Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ HẢI VÂN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ HẢI VÂN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh - Hƣớng ứng dụng

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. BẢO TRUNG

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này do tôi nghiên cứu và thực hiện dƣới sự hƣớng

dẫn của ngƣời hƣớng dẫn khoa học.

Các số liệu và kết quả phân tích trong luận văn là hoàn toàn trung thực, đƣợc

thu thập từ thực tế và chƣa từng đƣợc công bố. Nội dung luận văn có tham khảo các

tài liệu, giáo trình, công trình khoa học… đã công bố trƣớc đây và đƣợc trích dẫn

đầy đủ nguồn gốc.

Ngƣời thực hiện luận văn

Lê Thị Hải Vân

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 3

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 3

4. Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................... 3

5. Kết cấu luận văn ...................................................................................................... 4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN .............................................................................. 5

1.1 Khái niệm về kết quả thực hiện công việc của nhân viên ..................................... 5

1.2 Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ...................... 6

1.2.1 Khái niệm ................................................................................................ 6

1.2.2 Lợi ích công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ... 8

1.2.3 Yêu cầu của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên .............................................................................................................................. 9

1.3 Nội dung cơ bản của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên ............................................................................................................................ 11

1.3.1 Mục đích đánh giá ................................................................................. 11

1.3.2 Chính sách đánh giá .............................................................................. 11

1.3.3 Tiêu chuẩn đánh giá .............................................................................. 12

1.3.4 Phƣơng pháp đánh giá ........................................................................... 13

1.3.5 Đào tạo đánh giá ................................................................................... 14

1.3.6 Thông tin phản hồi ................................................................................ 15

1.3.7 Các điều kiện để đánh giá hiệu quả ...................................................... 16

1.3.8 Xem xét lại và đổi mới .......................................................................... 17

1.4 Các nghiên cứu về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ............ 17

1.4.1 Các nghiên cứu thực hiện ở nƣớc ngoài ............................................... 17

1.4.2 Các nghiên cứu thực hiện tại Việt Nam ................................................ 19

1.5 Đề xuất các yếu tố tác động đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh ................................... 21

1.5.1 Đặc thù của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh ....................... 21

1.5.2 Đề xuất các yếu tố tác động đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh ................... 22

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ............................................................................................ 25

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI BHXH TP.HCM ......................................... 26

2.1 Giới thiệu chung về Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh ......................... 26

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................... 26

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn .......................................................... 27

2.1.3 Cơ cấu tổ chức ...................................................................................... 28

2.1.4 Đặc điểm cơ cấu lao động ..................................................................... 29

2.2 Nội dung công tác đánh giá KQTHCV của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội Thành

phố Hồ Chí Minh ...................................................................................................... 31

2.3 Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Bảo

hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh ....................................................................... 33

2.3.1 Mô tả phƣơng pháp thiết kế khảo sát .................................................... 33

2.3.2 Đánh giá sơ bộ thang đo ....................................................................... 35

2.3.2.1 Phân tích độ tin cậy thang đo ............................................................. 35

2.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá ............................................................... 37

2.3.2.3 Phân tích mô hình hồi quy ................................................................. 38

2.3.3 Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên tại Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh .......................................... 40

2.3.3.1 Kết quả khảo sát yếu tố hiệu quả của hệ thống đánh giá KQTHCV . 41

2.3.3.2 Quá trình đánh giá .............................................................................. 42

2.3.3.3 Tính chính xác của hệ thống .............................................................. 45

2.3.3.4 Yếu tố ngƣời đánh giá ........................................................................ 48

2.3.3.5 Thái độ của nhân viên ........................................................................ 51

2.3.3.6 Yếu tố thông tin.................................................................................. 53

2.4 Nhận xét chung về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

tại Bảo hiểm xã hội TP.HCM .................................................................................... 55

2.4.1 Ƣu điểm ................................................................................................. 55

2.4.2 Nhƣợc điểm và nguyên nhân ................................................................ 56

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ............................................................................................ 58

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI BHXH TP.HCM .................. 59

3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp ....................................................................................... 59

3.1.1 Mục tiêu, chiến lƣợc phát triển của BHXH TP.HCM đến năm 2020 ... 59

3.1.2 Phƣơng hƣớng, nội dung thực hiện công tác nhân sự tại BHXH

TP.HCM trong những năm tới .................................................................................. 60

3.1.3 Một số cơ sở đề xuất giải pháp từ phía cấp quản lý và nhân viên ........ 61

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá KQTHCV của nhân viên tại

BHXH TP.HCM ........................................................................................................ 63

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá KQTHCV của nhân viên thông

qua yếu tố tính chính xác của hệ thống ..................................................................... 63

3.2.1.1 Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc ............. 63

3.2.1.2 Hoàn thiện các tiêu chí đánh giá KQTHCV của nhân viên ............... 66

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá KQTHCV của nhân viên thông

qua yếu tố ngƣời đánh giá và yếu tố thái độ nhân viên............................................. 68

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá KQTHCV của nhân viên thông

qua yếu tố thông tin ................................................................................................... 71

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá KQTHCV của nhân viên thông

qua yếu tố quá trình đánh giá .................................................................................... 74

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ............................................................................................ 77

PHẦN KẾT LUẬN ................................................................................................... 78

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHXH TP.HCM : Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh

BHYT : Bảo hiểm y tế

KQTHCV : Kết quả thực hiện công việc

UBND : Ủy ban nhân dân

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Đề xuất các yếu tố ảnh hƣởng đến đánh giá KQTHCV của nhân viên tại

BHXH TP.HCM ........................................................................................................ 24

Bảng 2.1: Đặc điểm cơ cấu lao động tại BHXH TP.HCM năm 2014 – 2016 .......... 30

Bảng 2.2: Kết quả thống kê mô tả mẫu khảo sát....................................................... 34

Bảng 2.3: Kết quả kiểm định độ tin cậy dữ liệu khảo sát ......................................... 36

Bảng 2.4: Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho biến độc lập ............................. 37

Bảng 2.5: Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho biến phụ thuộc......................... 38

Bảng 2.6: Phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hƣởng đến đánh giá KQTHCV của nhân

viên tại BHXH TP.HCM ........................................................................................... 39

Bảng 2.7: Hệ số hồi quy của mô hình ....................................................................... 39

Bảng 2.8: Kết quả thống kê mô tả các yếu tố ảnh hƣởng đánh giá KQTHCV ......... 40

Bảng 2.9: Kết quả thống kê mô tả yếu tố hiệu quả hệ thống đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên .................................................................................... 41

Bảng 2.10: Kết quả thống kê mô tả yếu tố quá trình đánh giá .................................. 42

Bảng 2.11: Thống kê tóm tắt số lƣợng nhân viên đƣợc cử đi học đào tạo ............... 44

Bảng 2.12: Kết quả thống kê mô tả yếu tố tính chính xác của hệ thống................... 45

Bảng 2.13: Kết quả xếp loại nhân viên năm 2016 .................................................... 47

Bảng 2.14: Kết quả thống kê mô tả yếu tố ngƣời đánh giá ....................................... 49

Bảng 2.15: Kết quả thống kê mô tả yếu tố thái độ của nhân viên ............................ 51

Bảng 2.16: Kết quả thống kê mô tả yếu tố thông tin ................................................ 53

Bảng 2.17: Tổng hợp nhƣợc điểm và nguyên nhân .................................................. 57

Bảng 3.1: Một số quan điểm đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá

KQTHCV từ cấp quản lý và nhân viên tại BHXH TP.HCM .................................... 62

Bảng 3.2: Đề xuất nội dung thực hiện phân tích công việc của nhân viên ............... 64

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình các yếu tố ảnh hƣởng đến hệ thống đánh giá KQTHCV của

George Ndemo Ochoti và các cộng sự (2012) .......................................................... 18

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức BHXH TP.HCM năm 2016 -2017 ............. 29

Hình 2.2: Quy trình đánh giá KQTHCV của nhân viên năm 2016 - 2017 ............... 43

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: Dàn bài và kết quả thảo luận nhóm

PHỤ LỤC 2: Phiếu khảo sát

PHỤ LỤC 3: Tổng hợp các yếu tố ảnh hƣởng đến đánh giá KQTHCV của nhân viên

PHỤ LỤC 4: Mẫu phiếu đánh giá hàng năm dành cho viên chức

PHỤ LỤC 5: Mẫu phiếu đánh giá hàng quý của phòng Cấp sổ thẻ

PHỤ LỤC 6: Phiếu phỏng vấn sâu

PHỤ LỤC 7: Bảng đề xuất các tiêu chí đánh giá KQTHCV của nhân viên

PHỤ LỤC 8: Kết quả thống kê mô tả

PHỤ LỤC 9: Kết quả phân tích Cronbacsh’alpha

PHỤ LỤC 10: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA

PHỤ LỤC 11: Kết quả phân tích mô hình hồi quy

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Thành công của một tổ chức phụ thuộc lớn vào việc nhân viên làm việc hiệu

quả nhƣ thế nào (Heneman và Schwab, 1982). Hiện nay, các nhà quản trị ngày càng

quan tâm nhiều đến các chính sách nhân sự nhằm tăng hiệu quả làm việc cho nhân

viên. Trong đó, đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ giúp tổ chức tạo ra những

công việc đạt tiêu chuẩn và thậm chí vƣợt xa những tiêu chuẩn mong đợi (Opatha,

2003). Hơn nữa, đánh giá kết quả thực hiện công việc cũng có ảnh hƣởng nhiều đến

sự nghiệp cá nhân và cuộc sống công việc của nhân viên hơn các tiến trình quản lý

khác.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là khâu đóng vai trò

quan trọng nhƣng cũng là khâu nhạy cảm nhất trong công tác nhân sự, đặc biệt là tại

các tổ chức công lập. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại các đơn vị

công lập gặp nhiều khó khăn và rào cản về các mối quan hệ, vị trí cấp bậc, quyền

lực trong tổ chức…. Nhận thức vấn đề này, Văn kiện Đại hội XII của Đảng đã chỉ

rõ: “Đánh giá cán bộ là khâu yếu nhất qua nhiều nhiệm kỳ nhƣng chƣa có tiêu chí

cụ thể và giải pháp khoa học để khắc phục.”

Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh là cơ quan trực thuộc Bảo hiểm xã

hội Việt Nam đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh có chức năng tổ chức thực hiện chế

độ chính sách, tổ chức thu, chi, quản lý và sử dụng các quỹ bảo hiểm xã hội. Đây là

đơn vị sự nghiệp Nhà nƣớc chịu sự quản lý trực tiếp, toàn diện của Tổng giám đốc

và chịu sự quản lý hành chính Nhà nƣớc trên địa bàn Thành phố của UBND Thành

phố Hồ Chí Minh.

Căn cứ Nghị định số 56/2015/NĐ-CP ngày 09/6/2015 của Chính phủ về

đánh giá và phân loại cán bộ, công chức, viên chức, dƣới sự chỉ đạo của BHXH

Việt Nam, BHXH TP.HCM đã có những bƣớc thay đổi quan trọng trong công tác

đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Sau gần 2 năm thực hiện, bên

cạnh những đổi mới đạt đƣợc thì công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên đã bộc lộ một số vấn đề đáng quan tâm.

Theo ghi nhận, trong giai đoạn 2015 – 2016, số lƣợng nhân viên có kết quả

đánh giá không hoàn thành nhiệm vụ chiếm chƣa đến 1%, tƣơng đƣơng 2 nhân viên

năm 2015 và 3 nhân viên năm 2016. Đây là những nhân viên có vi phạm đặc biệt

nghiêm trọng đã có quyết định buộc thôi việc hoặc luân chuyển công tác sau đánh

giá. Đơn vị có tỷ lệ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ trở lên rất cao, đạt trên 99%.

Tuy nhiên, theo nghiên cứu vào tháng 10/2016 của Trung tâm Xúc tiến thƣơng mại

và Đầu tƣ tổng hợp khảo sát 163 doanh nghiệp đóng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí

Minh thì BHXH TP.HCM có 22,1% số phiếu khảo sát không hài lòng về “thái độ

phục vụ của nhân viên BHXH”. Ngoài ra, tháng 03/2017, BHXH TP.HCM đã khảo

sát sự hài lòng của khách hàng với 1.435 đơn vị cho thấy tỷ lệ không hài lòng về

“khả năng giao tiếp, vững nghiệp vụ” là 10,97%; tỷ lệ không hài lòng về “tinh thần

trách nhiệm, thái độ phục vụ” là 7,11%.

Từ thực tế trên cho thấy công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc đã

không phản ánh đƣợc đúng thực tiễn mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên.

Bên cạnh đó, tại Hội nghị Đại biểu cán bộ, công chức, viên chức năm 2017, Giám

đốc BHXH TP.HCM đã phát biểu: “Công tác đánh giá cán bộ của chúng ta hiện nay

đã đổi mới nhiều nhƣng chúng ta đánh giá vẫn chƣa nghiêm túc. Điều này dẫn đến

một bộ phận nhân viên có thái độ ỷ lại, không phấn đấu trong công việc; nếu tiếp

diễn lâu dài cả đơn vị sẽ dậm chân tại chỗ.”

Nhận thức của nhân viên về kết quả thực hiện công việc là một yếu tố tác

động đến sự hài lòng và tạo động lực làm việc của nhân viên (Cummings &

Schwab, 1973). Bởi vậy, nếu công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên không hiệu quả thì BHXH TP.HCM sẽ không có đƣợc đội ngũ nhân viên

đầy đủ phẩm chất và năng lực để đáp ứng yêu cầu đổi mới hiện nay.

Xuất phát từ những lý do trên, tôi đã quyết định chọn đề tài “Giải pháp hoàn

thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Bảo hiểm xã

hội Thành phố Hồ Chí Minh” để nghiên cứu.

2. Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu chung: Tìm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên tại các phòng ban chức năng thuộc Bảo hiểm xã

hội Thành phố Hồ Chí Minh.

- Mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

+ Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên tại Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh để xác định ƣu điểm, nhƣợc

điểm và nguyên nhân.

+ Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên phù hợp với tình hình hoạt động của Bảo hiểm xã hội

Thành phố Hồ Chí Minh.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên tại BHXH TP.HCM.

- Đối tƣợng khảo sát: Các nhân viên và viên chức quản lý làm việc tại Bảo

hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh.

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi các phòng ban thuộc Văn

phòng Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh, không bao gồm các BHXH quận,

huyện trực thuộc. Nhân viên đƣợc xác định gồm: viên chức không giữ chức vụ quản

lý; lao động hợp đồng chuyên môn, nghiệp vụ; lao động hợp đồng theo Nghị định

68/2000/NĐ-CP.

+ Về thời gian: Các thông tin và dữ liệu thứ cấp sử dụng thuộc giai đoạn năm

2014 - 2016. Dữ liệu khảo sát đƣợc thu thập từ tháng 6/2017 đến tháng 8/2017.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

- Nguồn dữ liệu: Đề tài sử dụng cả nguồn dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.

+ Nguồn dữ liệu sơ cấp: Bao gồm các dữ liệu có đƣợc thông qua tiến hành

khảo sát, phỏng vấn, nghiên cứu thực tiễn của tác giả.

+ Nguồn dữ liệu thứ cấp: Bao gồm dữ liệu thu thập từ sách vở, tạp chí, kết

quả các công trình nghiên cứu trƣớc đây; các Luật, Nghị định của Chính phủ; các

dữ liệu trong báo cáo hoạt động của đơn vị; các thông tin có sẵn thu thập đƣợc từ

các nguồn đáng tin cậy khác.

- Phƣơng pháp thu thập và xử lý số liệu: Đề tài sử dụng phƣơng pháp nghiên

cứu định tính có kết hợp nghiên cứu định lƣợng.

+ Nghiên cứu định tính: Tác giả đọc các tài liệu có liên quan, quan sát tình

hình thực tế và thảo luận nhóm để thu thập thông tin. Thông qua thảo luận nhóm với

một số thành viên thuộc cấp quản lý và chuyên viên thuộc Bảo hiểm xã hội Thành

phố Hồ Chí Minh, tác giả điều chỉnh thang đo và hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát

sử dụng cho thu thập dữ liệu sơ cấp.

+ Nghiên cứu định lƣợng: Tác giả trực tiếp phát bảng câu hỏi khảo sát đến

các nhân viên đang làm việc tại Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh và phân

tích dữ liệu thu thập đƣợc bằng phần mềm SPSS.

5. Kết cấu luận văn

Bố cục của luận văn bao gồm các phần và chƣơng nhƣ sau:

Phần mở đầu: Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tƣợng và phạm vi

nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu, kết cấu luận văn.

Chƣơng 1: Cơ sở khoa học về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên.

Chƣơng 2: Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên tại Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh.

Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh

Phần kết luận

Danh mục tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

1.1 Khái niệm về kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Theo Cumming và Schwab (1973): “Kết quả làm việc là cộng hƣởng của

năng lực cá nhân và các yếu tố môi trƣờng có ảnh hƣởng nhất trong quá trình làm

việc của nhân viên”.

Theo Paul R.Niven (2002): “Kết quả thực hiện công việc là mức độ hoàn

thành công việc của ngƣời lao động trong một giai đoạn nào đó”.

Theo Trần Kim Dung (2015): “Kết quả thực hiện công việc của cá nhân cán

bộ nhân viên là khối lƣợng công việc đƣợc hoàn thành tƣơng ứng với chất lƣợng

công việc và thời gian cụ thể”.

Nhƣ vậy, kết quả thực hiện công việc thể hiện mức độ nhân viên hoàn thành

nhiệm vụ dƣới sự tác động và ảnh hƣởng của cả yếu tố bên trong và yếu tố bên

ngoài. Các yếu tố bên trong bao gồm kiến thức, kỹ năng và thái độ làm việc của

từng nhân viên. Các yếu tố bên ngoài bao gồm môi trƣờng làm việc và các cá nhân

có thể gây ảnh hƣởng. Mỗi nhân viên có năng lực, kỹ năng, nhận thức khác nhau và

điều kiện làm việc khác nhau sẽ dẫn đến kết quả hoàn thành công việc khác nhau.

Năm 1982, nghiên cứu của Richarch Boyatzit đã đƣa ra ba nhóm yếu tố ảnh

hƣởng đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên bao gồm:

- Năng lực cá nhân: Bao gồm các năng lực, kỹ năng, kiến thức nền tảng của

nhân viên; kết hợp với tính cách, sở thích, động lực tạo nên đặc tính cơ bản của một

cá nhân.

- Yêu cầu công việc: Bao gồm các chức năng, nhiệm vụ, vai trò của nhân

viên đƣợc tổ chức quy định.

- Môi trƣờng tổ chức: Bao gồm tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức, cấu trúc tổ

chức, chiến lƣợc và chính sách phát triển, quy trình và các điều kiện hoạt động.

Nghiên cứu chỉ rõ, nếu một trong ba nhóm yếu tố không phù hợp và tƣơng

thích với hai nhóm yếu tố còn lại thì kết quả công việc không đƣợc tối đa hóa.

Ngoài 3 yếu tố kể trên, nghiên cứu của Boyatzit (1982) và Vichita

Vathanophas (2007) đã phát triển và bổ sung thêm một yếu tố vào mô hình là yếu tố

đào tạo và phát triển. Yếu tố này tác động đến sự thỏa mãn và tạo động lực làm

việc, giúp nhân viên hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn.

Kết quả làm việc của nhân viên nên đƣợc xem xét trên cả hai khía cạnh là

hiệu quả và hiệu suất công việc. Trong đó, làm việc có hiệu quả (effectiveness) là

làm đúng việc cần làm; làm việc có hiệu suất (efficiency) là hoàn thành công việc

theo cách tốt nhất với thời gian và nguồn lực tối thiểu. Nhƣ vậy, kết quả thực hiện

công việc liên quan đến số lƣợng công việc hoàn thành, chất lƣợng công việc, thời

gian, chi phí, sự sáng tạo, khả năng sử dụng các nguồn lực một cách chính xác và

trọn vẹn.

Nhìn chung, nhân viên cần phát huy tối đa nội lực của bản thân và thích nghi

với điều kiện môi trƣờng làm việc bên ngoài để đạt đƣợc kết quả thực hiện công

việc cao nhất.

1.2 Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

1.2.1 Khái niệm

Đánh giá kết quả thực hiện công việc có liên quan đến sự phát triển của nhân

viên và quản trị nhân sự hiệu quả (Kondrasuk, Crowell, Kilzer, & Teeley, 2008).

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một trong những hoạt động thiết yếu đƣợc

thực hiện nhằm tạo cơ sở cho các hoạt động khác trong công tác quản trị nguồn

nhân lực.

Theo Yong (1996): “Đánh giá công việc là cách xếp loại nhân viên theo định

kỳ, dựa trên nội dung và yêu cầu công việc của một vị trí nhất định”.

Theo Alo (1999): “Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình

xem xét, xác định mức độ hoàn thành công việc mà một cá nhân hoặc tổ chức đã đạt

đƣợc trong việc thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao, đáp ứng mục tiêu đã đƣợc đề ra

trƣớc đó”.

Theo Glueck (1979) và Ivancevich (1998): “Đánh giá kết quả thực hiện công

việc là hoạt động quản lý nguồn nhân lực, theo đó tổ chức xác định mức độ mà

nhân viên thực hiện công việc một cách hiệu quả”.

Theo Trần Kim Dung (2015): “Đánh giá kết quả thực hiện công việc là xác

định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã

đề ra hoặc so sánh với kết quả công việc của tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện

công việc”.

Trƣớc tiên, đánh giá thực hiện công việc liên quan đến việc xây dựng mục

tiêu đầu kỳ làm cơ sở đối chứng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên. Các

mục tiêu xây dựng phải thống nhất, phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức và mục

tiêu riêng của cá nhân.

Thứ hai, đánh giá kết quả thực hiện công việc là quá trình đo lƣờng kết quả

làm việc của nhân viên. Việc đo lƣờng đƣợc thực hiện trong một khoảng thời gian

nhất định, thƣờng là theo chu kỳ hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Các tiêu chuẩn

đo lƣờng có thể là khối lƣợng công việc, chất lƣợng công việc, hành vi thực hiện

công việc.

Thứ ba, đánh giá kết quả thực hiện công việc liên quan đến việc so sánh kết

quả công việc đã đạt đƣợc với mục tiêu đặt ra đầu kỳ. Quá trình này nhằm xác định

nhân viên đã làm tốt công việc ở mức độ nào.

Các khâu trong công tác đánh giá phải đƣợc xây dựng thành quy trình và có

mối liên hệ mật thiết với nhau. Công tác đánh giá đƣợc thực hiện một cách chính

thức, công khai và rộng rãi trong tổ chức.

Ngoài ra, Arosson & Karol (1996) cho rằng, công tác đánh giá kết quả thực

hiện công việc là sự tƣơng tác đƣợc lên kế hoạch giữa ngƣời quản lý với ngƣời lao

động nhằm mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc trong quá khứ của nhân

viên và thảo luận về các khía cạnh có liên quan để thực hiện công việc trong tƣơng

lai. Nhƣ vậy, ngoài khía cạnh xem xét các công việc đã hoàn thành, công tác đánh

giá kết quả thực hiện công việc còn mang tính định hƣớng và phát triển công việc

cho nhân viên trong tƣơng lai.

1.2.2 Lợi ích công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Theo Coens và Jenkins (2000), đánh giá kết quả thực hiện công việc là một

công cụ tốt để quản lý nhân sự và nâng cao hiệu quả công việc; nếu đƣợc thiết kế và

thực hiện tốt có thể mang lại lợi ích cho cả nhân viên và tổ chức.

* Đối với nhân viên

Theo Rao (2004) và Selvarajan & Cloninger (2009), hoạt động đánh giá kết

quả thực hiện công việc có thể mang lại các lợi ích chính:

- Nâng cao chất lƣợng hoạt động của nhân viên: Quá trình đánh giá cung cấp

các thông tin về tình hình thực hiện công việc giúp nhân viên nhận thức đƣợc ƣu

điểm và nhƣợc điểm để có phƣơng hƣớng cải thiện bản thân giúp nâng cao năng

suất làm việc.

- Tăng cƣờng động lực cho nhân viên: Quá trình đánh giá kết quả thực hiện

công việc giúp tăng cƣờng mối quan hệ giữa nhân viên và nhà quản lý cấp trên.

Thông qua đánh giá, nhân viên có thể khẳng định năng lực và giá trị trong tổ chức.

- Liên hệ giữa phần thƣởng và kết quả thực hiện công việc: Công nhận năng

lực của nhân viên thông qua các phần thƣởng xứng đáng là một yếu tố động viên,

kích thích có hiệu quả.

- Tạo sự công bằng giữa các nhân viên: Toàn bộ nhân viên đƣợc xem xét dựa

trên hệ thống đánh giá bài bản giúp xác định nhân viên xuất sắc và nhân viên yếu

kém một cách khách quan.

* Đối với tổ chức

Zapata-Phelen và các cộng sự (2009) chỉ ra đánh giá KQTHCV giúp các nhà

quản lý lựa chọn trả công lao động, đƣa ra các quyết định thăng tiến, đào tạo phát

triển và động viên nhân viên. Nurse (2005) nhấn mạnh đánh giá KQTHCV đặc biệt

giúp cung cấp thông tin cho nhà quản lý thực hiện các bƣớc tiếp theo về thăng tiến

và phát triển nhân viên. Nhìn chung, công tác đánh giá KQTHCV của nhân viên

giúp tổ chức đạt đƣợc hai lợi ích chính là:

Thứ nhất, đánh giá KQTHCV là công cụ giúp phát triển đội ngũ nhân lực

hiện tại và hoàn thiện các chính sách quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.

Đánh giá KQTHCV là một hoạt động mang tính bắt buộc, giúp các nhà quản

trị đảm bảo công việc đang đƣợc thực hiện bởi những nhân viên phù hợp. Theo Rao

(2004), thông qua đánh giá, nhà quản trị nắm bắt đƣợc năng lực của nhân viên, nhận

biết những kỹ năng và thiếu sót để lên kế hoạch đào tạo lao động có hiệu quả.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là cơ sở để lập kế hoạch nguồn nhân

lực lâu dài: Quá trình đánh giá đƣợc thực hiện liên tục và thƣờng xuyên giúp nhà

quản trị nhận biết đội ngũ nhân lực có đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc trong hiện

tại và tƣơng lai hay không; từ đó có kế hoạch luân chuyển, đào tạo nâng cao, tuyển

dụng thêm... nhằm đảm bảo nguồn nhân lực đầy đủ về số lƣợng và chất lƣợng để

thực hiện các chiến lƣợc của tổ chức.

Kết quả đánh giá nhân viên là cơ sở để nhà quản trị để thiết lập các chế độ

lƣơng bổng, đãi ngộ. Chế độ trả công lao động đƣợc xây dựng dựa trên kết quả đánh

giá sẽ đảm bảo đƣợc tính chính xác, phù hợp và có thể kích thích, động viên nhân

viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, cam kết lâu dài với tổ chức.

Kết quả đánh giá nhân viên là một trong những tiêu chí quan trọng giúp nhà

quản trị xem xét lại các chƣơng trình và chính sách về nguồn nhân lực đã thực hiện

có phù hợp hay không, làm cơ sở điều chỉnh và phát triển trong tƣơng lai.

Thứ hai, đánh giá KQTHCV giúp tạo lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Mỗi con

ngƣời là một mắt xích quan trọng trong tổ chức, do vậy, đánh giá kết quả thực hiện

công việc giúp phát triển nhân viên nói riêng và đội ngũ lao động nói chung cũng

chính là giúp cải thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn tổ chức.

Nhƣ vậy, mục đích công tác đánh giá KQTHCV là hƣớng đến lợi ích của

ngƣời lao động, thông qua đó để tạo ra lợi ích lớn nhất cho tổ chức.

1.2.3 Yêu cầu của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Armstrong (2006) chỉ ra rằng tính chính xác và sự công bằng là hai yếu tố

quan trọng của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc.

Nghiên cứu của Muhammad Zohaib Abbas (2014) cho thấy nhận thức của

nhân viên về sự công bằng và tính chính xác trong hệ thống đánh giá KQTHCV có

ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

- Sự công bằng trong đánh giá:

Theo Roberson và Stewart (2006), sự công bằng thể hiện ở cách đối xử mà

nhân viên nhận đƣợc từ đồng nghiệp và ngƣời giám sát trong quá trình đánh giá.

Ngƣời đánh giá phải đối xử công bằng, không thiên vị, không có sự ƣu tiên cho bất

kỳ nhân viên nào.

Sự công bằng quyết định sự hài lòng của nhân viên đối với kết quả đánh giá,

đó là động lực để nhân viên sẵn sàng cải thiện hiệu suất công việc. Nhận thức về sự

công bằng trong đánh giá kết quả thực hiện công việc có tầm quan trọng đặc biệt

trong tổ chức vì nó tránh đƣợc các hành vi phá hoại tiêu cực, luân chuyển nhân viên

không mong muốn, làm tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua sự cam kết

với công việc từ nhân viên (Selvarajan và Cloninger, 2009).

- Tính chính xác trong đánh giá:

Theo Wood & Marshall (2008), nhận thức về tính chính xác là một trong

những khía cạnh để đánh giá sự hài lòng của nhân viên về hệ thống đánh giá thực

hiện công việc. Nếu nhân viên nhận thấy kết quả đánh giá chính xác, họ sẽ chấp

nhận kết quả và điều chỉnh hành vi hoạt động theo kết quả đã đo lƣờng (Roberson

và Stewart, 2006). Các khía cạnh cơ bản đảm bảo tính chính xác trong đánh giá là:

+ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc và các tiêu thức đánh giá kết quả thực

hiện công việc phải có sự liên quan rõ ràng và phù hợp với mục tiêu chung của tổ

chức. Đồng thời các tiêu chuẩn phải đƣợc xây dựng một cách hợp lý để có thể đánh

giá chính xác nhất từng vị trí công tác theo bản mô tả công việc.

+ Ngƣời đánh giá để xảy ra ít lỗi nhất trong quá trình đánh giá. Các lỗi khách

quan đƣợc phát hiện và chỉnh sửa kịp thời sẽ đảm bảo không có sự sai lệch trong kết

quả đánh giá.

+ Hệ thống đánh giá phải có công cụ đo lƣờng có khả năng phân biệt và đo

lƣờng đƣợc các mức độ hoàn thành công việc rõ ràng.

+ Đối với mỗi ngƣời lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc lập của những

ngƣời đánh giá khác nhau phải đạt đƣợc sự thống nhất.

1.3 Nội dung cơ bản của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là quá trình mang tính lâu dài và có hệ

thống, ảnh hƣởng đến sự phát triển của toàn bộ nhân viên trong tổ chức. Do vậy,

các nhà quản trị cần xây dựng một quy trình chuẩn hóa để thu thập thông tin và xác

định nội dung hợp lý nhằm đánh giá nhân viên có hiệu quả.

Theo Opatha (2003), đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là

một hệ thống liên quan đến 8 khía cạnh có quan hệ tƣơng quan với nhau bao gồm:

mục đích đánh giá (purposes), chính sách đánh giá (policies), tiêu chuẩn đánh giá

(criteria and standards), phƣơng pháp đánh giá (method), thông tin phản hồi

(feedback interview), đào tạo đánh giá (evaluator trainning), các điều kiện đảm bảo

đánh giá chính xác (pratices for ensuring accurate implementation), xem xét lại và

đổi mới (review and renewal).

1.3.1 Mục đích đánh giá

Theo Prasad và Bennerjee (1994), mục đích của đánh giá định kỳ là xem xét

kết quả và lên kế hoạch để thực hiện nhiệm vụ tốt hơn, xác định những thiếu hụt về

kiến thức, kỹ năng, xác định nhu cầu đào tạo và tìm ra những nhân viên có tiềm

năng cho quy hoạch phát triển nhân sự tƣơng lai.

Một hệ thống đánh giá nhân sự hiệu quả phải thiết lập rõ ràng để đạt đƣợc ít

nhất một trong số các mục đích:

- Mục đích quản trị: Tăng lƣơng, thƣởng; quyết định thăng tiến, quyết định

kỷ luật, chấm dứt hoặc tái ký hợp đồng.

- Mục đích phát triển nhân viên: Đảm bảo khả năng thực hiện công việc của

nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo để nâng cao hiệu quả công việc, tƣ vấn nhân

viên, xem xét kết quả các chƣơng trình đào tạo.

1.3.2 Chính sách đánh giá

Theo Glueck (1979) và Ivancevich (1998), tổ chức cần xác định đƣợc 4 vấn

đề chính trong chính sách đánh giá nhân viên gồm:

- Ai là ngƣời cần đƣợc đánh giá: Để tránh các phản ứng tiêu cực, tổ chức

không nên đánh giá một bộ phận nhân viên mà nên xem xét đánh giá toàn bộ nhân

viên trong đơn vị.

- Khi nào nên thực hiện đánh giá: Hiệu suất công việc của nhân viên vào

những ngày khác nhau là tƣơng đối khác nhau. Do vậy, cần tiếp cận đánh giá trong

cả khoảng thời gian cố định (khoảng thời gian nhất định một hoặc vài ngày) và cả

khoảng thời gian mang tính chu kỳ (Glueck, 1979).

- Ai là ngƣời thực hiện đánh giá: Mỗi nguồn đánh giá sẽ có những lợi ích và

bất lợi riêng, do vậy nên sử dụng nhiều nguồn đánh giá để tăng mức độ chính xác

bằng cách tận dụng tối đa lợi thế của nguồn này và giảm thiểu bất lợi của nguồn

khác (Ivancevich, 1998).

- Cần thực hiện đánh giá bao lâu một lần: Việc đánh giá thƣờng xuyên hoặc

quá thƣờng xuyên là không thực tế bởi liên quan đến các nguồn lực hạn chế. Nhiều

nghiên cứu chỉ ra rằng, đánh giá hiệu quả nên đƣợc thực hiện thƣờng xuyên nhiều

hơn một hoặc hai lần một năm (Bernarding, 1997 và Anthony & các cộng sự, 1999).

1.3.3 Tiêu chuẩn đánh giá

Theo Longenecker (1997), để hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

đạt hiệu quả, tổ chức phải xác định đƣợc yếu tố chính trong hệ thống là các tiêu

chuẩn đánh giá tốt nhất.

Các tiêu chuẩn đánh xây dựng dựa trên sự liên kết giữa các chức năng, nhiệm

vụ, mối quan hệ trong công việc và điều kiện làm việc của từng vị trí công tác. Nhƣ

vậy, phân tích và mô tả công việc là yếu tố đầu vào cần thiết trƣớc khi thiết lập các

mục tiêu cơ bản để đánh giá kết quả công việc.

Theo Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm (2007): “Tiêu chuẩn thực

hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lƣợng và

chất lƣợng của công việc đƣợc quy định trong bản mô tả công việc”. Tiêu chuẩn

công việc truyền đạt những mong muốn và cung cấp cơ sở đối chứng kết quả thực

hiện công việc cho nhà quản lý và nhân viên. Các tiêu chuẩn này xác định nhân viên

phải thực hiện nhiệm vụ nhƣ thế nào để đạt đƣợc hoặc vƣợt quá mong đợi. Do vậy,

các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần đƣợc xác định càng cụ thể càng tốt.

Việc sử dụng một tiêu chí để đánh giá là không thích hợp và mang lại kết quả

không chính xác, vì vậy, tổ chức cần kết hợp nhiều tiêu chí đánh giá để bổ trợ lẫn

nhau.

Theo Althony và các cộng sự (1999), tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả cần đáp

ứng đƣợc yêu cầu cơ bản:

- Các tiêu chuẩn phải đƣợc thể chế thành văn bản rõ ràng để bất kỳ nhân viên

nào cũng có thể hiểu và phân biệt đƣợc mức độ khác nhau giữa kết quả công việc

đƣợc chấp nhận và không đƣợc chấp nhận.

- Các tiêu chuẩn đƣợc thiết lập cao thể hiện sự thử thách và khuyến khích

nhân viên nhƣng phải trên cơ sở có thể đạt đƣợc.

- Các tiêu chuẩn phải tính toán dựa trên thang đo hiệu quả và khung thời gian

nhất định.

1.3.4 Phƣơng pháp đánh giá

Trong thực tế có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

khác nhau. Để lựa chọn phƣơng pháp đánh giá phù hợp nhất, nhà quản trị cần xem

xét các yếu tố nhƣ quy mô tổ chức, nguồn lực tài chính của tổ chức, số lƣợng nhân

viên và số lƣợng nhà quản lý tham gia vào đánh giá, văn hóa tổ chức.

Theo More và các cộng sự (1999), phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện

công việc có thể đƣợc thiết lập dựa trên phẩm chất nhân viên, hành vi thực hiện

công việc hoặc kết quả/năng suất công việc.

- Đánh giá dựa vào phẩm chất nhân viên: Phƣơng pháp đƣợc xây dựng dựa

trên khả năng phân tích, sáng tạo, năng lực, phong cách cá nhân, lối sống đạo đức…

của nhân viên trong công việc. Cách đánh giá này có ƣu điểm chi phí xây dựng rẻ,

dễ sử dụng khi có các thông tin cụ thể về phẩm chất của nhân viên. Tuy nhiên, cách

đánh giá này không rõ ràng và có nhiều sai lệch do khó xác định phẩm chất nào là

tốt nhất cho công việc, đồng thời không hữu ích trong việc tƣ vấn công việc cho

ngƣời lao động, đề bạt, khen thƣởng.

- Đánh giá dựa trên hành vi: Phƣơng pháp đƣợc xây dựng trên cơ sở quan

tâm đến phản ứng, cách ứng xử, kỹ năng xử lý, các hành động của nhân viên thực

hiện khi tƣơng tác và thực hiện công việc. Cách đánh giá này sử dụng phƣơng pháp

thống kê, quan sát mô tả, phỏng vấn… nên công bằng khi khen thƣởng, đề bạt và

hữu ích khi cung cấp thông tin phản hồi.

Tuy nhiên, nhƣợc điểm của cách đánh giá này là có thể tốn kém thời gian để

xây dựng và thực hiện cũng nhƣ có khả năng sai lệch chủ quan trong việc theo dõi.

- Đánh giá dựa trên kết quả/năng suất công việc: Phƣơng pháp này chú trọng

đến kết quả nhân viên đạt đƣợc hơn là xem xét quá trình thực hiện. Cách đánh giá

này rõ ràng về các tiêu chuẩn đánh giá, loại trừ bớt các yếu tố chủ quan, dễ chấp

nhận, gắn với việc thực hiện mục tiêu của tổ chức.

Tuy nhiên, cách đánh giá này tốn thời gian để thực hiện, có thể dẫn đến tình

trạng chạy theo kết quả bằng mọi cách, không khuyến khích sự hợp tác và có thể

không tính đến các điều kiện thực hiện nhiệm vụ.

Mỗi phƣơng pháp đánh giá đều có ƣu điểm và nhƣợc điểm riêng, các nhà

quản trị nên dựa vào đặc trƣng của tổ chức để lựa chọn một phƣơng pháp phù hợp

hoặc kết hợp nhiều phƣơng pháp nhằm tối ƣu hóa kết quả đánh giá.

1.3.5 Đào tạo đánh giá

Đào tạo đánh giá đề cập đến một nỗ lực có hệ thống nhằm nâng cao kiến

thức, kỹ năng và thái độ cho những ngƣời liên quan đến công tác đánh giá, đặc biệt

là các chƣơng trình phát triển hệ thống đánh giá trong tổ chức (Opatha, 2003).

Theo quan điểm của Lopez (1968), ít ngƣời đƣợc sinh ra có sẵn kỹ năng

đánh giá. Vì vậy, đào tạo đánh giá là một trong những vấn đề quan trọng quyết định

sự thành công của hệ thống đánh giá. Đào tạo đánh giá sẽ giúp tránh và giảm bớt

các sai sót từ phía ngƣời đánh giá.

Theo Wood và Marshall (2008), chủ thể tham gia đánh giá có thể lấy từ

nhiều nguồn: nhà quản lý, ngƣời giám sát, đồng nghiệp đánh giá, khách hàng đánh

giá và tự đánh giá. Tổ chức phải xác định đƣợc các chủ thể tham gia đánh giá để lên

kế hoạch thiết kế đào tạo đánh giá hiệu quả cho từng đối tƣợng.

Quá trình đào tạo đánh giá cần cung cấp các kiến thức liên quan đến hệ thống

đánh giá, xây dựng kỹ năng đánh giá và tạo đƣợc thái độ tích cực từ những ngƣời

đánh giá (Kirkpatrick, 1986).

Theo Lopez (1968), Schuler và Youdblood (1986), một chƣơng trình đào tạo

ngƣời đánh giá cần thiết kế tập trung vào các nội dung:

- Cung cấp hiểu biết về tầm quan trọng và mục tiêu của hệ thống đánh giá kết

quả thực hiện công việc.

- Cung cấp hiểu biết về việc thiết kế hệ thống đánh giá kết quả thực hiện

công việc trong tổ chức.

- Cung cấp hiểu biết về những lỗi thƣờng gặp và tránh các sai sót phổ biến.

- Thực hành và hoàn thiện các mẫu phiếu đánh giá.

- Thực hành phỏng vấn đánh giá.

- Các hiểu biết khác liên quan nhƣ tài liệu đánh giá, đạo đức trong đánh giá,

trách nhiệm thực hiện.

1.3.6 Thông tin phản hồi

Thurston (2001) đề cập các khía cạnh cụ thể liên quan đến đánh giá thực hiện

công việc và cho thấy thành công của hệ thống đánh giá phụ thuộc vào thông tin

phản hồi và phản ứng của nhân viên.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là quá trình tƣơng tác hai chiều. Một

mặt, ngƣời đánh giá xem xét quá trình thực hiện công việc; cung cấp các thông tin

phản hồi về kết quả đánh giá cho ngƣời đƣợc đánh giá, trong đó phải chỉ ra những

điểm đạt đƣợc và những hạn chế cần khắc phục. Mặt khác, quá trình phỏng vấn

đánh giá là cơ hội để nhân viên trình bày suy nghĩ của mình về công việc và đƣa ra

những mong muốn giúp cải thiện hiệu suất công việc trong tƣơng lai (Jone, 1998).

Donnelly & các cộng sự (1987) và Kleiman (2000) đã chỉ ra một số điểm cần

lƣu ý để phỏng vấn đánh giá và đƣa thông tin phản hồi có hiệu quả:

- Lên kế hoạch và lựa chọn thời gian đánh giá phù hợp với cả ngƣời đánh giá

và ngƣời đƣợc đánh giá.

- Lựa chọn một địa điểm riêng tƣ, trung lập

- Thông báo đầy đủ thông tin cho những ngƣời liên quan đến đánh giá

- Xem xét lại các đánh giá và chuẩn bị lý do biện luận kết quả đầy đủ

- Đƣa ra những luận điểm đánh giá cụ thể, không chung chung và mơ hồ

- Tập trung một cách tốt nhất có thể vào công việc chứ không phải đặc điểm

cá nhân của nhân viên

- Xác định đƣợc các hành động cụ thể để cải thiện hiệu suất công việc

Phỏng vấn đánh giá và cung cấp thông tin phản hồi cần đƣợc thực hiện một

cách chính thức. Trong quá trình thực hiện, ngƣời đánh giá cần lƣu ý:

- Tạo bầu không khí thoải mái, trao đổi mang tính tích cực, giúp ngƣời đƣợc

đánh giá hiểu mục đích đánh giá là để giúp cá nhân hoàn thiện công việc chứ không

phải để kỷ luật.

- Không tranh cãi, chú ý lắng nghe và tạo cơ hội cho ngƣời đƣợc đánh giá

bày tỏ ý kiến của mình.

- Nhấn mạnh mặt tích cực của ngƣời đƣợc đánh giá và cho thấy sự sẵn sàng

giúp đỡ của cấp trên.

Từ cả phía nhà quản lý và nhân viên, các phản hồi tích cực dễ dàng đƣợc

chấp nhận, trong khi các phản hồi tiêu cực khó đƣợc chấp nhận hơn. Roberson và

Stwart (2006) cho rằng, nếu các phản hồi tiêu cực đƣợc cung cấp một cách có hiệu

quả và thuyết phục thì nhân viên sẽ xem xét nó một cách nghiêm túc và tập trung

vào việc loại bỏ những mặt tiêu cực trong hoạt động của họ.

1.3.7 Các điều kiện để đánh giá hiệu quả

Công tác đánh giá KQTHCV nên thực hiện khi tổ chức đảm bảo đầy đủ các

yếu tố về nguồn lực. Trong đó, phòng nhân sự đóng vai trò quan trọng nhất trong

việc xây dựng và hình thành hệ thống đánh giá. Phòng nhân sự cần đảm bảo lên kế

hoạch đánh giá hiệu quả, xây dựng biểu mẫu hợp lý, các báo cáo cần đƣợc hoàn

thành xử lý kịp thời, luôn nỗ lực để tìm ra phƣơng pháp cải thiện hệ thống đánh giá.

Các nhà quản lý cấp cao phải truyền đạt đƣợc ý nghĩa của công tác đánh giá

kết quả thực hiện công việc cho nhân viên ở tất cả các cấp.

Các nhà quản lý phải hiểu đƣợc rằng đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên là trách nhiệm trực tiếp của bản thân, mỗi cá nhân nhà quản lý là một

ngƣời đánh giá. Tổ chức nên có chính sách khen thƣởng và công nhận ngƣời đánh

giá để tăng cƣờng hiệu quả đánh giá.

1.3.8 Xem xét lại và đổi mới

Lopez (1968) cho rằng, việc xem xét lại quá trình đánh giá là một nỗ lực cần

thiết nhằm xác định xem hệ thống đánh giá đã thực hiện đúng theo kế hoạch hay

chƣa. Thông qua đó, tổ chức xác định những gì cần cải tiến để hệ thống có hiệu quả

hơn trong tƣơng lai. Nếu các vấn đề trong hệ thống đánh giá tồn tại quá lâu và

không đƣợc cải thiện sẽ dẫn đến sự sai lệch.

Quá trình đổi mới hệ thống đánh giá đồng thời phải thiết lập đƣợc mục tiêu

mới cho nhân viên. Mục tiêu cho tƣơng lai cần dựa trên cơ sở tiếp nối những thành

công đã đạt đƣợc và mong muốn thay đổi những hành vi chƣa tốt trong quá khứ.

Mục tiêu mới đƣợc xây dựng phải phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức và đạt

đƣợc nguyện vọng của cá nhân.

1.4 Các nghiên cứu về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

1.4.1 Các nghiên cứu thực hiện ở nƣớc ngoài

* Nghiên cứu của George Ndemo Ochoti và các cộng sự (2012)

Nghiên cứu thực hiện tại cơ quan thuộc Bộ quản lý hành chính và An ninh

quốc gia Kenya đề xuất 5 yếu tố ảnh hƣởng đến hệ thống đánh giá thực hiện công

việc của nhân viên gồm:

- Quá trình đánh giá (Process of the system): Hệ thống đánh giá phải đƣợc

dựa trên các mô hình tốt nhất trên thế giới và thể hiện đƣợc các chỉ tiêu nhƣ chỉ số

thực hiện công việc, xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, xác định mục tiêu cần đạt đƣợc,

kế hoạch thực hiện, xác định chu kỳ thực hiện.

- Mối quan hệ giữa các bên (Interpersonal factors): Mối quan hệ nội bộ tốt

giữa các bên sẽ tạo môi trƣờng đáng tin cậy khi thực hiện đánh giá.

- Tính chính xác của ngƣời đánh giá (Rater accuracy): Việc đánh giá đƣợc

thực hiện bởi con ngƣời nên luôn có những nhân tố và định kiến ảnh hƣởng đến kết

quả đánh giá. Các yếu tố cá nhân sẽ ảnh hƣởng đến cách nhìn nhận của ngƣời đƣợc

đánh giá với ngƣời đánh giá.

- Yếu tố thông tin (Information factors): Thông tin đánh giá cần đƣợc thu

thập theo phƣơng pháp 360 độ và trao đổi giữa các bên để đảm bảo kết quả đánh giá

là chính xác nhất.

- Thái độ của nhân viên (Employee attitudes): Nếu một nhân viên cho rằng

hệ thống đánh giá không khách quan và mang tính xét đoán thì họ sẽ cảm thấy bất

mãn, không hợp tác. Do vậy, việc xác định quan điểm, thái độ của nhân viên góp

phần quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả của hệ thống đánh giá.

Kết quả phân tích hồi quy có R Square = 0,552 tức 5 yếu tố độc lập đƣa vào

mô hình đã giải thích đƣợc 55,2% hoạt động của hệ thống đánh giá kết quả thực

hiện công việc. Vì vậy, việc sử dụng 5 yếu tố này sẽ giúp cung cấp các khía cạnh để

BIẾN ĐỘC LẬP

Quá trình đánh giá

Mối quan hệ giữa các bên

Tính chính xác của ngƣời đánh giá

BIẾN PHỤ THUỘC Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

Yếu tố thông tin

Thái độ nhân viên

tiếp cận thực trạng hệ thống đánh giá KQTHCV của nhân viên hiệu quả.

Hình 1.1: Mô hình các yếu tố ảnh hƣởng đến hệ thống đánh giá KQTHCV của

George Ndemo Ochoti và các cộng sự (2012)

* Nghiên cứu của Nuwagaba Fredie và các cộng sự (2015)

Nghiên cứu thực hiện tại các cơ quan hành chính thuộc Quận Nyamsheeke

(Rwanda) nhằm tìm ra các yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu quả đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên. Mẫu khảo sát đƣợc thu thập từ nhiều cơ quan hành

chính, bệnh viện, trƣờng học trên địa bàn quận. Kết quả nghiên cứu đã đƣa ra mô

hình với 4 yếu tố ảnh hƣởng đến đánh giá kết quả thực hiện công việc gồm:

- Quản lý quá trình đánh giá (Management Process): Liên quan đến việc lập

kế hoạch tổ chức, kiểm soát quá trình và ra quyết định khi đánh giá.

- Mức độ tin tƣởng (Level of trust): Nghiên cứu chỉ ra có mối quan hệ giữa

mức độ tin cậy với hiệu quả công tác đánh giá. Mức độ tin tƣởng cao dựa trên cách

nhân viên đƣợc đối xử cho phép họ có thái độ tích cực hơn với quá trình đánh giá.

- Đào tạo đánh giá (Trainning): Giúp ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá

có kiến thức tốt hơn, hiểu rõ về hệ thống để tự tin hơn trong quá trình thực hiện.

- Sự giao tiếp (Communication): Giao tiếp thƣờng xuyên giữa ngƣời đánh

giá và ngƣời đƣợc đánh giá giúp giảm bớt những sai sót và tạo cơ hội để cung cấp

thông tin mang tính chất xây dựng.

* Nghiên cứu của Prasad và các cộng sự (2017)

Nghiên cứu này sử dụng thống kê mô tả và phƣơng pháp phân tích hồi quy

nhằm xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến hệ thống đánh giá thực hiện công việc dựa

trên khảo sát các nhân viên thuộc ngành nông nghiệp tại Hyderabad Metro, Ấn Độ.

Tác giả tham khảo nghiên cứu trƣớc đây của Ochoti và các cộng sự (2012)

để đề xuất mô hình gồm 1 yếu tố phụ thuộc là hệ thống đánh giá KQTHCV và 7 yếu

tố độc lập là: Kiến thức công việc (job knowledge), kỹ năng (skill level), cách thực

hiện công việc (job executive), sự chủ động /sáng tạo (initiative), định hƣớng (client

orientation), làm việc nhóm (team work) và việc tuân thủ các chính sách

(compliance to policies and practices). Kết quả phân tích dữ liệu bằng SPSS 24 chỉ

ra rằng 7 yếu tố độc lập đều có mối quan hệ tƣơng quan và tác động đến yếu tố phụ

thuộc, đồng thời không có sự phân biệt đáng kể giữa các yếu tố tác động lên hệ

thống đánh giá.

1.4.2 Các nghiên cứu thực hiện tại Việt Nam

* Nghiên cứu của Hồ Thành Long (2015)

Tác giả sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) và kiểm định độ tin cậy

Cronbach’s Alpha nhằm xác định độ tin cậy thang đo của các yếu tố tác động đến

hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng Thƣơng

mại Cổ phần Sài Gòn Công Thƣơng, bao gồm:

- Tính rõ ràng, chặt chẽ của các tiêu chí đánh giá

- Quy trình và quy định rõ ràng

- Năng lực và tính chuyên nghiệp của ngƣời đánh giá

- Cách đánh giá của ngƣời đánh giá

- Sự tin tƣởng kết quả từ cấp trên

- Công cụ hỗ trợ đánh giá

- Sự gắn kết quyền lợi nhân viên và tập thể từ kết quả đánh giá

Kết quả cho thấy các yếu tố trên đều phù hợp để sử dụng cho nghiên cứu. Từ

đó, tác giả thiết kế khảo sát nhằm đánh giá thực trạng và đƣa ra giải pháp hoàn thiện

công tác đánh giá KQTHCV của nhân viên tại đơn vị nghiên cứu.

* Nghiên cứu của Trần Lê Quang Danh (2016)

Tác giả phân tích công tác đánh giá KQTHCV của nhân viên tại Công ty Cổ

phần Trƣờng Xuân Việt thông qua các khía cạnh:

- Các tiêu chí, mục tiêu đánh giá

- Phƣơng pháp đánh giá

- Ngƣời đánh giá

- Hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá

- Xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Bảng câu hỏi đƣợc xây dựng thông qua phỏng vấn nhóm và kiểm định

Cronbach’s Alpha trƣớc khi đƣa vào khảo sát. Kết quả nghiên cứu đã đƣa ra các

giải pháp là hoàn thiện mục tiêu đánh giá, hoàn thiện kỹ năng ngƣời đánh giá, thay

đổi phƣơng pháp đánh giá nhằm nâng cao hiệu quả hệ thống đánh giá.

Những nghiên cứu trên đƣợc thực hiện tại các quốc gia khác nhau nên kết

quả đƣa ra các yếu tố ảnh hƣởng đến đánh giá kết quả thực hiện công việc khác

nhau và phù hợp với từng điều kiện trong phạm vi đề tài nghiên cứu. Kết quả tổng

hợp các yếu tố ảnh hƣởng đến đánh giá KQTHCV của các nghiên cứu trên đƣợc

trình bày tại Phụ lục 3.

1.5 Đề xuất các yếu tố tác động đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh

1.5.1 Đặc thù của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh

Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh là đơn vị sự nghiệp Nhà nƣớc,

chịu sự quản lý trực tiếp, toàn diện của Tổng giám đốc BHXH và chịu sự quản lý

hành chính Nhà nƣớc trên địa bàn của UBND Thành phố Hồ Chí Minh.

Theo Nghị định 16/2015/NĐ-CP ngày 14/02/2015, đơn vị sự nghiệp công lập

do cơ quan có thẩm quyền Nhà nƣớc thành lập theo quy định của pháp luật, có tƣ

cách pháp nhân, cung cấp dịch vụ công, phục vụ quản lý Nhà nƣớc.

BHXH TP.HCM cung cấp dịch vụ hành chính công, phục vụ chức năng quản

lý hành chính Nhà nƣớc về BHXH, BHYT. Nhân viên đạt yêu cầu tuyển dụng theo

định biên nhân sự đƣợc gọi là viên chức.

Theo Luật Viên chức (2010), viên chức là công dân Việt Nam đƣợc tuyển

dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệp công lập theo chế độ hợp

đồng làm việc, hƣởng lƣơng từ quỹ lƣơng của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy

định của pháp luật.

Viên chức làm việc trong các đơn vị sự nghiệp công lập chịu sự điều chỉnh

của pháp luật về tuyển dụng, bố trí và sử dụng lao động đƣợc quy định tại Luật Viên

chức do Quốc hội ban hành ngày 15/11/2010. Trong đó, nội dung đánh giá viên

chức đƣợc quy định tại Mục 6, Chƣơng 3, từ Điều 39 đến Điều 44.

Theo Luật Viên chức, mục đích của đánh giá viên chức là để làm căn cứ tiếp

tục bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, miễn nhiệm, đào tạo, bồi dƣỡng, khen thƣởng, kỷ luật

và thực hiện chế độ, chính sách đối với viên chức.

Đánh giá viên chức đƣợc thực hiện hàng năm, khi kết thúc thời gian tập sự,

trƣớc khi ký tiếp hợp đồng làm việc, thay đổi vị trí việc làm, xét khen thƣởng, kỷ

luật, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, quy hoạch, đào tạo, bồi dƣỡng.

Hằng năm, căn cứ vào nội dung đánh giá, viên chức đƣợc phân loại nhƣ sau:

Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, hoàn thành tốt nhiệm vụ, hoàn thành nhiệm vụ,

không hoàn thành nhiệm vụ.

Nội dung đánh giá và kết quả phân loại viên chức phải đƣợc công khai trong

đơn vị. Nếu không nhất trí với kết quả đánh giá và phân loại thì viên chức đƣợc

quyền khiếu nại lên cấp có thẩm quyền.

Trên cơ sở Luật Viên chức 2010, Thủ tƣớng Chính phủ đã ban hành Nghị

định số 56/2015/NĐ – CP ngày 09/6/2015 về đánh giá và phân loại cán bộ công

chức, viên chức làm cơ sở hƣớng dẫn thực hiện đánh giá công chức, viên chức trong

các đơn vị sự nghiệp công lập.

Nhƣ vậy, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại

BHXH TP.HCM chịu sự chi phối của các quy định pháp luật về đánh giá viên chức.

1.5.2 Đề xuất các yếu tố tác động đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh

Cho đến nay, các nghiên cứu về đánh giá kết quả thực hiện công việc đƣợc

thực hiện dựa trên quan điểm của nhiều tác giả và tổ chức độc lập. Kết quả từ các

nghiên cứu đã đƣa ra những mô hình dựa trên đặc thù công việc của từng tổ chức cụ

thể và hiện tại chƣa có một mô hình nào đƣợc sử dụng phổ biến, rộng rãi.

Việc lựa chọn một mô hình phù hợp sẽ ảnh hƣởng đến tính chính xác của

nghiên cứu thực hiện. Vì vậy, tác giả đã thực hiện thảo luận nhóm với một số cấp

quản lý và chuyên viên đang làm việc tại BHXH TP.HCM nhằm tìm ra một nghiên

cứu phù hợp để ứng dụng trong đề tài này. Dàn bài và kết quả thảo luận nhóm đƣợc

thể hiện tại Phụ lục 1.

Theo quan điểm từ những ngƣời tham gia thảo luận nhóm, một số yếu tố có

khả năng tác động đến hệ thống đánh giá KQTHCV của nhân viên tại BHXH

TP.HCM là quy chế đánh giá, quan điểm của ngƣời đứng đầu đơn vị, kỹ năng và

nhận thức của các chủ thể tham gia vào đánh giá, các tiêu chuẩn đánh giá, các mối

quan hệ bên trong tổ chức. Về cơ bản, công tác đánh giá KQTHCV của nhân viên

tại BHXH TP.HCM đã đƣợc định hƣớng và điều chỉnh hoạt động của các quy định

pháp lý. Do vậy, hiệu quả của hệ thống đánh giá phụ thuộc vào cách đơn vị ứng

dụng các quy định để xây dựng phƣơng pháp đánh giá khoa học nhƣ thế nào và sự

tham gia của chủ thể con ngƣời với các mối quan hệ bên trong tổ chức sẽ quyết định

phƣơng hƣớng thực hiện đánh giá đúng ra sao.

Tác giả đề xuất lựa chọn một trong 3 mô hình nghiên cứu đã đƣợc kiểm định

là mô hình của Ochoti và các cộng sự (2012), mô hình của Nuwagaba Fredie và các

cộng sự (2015) và mô hình của Prasad và các cộng sự (2017). Trong 3 nghiên cứu

này thì nghiên cứu của Ochoti và các cộng sự (2012) thể hiện đƣợc khía cạnh chủ

thể con ngƣời và các mối quan hệ có tác động đến hệ thống đánh giá KQTHCV.

Điều này là gần với quan điểm nhận định ban đầu của cấp quản lý và nhân viên tại

BHXH TP.HCM. Đồng thời nghiên cứu này đƣợc thực hiện tại một đơn vị công lập

là phù hợp với đặc thù tổ chức của BHXH TP.HCM. Mô hình này cũng nhận đƣợc

sự lựa chọn đồng ý của đa số ngƣời tham gia thảo luận. Do vậy, tác giả đã kế thừa

nghiên cứu của Ochoti & các cộng sự (2012) để sử dụng cho các phân tích tiếp theo.

Thông qua thảo luận nhóm, tác giả đã điều chỉnh một số yếu tố để phù hợp

hơn với tình hình thực tiễn tại đơn vị. Kết quả đề xuất 5 yếu tố sử dụng để nghiên

cứu công tác đánh giá KQTHCV của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ

Chí Minh thể hiện tại Bảng 1.1.

Bảng 1.1: Đề xuất các yếu tố ảnh hƣởng đến đánh giá KQTHCV của nhân viên

tại BHXH TP.HCM

Yếu tố

Nội dung

TT 1

Quá trình đánh giá (QT)

Yếu tố ngƣời đánh giá (NĐG)

Tính chính xác của hệ thống (TCX)

Yếu tố thông tin (TT)

Thái độ của nhân viên (TĐ)

Bao gồm các nội dung: mục tiêu, quy trình, chu kỳ, phƣơng pháp đánh giá… cung cấp cách nhìn khái quát về hệ thống đánh giá. Các nội dung này quyết định công tác đánh giá sẽ đƣợc thực hiện nhƣ thế nào. Thay thế cho yếu tố “Mối quan hệ giữa các bên” nhằm xác định các vấn đề tác động lên ngƣời đánh giá là cấp quản lý. Bởi cấp quản lý là chủ thể quyết định và chi phối mối quan hệ giữa các bên. Trong khi đó, chủ thể nhân viên trong mối quan hệ sẽ đƣợc xem xét tại yếu tố “Thái độ nhân viên”. Các khía cạnh nghiên cứu gồm: - Các yếu tố chủ quan của ngƣời đánh giá tác động đến sự công bằng và sự chính xác trong đánh giá. - Các yếu tố về kiến thức, kỹ năng của ngƣời đánh giá. Phát triển từ yếu tố “Tính chính xác của ngƣời đánh giá”, nhằm nghiên cứu tính chính xác, khoa học của hệ thống đánh giá. Các khía cạnh nghiên cứu gồm: - Các tiêu chuẩn và phƣơng pháp đánh giá có đảm bảo đo lƣờng chính xác không. - Các lỗi xảy ra trong quá trình đánh giá và mức độ tin cậy của kết quả. Mức độ trao đổi thông tin thể hiện sự giao tiếp và tƣơng tác giữa những ngƣời liên quan đến công tác đánh giá. Các thông tin phản hồi đóng vai trò quan trọng trong hệ thống đánh giá. Các khía cạnh nghiên cứu gồm: - Nguồn thông tin sử dụng khi đánh giá. - Việc xử lý thông tin liên quan đến quá trình đánh giá: phổ biến quy trình, cung cấp thông tin phản hồi. - Việc trao đổi thông tin giữa ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá: thảo luận kết quả, giải đáp thắc mắc. Nhận thức sẽ quyết định sự tham gia và chấp nhận kết quả đánh giá của nhân viên. Các khía cạnh nghiên cứu: - Xác định nhận thức của nhân viên và cách đối xử họ nhận đƣợc trong quá trình đánh giá. - Xác định mức độ tích cực của nhân viên khi tham gia vào hệ thống đánh giá.

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Ở chƣơng 1, tác giả đã nêu lên một số cơ sở lý thuyết về kết quả thực hiện

công việc và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Bên cạnh đó, tác

giả đã tổng hợp một số nghiên cứu về đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên đƣợc thực hiện trong nƣớc và trên thế giới.

Thông qua thảo luận nhóm và kế thừa nghiên cứu của George Ndemo Ochoti

và các cộng sự (2012) tác giả đã đề xuất 5 yếu tố ảnh hƣởng đến đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh để

nghiên cứu trong các chƣơng kế tiếp, bao gồm: (1) Quá trình đánh giá, (2) Yếu tố

ngƣời đánh giá, (3) Tính chính xác của hệ thống, (4) Yếu tố thông tin, (5) Thái độ

của nhân viên.

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI BHXH TP.HCM

2.1 Giới thiệu chung về Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Các thông tin cơ bản:

- Tên cơ quan: Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh

- Địa chỉ: 117C Nguyễn Đình Chính – Phƣờng 15 – Quận Phú Nhuận –

Thành phố Hồ Chí Minh

- Điện thoại: (08) 39.979.039 Fax: (08) 39.979.010

- Email: vanphong@bhxhtphcm.gov.vn

Bảo hiểm xã hội Thành Phố Hồ Chí Minh đƣợc thành lập theo quyết định số

11QĐ/TC-TCCB ngày 15/6/1995 của Tổng giám đốc Bảo hiểm xã hội Việt Nam

trên cơ sở thống nhất các tổ chức BHXH thuộc hệ thống Liên đoàn Lao động và Sở

Lao động, Thƣơng binh & Xã hội Thành Phố Hồ Chí Minh theo quyết định số

665/TTg ngày 13/10/1995 của Thủ tƣớng Chính phủ với nhiệm vụ thu, chi và giải

quyết các chế độ BHXH cho ngƣời lao động trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh.

Ngày 24/01/2002, Thủ tƣớng Chính phủ ra quyết định số 20/2002/QĐ-TTg

về việc chuyển Bảo hiểm y tế Việt Nam sang Bảo hiểm xã hội Việt Nam. Trên cơ

sở đó, Chính phủ ban hành Nghị định 100/2002/NĐ-CP ngày 06/12/2002 quy định

chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của BHXH Việt Nam. Nhƣ vậy từ tháng

01/2003, BHXH TP.HCM đƣợc giao thêm nhiệm vụ thực hiện chế độ BHYT cho

các đối tƣợng tham gia.

Từ khi thành lập đến nay, BHXH TP.HCM luôn phấn đấu trở thành đơn vị

vững mạnh trong ngành và đã đạt đƣợc nhiều thành tích nổi bật nhƣ:

- Anh hùng lao động năm 2005

- Huân chƣơng lao động hạng III năm 1998, Huân chƣơng lao đông hạng II

năm 2004, Huân chƣơng lao động hạng I năm 2013

- Bằng khen của Thủ tƣớng Chính phủ các năm 1996, 2010, 2012

- Cờ thi đua xuất sắc của Chính phủ các năm 2003, 2012, 2014

- Bằng khen của Bộ Lao động, Thƣơng binh & Xã hội năm 1995

- Nhiều năm đạt các danh hiệu Bằng khen của UBND Thành phố Hồ Chí

Minh, Bằng khen của BHXH Việt Nam, Cờ thi đua của BHXH Việt Nam, Tập thể

lao động tiên tiến, Tập thể xuất sắc…

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn

Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh là cơ quan sự nghiệp Nhà nƣớc

trực thuộc Bảo hiểm xã hội Việt Nam, có chức năng giúp Tổng giám đốc Bảo hiểm

xã hội Việt Nam tổ chức thực hiện các chế độ, chính sách bảo hiểm xã hội bắt buộc,

bảo hiểm tự nguyện (gọi chung là bảo hiểm xã hội), BHTN, BHYT; quản lý các quỹ

BHXH, BHTN, BHYT trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh theo quy định của

BHXH Việt Nam và quy định của pháp luật.

BHXH Thành phố Hồ Chí Minh có tƣ cách pháp nhân, có con dấu, có tài

khoản và trụ sở riêng; có các nhiệm vụ và quyền hạn sau:

- Xây dựng, trình Tổng Giám đốc kế hoạch ngắn hạn và dài hạn về phát triển

BHXH, BHYT, BHTN trên địa bàn; tổ chức thực hiện kế hoạch, chƣơng trình sau

khi đƣợc phê duyệt.

- Tổ chức thực hiện công tác thông tin, tuyên truyền, phổ biến các chế độ,

chính sách, pháp luật về BHXH, BHYT.

- Tổ chức cấp sổ BHXH, thẻ BHYT cho những ngƣời tham gia BHXH,

BHYT đúng quy định.

- Tổ chức khai thác, đăng ký, quản lý các đối tƣợng tham gia, tổ chức thu các

khoản đóng BHXH, BHYT, BHTN của các tổ chức và cá nhân tham gia.

- Thực hiện cơ chế một cửa liên thông, tiếp nhận hồ sơ và trả kết

quả giải quyết thủ tục hành chính về BHXH, BHYT.

- Tổ chức chi trả các chế độ BHXH, BHYT, BHTN theo quy định.

- Tổ chức ký hợp đồng, giám sát thực hiện với các cơ sở khám, chữa bệnh có

đủ điều kiện; bảo vệ quyền lợi ngƣời tham gia BHYT và chống lạm dụng quỹ

BHYT.

- Quản lý và sử dụng, hạch toán kế toán các nguồn kinh phí và tài sản theo

quy định.

- Chỉ đạo, hƣớng dẫn Bảo hiểm xã hội quận, huyện tổ chức chi trả các chế độ

BHXH, BHTN theo đúng quy định pháp luật.

- Tổ chức kiểm tra, giải quyết các kiến nghị, khiếu nại, tố cáo về việc thực

hiện chế độ, chính sách BHXH, BHYT.

- Tổ chức nghiên cứu, ứng dụng khoa học; ứng dụng công nghệ thông

tin trong quản lý và điều hành.

- Quản lý công chức, viên chức thuộc BHXH TP.HCM theo quy định.

- Thực hiện chế độ thông tin, thống kê, báo cáo theo quy định.

- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng Giám đốc giao.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu bộ máy tổ chức BHXH TP.HCM năm 2016 - 2017 đƣợc thể hiện tại

Hình 2.1 bao gồm Ban Giám đốc và 14 phòng nghiệp vụ.

- Ban Giám đốc gồm 1 Giám đốc và 4 Phó Giám đốc

+ Giám đốc: Chỉ đạo, quản lý chung mọi mặt hoạt động và công tác của Bảo

hiểm xã hội Thành phố.

+ Phó Giám đốc: Giúp việc Giám đốc, giải quyết công việc khi Giám đốc

vắng mặt hoặc những công việc cụ thể đƣợc ủy quyền; phụ trách hoạt động các

phòng và đơn vị trực thuộc theo phân công.

- Các phòng nghiệp vụ (gồm 14 phòng):

Giúp Giám đốc tổ chức quản lý và thực hiện các công tác chuyên môn,

nghiệp vụ theo chức năng cụ thể đƣợc BHXH Việt Nam quy định.

Giám đốc

Phó giám đốc 1

Phó giám đốc 2

Phó giám đốc 3

Phó giám đốc 4

Phòng Thu

Phòng Tổ chức cán bộ

Phòng Giám định BHYT 1

Phòng Công nghệ thông tin

Phòng Thanh tra - Kiểm tra

Văn phòng

Phòng Chế độ

Phòng Giám định BHYT 2

Phòng Khai thác và thu nợ

Phòng Tuyên truyền

Phòng Cấp sổ, thẻ

Phòng Quản lý hồ sơ

Phòng Kế hoạch - Tài chính

Phòng Tiếp nhận và trả kết quả thủ tục hành chính

(Nguồn: Phòng Tổ chức – cán bộ)

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức BHXH TP.HCM năm 2016 -2017

2.1.4 Đặc điểm cơ cấu lao động

Số lƣợng nhân viên tại BHXH TP.HCM đƣợc tuyển dụng dựa trên chỉ tiêu

phân bổ biên chế định biên do BHXH Việt Nam quy định.

Qua số liệu thông kê cơ cấu lao động tại BHXH TP.HCM giai đoạn 2014 –

2016 đƣợc thể hiện tại Bảng 2.1 nhận thấy:

- Lao động nữ chiếm đa số với tỷ lệ từ 69% – 70% trong tổng số lao động

qua các năm. Tỷ lệ lao động này là phù hợp bởi đặc trƣng công việc của đơn vị là

làm việc giờ hành chính, thuận tiện chăm sóc gia đình.

- Lao động tại đơn vị có trình độ học vấn tƣơng đối cao, trong đó trình độ

Đại học chiếm đa số, từ 82% - 84% trong giai đoạn 2014 – 2016. Trình độ sau Đại

học cũng đạt từ 6% - 7% trong tổng số lao động. Nhƣ vậy, đơn vị đã chú trọng

tuyển dụng nguồn lao động có trình độ chuyên môn cao. Đội ngũ lao động có kiến

thức và đƣợc đào tạo bài bản về trình độ học vấn giúp nâng cao hiệu quả công việc.

- Xét theo độ tuổi, lao động tại đơn vị chủ yếu thuộc nhóm từ 30 – 50 tuổi,

chiếm 69% - 70% trong tổng số lao động. Đây là độ tuổi ít bị dao động và có sự ổn

định, chín chắn trong suy nghĩ về sự nghiệp để gắn bó với công việc lâu dài.

Nhìn chung, cơ cấu lao động tại BHXH TP.HCM từ năm 2014 đến năm 2016

khá ổn định. Tỷ lệ phần trăm lao động xét theo các chỉ tiêu chỉ dao động lên xuống

1% qua các năm. Điều này cho thấy đội ngũ nhân lực tại đơn vị có sự ổn định, giúp

đáp ứng yêu cầu công việc.

Bảng 2.1: Đặc điểm cơ cấu lao động tại BHXH TP.HCM năm 2014 – 2016

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

STT

Chỉ tiêu

Tỷ lệ (%)

1 Tổng số lƣợng

Số lƣợng (Ngƣời) 436

Số lƣợng (Ngƣời) 433

Số lƣợng (Ngƣời) 419

100

1.1

Nam

134

132

124

1.2

Nữ

302

301

295

436

100

433

100

419

2 Trình độ học vấn

2.1

Sau Đại học

2.2

Đại học

356

360

353

2.3

Cao đẳng, Trung cấp

2.4

Sơ cấp, PTTH

3 Theo độ tuổi

436

100

433

100

419

3.1

Dƣới 30 tuổi

3.2

Từ 30 – 50 tuổi

300

302

291

3.3

Trên 50 – 60 tuổi

(Nguồn: Phòng Tổ chức – cán bộ)

2.2 Nội dung công tác đánh giá KQTHCV của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội

Thành phố Hồ Chí Minh

Dựa trên cơ sở pháp lý về đánh giá viên chức trong các đơn vị sự nghiệp

công lập, Tổng Giám đốc Bảo hiểm xã hội Việt Nam đã ra quyết định số 1508/QĐ-

BHXH ngày 16/12/2015 nhằm quy định về đánh giá, phân loại công chức, viên

chức, ngƣời lao động (sau đây gọi chung là nhân viên) hàng năm của ngành Bảo

hiểm xã hội. Trên cơ sở đó, Giám đốc BHXH TP.HCM đã ra quyết định số

820/QĐ-BHXH ngày 05/05/2016 quy định đánh giá, xếp loại thực hiện chi thƣởng,

bổ sung thu nhập đối với các đơn vị trực thuộc, công chức, viên chức thuộc BHXH

TP.HCM. Các văn bản trên đã quy định một số nội dung cơ bản trong công tác đánh

giá KQTHCV của nhân viên tại BHXH TP.HCM nhƣ sau:

* Mục đích, yêu cầu:

- Thực hiện nghiêm túc việc đánh giá nhân viên đảm bảo khách quan, toàn

diện, cụ thể và thực chất; lấy kết quả, chất lƣợng, hiệu quả thực hiện nhiệm vụ, công

vụ làm thƣớc đo chủ yếu để đánh giá.

- Kết quả đánh giá là căn cứ để quy hoạch, bố trí, sử dụng, bổ nhiệm, luân

chuyển, điều động, biệt phái, đào tạo, bồi dƣỡng, khen thƣởng, kỷ luật, tinh giản

biên chế và thực hiện chế độ, chính sách khác đối với công chức, viên chức và

ngƣời lao động.

* Nguyên tắc đánh giá:

- Việc đánh giá, xếp loại phải phản ánh đúng kết quả thực hiện nhiệm vụ

đƣợc giao; đảm bảo công bằng, khách quan, công khai, dân chủ, chính xác; không

mang tính bình quân, hình thức, không thiên vị, nể nang, trù dập.

- Căn cứ chủ yếu để xếp loại là khối lƣợng, chất lƣợng, tiến độ, hiệu quả

công việc đƣợc giao theo chức danh, vị trí việc làm và ý thức chấp hành chính sách,

pháp luật của Đảng, Nhà nƣớc, ngày, giờ công, kỷ luật lao động, nội dung quy chế

của ngành, của đơn vị.

- Kết quả đánh giá nhân viên đƣợc sử dụng làm căn cứ chủ yếu để xét thƣởng

quý, năm, xét hƣởng thu nhập bổ sung và các mục đích, yêu cầu khác theo quy định

của ngành theo nguyên tắc dùng tiền lƣơng, tiền thƣởng và các khoản thu nhập

chính đáng làm đòn bẩy kinh tế để tăng năng suất chất lƣợng, hiệu quả công việc.

* Thời hạn định kỳ đánh giá:

- Nhân viên đƣợc thực hiện đánh giá hàng quý.

* Mức đánh giá, xếp loại:

- Nhân viên đƣợc xếp theo 4 loại: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ (A1), hoàn

thành tốt nhiệm vụ (A2), hoàn thành nhiệm vụ (B), không hoàn thành nhiệm vụ (C)

tƣơng ứng hƣởng hệ số thu nhập bổ sung là:

+ Loại A1 hƣởng hệ số 1,3

+ Loại A2 hƣởng hệ số 1,0

+ Loại B hƣởng hệ số 0,7

+ Loại C và các trƣờng hợp không xếp loại không đƣợc hƣởng tiền thƣởng

và thu nhập bổ sung.

* Thẩm quyền đánh giá:

- Thủ trƣởng đơn vị chịu trách nhiệm về kết quả đánh giá, xếp loại nhân viên

thuộc đơn vị phụ trách.

* Tiêu chí đánh giá, xếp loại:

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên dựa trên 2 tiêu chí:

- Tiêu chí ý thức chính trị, ý thức kỷ luật, tác phong làm việc, bao gồm:

+ Việc chấp hành các chủ trƣơng, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà

nƣớc; tham gia các hoạt động đoàn thể và phong trào thi đua khác.

+ Việc thực hiện các nội quy, quy chế, quy định, quy tắc ứng xử, đạo đức

nghề nghiệp… của ngành và của cơ quan.

- Tiêu chí kết quả làm việc, bao gồm:

+ Kết quả, tiến độ thực hiện công việc đƣợc giao theo bảng phân công nhiệm

vụ đối với từng chức danh, vị trí làm việc trong đơn vị và các nhiệm vụ đƣợc giao

bổ sung nếu có.

+ Sự năng động, chủ động, sáng tạo trong công tác.

+ Mức độ hiệu quả trong phối hợp với đồng nghiệp, cá nhân, đơn vị, tổ chức

có liên quan để xử lý công việc.

+ Ngày công, giờ công làm việc trong tháng, trong quý.

Căn cứ chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban, Giám đốc giao Trƣởng

phòng xây dựng các tiêu chí, bảng điểm cụ thể để đánh giá, xếp loại nhân viên.

* Tỷ lệ xếp loại:

Tỷ lệ xếp loại A1 không quá 10% số nhân viên chuyên môn, nghiệp vụ tại

đơn vị (trƣờng hợp tỷ lệ lẻ trên 0,5 thì làm tròn thành 1).

* Tổ chức thực hiện:

- Phòng Tổ chức cán bộ theo dõi, tổng hợp kết quả đánh giá, xếp loại nhân

viên, trình Giám đốc BHXH TP.HCM phê duyệt; lƣu trữ hồ sơ đánh giá nhân viên

theo quy định.

- Trƣởng phòng chịu trách nhiệm lƣu giữ đầy đủ bảng chấm công theo lịch,

bảng điểm, đánh giá xếp loại của từng nhân viên đơn vị và các tài liệu liên quan

theo quy định.

2.3 Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại

Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh

2.3.1 Mô tả phƣơng pháp thiết kế khảo sát

Tác giả thực hiện khảo sát thực trạng công tác đánh giá KQTHCV của nhân

viên tại BHXH TP.HCM thông qua thảo luận nhóm và điều tra bằng phiếu khảo sát.

Thời gian khảo sát từ tháng 06/2017 đến tháng 08/2017.

* Thảo luận nhóm

Đối tƣợng tham gia thảo luận gồm 16 ngƣời là Phó Giám đốc, các Trƣởng

phòng, Phó phòng và chuyên viên đang làm việc tại BHXH TP.HCM.

Hình thức thực hiện là thảo luận dàn bài câu hỏi tại Phụ lục 1 nhằm xác định

các vấn đề điển hình làm căn cứ thiết kế Phiếu khảo sát.

* Bảng câu hỏi khảo sát

Nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực hiện bằng Phiếu khảo sát, sử dụng cho đối

tƣợng là nhân viên đang làm việc tại BHXH TP.HCM.

Bảng câu hỏi khảo sát đƣợc xây dựng trên cơ sở kế thừa mô hình của Ochoti

& các cộng sự (2012) và phát triển dựa trên kết quả thảo luận nhóm tại Phụ lục 1,

bao gồm 6 yếu tố và 29 biến quan sát (mã hóa các biến trình bày tại Phụ lục 1). Các

biến quan sát đƣợc thiết kế theo thang đo Linkert 5 điểm với mức độ nhƣ sau:

(1) – Hoàn toàn không đồng ý, (2) – Không đồng ý, (3) – Bình thƣờng,

(4) – Đồng ý, (5) – Hoàn toàn đồng ý

* Mẫu khảo sát

Mẫu khảo sát cho nghiên cứu chính thức đƣợc lựa chọn theo phƣơng pháp

lấy mẫu thuận tiện. Kích thƣớc mẫu ít nhất phải bằng 5 lần số biến quan sát (Hoàng

Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Tác giả đã phát ra 160 phiếu. Số lƣợng

phiếu thu về là 154 phiếu. Sau khi loại các phiếu không đạt yêu cầu, số lƣợng phiếu

hợp lệ là 148 phiếu, đạt yêu cầu về kích thƣớc mẫu tối thiểu để nghiên cứu.

Bảng 2.2: Kết quả thống kê mô tả mẫu khảo sát

Nam

37,2

Giới tính

Nữ

62,8

Dƣới 25 tuổi

14,9

Độ tuổi

Từ 25 – dƣới 35 tuổi

50,0

Từ 35 – dƣới 45 tuổi

25,0

Từ 45 tuổi trở lên

10,1

Dƣới 3 năm

10,1

Thâm niên

Từ 3 - 5 năm

20,3

Từ 5 - 10 năm

50,0

Trên 10 năm

19,6

Dƣới 5 triệu

20,3

Thu nhập

Từ 5 - 10 triệu

50,0

Trên 10 triệu

29,7

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Biến quan sát Số lƣợng (Ngƣời) Tỷ lệ (%)

Từ kết quả thống kê mô tả tại Bảng 2.2 nhận thấy:

- Về giới tính: Số lƣợng đáp viên nữ tham gia khảo sát chiếm đa số với 93

ngƣời, tƣơng ứng 62,8%. Số lƣợng đáp viên nam là 55 ngƣời, chiếm 37,2%.

- Về độ tuổi: Đáp viên có độ tuổi từ 25 – dƣới 35 tuổi chiếm đa phần với tỷ

lệ 50% ngƣời tham gia khảo sát. Số lƣợng đáp viên có độ tuồi từ 35 – dƣới 45

chiếm 25% ngƣời tham gia khảo sát. Số lƣợng đáp viên trên 45 tuổi tham gia khảo

sát khá ít chỉ đạt 10,1%. Số lƣợng còn lại là đáp viên dƣới 25 tuổi chiếm 14,9%.

- Về thâm niên công tác: Số lƣợng đáp viên có thời gian làm việc tại BHXH

TP.HCM từ 5 - 10 năm là 74 ngƣời, tƣơng ứng 50% số lƣợng ngƣời tham gia khảo

sát. Đây là khoảng thời gian gắn bó đủ dài để nhân viên hiểu rõ đƣợc điểm mạnh,

điểm yếu của tổ chức. Số lƣợng đáp viên có thâm niên từ 3 – dƣới 5 năm là 30

ngƣời (chiếm 20,3%) và trên 10 năm là 29 ngƣời (chiếm 19,6%). Đáp viên có thâm

niên dƣới 3 năm chiếm số lƣợng ít nhất là 15 ngƣời tƣơng đƣơng 10,1%.

- Về thu nhập hàng tháng: Mức thu nhập từ 5 – 10 triệu là mức thu nhập phổ

biến với 74 đáp viên có thu nhập trong khoảng này, tƣơng ứng 50% ngƣời tham gia

khảo sát. Mức thu nhập dƣới 5 triệu và trên 10 triệu có số lƣợng đáp viên tƣơng ứng

là 30 ngƣời và 44 ngƣời, chiếm lần lƣợt 30% và 44%.

2.3.2 Đánh giá sơ bộ thang đo

2.3.2.1 Phân tích độ tin cậy thang đo

Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha nhằm tìm hiểu xem các biến quan

sát có cùng đo lƣờng cho một khái niệm cần đo hay không, giúp loại đi những biến

và thang đo không phù hợp. Về lý thuyết, thang đo đảm bảo độ tin cậy khi hệ số

Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 và hệ số tƣơng quan biến tổng lớn hơn 0,3.

Thang đo quá trình đánh giá: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo tại Phụ

lục 9 có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,809 > 0,6. Tuy nhiên biến “QT5” có hệ số

tƣơng quan biến tổng nhỏ hơn 0,3, vì vậy ta loại bỏ biến này và kiểm định lại lần 2.

Kết quả kiểm định thang đo quá trình đánh giá lần 2 trình bày tại Bảng 2.3

cho thấy hệ số Cronbach’s alpha bằng 0,861 > 0,6 và hệ số tƣơng quan biến tổng

của các biến trên đều lớn hơn 0,3 nên thang đo đảm bảo độ tin cậy.

Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo tại Bảng 2.3 cho thấy:

Các thang đo còn lại đều có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 và tƣơng

quan biến tổng của các biến lớn hơn 0,3 nên các thang đo này đều đạt độ tin cậy.

Nhƣ vậy, ngoại trừ biến QT5, các biến còn lại đều đƣợc đƣa vào phân tích

nhân tố khám phá (EFA).

Bảng 2.3: Kết quả kiểm định độ tin cậy dữ liệu khảo sát

Biến quan sát

Tƣơng quan biến tổng

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phƣơng sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến

1. Thang đo quá trình đánh giá (QT): Cronbach’s Alpha = 0,861

11,6757

0,745

0,820

4,438

QT1

11,6824

0,701

0,826

4,218

QT2

10,8581

0,653

0,848

4,993

QT3

12,7027

0,817

0,797

4,033

QT4

12,0811

0,641

0,870

3,531

QT6

2. Thang đo ngƣời đánh giá (NĐG): Cronbach’s Alpha = 0,888

NĐG1

11,9730

0,674

0,877

5,999

NĐG2

11,9324

0,757

0,857

5,764

NĐG3

12,0541

0,756

0,858

6,024

NĐG4

12,0405

0,750

0,859

5,998

NĐG5

12,0811

0,708

0,868

6,089

3. Thang đo tính chính xác của hệ thống (TCX): Cronbach’s Alpha = 0,854

TCX1

11,6757

0,564

0,850

11,255

TCX2

12,0608

0,619

0,836

11,350

TCX3

11,5541

0,747

0,803

10,181

TCX4

11,2973

0,700

0,816

10,387

TCX5

11,4932

0,711

0,812

10,320

4. Thang đo yếu tố thông tin (TT): Cronbach’s Alpha = 0,793

TT1

15,0946

0,627

0,745

10,467

TT2

14,9932

0,529

0,766

10,85

TT3

15,1757

0,622

0,743

9,996

TT4

15,3446

0,458

0,785

10,459

TT5

15,1824

0,672

0,730

9,769

TT6

15,2568

0,402

0,796

11,049

5. Thang đo thái độ nhân viên (TĐ): Cronbach’s Alpha = 0,845

TĐ1

11,9865

0,683

0,804

4,735

TĐ2

11,9595

0,706

0,798

4,679

TĐ3

11,8784

0,719

0,794

4,407

TĐ4

12,1486

0,620

0,822

5,216

TĐ5

11,9730

0,537

0,841

5,387

6. Hiệu quả hệ thống đánh giá (HQ): Cronbach’s Alpha = 0,764

HQ1

3,0338

0,631

0,169

2,9797

0,631

0,251

HQ2

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

2.3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá

Phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm giúp loại bỏ các biến đo lƣờng không

đạt yêu cầu và đảm bảo thang đo có tính đồng nhất.

* Phân tích EFA các biến độc lập

Bảng 2.4: Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho biến độc lập

KMO và kiểm định Bartlett

Hệ số KMO

,742

1988,934

Kiểm định Bartlett

Giá trị Chi bình phƣơng xấp xỉ Df

325

Sig,

,000

Ma trận nhân tốa

Nhân tố

Biến quan sát

NĐG4

,841

NĐG3

,839

NĐG2

,834

NĐG5

,808

NĐG1

,771

QT4

,889

QT1

,829

QT2

,815

QT3

,768

QT6

,767

TCX3

,854

TCX5

,817

TCX4

,816

TCX2

,759

TCX1

,708

TĐ3

,834

TĐ2

,823

TĐ1

,801

TĐ4

,749

TĐ5

,697

TT5

,803

TT1

,785

TT3

,744

TT2

,728

TT4

,585

TT6

,507

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho biến độc lập tại Bảng 2.4 cho thấy:

Hệ số KMO = 0,742 > 0,5 và kiểm định Barlett có giá trị 1988.934 với mức

ý nghĩa Sig = 0,000 < 0,05 cho thấy các biến quan sát thuộc cùng một nhân tố có

tƣơng quan chặt chẽ với nhau. Tổng phƣơng sai trích = 63,652% > 50% (Phụ lục

10) cho thấy 5 nhân tố này giải thích 63,652% sự biến thiên của tập dữ liệu. Nhƣ

vậy, kết quả phân tích đảm bảo độ tin cậy và có ý nghĩa thống kê.

* Phân tích EFA các biến phụ thuộc

Kết quả phân tích EFA cho biến phụ thuộc tại Bảng 2.5 cho thấy:

Hệ số KMO = 0,500 ≥ 0,5 và kiểm định Bartlett trong phân tích nhân tố có

mứa ý nghĩa Sig = 0,000 < 0,05 chỉ ra rằng các biến quan sát trong tổng thể có

mối tƣơng quan với nhau và thích hợp sử dụng trong nghiên cứu này.

Bảng 2.5: Kết quả phân tích nhân tố khám phá cho biến phụ thuộc

KMO và kiểm định Bartlett

,500

Hệ số KMO

73,788

Giá trị Chi bình phƣơng xấp xỉ

Kiểm định Bartlett

,000

Sig,

Ma trận nhân tốa

Nhân tố

Biến quan sát

HQ1

,903

HQ2

,903

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

2.3.2.3 Phân tích mô hình hồi quy

Phân tích hồi quy nhằm xác định mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố trong mô

hình với biến phụ thuộc thông qua các hệ số hồi quy.

Mô hình hồi quy nhƣ sau:

HQ_Y = β0 + β1QT_X1 + β2NĐG_X2 + β3TCX_X3 + β4TT_X4 + β5TĐ_X5 + ei

Trong đó:

+ βi (i=(0,5)): hệ số hồi quy

+ HQ_Y: giá trị của biến phụ thuộc “hiệu quả hệ thống đánh giá KQTHCV”.

+ QT_X1, NĐG_X2, TCX_X3, TT_X4, TĐ_X5: giá trị của các biến độc lập

ảnh hƣởng đến biến phụ thuộc

+ ei: là ảnh hƣởng của các nhân tố khác đến mức độ hiệu quả hệ thống đánh

giá nhƣng không đƣợc đƣa vào mô hình nghiên cứu.

Kết quả phân tích hồi quy tại Bảng 2.6 cho thấy giá trị R bình phƣơng điều

chỉnh là 0,599 tức 5 nhân tố biến độc lập đƣa vào mô hình đã giải thích đƣợc 59,9%

mức độ hiệu quả hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

Bảng 2.6: Phân tích hồi quy các yếu tố ảnh hƣởng đến đánh giá KQTHCV

của nhân viên tại BHXH TP.HCM

Tóm tắt mô hìnhb

R bình phƣơng

R bình phƣơng điều chỉnh

Sai số chuẩn của ƣớc lƣợng

Durbin- Watson

Mô hình

,613

,599

,26097

1,969

Giá trị R ,783a

a, Biến độc lập: (Hằng số), QT, TĐ, TCX, NĐG, TT

b, Biến phụ thuộc : HQ

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Hệ số hồi quy của mô hình đƣợc trình bày tại Bảng 2.7.

Bảng 2.7: Hệ số hồi quy của mô hình

Mô hình

Hệ số chƣa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa

Giá trị t

Mức ý nghĩa Sig.

B

Sai số chuẩn

Beta

(Constant) QT NĐG TCX TT TĐ

,176 ,120 ,244 ,256 ,136 ,196

,209 ,044 ,037 ,027 ,036 ,040

,147 ,357 ,499 ,209 ,257

,840 2,736 6,562 9,455 3,829 4,897

,402 ,007 ,000 ,000 ,000 ,000

a. Biến phụ thuộc: HQ

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Hệ số hồi quy chuẩn hóa càng lớn thì tầm quan trọng của biến độc lập đó đối

với biến phụ thuộc càng lớn. Ta xét phƣơng trình hồi quy với beta chuẩn hóa:

HQ_Y = 0,147 QT_X1 + 0,357 NĐG_X2 + 0,499 TCX_X3

+ 0,209 TT_X4 + 0,257 TĐ_X5

Ta thấy β3>β2>β5>β4>β1 nên mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố đến hệ thống

đánh giá KQTHCV từ lớn nhất đến nhỏ nhất là: Tính chính xác của hệ thống

(TCX), yếu tố ngƣời đánh giá (NĐG), thái độ nhân viên (TĐ), yếu tố tố thông tin

(TT), quá trình trình đánh giá (QT).

2.3.3 Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên tại Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh

Bảng 2.8: Kết quả thống kê mô tả các yếu tố ảnh hƣởng đánh giá KQTHCV

STT

Yếu tố

Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

Quá trình đánh giá (QT)

2,9500

0,50622

Yếu tố ngƣời đánh giá (NĐG)

3,0041

0,60270

Tính chính xác của hệ thống (TCX)

2,9041

0,80321

Yếu tố thông tin (TT)

3,0349

0,63301

Thái độ nhân viên (TĐ)

2,9973

0,54210

Hiệu quả hệ thống đánh giá (HQ)

3,0068

0,41234

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), giá trị trung bình của

các yếu tố thể hiện ý nghĩa nhƣ sau:

+ 1,00 – 1,80: Rất không hài lòng + 3,41 – 4,20: Hài lòng

+ 1,81 – 2,60: Không hài lòng + 4,21 – 5,00: Rất hài lòng

+ 2,61 – 3,40: Trung bình

Từ kết quả Bảng 2.8 nhận thấy yếu tố thông tin (TT) có mức điểm cao nhất

là 3,0349 điểm và yếu tố tính chính xác của hệ thống (TCX) có mức điểm thấp nhất

là 2,9041 điểm. Mức điểm của các yếu tố nằm trong khoảng giá trị trung bình và sự

chênh lệch mức điểm giữa các yếu tố không đáng kể cho thấy các khía cạnh của hệ

thống đánh giá đều chƣa tốt.

Theo kết quả phân tích hồi quy, yếu tố tính chính xác của hệ thống (TCX) và

yếu tố ngƣời đánh giá (NĐG) là hai nhóm yếu tố có ảnh hƣởng rất mạnh đến hệ

thống đánh giá nhƣng mức điểm trung bình của các yếu tố đều không cao. Trong

đó, yếu tố tính chính xác của hệ thống (TCX) có tác động mạnh nhất đến hệ thống

đánh giá nhƣng đây cũng là yếu tố có mức điểm trung bình thấp nhất. Điều này cho

thấy việc chƣa tập trung đầu tƣ nâng cao tính chính xác của hệ thống là một trong

những nguyên nhân dẫn đến công tác đánh giá KQTHCV chƣa tốt. Đơn vị cần tập

trung cải thiện các nhóm yếu tố có tác động mạnh để nâng cao hiệu quả công tác

đánh giá KQTHCV của nhân viên.

Để cung cấp cách nhìn tổng quát về toàn bộ hệ thống trƣớc khi đi sâu nghiên

cứu, tác giả sẽ trình bày thực trạng yếu tố quá trình đánh giá; sau đó thứ tự ƣu tiên

giải quyết các vấn đề căn cứ vào mức độ tác động của các yếu tố là: Tính chính xác

của hệ thống, yếu tố ngƣời đánh giá, thái độ nhân viên và yếu tố thông tin.

2.3.3.1 Kết quả khảo sát yếu tố hiệu quả của hệ thống đánh giá KQTHCV

Kết quả khảo sát

Bảng 2.9: Kết quả thống kê mô tả yếu tố hiệu quả hệ thống đánh giá

kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Giá trị

Độ lệch

STT

Biến quan sát

trung bình

chuẩn

2,9797

0,50129

Anh/chị cho rằng hệ thống đánh giá hiện nay

đem lại nhiều lợi ích (HQ1)

3,0338

0,41100

Anh/chị hài lòng với hệ thống đánh giá hiện tại

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

(HQ2)

Từ kết quả thống kê mô tả Bảng 2.9 nhận thấy:

Đối với nhận xét của nhân viên về câu hỏi “Anh/chị cho rằng hệ thống đánh

giá hiện nay đem lại nhiều lợi ích” (HQ1) nhận đƣợc mức điểm dƣới trung bình là

2,9797 cho thấy lợi ích của hệ thống đánh giá KQTHCV chƣa cao. Đồng thời sự hài

lòng của nhân viên về hệ thống đánh giá chỉ đạt mức trung bình 3,0338 điểm khi

đƣợc hỏi “Anh/chị hài lòng với hệ thống đánh giá hiện tại” (HQ2). Điều này cho

thấy, đối với nhân viên, hệ thống đánh giá hiện nay chƣa thực sự đem lại hiệu quả.

2.3.3.2 Quá trình đánh giá

Kết quả khảo sát

Bảng 2.10: Kết quả thống kê mô tả yếu tố quá trình đánh giá

Giá trị

Độ lệch

STT

Biến quan sát

trung bình

chuẩn

1 Mục tiêu đánh giá rõ ràng (QT1)

3,0743

0,53568

2 Quy trình đánh giá phù hợp thực tiễn (QT2)

3,0676

0,62447

Chu kỳ đánh giá hợp lý (QT3)

3,8919

0,42274

Các chƣơng trình đào tạo đánh giá KQTHCV

2,0473

0,60983

đƣợc tổ chức thƣờng xuyên (QT4)

Kết quả đánh giá đƣợc sử dụng hiệu quả, gắn liền

2,6689

0,87589

với các chính sách nhân sự (QT6)

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Từ kết quả thống kê mô tả Bảng 2.10 nhận thấy:

- Đối với câu hỏi “Mục tiêu đánh giá rõ ràng” (QT1) và “Quy trình đánh giá

phù hợp thực tiễn” (QT2) nhận đƣợc mức điểm trung bình tƣơng ứng là 3,0743 và

3,0676. Mức điểm ở mức độ trung lập cho thấy mục tiêu đánh giá và quy trình đánh

giá hiện nay chƣa thực sự hiệu quả.

- Đối với câu hỏi “Chu kỳ đánh giá hợp lý” (QT3) nhận đƣợc mức điểm

3,8919 cho thấy nhân viên đồng tình với quan điểm đƣa ra. Lý do bởi hiện nay đơn

vị thực hiện đánh giá theo quý. Đây là khoảng thời gian đủ dài để cấp quản lý nhận

biết đƣợc sự tiến bộ hoặc phát hiện sai sót của nhân viên để điều chỉnh.

- Đối với câu hỏi “Các chƣơng trình đào tạo đánh giá KQTHCV đƣợc tổ

chức thƣờng xuyên” (QT4) và “Kết quả đánh giá đƣợc sử dụng hiệu quả, gắn liền

với các chính sách nhân sự” (QT6) có mức điểm khá thấp tƣơng ứng là 2,0473 và

2,6689 cho thấy công tác đào tạo và việc sử dụng kết quả đánh giá đang còn nhiều

bất cập.

Phân tích thực trạng yếu tố quá trình đánh giá

* Quy trình đánh giá:

Quy trình đánh giá KQTHCV của nhân viên đƣợc tổng hợp tại Hình 2.2.

Ban hành quy chế

Đăng ký thi đua

Nhân viên tự đánh giá

Tập thể/ Trƣởng phòng đánh giá

Thực hiện đánh giá

Phiếu đánh giá

Lƣu trữ hồ sơ

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

Hình 2.2: Quy trình đánh giá KQTHCV của nhân viên năm 2016 - 2017

- Đối với việc ban hành quy chế đánh giá: Trách nhiệm thuộc về Trƣởng

phòng. Mỗi phòng có tính chất chuyên môn và nghiệp vụ khác nhau nên quy chế

đƣợc xây dựng riêng dựa trên đặc thù từng phòng. Tuy nhiên, việc tự chủ xây dựng

quy chế của từng phòng dẫn đến sự không thống nhất trong toàn đơn vị. Trong đó

nhiều phòng ban có hệ thống đánh giá đạt đƣợc yêu cầu và nhiều phòng ban có hệ

thống đánh giá sơ sài, không đáp ứng đƣợc các yêu cầu cơ bản.

- Đối với công tác đăng ký thi đua, hiện nay đơn vị chỉ thực hiện đăng ký

danh hiệu thi đua hàng năm bao gồm: Chiến sĩ thi đua toàn quốc, chiến sĩ thi đua

ngành, chiến sĩ thi đua cơ sở, lao động tiên tiến. Đăng ký thi đua đƣợc thực hiện đầu

năm, nếu nhân viên không đăng ký danh hiệu thi đua đầu năm thì cuối năm sẽ

không đƣợc xét duyệt danh hiệu mặc dù có thành tích đạt tiêu chuẩn. Vì vậy, bản

đăng ký thi đua của nhân viên thƣờng đƣợc cấp quản lý yêu cầu đăng ký đầy đủ các

danh hiệu để dự phòng khi xét duyệt cuối năm. Việc đăng ký thi đua không phải

xuất phát từ việc xác định mục tiêu phấn đấu của nhân viên sẽ không thúc đẩy đƣợc

nỗ lực thực hiện công việc của cá nhân.

- Về tổ chức thực hiện đánh giá, đơn vị đã quan tâm đến cả phƣơng pháp

đánh giá từ tập thể và tự cá nhân đánh giá. Phiếu đánh giá hàng năm đƣợc sử dụng

theo mẫu quy định tại Nghị định 56/2015/NĐ-CP ngày 09/6/2015 của Chính phủ về

đánh giá, phân loại cán bộ, công chức, viên chức (mẫu phiếu trình bày tại Phụ lục

4). Đối với đánh giá hàng quý, nhân viên sử dụng mẫu phiếu do Trƣởng phòng quy

định. Nhƣ vậy, mẫu biểu đánh giá không thống nhất trong toàn đơn vị.

* Về chương trình đào tạo đánh giá

Năm 2015 – 2016, đơn vị đã cử nhân viên tham gia các lớp tập huấn tập

trung do BHXH Việt Nam và các trƣờng chính trị Thành phố tổ chức. Từ số liệu

thống kê Bảng 2.10 nhận thấy, về công tác nhân sự nói chung, trong giai đoạn 2015

– 2016 đơn vị có chƣơng trình bồi dƣỡng kỹ năng quản lý cấp phòng. Tuy nhiên so

với các chƣơng trình đào tạo khác, số lƣợng quản lý đƣợc tham gia đào tạo trong

từng năm là khá thấp. Với tỷ lệ 8/41 quản lý cấp phòng đƣợc cử đào tạo năm 2016

là chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu nâng cao kỹ năng của số đông cấp quản lý.

Đơn vị tính: Người

Bảng 2.11: Thống kê tóm tắt số lƣợng nhân viên đƣợc cử đi học đào tạo

STT

Nội dung đào tạo

Năm 2015

Năm 2016

Đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ

109

Trong đó:

- Bồi dƣỡng kỹ năng quản lý cấp phòng

Đào tạo chính trị

3 Đào tạo kiến thức pháp luật, anh ninh quốc phòng

(Nguồn: Báo cáo thực hiện nghị quyết Hội nghị đại biểu cán bộ, công chức, viên chức 2015, 2016)

Xét về công tác đào tạo đánh giá KQTHCV, đơn vị thực hiện thông qua thể

chế hóa các quy định và ban hành đến các phòng ban. Đây là phƣơng pháp linh

động và không tốn nhiều chi phí. Tuy nhiên, phƣơng pháp này chỉ cung cấp hiệu

quả đối với các thông tin về quy trình và hƣớng dẫn thực hiện, không hiệu quả đối

với việc xây dựng các kỹ năng đánh giá. Ngoài cử đi học tập trung, đơn vị chƣa có

chƣơng trình đào tạo tại chỗ nào cho nhân viên và cấp quản lý.

* Về mục đích đánh giá

Kết quả xếp loại đánh giá thực hiện công việc đƣợc sử dụng làm cơ sở chính

để xét thu nhập bổ sung cho nhân viên. Mỗi mức xếp loại đánh giá tƣơng ứng với

một hệ số thu nhập bổ sung.

Hàng quý, công tác đánh giá hƣớng tới việc gán một mức xếp loại cho nhân

viên nhƣng không đề cao việc đánh giá ƣu, nhƣợc điểm của từng cá nhân. Điều này

cho thấy mục đích đánh giá KQTHCV chƣa hƣớng đến việc theo dõi, định hƣớng

nhằm phát triển nhân viên thƣờng xuyên. Đồng thời, ngoại trừ kết quả xếp loại

không hoàn thành nhiệm vụ thì các kết quả đánh giá xếp loại khác là cơ sở tham

khảo nhƣng không ảnh hƣởng trực tiếp đến các quyết định quy hoạch, thăng tiến, bổ

nhiệm nhân sự.

2.3.3.3 Tính chính xác của hệ thống

Kết quả khảo sát

Bảng 2.12: Kết quả thống kê mô tả yếu tố tính chính xác của hệ thống

Giá trị

Độ lệch

STT

Biến quan sát

trung bình

chuẩn

Hệ thống đánh giá đƣợc xây dựng dựa trên tiêu

2,8446

1,01494

chuẩn công việc của nhân viên (TCX1)

Các tiêu chí đánh giá đƣợc định nghĩa rõ ràng, dễ đo

2,4595

0,93589

lƣờng (TCX2)

Tiêu chí đánh giá phù hợp thực tiễn (TCX3)

2,9662

1,02629

Có ít lỗi xảy ra trong quá trình đánh giá (TCX4)

3,2230

1,03556

Kết quả đánh giá chính xác, có độ tin cậy cao

3,0270

1,03639

(TCX5)

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Từ kết quả thống kê mô tả Bảng 2.12 nhận thấy:

- Đối với các câu hỏi “Hệ thống đánh giá đƣợc xây dựng dựa trên tiêu chuẩn

công việc của nhân viên” (TCX1), “Các tiêu chí đánh giá đƣợc định nghĩa rõ ràng,

dễ đo lƣờng” (TCX2) và “Tiêu chí đánh giá phù hợp thực tiễn” (TCX3) đều nhận

mức điểm thấp dƣới 3, đặc biệt tiêu chí TCX2 chỉ nhận đƣợc mức điểm 2,4595 thể

hiện sự không đồng tình của nhân viên. Kết quả này cho thấy các tiêu chí đánh giá

hiện nay đơn vị đang sử dụng chƣa rõ ràng, không hợp lý và có nhiều bất cập cần

đƣợc nghiên cứu để thay đổi.

- Đối với câu hỏi: “Có ít lỗi xảy ra trong quá trình đánh giá” (TCX4) nhận

đƣợc mức điểm trung bình 3,223 cho thấy nhân viên không phản đối với quan điểm

đƣa ra nhƣng chƣa có sự đồng tình ở mức độ cao.

- Đối với câu hỏi: “Kết quả đánh giá chính xác, có độ tin cậy cao” (TCX5) có

mức điểm trung bình 3,027 thể hiện nhân viên chƣa thực sự tin tƣởng vào kết quả

đánh giá đƣợc công bố.

Phân tích thực trạng yếu tố tính chính xác của hệ thống

* Tiêu chuẩn đánh giá KQTHCV

Trƣớc tiên, xét về tiêu chuẩn thực hiện công việc, đơn vị chƣa có bảng mô tả

và phân tích công việc đƣợc xây dựng cho từng vị trí cụ thể. Từ khi đƣợc tuyển

dụng đến khi thực hiện nhiệm vụ chính thức, nhân viên mới đƣợc đào tạo dựa trên

kinh nghiệm của nhân viên cũ. Do đơn vị chƣa xây dựng tiêu chuẩn công việc chính

thức cho từng chức danh nên không có cơ sở để cụ thể hóa các tiêu chí đánh giá

KQTHCV chi tiết, rõ ràng.

Mỗi phòng chuyên môn đƣợc tự chịu trách nhiệm và xác định hệ thống tiêu

chuẩn đánh giá KQTHCV riêng. Nhìn chung, các phòng đều xây dựng bảng điểm

đánh giá quy định một mức điểm tối đa là 100 điểm, mỗi nhân viên nếu vi phạm lỗi

sẽ bị trừ một mức điểm tƣơng ứng. Ví dụ một mẫu phiếu đánh giá của phòng Cấp sổ

thẻ đƣợc trình bày tại Phụ lục 5. Theo quy định, hai tiêu chí đánh giá chính là kết

quả công việc và ý thức kỷ luật.

Đối với việc xác định các tiêu chí về kết quả công việc: Các phòng đo lƣờng

khối lƣợng công việc dựa trên số lƣợng hồ sơ và số lƣợng đơn vị khách hàng bình

quân mỗi nhân viên quản lý. Cách đo lƣờng này chỉ mang tính tƣơng đối và chƣa

thực sự hiệu quả bởi mỗi bộ hồ sơ có độ khó và đòi hỏi mức thời gian khác nhau,

mỗi đơn vị khách hàng có mức độ biến động khác nhau. Hơn nữa, các phòng còn

thiếu cơ chế theo dõi, thống kê lỗi, kiểm tra sai sót phục vụ cho công tác đánh giá.

Ngoài việc chấm công phép hàng tháng, các phòng hiện không chặt chẽ

trong việc theo dõi, giám sát tác phong chấp hành nội quy, quy chế khác của cơ

quan, đặc biệt là thời gian làm việc. Điều này gây khó khăn và thiếu cơ sở khi đánh

giá tiêu chí kỷ luật của nhân viên.

Các phòng chấm điểm dựa trên nguyên tắc trừ số điểm tƣơng ứng với lỗi vi

phạm. Tuy nhiên, trên thực tế chỉ những lỗi vi phạm nghiêm trọng mới bị tính lỗi

xem xét trừ điểm. Do vậy, nhân viên dễ đạt điểm tối đa nhƣng mức độ công việc

hoàn thành chƣa thực sự xuất sắc.

Theo ý kiến của Trƣởng phòng Thanh tra – Kiểm tra: “Các phòng tự xây

dựng thang điểm đánh giá có lợi ích là bản thân những ngƣời xây dựng là nhân viên

trong phòng nên hiểu đƣợc đặc thù công việc của phòng. Tuy nhiên, nhân viên tại

các phòng không có chuyên môn sâu về quản trị nhân sự nên việc xây dựng tiêu

chuẩn đánh giá chỉ dựa trên quan sát và kinh nghiệm của cá nhân”.

Trƣởng phòng Tổ chức cán bộ cho rằng: “Tiêu chí đánh giá của đơn vị khá

chung chung. Vì không có quy định cụ thể nên các phòng cũng chỉ sử dụng nguyên

tắc chung làm kim chỉ nam để thực hiện. Các tiêu chí đều không đƣợc định nghĩa rõ

ràng, không cụ thể hóa đƣợc tốt hay không tốt là ở mức nào nên gặp nhiều khó khăn

khi đánh giá nhân viên.”

* Kết quả đánh giá

Bảng 2.13: Kết quả xếp loại nhân viên năm 2016

STT

Nội dung

Năm 2016

1 Xếp loại hoàn thành nhiệm vụ

1.1 Hoàn thành nhiệm vụ trở lên

99,27%

1.2 Không hoàn thành nhiệm vụ

0,73%

2 Danh hiệu thi đua

2.1 Chiến sỹ thi đua cơ sở

15% số lao động tiên tiến

99,27%

2.2

Lao động tiên tiến

(Nguồn: Báo cáo thực hiện nghị quyết Hội nghị đại biểu cán bộ, công chức, viên chức 2016)

Năm 2016, đơn vị có tỷ lệ nhân viên hoàn thành nhiệm vụ đạt 99,27%. Tuy

nhiên theo khảo sát vào tháng 03/2017 của BHXH TP.HCM về sự hài lòng của

khách hàng thực hiện với 1.435 đơn vị cho thấy tỷ lệ không hài lòng về “khả năng

giao tiếp, vững nghiệp vụ” là 10,97%; tỷ lệ không hài lòng về “tinh thần trách

nhiệm, thái độ phục vụ” là 7,11%. Kết quả này cho thấy sự chƣa tƣơng xứng giữa

kết quả đánh giá nội bộ và kết quả đánh giá từ khách hàng.

Việc xét danh hiệu chiến sỹ thi đua cơ sở căn cứ vào mức độ hoàn thành

nhiệm vụ và sáng kiến công tác. Năm 2016, đơn vị có 226 đề tài đƣợc công nhận

sáng kiến và 15% nhân viên đạt danh hiệu chiến sỹ thi đua cơ sở tính trên số lao

động tiên tiến. Tuy nhiên, việc công nhận sáng kiến chƣa thực sự chặt chẽ nên các

sáng kiến chƣa có tính ứng dụng cao trong thực tiễn. Đơn vị cần xem xét, điều

chỉnh để các danh hiệu đƣợc công nhận đúng ngƣời có thành tích.

* Các lỗi trong đánh giá

Kết quả đánh giá có độ tin cậy không cao một phần bởi đơn vị thực hiện

đánh giá bình quân chủ nghĩa và đánh giá chạy theo thành tích. Các lỗi này xuất

phát từ việc Ban lãnh đạo đơn vị không muốn nhân viên bị thiệt thòi nên dễ dãi và

qua loa trong phân loại đánh giá. Đồng thời, tỷ lệ đánh giá nhân viên hoàn thành

nhiệm vụ sẽ ảnh hƣởng đến kết quả đánh giá của ngƣời đứng đầu tập thể nên tỷ lệ

nhân viên hoàn thành nhiệm vụ có xu hƣớng đƣợc nâng cao. Bởi vậy, kết quả đánh

giá nhân viên nội bộ và nhận định từ khách hàng bên ngoài luôn có sự chênh lệch.

2.3.3.4 Yếu tố ngƣời đánh giá

Kết quả khảo sát

Từ kết quả thống kê mô tả Bảng 2.14 nhận thấy:

Trong số 5 câu hỏi chỉ có 2 câu hỏi “Ngƣời đánh giá có đầy đủ kiến thức và

kỹ năng đánh giá” (NĐG1) và “Ngƣời đánh giá có uy tín cần thiết với ngƣời đƣợc

đánh giá” (NĐG2) đạt mức điểm trên trung bình, tuy nhiên mức điểm này cũng

chƣa cao. Còn lại 3 câu hỏi “Ngƣời đánh giá không bị chi phối bởi quyền lực của

cấp trên khi đánh giá” (NĐG3), “Ngƣời đánh giá không có định kiến cá nhân trong

quá trình đánh giá” (NĐG4) và “Ngƣời đánh giá không có bình quân chủ nghĩa

trong quá trình đánh giá” (NĐG5) đều nhận mức điểm dƣới trung bình. Độ lệch

chuẩn của các câu hỏi đều dƣới 1 cho thấy đa số nhân viên có chung quan điểm về

cách nhìn nhận đối với yếu tố ngƣời đánh giá là chƣa tốt.

Bảng 2.14: Kết quả thống kê mô tả yếu tố ngƣời đánh giá

Giá trị

Độ lệch

STT

Biến quan sát

trung bình

chuẩn

Ngƣời đánh giá có đầy đủ kiến thức và kỹ năng

3,0473

0,75893

đánh giá (NĐG1)

Ngƣời đánh giá có uy tín cần thiết với ngƣời đƣợc

3,0878

0,75529

đánh giá (NĐG2)

Ngƣời đánh giá không bị chi phối bởi quyền lực

2,9662

0,69415

của cấp trên khi đánh giá (NĐG3)

Ngƣời đánh giá không có định kiến cá nhân trong

2,9797

0,70440

quá trình đánh giá (NĐG4)

Ngƣời đánh giá không có bình quân chủ nghĩa

2,9392

0,71167

trong quá trình đánh giá (NĐG5)

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Phân tích thực trạng yếu tố ngƣời đánh giá

Ngƣời có thẩm quyền và chịu trách nhiệm trƣớc Giám đốc về kết quả đánh

giá nhân viên là Trƣởng phòng. Căn cứ vào hoạt động của phòng, Trƣởng phòng

giao các Phó phòng thực hiện đánh giá đối với nhân viên trực tiếp quản lý.

Theo quy định, kết quả đánh giá thực hiện công việc của cấp quản lý không

đƣợc cao hơn kết quả đánh giá thành tích của phòng phụ trách. Trong khi đó, kết

quả xếp loại của phòng phụ thuộc một phần vào tỷ lệ xếp loại đánh giá nhân viên

trong phòng. Do vậy, cấp quản lý luôn có xu hƣớng đánh giá đảm bảo tỷ lệ nhân

viên hoàn thành nhiệm vụ trở lên cao nhất.

Ngƣời đánh giá là những ngƣời giữ chức vụ quản lý phải nên phải đáp ứng

các yêu cầu về trình độ chuyên môn và kỹ năng tốt. Tuy nhiên, ý kiến nhận xét của

Giám đốc BHXH TP.HCM cho thấy: “Mức độ tín nhiệm của nhân viên với cấp

quản lý về kỹ năng giao tiếp hiện nay ở mức thấp”. Các kỹ năng mềm, đặc biệt kỹ

năng giao tiếp là một trong những công cụ hữu hiệu để thu thập thông tin trong quá

trình đánh giá. Kỹ năng này chƣa tốt sẽ dẫn đến quá trình phỏng vấn đánh giá

không hiệu quả.

Mối quan hệ “cấp trên – cấp dƣới” là một vấn đề tồn tại trong các đơn vị

công lập. Các quyết định về nhân sự đều chịu sự chi phối của tổ chức và cấp trên ở

mức độ nhất định. Mặc dù đơn vị đề cao thực hiện nguyên tắc dân chủ nhƣng việc

phá bỏ các quy định về mối quan hệ này cần nhiều thời gian và yếu tố để có thể

thực hiện. Bên cạnh đó, các cá nhân lâu năm thƣờng đƣợc xem là “cây đa, cây đề”

có vị trí trong tổ chức. Khi phân công nhiệm vụ và đánh giá các cá nhân này, cấp

quản lý thƣờng có sự nể nang nhất định dẫn đến sự thiên vị, đánh giá nhẹ tay hơn so

với các cá nhân ít kinh nghiệm.

Kết quả đánh giá là cơ sở để xét thƣởng thu nhập bổ sung. Cách tính mức thu

nhập nhƣ sau:

Thu nhập bổ sung = hệ số thu nhập bổ sung x hệ số lương x lương cơ bản

(Trong đó: hệ số thu nhập tƣơng ứng với mức xếp loại)

Do đó, nếu kết quả đánh giá thấp đồng nghĩa với việc mức thu nhập của cá

nhân giảm xuống. Tại BHXH TP.HCM, mức lƣơng đƣợc chi trả theo thời gian công

tác và hệ số lƣơng theo quy định của Chính phủ nên thu nhập của ngƣời lao động là

cố định. Trong khi đó, mức lƣơng của khối đơn vị công lập không phải là cao so với

mức sống tại TP.HCM và mức lƣơng của các đơn vị tƣ nhân. Vì vậy để đảm bảo

mọi nhân viên đều có thêm một khoản thu nhập chính đáng, cấp quản lý sẽ hƣớng

tới đánh giá nhân viên đều hoàn thành nhiệm vụ để không cá nhân nào bị thiệt thòi.

Điều này dẫn đến xu hƣớng đánh giá bình quân trong toàn đơn vị.

Đối với đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau, ngƣời đánh giá là đồng nghiệp

thƣờng thụ động trong việc phát biểu đánh giá, có sự vị nể và ngại va chạm. Theo

nhận định của Trƣởng phòng Tổ chức cán bộ: “Các ý kiến đánh giá giữa đồng

nghiệp đƣợc ghi nhận trong biên bản họp đa phần đều là ý kiến đánh giá tốt và đồng

tình, hiếm khi ghi nhận đƣợc những ý kiến đánh giá nhận xét về khuyết điểm của

một cá nhân”. Cách đánh giá này không giúp ngƣời đƣợc đánh giá nhìn nhận các

hạn chế của bản thân để có phƣơng hƣớng thay đổi.

2.3.3.5 Thái độ của nhân viên

Kết quả khảo sát

Bảng 2.15: Kết quả thống kê mô tả yếu tố thái độ của nhân viên

Giá trị

Độ lệch

STT

Biến quan sát

trung bình

chuẩn

Anh/chị tích cực tham gia vào quá trình đánh giá

3,0000

0,70951

(TĐ1)

Anh/chị đƣợc đối xử công bằng trong quá trình

3,0270

0,70899

đánh giá (TĐ2)

Anh/chị đối xử công bằng với đồng nghiệp trong

3,1081

0,77491

quá trình đánh giá (TĐ3)

Sau đánh giá, hiệu suất công việc của anh/chị đƣợc

2,8378

0,61781

cải thiện rõ rệt (TĐ4)

Anh/chị sẵn sàng tham gia thay đổi hệ thống đánh

3,0135

0,62799

giá (TĐ5)

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Từ kết quả thống kê mô tả Bảng 2.15 nhận thấy:

- Đối với câu hỏi “Anh/chị đƣợc đối xử công bằng trong quá trình đánh giá”

(TĐ2) và “Anh/chị đối xử công bằng với đồng nghiệp trong quá trình đánh giá”

(TĐ3) có mức điểm tƣơng ứng 3,0270 và 3,1081 cho thấy nhận định về sự công

bằng trong đánh giá KQTHCV của nhân viên là chƣa cao.

- Sự tích cực và sẵn sàng tham gia của nhân viên đối với hệ thống đánh giá

KQTHCV chỉ ở mức trung bình thể hiện thông qua số điểm của câu hỏi “Anh/chị

tích cực tham gia vào quá trình đánh giá” (TĐ1) là 3,00 và câu hỏi “Anh/chị sẵn

sàng tham gia thay đổi hệ thống đánh giá” (TĐ5) có mức điểm 3,0135. Điều này

cho thấy nhân viên chƣa thực sự quan tâm đến công tác đánh giá KQTHCV.

- Câu hỏi “Sau đánh giá, hiệu suất công việc của anh/chị đƣợc cải thiện rõ

rệt” (TĐ4) có mức điểm dƣới trung bình là 2,8378. Nhƣ vậy, đơn vị cần phải xem

xét và thiết lập các chính sách sử dụng kết quả đánh giá nhân viên hiệu quả.

Phân tích thực trạng yếu tố thái độ nhân viên

Hiện nay, BHXH TP.HCM đang trong thời gian thực hiện lộ trình cải cách

hành chính hƣớng tới 100% thực hiện giao dịch điện tử. Bởi vậy, quy mô và khối

lƣợng công việc ngày càng tăng, các quy trình nghiệp vụ thay đổi liên tục khiến áp

lực công việc ngày càng lớn. Tại nhiều bộ phận, nhân viên phải làm thêm ngoài giờ,

chạy theo tiến độ mà không kiểm soát đƣợc hết chất lƣợng giải quyết hồ sơ. Với

nhiều áp lực trong công việc nhƣ vậy nên nhân viên không mong muốn nhận đƣợc

những phản hồi tiêu cực về bản thân.

Cá nhân tự đánh giá là yêu cầu bắt buộc trong quá trình tổ chức đánh giá.

Tuy nhiên, khi xem xét các mẫu phiếu tự đánh giá nhận thấy nội dung tự đánh giá

của nhân viên đƣợc sao chép giống nhau hàng loạt. Điều này cho thấy, nhân viên

chỉ thực hiện đánh giá một cách hình thức, thực hiện cho đầy đủ thủ tục. Cách làm

này không đạt đƣợc mục đích phê bình và tự phê bình nghiêm túc trong đánh giá.

Các Trƣởng phòng chủ trƣơng chia đều công việc cho tất cả mọi ngƣời

nhƣng chỉ có 10% đƣợc xếp loại A1 nên nhiều ý kiến cá nhân cho rằng những nhân

viên đó nhận đƣợc sự ƣu ái và thiên vị của cấp trên. Bởi vậy, họ không thực sự chú

trọng đến việc cố gắng đạt xếp loại hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc vì cho rằng kết

quả sẽ không đƣợc công nhận.

Mặc dù theo khảo sát, đa phần nhân viên đều nhận thấy hệ thống đánh giá

đang có nhiều bất cập. Tuy nhiên, tâm lý ngại thay đổi khiến nhân viên không muốn

đƣa ra những sáng kiến và chƣa sẵn sàng đổi mới. Một phần bởi hiện nay đơn vị đã

có nhiều quy trình mới phải cập nhật nên nhân viên không mong muốn có thêm sự

thay đổi để dẫn đến áp lực. Mặt khác, đơn vị đánh giá bình quân chủ nghĩa dẫn đến

một bộ phận nhân viên có sức ỳ, không muốn thay đổi vì sợ ảnh hƣởng đến lợi ích

cá nhân.

Kết quả đánh giá công việc hiện nay chƣa giúp nhân viên xác định đƣợc

điểm mạnh, điểm yếu của bản thân và mục tiêu phát triển nên không thúc đẩy đƣợc

việc cải thiện hiệu quả công việc. Điều này một phần xuất phát từ việc công tác

đánh giá đƣợc thực hiện qua loa, một phần do nhân viên chƣa nhận thức đƣợc tầm

quan trọng của đánh giá KQTHCV.

2.3.3.6 Yếu tố thông tin

Kết quả khảo sát

Bảng 2.16: Kết quả thống kê mô tả yếu tố thông tin

Giá trị

Độ lệch

STT

Biến quan sát

trung bình

chuẩn

Thông tin sử dụng đánh giá đƣợc thu thập từ

3,1149

0,81252

nhiều nguồn nội bộ và bên ngoài (TT1)

Anh/chị đƣợc phổ biến quy trình và thông báo

3,2162

0,82923

thông tin đầy đủ (TT2)

Anh/chị nhận đƣợc thông tin phản hồi về đánh

3,0338

0,91410

giá KQTHCV của bản thân (TT3)

Anh/chị đƣợc khuyến khích tham gia thảo luận

2,8649

1,00101

về kết quả đánh giá với cấp trên (TT4)

Anh/chị đƣợc giải thích thỏa đáng đối với

3,0270

0,91060

những thắc mắc về kết quả đánh giá (TT5)

Sự tƣơng tác giữa nhân viên và cấp quản lý

2,9527

0,93557

giúp nâng cao hiệu quả đánh giá (TT6)

(Nguồn: Kết quả xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả))

Từ kết quả thống kê mô tả Bảng 2.16 nhận thấy:

- Đối với câu hỏi “Thông tin sử dụng đánh giá đƣợc thu thập từ nhiều nguồn

nội bộ và bên ngoài” (TT1) và “Anh/chị đƣợc phổ biến quy trình và thông báo

thông tin đầy đủ” (TT2) đạt mức điểm tƣơng ứng 3,1149 và 3,2162 cho thấy sự

đồng tình ở mức trung bình của nhân viên với việc thu thập và thông báo thông tin.

- Đối với câu hỏi “Anh/chị nhận đƣợc thông tin phản hồi về đánh giá

KQTHCV của bản thân” (TT3) có mức điểm 3,0338 và câu hỏi “Anh/chị đƣợc giải

thích thỏa đáng đối với những thắc mắc về kết quả đánh giá” (TT5) có mức điểm

3,027. Đồng thời, câu hỏi “Anh/chị đƣợc khuyến khích tham gia thảo luận về kết

quả đánh giá với cấp trên” (TT4) có mức điểm khá thấp là 2,8649 cho thấy sự

không hài lòng của nhân viên, thể hiện luồng thông tin chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu

thảo luận của ngƣời đƣợc đánh giá.

- Luồng thông tin từ ngƣời đƣợc đánh giá đến ngƣời đánh giá chƣa đƣợc xử

lý tốt, dẫn đến tính tƣơng tác trong đánh giá chƣa cao. Do vậy, nhận định của nhân

viên về câu hỏi “Sự tƣơng tác giữa nhân viên và cấp quản lý giúp nâng cao hiệu quả

đánh giá” (TT6) chỉ đạt mức điểm dƣới trung bình là 2,9527.

Phân tích thực trạng yếu tố thông tin

BHXH TP.HCM là đơn vị cung cấp dịch vụ công, nhân viên có tiếp xúc và

giao dịch thƣờng xuyên với tất cả các tổ chức, doanh nghiệp đƣợc thành lập theo

quy định của pháp luật đóng trên địa bàn TP.HCM. Việc tổ chức thực hiện đánh giá

hiện nay bao gồm cá nhân tự đánh giá, đồng nghiệp nêu ý kiến nhận xét và cuối

cùng Trƣởng phòng hoặc Phó phòng kết luận đánh giá. Cách làm này đã quan tâm

đến việc thu thập thông tin từ nguồn nội bộ, tuy nhiên chƣa quan tâm đến việc thu

thập thông tin từ nguồn bên ngoài. Nếu đơn vị thu thập thông tin từ phía khách hàng

sẽ giúp kết quả đánh giá chính xác và khách quan hơn, thông qua đó có thể nâng

cao chất lƣợng dịch vụ.

Theo quy định, kết quả xếp loại của nhân viên phải đƣợc công bố chậm nhất

là 5 ngày kể từ ngày đánh giá. Thông thƣờng, trong cuộc họp công khai với cấp

quản lý, nhân viên đã đƣợc xác định mức xếp loại của mình. Riêng đối với xếp loại

hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ (A1) do bị khống chế tỷ lệ không quá 10% nhân viên

nên kết quả đƣợc quyết định trong cuộc họp giữa Trƣởng phòng, phó phòng và tổ

trƣởng chuyên môn. Nhân viên chỉ đƣợc biết kết quả bình chọn A1 thông qua các

thông tin truyền miệng mà không có thông tin công khai chính thức.

Phỏng vấn đánh giá cuối năm là cơ hội để cấp quản lý đƣa ra những nhận xét

toàn diện và thảo luận với nhân viên về quá trình thực hiện công việc trong năm.

Tuy nhiên, theo nhận định của Giám đốc BHXH TP.HCM: “Việc nhận xét nhân

viên đang thực hiện hình thức. Trƣởng/Phó phòng đƣa ra nhận xét đánh giá mà

không có đầy đủ luận điểm và dẫn chứng cụ thể để thuyết phục tập thể thì sẽ không

hiệu quả”. Đặc biệt, đánh giá quý đƣợc thực hiện qua loa, cấp quản lý chỉ trao đổi

các thông tin về kết quả xếp loại mà không chú trọng nhận xét phản hồi về quá trình

công tác và điểm mạnh, yếu của nhân viên.

Việc trao đổi thông tin và phỏng vấn đánh giá gặp nhiều hạn chế bởi tâm lý

ngại va chạm giữa nhân viên và cấp quản lý. Rào cản về quyền lực khiến nhân viên

không muốn phản kháng trƣớc những nhận xét, và kết quả đánh giá đƣợc cấp quản

lý đƣa ra. Tâm lý muốn yên phận dẫn đến kết quả bình xét trở thành ý kiến cá nhân

của ngƣời đứng đầu.

Nhân viên có quyền đƣợc nêu ý kiến cá nhân về kết quả đánh giá. Tuy nhiên,

việc thiếu kỹ năng trao đổi và văn hóa đánh giá vẫn chƣa thực sự cởi mở khiến nhân

viên ít có cơ hội trình bày những ý kiến khác với mong muốn lợi ích của số đông.

Do vậy, luồng thông tin thƣờng chỉ đi từ trên xuống, chiều thông tin ngƣợc lại

không đƣợc chú trọng.

2.4 Nhận xét chung về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên tại Bảo hiểm xã hội TP.HCM

2.4.1 Ƣu điểm

Từ kết quả khảo sát và phân tích thực trạng nhận thấy công tác đánh giá kết

quả thực hiện công việc của nhân viên tại BHXH TP.HCM có những ƣu điểm sau:

- Đối với yếu tố tính chính xác của hệ thống: Các phòng tự chủ trong việc

xây dựng tiêu chí đánh giá KQTHCV có lợi thế là hiểu đƣợc đặc trƣng tính chất

công việc của nhân viên rõ ràng nên có thể đƣa ra những thang bảng điểm phù hợp

với thực tế.

- Đối với yếu tố ngƣời đánh giá: Ngƣời chịu trách nhiệm về kết quả đánh giá

là những ngƣời có chức vụ, họ là cấp trên trực tiếp nên có thể nắm bắt tình hình

thực hiện công việc và hiểu rõ về năng lực để đƣa ra những nhận xét đúng nhất về

kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

- Đối với thái độ nhân viên: Nhân viên luôn thực hiện đầy đủ thủ tục đánh

giá theo hƣớng dẫn và quy định của tổ chức.

- Đối với yếu tố thông tin: Phƣơng pháp đánh giá quan tâm đến việc thu thập

thông tin từ cá nhân tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, cấp trên đánh giá giúp

ngƣời đƣợc đánh giá tiếp cận với nhiều nguồn thông tin và dễ dàng chấp nhận kết

quả đánh giá.

- Đối với quá trình đánh giá: Nội dung đánh giá thực hiện đúng hƣớng dẫn

của các quy định pháp lý. Chu kỳ đánh giá phù hợp. Các quy định về công tác đánh

giá đƣợc văn bản hóa và đƣợc công khai. Việc sử dụng kết quả đánh giá gắn với

chính sách phân bổ thu nhập bổ sung cho nhân viên.

2.4.2 Nhƣợc điểm và nguyên nhân

Bên cạnh những ƣu điểm thì công tác đánh giá KQTHCV của nhân viên tại

BHXH TP.HCM đang còn nhiều hạn chế cần khắc phục. Thông qua phân tích thực

trạng và tham khảo ý kiến phỏng vấn trình bày tại Phụ lục 6, tác giả đã rút ra những

nhƣợc điểm của hệ thống đánh giá và nguyên nhân đƣợc tổng hợp tại Bảng 2.17.

Bảng 2.17: Tổng hợp nhƣợc điểm và nguyên nhân

Yếu tố

STT 1

Tính chính xác

Yếu tố ngƣời đánh giá

Thái độ nhân viên

Nhƣợc điểm - Các tiêu chí đánh giá chƣa cụ thể và rõ ràng, chƣa phù hợp với thực tiễn công việc. - Việc theo dõi và đo lƣờng kết quả công việc gặp nhiều khó khăn. - Kết quả đánh giá chƣa đáng tin cậy. - Có nhiều lỗi xảy ra trong đánh giá - Ngƣời đánh giá thiếu những kỹ năng mềm để đánh giá có hiệu quả. - Ngƣời đánh giá có tƣ tƣởng bình quân, xem xét để mọi ngƣời đều có lợi, thiếu phê bình thẳng thắn. - Bản thân ngƣời đánh giá còn cảm tính, phân biệt các đối tƣợng trong đánh giá. - Tinh thần tự đánh giá chƣa cao - Nhân viên có tƣ tƣởng trì trệ, buông xuôi, ngại thay đổi. - Không sử dụng kết quả đánh giá làm cơ sở phát triển bản thân.

Yếu tố thông tin

Nguyên nhân - Chƣa xây dựng bảng mô tả công việc. - Chƣa xây dựng bộ tiêu chí đánh giá KQTHCV chuẩn cho toàn đơn vị. - Ngƣời xây dựng tiêu chí đánh giá không có chuyên môn sâu về quản trị nhân sự. - Chƣa có các chƣơng trình đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng đánh giá. - Chƣa đƣợc quán triệt đầy đủ tƣ tƣởng, nhận thức về mục đích đánh giá. - Bị chi phối bởi một số cơ chế và nhiệm vụ chính trị. - Chƣa có động lực và nhận thức đầy đủ về công tác đánh giá KQTHCV. - Ảnh hƣởng bởi tƣ tƣởng đánh giá bình quân và sự thiếu công bằng. - Tính dân chủ trong đánh giá chƣa cao. - Cấp quản lý không chủ động khuyến khích nhân viên tham gia trao đổi. - Nhân viên thiếu kỹ năng phát biểu, bị ảnh hƣởng bởi khoảng cách quyền lực với cấp trên.

Quá trình đánh giá

- Các chính sách sử dụng kết quả đánh giá chƣa hiệu quả. - Cách tổ chức đánh giá hình thức.

- Việc cung cấp thông tin phản hồi về đánh giá nhân viên chƣa đƣợc chú trọng. - Trao đổi và tƣơng tác thông tin hai chiều giữa nhân viên và cấp quản lý hạn chế. - Thông tin đánh giá chỉ quan tâm đến nguồn nội bộ, chƣa chú trọng thu thập thông tin từ khách hàng. - Mục đích đánh giá chƣa hƣớng đến việc theo dõi và định hƣớng cá nhân thƣờng xuyên. - Chƣa xây dựng các chƣơng trình đào tạo về đánh giá nhân viên.

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Trong phần đầu của chƣơng 2, tác giả đã giới thiệu khái quát về lịch sử hình

thành, chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của BHXH TP.HCM. Tác giả đã

trình bày một số nội dung cơ bản về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

đƣợc thể chế hóa thành văn bản tại BHXH TP.HCM để đƣa ra cách nhìn tổng quát

trƣớc khi đi sâu vào nghiên cứu thực trạng.

Phần tiếp theo, tác giả đã trình bày phƣơng pháp thiết kế khảo sát và thông

qua phân tích dữ liêu bằng SPSS để đánh giá mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố đến

công tác đánh giá KQTHCV của nhân viên.

Dựa trên phân tích thực trạng bằng cả dữ liệu thứ cấp và sơ cấp, tác giả rút ra

các nhận xét chung về ƣu điểm, nhƣợc điểm và xác định nguyên nhân của các vấn

đề làm cơ sở đề xuất các giải pháp tại chƣơng 3.

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI BHXH TP.HCM

3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp

3.1.1 Mục tiêu, chiến lƣợc phát triển của BHXH TP.HCM đến năm 2020

Theo quyết định số 1215/QĐ-TTg ngày 23/7/2013 của Thủ tƣớng Chính phủ

về việc phê duyệt chiến lƣợc phát triển ngành BHXH Việt Nam đến năm 2020, mục

tiêu chung là ngành Bảo hiểm xã hội tiếp tục phát triển theo hƣớng hiện đại, đảm

bảo đủ năng lực và điều kiện để nâng cao chất lƣợng, hiệu quả phục vụ và tổ chức

thực hiện chính sách BHXH, BHYT, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại

hóa và hội nhập quốc tế.

Mục tiêu cụ thể của toàn ngành Bảo hiểm xã hội là phấn đấu đến năm 2020

có khoảng 50% lực lƣợng lao động tham gia BHXH; 35% lực lƣợng lao động tham

gia BHTN và trên 80% dân số tham gia BHYT.

Bảo hiểm xã hội và Bảo hiểm y tế là hai chính sách xã hội quan trọng, là trụ

cột chính của hệ thống an sinh xã hội phải đƣợc từng bƣớc mở rộng, tăng nhanh đối

tƣợng tham gia, góp phần thực hiện tiến bộ và công bằng xã hội, bảo đảm ổn định

chính trị - xã hội và phát triển kinh tế - xã hội.

Dựa trên chiến lƣợc phát triển chung của ngành, BHXH TP.HCM đã đƣa ra

phƣơng hƣớng hoạt động trong những năm tới là tiếp tục tập trung thực hiện toàn

diện chức năng, nhiệm vụ theo đúng quy định của ngành. Trong đó trọng tâm là tổ

chức thực hiện tốt Luật BHXH, Luật BHYT, thực hiện những công việc cấp bách

theo chỉ đạo của Thành ủy, UBND Thành phố và BHXH Việt Nam về tăng cƣờng

cải cách thủ tục hành chính và nâng cao hiệu quả trong mọi hoạt động để hoàn

thành thắng lợi các chỉ tiêu, nhiệm vụ đề ra.

BHXH TP.HCM đề ra phƣơng hƣớng tiếp tục triển khai có hiệu quả đề án

“Lộ trình tiến tới BHYT toàn dân giai đoạn 2012 – 2015 và 2020” và đề án “Chiến

lƣợc phát triển ngành BHXH giai đoạn 2013 – 2020”. Cụ thể:

+ Tập trung mở rộng đối tƣợng tham gia BHXH, BHYT, BHTN.

+ Tham mƣu UBND Thành phố trình Hội đồng nhân dân Thành phố đƣa chỉ

tiêu thực hiện BHYT toàn dân trong chỉ tiêu phát triển kinh tế - xã hội của Thành

phố theo Quyết định số 1167/QĐ-TTg ngày 28/6/2016 của Thủ tƣớng Chính phủ

năm 2017 là 80,7%, tạo tiền đề năm 2018 đạt 84,6% độ bao phủ BHYT. Trong đó,

tập trung vận động học sinh - sinh viên tham gia đạt trên 98%; hộ gia đình tăng

thêm 240.000 ngƣời; cấp thẻ BHYT miễn phí cho tất cả ngƣời nghèo và cận nghèo

từ nguồn kinh phí kết dƣ quỹ BHYT phân bổ lại cho thành phố.

+ Phát triển thêm 15.000 doanh nghiệp với khoảng 60.000 lao động tham gia

BHXH và BHYT.

+ Tiếp tục đẩy mạnh công tác phối hợp với các cơ quan ban ngành có liên

quan trong lĩnh vực thanh tra, kiểm tra, xử lý vi phạm pháp luật BHXH, BHYT; tập

trung công tác đốc thu, giảm nợ hoàn thành kế hoạch đƣợc BHXH Việt Nam giao.

3.1.2 Phƣơng hƣớng, nội dung thực hiện công tác nhân sự tại BHXH TP.HCM

trong những năm tới

Theo phƣơng hƣớng nhiệm vụ thực hiện năm 2017, đối với công tác nhân sự,

BHXH TP.HCM xác định thực hiện các nội dung sau:

- Xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng nghiệp vụ cho nhân viên; cử cán bộ

công chức, viên chức tham gia các lớp đào tạo, bồi dƣỡng về lý luận chính trị, quản

lý hành chính Nhà nƣớc và chuyên môn nghiệp vụ do địa phƣơng và BHXH Việt

Nam tổ chức.

- Tiếp tục kiện toàn công tác tổ chức, thực hiện tuyển dụng nhân sự mới thay

thế ngƣời nghỉ hƣu, nghỉ việc, chuyển công tác và bổ sung nhân sự cho những đơn

vị còn chỉ tiêu biên chế, rà soát biên chế các phòng, quận, huyện để tham mƣu phân

bổ hợp lý khi có chỉ tiêu biên chế BHXH Việt Nam giao.

- Phát động các phong trào thi đua nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị của

đơn vị, khen thƣởng và đề xuất cấp có thẩm quyền khen thƣởng các cá nhân có

thành tích xuất sắc trong công tác tuyên truyền và thực hiện chế độ chính sách

BHXH, BHYT, BHTN.

Đối với công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, quan

điểm định hƣớng của ban Giám đốc là tiếp tục thực hiện đầy đủ các nội dung về

đánh giá, xếp loại công chức, viên chức theo Nghị định số 56/2015/NĐ – CP ngày

09/6/2015. Đơn vị nghiên cứu nội dung, tiến hành thực hiện, rút kinh nghiệm sai sót

để kịp thời điều chỉnh phù hợp thực tiễn hoạt động. Đơn vị tiếp tục xác định đánh

giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là căn cứ để xem xét các mức thu

nhập bổ sung, giúp tăng năng suất chất lƣợng, hiệu quả công việc.

3.1.3 Một số cơ sở đề xuất giải pháp từ phía cấp quản lý và nhân viên

Để đề xuất giải pháp gắn liền với thực tiễn và đáp ứng mong muốn của toàn

bộ nhân viên trong đơn vị, tác giả đã thực hiện phỏng vấn sâu một số cá nhân và

trình bày tại Phụ lục 6.

Kết hợp phỏng vấn chuyên sâu với phân tích nguyên nhân, tác giả tổng hợp

một số quan điểm của cấp quản lý và nhân viên về việc đƣa ra giải pháp nhằm hoàn

thiện công tác đánh giá KQTHCV đƣợc trình bày tại bảng 3.1.

Bảng 3.1: Một số quan điểm đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá

KQTHCV từ cấp quản lý và nhân viên tại BHXH TP.HCM

Đề xuất giải pháp từ cấp quản lý

Đề xuất giải pháp từ nhân viên

Yếu tố tính chính xác của hệ thống

- Xây dựng mô tả công việc theo chức

- Định nghĩa các nội dung đánh giá rõ

danh, nhiệm vụ cụ thể.

ràng để nhân viên dễ hiểu và thực hiện.

- Xác định khung tiêu chí đánh giá chuẩn

- Nên xây dựng nội dung đánh giá theo

cho toàn đơn vị, sau đó các phòng sẽ chi

thang điểm.

tiết hóa các tiêu chí theo đặc thù công việc.

- Có hƣớng dẫn đánh giá chi tiết.

- Nâng cao độ tin cậy thông qua đánh giá

từ nhiều cấp.

Yếu tố ngƣời đánh giá và Yếu tố thái độ nhân viên

- Tổ chức đào tạo đánh giá toàn diện cho

- Loại bỏ quan điểm bình quân chủ nghĩa

các cấp quản lý.

trong tổ chức để thúc đẩy mong muốn

- Tuyên truyền nâng cao tƣ tƣởng, nhận

đƣợc đánh giá đúng năng lực của nhân

thức của nhân viên.

viên.

- Xây dựng cơ chế kỷ luật để điều chỉnh

- Tổ chức các lớp kỹ năng mềm cho nhân

hành vi hợp lý, tránh các sai sót mang tính

viên.

chủ quan.

Yếu tố thông tin

- Thực hiện nguyên tắc dân chủ trong quá

- Có cơ chế tiếp nhận ý kiến góp ý hiệu

trình đánh giá.

quả, tránh bị trù dập.

- Tạo mối quan hệ tốt giữa cấp quản lý và

- Ban lãnh đạo nêu cao tinh thần tiên

nhân viên để khuyến khích nhân viên trao

phong trong quan điểm đánh giá đảm bảo

đổi, thảo luận.

công bằng, minh bạch.

Yếu tố quá trình đánh giá

- Thay đổi văn hóa đánh giá trong đơn vị.

- Mục đích đánh giá phải đƣợc công bố

- Xây dựng chính sách sử dụng kết quả

đến toàn thể nhân viên.

đánh giá hiệu quả.

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá KQTHCV của nhân viên tại

BHXH TP.HCM

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá KQTHCV của nhân viên thông

qua yếu tố tính chính xác của hệ thống

Tính chính xác của hệ thống là yếu tố có ảnh hƣởng lớn nhất đến hệ thống

đánh giá KQTHCV của nhân viên nhƣng cũng là yếu tố có mức điểm thấp nhất. Các

tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng, phù hợp với thực tiễn là công cụ quan trọng nhất

giúp xác định chính xác mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. Do vậy, giải

pháp quan trọng trƣớc tiên là đơn vị cần hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá KQTHCV.

Trƣởng phòng Tổ chức cán bộ đề nghị Giám đốc quyết định thành lập tổ

nhân sự cho chƣơng trình xây dựng bộ tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công

việc, coi đây là một chƣơng trình trọng điểm của công tác nhân sự. Các thành viên

của chƣơng trình gồm chuyên viên phòng Tổ chức cán bộ, chuyên viên Văn phòng,

mỗi phòng chuyên môn cử một đại diện là chuyên viên. Trƣởng phòng Tổ chức cán

bộ là ngƣời chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện.

Về quyền lợi của các thành viên: chƣơng trình sau khi hoàn thiện sẽ đƣợc

công nhận là sáng kiến mới; những ngƣời tham gia thực hiện có thêm điều kiện để

xét danh hiệu chiến sĩ thi đua cấp cơ sở nhằm tạo động lực để nhân viên tham gia cố

gắng hoàn thành tốt chƣơng trình. Nội dung chƣơng trình bao gồm xây dựng bản

mô tả và tiêu chuẩn công việc, hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá KQTHCV.

3.2.1.1 Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc là căn cứ để thực hiện các quyết

định liên quan đến nhân sự. Các tiêu chuẩn đƣợc xây dựng dựa trên chức năng,

nhiệm vụ của từng công việc cụ thể, có thể phản ánh chính xác năng lực chuyên

môn, kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên. Việc xây dựng bản mô tả công

việc cần đƣợc ƣu tiên thực hiện hàng đầu để có cơ sở tham chiếu khi đánh giá

KQTHCV của nhân viên. Tiến trình xây dựng phải đƣợc quy định cụ thể, đảm bảo

thu thập đƣợc đầy đủ thông tin và thực hiện đúng tiến độ. Các giai đoạn và nội dung

thực hiện phân tích công việc đƣợc trình bày tại bảng 3.2.

Bảng 3.2: Đề xuất nội dung thực hiện phân tích công việc của nhân viên

STT Công việc

Nội dung thực hiện

Cách thức thực hiện

Thông báo chƣơng trình

- Ban hành các quyết định bằng văn bản.

Ngƣời phụ trách/Thực hiện - Giám đốc ra quyết định, giao Trƣởng phòng Tổ chức cán bộ phụ trách triển khai.

- Ra quyết định thực hiện. - Thông báo kế hoạch đến các Trƣởng phòng phổ biến cho nhân viên. - Thông báo thành lập đội ngũ nhân sự cho chƣơng trình.

Triển khai kế hoạch

- Tổ chức họp tập trung.

- Trƣởng phòng Tổ chức cán bộ chủ trì.

- Tập trung đội ngũ nhân sự của chƣơng trình. - Thảo luận kế hoạch thực hiện. - Phân nhóm và nhiệm vụ cho các cá nhân.

Mô tả cơ cấu tổ chức

- Vẽ sơ đồ cơ cấu tổ chức chi tiết đến từng tổ nghiệp vụ. - Xác định danh mục các công việc cụ thể tại phòng chuyên môn.

- Thu thập, sử dụng tài liệu có sẵn - Phỏng vấn các cấp quản lý - Quan sát

- Phụ trách: TP. Tổ chức cán bộ - Hỗ trợ thực hiện chính: chuyên viên các phòng nghiệp vụ

- Phối hợp hỗ trợ chính: các Trƣởng phòng

Xác định tiêu chuẩn và nhiệm vụ chính công việc

- Căn cứ các quy định có sẵn - Phỏng vấn cấp quản lý

- Mô tả tổng quát các chức năng, nhiệm vụ của vị trí công việc trong sơ đồ. - Thiết lập các tiêu chuẩn cần có về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, phẩm chất… của một công việc.

Khảo sát mô tả công việc

- Hỗ trợ thực hiện: nhân viên trong toàn đơn vị

- Căn cứ nội dung phỏng vấn và tài liệu có sẵn để thiết kế phiếu khảo sát mô tả công việc. - Nhân viên hoàn thiện trả lời phiếu khảo sát

Tổng hợp thông tin

- Trƣởng phòng Tổ chức cán bộ duyệt mẫu phiếu khảo sát - Phát bản mô tả cho nhân viên - Trao đổi trực tiếp với ngƣời trả lời phiếu khảo sát - Phỏng vấn cấp quản lý

- Hỗ trợ thông tin: ngƣời trả lời phiếu khảo sát và các Trƣởng phòng

- Thu thập toàn bộ phiếu đã phát và tổng hợp, xử lý thông tin khảo sát thu thập. - Kiểm tra độ tin cậy thông tin. - Trao đổi, làm rõ các chi tiết trong phiếu điều tra.

- Điều chỉnh, bổ sung các nội dung - Trình bản thảo

- Tổng hợp xử lý dữ liệu thứ cấp và sơ cấp.

Trƣởng phòng Tổ chức cán bộ duyệt bản thảo

Hoàn thiện bản mô tả công việc

Giám đốc ký duyệt ban hành

- Ký duyệt - Ban hành - Lƣu trữ tại các phòng

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Duyệt bản tiêu chuẩn công việc

* Bản mô tả công việc hoàn thiện phải làm rõ được các nội dung cơ bản sau:

- Phần thông tin chung về công việc: Tên công việc, mã ngạch, cấp bậc,

phòng công tác, thời gian ban hành.

- Phần thông tin mô tả về công việc:

+ Tóm tắt công việc: Mô tả nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc đƣợc

phân công, mô tả các công việc cụ thể phải thực hiện trong tháng hoặc quý.

+ Kết quả công việc: khối lƣợng công việc, tiêu chuẩn về các công việc thực

hiện, mức độ sai sót hoặc chậm trễ khi giải quyết công việc cho phép.

+ Các mối quan hệ phải có để thực thi nhiệm vụ: Cấp trên trực tiếp, quan hệ

chính thức với bộ phận ở khâu trƣớc và bộ phận khâu tiếp theo, các mối quan hệ

khác ảnh hƣởng đến tiến độ và chất lƣợng công việc.

+ Các quy trình, tiêu chuẩn cần tuân theo: Liệt kê các quy định, quy trình

nghiệp vụ mà cá nhân cần nắm và tuân thủ khi thực hiện nhiệm vụ.

+ Trang thiết bị làm việc: Mô tả các trang thiết bị cơ bản đƣợc cung cấp phục

vụ công việc.

+ Điều kiện làm việc: Quy định về chế độ thời gian làm việc, bảo hộ lao

động.

+ Thẩm quyền của ngƣời thực hiện công việc: Xác định giới hạn và phạm vi

đƣợc quyền quyết định công việc của ngƣời thực hiện công việc.

* Bản tiêu chuẩn công việc phải liệt kê các yêu cầu chủ yếu đối với nhân

viên thực hiện công việc gồm:

- Trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn

- Kinh nghiệm công tác

- Các kỹ năng làm việc

- Các phẩm chất cá nhân cần có để thực hiện công việc

- Các đặc điểm cá nhân khác

Việc xây dựng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc thành công phụ

thuộc vào khả năng quan sát và kinh nghiệm công tác của cấp quản lý, đặc biệt là

Trƣởng phòng. Tuy nhiên, để hạn chế tính chủ quan trong quá trình thực hiện, tổ

chƣơng trình phải chú trọng trao đổi và thu thập thông tin từ nhân viên để đƣa ra

đƣợc tiêu chuẩn phù hợp cho từng công việc.

3.2.1.2 Hoàn thiện các tiêu chí đánh giá KQTHCV của nhân viên

Các tiêu chí đánh giá KQTHCV hiện nay còn chung chung, chƣa đáp ứng

đƣợc yêu cầu cơ bản để thực hiện đánh giá nhân viên có hiệu quả. Hiện nay, các

tiêu chí đánh giá đƣợc xây dựng không cụ thể, rõ ràng nên kết quả đánh giá không

có độ tin cậy cao. Do vậy, đơn vị cần thống nhất các nội dung đánh giá, xây dựng

thang điểm và biểu mẫu chung để làm cơ sở thực hiện.

Dựa trên bản mô tả và tiêu chuẩn công việc, tổ chƣơng trình sẽ nhóm các

nhân viên có cùng đặc điểm công việc tƣơng tự nhau vào cùng một nhóm. Về cơ

bản, công việc của đơn vị gồm hai nhóm lớn: nhóm nghiệp vụ chuyên môn và nhóm

hành chính - tổng hợp. Từ hai nhóm chính sẽ phân ra các nhóm nhỏ hơn sao cho

đảm bảo có thể so sánh, sắp xếp đƣợc thứ bậc nhân viên thông qua kết quả đánh giá.

Trong phạm vi của đề tài, tác giả đề xuất hoàn thiện lại khung tiêu chí đánh

giá chung gồm 4 nhóm tiêu chí chính là: Kết quả thực hiện các nhiệm vụ chuyên

môn (N1); Kỹ năng, năng lực thực hiện công việc (N2); Ý thức tổ chức kỷ luật

(N3); Đạo đức, lối sống, tác phong công tác (N4). Việc phân thành nhóm nhƣ trên

giúp cấp quản lý đánh giá KQHTCV dựa trên cả năng lực chuyên môn và hành vi

thực hiện công việc của nhân viên.

Các nhóm công việc sẽ có đặc trƣng về (N1) – Kết quả thực hiện các nhiệm

vụ chuyên môn và (N2) - Kỹ năng, năng lực thực hiện công việc khác nhau. Do vậy,

tổ chƣơng trình cần xây dựng bộ khung tiêu chuẩn N1, N2 cho từng nhóm riêng biệt

dựa trên bản mô tả công việc.

Việc xây dựng các tiêu chí nhóm N1 cần dựa trên thực trạng công việc,

không xây dựng quá cao hoặc quá thấp để đảm bảo nhân viên có động lực cố gắng

trong công việc.

Các tiêu chí đánh giá đƣợc đo lƣờng theo 5 mức độ:

+ Quá thấp theo yêu cầu – 1 điểm

+ Chƣa đạt – 2 điểm

+ Đạt yêu cầu – 3 điểm

+ Vƣợt trội – 4 điểm

+ Xuất sắc – 5 điểm

Theo từng cấp độ điểm, các tiêu chí đánh giá phải đƣợc định nghĩa và mô tả

chi tiết, có thể đo lƣờng đƣợc.

* Xác định trọng số cho các tiêu chí đánh giá:

Để xác định thứ bậc quan trọng và mức độ ảnh hƣởng khác nhau, tác giả đề

xuất nên gắn trọng số cho các tiêu chí đánh giá. Các trọng số sẽ thể hiện mức độ tác

động của từng tiêu chí đến tổng điểm đánh giá.

Xét về mức độ quan trọng, tổ chƣơng trình nên gắn trọng số quan trọng từ

cao đến thấp theo thứ tự: N1> N2> N3> N4.

∑ ( )

Tổng điểm đánh giá đƣợc tính theo công thức:

Trong đó: + N - là tổng điểm từng nhóm

+ n – là trọng số từng nhóm

Căn cứ vào tính toán thực tế, tổ chƣơng trình sẽ đƣa ra tổng điểm tƣơng ứng

cho từng xếp loại A1, A2, B, C.

Tác giả đề xuất một số tiêu chí chung để đánh giá KQTHCV của nhân viên

cho đơn vị trình bày tại Phụ lục 7. Căn cứ vào khung tiêu chuẩn chung, các phòng

ban sẽ dựa vào Bản mô tả công việc cụ thể để bổ sung, điều chỉnh các tiêu chí phù

hợp hơn với đặc trƣng công việc.

Các bản tiêu chuẩn công việc và tiêu chuẩn đánh giá KQTHCV sau khi hoàn

thiện cần đƣợc công khai rộng rãi đến toàn thể nhân viên trong đơn vị để thực hiện

đồng bộ.

Điều kiện áp dụng:

Ban Giám đốc đơn vị nhận định đƣợc tầm quan trọng của việc thiết kế bản

mô tả thực hiện công việc và xây dựng tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc

để cho phép thành lập tổ chƣơng trình và tổ chức tuyên truyền phối hợp trong toàn

đơn vị.

Tính khả thi của giải pháp:

Phòng Tổ chức cán bộ có đầy đủ nguồn nhân lực có chuyên môn để thực

hiện khảo sát và thiết kế mô tả công việc. Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá công

việc dựa trên 4 nhóm tiêu chí chính tác giả đề xuất là phù hợp với tinh thần tại quyết

định 820/QĐ-BHXH ngày 05/5/2016 của BHXH Việt Nam.

Lợi ích của giải pháp:

Xây dựng tiêu chuẩn công việc là việc làm cần thiết không chỉ phục vụ cho

công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên mà còn phục vụ cho

công tác quản trị nhân sự nói chung. Việc định nghĩa và thiết kế các tiêu chuẩn đánh

giá rõ ràng là cần thiết, giúp công tác đánh giá trở nên đồng bộ và khoa học hơn.

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá KQTHCV của nhân viên thông

qua yếu tố ngƣời đánh giá và yếu tố thái độ nhân viên

Con ngƣời là chủ thể tác động trực tiếp đến kết quả đánh giá. Đối với ngƣời

đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá, các vấn đề về nhận thức và tƣ tƣởng sẽ quyết định

hành động đúng đắn của mỗi cá nhân. Do vậy, đào tạo kiến thức và kỹ năng cho

những ngƣời liên quan đến công tác đánh giá là một trong những giải pháp hữu hiệu

giúp nâng cao hiệu quả đánh giá.

* Nâng cao kiến thức và nhận thức, tư tưởng về đánh giá KQTHCV

Vấn đề quan trọng trong công tác đào tạo những ngƣời liên quan đến đánh

giá KQTHCV là phải xây dựng đƣợc nền tảng tƣ tƣởng đúng đắn.

Đơn vị cần thƣờng xuyên tổ chức học tập chuyên đề, nêu cao vai trò và tầm

quan trọng của công tác đánh giá KQTHCV, xác định đánh giá đúng ngƣời đúng

việc là cơ sở để nâng cao chất lƣợng công việc của cá nhân và tập thể.

- Đối với cấp quản lý: Ban Giám đốc cần quán triệt tƣ tƣởng đánh giá thực

hiện công việc không nhằm mục đích phê phán nhân viên, giúp cấp quản lý hiểu

đƣợc vai trò quan trọng của công tác quản trị nhân sự và nhận thức đánh giá kết quả

thực hiện công việc là hƣớng tới mục tiêu thông qua phát triển nhân viên để phát

triển tổ chức. Đơn vị cần tăng cƣờng cử các cấp quản lý tham gia các lớp học

chuyên sâu về quản trị nhân sự và lý luận chính trị để có nền kiến thức vững vàng.

Cấp quản lý phải đƣợc cập nhật và nắm bắt đầy đủ các văn bản hƣớng dẫn

quy định về đánh giá KQTHCV của nhân viên, thƣờng xuyên tự học tập và trau dồi

kiến thức về quản lý nhân sự.

Đơn vị cần gắn trách nhiệm và quyền hạn của cấp quản lý trong công tác

đánh giá thông qua thiết lập một số cơ chế kỷ luật khi cấp quản lý cố tình vi phạm

một trong các lỗi sau:

+ Để xảy ra tố cáo, khiếu nại về kết quả đánh giá.

+ Không công bằng khi đánh giá gây ra mất đoàn kết nội bộ.

+ Có hiện tƣợng trù dập nhân viên.

+ Sử dụng quyền hạn để can thiệp, làm sai lệch ý kiến tập thể.

+ Không cho phép nhân viên tự do kiến nghị, không khuyến khích nhân viên

đóng góp ý kiến.

Tùy theo mức độ vi phạm và hậu quả, ban Giám đốc tiến hành nhắc nhở

công khai hoặc khiển trách, kiểm điểm, kỷ luật để xử lý hành vi vi phạm. Cấp quản

lý là Đảng viên khi xảy ra sai phạm cần chuyển chi bộ cơ sở xem xét.

Bên cạnh đó, đơn vị cần tổ chức viết tham luận chuyên sâu về vấn đề đánh

giá KQTHCV của nhân viên để nâng cao nhận thức từ cấp quản lý. Tham luận cần

mang tính thực tiễn, nêu ví dụ cụ thể sâu sát với tình hình hoạt động của bộ phận

phụ trách, không mang nặng tính lý thuyết. Việc tham gia tham luận đƣợc sử dụng

làm một tiêu chí đánh giá cấp quản lý.

- Đối với nhân viên: Ban lãnh đạo cần khuyến khích nhân viên đánh giá trên

tinh thần giúp đồng nghiệp tiến bộ hơn, không che dấu các khuyết điểm cho nhau.

Đơn vị cần phát động các chƣơng trình thi đua để nhân viên tham gia nhằm tăng

tính năng động, loại bỏ tƣ tƣởng trì trệ và tích cực đổi mới.

+ Nhằm tạo môi trƣờng đánh giá lành mạnh, cấp quản lý phải giám sát, kịp

thời phát hiện các trƣờng hợp kéo bè phái trong đơn vị. Giám đốc giao Trƣởng

phòng chịu trách nhiệm nếu để xảy ra các trƣờng hợp vi phạm trong phòng quản lý.

+ Nâng cao nhận thức cho nhân viên bằng hành động cụ thể và tiên phong

của cấp quản lý.

+ Tuyên truyền và phổ biến mục đích công tác đánh giá KQTHCV cho nhân

viên thông qua lồng ghép vào các chƣơng trình học tập chuyên đề.

* Đào tạo nâng cao kỹ năng đánh giá KQTHCV

- Đối với cấp quản lý: Đơn vị cần bồi dƣỡng các kỹ năng giao tiếp, phân tích

nguyên nhân, giải quyết vấn đề và kỹ năng tạo động lực cho nhân viên. Các kỹ năng

này giúp cấp quản lý tƣơng tác với nhân viên hiệu quả hơn trong quá trình trao đổi

đánh giá. Các hình thức đào tạo có thể bao gồm:

+ Cử đi học các lớp đào tạo tập trung: Đơn vị nên tăng số lƣợng cấp quản lý

đƣợc cử đi học đào tạo kỹ năng quản lý hàng năm bởi số lƣợng hiện nay đƣợc cử đi

học đang khá thấp, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu đào tạo.

+ Đào tạo từ kênh nội bộ: Các nhà quản lý cấp cao hơn đặc biệt là những

ngƣời trong Ban giám đốc luôn đƣợc xem là hình mẫu và chuẩn mực để cán bộ cấp

dƣới học tập. Những ngƣời này sẽ là tấm gƣơng khuyến khích, tạo động lực để cấp

dƣới học tập tốt nhất.

Việc trau dồi kiến thức và kỹ năng phụ thuộc vào tính chủ động học hỏi của

mỗi cá nhân. Do vậy, để đảm bảo đội ngũ cấp quản lý luôn có tƣ tƣởng, nhận thức

đúng đắn và đầy đủ kỹ năng, đơn vị cần thƣờng xuyên tổ chức các đợt kiểm tra,

đánh giá năng lực và lấy phiếu tín nhiệm định kỳ. Hiện nay, việc đánh giá năng lực

cấp quản lý thực hiện theo chu kỳ 5 năm một lần kể từ khi đƣợc bổ nhiệm. Đây là

quãng thời gian khá dài, không kịp thời trong việc phát hiện và điều chỉnh các sai

sót. Đơn vị cần xem xét rút ngắn quãng thời gian lấy tín nhiệm lại từ 1 – 2 năm hoặc

lấy phiếu tín nhiệm đột xuất.

- Đối với nhân viên:

Công tác đánh giá thành công khi có sự phối hợp và tích cực tham gia của

nhân viên. Đơn vị nên tổ chức các lớp kỹ năng mềm cho toàn thể nhân viên ít nhất

một lần một năm. Chƣơng trình đào tạo nên đƣợc thiết kế giúp nhân viên nâng cao

khả năng nhận thức vấn đề, mạnh dạn phát biểu trƣớc đám đông. Bên cạnh đó, trong

các cuộc họp phòng, cấp quản lý nên tạo cơ hội và tình huống để nhân viên thực

hành, rèn luyện phát biểu và tự tin trao đổi.

Đào tạo là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân

sự. Các chƣơng trình đào tạo giúp nhân viên có cách nhìn và cách tƣ duy mới, đồng

thời đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển của ngƣời lao động.

Điều kiện áp dụng:

Ban lãnh đạo đơn vị phải nhận thức vai trò quan trọng của công tác tuyên

truyền, nâng cao nhận thức tƣ tƣởng về đánh giá KQTHCV cho nhân viên. Quá

trình thực hiện phải có sự góp sức của các tổ chức đoàn thể trong đơn vị.

Để thực hiện các chƣơng trình đào tạo, đơn vị cần chuẩn bị đầy đủ nguồn lực

về nhân sự và tài chính, thiết kế nội dung chƣơng trình hợp lý. Đồng thời, quá trình

đào tạo phải phối hợp đƣợc với các phòng chuyên môn, sắp xếp thời gian biểu phải

phù hợp để không ảnh hƣởng đến công tác nghiệp vụ.

Tính khả thi của giải pháp:

Sự phối hợp chặt chẽ của chi bộ, công đoàn, đoàn thanh niên và Ban thanh

tra nhân dân với chính quyền các phòng là cơ sở để giám sát và theo dõi, thực hiện

tuyên truyền và xây dựng các chƣơng trình hiệu quả.

Đào tạo đáp ứng nhu cầu phát triển bản thân. Bởi vậy, nếu đơn vị đƣa ra các

chƣơng trình đào tạo hữu ích sẽ nhận đƣợc sự hƣởng ứng và tích cực tham gia của

nhân viên.

Lợi ích của giải pháp:

Thông qua tuyên truyền và đào tạo, cấp quản lý và nhân viên sẽ đƣợc trang

bị tƣ tƣởng, nhận thức vững vàng, kỹ năng linh hoạt giúp công tác đánh giá

KQTHCV thực hiện hiệu quả hơn.

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá KQTHCV của nhân viên thông

qua yếu tố thông tin

* Nâng cao hiệu quả trao đổi thông tin hai chiều

Đối với công tác đánh giá KQTHCV, chiều thông tin từ cấp quản lý đi xuống

là thông tin nhận xét về điểm mạnh, điểm yếu và kết quả thực hiện công việc của

nhân viên. Chiều thông tin thứ hai là những góp ý, phản ánh, thắc mắc của nhân

viên về kết quả đánh giá. Thông tin hai chiều giúp cấp quản lý hiểu đƣợc tâm tƣ,

nguyện vọng và khó khăn của nhân viên khi thực hiện công việc. Thông qua trao

đổi, cấp quản lý và nhân viên sẽ tìm đƣợc tiếng nói chung để cùng nhau cải thiện và

thực hiện công việc tốt hơn. Do vậy, nâng cao hiệu quả trao đổi thông tin hai chiều

là một giải pháp giúp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá KQTHCV của nhân viên.

Để quá trình trao đổi thông tin đạt đƣợc hiệu quả, đơn vị phải nêu cao chủ

trƣơng thực hiện dân chủ trong đánh giá KQTHCV của nhân viên.

Tất cả các khâu của quá trình đánh giá từ việc xây dựng tiêu chí đánh giá, thu

thập thông tin, ban hành quy chế đánh giá, xếp loại nhân viên phải đƣợc công bố

rộng rãi và có sự tham gia đóng góp ý kiến của tập thể. Cấp quản lý cần quan tâm,

hƣớng dẫn nhân viên thực hiện công việc theo đúng quy định và đo lƣờng kết quả

theo đúng các tiêu chuẩn đánh giá. Đồng thời, cấp quản lý cần cung cấp các thông

tin định hƣớng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên một cách công khai.

Cấp quản lý phải luôn sẵn sàng tiếp nhận ý kiến và hỗ trợ thông tin khi nhân

viên cần. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá phải đƣợc cung cấp cho nhân viên

đầy đủ, trên tinh thần góp ý để tiến bộ chứ không phải phê phán. Việc nhận xét

đánh giá nhân viên nên đƣợc thực hiện tại buổi phỏng vấn đánh giá chính thức.

Để thực hiện phỏng vấn đánh giá có hiệu quả, cấp quản lý cần thực hiện một

số lƣu ý sau nhằm khuyến khích nhân viên trao đổi:

+ Chú ý lắng nghe và không ngắt lời khi nhân viên trình bày.

+ Bày tỏ thái độ quan tâm và mong muốn giải quyết vấn đề cùng nhân viên.

+ Sử dụng câu hỏi có tính chất gợi mở, thăm dò nhƣ “Anh/chị có cho rằng

hoặc có cảm thấy…?” để tạo cơ hội cho nhân viên nói lên suy nghĩ.

+ Khuyến khích nhân viên với các câu nói nhƣ “Anh/chị đừng ngại, anh/chị

cứ tiếp tục”.

Sau đánh giá, nếu nhân viên vẫn có nội dung không đồng tình về kết quả

đánh giá và mong muốn đƣợc giải đáp thì cấp quản lý phải bố trí thời gian thích hợp

để gặp gỡ và trao đổi trực tiếp.

Nếu nhân viên có những khó khăn mang tính cá nhân, tế nhị cần sắp xếp

cuộc gặp gỡ riêng tránh gây tâm lý e ngại khi thảo luận công khai. Muốn vậy, cấp

quản lý phải thƣờng xuyên nắm bắt tình hình từ các đoàn thể công đoàn, đoàn thanh

niên, chi bộ. Đồng thời, các tổ chức đoàn thể cần lên tiếng bảo vệ công đoàn viên

trƣớc những tình trạng bị cô lập, trù dập khi tố cáo, khiếu nại, phản ánh những bất

công trong quá trình đánh giá.

Bên cạnh đó, nhân viên cần nghiêm túc tiếp thu và thực hiện đầy đủ các

hƣớng dẫn, chỉ thị của cấp quản lý. Nếu có thắc mắc và khó khăn phải chủ động

phản ánh với cấp có thẩm quyền trên tinh thần xây dựng tích cực.

Việc xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp tốt giữa cấp quản lý và nhân viên

giúp rút ngắn khoảng cách và rào cản quyền lực, thúc đẩy đƣợc bình đẳng trong trao

đổi thông tin giữa các bên.

* Nâng cao hiệu quả của hòm thư góp ý trong nội bộ cơ quan

Hiện nay, đơn vị chỉ có hòm thƣ góp ý và các kênh giải đáp thắc mắc dành

cho khách hàng mà chƣa có cơ chế tiếp nhận thông tin phản hồi nội bộ.

Đơn vị cần xây dựng kênh thông tin phản ánh nội bộ thông qua hòm thƣ góp

ý. Đây là nơi để nhân viên đề đạt tâm tƣ, nguyện vọng, phản ánh các hiện tƣợng tiêu

cực hoặc đề xuất các biện pháp và kế hoạch cụ thể.

Tâm lý e ngại va chạm và sợ cấp trên là một trong những nguyên nhân khiến

nhân viên không dám thẳng thắn đóng góp ý kiến. Do vậy, hòm thƣ góp ý cần đƣợc

quản lý trực tiếp bởi Trƣởng Ban thanh tra nhân dân và Chánh Văn phòng cơ quan,

đảm bảo thông tin của ngƣời góp ý đƣợc bảo mật. Quá trình xác minh các kiến nghị

của nhân viên phải diễn ra thận trọng, tránh gây tâm lý hoang mang cho số đông,

ảnh hƣởng đến tính đoàn kết trong nội bộ đơn vị.

Chế độ hòm thƣ góp ý phát huy hiệu quả là kênh thông tin trực tiếp để nhân

viên phản ánh lên Giám đốc các sai phạm chủ quan và bất công xảy ra trong quá

trình đánh giá.

Điều kiện áp dụng:

Ban lãnh đạo đơn vị nhận thức đƣợc tầm quan trọng và nâng cao trách nhiệm

trong công tác thực hiện bình đẳng khi trao đổi thông tin.

Thực hiện dân chủ trong trao đổi thông tin phải trong khuôn khổ Hiến pháp

và pháp luật, không cản trở việc thực hiện các nhiệm vụ chính trị.

Tính khả thi của giải pháp:

Đơn vị đã có quyết định về việc ban hành quy chế thực hiện dân chủ trong

hoạt động của BHXH TP.HCM, đây là điều kiện thuận lợi để thực thi giải pháp.

Lợi ích của giải pháp:

Trao đổi thông tin hiệu quả sẽ giúp nhân viên có niềm tin, gia tăng sự cam

kết và chủ động tích cực tham gia vào hệ thống đánh giá. Đồng thời, cấp quản lý sẽ

thu thập đƣợc nhiều thông tin hữu ích phục vụ cho việc ra các quyết định quản trị.

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá KQTHCV của nhân viên thông

qua yếu tố quá trình đánh giá

* Xây dựng văn hóa đánh giá KQTHCV nghiêm túc, hiệu quả

Đánh giá KQTHCV của nhân viên hiện nay đƣợc thực hiện theo lối mòn cũ

với mục đích trƣớc mắt là tạo lợi ích cho số đông mà không hƣớng tới tầm nhìn

chiến lƣợc lâu dài. Công tác đánh giá KQTHCV của nhân viên chỉ có thể thực hiện

tốt khi tập thể dũng cảm đấu tranh với chủ nghĩa bình quân. Việc xóa bỏ cách làm

cũ và xây dựng văn hóa đánh giá mới là cơ sở vững chắc để thực hiện đánh giá khoa

học, hiệu quả.

Những ngƣời đứng đầu đóng vai trò quyết định trong việc hình thành văn

hóa đánh giá của đơn vị. Bởi vậy, ban Giám đốc cần có tƣ duy theo hƣớng đột phá

và có hành động quyết liệt, nêu cao tinh thần tích cực đổi mới, dám thay đổi, dám

đấu tranh và loại bỏ chủ nghĩa cá nhân trong đơn vị.

Đơn vị cần nêu cao tinh thần phê bình và tự phê bình nghiêm túc, nhân viên

phát huy ƣu điểm, có giải pháp sửa chữa khuyết điểm, thẳng thắn góp ý kiến để xây

dựng nội bộ cơ quan trong sạch, vững mạnh. Đội ngũ Đảng viên phải tiên phong

trong thực hiện phê bình và tự phê bình. Đội ngũ Đoàn viên thanh niên trẻ là những

ngƣời có trình độ chuyên môn, đƣợc đào tạo trong môi trƣờng học tập năng động

phải có những hành động cụ thể trong công tác tự đánh giá cá nhân nhằm xóa bỏ tƣ

tƣởng trì trệ, ỷ lại tập thể.

Trong phỏng vấn đánh giá, các phòng ban không sắp xếp, chỉ định trƣớc

ngƣời góp ý cho đủ hình thức. Việc tham gia ý kiến phải xuất phát từ sự tự giác và ý

thức của nhân viên. Các ý kiến đánh giá trên tinh thần ngƣời thật, việc thật, không

nể nang, thiên vị lẫn nhau.

Công tác đánh giá tự do dân chủ đƣợc thực hiện dƣới sự kiểm soát của các tổ

chức đoàn thể và thực hiện bỏ phiếu kín, không giơ tay biểu quyết tránh tâm lý số

đông và ngại va chạm khi lấy phiếu đánh giá xếp loại.

Ban Giám đốc đơn vị cần quán triệt loại bỏ quan điểm đánh giá kết quả thực

hiện công việc chạy theo thành tích, không áp đặt kết quả cho các cá nhân và tập

thể. Đơn vị kiên quyết loại bỏ hình thức chỉ định xếp loại xuất sắc luân phiên để

hƣởng thu nhập bổ sung mà một số phòng đang thực hiện.

Ban Giám đốc cần nâng cao vai trò, trách nhiệm của phòng Tổ chức cán bộ

trong xây dựng và tuyên truyền phổ biến đánh giá KQTHCV có hiệu quả. Bên cạnh

đó, nhân viên đƣợc xác định vai trò quan trọng khi vừa là ngƣời thực hiện vừa là

ngƣời giám sát nhằm tạo môi trƣờng đánh giá công bằng, minh bạch.

* Hoàn thiện các chính sách sử dụng kết quả đánh giá có hiệu quả

Hiện nay, đánh giá KQTHCV của nhân viên đã kết nối đƣợc với chính sách

chi trả bổ sung thu nhập hàng quý. Tuy nhiên trên thực tế, thu nhập bổ sung của các

mức xếp loại chênh lệch nhau không nhiều. Do vậy, nhân viên chƣa có động lực lớn

để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Tuy nhiên, các chế độ lƣơng, thƣởng đã đƣợc

BHXH Việt Nam quy định nên đơn vị không thể thay đổi. Vì vậy, việc sử dụng kết

quả đánh giá phải tạo đƣợc kết nối mạnh mẽ với cơ hội đào tạo, thăng tiến và phát

triển giúp thúc đẩy đánh giá hiệu quả hơn.

Phòng Tổ chức cán bộ căn cứ kết quả đánh giá nhân viên để tổng hợp thông

tin, phân tích chất lƣợng đội ngũ lao động nhằm đƣa ra các chƣơng trình đào tạo,

phát triển nhân viên phù hợp. Để có nguồn dữ liệu chính xác, phòng Tổ chức cán bộ

yêu cầu mỗi phiếu đánh giá phải đƣa ra ƣu điểm, nhƣợc điểm cụ thể, nguyện vọng

đào tạo và phát triển của từng cá nhân. Các phiếu đánh giá sao chép lẫn nhau sẽ

không đƣợc chấp nhận và phải đánh giá lại để kết quả đạt độ tin cậy. Căn cứ vào kết

quả phân tích, đơn vị có thể phân loại nhân viên thành từng nhóm. Nhóm nhân viên

thiếu kỹ năng nào sẽ đƣợc đào tạo kỹ năng đó, giúp tránh lãng phí thời gian, chi phí

và đào tạo sai đối tƣợng.

Việc quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyển nhân sự cần dựa trực tiếp

trên kết quả đánh giá nhân viên hàng năm để đảm bảo ngƣời có năng lực thực sự

đƣợc trọng dụng. Các cá nhân đƣợc đề bạt hoặc đƣa vào nguồn quy hoạch phải có

kết quả hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Căn cứ vào kết quả đánh giá và nguyện vọng

của nhân viên, cấp quản lý có cơ sở để định hƣớng phát triển cá nhân hoặc bố trí

công việc khác phù hợp hơn.

Kết quả đánh giá của nhân viên kỳ trƣớc cần đƣợc lƣu trữ và sử dụng để xem

xét sự tiến bộ khi đánh giá kỳ kế tiếp. Tổng hợp kết quả đánh giá phải lập thành

biên bản ghi nhớ giúp theo dõi đội ngũ nhân lực. Dựa trên khả năng đáp ứng yêu

cầu công việc, phòng Tổ chức cán bộ có thể lập kế hoạch nguồn nhân lực lâu dài

cho đơn vị.

Đối với việc xem xét tăng lƣơng trƣớc thời hạn, đơn vị cần đƣa vào nội dung

yêu cầu bắt buộc là phải hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Theo đó, các cá nhân phải

đƣợc đánh giá KQTHCV một cách nghiêm túc, đảm bảo có thành tích thực sự và

đƣợc khen thƣởng xứng đáng mới đủ tiêu chuẩn đƣợc nâng lƣơng. Chính sách này

thực hiện có hiệu quả sẽ giúp kích thích, động viên đúng ngƣời có năng lực.

Điều kiện áp dụng:

Việc thay đổi văn hóa là một quá trình khó khăn cần có sự tâm huyết của

ngƣời đứng đầu đơn vị, sự đồng lòng của tập thể nhân viên và quá trình thực hiện

lâu dài.

Tính khả thi của giải pháp:

Đơn vị đã có lợi thế về quy định hƣớng dẫn của cấp trên và cơ sở pháp lý

đầy đủ để xây dựng các chính sách sử dụng kết quả đánh giá phù hợp.

Lợi ích của giải pháp:

Giải pháp sẽ giúp tạo môi trƣờng đánh giá cởi mở, công bằng, minh bạch,

qua đó thúc đẩy mong muốn đánh giá đúng năng lực của nhân viên.

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Trong chƣơng 3, tác giả đã trình bày cơ sở đề xuất giải pháp dựa trên mục

tiêu, phƣơng hƣớng hoạt động của tổ chức và một số quan điểm của các cá nhân tại

BHXH TP.HCM.

Tác giả đã trình bày 4 nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá

KQTHCV của nhân viên tại BHXH TP.HCM thông qua các yếu tố tính chính xác

của hệ thống, yếu tố ngƣời đánh giá và thái độ nhân viên, yếu tố thông tin, yếu tố

quá trình đánh giá. Trong đó, giải pháp nhằm nâng cao tính chính xác của hệ thống

mà cụ thể là hoàn thiện bộ tiêu chuẩn đánh giá KQTHCV đóng vai trò quan trọng

nhất và cần đƣợc quan tâm thực hiện trƣớc tiên.

Các giải pháp đƣợc nghiên cứu dựa trên cơ sở phân tích thực trạng, nguyên

nhân và phỏng vấn chuyên sâu là phù hợp nên có tính khả thi và lợi ích khi thực

hiện. Nếu các giải pháp đƣợc thực hiện đồng bộ, hệ thống đánh giá KQTHCV của

nhân viên tại BHXH TP.HCM sẽ có những thay đổi tích cực, giúp ích cho công tác

quản trị nhân sự tại đơn vị.

PHẦN KẾT LUẬN

Xuất phát từ thực tế kết quả đánh giá không phản ánh đƣợc chính xác mức

độ hoàn thành công việc của nhân viên, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu công tác

đánh giá KQTHCV của nhân viên tại BHXH TP.HCM làm đề tài nghiên cứu.

Thông qua phân tích thực trạng nhận thấy công tác đánh giá KQTHCV của nhân

viên tại BHXH TP.HCM đang còn nhiều hạn chế nhƣ tiêu chuẩn đánh giá chƣa rõ

ràng, ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá thiếu kỹ năng, hệ thống đánh giá chịu

ảnh hƣởng của chủ nghĩa bình quân, tƣơng tác thông tin hai chiều chƣa hiệu quả…

Những hạn chế này dẫn đến kết quả đánh giá nhân viên chƣa đáng tin cậy nên việc

sử dụng kết quả đánh giá chƣa giúp ích trong việc cải thiện hiệu suất lao động.

Với mong muốn hoàn thiện hệ thống đánh giá KQTHCV của nhân viên, tác

giả đã thực hiện phỏng vấn sâu một số cấp quản lý và chuyên viên tại BHXH

TP.HCM làm cơ sở đề xuất các giải pháp phù hợp với thực tiễn. Các giải pháp đƣa

ra hƣớng tới việc khắc phục những hạn chế của các yếu tố tác động đến hệ thống

đánh giá KQTHCV bao gồm: Hoàn thiện bộ tiêu chí đánh giá KQTHCV, đào tạo

nâng cao tƣ tƣởng, kỹ năng và nhận thức cho những ngƣời tham gia vào đánh giá,

thực hiện dân chủ trong đánh giá, xây dựng văn hóa đánh giá cởi mở, hoàn thiện các

chính sách sử dụng kết quả đánh giá hiệu quả.

Việc xây dựng giải pháp phù hợp với mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển

của đơn vị sẽ tăng tính khả thi giúp thiết lập đƣợc các chƣơng trình hành động cụ

thể áp dụng vào thực tế. Nhận thức đổi mới của ban lãnh đạo về công tác đánh giá

KQTHCV và sự đồng lòng của tập thể là những điều kiện cần thiết quyết định sự

thành công khi thực thi các giải pháp.

Hệ thống đánh giá KQTHCV của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong

việc xây dựng đội ngũ lao động đủ chất lƣợng và số lƣợng giúp đáp ứng yêu cầu

công việc hiện tại. Hi vọng nghiên cứu này có thể đóng góp một phần vào việc hoàn

thiện hơn hệ thống đánh giá KQTHCV của nhân viên tại BHXH TPHCM.

Hạn chế của đề tài:

Đề tài đƣợc nghiên cứu và khảo sát tại BHXH TP.HCM nên kết quả nghiên

cứu không đại diện cho các đơn vị khác.

Đối tƣợng khảo sát chiếm đa phần là những ngƣời có tuổi đời và tuổi nghề

chƣa cao nên chƣa có cách nhìn sâu rộng. Kết quả nghiên cứu mới chỉ dừng lại ở

việc thể hiện quan điểm và mong muốn từ phía nhân viên và các quản lý cấp thấp,

chƣa thể hiện đƣợc quan điểm và tầm nhìn từ phía các nhà quản lý cấp cao, các nhà

hoạch định chính sách.

Tác giả rất mong nhận đƣợc sự quan tâm và đóng góp ý kiến để luận văn

hoàn thiện hơn.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

1. Bảo hiểm xã hội TP.HCM, 2016. Quyết định số 820/QĐ-BHXH về việc quy

định đánh giá xếp loại thực hiện chi thưởng, bổ sung thu nhập đối với đơn vị

trực thuộc, công chức, viên chức thuộc BHXH TP.HCM. TP. Hồ Chí Minh,

tháng 5 năm 2016.

2. Bảo hiểm xã hội TP.HCM, 2016. Quyết định số 862/QĐ-BHXH về việc ban

hành quy chế thực hiện dân chủ trong hoạt động của BHXH TP.HCM. TP. Hồ

Chí Minh, tháng 6 năm 2016.

3. Bảo hiểm xã hội TP.HCM, 2015. Báo cáo thực hiện nghị quyết Hội nghị đại

biểu cán bộ, công chức, viên chức 2015. TP. Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2015.

4. Bảo hiểm xã hội TP.HCM, 2016. Báo cáo thực hiện nghị quyết Hội nghị đại

biểu cán bộ, công chức, viên chức 2016. TP. Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2016.

5. Bảo hiểm xã hội Việt Nam, 2015. Quyết định số 1508/QĐ-BHXH về việc quy

định đánh giá, xếp loại công chức, viên chức hàng năm ngành BHXH. Hà Nội,

tháng 12 năm 2015.

6. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu

với SPPS. NXB Hồng Đức.

7. Hồ Thành Long, 2015. Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân viên tại NHTMCP SG Công thương. Luận văn thạc sĩ. Đại học

Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

8. Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007. Giáo trình Quản trị nhân lực.

NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.

9. Quốc hội, 2010. Luật số 28/2010/QH12 – Luật Viên chức. Hà Nội, tháng 11

năm 2010.

10. Thủ tƣớng Chính phủ, 2013. Quyết định số 1512/QĐ-TTg về việc phê duyệt

chiến lược phát triển ngành BHXH Việt Nam đến năm 2020. Hà Nội, tháng 7

năm 2013.

11. Thủ tƣớng Chính phủ, 2015. Nghị định số 56/2015/NĐ-CP về đánh giá và phân

loại cán bộ, công chức, viên chức. Hà Nội, tháng 6 năm 2015.

12. Trần Kim Dung, 2015. Quản trị nguồn nhân lực. Tái bản lần 9. TP.HCM: Nhà

xuất bản Kinh tế TP.HCM.

13. Trần Lê Quang Danh, 2016. Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên bán hàng và marketing tại Công ty Cổ phần Trường

Xuân Việt. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

II. TÀI LIỆU TIẾNG ANH

1. Alo O., 1999. Human Resources Management in Nigeria. Lagos Business and

Institutional Support Associates Limited.

2. Anthony, W.P., Perrewe, P.L. and Kacmar, K.M., 1999. Human Resource

Management: A Strategic Approach. 3 ed, Fort Worth: Brace College

Publishers.

3. Armstrong M., 2006. Performance Management: Key strategies and practical

quidelined. 3rd edition, London: Kagan page Limited. Allison.

4. Bernardin H.J., Kane J.S., Ross S., Spina J.D. and Johnson D.L., 1997).

Handbook of Human Resource Management. Cambridge: Blackwell Publisher:

462-493.

5. Boyatzis R.E., 1982. The competent manager: a model for effective

performance. London: Wiley.

6. Coens T., Jenkins M., 2000. Abolishing Performance Appraisals: Why They

Backfire and what to Do Instead. Berrett-Koehler Publishers.

7. Cummings L.L. & Schwab, 1973. Performance in organizations: Determinants

and appraisals. IL: Scott, Foresman and Company.

8. Donnelly, J. H. Gibson, J. and Ivancevich, 1987. Fundamentals of

Management. Homewood: IRWIN.

9. George Ndemo Ochoti, Elijah Maronga, Stephen Muathe, Robert Nyamao

Nyabwanga, Peter Kibet Ronoh, 2012. Factors influencing emlpoyee

performance appraisal system: A case of the Ministry of State for Provincal

Administration and Internal Security, Kenya. International Journal of Business

and Social Sicence. Special Issue Vol.3 No.20, October 2012, PP: 37 – 46.

10. Glueck, W.F., 1979. Foundations of Personnel. Texas: Business Publications

Inc.

11. Heneman III H.G. and Schwab D.P., 1982. Perspectives on Personnel/Human

Resource Management. Homewood: Richard D. IYWIN.

12. Ivancevich, J.M, 1998. Human Resource Management. Boston: Irwin MaGraw-

Hill.

13. Kirkpatrick, 1986. Performance Appraisal: Your Questions Answered. Training

and Development Journal, 40: 68-72.

14. Kleiman, 2000. Human Resource Management: A Managerial Tool for

Competitive Advantage. Cincinnati: SouthWestern College Publishing.

15. Lopez, F.M., 1968. Evaluating Employee Performance. Chicago: Public

Personnel Association.

16. Longenecker C.O., 1997. Why managerial performance appraisals are

ineffective: causes and lessons. Career Development International. Vol. 2

17. Muhammad Zohaib Abbas, 2014. Effectiveness of performance appraisal on

Issue: 5, pp.212-218.

JBM. Volume 16, Issue 6. Ver. II, Jun. 2014, PP 173-178.

performance of employees. IOSR Journal of Business and Management (IOSR-

18. Nurse L., 2005. Performance appraisal, employee development and

organizational justice: exploring the linkages. The International Journal of

Human Resource Management. Vol. 16 (7), pp. 1176 – 1194

19. Nuwagaba Fredie, Mbabazi Mbabazize and Jaya Shukla, 2015. An assessment

of fasctors affecting the implementation of the performance appraisal system in

rwanda: a case of Nyamasheeke district local Government. International

Journal of Business and Management Review. Vol.3, No.4, May 2015, PP: 1-35

20. Opatha, 2003. Employee Performance Evaluation Systems: An Evaluative

Study of Selected Public Quoted Manufacturing Firms in Sri Lanka.

Sabaragamuwa University Journal, 3:137–153.

21. Paul R.Niven, 2002. Balanced scorecard step – by – step: Maximizing

Performance and Maintaining Results. Second Edition, John Wiley & Sons, Inc.

22. Prasad M. and Baunerjee A.M., 1994. Management of Human Resources. New

Delhi: Sterling Publishers Private Limited.

23. Prasad, Rajesh Vaidya, K. Srinivas, V. Anil Kumar, 2017. Evaluation of the

factors influencing the performance appraisal system with reference to

agriculture research sector, Hyderabad – A multinomial logistic regression

approach. Pacific Business Review International. Volume 9 Issue 9, March

2017, PP 7 – 18.

24. Rao T.V., 2004. Performance Management and Appraisal Systems: HR Tools

for Global competitiveness. New Delhi: Response Books (A division of Sage

Publications).

25. Roberson Q.M. and Stewart M.M., 2006. Understanding the Motivational

Effects of Procedural and Informational Justice in Feedback Processes. British

Journal of Psychology. Vol. 97, No. 3, pp. 281–298.

26. Schuler, R. S. and Young Blood, 1986. Effective Personnel Management. New

York: West Publishing Company.

27. Selvarajan T.T., and Cloninger, 2009. The Influence of Job Performance

Outcomes on Ethical Assessments. Personnel Review. Vol. 38, No. 4, pp. 398–

412.

28. Vichita Vathanophas, 2007. Business process approach towards an inter‐

organizational enterprise system. Business Process Management Journal,

Vol. 13 Issue: 3, pp.433-450.

29. Wood R.E. and Marshall V., 2008. Accuracy and effectiveness in appraisal

outcomes: The influence of self-efficacy, personal factors and organisational

variables. Human Resource Management Journal. Vol. 18, No. 3, pp. 295–313.

30. Yong Alex KB, 1996. Malaysian human resource management. Kuala Lumpur

Malaysian Institute of Management.

31. Zapata-Phelan C., Colquitt J., Scott B. and Livingston B., 2009. Procedural

Justice, Interactional Justice and Task Performance: The Mediating Role of

Intrinsic Motivation. Organizational Behavior and Human Decision Processes,

Vol. 108, No. 1, pp. 93–105.

PHỤ LỤC 1

DÀN BÀI VÀ KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM

PHẦN 1: GIỚI THIỆU

Kính chào quý anh/ chị!

Tôi là Lê Thị Hải Vân, học viên Cao học khóa 24 – Khoa Quản trị kinh

doanh – Trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện tôi đang nghiên

cứu luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh”.

Cám ơn quý anh/ chị đã dành chút thời gian tham gia buổi thảo luận ngày

hôm nay. Mọi ý kiến của quý anh/chị sẽ có ý nghĩa quan trọng trong việc định

hƣớng triển khai các bƣớc tiếp theo của nghiên cứu. Vì vậy, tôi rất mong nhận đƣợc

sự tham gia tích cực và thẳng thắn của quý anh/chị.

Trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của quý anh/chị.

PHẦN 2: CÁC THÀNH VIÊN THAM GIA

Thành viên tham gia phỏng vấn gồm 16 ngƣời bao gồm:

- 1 Phó Giám đốc phụ trách công tác Quản lý thu và Cấp sổ, thẻ

- 3 Trƣởng phòng: Trƣởng phòng Tổ chức cán bộ, Trƣởng phòng Quản lý

thu, Chánh Văn phòng

- 4 Phó phòng thuộc phòng Thanh tra & Kiểm tra, phòng Cấp sổ thẻ, phòng

Chế độ, phòng Kế toán, phòng Tổ chức cán bộ

- 8 chuyên viên

PHẦN 3: NỘI DUNG THẢO LUẬN

Nội dung thảo luận bao gồm 2 phần chính:

1. NỘI DUNG THỨ NHẤT: Xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến đánh giá kết

quả thực hiện công việc của nhân viên tại BHXH TP.HCM

Câu hỏi 1: Theo anh/chị, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên có quan trọng không? Vì sao?

Câu hỏi 2: Theo anh/chị, những yếu tố nào có khả năng tác động đến công tác đánh

giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại đơn vị? Vì sao?

Câu hỏi 3: Tôi có chuẩn bị ở đây một số mô hình nghiên cứu của các tác giả xác

định các yếu tố tác động đến hệ thống đánh giá KQTHCV của nhân viên. Bao gồm:

- Nghiên cứ của George Ndemo Ochoti và các cộng sự (2012) với 5 yếu tố:

Quá trình đánh giá, mối quan hệ giữa các bên, tính chính xác của ngƣời đánh giá,

yếu tố thông tin, thái độ của nhân viên.

- Nghiên cứu của Nuwagaba Fredie và các cộng sự (2015) với 4 yếu tố: Quản

lý quá trình đánh giá, mức độ tin tƣởng, đào tạo đánh giá, sự giao tiếp.

- Nghiên cứu của Prasad và các cộng sự (2017) với 7 yếu tố: Kiến thức công

việc, kỹ năng, cách thực hiện công việc, sự chủ động /sáng tạo, định hƣớng, làm

việc nhóm, việc tuân thủ các chính sách.

Anh/chị thấy nghiên cứu nào đƣa ra những yếu tố phù hợp nhất với thực tiễn

và nên lựa chọn để nghiên cứu tình hình đánh giá KQTHCV tại BHXH TP.HCM.

Câu hỏi 4: Dựa trên nghiên cứu đã lựa chọn, anh/chị cảm thấy có yếu tố nào cần

xem xét, điều chỉnh không? Nếu có thì điều chỉnh thế nào?

TÓM TẮT KẾT QUẢ THẢO LUẬN

Câu hỏi 1: 100% các thành viên trong nhóm thảo luận đều đồng ý công tác đánh

giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên là quan trọng. Công tác này giúp các

nhà quản lý nhận biết đƣợc năng lực của nhân viên trong đơn vị để xây dựng các

chính sách liên quan đến quản trị nhân sự hiệu quả. Đồng thời thông qua đánh giá,

nhân viên sẽ có cơ hội tự xem xét và hoàn thiện bản thân.

Câu hỏi 2:

Các yếu tố tác động đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại

BHXH TP.HCM do các thành viên tham gia thảo luận đề xuất:

- Quy chế đánh giá: Tuyên bố mục đích đánh giá, xây dựng nội dung, phân

công trách nhiệm là bƣớc khởi đầu quyết định thành công của công tác đánh giá.

- Quan điểm của ngƣời đứng đầu đơn vị: Giám đốc đơn vị là ngƣời đƣa ra

các định hƣớng và quyết định việc đánh giá nhân viên nên đƣợc thực hiện nhƣ thế

nào. Quan điểm của Giám đốc sẽ tác động và điều chỉnh cơ chế đánh giá của đơn vị.

- Nhận thức và khả năng của ngƣời đánh giá: Ngƣời đánh giá giỏi sẽ dễ dàng

nhận biết đƣợc đâu là nhân viên tốt và nhân viên chƣa tốt giúp công tác đánh giá

nhanh chóng và chính xác hơn.

- Nhận thức và sự tích cực của ngƣời đƣợc đánh giá: Nhân viên là đối tƣợng

chính của công tác đánh giá do vậy sự tham gia của nhân viên là một phần quan

trọng của công tác đánh giá.

- Mối quan hệ bên trong đơn vị: Các mối quan hệ chính thức và phi chính

thức, các rào cản cấp bậc và sự chi phối từ cấp trên là đặc thù của đơn vị, có tác

động đến hầu hết các khía cạnh của công tác nhân sự đặc biệt là công tác đánh giá

nhân viên.

- Tiêu chuẩn đánh giá: Thang đo và bảng điểm quyết định việc cần đo lƣờng

kết quả công việc nhƣ thế nào. Đây là kết quả đầu ra quan trọng quyết định tính

chính xác của hệ thống đánh giá.

Câu hỏi 3:

Nghiên cứu Biểu quyết Lý do

Prasad và các Lựa chọn: 1/16 Cơ chế đánh giá đã đƣợc đơn vị cấp

cộng sự (2017) Không lựa chọn: 15/16 trên ban hành, đơn vị thực hiện tốt

hay không là do con ngƣời. Do vậy

cần nghiên cứu cụ thể khía cạnh yếu Nuwagaba Fredie Lựa chọn: 4/16

tố con ngƣời liên quan đến đánh giá. Không lựa chọn: 12/16

và các cộng sự (2015)

Các yếu tố cần có sự tƣơng đồng nhất định với các yếu tố do các thành viên

thảo luận tại câu 2; thể hiện đƣợc các

và sự Lựa chọn: 11/16 Không lựa chọn: 5/16

G.N.Ochoti cộng các (2012) vấn đề cơ bản là quan hệ con ngƣời tác động lên hiệu quả đánh giá.

Nhƣ vậy, mô hình của George Ndemo Ochoti và các cộng sự (2012) sẽ đƣợc

sử dụng để nghiên cứu các nội dung tiếp theo.

Câu hỏi 4:

- 100% ý kiến đồng tình sử dụng 3 yếu tố tác động đến đánh giá KQTHCV

của nhân viên là: Quá trình đánh giá, yếu tố thông tin, thái độ của nhân viên.

- Đối với yếu tố “Mối quan hệ giữa các bên” nên thay thế bằng bằng “Yếu tố

ngƣời đánh giá”. Vì mối quan hệ nội bộ bao gồm ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc

đánh giá, trong đó chủ thể ngƣời đƣợc đánh giá là nhân viên sẽ đƣợc xem xét khi

nghiên cứu yếu tố “Thái độ nhân viên”. Trong khi đó, cấp quản lý là ngƣời đánh giá

sẽ quyết định trực tiếp và chi phối mối quan hệ giữa các bên.

- Yếu tố “Tính chính xác của ngƣời đánh giá” đƣợc phát triển thành “Tính

chính xác của hệ thống” để đánh giá đƣợc tổng quát mức độ tin cậy của cả hệ thống

đặc biệt là vấn đề tiêu chuẩn đánh giá.

2. NỘI DUNG THỨ HAI: Xác định các khía cạnh để đo lƣờng các yếu tố đã

lựa chọn ở trên

Tôi sẽ đƣa ra các khía cạnh để đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng cho từng yếu tố

đã lựa chọn ở trên. Anh/chị cho biết các khía cạnh này đã phù hợp chƣa, có cần bổ

sung hoặc thay đổi gì không?

- Yếu tố quá trình đánh giá gồm 7 khía cạnh:

+ Mục tiêu đánh giá phù hợp mục tiêu chung của đơn vị

+ Mục tiêu đánh giá phù hợp với mục tiêu cá nhân

+ Quy trình đánh giá phù hợp thực tiễn

+ Chu kỳ đánh giá hợp lý

+ Công cụ hỗ trợ đo lƣờng có chất lƣợng

+ Các chƣơng trình đào tạo đánh giá KQTHCV đƣợc tổ chức thƣờng xuyên

+ Kết quả đánh giá đƣợc sử dụng hiệu quả, gắn liền với chính sách nhân sự

- Yếu tố người đánh giá gồm 5 khía cạnh:

+ Ngƣời đánh giá có đầy đủ kiến thức và kỹ năng đánh giá

+ Ngƣời đánh giá có uy tín cần thiết với ngƣời đƣợc đánh giá

+ Ngƣời đánh giá không bị chi phối bởi quyền lực của cấp trên khi đánh giá

+ Ngƣời đánh giá không có định kiến cá nhân trong quá trình đánh giá

+ Ngƣời đánh giá không có bình quân chủ nghĩa trong đánh giá

- Yếu tố tính chính xác gồm 6 khía cạnh:

+ Hệ thốngđƣợc xây dựng dựa trên tiêu chuẩn công việc của nhân viên

+ Các tiêu chí đánh giá đƣợc định nghĩa rõ ràng, dễ đo lƣờng

+ Tiêu chí đánh giá phù hợp thực tiễn

+ Có ít lỗi xảy ra trong quá trình đánh giá

+ Kết quả đánh giá chính xác, có độ tin cậy cao

+ Kết quả có sự thống nhất cao giữa ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá

- Yếu tố thông tin gồm 6 khía cạnh:

+ Thông tin sử dụng đánh giá đƣợc thu thập từ nhiều nguồn: cấp trên, cấp

dƣới, đồng nghiệp, khách hàng, tự đánh giá

+ Anh/ chị đƣợc phổ biến quy trình và thông báo thông tin đầy đủ

+ Anh/chị đƣợc nhận thông tin phản hồi về đánh giá thực hiện công việc của

bản thân

+ Anh/chị có cơ hội thảo luận kết quả đánh giá với cấp trên

+ Anh/ chị đƣợc giải thích thỏa đáng đối với thắc mắc về kết quả đánh giá

+ Sự tƣơng tác giữa nhân viên và cấp trên giúp nâng cao hiệu quả đánh giá

- Yếu tố thái độ nhân viên gồm 6 khía cạnh:

+ Anh/chị tích cực tham gia vào quá trình đánh giá

+ Anh/chị đƣợc đối xử công bằng trong quá trình đánh giá

+ Anh/ chị đối xử công bằng với đồng nghiệp trong đánh giá

+ Sau đánh giá, hiệu suất công việc của anh/chị đƣợc cải thiện rõ rệt

+ Anh/chị sẵn sàng để tham gia thay đổi hệ thống đánh giá hiện tại

- Yếu tố hiệu quả hệ thống đánh giá KQTHCV

+ Anh/chị cho rằng hệ thống đánh giá hiện nay đem lại nhiều lợi ích

+ Anh/chị hài lòng với hệ thống đánh giá hiện tại

TÓM TẮT KẾT QUẢ THẢO LUẬN:

- Yếu tố quá trình đánh giá: các thành viên đồng lựa chọn 6 biến quan sát.

Trong đó, khía cạnh “mục tiêu đánh giá phù hợp mục tiêu cá nhân” và “mục tiêu

đánh giá phù hợp mục tiêu chung của đơn vị” thay thế bẳng “mục tiêu đánh giá rõ

ràng”. Các biến quan sát còn lại giữ nguyên.

- Yếu tố tính chính xác: các thành viên đồng ý giữ lại 5 biến quan sát sau khi

loại bỏ biến “Kết quả đánh giá có sự thống nhất cao giữa ngƣời đánh giá và ngƣời

đƣợc đánh giá” do có chung ý nghĩa với biến “Kết quả chính xác, có độ tin cậy

cao”. Vì khi nhân viên cho rằng kết quả đánh giá chính xác và có độ tin cậy cao thì

cũng đồng nghĩa với việc họ thống nhất với kết quả đánh giá.

- Yếu tố thông tin: Khía cạnh “Anh/chị có cơ hội thảo luận kết quả đánh giá

với cấp trên” thay thế bằng “Anh/chị đƣợc khuyến khích tham gia thảo luận về kết

quả đánh giá với cấp trên” để làm rõ nghĩa hơn.

- Đối với các yếu tố còn lại, các thành viên đều thống nhất giữ nguyên các

biến quan sát theo đề xuất của tác giả.

Nhƣ vậy, sau khi thống nhất, thang đo đƣợc hoàn thiện và mã hóa nhƣ sau:

STT

Yếu tố

Nguồn

1 1.1 1.2 1.3 1.4

Mã hóa QT QT1 QT2 QT3 QT4

Opatha (2003)

1.5 1.6

QT5 QT6

Opatha (2003)

2 2.1

NĐG NĐG1 Nuwagaba và cộng sự

2.2

NĐG2

(2015)

2.3

NĐG3

2.4

NĐG4 Muhammad Zohaib

2.5

NĐG5

Abbas (2014)

Quá trình đánh giá Mục tiêu đánh giá KQTHCV rõ ràng Quy trình đánh giá phù hợp thực tiễn Chu kỳ đánh giá hợp lý Các chƣơng trình đào tạo đánh giá KQTHCV đƣợc tổ chức thƣờng xuyên Các công cụ hỗ trợ đo lƣờng có chất lƣợng Kết quả đánh giá đƣợc sử dụng hiệu quả, gắn liền với các chính sách nhân sự Yếu tố ngƣời đánh giá Ngƣời đánh giá có đầy đủ kiến thức và kỹ năng đánh giá Ngƣời đánh giá có uy tín cần thiết với ngƣời đƣợc đánh giá Ngƣời đánh giá không bị chi phối bởi quyền lực của cấp trên khi đánh giá Ngƣời đánh giá không có định kiến cá nhân trong quá trình đánh giá Ngƣời đánh giá không có bình quân chủ nghĩa trong đánh giá

TCX TCX1

3 3.1

TCX2

Opatha (2003)

3.2

Opatha (2003)

Tính chính xác của hệ thống Hệ thống đánh giá đƣợc xây dựng dựa trên tiêu chuẩn công việc của nhân viên Các tiêu chí đánh giá đƣợc định nghĩa rõ ràng, dễ đo lƣờng Tiêu chí đánh giá phù hợp thực tiễn Có ít lỗi xảy ra trong quá trình đánh giá

TCX3 TCX4 Muhammad Zohaib

3.3 3.4

Abbas (2014)

3.5

Kết quả đánh giá chính xác, có độ tin cậy cao TCX5 Muhammad Zohaib

Abbas (2014)

TT TT1

4 4.1

TT2

4.2

TT3

4.3

TT4

4.4

N.Fredie và cộng sự (2015) N.Fredie và cộng sự (2015)

TT5

4.5

TT6

4.6

TĐ TĐ1

5 5.1

TĐ2

5.2

Muhammad Zohaib Abbas (2014) N.Fredie và cộng sự (2015) Muhammad Zohaib Abbas (2014)

TĐ3

5.3

TĐ4

5.4

Muhammad Zohaib Abbas (2014)

TĐ5

5.5

Yếu tố thông tin Thông tin sử dụng đánh giá đƣợc thu thập từ nhiều nguồn nội bộ và bên ngoài Anh/ chị đƣợc phổ biến quy trình và thông báo thông tin đầy đủ Anh/chị đƣợc nhận thông tin phản hồi về đánh giá thực hiện công việc của bản thân Anh/chị đƣợc khuyến khích tham gia thảo luận về kết quả đánh giá với cấp trên Anh/ chị đƣợc giải thích thỏa đáng đối với những thắc mắc về kết quả đánh giá Sự tƣơng tác giữa nhân viên và cấp quản lý giúp nâng cao hiệu quả đánh giá Thái độ nhân viên Anh/chị tích cực tham gia vào quá trình đánh giá Anh/chị đƣợc đối xử công bằng trong quá trình đánh giá Anh/chị đối xử công bằng với đồng nghiệp trong quá trình đánh giá Sau đánh giá, hiệu suất công việc của anh/chị đƣợc cải thiện rõ rệt Anh/chị sẵn sàng để tham gia thay đổi hệ thống đánh giá Hiệu quả hệ thống đánh giá KQTHCV

HQ

6

HQ1

6.1

HQ2

Muhammad Zohaib Abbas (2014)

Anh/chị cho rằng hệ thống đánh giá hiện nay đem lại nhiều lợi ích Anh/ chị hài lòng với hệ thống đánh giá hiện tại

6.2

PHỤ LỤC 2

PHIẾU KHẢO SÁT

Kính chào quý anh/ chị!

Tôi là Lê Thị Hải Vân, học viên Cao học khóa 24 – Khoa Quản trị kinh

doanh – Trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện tôi đang nghiên

cứu đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh”.

Rất mong quý anh/ chị dành chút thời gian trả lời bảng câu hỏi khảo sát dƣới

đây. Mọi ý kiến của quý anh/chị đều có giá trị giúp tôi hoàn thiện đề tài nghiên cứu

của mình. Tôi xin cam đoan mọi thông tin và ý kiến của quý anh/ chị sẽ đƣợc giữ bí

mật và chỉ phục vụ mục đích nghiên cứu trong đề tài này.

Cảm ơn sự giúp đỡ của quý anh/chị!

Phần 1: Thông tin ngƣời tham gia khảo sát

Anh/chị vui lòng cho biết một số thông tin về bản thân

□ Nữ

1. Giới tính: □ Nam

□ Dƣới 25 tuổi

□ Từ 35 – dƣới 45 tuổi

□ Từ 25 – dƣới 35 tuổi

□ Từ 45 tuổi trở lên

2. Độ tuổi:

□ Dƣới 3 năm

□ Từ 5 – dƣới 10 năm

□ Từ 3 – dƣới 5 năm

□ Từ 10 năm trở lên

3. Thời gian công tác tại BHXH TP.HCM:

□ Dƣới 5 triệu

□ Trên 10 triệu

□ Từ 5 – 10 triệu

4. Thu nhập của anh/ chị:

Phần 2: Khảo sát mức độ đồng ý của quý anh/chị đối với các yếu tố ảnh hƣởng

đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại BHXH

TP.HCM

Hướng dẫn: Vui lòng khoanh tròn vào mỗi sự lựa chọn đối với mức độ đồng

ý của quý anh chị, trong đó thang điểm tƣơng ứng nhƣ sau:

1 - Hoàn toàn không đồng ý 4 - Đồng ý

2 - Không đồng ý 5 - Hoàn toàn đồng ý

3 - Bình thƣờng

TT

Mức độ đồng ý Không đồng ý

Bình thƣờng

Đồng ý

Nội dung

Hoàn toàn không đồng ý

Hoàn toàn đồng ý

1 Quá trình đánh giá

1.1 Mục tiêu đánh giá KQTHCV rõ ràng

1.2 Quy trình đánh giá phù hợp thực tiễn

1.3 Chu kỳ đánh giá hợp lý

1.4 Các chƣơng trình đào tạo đánh giá KQTHCV

đƣợc tổ chức thƣờng xuyên

1.5 Các công cụ hỗ trợ đo lƣờng có chất lƣợng

1.6 Kết quả đánh giá đƣợc sử dụng hiệu quả, gắn

liền với các chính sách nhân sự

2 Yếu tố ngƣời đánh giá

2.1 Ngƣời đánh giá có đầy đủ kiến thức và kỹ

năng đánh giá

2.2 Ngƣời đánh giá có uy tín cần thiết với ngƣời

đƣợc đánh giá

2.3 Ngƣời đánh giá không bị chi phối bởi quyền

lực của cấp trên khi đánh giá

2.4 Ngƣời đánh giá không có định kiến cá nhân

trong quá trình đánh giá

2.5 Ngƣời đánh giá không có bình quân chủ

nghĩa trong đánh giá

3 Tính chính xác của hệ thống

3.1 Hệ thống đánh giá đƣợc xây dựng dựa trên

tiêu chuẩn công việc của nhân viên

3.2 Các tiêu chí đánh giá đƣợc định nghĩa rõ

ràng, dễ đo lƣờng

3.3 Tiêu chí đánh giá phù hợp thực tiễn

3.4 Có ít lỗi xảy ra trong quá trình đánh giá

3.5 Kết quả đánh giá chính xác, có độ tin cậy cao

4 Yếu tố thông tin

4.1 Thông tin sử dụng đánh giá đƣợc thu thập từ

nhiều nguồn nội bộ và bên ngoài

4.2 Anh/ chị đƣợc phổ biến quy trình và thông

báo thông tin đầy đủ

4.3 Anh/chị đƣợc nhận thông tin phản hồi về

đánh giá thực hiện công việc của bản thân

4.4 Anh/chị đƣợc khuyến khích tham gia thảo luận về kết quả đánh giá với cấp trên

4.6

4.5 Anh/ chị đƣợc giải thích thỏa đáng đối với những thắc mắc về kết quả đánh giá Sự tƣơng tác giữa nhân viên và cấp quản lý giúp nâng cao hiệu quả đánh giá

Thái độ nhân viên

5 5.1 Anh/chị tích cực tham gia vào quá trình đánh giá

5.2 Anh/chị đƣợc đối xử công bằng trong quá

trình đánh giá

5.3 Anh/chị đối xử công bằng với đồng nghiệp trong

quá trình đánh giá

5.4

Sau đánh giá, hiệu suất công việc của anh/chị đƣợc cải thiện rõ rệt

5.5 Anh/chị sẵn sàng để tham gia thay đổi hệ

thống đánh giá

6 Hiệu quả hệ thống đánh giá KQTHCV của nhân viên

6.1 Anh/chị cho rằng hệ thống đánh giá hiện nay

6.2

đem lại nhiều lợi ích Anh/ chị hài lòng với hệ thống đánh giá hiện tại

- Hết –

PHỤ LỤC 3

TỔNG HỢP CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TT

Các yếu tố

Prasad và các cộng sự (2017)

Nghiên cứu thực hiện tại Việt Nam Trần Lê Quang Hồ Thành Long Danh (2016) (2015)

Nghiên cứu thực hiện trên thế giới Nuwagaba Fredie và các cộng sự (2015)

George Ndemo Ochoti và các cộng sự (2012)

Quản lý quá trình/chính

sách đánh giá

Tính chính xác/tin cậy

Năng lực, kỹ năng, thái

độ của chủ thể ngƣời

đánh giá hoặc nhân viên

Sự giao tiếp/ mối quan

hệ các bên/làm việc

nhóm

Tiêu chí đánh giá

Công cụ đánh giá

Yếu tố khác

- Đào tạo đánh giá

- Yếu tố thông tin

- Quá trình thực hiện công việc - Định hƣớng

- Gắn kết quyền lợi nhân viên và tập thể từ kết quả đánh giá

- Phƣơng pháp đánh giá - Xác định mục tiêu mới

(Ghi chú: Dấu X thể hiện các yếu tố được kết luận có tác động đến đánh giá KQTHCV của nhân viên trong các nghiên cứu)

PHỤ LỤC 4

MẪU PHIẾU ĐÁNH GIÁ HÀNG NĂM DÀNH CHO VIÊN CHỨC

BẢO HIỂM XÃ HỘI VIỆT NAM BẢO HIỂM XÃ HỘI TP.HỒ CHÍ MINH

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc BÁO CÁO TỰ ĐÁNH GIÁ, NHẬN XÉT

NĂM 20…….

Họ và tên:

Chức danh nghề nghiệp:

Đơn vị công tác:

Hạng chức danh nghề nghiệp (Ngạch): Bậc: Hệ số lƣơng:

I. PHẦN ĐÁNH GIÁ CHUNG

1. Kết quả thực hiện công việc hoặc nhiệm vụ theo hợp đồng làm việc, hợp

đồng lao động đã ký kết:

………………………………………………………………………………………..

2. Việc thực hiện quy định về đạo đức nghề nghiệp:

………………………………………………………………………………………..

3. Việc chấp hành đƣờng lối, chủ trƣơng, chính sách của Đảng và pháp luật

của Nhà nƣớc, nội quy, quy chế của cơ quan, đơn vị; tinh thần trách nhiệm, thái độ

phục vụ Nhân dân, tinh thần hợp tác với đồng nghiệp và việc thực hiện quy tắc ứng

xử của viên chức:

………………………………………………………………………………………..

4. Việc thực hiện các nghĩa vụ khác của viên chức:

………………………………………………………………………………………..

II. PHẦN ĐÁNH GIÁ DÀNH RIÊNG CHO VIÊN CHỨC QUẢN LÝ

5. Năng lực lãnh đạo, quản lý, điều hành và tổ chức thực hiện nhiệm vụ:

………………………………………………………………………………………...

6. Kết quả hoạt động của đơn vị đƣợc giao quản lý, phụ trách:……………….

III. KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ VIÊN CHỨC (Cá nhân tự nhận xét) 1. Tự nhận xét ƣu, nhƣợc điểm:

…………………………………………………………………………………

2. Tự đánh giá, phân loại: - Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ   - Hoàn thành tốt nhiệm vụ  - Hoàn thành nhiệm vụ - Không hoàn thành nhiệm vụ 

Ngày …. tháng…. năm ….

Ngƣời tự nhận xét (Ký, ghi rõ họ tên)

IV. Ý KIẾN CỦA TẬP THỂ ĐƠN VỊ VÀ LÃNH ĐẠO TRỰC TIẾP 1. Ý kiến của tập thể đơn vị: ………………………………………………

2. Nhận xét của lãnh đạo trực tiếp sử dụng viên chức:……………………

………………………………………………………………………………

Ngày …. tháng…. năm ….

Lãnh đạo trực tiếp (Ký tên, ghi rõ họ tên)

V. ĐÁNH GIÁ, PHÂN LOẠI VIÊN CHỨC (Ngƣời đƣợc phân công

thẩm quyền đánh giá)

1. Nhận xét ưu, nhược điểm …………………………………………………………………………………

2. Đánh giá mức độ hoàn thành chức trách, nhiệm vụ: - Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ   - Hoàn thành tốt nhiệm vụ  - Hoàn thành nhiệm vụ - Không hoàn thành nhiệm vụ 

Ngày …. tháng…. năm ….

Giám đốc/Trƣởng phòng

(Ký tên, ghi rõ họ tên, đóng dấu)

PHỤ LỤC 5

MẪU PHIẾU ĐÁNH GIÁ HÀNG QUÝ CỦA PHÒNG CẤP SỔ THẺ

BẢNG CHẤM ĐIỂM THI ĐUA CÁ NHÂN Quý ........... Năm.................. (Ban hành kèm theo Quy chế chấm điểm thi đua của phòng Cấp sổ, thẻ)

Họ và tên:………………………………………………… Bộ phận :…………….…….

STT

Tổ chấm

Tiêu chí chấm điểm đánh giá kết quả thi đua

Điểm chuẩn

Điểm tự chấm

TP chấm

I

70 II

10 Thực hiện nhiệm vụ chuyên môn đƣợc giao Kết quả giải quyết công việc: Các vi phạm bị trừ điểm: + …………………….. Chấp hành chủ trƣơng, chính sách của Đảng, pháp luật Nhà nƣớc; nội quy, quy chế cơ quan, đơn vị

Các vi phạm bị trừ điểm: + ……………………..

III

20 Tham gia các hoạt động đoàn thể: phong trào thi đua; tham gia phong trào văn nghệ, thể thao, nhân đạo, từ thiện Các vi phạm bị trừ điểm: + …………………….. Tổng số điểm

100

- Tự xếp loại: - Phòng xếp loại:

Lãnh đạo đơn vị

Ngày …. tháng…. năm …. Cá nhân chấm điểm

PHỤ LỤC 6

PHIẾU PHỎNG VẤN SÂU

PHẦN 1: GIỚI THIỆU

Kính chào quý anh/ chị!

Tôi là Lê Thị Hải Vân, học viên Cao học khóa 24 – Khoa Quản trị kinh

doanh – Trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện tôi đang nghiên

cứu luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh”.

Cám ơn quý anh/ chị đã tham gia vào buổi phỏng vấn cùng tôi ngày hôm

nay. Buổi phỏng vấn này đƣợc thực hiện sau khi đã tổng hợp kết quả nghiên cứu

Phiếu khảo sát theo ý kiến thống nhất buổi thảo luận lần 1 nhằm xác định nguyên

nhân và đƣa ra hƣớng giải pháp trong thời gian tới.

Mọi ý kiến của quý anh/chị sẽ có ý nghĩa quan trọng trong việc hoàn thiện

nghiên cứu. Vì vậy, tôi rất mong nhận đƣợc sự tham gia tích cực và thẳng thắn của

quý anh/chị.

Trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ của quý anh/chị.

PHẦN 2: CÁC THÀNH VIÊN THAM GIA

Thành viên tham gia phỏng vấn gồm 14 ngƣời, bao gồm:

- 1 Phó Giám đốc phụ trách công tác Quản lý thu và Cấp sổ, thẻ

- 2 Trƣởng phòng: Trƣởng phòng Tổ chức cán bộ, Chánh Văn phòng

- 4 Phó phòng thuộc phòng Cấp sổ thẻ, phòng Thanh tra – Kiểm tra, phòng

Tài chính kế toán, phòng Tổ chức cán bộ

- 7 chuyên viên

PHẦN 3: NỘI DUNG THẢO LUẬN

1. Câu hỏi 1: Trong các yếu tố tác động đến đánh giá KQTHCV của nhân viên,

anh/chị cho rằng yếu tố nào là quan trọng nhất trong hệ thống đánh giá của BHXH

TP.HCM hiện nay? Anh/chị có thể nêu một số nhận định về các yếu tố?

2. Câu hỏi 2: Với thực trạng đã nghiên cứu và trình bày trên tài liệu, anh/chị cho

rằng nhƣợc điểm và nguyên nhân của các yếu tố là gì?

3. Câu hỏi 3: Xuất phát từ quan điểm cá nhân của mình, anh/chị cho rằng đơn vị

cần có những giải pháp gì để hoàn thiện công tác đánh giá KQTHCV?

TÓM TẮT KẾT QUẢ PHỎNG VẤN:

Câu hỏi 1: Tóm lƣợc kết quả nhận định mức độ quan trọng nhất của các yếu tố

Tính chính

Kết quả 3/7 ý kiến đồng ý quan

Kết quả 2/7 ý kiến đồng ý quan

xác của hệ thống

trọng nhất do tiêu chuẩn đánh giá đóng vai trò quan trọng nhất trong

trọng nhất do kết quả chính xác mới dẫn đến nhân viên tin cậy và

hệ thống, thể hiện đƣợc chính xác và rõ ràng nhất kết quả đầu ra và chỉ

chấp nhận các quyết định liên quan.

tiêu đầu vào.

Yếu tố ngƣời đánh giá

Kết quả 1/7 ý kiến đồng ý quan trọng nhất do tính cá nhân của ngƣời đánh giá ảnh hƣởng rất lớn đến sự

Kết quả 2/7 ý kiến đồng ý quan trọng nhất do nếu cấp trên không có chuyên môn vững và kỹ năng

công bằng trong đánh giá, có thể làm sai lệch kết quả nghiêm trọng.

tốt sẽ dẫn đến không đánh giá đƣợc đúng năng lực của nhân viên.

Thái độ nhân

Kết quả 2/7 ý kiến đồng ý quan

Kết quả 1/7 ý kiến đồng ý quan

viên

trọng nhất do nhân viên không tƣơng tác và không tích cực tham gia đánh

trọng nhất do nhận thức và tƣ tƣởng về đánh giá KQTHCV nhân

giá thì kết quả đánh giá chỉ là nhận định từ một phía.

viên sẽ dẫn đến hành động của nhân viên tác động tích cực hoặc

tiêu cực đối với hệ thống đánh giá.

Thông tin

Kết quả 1/7 ý kiến đồng ý quan

trọng nhất do thu thập thông tin đa chiều sẽ quyết định tính chính xác

trọng nhất do sự phản hồi và trao đổi qua lại là cơ sở tốt nhất để tìm

của kết quả đánh giá.

ra điểm mạnh, yếu của nhân viên.

Quá trình

Kết quả 0/7 ý kiến đồng ý quan

Kết quả 1/7 ý kiến đồng ý quan

đánh giá

trọng nhất do hiện tại đơn vị đã có hƣớng dẫn theo chỉ đạo cấp trên.

trọng nhất do quy trình đánh giá là hệ thống xƣơng cốt, nếu hệ thống

Các quy trình này đã rõ ràng nên không gây tác động xấu đến hiệu

này không vững thì toàn bộ công tác đánh giá sẽ không hiệu quả.

quả đánh giá.

Yếu tố Từ phía cấp quản lý Từ phía nhân viên

Câu hỏi 2: Tóm lƣợc kết quả phỏng vấn nhƣợc điểm và nguyên nhân của các yếu tố

Yếu tố

Từ phía cấp quản lý

Từ phía nhân viên

Tính chính

- Đơn vị chƣa xây dựng đƣợc hệ

- Các phòng thi đua thành tích nên

xác của hệ

thống tiêu chí đánh giá chuẩn, đồng

đánh giá định tính, không đo

thống

bộ để làm cơ sở thực hiện.

lƣờng đánh giá nghiêm túc.

- Kết quả đánh giá chủ yếu dựa trên

định tính của ngƣời đánh giá, chƣa

dựa trên cơ sở khoa học.

Yếu tố ngƣời

- Cơ chế quản lý còn chƣa thực sự

- Sự công bằng trong đơn vị chi

đánh giá

dân chủ, ngƣời đánh giá chịu nhiều

phối sự công bằng của cá nhân

ảnh hƣởng của các nhiệm vụ chính

ngƣời đánh giá.

trị.

- Cấp quản lý có định kiến cá nhân

- Chƣa đƣợc đào tạo các kỹ năng

khi đánh giá.

đánh giá hiệu quả.

Thái độ nhân

- Áp lực công việc lớn nên nhân viên

- Chƣa đƣợc tuyên truyền.

viên

không muốn quan tâm nhiều đến

- Chƣa đƣợc đào tạo đánh giá.

công tác đánh giá.

- Nhân viên có tƣ tƣởng thụ động.

Thông tin

- Trao đổi thông tin từ nhân viên và

- Cấp quản lý không chủ động

cấp quản lý còn hạn chế do rào cản

khuyến khích nhân viên trao đổi.

về cấp bậc.

- Nhân viên ngại va chạm.

- Thông tin từ cấp quản lý đến nhân

viên mang tính chất thông báo.

Quá trình

- Các chính sách nhằm sử dụng kết

- Mục tiêu đánh giá chƣa đƣợc

đánh giá

quả đánh giá chƣa hiệu quả.

tuyên bố rõ ràng.

- Môi trƣờng đánh giá đang đi theo

lối mòn cũ, làm cho đủ thủ tục mà

chƣa quan tâm đến hiệu quả thực sự.

Câu hỏi 3: Một số ý kiến giải pháp đƣa ra

Yếu tố

Từ phía cấp quản lý

Từ phía nhân viên

Tính chính

- Xây dựng tiêu chuẩn công việc

- Định nghĩa các nội dung đánh giá

xác của hệ

theo chức danh, nhiệm vụ cụ thể.

rõ ràng để nhân viên dễ hiểu và

thống

- Xác định khung tiêu chí đánh giá

thực hiện.

chuẩn cho toàn đơn vị, sau đó các

- Có hƣớng dẫn đánh giá chi tiết.

phòng sẽ chi tiết hóa các tiêu chí

- Nâng cao độ tin cậy thông qua

theo đặc thù công việc.

đánh giá từ nhiều cấp.

- Nên xây dựng nội dung đánh giá

theo thang điểm.

Yếu tố ngƣời

- Tổ chức đào tạo đánh giá toàn diện

đánh giá

cho các cấp quản lý.

- Tổ chức các lớp kỹ năng.

- Xây dựng cơ chế kỷ luật để nâng

cao nhận thức và điều chỉnh hành vi

hợp lý, tránh các sai sót mang tính

chủ quan.

Thái độ nhân

- Tuyên truyền nâng cao ý thức của

- Tổ chức các lớp kỹ năng.

viên

nhân viên.

- Loại bỏ quan điểm bình quân chủ

- Tổ chức các lớp kỹ năng.

nghĩa trong tổ chức để thúc đẩy

mong muốn đƣợc đánh giá đúng

năng lực của nhân viên.

Thông tin

- Thực hiện nguyên tắc dân chủ

- Có cơ chế tiếp nhận ý kiến góp ý

trong quá trình đánh giá.

hiệu quả, tránh bị trù dập.

- Tạo mối quan hệ tốt giữa cấp quản

- Ban lãnh đạo nêu cao tinh thần

lý và nhân viên để khuyến khích

tiên phong trong quan điểm đánh

nhân viên trao đổi, thảo luận.

giá đảm bảo công bằng, minh bạch

Quá trình

- Thay đổi văn hóa đánh giá trong

- Mục đích đánh giá phải đƣợc

đánh giá

đơn vị.

công bố đến toàn thể nhân viên.

- Chính sách sử dụng kết quả đánh

giá hiệu quả.

PHỤ LỤC 7

BẢNG ĐỀ XUẤT CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ KQTHCV CỦA NHÂN VIÊN

STT

Tiêu chí

Mô tả nội dung

Mô tả mức đạt yêu cầu Đạt yêu cầu

Vƣợt trội

Xuất sắc

Quá thấp theo yêu cầu 1

Chƣa đạt yêu cầu 2

3

4

5 Thang điểm

I 1

sơ

Thực hiện 70% đến dƣới 100% số lƣợng hồ sơ trung bình

Thực hiện 100% số lƣợng hồ trung bình

Nhóm 1: Kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn (N1) Thực hiện dƣới Đo lƣờng khối lƣợng 70% số lƣợng công việc một nhân hồ trung viên thực hiện trong kỳ, Khối lƣợng bình dựa lƣợng trên khối công việc công việc của mặt bằng chung.

Thực hiện 100% số lƣợng trung hồ bình, tự giác tiếp nhận thêm từ 10% hồ sơ trở lên

Thực hiện 100% số lƣợng hồ trung bình, tiếp nhận thêm từ 10% hồ sơ trở lên khi đƣợc yêu cầu Không có hồ sơ lỗi, không có đơn thƣ khiếu nại.

Chất lƣợng công việc

Số lƣợng hồ sơ lỗi ≤ 1% số lƣợng hồ sơ trung bình giải quyết trong kỳ.

Số lƣợng hồ sơ lỗi trên 1% số lƣợng hồ sơ trung bình giải quyết trong kỳ, không có đơn khiếu nại.

Đảm bảo hồ sơ xử lý đúng quy định, không có vƣớng mắc khi ngƣời dân giải quyết các chế độ. Đo lƣờng thông qua lƣợng hồ sơ lỗi phải quay trở lại xử lý nhiều lần. Thống kê số lƣợng hồ sơ không xử lý đúng thời hạn quy định.

Số lƣợng hồ sơ lỗi trên 1% số lƣợng hồ sơ trung bình giải quyết trong kỳ, phải viết thƣ xin lỗi, có đơn thƣ khiếu nại. Hoàn thành dƣới 70% hồ sơ đúng hạn.

Hoàn thành 100% hồ sơ đúng hạn

Tiến độ thực hiện công việc

Hoàn thành 70% đến dƣới 90% hồ sơ đúng hạn.

Hoàn thành 90% đến dƣới 100% hồ sơ đúng hạn.

Không có hồ sơ lỗi, không thƣ có đơn khiếu nại. đƣợc Nhận phản hồi khen ngợi từ khách hàng. Hoàn thành 100% hồ sơ đúng hạn, giải nhanh quyết các loại hồ sơ ƣu tiên

II

tinh

Nhóm 2: Kỹ năng, năng lực thực hiện công việc (N2) Ý thức, trách nhiệm trong công việc

thần, Thể hiện trách nhiệm, sẵn sàng nhận nhiệm vụ đƣợc giao.

Thƣờng xuyên đùn đẩy nhiệm vụ, không hoàn thành công việc.

Có thức, ý trách nhiệm và hoàn thành tốt phần công việc đã đƣợc giao.

Có ý thức hoàn công thành việc đƣợc giao chất nhƣng không lƣợng cao.

nắm Không đƣợc quy trình nghiệp vụ.

Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ

Thể hiện khả năng chuyên môn và năng lực thực hiện công việc.

Hiểu và thực hiện đúng quy trình nghiệp vụ, chất lƣợng công việc tốt.

Thái độ hòa nhã, lịch sự.

Thái độ phục vụ khách hàng

Thể hiện thái độ đúng đắn trong giao tiếp với đơn vị khác và ngƣời dân đến liên hệ công tác.

Có thức, nhiệm trách đối với phần công việc đã giao, đƣợc hoàn thành tốt nhiệm vụ tăng thêm. Thƣờng xuyên nghiên cứu thêm các văn bản liên quan để nâng cao nghiệp vụ. Đáp ứng các yêu cầu vƣợt trội và nhận đƣợc khen ngợi.

Thái độ thiếu sự, gây lịch khó khăn, nhũng nhiễu, bị phản ánh từ 3 lần trở lên. Không có sáng kiến.

Sáng kiến giải quyết công việc

Đánh giá sự chủ động sáng tạo, có sáng kiến, hiến kế trong giải quyết công việc.

Có đọc văn bản nghiệp vụ nhƣng chƣa hiểu, thực hiện đúng không hƣớng dẫn. Thái độ thiếu sự, gây lịch khó khăn, nhũng nhiễu, bị phản ánh dƣới 3 lần. Nêu sáng kiến chƣa nhƣng áp đƣa vào dụng.

Có sáng kiến đƣợc áp dụng hiệu quả tại bộ phận.

Có thức, nhiệm trách đối với phần công việc đã đƣợc giao, sẵn sàng nhận nhiệm vụ tăng thêm. Hiểu và thực hiện đúng quy trình nghiệp vụ giúp hoàn thành tốt công việc trở lên. Thái độ hòa lịch sự, nhã, không gây khó khăn; tận tình hƣớng dẫn và giải đáp. Có tài đề nghiên cứu cấp sở đƣợc cơ công nhận.

Gây mâu thuẫn nội bộ.

Quan hệ đồng nghiệp

Có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp.

Thể hiện sự giao tiếp tốt, tinh thần hợp tác và sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp trong công việc.

Không hợp tác tích cực với đông nghiệp, làm chậm trễ công việc.

Có mối quan hệ tốt, có hỗ đồng trợ nghiệp trong công việc.

Có tài đề nghiên cứu cấp Nhà nƣớc, cấp ngành đƣợc công nhận. Mối quan hệ tốt, hỗ trợ đồng nghiệp cùng hoàn thành tốt nhiệm vụ.

III Nhóm 3: Ý thức tổ chức kỷ luật (N3)

Không có hành vi vi phạm.

Có hành vi vi phạm ở mức kiểm điểm, kỷ luật.

Có hành vi vi phạm ở mức khiển trách.

Chấp hành tốt và vận động ngƣời khác thực hiện đúng chủ trƣơng.

Chấp hành chủ trƣơng, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nƣớc

Chấp hành tốt các quy định.

Có vi phạm và bị nhắc nhở từ 3 lần trở lên.

Có vi phạm và bị nhắc nhở dƣới 3 lần.

Chấp hành nội quy, quy chế của đơn vị

Chấp hành tốt và nhắc nhở ngƣời khác thực hiện đúng trƣơng; chủ phát hiện, báo cáo và đấu tranh với hành vi vi phạm Chấp hành tốt các quy định; vận động đồng cùng nghiệp thực hiện tốt.

Có vi phạm về giờ giấc, đồng phục nhƣng có báo cáo và lý do chính đáng.

Tham gia các hoạt động đoàn thể

phân Đƣợc công nhƣng từ chối tham gia.

Có khả năng nhƣng không tham gia.

Tham gia nếu đƣợc phân công.

Chủ động, tích cực tham gia nhƣng chƣa đạt thành tích.

Chủ động, tích cực tham gia và đạt thành tích.

Chấp hành đầy đủ, túc các chủ nghiêm trƣơng, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nƣớc, chấp hành nghiêm túc quy định tại nơi cƣ trú, vận động gia đình và ngƣời thân cùng thực hiện tốt. Thể hiện việc tuân thủ các nội quy của cơ quan về giờ giấc, đồng tập phục, sinh hoạt thể…, thực hiện văn hóa công sở. Thể hiện thái độ tích cực, tinh thần tập thể, chủ động tham gia hoạt động văn hóa, thể thao do đoàn thể tổ chức.

IV Đạo đức, lối sống, tác phong công tác (N4)

Không có vi phạm.

Đạo đức, lối sống lành mạnh

Có hành vi vi phạm, bị xử lý kỷ luật.

Có biểu hiện tốt về đạo đức, lối sống.

Có hành vi vi phạm bị nhắc nhở, khiển trách. Có lời lẽ, hành động thiếu nhã nhặn.

Tác phong nghiêm túc trong công việc

Tác phong thiếu chuẩn mực, gây xung đột nội bộ.

Không gây thiếu thiện cảm cho ngƣời đối diện.

Thể hiện đạo đức, lối sống lành mạnh, không có hành vi tiêu cực trong công việc. Thể hiện tác phong nghiêm túc, lời nói chuẩn mực, thái độ hòa nhã, vui vẻ, hòa đồng với đồng nghiệp.

Tác phong nghiêm túc, lời nói chuẩn mực nhƣng chƣa quảng giao.

Có đạo đức, lối sống lành mạnh, đƣợc nêu gƣơng tốt. Tác phong đứng đắn, nghiêm túc, lời nói chuẩn mực, vui vẻ, hòa nhã

PHỤ LỤC 8

KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ

1. Kết quả thống kê mô tả mẫu khảo sát

Gioitinh

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Frequency 55

37.2

Nam

Valid

62.8

100.0

Nữ

148

100.0

Total

Dotuoi

Valid Percent

Cumulative Percent

Percent

Frequency 22

14.9

Dưới 25

Valid

50.0

64.9

25 - dưới 35.

25.0

89.9

35 - dưới 45

10.1

100.0

45 trở lên

148

100.0

Total

Thamnien

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Frequency 15

10.1

Valid

dưới 3 năm

20.3

30.4

3 - 5 năm

50.0

80.4

5 - 10 năm

19.6

100.0

trên 10 năm

148

100.0

Total

Thunhap

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Frequency 30

20.3

Valid

Dưới 5 triệu

50.0

70.3

Từ 5 - 10 triệu

29.7

100.0

Trên 10 triệu

148

100.0

Total

Minimum Maximum 4.00

2.00

Mean 3.0743

Std. Deviation .53568

148

QT1

2.00

5.00

3.0676

.62447

148

QT2

148

3.00

5.00

3.8919

.42274

QT3

148

1.00

4.00

2.0473

.60983

QT4

148

2.00

5.00

3.0135

.42034

QT5

148

1.00

4.00

2.6689

.87589

QT6

148

2.00

5.00

3.0473

.75893

NĐG1

148

2.00

5.00

3.0878

.75529

NĐG2

148

2.00

5.00

2.9662

.69415

NĐG3

148

2.00

5.00

2.9797

.70440

NĐG4

148

2.00

5.00

2.9392

.71167

NĐG5

148

1.00

5.00

2.8446

1.01494

TCX1

148

1.00

5.00

2.4595

.93589

TCX2

148

1.00

5.00

2.9662

1.02629

TCX3

148

1.00

5.00

3.2230

1.03556

TCX4

148

1.00

5.00

3.0270

1.03639

TCX5

148

1.00

5.00

3.1149

.81252

TT1

148

1.00

5.00

3.2162

.82923

TT2

148

1.00

5.00

3.0338

.91410

TT3

148

1.00

5.00

2.8649

1.00101

TT4

148

1.00

5.00

3.0270

.91060

TT5

148

1.00

5.00

2.9527

.93557

TT6

148

2.00

5.00

3.0000

.70951

TĐ1

148

2.00

5.00

3.0270

.70899

TĐ2

148

2.00

5.00

3.1081

.77491

TĐ3

148

2.00

5.00

2.8378

.61781

TĐ4

148

2.00

5.00

3.0135

.62799

TĐ5

148

1.00

4.00

2.9797

.50129

HQ1

148

2.00

4.00

3.0338

.41100

HQ2

148

Valid N (listwise)

Mean

Std. Deviation

148

2.9500

.50622

148

3.0041

.60270

NĐG

148

2.9041

.80321

TCX

148

3.0349

.63301

148

2.9973

.54210

TĐ

148

3.0068

.41234

Valid N (listwise)

148

2. Kết quả thống kê mô tả các biến độc lập và phụ thuộc

PHỤ LỤC 9

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CRONBACH’ALPHA

LẦN 1

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .809

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted 14.6892

Scale Variance if Item Deleted 4.678

Corrected Item-Total Correlation .736

.746

QT1

14.6959

4.512

.667

.757

QT2

13.8716

5.256

.638

.776

QT3

15.7162

4.286

.797

.725

QT4

14.7500

6.406

.042

.861

QT5

15.0946

3.719

.647

.778

QT6

Item-Total Statistics

LẦN 2

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .861

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted 11.6757

Scale Variance if Item Deleted 4.438

Corrected Item-Total Correlation .745

.820

QT1

11.6824

4.218

.701

.826

QT2

10.8581

4.993

.653

.848

QT3

12.7027

4.033

.817

.797

QT4

12.0811

3.531

.641

.870

QT6

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .888

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted 11.9730

Scale Variance if Item Deleted 5.999

Corrected Item-Total Correlation .674

.877

NĐG1

11.9324

5.764

.757

.857

NĐG2

12.0541

6.024

.756

.858

NĐG3

12.0405

5.998

.750

.859

NĐG4

12.0811

6.089

.708

.868

NĐG5

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .854

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted 11.6757

Scale Variance if Item Deleted 11.255

Corrected Item-Total Correlation .564

.850

TCX1

12.0608

11.350

.619

.836

TCX2

11.5541

10.181

.747

.803

TCX3

11.2973

10.387

.700

.816

TCX4

11.4932

10.320

.711

.812

TCX5

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .793

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted

.745

Scale Mean if Item Deleted 15.0946

Scale Variance if Item Deleted 10.467

Corrected Item-Total Correlation .627

TT1

.766

14.9932

10.850

.529

TT2

.743

15.1757

9.996

.622

TT3

.785

15.3446

10.459

.458

TT4

.730

15.1824

9.769

.672

TT5

.796

15.2568

11.049

.402

TT6

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .845

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted

.804

Scale Mean if Item Deleted 11.9865

Scale Variance if Item Deleted 4.735

Corrected Item-Total Correlation .683

TĐ1

.798

11.9595

4.679

.706

TĐ2

.794

11.8784

4.407

.719

TĐ3

.822

12.1486

5.216

.620

TĐ4

.841

11.9730

5.387

.537

TĐ5

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha .764

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted 3.0338

Scale Variance if Item Deleted .169

Corrected Item-Total Correlation .631

HQ1

2.9797

.251

.631

HQ2

PHỤ LỤC 10

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA

1. Kết quả phân tích các yếu tố phụ thuộc

KMO and Bartlett’s Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.500

Bartlett’s Test of Sphericity Approx. Chi-Square

73.788

.000

Sig.

Communalities

Initial

HQ1

1.000

Extraction .815

HQ2

1.000

.815

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

Component 1

1.631

% of Variance 81.535

Cumulative % 81.535

1.631

% of Variance 81.535

Cumulative % 81.535

.369

18.465

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

.903

HQ1

.903

HQ2

Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted.

2. Kết quả phân tích các yếu tố độc lập

KMO and Bartlett's Test

.742

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

1988.934

Approx. Chi-Square

325

Sig.

.000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Component 1

% of Variance 18.378

Cumulative % Total 18.378 4.778

% of Variance 18.378

Cumulative % 18.378

Total 3.564

% of Variance 13.709

Cumulative % 13.709

Total 4.778

31.560 3.427

13.182

31.560

3.483

13.396

27.105

3.427

13.182

43.734 3.165

12.174

43.734

3.225

12.405

39.510

3.165

12.174

54.520 2.804

10.786

54.520

3.159

12.149

51.659

2.804

10.786

63.652 2.374

9.132

63.652

3.118

11.993

63.652

2.374

9.132

.985

3.787

67.440

.888

3.417

70.856

.826

3.176

74.032

.679

2.612

76.644

.649

2.497

79.140

.620

2.383

81.523

.553

2.127

83.650

.528

2.032

85.682

.509

1.958

87.639

.462

1.776

89.415

.390

1.499

90.914

.373

1.436

92.349

.341

1.310

93.659

.298

1.145

94.805

.276

1.062

95.867

.224

.863

96.730

.211

.810

97.540

.197

.757

98.297

.184

.709

99.006

.155

.598

99.604

.103

.396

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

.841

NĐG4

.839

NĐG3

.834

NĐG2

.808

NĐG5

.771

NĐG1

.889

QT4

.829

QT1

.815

QT2

.768

QT3

.767

QT6

.854

TCX3

.817

TCX5

.816

TCX4

.759

TCX2

.708

TCX1

.834

TĐ3

.823

TĐ2

.801

TĐ1

.749

TĐ4

.697

TĐ5

.803

TT5

.785

TT1

.744

TT3

.728

TT2

.585

TT4

.507

TT6

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations.

PHỤ LỤC 11

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH MÔ HÌNH HỒI QUY

Variables Entered/Removeda

Variables Removed Method

Model 1

Enter

Variables Entered QT, TĐ, TCX, NĐG, TTb

a. Dependent Variable: HQ

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model 1

R .783a

R Square .613

Adjusted R Square .599

Std. Error of the Estimate .26097

Durbin- Watson 1.969

a. Predictors: (Constant), QT, TĐ, TCX, NĐG, TT

b. Dependent Variable: HQ

ANOVAa

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Model 1 Regression

15.323

3.065

F 44.998

.000b

Residual

9.671

142

.068

Total

24.993

147

a. Dependent Variable: HQ

b. Predictors: (Constant), QT, TĐ, TCX, NĐG, TT

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Collinearity Statistics

Beta

Sig.

VIF

Model 1

(Constant)

.176

Std. Error .209

.840

.402

Tolerance

.120

.044

.147

2.736

.007

.943

1.060

NĐG

.244

.037

.357

6.562

.000

.921

1.086

TCX

.256

.027

.499

9.455

.000

.980

1.020

.136

.036

.209

3.829

.000

.912

1.096

TĐ

.196

.040

.257

4.897

.000

.986

1.015

a. Dependent Variable: HQ

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh

Mục tiêu chung của đề tài là tìm giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại các phòng ban chức năng thuộc Bảo hiểm xã hội Thành phố Hồ Chí Minh. Mời các bạn cùng tham khảo.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ HẢI VÂN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ HẢI VÂN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. BẢO TRUNG

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

Yếu tố

Nội dung

TT 1

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

STT

Chỉ tiêu

Tỷ lệ (%)

Tỷ lệ (%)

Tỷ lệ (%)

1

Tổng số lƣợng

Số lƣợng (Ngƣời) 436

Số lƣợng (Ngƣời) 433

Số lƣợng (Ngƣời) 419

100

100

100

2

Trình độ học vấn

3

Theo độ tuổi

Biến quan sát

Tƣơng quan biến tổng

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phƣơng sai thang đo nếu loại biến

Cronbach's Alpha nếu loại biến

1. Thang đo quá trình đánh giá (QT): Cronbach’s Alpha = 0,861

2. Thang đo ngƣời đánh giá (NĐG): Cronbach’s Alpha = 0,888

3. Thang đo tính chính xác của hệ thống (TCX): Cronbach’s Alpha = 0,854

4. Thang đo yếu tố thông tin (TT): Cronbach’s Alpha = 0,793

5. Thang đo thái độ nhân viên (TĐ): Cronbach’s Alpha = 0,845

6. Hiệu quả hệ thống đánh giá (HQ): Cronbach’s Alpha = 0,764

KMO và kiểm định Bartlett

Ma trận nhân tốa

KMO và kiểm định Bartlett

Ma trận nhân tốa

HQ_Y = β0 + β1QT_X1 + β2NĐG_X2 + β3TCX_X3 + β4TT_X4 + β5TĐ_X5 + ei

+ ei: là ảnh hƣởng của các nhân tố khác đến mức độ hiệu quả hệ thống đánh

Tóm tắt mô hìnhb

Mô hình

Hệ số chƣa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa

Giá trị t

Mức ý nghĩa Sig.

B

Sai số chuẩn

Beta

STT

Yếu tố

Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

Giá trị

Độ lệch

STT

Biến quan sát