Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện mô hình nhượng quyền kinh doanh chuỗi cửa hàng Co.op Food trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN XUÂN NHI

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

MÔ HÌNH NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH

CHUỖI CỬA HÀNG CO.OP FOOD

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN XUÂN NHI

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

MÔ HÌNH NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH

CHUỖI CỬA HÀNG CO.OP FOOD

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH (HƯỚNG ỨNG DỤNG)

MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS. NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của bản thân. Luận

văn được thực hiện thông qua việc vận dụng phương pháp nghiên cứu khoa học.

Quá trình nghiên cứu, thu thập và phân tích các tài liệu liên quan đến đề tài do

chính bản thân tôi thực hiện, dưới hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học

PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp. Đồng thời, các tài liệu được sử dụng trong luận

văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với lời cam đoan trên.

Nguyễn Xuân Nhi

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ........................................................................ 5

1.1. LÝ THUYẾT VỀ NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH ..................... 5

1.1.1. Tổng quan về nhượng quyền kinh doanh .............................................. 5

1.1.2. Các hình thức nhượng quyền kinh doanh ............................................. 7

1.1.3. Quan hệ giữa người nhượng quyền và người được nhượng quyền ...... 7

1.1.4. Lợi ích và bất lợi của nhượng quyền kinh doanh ............................... 10

1.1.5. Các quy định pháp luật về nhượng quyền kinh doanh........................ 12

1.1.6. Thực hiện nhượng quyền thương mại ................................................. 13

1.1.7. Những yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của hoạt động nhượng

quyền ............................................................................................................. 16

1.2. NHỮNG BÀI HỌC RÚT RA TỪ THỰC TẾ HOẠT ĐỘNG

NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI TẠI VIỆT NAM ....................................... 17

1.2.1. Chuỗi cửa hàng G7 Mart của Trung Nguyên ..................................... 17

1.2.2. Chuỗi cửa hàng Phở 24 ...................................................................... 20

1.3. HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ VÀ CỬA HÀNG TIỆN LỢI ...................... 21

1.3.1. Các khái niệm ..................................................................................... 21

1.3.2. Những đặc trưng cơ bản của mô hình cửa hàng tiện lợi .................... 22

1.3.3. Vai trò của cửa hàng tiện lợi trong xã hội .......................................... 23

1.3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của khách hàng tại

cửa hàng tiện lợi ............................................................................................ 23

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH TẠI

CO.OP FOOD .......................................................................................................... 28

2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ SAIGON CO.OP .......................... 28

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ......................................................... 28

2.1.2. Tầm nhìn – Sứ mạng – Giá trị cốt lõi ................................................. 32

2.1.3. Lĩnh vực hoạt động ............................................................................. 32

2.2. GIỚI THIỆU HỆ THỐNG CO.OP FOOD ........................................ 33

2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................... 33

2.2.2. Khách hàng mục tiêu .......................................................................... 33

2.3. THỰC TRẠNG NHƯỢNG QUYỀN TẠI CO.OP FOOD ................ 34

2.3.1. Cơ sở phát triển nhượng quyền thương hiệu Co.op Food .................. 34

2.3.2. Mô hình chuẩn cửa hàng nhận quyền Co.op Food............................. 37

2.3.3. Các chương trình hỗ trợ đối tác nhận quyền ...................................... 43

2.3.4. Quá trình lựa chọn đối tác và quản lý hoạt động nhượng quyền ....... 44

2.4. ĐÁNH GIÁ MÔ HÌNH NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI TẠI

CO.OP FOOD ...................................................................................................... 46

2.4.1. Đánh giá từ phía đối tác nhận quyền ................................................. 46

2.4.2. Đánh giá của khách hàng về trải nghiệm mua sắm tại các cửa hàng

Co.op Food ..................................................................................................... 51

2.4.3. Đánh giá chung ưu – nhược điểm của mô hình nhượng quyền thương

mại Co.op Food .............................................................................................. 57

2.4.4. Những cơ hội và thách thức đối với hoạt động nhượng quyền thương

mại tại Co.op Food ........................................................................................ 58

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 62

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG NHƯỢNG QUYỀN

TẠI CO.OP FOOD.................................................................................................. 63

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA SAIGON CO.OP .................... 63

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG NHƯỢNG

QUYỀN TẠI CO.OP FOOD ............................................................................... 64

3.2.1. Cơ sở xây dựng giải pháp hoàn thiện và phát triển nhượng quyền

thương mại của Co.op Food .......................................................................... 64

3.2.2. Giải pháp đối với bên nhượng quyền – Co.op Food .......................... 65

3.2.3. Giải pháp đối với bên nhận quyền ...................................................... 73

3.3. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC ................................................. 76

3.3.1. Hoàn thiện khung pháp lý về nhượng quyền thương mại ................... 76

3.3.2. Tăng cường sự hỗ trợ từ các tổ chức tín dụng, Ngân hàng ................ 77

3.3.3. Có nhiều chương trình, dự án hỗ trợ hoạt động nhượng quyền ......... 78

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .......................................................................................... 79

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1. Mối quan hệ giữa bên nhượng quyền và bên nhận quyền .......................... 9

Bảng 2.1. Những giải thưởng trong nước Saigon Co.op đạt được ........................... 30

Bảng 2.2. Những giải thưởng nước ngoài Saigon Co.op đạt được ........................... 31

Bảng 2.3. Doanh số các cửa hàng Co.op Food giai đoạn 2009-2015 ....................... 34

Bảng 2.4. Thống kê số lượng cửa hàng Co.op Food giai đoạn 2008-2016 .............. 35

Bảng 2.5. Cơ cấu ngành hàng tại Co.op Food .......................................................... 40

Bảng 2.6. Tổng hợp kết quả khảo sát đối tác nhận quyền và nhân viện Co.op Food46

Bảng 2.7. Điểm trung bình các yếu tố được khả sát từ khách hàng về hành vi mua

sắm tại cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food...................................................... 53

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Hình 1.1. Mô hình phân tích các nhân tố tác động đến nhượng quyền thương mại . 17

Hình 2.1. Biểu đồ số lượng cửa hàng mới Co.op Food trên toàn hệ thống giai đoạn

2008-2016 ................................................................................................................. 36

Hình 2.2. Tỷ trọng các mặt hàng trong ngành hàng thực phẩm ................................ 40

Hình 3.1. Quy trình thực hiện nhượng quyền đề xuất .............................................. 67

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Năm 2017 đánh dấu mốc thời gian 10 năm kể từ khi Việt Nam gia nhập

WTO. Trong 10 năm qua, các doanh nghiệp Việt không ngừng “ngụp – lặn” trước

làn sóng cạnh tranh của các công ty nước ngoài. Không thể phủ nhận WTO mang

đến cho các doanh nghiệp rất nhiều cơ hội nhưng thách thức mà nó tạo ra cũng

không ít. Vậy làm sao có thể tận dụng được những cơ hội của thị trường nhưng

đồng thời vẫn tồn tại được trong làn sóng cạnh tranh luôn là vấn đề sống còn trong

mỗi doanh nghiệp dù ở quy mô nào. Saigon Co.op là một trong những doanh nghiệp

hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ, nằm trong Top 500 doanh nghiệp bán lẻ

hàng đầu Châu Á. Và việc tìm cách để giữ vững vị trí này trong môi trường cạnh

tranh khốc liệt của ngành bán lẻ luôn là vấn đề được các nhà lãnh đạo quan tâm.

Ngoài mô hình siêu thị truyền thống, Saigon Co.op còn phát triển các mô

hình bán lẻ khác, trong đó có chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food. Có thể

nói Co.op Food là một trong những mô hình cửa hàng thực phẩm tiện lợi đầu tiên

tại Việt Nam. Tuy nhiên, khi hàng loạt ông lớn trong và ngoài nước nhảy vào mô

hình này, như Circle K, MiniStop, B’sMart, FamilyMart, VinMart+,… và gần đây

nhất là Bách Hóa Xanh, 7-Eleven đã khiến cho vị trí tiên phong không còn là lợi thế

cạnh tranh của Co.op Food. Do vậy, từ năm 2016 Co.op Food đã đưa ra chiến lược

mở rộng hệ thống cửa hàng thông qua hoạt động nhượng quyền. Mặc dù nhượng

quyền là một mô hình không còn mới trên thế giới ngay cả ở Việt Nam, nhưng để

có thể ứng dụng nó một cách tốt nhất trong việc phát triển chuỗi cửa hàng Co.op

Food là điều mà Saigon Co.op vẫn đang tìm câu trả lời. Chính vì lẽ đó, đề tài này ra

đời, tập trung vào việc tìm “Giải pháp hoàn thiện mô hình nhượng quyền kinh

doanh chuỗi cửa hàng Co.op Food trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh” với

mong muốn góp phần tìm câu trả lời cho vấn đề này.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của đề tài nghiên cứu hướng đến việc xây dựng giải pháp nhằm

hoàn tiện hoạt động nhượng quyền tại Co.op Food. Dựa trên những giải pháp được

nêu ra, doanh nghiệp có thể hoàn thiện hoạt đồng nhượng quyền đồng thời tạo được

nền tảng vững chắc cho việc phát triển hoạt động của toàn hệ thống, góp phần

hướng đến mục tiêu 300 cửa hàng Co.op Food trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

vào năm 2020. Để đạt được mục tiêu chung này, đề tài nghiên cứu phải đảm bảo

các mục tiêu cụ thể như sau:

Xác định các lý thuyết làm liên quan và làm cơ sở cho việc phân tích -

hoạt động nhượng quyền tại doanh nghiệp.

Phân tích thực trạng và hiệu quả hoạt động các cửa hàng nhượng -

quyền của Co.op Food, xác định được những mặt thành công và hạn chế trong hoạt

động thực tiễn.

- Đề xuất giải pháp nhằm phát triển mô hình nhượng quyền Co.op

Food, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi cửa hàng Co.op Food.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu chính là hoạt động nhượng quyền của chuỗi cửa hàng

thực phẩm tiện lợi Co.op Food.

Ngoài ra, để làm rõ đề tài, một số đối tượng khác cũng được tìm hiểu trong

nghiên cứu như hoạt động của các chuỗi cửa hàng tiện lợi trên địa bàn thành phố

Hồ Chí Minh, các mô hình nhượng quyền bán lẻ thành công và thất bại tại Việt

Nam.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

 Không gian: khu vực thành phố Hồ Chí Minh

 Thời gian: 2013 đến 2017

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Thiết kế nghiên cứu

 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu tình huống nhằm tìm hiểu về hoạt động của mô hình nhượng

quyền tại Co.op Food, các vấn đề cốt lõi trong nhượng quyền, các mô hình nhượng

quyền đã thành công trên thế giới và Việt Nam,…

Phương pháp thực hiện: quan sát, văn bản từ nguồn tài liệu nội bộ và bên

ngoài doanh nghiệp, phỏng vấn sâu.

Phương pháp phân tích thông tin: phân loại và giải thích các dữ liệu, tập hợp

các thông tin từ dữ liệu để xác định vấn đề đang tồn tại của doanh nghiệp.

 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu mô tả thông qua quan sát và phỏng vấn với bảng câu hỏi được

xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết nhằm tìm hiểu thực trạng hoạt động, hiệu quả của

các cửa hàng nhượng quyền của Co.op Food, những thành công và hạn chế,… để

làm cơ sở đưa ra giải pháp phát triển cho mô hình nhượng quyền Co.op Food.

4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu

 Dữ liệu thứ cấp:

Thu thập thông tin thứ cấp về hoạt động của chuỗi Co.op Food từ -

nguồn tài liệu nội bộ tại công ty.

Các lý thuyết về chuỗi cung ứng từ sách, tạp chí chuyên ngành, các -

bài nghiên cứu trước,…

Các số liệu thống kê về kinh tế xã hội, dân số,… từ những nguồn tài -

liệu thống kê, sách, báo, tạp chí, Internet, các phương tiện truyền thông đại chúng

và số liệu từ các tổ chức, cơ quan chức năng.

 Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông tin sơ cấp từ quan sát thực tế, phỏng

vấn, thảo luận tay đôi, thảo luận nhóm, tổ chức khảo sát đối tượng nghiên cứu về

thực trạng hoạt động của mô hình.

5. Kết cấu luận văn

Ngoài Phần mở đầu và Phần kết luận, nội dung chính của đề tài gồm 3

chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Chương 2: Thực trạng nhượng quyền kinh doanh tại Co.op Food

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động nhượng quyền thương mại tại

Co.op Food

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1. LÝ THUYẾT VỀ NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH

1.1.1. Tổng quan về nhượng quyền kinh doanh

1.1.1.1. Khái niệm nhượng quyền

Tại Việt Nam, nhượng quyền thương mại không còn là thuật ngữ xa lạ, nó

được dịch nghĩa từ Tiếng Anh của từ franchise. Hiểu một cách đơn giản, nhượng

quyền thương mại là việc một cá nhân hoặc tổ chức được phép thực hiện các hoạt

động kinh doanh và khai thác giá trị từ một thương hiệu do người khác làm chủ.

Dưới đây là một số định nghĩa chính thức về nhượng quyền thương mại được công

nhận và sử dụng phổ biến hiện nay.

Theo định nghĩa của Hội Đồng Thương Mại Liên Bang Hoa Kỳ: “Nhượng

quyền thương mại là một đồng hay thỏa thuận ít nhất giữa hai người, trong đó

người mua nhượng quyền được cấp quyền bán hay phân phối sản phẩm theo cùng

một kế hoạch hay hệ thống tiếp thị của người chủ thương hiệu. Hoạt động kinh

doanh của người mua nhượng quyền phải tuân thủ theo kế hoạch hoặc hay hệ thống

tiếp thị này, gắn liền với nhãn hiệu, thương hiệu, biểu tượng, khẩu hiệu, tiêu chí

quảng cáo và những biểu tượng thương mại khác của chủ thương hiệu. Người mua

nhượng quyền phải trả một khoản phí trực tiếp hoặc gián tiếp, gọi là phí nhượng

quyền.”

Tại Việt Nam, Luật thương mại của Quốc Hội nước Việt Nam số

36/2005/QH11 ngày 14/06/2005 thì “Nhượng quyền thương mại là một hoạt động

thương mại, theo đó bên nhượng quyền cho phép và yêu cầu bên nhận quyền tự

mình tiến hành việc mua bán hàng hóa, cung ứng dịch vụ theo các điều kiện sau

đây:

(1) Việc mua bán hàng hóa, cung ứng dịch vụ được tiến hành theo cách

thức tổ chức kinh doanh do bên nhượng quyền quy định và được gắn với nhãn hiệu

hàng hóa, tên thương mại, bí quyết kinh doanh, khẩu hiệu kinh doanh, biểu tượng

kinh doanh, quảng cáo của bên nhượng quyền;

(2) Bên nhượng quyền có quyền kiểm soát và trợ giúp cho bên nhận

nhượng quyền trong việc điều hành công việc kinh doanh”

Dù có nhiều định nghĩa về nhượng quyền nhưng hầu hết các định nghĩa đều

chỉ ra các thành phần cơ bản của nhượng quyền kinh doanh bao gồm: bên được

nhượng quyền, bên nhượng quyền, chi phí nhượng quyền, mối quan hệ và các ràng

buộc giữa bên được nhượng quyền và bên nhượng quyền.

1.1.1.2. Bên được nhượng quyền

Bên được nhượng quyền (franchisee) là cá nhân hay tổ chức phải chi trả một

khoảng phí cho người nhượng quyền để có quyền: sử dụng nhãn hiệu, bán sản phẩm

và dịch vụ, sử dụng hệ thống và quy trình vận hành của bên nhượng quyền.

Trong thời gian nhượng quyền, bên được nhượng quyền không được tự ý

thay đổi cách thức vận hành doanh nghiệp, chỉ được quyền sử dụng các cách thức

hay mô hình theo thỏa thuận với bên nhượng quyền. Bên cạnh đó, người được

nhượng quyền sử dụng vốn và các yếu tố cần thiết khác để vận hành doanh nghiệp

nhưng phải đảm bảo tuân thủ hợp đồng nhượng quyền.

1.1.1.3. Bên nhượng quyền

Bên nhượng quyền là đối tượng cung cấp: thông tin về hệ thống kinh doanh

và cách thức vận hành, đào tạo và hỗ trợ, quyền sử dụng tên thương hiệu được nhận

dạng, hướng dẫn các phương pháp phân phối và các hình thức hỗ trợ khác cho phía

được nhượng quyền.

Bên nhượng quyền sẽ kiểm soát bên được nhượng quyền thông qua các hoạt

động như trên, dựa trên cơ sở của hợp đồng nhượng quyền.

1.1.2. Các hình thức nhượng quyền kinh doanh

1.1.2.1. Nhượng quyền sử dụng công thức kinh doanh

Nhượng quyền sử dụng công thức kinh doanh là hình thức mà bên nhận

quyền không chỉ được phép sử dụng sản phẩm, dịch vụ, nhãn hiệu và thương hiệu

của bên nhượng quyền mà còn nhận quyền sử dụng toàn bộ cách thức khai thác

kinh doanh của chủ thương hiệu (kế hoạch marketing, các hướng dẫn khai thác kinh

doanh,…). Mối quan hệ giữa bên nhượng quyền và bên nhận nhượng quyền rất chặt

chẽ vì bên nhận nhượng quyền phải tuân thủ chặt chẽ các chuẩn mực của mô hình

kinh doanh cũng như các quy định của chủ thương hiệu.

Đây là hình thức được sử dụng phổ biến nhất trong ngành thức ăn nhanh, nhà

hàng, khách sạn, dịch vụ xe,… Ví dụ: McDonald’s, KFC, Pizza Hurt, Taco Bell,

Choice Hotels,…

1.1.2.2. Nhượng quyền phân phối sản phẩm

Nhượng quyền phân phối sản phẩm được hiểu một cách đơn giản là hình

thức phân phối hoặc bán sản phẩm của bên nhượng quyền. Theo đó, mối quan hệ

giữa bên nhượng quyền và bên được nhượng quyền là mối quan hệ nhà cung cấp và

nhà phân phối. Với hình thức này, bên nhượng quyền cho phép bên được nhượng

quyền bán các sản phẩm cụ thể thuộc thương hiệu, nhãn hiệu của nhà sản xuất

thông qua một mạng lưới phân phối chọn lọc có tính giới hạn. Đồng thời, bên nhận

nhượng quyền sẽ quản lý, điều hành cửa hàng nhượng quyền một cách độc lập hơn

so với các hình thức khác và ít bị ràng buộc với các quy định thương hiệu.

Một số ví dụ điển hình cho hình thức nhượng quyền này như: General

Motors, Toyota, Exxon Mobile, Chevron, Pepsi Cola, Coca-cola,…

1.1.3. Quan hệ giữa người nhượng quyền và người được nhượng quyền

Theo Maureen Brookes, Levent Altinay (2011) mối quan hệ giữa người

nhượng quyền và người nhận nhượng quyền là quan hệ đối tác chiến lược, trong đó

hai bên cùng tạo dựng một môi trường hợp tác thông qua các tiêu chí lựa chọn của

mỗi bên mà trọng tâm là nhằm tạo ra sự tương thích trong quá trình hợp tác.

Brookes và Roper, n.d; Ryans và cộng sự, (1999) cho rằng để đạt được thỏa hiệp

giữa các nhà nhượng quyền và bên nhận quyền, hai bên phải tiến hành những phân

tích để đưa ra quyết định lựa chọn đối tác dựa trên: quan điểm của các nhà nhượng

quyền và bên nhận quyền, cách tiếp cận, các tiêu chí và quy trình sử dụng cả bởi hai

bên.

Dưới đây là bảng phân tích chi tiết mối quan hệ giữa bên nhượng quyền và

bên được nhượng quyền dựa trên một số thành phần chính trong quá trình thực hiện

nhượng quyền.

Bảng 1.1. Mối quan hệ giữa bên nhượng quyền và bên nhận quyền

Các thành Người nhượng quyền Người được nhượng quyền phần

Lựa chọn Giám sát và chuẩn y, đôi khi Chọn địa điểm dưới sự chấp

địa điểm quyết định thuận của người nhượng

quyền

Thiết kế Cung cấp thiết kế mẫu Chi trả và thực hiện thiết kế

Người lao Đưa ra các khuyến cáo và đề Tuyển dụng, quản lý, và sa

động xuất đào tạo thải

Sản phẩm và Quyết định các dòng sản phẩm Bổ sung và điều chỉnh dưới sự

dịch vụ và dịch vụ chuẩn y của người nhượng

quyền

Giá Chỉ có thể khuyến cáo về giá Xác định giá

Mua hàng Xác định các tiêu chuẩn chất Đáp ứng các yêu cầu về chất

hay cung lượng; cung cấp danh sách các lượng; phải mua hàng từ

ứng nhà cung ứng; có thể yêu cầu những nhà cung ứng được chỉ

người được nhượng quyền phải định;

mua từ người nhượng quyền

Quảng cáo Phát triển và điều phối các Chi trả cho các chương trình

chương trình quảng cáo ở tầm cấp quốc gia; tuân thủ các yêu

quốc gia; có thể yêu cầu mức cầu quảng cáo tại địa phương;

chi phí quảng cáo tối thiểu ở cần có sự đồng thuận của

cấp địa phương franchisor đối với các quảng

cáo tại địa phương

Kiểm soát Thiết lập các tiêu chuẩn chất Duy trì các tiêu chuẩn chất

chất lượng lượng và buộc phải tuân thủ; lượng; đào tạo người lao động

thực hiện giám sát; đào tạo để thự hiện các hệ thống chất

franchisee lượng

Hỗ trợ Cung cấp hệ thống hỗ trợ thông Điều hành hoạt động kinh

qua hệ thống kinh doanh đã doanh hàng ngày dưới sự giám

thiết lập sát của franchisor

Thêm vào đó, hoạt động lựa chọn và hợp tác giữa bên nhượng quyền và bên

được nhượng quyền còn hướng đến việc đạt được mục tiêu chung của cả 2 bên, đây

là điều cốt lõi để đạt được sự gắn kết lâu dài trong bất kì quan hệ hợp tác nào.

1.1.4. Lợi ích và bất lợi của nhượng quyền kinh doanh

1.1.4.1. Lợi ích của nhượng quyền kinh doanh

Đối với nhiều công ty, nhượng quyền được xem là một lựa chọn cho chiến

lược tăng trưởng và phát triển. Andrew J.Sherman (2008) đã đưa ra một số lý do

giải thích cho việc lựa chọn chiến lược này của các doanh nghiệp, trong đó bao gồm

một số lợi ích mà nó mang lại như:

Hoạt động hiệu quả và phát triển quy mô -

Tăng thị phần và tạo giá trị cho nhãn hiệu -

Áp dụng hình thức nhượng quyền được xem là việc xây dựng một hệ -

thống tạo dựng lòng tin đối với khách hàng và sự trung thành của khách hàng.

Thâm nhập thị trường nhanh hơn với vốn đầu tư thấp hơn. -

Hướng đến đúng đối tượng khách hàng một cách hiệu quả hơn thông -

qua các hình thức hợp tác tuyên truyền và quảng cáo.

Bán sản phẩm và dịch vụ cho mạng lưới nhà phân phối tận tâm -

Đáp ứng nhu cầu nhân sự nội bộ bằng những người có động cơ làm -

việc cao.

Chuyển trách nhiệm lựa chọn địa điểm, đào tạo nhân viên, quản lý -

nhân sự, quảng cáo và các vấn đề quản lý khác cho bên được nhượng quyền, với sự

hỗ trợ và hướng dẫn của bên nhượng quyền.

Có thể thấy, Andrew J.Sherman đã đưa ra hàng loạt lý do để các doanh

nghiệp quyết định tiến hành nhượng quyền cho một bên khác hay nói cách khác đây

là những lợi ích mà bên nhượng quyền nhận được khi áp dụng mô hình nhượng

quyền. Bên cạnh đó, đối với bên được nhượng quyền cũng nhận được không ít lợi

ích với mô hình này. Cụ thể:

Tiếp cận một hệ thống kinh doanh đã qua kiểm định -

Được đào tạo và hỗ trợ quản trị -

Sự hấp dẫn của thương hiệu -

Chất lượng chuẩn hóa của hàng hóa và dịch vụ -

Các chương trình quảng cáo hiệu quả trên bình diện quốc gia -

Thực hiện hỗ trợ từ bên nhượng quyền trong việc tiếp cận các nguồn -

tài chính

Các sản phẩm và mô thức kinh doanh đã được xác định -

Quyền lực mua hàng tập trung -

Hỗ trợ trong việc chọn địa điểm -

Cơ hội thành công cao hơn việc thiết lập công ty mới hoàn toàn -

1.1.4.2. Bất lợi của nhượng quyền kinh doanh

Bên cạnh những lợi ích, hoạt động nhượng quyền cũng tồn tại một số hạn

chế khiến cả bên nhượng quyền và bên nhận nhượng quyền đều phải cân nhắc trước

khi tham gia vào hoạt động này. Một số khó khăn chính như:

Phí nhượng quyền và bản quyền cao -

Tuân thủ cao các quy định vận hành được chuẩn hóa -

Các giới hạn trong việc mua hàng -

Dòng sản phẩm hạn chế theo quy định của người nhượng quyền -

Thị trường bão hòa -

Sự tự chủ bị giới hạn -

- Không đảm bảo cho sự thành công khi sử dụng những mô thức kinh

doanh chưa được kiểm định hay cảm nhận chưa đầy đủ.

1.1.5. Các quy định pháp luật về nhượng quyền kinh doanh

Hoạt động nhượng quyền thương mại tại Việt Nam chịu sự chi phối trực tiếp

của Luật thương mại và các văn bản pháp quy liên quan, trong đó nổi bật nhất là

hoạt động nhượng quyền được xem như một đối tượng thuộc sở hữu công nghiệp và

chịu sự điều chỉnh của pháp luật về sở hữu công nghiệp. Đồng thời, nhượng quyền

thương mại cũng là một đối tượng của chuyển giao công nghệ do đó chịu sự chi

phối của pháp luật về chuyển giao công nghệ.

Nếu xét về mặt thời gian, hoạt động nhượng quyền được đề cập lần đầu tiên

trong văn bản luật tại thông tư số 1254/1999/TTBKHCNMT ra ngày 12/07/1999

hướng dẫn thực hiện nghị định số 45/1998/NĐ-CP ngày 01/07/1998 của chính phủ

quy định chi tiết về chuyển giao công nghệ. Theo đó, hoạt động nhượng quyền được

đề cập như là một phần của hợp đồng chuyển giao công nghệ và chưa được công

nhận là một mô hình kinh doanh độc lập cũng hoàn toàn không có định nghĩa cụ thể

về nhượng quyền.

Sau đó, vào năm 2005, hoạt động nhượng quyền một lần nữa được nhắc đến

như một bộ phận của hoạt động chuyển giao công nghệ thông qua nghị định

11/2005/NĐ-CP ngày 02/02/2005 sửa đổi những quy định chi tiết về chuyển giao

công nghệ. Đến thời điểm này, khái niệm nhượng quyền vẫn chưa được đề cập.

Cũng trong năm 2005, Luật thương mại ra đời đánh dấu sự công nhận hoạt

động nhượng quyền như là một mô hình kinh doanh độc lập và được quy định cụ

thể từ điều 284 đến 291. Những điều khoản này bao gồm định nghĩa về nhượng

quyền thương mại, các bên tham gia nhượng quyền, quyền và nghĩa vụ của các bên,

hợp đồng nhượng quyền và đăng ký nhượng quyền. Có thể nói, đến hiện tại Luật

thương mại là văn bản luật quan trọng nhất, làm cơ sở cho hoạt động nhượng quyền

thương mại.

Dù vậy, vẫn còn nhiều văn bản luật khác chi phối hoạt động nhượng quyền

như: Luật dân sự 2005, Luật sỡ hữu trí tuệ 2005 và Luật chuyển giao công nghệ

2006. Vì các điều luật chưa có sự ăn khớp với nhau nên không ít trường hợp xảy ra

sự chồng chéo khi áp dụng các văn bản luật.

1.1.6. Thực hiện nhượng quyền thương mại

Trên thế giới, hình thức nhượng quyền thương mại đã xuất hiện rất lâu

nhưng chỉ thật sự phát triển sau Chiến tranh thế giới thứ II. Tại Việt Nam, nhượng

quyền thương mại bắt đầu xuất hiện từ những năm 1990 và đang ngày càng phát

triển. Tùy thuộc vào đặc điểm ngành nghề và loại nhượng quyền mà các doanh

nghiệp thực hiện nhượng quyền theo các mô hình khác nhau. Tuy nhiên, dù tuân

theo mô hình nào thì hoạt động nhượng quyền của doanh nghiệp cũng không thể

tách rời các thành phần cơ bản, bao gồm: xây dựng cẩm nang nhượng quyền và tài

liệu hướng dẫn hoạt động kinh doanh, xây dựng chương trình huấn luyện cho đối

tác mua nhượng quyền thương mại, tiêu chuẩn lựa chọn đối tác nhượng quyền….

 Xây dựng tài liệu hướng dẫn hoạt động kinh doanh

Một trong những yếu tố quyết định sự thành công của mô hình nhượng

quyền chính là sự thống nhất trong hoạt động trên toàn bộ hệ thống nhượng quyền.

Muốn vậy, doanh nghiệp cần xây dựng tài liệu hướng dẫn hoạt động kinh doanh hay

“cẩm nang nhượng quyền”, “cẩm nang hoạt động”, làm cơ sở cho việc vận hành

cửa hàng được nhượng quyền của các đối tác.

Cẩm nang nhượng quyền là tài liệu chứa đựng những yếu tố được xem là cốt

lõi trong hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm: tầm nhìn – sứ mệnh, triết lý kinh

doanh; cách thức vận hành và mối quan hệ giữa các bộ phận; các quy trình, quy

định trong quá trình hoạt động; quy tắc ứng xử với khách hàng;… Đây chính là cơ

sở để tạo nên sự thống nhất trong toàn bộ hệ thống nhượng quyền, sự đồng đều về

chất lượng sản phẩm – dịch vụ đồng thời tăng mức độ nhận thức của khách hàng về

hình ảnh thương hiệu.

Cẩm nang hoạt động giúp tạo nên một bộ khung thống nhất cho hệ thống

nhượng quyền nhưng nó không cứng nhắc mà có thể thay đổi để phù hợp với sự

thay đổi của môi trường kinh doanh. Tuy nhiên, sự thay đổi thường đến từ bên

nhượng quyền hoặc phải được bên nhượng quyền thông qua. Bên nhận quyền bắt

buộc phải tuân thủ những điều khoản trong cẩm nang nhượng quyền dựa trên những

ràng buộc trong hợp đồng nhượng quyền.

Tài liệu hướng dẫn càng chi tiết càng dễ dàng cho bên nhận quyền khi áp

dụng. Thông thường, cẩm nang nhượng quyền sẽ hướng dẫn cụ thể về: quyền và

nghĩa vụ của bên nhận quyền; quy định về trang phục nhân viên; cách thức trưng

bày, quảng cáo; công việc cụ thể của từng bộ phận; quy tắc ứng xử với khách hàng

và giải quyết khiếu nại; quy trình cung ứng sản phẩm, dịch vụ;….

Bên cạnh chức năng làm tài liệu hướng dẫn cho bên nhận quyền, cẩm nang

hoạt động cũng là cơ sở để bên nhượng quyền đánh giá và kiểm soát các hoạt động

của đối tác. Dù đối với bên nhượng quyền hay bên nhận quyền, nó cũng là một yếu

tố không thể thiếu để tạo nên sự đồng bộ và thống nhất trong toàn hệ thống của mô

hình nhượng quyền.

 Xây dựng chương trình huấn luyện cho đối tác mua nhượng quyền

thương mại

Bên cạnh tài liệu hướng dẫn hoạt động thì việc thực hiện các chương trình

huấn luyện cho đối tác nhận quyền là một nhu cầu tất yếu. Cho dù cẩm nang hoạt

động có chi tiết và cụ thể đến đâu; nhưng nếu không huấn luyện thì rất khó để bên

nhận quyền có thể hiểu hết được quá trình và cách thức vận hành cửa hàng nhượng

quyền và chắc chắn không tạo ra sự thống nhất trong toàn hệ thống.

Quá trình huấn luyện thường được diễn ra ngay từ đầu sau khi hai bên ký kết

hợp đồng nhượng quyền, sau đó có thể sẽ có các đợt huấn luyện bổ sung khi một

trong hai bên có nhu cầu mở rộng hoặc những thay đổi trong quá trình hoạt động.

Về hình thức huấn luyện sẽ có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp và phụ

thuộc vào đặc thù của ngành. Ví dụ, với những cửa hàng thức ăn nhanh, nhân viên

phục vụ thường được thực tập trước tại những cửa hàng do bên nhượng quyền mở

để nắm bắt cách thức phục vụ khách hàng. Kinh phí cho việc huấn luyện có thể

được bao gồm trong phí nhượng quyền ban đầu hoặc tách rời, tùy thuộc vào thỏa

thuận giữa các bên.

 Tiêu chuẩn lựa chọn đối tác nhượng quyền

Nghiên cứu của Maureen Brookes, Levent Altinay (2011) đã chỉ ra rằng mối

quan hệ giữa người nhượng quyền và người nhận nhượng quyền là quan hệ đối tác

chiến lược, trong đó hai bên cùng tạo dựng một môi trường hợp tác thông qua các

tiêu chí lựa chọn của mỗi bên mà trọng tâm là nhằm tạo ra sự tương thích trong quá

trình hợp tác. Các nghiên cứu khác của Brookes và Roper; Ryans và cộng sự,

(1999) cho rằng để đạt được thỏa hiệp giữa các nhà nhượng quyền và bên nhận

quyền, hai bên phải tiến hành những phân tích để đưa ra quyết định lựa chọn đối tác

dựa trên: quan điểm của các nhà nhượng quyền và bên nhận quyền, cách tiếp cận,

các tiêu chí và quy trình sử dụng cả bởi hai bên.

Thông thường, các tiêu chí thường được bên nhượng quyền đưa ra để đánh

giá bên nhận quyền như:

Năng lực tài chính -

Điều kiện mặt bằng -

Uy tín của phía nhận quyền -

- Năng lực điều hành hoạt động kinh doanh,…

Bằng cách xác định những ai là “đối tác nhận quyền tiềm năng” doanh

nghiệp sẽ có cơ sở để xác định chính xác những đối tượng có khả năng tạo nên sự

thành công của cửa hàng nhận quyền nói riêng và toàn bộ hệ thống nhượng quyền

nói chung. Thêm vào đó, họ cũng giảm thiểu các rủi ro về việc tiết lộ bí mật kinh

doanh hoặc đánh cấp công nghệ,…

1.1.7. Những yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của hoạt động nhượng

quyền

Theo Sidney J. Feltenstein, The IFA Educational Foundation (2001), các

nhân tố quyết định đến sự thành công của nhượng quyền thương mại dựa trên hai

khía cạnh cung và cầu. Trong khi khía cạnh cung đề cập đến: tiến bộ khoa học kỹ

thuật, năng lực của người nhượng quyền, vai trò Chính phủ thì các yếu tố kích cầu

bao gồm: giá cả thị trường của một mặt hàng và khối lượng được yêu cầu, thu nhập,

quy mô thị trường, những điều kiện có thể thay thế và sở thích (Paul A-Samuelson

va Willia D Nordhaurs,1989).

Năm 2001, Sidney J. Feltenstein, The IFA Educational Foundation đã đưa ra

mô hình các nhân tố quyết định đến sự thành công của nhượng quyền thương mại

dựa trên hai khía cạnh cung và cầu, cụ thể như sau:

- Chi phí (cost): thể hiện khả năng chi của người nhận nhượng quyền,

họ có đủ ngân sách chi trả cho phí nhượng quyền và phí hàng tháng mà vẫn đảm

bảo lợi nhuận.

- Khả năng (ability): của người nhận nhượng quyền về kỹ thuật, quản lý

và kinh nghiệm để điều hành hoạt động kinh doanh khi mua nhượng quyền thương

mại.

- Nhu cầu (demand): nhu cầu của thị trường về sản phẩm dịch vụ được

nhượng quyền. Nhu cầu có khả năng phát triển trong tương lai hay không? Nhu cầu

quanh năm hay nhu cầu theo thời vụ?

Cạnh tranh (competition): mức độ cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ -

được nhượng quyền thương mại.

- Thương hiệu (brand): của sản phẩm dịch vụ nhượng quyền thương

mại đã tạo được sự nhận biết đối với khách hàng chưa? Người tiêu dùng có biết đến

thương hiệu của nhà nhượng quyền hay không?

- Hỗ trợ (support): đào tạo, hướng dẫn kỹ thuật và marketing của người

nhượng quyền cho người nhận nhượng quyền.

- Kinh nghiệm (Franchisor’s Experience): của người nhượng quyền

thương mại thông qua chiến lược phát triển tương lai.

- Kế hoạch mở rộng kinh doanh (Expansion Plan): của người nhượng

quyền thương mại thông qua kế hoạch phát triển trong tương lai.

Hình 1.1. Mô hình phân tích các nhân tố tác động đến nhượng quyền thương mại

Chi phí Khả năng

Kế hoạch mở Nhu cầu

Phát triển rộng kinh doanh

Nhượng quyền

kinh doanh Cạnh tranh Kinh nghiệm

Thương hiệu Hỗ trợ kinh doanh

Nguồn: Sidney J. Feltenstein, The IFA Educational Foundation, 2001

1.2. NHỮNG BÀI HỌC RÚT RA TỪ THỰC TẾ HOẠT ĐỘNG

NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI TẠI VIỆT NAM

1.2.1. Chuỗi cửa hàng G7 Mart của Trung Nguyên

Ra đời năm 2006, G7 Mart là mô hình siêu thị kiểu mới nhằm phát triển

nhanh chóng mạng lưới phân phối dựa trên nền tảng hệ thống nhà phân phối, đại lý

và các cửa hàng sẵn có trên thị trường; xây dựng hệ thống quản lý và hậu cần vững

mạnh để phát triển hệ thống; hỗ trợ chiến lược phát triển thương hiệu Việt.

 Một số điều khoản nhượng quyền

- Bên nhượng quyền kinh doanh (Trung Nguyên):

 Nhượng quyền phân phối các sản phẩm hoặc nhượng quyền thương

mại đối với phương thức kinh doanh.

 Thường xuyên cung cấp cơ sở hạ tầng, phương thức kinh doanh, mô

hình trưng bày sản phẩm, cách thức sản xuất và chế biến sản phẩm,…

- Bên nhận nhượng quyền:

 Được sử dụng nhãn hiệu sản phẩm, hệ thống và phương pháp hoạt

động kinh doanh của bên nhượng quyền.

 Đóng các khoản phí theo thoản thuận cho bên nhượng quyền bao gồm

phí định kỳ và một tỷ lệ phần trăm nhất định từ doanh thu.

 Một số điều kiện của cửa hàng nhượng quyền:

- Mặt bằng: có lề đường, mới xây hoặc đã xây dưới 10 năm, mặt bằng

trên 4 mét, mặt hàng kinh doanh phải có ít nhất trong 5 mặt hàng: sữa, hóa mỹ

phẩm, tạp phẩm, rượu – bia – nước giải khát, bánh kẹo – cà phê – thuốc lá.

- Vị trí: trung tâm khu dân cư mới hoặc khu đông dân cư, trục lộ chính

(ngã tư, ngã ba, đường nội bộ khu dân cư), gần các vị trí: bệnh viện, chợ, bến xe,

sân bay, nhà ga, khu công nghiệp,…

- Diện tích: tối thiểu 30 m2.

- Điều kiện khác: doanh số cao, quyền chủ sở hữu hoặc thuê dài hạn.

 Bài học kinh nghiệm

Vào ngày 5/8/2006, việc Công ty cổ phần G7 Mart chính thức công bố có

500 cửa hàng và nhắm tới con số 9500 cửa hàng mang thương hiệu G7 Mart trên

toàn quốc được xem là quyết định táo bạo và đầy tham vọng của Trung Nguyên.

Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh tham vọng này của Trung Nguyên không thành

công và cho đến tời điểm hiện tại, thương hiệu G7 Mart gần như đã biến mất khỏi

thị trường. Dù chưa thật sự gặt hái được thành công nhưng mô hình nhượng quyền

của Trung Nguyên mang lại nhiều bài học giá trị cho những doanh nghiệp đi sau

muốn thực hiện mô hình này. Dưới đây là một số nguyên nhân thất bại chính được

ghi nhận từ mô hình nhượng quyền đối với G7 Mart:

- Trong chiến lược phát triển chuỗi cửa hàng G7 Mart của Trung

Nguyên có khá nhiều vấn đề bất cập trong việc công bố thông tin, sự trái ngược

nhau trong chiến lược phát triển chuỗi G7 Mart và cách làm của Trung Nguyên.

- Nguồn tài chính không đảm bảo việc thực hiện các tuyên bố mà Trung

Nguyên đề ra cho chiến lược này, dẫn đến những người trong ngành bán lẻ nghi

ngờ vào tính khả thi của chiến lược.

- Quyết định tham gia cuộc chiến bán lẻ và đối thủ của G7 Mart chính

là nhà sản xuất: Nhóm sản phẩm của Trung Nguyên phân phối đa phần là nhóm

hàng thực phẩm, hóa mỹ phẩm, rượu bia, nước giải khát. Đây lại là những mặt hàng

đang được các tập đoàn đa quốc gia thống lĩnh thị phần và có chiến lược phân phối

chủ động theo thói quen tiêu dùng tại Việt Nam (P&G, Masan, Unilever,…). Với

những ông lớn có hệ thống bán lẻ và phân phối tương đối hoàn chỉnh, am hiểu tâm

lý người tiêu dùng thì hệ thống của Trung Nguyên gần như bị cô lập.

- Cạnh tranh khốc liệt: một chuỗi phân phối của Trung Nguyên với 500

cửa hàng là con số khá khiêm tốn so với con số 80.000 điểm phân phối lúc đó của

Masan hay 100.000 điểm bán lẻ của Unilever.

- G7 Mart không giữ được niềm tin khi không đủ hàng cung cấp cho

chuỗi mini shop do mình mở ra. Giá cả phân phối cao hơn so với những nhà phân

phối khác khiến G7 Mart mất uy tín với khách hàng và nhà phân phối.

 Kết luận:

Mô hình nhượng quyền G7 Mart của Trung Nguyên đã không đạt được thành

công như mong đợi. Tuy nhiên, điều này chưa đủ để kết luận Trung Nguyên đã

hoàn tòan thất bại trong hoạt động nhượng quyền. Bởi lẽ, bên cạnh chuỗi G7 Mart,

Trung Nguyên còn tiến hành nhượng quyền chuỗi cà phê thương hiệu Trung

Nguyên. Ban đầu, mô hình này cũng không đạt được thành công do phía Trung

Nguyên không chú trọng đến việc kiểm soát sau nhượng quyền. Nhưng vào năm

2015 Trung Nguyên đã có những bước cải tiến với chuỗi Trung Nguyên Legend

cùng slogan “Không gian cà phê của thành công và hạnh phúc” và nhận được sự

đón nhận tích cực của khách hàng. Có thể thấy, sau những thất bại, Trung Nguyên

đã phần nào tìm được “điểm sáng” cho con đường nhượng quyền của mình.

1.2.2. Chuỗi cửa hàng Phở 24

Phở 24 thuộc An Nam Group, là một ví dụ khá điển hình về hoạt động của

mô hình nhượng quyền tại Việt Nam. Ra đời từ tháng 6 năm 2003, đến năm 2009 đã

có 71 cửa hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng,… và một số quốc

gia như Phlippines, Hà Quốc, Úc,…

Phở 24 thực hiện hình thức nhượng quyền công thức kinh doanh, do đó bên

nhượng quyền sẽ chịu trách nhiệm đào tạo chi tiết cách thức tổ chức, quản lý và

điều hành cửa hàng theo đúng quy trình chuẩn. Ngược lại, bên được nhượng quyền

sẽ chi trả cho bên nhượng quyền một khoản phí bao gồm chi phí ban đầu (dành cho

việc gia nhập và huấn luyện tại chuỗi cửa hàng), chi phí hàng tháng (chi phí sử

dụng nhãn hiệu và những dịch vụ hỗ trợ khác trong khoảng thời gian 5 năm).

Mô hình nhượng quyền thương mại của Phở 24 là một trong những thành

công điển hình cho hoạt động nhượng quyền thương mại tại Việt Nam. Để có được

thành công này có thể kể đến một số nguyên nhân như sau:

- Xây dựng mô hình kinh doanh hiện đại, mới lạ với không gian sạch sẽ

cùng phong cách phục vụ chuyên nghiệp đạt chuẩn nhà hàng. Bên cạnh đó, các sản

phẩm của Phở 24 được chế biến theo quy trình riêng góp phần tạo nên một mô hình

độc đáo mang dấu ấn riêng của Phở 24, đáp ứng nhu cầu của đối tượng khách hàng

cao cấp, có thu nhập cao.

- Áp dụng phương thức nhượng quyền toàn diện bao gồm hệ thống, sản

phẩm – dịch vụ, thương hiệu, bí quyết. Toàn bộ hệ thống cửa hàng được kiểm soát

chặt chẽ tạo nên một chuỗi cửa hàng đồng nhất về chất lượng và xây dựng hình ảnh

tốt trong lòng khách hàng.

- Thương hiệu Phở 24 tạo nên giá trị trong lòng khách hàng. Đến với

Phở 24, khách hàng không chỉ đơn giản là thưởng thức hương vị Phở mà họ còn

muốn trải nghiệm những giá trị được mang đến từ chính cái tên thương hiệu. Chứng

minh rõ nhất là việc người tiêu dùng sẵn sàng bỏ ra số tiền cao hơn chỉ để thưởng

thức một tô phở mang thương hiệu Phở 24.

 Kết luận:

Mô hình nhượng quyền của Phở 24 đã có đạt được những thành công nhất

định ngay từ bước đi đầu tiên. Dù vậy, cho đến hiện nay Phở 24 đã không còn thuộc

sở hữu của nhà sáng lập Lý Quý Trung. Bên cạnh đó, thương hiệu này đã không còn

giữ được bản chất của Phở 24 về chất lượng, thực đơn, giá cả, cách phục vụ,… Điều

này như nhắc nhở những ai đang theo đuổi con đường nhượng quyền về những

thách thức của việc mở rộng quy mô và quản lý chất lượng trong nhượng quyền

thương hiệu.

Qua hai ví dụ điển hình về hoạt động nhượng quyền tại Việt Nam có thể

thấy, việc thực hiện nhượng quyền thành công hay thất bại phụ thuộc vào nhiều yếu

tố, tuy nhiên có những yếu tố chính mà người thực hiện nhượng quyền không thể bỏ

qua như: Giá trị thương hiệu, nguồn lực của doanh nghiệp (con người, phương thức

– mô hình hoạt động, nguồn tài chính, chất lượng sản phẩm/ dịch vụ), nghiên cứu

thị trường và nhận diện cơ hội thành công.

1.3. HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ VÀ CỬA HÀNG TIỆN LỢI

1.3.1. Các khái niệm

1.3.1.1. Bán lẻ

Trong một quyển sách nổi tiếng với tựa đề “Những nguyên lý tiếp thị”,

Philip Kotler và Gary Armstrong đã đưa ra khái niệm bán lẻ như sau: “Bán lẻ

(retailing) bao hàm mọi hoạt động có liên quan tới việc bán hàng hóa hay dịch vụ

thẳng đến tay người tiêu thụ đầu cuối để họ tiêu dùng cho họ, chứ không phải là

kinh doanh”.

Có thể có nhiều công ty vừa kết hợp hoạt động sản xuất và bán lẻ, nhưng suy

cho cùng, con đường để sản phẩm của họ đến tay người tiêu dùng cuối cùng là

thông qua nhà bán lẻ - “đó là những doanh nghiệp mà doanh số có được chủ yếu là

từ công việc bán lẻ”.

1.3.1.2. Cửa hàng tiện lợi

Cửa hàng tiện lợi (convenience store) là những cửa hàng nhỏ kinh doanh một

mặt hàng nhất định là các hàng hóa tiện dụng có vòng quay vốn nhanh (Philip

Kotler và Gary Armstrong). Đặc điểm của những cửa hàng này là: nằm cạnh khu

dân cư, có thời gian mở cửa buôn bán dài, hoạt động suốt 7 ngày trong tuần,… tất

cả với mục tiêu mang đến cho khách hàng sự tiện lợi nhất có thể.

1.3.2. Những đặc trưng cơ bản của mô hình cửa hàng tiện lợi

Với mục tiêu mang đến cho khách hàng sự tiện lợi nhất khi mua sắm, do đó

mô hình cửa hàng tiện lợi thường có các đặc điểm sau:

- Vị trí thuận lợi: Các cửa hàng tiện lợi thường được mở tại các khu dân

cư, có mật độ người qua lại đông đúc – nơi có nhu cầu mua sắm cao đối với các mặt

hàng thiết yếu hằng ngày. Bên cạnh đó, vị trí được lựa chọn để mở cửa hàng tiện lợi

cũng thường là những nơi “đắc địa” như các ngã tư, mặt đường lớn để tạo sự thuận

tiện cho khách hàng khi đến mua sắm.

- Linh hoạt về thời gian: thời gian hoạt động của mô hình này thường

kéo dài và hoạt động suốt 7 ngày trong tuần. Người tiêu dùng có thể đến mua sắm

bất kỳ lúc nào khi có nhu cầu mà không còn gò bó về mặt thời gian như khi đến

những buổi họp chợ truyền thống. Thêm vào đó, so với siêu thị thì thời gian mua

sắm tại cửa hàng thực phẩm tiện lợi được rút ngắn hơn do đặc thù của những mặt

hàng được bày bán và nhu cầu của khách hàng.

- Chủng loại hàng hóa: phần lớn hàng hóa tại đây là những mặt hàng

thiết yếu như thực phẩm, đồ dùng sinh hoạt,… Tuy nhiên, ngày nay chủng loại hàng

hóa đã được đa dạng và tùy biến tùy vào đặc điểm nhân khẩu học trong khu vực đặt

cửa hàng.

- Giá cao: các cửa hàng thực phẩm tiện lợi phải bán giá cao để trang

trải cho phí tổn buôn bán cao và khối lượng buôn bán nhỏ, nhưng bù lại chúng đáp

ứng được một nhu cầu quan trọng của người mua. “Khách đến cửa hàng tiện dụng

để mua cho đủ các thứ lúc hết giờ làm việc hay khi thời gian eo hẹp, và họ sẵn lòng

chi trả cho sự tiện dụng đó” (Philip Kotler và Gary Armstrong).

1.3.3. Vai trò của cửa hàng tiện lợi trong xã hội

Mô hình cửa hàng tiện lợi ra đời không chỉ đem lại lợi ích cho bản thân chủ

doanh nghiệp mà còn gắn liền với lợi ích của người tiêu dùng và sâu xa hơn nữa là

lợi ích của nhà sản xuất, của cộng đồng và xã hội. Có thể tóm tắt một số vai trò cơ

bản của cửa hàng thực phẩm tiện lợi đối với xã hội như sau:

- Với sự ra đời của cửa hàng tiện lợi, người tiêu dùng có thêm nhiều cơ

hội mua sắm các sản phẩm chất lượng, an toàn, giá cả được niêm yết rõ ràng, các

dịch vụ và tiện ích đi kèm. Nhờ vậy, tình trạng “nói thách” hoặc mua phải sản phẩm

kém chất lượng giảm dần trong khi sự hài lòng và thỏa mãn của khách hàng trong

quá trình mua sắm ngày càng được nâng cao.

- Cửa hàng tiện lợi là cầu nối giữa nhà sản xuất với khách hàng, nhà

sản xuất có thêm cơ hội phân phối sản phẩm, tiếp nhập các ý kiến phản hồi từ khách

hàng. Đồng thời trong tâm trí khách hàng, những sản phẩm được bày bán trong cửa

hàng thực phẩm tiện lợi thường là những sản phẩm chất lượng, an toàn; do đó uy tín

của nhà sản xuất cũng được nâng cao.

- Đối với nền kinh tế và cộng đồng xã hội nói chung, cửa hàng tiện lợi

ra đời sẽ mở ra nhiều cơ hội việc làm cho người lao động, góp phần nâng cao đời

sống vật chất, tinh thần cho các tầng lớp dân cư trong xã hội, phát triển kinh tế quốc

gia.

1.3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua sắm của khách hàng

tại cửa hàng tiện lợi

Trong các nghiên cứu trước đây, phần lớn mô hình nghiên cứu quyết định

mua sắm tại cửa hàng tiện lợi được xây dựng dựa trên nền tảng của lý thuyết hành

vi tiêu dùng. Năm 2013, Junio Andreti, Nabila H Zhafira, Sheila S Akmal, Suresh

Kumar đã tiến hành một cuộc khảo sát để phân tích sự tác động các yếu tố sản

phẩm, giá cả, địa điểm, chiêu thị và chất lượng dịch vụ đến quyết định mua hàng

của khách hàng ở cửa hàng tiện lợi tại Bekasi, Indonesia. Kết quả cho thấy, khách

hàng đến cửa hàng tiện lợi quan tâm đến các yếu tố giá cả, chương trình khuyến mãi

và chất lượng dịch vụ. Đồng thời, cách bố trí sản phẩm là một trong các yếu tố ảnh

hưởng đến quyết định mua sắm của khách hàng. Sau đó, vào năm 2014, Krutika RS

đã đề xuất mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua sắm tại cửa hàng tiện

lợi trong một nghiên cứu được thực hiện ở Tamil Nadu, Ấn Độ. Theo đó, các yếu tố

bao gồm: đại điểm cửa hàng, sự tiếp cận của các nhà bán lẻ, giá cả, thanh toán, số

lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm, giao nhận, bố trí sản phẩm, sự đa dạng,

chiêu thị, đóng gói. Bên cạnh đó, nghiên cứu này cũng chỉ ra các yếu tố phụ là động

cơ khiến khách hàng đến cửa hàng tiện lợi như: nhu cầu gặp gỡ đồng nghiệp – bạn

bè, có các dịch vụ cá nhân, không tốn phí vận chuyển, thời gian mua thuận lợi, có

sẵn sản phẩm có nhãn hiệu và sản phẩm không nhãn hiệu, có bán thực phẩm tươi

sống. Cũng tại Ấn Độ, Narayan, Govind; Chandra, Rakesh (2015) đã chỉ ra 7 yếu tố

ảnh hưởng đến việc mua lương thực – thực phẩm hàng hóa từ cửa hàng tạp hóa hiện

đại: sự tiện lợi mua sắm, chăm sóc khách hàng, không gian mua sắm, hình ảnh

thương hiệu, sự gần gũi, dịch vụ giá trị gia tăng, giá cả. Trong đó, sự tiện lợi mua

sắm được xem là yếu tố quan trọng nhất tác động đến hành vi của khách hàng.

Nguyễn Hương Thảo (2015) đã tiến hành ngiên cứu các nhân tố tác động đến

quyết định mua sắm của khách hàng tại các cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op

Food. Tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu gồm các yếu tố: sự tiện lợi mua sắm,

chăm sóc khách hàng, không gian mua sắm, hình ảnh thương hiệu, sự gần gũi, dịch

vụ giá trị gia tăng, giá cả. Khảo sát được tiến hành với 200 người, là những khách

hàng mục tiêu của Co.op Food, sau đó tác giả tiến hành phân tích kết quả bằng các

công cụ như thống kê mô tả, phân tích nhân tố khám phá (EFA), kiểm định độ tin

cậy thang đo (Cronbach’s Alpha), tương quan Pearson, phân tích tương quan hồi

quy. Kết quả phân tích đã đưa ra sự tác động của 7 nhân tố đến quyết định mua sắm

của khách hàng tại Co.op Food cụ thể như sau:

- Sự tiện lợi mua sắm: Đây là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến

quyết định mua sắm của khách hàng. Trong đó, sự tiện lợi được tạo nên thông qua

việc sẵn có của các mặt hàng thực phẩm tươi sống, đặc biệt là vào giờ cao điểm;

việc trưng bày đầy đủ các loại nước giải khác để không bỏ lỡ nhu cầu của khách

hàng và việc bày trí cửa hàng đảm bảo sự tiện lợi, điều này có nghĩa là khách hàng

có thể dễ dàng tìm được các sản phẩm mà họ cần và không mất nhiều thời gian.

- Sự gần gũi: Khách hàng của thường ưu tiên mua sắm tại các cửa hàng

tạo ra sự gần gũi. Bằng cách kéo dài thời gian mở cửa và lựa chọn vị trí thuận tiện,

Co.op Food có thể làm tăng yếu tố gần gũi đối với khách hàng.

Dịch vụ giá trị gia tăng: Bao gồm bãi xe miễn phí, giao hàng miễn -

phí, phương thức thanh toán linh hoạt,…

Không gian mua sắm: Không gian phải tạo nên sự thoải mái cho -

khách hàng đến mua sắm; cần tạo nên một không gian mua sắm hiện đại, tiện nghi

thông qua việc thường xuyên nâng cấp các trang thiết bị, kiểm tra, bảo trì, tu sửa cơ

sở vật chất của cửa hàng.

- Hình ảnh thương hiệu: Hình ảnh thương hiệu tạo nên uy tín và niềm

tin của khách hàng. Khách hàng sẽ thường xuyên tìm đến thương hiệu khi họ tin

vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ tại Co.op Food .

- Giá cả: Khách hàng thường hài lòng hơn đối với những cửa hàng có

giá cả được niêm yết rõ ràng và được cập nhật liên tục ngay khi có điều chỉnh giá.

Việc minh bạch về giá cũng góp phần tạo nên uy tín và hình ảnh đẹp của thương

hiệu trong mắt khách hàng. Bên cạnh đó, cửa hàng cũng cần tìm cách cắt giảm các

chi phí không cần thiết để có thể đảm bảo đem đến mức giá hấp dẫn nhất cho khách

hàng. Vì cửa hàng thực phẩm tiện lợi là nơi khách hàng có thể mua sắm các sản

phẩm thiết yếu hằng ngày, nên việc mức giá “phải chăng” giúp họ tiết kiệm được

chi phí sinh hoạt sẽ là một yếu tốt cốt lõi để lôi kéo cũng như giữ chân khách hàng.

- Chăm sóc khách hàng: Các hoạt động chăm sóc khách hàng bao gồm:

khả năng cung ứng hàng hóa; chương trình giảm giá, ưu đãi cho khách hàng thân

thiết; thái độ phục vụ chuyên nghiệp, tận tâm của nhân viên và xử lý khiếu nại thỏa

đáng.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả trình bày những lý thuyết chính liên quan đến mô

hình nhượng quyền bao gồm: các khái niệm, các hình thức nhượng quyền, mối quan

hệ giữa bên nhượng quyền và bên nhận quyền, những lợi ích và bất lợi từ hoạt động

nhượng quyền, pháp luật về nhượng quyền, các nội dung cơ bản khi thực hiện

nhượng quyền. Ngoài ra, những yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của hoạt động

nhượng quyền cũng được tác giả đề cập đến.

Thêm vào đó, tác giả còn phân tích và rút ra những bài học kinh nghiệm từ

hoạt động nhượng quyền của hai thương hiệu lớn tại Việt Nam là G7 Mart thuộc tập

đoàn Trung Nguyên và Phở 24.

Ở phần cuối chương, tác giả trình bày lý thuyết liên quan đến mô hình cửa

hàng tiện lợi, đây là cơ sở để tác giả đi sâu phân tích mô hình hoạt động của chuỗi

Co.op Food trong chương 2.

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH

TẠI CO.OP FOOD

2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ SAIGON CO.OP

LIÊN HIỆP HỢP TÁC XÃ THƯƠNG MẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Địa chỉ: 199-205 đường Nguyễn Thái Học, phường Phạm Ngũ Lão, quận 1,

thành phố Hồ Chí Minh.

Điện thoại: 028.38360143 – 028.38370560

Website: http://www.saigonco-op.com.vn

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Khởi nghiệp từ năm 1989, sau đại hội Đảng lần thứ VI, nền kinh tế đất nước

chuyển từ cơ chế bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ

nghĩa, mô hình kinh tế hợp tác xã kiểu cũ bắt đầu gặp khó khăn và lâm vào tình

trạng khủng hoảng phải giải thể hàng loạt. Trong bối cảnh như thế,

ngày 12/5/1989 - UBND Thành phố Hồ Chí Minh có chủ trương chuyển đổi Ban

Quản lý Hợp tác xã Mua Bán Thành phố trở thành Liên hiệp Hợp tác xã Mua Bán

Thành phố Hồ Chí Minh (Saigon Co.op). Đến ngày 16/12/1998, Đại hội chuyển đổi

Liên hiệp Hợp tác xã Mua Bán Thành phố Hồ Chí Minh thành Liên hiệp Hợp tác xã

Thương mại Thành phố Hồ Chí Minh.

Ngày 09/02/1996, với sự giúp đỡ của các phong trào hợp tác xã quốc tế đến

từ Nhật, Singapore và Thụy Điển, Saigon Co.op đã cho ra đời siêu thị đầu tiên của

hệ thống siêu thị Co.opmart là Co.opmart Cống Quỳnh, đánh dấu chặng đường mới

của Saigon Co.op. Ngoài ra, Saigon Co.op còn có mối hợp tác chặt chẽ với hệ thống

siêu thị KF (Thụy Điển), NTUC FairPrice (Singapore), Co.op (Nhật Bản),... nhằm

trao đổi thông tin, tư vấn kinh nghiệm, chuyển giao công nghệ,...

Năm 1998 Saigon Co.op đã tái cấu trúc về tổ chức và nhân sự, tập trung mọi

nguồn lực của mình để đầu tư mạnh cho công tác bán lẻ. Các siêu thị Co.opmart lần

lượt ra đời đánh dấu một giai đoạn phát triển quan trọng: hình thành chuỗi siêu thị

mang thương hiệu Co.opmart.

Thành tích tiêu biểu trong quá trình hoạt động

 Giải thưởng trong nước:

Bảng 2.1. Những giải thưởng trong nước Saigon Co.op đạt được

STT Tên giải thưởng Đơn vị trao giải Năm

1. Anh hùng lao động thời kì đổi Giải thưởng Nhà nước 09/2000

mới

2. Huân chương Độc lập hạng 3 Giải thưởng Nhà nước 2009

3. Doanh nghiệp thương mại dịch Bộ Công thương 2007 -

2010 vụ xuất sắc nhất

4. Thương hiệu dịch vụ được hài Báo Sài Gòn Tiếp Thị 2007 -

2013 lòng nhất

5. Cúp tự hào thương hiệu Việt Báo Đại đoàn kết 2010-2011

6. Thương hiệu Việt được yêu thích Báo SGGP 2007-2013

nhất

7. Huân chương lao động hạng 3 về Chủ tịch nước 2012

thành tích xuất sắc trong công

tác bình ổn thị trường từ năm

2006-2011

8. Cúp vàng Doanh nghiệp Hội VCCI, Bộ Công Thương, Đài 2013

nhập & Phát triển Truyền hình VN và một số

đơn vị TW phối hợp tổ chức

9. Huân chương Độc lập hạng II Chủ tịch nước 2014

10. Top 10 Sản phẩm thương hiệu Bộ Công thương 2014

Việt tiêu biểu xuất sắc

Nguồn: website Saigon Co.op - http://www.saigonco-op.com.vn

 Giải thưởng nước ngoài

Bảng 2.2. Những giải thưởng nước ngoài Saigon Co.op đạt được

STT Tên giải thưởng Đơn vị trao giải Năm đoạt giải

1. Top 500 nhà bán lẻ hàng đầu Tạp chí Retail Asia 2004 - 2014

Châu Á - Thái Bình Dương

2. Giải Vàng nhà bán lẻ hàng Tạp chí Retail Asia 2004 - 2010 &

đầu Việt Nam 2013 - 2014

3. Top 200 doanh nghiệp hàng Chương trình hỗ trợ 2007

đầu Việt Nam 2007 phát triển Liên hiệp quốc

(UNDP)

4. Giải thưởng chất lượng châu 2007

Âu - Arch of Europe Award

5. Giải Vàng thượng đỉnh chất Tổ chức sáng tạo thương 2008

lượng quốc tế 2008 mại quốc tế (BID) trao tặng

tại New York

6. Giải "Dịch vụ khách hàng Liên đoàn các Hiệp hội bán 09/2013

xuất sắc" lẻ Châu Á - Thái Bình

Dương (Fapra)

7. Giải "Best of the Best - Top Tạp chí Retail Asia 2014

10 nhà bán lẻ xuất sắc tiêu

biểu nhất Châu Á - Thái Bình

Dương"

8. Top 200 nhà bán lẻ hàng đầu Tạp chí Retail Asia 2015

Châu Á - Thái Bình Dương

Nguồn: website Saigon Co.op - http://www.saigonco-op.com.vn

2.1.2. Tầm nhìn – Sứ mạng – Giá trị cốt lõi

2.1.2.1. Tầm nhìn

Saigon Co.op phấn đấu trở thành tập đoàn kinh tế dẫn đầu lĩnh vực bán lẻ tại

Việt Nam, tập trung phát triển bền vững chuỗi Co.opmart và hướng đến phát triển

nhiều loại hình bán lẻ khác theo yêu cầu thị trường.

2.1.2.2. Sứ mạng

Đáp ứng nhu cầu tiêu dùng hàng ngày của khách hàng mục tiêu. Luôn đem

lại cho khách hàng sự tiện lợi, an toàn và các giá trị tăng thêm. Góp phần nâng cao

đời sống người dân và phát triển ngành bán lẻ Việt Nam.

2.1.2.3. Giá trị cốt lõi

Luôn thỏa mãn khách hàng và hướng đến sự hoàn hảo. Saigon Co.op là mái

nhà thân yêu của cán bộ công nhân viên. Mọi hoạt động luôn hướng về cộng đồng

xã hội.

2.1.3. Lĩnh vực hoạt động

Bán lẻ: hệ thống siêu thị Co.opmart, chuỗi đại siêu thị thương hiệu -

Co.opXtra và Co.opXtraPlus, trung tâm thương mại Sense City Cần Thơ, kênh bán

hàng qua truyền hình HTV Co.op, chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.op Food, chuỗi

cửa hàng Co.op, cửa hàng Bến Thành, chuỗi cửa hàng Co.op

Bán sỉ: chuỗi đại siêu thị Co.opXtra và Co.opXtraPlus. -

Đầu tư: Công ty cổ phần đầu tư và phát triển Saigon Co.op (SCID). -

Sản xuất: Xí nghiệp nước chấm Nam Dương. -

Ngoài ra, Saigon Co.op còn hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu: -

xuất khẩu các mặt hàng nông sản, thủy hải sản, hàng may mặc, giày da; nhập khẩu

vật tư, nguyên vật liệu, hàng tiêu dùng, thực phẩm.

2.2. GIỚI THIỆU HỆ THỐNG CO.OP FOOD

2.2.1. Quá trình hình thành và phát triển

Co.op Food ra đời năm 2008 được xem là mô hình kinh doanh mới của

Saigon Co.op, đồng thời là một trong những mô hình cửa hàng thực phẩm tiện lợi

đầu tiên tại Việt Nam. Sự ra đời của Co.op Food là một phần trong chiến lược đa

dạng hóa mô hình bán lẻ, tăng thị phần, bổ sung các kênh bán lẻ tiện ích mới cho

người tiêu dung.

Giai đoạn đầu, Co.op Food hoạt động dưới dạng dự án với 10 nhân sự, trong

đó Ban lãnh đạo gồm 1 Trưởng ban, 2 Phó ban và 1 Kế toán trưởng. Đến ngày

4/1/2010, để đáp ứng nhu cầu phát triển và mở rộng, Saigon Co.op đã thành lập

Công ty TNHH Một Thành Viên Co.op Food với số vốn điều lệ 10 tỷ đồng.

Hiện nay, chuỗi cửa hàng Co.op Food chỉ tập trung tại Thành phố Hồ Chí

Minh. Co.op được định vị là nơi cung cấp thực phẩm an toàn , tươi ngon và tiện lợi

mang phong cách dịch vụ hiện đại, phục vụ nhu cầu thực phẩm hằng ngày của

người nội trợ bận rộn.

Bên cạnh đó, việc cho ra đời của Co.op cũng đánh dấu một bước ngoặc của

Saigon Co.op nhằm góp phần thay đổi thói quen của người tiêu dùng, tăng thêm

một lựa chọn đầy tiện ích cho những ai đang có mong muốn sử dụng sản phẩm chất

lượng – an toàn. Với chiến lược này, Saigon Co.op cũng đang mong muốn gia tăng

năng lực cạnh tranh trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và làn sóng ồ ạt

nhảy vào ngành bán lẻ Việt Nam của các ông lớn khác.

2.2.2. Khách hàng mục tiêu

Người nội trợ chuyên: Độ tuổi từ 45 trở lên, họ là những người -

thường dành nhiều thời gian cho việc nấu ăn, nội trợ và chăm sóc gia đình. Họ có

xu hướng quan tâm đến sức khỏe của các thành viên trong gia đình nên mong muốn

chọn được những thực phẩm an toàn, có nguồn gốc rõ ràng, tươi ngon, hợp vệ sinh.

Người nội trợ không chuyên: Độ tuổi từ 20 đến dưới 45, những người -

trẻ, đa số là phụ nữ với nhu cầu có được những bữa ăn hợp vệ sinh đồng thời không

quá cầu kỳ. Bên cạnh yếu tố vệ sinh và an toàn thực phẩm, họ cũng quan tâm đến

tính tiện lợi và tiết kiệm thời gian trong quá trình nấu nướng cũng như mua nguyên

vật liệu, sơ chế thực phẩm,…

2.3. THỰC TRẠNG NHƯỢNG QUYỀN TẠI CO.OP FOOD

2.3.1. Cơ sở phát triển nhượng quyền thương hiệu Co.op Food

2.3.1.1. Thương hiệu uy tín, được người tiêu dùng đánh giá cao

Saigon Co.op là doanh nghiệp có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành bán lẻ,

thuộc top những doanh nghiệp bán lẻ hàng đầu Việt Nam nhờ vậy ngay từ khi ra

đời, Co.op Food đã được người tiêu dùng đón nhận một cách tích cực. Cùng với hệ

thống siêu thị Co.opmart, chuỗi cửa hàng Co.op Food trong nhiều năm qua đã trở

thành thương hiệu uy tín được người tiêu dùng đánh giá cao. Nếu Co.opmart là nơi

mua sắm đáng tin cậy của mọi nhà thì Co.op Food được người tiêu dùng biết đến

như là nơi mua sắm an toàn, tiện lợi, tươi ngon.

Bên cạnh yếu tố uy tín từ Saigon Co.op, Co.op Food cũng tự nó đã mang lại

dấu ấn trong lòng khách hàng bởi đây là mô hình cửa hàng thực phẩm tiện lợi đầu

tiên tại Việt Nam. Chính Co.op Food đã góp phần tạo nên thói quen tiêu dùng mới

và tăng thêm sự lựa chọn cho người Việt khi họ muốn tìm đến một nơi mua sắm an

toàn, đáng tin cậy, đảm bảo vệ sinh và sức khỏe cho bản thân cũng như gia đình.

Năm

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

41,525 160,440 445,251 870,130 1,178,173 1,494,156 1,650,351

Doanh số (triệu VND)

286%

178%

95%

35%

27%

10%

Tốc độ tăng trưởng

Bảng 2.3. Doanh số các cửa hàng Co.op Food giai đoạn 2009-2015

Nguồn: Số liệu nội bộ Co.op Food

Doanh số các cửa hàng trong chuỗi Co.op Food đều tăng qua các năm. Tuy

càng về sau tốc độ tăng trưởng càng giảm nhưng nhìn chung vẫn ở mức cao cho

thấy hiệu quả và tính ổn định trong hoạt động của toàn chuỗi. Càng có nhiều người

tiêu dùng chấp nhận chi trả cho các khoản mua sắm tại Co.op Food.

2.3.1.2. Hệ cửa hàng rộng khắp với mức độ nhận biết cao

Tính đến cuối năm 2016, Co.op Food đã có 123 cửa hàng trên địa bàn thành

phố Hồ Chí Minh. Trung bình mỗi năm, chuỗi Co.op Food tăng thêm gần 14 cửa

hàng.

Bảng 2.4. Thống kê số lượng cửa hàng Co.op Food giai đoạn 2008-2016

Tổng số cửa hàng Số lượng cửa hàng tăng so với năm trước Năm

1 7 16 31 52 70 87 97 123 - 6 9 15 21 18 17 10 26 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Nguồn: Số liệu nội bộ Co.op Food

Hình 2.1. Biểu đồ số lượng cửa hàng mới Co.op Food trên toàn hệ thống

giai đoạn 2008-2016

g n ợ ư l

ố S

2008 2009 2010 2011 2013 2014 2015 2016

2012 Năm

Qua biểu đồ trên có thể thấy, trong giai đoạn từ 2008 đến 2012 số lượng cửa

hàng mới (hay số lượng cửa hàng tăng của năm sau so với năm trước) tăng qua các

năm. Xét về tỷ lệ, từ 2009 đến 2012, tốc độ tăng trưởng về số lượng cửa hàng mới ở

mức hơn 50%. Sau đó con số này có xu hướng giảm và kéo dài đến năm 2015; tuy

nhiên nhìn chung, tổng số cửa hàng cộng dồn qua các năm vẫn tăng. Đến năm 2016,

có 26 cửa hàng Co.op Food mới được mở, trong đó có 11 cửa hàng nhượng quyền,

đây là con số cao nhất từ khi Co.op Food được thành lập đánh dấu một bước đột

phá mới trong hoạt động mở rộng hệ thống của Co.op Food cùng với mô hình kinh

doanh nhượng quyền.

Về nhận diện thương hiệu, người tiêu dùng đã quen thuộc với màu xanh lá

của hình ảnh thương hiệu Co.op Food. Hình ảnh thương hiệu mang đến cho người

tiêu dùng cảm giác tươi mới, an toàn đối với các sản phẩm của Co.op Food. Bên

cạnh đó, việc xây dựng cửa hàng theo phong cách gần gũi đã khiến các chị em nội

trợ dễ dàng ghi nhớ và quen thuộc hình ảnh cửa hàng Co.op Food.

2.3.1.3. Sự gắn kết trên toàn hệ thống

Nếu các cửa hàng thực phẩm tiện lợi khác chỉ có sự gắn kết trong hệ thống

chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi cùng thương hiệu thì với Co.op Food, mối liên

kết này còn được mở rộng cùng với các hệ thống bán lẻ khác của Saigon Co.op như

Co.opmart, Co.op Xtra, Co.op Smile,… Thông qua sự gắn kết này người tiêu dùng

sẽ có thêm nhiều cơ hội để tham gia các chương trình ưu đãi của Co.op Food nói

riêng và toàn hệ thống Saigon Co.op nói chung. Còn đối với đối tác nhận quyền, họ

sẽ được sự hỗ trợ tốt hơn từ hệ thống cung ứng chuyên nghiệp của Co.op Food về

mặt logistics, chất lượng sản phẩm cũng như giá cả.

2.3.2. Mô hình chuẩn cửa hàng nhận quyền Co.op Food

2.3.2.1. Địa điểm kinh doanh

Thời gian mở cửa: từ 6 giờ đến 21 giờ mỗi ngày, tất cả các ngày trong -

tuần.

Vị trí mặt bằng: khu dân cư đông đúc, gần chợ, khu công nghiệp, khu -

chung cư, bệnh viện,… Mặt tiền đường tương đối rộng, có nơi giữ xe cho khách.

Diện tích: Từ 100 – 250m2 , có mặt tiền ít nhất 5m. -

Quyền sử dụng: Bên nhận quyền phải đảm bảo có quyền sử dụng mặt -

bằng một cách hợp pháp trong thời gian hợp đồng (ít nhất 5 năm).

Vị trí mặt bằng là yếu tố cơ bản để Co.op Food xem xét việc nhượng quyền

thương hiệu. Trong những trường hợp đối tác chưa tìm được mặt bằng thích hợp,

phía Co.op Food sẽ có những hỗ trợ về việc khảo sát và lựa chọn mặt bằng cho đối

tác.

2.3.2.2. Phong cách thiết kế và trưng bày cửa hàng

Hàng hóa trưng bày trong các cửa hàng Co.op Food được phân chia theo

từng khu vực nhóm ngành nhằm giúp người tiêu dùng có thể dễ dàng tìm được hàng

hóa khi có nhu cầu.

Đối với nhóm hàng thực phẩm tươi sống, bên cạnh yếu tố thu hút -

khách hàng, các cửa hàng còn phải quan tâm đến vấn đề bảo quản và vệ sinh an

toàn thực phẩm. Các quy định về an toàn thực phẩm từ Phòng quản lý chất lượng

phải được tuân thủ nghiêm ngặt như: nhiệt độ, cách phân loại theo hình thức sơ chế,

không để lẫn lộn thực phẩm sống và chính, khay phân chia mặt hàng,…. Một trong

những yêu cầu của phía Co.op Food đưa ra cho bên nhận quyền là phải đảm bảo tối

thiểu một tủ mát (công nghiệp) trong cửa hàng. Tùy vào diện tích cửa hàng mà thể

tích tủ mát được cân nhắc cho phù hợp.

Mặt hàng thực phẩm công nghệ: Tùy thuộc yêu cầu bảo quản mà -

những sản phẩm thuộc Mặt hàng thực phẩm công nghệ được sắp xếp cho phù hợp,

phân chia thành các nhóm: hàng trữ mát, hàng đông lạnh, hàng khô. Đối với những

mặt hàng sử dụng ngay không yêu cầu xử lý nhiệt sẽ ưu tiên để trên trong kho nhóm

thực phẩm cần xử lý nhiệt được để bên dưới. Bên cạnh đó, mỗi cửa hàng cũng bố trí

một tủ mát riêng để trưng bày sữa và các sản phẩm từ sữa, các loại nước giải

khát,…

Mặt hàng tiêu dùng cũng được phân thành nhóm nhỏ để khách hàng -

dễ tìm kiếm, mỗi nhóm đường trưng bày theo một hàng (line) riêng như: chất tẩy

rửa, sản phẩm chăm sóc da, các loại gia vị, bánh kẹo,…

Bên cạnh việc trưng bày theo phân chia ngành hàng, nhân viên trưng bày

cũng phải đảm bảo tuân thủ quy tắc trưng bày cơ bản được quy định trong toàn

chuỗi Co.op Food, cụ thể:

Nguyên tắc một chiều -

Hàng hóa trưng bày theo chủng loại, tính chất, nhãn hiệu và phụ thuộc -

vào hàng bán nhanh hay chậm theo nguyên tắc định vị hàng hóa.

Hàng hóa cùng chủng loại trưng bày thành hình khối theo chiều dọc. -

Hàng lớn, hàng năng trưng bày các kệ bên dưới; hàng nhẹ, hàng nhỏ -

trưng bày bên trên.

Hàng giá trị cao, dễ vỡ trưng bày kệ trên cùng, tránh xa tầm tay trẻ -

em.

Hàng hóa doanh số cao trưng bày ngay tầm mắt khách hàng. -

Mặt chính sản phẩm luôn hướng ra ngoài. -

Hàng hóa tương tự về công dụng trưng bày gần nhau. -

Hàng hóa dễ bay mùi không trưng bày gần hàng hóa dễ bốc mùi. -

2.3.2.3. Trang thiết bị và khu vực phụ trợ

Bên cạnh không gian chính là các kệ trưng bày, cửa hàng còn có các khu phụ

trợ khác như: quầy tính tiền, khu vực sơ chế, kho chứa hàng,… Bên ngoài còn có

nơi để xe cho khách hàng.

Các khu vực bên trong cửa hàng phải đảm bảo giữ vệ sinh sạch sẽ, thường

xuyên quét dọn theo định kỳ mà Co.op Food đặt ra cho từng khu vực. Trong những

trường hợp có sự cố dẫn đến không đảm bảo vệ sinh thì phải được xử lý ngay. Các

cửa hàng trong hệ thống phải đảm bảo tiêu chí mang lại cho khách hàng một không

gian mua sắm thoải mái, thoáng mát, an toàn.

2.3.2.4. Số lượng mặt hàng và quy trình cung ứng

 Số lượng mặt hàng

Ngoài mục tiêu chính là đáp ứng nhu cầu thực phẩm và bữa ăn hàng ngày,

chuỗi Co.op Food còn đảm bảo nhu cầu của khách hàng đối với các nhu yếu phẩm

cần thiết khác. Trung bình, mỗi cửa hàng Co.op Food có khoảng 4,000 mặt hàng,

tùy thuộc vào diện tích cửa hàng mà con số này có thể chênh lệch đôi chút. Các loại

mặt hàng tại Co.op Food được phân loại cụ thể như sau:

Phân chia theo ngành hàng: gồm 4 ngành hàng (Thực phẩm tươi sống, -

Thực phẩm công nghệ, Hóa mỹ phẩm và Đồ dùng). Trong đó, phần lớn là Thực

phẩm tươi sống và Thực phẩm công nghệ, chiếm khoảng 90% cơ cấu nhằm đảm

bảo nhu cầu của khách hàng mục tiêu.

Bảng 2.5. Cơ cấu ngành hàng tại Co.op Food

Ngành hàng Hóa - mỹ phẫm Thực phẩm công

Tỷ trọng 10% nghệ 50% Thực phẩm tươi sống 40%

Nguồn: Số liệu nội bộ Co.op Food

Hình 2.2. Tỷ trọng các mặt hàng trong ngành hàng thực phẩm

Nguồn: Số liệu nội bộ Co.op Food

Cơ cấu theo xuất xứ: khoảng 80-90% là hàng sản xuất trong nước, -

còn lại một tỷ trọng nhỏ hàng nhập khẩu từ nước ngoài.

Chủng loại hàng hóa: gồm 3 nhóm -

 Nhóm hàng cơ bản: những mặt hàng thiết yếu với đặc điểm chỉ chiếm

20% tổng lượng hàng hóa nhưng chiếm đến 80% doanh thu cửa hàng. Do đó, đối

với nhóm hàng này cần đảm bảo nhu cầu nguồn hàng liên tục, không xảy ra tình

trạng thiếu hụt hàng hóa.

 Nhóm hàng địa phương: đây là những mặt hàng được chọn lọc để phù

hợp với thói quen mua sắm của người dân trong khu vực. Ví dụ, đối với những cửa

hàng gần trường học hay bệnh viện thì sẽ có thêm các món ăn được chế biến sẵn,

chỉ cần hâm nóng là có thể dùng được; hay trong khu vực có nhiều người miền

Trung sinh sống thì có thêm các loại rau phù hợp với thói quen ăn uống của người

miền Trung. Ngược lại với nhóm hàng cơ bản, nhóm hàng địa phương chiếm

khoảng 80% tổng lượng hàng hóa nhưng chỉ chiếm 20% trong doanh thu.

 Nhóm hàng nhãn riêng: Đây là các sản phẩm mang thượng hiệu Co.op

từ thực phẩm, hàng tiêu dùng hay các chất tẩy rửa thường ngày. Những sản phẩm

nàu được Saigon Co.op hợp tác sản xuất với giá bán rẻ hơn nhiều so với các mặt

hàng có chất lượng tương tự do không phải tốn nhiều chi phí trung gian.

 Quy trình đặt hàng và cung ứng

Mỗi cửa hàng có thề áp dụng song song hoặc chọn một trong 2 hình thức đặt

hàng: đặt hàng từ tổng kho và đặt hàng từ nhà cung cấp. Quy trình đặt hàng và cung

ứng gồm các bước sau:

Bước 1: Cửa hàng trưởng từng cửa hàng sẽ tiến hành đặt hàng trực -

tiếp từ tổng kho hoặc nhà cung cấp dựa trên số lượng hàng tồn kho, dự báo nhu cầu

hàng bán trong kỳ, hàng hóa thực tế trên kệ,…

Bước 2: Bộ phận tổng kho tiến hành tổng hợp nhu cầu từ các cửa -

hàng và thực hiện điều phối hàng hóa theo yêu cầu, thời gian giao hàng từ tổng kho

đến mỗi cửa hàng là 2 ngày sau khi tổng kho nhận được đơn hàng.

Bước 3: Hàng hóa được giao đến từng cửa hàng, nhân viên thuộc cửa -

hàng tiến hành kiểm tra (số lượng, chất lượng hàng hóa) và tiến hành các thủ tục ký

xác nhận.

Tuy đã hình thành quy trình chuẩn nhưng trong thực tế hoạt động vẫn còn

tồn tại một số hạn chế như:

Đối với mặt hàng thực phẩm tươi sống, tuy sản phẩm lỗi sẽ được trả -

lại ngay trong ngày nhưng sẽ làm ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng, vì họ

không tìm được sản phẩm mình có nhu cầu, nhất là khi đây là các sản phẩm cần

thiết cho thực đơn torng ngày của gia đình. Mặc dù khách hàng có thể chọn các sản

phẩm thay thế khác nhưng sự thất vọng và không hài lòng là khó tránh khỏi, về lâu

dài sẽ làm ảnh hưởng đến uy tín cửa hàng.

Tổng kho phải chịu áp lực lớn khi phải cung ứng hàng hóa cho cả hệ -

thống Co.opmart, Co.op Food, Co.op và Co.op Xtra nên xảy ra nhiều trường hợp

thiếu hụt hàng hóa.

Vẫn còn tồn tại một số lỗi trong quá trình xét duyệt yêu cầu, đặt hàng -

và cung ứng.

Một số cửa hàng không tuân thủ quy trình và thời gian đặt hàng theo -

quy định.

2.3.2.5. Các gói tài chính

Đối tác nhận quyền từ Co.op Food phải đảm bảo năng lực tài chính, trước

nhất là phần chi phí cơ bản trong nhượng quyền, bao gồm chi phí ban đầu và phần

chi phí tính trên tỷ lệ doanh thu.

Bên cạnh đó, bên nhận quyền cùng cần chuẩn bị các khoản chi phí phát sinh

trong quá trình vận hành cửa hàng nhượng quyền như:

Chi phí thuê mặt bằng (nếu có) -

Chi phí duy trì, bảo dưỡng trang thiết bị -

Chi phí nhập hàng, tồn kho -

Chi phí quản lý -

Chi phí nhân sự,… -

Nếu bên nhận quyền và Co.op Food có thỏa thuận thì một số phần trong chi

phí phát sinh sẽ được tính luôn vào phí nhượng quyền ban đầu (ví dụ chi phí huấn

luyện nhân sự).

2.3.3. Các chương trình hỗ trợ đối tác nhận quyền

Hỗ trợ đối tác nhận quyền là một yếu tố cơ bản góp phần tạo nên thành công

của hoạt động nhượng quyền. Hiểu được điều này, ban lãnh đạo Co.op Food đã

triển khai nhiều chương trình hỗ trợ đối tác nhận quyền như: huấn luyện, đào tạo

nhân sự; chương trình marketing; thủ tục pháp lý; đảm bảo vệ sinh an toàn thực

phẩm.

Huấn luyện, đào tạo nhân sự: Co.op Food tổ chức huấn luyện cho các -

nhân viên thuộc cửa hàng nhượng quyền tại Trung tâm huấn luyện trực thuộc

Saigon Co.op. Tùy vào tình hình thực tế mà các đợt huấn luyện kéo dài từ 1 đến 2

tháng, bao gồm học phần lý thuyết và thực hành. Nhân viên sẽ được quan sát thực

tế tại các cửa hàng đang hoạt động của Co.op Food và được hướng dẫn kinh nghiệm

từ các nhân viên đang làm việc tại cửa hàng.

Chương trình marketing: -

 Các cửa hàng nhượng quyền nói riêng và toàn hệ thống Co.op Food

nói chung sẽ được áp dụng chương trình thẻ thành viên cùng với các hệ thống bán

lẻ khác của Saigon Co.op. Khách hàng vẫn được tích điểm khi mua sắm tại các cửa

hàng Co.op Food và có thể sử dụng để khấu trừ khi mua sắm tại Co.opmart hoặc

Co.op Xtra.

 Trong thời gian khai trương, cửa hàng thực hiện chương trình khuyến

mãi lên đến 49% nhiều sản phẩm tiêu dùng thiết yếu. Khách hàng cũng được tham

gia chương trình rút thăm trúng thưởng 100% những phần quà thiết thực trong thời

gian khai trương. Bên cạnh đó, Co.op Food cũng xây dựng và áp dụng nhiều

chương trình khuyến mãi cho các cửa hàng trong hệ thống, bao gồm cả cửa hàng

nhượng quyền nhằm thu hút khách hàng. Ví dụ, chương trình ưu đãi giảm giá cho

một số mặt hàng đặc trưng của Co.op Food; chương trình khuyến mãi cho các ngày

lễ lớn 8/3, 20/10, sinh nhật Co.op Food;…

 Ngoài hình thức giảm giá, Co.op Food còn áp dụng hình thức tặng

kèm sản phẩm như mua kem đánh răng được tặng kèm ly thủy tinh, mua bột giặt

được tặng kèm nước xả,… Thông thường, các chương trình này được hỗ trợ từ phía

nhà cung cấp để có thể xúc tiến việc tiêu thụ sản phẩm của họ.

 Không chỉ dừng lại ở hoạt động khuyến mãi, Co.op Food đã áp dụng

nhiều chương trình mang lại tiện ích nhiều hơn cho khách hàng như giữ xe miễn

phí, dịch vụ bán thẻ cào điện thoại, đặt hàng qua điện thoại, giao hàng tận nơi, tư

vấn sản phẩm tươi sống,…

Thủ tục pháp lý: Trong quá trình tiếp nhận và xét duyệt hồ sơ nhượng -

quyền, Co.op Food sẽ có những tư vấn, hỗ trợ về pháp lý cho bên nhận quyền như:

hồ sơ hợp lệ để nhận quyền, thủ tục đang ký giấy phép kinh doanh, các giấy chứng

nhận cần thiết cho quá trình kinh doanh đối với một số sản phẩm đặc thù,…

Vệ sinh an toàn thực phẩm: Để đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, -

Co.op Food thực hiện những hộ trợ cho khách hàng dựa trên những quy định từ

Phòng quản lý chất lượng trực thuộc Liên hiệp Hợp tác xã Thương mại Thành phố

Hồ Chí Minh. Thêm vào đó, Co.op Food cũng có những hỗ trợ về trang thiết bị cho

đối tác trong quá trình bảo quản, nhất là đối với thực phẩm tươi sống như hệ thống

tủ đông, tủ mát,…

2.3.4. Quá trình lựa chọn đối tác và quản lý hoạt động nhượng quyền

 Lựa chọn đối tác nhận quyền

Sau khi nhận được yêu cầu mua nhượng quyền, nhân sự phụ trách nhượng

quyền sẽ tiến hành xét duyệt năng lực của đối tác trước khi tiến hành các thủ tục

nhượng quyền. Quá trình này thường kéo dài khoảng 2 tuần đến 1 tháng, tùy vào số

lượng yêu cầu mua nhượng quyền mà Co.op Food nhận được và tình hình nhân sự.

Các tiêu chí xét duyệt cơ bản bao gồm:

Năng lực vận hành: khả năng tự kinh doanh, năng lực bán hàng, uy -

tín, mức độ am hiểu về khách hàng và thị trường, kinh nghiệm kinh doanh, khả

năng lãnh đạo, các mối quan hệ, sự nhạy bén đối với môi trường kinh doanh,…

Kinh nghiệm hoạt động trong ngành bán lẻ: kiến thức về thị trường và -

cạnh tranh trong ngành, kinh nghiệm hoạt động thực tế trong ngành bán lẻ, những

mối quan hệ liên quan đến ngành, khả năng thích ứng với thay đổi và những cạnh

tranh trong ngành, kinh nghiệm triển khai các chương trình kích cầu và thu hút

khách hàng đối với các nhóm ngành hàng,…

Thái độ hợp tác: tinh thần hợp tác “hai bên cùng có lợi”, tính trách -

nhiệm và và tuân thủ hợp đồng, tinh thần bảo vệ thương hiệu Co.op Food,…

Khả năng tài chính: người mua nhượng quyền cần chứng minh được -

khả năng tài chính để chi trả các khoản phí cho nhượng quyền cũng như trong quá

trình vận hành cửa hàng.

 Quản lý hoạt động nhượng quyền

Trước khi chính thức đi vào hoạt động, Co.op Food sẽ tiến hành rà soát tất cả

các thiết bị, cơ sở vật chất, con người,… nhằm đảm bảo cửa hàng có thể vận hành

một cách trơn tru ngay từ ngày khai trương. Trong quá trình hoạt động, nếu phía đối

tác nhận quyền gặp khó khăn gì phía Co.op Food sẽ chủ động xem xét để đưa ra các

hỗ trợ cần thiết cũng như khắc phục các lỗi xảy ra trong quá trình vận hành. Cách

khắc phục dựa trên tiêu chí truy tìm nguyên nhân và giải quyết gốc rễ vấn đề, tránh

việc để những sai lỗi ảnh hưởng đến toàn hệ thống.

Nhằm đảm bảo đối tác nhận quyền vận hành cửa hàng đúng theo hợp đồng

nhượng quyền, Co.op Food sẽ tiến hành kiểm tra định kỳ 3 tháng một lần, tiêu chí

kiểm tra được chuẩn bị trước dựa trên những điều khoản trong hợp đồng nhượng

quyền và điều kiện thực tế hoạt động của cửa hàng cũng như tài liệu ghi chép kết

quả những lần kiểm tra trước. Ngoài ra, phía Co.op Food còn có các đợt kiểm tra

định kỳ trên để đảm bảo các vấn đề về vệ sinh và không gian mua sắm thoải mái

cho khách hàng. Việc kiểm tra này được tổ trưởng ngành hàng và cửa hàng trưởng

phối hợp theo định kỳ 1 lần/ 1 tuần.

2.4. ĐÁNH GIÁ MÔ HÌNH NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI TẠI

CO.OP FOOD

2.4.1. Đánh giá từ phía đối tác nhận quyền

Do mô hình nhượng quyền tại Co.op Food chỉ mới chính thức đi vào hoạt

động từ năm 2016, số lượng cửa hàng chưa nhiều nên tác giả đã sử dụng phương

pháp phỏng vấn sâu để tìm hiểu thực trạng hoạt động của cửa hàng cũng như đánh

giá từ phía nhận quyền. Các câu hỏi được xây dựng dựa trên mô hình những yếu tố

ảnh hưởng đến sự thành công của hoạt động nhượng quyền. Kết quả ghi nhận như

Bảng 2.6. Tổng hợp kết quả khảo sát đối tác nhận quyền và nhân viện Co.op Food

Câu 1 Động cơ nhượng quyền của Anh/Chị (đối tác nhận quyền) là gì?

Muốn có thêm 1 kênh thu nhập

Nguồn vốn nhàn rỗi và có sẵn mặt bằng

Khởi nghiệp

Có sẵn mặt bằng và các mối quan hệ trong ngành

Có vốn nhàn rỗi

Có vốn và mặt bằng

Mặt bằng thuận tiện cho kinh doanh Đáp viên 1 Đáp viên 2 Đáp viên 3 Đáp viên 4 Đáp viên 5 Đáp viên 6 Đáp viên 7

Câu 2 Những yếu tố nào khiến Anh/Chị (đối tác nhận quyền) tin vào mình sẽ thành công khi mua nhượng quyền Co.op Food?

Thương hiệu Co.op Food ưu tín

Co.op Food uy tín và có lượng khách hàng lớn

Co.op Food có tiềm năng sinh lợi

Thương hiệu uy tín và được khách hàng tin tưởng Đáp viên 1 Đáp viên 2 Đáp viên 3 Đáp

Co.op Food có hệ thống vận hành chuyên nghiệp

Co.op Food có nhiều năm kinh nghiệm và uy tín trong ngành

viên 4 Đáp viên 5 Đáp viên 6 Đáp viên 7

Câu 3 Thương hiệu khách hàng đánh giá cao, chương trình liên kết với toàn hệ thống Saigon Co.op Anh/Chị nhận thấy mình (đối tác nhận quyền) có những nguồn lực nào để có thể thành công với mô hình nhượng quyền?

Nguồn vốn và kinh nghiệm

Kinh nghiệm

Khả năng tài chính

Kinh nghiệm và mối quan hệ trong ngành

Khả năng vận hành mô hình cửa hàng tiện lợi

Khả năng quản lý cửa hàng

Kinh nghiệm và kiến thức trong hoạt động bán lẻ Đáp viên 1 Đáp viên 2 Đáp viên 3 Đáp viên 4 Đáp viên 5 Đáp viên 6 Đáp viên 7

Câu 4 Co.op Food có những hỗ trợ nào cho đối tác nhận quyền? Anh/Chị nhận thấy những hỗ trợ nào cần được cải thiện? được những hỗ trợ nào từ Co.op Food?

Hỗ trợ về chuỗi cung ứng và setup cửa hàng

Hỗ trợ về các thủ tục kinh doanh và hệ thống cửa hàng

Hệ thống cung ứng và thủ tục kinh doanh

Hệ thống cung ứng, nhân sự, thủ tục kinh doanh, vận hành cửa hàng

Hệ thống cung ứng, vận hành cửa hàng, giấy phép ĐKKD

Hệ thống cung ứng và vận hành cửa hàng theo tiêu chuẩn toàn hệ thống

Các chương trình marketing liên kết trên toàn hệ thống Saigon Co.op Đáp viên 1 Đáp viên 2 Đáp viên 3 Đáp viên 4 Đáp viên 5 Đáp viên 6 Đáp viên 7

Câu 5 Thời gian từ lúc Anh/Chị đề nghị nhượng quyền đến lúc ký kết hợp đồng? (Thời gian trung bình hoàn thành một hợp đồng nhượng quyền mà Anh/Chị thực hiện?)

Hơn 1 năm

Khoảng 1 năm

Gần 1 năm

6 tháng đến 1 năm

6 tháng đến 1 năm Đáp viên 1 Đáp viên 2 Đáp viên 3 Đáp viên 4 Đáp viên 5 Đáp viên 6 Đáp viên 7

Câu 6 Anh/Chị có hài lòng với mối quan hệ họp tác cùng Co.op Food (đối tác nhận quyền)?

Hài lòng

Khá hài lòng

Hài lòng, nhưng cần rút ngắn thời gian thực hiện các thủ tục

Hài lòng, chưa xuất hiện trường hợp mâu thuẫn với đối tác

Hài lòng, đối tác theo tinh thần hợp tác cùng có lợi

Hài lòng, đối tác tôn trọng quy định từ Co.op Food

Hài lòng, tinh thần hợp tác cao Đáp viên 1 Đáp viên 2 Đáp viên 3 Đáp viên 4 Đáp viên 5 Đáp viên 6 Đáp viên 7

Câu 7 Anh/Chị đã gặp những thuận lợi và khó khăn gì khi thực hiện nhận quyền (nhượng quyền) Co.op Food?

Còn lúng túng trong quá trình thực hiện nhận quyền

Được hỗ trợ từ phía Co.op Food về nhiều mặt nhưng còn tốn thời gian trong thực hiện các quy trình

Thiếu thông tin ban đầu nhưng nhận được nhiều hỗ trợ từ Co.op Food

Đáp viên 1 Đáp viên 2 Đáp viên 3 Đáp Thiếu quy trình chuẩn nên mất nhiều thời gian thực hiện

Mất nhiều thời gian để xửa lý các quy trình và thủ tục

Đối tác thiếu thông tin nên cần nhiều thời gian để trao đổi giữa 2 bên

viên 4 Đáp viên 5 Đáp viên 6 Đáp viên 7 Các chương trình marketing hỗ trợ tốt cho đối tác trong quá trình vận hành, đặc biệt là từ ngày đầu khai trương

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát

 Động cơ mua nhượng quyền:

Tính khả thi về lợi nhuận, doanh số trung bình tại các cửa hàng Co.op -

Food nhượng quyền hiện nay khoảng 40-50 triệu/ngày.

Mong muốn khởi nghiệp, tự kinh doanh hoặc có thêm một nguồn thu -

nhập ổn định.

Tận dụng những lợi thế đang có như: mặt bằng; nguồn vốn nhàn rỗi, -

đủ năng lực tài chính để chi trả các khoản phí nhượng quyền và chi phí quản; năng

lực kinh doanh và vận hành cửa hàng; các mối quan hệ trong ngành; khả năng nắm

những yếu tố thay đổi từ môi trường;…

Tin tưởng vào uy tín thương hiệu của Co.op Food và Saigon Co.op. -

 Những yếu tố quyết định sự thành công của cửa hàng:

Thương hiệu: Co.op Food là thương hiệu uy tín, trực thuộc Saigon -

Co.op có hệ thống cửa hàng rộng khắp – trước khi nhượng quyền Co.op Food đã có

gần 100 cửa hàng trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.

Chất lượng sản phẩm: Cửa hàng Co.op Food nhượng quyền -

được Saigon Co.op cung ứng 100% hàng hóa có xuất xứ rõ ràng, chất lượng đảm

bảo và giá cạnh tranh, áp dụng chương trình khuyến mãi, quảng bá truyền thông

đồng nhất với hệ thống các cửa hàng Co.op Food.

Nguồn cung ứng: Co.op Food hỗ trợ các cửa hàng nhượng quyền về -

nguồn cung ứng, giống như các cửa hàng khác trong toàn hệ thống. Nhờ vậy, các

sản phẩm tại cửa hàng luôn được đảm bảo cả về mặt số lượng và chất lượng. Bên

cạnh đó, nhờ tận dụng dụng nguồn cung cấp của hệ thống Saigon Co.op nên đối tác

nhận quyền cũng được hưởng lợi ích từ việc tận dụng lợi thế từ quy mô của khâu

thu mua. Với số lượng đặt hàng lớn trên toàn hệ thống nên giá nhập của các sản

phẩm ở mức thấp, ngoài ra còn có nhiều khoản chiết khấu; chính vì vậy đảm bảo

giá bán ra của các sản phẩm tại cửa hàng luôn ở mức hợp lý, có thể cạnh tranh với

các cửa hàng thương hiệu khác. Trong quá trình vận hành, bên nhận quyền có thể

chủ động và linh hoạt lựa chọn mặt hàng, sản phẩm để phù hợp với tình hình hoạt

động của cửa hàng.

Khả năng cạnh tranh: Trước khi mô hình nhượng quyền chính thức đi -

vào hoạt động, Co.op Food đã có 8 năm kinh nghiệm trong việc kinh doanh và quản

lý các cửa hàng. Thêm vào đó, Saigon Co.op cũng có nhiều năm kinh nghiệm trong

ngành bán lẻ. Co.op Food là mô hình cửa hàng thực phẩm tiện lợi đầu tiên tại Việt

Nam, có những điều chỉnh nhất định để phù hợp với nhu cầu của các bà nội trợ Việt

Nam bói riêng và người tiêu dùng nói chung. Do đó, cửa hàng nhượng quyền đi vào

hoạt động có thể đủ năng lực để cạnh tranh với các mô hình cửa hàng thực phẩm

tiện lợi khác tại Việt Nam.

 Những thuận lợi và khó khăn trong quá trình mua nhượng quyền:

Thuận lợi: -

 Trong quá trình làm thủ tục và xét duyệt hồ sơ mua nhượng quyền,

Co.op Food sẽ chủ động hỗ trợ về các thủ tục pháp lý cũng như thủ tục đăng ký

kinh doanh.

 Bên nhận quyền thường xuyên nhận được sự hỗ trợ từ Co.op Food

trong suốt quá trình mua nhượng quyền, từ khi ký kết hợp đồng nhượng quyền đến

khi cửa hàng đi vào hoạt động, bao gồm: lựa chọn vị trí kinh doanh; chi phí; đào tạo

nhân sự; kế hoạch marketing và các chương trình khuyến mãi; vấn đề vệ sinh an

toàn thực phẩm;… Đối tác nhận quyền cố gắng tận dụng một cách tốt nhất những

hỗ trợ từ phía Co.op Food để phát triển hoạt động kinh doanh tại cửa hàng, đặc biệt

là các chương trình khuyến mãi kích thích tiêu thụ hàng hóa.

 Mối quan hệ hướng tới lợi ích hai bên: Phía nhận quyền có thể chủ

động thảo luận và đề xuất với Co.op Food các chương trình khuyến mãi hoặc các kế

hoạch phát triển kinh doanh. Trong trường hợp bên nhận quyền không đủ nguồn lực

thực hiện, Co.op Food sẽ đưa ra các gói hỗ trợ cần thiết.

 Hợp đồng nhượng quyền được ký kết dựa trên những thảo luận của

hai bên. Bên nhượng quyền có thể đề xuất một số ý kiến hoặc sự thay đổi để có thể

tạo điều kiện thuận lợi nhất cho hoạt động kinh doanh của cửa hàng. Hợp đồng

không chỉ là sự áp đặt từ phía Co.op Food.

Khó khăn: -

 Quy trình thực hiện nhượng quyền chưa được chuẩn hóa. Phía mua

nhượng quyền và Co.op Food thực hiện theo phương châm “dò đá qua sông”, vừa

thực hiện, vừa xây dựng quy trình. Việc chưa có một quy trình cụ thể khiến đối tác

lúng túng trong một số bước thực hiện.

 Cẩm nang hoạt động chưa hoàn thiện dẫn đến một số trường hợp đối

không biết cách xử lý các vấn đề phát sinh trong quá trình kinh doanh, thiếu những

hướng dẫn cụ thể làm cơ sở cho hoạt động thực tế.

 Mô hình nhượng quyền chưa được công bố rộng rãi và phổ biến trong

nhận thức của người tiêu dùng. Hầu hết những cửa hàng nhận quyền hiện tại thực

hiện mua quyền thông qua các mối quan hệ trong ngành. Các đối tác mới gần như

có rất ít thông tin khi muốn tìm hiểu về mô hình nhượng quyền tại Co.op Food. Một

số trường hợp được hỏi nói rằng lúc đầu, họ không hề biết Co.op Food có thực hiện

mô hình nhượng quyền.

2.4.2. Đánh giá của khách hàng về trải nghiệm mua sắm tại các cửa

hàng Co.op Food

Tác giả đã thực hiện khảo sát một số người tiêu dùng theo phương pháp chọn

mẫu thuận tiện, thực hiện thông qua email hoặc điện thoại. Bảng câu hỏi được xây

dựng dựa trên các yếu tố tác động đến hành vi mua sắm của người tiêu dùng tại cửa

hàng thực phẩm tiện lợi như: sự tiện lợi mua sắm, chăm sóc khách hàng, không gian

mua sắm, hình ảnh thương hiệu, sự gần gũi, dịch vụ giá trị gia tăng, giá cả. Kết quả

cho thấy, có khoảng 70% người được hỏi đã từng mua sắm tại cửa hàng Co.op

Food, trong đó 65% là nữ và phần lớn có độ tuổi từ 25 đến 30.

Kết quả khảo sát được tổng hợp trong bảng sau:

Bảng 2.7. Điểm trung bình các yếu tố được khả sát từ khách hàng về hành vi mua sắm

tại cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food

STT Phát biểu Điểm trung bình

3.612 Sự tiện lợi mua sắm

3.4789 1 Quy mô nhỏ, mật độ hàng hóa trung bình nên không tốn nhiều thời gian cho việc tìm kiếm và lựa chọn sản phẩm

3.7887 2 Sản phẩm tươi ngon, an toàn, vệ sinh, xuất xứ rõ ràng

3.6901 3 Trưng bày sản phẩm thuận tiện

3.4930 4 Thực phẩm sơ chế tẩm ướp sẵn, thức uống tổng hợp luôn sẵn có

3.4437 Chăm sóc khách hàng

3.4930 5 Khả năng cung ứng hàng hóa tốt

3.6620 6 Có chương trình giảm giá, ưu đãi cho khách hàng thân thiết

3.5211 7 Thái độ phục vụ chuyên nghiệp, tận tâm của nhân viên bán hàng

3.0986 8 Xử lý đơn khiếu nại thỏa đáng

3.8075 Không gian mua sắm

3.6761 9 Không gian sạch sẽ

3.9296 10 Thoải mái khi lựa chọn hàng hóa

3.8169 11 Không khí trong cửa hàng thoáng mát

3.4131 Hình ảnh thương hiệu

3.9859 12 Thương hiệu được biết đến rộng rãi trên thị trường

3.2394 13 Có quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng

3.0141 14 Thường xuyên gửi cẩm nang mua sắm cho khách hàng

3.8404 Sự gần gũi

3.8451 15 Khoảng cách từ nhà đến cửa hàng tiện lợi gần

3.9859 16 Cửa hàng đặt ở vị trí thuận lợi cho việc mua sắm

3.6901 17 Thời gian mở cửa dài

3.4761 Dịch vụ giá trị gia tăng

3.5211 18 Thanh toán nhanh

3.4507 19 Có bãi giữ xe miễn phí

20 Có dịch vụ giao hàng miễn phí 3.5634

21 3.8028 Tích lũy thẻ điểm mua hàng cùng thẻ thành viên trên toàn hệ thống Co.op

3.0423 22 Có bán thẻ cào điện thoại

Giá cả 3.7606

23 Giá cả phù hợp với chất lượng và sự tiện lợi 3.5493

24 Giá cả ổn định 3.7324

25 Giá cả được niêm yết rõ ràng 4.0704

3.6901 26 Mức giá phù hợp so với các cửa hàng tiện lợi khác

Quyết định mua sắm tại cửa hàng tiện lợi Co.op Food 3.6937

27 3.9859 Anh/Chị sẽ tiếp tục mua sắm tại cửa hàng tiện lợi Co.op Food

28 3.5070 Anh/Chị rất thích mua sắm tại cửa hàng tiện lợi Co.op Food mặc dù đây không phải là nơi bán thực phẩm duy nhất

29 3.5211 Anh/Chị sẽ giới thiệu bạn bè, người thân mua sắm tại cửa hàng tiện lợi Co.op Food

3.7606 30 Anh/Chị sẽ mua sắm tại cửa hàng tiện lợi Co.op Food khi có nhu cầu

Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát

 Sự tiện lợi mua sắm:

Hầu hết các khách hàng đều đồng ý về sự tiện lợi mà cửa hàng Co.op Food

mang lại như: ít tốn thời gian cho việc tìm kiếm và lựa chọn sản phẩm; sản phẩm

tươi ngon, an toàn, có nguồn gốc rõ ràng; trưng bày sản phẩm hợp lý; thực phẩm

tươi sống có sẵn. Đặc biệt, phần lớn khách hàng đều đánh giá cao tiêu chí sản phẩm

tươi ngon, an toàn, hợp vệ sinh (hơn 76%).

 Chăm sóc khách hàng:

Hoạt động chăm sóc khách hàng được thể hiện qua các mặt như: khả năng

cung ứng hàng hóa; chương trình ưu đãi, giảm giá cho khách hàng thên thiết; thái

độ phục vụ và việc xử lý khiếu nại. Mặc dù kết quả chỉ ra phần lớn khách hàng

đánh giá mức điểm trên trung bình cho 2 yếu tố thái độ phục vụ và xử lý khiếu nại

nhưng vẫn còn một tỷ lệ rất lớn những khách hàng trung lập. Điều này cho thấy họ

chưa cảm nhận được thái độ tận tâm của nhân viên khi phục vụ và sự thỏa đáng

trong quá trình xử lý khiếu nại. Về việc xử lý khiếu nại có thể giải thích rằng khách

hàng chưa rơi vào những trường hợp khiếu nại cần xử lý nhưng về thái độ phục vụ

chắc chắn rằng nhân viên chưa thật sự để lại ấn tượng mạnh mẽ trong lòng khách

hàng.

 Không gian mua sắm:

Không gia mua sắm, đây là yếu tố được khách hàng đánh giá cao. Phần lớn

khách hàng đều cảm nhận được không gian sạch sẽ và sự thoải mái và mát mẻ khi

mua sắm.

 Hình ảnh thương hiệu:

Đa số người được hỏi thừa nhận Co.op Food là một thương hiệu uy tín, có

tiếng tăm và được quảng bá rộng rãi trên thị trường. Tuy nhiên, xét về yếu tố quảng

bá hình ảnh thương hiệu thông qua cẩm nang mua sắm, có đến 37% không đồng ý

trong khi 31% khách hàng tỏ ra trung lập. Có thể thấy, đây là một yếu tố mà Co.op

Food cần cân nhắc để cải thiện.

 Sự gần gũi:

Khách hàng đánh giá rất cao những tiện ích mà Co.op Food mang lại về mặt

khoảng cách từ nhà đến cửa hàng, vị trí thuận lợi và thời gian mở cửa.

 Dịch vụ giá trị gia tăng

Khách hàng cũng cho rằng những yếu tố về dịch vụ giá trị gia tăng đã góp

phần tác động vào quyết định mua sắm và quay trở lại cửa hàng của họ như: thanh

toán nhanh, bãi giữ xe miễn phí, giao hàng miễn phí. Trong đó có đến 70% khách

hàng tỏ ra hứng thú với chương trình tích lũy điểm tại Co.op Food khi được đồng

bộ cùng các điểm bán lẻ khác trong hệ thống Saigon Co.op. Tuy nhiên, tiện ích từ

việc bán thẻ điện thoại tại cửa hàng chưa được khách hàng chú ý nhiều.

 Giá cả

Khách hàng đồng ý rằng mức giá các sản phẩm bày bán tại Co.op Food hợp

lý, có sự niêm yết rõ ràng, mức giá phù hợp với chất lượng và sự ổn định. Họ cũng

cho rằng mức giá Co.op Food đưa ra là hợp lý so với mặt bằng chung của các cửa

hàng thực phẩm tiện lợi từ thương hiệu khác. Hai yếu tố được khách hàng đánh giá

cao nhất chính là việc giá cả ổn định và được niêm yết rõ ràng. Có thể nói đây là

một trong những thành công của Co.op Food, được mang lại qua các đợt bán hàng

bình ổn giá trên thị trường.

 Quyết định mua sắm tại cửa hàng Co.op Food

Khi được hỏi về quyết định mua sắm tại Co.op Food, mặc dù đa số khách

hàng đồng ý quay trở lại mua hàng (83%) tuy nhiên họ qua trở lại khi có nhu cầu

mua sắm và chỉ khoảng 50% khách hàng đồng ý giới thiệu Co.op Food với người

thân và bạn bè.

2.4.3. Đánh giá chung ưu – nhược điểm của mô hình nhượng quyền

thương mại Co.op Food

 Ưu điểm

Co.op Food là thương hiệu đầu tiên của Việt Nam thực hiện hình thức -

nhượng quyền thương mại mô hình cửa hàng thực phẩm tiện lợi. Trước khi tuyên

bố mô hình nhượng quyền, cùng với Saigon Co.op, Co.op Food đã có nhiều năm

kinh nghiệm trong lĩnh vực bán lẻ và kinh doanh cửa hàng thực phẩm tiện lợi, có

khả năng cạnh tranh với các cửa hàng thực phẩm tiện lợi từ thương hiệu khác, ngay

cả các tập đoàn nước ngoài.

Đội ngũ nhân viên tại Co.op Food với hơn 1.000 lao động được huấn -

luyện từ Trung tâm huấn luyện của Saigon Co.op. Công tác nhân sự được thực hiện

một cách chuyên nghiệp từ khâu tuyển chọn nhân viên đến huấn luyện, đào tạo.

Mô hình kinh doanh cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food đã -

chứng minh được hiệu quả kinh doanh trên thị trường. Doanh thu các cửa hàng

nhượng quyền bước đầu cũng đi vào ổn định, đủ để đối tác chi trả các khoản phí và

có lợi nhuận. Ngày càng có nhiều đối tác quan tâm đến mô hình nhượng quyền tại

Co.op Food.

Co.op Food tận dụng được những thế mạnh từ nguồn cung ứng của -

Saigon Co.op đủ sức đảm bảo nguồn cung ổn định cho đối tác nhượng quyền.

Ít xảy ra các trường hợp xung đột giữa đối tác nhận quyền và Co.op -

Food. Hai bên giữ quan hệ hợp tác gắn bó, cùng phát triển thương hiệu và hoạt động

kinh doanh.

 Nhược điểm

Chưa chuẩn hóa quy trình nhượng quyền. Quá trình thực hiện mua -

bán nhượng quyền chỉ mới dựa trên thực tế hoạt động của hai bên, chưa có cơ sở và

quy trình chuẩn nên mất nhiều thời gian xét duyệt cũng như các công tác chuẩn bị

để cửa hàng đi vào hoạt động.

Cẩm nang hoạt động chưa được cập nhật để phù hợp với hoạt động -

nhượng quyền. Hiện nay, Co.op Food vẫn sử dụng bộ cẩm nang cũ đã được áp dụng

từ lâu cho các cửa trực thuộc Saigon Co.op.

Dù đã chính thức công bố về mô hình nhượng quyền Co.op Food -

nhưng nhận thức của khách hàng cũng như các đối tác tiềm năng chưa cao. Bên

mua nhượng quyền thường thiếu thông tin khi muốn tìm hiểu và hợp tác với Co.op

Food.

Đối với khách hàng, một số tiêu chí về hoạt động chăm sóc khách -

hàng và thái độ phục vụ của nhân viên chưa được đánh giá cao.

Vẫn xuất hiện một số trường hợp thiếu hụt hàng hóa làm ảnh hưởng -

đến sự hài lòng của khách hàng.

Chưa có đội ngũ nhân sự chuyên trách về hoạt động nhượng quyền, -

đa số nhân viên phụ trách nhượng quyền còn kiêm nhiệm thêm các nhiệm vụ khác

nên hiệu quả hoạt động chưa cao.

2.4.4. Những cơ hội và thách thức đối với hoạt động nhượng quyền

thương mại tại Co.op Food

2.4.4.1. Cơ hội

 Đối với ngành bán lẻ

Hệ thống bán lẻ hiện đại đang trở thành xu hướng và dần thống lĩnh -

thị trường bán lẻ với những ưu điểm vượt trội so với kênh bán lẻ truyền thống.

Kênh bán lẻ hiện đại đang nắm giữ 25% thị phần và được dự báo sẽ đạt đến con số

45% vào năm 2020 khi mà bán lẻ hiện đại đang đáp ứng tốt hơn nhu cầu người tiêu

dùng.

Việt Nam là thị trường tiềm năng cho ngành bán lẻ với 90 triệu dân, -

trong đó 70% dân số có độ tuổi từ 16 đến 64; thu nhập bình quân đầu người ngày

càng tăng; tỷ lệ đô thị hóa cao; điều kiện sống ngày càng được nâng cao;… Đây là

những yếu tố đầy hứa hẹn cho việc phát triển ngành bán lẻ tại Việt Nam nói chung

và chuỗi cửa hàng Co.op Food nói riêng.

Chất lượng cuộc sống ngày càng tăng cao kéo theo việc người tiêu -

dùng chú trọng hơn đối với vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm và những tiện ích

trong trải nghiệm mua sắm, tạo ra một nhu cầu lớn đối với loại hình cửa hàng thực

phẩm tiện lợi. Theo ông oberto Butragueno, Phó Giám đốc, bộ phận dịch vụ bán lẻ

Nielsen Việt Nam “Vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm là mối quan tâm hàng đầu

hiện nay của người tiêu dùng, do đó, đảm bảo chất lượng thực phẩm nói riêng cũng

như chất lượng sản phẩm nói chung sẽ là một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ cho các

nhà bán lẻ hiện đại”. Cũng theo khảo sát của Nielsen Việt Nam, hiện nay giá cả

không còn là yếu tố hàng đầu trong quyết định lựa chọn nơi mua sắm của người tiêu

dùng mà thay vào đó là sự sẵn có của sản phẩm (62%), sản phẩm có chất lượng cao

(57%), vị trí cửa hàng thuận tiện (54%), cung cách phục vụ của nhân viên (51%),

cách sắp xếp/phân loại hàng hóa hợp lý (51%). Có thể thấy, Co.op Food đã phần

nào nắm bắt được xu thế và hành vi của người tiêu dùng, có nhiều cơ hội để mở

rộng và phát triển.

Co.op Food trực thuộc Saigon Co.op với nhiều kinh nghiệm trong lĩnh -

vực bán lẻ và là một trong những nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Cùng với

Co.opmart, Co.op Food là thương hiệu uy tín và được người tiêu dùng đánh giá cao.

Đây là một yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của mô hình nhượng quyền.

Chính phủ đang rất quan tâm đến việc phát triển các kênh bán lẻ hiện -

đại, bao gồm trung tâm thương mại, siêu thị, cửa hàng thực phẩm tiện lợi,… với

định hướng sẽ phát triển đa dạng với nhiều cấp độ, quy mô khác nhau, trong đó chú

trọng phát triển loại quy mô vừa và nhỏ.

 Đối với hoạt động nhượng quyền:

Pháp luật Việt Nam ngày càng hoàn thiện, vấn đề sở hữu trí tuệ ngày -

càng được quan tâm tạo cơ sở cho việc hoàn thiện hoạt động nhượng quyền tại các

doanh nghiệp.

Tính đến tháng 07/2016 của Bộ Công Thương, Việt Nam đã có 148 -

thương hiệu Quốc tế nhượng quyền thành công tại Việt Nam. Trong đó ngành thực

phẩm và đồ uống vẫn chiếm ưu thế với một loạt các thương hiệu nổi tiếng đang hoạt

động thành công tại Việt Nam như: KFC, Lotteria, Jollibee, Pizza Hut, Burger

King, Starbucks, McDonald's, Domino's Pizza, Popeye's Chicken, Texas Chicken

hay Coffee Bean & Tea Leaf, ...

VF Franchise Consulting dự báo, thị trường nhượng quyền thương -

hiệu tại Việt Nam vẫn tiếp tục tăng trưởng ở mức 25% cùng với sự gia nhập của các

thương hiệu Quốc tế lớn mạnh và các thương hiệu đến từ khu vực ASEAN.

2.4.4.2. Thách thức

Từ năm 2015, khi thị trường bán lẻ Việt Nam chính thức mở cửa, -

hàng loạt tập đoàn bán lẻ nước ngoài ồ ạt xâm nhập thị trường thông qua các hình

thức liên minh chiến lược, mua bán sát nhập,… đã đẩy mức độ cạnh tranh của

ngành lên cao, tạo áp lực lên các nhà bán lẻ nội địa – trong đó có Saigon Co.op.

Đầu năm 2017, việc một ông lớn như 7-Eleven xâm nhập vào thị trường Việt Nam

đã hâm nóng không khí cạnh tranh đối với loại hình kinh doanh cửa hàng tiện lôi –

vốn dĩ trước đó đã gay gắt với những cái tên như VinMart+, Circle K, B’sMart,

Family Mart, Mini Stop,… - các cửa hàng thực phẩm tiện lợi tại Việt Nam đang

“giành nhau từng tấc đất” trước áp lực cạnh tranh.

Sức mua của người Việt tại các cửa hàng tiện ích, tạp hóa và chợ -

chiếm đến 80%, chỉ 20% thuộc về các siêu thị, trung tâm thương mại. Tuy đây là

một bước tiến đánh dấu sự thay đổi trong thói quen tiêu dùng của người Việt Nam

nhưng con số này vẫn thấp hơn so với các nước trong khu vực (Trung Quốc 51%;

Malaysia 60%, Singapore 90%…) Cả nước hiện có khoảng 8.660 chợ, 800 siêu thị,

168 trung tâm thương mại các loại và khoảng hơn 1 triệu cửa hàng quy mô nhỏ của

hộ gia đình, số cửa hàng thực phẩm tiện lợi hoạt động đúng nghĩa (có thương hiệu

và vận hành theo chuỗi) mới chỉ dừng lại ở con số hàng trăm. Có thể thấy, ngoài

việc cạnh tranh với các cửa hàng thực phẩm tiện lợi khác, Co.op Food còn phải

cạnh tranh với mô hình bán lẻ truyền thống.

Bên cạnh đó, theo một số chuyên gia, thị trường bán lẻ Việt Nam -

đang bộc lộ nhiều khiếm khuyến trong quá trình cạnh tranh và khả năng liên kết,

quản trị. Cụ thể, còn tồn tại tình trạng các doanh nghiệp trong nước chơi xấu nhau

theo hình thức: bán dưới giá thành, khuyến mãi không lành mạnh,… Trong khi đó

việc hợp tác như trong lĩnh vực logistics hay cung ứng dịch vụ lại rất hiếm hoi.

Tuy là một trong những nhà bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam nhưng đối -

với hoạt động nhượng quyền Saigon Co.op vẫn còn hạn chế về kinh nghiệm cũng

như nguồn lực. Nhất là khi đối thủ cạnh tranh là những ông lớn từ nước ngoài với

tiềm lực kinh tế hùng hậu và kinh nghiệm nhượng quyền lâu năm, Saigon Co.op có

phần yếu thế hơn khi chỉ mới “chân ướt chân ráo” bước vào mô hình kinh doanh

nhượng quyền.

 Đối với hoạt động nhượng quyền:

Giá thuê mặt bằng cao gây khó khăn cho cả phía nhượng quyền và -

phía nhận quyền.

Mức độ hiểu biết về hệ thống và khả năng tìm kiếm đối tác nhượng -

quyền phù hợp với khả năng phát triển và duy trì cũng được xem là khó khăn. Các

nhà nhận nhượng quyền cũng tìm kiếm các nhãn hiệu nhượng quyền thương hiệu

thành công và không muốn đầu tư vào các thương hiệu mà họ thấy ít hệ thống vận

hành hay có thể nhân rộng.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Nội dung chính của chương 2 là thực trạng thực hiện hoạt động nhượng

quyền tại Co.op Food. Trong đó, tác giả đi sâu phân tích hệ thống vận hành của

chuỗi Co.op Food và những hoạt động chính trong quá trình thực hiện nhượng

quyền. Cũng trong phần này, tác giả đã tiến hành khảo sát hai nhóm đối tiện bao

gồm: nhóm đối tượng thuộc nhân viên Co.op Food và đối tác nhận quyền, nhóm đối

tượng khách hàng mua sắm tại Co.op Food.

Từ quá trình phân tích và khảo sát, tác giả đã đưa ra những đánh giá về ưu –

nhược điểm của mô hình nhượng quyền tại Co.op Food. Đây chính là cơ sở cho

những giải pháp được nêu ra trong Chương 3.

CHƯƠNG 3:

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

HOẠT ĐỘNG NHƯỢNG QUYỀN TẠI CO.OP FOOD

3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA SAIGON CO.OP

Với mục tiêu khẳng định vị thế là Nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam và phấn

đấu trở thành tập đoàn bán lẻ hàng đầu Việt Nam vào năm 2025, Saigon Co.op đã

xây dựng chiến lược phát triển mới, trong đó tập trung vào ba lĩnh vực chính là:

Phát Triển Mạng Lưới, Hàng hóa và Logistics, xây dựng lộ trình chuyển đổi phù

hợp.

Một số định hướng phát triển đến năm 2020:

- Tập trung nguồn lực triển khai 4 dự án quan trọng là nhân sự, công

nghệ thông tin, không gian mua sắm và logistic.

- Phát triển mạng lưới bao gồm: Co.opmart, Co.opXtra, Sense City,

Co.op Food, cửa hàng Co.opSmile; triển khai mô hình kinh doanh mới, kết nối đa

phương tiện với các hình thức mua sắm khác.

- Xây dựng doanh nghiệp xanh: môi trường siêu thị thân thiện, thương

hiệu xanh

- Đẩy mạnh khai thác kinh doanh các mặt hàng hữu cơ

- Triển khai hiệu quả việc ứng dụng CNTT trong hoạt động điều hành.

- Tối ưu hóa quy trình kinh doanh mới: hoàn thiện chuỗi cung ứng, đáp

ứng tốt dịch vụ giao nhận của các mô hình kinh doanh hiện tại và trong chiến lược

phát triển.

- Tổ chức thực hiện tốt chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

- Thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

- Chuẩn hóa và nâng cấp cơ sở hạ tầng.

Bên cạnh đó, Saigon Co.op cũng đưa ra những chiến lược nhằm khai thác và

phát triển hoạt động nhượng quyền tại Co.op Food, trong đó chú trọng:

Gia tăng các chương trình liên kết để tăng lợi ích cho khách hàng. -

Xây dựng đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp từ cấp quản lý đến nhân -

viên.

Phát triển mạng lưới, kết hợp song song giữa việc tự mở cửa hàng -

mới và cửa hàng nhượng quyền.

Xây dựng mạng lưới liên kết, hợp tác với các đối tác nhận quyền. -

Tăng cường hoạt động kiểm soát cửa hàng nhượng quyền, đảm bảo -

chất lượng trên toàn hệ thống.

3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG NHƯỢNG

QUYỀN TẠI CO.OP FOOD

3.2.1. Cơ sở xây dựng giải pháp hoàn thiện và phát triển nhượng quyền

thương mại của Co.op Food

Cơ sở để xây dựng giải pháp hoàn thiện và phát triển nhượng quyền thương

mại Co.op Food xuất phát từ chính thực trạng hiện nay về hoạt động nhượng quyền

tại Co.op Food. Tuy nhiên, vì hoạt động nhượng quyền tại Co.op Food chỉ vừa đi

vào hoạt động, vẫn còn trong giai đoạn sơ khai nên các việc hoàn thiện còn dựa vào

kinh nghiệm nhượng quyền của các thương hiệu đi trước và các nghiên cứu về hoạt

động nhượng quyền tại Việt Nam.

Dưới đây là một số nền tảng căn bản nhất cho giải hoàn thiện và phát triển

hoạt động nhượng quyền tại Co.op Food:

Mục tiêu, định hướng phát triển của Saigon Co.op và Co.op Food -

Thực trạng thực hiện nhượng quyền tại Co.op Food -

Mối quan hệ giữa hoạt động nhượng quyền tại Co.op Food và chiến -

lược phát triển nhượng quyền nói chung của Saigon Co.op

Các bài học kinh nghiệm từ hoạt động nhượng quyền của một số -

thương hiệu đi trước.

- Các kết quả nghiên cứu và giải pháp tổng thể về phát triển hoạt động

nhượng quyền tại Việt Nam nói chung và ngành bán lẻ nói riêng.

3.2.2. Giải pháp đối với bên nhượng quyền – Co.op Food

3.2.2.1. Chuẩn hóa mô hình nhượng quyền

Mặc dù ra đời từ năm 2008 nhưng mô hình nhượng quyền tại Co.op Food chỉ

mới thực sự hoạt động từ năm 2016 – tức là chỉ hơn một năm cho đến thời điểm

hiện tại. Do đó, việc chuẩn hóa mô hình nhượng quyền có thể được xem là một

trong những giải pháp hàng đầu để hoàn thiện hoạt động nhượng quyền tại Co.op

Food, đây cũng là cơ sở nền tảng cho việc phát triển chuỗi cửa hàng nhượng quyền

sau này.

Việc chuẩn hóa mô hình nhượng quyền đòi hỏi phải tạo ra sự thống nhất và

đồng bộ trong toàn bộ chuỗi, bao gồm cả các cửa hàng do chinh Co.op Food đầu tư

và các cửa hàng mua nhượng quyền. Để làm được điều này, đầu tiên Co.op Food

cần xác định rõ mô hình hệ thống, bao gồm: quy trình tuyển chọn, ký kết họp đồng,

kinh doanh, phục vụ khách hàng, logo, bảng hiệu, gam màu truyền thống,… Đây là

những yếu tố cơ bản để xây dựng sự nhận biết đối với người tiêu dùng đồng thời

cũng là cơ sở để đối tác đánh giá thương hiệu trước khi ra quyết định mua nhượng

quyền.

Có một câu hỏi đặt ra trong quá trình chuẩn hóa mô hình nhượng quyền, đó

là “Liệu có nên chăng việc tùy biến mô hình theo đặc điểm nhân khẩu địa

phương?”. Đây không phải là một điều mới, bởi trước đây McDonald’s đã thêm bia

vào thực đơn tại châu Âu torng khi ở châu Á món được thêm vào là cơm. Hay như

việc Phở 24 đã phải kèm theo món bánh quẩy khi mở cửa hàng tại Hà Nội cho phù

hợp với thói quen ăn uống của người dân nơi đây. Ở thời điểm hiện tại, Co.op Food

chỉ tập trung phát triển cửa hàng tại thành phố Hồ Chí Minh nên có lẽ việc tùy biến

sản phẩm theo thói quen tiêu dùng địa phương chưa cần xét tới, nhưng về lâu dài,

đây là một vấn đề không thể tránh khỏi nếu Co.op Food muốn mở rộng mạng lưới

cửa hàng đến nhưng khu vực khác. Điều này đòi hỏi Co.op Food cần đưa ra những

tiêu chí cụ thể cho việc lựa chọn sản phẩm đầu vào cũng như quyết định các loại

mặt hàng được bày bán sao cho vẫn đảm bảo mục tiêu đặt ra là “phục vụ cho nhu

cầu thiết yếu hằng ngày của người tiêu dùng”.

3.2.2.2. Hòan thiện quy trình, thủ tục nhượng quyền

Cùng với việc chuẩn hóa quy trình nhượng quyền, xây dựng một quy trình

nhượng quyền chuyên nghiệp sẽ tạo một bước đà chắc chắn cho sự phát triển xa

hơn của hoạt động nhượng quyền. Hoàn thiện quy trình và thủ tục tuyển chọn

không chỉ dừng lại ở việc tạo ra một quy trình hoàn chỉnh mà còn thể hiện rõ tính

minh bạch trong quy trình nhương quyền của doanh nghiệp.

Đối với Co.op Food, có thể thấy quy trình, thủ tục nhượng quyền chỉ mới

được thành lập ở bước “sơ khai” do cả bên nhượng quyền và bên nhận quyền cùng

xây dựng và đúc kết trong quá trình hợp tác. Đây là cơ sở giúp vừa hình thành được

quy trình chuẩn cho bên nhượng quyền cũng vừa thỏa mãn được nhu cầu của bên

nhận quyền vì nó được xuất phát từ chính nhu cầu của họ trong quá trình ký kết

nhượng quyền giữa hai bên.

Dưới đây, tác giả đề xuất một quy trình tìm kiếm đối tác và ký kết hợp đồng

nhượng quyền hoàn chỉnh được xây dựng dựa trên quy trình chuẩn của các mô hình

nhượng quyền và có sự điều chỉnh để phù hợp với thực tế hoạt động tại Co.op Food:

Tiếp nhận đề nghị nhận quyền từ

đối tác

Đánh giá năng lực đối tác

Soạn thảo những yêu cầu và nguyên tắc cơ bản

Tiếp nhận hồ sơ và “Phiếu đề nghị phê chuẩn”

Nghiên cứu và xét duyệt hồ sơ

Ký kết hợp đồng và đóng các khoản phí ban

Lựa chọn vị trí kinh doanh

Thiết kế cửa hàng và mua sắm trang thiết bị

Thống nhất các quy trình chuẩn và kế hoạch

Huấn luyện và đào tạo nhân viên

Đi vào hoạt động

Hình 3.1. Quy trình thực hiện nhượng quyền đề xuất

Một quy trình hoàn chỉnh cần phải thể hiện được tính hiệu quả của nó. Do

đó, song song với quá trình xây dựng quy trình, Co.op Food cần hình thành nên một

hệ thống đế kiểm tra tính hiệu quả của nó; trong đó, các chỉ số đánh giá hiệu quả

cần được xác định và làm rõ. Công cụ phổ biến để đánh giá hiệu quả đó là thực hiện

các cuộc khảo sát. Khảo sát không chỉ thực hiện đối với khách hàng mà còn với các

đối tượng trong nội bộ Co.op Food. Một số yếu tố cần được đưa ra trong khảo sát

như: thời gian thực hiện quy trình, sự minh bạch trong quá trình xét duyệt, sự hài

lòng của người muốn nhận quyền, hiệu quả hoạt động của nhân sự phụ trách

nhượng quyền,… Bên cạnh đó, thời gian và tần suất các lần khảo sát cũng cần được

xác định để đảm bảo những thông tin nhận được không trở nên lỗi thời và có thể

làm cơ sở để cải tiến quy trình.

Yếu tố không thể thiếu trong việc hoàn thiện quy trình là xây dựng hệ tiêu

chí đánh giá và các phương án nhằm kiểm soát hoạt động nhượng quyền và việc

tuân thủ hợp đồng nhượng quyền của đối tác. Điều này nhằm đảm bảo việc tuân thủ

hợp đồng của đối tác vừa nhằm tạo ra một mô hình nhượng quyền thống nhất cho

toàn hệ thống. Thêm vào đó, việc kiểm soát chặt chẽ trong quá trình thực hiện quy

trình sẽ giúp Co.op Food kịp thời tìm ra những sai lầm hoặc lỗ hỏng trong quá trình

thực hiện để có phương án điều chỉnh kịp thời, tránh được những tổn thất nghiêm

trọng trong quá trình thực hiện.

Các quy trình và thủ tục nhượng quyền nên được lưu trữ thành Sổ tay

nhượng quyền nhằm làm tài liệu trong quá trình thực hiện cũng như đào tạo nhân

viên phụ trách nhượng quyền. Ngoài ra, các thông tin cơ bản và hợp đồng nhượng

quyền mẫu có thể được đăng tải trên hệ thống website chính của Saigon Co.op (vì

hiện nay chưa có website riêng cho Co.op Food) để những người có nhu cầu

nhượng quyền hoặc khơi nghiệp có thể xem xét và đánh giá được phần nào mức độ

phù hợp đối với mô hình nhượng quyền của Co.op Food.

Hoàn chỉnh quy trình không có nghĩa là tạo ra một quy trình hoàn hảo mà là

không ngừng cải tiến quy trình để có thể nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng.

Đảm bảo nguyên tắc “cải tiến liên tục” chính là chìa khóa thành công cho việc xây

dựng bất kỳ quy trình nào.

3.2.1.3. Xây dựng, bảo vệ và phát triển hình ảnh thương hiệu

 Đối với khách hàng

Từ lâu, Co.op Food là thương hiệu không còn xa lạ với người tiêu dùng,

đồng thời Co.op Food cũng được thừa hưởng phần nào “tiếng tăm” từ những

thương hiệu khác thuộc Saigon Co.op, điển hình nhất là Co.opmart. Người tiêu

dùng thường gắn liền tên thương hiệu Co.op Food với hình ảnh của Co.opmart, kèm

theo đó uy tín của thương hiệu cũng được đánh giá cao.

Tuy nhiên, điều này cũng có mặt trái của nó. Vì được gắn liền với hình ảnh

của Co.opmart nên những giá trị và bản sắc riêng của Co.op Food đôi lúc trở nên

mờ nhạt. Chính vì vậy, Co.op Food cần đưa ra những chiến lược để đánh dấu vị trí

riêng của thương hiệu trong lòng khách hàng. Cụ thể, Co.op Food cần sử dụng tích

hợp các kênh marketing như quảng cáo, truyền thông,… để mang Co.op Food đến

gần hơn với khách hàng. Đồng thời, không quên khẳng định hình ảnh “chợ hiện

đại” và những tiện ích mà Co.op Food mang lại, để khách hàng có thể cảm nhận

được “sự tiện lợi” thật sự từ chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food; khẳng

định sự khác biệt của chuỗi Co.op Food so với các mô hình cửa hàng tiện lợi khác.

Ngoài các kênh quảng cáo truyền thống, Co.op Food cũng cần đẩy mạnh

hoạt động quảng cáo trên các kênh hiện đại, như mạng xã hội. Với sự phát triển của

mạng xã hội, đặc biệt là Facebook, Co.op Food sẽ có thêm nhiều cơ hội để nâng cao

nhận thức thương hiệu đối với khách hàng. Một ưu điểm của mạng xã hội đó là nó

có khả năng thu hút rất nhiều dân văn phòng, đây chính là những người “nội trợ bận

rộn” – đối tượng khách hàng mục tiêu của Co.op Food. Thông qua các clip ngắn

hoặc các bài viết nhằm cung cấp thông tin, lợi ích cho khách hàng, vị trí của thương

hiệu sẽ ngày càng được đánh giá cao trong lòng khách hàng. Đây cũng là một kênh

hiệu quả để xây dựng hình ảnh và bản sắc riêng của Co.op Food như: logo, màu sắc,

các ấn phẩm quảng cáo,… góp phần giúp hình ảnh thương hiệu in sâu vào tâm trí

khách hàng.

Bên cạnh việc xây dựng hình ảnh thương hiệu, Co.op Food cũng cần đề ra

những kế hoạch bảo vệ thương hiệu để có thể xử lý kịp thời ngay khi các sự cố

truyền thông xuất hiện. Ví dụ, đặc thù của các sản phẩm tại Co.op Food là mặt hàng

tươi sống, do đó vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm phải đặc lên hàng đầu, một khi

xuất hiện bất kỳ thông tin nào về vệ sinh an toàn thực phẩm đều có thể làm ảnh

hưởng đến hình ảnh thương hiệu trong mắt người tiêu dùng. Do đó, Co.op Food cần

có những bước chuẩn bị sẵn sàng để có thể đối phó với những rủi ro, đảm bảo việc

giữ vững hình ảnh và giá trị thương hiệu.

 Đối với đối tác nhận quyền

Ở một khía cạnh khác, phần lớn người tiêu dùng chỉ biết đến Co.op Food

như là một cửa hàng trực thuộc Saigon Co.op, do chính Saigon Co.op đầu tư. Mặt

khác, mô hình nhượng quyền của Co.op Food chỉ mới đi vào hoạt động từ tháng 9

năm 2016, do đó việc mua nhượng quyền cửa hàng Co.op Food vẫn còn khá mới

mẻ đối với người tiêu dùng nói chung và các đối tác nhượng quyền tiềm năng của

Co.op Food nói riêng. Chính vì vậy, Co.op Food cần có kế hoạch để thu hút sự hợp

tác với bên nhận quyền là một giải pháp không thể thiếu, góp phần phát triển nhanh

chóng mạng lưới cửa hàng, tăng độ phủ và khả năng chiếm lĩnh thị trường.

Một ví dụ điển hình cho việc thu hút sự hợp tác của bên nhận quyền có thể

kể đến là Trung Nguyên. Trung Nguyên đã khơi dậy một làn sóng tiêu dùng mang

tinh thần “tự hào dân tộc” kèm theo đó là việc kêu gọi sự hợp tác từ bên có nhu cầu

nhượng quyền. Bên cạnh việc định vị giá trị thương hiệu, họ không quên chỉ ra

những lợi ích và giá trị mà Trung Nguyên sẽ mang lại cho bên nhận quyền. Ngay

trên chính website của Trung Nguyên, họ đã xây dựng một nội dung chuyên về

nhượng quyền để những ai có nhu cầu có thể tham khảo. Mặc dù chưa thật sự thành

công với mô hình nhượng quyền, nhưng những gì Trung Nguyên đã làm rất đáng để

Co.op Food xem xét học hỏi, để có thể áp dụng vào việc phát triển hoạt động

nhượng quyền của mình.

Trở lại với Saigon Co.op. Vừa qua, ngày 26/8/2017, Saigon Co.op đã khởi

động cuộc thi “1 tỷ khởi nghiệp cùng Saigon Co.op”. Theo đó, thí sinh được giải

cao nhất sẽ được làm chủ một cửa hàng tạp hóa hiện đại Co.op Smile (tương đương

1.000.000.000 VNĐ). Đây là một chiến lược tinh tế của Saigon Co.op, nắm bắt xu

hướng khởi nghiệp của các bạn trẻ hiện nay để quảng bá và phát triển mô hình

nhượng quyền chuỗi cửa hàng tạp hóa hiện đại Co.op Smile. Tuy chưa thể đánh giá

được hiệu quả của chương trình này lúc này nhưng có thể thấy chiến lược này sẽ có

phần nào đóng góp tích cực cho sự phát triển mô hình nhượng quyền của Saigon

Co.op. Sau khi đã triển khai và đánh giá được hiệu quả của chiến lược này, Saigon

Co.op nên nhân rộng chương trình này cho cả mô hình nhượng quyền tại Co.op

Food. Điều này vừa giúp nâng cao nhận thức của mọi người về mô hình nhượng

quyền Co.op Food, vừa có thể quảng bá và nâng cao vị thế của chuỗi Co.op Food

trong lòng người tiêu dùng.

3.2.1.4. Đào tạo nhân sự phụ trách nhượng quyền, nâng cao chất lượng

nhân viên trong toàn hệ thống

Khi mới đi vào hoạt động, nhân sự phụ trách Co.op Food là những người có

kinh nghiệm trong một lĩnh vực nhất định kết hợp lại tạo nhóm dự án. Sau đó, do

nhu cầu phát triển và ngày càng mở rộng, nhân sự tại Co.op Food được bổ sung và

ngày càng hoàn thiện. Nhân sự tại Co.op Food thường được tuyển dụng thông qua

Bộ phận nhân sự chuyên trách của Saigon Co.op, bao gồm cả khâu tuyển dụng đầu

vào và huấn luyện tại trung tâm huấn luyện, chính vì vậy chất lượng con người tại

Co.op Food nói chung luôn được giữ ổn định. Tuy nhiên, riêng với mảng nhượng

quyền, Co.op Food vẫn đang sử dụng các nhân sự kiêm nhiệm mà chưa hình thành

một bộ phận chuyên trách. Mặt khác, dù đã có vị thế nhất định trong ngành bán lẻ

nhưng đối với hoạt động nhượng quyền, Co.op Food vẫn là “người mới”. Chính vì

vậy, việc xây dựng và đào tạo bộ phận nhân sự chuyên phụ trách nhượng quyền là

một nhu cầu cấp bách để có thể đảm bảo sự phát triển lâu dài của toàn hệ thống

nhượng quyền.

Bộ phận chuyên phụ trách nhượng quyền sẽ phối hợp cùng các phòng ban

khác để xây dựng các tài liệu hướng dẫn đối tác, thực hiện tuyển chọn đối tác cũng

như các bước trong quy trình nhượng quyền. Các thành viên của bộ phận này có thể

được chọn từ nguồn nội bộ hoặc bên ngoài. Bên cạnh yêu cầu am hiểu hoạt động

bán lẻ và cách thức hoạt động của Co.op Food, họ cũng cần có kinh nghiệm nhất

định trong hoạt động nhượng quyền.

Ngoài các đợt đào tạo phục vụ nhu cầu tuyển dụng mới, Co.op Food cần kết

hợp với Trung tâm huấn luyện Saigon Co.op tổ chức các lớp đào tạo nâng cao về

nghiệp vụ phục vụ cho hoạt động nhượng quyền. Có thể mời những chuyên gia đào

tạo từ bên ngoài, những người có kinh nghiệm hoặc nghiên cứu về lĩnh vực nhượng

quyền, để góp phần nâng cao hiệu quả đào tạo.

Ngoài nhân viên phụ trách nhượng quyền, Co.op Food cũng cần tiến hành

đào tạo để nâng cao chất lượng của nhân viên trong toàn hệ thống, đặc biệt là bộ

phận chăm sóc khách hàng và những nhân viên trực tiếp phục vụ khách. Quá trình

đào tạo cần chú trọng hơn nữa về mặt chất lượng, nhấn mạnh đến chuyên môn

nghiệp vụ và thái độ chuyên nghiệp của nhân viên. Ban Giám đốc cần đề ra những

chính sách để có thể cải thiện thái độ làm việc của nhân viên cũng nhân đối với

khách hàng, hướng tới việc xây dựng hình ảnh nhân viên “chuyên nghiệp, cởi mở,

tận tâm” trong lòng khách hàng. Kết hợp với đào tạo là các hoạt động nhằm động

viên tinh thần làm việc của nhân viên, để nhân viên thật sự tâm huyết với công việc,

với nghề bởi chỉ khi thật sự đam mê họ mới có thể tận tâm và đóng góp nhiều hơn

cho công việc.

Bộ phận nhân sự phối hợp cùng Ban giám đốc xây dựng các kế hoạch dài

hạn để đảm bảo đội ngũ nhân viên kế thừa đảm bảo sẵn sàng cho nhu càu mở rộng

và phát triển hệ thống cửa hàng nhượng quyền. Đồng thời, Co.op Food cũng cần

xây dựng quy trình đào và nội dung đào tạo cho các nhân viên từ phía đối tác

nhượng quyền trong trường hợp đối tác tự tuyển dụng nhân viên, đảm bảo đồng đều

về mặt chất lượng của nhân viên trong toàn hệ thống. Trong quá trình huấn luyện

chuẩn bị khai trương cửa hàng nhượng quyền mới, có thể phối hợp với các cửa hàng

trong chuỗi tổ chức cho nhân viên thực tập để đạt được mức thành thạo nhất định

khi bắt đầu làm việc chính thức.

Song song với hoạt động đào tạo là đánh giá sau đào tạo. Việc đánh giá

nhằm đảm bảo chất lượng nhân viên đầu ra, mặt khác trong quá trình đánh giá có

thể tìm được những mặt còn hạn chế hoặc chưa hiệu quả trong quá trình đào tạo để

thực hiện các kế hoạch cải tiến thích hợp. Bên cạnh đó, sau mỗi khóa đào tạo, ban

huấn luyện có thể đưa ra những khen thưởng hoặc phần thưởng phù hợp để có thể

kích thích tinh thần học tập và nâng cao tay nghề của nhân viên.

3.2.3. Giải pháp đối với bên nhận quyền

3.2.3.1. Đánh giá và xem xét khả năng nhận nhượng quyền

Như đã đề cập ở chương trước, khả năng của bên nhận quyền là một trong

các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của mô hình nhượng quyền. Theo nghiên

cứu của GS.TS Nguyễn Đông Phong về những giải pháp phát triển nhượng quyền

tại Việt Nam (2008) thì đây là yếu tố quan trọng thứ hai ảnh hưởng đến thành công

của mô hình nhượng quyền, chỉ sau yếu tố về thương hiệu. Chính vì vậy, bên nhận

quyền cần có những bước đánh giá ban đầu về năng lực nhận quyền để có thể vận

hành cửa hàng nhượng quyền một cách hiệu quả.

Các yếu tố cần được bên nhận quyền đưa ra xem xét bao gồm: khả năng tài

chính và năng lực quản lý kinh doanh. Bên nhận quyền có thể đưa ra hàng loạt câu

hỏi và câu trả lời để đánh giá khả năng của mình như:

- Có đủ năng lực tài chính để chi trả cho phí nhượng quyền bao gồm cả phí

ban đầu và phí theo tỷ lệ doanh thu hàng tháng?

- Có khả năng vận hành mô hình cửa hàng thực phẩm tiện lợi để tạo ra lợi

nhuận, ít nhất là đảm bảo chi trả được các khoản phí hàng tháng bao gồm cả phí

nhượng quyền?

- Có kinh nghiệm gì trong việc vận hành mô hình cửa hàng thực phẩm tiện

lợi hoặc hoạt động bán lẻ?

- Có khả năng kiểm soát các quy trình trong chuỗi cung ứng dưới sự hỗ trợ

của Co.op Food?

- Đâu là những yêu cầu quan trọng để quản lý kinh doanh cửa hàng thực

phẩm tiện lợi Co.op Food? Có bao nhiêu yếu tố mà bên nhận quyền có khả năng

đáp ứng?

- ……

Bên cạnh việc đánh giá khả năng hiện tại, bên nhận quyền cũng cần xác định

trong tương lai có khả năng nâng cao năng lực của mình để có thể đáp ứng được các

nhu cầu trong việc vận hành cửa hàng nhượng quyền và cạnh tranh với các cửa

hàng tiện lợi khác hay không? Thêm vào đó, nếu ở thời điểm hiện tại bên nhượng

quyền có đủ năng lực để nhận quyền thì trong tương lai có khả năng duy trì những

năng lực đó hay không, tránh tình trạng “bẫy năng lực” – nghĩa là việc bên nhượng

quyền ngủ quên trên chiến thắng, thỏa mãn với những năng lực hiện tại mà quên

việc duy trì và nâng cao năng lực để không bị lỗi thời trong tương lai.

3.2.3.2. Nghiên cứu thị trường và lựa chọn vị trí kinh doanh

Đối với cửa hàng thực phẩm tiện lợi, vì sản phẩm rất đa dạng nên chỉ tìm

hiểu nhu cầu về sản phẩm là chưa đủ. Bên nhượng quyền cần tìm hiểu luôn đặc

điểm và thói quen tiêu dùng của khách hàng, đây cũng là cơ sở để lựa chọn vị trí

kinh doanh.

Bên nhận quyền cần tiến hành nghiên cứu thị trường hoặc tham khảo tư vấn

từ chuyên gia về nhu cầu của thị trường. Ngoài ra, bên nhận quyền cũng có thể tiến

hành quan sát các cửa hàng Co.op Food đã đi vào hoạt động để có thể rút ra những

đặc điểm tiêu dùng của khách hàng đối với dịch vụ và sản phẩm tại cửa hàng thực

phẩm tiện lợi. Từ những qua sát này, bên nhượng quyền sẽ tiến hành đánh giá tính

khả thi của việc nhượng quyền cửa hàng Co.op Food. Nếu bên nhượng quyền có

sẵn mặt bằng thì việc đánh giá cần kết hợp với đặc điểm vị trí mặt bằng để biết

được liệu mặt bằng này có phù hợp để mở cửa hàng thực phẩm tiện lợi hay không.

Một phương án mà bên nhượng quyền có thể áp dụng đó là thực hiện khảo sát

người dân trong khu vực một vài câu như:

- Người dân trong khu vực có thu nhập cao hay thấp?

- Họ thường thích mua sản phẩm tươi sống trực tiếp từ chợ hay qua các siêu

thị?

- Dân cư trong khu vực có phải thuộc đối tượng “người nội trợ bận rộn” hay

không?

- Mức độ tin tưởng của dân cư trong khu vực đối với các sản phẩm được bày

bán tại Co.op Food.

-…

Trong trường hợp bên nhượng quyền chưa có sẵn mặt bằng kinh doanh thì

việc nghiên cứu thị trường sẽ tạo điều kiện để bên nhượng quyền có thể tìm được vị

trí thích hợp, nơi mà người dân phần lớn là đối tượng khách hàng mục tiêu của

Co.op Food như: nhân viên văn phòng bận rộn, người có thu nhập khá trở lên, trình

độ dân trí cao – quan tâm đến sức khỏ và an toàn thực phẩm, khu vực đông dân cư,

dễ dàng ghé vào – tăng thêm tính “tiện lợi” cho cửa hàng,…

Ngoài đánh giá các yếu tố liên quan đến nhu cầu của khách hàng đối với cửa

hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food, bên nhượng quyền còn phải tiến hành đánh giá

các đối thủ cạnh tranh trong khu vực về chiến lược giá, cách thức trưng bày sản

phẩm, các chương trình khuyến mãi, khách hàng mục tiêu, ưu và nhược điểm của

đối thủ,… để có cơ sở xây dựng chiến lược cạnh tranh.

3.2.3.3. Đề cao tinh thần hợp tác

Trong kinh doanh, việc tuân thủ hợp đồng là một trong những yếu tố hàng

đầu để tạo nên mối quan hệ hợp tác lâu dài giữa các bên. Đối với hoạt động nhượng

quyền thì yếu tố này càng được đề cao. Chính vì vậy bên nhận quyền cần cam kết

và đảm bảo tuân thủ đúng càng ràng buộc trong hợp đồng nhượng quyền. Điều này

không chỉ giúp tạo nên mối gắn kết lâu dài giữa bên nhượng quyền và Co.op Food

mà còn đảm bảo cho việc cửa hàng nhận quyền vận hành một cách ổn định, đúng

với mô hình mẫu mà bên Co.op Food đã đề ra. Tuân thủ hợp đồng còn là cách để

bên nhận quyền đảm bảo được uy tín của thương hiệu của Co.op Food, từ đó góp

phần phát triển chính cửa hàng Co.op Foog mà bên nhận quyền đang vận hành.

Khi môi trường kinh doanh thay đổi đòi hỏi bên nhận quyền phải có những

thay đổi nhất định so với cam kết ban đầu thì bên nhận quyền nên đề xuất và thảo

luận với Co.op Food để có thể đưa ra những chính sách phù hợp nhất mà vẫn đảm

bảo được tính hợp tác và nguyên tắc tuân thủ hợp đồng của hai bên.

Bên nhận quyền cũng cần tăng cường việc trao đối thông tin với Co.op Food

về các vấn đề như: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, xu hướng tiêu dùng mới, các

tình huống phát sinh trong cửa hàng, những khó khăn trong quá trình vận hành,….

Nhờ vậy, phía Co.op Food có thể tiến hành những cải tiến hoặc đưa ra các chính

sách hỗ trợ tốt hơn nữa đối với bên nhận quyền, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt

động trên toàn chuỗi.

3.3. KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƯỚC

3.3.1. Hoàn thiện khung pháp lý về nhượng quyền thương mại

Tại Việt Nam, mô hình nhượng quyền thương mại được chính thức công

nhận và luật hóa trong Luật Thương mại 2005. Tiếp đến, các vấn đề liên quan đến

việc thực hiện nhượng quyền thương mại cũng được quy định chi tiết và hướng dẫn

tại Nghị định số 35/2006/NĐ-CP của Chính Phủ và Thông tư số 09/2006/TT-BTM

của Bộ Thương mại. Bên cạnh đó, hoạt động nhượng quyền thương mại còn chịu sự

điều chỉnh của pháp luật về sở hữu trí tuệ, pháp luật về chuyển giao công nghệ,

pháp luật cạnh tranh, và các quy định pháp luật khác có liên quan (như pháp luật về

dịch vụ phân phối, pháp luật về thuế, pháp luật về doanh nghiệp, pháp luật về đầu

tư, pháp luật phá sản, pháp luật điều chỉnh hoạt động quảng cáo chào bán quyền

thương mại, pháp luật hành chính, pháp luật hình sự,...)

Thực tế cho thấy, tuy khung pháp lý cho nhượng quyền thương mại đã được

hình thành nhưng vẫn còn sơ sài và sự chồng chéo, điều này đã gây không ít khó

khăn cho các doanh nghiệp khi thực hiện mô hình nhượng quyền thương mại. Bên

cạnh đó, mặc dù Quốc hội đã thông qua Luật Sở hữu trí tuệ năm 2005 nhưng vẫn

còn tồn tại rất nhiều vi phạm về sở hữu trí tuệ và bản quyền thương hiệu, gây ảnh

hưởng tiêu cực đến sự phát triển của hoạt động nhượng quyền.

Chính vì vậy, Nhà nước cần có những điều chỉnh thích hợp để có thể hoàn

thiện hơn nữa khung pháp lý về hoạt động nhượng quyền thương mại. Trong đó,

chú ý khắc phục tình trạng vừa thiếu, vừa thừa, vừa chồng chéo của các văn bản

pháp luật liên quan đến sở hữu trí tuệ, cạnh tranh không lành mạnh,…; nếu cần thiết

có thể xem xét đến các biện pháp tăng hình phạt đối với các đối tượng vi phạm để

tạo sự răn đe đồng thời bởi vệ sự phát lâu dài của mô hình nhượng quyền. Ngoài ra,

trong các điều luật cần bổ sung những định nghĩa cụ thể về mô hình này, tránh tình

trạng quy định chung chung như hiện nay; cần có sự phối hợp đồng bộ giữa Nhà

nước và các bộ ngành liên quan trong việc rà soát những điều luật chồng chéo để có

thể xây dựng khhung pháp lý hỗ trợ tốt nhất cho nhượng quyền.

3.3.2. Tăng cường sự hỗ trợ từ các tổ chức tín dụng, Ngân hàng

Như đã phân tích, một trong những yếu tố không thể thiếu để phát triển

nhượng quyền thương mại chính là nguồn lực tài chính. Do đó, các tổ chức tín dụng

và Ngân hàng nên có thêm nhiều chính sách ưu đãi (về lãi suất, thủ tục,…) cho

những cá nhân, tổ chức muốn vay vốn để thực hiện nhượng quyền, tạo điều kiện

cho hoạt động nhượng quyền phát triển.

3.3.3. Có nhiều chương trình, dự án hỗ trợ hoạt động nhượng quyền

Để thúc đẩy hoạt động nhượng quyền phát triển không chỉ cần nỗ lực của

bên nhượng quyền và bên nhận quyền mà cần có thêm những chính sách hỗ trợ từ

các tổ chức bên ngoài. Ví dụ, tổ chức các chương trình hội thảo để tăng mức độ

hiểu biết về hoạt động nhượng quyền; các hội chợ chuyên về nhượng quyền – tạo

điều kiện cho những cá nhân, tổ chức có nhu cầu nhận quyền liên kết với các

thương hiệu muốn nhượng quyền; hình thành các cộng đồng, tổ chức về nhượng

quyền nhằm tăng sự gắn kết, chia sẻ kinh nghiệm của các thành viên;…

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Chương 3, tác giả tập trung vào những giải pháp nhằm hoàn thiện và phát

triển hoạt động nhượng quyền tại Co.op Food trên cơ sở định hướng của Saigon

Co.op nói chung và Co.op Food nói riêng. Các giải pháp được tác giả chia thành hai

nhóm, đó là: giải pháp đối với Co.op Food và giải pháp đối với bên nhận quyền.

Trong chương này, tác giả cũng đề xuất một số kiến nghị nhằm hỗ trợ tốt

hơn cho việc thự hiện giải pháp đã nêu.

KẾT LUẬN

Với thực trạng cạnh tranh gay gắt trong ngành bán lẻ như hiện nay, việc tìm

ra một hướng đi mới là điều vô cùng cần thiết. Saigon Co.op đã nắm bắt được điều

này và một lần nữa giữ vai trò người tiên phong khi là nhà bán lẻ đầu tiên tại Việt

Nam thực hiện nhượng quyền thương hiệu với mô hình kinh doanh cửa hàng thực

phẩm tiện lợi Co.op Food. Điều này đã giúp Saigon Co.op giữ được vị thế và phần

nào năng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, để có thể thành công

với mô hình này, đòi hỏi Saigon Co.op nói chung và Co.op Food nói riêng không

ngừng để có thể phát huy tối đa những lợi ích mà mô hình nhượng quyền mang lại.

Với bài luận văn này, tác giả hy vọng có thể mang đến cho Co.op Food

những giải pháp thiết thực nhất để phát triển chuỗi Co.op Food bằng mô hình

nhượng quyền, Đây là những giải pháp được đưa ra dựa vào sự phân tích thực trạng

nhượng quyền tại Co.op Food và so sánh với những lý thuyết nền tảng về nhượng

quyền. Trên cơ sở đó, tác giả đã chỉ ra những mặt thành công và hạn chế của mô

hình, từ đó tiến hành đề xuất những giải pháp phù hợp với đặc thù hoạt động của

chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food.

Tuy nhiên, với giới hạn kiến thức của bản thân tác giả, chắc chắn bài luận

văn không thể tránh khỏi những mặt hạn chế. Chính vì lẽ đó, tác giả kính mong

nhận được sự góp ý của Quý Thầy/Cô để bài luận văn có thể hoàn thiện và thật sự

có giá trị trong thực tiễn.

Xin chân thành cảm ơn!

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 Tài liệu Tiếng Việt

1. Andrew J.Sherman. Nhượng quyền thương mại và cấp li-xăng - Hai

phương thức tăng trưởng hiệu quả, bất chấp những biến động của nền kinh tế. Dịch

từ tiếng Anh. Người dịch: Hữu Quang, 2008. Hiệu đính: Lê Tường Vân. Hà Nội:

NXB Lao Động - Xã Hội.

2. Huỳnh Trị An, 2011. Nhượng quyền thương mại sản phẩm trà sữa

của công ty TNHH DV-TM-SX Hoa Hướng Dương: Thực trạng và giải pháp. Luận

văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

3. Lâm Xuân Điền, 2008. Xây dựng mô hình kinh doanh nhượng quyền

thương mại chuỗi cửa hàng bán lẻ Co.opMart tại Thành phố Hồ Chí Minh. Luận

văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

4. Luật Thương mại năm 2005, được Quốc hội thông qua ngày

14/6/2005

5. Lý Quý Trung, 2007. Franchise - Bí quyết thành công bằng mô hình

nhượng quyền kinh doanh. TP. Hồ Chí Minh: NXB Trẻ.

6. Lý Quý Trung, 2007. Mua Franchise - Cơ hội cho các doanh nghiệp

Việt Nam. TP. Hồ Chí Minh: NXB Trẻ.

7. Nguyễn Đông Phong (chủ biên), 2009. Nhượng quyền thương mại tại

Việt Nam. Hà Nội: NXB ĐH Kinh tế quốc dân.

8. Nguyễn Hương Thảo, 2015. Các nhân tố tác động đến quyết định mua

sắm của khách hàng tại các cửa hàng tiện lợi Co.op Food. Luận văn Thạc sĩ.

Trường Đại học Kinh Tế Thành phố Hồ Chí Minh.

9. Paul A.Samuelson & William D. Nordhaus, 1948. Kinh tế học. Dịch

từ tiếng Anh. Người dịch: Vũ Cương, Đinh Xuân Hà, Nguyễn Xuân Nguyên, Trần

Đình Toàn, 1989. Hà Nội: NXB Thống Kê.

10. Phan Thanh Hải Tú, 2007. Hoạt động kinh doanh nhượng quyền

thương mại ứng dụng trong ngành thực phẩm ở Thành phố Hồ Chí Minh – Thực

trạng và giải pháp hoàn thiện. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Thành

phố Hồ Chí Minh.

11. Philip Kotler và Gary Armstrong. Những nguyên lý tiếp thị 2. Dịch từ

tiếng Anh. Người dịch: Huỳnh Văn Thanh. Hà Nội: NXB Thống Kê.

12. Trương Mỹ Ngân, 2015. Hoàn thiện hoạt động phát triển hệ thống

chuỗi cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food tại Thành phố Hồ Chí Minh đến

năm 2020. Luận văn Thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

 Tài liệu Tiếng Anh

1. Anthony Richard Grace, Lorelle Frazer, Scott K. Weaven, Rajiv P

Dant, 2016. Building franchisee trust in their franchisor: insights from the franchise

sector [PDF]. Qualitative Market Research: An International Journal. Vol. 19 Issue:

1, pp.65-83.

[04 June 2017]

2. Barry Quinn, Nicholas Alexander, 2002. International retail

franchising: a conceptual framework [PDF]. International Journal of Retail &

Distribution Management. Vol. 30 Issue: 5, pp.264-276.

[04 June 2017]

3. Brookes, M. and Roper, A. (n.d.), 2009. The challenges of

organisation design in international hotel chains. Service Industries Journal.

4. Maureen Brookes, Levent Altinay, 2011. Franchise partner selection:

perspectives of franchisors and franchisees [PDF]. Journal of Services Marketing,

Vol. 25 Issue: 5, pp.336-348.

[04 June 2017]

5. Megan Thompson, John Stanton, 2010. A framework for

implementing retail franchises internationally [PDF]. Marketing Intelligence &

Planning. Vol. 28 Issue: 6, pp.689-705.

[04 June 2017]

6. Sidney J. Feltenstein, 2001. The IFA Educational Foundation. Paul

Newbold.

 Website:

1. Trang web chính thức Saigon Co.op:

2. Trang web chính thức Trung Nguyên:

3. Cổng thông tin điện tử của Bộ Tư Pháp:

4. Website nhượng quyền thương hiệu VNFranchise:

PHỤ LỤC

Phụ lục 1. Câu hỏi phỏng vấn sâu đối tác nhận quyền và nhân viên Co.op Food

Câu 1. Động cơ nhượng quyền của Anh/Chị (đối tác nhận quyền) là gì?

Câu 2. Những yếu tố nào khiến Anh/Chị (đối tác nhận quyền) tin vào mình sẽ thành

công khi mua nhượng quyền Co.op Food?

Câu 3. Anh/Chị nhận thấy mình (đối tác nhận quyền) có những nguồn lực nào để có

thể thành công với mô hình nhượng quyền?

Câu 4. Co.op Food có những hỗ trợ nào cho đối tác nhận quyền? Anh/Chị nhận thấy

những hỗ trợ nào cần được cải thiện? được những hỗ trợ nào từ Co.op Food?

Câu 5. Thời gian từ lúc Anh/Chị đề nghị nhượng quyền đến lúc ký kết hợp đồng?

(Thời gian trung bình hoàn thành một hợp đồng nhượng quyền mà Anh/Chị thực

hiện?)

Câu 6. Anh/Chị có hài lòng với mối quan hệ họp tác cùng Co.op Food (đối tác nhận

quyền)?

Câu 7. Anh/Chị đã gặp những thuận lợi và khó khăn gì khi thực hiện nhận quyền

(nhượng quyền) Co.op Food?

Phụ lục 2. Bảng câu hỏi phỏng vấn khách hàng Co.op Food

BẢNG CÂU HỎI

KHẢO SÁT HOẠT ĐỘNG MUA SẮM CỦA KHÁCH HÀNG

TẠI CỬA HÀNG THỰC PHẨM TIỆN LỢI CO.OP FOOD

PHẦN GIỚI THIỆU:

Xin chào Anh/Chị tôi là học viên cao học khóa 25 trường Đại học Kinh tế

TP. Hồ Chí Minh. Tôi đang tổ chức cuộc khảo sát để tìm hiểu, đánh giá thực trạng

hoạt động mua sắm của khách hàng tại cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food.

Rất mong quý Anh/Chị dành chút thời gian giúp chúng tôi hoàn thành bảng câu hỏi

này. Chúng tôi xin cam kết tất cả câu trả lời và thông tin cá nhân của Anh/Chị được

giữ kín, chúng tôi chỉ công bố kết quả tổng hợp. Chân thành cảm ơn sự hợp tác của

Anh/Chị!

Thông tin chung

Họ tên:…………………………………………………………………………….

Điện thoại:………………………………………………………………………...

Email:……………………………………………………………………………..

PHẦN NỘI DUNG:

Câu 1: Anh/ Chị đã từng mua sắm tại cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food

chưa?

[1] Có

[2] Không

Nếu câu trả lời là [2] Không, vui lòng bỏ qua phần bên dưới. Xin cảm ơn!

Câu 2: Hãy cho biết lý do vì sao Anh/Chị quyết định mua sắm tại cửa hàng Co.op

Food?

(Xin vui lòng cho biết mức độ đồng ý của Anh/Chị về các phát biểu dưới đây

bằng cách đánh dấu X vào ô mà Anh/Chị cho là phù hợp nhất: [1] Hoàn toàn

không đồng ý [2] Không đồng ý [3] Không có ý kiến [4] Đồng ý [5] Hoàn toàn

đồng ý)

Trả lời STT Phát biểu 1 2 3 4 5

Sự tiện lợi mua sắm

1 Quy mô nhỏ, mật độ hàng hóa trung bình nên không tốn nhiều thời gian cho việc tìm kiếm và lựa chọn sản phẩm

2 Sản phẩm tươi ngon, an toàn, vệ sinh, xuất xứ rõ ràng

Trưng bày sản phẩm thuận tiện 3

4 Thực phẩm sơ chế tẩm ướp sẵn, thức uống tổng hợp luôn sẵn có

Chăm sóc khách hàng

Khả năng cung ứng hàng hóa tốt 5

6 Có chương trình giảm giá, ưu đãi cho khách hàng thân thiết

7 Thái độ phục vụ chuyên nghiệp, tận tâm của nhân viên bán hàng

8 Xử lý đơn khiếu nại thỏa đáng

Không gian mua sắm

9 Không gian sạch sẽ

10 Thoải mái khi lựa chọn hàng hóa

11 Không khí trong cửa hàng thoáng mát

Hình ảnh thương hiệu

12 Thương hiệu được biết đến rộng rãi trên thị trường

13 Có quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng

14 Thường xuyên gửi cẩm nang mua sắm cho khách hàng

Sự gần gũi

15 Khoảng cách từ nhà đến cửa hàng thực phẩm tiện lợi gần

16 Cửa hàng đặt ở vị trí thuận lợi cho việc mua sắm

17 Thời gian mở cửa dài

Dịch vụ giá trị gia tăng

18 Thanh toán nhanh

19 Có bãi giữ xe miễn phí

20 Có dịch vụ giao hàng miễn phí

21 Tích lũy thẻ điểm mua hàng cùng thẻ thành viên trên toàn hệ thống Co.op

22 Có bán thẻ cào điện thoại

Giá cả

23 Giá cả phù hợp với chất lượng và sự tiện lợi

24 Giá cả ổn định

25 Giá cả được niêm yết rõ ràng

26 Mức giá phù hợp so với các cửa hàng thực phẩm tiện lợi khác

Quyết định mua sắm tại cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food

27 Anh/Chị sẽ tiếp tục mua sắm tại cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food

28 Anh/Chị rất thích mua sắm tại cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food mặc dù đây không phải là nơi bán thực phẩm duy nhất

29 Anh/Chị sẽ giới thiệu bạn bè, người thân mua sắm tại cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food

30 Anh/Chị sẽ mua sắm tại cửa hàng thực phẩm tiện lợi Co.op Food khi có nhu cầu

PHẦN THÔNG TIN CÁ NHÂN

Câu 1: Vui lòng cho biết giới tính của Anh/Chị

[1] Nam

[2] Nữ

Câu 2: Vui lòng cho biết Anh/Chị thuộc nhóm tuổi nào dưới đây

[1] Dưới 20 tuổi

[2] Từ 21- 35 tuổi

[3] Từ 36 – 50 tuổi

[4] Trên 50 tuổi

Câu 3: Xin vui lòng cho biết trình độ học vấn của Anh/Chị

[1] Dưới cao đẳng

[2] Cao đẳng, đại học

[3] Trên đại học

Câu 4: Vui lòng cho biết mức thu nhập trung bình hàng tháng của Anh/Chị

[1] Dưới 5 triệu

[2] Từ 5 đến 10 triệu

[3] Từ 11 đến 15 triệu

[4] Trên 15 triệu

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN!

Nguồn: Nguyễn Hương Thảo (2015)

Phụ lục 3. Danh sách phỏng vấn đối tác và nội bộ Co.op Food

Họ tên Vị trí/Chức vụ

STT 1 2 3 4 5 6 7 Chị Huyền Chị Giang Anh Công Phạm Nữ Ánh Huyên Lâm Văn Tỷ Anh Đại Chị Mai Chủ cửa hàng nhượng quyền Co.op Food Chủ cửa hàng nhượng quyền Co.op Food Chủ cửa hàng nhượng quyền Co.op Food Phụ trách nhượng quyền Co.op Food Phụ trách nhượng quyền Co.op Food Phụ trách thiết lập cửa hàng mới Co.op Food Phụ trách marketing cửa hàng Co.op Food

Phụ lục 4. Danh sách khảo sát khách hàng

STT Họ Tên Điện thoại Email

1289279459 anhthunguyen.12h@gmail.com 1663187070 nguyentramy0318@gmail.com

ntthuong20115@gmail.com

937465128 nguyennhonkinh@gmail.com

918111410 leminhtrang.ftu2@gmail.com 1674254417 phamdanhuyenbt@gmail.com 938883086 hcm.thaodv@vatgia.com

9075482771 quynhnhu1368@gmail.com 907810237 viethung1186@gmail.com 988424712 thai.dang@worldsoftco.com

1626788254 diemthi31071999@gmail.com 1695015699 huyenhuyen2311@gmail.com 1672434864 yen.ntky@gmail.com 1648335612 phamngocbtre@gmail.com

tucam3006@gmail.com lekimkhanh93@gmail.com

976481875 xuanlannguyen10293@gmail.com 981648589 huynhngocmyhanh@gmail.com 939493734 1686946186 1646173312 xvietlx123@gmail.com

ngoc_le90@yahoo.com.vn

1656152213 nvpbtre@gmail.com 1676458972 itachisad93@gmail.com

984744672 vytranthimy94@gmail.com

1643967080 huynhthicamnhung92lp@gmail.com

979157768 maiconghieu70@gmail.com 1653324476 vananh220993@gmail.com 961487723 backtoautumn@gmail.com

trambt2016@gmail.com

1234790714 1213097749 cutechjck@gmail.com

972401296 nonnguyen90@gmail.com 943353418 nthmy269@gmai.com 938557329 ngoctramlethi@gmail.com

1689918134 huanpdvn@gmail.com

902250466 rainy.2010@yahoo.com

1 Anh Thư 2 Nguyễn Thị Trà My 3 Thương 4 Nguyễn Nhơn Kính 5 Phạm Phương Nhi 6 Lê Minh Trang 7 Phạm Thị Đan Huyền 8 Đỗ Văn Thảo 9 Trần Thành Công 10 Lê Thị Quỳnh Như 11 Võ Việt Hưng 12 Đặng Thành Thái 13 Trần Thị Diễm Thi 14 Lê Thị Ngọc Huyền 15 Nguyễn Thị Kim Yến 16 Phạm Hồng Ngọc 17 Nguyễn Thị Xuân Lan 18 Huỳnh Ngọc Mỹ Hạnh 19 Đoàn Thị Cẩm Tú 20 Lê Kim Khánh 21 Lê Xuân Việt 22 Lê Thị Nam Ngọc 23 Nguyễn Văn Phụng 24 Nguyễn Thiện Tài 25 Vy Trần 26 Huỳnh Thị Cẩm Nhung 27 Mai Công Hiếu 28 Nguyễn Kỳ Vân Anh 29 Nguyễn Kiều Nhung 30 Trần Thị Bích Trâm 31 Hoàng Phương Diệu 32 Nguyễn Thị Nõn 33 Nguyễn Trang Hải My 34 Lê Thị Ngọc Trâm 35 Đô Công Huân 36 Nguyễn Thi Minh Thủy 37 Nguyễn Thị Mỹ Linh 1685935144 mylinh.159.6789@gmail.com

luoiliem2007@yahoo.com.vn

1674631601 hoamitruong@gmail.com 983459782 971663894 nguyenthingochieu194@gmail.com

0986204092 triphuong201092@gmail.com

932191866 minhquan.ph89@gmail.com

01645953251 lequangvu.07@gmail.com

909829346 nguyentramanh213@gmail.com 918020442 cpatuandoan@yahoo.com

lecaokhanhtrung@yahoo.com lediemktdhnh@gmail.com

lamnhatvi0208@gmail.com

090 698 5004 974,609,441 1682783780 nhatlan.luu@gmail.com 1264018840 1663616976 andyhowong@gmail.com 1666082568 phamthithuha1404@gmail.com lienkt.ln@gmail.com 969349973 2839390175 ngocanhnguyen0903@yahoo.com

iam_chau@yahoo.com lathu.dd37@gmail. com

906369690 vomanhbds@gmail.com 919919627 1668548354 1687836999 aquyqn@gmail.com

lethimongty@gmail.com

lannguyen0419@gmail.com

902476699 909268978 phamthuhong.88@gmail.com 977929019 907128299 khoink.vaeco@vietnamairlines.com 908730848 minhphuong868@gmail.com 947356015 scvsvk@gmail.com

1233155414 maianhthu2310@gmail.com 917086878 htptrinh0101@gmail.com 909185877 nguyenyennhi.kt@gmail.com

1664436631 ldv20061212@yahoo.com

38 Trương Họa Mi 39 Võ Thị Yến Phương 40 Nguyễn Thị Ngọc Hiếu 41 Võ Trí Phương 42 Quân Phạm 43 Lê Quang Vũ 44 Nguyễn Thị Trâm Anh 45 Đoàn Quốc Tuấn 46 Lê Cao Khánh Trung 47 Lê Nguyễn Thị Diễm 48 Lưu Nhật Lan 49 Lâm Nhật Vi 50 Andrew 51 Phạm Thị Thu Hà 52 Nguyễn Thị Hồng Liên 53 Nguyễn Ngọc Anh 54 Võ Mạnh 55 Nguyễn Thị Minh Châu 56 Lê Anh Thư 57 Lê Xuân Quý 58 Lê Thị Mộng Thy 59 Pham Thu Hong 60 Nguyễn Thị Lan 61 Nguyễn Kim Khôi 62 Trần Minh Phương 63 Lê Thanh Nam 64 Anh Thư 65 Huỳnh Thị Phương Trinh 66 Nguyễn Thị Yến Nhi 67 Lê Đức Vượng 68 Phan Thị Ngọc Quỳnh 69 Nguyễn Lương Bằng 70 Lê Thị Hoàng Linh 71 Hoàng Minh Chánh 949039268 ngocquynh1102@gmail.com 903903293 bariathuong2002@gmail.com 972179077 lehoanglinh1512@gmail.com 909277897 vatgia2001@gmail.com

Phụ lục 5. Bảng đăng ký nhượng quyền hệ thống Trung Nguyên

BẢNG ĐĂNG KÝ THAM GIA

HỆ THỐNG NHƯỢNG QUYỀN TRUNG NGUYÊN

Chúng tôi chân thành cảm ơn sự quan tâm của quý vị đối với hệ thống nhượng

quyền của Trung Nguyên. Rất mong quý vị cung cấp cho chúng tôi đầy đủ các

thông tin trong bảng đăng ký này, đây là một trong những cơ sở để chúng tôi

tuyển chọn những đối tác tham gia vào hệ thống nhượng quyền Trung Nguyên.

Bảng đăng ký này sẽ được bảo mật và không được cung cấp cho bất kỳ bên thứ

ba nào. Bảng đăng ký này hoàn toàn không liên quan đến trách nhiệm của bất kỳ

nào. bên

1. Thông tin cá nhân

Họ và tên : ............................................................. Ngày sinh:.....................................

Số CMND/Hộ chiếu: ........................................................... Quốc tịch........................

Địa chỉ thường trú :.......................................................................................................

Điện thoại : ............................................................. Fax :.............................................

Email : ............................................................. Website : ............................................

Tình trạng hôn nhân: ....................................................................................................

Địa chỉ kinh doanh: ......................................................................................................

2. Công việc hiện nay

Tên công ty :

Vị trí : ...........................................................................................................................

Địa chỉ văn phòng:........................................................................................................

Điện thoại văn phòng:...................................................................................................

Chúng tôi có thể liên lạc với Quý Ông/Bà thông qua địa chỉ văn phòng hay không?

 Không thể  Có thể

Liên hệ giờ nào là tốt nhất:...........................................................................................

Mức lương hiện tại :......................................................................................................

Tại sao Ông/Bà quan tâm, có ý định mua nhượng quyền của Trung Nguyên?

.......................................................................................................................................

Triết lý kinh doanh ẩm thực của Ông/Bà là gì?

.......................................................................................................................................

Kinh nghiệm thực tế của Ông/Bà về kinh doanh ẩm thực, nhà hàng?

.......................................................................................................................................

Ông/Bà có một số tính cách cần thiết sau đây không?

- Đào tạo và quản lý nhân viên?

 Có  Không

- Xử lý tất cả vấn đề liên quan đến nhân viên và khách hàng?

 Có  Không

- Xử lý chương trình làm việc cho nhân viên thường nhất và linh hoạt giờ giấc?

 Có  Không

Sơ bộ về quá trình kinh doanh của Ông/ Bà trong 5 năm vừa qua

Thu nhập sau Mô tả đôi nét về Thời gian Stt Tên công ty Chức vụ thuế (USD) cty-ngành nghề làm việc

3. Học vấn

Stt Tên trường Tên khóa học Thời gian học Bằng cấp đạt được

4. Bảng liệt kê tài sản:

Tổng cộng VNĐ Nợ phải trả Tổng cộng VNĐ Tài sản

Tiền : Nợ ngân hàng:

Tiền trong quỹ Nợ ngắn hạn

Tiền gởi ngân hàng Nợ dài hạn:

Chứng khoán:

Đầu tư ngắn hạn: Nợ khác

Đầu tư dài hạn:

Các hóa đơn đến Bất động sản hạn thanh toán

Bảo hiểm nhân thọ Tài sản thế chấp

Bất động sản thế Xe ô tô chấp

Tiền trợ cấp Lãi phải trả

Tài sản khác;

Các khoản nợ sẽ

thu

Tổng cộng Tổng cộng

5. Thông tin tài chính cá nhân

- Quý Ông/ Bà đã bao giờ bị thất bại trong kinh doanh hoặc tuyên bố phá sản chưa?

 Có  Không

Nếu có vui lòng liệt kê khi nào, ở đâu? Trong hoàn cảnh nào, kể cả trách nhiệm còn

lại:

.......................................................................................................................................

- Hiện tại, Quý Ông/Bà có bất cứ điều gì liên quan đến việc tố tụng hay những hành

động liên quan đến luật pháp hay không?

 Có  Không

Nếu có, vui lòng nêu rõ:

.......................................................................................................................................

- Quý Ông/Bà có bao giờ bị kết án là tội phạm không?

 Có  Không

Nếu có, vui lòng nêu rõ:

.......................................................................................................................................

- Vui lòng liệt kê cho chúng tôi tên của bất kỳ ai và tất cả những hoạt động kinh

doanh trong đó Quý Ông/ Bà đã tham gia như một chủ đầu tư bao gồm là thành

viên, là một cổ

đông hay tự hoạt động kinh doanh.

.......................................................................................................................................

6. Thông tin nhượng quyền

- Quý Ông/Bà có thể dành toàn bộ thời gian của mình cho công việc này không?

 Có  Không

- Nếu không, vui lòng cho biết tại sao?

.......................................................................................................................................

- Ai là người điều hành cửa hàng nhượng quyền này?

.......................................................................................................................................

- Vợ/chồng của Quý Ông Bà có tham gia vào hoạt động kinh doanh của cửa hàng

nhượng quyền này không?

 Có  Không

- Ông/bà dự định sử dụng bao nhiêu tiền (USD) vào việc mua Franchise Trung

Nguyên?

.......................................................................................................................................

- Ông/Bà lấy ngân quỹ từ đâu để đáp ứng chi phí thành lập ước tính ban đầu?

.......................................................................................................................................

- Ông/Bà có vay tiền để giúp đầu tư kinh doanh này không?

 Có  Không

- Nếu có, vui lòng cung cấp cho chúng tôi thông tin liên lạc?

.......................................................................................................................................

- Là chủ một cửa hàng nhượng quyền? Nguồn thu nhập bên ngoài nào Quý Ông/Bà

sẽ có trong

năm đầu tiên kinh doanh?

.......................................................................................................................................

- Nếu được chọn trở thành một thành viên chính thức của Hệ thống nhượng quyền

Trung Nguyên,Ông /Bà dự định khi nào khai trương cửa hàng?

Ngay lập tức : _________________________________Trong vòng:……. tháng

7. Người chứng nhận - Tham khảo ý kiến:

Stt Họ và tên Địa chỉ Điện thoại Chức vụ

Quý Ông/Bà có cùng ai đăng ký tham gia hệ thống nhượng quyền Trung Nguyên

không? Nếu có, vui lòng sử dụng một bản sao khác với đầy đủ thông tin như

trên.

Tôi xác nhận những thông tin trong bảng đăng ký trên đây là đầy đủ và chính xác.

Tôi ký xác nhận dưới đây ủy quyền cho Công ty Cổ Phần Trung Nguyên hoặc đơn

vị được ủy quyền của Trung Nguyên xác minh bất cứ thông tin gì được tôi đăng ký

ở trên. Tôi hiểu rằng thông tin trên sẽ không phải là bằng chứng duy nhất để được

xét vào hệ thống nhượng quyền của Trung Nguyên và những thông tin tôi cung cấp

sẽ được Công ty Trung Nguyên lưu trữ bảo mật.

Người đăng ký ký tên Công ty Cổ Phần Trung Nguyên

Franchising

Nguồn: website: http://www.trungnguyen.com.vn/

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện mô hình nhượng quyền kinh doanh chuỗi cửa hàng Co.op Food trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN XUÂN NHI

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

MÔ HÌNH NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH

CHUỖI CỬA HÀNG CO.OP FOOD

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGUYỄN XUÂN NHI

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

MÔ HÌNH NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH

CHUỖI CỬA HÀNG CO.OP FOOD

TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG NHƯỢNG QUYỀN KINH DOANH

TẠI CO.OP FOOD

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

CHƯƠNG 3:

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

HOẠT ĐỘNG NHƯỢNG QUYỀN TẠI CO.OP FOOD

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BẢNG CÂU HỎI

KHẢO SÁT HOẠT ĐỘNG MUA SẮM CỦA KHÁCH HÀNG

TẠI CỬA HÀNG THỰC PHẨM TIỆN LỢI CO.OP FOOD

BẢNG ĐĂNG KÝ THAM GIA

HỆ THỐNG NHƯỢNG QUYỀN TRUNG NGUYÊN

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok