Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

----oOo----

TRẦN THỊ NGÂN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

NGÂN HÀNG TNHH MTV SHINHAN VIỆT NAM –

CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

----oOo----

TRẦN THỊ NGÂN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TNHH MTV SHINHAN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hƣớng nghề nghiệp)

Mã số :60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. TRẦN KIM DUNG

Tp Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn ― Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam-

CN Tp. HCM‖ này là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện.

Các số liệu trong luận văn đƣợc thu thập từ thực tế, có nguồn gốc rõ ràng,

đáng tin cậy, đƣợc xử lý trung thực và khách quan. Nội dung luận văn có tham khảo

và sử dụng các tài liệu, thông tin có liên quan đƣợc đăng trên các báo, trang Web

liệt kê chú thích theo danh mục tài liệu tham khảo.

Tác giả luận văn.

TRẦN THỊ NGÂN

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ - ĐỒ THỊ

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1

1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài ................................................................. 1

2. Mục tiêu của việc nghiên cứu đề tài ................................................................... 2

3. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài .................................................................... 2

4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài ............................................................................ 4

5. Đối tƣợng nghiên cứu và đối tƣợng khảo sát của đề tài ..................................... 4

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ................................................................................ 4

7. Kết cấu đề tài nghiên cứu ................................................................................... 4

Chƣơng I: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH

GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN ............................. 6

Giới thiệu chƣơng I: ......................................................................................................... 6

1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 6

1.1.1. Khái niệm ........................................................................................................ 6

1.1.2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực .......................................................... 7

1.2. Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.................... 8

1.2.1. Khái niệm ..................................................................................................... 8

1.2.2. Mục đích công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ..... 9

1.2.3. Tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên ................................................................................................................. 10

1.3. Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ........................ 11

1.3.1. Các yếu tố của một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên ................................................................................................................. 11

1.3.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên ........................................................................................................... 13

1.3.3. Những lỗi cần tránh trong đánh giá ........................................................... 14

1.4. Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả công việc của nhân viên .......... 16

1.5. Các phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ........... 18

1.5.1. Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên. ............................................................ 19

1.5.2. Phƣơng pháp so sánh cặp. .......................................................................... 19

1.5.3. Phƣơng pháp bảng điểm. ........................................................................... 19

1.5.4. Phƣơng pháp lƣu giữ. ................................................................................. 20

1.5.5. Phƣơng pháp quan sát hành vi. .................................................................. 20

1.5.6. Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu. ......................................................... 21

1.5.7. Phƣơng pháp phỏng vấn đánh giá ............................................................. 21

1.5.8. Phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực

hiện công việc chủ yếu (KPI). ................................................................................. 23

Tóm tắt chƣơng I ............................................................................................................ 27

Chƣơng II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC

HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NH SHINHAN - CN TP.HCM ....... 28

Giới thiệu chƣơng II: ...................................................................................................... 28

2.1. Tổng quan về Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam - HCM ................ 28

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TNHH MTV Shinhan VN ... 28

2.1.2. Đôi nét về Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam- CN TP HCM .... 31

2.1.3. Sơ lƣợc về sản phẩm và dịch vụ cung cấp tại Ngân hàng Shinhan ........... 32

2.1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực đang đƣợc sử dụng tại Shinhan CN HCM .. 33

2.2. Hiện trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại

Shinhan CN HCM ....................................................................................................... 35

2.2.1. Hiện trạng về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại

Shinhan CN HCM ................................................................................................... 35

2.2.1.1. Nhận thức về tầm quan trọng của việc đánh giá kết quả thực hiện công

việc trong chi nhánh ................................................................................................ 36

2.2.1.2. Quy trình thủ tục đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................ 37

2.2.1.3. Thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc nhân viên .... 40

2.3. Đánh giá chung về hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng

Shinhan CN HCM ....................................................................................................... 53

2.4. Một số hậu quả dẫn đến từ hoạt động đánh giá chƣa tốt hiện nay tại Ngân

hàng Shinhan CN HCM. ............................................................................................. 54

Tóm tắt chƣơng II........................................................................................................... 57

Chƣơng III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI SHINHAN - CN TP.HCM . 58

Giới thiệu chƣơng III: .................................................................................................... 58

3.1. Mục tiêu chiến lƣợc của Shinhan CN HCM ........................................................ 58

3.1.1. Mục tiêu của Shinhan CN HCM ................................................................... 58

3.1.2. Mục tiêu giải pháp trong bài nghiên cứu ....................................................... 60

3.2. Cơ sở đề xuất giải pháp .................................................................................... 61

3.3. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên tại Shinhan- CN HCM ................................................................................ 64

3.3.1. Nhận định đúng tầm quan trọng về việc đánh giá kết quả thực hiện cho

cấp lãnh đạo và cho nhân viên................................................................................. 64

3.3.2. Xác định các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, thông qua việc phân tích công

việc và phân chia công việc phù hợp. ..................................................................... 66

3.3.3. Đào tạo cho lãnh đạo và CBQL về các kỹ năng đánh giá kết quả công

việc…… .................................................................................................................. 77

3.3.4. Xây dựng công cụ hỗ trợ đánh giá kết quả thực hiện công việc. ............... 83

3.3.5. Kết hợp phỏng vấn đánh giá, tăng cƣờng thu hút sự quan tâm của nhân

viên trong hoạt động đánh giá công việc. ................................................................ 86

Tóm tắt chƣơng III ......................................................................................................... 90

PHẦN KẾT LUẬN ....................................................................................................... 91

1. Kết luận ............................................................................................................. 91

2. Hạn chế của đề tài ............................................................................................. 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BCH : Bảng câu hỏi

BGĐ : Ban giám đốc Ngân hàng

CBQL : Cán bộ quản lý

DN : Doanh nghiệp

DGM : Deputy general manager – Phó Giám đốc

DVKH : Dịch vụ khách hàng

ĐGTHCV : Đánh giá thực hiện công việc

JR : Staff, Officer- nhân viên

GM : General manager – Giám đốc

KPI : Key Performance Indicator

Chỉ số thực hiện công việc chủ yếu

MR : Deputy manager, Manager – Trƣởng phòng

NLĐ : Ngƣời lao động

NNL : Nguồn nhân lực

RM : Relationship Manager- Quan hệ khách hàng.

SHINHAN : Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam

SR : Supervisor – Giám sát

SJ : Senior officer – Nhân viên

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phƣơng

pháp bảng điểm.

Bảng 2.1: Hƣớng dẫn xác nhận đánh giá

Bảng 2.3: Chỉ tiêu năm 2014 cho bộ phận Teller và Opac

Bảng 2.2: Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá thực hiện công việc của phòng OPAC

Bảng 2.6: Một phần bảng mô tả công việc của Giao dịch viên

Bảng 2.5: Kết quả đánh giá thực hiện công việc của phòng TELLER.

Bảng 2.7: Bảng kết quả đánh giá nhân viên

Bảng 3.1: Tổng hợp ý kiến nhân viên chi nhánh

Bảng 3.2: Bản mô tả công việc của giao dịch viên bộ phận Teller

Bảng 3.3: Tiêu chí đánh giá giao dịch viên bộ phận Teller.

Bảng 3.4: Báo cáo chi tiết kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo thời

điểm.

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ- ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Các yếu tố ảnh hƣởng đến hệ thống ĐGTHCV của nhân viên

Hình 2.1: Giai đoạn trƣởng thành của Shinhan Việt Nam

Hình 2.2: Số lƣợng lao động tại Shinhan- CN HCM

Hình 2.3: Trình độ lao động tại Shinhan- CN HCM

Hình 2.4: Độ tuổi lao động tại Shinhan- CN HCM

Hình 2.5: Thâm niên lao động tại Shinhan- CN HCM

Hình 2.6: Quy trình đánh giá nhân viên

Hình 2.7: Kết quả khảo sát về thang điểm và tầm quan trọng các trọng số tiêu chí

đánh giá thực hiện công việc

Hình 2.8: Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, cảm tính

Hình 2.9: Kỹ năng đánh giá

Hình 2.10: Nhân viên không quan tâm đến HTĐG hiện nay

Hình 2.11: Công cụ hỗ trợ cho việc đánh giá nhân viên

Hình 2.12: Cơ cấu tổ chức và cách thức phân công giao việc

Hình 2.13: Định vị vấn đề cần cải thiện trong đánh giá

Hình 3.1: Sơ đồ lợi ích của phân tích công việc

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 01 : BCH khảo sát đánh giá

Phụ lục 02 : BCH thảo luận nhóm

Phụ lục 03 : Kết quả khảo sát

Phụ lục 04 : Phiếu đánh giá nhân viên – Staff Performance Appraisal

Phụ lục 05 : Quy trình thực hiện nghiên cứu

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của việc nghiên cứu đề tài

Thế giới đang thay đổi và phát triển không ngừng. Tính chất toàn cầu hóa

trong quá trình thay đổi và phát triển đặt ra nhiều vấn đề với mỗi quốc gia, trong

đó có vấn đề xây dựng và duy trì các nguồn lực. Điều này có nghĩa là để tham gia

vào sân chơi chung thì đòi hỏi phải đảm bảo đƣợc nguồn nhân lực có tài năng và

là điều kiện không thể thiếu của bất kỳ quốc gia hay tổ chức nào. Trong đó việc

đánh giá thực hiện công việc là một trong những hoạt động nhằm thu hút, duy trì

và phát triển nguồn nhân lực. Thông qua bảng đánh giá doanh nghiệp có thể đo

lƣờng kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động so với các chỉ tiêu đề ra,

nhân viên của mình đã làm việc với năng suất cao hay chƣa, xác định thế mạnh

nghề nghiệp và xu hƣớng hành vi của họ. Đánh giá giúp cho doanh nghiệp có

đƣợc những thông tin hữu ích nhằm khám phá các năng lực tiềm ẩn của nhân viên,

sử dụng và quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả.

Hiện nay, khá nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh

nghiệm trong việc xây dựng và duy trì hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân

lực. Điều này gây ra những ảnh hƣởng rất lớn đối với công tác duy trì và nuôi

dƣỡng nguồn nhân lực trong tổ chức.

Thực trạng tại Ngân hàng Shinhan nơi mà tác giả đang công tác thì số lƣợng

nhân viên nghỉ việc ngày càng tăng. Cụ thể từ tháng 1- 6/2015, số lƣợng nhân viên

nghỉ việc là 11 ngƣời. Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng nhảy việc của

nhân viên trong một doanh nghiệp, nhƣng tại Shinhan chi nhánh Hồ Chí Minh thì

qua khảo sát, trao đổi với các anh chị đã nghỉ việc, em đƣợc biết lý do chủ yếu là

vì hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên không đƣợc công

bằng và chính xác nên ảnh hƣởng đến các quyết định khen thƣởng, thăng tiến, làm

cho nhân viên bất mãn dẫn đến nghĩ việc. Tình trạng thiếu nhân viên liên tục thì

dẫn đến chất lƣợng giao dịch giảm sút, khách hàng đợi trƣớc quầy rất đông và

khách hàng thƣờng xuyên phàn nàn về chất lƣợng dịch vụ tại chi nhánh. Bộ phận

nhân sự liên tục tuyển mới làm tăng chi phí đào tạo cho nhân viên và tuyển dụng

nhân sự trong thời gian gần đây.

 Nhận thấy tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công

việc trong xu hƣớng tồn tại và phát triển hiện nay, tác giả đã quyết định thực hiện

đề tài “Hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên tại Ngân hàng TNHH MTV Shinhan- CN HCM” nhằm hỗ trợ và giúp ích

cho tổ chức làm mình đang làm việc phát triển ngày một tốt hơn. Kết quả nghiên

cứu và những giải pháp đề xuất sẽ giúp cho Ngân hàng có đƣợc những bƣớc xây

dựng và điều chỉnh thích hợp trong chiến lƣợc nhân sự sắp tới, phù hợp với mục

tiêu đƣợc đặt ra, và cũng là một trong những vấn đề đáng đƣợc quan tâm và cần

phải đầu tƣ đúng mức hiện nay.

2. Mục tiêu của việc nghiên cứu đề tài

Đề tài đƣợc thực hiện nhằm:

 Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân viên tại Ngân hàng Shinhan- CN HCM.

 Xác định các nguyên nhân làm cho hoạt động đánh giá thực hiện công việc

chƣa mang lại hiệu quả tại Ngân hàng Shinhan- CN HCM.

 Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng Shinhan- CN HCM.

3. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài

3.1. Nguồn dữ liệu

Đề tài thực hiện dựa trên việc thu thập 2 loại thông tin:

 Thông tin thứ cấp là các nguồn tài liệu nội bộ nhƣsố liệu thống kê, báo cáo

của phòng nhân sự, nguồn tài liệu bên ngoài nhƣ bài nghiên cứu, sách trên

mạng internet.

 Thông tin sơ cấp thông qua phƣơng pháp thảo luận nhóm, phỏng vấn các

cán bộ quản lý trong chi nhánh, bảng câu hỏi khảo sát đƣợc áp dụng đối với

cấp bậc nhân viên và kết quả dữ liệu thu đƣợc từ quá trình khảo sát đƣợc

tổng hợp ở mức thống kê mô tả.

3.2. Phƣơng pháp thực hiện

Tác giả sử dụng phƣơng pháp định tính thông qua thảo luận nhóm thu thập

các ý kiến cấp quản lý, cán bộ nhân sự trong Ngân hàng. Khảo sát đƣợc sử dụng

trong nghiên cứu điều tra để thu thập ý kiến từ nhân viên về vấn đề nghiên cứu

thông qua bảng câu hỏi. Qua đó, xác định đƣợc nguyên nhân ảnh hƣởng đến hoạt

động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hiện nay tại chi nhánh.

Sau đó, tác giả sẽ phân tích, đánh giá vấn đề, xác định mức độ ƣu tiên giải quyết

vấn đề còn tồn tại và đề xuất các giải pháp, xem xét tính khả thi của các giải pháp

nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đối

với Ngân hàng Shinhan- CN Hồ Chí Minh. Quy trình nghiên cứu chi tiết đƣợc thể

hiện trong Phụ lục 05.

1. Thảo luận nhóm:

Việc thảo luận nhóm đƣợc tiến hành với nhóm bao gồm những cán bộ, chuyên

viên làm việc trực tiếp trong công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên và cán bộ quản lý nhân viên. Kết hợp với quan sát thực tế, tác giả xác

định đƣợc tổng quan thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại

chi nhánh Hồ Chí Minh.

2. Bảng câu hỏi khảo sát:

Tham khảo Phiếu điều tra quan điểm nhân viên trong doanh nghiệp (Trần Kim

Dung, 2015). Tham khảo ý kiến các chuyên gia từ phòng Nhân sự của Ngân hàng

để hiệu chỉnh bảng câu hỏi khảo sát, tập trung vào đánh giá kết quả thực hiện công

việc, lƣơng thƣởng, phúc lợi, môi trƣờng làm việc gồm 22 biến quan sát (xem Phụ

lục 01) để tiến hành khảo sát thông qua các anh chị em nhân viên tại Ngân hàng

Shinhan- CN HCM.

Dữ liệu khảo sát đƣợc thiết kế dƣới dạng bảng bao gồmtiêu chí các hoạt động

đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên để thu thập mức độ đồng ý với

các tiêu chí đã nêu ra trong bảng khảo sát.

Bảng câu hỏi khảo sát đƣợc gửi tới 58 ngƣời và kết quả thu về đƣợc 53 phiếu hợp

lệ (phụ lục 02). Dữ liệu đƣợc nghiên cứu, phân tích ở mức độ thống kê mô tả dựa

trên phần mềm Excel.

4. Phạm vi nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu đƣợc giới hạn trong phạm vi nhân viên thuộc Ngân hàng TNHH MTV

Shinhan Việt Nam - Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh.

5. Đối tƣợng nghiên cứu và đối tƣợng khảo sát của đề tài

Trong phạm vi đề tài:

 Đối tƣợng nghiên cứu là công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên tại Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam- CN HCM.

 Đối tƣợng khảo sát là nhân viên thuộc Ngân hàng TNHH MTV Shinhan

Việt Nam- CN HCM.

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài nghiên cứu đƣợc thực hiện có ý nghĩa trực tiếp đến Ngân hàng TNHH

MTV Shinhan Việt Nam- CN HCM nói riêng và hệ thống Ngân hàng Shinhan

Việt Nam nói chung, đề tài đƣợc nghiên cứu dựa trên thực trạng việc đánh giá

nhân viên hiện nay, một trong những lý do nhảy việc quá nhiều trong chi nhánh.

Đây còn là vấn đề hết sức lo ngại của ban lãnh đạo của Ngân hàng do áp lực thiếu

nhân viên liên tục và không đảm bảo mức độ hoàn thành công việc của chi nhánh.

Do đó, việc thực hiện đề tài nghiên cứu này là rất quan trọng và cấp bách. Kết

quả nghiên cứu sẽ giúp đề xuất các bƣớc xây dựng và điều chỉnh thích hợp cho

định hƣớng phát triển nhân sự, nhằm cải thiện tình trạng nghỉ việc nhân viên hiện

nay, bên cạnh đó còn thu hút đƣợc sự quan tâm, hấp dẫn nguồn nhân lực mới,

những nhân viên có năng lực đến với Ngân hàng Shinhan, và những ngƣời đang

làm việc thì càng thêm tin tƣởng và gắn kết lâu dài với tổ chức.

7. Kết cấu đề tài nghiên cứu

Luận văn bao gồm:

Phần mở đầu: Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, phƣơng pháp, phạm vi và đối

tƣợng nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài nghiên cứu này.

 Chƣơng I: Giới thiệu tổng quan lý thuyết về hoạt động đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên. Phần này, đề tài tìm hiểu các lý thuyết có liên

quan, đề xuất mô hình và lập bảng câu hỏi khảo sát cho bài nghiên cứu.

 Chƣơng II: Giới thiệu về Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam- CN

HCM. Đánh giá và phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân viên hiện nay trong Ngân hàng. Xác định các nguyên nhân có liên

quan đến vấn đề đánh giá nhân viên dẫn đến tình trạng nghỉ việc hàng loạt của

nhân viên trong Ngân hàng hiện nay.

 Chƣơng III: Đề tài dựa trên kết quả nghiên cứu khảo sát nhằm đề xuất các

giải pháp dựa trên các vấn đề và nguyên nhân gặp phải.

Phần kết luận: Tóm lƣợt nghiên cứu và chỉ ra những hạn chế của đề tài, mang lại

cái nhìn tổng quát về hƣớng nghiên cứu tốt hơn cho các đề tài sau.

Chƣơng I: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ

KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

Giới thiệu chƣơng I:

- Tìm hiểu các khái niệm về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc.

- Tìm hiểu mô hình các yếu tố ảnh hƣởng đến hệ thống đánh giá và lựa chọn mô

hình phù hợp cho tổ chức.

- Tìm hiểu về các phƣơng pháp đánh giá công việc đang có cũng nhƣ là mô hình mà

tổ chức đang áp dụng.

1.1.Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Khái niệm

NNL vốn là con ngƣời, là một dạng tài nguyên đặc biệt, đƣợc nhiều tác giả

nghiên cứu dƣới nhiều khía cạnh khác nhau. Cho đến nay, khái niệm NNL đang

đƣợc hiểu theo nhiều quan điểm: NNL là nguồn tài nguyên quý giá nhất trong các

doanh nghiệp (Nguyễn Thành Hội và Phan Thăng, 2007).

NNL của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò

khác nhau và đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. NNL khác với

các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản thân của con ngƣời. Nhân viên

có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng

hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. Họ có

thể đánh giá và đặt câu hỏi cho các hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của

họ có thể thay đổi tùy thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trƣờng

xung quanh (Trần Kim Dung, 2015).

Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động

chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức

nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2015).

1.1.2.Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về

quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao cho

cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn hoạt động này rất đa dạng, phong phú và

rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực,

tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Theo Trần Kim Dung (2015) có thể chia

các hoạt động QTNNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhằm đảm bảo có đủ số lƣợng

nhân sự, cán bộ, nhân viên với chuyên môn, trình độ và phẩm chất phù hợp cho yêu

cầu công việc của tổ chức, của doanh nghiệp. Việc đảm bảo chất lƣợng lao động

cho yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh này của doanh nghiệp thƣờng phải căn

cứ trên các yếu tố về kế hoạch sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, thực trạng sử

dụng nhân sự của doanh nghiệp trong hiện tại và các yêu cầu công việc cần tuyển

thêm ngƣời.

Nhóm chức năng này trong quá trình hoạt động thƣờng áp dụng các kỹ năng tuyển

dụng nhƣ trắc nghiệm, phỏng vấn vì đây là một phƣơng pháp tuyển dụng có tác

dụng tích cực, giúp chọn đƣợc những ứng viên tốt, phù hợp cho yêu cầu công việc

của doanh nghiệp.

 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhằm bồi dƣỡng,

nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn của cán bộ, nhân viên để đảm bảo cho tập

thể ngƣời lao động trong doanh nghiệp có đƣợc kỹ năng, trình độ lành nghề, cần

thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ đƣợc phân công, tạo điều kiện cho đội ngũ

nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân.

Các chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo nhân viên của doanh nghiệp giúp

cho lãnh đạo doanh nghiệp xác định cụ thể năng lực thực tế của cán bộ nhân viên và

tạo điều kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của doanh nghiệp, còn

nhân viên cũ thì đƣợc chuyên môn hóa, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức

chiều sâu đối với công việc của mình.

Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động cụ thể nhƣ: hƣớng nghiệp,

huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và

cập nhập hóa kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ mới cho đội ngũ quản lý và cán

bộ chuyên môn nghiệp vụ.

 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhằm duy trì và sử dụng có hiệu

quả nhất nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp, kích thích hoặc động viên nhân

viên, phát triển các mối quan hệ lao động gắn bó, đoàn kết tốt trong mỗi doanh

nghiệp.

Các biện pháp mạnh nhƣ: mạnh dạn giao cho nhân viên dƣới quyền các công

việc có tính thử thách để luyện bản lĩnh và năng lực, đánh giá đúng năng lực cán bộ,

nhân viên, trả lƣơng phù hợp và công bằng, kịp thời khen thƣởng các cá nhân cần

cù trong công việc có sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, có nhiều đóng góp làm tăng

hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, hoặc tăng uy tín cho doanh nghiệp.

Các công việc cụ thể, các chính sách và biện pháp nhƣ xây dựng, quản lý hệ

thống thang bậc lƣơng, xây dựng chính sách lƣơng bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền

thƣởng, phụ cấp, phúc lợi… đều có tác dụng tích cực trong việc duy trì và phát triển

hiệu quả nguồn nhân lực cho yêu cầu tồn tại và phát triển của doanh ngiệp. Bao

gồm những nội dung chính sau: đánh giá kết quả thực hiện công việc, trả công lao

động, quan hệ lao động.

1.2. Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

1.2.1. Khái niệm

Kết quả thực hiện công việc của cá nhân CBNV là khối lƣợng công việc

đƣợc hoàn thành tƣơng ứng với chất lƣợng công việc và thời gian thực hiện cụ thể.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là xác định mức độ hoàn thành công việc của

tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với kết quả công

việc của các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc (Trần Kim Dung,

2015).

Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012) đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình

hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu

chuẩn đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động.

Qua các khái niệm cho ta thấy đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên là một hệ thống chính thức, nhƣ vậy phải hiểu rằng nó bao gồm cả một tiến

trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải đƣợc thực hiện theo định kỳ tùy

theo tính chất công việc, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2.2. Mục đích công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Grote (2010) đã nhận định rằng: ―Đánh giá thực hiện công việc có ảnh

hƣởng nhiều đến sự nghiệp của cá nhân và công việc hơn những tiến trình quản lý

khác. Đánh giá thực hiện công việc có thể làm cho một doanh nghiệp kinh doanh có

hiệu quả hơn và giúp cho việc duy trì đông cơ thúc đẩy nhân viên‖.

Kondrasuk, Crowell, Dillon, Kilzer, & Teeley, (2008) cho rằng đánh giá kết quả

thực hiện công việc có hai mục đích chính: Sự tiến triển của nhân viên và quản trị

nhân sự hiệu quả.

Theo Thomas & Bretz (1994) đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể

mang lại lơi nhuận cho tổ chức. Decarlo và Leigh (1996) cho rằng tiến trình đánh

giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng đƣợc thực hiện bởi nhà

quản lý có ảnh hƣởng đến tiến trình thực hiện, điều này đƣợc công nhận rõ ràng. Sự

nhận thức này đƣợc dựa trên kết luận của họ rằng: ―không có yếu tố nào khác ảnh

hƣởng đến thái độ làm việc của nhân viên hơn tiến trình đánh giá kết quả thực hiện

công việc‖.

Sự phản hồi về kết quả thực hiện công việc cung cấp thông tin cho nhân viên

để xem xét lại kết quả mong đợi, nhân viên có khả năng để cố gắng đạt đƣợc những

kết quả mong đợi đó khi họ đƣợc chỉ dẫn bởi ngƣời quản lý (Jaworski & Kohli,

1991).

Theo Trần Kim Dung, 2015 thì quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc chính

thức đƣợc sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau:

- Xác định mục tiêu công việc rõ ràng để nhân viên biết họ cần phải làm gì và

đạt đƣợc kết quả cụ thể nào.

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết đƣợc kết quả thực hiện công -

việc của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân

viên điều chỉnh và sửa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.

- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tƣởng sáng tạo, phát triển nhận

thức về trách nhiệm, thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn qua những điều

khoản về ghi nhận, hỗ trợ.

- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực, cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập

kế hoạch nguồn nhân lực nhƣ đào tạo, trả lƣơng, khen thƣởng, thuyên chuyển nhân

viên, cải tiến cơ cấu tổ chức.

- Phát triển nhân viên thông qua thông qua việc giúp tổ chức xác định những

ngƣời lao động nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào, để phát huy tối đa tiềm

năng của cá nhân và đóng gốp nhiều nhất doanh nghiệp.

Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp -

dƣới về vấn đề liên quan đến công việc.

Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng -

cấp, khen thƣởng và kỷ luật.

Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp giúp doanh -

nghiệp kiểm tra lại chất lƣợng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

nhƣ tuyển chọn, định hƣớng, hƣớng dẫn công việc, đào tạo, trả công.

1.2.3. Tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên không phải là một khái niệm

mới trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhƣng chỉ trong thời gian gần đây hoạt

động này mới đƣợc đánh giá quan trọng trong doanh nghiệp. Theo Armstrong và

Baron (2004) đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên không những là

công cụ giúp nhà quản trị thực hiện tốt hoạt động quản trị của tổ chức mà còn giúp

nhân viên của mình hiểu đƣợc những kỳ vọng của tổ chức đối với họ, từ đó có

những nỗ lực để đạt đƣợc những kỳ vọng đó, ngoài ra họ còn có cơ hội thảo luận

đóng góp vào mục tiêu đội nhóm cũng nhƣ của tổ chức.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cho phép ngƣời quản lý 

cấp cao kiểm tra lại sự phù hợp của mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên đảm bảo rằng các công 

việc đang thực hiện bởi nhân viên phù hợp với mục đích tuyển dụng, đào tạo, động

lực để đạt mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức.

 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp tăng cƣờng mối

quan hệ giữa ngƣời lao động và ngƣời quản lý cấp trên: do cấp trên trực tiếp là

ngƣời chịu trách nhiệm đánh giá kết quả của nhân viên nên thông qua việc đánh giá

sẽ giúp cấp trên hiểu rõ hơn về nhân viên của mình. Ngƣợc lại nhân viên cũng có

đƣợc cơ hội tiếp xúc với lãnh đạo cấp trên của mình thông qua quá trình phản hồi

kết quả đánh giá.

 Tạo động lực cho ngƣời lao động: trong một cơ quan, doanh nghiệp nếu

không thực hiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thì

ngƣời lao động chỉ có thể sẽ hƣởng đƣợc các đãi ngộ ngang bằng nhau hoặc chỉ căn

cứ theo thâm niên, chức vụ, bất kể kết quả làm việc của họ nhƣ thế nào.. Nhƣ vậy sẽ

tạo ra tâm lý ỷ lại, không nỗ lực phấn đấu trong công việc. Chỉ khi nào kết quả thực

hiện công việc của họ đƣợc cấp trên đánh giá công bằng và chính xác cũng nhƣ có

chế độ thƣởng và đãi ngộ hợp lý thì mới tạo đƣợc động lực cố gắng hoàn thành tốt

nhiệm vụ đƣợc giao.

Nhƣ vậy cho thấy tầm quan trọng rất lớn của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên trong công tác quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức.

1.3. Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

1.3.1. Các yếu tố của một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên

Theo nghiên cứu của George Ndemo Ochoti; Elijah Maronga; Stephen Muathe;

Robert Nyamao Nyabwanga; Peter Kibet Ronoh, 2012 thì các yếu tố ảnh hƣởng đến

hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhƣ sau:

Biến độc lập:

- Quá trình thực hiện - X1

- Mối quan hệ giữa các bên - X2

- Độ chính xác của ngƣời đánh giá - X3 Biến phụ thuộc:Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên - Y - Những yếu tố thông tin - X4

- Thái độ của nhân viên - X5

Hình 1.1: Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống ĐGKQTHCV của nhân viên

(nguồn: George Ndemo Ochoti; Elijah Maronga; Stephen Muathe; Robert Nyamao

Nyabwanga; Peter Kibet Ronoh, 2012)

Kết quả nghiên cứu bằng phƣơng pháp phân tích hồi quy đa biến đƣợc sử

dụng để xác định xem liệu các biến độc lập (X1, X2, X3, X4 và X5) đồng thời ảnh

hƣởng đến biến phụ thuộc (Y). Để điều tra sự ảnh hƣởng của quá trình thực hiện

(X1), mối quan hệ giữa các bên (X2), độ chính xác của ngƣời đánh giá (X3), các

yếu tố thông tin (X4) và thái độ của nhân viên (X5) trên hệ thống đánh giá hiệu quả

công việc, mô hình đƣợc sử dụng để phân tích hồi quy đƣợc thể hiện theo công thức

sau:Y = b0 + b1X1 + b2X2 + b3X3 + b4X4 + b5X5 + ε.

Đối với mô hình nghiên cứu này, các biến đƣợc sử dụng nhƣ là các biến phụ

thuộc (Y) và các biến độc lập bao gồm X1, X2, X3, X4 và X5. Kết quả hồi quy cho

thấy rằng tất cả các năm biến điều tra bao gồm các quá trình thực hiện (X1), mối

quan hệ giữa các bên (X2), độ chính xác của ngƣời đánh giá (X3), các yếu tố thông

tin (X4) và thái độ của nhân viên (X5) đều ảnh hƣởng đến hệ thống đánh giá kết quả

thực hiện công việc với chỉ số R2: 0,552. Với kết quả nhƣ trên thì nghiên cứu cung

cấp nhiều gợi ý cho phần phân tích thực trạng và đƣa ra giải pháp cho hệ thống

đánh giá KQTHCV của nhân viên. Đồng thời cho thấy mối tƣơng quan chặt chẽ

giữa ngƣời đánh giá, ngƣời đƣợc đánh giá và ngƣời đƣa ra quyết định.

1.3.2. Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên

Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc phải

đáp ứng các yêu cầu sau (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012):

 Tính phù hợp: Các tiêu thức đƣợc xây dựng trong hệ thống đánh giá phải phù

hợp với mục tiêu quản lý của tổ chức, phục vụ đƣợc mục tiêu quản lý. Bên

cạnh đó, phải có sự liên hệ mật thiết giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã

đƣợc xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá đƣợc

thiết kế trong phiếu đánh giá.

 Tính nhạy cảm: Trong hệ thống đánh giá đòi hỏi có các công cụ đo lƣờng để

có khả năng phân biệt đƣợc những ngƣời hoàn thành tốt công việc và những

ngƣời không hoàn thành tốt công việc.

 Tính tin cậy: Thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Hệ thống đánh giá phải

đảm bảo kết quả đánh giá độc lập của những ngƣời đánh giá khác nhau về một

NLĐ duy nhất phải thống nhất với nhau về cơ bản.

 Tính được chấp nhận: Các hệ thống đánh giá trong các cơ quan, doanh nghiệp

phải đƣợc NLĐ chấp nhận và ủng hộ.

 Tính thực tiễn: Ngoài các yêu cầu trên, các phƣơng tiện đánh giá cũng

cần phải đƣợc thực hiện một cách đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với

NLĐ và ngƣời quản lý để có thể đƣợc sử dụng rộng rãi trên thực tế.

Các cách thức để kiểm tra tính hiệu quả của hệ thống đánh giá. Thông qua việc

đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản trị nhân lực khác có liên quan:

 Công tác phân tích công việc: Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực

hiện công việc chính là cơ sở để tiến hành đánh giá thực hiện công việc. Công

tác đánh giá đƣợc thực hiện tốt có đóng góp một phần quan trọng của công tác

phân tích công việc. Nhƣ vậy, qua công tác đánh giá thực hiện công việc có

thể thấy công tác phân tích công việc đƣợc thực hiện tốt đến mức nào. Ngoài

ra, dựa vào kết quả đánh giá, có thể thấy đƣợc những yêu cầu, đặc điểm của

công việc hiện tại đã phù hợp với ngƣời lao động chƣa, từ đó công tác phân

tích công việc có thể đƣa ra những bổ sung, chỉnh sửa, cập nhật các nhiệm vụ

trong các bản mô tả công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc.

 Công tác kế hoạch hóa và tuyển dụng và đạo tạo: Kết quả đánh giá thực hiện

sẽ cho thấy sự thiếu hụt hay dƣ thừa lao động ở một trình độ nào đó. Từ đó,

các trƣởng bộ phận sẽ xác định đƣợc những ngƣời lao động nào cần đƣợc đào

tạo để nâng cao tay nghề, hoặc buộc phải tuyển dụng từ bên ngoài để có thể có

đủ số lao động có trình độ cần thiết để đáp ứng đƣợc tình hình sản xuất kinh

doanh.

 Công tác bố trí nhân lực và thôi việc: kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ

cho thấy ngƣời lao động nào thực sự có năng lực, phẩm chất và những ngƣời

nào không làm đƣợc việc. Từ đó, các cấp quản lý có thể đƣa ra những quyết

định nhân sự đúng đắn nhƣ đề bạt, thuyên chuyển hay sa thải.

 Công tác quản trị tiền công, tiền lương: kết quả đánh giá thực hiện công việc

là cơ sở quan trọng để xác định thù lao cho ngƣời lao động. Việc đánh giá

đƣợc thực hiện chính xác, công bằng là cơ sở để có một hệ thống lƣơng công

bằng và hợp lý. Thù lao mà ngƣời lao động nhận đƣợc phản ánh đúng kết quả

thực hiện công việc của họ.

 Công tác tạo động lực cho người lao động: Nếu nhƣ công tác đánh giá thực

hiện công việc đƣợc thực hiện tốt, kéo theo các hoạt động khác cũng có những

kết quả khả quan, thì ngƣời lao động sẽ cảm thấy sự công bằng giữa tất cả mọi

ngƣời. Họ thấy sự ghi nhận của tổ chức về kết quả họ đã đạt đƣợc, từ đó có

động lực làm việc và gắn bó hơn với tổ chức, giảm sự luân chuyên lao động và

giảm những bất bình, do đó tăng hiệu quả trong quản lý.

1.3.3. Những lỗi cần tránh trong đánh giá

Khi đã xây dựng đƣợc một hệ thống đánh giá đáp ứng đƣợc tất cả các yêu cầu

trên nhƣng có thể khi tiến hành đánh giá thì lại không hiệu quả, không thực hiện các

mục tiêu đề ra do khi đánh giá chúng ta đã mắc phải các lỗi chủ quan. Vì vậy, khi

tiến hành đánh giá thực hiện công việc chúng ta cần tránh các lỗi này (John

M.Ivancevich, 2010):

 Lỗi thiên vị: ngƣời đánh giá sẽ mắc lỗi này khi họ yêu mến, ƣa thích một nhân

viên nào đó hơn những ngƣời khác. Để hạn chế lỗi này đòi hỏi ngƣời đánh giá

phải xem xét mọi khía cạnh liên quan đến kết quả thực hiện công việc của

NLĐ, cần tránh để bị cảm giác đó chi phối khi đánh giá.

 Lỗi thiên kiến: ý kiến đánh giá của ngƣời đánh giá có xu hƣớng chỉ dựa vào

một đặc điểm nào đó của nhân viên và làm cơ sở đánh giá cho các

điểm khác.Lỗi thiên kiến xảy ra thƣờng do các nguyên nhân sau: Sự phù hợp

về tính cách, sở thích. Ấn tƣợng về bên ngoài. Ấn tƣợng năng lực. Sự đối

nghịch giữa ngƣời lãnh đạo và nhân viên. Để tránh lỗi thiên kiến ngƣời đánh

giá cần:

- Quan tâm đến sự khác nhau giữa các tiêu chí đánh giá

- Xem xét các khía cạnh có liên quan đến hiệu quả làm việc.

 Lỗi xu hƣớng trung bình: những ngƣời đánh giá ngại đƣơng đầu với thực tế,

không muốn làm mất lòng ngƣời khác nên thƣờng có xu hƣớng đánh giá tất cả

mọi ngƣời ở mức trung bình. Nguyên nhân chủ yếu là:

- Tiêu chí thực hiên công việc không rõ ràng, mang tính chung chung.

- Do quan điểm của ngƣời quản lý nếu công việc của nhân viên không có gì

nổi trội thì tất cả đều là trung bình.

 Lỗi thái cực: lỗi này dễ xảy ra khi ngƣời đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hay

quá dễ dãi trong đánh giá. Nguyên nhân chủ yếu là:

- Do ngƣời đánh giá hay so sánh các tiêu chí đánh giá với bản thân mình.

- Do đánh giá cá nhân NLĐ thông qua tập thể.

- Nguời đánh giá yêu cầu quá cao đối với nhân viên của mình.

 Lỗi định kiến do tập quán văn hoá: ý kiến của ngƣời đánh giá rất dễ bị sai lệch

do ảnh hƣởng của tập quán văn hoá bản thân. Muốn khắc phục đƣợc lỗi này

thì đòi hỏi ngƣời đánh giá phải có sự hiểu biết nhiều hơn về tập quán văn hoá

của các vùng khác nhau.

 Lỗi thành kiến: Ngƣời đánh giá có xu hƣớng đánh giá theo cảm tính chủ quan

của mình nếu không ƣa thích một tầng lớp hay một nhóm ngƣời nào đó. Đây

là lỗi rất dễ mắc phải. Vì thế, để khắc phục ngƣời đánh giá cần thu thập nhiều

thông tin hơn, sử dụng các tiêu chí đánh giá khác nhau để đánh giá một cách

khách quan.

 Lỗi do ảnh hƣởng của sự kiện gần nhất: khi đánh giá, ngƣời đánh giá có thể bị

chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của NLĐ. Để hạn chế lỗi này,

ngƣời đánh giá cần lập riêng hồ sơ cho từng nhân viên để ghi lại những hành

vi điển hình của từng NLĐ, cả những hành vi tốt và chƣa tốt.

Nhà quản trị phải làm cho nhân viên tin tƣởng vào sự công bằng. Trong đánh

giá cần phải dân chủ, cho nhân viên đƣợc tham dự trong tiến trình này. Hệ thống

đánh giá phải đƣợc thực hiện xây dựng một cách kỹ lƣỡng, ngƣời phụ trách đánh

giá phải đƣợc huấn luyện toàn diện. Trên cơ sở đánh giá đúng đắn khách quan để

thực hiện chính sách lƣơng thƣởng, kỷ luật kịp thời, nghiêm minh nhằm khuyến

khích, động viên nhân viên, chú ý đào tạo phát triển họ đảm bảo cho doanh nghiệp

có đƣợc nguồn nhân lực đáp ứng chiến lƣợc kinh doanh trong tƣơng lai.

1.4. Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả công việc của nhân viên

Theo Carell, Elbert, Hatfield, 1995 tiến trình thực hiện đánh giá kết quả công

việc theo trình tự sau:

 Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

 Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp

 Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công

việc.

 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân

viên.

Theo (Trần Kim Dung, 2015) thì các doanh nghiệp thƣờng áp dụng nhiều

cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thƣờng thực hiện

đánh giá theo trình tự nhƣ sau:

Bƣớc 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

Bƣớc đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các

lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc

thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp nhƣ thế nào. Các tiêu chí đánh giá kết quả

thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:

Cụ thể, chi tiết. Các tiêu chí phải phản ánh đƣợc sự khác biệt giữa ngƣời thực -

hiện công việc tốt và ngƣời thực hiện công việc không tốt (S).

Đo lƣờng đƣợc. Các tiêu chí phải đo lƣờng đƣợc và không quá khó khăn -

trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán (M).

Phù hợp thực tiễn. Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, -

khả thi, hợp lý (A).

Có thể tin cậy đƣợc. Các tiêu chí đo lƣờng thực hiện công việc phải nhất -

quán, đáng tin cậy. Những ngƣời đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực

hiện của một nhân viên, thì phải có các kết luận không quá khác nhau về kết quả

thực hiện của nhân viên đó (R).

- Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc (T). Tiêu chí đánh giá cần xem xét

kết quả hoàn thành công việc tƣơng ứng vợi thời gian quy định.

Thông thƣờng, những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm

cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc.

Bƣớc 2: Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp

Trong thực tế có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

khác nhau và không có phƣơng pháp nào đƣợc cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ

chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phƣơng pháp

khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên

thuộc các chức năng khác nhau nhƣ bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính, v.v...

Bƣớc 3: Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện

công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc thƣờng đƣợc thực hiện giữa cán bộ

quản lý trực tiếp và cấp dƣới.

Nhận thức sai lệch về tầm quan trọng của đánh giá, sử dụng phƣơng pháp

không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá

không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các

quyết định trả lƣơng, khen thƣởng không chính xác. Do đó, những ngƣời làm công

tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần đƣợc huấn luyện về

quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá.

Bƣớc 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Thông thƣờng, khi giao công việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo

cho nhân viên biết ngay về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết qua thực hiện.

Tuy nhiên, trƣớc khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần

thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần

đánh giá, đánh giá nhƣ thế nào và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả

doanh nghiệp lẫn nhân viên.

Bƣớc 5: Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho

nhân viên

Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên

với tiêu chí đƣợc giao. Chú ý tránh để tình cảm, ấn tƣợng của nhà lãnh đạo ảnh

hƣởng đến kết quả đánh giá.

Cán bộ quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu

những điều nhất trí và những điều chƣa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những

điểm tốt cũng nhƣ những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công viêc

của nhân viên. Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra

các phƣơng hƣớng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới

cho nhân viên. Để bảo đảm rằng các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm

tìm hiểu xem nhân viên cần đƣợc những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên

có các chƣơng trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định.

Thời gian dành cho trao đổi mục tiêu, cách thức, chƣơng trình hành động, kế hoạch

mới nên nhiều hơn thời gian đánh giá kết quả công việc đã thực hiện.

1.5. Các phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Theo Trần Kim Dung, 2015 có các phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công

việc nhƣ sau:

1.5.1. Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên.

Đây là phƣơng pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và đƣợc áp dụng rất

rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ

đƣợc sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ ngƣời có kết quả yếu nhất đến ngƣời có kết

quả giỏi nhất hoặc ngƣợc lại, từ ngƣời giỏi nhất đến ngƣời yếu nhất về những điểm

chính nhƣ thái độ làm việc, kết qủa thực hiện công việc, v.v... Khi tổng hợp kết quả

sẽ cho biết ai là ngƣời thực hiện tốt nhất, dần dần đến ngƣời thực hiện công việc yếu

nhất. Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất

khó áp dụng phƣơng pháp này.

1.5.2. Phƣơng pháp so sánh cặp.

Phƣơng pháp so sánh cặp cũng tƣơng tự nhƣ phƣơng pháp xếp hạng luân

phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân

viên lần lƣợt đƣợc đem so sánh về những yêu cầu chính, ngƣời đƣợc đánh giá tốt

hơn hẳn sẽ đƣợc cho 4 điểm, ngƣời đƣợc đánh giá yếu hơn hẳn sẽ đƣợc cho 0 điểm;

ngƣời đƣợc đánh giá tốt hơn sẽ đƣợc cho 3 điểm, ngƣời đƣợc đánh giá yếu hơn sẽ

đƣợc cho 1 điểm; nếu hai ngƣời đƣợc đánh giá ngang nhau sẽ đều đƣợc cho 2 điểm

trong bảng so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lƣợt chọn ra ngƣời có số điểm từ cao nhất

đến thấp nhất.

1.5.3. Phƣơng pháp bảng điểm.

Đây là phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn

cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lƣợng, chất lƣợng, tác

phong, hành vi, V.V.... trong công việc, tham khảo Trong những doanh nghiệp khác

nhau, các tiêu chí chủ yếu cũng có thể khác nhau, tuỳ theo quan điểm của Giám đốc

điều hành. Mỗi nhân viên sẽ đƣợc đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ

có kết qủa đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó.

Bảng 1.1: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phƣơng pháp

bảng điểm.

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

Họ, tên của nhân viên:

Công việc:

Bộ phận:

Các yếu tố Điểm đánh giá Giải thích

Khối lƣợng công việc □ Tốt □ Khá

hoàn thành □ Trung bình

Chất lƣợng thực hiện □ Yếu □ Kém □ Tốt □ Khá

công việc □ Trung bình

Tinh thần, thái độ, □ Yếu □ Kém □ Tốt □ Khá

hành vi,tác phong □ Trung bình

□ Yếu □ Kém □ Tốt □ Khá

Tổng hợp kết quả □ Trung bình

□ Yếu □ Kém

1.5.4. Phƣơng pháp lƣu giữ.

Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong

việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thƣờng sẽ không đƣợc

ghi lại. Đo đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ đƣợc

đánh gỉá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lƣu ý

kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục đƣợc chƣa. Phƣơng pháp lƣu giữ sẽ nhắc

nhở các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dƣới và có biện

pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc.

1.5.5. Phƣơng pháp quan sát hành vi.

Phƣơng pháp quan sát hành vi đƣợc thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi

thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số

nhắc lại của các hành vi, ngƣời lãnh đạo sẽ đánh giá đƣợc tình hình thực hiện công

việc chung của nhân viên.

1.5.6. Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu.

Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:

Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho -

nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định.

Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt đƣợc. -

Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc. -

Trong phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thƣờng chú trọng đến

các mục tiêu đƣợc lƣợng hoá, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể

đánh giá theo định tính hoặc chất lƣợng.

Ưu điểmcủa quản trị theo mục tiêu:

Chƣơng trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phƣơng pháp đánh giá 

nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

Nhân viên có định hƣớng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin 

và đƣợc kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.

Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp đƣợc phát triển, lãnh đạo và nhân 

viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.

Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu:

Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chƣơng trình quản trị theo 

mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gỉan.

Quản trị theo mục tiêu thƣờng chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo 

lƣờng đƣợc do đó có thể làm giảm chất lƣợng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách

nhiệm trong công việc.

 Nhân viên thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.

1.5.7. Phƣơng pháp phỏng vấn đánh giá

 Mục đích của phỏng vấn.

Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm nghiên cứu, phát hiện và điều chỉnh

các sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên hoặc duy trì và nâng cao kỹ

năng thực hiện công việc của nhân viên.

Có ba hình thức phỏng vấn dựa trên ba mục tiêu khác nhau.

 Thoả mãn - thăng tiến.

Việc thực hiện công việc của nhân viên thoả mãn, hay đáp ứng các nhu cầu tiêu

chuẩn đặt ra thì nhân viên đó sẽ có khả năng thực hiện thăng tiến. Mục đích của

phỏng vấn là thảo luận với nhân viên về kế hoạch nghề nghiệp và các kế hoạch

hành động đặc biệt để nâng cao trình độ văn hoá, chuyên môn cho nhân viên, tạo

cho họ có đủ khả năng để thực hiện những công việc, chức vụ và yêu cầu cao hơn.

 Thoả mãn không thăng tiến:

Nhằm duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhânviên.Hình thức

phỏng vấn này áp dụng đối với các nhân viên đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở

cƣơng vị hiện nay nhƣng họ không có cơ hội thăng tiến do các nguyên nhân:

- Nhân viên đã đạt đƣợc điểm hoặc mức cao nhất trong các cuộc thi.

- Không có chức vụ trống.

- Do hạn chế về trình độ giáo dục đào tạo của nhân viên.

- Bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiến

Vì việc thực hiện công việc của nhân viên đã thoả mãn các yêu cầu tiêu chuẩn cho

nên ngƣời phỏng vấn phải tìm ra các biện pháp thích hợp để khuyến khích họ tiếp

tục duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc, thông qua các hình thức khen

thƣởng thích hợp.

 Không thoả mãn - điều chỉnh:

Loại phỏng vấn này áp dụng đối với những nhân viên không đáp ứng yêu cầu tiêu

chuẩn trong thực hiện công việc. Có hai cách giải quyết:

- Yêu cầu nhân viên điều chỉnh, sửa chữa những sai sót của họ trong thực hiện công

việc.

- Những nhân viên không có khả năng điều chỉnh lại hoạt động của mình, không thể

đạt đƣợc yêu cầu tiêu chuẩn thì phải chuyển họ sang thực hiện công việc khác, đơn

giản nhất hoặc phải cho nghỉ việc.

 Quá trình phỏng vấn.

Buổi chuẩn bị phỏng vấn giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả phỏng

vấn. Nhƣ vậy trong quá trình phỏng vấn cần chú ý những nội dung sau đây:

Thu thập dữ liệu thông tin cần thiết. 

Chuẩn bị cho nhân viên. 

Khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng vấn. 

Đối xử với tính phòng ngự của nhân viên. 

Hƣớng phỏng vấn tới việc nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân 

viên.

1.5.8. Phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực

hiện công việc chủ yếu (KPI).

Đây là các phƣơng pháp đƣợc phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phƣơng

pháp bảng điểm. Việc đo lƣờng, đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua các

chỉ số thực hiện công việc chủ yếu ( Key Performance Indicators-KPI ) ngày càng

đƣợc áp dụng rộng rãi trong các tổ chức trên thế giới. Các chỉ số này cho phép đo

lƣờng kết quả hoạt động theo toàn bộ các quá trình và theo các chức năng thực hiện.

Với mỗi KPI, cần phải định nghĩa rõ ràng, có phƣơng pháp đo lƣờng cụ thể để đảm

bảo tính chính xác và khách quan. Tùy theo mục tiêu khác nhau, tổ chức có thể có

những quy định khác nhau, nhƣng phải nhất quán trong đo lƣờng, sử dụng. Thông

thƣờng nên có hồ sơ các KPI (KPI profile) đƣợc sử dụng trong tổ chức, doanh

nghiệp, trong đó có quy định về: Tên KPI, Ngƣời sở hữu (chịu trách nhiệm) về KPI

này, Mô tả KPI, Công thức tính KPI, Đơn vị đo lƣờng, Tần suất đo lƣờng, Số liệu

năm hiện tại, Chỉ tiêu kế hoạc, Các chƣơng trình hành động để đạt chỉ tiêu kế

hoạch.

Trình tự thực hiện

Bƣớc 1:Xác định đƣợc các mục tiêu chủ yếu trong đánh giá thực hiện công

việc.

Để có thể đánh giá, đo lƣờng mức độ hoàn thành công việc theo KPI, trƣớc hết tổ

chức, doanh nghiệp cần chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu chủ yếu gì

đối với nhân viên thực hiện công việc thay vì chỉ giao nhiệm vụ. Các công việc

khác nhau sẽ có các yêu cầu chủ yếu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, hành vi,

v.v... Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị

thuyên chuyển công tác hoặc bị cho nghỉ việc. Do đó, số lƣợng các yêu cầu chủ yếu

này không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá.

Ví dụ, đối với công việc của ngƣời thƣ ký giám đốc sẽ thƣờng có các yêu cầu sau:

a, Chuyên môn nghiệp vụ:

- Biết sử dụng thành thạo các dụng cụ văn phòng và biết cách soạn thảo tài liệu, văn

bản hợp đồng.

- Khả năng giao dịch với khảch hàng và đối ngoại tốt.

- Phân loại, lƣu giữ, bảo quản hồ sơ tài liệu, chuyển đúng đối tƣợng cần thiết.

- Biết tổ chức, sắp xếp công việc một cách khoa học.

b, Hành vi:

- Trung thực, đáng tin cậy.

- Tác phong chuyên nghiệp, nhanh nhẹn, hoạt bát, ngăn nắp, gọn gàng, chính xác,

đúng giờ, thanh lịch.

Bƣớc 2:Phân loại các mức độ thoả mãn mục tiêu khi thực hiện công việc.

Mỗi mục tiêu cần quy định rõ chỉ tiêu cụ thể mới có thể đo lƣờng, đánh giá kết quả

cụ thể, tránh kiểu giao mục tiêu chung chung nhƣ khẩu hiệu nhƣ: đảm bảo nguồn

hàng ổn định, nâng cao hiệu suất máy móc thiết bị.

Thông thƣờng, mỗi mục tiêu đƣợc phân thành 5 mức độ: xuất sắc, vƣợt trội, đạt yêu

cầu, chƣa đạt và quá thấp theo yêu cầu. Lƣu ý, mức độ đạt yêu cầu (3 điểm) là hoàn

thành 100 % mục tiêu.

Về nguyên tắc, khi thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ, công việc không bị ảnh

hƣởng bởi các yếu tố không thể kiểm soát đƣợc thì đạt mức độ là 100%.

Mức độ kém (1 điểm) là không thể chấp nhận đƣợc, có thể cho nghỉ việc, hoặc

chuyển sang thực hiện công việc khác. Mức độ kém chỉ xảy ra khi nhân viên có lỗi

do chủ quan ( thiếu trách nhiệm, thiếu năng lực, vv...).

Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên đạt kết quả vƣợt xa ngoài mong đợi (điểm 5). Ở

mỗi mức độ nên có điểm minh họa cụ thể cho nhân viên.

Bƣớc 3:Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm mục tiêu đối với kết

quả thực hiện công việc của nhân viên.

Một nhân sự có thể đƣợc đánh giá rất tốt về một số chỉ tiêu nhƣng cũng có thể lại bị

đánh giá thấp về một số chỉ tiêu khác.

Các mục tiêu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực

hiện công việc của chức danh, điều này cần đƣợc thể hiện qua điểm trọng số của

từng mục tiêu. Có thể áp dụng các phƣơng pháp sau đây để xác định trọng số của

mỗi mục tiêu:

 Áp đặt tỷ lệ phần trăm trực tiếp cho mỗi mục tiêu

 Sắp xếp thứ tự và cho điểm

 So sánh cặp và cho điểm

Bƣớc 4: Đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

Một nhân viên có thể đƣợc đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác. Đánh giá

tổng hợp về kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ đƣợc căn cứ trên điểm số

Z Ki X Gi

Gt/b = 1 ----------------------- Ki

trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:

Trong đó:

Gt/b : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của -

nhân viên.

n: Số lƣợng các mục tiêu trong đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với -

nhân viên (xem bƣớc 1).

Ki: Trọng số của mục tiêu i. -

Gi: Điểm số đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu -

i. Gỉ đƣợc xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân

viên với mức độ phân loại- thang điểm- trong bƣớc 2.

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng thực hiện công việc của một nhân viên dựa vào

số điểm Gt/b, hoặc tỷ lệ phân loại phần trăm nhân viên hoàn thành mục tiêu nhƣ

Xuất sắc: Nếu Gt/b >= 4 hoặc 5%- 10% nhân viên, có điểm tổng hợp trung 

bình cao nhất.

Vƣợt trội: Nếu 3.1 =

trung bình cao tiếp theo.

Đạt yêu cầu: Nếu 3.0 =< Gt/b <= 3.1, khoảng 50%- 70% nhân viên, có điểm 

tổng hợp trung bình cao hơn 3.

Chƣa đạt: Nếu 2.0 =< Gt/b< 3.0. 

Quá thấp so với yêu cầu: Gt/b < 2.0 

Ví dụ đánh giá kết quả thực hiện công việc của thƣ ký giám đốc có những mục tiêu

chủ yếu và tầm quan trọng tƣơng ứng của mỗi mục tiêulà 3.2. Nhân viên thƣ ký này

sẽ đƣợc đánh giá chung là vƣợt trội.

Lƣu ý: Với cùng một chức danh công việc, tại các đơn vị, doanh nghiệp khác nhau,

có thể sẽ có sự khác nhau về số lƣợng, nội dung KPI, chỉ tiêu và trọng sổ của các

KPI.

Phƣơng pháp đánh giá theo kết quả thực hiện công việc của nhân viên có ƣu điểm:

Tạo áp lực công việc cho nhân viên, giúp nhân viên hiểu rõ ràng, chính xác -

yêu cầu của doanh nghiệp đối với nhân viên.

Kết nối mục tiêu cá nhân với mục tiêu doanh nghiệp. -

Định lƣợng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp cho các -

doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh, phân loại và có chế độ đãi ngộ phù hợp cho

nhân viên.

- Giúp cho nhân viên hiểu đƣợc những điểm mạnh, yếu của họ trong quá trình

thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh, cố gắng rèn luyện phấn đấu tốt hơn.

Nhƣợc điểm căn bản của phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo

các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) là:

Tốn thời gian. -

Đòi hỏi CBQL phải hiểu công việc của cấp dƣới. -

Tóm tắt chƣơng I

Qua chương I, tác giả đã trình bày khái quát các vấn đề lý thuyết về quản trị nguồn

nhân lực, tóm tắt các lý thuyết có liên quan đến hoạt động đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên trong một tổ chức.

Những điểm lý thuyết cơ bản trên sẽ là cơ sở khoa học để tác giả thực hiện phân

tích thực trạnghoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại

Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam – CN Tp.HCM mà tác giả đang công

tác.

Chƣơng II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC

HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NH SHINHAN - CN TP.HCM

Giới thiệu chƣơng II:

- Giới thiệu chung về hoạt động và các loại sản phẩm, dịch vụ mà Ngân hàng

Shinhan đang cung cấp. Giới thiệu đặc điểm nguồn nhân lực hiện nay ở chi nhánh

HCM.

- Dựa vào kết quả khảo sát BCH và thảo luận nhóm, thông qua phƣơng pháp thống

kê mô tả giúp định vị các vấn đề gặp phải tại Shinhan- CNHCM.

- Tìm hiểu nguyên nhân của các vấn đề gặp phải thông qua phƣơng pháp khảo sát,

lấy ý kiến nhân viên và CBQL đánh giá. Từ đó thu thập và thảo luận các ý kiến đề

xuất giải pháp về hoàn thiện hệ thống đánh giá hiện nay.

2.1. Tổng quan về Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam- HCM

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TNHH MTV Shinhan VN

Tại Việt Nam, lịch sử của Ngân hàng Shinhan có thể đƣợc tính từ năm 1993

khi ngân hàng mở văn phòng đại diện đầu tiên tại TP. Hồ Chí Minh và trở thành

một trong những ngƣời tiên phong trong việc đẩy mạnh mối quan hệ ngoại giao

giữa Việt Nam và Hàn Quốc. Năm 2008, Ngân hàng Shinhan Việt Nam đƣợc cấp

giấy phép và trở thành một trong 5 ngân hàng đầu tiên với 100% vốn đầu tƣ nƣớc

ngoài tại Việt Nam.

Vào ngày 28 tháng 11 năm 2011, để chứng minh cam kết vững chắc tại thị trƣờng

Việt Nam, Ngân hàng Shinhan đã mua 50% cổ phần của ngân hàng Shinhan Vina

(ngân hàng liên doanh với 50% cổ phần của Ngân hàng TMCP Ngoại Thƣơng Việt

Nam- Vietcombank và 50% cổ phần của ngân hàng Shinhan) và chính thức đổi tên

thành Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam.

Trong suốt 20 năm nỗ lực không ngừng tại Việt Nam, NGÂN HÀNG TNHH

MTV SHINHAN VIỆT NAM luôn luôn đƣợc tin tƣởng và lựa chọn bởi ngƣời Việt

Nam và ngƣời nƣớc ngoài, doanh nghiệp trong nƣớc cũng nhƣ nhà đầu tƣ nƣớc

ngoài, đặc biệt là cộng đồng ngƣời Hàn Quốc tại Việt Nam.

Hiện tại, mạng lƣới hoạt động của ngân hàng Shinhan Việt Nam bao gồm 01

hội sở, 13 CN - chi nhánh và PGD - phòng giao dịch tại TP.Hồ Chí Minh, Hà Nội,

Bình Dƣơng, Đồng Nai và Bắc Ninh, Hải Phòng, Thái Nguyên. Trong tƣơng lai

không xa, Ngân hàng Shinhan Việt Nam sẽ không ngừng mở rộng mạng lƣới chi

nhánh đến nhiều tỉnh và thành phố khác trên lãnh thổ Việt Nam và tiếp tục nâng cao

chất lƣợng dịch vụ để mang đến sự phục vụ tốt nhất cho khách hàng.

Hình 2.1: Giai đoạn trưởng thành của Shinhan Việt Nam (www.shinhan.com.vn)

Ngân hàng Shinhan Viet Nam có vốn điều lệ mới là 4.547 tỷ đồng, tổng tài

sản khoảNg 40.000 tỷ đồng. Nhƣ vậy, Shinhan Việt Nam trở thành ngân hàng 100%

vốn nƣớc ngoài có vốn điều lệ lớn nhất tại Việt Nam.

Theo ông Heo Young Taeg - Tổng giám đốc Ngân hàng Shinhan Việt Nam

―Khoảng 30% số khách hàng doanh nghiệp của ngân hàng Shinhan hiện nay là các

công ty của Việt Nam, số còn lại là các doanh nghiệp Hàn Quốc đầu tƣ tại Việt

Nam. Hiện có khoảng 40 lĩnh vực sản xuất kinh doanh của các công ty Việt Nam

đang có quan hệ với ngân hàng chúng tôi‖.

 Tình hình hoạt động kinh doanh trong 3 năm gần đây

Ngân hàng Shinhan đang ngày càng hoạt động có hiệu quả trong những năm gần

đây, điều này đƣợc thể hiện qua việc tăng lên của tổng tài sản, lợi nhuận trƣớc và

sau thuế, cụ thể là:

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu tài chính của Shinhan Việt Nam

Đơn vị: VNĐ

Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Tổng tài sản 22,920,039,168,030 29,677,279,060,936 39,445,555,299,542

Lợi nhuận trƣớc thuế 746,809,208,902 855,261,366,754 1,009,586,950,725

Lợi nhuận sau thuế 558,783,800,571 636,649,140,604 784,948,711,209

(Trích từ Bảng báo cáo tài chính và Bảng kết quả hoạt động kinh doanh

các năm 2012, 2013 và 2014 của Shinhan)

Ngân hàng Shinhan VN hiện đang mở rộng sang lĩnh vực cho vay tiêu dùng

cá nhân ở Việt Nam lấy tốc độ cấp vốn thông qua hệ thống công nghệ thông tin để

làm chuẩn mực hoạt động.

Tổng dƣ nợ năm 2014 của ngân hàng Shinhan tại Việt Nam tăng 25,6% đạt

941 triệu USD, trong đó dƣ nợ cho vay doanh nghiệp đạt 879 triệu USD, dƣ nợ cho

vay cá nhân đạt 62 triệu USD tăng 83% so với năm 2013.Tuy mới chỉ tập trung phát

triển dịch vụ tài chính cá nhân hơn 2 năm nhƣng mức tăng trƣởng thị phần của

Shinhan đã ghi nhận những con số tích cực gồm 6.500 khách hàng doanh nghiệp và

trên 300.000 khách hàng cá nhân, kết quả đó là sự khẳng định về việc Shinhan Việt

Nam đã thấu hiểu nhu cầu khách hàng, đáp ứng đa dạng nhu cầu tài chính đặc thù

tại thị trƣờng Việt Nam.

Sau hơn 20 năm tham gia thị trƣờng, Shinhan Việt Nam trở thành tổ chức tài chính

lớn mạnh có tổng tài sản đạt 39.458 tỷ đồng trong 2014 (tăng 33% so với

2013), tổng lợi nhuận trƣớc thuế tăng 17%, trong đó lợi nhuận ròng tăng 22%, nợ

xấu ở mức thấp khoảng 1,82%, là một trong những ngân hàng nƣớc ngoài lớn nhất

tại Việt Nam.

2.1.2. Đôi nét về Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam- CN TP HCM

Lầu 11, Tòa nhà Centec Địa chỉ 72 – 74 Nguyễn Thị Minh Khai, P6, Q3, TP.HCM

Giờ làm việc 8:30 am ~ 4:30 pm (Thứ hai - Thứ sáu)

Số điện thoại (08) 3823 0012

Fax (08) 3823 0009

Mã SWIFT SHBKVNVX

Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam – Chi nhánh TP HCM đƣợc

thành lập vào ngày 1 tháng 6 năm 1995, văn phòng tại lầu 11 tòa nhà Centec (72-74

Nguyễn Thị Minh Khai – Phƣờng 6 – quận 3 – TP HCM) với nguồn nhân lực

khoảng 78 ngƣời đƣợc chia thành các bộ phận chức năng nhƣ sau:

Board of Manager (BOM): Ban Giám đốc với chức năng điều hành tổng thể. 

VIP: Phòng giao dịch với những khách hàng lớn, quan trọng. 

Cash – Teller & Compliance: Bộ phận giao dịch liên quan đến tiền mặt. 

OPAC & Card: Bộ phận giao dịch về tài khoản và các loại thẻ tín dụng ngân 

hàng (credit card, debit card, visa card, ATM card…).

Remittance: Bộ phận chuyển tiền trong và ngoài nƣớc (domestic, oversea). 

Trade finance: Bộ phận thanh toán L/C, D/A, D/P 

Relationship manager (RM): Bộ phận quan hệ tìm kiếm khách hàng. 

Corporation Loan: Bộ phận vay đối với khách hàng là doanh nghiệp. 

Individual Loan: Bộ phận vay đối với khách hàng là cá nhân. 

 GA & HR: Bộ phận nhân sự và quản lý hành chính, kế toán.

2.1.3. Sơ lƣợc về sản phẩm và dịch vụ cung cấp tại Ngân hàng Shinhan

 Tiền gửi tiết kiệm: tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn

định kỳ, tiền gửi tiết kiệm tích lũy cố định, tiền gửi tiết kiệm tích lũy linh

hoạt, tiết kiệm rút gốc linh hoạt, tiết kiệm lĩnh lãi định kỳ.

 Tiền gửi thanh toán: tài khoản thanh toán thông thƣờng, tài khoản nhận

lƣơng, tài khoản vốn đầu tƣ trực tiếp, tài khoản vốn đầu tƣ gián tiếp, tài

khoản Escrow cho các bên liên quan, tài khoản Offshore cho doanh nghiệp

nƣớc ngoài.

 Dịch vụ tài khoản: Dịch vụ quản lý tài khoản: IB, SMS…dịch vụ chi trả

lƣơng, dịch vụ quản lý tài khoản giao dịch chứng khoán, dịch vụ SWIF tài

khoản cho công ty Mẹ.

 Dịch vụ chuyển tiền: Dịch vụ chuyển khoản nội bộ, dịch vụ chuyển tiền

trong nƣớc, dịch vụ chuyển tiền quốc tế.

 Tín dụng: tín dụng cá nhân,tín dụng doanh nghiệp, các nghiệp vụ tín dụng

khác.

Dịch vụ khác: Bảo lãnh L/C, DA, DP, dịch vụ Ngân hàng tại chỗ, dịch vụ đổi tiền.

2.1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực đang đƣợc sử dụng tại Shinhan CN HCM

100

Nam

Nữ

Tổng số

2011

Nữ Nam

2012

2013

2014

th6-15

 Số lượng lao động tại Shinhan- CN HCM

Hình 2.2: Số lượng lao động tại Shinhan- CN HCM

Từ biểu đồ thống kê cho thấy, số lƣợng lao động qua các năm có sự thay đổi

rõ rệt, từ 2011 đến 2013 nhân lực có xu hƣớng tăng lên, nhừng từ 2014 đến nay thì

lƣợng nhân sự giảm dần, cụ thể từ đầu năm 2015 đến cuối tháng 6 năm 2015 số

lƣợng nhân viên trong Ngân hàng giảm đi 11 ngƣời. Để bù đắp lƣợng nhân sự nghỉ

việc thì Ngân hàng liên tục tuyển nhân sự mới. Điều này cũng phù hợp cho nhu cầu

giao dịch tại chi nhánh. Tuy nhiên, quá trình thay đổi nhân sự này cũng cần chú ý

đến việc giữ chân những nhân viên giỏi đang có.

Bảng thống kê cho thấy lƣợng nhân viên nữ đang nhiều hơn nhân viên nam, điều

này cũng ảnh hƣởng không nhỏ đến việc ổn định nhân sự tại chi nhánh. Do nhân

viên nữ quá nhiều làm cho nhu cầu nghỉ thai sản và nghỉ phép do phát sinh các việc

gia đình thƣờng xảy ra nhiều hơn.

 Đặc điểm lao động tại Shinhan- CN HCM (nguồn nội bộ)

a, Thống kê theo trình độ

Hiện nay, ở hầu hết các ngân hàng trong nƣớc cũng nhƣ là ngân hàng nƣớc ngoài

thì trình độ đầu vào thấp nhất phải là tốt nghiệp đại học. Ngân hàng Shinhan cũng

có chính sách tuyển dụng giống với yêu cầu này.

Tiến sĩ, thạc sĩ 9%

Cao đẳng, trung cấp 6%

Đại học 85%

Hình 2.3: Trình độ lao động tại Shinhan- CN HCM

Từ biểu đổ thống kê trên ta thấy nguồn nhân lực của Shinhan- HCM có trình

độ đại học là chủ yếu, 66 nhân viên chiếm tỷ lệ 84.62%, tổng số lao động có trình

độ tiến sĩ, thạc sĩ còn chiếm tỷ lệ tƣơng đối thấp 8.97%. Và số lƣợng nhân viên còn

lại là nhân viên phục vụ giao dịch, nhân viên lái xe cho chi nhánh.

b, Thống kê theo độ tuổi

26

24

19

9 < 30

30-44

45-54

> 55

Hình 2.4: Độ tuổi lao động tại Shinhan- CN HCM

Căn cứ vào độ tuổi của nhân viên trong chi nhánh cho thấy cơ cấu độ tuổi lao

động khá phù hợp, mức độ tuổi từ dƣới 30 chiếm tỷ lệ chủ yếu nhƣng vừa phải, thể

hiện nhu cầu năng động trong dịch vụ chăm sóc khách hàng. Mức độ tuổi trung niên

chiếm 11.5 % chủ yếu là thành viên Ban Giám đốc có thâm niên làm việc.

c, Thống kê theo thâm niên công tác

21

19

17

14

7

<1 năm

1- 5 năm 6 - 10 năm 11 - 20 năm > 20 năm

Hình 2.5: Thâm niên lao động tại Shinhan- CN HCM

Nhƣ vậy, theo thống kê độ thâm niên của nhân viên cũng khá phù hợp vì

trong 6 tháng từ đầu năm 2015 chi nhánh phải liên tục tuyển mới nhân viên vào. Vì

vậy, số lƣợng nhân viên trẻ có thâm niên công tác dƣới một năm chiếm lƣợng lớn

trong cơ cấu thâm niên lao động.

2.2. Hiện trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

tại Shinhan CN HCM

2.2.1. Hiện trạng về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại

Shinhan CN HCM

Dựa trên cơ sở lý thuyết ở chƣơng I về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên, các yếu tố ảnh hƣởng đến hệ thống đánh giá kết quả thực

hiện công việc và những lỗi cần tránh trong đánh giá, kết hợp với kết quả thu thập

từ quá trình khảo sát và thảo luận nhóm thì tác giả phân tích thực trạng về công tác

đánh giá hiện nay mà Ngân hàng Shinhan- CN HCM đang áp dụng.

Hiện nay, có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên trong một doanh nghiệp. Ngân hàng Shinhan đang sử dụng phƣơng pháp

đánh giá nhân viên theo KPIs cho toàn bộ hệ thống với quy trình thực hiện nhƣ sau:

1. Xác định tiêu chí đánh giá.

2. Xác định ngƣời đánh giá.

3. Tổ chức thực hiện đánh giá.

4. Thông báo kết quả đánh giá.

5. Đề ra mục tiêu mới cho nhân viên.

Hệ thống mạng lƣới và phòng giao dịch của Ngân hàng Shinhan Việt Nam

với số lƣợng nhân viên rất đông gần 1000 ngƣời thì việc lựa chọn phƣơng pháp

đánh giá nhân viên theo tiêu chí KPIs là hoàn toàn phù hợp và đáp ứng đƣợc nhu

cầu của nhân viên. Hơn nữa, việc sử dụng các tiêu chí KPI cho phép đo lƣờng kết

quả hoạt động theo toàn bộ các quá trình và theo chức năng thực hiện. Các số liệu

này thì rất hữu ích khi cần so sánh với các mức chuẩn của công ty, ngành…hoặc so

sánh với kết quả hoạt động của các năm trƣớc trong ngân hàng.

2.2.1.1. Nhận thức về tầm quan trọng của việc đánh giá kết quả thực hiện công

việc trong chi nhánh

Qua phỏng vấn lãnh đạo của chi nhánh Ngân hàng, thì các cấp lãnh đạo đều

nhận biết đƣợc tầm quan trọng của của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên và tính cấp thiết của vấn đề đánh giá kết quả sao cho đúng và phù

hợp với trình độ năng lực cũng nhƣ là mức độ đóng góp cống hiến của nhân viên

hiện nay. Bởi vì việc đánh giá có ảnh hƣởng trực tiếp tới quyền lợi và tinh thần làm

việc của nhân viên.

Nhƣng hiện nay, đa số đều cho rằng: do chƣa có công cụ hỗ trợ phù hợp để

đo lƣờng mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, và do cấp trên, cấp trực tiếp

đánh giá chƣa có đƣợc kỹ năng về việc đánh giá nhân viên. Việc đánh giá đƣợc thực

hiện dựa trên nguyên tắc là cố gắng làm theo đúng quy định và thủ tục của Ngân

hàng cho qua. Tất cả cấp trên đánh giá trực tiếp đều mang tƣ tƣởng đánh giá cho

xong nhiệm vụ của mình theo nhƣ sự phân công.

Hơn nữa, trong các công ty, tổ chức của ngƣời Hàn Quốc vẫn mang đậm

phong cách phụ thuộc vào cấp trên. Cho dù sếp trực tiếp đánh giá cao hay thấp cho

một nhân viên thì bƣớc đánh giá cuối cùng vẫn phụ thuộc vào ngƣời lãnh đạo Hàn

Quốc.

2.2.1.2. Quy trình thủ tục đánh giá kết quả thực hiện công việc

 Quy trình đánh giá đƣợc thực hiện nhƣ sau:

Hiện nay quy trình đánh giá của Shinhan- CN HCM gồm 5 bƣớc thực hiện

nhƣ hình 2.6. Đây là quy trình chung cho toàn thể nhân viên của Ngân hàng

Shinhan tại Việt Nam nên tất cả các chi nhánh đều thực hiện nhƣ nhau. Các chi

nhánh sau khi đánh giá và tổng hợp kết quả cuối cùng thì chuyển kết quả về ngân

hàng hội sở.

Quy trình đƣợc cho là khá phù hợp trong hệ thống đánh giá dựa vào kết quả

khảo sát gần 60 % ý kiến nhân viên đƣợc khảo sát cho mức điểm trung bình đối với

quy trình thực hiện đánh giá kết quả công việc của nhân viên hiện nay.

• Nhân viên điền thông tin đánh giá

• Quản lý trực tiếp đánh giá

• Ban giám đốc đánh giá

• Xác nhận kết quả đánh giá

• Thông báo kết quả đánh giá

Hình 2.6 : Quy trình đánh giá nhân viên (nguồn nội bộ)

- Bƣớc 1: Nhân viên tự điền thông tin công việc của bản thân theo mẫu đánh giá

công việc của Ngân hàng. Liệt kê chi tiết các công việc mình đƣợc phân công, KPI

đạt đƣợc cho thời gian 6 tháng trƣớc khi đánh giá.

- Bƣớc 2: Quản lý trực tiếp tiến hành đánh giá, xếp loại và cho điểm (thang điểm

100).

- Bƣớc 3: Ban giám đốc đánh giá lại dựa trên kết quả mà quản lý trực tiếp đánh giá.

- Bƣớc 4: Tùy theo cấp bậc nhân viên sẽ có quản lý cấp trên xác nhận kết quả đánh

giá và đƣa ra kết quả cuối cùng đƣợc nêu trong bảng 2.1.

- Bƣớc 5: Thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên.

Bảng 2.1: Hƣớng dẫn xác nhận đánh giá (nguồn: phòng nhân sự)

CBĐG 1 CBĐG 2 XÁC NHẬN Cấp bậc

JR, SJ Trƣởng phòng Phó Giám đốc Phó Giám đốc SR

Phó Giám đốc Giám đốc Giám đốc MR

Giám đốc Tổng Giám đốc DGM

Tổng Giám đốc Tổng Giám đốc GM

Chi tiết đánh giá và cách cho điểm theo từng tiêu chí đánh giá sẽ đƣợc thể hiện rõ

qua phụ lục 04 – Phiếu đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

Công tác đánh giá nhân viên đƣợc các trƣởng phòng ban thực hiện định kỳ 6 tháng

1 lần để làm căn cứ tính lƣơng và thƣởng cho thành tích của nhân viên.

 Nguyên tắc xây dựng KPI cho nhân viên:

- Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam giao chỉ tiêu cho từng chi nhánh theo

năng lực.

- Ban Giám đốc và cấp quản lý họp thống nhất và giao chỉ tiêu cho từng nhân viên.

Dựa vào chỉ tiêu đƣợc giao và kết hợp với bảng mô tả công việc sẽ đƣa ra tiêu chí

đánh giá kết quả thực hiện công việc.

Xác định các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc nhƣ sau:

Bảng 2.2 : Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

(trích phụ lục 04)

(1 ~ 5)

Bằng chứng, ý kiến, Điểm Diễn giải nhận xét

1. Thành tích

A Khối lƣợng công việc đạt yêu cầu

B Thành tích vƣợt trội

C Chất lƣợng công việc

Đáp ứng công việc nhanh chóng và sắp xếp D hợp lí

E Chính xác

Tổng số điểm 0 (A)

2-1. Kỹ năng – Nhân viên cấp bậc (SJ, J1, J2)

A Kiến thức công việc

B Khả năng giao tiếp

Khả năng duy trì các mối quan hệ C (với đồng nghiệp, với khách hàng)

D Tác phong, đồng phục

E Luôn tìm tòi học hỏi và nâng cao khả năng

F Tinh thần làm việc nhóm, đồng đội

Tổng số điểm 0 (B)

2-2. Kỹ năng –Nhân viên cấp bậc (S1, S2, M1, M2, M3)

Khả năng lãnh đạo và phát triển nhân viên A dƣới quyền

B Khả năng lập kế hoạch và tổ chức công việc

Khả năng duy trì tiêu chuẩn và giải quyết C vấn đề

D Tác phong, đồng phục

E Khả năng làm việc độc lập

F Duy trì sự đổi mới, sáng tạo trong công việc

Tổng số điểm (C) 0

2.2.1.3. Thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc nhân

viên

Để làm rõ và phân tích cụ thể hơn trong việc thực hiện đánh giá nhân viên tại

Ngân hàng Shinhan-HCM, tác giả đã tiến hành khảo sát đồng nghiệp trong Ngân

hàng và kết quả thống kê đƣợc từ 53 phiếu khảo sát (phụ lục 03) nhƣ sau:

Ưu điểm: Qua khảo sát thực tế thì hơn 80% (xem hình 2.7) nhân viên đều cho ý

0% 2% 7%

0% 9%

35%

34%

57%

56%

Hình 2.7a: Thang điểm rõ ràng

Hình 2.7b: Tầm quan trọng các trọng số Hình 2.7: Kết quả khảo sát về thang điểm và tầm quan trọng các trọng số tiêu chí

kiến tốt về tiêu chuẩn đánh giá công việc nhƣ sau:

đánh giá thực hiện công việc (nguồn: kết quả khảo sát)

―Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc xác định được tầm quan trọng hay

có trọng số cho các mục tiêu cần hoàn thành”. Cụ thể có cách xác định số điểm nhƣ

sau. Với SJ, JR – cấp bậc nhân viên; SR-MR- cấp bậc quản lý, trƣởng phòng:

★Cấp bậc : SJ, JR = [(A)*55/25*60% (I)+ (B)*55/30*40% (II)]*100/55

★Cấp bậc: SR, MR = [(A)*55/25*80% (I) + (C)*55/30*20% (III)]*100/55

Theo tiêu chuẩn đánh giá nhƣ trên thì cấp bậc SJ, JR – Nhân viên thì phải cố gắng

tập trung vào cả thành tích và kỹ năng trong quá trình thực hiện công việc, bởi vì

điểm số cuối cùng phần thàn tích chiếm trọng số là 60%, kỹ năng chiếm 40%. Còn

đối với cấp bậc quản lý trở lên thì cần đặc biệt chú trọng vào thành tích nhiều hơn

so với kỹ năng, điểm thành tích chiếm tỷ lệ 80% tổng số điểm cho các tiêu chí đánh

giá đƣợc đề trong bảng đánh giá.

―Các tiêu chí đưa ra đều có thang điểm rõ ràng‖, dễ hiểu cho ngƣời cần đánh giá và

ngƣời đánh giá. Thang điểm từ 1 đến 5 cho tất cả các tiêu chí đánh giá. Với mức độ

3 là mức độ trung bình.Tiêu chí này có số phiếu đồng ý chiếm tỷ lệ 91 % trong tổng

số nhân viên của chi nhánh.

10%

11%

26%

Nhược điểm:Theo kêt quả khảo sát, có

khoảng 79% ý kiến nhân viên cho rằng

53%

―Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện

không rõ ràng, mang cảm tính đánh giá

nhiều hơn”. Để làm rõ hơn vấn đề này thì

Hình 2.8: Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, cảm tính

tôi đã thực hiện phỏng vấn một số cán bộ

trực tiếp đánh giá kết quả của nhân viên

và có đƣợc câu trả lời nhƣ sau:

o Thứ nhất về việc thiết lập chỉ tiêu đánh giá: dựa trên chỉ tiêu từ Ngân hàng

mẹ đƣa xuống, trên cơ sở kế hoạch của năm trƣớc và đƣa vào lập kế hoạch cho năm

sau.

o Thứ hai việc giao chỉ tiêu đánh giá không đúng ngƣời, đúng nhiệm vụ. Dựa

vào chỉ tiêu từ Ngân hàng mẹ đƣa xuống thì Ban giám đốc phan bổ ra cho các nhân

viên ở các phòng ban thực hiện, để cho nhân viên có ý thức thực hiện các chỉ tiêu

đó mặc dù không trực tiếp đảm nhận công việc đó.

o Thứ ba, việc giao chỉ tiêu cho nhân viên không có cùng chức danh nhƣ nhau

với một tỷ lệ phải đạt đƣợc bằng nhau. Chỉ tiêu đặt ra không dựa vào mức độ thâm

niên cũng nhƣ là cấp bậc và khả năng hoàn thành của từng nhân viên.

 Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá nhân viên.

Phƣơng pháp đánh giá theo tiêu chuẩn KPI đƣợc áp dụng với hầu hết các nhân viên

chính thức của Ngân hàng.

Ngoài ra thì đối với một số nhân viên chính thức nhƣng không trực tiếp sử dụng

máy tính và không có ID nhân viên cụ thể nhƣ: 1 nhân viên phục vụ trà nƣớc cho

khách, trang trí, lau dọn các phòng ăn, phòng ngủ cho nhân viên còn lại, 3 tài xế lái

xe cho chi nhánh Ngân hàng, 2 nhân viên làm thời vụ. Đối với những nhân viên này

thì Ban giám đốc đánh giá thông qua phƣơng pháp quan sát hành vi của nhân viên.

 Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá.

Xác định người đánh giá

- Đối với cấp trƣởng phòng: Ngƣời đánh giá chính là một thành viên cấp trên

thuộc Ban giám đốc. Và tất cả thành viên Ban giám đốc sẽ họp bàn về kết quả và

phê duyệt kết quả đánh giá cuối cùng.

- Đối với nhân viên: Các trƣởng phòng quản lý trực tiếp sẽ là ngƣời đánh giá lần

1, sau đó cán bộ quản lý gửi kết quả đánh giá về cho Ban giám đốc. Một thành viên

trong Ban giám đốc sẽ là cấp quản lý đánh giá lần 2 cho nhân viên. Sau cùng kết

quả đánh giá sẽ gửi về cho cấp quản lý trực tiếp của nhân viên và thông báo kết quả

đánh giá cho nhân viên. Nhƣ vậy đối với nhân viên thì lãnh đạo phòng ban và thành

viên trong Ban giám đốc sẽ là ngƣời trực tiếp đánh giá.

6% 4% 0%

Huấn luyện kỹ năng đánh giá

41%

Hiện nay tại chi nhánh hoạt động huấn

49%

luyện đào tạo về kỹ năng đánh giá công

việc cho CBQL đánh giá chƣa đƣợc tổ

chức thực hiện và chú trọng. Theo kết

Hình 2.9: Kỹ năng đánh giá

quả khảo sát thì 96% nhân viên cho

rằng ―cán bộ quản lý chưa được đào

tạo về kỹ năng đánh giá nhân viên‖. Trong quá trình thảo luận nhóm với cán bộ

quản lý đánh giá cấp 1 thì hầu hết họ cũng chƣa đƣợc đào tạo chính thức về cách

đánh giá nhân viên trong công việc. Họ đang đánh giá theo nhƣ yêu cầu của bảng

đánh giá, và qua sự chia sẽ kinh nghiệm của các anh chị đồng nghiệp khác.

Nhân viên cũng chƣa đƣợc đào tạo, huấn luyện cách đánh giá kết quả thực hiện

công việc của mình nhƣ thế nào cho đúng. Vì thế việc đánh giá kết quả thực hiện

công việc bị xem nhƣ là một tiến trình mà hầu hết các nhân viên và cán bộ quản lý

cấp 1 bắt buộc phải thực hiện.

Sau mỗi kỳ đánh giá sẽ xuất hiện tình trạng căng thẳng giữa các nhân viên

trong chi nhánh do việc đánh giá giữa các lãnh đạo không công bằng, không minh

bạch, không có cơ sở rõ ràng. Nhân viên không biết đƣợc chi tiết các mức điểm cho

từng cá nhân, mà chỉ biết kết quả cuối cùng. Do đó việc đánh giá trở thành công

việc khá căng thẳng và nhạy cảm, hoàn toàn mất đi mục đích thực sự của việc đánh

giá. Gây ra những ảnh hƣởng không nhỏ trong quá trình quản lý và điều tiết nhân sự

tại chi nhánh trong thời gian gần đây. Đặc biệt là lực lƣợng nhân sự của chi nhánh

ngân hàng đã nhảy việc. Hiện tại, việc đánh giá nhân viên của lãnh đạo thƣờng

phạm phải một số sai lầm nhƣ sau:

- Lỗi thiên kiến: nhiều lãnh đạo thƣờng đánh giá nhân viên chỉ nhìn dƣới một số góc

độ nổi trội của nhân viên đó nhƣ: khả năng trình bày lƣu loát, thuyết phục về công

việc mình đang thực hiện, khả năng ngoại ngữ tốt khi giao tiếp với khách hàng và

Ban giám đốc mặc dù hiệu quả làm việc không cao. Ngƣời lãnh đạo thƣờng ngộ

nhận và có xu hƣớng đánh giá ƣu ái hơn so với thực tế. Hoặc chính nhân viên đó

cũng sẽ nhận đƣợc sự ƣu ái trong phân công công việc.

- Lỗi bình quân chủ nghĩa: 65 % nhân viên cho rằng “cán bộ quản lý thấy tội

nghiệp cấp dưới vì nếu đánh giá thấp sẽ bị trừ lương”. Ở tất cả các phòng ban khi

có số liệu tổng hợp chính thức thì cấp quản lý sẽ tiến hành đánh giá, thông thƣờng

họ sẽ phân đều số liệu cho nhân viên, các nhân viên thƣờng đƣợc đánh giá phải

chênh lệch nhau, nhƣng không chệnh lệch quá nhiều. Chỉ tiêu nào nhân viên này

điểm cao thì chỉ tiêu khác nhân viên này phải thấp hơn một ít để có thể cân bằng lại.

Điều này gây ra tâm lý ỳ của nhân viên, bởi vì trong một phòng ban nếu mình cảm

nhận kém hơn ngƣời khác về một tiêu chí nào đó thì cũng không cần thiết phải cố

gắng cạnh tranh. Dù sao thì cũng đƣợc đánh giá không tốt nhất rồi. Đánh giá nhƣ

vậy thì họ cũng không thấy xứng đáng khi họ có cố gắng bỏ công sức ra để thực

hiện.

Thƣờng thì trong một phòng ban, cán bộ đánh giá phải đánh giá và sắp xếp sao cho

không quá 1 ngƣời đạt đƣợc điểm xuất sắc tuyệt đối. Chính vì điều này sẽ tạo nên

tâm lý không công bằng giữa các nhân viên, họ cho rằng nhân viên này đƣợc cấp

trên ƣu ái hơn, mến thích hơn nên đƣợc đánh giá tốt hơn, mặc dù mức độ làm việc

và hoàn thành công việc của các nhân viên là gần nhƣ nhau. Mặc khác, khi san bằng

kết quả đánh giá thực hiện công việc đƣợc san bằng nhƣ nhau nhƣ vậy sẽ làm sai

lệch nghiêm trọng kết quả đánh giá của nhân viên. Điều này làm cho kết quả đánh

giá không chính xác, không cân bằng.

Ví dụ: Kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên thuộc phòng OPAC –

Mở Tài Khoản và nhân viên thuộc phòng TELLER nhƣ sau:

Bảng 2.3: Chỉ tiêu năm 2014 cho bộ phận Teller và Opac (nguồn: phòng nhân sự)

TELLER OPAC Đơn vị KPI 2014 4 nhân viên 3 nhân viên đo lƣờng

1. Huy động tiền gửi Tỷ đồng 8 6

2.Thẻ tín dụng cá nhân Thẻ 120 180

3. Thẻ tín dụng doanh 20 n30 Thẻ nghiệp

4. DS mua bán ngoại tệ Ngàn USD 200 150

5. Số lƣợng khách hàng 20 30 Khách hàng mới

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá thực hiện công việc của Opac (nguồn: phòng nhân sự)

ĐƠN VỊ NV KPI ĐO NV A NV C NV D B LƢỜNG

1. Huy động tiền gửi 2.2 2.5 2 1 Tỷ đồng

2.Thẻ tín dụng cá nhân 25 35 20 8 Thẻ

3. Thẻ tín dụng doanh nghiệp 4 6 3 1 Thẻ

4. DS mua bán ngoại tệ Ngàn USD 58 63 50 34

5. Số lƣợng khách hàng mới Khách hàng 7 8 5 2

4 5 3 2 Hạng

Xuất sắc Tốt TB Yếu Xếp loại

Bảng 2.5: Kết quả đánh giá thực hiện công việc của phòng TELLER

(nguồn: phòng nhân sự)

ĐƠN VỊ KPI NV F NV G NV H ĐO LƢỜNG

Tỷ đồng 1. Huy động tiền gửi 2.6 2 2.2

Thẻ 2.Thẻ tín dụng cá nhân 70 60 40

Thẻ 3. Thẻ tín dụng doanh nghiệp 13 8 4

4. DS mua bán ngoại tệ Ngàn USD 62 58 40

5. Số lƣợng khách hàng mới Khách hàng 12 9 7

5 4 3 Hạng

Xuất sắc Tốt TB Xếp loại

Qua bảng kết quả công việc của 2 bộ phận OPAC và TELLER thì ta có thể

nhận thấy là nhân viên B có mức độ hoàn thành là 4, nhân viên C và nhân viên H có

mức độ hoàn thành là 3. Nhƣng thực tế, nhân viên H có kết quả thực hiện công việc

giống nhƣ nhân viên B về mức độ đạt chỉ tiêu về thẻ, về số dƣ tiền gửi, tốc độ làm

việc…. Cũng là do chính sách san bằng điểm số của Shinhan HCM nên kết quả

đánh giá mới nhƣ vậy.

Theo quy định từ Ban giám đốc thì trong một phòng ban không đƣợc có 2 nhân

viên có mức độ hoàn thành xuất sắc. Không có quá 2 nhân viên đƣợc đánh mức độ

hoàn thành giống nhƣ nhau, điều đó có nghĩa nếu nhân viên G ở bộ phận Teller

đƣợc đánh giá là 4 thì nhân viên H khi không đạt đủ số điểm nhƣ G thì phải chấp

nhận mức 3, mặc dù mức độ hoàn thành của H trong thực tế là bằng B ở bộ phận

OPAC.

Theo kết quả khảo sát thì có đến 68% nhân viên cho rằng “cán bộ đánh giá có tâm

lý vỹ hòa vi quý, ngại phê bình cấp dưới”. Điều này làm cho nhân viên có sai phạm

không nhận ra hệ quả sai phạm của mình. Các nhân viên khác cũng mắc phải những

sai lầm tƣơng tự. Hơn nữa gây nên tâm lý không tốt cho những nhân viên khi mức

độ đánh giá giống nhau giữa nhân viên sai phạm và không có sai phạm.

Có đến 63 % nhân viên đánh giá cho rằng “CBQL chưa có đủ uy tín và năng

lực cần thiết trong đánh giá nhân viên”. CBQL phải làm việc lâu năm và có uy tín

trong công việc thì nhân viên mới nể trọng và thực hiện theo đúng quy định, nội

dung chỉ tiêu đề ra. CBQL hầu hết chƣa đƣợc đào tạo nên cũng chƣa xây dựng, tích

lũy đƣợc kỹ năng cần thiết trong đánh giá nhân viên, khiến cho nhân viên không

đồng ý với kết quả đánh giá.

- Lỗi thiển cận: 58 % nhân viên cho rằng“CBQL không có đủ thời gian định kỳ

để thực hiện việc đánh giá”. Khi đánh giá nhân viên, CBQL căn cứ vào phần lớn

những hành vi xử lý công việc gần đây là tốt hay xấu, có gây ra những hậu quả gì

nghiêm trọng hay không? Nhƣ vậy ngƣời đánh giá đã phạm phải lỗi thiển cận. Hoặc

ngƣời lãnh đạo cũng có thể đánh giá cao hơn do họ quan sát thấy đƣợc và cho rằng

nhân viên của họ đang thể hiện sự tiến bộ, đây cũng là một trong những lỗi thiển

cận. Trong quá trình làm việc nếu CBQL không có ghi chép về những sai sót hay

thành quả đạt đƣợc của nhân viên, thì lúc đánh giá bắt buộc ngƣời CBQL phải nhớ

lại những chi tiết để đánh giá. Nhƣ vậy, việc đánh giá sẽ có sai sót xảy ra, bởi vì trí

nhớ của CBQL chƣa chắc đã chính xác hoàn toàn về các chi tiết đã xảy ra, về cách

xử lý vấn đề của nhân viên, thái độ sửa chữa của nhân viên… Hơn nữa, ngay tại

thời điểm đánh giá thì CBQL không thể truy vấn ngƣợc lại những thông tin đó bằng

cách hỏi nhân viên đó hay những đồng nghiệp của nhân viên đó.

 Văn hóa trong đánh giá kết quả thực hiện công việc

Ngân hàng chƣa xây dựng đƣợc văn hóa chung trong đánh giá nhân viên. Hầu

hết việc đánh giá chỉ thực hiện chủ quan theo suy nghĩ của ngƣời đánh giá. Hơn nữa

việc đánh giá cũng chỉ đƣợc thực hiện theo đúng quy trình nhƣng chƣa thật sự mang

lại ý nghĩa trong công việc cho nhân viên. Sau khi đánh giá nhân viên cũng không

đƣợc biết kết quả đánh giá chi tiết của mình, CBQL ngại góp ý, phê bình nên việc

đánh giá chƣa mang đến sự tích cực cho nhân viên.

Kết quả khảo sát có đến 30% nhân viên đồng ý với ý kiến “không quan tâm

đến hệ thống đánh giá trong công ty hiện nay”. Điều này chứng tỏ nhân viên vẫn

còn khá thờ ơ với việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của chính bản thân

họ.Điều này là sự lãng phí vô cùng lớn trong cách quản lý nhân sự tại chi nhánh.

Bởi vì chúng ta đều biết đƣợc vai trò hết sức quan trong của việc đánh giá nhân viên

trong một tổ chức. Một khi hoạt động này chƣa nhận đƣợc sự quan tâm đúng mực

của Ban lãnh đạo các cấp, cũng nhƣ của nhân viên thì sẻ ảnh hƣởng rất lớn đến tình

hình hoạt động chung của chi nhánh.

Theo nhƣ kết quả khảo sát thì có hơn 58% nhân viên cho rằng “nhìn chung họ

không hài lòng với hoạt động đánh giá kết quả công việc”. Và chính những điều

này đã minh chứng cho kết quả nghỉ việc, nhảy việc rất nhiều của nhân viên trong

thời gian gần đây.

 Công cụ sử dụng trong đánh giá kết quả thực hiện công việc.

Có 86% nhân viên đồng ý với tiêu

chí “hiện nay ngân hàng chưa

45%

thật sự có công cụ hỗ trợ cho việc

42%

đánh giá nhân viên”, tình hình

thực tế ngân hàng mới vừa cài đặt

đƣợc phần mềm dùng riêng cho

Hình 2.11: Công cụ hỗ trợ cho việc đánh giá nhân viên

quản lý nhân sự, phần mềm

Shinhan HR, nhƣng ở giai đoạn

này thì việc sử dụng phần mềm chỉ giúp ích đƣợc bộ phận nhân sự trong các công

việc nhƣ: quản lý thông tin nhân viên, đăng ký và phê duyệt các yêu cầu nghỉ phép,

làm thêm ngoài giờ, hay việc đào tạo cho nhân viên, việc gửi đơn xin trình bày các

lý do, đơn thôi việc….Theo nhƣ phòng nhân sự hội sở thì trong tƣơng lai gần ngân

hàng sẽ đầu tƣ cài đặt phần mềm mới giúp lƣu trữ và liên kết thông tin làm việc

nhân viên, tạo điều kiện dễ dàng cho việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên.

Hiện nay, CBQL vẫn đánh giá thông qua biểu mẫu excel đƣợc thiết lập công

thức tính điểm có sẵn (phụ lục 04). Sau đó, gửi đến cho Ban Giám đốc đánh giá lần

2, thống nhất kết quả và in ra lƣu trữ, hiện tại cũng chƣa có phần mềm lƣu trữ

chuyên dụng cho công tác này.Ví dụ: Lãnh đạo hay CBQL muốn xem xét tình hình

thực hiện công việc của nhân viên mình đang ở trạng thái nhƣ thế nào, để xem xét

đốc thúc, hỏi han thì cũng chƣa có đƣợc thông tin cần xem trên hệ thống. Điều này

dẫn đến ngay cả nhân viên nếu không tự quản lý thì cũng không biết đƣợc là mình

hoàn thành chỉ tiêu hay chƣa, hay đang ở giai đoạn nào, cần cố gắng nhƣ thế nào.

Chỉ đến kỳ cuối tháng hay đợt tổng kết thì nhân viên cũng nhƣ CBQL, BGĐ mới

biết đƣợc kết quả.

 Cơ cấu tổ chức và cách thức phân công giao việc.

Trong việc xây dựng bảng mô tả công việc của nhân viên: Qua tham khảo ý

kiến của ban lãnh đạo, cấp quản lý trực tiếp trong chi nhánh Ngân hàng và quan sát

thực tế của cá nhân thì nhận thấy hầu hết các nhân viên đều có bảng mô tả công

việc cho riêng mình nhƣng việc thiết lập bảng mô tả công việc đều theo mẫu chung

nhất của Ngân hàng Shinhan Việt Nam. Tại Shinhan HCM thì mỗi nhân viên đều

kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau. Ví dụ: một nhân viên ngồi tại quầy giao

dịch thì phải làm những công việc nhƣ thực hiện giao dịch tiền mặt cho khách hàng

(rút tiền mặt, nộp tiền mặt, mở tài khoản, đóng tài khoản, đăng ký Internet

Banking, dịch vụ SMS…), giao dịch chuyển khoản trong nƣớc, chuyển khoản

thanh toán nƣớc ngoài (phƣơng thức T/T), phát hành thẻ ATM, phát hành thẻ Visa

cho cả doanh nghiệp và cá nhân, làm sổ phụ cho khách hàng, sắp xếp chứng từ cuối

ngày, hằng tháng phải làm báo cáo về một số hoạt động kiểm toán… Thì thật ra

bảng mô tả công việc chỉ là để làm cho đúng theo mẫu của quy trình ISO, hoàn

toàn không phù hợp thực tế với của mỗi nhân viên, nhƣ vậy thì việc xây dựng tiêu

chí KPI sẽ dựa trên nguyên tắc nào? Để có thể phù hợp, công bằng và chính xác

trong công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại chi nhánh.

Bảng 2.6: Một phần bảng mô tả công việc của Giao dịch viên

(nguồn: tác giả tổng hợp)

Những công việc chính Những công việc phụ

1. Mở tài khoản khách hàng. - Thực hiện đăng ký dịch vụ đi kèm tài

khoản: sms, IB…

2. Thực hiện giao dịch gửi tiền, nộp - Giải quyết khiếu nại về thẻ ATM,

tiền, rút tiền. Visa…

3. Mở thẻ ATM, Visa Debit, Credit. - Bán chéo sản phẩm của Ngân hàng

4. Thực hiện giao dịch chuyển khoản - Sắp xếp, lƣu trữ chứng từ.

trong nƣớc

Qua thảo luận nhóm và trao đổi với một số cán bộ quản lý thì hầu hết đều

cho rằng họ không thể xác định và đo lƣờng đƣợc thời gian phân bổ cho mỗi công

việc của nhân viên thuộc bộ phận của mình là bao nhiêu, lý do là một nhân viên

giao dịch thì làm quá nhiều loại hình giao dịch khác nhau, nên không có một mức

trung bình cho mỗi loại giao dịch của nhân viên nào. Mà công tác giao chỉ tiêu cho

nhân viên thì đƣợc thực hiện phần lớn dựa vào cảm tính của ban lãnh đạo.

10%

Theo kết quả khảo sát có đến 74 %

15%

43%

nhân viên cho rằng “cơ cấu tổ chức

và cách thức phân công giao việc

30%

không phù hợp, khó thực hiện đánh

giá”. Do ngân hàng đang thiếu nhân

viên, tình trạng nhân viên nghỉ việc

Hình 2.12: Cơ cấu tổ chức và cách thức phân công giao việc

liên tục mà bộ phận nhân sự ở hội sở

tuyển dụng không kịp thời gian nên

một nhân viên phải làm rất nhiều việc. Hơn nữa theo nhƣ chính sách từ Ngân hàng

hội sở ở Hàn Quốc thì một nhân viên giao dịch phải đảm nhiệm nhiều loại hình giao

dịch khác nhau. Điều này, dẫn đến việc phân công giao việc cũng rất khó khăn. Các

chỉ tiêu đặt ra nhằm đánh giá công việc cũng không rõ ràng.

Việc bố trí, sắp xếp công việc cho nhân viên sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến kết

quả thực hiện công việc của nhân viên nhƣng dƣờng nhƣ CBQL cũng không thể nào

làm khác các quy định từ cấp trên đƣợc. Mặc dầu, CBQL hiểu rõ là những công

việc mà nhân viên phòng ban họ đang thực hiện là không có tính chất thƣờng xuyên

và không có chỉ tiêu đánh giá cụ thể, khó có thể đo lƣờng mức độ hoàn thành.

Ví dụ: Nhân viên ở bộ phận giao dịch thì ngoài những công việc giao dịch

với khách hàng thƣờng xuyên mỗi ngày, họ còn phải bán chéo sản phẩm nhƣ thẻ tín

dụng hoặc vay tiêu dùng…để đạt chỉ tiêu của BGĐ đƣa ra khi có chƣơng trình thi

đua (thể hiện trong bảng 2.6). Tính chất công việc là không có thời gian để đi giới

thiệu sản phẩm dịch vụ bên ngoài nên bắt buộc họ phải tiếp cận khách hàng ngay

lúc đang giao dịch. Nhƣ vậy, đối với thời gian giao dịch cho mỗi khách hàng sẽ phải

mất thêm khá nhiều thời gian, do nhân viên phải giới thiệu sản phẩm và cố gắng bán

sản phẩm đó. Lúc này, những khách hàng khó tính sẽ rất khó chịu, khách hàng còn

đợi phía trƣớc quầy cũng rất than phiền về thời gian xử lý giao dịch của nhân viên

chậm hơn trƣớc đây. Nhƣng lúc đánh giá thì BGĐ và CBQL chỉ nhận thấy lỗi do

nhân viên bị khách hàng than phiền, góp ý. Mà không nghĩ đến việc nhân viên họ đã

làm việc và hoàn thành công việc nhƣ thế nào. Dẫn đến kết quả đánh giá không

đƣợc công bằng, chính xác.

Ví dụ khác về nhân viên bộ phận quan hệ khách hàng – RM (Relationship

Manager). Công việc của họ là đi tiếp thị bên ngoài để làm sao có thể mang thật

nhiều dƣ nợ cho vay về cho ngân hàng, hay phải giới thiệu đƣợc nhiều sản phẩm thẻ

tín dụng. Thế nhƣng, khi họ mang hồ sơ về, các nhân viên ở bộ phận tín dụng lại

đang trong tình trạng quá tải, không thể xử lý kịp thời cho khách, làm chậm tiến độ

giải ngân theo nhƣ cam kết cho khách hàng. Lúc này nhân viên quan hệ khách hàng

nhận đƣợc yêu cầu phải hỗ trợ nhân viên làm hồ sơ tín dụng để giảm bớt khối lƣợng

công việc đang có tình trạng nằm trong danh sách chờ xử lý. Đƣơng nhiên, khi

chính nhân viên RM làm hồ sơ cho chính khách hàng mà mình giới thiệu, họ phải

đánh giá tốt hồ sơ của khách hàng để sớm đƣợc giải ngân nhƣ đã hứa. Lúc này, khả

năng cao là rủi ro đã xảy ra cho Ngân hàng khi đồng ý cho khách hàng này vay, một

trong những loại rủi ro mà Ngân hàng hoàn toàn có thể phòng ngừa trƣớc nếu có

chính sách nhân sự phù hợp. Bên cạnh những rủi ro đó, thì việc đánh giá cũng

không kém phần quan trọng, do nhân viên RM lại ở nhà làm tờ trình giải ngân,

không có thời gian ra ngoài tìm kiếm thêm khách hàng mới, CBQL khi đánh giá lại

khó có thể xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. Dẫn đến tình trạng

đánh giá kết quả không chính xác và thiếu công bằng trong việc đánh giá kết quả

hoàn thành công việc của nhân viên.

 Kết quả đánh giá thực hiện công việc và giao mục tiêu mới.

Theo nhƣ quy trình đánh giá đƣợc trình bày ở trên và hƣớng dẫn đánh giá nhân viên

theo phụ lục 04 thì kết quả đánh giá đƣợc phân loại nhƣ sau:

Bảng 2.7: Bảng kết quả đánh giá nhân viên (nguồn: phòng nhân sự)

Kết quả

Điểm: Hạng:

Hạng 5 Hạng 4 Hạng 3 Hạng 2 Hạng 1

Xuất xắc Tốt Trung bình Yếu Kém

91 ~100 81 ~ 90 71 ~ 80 61 ~ 70 <61

Sau khi đánh giá và xác định đƣợc số điểm theo nhƣ bảng trên, kết quả đƣợc chia

thành 5 nhóm kết quả:

 Hạng 1 < 61 điểm:

Nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, cần xem xét. Nhân viên ở nhóm này là

không đáp ứng đƣợc yêu cầu vị trí, công việc tại. Những nhân viên này sẽ đƣợc

BGĐ xem xét cho thôi việc và nhóm này thì nhân viên sẽ không nhận đƣợc tiền

thƣởng tháng 13.

 Hạng 2 từ 61 – 70 điểm:

Nhân viên chƣa hoàn thành nhiệm vụ, cần cố gắng. Nhân viên thuộc nhóm này sẽ

đƣợc đào tạo lại hoặc sẽ bị chuyển sang công việc khác có yêu cầu trình độ năng lực

khác thấp hơn. Nhân viên sẽ nhận đƣợc 50%/ 1 tháng lƣơng cơ bản cho tiền thƣởng

tháng 13 của Ngân hàng.

 Hạng 3 từ 71 – 80 điểm:

Nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. Nhân viên đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại, sẽ

đƣợc xem xét để tiếp tục thực hiện công việc hiện tại. Đồng thời, BGĐ thƣờng

xuyên theo dõi, đánh giá công việc, có kế hoạch đào tạo, phát triển nhân viên. Hạng

3, thì nhân viên sẽ đƣợc nhận 1 tháng lƣơng cơ bản cho tiền thƣởng tháng 13.

 Hạng 4 từ 81 – 90 điểm:

Nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ. Nhân viên đƣợc đƣa vào danh sách đào tạo

nâng cao, nhằm bổ sung vào nguồn nhân lực trung và dài hạn của chi nhánh để có

kế hoạch luân chuyển, bồi dƣỡng, thử thách nhân viên. Hạng 4, nhân viên sẽ nhận

đƣợc 120% lƣơng cơ bản thay cho tiền thƣởng tháng 13.

 Hạng 5 từ 91 – 100 điểm:

Nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Nhân viên sẵn sàng trong danh sách đƣợc

thăng tiến khi kết thúc đợt đánh giá. Đƣợc quy hoạch vào nguồn ngắn hạn để đào

tạo kiến thức, kỹ năng quản lý. Hạng 5, nhân viên sẽ nhận đƣợc 150 % lƣơng cơ

bản cho tiền thƣởng tháng 13 của ngân hàng.

 Qua đây thể hiện kết quả đánh giá công việc có ảnh hƣởng trực tiếp đến

quyền lợi nhân viên, vì vậy nếu quá trình đánh giá nhân viên không hợp lý và thống

nhất thì sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến nguồn nhân lực của ngân hàng nhƣ hiện nay, và

sau đó sẽ ảnh hƣởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của Ngân hàng.

 Theo nhƣ kết quả khảo sát thì có 42% ý kiến của nhân viên cho rằng “hệ

thống đánh giá hiện nay chưa mang lại lợi ích gì”. Điều này cho thấy, quy trình và

hoạt động đánh giá của Ngân hàng đang nằm trong tình trạng cần xem xét và điều

chỉnh gấp, để tránh đƣợc những rủi ro, mất mát về nguồn lực cho ngân hàng. Một

lần nữa, khẳng định nguồn nhân lực là vô cùng quan trọng trong hoạt động của một

tổ chức.

2.3. Đánh giá chung về hệ thống đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng

Shinhan CN HCM

Qua phân tích hiện trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân

hàng Shinhan- CN HCM, tác giả tóm lƣợc một số vấn đề chính nhƣ sau:

Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, cảm tính, thiếu sự thống nhất mục tiêu

công việc giữa ngƣời lãnh đạo và nhân viên ngay từ lúc phân công, công việc. Chƣa

xây dựng đƣợc bản mô tả công việc phù hợp cho từng nhân viên dẫn đến các tiêu

chí đánh giá không rõ ràng.

CBQL chƣa đƣợc đào tạo về kỹ năng đánh giá. CBQL chƣa có đủ uy tín và

năng lực cần thiết trong đánh giá đối với cấp dƣới. Tâm lý vĩ hòa vi quý, CBQL cả

nể, ngại phê bình cấp dƣới. CBQL thấy tội nghiệp cấp dƣới vì nếu đánh giá thấp sẽ

bị trừ lƣơng.

CBQL không có đầy đủ thông tin để đánh giá kết quả của cấp dƣới. CBQL

không có đủ thời gian thực hiện. Do thiếu sự trao đổi cần thiết trong đánh giá nên

dẫn đến tình trạng đánh giá thiếu thông tin, không chính xác, không công bằng.

Cơ cấu tổ chức, phân công giao việc không phù hợp, khó thực hiện đánh giá.

Phân công công việc còn chồng chéo, chƣa thống nhất, rõ ràng.

Nhìn chung công ty chƣa có công cụ đánh giá nhân sự tốt. Công nghệ thông

tin thì hiện nay rất phát triển nhƣng ngân hàng vẫn chƣa đầu tƣ thích đáng trong

việc nâng cao chất lƣợng công cụ hỗ trợ đánh giá công việc cho nhân viên.

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc trong công ty hiện nay chƣa

mang lại lợi ích thiết thực cho công tác quản trị nguồn nhân lực. Nhìn chung nhân

viên không hài lòng với hoạt động đánh giá kết quả công việc. Nhân viên chƣa quan

tâm đến hệ thống đánh giá kết quả công việc trong công ty hiện nay. Dẫn đến văn

hóa đánh giá qua loa, mang tính quy trình thủ tục.

2.4. Một số hậu quả dẫn đến từ hoạt động đánh giá chƣa tốt hiện nay tại

Ngân hàng Shinhan CN HCM.

Từ việc đánh giá không chính xác, không công bằng, nên dẫn đến Ngân hàng phải

gánh chịu những hậu quả nhƣ sau:

- Trả lƣơng, khen thƣởng không công bằng dẫn đến giảm hiệu suât làm việc

của nhân viên. Không tạo đƣợc động lực làm việc cho nhân viên cố gắng thi đua,

hoàn thành nhiệm vụ, tạo sức ỳ cho nhân viên khi đánh giá chỉ mang tính chất quy

trình, thủ tục.

- Kết quả đánh giá không chính xác ảnh hƣởng đến vấn đề đào tạo. Đào tạo

không phù hợp với nhu cầu của ngân hàng, của ngƣời lao động,đào tạo chƣa đúng

đối tƣợng nhân viên cần thiết.

- Năng lực không đƣợc đánh giá đúng nên nhân viên mâu thuẫn với cấp lãnh

đạo. Không có cơ hội thắng tiến cho nhân viên nên dẫn đến tình trạng nhân viên rời

bỏ Ngân hàng để tìm tới các tổ chức khác.

Một số biểu hiện và hệ quả từ tình trạng nghỉ việc tại Shinhan- HCM trong thời

gian gần đây:

 Từ tháng 1/2015 đến nay, tỷ lệ nghỉ việc tại chi nhánh là: 11 ngƣời. Phòng

nhân sự liên tục nhận đƣợc yêu cầu tuyển dụng nhân sự từ các bộ phận khác do

tình hình nhân sự căng thẳng và thiếu hụt thƣờng xuyên.

 Công việc lúc nào cũng nằm trong tình trạng: đang chờ xử lý, gói công việc

phải chia nhỏ ra để yêu cầu các phòng ban không liên quan và không nắm về

nghiệp vụ hỗ trợ xử lý.

 Các nhân viên mới đƣợc tuyển dụng thì chƣa đủ kinh nghiệm, chƣa đƣợc

đào tạo bài bản và thỏa đáng để đáp ứng nhu cầu công việc đƣợc giao. Do thời

gian đào tạo quá ngắn và áp lực thiếu nhân sự căng thẳng nên buộc nhân viên mới

phải vừa học vừa tiếp nhận và chịu trách nhiệm chính thức trong công việc ngay

trong giai đoạn thử việc hai tháng.

 Chính vì vậy, mà khách hàng thƣờng xuyên than phiền về chất lƣợng dịch

vụ của Ngân hàng trong thời gian gần đây. Các nhân viên mới chƣa nắm rõ về các

đặc điểm cũng nhƣ tính chất của từng loại sản phẩm dịch vụ nên dẫn đến sai sót

trong việc tƣ vấn dịch vụ cho khách hàng.

 Thời gian thực hiện giao dịch cho khách hàng quá lâu, tình trạng quá tải

khách hàng liên tục xảy ra vào những ngày cao điểm do nhân viên mới nghiệp vụ

còn yếu.

Các quầy giao dịch thƣờng xuyên bị bỏ trống mà không bấm số mời gọi 

khách hàng do tâm lý lo sợ sai sót xảy ra và ỷ lại của nhân viên.

Các nhân viên cũ cũng bị ảnh hƣởng do vừa phải đảm bảo hoàn thành công 

việc của mình vừa phải nhận trách nhiệm chỉ dạy, huấn luyện cho nhân viên mới.

Bên cạnh đó, còn phải tiếp nhận hỗ trợ công việc của các phòng ban khác do tình

trạng thiếu nhân sự đang diễn ra.

Trên đây là một số hậu quả nghiêm trọng có ảnh hƣởng trực tiếp, lâu dài và khó

khắc phục đối với Ngân hàng khi hậu quả đã xảy ra. Mang tính cấp thiết và quan

trọng nên yêu cầu tất cả các bên liên quan cần tìm kiếm các giải pháp phù hợp cho

việc cải thiện các chính sách nguồn nhân lực hiện nay. Đặc biệt là chính sách duy trì

nguồn nhân lực và công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc.

 Định vị các vấn đề cần hoàn thiện trong đánh giá.

Các câu hỏi khảo sát trong bảng câu hỏi khảo sát ý kiến nhân viên (phụ lục

01) đại diện cho các vấn đề cần quan tâm hiện nay trong công tác đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên tại chi nhánh.

Dựa vào kết quả khảo sát đƣợc tổng hợp theo phụ lục 02 tác giả tổng hợp lại

mức độ quan trọng và mức độ nghiêm trọng của các vấn đề (xem hình 2.13). Mức

độ nghiêm trọng và quan trọng nhất (5-5) khi tỷ lệ khảo sát trung bình của các yếu

tố trên 80% tỷ lệ nhân viên đồng ý, tƣơng tự cho mức độ tiếp theo (4-4) với tỷ lệ từ

60 % đến 80% nhân viên đánh giá. Nhằm đánh giá đƣợc tình hình công tác đánh giá

nhân viên hiện nay của Ngân hàng Shinhan- HCM một cách chính xác, từ đó tác giả

trình bày một số giải pháp nhằm cải thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên hiện nay.

 Nhóm yếu tố rất quan trọng và rất nghiêm trọng:

Q1: Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, mang cảm tính.

Q8: CBQL chƣa đƣợc đào tạo về kỹ năng đánh giá.

Q19: Nhìn chung công ty chƣa có công cụ đánh giá nhân sự tốt.

 Nhóm yếu tốquan trọng và nghiêm trọng:

Q9: CBQL chƣa có đủ uy tín và năng lực cần thiết trong đánh giá đối với cấp dƣới.

Q11: Tâm lý vĩ hòa vi quý, CBQL cả nể, ngại phê bình cấp dƣới.

Q12: CBQL thấy tội nghiệp cấp dƣới vì nếu đánh giá thấp sẽ bị trừ lƣơng.

Q16: Cơ cấu tổ chức, phân công giao việc không phù hợp, khó thực hiện đánh giá.

Q22: Nhìn chung anh/ chị không quan tâm đến hệ thống đánh giá kết quả công việc

trong công ty hiện nay.

Mức độ quan trọng

(rất quan trọng)

Q1,Q8, Q19

Q9,Q11, Q12, Q16, Q22

Q5,Q6, Q7,Q17

Q10,Q13, Q20,Q21

Mức độ nghiêm trọng

(rất nghiêm trọng)

Hình 2.13: Định vị vấn đề cần cải thiện trong đánh giá

Tóm tắt chƣơng II

Qua phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân

hàng Shinhan- CN HCM:

 Xác định được các nguyên nhân chưa tốt làm ảnh hưởng đến hoạt động đánh

giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Shinhan - CNHCM.

 Xác định được vấn đề nghiêm trọng và quan trọng cần giải quyết trong phần

giải pháp để hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên tại Shinhan- HCM như

là mức độ nhận thức chưa tốt, cơ cấu phân công lao động chưa phù hợp,

CBQL chưa được đào tạo kỹ năng đánh giá, chưa có công cụ hỗ trợ đánh

giá…

Chƣơng III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI SHINHAN - CN TP.HCM

Giới thiệu chƣơng III:

- Trên cơ sở những nguyên nhân xác định đƣợc từ chƣơng II, kết hợp với ý kiến các

bên có liên quan, tác giả tổng hợp các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá

kết quả thực hiện công việc tại chi nhánh.

- Giải pháp đƣa ra nhằm cân bằng lợi ích cho các bên và phải mang tính khả thi, phù

hợp với điều kiện áp dụng tại Shinhan- CNHCM.

3.1. Mục tiêu chiến lƣợc của Shinhan CN HCM

3.1.1. Mục tiêu của Shinhan CN HCM

 Tầm nhìn: ―TƢƠNG LAI MỚI – CƠ HỘI MỚI – BẮT ĐẦU VỚI

SHINHAN – NGÂN HÀNG ĐÁNG TIN CẬY NHẤT‖.

Ngân hàng của niềm kiêu hãnh: Ngân hàng Shinhan Việt Nam sẽ trở thành biểu

tƣợng một ngân hàng kiêu hãnh của tất cả các khách hàng, nhân viên, cổ đông và xã

hội.

Ngân hàng dẫn đầu: Ngân hàng Shinhan Việt Nam sẽ cố gắng phát triển là ngân

hàng Hàn Quốc tốt nhất và trở thành ngƣời dẫn đầu của tài chính toàn cầu.

 Sứ mệnh: ―MANG ĐẾN MỘT THẾ GIỚI TỐT ĐẸP HƠN BẰNG MỘT

NGUỒN LỰC TÀI CHÍNH DỒI DÀO‖.

Nguồn lực tài chính: Tập trung vào yếu tố tài chính để hƣớng đến sự phát triển, thể

hiện vị thế dẫn đầu thông qua sự sáng tạo với dịch vụ tốt nhất.

Kiến tạo thế giới: Mở rộng việc kinh doanh từ Hàn Quốc ra toàn thế giới, mang đến

giá trị cao nhất cho cổ đông.

Tốt đẹp hơn: Phản ánh triết lý sáng lập của Ngân hàng và tính nhân đạo trong quản

lý, theo đuổi sự tồn tại và hƣng thịnh của cộng đồng.

Để thực hiện đƣợc tầm nhìn, sứ mệnh mà Ngân hàng Shinhan Việt Nam đặt

ra thì tất cả các chi nhánh của Shinhan VN phải thực hiện thật tốt và ngày càng tốt

hơn nữa các hoạt động của chi nhánh mình để có thể đạt đƣợc mục tiêu từ Ngân

hàng Hội sở. Dựa trên sự trao đổi, thảo luận với cấp quản lý thì những mục tiêu

chiến lƣợc của Shinhan – CN HCM từ 2015 đến 2020 là:

Tăng trƣởng lợi nhuận 

Phát triển thị phần 

Cải thiện dịch vụ khách hàng 

Phát triển sản phẩm, dịch vụ 

Xây dựng năng lực cho nhân viên 

Thực hiện tốt trách nhiệm cộng đồng 

Để đạt đƣợc các mục tiêu đề ra cũng nhƣ đáp ứng nhu cầu ngày càng hiện

đại hơn của khách hàng, sẵn sàng hội nhập nền kinh tế khu vực và đƣơng đầu với

các quốc gia cạnh tranh. Ngân hàng Shinhan – HCM đã tập trung xây dựng và thực

hiện các chiến lƣợc ở hai lĩnh lực chính nhƣ sau:

 Phát triển công nghệ để mở rộng sản phẩm dịch vụ, tăng tính cạnh tranh cho

sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng. Đáp ứng kịp thời nhu cầu đa dạng, hiện đại của

khách hàng, đồng thời cũng là đầu tƣ xây dựng năng lực ngày càng mạnh hơn cho

Ngân hàng.

 Phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh ngày càng mạnh, càng giỏi để đáp

ứng nhu cầu cạnh tranh khốc liệt trong thị trƣờng nguồn nhân lực đang có xu thế

phẳng và toàn cầu hóa. Xây dựng năng lực cho nhân viên cũng chính là nuôi dƣỡng

nguồn lực mạnh cho Ngân hàng.

Một số nghiên cứu về các chiến lƣợc nhân sự cho rằng nhà quản trị cần phải

học đƣợc cách giao dịch với ngƣời khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết

tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biết cách

đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công

việc và tránh đƣợc các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao

chất lƣợng công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức. Giáo sƣ tiến sĩ Letter C.Thurow -

nhà kinh tế và nhà quản trị học thuộc viện công nghệ kỹ thuật Matsachuset (MIT)

cho rằng: Ðiều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là những con

ngƣời có học vấn cao, đƣợc đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa và biết cách làm

việc có hiệu quả.

Giải thƣởng Nobel về kinh tế năm 1992 đƣợc trao cho Giáo sƣ tiến sĩ Gary

Backer do những thành tích của ông thể hiện ở những công trình khoa học mang

tính lý thuyết về ―vốn con ngƣời‖ (the Human Capital). Ông cho rằng nếu đầu tƣ chi

tiền lâu dài một cá nhân, hay một nhóm thì có thể nâng cao đƣợc năng lực hoạt

động của đối tƣợng và ông đề nghị: các công ty nên tính toán, phân chia hợp lý cho

chăm sóc sức khỏe, huấn luyện, nâng cao trình độ ngƣời lao động để đạt năng suất

cao nhất. Chi phí cho giáo dục, đào tạo, chăm lo sức khỏe nhân viên phải đƣợc xem

nhƣ một hình thức đầu tƣ....

Nhƣ vậy, một lần nữa khẳng định tầm quan trọng của chiến lƣợc nhân sự

trong việc thực hiện mục tiêu đề ra là hết sức cấp thiết, phải cân nhắc và thực hiện

ngay trong thời buổi kinh tế mà mọi sự vật hiện tƣợng thay đổi quá nhanh chóng.

Chúng ta cần hành động để thích nghi với tình hình trƣớc mắt, thay đổi để đáp ứng

nhu cầu của tƣơng lai và hoàn thiện để thành công trên mọi lĩnh vực.

3.1.2. Mục tiêu giải pháp trong bài nghiên cứu

Trong khuôn khổ bài nghiên cứu, tác giả chỉ xin trình bày các vấn đề có liên

quan đến chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực, cụ thể là các giải pháp có liên quan

đến chính sách nhân sự tại chi nhánh- giải pháp liên quan đến hoạt động đánh giá

kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Shinhan - CN HCM.

Mục tiêu chung: Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên tại Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam - CNTp.HCM.

Mục tiêu cụ thể:

Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên phải đƣợc xây dựng rõ ràng, dễ hiểu, cần phải

thống nhất mục tiêu công việc giữa ngƣời lãnh đạo và nhân viên ngay từ lúc phân

công, công việc. Xây dựng đƣợc bản mô tả công việc phù hợp cho từng nhân viên

để giúp thực hiện tốt công tác đánh giá.

CBQL phải đƣợc đào tạo về kỹ năng đánh giá, bồi dƣỡng kiến thức để nâng

cao uy tín và năng lực cần thiết trong đánh giá đối với cấp dƣới. Xóa bỏ tâm lý vĩ

hòa vi quý, cả nể, ngại phê bình cấp dƣới của CBQL.

Xây dựng và đầu tƣ công cụ đánh giá nhân sự phù hợp với nhu cầu đánh giá.

Nhằm nâng cao chất lƣợng đánh giá nhân viên, hỗ trợ CBQL có đầy đủ thông tin để

đánh giá kết quả công việc. Tăng cƣờng sự trao đổi thông tin cần thiết trong đánh

giá để tránh tình trạng đánh giá thiếu thông tin, không chính xác, không công bằng.

Thay đổi nhận thức của nhân viên về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện

công việc trong công ty hiện nay. Nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên đối với

kết quả đánh giá công việc. Xóa bỏ các văn hóa thờ ơ, không quan tâm vào chính

hoạt động đánh giá có trực tiếp ảnh hƣởng đến quyền lợi của nhân viên trong chi

nhánh.

3.2. Cơ sở đề xuất giải pháp

Việc đề xuất giải pháp phải gắn liền với khả năng thực hiện của nhân viên,

CBQL, BGĐ chi nhánh ngân hàng Shinhan, phải đáp ứng mong muốn của nhân

viên cũng nhƣ của ban lãnh đạo. Để có thể làm đƣợc điều này thì các giải pháp đề ra

phải dựa trên cơ sở tổng hợp các ý kiến của các bên có liên quan. Tránh tình trạng

chỉ lấy ý kiến cá nhân của tác giả. Dƣới đây là bảng 3.1 tổng hợp các ý kiến từ quá

trình khảo sát nhân viên, thảo luận, phỏng vấn cấp CBQL trong ngân hàng:

Bảng 3.1: Tổng hợp ý kiến của nhân viên chi nhánh (tác giả tổng hợp)

Nguyên nhân Đề xuất giải pháp Đề xuất giải pháp

( Nhân viên) ( Cấp đánh giá)

1 Chƣa nhận định đúng - Nêu rõ tầm quan trọng - Xây dựng chế tài để áp dụng

tầm quan trọng của của công tác đánh giá xử phạt đối với phòng ban

việc đánh giá kết quả kết quả thực hiện công cũng nhƣ là nhân viên không

thực hiện. việc của nhân viên. chấp hành tốt công tác đánh

giá thực hiện công việc. - Hệ quả xảy ra nhƣ thế

nào khi không đƣợc - Khuyến khích sự đóng góp ý

đánh giá chính xác, công kiến của nhân viên về những

bằng. điểm còn hạn chế của quy trình

đánh giá. Cũng nhƣ có sáng - Triển khai học tập

kiến mới, hay về hoạt động phƣơng pháp đánh giá

đánh giá. KPI.

- Nêu rõ tầm quan trọng về vai

trò của nhân viên trong công

tác đánh giá, khuyến khích

nhân viên chủ động hơn trong

việc đánh giá của bản thân,

tích cực thể hiện trong công tác

đánh giá.

2 Xác định các tiêu - Phân tích công việc - Xác định các danh mục công

chuẩn đánh giá chƣa chi tiết, cụ thể, xác định việc trong từng loại giao dịch

rõ ràng, phân chia trách nhiệm của từng để xác định tiêu chí đánh giá rõ

công việc chƣa phù loại giao dịch trƣớc khi ràng, phù hợp.

hợp. phân công công việc đến - Thu thập thông tin từ ban

nhân viên. lãnh đạo về mong muốn từ ban

lãnh đạo đối với từng loại giao

dịch, từng sản phẩm dịch vụ.

Từ đó tiến hành xây dựng bản

mô tả công việc chi tiết và phù

hợp cho nhân viên.

3 CBQL chƣa đƣợc đào - Tăng cƣờng đào tạo về - Mời các chuyên gia trong

tạo về các kỹ năng kỹ năng đánh giá nhân lĩnh vực nhân sự, tâm lý nhân

đánh giá kết quả công viên cho CBQL, thƣờng viên về đào tạo, huấn luyện các

việc. Uy tín, năng lực xuyên cập nhật thông tin kỹ năng, kiến thức cần thiết có

chƣa đủ để thực hiện mới, thông tin thay đổi liên quan đến việc đánh giá

công tác này. có liên quan đến hoạt nhân viên nhƣ: kỹ năng giao

động đánh giá nhân tiếp, góp ý, kỹ năng phân tích

viên. nguyên nhân và kỹ năng giải

quyết vấn đề.

4 Chƣa có công cụ hỗ - Cài đặt các phần mềm - Yêu cầu nhân viên thƣờng

trợ đánh giá kết quả chuyên dụng giúp hỗ trợ xuyên nhập các số liệu, chỉ

thực hiện công việc. nhân viên trong quá tiêu, mức độ hoàn thành công

trình ghi chép, lƣu trữ việc lên hệ thống phần mềm

các thông tin liên quan đánh giá. Nhằm giúp CBQL

đến công việc, phần đánh giá có thể xem xét quà

mềm đƣợc thiết kế trình thực hiện công việc của

chuyên dùng trong việc nhân viên.

đánh giá, tránh sai sót - Kịp thời xử lý, góp ý, hỗ trợ

không đáng có nhƣ tính nhân viên trong hoạt động

toán sai số liệu… đánh giá, nhắc nhở nhân viên

thuộc bộ phận của mình hoàn

thành chỉ tiêu đề ra đúng thời

gian quy định.

5 Thiếu sự quan tâm - Tổ chức các buổi họp - Ban giám đốc nên thƣờng

của nhân viên trong mặt dành cho nhân viên, xuyên khen ngợi, đánh giá cao

hoạt động đánh giá. giải thích các vấn đề có CBQL có trách nhiệm trong

liên quan đến ngân hàng việc đánh giá.

và quyền lợi của nhân - Thay đổi hành vi xử lý công

viên trong đánh giá công việc đánh giá, chỉ ra cho nhân

việc. viên thấy đƣợc tầm quan trọng

- Thƣờng xuyên có hoạt các vấn đề đang diễn ra.

động nhắc nhở từ CBQL Nguyên nhân không chỉ nằm ở

để thu hút nhân viên bản thân nhân viên mà còn phụ

tham gia vào các hoạt thuộc khá nhiều vào cách thức

động đánh giá công việc. hoạt động và quy trình đánh

giá.

3.3. Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên tại Shinhan- CN HCM

3.3.1. Nhận định đúng tầm quan trọng về việc đánh giá kết quả thực hiện cho

cấp lãnh đạo và cho nhân viên.

Nếu nhƣ tại các cơ quan, doanh nghiệp vấn đề đánh giá kết quả thực hiện

công việc thực sự đƣợc coi trọng, thu hút đƣợc sự quan tâm chú ý của cán bộ lãnh

đạo và nhân viên thì các kết quả đánh giá thực hiện công việc thƣờng rõ ràng, chi

tiết, mang tính phân loại cao, do đó nó cũng dễ dàng phát huy tác dụng giúp các

hoạt động quản lý nhân sự khác đƣợc thực hiện một cách có hiệu quả.

Quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc chỉ thực sự có ý nghĩa khi những kết

quả đánh giá thu đƣợc, đƣợc sử dụng vào các chế độ lƣơng, thƣởng, đãi ngộ hay kỷ

luật mà công ty dành cho NLĐ và làm nền tảng cho các hoạt động nhân sự khác

nhƣ: chiến lƣợc tuyển dụng, đào tạo và phát triển, điều chỉnh các bản phân tích công

việc cho phù hợp…tại công ty đó. Nếu việc sử dụng các kết quả đánh giá không

đƣợc coi trọng, không đƣợc áp dụng vào các chế độ, chính sách cho NLĐ thì quá

trình đánh giá trong công ty đó sẽ chỉ diễn ra một cách hình thức và chiếu lệ cho có.

Chính vì vậy, Ban lãnh đạo Ngân hàng cần phải tổ chức một cuộc họp cho toàn thể

nhân viên chi nhánh để nhận định lại tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả

thực hiện công việc hiện nay. Trong cuộc họp cẩn phải thảo luận xoay quanh các

vấn đề nhƣ sau:

 Nhân sự nên chuẩn bị sẵn các câu hỏi khảo sát và yêu cầu tất cả các nhân viên

phải thực hiện nghiêm túc cuộc khảo sát này. Qua khảo sát, có thể định vị đƣợc mức

độ nhận thức tầm quan trọng về công tác đánh giá nhân viên hiện nay đang ở đâu.

 Ban lãnh đạo kết hợp với phòng nhân sự nên chuẩn bị một phần trình bày và

phân tích về tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc. Qua

đây cũng nêu rõ những hệ quả có thể xảy ra và các lợi ích của nhân viên bị mất đi

nếu không thực hiện quy trình đánh giá nghiêm túc, hay kết quả đánh giá đƣa ra là

không chính xác, công bằng.

 Xây dựng và công bố chính thức các hình thức chế tài sẽ đƣợc áp dụng cho

toàn thể nhân viên nếu có vi phạm xảy ra. Đề cao tinh thần tự giác báo cáo và chỉ ra

các sai phạm của nhân viên và đồng nghiệp nếu có.

 Triển khai học tập phƣơng pháp đánh giá KPI hoàn thiện, hiện nay mặc dù

Shinhan- CN HCM đang áp dụng phƣơng pháp đánh giá này nhƣng chƣa thực hiện

đầy đủ và hoàn chỉnh quy trình. Nên hiệu quả mà phƣơng pháp đánh giá này mang

lại chƣa đạt đƣợc cao. Cần tổ chức đào tạo lại cho toàn thể cán bộ nhân viên của

Ngân hàng hiểu rõ và chi tiết cụ thể về phƣơng pháp đánh giá KPI.

 Đặt tầm quan trọng của nhân viên trong quá trình đánh giá là trên hết. Bởi họ

là chủ thể trong quy trình hoạt động này. Khuyến khích nhân viên chủ động hơn

trong công tác đánh giá, tích cực tham gia đóng góp ý kiến, sáng kiến cho Ban lãnh

đạo Ngân hàng nhằm ngày một cải thiện hơn quy trình hoạt động.

Tính khả khi của phƣơng án

Chi phí thực hiện: không tốn kém chi phí. 

Khả năng thực hiện: dễ thực hiện, đây cũng là một phần công việc của bộ 

phận nhân sự. Đồng thời, đây cũng là cột mốc quan trọng trong tiến trình hoàn thiện

hoạt động đánh giá của chi nhánh, qua phƣớng án này thì một phần các khó khăn

ban đầu đã đƣợc giải quyết.

 Nhân sự thực hiện: Trƣởng phòng nhân sự là ngƣời chủ trì buổi họp này và

nhân viên phòng nhân sự chịu trách nhiệm chuẩn bị các tài liệu, công việc có liên

quan.

 Thời gian thực hiện: Ban giám đốc sẽ quyết định một buổi họp dành cho toàn

thể nhân viên. Nhân sự chi nhánh nên sắp xếp họp càng sớm càng tốt. Vì vấn đề có

liên quan trực tiếp đến quyền lợi của nhân viên, sớm ngăn chặn đƣợc tình trạng

nhảy việc liên tục của nhân viên trong thời gian gần đây.

 Thực hiện tốt công tác này, thì về cơ bản có thể giải quyết đƣợc 2 vấn đề sau

đây:

- Trong đánh giá hiện nay chƣa tạo cơ hội phát triển tiềm năng cho anh/chị.- Q10

- Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc trong công ty hiện nay không mang

lại lợi ích gì.- Q20

3.3.2. Xác định các tiêu chí đánh giá rõ ràng, thông qua việc phân tích công

việc và phân chia công việc phù hợp.

 Phân tích công việc

Phân tích công việc nhằm cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của

công việc, nhƣ các hành động nào cần đƣợc tiến hành thực hiện, thực hiện nhƣ thế

nào và tại sao; các loại máy máy móc trang bị, dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện

công việc, các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công

việc. Tóm lại phân tích công việc đƣợc tiến hành nhằm:

- Xác định các nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảo

đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thƣởng cho nhân

viên. Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lƣơng qua việc xác định rõ nhiệm vụ và

trách nhiệm của công việc.

Xác định điều kiện để tiến hành công việc tiết kiệm thời gian và sức lực cho -

ngƣời thực hiện và quá trình đánh giá hiệu quả làm việc.

Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lƣợng hoàn thành công việc giúp nhà quản -

trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác

Xây dựng mối tƣơng quan của công việc đó với công việc khác. -

Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn. -

Các phẩm chất, kỹ năng nhân viên phải có để thực hiện công việc đó. -

Giảm bớt số ngƣời cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc -

trình độ của họ.

Hình 3.1: Sơ đồ lợi ích của phân tích công việc

Mục tiêu cụ thể của phân tích công việc là xây dựng Bản mô tả công việc và

bản tiêu chuẩn công việc.

Nhƣ vậy, để đƣa ra các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc chính

xác và giao chỉ tiêu hợp lý thì việc đầu tiên và quan trọng nhất là phải phân tích

công việc. Ban giám đốc nên lập một đội hỗ trợ công tác đánh giá KPI, đội này bao

gồm CBQL các phòng ban và một số nhân viên từ phòng hành chính. Đội này phụ

trách việc hỗ trợ, đào tạo, công tác triển khai, phân tích công việc, đƣa ra các tiêu

chí đánh giá, phân tích kết quả đánh giá công việc, tham vấn cho BGĐ trong quá

trình đánh giá kết quả thực hiện công việc.

Để thực hiện tốt công tác phân tích công việc thì cần sử dụng các loại thông

tin dƣới đây:

- Thông tin về tình hình thực hiện công việc nhƣ các thông tin đƣợc thu thập

trên cơ sở công việc thực tế, phƣơng pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện

công việc, các yếu tố thành phần của công việc.

- Thông tin về yêu cầu nhân sự bao gồm tất cả các yêu cầu của nhân viên thực

hiện công việc nhƣ trình độ học vấn, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng và

các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân.

- Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lƣợng, chủng loại

của các máy móc, trang bị dụng cụ đƣợc sử dụng trong quá trình thực hiện công

việc.

- Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc bao gồm các tiêu chuẩn, định

mức về thời gian thực hiện, số lƣợng, chất lƣợng của sản phẩm hay công việc. Tiêu

chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.

- Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc bao gồm các thông tin về vấn

đề điều kiện việc làm nhƣ sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời

gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, chế độ lƣơng bổng…Dựa trên nhóm các loại

thông tin mà đội hỗ trợ cần thu thập để phục vụ cho công tác phân tích công việc thì

BGĐ phải yêu cầu trƣởng đội họp các thành viên và đƣa ra các phƣơng án tốt nhất

có thể thực hiện để thu thập và cũng nhƣ việc tiến hành kiểm tra chất lƣợng thông

tin thu thập đƣợc.

o Thu thập thông tin về công việc

Nhóm hỗ trợ triển khai KPI sẽ tiến hành thu thập thông tin về công việc chủ

yếu từ các lãnh đạo và nhân viên các phòng ban chức năng. Tác giả xin đề xuất một

vài phƣơng pháp thu thập thông tin nhƣ sau:

- Phƣơng pháp bảng câu hỏi-BCH: Nhóm hỗ trợ triển khai KPI sẽ chuyển

BCH đã chuẩn bị kỹ đến các nhân viên để thu thập các thông tin liên quan đến chức

năng công việc, những yêu cầu khi thực hiện công việc, ví dụ nhƣ: kỹ năng, trình

độ, kinh nghiệm, những yêu cầu về thể chất, trí óc, thiết bị và những vật liêu cần sử

dụng, những rủi ro xảy ra khi thực hiện công việc.

- Phƣơng pháp phỏng vấn: Nhóm hỗ trợ triển khai KPI sẽ phỏng vấn lãnh đạo

các phòng ban để nắm bắt đƣợc các thông tin về công việc. Hiểu thêm về các yêu

cầu, các mục tiêu cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc.

- Phƣơng pháp quan sát: Nhóm hỗ trợ triển khai KPI có thể quan sát và ghi

nhận lại những hoạt động của nhân viên từng bộ phận trên một mẫu tiêu chuẩn đã

thiết kế sẵn, sau đó tổng hợp và đƣa ra các thông tin tổng hợp cho từng loại hình

công việc.

Phƣơng pháp nhật ký công việc: Nhóm hỗ trợ triển khai KPI có thể yêu cầu -

các nhân viên của các các bộ phận ghi chép lại các chi tiết thực hiện công việc trong

suốt một chu kỳ của công việc đó.

o Kiểm tra lại các thông tin thu thập đƣợc

Sau khi thu thập thông tin của các loại hình công việc thì nhóm hỗ trợ triển

khai KPI cần phải kiểm tra lại độ tin cậy và tính chính xác của thông tin trƣớc khi

đƣa các thông tin vào bản mô tả công việc hay bản tiêu chuẩn công việc.

Nhóm hỗ trợ triển khai KPI cần phải tham khảo ý kiến từ lãnh đạo chuyên trách

phòng ban, loại bỏ thông tin không phù hợp, bổ sung những thông tin còn thiếu sót

từ các nhân viên thuộc phòng ban khác, các bạn bè đồng nghiệp hay là từ bạn bè

đang công tác ở Ngân hàng khác.

Ngoài những yếu tố thông tin về công việc, lãnh đạo cần phải đƣa ra các

quan điểm, hƣớng dẫn về những thay đổi trong môi trƣờng hoạt động, đề xuất

những thông tin khi môi trƣờng công việc thay đổi để có thể đƣa ra bản mô tả công

việc hợp lý.

 Bản mô tả công việc

Nhìn chung thì hiện nay, Ngân hàng Shinhan- CN HCM đã xây dựng đƣợc

bản mô tả công việc cho hầu hết các cán bộ nhân viên trong chi nhánh. Nhƣng gần

nhƣ bản mô tả công việc của nhân viên đều gần giống nhau và không chính xác,

không đƣa ra chi tiết công việc rõ ràng.

Hầu hết các nhân viên đều có sự kiêm nhiệm thêm một vài công việc khác

nên thông qua việc phân tích công việc, nhóm hỗ trợ triển khai KPI cần tìm hiểu các

mảng công việc chính, mục tiêu cần đạt đƣợc của các mảng công việc chính đó là gì

trong kỳ đánh giá để đƣa ra những thông tin về công việc của mỗi nhân viên sát với

thực tế, và có thể đo lƣờng đƣợc thời gian phân bổ của từng loại công việc đó. Từ

đó đƣa ra chỉ tiêu KPI phù hợp với từng loại hình công việc. Ví dụ về một bản mô

tả công việc hoàn chỉnh cho giao dịch viên.

Bảng 3.2: Bản mô tả công việc của giao dịch viên bộ phận Teller

MÔ TẢ CÔNG VIỆC CỦA GIAO DỊCH VIÊN

1.Chức vụ: Nhân viên giao dịch ngân hàng.

2.Báo cáo với: Trƣởng phòng bộ phận giao dịch

3.Mức lương: 8- 10 triệu/ tháng.

- Tiếp đón khách hàng đến giao dịch.

- Tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu, giới thiệu, tƣ vấn và hỗ trợ

khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng với sự

thân thiện, chu đáo.

- Giúp khách hàng giải quyết các thắc mắc của khách hàng về

các sản phẩm,dịch vụ của ngân hàng.

- Thực hiện việc chuyển tiền, thanh toán, chuyển đổi ngoại tệ.

- Hƣớng dẫn khách hàng khi có nhu cầu gửi tiền, rút tiền và

giải đáp các thắcmắc có liên quan đến giao dịch.

- Lập, đối chiếu, sao kê khớp các chứng từ thanh toán qua ngân 4.Các nhiệm vụ hàng. chính: - Thực hiện các giao dịch nộp, rút, chuyển tiền và thanh toán

qua các ngân hàng, thẻ ATM.

- Làm thủ tục thanh toán và nhận các bộ chứng từ nhập khẩu.

- Theo dõi tỉ giá hàng ngày, cập nhật báo cáo vào hệ thống cơ

sở dữ liệu.

- Kiểm tra, kiểm soát các giấy tờ trƣớc khi thanh toán hoặc thu

tiền

- Kiểm tra và phát hiện tiền giả, lập báo cáo thu giữ theo quy

định hiện hành.

- Thực hiện các yêu cầu khác do cấp trên giao cho.

- Làm việc trong giờ hành chính, thời gian từ 8h - 17h thứ 2- 5. Điều kiện làm thứ 6. Đƣợc nghỉ thứ bảy, chủ nhật và các ngày lễ trong năm việc: theo quy định của nhà nƣớc.

 Xác định đúng các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc.

Từ việc xác định đúng các yếu tố có liên quan đến công việc, phân chia công

việc phù hợp, xây đựng bản mô tả công việc rõ ràng, thì ban lãnh đạo chi nhánh

Shinhan cần xác định đúng các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc, việc

xác định các tiêu chí cần phải tuân theo các bƣớc sau:

Bƣớc 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs.

Các bộ phận/phòng/ban tự xây dựng KPIs:có thể do các bộ phận/phòng/ban

chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPIs cho các vị trí chức danh trong bộ

phận/phòng/ban đó dựa trên sự hƣớng dẫn, trợ giúp về mặt phƣơng pháp của những

ngƣời có chuyên môn (bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn).

- Ngƣời xây dựng KPIs thƣờng là Trƣởng bộ phận/phòng/ban – ngƣời hiểu rõ

và tổng quan nhất về các nhiệm vụ, yêu cầu của các vị trí chức danh trong bộ phận.

Trong trƣờng hợp bộ phận/phòng/ban quá lớn thì việc xây dựng KPIs nên đƣợc đảm

nhận bởi những quản lý cấp thấp hơn.

- Ƣu điểm của phƣơng pháp này: các chỉ số KPIs do các bộ phận/phòng/ban tự

xây dựng cho bộ phận mình sẽ có tính khả thi cao và mang thể hiện đƣợc rõ nét

chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.

- Nhƣợc điểm của phƣơng pháp này: có thể dẫn đến việc thiếu khách quan

trong việc xây dựng hệ thống KPIs nhƣ: đặt mục tiêu quá thấp. Do đó, nếu xây

dựng KPIs theo phƣơng pháp này thì cần có sự kiểm định, đánh giá của hội đồng

những nhà chuyên môn, am hiểu về công việc của bộ phận/phòng/ban.

Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực, các nhà chuyên môn: khác với

phƣơng pháp trên, phƣơng pháp này đảm bảo đƣợc tính khách quan, khoa học về

phƣơng pháp. Tuy nhiên các chỉ số KPIs đƣa ra có thể không thực tế, không thể

hiện đƣợc đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban. Để khắc phục vấn đề

này, hệ thống KPIs sau khi đƣợc xây dựng cần có sự góp ý, thẩm định, đánh giá của

bộ phận chức năng.

Bƣớc 2: Xác định các KRAs (Keys Result Area) của bộ phận (các chức năng/nhiệm

vụ của Phòng).

Mỗi bộ phận trong tổ chức có những chức năng/trách nhiệm cụ thể đặc trƣng

cho bộ phận/phòng/ban và hệ thống các KPIs đƣợc xây dựng phải thể hiện, gắn liền

với đặc trƣng, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận.

Bƣớc 3: Xác định vị trí chức danh và các trách nhiệm chính của vị trí chức danh.

Với mỗi vị trí chức danh thì ngƣời xây dựng KPIs cần chỉ ra một số trách

nhiệm chính mà ngƣời đảm nhận vị trí công việc này phải thực hiện (mô tả công

việc). Các trách nhiệm chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPIs do đó,

các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện đƣợc.

Bƣớc 4: Xác định các chỉ số KPIs.

- Vây dựng KPIs để cho ngƣời lao động thực hiện đúng mô tả và yêu cầu công

việc. Do đó, các chỉ số KPIs đƣợc xây dựng trên cơ sở những trách nhiệm chính của

vị trí chức danh nêu trên và các chỉ số KPIs của từng bộ phận.

- Các chỉ số KPIs phải đảm bảo tiêu chí SMARTvà phải có nguồn thu thập

thông tin mà doanh nghiệp đang áp dụng hoặc sẽ áp dụng trong tƣơng lai gần.

Bƣớc 5: Xác định mức độ điểm số cho các kết quả đạt được.

- Thông thƣờng điểm số đƣợc chia ra thành 2 – 5 mức độ điểm số tƣơng ứng

với mức độ hoàn thành công việc theo kết quả.

- Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên,

nếu quá chia nhỏ các mức độ điểm số thì việc đánh giá cuối cùng và xác định tổng

điểm cuối cùng sẽ gặp khó khăn trong việc xác định điểm số.

Bƣớc 6: Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPIs và lương, thưởng.

Với mỗi khung điểm số cụ thể ngƣời xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định

mỗi liên hệ giữa kết quả đánh giá và các mức đãi ngộ cụ thể.

Tùy thuộc vào từng bộ phận chức danh, lĩnh vực hoạt động… mà các nhà

quản lý thực hiện việc xây dựng KPIs linh hoạt trong các bƣớc và nên thuê các

chuyên gia tƣ vấn có kinh nghiệm kết hợp với nhân viên trong Ngân hàng để chỉ

tiêu khi đƣa vào sử dụng phát huy hiệu quả cao và phù hợp với mục tiêu quản lý

chung của ngân hàng, đặc biệt là mục tiêu trong quản lý nhân sự.

Thực hiện xây dựng các tiêu chí KPIs theo các bƣớc nhƣ trên nhƣng các

KPIs đƣa ra và khi đƣa vào thực hiện cũng phải đảm bảo các nguyên tắc sau:

 Tiêu chí đánh giá rõ ràng, cụ thể, đo lƣờng đƣợc.

Ví dụ 1: nếu để chỉ tiêu đánh giá là “đáp ứng công việc nhanh chóng và sắp xếp

hợp lý” (Phụ lục 04) thì KPI này rất chung chung, khó đo lƣờng. Vì vậy, khi xây

dựng, cần phải đƣa ra các chỉ tiêu con để đánh giá nhƣ:

Tuân thủ thời gian xử lý chứng từ công việc, khiếu nại của khách hàng. -

Tuân thủ thời gian lập báo cáo công việc hằng ngày. -

Tuân thủ quy định và thời gian chấm chứng từ cuối ngày. -

Ví dụ 2: Đối với tiêu chí ―CHÍNH XÁC‖ (đính kèm Phụ lục 4) thì KPI này quá

chung chung, rất khó để có thể đánh giá chính xác đƣợc kết quả thực hiện công việc

của nhân viên. KPI này thì cần phải bổ sung nhiều các KPIs con nhƣ sau:

- Mức độ sai sót trong giao dịch với khách hàng ở mức cho phép (<5 giao dịch

bị hủy/1 tháng).

- Thực hiện công việc theo đúng quy trình chính sách hƣớng dẫn công việc

(Policy và Job manual).

Tƣ vấn và hƣớng dẫn đầy đủ về sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. -

Thu thập thông tin nhận biết khách hàng một cách chính xác và có chứng từ -

thể hiện rõ đính kèm.

Ban lãnh đạo cần xem xét việc giao chỉ tiêu KPIs có đúng đối tƣợng và phạm 

vi công việc thực hiện của nhân viên trƣớc khi đƣa các tiêu chí đánh giá phù hợp.

Ngân hàng Shinhan Việt Nam nói chung có chính sách luân chuyển nhân

viên thƣờng xuyên với mục đích nâng cao khả năng thực hiện công việc của nhân

viên. Đây là một điểm lợi thế cho nhân viên trong quá trình học hỏi, tích lũy kinh

nghiệm. Nhƣng cũng có thể là con dao hai lƣỡi có ảnh hƣởng rất lớn đến nguồn

nhân lực. Môt trong những vấn đề xảy ra là có sự phân bố công việc chƣa đúng

ngƣời, chƣa đúng việc. Vì vậy BQL cần xem xét kỹ lƣỡng trƣớc khi đƣa ra quyết

định luân chuyển công việc và áp dụng KPIs nào trong đánh giá công việc chính

của nhân viên thực hiện.

Căn cứ vào giải pháp đã để ra và tham khảo Bảng 3.3 - Bản mô tả công việc

của giao dịch viên bộ phận Teller, tác giả đƣa ra bảng tiêu chí đánh giá kết quả thực

hiện công việc của Giao dịch viên nhƣ sau:

Bảng 3.3: Tiêu chí đánh giá giao dịch viên bộ phận Teller

Điểm Diễn giải KPI Bằng chứng, ý kiến, nhận xét (1 ~ 5)

1. Thành tích

. Huy động vốn- tỷ đồng

. Thanh toán chuyển tiền – bút toán. Khối lƣợng công A . PT ngân hàng điện tử- khách hàng việc đạt yêu cầu . Mua bán ngoại tệ- Ngàn USD

.Thẻ tín dụng – thẻ

. Đạt giải cá nhân thi đua do ngân hàng tô

chức nhƣ: best saff of the month, best seller, B Thành tích vƣợt trội best runner

. Tăng lƣợng khách hàng mới – khách hàng

Chất lƣợng công . Phản hồi của khách hàng qua các cuộc khảo C việc sát mà chi nhánh tổ chức thƣờng xuyên.

. Tuân thủ thời gian xử lý chứng từ công việc, Đáp ứng công việc khiếu nại của khách hàng. Tuân thủ thời gian D nhanh chóng và sắp lập báo cáo công việc.Tuân thủ quy định và xếp hợp lí thời gian chấm chứng từ cuối ngày

E PRECISION . Mức độ sai sót trong giao dịch với khách

Chính xác hàng ở mức cho phép (<5 giao dịch bị hủy/1

tháng). Thực hiện công việc theo đúng quy

trình chính sách hƣớng dẫn công việc (Policy

và Job manual)

Tổng số điểm 0 (A)

2-1.Kỹnăng- Nhân viên cấp bậc (SJ, J1, J2)

. Hiểu các sản phẩm huy động, thanh toán và

giao dịch trong Ngân hàng. Kỹ năng bán chéo A Kiến thức công việc sản phẩm. Biết phân biệt tiền thật, tiền giả,

hiểu về luật chống rửa tiền và gian lận

. Có kỹ năng giao tiếp, nhận biết đƣợc nhu cầu

khách hàng và chăm sóc làm hài lòng khách B Khả năng giao tiếp hàng. . Có kỹ năng giao tiếp trực diện và qua

điện thoại

. Có kỹ năng chăm sóc khách hàng và xử lý

khiếu nại của khách hàng Khả năng duy trì các

C mối quan hệ . Có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, thƣờng

(với đồng nghiệp, xuyên giúp đỡ đồng nghiệp

với khách hàng) . Phàn nàn từ khách hàng- khách hàng

. Trang phục gọn gàng, sạch sẽ, tuân thủ quy Tác phong, đồng D định CS của ngân hàng. Có ý thức xây dựng phục hình ảnh và tác phong chuyên nghiệp

. Thƣờng xuyên tham gia các lớp huấn luyện

của Ngân hàng – % tham dự Luôn tìm tòi học hỏi E và nâng cao khả . Cập nhật các quy định mới bên ngoài có liên

năng quan đến công việc

. Thƣờng xuyên tham gia các công việc mang

F Tinh thần làm việc tính đội nhóm. Năng nổ trong các hoạt động

nhóm, đồng đội chung, nhóm đội của ngân hàng

Tổng số điểm 0 (B)

Giao dịch viên hàng ngày tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Với nhiều khách

hàng, nhất là khách hàng cá nhân, giao dịch viên là tấm gƣơng phản ánh chất lƣợng

dịch vụ, hình ảnh và thƣơng hiệu của ngân hàng. Tính chuyên nghiệp, văn hóa ngân

hàng và nhiều giá trị vô hình khác đƣợc thể hiện qua tốc độ làm việc, thái độ phục

vụ và khả năng xử lý chính xác của giao dịch viên. Vì vậy, việc nâng cao giá trị

ngân hàng, xây dựng thƣơng hiệu hoàn toàn có thể bắt đầu bằng việc đào tạo đội

ngũ giao dịch viên chuyên nghiệp.

Hơn nữa trong Ngân hàng hiện tại có hai nhóm nhân viên khác nhau: nhân

viên giao dịch tại quầy và nhân viên kinh doanh. Với hai nhóm nhân viên này thì

các loại hình công việc thực hiện và trách nhiệm trong công việc cũng hoàn toàn

khác nhau. Bộ phân nhân sự cần phân tích công việc rõ ràng và chi tiết từ đó đƣa ra

các tiêu chí đo lƣờng phù hợp cho từng loại hình nhân viên khác nhau. Bảng chỉ

tiêu đo lƣờng chỉ có thể rõ ràng chính xác khi việc phân công giao việc phù hợp dựa

trên bảng mô tả công việc chuẩn mực của nhân viên.

Tính khả thi của phƣơng án

Chi phí: không tốn kém chi phí. 

Khả năng thực hiện: việc xác định các tiêu chí đánh giá là hết sức quan trọng 

và cần thiết trong công tác đánh giá nhân viên. Vì vậy, cần sớm đƣa vào thực hiện

xây dựng các tiêu chí đánh giá càng sớm càng tốt.

 Nhân sự: Nhân viên phòng hành chính nhân sự kết hợp CBQL đánh giá và

Ban lãnh đạo- đội hỗ trợ KPI

 Thời gian: Đội hỗ trợ cần xếp xếp công việc thực hiện phân tích công việc,

phân công công việc, bản mô tả công việc và xây dựng tiêu chí KPI trong 10 ngày

làm việc.

 Qua việc thực hiện phƣơng án này thì một số vấn đề quan trọng và nghiêm

trọng hiện nay trong công tác đánh giá đã đƣợc giải quyết: Tiêu chuẩn đánh giá

không rõ ràng, mang cảm tính. –Q1

3.3.3. Đào tạo cho lãnh đạo và CBQL về các kỹ năng đánh giá kết quả công

việc.

Quản trị nhân sự ngày nay đã trở thành nghề và đƣợc ghi nhận theo đúng

nghĩa của nó, đã qua rồi cái thời các nhà quản trị hệ thống sử dụng công cụ ―lệnh và

điều khiển‖ để quản trị nhân sự. Các nhà quản trị giỏi nhất không lãnh đạo bằng sự

hăm dọa, mà họ lãnh đạo bằng cách truyền cảm hứng cho ngƣời khác muốn thực

hiện. Để thực hiện điều này không dễ nếu nhà quản lý không đủ kiên nhẫn và không

biết lắng nghe, nhƣng không khó nếu họ chịu rèn luyện. Đây là kỹ năng hoàn toàn

có thể học để trở thành một nhà quản lý giỏi, và cái mà tất cả doanh nghiệp cần là

các nhà quản lý giỏi thông qua sự rèn luyện kỹ năng chứ không phải là một ―nhà

quản lý bẩm sinh‖.

Nhƣ vậy để nâng cao kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc cho

CBQL thì Ban lãnh đạo Ngân hàng cần phải đầu tƣ thích hợp vào việc tăng cƣờng

bồi dƣỡng, đào tạo các kỹ năng mềm cho CBQL đánh giá nhƣ: kỹ năng giao tiếp,

kỹ năng phân tích nguyên nhân không hoàn thành công việc, kỹ năng giải quyết vấn

đề, kỹ năng tạo động lực làm việc cho nhân viên…

Mục tiêu của các khoá học là bồi dƣỡng, cung cấp cho các cán bộ, lãnh đạo

Shinhan các kỹ năng đánh giá hiệu quả công việc, lợi ích của việc đánh giá hiệu quả

công việc, xây dựng quy trính hệ thống đánh giá, triển khai hệ thống đánh giá hiệu

quả công việc, kỹ năng trao đổi với nhân viên về kết quả đánh giá hiệu quả công

việc…vv.

Các kênh đào tạo mà Ban lãnh đạo và CBQL đánh giá có thể tập trung theo học

nhƣ:

- Tổ chức khóa học dành riêng cho CBQL đánh giá, sau đó mời các chuyên

gia nhân sự trong lĩnh vực đánh giá về để họ có thể giảng dạy, chia sẽ những kiến

thức bổ ích, cũng nhƣ kinh nghiệm đánh giá của họ, qua đó họ cũng sẽ dạy các kỹ

năng cần thiết trong việc đánh giá

- Học tập từ kênh nội bộ trong Ngân hàng, từ các bộ quản lý, ban lãnh đạo cấp

cao hơn. Những nhân vật trong Ngân hàng luôn luôn đƣợc ngƣời khác tôn trọng và

chọn làm chuẫn mực học hỏi trong lĩnh vực đánh giá nhân viên

- Truyền động lực và tạo động lực cho CBQL tự mình nâng cao khả năng cũng

nhƣ là tự trao dồi các kinh nghiệm đánh giá nhân viên thông qua sách báo, mạng

internet... Đề cao tính ham học hỏi để tự cải thiện mình của CBQL nhằm đáp ứng

nhu cầu ngày càng cao của nhân viên- nguồn lực quan trọng trong tổ chức.

 Đào tạo kỹ năng giao tiếp cho CBQL đánh giá

Thứ nhất, khi giao tiếp CBQL cần phải hƣớng sự tập trung vào vấn đề, sự

kiện cần quan tâm đánh giá, vào vấn đề chứ không phải tập trung vào con ngƣời,

không phải chỉ trích ý kiến hoặc phê phán cá nhân nhân viên. Tuy nhiên, phải nắm

bắt đƣợc những gì cá nhân họ nghĩ và cảm nhận.

Thứ hai, giao tiếp phải có giá trị. Nghĩa là nếu khi giao tiếp mà mọi ngƣời

không nghe, ngắt lời phản ứng chống lại, chỉ trích hoặc không quan tâm đến những

điều nói ra có nghĩa là giao tiếp không có giá trị. Do vậy, khi giao tiếp CBQL cần

phải tôn trọng, lịch thiệp, tôn trọng cá tính, quan tâm tới sự công bằng và cởi mở.

Nên sự trao đổi càng cụ thể càng tốt, đừng tuyệt đối hóa sự việc hoặc ý kiến của

riêng mình cũng nhƣ của ngƣời khác.

Thứ ba, phải xác định rõ trách nhiệm. CBQL phải chủ động nhận trách

nhiệm đối với nội dung và ý kiến mình đƣa ra đối với nhân viên, không nên lẩn

tránh trách nhiệm. Điều đó biểu hiện sự can đảm, tự tin, tự trọng và khẳng định sự

giao tiếp này là có giá trị.

Thứ tƣ, phải biết lắng nghe. Giao tiếp không chỉ nhằm gửi thông báo hay

một thông tin nào đó cho mọi ngƣời, mà CBQL còn phải lắng nghe và đáp ứng lại

một cách hiệu quả đối với thái độ của nhân viên. Biết lắng nghe thực ra không dễ

dàng, đòi hỏi CBQL phải phát triển khả năng nghe và hiểu nội dung của ngƣời khác

đƣa ra, đồng thời phát triển tốt mối quan hệ với mọi ngƣời.

Trong quá trình đánh giá nhân viên, lãnh đạo cần có buổi phỏng vấn, trao đổi

với nhân viên trong nhiều vấn đề: xây dựng mục tiêu kế hoạch, những thuận lợi khó

khăn để đạt đƣợc mục tiêu, chi phí cần thiết cho việc đạt mục tiêu, kết quả thực hiện

công việc và thiết lập mục tiêu mới. Nếu lãnh đạo không đƣợc đào tạo kỹ năng này

thì các buổi phỏng vấn đánh giá nhân viên sẽ không đạt đƣợc kết quả nhƣ mong

muốn, lãnh đạo sẽ không nhận đƣợc thông tin phản hồi từ nhân viên.

 Đào tạo kỹ năng phân tích nguyên nhân không hoàn thành công việc của

nhân viên

Để đánh giá nhân viên thì CBQL đánh giá không chỉ đánh giá phiến diện từ

những con số, mà trong suy nghĩ của nhà quản lý cần phải đặt ra các câu hỏi để

phân tích nhứ:

- Vì sao nhân viên không đạt mục tiêu công việc đề ra?

- Nhân viên đang gặp phải các khó khăn nào?

- Trong quá trình thực hiện công việc thì nhân viên đã mắc sai phạm ở khâu nào?

- Nhân viên có nhận đƣợc sự hỗ trợ trong công việc hay không?

Sau khi đặt ra các câu hỏi phân tích vấn đề. CBQL cần xác định đƣợc

nguyên nhân xuất phát từ kỹ năng làm việc, trình độ năng lực nhân viên, cơ sở vật

chất của Ngân hàng, sản phẩm dịch vụ của ngân hàng, hay từ các yếu tố khách

quan bên ngoài có ảnh hƣởng đến nhân viên. Thông qua kỹ năng phân tích đƣợc

đào tạo thì CBQL sẽ xác định đƣợc nguyên nhân không hoàn thành công việc của

nhân viên, từ đó kết quả đánh giá cũng khách quan và công bằng hơn trong việc

đánh giá.

 Kỹ năng giải quyết vấn đề

Sau khi xác định nguyên nhân không hoàn thành công việc của nhân viên,

nhà quản lý hay CBQL đánh giá cần phải vạch ra các công việc, kế hoạch cụ thể cần

phải thực hiện để giải quyết triệt để các nguyên nhân đã nêu ra nhằm hỗ trợ nhân

viên thực hiện tốt công việc của mình.

- Đào tạo kỹ năng làm việc và nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên.

- Phân tích công việc, tạo điều kiện hỗ trợ nhân viên trong quá trình thực hiện công

việc đƣợc giao.

- Động viên, khuyến khích nhân viên nếu nhân viên gặp các khó khăn trong gia

đình, trong cuộc sống, trong môi trƣờng làm việc.

- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên để luân chuyển công việc mới phù

hợp hơn cho nhân viên nếu cần thiết.

Nhƣ vậy, để giải quyết tình trạng không hoàn thành tốt công việc của nhân

viên, thì CBQL đánh giá cần đƣợc huấn luyện kỹ năng có liên quan nhƣ kỹ năng

giải quyết vấn đề. Đƣợc nhƣ vậy, CBQL đánh giá sẽ giải quyết các vấn đề phát sinh

trong quá trình đánh giá một cách khách quan, công bằng, phù hợp với nhu cầu của

nhân viên và mục tiêu hoạt động của chi nhánh.

 Kỹ năng tạo động lực làm việc cho nhân viên

Bên cạnh việc giải quyết các vấn đề của nhân viên dựa trên các nguyên nhân

đã xác định thì ngoài ra CBQL đánh giá cũng cần có phƣơng thức thúc đẩy hơn nữa

hiệu quả làm việc của nhân viên hiện tại. Nhân viên làm việc chƣa tốt thì phải thực

hiện cho tốt, nhân viên đã và đang làm tốt thì phải làm việc ngày càng tốt hơn. Điều

này phụ thuộc rất cao vào cách tạo động lực làm việc của Ngân hàng, của cấp quản

lý trực tiếp trong công việc. Ví dụ cho tầm quan trọng của việc tạo động lực cho

nhân viên: khi Steve Jobs quay trở lại lãnh đạo Apple lần hai vào năm 1997, công ty

này đang đứng trên bờ vực phá sản. Apple đã bị Microsoft loại khỏi mảng hệ điều

hành máy tính cá nhân, và ngay cả bản thân công ty không còn sáng tạo đƣợc một

sản phẩm nào khác ngoài chiếc Macintosh năm 1985. Tất cả nhân viên trong công

ty, bao gồm cả những nhân viên xuất sắc đều cảm thấy nhƣ bị đánh bại, mất sinh

lực và cạn kiệt ý tƣởng. Jobs nhận biết đƣợc tình hình và cách thức để vực dậy tinh

thần mọi ngƣời của ông là điểm khởi nguồn cho chiến dịch ―Think Different" (Suy

nghĩ khác). Chính điều này đã mang lại Apple thành công của ngày hôm nay.

Một số hành động của CBQL giúp tạo động lực làm việc cho nhân viên nhƣ:

- Khen ngợi nhân viên về hiệu quả làm việc tốt, dù họ chỉ mới làm đƣợc một nửa.

- Nếu cấp dƣới trở nên buồn chán với công việc hiện tại, hãy giúp họ tìm ra các

lối đi mới, hƣớng đến một sự thỏa mãn cao hơn. Nếu có thể, hãy cân nhắc việc

thăng chức họ dựa trên những cấp bậc thành tựu đã đạt đƣợc.

- Nói rõ những mong đợi của bạn về các kết quả công việc.

- Đảm bảo rằng công việc thƣờng nhật của nhân viên gắn liền với nhiều nhiệm vụ

khác nhau.

- Làm cho mọi nhân viên thấy đƣợc tác động công việc của từng ngƣời đối với

toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp hoặc phần việc của những ngƣời xung

quanh.

- Cho nhân viên một cảm giác rằng phận sự của họ ý nghĩa ra sao.

- Luôn luôn đƣa ra ý kiến phản hồi và nhận xét cho nhân viên, cả tích cực lẫn tiêu

cực.

- Cho phép một cấp độ tự quản vừa phải đối với nhân viên dựa trên những thành

tựu họ đạt đƣợc.

- Gia tăng cả chiều rộng lẫn chiều sâu đối với công việc mà ngƣời nhân viên đang

làm.

- Mang đến cho mọi nhân viên các cơ hội thành công ngang nhau.

- Tất cả các hành động nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên của CBQL đều

xuất phát từ sự nhận biết đƣợc vấn đề tâm lý của nhân viên kết hợp với kỹ năng

kinh nghiệm của CBQL thông qua quá trình học tập rèn luyện. Một lần nữa

khẳng định tầm quan trọng của việc đào tạo kỹ năng đánh giá thực hiện công

việc cho CBQL.

 Kỹ năng ứng xử với tính phòng ngự của nhân viên.

Thƣờng thƣờng ai cũng dựng lên cho mình sự phòng ngự, hay tự bênh vực cho

những yếu kém của mình. Nhƣ vậy, khi bị phê bình là làm việc kém, nhân viên sẽ

phản ứng lại bằng cách:

- Phủ nhận khuyết điểm, tránh trả lời các câu hỏi liên quan.

- Tức giận, phản bác lại một cách quyết liệt.

Vì vậy vấn đề hiểu biết, biết cách tiếp xúc và xử lý với tính phòng ngự của nhân

viên là một kỹ năng quan trong trong việc đánh giá thực hiện công việc của CBQL

đánh giá.Sau đây là một số chỉ dẫn trong cách xử lý với tính phòng ngự của nhân

viên:

- Hãy suy nghĩ rằng tính phòng ngự là rất bình thƣờng, không có gì đặc biệt và

không cần ngạc nhiên về nó.

- Không bao giờ tấn công vào tính phòng ngự của nhân viên cố gắng chỉ phê bình

vấn đề, sự kiện, không đề cập đến con ngƣời.

- Hoãn hành động lại: Đôi khi trong thực tế, điều tốt nhất nên thực hiện là không

làm gì cả. Giành một thời gian hiệu quả cho suy nghĩ và tìm ra giải pháp hợp lý.

- Phát hiện ra những hạn chế của chính bạn. CBQL đừng bao giờ nghĩ rằng CBQL

đánh giá sẽ giải quyết đƣợc tất cả mọi vấn đề, nhất là những vấn đề nhân sự và

cũng đừng cố gắng tỏ ra là một nhà tâm lý học đối với nhân viên. Ngẫm nghĩ và

tôn trọng ý kiến của nhân viên trƣớc khi nhận xét, đánh giá về họ.

- Khi cần phê bình nhân viên, cần phải thực hiện theo cách nào sao cho vấn đề

nhân viên duy trì đƣợc lòng tự trọng. Thông thƣờng nên thực hiện phê bình nhân

viên riêng biệt, và phê bình giảm nhẹ mức độ, có ví dụ cụ thể về tình huống phê

bình, đồng thời có hƣớng dẫn sửa chữa, điều chỉnh. Không lấy làm trò cƣời về

những lỗi lầm của ngƣời khác. Thực hiện phê bình có mục đích, không dựa theo

định kiến cá nhân.

Tính khả thi của phƣơng án

 Chi phí: Đây là chi phí hợp lý cần phải đầu tƣ khi mời chuyên gia đầu ngành về

truyền dạy kinh nghiệm cho CBQL đánh giá của Ngân hàng. Ngoài ra, đối với

việc thực hiện đào tạo nội bộ từ các quản lý cấp cao có kinh nghiệm trong cùng

ngân hàng thì không cần phải tốn chi phí.

 Khả năng thực hiện: thực hiện đào tạo thông qua các chƣơng trình đào tạo trực

tiếp, trực tuyến online, đào tạo tập trung tại chi nhánh. Kết hợp các nguồn lực

thông tin và nhân sự có sẵn, tầm quan trọng của việc đánh giá nhân viên thì giải

pháp hoàn toàn có thể thực hiện đƣợc, nên tổ chức thực hiện sớm.

 Nhân sự: phòng hành chính nhân sự sẽ chịu trách nhiệm tổ chức buổi học, thuê

mời các chuyên gia giảng dạy.

 Thời gian: thực hiện đào tạo tập trung trong 1 buổi. Có thể ƣu tiên vào cuối tuần

để không ảnh hƣởng đến công việc. Ƣu tiên thực hiện sớm.

 Qua phần này, cho thấy rằng Ban lãnh đạo Ngân hàng cần quan tâm và đầu tƣ

đúng mực cho việc đào tạo kỹ năng mềm cho CBQL đánh giá thì một số vấn đề

đang tồn tại hiện nay trong chi nhánh sẽ đƣợc giải quyết hiệu quả nhƣ:

- CBQL chƣa đƣợc đào tạo về kỹ năng đánh giá – Q8

- CBQL chƣa có đủ uy tín và năng lực cần thiết trong đánh giá cấp dƣới – Q9

- Tâm lý vĩ hòa vi quý, CBQL cả nể, ngại phê bình cấp dƣới – Q11

- CBQL thấy tội nghiệp cấp dƣới vì nếu đánh giá thấp sẽ bị trừ lƣơng - Q12

3.3.4. Xây dựng công cụ hỗ trợ đánh giá kết quả thực hiện công việc.

Ngày nay công nghệ thông tin đã phát triển rất mạnh, hầu nhƣ không có một

vấn đề gì mà con ngƣời không thể giải quyết đƣợc thông qua các công cụ hỗ trợ.

Hoặc là không có một công việc gì mà không tìm ra đƣợc các phần mềm, các công

cụ có thể trợ giúp để thực hiện nhanh chóng và chính xác hơn. Điều này cho thấy

vai trò ngày càng quan trọng của hệ thống thông tin trong các hoạt động của một tổ

chức.

Hiện tại Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam đã có phần mềm tích

hợp về thông tin nhân sự của toàn hệ thống nhƣng cũng chƣa hỗ trợ nhiều trong

việc đánh giá nhân viên. Đây chỉ mới là phần mềm ghi nhận thông tin cá nhân của

nhân viên, thông tin liên quan về vấn đề đăng ký nghỉ phép, chấm công và đăng ký

làm ngoài giờ của nhân viên. Dựa trên những thông tin sẵn có của nhân viên từ hệ

thống và điều kiện sẵn có của ngân hàng – đội ngũ IT rất mạnh ở tập đoàn Shinhan -

Hàn Quốc, tác giả đề xuất ý tƣởng giải pháp nhƣ sau.

Yêu cầu sự hỗ trợ kết hợp từ phía IT Hàn Quốc và IT hội sở Việt Nam thiết

kế bổ sung chức năng vào phần mềm Shinhan – HR sẵn có. Chức năng này nhằm

tổng hợp kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo chỉ tiêu KPI đã đề ra ở

phần 3.3.2. Và quan trọng hơn là, với chức năng mới của phần mềm này có thể tích

hợp để lấy dữ liệu từ phần mềm Either – phần mềm chính dành cho nhân viên làm

việc hiện nay tại Shinhan Việt Nam. Khi có đƣợc chức năng này thì việc lấy các báo

cáo cho dữ liệu chính xác về kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ không

còn là vấn đề khó khăn, bất cập về thời gian. Nhƣ vậy khi nhân viên thực hiện đƣợc

chỉ tiêu thì hệ thống sẽ tự động cập nhật. Đồng thời với quyền truy cập của cá nhân

đƣợc phân công thì CBQL trực tiếp hay Ban lãnh đạo có thể nhìn thấy đƣợc tình

hình thực hiện công việc hiên nay của nhân viên đang trong tình trạng nhƣ thế nào.

Qua đây, CBQL có thể dùng chức năng đánh giá trực tiếp trên hệ thống ngay

tại thời điểm nhân viên xảy ra những sự cố hay có thành tích gì đặc biệt. Việc tích

hợp dữ liệu nhƣ vậy rất có lợi cho nhân viên và cho cả cán bộ đánh giá. Tránh đƣợc

tình trạng CBQL quên không ghi chép các số liệu hay thành tích của nhân viên kịp

thời, để đến lúc đánh giá thì không có dữ liệu cơ sở.

Ví dụ cụ thể về chi tiết báo cáo hỗ trợ đánh giá hoạt động của nhân viên nhƣ sau:

Bảng 3.4: Báo cáo chi tiết kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo thời điểm

Thành tích/ Tên nhân Mã nhân Chỉ tiêu kế Chỉ tiêu % Hoàn thành

viên viên hoạch đạt được kế hoạch Sai phạm

Giải ngân cho

khách hàng A 1111 10 tỷ 5 tỷ 50% lớn có tiềm

năng

B 2222 10 tỷ 7 tỷ 70% Không

C 3333 10 tỷ 8 tỷ 80% Không

Theo nhƣ bảng 3.4 thì giả sử tại thời điểm lấy báo cáo là 31/05/2015, có

nghĩa là sắp kết thúc quý 2 nhƣng nhân viên A chỉ đạt 50% chỉ tiêu kế hoạch đã đề

ra với lƣợng giải ngân cho khách hàng là 5 tỷ, cho thấy nhân viên A đang chậm tiến

độ hoàn thành so với các nhân viên B và C. Chỉ còn 1 tháng nữa là đến kỳ hạn đánh

giá định kỳ, mặc dù A có thành tích khá tốt trong công tác tìm kiếm khách hàng

nhƣng hiện tại vẫn chƣa đạt đƣợc chỉ tiêu đề ra. Thông qua báo cáo này thì CBQL

trực tiếp của nhân viên A có cơ sở và cần có sự hỗ trợ kịp thời cho A trong quá trình

hoàn thành công việc của mình.

Từ ý tƣởng trên, Ban Giám đốc giao việc cho bộ phận nhân sự làm tờ trình

yêu cầu sự hỗ trợ từ phía Ban lãnh đạo cấp cao ở Ngân hàng Hội sở để thiết kế bổ

sung phần mềm quản lý kết quả thực hiện công việc sao cho đảm bảo đáp ứng đƣợc

các yêu cầu đề ra.

Hơn nữa, Phƣơng án này phần nào đó cũng thu hút đƣợc sự quan tâm của

nhân viên vào công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc. Thông qua phần mềm

cũng có thể kiểm soát đƣợc mức độ truy cập của nhân viên. Từ đó đề ra các giải

pháp giúp nhân viên có hứng thú hơn trong việc tham gia đóng góp ý kiến xây dựng

hay cập nhập kịp thời những sáng kiến của nhân viên.

Tính khả thi của phƣơng án

 Chi phí: Phần mềm đƣợc thiết kế bởi đội ngũ chuyên gia IT từ Ngân hàng

Shinhan Hàn Quốc và Shinhan hội sở Việt Nam nên chi phí không quá cao so

với chi phí thuê mua bên ngoài.

 Khả năng thực hiện: Chi nhánh trình bày, phân tích ý kiến rõ ràng, hợp lý trong

tờ trình nhằm đƣa lên Ban lãnh đạo cấp cao hơn. Nhƣ vậy, khả năng phƣơng án

đƣợc duyệt là khá cao. Qua phần mềm, thì phần thông tin dữ liệu cần bảo mật

của Ngân hàng cũng đƣợc bảo mật tốt do mọi công việc đƣợc thực hiện bởi nhân

viên thuộc hệ thống Shinhan. Theo khảo sát sơ bộ thì hoàn toàn có thể thực hiện

phƣơng án này.

 Nhân lực: đầu tiên là sự kết hợp của nhân viên thuộc phòng nhân sự và đội ngũ

IT. Tiếp theo là toàn bộ nhân viên thuộc hệ thống Shinhan- Việt Nam thực hiện

tốt các yêu cầu đặt ra.

 Thời gian: Chi nhánh cần tạo điều kiện cho nhân viên phòng hành chính nhân sự

có thể thực hiện đƣợc và hoàn thành tờ trình càng sớm, càng tốt. Với mức độ

cấp thiết của việc hoàn thiện hệ thống đánh giá và ƣu điểm của phƣơng án, tác

giả tin rằng Ban lãnh đạo cấp cao hơn sẽ sớm xét duyệt phƣơng án và đƣa vào

hoạt động chính thức.

 Qua thực hiện phƣơng án này thì một số các vấn đề cần xem xét trong công

tác đánh giá kết quả thực hiện công việc đã đƣợc giải quyết triệt để nhƣ:

- CBQL không có đầy đủ thông tin cần thiết để đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên – Q13

- CBQL không có đủ thời gian quan sát thực hiện đánh giá – Q14

- Khó khăn khi lƣu giữ, theo dõi kết quả đánh giá nhân viên, giảm tải các công việc

giấy tờ cho nhân viên phòng hành chính, nhân sự – Q15

- Ngân hàng chƣa có công cụ đánh giá nhân sự tốt – Q19

3.3.5. Kết hợp phỏng vấn đánh giá, tăng cƣờng thu hút sự quan tâm của nhân

viên trong hoạt động đánh giá công việc.

Hiện tại Ngân hàng Shinhan đang áp dụng phƣơng pháp đánh giá kết quả

thực hiện công việc theo KPI. Nhƣng phƣơng pháp đánh giá này chƣa thật sự phù

hợp hoàn toàn với mô hình hoạt động của ngân hàng. Hơn nữa việc đánh giá chỉ

mang tính chất đối phó, chƣa thu hút sự quan tâm của nhân viên trong quá trình

đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình.

Từ việc tổng hợp các lý thuyết có liên quan đến vấn đề đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên, tác giả đề xuất thêm một phƣơng pháp đánh giá kết

quả công việc của nhân viên là: phƣơng thức phỏng vấn đánh giá (theo mục 1.4.7

chương I). Nhƣ vậy, trong việc đánh giá nhân viên thì Shinhan- CN HCM sẽ kết

hợp đánh giá bằng 2 phƣơng pháp. Phƣơng pháp KPI vẫn đƣợc thực hiện trƣớc, sau

đó thực hiện phƣơng pháp phỏng vấn đánh giá để đánh giá lại. Trong phƣơng pháp

phỏng vấn đánh giá sẽ tăng mức độ tƣơng tác của nhân viên tham gia vào quá trình

đánh giá. Đồng thời, kết quả đánh giá cuối cùng cũng sẽ thể hiện đƣợc sự công

bằng, chính xác, minh bạch cho nhân viên. Trên cơ sở lý thuyết đã trình bày chƣơng

I, tác giã sẽ tiến hành nêu ra cách thức chuẩn bị và áp dụng phƣơng thức đánh giá

nhƣ sau:

 Chuẩn bị phỏng vấn.

Buổi chuẩn bị phỏng vấn giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với hiệu quả phỏng

vấn. Chuẩn bị phỏng vấn phải chú ý đến các nội dung chủ yếu sau đây:

1. Thu thập dữ liệu thông tin cần thiết.

Nghiên cứu bản mô tả công việc của từng nhân viên với các tiêu chuẩn mẫu,

CBQL đánh giá cần xem xét lại hồ sơ nhân viên về các nhận xét, đánh giá thực hiện

công việc của nhân viên lần gần nhất. CBQL phân tích các vấn đề, thu thập các thắc

mắc phàn nàn của nhân viên có liên quan đến việc thực hiện công việc của ngƣời

đƣợc phỏng vấn, nên chú ý vào các công việc quan trọng nhất trong toàn bộ hoạt

động của ngƣời đƣợc phỏng vấn.

2. Chuẩn bị cho nhân viên

Thông báo cho nhân viên về thời gian phỏng vấn đánh giá để họ biết trƣớc ít

nhất là một tuần trƣớc thời gian phỏng vấn. Để nhân viên có thể chuẩn bị trƣớc câu

hỏi hoặc vấn đề cần thảo luận với lãnh đạo. Đổng thời, nhân viên cũng cẩn phải biết

trƣớc đƣợc quyền lợi của họ có thể liên quan đến kết quả phỏng vấn.

 Thực hiện phỏng vấn đánh giá kết quả công việc.

1. Khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng vấn.

CBQL cần hiểu rằng đây là cách duy nhất và rất đơn giản để cho nhân viên

có thể thay đổi hoạt động, cách làm việc của họ là để cho họ nói nhiều, trình bày

quan điểm của họ về việc đánh giá bản thân nhân viên, sao cho họ có thể nhận ra sự

thiếu hụt và chấp nhận sự cần thiết phải thay đổi trong hoạt động của mình. Những

việc nên làm để khuyến khích, thu hút nhân viên nhiệt tình tham gia buổi phỏng vấn

nhƣ:

Im lặng nghe họ nói một cách chăm chú, không ngắt lời họ. -

Sử dụng các câu hỏi thăm dò nhƣ: Anh (hay chị) có cho rằng…? -

Đặt câu hỏi vào dạng tình huống cần giải quyết : Giả sử anh/chị là lãnh đạo -

phòng chuyển tiền, anh/chị có nghĩ là ở đây còn nhiều lãng phí trong việc giảm các

loại phí chuyển khoản cho khách hàng không?

Sử dụng các câu khuyến khích: Anh/chị cứ nói tiếp đi, rồi sao nữa... -

Sử dụng các câu hỏi lựa chọn: Những vấn đề mà anh/chị không muốn làm -

cho công ty là gì ?

- Nhắc lại câu trả lời cuối cùng của nhân viên và đặt thành câu hỏi. Ví dụ: Khi

nhân viên nói:"Tôi không nghĩ là tôi làm xong công việc ". Phỏng vấn viên có thể

hỏi: "Anh/chị không nghĩ là anh/chị có thể làm xong công việc, tại sao thế ?

- CBQL cần chú ý nhận ra tình cảm, suy nghĩ thật của nhân viên thông qua

những điều mà nhân viên nói. Ví dụ khi nhân viên tỏ ra ngại ngần với khả năng tăng

tiến, phỏng vấn viên cần suy nghĩ, đặt vấn đề : Phải chăng họ cho rằng việc đánh

giá thực hiện không công bằng hay những ý mang ý nghĩa tƣơng tự nhƣ vậy.

2. Hướng phỏng vấn tới việc nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân

viên.

Thông thƣờng, nhân viên có thoả mãn với cuộc phỏng vấn đánh giá thực

hiện công việc không, thƣờng phụ thuộc vào 3 vấn đề:

Không cảm thấy run sợ khi bị phỏng vấn. -

Có cơ hội để chuẩn bị ý tƣởng,cảm xúc, thuần phục với chƣơng trình phỏng -

vấn.

- Gặp một nhà phỏng vấn giỏi.

Tuy nhiên mục đích chính của cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc

không phải là làm cho nhân viên thấy thoả mãn hay hài lòng với cuộc phỏng vấn,

mục đích chính của phỏng vấn là giúp nhân viên tiếp tục nâng cao kỹ năng thực

hiện công việc. Do đó trách nhiệm của ngƣời phỏng vấn là phải:

- Làm sáng tỏ những vấn đề có liên quan đến công việc. Chỉ ra những lĩnh vực

mà nhân viên cần cố gắng thực hiện tốt hơn.

- Thúc đẩy mục tiêu bằng cách xếp đặt theo thứ tự các mục tiêu cần đạt đƣợc

và lập thời gian biểu thực hiện, thông qua kế hoạch hành động cụ thể.

- Tìm hiểu nhân viên và tìm ra biện pháp khuyến khích họ thích hợp. Bằng

cách thay đổi hành vi xử lý, không thay đổi con ngƣời.

- Luôn thể hiện tinh thần hỗ trợ nhân viên. Với tính cách gợi mở và thiện ý hỗ

trợ, CBQL đánh giá sẽ cho nhân viên thấy rằng mình sẽ cố gắng tháo gỡ các rào

chắn bên ngoài và sẽ cùng làm việc với nhân viên để đạt kết quả cao hơn.

Tính khả thi của phƣơng án

Chi phí: không tốn kém chi phí. 

Khả năng thực hiện: Việc phỏng vấn đánh giá nhân viên nhằm đƣa ra kết quả 

đánh giá nhân viên, chính xác, công bằng, minh bạch hơn, đồng thời cũng thu hút

đƣợc sự quan tâm của nhân viên vào quá trình đánh giá. Điều này hoàn toàn mang

lại lợi ích thiết thực cho chính sách nguồn nhân lực của ngân hàng. Chi nhánh cần

phổ biến cho lãnh đạo phòng ban để thực hiện tốt phƣơng án này.

Nhân sự: Tất cả nhân viên, CBQL, ban lãnh đạo của Ngân hàng đều tham gia 

nhằm mang lại lợi ích chung cho chi nhánh và cả lợi ích cá nhân nhân viên.

Thời gian thực hiện: có thể thực hiện bất kỳ lúc nào, tuy nhiên vào thời điểm 

kết thúc đánh dấu nhƣ cuối tháng, cuối quý, nữa năm định kỳ đánh giá thì bắt buộc

thực hiện.

 Nhƣ vậy, qua việc thực hiện tốt phƣơng án này thì các vấn đề sau đây đã

đƣợc giải quyết:

Chƣa có quy trình thực hiện đánh giá công việc phù hợp – Q5 -

Kết quả đánh giá không gắn liền với quyền lợi CBN – Q18 -

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc trong công ty hiện nay không -

mang lại lợi ích gì – Q20

- Nhìn chung anh/ chị không quan tâm đến hệ thống đánh giá kết quả công

việc trong công ty hiện nay – Q22

Tóm tắt chƣơng III

Trong chương này luận văn dựa vào mục tiêu đã đề ra cho năm tới của chi nhánh

kết hợp với một số vấn đề làm giảm hiệu quả của công tác đánh giá nhân viên, tác

giả đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên hiện nay

tại Shinhan- CN HCM.

Các giải pháp tập trung vào vấn đề nhận thức, đào tạo và huấn luyện cán bộ đánh

giá, đầu tư bổ sung cho công cụ cần thiết sử dụng trong đánh giá.

Để giải pháp được triển khai thực hiện tốt thì cần tập trung xây dựng phát triển đội

ngũ nhân viên phụ trách các công việc đã đề ra. Đồng thời, cần có sự cam kết và

đầu tư thích đáng về các nguồn lực hợp lý từ ban lãnh đạo.

PHẦN KẾT LUẬN

1. Kết luận

Với mong muốn công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại

Ngân hàng Shinhan- CN HCM ngày một hoàn thiện hơn. Thông qua bài luận văn

này, tác giả đã khái quát lại tình trạng thực hiện công tác đánh giá hiện nay tại chi

nhánh đó là hệ thống đánh giá vẫn còn rất nhiều thiếu sót và hạn chế, hiệu quả đánh

giá chƣa cao, ảnh hƣởng đến chính sách nhân sự của chi nhánh. Qua đó, tác giả đƣa

ra các giải pháp hợp lý dựa trên ý kiến thu thập đƣợc từ CBQL và nhân viên, kết

hợp với kiến thức và sự quan sát cá nhân hy vọng rằng những giải pháp đƣa ra sẽ

góp phần mang lại hiệu quả cho công tác đánh giá đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân viên trong tƣơng lai.

Giải pháp tập trung vào vấn đề nâng cao nhận thức tầm quan trọng của hoạt động

đánh giá, chiến lƣợc đào tạo huấn luyện kỹ năng, thu hút toàn thể nhân viên tham

gia đánh giá. Trên cơ sở đó đề tài xây dựng các quy trình thực hiện chặc chẽ giúp

việc triển khai giải pháp đƣợc dễ dàng và thuận lợi. Giải pháp đề xuất bám sát vào

mục tiêu phát triển nhân sự trong thời gian tới của chi nhánh. Đó là:

 Nhận định đúng tầm quan trọng về việc đánh giá kết quả thực hiện cho cấp

lãnh đạo và cho nhân viên.

 Xác định các tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, thông qua việc phân tích công việc

và phân chia công việc phù hợp.

 Đào tạo cho lãnh đạo và CBQL về các kỹ năng đánh giá kết quả công việc.

 Xây dựng công cụ hỗ trợ đánh giá kết quả thực hiện công việc.

 Kết hợp phỏng vấn đánh giá, tăng cƣờng thu hút sự quan tâm của nhân viên

trong hoạt động đánh giá công việc.

Ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng

của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào

tạo và phát triển nhân sự. Trên cơ sở đánh giá đúng đắn khách quan làm cơ sở để

đƣa ra chính sách lƣơng thƣởng, kỷ luật kịp thời, nghiêm minh nhằm khuyến khích,

động viên nhân viên, chú ý đào tạo phát triển họ đảm bảo cho doanh nghiệp có đƣợc

nguồn nhân lực đáp ứng chiến lƣợc kinh doanh trong tƣơng lai.

2. Hạn chế của đề tài

Phạm vi đề tài mới chỉ thực hiện nghiên cứu và đƣa ra giải pháp cho chi nhánh Hồ

Chí Minh, chƣa mở rộng phạm vi toàn hệ thống Shinhan việt Nam.

Việc khảo sát và lấy ý kiến nhân viên chi nhánh chƣa triệt để do có nhiều nguyên

nhân khách quan trong thời gian nghiên cứu

Do kiến thức và kinh nghiệm bản thân có hạn, luận văn khó tránh khỏi khuyết điểm

và hạn chế. Tác giả xin chân thành cảm ơn ý kiến đóng góp của Thầy Cô và Bạn bè.

Mọi ý kiến đóng góp tác giả sẽ tiếp thu chân thành để giúp cho quá trình thực hiện

các giải pháp từ luận văn vào thực tiễn đƣợc tốt hơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tài liệu tiếng Việt

1. John M. Ivancevich, 2010. ―Quản trị nguồn nhân lực”. Dịch từ tiếng Anh.

Ngƣời dịch Võ Thị Phƣơng Oanh. HCM: NXB tổng hợp thành phố Hồ Chí

Minh.

2. Nguyễn Thanh Hội và Phan Thăng, 2007. Quản trị nguồn nhân lực. Khoa

quản trị kinh doanh, ĐH Kinh tế Tp.HCM, Tp.HCM.

3. Nguyễn Hữu Thân, 2004. Quản trị nhân sự. Hà Nội: NXB Thống Kê.

4. Nguyễn Đình Thọ, 2013. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh. Hà Nội : NXB Lao Động- Xã hội.

5. Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012. ―Quản trị nhân lực‖. Hà

Nội: NXB Lao động - Xã hội.

6. Trần Kim Dung, 1993. ―Phương pháp phân phối thu nhập và trả lương hợp

lý trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh‖. Phát triển kinh tế. Đại học

Kinh tế TP HCM, số 38. Trang 32.

7. Trần Kim Dung, 2015. Quản trị nguồn nhân lực. Tp.HCM: NXB kinh tế TP.

Hồ Chí Minh.

II. Tài liệu tiếng Anh

1. Bernard J. Jaworski and Ajay K. Kohli, 1991. Journal of Marketing

Research:

Supervisory Feedback: Alternative Types and Their Impact on Salespeople's

Performance and Satisfaction, Vol. 28, No. 2 (May, 1991), pp. 190-201.

2. Carrel, Elbert, Hatfield.1995. ―Human resource management global

Strategies for managing a diverse work force‖, Prentice Hall, Englewood

Cliffs, New Jessey.

3. DeCarlo, T. E., & Leigh, T. W. (1996). Impact of sales person attraction on

sales managers’ attributions and Feedback. Journal of Marketing, 60 (2),

47-66.

4. George Ndemo Ochoti; Elijah Maronga; Stephen Muathe; Robert Nyamao

Nyabwanga; Peter Kibet Ronoh ―Factors Influencing Employee

Performance Appraisal System‖,2012.

5. Grote, Dick (2010). Employee Performance Appraisal—An Ideal System.

Buzzle.com, Retrieved7April 2000 at

http://www.buzzle.com/articles/employee-performance-appraisal-ideal-

system.html.

6. H.H meyer et al.1965. ―Split roles in performance appraisal‖. Havard

Business review 43 (January- February).

7. Jack N. Kondrasuk, (2011) "So What Would An Ideal Performance

Appraisal Look Like?," Journal of Applied Business and Economics, Vol.

12, Iss. 1, pp. 57 – 71.

8. Kondrasuk, Jack N.; Crowell, Emi; Dillon, Kelly; Kilzer, Steven; &Teeley,

Jarad (2008). An Exploratory Analysis of Line Managers’ Attitudes and

Perceptions towards Performance Appraisals. Submitted to National

College of Ireland, September 2014.

9. Michael Armstrong and Angela Baron, 2004. ―Managing Performance.

Performance management in action‖. London: Chartered Institue of

personnel and Development.

10. Mc Gregor. ―An easy look at performance appraisal‖.Havard business

review.Tr 91-94. Vol 35.1957.

11. Thomas, S. L., & Bretz, R. D., Jr. (1994). Research and practice in

performance appraisal: Evaluating performance in America’s largest

companies. SAM Advanced Management Journal, 22 (2), 28-37.

III. Website

1. http://shinhan.com.vn/vn/gioi-thieu-gioi-thieu-gioi-thieu.html

2. http://www.danthanh.vn/index.php/tai-lieu/cac-bai-bao-cao

kpis.html

3. http://www.eduviet.vn/index.php/BSC-va-KPI/danh-gia-hieu-qua-lam-viec-theo-

4. http://blog.cloudjetsolutions.com/so-sanh-phuong-phap-danh-gia-thuc-hien-cong-viec/

5. http://blog.cloudjetsolutions.com/danh-gia-thuc-hien-cong-viec-theo-kpi-nhu-the-nao/

canh-tranh-vi-tri-so-1-cua-hsbc-viet-nam-22454.aspx

6. http://thoibaotaichinhvietnam.vn/pages/tien-te-bao-hiem/2015-07-07/shinhan-bank-

Phụ lục 01

PHIẾU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT

Kính chào các Anh/ Chị đồng nghiệp.

Tôi là TRẦN THỊ NGÂN- học viên cao học khóa 23- khoa Quản trị kinh doanh-

trường Đại học Kinh tế Tp.HCM, tôi đang thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp với

nội dung tìm hiểu quan điểm nhân viên cũng như các chủ trương, chính sách nguồn

nhân lực trong công ty. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của anh/chị để tôi có

thể hoàn thành tốt đề tài này.

Xin lưu ý rằng không có câu trả lời nào là đúng hoặc sai. Tất cả các câu trả lời đều

có giá trị và mọi thông tin/ý kiến của anh/chị sẽ được bảo mật tuyệt đối và không sử

dụng vào mục đích khác ngoài nghiên cứu này.

Trân trọng cảm ơn Anh/Chị về những ý kiến đóng góp!

I. NỘI DUNG KHẢO SÁT

Theo thứ tự từ bậc 1 đến bậc 5, đánh giá mức độ đồng ý của các Anh/Chị đối với

câu hỏi:

- Bậc 1 tương ứng mức độ “đúng như vậy”

- ………….

- Bậc 5 tương ứng mức độ “sai, không phải vậy”

Stt Nội dung 1 2 3 4 5

NHẬN XÉT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC

HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

1 Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, mang cảm tính.

Không có thang điểm hoặc thang điểm không chuẩn 2 xác.

Chưa xác định tầm quan trọng hay trọng số cho các 3 mục tiêu cần hoàn thành..

Không kết nối được mục tiêu công ty và mục tiêu 4 phòng ban.

Chưa có quy trình thực hiện đánh giá công việc phù 5 hợp.

Chưa có quy định và nguyên tắc trong đánh giá kết 6 quả tập thể phù hợp.

Chưa có quy định và nguyên tắc trong đánh giá kết 7 quả cá nhân phù hợp.

8 CBQL chưa được đào tạo về kỹ năng đánh giá.

CBQL chưa có đủ uy tín và năng lực cần thiết trong 9 đánh giá đối với cấp dưới.

Trong đánh giá chưa tạo cơ hội phát triển tiềm năng 10 cho anh/chị.

Tâm lý vĩ hòa vi quý, CBQL cả nể, ngại phê bình 11 cấp dưới.

CBQL thấy tội nghiệp cấp dưới vì nếu đánh giá thấp 12 sẽ bị trừ lương.

CBQL không có đầy đủ thông tin để đánh giá kết 13 quả của cấp dưới.

14 CBQL không có đủ thời gian thực hiện.

15 Khó khăn khi lưu giữ, theo dõi kết quả.

Cơ cấu tổ chức, phân công giao việc không phù hợp, 16 khó thực hiện đánh giá.

17 Chưa có kết nối kết quả cá nhân và kết quả tập thể.

Kết quả đánh giá không gắn liền với quyền lợi 18 CBNV.

Nhìn chung công ty chưa có công cụ đánh giá nhân 19 sự tốt.

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc trong 20 công ty hiện nay không mang lại lợi ích gì.

Nhìn chung anh/ chị không hài lòng với hoạt động 21 đánh giá kết quả công việc.

Nhìn chung anh/ chị không quan tâm đến hệ thống 22 đánh giá kết quả công việc trong công ty hiện nay.

 Như vậy, theo Anh/ Chị, tổ chức cần thực hiện những hoạt động nào để có

thể nâng cao hiệu quả công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên:

---------------------------------------------------------------------------------------------------

II. PHẦN GIỚI THIỆU VỀ BẢN THÂN (đánh dấu X vào ô trống)

1. Xin anh/chị vui lòng cho biết giới tính?

□ Nam □ Nữ

2. Trình độ học vấn?

□ Dưới trung cấp □ Trung cấp, cao đẳng

□ Đại học □ Sau đại học

3. Độ tuổi?

□ Dưới 30 □ Từ 30-44

□ Từ 45-54 □ Từ 55 trở lên

4. Anh chị thuộc nhóm nào?

□ Cán bộ quản lý □ Chuyên viên, nhân viên

□ Bảo vệ, tạp vụ □ Khác (Ghi rõ................)

XIN TRÂN TRỌNG CẢM ƠN ANH/CHỊ !

Phụ lục 02

DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

I. Giới thiệu.

Xin chào các Anh/Chị.

Tôi xin chân thành cảm ơn các anh chị đã tham gia buổi thảo luận ngày hôm nay.

Hiện tại, tôi đang thực hiện một đề tài nghiên cứu về một vấn đề đang rất được

quan tâm của toàn thể Anh/ Chị đồng nghiệp trong tổ chức của chúng ta. Đề tài

“hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân

hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam- Chi nhánh Tp. HCM”. Tôi rất sẵn lòng

đón nhận ý kiến và mong muốn được thảo luận với các Anh/ Chị về vấn đề này.

Tất cả các ý kiến của Anh/ Chị đều được ghi nhận và giúp ích cho tôi rất nhiều

trong quá trình nghiên cứu. Tôi xin cam đoan tất cả thông tin cá nhân liên quan

đến các Anh/ Chị đều được bảo mật tuyệt đối.

Chương trình thảo luận dự kiến bao gồm:

- Giới thiệu lý do, mục đích, các chuyên gia tham gia thảo luận.

- Giới thiệu nội dung thảo luận.

- Tiến hành thảo luận.

- Tổng hợp ý kiến của các chuyên gia tham dự.

Thời gian thảo luận dự kiến là 2 giờ.

II. Danh sách chuyên gia.

STT Chuyên gia Chức vụ

Nguyễn Thị Mỹ Phương Phó giám đốc chi nhánh 1

Lê Thanh Diễm Trưởng phòng OPAC 2

Nguyễn Thị Thúy Hằng Trưởng phòng VIP 3

Trần Thị Ngọc Ninh Giám sát phòng hành chính- nhân sự 4

Huỳnh Thị Kim Cúc Nhân viên phòng nhân sự 5

III. Nội dung thảo luận.

1. Theo các anh/chị, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên có quan trọng đối với chi nhánh và đối với bản thân nhân viên hay không?

Vì sao? Liệu các nhân viên có hiểu được tầm quan trọng đó không? Vì sao?

2. Hiện nay công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ở chi

nhánh thực hiện như thế nào? Chi nhánh sử dụng phương pháp đánh giá nào?

Theo anh/chị phương pháp này có mang lại hiệu quả gì cho nhánh không? Tại

sao có/ tại sao không? Anh/ chị có đồng ý với quan điểm này hay không? Tại

sao? Còn gì nữa không? Còn anh/ chị thì sao? Có ý kiến nào khác nữa không?

3. Tại các phòng ban thì việc triển khai đánh giá kết quả thực hiện công việc

như thế nào? Ai là người tham gia vào quá trình đánh giá? Vai trò của họ như thế

nào?

4. Nhân viên có tự đánh giá kết quả làm việc của mình không? Họ có biết

CBQL của họ đánh giá về họ như thế nào hay không? Tại sao?

5. Kết quả đánh giá có sự khác biệt như thế nào giữa các phòng ban?

6. Các anh/chị có thỏa mãn với kết quả đánh giá của mình không? Nhân viên

của các anh chị có đồng ý với kết quả đánh giá của mình không? Vì sao?

7. Theo các anh/chị thì có cần phải hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên ở chi nhánh hiện nay hay không? Vì sao? Anh, chị

có thể gợi ý một số phương pháp nào để hoàn thiện không? Nếu áp dụng thì điều

kiện cần để thực hiện là gì? Chi phí như thế nào? Mức độ khả thi của phương án?

8. Theo các anh/ chị thì một số phương pháp mà tôi đưa ra có phù hợp với tổ

chức của mình hay không? Vì sao? Khi áp dụng thì cần điều kiện gì?

Xin chân thành cảm ơn những ý kiến đóng góp quý báu của các Anh/Chị.

IV. Kết quả thảo luận nhóm.

Nội dung thảo luận Kết quả thảo luận nhóm

1 Chưa nhận định đúng - Xây dựng chế tài để áp dụng xử phạt đối với

tầm quan trọng của phòng ban cũng như là nhân viên không chấp

việc đánh giá kết quả hành tốt công tác đánh giá thực hiện công việc.

thực hiện. - Khuyến khích sự đóng góp ý kiến của nhân

viên về những điểm còn hạn chế của quy trình

đánh giá. Cũng như có sáng kiến mới, hay về

hoạt động đánh giá.

- Nêu rõ tầm quan trọng về vai trò của nhân

viên trong công tác đánh giá, khuyến khích nhân

viên chủ động hơn trong việc đánh giá của bản

thân, tích cực thể hiện trong công tác đánh giá.

2 Xác định các tiêu - Xác định các danh mục công việc trong từng

chuẩn đánh giá chưa loại giao dịch để xác định tiêu chí đánh giá rõ

rõ ràng, phân chia ràng, phù hợp.

công việc chưa phù - Thu thập thông tin từ ban lãnh đạo về mong

hợp. muốn từ ban lãnh đạo đối với từng loại giao

dịch, từng sản phẩm dịch vụ. Từ đó tiến hành

xây dựng bản mô tả công việc chi tiết và phù

hợp cho nhân viên.

3 CBQL chưa được đào - Mời các chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự,

tạo về các kỹ năng tâm lý nhân viên về đào tạo, huấn luyện các kỹ

đánh giá kết quả công năng, kiến thức cần thiết có liên quan đến việc

việc. Uy tín, năng lực đánh giá nhân viên như: kỹ năng giao tiếp, góp

chưa đủ để thực hiện ý, kỹ năng phân tích nguyên nhân và kỹ năng

công tác này. giải quyết vấn đề.

4 Chưa có công cụ hỗ - Yêu cầu nhân viên thường xuyên nhập các số

trợ đánh giá kết quả liệu, chỉ tiêu, mức độ hoàn thành công việc lên

thực hiện công việc. hệ thống phần mềm đánh giá. Nhằm giúp CBQL

đánh giá có thể xem xét quà trình thực hiện công

việc của nhân viên.

- Kịp thời xử lý, góp ý, hỗ trợ nhân viên trong

hoạt động đánh giá, nhắc nhở nhân viên thuộc

bộ phận của mình hoàn thành chỉ tiêu đề ra đúng

thời gian quy định.

5 Thiếu sự quan tâm - Ban giám đốc nên thường xuyên khen ngợi,

của nhân viên trong đánh giá cao CBQL có trách nhiệm trong việc

hoạt động đánh giá. đánh giá.

- Thay đổi hành vi xử lý công việc đánh giá, chỉ

ra cho nhân viên thấy được tầm quan trọng các

vấn đề đang diễn ra. Nguyên nhân không chỉ

nằm ở bản thân nhân viên mà còn phụ thuộc khá

nhiều vào cách thức hoạt động và quy trình đánh

giá.

Phụ lục 03

BẢNG KẾT QUẢ ĐIỀU TRA VỀ HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG SHINHAN- CN HCM

(ĐVT: Phiếu)

Nội dung 1 2 3 4 5 TP Đồng

NHẬN XÉT VỀ ĐÁNH GIÁ

KẾT QUẢ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC CỦA NHÂN

VIÊN

Tiêu chuẩn đánh giá không rõ 14 28 6 5 0 53 1

90.57

ràng, cảm tính.

Không có thang điểm hoặc thang 0 0 5 30 18 53 2

9.43

điểm không chuẩn xác.

Chưa xác định tầm quan trọng

3 hay trọng số cho các mục tiêu cần 0 1 2 31 19 53

9.43

hoàn thành..

Không kết nối được mục tiêu 11 10 25 5 2 53 4

86.79

công ty và mục tiêu phòng ban.

Chưa có quy trình thực hiện đánh 6 8 32 4 3 53 5

86.79

giá công việc phù hợp.

Chưa có quy định và nguyên tắc

6 trong đánh giá kết quả tập thể phù 3 4 28 8 10 53

66.04

hợp.

Chưa có quy định và nguyên tắc 7 6 7 31 6 3 53

83.02

trong đánh giá kết quả cá nhân

phù hợp.

CBQL chưa được đào tạo về kỹ 22 26 3 2 0 53 8

96.23

năng đánh giá.

CBQL chưa có đủ uy tín và năng

9 lực cần thiết trong đánh giá đối 22 10 15 2 4 53

88.68

với cấp dưới.

Trong đánh giá chưa tạo cơ hội 10 14 12 26 1 0 53

98.11

phát triển tiềm năng cho anh/chị.

Tâm lý vĩ hòa vi quý, CBQL cả 11 23 13 12 4 1 53

90.57

nể, ngại phê bình cấp dưới.

CBQL thấy tội nghiệp cấp dưới vì 12 16 19 14 2 2 53

92.45

nếu đánh giá thấp sẽ bị trừ lương.

CBQL không có đầy đủ thông tin 13 15 11 26 1 0 53

98.11

để đánh giá kết quả của cấp dưới.

CBQL không có đủ thời gian thực 14 20 8 15 6 4 53

81.13

hiện.

Khó khăn khi lưu giữ, theo dõi 15 14 6 17 11 5 53

69.81

kết quả.

Cơ cấu tổ chức, phân công giao

16 việc không phù hợp, khó thực 23 16 8 5 1 53

88.68

hiện đánh giá.

Chưa có kết nối kết quả cá nhân 17 4 5 23 12 9 53

60.38

và kết quả tập thể.

Kết quả đánh giá không gắn liền 18 6 23 12 4 8 53

77.36

với quyền lợi CBNV.

Nhìn chung công ty chưa có công 19 24 22 5 2 0 53

96.23

cụ đánh giá nhân sự tốt.

20 Hệ thống đánh giá kết quả thực 10 12 15 11 5 53

69.81

hiện công việc trong công ty hiện

nay không mang lại lợi ích gì.

Nhìn chung anh/ chị không hài

21 lòng với hoạt động đánh giá kết 20 8 15 5 5 53

81.13

quả công việc.

Nhìn chung anh/ chị không quan

tâm đến hệ thống đánh giá kết 22 11 04 03 02 33 53

28.99

quả công việc trong công ty hiện

nay.

Phụ lục 04

STAFF PERFORMANCE APPRAISAL

FOR EMPLOYEE

Name of employee

ID

Job Grade(SJ,J1,J2,S1,S2,M1,M2,M3)

Section/Dept

Joining Date

Branch

Name of direct supervisor/ Manager

Date of assessment

A. CURRENT JOB’S ASSIGNMENT (Arranged by priority) Công việc hiện tại đang thực hiện ( xếp theo thứ tự ưu tiên)

MAIN DUTIES (Những công việc chính)

SUB-DUTIES (Những công việc phụ)

FOR 1st EVALUATOR

B. PERFORMANCE ELEMENTS

DESCRIPTION Diễn giải

EVIDENCE / COMMENT Bằng chứng, ý kiến, nhận xét

Score Điểm (1 ~ 5)

1. PERFORMANCE / Thành tích

WORKLOAD ACCHIEVED Khối lượng công việc đạt yêu cầu

OUTSTANDING ACCHIVEMENT Thành tích vượt trội

QUALITY OR REQUIREMENT SATISFACTION Chất lượng công việc

QUICK REPONSE & WORK PLANNING Đáp ứng công việc nhanh chóng và sắp xếp hợp lí

PRECISION Chính xác

Total score /Tổng số điểm

0 (A)

HR11-Performance Appraisal Form

Page 1 / 3

2-1. COMPETENCY / Kỹ năng For staff and officer level (SJ, J1, J2)

RELATED JOB KNOWLEDGE Kiến thức công việc

COMMUNICATION Khả năng giao tiếp

INTERPERSONAL SKILL Khả năng duy trì các mối quan hệ (với đồng nghiệp, với khách hàng)

DISCIPLINE (CS) Tác phong, đồng phục

WILLINGNESS (to develop, expand knowledge & skill) Luôn tìm tòi học hỏi và nâng cao khả năng

TEAM WORK SPIRIT Tinh thần làm việc nhóm, đồng đội

Total score /Tổng số điểm

0 (B)

2-2.COMPENTENCY / Kỹ năng For supervisory grade upwards (S1, S2, M1, M2, M3)

LEADERSHIP & DEVELOPING SUBORDINATES (check, coach, motivate & provide solutions) Khả năng lãnh đạo và phát triển nhân viên dưới quyền

PLANNING & ORGANIZING Khả năng lập kế hoạch và tổ chức công việc

MAINTAINING STANDARD & PROBLEM SOLVING Khả năng duy trì tiêu chuẩn và giải quyết vấn đề

DISCIPLINE (CS) Tác phong, đồng phục

INITIATIVE & INDEPENDENCE Khả năng làm việc độc lập

CHANGE (seeks to continually improve processes & work method) Duy trì sự đổi mới, sáng tạo trong công việc

Total score / Tổng số điểm

0 (C)

RESULT

Total score

Grade

0

★ Job Grade : SJ, JR = [(A)*55/25*60% + (B)*55/30*40%]*100/55 ★ Job Grade : SR, MR = [(A)*55/25*80% + (C)*55/30*20%]*100/55

Grade 5

Grade 3

Grade 2

Grade 1

Grade 4

Frequently fails to achieve what is expected

Consistently exceeds what is expected

Consistently achieves what is expected

Occasionally fails to achieve what is expected

Frequently exceeds what is expected

91 ~100 marks

71 ~ 80 marks

61 ~ 70 marks

<61 marks

81 ~ 90 marks

List the employee’s major strengths

HR11-Performance Appraisal Form

Page 2 / 3

2ND EVALUATOR

Identify specific areas for improvement and actions you and the employee will take to help him/her improve this performance. Include, for instance, training, planned developmental assignment or specific projects, coaching and counseling sessions to main

Areas of Performance Improvement

Action

Propose training & development action

No

Competency Knowledge and Skill

EMPLOYEE’S COMMENTS

APPRAISER’S COMMENTS

Final Grade : ___________________

Employee signature

1st Evaluator

2nd Evaluator

Confirmor

Name: Date:

HR11-Performance Appraisal Form

Page 3 / 3

PHỤ LỤC 05

QUY TRÌNH THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU

Quy trình thực hiện nghiên cứu hiện trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân viên tại Shinhan CN HCM:

Bước 1: Thảo luận nhóm + Quan sát thực tế.

-Vấn đề nghiên cứu. -Câu hỏi nghiên cứu. -Tồng kết sơ bộ dữ liệu. -Đánh giá phương pháp. -Chọn phương pháp nghiên cứu.

Bước 2: Nghiên cứu so sánh -Khảo sát thực tế và phỏng vấn chuyên sâu, phiếu khảo sát được gửi đến nhân viên tại SHB-HCM. Phân tích tập trung -> Chọn lọc.

1.1. Quy trình nghiên cứu

-Phỏng vấn người trong cuộc. -Phác họa tổng quan về hiện trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Shinhan_HCM.

Bước 3: GIẢI PHÁP ĐỀ NGHỊ

Xem xét lại, so sánh với lý thuyết và đánh giá theo ý kiến của chuyên gia.

Hình 0.1: Quy trình nghiên cứu

Để phân tích đánh giá thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công

việccủa nhân viên tại Ngân hàng Shinhan- CN HCM, tác giả kết hợp nghiên cứu,

tổng hợp các tài liệu lý thuyết có liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và thực tiễn

quản trị nguồn nhân lực tại Shinhan- CN HCM.

Bước 1: Thảo luận nhóm + quan sát thực tế: Việc thảo luận nhóm được tiến

hành với nhóm bao gồm những cán bộ, chuyên viên làm việc trực tiếp trong công

tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và cán bộ quản lý nhân

viên. Kết hợp với quan sát thực tế, tác giả xác định được tổng quan thực trạng công

tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại chi nhánh Hồ Chí Minh.

Bước 2: Nghiên cứu so sánh: khảo sát thực tế thông qua bảng câu hỏi khảo sát có

tham khảo Phiếu điều tra quan điểm nhân viên trong doanh nghiệp (Trần Kim

Dung, 2015). Tham khảo ý kiến các chuyên gia từ phòng Nhân sự của Ngân hàng

để hiệu chỉnh bảng câu hỏi khảo sát, tập trung vào đánh giá kết quả thực hiện công

việc, lương thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc gồm 22 biến quan sát (xem Phụ

lục 01) để tiến hành khảo sát thông qua các anh chị em nhân viên tại Ngân hàng

Shinhan- CN HCM.

Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng bao gồm tiêu chí về các hoạt

động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên để thu thập mức độ đồng

ý với các tiêu chí đã nêu ra trong bảng khảo sát.

Nghiên cứu sử dụng thang do Likert 5 bậc với hình thức như sau:

- Bậc 1 tương ứng mức độ “đúng như vậy”

- ………….

- Bậc 5 tương ứng mức độ “sai, không phải vậy”

Bảng câu hỏi khảo sát được gửi tới 58 người và kết quả thu về được 53 Bảng câu

hỏi hợp lệ (phụ lục 02).

Bước 3: Đề xuất các giải pháp dựa vào việc phân tích hiện trạng hoạt động đánh

giá thực hiện công việc của chi nhánh Ngân hàng từ bước 1 và bước 2, đề tài xác

định các nguyên nhân và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá

kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại chi nhánh. Các giải pháp đưa ra dựa

trên cơ sở thảo luận và thu thập ý kiến các chuyên gia từ phòng nhân sự, ý kiến

đóng góp từ nhân viên.

1.2. Phương pháp thu thập và xử lý thông tin

- Số liệu thứ cấp lấy từ báo cáo nội bộ của phòng Nhân sự - Hành chính Ngân

hàng, tìm kiếm trên báo chí, tư liệu trên website, các quy định có liên quan đến

việc đánh giá kết quả thực hiện công việc.

- Số liệu sơ cấp thu thập qua hình thức: bảng câu hỏi khảo sát cho nhân viên,

thảo luận nhóm, phỏng vấn chuyên sâu. Dữ liệu được nghiên cứu, phân tích ở mức

độ thống kê mô tả dựa trên phần mềm Excel. Thời gian khảo sát và thu thập để tiến

hành phân tích trong vòng 2 tuần. Thời gian nhập liệu và xử lý số liệu trong vòng

2 tuần.

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TNHH MTV Shinhan Việt Nam - Chi nhánh Tp. HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

----oOo----

TRẦN THỊ NGÂN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

NGÂN HÀNG TNHH MTV SHINHAN VIỆT NAM –

CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

----oOo----

TRẦN THỊ NGÂN

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TNHH MTV SHINHAN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

PGS.TS. TRẦN KIM DUNG

26

24

19

9

< 30

30-44

45-54

> 55

21

19

17

14

7

Q1,Q8, Q19

Q9,Q11, Q12, Q16, Q22

90.57

9.43

9.43

86.79

86.79

66.04

83.02

96.23

88.68

98.11

90.57

92.45

98.11

81.13

69.81

88.68

60.38

77.36

96.23

69.81

81.13

28.99

Phụ lục 04

STAFF PERFORMANCE APPRAISAL

FOR EMPLOYEE

Name of employee

ID

Job Grade(SJ,J1,J2,S1,S2,M1,M2,M3)

Section/Dept

Joining Date

Branch

Name of direct supervisor/ Manager

Date of assessment

A. CURRENT JOB’S ASSIGNMENT (Arranged by priority) Công việc hiện tại đang thực hiện ( xếp theo thứ tự ưu tiên)

MAIN DUTIES (Những công việc chính)

SUB-DUTIES (Những công việc phụ)

FOR 1st EVALUATOR

B. PERFORMANCE ELEMENTS

DESCRIPTION Diễn giải

EVIDENCE / COMMENT Bằng chứng, ý kiến, nhận xét

Score Điểm (1 ~ 5)

1. PERFORMANCE / Thành tích

WORKLOAD ACCHIEVED Khối lượng công việc đạt yêu cầu

OUTSTANDING ACCHIVEMENT Thành tích vượt trội

QUALITY OR REQUIREMENT SATISFACTION Chất lượng công việc

QUICK REPONSE & WORK PLANNING Đáp ứng công việc nhanh chóng và sắp xếp hợp lí

PRECISION Chính xác

Total score /Tổng số điểm