Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH -------------------------------- VÕ TIẾN DŨNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY HỢP DANH KIỂM TOÁN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN NGỌC DƯƠNG

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoạn Luận văn “Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam” này là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học. Các số liệu và kết quả trong luận văn là trung thực và được thu thập từ thực tế. Tất cả những nội dung được kế thừa, tham khảo từ nguồn tài liệu khác đều được tác giả trích dẫn đầy đủ và ghi nguồn cụ thể trong danh mục các tài liệu tham khảo.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 10 năm 2015 Người thực hiện Võ Tiến Dũng

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC HÌNH

DANH MỤC CÁC BẢNG

MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN. ........................................................................ 5

1.1 Tổng quan một số vấn đề về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ........................................................................................................................... 5

1.1.1 Khái niệm ................................................................................................. 5

1.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ..................................................................................................... 6

1.1.3 Mục đích của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ........................................................................................................................... 9

1.2 Nội dung, trình tự thực hiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. ......................................................................................................... 10

1.2.1. Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá. ............................................. 11

1.2.1.1Xác định các tiêu chí đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bảng mô tả công viêc ........................................................................................................ 11

1.2.1.2 Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá .................................................... 12

1.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp. ............................................ 13

1.2.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá cho lãnh đạo và người làm công tác đánh giá. ............................................................................. 14

1.2.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá. .................. 18

1.2.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên.. .......................................................................................................... 19

1.4 Tổng quát các phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. .......................................................................................................................... 22

1.4.1 Phương pháp xếp hạng ............................................................................ 22

1.4.2 Phương pháp so sánh cặp ......................................................................... 22

1.4.3 Phương pháp bảng điểm ........................................................................... 22

1.4.4 Phương pháp quan sát hành vi .................................................................. 22

1.4.5 Phương pháp quản trị theo mục tiêu ......................................................... 23

1.4.6 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) ............................................................................ 25

1.4.6.1 Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) ............................................. 26

1.4.6.2 Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI .................................... 27

1.4.7 Phương pháp đánh giá 360 độ .................................................................. 35

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ....................................................................................... 39

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY HỢP DANH KIỂM TOÁN VIỆT NAM ........................................................................................................................ 40

2.1 Giới thiệu về Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam ................................. 40

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển. .............................................................. 40

2.1.2. Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu. ............................................................. 40

2.1.3. Cơ cấu tổ chức. ........................................................................................ 41

2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực. ....................................................................... 41

2.1.5. Ngành nghề, hoạt động kinh doanh của Công ty. ................................... 44

2.2. Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam ............................................................................................... 44

2.2.1. Quan điểm và nhận thức của lãnh đạo Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. ........... 44

2.2.2 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc tại CPA VIETNAM ...... 45

2.2.2.1 Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ......... 48

2.2.2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc .............. 53

2.2.2.3 Người thực hiện đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá .................. 56

2.2.2.4 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên ............................................................................................................ 58

2.2.2.5 Các chính sách hỗ trợ trong đánh giá kết quả thực hiện công việc ....... 61

2.2.2.6 Văn hóa trong đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................ 61

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ....................................................................................... 62

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY HỢP DANH KIỂM TOÁN VIỆT NAM. ............................................................. 64

3.1. Định hƣớng phát triển Công ty. ..................................................................... 64

3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam. .............. 65

3.2.1 Xác định lại vai trò, tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cho các thành viên ban giám đốc cũng như nhân viên. ................................................................................................................... 65

3.2.2 Hoàn thiện hệ thống bảng mô tả công việc, các tiêu chí đánh giá............ 67

3.2.3 Hoàn thiện các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ............................................................................................................ 72

3.2.3.1 Áp dụng đánh giá của khách hàng vào công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ............................................................................. 72

3.2.3.2 Cuộc họp đánh giá nhân viên với sự tham gia của nhiều người đánh giá ........................................................................................................................... 74

3.2.4 Huấn luyện, đào tạo cho nhân viên các kỹ năng và kiến thức đánh giá kết quả thực hiện công việc ..................................................................................... 77

3.2.5 Thực hiện phỏng vấn đánh giá, xác định mục tiêu mới cho nhân viên .... 79

3.2.6 Gắn kết và minh bạch thông tin về chính sách lương, thưởng dựa trên kết quả đánh giá cho nhân viên ............................................................................... 82

3.2.7 Xây dựng các công cụ, biểu mẫu cho công tác đánh giá .......................... 83

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ....................................................................................... 85

KẾT LUẬN ............................................................................................................. 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CPA VIETNAM: Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam

CPA:

Chứng nhận hành nghề kiểm toán (Certified Public Accountants)

Công ty: Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam

ĐGKQTHCV: Đánh giá kết quả thực hiện công việc

KPIs:

Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicators)

NDG: Người đánh giá

NDDG: Người được đánh giá

SMART:

Nguyên tắc xây dựng mục tiêu bao gồm Specific (cụ thể), Measurable (có thể đo lường được), Achievable (khả thi), Realistics (tin tưởng được), Time bound (đúng thời hạn).

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

.................................................................................................................................. 6

Hình 1.5: Quá trình phản hồi trong phương pháp đánh giá 360 độ ......................... 37

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam. ....................... 41

Hình 2.2: Cơ cấu độ tuổi của nhân viên Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam .. 42

Hình 2.3: Cơ cấu nhân viên theo trình độ. ............................................................... 42

Hình 2.4: Cơ cấu nhân viên theo trình độ chuyên môn Công ty Hợp danh Kiểm toán

Việt Nam ................................................................................................................. 43

Hình 2.5: Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của CPA VIETNAM ... 46

Hình 2.6: Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của CPA VIETNAM ... 56

Hình 3.1: Mẫu đánh giá theo chỉ số cho chức danh trợ lý kiểm toán cấp độ 3 năm

kinh nghiệm .............................................................................................................. 71

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Đặc điểm của người đánh giá hiệu quả ................................................... 17

Bảng 2.1: Hồ sơ, biểu mẫu đánh giá nhân viên ....................................................... 51

Bảng 2.2: Kết quả đánh giá nhân viên tháng 10/2015 ............................................. 58

Bảng 3.1: Quy định xét tăng lương, tỷ lệ thương cho nhân viên ............................. 71

MỞ ĐẦU

1. Lý do thực hiện đề tài

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên có ý nghĩa rất quan trọng

trong việc giúp tổ chức đạt được những mục tiêu cũng như có tác động trực tiếp đến

đội ngũ nhân sự trong tổ chức đó. Theo Larson (1984) cho rằng các phản hồi về kết

quả thực hiện công việc là một bộ phận không thể tách rời trong hệ thống kiểm soát

của tổ chức.(Murphy and Cleverland, 1995) cho rằng việc đánh giá kết quả thực

hiện công việc thường được sử dụng để xác định việc chi trả lương, thưởng và các

khoản khuyến khích của tổ chức. Bên cạnh đó công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc cũng hỗ trợ cho nhiều chức năng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực.

Đối với nhân viên, thì công tác đánh giá kết quả thực hiện giúp làm giảm thiểu sự

không rõ ràng đối với vai trò của công việc và dựa trên điều này nó sẽ làm tăng

những nỗ lực, thể hiện, cam kết, sự thỏa mãn (Brown and Peteson, 1993). Đánh giá

kết quả thực hiện công việc sẽ cung cấp những thông tin và hướng dẫn giúp cho

nhân viên cải thiện kết quả làm việc (Latham et al., 1993).

Chính vì tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

nên công ty Hợp danh kiểm toán Việt Nam xem đây là khâu rất quan trọng trong

quá trình quản trị nguồn nhân lực, điều này góp phần không nhỏ cho việc thực hiện

các mục tiêu chiến lược và phát triển của Công ty trong thời gian tới. Tuy nhiên,

công tác đánh giá của Công ty qua nhiều năm áp dụng thì vẫn còn tồn tại những hạn

chế, bất cập mặc dù Công ty đã có những thay đổi, cải tiến về cách thức đánh giá.

Hiện tại, Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chưa được

chính xác, chặt chẽ, hợp lý và hiệu quả. Điều này đã dẫn đến việc công ty xây dựng,

áp dụng các chính sách đãi ngộ, khen thưởng và khuyến khích nhân viên dựa trên

kết quả đánh giá không phù hợp, chưa hiệu quả, mang tính chất cào bằng, không có

tác dụng động viên, khuyến khích nhân viên. Và hệ quả là nhân sự tại Công ty trong

những năm gần đây có biến động rất lớn. Trong khi đội ngũ nhân viên được xem là

tài sản của công ty và chất lượng nhân viên là chất lượng dịch vụ của các công ty

kiểm toán (Bùi Văn Mai, 2014). Do vậy đòi hỏi cấp thiết hiện này của Công ty là

tìm ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên nhằm xây dựng và phát triển Công ty Hợp danh kiểm toán Việt Nam một

cách bền vững, cung cấp được các dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng, tạo dựng

các giá trị tốt đẹp cho khách hàng, các đối tác và nhân viên của mình. Chính vì

những lý do này nên tác giả quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá

kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty Hợp danh Kiểm toán

Việt Nam” để làm luận văn cao học.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài được thực hiện nhằm:

- Phân tích thực trạng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên tại Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam, từ đó xác định những

vấn đề còn hạn chế, chưa phù hợp và nguyên nhân gây ra những điều đó.

- Đề xuất các giải pháp khả thi, thiết thực và hiệu quả nhằm góp phần hoàn

thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Công

ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam trở nên hiệu quả hơn.

3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc tại Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam. Công tác đánh giá được thực

hiện đối với các nhân viên và thành viên trong ban giám đốc.

Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi nội bộ tại Công ty

Hợp danh Kiểm toán Việt Nam.

Về thời gian: Thu thập các thông tin và khảo sát từ tháng 7 đến tháng 10

2015.

Đối tượng khảo sát: Là các nhân viên đang làm việc tại Công ty Hợp danh

Kiểm toán Việt Nam.

Giới hạn của đề tài: Tác giả chỉ phân tích đưa ra một số giải pháp hoàn thiện

hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc cơ bản, quan trọng và khả thi nhất

nhằm áp dụng được trong điều kiện hiện tại của Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt

Nam.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài gồm

cả phương pháp định tính và phương pháp định lượng, cụ thể như sau:

- Phương pháp định tính gồm: Khảo sát định tính bằng việc phỏng vấn với

các nhân sự cấp cao trong Công ty, thảo luận nhóm và quan sát thực tế quá

trình đánh giá từ đó phân tích, đánh giá tổng quan về thực trạng công tác

đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Phỏng vấn, thảo luận

với nhân sự cấp cao trong công ty về các giải pháp được đề xuất và tính khả

thi của chúng.

- Phương pháp định lượng là: Phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát thực

tế về thực trạng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên. Số liệu và kết quả nghiên cứu sẽ được trình bày theo hình thức thống

kê mô tả, kết hợp với kết quả nghiên cứu định tính để đưa ra đánh giá.

Quy trình nghiên cứu của bài viết được mô tả chi tiết trong phụ lục số 4.

5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Đề tài đã đánh giá và phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả làm việc

của nhân viên tại Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam, từ đó xác định những

điểm còn hạn chế, chưa phù hợp, từ đó xác định được nguyên nhân và đưa ra những

giải pháp khả thi, phù hợp và hiệu quả nhằm giúp cho ban giám đốc của công ty

hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại công ty

trở nên hiệu quả hơn, phù hợp hơn với các mục tiêu, đặc điểm hoạt động và chiến

lược phát triển của công ty.

6. Bố cục của đề tài

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

tại Công ty Hợp danh kiểm toán Việt Nam.

Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân viên tại Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam.

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

1.1 Tổng quan một số vấn đề về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên

1.1.1 Khái niệm

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là một yếu tố rất quan

trọng trong quá trình quản trị nguồn nhân lực. Hiện tại có một số khái niệm về đánh

giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, có thể kể đến như sau:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính

thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với

các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

(Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012)

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là việc đánh giá một cách hệ thống cho

từng cá nhân kết quả thực hiện công việc của nhân viên và khả năng phát triển của

họ. (B.Flippo, 1984).

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình chính thức trong đó

nhà quản lý và nhân viên thường thực hiện hàng năm hoặc nửa năm. Đánh giá kết

quả thực hiện công việc là một công cụ của nhà quản lý sử dụng để đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên và xác định những điểm mạnh và điểm yếu của

họ (Stephanie and Anne, 2007).

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là quá trình trong đó bạn sẽ đánh giá và

hỗ trợ nhân viên của bạn trong việc thực hiện các công việc của họ. Nó là một phần

của hệ thống quản lý hiệu quả làm việc, hệ thống này dựa trên những mục tiêu mà

nhà quản lý và nhân viên của họ cùng nhau đã đặt ra. Đánh giá kết quả thực hiện

công việc bao gồm cả những xem xét không chính thức được thực hiện định kỳ

nhằm đánh giá kết quả thực hiện công việc của những nhân viên so với mục tiêu đã

đặt ra như thế nào và có biện pháp can thiệp sớm. Đánh giá kết quả thực hiện công

việc bao gồm những hoạt động đánh giá một cách chính thức và nó được thực hiện

định kỳ tối thiểu một năm một lần, thông qua việc này sẽ giúp cho nhà quản lý và

nhân viên tập trung vào các mục tiêu chính thức và những kết quả mong đợi mà

những điều này có thể tác động tới thu nhập của nhân viên, phần thưởng, hoặc là sự

thăng tiến. Các buổi đánh giá cũng giúp đưa ra những phản hồi chính thức giữa nhà

quản lý và nhân viên của họ. Như vậy, đánh giá kết quả thực hiện công việc đừng

bao giờ nên chưa đựng sự ngạc nhiên (Harvard Business School, 2013).

Tóm lại có thể hiểu đánh giá kết quả thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ

thống về kết quả thực hiện công việc của nhận viên dựa trên các tiêu chuẩn đã được

xây dựng và có trao đổi về sự đánh giá giữa những người đánh giá với nhân viên.

1.1.2 Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên

(George et al., 2012) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới hệ thống

Quá trình của hệ thống

Nhân tố mối quan hệ giữa con người

Tính đúng đắn của người đánh giá

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

Các nhân tố thông tin

Thái độ của nhân viên

ĐGKQTHCV của nhân viên, mô hình nghiên cứu được đưa ra là:

Hình 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

Nguồn: George et al., 2012, page 42

Trong đó:

Quá trình của hệ thống: Đây là các quá trình nằm trong hệ thống đánh giá

và những quá trình này sẽ tác động đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công

việc. Yếu tố này đề cập đến việc thiết lập các mục tiêu công việc, được lập vào đầu

năm và có sự chấp thuận. Các mục tiêu công việc của các phòng ban và cá nhân

phải nhất quán với mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc

hàng năm sẽ giúp xác định những nhân viên sẽ phù hợp với sự phát triển của tổ

chức như thế nào. Ngoài ra, việc đánh giá còn giúp xác định sự cần thiết phải huấn

luyện cho nhân viên về việc lập kế hoạch công việc. Thêm vào đó thông qua việc

đánh giá kết quả thực hiện công việc, sẽ giúp tạo lập nên môi trường mà trong đó sẽ

tối ưu hóa được kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Các nhân viên phải

tham gia vào quá trình đánh giá, với việc tham gia vào các quá trình, nhân viên sẽ

hiểu thêm nhiều hơn về mục tiêu của tổ chức. Những người đánh giá cần được huấn

luyện trong quá trình quản lý, tạo động lực và đánh giá nhân viên. Việc huấn luyện

cần thực hiện dựa trên nhiều khía cạnh như kỹ năng giám sát, giải quyết xung đột,

tư vấn, thiết lập các tiêu chuẩn kết quả làm việc, cung cấp các phản hồi cho nhân

viên. Bên cạnh đó, việc huấn luyện cho người được đánh giá cũng rất quan trọng,

điều này giúp họ có đủ kiến thức và các thông tin xác thực để ra quyết định. Hệ

thống đánh giá kết quả thực hiện cần có sự kết nối giữa kết quả đánh giá và phần

thưởng nhận được. Nhân viên cần có quyền phản đối các đánh giá không đúng, điều

này giúp họ tránh được những đánh giá không công bằng, và giúp cho tổ chức tránh

khỏi việc đưa ra những chính sách sai lầm cũng như làm cho những người đánh giá

sẽ không bị ảnh hưởng bởi những thành kiến trong quá trình đánh giá.

Nhân tố mối quan hệ con người: Liên quan đến những cách cư xử mà người

được đánh giá nhận được từ người đánh giá, nó ảnh hưởng đến kết quả của sự tương

tác giữa hai đối tượng trên. Trong quá trình đánh giá, NDG nên cư xử và đánh giá

NDDG một cách đứng đắn và công bằng. Cần có sự tin tưởng vào NDG.

Tính đúng đắn của người đánh giá: Hệ thống đánh giá cần được thiết kế

phù hợp với đặc điểm của nhân viên và tổ chức. Việc đánh giá dựa trên ý kiến chủ

quan của người đánh giá dẫn đến những nhân tố con người và định kiến sẽ ảnh

hưởng đến việc đánh giá, điều này ảnh hưởng đến tính chính xác của đánh giá.

Nhân tố con người có thể là giới tính, tuổi tác…..

Các nhân tố thông tin: Sự tương tác và giao tiếp giữa người đánh giá với

người được đánh giá có tác động đến quá trình đánh giá. Cần có sự gặp gỡ định kỳ

giữa NDG và NDDG để trao đổi về kết quả thực hiện công việc của các cá nhân,

điều này giúp tăng sự thỏa mãn và cam kết của người được đánh giá với tổ chức.

Việc phản hồi đóng vai trò rất quan trọng.

Thái độ của nhân viên: Trong quá trình đánh giá kết quả thực hiện công

việc, thái độ của người đánh giá cũng như người được đánh giá đối với hệ thống thể

hiện sự thỏa mãn của họ đối với hệ thống. Việc nhận thức sự công bằng của hệ

thống đánh giá và sự thỏa mãn đối với hệ thống có thể làm tăng tính hiệu quả hoặc

làm cho hệ thống đánh giá bị thất bại.

Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố trên đều có ảnh hưởng đáng kể theo

hướng tích cực đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên,

trong đó kết quả hồi quy cho thấy yếu tố quá trình của hệ thống có tác động mạnh

nhất, trong đó 55,2% thay đổi của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc có

thể được giải thích bởi các yếu tố trên.

(Nuwagaba et al., 2015) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến việc thực

hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc, Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố

bao gồm: Quá trình quản lý bao gồm: lập kế hoạch, kiểm soát, ra quyết định; Mức

độ tin tưởng vào quá trình đánh giá bao gồm: mức độ tin tưởng của người đánh

giá và người được đánh giá; Mức độ huấn luyện bao gồm: trình độ của người đánh

giá và người được đánh;Giao tiếp bao gồm: giao tiếp của người đánh giá và người

được đánh giá; Có ảnh hưởng đến trên có ảnh hưởng đáng kể đến Việc thực hiện

quá trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên bao gồm: ghi nhận kết quả thực

hiện công việc, cung cấp những phản hồi, kiểm tra kết quả thực hiện công việc,

đánh giá các thông tin.

Qua hai nghiên cứu ở trên có thể thấy các yếu tố ảnh hưởng đến công tác

đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm: Quá trình của hệ thống, nhân tố mối

quan hệ con người, tính đúng đắn của người đánh giá, các nhân tố thông tin và thái

độ của nhân viên. Trong quá trình đánh giá, phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp

nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên trở

nên hiệu quả hơn, nhà quản lý, người thực hiện có thể căn cứ trên các yếu tố trên để

đưa ra các phân tích, đánh giá của mình.

1.1.3 Mục đích của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên

Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên có nhiều mục

đích:

Đối với tổ chức: Theo Larson (1984) cho rằng các phản hồi về kết quả thực

hiện công việc là một bộ phận không thể tách rời trong hệ thống kiểm soát của tổ

chức. (Murphy and Cleverland, 1995; Thomas and Bretz, 1994) cho rằng việc đánh

giá kết quả thực hiện công việc thường được sử dụng để xác định việc chi trả lương,

thưởng và các khoản khuyến khích của tổ chức. Bên cạnh đó công tác đánh giá kết

quả thực hiện công việc cũng hỗ trợ cho nhiều chức năng của hoạt động quản trị

nguồn nhân lực, ví dụ như việc đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể cung

cấp các thông tin cho các chương trình tuyển chọn và thay thế nhân viên hiệu quả,

đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể giúp xác định và đánh giá sự cần thiết

của việc huấn luyện và phát triển trong quản trị nhân sự. Ngoài ra, (Saiyadain,

2009) nhận định ĐGKQTHCV giúp thiết lập nên những truyền thống và văn hóa

mong muốn trong tổ chức. ĐGKQTHCV cũng làm cho mục tiêu của cá nhân cũng

như tập thể gắn liền với mục tiêu của công ty, nêu trước mục tiêu cần đạt được và

yêu cầu chỉ đạo cụ thể, nâng cao chất lượng đối thoại, tăng cường trách nhiệm

chung của người quản lý, đoàn thể và cá nhân trong quá trình thực hiện, phát triển

điểm phù hợp nhất giữa năng lực, hứng thú của mỗi cá nhân với trọng điểm công

việc (Nguyễn Đức Lân, 2012)

Đối với người được đánh giá thì theo (Brown and Peteson, 1993) đối với

nhân viên, thì công tác đánh giá kết quả thực hiện giúp làm giảm thiểu sự không rõ

ràng đối với vai trò của công việc và dựa trên điều này nó sẽ làm tăng những nỗ lực,

thể hiện, cam kết, sự thỏa mãn. (Latham et al., 1993) cho rằng đánh giá kết quả thực

hiện công việc sẽ cung cấp những thông tin và hướng dẫn giúp cho nhân viên cải

thiện kết quả làm việc, (Trần Kim dung, 2015) cũng cho thấy quá trình đánh giá kết

quả thực hiện công việc cung cấp phản hồi cho nhân viên biết mức độ hoàn thành

của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các thành viên khác, từ đó giúp nhân viên

điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc. Đánh giá kết quả

thực hiện công việc là cơ sở cho việc loại bỏ những nhân viên không có khả năng,

không hợp tác hoặc các trường hợp nhân viên khác không thể chấp nhận được

(Corey and Janice, 2004). ĐGKQTHCV giúp tăng năng suất làm việc bằng cách

cung cấp nhưng phản hồi kịp thời từ nhà quản lý tới những nhân viên của họ

(Harvard business school, 2013).

Nhìn chung, đánh giá kết quả công việc nhằm mục đích cung cấp thông tin

cho nhà quản lý về kết quả thực hiện công việc của nhân viên, từ đó nhà quản trị có

thể xây dựng, áp dụng những chính sách khen thưởng, khuyến khích và hỗ trợ nhân

viên, nhằm giúp cho họ làm việc hiệu quả, tốt hơn. Thêm vào đó, nhà quản lý sẽ

hoàn thiện, phát triển hệ thống quản trị nguồn nhân lực của tổ chức, rộng hơn nữa là

xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của cả tổ chức. Đối với nhân viên

được đánh giá, họ sẽ biết được kết quả thực hiện của mình so với các tiêu chuẩn đã

đặt ra, từ đó họ sẽ biết được những khuyết điểm, ưu điểm của mình để tiếp tục hoàn

thiện và phát triển năng lực làm việc của mình.

1.2 Nội dung, trình tự thực hiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên

Theo (Trần Kim Dung, 2015) thì trình tự thực hiện công tác đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên như sau:

- Xác định các mục tiêu cơ bản cần đánh giá.

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.

- Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công

việc.

- Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.

- Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân

viên.

1.2.1 Xác định các mục tiêu cơ bản cần đánh giá

1.2.1.1 Xác định các tiêu chí đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bảng mô

tả công viêc

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các

lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc

thực hiện các mục tiêu của tổ chức như thế nào. Mỗi mục tiêu sẽ có nhiều tiêu chí

và cách thức để đo lường. Để có thể xây dựng nên các tiêu chí đánh giá khả thi, phù

hợp thì việc xây dựng cần phải dựa trên cơ sở là bản mô tả công việc và phân tích

công việc. Theo (Donald, 2004) thì phân tích công việc là một quá trình thu thập,

phân tích và giải thích các thông tin về công việc một cách có hệ thống, phân tích

công việc là một thành phần cơ bản của hệ thống trả công. Các hoạt động liên quan

đến nhân sự sẽ cần đến các thông tin đầu vào xuất phát từ phân tích công việc, trong

đó bảng mô tả công việc sẽ được xây dựng dựa trên các thông tin được cung cấp từ

việc phân tích công việc. Sau đó, các thông tin từ bảng mô tả công việc sẽ được sử

dụng để thông báo cho các nhân viên về nhiệm vụ, yêu cầu công việc của họ, huấn

luyện nhân viên và thiết lập các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc theo

các mục tiêu. Theo (Robert and Brian, 2014) thì các tiêu chí đánh giá có hai loại đó

là:

- Tiêu chí đánh giá theo hành vi. Đó là những gì người được đánh giá làm từ

ngày này đến ngày khác liên quan đến công việc, những ưu điểm khi sử dụng

các tiêu chí đánh giá là có một sơ đồ rõ ràng về việc làm thế nào để tối đa

hóa kết quả thực hiện công việc, người đánh giá có thể kiểm soát, người

được đánh giá có thể nhận được những phản hồi trực tiếp. Nhược điểm là tốn

nhiều chi phí để phát triển các chi phí.

- Tiêu chí đánh giá theo kết quả. Đó là những mục tiêu và hành động cần đạt

được ví dụ cần đạt được doanh thu bao nhiêu, giảm chi phí bao nhiêu. Ưu

điểm của việc sử dụng các tiêu chí này là dễ dàng đo lường và có mục tiêu,

có thể dẫn đến việc tăng năng suất, tăng kết quả của cả tổ chức. Nhược điểm

là người được đánh giá không kiểm soát được, không cung cấp những phản

hồi trực tiếp đến từng nhân viên.

Theo (Judith, et al., 2006) các tiêu chí theo kết quả được xây dựng từ các

mục tiêu kinh doanh và các tiêu chí đánh giá theo hành vi được xây dựng từ việc

phân tích vai trò và các giá trị. Tác giả cũng đề xuất các đặc điểm của hệ thống là

tập trung vào cả hành vi và kết quả giúp môi trường được cân bằng, việc sử dụng cả

hai tiêu chí giúp mọi người nhận thấy thực sự họ mong chờ cái gì và làm thế nào để

đạt được ở mức độ cao, tiêu chí hành vi là cơ sở cho sự giúp đỡ trong công việc

nhằm bảo đảm kết quả cao hơn và khách hàng là đóng vai trò quan trọng trong việc

đánh giá.

1.2.1.2 Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá

Theo (Trần Kim Dung, 2015) các tiêu chí đánh giá xây dựng cần phải đáp

ứng theo nguyên tắc SMART, cụ thể như sau:

- Tiêu chí đánh giá phải cụ thể, chi tiết (Specific): các tiêu chí phải phán ánh

được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện

không tốt.

- Tiêu chí đánh giá phải đo lường được (Measurable): Các tiêu chí phải đo

lường được và các thông tin, số liệu đo lường có thể thu thập được dễ dàng.

- Tiêu chí đánh giá có thể dễ dàng sử dụng, phù hợp với thực tiễn tại tổ chức

(Achievable): các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc gắn với kết quả thực

tế, khả thi, hợp lý.

- Các tiêu chí đánh giá có thể tin tưởng được (Realistics): các tiêu chí đo

lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy. Khi xem xét kết

quả đánh giá thì người đánh giá phải có kết luận không khác nhau về kết

quả thực hiện công việc của nhân viên.

- Tiêu chuẩn đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng

với thời gian quy định (Time bound).

1.2.2 Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp.

Theo (Tapomoy, 2008) thì việc lựa chọn phương pháp đánh giá sao cho phù

hợp với tổ chức mang tính chất quyết định đến sự thành công của đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên và quá trình quản lý. Có một số phương pháp

đánh giá truyền thông như là phương pháp xếp hạng, phương pháp bắt buộc lựa

chọn, phương pháp tiểu luận. Có một số phương pháp đánh giá hiện đại như quản lý

theo mục tiêu, thẻ điểm cân bằng, hệ thống đánh giá 360 độ, bảng điểm toàn diện và

một số phương pháp khác. Dựa trên bản chất và quy mô của tổ chức, ưu thế cạnh

tranh, hồ sơ nguồn nhân lực, văn hóa, cam kết của lãnh đạo cấp cao và triết lý đối

với nguồn nhân lực, các phương pháp đánh giá sẽ được lực chọn để thực hiện. Nhìn

chung, thì để thận trọng nên có sự thu thập ý kiến phản hồi từ các quản lý và nhân

viên trước khi đưa ra các phương pháp đánh giá. Kinh nghiệm cho thấy việc nên sử

dụng nhiều hơn một phương pháp đánh giá để thực hiện đánh giá và phát triển các

mục tiêu trong cùng một thời gian là rất hữu ích.

(Stephanie and Anne, 2007) cũng cho rằng có nhiều phương pháp đánh giá

được sử dụng, do vậy khi áp dụng các phương pháp đánh giá cần xem xét những

yếu tố như là quy mô của tổ chức, các nguồn lực tài chính của tổ chức, số lượng

nhân viên cũng như số lượng nhà quản lý tham gia vào đánh giá, văn hóa của tổ

chức.

1.2.3 Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá cho lãnh đạo và

ngƣời làm công tác đánh giá

a) Những vấn đề đối với người đánh giá

Mô hình truyền đạt ảnh hưởng (Forgas & George, 2001) cho rằng tình trạng

tính cảm có ảnh hưởng tới đánh giá và hành vi. Ví dụ, trong đánh giá kết quả thực

hiện công việc, người đánh giá với tính tình tốt có xu hướng nhớ được nhiều thông

tin rõ ràng và đánh giá một cách chủ động hơn. Nghiên cứu của (Bates, 2002) cũng

cho thấy ảnh hưởng tương tự như trên của nhân cách đối với đánh giá và hành vi.

Một vài tác giả nghiên cứu về việc người đánh giá được khuyến khích, tạo động lực

cho việc đánh giá một cách chính xác, cụ thể (Murphy & Cleveland, 1995) cho thấy

những nghiên cứu theo hướng những động lực của người đánh giá, trong đó thể

hiện vai trò của sự khác biệt của các cá nhân và mục đích của đánh giá đến việc việc

đánh giá một cách ôn hòa, và hầu hết các nghiên cứu thực nghiệm cho thấy sự áp

đảo của việc đánh giá một cách ôn hòa. (Villanova et al., 1993) cho rằng những cá

nhân có vị trí cao thường có nhiều khả năng đưa ra những đánh giá mang tính nâng

lên cao hơn do họ không muốn giải quyết sự không hài lòng và xung đột xảy ra khi

đưa ra những phản hồi mang tính phản đối. (Weiner and Allred 1998) cho rằng các

cá nhân chọn lựa việc an ủi, khiển trách, luân chuyển, giáng cấp hoặc sa thải nhân

viên phụ thuộc nhiều và mức độ người đánh giá tin tưởng vào việc hành vi thể hiện

là do khả năng hay là nỗ lực. (Johnson et al., 2002) cũng cho thấy thiện cảm và sự

biểu hiện là trung gian cho mối quan hệ giữa việc đưa ra ý kiến đánh giá và quyết

định thưởng. Những nghiên cứu này cho thấy việc đưa ra ý kiến đánh giá là một

nhân tố quan trọng của quá trình đánh giá và việc đưa ra ý kiến một phần xác định

những phản ứng và đánh giá của người đánh giá.

Một nghiên cứu khác về động lực đánh giá của (Frink and Ferris, 1998) cho

rằng trách nhiệm của người đánh giá trong quá trình đánh giá có thể bị đánh giá bởi

người khác. (Mero et al., 2003) đưa ra nhận định về những áp lực trách nhiệm của

người đánh giá trong việc thu thập các cơ sở cho việc đánh giá có thể giúp tăng

động lực cho người đánh giá tự mình chuẩn bị các cơ sở đánh giá tốt hơn khi thực

hiện nhiệm vụ đánh giá. Qua các nghiên cứu ở trên có thể thấy việc đánh giá của

người đánh giá bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan rất nhiều, điều này sẽ ảnh hưởng

tới hiệu quả của quá trình đánh giá. (Paul and Jane, 2004) khi nghiên cứu hiệu quả

của việc đánh giá đã chỉ ra một số lỗi của người đánh giá như sau:

- Ảnh hưởng của hào quang và sừng (Halo and Horn): Đối với hào quang thì

người đánh giá bị ảnh hưởng bởi một năng lực cụ thể của nhân viên, dẫn đến

việc đánh giá cao hơn so với mức độ mà nhân viên đã đạt được. Ngược lại,

sừng ám chỉ người đánh giá đánh giá thấp kết quả của nhân viên mặc dù kết

quả đó tốt hơn đánh giá do người đánh giá có một số ấn tượng không tốt về

hành vi của người được đánh giá trong quá trình đánh giá.

- Đánh giá ôn hòa: Người đánh giá cảm thấy sợ phải đưa ra đánh giá không tốt

đối với những người mình có quan hệ.

- Có đặc điểm giống tôi: Người đánh giá và người được đánh giá có đặc điểm

giống nhau ví dụ như sở thích, hành vi.

- Có thiện cảm: Người đánh giá có cảm nhận, suy nghĩ tốt về người được đánh

giá dẫn đến các đánh giá tốt hơn so với thực tế kết quả đạt được.

- Đánh giá theo xu hướng trung lập: Đánh giá không quá cao cũng không quá

thấp.

- Các ảnh hưởng của sự kiện gần đây: Việc đánh giá kết quả thực hiện được

thực hiện định kỳ, nếu thời gian giữa hai kỳ đánh giá quá dài dẫn đến người

đánh giá không có thông tin liên quan đến kết quả thực hiện công việc của

nhân viên do vậy họ sẽ tìm kiếm các thông tin trực tiếp từ những hành vi của

người được đánh giá gần nhất không quan tâm đến kết quả thực sự của họ

trong một quá trình, đều này dẫn đến việc đánh giá không chính xác, sai sót

này có thể giảm thiểu bằng việc ghi nhận và thống kê liên tục kết quả làm

việc của người được đánh giá trong suốt kỳ đánh giá.

Do vậy, nhằm khắc phục những sai sót và giúp công tác đánh giá khách

quan, chính xác hơn, theo (Trần Kim Dung, 2015) có thể thu hút các đối tượng khác

nhau tham gia đánh giá trong đó:

- Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý

cấp trên bậc hai. Người quản lý trực tiếp của người được đánh giá, đánh giá

nhân viên của mình bởi vì đây là vị trí tốt nhất có thể quan sát hành vi và

đánh giá. Ngoài ra điều này tránh được sự thiên vị, giảm được áp lực cho

quản lý cấp trên phải đánh giá quá nhiều nhân viên.

- Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá, những đồng nghiệp

cùng làm chung công việc trong một tổ, đội hoặc đồng nghiệp ngang chức

vụ thường xuyên có liên lạc trong công việc.

- Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá về uy tín lãnh

đạo và sự phân công, hỗ trợ cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được giao.

- Đánh giá bởi khách hàng về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ tận tụy đối

với khách hàng, sử dụng đối với công việc có giao tiếp nhiều với bên ngoài

của nhân viên kinh doanh, tiếp thị hoặc khách hàng bên trong là các bộ

phận trong tổ chức.

(Dipak, 2011) đề xuất để khắc phục những sai sót thì tổ chức cần phải áp

dụng nhiều hình thức đánh giá khác nhau như quan sát, sử dụng các câu hỏi mở để

đánh giá và thu hút việc đánh giá của nhiều thành phần người đánh giá. Thêm vào

đó việc lựa chọn đúng người có khả năng đánh giá cũng đóng vai trò rất quan trọng.

Theo (Tapomoy, 2009) thì người đánh giá hay nhà quản lý đóng vai trò rất quan

trọng đối với sự thành công và sự tin tưởng của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện

công việc, tổ chức nên thực hiện lựa chọn những người đánh giá có khả năng đưa ra

những đánh giá, xét đoán chính xác và tạo được niềm tin đối với nhân viên, tác giả

đã đề xuất các đặc điểm của người đánh giá hiệu quả trong bảng 1.1. Bên cạnh lựa

chọn người đánh giá thì việc huấn luyện, đào tạo về kỹ năng đánh giá cho người

đánh giá và người được đánh giá cũng giúp khắc phục những sai sót trên và làm cho

công tác đánh giá trở nên chính xác và hiệu quả hơn.

Bảng 1.1: Đặc điểm của ngƣời đánh giá hiệu quả

Người đánh giá hiệu quả nên là:

 Cởi mở và có tầm nhìn rộng;

 Không bị ảnh hưởng bởi thành kiến và định kiến;

 Việc thực hiện và tiếp cận mang tính xây dựng;

 Nhạy cảm đối với vấn đề cá nhân có thể ảnh hưởng tới kết quả của nhân viên

 Tiếp thu phản hồi từ nhân viên;

 Chú ý đến những thành kiến và giới hạn của mình.

Người đánh giá nên:

 Nhìn về phía trước thay vì phía sau;

 Xác định những điểm mạnh và điểm yếu;

 Xác định được nguyên nhân dẫn đến kết quả của nhân viên ở một mức độ

nào đó và làm thế nào để cải thiện nó;

 Đồng ý với kế hoạch hành động để cải thiện;

 Thiết lập và đồng ý với mục tiêu kết quả công việc trong chu kỳ mới;

 Xác định được sự cần thiết phải huấn luyện và phát triển của nhân viên.

Nguồn: Tapomoy, 2009, page 211-212

b) Huấn luyện kỹ năng đánh giá

Đánh giá kết quả thực hiện công việc không phải là một hành vi mà ai cũng

có sẵn nhưng nó là một kỹ năng cần phải có. Do vậy, tổ chức cần thực hiện việc

huấn luyện một cách toàn diện cho những người đánh giá cũng như nhưng người

được đánh giá về các công cụ, phương pháp, hệ thống đánh giá kết quả thực hiện

công việc. Tùy thuộc vào phương pháp đánh giá được lựa chọn thì việc thiết kế và

thực hiện đào tạo, huấn luyện sẽ thay đổi cho phù hợp (Tapomoy, 2009). (Tziner et

al., 2001) cho rằng thái độ và niềm tin đối với tổ chức và hệ thống đánh giá kết quả

thực hiện công việc có tác động đến việc đánh giá diễn ra như thế nào cũng như

những phản hồi được vận dụng như thế nào. Những thái độ, niềm tin có tác động

đến tính chính xác và hữu ích của việc đánh giá. Có thể thấy những thái độ và niềm

tin này có thể hình thành từ việc huấn luyện và đào tạo về hệ thống đánh giá. (Gary,

2003) cho rằng những nội dung cần huấn luyện là: Thiết lập mục tiêu, thiết lập các

tiêu chuẩn đánh giá, thực hiện phỏng vấn, cung cấp các phản hồi, tư vấn cho nhân

viên, quản lý các xung đột và tránh các sai sót khi đánh giá. Theo (David, 1986) thì

các phương pháp huấn luyện có thể sử dụng là: trình bày các bài giảng, thảo luận

nhóm, thực hành và phản hồi.

1.2.4 Thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá

Theo (Trần Kim Dung 2015) thì khi được phân công công việc, nhân viên

cũng đồng thời được thông báo về tiêu chuẩn đánh giá đặt ra đối với công việc.

Trước các kỳ thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần thông

báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá,

phương pháp đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh

nghiệp lẫn nhân viên. (Tapomoy, 2009) cho rằng cần thực hiện việc phân phối các

mẫu biểu đánh giá cho những người đánh giá và nhân viên nhằm ghi lại những quan

sát, ý kiến. Nhìn chung, phòng nhân sự sẽ có nhiệm vụ chuẩn bị và phát hành những

mẫu biểu đánh giá và các hướng dẫn chung cho người đánh giá. Theo (Havard

Business School, 2013) thì trước khi thực hiện đánh giá thì người đánh giá cũng cần

chuẩn bị một cái nhìn tổng quát từ nhiều nguồn thông tin về kết quả thực hiện công

việc của nhân viên, những nguồn tin cần thiết cho việc đánh giá là:

- Yêu cầu của công việc, được mô tả trong bảng mô tả công việc;

- Các mục tiêu công việc của nhân viên;

- Các tiêu chuẩn đánh giá công việc;

- Các kỹ năng, huấn luyện, lịch sử công việc và kết quả công việc trong quá

khứ;

- Các tài liệu do người đánh giá tự thu thập như quan sát kết quả làm việc và

các dữ liệu có liên quan;

- Bảng tự đánh giá của nhân viên;

- Và nếu có thể là bảng tổng hợp đánh giá 360 độ của các cá nhân có liên quan

đến nhân viên như khách hàng, đồng nghiệp, các báo cáo khác.

1.2.5 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho

nhân viên

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc chỉ hiệu quả khi đó là một

kênh trao đổi thông tin hai chiều. Tức là, đó phải là một kênh trao đổi thông tin về

hiệu quả công việc giữa ban lãnh đạo và nhân viên cấp dưới. Để có thể trao đổi

thông tin ban lãnh đạo nên tổ chức phỏng vấn đánh giá với mỗi nhân viên cấp dưới,

có như vậy họ mới có thể thảo luận về kết quả đánh giá cũng như thiết lập các mục

tiêu cho giai đoạn đánh giá sau này.

a) Thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Theo (Havard Business School, 2013) thì sau khi thu thập được đầy đủ thông

tin, người đánh giá cần ngồi lại và xem xét bắt đầu từ nhưng kết quả thực hiện công

việc ấn tượng, đương nhiên không chỉ xem xét những kết quả tốt mà còn những vấn

đề chưa tốt. Một vài tổ chức còn có thể yêu cầu người đánh giá thực hiện việc đánh

giá tổng thể hoặc thể hiện các mặt khác nhau của kết quả thực hiện công việc hoặc

là kết hợp việc đánh giá với các thông tin định lượng. Trước khi thực hiện đánh giá

thì cần phải xem xét lại các hướng dẫn của tổ chức về mẫu biểu đánh giá. Người

đánh giá cần biết được chi tiết cụ thể về vấn đề được đưa ra, việc phản hồi càng chi

tiết, thì nhân viên càng có khả năng đáp ứng và cải thiện hành vi. Đối với các vấn

đề cần cải thiện, cố gắng xác định nguyên nhân. Liệu rằng nhân viên thiếu kiến thức

hay kỹ năng đề thực hiện công việc? Người đánh giá cần luôn tự hỏi mình về trách

nhiệm đóng góp và can thiệp đối với kết quả thực hiện của nhân viên, các tác giả

đưa ra các trách nhiệm cần phải có là:

- Làm rõ các mong đợi và hướng dẫn nhân viên có hướng đi rõ ràng;

- Cung cấp cho nhân viên sự trợ giúp và nguồn lực;

- Đưa ra các chương trình đào tạo, phân công công việc nhằm giúp nhân viên

có kiến thức và kỹ năng phục vụ cho công việc;

- Cần có phương pháp tiếp cận đề khuyến khích nhân viên làm tốt hơn vai trò;

- Đủ tự tin, khả năng đưa ra nhưng chỉ trích.

Ngoài việc người đánh giá thực hiện đánh giá nhân viên, thì nhân viên có thể

tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình. Theo (Gary, 2003) thì

việc tự đánh giá giúp cho nhân viên có cơ hội tự đánh kết quả thực hiện công việc

của mình một cách có hệ thống. Việc tự đánh giá sẽ giúp cho nhân viên có sự chuẩn

bị và sẵn sàng cho việc phỏng vấn đánh giá, tăng cường sự thỏa mãn, tăng sự nhận

thức về việc tính công bằng trong đánh giá, giảm sự phòng thủ của nhân viên khi

đưa ra các mục tiêu cải thiện. Nhân viên có thể tự thực hiện việc đánh giá hoặc lập

nên bảng đánh giá sơ bộ để trao đổi với quản lý hoặc xem bản đánh giá của người

quản lý. Quá trình tự đánh giá có thể được cải thiện đáng kể nếu các tiêu chuẩn

đánh giá rõ ràng, nhân viên có kinh nghiệm, hiểu biết về đánh giá và mức độ tin

tưởng vào hệ thống đánh giá cao.

Sau khi thực hiện đánh giá dựa trên mẫu biểu, công cụ đánh giá thì phần việc

tiếp theo là phỏng vấn đánh giá. Phỏng vấn đánh giá là phần rất quan trọng trong

toàn bộ tiến trình đánh giá, phỏng vấn đánh giá giúp nhà quản lý có cơ hội thảo luận

với cấp dưới về kết quả thực hiện công việc, tìm hiểu những điều chưa nhất trí và

những điều chưa đồng tình trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như

những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong khi thực hiện công việc của nhân viên.

Theo (Neil and Carlene, 1995) thì người đánh giá sẽ thực hiện trao đổi kết quả đánh

giá với nhân viên thông qua cuộc họp chính thức. Việc cung cấp những phản hồi

đóng vai trò rất quan trọng cho mục đích khuyến khích, cung cấp thông tin và cải

thiện giao tiếp giữa người đánh giá và nhân viên. Các phản hồi nên được cung cấp

chi tiết, không nên mang tính chung chung bởi vì điều này giúp tăng cường kết quả

thực hiện công việc của nhân viên. Sự không mong muốn lớn nhất của người đánh

giá trong quá trình phản hồi là phản ứng của người được đánh giá, điều này có thể

dẫn đến những sai sót được mô tả trong phần 1.2.3 mục a) Những vấn đề đối với

người đánh giá. Để tạo nên bầu không khí tích cực trong quá trình phỏng vấn thì

người đánh giá cần loại bỏ sự không chú ý, làm phiền và sắp xếp đủ thời gian cho

việc phỏng vấn. Người đánh giá nên tạo không khí thoải mái và tạo cơ hội cho

người được đánh giá có cơ hội được đưa ra ý kiến của mình. Các nội dung cần trao

đổi trong buổi phỏng vấn có thể là: Những lời khen cho những kết quả tốt, đánh giá

của nhân viên, kế hoạch hành động nhằm cải thiện kết quả thực hiện công việc,

nhận thức được những hạn chế, nguyện vọng của nhân viên, những hoài bão và các

mục tiêu phát triển. Tóm lại thì người đánh giá cần cung cấp sự phản hồi một cách

rõ ràng, mô tả được, liên quan đến công việc, mang tính xây dựng, thường xuyên,

đúng lúc, và hiện thực.

b) Xác định mục tiêu mới cho nhân viên

(Gary, 2003) cho rằng việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên trong quá trình

đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm các mục tiêu về kết quả thực hiện

công việc được thiết lập có tính cụ thể, không quá khó để thực hiện và được chấp

nhận. Việc thiết lập mục tiêu có hiệu quả sẽ dẫn đến kết quả công việc và sự thỏa

mãn của nhân viên sẽ cao hơn. Sự hiệu quả của việc thiếp lập các mục tiêu xuất

phát từ việc tập trung vào sự nỗ lực của nhân viên và các nhiệm vụ quan trọng có

thể thực hiện được, tăng cường sự kiên trì và giảm thiểu sự phân tâm trong công

việc. Thiết lập mục tiêu tập trung vào sự chú ý và nỗ lực trong tương lai dựa vào đó

có thể thay đổi các đánh giá trong quá trình đánh giá đối với các hành vi trong quá

khứ.

1.4. Tổng quát các phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên

1.4.1 Phƣơng pháp xếp hạng

Trong phương pháp này, các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp theo thứ

tự từ người có kết quả làm việc cao nhất tới thấp nhất hoặc ngược lại, dựa trên

những điểm chính ví dụ như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc. Khi tổng

hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dấn dần đến người có kết quả

công việc yếu nhất. Trong những doanh nghiệp có quy mô lớn thì, công việc đa

dạng thì khó có thể áp dụng phương pháp này (Trần Kim Dung, 2015).

1.4.2 Phƣơng pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng, tuy

nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên được

đem ra so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được

cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm, người được đánh

giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm,

nếu 2 người đánh giá ngang nhau sẽ đều được 2 điểm. Khi tổng hợp sẽ lần lượt

chọn ra những người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất (Trần Kim Dung, 2015).

1.4.3 Phƣơng pháp bảng điểm

Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn

cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên ví dụ như về khối lượng, chất

lượng, tác phong, hành vi trong công việc. Trong những doanh nghiệp khác nhau,

các tiêu chí chủ yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của nhà quản lý.

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả

đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó (Trần Kim Dung, 2015).

1.4.4 Phƣơng pháp quan sát hành vi

Theo (Trần Kim Dung, 2015) thì phương pháp quan sát hành vi được thực

hiện trên cơ sở quan sát các hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào

hai yếu tố, số lần quan sát và tần số nhắc lại hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá

được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên.

1.4.5 Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu

Theo (Dipak, 2011) thì quản trị theo mục tiêu là một cách tiếp cận mang tính

chất quản lý về việc áp dụng đánh giá kết quả thực hiện công việc và phát triển tổ

chức. Đó là cách tiếp cận có hệ thống và có sắp xếp, phương pháp này tập trung vào

việc đạt được những mục tiêu với việc sử dụng tốt nhất các nguồn lực sẵn có.

Phương pháp này giúp tăng cường kết quả hoạt động của tổ chức đi đôi với việc đạt

được các mục tiêu của nhân viên, bên cạnh đó nó cũng cung cấp những cơ sở đầu

vào cho nhân viên thiết lập nên các mục tiêu và khung thời gian để đạt được những

mục tiêu đó. Ngoài ra phương pháp đánh giá này cũng gắn liền với việc theo dõi kết

quả thực hiện công việc và quá trình phản hồi. Đa số các tổ chức đều nhấn mạnh

đến việc phát triển các vùng kết quả chính thông qua việc thực hiện quản trị theo

mục tiêu, dựa trên cách tiếp cận này thì cần có sự gặp gỡ giữa người cấp trên và

nhân viên nhằm xác định, thiết lập các mục tiêu và quy định thời gian thực hiện,

cách thức và phương pháp đo lường. Các mục tiêu được xây dựng phải dựa trên

định hướng công việc và mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá định kỳ và sửa đổi

những mục tiêu là rất cần thiết. Phương pháp định hướng theo kết quả, phương pháp

đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên bằng cách xác định mức độ mà

mục tiêu đạt được, điều này cho thấy nhân viên có thể tự theo dõi quá trình phát

triển mà không phải phụ thuộc nhiều vào những người khác trong việc xác định

những điểm mạnh, điểm yếu của họ. Quá trình quản trị theo mục tiêu có thể được

tóm tắt như trong Phụ lục số 1. Bước đầu tiên của quá trình là xác định mục tiêu

của tổ chức, về cơ bản mục tiêu của tổ chức thường mang tính dài hạn và có phạm

vi áp dụng cho toàn tổ chức. Sau đó các mục tiêu của tổ chức sẽ là cơ sở cho việc

xây dựng, thiết lập các mục tiêu cho các đơn vị kinh doanh hoặc phòng ban, bộ

phận trong tổ chức, các mục tiêu này sẽ cụ thể hơn và có thời hạn ngắn hơn do đó

các mục tiêu này có thể được thực hiện bởi cấp quản lý ở giữa. Từ các mục tiêu

chức năng, bộ phận các nhà quản lý hoạt động sẽ thiết lập nên mục tiêu hoạt động

về khối lượng, thời gian, chi phí, chất lượng. Tiếp đó các mục tiêu của cá nhân,

nhóm sẽ được thiết lập dựa trên các mục tiêu hoạt động.

Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu thì việc thiếp lập các mục tiêu

luôn có sự tham gia của cấp trên nhằm đảm bảo các mục tiêu có thể thực hiện được

và tăng cường cam kết quả nhà quản lý đối với các mục tiêu và buộc họ phải chú ý

đến các tiêu chuẩn mà kết quả thực hiện công việc của họ sẽ bị đánh giá.

Bước tiếp theo của quá trình là lập kế hoạch hành động để đạt được các mục

tiêu, theo (Gupta, 2002) thì mỗi kế hoạch hành động cần có năm thành phần chính

bao gồm:

- Chiến lược được sử dụng nhằm đạt được mục tiêu;

- Phân công công việc cụ thể cho từng vị trí và con người;

- Phân bổ nguồn lực;

- Sắp xếp các hành đồng nối tiếp;

- Khung thời gian cho việc hoàn thành các hành động.

Sau khi đã có kế hoạch hành động thì các cá nhân, nhóm sẽ thực hiện, trong

quá trình thực hiện cần có sự theo dõi, kiểm soát, đánh giá kết quả, tiến độ cũng như

xem xét lại các mục tiêu và kế hoạch hành động để có những điều chỉnh phù hợp.

Bước cuối cùng là thực hiện đánh giá, thông thường các mục tiêu được thực

hiện sẽ được xem xét. Các phản hồi sẽ được cung cấp đến các cá nhân và đề xuất

những cải thiện.

Những ưu điểm của phương pháp này là:

- Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá

nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

- Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin

và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.

- Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân

viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.

- Phương pháp đánh giá dựa trên kết quả thực hiện thực tế, không phải là

những thành công đang ở dạng tiềm tàng

Những nhược điểm của phương pháp này là:

- Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo

mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian. Nhân viên có thể bị áp đặt

các mục tiêu cứng nhắc từ những mục tiêu của tổ chức dẫn đến không có khả

năng đạt được.

- Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo

lường được do đó có thể giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách

nhiệm trong công việc, cụ thể phương pháp tập trung chủ yếu vào kết quả

mang tính hữu hình trong khi chưa có sự đánh giá đối với kết quả vô hình

như có mối quan hệ cá nhân tốt, cam kết với tổ chức.

- Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành, dẫn đến không có

động lực và cố gắng trong công việc.

1.4.6 Phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực

hiện công việc chủ yếu (KPI)

(Kaplan và Norton, 1996) đã xây dựng công trình về thẻ điểm cân bằng

(Balanced Scorecard) đây là phương pháp, công cụ quản trị doanh nghiệp ngày càng

được sử dụng phổ biến trên toàn thế giới. Phương pháp này trong đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên là phương pháp nâng cao và cải thiện nhược

điểm của phương pháp quản trị theo mục tiêu. Những điểm được cải tiến ở đây là

nhấn mạnh đến tính liên kết giữa chiến lược của tổ chức với các nhân viên trong tổ

chức thông qua việc thiết lập các mục tiêu, chỉ số, đo lường các mục tiêu và chỉ số

dựa trên các khía cạnh, mà các khía cạnh đó phản ánh toàn diện hoạt động cũng như

phương hướng phát triển của tổ chức trong tương lai.

1.4.6.1 Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho các nhà lãnh đạo một khung mẫu toàn diện,

biến tầm nhìn chiến lược của một công ty thành một tập hợp chặt chẽ những thước

đo hiệu quả hoạt động. Nếu đề cập đến việc đánh giá thì đây là cách thức một tổ

chức đo lường hiệu suất theo hướng toàn diện hơn. Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa

sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo được tổ chức thành bốn

khía cạnh khác nhau như được mô tả ở Phụ lục số 2.

Bên cạnh đó thẻ điểm cân bằng còn cung cấp một cơ cấu tổ chức, một ngôn

ngữ để truyền đạt sứ mệnh và chiến lược, nó sử dụng việc đo lường để thông báo

đến các nhân viên về những nhân tố dẫn dắt thành công hiện tại và trong tương lai.

Thẻ điểm dùng để khớp nối và truyền đạt chiến lược của đơn vị kinh doanh, kết nối

với những sáng kiến của cá nhân, tổ chức và các phòng ban nhằm đạt được mục tiêu

chung, điều này cho thấy thẻ điểm cân bằng không đòi hỏi cá nhân và đơn vị của tổ

chức phải tuân theo kế hoạch đã dựng sẵn, thẻ điểm cân bằng được sử dụng như

một hệ thống truyền đạt thông báo và học tập, chứ không phải là hệ thống kiểm

soát.

Việc gọi là thẻ điểm cân bằng ở đây là do thẻ điểm nhìn nhận hoạt động của

tổ chức dựa trên bốn khía cạnh như mô tả ở Phụ lục số 2 điều này cho phép một

cách xem xét toàn diện và cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa

những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những

kết quả đó, giữa những thước đo khách quan, khó khăn và những thước đo đơn giản

hơn, chủ quan hơn. Những khía cạnh sẽ có những thước đo được phân loại là thước

đo tài chính và phi tài chính, thẻ điểm cân bằng nhấn mạnh rằng các thước đo này

phải là một phần của hệ thống thông tin cho nhân viên ở tất cả các cấp độ của tổ

chức. Những nhân viên tuyến đầu phải hiểu rõ kết quả tài chính của những quyết

định và hành động của mình; những lãnh đạo cấp cao phải hiểu được những động

lực của thành công tài chính trong dài hạn. Thẻ điểm cân bằng không chỉ là một tập

hợp ngẫu nhiên của các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính từ trên xuống

mà chúng được nảy sinh trong quá trình từ trên xuống, được quy định bởi nhiệm vụ

và chiến lược của đơn vị kinh doanh. Thẻ điểm cân bằng sẽ chuyển nhiệm vụ và

chiến lược từ đơn vị kinh doanh thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những

thước đo này thể hiện một sự cân bằng giữa những thước đo ngoại vi đối với cổ

đông, khách hàng và những thước đo nội tại của các quá trình kinh doanh trọng yếu,

sự đổi mới, việc học tập và tăng trưởng. Các thước đo này được cân bằng giữa

những thước đo kết quả, là kết quả cụ thể từ những nỗ lực trước đây, và những

thước đo dẫn dắt hiệu hiệu suất trong tương lai.

Việc chuyển hóa các chiến lược, sứ mệnh thành các mục tiêu, thước đo của

tổ chức được thể hiện trong Phụ lục số 3

(Parmenter, 2009) dựa trên kết quả của Kaplan và Norton cho rằng hiệu quả

công việc cần đánh giá một cách toàn diện hơn do đó tác giả cho rằng các khía cạnh

của thẻ điểm cần bằng sẽ được phát triển lên 6 khía cạnh như sau:

- Tài chính: Tính hữu dụng của tài sản, tối ưu hóa nguồn vốn lưu động

- Khách hàng: Làm tăng sự hài lòng của khách hàng, nhắm vào đối tượng

khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất

- Môi trường/ cộng đồng: Hỗ trợ các đơn vị kinh doanh địa phương, tạo quan

hệ với những nhân viên trong tương lai, có khả năng lãnh đạo cộng đồng.

- Quy trình nội bộ: Giao hàng đầy đủ đúng thời gian, tối ưu hóa công nghệ, có

các mối quan hệ hiệu quả với các bên liên quan chính.

- Sự hài lòng của nhân viên: Văn hóa công ty tích cực, duy trì những nhân

viên chủ chốt, trân trọng đóng góp của họ

- Học hỏi và phát triển: Trao quyền, tăng khả năng chuyên môn và sự thích

ứng.

1.4.6.2 Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI

a) Chỉ số thực hiện công việc chủ yếu KPI

Mô hình thẻ điểm cân bằng là mô hình quản lý có ảnh hưởng sâu sắc đến các

chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) tên tiếng anh là Key Performance

Indicators đây là một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt

động của tổ chức hay là các chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải

thiện hiệu suất thực hiện công việc. Các chỉ số này có thể phân loại là:

- Chỉ số kết quả chính yếu: Cho biết bạn đã làm được gì với một chỉ tiêu, chỉ

số này cần nhiều thời gian hơn hiệu suất và tần suất thực hiện cao hơn

- Chỉ số hiệu suất: Cho biết bạn cần phải làm gì, các chỉ số này nhằm bổ sung

cho các chỉ số hiệu suất chủ yếu và được biểu thị cùng với các chỉ số hiệu

suất chủ yếu.

- Chỉ số hiệu suất chủ yếu: Cho biết bạn phải làm gì để tăng hiệu suất lên một

cách đáng kể.

Theo (Parmenter, 2009) Có 7 đặc điểm của chỉ số KPI

 KPI có thể bao gồm những dữ liệu phi tài chính.

 KPI xây dựng một vài mục tiêu tài chính: KPI xác định tiến trình hướng đến

những mục tiêu lớn hơn của tổ chức.

 Được đánh giá thường xuyên: Các chỉ số đo lường hiệu suất phải được theo

dõi 24/7, đối với một vài chỉ số việc theo dõi có thể diễn ra hàng tuần. Chỉ số

đo lường hiệu suất là các chỉ số hiện tại hoặc tương lai.

 Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản lý cấp cao, tất cả các

chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả đều tạo ra được sự khác biệt, thu hút được

sự chú ý của giám đốc điều hành.

 Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh, chỉ số đo

lường hiệu suất sẽ cho ta thấy ta cần phải làm những gì. Gắn trách nhiệm cho

từng cá nhân hoặc từng đơn vị: trong một tổ chức, chỉ số đo lường thực hiện

có thể gắn với từng cá nhân riêng lẻ.

 Có một tác động đáng kể: Một chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả sẽ ảnh

hưởng đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công và không chỉ ảnh

hưởng đến một chỉ tiêu của phiếu cân bằng điểm.

 Có tác động tích cực: Một số chỉ số đo lường hiệu suất cũng sẽ tạo nên hiệu

ứng dây chuyền. Sự cải thiện trong chỉ số đo lường hiệu suất thuộc phạm vi

yếu tố đo lường thành công đối với sự hài lòng của khách hàng sẽ tạo ra các

tác động tích cực đối với nhiều chỉ số đánh giá khác.

Mục đích khi áp dụng KPI

Việc sử dụng KPI trong quá trình quản trị giúp thông tin về tình trạng thực tế

so với mục tiêu được, theo dõi, kiểm soát các mức độ thực hiện kế hoạch, mức độ

kinh doanh, mức độ hoàn thành công việc. Định hướng cải tiến dựa trên sự thật chứ

không phải dự đoán; Giúp ưu tiên những hoạt động cải tiến; Liên tục kiểm tra tình

trạng sức khỏe hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Bên cạnh đó, kết nối

khách hàng với các quá trình nội bộ và cuối cùng là liên kết mục tiêu cá nhân, mục

tiêu phòng ban với mục tiêu của tổ chức. Đo lường KPI đòi hỏi phải có sự tập trung,

nghĩa là đo lường những yếu tố quyết định thành công của công ty và những yếu tố

có liên quan tác động đến các mục tiêu chiến lược.

Theo (Parmenter, 2009) Các nội dung của dữ liệu về chỉ số KPI bao gồm:

- Mô tả về KPI

- Giải thích cách thức tính toán các chỉ số đo lường hiệu suất

- Phân loại các chỉ số đo lường hiệu suất

- Người chịu trách nhiệm thực hiện đo lường

- Hệ thống thu thập dữ liệu

- Những điều chỉnh cần thiết đề có được thông tin cập nhật

- Những chỉ tiêu của thể điểm cân bằng mà các chỉ số đo lường hiệu suất tác

động đến.

- Cách trình bày (đồ thị, biểu đồ)

- Chu kỳ đo lường đánh giá

- Các mối quan hệ nhân quả

- Mối liên hệ giữa chỉ số và các yếu tố thành công then chốt

- Quyền hạn mà nhân viên cần có đề sửa chữa

- Danh sách các nhóm được lựa chọn để đánh giá

Việc ứng dụng thành công các chỉ số KPI trong tổ chức theo (Kaplan và

Norton, 1996) cần có những điều kiện sau:

- Mối quan hệ chặt chẽ với nhân viên, các đoàn thể và các nhà phân phối và

những khách hàng chủ chốt. Các bên liên quan trong tổ chức cần công nhận

sự thay đổi là cần thiết và cách thức tiến hành thay đổi, cam kết của của đoàn

thể, lãnh đạo người lao động về thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp hiệu

quả, có tính thuyết phục; Xây dựng định hướng chiến lược; Ngoài ra cũng có

thể cần sự hỗ trợ của chuyên viên tư vấn bên ngoài;

- Trao quyền cho đội ngũ nhân viên: Hiệu quả truyền đạt thông tin từ nhiều

chiều, trao quyền để có những hành động kịp thời đề linh hoạt trong hoạt

động; nhân viên, nhóm có quyền lựa chọn, xây dựng các chỉ số đo lường cho

riêng mình; các khóa đào tạo về trao quyền.

- Kết hợp các biên pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành

công việc: Có khuôn khổ thống nhất, quá trình được lặp đi lặp lại; cần có sự

điều chỉnh bảo đảm chính xác và kịp thời;

- Mối liên kết giữa các chỉ số đo lường hiệu suất với định hướng chiến lược

của tổ chức.

- Mô tả công việc rõ ràng

- Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu giữ, cập nhật các KPI.

- Gắn kết quả đánh giá với chế độ đãi ngộ. Sự hiểu biết của nhân viên về đánh

giá năng lực, thành tích theo KPI.

Khi thực hiện việc đo lường hay đánh giá có thể gặp những phản ứng từ phía

nhân viên cũng như người thực hiện, cụ thể việc đo lường có thể trở thành nguyên

nhân gây mâu thuẫn và chia rẽ những nhà quản trị và nhân viên của mình, nó cũng

dẫn đến việc nhân viên tạo ra những kế sách nhằm tạo ra kết quả như mong muốn.

(Parmenter, 2009) cho rằng quy trình để xây dựng và áp dụng các chỉ số

KPI bao gồm 12 bước:

Bước 1: Cam kết của đội ngũ quản trị cấp cao.

Bước 2: Thành lập nhóm dự án thực thi chỉ số KPI thuyết phục.

Bước 3: Thiết lập quy trình và hình thành văn hóa “hành động”

Bước 4: Xây dựng chiến lược phát triển KPI tổng quát đến từng nhân viên.

Bước 5: Phổ biến KPI.

Bước 6: Xác định các yếu tố thành công của tổ chức.

Bước 7: Lưu lại các chỉ số KPI trong dữ liệu.

Bước 8: Lựa chọn các phép đo KPI cấp độ nhóm.

Bước 9: Lựa chọn các “ KPI có tính thuyết phục”

Bước 10: Xây dựng khung báo cáo ở tất cả các cấp.

Bước 11: Tạo điều kiện thuận lợi để sử dụng các chỉ số hiệu suất chủ yếu có sức

thuyết phục.

Bước 12: Điều chỉnh các chỉ số hiệu suất chủ yếu để đảm bảo tính phù hợp.

b) Ứng dụng KPI vào đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm

việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức

danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho

từng cá nhân. KPI được áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc

của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá nhân.

Theo (Trần Kim Dung, 2015) thì trình tự thực hiện việc đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên theo KPI gồm có bốn bước:

Bước 1: Xác định được các mục tiêu chủ yếu trong đánh giá thực hiện công việc.

Từ mục tiêu chiến lược của tổ chức, xác định các mục tiêu của công ty trong

năm tiếp theo. Sau đó, từ mục tiêu này và chức năng của các phòng ban để xác định

các mục tiêu phòng ban và cuối cùng từ mục tiêu của phòng ban chức năng xác định

mục tiêu của từng cá nhân. Theo (Kaplan và Norton, 1996) thì các mục tiêu của tổ

chức sẽ được đánh giá, đo lường trên bốn khía cạnh là: tài chính, quy trình nội bộ, ,

học hỏi và phát triển và khách hàng, do vậy khi xác định mục tiêu và tiêu chí đánh

giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cũng phải dựa trên các khía cạnh này.

Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn mục tiêu khi thực hiện công việc.

Mỗi mục tiêu cần được xây dựng trên cở sở nguyên tắc SMART. Mỗi mục

tiêu sẽ có các mức độ hoàn thành, thông thường sẽ có năm mức độ là xuất sắc, vượt

trội, đạt yêu cầu, chưa đạt và quá thấp theo yêu cầu. Đối với các mức độ đánh giá

thì tổ chức có thể linh hoạt đặt ra các mức định lượng cụ thể cho các mức độ để có

thể đưa ra các đánh giá phù hợp, ở mỗi mức độ nên có điểm minh họa cụ thể cho

nhân viên ví dụ đối với trưởng phòng kế toán tài chính có KPI như trình bày trong

Phụ lục số 8.

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số của mỗi nhóm mục tiêu đối với kết quả

thực hiện công việc của nhân viên. Các mục tiêu khác nhau sẽ có tầm quan trọng

khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc của chức danh, điều này thể hiện

qua điểm trọng số của từng mục tiêu. Có thể áp dụng các phương pháp sau đây để

xác định trọng số của mỗi mục tiêu:

- Áp đặt tỷ lệ phần trăm trực tiếp cho mỗi mục tiêu.

- Sắp xếp thứ tự và cho điểm.

- So sánh cặp và cho điểm

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc tổng hợp của nhân viên sẽ được dựa trên

công thức sau

∑

Gt/b: Là điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân

viên.

n: Số lượng các mục tiêu trong đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với nhân

viên.

Ki: Tầm quan trọng (trọng số) của mục tiêu i.

Gi: Là điểm số đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo mục tiêu i.

Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân

viên với mức độ phân loại – thang điểm – trong bước 2.

Kết quả đánh giá cuối cùng về kết quả thực hiện công việc của một nhân viên

dựa số điểm Gt/b hoặc tỷ lệ phần trăm nhân viên hoàn thành mục tiêu như sau:

 Xuất sắc: Nếu Gt/b ≥ 4 hoặc 5%-10% nhân viên, nhân viên có điểm trung

bình cao nhất.

 Vượt trội: Nếu 3,1 ≤ Gt/b < 4 hoặc 15%-20% nhân viên, có điểm tổng hợp

trung bình cao tiếp theo.

 Đạt yêu cầu: Nếu 3 ≤ Gt/b < 3,1 hoặc khoảng 50-70% nhân viên, có điểm

tổng hợp trung bình cao hơn 3.

 Chưa đạt: Nếu 2 ≤ Gt/b < 3.

 Quá thấp so với yêu cầu: Gt/b < 2

Ƣu điểm của phương pháp:

- KPI giúp cho việc thiết lập và đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua

việc xây dựng các mục tiêu cụ thể ở các cấp độ, thậm chí đến từng cá nhân.

Gắn kết mục tiêu cá nhân và mục tiêu của doanh nghiệp. Thêm vào đó, điều

này tạo áp lực cho nhân viên, giúp cho nhân viên hiểu rõ ràng, chính xác yêu

cầu của doanh nghiệp đối với nhân viên.

- Định lượng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp cho tổ

chức có thể dễ dàng so sánh, phân loại và có chế độ đãi ngộ phù hợp.

- Giúp cho nhân viên hiểu được những điểm mạnh, điểm yếu của họ trong quá

trình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh, cố gắng rèn luyện phấn

đấu tốt hơn.

Nhƣợc điểm của phương pháp là:Xây dựng hệ thống KPI cần có sự kiểm

định, đánh giá của hội đồng những nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ

phận/phòng/ban. Để xây dựng và áp dụng hệ thống KPI tốn nhiều thời gian.

c) Kinh nghiệm của các tổ chức áp dụng thành công

Theo (Nguyễn Tuân, 2013) thì Việc đánh giá hiệu qủa kinh doanh một cách

toàn diện bằng hai công cụ BSC và KPI vẫn còn khá mới mẻ với doanh nghiệp

trong nước. Hướng tới sự chuyên ghiệp trong kỹ năng quản trị, một số doanh nghiệp

như ICP, Kinh Đô, Giấy Sài Gòn, Ngân Hàng ACB, Tân Hiệp Phát, Searefico... đã

ứng dụng BSC và KPI, nhưng đa phần mới ở giai đoạn thử nghiệm. Kết quả bước

đầu từ các doanh nghiệp đã áp dụng cho thấy, BSC và KPI phát huy tác dụng rõ rệt

nhất ở các bộ phận " tiền sảnh" như tiếp thị, bán hàng, dịch vụ khách hàng... Nhờ có

công cụ đánh giá hiệu quả của công việc KPI mà động lực làm việc của nhân viên

được cải thiện đáng kể và điều này được thể hiện qua ý thức, thái độ cũng như tinh

thần làm việc nhóm. Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng và KPI trong chiến lược lãnh

đạo của các công ty Việt Nam là rất cần thiết, đặc biệt là những công ty có chủ

trương quản lý theo mục tiêu và định hướng quản lý theo hiệu quả công việc, tuy

nhiên trong giai đoạn đầu áp dụng sẽ phải chấp nhận những sai số lớn về kết quả,

ngân sách, chương trình hoạt động để từng bước rút kinh nghiệm và hoàn thiện hệ

thống.

Đối với việc áp dụng KPI trên thế giới thì những công ty tên tuổi đã gặt hái

được rất nhiều thành công từ phương pháp này phải kể tới Walt Disney trong ngành

công nghiệp giải trí, UPS trong lĩnh vực giao nhận vận tải, Siemens trong lĩnh vực

sản xuất... và nhiều trường đại học danh tiếng như Havard cũng áp dụng. Trong đó

phải kể đến công ty dịch vụ chuyển phát nhanh UPS của Mỹ, ứng dụng thẻ điểm

cân bằng vào quá trình hoạt động của công ty cho thấy sức mạnh của phương pháp

tiếp cận BSC nằm ở quá trình điều chỉnh, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt

tổ chức và làm cho từng nhân viên cảm thấy giá trị của họ. Mỗi nhân công của UPS

đều hiểu rằng đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả hoạt động cuối

cùng của công ty. Tập đoàn khách sạn Hilton áp dụng thẻ điểm cân bằng từ năm

1997. Họ coi phương pháp này là nền tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của

công ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu, quá trình hoạt động cũng

như một loạt nhóm cấu thành khác, gồm khách hàng, cổ đông và nhân viên. Thẻ

điểm cân bằng không chỉ giữ điểm mà còn phục vụ theo cách xác định và ưu tiên

những hoạt động sẽ có thể cải thiện điểm, thực thi hành động đúng đắn và ghi nhận

sự cải thiện.

1.4.7 Phƣơng pháp đánh giá 360 độ

Theo (Ward, 1997) Phương pháp đánh giá 360 độ được định nghĩa như là sự

tổng hợp một cách hệ thống và đánh giá về các dữ liệu về quá trình thực hiện cho

một cá nhân hoặc nhóm người, các dữ liệu này được thu thập từ một số bên liên

quan trong quá trình thực hiện công việc của cá nhân hoặc nhóm người đó. Các bên

liên quan trong quá trình đánh giá 360 độ được bao gồm: Cấp trên, người đồng cấp,

tự mình đánh giá, nhân viên đông nghiệp, các thành viên trong đội và khách hàng.

Những đặc điểm của đánh giá 360 độ:

- Nhưng người đánh giá hay là nhưng người phản hồi thông tin đánh giá

những gì họ nhận thức được hay cảm nhận được chứ không phải là những ý

định đằng sau nó. Kết quả của mọi người là một sự kết hợp các điểm mạnh

và các mặt khác nhau nhằm giúp họ phát triển hơn, có một vài điều được như

mong đợi nhưng cũng có một vài điều không được như mong đợi.

- Các dữ liệu phản hồi được thu thập có nhiều cách để sử dụng, ví dụ như dùng

để phát triển nhân sự, đánh giá kết quả làm việc, xây dựng đội nhóm, phát

triển tổ chức, huấn luyện nhân viên hoặc là khen thưởng.

- Phương pháp đánh giá 360 độ hiện nay đã trở nên phổ biến bởi vì những thay

đổi trong sự mong đợi của tổ chức đối với những nhân viên của họ. Phương

pháp này nhấn mạnh đến việc đánh giá quá trình thực hiện công việc và thay

đổi khái niệm quản lý. Điều này, có nghĩa là đánh giá dựa trên những thái độ

và năng lực của cá nhân hoặc nhóm được thể hiện trong quá trình đạt được

nhưng mục tiêu đặt ra.

Phương pháp 360 độ đo lường những gì?

- Những xu hướng mà khi đánh giá các cá nhân không chỉ quan tâm đến kết

quả đã đạt được mà còn quan tâm đến quá trình mà những cá nhân đó đạt

được những kết quả đó. Đánh giá các đội hay các phòng ban bằng cách xem

xét những gì xảy ra ở quá trình truyền thông trong nhóm hay quá trình ra

quyết định. Những dữ liệu này có thể được xem xét lại bởi những khách

hàng nội bộ và bởi những đối tượng khác đối với chất lượng hoạt động và

dịch vụ đã cung cấp của đội.

- Tổ chức chú trọng vào việc đánh giá các ý kiến của các nhân viên trong một

số vấn đề, ví dụ như vấn đề về giao tiếp hoặc khuyến khích, các tiêu chuẩn

về thái độ và giá trị cần đạt được do tổ chức đặt ra.

- Sử dụng việc đánh giá từ các đối tượng bên ngoài giúp cho những cá nhân,

nhóm có thể thấy được những người bên ngoài tổ chức nhìn nhận ra sao về

họ.

Phương pháp đánh giá 360 độ được sử dụng để:

- Tự phát triển bản thân và tư vấn cho cá nhân: Nhiều tổ chức đang bắt đầu

xem việc cải thiện khả năng làm việc và phát triển bản thân như là trách

nhiệm quan trọng của nhân viên. Vai trò của tổ chức ở đây là khuyến khích,

cung cấp thông tin và hỗ trợ cho nhân viên. Việc tổ chức và tạo điều kiện

được xem như là một phần của vai trò này.

- Tổ chức huấn luyện và phát triển: Phương pháp đánh giá 360 độ giúp cho

những người có nhu cầu muốn đào tạo tập trung lại và tham gia vào nhưng

nhóm đào tạo phù hợp.

- Xây dựng đội nhóm: Các dữ liệu được thu thập từ phương pháp đánh giá 360

độ có thể giúp cho các thành viên trong đội có thể hiểu về các quá trình diễn

ra trong nội bộ của đội, cụ thể là nó có thể giúp cho các cá nhân có thể thấy

được các thành viên khác trong đội nhận thức về những đóng góp của họ cho

đội của mình như thế nào (cá nhân hướng đến việc xây dựng đội nhóm).

- Quản lý quá trình làm việc: Các dữ liệu trong quá trình đánh giá 360 độ có

thể giúp cho những người được đánh giá có những thông tin cần thiết để

đánh giá mức độ phát triển của quá trình thực hiện công việc như thế nào.

- Có cơ sở khen thưởng cho nhân viên.

Quá trình thực hiện đánh giá 360 độ là một quá trình lâu dài và phức tạp. Một

1. Quan sát

8. Thay đổi hành vi

2. Các cuộc họp

7. Kế hoạch hành động

3. Hoàn thành bảng câu hỏi

6. Các phản ứng

4. Xử lý báo cáo

5. Phản hồi

quy trình thực hiện đánh giá 360 độ được thể hiện như sơ đồ trong hình 1.2.

Hình 1.2: Quá trình phản hồi trong phƣơng pháp đánh giá 360 độ

Nguồn: Ward (1997, Page 20)

Quá trình bắt đầu bằng việc quan sát, mọi người quan sát nhưng người khác

một cách không có ý thức, không có hệ thống, từ đây họ tiếp nhận những ấn tượng

về hành vi của những người khác, một vài hành vi được nhớ rõ bởi người này,

nhưng đối với người khác lại không nhớ. Sự nhận thức này được tạo ra liên tục

trong bất cứ mối quan hệ nào. Việc phản hồi được chính thức thực hiện thông qua

các cuộc họp (giai đoạn 2), để đánh giá các hành vi của những người tham gia một

cách có ý thức và có cấu trúc sẽ dựa trên việc hoàn thành các bảng câu hỏi (giai

đoạn 3). Tiếp đó các dữ liệu thu thập được sẽ được lập thành báo cáo chính thức,

trong đó sẽ thể hiện nhận thức của người đánh giá thông qua các con số, biểu đồ

(giai đoạn 4)…. Những báo cáo này sau đó sẽ được trình bày cho những người tham

gia đánh giá (giai đoạn 5). Thời gian tối thiểu để thực hiện 5 giai đoạn trên là 2

tháng và sau khi dự án này đã được lên kế hoạch và thông báo đến tất cả mọi người.

Giai đoạn 6 – liên quan đến một số hành động như là: cố gắng hiểu và chấp

nhận các dữ liệu thu thập được bằng phương pháp phân tích, thảo luận với người

huấn luyện, cấp trên, để làm rõ các điểm còn chưa rõ ràng, mơ hồ. Khi giai đoạn 6

được hoàn thành, những người tham gia đánh giá có thể chuyển đổi suy nghĩ của họ

thành những kế hoạch hành động khả thi và có ý nghĩa (giai đoạn 7). Điều này sẽ

dẫn đến những thay đổi trong hành vi (giai đoạn 8). Toàn bộ quá trình đánh giá, bắt

đầu từ việc quan sát cho đến những cải thiện trong quá trình làm việc có thể mất đến

một năm, và nếu bất kỳ giai đoạn nào bị bỏ qua có thể dẫn đến kết quả không như

mong đợi.

Ưu điểm của phương pháp đánh giá 360 độ là:

- Các dữ liệu phản hồi rất hữu ích trong việc phát triển nhân sự, đánh giá kết

quả làm việc, xây dựng đội nhóm, phát triển tổ chức, huấn luyện nhân viên

hoặc là khen thưởng.

- Các ý kiến đánh giá sẽ khách quan, công bằng hơn khi có nhiều thành phần

tham gia vào quá trình đánh giá. Người được đánh giá sẽ cung cấp thông tin

phản hồi ngược lại cho người đánh giá.

- Các dữ liệu được thu thập từ phương pháp đánh giá 360 độ có thể giúp cho

các thành viên trong đội có thể hiểu về các quá trình diễn ra trong nội bộ của

đội, cụ thể là nó có thể giúp cho các cá nhân có thể thấy được các thành viên

khác trong đội nhận thức về những đóng góp của họ cho đội của mình như

thế nào, tăng cường giao tiếp giữa các cá nhân.

- Các dữ liệu trong quá trình đánh giá 360 độ có thể giúp cho những người

được đánh giá có những thông tin cần thiết để đánh giá mức độ phát triển của

quá trình thực hiện công việc như thế nào. Tạo ra văn hóa tổ chức hỗ trợ cho

quá trình thực hiện đánh giá.

- Quá trình thực hiện đánh giá 360 độ là một quá trình lâu dài và phức tạp.

Nhược điểm của phương pháp đánh giá 360 độ là:

- Nếu những người tham gia đánh giá không được đào tạo, huấn luyện bài bản

về phương pháp đánh giá 360 độ, dẫn đến quá trình đánh giá sẽ không hiệu

quả, công bằng và khách quan.

- Với sự tham gia của nhiều đối tượng đánh giá quá trình thu thập thông tin

đánh giá sẽ gặp nhiều khó khăn, tốn nhiều công sức.

- Yêu cầu nhiều hồ sơ, mẫu biểu hơn so với phỏng vấn đánh giá. Các thông tin

và nguồn lực phải có sự chuẩn bị sẵn có đề đảm bảo đánh giá trung thực.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Trong chương 1, luận văn đã trình bày và khái quát hóa các vấn đề về lý

thuyết cũng như nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến công tác đánh giá

kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong tổ chức. Bao gồm các khái niệm, hệ

thống, nội dung, trình tự thực hiện và các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên.

Dựa trên cơ sở lý thuyết này, luận văn sẽ phân tích, tổng kết và kế thừa để

vận dụng trong việc phân tích thực trạng của tổ chức và đưa ra các giải pháp nhằm

hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của tổ chức đó.

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG

VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY HỢP DANH KIỂM TOÁN VIỆT

NAM

2.1 Giới thiệu về Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tên giao dịch: Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam (CPA VIETNAM).

Địa chỉ trụ sở chính: Số 17, lô 2C, KĐT Trung Yên, Phường Yên Hòa, Quận

Cầu Giấy, TP. Hà Nội và Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh: Phòng 502 tòa nhà Thiên

Sơn, Số 5 đường Nguyễn Gia Thiều, P. 6, Q. 3, Tp HCM.

Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam được thành lập với tư cách là Công ty

hợp danh đầu tiên trong lĩnh vực kế toán, kiểm toán ở Việt Nam theo Quyết định số

105 ngày 30/03/2004 của Chính phủ về kiểm toán độc lập với kinh nghiệm nhiều năm

trong lĩnh vực kế toán, kiểm toán và tư vấn. Ngày 04 tháng 4 năm 2008 thỏa thuận

giữa CPA VIETNAM và Moore Stephens về việc chấp thuận CPA VIETNAM là

thành viên đại diện của Hãng kiểm toán Moore Stephens International Limited.

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu

Với phương châm “Chất lượng dịch vụ, Sự hiểu biết và Tầm nhìn toàn cầu”,

CPA VIETNAM luôn lắng nghe, phân tích, xây dựng kế hoạch và thực hiện cung

cấp dịch vụ hiệu quả, đáp ứng tốt nhất mong đợi và yêu cầu của khách hàng. CPA

VIETNAM phần đấu là một hãng chuyên nghiệp dẫn đầu trong lĩnh vực kiểm toán,

tư vấn, có khả năng cung cấp dịch vụ với chất lượng cao, cùng với các dịch vụ giá

trị gia tăng kèm theo. Hỗ trợ khách hàng phát triển vượt bậc là mục tiêu hàng đầu

trong việc cung cấp dịch vụ của CPA VIETNAM và giúp cho CPA VIETNAM

vượt trên các đối thủ cạnh tranh khác.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Hội đồng thành viên

Cơ cấu tổ chức của CPA VIETNAM được thể hiện qua sơ đồ trong hình 2.1:

Ban Giám đốc

Phòng tài chính- kế toán

Phòng Xây dựng cơ bản

Phòng hành chính- nhân sự

Phòng quan hệ công chúng

Các Phòng nghiệp vụ 1, 2, 3, 4

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam.

Nguồn: Hồ sơ năng lực Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam

2.1.4 Đặc điểm nguồn nhân lực của CPA VIETNAM

Nhân sự của CPA VIETNAM là những người có kinh nghiệm nhiều năm

trong lĩnh vực kiểm toán ở Việt Nam và đồng thời có sự am hiểu tập quán quốc gia

và quốc tế. CPA VIETNAM là một hãng có tốc độ phát triển nhanh trong ngành cả

về quy mô nhân sự lẫn số lượng và chất lượng các dịch vụ. Trong đó, CPA

VIETNAM có đội ngũ trên 14 Kiểm toán viên quốc gia và rất nhiều chuyên viên

dày dặn kinh nghiệm, hiểu biết địa phương, thông thạo văn hóa, môi trường kinh

doanh, tập quán và pháp luật…. Đội ngũ nhân viên của CPA VIETNAM được tham

dự các chương trình đào tạo chuyên môn liên tục. Các nhân viên chuyên nghiệp của

CPA VIETNAM được trải qua các chương trình đào tạo có hệ thống về cả chuyên

môn nghiệp vụ và kỹ năng quản lý. Do đó, nhân viên của CPA VIETNAM luôn

được cập nhật sự phát triển, thay đổi của các điều khoản của các luật pháp liên quan

và môi trường kinh doanh nói chung.

Tính đến thời điểm tháng 7/2015 số lượng nhân viên của CPA VIETNAM là

khoảng 92 người với độ tuổi trung bình là 32,5 tuổi và cơ cấu về độ tuổi được thể

hiện trong hình 2.2 như sau:

Cơ cấu độ tuổi của nhân viên

Từ 21 đến 30 tuổi

11%

Trên 30 đến 40 tuổi

51%

38%

Trên 40 tuổi

Hình 2.2: Cơ cấu độ tuổi của nhân viên Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt

Nam

Nguồn: Tổng hợp danh sách nhân viên đến tháng 7/2015 của Công ty Hợp danh

Kiểm toán Việt Nam.

Cơ cấu nhân viên theo trình độ của CPA VIETNAM trong hình 2.3 như sau:

Cơ cấu nhân viên theo trình độ 3%

Trên đại học

Đại học

Cao đẳng

96%

Hình 2.3: Cơ cấu nhân viên theo trình độ.

Nguồn: Tổng hợp danh sách nhân viên đến tháng 7/2015 của Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam.

Cơ cấu nhân viên theo trình độ chuyên môn trong ngành được thể hiện trong

hình 2.4 như sau:

Cơ cấu nhân viên theo trình độ chuyên môn

Chưa có CPA

CPA

14%

86%

Hình 2.4: Cơ cấu nhân viên theo trình độ chuyên môn Công ty Hợp danh Kiểm

toán Việt Nam.

Nguồn: Tổng hợp danh sách nhân viên đến tháng 7/2015 của Công ty Hợp danh

Kiểm toán Việt Nam.

Trong đó CPA là nhóm nhân viên đã có chứng chỉ kiểm toán viên hành nghề

(Certified Public Accountants).

Có thể nói nguồn lực lớn nhất của CPA VIETNAM chính là những nhân

viên đang làm việc tại công ty, với đội ngũ nhân sự trẻ với 51% có độ tuổi từ 21 đến

30 tuổi và trình độ cao 99% nhân viên có trình độ đại học và trên đại học, đây cũng

là đặc điểm chung của nguồn nhân lực trong các công ty kiếm toán. Do đặc thù

công việc, đòi hỏi mỗi nhân viên kiểm toán phải có tính chất trách nhiệm cao, chịu

được áp lực, có khả năng phân tích và tư duy sáng tạo do phải làm việc trong nhiều

môi trường, loại hình dịch vụ khác nhau bên cạnh đó nhân viên kiểm toán cũng phải

có sự kiên nhẫn, tỉ mỉ, cẩn trọng và có tinh thần luôn luôn học hỏi do phải cập nhật

liên tục các chính sách, pháp luật và đặc biệt là phải có đạo đức trong công việc.

Ngoài ra, nhân viên kiểm toán cũng cần có những kỹ năng cần thiết như giao tiếp,

diễn đạt, làm việc độc lập và làm việc theo nhóm. Một nhân viên kiểm toán có thể

phụ trách thực hiện hầu hết các công việc chính thì phải mất từ 2 đến 3 năm học hỏi

và làm việc, để một kiểm toán viên có chứng chỉ hành nghề thì phải có kinh nghiệm

tối thiểu 4 năm làm việc, ngoài ra hàng năm các nhân viên phải được đào tạo, cập

nhật kiến thức liên tục. Do vậy, Công ty phải tốn rất nhiều chi phí, thời gian, nguồn

lực cho việc huấn luyện, đào tạo và phát triển nhân viên của mình. Thông thường

các công ty kiểm toán thường có 2 mùa là mùa kiểm toán và mùa đào tạo, huấn

luyện. Vào mùa kiểm toán khoảng từ tháng 1 đến tháng 5, các nhân viên phải làm

việc với cường độ cao, áp lực lớn, bên cạnh đó phải có sức khỏe cho việc di chuyển,

công tác do vậy nhân sự cần thiết là những người trẻ. Mùa còn lại là mùa đào tạo,

huấn luyện và phát triển các kỹ năng cần thiết để phục vụ cho công việc.

2.1.5. Ngành nghề, hoạt động kinh doanh của Công ty

CPA VIETNAM là hãng chuyên ngành cung cấp các dịch vụ kiểm toán,

thuế, tư vấn, dịch vụ tư vấn tài chính doanh nghiệp và tái cơ cấu doanh nghiệp, các

dịch vụ kiểm soát rủi ro doanh nghiệp.

Khách hàng chính của CPA VIETNAM là các tổng công ty lớn của Nhà

nước, các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các công ty cổ phần, các Công ty

niêm yết. Khách hàng của CPA VIETNAM liên tục phát triển và rất đa dạng, với

trên 300 khách hàng thường xuyên bao gồm tất cả các loại hình doanh nghiệp hoạt

động trong các ngành nghề và lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế từ những doanh

nghiệp hàng đầu trong các ngành nghề đến các doanh nghiệp mới xuất hiện trên thị

trường, từ các doanh nghiệp Nhà nước được xếp hạng đặc biệt, doanh nghiệp có

vốn đầu tư nước ngoài đến các công ty cổ phần, hợp đồng hợp tác kinh doanh... và

rất nhiều các dự án ODA do các chính phủ, các tổ chức liên chính phủ, các ngân

hàng và tổ chức phi chính phủ quốc tế tài trợ....

2.2 Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại

Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam

2.2.1 Quan điểm và nhận thức của lãnh đạo Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt

Nam về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Ban giám đốc của Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam luôn nhận thức

được rằng nguồn nhân lực chính là nguồn lực lớn nhất, quan trọng nhất mà Công ty

có được, nó là nền tảng cho sự tồn tại và phát triển bền vững của Công ty, bởi lẽ

ngành kiểm toán là ngành cung cấp dịch vụ, trong khi đó dịch vụ được cung cấp

phù thuộc hoàn toàn vào trình độ, năng lực cũng như kinh nghiệm của các nhân

viên kiểm toán, do vậy nhân viên là nguồn lực quý giá đối với CPA VIETNAM. Do

đó, CPA VIETNAM luôn chú trọng vào việc thu hút, đào tạo, hỗ trợ, khuyến khích

và phát triển nhân viên của mình để ngày càng đáp ứng hơn nữa nhưng nhu cầu của

khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp nhằm đưa CPA VIETNAM trở

thành một trong những nhà cung cấp dịch vụ kiểm toán lớn nhất tại Việt Nam.

Kết quả phỏng vấn thành viên ban giám đốc cho thấy, ban giám đốc nhận

định công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc là: khâu rất quan trọng trong quá

trình quản trị nguồn nhân lực, dựa trên kết quả đánh giá kết quả thực hiện công

việc, ban giám đốc có thể ra các quyết định về tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, khen

thưởng, sắp xếp lại nhân viên và đặc biệt là có chính sách lương, thưởng phù hợp

với kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

2.2.2 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc tại CPA VIETNAM

Quy trình đánh giá của Công ty có thể tóm tắt qua sơ đồ trong hình 2.5.

Trong đó:

Bƣớc 1: Mục tiêu và kế hoạch hành động (action plan) của nhân viên: Bao gồm các

mục tiêu và kế hoạch hành động của nhân viên được nhân viên và người đánh giá

xây dựng dựa trên bảng tiêu chuẩn công việc, kết quả đánh giá của năm trước.

Bƣớc 2: Dựa trên kế hoạch hành động của từng nhân viên đã lập năm trước, các

nhân viên sẽ tự đánh giá và lập nên biên bản đánh giá nhân viên. Tiếp theo đó Công

ty sẽ tổ chức một số cuộc họp để thực hiện đánh giá nhân viên, tại đó nhân viên sẽ

tự đánh giá kết quả công việc của mình trước các trưởng, phó phòng, đồng nghiệp,

bộ phận hành chính nhân sự. Trong cuộc họp, mọi người sẽ đóng góp ý kiến và

đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Sau cuộc họp, nhân viên sẽ

xem xét lại biên bản họp đánh giá nhân viên và bổ sung điều chỉnh các đánh giá

1. Mục tiêu và kế hoạch hành động (action plan) của nhân viên

2. Nhân viên tự đánh giá

Biên bản đánh giá nhân viên

 Khách hàng  Đồng nghiệp  Trưởng, phó phòng  Hành chính, nhân sự

3. Người phụ trách xem xét, đánh giá

Không

Đồng ý

4. Ban giám đốc xem xét, đánh giá

Không

Đồng ý

5. Phòng hành chính, nhân sự nhận kết quả đánh giá, thông báo kết quả cho nhân viên.

6. Mục tiêu và kế hoạch hành động (action plan), cho năm tiếp theo.

trước đó.

Hình 2.5: Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của CPA VIETNAM

Bƣớc 3: Sau khi đã điều chỉnh, hoàn thiện biên bản họp đánh giá nhân viên, nhân viên sẽ in ra, ký tên và gửi cho người phụ trách 1 xem xét đánh giá lại biên bản họp

đánh giá nhân viên, góp ý, bổ sung nếu cần thiết. Sau đó nếu đồng ý, người phụ

trách sẽ ký tên và chuyển cho ban giám đốc xem xét. Nếu không đồng ý, người phụ

trách sẽ trả lại biên bản họp cho nhân viên điều chỉnh lại.

Bƣớc 4: Ban giám đốc khi nhận được biên bản họp sẽ xem xét đánh giá lại hoặc ủy

quyền cho cấp trưởng/phó phòng đánh giá lại, nếu đồng ý thì chuyển cho bộ phận

hành chính nhân sự và thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên.

Bƣớc 5: Bộ phận hành chính nhân sự sẽ tổng hợp kết quả, tính toán và xếp loại

nhân viên. Sau đó sẽ thông báo kết quả đến từng nhân viên.

Bƣớc 6: Dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc, nhân viên và người phụ

trách sẽ lập nên kế hoạch hành động cho năm tiếp theo.

Công ty thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên định

kỳ một năm/lần đối với nhân viên có kinh nghiệm trên một năm là từ ngày 30/09

năm trước đến ngày 30/09 năm hiện tại, đối với nhân viên dưới một năm kinh

nghiệm là từ ngày ký hợp đồng lao động đến ngày 30/09 năm hiện tại, việc lấy mốc

ngày 30/09 là để tiện cho việc quyết toán quỹ lương, thực hiện công tác đánh giá

1 Người phụ trách ở đây là người từ cấp độ trưởng nhóm trở lên, cứ một nhân viên

nhân viên được dễ dàng và thuận tiện do thời điểm cuối năm là mùa kiểm toán.

sẽ có một người phụ trách trực tiếp, trợ lý kiểm toán sẽ có người phụ trách là

trưởng nhóm, trưởng nhóm sẽ có người phụ trách là trưởng, phó phòng. Nhiệm vụ,

trách nhiệm chính của người phụ trách là hướng dẫn, hỗ trợ, tư vấn cho người

được phụ trách không những các vấn đề về công việc mà còn các vấn đề về xã hội,

học tập….

2.2.2.1 Các mục tiêu và tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên

CPA VIETNAM đã xây dựng bảng tiêu chuẩn đánh giá cho các nhân viên

trong đó các tiêu chí đánh giá được phân theo 3 khía cạnh, mỗi khía cạnh có các

mục tiêu và tiêu chí đánh giá khác nhau cụ thể như sau:

Khía cạnh Mục tiêu

Các mục tiêu chủ yếu bao gồm: Quản lý và thực hiện Khách hàng:

công việc một cách hiệu quả, hữu hiệu; Chất lượng Thông thường có trọng số dịch vụ kiểm toán; Quản lý thời gian, chi phí hiệu từ 50% đến 60% thay đổi quả. tùy theo chức danh ví dụ

trưởng nhóm là 60% trong

khi trưởng phòng là 50%

Tự phát triển khả năng làm việc, năng lực, kỹ thuật Kiến thức và kỹ năng:

làm việc, huấn luyện, các hoạt động khác. Trọng số từ 20% đến 25%

tùy thuộc vào chức danh ví

dụ trợ lý kiểm toán và

trưởng nhóm là 20% trong

khi trưởng phòng là 25%.

Quản lý và sử dụng các nguồn lực hiệu quả, tuân thủ Phát triển với hãng

các quy định của công ty, các hoạt động khác. Các Trọng số từ 20% đến 25% mục tiêu này có thể khác nhau tùy vào từng chức

danh cụ thể ví dụ trưởng phòng thì có thêm mục tiêu

đạt được doanh thu mục tiêu, phát triển khách hàng

mới trong khi ở trưởng nhóm lại không có.

Công ty mới chỉ thiết lập trọng số cho từng khía cạnh, trong đó khía cạnh

khách hàng có trọng số cao nhất, ví dụ trợ lý kiểm toán có trọng số cho các khía

cạnh khác hàng, kiến thức và kỹ năng, phát triển với hãng có trọng số lần lượt là

60%, 20%, 20%. Đối với mỗi mục tiêu, sẽ có các tiêu chí đánh giá và cách đo

lường, lượng hóa ví dụ như đối với chức danh trợ lý kiểm toán viên thì chỉ tiêu

được đặt ra và đo lượng như sau:

Lƣợng

Ngày

Mục tiêu

Tiêu chí đánh giá

Cách đo lƣờng

hóa

hoàn thành

1.Khách hàng (60%)

1.1 Quản lý và

Đóng góp điểm thư

Số điểm thư quản lý/khách

thực hiện công

quản lý để tư vấn về

hàng để tư vấn về hệ thống

việc một cách

hệ thông kế toán và

kế toán và hệ thống kiểm

3 điểm

30/09/16

hệ thống kiểm soát

soát nội bộ của khách hàng

hiệu quả, hữu hiệu

nội bộ của khách hàng.

(ít nhất là 3 ý kiến /khách hàng).

Căn cứ trên bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên và nhà quản lý sẽ thiết lập

các mục tiêu cụ thể cho từng tiêu chí đánh giá cho năm tiếp theo, căn cứ theo đó

việc đánh giá của nhân viên ở năm tiếp theo sẽ dựa trên các mục tiêu này để đánh

giá nhân viên. Hiện tại, các nhân viên trong các phòng nghiệp vụ đều đã được xây

dựng các tiêu chí đánh giá.

Các tiêu chí đánh giá Công ty đã xây dựng có những ƣu điểm như sau:

- Qua khảo sát thực tế thì 97%, điểm trung bình là 4,4 (vui lòng xem phụ lục

số 6 kết quả khảo sát thực tế), các nhân viên cho rằng các tiêu chí đánh giá

kết quả thực hiện công việc là cụ thể, rõ ràng.

Tuy nhiên, qua khảo sát thực tế cho thấy một số nhƣợc điểm như sau:

- Có 97% nhân viên đồng ý với việc xây dựng các trọng số cho các tiêu chí

đánh giá chưa hợp lý với điểm trung bình là 4,4.

- Có 45% tổng số nhân viên được khảo sát không đồng ý với vấn đề các tiêu

chí đánh giá kết quả thực hiện công việc phù hợp với thực tiễn, điểm số trung

bình là 2,8.

- Thêm vào đó cũng có 43% tổng số nhân viên được khảo sát không đồng ý

với vấn đề tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc được xây dựng đầy

đủ, hợp lý, điểm số trung bình là 2,8.

Thông qua các nội dung thảo luận trong quá trình thảo luận nhóm, kết hợp

với việc trao đổi kết quả khảo sát với thành viên ban giám đốc thì những người

được phỏng vấn cho rằng nguyên nhân của nhược điểm trên là do.

Thứ nhất, các tiêu chí được xây dựng nhiều năm trước dẫn đến chưa có sự

cập nhật tình hình thay đổi của môi trường kinh doanh, chính sách chất lượng của

Công ty. Ví dụ thực tế trong những năm gần đây thì các dịch vụ khác như tư vấn kế

toán, thuế và xác định giá trị doanh nghiệp đang ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong

doanh thu của Công ty cụ thể năm 2015 thì những dịch vụ này chiếm khoảng từ

30% đến 35% tổng doanh thu tính đến tháng 30/09/2015 thêm vào đó và định

hướng của Công ty trong các năm tới sẽ tập trung mở rộng phát triển các loại hình

dịch vụ này. Tuy nhiên tiêu chí đánh giá về khách hàng đa số là hướng về dịch vụ

kiểm toán báo cáo tài chính điều này dẫn đến, việc đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân viên chưa bao quát được các hoạt động của nhân viên, cũng như chưa

có sự gắn kết giữa các mục tiêu công việc với mục tiêu phát triển của Công ty

Thứ hai, về việc lượng hóa các tiêu chí đánh giá thì đối với các chức danh

trợ lý kiểm toán thì Công ty mới chỉ lượng hóa các mục tiêu để áp dụng chung cho

các cấp độ của chức danh trợ lý kiểm toán, cụ thể là bảng tiêu chuẩn đánh giá của

trợ lý kiểm toán viên được áp dụng cho cả bốn cấp độ là nhân viên mới, nhân viên 1

năm kinh nghiệm, nhân viên 2 năm kinh nghiệm và nhân viên có từ 3 năm kinh

nghiệm trở lên, trong khi đây là chức danh có nhiều nhân viên nhất trong Công ty.

Qua xem xét các tài liệu do phòng hành chính-nhân sự cung cấp thì hiện tại hồ sơ

đánh giá của nhân viên nghiệp vụ tại Công ty có những tài liệu sau:

Bảng 2.1: Hồ sơ, biểu mẫu đánh giá nhân viên

Chức danh và cấp độ

Bảng mô tả công việc

Bảng tiêu chuẩn đánh giá

Biên bản đánh giá nhân viên

Bảng đăng ký mục tiêu và kế hoạch hành động

Có Có Có

Áp dụng chung

Có

Trưởng/Phó Phòng Trưởng nhóm 2 Trưởng nhóm 1 Trợ lý kiểm toán 3 Trợ lý kiểm toán 2 Trợ lý kiểm toán 1 Nhân viên mới Nguồn: Hồ sơ đánh giá từ phòng hành chính-nhân sự

Theo ý kiến của thành viên ban giám đốc thì các nhân viên và người phụ

trách nhân viên đó sẽ kết hợp với nhau để đặt ra các mục tiêu với mức độ lượng hóa

cụ thể phù hợp cấp độ cũng như năng lực của bản thân nhân viên đó, tuy nhiên các

nhân viên cho rằng các cấp độ của chức danh trợ lý kiểm toán có mức độ và đặc

điểm công việc là rất khác nhau, điều này dẫn đến khó khăn trong việc đặt ra các

mục tiêu của nhân viên, họ không có một mốc chuẩn cho từng cấp độ để xây dựng

mục tiêu phù hợp dẫn đến một số nhân viên đặt ra các mục tiêu quá cao dẫn đến

không thực hiện được hoặc ngược lại đưa ra các mục tiêu dễ thực hiện, ví dụ đối với

tiêu chí “Đóng góp điểm thư quản lý để tư vấn về hệ thông kế toán và hệ thống kiểm

soát nội bộ của khách hàng” mức mục tiêu được lượng hóa chung là 3 điểm cho

một khách hàng, tuy nhiên thực tế dựa trên các mục tiêu đặt ra và kết quả thực hiện

các năm trước thì đối với nhân viên mới do kiến thức và phạm vi công việc hạn chế,

không nhiều nên việc đóng góp các điểm trên thư quản lý thực tế chỉ có từ 1 đến 2

điểm cho một khách hàng và đôi khi không có, tuy nhiên trong quá trình đặt mục

tiêu, những nhân viên này đặt mục tiêu từ 5 đến 6 điểm cho 1 khách hàng mức này

là mức mà 90% nhân viên với cấp độ từ 2 đến 3 năm kinh nghiệm đã đặt ra trong

các các kỳ đánh giá trước, trong khi ở cấp độ này kinh nghiệm, kiến thức và phạm

vi công việc nhiều hơn và trọng yếu hơn, việc này dẫn đến việc đánh giá kết quả

thực hiện công việc theo mục tiêu của nhân viên là chưa hợp lý. Kết quả khảo sát

cho thấy có 47% tổng số nhân viên không đồng ý với vấn đề Anh/Chị dễ dàng thiết

lập được các mục tiêu công việc của mình phù hợp với mục tiêu của bộ phận, tổ

chức thông qua hệ thống đánh giá với điểm số trung bình là 2,8 điểm. Thêm vào đó,

đối với trọng số cho từng tiêu chí đánh giá, hiện tại Công ty đang thiết lập các trọng

số chung cho các khía cạnh, thực tế là chưa xây dựng cụ thể cho từng tiêu chí đánh

giá, các đánh giá cho từng tiêu chí là mang tính chủ quan, cảm tính.

Thứ ba, một số chỉ tiêu đánh giá được đặt ra nhưng không có các công cụ để

đo lường, dẫn đến việc không thể áp dụng các tiêu chí này vào quá trình đánh giá

kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Cụ thể là tiêu chí đạt được mức doanh

thu mục tiêu và tổng số thời gian làm việc tại khách hàng của cá nhân trong năm,

theo như phỏng vấn thành viên ban giám đốc thì việc đưa các tiêu chí này vào trong

bảng tiêu chuẩn đánh giá của nhân viên nhằm bổ sung tiêu chí đánh giá hướng về

kết quả ngoài các tiêu chí về hành vi đã được xây dựng trước đó, từ đó có thể đánh

giá kết qua thực hiện công việc của nhân viên được hiệu quả hơn, tạo động lực làm

việc tốt hơn, bên cạnh đó dựa trên việc theo dõi thời gian làm việc nhân viên và

trưởng nhóm sẽ có cơ sở đo lường và đánh giá được hiệu quả cho việc thực hiện

chuyên môn của mình, từ đó sẽ có hướng cải thiện chuyên môn tốt hơn. Thêm vào

đó, đây cũng là cơ sở cho phòng hành chính nhân sự theo dõi, chấm công làm thêm

giờ cho nhân viên. Tuy nhiên, thực tế thì Công ty vẫn chưa thực hiện đánh giá dựa

trên các tiêu chí này do chính sách của Công ty chưa thể công khai doanh thu của

Công ty cho từng nhân viên được. Đối với việc theo dõi thời gian làm việc thì do

mới đưa tiêu chí này vào bảng tiêu chuẩn trong năm 2013, bên cạnh đó để có thể

thực hiện được tiêu chí này thì phải xây dựng các công cụ theo dõi, quy trình áp

dụng và phổ biến, huấn luyện nhân viên thực hiện mất khá nhiều thời gian nên tạm

thời chưa thực hiện. Kết quả khảo sát cho thấy có 49% tổng số nhân viên được khảo

sát cho rằng không có đầy đủ các biểu mẫu và công cụ cho việc đánh giá kết quả

thực hiện công việc.

Theo kết quả khảo sát thì chỉ có 33% tổng số nhân viên được khảo sát là hài

lòng với hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc, đa số nhân viên hài lòng với

hệ thống đánh giá là ở cấp trưởng, phó phòng và thành viên ban giám đốc, trong khi

đó có 38% tổng nhân viên được khảo sát không hài lòng với hệ thống đánh giá.

Nguyên nhân của vấn đề này được giải thích ở các phần tiếp theo.

2.2.2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

Hiện tại Công ty đang áp dụng kết hợp hai phương pháp đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên là phương pháp quản trị theo mục tiêu và phương

pháp đánh giá với sự tham gia của nhiều thành phần gọi tắt là phương pháp đánh giá

360 độ. Phương pháp quản trị theo mục tiêu thì đã được áp dụng từ lâu, trong đợt

đánh giá năm 2015, Công ty mới áp dụng thêm việc đánh giá theo phương pháp 360

độ. Theo thành viên ban giám đốc cho biết, trước đây công ty áp dụng phương pháp

quản trị theo mục tiêu chủ yếu là đánh giá dựa trên kết quả là hoàn thành các mục

tiêu là chính, tuy nhiên điều đó là chưa đủ nên Công ty mới áp dụng thêm phương

pháp đánh giá 360 độ để đánh giá về hành vi và quá trình thực hiện công việc của

nhân viên nhằm giúp cho công tác đánh giá hiệu quả, chính xác hơn. Kết quả khảo

sát thực tế cho thấy có 86% tổng số nhân viên được khảo sát đồng ý với vấn đề

“Phương pháp đánh giá được cải tiến phù hợp với tình hình hiện tại của Công ty”.

Tuy nhiên, quá trình thực hiện các phương pháp vẫn còn tồn tại một số hạn chế có

tác động làm giảm hiệu quả của phương pháp đánh giá.

a) Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Bảng đánh giá nhân viên của Công ty gồm 3 khía cạnh tương ứng với bảng

tiêu chuẩn công việc bao gồm: Khách hàng, năng lực, sự phát triển với Công ty. Có

6 mức độ đánh giá là:

- Vượt trên yêu cầu rất nhiều (EP-Exceptional Performance);

- Vượt trên yêu cầu (HP-High Performance);

- Đáp ứng trên mức yêu cầu đối với cấp bậc nhân viên (OT+);

- Đáp ứng được yêu cầu (OT-On Target);

- Đáp ứng dưới mức yêu cầu đối với cấp bậc nhân viên (OT-);

- Không đáp ứng được yêu cầu (BT-Below Target);

Kết quả khảo sát cho thấy 47% tổng số nhân viên được khảo sát không đồng

ý với vấn đề Anh/Chị có phân biệt được rõ ràng các mức độ đánh giá (EP, HP,

OT+, OT, OT-, BT) với điểm số trung bình là 2,9. Qua quá trình thảo luận nhóm, thì

các nhân viên cho biết các họ gặp khó khăn trong việc đưa ra các mức độ đánh giá

phù hợp, do không có cơ sở định lượng cụ thể các mức độ đánh giá, các đánh giá

thực hiện các năm trước đó hoàn toàn dựa trên cảm tính của người đánh giá. Điều

này dẫn đến kết quả đánh giá chưa được phản ánh thực sự chính xác.

b) Phương pháp đánh giá với sự tham gia của nhiều thành phần

Thông thường khi nhân viên đã hoàn thành việc tự đánh giá kết quả thực

hiện công việc của mình, Công ty sẽ tổ chức các buổi họp với sự tham gia của

những thành phần gồm có: Ban giám đốc; Các trưởng, phó phòng; Người phụ trách

nhân viên; Đại diện phòng hành chính nhân sự; Nhân viên và các đồng nghiệp trong

phòng hoặc toàn bộ nhân viên. Qua các nội dung thảo luận nhóm, quan sát thực tế

và phỏng vấn thành viên ban giám đốc thì phương pháp đánh giá 360 độ mới vừa

mới áp dụng tại Công ty, nên vẫn còn một số thiếu sót, cụ thể như sau

Thứ nhất, các nội dung được trao đổi tại buổi họp đánh giá chưa được chuẩn

bị trước, ban giám đốc chưa thông báo sớm cho các nhân viên nên chưa có sự chuẩn

bị các thông tin, tài liệu, câu hỏi trao đổi tại buổi họp, điều này dẫn đến các vấn đề

được đưa ra thảo luận chưa có sự kiểm soát dẫn đến các ý kiến đánh giá lan man,

không đi vào trọng tâm mà đi vào chi tiết quá nhiều dẫn đến mất thời gian, chưa kể

dẫn đến cãi vả, bêu xấu lẫn nhau. Ban giám đốc nhiều lần phải nhắc nhở việc đi vào

trọng tâm. Kết quả khảo sát cho thấy 51% tổng số nhân viên được khảo sát không

đồng ý với vấn đề Các buổi họp đánh giá có sự chuẩn bị đầy đủ, có sự kiểm soát đi

vào trọng tâm với điểm số trung bình là 2,9. Thêm vào đó, quy trình đánh giá chưa

đầy đủ còn mang tính chủ quan, cảm tính. Các nhân viên cũng như phòng hành

chính nhân sự không am hiểu về tiến trình đánh giá, các yêu cầu, các công việc cần

thực hiện trong quá trình đánh giá. Điều này dẫn đến ý kiến đánh giá của người

đánh giá còn mang tính nể nang, trung lập, hoặc là không khách quan và đặc biệt là

bị ảnh hưởng của những sự kiện gần đây. Kết quả khảo sát cho 59% tổng số nhân

viên được khảo sát không đồng ý với vấn đề Anh/Chị được phản hồi hữu ích và giải

thích thỏa đáng về kết quả thực hiện công việc của mình với điểm trung bình là 2,5

điểm.

Thứ hai, các văn bản hướng dẫn, biểu mẫu đánh giá vẫn chưa có chỉ thực

hiện việc ghi chép lại những gì thảo luận trong cuộc họp dẫn đến có những thông tin

quan trọng bị bỏ qua hoặc các vấn đề không cần thiết cùng ghi lại gây tốn kém thời

gian. Kết quả khảo sát cho thấy có 49% nhân viên được khảo sát không đồng ý với

vấn đề các biểu mẫu công cụ sử dụng cho việc đánh giá đầy đủ, dễ sử dụng, với

điểm trung bình là 2,7.

Thứ ba, kết quả khảo sát cho thấy có đến 98% tổng số nhân viên được khảo

sát cho rằng việc sử dụng ý kiến đánh giá của khách hàng trong quá trình đánh giá

là rất hữu ích. Tuy nhiên, qua việc quan sát thực tế và phỏng vấn nhân viên thì thực

tế Công ty không áp dụng đánh giá của khách hàng vào quá trình đánh giá, về

nguyên nhân chưa áp dụng theo thành viên ban giám đốc thì trước đó đã có xây

dựng bảng đánh giá của khách hàng và áp dụng cho một số khách hàng, tuy nhiên

quá trình thực hiện đã có một số khó khăn là việc đánh giá phải thực hiện ngay sau

khi thực hiện xong công việc tại khách hàng để tránh tình trạng lâu ngày khách

hàng không nhớ, đều này đã tạo thêm công việc cho nhóm kiểm toán trong khi khối

lượng công việc lúc vào mùa kiểm toán rất lớn. Bên cạnh đó Công ty cũng chưa có

quy trình, công cụ và nhân sự cho việc thu thập, tổng hợp số liệu đánh giá của

khách hàng, do nguồn lực hầu hết tập trung vào phục vụ cho hoạt động kinh doanh.

Vấn đề này dẫn đến việc nhân viên chỉ mới có cái nhìn về kết quả thực hiện công

việc của mình dựa trên ý kiến của những người trong nội bộ Công ty và bản thân

mình, đây là những đối tượng có mối quan hệ trực tiếp với nhân viên được đánh giá

nên ý kiến đánh giá có thể bị ảnh hưởng chi phối bởi ý kiến chủ quan. Do vậy nếu

có ý kiến đánh giá của khách hàng trong quá trình đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân viên sẽ mang lại kết quả đánh giá chính xác, khách quan và hợp lý

hơn. Những vấn đề thiếu sót trên đây sẽ dẫn đến không phát huy được hiệu quả của

phương pháp đánh giá có sự tham gia của nhiều thành phần mà ban giám đốc Công

ty mong muốn, bên cạnh đó những điều này cũng sẽ làm giảm hiệu quả của công

tác đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên. Trong phần tiếp theo, luận văn sẽ

phân tích về những chủ thể thực hiện đánh giá.

2.2.2.3 Người thực hiện đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá

Những người thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc là những người

liên quan với nhân viên như những người phụ trách trực tiếp, đồng nghiệp, phòng

hành chính nhân sự, trưởng, phó phòng và ban giám đốc và bản thân nhân viên

được đánh giá. Điều này giúp cho việc đánh giá được khách quan, bên cạnh đó việc

giao nhiệm vụ và phân quyền cho những người đánh giá là hợp lý, kết quả khảo sát

cho thấy 98% nhân viên được khảo sát đồng ý với vấn đề việc phân quyền cho

người đánh giá trong quá trình thực hiện đánh giá là hợp lý. Hình 2.6 cho thấy

phân quyền đánh giá trong Công ty như sau:

Hình 2.6: Phân quyền, phân cấp trong đánh giá nhân viên

Nguồn: Quy trình đánh giá nhân viên và danh sách nhân viên đến tháng 7/2015 của

CPA VIETNAM

Tuy nhiên, công tác đào tạo người đánh giá chưa được Công ty chú trọng

thực hiện cụ thể là các nhân viên, trưởng nhóm, trưởng phó phòng chưa được đào

tạo cách thức thực hiện phương pháp đánh giá một cách đầy đủ. Kết quả khảo sát

cho thấy có 52% tổng số nhân viên được khảo sát không đồng ý với vấn đề những

đối tượng tham gia đánh giá được huấn luyện, đào tạo về kiến thức và kỹ năng

đánh giá đầy đủ, với điểm số trung bình là 2,7. Theo thành viên ban giám đốc Công

ty thì nguyên nhân là do việc áp dụng phương pháp mới quá gấp gáp nhằm theo kịp

với chính sách nhân sự của Công ty đang trong quá trình sửa đổi, ban giám đốc

muốn thực hiện ngay những thay đổi và trong quá trình thực hiện sẽ sửa đổi và cải

tiến dần dần cho phù hợp với Công ty. Việc không đào tạo và huấn luyện nhân viên

về việc đánh giá kết quả thực hiện công việc dẫn đến nhân viên không nắm rõ nội

dung đánh giá, không hiểu cách đánh giá, thêm vào đó những người tham gia đánh

giá cũng không cung cấp được nhiều đánh giá chính xác, khách quan và thông tin

phản hồi có ích cho quá trình đánh giá nhân viên cụ thể là các nhân viên bị ảnh

hưởng bởi ý kiến chủ quan của mình và mắc phải các lỗi trong đánh giá. Bên cạnh

đó, việc không có sự đào tạo, huấn luyện đầy đủ dẫn đến niềm tin, sự tin tưởng và

thái độ của người đánh giá và người được đánh giá đối với công tác đánh giá kết

quả thực hiện công việc bị giảm sút dẫn đến làm giảm hiệu quả của công tác đánh

giá.

Theo kết quả khảo sát thì trong quá trình đánh giá, thì có 57% nhân viên

không đồng ý với với vấn đề Những người tham gia đánh giá là khách quan và

công bằng, với điểm trung bình là 2,8. Người đánh giá vẫn còn mắc một số lỗi như

lỗi đánh giá ôn hòa người đánh giá có tâm lý ngại phê bình, nể nang trong quá trình

đánh giá, có 60% tổng số nhân viên khảo sát đồng ý với ý kiến trên với số điểm

trung bình là 3,6. Thêm vào đó có 67% số tổng số nhân viên được khảo sát đồng ý

với vấn đề việc đưa ra các đánh giá về nhân viên bị ảnh hưởng bởi những sự kiện

gần đây, với số điểm trung bình là 3,7. Kết quả đánh giá nhân viên tháng 10/2015

trong bảng 2.2

Bảng 2.2 Kết quả đánh giá nhân viên tháng 10/2015

Nguồn: Tổng hợp đánh giá nhân viên tháng 10/2015 từ phòng hành chính-nhân sự

Kết quả đánh giá trên cho thấy đa số nhân viên đều đạt được mục tiêu, chỉ có

một số ít là không đạt mục tiêu, tuy nhiên theo như ban giám đốc thì chất lượng

kiểm toán trong mùa vừa qua không được như mong đợi, công ty đã mất một số

khách hàng có doanh thu lớn. Điều này, cho thấy các đánh giá này chưa thực sự

chính xác.

Qua việc phỏng vấn các nhân viên trong Công ty thì nguyên nhân chủ yếu là

những người tham gia đánh giá chưa được đào tạo, huấn luyện. Điều này sẽ ảnh

hưởng xấu tới sự tin tưởng của người được đánh giá đối với năng lực và khả năng

đánh giá của người đánh giá, cũng như làm công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc chưa chính xác.

2.2.2.4 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho

nhân viên

a) Thực hiện đánh giá, phản hồi đánh giá và xác định mục tiêu mới cho nhân

viên

Theo quan sát thực tế và phỏng vấn nhân viên trong Công ty thì khâu được

coi là rất quan trọng trong quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên là phỏng vấn đánh giá giữa người đánh giá sau cùng cụ thể là thành viên ban

giám đốc hoặc là người thực hiện đánh giá kết quả cuối cùng chưa được thực hiện.

Kết quả khảo sát cho thấy có 59% tổng số nhân viên không đồng ý với vấn đề ban

giám đốc tổ chức phản hồi và giải thích thỏa đáng về kết quả đánh giá sau cùng

đến từng nhân viên, với điểm số trung bình là 2,5. Qua việc phỏng vấn thành viên

ban giám đốc về vấn đề này thì nguyên nhân không có buổi trao đổi về kết quả đánh

giá với nhân viên là do trong buổi họp đánh giá trước đó với sự tham gia của nhiều

thành phần người đánh giá các vấn đề chủ yếu đã được trao đổi qua rồi, thêm vào

đó do không có nhiều thời gian để thực hiện trao đổi với từng người nên giao cho

người phụ trách trao đổi, hướng dẫn cho nhân viên là chính. Tuy nhiên, qua phỏng

vấn các nhân viên trong Công ty họ cảm thấy chưa thỏa mãn với các vấn đề trong

cuộc họp đánh giá, thứ nhất do thời gian cho mỗi người đánh giá không đủ nên các

nhân viên chưa thể hiện hết được kết quả đánh giá của mình, thứ hai ý kiến đánh giá

đến từ nhiều nguồn với nhiều quan điểm khác nhau dẫn đến nhân viên không biết sử

dụng, tiếp thu ý kiến đánh giá nào phù hợp, thứ ba mặc dù có người phụ trách

hướng dẫn, hỗ trợ nhưng những người này cũng là nhân viên chưa được huấn luyện,

đào tạo về đánh giá kết quả thực hiện một cách đầy đủ và cuối cùng là một số kết

quả tự đánh giá của nhân viên khác biệt so với kết quả đánh giá của ban giám đốc,

tuy nhiên việc giải thích chưa được rõ ràng, thỏa đáng. Bên cạnh đó những thắc

mắc, tồn đọng của nhân viên về đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa được

phản hồi kịp thời. Ngoài ra, các nhân viên được phỏng vấn hầu hết đều cho rằng các

nhân viên đều phải tự lập ra các mục tiêu mới cho năm tiếp theo đi cùng là kế hoạch

hành động, sau đó gửi cho người phụ trách xem xét và gửi cho ban giám đốc, phòng

hành chính-nhân sự, nhưng họ không nhận được bất cứ phản hồi nào về các mục

tiêu đã xây dựng và kế hoạch hành động. Những điều này ảnh hưởng không tốt đến

sự thỏa mãn của nhân viên đối với công tác đánh giá, mối quan hệ và giao tiếp giữa

người đánh giá và người được đánh giá. Và dĩ nhiên, nó sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả

của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

b) Gắn kết quả đánh giá với chính sách lương thưởng

Theo (Deborah and Brian, 1997) cho rằng khi việc chi trả lương, thưởng

không liên quan trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc, dẫn đến có khả năng là

người lao động sẽ không để ý đến quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc.

Bên cạnh đó, các tác giả đề xuất nên có việc xem xét lại định kỳ việc chi trả các

khoảng lương, thưởng điều này sẽ có tác dụng tức thì là giúp tăng cường sự khuyến

khích và cam kết của nhân viên đối với quá trình đánh giá, thêm vào đó điều này

cho phép nhân viên phân biệt được rõ ràng việc có thực hiện được mục tiêu đã đặt

ra hay không sẽ có tác động trực tiếp đến họ như thế nào. (Peter and Julie, 2009)

cũng cho rằng tính khách quan và tự phê bình trong quá trình đánh giá sẽ giảm nếu

nhân viên từ chối việc công nhận với người đánh giá nếu điều này làm giảm các

khoản thưởng của họ. Điều này cho thấy việc đưa ra các chính sách lương thưởng

dựa trên công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng có tác động đến thái

độ, sự thỏa mãn của nhân viên đối với công tác đánh giá kết quả thực hiện công

việc.

Qua quá trình thảo luận nhóm và phỏng vấn các nhân viên trong Công ty thì

Công ty cũng chưa có văn bản hay thông báo chính thức nào về việc gắn kết giữa

kết quả đánh giá xếp loại của nhân viên với những chính sách đi kèm theo việc xếp

loại đó, ví dụ xếp loại không đạt yêu cầu thì sẽ bị gì? Quyền lợi, lợi ích sẽ bị ảnh

hưởng như thế nào? Và ngược lại những người vượt mức yêu cầu thì sẽ được những

gì? Được khuyến khích, khen thưởng như thế nào? Kết quả khảo sát cho thấy 57%

tổng số nhân viên không đồng ý với vấn đề kết quả đánh giá gắn liền với chính sách

lương, thưởng của Công ty, điểm số trung bình là 2,7. Qua việc phỏng vấn thành

viên ban giám đốc thì hiện tại các chính sách lương, khen thưởng được đưa ra hoàn

toàn dựa trên đánh giá chủ quan của ban giám đốc Công ty cân đối dựa trên kết quả

hoạt động kinh doanh của công ty, bên cạnh đó Công ty cũng chưa xây dựng được

các chính sách lương thưởng có sự gắn kết rõ ràng với kết quả đánh giá của nhân

viên, do tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty có nhiều biến động nên các

chính sách lương thưởng đưa ra chủ yếu dựa trên kết quả hoạt động, các cấp bậc

nhân viên và một phần là kết quả đánh giá. Điều này dẫn đến, nhưng chính sách đưa

ra chỉ mang tính áp đặt, do vậy hầu hết các nhân viên trong quá trình thảo luận

nhóm đều cho rằng họ cảm thấy việc đánh giá không có tác dụng gì, vì có đánh giá

tốt đến đâu thì người quyết định cũng là ban giám đốc. Ngoài ra, những nhân viên

này còn cho biết do không có thông tin phản hồi đến nhân viên nên việc áp dụng kết

quả đánh giá chỉ mang tính chất cào bằng, hầu như là không có sự khác biệt giữa

những người có thành tích tốt cũng như những người có thành tích chưa tốt, cụ thể

là đối với cấp bậc nhân viên thì khi tăng lương sẽ tăng đều, không có sự khác biệt.

Dẫn đến nhân viên không có động lực cải thiện, phát huy khả năng làm việc của

mình.

2.2.2.5 Các chính sách hỗ trợ trong đánh giá kết quả thực hiện công việc

Trong thời gian thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên, Công ty cũng tạo điều kiện cho các nhân viên tập trung tham gia đánh giá

không phải đi làm ở khách hàng, bên cạnh đó cũng tạo điều kiện cho các nhân viên

sử dụng các phòng họp và thiết bị để phục vụ cho đánh giá nhân viên. Tuy nhiên

Công ty cũng chưa có chính sách khuyến khích, hỗ trợ những nhân viên tham gia

đóng góp xây dựng việc đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty.

2.2.2.6 Văn hóa trong đánh giá kết quả thực hiện công việc

Hiện tại Công ty chưa xây dựng được văn hóa chung trong đánh giá nhân

viên, theo thành viên ban giám đốc cho rằng do nhân viên có sự biến động hàng

năm, mỗi năm chỉ thực hiện đánh giá một lần, việc đánh giá chủ yếu dựa trên việc

tự đánh giá của nhân viên nên còn mang tính chủ quan, mỗi người thì có một kiểu

đánh giá. Thêm vào đó, việc đánh giá ở các phòng ban thì mỗi phòng được áp dụng

một phương pháp riêng cụ thể: Đối với các phòng nghiệp vụ thì được đánh giá có

bài bản, hồ sơ, số liệu cụ thể hơn, tuy nhiên đối với phòng hành chính-nhân sự và

tài chính-kế toán thì được đánh giá dựa trên quan sát và ý kiến chủ quan của ban

giám đốc.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Qua việc phân tích và khảo sát thực tế về thực trạng công tác đánh giá kết

quả thực hiện công việc tại Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam, thì hiện tại

công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc vẫn còn những tồn tại và hạn chế như

- Các tiêu chí chưa được cập nhật, sửa đổi nên không phù hợp với chính sách

mới cũng như thực tiễn hoạt động của Công ty. Các trọng số cho các tiêu chí

đánh giá chưa hợp lý. Nhân viên gặp khó khăn trong quá trình lượng hóa các

mục tiêu của mình dựa trên các tiêu chí đánh giá. Thêm vào đó, có một số

tiêu chí đã xây dựng nhưng không công cụ để đo lường kết quả thực hiện

công việc, dẫn đến không thực hiện được.

- Các mức độ đánh giá nhân viên chưa có cơ sở định lượng, dựa vào đó nhân

viên gặp khó khăn trong việc đưa ra mức độ đánh giá phù hợp. Việc sử dụng

ý kiến đánh giá của khách hàng trong công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên chưa được thực hiện. Phương pháp đánh giá 360 độ

mới áp dụng tại Công ty còn nhiều hạn chế như các nội dung đánh giá chưa

được chuẩn bị kỹ; các công cụ, biểu mẫu phục vụ cho việc đánh giá chưa đầy

đủ. Những người tham gia đánh giá chưa được đào tạo, huấn luyện tốt.

Người đánh giá vẫn còn mắc một số lỗi mang tính chủ quan trong quá trình

đánh giá.

- Việc phỏng vấn đánh giá và phản hồi kết quả đánh giá chưa được thực hiện,

không có sự trao đổi giữa cấp quản lý và nhân viên về kết quả đánh giá cuối

cùng. Các chính sách lương, thưởng của Công ty chưa có sự gắn kết chặt chẽ

với kết quả đánh giá của nhân viên.

Với những tồn tại và hạn chế như trên, dẫn đến hiệu quả của công tác đánh

giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên chưa cao. Và những hậu quả mà

Công ty và nhân viên phải chịu có thể là:

 Các chính sách lương, khen thưởng không hợp lý, không tạo động lực và

khuyến khích nhân viên cố gắng, cải thiện kết quả công việc của nhân viên,

điều này sẽ ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ mà Công ty cung cấp, đồng

thời nhân viên không được thỏa mãn với những gì mình nhận được so với kết

quả thực hiện công việc và dẫn đến rời bỏ Công ty.

 Đưa ra các chính sách đào tạo, phát triển nhân viên không phù hợp gây tốn

kém chí phí, nguồn lực.

 Kết quả đánh giá, năng lực, hành vi của nhân viên không được đánh giá giá

khách quan, chính xác gây nên sự không tin tưởng, ảnh hưởng xấu tới mối

quan hệ với người đánh giá.

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY

HỢP DANH KIỂM TOÁN VIỆT NAM

3.1 Định hƣớng phát triển Công ty

Định huớng chiến lược kinh doanh của Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt

Nam là đến năm 2020, Công ty sẽ trở thành một trong mười doanh nghiệp có quy

mô lớn nhất trong ngành kiểm toán tại Việt Nam. Trong đó ngoài việc không ngừng

xây dựng và phát triển lĩnh vực kiểm toán báo cáo tài chính và xây dựng cơ bản là

thế mạnh chính của CPA VIETNAM, Công ty còn không ngừng mở rộng, thực hiện

thêm các dịch vụ trong các lĩnh vực như tư vấn thuế, kế toán, kiểm toán nội bộ, tư

vấn tài chính…. Đảm bảo Công ty luôn đi đầu và có năng lực mạnh trong việc cung

cấp các dịch vụ tài chính đáp ứng không ngừng nhu cầu luôn thay đổi của khách

hàng và đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước cũng như trong khu

vực. Với mục tiêu đặt ra là doanh thu hàng năm sẽ tăng với tỷ lệ là 20%, tỷ trọng

doanh thu của dịch vụ kiểm toán đạt 50%, dịch vụ kiểm toán xây dựng cơ bản là

30%, còn lại các dịch vụ khác là 20%. Trong thời gian sắp tới Công ty sẽ tăng

cường quy mô hoạt động của Công ty, đồng thời sẽ chuyển đổi hình thức công ty

hợp danh qua công ty trách nhiệm hữu hạn. Đi cùng với sự thay đổi này sẽ có sự

thay đổi về cơ chế quản lý, Công ty sẽ được phần thành nhiều phòng ban nghiệp vụ,

mỗi phòng ban nghiệp vụ sẽ chuyên về một dịch vụ cụ thể như dịch vụ kế toán,

kiểm toán báo cáo tài chính, kiểm toán xây dựng cơ bản.

Định hướng phát triển nguồn nhân lực. Đội ngũ nhân lực chính là yếu tố

thành công chủ chốt của CPA VIETNAM. Công ty luôn tự hào có được đội ngũ

nhân viên chuyên nghiệp có trình độ, năng động và sáng tạo nhất. Đội ngũ nhân sự

được xây dựng và phát triển không ngừng về mặt số lượng cũng như chất lượng.

Những nhân viên trong công ty là những người có kinh nghiệm nhiều năm trong

lĩnh vực kiểm toán ở Việt Nam, đồng thời có sự am hiểu về hệ thống kế toán, kiểm

toán, luật pháp của quốc gia và quốc tế, đồng thời họ là những người nhiệt tình

trong công việc, năng động sáng tạo. CPA VIETNAM luôn chú trọng vào việc phát

triển nhân viên không những về mặt chuyên môn nghiệp vụ mà còn về các kỹ năng

khác như quản lý, giao tiếp…. Ngoài ra, Công ty cũng quan tâm đến việc nâng cao

thu nhập, đời sống vật chất, văn hóa tinh thần cho cán bộ nhân viên.

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên tại Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam

3.2.1 Xác định lại vai trò, tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên cho các thành viên ban giám đốc cũng như nhân

viên

Theo (George et al., 2012), thì sự nhận thức của nhân viên, sự tin tưởng của

nhân viên đối với sự công bằng của công tác đánh giá có thể làm tăng tính hiệu quả

của công tác đánh giá hoặc làm cho hệ thống bị thất bại. Do vậy, trước mắt ban

giám đốc cần mở một cuộc họp với toàn bộ nhân viên trong Công ty để xác định lại

với toàn bộ nhân viên trong Công ty về tầm quan trọng và vai trò của công tác đánh

giá kết quả thực hiện công việc đối với Công ty cũng như bản thân các nhân viên.

Nội dung cuộc họp là:

- Nêu rõ vai trò, tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công

việc đối với Công ty cũng như đối với bản thân nhân viên. Những hậu quả có

thể xảy ra nếu công tác đánh giá không được thực hiện tốt cũng như có sai

sót;

- Những định hướng phát triển trong tương lai của Công ty, những mong

muốn, kỳ vọng của ban lãnh đạo Công ty đối với lợi ích của công tác đánh

giá kết quả thực hiện công việc có thể mang lại;

- Những công việc cần làm hoặc những thay đổi sắp tới cần thiết cho việc cải

thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện được tốt hơn, hiệu quả hơn;

- Nêu lên tầm quan trọng của việc đóng góp của các nhân viên vào quá trình

thực hiện, xây dựng và phát triển công tác đánh giá kết quả thực hiện công

việc, khuyến khích nhân viên chủ động, tích cực tham gia vào quá trình đánh

giá một cách khách quan, công bằng;

- Và cuối cùng là cam kết của ban giám đốc về việc việc gắn kết chính sách

nhân sự như lương, thưởng, thăng tiến… với kết quả đánh giá của nhân viên.

 Tính khả thi của phương án

Khả năng thực hiện: Dễ thực hiện và lợi ích của việc này là giúp truyền

thông và tạo nên nhận thức về tầm quan trọng của công tác đánh giá cho toàn thể

nhân viên, điều này tạo động lực, khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình

đánh giá hiệu quả hơn.

Chi phí: Không tốn kém, chỉ là họp nội bộ.

Đối tượng tham gia: Ban giám đốc chủ trì cuộc họp với sự tham gia của

toàn bộ nhân viên.

Thời gian: Thời gian khoảng từ 30 đến 60 phút. Cuộc họp có thể tổ chức hai

lần, trước khi thực hiện những thay đổi để cải thiện công tác đánh giá và sau khi đã

thực hiện những thay đổi.

Để có thể thực hiện được buổi họp trên thì Công ty cần thực hiện nhưng giải

pháp ở các phần tiếp theo.

Hiện tại phương pháp đánh giá nhân viên của Công ty theo phương pháp

quản trị theo mục tiêu đã bộc lộ nhiều nhược điểm trong quá trình đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên như mô tả trong phần phân tích thực trạng trong

Chƣơng 2, điều này dẫn đến công tác ĐGKTTHCV chưa hiệu quả. Qua việc nghiên

cứu và tìm hiểu về các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên thì

tác giả nhận thấy việc áp dụng phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên theo chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) sẽ khắc phục được

những nhược điểm đang tồn tại về các tiêu chí đánh giá, đây là phương pháp được

cải tiến từ phương pháp quản trị theo mục tiêu với các ưu điểm nổi trội, đang được

nhiều công ty tại Việt Nam cũng như trên thế giới áp dụng. Mặc dù tại CPA

VIETNAM chưa áp dụng hệ thống KPI phục vụ cho việc quản trị, điều hành và phát

triển Công ty, nhưng việc sử dụng những ưu điểm của phương pháp đánh giá chỉ số

thực hiện công việc chủ yếu (KPI) vào việc hoàn thiện công tác đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên sẽ có những thuận lợi là:

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu có cơ chế tương tự như phương pháp

KPI về việc chuyển hóa và thiết lập các mục tiêu công việc.

- Dựa trên cơ sở các tiêu chuẩn, tiêu chí, tài liệu đánh giá được thiết lập trước

đó có thể sửa đổi, bổ sung cho phù hợp với phương pháp mới, nên sẽ tiết

kiệm thời gian và chi phí. Việc hoàn thiện sẽ dựa trên 4 khía cạnh theo

nghiên cứu của (Kaplan và Norton, 1996). Hiện tại, Công ty đã có xây dựng

các mục tiêu và tiêu chí đánh giá có đầy đủ 4 khía cạnh.

Do vậy, những giải pháp hoàn thiện mà tác giả đưa ra sẽ dựa trên cơ sở của

phương pháp đánh giá theo chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI)

3.2.2 Phân tích công việc và xác định các mục tiêu, tiêu chí đánh giá phù hợp

Hiện tại, Công ty cần thực hiện phân tích công việc cho các chức danh trong

Công ty, dựa vào đó thì Công ty mới có thể xác định được các mục tiêu và các tiêu

chí đánh giá công việc phù hợp với từng chức danh và cấp độ. Căn cứ theo quy

trình xây dựng bảng mô tả công việc và các tiêu chí đánh giá của (Donald, 2004;

Joanne, 2001) và (Trần Kim Dung, 2015) bao gồm phân tích công việc, xây dựng ,

cập nhật bảng mô tả công việc, xây dựng và thiết lập các tiêu chí công việc. Do vậy,

Công ty cần thực hiện cụ thể các công việc như sau:

a) Phân tích công việc

Công ty sẽ lập nên nhóm dự án thực hiện phân tích lại toàn bộ các chức danh

công việc trong Công ty với mục đích nhằm có cơ sở cập nhật, sửa đổi lại các mục

tiêu, tiêu chí đánh giá cho phù hợp với thực tiễn của Công ty. Trong đó thành phần

tham gia nhóm là đại diện phòng hành chính-nhân sự, trưởng, phó phòng đại diện

cho các phòng ban và các thành viên hỗ trợ khác như nhân viên các phòng ban sẽ

được điều động nếu cần. Bên cạnh đó cũng cần có sự hỗ trợ của ban giám đốc.

b) Thu thập thông tin cơ bản

Nhóm dự án sẽ phải thu thập các thông tin cần thiết cho việc phân tích, cụ

thể các thông tin cần được thu thập như sau:

- Thông tin về các yếu tố điều kiện làm việc như chế độ lương, khen thưởng,

tầm quan trọng, các chính sách chất lượng… có liên quan đến công việc.

- Thông tin thực tế về các hoạt động thực tế của nhân viên như phương pháp

làm việc, mối quan hệ, cách thức thực hiện, các trang bị…

- Thông tin về phẩm chất của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc

như trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng, sức khỏe….

- Thông tin về các tiêu chuẩn trong quá trình thực hiện công việc bao gồm quy

định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả công việc ví dụ như chức

danh trợ lý kiểm toán thực hiện cung cấp dịch vụ cho bao nhiêu khách hàng

trong một năm, hay luôn thể hiện phong cách làm việc chuyên nghiệp với tất

cả khách hàng.

Để thu thập được các thông tin trên nhóm dự án sẽ sử dụng các phương pháp

thu thập thông tin từ ban giám đốc, nhân viên và các tài liệu nội bộ như sau:

- Nhóm dự án sẽ đọc, rà soát lại các chính sách, quy định, định hướng phát

triển của Công ty liên quan đến công việc ví dụ như khuôn mẫu tiêu chuẩn

của nhân viên, chính sách quản lý chất lượng đối với kiểm toán viên, chính

sách lương, thưởng, kế hoạch phát triển của Công ty….

- Phỏng vấn: Nhóm dự án sẽ thực hiện phỏng vấn trưởng hoặc phó phòng của

các phòng ban để nắm các thông tin về công việc.

- Phương pháp nhật ký công việc: Nhóm dự án sẽ yêu cầu các nhân viên ghi

lại những việc đã làm trong suốt một chu kỳ làm việc.

- Cuối cùng là phương pháp bảng câu hỏi: Dựa trên các thông tin từ việc xem

xét các tài liệu, phỏng vấn và nhật ký làm việc, Nhóm dự án sẽ lập nên bảng

câu hỏi liên quan đến công việc với các nội dung đã chuẩn bị như các kỹ

năng, trình độ, kinh nghiệm, rủi ro... cho các nhân viên nhằm thu thập ý

kiến về công việc rõ ràng, khách quan hơn.

c) Kiểm tra, xác minh tính chính xác của các thông tin

Sau khi đã thu thập các thông tin về công việc, nhóm dự án sẽ trình bày và

tham khảo ý kiến của trưởng/phó phòng hoặc những người lãnh đạo có chuyên môn

cao trong các phòng ban liên quan chủ yếu đến công việc, nhằm loại bỏ, bổ sung

các thông tin sao cho phù hợp, chính xác.

d) Xác định đúng các mục tiêu và các tiêu chí đánh giá

Dựa trên kết quả phân tích công việc, bảng mô tả công việc nhóm dự án sẽ

thực hiện việc cập nhật, bổ sung cho các mục tiêu và tiêu chí đánh giá, các tiêu chí

đánh giá ở đây được xem như là các chỉ số đánh giá bao gồm những nội dung sau:

Thứ nhất: Các mục tiêu, chỉ đánh giá sẽ được cập nhật, bổ sung dựa trên các

thông tin phân tích công việc đã thực hiện sao cho phù hợp với tính chất, phạm vi

công việc của nhân viên, cụ thể cho từng chức danh và cấp bậc, dựa trên bốn khía

cạnh là tài chính, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển và khách hàng. Thông

thường một mục tiêu sẽ có các chỉ đánh giá được đo lường dựa trên: số lượng, thời

gian, chi phí, hiệu quả. Đối với các chỉ mới bổ sung sẽ được xây dựng dựa trên

phương pháp SMART. Ví dụ về việc bổ sung các chỉ số đánh giá liên quan đến dịch

vụ tư vấn thuế là: tiêu thức đánh giá là hỗ trợ khách hàng – cách đo lường là định kỳ

gửi cập nhật văn bản thuế cho khách hàng – lượng hóa là 1 lần/1 tháng cho tất cả

các khách hàng – ngày hoàn thành từ ngày 1 đến ngày 5 hàng tháng;

Thứ hai: Lượng hóa, đo lường các mục tiêu, chỉ số đánh giá trên bảng tiêu

chuẩn đánh giá cần phải đạt được cụ thể cho từng cấp độ của từng chức danh, để

nhân viên có cơ sở thiết lập nên các mục tiêu phù hợp với khả năng hơn bên cạnh

đó cần tránh tình trạng xây dựng các chỉ số quá cao hoặc quá thấp làm cho nhân

viên không đủ khả năng thực hiện hoặc không có động lực cố gắng trong công việc.

Ví dụ, đối với tiêu chí đóng góp điểm thư quản lý để tư vấn về hệ thống kế toán và

hệ thống kiểm soát nội bộ của khách hàng thì khi đo lường và lượng hóa các mục

tiêu thì mức cần đạt được theo phỏng vấn các nhân viên ở cấp độ trưởng nhóm thì

đối với chức danh trợ lý kiểm toán thì nhân viên mới là từ 1 đến 2 ý kiến/khách

hàng, đối với nhân viên từ 1 đến 2 năm kinh nghiệm thì từ 4 đến 5 ý kiến/khách

hàng, đối với nhân viên từ 3 năm kinh nghiệm trở lên là từ 6 ý kiến/khách hàng trở

lên;

Thứ ba: Nhóm dự án sẽ xác định trọng số chi tiết cho từng mục tiêu, chỉ số

đánh giá chứ không chung chung đặt trọng số cho các mục tiêu. Việc đặt ra trọng số

cho từng chỉ số đánh giá cần dựa trên đặc điểm, tầm quan trọng, vai trò của chỉ số

đối với việc đạt được mục tiêu, cũng như có sự công bằng giữa các nhân viên với

nhau.

Các mục tiêu và chỉ số đánh giá được xây dựng, đo lường phải dựa trên việc

thu thập đánh giá của nhiều thành phần như ban giám đốc, trưởng/phó phòng, nhân

viên dựa trên tình hình hoạt động, thực trạng của phòng ban, Công ty, tình hình kinh

tế xã hội. Sử dụng các công cụ như phỏng vấn, thảo luận nhóm, bảng câu hỏi.

Tác giả đề xuất xây dựng mẫu bảng đánh giá theo chỉ số cho chức danh trợ lý

kiểm toán cấp độ 3 năm kinh nghiệm trong Phụ lục số 9. Trong đó, đối với chức

danh này sẽ có 10 mục tiêu cần đạt được, trong 10 mục tiêu này có 9 mục tiêu Công

ty đã xác định trước đó và 1 mục tiêu là tác giả đề xuất bổ sung là “Nâng cao chất

lượng các dịch vụ khác”, các mục tiêu sẽ có các chỉ số đánh giá tương ứng được

lượng hóa, đo lường cụ thể. Ví dụ cụ thể như hình 3.1 dưới đây.

Thang điểm đánh giá

Mục tiêu

Chỉ số đánh giá

Khía cạnh

Đơn vị đo lƣờng

Trọng số

Thực tế đạt đƣợc

Mục tiêu cần đạt đƣợc

Chưa đạt

Đạt yêu cầu

Vượt trội

Xuất sắc

Kết quả chấm điểm (Gt/b)

Quá thấp theo yêu cầu

1

2

3

4

5

1. Mức doanh thu đạt được

900

720

810

900

990

1080

Triệu/nhân viên

1. Tài chính (15%)

1.1 Đạt mục tiêu doanh thu, thời gian làm việc

1400

1120

1260

1400 1540 1680

2. Khung thời gian làm việc trong năm

Giờ/nhân viên

Khách hàng

1.2 Quản lý thời gian, chi phí hiệu quả

1. Số khách hàng bị vượt quá thời gian làm việc theo kế hoạch đã thống nhất với trƣởng nhóm/quản lý khách hàng/giám đốc/giám sát chất lƣợng.

Hình 3.1: Mẫu đánh giá theo chỉ số cho chức danh trợ lý kiểm toán cấp độ 3 năm kinh nghiệm

Nguồn: Tác giả đề xuất

Theo đánh giá của tác giả và tham vấn ý kiến của ban giám đốc về thực hiện

giải pháp trên có thể tóm tắt như sau:

 Tính khả thi của giải pháp

Chi phí thực hiện: Các thành viên trong nhóm dự án được điều động từ nội

bộ Công ty nên sẽ không tốn nhiều chi phí so với việc thuê tư vấn từ bên ngoài.

Khả năng thực hiện: Công ty có đủ các chuyên gia và nguồn lực cho việc

thực hiện giải pháp này.

Đối tượng tham gia: các trưởng, phó phòng, nhân viên phòng hành chính-

nhân sự, ban giám đốc và các nhân viên trong các phòng ban. Nhóm dự án sẽ gồm

có 5 người bao gồm một nhân viên hành chính-nhân sự, một trưởng hoặc phó phòng

và ba nhân viên hỗ trợ.

Thời gian thực hiện: Do phải phân tích công việc cho nhiều công việc trong

công ty, thêm vào đó phải xây dựng bảng mô tả công việc và hoàn thiện các tiêu chí

đánh giá nên thời gian thực hiện dự kiến khoảng từ 3 đến 4 tuần.

Lợi ích của giải pháp: Phân tích công việc và cập nhật, bổ sung bảng mô tả

công việc giúp nhân viên nhận thức được các công việc phải làm, dựa trên cơ sở

phân tích công việc và bảng mô tả công việc chỉnh sửa, bổ sung các tiêu chí đánh

giá phù hợp hơn thực tiễn hoạt động, có căn cứ để đặt mục tiêu dễ dàng hơn. Từ đây

giúp cho công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc hiệu quả hơn.Tuy nhiên,

theo ý kiến của thành viên ban giám đốc thì giải pháp này rất quan trọng cho việc

đánh giá nhân viên trong năm tới, tuy nhiên hiện tại do thời gian sắp tới công ty

đang chuẩn bị lên kế hoạch cho mùa kiểm toán sắp tới nên không có đủ nguồn lực,

Công ty sẽ thực hiện vào khoảng tầm tháng 5 hoặc tháng 6 năm 2016.

3.2.3 Hoàn thiện các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên

3.2.3.1 Áp dụng đánh giá của khách hàng vào công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên

Quá trình phỏng vấn thành viên ban giám đốc và kết quả khảo sát cho thấy

việc sử dụng ý kiến đánh giá của khách hàng đóng vai trò rất quan trọng. Theo

(Dipak, 2011; Ward, 1997) thì để giảm việc mắc phải các lỗi chủ quan trong đánh

giá kết quả thực hiện công việc thì cần phải thu hút sự tham giá của nhiều đối tượng

đánh giá, trong đó đối tượng khách hàng mang tính khách quan cao và cung cấp

được nhiều thông tin hữu ích. Do đó, tác giả đề xuất cần phải thực hiện áp dụng các

đánh giá của khách hàng vào quá trình đánh giá của nhân viên càng sớm càng tốt.

Tác giá đề xuất quy trình thu thập ý kiến đánh giá của khách hàng trong Phụ lục số

10.

Tuy nhiên để việc đánh giá này được thực hiện, thì việc ban giám đốc và

toàn bộ nhân viên cần quán triệt thực hiện việc đánh giá này cũng rất là rất quan

trọng. Điều này đòi hỏi ban giám đốc cũng như phòng hành chính nhân sự cần

thông báo về quy trình đánh giá đến từng nhân viên, bên cạnh đó cũng cần giải

thích rõ ràng về lợi ích sẽ đạt được khi thực hiện việc đánh giá này. Ngoài ra, cũng

cần đưa tiêu chí đánh giá nhân viên về việc thu thập ý kiến đánh giá của khách hàng

vào bảng tiêu chuẩn đánh giá, nhằm tạo động lực cho các nhân viên thực hiện việc

này, vui lòng xem trong Phụ lục số 9, phần 4.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ kiểm

toán.

 Tính khả thi của giải pháp

Chi phí thực hiện: Bảng đánh giá của khách hàng cho nhóm kiểm toán đã

được xây dựng, nhóm kiểm toán chỉ phải thu thập ý kiến khách hàng khi làm việc

tại khách hàng nên không tốn kém chi phí.

Khả năng thực hiện: Công ty có đủ khả năng thực hiện công việc này.

Đối tượng tham gia: Khách hàng, chủ nhiệm kiểm toán, phòng hành chính-

nhân sự.

Thời gian thực hiện: Quá trình thu thập các đánh giá của khách hàng mất từ

4 đến 5 ngày. Theo ý kiến phỏng vấn ban giám đốc thì Công ty sẽ bắt đầu áp dụng

việc thu thập ý kiến đánh giá của khách hàng trong mùa kiểm toán từ tháng 1/2016

đến khoảng tháng 5/2016, mỗi nhân viên sẽ phải có tối thiểu 7 bảng đánh giá của

khách hàng về nhóm kiểm toán mà nhân viên có tham gia vào làm việc

Lợi ích của giải pháp: Người đánh giá cũng như người được đánh giá sẽ có

cái nhìn khách quan hơn, rõ ràng hơn về kết quả thực hiện của công việc của nhân

viên tại khách hàng. Bên cạnh đó nếu thực hiện được việc thu thập ý kiến đánh giá

của khách hàng thì điều này sẽ thể hiện tính chuyên nghiệp với khách hàng, thêm

vào đó Công ty một phần nào đó có thể đánh giá được mức độ hài lòng của khách

hàng đối với dịch vụ đã cung cấp, từ đó có thể cải thiện dịch vụ của mình tốt hơn.

Để giảm bớt công việc kiểm toán cho nhóm thì việc gửi và thu thập sẽ do chủ nhiệm

kiểm toán thực hiện, do người này sẽ phải kiểm soát toàn bộ quá trình kiểm toán,

bên cạnh đó người này không thực hiện công việc chi tiết nhiều nên sẽ có thời gian

thực hiện, điều này giúp cho giải pháp dễ thực hiện hơn.

3.2.3.2 Cuộc họp đánh giá nhân viên với sự tham gia của nhiều người đánh giá

Nhằm đảm bảo cuộc họp đánh giá trở nên hiệu quả, cung cấp những thông

tin hữu ích cho người được đánh giá và người đánh giá thì cuộc họp đánh giá cần

thực hiện theo quy trình sau:

Bƣớc 1: Chuẩn bị buổi đánh giá

Phòng tổ chức hành chính thông báo lịch các buổi họp đánh giá nhân viên tới

toàn bộ nhân viên, cũng như những người có liên quan trong Công ty, thông thường

do số lượng nhân viên động nên sẽ chia ra họp riêng từng đợt khoảng 20 người một

đợt, bao gồm các nhân viên trong bộ phận, phòng và đại diện các phòng ban khác

tham gia. Thông báo sẽ được đưa ra trước buổi họp đánh giá 2 tuần. Đối với nhân

- Bảng tự đánh giá kết quả thực hiện công việc trong năm vừa qua.

- Mục tiêu và kế hoạch hành động cá nhân trong năm tiếp theo.

- Những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân, những thành tích đã đạt được

viên được đánh giá cần phải chuẩn bị sẵn các nội dung sau trước khi thực hiện:

- Những câu hỏi và vấn đề cần thảo luận.

trong năm vừa qua.

Đối với những người đánh giá thì theo (Havard Business School, 2013) cần

chuẩn bị các thông tin về các kỹ năng, huấn luyện, lịch sử công việc và kết quả

công việc trong quá khứ, tài liệu do người đánh giá tự thu thập như quan sát kết quả

làm việc và các dữ liệu có liên quan, bảng tự đánh giá của nhân viên, người đánh

giá nên ghi lại những điểm cần thảo luận với nhân viên. Những người đánh giá cuộc

họp đánh giá sẽ phải chuẩn bị những thông tin trên nhằm giúp cho họ có cơ sở cho

việc đưa ra những ý kiến đánh giá nhân viên khách quan hơn, hợp lý hơn.

Bƣớc 2: Nội dung của buổi đánh giá

Nhằm tránh việc các vấn đề trao đổi lan man, mất thời gian thì nội dung của

cuộc họp cần được thống nhất cho toàn bộ đối tượng tham gia buổi họp đánh giá,

các nội dung chủ yếu cần trao đổi như sau:

Nhân viên sẽ tự trình bày, đánh giá kết quả thực hiện công việc theo như

bảng đánh giá đã chuẩn bị. Nêu rõ nhưng thành tích đạt được, những điểm chưa đạt

được trong thời gian làm việc vừa qua. Những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân,

kế hoạch khắc phục điểm yếu và phát triển năng lực làm việc. Những mục tiêu phát

triển nghề nghiệp và kế hoạch hành động để thực hiện những mục tiêu đó.

Tiếp đó, các đối tượng có liên quan như đồng nghiệp, người phụ trách,

trưởng nhóm, ban giám đốc, đại diện phòng hành chính – nhân sự sẽ tiến hành góp

ý, bổ sung, đánh giá về năng lực làm việc, thái độ, hành vi, kỹ năng, những điều

chưa đạt được, những thành tích đã đạt được trong quá trình làm việc, điểm mạnh,

điểm yếu và chia sẻ biện pháp khắc phục. Thời gian đánh giá thông thường là 20

đến 30 phút/nhân viên.

Bƣớc 3: Đánh giá nhân viên

Những bên liên quan và nhất là cán bộ quản lý trực tiếp sẽ chỉ ra những phần

việc, những lĩnh vực công việc cụ thể mà nhân viên thực hiện tốt và những lĩnh vực

nhân viên cần thực hiện tốt hơn dựa trên những tài liệu, quan sát mà thực tế họ thu

thập được, cảm nhận được, bên cạnh đó những bên liên quan có thể chia sẽ những

giải pháp, kinh nghiệm giải quyết các vấn đề khó khăn, còn hạn chế của nhân viên.

Các đánh giá nên hướng đến các phê bình vào công việc, chứ không vào đặc trưng

nhân cách, con người. Luôn giữ bình tĩnh, không tranh cãi nhằm giữ không khí

thoải mái, thân thiện trong quá trình đánh giá.

Trong quá trình phỏng vấn đánh giá, đại diện phòng hành chính-nhân sự

hoặc thành viên ban giám đốc cần điều hành và kiểm soát cuộc họp đánh giá luôn

phải đi đúng nội dung, tránh thảo luận những vấn đề lan man, không đi vào trọng

tâm cuộc họp. Trong quá trình họp, phòng hành chính-nhân sự sẽ ghi lại các nội

dung họp và lập thành biên bản họp đánh giá, biên bản này có thể sử dụng cho việc

ra các quyết định nhân sự như kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng thêm cho nhân viên,

mua sắm trang thiết bị phục vụ cho công việc hiệu quả hơn.

Qua việc trao đổi với thành viên ban giám đốc về việc thực hiện quy trình

đánh giá trong cuộc họp đánh giá thì những người này cho rằng đây là những nội

dung mà các ban giám đốc muốn thực hiện, tuy nhiên thực sự là mới áp dụng và các

nhân viên tham gia đánh giá chưa được đào tạo đầy đủ về phương pháp này nên kết

quả đánh giá trong năm 2015 chưa thực sự hiệu quả, do vậy trong đợt đánh giá sắp

tới Công ty sẽ áp dụng quy trình trên đồng thời có sự huấn luyện, đào tạo cho nhân

viên trước khi thực hiện đánh giá.

 Tính khả thi của giải pháp

Chi phí thực hiện: Các buổi họp đánh giá được thực hiện tại văn phòng

Công ty, những người tham gia đánh giá là người trong nội bộ nên không tốn nhiều

chi phí.

Khả năng thực hiện: Công ty dự kiến sẽ thực hiện theo quy trình như mô tả

ơ trên trong đợt đánh giá năm 2016.

Đối tượng tham gia: toàn bộ nhân viên trong công ty.

Thời gian thực hiện: Để đánh giá được toàn bộ nhân viên thì cần từ 5 đến 6

ngày, thời điểm áp dụng trong tháng 10 năm 2016.

Lợi ích của giải pháp: Việc thực hiện đúng theo quy trình giúp cho người

đánh giá có sự chuẩn bị, nắm bắt thông tin về người được đánh giá nên đưa ra đánh

giá hợp lý, khách quan hơn. Nôi dung cuộc họp có sự kiểm soát, đi đúng trọng tâm

nên tiết kiệm thời gian, nguồn lực. Điều này giúp tăng hiệu quả của phương pháp

đánh giá có sự tham gia của nhiều thành phần.

3.2.4 Huấn luyện, đào tạo cho nhân viên các kỹ năng và kiến thức đánh giá kết

quả thực hiện công việc

Việc xây dựng và thực hiện các chương trình đào tạo, huấn luyện về kiến

thức và kỹ năng đánh giá được áp dụng cho toàn bộ nhân viên trong Công ty. Ban

giám đốc công ty sẽ tham gia vào các chương trình này, phòng hành chính-nhân sự

sẽ có trách nhiệm tổ chức các buổi trao đổi, truyền thông về quy trình, phương

pháp, các biểu mẫu đánh giá kết quả thực hiện công việc cho toàn nhân viên trong

công ty. Bên cạnh việc giới thiệu về cách thực hiện đánh giá, thì cũng cần truyền

đạt đến nhân viên những lợi ích, ý nghĩa, sự cần thiết của việc đánh giá đối với công

ty cũng như bản thân nhân viên. Qua trao đổi với thành viên ban giám đốc và đánh

giá của tác giả về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc thì những nội dung

cần phải thực hiện đào tạo, huấn luyện là:

Thứ nhất, đào tạo việc thực hiện thiết lập mục tiêu và lượng hóa các mục

tiêu của nhân viên dựa trên các chỉ số đánh giá, nhằm giúp nhân viên đặt ra các mục

tiêu hợp lý, dựa trên cơ sở đó mới có thể đánh giá chính xác được kết quả thực hiện

công việc của nhân viên.

Thứ hai, Đào tạo kỹ năng giao tiếp, trao đổi thông tin giữa người đánh giá

và người thực hiện đánh giá. Việc giao tiếp, truyền đạt thông tin giữa người đánh

giá và người được đánh giá đóng vai trò rất quan trọng đối với hiệu quả của công

tác đánh giá kết quả thực hiện công việc. Người đánh giá cư xử, đánh giá một cách

công bằng, đứng đắn sẽ tạo ra sự tin tưởng, thỏa mãn cho người được đánh giá.

Thứ ba, đào tạo, huấn luyện về kiến thức và cách thức thực hiện về phương

pháp đánh giá và quy trình đánh giá đang được áp dụng tại Công ty cho toàn bộ

nhân viên, nhất là về phương pháp đánh giá 360 độ và việc đánh giá theo chỉ số

thực hiện công việc chủ yếu. Việc nhận thức, hiểu được về cách thực hiện, lợi ích

của việc đánh giá sẽ giúp cho người đánh giá đưa ra những đánh giá mang tính

khách quan, hợp lý hơn. Ngoài ra, việc đào tạo này còn giúp cho nhân viên nhận

thức được sự công bằng, hiệu quả của hệ thống, việc này làm tăng sự thỏa mãn,

động lực của nhân viên khi tham gia vào quá trình đánh giá.

Thứ tư, đào tạo kỹ năng phân tích và giải quyết vấn đề cho người đánh giá.

Người đánh giá cần có một cuộc phỏng vấn đánh giá nhân viên nhằm đánh giá cũng

như cung cấp thông tin phản hồi lại cho nhân viên. Để có thể tìm hiểu, khai thác các

thông tin về kết quả thực hiện công việc của nhân viên cũng như truyền đạt thông

tin hiệu quả thì kỹ năng phỏng vấn của người đánh giá đóng vai trò rất quan trọng ở

đây. Và để cung cấp được thông tin phản hồi hợp lý giúp nhân viên phát triển công

việc thì người đánh giá cần có được kỹ năng phân tích, đánh giá không chỉ dựa trên

kết quả của nhân viên theo mục tiêu đã đặt ra mà còn đánh giá các hành vi thực hiện

công việc của nhân viên, để từ đó tìm hiểu được nguyên nhân ảnh hưởng tới kết quả

thực hiện công việc của nhân viên. Dựa trên những nguyên nhân đó thì người đánh

giá cần có khả năng đưa ra những giải pháp, định hướng cho nhân viên để giải

quyết những điểm yếu, phát huy ưu điểm, hay đưa ra những chính sách cho nhân

viên như đào tạo thêm, luân chuyên vị trí làm việc….vì vậy kỹ năng giải quyết vấn

đề rất quan trọng. Thông qua việc đào tạo, huấn luyện cho người đánh giá các kỹ

năng trên sẽ giúp cho quá trình đánh giá và phản hồi kết quả cho nhân viên được

hiệu quả hơn.

 Tính khả thi của giải pháp

Chi phí thực hiện: Các buổi đào tạo được thực hiện bởi thành viên ban giám

đốc hoặc thành viên chuyên trách về đào tạo, huấn luyện của Công ty nên không tốn

chi phí.

Khả năng thực hiện: Công ty sẽ giao cho thành viên chuyên trách về đào tạo

huấn luyện cho nhân viên trong công ty lên kế hoạch đào tạo tập trung cho toàn bộ

nhân viên trong công ty thông qua các buổi trình bày, trao đổi trực tiếp, thực hành

đánh giá theo mẫu đánh giá theo chỉ số thực hiện công việc tại văn phòng công ty.

Việc thực hiện qua trao đổi với thành viên ban giám đốc sẽ được thực hiện vào

khoảng tháng 7 năm 2016. Trước mắt sẽ có một buổi đào tạo về việc sử dụng ý kiến

đánh giá của khách hàng, để áp dụng cho mùa kiểm toán sắp tới.

Đối tượng tham gia: toàn bộ nhân viên trong công ty, thành viên ban giám

đốc, nhân viên chuyên trách về đào tạo, huấn luyện cho Công ty.

Thời gian thực hiện: Dự kiến sẽ có khoản 4 đến 5 buổi đào tạo, huấn luyện.

Mỗi buổi kéo dài tầm 2 đến 3 tiếng theo từng chủ đề.

Lợi ích của giải pháp: Với việc đào tạo, huấn luyện cho toàn nhân viên của

Công ty sẽ giúp họ nhận thức rõ về quá trình đánh giá, những lợi ích của công tác

đánh giá mang lại từ đó tăng sự tin tưởng, động lực tham gia quá trình đánh giá của

nhân viên, điều này dẫn đến làm tăng hiệu quả của công tác đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên.

3.2.5 Thực hiện phỏng vấn đánh giá, xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Theo (Neil and Carlene, 1995) cung cấp những phản hồi đóng vai trò rất

quan trọng cho mục đích khuyến khích, cung cấp thông tin và cải thiện giao tiếp

giữa người đánh giá và nhân viên. Do vậy phỏng vấn đánh giá có ảnh hưởng lớn tới

hiệu quả của công tác đánh giá. Do đó, tác giá đề xuất quy trình và nội dung thực

hiện phỏng vấn đánh giá tại CPA VIETNAM như sau

Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn. Những người thực hiện đánh giá sau cùng (là trưởng

phòng, thành viên ban giám đốc) là những người sẽ thực hiện phỏng vấn đánh giá

với nhân viên. Người đánh giá sẽ thông báo cho phòng hành chính nhân sự về kế

hoạch, thời gian phỏng vấn đề thông báo tới nhân viên, thông thường sẽ thông báo

trước 1 tuần nhưng thời gian thực hiện phỏng vấn đánh giá trong vòng khoảng từ 1

đến 2 tuấn kể từ ngày kết thúc cuộc họp đánh giá 360 độ. Quá trình phỏng vấn sẽ

được thực hiện riêng đối với từng nhân viên trong môi trường ít bị làm phiền. Về

những tài liệu, cơ sở đánh giá thì, đối với người đánh giá thì cần chuẩn bị xem xét

bản đánh giá của nhân viên theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu, các nguồn

thông tin khác mà người đánh giá tự thu thập được như việc tuân thủ giờ giấc làm

việc, hành vi, thái độ làm việc…, biên bản họp đánh giá 360 độ trước đó. Các biểu

mẫu đánh giá của Công ty. Đối với nhân viên được đánh giá cần xem xét bản đánh

giá theo chỉ số của mình, chuẩn bị các câu hỏi, thắc mắc, kế hoạch phát triển công

việc, những mục tiêu sắp tới, kế hoạch hành động.

Bước 2: Thực hiện phỏng vấn đánh giá. Những nội dung sẽ trao đổi trong buổi

phỏng vấn đánh giá bao gồm: Tóm tắt kết quả thực hiện công việc của nhân viên;

Nêu lên những điểm mạnh, những thành tích nhân viên đã đạt được; Những điểm

yếu, hạn chế của nhân viên. Người đánh giá giúp nhân viên nhân thức được điều

này và xác định nguyên nhân của nó; Những giải pháp đề khắc phục những hạn chế

và cam kết của Công ty sẽ hỗ trợ nhân viên như đào tạo, huấn luyện thêm, chuyển

qua vị trí phù hợp hơn…Giải đáp những thắc mắc, khó khăn, chưa rõ ràng của nhân

viên trong quá trình đánh giá.

Thông thường, để bắt đầu nên để nhân viên tự đánh giá trước về kết quả thực

hiện công việc của mình, sau đó NDG mới thực hiện đánh giá. Người đánh giá nên

bắt đầu bằng những đánh giá tốt về những lĩnh vực công việc mà nhân viên đã thực

hiện tốt. Ghi nhận những cố gắng và tiến bộ của nhân viên là phần rất quan trọng

trong việc đánh giá nhân viên, việc này ban đầu sẽ đáp ứng mong muốn nhận được

thông tin phản hồi tích cực từ phía người đánh giá, từ đây nhân viên sẽ cởi mở hơn

trong việc trình bày những, vướng mắc và khó khăn của mình. Tiếp theo đó, người

đánh giá mới chỉ ra những lĩnh vực mà nhân viên cần cố gắng thực hiện tốt hơn,

trong đó có chỉ ra những điểm còn yếu kém cụ thể và thảo luận với nhân viên,

hướng dẫn cho họ cách thức khắc phục. Trong suốt quá trình phỏng vấn, nhân viên

cần được khuyến khích để hợp tác và trình bày ý kiến cá nhân điều này giúp cho

quá trình giao tiếp hiệu quả hơn, khách quan hơn. Từ đây cho phép nhà quản lý tìm

hiểu được nguyên nhân thực sự của những vấn đề tồn tại trong quá trình thực hiện

công việc của nhân viên, đồng thời, đây cũng là cơ hội xóa đi những hiểu biết sai

lệch có thể có giữa nhân viên và Công ty.

Bước 3: Xác định mục tiêu mới và kế hoạch hành động cho nhân viên.(Gary, 2003)

cho rằng việc thiết lập mục tiêu có hiệu quả sẽ dẫn đến kết quả công việc và sự thỏa

mãn của nhân viên sẽ cao hơn. Do vậy, sau khi thực hiện đánh giá thì một khâu rất

quan trọng nữa là giúp cho nhân viên thiết lập mục tiêu mới và kế hoạch hành động

cho nhân viên. Căn cứ trên nguyện vọng, những định hướng của nhân viên trong

thời gian sắp tới và kết quả thực hiện công việc vừa qua, các mục tiêu của Công ty,

phòng ban trong thời kỳ tới, người đánh giá và nhân viên sẽ xác định các mục tiêu

mới cho nhân viên, các mục tiêu này nên có tính cụ thể, đo lường dễ dàng không

quá khó để thực hiện và được chấp nhận, thêm vào đó các mục tiêu sẽ dựa trên các

bốn khía cạnh là tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển. Dựa

trên những mục tiêu này, nhân viên sẽ xây dựng nên kế hoạch hành động phù hợp

nhằm đạt được những mục tiêu đó như cần học thêm kiến thức, kỹ năng để phục vụ

cho công việc, đề nghị cấp trên cho tham gia những dịch vụ mới, bên cạnh đó cũng

có những yêu cầu, đề xuất hỗ trợ từ phía Công ty. Cuối cùng sau khi đã thống nhất

về mục tiêu và kế hoạch hành động, thì sau buổi họp đánh giá khoảng một tuần,

nhân viên sẽ thiết lập bảng kế hoạch hành động và mục tiêu mới dựa trên những nội

dung đã trao đổi rồi gửi cho người đánh giá kiểm tra lại, cuối cùng là gửi cho ban

giám đốc và phòng hành chính nhân sự phê duyệt và lưu trữ.

 Tính khả thi của giải pháp

Chi phí thực hiện: không tốn kém chi phí

Khả năng thực hiện: Những thành viên tham gia đánh giá bao gồm thành

viên ban giám đốc, trưởng/phó phòng nên việc thực hiện sẽ không tốn nhiều thời

gian, bên cạnh đó buổi họp đánh giá trước đó đã giảm bớt một phần nội dung trong

quá trình phỏng vấn nên có thể lược bớt. Cả năm chỉ thực hiện một lần nên có thể

thực hiện được.

Đối tượng tham gia: toàn bộ nhân viên trong công ty, thành viên ban giám

đốc, trưởng/phó phòng.

Thời gian thực hiện: Dự kiến buổi phỏng vấn sẽ kéo dài từ 20 phút đến 30

phút, thời điểm thực hiện vào tháng 10 hàng năm.

Lợi ích của giải pháp: Cung cấp phản hồi cho nhân viên về kết quả đánh

giá, tăng cường sự giao tiếp, trao đổi thông tin giữa cấp quản lý và nhân viên. Từ

đây tạo lòng tin, tăng cường sự thỏa mãn của nhân viên đối với công tác đánh giá

kết quả thực hiện công việc.

3.2.6 Gắn kết và minh bạch thông tin về chính sách lương, thưởng dựa trên kết

quả đánh giá cho nhân viên

Việc công khai kết quả đánh giá cần phải gắn với việc công khai chính sách

lương, thưởng tương ứng. Đây là điều mà nhân viên mong chờ nhất vì nó gắn với

lợi ích thực tế của nhân viên, việc kết quả đánh giá có gắn với những lợi ích của

nhân viên hay không ngược lại sẽ ảnh hưởng đến thái độ, cũng như cam kết tham

gia vào quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc. Chính vì đều này, Công ty

cần một khung quy định rõ ràng và được công khai cho toàn bộ nhân viên về việc

gắn kết quả đánh giá với quyết định về chính sách lương và tỷ lệ thưởng cho nhân

viên. Ví dụ như Công ty cần có sự công khai, minh bạch về mức tăng lương và tỷ lệ

thưởng ở bảng 3.1 như bên dưới, việc xây dựng các chính sách này dựa trên kế

hoạch tăng trưởng doanh thu, tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty.

Bảng 3.1: Quy định xét tăng lƣơng, tỷ lệ thƣơng cho nhân viên

Xếp loại Mức tăng lƣơng (*) Tỷ lệ thƣởng (**)

Xuất sắc 20% 120%

Vượt trội 15% 110%

Đạt mục tiêu 10% 100%

* Mức tăng lương dựa trên quy chế tiền lương thưởng của công ty

** Tỷ lệ thưởng ở đây là dựa trên cơ sở là tiền lương tháng 13. Tiền lương, thưởng

tháng thứ 13 = (quyết định lương thưởng tháng thứ 13) x tỷ lệ thưởng. Ví dụ năm

2015, Công ty quyết định lương thưởng tháng 13 là 2 tháng lương trong năm của

nhân viên thì số tiền lương thưởng tháng 13 của nhân viên xếp loại đạt mục tiêu là:

(giá trị 2 tháng lương trong năm)*100%.

Qua việc trao đổi với thành viên ban giám đốc về đề xuất này thì hiện tại

Công ty đang điều chỉnh lại hệ thống lương, thưởng của Công ty chuyển từ lương

khoán sang lương cố định nên với đề xuất này Công ty sẽ ghi nhận việc công khai,

minh bạch các chính sách lương thưởng, tuy nhiên các tỷ lệ Công ty sẽ đánh giá lại

và điều chỉnh lại cho phù hợp với từng thời kỳ và hoạt động kinh doanh của Công

ty.

3.2.7 Xây dựng các công cụ, biểu mẫu cho công tác đánh giá.

a) Xây dựng bảng theo dõi thời gian làm việc

Hiện tại trong bảng tiêu chuẩn đánh giá công việc có tiêu chí đánh giá về thời

gian làm việc, đây có thể xem là một tiêu chí đánh giá quan trọng tuy nhiên Công ty

vẫn chưa áp dụng được tiêu chí này vào việc đánh giá, do Công ty chưa xây dựng

bảng theo dõi thời gian làm việc để thực hiện đo lường thời gian làm việc tại khách

hàng. Nếu xây dựng được bảng theo dõi thời gian làm việc sẽ mang lại những lợi

ích như sau: Bảng theo dõi thời gian công việc được áp dụng cho từng khách hàng,

nên dựa trên bảng này, trưởng nhóm, chủ nhiệm kiểm toán có thể đánh giá hiệu quả

làm việc của nhân viên dựa trên thời gian làm việc thực tế so với thời gian làm việc

kế hoạch cho từng loại hình dịch vụ, cho từng khách hàng. Nhân viên sẽ có cơ sở để

tổng hợp thời gian làm việc tại khách hàng cả năm, từ đó có thể đánh giá được tổng

thời gian làm việc tại khách hàng có đạt được mục tiêu không. Thêm vào đó, trưởng

nhóm và chủ nhiệm kiểm toán có thể dựa vào bảng theo dõi để cập nhật tiến độ thực

hiện công việc của các nhân viên hàng ngày. Ngoài ra, Bộ phận hành chính nhân sự

sẽ theo dõi được thời gian làm việc, thời gian làm thêm giờ của từng nhân viên, để

từ đó có cơ sở tính lương làm thêm giờ.

Do vậy tác giả đề xuất Bảng theo dõi thời gian làm việc cá nhân và quy trình theo

dõi được mô tả trong Phụ lục số 11. Và Mẫu tổng hợp thời gian làm việc thực tế

của nhóm kiểm toán và quy trình áp dụng việc đo lường thời gian làm việc được

trình bày trong Phụ lục số 12.

b) Biên bản họp đánh giá với sự tham gia của nhiều thành phần

Hiện tại, biên bản họp đánh giá được ghi bằng tay bởi đại diện của phòng

hành chính-nhân sự theo tiến trình diễn biến của cuộc họp không có một quy tắc

nhất định, dẫn đến đôi khi bỏ sót một số thông tin quan trọng, hoặc ghi nhận những

thông tin không cần thiết. Do vậy, dựa trên nội dung đánh giá tác giả đề xuất mẫu

biên bản họp đánh giá nhân viên trong Phụ lục số 13.

 Tính khả thi của giải pháp

Chi phí thực hiện: không tốn kém chi phí

Khả năng thực hiện: Theo đánh giá của thành viên ban giám đốc thì có thể

thực hiện được những giải pháp này, mặc dù sẽ thêm phần công việc cho nhân viên

nhưng với việc theo dõi thời gian làm việc sẽ giúp nhân viên cũng như Công ty

đánh giá được hiệu quả của công việc cũng như thực hiện một số chính sách nhân

sự. Thông tin được ghi nhận trên file excel và chuyển đi bằng email.

Đối tượng tham gia: Nhân viên phòng hành chính-nhân sự, các nhân viên

trong Công ty.

Thời gian thực hiện: Theo dõi thời gian công việc thực hiện vào cuối ngày,

mất khoảng 5 đến 6 phút.

Lợi ích của giải pháp: Đối với việc theo dõi công việc sẽ cung cấp cơ sở để

theo dõi hiệu quả công việc cho từng cá nhân, nhóm kiểm toán và có cơ sở để đánh

giá nhân viên. Đối với biên bản họp đánh giá sẽ giúp cho nhân viên hành chính-

nhân sự thu thập các thông tin có hệ thống, tiết kiệm thời gian và tiện cho việc đánh

giá nhân viên, điều này giúp cho việc thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công

việc dễ dàng thực hiện và hiệu quả hơn.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Căn cứ trên cơ sở lý thuyết, việc phân tích thực trạng, kết quả khảo sát các

nhân viên trong Công ty về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc và định

hướng của Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam đến năm 2020, tác giả đã đề

xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công

việc đang áp dụng tại Công ty. Bao gồm các nội dung sau:

- Xác định lại vai trò, tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên;

- Hoàn thiện hệ thống bảng mô tả công việc, các tiêu chí đánh giá;

- Hoàn thiện các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên;

- Huấn luyện, đào tạo cho nhân viên các kỹ năng và kiến thức đánh giá kết quả

thực hiện công việc;

- Thực hiện phỏng vấn đánh giá, xác định mục tiêu mới cho nhân viên;

- Gắn kết và minh bạch thông tin về chính sách lương, thưởng dựa trên kết quả

đánh giá cho nhân viên;

- Xây dựng các công cụ, biểu mẫu cho công tác đánh giá.

Với những giải pháp này, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ

trở nên hiệu quả hơn, góp phần không nhỏ cho sự phát triển nguồn nhân lực của

Công ty.

KẾT LUẬN

Qua quá trình nghiên cứu về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

tại Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam, luận văn đã thực hiện được những nội

dung sau:

 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên tại Công ty Hợp danh Kiểm toán Việt Nam. Từ đây, căn cứ trên cơ sở

lý thuyết, khảo sát, phỏng vấn và đánh giá tình hình thực tế tại Công ty, luận văn

xác định những ưu điểm và những điểm cần cải thiện của công tác đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên đang áp dụng tại Công ty, đồng thời xác định

những nguyên nhân của những điểm cần cải thiện.

 Dựa trên cơ sở lý thuyết, phân tích thực trạng, định hướng phát triển của

Công ty, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên tại Công ty trở nên đầy đủ, khách quan và hiệu

quả hơn. Để những giải pháp có thể được áp dụng vào thực tế đòi hỏi sự cam kết và

quyết tâm của ban giám đốc cũng như toàn bộ nhân viên trong Công ty Hợp danh

Kiểm toán Việt Nam. Từ đó góp phần nâng cao kết quả thực hiện công việc của

nhân viên, cũng như ban lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định về nhân sự và chính

sách khen thưởng, khuyến khích phù hợp cho nhân viên. Điều này sẽ góp phần

không nhỏ cho việc thực hiện được những mục tiêu chiến lược của Công ty.

Đề tài mới chỉ nghiên cứu về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên tại một công ty, dẫn đến các giải pháp đưa ra chỉ có thể áp dụng cho

phạm vi hẹp, không mang tính khái quát. Qua quá trình nghiên cứu, tác giả nhận

thấy các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến công tác, hay hệ thống đánh giá

kết quả thực hiện công việc chưa có nhiều tại Việt Nam, do vậy cần có nhiều nghiên

cứu hơn về các yếu tố này để làm cơ sở cho các nghiên cứu về việc cải thiện hệ

thống đánh giá kết quả thực hiện công việc hiệu quả hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

1. Parmenter David, 2009. KPI các chỉ số đo lường hiệu suất: Xây dựng và ứng

dụng các chỉ số đo lường hiệu xuất có sức thuyết phục. Người dịch Nguyễn

Thị Kim Thương, hiệu đính Lưu Trọng Tuấn. Tái bản lần 2, 2013, Tp. Hồ

Chí Minh: Nhà xuất bản tổng hợp Tp. Hồ Chí Minh.

2. Nguyễn Đức Lân, 2012. Cẩm nang Quản Trị Nguồn Nhân Lực. Hà Nội: Nhà

Xuất Bản Lao Động Xã Hội.

3. Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012. Giáo trình quản trị nguồn

nhân lực. Tái bản lần 2. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao Động.

4. Kaplan Robert S. and Norton David P., 1996. Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến

lược thành hành động. Người dịch Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thúy. Xuất

bản lần 1, 2011.Tp. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản trẻ.

5. Trần Kim Dung, 2015. Quản trị nguồn nhân lực. Tái bản lần 9. Tp. Hồ Chí

Minh: Nhà Xuất Bản Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh.

Tài liệu tiếng Anh

1. Bates, R. 2002. Liking and similarity as predictors of multi-source ratings.

Personnel Review, 31: 540–552.

2. B.Flippo, E., 1984. Personel Management. 6th ed. New York: McGraw-

Hill.

3. Brown, S.P. and Peterson, R.A., 1993. Antecedents and consequence of

salesperson job satisfaction: meta-analysis and assessment of causal effects.

Journal of Marketing Research, 30: 63-77.

4. Corey Sandler, Janice Keefe, 2004. Performance appraisal phrase book.

Canada: Adam Media.

5. Deborah, F. B. and Brian, H.K., 1997. Designing effective performance

appraisal system. Work Study, 46:197-201

6. Dipak K. B., 2011. Performance Management system and Strategies. 1 st ed.

New Delhi: Dorling Kindersley Pvt. Ltd.

7. Donald W. Myers., 2004. 2004 U.S. Master Human Resources Guide.

Chicago: CCH Incorporated.

8. Forgas, J.P., & George, J.M., 2001. Affective Influence on judgments and

behavior in organizations: An information processing perspective.

Organizational Behavior and Human Decision Processes, 86: 3–34.

9. Frink, D. D., & Ferris, G. R. 1998. Accountability, impression management,

and goal setting in the performance evaluation process. Human Relations,

51: 1259

10. Gary E. R., 2003. Employee Performance Appraisal System Participation: A

Technique That Works. Public Personnel Management, 32: 98.

11. George, N.O., Elịah, M., Stephen, M., Robert, N.N., Peter, K.R., 2012.

Factors Influencing Employee Performance Appraisal System: A Case of

the Ministry of State for Provincial Administration & Internal Security,

Kenya. International Journal of Business and Social Science, 3: 47-46.

12. Gupta, C.B., 1992. Contemporary Management. 1st ed. New Delhi, Ashish

Publishing House.

13. Havard Business School, 2013. Harvard business school press Performance

Appraisal: Expert Solutions to Everyday Challenges, Massachusetts,

Harvard Business School Publishing.

14. Joanne, M., 2001. Performance Appraisal for Sport and Recreation

Managers. New York: Human Kinetics.

15. Johnson, D. E., Erez, A., Kiker, D. S., & Motowidlo, S. J. 2002. Liking and

attributions of motives as mediators of the relationships between

individuals’ reputations, helpful behaviors and raters’ reward decisions.

Journal of Applied Psychology, 87: 808–815.

16. Judith W. T., Robert L. H. and David B. G., 2006. Human Resource

Strategies for the High Growth Entrepreneurial Firm. 1st ed, Connecticut:

Information Age Publishing.

17. Larson, J.R. Jr., 1984. Performance feedback process: a preliminary model.

Organizational Behavior and Human Performance, 33: 42-76.

18. Latham, G.P., Skarlicki, D., Irvine, D. and Siegel, J.P., 1993. Control

combinations in marketing: conceptual framework and empirical evidence.

Journal of Marketing, 57: 57-59.

19. Mero, N. P., Motowidlo, S. J., & Anna, A. L. 2003. Effects of accountability

on rating behavior and rater accuracy. Journal of Applied Social Psychology,

33: 2493–2514.

20. Murphy, K.R. and Cleverland, J.N , 1995. Understand performance

Appraisal: Social, Organizational and Goal-based Perspectives, Thousand

Okas: Sage Publications.

21. Neil, B. and Carlene, W., 1995. Psychology And Policing. 1st ed. New

Jersey: Lawrence Erlbaum Associate.

22. Nuwagaba, F., Mbabazi, M., Jaya, S., 2015. An Assessment of Factors

Affecting The Implementation of The Performance Appraisal System in

Rwada: A Case of Nyamasheeke District Local Government (NDLG).

International Journal of Business and Management Review, 3: 1-35.

23. Paul E. L. and Jane R. W., 2004. Social Context of Performance Appraisal :

A Review And Framework For The Future. Journal of Management, 30:

881-905

24. Peter Prowse and Julie Prowse, 2009.The dilemma of performance

appraisal. Measuring Business Excellence, 13:69-77

25. Saiyadain, M., 2009. Human Resources Management. 4th ed. New Delhi:

McGraw-Hil.

26. Stephanie Lyster, Anne Authur, 2007. 199 Pre-written Employee

Performance Appraisals. Florida: Atlantic Publishing Group, Inc.

27. Robert Cardy and Brian Leonard, 2014. Performance Management: Concepts, Skills and Exercises: Concepts, Skills and Exercises. 2nd ed.

London: Routledge.

28. Tapomoy D., 2008. Performance Appraisal And Management Concepts

,Antecedents And Implication.1st ed. New Delhi: Excel Books.

29. Tapomoy D., 2009. Compensation management test & case.1st ed. New

Delhi: Excel Books.

30. Villanova, P., Bernardin, H. J., Dahmus, S. A., & Sims, R. L. 1993. Rater

leniency and performance appraisal discomfort. Educational &

Psychological Measurement, 53: 789–799.

31. Ward, P., 1997. 360 – Degree Feedback. London: CIPD Publishing.

32. Weiner, B., & Allred, K. 1998. Effects of causal attributions on personnel

decisions: A social motivation perspective. Basic & Applied Social

Psychology, 20: 155–166.

Website

1. Bùi Văn Mai, 2014. Toàn cảnh nghề kiểm toán độc lập hiện nay <

http://www.vacpa.org.vn/Page/Detail.aspx?newid=4735> [Ngày truy cập:

18 tháng 07 năm 2014]

2. David, E. S. 1986. Training Programs for Performance Appraisal: A Review.

Academy of Management Review.

< http://amr.aom.org/content/11/1/22.full#T2>

3. Nguyễn Tuân, 2013. KPI trong Quản Trị Nguồn Nhân Lực.

[Ngày truy

cập: 07 tháng 01 năm 2013]

4. Nguyễn Tuân, 2013. KPI trong Quản Trị Nguồn Nhân Lực.

kpi> [Ngày truy cập: 12 tháng 11 năm 2013]

5. Nguyễn Tuân, 2013. KPI trong Quản Trị Nguồn Nhân Lực.<

http://ieit.edu.vn/vi/dich-vu/tu-van-bsc-kpi/item/222-phuong-phap-danh-gia-

hieu-qua-lam-viec-su-dung-he-so-hieu-qua-cot-yeu-kpi>[Ngày truy cập: 06

tháng 01 năm 2013]

6. http://www.cpavietnam.vn/

PHỤ LỤC SỐ 1

Xác định mục tiêu của tổ chức

Xác định mục tiêu của bộ phận

Xác định mục tiêu của nhóm/cá nhân

Phát triển kế hoạch hành động

Thực hiện

Phân tích, điều chỉnh mục tiêu

Đánh giá kết quả

QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ THEO MỤC TIÊU

Nguồn: Trần Kim Dung (2015, trang 234)

PHỤ LỤC SỐ 2: BỐN KHÍA CẠNH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Nguồn: Kaplan and Norton, 1996.

PHỤ LỤC SỐ 3: THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG NHƯ LÀ KHUNG CHIẾN LƯỢC

CHO HÀNH ĐỘNG

Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược: - Làm sáng tỏ tầm nhìn - Đạt được sự đồng thuận

Truyền đạt và kết nối:

Thẻ điểm cân bằng

Học tập và phản hồi chiến lược: - Tuyên bố tầm nhìn chung - Cung cấp phản hồi chiến lược - Tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập và đánh giá chiến lược

- Truyền đạt và giáo dục - Thiết lập mục tiêu - Kết nối các phần thưởng với các thước đo hiệu quả hoạt động

Lập kế hoạch và đạt mục tiêu

- Đặt mục tiêu - Gắn kết các sáng kiến chiến lược - Phân bổ nguồn lực - Thiế lập các mốc

Nguồn: Kaplan and Norton, 1996, trang 27

PHỤ LỤC SỐ 4: QUY TRÌNH THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc, các yếu tố ảnh hưởng. Phân tích, đánh giá thực tế so với lý thuyết.

Phỏng vấn các chuyên gia về hiện trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

Bước 2: Khảo sát thực tế bằng phiếu khảo sát cho toàn bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty. Xác định những điểm cần cải thiện, nguyê nhân

Bước 1: Thảo luận nhóm và quan sát thực tế

Bước 3: Đề xuất giải pháp

Bước 4: Xem xét, phỏng vấn về tính khả thi, điều kiện áp dụng, những thay đổi cần thiết cho các giải pháp đề xuất

Trong đó

Bước 1: Việc thảo luận nhóm được tiến hành với nhóm gồm có 5 người bao gồm

những trợ lý kiểm toán, trưởng nhóm, nhân viên hành chính-nhân sự về công tác

đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty trong tháng 10/2015, thêm vào đó

tác giả cũng tham gia quan sát thực tế quá trình đánh giá của Công ty trong đợt đánh

giá tháng 10/2015. Bước 1 nhằm xác định tổng quan về thực trạng công tác đánh giá

kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Dàn bài thảo luận nhóm và kết quả tổng

hợp được trình bày trong phụ lục số 5.

Bước 2: Tác giả thực hiện khảo sát toàn bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty

Hợp danh Kiểm toán Việt Nam bao gồm cả thành viên ban giám đốc bằng phiếu

khảo sát, nhằm xác định được thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công

việc khách quan hơn. Nghiên cứu được thực hiện vào tháng 10/2015. Phiếu khảo sát

được phát ra cho 86 người và thu về 86 phiếu (tỷ lệ số người khảo sát được chiếm

93% tổng số người đang làm việc tại Công ty). Dựa trên kết quả thảo luận nhóm và

kết quả khảo sát thực tế, tác giả thực hiện phỏng vấn với thành viên ban giám đốc

về thực trạng và nguyên nhân. Bảng câu hỏi và kết quả khảo sát thực tế được trình

bày trong phụ lục số 6, dàn bài phỏng vấn thành viên ban giám đốc và kết quả khảo

sát được trình bày trong phụ lục số 7.

Bước 3 và 4: Căn cứ vào thực trạng, nguyên nhân và cơ sở lý thuyết tác giả đề xuất

các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá và thực hiện phỏng vấn, đánh giá

về điều kiện áp dụng, tính khả thi của các giải pháp. Dàn bài phỏng vấn thành viên

ban giám đốc về các giải pháp và kết quả khảo sát được trình bày trong phụ lục số

14.

PHỤ LỤC SỐ 5: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Xin chào Anh/Chị,

Tôi tên là Võ Tiến Dũng, học viên chương trình đạo tạo Thạc Sỹ Quản Trị Kinh

Doanh tại trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh.

Hiện tại, tôi đang thực hiện luận văn thạc sỹ với đề tài nghiên cứu về hoàn thiện

công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Hợp danh Kiểm toán

Việt Nam. Rất mong Anh/Chị dành một chút thời gian để trao đổi về một số vấn đề

liên quan đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Hợp danh

Kiểm toán Việt Nam nhằm tìm ra giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác này.

Quá trình thảo luận là:

- Giới thiệu lý do, mục đích của buổi thảo luận;

- Giới thiệu các nội dung thảo luận;

- Tiến hành thảo luận;

- Tổng hợp ý kiến của các thành viên tham gia thảo luận.

Thời gian thảo luận dự kiến từ 60 phút đến 90 phút.

Nội dung thảo luận nhóm

1. Theo Anh/Chị vai trò công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với

công ty cũng như bản thân Anh/Chị như thế nào? Những điều này rất quan

trọng đối với Công ty cũng như các nhân viên trong Công ty? Tại sao?

2. Hiện tại theo Anh/Chị thì công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại

Công ty như thế nào? Anh/Chị có bảng mô tả công việc rõ ràng? Các tiêu

chí đánh giá đã đầy đủ và hợp lý chưa? Tại sao?

3. Những phương pháp đánh giá nào đang được sử dụng? Các phương pháp

này có hiệu quả không? Tại sao? Anh/Chị nghĩ sao về ý kiến đánh giá của

khách hàng? Anh/Chị thấy phương pháp đánh giá mới thì như thế nào?

4. Những đối tượng nào tham gia vào quá trình đánh giá? Bạn nghĩ sao về

những người đánh giá kết quả thực hiện công việc của bạn? Theo Anh/Chị

việc đào tạo, huấn luyện các nhân viên cũng như những người đánh giá

trong Công ty về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc thì như thế

nào?

5. Người đánh giá hay ban giám đốc của công ty có thực hiện trao đổi về kết

quả thực hiện công việc với Anh/Chị không? Theo Anh/Chị nếu có cuộc

trao đổi, thì nó có giúp ích được gì cho công việc cũng như bản thân

Anh/Chị không? Những lợi ích đó là gì? Kết quả tự đánh giá của Anh/Chị

so với kết quả đánh giá của người đánh giá có khác biệt không? Tại sao?

6. Theo các Anh/Chị thì có cần phải hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực

hiện công việc hiện tại ở công ty không? Tại sao, và những hạn chế nào cần

hoàn thiện? Theo Anh/Chị công tác đánh giá kết quả thực hiện của nhân

viên hiệu quả là như thế nào?

Xin chân thành cảm ơn!

Tác giả tiến hành thảo luận nhóm với hai nhóm nhân viên trong Công ty

Nhóm 1: Bao gồm ba trợ lý kiểm toán ở các cấp độ là nhân viên mới, hai năm kinh

nghiệm và 3 năm kinh nghiệm. Hai nhân viên là trưởng nhóm kiểm toán.

Nhóm 2: Bao gồm một phó phòng kiểm toán, một nhân viên hành chính-nhân sự,

hai trợ lý kiểm toán và một trưởng nhóm.

TÓM TẮT KẾT QUẢ BIÊN BẢN THẢO LUẬN NHÓM

1. Đánh giá nhân viên là cơ sở để thực hiện việc xếp loại nhân viên từ đó có thể

đánh giá được năng lực, thái độ, hiệu quả làm việc của nhân viên, dựa trên cơ sở đó

Công ty sẽ đưa ra các chính sách như lương, thưởng, đào tạo huấn luyện cho nhân

viên. Đối với nhân viên thì biết được điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó xây

dựng kế hoạch phát triển.

2. Công tác đánh giá đang thực hiện chưa thực sự hiệu quả, kết quả đánh giá không

có sự gắn kết với chính sách lương thưởng, không có sự phản hồi nào từ ban lãnh

đạo Công ty về kết quả đánh giá và các chính sách đi kèm, việc đánh giá mang tính

chủ quan, áp đặt nhân viên cảm thấy không thỏa mãn với các chính sách lương

thưởng của công ty, Công ty không có sự huấn luyện, đào tạo về cách thức thực

hiện cũng như lợi ích của phương pháp đánh giá.

Các tiêu chí đánh giá rõ ràng, cụ thể và đo lường, tuy nhiên các tiêu chí có

trọng số chưa phù hợp mới chỉ có trọng số chung cho các khía cạnh chưa có trọng

số cho từng tiêu chí đánh giá. Các tiêu chí chưa phù hợp với công việc thực tế của

Công ty, ví dụ chưa có tiêu chí đánh giá hoạt động như dịch vụ kế toán, thuế. Nhân

viên không có mốc chuẩn để đưa ra mục tiêu phù hợp cho từng tiêu chí đánh giá,

ngoài ra có một số tiêu chí đề ra nhưng không thực hiện được như tổng thời gian

làm việc trong năm, doanh thu đạt được của từng cá nhân là bao nhiêu do không có

cái gì để theo dõi, thêm vào đó thông tin về doanh thu khách hàng không được công

khai.

3. Những năm trước thì công ty đánh giá dựa trên việc cá nhân lập các mục tiêu của

mình và đánh giá dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu đó, năm 2015 Công ty

có thực hiện thêm việc các cuộc họp đánh giá với sự tham gia của nhiều đối tượng

trong công ty, thực hiện việc trao đổi bằng lời là chính. Các nhân viên nghĩ rằng sự

cải tiến về phương pháp này là phù hợp, tuy nhiên trong quá trình thực hiện thì vẫn

còn một số hạn chế là: Các nội dung được trao đổi tại buổi họp đánh giá chưa được

chuẩn bị trước, ban giám đốc chưa thông báo sớm cho các nhân viên nên chưa có sự

chuẩn bị các thông tin, tài liệu, câu hỏi trao đổi tại buổi họp, điều này dẫn đến các

vấn đề được đưa ra thảo luận chưa có sự kiểm soát dẫn đến các ý kiến đánh giá lan

man, không đi vào trọng tâm mà đi vào chi tiết quá nhiều dẫn đến mất thời gian,

chưa kể dẫn đến cãi vả, bêu xấu lẫn nhau, các nhân viên chưa được huấn luyện về

phương pháp đánh giá mới mà thực hiện luôn, thêm vào đó các công cụ biểu mẫu

đánh giá chưa có. Ngoài ra, các ý kiến đóng góp trong cuộc họp còn mang tính nể

nang, dựa trên, nên các thông tin cung cấp trong cuộc họp thực sự chưa giúp ích

nhiều cho nhân viên. Về đề xuất lấy thêm ý kiến đánh giá khách hàng để đánh giá

nhân viên, các nhân viên cho biết rất ủng hộ vấn đề ngày, ý kiến này sẽ khách quan

hơn và giúp cho nhân viên, Công ty biết khách hàng nghĩ sao về công việc của

mình. Ngoài ra, nhân viên gặp khó khăn trong việc phân biệt các mức độ đánh giá

do không định lượng được cụ thể mức độ hoàn thành của mục tiêu.

4. Người tham giá đánh gia bao gồm người phụ trách trực tiếp, đồng nghiệp, phòng

hành chính nhân sự, trưởng, phó phòng và ban giám đốc và bản thân nhân viên.

Những người thực hiện đánh giá được phân công phù hợp, tuy nhiên họ chưa được

đào tạo đầy đủ về việc đánh giá nên việc đánh giá còn mang tính chủ quan không

cung cấp được nhiều đánh giá chính xác, khách quan. Trong cuộc họp người đánh

giá chưa đánh giá thực lòng, có ý nể nang người được đánh giá, ngoài ra hầu hết

nhân viên cho rằng họ chỉ dựa vào trí nhớ của mình và những sự kiện mới xảy ra

gần đây để đưa ra đánh giá.

5. Đa phần các nhân viên trong cho rằng người đánh giá hay ban giám đốc không có

bất cứ trao đổi, phản hồi nào về kết quả đánh giá kết quả thực hiện công việc từ sau

khi buổi họp đánh giá với nhiều nhân viên khác kết thúc, có chăng là nhận được

thông báo về kết quả xếp loại bằng email. Họ cảm thấy chưa thỏa mãn với các vấn

đề trong cuộc họp đánh giá, thứ nhất do thời gian cho mỗi người đánh giá không đủ

nên các nhân viên chưa thể hiện hết được kết quả đánh giá của mình, thứ hai ý kiến

đánh giá đến từ nhiều nguồn với nhiều quan điểm khác nhau dẫn đến nhân viên

không biết sử dụng, tiếp thu ý kiến đánh giá nào phù hợp, thứ ba mặc dù có người

phụ trách hướng dẫn, hỗ trợ nhưng những người này cũng là nhân viên chưa được

huấn luyện, đào tạo về đánh giá kết quả thực hiện một cách đầy đủ và cuối cùng là

một số kết quả tự đánh giá của nhân viên khác biệt so với kết quả đánh giá của ban

giám đốc, tuy nhiên việc giải thích chưa được rõ ràng, thỏa đáng. Bên cạnh đó

những thắc mắc, tồn đọng của nhân viên về đánh giá kết quả thực hiện công việc

chưa được trả lời kịp thời. Thêm vào đó, các nhân viên được phỏng vấn hầu hết đều

cho rằng các nhân viên đều phải tự lập ra các mục tiêu mới cho năm tiếp theo đi

cùng là kế hoạch hành động, sau đó gửi cho người phụ trách xem xét và gửi cho ban

giám đốc, phòng hành chính-nhân sự, nhưng họ không nhận được bất cứ tư vấn hay

trả lời nào về các mục tiêu đã xây dựng và kế hoạch hành động, rằng nó có tốt hay

không. Do vậy, cần có cuộc trao đổi với kết quả đánh giá cuối cùng với ban giám

đốc, điều này sẽ giải quyết các vấn đề như đã nêu.

6. Các đối tượng tham gia phỏng vấn cho rằng cần phải hoàn thiện công tác đánh

giá kết quả thực hiện công việc hiện tại, tại vì dựa trên kết quả đánh giá Công ty sẽ

đưa ra các chính sách lương thưởng phù hợp hơn, nhân viên có thể nhận biết được

điểm mạnh, điểm yếu của mình trong công việc và có mục tiêu, kế hoạch hành động

phù hợp. Những điểm chính cần hoàn thiện là cần phải huấn luyện, đào tạo những

người tham gia vào quá trình đánh giá, thực hiện đánh giá của khách hàng, cần có

sự trao đổi với ban giám đốc với từng nhân viên về kết quả thực hiện công việc và

đặc biệt cần có sự minh bạch về chính sách lương thưởng đối với kết quả đánh giá,

chưa có văn bản hay thông báo chính thức nào về việc gắn kết giữa kết quả đánh giá

xếp loại của nhân viên với những chính sách đi kèm theo việc xếp loại đó, ví dụ xếp

loại không đạt yêu cầu thì sẽ bị gì? Quyền lợi, lợi ích sẽ bị ảnh hưởng như thế nào?

Được khuyến khích, khen thưởng như thế nào? Các chính sách lương, thưởng chỉ

mang tính chất cào bằng, hầu như là không có sự khác biệt giữa những người có

thành tích tốt cũng như những người có thành tích chưa tốt. Các nhân viên cho rằng

công tác đánh giá hiệu quả là có những đặc điểm sau: Người tham gia đánh giá

được huấn luyện, đào tạo đầy đủ, người đánh giá khách quan, công bằng. Các tiêu

chí đánh giá rõ ràng, cụ thể phù hợp với thực tiễn công việc, có sự giao tiếp giữa

người đánh giá và người được đánh giá và kết quả đánh giá gắn kết với chính sách

lương thưởng, động viên, khuyến khích nhân viên.

PHỤ LỤC SỐ 6: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT VÀ KẾT QUẢ KHẢO SÁT

BẢNG CÂU HỎI VỀ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY HỢP DANH KIỂM TOÁN VIỆT NAM

Kính chào quý Anh/Chị

Tôi tên là Võ Tiến Dũng, học viên chương trình đạo tạo Thạc Sỹ Quản Trị Kinh

Doanh tại trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh.

Hiện tại, tôi đang thực hiện luận văn thạc sỹ với đề tài nghiên cứu về hoàn thiện

công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Hợp danh Kiểm toán

Việt Nam. Rất mong Anh/Chị dành chút thời gian để trả lời bảng câu hỏi. Những

thông tin Anh/Chị cung cấp hoàn toàn phục vụ cho việc thực hiện đề tài nghiên cứu

trên, tôi cam đoan mọi thông tin liên quan đến Anh/Chị sẽ được bảo mật.

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý Anh/Chị!

Cách thức trả lời:

Anh/Chị hãy cho biết mức độ đồng ý của mình bằng cách đánh dấu “X” vào ô thích

hợp cho mỗi tiêu chí đánh giá theo các mức độ từ 1 đến 5 như sau:

1. Hoàn toàn không đồng ý

2. Không đồng ý

3. Không ý kiến

4. Đồng ý

5. Hoàn toàn đồng ý

A – THÔNG TIN CÁ NHÂN

1. Anh/Chị thuộc nhóm

Ban giám đốc Trưởng, phó phòng Trưởng nhóm Nhân viên

2. Giới tính

Nam Nữ

3. Số năm công tác tại Công ty

Dưới 1 năm Từ 1 đến 3 năm Trên 3 năm Trên 5 năm

B – NỘI DUNG CẦN KHẢO SÁT VÀ KẾT QUẢ KHẢO SÁT THEO SỐ

LƯỢNG PHIẾU TRẢ LỜI

2

3

4

5 Nội dung khảo sát

TB

Tổng

Không đồng ý

Không ý kiến

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

1 Hoàn toàn không đồng ý

2.8

Anh/Chị dễ dàng thiết lập được các mục tiêu công việc của mình phù hợp với mục tiêu của bộ phận, tổ chức thông qua hệ thống đánh giá.

4.4

Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cụ thể, rõ ràng.

2.8

Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc phù hợp với thực tiễn.

2.8

Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc được xây dựng đầy đủ, hợp lý.

4.4

4.2

2.5

2.7

2.9

4.4

Trọng số (tầm quan trọng) cho các chỉ tiêu đánh giá chưa hợp lý. Phương pháp đánh giá được cải tiến phù hợp với tình hình hiện tại của Công ty. Anh/Chị được phản hồi hữu ích và giải thích thỏa đáng về kết quả thực hiện công việc của mình. Các biểu mẫu công cụ sử dụng cho việc đánh giá đầy đủ, dễ sử dụng. Anh/Chị có phân biệt được rõ ràng các mức độ đánh giá (EP, HP, OT+, OT, OT- , BT “Vượt trên mức yêu cầu,…, không đáp ứng được yêu cầu”) Việc sử dụng ý kiến đánh giá của khách hàng trong quá trình đánh giá là rất hữu ích.

Tổng

Nội dung khảo sát

1

2

3

4

5

2.9

Các buổi họp đánh giá có sự chuẩn bị đầy đủ, có sự kiểm soát đi vào trọng tâm.

2.7

Những đối tượng tham gia đánh giá được huấn luyện, đào tạo về kiến thức và kỹ năng đánh giá đầy đủ.

2.8

Những người tham gia đánh giá là khách quan và công bằng.

14 Người đánh giá có tâm lý ngại phê bình,

3.6

nể nang trong quá trình đánh giá

3.7

4.4

15 Việc đưa ra các đánh giá về nhân viên bị ảnh hưởng bởi những sự kiện gần đây Việc phân quyền cho người đánh giá trong quá trình thực hiện đánh giá là hợp lý

17 Việc xếp loại nhân viên là hợp lý.

2.9

2.6

Công ty có những chính sách thưởng, phạt hợp lý cho từng xếp loại nhân viên.

2.5

Ban giám đốc tổ chức phản hồi và giải thích thỏa đáng về kết quả đánh giá sau cùng đến từng nhân viên.

4.1

Ban giám đốc trao đổi để Anh/Chị đặt mục tiêu và định hướng nghề nghiệp cho năm sắp tới.

4.1

Anh/Chị nhận ra được điểm mạnh, điểm yếu và có kế hoạch phát triển nghề nghiệp của mình sau mỗi kỳ đánh giá.

4.5

Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc đã thực sự giúp ích cho việc nâng cao chất lượng công việc.

3.0

Anh/Chị có hài lòng về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện tại.

Xin cảm ơn sự hợp tác của Anh/Chị

Chúc Anh/Chị sức khỏe và có nhiều thành công trong công việc.

KẾT QUẢ KHẢO SÁT THEO TỶ LỆ % TRẢ LỜI

3

4

5

2 Nội dung khảo sát

Không đồng ý

Không ý kiến

Đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

1 Hoàn toàn không đồng ý

47%

31%

20% 2%

Anh/Chị dễ dàng thiết lập được các mục tiêu công việc của mình phù hợp với mục tiêu của bộ phận, tổ chức thông qua hệ thống đánh giá.

50% 47%

Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cụ thể, rõ ràng.

45%

30%

20% 5%

Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc phù hợp với thực tiễn.

43%

35%

19% 3%

Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc được xây dựng đầy đủ, hợp lý.

50% 47%

13%

55% 31%

Trọng số (tầm quan trọng) cho các chỉ tiêu đánh giá chưa hợp lý. Phương pháp đánh giá được cải tiến phù hợp với tình hình hiện tại của Công ty.

59%

29%

10% 1%

Anh/Chị được phản hồi hữu ích và giải thích thỏa đáng về kết quả thực hiện công việc của mình.

49%

37%

13% 1%

Các biểu mẫu công cụ sử dụng cho việc đánh giá đầy đủ, dễ sử dụng.

47%

24%

23% 6%

Anh/Chị có phân biệt được rõ ràng các mức độ đánh giá (EP, HP, OT+, OT, OT-, BT “Vượt trên mức yêu cầu,…, không đáp ứng được yêu cầu”)

51% 47%

Việc sử dụng ý kiến đánh giá của khách hàng trong quá trình đánh giá là rất hữu ích.

51%

20%

21% 8%

Các buổi họp đánh giá có sự chuẩn bị đầy đủ, có sự kiểm soát đi vào trọng tâm.

52%

27%

15% 6%

Những đối tượng tham gia đánh giá được huấn luyện, đào tạo về kiến thức và kỹ năng đánh giá đầy đủ.

57%

16%

20% 7%

Những người tham gia đánh giá là khách quan và công bằng.

14 Người đánh giá có tâm lý ngại phê bình, nể nang

13%

27%

43% 17%

trong quá trình đánh giá

15 Việc đưa ra các đánh giá về nhân viên bị ảnh

10%

23%

57% 10%

55% 43%

hưởng bởi những sự kiện gần đây Việc phân quyền cho người đánh giá trong quá trình thực hiện đánh giá là hợp lý

Nội dung khảo sát

5

17 Việc xếp loại nhân viên là hợp lý.

1 0%

2 33%

3 43%

4 23% 1%

63%

17%

19% 1%

Công ty có những chính sách thưởng, phạt hợp lý cho từng xếp loại nhân viên.

57%

26%

14% 1%

Ban giám đốc tổ chức phản hồi và giải thích thỏa đáng về kết quả đánh giá sau cùng đến từng nhân viên.

74% 16%

Ban giám đốc trao đổi để Anh/Chị đặt mục tiêu và định hướng nghề nghiệp cho năm sắp tới.

13%

60% 27%

Anh/Chị nhận ra được điểm mạnh, điểm yếu và có kế hoạch phát triển nghề nghiệp của mình sau mỗi kỳ đánh giá.

49% 49%

Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc đã thực sự giúp ích cho việc nâng cao chất lượng công việc.

38%

29%

29% 3%

Anh/Chị có hài lòng về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện tại.

PHỤ LỤC SỐ 7: DÀN BÀI PHỎNG VẤN THÀNH VIÊN BAN GIÁM ĐỐC

VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG

VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Xin chào Anh/Chị,

Tôi tên là Võ Tiến Dũng, học viên chương trình đạo tạo Thạc Sỹ Quản Trị Kinh

Doanh tại trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh.

Hiện tại, tôi đang thực hiện luận văn thạc sỹ với đề tài nghiên cứu về hoàn thiện

công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Hợp danh Kiểm toán

Việt Nam. Rất mong Anh/Chị dành một chút thời gian để trao đổi về một số vấn đề

liên quan đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Công ty Hợp danh

Kiểm toán Việt Nam nhằm tìm ra giải pháp nâng cao hiệu quả của công tác này.

Các câu hỏi phỏng vấn

1. Theo Anh/Chị công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

có vai trò như thế nào đối với Công ty?

2. Kết quả khảo sát nhân viên thì họ cho rằng các tiêu chí đánh giá chưa phù

hợp với thực tiễn cụ thể là chưa có các tiêu chí đánh giá cho các dịch vụ

khác, bên cạnh đó họ gặp khó khăn trong việc đặt ra mục tiêu và một số tiêu

chí đánh giá chưa có công cụ đo lường như theo dõi thời gian làm việc,

trọng số cho từng tiêu chí đánh giá chưa có Anh/Chị nghĩ sao về điều này?

Nguyên nhân của những vấn đề này là gì?

3. Theo khảo sát và thu thập ý kiến của nhân viên thì có một số hạn chế về

phương pháp mới thực hiện cũng như phương pháp cũ, cụ thể như phương

pháp mới nhân viên chưa được huấn luyện, kết quả phản hồi không thỏa

mãn nhân viên, nhân viên ủng hộ việc sử dụng ý kiến đánh giá của khách

hàng, nhân viên gặp khó khăn về phân biệt các mức độ đánh giá. Theo

Anh/Chị nguyên nhân của những vấn đề trên là gì?

4. Các nhân viên cho rằng họ chưa thỏa mãn với cuộc họp đánh giá với nhiều

nhân viên khác, họ cần các phản hồi từ người đánh giá cũng như ban giám

đốc về kết quả đánh giá cuối cùng và cần sự hỗ trợ cho việc thiết lập các

mục tiêu cũng như kế hoạch hành động mới, Anh/Chị nghĩ sao về vấn đề

này? Tại sao Công ty không tổ chức các buổi trao đổi với từng nhân viên?

5. Các nhân viên cho rằng các Công ty chưa minh bạch các chính sách lương,

thưởng đi kèm với kết quả thực hiện công việc. Thêm vào đó, họ cho rằng

việc đánh giá chỉ mang tính hình thức, các chính sách lương, thưởng không

phân biệt được những người có kết quả tốt và chưa tốt. Anh/Chị nghĩ sao về

vấn đề này?

TÓM TẮT KẾT QUẢ BIÊN BẢN PHỎNG VẤN THÀNH VIÊN BAN GIÁM

ĐỐC

1. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc khâu rất quan trọng trong quá trình

quản trị nguồn nhân lực, dựa trên kết quả đánh giá kết quả thực hiện công việc, ban

giám đốc có thể ra các quyết định về tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng,

sắp xếp lại nhân viên và đặc biệt là có chính sách lương, thưởng phù hợp với kết

quả thực hiện công việc của nhân viên.

2. Đối với chức danh trợ lý kiểm toán thì do đây là một chức danh gồm có nhiều

cấp độ và đặc thù công việc, yêu cầu kỹ năng, kiến thức ở mỗi cấp độ là khác nhau,

thêm vào đó các chính sách cũng như môi trường kinh doanh thay đổi nên các công

việc của trợ lý kiểm toán cũng thay đổi nhiều. Do vậy, việc xây dựng bảng tiêu

chuẩn đánh giá cho từng cấp độ nhân viên rất tốn nhiều thời gian, công sức nên

Công ty chưa xây dựng cụ thể cho từng cấp độ.

Nguyên nhân chưa phù hợp là các tiêu chí được xây dựng nhiều năm trước

dẫn đến chưa có sự cập nhật tình hình thay đổi của môi trường kinh doanh, chính

sách chất lượng của Công ty. Đối với việc đặt các mục tiêu thì các nhân viên và

người phụ trách nhân viên đó sẽ kết hợp với nhau để đặt ra các mục tiêu với mức độ

lượng hóa cụ thể phù hợp cấp độ cũng như năng lực của bản thân nhân viên đó.

Đối với công cụ đo lường các tiêu chí thì việc đưa các tiêu chí này vào trong