Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

**************

NGUYỄN THỊ HẢI VÂN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT

ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

– CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

**************

NGUYỄN THỊ HẢI VÂN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT

ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

– CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(Hướng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS. TS. TRẦN THỊ KIM DUNG

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp hoàn thiện hệ thống

đo lường kết quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam

– Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng” là kết quả nghiên cứu của

cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của PGS.TS. Trần Thị Kim Dung. Các số liệu trong

bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên

cứu này.

Đồng Nai, ngày …. tháng 10 năm 2016

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hải Vân

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ......................................................................................... 1

1. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU .............................................................................. 3

2. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ........................ 3

3. DỮ LIỆU NGHIÊN CỨU ................................................................................. 3

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................................... 4

5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA VIỆC NGHIÊN CỨU ...................................... 5

6. BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI ..................................................................................... 5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ................................................................................ 6

1.1. Tổng quan về đánh giá kết quả công việc ............................................ 6

1.1.1 Khái niệm ........................................................................................ 6

1.1.2 Phương pháp đánh giá kết quả công việc ....................................... 6

1.2. Tổng quan về lý thuyết BSC căn bản ................................................... 8

1.2.1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC ............................................. 8

1.2.2. Khái niệm ....................................................................................... 9

1.2.3. Vai trò ............................................................................................ 11

1.2.4. Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt

động ............................................................................................................. 14

1.3. Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng ................................. 16

1.3.1. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng . 16

1.3.2. Các yếu tố của Thẻ điểm cân bằng ................................................ 16

1.3.3 Kinh nghiệm ứng dụng BSC để đo lường kết quả hoạt động của Ngân

hàng ............................................................................................................. 23

1.4 Kết luận chương ................................................................................... 32

Chương 2: THỰC TRẠNG VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO HỆ

THỐNG ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP

ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI ...... 33

2.1. Giới thiệu Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh

Nam Đồng Nai ............................................................................................ 33

2.1.1. Sơ lược về Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam ....... 33

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư &

Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai ....................................... 34

2.1.3 Cơ cấu tổ chức ................................................................................. 34

2.1.4 Cơ cấu sản phẩm, dịch vụ ............................................................... 38

2.2 Thực trạng việc ứng dụng BSC tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai .. 39

2.2.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của BIDV ................................. 39

2.2.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động của BIDV Chi nhánh Nam

Đồng Nai ..................................................................................................... 40

2.2.3. Phân tích dự thảo thử nghiệm Thẻ điểm cân bằng tại BIDV cấp chi

nhánh (2015) ............................................................................................... 49

2.3 Kết luận chương .................................................................................... 55

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

VÀO HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT

TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI ...................................... 56

3.1. Định hướng ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào hệ thống đo lường tại

Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng

Nai ............................................................................................................... 56

3.2. Quy trình thực hiện tham khảo ý kiến chuyên gia ............................... 58

3.2.1.Tóm tắt các bước phỏng vấn chuyên gia ......................................... 58

3.2.2. Nguồn số liệu ................................................................................. 58

3.2.3. Tổng hợp các mục tiêu chất lượng BIDV Nam Đồng Nai đang hướng

tới theo bốn phương diện của BSC ............................................................. 59

3.2.4. Xác định thước đo, chỉ tiêu và phương hướng thực hiện ............... 60

3.2.5. Khảo sát xây dựng trọng số các chỉ tiêu ........................................ 74

3.3. Triển khai vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư &

Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai ....................................... 79

3.4. Các kiến nghị ........................................................................................ 81

3.4.1. Đối với Nhà nước ........................................................................... 81

3.4.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước Tỉnh Đồng Nai ............................... 81

3.4.3. Đối với Hội sở chính ...................................................................... 82

3.4.4. Đối với Chi nhánh .......................................................................... 82

3.5 Kết luận chương ................................................................................... 84

KẾT LUẬN ........................................................................................................... 85

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

BSC BIDV HSC BIDV Nam Đồng Nai/ Chi nhánh NHTMCP KPI KRI PI ROA PGĐ PGD KHCN KHDN QTTD QLRR GDKHCN GDKHDN KHTH TCKT LNTT DPRR CLTC CIF HTKH RM CBNV CNTT ATM DNVVN TDN EBIT POS UBND

Balanced Scorecard Bank for Investment and Development of Vietnam Hội sở chính Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai Ngân hàng thương mại cổ phần Key Performance Indicators Key Result Indicators Performance Indicatiors Return on Asset Phó Giám đốc Phòng Giao dịch Khách hàng cá nhân Khách hàng doanh nghiệp Quản trị tín dụng Quản lý rủi ro Giao dịch khách hàng cá nhân Giao dịch khách hàng doanh nghiệp Kế hoạch tổng hợp Tài chính kế toán Lợi nhuận trước thuế Dự phòng rủi ro Chênh lệch thu chi Customer information file Hoàn thành kế hoạch Role Management Cán bộ nhân viên Công nghệ thông tin Automatic Teller Machine Doanh nghiệp vừa và nhỏ Tổng dư nợ Earnings before interest and taxs Point of Sale Ủy ban nhân dân

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 – Tổng hợp kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại các ngân hàng

trong và ngoài nước

Bảng 1.2 – Thẻ điểm cân bằng đề xuất ứng dụng tại BIDV Nam Đồng Nai

Bảng 2.1 – Kết quả thực hiện chỉ tiêu tại BIDV Nam Đồng Nai năm 2013 – 2015

Bảng 2.2 – Số liệu nợ quá hạn tại BIDV Nam Đồng Nai năm 2013 – 2015

Bảng 2.3 – Kết quả khảo sát sự hài lòng của CBNV tại BIDV Nam Đồng Nai

Bảng 2.4 – Bảng tổng hợp những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại

Bảng 3.1 – Tổng hợp các mục tiêu chiến lược theo BSC tại Chi nhánh

Bảng 3.2 – Khảo sát mức độ phù hợp của các thước đo

Bảng 3.3 – Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ phù hợp của thước đo

Bảng 3.4 – Thống kê chỉ tiêu cho các thước đo

Bảng 3.5 – Tổng hợp kết quả khảo sát đề xuất chỉ tiêu cho các thước đo

Bảng 3.6 – Khảo sát mức độ quan trọng của các thước đo

Bảng 3.7 – Tổng hợp kết quả khảo sát của các thước đo

Bảng 3.8 – Tổng hợp kết quả trọng số KPIs

Bảng 3.9 – Bảng tổng hợp các ưu điểm nổi bật của hệ thống đo lường đề xuất

Bảng 3.10 – Thẻ điểm cân bằng của BIDV Nam Đồng Nai năm 2016

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1 – Quy trình các bước trong phương pháp chuyên gia

Sơ đồ 2.1 – Cơ cấu tổ chức phòng ban tại BIDV Nam Đồng Nai

Sơ đồ 2.2 – Cơ cấu quản lý tại BIDV Nam Đồng Nai

Sơ đồ 3.1 – Quy trình phỏng vấn chuyên gia

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 – Khung mẫu của thẻ điểm cân bằng

Hình 1.2 – Vai trò của Thẻ điểm cân bằng

Hình 1.3 – Cấu trúc thẻ điểm cân bằng

Hình 1.4 – Bản đồ chiến lược của khối khách hàng doanh nghiệp châu Mỹ thuộc

Ngân hàng Bank of Tokyo-Mistubishi

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Lĩnh vực ngân hàng được coi là huyết mạch của nền kinh tế, hoạt động của nó

bao trùm lên tất cả các hoạt động kinh tế xã hội bởi vì ngân hàng giữ vị trí là trung

tâm điều phối vốn trong sự nghiệp phát triển kinh tế của một quốc gia. Những năm

gần đây, ngành ngân hàng tại Việt Nam không ngừng lớn mạnh với sự ra đời của

nhiều ngân hàng bao gồm vốn Nhà nước, tư nhân và cả nước ngoài. Hiện tại, hệ thống

ngân hàng Việt Nam đã có trên 40 ngân hàng thương mại cổ phần. Ngoài ra còn hơn

60 ngân hàng nước ngoài bao gồm chi nhánh và văn phòng đại diện tại Việt Nam.

Chính vì vậy việc cạnh tranh để tồn tại và phát triển giữa các ngân hàng là rất gắt gao.

Thời gian vừa qua cũng đã có sự tái cơ cấu trong hệ thống bằng việc sáp nhập các

ngân hàng hoạt động kém hiệu quả vào các ngân hàng hoạt động hiệu quả hơn.

Tuy nhiên, để đánh giá được một hệ thống ngân hàng hoạt động hiệu quả hay

không một cách toàn diện là điều không hề dễ dàng. Hiện tại trong nước đã có một

số ngân hàng bắt đầu áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) để đo lường kết quả

kinh doanh như: Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, Ngân hàng TMCP Á

Châu ... Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công

việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức thành những mục

tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng thông qua bốn khía cạnh: tài chính,

khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.Thẻ điểm cân bằng đã tạo nên một

cuộc cách mạng sâu rộng trên toàn thế giới về phương pháp hoạch định và triển khai

chiến lược, cũng như về phương pháp đo lường kết quả công việc.

Nhận ra tầm quan trọng của việc xây dựng hệ thống đánh giá kết quả công

việc, Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam đã bước đầu xây dựng Thẻ

điểm cân bằng vào việc hoạch định và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch đề ra.

Tháng 9/2015, Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam triển khai thí điểm

mô hình chấm điểm theo bốn khía cạnh của BSC để đánh giá kết quả hoạt động của

từng chi nhánh trong quý IV/2015. Tuy nhiên, khi triển khai về các chi nhánh thì vẫn

chưa đánh giá được toàn diện các kết quả đạt được trong hoạt động kinh doanh của

chi nhánh do việc thiếu các thước đo phù hợp với các mục tiêu chiến lược. Vì vậy,

đầu năm 2016 việc đánh giá thực hiện công việc theoThẻ điểm cân bằng đã tạm dừng

để hoàn thiện và hiện tại các chi nhánh vẫn đo lường kết quả công việc theo hệ thống

các chỉ tiêu cũ.

Hệ thống thang đo hiện tại vẫn đang tập trung chủ yếu vào các chỉ tiêu tài

chính mà chưa thật sự quan tâm đến các chỉ tiêu phi tài chính theo bốn khía cạnh của

Thẻ điểm cân bằng là những yếu tố quyết định góp phần quan trọng trong việc đem

lại thành công và sự phát triển lâu dài bền vững cho hoạt động kinh doanh của từng

Chi nhánh nói riêng và toàn hệ thống Ngân hàng BIDV nói chung.

Việc đánh giá chính xác và công bằng hiệu quả hoạt động kinh doanh tại chi

nhánh là điều rất quan trọng đối với việc duy trì và nâng cao động lực làm việc của

toàn thể nhân viên cũng như việc định hướng phát triển cho tổ chức bằng việc khắc

phục hạn chế và phát huy thế mạnh để hoàn thành mục tiêu đề ra của hệ thống BIDV.

Đó chính là lý do tác giả quyết định nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn thiện

hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển

Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng” để từ đó đi đến

việc đề xuất những yếu tố bổ sung hay cần điều chỉnh về chỉ tiêu, thước đo nhằm

hoàn thiện việc đo lường kết quả công việc, phản ánh đầy đủ và khách quan sự cố

gắng của cán bộ nhân viên trong hệ thống BIDV nói chung cũng như BIDV Chi nhánh

Nam Đồng Nai nói riêng.

1. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quan là đưa ra giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng Thẻ điểm cân

bằng vào hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát

triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai. Các mục tiêu cụ thể cần giải quyết là

những mục tiêu sau đây:

 Đánh giá thực trạng việc đo lường hiệu quả hoạt động của BIDV Nam

Đồng Nai hiện tại để tìm ra nguyên nhân tại sao các thước đo sử dụng để đánh giá kết

quả hoạt động chưa phản ánh hết những nỗ lực của Chi nhánh và vấn đề nhân lực có

trở ngại gì đến việc thay đổi hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại BIDV Nam

Đồng Nai.

 Đề xuất giải pháp hoàn thiện việc ứng dụng các thang đo theo Thẻ điểm

cân bằng đối với các mục tiêu chiến lược và đề xuất chỉ tiêu cho từng thước đo đối

với Chi nhánh Nam Đồng Nai.

2. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng: Luận văn tập trung nghiên cứu việc ứng dụng Thẻ điểm cân

bằng để đo lường hiệu quả hoạt động của BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai thông qua

bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng dựa trên những mục tiêu đề ra đến năm 2020.

 Phạm vi:

+ Về tổ chức: BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai.

+ Về thời gian: từ ngày 01/6/2016 đến ngày 31/10/2016.

+ Về giới hạn: do thời gian và nguồn lực có hạn nên đề tài chỉ tập trung nghiên

cứu Thẻ điểm cân bằng như là hệ thống đo lường đánh giá hiệu quả hoạt động của

ngân hàng BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai trong năm 2016 theo định hướng hoạt

động của Chi nhánh đến năm 2020 mà không đi sâu vào việc phân tích Thẻ điểm cân

bằng như là công cụ quản lý chiến lược và công cụ truyền đạt thông tin.

3. Dữ liệu nghiên cứu

 Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thu thập từ báo cáo nội bộ của Ngân hàng, các

quy trình, quy định và cách thức đo lường hiệu quả hoạt động của ngân hàng từ năm

2010 đến 2016.

 Dữ liệu sơ cấp: Thu thập được từ các cuộc phỏng vấn chuyên gia.

4. Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính trong quá trình thực hiện

đề tài.

Phương pháp nghiên cứu định tính: Sử dụng phương pháp chuyên gia để

thu thập ý kiến chuyên gia, tìm sự đồng thuận khi xác định các thước đo bổ sung thêm

cho từng mục tiêu và các trọng số KPI cho từng thước đo cụ thể.

Phương pháp chuyên gia là phương pháp thu thập và xử lý những đánh giá, dự

báo bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến các chuyên gia giỏi thuộc một lĩnh vực hẹp của

khoa học – kỹ thuật hoặc sản xuất. Quá trình áp dụng phương pháp chuyên gia có thể

chia thành ba giai đoạn lớn:

 Lựa chọn chuyên gia

 Trưng cầu ý kiến chuyên gia

 Thu thập và xử lý các đánh giá dự báo

Phương pháp chuyên gia là phương pháp tổng hợp kinh nghiệm cao của các

chuyên gia, được thực hiện qua các bước được biểu diễn sau:

Lựa chọn và thành lập nhóm chuyên gia, kết hợp

Xây dựng biểu câu hỏi lấy ý kiến chuyên gia

Cung cấp thông tin cần thiết cho các chuyên gia

Lựa chọn phương pháp trưng cầu

yên gia

Thực hiện trưng cầu ý kiến chuyên gia

yên gia

Phân tích kết quả trưng cầu ý kiến chuyên gia

yên gia

Sơ đồ 1 - Quy trình các bước trong phương pháp chuyên gia

Tác giả sẽ lựa chọn phương pháp trưng cầu phỏng vấn. Đây là hình thức trưng

cầu mà người phỏng vấn đặt ra các câu hỏi cho các chuyên gia đánh giá, cho ý kiến

về các thang đo mà tác giả đã đề xuất trước đó. Từ đó, tác giả sẽ tổng hợp các ý kiến

đánh giá, bổ sung của các chuyên gia để hoàn thiện hệ thống thang đo cho mình.

5. Ý nghĩa thực tiễn của việc nghiên cứu

Tác giả đang công tác tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển – Chi nhánh

Nam Đồng Nai. Từ tháng 9/2015, Thẻ điểm cân bằng bắt đầu được Hội sở chính triển

khai đến các Chi nhánh để đánh giá xếp loại kết quả hoạt động kinh doanh trong thời

gian thí điểm là quý IV/2015. Tuy nhiên, khi áp dụng các thang đo, chỉ tiêu từ Hội sở

chính đưa xuống cho Chi nhánh thì còn một số bất cập trong thực tế như: các thước

đo chưa phản ánh được toàn diện kết quả hoạt động của Chi nhánh và CBNV chưa

nhận thức rõ ràng việc ứng dụng BSC vào hệ thống đo lường sẽ đem lại lợi ích gì nên

chưa quyết tâm thực hiện việc thay đổi phương thức đánh giá.

Hiện tại, BIDV cấp chi nhánh vẫn thực hiện việc đo lường kết quả hoạt động

theo bảng chấm điểm cũ với các thước đo tập trung chủ yếu vào các chỉ tiêu tài chính.

Tác giả nghiên cứu đề tài này với mong muốn góp phần hoàn thiện việc xây dựng hệ

thống thang đo phù hợp với các mục tiêu chiến lược của Ngân hàng, đề xuất các chỉ

tiêu ứng với từng thang đo theo Thẻ điểm cân bằng để áp dụng đo lường kết quả công

việc tại Chi nhánh với mong muốn việc xác định kết quả công việc được công bằng

và thống nhất tạo sự tin tưởng và an tâm công tác cho cán bộ nhân viên của chi nhánh

nói riêng và toàn hệ thống nói chung.

6. Bố cục của đề tài

Đề tài nghiên cứu được chia làm 03 chương với nội dung chi tiết như sau:

Phần mở đầu.

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng điểm và các nghiên cứu trước đây.

Chương 2: Thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP

Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường của Ngân hàng TMCP Đầu tư &

Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng.

Kết luận. Đưa ra nhận xét và kiến nghị dựa trên nghiên cứu của đề tài.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

Giới thiệu: Tại chương này tác giả sẽ giới thiệu lý thuyết cơ bản bao gồm khái

niệm và các phương pháp đánh giá kết quả công việc và khái niệm, cấu trúc, tầm quan

trọng của Thẻ điểm cân bằng. Tiếp theo đó, sẽ trình bày một số ứng dụng của Thẻ

điểm cân bằng áp dụng trong hệ thống đo lường tại các Ngân hàng trong nước và

quốc tế để từ đó đề xuất Thẻ điểm cân bằng tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai.

1.1. Tổng quan về đánh giá kết quả công việc

1.1.1. Khái niệm

Kết quả thực hiện công việc của cá nhân CBNV là khối lượng công việc được

hoàn thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian thực hiện cụ thể. Đánh

giá kết quả thực hiện công việc là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể

hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với kết quả công việc của

các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc. (Trần Thị Kim Dung, 2015)

1.1.2. Phương pháp đánh giá kết quả công việc

a. Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng

rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp

xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất

hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái

độ làm việc, kết quả thực hiện công việc, v.v… Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là

người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất. Trong

những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì khó áp dụng

phương pháp này.

b. Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân

phiên, tuy nhiên, mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân

viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn

hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm; người

được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho

1 điểm; nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng

so sánh. Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất.

Hạn chế của phương pháp này là tuy hoàn thành công việc nhưng bị đánh giá yếu hơn

người khác thì vẫn có kết quả xếp loại thấp hơn.

c. Phương pháp bảng điểm

Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên căn

cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong,

hành vi, v.v…trong công việc. Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí

chủ yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành. Mỗi

nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh

giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó.

d. Phương pháp lưu giữ

Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong

việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không được

ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh

giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai lầm lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý kiểm

tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa. Trong những doanh nghiệp có quy mô

lao động lớn, công việc đa dạng thì khó áp dụng phương pháp này.

e. Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi

thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số

nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công

việc chung của nhân viên. Hạn chế của phương pháp này là khó áp dụng trong doanh

nghiệp có quy mô lớn.

f. Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:

- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với xếp đặt mục tiêu cho nhân viên

trong một khoảng thời gian nhất định.

- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.

- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc

Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng

đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có

thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.

g. Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số

thực hiện công việc chủ yếu (KPI)

Việc đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua các chỉ số thực

hiện công việc chủ yếu (Key Performance Indicator - KPI) ngày càng được áp dụng

rộng rãi trong các tổ chức trên thế giới. Các chỉ số này cho phép đo lường kết quả

hoạt động theo toàn bộ các quá trình và theo các chức năng thực hiện. Với mỗi KPI,

cần phải định nghĩa rõ rang, có phương pháp đo lường cụ thể để đảm bảo tính chính

xác và khách quan. Tùy theo mục tiêu khác nhau, tổ chức có thể có những quy định

khác nhau, nhưng phải nhất quán trong đo lường, sử dụng.

(Trần Thị Kim Dung, 2015)

Phương pháp đánh giá theo BSC - KPI hiện đang được rất nhiều tổ chức ứng

dụng vì tính mang tính thực tiễn cao và sử dụng được đối với hầu hết các doanh

nghiệp.

1.2. Tổng quan về lý thuyết Thẻ điểm cân bằng căn bản

1.2.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng

Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo

trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường

hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều

hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng

đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công

nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo

lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced

Scorecard – BSC) ra đời.

Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang

lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng. Kết quả nghiên cứu được tóm

lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có

tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông

cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn

cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm

cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng

10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo

lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi.

Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business

Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng

như một hệ thống quản lý chiến lược. Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu

tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard:

Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành

động).

Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên

kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được

đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan

hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.

Thẻ điểm cân bằng được 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng

dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard Business Review

đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.

1.2.2. Khái niệm

Tại sao chúng ta nên tin rằng các nhà điều hành lại cần trên hết là một bộ đầy

đủ các thiết bị đo đạc để chèo lái công ty của mình hoạt động trơn tru? Như các phi

công, các nhà quản lý cũng cần các thiết bị đo đạc ở nhiều khía cạnh liên quan đến

môi trường làm việc và hoạt động của họ, để kiểm soát hành trình hướng đến những

kết quả tốt đẹp trong tương lai.

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) cung cấp cho các nhà quản

lý các thiết bị đo đạc mà họ cần để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công

đầy tính cạnh tranh trong tương lai. BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ

`chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo

này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược.

Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh (mission) và chiến lược (strategy)

thành những mục tiêu (objective) và thước đo (measure), được tổ chức thành bốn khía

cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quá trình kinh doanh và Học tập – tăng

trưởng. (Kaplan và Norton, 1996)

Hình 1.1: Khung mẫu của thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: ieit.edu.vn)

Các khía cạnh theo phiên bản gốc gồm 4 yếu tố: Tài chính, khách hàng, quy

trình hoạt động nội bộ, học tập và phát triển (Kaplan và Norton, 1996).

 Khía cạnh tài chính: Các thước đo tài chính vẫn là thành phần cốt yếu

đo lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược. Khía cạnh tài chính chỉ ra muốn đạt

được mục tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận… cần tập trung vào khâu nào để thỏa mãn

nhu cầu của khách hàng và làm cho kết quả về tài chính sẽ đạt cao nhất (Niven, 2009).

 Khía cạnh khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu và những cam

kết mà công ty sẽ đáp ứng những mong đợi của khách hàng. Những thước đo khía

cạnh này thường bao gồm các thước đo chung và cốt yếu như: mức độ thỏa mãn

khách hàng, tỉ lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở

những phân khúc mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996).

 Khía cạnh quy trình nội bộ: Các quy trình nội bộ cốt yếu có tác động

mạnh để đem lại giá trị và sự thỏa mãn khách hàng cao nhất, để không ngừng gia tăng

giá trị cho khách hàng và cho cổ đông. Các thước đo của khía cạnh quy trình nội bộ

cho phép các nhà quản lý biết được quy trình nào, hành động cải tiến nào đáp ứng tốt

nhất nhu cầu của khách hàng cả trong ngắn hạn và dài hạn (Kaplan và Norton, 1996).

 Khía cạnh học tập và phát triển: Việc học tập và tăng trưởng mang tính

tổ chức xuất phát từ 3 nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và các quy trình tổ chức.

Các mục tiêu ở các khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình kinh doanh nội tại

trên Thẻ điểm Cân bằng điển hình sẽ bộc lộ những khoảng cách lớn giữa những khả

năng hiện thời của nhân viên, hệ thống và quy trình với những thứ cần có để đạt hiệu

quả hoạt động mang tính đột phá. Để thu hẹp những khoảng cách này, các đơn vị kinh

doanh sẽ phải đầu tư vào việc đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin và

hệ thống, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức. (Kaplan và

Norton, 1996).

1.2.3. Vai trò

Thẻ điểm cân bằng có vai trò như là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý

chiến lược và công cụ trao đổi thông tin.

Hình 1.2 – Vai trò của Thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: ieit.edu.vn)

 Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường

“Khi có thể đo lường và biểu đạt được bằng con số về những gì mà bạn đang

nói đến tức là bạn đã biết phần nào về nó; nhưng khi không thể đo lường và diễn đạt

được nó dưới dạng số học thì kiến thức của bạn còn quá sơ sài và không đầy đủ …”

theo William Thompson (Paul R. Niven, 2009).

Trong một tổ chức luôn tồn tại câu hỏi đặt ra là làm sao chúng ta nhận biết

được sự thay đổi tích cực của tổ chức? Câu trả lời của họ cho tình huống khó khăn

này nằm ở phát triển các thước đo trong từng viễn cảnh riêng biệt nhưng liên quan

đến nhau của thành tích: Tài chính, Khách hàng, các Quy trình Nội bộ cùng Đào tạo

và Phát triển Nhân Viên. Kaplan và Norton đã giả thuyết một cách đúng đắn rằng các

thước đo tài chính sẽ luôn là một phần tất yếu trong những nỗ lực của bất cứ doanh

nghiệp nào để giành lấy bức tranh chính xác về hiệu suất của mình, song chúng phải

được cân bằng bởi những chỉ số biểu thị cách sẽ tối đa những chuẩn đối sánh tài chính

đó ra sao.

 Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược

Bên cạnh công cụ truyền đạt và đo lường quy trình, đối với nhiều tổ chức nắm

vững nghệ thuật sử dụng Thẻ điểm Cân bằng, hệ thống này còn được coi như “Hệ

thống Quản lý Chiến lược” mà Kaplan và Norton đã từng mô tả. Trong khi mục đích

ban đầu của hệ thống Thẻ điểm là Cân bằng các số liệu tài chính trước đó với những

yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty, ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm

khái niệm này và nhận thấy nó là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt

động ngắn hạn bằng chiến lược. Và chính được sử dụng theo cách đó mà Thẻ điểm

đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược hiệu quả như đã đề cập

ở đầu chương. Chúng ta hãy cùng xem lại những rào cản đó và tìm hiểu cách Thẻ

điểm Cân bằng có thể loại bỏ chúng như thế nào trong thực tế.

BSC giúp vượt qua Rào cản Tầm nhìn: Bằng việc sử dụng Thẻ điểm Cân

bằng như khuôn khổ diễn giải chiến lược, những tổ chức này tạo ra một ngôn ngữ

mới về phép đo lường dùng để hướng dẫn các hành động của tất cả nhân viên nhằm

đạt được phương hướng đã được tuyên bố.

BSC giúp vượt qua Rào cản Con người: Việc phân tầng Thẻ điểm có nghĩa

là dẫn dắt nó đi sâu vào tổ chức mà các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào

chiến lược của công ty. Mọi cấp độ tổ chức nhận ra các hoạt động tạo giá trị của mình

bằng việc phát triển những Thẻ điểm liên kết với những mục tiêu công ty ở cấp cao

hơn.

BSC giúp vượt qua Rào cản nguồn lực: Khi bàn về rào cản nguồn lực,

chúng ta thấy rằng hầu hết các công ty đều có những quy trình riêng biệt cho việc

phẩn bổ ngân sách và hoạch định chiến lược.

Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được các

mục tiêu của Thẻ điểm, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng quy trình dự toán ngân

sách hàng năm. Sẽ không còn tình trạng các phòng ban và đơn vị kinh doanh trình

dự toán ngân sách theo kiểu đơn giản – lấy con số của năm trước cộng với 5% tùy

ý.

Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua Rào cản Quản lý: Thẻ điểm Cân

bằng cung cấp cho chúng ta các yếu tố cần thiết để chuyển từ mô hình này sang mô

hình mới mà theo đó, các kết quả của Thẻ điểm trở thành điểm khởi đầu cho việc rà

soát, chấn vấn và học hỏi về chiến lược.

 Thẻ điểm cân bằng như là một công cụ giao tiếp

Thẻ điểm Cân bằng sớm tiến triển thành một hệ thống có khả năng kết nối

thuật lãnh đạo ngắn hạn với chiến lược dài hạn thông qua những đường liên kết dẫn

tới các quy trình chẳng hạn như phân bổ ngân sách hay chế độ đãi ngộ.

Vì vậy, thay vì bắt đầu với “chúng ta sẽ đo lường chiến lược này như thế nào?”

thì họ lại trình bày quy trình bằng câu hỏi “chúng ta phải làm tốt điều gì để thực thi

chiến lược?” Việc phân tích chiến lược theo cách này cho phép người sử dụng bổ

sung lớp kết hạt cần thiết vào chiến lược, và rốt cuộc, việc tạo ra các thước đo trở nên

đơn giản hơn rất nhiều.

Chúng ta không thực thi bất kỳ phép đo nào trong Bản đồ Chiến lược, sẽ không

có ghi chú kết quả gì ở đây. Thay vào đó, chúng ta truyền đạt đến tất cả khán giả, cả

trong lẫn ngoài tổ chức, điều mình muốn làm tốt để mong đạt được những mục đích

cuối cùng. Do vậy, sự mô tả về Bản đồ Chiến lược như một công cụ giao tiếp mạnh

mẽ, báo hiệu cho mọi người trong doanh nghiệp biết điều sẽ xảy ra nên họ hy vọng

đánh bại được mối bất hòa vốn áp đảo trong việc thực thi chiến lược.

1.2.4. Sự cần thiết phải sử dụng BSC trong việc đánh giá thành quả hoạt

động

Môi trường trong thời đại thông tin đối với tất cả các tổ chức sản xuất cũng

như dịch vụ đều yêu cầu các tổ chức này phải có những khả năng mới để đạt được

thành công trong cạnh tranh. Khả năng của mỗi công ty trong việc huy động và khai

thác các tài sản vô hình ngày càng trở thành một yếu tố có tính quyết định hơn so với

việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình.

Ngoài ra, những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá hoạt động của

tổ chức chủ yếu là các thước đo tài chính và phi tài chính cho những thông tin phản

hồi ở cấp chiến thuật và kiểm soát các hoạt động ngắn hạn mà thôi, vì vậy đã trở nên

lạc hậu và không đánh giá được toàn diện kết quả hoạt động. Xét ở điểm mấu chốt

kinh doanh, việc quá coi trọng việc giành được và duy trì những kết quả tài chính

ngắn hạn có thể khiến cho các công ty đầu tư quá mức vào việc giải quyết những khó

khăn ngắn hạn, quá ít vào việc tạo giá trị dài hạn, đặc biệt là vào các tái sản vô hình

và tri thức – những thứ có thể mang lại sự tăng trưởng trong tương lai.

a. Sự gia tăng của tài sản vô hình

Sự định giá tài sản vô hình và tri thức của một công ty, ví dụ như các sản phẩm

và dịch vụ chất lượng cao, những nhân viên có động lực và tay nghề cao … đặc biệt

có ích vì đối với các công ty trong kỷ nguyên thông tin, những tài sản này có ý nghĩa

quan trọng đối với thành công hơn những tài sản hữu hình, vật chất truyền thống. Các

tài sản vô hình cho phép một tổ chức kinh doanh:

- Phát triển các mối quan hệ khách hàng nhằm duy trì sự trung thành của các

khách hàng hiện có và làm cho các phân khúc khách hàng và các mảng thị trường

mới có khả năng được phục vụ một cách chu đáo và có hiệu quả;

- Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các

phân khúc khách hàng mục tiêu;

- Tạo ra các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng

với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất;

- Huy động được những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến liên

tục khả năng xử lý, chất lượng và thời gian đáp ứng;

- Triển khai được công nghệ thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống.

Theo thống kê của Viện Brookings (2000) về các tổ chức kinh doanh của Mỹ,

các tài sản hữu hình đang sụt giảm về mặt giá trị, hiện nay các tài sản này chỉ chiếm

khoảng ¼ giá trị của tổ chức. Nói cách khác, những thứ chiếm khoảng 75% giá trị

của các tổ chức hiện không được đo lường hoặc báo cáo một cách cụ thể (Paul

R.Niven, 2009, trang 32).

b. Những hạn chế của các thước đo truyền thống

Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành phương

pháp đo lường truyền thống. Công việc của các chuyên gia tài chính thật đáng được

ca ngợi. Tuy nhiên, khi bước sang thế kỷ 21, nhiều người đã nghi ngại về sự phụ

thuộc gần như duy nhất của chúng ta vào các thước đo tài chính đối với hiệu suất.

Các thước đo tài chính không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ chức

xuyên suốt những môi trường cạnh tranh. Chúng là những chỉ số “theo sau”, không

thể bắt kịp nhiều giá trị được tạo ra hay bị phá hủy bởi hành động của các nhà quản

lý trong kỳ kế toán gần nhất

Một số hạn chế của các thước đo truyền thống:

- Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay: các hoạt động tạo ra giá trị

của tổ chức ngày nay không còn gắn với tài sản cố định hữu hình của doanh nghiệp.

Các thước đo này không hỗ trợ nhiều cho việc cung cấp những định hướng sớm về

khách hàng, chất lượng, các vấn đề về nhân viên hoặc cơ hội.

- Dẫn dắt bởi các thành tích trong quá khứ: không có giá trị dự báo cho tương

lai.

- Có xu hướng co lại trong các “khoang chức năng của mình”: số liệu của đơn

vị kinh doanh được tổng hợp từ các báo cáo của từng phòng ban và cuối cùng thu

thập thành một phần của bức tranh tổng thể. Phương pháp này không còn phù hợp

với các tổ chức ngày nay, nơi có rất nhiều công việc mang tính chất chức năng chéo.

- Không có cách tư duy dài hạn: một công ty có thể tối đa hóa kết quả tài chính

ngắn hạn bằng việc khai thác khách hàng thông qua giá cả cao hay dịch vụ thấp hơn.

Trước mắt, những hành động này làm gia tăng khả năng sinh lời được ghi nhận, nhưng

việc thiếu sự trung thành và thỏa mãn của khách hàng sẽ khiến cho công ty đó trở nên

rất dễ bị tổn thương trong cuộc chơi đầy tính cạnh tranh.

- Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức: Khi tổng

hợp báo cáo tài chính trong toàn công ty, điều chính xác mà chúng ta đang làm là đưa

ra thông tin ở cấp độ ngày càng cao hơn cho đến khi gần như không thể nhận ra được

nữa và trở nên vô dụng trong việc ra quyết định của hầu hết các nhà quản lý cũng như

nhân viên. (Paul R.Niven, 2009)

1.3. Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng

1.3.1. Sự cần thiết phải áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các Ngân hàng

Các ngân hàng thông thường tập trung các hoạt động chủ yếu để đạt được mục

tiêu như tăng doanh số bán hàng, phát triển thị phần, gia tăng lợi nhuận thu được,

phát triển quy mô hoạt động … Để đạt được mục tiêu tài chính đầy tham vọng như

trên thì bài toán đặt ra là chiến lược thực hiện như thế nào và làm thế nào để đo lường

được kết quả thực hiện chiến lược đó trên thị trường đang dần bảo hòa với số lượng

ngân hàng ngày càng tăng. Trước đây khi chưa có Thẻ điểm cân bằng thì các ngân

hàng chủ yếu đo lường kết quả hoạt động thông qua các thước đo tài chính nhưng

không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ chức xuyên suốt những môi trường

cạnh tranh.

Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho các nhà quản lý các thiết bị đo đạc mà họ cần

để chèo lái tổ chức của mình tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tương

lai. BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn

chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động.

1.3.2. Các yếu tố của Thẻ điểm cân bằng

a. Sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược

 Sứ mệnh:

Sứ mệnh chính là lý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thường thể hiện sứ

mệnh của mình bằng một "tuyên bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức

đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại.

 Mục tiêu của tổ chức là gì?

 Tổ chức sẽ làm gì và phục vụ ai (lĩnh vực hoạt động, khách hàng)?

 Những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức?

Tuyên bố sứ mệnh của tổ chức cần đưa ra thông tin để trả lời 3 câu hỏi sau:

Sứ mệnh của ngân hàng trên thị trường kinh tế hiện nay khi Việt Nam đang

trên bước đường hội nhập kinh tế thế giới là tư vấn, hỗ trợ và cung cấp các dịch vụ

tài chính cho các khách hàng để có thể cùng nhau “chia sẽ cơ hội, hợp tác thành

công”.

 Các giá trị cốt lõi:

Là các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của ngân hàng.

Những nguyên tắc này có thể nhận diện nhờ xác định giá trị nào thực sự là

trung tâm và mặt khác phải bền vững trước kiểm định của thời gian. Đặc điểm của

 Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian.

 Tự thân, không cần sự biện hộ bên ngoài,

 Có giá trị và tầm quan trọng với bên trong ngân hàng.

các giá trị cốt lõi:

 Tầm nhìn:

Một bản đồ chỉ ra lộ trình ngân hàng dự định để phát triển và tăng cường các

hoạt động kinh doanh của mình.

Là định hướng mà một ngân hàng tạo dựng nhằm phát triển và củng cố hoạt

động kinh doanh của mình, là cơ sở để vạch ra đường lối chiến lược của tổ chức trong

tương lai.

Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà ngân hàng muốn đến và cung cấp một sự

chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đó. Ví dụ, câu hỏi trong 05 năm nữa chúng ta sẽ đạt

được gì, đi đến đâu?

 Chiến lược:

Chiến lược là một xâu chuỗi, một loạt những hoạt động được thiết kế nhằm để

tạo ra lợi thế cạnh tranh lâu dài so với các đối thủ. Trong môi trường hoạt động của

một ngân hàng, bao gồm cả thị trường và đối thủ, chiến lược vạch ra cho ngân hàng

một cách ứng xử nhất quán. Như vậy có thể hiểu chiến lược là một chương trình hành

động để đạt được mục tiêu trong một thời kỳ nhất định để đạt được mục tiêu.

b. Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc hợp lý phải cho chúng ta biết được chiến lược

của một đơn vị kinh doanh đó. Nó cần chỉ ra và làm sáng tỏ chuỗi giả thuyết về mối

quan hệ nhân quả giữa thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của

những kết quả đó.

Thông qua bản đồ chiến lược để thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong bốn

khía cạnh: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển

tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến. Cấu trúc Thẻ

điểm cân bằng được trình bày như trong hình như sau:

Hình 1.3: Cấu trúc thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Kaplan và Norton, Harvard Business Review, 1996).

Ứng với từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu, thước đo từng

mục tiêu, các chỉ tiêu cho thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể

và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó. Mục tiêu cho biết các tuyên bố

chiến lược cần đạt được; thước đo cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất (Key

Performance Indicators – KPI) để đo lường kết quả đạt được mục tiêu hay không; chỉ

tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho biết những chương

trình hành động để đạt được mục tiêu.

c. Bản đồ chiến lược áp dụng trong các ngân hàng

Trong quá trình phát triển chiến lược theo các biểu, bản đồ với những mối

quan hệ nhân quả qua lại, Kaplan & Norton đã cho ra đời khái niệm Bản đồ chiến

lược. Bản đồ chiến lược là sự trình bày bằng đồ thị về những điều ngân hàng cần làm

tốt trong từng viễn cảnh để thực thi một cách hiệu quả chiến lược của mình.. Một ví

dụ về bản đồ chiến lược áp dụng trong ngân hàng được trình sau đây:

Hình 1.4: Bản đồ chiến lược của khối khách hàng doanh nghiệp châu Mỹ

thuộc Ngân hàng Bank of Tokyo-Mistubishi

(Nguồn: xaydungkpi.com, 2016)

Việc vận dụng Bản đồ chiến lược tại các tổ chức kinh doanh đã cho thấy những

thành công khi nó mang lại sự rõ ràng và đóng vai trò như những công cụ truyền bá

mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công. Trước làn sóng thời

đại mạnh mẽ đó, các ngân hàng cũng không thể ngoài cuộc khi không ngừng tìm hiểu

và ứng dụng công cụ này vào việc xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh của

mình.

Khi xây dựng Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm cân bằng của các thước đo, vấn

đề quan trọng cần cân nhắc chính là việc có bao nhiêu viễn cảnh và bạn sẽ chọn viễn

cảnh nào. Mỗi viễn cảnh sẽ được xem xét theo từng khía cạnh và kèm theo từng lời

khuyên về cách thức mà bạn có thể xác định được những mục tiêu phù hợp với mình

ra sao. (Paul R.Niven, 2009)

 Mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính

Khía cạnh tài chính là mối quan tâm hàng đầu của các ngân hàng, tại khía cạnh

này có ba giai đoạn cần quan tâm:

 Tăng trưởng: gia tăng thị phần tín dụng, huy động vốn.

 Duy trì: khách hàng hiện hữu, chất lượng dịch vụ

 Thu hoạch: gia tăng lợi nhuận phát sinh từ mỗi khách hàng

Những thước đo được sử dụng cho những đơn vị kinh doanh này kiên kết thu

nhập kế toán với mức vốn đầu tư trong đơn vị kinh doanh. Lợi nhuận trên đầu tư

(ROI), lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) và giá trị kinh tế gia tăng là tiêu biểu cho

những thước đo được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động của những đơn vị kinh

doanh này.

Đối với mỗi chiến lược trong ba giai đoạn tăng trưởng, duy trì và thu hoạch,

thì có ba chủ đề tài chính thúc đẩy chiến lược kinh doanh, cụ thể là:

 Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm

 Giảm chi phí/ cải thiện năng suất

 Sử dụng tài sản / chiến lược đầu tư

(Kaplan và Norton, 1996)

 Phương diện khách hàng

Đối với một đơn vị kinh doanh như ngân hàng thì để đạt được các mục tiêu

về tài chính thì việc đáp ứng nhu cầu & thỏa mãn khách hàng là yếu tố quan trọng

nhất.

Nhóm thước đo trọng tâm cho kết quả khách hàng là chung nhất đối với tất cả

các loại hình tổ chức. Nhóm thước đo trọng tâm bao gồm các thước đo về:

Phản ánh “miếng bánh kinh doanh” trên một thị trường sẵn có

(xét trên các phương diện như: số lượng khách hàng, tiền chi Thị phần phí bằng đô la hoặc số sản phẩm bán được) mà một đơn vị kinh

doanh phục vụ.

Đo lường, một cách tuyệt đối hay tương đối, tỷ lệ mà đơn vị Thu hút khách kinh doanh thu hút / giành được những khách hàng mới hay các hàng công việc kinh doanh mới.

Theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối tỷ lệ mà một đơn vị Giữ chân khách kinh doanh giữ chân hoặc duy trì được mối quan hệ hiện có với hàng khách hàng của mình.

Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo những tiêu chí Thõa mãn

hiệu quả hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị. khách hàng

Đo lãi ròng từ một khách hàng hay một phân khúc sau khi tính Khả năng sinh

tới các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng lời từ khách

đó. hàng

(Kaplan và Norton, 1996)

 Phương diện quy trình nội bộ

Việc sử dụng các thước đo hiệu quả hoạt động tài chính và phi tài chính một

cách đơn giản đối với các quy trình kinh doanh hiện tại sẽ không giúp cho các tổ chức

đạt được những cải tiến lớn trong hiệu quả hoạt dộng kinh tế của họ. Chỉ các thước

đo hiệu quả hoạt động rất tốt về các quy trình hiện có hoặc thậm chí các quy trình

được xây dựng lại mới có thể thúc đẩy những cải tiến nội bộ, nhưng ít có khả năng

thiết lập được những mục tiêu đầy tham vọng cho khách hàng và cổ đông.

Đối với một tổ chức kinh doanh loại hàng hóa đặc biệt như ngân hàng, việc

quản lý chặt chẽ và logic đối với quy trình kinh doanh sẽ giúp dẫn tới những lợi thế

cạnh tranh bễn vững và khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.

Mỗi doanh nghiệp có một tập hợp riêng các quá trình tạo ra giá trị cho khách

hàng và các kết quả tài chính. Tuy nhiên, có một mô hình chuỗi giá trị chung, có thể

dùng làm mẫu cho các công ty điều chỉnh khi xây dựng khía cạnh quá trình kinh

doanh nội tại của mình. Mô hình này gồm 3 quá trình kinh doanh chính:

- Đổi mới: thủ tục nhanh chóng, quy trình tinh gọn.

- Hoạt động: chính xác và ổn định.

- Dịch vụ sau bán hàng: đúng cam kết.

(Kaplan và Norton, 1996)

 Phương diện học hỏi & phát triển

Một trong những cơ sở, nền tảng quan trọng nhất của việc xây dựng và thực

thi chiến lược của tổ chức là nhân tố con người. Người nhân viên được đào tạo đầy

đủ kiến thức và khả năng giải quyết công việc sẽ là chìa khóa dẫn đến trái tim của

khách hàng. Đồng thời, việc phát triển lực lượng cán bộ chủ chốt kế thừa là nền tảng

cho sự phát triển bền vững của mỗi tổ chức.

Khía cạnh học tập và tăng trưởng gồm ba thành phần chủ yếu sau đây:

- Năng lực nhân viên

- Năng lực của hệ thống thông tin

- Động lực phấn đầu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết.

(Kaplan và Norton, 1996)

d. Mối quan hệ nhân quả giữa mục tiêu và thước đo

Một chiến lược là tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả. Hệ thống

đo lường phải làm cho những mối quan hệ (các giả thuyết) giữa những mục tiêu (và

các thước đo) trong những khía cạnh khác nhau trở nên rõ ràng sao cho chúng có thể

được quản lý và xác nhận. Chuỗi nguyên nhân và kết quả cần phải bao trùm toàn bộ

bốn khía cạnh của một Thẻ điểm Cân bằng.

Do đó, một Thẻ điểm Cân bằng có cấu trúc hợp lý phải cho chúng ta biết được

chiến lược của một đơn vị kinh doanh đó. Nó cần chỉ ra và làm sáng tỏ chuỗi giả

thuyết về mối quan hệ nhân quả giữa thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả

hoạt động của những kết quả đó. Mọi thước đo được lựa chọn cho một Thẻ điểm Cân

bằng phải là một yếu tố trong chuỗi quan hệ nhân quả, truyền đạt ý nghĩa của chiến

lược mà đơn vị kinh doanh phải hoàn thành cho toàn tổ chức. (Kaplan và Norton,

1996)

Sứ mạng của các ngân hàng là cung cấp dịch vụ tài chính tốt nhất cho khách

hàng. Và điều hiển nhiên là đối với mỗi tổ chức hoạt động kinh doanh thì mục tiêu

cuối cùng là lợi nhuận sinh ra từ chính hoạt động đó. Tuy nhiên để đạt được mục tiêu

tài chính thì mục tiêu đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng khách hàng chính là yếu tố

then chốt đem lại sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác trong tâm trí của

khách hàng. Để có khả năng đáp ứng được sự khác biệt đó thì một quy trình hợp lý

và chặt chẽ cùng với đội ngũ nhân viên có khả năng đáp ứng công việc là chìa khóa

dẫn tới sự thành công của một tổ chức.

Tóm lại, các mục tiêu và thước đo được sử dụng để kể câu chuyện chiến lược

của ngân hàng bằng cách tận dụng khái niệm nhân quả nhằm minh họa mối quan hệ

giữa các mục tiêu và thước đo trong cả bốn phương diện. Việc thiết lập mô hình

nhân quả phức tạp không phải là điều kiện tiên quyết để đạt được nhiều lợi ích mà

mô hình này mang lại (Paul R.Niven, 2009).

1.3.3. Kinh nghiệm ứng dụng BSC để đo lường kết quả hoạt động của Ngân

hàng.

Sau đây, tác giả sẽ tổng hợp Thẻ điểm cân bằng của các Ngân hàng trong và

ngoài nước cấp chi nhánh theo bảng sau:

Bảng 1.1 – Tổng hợp kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại các ngân hàng

trong nước và ngoài nước

THƯỚC ĐO

ACB

CONSUMER BANK

BARCLAYS BANK

PHƯƠNG DIỆN

VIETIN BANK

BIDV (dự thảo 2015)

Dư nợ tín dụng

Số dư huy động vốn

TÀI CHÍNH

KHÁCH HÀNG

Tỷ lệ nợ quá hạn/Tổng dư nợ Tỷ lệ chi phí hoạt động trên doanh thu trong kỳ Lợi nhuận hoạt động (EBIT) Lợi nhuận từ hoạt động thu nợ xử lý rủi ro Lợi nhuận trên một cổ phiếu (EPS) Tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản Thu nhập từ hoạt động bán lẻ Thu nhập từ hoạt động dịch vụ Thu nhập từ hoạt động thẻ Doanh thu trên khách hàng Chi phí trên khách hàng Số lượng khách hàng mới Doanh thu từ sản phẩm, dịch vụ cải tiến Doanh thu từ sản phẩm dịch vụ mới Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân phát sinh trong kỳ Gia tăng số lượng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ phát sinh trong kỳ Gia tăng số lượng khách hàng doanh nghiệp FDI phát sinh trong kỳ

Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân vay mới Gia tăng số lượng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ vay mới Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân thân thiết và quan trọng Tỷ lệ % khách hàng sử dụng trên ba dịch vụ của ngân hàng Tỷ lệ % khách hàng có khiếu nại, phàn nàn Tỷ lệ % khách hàng cũ còn giao dịch Số dư huy động vốn cuối kỳ Dư nợ tín dụng cuối kỳ

Dư nợ bán lẻ cuối kỳ

Thị phần huy động vốn

Thị phần tín dụng

Mức độ hài lòng của

khách hàng

Tỷ lệ số quy trình được

cải tiến tại đơn vị

Tỷ lệ sản phẩm dịch vụ

cung ứng của đơn vị

được ban hành tiêu chuẩn

Tỷ lệ giao dịch tiền gửi

thực hiện trong thời gian

chuẩn

Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được

xét duyệt trong thời gian

chuẩn

QUY TRÌNH NỘI BỘ

Tuân thủ thời gian kiện

toàn phòng giao dịch (T1

+ T2)

Tuân thủ các luật, quy

trình, quy định, chính

sách hiện hành của Nhà

nước và ngân hàng

Chất lượng hồ sơ thẩm

định

Số sự cố vi phạm thông

tin khách hàng

Tuân thủ thời gian chuyển

đổi mô hình

Các chương trình hoạt

động xã hội của chi nhánh

Tỷ lệ nợ xấu/TDN

Tỷ lệ nợ nhóm 2/TDN

Tỷ lệ cán bộ hỗ trợ/Tổng

số cán bộ

Kết quả chương

trình

Khách hàng bí mật (ý

thức chấp hành quy định

của CBNV)

Quản lý mạng lưới hoạt

QUY TRÌNH NỘI BỘ

động hiệu quả

Thị phần trong phân khúc

Thay đổi kênh phân phối

Tỷ lệ bán chéo

Doanh thu từ sản phẩm

mới

Tỷ lệ dịch vụ bị lỗi

Sự đa dạng của nhân viên

so với cộng đồng

Sự cam kết cho giao dịch

mở tài khoản

Sự cam kết cho giao dịch

rút tiền mặt

Sự cam kết cho giải ngân

khoản vay

Thời gian trung bình

tham gia đào tạo và tái

đào tạo các chương trình

chất lượng

Tỷ lệ quy trình có sẵn

thông tin trên tổng số quy

trình

Công tác quy hoạch cán

bộ

Mức độ hài lòng của nhân

viên

Số lượng sáng kiến CNTT

được áp dụng

% thời gian mạng ngưng

phục vụ

Ý thức chấp hành nội quy

lao động và văn hóa

Vietinbank

Tỷ lệ cán bộ có trình độ

chuyên môn đáp ứng tiêu

chuẩn, quy định

Tỷ lệ cán bộ có trình độ

ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn

theo quy định.

HỌC TẬP VÀ PHÁT TRIỂN

Tỷ lệ cán bộ đạt kỳ thi

nghiệp vụ

Sự sẵn sàng của các công

việc chiến lược

Mức độ sẵn sàng của các

thông tin chiến lược

Kết quả khảo sát khách

hàng

HỌC TẬP VÀ PHÁT TRIỂN

Kết quả khảo sát toàn diện

360o (mô hình lãnh đạo)

Kết quả khảo sát nhận

thức chiến lược

Tỷ lệ mục tiêu cá nhân

đồng nhất với BSC

Mức độ sử dụng KMS

Chỉ số sáng tạo của nhân

viên

Chỉ số ổn định nhân sự

X Kết quả tổng hợp thước đo của các ngân hàng qua bốn khía cạnh cho thấy các

thước đo được sử dụng nhiều nhất trong việc đo lường như sau:

- Khía cạnh tài chính: dư nợ cuối kỳ, số dư huy động vốn cuối kỳ, thu nhập từ

các hoạt động dịch vụ, bán lẻ, tỷ lệ chi phí hoạt động/doanh thu, lợi nhuận hoạt động

(EBIT). Riêng tại dự thảo BIDV (2015) các thước đo mục tiêu tăng trưởng doanh thu

đang đặt tại vị trí trong khía cạnh khách hàng.

- Khía cạnh khách hàng: gia tăng số lượng khách hàng cá nhân mới (vay và mở

tài khoản), gia tăng số lượng khách hàng cá nhân thân thiết và quan trọng, gia tăng

khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (vay và mở tài khoản), mức độ hài lòng của

khách hàng.

- Khía cạnh quy trình nội bộ: tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ, tỷ lệ sai lỗi trong giao

dịch, tỷ lệ hồ sơ được thực hiện theo đúng thời gian quy định, ý thức chấp hành nội

quy của ngân hàng.

- Khía cạnh học tập và phát triển: tỷ lệ CBNV có trình độ chuyên môn đáp ứng

tiêu chuẩn công việc, mức độ hài lòng của nhân viên, sự sẵn sàng của nguồn vốn

thông tin chiến lược.

Sau khi nghiên cứu lý thuyết và các mô hình ứng dụng Thẻ điểm cân bằng tại

các Ngân hàng trong nước, quốc tế và căn cứ vào mục tiêu định hướng chiến lược

của BIDV trong giai đoạn 2016 – 2030, tình hình hoạt động hiện tại của BIDV Nam

Đồng Nai. Tác giả sẽ tổng hợp và đề xuất các thước đo gắn với các mục tiêu theo Thẻ

điểm cân bằng ứng dụng tại BIDV cấp chi nhánh để xin ý kiến chuyên gia và sự đồng

ý của Giám đốc Chi nhánh Nam Đồng Nai như sau:

Bảng 1.2 – Thẻ điểm cân bằng đề xuất ứng dụng tại BIDV Nam Đồng Nai

MỤC TIÊU THƯỚC ĐO

PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH

Dư nợ tín dụng cuối kỳ Tăng trưởng doanh thu

Số dư huy động vốn cuối kỳ

Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ hoạt động bán lẻ

Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ dịch vụ

Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ sản phẩm bán chéo

(thẻ, kinh doanh ngoại tệ & bảo hiểm)

Tỷ lệ chi phí hoạt động/tổng thu nhập trong kỳ Kiểm soát chi phí

Lợi nhuận trước thuế (EBIT) Tăng lợi nhuận

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)

PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG

Tỷ lệ khách hàng cá nhân hiện hữu/Dân số trong Phát triển thị phần

khu vực

Tỷ lệ khách hàng doanh nghiệp hiện hữu/Tổng số

doanh nghiệp trong khu vực

Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân mới trong kỳ

(theo hồ sơ CIF)

Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân vay mới

Gia tăng khả năng thu hút trong kỳ

khách hàng Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp mở

tài khoản mới trong kỳ

Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp vừa

và nhỏ vay mới trong kỳ

Mức độ hài lòng của khách hàng Thỏa mãn và giữ chân

khách hàng

Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân thân thiết và Tăng khả năng sinh lời từ

quan trọng trong kỳ khách hàng

PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ

Kết quả chương trình Khách hàng bí mật

Cải tiến chất lượng dịch vụ Quản lý mạng lưới hoạt động hiệu quả

Tỷ lệ giao dịch sai lỗi/Tổng giao dịch

Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ

Đảm bảo mức áp dụng và Tỷ lệ nợ nhóm 2/Tổng dư nợ

tuân thủ tiêu chuẩn quy trình Tỷ lệ giao dịch tiền gửi thực hiện trong thời gian

nội bộ chuẩn

Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt trong thời gian

chuẩn

PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn đáp ứng tiêu

chuẩn, quy định Nâng cao năng lực của

Tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn nhân viên

theo quy định.

Tỷ lệ cán bộ đạt kỳ thi nghiệp vụ

Mức độ hài lòng của cán bộ tại chi nhánh Nâng cao sự hài lòng của

nhân viên

Mức độ sẵn sàng của nguồn thông tin chiến lược Nâng cao năng lực của

(thông tin về khách hàng phục vụ cho hoạt động nguồn vốn thông tin

kinh doanh)

ĐIỂM CỘNG

Số lượng đề tài nghiên cứu, sáng kiến cải tiến cấp

hệ thống được công nhận trong năm.

Mỗi 1 sáng kiến + 2 điểm, cộng tối đa 6 điểm Khuyến khích tinh thần học

hỏi Chi nhánh đạt giải (từ giải ba trở lên) hoặc có cán

bộ nhân viên đạt giải thưởng trong các cuộc thi

nghiệp vụ do TSC BIDV tổ chức.

Mỗi 1 giải + 1 điểm, cộng tối đa 4 điểm

Chấp hành pháp luật, chế độ kiểm tra, kiểm soát nội

bộ, quy định về quản trị nhân sự, đoàn kết nội bộ.

Tuân thủ quy định, đoàn kết nội bộ: Không trừ Nâng cao ý thức chấp hành

điểm. quy định

Vi phạm quy định, mất đoàn kết nội bộ: trừ điểm

tùy theo mức độ vi phạm. Trừ tối đa 10 điểm.

Tại BIDV cấp chi nhánh, để khuyến khích các Chi nhánh tạo điều kiện cho

CBNV tham gia nghiên cứu khoa học để có những sáng kiến ứng dụng được trong

thực tiễn công việc cũng như chấp hành tốt các quy định của ngân hàng thì ngoài bốn

khía cạnh chính của Thẻ điểm cân bằng thì còn có phần điểm cộng cho các chi nhánh

đạt thành tích theo các tiêu chí nêu trên.

1.4. Kết luận chương

Chương này tác giả đã giới thiệu khái quát về Thẻ điểm cân bằng, giải thích

các yếu tố cấu thành Thẻ điểm cân bằng và mối liên hệ giữa các mục tiêu và thước

đo của từng yếu tố. Tiếp theo đó tác giả đã nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng cơ bản

áp dụng tại các đơn vị kinh doanh bao gồm cả ngân hàng. Tác giả đã giải thích các

mục tiêu của từng khía cạnh theo Thẻ điểm để từ đó độc giả hiểu được tại sao Thẻ

điểm cân bằng lại bao gồm bốn khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng, khía cạnh

quy trình nội bộ và khía cạnh học hỏi và phát triển.

Tiếp tục đi sâu hơn, tác giả đã nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng áp dụng tại

một số ngân hàng trong nước và quốc tế để có cái nhìn thực tiễn hơn về hiệu quả của

việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào các tổ chức kinh doanh nói chung và ngân

hàng nói riêng. Từ đó tác giả đề xuất các mục tiêu và thước đo để hoàn thiện Thẻ

điểm cân bằng tại BIDV cấp chi nhánh.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT

ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM –

CHI NHÁNH NAM ĐỒNG NAI

Giới thiệu: Chương này tác giả sẽ vận dụng những lý thuyết nghiên cứu tại

chương trước để phân tích thực trạng hệ thống đo lường kết quả hoạt động hiện tại

của Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai để

tìm ra nguyên nhân tại sao việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng chưa được hoàn thiện.

2.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh

Nam Đồng Nai.

2.1.1 Sơ lược về Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam

Tên đầy đủ: Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam.

Tên giao dịch quốc tế: Bank for Investment and Development of Vietnam.

Tên gọi tắt:BIDV

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam được thành lập vào năm 1957

với tên gọi ban đầu là Ngân hàng Kiến Thiết Việt Nam và chính thức chuyển đổi

thành mô hình ngân hàng thương mại cổ phần từ ngày 27/04/2012.

Trải qua 56 năm hình thành và phát triển, BIDV đã phát triển mạng lưới truyền

thống và hiện đại rộng khắp, phủ kín 63 tỉnh thành phố trong cả nước, nâng tổng số

điểm mạng lưới của ngân hàng lên 117 chi nhánh và sở giao dịch, 456 phòng giao

dịch, 107 qũy tiết kiệm, và là một trong 3 ngân hàng thương có mạng lưới rộng nhất

Việt Nam, số lượng nhân viên trên 17,000 người.

Trong năm 2012, BIDV đã tiến hành cổ phần hóa thành công, đánh dấu một

bước ngoặc quan trọng trong chặng đường phát triển của mình. Với mục tiêu trở thành

một trong những ngân hàng hàng đầu Việt Nam và khu vực, trong những năm qua

BIDV đã không ngừng nỗ lực nâng cao năng lực tài chính, phát triển mạng lưới, đa

dạng hóa các sản phẩm ngân hàng, cải thiện chất lượng phục vụ…Những nỗ lực trên

đã được thể hiện qua các giải thưởng có uy tín mà BIDV đã gặt hái được như: Ngân

hàng nội địa cung ứng dịch vụ ngoại tệ tốt nhất năm 2008 do tạp chí Asia Money trao

tặng, Ngân hàng thanh toán quốc tế tốt nhất do Citibank trao tặng, Ngân hàng nội địa

cung ứng dịch vụ tài trợ thương mại tốt nhất năm 2012 do tạp chí Euromoney trao

tặng…

BIDV đề ra chiến lược phát triển giai đoạn 2016 – 2030 và tầm nhìn đến năm

2030 là trở thành một trong top 20 ngân hàng lớn nhất khu vực Đông Nam Á, top 100

ngân hàng lớn nhất Châu Á Thái Bình Dương và top 300 ngân hàng lớn nhất thế giới

về tổng tài sản. Hiện nay, BIDV có danh mục sản phẩm bán lẻ và bán buôn tương đối

đa dạng, đầy đủ, có tính cạnh tranh so với các ngân hàng TMCP khác, đồng thời

BIDV cũng thường xuyên cải tiến nâng cấp sản phẩm hoặc ban hành sản phẩm mới

phù hợp với nhu cầu khách hàng, thị trường, định hướng phát triển của BIDV.

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư &

Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai

Ngày 01/01/2011 BIDV Nam Đồng Nai chính thức đi vào hoạt động theo Giấy

đăng ký doanh nghiệp số 0100150619-117 ngày 16/12/2010 do Sở Kế hoạch và Đầu

tư Tỉnh Đồng Nai cấp. Tiền thân là PGD Long Bình Tân trực thuộc BIDV Đồng Nai

đã hoạt động từ năm 2001.

BIDV Nam Đồng Nai hoạt động như một chi nhánh độc lập trên địa bàn tỉnh

Đồng Nai và trực thuộc Hội sở chính, cung cấp đầy đủ và đa dạng các sản phẩm dịch

vụ tiền gửi và tín dụng cho các khách hàng cá nhân và khách hàng là các tổ chức kinh

tế nhằm đáp ứng kịp thời các nhu cầu về vốn của khách hàng và thu lợi nhuận.

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của BIDV Nam Đồng Nai được trình bày theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.1 - Cơ cấu tổ chức phòng ban tại BIDV Nam Đồng Nai

(www.bidvportal.vn)

 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban

 Ban giám đốc

- Giám đốc là người trực tiếp điều hành mọi hoạt động của đơn vị theo chức

năng, nhiệm vụ và phạm vị hoạt động của đơn vị

- Phó giám đốc có trách nhiệm hỗ trợ cùng Giám đốc trong việc tổ chức điều

hàng mọi hoạt động chung của toàn bộ chi nhánh

 Phòng Khách hàng doanh nghiệp

Công tác tiếp thị và phát triển quan hệ khách hàng doanh nghiệp

- Chịu trách nhiệm thiết lập, duy trì và phát triển quan hệ hợp tác với khách

hàng là các doanh nghiệp.

Công tác tín dụng đối với khách hàng doanh nghiệp

- Tiếp xúc với khách hàng, tìm hiểu nhu cầu, tiếp nhận hồ sơ vay vốn, trực tiếp

đề xuất hạn mức, giới hạn tín dụng và đề xuất tín dụng

 Tổ Thanh toán quốc tế trực thuộc Phòng KHDN

- Trực tiếp thực hiện tác nghiệp giao dịch tài trợ thương mại với khách hàng

- Phối hợp vơi các phòng liên quan để tiếp thị, tiếp cận phát triển khách hàng,

giới thiệu và bán các sản phẩm về tài trợ thương mại.

 Phòng Khách hàng cá nhân: phục vụ khách hàng cá nhân, hộ gia đình, cơ sở

kinh doanh có nhu cầu vay vốn, gửi tiền tiết kiệm, các dịch vụ tài chính khác.

 Phòng Quản lý rủi ro: thực hiện các công tác quản lý tín dụng, quản lý rủi ro

tác nghiệp. kiểm tra nội bộ.

 Phòng Quản trị tín dụng

- Trực tiếp Quản lý, tác nghiệp và quản trị cho vay và bảo lãnh đối với khách

hàng theo quy định của BIDV và chi nhánh

- Đầu mối lưu trữ chứng từ giao dịch, hồ sơ, nghiệp vụ tín dụng, bão lãnh về

tài sản đảm bảo nợ, quản lý thông tin, lập báo cáo thống kề về quản lý tín dụng theo

quy định.

- Phòng Giao dịch khách hàng doanh nghiệp: Trực tiếp giao dịch khách hàng

là doanh nghiệp, tiếp thị sản phẩm dịch vụ liên quan đến tiền gửi.

 Phòng giao dịch khách hàng cá nhân Trực tiếp giao dịch khách hàng là cá

nhân, tiếp thị sản phẩm dịch vụ liên quan đến tiền gửi

 Phòng quản lý tiền tệ và dịch vụ kho quỹ

- Trực tiếp thực hiện nhiệm vụ về quản lý kho và xuất, nhập quỹ

- Đề xuất tham mưu Giám đốc chi nhánh về các biện pháp, điều kiện đảo bảo

an toàn kho quỹ và an ninh tiền tệ

 Phòng kế hoạch tổng hợp:

- Thu thập, tổng hợp, phân tích đánh giá các thông tin về tình hình kinh tế,

chính trị xã hội của địa phương, đối tác, đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng đến hoạt

động của chi nhánh và lập kế hoạch cho từng thời kỳ.

- Đề xuất các tổ chức thực hiện điều hành nguồn vốn

 Tổ điện toán

- Trực thuộc Phòng KHTH

- Tổ chức vận hành hệ thống công nghệ thông tin (chương trình, phần mềm…)

- Thực hiện quản trị mạng, quản trị hệ thống chương trình ứng dụng, quản trị

an ninh mạng, an toàn thông tin, quản lý kho dữ liệu thuộc phạm vi.

 Phòng Tài chính – kế toán

- Quản lý thực hiện công tác hoạch toán kế toán chi tiết, kế toán tổng hợp chi

nhánh (bao gồm phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm); Thực hiện nhiệm vụ quản lý, giám

sát tài chính kế toán.

- Đề xuất, tham mưu với Giám đốc chi nhánh về hướng dẫn tài chính, kế toán,

xây dựng chế độ, biện pháp quản lý tài sản, định mức và quản lý tài chính

 Phòng Giao Dịch (03 phòng):

- Tổng hợp chức năng nhiệm vụ giống như các phòng sau: Phòng giao dịch

khách hàng cá nhân, Phòng giao dịch khách hàng doanh nghiệp, Phòng khách hàng

cá nhân.

 Cơ cấu quản lý tại BIDV Nam Đồng Nai

Sơ đồ 2.2 – Cơ cấu quản lý tại BIDV Nam Đồng Nai

(Nguồn: Phòng KHTH – BIDV Nam Đồng Nai)

- Giám đốc chi nhánh: thực hiện công tác quản lý hoạt độngchung của chi

nhánh, chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Ngoài

việcquản lý gián tiếp các phòng nghiệp vụ thông qua các Phó giám đốc, Giám đốc

chi nhánh trực tiếp quản lý các Phòng như KHTH, TCKT.

- Phó giám đốc: chi nhánh bao gồm ba Phó giám đốc, mỗi Phó giám đốc sẽ

quản lý trực tiếp từng phòng nghiệp vụ theo chức năng nhiệm vụ của mình, cụ thể:

- Một Phó giám đốc phụ trách Phòng KHDN. Và các cán bộ sẽ được Trưởng

phòng và Phó phòng quản lý trực tiếp.

- Một Phó giám đốc phụ trách quản lý các phòng khách hàng cá nhân: Phòng

KHCN, PGD Phước Tân, PDG Long Bình, PGD Gia Kiệm. Và mỗi phòng nghiệp

vụ các cán bộ sẽ được Trưởng phòng và Phó phòng quản lý trực tiếp, riêng đối với

các Phòng Giao dịch các cán bộ sẽ được quản lý trực tiếp bởi Giám đốc và Phó

giám đốc phòng giao dịch.

- Một Phó giám đốc phụ trách quản lý chủ yếu khối tác nghiệp: Phòng

GDKHDN, Phòng GDKHCN, Phòng Quản trị tín dụng, Phòng Quản lý và Dịch vụ

kho quỹ.

2.1.4 Cơ cấu sản phẩm, dịch vụ

Cơ cấu sản phẩm, dịch vụ tại BIDV Nam Đồng Naichia làm hai loại: sản phẩm

bán buôn để phục vụ khách hàng doanh nghiệp và sản phẩm bán lẻ để phục vụ khách

hàng cá nhân.

 Sản phẩm bán lẻ

 Dịch vụ huy động vốn: Trong tình hình cạnh tranh về lãi suất và thị

trường có nhiều kênh thu hút vốn như hiện nay, thì việc huy động vốn gặp không ít

khó khăn. Nhận thức được tầm quan trọng và đặc tính ổn định, lâu dài của nguồn vốn

dân cư, BIDV đã nghiên cứu và cho ra nhiều sản phẩm huy động mới nhằm đáp ứng

nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng như : Tiết kiệm Lớn lên cùng yêu thương,

tiết kiệm tích lũy Bảo An, tiết kiệm năng động, tiết kiệm bậc thang…đồng thời kết

hợp với việc tổ chức nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn như bốc thăm trúng

thưởng, thẻ cào...gia tăng lợi ích thiết thực cho khách hàng gửi tiền tại BIDV.

 Dịch vụ tín dụng: các sản phẩm cho vay hỗ trợ khách hàng như cho

vay mua nhà ở, cho vay mua ô tô, cho vay tiêu dùng, cho vay kinh doanh hộ gia đình

… Với vị thế nằm ngay khu dân cư đông đúc, gần chợ, trường học BIDV Nam Đồng

Nai rất lợi thế trong việc thu hút khách hàng là cá nhân vay tiêu dùng, mua sắm (nhà

ở, ô tô) đến với ngân hàng.

 Sản phẩm bán buôn

BIDV từ lâu đã có vị thế mạnh và bề dày kinh nghiệm trong cho vay đầu tư

phát triển đối với các doanh nghiệp quy mô lớn (bán buôn). BIDV Nam Đồng Nai

với lợi thế có vị trí tọa lạc tại ngay ngã tư Vũng Tàu gần KCN Biên Hòa 1 và 2 là nơi

tập trung đông đúc các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài rất thuận lợi trong việc

cung cấp các sản phẩm bán buôn, bao gồm:

 Dịch vụ huy động vốn: tiền gửi thanh toán, tiền gửi có kỳ hạn, tiền gửi

online, tiền gửi như ý …

 Dịch vụ tín dụng: cho vay sản xuất kinh doanh ngắn hạn, đầu tư dự án

trung hạn, cho vay mua ô tô doanh nghiệp, tài trợ thương mại (Thư tín dụng, nhờ thu,

chuyển tiền bằng điện …)

2.2 Thực trạng công tác đo lường kết quả hoạt động tại BIDV Chi nhánh Nam

Đồng Nai

2.2.1 Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của BIDV

 Sứ mệnh

BIDV luôn đồng hành, chia sẽ và cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng hiện

đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị tốt nhất cho các cổ đông; tạo

lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và

lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên; và là ngân hàng tiên phong trong hoạt động

phát triển cộng đồng.

 Tầm nhìn

- BIDV đề ra chiến lược phát triển giai đoạn 2016 – 2030 và tầm nhìn đến năm

2030 là trở thành một trong top 20 ngân hàng lớn nhất khu vực Đông Nam Á, top 100

ngân hàng lớn nhất Châu Á Thái Bình Dương và top 300 ngân hàng lớn nhất thế giới

về tổng tài sản.

- Trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại có đủ trình độ, năng lực vận

hành đồng bộ, thông suốt trong môi trường kinh tế thị trường đầy đủ, có sức cạnh

tranh cao trong khu vực Châu Á và trên thế giới với hai trụ cột phát triển là Ngân

hàng thương mại hiện đại tập trung hoạt động bán lẻ và bảo hiểm (nhân thọ và phi

nhân thọ) có quy mô hoạt động ở mức khá của khu vực và Châu Á.

 Giá trị cốt lõi

Hướng đến khách hàng – Đổi mới phát triển – Chuyên nghiệp sáng tạo – Trách

nhiệm xã hội – Chất lượng tin cậy.

 Chiến lược

- Chiến lược cạnh tranh hỗn hợp: phát huy điểm mạnh, khắc phục những điểm

yếu, tận dụng các cơ hội nhằm củng cố nội lực của BIDV, hướng đến khác biệt hóa

và tối ưu hóa chi phí nhờ lợi thế về quy mô hiện có.

Chiến lược này hướng đến 09 mục tiêu trọng tâm: (i) Nâng cao chất lượng

đội ngũ, (ii) Khai thác và tối ưu công nghệ, (iii) Cải thiện văn hóa doanh nghiệp,

(iv) Cải thiện quy trình, thủ tục hướng đến khách hàng, (v) Tăng năng suất lao

động, (vi) Tăng nghiên cứu phát triển sản phẩm và định hướng thị trường, (vii) Duy

trì thị phần và phát triển nhóm khách hàng ưu việt, (viii) Gia tăng giá trị trọn đời

khách hàng, (ix) Nâng cao hiệu quả hoạt động. Tất cả các mục tiêu nêu trên nhằm

khai thác hiệu quả lợi thế về quy mô mà BIDV hiện có.

- Chiến lược thâm nhập thị trường: tận dụng các lợi thế của BIDV trên nền

tảng các sản phẩm chủ lực hiện có nhằm tiếp tục thâm nhập các phân khúc khách

hàng chính hiện tại của BIDV.

Chiến lược này hướng đến 05 mục tiêu trọng tâm sau: (i) Tăng cường quy

mô hoạt động và thị phần, (ii) Nâng cao mức độ nhận diện thương hiệu, (iii) Cải

thiện cơ cấu khách hàng, (iv) Nâng cao hiệu quả hoạt động, (v) Duy trì thị phần và

phát triển nhóm khách hàng ưu việt.

- Chiến lược liên kết: thông chiều ngang thông qua liên doanh, liên kết với các

tổ chức tài chính ở các thị trường thấp hơn (Lào, Myanmar, Campuchia…) nhằm

mở rộng quy mô thị trường; hoặc liên kết với các cổ đông chiến lược nước ngoài

nhằm nâng cao năng lực về vốn, công nghệ, con người, thương hiệu, quản trị rủi

ro… Theo chiều dọc, BIDV liên kết với các đối tác để khai thác giá trị trọn đời

khách hàng thông qua hình thức bán chéo sản phẩm, tối ưu hóa kênh phân phối gia

tăng tiện ích khách hàng.

Chiến lược này hướng đến 08 mục tiêu trọng tâm sau: (i) Phát triển đội ngũ

chất lượng cao, (ii) Phát triển hệ thống công nghệ, (iii) Tăng cường quản trị rủi ro,

(iv) Cải thiện quy trình, thủ tục hướng đến khách hàng, (v) Nâng cao nhận diện

thương hiệu, (vi) Gia tăng giá trị trọn đời khách hàng, (vii) Tăng trưởng quy mô

hoạt động, (viii) Nâng cao năng lực tài chính.

2.2.2 Thực trạng công tác đánh giá hiệu quả hoạt động của BIDV Chi

nhánh Nam Đồng Nai

BIDV Nam Đồng Nai chi nhánh trực thuộc một hệ thống NHTM, vì vậy chi

nhánh quan tâm nhất đến các chỉ tiêu tài chính. Thước đo đánh giá kết quả hoạt động

của chi nhánh hiện tập trung chủ yếu vào việc hoàn thành kế hoạch kinh doanh. Sau

đây là bảng tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh theo các chỉ tiêu được phân giao

từ Hội sở chính:

Bảng 2.1 – Kết quả thực hiện chỉ tiêu tại BIDV Nam Đồng Nai năm 2013 - 2015

Đvt: tỷ đồng

Năm Năm Năm % tăng STT Tên chỉ tiêu 2013 2014 2015 trưởng

1 Chênh lệch thu chi 51,2 66,3 95,12 43,47%

2 Lợi nhuận trước thuế 44,2 55,9 68,9 23,25%

3 Huy động vốn cuối kỳ 2.025 2.433 2.452 0.78%

- HĐVCK khách hàng Doanh nghiệp + 887 1.134 885 ĐCTC

- HĐVCK khách hàng bán lẻ 1.138 1.299 1.567

4 Huy động vốn bình quân 1.707 1.959 2.622 33,84%

5 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 1.491 2.095 3.188 52,17%

- Dư nợ bán lẻ 219 215 265 23,25%

6 Dư nợ tín dụng bán lẻ bình quân 187 255 279 9,41%

7 Dư nợ tín dụng Trung dài hạn tối đa 277 602 751 24,75% trong năm

8 Tỷ lệ nợ xấu 0,49% 1,47% 1,44% -0,03%

9 Trích DPRR 7,0 10,4 26,2 152%

10 Thu nợ hạch toán ngoại bảng 8,25 3,3 3,43 4%

11 Thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ 18,5 31,6 31,1 -1,5%

12 Thu kinh doanh ngoại tệ và phái sinh 1,46 1,9 5,09 168%

13 Thu dịch vụ ròng (không gồm 11,7 18 29,9 66,11% KDNT&PS)

(Nguồn: Phòng KHTH – BIDV Nam Đồng Nai)

Dựa trên các chỉ tiêu hoạt động được phân giao, tác giả sẽ tập hợp và phân loại

thành các thước đo theo các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng:

 Phương diện tài chính

Mục tiêu Thước đo

Huy động vốn cuối kỳ

Dư nợ tín dụng cuối kỳ Tăng doanh thu Dư nợ tín dụng bán lẻ cuối kỳ

Doanh thu khai thác phí bảo hiểm

Thu dịch vụ ròng

Thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ

Thu KDNT&PS

Thu nhập ròng từ hoạt động thẻ Tăng lợi nhuận

Thu nợ hạch toán ngoại bảng

Chênh lệch thu chi

Lợi nhuận trước thuế (LNTT)

 Tình hình thực hiện

- Trong 03 năm liên tục gần nhất 2013 – 2015, BIDV Nam Đồng Nai đều hoàn

thành xuất sắc nhiệm vụ được giao với mức lợi nhuận không ngừng tăng trưởng. Tính

đến 6 tháng đầu năm 2016, lợi nhuận trước thuế đã đạt 32.36 tỷ đồng tương đương

47% so với cả năm 2015.

- BIDV Nam Đồng Nai xác định huy động vốn là nhiệm vụ thường xuyên, trọng

tâm, xuyên suốt trong hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Chi nhánh quán triệt

nhiệm vụ số một này đến tất cả cán bộ, đảng viên đồng thời phân giao chỉ tiêu cụ thể

đến tất cả cán bộ và tất cả phòng chuyên môn; có biện pháp đôn đốc, kiểm tra việc

thực hiện công tác huy động vốn của từng phòng và cán bộ liên quan.

- Xây dựng danh mục sản phẩm tín dụng của Chi nhánh có trọng tâm, chính

sách rõ ràng. Phát triển tín dụng cần phải gắn chặt với mục tiêu bán chéo sản phẩm,

xây dựng cơ chế giá cho các sản phẩm tín dụng vừa là kênh tạo ra hiệu quả chủ yếu,

vừa đạt tổng hòa lợi ích đồng bộ cho chi nhánh, đồng thời không ngừng chú trọng

kiểm soát ngay từ đầu chất lượng tăng trưởng tín dụng. Đẩy mạnh cho vay bán lẻ,

bán sản phẩm qua các kênh, hợp tác với các đại lý thương mại để phát triển khách

hàng.

 Cách xác định thước đo

- Lợi nhuận trước thuế = LNTT trên cân đối +/- Các khoản ghi nhận, giảm trừ

(lãi dự thu nhóm 1 quá hạn, hỗ trợ tạm hoãn FTP, CP TS vượt định mức….) – Trích

DPRR còn thiếu so với kết quả PLN (nếu có) – Trả nợ quỹ DPRR phát sinh trong

năm (nếu có)] + các nghĩa vụ TC khác (nếu có)

- Chênh lệch thu chi:

CLTC thực hiện để đánh giá = LNTT cân đối +/- Các khoản ghi nhận, giảm

trừ (lãi dự thu nhóm 1 quá hạn, hỗ trợ tạm hoãn FTP, CP TS vượt định mức….) +

DPRR thực trích + số trả nợ quỹ DPRR trong năm.

- Chỉ tiêu huy động vốn cuối kỳ, dư nợ cuối kỳ: được giao giá trị chỉ tiêu là một

con số cụ thể. Công thức tính mức độ hoàn thành kế hoạch:

Thực hiện tại thời điểm – Thực hiện năm trước % HTKH tăng trưởng = Kế hoạch (năm hoặc quý) – Thực hiện năm trước

- Thu dịch vụ ròng: Tổng phí thu được từ giao dịch thực hiện trên chương trình

CNTT ghi nhận khi giao dịch viên thực hiện.

- Dư nợ bán lẻ cuối kỳ:

Thực hiện tại thời điểm – Thực hiện năm trước % HTKH tăng trưởng = Kế hoạch (năm hoặc quý) – Thực hiện năm trước

- Thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ: tổng thu nhập từ hoạt động bán lẻ (không

bao gồm thu nợ ngoại bảng)

- Thu nhập từ kinh doanh ngoại tệ & sản phẩm phái sinh: kết nối với chương

trình Kondor để ghi nhận thu nhập/chi phí cho các phòng (được xác định dựa trên

thông tin CIF khách hàng và mã RM).

- Chỉ tiêu thu nhập ròng từ hoạt động thẻ: bao gồm thu ròng từ dịch vụ thẻ + thu

lãi ròng từ dư nợ thẻ tín dụng.

- Doanh thu khai thác phí bảo hiểm: tổng doanh thu bán bảo hiểm xe, động sản

và các khoản vay … được ghi nhận và thông báo hàng tháng bởi Công ty bảo hiểm

BIC.

 Ưu điểm:

- Là một đơn vị hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì việc đo lường kết quả hoạt

động chủ yếu dựa trên lợi nhuận thu được sau cùng là phù hợp.

- Các thước đo đã phản ánh được những mục tiêu mà Ngân hàng muốn đạt đến

trong thời gian sắp tới đó là: phát triển sản phẩm bán lẻ và tăng thu dịch vụ từ các sản

phẩm như: thẻ, kinh doanh ngoại tệ và bảo hiểm. Không chỉ là phản ánh kết quả đạt

được, các thước đo này còn định hướng cho Chi nhánh hành động theo chiến lược để

đạt được tầm nhìn đến năm 2030 của BIDV.

 Nhược điểm

- Chỉ đo lường doanh thu và lợi nhuận, chưa có sự quan tâm đến chi phí hoạt

động từ đó dẫn đến khả năng lãng phí nguồn lực gồm nhân lực và ngân sách do không

có sự kiểm soát chặt chẽ.

- Chưa có sự đánh giá hiệu quả việc sử dụng vốn chủ sở hữu thông qua chỉ số

về tỷ suất lợi nhuận/tổng giá trị tài sản bình quân (ROA).

 Phương diện khách hàng

 Tình hình bên liên quan: khách hàng

 Gia tăng số lượng khách hàng

- Đẩy mạnh phát triển khách hàng thông qua hệ thống các Phòng giao dịch hiện

có.

- Không ngừng tăng cường nâng cao năng lực, chất lượng sản phẩm, tăng thêm

tiện ích của sản phẩm, đưa sản phẩm đến với khách hàng. Xây dựng phong cách làm

việc trong quan hệ giao dịch với khách hàng ân cần, chu đáo, kịp thời, lịch, sự, văn

minh, hiện đại.

- Tích cực, triển khai kịp thời các sản phẩm huy động vốn của trung ương ban

hành. Nghiên cứu, áp dụng chính sách giá cạnh tranh và khai thác các giá trị gia tăng,

cường quảng cáo, tiếp thị, chăm sóc khách hàng đối với các sản phẩm huy động vốn

để thu hút khách hàng, giữ khách hàng.

 Nâng cao mức độ hài lòng và giữ chân khách hàng

- Cải tiến phương thức chăm sóc khách hàng, tạo sự gắn kết giữa khách hàng và

Ngân hàng, hướng đến lợi ích của khách hàng trên cơ sở hài hòa với lợi ích và quy

định của Ngân hàng. Chăm sóc khách hàng phải thực hiện thường xuyên, tránh gián

đoạn, tránh gây phản cảm cho khách hàng.

- Có chính sách thích hợp với các khách hàng có nguồn vốn lớn, nguồn vốn

trong thanh toán với chi phí huy động thấp, đảm bảo duy trì được tiền gửi của khách

hàng khi đáo hạn, tiếp tục tăng quy mô huy động vốn.

 Khả năng sinh lợi từ khách hàng

- Tập trung đẩy mạnh hoạt động dịch vụ gắn với công tác tín dụng và huy động

vốn.

- Nâng cao chất lượng một số dịch vụ có tính truyền thống của Chi nhánh, tổ

chức việc bán chéo sản phẩm ngay trong quá trình tác nghiệp của các bộ phận.

 Thước đo khía cạnh khách hàng:

Hiện tại Chi nhánh chưa được phân giao chỉ tiêu về khía cạnh khách hàng nên

không có thước đo khía cạnh này.

 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Mục tiêu Thước đo

Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ

Nâng cao chất lượng tín dụng Tỷ lệ nợ nhóm 2/Tổng dư nợ

Tỷ lệ Dư nợ Trung dài hạn/Tổng dư nợ

 Tình hình thực hiện quy trình nội bộ tại BIDV Nam Đồng Nai

 Kiểm soát, nâng cao chất lượng tín dụng

- Lựa chọn và phát triển quan hệ tín dụng với các khách hàng là doanh nghiệp

vừa và nhỏ, có hoạt động kinh doanh tốt, triển vọng ngành nghề phát triển và có quy

mô hoạt động, sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng. Ưu tiên cấp tín dụng ngắn hạn, tín

dụng xuất khẩu và cho vay có tài sản bảo đảm tiền vay tốt.

- Với quy trình cấp tín dụng được quy định chặt chẽ và rõ ràng, CBNV Chi

nhánh thực hiện nghiêm túc quy trình theo lưu đồ tại phụ lục 1.

- BIDV theo dõi chất lượng tín dụng có xu hướng tốt hơn hay xấu đi căn cứ trên

Tỷ lệ nợ xấu, nợ nhóm 2/Tổng dư nợ để từ đó có biện pháp ngăn ngừa nợ xấu phát

triển cũng như thu hồi nợ xấu khi khách hàng có khả năng không trả được nợ, số liệu

tại Chi nhánh được tổng hợp dưới đây:

Bảng 2.2 – Số liệu nợ quá hạn tại BIDV Nam Đồng Nai năm 2013 - 2015

Chỉ tiêu 2013 2014 2015

Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ 0 % 1,47 % 1,4%

Tỷ lệ nợ nhóm 2/Tổng dư nợ 2,06% 0,021 % 0 %

(Nguồn: Phòng KHTH – BIDV Nam Đồng Nai)

 Chấp hành quy định, quy trình

- BIDV Nam Đồng Nai thường xuyên tăng cường công tác kiểm tra nội bộ: thực

hiện kiểm tra định kỳ, kiểm tra đột xuất, kiểm tra phòng ngừa… của lãnh đạo đối với

các phòng, nhân viên.

- Chi nhánh còn có chương trình theo dõi lỗi tác nghiệp từng tháng của các giao

dịch phát sinh đối với từng giao dịch viên của từng phòng (Phụ lục 02) để đánh giá

mức độ sai sót của từng phòng tác nghiệp nhằm đưa ra biện pháp khắc phục giảm sai

sót.

- Tiếp tục duy trì và thực hiện theo ISO 9001:2008.

- Đưa hai bộ quy chuẩn BIDV về quy tắc ứng xử và quy chuẩn Đạo đức nghề

nghiệp vào thực tiễn hoạt động hàng ngày cho mỗi cán bộ. Xây dựng sàn giao dịch

kiểu mẫu theo tiêu chuẩn BIDV, đẩy mạnh công tác tuyên truyền quảng cáo để nâng

cao thương hiệu BIDV và chiếm lĩnh thị phần kinh doanh.

 Cách xác định thước đo

- Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ: Dư nợ quá hạn trên 90 ngày/Tổng dư nợ, chỉ tiêu

này đánh giá chất lượng tín dụng tại Ngân hàng.

- Tỷ lệ nợ nhóm 2/Tổng dư nợ: Dư nợ quá hạn từ 10 ngày – 90 ngày/Tổng dư

nợ, phản ánh rủi ro phát sinh nợ xấu trong thời gian sắp tới của chi nhánh.

- Tỷ lệ dư nợ trung dài hạn/Tổng dư nợ: dư nợ trung dài hạn/Tổng dư nợ, phản

ánh thời gian thu hồi vốn vay của chi nhánh.

 Ưu điểm:

- Các thước đo cho mục tiêu nâng cao chất lượng tín dụng đã phản ánh được

thực tại việc cho vay tại chi nhánh đang diễn ra như thế nào, có thực sự hiệu quả

không và khả năng thu hồi nợ vay là cao hay thấp.

 Nhược điểm:

- Chỉ mới đánh giá được chất lượng ở mảng tín dụng, chưa có sự đánh giá toàn

diện về việc nâng cao chất lượng dịch vụ ở những mảng dịch vụ khác của Ngân hàng.

Chưa có chỉ tiêu đo lường thời gian thực hiện nghiệp vụ cũng như tỷ lệ xảy ra sai sót

trong quá trình tác nghiệp của nhân viên tại Chi nhánh.

- Hiện BIDV đã có chương trình “Khách hàng bí mật” để khảo sát thực tế việc

tuân thủ quy định của từng chi nhánh. Tuy nhiên, kết quả của chương trình này hiện

chỉ để áp dụng nhắc nhở các chi nhánh chứ không đưa vào đánh giá kết quả hoạt động

của chi nhánh, như vậy chưa nâng cao được động lực cho nhân viên chi nhánh tuân

thủ triệt để quy định nội bộ của Ngân hàng.

 Phương diện học hỏi và phát triển

 Tình hình thực hiện

 Về nguồn nhân lực

- Tích cực đào tạo tại chỗ, khuyến khích cán bộ tự học nâng cao trình độ, kỹ

năng làm công tác tín dụng; đồng thời cấp ủy, công đoàn và đoàn thanh niên sẽ tăng

cường sinh hoạt, giáo dục nâng cao ý thức trách nhiệm với công việc, kiểm soát các

biểu hiện rủi ro đạo đức nghề nghiệp trong cán bộ,…

- Hàng năm BIDV Nam Đồng Nai đều triển khai các cuộc thi nghiệp vụ cho

từng Phòng ban theo đúng chủ trương của Hội sở chính quy định: Hội thi tín dụng,

thi kiểm ngân giỏi, kiểm tra năng lực chuyên môn đối với từng vị trí nghiệp vụ ... là

một trong những yếu tố đánh giá cá nhân khi có đợt quy hoạch hoặc bổ nhiệm những

vị trí chủ chốt. Tuy nhiên, hiện tại BIDV chưa có chỉ tiêu đánh giá đối với phương

diện học hỏi phát triển khi đo lường kết quả hoạt động của từng chi nhánh.

- Xây dựng cơ chế động lực, khuyến khích một cách cụ thể, rõ ràng, công minh.

Đánh giá cán bộ trên cơ sở lấy năng suất chất lượng hiệu quả làm việc làm thước đo.

- Hàng năm Hội sở chính đều có đợt tiến hành khảo sát để đo lường sự hài lòng

cũng như động lực làm việc của toàn thể nhân viên tại các Chi nhánh, chi tiết như

Bảng 2.3 – Kết quả khảo sát sự hài lòng của CBNV tại BIDV Nam Đồng Nai

Năm 2014

Năm 2015

Tăng giảm

Tỷ lệ

Điểm

Thứ tự

cán bộ

Điểm

Thứ tự

Điểm

Thứ tự

Chi nhánh

ĐLSHL

xếp loại

tham

ĐLSHL

xếp loại

ĐLSHL

xếp loại

gia

Nam Đồng Nai

3,88

87,1%

3,95

0,13

(Nguồn: BIDV Hội sở chính)

- Điểm hài lòng trung bình của toàn hệ thống là 3,91/5 điểm trong khi đó Chi

nhánh Nam Đồng Nai đạt 3,95/5 điểm và là một trong những chi nhánh đạt mức điểm

cao (trên mức trung bình toàn hệ thống). Mức độ hài lòng năm 2015/1014 tăng 13%

dẫn đến việc Chi nhánh được tăng 28 hạng lên hạng 56/180 trong bảng khảo sát sự

hài lòng. Điều này cho thấy tại BIDV Nam Đồng Nai hầu hết CBNV hài lòng với

công việc hiện tại của mình.

- Thực hiện cam kết trách nhiệm của tất cả cán bộ quản lý, ký cam kết tuân thủ

chế độ tín dụng đối với Ban lãnh đạo, đối với lãnh đạo phòng và tất cả cán bộ nằm

trong dây chuyền xử lý tín dụng thuộc các Phòng: Khách hàng doanh nghiệp, Khách

hàng cá nhân, Quản trị tín dụng, Quản lý rủi ro, Giao dịch khách hàng doanh nghiệp,

Giao dịch khách hàng cá nhân.

 Về công nghệ thông tin

- Năm 2004, BIDV đã hoàn thành triển khai và đưa vào sử dụng hệ thống

Corebanking SIBS. Hệ thống đã làm thay đổi toàn bộ hoạt động BIDV: cho phép thực

hiện giao dịch trực tuyến 24/7 trong phạm vi toàn quốc; lần đầu tiên tại Việt nam,

việc gửi một nơi rút nhiều nơi thực hiện thông qua hệ thống ngân hàng BIDV; giúp

đưa các quy trình kinh doanh, xử lý giao dịch khách hàng, lưu trữ thông tin khách

hàng, hệ thống báo cáo tiệm cận thông lệ quốc tế... đồng thời cũng làm thay đổi bộ

mặt CNTT của BIDV từ khâu quản trị điều hành đến hoạt động kinh doanh tại Trụ sở

chính và các chi nhánh BIDV, các sản phẩm đưa ra thị trường liên tục tăng qua các

năm với hàm lượng công nghệ thông tin ngày càng chiếm tỷ trọng lớn.

- Đến nay, BIDV đã Xây dựng được hệ thống cơ sở hạ tầng CNTT hiện đại, đủ

sức phục vụ vận hành hoạt động của cả hệ thống BIDV; hệ thống các phần mềm ứng

dụng CNTT tiên tiến, đồng bộ, liên thông, bao quát mọi hoạt động, quản lý gần 8

triệu khách hàng và xử lý gần 1,7 tỷ giao dịch/năm.

- Phát triển mạng lưới đặt máy ATM, gắn với phát hành thẻ ATM, nâng cao

chất lượng hoạt động của tổ quản lý ATM.

 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển

Hiện tại BIDV chưa có thước đo đánh giá phương diện học tập và phát triển.

2.2.3 Phân tích dự thảo thử nghiệm Thẻ điểm cân bằng tại BIDV cấp chi

nhánh (2015)

Sau đây, tác giả sẽ căn cứ vào mô hình lý thuyết đã nêu tại chương 1 kết hợp

với thực tế tại chi nhánh Nam Đồng Nai để tìm ra nguyên nhân tại sao dự thảo mô

hình BSC cấp chi nhánh năm 2015 của BIDV chưa ứng dụng được vào hệ thống đo

lường kết quả hoạt động kinh doanh tại Chi nhánh.

a. Phương diện tài chính

PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH

Mục tiêu Thước đo

Lợi nhuận trước thuế

Thu nhập ròng hoạt động bán lẻ Tăng lợi nhuận Thu dịch vụ ròng

Thu nhập từ hoạt động thẻ

 Ưu điểm

- Đã có sự tập trung đo lường mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận sau cùng thu được

của hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng.

- Có sự phân tách rõ ràng thu nhập từ các mảng kinh doanh khác nhau và là

chiến lược của Ngân hàng (dịch vụ, bán lẻ và thẻ) từ đó có sự so sánh cho thấy được

tiềm năng lợi nhuận thu được từ mảng nào để có chiến lược phát triển phù hợp với

mục tiêu tập trung bán lẻ của Ngân hàng.

 Hạn chế:

Hiện tại khía cạnh tài chính đối với Chi nhánh chỉ tập trung vào việc đo lường

lợi nhuận trước thuế thu được mà không có sự đánh giá về những yếu tố sau đây:

+ Việc gia tăng quy mô hoạt động thông qua sự tăng trưởng doanh thu

+ Kiểm soát chi phí hoạt động phát sinh

+ Chưa đánh giá được hiệu suất sử dụng vốn/tài sản tại mỗi Chi nhánh.

+ Sự phân tách thu nhập từ các mảng kinh doanh có thể đem lại cho Ngân hàng

một chiến lược về lựa chọn thị trường mục tiêu. Tuy nhiên, tùy thuộc vào từng khu

vực mà Chi nhánh hoạt động kinh doanh có lợi thế về mảng bán buôn tập trung ở các

doanh nghiệp vừa và nhỏ tại các khu công nghiệp/khu chế xuất hơn là mảng bán lẻ

nhưng vẫn thu được mức lợi nhuận cao và đảm bảo an toàn cho ngân hàng.

b. Phương diện khách hàng

PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG

Mục tiêu Thước đo

Huy động vốn cuối kỳ

Dư nợ tín dụng cuối kỳ

Tăng thị phần Dư nợ bán lẻ cuối kỳ

Thị phần huy động vốn

Thị phần tín dụng

Gia tăng số lượng khách hàng DNVVN

(theo hồ sơ thông tin mới)

Nâng cao khả năng thu hút khách Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân phổ

hàng thông

Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân thân

thiết và quan trọng

Gia tăng số lượng khách hàng DNVVN

gửi/vay mới tại chi nhánh

Gia tăng số lượng khách hàng tín dụng bán

lẻ (cá nhân, hộ gia đình) mới tại chi nhánh

 Ưu điểm

- Đã có thước đo về thị phần tín dụng và huy động vốn trên thị trường, thu hút

khách hàng mới và khả năng sinh lời từ khách hàng.

- Có sự tập trung vào việc đo lường sự phát triển khách hàng là cá nhân và doanh

nghiệp vừa và nhỏ, đây là các đối tượng có khả năng sinh lời cao và chi phí phục vụ

thường thấp hơn so với các doanh nghiệp lớn.

 Hạn chế

- Mục tiêu tăng trưởng thị phần với các thước đo: dư nợ tín dụng, số dư huy

động vốn tăng thêm … thuộc về khía cạnh tài chính, không phù hợp để đánh tại giá

khía cạnh khách hàng.

- Thước đo gia tăng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ có nhu cầu tiền

gửi/vay trùng lắp với thước đo gia tăng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ mở

thông tin tại Ngân hàng. Vì nếu không có nhu cầu thực hiện giao dịch tại Ngân hàng

thì khách hàng sẽ không đăng ký thông tin tại Ngân hàng.

- Chưa có thước đo mức độ thỏa mãn và giữ chân khách hàng. Việc giữ chân

khách hàng hiện hữu so với tìm kiếm khách hàng mới là quan trọng không kém vì chi

phí sử dụng cho việc thu hút một khách hàng mới về giao dịch tại Ngân hàng có thể

lớn hơn so với chi phí phục vụ một khách hàng hiện hữu đang sinh lợi cho Ngân hàng

và chưa chắc khách hàng mới có thể đem lại lợi ích tương đương.

c. Phương diện quy trình nội bộ

PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ

Mục tiêu Thước đo

Đảm bảo tính tuân thủ quy trình

Tỷ lệ nợ xấu/TDN Tỷ lệ nợ nhóm 2/TDN Tỷ lệ cán bộ hỗ trợ/Tổng số cán bộ Kết quả chương trình Khách hàng bí mật Quản lý mạng lưới hoạt động hiệu quả

 Ưu điểm:

- Đối với ngân hàng thì việc đảm bảo chất lượng tín dụng là vô cùng quan trọng.

Các thước đo nêu trên đã tập trung vào đo lường sự tuân thủ quy trình, quy định của

Chi nhánh để đảm bảo việc hạn chế nợ xấu phát sinh.

- Đo lường được chất lượng tư vấn và phục vụ khách hàng của từng Chi nhánh

theo quy định bằng kết quả của chương trình “Khách hàng bí mật”.

- Đánh giá được việc quản lý hoạt động mạng lưới các Phòng giao dịch đạt

chuẩn theo quy định (cấp I, cấp II, cấp III)

 Hạn chế:

- Chưa có thước đo tỷ lệ sai lỗi trong giao dịch để đánh giá mức độ sai sót và có

biện pháp khắc phục nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ.

- Việc đảm bảo mức áp dụng và tuân thủ tiêu chuẩn quy trình nội bộ đối với

thời gian quy định chưa được đưa vào hệ thống đo lường để đảm bảo sự chuyên

nghiệp trong phục vụ khách hàng.

d. Phương diện học tập & phát triển

PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Mục tiêu Thước đo

Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn đáp ứng

tiêu chuẩn, quy định

Nâng cao năng lực cán bộ nhân viên Tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ đạt tiêu

chuẩn theo quy định.

Tỷ lệ cán bộ đạt kỳ thi nghiệp vụ

 Ưu điểm:

- Thông qua các thước đo đã đánh giá được năng lực làm việc của nhân viên so

với quy chuẩn công việc là điều quan trọng cốt yếu để xác định việc phân công nhiệm

vụ đúng người và đúng việc.

 Hạn chế:

- Chưa đưa kết quả đo lường sự hài lòng của nhân viên hàng năm vào hệ thống

đánh giá theo BSC. Việc nâng cao năng lực của nhân viên là quan trọng nhưng để giữ

chân được nhân viên có trình độ cao trong thời đại kinh tế cạnh tranh có sự gia nhập

của các doanh nghiệp nước ngoài còn quan trọng hơn.

- Chưa có thước đo đánh giá năng lực của nguồn thông tin để đảm bảo CBNV

được cung cấp thông tin chiến lược phù hợp với chức năng tại vị trí công tác.

 Điểm Cộng/Trừ:

ĐIỂM CỘNG/TRỪ

Số lượng đề tài nghiên cứu, sáng kiến cải tiến

cấp hệ thống được công nhận trong năm Khuyến khích cán bộ nhân viên phát Chi nhánh đạt giải (từ giải ba trở lên) hoặc có huy tinh thần học hỏi cán bộ nhân viên đạt giải thưởng trong các

cuộc thi nghiệp vụ do TSC BIDV tổ chức

Chấp hành pháp luật, chế độ kiểm tra, kiểm Nâng cao tinh thần chấp hành quy soát nội bộ, quy định về quản trị nhân sự, đoàn định kết nội bộ.

Dự thảo Thẻ điểm cân bằng tại BIDV còn có điểm cộng cho các Chi nhánh có

nhân viên đạt giải thưởng các kỳ thi nghiệp vụ, có đề tài nghiên cứu khoa học được

công nhận trong năm để đưa vào áp dụng thực tế tại chi nhánh. Ngoài ra, điểm trừ để

áp dụng với các trường hợp vi phạm pháp luật, quy định của BIDV.

Sau đây, tác giả sẽ tổng hợp lại những hạn chế của việc hệ thống đo lường công

việc chưa hoàn thiện theo bảng sau:

Bảng 2.4 – Bảng tổng hợp những hạn chế của hệ thống đo lường hiện tại:

NHỮNG HẠN CHẾ CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC

Dự thảo BSC (2015)

Ghi nhận

Phương diện

Hệ thống thước đo hiện tại

Không đánh giá được mức độ gia tăng của quy mô hoạt động.

Thước đo tăng trưởng doanh thu chưa đặt đúng vị trí (đang đặt tại khía cạnh khách hàng)

Tài chính

Chưa có thước đo tỷ lợi lệ nhuận trên tổng tài sản

Khả năng thất thoát, lãng phí chi phí hoạt động của Chi nhánh. Không đánh giá được hiệu quả việc sử dụng tài sản.

Hai thước đo gần như trùng lắp nhau, không có sự khác biệt.

Chưa có thước đo tỷ lệ chi phí hoạt động trên tổng thu nhập. Chưa có thước đo tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản. Thước đo gia tăng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ có nhu cầu tiền gửi/vay Thước đo gia tăng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ mở thông tin tại Ngân hàng

Khách hàng

Không có thước đo

Chưa có thước đo mức độ thỏa mãn và giữ chân khách hàng

Chưa có thước đo tỷ lệ sai lỗi trong giao dịch

Không đánh giá được mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ ngân hàng. Khó khăn trong việc xây dựng nền tảng lòng trung thành của khách hàng Không đánh giá được mức độ sai phạm trong tác nghiệp của nhân viên có thể gây ảnh hưởng đến tính chuyên nghiệp của ngân hàng

Không có thước đo

Quy trình nội bộ

Có khả năng gây chậm trễ trong công việc ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng

Chưa có thước đo việc tuân thủ về thời gian xử lý hồ sơ khách hàng

Chưa có thước đo sự hài lòng của nhân viên

Không nắm bắt được nguyện vọng, mong muốn trong công việc của nhân viên. Khó khăn trong việc xây dựng đội ngũ nhân viên trung thành

Không có thước đo

Học tập và phát triển

Rủi ro mất khách hàng do sai sót trong thông tin khi tiếp thị, khai thác tiềm năng sử dụng sản phẩm của khách hàng

Chưa có thước đo đánh giá mức độ sẵn sàng của nguồn thông tin cần thiết cho hoạt động kinh doanh (thông tin về khách hàng)

2.3 Kết luận chương

BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai tuy chỉ mới chính thức đi vào hoạt động được

hơn 5 năm, tuy nhiên với lợi thế tọa lạc tại vị trí thuận lợi cho việc giao thông đi lại

cũng như gần khu dân cư, khu công nghiệp nên rất thuận lợi trong việc tiếp thị và thu

hút khách hàng đến giao dịch với Ngân hàng. Ngoài ra, phần lớn nguồn lao động là

lực lượng tri thức trẻ, năng động và nhiệt huyết dưới sự dẫn dắt của Ban Giám đốc

dày dặn kinh nghiệm về chiến lược thì việc số lượng khách hàng ngày càng tăng lên

là điều dễ dàng nhận thấy.

Qua phân tích thực trạng đo lường hiệu quả công việc tại Chi nhánh theo các

thước đo truyền thống và nguyên nhân Thẻ điểm cân bằng dự thảo năm 2015 ứng

dụng chưa thành công tại BIDV cấp chi nhánh là do các nguyên nhân chủ yếu như

sau: Thước đo chưa được đặt đúng vị trí trong từng khía cạnh, chưa có đầy đủ các

thước đo để phản ánh hiệu quả công việc tại chi nhánh. Ngoài ra, chưa có sự tuyên

truyền rộng rãi để toàn thể CBNV nhận thấy được tầm quan trọng của việc ứng dụng

BSC vào hệ thống đo lường nên chưa quyết tâm thực hiện.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG CỦA

NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH

NAM ĐỒNG NAI THEO THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

Giới thiệu: tiếp theo sau chương trước đã phân tích thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt

động kinh doanh tại BIDV Nam Đồng Nai, chương này tác giả sẽ căn cứ trên tình

hình thực tế của Chi nhánh để đề xuất các thước đo cho các mục tiêu hoạt động, trọng

số và giá trị chỉ tiêu cho các thước đo.

3.1 Định hướng ứng dụng Thẻ điểm cân bằng vào hệ thống đo lường tại Ngân

hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai

Căn cứ trên phương hướng hoạt động và mục tiêu đề ra của Chi nhánh đến năm

2020, tác giả sẽ tổng hợp sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của Chi nhánh Nam Đồng

Nai dựa trên nền tảng hệ thống BIDV.

 Sứ mệnh

- Đồng hành, chia sẽ và cung cấp dịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại, tốt nhất

cho khách hàng.

- Tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, cơ hội phát triển nghề

nghiệp và lợi ích xứng đáng cho mọi nhân viên.

- Tiên phong trong các hoạt động cộng đồng tại địa phương.

 Tầm nhìn

- Trong giai đoạn 2016 – 2020, tập trung phát triển mảng ngân hàng bán lẻ, phấn

đấu trở thành Chi nhánh cấp 1 và nằm trong top 20 Chi nhánh dẫn đầu hệ thống về

hiệu quả hoạt động.

 Chiến lược

- Tận dụng vị trí thuận lợi gần khu công nghiệp, gần chợ, trường học để tăng

cường tiếp thị thu hút khách hàng đến với Chi nhánh giao dịch, sử dụng dịch vụ.

- Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng để thỏa mãn sự hài lòng của khách

hàng mỗi khi đến giao dịch với ngân hàng.

Là một trong những ngân hàng trụ cột của nền kinh tế nước nhà, BIDV không

ngừng hoàn thiện mình để có thể đón đầu cơ hội và vượt qua thách thức. Đó chính là

lý do tại sao BIDV đã bắt đầu xây dựng dự thảo về Thẻ điểm cân bằng để triển khai

tại các Chi nhánh và BIDV Nam Đồng Nai là một trong những chi nhánh tiên phong

trong việc thử nghiệm dự thảo để tìm ra những khó khăn, vướng mắc nhằm đưa ra

kiến nghị cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động thông qua các khía cạnh của Thẻ điểm

cân bằng được hoàn thiện hơn.

Tuy nhiên, thực tế BSC là một công cụ rất khó áp dụng, đòi hòi sự ủng hộ của

Ban Giám đốc và sự đồng tâm thực hiện của tất cả cán bộ trong tổ chức, đồng thời

cũng rất tốn kém trong việc triển khai. Ngoài ra, tài liệu ứng dụng thực tế BSC tại

Việt Nam chưa có nhiều và không có mô hình BSC nào sẵn có ứng dụng cho mọi tổ

chức, nhất là riêng trong lĩnh vực ngân hàng. Điều đó đòi hỏi mỗi tổ chức phải tự

nghiên cứu lý thuyết và mô hình BSC trên thế giới để có thể ứng dụng sao cho phù

hợp với tình hình tài chính, cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực và mục tiêu của Ngân hàng.

Với những hạn chế trong việc đánh giá kết quả hoạt động đã đề cập tại phần thực

trạng, việc vận dụng BSC nhất thiết phải được triển khai với các yêu cầu sau:

- Tính khả thi trong việc đo lường các thước đo được xây dựng

- Có lộ trình triển khai vận dụng BSC từ đơn giản đến phức tạp, từ chưa đầy đủ

đến đầy đủ.

- Mức độ ứng dụng công nghệ và ảnh hưởng Xã hội.

- Đảm bảo sự cân đối giữa chi phí bỏ ra và lợi ích thu về cho Ngân hàng.

Tuy nhiên, trong nghiên cứu này tác giả chỉ dừng lại ở việc hoàn thiện việc

xây dựng thước đo cho các mục tiêu và đặc điểm hoạt động của Chi nhánh.

Để tiến hành hoàn thiện các hệ thống đo lường kết quả hoạt động của Chi

nhánh, tác giả sẽ thực hiện những công việc sau đây:

- Tổng hợp các mục tiêu chiến lược của Chi nhánh theo cơ sở lý thuyết của bốn

phương diện trong BSC.

- Xác định các thước đo phù hợp cho bốn phương diện của BSC. Các thước đo

này được xây dựng dựa trên cơ sở kế thừa các thước đo hiện tại của Chi nhánh và

tham khảo từ các Ngân hàng trong nước và ngoài nước khác.

- Xác định chỉ tiêu phù hợp cho từng thước đo trên cơ sở tham khảo ý kiến của

các chuyên gia là Ban Giám đốc và Lãnh đạo các Phòng ban. Sau cùng, Giám đốc là

người đưa ra quyết định.

- Xây dựng các bước để triển khai vận dụng Thẻ điểm cân bằng vào BIDV Nam

Đồng Nai.

3.2 Quy trình thực hiện tham khảo ý kiến chuyên gia

3.2.1 Tóm tắt các bước phỏng vấn chuyên gia

Sơ đồ 3.1 – Quy trình phỏng vấn chuyên gia

Tổng hợp các mục tiêu

Đề xuất các KPI, chỉ tiêu theo lý thuyết và kinh nghiệm của các Ngân hàng để tham khảo ý kiến chuyên gia

Phỏng vấn chuyên sâu các chuyên gia

Tổng hợp kết quả phỏng vấn

Hoàn chỉnh hệ thống đo lường kết quả

3.2.2 Nguồn số liệu

 Dữ liệu thứ cấp:

- Nghị quyết chiến lược của BIDV đến năm 2020

- Bảng phân giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh 2013 – 2015

- Báo cáo kết quả tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh 2013 - 2015

- Bảng theo dõi sai lỗi trong tác nghiệp giao dịch quý I/2016

- Báo cáo kết quả hoạt động của các Phòng

- Kết quả đo lường sự hài lòng của CBCNV tại BIDV Nam Đồng Nai

 Dữ liệu sơ cấp:

- Dữ liệu thu thập trực tiếp từ các chuyên gia

- Thành phần chuyên gia được lựa chọn để lấy ý kiến khảo sát là Ban Giám

đốc, Trưởng phòng/Phó phụ trách các Phòng ban. Tên và vị trí của chuyên gia được

tóm lược theo Phụ lục 03, 100% các chuyên gia có tên trong danh sách đều tham gia

vào việc đóng góp ý kiến để hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động của Chi

nhánh.

3.2.3 Tổng hợp các mục tiêu chất lượng BIDV Nam Đồng Nai đang hướng

tới theo bốn phương diện của BSC

Bảng 3.1 – Bảng tổng hợp các mục tiêu chiến lược theo BSC tại Chi nhánh

STT MỤC TIÊU STT MỤC TIÊU

PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG

Tăng doanh thu 1 Phát triển thị phần 1

Kiểm soát chi phí 2 Tăng khả năng thu hút khách hàng 2

3 Thỏa mãn và giữ chân khách hàng

3 Tăng lợi nhuận 4 Tăng khả năng sinh lời từ khách

hàng

PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ

NỘI BỘ PHÁT TRIỂN

Cải tiến chất lượng dịch vụ 1 Nâng cao năng lực của nhân viên 1

Đảm bảo mức áp dụng và 2 Nâng cao sự hài lòng của nhân 2

tuân thủ tiêu chuẩn quy trình viên

nội bộ

3 Nâng cao năng lực nguồn 3 Nâng cao năng lực nguồn vốn

vốn thông tin thông tin

3.2.4 Xác định thước đo, chỉ tiêu và phương hướng thực hiện

Căn cứ trên kinh nghiệm xây dựng BSC của các Ngân hàng trong và ngoài

nước đã nêu ở Chương I và dự thảo BSC của BIDV tác giả đã đúc kết và đề xuất

KPI cho từng phương diện của BIDV Nam Đồng Nai (Chi nhánh). Đồng thời, tác

giả cũng kết hợp với phương pháp phỏng vấn chuyên gia (Bảng khảo sát ở Phụ lục

04 và Phụ lục 05) để chọn và tìm ra các chỉ tiêu và thước đo phù hợp nhất (Phụ lục

06) có thể áp dụng vào đo lường kết quả hoàn thành từng mục tiêu mà Chi nhánh

đang hướng tới. Sau đây là tổng hợp các KPI tác giả, Ban chuyên gia và Giám đốc

đã nhất trí sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của Chi nhánh trong năm 2016.

a. Phương diện tài chính

Để đo lường các mục tiêu tài chính của Chi nhánh, tác giả đề xuất các thước

đo được tổng hợp theo bảng sau đây:

Mục tiêu

Thước đo

Mã số

Quyết định của Giám đốc

I PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH 1 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 2 Số dư huy động vốn cuối kỳ

Dự thảo BSC của BIDV (2015)

Tác giả đề xuất bổ sung X X

Điểm trung bình mức độ quan trọng của thước đo theo kết khảo sát chuyên gia 4,58 4,67

Đồng ý Đồng ý

4,75

Đồng ý

Tăng trưởng doanh thu

4,75

Đồng ý

Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ hoạt động bán lẻ Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ dịch vụ Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ sản phẩm bán chéo (thẻ, kinh doanh ngoại tệ & bảo hiểm)

4,33

Đồng ý

Chi phí trích DPRR trong kỳ

6 7 Lợi nhuận trước thuế (EBIT)

X X

4,58 4,58

Đồng ý Đồng ý

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)

4,42

Đồng ý

Kiểm soát chi phí Tăng trưởng lợi nhuận

- Thước đo “Dư nợ tín dụng cuối kỳ”: trong hoạt động điều phối vốn của

Ngân hàng trong nền kinh tế thì hoạt động tín dụng là một trong những hoạt động chính

cơ bản nhất của Ngân hàng, nó phản ánh khả năng cung cấp nguồn vốn vay của Ngân

hàng đối với khách hàng để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh và tiêu dùng.

Với quy mô hoạt động hiện tại, giới hạn tín dụng (dư nợ cho vay) đang được

HSC phân giao cho Chi nhánh là 3.700 tỷ đồng tăng 16% so với kết quả đạt được

năm 2015.

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch được xác định như sau:

Thực hiện tại thời điểm – Thực hiện năm trước % HTKH tăng trưởng = Kế hoạch (năm hoặc quý) – Thực hiện năm trước

- Thước đo “Số dư huy động vốn cuối kỳ”: để có nguồn tiền đầu ra cho

vay thì Chi nhánh phải thực hiện hoạt động huy động vốn đối ứng. Trong năm 2016

Chi nhánh được giao chỉ tiêu này là 2.900 tỷ đồng tăng trưởng 18% so với năm 2015.

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch được xác định như sau:

Thực hiện tại thời điểm – Thực hiện năm trước % HTKH tăng trưởng = Kế hoạch (năm hoặc quý) – Thực hiện năm trước

- Thước đo “Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ thu dịch vụ”: được ghi nhận

ngay khi GDV hạch toán giao dịch theo mã hoạt động của Chi nhánh trên chương trình

BDS (chưa trừ đi chi phí dịch vụ do HSC phân bổ về mỗi cuối quý). Tỷ lệ này hiện

được HSC giao cho Chi nhánh là 5% là hoàn toàn khả thi so với kết quả đã đạt được

so với những năm trước.

- Thước đo “Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ sản phẩm bán chéo (thẻ,

kinh doanh ngoại tệ & bảo hiểm)”: được ghi nhận ngay khi CB phụ trách mảng bán

chéo được cấp mã để nhập số liệu hạch toán vào chương trình (Kondor). Tỷ lệ này hiện

được HSC giao cho Chi nhánh là 8% là hoàn toàn khả thi so với kết quả đã đạt được

của với những năm trước.

- Thước đo “Tỷ lệ tăng trưởng của thu nhập từ hoạt động bán lẻ”: với

chiến lược phát triển mảng ngân hàng bán lẻ, thước đo này để khuyến khích Chi nhánh

tăng cường các sản phẩm bán lẻ. Thu nhập của hoạt động bán lẻ được tính bằng lãi cho

vay và chênh lệch lãi suất huy động vốn thu được của khách hàng là các cá nhân và hộ

gia đình, doanh nghiệp siêu. Để đạt được mục tiêu này, Chi nhánh phải tập trung nguồn

lực phát triển việc tiếp thị các sản phẩm cho vay, huy động vốn để thu hút khách hàng

cá nhân đến giao dịch với Ngân hàng.

 Đối với mục tiêu “tăng trưởng doanh thu” Chi nhánh cần thực hiện

những hành động sau:

- Cải thiện chất lượng dịch vụ tín dụng: Xây dựng các quy trình sản phẩm

thân thiện với khách hàng theo hướng giảm thiểu thủ tục và rút gọn thời gian giao

dịch của khách hàng. Tổ chức đội ngũ cán bộ bán hàng chất lượng, tư vấn thoả mãn

các yêu cầu sản phẩm, dịch vụ tín dụng bán lẻ cho khách hàng và am hiểu các sản

phẩm bán lẻ nói chung để tư vấn và bán chéo sản phẩm cho khách hàng.

- Đa dạng hoá các hình thức huy động vốn để huy động tối đa nguồn tiền

nhàn rỗi trong dân cư bằng cách hoàn thiện và nâng cao chất lượng các sản phẩm tiền

gửi hiện có, nghiên cứu và sớm đưa vào triển khai các sản phẩm huy động vốn mới

kèm theo các hình thức khuyến mãi phong phú và hấp dẫn như: tiền gửi Tích lũy kết

hợp với các ưu đãi và điều kiện vay mua xe, mua nhà, tiết kiệm an sinh nhà ở, tiết

kiệm an sinh giáo dục, nhận huy động vốn bằng vàng…

- Đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển các sản phẩm, dịch vụ để BIDV

luôn có một danh mục sản phẩm, dịch vụ đa dạng, đa tiện ích, linh hoạt, hấp dẫn với

khách hàng, cải thiện các dịch vụ truyền thống như BSMS, Internet Banking, Thẻ

ATM…nhằm gia tăng tiện ích cho khách hàng. Bên cạnh đó, chi nhánh cần thường

xuyên theo dõi, thăm dò ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ để kịp thời điều

chỉnh phù hợp với xu hướng thị trường và nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.

- Thước đo “Tỷ lệ chi phí hoạt động/Tổng thu nhập”:

Năm 2015, Tỷ lệ chi phí hoạt động/Tổng thu nhập của Chi nhánh là 23%.

Trong năm 2016 Chi nhánh sẽ tiến tới mục tiêu mở rộng quy mô hoạt động vì vậy

qua tham khảo ý kiến chuyên gia, tác giả đề xuất chỉ tiêu này là 25%. Với chi phí này

cứ mỗi % giảm đi so với kế hoạch được giao thì Chi nhánh sẽ được cộng thêm điểm.

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch được tính theo công thức sau:

Thực hiện % HTKH = Kế hoạch

 Đối với mục tiêu “kiểm soát chi phí”, hành động cần thực hiện:

kiểm soát các khoản chi phí phát sinh từ hoạt động kinh doanh đảm bảo các khoản

chi hợp lý, hiệu quả, tránh lãng phí và thất thoát.

Đối với mục tiêu “tăng lợi nhuận” có hai thước đo được đề xuất là: “Lợi

nhuận trước thuế (EBIT)” và “Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản (ROA)”. Đây

là mục tiêu quan trọng nhất đối với hoạt động kinh doanh của tổ chức.

- Thước đo “Lợi nhuận trước thuế (EBIT)”: thước đo nàyphảnánhkết quả

sau cùng là hiện tại Chi nhánh có đang hoạt động hiệu quả hay không. Chỉ tiêu nàyđược

HSC phân giao cho Chi nhánh trong năm 2016 là 76 tỷđồng.

Công thức xác định thước đo này như sau:

LNTT = LNTT trên cân đối +/- Các khoản ghi nhận, giảm trừ (lãi dự thu

nhóm 1 quá hạn, hỗ trợ tạm hoãn FTP, CP TS vượt định mức….) – Trích DPRR còn

thiếu so với kết quả PLN (nếu có) – Trả nợ quỹ DPRR phát sinh trong năm (nếu có)]

+ các nghĩa vụ TC khác (nếu có).

Thực hiện

% HTKH =

Kế hoạch

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch được xác định theo công thức:

- Thước đo “Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản (ROA)”: phản

ánh hiệu quả sử dụng tài sản của Chi nhánh, qua đó biết được với quy mô tài sản hiện

tại thì mức lợi nhuận thu được đã đem lại hiệu quả chưa. Tỷ lệ này được đề xuất là

20% để đảm bảo Chi nhánh hoạt động hiệu quả trên quy mô hiện tại.

Lợi nhuận ròng ROA = Bình quân tổng giá trị tài sản

Sau khi các chuyên gia có ý kiến đánh giá về mức độ phù hợp giữa các chỉ

tiêu và các thước đo tác giả đề xuất (chi tiết kết quả đánh giá) theo phụ lục 07 Giám

đốc quyết định đồng ý với chín thước đo nêu trên để thực hiện đánh giá phương diện

tài chính.

 Hành động cần thực hiện đối với mục tiêu “tăng lợi nhuận”:

- Khuyến khích khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm dịch vụ, tăng cường

bán chéo, bán kèm sản phẩm để gia tăng hiệu quả thu nhập trên từng khách hàng.

- Cân đối chênh lệch giữa chi phí bỏ ra và thu nhập thu về đối với các sản

phẩm để có biện pháp điều chỉnh lãi suất, phí giao dịch để đảm bảo lợi nhuận của

hoạt động kinh doanh.

- Kiểm soát tốc độ gia tăng của dư nợ tín dụng và số dư huy động vốn để

đảm bảo tính thanh khoản.

b. Phương diện khách hàng

Đối với phương diện khách hàng có bốn mục tiêu cần đạt được với các

thước đo được tổng hợp theo bảng sau đây:

Mục tiêu

Thước đo

Mã số

Quyết định của Giám đốc

Dự thảo BSC của BIDV (2015)

Tác giả đề xuất bổ sung

Điểm trung bình mức độ quan trọng của thước đo theo kết quả khảo sát chuyên gia

4,08

Không đồng ý

Phát triển thị phần

3,75

Không đồng ý

3,92

Đồng ý

4,42

Đồng ý

4,33

Đồng ý

Gia tăng khả năng thu hút khách hàng

4,17

Đồng ý

PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG Tỷ lệ số lượng khách hàng hiện hữu/Dân số trong khu vực Tỷ lệ số lượng khách hàng doanh nghiệp/Tổng số doanh nghiệp trong khu vực Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân mới trong kỳ (theo hồ sơ CIF) Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân vay mới trong kỳ Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp mở tài khoản mới trong kỳ Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ vay mới trong kỳ

4,92

Đồng ý

Mức độ hài lòng của khách hàng trong kỳ

4,50

Đồng ý

Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân thân thiết và quan trọng trong kỳ

Thỏa mãn và giữ chân khách hàng Tăng khả năng sinh lời từ khách hàng

Đối với ba mục tiêu được lựa chọn của khía cạnh khách hàng, chi tiết các

chỉ tiêu kế hoạch được đề xuất như sau:

- Thước đo “Số lượng khách hàng cá nhân mới (theo hồ sơ mở thông

tin)”: đây là nguồn khách hàng rất tiềm năng vì khách hàng mở thông tin hầu hết đều

gửi tiết kiệm tại Ngân hàng, sau đó có thể sử dụng thêm các dịch vụ khác như: thẻ, vay

cầm cố sổ tiết kiệm, mua nhà … Với kết quả đạt được qua các năm hoạt động tại Chi

nhánh là khoảng 2.500 khách hàng/năm, vì vậy tác giả đề xuất số lượng khách hàng

mới tăng thêm là 3.000 khách hàng cho năm 2016.

- Thước đo “Số lượng khách hàng cá nhân vay mới trong kỳ”: thước đo

này để đo lường sự định hướng phát triển ngân hàng bán lẻ theo chiến lược dài hạn của

BIDV. Theo thống kê kết quả hoạt động hàng năm của Chi nhánh là có 180 khách hàng

cá nhân vay mới mỗi năm. Vì vậy, mục tiêu năm 2016 tác giả đề xuất là 200 khách

hàng cá nhân.

- Thước đo “Số lượng khách hàng doanh nghiệp mở tài khoản mới

trong kỳ”: Theo thống kê kết quả hoạt động hàng năm của Chi nhánh là có 180 khách

hàng doanh nghiệp mở tài khoản mới mỗi năm. Vì vậy, mục tiêu năm 2016 tác giả đề

xuất là 200 khách hàng doanh nghiệp.

- Thước đo “Số lượng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏvay mới

trong kỳ”: tại Việt Nam khoảng 70% doanh nghiêp có quy mô vừa và nhỏ, tuân thủ

theo chính sách của Nhà nước đề ra là hỗ trợ hoạt động kinh doanh cho các doanh

nghiệp này bằng các gói lãi suất, đồng thời để phân tán rủi ro do việc tập trung dư nợ

vào một sốít doanh nghiệp lớn giao dịch tại Ngân hàng, BIDV chủ trương trong năm

2016 trở đi sẽ tập trung tìm kiếm những khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ. Hiện

tại HSC chưa phân giao cho Chi nhánh chỉ tiêu này. Theo thống kê từ Phòng KHDN

trong năm 2015 trung bình có khoảng 4 doanh nghiệp vừa và nhỏ vay mới hàng tháng,

hàng năm con số này sẽ là 48. Vì vậy, qua tham khảo ý kiến chuyên gia tác giả đề xuất

chỉ tiêu năm 2016 là 50 doanh nghiệp vừa và nhỏ vay mới, chỉ tiêu này được chia đều

cho các Cán bộ quản lý khách hàng doanh nghiệp.

 Đối với mục tiêu “Gia tăng khả năng thu hút khách hàng”, Chi

nhánh cần thực hiện các hành động sau:

- Xây dựng cơ sở vật chất: Để tạo sự tin tưởng cho khách hàng giao dịch,

đặc biệt là các dịch vụ như huy động vốn, dịch vụ tài khoản, dịch vụ ngân quỹ, BIDV

cần quan tâm đến phương tiện hữu hình như xây dựng cơ sở vật chất đầy đủ, tiện

nghi, hấp dẫn khách hàng cùng hệ thống trang thiết bị hiện đại để phục vụ khách

hàng. Thiết kế các quầy, điểm giao dịch với khách hàng đẹp mắt, chuyên nghiệp;

trang bị máy móc hiện đại.

- Tiếp tục đầu tư phát triển công nghệ: hoàn thiện hệ thống công nghệ thông

tin phục vụ phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử và các kênh phân phối tự động

mà hiện nay vẫn chưa đáp ứng nhu cầu cũng như kỳ vọng của khách hàng như: Mobile

banking, Internet banking, BSMS, VnTopup đồng thời chú trọng và nâng cao tính

bảo mật thông tin khách hàng trong giao dịch.

- Thành lập tổ tư vấn chuyên nghiệp: việc thực hiện tư vấn nhanh chóng,

hiệu quả cho khách hàng trong suốt quá trình giao dịch sẽ giúp khách hàng hiểu rõ

hơn về các sản phẩm dịch vụ của BIDV, góp phần làm cho danh mục sản phẩm dịch

vụ của BIDV có sức hấp dẫn hơn đối với khách hàng và nhờ đó giúp Chi nhánh giữ

chân được khách hàng.

- Thước đo “Mức độ hài lòng của khách hàng”: sẽ được thực hiện bằng

cách khảo sát khách hàng đến giao dịch tại Chi nhánh về chất lượng dịch vụ thông qua

bảng câu hỏi khảo sát (Phụ lục 09). Thời gian khảo sát thích hợp nhất là vào tháng 12

(cuối mỗi năm). Qua tổng hợp ý kiến chuyên gia, đề xuất chỉ tiêu này trong năm 2016

là 95%.

 Hành động cần thực hiện để đạt được mục tiêu “thỏa mãn và giữ

chân khách hàng”:

- Cải thiện hoạt động chăm sóc khách hàng: Thành lập một bộ phận chăm

sóc khách hàng để chuyên trợ giúp khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ, duy

trì mối quan hệ với khách hàng: Gửi thư cảm ơn, thư chúc mừng, thăm hỏi nhân dịp

lễ, tết…thực hiện các chương trình tri ân khách hàng.

- Đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển các sản phẩm, dịch vụ để BIDV

luôn có một danh mục sản phẩm, dịch vụ đa dạng, đa tiện ích, linh hoạt, hấp dẫn với

khách hàng, cải thiện các dịch vụ truyền thống như BSMS, Internet Banking, Thẻ

ATM…nhằm gia tăng tiện ích cho khách hàng. Bên cạnh đó, chi nhánh cần thường

xuyên theo dõi, thăm dò ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ để kịp thời điều

chỉnh phù hợp với xu hướng thị trường và nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.

- Thước đo “Số lượng khách hàng thân thiết và quan trọng”: căn cứ trên

kết quả tính toán tổng hòa lợi ích của khách hàng tiền gửi để phân loại khách hàng

thông thường và khách hàng quan trọng, số lượng khách hàng thân thiết và quan trọng

tăng thêm hàng năm chiếm khoảng 3%/tổng số khách hàng cá nhân tiền gửi mới. Vì

vậy, tác giả đề xuất mục tiêu của thước đo này là 100 khách hàng.

 Đối với mục tiêu “Tăng khả năng sinh lợi từ khách hàng”, Chi

nhánh cần thực hiện những hành động sau:

- Xây dựng các chương trình khách hàng thân thiết: thường xuyên đưa ra

những chính sách ưu đãi trong sử dụng dịch vụ đối với khách hàng cá nhân, DNVVN

có quan hệ lâu dài với Chi nhánh.

- Ngoài ra, Chi nhánh còn có thể ứng dụng nhiều hình thức khác nhau để

tăng cường mối quan hệ gắn bó với khách hàng như: Ban lãnh đạo tăng cường những

buổi gặp gỡ, trao đổi thông tin với khách hàng kể cả các vấn đề nằm ngoài phạm vi,

những buổi gặp gỡ sẽ tạo nên sự ràng buộc thân thiết giữa khách hàng với ngân hàng

trong các sự kiện, các hoạt động xã hội, hỗ trợ những đợt giới thiệu sản phẩm mới

của khách hàng …

c. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Với hai mục tiêu của phương diện quy trình nội bộ, tác giả tổng hợp các

thước đo theo bảng sau:

Mục tiêu

Thước đo

Mã số

Quyết định của Giám đốc

Dự thảo BSC của BIDV (2015)

Tác giả đề xuất bổ sung

Điểm trung bình mức độ quan trọng của thước đo theo khảo sát chuyên gia

PHƯƠNG DIỆN

III

4,00

Đồng ý

4,33

Đồng ý

Cải tiến chất lượng dịch vụ

3,83

Đồng ý

QUY TRÌNH NỘI BỘ Kết quả chương trình Khách hàng bí mật Quản lý mạng lưới hoạt động hiệu quả Tỷ lệ giao dịch sai lỗi/Tổng giao dịch

X X

4,42 4,33

Đồng ý Đồng ý

20 Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ 21 Tỷ lệ nợ nhóm 2/Tổng dư nợ

3,92

Không đồng ý

4,08

Đồng ý

Đảm bảo mức áp dụng và tuân thủ tiêu chuẩn quy trình nội bộ

Tỷ lệ giao dịch tiền gửi thực hiện trong thời gian chuẩn Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt trong thời gian chuẩn

- Thước đo “Kết quả chương trình khách hàng bí mật”: do Hội sở chính

tổ chức, là chương trình đánh giá cách thức thực hiện giao dịch với khách hàng theo

quy chuẩn chất lượng được thực hiện hàng 6 tháng/lần. Hiện tại trong 6 tháng đầu năm

2016, Chi nhánh đạt số điểm là 97,17 điểm là loạt tốt. Vì vậy, tác giả đề xuất chỉ tiêu

trong năm 2016 sẽ đạt 98 điểm.

- Thước đo “Quản lý mạng lưới hiệu quả”: được xác định bằng Tỷ lệ Số

lượng phòng giao dịch đạt chuẩn tối thiểu/Tổng số PGD. Đối với Chi nhánh Nam Đồng

Nai thuộc địa bàn có PGD đạt chuẩn được quy định là: Tổng quy mô tối thiểu

(DNTDCK + HĐV CK) đạt 150 tỷ, Dư nợ bán lẻ tối thiểu 50 tỷ. Hiện Chi nhánh đã có

01 Phòng giao dịch đạt chuẩn trên tổng số 03 Phòng giao dịch (tương đương 33%). Vì

vậy, mục tiêu đề ra năm 2016 là có 02 phòng giao dịch đạt chuẩn (tương đương 67%).

- Thước đo “Tỷ lệ sai lỗi/Tổng giao dịch”: đo lường mức độ sai lỗi trong

quá trình tác nghiệp của các giao dịch viên tại Chi nhánh. Chi nhánh đã có chương

trình theo dõi sai lỗi và do các Trưởng phòng cập nhật thường xuyên. Hiện tại mức sai

lỗi trung bình là 2%. Tác giả đề xuất duy trì mức sai lỗi tối đa trong năm 2016 là 2%

để đảm bảo mức chất lượng của dịch vụ.

 Hành động cần thực hiện để đạt mục tiêu “Cải tiến chất lượng dịch

vụ”:

- Tăng cường công tác kiểm soát của Lãnh đạo các cấp, đặc biệt là tại các

Phòng ban để hỗ trợ kịp thời cho công tác giao dịch, hạn chế xảy ra sai sót trong việc

tác nghiệp.

- Hiện đại hóa hơn nữa máy móc thiết bị để có thể xử lý công việc nhanh

chóng hơn, giảm bớt thời gian chờ đợi của khách hàng.

- Xây dựng quy trình xử lý nghiệp vụ nhất quán, thông suốt để rút ngắn thời

gian chờ đợi của khách hàng.

- Thước đo “Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ”: Nợ xấu là các khoản nợ vay có

ngày quá hạn trả gốc trên 90 ngày (nợ nhóm 3 – 5), tỷ lệ này phản ánh chất lượng nợ

vay tại Chi nhánh và qua đó thể hiện được sự tuân thủ quy trình quy định trong cho

vay. Chỉ tiêu này tại Chi nhánh năm 2015 là 1,4%, theo kế hoạch của Hội sở chính

giao cho Chi nhánh trong năm 2016 khống chế tỷ lệ này tối đa là 1,6%.

- Thước đo “Tỷ lệ nợ nhóm 2/Tổng dư nợ”: Nợ nhóm 2 là các khoản nợ

vay trễ hạn trả gốc từ 10 – 90 ngày. Thước đo này phản ánh rủi ro các khoản vay này

có thể chuyển thành nợ xấu nếu không được kiểm soát chặt chẽ. Hiện tại Hội sở chính

không giao chỉ tiêu này cho Chi nhánh, qua tham khảo ý kiến chuyên gia, tác giả đề

xuất tỷ lệ này là 2%.

- Thước đo “Tỷ lệ giao dịch được thực hiện trong thời gian chuẩn”:

thước đo này được tính bằng số giao dịch thực hiện trong thời gian quy định so với

tổng số giao dịch được thực hiện. Hiện tại Chi nhánh đang cố gắng đạt tỷ lệ 100% cho

- Thước đo “Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt trong thời gian chuẩn”:

thước đo này.

+ Đối với hồ sơ khách hàng cá nhân: tối đa 05 ngày làm việc kể từ lúc nhận

đầy đủ hồ sơ.

+ Đối với hồ sơ khách hàng doanh nghiệp: tối đa 08 ngày làm việc kể từ lúc

nhận đầy đủ hồ sơ.

Thước đo này sẽ được các Trưởng phòng theo dõi thông qua phiếu giao nhận

hồ sơ với khách hàng. Sau khi tham khảo ý kiến chuyên gia, tác giả đề xuất chỉ tiêu

này là 95%.

Tiếp đến, sau khi thảo luận với các chuyên gia, Giám đốc quyết định đối với

mục tiêu “Đảm bảo mức áp dụng và tuân thủ tiêu chuẩn quy trình nội bộ”chỉ áp

dụng ba thước đo là: “Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ”, “Tỷ lệ nợ nhóm 2/Tổng dư nợ”,

“Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt trong thời gian chuẩn”.

 Hành động cần thực hiện tại Chi nhánh để hướng tới mục tiêu

“Đảm bảo mức áp dụng và tuân thủ tiêu chuẩn quy trình nội bộ”:

- Tăng cường hơn nữa công tác thanh tra giám sát hoạt động tín dụng nhằm

hạn chế tối đa tỷ lệ nợ quá hạn để đảm bảo an toàn cho Chi nhánh.

- Thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo phổ biến và nhắc nhở về chủ

trương, định hướng của Chi nhánh để CBNV tuân thủ tuyệt đối quy định.

- Lãnh đạo Phòng ban luôn quan tâm sát sao đến việc hỗ trợ giải đáp khó

khăn vướng mắc của CBNV để đảm bảo hồ sơ được minh bạch, rõ ràng và đáp ứng

kịp thời nhu cầu vốn của khách hàng.

d. Phương diện học tập và phát triển

Khía cạnh này được thể hiện ở ba mục tiêu với các thước đo được tổng hợp

theo bảng sau:

Mục tiêu

Thước đo

Mã số

Tác giả đề xuất bổ sung

Dự thảo BSC của BIDV (2015)

Điểm trung bình mức độ quan trọng của thước đo

Quyết định của Giám đốc

4,50

Đồng ý

3,83

Đồng ý

PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn đáp ứng tiêu chuẩn, quy định Tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn theo quy định.

Nâng cao năng lực của nhân viên

26 Tỷ lệ cán bộ đạt kỳ thi nghiệp vụ

4,33

Đồng ý

27 Mức độ hài lòng của cán bộ tại chi nhánh

4,25

Đồng ý

4,08

Đồng ý

Mức độ sẵn sàng của nguồn thông tin chiến lược (thông tin về khách hàng phục vụ cho hoạt động kinh doanh)

Nâng cao sự hài lòng của nhân viên Nâng cao năng lực của nguồn vốn thông tin

- Thước đo “Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn đáp ứng tiêu chuẩn,

quy định”: phản ánh được nguồn nhân lực hiện tại đã đáp ứng yêu cầu công việc chưa.

Theo thống kê từ Phòng Kế hoạch tổng hợp 100% CBNV có đủ bằng cấp chuyên môn

đáp ứng yêu cầu tại vị trí công tác. Vì vậy, tiêu chí đề xuất là tiếp tục duy trì mức

100%.

- Thước đo “Tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn theo quy

định”: hiện tại yêu cầu Tiếng Anh khi ứng tuyển đầu vào là TOEIC 450 hoặc chứng

chỉ khác tương đương. Tuy nhiên theo thống kê hiện tại có khoảng 85% CBNV đã

đang công tác đáp ứng tiêu chuẩn ngoại ngữ. Vì vậy, chỉ tiêu đề xuất trong năm 2016

là 90% (tuyển mới phải đáp ứng yêu cầu này).

- Thước đo “Tỷ lệ cán bộ đạt kỳ thi nghiệp vụ”: thước đo này cho thấy

tỷ lệ CBNV có khả năng đáp ứng được yêu cầu công việc tại vị trí đang công tác. Năm

2015, tỷ lệ là 95% vì vậy năm 2016 Chi nhánh phấn đấu đạt chỉ tiêu 100% để đạt điểm

tối đa.

 Hành động cần thực hiện đối với mục tiêu “Nâng cao năng lực của

nhân viên”:

- Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo, chương trình tập huấn về kỹ năng

tiếp thị, tư vấn khách hàng, kỹ năng chăm sóc khách hàng… nhằm nâng cao chất

lượng phục vụ khách hàng. Mục tiêu hướng tới xây dựng một đội ngũ cán bộ thành

thạo nghiệp vụ, phong cách phục vụ nhiệt tình, chuyên nghiệp, tạo ấn tượng tốt cho

khách hàng.

- Khuyến khích CBNV tham gia các kỳ thi nghiệp vụ do Hội sở chính tổ

chức (thường là các kỳ thi trên mạng nội bộ) để qua đó nắm rõ hơn quy trình nghiệp

vụ đảm bảo công tác phục vụ khách hàng được chính xác và nhanh chóng.

- Cải tiến quy trình tuyển dụng: Thiết kế quy trình tuyển dụng nhân viên

mang tính công khai và hợp lý hơn nhằm thực hiện phương châm tuyển dụng nguồn

nhân lực có chất lượng cao cho hệ thống BIDV, thu hút được những nhân viên giỏi,

có năng lực tốt và phù hợp với nhu cầu công việc, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ để

đáp ứng tốt yêu cầu hội nhập và phát triển của BIDV.

- Xây dựng các khóa đào tạo chuyên môn thường xuyên cho đội ngũ nhân

viên. Qua các khóa đào tạo này giúp nâng cao trình độ, hiểu biết về sản phẩm dịch vụ

của ngân hàng, nhu cầu của khách hàng từ đó có thề tư vấn, giải đáp các thắc mắc

của khách hàng một cách tốt nhất trong quá trình họ sử dụng dịch vụ.

- Thước đo “Mức độ hài lòng của cán bộ chi nhánh”: hàng năm BIDV

đều tổ chức các kỳ khảo sát để đo lường mức độ hài lòng của CBNV tại các Chi nhánh.

BIDV Nam Đồng Nai hiện tại đạt mức 3,95/5 so với mức trung bình của hệ thống là

3,91/5. Qua tham khảo ý kiến chuyên gia, tác giả đề xuất trong năm 2016 chỉ tiêu này

sẽ tăng là 4/5 để đạt điểm cộng cho Chi nhánh.

 Đối với mục tiêu “nâng cao sự hài lòng của nhân viên”, Chi nhánh

cần thực hiện các hành động sau:

- Tạo môi trường lành mạnh và hiệu quả: trang bị đầy đủ thiết bị, dụng cụ

cần thiết phục vụ cho công việc được nhanh chóng thuận lợi.

- Sắp xếp công việc phù hợp với năng lực, trình độ và nguyện vọng của

CBNV.

- Phổ biến công khai và rõ ràng chính sách quy hoạch, bổ nhiệm các vị trí

chủ chốt dựa trên năng lực và sự cống hiến trong công việc của nhân viên để tạo động

lực cho CBNV cố gắng hoàn thành tốt công việc.

- Ban lãnh đạo quan tâm chia sẽ tâm tư nguyện vọng trong công việc và cuộc

sống của nhân viên để tháo gỡ khó khăn vướng mắc và hỗ trợ kịp thời cho nhân viên.

- Thước đo “Mức độ sẵn sàng của nguồn thông tin chiến lược”: nguồn

thông tin chiến lược là nguồn thông tin về khách hàng để phục vụ cho việc khai thác

tiềm năng sử dụng dịch vụ của Chi nhánh. Các CBNV làm việc tại vị trí trực tiếp giao

tiếp với khách hàng sẽ được cấp mã đăng nhập chương trình. Vì vậy, chỉ tiêu này đề

xuất là 100% CBNV đúng chức năng nhiệm vụ được tiếp cận nguồn thông tin chiến

lược phục vụ cho công việc.

 Đối với mục tiêu “Nâng cao năng lực của nguồn vốn thông tin”,

hành động cần thực hiện tại Chi nhánh:

- Rà soát chức danh nhiệm vụ công việc của từng CBNV để kịp thời cấp quyền

truy cập thông tin cần thiết phục vụ công tác tiếp thị tư vấn cho từng khách hàng

nhằm khai thác tối đa nhu cầu tiềm năng của khách hàng.

- Đảm bảo hệ thống CNTT tại Chi nhánh hoạt động ổn định và không mất điện

gây chậm trễ cho khách hàng.

e. Điểm cộng/trừ

Ngoài việc đo lường kết quả hoạt động theo bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân

bằng, BIDV còn có phần điểm cộng để khuyến khích các Chi nhánh tạo điều kiện cho

CBNV tham gia công tác nghiên cứu các đề tài khoa học, sáng kiến cải tiến phục vụ

cho công việc tại Chi nhánh. Đồng thời, khuyến khích các Chi nhánh có ý thức chấp

hành tốt quy định pháp luật, ngân hàng. Chi tiết như sau:

- Chỉ tiêu “Số lượng đề tài nghiên cứu, sáng kiến cải tiến cấp hệ thống được

công nhận trong năm”: đề xuất 01 đề tài/sáng kiến cải tiến cấp hệ thống được công

nhận cho Chi nhánh tương đương 2 điểm cộng.

- Chỉ tiêu “Chi nhánh đạt giải (từ giải ba trở lên) hoặc có cán bộ nhân viên

đạt giải thưởng trong các cuộc thi nghiệp vụ do TSC BIDV tổ chức”: Chi nhánh sẽ tạo

điều kiện cho CBNV tham gia các kỳ thi do Hội sở chính tổ chức và cố gắng đoạt 01

giải tương đương 1 điểm cộng trong năm 2016.

- Chỉ tiêu “Chấp hành pháp luật, chế độ kiểm tra, kiểm soát nội bộ, quy định

về quản trị nhân sự, đoàn kết nội bộ”: mục tiêu đề ra là 100% toàn thể CBNV Chi

nhánh quyết tâm chấp hành đúng quy định, đoàn kết nội bộ để không bị trừ điểm tại

mục này.

Sau đây, tác giả sẽ tổng hợp những ưu điểm nổi bật của hệ thống đo lường

đề xuất theo bảng sau:

Bảng 3.9 – Bảng tổng hợp các ưu điểm nổi bật của hệ thống đo lường đề xuất

Phương diện

Giải pháp đề xuất

Ưu điểm

Đánh giá được mức độ tăng trưởng của quy mô hoạt động

Chuyển dịch vị trí các thước đo tăng trưởng doanh thu (từ Khách hàng sang tài chính): dư nợ, huy động vốn.

Bổ sung thước đo Tỷ lệ chi phí hoạt động/Tổng thu nhập

Kiểm soát được chi phí hoạt động, hạn chế việc thất thoát, lãng phí.

Tài chính

Đánh giá được hiệu quả việc sử dụng tài sản.

Xây dựng các thước đo lợi nhuận: Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)

Lược bỏ những thước đo gần như trùng lắp không đem lại hiệu quả.

Khách hàng

ngân

Bổ sung thước đo mức độ hài lòng của khách hàng.

Tránh lãng phí thời gian và nguồn lực. Đánh giá được mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ hàng. Thuận lợi hơn trong việc xây dựng nền tảng lòng trung thành của khách hàng

Sử dụng thước đo tỷ lệ sai lỗi/tổng số giao dịch.

Kiểm soát sai sót ở mức thấp nhất, nâng cao tính chuyên nghiệp của Chi nhánh

Quy trình nội bộ

Xây dựng thước đo tỷ lệ hồ sơ được xét duyệt/tổng số hồ sơ trong thời gian quy định

Bổ sung thước đo mức độ hài lòng của nhân viên

tập và

Học phát triển

Sử dụng thước đo mức độ sẵn sàng của nguồn thông tin chiến lược

Giảm khả năng gây chậm trễ trong công việc ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng Nắm bắt được nguyện vọng, mong muốn trong công việc của nhân viên. Thuận lợi hơn trong việc xây dựng đội ngũ nhân viên trung thành Giảm thiểu rủi ro mất khách hàng do sai sót trong thông tin khi tiếp xúc khách hàng

3.2.5 Khảo sát xây dựng trọng số các chỉ tiêu

 Trọng số của từng thước đo: KPI theo tiếng anh là Key Performance

Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc. Để đo lường kết quả hoạt

động tất yếu phải dựa vào các KPIs đã xác định. Tuy nhiên, mỗi KPI lại có mức độ

ảnh hưởng hay tầm quan trọng của chúng đến mục tiêu chiến lược sẽ khác nhau khi

so sánh giữa các KPI, nói cách khác là KPI phải có trọng số khác nhau.

Trọng số của KPI được xây dựng dựa trên ý kiến đánh giá của các chuyên gia

về mức độ quan trọng của KPI đối với các mục tiêu chiến lược theo một thang điểm

quy ước từ ít quan trọng đến rất quan trọng. Trong nghiên cứu này, phiếu khảo sát

(Phụ lục 05) được xây dựng với thang đánh giá 5 mức từ mức 1- ít quan trọng đến

mức 5 – rất quan trọng. Mức độ quan trọng ở đây được hiểu trong mối tương quan

giữa các KPI, bởi vì bản thân các KPI đã được chọn lọc từ những PI ở giai đoạn trước.

Mức độ quan trọng bình quân của mỗi KPI được tính bằng trung bình cộng mức đánh

giá của các chuyên gia.

Tính mức độ quan trọng bình quân của mỗi KPI theo số điểm đánh giá của các

chuyên gia (công thức 3.1).

(3.1)

Trong đó:

: Mức độ quan trọng bình quân của KPI thứ k.

: Mức độ quan trọng của KPI thứ k do chuyên gia i đánh giá.

n: Số chuyên gia được khảo sát ý kiến.

Trong từng mục tiêu chiến lược, tính trọng số KPI nội bộ nhóm theo tỷ

trọng mức quan trọng bình quân của các KPI thành phần với tổng mức quan trọng

của các nhóm KPI đo lường mục tiêu đó (công thức 3.2).

(3.2)

Trong đó:

: Trọng số của KPI thứ k trọng nội bộ nhóm KPI đo mục tiêu i.

: Mức độ quan trọng bình quân của KPI thứ k đo mục tiêu i.

: Tổng mức quan trọng bình quân của các KPI đo mục tiêu i.

p: Số lượng KPI trong nhóm KPI đo lường mục tiêu i.

 Trọng số của các phương diện chiến lược: KRIs viết tắt của từ Key

Result Indicators.Các KRI có trọng số thể hiện mức độ quan trọng đóng góp của mỗi

khía cạnh chiến lược vào kết quả tổng thể chiến lược. Đồng thời, các KRI còn đánh

giá mức độ thực hiện của từng khía cạnh BSC. Trường hợp các mục tiêu chiến lược

chỉ có duy nhất một KPI đo lường cũng có nghĩa là KRI của mục tiêu chiến lược bằng

đúng KPI duy nhất đó.

 Tính trọng số của các KRI (hay trọng số của các mục tiêu chiến lược)

theo tỷ trọng mức quan trọng bình quân mỗi KRI trên tổng mức quan trọng bình quân

của các KRI (công thức 3.3).

(3.3)

Trong đó:

: Trọng số của KRI thứ i (tương ứng với mục tiêu i).

: Mức quan trọng bình quân của KRI thứ i.

: Tổng mức quan trọng bình quân của các KRI.

: Số lượng KRI (bằng số mục tiêu chiến lược). m

 Trọng số của từng khía cạnh BSC tính bằng tổng trọng số của các KRI

đo các mục tiêu chiến lược có trong khía cạnh đó (công thức 3.4).

(3.4)

Trong đó:

: Trọng số của khía cạnh thứ j của BSC.

: Tổng trọng số của các KRI thuộc khía cạnh j.

: Số lượng KRI trong khía cạnh j của BSC (bằng số mục tiêu chiến lược trong

khía cạnh j).

Để quy đổi trọng số các KPI nội bộ thành các trọng số KPI trực tiếp đóng góp

vào kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược (dùng tính trực tiếp mức độ thực hiện các

mục tiêu chiến lược theo KPI), ta có thể tính quy đổi KPI nội bộ nhóm thành KPI trực

tiếp bằng cách nhân trọng số nội bộ của từng KPI với trọng số KRI của nhóm chứa

KPI (công thức 3.5):

(3.5)

Trong đó:

: Trọng số trực tiếp của KPI thứ k.

: Trọng số KPI k trong nội bộ nhóm KPI đo mục tiêu i.

: Trọng số KRI của mục tiêu chiến lược i.

Sau khi áp dụng các công thức trên, tác giả tổng hợp kết quả tính trọng số của

KPIs (Phụ lục 7) và đề xuất Thẻ điểm cân bằng của Chi nhánh đã đã được sự đồng ý

của Giám đốc (Phụ lục 8) như sau:

Bảng 3.10 – Tổng hợp Thẻ điểm cân bằng của BIDV Nam Đồng Nai năm 2016

Mục tiêu

Thước đo

Mã số

Trọng số KPI

Chỉ tiêu KH 2016

PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH

I 1 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 2

34.85% 2,33% 2,38%

3.700 2.900

2,42%

10%

Tăng trưởng doanh thu

2,42%

2,21%

11,65%

25%

Số dư huy động vốn cuối kỳ Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ hoạt động bán lẻ Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ dịch vụ Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ sản phẩm bán chéo (thẻ, kinh doanh ngoại tệ & bảo hiểm) Tỷ lệ chi phí hoạt động/tổng thu nhập trong kỳ Lợi nhuận trước thuế (EBIT) Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)

76 20%

7 8 II PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG

5,83% 5,62% 22,72%

2,49%

3.000

Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân mới trong kỳ (theo hồ sơ CIF)

Kiểm soát chi phí Gia tăng lợi nhuận

2,81%

200

Gia tăng khả năng thu hút khách hàng

2,76%

200

2,65%

Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân vay mới trong kỳ Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp mở tài khoản mới trong kỳ Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ vay mới trong kỳ

13 Mức độ hài lòng của khách hàng trong kỳ

6,26%

95%

5,73%

100

Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân thân thiết và quan trọng trong kỳ

Thỏa mãn và giữ chân khách hàng Tăng khả năng sinh lời từ khách hàng

III

21,23%

PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ

15 Kết quả chương trình Khách hàng bí mật 16 Quản lý mạng lưới hoạt động hiệu quả 17 Tỷ lệ giao dịch sai lỗi/Tổng giao dịch 18 Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ 19 Tỷ lệ nợ nhóm 2/Tổng dư nợ

3,40% 3,68% 3,26% 3,75% 3,68%

95% 50% 5% 1,6% 2%

3,46%

95%

Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt trong thời gian chuẩn

Cải tiến chất lượng dịch vụ Đảm bảo mức áp dụng và tuân thủ tiêu chuẩn quy trình nội bộ

IV

21,20%

3,77%

100%

3,21%

90%

PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn đáp ứng tiêu chuẩn, quy định Tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn theo quy định.

Nâng cao năng lực của nhân viên

23 Tỷ lệ cán bộ đạt kỳ thi nghiệp vụ

3,63%

100%

24 Mức độ hài lòng của cán bộ tại chi nhánh

5,41%

5,19%

100%

Mức độ sẵn sàng của nguồn thông tin chiến lược (thông tin về khách hàng phục vụ cho hoạt động kinh doanh)

Nâng cao sự hài lòng của nhân viên Nâng cao năng lực của nguồn vốn thông tin

V ĐIỂM CỘNG

Điểm cộng

Khuyến khích tinh thần học hỏi

Điểm cộng

Số lượng đề tài nghiên cứu, sáng kiến cải tiến cấp hệ thống được công nhận trong năm. Mỗi 1 sáng kiến + 2 điểm, cộng tối đa 6 điểm Chi nhánh đạt giải (từ giải ba trở lên) hoặc có cán bộ nhân viên đạt giải thưởng trong các cuộc thi nghiệp vụ do HSC BIDV tổ chức. Mỗi 1 giải + 1 điểm, cộng tối đa 4 điểm

Điểm trừ

Nâng cao ý thức chấp hành quy định

Chấp hành pháp luật, chế độ kiểm tra, kiểm soát nội bộ, quy định về quản trị nhân sự, đoàn kết nội bộ. Tuân thủ quy định, đoàn kết nội bộ: Không trừ điểm. Vi phạm quy định, mất đoàn kết nội bộ: trừ điểm tùy theo mức độ vi phạm. Trừ tối đa 10 điểm.

3.3 Triển khai vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư &

Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai

Bước 1: Xác định tính cấp thiết và quyết tâm áp dụng BSC

Đây là bước khởi đầu và là bước rất quan trọng để truyền đạt việc vận dụng

BSC vào việc đánh giá thành quả hoạt động của Chi nhánh. Việc vận dụng chỉ thành

công khi tất cả các thành viên của Chi nhánh nhận biết được tầm quan trọng và lợi

ích của việc ứng dụng BSC vào hệ thống đo lường. Vì vậy, Ban lãnh đạo cần xác định

sự cần thiết của việc vận dụng BSC và có một quyết tâm vững chắc để có sự kiên trì,

thống nhất thực hiện của toàn bộ các thành viên trong Chi nhánh.

Bước 2: Lập đội tiên phong

Sau khi đã xác định được tính cấp bách của sự thay đổi cách đánh giá hiệu quả

hoạt động, Chi nhánh cần thành lập ngay một Tổ chuyên trách về việc phổ biến Thẻ

điểm cân bằng đến các Phòng ban. Tổ chuyên trách này bao gồm Ban Giám đốc và

các Trưởng phòng mà dẫn đầu nên là Trưởng phòng Kế hoạch tổng hợp là người nắm

rõ nhất quy trình cũng như chuyên tổng hợp kết quả hoạt động của Chi nhánh.

Bước 3: Xác định rõ mục tiêu và các thước đo

- Xác định rõ mục tiêu và kết quả mong muốn trong tương lai: Chi nhánh muốn

vươn lên thành chi nhánh cấp 1 và đạt kết quả hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

hàng năm.

- Xác định rõ thước đo: Thước đo là vô cùng quan trọng, nếu xác định sai hoặc

không xác định được sẽ làm cho các mục tiêu bị hiểu sai và không thể định hướng

cho những chương trình hành động về sau. Sau khi các chuyên gia đã thống nhất và

có sự đồng ý của Giám đốc thì tiến hành đề xuất Thẻ điểm cân bằng cấp Chi nhánh

đến Hội sở chính để được phê duyệt và áp dụng.

Bước 4: Xác định chỉ tiêu cho từng thước đo: vận dụng những chỉ tiêu đã

được Hội sở chính phân giao vào các thước đo của Thẻ điểm cân bằng để cụ thể hóa

mục tiêu cần đạt được.

Bước 5: Lập chương trình hành động: sau khi đã có sự phê duyệt áp dụng,

Tổ chuyên trách cần phải có những kế hoạch hành động cụ thể để thực hiện từng mục

tiêu theo các thước đo và chỉ tiêu được giao.Để có thể hoàn thành kế hoạch, cần đảm

bảo tất cả các thành viên đều hiểu rõ.

Bước 6: Phân tầng Thẻ điểm cân bằng xuống các các cấp dưới: để liên kết

mục tiêu của các Phòng ban và cá nhân với chiến lược của Chi nhánh.

Bước 7: Quy đổi điểm và đánh giá kết quả hoàn thành.

Hiện tại theo quy định của BIDV, kết quả hoạt động của Chi nhánh sẽ được

phân thành ba loại với số điểm chi tiết như sau:

Xếp loại Số điểm Stt

Chi nhánh hoàn thành tốt nhiệm vụ (A) >= 85 điểm 1

Chi nhánh hoàn thành nhiệm vụ (B) >= 70 điểm 2

Chi nhánh không hoàn thành nhiệm vụ (C) < 70 điểm 3

Trường hợp hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ: Hội đồng đánh giá sẽ xem xét, lựa

chọn đơn vị Hoàn thành xuất sắc theo các điều kiện sau:

Điều kiện xếp hạng HTSX nhiệm vụ TT

Đơn vị đủ tiêu chuẩn Hoàn thành Tốt nhiệm vụ. 1

Được Hội đồng xét hoàn thành nhiệm vụ tại CN ghi nhận về các thành 2

tích nổi bật, vượt trội so với các năm trước hay có đóng góp lớn vào kết

quả hoạt động của chi nhánh hoặc đạt điểm cao trong kỳ

Đơn vị không có cán bộ vi phạm pháp luận, bị kỷ luật bằng văn bảng 3

Theo quy định về tỷ lệ đơn vị hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ 4

3.4 Các kiến nghị

3.4.1 Đối với Nhà nước

- Chủ động đầu tư phát triển kinh tế tỉnh Đồng Nai một cách ổn định lâu dài.

Các dự án quy hoạch đầu tư kinh tế cần phải được các chuyên gia phân tích kỹ lưỡng

để đảm bảo giữ gìn môi trường sinh thái cho người dân ngoài mục đích sinh lợi. Gỡ

bỏ những quy hoạch treo lâu năm không thực hiện để các nhà đầu tư, người dân có

cơ hội sử dụng hiệu quả hơn đối với bất động sản trong khu vực.

- Điều chỉnh bảng giá đất sát với thực tế giá thị trường để ngân hàng có căn cứ

định giá tài sản chắc chắn hơn nhằm mục đích phục vụ nhu cầu thế chấp vay vốn của

người dân, các tổ chức kinh doanh. Bên cạnh đó UBND cũng cần tạo điều kiện cho

các ngân hàng trong việc hợp pháp hóa tài sản, thúc đẩy nhanh quá trình thi hành án,

phát mãi tài sản để thu hồi nợ vay cho ngân hàng.

- Nhà nước cần qui định việc thực hiện kiểm toán đối với tất cả các doanh nghiệp

đã hoạt động trên 01 năm, việc qui định như vậy không chỉ thuận lợi trong việc quản

lý các doanh nghiệp của Nhà nước mà còn tạo cho các doanh nghiệp áp lực phải thực

hiện khai báo hoạt động kinh doanh một cách minh bạch, đồng thời cũng cung cấp

cho ngân hàng thông tin tình hình tài chính đã được xác thực.

3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước Tỉnh Đồng Nai

- Hoàn thiện khung pháp lý công khai, minh bạch và thống nhất để tạo điều kiện

cho các định chế tài chính hoạt động và phát triển. Cần điều hành chính sách tiền tệ

vĩ mô có lộ trình và có cơ chế giám sát nhận định xu hướng của nền kinh tế thị

trường tiền tệ trong và ngoài nước để có chính sách điều hành một cách đồng bộ, nhất

quán với Chính phủ về lãi suất cơ bản, dự trữ bắt buộc, lãi suất liên ngân hàng, lãi

suất tái cấp vốn, lãi suất tái chiết khấu,… một cách chủ động, linh hoạt, thận trọng

theo nguyên tắc thị trường, bảo đảm phù hợp với mục tiêu phát triển và điều kiện thực

tế của thị trường tài chính tiền tệ và nền kinh tế.

- Thường xuyên thực hiện công tác thanh tra giám sát để đảm bảo các ngân hàng

tuân thủ đúng theo quy định về lãi suất và việc thực hiện các chính sách hỗ trợ người

dân, doanh nghiệp do Nhà nước ban hành nhằm xây dựng môi trường cạnh tranh lành

mạnh cho các ngân hàng hoạt động kinh doanh.

- Tiếp tục ổn định thị trường và định hướng chính sách: Ngân hàng Nhà nước

cần có một cơ chế thông thoáng để thúc đẩy sự phát triển dịch vụ ngân hàng. Ban

hành những quy định chung về chuẩn công nghệ ngân hàng nhằm định hướng cho

các ngân hàng phát triển công nghệ, từ đó tạo dễ dàng trong việc phối hợp, liên kết

các ngân hàng.

3.4.3 Đối với Hội sở chính

- Tổ chức hội thảo trưng cầu ý kiến Lãnh đạo các chi nhánh để xây dựng một

Thẻ điểm cân bằng đánh giá được chính xác và thống nhất kết quả hoạt động của chi

nhánh. Sau khi đã xây dựng thành công BSC và quyết tâm áp dụng vào việc chấm

điểm hoạt động của các chi nhánh theo định kỳ hàng quý, hàng năm, HSC cần có

hướng dẫn chi tiết và hỗ trợ kịp thời các chi nhánh để đảm bảo toàn bộ hệ thống sẽ

thống nhất đánh giá kết quả hoạt động theo BSC.

- Xây dựng câu hỏi khảo sát sự hài lòng của khách hàng đối với chi nhánh và

thời gian qui định tiến hành khảo sát để kết quả được khách quan và minh bạch. Đồng

thời, tiếp tục thực hiện các chương trình khảo sát hiện tại: đo lường sự hài lòng của

nhân viên, khách hàng bí mật … để áp dụng vào hệ thống đo lường.

- Ban phát triển sản phẩm tại HSC thường xuyên khảo sát nhu cầu thực tế của

các chi nhánh để xây dựng các sản phẩm phù hợp tình hình thực tế tại từng địa bàn

nhằm thu hút khách hàng đến với BIDV.

3.4.4 Đối với Chi nhánh

- Đề xuất với HSC thước đo phù hợp với các mục tiêu chiến lược được giao cho

Chi nhánh. Sau khi BSC đã được chính thức áp dụng vào hệ thống đo lường thì Chi

nhánh nghiêm túc tuân thủ việc chấm điểm định kỳ theo BSC.

- Xây dựng đội tiên phong tìm hiểu và phổ biến về BSC cho từng thành viên

của Chi nhánh hiểu rõ và đảm bảo quyết tâm thực hiện. Cần có sự kiểm tra giám sát

chặt chẽ của Ban Giám đốc trong quá trình thực hiện để đảm bảo sự thống nhất và

công bằng cho tất cả các Phòng ban.

- Tổ chức các buổi thảo luận giữa các Phòng ban để Ban Lãnh đạo lắng nghe và

tháo gỡ những khó khăn vướng mắc trong quá trình thực hiện, đồng thời nhắc nhở

các Phòng ban đặc biệt là các Phòng kinh doanh thực hiện đúng định hướng mục tiêu

chiến lược của mình.

3.5 Kết luận chương

Tại chương này tác giả đã đề xuất và tổng hợp các thước đo đối với các mục

tiêu chiến lược, xây dựng trọng số cho từng thước đo và vận dụng các chỉ tiêu trong

năm 2016 sau khi khảo sát ý kiến của các chuyên gia và được Giám đốc đồng ý nhằm

đạt đến mục đích cuối cùng là xây dựng một Thẻ điểm cân bằng với đầy đủ hệ thống

thang đo gắn với mục tiêu chiến lược của Chi nhánh. Ngoài ra, tác giả đã đề xuất các

hành động cần thực hiện đối với các mục tiêu hoạt động để tiến tới kế hoạch được

giao. Sau cùng, tác giả đưa ra các kiến nghị đối với các bên liên quan để Chi nhánh

có thể áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào việc đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh.

KẾT LUẬN

Hội nhập kinh tế quốc tế và sự thay đổi trong nền kinh tế Việt Nam hiện nay

đã đem đến cho các Ngân hàng trong nước nhiều cơ hội học hỏi, trải nghiệm để vươn

ra thị trường quốc tế. Bên cạnh đó, đi đôi với cơ hội là những thách thức cực kỳ lớn

khi mà các ngân hàng quốc tế ngày càng quan tâm đến việc thâm nhập vào thị trường

Việt Nam. Thời đại công nghiệp chuyển sang thời đại thông tin đã đặt ra yêu cầu cho

các tổ chức phải thiết lập tầm nhìn và chiến lược, xây dựng các mục tiêu từ chiến lược

và đo lường việc thực hiện các mục tiêu đó để có thể tồn tại và phát triển.

Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard – BSC) là ý tưởng cực kỳ xuất sắc

của David P.Norton và Robert S.Kaplan với mục đích ban đầu “Đo lường hiệu suất

hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Đây chính là công cụ có thể đáp ứng được

nhu cầu phát triển ổn định của các doanh nghiệp trong thời đại mới. Những thước đo

của Bảng cân bằng điểm thể hiện sự cân bằng trong bốn phương diện tài chính, khách

hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học hỏi, phát triển. Mỗi phương diện trong Bảng

cân bằng điểm bao gồm: các mục tiêu, các thước đo của những mục tiêu đó, giá trị

chỉ tiêu của các thước đo và mức độ quan trọng của từng thước đo. Vận dụng Thẻ

điểm cân bằng vào hệ thống đo lường kết quả hoạt động của Ngân hàng TMCP Đầu

tư và Phát triển Việc Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai là một bước thay đổi tích cực

lớn giúp cho Chi nhánh khắc phục những hạn chế trong công tác định hướng và quản

lý theo các mục tiêu đã đề ra.

Tác giả rất mong sau khi áp dụng chính thức Thẻ điểm cân bằng vào việc đánh

giá kết quả hoạt động, Chi nhánh sẽ ngày càng phát triển mạnh mẽ và toàn thể CBNV

của Chi nhánh sẽ có thêm động lực phấn đấu hoàn thành tốt công việc. Mặc dù đã rất

cố gắng nhưng với thời gian và khả năng nghiên cứu có hạn đề tài hiện chỉ tập trung

nghiên cứu Thẻ điểm cân bằng với vai trò là hệ thống đo lường kết quả hoạt động mà

chưa xem xét đến vai trò là hệ thống quản lý và là công cụ giao tiếp. Rất mong nhận

được sự góp ý chân thành của Quý thầy, cô và các anh chị em đồng nghiệp tại Chi

nhánh để luận văn được hoàn thiện và mang tính ứng dụng hơn.

Xin chân thành cám ơn!

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 Tài liệu tham khảo Tiếng Việt

1. Kaplan và Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành

động. Người dịch: Lê Đình Chi và Trịnh Thanh Thủy, 2016. Hồ Chí Minh: Nhà xuất

bản Trẻ.

2. Lê Thị Lan Anh, 2015. Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía

cạnh của BSC tại Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Luận văn thạc

sỹ. Trường Đại học Kinh Tế Tp. HCM.

3. Lê Thu Thảo, 2015. Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh theo Thẻ điểm

cân bằng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh 1. Luận văn

thạc sỹ, Trường Đại học Kinh Tế Tp. HCM.

4. Ngô Thanh Thảo, 2015. Hoàn thiện việc sử dụng Bảng cân bằng điểm trong

đánh giá thành quả hoạt động tại Ngân hàng ACB. Luận văn thạc sỹ, Trường Đại

học Kinh Tế Tp. HCM.

5. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, 2015. Báo cáo kết quả đo

lường sự hài lòng CBNV năm 2015.

6. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, 2015. Báo cáo kết quả

chương trình Khách hàng bí mật năm 2015.

7. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, 2015. Nghị quyết liên tịch –

Định hướng khung kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2016 – 2020 và tầm nhìn đến năm

2030. Tháng 8 năm 2015.

8. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam, 2015. Hướng dẫn đánh giá

kết quả thực hiện nhiệm vụ theo Thẻ điểm cân bằng cấp Chi nhánh và cấp Phòng tại

Chi nhánh. Tháng 9/2015.

9. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai,

2015. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2015.

10. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai,

2015. Báo cáo kết quả thực hiện chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2013 - 2015.

11. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai,

2016. Bảng chấm điểm hoàn thành kế hoạch quý I/2016. Tháng 4 năm 2016.

12. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai,

2016. Bảng chấm điểm hoàn thành kế hoạch quý II/2016. Tháng 7 năm 2016.

13. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai,

2015. Quyết định giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh năm 2015. Tháng 3 năm 2015.

14. Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam Chi nhánh Nam Đồng Nai,

2016. Quyết định giao chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh năm 2015. Tháng 3 năm 2016.

15. Paul R. Niven, 2009. Thẻ điểm cân bằng. Người dịch: Trần Phương và Thu

Hiền, 2013. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng Hợp.

16. Trần Thanh Tâm, 2015. Ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá

hiệu quả hoạt động Ngân hàng Nông nghiệp & Phát triển nông thôn Việt Nam Chi

nhánh KCN Sóng Thần. Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh Tế Tp. HCM.

17. Trần Thị Kim Dung, 2015. Quản trị nguồn nhân lực. Tp. Hồ Chí Minh: Nhà

sách Lộc.

 Tài liệu tham khảo Tiếng Anh

1. Abu Yahaya, 2009. Using Balanced Scorecard to assess Performance of

Banks in Ghana. Thesis of MBA, Blekinge Institute of Technology.

2. Paul R. Niven, 2002. Balanced scorecard step by step: maximizing

performance and maintaining results. New York: John Wileys and Sons, Inc.

3. Robert S.Kaplan and David P. Norton, 1992. The Balanced Scorecard –

Measures that Drive Performance. Harvard Business Review.

4. Robert S. Kaplan and David P. Norton, 1996. Using the Balanced Scorecard

as Strategic Management System. Harvard Business Review.

 Các website tham khảo

1. http://bidv.com.vn

3. http://ieit.edu.vn

2. http://bidvportal.com.vn

4. http://xaydungkpi.com.

PHỤ LỤC

Phụ lục 01:

Quy trình cấp tín dụng tại BIDV Nam Đồng Nai

(Nguồn: Phòng KHTH – BIDV Nam Đồng Nai)

Phụ lục 02:

Bảng theo dõi sai lỗi trong tác nghiệp giao dịch trong tháng 1/2016

(Nguồn: Phòng KHTH – BIDV Nam Đồng Nai)

Giao dịch Tổng số Tỷ lệ Mã GDV Số ngày bình Số lỗi giao dịch lỗi/số GD quân/ngày

67215003 808 20 40 29 0

67221006 962 20 48 10 0.4%

67221013 995 20 50 12 0.7%

67221019 1,341 20 67 17 1.2%

67221021 1,265 20 63 8 0.6%

67221022 1,028 20 51 7 0.4%

67221024 574 20 29 15 1.3%

67221025 997 20 50 17 1.0%

67221030 879 20 44 14 0.8%

67221031 1,016 20 51 18 0.8%

67231002 1,357 20 68 9 0.4%

67251009 159 20 8 5 1.9%

2862 80 143 66 1.1% Tổng số GD PGD KHCN

2606 40 130 25 0.9% Tổng số GD PGD KHDN

40 101 19 0.6% Tổng số GD PGD Long Bình 2023

40 118 26 0.7% Tổng số GD PGD Phước Tân 2354

20 29 15 1.3% Tổng số GD PGD Gia Kiệm 574

10 0.4% Tổng số GD Kho quỹ 962.00 20.00 48.10

Phụ lục 03:

DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA THAM GIA KHẢO SÁT

Stt Họ và tên Chức vu Phòng

1 Nguyễn Chính Sơn Giám đốc

2 Nguyễn Hồng Thanh Phó Giám đốc Ban Giám đốc 3 Mai Xuân Việt Phó Giám đốc

4 Dương Văn Cảnh Phó Giám đốc

5 Hoàng Anh Trưởng phòng Khách hàng doanh nghiệp

6 Trần Hữu Quang Trưởng phòng Khách hàng cá nhân

7 Phan Bảo Hòa Trưởng phòng Kế hoạch tổng hợp

8 Trịnh Thị Oanh Trưởng phòng Quản lý rủi ro

9 Trần Thị Kim Thoa Trưởng phòng Tài chính kế toán

10 Phạm Thị Thanh Hiền Trưởng phòng Giao dịch KHCN

11 Lê Diệp Cẩm Tú Trưởng phòng Giao dịch KHDN

12 Lã Thị Lan Phó phụ trách Kho quỹ

13 Phạm Hoài Lăng Trưởng phòng PGD Long Bình

14 Trần Thị Chi Trưởng phòng PGD Phước Tân

15 Trương Quốc Tùng Trưởng phòng PGD Gia Kiệm

16 Nguyễn Thị Hải Vân Phó phụ trách Quản trị tín dụng

(tác giả)

Phụ lục 04:

PHIẾU KHẢO SÁT VÒNG 1: MỨC ĐỘ PHÙ HỢP CỦA CÁC THANG ĐO

Xin chào các Anh/Chị!

Tôi tên là: Nguyễn Thị Hải Vân hiện đang công tác tại Phòng Quản trị tín dụng thuộc BIDV Nam Đồng Nai, đồng thời đang là học viên cao học Khóa 24_Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Đại học Kinh tế Tp. HCM. Hiện nay, tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn thiện hệ thống đo lường kết quả hoạt động tại Ngân hàng TMCP Đầu tư & Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Nam Đồng Nai theo Thẻ điểm cân bằng”.

Rất mong Anh/Chị dành thời gian trả lời các câu hỏi khảo sát sau đây để tôi có được thông tin để thực hiện đề tài. Tôi cam kết thông tin thu thập được chỉ dung vào mục đích nghiên cứu khoa học.

I. Mục đích của Phiếu khảo sát

Phiếu khảo sát ngày nhằm thu thập ý kiến của các chuyên gia cao cấp tại BIDV Nam Đồng Nai trong việc xác định các thang đo trọng yếu trong hệ thống đo lường kết quả của BIDV Nam Đồng Nai theo các khía cạnh của mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC).

Các khái niệm lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, bản đồ chiến lược đã được trình bày trước các chuyên gia trong cuộc họp giao ban ngày 10/9/2016 và đã được tóm lược ở phụ lục đính kèm.

II. Phần hướng dẫn thực hiện trả lời Phiếu khảo sát

Phần khảo sát này nhằm thu thập ý kiến đánh giá mức độ phù hợp của mỗi thước đo theo thang điểm 5. Theo đó mức 1 là mức không phù hợp áp dụng trong việc đánh giá kết quả hoạt động và tăng dần đến mức 5 là mức rất phù hợp, cần áp dụng để đánh giá kết quả hoạt động của Chi nhánh.

Với bảng dưới đây bằng kinh nghiệm của mình đối với thực tiễn tại BIDV Nam Đồng Nai và chiến lược đang triển khai, Anh/Chị hãy lựa chọn mức độ phù hợp cho mỗi thước đo bằng cách đánh dấu X vào một mức độ mà minh cho là phù hợp nhất.

Bảng 3.2 – Khảo sát mức độ phù hợp của các thước đo

PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH Mức độ đồng ý Ý kiến bổ sung

Mục tiêu Thước đo 1 2 3 4 5

Dư nợ tín dụng phát sinh trong kỳ

Số dư huy động vốn phát sinh trong kỳ

Tăng doanh Thu nhập từ hoạt động bán lẻ

thu Thu nhập từ dịch vụ

Thu nhập từ sản phẩm bán chéo (thẻ, kinh

doanh ngoại tệ & bảo hiểm)

Kiểm soát Tỷ lệ chi phí hoạt động/tổng thu nhập trong

chi phí kỳ

Lợi nhuận hoạt động trước thuế (EBIT) Tăng lợi

nhuận Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài (ROA)

PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG 1 2 3 4 5

Tỷ lệ số lượng khách hàng cá nhân hiện hữu/Dân số trong khu vực Phát triển

thị phần

Tỷ lệ số lượng khách hàng doanh nghiệp hiện hữu/Tổng số doanh nghiệp trong khu vực

Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân phổ thông gửi tiết kiệm mới

Tăng khả Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân vay mới năng thu hút

khách hàng Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp mở tài khoản mới

Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ vay mới

Thỏa mãn và

Mức độ hài lòng của khách hàng giữ chân

khách hàng

Khả năng Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân thân thiết và quan trọng sinh lời từ

khách hàng

PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ 1 2 3 4 5

Kết quả chương trình Khách hàng bí mật Cải tiến chất

lượng dịch Quản lý mạng lưới hoạt động hiệu quả

vụ Tỷ lệ giao dịch sai lỗi/Tổng giao dịch

Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ

Đảm bảo

Tỷ lệ nợ nhóm 2/Tổng dư nợ mức áp dụng

và tuân thủ Tỷ lệ giao dịch tiền gửi thực hiện trong thời

tiêu chuẩn gian chuẩn

quy trình nội

Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt trong bộ

thời gian chuẩn

PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

1 2 3 4 5

Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn đáp

ứng tiêu chuẩn, quy định Nâng cao

năng lực của Tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ đạt tiêu

nhân viên chuẩn theo quy định.

Tỷ lệ cán bộ đạt kỳ thi nghiệp vụ

Nâng cao sự Mức độ hài lòng của cán bộ tại chi nhánh hài lòng của

nhân viên

Mức độ sẵn sàng của nguồn thông tin chiến Nâng cao

lược (thông tin về khách hàng phục vụ cho năng lực

hoạt động kinh doanh) nguồn vốn

thông tin

ĐIỂM CỘNG

Số lượng đề tài nghiên cứu, sáng kiến cải

tiến cấp hệ thống được công nhận trong năm

Chi nhánh đạt giải (từ giải ba trở lên) hoặc

có cán bộ nhân viên đạt giải thưởng trong Khuyến khích tinh thần học hỏi

các cuộc thi nghiệp vụ do TSC BIDV tổ

chức

Chấp hành pháp luật, chế độ kiểm tra, kiểm

soát nội bộ, quy định về quản trị nhân sự,

Nâng cao ý chấp thức quy hành định đoàn kết nội bộ.

Xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ của Anh/Chị!

Trước khi tiếp tục thực hiện khảo sát vòng 2, tác giả xin thống kê lại kết quả khảo sát các chuyên gia tại vòng 1 với sự phê

duyệt của Giám đốc như sau:

Bảng 3.3 – Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ phù hợp của thước đo

Đánh giá của các chuyên gia

Mục tiêu

Thước đo

Mã số

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

11

12

13

14

15 Điểm tổng

Điểm trung bình

Ý kiến bổ sung

Quyết định của Giám đốc

4 4 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 4

5 5

4 4

3 4

4 4

3 4

4,13 4,40

62 66

I 1 2

Đồng ý Đồng ý

4 5 5 5 5 5 5 5 5

4,60

69 PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH Dư nợ tín dụng cuối kỳ Số dư huy động vốn cuối kỳ Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ hoạt động bán lẻ

Đồng ý

Tăng trưởng doanh thu

4 5 5 5 5 5 5 5 5

4,73

71

Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ dịch vụ

Đồng ý

4 5

4 5 5 3 4 5

4,14

58

Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ sản phẩm bán chéo (thẻ, kinh doanh ngoại tệ & bảo hiểm)

Đồng ý

2 5 4 4 5 4 4 5 5

4,20

63

Tỷ lệ chi phí hoạt động/thu nhập trong kỳ

Kiểm soát chi phí

3 5 4 4 5 5 4 5 5

4,53

68

6 7

Đồng ý Đồng ý

3 5 3 4 5 5 4 3 5

4,20

63

Lợi nhuận trước thuế (EBIT) Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)

Đồng ý

Tăng lợi nhuận

3,93

4 4 3 5 4 4 4 3 5

PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG Tỷ lệ số lượng khách hàng cá nhân hiện hữu/Dân số trong khu vực

Không đồng ý

Phát triển thị phần

3,73

4 3 3 4 4 4 4 3 4

56

Tỷ lệ số lượng khách hàng doanh nghiệp/Tổng số doanh nghiệp trong khu vực

Không đồng ý

3,80

3 4 3 4 4 5 3 4 4

57

Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân mới trong kỳ (theo hồ sơ CIF)

Đồng ý

3,93

3 4 3 4 4 5 4 4 5

59

Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân vay mới trong kỳ

Đồng ý

4,07

3 4 5 4 4 5 3 3 5

61 Gia tăng khả năng thu hút khách hàng

Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp mở tài khoản mới trong kỳ

Đồng ý

3,87

3 4 3 4 4 5 3 3 5

58

Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ vay mới trong kỳ

Đồng ý

4,80

5 5 4 5 5 5 5 5 5

72

Mức độ hài lòng của khách hàng trong kỳ

Đồng ý

4,33

3 4 3 5 5 5 5 4 5

65

Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân thân thiết và quan trọng trong kỳ

Đồng ý

Thỏa mãn và giữ chân khách hàng Tăng khả năng sinh lời từ khách hàng

PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ

III

3,93

4 4 4 5 3 4 3 5 3

59

Kết quả chương trình Khách hàng bí mật

Đồng ý

4,27

4 5 4 5 4 4 4 4 5

64

Quản lý mạng lưới hoạt động hiệu quả

Đồng ý

3,93

3 4 5 5 4 4 4 5 5

59 Cải tiến chất lượng dịch vụ Đảm bảo mức áp dụng và

Tỷ lệ giao dịch sai lỗi/Tổng giao dịch Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ Tỷ lệ nợ nhóm 2/Tổng dư nợ

4 4

5 4

4 4

5 5

4,40 4,20

3 4 3 5 4 5 5 5 5 3 4 3 4 4 5 5 5 5

4 4

66 63

19 20 21

Đồng ý Đồng ý Đồng ý

3,86

3 4 4 4 3 4 5 5 4

54

Tỷ lệ giao dịch tiền gửi thực hiện trong thời gian chuẩn

Không đồng ý

tuân thủ tiêu chuẩn quy trình nội bộ

4,20

3 4 4 4 4 5 5 5 4

63

Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt trong thời gian chuẩn

Đồng ý

PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

4,47

4 5 5 5 5 5 4 5 4

67

Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn đáp ứng tiêu chuẩn, quy định

Đồng ý

3,93

4 4 3 4 5 5 5 4 4

59 Nâng cao năng lực của nhân viên

Tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn theo quy định. Tỷ lệ cán bộ đạt kỳ thi nghiệp vụ

4,33

4 4 5 4 4 5 5 5 4

65

25 26

Đồng ý Đồng ý

4,33

5 5 4 4 4 5 5 5 4

65

Mức độ hài lòng của cán bộ tại chi nhánh

Đồng ý

Nâng cao sự hài lòng của nhân viên

4,20

3 5 4 4 5 4 4 4 5

63

Mức độ sẵn sàng của nguồn thông tin chiến lược (thông tin về khách hàng phục vụ cho hoạt động kinh doanh)

ĐIỂM CỘNG

28 V

Đồng ý

Nâng cao năng lực của nguồn vốn thông tin

4,00

5 4 4 4 4 3 5 5 4

60

Số lượng đề tài nghiên cứu, sáng kiến cải tiến cấp hệ thống được công nhận trong năm

Đồng ý

Khuyến khích tinh thần học hỏi

3,93

3 4 5 4 3 4 5 5 4

59

Chi nhánh đạt giải (từ giải ba trở lên) hoặc có cán bộ nhân viên đạt giải thưởng trong các cuộc thi nghiệp vụ do TSC BIDV tổ chức

Đồng ý

4,40

4 5 4 4 4 4 5 5 5

66

Chấp hành pháp luật, chế độ kiểm tra, kiểm soát nội bộ, quy định về quản trị nhân sự, đoàn kết nội bộ.

Đồng ý

Nâng cao ý thức chấp hành quy định

Phụ lục 05:

PHIẾU KHẢO SÁT VÒNG 2

Đề xuất chỉ tiêu cho các thước đo

Kính chào Anh/Chị!

Cách tham gia ý kiến: Đồng ý với ý kiến của tác giả đưa ra thì đánh dấu X, có ý kiến khác thì các chuyên gia ghi vào ô trống

bên cạnh.

Sau đây là bảng đề xuất chỉ tiêu cho các thước đo tại kỳ được tính: năm

Bảng 3.4 – Thống kê chỉ tiêu cho các thước đo

Thước đo Mã số

Quyếtđịnh của Giám đốc

Đề xuất của tác giả 3700 2900 10% 5% Ý kiến của chuyên gia I 1 2 3 4

PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH Dư nợ tín dụng cuối kỳ Số dư huy động vốn cuối kỳ Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ hoạt động bán lẻ Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ dịch vụ Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ sản phẩm bán chéo (thẻ, kinh doanh ngoại tệ & bảo hiểm) Tỷ lệ chi phí hoạt động/tổng thu nhập trong kỳ 25% 5 6

76 20% 7 8 II

5% 9

3000

200 11 12

200 13

50 Lợi nhuận trước thuế (EBIT) Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản (ROA) Phương diện khách hàng Tỷ lệ số lượng khách hàng hiện hữu/Dân số trong khu vực Tỷ lệ số lượng khách hàng doanh nghiệp hiện hữu/Tổng số doanh nghiệp trong khu vực Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân mới trong kỳ (theo hồ sơ CIF) Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân vay mới trong kỳ Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp mở tài khoản mới trong kỳ Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ vay mới trong kỳ

95% 14 15 Mức độ hài lòng của khách hàng trong kỳ

100 Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân thân thiết và quan trọng trong kỳ 16

Phương diện quy trình nội bộ Kết quả chương trình Khách hàng bí mật Tỷ lệ số PGD đạt chuẩn tối thiểu/Tổng số PGD Tỷ lệ giao dịch sai lỗi/Tổng giao dịch Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ Tỷ lệ nợ nhóm 2/Tổng dư nợ Tỷ lệ giao dịch tiền gửi thực hiện trong thời gian chuẩn 95% 50% 5% 1,6% 2% 95% III 17 18 19 20 21 22

95% Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt trong thời gian chuẩn 23

100% 24

90%

Phương diện học hỏi & phát triển Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn đáp ứng tiêu chuẩn, quy định Tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn theo quy định. Tỷ lệ cán bộ đạt kỳ thi nghiệp vụ 100% 25 26

Mức độ hài lòng của cán bộ tại chi nhánh 4 27

100%

28 V Mức độ sẵn sàng của nguồn thông tin chiến lược (thông tin về khách hàng phục vụ cho hoạt động kinh doanh) Điểm cộng

1 Số lượng đề tài nghiên cứu, sáng kiến cải tiến cấp hệ thống được công nhận trong năm. Mỗi 1 sáng kiến + 2 điểm, cộng tối đa 6 điểm

Chi nhánh đạt giải (từ giải ba trở lên) hoặc có cán bộ nhân viên đạt giải thưởng trong các cuộc thi nghiệp vụ do TSC BIDV tổ chức. Mỗi 1 giải + 1 điểm, cộng tối đa 4 điểm 2

100%

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Anh/Chị!

Trước khi tiếp tục khảo sát vòng 3, tác giả xin tổng hợp kết quả tại vòng khảo sát số 2 sau khi đã lấy ý kiến chuyên gia và được

Giám đốc phê duyệt như sau:

Bảng 3.5 – Tổng hợp kết quả khảo sát đề xuất chỉ tiêu cho các thước đo

Đề xuất của các chuyên gia

Thước đo

Mã số

Quyết định của Giám đốc

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15 Đề xuất của tác giả

3700 2900

3700 3700 3700 3700 3700 3700 3700 3700 2900 2900 2900 2900 2900 2900 2900 2900

3700 3700 3700 2900 2900 2900

3700 2900

I 1 2

10%

20%

10%

PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH Dư nợ tín dụng cuối kỳ Số dư huy động vốn cuối kỳ Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ hoạt động bán lẻ Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ dịch vụ Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ sản phẩm bán chéo (thẻ, kinh doanh ngoại tệ & bảo hiểm)

25%

Tỷ lệ chi phí hoạt động/tổng thu nhập trong kỳ Lợi nhuận trước thuế (EBIT)

6 7

20%

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)

8 II

Phương diện khách hàng Tỷ lệ số lượng khách hàng hiện hữu/Dân số trong khu vực

Tỷ lệ số lượng khách hàng doanh nghiệp/Tổng số doanh nghiệp trong khu vực

3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000

3000 3000 3000

3000

Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân mới trong kỳ (theo hồ sơ CIF)

200

95%

100

16 III

95%

lệ số PGD đạt chuẩn

tối

50%

70%

50%

Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân vay mới trong kỳ Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp mở tài khoản mới trong kỳ Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ vay mới trong kỳ Mức độ hài lòng của khách hàng trong kỳ Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân thân thiết và quan trọng trong kỳ Phương diện quy trình nội bộ Kết quả chương trình Khách hàng bí mật Tỷ thiểu/Tổng số PGD Tỷ lệ giao dịch sai lỗi/Tổng giao dịch

Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ

1,6%

1,6 % 2%

20 21

95%

Tỷ lệ nợ nhóm 2/Tổng dư nợ Tỷ lệ giao dịch tiền gửi thực hiện trong thời gian chuẩn

1,6 % 2% 100 %

95%

Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt trong thời gian chuẩn

100%

Phương diện học hỏi & phát triển Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn đáp ứng tiêu chuẩn, quy định

100 %

90%

Tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn theo quy định.

Tỷ lệ cán bộ đạt kỳ thi nghiệp vụ

100%

100 %

100%

100 %

28 V

Mức độ hài lòng của cán bộ tại chi nhánh Mức độ sẵn sàng của nguồn thông tin chiến lược (thông tin về khách hàng phục vụ cho hoạt động kinh doanh) Điểm cộng

Số lượng đề tài nghiên cứu, sáng kiến cải tiến cấp hệ thống được công năm. trong nhận Mỗi 1 sáng kiến + 2 điểm, cộng tối đa 6 điểm

Chi nhánh đạt giải (từ giải ba trở lên) hoặc có cán bộ nhân viên đạt giải thưởng trong các cuộc thi nghiệp vụ do TSC BIDV tổ chức. Mỗi 1 giải + 1 điểm, cộng tối đa 4 điểm

Chấp hành pháp luật, chế độ kiểm tra, kiểm soát nội bộ, quy định về quản trị nhân sự, đoàn kết nội bộ. Tuân thủ quy định, đoàn kết nội bộ: điểm. trừ Không Vi phạm quy định, mất đoàn kết nội bộ: trừ điểm tùy theo mức độ vi phạm. Trừ tối đa 10 điểm.

Phụ lục 06:

PHIẾU KHẢO SÁT VÒNG 3

MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC THANG ĐO

Kính chào Anh/Chị!

Trước tiên tác giả xin chân thành cảm ơn Anh/Chị đã giúp tác giả xây dựng

được danh mục các chỉ số đo lường cốt yếu (KPI) để đánh giá kết quả hoạt động

tại BIDV Nam Đồng Nai.

Bảng khảo sát vòng 03:

Mỗi chỉ số KPI đại diện cho một mục tiêu hoặc một thành phần của mục

tiêu mà nó đo lường. Đồng thời mỗi KPI có một mức độ quan trọng khác nhau

trong vai trò đóng góp vào kết quả chung của việc đánh giá. Phần khảo sát này

nhằm thu thập ý kiến đánh giá mức độ quan trọng của mỗi KPI (trong mối tương

quan với các KPI khác) theo thang điểm 5. Theo đó mức 1 là mức ít quan trọng và

tăng dần đến mức 5 là mức rất quan trọng.

Với kinh nghiệm công tác lâu năm tại BIDV Nam Đồng Nai, Anh/Chị vui

lòng đánh dấu X vào ô lựa chọn trong Bảng sau đây:

Bảng 3.6 – Khảo sát mức độ quan trọng của các thước đo

Bảng đánh giá tầm quan trọng của các KPI

Stt Thước đo Mức độ quan trọng

Dư nợ tín dụng phát sinh trong kỳ 1 2 3 4 5 1

2 Số dư huy động vốn phát sinh trong kỳ

3 Thu nhập từ hoạt động bán lẻ

4 Thu nhập từ dịch vụ

Thu nhập từ sản phẩm bán chéo (thẻ, kinh doanh ngoại tệ & bảo hiểm)

Tỷ lệ chi phí hoạt động/tổng thu nhập trong kỳ Lợi nhuận hoạt động trước thuế (EBIT) Tỷ suất lợi nhuận ròng trên tổng tài sản (ROA) Tỷ lệ số lượng khách hàng cá nhân hiện hữu/Dân số trong khu vực

Tỷ lệ số lượng khách hàng doanh nghiệp hiện hữu/Tổng số doanh nghiệp trong khu vực Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân phổ thông gửi tiết kiệm mới

Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân vay mới

Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp mở tài khoản mới

Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ vay mới

15 Mức độ hài lòng của khách hàng

Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân thân thiết và quan trọng

18 Kết quả chương trình Khách hàng bí mật Quản lý mạng lưới hoạt động hiệu quả

19 Tỷ lệ giao dịch sai lỗi/Tổng giao dịch

20 Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ

21 Tỷ lệ nợ nhóm 2/Tổng dư nợ

Tỷ lệ giao dịch tiền gửi thực hiện trong thời gian chuẩn

Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt trong thời gian chuẩn

Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn đáp ứng tiêu chuẩn, quy định

Tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn theo quy định.

26 Tỷ lệ cán bộ đạt kỳ thi nghiệp vụ

Mức độ hài lòng của cán bộ tại chi nhánh

Mức độ sẵn sàng của nguồn thông tin chiến lược (thông tin về khách hàng phục vụ cho hoạt động kinh doanh)

Sau đây tác giả xin được tổng hợp kết quả của Phiếu khảo sát vòng 3 về mức độ quan trọng của các thước đo theo bảng sau:

Bảng 3.7 – Tổng hợp kết quả khảo sát của các thước đo

Đánh giá của các chuyên gia về trọng số KPIs

Thước đo

Mã số

Tổng điểm

Điểm trung bình

Quyết định của Giám đốc

1 2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4

10 5 5

11 4 4

12 3 4

13 5 5

14 5 5

15 5 5

4,58 4,67

55 56

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

5 5

4 4

3 3

4 5

5 5

4 5

4,75 4,75

57 57

Dư nợ tín dụng cuối kỳ Số dư huy động vốn cuối kỳ Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ hoạt động bán lẻ Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ dịch vụ Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ sản phẩm bán chéo (thẻ, kinh doanh ngoại tệ & bảo hiểm)

4 5 5 4 5 4 5 5 5

4,33

52

7 8

4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 5 5 3 5 5 3 3 4 5 5 5 3 5

4 5 5

4 5 4

4 4 4

5 5 5

4,58 4,58 4,42

55 55 53

Tỷ lệ chi phí hoạt động/tổng thu nhập trong kỳ Lợi nhuận trước thuế (EBIT) Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) Tỷ lệ số lượng khách hàng cá nhân hiện hữu/Dân số trong khu vực

3 4 4 5 3 5 5 4 5

4,08

49

lệ số

Tỷ lượng khách hàng doanh nghiệp/Tổng số doanh nghiệp trong khu vực

3 4 3 4 4 4 3 4 4

3,75

45

4 4 3 4 3 5 5 4 4

3,92

47

4 4 4 5 4 5 5 4 5

4,42

53

Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân mới trong kỳ (theo hồ sơ CIF) Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân vay mới trong kỳ Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp mở tài khoản mới trong kỳ

4 4 4 4 4 5 5 4 5

4,33

52

4 4 3 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5

4 5

5 5

4 4

4 5

4,17 4,92

50 59

4 4 3 5 4 5 5 5 5 4 4 3 4 4 4 5 5 3

5 4

4 4

5 4

4 4

4 5

5 4

4,50 4,00

54 48

19 20 21

4 5 4 4 3 5 5 4 5 3 4 4 4 3 4 5 5 5 4 5 5 4 3 5 5 5 5 4 5 4 4 3 5 5 5 5

5 4 4 4

4 3 4 4

4 2 4 4

4 4 4 4

5 5 5 5

4 5 4 4

4,33 3,83 4,42 4,33

52 46 53 52

3 4 3 4 3 4 5 5 4

3,92

47

3 4 3 4 3 5 5 5 4

4,08

49

4 5 4 4 3 5 5 5 4

4,50

54

3 4 4 4 3 5 5 4 4 4 4 4 4 3 5 5 5 4 4 5 4 5 3 5 5 4 4

4 4 4

3 5 4

4 4 4

5 5 5

3,83 4,33 4,25

46 52 51

Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ vay mới trong kỳ 15 Mức độ hài lòng của khách hàng trong kỳ Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân thân thiết và quan trọng trong kỳ Kết quả chương trình Khách hàng bí mật Tỷ lệ số PGD đạt chuẩn tối thiểu/Tổng số PGD Tỷ lệ giao dịch sai lỗi/Tổng giao dịch Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ Tỷ lệ nợ nhóm 2/Tổng dư nợ Tỷ lệ giao dịch tiền gửi thực hiện trong thời gian chuẩn Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt trong thời gian chuẩn Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn đáp ứng tiêu chuẩn, quy định Tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn theo quy định. 26 Tỷ lệ cán bộ đạt kỳ thi nghiệp vụ 27 Mức độ hài lòng của cán bộ tại chi nhánh Mức độ sẵn sàng của nguồn thông tin chiến lược (thông tin về khách hàng phục vụ cho hoạt động kinh doanh)

3 5 4 4 3 5 5 4 4

4,08

49

Số lượng đề tài nghiên cứu, sáng kiến cải tiến cấp hệ thống được công nhận trong năm. Mỗi 1 sáng kiến + 2 điểm, cộng tối đa 6 điểm

4 4 4 4 4 3 5 4 4

4,00

48

4 4 4 4 3 5 3 5 4

3,92

47

Chấp hành pháp luật, chế độ kiểm tra, kiểm soát nội bộ, quy định về quản trị nhân sự, đoàn kết bộ. nội Tuân thủ quy định, đoàn kết nội bộ: Không trừ điểm. Vi phạm quy định, mất đoàn kết nội bộ: trừ điểm tùy theo mức độ vi phạm. Trừ tối đa 10 điểm.

4,42

4 4

5 5

53

4 5

Phụ lục 07:

Bảng 3.8 – Tổng hợp kết quả trọng số KPIs

Điểm KRI

Mục tiêu

Thước đo

Mã số

Trọng số KPI (%)

Trọng số KRI (%)

Trọng số KPI theo KRI

Trọng số BSC (%)

Tổng điểm (di)

Trung bình cộng (dtb)

Tổng điểm nhóm (dtb)

I 1 2

4,58 4,67

0,20 0,20

2,33% 2,38%

55 56

4,75

0,21

2,42%

23,08

4,62

11,75%

Tăng trưởng doanh thu

4,75

0,21

2,42%

57 57

34,85%

4,33

0,19

2,21%

4,58

1,00

4,58

11,65%

4,58

4,50

11,45%

9,00

55 55 53

Kiểm soát chi phí Tăng lợi nhuận

7 8 II

4,58 4,42

0,51 0,49

5,83% 5,62%

3,92

0,23

2,49%

4,42

0,26

2,81%

16,83

4,22

10,72% 22,72%

4,33

0,26

2,76%

Gia tăng khả năng thu hút khách hàng

4,17

0,25

2,65%

PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH Dư nợ tín dụng cuối kỳ Số dư huy động vốn cuối kỳ Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ hoạt động bán lẻ Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ dịch vụ Tỷ lệ tăng trưởng thu nhập từ sản phẩm bán chéo (thẻ, kinh doanh ngoại tệ & bảo hiểm) Tỷ lệ chi phí hoạt động/tổng thu nhập trong kỳ Lợi nhuận trước thuế (EBIT) Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân mới trong kỳ (theo hồ sơ CIF) Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân vay mới trong kỳ Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp mở tài khoản mới trong kỳ Gia tăng số lượng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ vay mới trong kỳ

13 Mức độ hài lòng của khách hàng trong kỳ

4,92

6,26%

0,52

9,42

4,72

12,00%

4,50

5,73%

0,48

Gia tăng số lượng khách hàng cá nhân thân thiết và quan trọng trong kỳ

Thỏa mãn và giữ chân khách hàng Tăng khả năng sinh lời từ khách hàng

PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ

12,17

4,07

10,34%

21,23%

III 15 Kết quả chương trình Khách hàng bí mật 16 Quản lý mạng lưới hoạt động hiệu quả Tỷ lệ giao dịch sai lỗi/Tổng giao dịch 17 Tỷ lệ nợ xấu/Tổng dư nợ 18 Tỷ lệ nợ nhóm 2/Tổng dư nợ 19

48 52 46 53 52

4,00 4,33 3,83 4,42 4,33

3,40% 3,68% 3,26% 3,75% 3,68%

0,33 0,36 0,32 0,34 0,34

12,83

4,28

10,89%

4,08

3,46%

0,32

Tỷ lệ hồ sơ tín dụng được xét duyệt trong thời gian chuẩn

Cải tiến chất lượng dịch vụ Đảm bảo mức áp dụng và tuân thủ tiêu chuẩn quy trình nội bộ

IV

4,50

3,77%

0,36

12,67

4,17

10,60%

3,83

3,21%

0,30

PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn đáp ứng tiêu chuẩn, quy định Tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ đạt tiêu chuẩn theo quy định.

Nâng cao năng lực của nhân viên

Tỷ lệ cán bộ đạt kỳ thi nghiệp vụ

4,33

3,63%

0,34

21,20%

0,51

24 Mức độ hài lòng của cán bộ tại chi nhánh

4,25

5,41%

8,33

4,17

10,60%

4,08

0,49

5,19%

Mức độ sẵn sàng của nguồn thông tin chiến lược (thông tin về khách hàng phục vụ cho hoạt động kinh doanh)

Nâng cao sự hài lòng của nhân viên Nâng cao năng lực của nguồn vốn thông tin

V

ĐIỂM CỘNG

4,00

Điểm cộng

Số lượng đề tài nghiên cứu, sáng kiến cải tiến cấp hệ thống được công nhận trong năm. Mỗi 1 sáng kiến + 2 điểm, cộng tối đa 6 điểm

Khuyến khích tinh thần học hỏi

3,92

Điểm cộng

4,42

Điểm trừ

Nâng cao ý thức chấp hành quy định

Chi nhánh đạt giải (từ giải ba trở lên) hoặc có cán bộ nhân viên đạt giải thưởng trong các cuộc thi nghiệp vụ do HSC BIDV tổ chức. Mỗi 1 giải + 1 điểm, cộng tối đa 4 điểm Chấp hành pháp luật, chế độ kiểm tra, kiểm soát nội bộ, quy định về quản trị nhân sự, đoàn kết bộ. nội Tuân thủ quy định, đoàn kết nội bộ: Không trừ điểm. Vi phạm quy định, mất đoàn kết nội bộ: trừ điểm tùy theo mức độ vi phạm. Trừ tối đa 10 điểm.

Phụ lục 08:

Sau khi nghiên cứu xây dựng Thẻ điểm cân bằng ứng dụng tại BIDV Chi nhánh Nam Đồng Nai, tác giả đã thực hiện tham khảo ý kiến chuyên gia và được sự đồng ý của Giám đốc theo Bảng sau:

Bảng 3.9 – Thẻ điểm cân bằng của BIDV Nam Đồng Nai năm 2016

THE DIEM CAN BANG

DE XUAT UNG DVNG T~I BIDV NAM DONG NAI

Toi ten la: Nguy~n Th] Hai Van hien dang cong tac tai Phong QUlin tri tin dung thuoc BIDV Nam D6ng Nai, d6ng thai dang la hoc vien cao hoc Khoa 24 Khoa Quan Tri Kinh Doanh, Dai hoc Kinh t€ Tp. HCM. Hien nay, toi dang thtrc hien nghien ciru d€ rei "Giai phap hoan thi~n h~ th8ng do luimg k~t qua hoat di}ng t~i Ngan hang TMCP DAu tu & Phat tri~n Vi~t Nam - Chi nhanh Nam DAngNai theo The di~m can bAng"

Sau khi tham khao y ki€n cac chuyen gia tai Chi nhanh, toi da t6ng hQ'Pva d€ xuAtThe di€m can b~n? irng

dung vao M thong do luang tai Chi nhanh theo bang sau. RAtmong nhan diroc S\l' gop yva phe duyet cua Giam doc!

Dvt: Chi tieu tai chinh: tY d6ng, 56 hrong khach hang: nguoi

M~c tieu

Thtr6'c c10

Ma sa

Trung blnh cQng

Trong J. so KPI

Chi tieu KH 2016

3)~

---

)lli.'L;c.-, I . ";:,

N tlhNu G~A\CO~II:

Tang trU'cYng doanh thu

36.67 4.58 4.67 4.75 4.75

I 1 2 3 4

4.33

PHUONG DIEN TAl CHiNH Du no tin dung cu6i ky s6 du huy dQngv6n cu6i ky TY 1~tAngtruOngthu nh~p til hO\ltdQngban Ii: Ty 1~tang truOngthu nh~p til dich VI,I Ty 1~tAng truOng thu nh~p til san phAm ban cheo (the, kinh doanh ngo\li t~ & bao hi~m)

34.85% 2.33% 2.38% ~~ 2.42% rlc:~ 2.42% I :i 18%1' ~~?Il."n~ t:r N.t:- 1.1 ... 1NHAN ,fo~ M\l(itiG ~..~ 2.21% '\:; ..:,>-' ;~ , .~ 25.u :;_o~

11.65%

4.58

Ty 1~chi phi hO\ltdQnglt6ngthu nh~p trong ky

Ki@msoat chi phi

76 20%

Tang lQ'inhu~n

5.83% 5.62% 22.72%

4.58 4.42 26.25

7 8 II

2.49%

3,000

3.92

2.81%

200

4.42

4.33

2.76%

200

Gia tang khii nang thu hut kMch hang

4.17

2.65%

Lgi nhu~n tru6c thu€ (EBIT) Ty sudt Igi nhu~n tren t6ng tai san (ROA) PHUONG DIEN KHAcH HANG Gia tAngs6 luqng khach hang ca nhan m6i trong ky (theo h6 so elF) Gia tAngs6 luqng kMch hang ca nhan vay m6i trong ky Gia tl1ng s6 luqng khach hang la doanh nghi~p mo- tai khoan m6i trong ky Gia tang s6 luqng khach hang la doanh nghi~p vila va nh6 vay m6i trong ky

6.26%

95%

4.92

13 Muc dQhai long Cllakhach hang trong ky

ThOa man va gift chan kMch hang

4.50

5.73%

100

Gia tl1ngsf, luqng khach hang ca nhiin than thi€t va quan trQngtrong ky

Tang khii nang sinh U)'itil' kMch bang

III 15 16 17 18 19

24.92 4.00 4.33 3.83 4.42 4.33

24.69% 3.40% 3.68% 3.26% 3.75% 3.68%

95% 50% 5% 1.6% 2%

4.08

3.46%

95%

Cai ti~n ch§t IU'Q'ng djch VII Dam bao mllc ap dl1n~va tuan tho tieu chuan quy trlnh nQi bQ

16.50

21.20%

3.77%

100%

4.50

3.83

3.21%

90%

Nang cao nang 111'ccoa nhan vien

4.33

3.63%

100%

PHUONG DI~N QUY TRINH N(U BQ K€t qua chuong trlnh Khach hang bi m~t Quan Iy m\lllg lu6i hO\ltdQnghi~u qua Ty l~ giao dich sai 16i1T6nggiao dich TY l~ ng xdulT6ng du ng TY l~ ng nh6m 2/T6ng du ng TY l~ h6 so tin dl,lngdugc xet duy~t trong thoi gian chuAn PHUONG DI~N HQC HOI vA PHAT TRIEN Ty l~ can bQc6 trlnh dQchuyen mon dap lfug tieu chuan, quy dinh Ty l~ can bQ c6 trinh dQ ngo\li ngct d\lt tieu chuAntheo quy dinh. Ty l~ can bQd\lt ky thi nghi~p VI,I

Mire dQ hai long cua can bQ tai chi nhanh

4.25

5.41%

4.08

5.19%

100%

Mire dQ sin sang cua nguen thong tin chien hroc (thong tin ve khach hang phuc vu cho hoat dQng kinh doanh)

Nang cao s" hai long cua nhfln vien Nang cao nling h,C cua nguAn van thOng tin

DIEM CQNG

cong

duoc

nh~

trong

ti€n cdp M nam,

4.00

Diem cQng

s6 hrong d€ tai nghien cuu, sang ki€n cai th6ng M6i 1 sang ki€n + 2 diem, cong t6i da 6 di€m

Khuy~n khfch tinh thAn hoc hOi

3.92

Di€m cQng

Chi nhanh d~t giai (til giai ba trc len) hoac c6 can bQ nhan vien dat giai thuong trong cac cUQcthi nghiep vu do HSC BIDV chirc, t6 M6i 1 giai + 1 di€m, cong t6i da 4 di€m

4.42

Nang cao y thuc chAp Mnb quy djnh

Diem trir

Chdp hanh phap lu~t, ch~ dQ kiem tra, kiem soat nQi bQ, quy dinh ve quan tri nhan su, doan ket nQi bQ.Tuful thu quy dinh, doan ket nQi bQ: Khong trir di€m.Vi ph~m quy diM, mAt doan ket nQi bQ: trir diem tily thea mllc dQ vi ph~. Trir t6i da 10 di€m.

~ 0\

Nguy~n Thi Hai Van

Y KIEN PHE DUY¥T C~ GIAM DOC CHI NHANH p~.; .............................................

.

)o-

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

................................................

Phụ lục 09:

CÂU HỎI KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG

Xin chào Quý khách hàng, với phương châm “chia sẽ cơ hội, hợp tác thành công”. Ngân hàng BIDV (Ngân hàng) chúng tôi không ngừng tìm mọi cách thức để nâng cao sự hài lòng của Quý khách hàng khi đến giao dịch tại ngân hàng chúng tôi. Hãy để chúng tôi được là người tư vấn và được góp phần công sức trên con đường đạt đến thành công của Quý khách hàng.

Vì vậy, để chúng tôi có thể phục vụ Quý khách hàng được nhanh chóng, chính xác và thuận lợi hơn, Quý khách vui lòng bỏ ra ít phút để giúp chúng tôi điền (khoanh tròn) vào bảng câu hỏi dưới đây.

Câu 1: Giới tính: Nam Nữ Câu 2: Độ tuổi của Anh/Chị?

a. Dưới 20 tuổi b. Từ 21 – 25 tuổi c. Từ 26 – 30 tuổi d. Từ 31 – 40 tuổi e. Trên 40 tuổi

Câu 3: Thu nhập bình quân hàng tháng hiện nay?

a. Dưới 5 triệu đồng b. Từ 5 – 8 triệu đồng c. Từ 8 – 10 triệu đồng d. Từ 10 – 15 triệu đồng e. Trên 15 triệu đồng

Câu 4: Anh/Chị đã sử dụng dịch vụ Ngân hàng chúng tôi trong thời gian bao lâu?

1. Dưới 01 năm 2. Từ 01 năm – 03 năm 3. Từ 03 năm – 05 năm 4. Trên 05 năm

Câu 5: Anh/Chị hiện đang có giao dịch tại bao nhiêu ngân hàng?

1. 01 ngân hàng (BIDV) 2. 01 – 03 ngân hàng 3. Trên 03 ngân hàng

Câu 6: Mức độ giao dịch tại BIDV so với các ngân hàng khác?

1. Ít hơn các ngân hàng khác

2. Tương đương 3. Nhiều hơn các ngân hàng khác 4. Chủ yếu giao dịch tại BIDV

Câu 7: Anh/Chị vui lòng chọn lựa mức độ quan trọng của các yếu tố sau đây

3 Bình thường quan 4 Quan trọng quan 2 Không trọng toàn quan 5 Rất trọng

1 Hoàn không trọng

VỀ MỨC ĐỘ ĐÁP ỨNG DỊCH VỤ Dịch vụ đa dạng, đáp ứng được nhu cầu Giá cả cạnh tranh, hợp lý

I 1 2 II VỀ QUY TRÌNH THỰC HIỆN GIAO 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5

3 DỊCH Thời gian thực hiện giao dịch nhanh chóng

4 Thủ tục đơn giản

5 Bảo mật thông tin của khách hàng

III VỀ NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG 1 2 3 4 5

7 8 9 Nhân viên làm việc chuyên nghiệp và nhiệt tình Giao dịch được thực hiện chính xác Lắng nghe ý kiến đóng góp của khách hàng Sự quan tâm đến cá nhân khách hàng (thăm hỏi, quà tặng …)

IV VỀ CƠ SỞ VẬT CHẤT 10 Không gian giao dịch thoải mái 11 Mạng lưới giao dịch rộng khắp 12 Trang thiết bị dễ sử dụng, ít bị lỗi (thẻ, máy 1 2 3 4 5

ATM …)

Câu 8: Anh/Chị vui lòng chọn mức độ hài lòng của mình đối với các yếu tố sau đây:

2 Không hài lòng Bình thường 4 Hài lòng hài toàn 5 Rất lòng 1 Hoàn không hài lòng

VỀ MỨC ĐỘ ĐÁP ỨNG DỊCH VỤ Dịch vụ đa dạng, đáp ứng được nhu cầu Giá cả cạnh tranh, hợp lý

I 1 2 II VỀ QUY TRÌNH THỰC HIỆN GIAO 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 DỊCH

3 Thời gian thực hiện giao dịch nhanh chóng

4 Thủ tục đơn giản

5 Bảo mật thông tin của khách hàng

III VỀ NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG 1 2 3 4 5

IV VỀ CƠ SỞ VẬT CHẤT 10 Không gian giao dịch thoải mái 11 Mạng lưới giao dịch rộng khắp 12 Trang thiết bị dễ sử dụng, ít bị lỗi (thẻ, máy 1 2 3 4 5 ATM …)

Câu 9: Khả năng đáp ứng nhu cầu giao dịch của khách hàng?

1. Rất không tốt 2. Không tốt 3. Bình thường 4. Tốt 5. Rất tốt

Câu 10: Anh/Chị có hài lòng với chất lượng dịch vụ của Ngân hàng?

1. Hoàn toàn không hài lòng 2. Không hài lòng 3. Bình thường 4. Hài lòng 5. Rất hài lòng

Câu 11: Anh/Chị có tiếp tục sử dụng dịch vụ của Ngân hàng?

1. Chắc chắn không 2. Không 3. Chưa biết 4. Có 5. Chắc chắn có

Câu 12: Anh/Chị có muốn giới thiệu cho người thân, bạn bè sử dụng dịch vụ của Ngân hàng?

1. Chắc chắn không 2. Không 3. Có thể

4. Có 5. Chắc chắn có

Câu 13: Theo Anh/Chị, ngân hàng cần làm gì thêm để nâng cao sự hài lòng của khách hàng?

___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Anh/Chị!