bước 4: Xây dựng hệ thống KPIs đánh giá theo năng suất và hệ thống

thứ tự và tổng hợp lại để có một bảng MTCV cụ thể cho từng chức danh.

đánh giá theo năng lực cho từng chức danh

Dựa vào mục tiêu của công ty và mục tiêu của từng phòng ban, nhóm dự án

sẽ thành lập danh sách các KPIs đánh giá theo năng suất (10 KPIs cho mỗi chức

danh) và hệ thống đánh giá theo năng lực (10 yếu tố) đi kèm với các trọng số nhất

định thể hiện mức độ quan trọng của từng yếu tố đánh giá tương ứng. Tổng trọng số

của các KPIs bằng 10.

Bảng MTCV sau khi được duyệt sẽ ban hành cho nhân viên, người quản lý

trực tiếp và phòng Nhân sự lưu hồ sơ để thực hiện và sẽ được điều chỉnh kịp thời

khi có thay đổi công việc, thay đổi các mục tiêu của phòng ban. Định kỳ hàng quý,

nhóm dự án có trách nhiệm tổ chức cuộc họp với các thành viên trong bộ phận để

thêm, sửa hoặc loại bỏ những qui định không còn phù hợp. Mọi thay đổi về bảng

MTCV cần phải có biên bản quyết định và được Ban Giám đốc phê duyệt bằng văn

bản. Các tiêu chuẩn đánh giá sẽ khác nhau tùy thuộc vào vị trí, trách nhiệm của từng

nhân viên.

Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc cho vị trí Nhân viên Phân tích kinh doanh

Tần

Kế hoạch

Trọng

STT

KPIs

suất đo

Quý 4/2014

số

lường

Đạt chỉ tiêu doanh thu tháng

300 triệu

Tháng

Tổng số đại lý được tìm kiếm và phát triển trong

2 đại lý

Tháng

tháng (Áp dụng cho sản phẩm Mobexo)

Tuần

Tỷ lệ nợ quá hạn phải thu/ tổng nợ phải thu

=<20%

Tuần

Doanh thu khách hàng mới/ Tổng doanh thu tháng

100 triệu

Số lượng khách hàng được tìm kiếm và phát triển

50 khách hàng

0.5

Tuần

Thời gian giải quyết khiếu nại từ khách hàng từ khi

=< 2 ngày làm

0.5

Ngày

nhận yêu cầu trong tháng

việc

Thực hiện đầy đủ các báo cáo theo quy định của

=<1

0.5

Ngày

phòng (Số lần được phép báo cáo trễ)

Tổng số sáng kiến phát triển (Số sáng kiến tối

>=1

0.5

Tháng

thiểu quy định)

Hoàn thành các khóa đào tạo của công ty

100%

0.5

Tháng

Tuân thủ nội quy của công ty và bộ phận:

- Có mặt tại chỗ làm việc trước 9:00 giờ sáng

- Tham gia các cuộc họp đúng giờ

Không

- Phản hồi email ngay khi nhận được và trả lời

0.5

Tháng

phạm

email trong vòng 24h

- Thông báo đến admin và cấp trên khi nghỉ phép,

đi sớm, về trễ.

Nguồn: Tác giả đề xuất

Trong phạm vi giới hạn của đề tài, tác giả chỉ đưa ra đề xuất trình bày phần

các trách nhiệm chính trong bảng MTCV cho vị trí Nhân viên Phân tích kinh doanh.

Đây là biểu mẫu chuẩn để hoàn thiện và xây dựng các bảng MTCV của nhân viên

trực thuộc của các phòng ban khác trong công ty. Căn cứ trên bảng MTCV mẫu

này, các bảng MTCV cho các vị trí chức danh khác cũng sẽ được nhóm dự án xây

dựng và hoàn thành theo bốn bước đã đề ra.

Với các tiêu chí đánh giá rõ ràng và có thể lượng hóa như được trình bày trong

bảng MTCV bảng 3.1, nhân viên sẽ hiểu rõ hơn được về công việc đảm nhiệm, yêu

cầu của công ty về phạm vi trách nhiệm công việc của họ. Từ đó, họ có thể tự mình

đánh giá bản thân dễ dàng cũng như các cấp quản lý có căn cứ cụ thể để đảm bảo

được mức độ chính xác, công bằng khi tham gia đánh giá.

3.3.2 Xây dựng các tiêu chí hoàn thành công việc

Song song với việc hoàn thiện bảng MTCV cho các vị trí thì các tiêu chí hoàn

thành công việc cũng cần phải được định nghĩa rõ ràng với những thang điểm cụ

thể. Theo kết quả khảo sát đã trình bày ở chương 2, người lao động trong công ty

cần phải được định hướng mục tiêu, nắm rõ các tiêu chí và thang điểm tương ứng

khi tham gia đánh giá để có sự đồng nhất các ý kiến, điểm số giữa những người

tham gia vào công tác này. Có như vậy, kết quả đánh giá mới có tính thuyết phục,

có căn cứ và minh bạch, tránh được tình trạng đánh giá chung chung, mang nặng

tính chất cảm tính.

Hiện nay, công ty chưa ban hành bất cứ tiêu chí hoàn thành công việc nào

phục vụ cho công tác đánh giá. Do đó, dựa vào bảng MTCV theo KPIs cá nhân đã

được trình bày ở bảng 3.1, nhóm dự án sẽ tiến hành xây dựng các tiêu chí hoàn

thành công việc với các chỉ tiêu KPIs được quy về thành 4 nhóm cơ bản là (1) khối

lượng và số lượng công việc, (2) tỷ lệ tăng, (3) tỷ lệ giảm và (4) số lần để quy định

về cách tính điểm. Tiêu chí hoàn thành công việc sẽ thống nhất các đơn vị tính khác

nhau của từng KPIs để có kết quả thống nhất nhất một đơn vị tính chung là điểm.

Mỗi tiêu chí đánh giá sẽ có điểm từ 0 đến 5. Kết quả điểm đạt được của từng KPIs

sẽ được nhân với trọng số kết quả công việc thể hiện trong bảng MTCV tương ứng.

Như vậy, nếu một nhân viên hoàn thành xuất sắc tất cả các KPIs kết quả công việc

thì tổng số điểm đạt được tối đa sẽ là 5 x 10 = 50 điểm.

Bảng 3.2: Tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc

STT

Tiêu chí

Diễn giải

Điểm

Nhóm 1: Khối lượng, số lượng (doanh thu,

Từ >= 100% chỉ tiêu đề ra

sản lượng, lợi nhuận…)

80% - < 100% chỉ tiêu

70% - 80%

60% - 70%

50% - 60%

<50%

Nhóm 2: Tỷ lệ tăng (khách hàng mới, giao

Đạt chỉ tiêu đề ra

hàng đúng hạn, năng suất, sự hài lòng khách

Giảm từ 5% so với chỉ tiêu đề ra

hàng, chất lượng sản phẩm, số lượng bạn

hàng…)

Giảm từ 10% so với chỉ tiêu đề ra

Giảm từ 20% so với chỉ tiêu đề ra

Giảm từ 30% so với chỉ tiêu đề ra

Giảm từ 40% so với chỉ tiêu đề ra

Nhóm 3: Tỷ lệ giảm (giá trị sản phẩm

Đạt chỉ tiêu đề ra

KPH, khiếu nại khách hàng, công nợ bạn

Cao hơn 5% so với chỉ tiêu đề ra

hàng, hao hụt, tồn kho….)

Cao hơn 10% so với chỉ tiêu đề ra

Cao hơn 20% so với chỉ tiêu đề ra

Cao hơn 30% so với chỉ tiêu đề ra

Cao hơn 40% so với chỉ tiêu đề ra

Nhóm 4: Số lần

4.1

Không được phép sai phạm, chậm trễ,

Không sai phạm, chậm trễ

không tham gia

1 lần sai phạm, chậm trễ

> 1 lần sai phạm, chậm trễ

4.2

Được 1 lần sai phạm, chậm trễ, không tham

1 lần sai phạm, chậm trễ

gia

2 lần sai phạm, chậm trễ

3 lần sai phạm, chậm trễ

4 lần sai phạm, chậm trễ

> 4 lần sai phạm, chậm trễ

4.3

Được 2 lần sai phạm, chậm trễ, không tham

2 lần sai phạm, chậm trễ

gia

3 lần sai phạm, chậm trễ

4 lần sai phạm, chậm trễ

5 lần sai phạm, chậm trễ

6 lần sai phạm, chậm trễ

> 6 lần sai phạm, chậm trễ

4.4

Được 3 lần sai phạm, chậm trễ, không tham

3 lần sai phạm, chậm trễ

gia

4 lần sai phạm, chậm trễ

5 lần sai phạm, chậm trễ

6 lần sai phạm, chậm trễ

7 lần sai phạm, chậm trễ

> 7 lần sai phạm, chậm trễ

Nguồn: Tác giả đề xuất

3.3.3 Xây dựng từ điển tiêu chuẩn năng lực công việc

Bên cạnh việc xác định các tiêu chí về kết quả công việc thì tiêu chí năng lực

cần thiết để hoàn thành công việc cũng là một trong những công tác cần phải xem

xét đến. Do chưa có các tiêu chuẩn năng lực công việc (NLCV), trong suốt quá trình

tham gia, người đánh giá luôn gặp khó khăn như không nắm được các tiêu chuẩn

đánh giá, không phân biệt được mức độ của các cấp độ thành tích, không đưa ra

được kết luận chính xác về điểm số. Vì thế, xây dựng từ điển tiêu chuẩn NLCV để

hướng dẫn đánh giá mức độ các năng lực cần thiết cần phải được gấp rút tiến hành

xây dựng.

Bảng 3.3: Tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên

STT

Tiêu chí

Trọng

Điểm

số

(1-5)

Năng lực chuyên môn

Năng lực lập kế hoạch, tổ chức

Năng lực giao tiếp (nói, viết)

Kỹ năng giải quyết vấn đề

Khả năng kiểm tra, kiểm soát

Tinh thần hợp tác trong công việc

Óc sáng kiến, đổi mới

Khả năng làm việc áp lực cao

Khả năng tổ chức hội họp

0.5

Tuân thủ các quy định, quy trình,hướng dẫn thực hiện công việc

Nguồn: Tác giả đề xuất

Điểm tương ứng cho mỗi tiêu chí đánh giá từ 1 – 5 tùy thuộc vào mức độ thể

hiện năng lực khác nhau của người nhân viên (tham khảo phụ lục 05).

Như vậy, qua các giải pháp được đề xuất hoàn thiện, bảng MTCV với những

trọng số đánh giá cụ thể sẽ hoàn chỉnh hơn, các tiêu chí hoàn thành công việc chi

tiết hơn, rõ ràng hơn. Những thang điểm đánh giá cũng sẽ có thể định lượng và theo

dõi được, đảm bảo được tính công bằng của kết quả đánh giá cho từng nhân viên

trong công ty.

Để ứng dụng được giải pháp này cần phải có sự cam kết thực hiện của Ban

lãnh đạo và nhóm dự án của công ty. Nhóm dự án phải là những thành viên chủ

chốt, có đủ kiến thức, kinh nghiệm, khả năng phân tích, tư vấn và phối hợp triển

khai giữa các phòng ban để hoàn thiện được bộ tài liệu cơ bản về công việc. Bộ

phận Nhân sự cũng phải tăng cường tổ chức truyền thông nội bộ, các buổi huấn

luyện, phổ biến, nâng cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của hoạt động ĐG

THCV trong công ty.

3.3.4 Cải tiến quy trình đánh giá

Như đã đề cập trong phần phân tích thực trạng được trình bày ở chương 2, quy

trình đánh giá hiện tại của công ty chưa đáp ứng được các yêu cầu về sự minh bạch,

rõ ràng, chưa phản ánh được đầy đủ, chính xác về hoạt động đánh giá trong công ty.

Việc kết quả đánh giá khi thông báo tới nhân viên thì đã là kết quả cuối cùng làm

cho người nhân viên không có cơ hội nào để trình bày quan điểm của mình về các

nhận xét của cấp quản lý. Thế nên, kết quả đánh giá hoàn toàn phụ thuộc vào cấp

quản lý trực tiếp vì trên thực tế, sau cấp quản lý trực tiếp thì các cán bộ cấp trên

thường đồng ý với kết quả này. Chỉ một vài trường hợp đặc biệt bất hợp lý mới có

sự phản bác và điều chỉnh lại. Chính những tồn tại đang diễn ra, hoàn thiện quy

trình đánh giá để tối đa hóa hiệu quả của công tác đánh giá là một điều hết sức quan

trọng trong giai đoạn này.

Việc đánh giá sẽ được thực hiện sáu (06) tháng một lần và quy trình đánh giá

 Nhân viên tự đánh giá: dựa trên hai tiêu chí về kết quả công việc theo

sẽ được cải tiến đánh giá qua các bậc như:

KPIs được giao trên bảng MTCV và về đánh giá năng lực, nhân viên sẽ có quyền

được đánh giá kết quả làm việc của mình. Đây là bước cải tiến rất đáng kể trong

quy trình đánh giá nhằm loại bỏ đi sự áp đặt ý kiến đánh giá của hội đồng tham gia

đánh giá. Chính trong quá trình này, bản thân nhân viên sẽ tự nhìn nhận được kết

 Đánh giá của quản lý trực tiếp và đánh giá của cấp trên: căn cứ vào mục

quả công việc của mình và chủ động trong việc đề ra phương hướng thay đổi.

tiêu cam kết của nhân viên đã thống nhất, cán bộ quản lý sẽ có những đánh giá và ý

kiến nhận xét của riêng mình về kết quả công việc mà nhân viên tạo ra cho tổ chức.

Quá trình đánh giá này sẽ được thực hiện trao đổi và thảo luận với đối tượng được

 Đánh giá của đồng nghiệp và nhân viên trực thuộc (nếu có): cấp đánh giá

đánh giá để có được kết quả thống nhất.

này sẽ dựa vào các tiêu chí đánh giá năng lực chung để tham gia đánh giá đồng

 Đánh giá của khách hàng (nếu có): được áp dụng đối với một số bộ phận

nghiệp và quản lý của mình.

đặc biệt khi công việc của họ thường xuyên phải tiếp xúc với khách hàng, hoặc là

người trực tiếp tạo ra các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Công ty sẽ

tiến hành xây dựng các chương trình đánh giá chất lượng dịch vụ online trên

website của mình và sau mỗi lần bàn giao sản phẩm hoàn chỉnh cho khách hàng,

biểu mẫu đánh giá trực tuyến sẽ được gửi trực tiếp cho họ để ghi nhận điểm số và

các nhận xét về chất lượng sản phẩm của công ty cũng như các nhóm cá nhân tham

gia vào việc xây dựng và phát triển sản phẩm.

Trong quy trình đánh giá đề xuất điều chỉnh trình bày ở hình 2.3, bộ phận

Nhân sự của công ty sẽ có trách nhiệm tổng hợp kết quả của bảng đánh giá và gửi

lên Trưởng nhóm, Quản lý bộ phận xem xét và đệ trình lên Ban Giám đốc. Nếu kết

quả đánh giá chưa được Ban Giám đốc chấp thuận, Quản lý bộ phận sẽ thực hiện

việc trao đổi với nhân viên để thống nhất lại nội dung đánh giá. Và ngược lại, nếu

kết quả đánh giá được Ban Giám đốc thông qua, bộ phận Nhân sự sẽ thực hiện trao

đổi kết quả đánh giá với nhân viên và thực hiện các quy định của công ty về chính

sách lương, thưởng sau mỗi kỳ đánh giá.

Hình 2.3: Đề xuất điều chỉnh quy trình đánh giá Nhân viên tại Công ty

Synova

Nguồn: Tác giả đề xuất

Như vậy, quy trình đánh giá đề xuất đã có những bước hoàn thiện đáng kể như

nhân viên tự đánh giá, khách hàng tham gia vào công tác đánh giá, tổ chức phỏng

vấn trao đổi để người nhân viên được tham gia trình bày ý kiến, phản biện các vấn

đề còn vướng mắc, có cơ hội thống nhất kết quả đánh giá mới hợp lý với quản lý

của mình.

Để tổ chức thực hiện được giải pháp này, nhóm dự án sẽ phân tích, tư vấn và

phối hợp triển khai giữa các phòng ban để hoàn thiện quy trình đánh giá. Bộ phận

nhân sự sẽ tổ chức truyền thông nội bộ, các buổi huấn luyện, phổ biến quy trình này

đến toàn thể cán bộ công nhân viên công ty.

3.3.5 Tổ chức thực hiện đánh giá

Hiện tại, ngoài bảng MTCV chung chung đang được sử dụng, công ty vẫn

chưa ban hành bất cứ quy chế hướng dẫn đánh giá nào. Vì thế, hội đồng đánh giá

hầu như chỉ dựa trên một số ghi chép lưu ý, các điểm thành tích vượt trội hay các

sai sót đáng kể của người được đánh giá để cho điểm. Họ chưa nhận thức được vai

trò và tầm quan trọng của việc đánh giá dẫn đến việc thực hiện công tác này tại

công ty chưa có hiệu quả.

Để công tác đánh giá được tiến hành đúng theo định hướng và tiến trình, kết

quả ĐG THCV phản ánh được tính chính xác, kịp thời, bộ phận Nhân sự sẽ xây

dựng quy chế đánh giá để làm căn cứ hướng dẫn đánh giá đầy đủ hơn. Quy chế

đánh giá sẽ bao gồm các nội dung cơ bản như mục đích, đối tượng, chu kỳ, các tiêu

chí đánh giá và biểu mẫu liên quan, phân công tổ chức đánh giá, v..v… Nội dung cụ

thể về quy chế ĐG THCV được thể hiện ở phụ lục 05.

Quy chế đánh giá được ban hành sẽ giúp cho người tham gia đánh giá tránh

nhầm lẫn, sai sót như lỗi thiên kiến, xu hướng đánh giá thái quá, trung bình chủ

nghĩa hay các lỗi định kiến, khắt khe, người được đánh giá cũng hiểu rõ hơn được

mục đích, ý nghĩa của việc đánh giá, có kỹ năng tự đánh giá và chủ động trao đổi

thông tin phản hồi với các cấp quản lý của mình. Hội đồng tham gia tổ chức đánh

 Bộ phận nhân sự: phân tích công việc, lập thông tin công việc (hỗ trợ

giá gồm có:

 Trưởng nhóm/ Trưởng bộ phận: xác định mục tiêu công việc, cung cấp

phương pháp)

 Nhân viên, khách hàng: hợp tác và phản hồi các thông tin công việc.

thông tin công việc và bố trí công việc cho nhân viên

Để thực hiện tốt giải pháp này, bộ phận Nhân sự cũng sẽ phải tổ chức, phổ

biến huấn luyện kỹ năng ĐG THCV cho tất cả các cấp quản lý và toàn thể nhân

viên công ty.

3.3.6 Hoàn thiện chính sách khen thưởng của công ty

3.3.6.1 Áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào việc tăng lương

Theo phân tích thực trạng công tác ĐG THCV, kết quả sau đánh giá đã được

công ty sử dụng vào việc điều chỉnh mức lương định kỳ sáu tháng một lần. Tuy

nhiên, chính sách điều chỉnh lương của công ty hiện nay chỉ mới quy định về chế độ

thưởng tăng lương mà chưa có các chế độ phạt đối với các nhân viên làm việc kém

hiệu quả hay không đạt yêu cầu. Tỷ lệ tăng lương giữa các loại xếp hạng công việc

cũng không khác biệt nhau nhiều lắm, chỉ 2%. Do đó, người nhân viên đã trở nên

thụ động và không quan tâm với kết quả hoàn thành công việc của mình, thiếu ý chí

nỗ lực phấn đấu và không ý thức được những lợi ích về vật chất và tinh thần so với

những đóng góp của mình cho tổ chức. Để cải thiện những tồn tại này, kết quả đánh

giá nên được bộ phận Nhân sự tổng hợp lại sau mỗi kỳ đánh giá để làm cơ sở xét

 Thời hạn tăng lương: 06 tháng/ lần (áp dụng cho nhân viên kí Hợp đồng

duyệt điều chỉnh lương cho từng nhân viên như sau:

 Mức tăng lương sẽ được dựa vào:

o Bảng đánh giá nhân viên định kì 06 tháng/ lần. Điểm đánh giá tối đa là

lao động chính thức)

50 điểm được tính theo công thức:

Tổng điểm đánh giá = 30% điểm năng lực + 70% điểm kết quả công việc

Tương ứng với từng số điểm đánh giá đạt yêu cầu, nhân viên sẽ có một mức

điều chỉnh tỷ lệ tăng lương hợp lý hoặc phạt không xét duyệt tăng lương đối với các

nhân viên có kết quả đánh giá kém trong kỳ. Chi tiết phương án được đề xuất chi

o Mức trượt giá kinh tế thị trường Việt Nam.

tiết trong bảng 3.4.

Để tổ chức tực hiện tốt giải pháp này cần phải có sự cam kết của Ban lãnh đạo

công ty chủ trương thực hiện giải pháp. Cấp quản lý và ban dự án phải đảm bảo

được tính khách quan, công bằng hiệu quả của việc xác định giá trị công việc thông

qua phương pháp đánh giá đã xây dựng. Bộ phận Nhân sự cần phổ biến các quy chế

liên quan và ban hành rộng rãi quy định tăng lương định kỳ của công ty để toàn bộ

nhân viên nắm rõ nội quy này. Ngoài ra, công ty cũng cần làm tốt công tác tư tưởng

cho nhân viên của mình nhằm tranh thủ sự ủng hộ của họ. Công ty sẽ cần phải tổ

chức một số cuộc họp để thống nhất mức tăng đánh giá áp dụng cho từng trường

hợp cụ thể, tổng hợp điểm đánh giá và xác định mức tăng lương tương ứng trong

bảng lương.

Bảng: 3.4: Quy định tăng lương đề xuất của Công ty Synova

Tổng điểm đánh giá

Xếp loại

Mức tăng (%)

< 29

Không áp dụng

30 – 34

35 – 39

40 – 44

11%

45 – 50

Xuất sắc

12%

Nâng cấp bằng (1 bậc)

10%

Nguồn: Tác giả đề xuất

3.3.6.2 Áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc để xếp loại nhân viên

Hàng năm, công ty có 1 đợt xét thi đua khen thưởng thông qua việc lấy từ cao

xuống thấp theo kết quả điểm đánh giá trung bình trong cả năm. Do hệ thống ĐG

THCV của công ty vẫn còn nhiều nội dung chưa được hoàn thiện nên chưa phản

ánh được chính xác và khách quan trong việc bình bầu và xếp loại nhân viên. Người

có số điểm cao nhất chưa phải là người giỏi nhất, đóng góp được nhiều nhất trong

việc đạt mục tiêu của bộ phận, tổ chức làm nảy sinh tâm lý thờ ơ, thiếu quan tâm

đến danh hiệu thi đua này. Vì thế, công ty cần có một giải pháp nhằm điều chỉnh lại

các quy chế xét duyệt thi đua khen thưởng. Cụ thể là kết quả ĐG THCV nên được

bộ phận Nhân sự tổng hợp lại sau mỗi kỳ đánh giá để làm cơ sở cho việc đánh giá

xếp loại hàng năm cho từng nhân viên. Có 05 bậc xếp loại thi đua khen thưởng cho

nhân viên đó là: loại Xuất sắc, loại A, loại B, loại C, loại D với khung điểm đánh

giá như trình bày trong bảng 3.4. Tương ứng với từng mức điểm sẽ áp dụng các

 Loại D: Không đạt yêu cầu của vị trí công việc. Trường hợp này công ty

hình thức xếp loại như sau:

sẽ tiến hành trao đổi với người lao động để tìm ra nguyên nhân không hoàn thành

công việc và thực hiện nhắc nhở, đốc thúc nhân viên thực hiện tốt các công việc

như trong bảng MTCV. Ngoài ra, công ty sẽ áp dụng biện pháp luân chuyển công

tác đối với nhân viên đạt kết quả đánh giá kém trong 02 kỳ đánh giá liên tiếp và đề

nghị buộc thôi việc đối với những nhân viên đã luân chuyển công tác nhưng vẫn đạt

 Loại C: Nhân viên đang ở mức trung bình so với yêu cầu vị trí công việc.

kết quả đánh giá kém trong 02 kỳ đánh giá tiếp theo.

Cấp quản lý cần theo dõi sát sao hơn nữa, tăng cường đào tạo, huấn luyện các kỹ

năng thực hiện công việc và các kỹ năng cơ bản trong từ điển năng lực của công ty,

cử người kèm cặp, định hướng để giúp nhân viên có hướng phấn đấu và làm việc

 Loại B: Nhân viên thực hiện khá các yêu cầu vị trí công việc của mình.

hiệu quả hơn.

Công ty nên thường xuyên động viên sau khi nhân viên hoàn thành nhiệm vụ và tạo

nhiều điều kiện hơn nữa để nhân viên có thể thể hiện, phát huy năng lực của mình,

tổ chức cho nhân viên tham gia các lớp đào tạo nâng cao các kỹ năng trong năng lực

 Loại A: Nhân viên hoàn thành tốt công việc đảm nhiệm. Công ty nên tạo

từ điển công ty.

điều kiện để nhân viên phát huy tối đa năng lực của mình, định hướng, phát triển

 Loại xuất sắc: Đây là những nhân viên chủ chốt và được coi là nhân tài

nghề nghiệp và khen thưởng, đề bạt vào những vị trí cao hơn khi thích hợp.

của công ty. Họ cần phải được khen thưởng xứng đáng và được hưởng những chính

sách tốt nhất, đảm bảo được tính ổn định và gắn bó lâu dài của những nhân viên

này.

Danh hiệu thi đua sẽ được công ty trao tặng vào buổi lễ tổng kết hàng năm

kèm theo phần thưởng trị giá 1,000,000 đồng cho mỗi danh hiệu Nhân viên xuất

sắc.

Việc xếp loại nhân viên được thực hiện song song cùng quá trình đánh giá

định kỳ 06 tháng một lần. Cuối mỗi năm, bộ phận Nhân sự sẽ tổng hợp và lấy kết

quả trung bình đánh giá trong năm để xếp hạng cho nhân viên. Công ty cũng cần

làm tốt công tác tư tưởng cho cán bộ công nhân viên công ty trong quá trình thực

hiện nhằm tranh thủ sự ủng hộ của họ. Việc hoàn thiện quy chế này sẽ tạo được sự

kết nối giữa kết quả ĐG THCV với các chương trình phát triển nhân viên, các chính

sách khen thưởng nhằm tạo động lực, tăng cường những hoạt động QT NNL phù

hợp khác.

3.3.6.3 Áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc vào việc tính thưởng

Hiện nay, mức lương tháng 13, 14 chi trả hàng năm của công ty chưa gắn kết

chặt chẽ với kết quả của hoạt động đánh giá. Vào cuối mỗi năm, Ban Giám đốc, đại

diện người lao động và các cấp quản lý sẽ thông qua một cuộc họp để thống nhất

việc chi trả thưởng cho nhân viên công ty mà không dựa vào kết quả công việc, quá

trình đóng góp cũng như nỗ lực của người nhân viên trong suốt năm. Trên thực tế,

việc chi trả thưởng đồng mức, ai cũng nhận được số tháng thưởng như nhau này đã

không tạo được động lực phấn đấu, cố gắng trong công việc và tạo ra tâm lý so

sánh, đố kỵ và bất mãn, không phản ánh được sự khác biệt những quyền lợi ưu tiên

giữa những cá nhân thực hiện công việc tốt và chưa tốt. Chính vì thế, việc duyệt

mức thưởng căn cứ vào bảng xếp loại và đánh giá nhân viên hàng năm là một yêu

cầu cấp thiết đặt ra đối với công ty.

Để khắc phục những tồn tại này, công ty sẽ xác định mức thưởng của từng cá

nhân căn cứ vào kết quả trung bình ĐG THCV của năm. Cụ thể như sau:

Thưởng năm = [Tổng lương thực tế trong năm / 12 tháng] * (1 + Tỷ lệ %)

Bộ phận Nhân sự có trách nhiệm lập tờ trình về tỷ lệ %, dự toán tổng tiền

thưởng tháng lương 13, 14 trước 30 ngày so với ngày quy định xét duyệt và thanh

toán thưởng.

Đây là một giải pháp tương đối nhạy cảm do có ảnh hưởng đến quyền lợi của

người lao động nên có thể gặp một số kháng cự và chống đối của nhân viên. Do đó,

công ty cần phải công bố rộng rãi chính sách thưởng năm cho toàn thể cán bộ nhân

viên được nắm rõ và làm tốt công tác tư tưởng cho người lao động để triển khai giải

pháp được thuận lợi.

Giải pháp này sẽ giúp cho việc khuyến khích người lao động làm việc, hoàn

thành tốt công việc theo chức danh và đóng góp quan trọng vào việc hoàn thành kế

hoạch sản xuất kinh doanh của công ty, tạo động lực thúc đẩy người lao động nâng

cao kiến thức tích lũy kinh nghiệm. Duy trì quan hệ lao động lâu dài, bền vững giữa

hai bên dựa trên nguyên tắc đôi bên cùng có lợi, làm đòn bẩy kinh tế đối với sự phát

triển của công ty.

Bảng 3.5: Quy định xét thưởng đề xuất của Công ty Synova

Trung bình điểm đánh giá

Xếp loại

Tỷ lệ thưởng (%)

< 29

Không áp dụng

30 – 34

50%

35 – 39

70%

40 – 44

90%

45 – 50

100%

Xuất sắc

Nguồn: Tác giả đề xuất

3.3.7 Giải pháp đảm bảo hiệu quả hoạt động đánh giá

3.3.7.1 Ban lãnh đạo duy trì cam kết mạnh mẽ

Trong suốt quá trình thực hiện các giải pháp hoàn thiện công tác ĐG THCV,

Ban lãnh đạo công ty cần phải nhận thức đúng đắn vai trò và tầm quan trọng của

 Chỉ đạo nhóm dự án lập kế hoạch cụ thể, hoàn chỉnh và thực hiện các biện

hoạt động này, cam kết mạnh mẽ và thực hiện cam kết qua các hành động cụ thể:

 Đồng thời, cũng cần tính toán, cung cấp ngân sách cần thiết để tổ chức

pháp hỗ trợ theo kiến nghị.

thực hiện.

 Dành thời gian xem xét các báo cáo, tiến độ công việc, tham gia các buổi

 Giải quyết các vấn đề phát sinh, kiến nghị liên quan trong quá trình triển

đào tạo, hội thảo.

khai một cách nhanh chóng, kịp thời đảm bảo các hoạt động hướng đến kết quả cuối

cùng được tiến hành theo kế họach.

3.3.7.2 Đào tạo KPI và các nội dung liên quan cho cán bộ nhân viên

Từ trước tới nay, công ty chỉ mới tiến hành được một buổi trao đổi về cách

thực hiện đánh giá cho toàn thể nhân viên vào năm đầu tiên thành lập. Sau một thời

gian, do thuyên chuyển và thay đổi nhân sự, hầu như các cán bộ đánh giá hiện tại

chưa từng được đào tạo về kỹ năng đánh giá và nhân viên cũng không hiểu được ý

nghĩa và cách thức để thực hiện. Do đó, bộ phận Nhân sự sẽ có trách nhiệm tiến

hành tổ chức các buổi trao đổi, truyền thông nội bộ về vấn đề này, thông qua đó

nhấn mạnh vai trò và mục đích của việc đánh giá và đào tạo lại kỹ năng này cho

toàn bộ cấp quản lý và nhân viên, trang bị cho họ kiến thức và kỹ năng đầy đủ để

hạn chế mắc phải sai lầm trong đánh giá. Ngoài ra, cũng cần phổ biến các quy định

về thang điểm đánh giá để có được sự thống nhất chung, nâng cao tính công bằng

trong kết quả đánh giá của toàn công ty, khuyến khích, động viên người được đánh

giá tham gia vào chương trình đánh giá thành tích nhằm tránh thái độ thiếu hợp tác

từ người được đánh giá.

3.3.7.3 Xây dựng cơ sở dữ liệu đánh giá kết quả thực hiện công việc lên phần

mềm ERP

Hiện tại, công ty đang sử dụng phần mềm quản lý doanh nghiệp ERP để quản

lý nhân sự, quản lý tiền lương, quản lý dự án và tiến độ thực hiện công việc của

nhân viên. Để tiết kiệm thời gian và chi phí, phòng công nghệ thông tin sẽ tiến hành

xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu các chỉ số đo lường hiệu suất hỗ trợ cho việc hoạch

định, tính toán các chỉ số KPIs và đánh giá. Các văn bản hướng dẫn, quyết định,

quy trình - quy chế thực hiện, v…v…, cũng sẽ dễ dàng được nhân viên truy cập và

tìm hiểu trên hệ thống điện tử. Bảng đánh giá sẽ được thiết kế trên trang web nhân

sự của công ty và công tác đánh giá sẽ được thực hiện trực tuyến. Điều này giúp cho

việc đánh giá được thực hiện dễ dàng, thông tin được truyền tải nhanh chóng, tiết

kiệm thời gian và chi phí cho công ty cũng như chủ động, tiện lợi cho việc cập nhật,

lưu trữ, truy xuất các chỉ số và nội dung đánh giá nhanh chóng, tránh trùng lặp việc

cập nhật thông tin.

Tóm tắt chương 3

Công tác quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn do doanh nghiệp

biết đánh giá đúng hiệu quả làm việc của nhân viên. Hoạt động này sẽ tăng cường

hiệu quả quản lý nhân sự, là cơ sở cho các hoạt động khác như tuyển mộ, tuyển

chọn, đào tạo và phát triển, nâng cao hiệu quả làm việc, góp phần vào sự phát triển

chung của công ty.

Trong chương 3, các giải pháp hiệu quả như hoàn chỉnh bộ tài liệu cơ bản về

công việc bao gồm: bảng MTCV, tiêu chí hoàn thành công việc, từ điển năng lực,

cải tiến quy trình đánh giá, phương pháp tổ chức thực hiện đánh giá, và áp dụng kết

quả đánh giá để hoàn thiện quy chế khen thưởng của công ty đã được trình bày. Bên

cạnh đó, các quy chế, quy định hướng dẫn ĐG THCV cũng đã được đề xuất để xây

dựng hoàn chỉnh.

Ngoài ra, việc gắn kết quả đánh giá đi cùng với chính sách thưởng, phạt của

công ty cũng sẽ làm cho công tác đánh giá của công ty có ý nghĩa hơn, kết nối kết

quả đánh giá với trách nhiệm và quyền lợi cá nhân. Chính sách cải thiện sẽ mang

tính khuyến khích, công bằng và nâng cao vai trò, tầm quan trọng của hoạt động

đánh giá trong công ty.

Trong chương này, tác giả cũng đã kiến nghị các giải pháp cơ bản nhằm bảo

đảm hiệu quả và thành công hoạt động đánh giá. Trong đó, sự cam kết của Ban lãnh

đạo công ty là quan trọng nhất.

KẾT LUẬN

Qua nghiên cứu, phân tích và tổng hợp, luận văn đã đạt được những nội dung

 Hệ thống hóa được một số cơ sở lý luận ĐG THCV thông qua các nội

sau đây.

dung, khái niệm, vai trò của ĐG THCV, phân tích các phương pháp ĐG THCV.

Trên cơ sở đó rút ra những điểm lý thuyết quan trọng làm cơ sở cho việc thực hiện

 Tìm hiểu và thu thập thông tin về cơ cấu tổ chức, đặc điểm hoạt động, các

nghiên cứu đề tài này.

chính sách nhân sự tại Công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ Synova để có một

 Thực hiện nghiên cứu định tính phỏng vấn chuyên gia để xác định các nội

cái nhìn tổng quát về hoạt động ĐG THCV hiện tại tại công ty.

dung cần thiết cho hệ thống ĐG THCV của công ty và thông qua bảng câu hỏi khảo

sát để tiến hành thu thập thông tin và phân tích thực trạng hoạt động đánh giá hiện

 Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động ĐG THCV tại công ty.

tại tại công ty. Qua đó xác định được những điểm mạnh và điểm yếu đang tồn tại.

Thông qua những tiêu chuẩn cụ thể, rõ ràng của hệ thống ĐG THCV mới, người lao

động và người quản lý sẽ có được sự nhìn nhận đúng đắn về kết quả THCV của

từng cá nhân. Điều này sẽ tạo điều kiện cho Ban lãnh đạo của công ty thúc đẩy việc

khuyến khích, động viên nhân viên đúng mức, kịp thời, công bằng, có cơ sở để

hoạch định và triển khai các chương trình đào tạo, huấn luyện phù hợp cũng như

các quyết định đề bạt, thăng tiến cho nhân viên công ty.

Tóm lại, luận văn đã thực hiện được mục tiêu là đề xuất các giải pháp nhằm

hoàn thiện công tác ĐG THCV tại Công ty TNHH Thương Mại và Dịch Vụ

Synova. Theo dự kiến, năm 2015, công ty sẽ chính thức áp dụng ĐG THCV theo

phương pháp KPIs đến tất cả các phòng ban và nhân viên. Với những giải pháp đã

đề ra, tác giả tin rằng, công ty sẽ triển khai thành công công tác đánh giá, góp phần

nâng cao hiệu quả công việc và thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược của

công ty.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

1. David Parmenter, 2009. Các chỉ số đo lường hiệu suất. TP. HCM: Nhà xuất

bản Tổng hợp TP. HCM.

2. Martin Hilb, 2013. Quản trị nhân sự tổng thể. Hà Nội: Nhà xuất bản thống

kê.

3. Nguyễn Thanh Hội, 2014. Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực của trường

Đại học Kinh tế TP. HCM.

4. Nguyễn Thị Ý Như, 2014. Bài đăng trên Tạp chí Tài chính số 3 của Bộ Tài

chính

5. Phạm Phi Yên, 2014. Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực của trường Đại học

Kinh tế TP. HCM.

6. Phan Xuân Thảo, 2010. Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá

Nhân viên tại Công ty TNHH Dịch vụ tin học FPT. Luận văn Thạc sĩ. Đại học Kinh

tế Thành phố Hồ Chí Minh.

7. Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến

lược thành hành động. TP. HCM: Nhà xuất bản trẻ.

8. Trần Kim Dung, 2011. Quản trị nguồn nhân lực. TPHCM: Nhà xuất bản

Tổng hợp TP. HCM.

9. Vũ Việt Hằng, 2012. Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực của trường Đại học

Mở TP. HCM.

Tài liệu tiếng Anh

1. Dr. Sunil Kumar Phradhan and Dr. Suman Kalyan Chaudhury, 2012. A

Survey on employee performance management and its implication to their retention

in OCL India Ltd. India: Berhampur Unviersity

2. Micheal Armstrong, 2009. Armstrong's Handbook of Performance

Management. United State: Kogan Page Publishers.

3. Peter F. Drucker, 1954. The practice of management. United State: Harper

& Row Publishers.

Phụ lục 01

CTY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ SYNOVA

Địa chỉ: 14 Ngô Văn Năm, P. Bến Nghé, Q.1, TP.HCM

ĐT: (08) 6294 7040 – Fax: (08) 6294 7027

Email: info@synova.com.vn - Website: synova.com.vn

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Chức danh công việc:

Phòng/ ban:

PHÂN TÍCH KINH DOANH

NHÂN VIÊN KINH DOANH

Người đảm nhận:

Người quản lý trực tiếp:

NGUYỄN LÊ DUY QUÂN

NGUYỄN TRẦN ĐĂNG KHÔI (GĐ)

MỤC ĐÍCH CỦA CÔNG VIỆC

- Thiết kế, viết tài liệu và đề xuất các khuyến nghị thích hợp có ảnh hưởng tích cực đến

hiệu quả hoạt động;

- Theo dõi và phân tích xu hướng phát triển của bộ phận kinh doanh;

- Giữ vai trò là một Quản lý dự án và lãnh đạo một số dự án trọng điểm cho bộ phận

kinh doanh và Công ty;

CÁC TRÁCH NHIỆM CHÍNH

1. Trách nhiệm của QLKH:

- Quản lý danh mục khách hàng;

- Hiểu về cấu trúc và cơ cấu tổ chức của khách hàng, nắm bắt được các nghành nghề,

dịch vụ kinh doanh của họ;

- Xác định được yêu cầu khách hàng, quyết định tiến độ công việc, xúc tiến dịch vụ, xác

định quy trình làm việc và các tài liệu liên quan;

- Cung cấp báo giá và hợp đồng, thu thập hồ sơ thông tin khách hàng, làm bộ phận trung

gian, giải quyết các vấn đế phát sinh liên quan;

- Thành lập và tăng cường thiện chí với khách hàng để xây dựng và duy trì mối quan hệ

lâu dài và chặt chẽ với khách hàng;

- Tìm hiểu các thông tin thay đổi của khách hàng để duy trì và cập nhật hồ sơ khách

hàng;

- Nhận biết được , tìm hiểu và tham gia vào dự án điều phối từ Quản lý trực tiếp;

- Phân công công việc, nhiệm vụ đến các thành viên thuộc nhóm phụ trách;

- Tham gia vào các hoạt động quản lý dư án của Công ty;

- Cam kết phát triển và đạt được các mục tiêu về doanh thu;

- Thực hiện thuyết trình, tham gia vào các cuộc họp khách hàng;

- Đảm bảo cung cấp các giải pháp kịp thời và hiệu quả theo nhu cầu và mục tiêu của

khách hàng;

- Đảm nhiệm vai trò chính nối kết khách hàng với các tất cả các bộ phận liên quan để

đảm bảo sự hài lòng của khách hàng về các dự án chuyển giao;

- Chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm đến các thành viên nhóm;

2. Trách nhiệm khác:

- Đảm bảo an toàn và bảo mật thông tin dự án;

- Làm việc, phối hợp công việc theo nhóm dưới sự phân công công việc của Quản lý trực

tiếp;

- Phối hợp với các bộ phận liên quan khác để hoàn thành tiến độ công việc;

- Thực hiện các công việc khác do Quản lý trực tiếp giao.

CÁC MỐI QUAN HỆ CÔNG VIỆC

- Thông tin và liên hệ với Quản lý trực tiếp trong trường hợp có câu hỏi và vấn đề liên

quan đến dự án;

- Chịu trách nhiệm toàn bộ các vấn đề thuộc chức năng, nhiệm vụ trước cấp Quản lý trực

tiếp;

- Các phòng ban chuyên môn khác: phối kết hợp báo cáo, xử lý công việc trong chức

năng;

PHẠM VI QUYỀN HẠN

- Đề xuất với cấp Quản lý trực tiếp về các vấn đề liên quan đến phạm vi công việc;

- Giám sát và đôn đốc, hỗ trợ các thành viên của nhóm thực hiện các tiêu chuẩn công

việc và hướng dẫn của Quản lý trực tiếp;

- Phân công nhiệm vụ và quản lý tốt các thành viên nhóm.

BÁO CÁO YÊU CẦU

- Báo cáo tiến độ công việc hàng ngày/ tuần cho Quản lý trực tiếp;

- Các báo cáo khác theo quy định (nếu có).

CAM KẾT THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Người ký tên dưới đây đã hiểu kỹ và cam kết thực hiện đúng theo Bảng mô tả công việc

này.

Phụ lục 02

PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA

Mục tiêu

Xác định các nội dung mà hệ thống đánh giá thực hiện công việc của SYNOVA cần thực

hiện.

Đối tượng khảo sát

- Các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự: Giám đốc điều hành Công ty TNHH Thương

Mại và Dịch Vụ Synova, Trưởng phòng Nhân sự Công ty TNHH Thương Mại và Dịch

Vụ Synova, Cán bộ phụ trách mảng Đào tạo và Phát triển nhân viên Công ty TNHH

Thương Mại và Dịch Vụ Synova có thâm niên công tác trong lĩnh vực nhân sự từ 3 năm

trở lên. Gồm có:

- Ông Hoàng Việt Tùng: Giám đốc Công ty

- Bà Nguyễn Ngọc Linh: Trưởng phòng Nhân sự

- Bà Hà Thùy Anh: Nhân viên Phòng Đào tạo và Phát triển

Kích thước mẫu: 03 chuyên gia

Thông tin cần thu thập

- Thực trạng của hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại công ty Synova trong điều

kiện hoạt động thực tiễn của Synova.

Phương pháp thu thập

- Thu thập thông qua thảo luận tay đôi: họp trao đổi hoặc phỏng vấn qua điện thoại với

các chuyên gia. Thời gian ngắn nhất là 30 phút, dài nhất là 1 giờ.

Công cụ thu thập: sử dụng các câu hỏi mở

Kịch bản phỏng vấn

- Trình bày mục đích của cuộc phỏng vấn.

- Trao đổi với các chuyên gia về sơ đồ tổ chức, cấu trúc hoạt động của Synova, tiếp đến

trình bày các đặc điểm về nguồn nhân lực cũng như hoạt động đánh giá nhân viên hiện

tại của Synova.

- Sau đó, hỏi các chuyên gia về kinh nghiệm cá nhân trong việc thực hiện hoạt động đánh

giá nhân viên.

- Sau cùng, hỏi ý kến các chuyên gia về các nội dung đánh giá mà Synova nên thực hiện

để đảm bảo tính hiệu quả cho hoạt động đánh giá.

NỘI DUNG CÁC CÂU HỎI ĐÃ SỬ DỤNG

Câu 1: Theo kinh nghiệm của Anh/ Chị, thông thường một hệ thống ĐG THCV thường

nên có những nội dung nào? Trong đó, những nội dung nào là đặc biệt quan trọng, không

thể không thực hiện?

Câu 2: Với điều kiện về cơ cấu hoạt động và đặc điểm nguồn nhân lực hiện tại cùa

Synova, theo Anh/ Chị Synova nên thực hiện các nội dung đánh giá nào?

Câu 3: Theo Anh/ Chị, phương pháp đánh giá nào là phù hợp với Synova?

Câu 4: Mọi người thường nhắc chú ý nên tránh mắc các sai lầm khi thực hiện đánh giá

nhân viên. Từ những trải nghiệm thực tế, theo Anh/ Chị những sai lầm nào hay mắc phải

nhất?

KẾT QUẢ TỔNG HỢP

Kết quả thu được về các nội dung một hệ thống đánh giá trong điều kiện như Synova nên

thực hiện như sau:

- Xác định các tiêu chuẩn rõ ràng thông qua Bản mô tả công việc, các chỉ tiêu sử dụng để

đánh giá thực hiện công việc phải định lượng được.

- Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp trong đó cấu trúc bảng đánh giá phải được

thiết kế rõ ràng, diễn giải dễ hiểu

- Trao đổi với nhân viên trong quá trình đánh giá

- Thống nhất cách đánh giá để đảm bảo việc đánh giá theo chuẩn mực chung, đảm bảo

tính công bằng

- Huấn luyện cán bộ đánh giá về kỹ năng đánh giá để tránh mắc sai lầm

Phụ lục 03:

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

ĐÁNH GIÁ HIỆU SUẤT LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Tôi đang thực hiện nghiên cứu nhằm mục đích tìm hiểu các cảm nhận của anh/chị đối với công

tác đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện tại của công ty. Sự phản hồi của anh/chị là rất có ý

nghĩa với nghiên cứu của chúng tôi. Bảng khảo sát được gửi tới anh/chị là một phương tiện để

ghi nhận lại những ý kiến cá nhân liên quan đến vấn đề được nghiên cứu, do đó sẽ không có

câu trả lời nào là đúng hay sai, tất cả những trả lời trung thực của anh/chị đưa ra đều đóng góp

lớn vào sự thành công của nghiên cứu này. Tôi cam đoan mọi thông tin liên quan đến anh/chị sẽ

được bảo mật và chỉ được sử dụng trong nghiên cứu này.

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của anh/chị!

THÔNG TIN NGƯỜI THAM GIA KHẢO SÁT

Xin vui lòng cho biết mức độ đồng ý

Họ và tên

của Anh/ Chị đối với các phát biểu

sau đây theo thang điểm từ 1 đến 5.

Chức vụ

5. Hoàn toàn đồng ý

Phòng ban

4. Đồng ý

3. Không ý kiến

Thâm niên

2. Không đồng ý

1. Hoàn toàn không đồng ý

Ngày khảo sát

NỘI DUNG CÁC YẾU TỐ CẦN KHẢO SÁT

1

2

3

4

5 I. Bảng mô tả công việc:

Bảng mô tả công việc của Anh/ Chị đã được xây dựng rõ ràng, chi

tiết và cụ thể.

Anh/ chị biết rõ các quy định về mức độ hoàn thành công việc,

quyền hạn và trách nhiệm đối với phần công việc mình đang phụ

trách.

Anh/ Chị hiểu rõ mục tiêu cá nhân, phòng ban, công ty trong quá

trình làm việc.

Anh/ Chị dễ dàng thiết lập được mục tiêu công việc của mình sát

với mục tiêu của bộ phận, tổ chức thông qua hệ thống đánh giá.

II. Tiêu chí hoàn thành công việc

Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc được dựa trên các

tiêu chí rõ ràng.

Tiêu chí hoàn thành công việc được xây dựng đầy đủ về kết quả

công việc và năng lực thực hiện công việc

Anh/ Chị biết rõ quy định về các thang điểm dành cho mỗi tiêu chí

đánh giá.

Điểm đánh giá được Anh/ Chị thường cho sau khi so sánh thực tế

với thang điểm quy định.

III. Quy trình đánh giá

Hệ thống quy trình đánh giá thực hiện công việc hiện tại rõ ràng và

hợp lý.

Công tác đánh giá kết quả làm việc của Anh/ Chị được thực hiện

công bằng, minh bạch.

Công tác đánh giá thực hiện công việc phản ánh đầy đủ, chính xác

các thông tin về kết quả thực hiện công việc của Anh/ Chị.

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tạo ra một môi

trường nhiệt tình tham gia đánh giá.

IV. Phương pháp/ Kỹ năng đánh giá

Quản lý của Anh/ Chị đánh giá cao vai trò của việc đánh giá kết

quả làm việc của nhân viên.

Anh/ Chị thấy khó khăn trong việc thu thập thu thập thông tin/ dữ

liệu để tham gia vào việc đánh giá nhân viên/ đồng nghiệp của

mình.

Anh/ Chị được phản hồi hữu ích và giải thích thoả đáng về kết quả

đánh giá nhân viên.

Quản lý luôn trao đổi để Anh/ Chị định hướng phát triển bản thân

và nghề nghiệp sau đánh giá.

Phương pháp đánh giá luôn luôn được cải tiến và hoàn thiện phù

hợp với tình hình hiện tại của công ty

V. Áp dụng kết quả đánh giá vào thực tiễn

Anh/ Chị nhận ra được điểm mạnh, điểm yếu của mình sau mỗi kỳ

đánh giá.

Việc đánh giá kết quả làm việc đã thực sự giúp ích để Anh/ Chị

nâng cao chất lượng thực hiện công việc.

Theo Anh/ Chị, hệ thống đánh giá đã phối hợp được nhiều mục

tiêu đặt ra (kế hoạch phát triển cá nhân, đào tạo, phản hồi….)

Kết quả đánh giá thực hiện công việc đã đã được gắn kết phù hợp

các chính sách lương/ thưởng của công ty.

Kết quả đánh giá công việc là động lực thúc đẩy Anh/ Chị thực

hiện tốt mục tiêu, nhiệm vụ đề ra của mình.

VI. Ý kiến về việc cải thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

Anh/ Chị có hài lòng với hệ thống đánh giá thực hiện công việc

hiện tại.

Theo Anh/ Chị, hệ thống đánh giá thực hiện công việc là cần thiết

trong một tổ chức.

Anh/ Chị ủng hộ việc đánh giá thực hiện công việc phải dựa trên

các chỉ tiêu rõ ràng, đo lường được.

Trước khi cấp trên đánh giá, Anh/ Chị có muốn tự đánh giá công

việc của mình.

Anh/ Chị có đồng ý đón nhận một hệ thống đánh giá thực hiện

công việc mới để cải tiến lại công tác này trong tổ chức.

Bản đánh giá phải được gửi đến Phòng Nhân sự sau khi hoàn thành.

Phụ lục 04:

MẪU PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC THEO KPIS

Nhân viên

Vị trí

Phòng ban

Quản lý

Vị trí

Phòng ban

KPI cá nhân

Tài chính

Khách hàng

Quy trình nội bộ

Học hỏi & Phát triển

Nội dung đo lường

Chỉ tiêu

Yêu cầu

Số giờ

Yêu cầu về

STT

Phân loại công việc

Yêu cầu về kết quả

về kiến

làm

kỹ năng

việc

thức

CV

CV hàng

mang

Khác

CV hàng

tính

Khối

Chất

năm

CV hàng ngày

(ghi

tuần

tháng

thách

lượng

/bất

rõ)

thường

thức,

sáng tạo

Phụ lục 05:

QUY CHẾ ĐÁNH GIÁ

MỤC TIÊU & HIỆU SUẤT LÀM VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN

CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ SYNOVA

14 Ngô Văn Năm, Phường Bến Nghé, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh

Điện thoại: (+84) 8 62 94 70 40 - Fax: (+84) 8 62 94 70 27

Email: info@synova.com.vn

MỤC ĐÍCH

Đánh giá hiệu suất cho người lao động được thực hiện 6 tháng/ lần nhằm cung cấp:

 Sự liên kết giữa các giá trị của một cá nhân và các giá trị của Công ty;

 Tập trung cho phát triển nghề nghiệp của người lao động;

 Khuyến khích người lao động đáp ứng các giá trị công ty và mục tiêu hoạt động;

 Thiết lập mức điều chỉnh lương theo hiệu suất công việc đạt được mỗi 6 tháng/

lần;

 Thiết lập mức thưởng hàng năm theo hiệu suất công việc đạt được mỗi năm/ lần.

PHẠM VI ÁP DỤNG

Chính sách này áp dụng cho tất cả các nhân viên có hợp đồng xác định và không xác

định thời hạn đã làm việc cho Công ty cho tối thiểu là sáu (06) tháng trong giai đoạn xem

xét (Không áp dụng cho CBNV đang trong thời gian thử việc, chờ việc).

NGUYÊN TẮC ĐÁNH GIÁ

Căn cứ vào mục tiêu, chiến lược phát triển của Công ty trong từng giai đoạn, Ban

Giám đốc sẽ quyết định về tổng quan tỷ trọng điểm của các chỉ tiêu giao – nhận mục tiêu

KPIs. Ban dự án, các cấp Trưởng phó phòng sẽ đóng vai trò tham mưu, đề xuất và thống

nhất ý kiến với Ban Giám đốc.

Các mục tiêu KPIs phải được duyệt vào giao bằng văn bản trước ngày đầu tiên khi

ký kết Hợp đồng lao động chính thức, hoặc ngày đầu tiên của giai đoạn tham gia đánh giá

cho kỳ tiếp theo ít nhất 02 ngày làm việc.

THỜI GIAN ĐÁNH GIÁ

Công tác đánh giá được tiến hàng mỗi 06 tháng một lần kể từ khi Hợp đồng lao động

chính thức được ký kết. Việc đánh giá đột xuất hay thay đổi tần suất đánh giá sẽ do Ban

Giám đốc quyết định và thông báo bằng văn bản.

HƯỚNG DẪN ĐÁNH GIÁ

I. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CHUNG:

Trọng

Điểm

STT

Tiêu chí

số

(1-5)

Năng lực chuyên môn

Định nghĩa: là những kiến thức, kỹ năng chuyên môn đã được đào tạo, học hỏi

liên quan đến công việc đảm nhiệm

- Kiến thức công việc còn hạn chế, luôn luôn yêu cầu được

hướng dẫn

- Đạt yêu cầu kiến thức cơ bản, chưa đủ khả năng để thực hiện

một số công việc mang tính nâng cao, yêu cầu được hướng dẫn

- Nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn để thực hiện

nhiệm vụ công việc, thỉnh thoảng cần hướng dẫn

- Cập nhật những kiến thức mới liên quan đến chuyên môn

- Hiểu và nắm vững công việc, không cần hướng dẫn, có thể

thực hiện những công việc phức tạp

- Tìm kiếm và thu thập những kiến thức cần thiết đệ bắt kịp xu

hướng và sự phát triển liên quan đến lĩnh vực chuyên môn của

đơn vị

- Hiểu và nắm vững công việc, thường xuyên có những đề xuất

cải tiến, bổ sung hợp lý về chuyên môn mang lại hiệu quả cao

- Có khả năng hướng dẫn chuyên môn cho nhân viên mới

Năng lực lập kế hoạch, tổ chức

Định nghĩa: Khả năng định nghĩa các chức năng, nhiệm vụ, yêu cầu về trách

nhiệm cho công việc đảm nhiệm và biết cách lên kế hoạch, tổ chức, sắp xếp thứ tự

ưu tiên thực hiện công việc cho từng nhiệm vụ cá nhân cụ thể hoặc bộ phận với

thời gian và nguồn lực cho phép nhằm đạt được mục tiêu.

- Thiếu kỹ năng lập kế hoạch, tổ chức khi thực hiện nhiệm vụ

- Gặp khó khăn khi sắp xếp trình tự công việc ưu tiên giải quyết

- Có khả năng quản lý thời gian và sử dụng các nguồn lực được

giao để đạt được mục tiêu công việc dưới sự hướng dẫn của

cấp trên

- Có khả năng quản lý thời gian, sắp xếp thứ tự ưu tiên để đạt

được các mục tiêu công việc, không cần phải hướng dẫn

- Sử dụng thời gian và nguồn lực hiệu quả để đạt hoàn thành

công việc đúng tiến độ, trong điều kiện áp lực cao

- Có khả năng lập kế họach và tổ chức thực hiện những sự kiện,

mục tiêu, phương án, dự án lớn có hiệu quả

Năng lực giao tiếp (nói, viết)

Định nghĩa: Khả năng trao đổi thông tin một cách rõ ràng, và hiểu được thông tin

qua lời nói hoặc cử chỉ từ người đối diện, khả năng diễn đạt các vấn đề trong văn

bản chính xác rõ ràng và hiệu quả.

- Diễn đạt ý kiến qua qua giao tiếp bằng miệng còn hạn chế

- Khả năng trình bày ý tưởng bằng văn bản chưa rõ ràng, mạch

lạc, còn sai chính tả, hay ngữ pháp

- Diễn đạt ý kiến chính xác, ngắn gọn, rõ ràng

- Khả năng đưa ra ý kiến hoặc nhận xét đơn giản của chính mình

- Soạn báo cáo phù hợp với các mẫu tài liệu được thiết kế sẵn.

- Giao tiếp chính xác, rõ ràng và dễ hiểu, sử dụng các vị dụ minh

họa cụ thể trong khi giao tiếp

- Kỹ năng nghe tốt

- Soạn thảo văn bản với nội dung được sắp xếp mạch lạc

- Trình bày hoặc thuyết trình trong cuộc họp

- Có khả năng đưa ra những đánh giá, xem xét, tranh luận vấn đề

- Đặt câu hỏi khuyến khích người nghe phản hồi

- Có khả năng soạn thảo văn bản, văn phong phù hợp, người đối

thoại hiểu được vấn đề một cách dễ dàng.

- Diễn đạt, trình bày quan điểm cá nhân một cách tự tin, hiểu rõ

vấn đề trình bày

- Có khả năng thuyết phục người nghe chấp nhận và hành động

theo

- Biết lắng nghe và thấu hiểu

- Có khả năng soạn thảo những tài liệu phức tạp, cấu trúc hợp lý.

Kỹ năng giải quyết vấn đề

Định nghĩa: Khả năng dự đoán, xác định các vấn đề đang phát sinh làm ảnh

hưởng đến kết quả, đánh giá mức độ nghiêm trọng của vấn đề và đế xuất các giải

pháp để xử lý và ngăn ngừa.

- Khó khăn trong việc xác định được nguyên nhân và bản chất

thực sự của vấn đề

- Đưa ra được giải pháp để giải quyết vấn đề

- Có thể phân tích được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề

- Đề xuất một vài sáng kiến, giải pháp để giải quyết vấn đề dưới

sự hướng dẫn của cấp trên

- Xác định được vấn đề cần giải quyết

- Đề xuất được giải pháp, phân tích được ưu khuyết điểm của

giải pháp

- Ra quyết định chọn giải pháp tối ưu cho việc giải quyết vấn đề

- Đánh giá, tổng kết, nhận biệt được những vấn đề tiềm ản và có

biện pháp ngăn chặn

- Xác định được nguy cơ tiềm tàng nguồn gốc của vấn đề

- Giải quyết vấn đề hiệu quả và ngăn ngừa cho các nguy cơ

tương tự

- Tham khảo cách giải quyết vấn đề từ đồng nghiệp công ty

Khả năng kiểm tra, kiểm soát

Định nghĩa: Khả năng xác định, ngăn ngừa, giảm thiểu rủi ro, khắc phục được

các nguy cơ có khả năng gây thiệt hại và để lại hậu quả trong công việc.

- Không đảm bảo chất lượng công việc, phải làm lại do sai sót

quá nhiều và không tự phát hiện được

- Kiểm soát được công việc của mình, vẫn còn sai sót lớn

- Thỉnh thoảng có 1 số sai sót nhỏ trong quá trình thực hiện công

việc, tự phát hiện và khắc phục được

- Kiểm soát tập trung vào công việc, không xảy ra sai sót

- Biết xây dựng hệ thống tự kiểm soát, có khả năng kiểm soát,

phòng ngừa

Tinh thần hợp tác trong công việc

Định nghĩa: Khả năng hiểu được tinh thần đồng đội là gì, xác định được hiện

trạng làm việc trong nhóm và phối hợp với các thành viên khác nhằm đạt mục

tiêu.

- Xích mích, tranh cãi với cấp trên và đồng nghiệp trong công

việc

- Chưa hòa đồng, không có tinh thần đoàn kết với đồng nghiệp

- Hòa đồng, thân thiện với đồng nghiệp

- Có tinh thần hợp tác với các đồng nghiệp được chọn

- Hòa đồng, thân thiện, có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp

- Hợp tác, giúp đỡ đồng nghiệp trong việc giải quyết vấn đề

- Cho và nhận ý kiến phản hồi một cách tích cực

- Có khả năng lãnh đạo nhóm/ chia s3 kinh nghiệm làm việc

nhóm

Trách nhiệm trong công việc

Định nghĩa: Khả năng phụ trách và đảm đương nhiệm vụ được giao, có ý thức

trách nhiệm đảm bảo công việc được thực hiện chính xác và kịp thời.

- Quản lý luôn luôn nhắc nhở, thúc giục trong suốt quá trình làm

việc

- Thỉnh thoảng cần sự thúc giục của Quản lý trong quá trình làm

việc

- Có trách nhiệm trong công việc, thực hiện công việc đúng quy

trình

- Tích cực trong quá trình làm việc, thực hiện công việc tương

đối hợp lý, khoa học

- Ý thức tốt, nhiệt tình trong công việc, phong cách làm việc

chuyên nghiệp, nhanh nhẹn và linh hoạt

Khả năng làm việc áp lực cao

Định nghĩa: Khả năng đáp ứng được cường độ làm việc với tần suất cao, khối

lượng công việc nhiều nhưng vẫn đáp ứng được chất lượng, thời hạn bàn giao

công việc trong một thời gian nhất định nào đó.

Chưa có khả năng làm nhiều việc cùng một lúc

Có thể làm nhiều việc cùng một lúc mà không có áp lực

Chịu được áp lực công việc nhưng chưa hoàn thành được khối

lương công việc lớn trong giai đoạn cao điểm

Làm việc với khối lượng công việc nhiều, tần suất cao nhưng

chưa đảm bảo được chất lượng và thời hạn bàn giao công việc

Làm việc với khối lượng công việc nhiều, tần suất cao nhưng

vẫn duy trì được chất lượng và thời hạn bàn giao công việc

Khả năng tổ chức hội họp

Định nghĩa:Chuẩn bị cuộc họp, dẫn dắt người tham dự tập trung vào mục tiêu

cuộc họp, xử lý mọi tình huống có thể ảnh hưởng đến cuộc họp, thống nhất các

giải pháp và ra quyết định mà đạt được cam kết thực hiện cao từ các thành viên

tham dự.

Có khả năng chủ trì cuộc họp phổ biến thông tin, họp định kỳ

hoặc họp để giải quyết những vấn đề tồn đọng của bộ phận

Có khả năng chủ trì cuộc họp phổ biến thông tin, họp định kỳ

hoặc họp để giải quyết những vấn đề còn tồn đọng của bộ phận,

thống nhất trong việc kết hợp các hành động với người tham dự

thuộc phòng ban khác

Có khả năng duy trì cuộc họp giải quyết vấn đề, lên kế hoạch, hoặc

0.5

thực hiện dự án với người tham dự thuộc bộ phận hoặc chuyên môn

khác

Có khả năng chủ trì cuộc họp giải quyết các vấn đề quan trọng, kế

hoạch công ty/ bộ phận hoặc thực hiện dự án lớn với người tham dự

thuộc Ban giám đốc, Trưởng bộ phận hoặc các chuyên gia

Có khả năng chủ trì cuộc họp ở mức độ cấp cao với các thành viên

tham dự bên ngoài

Tuân thủ các quy định, quy trình, hướng dẫn thực hiện công việc

Định nghĩa: Tất cả các hoạt động của nhân viên công ty phải phù hợp với tất cả

các quy định quy định, quy trình và hướng dẫn thực hiện công việc của công ty.

- Luôn luôn nhắc nhở về vấn đề tuân thủ các quy định, quy trình

hướng dẫn thực hiện công việc của công ty

- Thỉnh thoảng cần nhắc nhở về việc tuân thủ các quy định, quy

trình hướng dẫn thực hiện công việc của công ty

- Có trách nhiệm trong việc thực hiện công việc đúng quy định,

quy trình, hướng dẫn

0.5

- Tích cực trong việc thực hiện công việc theo đúng quy định,

quy trình và hướng dẫn. Có những buổi đào tạo, hướng dẫn

đồng nghiệp làm việc theo quy định của công ty

- Tuân thủ tốt, luôn có những đề xuất cải tiến để xây dựng, hoàn

thiện các quy định, quy trình làm việc của công ty

II. ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC THEO KPIs

Là tổng điểm mục tiêu KPIs được đánh giá tương ứng với tỷ trọng của từng mục tiêu.

Tiêu chí đánh giá kết quả công việc theo KPIs được thể hiện trong bảng sau:

Điểm

STT

Tiêu chí

Diễn giải

(0-5)

Từ >= 100% chỉ tiêu đề ra

Nhóm 1: Khối lượng, số lượng

(doanh thu, sản lượng, lợi nhuận…)

80% - < 100% chỉ tiêu

70% - 80%

60% - 70%

50% - 60%

<50%

Nhóm 2: Tỷ lệ tăng (khách hàng

Đạt chỉ tiêu đề ra

mới, giao hàng đúng hạn, năng

Giảm từ 5% so với chỉ tiêu đề ra

suất, sự hài lòng khách hàng, chất

Giảm từ 10% so với chỉ tiêu đề ra

lượng sản phẩm, số lượng bạn

Giảm từ 20% so với chỉ tiêu đề ra

hàng…)

Giảm từ 30% so với chỉ tiêu đề ra

Giảm từ 40% so với chỉ tiêu đề ra

Nhóm 3: Tỷ lệ giảm (giá trị sản

Đạt chỉ tiêu đề ra

phẩm KPH, khiếu nại khách hàng,

Cao hơn 5% so với chỉ tiêu đề ra

công nợ bạn hàng, hao hụt, tồn

Cao hơn 10% so với chỉ tiêu đề ra

kho….)

Cao hơn 20% so với chỉ tiêu đề ra

Cao hơn 30% so với chỉ tiêu đề ra

Cao hơn 40% so với chỉ tiêu đề ra

Nhóm 4: Số lần

4.1

Không được phép sai phạm, chậm

Không sai phạm, chậm trễ

trễ, không tham gia

1 lần sai phạm, chậm trễ

> 1 lần sai phạm, chậm trễ

4.2

Được 1 lần sai phạm, chậm trễ,

1 lần sai phạm, chậm trễ

không tham gia

2 lần sai phạm, chậm trễ

3 lần sai phạm, chậm trễ

4 lần sai phạm, chậm trễ

> 4 lần sai phạm, chậm trễ

4.3

Được 2 lần sai phạm, chậm trễ,

2 lần sai phạm, chậm trễ

không tham gia

3 lần sai phạm, chậm trễ

4 lần sai phạm, chậm trễ

5 lần sai phạm, chậm trễ

6 lần sai phạm, chậm trễ

> 6 lần sai phạm, chậm trễ

4.4

Được 3 lần sai phạm, chậm trễ,

3 lần sai phạm, chậm trễ

không tham gia

4 lần sai phạm, chậm trễ

5 lần sai phạm, chậm trễ

6 lần sai phạm, chậm trễ

7 lần sai phạm, chậm trễ

> 7 lần sai phạm, chậm trễ

III. ÁP DỤNG VÀO QUY ĐỊNH ĐIỀU CHỈNH LƯƠNG VÀ XẾP LOẠI NHÂN

VIÊN

Thời hạn tăng lương: 06 tháng/ lần (áp dụng cho nhân viên kí Hợp Đồng Lao Động

chính thức)

Mức tăng lương dựa vào:

 Bảng đánh giá nhân viên định kì 06 tháng/ lần (điểm đánh giá tối đa: 100 điểm)

Tổng điểm đánh giá = 30% điểm năng lực + 70% điểm kết quả công việc

 Mức trượt giá kinh tế thị trường Việt Nam.

Tổng điểm đánh giá

Xếp loại

Mức tăng (%)

< 29

Không áp dụng

30 – 34

35 – 39

40 – 44

11%

45 – 50

Xuất sắc

12%

Nâng cấp bằng (1 bậc)

V. ÁP DỤNG HÌNH THỨC THƯỞNG THEO KPIs TẠI CÔNG TY

 Trung bình số điểm của các Bảng đánh giá nhân viên định kì 06 tháng/ lần trong

năm (điểm đánh giá tối đa: 100 điểm)

Trung bình điểm đánh giá

Xếp loại

Tỷ lệ thưởng (%)

< 29

Không áp dụng

30 – 34

50%

35 – 39

70%

40 – 44

90%

45 – 50

Xuất sắc

100%

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2014