Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng tại Công ty cổ phần thương mại Tiến Hưng đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

----------------------------------

HUỲNH NAM QUANG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI TIẾN HƯNG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HCM - Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

----------------------------------

HUỲNH NAM QUANG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI TIẾN HƯNG ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. VŨ CÔNG TUẤN

TP.HCM – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài nghiên cứu này hoàn toàn được hình thành và phát triển

từ chính quan điểm cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Vũ Công

Tuấn. Các số liệu và kết quả có được trong bài nghiên cứu này là hoàn toàn trung

thực.

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2013

Tác giả

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1

1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 1

2. Mục đích nghiên cứu....................................................................................... 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.................................................................. 3

4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 3

4.1. Nguồn dữ liệu sơ cấp ....................................................................................... 3

4.2. Nguồn dữ liệu thứ cấp .................................................................................... 4

5. Kết cấu luận văn .............................................................................................. 4

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TRONG DOANH

NGHIỆP ................................................................................................. 5

1.1 Khái niệm về quản trị bán hàng .................................................................... 5

1.1.1 Khái niệm ................................................................................................ 5

1.1.2 Ý nghĩa .................................................................................................... 6

1.1.3 Vai trò ...................................................................................................... 6

1.1.4 Hành vi mua hàng của khách hàng công nghiệp ..................................... 8

1.1.5 Các đặc tính của quá trình mua hàng ...................................................... 8

1.1.6 Các hình thức mua hàng .......................................................................... 9

1.1.7 Quy trình quyết định mua hàng ............................................................. 10

1.2 Quy trình và công cụ sử dụng trong quản trị bán hàng ............................ 11

1.2.1 Xây dựng mục tiêu bán hàng ................................................................. 11

1.2.2 Hoạch định chiến lược bán hàng ........................................................... 13

1.2.3 Tổ chức lực lượng bán hàng .................................................................. 16

1.2.3.1 Mục tiêu và chức năng của lực lượng bán hàng ............................ 16

1.2.3.2 Tổ chức cơ cấu bán hàng ............................................................... 17

1.2.3.3 Xác định quy mô lực lượng bán hàng ............................................ 21

1.2.3.4 Xây dựng chính sách lương nhân viên bán hàng ........................... 22

1.2.4 Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng .......................................... 23

1.2.4.1 Tuyển dụng nhân viên bán hàng .................................................... 23

1.2.4.2 Đào tạo nhân viên .......................................................................... 23

1.2.5 Triển khai bán hàng ............................................................................... 24

1.2.5.1 Phân bổ chỉ tiêu bán hàng .............................................................. 24

1.2.5.2 Động viên nhân viên ...................................................................... 25

1.2.6 Đánh giá hiệu quả bán hàng .................................................................. 25

1.2.6.1 Giám sát hoạt động bán hàng ......................................................... 25

1.2.6.2 Đánh giá hiệu quả công tác bán hàng ............................................ 27

1.2.7 Chăm sóc khách hàng ............................................................................ 28

1.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng ....................................... 29

1.3.1 Nhóm yếu tố bên ngoài .......................................................................... 29

1.3.1.1 Thị trường ...................................................................................... 29

1.3.1.2 Địa bàn bán hàng ............................................................................ 30

1.3.1.3 Khách hàng .................................................................................... 31

1.3.1.4 Đối thủ cạnh tranh .......................................................................... 31

1.3.2 Nhóm yếu tố bên trong .......................................................................... 32

1.3.2.1 Sản phẩm ........................................................................................ 32

1.3.2.2 Giá bán sản phẩm ........................................................................... 33

1.3.2.3 Thủ tục bán hàng ............................................................................ 33

1.3.2.4 Phương thức chiêu thị .................................................................... 34

Chương 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN THƯƠNG MẠI TIẾN HƯNG THỜI GIAN QUA .............. 36

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng ...... 36

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty .................................................................. 36

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển ......................................................... 36

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh .......................................................................... 37

2.1.4 Tầm nhìn ................................................................................................ 38

2.1.5 Sứ mệnh ................................................................................................. 38

2.1.6 Cơ cấu tổ chức ....................................................................................... 39

2.2 Thực trạng quản trị bán hàng tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến

Hưng trong thời gian qua ............................................................................ 39

2.2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty ........................................... 39

2.2.2 Xây dựng mục tiêu bán hàng ................................................................. 41

2.2.3 Hoạch định chiến lược bán hàng ........................................................... 43

2.2.4 Tổ chức lực lượng bán hàng .................................................................. 45

2.2.4.1 Các thành phần cấu thành lực lượng bán hàng .............................. 45

2.2.4.2 Đặc điểm lực lượng bán hàng ........................................................ 46

2.2.4.3 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng ............................................... 47

2.2.4.4 Quy mô lực lượng bán hàng ........................................................... 49

2.2.4.5 Chế độ lương, thưởng đối với lực lượng bán hàng của Công ty.... 51

2.2.4.6 Tuyển dụng lực lượng bán hàng .................................................... 52

2.2.4.7 Đào tạo nhân viên .......................................................................... 54

2.2.5 Triển khai bán hàng ............................................................................... 55

2.2.5.1 Phân bổ chỉ tiêu bán hàng .............................................................. 55

2.2.5.2 Động viên khuyến khích đối với lực lượng bán hàng .................... 56

2.2.6 Đánh giá hiệu quả bán hàng .................................................................. 58

2.2.6.1 Kiểm tra, giám sát lực lượng bán hàng .......................................... 58

2.2.6.2 Các chỉ tiêu đánh giá lực lượng bán hàng ...................................... 60

2.2.6.3 Phân tích kết quả kinh doanh theo mặt hàng ................................. 62

2.2.6.4 Phân tích doanh thu theo từng nhân viên bán hàng ....................... 63

2.2.6.5 Phân tích thực trạng về phát triển khách hàng mới qua các năm .. 65

2.2.6.6 Phân tích thực trạng thu hồi công nợ của các đại diện bán hàng ... 66

2.2.7 Chăm sóc khách hàng ............................................................................ 68

2.3 Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng tại Công Ty

Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng ............................................................... 69

2.3.1 Nhóm yếu tố bên ngoài .......................................................................... 69

2.3.1.1 Thị trường ...................................................................................... 69

2.3.1.2 Địa bàn bán hàng ............................................................................ 70

2.3.1.3 Khách hàng .................................................................................... 71

2.3.1.4 Đối thủ cạnh tranh .......................................................................... 72

2.3.2 Nhóm yếu tố bên trong .......................................................................... 73

2.3.2.1 Sản phẩm ........................................................................................ 73

2.3.2.2 Giá bán sản phẩm ........................................................................... 74

2.3.2.3 Thủ tục bán hàng ............................................................................ 75

2.3.2.4 Phương thức chiêu thị .................................................................... 75

Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI TIẾN HƯNG ĐẾN

NĂM 2020 ............................................................................................. 77

3.1 Mục tiêu phát triển ....................................................................................... 77

3.1.1 Mục tiêu tổng quát ................................................................................. 77

3.1.2 Mục tiêu cụ thể ...................................................................................... 78

3.2 Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện quản trị bán hàng tại Công Ty

Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng đến năm 2020 ...................................... 79

3.2.1 Giải pháp 1: Tổ chức lại lực lượng bán hàng ........................................ 79

3.2.2 Giải pháp 2: Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng ....................................................................................................... 81

3.2.3 Giải pháp 3: Đổi mới phương thức kiểm tra giám sát các nhân viên bán hàng ....................................................................................................... 86

3.2.4 Giải pháp 4: Hoàn hiện hệ thống chỉ tiêu kế hoạch và đánh giá kết quả lực lượng bán hàng ................................................................................ 88

3.2.5 Giải pháp 5: Xây dựng lại chính sách lương và thưởng cho nhân viên bán hàng ................................................................................................. 89

3.2.6 Giải pháp 6: Thực hiện tốt dịch vụ chăm sóc khách hàng .................... 90

3.2.7 Giải pháp 7: Tăng cường thực hiện các công cụ hỗ trợ......................... 91

3.3 Kiến nghị với cơ quan nhà nước .................................................................. 93

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... i

PHỤ LỤC ............................................................................................................... iii

PHỤ LỤC 1. CÁCH THỨC TIẾN HÀNH KHẢO SÁT .................................. iii

PHỤ LỤC 2. DANH SÁCH ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT .................................... v

PHỤ LỤC 3. BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ....................................................... x

PHỤ LỤC 4. BÁO CÁO KẾT QUẢ KHẢO SÁT .......................................... xxix

PHỤ LỤC 5. MỘT SỐ CHỈ TIÊU HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA

CÔNG TY .................................................................................................... xlv

PHỤ LỤC 6. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY TIẾN HƯNG ............................ liii

PHỤ LỤC 7. CÁC BIỂU MẪU TUYỂN DỤNG ............................................... liv

PHỤ LỤC 8. CÁC MẪU BÁO CÁO ............................................................. lxviii

PHỤ LỤC 9. TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ ..................................................... lxxiii

CHỮ VIẾT TẮT

BLĐ: Ban lãnh đạo

BTGĐ: Ban tổng giám đốc

CTY: Công ty

CP: Cổ phần

CPTM: Cổ phần thương mại

DNTN: Doanh nghiệp tư nhân

DNNN: Doanh nghiệp nhà nước

KD-XNK: Kinh doanh và xuất nhập khẩu

KH: Khách hàng

STT: Số thứ tự

SXTM: Sản xuất và Thương mại

TNDN: Thu nhập doanh nghiệp

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

UBND: Ủy ban nhân dân

XNK: Xuất nhập khẩu

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu kinh doanh năm 2008-2012 .............................................. 39

Bảng 2.2 Đặc điểm của lực lượng bán hàng ............................................................. 46

Bảng 2.3 Doanh thu theo từng nhân viên năm 2011 và 2012 ................................... 64

Bảng 2.4 Tình hình thu hồi công nợ của nhân viên bán hàng ................................... 67

Bảng 3.1 Thang điểm đánh giá nhân viên bán hàng ................................................. 88

Bảng 3.2 Chi tiết cách tính lương nhân viên bán hàng ............................................. 89

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Quy trình quản trị bán hàng ....................................................................... 12

Hình 1.2 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khách hàng ................................................. 18

Hình 1.3 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo địa bàn ....................................................... 19

Hình 1.4 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm .................................................... 20

Hình 1.5 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo kênh bán hàng ............................................ 21

Hình 1.6 Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng của doanh nghiệp .......... 29

Hình 2.1 Sản lượng và doanh thu qua các năm ......................................................... 41

Hình 2.2 Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu của Ban lãnh đạo và tỷ lệ nhân viên bán hàng tham gia xây dựng mục tiêu ..................................................................... 42

Hình 2.3 Tỷ lệ ý kiến hiểu biết về chiến lược bán hàng đang áp dụng ..................... 43

Hình 2.4 Ý kiến về tỷ lệ phù hợp chiến lược hiện tại ............................................... 44

Hình 2.5 Ý kiến về mức độ triển khai chiến lược ..................................................... 44

Hình 2.6 Sơ đồ cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hiện tại ở công ty Tiến Hưng ... 48

Hình 2.7 Ý kiến mức độ hiểu về cơ cấu tổ chức bán hàng ....................................... 49

Hình 2.8 Mức độ phối hợp của nhân viên bán trong công việc ................................ 49

Hình 2.9 Thời gian và khối lượng công việc của lực lượng bán hàng ...................... 50

Hình 2.10 Ý kiến về chính sách lương thưởng của nhân viên bán hàng .................. 51

Hình 2.11 Ý kiến nhân viên bán hàng về công tác đào tạo huấn luyện .................... 54

Hình 2.12 Ý kiến nhân viên bán hàng về việc nhận chỉ tiêu bán hàng ..................... 56

Hình 2.13 Ý kiến nhân viên bán hàng về hình thức động viên được nhận ............... 57

Hình 2.14 Tần suất kiểm tra của Ban lãnh đạo công ty ............................................ 58

Hình 2.15 Ý kiến nhân viên bán hàng về hệ thống báo cáo và kế hoạch làm việc ... 59

Hình 2.16 Ý kiến về hệ thống đánh giá nhân viên bán hàng hiện tại ....................... 61

Hình 2.17 Ý kiến về hướng thay đổi hệ thống đánh giá nhân viên bán hàng ........... 61

Hình 2.18 Cơ cấu doanh thu của từng ngành kinh doanh ......................................... 62

Hình 2.19 Cơ cấu đóng góp sản lượng và doanh thu của từng nhân viên bán hàng . 65

Hình 2.20 Ý kiến khảo sát về thời gian chăm sóc khách hàng ................................. 68

Hình 2.21 Ý kiến khảo sát khách hàng về phân khúc thị trường sản phẩm và quyết định lựa chọn nhà cung cấp ..................................................................... 70

Hình 2.22 Ý kiến khảo sát khách hàng về sự đúng hẹn trong giao hàng .................. 70

Hình 2.23 Ý kiến khảo sát khách hàng về khả năng thuyết phục và giải đáp thắc mắc của nhân viên bán hàng .................................................................... 71

Hình 2.24 Ý kiến khách hàng về lý do chính chọn nhà cung cấp khác .................... 73

Hình 2.25 Ý kiến khảo sát khách hàng về chất lượng và độ ổn định sản phẩm ....... 73

Hình 2.26 Ý kiến khảo sát khách hàng về giá sản phẩm .......................................... 74

Hình 2.27 Ý kiến khảo sát khách hàng về thời gian xử lý đơn hàng ........................ 75

Hình 2.28 Ý kiến khách hàng về phương tiện khách hàng biết đến công ty ............ 76

Hình 2.29 Ý kiến khảo sát khách hàng về dịch vụ trước và sau bán hàngError! Bookmark not

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sau khi bố trí lại ................................ 80

Hình 3.2 Quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng ................................................. 82

Hình 3.3 Các chương trình huấn luyện có thể được lựa chọn ................................... 84

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Đối với các doanh nghiệp bán hàng là khâu cuối cùng trong khâu sản xuất

kinh doanh nên nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Mọi hoạt động công

tác khác đều nhằm mục đích là bán được hàng hoá và chỉ có bán hàng mới thực hiện

được mục tiêu duy trì và phát triển mọi hoạt động khác của công ty. Ngoài ra từ

khâu bán hàng, hàng hoá chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái tiền tệ, vòng

chu chuyển vốn của doanh nghiệp được hoàn thành và tiếp tục vòng mới, doanh

nghiệp tiếp tục đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy, hoạt động bán hàng là

hoạt động nghiệp vụ cơ bản nhất, nó chi phối và quyết định các nghiệp vụ khách

hàng của doanh nghiệp.

Nếu khâu bán được tổ chức tốt, hàng hoá bán ra được nhiều sẽ làm cho lợi

nhuận của doanh nghiệp tăng lên, ngược lại nếu khâu bán hàng không được tổ chức

tốt sẽ làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm. Tổ chức tốt khâu bán hàng làm tăng

lượng hàng hoá bán ra, tăng khả năng thu hồi vốn nhanh, từ đó làm tăng vòng quay

của vốn lưu động cho phép tiết kiệm một khoản vốn đầu tư sản xuất kinh doanh

hàng hoá khác, hoặc cho phép mở rộng quy mô kinh doanh hàng hoá của doanh

nghiệp.

Hoạt động bán hàng được thực hiện, sản phẩm của doanh nghiệp bán được

chứng tỏ thị trường đã chấp nhận sản phẩm, doanh nghiệp tạo được chữ tín trên thị

trường. Bán hàng là khâu có quan hệ mật thiết với khách hàng, vì vậy khâu này ảnh

hưởng tiếp tới niềm tin, uy tín và tái tạo nhu cầu của người tiêu dùng đối với doanh

nghiệp. Bán hàng là hoạt động vừa liên quan đến người sản xuất – người bán vừa

liên quan đến người tiêu dùng – người mua. Vì vậy, bán hàng thúc đẩy tính chủ

động sáng tạo của các doanh nghiệp. Qua hoạt động bán hàng doanh nghiệp có thể

thu hút được đầy đủ, chính xác các thông tin về cung, cầu, giá cả, thị hiếu, ... của

người tiêu dùng. Từ đó doanh nghiệp có thể tổ chức các hoạt động sản xuất kinh

doanh những mặt hàng phù hợp, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động bán hàng đạt

hiệu quả cao hơn.

Từ những phân tích trên, chúng ta thấy rằng công tác quản trị bán hàng càng

được hoàn thiện bao nhiêu thì doanh nghiệp càng có nhiều khả năng thu được nhiều

lợi nhuận. Do đó, vấn đề tổ chức hoạt động bán hàng là vấn đề cần được coi trọng

thích đáng trong mỗi doanh nghiệp, đồng thời phải luôn luôn đổi mới và hoàn thiện

vấn đề này cho phù hợp với cơ chế thị trường trong từng giai đoạn.

Qua 20 năm phát triển, Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng đã từng

bước khẳng định được vị trí của mình trên thị trường hóa chất và phụ gia tiêu biểu

của Việt Nam. Bước sang một chặng đường mới, Công ty cần có những đổi mới về

nhiều mặt nhằm phù hợp với tình hình kinh tế luôn có những thay đổi liên tục, đặc

biệt là hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng đóng vai trò cực kỳ quan trọng đến

sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài luận văn

"Giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến

Hưng đến năm 2020".

2. Mục đích nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu nhằm đạt được các mục đích sau:

- Thứ nhất: hệ thống hóa cơ sở lý luận cho quản trị bán hàng nhằm

nghiên cứu các khó khăn, hạn chế trong công tác quản trị bán hàng tại

Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng.

- Thứ hai: khảo sát, đánh giá tình hình quản trị bán hàng, phân tích ưu

điểm, khuyết điểm và nguyên nhân gây nên những tồn đọng trong quản

trị bán hàng tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng trong các

năm qua.

- Thứ ba: đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị bán hàng

tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng nhằm bảo đảm duy trì

tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, mở rộng và phát triển thị trường, tăng

uy tín cho doanh nghiệp trên thị trường.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: các thành phần trong quản trị bán hàng tại Công

Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng.

- Đối tượng khảo sát: khách hàng của công ty đang bán hàng và đội ngũ

bán hàng của khối kinh doanh tại công ty và Ban lãnh đạo của Công Ty

Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng.

- Phạm vi nghiên cứu: công tác quản trị bán hàng của Công Ty Cổ Phần

Thương Mại Tiến Hưng trong 3 năm trở lại đây từ năm 2010-2012.

4. Phương pháp nghiên cứu

4.1. Nguồn dữ liệu sơ cấp

- Đối tượng: khách hàng và nhân viên khối kinh doanh, Ban lãnh đạo

công ty.

- Phương pháp:

o Đối với khách hàng: gửi bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp hoặc

qua email đến người mua hàng của đơn vị đó giao dịch trực tiếp

với nhân viên khối kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Thương

Mại Tiến Hưng và nhận lại kết quả trả lời trong vòng 02 tuần.

o Đối với nhân viên khối kinh doanh và Ban lãnh đạo Công Ty Cổ

Phần Thương Mại Tiến Hưng: gửi bảng câu hỏi trực tiếp đến

từng người, nhận lại bảng kết quả trả lời trong vòng 01 tuần.

- Địa điểm khảo sát:

o 140 khách hàng mua hàng thường xuyên của công ty.

o 12 nhân viên khối kinh doanh và hỗ trợ tại Công Ty Cổ Phần

Thương Mại Tiến Hưng.

o 6 thành viên của Ban lãnh đạo Công Ty Cổ Phần Thương Mại

Tiến Hưng.

- Phương pháp xử lý số liệu: bằng phần mềm Microsoft Excel 2007

4.2. Nguồn dữ liệu thứ cấp

- Nguồn dữ liệu của tổng cục thống kê, hải quan, xuất nhập khẩu, Hiệp

Hội Nhựa Việt Nam, Hiệp Hội Hóa Chất Việt Nam, các tạp chí kinh tế,

tạp chí hóa chất, các luận văn và nghiên cứu trước, …

- Nguồn dữ liệu từ phòng kinh doanh, phòng kế toán – tài chính, phòng

kế hoạch, phòng nhân sự, … tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến

Hưng.

- Phương pháp xử lý số liệu: thống kê, quan sát, so sánh, phân tích, tổng

hợp, …

5. Kết cấu luận văn

Kết cấu luận văn gồm:

- Mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị bán hàng trong doanh nghiệp

- Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị bán hàng tại Công Ty Cổ Phần

Thương Mại Tiến Hưng trong thời gian qua

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng tại Công Ty

Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng đến năm 2020

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ

BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về quản trị bán hàng

1.1.1 Khái niệm

Quan điểm về bán hàng hiện nay và trước kia rất khác nhau. Trước đây, bán

hàng là bán sản phẩm, còn ngày nay bán hàng là bán lợi ích sản phẩm. Từ đó có thể

hiểu công tác bán hàng hiện đại như là một hoạt động giao tiếp mà người bán khám

phá nhu cầu hoặc làm phát sinh nhu cầu của đối tượng, đồng thời khẳng định khả

năng đáp ứng nhu cầu đó bằng những lợi ích sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu của

cả hai bên.

Bán hàng cá nhân là một quá trình trong đó người bán tìm hiểu, khám phá,

gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua để đáp ứng quyền

lợi thỏa đáng, lâu dài của cả hai bên.

Khái niệm trên thể hiện cả hai bên người mua và người bán đều có lợi trong

thương vụ ấy. Những người trong lực lượng bán hàng được đặt rất nhiều chức

danh như nhân viên bán hàng, nhân viên kinh doanh, kỹ sư bán hàng, nhân viên

giao dịch, đại diện bán hàng, đại diện nhà sản xuất, giám đốc phụ trách khách hàng,

nhân viên kỹ thuật phụ trách bán hàng, giám đốc khu vực, và có rất nhiều chức danh

khác; nhưng tựu chung lại họ là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và có trách

nhiệm trực tiếp về việc bán sản phẩm hay dịch vụ của công ty họ làm việc.

Việc bán hàng là cả một chuỗi hoạt động và các quan hệ phức tạp. Những lĩnh

vực hoạt động của những nhân viên của các tổ chức kinh doanh dịch vụ như ngân

hàng, kế toán công cộng và quảng cáo cũng giống hệt như công việc của một đại

diện bán hàng trong khu vực của mình. Vì thế, chức năng và hoạt động của việc bán

hàng cá nhân không chỉ bó gọn trong lực lượng bán hàng.

Quản trị bán hàng hay quản trị lực lượng bán hàng là sự phân tích, lập kế

hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của lực lượng bán hàng. Điều này bao

gồm việc thiết kế chiến lược và cấu trúc lực lượng bán hàng, tuyển dụng huấn

luyện, thưởng, động viên, giám sát, đánh giá nhân viên bán hàng của công ty.

1.1.2 Ý nghĩa

Bán hàng và quản lý bán hàng không là sự khởi đầu của một quá trình mà là

một phần quan trọng chiến lược tiếp thị của công ty. Nhà quản trị bán hàng nắm

được các khái niệm cơ bản trong chiến lược và lập kế hoạch của công ty hợp nhất

với các chính sách về tiêu thụ và về bán hàng để quản trị bán hàng góp phần trực

tiếp vào việc thực hiện chiến lược và mục tiêu đề ra của công ty.

Nhà quản trị bán hàng phải nhìn nhận và nhạy bén với xu hướng biến động

của thị trường, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, có khả năng chuẩn đoán,

phân tích, đưa ra những kế hoạch, chính sách tốt nhất cho khâu bán hàng của doanh

nghiệp, đồng thời phải tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát việc thực hiện kế hoạch bán

hàng của doanh nghiệp mình. Việc quản trị hoạt động bán hàng giúp doanh nghiệp

thực hiện mục tiêu của mình nói chung và bán hàng nói riêng trên cơ sở tiêu thụ, thu

hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế của doanh nghiệp, tạo điều

kiện phối hợp chặt chẽ giữa quản trị mua, quản trị dự trữ hàng hoá, dịch vụ khách

hàng. Ngoài ra, quản trị bán hàng giúp doanh nghiệp nâng cao tính chủ động trong

hoạt động kinh doanh trên cơ sở lập kế hoạch bán hàng phù hợp với tình hình kinh

doanh cụ thể.

1.1.3 Vai trò

Vai trò của nhân viên bán hàng rất khác nhau ở các công ty. Một số công ty

chẳng có nhân viên nào cả, họ bán hàng qua danh mục hàng (catalogue) gửi theo

đường bưu điện hay thông qua đại diện của nhà sản xuất, đại lý bán hàng hoặc nhà

môi giới. Trong trường hợp đó, lực lượng bán hàng đóng vai trò quan trọng ở hậu

trường. Họ làm việc với các nhà bán lẻ và bán sỉ để giành được sự ủng hộ cũng như

giúp đỡ hai giới này đạt hiệu quả hơn trong việc buôn bán sản phẩm của công ty.

Tuy nhiên, ở hầu hết các công ty, lực lượng bán hàng đóng một vai trò rất quan

trọng. Thật vậy, đối với nhiều khách hàng, nhân viên bán hàng có lẽ là đầu mối

giao tiếp duy nhất. Trước tiên, họ đại diện cho công ty trước mắt khách hàng. Họ

tìm kiếm và mở rộng khách hàng mới, truyền đạt thông tin về sản phẩm cũng như dịch

vụ của công ty. Họ là cá nhân thay mặt công ty thực hiện một hay nhiều hoạt động

như tiên đoán, truyền đạt, phục vụ và thu thập thông tin. Bên cạnh đó, nhân viên bán

hàng đại diện cho khách hàng trước mắt công ty, hành sự ngay bên trong công ty với

tư cách là người bảo vệ các lợi ích của khách hàng. Họ làm trung gian truyền đạt

những nỗi lo của khách hàng về sản phẩm, phản ứng của khách hàng đến những ai có

trách nhiệm xử lý. Nhân viên bán hàng biết nhu cầu của khách hàng, chính họ là người

hợp tác với nhân sự khác trong công ty để triển khai những giá trị lớn hơn cho khách

hàng. Như vậy, nhân viên bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc nắm giữ mối

quan hệ giữa người bán với người mua.

Khi các công ty chuyển theo định hướng thị trường, lực lượng bán hàng của

họ trở nên có tính định hướng theo khách hàng và tập trung vào thị trường nhiều

hơn. Quan điểm cũ cho rằng nhân viên bán hàng phải lo nghĩ về doanh thu và công ty

nên lo nghĩ đến lợi nhuận. Còn quan điểm hiện nay chủ trương nhân viên bán hàng

phải biết quan tâm đến nhiều thứ ngoài doanh thu, họ phải biết tạo ra sự hài lòng

của khách hàng trong một nỗ lực gia tăng lợi nhuận của khách hàng.

Khi hiểu được hoạt động bán hàng và nhân viên bán hàng, nhà quản trị bán

hàng đóng vai trò như:

- Đại diện bán hàng thực hiện các giao dịch bán hàng chính: thí điểm,

khách hàng lớn, khách hàng quan trọng, khách hàng đặc biệt, …

- Quản trị hành chính liên quan đến bán hàng: quản trị cơ sở dữ liệu

khách hàng, số liệu, báo cáo bán hàng, …

- Tư vấn khách hàng: hướng dẫn nhân viên về kỹ thuật bán hàng, xử lý

các tình huống bán hàng, giải quyết khiếu nại, sự cố, định giá, …

- Hoàn thành chỉ tiêu: người quản lý bán hàng phải có khả năng dẫn dắt

đội ngũ nhân viên đạt và vượt qua các chỉ tiêu đặt ra.

- Thủ lĩnh: phải là thủ lĩnh chính thức và kể cả không chính thức.

- Thúc đẩy nhân viên bán hàng: phải có khả năng động viên, thúc đẩy, và

phát triển nhân viên bán hàng.

1.1.4 Hành vi mua hàng của khách hàng công nghiệp

Khách hàng công nghiệp là tập hợp các tổ chức có cùng nhu cầu hay mong

muốn nhất định, có động lực thỏa mãn nhu cầu và có khả năng giao dịch để thỏa

mãn nhu cầu. Hành vi mua hàng của khách hàng công nghiệp được hiểu là những

hoạt động của tổ chức có liên quan đến quá trình quyết định mua hàng nhằm thỏa

mãn nhu cầu.

Các quyết định mua hàng thường liên quan đến nhiều đối tượng như người sử

dụng, người mua hàng, người “gác cổng”, người quyết định và người ảnh hưởng.

Bên cạnh đó, uy tín thương hiệu và chất lượng sản phẩm là yêu cầu hàng đầu của

dạng khách hàng này. Tuy nhiên, chất lượng sản phẩm được yêu cầu không chỉ là

chất lượng sản phẩm đơn thuần mà bao gồm các khía cạnh như giá cả phù hợp, chất

lượng đúng cam kết, thời gian cung cấp đúng lúc, số lượng cung cấp đúng yêu cầu,

thái độ phục vụ chuyên nghiệp. Thêm vào đó là mối quan hệ giữa người mua và

người bán rất thân thiết và sự phân bố khách hàng thường tập trung.

1.1.5 Các đặc tính của quá trình mua hàng

Nhu cầu gốc

Các hãng sản xuất công nghiệp (A) mua hàng hóa và dịch vụ để sản xuất các

sản phẩm cho khách hàng của họ (B), người đến lượt mình chế tạo ra các sản phẩm

để bán lại cho khách hàng của mình (C). Từ một nhu cầu tương lai, nhu cầu về sản

phẩm từ hãng C phản ánh nhu cầu của hãng B mà chúng được hãng A cung cấp.

Như vậy, nhu cầu về sản phẩm của hãng A là xuất phát từ nhu cầu ở thị trường sơ

cấp C.

Những tác động của nhu cầu gốc lên quá trình bán của hãng (A) phụ thuộc vào

tình trạng nhu cầu ở thị trường tiêu thụ (C). Nếu nhu cầu là ổn định, thì sau đó nhà

quản trị bán hàng có thể sắp đặt khả năng và thực hiện kế hoạch trên một cơ sở

được tiêu chuẩn hóa. Tuy nhiên, nếu nhu cầu tăng dần hoặc giảm dần, sau đó tất yếu

những thay đổi được thể hiện.

Các động cơ mua hàng: do các hãng công nghiệp mua các sản phẩm và dịch

vụ trong phạm vi động cơ lợi nhuận, các động cơ chừng mực và kinh tế trong mua

hàng là tối cao. Các động cơ này có thể nhóm làm bốn loại: giá, dịch vụ và phụ

tùng, chất lượng và cung cấp đáng tin cậy.

Những ảnh hưởng của quá trình mua hàng phức tạp: đối với những người

mua ở một tổ chức ít khi họ quyết định mua mà không có lời khuyên của những

người khác trong tổ chức này. Nhóm người này được biết đến như một trung tâm

mua, là một đơn vị không chính thức, liên các phòng ban mà ở đó mục tiêu cơ bản

là thu thập, chuyển giao và tiến hành các thông tin có liên quan đến mua hàng thích

hợp.

1.1.6 Các hình thức mua hàng

Khách hàng công nghiệp có 3 hình thức mua hàng như sau:

- Hình thức thứ nhất là mua hàng hàng mới hoàn toàn. Hình thức mua hàng

này xảy ra khi một tổ chức có nhu cầu mới, từ đó nhân viên phụ trách

mua hàng tiến hàng đánh giá nhu cầu, tìm thông tin về nhà cung ứng, liên

lạc, đánh giá, lựa chọn và làm các thủ tục đặt hàng.

- Hình thức thứ hai là mua hàng lặp lại hoàn toàn, điều này xảy ra khi việc

mua hàng là bình thường, các thông tin về chủng loại hàng, số lượng, đặc

tính kỹ thuật, phương thức giao hàng vẫn giữ nguyên như các lần mua

trước.

- Hình thức thứ ba là mua hàng có lặp lại có điều chỉnh, quá trình này xảy

ra khi có một thay đổi về nhu cầu của tổ chức, do đó cần phải có sự điều

chỉnh trong đặt hàng.

1.1.7 Quy trình quyết định mua hàng

Bước 1: Nhận dạng nhu cầu

Trong bước này, tổ chức mua hàng thường sẽ nhận diện, đánh giá nhu

cầu. Nhu cầu có thể nhằm phục vụ cho hoạt động sản xuất (mua nguyên liệu)

hay kiếm lợi nhuận (mua bán lại) hoặc nhu cầu phục vụ cho hoạt động sử

dụng trong văn phòng, …

Bước 2: Xác định đặc điểm mua hàng

Trong bước này, tổ chức mua hàng sẽ xác định đặc điểm mua hàng bao

gồm chủng loại sản phẩm mua, thời điểm mua, hình thức mua, phương pháp

mua, …

Bước 3: Tìm kiếm nhà cung ứng

Tổ chức mua hàng có thể tìm kiếm nhà cung ứng thông qua nhiều

nguồn như: danh sách nhà cung ứng trước đây, nhà cung ứng được giới thiệu

từ các đối tác khác hay từ nhân viên trong công ty, … đồng thời dạng khách

hàng là các tổ chức cũng thường chọn ít nhất 3 nhà cung ứng để yêu cầu

cung cấp những thông tin liên quan.

Bước 4: Nhận dạng và phân tích các báo giá

Khi phân tích báo gia, khách hàng là các tổ chức quan tâm đến giá bán,

điều kiện giao hàng, điều khoản thanh toán, thời gian bảo hành, …

Bước 5: Đánh giá và lựa chọn nhà cung ứng

Nhà cung ứng được chọn cần đáp ứng cung ứng sản phẩm đúng yêu

cầu, đúng số lượng, giá bán hợp lý, giao đúng hẹn, có chế độ bảo hành tốt và

phải có thái độ phục vụ chuyên nghiệp.

Bước 6: Xác định các điều khoản mua hàng phụ

Các điều khoản phụ như trách nhiệm pháp lý khi không thực hiện đúng

thỏa thuận hoặc khi có tình huống bất ngờ xảy ra.

Bước 7: Xúc tiến các thủ tục hành chính

Các thủ tục hành chính mua hàng như tiến hành hợp đồng, chuẩn bị các

hóa đơn, chứng từ có liên quan.

Bước 8: Đặt hàng

Khách hàng là các tổ chức thường đặt hàng với số lượng nhiều, do đó

dạng khách hàng này cũng rất chú ý đến khoản chiết khấu theo số lượng

hàng mua.

Bước 9: Giám sát và đánh giá quá trình thực hiện

Khách hàng là các tổ chức rất chú trọng đến khâu giao hàng, đặc biệt rất

quan tâm đến số lượng và chất lượng hàng. Do đó, nhà cung ứng cũng cần

phải chú trọng đến công việc này trong quá trình bán hàng. Ngoài ra, đánh

giá quá trình thực hiện giao hàng của nhà cung ứng cũng là một trong những

cách thức đánh gia chất lượng phục vụ của nhà cung ứng.

1.2 Quy trình và công cụ sử dụng trong quản trị bán hàng

1.2.1 Xây dựng mục tiêu bán hàng

Mục tiêu và nhiệm vụ công ty: đây là cái khung để người giám đốc bán hàng

điều khiển kế hoạch và dự thảo ngân sách. Họ sẽ bắt đầu tiến trình quản trị của

mình từ những con số này. Việc xây dựng mục tiêu bán hàng thường xoay quanh

các mục tiêu chính như: mục tiêu doanh thu, mục tiêu sản lượng, mục tiêu bao phủ

thị trường, mục tiêu thị phần, và mục tiêu lợi nhuận. Tất cả các mục tiêu phải được

xây dựng tiêu chí xác định: có kết quả cụ thể, khả thi, xác định, thời gian thực hiện,

dễ đo lường (tiêu chí S.M.A.R.T).

Xây dựng mục tiêu bán hàng

Hoạch định chiến lược bán hàng

Tổ chức lực lượng bán hàng

Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng

Tổ chức bán hàng

Giám sát, đánh giá hiệu quả bán hàng

Chăm sóc khách hàng

Hình 1.1 Quy trình quản trị bán hàng (Nguồn: Lê Đăng Lăng, 2009)

Mục tiêu doanh thu - sản lượng: Doanh thu có thể được hiểu là tổng giá trị

bằng tiền của hàng hóa hay dịch vụ cuối cùng được bán ra thị trường trong một

khoảng thời gian xác định khi tiến hành các nỗ lực bán hàng. Mục tiêu doanh thu là

tổng giá trị hàng hóa hay dịch vụ cuối cùng cần đạt được qua những nỗ lực bán

hàng trong những khoảng thời gian xác định. Ngoài ra, các quản trị viên bán hàng

còn có thể xây dựng mục tiêu về sản lượng – lượng sản phẩm cần bán được trong

một khoảng thời gian cụ thể bên cạnh mục tiêu doanh thu. Thêm vào đó, khi xây

dựng mục tiêu cần phải dựa trên một số cơ sở như: kết quả bán hàng năm trước, tỷ

lệ phát triển ngành, dự báo xu hướng tiêu thụ, tình hình cạnh tranh, thị phần, …

Mục tiêu bao phủ thị trường: được thể hiện qua độ bao phủ thị trường mà

công ty muốn đạt được, bao gồm số lượng các điểm bán hàng có sự hiện diện sản

phẩm của công ty trên thị trường (numeric distribution), thường được tính bằng tỷ lệ

phần trăm giữa số điểm bán hàng đã có bày bán sản phẩm của công ty với tổng số

điểm bán hàng có thể bày bán sản phẩm đó và số lượng các đơn vị sản phẩm (SKU)

có tại mỗi điểm bán (weighted distribution).

Mục tiêu phát triển khách hàng mới: phát triển khách hàng mới đóng vai trò

rất quan trọng và là cơ sở tạo sự tăng trưởng. Trong lĩnh vực bán hàng thì khách

hàng mới có thể là khách hàng mới trong kênh bán hàng hiện tại hoặc do phát triển

kênh bán hàng mới hoặc do mở rộng địa bàn bán hàng. Vì vậy nên các quản trị viên

bán hàng thường xây dựng mục tiêu phát triển khách hàng gắn liền với mục tiêu bao

phủ thị trường.

Mục tiêu thị phần: là tỷ lệ phần trăm giữa khách hàng có được trong tổng số

khách hàng mục tiêu cần đạt được trong một khoảng thời gian xác định sau khi tiến

hành các nỗ lực bán hàng. Cơ sở để xây dựng mục tiêu thị phần là dựa vào thị phần

hiện tại, thị phần của các hãng khác, dung lượng thị trường và nguồn lực đầu tư vào

thị trường.

Mục tiêu lợi nhuận: là khoản lợi nhuận mà công ty mong muốn đạt được qua

hoạt động tổ chức bán hàng trong khoảng thời gian cụ thể. Khoản lợi nhuận này có

thể là tổng lợi nhuận hoặc lợi nhuận cho mỗi dòng sản phẩm. Tuy nhiên, để dễ tính

toán, các quản trị viên bán hàng thường sử dụng tỷ lệ phần trăm lợi nhuận cần đạt

được làm mục tiêu bán hàng thay vì xác định một khoản lợi nhuận cụ thể. Một số

căn cứ để xây dựng mục tiêu lợi nhuận như: mục tiêu của toàn công ty, doanh thu

bán hàng, giá thành sản phẩm, chi phí bán hàng, quản lý, khuyến mãi, …

1.2.2 Hoạch định chiến lược bán hàng

Hoạch định là chức năng đầu tiên trong quá trình quản trị bán hàng, cần làm

cho chiến lược công ty tương thích với hoạt động bộ phận bán hàng. Quy trình

hoạch định theo các cấp độ từ dài hạn đến kế hoạch chi tiết.

- Hoạch định dài hạn: do quản trị viên cấp cao phụ trách, xác định tổ chức

đang tiến về đâu, cần các thay đổi gì để tạo thêm lợi nhuận, giới thiệu sản

phẩm mới nào, các vấn đề khác có thể diễn ra trong thời kỳ 3-5 năm.

- Hoạch định trung hạn: đề cập các phương tiện để đạ t các mục tiêu dài

hạn, tâm điểm là xác định các trở ngại đối với thành công và hoạch đinh các

giải pháp.

- Hoạch định ngắn hạn: đây là tâm điểm của quản trị viên bán hàng, kế

hoạch ngắn hạn liên quan các mục tiêu cần đạt được trong thời kỳ từ 3

tháng – 1 năm, thường có tính chất ngắn hạn, tác nghiệp.

- Kế hoạch bán hàng: tập trung vào khách hàng (ngành và thị trường), nhân

viên (bộ phận bán hàng), sản phẩm/dịch vụ (nghiên cứu và phát triển, tài

chính, chế tạo, thiết kế, vận hàng, nhà cung cấp, ...)

Một chiến lược bán hàng phù hợp sẽ giúp công ty đạt hiệu quả kinh doanh,

giúp quản trị viên bán hàng hoàn thành các mục tiêu bán hàng như đã cam kết bởi

việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực, phối hợp sự tham gia của mọi người và tạo sự

khác biệt so với đối thủ. Một chiến lược bán hàng phù hợp còn giúp cho người lãnh

đạo dễ dàng tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra và đánh giá hiệu quả của công tác bán hàng,

từ đó dễ dàng đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, giúp

công ty phát triển ổn định và đạt lợi nhuận tối đa. Một số chiến lược bán hàng phổ

biến hiện nay như sau:

Chiến lược bán hàng cá nhân

Trong chiến lược bán hàng này chỉ có một đại diện bán hàng tiếp xúc với

khách hàng và tính thành công của bán hàng chỉ phụ thuộc vào một người. Khách

hàng có thể là cá nhân (B2C) hoặc khách hàng là tổ chức (B2B). Khi vận dụng

chiến lược này, đại diện bán hàng giao tiếp bán hàng với đối tượng một cách trực

tiếp hoặc qua điện thoại. Giải pháp nâng cao hiệu quả trong giao tiếp bán hàng là

vận dụng một số kỹ năng tác nghiệp bán hàng, chu trình bán hàng và các bước bán

hàng chuyên nghiệp.

Ưu điểm của chiến lược bán hàng này là tính thống nhất cao và linh động, tuy

nhiên nhân viên bán hàng cũng dễ gặp những tình huống có thể thất bại do chưa đủ

thông tin, kiến thức hay hạn chế quyền quyết định. Trong thực tiễn, quản trị viên

bán hàng thường hoạch định dạng chiến lược này cho những sản phẩm, dịch vụ có

giá trung bình hoặc bán những sản phẩm có tính năng nổi trội. Chiến lược này cũng

thường được áp dụng bán hàng qua các trung gian trong hệ thống kênh phân phối.

Chiến lược bán hàng theo nhóm

Đặc điểm của chiến lược này là thành lập nhóm bán hàng từ hai người trở lên,

trong đó có một người chịu trách nhiệm lãnh đạo nhóm. Những người trong nhóm

có trách nhiệm phối hợp các thế mạnh của nhau để đạt mục đích bán hàng như kiến

thức, kỹ năng hay kinh nghiệm. Nhóm bán hàng thành công bao gồm các chuyên

gia: phụ trách giao tiếp, đàm phán, kỹ thuật, tài chính, phân phối, và người điều

phối chung.

Trong thực tế hiện nay cho thấy chiến lược bán hàng theo nhóm rất thường

được vận dụng tại các công ty dịch vụ như công ty quảng cáo, công ty kinh doanh

sản phẩm kỹ thuật cao hoặc sản phẩm có tính năng phức tạp. Ưu điểm của dạng

chiến lược này là khả năng thỏa mãn khách hàng rất cao, năng suất làm việc cao, dễ

dàng thâm nhập khách hàng. Tuy nhiên vẫn có một số nhược điểm như khả năng có

thể gây cản trở trong phối hợp do thiếu gần gũi nhau và có thể thiếu sự nhất quán

giữa các thành viên trong nhóm.

Chiến lược bán hàng tư vấn

Sử dụng chiến lược bán hàng tư vấn là việc đưa ra những lời tư vấn cho khách

hàng, giúp cho khách hàng đạt được lợi ích vượt ngoài sự mong đợi khi mua sản

phẩm. Những lời tư vấn này thường tập trung vào việc ứng dựng sản phẩm hay

những giải pháp mang lại lợi ích cho khách hàng, từ đó khách hàng có những cơ hội

kinh doanh mới hay những lợi ích mới. Việc sử dụng chiến lược này đòi hỏi phải

mất khá nhiều thời gian do phải tìm hiểu, phân tích tình hình trước khi đưa ra các

lời tư vấn thuyết phục. Khách hàng mua hàng bởi thấy được những lợi ích thật sự

của nó, khi sử dụng chiến lược này người bán có cơ hội đạt được những hợp đồng

có giá trị lớn hoặc có thể có sự hợp tác lâu dài với khách hàng.

Chiến lược gia tăng giá trị

Chiến lược này người bán hàng vận dụng nhằm làm tăng thêm giá trị của sản

phẩm bởi các dịch vụ kèm theo như đào tạo, hướng dẫn việc sử dụng, giao hàng

đúng hạn, hỗ trợ kỹ thuật, tư vấn khai thác sản phẩm, … Điểm mấu chốt của chiến

lược này là người bán tạo sự khác biệt so với sản phẩm của đối thủ, từ đó làm cho

khách hàng tăng thêm động lực mua hàng.

Bên cạnh những lợi ích có được thì chiến lược này cũng làm tăng chi phí bán

hàng cho nhà cung cấp sản phẩm. Tóm lại, chiến lược gia tăng giá trị được thực

hiện thông qua việc tác động giúp cho khách hàng nhận dạng và lượng hóa giá trị

tăng thêm và mua sản phẩm kèm với những giá trị tăng thêm.

Bên cạnh các chiến lược bán hàng trên, các quản trị viên bán hàng còn sử

dụng một số chiến lược như: chiến lược bán hàng thương thảo, chiến lược bán hàng

liên kết, chiến lược bán hàng qua hội thảo, chiến lược bán hàng qua hội nghị khách

hàng và một số chiến lược bán hàng qua hệ thống kênh phân phối, …

1.2.3 Tổ chức lực lượng bán hàng

1.2.3.1 Mục tiêu và chức năng của lực lượng bán hàng

Mục tiêu của lực lượng bán hàng có thể là tìm kiếm khách hàng mới, cung cấp

thông tin, xúc tiến bán hàng, cung cấp dịch vụ hỗ trợ hay thu thập thông tin, phân

bổ hàng hóa và thu hồi công nợ. Từ mục tiêu này có thể chia nhân viên bán hàng ra

làm các nhóm sau:

- Nhóm nhân viên tìm kiếm đơn hàng.

- Nhóm nhân viên tiếp nhận và xử lý đơn hàng.

- Nhóm nhân viên hỗ trợ bán hàng.

- Nhóm nhân viên quản lý.

Mặt khác, bán hàng là bán các lợi ích sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu khách

hàng, do vậy để bán hàng hiệu quả cần quan tâm đến một số chức năng chính của

bán hàng như sau:

- Nâng cao giá trị sản phẩm thông qua phong cách bán hàng.

- Gia tăng lợi ích khách hàng.

- Đưa ra các kế hoạch tối đa hóa hoạt động bán hàng.

- Luôn tìm kiếm và phát triển khách hàng mới.

- Luôn tìm cơ hội gia tăng sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

- Luôn tìm cơ hội để gia tăng diện tích trưng bày.

- Giúp khách hàng tăng giá trị phục vụ bằng cải tiến trưng bày.

- Thiết lập quan hệ chặt chẽ giữa công ty với khách hàng.

- Theo dõi tình hình kinh doanh của khách hàng để hỗ trợ.

- Đôn đốc khách hàng thực hiện tốt những yêu cầu công ty, lấy thêm

hàng bán và thanh toán công nợ đúng hạn.

- Động viên khách hàng.

Bên cạnh đó, công tác bán hàng còn bao gồm những chức năng bổ sung như:

cung cấp thông tin về tình hình cạnh tranh để xây dựng các chương trình quảng cáo

- khuyến mãi hiệu quả, đề xuất những biện pháp để hoàn thiện chính sách bán hàng.

1.2.3.2 Tổ chức cơ cấu bán hàng

Cơ cấu tổ chức bán hàng là sự phân bổ, sắp xếp nhân sự bán hàng một cách

hợp lý căn cứ vào khả năng, kinh nghiệm, tính cách nhân viên để thực hiện chiến

lược bán hàng hiệu quả nhằm mang lại lợi ích tối đa cho công ty. Cơ cấu tổ chức

bán hàng được thể hiện qua sơ đồ tổ chức bán hàng.

Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khách hàng

Đặc điểm cơ cấu là nhân viên chỉ bán hàng theo những nhóm khách hàng nhất

định đồng thời đại diện bán hàng phải am hiểu khách hàng. Mặt khác, do địa bàn

hoạt động rộng nên nhân viên phải di chuyển nhiều. Trong cơ cấu tổ chức dạng này

có thể dùng những chuyên gia chuyên ngành để bán hàng.

Ưu điểm là khả năng hiểu nhu cầu khách hàng rất cao, phục vụ khách hàng

chu đáo, quản lý khách hàng tốt đồng thời nhân viên có nhiều kinh nghiệm trong

tiếp xúc bán hàng cho cùng một nhóm khách hàng và có thể xây dựng được các

chương trình bán hàng phù hợp.

Trưởng phòng

Thư ký

Quản lý nhóm khách hàng A Quản lý nhóm khách hàng B Quản lý nhóm khách hàng C

Các nhân viên bán hàng Các nhân viên bán hàng Các nhân viên bán hàng

Hình 1.2 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo khách hàng

(Nguồn: Lê Đăng Lăng, 2009)

Nhược điểm là tốn nhiều công sức của nhân viên do di chuyển nhiều, công ty

tốn nhiều chi phí cho việc di chuyển của nhân viên và trả lương cho các khoảng thời

gian "nhàn rỗi" khi đi lại đồng thời việc đánh giá kết quả làm việc giữa các nhóm

rất khó khăn và dễ tạo ra mâu thuẫn.

Áp dụng: thường áp dụng tại những công ty bán các sản phẩm đặc thù như

dược phẩm, nguyên liệu chế biến, bảo hiểm, quảng cáo, …

Cơ cấu tổ chức bán hàng theo địa bàn

Đặc điểm là mỗi nhân viên chỉ làm việc trong một địa bàn riêng biệt, nhân

viên đại diện công ty kinh doanh tất cả các sản phẩm cho tất cả các đối tượng khách

hàng tại địa bàn được giao.

Ưu điểm của dạng cơ cấu này là chi phí đi lại ít, xác định rõ trách nhiệm nhân

viên bán hàng trên địa bàn và khuyến khích được nhân viên phát triển các quan hệ

các nhân với các đối tác trong địa bàn.

Trưởng phòng

Thư ký

Quản lý khu vực X Quản lý khu vực Y Quản lý khu vực Z

Các nhân viên bán hàng Các nhân viên bán hàng Các nhân viên bán hàng

Hình 1.3 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo địa bàn

(Nguồn: Lê Đăng Lăng, 2009)

Nhược điểm là khó đạt được sự thống nhất từ trên xuống, đòi hỏi phải có

nhiều quản trị viên bán hàng giỏi tại khu vực đồng thời việc đưa ra các quyết định

và kiểm tra thực hiện khó khăn.

Áp dụng: cơ cấu này thường được vận dụng tại các công ty có quy mô kinh

doanh lớn, bán hàng trên một phạm vi trải dài theo vị trí địa lý.

Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm

Đặc điểm: đòi hỏi nhân viên bán hàng phải có chuyên môn, kinh nghiệm cao,

nhân viên bán hàng chỉ được bán các sản phẩm trong nhóm được giao cho tất cả các

địa bàn với tất cả các khách hàng có nhu cầu.

Ưu điểm là các bộ phận phối hợp được thuận lợi, hoạt động kinh doanh linh

hoạt, các quy định về trách nhiệm, khen thưởng dễ dàng.

Nhược điểm tốn nhiều chi phí trả lương cho nhân viên và tạo cảm giác làm

việc không ổn định.

Trưởng phòng

Thư ký

Quản lý nhóm sản phẩm A Quản lý nhóm sản phẩm B Quản lý nhóm sản phẩm C

Các nhân viên bán hàng Các nhân viên bán hàng Các nhân viên bán hàng

Hình 1.4 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo sản phẩm (Nguồn: Lê Đăng Lăng, 2009)

Áp dụng: dạng cơ cấu này được vận dụng tại các công ty kinh doanh các sản

phẩm có tính kỹ thuật cao, phức tạp.

Cơ cấu tổ chức bán hàng theo kênh bán hàng

Đặc điểm: dạng cơ cấu tổ chức bán hàng đang rất phổ biến trên thị trường

hiện nay. Phần lớn các công ty sản xuất - kinh doanh hàng tiêu dùng hiện nay sử

dụng cơ cấu tổ chức này, đặc biệt là các công ty có quy mô kinh doanh ở mức độ

trung bình trở lên. Trong cơ cấu tổ chức dạng này, hệ thống bán hàng được tổ chức

theo từng kênh bán hàng, bao gồm kênh bán hàng truyền thống (General Trade) đến

kênh bán hàng hiện đại (Modern Trade) và có thể có thêm kênh khách hàng chính

(Key Account) và kênh nhà hàng - khách sạn - cà phê (Horeca).

Ưu điểm của cơ cấu tổ chức này là việc tổ chức bán hàng mang tính chuyên

sâu dựa vào hành vi mua hàng của khách hàng, công tác chăm sóc khách hàng được

tập trung nên thuận lợi và chu đáo, hiệu quả bán hàng cao. Giám đốc bán hàng điều

hành hệ thống bán hàng thông qua các giám đốc bán hàng kênh và phòng hành

chính bán hàng (Sales Admin).

Nhược điểm là tổ chức bộ máy bán hàng cồng kềnh, sẽ tốn khá nhiều chi phí

trả lương nhân viên bán hàng. Thêm vào đó, sẽ có sự cạnh tranh, thậm chí mâu

thuẫn giữa các cửa hàng bán lẻ trong kênh truyền thống với hệ thống siêu thị trong

kênh bán hàng hiện đại.

Giám đốc bán hàng

Phòng hành chính Thư ký/Trợ lý

Giám đốc bán hàng kênh hiện đại Giám đốc bán hàng kênh truyền thống Giám đốc bán hàng kênh nhà hàng Giám đốc bán hàng kênh khách hàng chính

Hình 1.5 Cơ cấu tổ chức bán hàng theo kênh bán hàng

(Nguồn: Lê Đăng Lăng, 2009)

Áp dụng: cho các công ty bán các mặt hàng tiêu dùng, nhiều kênh bán hàng;

một số công ty tổ chức bán hàng theo cơ cấu này như Tân Hiệp Phát, Vinamilk, …

1.2.3.3 Xác định quy mô lực lượng bán hàng

Cơ sở xác định quy mô: quy mô hay số lượng nhân viên bán hàng phụ thuộc

vào cơ cấu lực lượng bán hàng, các mục tiêu và chỉ tiêu bán hàng, số lượng khách

hàng muốn tiếp cận và quỹ lương dành cho công tác bán hàng.

Các vị trí chính trong sơ đồ tổ chức bán hàng: những vị trí công tác chủ

yếu thể hiện qua những chức danh bán hàng phổ biến hiện nay như sau: Đại diện

bán hàng, giám sát bán hàng, giám đốc bán hàng khu vực, giám đốc bán hàng miền,

giám đốc bán hàng toàn quốc.

Phương pháp xác định quy mô lực lượng bán hàng

Vận dụng phương pháp "khối lượng công việc" để xác định quy mô lực lượng

bán hàng qua các bước sau:

- Bước 1: Xác định tổng số khách hàng sẽ tiếp cận.

- Bước 2: Phân nhóm khách hàng theo quy mô.

- Bước 3: Xác định tần suất viếng thăm mong muốn trong kỳ.

- Bước 4: Nhân số khách hàng với tần suất viếng thăm.

- Bước 5: Xác định số lần viếng thăm khách hàng trung bình.

- Bước 6: Xác định số đại diện bán hàng cần thiết.

- Bước 7: Xác định số giám sát bán hàng.

- Bước 8: Xác định số giám đốc bán hàng khu vực.

1.2.3.4 Xây dựng chính sách lương nhân viên bán hàng

Cơ cấu lương phòng bán hàng bao gồm:

- Lương cơ bản

- Thưởng hoàn thành chỉ tiêu doanh thu

- Thưởng khuyến khích căn cứ doanh thu vượt chỉ tiêu

- Khoản hỗ trợ: điện thoại, ăn uống, chi phí thị trường, phụ cấp đi lại, chi

phí tiếp khách, …

Chỉ tiêu tính lương bao gồm chỉ tiêu doanh thu, chỉ tiêu lợi nhuận, chỉ tiêu

thu hồi công nợ, chỉ tiêu khách hàng mới, chỉ tiêu bao phủ thị trường, …

Cơ sở xét duyệt căn cứ vào các báo cáo bao gồm báo cáo bán hàng tháng,

hóa đơn đầu ra, tình hình thu hồi công nợ, …

1.2.4 Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng

1.2.4.1 Tuyển dụng nhân viên bán hàng

Tuyển dụng nhân viên bán hàng công nghiệp rất quan trọng, họ chính là “bộ

mặt” của công ty khi khách hàng nhìn vào, ngoài các tiêu chí chung về tuyển dụng

nhân sự cần lưu ý thêm những tiêu chí về sự phù hợp với đặc điểm công việc bán

hàng kỹ thuật và tính gắn bó lâu dài với công ty. Quy trình tuyển dụng nhân viên

bán hàng gồm các bước sau:

- Bước 1: Nhận dạng nhu cầu

- Bước 2: Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên

- Bước 3: Thông báo tuyển dụng

- Bước 4: Nhận hồ sơ

- Bước 5: Đánh giá sơ bộ

- Bước 6: Mời phỏng vấn

- Bước 7: Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc

- Bước 8: Bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị vật dụng cần thiết

1.2.4.2 Đào tạo nhân viên

Đây là công việc hết sức quan trọng trong mọi tổ chức. Đào tạo nhân viên để

nhân viên làm được việc, đào tạo cải thiện hiệu quả làm việc, đào tạo để thuyên

chuyển nhân viên cho vị trí mới, đào tạo để giao nhiệm vụ quan trọng hơn, …

Phân tích nhu cầu đào tạo

Công ty tiến hành đào tạo trong các trường hợp khi tuyển dụng nhân viên mới

hay khi thuyên chuyển nhân viên sang bộ phận mới hoặc khi có sản phẩm mới, có

định hướng chiến lược kinh doanh mới, có thị trường mới hoặc có các chính sách

mới hay quy chế mới. Ngoài ra, khi hiệu quả làm việc của nhân viên chưa cao hay

nhân viên chưa đáp ứng một số yêu cầu nhất định cũng sẽ tiến hành tổ chức đào tạo.

Nội dung đào tạo

• Nội dung đào tạo bao gồm các vấn đề về kiến thức sản phẩm, các kỹ

năng tác nghiệp bán hàng, các kỹ năng quản lý bán hàng, thông tin

công ty, kiến thức về thị trường, các chính sách công ty, các định

hướng chiến lược có liên quan.

• Một số kỹ năng cần trang bị cho nhân viên bán hàng như kỹ năng thăm

dò, kỹ năng nói câu lợi ích, kỹ năng thuyết phục, kỹ năng xử lý phản

đối, kỹ năng trình bày, kỹ năng quản lý địa bàn, kỹ năng thời gian, kỹ

năng giao tiếp, kỹ năng trưng bày sản phẩm, …

• Một số kỹ năng cần trang bị cho cấp quản trị viên: kỹ năng quản lý mục

tiêu, kỹ năng hoạch định, kỹ năng tổ chức, kỹ năng lãnh đạo và động

viên, kỹ năng đàm phán, …

Các hình thức đào tạo và chuyên gia phụ trách đào tạo

Hình thức đào tạo Chuyên gia đào tạo

Tại công ty Chuyên gia của công ty

Trung tâm Chuyên gia mời ngoài

Qua làm việc Nhân viên bán hàng nhiều kinh nghiệm

1.2.5 Triển khai bán hàng

1.2.5.1 Phân bổ chỉ tiêu bán hàng

Chỉ tiêu bán hàng thường bao gồm các loại chỉ tiêu như:

- Chỉ tiêu doanh thu: doanh thu kế hoạch và tỷ lệ tăng doanh thu.

- Chỉ tiêu sản lượng: sản lượng bán mỗi loại và sản lượng bán tổng thể.

- Chỉ tiêu lợi nhuận: lợi nhuận trên mỗi đơn vị sản phẩm, lợi nhuận tổng

thể và chi phí bán hàng.

- Chỉ tiêu khách hàng: số lượng khách hàng hiện tại, số khách hàng mới,

số khách hàng ngưng kinh doanh và số khách hàng kinh doanh trở lại.

- Chỉ tiêu bao phủ thị trường: số cửa hàng nhận hàng bán, mật độ cửa

hàng nhận bán, phạm vi phân bổ các cửa hàng.

- Chỉ tiêu thời gian bán hàng: thời gian viếng thăm khách hàng trong

ngày và thời gian dành cho bán hàng.

Nguyên tắc phân bổ chỉ tiêu: là việc giao chỉ tiêu cho nhân viên thông qua các

nguyên tắc giao từ trên xuống, từ tổng thể đến riêng từng vùng, cấp dưới nhận chỉ

tiêu từ cấp trên trực tiếp. Bên cạnh đó, khi giao chỉ tiêu cần căn cứ vào doanh thu

thời gian trước, lượng khách hàng hiện tại, tiềm năng tiêu thụ, định hướng chiến

lược và nguồn lực hỗ trợ.

1.2.5.2 Động viên nhân viên

Đây là một nhiệm vụ, chức năng không thể thiếu trong quá trình triển khai bán

hàng. Động viên giúp cho nhân viên thêm nhiệt tình, thêm động lực và sự hứng

khởi khi làm việc. Ngoài ra, do tính chất của công việc bán hàng nên người quản lý

cần phải quan tâm tìm hiểu và động viên nhân viên của mình kịp thời.

Một số công cụ khuyến khích động viên: tăng lương, đề bạt thăng cấp, đưa ra

nhiều cơ hội thăng tiến, đưa ra lời khuyên trong các buổi họp, thông báo tuyên

dương tại bảng thông báo của công ty, gửi thông báo tuyên dương về quê nhà nhân

viên, trao tặng huy hiệu, kỷ niệm chương, tổ chức hội họp nhân viên định kỳ để thu

thập ý kiến, xây dựng chính sách thưởng vượt chỉ tiêu và phạt khi không hoàn thành

chỉ tiêu bán hàng, tổ chức tiệc chiêu đãi, tổ chức các chuyến tham quan và du lịch.

1.2.6 Đánh giá hiệu quả bán hàng

1.2.6.1 Giám sát hoạt động bán hàng

Giám sát hoạt động của nhân viên là một trong những nhiệm vụ của người làm

công tác quản lý. Việc giám sát bán hàng nhằm xác định mức độ thỏa mãn khách

hàng, đồng thời đánh giá mức độ thành công trong công tác bán hàng và phát hiện

các tình huống bất lợi, các hoạt động chưa phù hợp để đưa ra các biện pháp điều

chỉnh kịp thời.

Thực hiện công tác giám sát

Công tác giám sát bán hàng phải được thực hiện liên tục trong quá trình triển

khai bán hàng. Trước khi triển khai bán hàng, người làm công tác quản lý cần lập kế

hoạch làm việc, bao gồm:

- Kế hoạch cho quý, tháng, tuần xoay quanh các vấn đề doanh thu, thị

phần, kênh phân phối, lợi nhuận, số lần viếng thăm khách hàng, số

khách hàng mới, số đơn đặt hàng, …

- Kế hoạch làm việc trong tuần.

- Lên lịch công tác hàng ngày.

- Tiếp theo, người quản lý cần phân công trách nhiệm và cung cấp nguồn

lực cho nhân viên, đồng thời thông báo rõ kế hoạch kiểm tra quá trình

làm việc của nhân viên.

- Trong triển khai bán hàng, việc giám sát thể hiện qua công tác tổ chức

các cuộc họp và theo dõi chặt chẽ quá trình triển khai bán hàng, thường

xuyên tổ chức các cuộc họp tổng kết tình hình kết quả đạt được. Bên

cạnh đó, khi kết thúc kỳ bán hàng, người quản lý cần yêu cầu nhân viên

gửi báo cáo bán hàng với nội dung xoay quanh các chỉ tiêu đã giao

trong bảng kế hoạch. Các báo cáo này phải được hoàn thành và gửi

đúng thời hạn yêu cầu, sau đó tiến hành xử lý nội dung báo cáo và tổng

hợp lại để đánh giá tổng thể tình hình.

Hệ thống báo cáo bán hàng gồm:

- Phiếu chăm sóc khách hàng

- Báo cáo hàng ngày của nhân viên bán hàng

- Báo cáo hàng tuần của nhân viên bán hàng

- Báo cáo hàng tuần của giám sát bán hàng khu vực

- Báo cáo hàng tháng của giám đốc bán hàng vùng

- Báo cáo định kỳ tháng của trưởng chi nhánh

1.2.6.2 Đánh giá hiệu quả công tác bán hàng

Một số phương pháp đánh giá:

- Phân tích doanh số và doanh thu bán hàng.

- Phân tích mức độ hài lòng của khách hàng.

- Phân tích thị phần công ty đạt được.

- Phân tích chi phí bán hàng đã sử dụng.

Một số tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả bán hàng:

(cid:57) Đánh giá nhân viên bán hàng: thông qua các chỉ tiêu sau

• Tiến độ thực hiện các công việc đúng kế hoạch.

• Sản lượng tiêu thụ đạt mục tiêu.

• Số đơn đặt hàng và số lượng sản phẩm trong đơn.

• Số lần viếng thăm khách hàng hiện tại và tiềm năng.

• Mức độ thành công: số đơn đặt hàng/số lần viếng thăm.

• Số khách hàng mới tăng theo đúng chỉ tiêu đặt ra.

• Số khách hàng ngưng hoặc kinh doanh lại.

• Chi phí bán hàng phù hợp: chi phí viếng thăm, chi phí đặt hàng,

chi phí bán hàng cá nhân trên tổng chi phí hệ thống.

(cid:57) Đánh giá giám sát bán hàng

• Tăng khả năng sinh lợi

• Các điểm tiêu thụ được ghé thăm đúng kế hoạch.

• Đảm bảo giá bán đúng quy định.

• Đạt chỉ tiêu bán hàng.

• Quản lý và huấn luyện nhân viên làm việc hiệu quả.

Đánh giá và kiểm tra: một chức năng của những báo cáo chào hàng được

nhân viên bán hàng đệ trình để giám đốc nắm được trong ngày đó nhân viên đang

làm việc gì để thực hiện kế hoạch. Giám đốc sử dụng những phản hồi được cung

cấp từ báo cáo chào hàng để chắc chắn rằng nhân viên duy trì hoạt động theo kế

hoạch. Nếu nhân viên xa rời kế hoạch hoặc sự phản ứng lại của khách hàng đối với

chiến lược/kế hoạch là không mong đợi thì nhân viên và giám đốc phải tính lại và

có thể sửa đổi chiến lược gốc/kế hoạch ban đầu của địa bàn.

1.2.7 Chăm sóc khách hàng

Công ty chăm sóc khách hàng nhằm thể hiện sự quan tâm, tôn trọng khách

hàng đồng thời thể hiện trách nhiệm với sản phẩm mà chúng ta đã cung cấp, từ đó

tạo niềm tin với khách hàng. Bên cạnh đó, chăm sóc khách hàng để giúp khách hàng

sử dụng sản phẩm dễ dàng và hiệu quả hơn cũng như thể hiện sự mong muốn được

tiếp tục phục vụ khách hàng. Thông qua chăm sóc khách hàng, chúng ta nắm bắt

những thông tin của khách hàng, từ đó chúng ta có thể duy trì mối quan hệ lâu dài

với khách hàng.

Các chương trình chăm sóc khách hàng: bảo trì, bảo hành, tư vấn kỹ thuật

xử lý khiếu nại thỏa đáng, hướng dẫn sử dụng sản phẩm, hội nghị khách hàng, các

hình thức tặng quà, thưởng, …

Đo lường sự thỏa mãn của khách hàng: khi khách hàng nhận được những

dịch vụ có khả năng thỏa mãn nhu cầu như mong đợi hoặc nhận được những dịch

vụ cộng thêm ngoài mong đợi họ sẽ thể hiện sự vui sướng biểu lộ ra ngoài thông

qua các cảm xúc tích cực hoặc một trạng thái biểu hiện sự hài lòng. Có hai lý do

chính tiến hành đo lường sự thỏa mãn của khách hàng: thứ nhất, chúng ta muốn

biết khách hàng tiếp nhận sản phẩm hài lòng hay không; thứ hai, xác định được yêu

cầu và những mong đợi của khách hàng từ đó chúng ta có khả năng thỏa mãn tốt

hơn và phù hợp hơn nhu cầu của họ.

Có 05 mức độ đo lường chất lượng dịch vụ như sau:

- Mức độ tín nhiệm: thể hiện sự hoàn thành đầy đủ các điều đã cam kết.

- Mức độ bảo đảm: thể hiện qua kiến thức, tinh thần trách nhiệm và năng

lực giải quyết vấn đề của nhân viên.

- Mức độ thực hiện: thể hiện các phương tiện vật chất – kỹ thuật hỗ trợ.

- Mức độ cảm thông: thể hiện qua thái độ phục vụ ân cần, tận tình.

- Mức độ đáp ứng: thể hiện sự sẵn sàng đáp ứng nhanh chóng yêu cầu.

1.3 Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng

1.3.1 Nhóm yếu tố bên ngoài

1.3.1.1 Thị trường

Cung cầu hàng hóa: đây là yếu tố ảnh hưởng đến giá cả hàng hoá, nếu cung

hàng hoá trên thị trường tiêu thụ tăng sẽ ảnh hưởng tiêu cực và ngược lại nếu cung

hàng hoá giảm sẽ kích thích khả năng tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp. Mặt

khác, nếu cầu hàng hoá tăng thì quy mô thị trường của doanh nghiệp sẽ tăng lên và

nếu ngược lại sẽ gây ảnh hưởng xấu đến doanh nghiệp.

Một số yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp

S ả n p h ẩ m

T h ị t r ư ờ n g

K h á c h h à n g

G i á b á n s ả n p h ẩ m

T h ủ t ụ c b á n h à n g

Đ ị a b à n b á n h à n g

Đ ố i t h ủ c ạ n h t r a n h

P h ư ơ n g t h ứ c c h i ê u t h ị

Nhóm yếu tố bên ngoài Nhóm yếu tố bên trong

Hình 1.6 Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng của doanh nghiệp (Nguồn: Lê Đăng Lăng và Vũ Công Tuấn, 2012)

Nhà cung cấp hàng hóa: yếu tố này ảnh hưởng đến đầu vào của doanh nghiệp

và tác động mạnh mẽ đến kết quả thực hiện các chiến lược kinh doanh cũng như

khâu cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm. Sự thay đổi quá mức ở đầu vào sẽ ảnh hưởng

đến giá đầu vào chi phí khối lượng cung cấp, thời điểm giao hàng, ... Do vậy sẽ gây

ảnh hưởng đến khả năng tiêu thụ của doanh nghiệp. Dự trữ hợp lý hàng hoá luôn có

sẵn để cung cấp nhu cầu liên tục của khách hàng sẽ làm cho họ yên tâm hơn. Và

điều quan trọng là để một doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển được thì phải có

một thị trường đủ lớn với lượng cung cầu có thể xác định được tương đối.

1.3.1.2 Địa bàn bán hàng

Trong kinh doanh mà đặc biệt là trong khâu tổ chức bán hàng thì xác định địa

bàn và quản lý địa bàn là nhiệm vụ hết sức quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến

doanh thu bán hàng và dĩ nhiên ảnh hưởng đến sự tồn tại của một doanh nghiệp.

Quản lý địa bàn là giữ vững và làm tăng doanh thu, hạn chế sự phát triển của đối

thủ đồng thời quản lý địa bàn để tối đa hóa khả năng kinh doanh.

Mặt khác, có thể hiểu địa bàn là những khu vực địa lý nhất định mà những khu

vực này có khả năng đóng góp doanh thu cho doanh nghiệp. Trong bán hàng, địa

bàn thường được dùng để chỉ một miền như Bắc, Trung, Nam, … và cũng có thể

được dùng để chỉ một khu vực nhỏ như phường của quận, hoặc xã của huyện.

Đối với doanh nghiệp sản xuất thường hay bố trí xí nghiệp của mình ở những

địa bàn có giá thuê mặt bằng, nhà xưởng rẻ, mức thuế thấp, và chi một mức tối thiểu

vào việc hoàn thiện mặt bằng hay trang bị phòng ốc. Để chống lại chi phí ngày càng

tăng, những doanh nghiệp tiên tiến đã tiến hành “bấm giờ” và nghiên cứu kỹ thao

tác trong quá trình bốc xếp nguyên vật liệu, quá trình vận chuyển.

Tóm lại, quản lý địa bàn để giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu doanh thu bán

hàng với chi phí thấp nhất, phát triển và mở rộng khách hàng, duy trì sự phát triển

ổn định, hạn chế sự phát triển của đối thủ và quản lý được công nợ khách hàng. Để

quản lý hiệu quả địa bàn bán hàng cần phải biết rõ tường tận, thậm chí hiểu cả quy

luật vận động của các yếu tố của địa bàn như vị trí địa lý, quy mô, phân bố khách

hàng, số lượng khách hàng, đặc điểm khách hàng.

1.3.1.3 Khách hàng

Khách hàng được chia làm hai nhóm: nhóm khách hàng bên trong và khách

hàng bên ngoài tổ chức. Riêng với khách hàng bên ngoài lại phân thành hai nhóm

nhỏ: quan hệ bán hàng với nhóm thứ nhất được hiểu là hoạt động kinh doanh trong

thị trường khách hàng tiêu thụ (B2C), quan hệ bán hàng với nhóm thứ hai là hoạt

động kinh doanh trong thị trường khách hàng công nghiệp (B2B).

Như ở phần trình bày trước, trong tài liệu này chủ yếu quan tâm đến khách

hàng công nghiệp. Đặc điểm của khách hàng công nghiệp là mua sắm để thỏa mãn

nhu cầu, nhưng nhu cầu của tổ chức thì khá đa dạng, chúng có thể là nhu cầu phục

vụ cho hoạt động sản xuất như làm nguyên liệu, nhiên liệu, nhu cầu nâng cao hiệu

quả công tác quản lý, nhu cầu tìm kiếm lợi nhuận hay nhu cầu tiêu dùng trong tổ

chức, đồng thời nhu cầu của nhóm khách hàng này cũng mang tính thụ động do phụ

thuộc vào sản lượng đầu ra của chính khách hàng.

Thị trường khách hàng công nghiệp cũng rất đa dạng. Trong đó, khách hàng là

các nhà sản xuất tương đối ít so với khách hàng tiêu dùng nhưng lượng hàng mỗi

lần mua khá lớn và nhóm khách hàng này thường tập trung theo địa lý. Bên cạnh đó

là các nhà sản xuất dịch vụ có đặc điểm phát triển nhanh chóng và nhu cầu đa dạng,

còn các nhà bán buôn có đặc điểm là tập trung mọi nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu

khách hàng mục tiêu, trong khi các tổ chức của chính phủ và phi chính phủ thường

chỉ quan tâm vấn đề chất lượng sản phẩm và dịch vụ kèm theo là chủ yếu.

1.3.1.4 Đối thủ cạnh tranh

Để bán hàng có hiệu quả, nhân viên bán hàng phải biết rõ ưu khuyết điểm của

sản phẩm của công ty mình so với các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh, từ

đó giúp quản trị viên bán hàng đưa ra các chiến lược bán hàng thích hợp. Đối thủ

cạnh tranh là các doanh nghiệp có các mặt hàng giống, gần giống như mặt hàng của

công ty hoặc các mặt hàng có thể thay thế cho nhau được. Người ta phân chia các

đối thủ cạnh tranh như sau:

- Các doanh nghiệp đưa ra sản phẩm, dịch vụ cho cùng một khách hàng ở

cùng một mức giá tương tự (đối thủ sản phẩm).

- Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một hay một số sản phẩm (đối thủ

chủng loại sản phẩm).

- Các doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh trên một lĩnh vực nào đó.

- Các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm lời của một nhóm hàng.

1.3.2 Nhóm yếu tố bên trong

1.3.2.1 Sản phẩm

Mỗi loại sản phẩm có đặc điểm riêng về mẫu mã, công dụng, chất lượng, ...

phù hợp với người tiêu dùng, từng mức thu nhập, từng vùng địa lý. Do vậy, việc

tung ra thị trường các loại sản phẩm khác nhau có ý nghĩa tương đối quan trọng

trong việc nâng cao khả năng bán hàng của doanh nghiệp. Mọi sản phẩm có chất

lượng vừa đủ phù hợp với túi tiền của khách hàng thì sẽ thu hút được khách hàng

đến và mua hàng của doanh nghiệp. Và ngược lại nếu chất lượng kém, giá cả không

hợp lý thì khách hàng sẽ đến với đối thủ cạnh tranh.

Nhà sản xuất sẽ truyền đạt các thông tin về đặc điểm chung của sản phẩm, lợi

ích sản phẩm, xuất xứ sản phẩm nhằm khẳng định sự hiện diện của sản phẩm, khả

năng thỏa mãn nhu cầu của sản phẩm, những điểm nổi trội của sản phẩm mình so

với các sản phẩm khác. Chính những thông tin này sẽ tạo động lực thỏa mãn nhu

cầu của đối tượng, giúp đối tượng nhận diện nhu cầu, hoặc phát sinh nhu cầu.

Đặc điểm sản phẩm chính là những nét đặc thù tạo nên thuộc tính sản phẩm.

Đặc điểm sản phẩm dùng để giới thiệu và chúng trả lời cho câu hỏi của khách hàng:

“Nó là cái gì?”. Còn lợi ích sản phẩm là những ích lợi mà thuộc tính đó mang lại sự

thỏa mãn cho khách hàng. Ngoài ra, cần lưu ý rằng lợi ích có tính chất đặc trưng

riêng, nó đáp ứng nhu cầu cá nhân của chính khách hàng, tạo thêm giá trị cho sản

phẩm, tạo sự khác biệt giữa sản phẩm này với sản phẩm khác, làm cho sản phẩm

hấp dẫn khách hàng hơn, đồng thời lợi ích dùng để bán, lợi ích trả lời cho câu hỏi

“nó có lợi gì cho tôi?”.

1.3.2.2 Giá bán sản phẩm

Với giá bán sản phẩm, đối tượng sẽ nhận diện được chi phí bỏ ra để thỏa mãn

nhu cầu. Giá bán còn thể hiện chất lượng của sản phẩm trong tâm thức đối tượng,

những thông tin về giá bán rất được đối tượng quan tâm. Một sự lên xuống giá đều

có tác động đến hành vi mua hàng. Ngoài ra, cách thức xây dựng giá bán cũng ảnh

hưởng đến hành vi quyết định mua hàng. Một số sản phẩm thuộc loại hàng xa xỉ

phẩm thường không thể là một sản phẩm rẻ tiền hoặc một nhu yếu phẩm không thể

có giá bán quá đắt.

Giá cả sản phẩm của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến khả năng bán hàng

của doanh nghiệp, nếu cùng chất lượng mà giá và dịch vụ của doanh nghiệp cho

khách hàng không hơn đối thủ thì khách hàng họ sẽ đến với đối thủ cạnh tranh.

1.3.2.3 Thủ tục bán hàng

Xử lý đặt hàng của người mua: đặt hàng của người mua có thể là đơn đặt

hàng, là phiếu yêu cầu mua hàng, là yêu cầu qua thư, fax, điện thoại và sau đó là

hợp đồng về mua - bán hàng hóa, dịch vụ, … Về pháp lý, đó là việc bày tỏ sự sẵn

sàng mua hàng hóa theo những điều kiện xác định. Trên cơ sở này, người bán có thể

xem xét để đưa ra quyết định bán phiếu tiêu thụ và lập hóa đơn bán hàng.

Xét duyệt bán chịu: do bán hàng gắn liền với thu tiền trong cùng một khái

niệm tiêu thụ nên ngay từ thỏa thuận ban đầu, bộ phận xét duyệt sẽ xem xét và

quyết định bán chịu một phần hoặc toàn bộ lô hàng. Chức năng này sẽ giảm thiểu

nợ khó đòi và thất thu do khách hàng mất khả năng thanh toán hoặc cố tình không

thanh toán do sơ hở trong thỏa thuận ban đầu.

Chuyển giao hàng: là chức năng vận chuyển hàng hóa đến người mua,

chuyển giao quyền sở hữu. Đây là điểm bắt đầu của chu trình nên thường là điểm

chấp nhận được ghi sổ bán hàng.

Gửi hóa đơn tính tiền cho người mua và ghi rõ nghiệp vụ bán hàng: hóa

đơn bán hàng là chứng từ chỉ rõ mẫu mã số lượng hàng hóa, giá cả hàng hóa gồm cả

giá gốc hàng hóa, chi phí vận chuyển và các yếu tố khác theo luật giá trị gia tăng.

Xử lý và ghi sổ các khoản thu tiền: trong mọi trường hợp đều cần xử lý và

ghi sổ các khoản thông thường về thu tiền bán hàng nhằm tránh khả năng bỏ sót

hoặc giấu giếm các khoản thu, nhất là thu tiền mặt trực tiếp.

Xử lý và ghi sổ hàng bán bị trả lại và khoản bớt giá: bộ phận này có chức

năng đưa ra quyết định nhận lại hàng hoặc bớt giá khi người mua không thỏa mãn

về hàng háo, trên cơ sở đó ghi đầy đủ và kịp thời vào nhật ký hàng bị trả lại và các

khoản bớt giá đồng thời ghi vào sổ phụ.

Thẩm định và xóa sổ khoản phải thu không thu được: có thể những trường

hợp người mua không chịu thanh toán hoặc không còn khả năng thanh toán. Sau khi

thẩm định, nếu thấy khoản thất thu này là bất khả kháng, cần xem xét xóa sổ khoản

phải thu đó.

1.3.2.4 Phương thức chiêu thị

Có rất nhiều công cụ mà các nhà marketing sử dụng để quảng bá thương hiệu

của mình. Một cách tổng quát có thể chia làm 5 nhóm chính:

Bán hàng cá nhân là kênh truyền thông hữu hiệu nhất trong tất cả các công cụ

truyền thông marketing. Các nhân viên gặp trực tiếp khách hàng giới thiệu sản phẩm

của công ty, đồng thời trao đổi và tư vấn các vấn đề về đặc tính kỹ thuật của sản

phẩm hay quy trình sản xuất. Ngoài ra, nhân viên bán hàng có thể tổ chức một buổi

trình bày bán hàng (sales presentation). Những ưu điểm bán hàng cá nhân hơn so với

công cụ quảng cáo cho mặt hàng tiêu dùng của bán hàng cá nhân có ba điểm nổi bật

như sau: trực diện, vun đắp quan hệ, phản ứng đáp lại.

Khuyến mãi bán hàng là hình thức khuyến khích ngắn hạn nhằm thúc đẩy

khách hàng ra quyết định mua sản phẩm, khuyến mãi bao gồm các hình thức như hội

chợ triển lãm, hàng mẫu, quà tặng, …

Quảng cáo là hình thức trình bày gián tiếp các ý tưởng, sản phẩm, dịch vụ

nhằm tăng độ nhận biết thương hiệu công ty đối với các khách hàng tiềm năng. Trong

tiếp thị giữa các tổ chức thì quảng cáo thường thông qua các phương tiện như niên

giám hay tham gia hiệp hội.

Quan hệ cộng đồng nhằm quảng bá thương hiệu công ty và tăng độ nhận biết

thông qua các hoạt động tài trợ cho khách hàng trong các sự kiện, tài trợ cho các buổi

hội thảo của Hiệp hội ngành nghề, thông qua việc tài trợ, công ty sẽ tạo được hình

ảnh, sự tin tưởng đối với các khách hàng trong lĩnh vực, đồng thời tăng cường độ

nhận biết thương hiệu công ty.

Marketing trực tiếp là hình thức truyền thông nhắm đến việc tác động cụ thể

vào từng cá nhân khách hàng nhưng không có sự giao tiếp đối mặt. Hình thức thường

gặp là gọi điện đến bộ phận mua hàng nhằm giới thiệu công ty và sản phẩm hoặc gửi

thư ngỏ và danh mục sản phẩm (catalogue) tới các công ty mục tiêu.

Tóm tắt chương 1

Chương 1 trình bày hệ thống hóa lại cơ sở lý thuyết về quản trị bán hàng, các

quy trình và công cụ sử dụng trong quản trị bán hàng đến các yếu tố ảnh hưởng đến

quản trị bán hàng nhằm làm lý thuyết nền cho phân tích thực trạng chương 2 và giải

pháp chương 3.

6 36

THỰ TẠI CÔ

ương 2 Chư HÀNG T H MẠI

ỰC TRẠ ÔNG TY HƯNG

ẠNG QU Y CỔ PH THỜI

UẢN TR HẦN TH GIAN

N RỊ BÁN NG HƯƠN QUA

TIẾN H

.1 Giới t 2.

thiệu tổng

g quan về

Công Ty

y Cổ Phần

n Thương

g Mại Tiến

n Hưng

.1.1 Giới 2. thiệu chu ng về công g ty

công ty: CÔN NG TY CỔ PHẦN TH HƯƠNG MẠ ẠI TIẾN H HƯNG - Tên c

- Vốn đ điều lệ: 30 tỷ ỷ đồng

- Tên t tiếng Anh: ding Corpor ration Tien Hung Trad

- Địa c chỉ: A-17-18-19 Lũy Bán B Bích, P.Phú ú Thạnh, Q , Q.Tân Phú, 142A

Thàn nh Phố Hồ C Chí Minh

- Điện thoại: 3 )-39731193 (848)

- Fax: (848) 2 )-39731192

il: tienhu ungco@sai igonnet.vn - Emai

- Webs site: www w.tienhungc co.com

- Logo o của công t ty

- Nhà m máy sản xu uất : xã Lon ng Đức, huy yện Long T Thành, tỉnh Đồng Nai.

Công T Ty TNHH Thương M Mại Tiến Hư ưng được t thành lập n ngày 29/07/ y /1992, giấy

hép thành l ph lập 366 và giấy phép kinh doanh h số 05425 2 do UBN D TP.HCM n M cấp. Đến

9/7/2007, c 19 chuyển đổi g Ty Cổ Ph hần Thương g Mại Tiến Hưng theo p o giấy phép thành Công

inh doanh s ki số 0301123 3171 do UB BND TP.HC CM cấp.

.1.2 Quá 2. trình hình h thành và à phát triể n

đoạn 1: Từ ừ năm 1992 2 đến năm Giai đ 1998

Trong giai đoạn n này công ty y chuyên bu uôn bán cá ác loại hóa chất phục c vụ cho các

gành công ng nghiệp tron ng nước. B Ban đầu chỉ ỉ buôn bán yếu, chưa c t có sản xuất lẻ là chủ y

ản phẩm. Đ sả Đa số là côn ng ty bán lẻ ẻ cho các đ đại lý kinh doanh tron ng nước và u nhập khẩu

ủy thác là chính. Trong giai đoạn này công ty ngày càng phát triển và có uy tín trên thị

trường trong nước nên công ty đã thành lập nhà máy vào năm 1998 tại huyện Long

Thành, Đồng Nai với diện tích 4100 m2 và đưa vào hoạt động năm 1999.

Giai đoạn 2: Từ năm 1998 đến nay

Do cơ chế nhà nước thay đổi chuyển dịch nền kinh tế theo cơ cấu kinh tế

thị trường, mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế nên ban lãnh đạo công ty từng bước thích

ứng, mở rộng quy mô kinh doanh, mở rộng thị trường nhằm tăng doanh thu và lợi

nhuận nâng cao đời sống cho các cán bộ công nhân viên của công ty.

Đến năm 1999, công ty đã vừa sản xuất vừa kinh doanh các mặt hàng hóa chất

phụ gia cho các ngành nhựa, dầu khí, đường, ... và kể từ khi nhà máy được thành

lập thì nguồn cung được đảm bảo cho thị trường trong nước và tạo điều kiện cho xuất

khẩu ra các nước. Năm 2007, công ty đã chuyển từ công ty TNHH sang loại hình

công ty Cổ Phần; Công ty từng bước tạo uy tín lớn và đang phát triển tốt trên thị

trường hóa chất hiện nay và phấn đấu đến năm 2015 sẽ trở thành một trong những

công ty hàng đầu về hóa chất cho ngành nhựa và các ngành công nghiệp khác.

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh

Sản phẩm của Tiến Hưng không những chỉ phục vụ trong nước mà còn xuất

khẩu với sản lượng lớn, đặc biệt xuất mạnh sang thị trường các nước khu vực Đông

Nam Á, Nam Triều Tiên, Đài Loan, khu vực Trung Đông, Thổ Nhĩ Kỳ, Chi Lê, Nam

Phi, Srilanka, Indonesia, …

Sản phẩm của công ty gồm:

• Hóa chất cho ngành dầu khí gồm: chất khử bọt, chất sát khuẩn, chất chống

đóng cặn, chất chống đông tụ, chất chống ăn mòn, chất khử nhũ, chất trợ lắng,

chất bôi trơn, chất chống oxi hóa, chất giảm độ nhớt, chất tạo bọt, …

• Hóa chất cho ngành chế biến đường gồm: chất giảm độ nhớt, chất trợ lắng nổi,

chất trợ lắng chìm, chất khử màu, chất trợ lọc, than hoạt tính, chất chống

đóng cặn, chất sát khuẩn, chất khử bọt, nhựa trao đổi Ion, …

• Phụ gia cho ngành nhựa gồm: sử dụng trong sản xuất nhựa PE, sử dụng trong

sản xuất nhựa PP, sử dụng trong ngành sản xuất nhựa PVC, sử dụng trong

ngành sản xuất nhựa PET, …

• Hóa chất cho ngành sơn gồm: Titanium Dioxide, Zinc Stearate, Zinc Oxide,

Nano Calcium Carbonate, Calcium Carbonate, …

• Hóa chất cho lĩnh vực trồng và chế biến cao su gồm: Vaseline, Ethephon, Zinc

Stearate, lưu huỳnh, hydrogen peroxide, acetic acid, formic acid, calcium

carbonate, amoniac, chất xúc tiến, chất phòng lão, chất trợ gia công, …

• Hóa chất xử lý nước gồm: chất trợ lắng, chất khử màu, chất khử mùi, chất

oxy hóa, nhựa trao đổi Ion, chất sát trùng, phèn nhôm, …

2.1.4 Tầm nhìn

Tầm nhìn Công ty Tiến Hưng: “Khẳng định mục tiêu trở thành Công ty kinh

doanh và sản xuất Hóa chất – Phụ gia tiêu biểu của Việt Nam”

Câu khẩu hiệu (Slogan) công ty: “Nâng tầm sản phẩm Việt”

2.1.5 Sứ mệnh

“Tiến Hưng cam kết cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất tới

khách hàng”

Đây là tiêu chí xuyên suốt trong quá trình hình thành và phát triển của công ty.

Chính điều đó đã giúp Công ty tạo được uy tín lớn trên thị trường hóa chất Việt

Nam cũng như các bạn hàng quốc tế.

2.1.6 Cơ cấu tổ chức

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý công ty có toàn quyền nhân danh công ty

để quyết định vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty trừ những vấn

đề thuộc thẩm quyền của đại hội cổ đông. Công ty hoạt động theo cơ chế thủ trưởng

đứng đầu là Tổng Giám Đốc. Sơ đồ tổ chức công ty theo Phụ lục 6.

2.2 Thực trạng quản trị bán hàng tại Công Ty Cổ Phần Thương Mại

Tiến Hưng trong thời gian qua

2.2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

Ở Việt Nam, hiện tại có khoảng 2.200 doanh nghiệp nhựa trong đó 80% tập

trung ở phía Nam chủ yếu các đơn vị sau: Thành Phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình

Dương, Long An, còn lại rải rác ở các tỉnh còn lại. Ngành nhựa bao bì chiếm

khoảng 39% cơ cấu trong toàn ngành nhựa, với trên dưới 140 khách hàng hiện tại

của Công ty Tiến Hưng chiếm khoảng 20% thị phần nhựa bao bì. Cụ thể các chỉ tiêu

giai đoạn từ năm 2008 -20012 như sau:

Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu kinh doanh năm 2008-2012

CHỈ TIÊU

NĂM 2008 Kế hoạch

Thực hiện

NĂM 2009 Kế hoạch

Thực hiện

NĂM 2010 Kế hoạch

Thực hiện

NĂM 2011 Kế hoạch

Thực hiện

NĂM 2012 Kế hoạch

Thực hiện

7.250

12.758

18.301

18.778

18.882

18.552

19.503

17.810

Sản lượng hàng năm

145.000 108.222

174.000

169.836

208.800

243.305

250.560 295.968

288.144

274.317

Doanh thu hàng năm

10.150

3.616

8.700

4.131

10.440

2.745

12.528

3.826

14.407

5.177

Lợi nhuận hàng năm

100

Số khách hàng

(Đơn vị: nghìn tấn, triệu đồng)

(Nguồn: Số liệu trích từ Phụ lục 5.1; 5.2;5.7 và 5.9; Nguồn: Phòng Kinh

doanh của Công ty Tiến Hưng, 2013)

Các chỉ tiêu kinh doanh mà Ban Tổng Giám Đốc công ty đưa ra và thực hiện

trong các năm vừa qua như sau: với doanh thu hàng năm tăng ít nhất 10-20%; lợi

nhuận thuần từ 5-7% trở lên; sản lượng bán hàng tăng 7-10%; số khách hàng mua

hàng thường xuyên trên 100 khách hàng; hàng năm tăng 10% số khách hàng mới.

(cid:153) Nhận xét chung về tình hình hoạt động kinh doanh

• Sản lượng (Phụ lục 5.7): xu hướng chung tăng đều từ năm 2008 – 2012, đặc

biệt ở giai đoạn 3 năm 2008 - 2010 có sự tăng trưởng vượt bậc (từ 7,3 nghìn tấn

lên 18,8 nghìn tấn, gấp 2,6 lần). Nguyên nhân chủ yếu do nhu cầu thị trường và

sự mở rộng danh mục sản phẩm, ở những năm sau từ 2011 đến nay sản lượng có

giảm nhẹ, tuy nhiên vẫn ở mức cao do Ban lãnh đạo công ty đã có những chiến

lược trong việc tinh gọn lại danh mục sản phẩm, tập trung vào những mặt doanh

thu và lợi nhuận cao; ngoài ra do ảnh hưởng sự khủng hoảng kinh tế nên nhu cầu

sản xuất và tiêu thụ sản phẩm có giảm.

• Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ tăng (Phụ lục 5.1 và 5.2):

về giá trị tăng gấp 2,53 lần từ năm 2008 đến năm 2012, đây là một nỗ lực rất

đáng ghi nhận của Ban lãnh đạo công ty và lực lượng bán hàng đặc biệt trong

năm khó khăn của cuộc khủng hoàng tài chính toàn cầu năm 2007 và 2011,

ngoài ra những chính sách mới của nhà nước sau khi Việt Nam gia nhập WTO

và trong quá trình thực hiện những cam kết. Nhìn vào thực tế có thể thấy rằng,

tốc độ tăng doanh thu có xu hướng giảm dần từ từ 57% (2009) xuống 22%

(2011) thậm chí đến năm 2012 thì bị giảm (-7.4%).

• Lợi nhuận gộp (Phụ lục 5.1 và 5.2): Biên lợi nhuận gộp trong những năm qua

có xu hướng tăng dần về giá trị từ 22,6 tỷ (2008) lên 32,9 tỷ (2011), và giá trị có

giảm nhẹ từ năm 2012 với giá trị xấp xỉ năm 2011. Kết quả này phản ánh một

phần từ việc tiết kiệm giảm giá vốn hàng bán, do hoạt động chủ yếu của công ty

là phụ gia độn có giá thành thấp và có biên lợi nhuận gộp thấp. Trong giai đoạn

này, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty chưa có nhiều thay đổi so với

năm 2012 bởi các sản phẩm mới phát triển chưa thật sự thành công, thị trường

18.78

18.55

bão hòa và đòi hỏi nguồn tài chính ổn định.

350

17.81

296

300

274

243

250

12.76

) g n ồ đ ỷ t (

200

170

7.25

150

108

) n ấ t 0 0 0 1 ( ụ h t u ê i t g n ợ ư

100 l n ả S

50 m ă n g n à h u h t h n a o D

20.00 18.00 16.00 14.00 12.00 10.00 8.00 6.00 4.00 2.00 .00

0 2008

2009

2010

2011

2012

Sản lượng hàng năm

Doanh thu hàng năm

Hình 2.1 Sản lượng và doanh thu qua các năm

(Nguồn: Phòng Kinh doanh và Phòng Kế toán của Công ty Tiến Hưng, 2013)

• Chi phí (Phụ lục 5.1 và 5.2): đều có xu hướng tăng, trong đó chi phí bán hàng

tăng nhẹ từ 21% (từ năm 2008-2012), đặc biệt chi phí tài chính chủ yếu là lãi

vay ngân hàng từ 8 tỷ lên xấp xỉ 20 tỷ trong giai đoạn này làm ảnh hưởng mạnh

đến lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh, chỉ tăng 10% trong giai đoạn này.

Tuy nhiên, có một điểm nổi bật là chi phí quản lý của doanh nghiệp đã giảm

đáng kể 40% từ 7,1 tỷ (2008) đến nay chỉ còn khoảng hơn 4,2 tỷ (2012). Từ đó

làm cho lợi nhuận thuần sau thuế doanh nghiệp có xu hướng tăng thêm 43%.

Công ty cần có các biện pháp nhằm giảm thiểu các chi phí này đặc biệt là chi phí

tài chính để tăng hiệu quả hoạt động trong những năm tới.

2.2.2 Xây dựng mục tiêu bán hàng

Bất kỳ một đơn vị nào đều phải có những mục tiêu nhất định trong một

khoảng thời gian nhất định, thường là một năm, để từ đó tất cả các cá nhân, nhóm,

phòng ban trong tổ chức đó hướng đến để thực hiện, và họ luôn muốn thực hiện tốt

hơn cái họ đề ra, cuối năm đánh giá là các mục tiêu đó có đạt hay không đạt, lý do

và căn cứ vào tình thực tế của thị trường, của đơn vị để đưa ra các mục tiêu phấn

Tỷ lệ nhân viên bán hàng xây dựng mục tiêu

Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu của Ban lãnh đạo 83%

50%

90%

60%

33%

40%

60%

17%

20%

30%

c ự c

t h i ế t

k h ô n g …

Đ ư ợ c t h a m

g i a , n h ư n g

T r ê n 1 0 0 %

T ừ 5 0 - 7 5 %

t h a m g i a

T h a m g i a

Ở v ị t r í c ủ a

T ừ 7 5 - 1 0 0 %

K h ô n g m u ố n

t ô i k h ô n g c ầ n

đ ó n g g ó p t í c h

N h ỏ h ơ n 5 0 %

đấu cho giai đoạn mới.

Hình 2.2 Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu của Ban lãnh đạo và tỷ lệ nhân viên bán hàng tham gia xây dựng mục tiêu

(Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.1 )

Đối với Khối Kinh Doanh của Công Ty Tiến Hưng cũng tương tự, sau khi hết

năm tài chính, Hội Đồng Quản Trị và Ban Tổng Giám Đốc họp lại, xem xét các

mục tiêu trong năm đã thực hiện và đưa ra các mục tiêu cho năm mới cho Khối

Kinh Doanh. Khối Kinh Doanh và các bộ phận liên quan sẽ xem xét khả năng thực

hiện và phản hồi lại cho Ban Tổng Giám Đốc biết, khả năng thực hiện được không,

thấp quá, hay vừa tầm hay quá cao, các khó khăn dự đoán khi thực hiện (thị trường,

sản phẩm, đối thủ, tài chính, nhân sự, …), các yêu cầu, đề xuất của Khối phòng lên

Ban Tổng Giám Đốc để thực hiện mục tiêu đó.

Trưởng Phòng Kinh Doanh và các nhân viên bán hàng (gồm nhân viên kinh

doanh và phát triển thị trường) họp bàn lại, sau đó cũng đánh giá kết quả mục tiêu

chung của phòng, của từng nhân viên trong năm qua, rồi căn cứ vào mục tiêu kinh

doanh đã nhận các nhân viên bán hàng tự đưa mục tiêu phấn đấu cho riêng mình.

Trưởng Phòng Kinh Doanh xem xét các mục tiêu đó có phù hợp với các mục tiêu

của công ty không, nếu phù hợp thì thông qua, chưa phù hợp thì yêu cầu nhân viên

hiệu chỉnh lại cho đến khi phù hợp. Sau đó Khối Kinh Doanh sẽ tổng hợp lại các

mục tiêu đưa lên Ban Tổng Giám Đốc xem xét, chỉnh sửa và ký duyệt.

Kết quả nhận được từ cuộc khảo sát, 100% các thành viên Ban lãnh đạo công

ty đều hiểu rõ, 100% tham gia tích cực xây dựng và 100% nắm vững các mục tiêu

sản xuất kinh doanh tại công ty, kết quả đạt được mục tiêu tầm ở mức 75-100%.

Bên cạnh đó, đối với lực lượng bán hàng cũng hiểu rõ được mục tiêu kinh

doanh với 92%, nhưng họ có sự thụ động hơn trong việc xây dựng mục tiêu chỉ với

50% nhân viên tích cực đóng góp và có sự phân bổ từ cấp trên. Mức độ tự giác của

nhân viên bán hàng trong đặt mục tiêu cho bản thân cũng khá thấp với 52%, mức độ

hoàn thành công việc cũng tương đối thấp và có sự chênh lệch khá lớn giữa các

nhân viên của lực lượng bán hàng.

2.2.3 Hoạch định chiến lược bán hàng

Nhà quản trị bán hàng phải hiểu rõ các vấn đề về chiến lược và các mục tiêu

của việc huấn luyện. Khi xác định các chiến lược then chốt sẽ có các chương trình

huấn luyện cho nhân viên bán hàng phù hợp nhằm giảm thời gian cho người bán

hàng làm việc thật hiệu quả, hướng dẫn các nhân viên rút ngắn chu kỳ bán hàng và

Nhân viên bán hàng

Ban lãnh đạo 83%

60%

50%

90%

40%

60%

25%

17%

20%

17%

30%

phản ánh thái độ người mua.

Hình 2.3 Tỷ lệ ý kiến hiểu biết về chiến lược bán hàng đang áp dụng (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.1 và 4.2 )

Theo kết quả khảo sát, chiến lược bán hàng tại Công ty được Ban lãnh đạo

công ty xác định rất rõ ràng là chiến lược gia tăng giá trị. Tuy nhiên khi phỏng vấn

các nhân viên bán hàng thì có sự nhìn nhận khác; đa số họ đều nhìn nhận đây là

chiến lược bán hàng cá nhân với tỷ lệ 25% hoặc chiến lược bán hàng theo nhóm với

tỷ lệ 50% nhân viên. Nhưng khi xem xét kỹ lại với cách áp dụng linh hoạt chiến

Ban lãnh đạo

Nhân viên bán hàng

83%

90%

58%

60%

25%

17%

30%

80% 60% 40% 20% 0%

lược gia tăng giá trị tại công ty đã bao gồm cả 2 loại trên.

Hình 2.4 Ý kiến về tỷ lệ phù hợp chiến lược hiện tại

(Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.1 và 4.2 )

Ngoài ra, kết quả nhận được từ cuộc khảo sát, đó là việc lập kế hoạch bán

hàng tại công ty còn gặp nhiều khó khăn, Ban lãnh đạo bị chi phối nhiều công việc

nên chủ yếu xây dựng chiến lược ở mức độ ngắn hạn và chưa có những kế hoạch

Nhân viên bán hàng

Ban lãnh đạo

58%

50%

60%

40%

25%

17%

20%

h ạ n

t i ế t

c h i t i ế t

n h ậ t

c ậ p n h ậ t

đ ộ y ế u k é m

C h i ế n l ư ợ c ở

C h i ế n l ư ợ c r ấ t

B a n L ã n h đ ạ o

x â y d ự n g n g ắ n

C h i ế n l ư ợ c r ấ t

c h i t i ế t v à đ ư ợ c

d ự n g n g ắ n h ạ n

m ứ c đ ộ y ế u k é m

t i ế t v à đ ư ợ c c ậ p

C h i ế n l ư ợ c r ấ t c h i

C h i ế n l ư ợ c ở m ứ c

B a n L ã n h đ ạ o x â y

ứng phó kịp thời.

Hình 2.5 Ý kiến về mức độ triển khai chiến lược

(Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.1 và 4.2 )

2.2.4 Tổ chức lực lượng bán hàng

2.2.4.1 Các thành phần cấu thành lực lượng bán hàng

Hiện tại, Công ty Tiến Hưng sử dụng lực lượng bán hàng là nhân viên bán

hàng của công ty. Những thành phần trong lực lượng bán hàng và quy mô được thể

hiện ở Phụ lục 5.3, lực lượng bán hàng công ty sử dụng gồm 7 chức danh. Mỗi

thành phần có một chức năng nhiệm vụ khác nhau như sau:

• Phó Tổng Giám Đốc Kinh doanh – Xuất Nhập Khẩu: phụ trách chung về

hoạt động kinh doanh, điều hành bán hàng, các hoạt động xuất nhập khẩu và một số

vấn đề tài chính liên quan đến bán hàng

• Trưởng Phòng Kinh Doanh: chịu trách nhiệm về công việc kinh doanh của

Phòng Kinh Doanh của Công ty chủ yếu trong lĩnh vực nhựa bao bì, điều phối đơn

đặt hàng, kế hoạch giao hàng, tình hình thu hồi công nợ của khách hàng.

• Trưởng Nhóm Phát triển Sản phẩm và Thị trường: chịu trách nhiệm trước

Ban Tổng Giám Đốc về công việc phát triển các mặt hàng mới, các mặt hàng mang

tính kỹ thuật, tư vấn các mặt hàng hóa chất và phụ gia, phát triển khách hàng mới ở

các ngành khác.

• Nhân viên Kinh doanh: chịu trách nhiệm bán các sản phẩm được giao trong

khu vực được giao, mở rộng khách hàng, thu thập thông tin, chăm sóc khách hàng

để đáp ứng mức doanh thu được khoán.

• Nhân viên Phát triển thị trường và Sản phẩm: phát triển các mặt hàng mới,

các mặt hàng mang tính kỹ thuật, tư vấn các mặt hàng hóa chất và phụ gia, phát

triển khách hàng mới ở các ngành khác.

• Nhân viên Tổng hợp: phụ trách đơn hàng, chứng từ, hóa đơn, đơn đặt hàng,

phiếu nhập xuất kho, các biên bản, hợp đồng.

• Nhân viên Xuất nhập khẩu – Tổng hợp: phụ trách công việc xuất nhập hàng

hóa nguyên liệu từ nước về sản xuất, các chứng từ liên quan đến xuất nhập khẩu,

chứng từ việc bán hàng vào các khu chế xuất.

• Ngoài ra, có 1 nhân viên kinh doanh kiêm nhiệm có vị trí tương đương như

Phó Phòng Kinh doanh, trợ lý cho Ban Tổng giám đốc, các công việc như bán hàng

hóa chất, mua hàng, tổng hợp doanh thu bán, các báo cáo liên quan, …

2.2.4.2 Đặc điểm lực lượng bán hàng

Bảng 2.2 Đặc điểm của lực lượng bán hàng

Độ tuổi

Trình độ

Thâm niên công tác

Từ 25 - 35 tuổi

Trên 35 tuổi

Dưới 3 năm

Trên 3 năm

Dưới đại học

Đại học

Phó Tổng Giám Đốc Kinh doanh – Xuất Nhập Khẩu

Trưởng Phòng Kinh Doanh

Trưởng Nhóm Phát triển Sản phẩm và Thị trường

Nhân viên Kinh Doanh

Nhân viên Phát triển thị trường và Sản phẩm

Nhân viên Tổng hợp

Nhân viên Xuất nhập khẩu – Tổng hợp

Chức danh

8 7 5 10 8 7 Tổng cộng

(Nguồn: Phòng Nhân sự của Công ty Tiến Hưng, 2013)

Lực lượng bán hàng trực tiếp của Công ty bao gồm: Phó tổng giám đốc KD-

XNK, Trưởng phòng Kinh doanh, nhân viên kinh doanh và nhóm phát triển thị

trường. Bảng 2.3 bên dưới cho thấy, nhìn chung lực lượng bán hàng của công ty

khá cân bằng giữa người trẻ và những người có thâm niên công tác lâu. Tuy nhiên,

xem xét kỹ hơn vào nhân viên bán hàng trực tiếp thì người có thâm niên gắn bó với

công ty trong thời gian dài chiếm 53%, họ là những người có nhiều kinh nghiệm

trong làm việc và kỹ năng giao tiếp. Ngược lại, có thể do thời gian làm việc lâu dài

có tính ỳ trong công việc, trình độ chuyên môn khó nâng cao, các kiến thức mới khó

cập nhật hơn so với những người lao động trẻ họ sẽ có nhiều năng động, sáng tạo

trong công việc, có sức khoẻ, học hỏi nhanh và chấp nhận đi công tác dài ngày.

Đồng thời ở bảng 2.3 cũng cho ta thấy trình độ của đội ngũ bán hàng của

Công ty còn thấp, chưa có ai có trình độ sau đại học, 04 người có trình độ đại học,

còn lại chủ yếu là trình độ cao đẳng hoặc trung cấp. Như vậy điều này sẽ làm cho

trình độ của lực lượng bán hàng sẽ còn nhiều hạn chế. Công ty cần tăng cường đào

tạo nghiệp vụ cho nhân viên trong lực lượng bán hàng, đồng thời để công ty có thể

phát triển trong lâu dài thì thực sự cần thiết phải quan tâm đến việc tuyển dụng nhân

viên có trình độ cao hơn, đáp ứng nhu cầu công việc.

2.2.4.3 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng

Do sản phẩm của công ty khá đa dạng phục vụ cho rất nhiều khách hàng

khác nhau, nên Công ty Tiến Hưng lựa chọn cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng

theo cơ cấu hỗn hợp giữa theo khách hàng và theo sản phẩm.

Việc áp dụng hình thức cơ cấu tổ chức này yêu cầu các nhân viên bán hàng

phải có chuyên môn sâu và nhiều kinh nghiệm. Cụ thể như sau:

• Các nhân viên kinh doanh được bán tất cả các mặt hàng trong ngành

sơn và nhựa và cũng có thể bán các mặt hàng khác của ngành hàng khác

nếu có khả năng phát triển.

• Các nhân viên phát triển thị trường tập trung phát triển mạnh các hóa

chất ngành cao su, xử lý nước vẫn được bán các mặt hàng của nhân viên

kinh doanh; ngoài ra khi có yêu cầu của Ban Tổng giám đốc sẽ phát

triển các mặt hàng của ngành nhựa và sơn khi cần.

• Riêng Phó Tổng giám đốc đại diện cho Ban Tổng giám đốc bán các mặt hàng ngành mía đường và dầu khí do đây là những sản phẩm đặc thù về chuyên môn và kỹ thuật, các công ty khách hàng có mối quan hệ làm ăn lâu dài.

Phó Tổng giám đốc Phó Tổng Giám Đốc Kinh doanh - XNK

Phòng Kinh doanh

Phòng Phát triển thị trường

Phụ gia ngành nhựa Hóa chất ngành cao su

Hóa chất ngành mía đường Hóa chất và phụ gia ngành dầu khí Hóa chất và phụ gia ngành sơn Hóa chất ngành xử lý nước

Hình 2.6 Sơ đồ cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hiện tại ở công ty Tiến Hưng (Nguồn: Phòng Kinh doanh của Công ty Tiến Hưng, 2013)

Phó Tổng giám đốc kiêm nhiệm nhiều công việc và chức vụ nên các hoạt động

hoạt động kinh doanh trong ngành đường và dầu khí chủ yếu ở mức duy trì các

khách hàng cũ, thậm chí có xu hướng bị thu hẹp thị phần do có một số đối thủ mới

trong ngành xuất hiện đặc biệt các là các công con của các tập đoàn. Trước đây,

Công ty cũng đã có Giám đốc kinh doanh đảm nhận công việc điều phối chung của

tất cả các ngành. Tuy nhiên, do đặc thù về sản phẩm, cơ cấu công ty và những áp

lực nhất định nên đã có nhiều Giám đốc kinh doanh nghỉ việc vì vậy việc điều phối

hoạt động kinh doanh chung trực tiếp do Phó Tổng Giám đốc đảm nhận và chức

danh Giám đốc kinh doanh hiện vẫn còn khuyết.

Kết quả khảo sát cho thấy, đa số ban lãnh đạo hiểu rõ cơ cấu tổ chức lực lượng

bán hàng của mình với 83%, những vẫn có thiểu số chưa thấu hiểu hoàn toàn với

17%. Trong khi đó, 50% nhân viên bán hàng biết rõ cơ cấu tổ chức của lực lượng

bán hàng, 50% cho rằng với cơ cấu hiện tại là chưa rõ ràng, chưa công rõ trách

nhiệm của từng thành viên. Điểm hạn chế của cơ cấu này không quy định nhân viên

nào phụ trách một nhóm các mặt hàng chính nên sẽ rất dễ gây ra hiện tượng chồng

chéo sản phẩm và khách hàng, mức độ ưu tiên trong giao hàng, ngoài ra nếu không

đủ kiến thức chuyên môn để tư vấn thì khả năng thất bại với khách hàng là rất cao,

khả năng tiếp xúc thành công lại vô cùng thấp, có thể gây ảnh hưởng đến uy tín của

Ban lãnh đạo

Nhân viên bán hàng

60%

100%

50%

83%

80%

40%

60%

40%

20%

17%

20%

công ty do các nhân viên phối hợp không ăn ý.

Ban lãnh đạo

Nhân viên bán hàng 50%

60%

33%

40%

33%

40%

20%

c h é o ,

h o ạ t

C h ồ n g

B ì n h t h ư ờ n g

đ ư ợ c t ố t

P h ố i h ợ p

C h ồ n g c h é o ,

đ ư ợ c t ố t

p h à n n à n

m â u

B ì n h t h ư ờ n g

t ố t , l i n h h o ạ t

s ự p h à n n à n

t h u ẫ n , k h ô n g

T ạ m đ ư ợ c , h a y

T ạ m đ ư ợ c , h a y s ự

P h ố i h ợ p t ố t , l i n h

m â u

Hình 2.7 Ý kiến mức độ hiểu về cơ cấu tổ chức bán hàng (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.1 và 4.2 )

Hình 2.8 Mức độ phối hợp của nhân viên bán trong công việc

(Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.1 và 4.2 )

2.2.4.4 Quy mô lực lượng bán hàng

Với thị trường mục tiêu và quy mô bán hàng hiện có, nhiệm vụ của Phó Tổng

Giám đốc Kinh doanh – Xuất nhập khẩu là xem xét để phân chia sản phẩm cho các

bộ phận kinh doanh bên dưới phụ trách thành các ngành hàng nhỏ để triển khai

những nhiệm vụ bán hàng mà Công ty giao.

Ban lãnh đạo

Nhân viên bán hàng

100%

60%

42%

75%

40%

50%

17%

20%

25%

V ừ a s ứ c

Q u á í t , l à m

t h ờ i g i a n

s u n g n h â n v i ê n

Q u á t ả i , c ầ n b ổ

v i ệ c v i ệ c k h á c

t h ê m

Q u á í t , d ư n h i ề u

t h ê m

Q u á í t , d ư n h i ề u

Hình 2.9 Thời gian và khối lượng công việc của lực lượng bán hàng

(Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.1 và 4.2 )

Tính chất phức tạp của cơ cấu tổ chức này làm tăng chi phí quản lý, người

quản lý khó giám sát nhân viên cấp dưới hơn chủ yếu đánh giá dựa vào kết quả

công việc, người nhân viên khó thấy rõ nấc thang thăng tiến của họ, đòi hỏi họ phải

luôn tự cập nhật và nâng cao kiến thức, …

Theo kết quả khảo sát từ Ban lãnh đạo và Nhân viên bán hàng tại công ty, đều

cho thấy với số lượng khách hàng hiện có và khối lượng công hiện tại thì nhân viên

bán hàng dư nhiều thời gian, khối lượng công việc tương đối ít. Trung bình 1 nhân

viên bán hàng chỉ phụ trách bán hơn 9 khách hàng/tháng.

Tuy nhiên với việc hiện nay danh mục sản phẩm công ty đang rất nhiều sản

phẩm khác nhau trên thị trường so với lực lượng bán hàng hiện có thì vừa thiếu lại

vừa dư. Thiếu là do việc phân chia sản phẩm như trên sẽ gây ra tình trạng một nhân

viên bán hàng có chuyên môn nhiều mặt hàng phải phụ trách một lúc rất nhiều sản

phẩm, sẽ làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên đó, do vậy sẽ làm giảm doanh

thu bán hàng trên 1 sản phẩm của từng nhân viên bán hàng và giảm doanh thu bán

hàng của toàn công ty. Dư là do 1 nhóm lớn nhân viên kinh doanh phụ trách 1 nhóm

các sản phẩm truyền thống của công ty, không phân rõ trách nhiệm từng mặt hàng cho

từng nhân viên.

2.2.4.5 Chế độ lương, thưởng đối với lực lượng bán hàng của Công ty

Đối với tất cả nhân viên, hiện tại Công ty đang áp dụng chế độ lương trực tiếp

cố định theo tháng. Việc áp dụng chế độ lương trực tiếp này giúp công ty có thể

đoán trước được chi phí của nó và người nhân viên biết được thu nhập của họ ổn

định dù có thể những lúc kết quả bán hàng trong tháng bị tụt giảm.

Mức lương cơ bản của lực lượng bán hàng của công ty được thể hiện trong

Phụ lục 5.4. Từ bảng cho thấy mức lương cơ bản bình quân của lực lượng bán hàng

của Công ty Tiến Hưng ở mức tương đối thấp (3,565 triệu/tháng), tuy nhiên tổng

thu nhập ở mức tương đối cao (10,729 triệu/tháng) so với mức lương bình quân của

lực lượng bán hàng ở các công ty kinh doanh khác cùng lĩnh vực. Nếu nhìn vào

mức lương bình quân thì ta có thể đánh giá đây là một lợi thế trong việc tuyển dụng

và giữ chân nhân tài. Tuy nhiên, nếu ta phân tích một cách kỹ càng về bản chất

công việc mà lực lượng bán hàng phụ trách thì nó chưa hợp lý, mức lương chưa

tương xứng với tỷ lệ đóng góp doanh thu và sản lượng bán hàng; và có sự chênh

Hướng thay đổi chính sách lương thưởng

Chính sách lương thưởng hiện tại

58%

60%

42%

40%

17%

20%

đ ộ n g

N ê n d u y t r ì

N ê n t h a y đ ổ i

l ệ h ợ p l ý

n ă n g s u ấ t l a o

K h ô n g q u a n t â m

T r ả l ư ơ n g t h e o

Q u á l ắ t n h ắ t l à m

c h i a n h ỏ k h ô n g

c h o t h u n h ậ p b ị

b ả n + k h o á n

t h u ậ n l ợ i t r o n g …

T ă n g c ư ờ n g đ ộ

l ư ơ n g t ư ơ n g ứ n g

K h o á n d o a n h t h u

l à m v i ệ c v à t ă n g

K ế t h ợ p l ư ơ n g c ơ

d o a n h t h u t h e o t ỷ

lệch khá lớn doanh thu bán hàng của từng nhân viên.

Hình 2.10 Ý kiến về chính sách lương thưởng của nhân viên bán hàng

(Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.1 và 4.2 )

Theo kế quả khảo sát từ lực lượng bán hàng, hiện tại 42% nhân viên cho rằng

thu nhập bị chia nhỏ, quá lắt nhắt nên không thuận lợi trong kế hoạch chi tiêu. Với

số tỷ lệ tương tự như trên, các nhân viên cho rằng công ty nên thay đổi chính sách

lương nên được thay đổi và nguyện vọng của họ hoặc kết hợp lương cơ bản và

khoán doanh thu (58%) hoặc trả lương và thưởng theo năng suất lao động (42%).

Do vậy, nếu như áp dụng cách tính lương như hiện tại sẽ tạo ra mức lương bằng

nhau giữa các nhân viên, giữa nhân viên có thâm niên công tác lâu với nhân viên

mới vào; giữa nhân viên phòng ban này với phòng ban khác. Do vậy việc tính lương

cơ bản như trên là chưa hợp lý, chưa khuyến khích được nhân viên.

Ngoài khoản lương cơ bản hàng tháng như trên, công ty còn có chính sách

thưởng cho nhân viên bán hàng vào cuối năm. Vào thời điểm cuối năm, dựa vào kết

quả thực hiện của nhân viên bán hàng và đánh giá của Phó Tổng giám đốc, Trưởng

phòng kinh doanh, Trưởng nhóm phát triển thị trường và Phòng nhân sự tiến hành

so sánh với những chỉ tiêu đã đề ra để tính thưởng. Mức thưởng của nhân viên bán

hàng sẽ được thông báo và trả thưởng vào trước ngày nghỉ Tết Nguyên Đán hàng

năm.

Tuy nhiên chính sách thưởng của nhân viên bán hàng còn nhiều bất cập, Công

ty chưa có quy định rõ ràng về tiêu chuẩn tính thưởng, việc thông báo mức thưởng

cho nhân viên được công khai với tất cả nhân viên, do vậy làm ảnh hưởng đến tâm

lý trong nội bộ nhân viên có sự so đo, ganh tỵ. Đồng thời, việc áp dụng tiêu chuẩn

tính thưởng còn chưa được hợp lý, chưa tính đến yếu tố thâm niên, hiệu quả kinh

doanh từ doanh thu mà không phải lợi nhuận mang lại, hiệu quả công việc đến hoạt

động chung của công ty, bởi vì với mỗi một nhân viên với công việc khác nhau,

nhóm sản phẩm khác nhau. Điều đó làm cho nhân viên cảm thấy sự bất bình đẳng

khi họ có những đóng góp và cống hiến cho công ty, các sản phẩm ít tiềm năng hơn,

thị trường eo hẹp hơn, …

2.2.4.6 Tuyển dụng lực lượng bán hàng

Hoạt động kế tiếp không kém phần quan trọng sau khi thiết kế xong cơ cấu tổ

chức và phân chia cơ cấu sản phẩm bán hàng đó là tuyển dụng và đào tạo các lực lượng

bán hàng. Hiện nay, việc tuyển dụng nhân viên cho lực lượng bán hàng ở Công ty

do Phòng nhân sự kết hợp với Ban Tổng giám đốc và Phòng Kinh doanh đảm

nhiệm.

Ban Tổng giám đốc đưa ra các tiêu chuẩn và yêu cầu, sau đó Phòng nhân sự có

trách nhiệm chiêu mộ và phỏng vấn lần đầu để chọn ra những ứng viên phù hợp.

Sau đó Ban Tổng giám đốc và Phòng Kinh doanh phỏng vấn lần thứ 2 và lựa chọn

ứng viên phù hợp nhất với vị trí cần tuyển. Tuy nhiên, việc phỏng vấn hiện tại rất

cảm tính, chưa có căn cứ cơ sở xác đáng, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm người

phỏng vấn.

Phụ lục 5.5 thể hiện tình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng từ năm 2008-

2012. Kết quả cho thấy, công ty đã tuyển dụng được tổng cộng 19 nhân viên cho

lực lượng bán hàng. Tuy nhiên, sau đó trong quá trình làm có một số nhân viên

không đáp ứng được yêu cầu công việc hoặc những lý do cá nhân nên cũng đã có 19

người tự xin nghỉ việc. Ở đây, trong mục sa thải nhân viên là không có và đây cũng

là chính sách tốt của công ty trong nhiều năm qua, công ty muốn người lao động

gắn bó và cống hiến lâu dài với công ty.

Như vậy, trong số 19 người tuyển được trong năm năm qua thì có 15 người đã

nghỉ việc chiếm khoảng 79% số lượng tuyển được, 4 người còn lại có gắn bó với

công ty trong thời gian trước. Ngoài ra, số cán bộ quản lý cấp cao ban đầu có 4

người, sau thời gian này cũng chỉ còn lại 1 người nên phải kiêm nhiệm nhiều công

việc và nhiệm vụ, điều này cho thấy công việc tuyển dụng trong thời gian qua là

kém hiệu quả. Đây cũng có thể là một lý do khiến kết quả bán hàng không hoàn

thành kế hoạch doanh thu. Đồng thời, thực trạng tuyển dụng lực lượng bán hàng của

Công ty hiện nay còn tồn tại tình trạng công ty tuyển nhân viên bán hàng là những

người thân quen, người thân của những người lãnh đạo khá nhiều, điều đó gây nên

tình trạng chất lượng nhân lực sẽ bị ảnh hưởng nhiều, sẽ ít tuyển chọn được những

người thật sự có tài năng từ bên ngoài vào công ty.

2.2.4.7 Đào tạo nhân viên

Để có được lực lượng bán hàng giỏi thì ngoài việc tuyển dụng tốt, thì việc đào

tạo lực lượng bán hàng ấy là rất quan trọng đối với Ban lãnh đạo. Hiện nay có thể

thấy đội ngũ bán hàng của Công ty Tiến Hưng chủ yếu là lực lượng bán hàng tương

đối lớn tuổi, đa số có thâm niên trong nghề lâu nên hầu như kinh nghiệm hay kỹ

năng bán hàng tốt, tuy nhiên với những sản phẩm mới về công nghệ và kỹ thuật thì

Đào tạo trong quá trình làm việc

Đào tạo nghiệp vụ bán hàng khi vừa vào làm

50%

60%

67%

80%

33%

60%

40%

25%

20%

l u y ệ n t ố t

h ỏ i

Đ ư ợ c h u ấ n

C ó v à i l ầ n

K h ô n g đ ư ợ c

K h ô n g đ ể ý

n h ư n g s ơ s à i

C ó h u ấ n l u y ệ n

C h ư a l ầ n n à o

T h ư ờ n g x u y ê n

T ự b ả n t h â n h ọ c

việc tiếp cận còn nhiều khiếm khuyết vì vậy việc đào tạo là rất cần thiết.

Hình 2.11 Ý kiến nhân viên bán hàng về công tác đào tạo huấn luyện

(Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.2 )

Theo kết quả khảo sát cho thấy, 50% nhân viên bán hàng tự học hỏi kinh

nghiệm là chính, 33% cho rằng các chương trình huấn luyện còn rất sơ sài, từ đó

cho thấy việc đào tạo lực lượng bán hàng của công ty chưa được coi trọng. Phụ lục

5.6 thể hiện việc đào tạo lực lượng bán hàng của Công ty từ năm 2010-2012. Qua Phụ

lục 5.6 cho thấy hoạt động đào tạo lực lượng bán hàng của công ty trong ba năm

qua rất ít và chủ yếu do nội bộ công ty đào tạo. Với mỗi một vị trí công việc, Công

ty hầu như chỉ đào tạo sơ lượt qua khi nhân viên đó mới được tuyển dụng chủ yếu

về chuyên môn, còn về nhóm sản phẩm chưa có những chương trình đào tạo về các

sản phẩm mới nói chung và của ngành nhựa nói riêng để nhân viên có thể tiếp cận

được những thông tin mới nhất của thị trường.

Với đội ngũ nhân viên bán hàng là bộ phận rất quan trọng trong quy trình bán

hàng của Công ty, họ thường xuyên tiếp xúc và chăm sóc với khách hàng mới,

khách hàng cũ. Tuy nhiên trong chương trình đào tạo của Công ty chưa có những

chương trình đào tạo về kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng, những kỹ năng

giao tiếp, … Trưởng nhóm phát triển sản phẩm có tham gia các khóa huấn luận về

kỹ năng bán chủ yếu dựa vào sự tự nguyện và tự bỏ kinh phí riêng để đi học. Công

ty cần xem xét đào tạo những kỹ năng cần thiết này cũng như những chính sách hỗ

trợ cho đội ngũ nhân viên bán hàng một cách thường xuyên hơn để nâng cao hiệu quả

công việc. 2.2.5 Triển khai bán hàng

2.2.5.1 Phân bổ chỉ tiêu bán hàng

Với đặc thù của công ty là bán hàng công nghiệp, nên công việc chủ yếu của

lực lượng bán hàng chủ yếu là gặp trực tiếp khách hàng mà không qua kênh phân

phối, nghĩa là gặp các doanh nghiệp để tư vấn, hướng dẫn sử dụng, hỗ trợ kỹ thuật,

chăm sóc khách hàng, …

Hàng năm, sau khi Ban Tổng giám đốc tổng kết số liệu về sản lượng và doanh

thu bán hàng, căn cứ vào kết quả đạt được, tình hình thực tế sẽ đưa ra chỉ tiêu cho

Khối Kinh doanh như: doanh thu, tỷ lệ tăng trưởng, sản lượng bán, số khách hàng

mới, thời gian công nợ, thời gian viếng thăm khách hàng, … Chỉ tiêu được phân bổ

từ trên xuống, từ Ban Tổng giám đốc đến Phòng ban rồi đến từng nhân viên bán

hàng. Ngoài ra, một số nhân viên tự đặt ra mục tiêu bán hàng rồi trình lên Ban lãnh

đạo công ty xét duyệt. Kế tiếp, nhân viên sẽ tự phân bổ các chỉ tiêu theo quý, tháng,

và tuần nếu có thể.

Tuy nhiên, từ nhiều nguyên nhân khác nhau thì các chỉ tiêu của Ban Tổng

giám đốc, Phòng kinh doanh, Phòng Phát triển thị trường và sản phẩm đến các

nhân viên bán hàng trong những năm qua kết quả không đạt như mong muốn đa số

nằm ở 75-100%. Vì vậy, Ban lãnh đạo công ty cần xem xét lại việc phân bổ chỉ tiêu

này có hợp lý chưa trong những năm tiếp theo.

Sự phân bổ chỉ tiêu

75%

Mức độ hoàn thành mục tiêu nhân viên bán hàng

42%

45%

25%

30%

17%

80% 60% 40% 20% 0%

15%

Hình 2.12 Ý kiến nhân viên bán hàng về việc nhận chỉ tiêu bán hàng

(Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.2 )

2.2.5.2 Động viên khuyến khích đối với lực lượng bán hàng

Trong những năm vừa qua, ngoài việc phát huy động viên nhân viên làm việc

có hiệu quả, Công ty Tiến Hưng cũng tích cực chăm lo động viên khuyến khích tạo

động lực cho nhân viên nói chung và lực lượng bán hàng nói riêng về tài chính cũng

như về cả tinh thần:

- Về tài chính: hàng năm ngoài việc thưởng thành tích năm cho nhân viên thì

đến cuối mỗi năm công ty xét thành tích của nhân viên bán hàng xuất sắc. Mỗi một

nhân viên bán hàng xuất sắc của năm sẽ được thưởng bằng tiền mặt, hoặc chuyến

du lịch hoặc cả hai tuỳ theo mức độ hoàn thành của công việc xuất sắc đến mức

nào. Đây là một hình thức khuyến khích nhân viên bán hàng rất hiệu quả, tạo cho họ

động lực để hoàn thành tốt và xuất sắc công việc được giao.

- Về tinh thần: để thực hiện tốt mục tiêu động viên khuyến khích người lao

động, công ty thành lập tổ chức công đoàn. Tổ chức này do nhân viên trong công ty

bầu ra nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động. Công đoàn công ty tổ chức được

nhiều hoạt động chăm lo đến đời sống, bảo vệ quyền lợi chính đáng của người lao

động trong công ty, tạo ra một không khí làm việc lành mạnh, chan hòa tình thân ái

và tương trợ. Công đoàn công ty đạt được một số kết quả quan trọng, là động lực để

thúc đẩy các hoạt động kinh doanh của công ty phát triển như:

(cid:57) Thăm hỏi, động viên hỗ trợ các gia đình lúc có hỷ sự, tang sự, khó

khăn hoặc ốm đau, … đúng dịp và đúng lúc.

(cid:57) Tổ chức lễ kỷ niệm, tặng quà chúc mừng chị em phụ nữ nhân ngày

Phụ nữ Việt Nam 20/10, ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3.

(cid:57) Tổ chức và tặng quà cho con em cán bộ nhân viên trong ngày Quốc

tế Thiếu nhi 1/6; ngày Tết trung thu hàng năm.

(cid:57) Tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, thể dục thể thao, giao lưu

50%

60%

33%

40%

17%

20%

K h ô n g c ó

T h ă n g c ấ p

c h ư ơ n g

n ư ớ c n g o à i

i d u l ị c h

T h ô n g b á o

t u y ê n d ư ơ n g

l u y ệ n đ ể …

T ă n g l ư ơ n g

h o ặ c p h ụ c ấ p

k h ó a h u ấ n

T ặ n g k ỷ n i ệ m

Đ ư ợ c t h a m g i a

bóng đá, bóng chuyền, ….

Hình 2.13 Ý kiến nhân viên bán hàng về hình thức động viên được nhận

(Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.2 )

Như vậy, chính những hoạt động mà công ty tạo ra thông qua tổ chức công

đoàn cũng phần nào góp phần tạo động lực về mặt tinh thần cho nhân viên nói

chung và cho lực lượng bán hàng nói riêng hoàn thành tốt công việc của mình. Tuy

vậy, kết quả khảo sát cho thấy 50% nhân viên trong những năm vừa qua ít hoặc

không có những hành động để ghi nhận những đóng góp của họ, theo tìm hiểu

nguyên nhân chính do tình hình kinh doanh của công ty trong giai đoạn này tương

đối khó khăn, điều này làm cho họ mất động lực làm việc và phấn đấu trong công

việc làm ảnh hưởng ngược lại cho kết quả kinh doanh của công ty. Ngoài ra, với

33% nhân viên gắn bó với công ty trong thời gian dài được trao tặng kỷ niệm

chương nhân ngày thành lập công ty. Chỉ có 17% nhân viên được tăng lương, đa số

ở đây là điều chỉnh lương theo Nghị định của nhà nước tăng lương cơ bản hoặc chủ

yếu tăng lương cho một vài nhân viên bán hàng mới.

2.2.6 Đánh giá hiệu quả bán hàng

2.2.6.1 Kiểm tra, giám sát lực lượng bán hàng

Kiểm tra giám sát lực lượng bán hàng là một việc rất quan trọng nhằm đảm

bảo lực lượng bán hàng đạt được mục tiêu đề ra. Tuy vậy, việc kiểm tra giám sát lực

lượng bán hàng ở Công ty Tiến Hưng còn chưa chặt chẽ và hiệu quả.

Hiện tại, đối với Phó Tổng giám đốc kinh doanh – Xuất nhập khẩu hàng tháng

phải báo cáo cho Tổng giám đốc về vấn đề doanh thu, công nợ hàng tháng thông

qua mạng thông tin nội bộ về doanh thu tháng từ Phòng kinh doanh, Phòng phát

40%

33%

30%

17%

20%

10%

triển sản phẩm và thị trường.

Hình 2.14 Tần suất kiểm tra của Ban lãnh đạo công ty

(Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.1)

Trưởng Phòng kinh doanh, Phát triển sản phẩm và thị trường báo cáo với Phó

Tổng giám đốc kinh doanh – Xuất nhập khẩu về doanh thu, công nợ bán hàng tháng

thông qua một buổi họp vào cuối tháng với tất cả nhân viên bán hàng. Các nhân

viên bán hàng hàng tuần, hàng tháng phải báo cáo trực tiếp với người Trưởng phòng

kinh doanh về doanh thu, sản phẩm, giá cả, sự cố, đối thủ cạnh tranh, sự phản hồi

của khách hàng, … Nếu có vấn đề gì xảy ra ngoài khả năng giải quyết của nhân

viên có thể đề nghị Phó Tổng giám đốc hỗ trợ.

Như vậy, nhìn vào tình hình trên ta có thể thấy một thực trạng đang diễn ra ở

Công ty Tiến Hưng là báo cáo vượt cấp, vai trò Trưởng Phòng Kinh doanh không rõ

ràng. Các báo cáo hay cuộc họp của đội ngũ bán hàng từ nhân viên bán hàng đều đề

cập đến doanh thu bán hàng là chủ yếu, còn công nợ thì ít quan tâm hơn. Tại công

ty, việc quản lý công nợ được giao cho nhân viên bán hàng quản lý trực tiếp.

Từ đây có thể thấy, hai vấn đề doanh thu và công nợ luôn có mối quan hệ với

nhau mật thiết, có thể doanh thu bán ra của một nhân viên cao nhưng việc thu hồi

công nợ không tốt sẽ làm cho hiệu quả kinh doanh của công ty sẽ không tốt ảnh

hưởng đến các hoạt động khác trong công ty. Tuy công ty có quy định mối quan hệ

giữa doanh thu và công nợ cho nhân viên bán hàng, nhưng sự ràng buộc này chưa

chặt chẽ, cũng như không có chính sách chiết khấu, giảm giá, thưởng cho nhân viên

bán hàng cũng như đơn vị mua hàng, điều này sẽ không nâng cao trách nhiệm của

nhân viên bán hàng từ đó làm hiệu quả kinh doanh của công ty sẽ bị ảnh hưởng rất

Hệ thống báo cáo

Kế hoạch làm việc

83%

80%

67%

60%

33%

40%

17%

20%

100% 80% 60% 40% 20% 0%

p h á t

c h ẽ

s à i

h ạ n

C h ư a c h ặ t

T ư ơ n g đ ố i

c h ẽ , b ộ c p h á t

c ầ u c ấ p t r ê n

M a n g t í n h b ộ c

t ố t , c ầ n c ả i t i ế n

K ế h o ạ c h l à m

R õ r à n g v à c h ặ t

k ế h o ạ c h đ ú n g

V ừ a đ ủ đ á p y ê u

B á o c á o c h ỉ t i ê u

n g à y , t u ầ n , t h á …

C h ư a c h ặ t c h ẽ , s ơ

v i ệ c r õ r à n g t h e o

nhiều, ảnh hưởng đến quá trình luân chuyển của hàng hoá và vòng quay vốn.

Hình 2.15 Ý kiến nhân viên bán hàng về hệ thống báo cáo và kế hoạch làm việc

(Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.2 )

Theo kết quả khảo sát, tùy theo tính chất công việc mà Ban lãnh đạo có sự

kiểm tra và giám sát khác nhau, thường xuyên nhất là 1 tháng/lần và 6 tháng 1 lần.

Đa số nhân viên bán hàng cho rằng hệ thống báo cáo hiện tại còn chưa chặt chẽ sơ

sài với 83%, ngoài ra Ban lãnh đạo công ty cần xem xét lại kế hoạch làm việc của

nhân viên bán hàng khi 67% cho rằng vừa đủ đáp ứng yêu cầu cấp trên.

2.2.6.2 Các chỉ tiêu đánh giá lực lượng bán hàng

Hiện tại Công ty Tiến Hưng áp dụng 3 tiêu chuẩn sau để đánh giá nhân viên

bán hàng: kết quả về doanh thu bán hàng, công nợ, số khách hàng mới tăng thêm.

• Kết quả về doanh thu bán hàng: là doanh thu bán hàng cả năm của một

nhân viên bán hàng. Vào đầu năm, Ban Tổng Giám đốc dựa vào kết quả doanh thu

của năm trước để dự báo và dưa ra mức doanh thu cho từng khu vực đưa ra kế

hoạch doanh thu cho mỗi đại diện bán hàng. Công ty đánh giá kết quả về doanh thu

bán hàng của nhân viên bán hàng theo từng tháng và hàng năm. Hàng tháng nhân

viên bán hàng tự đưa ra kế hoạch bán hàng cũng như các chỉ tiêu bán hàng trong

tháng dựa trên mức phân bổ chỉ tiêu của công ty từ đầu năm sẽ gửi lên Ban Tổng

Giám đốc và trưởng bộ phận. Đến cuối tháng, nhân viên bán hàng tổng kết lại kết

quả bán hàng trong tháng xem các chỉ tiêu có đạt không trong đó quan trọng nhất là

doanh thu, phân tích việc đạt cũng không đạt, các khó khăn gặp phải, đề xuất để

việc bán hàng được tốt hơn và tự xây dựng lại kế hoạch bán hàng cho tháng kế tiếp

dựa vào tình hình thực tế. Tương tự, cuối năm nhân viên bán hàng tổng kết lại kết

quả doanh thu của mình trong năm qua.

• Kết quả về thu hồi công nợ: là chỉ tiêu dùng để đánh giá xem nhân viên

bán hàng có thu hồi công nợ của khách hàng đúng thời hạn mà Công ty đề ra hay

không. Đối với khách hàng ký hợp đồng thì dựa vào sự thỏa thuận giữa khách hàng

và nhân viên bán hàng về thời gian công nợ đã được Ban Tổng giám đốc đồng ý.

Đối với khách hàng bán lần đầu mà không có hợp đồng thì phải xem xét năng lực

tài chính của họ, thường 3 đơn hàng đầu tiên là thanh toán tiền mặt trước hoặc ngay

trong ngày giao hàng, thời hạn nợ sẽ được tăng dần lên như 5, 7, 10, 15, 20, 30

ngày. Đối với các khách hàng lâu năm, thời gian hợp tác từ 3 năm trở lên và thanh

toán đúng hạn như thỏa thuận sẽ được tăng dần số ngày công nợ lên. Ở đây, vấn đề

nhân viên bán hàng hay gặp phải là thời gian thanh toán khách hàng không đúng,

day dưa, thường bị kéo dài hơn thời gian thỏa thuận. Điều này ảnh hưởng lớn việc

tính toán vòng quay vốn, cũng như sự chiếm dụng vốn của khách hàng.

• Số khách hàng mới tăng thêm: Là số khách hàng mới mà một nhân viên

có được trong tháng và trong năm. Chỉ tiêu này phản ánh nỗ lực của nhân viên bán

Ban lãnh đạo

Nhân viên bán hàng

92%

67%

17%

80% 60% 40% 20% 0%

100% 75% 50% 25% 0%

đ ị n h t í n h đ ã

b a n h à n h

D ự a t r ê n h ệ

b a n h à n h

D ự a t r ê n h ệ

b a n h à n h

…

đ ư ợ c b a n h à n h

t h ố n g c h ỉ t i ê u

đ ư ợ c b a n h à n h

đ ị n h l ư ợ n g v à

đ ị n h l ư ợ n g đ ã

t h ố n g c h ỉ t i ê u

đ ị n h l ư ợ n g đ ã

D ự a t r ê n h ệ

g i á m ộ t c á c h

t h ố n g c h ỉ t i ê u

đ ị n h l ư ợ n g v à

t h ố n g c h ỉ t i ê u

C h ư a đ ư ợ c đ á n h

đ ị n h t í n h đ ã đ ư ợ c

c h í n h q u y r õ r à n g

đ ị n h t í n h đ ã đ ư ợ c

c h í n h q u y r õ r à n g

hàng trong việc tìm kiếm khách hàng mới và mở rộng thị trường của công ty.

Ban lãnh đạo

Nhân viên bán hàng

60%

50%

60%

50%

33%

40%

17%

20%

n h ư c ũ

c ả i t i ế n

C h ư a p h ù h ợ p

T i ế p t ụ c d u y t r ì

K h ô n g c ó ý k i ế n

Đ ư ợ c , n h ư n g c ầ n

Hình 2.16 Ý kiến về hệ thống đánh giá nhân viên bán hàng hiện tại (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.1 và 4.2 )

Hình 2.17 Ý kiến về hướng thay đổi hệ thống đánh giá nhân viên bán hàng

(Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.1 và 4.2 )

Như vậy, các chỉ tiêu đánh giá nhân viên bán hàng của Công ty đều là các

chỉ tiêu kết quả, Công ty chưa đưa chỉ tiêu về hiệu quả và hành vi của các đại điện

bán hàng vào để đánh giá, điều này có thể dẫn đến việc đánh giá thiếu công băng

giữa các nhân viên. Phần lớn Ban lãnh đạo và nhân viên bán hàng đều cho rằng hệ

thống đánh giá nhân viên bán hàng hiện tại chưa rõ ràng với tỷ lệ tương ứng 67% và

92%. Đa số cho rằng hệ thống như vậy chưa phù hợp cần được cải tiến.

2 62

2.2.6.3 3 Phân tíc ch kết quả ả kinh doa anh theo m mặt hàng

chất và ph hụ gia ngà ành hóa ch hất mía đư ường và dầ ầu khí: đâ m ây là nhóm • Hóa

ng gành được phát triển n mạnh tron ng giai đo ạn đầu nhữ ững năm 1 1990 và đư ì ược duy trì

ho đến hiệ ch ện tại, đóng g góp của h này phản n ánh đúng g kết quả k h kinh doanh hai ngành

ũng như th cũ ị trường tro ong giai đo oạn hiện tạ ại đang dần n bị thu hẹp p.

chất và ph hụ gia ngà nh sơn, ca ao su và x xử lý nước: : đây là nhữ h ững ngành • Hóa

nà ày mới đư ược công ty y mở rộng g trong chi iến lược m mở rộng sả ản phẩm th o hì việc tạo

đư ược đội ng gũ lực lượn ng bán hàn ng còn nhi iều khó kh hăn, hầu hế ết các nhân n n viên bán

hà àng ở ngàn nh này là n những nhâ ân viên mớ ới chưa có nhiều kinh h nghiệm n ả nên kết quả

àm việc chư là ưa được hiệ ệu quả. Tro ong khi đó c này, nhữn ng công ty ã y lớn họ đã ở lĩnh vực

ó danh mụ có ục sản phẩm m có uy tí nghiệm trê ên thị trườ ờng thì việc g c mở rộng n và kinh

ản phẩm củ sả ủa công ty iều khó kh ăn. gặp rất nhi

chất và p phụ gia ng gành nhựa a: đây là n ngành kinh h doanh ch a hủ lực của • Hóa

ông ty tron cô ng trong g iai đoạn n những năm đầu 2000 đến nay, sản phẩm, à , uy tín và

hương hiệu th u công ty cũ ũng gắn liề ền với sự p hát triển củ ủa mặt hàn ng của ngàn nh này.

5.5%

% 7.3%

Dầu khí D

16.4%

Mía đường M

% 6.3%

Sơn S

8.8

Nhựa N

Cao su C

% 55.7%

c Ngành khác N

Cơ cấu d doanh thu của từng n ngành kin h doanh

Hình 2.18 (Nguồn: P 8 Cơ cấu d Phòng Kinh doanh thu h doanh củ của từng n ủa Công ty ngành kin y Tiến Hưng h doanh g, 2013)

phân tích Để p phân tích h hiệu quả b bán hàng c của công ty y thì việc u doanh thu

hẩm là điều u cần thiết t. Theo Ph hụ lục 5.7 7 , chi tiết doanh thu n u theo sản heo sản ph th

phẩm, có thể thấy rằng ngoài nhóm những sản phẩm đã tạo nên uy tín thương hiệu

trên thị trường nhựa trong thời gian trước kia thì có một số ít các sản phẩm mới

trong danh mục sản phẩm đã được phát triển từ năm 2011-2012. Các mặt hàng mới

được phát triển như Tipet 1030, Tipet K102, M670, NGD 1585, Titanium dioxide

CR-834, … đã thu được những kết quả thành công với doanh thu và sản lượng tiêu

thụ lớn, thay thế hoặc lắp đầy các phân khúc thị trường khác nhau. Bên cạnh đó, có

15 mặt hàng (khoảng 30% danh mục) cũng đã ngưng phát triển do không cạnh

tranh, không thích hợp, hoặc lợi nhuận thấp như Tipet K128, Tipet K108, Tipet

K408, REC-PET, … đang thu hẹp dần hoặc ngừng sản xuất.

Vì vậy, điều đáng lưu ý hiện nay là công ty cần phải nghiên cứu thị trường tốt,

nhu cầu khách hàng thật kỹ để có thể quy hoạch và chọn lọc lại danh mục sản phẩm

có doanh thu và lợi nhuận tốt, đưa vào danh mục sản phẩm của mình cung cấp ra thị

trường những sản phẩm có thể tạo được uy tín chứ không nên chạy đua phát triển

các sản phẩm cấp thấp, doanh thu và lợi nhuận thấp với các dòng sản phẩm của các

đối thủ cạnh tranh.

2.2.6.4 Phân tích doanh thu theo từng nhân viên bán hàng

Hiện nay lực lượng bán hàng trực tiếp gồm 3 bộ phận gồm: Ban Tổng Giám

đốc, Phòng Kinh doanh và Phòng phát triển thị trường và sản phẩm. Kết quả doanh

thu và sản lượng bán trong năm 2011-2012 được thể hiện qua bảng 2.4 sau đây.

(*) Ban Tổng giám đốc: hoạt động chủ yếu trong ngành mía đường và dầu

khí, hỗ trợ các hoạt động kinh doanh trong ngành khác và quan trọng nhất là công

tác điều hành quản trị. Tuy nhiên, qua các năm 2010-2013, sản lượng và doanh thu

của các ngành mía đường và dầu khí đều có xu hướng giảm dần và bị thu hẹp thị

phần. Nguyên nhân thứ nhất là các ngành này có sự hỗ trợ của các đơn vị nhà nước

và theo xu hướng chung thì các tổng công ty, tập đoàn đều có thành lập công ty con

chuyên mua nguyên vật liệu để cung cấp cho chính công ty mẹ. Thứ hai là ngày

càng có nhiều công ty cạnh tranh vì vậy “miếng bánh thị trường” ngày càng bị chia

nhỏ ra. Thứ ba là trong thời gian này, kinh tế Việt Nam cũng như thế giới bị đình trệ

do ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế. Thứ tư là Ban Tổng giám đốc bận với công việc

điều hành quản trị ngày càng nhiều hơn, nên thời gian chăm sóc ít và mở rộng thị

trường bị thu hẹp dần.

(**) Nghỉ: đây là sản lượng và doanh thu của các nhân viên bán hàng đã

nghỉ việc, một phần khách hàng được bàn giao lại cho công ty, một phần khách

hàng vì những lý do khác nhau không muốn giao dịch tiếp nên bị mất những khách

hàng này. Đây là một điều rất quan trọng mà Ban lãnh đạo công ty nên xem xét để

không bị mất khách hàng, mất thị phần có thể do nhân viên bán hàng qua đối thủ

nên lôi kéo khách hàng.

Bảng 2.3 Doanh thu theo từng nhân viên năm 2011 và 2012

(Đơn vị: tấn, triệu đồng)

Tổng cộng

Tỷ lệ %

Tổng Cộng

Tỷ lệ %

S T T

Nhân viên bán hàng

Sản lượng 2010

Sản lượng 2011

Sản lượng 2012

Năm 2011/ 2010

Năm 2012/ 2011

Doanh thu 2010

Doanh thu 2011

Doanh thu 2012

Năm 2011/ 2010

Năm 2012/ 2011

1 BTGĐ (*)

1.786

438

1.365

-75%

212%

47.343

45.724

46.169

-3%

2 Thinh

4.441

6.163

5.945

39%

-4%

50.268

91.556

88.176

82%

-4%

3 Nhẫn

5.274

5.666

5.472

-3%

48.866

66.774

68.190

37%

4 Nhơn

998

861

-21%

13.156

14.478

16.459

10%

14%

790

5 Trí

573

1.027

68%

7.522

13.410

12.269

78%

-9%

965

6 Tuấn

904

-14%

-11%

12.071

11.138

8.806

-8%

-21%

778

694

Sơn

1.521

-50%

-49%

29.034

17.728

2.359

-39%

-87%

764

393

8 Huy

1.974

1.916

-3%

-90%

22.547

21.139

4.293

-6%

-80%

195

9 Quân

118

1.287

- 992%

3.340

16.614

- 397%

10 Việt

- 695%

901

10.983

- 1119%

571

11 Nghỉ (**)

-33%

- 12.499

9.779

-22%

881

1.306

Tổng cộng

18.778

18.552

17.810 -1,2%

-4,0%

243.305

295.968

274.317 22%

-7,3%

(Nguồn: Phòng Kinh doanh của Công ty Tiến Hưng, 2013)

Cơ cấu đóng góp doanh thu của nhân viên trong năm 2012 như sau:

5 65

CƠ CẤU

U SẢN LƯỢNG N

INH

KINH

2%CƠ CẤU

DOANH

NHÂN VIÊN KI 2012

U SẢN LƯỢNG DOANH

G NHÂN VIÊN K H 2012

7% 3%

6% 4%

8% 8

17%

4% 2% 6%

4% 6%

31%

BTGĐ Tuấn

Thinh Sơn

Nh Hu

hẫn uy

Nhơn Quân

Trí Việt

BTGĐ Tuấn

Thinh Sơn

Nhẫn n y Huy

Nhơn Quân

Trí Việt

Hình 2.19 9 Cơ cấu đ đóng góp s thu của từ ừng nhân v viên bán

ản lượng v hàn và doanh t ng

(Nguồn: P Phòng Kinh h doanh củ ủa Công ty y Tiến Hưng g, 2013)

Qua c cơ cấu sản n lượng và doanh thu năm 2012 2, ta thấy rằ ằng có sự c h chênh lệch

há lớn về s sự đóng gó óp của các n bán hàng trong công g ty, riêng n anh Nhẫn kh nhân viên

và à anh Thin nh đã chiếm m hơn 64% % sản lượn ng tương ứ ứng 57% d doanh thu; à kế tiếp là

B an Tổng gi iám đốc ch hiếm 8% sả ản lượng nh hưng chiếm m đến 17% % doanh thu à u do đây là

hững mặt h hàng có hà àm lượng k kỹ thuật ca ao. Các vị trí kế tiếp là anh Qu , uân, Nhơn, nh

Việt với tỷ l V lệ đóng góp p khoảng 6 6%, còn cá ác nhân viê ên còn lại c có đóng gó ơ óp trong cơ

. ấu rất thấp. cấ

2.2.6.5 5 Phân tíc ch thực tr ạng về ph át triển kh hách hàng g mới qua các năm

Phát triển khác ch hàng mớ ới nhằm m mở rộng thị ị trường v à tăng trưở h ởng doanh

g ty. Phụ l lục 5.8 thể hiện kết q quả về tình hiện kế ho h oạch khách hu của công th hình thực

hà àng mới.

chung, nh hân viên bá án hàng chư ưa đạt đượ ợc kế hoạch h về phát t h riển khách Nhìn

àng mới tă ăng thêm tr rong giai đ oạn 2010-2 2012. Năm m 2010 chỉ g khách hàng hà đạt 77,8 k

tr ong tháng và năm 20 011 con số ố này có tă ăng nhẹ th hêm khoảng g 10 khách n h hàng lên

7,8 khách hàng/tháng g và năm 2012 là 91 1,8 khách hàng/tháng g. Có thể n , nhận rằng, 87

uy việc phá tu át triển kh hách hàng mới qua c các năm kh hông đạt n nhưng tổng h g số khách

hà àng mua hà àng trong t tháng và k khách hàng thường xu uyên có tăn ng qua các y năm. Đây

là nỗ lực của Ban Tổng giám đốc và nhân viên bán hàng trong việc duy trì số khách

hàng hiện có và chọn lọc phát triển những khách hàng tốt về năng lực sản xuất cũng

như tài chính tốt.

Một số nguyên nhân khách quan không hoàn thành các chỉ tiêu về phát triển

khách hàng có thể bao gồm như sau:

• Tình hình khủng hoảng kinh tế toàn cầu, mà Việt Nam là 1 thành phần

trong đó không thể tránh khỏi. Số doanh nghiệp ngừng họat động và

phá sản trong năm 2011 là 79.014 doanh nghiệp (Phòng Công nghiệp

và Thương mại Việt Nam, 14/3/2012). Con số này trong năm 2012 là

65.000 doanh nghiệp (Báo Dân trí, 12/12/2012) trong khi cả nước có

622.977 doanh nghiệp (31/12/2011)

• Lãi suất ngân hàng tăng cao, có thời điểm lên đến hơn 20% gây nhiều

khó khăn cho doanh nghiệp sản xuất và tái đầu tư.

• Sự tham gia thị trường của nhiều doanh nghiệp nước ngoài từ Trung

Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc với các mặt hàng giá thấp.

• Ngành bất động sản nước ta bị đóng băng làm giảm gần 30% sản

lượng vật liệu xây dựng từ chất dẻo.

2.2.6.6 Phân tích thực trạng thu hồi công nợ của các đại diện bán hàng

Thu hồi công nợ là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các nhân viên bán

hàng không thua kém gì công việc bán hàng. Các nhân viên bán hàng không những

có nhiệm vụ thu hồi công nợ mà phải thu hồi công nợ đúng hạn. Bảng 2.5 thể hiện

tình hình thu hồi công nợ của các nhân viên bán hàng từ 2010 – 2012. Bảng 2.5 cho

thấy, tình hình công nợ và công nợ quá hạn qua các năm đều có tăng về mặt giá trị,

chỉ tiêu giá trị công nợ năm 2010 và 2011 đa số đều không đạt nhưng tỷ lệ nợ quá

hạn/doanh thu qua các tháng đạt được các kết quả khá tốt. Trong năm 2012 giá trị

công nợ tăng lên do doanh thu tăng, nhưng tỷ lệ công nợ quá hạn/doanh thu có xu

hướng tăng nên kết quả chung không đạt ở mức 22%. Đây là vấn đề tương nghiêm

trọng, Ban Lãnh đạo Công ty phải tìm ra nguyên nhân và giải pháp cho vấn đề này

nhanh chóng để khắc phục tình trạng trên.

Chiều hướng giảm dần trong việc thu hồi công nợ đúng hạn là do, ngày càng

xuất hiện nhiều các hãng cạnh tranh trên thị trường, khách hàng có nhiều sự lựa

chọn hơn. Do vậy, việc bán hàng của các nhân viên bán hàng trở nên khó khăn hơn,

để bán được hàng các đại phải giảm giá bán và cho doanh nghiệp nợ, dẫn đến việc

thanh toán đúng hạn không còn được như trước đây.

Bảng 2.4 Tình hình thu hồi công nợ của nhân viên bán hàng

(Đơn vị: tỷ đồng)

Năm

Tỷ lệ

Doanh thu

Năm 2012 Nợ quá hạn

Mục tiêu Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 Tháng 9 Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12

Tổng cộng

Trung bình

Năm 2010 Nợ quá hạn ≤ 4,0 ≤ 23% 14% 3,1 39% 4,0 22% 4,9 28% 4,8 19% 3,5 22% 4,3 18% 3,9 22% 4,3 22% 4,7 24% 5,1 19% 4,6 22% 5,3 22% 4,4

≥ 17,4 22,6 10,2 22,5 17,3 18,3 19,9 22,1 19,5 21,4 21,2 23,8 24,6 243,3 20,3

Năm 2011 Nợ quá hạn ≤ 4,5 ≤ 22% ≥ 25,1 ≤ 5,0 ≤ 20% 26% 18,9 5,3 14% 26,9 3,6 28% 23,0 6,0 26% 19,9 5,0 20% 20,9 3,6 18% 20,1 4,6 18% 24,4 4,0 21% 23,0 4,6 20% 21,7 4,8 26% 22,7 4,7 21% 27,0 4,8 22% 25,8 5,5 274,3 22% 22,9 4,7

21% 22% 22% 24% 18% 19% 14% 18% 18% 18% 18% 19% 19%

4,8 3,7 6,4 5,2 4,2 3,7 4,4 4,8 4,3 5,9 5,8 5,6 4,9

≥ 20,8 25,4 16,2 28,0 20,5 20,2 24,4 28,5 25,4 26,3 26,4 25,8 29,0 296,0 24,7

(Nguồn: Phòng Kinh doanh của Công ty Tiến Hưng, 2013)

Đánh giá chung: theo kết quả khảo sát từ Ban lãnh đạo và nhân viên bán

hàng, đa số đều cho rằng hệ thống kiểm tra và giám sát của công ty chưa chặt chẽ,

còn sơ sài, chưa rõ ràng; hệ thống đánh giá thành tích của nhân viên cũng chưa rõ

ràng, cần phải cải tiến nhanh nhất có thể mới tăng được hiệu quả kinh doanh.

2.2.7 Chăm sóc khách hàng

Tỷ lệ chiết khấu bán do Công ty thông báo cụ thể cho từng đơn vị cụ thể theo

số lượng mua hàng, thời gian thanh toán và mối quan hệ hợp tác lâu dài. Tỷ lệ chiết

khấu thường từ 1- 5% giá trị đơn hàng được khấu trừ trực tiếp vào hóa đơn thanh

toán.

Đối với nhân viên bán hàng thường xuyên đến công ty hoặc văn phòng

khách hàng để tiếp nhận đơn hàng, thăm hỏi tình hình sản xuất kinh doanh của đơn

vị bạn, hoặc gọi điện thăm hỏi khách hàng đối với các khách hàng ở xa. Đối với các

khách hàng có doanh thu lớn trên 500 triệu/tháng, nhân viên bán hàng được sự hỗ

trợ từ Ban Tổng giám đốc công ty đi cùng để lắng nghe nguyện vọng của khách

hàng cũng như tăng tính trang trọng cho buổi gặp mặt.

Định kỳ hàng năm, Ban Tổng giám đốc đều thực hiện ít nhất 1 buổi gặp để

làm việc với các khách hàng. Ngoài ra, nhân những dịp như Sinh nhật công ty,

Trung Thu, Tết Nguyên Đán, Ngày khai trương đầu năm, … Ban Tổng giám đốc

công ty tặng quà Tết, thiệp chúc mừng hoặc lẵng hoa chúc mừng, hoặc kết hợp các

Nhân viên bán hàng

Ban lãnh đạo

58%

67%

80%

60%

33%

40%

17%

20%

t ố t

t r ì t ố t

g i a n

d u y t r ì t ố t

h i ệ n c ó

k h á c h h à n g

c ó v à p h á t

q u a n h ệ v ớ i

D ư n h i ề u t h ờ i

h à n g h i ệ n c ó

…

K h ô n g đ ủ đ ể

h à n g h i ệ n c ó

D ư n h i ề u t h ờ i

…

h ệ v ớ i k h á c h

m ố i

C h ỉ đ ủ đ ể d u y

k h á c h h à n g m ớ i

c ó v à p h á t t r i ể n

v ớ i k h á c h h à n g

m ố i q u a n

m ố i q u a n h ệ

m ố i q u a n h ệ v ớ i

m ố i q u a n

k h á c h h à n g h i ệ n

Đ ủ đ ể d u y t r ì t ố t

C h ỉ đ ủ đ ể d u y t r ì

m ố i q u a n h ệ v ớ i

k h á c h h à n g h i ệ n

Đ ủ đ ể d u y t r ì t ố t

K h ô n g đ ủ đ ể d u y

hình thức và đến thăm khách hàng.

Hình 2.20 Ý kiến khảo sát về thời gian chăm sóc khách hàng (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.2)

Ngoài ra, hàng năm công ty cũng kết hợp các chuyến thăm khách hàng để

thực hiện một cuộc khảo sát đo lường sự thỏa mãn của khách hàng đối với sản

phẩm và dịch vụ Tiến Hưng cung cấp, từ kết quả thu được Ban lãnh đạo công ty sẽ

có thêm một góc nhìn thực tế hơn để điều chỉnh hoạt động kinh doanh của đơn vị.

Nhìn chung, theo kết quả khảo từ ban lãnh đạo với 67% cho rằng nhân viên

bán hàng dư nhiều thời gian để chăm sóc khách hàng. Tuy nhiên, đối với nhân viên

bán hàng có sự khác biệt khi có 58% cho rằng họ chỉ đủ để duy trì khách hàng hiện

có và phát triển 1 số khách hàng mới. Điều này Ban lãnh đạo và nhân viên bán hàng

cần xem xét về phân bố thời gian và công việc.

2.3 Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng tại Công

Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng

Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng gồm có 2 nhóm chính: nhóm yếu

tố bên ngoài và nhóm yếu tố bên trong.

2.3.1 Nhóm yếu tố bên ngoài

2.3.1.1 Thị trường

Nhìn chung, hiện tại thị trường phụ gia và hóa chất công nghiệp nói chung ở

Việt Nam tương đối bão hòa với rất nhiều nhà cung cấp từ các tập đoàn đa quốc gia

như BASF, Bayer, BYK, Dow, Clariants, LG, … đến các nhà phân phối quốc tế

như DKSH, Brenntag, Behn Meyer, Connel Bros, Edstachem, … trong nước từ các

doanh nghiệp nhà nước, các công ty cổ phần, trách nhiệm hữu hạn đến các cơ sở

nhỏ. Chính vì thế, sự cạnh tranh trên thị trường này hiện nay là rất gay gắt cả chủng

loại hàng hóa, xuất xứ, chất lượng và cả dịch vụ mua bán.

Ban lãnh đạo Công ty Tiến Hưng luôn xác định phân khúc thị trường giá đi

đôi chất lượng cao đi kèm với dịch vụ tốt ngay từ những ngày đầu thành lập doanh

nghiệp. Kết quả khảo sát nhận được từ khách hàng cũng đánh giá tương tự, khi đa

số cho rằng sản phẩm của Tiến Hưng là giá cao và chất lượng cao với 41%; với tỷ lệ

thấp hơn 34% cho rằng sản phẩm công ty tốt và chất lượng ổn định đây chính là

điều mong mỏi nhất nhất từ khách hàng công nghiệp khi quyết định chọn nhà cung

cấp với tỷ lệ 55%. Các khách hàng cũng đánh giá tương đối tốt đến tốt với mức độ

Phân khúc thị trường

Yếu tố chọn nhà cung cấp

41%

55%

45%

60%

34%

30%

40%

26%

18%

13%

20%

15%

n h a n h

p h ú

t r a n h

S ả n p h ẩ m

s ả n p h ẩ m

l ư ợ n g c a o

S ả n p h ẩ m

ứ n g y ê u c ầ u

s a u k h i b á n

h ó a ổ n đ ị n h

K h ả n ă n g đ á p

G i á c a o , c h ấ t

t ố t , d ị c h v ụ t ố t

t h ấ p

G i á c ả t ố t , c ạ n h

K h ô n g q u a n t â m

đ ị n h c h ấ t l ư ợ n g

C h ấ t l ư ợ n g h à n g

S ả n p h ẩ m p h o n g

D ị c h v ụ t r ư ớ c v à

C h i p h í s ử d ụ n g

t ố t , ổ n

linh hoạt trong phương thức thanh toán với 68% khách được khảo sát.

Hình 2.21 Ý kiến khảo sát khách hàng về phân khúc thị trường sản phẩm và quyết định lựa chọn nhà cung cấp (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.3)

2.3.1.2 Địa bàn bán hàng

Từ năm 2000 đến nay, công ty Tiến Hưng hoạt động gồm có 2 khối chính:

khối văn phòng (kinh doanh, kế toán, nhân sự) tại Thành Phố Hồ Chí Minh và khối

36%

31%

25%

40% 30% 20% 10% 0%

nhà máy sản xuất và kho tại Đồng Nai.

Hình 2.22 Ý kiến khảo sát khách hàng về sự đúng hẹn trong giao hàng (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.3)

Sự bố trí có những ưu điểm lớn: nằm ở trung tâm của khu vực tập trung các

doanh nghiệp nhựa Việt Nam và đầu mối giao thông quan trọng bật nhất với nhiều

cảng lớn, thời gian di chuyển ngắn, dễ dàng giao dịch với các đối tác trong và ngoài

nước, cơ hội quảng bá hình ảnh công ty cũng dễ dàng, … Riêng đối với nhà máy và

kho tại Đồng Nai, địa bàn có giá thuê mặt bằng thấp, nhà xưởng rẻ, mức thuế được

ưu đãi, giá nhân công lao động thấp, … điều này sẽ tiết kiệm được chi phí khá lớn,

giảm chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm hạ, cạnh tranh cao. Kết quả khảo sát cho

thấy, khả năng chăm sóc khách hàng và tạo mối quan hệ của nhân viên bán hàng

công ty từ tốt đến khá tốt chiếm 54%, chỉ có khoảng 13% chưa tốt.

Tuy nhiên, do 2 khối có sự tách biệt về vị trí địa lý nên cũng gây khó khăn cho

hoạt động quản lý của công ty, khó khăn phối hợp giữa các phòng ban và các bộ

phận với nhau, nhà máy bố trí hơi lệch về phía Đông khu vực tập trung doanh

nghiệp ngành nhựa nên tốn thời gian và chí phí vận chuyển hàng hóa đến khách

hàng, tăng chi phí cho hoạt động kinh doanh. Theo kết quả ghi nhận được từ khách

hàng, hiện tại công tác giao hàng của Tiến Hưng khá tốt tỷ lệ đúng hạn chiếm đến

93%, đây là lợi thế công ty so với đối thủ và là điều công ty cần tiếp tục phát huy.

Khả năng thuyết phục

Khả năng giải đáp thắc mắc

56%

60%

35%

40%

30%

14%

20%

2.3.1.3 Khách hàng

Hình 2.23 Ý kiến khảo sát khách hàng về khả năng thuyết phục và giải đáp thắc mắc của nhân viên bán hàng (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.3)

Đặc điểm nổi bật khách hàng của Công ty Tiến Hưng là khách hàng công

nghiệp, nên thời gian thuyết phục, tư vấn khách hàng trong thời gian đầu khi tiếp

xúc chào hàng là rất lâu, nhưng khi mua hàng và sử dụng sản phẩm thì cơ hội hợp

tác lâu dài là rất cao, họ rất ngại phải thay đổi nguyên vật liệu làm ảnh hưởng đến

quá trình sản xuất, họ rất quan tâm đến sự ổn định.

Kết quả khảo sát nhận được, có đến 57% khách hàng mua hàng lập lại hoàn

toàn và số còn lại mua lập lại có điều chỉnh. Ngoài ra, đều ghi nhận được tín hiệu

tốt đó là khả năng thuyết phục và giải đáp khách hàng, thái độ phục vụ khách hàng

của nhân viên bán hàng công ty rất tốt, chiếm tỷ lệ cao trên 70%, chỉ có khoảng 4%

chưa hài lòng về khả năng giải đáp thắc mắc từ khách hàng.

2.3.1.4 Đối thủ cạnh tranh

Như đã trình bày ở phần 1, thị trường hóa chất và phụ gia nhựa Việt Nam có

sự cạnh tranh gay gắt. Một số hoạt động mà các hãng cạnh tranh với công ty Tiến

Hưng đang tiến hành làm ảnh hưởng đến doanh thu và thị phần của công ty như:

(cid:190) Sự gia tăng mạnh những đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường.

(cid:190) Một số đối thủ cạnh tranh đang tập trung tấn công khách hàng thông

qua việc giảm giá hoặc bán phá sản phẩm.

(cid:190) Các đối thủ cạnh tranh đang thực hiện chính sách thu hút nhân tài từ

(cid:190) Các đối thủ cạnh tranh đang đưa ra những chính sách hoa hồng và

những đối thủ của mình như: chức vụ cao hơn, chế độ lương thưởng cao, …

chiết khấu hấp dẫn để thu hút khách hàng.

Hiện nay, hai đối thủ chính của Tiến Hưng trong ngành phụ gia nhựa là Thuận

Lợi và Hưng Phát Thành, họ dùng chính sách bán hàng chất lượng thấp hơn với giá

rẻ hơn rất nhiều hàng Tiến Hưng, thậm chí phá giá. Ngoài ra, họ có cho khách hàng

tăng thời gian công nợ lên 45 ngày, 60 ngày (Tiến Hưng tối đa là 30 ngày).

Kết quả khảo sát cho thấy, với 46% khách hàng chọn thêm nhà cung cấp khác

do hàng giá rẻ hơn, 30% khách hàng cho biết các đối thủ tăng thời gian công nợ dài

hơn, khoảng 13% khách hàng muốn có thêm nhiều sự lựa chọn và để tăng tính cạnh

tranh về giá, không bị động khi hàng hóa nhà cung cấp chính có vấn đề.

46%

30%

13%

11%

50% 40% 30% 20% 10% 0%

Hình 2.24 Ý kiến khách hàng về lý do chính chọn nhà cung cấp khác

(Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.3)

2.3.2 Nhóm yếu tố bên trong

2.3.2.1 Sản phẩm

Công ty Tiến Hưng phát triển dải sản phẩm một cách đa dạng, nhưng tập

trung vào phân khúc chất lượng cao, các sản phẩm ngày càng đáp ứng được các nhu

cầu của khách hàng và có khả năng mang lại nhiều lợi nhuận cho công ty. Ngoài ra

công ty còn tính đến việc đặt tên các sản phẩm một cách dễ nhớ, dễ liên tưởng đến

tên công ty, các sản phẩm có tên bắt đầu bằng chữ TI (Tiến Hưng) nhằm tạo thương

Mức độ ổn định sản phẩm

Chất lượng sản phẩm 35% 36%

40%

75%

60%

30%

50%

20%

23%

25%

11% 6%

10%

hiệu tốt cho công ty.

Hình 2.25 Ý kiến khảo sát khách hàng về chất lượng và độ ổn định sản phẩm (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.3)

Đánh giá của khách hàng, đa số cho rằng các sản phẩm tốt và chất lượng ổn

định chiếm trên 70%, tuy nhiên vẫn còn một số ít trên 20% cho rằng sản phẩm chưa

tốt. Nguyên nhân chính là do trong thời gian qua, nguồn nguyên liệu đầu vào để sản

xuất của công ty không ổn định, nhiều nhà cung cấp khác nhau, nguyên liệu hết

nhưng chưa có nguyên liệu tương đương thay thế kịp thời. Đây là điểm quan trọng

mà Ban lãnh đạo công ty cần xem xét kỹ trong thời gian sắp tới để tăng tính ổn định

và cạnh tranh so với các đối thủ. Điều đáng ghi nhận, phần lớn cho rằng sản phẩm

Tiến Hưng mang lại lợi ích và sự tiện ích nhiều cho khách hàng với tỷ lệ 42%.

2.3.2.2 Giá bán sản phẩm

Công ty có mục tiêu giữ nguyên giá bán trong bối cảnh thị trường nhựa và phụ

gia các công ty khác tăng giá bán liên tục nhằm tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm.

Công ty chỉ tăng giá khi có sự biến động giá nguyên liệu lớn trên 10% và có công

văn báo trước cho khách hàng 30 ngày. Với khách hàng là các doanh nghiệp có thời

gian hợp tác lâu dài từ 3 năm trở lên, công ty áp dụng chính sách tăng thời hạn

thanh toán, giảm giá bán với số lượng đặt hàng lớn trên đơn hàng nhằm tạo điều

Tương quan giá và chất lượng

Mức độ cạnh tranh về giá

48%

45%

41%

30%

22%

10%

50% 40% 30% 20% 10% 0%

R ấ t

b ì n h

t r a n h

l ư ợ n g c a o

t r a n h

l ư ợ n g t h ấ p

l ư ợ n g c a o

G i á v à c h ấ t

l ư ợ n g k é m

l ư ợ n g t r u n g

C ạ n h

G i á c a o , c h ấ t

c ạ n h t r a n h

T ư ơ n g đ ố i

G i á t h ấ p , c h ấ t

C ạ n h t r a n h

R ấ t k h ô n g

C h ư a c ạ n h

kiện giúp khách hàng ổn định sản xuất và tăng cường mối quan hệ hợp tác.

Hình 2.26 Ý kiến khảo sát khách hàng về giá sản phẩm (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.3)

Với tỷ lệ 45% khách hàng được khảo sát cho rằng giá sản phẩm Tiến Hưng

chưa cạnh tranh, tuy nhiên đa số câu trả lời nhận được đều là những khách hàng gắn

bó lâu trên 2 năm, họ vẫn sử dụng sản phẩm của Tiến Hưng nhưng mong muốn

công ty giảm giá. Điều này cũng phản ánh đúng chính sách giá cao và chất lượng

cao của công ty duy trì trong thời gian qua với 48% ý kiến khách hàng.

Để tiếp tục khẳng định và vươn lên vị trí dẫn đầu về nhà sản xuất và cung

2.3.2.3 Thủ tục bán hàng

cấp hóa chất và phụ gia, Tiến Hưng tiếp tục cải cách và nâng cấp bán hàng theo

định hướng hiện đại hóa và chuyên nghiệp hóa thông qua việc đầu tư điện tử hóa

toàn bộ hoạt động bán hàng bằng phần mềm quản trị theo tiêu chuẩn quốc tế do

công ty Bravo là một công ty phần mềm hàng đầu Việt Nam cung cấp về phần mềm

kế toán – tài chính, bán hàng và giải pháp ERP. Công ty là một trong những doanh

nghiệp đầu tiên ở Việt nam áp dụng và đạt được giấy chứng nhận hệ thống quản lý

chất lượng ISO 9001:2000.

Các kết quả nhận được từ khách hàng đánh giá thời gian xử lý đơn hàng của

công ty khá nhanh với 50% khách hàng khảo sát, bên cạnh đó có 25% khách hàng

cho rằng thời gian chờ xử lý đơn hàng còn hơi chậm, công ty cần khắc phục điểm

50%

25%

60% 40% 20% 0%

này. Về hồ sơ thủ tục giấy tờ của Tiến Hưng được đánh giá khá tốt.

Hình 2.27 Ý kiến khảo sát khách hàng về thời gian xử lý đơn hàng (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.3)

Trong năm vừa qua, công ty thường xuyên cho quảng cáo trên các phương

2.3.2.4 Phương thức chiêu thị

tiện như các tạp chí chuyên ngành, các xuất bản phẩm, các tài liệu Hiệp hội Nhựa

Việt Nam, Hiệp hội Cao su Việt Nam, Hiệp hội hóa chất Việt Nam, …

40%

45%

29%

30%

14%

15%

Hình 2.28 Ý kiến khách hàng về phương tiện khách hàng biết đến công ty (Nguồn: Theo kết quả khảo sát của tác giả, Phụ lục 4.3)

Ngoài ra, với các công nghệ mới, sản phẩm công nghệ cao, Tiến Hưng cũng

thường xuyên phối hợp các đơn vị báo chí như Sài Gòn Times, Sài Gòn Giải Phóng,

Tuổi Trẻ, … cho đăng bài giới thiệu công nghệ, quảng bá sản phẩm. Ban Lãnh đạo

công ty cũng thường xuyên giúp đỡ, tư vấn và tham gia các Hiệp Hội ngành nghề,

các tổ chức cộng đồng.

Kết quả khảo sát cho thấy, có khoảng 35% các doanh nghiệp biết đến Tiến

Hưng thông qua giới thiệu của bạn hàng mà Tiến Hưng đã và đang cung cấp hàng

hóa. Nhìn chung, các khách hàng đánh giá cao chất lượng dịch vụ trước và sau bán

hàng của Tiến Hưng khá tốt chiếm trên 50%, khả năng tư vấn kỹ thuật cũng như

thái độ của nhân viên trong thu hồi công nợ của Tiến Hưng là khá tốt chiếm trên

90% khách hàng được khảo sát.

Tóm tắt chương 2

Chương 2 tác giả trình bày và phân tích về thực trạng hoạt động bán hàng,

quản trị bán hàng, ưu khuyết điểm trong công tác quản trị bán hàng, các nguyên

nhân gây nên. Đồng thời, tác giả cũng tiến hành lập bảng câu hỏi khảo sát để phục

vụ cho việc thu thập dữ liệu để làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng cho đề tài

này.

Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI TIẾN HƯNG ĐẾN NĂM 2020

3.1 Mục tiêu phát triển

3.1.1 Mục tiêu tổng quát

Chính sách chất lượng của Công ty Tiến Hưng

Không ngừng đầu tư công nghệ tiên tiến để cải tiến liên tục những sản phẩm

phù hợp nhằm thỏa mãn sự mong đợi của khách hàng.

Tiến Hưng cam kết không sử dụng hóa chất độc hại và được kiểm định bởi cơ

quan quản lý có thẩm quyền.

Thúc đẩy toàn hệ thống công ty đồng tâm thực hiện các tiêu chí quản lý chất

lượng thân thiện với môi trường.

Định hướng phát triển của Công ty Tiến Hưng

Xây dựng thương hiệu công ty có chỗ đứng vững chắc trên thương trường,

phấn đấu đến năm 2015 sẽ trở thành một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh

vực sản xuất hóa chất, phụ gia ngành nhựa và các ngành công nghiệp khác.

Tuyển dụng những vị trí chủ chốt cho các bộ phận kinh doanh và sản xuất

nhằm nâng cao năng lực quản lý toàn diện, đặc biệt là đầu tư con người và môi

trường làm việc tạo sự cạnh tranh lành mạnh, tối ưu hóa sản phẩm cốt lõi để gia

tăng giá trị lợi nhuận.

Không ngừng đầu tư công nghệ tiên tiến, đảm bảo sản phẩm phù hợp thỏa

mãn ngày càng tốt hơn sự mong đợi của khách hàng và có sức mạnh trên thương

trường trong và ngoài nước.

Thúc đẩy toàn hệ thống thực hiện chính sách tốt nhất chăm lo đời sống và giữ

người lao động.

Tích cực và thường xuyên công tác xã hội, từ thiện để nâng cao tính cộng

đồng và trách nhiệm xã hội.

Sản phẩm của Tiến Hưng được sản xuất bằng công nghệ hiện đại, thân thiện

với môi trường và không chứa hóa chất độc hại ảnh hưởng đến sức khỏe người tiêu

dùng.

3.1.2 Mục tiêu cụ thể

Xác định và xây dựng đúng mục tiêu bán hàng đúng ngay từ đầu, có sự điều

chỉnh linh hoạt khi có biến động của thị trường, có các phương án dự phòng để ứng

phó tốt với các tình huống.

Xây dựng chiến lược bán hàng ngắn hạn và dài hạn phù hợp với tình hình diễn

biến của thị trường và công ty với tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm trung

bình 10%/năm đến năm 2020 đạt 600 tỷ đồng.

Tổ chức lại lực lượng bán hàng và xây dựng bộ phận nhân sự bán hàng chuyên

nghiệp với chính sách đãi ngộ nhân sự phù hợp nhằm tuyển dụng và đào tạo đội ngũ

nhân viên có chuyên môn giỏi, nhiệt tình và trách nhiệm với công việc.

Thực hiện tốt chính sách chăm sóc khách hàng, xác định và phân loại từng đối

tượng khách hàng để có chính sách phù hợp; tăng trưởng khách hàng mới hàng năm

trung bình từ 5-10% .

Áp dụng các công cụ hỗ trợ bán hàng như marketing mix tăng khả năng tiếp

cận khách hàng, xây dựng vững chắc thương hiệu, áp dụng công nghệ thông tin để

tối ưu hóa thời gian và thủ tục bán hàng.

3.2 Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện quản trị bán hàng tại

Công Ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng đến năm 2020

3.2.1 Giải pháp 1: Tổ chức lại lực lượng bán hàng

Thứ nhất, cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hiện tại của Công ty chưa hợp lý,

chưa khai thác hết khả năng tiêu thụ sản phẩm một cách tốt nhất. Hiện tại, tuy có sự

phân chia nhóm sản phẩm cho từng đơn vị, nhưng chưa rõ ràng, có sự chồng chéo

giữa các đơn vị nhau, từng nhân viên với nhau. Do vậy, Công ty nên tổ chức lại lực

lượng bán hàng theo hướng kết hợp giữa tổ chức theo khách hàng kết hợp với sản

phẩm nhưng phân rõ vai trò của từng nhân viên hơn, mỗi người sẽ phụ trách một

nhóm các sản phẩm cho từng ngành hàng. Điều này sẽ tạo điều kiện cho nhân viên

hiểu sâu hơn về ngành nghề, có kiến thức sâu về nhóm ngành và nhóm sản phẩm sẽ

dễ dàng tư vấn và thuyết phục cũng như hỗ trợ cho khách hàng.

Thứ hai, Ban Tổng Giám đốc đặc biệt Phó Tổng Giám đốc Kinh doanh – Xuất

nhập khẩu nên bớt kiêm nhiệm nhiều chức vụ. Vì vậy cần có thêm nhân sự phụ

trách chuyên sâu cho ngành Dầu khí và ngành Mía đường, từng bước bàn giao

khách hàng và công việc, và tập trung vào công tác điều hành quản trị và chiến lược

cũng như hỗ trợ cho lực lượng bán hàng. Sự thay đổi này đồng thời với việc Công

ty sẽ phải tuyển thêm lực lượng bán hàng trực tiếp, phân chia lực lượng bán hàng

trực tiếp một cách hợp lý nhất để khai thác hết tiềm năng của các sản phẩm trên thị

trường.

Trong cơ cấu tổ chức mới này, nhân viên bán hàng sẽ được phân chia phụ

trách một số sản phẩm phù hợp, giảm bớt việc như hiện nay họ phải phụ trách bán

tất cả các sản phẩm hiện có của công ty trên thị trường mà mình không chuyên sâu.

Việc bố trí thêm nhân viên sẽ giảm bớt áp lực nhiều sản phẩm đối với nhân viên bán

hàng, đồng thời Công ty sẽ tập trung khai thác tốt nhất khả năng tiêu thụ các sản

phẩm của mình trên thị trường.

Phó Tổng giám đốc Kinh doanh - XNK

Giám đốc Kinh doanh

Phòng Kinh doanh

Phòng Phát triển thị trường

Phụ gia ngành nhựa

NVKD ngành dầu khí

NVKD ngành mía đường

NVKD ngành sơn nước

NVKD ngành nhựa bao bì

NV PTTT ngành cao su

NV PTTT phụ gia nhựa đặc biệt

NVKD ngành sơn dung môi

NVKD ngành nhựa gia dụng

NV PTTT ngành xử lý nước

Hóa chất ngành mía đường Hóa chất và phụ gia ngành dầu khí Hóa chất và phụ gia ngành sơn Hóa chất ngành nhựa, cao su Hóa chất ngành xử lý nước

Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng sau khi bố trí lại (Nguồn: Theo đề xuất của tác giả)

Thứ ba, theo tình hình hiện tại chức danh Giám đốc Bán hàng hay Giám đốc

Kinh doanh vẫn còn khuyết, các công việc hiện tại đều do Phó Tổng giám đốc Kinh

doanh – Xuất nhập khẩu kiêm nhiệm phụ trách nên đôi khi chưa sâu sát với tình

hình bán hàng do quá nhiều công việc. Đề xuất Ban Tổng giám đốc và Phòng nhân

sự tìm kiếm nhân sự phù hợp với vị trí và hiểu rõ ngành nghề để chuyên trách tình

hình kinh doanh của công ty, có những bước đi kế hoạch chiến lược thích ứng

nhanh hơn với thị trường. Người này sẽ chịu trách nhiệm trực tiếp với Ban Tổng

giám đốc Công ty về tất cả hoạt động kinh doanh của Công ty.

3.2.2 Giải pháp 2: Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán

hàng

(cid:153) Nâng cao hiệu quả tuyển dụng

Việc tuyển dụng lực lượng bán hàng của công ty còn chưa hiệu quả, đã ảnh

hưởng đến kết quả bán hàng. Để tuyển dụng được đội ngũ lực lượng bán hàng có

chất lượng và gắn bó lâu dài, trước tiên phòng nhân sự phải tìm kiếm các nguồn

cung cấp nhân lực có chất lượng và sau đó tuyển mộ kỹ lưỡng nhằm đánh giá

những ứng viên có lý lịch tốt. Các nguồn tuyển dụng bao gồm trang web tìm việc,

công ty cung ứng nguồn nhân lực, giới thiệu bạn bè, đối tác, ngay cả đối thủ, sinh

viên từ trường đào tạo về ngành kỹ thuật hóa và ngành kinh tế.

Một nguồn tuyển rất quan trọng đối với công ty đó là nhân viên kỹ thuật đã

từng làm việc tại các nhà máy, đó là những người có kiến thức, có kinh nghiệm thực

tế sẽ hiểu nhu cầu của khách hàng khi họ đứng trên vai trò nhân viên bán hàng.

Ngoài ra, trang web của công ty cũng nên có “hộp thư trực tuyến” để nhận hồ sơ.

Thông báo tuyển dụng của công ty nên có thông tin chi tiết về Công ty, yêu

cầu công việc rõ ràng, mức lương thưởng và quyền lợi cụ thể nhằm tạo điều kiện

cho ứng viên tìm hiểu kỹ, đưa ra những quyết định đúng đắn khi nộp đơn xin việc.

Đây cũng chính là một cách giữ người chiến lược của các công ty lớn mà Công ty

Tiến Hưng cần phải học hỏi - giữ ngay từ khi người lao động bước chân vào nộp hồ

sơ, không đánh đố nhân viên mới.

Sau khi có được nguồn hồ sơ dồi dào, bộ phận nhân lực có thể lọc hồ sơ nào

phù hợp và lên danh sách các ứng viên phỏng vấn. Phòng nhân sự kết hợp Phòng

kinh doanh và Ban Tổng giám đốc tiến hành phỏng vấn tiếp theo để tìm ra người

Hình 3.2 Quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng

QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG

STT

Lưu đồ

Trách nhiệm

Ghi chú

Phòng kinh doanh

1 Nhu cầu tuyển dụng

Phiếu đề xuất

Đạt

Không đạt

Xem xét

2

Phòng nhân sự và Tổng Giám đốc xem xét

Đạt

Thông báo tuyển dụng

Phòng nhân sự

3

Thông báo tuyển dụng và mô tả công việc

Không đạt

Tiếp nhận sàn lọc hồ sơ

Phòng nhân sự

4

Mô tả công việc

Đạt

Không đạt

5 Kiểm tra phỏng vấn

Phòng nhân sự Phòng kinh doanh Ban Tổng giám đốc

Bài kiểm tra (Phụ lục 7.1-7.4)

Đạt

Phòng nhân sự

6 Thông báo trúng tuyển

Không đạt

Thử việc

7

Phòng nhân sự Phòng kinh doanh Ban Tổng giám đốc

Đánh giá thử việc (Phụ lục 7.5)

Đạt

Loại

8

Phòng nhân sự Tổng giám đốc

Ký hợp đồng chính thức

(Nguồn: Theo đề xuất của tác giả)

thực sự phù hợp và xứng đáng với vị trí tuyển dụng. Điều quan trọng nhất của công

việc tuyển dụng là tìm ra ứng viên giỏi nhất và phù hợp nhất với công việc.

Trong quá trình lựa chọn Ban Tổng giám đốc kết hợp với phòng nhân sự tiến

hành một số bài kiểm tra đối với người xin việc để tìm ra được người thích hợp với

vị trí tuyển dụng và gắn bó lâu dài với công ty. Bộ phận tuyển dụng có thể kiểm tra

người xin việc ở một số vấn đề sau:

• Kiểm tra trắc nghiệm thông minh (IQ): nhằm kiểm tra sự linh hoạt,

nhạy bén trong suy nghĩ và công việc.

• Kiểm tra năng lực chuyên môn: kỹ năng bán hàng, kiến thức kỹ thuật,

… (Phụ lục 7.1)

• Kiểm tra sự thích thú công việc: người ứng tuyển hiểu rõ về công việc

ứng tuyển, hiểu biết về công ty, sản phẩm của công ty, biết được một

vài công ty đối thủ cạnh tranh của công ty, … (Phụ lục 7.2)

• Kiểm tra kỹ năng giải quyết vấn đề: khi phỏng vấn cần đưa ra tình

huống để người ứng tuyển giải quyết (Phụ lục 7.3)

Những bài kiểm tra trên là rất cần thiết đối với việc tuyển dụng của bộ phận

nhân sự các giám đốc bán hàng của công ty, là công cụ lượng hóa ứng viên giúp

tăng hiệu quả của việc tuyển dụng và tính phù hợp công việc được đặt lên hàng đầu.

Một khi đã bước chân vào công ty, Phòng nhân sự và Phòng kinh doanh phải

chỉ rõ nhân viên mới biết trách nhiệm, quyền lợi của vị trí công việc của mình bằng

bảng mô tả công việc. Điều này rất quan trọng vì nhờ thế, người lao động nhanh

chóng bắt nhịp với guồng máy công ty chứ không mất thời gian tự tìm tòi công việc

theo kiểu thử thách. Mỗi nhân viên khi trúng tuyển đều phải trải qua khoá huấn

luyện nghiệp vụ trước khi vào công việc. Điều đó có nghĩa dù đã có kinh nghiệm ở

vị trí tương đương và làm tốt công việc ở đơn vị cũ thì vào Tiến Hưng vẫn phải làm

việc theo phong cách của Tiến Hưng.

(cid:153) Tăng cường đào tạo lực lượng bán hàng

Các hoạt động đào tạo hiện tại của công ty mới chỉ dừng lại ở việc đào tạo về

chuyên môn chỉ một vài lần khi người được tuyển dụng bắt đầu vào Công ty và việc

đào tạo sản phẩm mới cho lực lượng bán hàng hầu như rất ít. Để có lực lượng bán

hàng giỏi, Công ty cần chú ý đến việc phải lên một chương trình đào tạo theo một

hệ thống đã được lên kế hoạch từ trước. Kế hoạch đào tạo phải được lên kế hoạch

định kỳ theo tháng, quý năm theo yêu cầu của Ban Tổng giám đốc, Giám đốc bán

hàng (Phụ lục 7.6). Tác giả đề xuất một số chương trình huấn luyện như sau:

Loại ra

Chìm hoặc Nổi

Thẩm định

Nhân viên bán hàng mới

Vẫn giữ công việc được giao

Giao việc khu vực và huấn luyện không chính thức

Loại ra

Chương trình thiết kế

Thẩm định

Nhân viên bán hàng mới

Chương trình huấn luyện chính thức

Giao việc khu vực và huấn luyện không chính thức

Loại ra

Cho ra thực tế

Thẩm định

Nhân viên bán hàng mới

Thẩm định

Huấn chính thức

Chương trình huấn luyện chính thức

Chương trình tổng hợp

Loại ra

Hình 3.3 Các chương trình huấn luyện có thể được lựa chọn (Nguồn: James M. Comer, 2008 và tác giả đề xuất thực hiện tại Công ty)

Công ty cần phải chú trọng đào tạo cho lực lượng bán hàng thêm những kỹ

năng chuyên môn, đồng thời phải thường xuyên bổ sung việc đào tạo về kiến thức

sản phẩm mới. Cụ thể như sau:

• Về kỹ năng chuyên môn: đẩy mạnh công tác đào tạo giúp nhân viên bán

hàng hiểu được một cách cơ bản về các chính sách, cơ cấu tổ chức và hoạt

động của công ty; giúp họ nắm vững về sản phẩm và giá cả, đối thủ cạnh

tranh cũng như các quy trình nghiệp vụ, kỹ thuật bán hàng, tổ chức công

việc và báo cáo. Bên cạnh nhân viên bán hàng cần có kiến thức rộng trong

các lĩnh vực khác như tin học, ngoại ngữ, pháp luật, … Ngoài kiến thức học

được ở nhà trường, nhân viên bán hàng cần chia sẻ lẫn nhau, bổ sung những

thông tin, kiến thức mới mang tính thực tiễn. Bởi vì đội ngũ nhân viên bán

hàng họ là những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng mới, chăm

sóc khách hàng cũ, do vậy đây là điều cần thiết để họ có thể có thêm những

kiến thức để hoàn thành tốt công việc được giao.

• Về kiến thức sản phẩm mới: hiện nay Công ty liên tục đưa ra thị trường

nhiều sản phẩm mới, đồng thời trên thị trường Phụ gia – Hóa chất hiện nay

liên tục có những loại sản phẩm mới. Để lực lượng bán hàng có thể hiểu rõ

về sản phẩm mới của Công ty và có thể cập nhật thường xuyên về thị

trường, về đối thủ cạnh tranh do đó Công ty thường xuyên tổ chức các

khoá đào tạo về sản phẩm mới cho lực lượng bán hàng. Mỗi khi Công ty

đưa sản phẩm mới ra thị trường thì nên có ít nhất một buổi đào tạo ngắn

cho nhân viên về sản phẩm đó. Và trong 1 năm Công ty nên tổ chức

khoảng từ 2 - 4 đợt đào tạo về thị trường sản phẩm Phụ gia – Hóa chất nói

chung cho lực lượng bán hàng.

Việc chọn lọc ra được một đội ngũ nhân viên có những đức tính phù hợp

với công việc bán hàng là yếu tố đầu tiên trong quá trình xây dựng một đội ngũ

nhân viên bán hàng chuyên nghiệp. Ban lãnh đạo xây dựng tính chuyên nghiệp của

đội ngũ nhân viên bán hàng thông qua một số quy định chuẩn mực công ty như ăn

mặc, phong cách giao tiếp, tác phong làm việc, thái độ đối với khách hàng, …

3.2.3 Giải pháp 3: Đổi mới phương thức kiểm tra giám sát các nhân viên bán

hàng

Hoàn thiện kế hoạch làm việc của nhân viên bán hàng

Để kiểm tra, giám sát và hỗ trợ các hoạt động của nhân viên để kịp thời điều

(cid:153) Kế hoạch làm việc tuần

chỉnh, giúp đỡ nhân viên có kế hoạch làm việc, phân bổ nỗ lực tốt hơn và đánh giá

hành vi của nhân viên. Ban lãnh đạo Công ty có thể xây dựng một cơ chế làm việc

cho nhân viên của mình bằng cách yêu cầu các nhân viên lập kế hoạch làm việc

hàng tuần của mình.

Dựa vào kế hoạch tuần này các Trưởng bộ phận có thể trực tiếp theo dõi,

kiểm tra lịch làm việc và kế hoạch doanh thu tuần của nhân viên dưới quyền mình.

Trong tuần, nếu có việc gì phát sinh đột xuất thì nhân viên bán hàng có thể điều

chỉnh cho linh hoạt theo nhưng sau đó phải có báo cáo cụ thể với cấp trên trực tiếp

của mình. Kế hoạch tuần có thể được thiết kế theo mẫu như Phụ lục 8.1

(cid:153) Kế hoạch tháng

Ngoài kế hoạch chi tiết từng ngày như trên, Ban lãnh đạo Công ty cần yêu

cầu nhân viên của mình xây dựng kế hoạch bán hàng hàng tháng. Thông qua kế

hoạch bán hàng hàng tháng của nhân viên bán hàng, Công ty sẽ thấy được kế hoạch

doanh thu, sản phẩm, sản lượng, vòng quay tiền, công nợ, nợ quá hạn, … trong một

tháng của nhân viên có hợp lý không, nếu chưa hợp lý thì người quản lý trực tiếp sẽ

làm việc với nhân viên để thực hiện đúng những mục tiêu và kế hoạch Công ty đưa

ra. Một kế hoạch bán hàng tháng của nhân viên bán hàng có thể được thiết kế theo

mẫu như Phụ lục 8.2

Báo cáo làm việc của nhân viên bán hàng

(cid:153) Báo cáo công việc hằng ngày

Báo cáo tuần giúp trưởng bộ phận bán hàng theo dõi tình hình làm việc và

công việc hằng ngày của nhân viên, quỹ thời gian mà nhân viên bán hàng sử dụng

như thế nào, có hợp không, quá dư hay quá thiếu thời gian. Các báo hằng ngày bao

gồm báo cáo công việc hằng ngày, báo cáo gặp gỡ khách hàng, báo cáo sự cố, báo

cáo nhanh đột xuất, … từ đó có thể đưa ra những điều chỉnh kịp thời và hợp lý. Các

báo cáo hằng ngày có thể được thiết kế như Phụ lục 8.3

(cid:153) Báo cáo tuần

Báo cáo tuần giúp trưởng bộ phận bán hàng theo dõi tình hình thực hiện kế

hoạch tháng của nhân viên có theo đúng kế hoạch đã đề ra hay không, tình hình bán

hàng của các nhân viên công ty cũng như những thông tin về đối thủ cạnh tranh vừa

mới xâm nhập vào thị trường, hoặc đang tiếp xúc với khách hàng của công ty đang

bán, … từ đó có thể đưa ra những điều chỉnh kịp thời và hợp lý. Báo cáo tuần có thể

được thiết kế như Phụ lục 8.4

(cid:153) Báo cáo tháng, quý, năm

Thông qua báo cáo tháng Ban lãnh đạo Công ty biết được tình hình thực hiện

kế hoạch tháng của các nhân viên so với kế hoạch đề ra, các vấn đề nổi cộm, các đề

xuất, các thông tin tổng hợp, … có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công

ty. Báo cáo tháng có thể được thiết kế như Phụ lục 8.5

Ngoài ra, còn có báo cáo tổng hợp tháng, quý, năm của tất cả nhân viên bán

hàng trong từng khoảng thời gian nhất định, so sánh với kết quả cùng kỳ. Nhìn vào

báo cáo này trưởng bộ phận bán hàng, Ban lãnh đạo Công ty có thể thấy được cái

nhìn tổng thể về kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên bán hàng, thấy rõ

sản phẩm nào bán được bao nhiêu, tình hình bán hàng theo từng khách hàng, khách

hàng nào bán tốt, khách hàng nào bán chậm, xu hướng chung thị trường, … để kịp

thời đưa ra những đánh giá, định hướng công việc cho nhân viên trong tháng, quý,

năm tiếp theo.

3.2.4 Giải pháp 4: Hoàn hiện hệ thống chỉ tiêu kế hoạch và đánh giá kết quả

lực lượng bán hàng

Các chỉ tiêu đánh giá lực lượng bán hàng của Công ty hiện nay chỉ có các chỉ

tiêu về kết quả và số chỉ tiêu ít. Để có thể có những đánh giá sâu hơn về lực lượng

bán hàng Công ty cần kết hợp các chỉ tiêu kết quả hiện tại và đưa thêm các chỉ tiêu

đánh giá khác vào, kế tiếp là đưa vào tiêu chuẩn đánh giá hành vi và tiêu chuẩn về

chất lượng (Phụ lục 9.1). Tác giả để xuất bảng điểm đánh giá nhân viên bán hàng

với cơ cấu điểm như sau:

Bảng 3.1 Thang điểm đánh giá nhân viên bán hàng

STT Điểm tối đa TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ

Tiêu chuẩn về kết quả Tiêu chuẩn về hành vi Tiêu chuẩn về chất lượng Tổng điểm 1 2 3 70 20 10 100

THANG XẾP LOẠI Điểm xếp loại

Xuất sắc Giỏi Khá Trung bình Kém 1 2 3 4 5 90-100 80-89 65-79 50-64 <50

(Nguồn: Theo đề xuất tác giả, Phụ lục 9.2)

Sau khi có kết quả đánh giá, Ban lãnh đạo công ty sẽ có chính sách động viên,

khen thưởng hợp lý, công bằng và khi áp dụng cách đánh giá trên để đưa các giải

pháp điều chỉnh để nhân viên bán hàng có thể hoàn thành tốt hơn công việc so với

hiện tại, nhất là điều chỉnh nhân viên bán hàng yếu kém của Công ty (Phụ lục 9.3)

3.2.5 Giải pháp 5: Xây dựng lại chính sách lương và thưởng cho nhân viên

bán hàng

Tác giả đề xuất cách tính lương thưởng cho nhân viên bán hàng như sau:

Bảng 3.2 Chi tiết cách tính lương nhân viên bán hàng

Cách tính chi tiết STT Các khoản lương

+ Vẫn giữ nguyên, theo bậc lương cơ bản và hệ số quy 1 định của nhà nước Lương cơ bản

+ Từ 0,5-3% phần chênh lệch doanh thu vượt so với doanh thu chuẩn 1 từng nấc theo

thu khoán (doanh tỷ/tháng/nhân viên, từng nấc 200 triệu). Hoa hồng 2 + Doanh số theo mặt hàng: 0% dễ bán; 0,5% khó bán/tồn

kho lâu; 1% mặt hàng rất khó bán

+ Thưởng cá nhân đối tỷ lệ thu công nợ:

• 90-100%: thưởng 10% lương cơ bản • 70-90%: thưởng 5% lương cơ bản • <70%: không thưởng Thưởng 3

+ Thưởng tập thể: tỷ lệ thưởng 40% cá nhân và 60% các thành viên còn lại theo chỉ tiêu nhóm hoặc phần thưởng dự án

Phụ cấp 4

+ Chức vụ = 15% lương cơ bản + Đi lại = 10% lương cơ bản + Ăn uống = 10% lương cơ bản + Điện thoại = Ăn uống = 10% lương cơ bản + Phụ cấp khác tùy theo phát sinh

(Nguồn: Theo đề xuất của tác giả)

Để thực hiện được chế độ thưởng phù hợp nhằm kích thích lực lượng bán hàng

hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, nâng cao doanh thu bán hàng thì Công ty cần

phải thực hiện những điều sau:

• Các điều kiện và mức thưởng phải được thông báo cho nhân viên ngay

từ đầu năm.

• Phân chia đều ngành hàng, nhóm sản phẩm khối lượng công việc

• Đề ra hạn ngạch hợp lý cho ngành hàng, nhóm sản phẩm và phân chia

cụ thể cho từng tháng để làm cơ sở cho việc tính hoa hồng.

• Thực hiện các khoản thưởng đúng lúc.

• Mức thưởng phải đủ để khuyến khích lực lượng bán hàng

• Kết hợp giữa thưởng cá nhân và thưởng nhóm.

Do sự phân chia lĩnh vực bán hàng khó có thể đạt được sự cân đối cả về khối

lượng công việc và tiềm năng bán hàng, vì vậy, có sự không công bằng về thu nhập

giữa các nhân viên. Để làm giảm sự mất công bằng này thì tiền thưởng nên được

chia theo tỷ lệ 40% tiền thưởng thuộc về bản thân nhân viên tạo ra, còn 60% chia

đều cho nhóm hoặc theo tỷ lệ khác tùy theo tính chất công việc.

Bên cạnh đó, Công ty cũng nên cải tiến chế độ phúc lợi cho tốt hơn ngoài

những chế độ theo quy định của Nhà nước, như mua gói bảo hiểm sức khỏe Bảo

Việt gói cơ bản chi phí 1,5 triệu/người/năm; thưởng suất du lịch nước ngoài cho

những nhân viên bán hàng xuất sắc chi phí 10-20 triệu/người; trả thưởng tiền nghỉ

phép dưới 12 ngày theo quy định nhà nước thay vì dồn phép nghỉ bù như hiện nay

3.2.6 Giải pháp 6: Thực hiện tốt dịch vụ chăm sóc khách hàng

Với phương châm của công ty “Tất cả vì sự nghiệp của khách hàng”, Tiến

Hưng cam kết sẽ không ngừng đầu tư vào các chương trình nghiên cứu - phát triển

để tạo ra sản phẩm với chất lượng ổn định thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách

hàng và trở thành nhà sản xuất phụ gia nhựa hàng đầu Việt Nam.

Đối với nhân viên bán hàng và ban lãnh đạo cần lập kế hoạch thăm viếng

khách hàng hàng tuần, hàng tháng rõ ràng. Thời gian viếng thăm khách hàng ít nhất

phải duy trì và tăng lên, định kỳ 1 tuần/lần, 1 tháng/lần kết hợp đi cùng Ban giám

đốc công ty để tăng tính trang trọng. Duy trì hoạt động khảo sát ý kiến của khách

hàng hàng năm như bảng câu hỏi khảo sát nhưng sâu sắc hơn, kết hợp gặp khách

hàng để thăm hỏi xem xét các nguyện vọng cũng như tâm tư, mong muốn của khách

hàng, điều gì công ty Tiến Hưng đã làm được, điều gì chưa làm được hoặc chưa

bằng so với các đối thủ cạnh tranh.

Công ty nên tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm tùy theo kinh phí và khả

năng tổ chức, hoặc kết hợp với lễ kỷ niệm thành lập công ty vào các năm chẳn như

10, 15, 20 năm và sắp đến là 25 năm. Đây là hoạt động nhằm tạo điều kiện để tri ân

khách hàng, giao lưu các doanh nghiệp cùng ngành cũng như nâng cao thương hiệu

tạo uy tín trên thị trường của ngành.

Tiếp tục duy trì hoạt động tặng hoa, quà lưu niệm, thiệp chúc mừng nhân dịp

sinh nhật công ty, sinh nhật Chủ doanh nghiệp, sinh nhật người trực tiếp mua hàng,

ngày Tết Nguyên Đán, Quốc tế Phụ nữ 8/3, ngày Lễ Noel, Tết dương lịch, Trung

thu, … tăng về chất hơn số lượng. Luôn ghi nhớ một nguyên tắc: “Quà tặng không

quan trọng bằng cách tặng”.

Mọi hoạt động với tôn chỉ luôn cam kết lắng nghe khách hàng và đáp ứng tốt

nhất, hoàn hảo nhất, và xây dựng một đội ngũ marketing chuyên nghiệp, nhiệt tình

và năng động luôn sẵn sàng tiếp cận và hướng dẫn, tư vấn chăm sóc và hỗ trợ khách

hàng, … nhằm mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng, điều đó sẽ làm thành công

bất kỳ doanh nghiệp nào.

3.2.7 Giải pháp 7: Tăng cường thực hiện các công cụ hỗ trợ

(cid:153) Khai thác và ứng dụng thế mạnh của công nghệ thông tin

Một sự thay đổi nhỏ tỷ giá hay lãi suất của ngoại tệ giờ đây đã ảnh hưởng trực

tiếp đến lãi suất và tỷ giá của các ngân hàng thương mại Việt nam, làm biến động

giá cả của hàng hóa trên thị trường hàng hóa quốc tế có thể đem đến cho khách hàng

giao dịch trên thị trường tương lai ở Việt Nam một khoản lời hay lỗ. Khai thác và xử

lý thông tin kịp thời để đưa ra những quyết định đúng đắn sẽ ảnh hưởng trực tiếp

đến giá cả hàng hóa công ty đang bán và mối quan hệ giữa công ty với khách hàng.

Thông tin nội bộ thông suốt, kịp thời cũng là một nhân tố quan trọng giúp đội

ngũ bán hàng chủ động, tự tin hơn trong giao dịch bằng một phần mềm báo cáo

chung, thay vì Excel hoặc Word còn Bravo thì hạn chế tính năng chủ yếu cho kế toán;

xây dựng mạng nội bộ Microsoft SharePoint và ổ dữ liệu chung. Trang web công ty

cần nâng cấp để dữ liệu chạy ổn định, tạo liên kết với các trang web của hiệp hội

ngành nghề, trang tìm kiếm; tạo hộp thư trực tuyến (online) và luôn cập nhật thông

tin để khách hàng dễ dàng tìm kiếm thông tin sản phẩm và hỗ trợ khách hàng tốt nhất.

Áp dụng công nghệ thông tin là chiến lược dài hạn, nó sẽ gắn kết và phối hợp

chặt chẽ với định hướng kinh doanh. Một gói phần mềm hoàn chỉnh như SAP,

Oracle, … về bán hàng sẽ giúp Công ty tiết kiệm được thời gian tác nghiệp, tăng tốc

độ khai thác thông tin nhờ đó bộ phận bán hàng có điều kiện để tập trung thời gian

cho việc bán hàng.

(cid:153) Tăng cường công tác chiêu thị

Có nhiều công cụ chiêu thị mà các nhà marketing sử dụng để quảng bá thương

hiệu của mình, trong đó có 5 nhóm chính: quảng cáo, khuyến mãi bán hàng, bán hàng

cá nhân, marketing trực tiếp, quan hệ cộng đồng. Vì Tiến Hưng bán hàng cho các

khách hàng doanh nghiệp (B2B), nên tầm quan trọng của các công cụ này đối với thị

trường B2B được xếp ưu tiên theo thứ tự sau: (1) Bán hàng cá nhân, (2) Khuyến mãi

bán hàng, (3) Quảng cáo, (4) Quan hệ cộng đồng, (5) Marketing trực tiếp.

Bán hàng cá nhân (bán hàng trực tiếp) là công cụ có hiệu quả nhất về chi phí

trong giai đoạn cuối của quá trình mua sắm, đặc biệt là trong việc tạo dựng sự ưa

thích của người mua, niềm tin và dẫn đến hành động mua hàng. Vì thế, bán hàng cá

nhân chỉ phát huy hiệu quả khi các chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối

và các công cụ cổ động khác được Công ty triển khai một cách đồng bộ và hiệu quả.

Khuyến mãi bán hàng vẫn tiếp tục thực hiện và nâng cao về chất lượng các

chương trình gia tăng lòng trung thành khách hàng như tặng quà, thiệp chúc mừng

vào ngày quan trọng như giải pháp 6. Kế tiếp, đăng ký gian hàng tại Triển lãm Quốc

tế Ngành nhựa và Cao su, Triễn lãm Quốc tế Propak, Triển lãm Công nghệ Hóa chất

hàng năm tại Trung tâm Hội Chợ và Triển lãm Sài Gòn (SECC, Quận 7).

Quảng cáo sản phẩm công ty trang vàng (www.nhungtrangvang.com.vn) sử

dụng gói quảng cáo tìm kiếm LOGO 195 x 120 với chi phí 3.500.000 đồng/tháng,

đăng trên quyển niêm giám ngành nhựa 2013-2014 với kích thước 1 trang A5 giá

5.500.000 đồng. Tiếp tục nâng cao vai trò của công ty trong Hiệp hội Nhựa Việt

Nam, Hiệp hội Bao bì Việt Nam với vai trò thành viên cao cấp (VIP) kinh phí 50

triệu đồng/năm/Hiệp hội, tạo điều kiện trang web và sản phẩm công ty xuất hiện

nhiều hơn.

3.3 Kiến nghị với cơ quan nhà nước

Thông qua luận văn này và nhằm tạo điều kiện cho ngành nhựa và phụ gia

Việt Nam nói chung và Công ty Tiến Hưng nói riêng ngày càng phát triển ổn định và

bền vững, đóng góp chung vào sự phát triển của nền kinh tế đất nước, tác giả xin đề

nghị với các Bộ ngành chức năng quan tâm đến một số vấn đề sau:

Về thị trường: ngành nhựa vẫn tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường truyền

thống đồng thời không ngừng tìm kiếm và phát triển thị trường mới để đẩy mạnh

xuất khẩu. Bộ Công Thương và các cơ quan chức năng phối hợp với nhau để giúp

các doanh nghiệp ngành nhựa, phụ gia và hóa chất trong nước tìm kiếm, xúc tiến

thương mại ra thị trường nước ngoài. Ngành nhựa cũng cần đẩy mạnh hợp tác với tổ

chức (như JETRO của Nhật Bản) về dự án tham gia vào ngành công nghiệp phụ trợ,

đây “vừa là một thị trường lớn, vừa là tương lai của ngành nhựa”.

Về đầu tư: Bộ Kế hoạch – Đầu tư ưu tiên đầu tư các nhà máy sản xuất

nguyên liệu phục vụ cho ngành nhựa để đảm bảo chất lượng, ổn định nguồn cung

cấp nguyên liệu trong nước, tạo sức cạnh tranh cho các sản phẩm nhựa trong quá

trình hội nhập kinh tế, tránh tình trạng phụ thuộc và nguồn nguyên liệu nước ngoài.

Về nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ: Bộ Khoa học – Công

Nghệ cùng Bộ Giáo dục – Đào tạo tăng cường đầu tư cơ sở vật chất, kỹ thuật cho các

viện, trung tâm nghiên cứu chất dẻo và đào tạo nguồn nhân lực cho ngành hóa nhựa.

Nhà nước hỗ trợ một phần kinh phí cho các doanh nghiệp nghiên cứu sản phẩm mới,

áp dụng công nghệ mới, đặc biệt nghiên cứu sử dụng nguyên liệu trong nước thay

thế nhập khẩu, hướng tới xuất khẩu.

Về chính sách ngoại tệ: trong thời gian trước mắt ngành nhựa Việt Nam vẫn

phụ thuộc vào việc nhập khẩu máy móc thiết bị, nguyên nhiên liệu từ nước ngoài, vì

vậy Ngân hàng Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ ổn định tỷ giá hối đối và nguồn

cung ngoại tệ để các doanh nghiệp hóa nhựa yên tâm trong hoạt động sản xuất kinh

doanh của mình.

Về chính sách tín dụng: khó khăn lớn nhất của các doanh nghiệp hiện nay là

lãi suất vay vốn cao vì vậy kiến nghị Ngân hàng Nhà nước cho các doanh nghiệp sản

xuất ngành nhựa và phụ gia vay với lãi suất ưu đãi.

Về chính sách thuế: kiến nghị Vụ Chính sách thuế - Bộ Tài chính giảm thuế

suất nhập khẩu nguyên liệu nhựa và phụ gia sản xuất từ 3% về 0% để tạo điều kiện

hỗ trợ cho hoạt động sản xuất của các doanh nghiệp trong nước và sản phẩm đầu ra

đủ sức cạnh tranh với hàng nhập khẩu. Doanh nghiệp ngành nhựa kiến nghị Bộ Tài

Chính giảm 30% thuế thu nhập doanh nghiệp như đối với doanh nghiệp sử dụng trên

300 lao động trong các lĩnh vực sản xuất, gia công, chế biến nông sản, lâm sản, thủy

sản, dệt may, da giày, linh kiện điện tử, xây dựng công trình, …

Tóm tắt chương 3

Trên cơ sở lý thuyết tại chương 1 và phân tích thực trạng quản trị bán hàng

trong chương 2, từ đó tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện và nâng cao

hiệu quả quản trị bán hàng tại công ty Tiến Hưng đến năm 2020 theo mục tiêu phát

triển bền vững mà ban lãnh đạo công ty đưa ra được trình bày trong chương này.

KẾT LUẬN

Hoạt động bán hàng tại Công ty Tiến Hưng đang diễn ra hàng ngày, tuy nhiên,

trên thực tế nó chưa được định hình một cách có hệ thống và khoa học. Các phương

thức bán hàng trực tiếp cần phải hỗ trợ lẫn nhau nhiều hơn nữa trong sự phối hợp đồng

bộ với các công cụ tiếp thị khác.

Qua nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt động bán hàng tại Công ty Tiến Hưng,

luận văn cho thấy vẫn còn đó những hạn chế trong công tác quản trị bán hàng qua cơ

cấu nhân sự và cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng, trong các cơ chế, chính sách đối

với hoạt động bán hàng của Công ty mà nguyên nhân sâu xa của nó xuất từ mô hình

tổ chức chưa thực sự phù hợp, chiến lược và giải pháp đẩy mạnh hoạt động bán hàng

chưa được chú trọng đúng mức, các chính sách đối với người lao động nói chung,

lực lượng bán hàng nói riêng còn mang tự phát, chưa trở thành động lực thúc đẩy tính

tích cực, sáng tạo ở nhân viên.

Sự cạnh tranh ngành hóa nhựa đang ngày càng trở nên gay gắt, vì vậy vai trò

đội ngũ bán hàng cực kỳ quan trọng, họ là lực lượng chính trong việc tìm kiếm, duy

trì và phát triển các mối quan hệ với khách hàng; và là nguồn cung cấp thông tin

quan trọng về thị trường, trở thành trung tâm để ban lãnh đạo và các phòng ban khác

hình thành nên định hướng và kế hoạch hoạt động và trên hết nó là bộ phận chính tạo

ra lợi nhuận cho công ty. Xây dựng quy mô bán hàng hợp lý dựa trên một lực lượng

bán hàng chuyên nghiệp được tổ chức định hướng theo khách hàng; hoàn thiện hệ

thống chính sách, hệ thống chỉ tiêu kế hoạch và đánh giá theo hướng kích thích nỗ lực

của người lao động; tiến hành phân tích, đánh giá từng đối tượng khách hàng để có

giải pháp phù hợp sẽ giúp Công ty nâng cao được hiệu quả quản trị bán hàng.

Để thực hiện được điều đó, lực lượng bán hàng cần nhận được sự hỗ trợ từ Ban

lãnh đạo công ty và ngược lại, sự thành công của của lực lượng bán hàng trong việc

nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng qua nhân viên cũng sẽ giúp cho Ban lãnh đạo có

một cái nhìn hiện thực hơn trong quá trình tái cấu trúc công ty.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt:

1. Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011. Quản trị bán hàng. Cà Mau: Nhà Xuất Bản

Phương Đông.

2. Cục Xúc Tiến Thương Mại, 2010. Tổng quan về ngành nhựa Việt Nam.

hang-nhua-viet-nam.html>. [Ngày truy cập: 15 tháng 01 năm 2013].

hang-nhua-viet-nam-phan-2.html>. [Ngày truy cập: 15 tháng 01 năm 2013].

3. Hiệp Hội Nhựa Việt Nam, 2013. Nhựa và cuộc sống. Số Báo Xuân, ngày 01

tháng 01 năm 2013.

4. Hiệp Hội Nhựa Việt Nam, 2013. Nhựa và cuộc sống. Số 04 tháng 03 năm 2013.

5. James M. Comer, 2001. Quản trị bán hàng. Dịch từ Tiếng Anh. Người dịch Lê

Thị Hiệp Phương, 2008. TP.HCM: Nhà Xuất Bản Hồng Đức.

6. Lê Đăng Lăng, 2009. Kỹ năng và quản trị bán hàng. Hà Nội: Nhà Xuất Bản

Thống Kê.

7. Mai Văn Dũng, 2008. Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở Công ty sơn

Jotun Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ. Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.

8. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh.

Hà Nội: Nhà Xuất Bản Lao động Xã hội.

9. Nguyễn Hinh, 2007. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động bán hàng

qua nhân viên tại chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển TP.HCM. Luận

văn Thạc sĩ. Đại Học Kinh Tế TP.HCM.

10. Nguyễn Tín, 2003. Cơ cấu và đặc điểm thị trường bán hàng mỹ phẩm (FMCG)

tại Việt Nam và Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống phân phối nhằm đẩy

mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Luận văn Thạc sĩ. Đại Học Kinh

Tế TP.HCM.

11. Phan Thanh Lâm và Phan Nguyễn Đại Nghĩa, 2010. Cẩm nang Giám đốc bán

hàng. Hà Nội: Nhà Xuất Bản Phụ Nữ.

12. Philip Kotler, 2003. Quản trị Marketing. Dịch từ Tiếng Anh. Người dịch Vũ

Trọng Hùng, 2009. Hà Nội: Nhà Xuất Bản Lao động – Xã hội.

13. Phòng Kế Toán & Tài Chính - Công ty CPTM Tiến Hưng, 2013. Báo cáo tài

chính Công ty Cổ Phần Thương Mại Tiến Hưng năm 2008-2012. Tài liệu nội bộ

Phòng Kế Toán & Tài Chính, Công ty CPTM Tiến Hưng.

14. Phòng Kinh Doanh - Công ty CPTM Tiến Hưng, 2013. Báo cáo hoạt động sản

xuất và kinh doanh giai đoạn 2008-2012. Tài liệu nội bộ Phòng Kinh Doanh,

Công ty CPTM Tiến Hưng.

15. Phòng Nhân Sự - Công ty CPTM Tiến Hưng, 2013. Báo cáo tình hình tuyển

dụng và đào tạo nhân sự qua các năm. Tài liệu nội bộ Phòng Nhân Sự, Công ty

CPTM Tiến Hưng.

16. Robert & Calvin, 2009. Nghệ thuật quản trị bán hàng. Dịch từ Tiếng Anh.

Người dịch Phan Thăng, 2011. Hà Nội: Nhà Xuất Bản Thanh Niên.

17. Trần Kim Dung, 2006. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: Nhà Xuất Bản Thống

Kê.

18. Trường PACE, 2011. Giáo trình kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp. Tài liệu nội

bộ Trường Doanh Nhân PACE.

19. Võ Thị Thu Hương, 2005. Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng

của Petrolimex giai đoạn 2006-2015. Luận văn Thạc sĩ. Đại Học Kinh Tế

TP.HCM.

iii

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1. CÁCH THỨC TIẾN HÀNH KHẢO SÁT

1. Hình thức khảo sát

Luận văn thực hiện khảo sát đối với ba đối tượng gồm ban lãnh đạo (nhà

quản trị bán hàng) tại Công ty Tiến Hưng, nhân viên khối kinh doanh tại Công ty

Tiến Hưng và khách hàng của Công ty Tiến Hưng. Những câu hỏi trong bảng khảo

sát được thiết kế dựa trên những nhận định chủ quan, phù hợp với hoàn cảnh và

phạm vi nghiên cứu luận văn.

2. Cơ sở thu thập

Đối với ban lãnh đạo: tác giả gửi bảng khảo sát trực tiếp hoặc qua email của

ban lãnh đạo và nhận lại bảng trả lời câu hỏi trong vòng 01 tuần.

Đối với nhân viên khối kinh doanh: tác giả gửi bảng khảo sát trực tiếp

hoặc qua email của nhân viên và nhận lại bảng trả lời câu hỏi trong vòng 01 tuần.

Đối với khách hàng: tác giả gửi bảng khảo sát trực tiếp hoặc qua email cho

người phụ trách trực tiếp mua hàng và nhận lại bảng trả lời câu hỏi trong vòng 02

tuần.

3. Thời gian và địa điểm khảo sát

Khảo sát được tiến hàng trong tháng 6 năm 2013 tại Công ty Tiến Hưng (ban

lãnh đạo và nhân viên khối kinh doanh) và các khách hàng của Công ty Tiến Hưng

trong ngành cao su - nhựa và liên quan gồm ở TP. Hồ Chí Minh, Bình Dương,

Đồng Nai, Long An, Tiền Giang và một số tỉnh khác.

4. Xử lý số liệu

Các dữ liệu được thu thập, thống kê và xử lý bằng Excel 2007.

5. Mẫu khảo sát

Đối tượng Ban lãnh đạo Công ty (quản trị bán hàng): 01 Tổng Giám Đốc,

02 Phó Tổng Giám Đốc, 01 Trưởng phòng Kinh doanh, 01 Phó phòng Kinh doanh,

01 Tổ trưởng Phát triển Sản phẩm và Thị trường.

Đối tượng nhân viên khối kinh doanh: gồm 06 nhân viên kinh doanh tại

Phòng kinh doanh; 04 nhân viên tổng hợp tại Phòng kinh doanh; 02 nhân viên tại

Nhóm Phát triển sản phẩm và thị trường.

Đối tượng khách hàng của công ty: 140 công ty được lựa chọn trong nhóm

ngành nhựa – cao su và có liên quan.

PHỤ LỤC 2. DANH SÁCH ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT

1. Nhà quản trị (Ban lãnh đạo Công ty)

STT Họ và tên Chức vụ Giới tính

1 Nguyễn Lê Kim Kiều Tổng Giám Đốc Nữ

2 Huỳnh Công Bích Phó Tổng Giám Đốc Kinh doanh – Nam

Xuất nhập khẩu

3 Liêu Thị Để Phó Tổng Giám Đốc Tài Chính Nữ

4 Nguyễn Văn Thịnh Trưởng Phòng Kinh Doanh Nam

5 Trương Như Nguyện Phó Phòng Kinh Doanh(*) Nữ

6 Huỳnh Thanh Quân Trưởng Nhóm Phát triển Sản phẩm Nam

và Thị trường

(*) Vị trí hiện tại tương đương như Phó Phòng Kinh doanh, tham gia vào hầu hết

công tác điều hành của phòng, kiêm nhiệm luôn vị trí kinh doanh và tổng hợp.

2. Danh sách nhân viên khối kinh doanh

STT Họ và tên Chức vụ Giới

tính

Lê Kim Ngọc Nhân viên Tổng hợp Nữ 1

Phạm Thị Đào Nhân viên Tổng hợp Nữ 2

3 Đặng Thanh Toàn Nhân viên Xuất nhập khẩu – Tổng hợp Nam

Phan Thị Phương Thảo Nhân viên Xuất nhập khẩu – Tổng hợp Nữ 4

Trương Như Nguyện Nhân viên Kinh Doanh – Tổng hợp Nữ 5

Lê Trung Nhẫn Nhân viên Kinh Doanh – Kỹ thuật Nam 6

7 Nguyễn Ngọc Tuấn Nhân viên Kinh Doanh Nam

8 Huỳnh Minh Trí Nhân viên Kinh Doanh Nam

9 Ngô Hoàng Nhơn Nhân viên Kinh Doanh Nam

10 Trần Hoàng Kim Nhân viên Kinh Doanh Nam

11 Phạm Hồng Việt Nhân viên Phát triển thị trường và Sản Nam

phẩm

12 Vũ Quốc Huy Nhân viên Phát triển thị trường và Sản Nam

phẩm

vii

3. Danh sách khách hàng doanh nghiệp

STT

Tên doanh nghiệp

STT

Địa chỉ

Công Ty CP Nhựa 3H

35 Công Ty CP Kỹ Nghệ Đô Thành

Công Ty CP Bình Dương ADN

36 Công Ty TNHH Nhựa Đức Đạt

37 Công TNHH IN & SX Bao Bì Đức Mỹ

38 Công Ty CP SX & TM Đức Nghĩa

Công Ty TNHH SX TM Bao Bì Á Đông Công Ty TNHH SX DV TM Bao Bì PP & Cơ Khí Anh Đức Công Ty CP Giày An Lạc

39 Công Ty TNHH SX TM Đức Tín Nghĩa

Công Ty TNHH An Thái

40 Công Ty TNHH Dynaplast Packaging

Công Ty TNHH SX TM Bảo Mã

41 Công Ty TNHH Bao Bì Nhựa Gia Phát

Công Ty TNHH BINA

42 Công Ty CP Nhựa Cao cấp Hàng Không

Công Ty TNHH Bao Bì Bình Dương

43 Công Ty TNHH Bao Bì Hạnh Phúc

10 Công Ty TNHH SXTM Bùi Nhật Tùng

44 Công Ty TNHH SX TM DV Han Sơn

11 Công Ty TNHH Thiết Bị Điện Camel

45 Công Ty Cổ Phần Bao Bì Hà Tiên

12 Công Ty TNHH SX TM Cẩm Long

46 Công Ty TNHH Hiệp Hiệp Phước

13 Công Ty CP Nhựa Cần Thơ

CN Công Ty CP CNP Đà Nẵng NM SX BB Hiệp Phước

14 Công Ty TNHH Kỹ Thuật Cao Su Nhựa

48 DNTN SX TM Hiệp Thành

15 Công Ty TNHH MTV Chấn Hưng

49 Công Ty TNHH SX &TM Hiệp Toàn

16 Xí nghiệp Chất Dẻo II

Công Ty TNHH Phát Triển Công Nghệ Tin Học và TM Hòa Bình

17 Công Ty TNHH Copin Copan

51 DNTN SX Bao Bì Nhựa Hoàng Minh Trí

18 Công Ty TNHH SX-TM Nhựa Cường Phát

52 Công Ty TNHH SX TM Hoàng Thành

53 Công Ty TNHH Hoà Nguyệt

54 Cơ Sở Nhựa Hoàn Vũ

19 Công Ty TNHH SX TM và DV Cường Việt Công Ty TNHH TM SX IN Bao Bì Nhựa Đại Huy Hoàng

21 Công Ty Cổ phần Bao Bì Đại Lục

55 Công Ty TNHH Hội Hưng

22 Công Ty TNHH Nhựa Đạt Hòa

56 Công Ty TNHH Hồng Bé

23 Công Ty CP Bao Bì Dầu Khí Việt Nam

57 Công Ty TNHH SX &TM Hưng Long

24 Công Ty TNHH Đồng Hứng

58 Công Ty CP BB Hưng Thành

25 Công Ty CP Đông Minh

59 Công Ty TNHH Hướng Dướng VN

26 Công Ty Cổ Phần Nhựa Đồng Nai

60 DNTN Khai Nguyên

27 Công Ty TNHH Nhựa Đông Phương

61 Công Ty TNHH SX TM DV Khánh Nhiên

28 Công Ty CP Đồng Việt Phú

62 Công Ty TNHH SX TM GC Khánh Toàn

29 Công Ty TNHH Dong Yang Việt Nam

63 Công Ty TNHH Khoan Nghị

30 Công Ty CP Nhựa Khôi Nguyên

64 Công Ty TNHH TM Kim Đức

31 Công Ty TNHH Bao Bì Kim Đô

65 Công Ty TNHH SX TM Nhựa Kim Nguyên

32 Công Ty CP Liên Hiệp Kim Xuân

66 Công Ty TNHH Quách Kim

33 Công Ty TNHH KOREAFOAM

67 Công Ty TNHH SX Cơ Khí Quốc Anh

34 Công Ty TNHH Bao Bì Lạc Việt

68 Công Ty CP Nhựa Rạng Đông

69 Công Ty TNHH SX TM Bao Bì Liên Hiệp

105 Công Ty TNHH Dây Sợi Rồng Á Châu

70 Công Ty TNHH VPP Long Dinh

106 Công Ty TNHH TM DV SX Sài Gòn Sao

71 Công Ty TNHH In ấn Bao bì Long Vũ

107 DNTN Sáng Nghiệp

72 Công Ty CP KD Bao Bì Lương Thực

108 Công Ty TNHH Scientex Tsukasa VN

73 Công Ty TNHH Mai Kim Ngân

109 Công Ty TNHH Showa Gloves Việt Nam

74 Công Ty TNHH Mai Lệ Văn

110 Công Ty Lương Thực Sông Hậu

75 Công Ty CP Nhựa Mekong

111 Công Ty TNHH SX TM Bao Bì Nhựa Sopha

76 Công Ty TNHH Công Nghiệp Minh Hưng

112 Công Ty TNHH SX TM Tam Sao

77 Công Ty TNHH SX TM Một Bước Tiến 78 MYLAN Quang Điện Tử 79 Công Ty TNHH MYUNG SUNG VINA

113 Công Ty TNHH SX TM DV Tam Thuận Phát 114 Công Ty Cổ Phần Văn Hóa Tân Bình 115 Công Ty TNHH SX-TM-DV Tân Mặt Trời

80 Công Ty TNHH Liên Hiệp Nam Minh

116

Công Ty TNHH SX Ống CN Hàn Quốc & DV TM Tân Phát

117 Công Ty Cổ Phần Nhựa Tân Phú

118 Công Ty TNHH Tân Thành Phú Mỹ VN

81 Công Ty TNHH TM & XNK Nam Sơn Việt Công Ty TNHH XD TM SX Nam Thành Ninh Thuận

83 Công Ty TNHH Ngọc Long

119 Công Ty TNHH SX BB Tân Thuận Thiên

84 Công Ty TNHH SX TM Ngọc Phương

120 Công Ty Cổ phần Bao Bì Thanh Hoá

85 Công Ty TNHH Nguyễn Tiến Phát

121 Công Ty TNHH SX Bao Bì Thành phát

86 Công Ty TNHH MTV Nguyễn Nhi

122 Công Ty TNHH Nhựa Thanh Trung

87 Công Ty TNHH Nguyễn Khánh Bảo Vy

123 Công Ty TNHH SX TM Thành Thành Công

88 Công Ty TNHH Nguyễn Trương

124 Công Ty TNHH Nhựa Thuận Đạt

89 Công Ty CP Nhãn Vàng

125 Công Ty Cổ phần Bao Bì Thuận Phát

90 Công Ty Cổ Phần Nhật Quang

126 Công Ty TNHH SX & TM Tiến Thịnh

91 Công Ty TNHH MTV TM SX Nhật Quang

127 Công Ty TNHH SX TM Tín Khải

92 Công Ty CP Nhựa Nha Trang

128 Công Ty TNHH Toàn Phát

93 Công Ty TNHH TM và SX Nhất Vỹ

129 Công Ty TNHH SX TM DV Trần Kim Ngân

94 Công Ty TNHH PH Phát Hưng

130 Công Ty Cổ Phần Trung Đông

95 Công Ty TNHH TM SX Phát Thành

131 Công Ty TNHH TM SX Trường Trường Phát

96 Công Ty TNHH SX - TM Phong Thạnh

132 Công Ty TNHH Bao Bì Nhựa Trường Phát

97 Công Ty TNHH SX & TM Phú An

133 DNTN Nhựa Tứ Hưng

98 Công Ty TNHH Nhựa Tự Lập

134 DNTN TM SX XNK Vạn Phước Thành

99 Công Ty TNHH Tùng Phát

135 Công Ty TNHH SX TM Việt Thành

100 Công Ty Cổ Phần Bao Bì Vafaco

136 Công Ty TNHH Cao Su Nhựa Việt Úc

101 Công Ty CP Nhựa Vinh Hoa

137 Công Ty TNHH SX TM XK Vĩnh Phát

102

138 Công Ty TNHH Dây Cáp Điện Vĩnh Thịnh

139 Công Ty TNHH Wealgate Việt Nam

103

CN Công Ty CP LT - TP Vĩnh Long - XN Bao Bì Công Ty TNHH TM DV SX Nhựa Vinh Lộc

104 Công ty TNHH MTV CNS Thạnh Phát

140 Công ty CP CN Nhựa Phú Lâm

viii

PHỤ LỤC 3. BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

PHỤC LỤC 3.1 BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA NHÀ QUẢN TRỊ VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TIẾN HƯNG

Kính chào Quý Anh/Chị,

Nhằm mục tiêu đánh giá lại thực trạng quản trị bán hàng tại Công ty Tiến Hưng, từ đó đưa ra những giải pháp, đề xuất để hoàn thiện hơn trong quản trị bán hàng. Chúng tôi tiến hành ghi nhận ý kiến tham gia đóng góp của Anh (Chị) tại đơn vị. Chúng tôi xin chân thành cảm ơn về sự hợp tác của Anh(Chị) và cam kết tất cả những thông tin dưới đây sẽ được giữ kín, chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu. Xin Anh(Chị) vui lòng dành chút thời gian trả lời những câu hỏi sau: A. Thông tin chung

1. Anh (Chị) vui lòng cho biết giới tính:

Nam Nữ

2. Anh (Chị) vui lòng cho biết vị trí làm việc tại Công ty:

Tổ trưởng Trưởng Phòng Kinh doanh Giám đốc kinh doanh Ban Tổng giám đốc

3. Anh (Chị) vui lòng cho biết thời gian làm việc của Anh (Chị) tại Công ty:

Dưới 1 năm Từ 1 - 3 năm Từ 3 - 5 năm Từ 5 - 10 năm Từ 10 - 15 năm Trên 15 năm

4. Anh (Chị) vui lòng cho biết trình độ chuyên môn của anh (chị):

Trung cấp Cao đẳng Đại học Sau đại học

5. Anh (Chị) vui lòng cho biết thu nhập hiện tại của anh (chị):

Từ 5,0 triệu - 10 triệu đồng/tháng Từ 10 triệu - 15 triệu Từ 15 triệu – 20 triệu đồng/tháng Trên 20 triệu đồng/tháng đồng/tháng

B. Xây dựng mục tiêu bán hàng

6. Trong năm nay, Anh (Chị) có biết mục tiêu sản xuất kinh doanh của

Công Ty không?

Ở vị trí của tôi không cần Có biết, nhưng không nhớ kỹ thiết Hoàn toàn không biết Biết rõ ràng

7. Anh (Chị) có tham gia vào việc xây dựng mục tiêu kinh doanh của Công

ty không?

Ở vị trí của tôi không cần thiết Không muốn tham gia Được tham gia, nhưng không đóng góp Tham gia đóng góp tích cực

8. Trong năm nay, Anh (Chị) có tự đặt mục tiêu (hoặc chỉ tiêu) của bản

thân mình không?

Không cần thiết Không có Có, nhưng do cấp trên phân bổ Có, do mình tự đặt

9. Anh (chị) cho biết tỷ lệ hoàn thành mục tiêu của Anh (Chị) trong năm

qua là bao nhiêu?

Nhỏ hơn 50% Từ 50-75% Từ 75-100% Trên 100%

C. Hoạch định chiến lược bán hàng

10. Trong những năm vừa qua, theo Anh (Chị), Công Ty áp dụng chiến lược

bán hàng nào?

Chiến lược bán hàng cá nhân Chiến lược bán hàng theo Chiến lược bán hàng tư vấn Chiến lược gia tăng giá trị nhóm

11. Theo Anh (Chị), chiến lược bán hàng Công Ty áp dụng hiện tại có như

thế nào?

Không rõ ràng Không phù hợp Phù hợp nhưng cần cải tiến Rất phù hợp

xii

12. Việc lập kế hoạch và chiến lược bán hàng Công Ty hiện tại được triển

khai đến đâu?

Chiến lược ở mức độ yếu kém Ban Lãnh đạo xây dựng ngắn hạn theo tháng và quý Ban Lãnh đạo xây dựng hàng năm rất chi tiết Xây dựng chiến lược hàng năm chi tiết và có chiến lược dài hạn được cập nhật hàng năm

13. Việc lập kế hoạch và chiến lược bán hàng có đối phó với điều bất ngờ

không?

Ít hay không nghĩ đến điều bất ngờ Ban Lãnh đạo có dự kiến được điều bất ngờ chủ yếu nhất và xây dựng kế hoạch đối phó tốt. Có suy nghĩ đến, nhưng chưa có kế hoạch đối phó kỹ càng

D. Tổ chức lực lượng bán hàng

14. Theo Anh (Chị), lực lượng bán hàng hiện nay của Công ty được tổ chức

theo :

Địa bàn Khách hàng Sản phẩm Khách hàng và sản phẩm Nghiệp vụ Chưa rõ ràng

15. Theo Anh (Chị), khối lượng công việc của lực lượng bán hàng hiện nay

so với yêu cầu của công ty là:

Quá ít, dư nhiều thời gian Quá ít, làm thêm việc việc Vừa sức Quá tải, cần bổ sung nhân viên khác

16. Theo Anh (Chị), sự phối hợp của lực lượng bán hàng hiện nay với nhau:

Chồng chéo, mâu thuẫn, Bình thường không được tốt Tạm được, hay sự phàn nàn Phối hợp tốt, linh hoạt

17. Theo Anh (Chị), sự phối hợp của lực lượng bán hàng hiện nay với các bộ

phận khác (sản xuất, tài chính, cung ứng, kế hoạch):

Có nhiều phàn nàn, yêu cầu Bình thường, theo nhiệm vụ phi lý Tạm được, ở một mức độ nào đó Phối hợp hiệu quả vì lợi ích công ty

xiii

E. Đánh giá hiệu quả bán hàng

18. Anh (Chị) đánh giá lực lượng bán hàng bao lâu 1 lần?

Thường xuyên hàng tuần 01 tháng/lần 03 tháng/lần 06 tháng/lần 12 tháng/lần Đột xuất, khi có nhu cầu

19. Anh (Chị) có thường góp ý, đề xuất với cấp trên để công việc bán hàng

được tốt hơn không?

Thỉnh thoảng Tôi thấy cần tuân thủ chỉ đạo cấp trên hơn là có ý kiến Không Thường xuyên vì tôi nhận thấy nếu thảo luận được với cấp trên thì công việc có kết quả tốt hơn

20. Thành tích của nhân viên bán hàng tại Công ty được đánh giá phụ thuộc

Chưa được đánh giá một cách chính quy rõ ràng Dựa trên hệ thống chỉ tiêu định tính đã được ban hành Dựa trên hệ thống chỉ tiêu định lượng đã được ban hành Dựa trên hệ thống chỉ tiêu định lượng và định tính đã được ban hành

21. Theo Anh (Chị) hệ thống đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng tại

Công ty nên :

Không có ý kiến Chưa phù hợp Được, nhưng cần cải tiến Tiếp tục duy trì như cũ

22. Anh (Chị) có quản trị các kết quả đánh giá như thế nào?

Thực hiện khen thưởng theo quy định

Thực hành phê bình cá nhân, Góp ý để người được đánh giá hoàn thiện hơn, khắc phục điểm yếu Tiến hành sa thải khi cần tập thể

F. Chăm sóc khách hàng

xiv

23. Theo Anh (Chị), với khối lượng công việc hiện tại, thời gian dành cho

việc chăm sóc khách hàng của Nhân viên bán hàng:

Chỉ đủ để duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng hiện có Không đủ để duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng hiện có

Dư nhiều thời gian Đủ để duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng hiện có và phát triển khách hàng mới

24. Anh (Chị) tham gia hỗ trợ Nhân viên bán hàng chăm sóc khách hàng

như thế nào?

Không tham gia

Thỉnh thoảng khi có thời gian rảnh Thỉnh thoảng, tùy loại khách hàng Thường xuyên, hỗ trợ khi nhân viên hoặc khách hàng cần

25. Đề xuất của Anh (Chị) để nâng cao hơn nữa hoạt động bán hàng và

quản trị bán hàng tại Công ty ?

……………………………………….…………………………………………….

……………………………………….…………………………………………..…

……………………………………….…………………………………………….

……………………………………….…………………………………………..…

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN ANH (CHỊ)

PHỤ LỤC 3.2 BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT Ý KIẾN

CỦA NHÂN VIÊN KHỐI KINH DOANH TẠI CÔNG TY

CPTM TIẾN HƯNG

Kính chào Quý Anh/Chị,

Nhằm mục tiêu đánh giá lại thực trạng quản trị bán hàng tại công ty Tiến Hưng, từ đó đưa ra những giải pháp, đề xuất để hoàn thiện hơn trong quản trị bán hàng. Chúng tôi tiến hành ghi nhận ý kiến tham gia đóng góp của Anh (Chị) tại đơn vị. Chúng tôi xin chân thành cảm ơn về sự hợp tác của Anh(Chị) và cam kết tất cả những thông tin dưới đây sẽ được giữ kín, chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu. Xin Anh(Chị) vui lòng dành chút thời gian trả lời những câu hỏi sau:

I. Thông tin chung

1. Anh (Chị) vui lòng cho biết giới tính:

Nam Nữ

2. Anh (Chị) vui lòng cho biết vị trí làm việc tại Khối Kinh doanh của

Công ty:

Cán bộ quản lý

Nhân viên kinh doanh Nhân viên tổng hợp Chuyên viên phát triển thị trường Nhân viên phụ trách XNK Nhân viên hỗ trợ kỹ thuật

3. Anh (Chị) vui lòng cho biết thời gian làm việc của Anh (Chị) tại Công ty:

Dưới 1 năm Từ 1 - 3 năm Từ 3 - 5 năm Từ 5 - 10 năm Từ 10 - 15 năm Trên 15 năm

4. Anh (Chị) vui lòng cho biết trình độ chuyên môn của anh (chị):

Lao động phổ thông Trung cấp Cao đẳng Đại học

xvi

5. Anh (Chị) vui lòng cho biết thu nhập hiện tại của anh (chị):

Từ 2,0 triệu - 3,5triệu đồng/tháng Từ 3,5 triệu - 5,0triệu đồng/tháng Từ 5,0 triệu - 7,5 triệu Từ 7,5 triệu - 10 triệu đồng/tháng Từ 10 triệu – 15 triệu đồng/tháng Trên 15triệu đồng/tháng đồng/tháng

II. Xây dựng mục tiêu bán hàng

6. Trong năm nay Anh (Chị) có biết mục tiêu sản xuất kinh doanh của

Công Ty, của Khối/Phòng Kinh doanh không?

Ở vị trí của tôi không cần Có biết, nhưng không nhớ kỹ thiết Hoàn toàn không biết Biết rõ ràng

7. Anh (Chị) có tham gia vào việc xây dựng mục tiêu kinh doanh của Công

ty không?

Ở vị trí của tôi không cần thiết Không muốn tham gia Được tham gia, nhưng không đóng góp Tham gia đóng góp tích cực

8. Trong năm nay Anh (Chị) có tự đặt mục tiêu (hoặc chỉ tiêu) của bản

thân mình không?

Không cần thiết

Không có Có, nhưng do cấp trên phân bổ Có, do mình tự đặt

III. Hoạch định chiến lược bán hàng

9. Trong những năm vừa qua, theo Anh (Chị), Công Ty áp dụng chiến lược

bán hàng nào?

Chiến lược bán hàng cá nhân Chiến lược bán hàng theo Chiến lược bán hàng tư vấn Chiến lược gia tăng giá trị nhóm

xvii

10. Theo Anh (Chị), chiến lược bán hàng Công Ty áp dụng hiện tại có như

thế nào?

Không rõ ràng

Không phù hợp Phù hợp nhưng cần cải tiến Rất phù hợp

11. Việc lập kế hoạch và chiến lược bán hàng Công Ty hiện tại được triển

khai đến đâu?

12. Việc lập kế hoạch và chiến lược bán hàng có đối phó với điều bất ngờ

không?

IV. Tổ chức lực lượng bán hàng

13. Theo Anh (Chị), lực lượng bán hàng hiện nay của Công ty được tổ chức

theo :

Địa bàn Khách hàng Sản phẩm Khách hàng và sản phẩm Nghiệp vụ Chưa rõ ràng

14. Theo Anh (Chị), khối lượng công việc của Anh (Chị) hiện nay so với yêu

cầu của công ty là:

Quá ít, dư nhiều thời gian Quá ít, làm thêm việc việc Vừa sức Quá tải, cần bổ sung nhân viên khác

15. Theo Anh (Chị), sự phối hợp của các Anh (Chị) hàng hiện nay với nhau:

Chồng chéo, mâu thuẫn, Bình thường không được tốt Tạm được, hay sự phàn nàn Phối hợp tốt, linh hoạt

xviii

16. Theo Anh (Chị), sự phối hợp của của Anh (Chị) hiện nay với các bộ

phận khác (sản xuất, tài chính, cung ứng, kế hoạch):

Có nhiều phàn nàn, yêu cầu Bình thường, theo nhiệm vụ phi lý Tạm được, ở một mức độ nào đó Phối hợp hiệu quả vì lợi ích công ty

V. Xây dựng chính sách lương thưởng nhân viên bán hàng

17. Thu nhập của Anh (Chị) ở Công ty hiện nay được xây dựng trên cơ sở

nào?

Tăng doanh số hoặc thị phần Duy trì được khách hàng cũ và tăng khách hàng mới Lương tháng cố định Tăng lợi nhuận cho Công ty Được phân phối bình quân giữa các nhân viên Chưa rõ ràng

18. Anh (Chị) đánh giá thế nào về chính sách lương thưởng hiện nay của

Công ty?

Nên thay đổi Nên duy trì

Không quan tâm Quá lắt nhắt làm cho thu nhập bị chia nhỏ không thuận lợi trong việc chi tiêu

19. Theo Anh (Chị) Công ty nên áp dụng biện pháp nào sau đây để nâng thu

nhập cho người lao động

Trả lương theo năng suất lao Khoán doanh thu động Tăng cường độ làm việc và tăng lương tương ứng Kết hợp lương cơ bản + khoán doanh thu theo tỷ lệ hợp lý

VI. Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng

20. Anh (Chị) có được huấn luyện về nghiệp vụ bán hàng khi được vào làm

tại Công ty không?

Không được Tự bản thân học hỏi Có huấn luyện nhưng sơ sài Được huấn luyện tốt

xix

21. Theo Anh (Chị), Công ty có đào tạo và huấn luyện Anh (Chị) trong công

việc không?

Không để ý Chưa lần nào Có vài lần Thường xuyên

22. Anh (Chị) xem việc được tham dự các khóa huấn luyện, đào tạo là:

Không quan tâm Trách nhiệm của Công ty

phải thực hiện với người lao động Đây là cơ hội thăng tiến Trách nhiệm phải hoàn thành tốt để nhân viên làm việc tốt hơn

VII. Triển khai bán hàng

23. Anh (Chị) vui lòng cho biết công việc bán hàng của Anh (Chị) chủ yếu

được thực hiện:

Trực tiếp tại văn phòng công Qua điện thoại ty

Trực tiếp gặp khách hàng Khác (email, thư, fax,…)

24. Anh (Chị) thường chào bán sản phẩm nào khi giao dịch với khách hàng?

Tất cả sản phẩm do phòng Anh (Chị) quản lý

Tất cả sản phẩm do Anh (Chị) quản lý Tất cả sản phẩm hiện có tại Công ty Sản phẩm do khách hàng yêu cầu thuộc phòng Anh(Chị) quản lý 25. Việc phân bổ chỉ tiêu bán hàng hiện nay của Anh (Chị) do ai đưa ra?

Ban Tổng Giám Đốc Trưởng phòng Kinh doanh Giám Đốc Kinh doanh Tự bản thân đặt ra

26. Trong 1 năm gần đây, công ty có ghi nhận những đóng góp của Anh

(Chị) bằng:

Thăng cấp Đi du lịch nước ngoài Tặng kỷ niệm chương Tăng lương hoặc phụ cấp Thông báo tuyên dương Được tham gia khóa huấn luyện để thăng cấp

VIII. Đánh giá hiệu quả công tác bán hàng

27. Theo Anh (Chị), hệ thống báo cáo nhân viên bán hàng tại Công ty hiện

nay như thế nào?

Chưa chặt chẽ, sơ sài Mang tính bộc phát Tương đối tốt, cần cải tiến Rõ ràng và chặt chẽ

28. Theo Anh (Chị), kế hoạch làm việc của Anh (Chị) hiện nay như thế nào?

Chưa chặt chẽ, bộc phát

Vừa đủ đáp yêu cầu cấp trên Báo cáo chỉ tiêu kế hoạch đúng hạn Kế hoạch làm việc rõ ràng theo ngày, tuần, tháng, quý, năm 29. Thành tích của nhân viên bán hàng tại Công ty được đánh giá phụ thuộc

30. Theo Anh (Chị) hệ thống đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng tại

Công ty nên :

Được, nhưng cần cải tiến Tiếp tục duy trì như cũ Không có ý kiến Chưa phù hợp

31. Anh (chị) cho biết tỷ lệ hoàn thành mục tiêu của Anh (Chị) trong năm

qua là bao nhiêu?

Nhỏ hơn 50% Từ 50-75% Từ 75-100% Trên 100%

IX. Chăm sóc khách hàng

32. Theo Anh (Chị), với khối lượng công việc hiện tại, thời gian dành cho

việc chăm sóc khách hàng của Anh (Chị):

Chỉ đủ để duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng hiện có Không đủ để duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng hiện có

Dư nhiều thời gian Đủ để duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng hiện có và phát triển khách hàng mới

xxi

33. Anh (Chị) hỗ trợ và tư vấn khách hàng về kỹ thuật, về sản phẩm như

thế nào?

Không hỗ trợ

Thỉnh thoảng khi có thời gian rảnh Thỉnh thoảng, tùy loại khách hàng Luôn hỗ trợ khi khách hàng cần các yêu cầu hợp lý

34. Đề xuất của Anh (Chị) để nâng cao hơn nữa hoạt động bán hàng và

quản trị bán hàng tại Công ty ?

……………………………………….…………………………………………….

……………………………………….…………………………………………..…

……………………………………….…………………………………………….

……………………………………….…………………………………………..…

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN ANH (CHỊ)

xxii

PHỤ LỤC 3.3 BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT NHÓM YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TIẾN HƯNG

Kính chào Quý Anh/Chị,

Nhằm mục tiêu đánh giá lại thực trạng quản trị bán hàng tại Công ty TIẾN HƯNG, từ đó đưa ra những giải pháp, đề xuất để hoàn thiện hơn trong quản trị bán hàng và sản xuất kinh doanh. Chúng tôi tiến hành ghi nhận ý kiến tham gia đóng góp của Anh (Chị) đối với công ty. Chúng tôi xin chân thành cảm ơn về sự hợp tác của Anh(Chị) và cam kết tất cả những thông tin dưới đây sẽ được giữ kín, chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu. Xin Anh(Chị) vui lòng dành chút thời gian trả lời những câu hỏi sau:

I. Thông tin chung

1. Loại hình Doanh nghiệp của Quý khách là:

Doanh nghiệp Tư nhân Có vốn nước ngoài Khác…………….. Doanh nghiệp Nhà nước Công ty Cổ phần Công ty TNHH

2. Quý khách đã giao dịch với TIẾN HƯNG trong khoảng thời gian nào sau

đây:

Từ 2 – 3 năm Từ 3-5 năm Trên 5 năm Từ 0 – 6 tháng Từ 6 – 12 tháng Từ 1 – 2 năm

3. Anh/Chị vui lòng cho biết vị trí của mình trong doanh nghiệp:

Nhân viên mua hàng Nhân viên kỹ thuật Khác…………….. Chủ sở hữu Người điều hành Người được ủy quyền

4. Quý khách biết đến TIẾN HƯNG thông qua phương tiện nào?

Internet Nhân viên bán hàng Giới thiệu của người khác Truyền hình Báo chí Tạp chí chuyên ngành Phương tiện khác

xxiii

II. Nhóm yếu tố bên ngoài

A. Thị trường

5. Theo Quý khách hàng, khả năng đáp ứng về phụ gia nhựa trên thị trường hiện

nay

Sản phẩm phong phú Giá cả đi đôi với chất lượng Không cần thiết sử dụng Rất dễ dàng Có nhiều sự lựa chọn Có nhiều nhà cung cấp

6. Theo Quý khách hàng, khi nhắc đến sản phẩm của TIẾN HƯNG, Quý khách

nghĩ đến điều gì nổi bật so với các nhà cung cấp khác?

Chi phí sử dụng sản phẩm thấp Sản phẩm tốt, ổn định chất lượng Sản phẩm tốt, dịch vụ tốt Giá cao, chất lượng cao

7. Theo Quý khách hàng, yếu tố quyết định lựa chọn nhà cung cấp của quý khác

hàng hiện nay

Sản phẩm phong phú Dịch vụ trước và sau khi bán Không quan tâm Giá cả tốt, cạnh tranh Chất lượng hàng hóa ổn định Khả năng đáp ứng yêu cầu nhanh

8. Quý khách hàng vui lòng đánh giá mức độ linh hoạt trong phương thức thanh

toán của TIẾN HƯNG

Rất không linh hoạt Chưa linh hoạt Tương đối linh hoạt Linh hoạt Rất linh hoạt

B. Địa bàn bán hàng

9. Quý khách hàng vui lòng đánh giá sự đúng hạn về việc giao hàng của công ty

TIẾN HƯNG

Khá đúng hạn Rất đúng hạn Chưa đúng hạn Ít khi đúng hạn Tương đối đúng hạn

xxiv

10. Quý khách hàng vui lòng cho biết thời hạn trả tiền gối đầu với TIẾN HƯNG

mà Quý khách mong muốn là bao lâu?

4 tuần Hơn 4 tuần 1 tuần 2 tuần 3 tuần

11. Quý khách hàng vui lòng cho biết khả năng chăm sóc khách hàng và tạo mối

quan hệ của nhân viên bán hàng TIẾN HƯNG đối với Quý công ty?

Khá tốt Rất tốt Rất không tốt Không tốt Bình thường

C. Khách hàng

12. Quý khách hàng vui lòng cho biết hình thức mua hàng của Quý khách với

TIẾN HƯNG

Mua hàng hoàn toàn mới (lần đầu tìm nhà cung ứng, đánh giá nhu cầu )

Mua hàng lập lại hoàn toàn (thông tin về sản phẩm, đặc tính kỹ thuật, phương thức giao hàng vẫn giữ nguyên)

Mua hàng lập lại có điều chỉnh (có sự thay đổi về sản phẩm, đặc tính kỹ thuật, điều chỉnh đơn đặt hàng)

13. Quý khách hàng vui lòng đánh giá về khả năng thuyết phục của nhân viên

bán hàng của TIẾN HƯNG

Thuyết phục Rất thuyết phục Rất không thuyết phục Chưa thuyết phục Tương đối thuyết phục

14. Quý khách hàng vui lòng đánh giá về thái độ nhiệt tình phục vụ khách hàng

của nhân viên bán hàng của TIẾN HƯNG

Hài lòng Rất hài lòng Rất không hài lòng Chưa hài lòng Tương đối hài lòng

xxv

15. Quý khách hàng vui lòng đánh giá về khả năng giải đáp thắc mắc từ khách

hàng của nhân viên bán hàng của TIẾN HƯNG

Hài lòng Rất hài lòng Rất không hài lòng Chưa hài lòng Tương đối hài lòng

D. Đối thủ cạnh tranh

16. Ngoài TIẾN HƯNG, hiện nay Quý khách đang giao dịch với những nhà cung

cấp nào?

Á Châu HP Khác…………….. Hưng Phát Thành Thuận Lợi Châu Âu

17. Lý do chính, Quý khách giao dịch với nhà cung cấp khác:

Có mối quan hệ thân tình Hàng chất lượng ổn định hơn Có thêm nhiều sự lựa chọn Hàng giá rẻ hơn Thanh toán linh hoạt hơn Giao hàng đúng hẹn hơn

III. Nhóm yếu tố bên trong

A. Sản phẩm

18. Quý khách hàng vui lòng đánh giá về chất lượng sản phẩm của TIẾN HƯNG

Khá tốt Rất tốt Rất không tốt Không tốt Bình thường

19. Quý khách hàng vui lòng đánh giá mức độ ổn định về chất lượng sản phẩm

của TIẾN HƯNG

Ổn định Rất ổn định Rất không ổn định Không ổn định Bình thường

xxvi

20. Quý khách hàng vui lòng đánh giá về sự tiện ích; lợi ích mà sản phẩm của

TIẾN HƯNG

Khá tốt Rất tốt Rất không tốt Không tốt Bình thường

B. Giá bán sản phẩm

21. Quý khách hàng vui lòng đánh giá mức độ cạnh tranh về giá sản phẩm của

TIẾN HƯNG

Cạnh tranh Rất Cạnh tranh Rất không cạnh tranh Chưa cạnh tranh Tương đối

22. Quý khách hàng vui lòng đánh giá mức độ giá và chất lượng sản phẩm của

TIẾN HƯNG

Giá cao, chất lượng thấp Giá cao, chất lượng cao Giá thấp, chất lượng kém Giá thấp, chất lượng cao Giá và chất lượng trung bình

23. Quý khách hàng vui lòng cho biết điều chỉnh giá sản phẩm của TIẾN HƯNG

Có chiết khấu giá Có sự linh hoạt giảm giá hoặc tăng giá khi thị trường biến động Theo địa lý Theo khối lượng đơn hàng Phân khúc thị trường

C. Thủ tục bán hàng

24. Quý khách hàng vui lòng đánh giá thời gian chờ đợi xử lý đơn hàng và giao

hàng của TIẾN HƯNG

Khá nhanh Rất nhanh Rất chậm Chậm Bình thường

xxvii

25. Quý khách hàng vui lòng đánh giá hồ sơ thủ tục giấy tờ của TIẾN HƯNG

Ít Rất ít Rất nhiều Nhiều Bình thường

D. Phương thức chiêu thị

26. Quý khách hàng cho biết phương tiện giao dịch chính giữa Quý khách với

Công ty:

Fax Hợp đồng Khác………………. Trực tiếp Điện thoại Email

27. Quý khách hàng vui lòng đánh giá mức độ về chất lượng dịch vụ trước khi

bán hàng của TIẾN HƯNG

Khá tốt Rất tốt Rất không tốt Không tốt Bình thường

28. Quý khách hàng vui lòng đánh giá mức độ về chất lượng dịch vụ sau khi bán

hàng của TIẾN HƯNG

Khá tốt Rất tốt Rất không tốt Không tốt Bình thường

29. Quý khách hàng vui lòng đánh giá về việc tư vấn kỹ thuật của TIẾN HƯNG

Khá tốt Rất tốt Rất không tốt Không tốt Bình thường

30. Quý khách hàng vui lòng đánh giá về thái độ nhân viên trong quan hệ tài

chính và thu hồi công nợ của TIẾN HƯNG

Khá tốt Rất tốt Rất không tốt Không tốt Bình thường

xxviii

31. Quý khách hàng có những mong muốn gì khi làm việc với công ty TIẾN HƯNG

trong thời gian tới?

……………………………………….……………………………………………

……………………………………….…………………………………………..…

32. Quý khách hàng vui lòng cho biết nhu cầu gì mà hiện tại công ty TIẾN HƯNG

chưa đáp ứng được?

……………………..……………………………………….………………………… ………………..……………………………………………………….…………

33. Khi có nhu cầu mua hàng, chọn lựa sản phẩm - dịch vụ của nhà cung cấp nào sẽ

là lựa chọn đầu tiên của Quý khách hàng?

……………………………………….…………………………………………….

……………………………………….…………………………………………..…

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN QÚY KHÁCH HÀNG

xxix

PHỤ LỤC 4. BÁO CÁO KẾT QUẢ KHẢO SÁT

PHỤC LỤC 4.1 KẾT QUẢ KHẢO SÁT BAN LÃNH ĐẠO

Kết quả khảo sát các ban lãnh đạo công ty như sau:

(cid:190) Số lượng ban lãnh đạo khảo sát: 06

(cid:190) Số bảng khảo sát phát ra: 06

(cid:190) Số bảng khảo sát thu về: 06

(cid:190) Số bảng khảo sát hợp lệ: 06

(cid:190) Tỷ lệ thành công: 100%

Câu hỏi

Lựa chọn

Số lượng Tỷ lệ %

A. Thông tin chung

1. Anh (Chị) vui lòng cho biết giới tính:

2. Anh (Chị) vui lòng cho biết vị trí làm việc tại Công ty:

3. Anh (Chị) vui lòng cho biết thời gian làm việc của Anh (Chị) tại Công ty:

4. Anh (Chị) vui lòng cho biết trình độ chuyên môn của anh (chị):

5. Anh (Chị) vui lòng cho biết thu nhập hiện tại của anh (chị):

Nam Nữ Tổ trưởng Trưởng Phòng Kinh doanh Giám đốc kinh doanh Ban Tổng giám đốc Dưới 1 năm Từ 1 - 3 năm Từ 3 - 5 năm Từ 5 - 10 năm Từ 10 - 15 năm Trên 15 năm Trung cấp Cao đẳng Đại học Sau đại học Từ 5,0 triệu - 10 triệu đồng/tháng Từ 10 triệu - 15 triệu đồng/tháng Từ 15 triệu – 20 triệu đồng/tháng Trên 20 triệu đồng/tháng

3 3 2 1 - 3 - 1 1 2 - 2 1 - 4 1 1 1 2 2

50% 50% 33% 17% - 50% - 17% 17% 33% - 33% 17% - 67% 17% 17% 17% 33% 33%

xxx

B. Xây dựng mục tiêu bán hàng

6. Trong năm nay, Anh (Chị) có biết mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công Ty không?

7. Anh (Chị) có tham gia vào việc xây dựng mục tiêu kinh doanh của Công ty không?

8. Trong năm nay, Anh (Chị) có tự đặt mục tiêu (hoặc chỉ tiêu) của bản thân mình không?

9. Anh (chị) cho biết tỷ lệ hoàn thành mục tiêu của Anh (Chị) trong năm qua là bao nhiêu?

Ở vị trí của tôi không cần thiết Hoàn toàn không biết Có biết, nhưng không nhớ kỹ Biết rõ ràng Ở vị trí của tôi không cần thiết Không muốn tham gia Được tham gia, nhưng không đóng góp Tham gia đóng góp tích cực Không cần thiết Không có Có, nhưng do cấp trên phân bổ Có, do mình tự đặt Nhỏ hơn 50% Từ 50-75% Từ 75-100% Trên 100%

- - - 6 - - - 6 - - - 6 - 1 5 -

- - - 100% - - - 100% - - - 100% - 17% 83% -

C. Hoạch định chiến lược bán hàng

1 - -

17% - -

Chiến lược bán hàng cá nhân Chiến lược bán hàng theo nhóm Chiến lược bán hàng tư vấn Chiến lược gia tăng giá trị

83%

10. Trong những năm theo Anh vừa qua, (Chị), Công Ty áp dụng chiến lược bán hàng nào?

11. Theo Anh (Chị), chiến lược bán hàng Công Ty áp dụng hiện tại như thế nào?

1 - 5 - 3

17% - 83% - 50%

50%

12. Việc lập kế hoạch và chiến lược bán hàng Công Ty hiện tại được triển khai đến đâu?

Không rõ ràng Không phù hợp Phù hợp nhưng cần cải tiến Rất phù hợp Chiến lược ở mức độ yếu kém Ban Lãnh đạo xây dựng ngắn hạn theo tháng và quý Ban Lãnh đạo xây dựng hàng năm rất chi tiết Xây dựng chiến lược hàng năm chi tiết và có chiến lược dài hạn được cập nhật hàng năm

67%

13. Việc lập kế hoạch và chiến lược bán hàng có đối phó với điều bất ngờ không?

33%

Ít hay không nghĩ đến điều bất ngờ Có suy nghĩ đến, nhưng chưa có kế hoạch đối phó kỹ càng Ban Lãnh đạo có dự kiến được điều bất ngờ chủ yếu nhất và xây dựng kế hoạch đối phó tốt.

xxxi

D. Tổ chức lực lượng bán hàng

14. Theo Anh (Chị), lực lượng bán hàng hiện nay của Công ty được tổ chức theo :

- - - 5 - 1 6 - -

- - - 83% - 17% 100% - -

Địa bàn Khách hàng Sản phẩm Khách hàng và sản phẩm Nghiệp vụ Chưa rõ ràng Quá ít, dư nhiều thời gian Quá ít, làm thêm việc việc khác Vừa sức Quá tải, cần bổ sung nhân viên

(Chị), 15. Theo Anh khối lượng công việc của lực lượng bán hàng hiện nay so với yêu cầu của công ty là:

33%

Chồng chéo, mâu thuẫn, không được tốt Tạm được, hay sự phàn nàn

16. Theo Anh (Chị), sự phối hợp của lực lượng bán hàng hiện nay với nhau:

17. Theo Anh (Chị), sự phối hợp của lực lượng bán hàng hiện nay với các bộ phận khác

Bình thường Phối hợp tốt, linh hoạt Có nhiều phàn nàn, yêu cầu phi lý Tạm được, ở một mức độ nào đó Bình thường, theo nhiệm vụ Phối hợp hiệu quả vì lợi ích công ty

2 2 - - 5 1 -

33% 33% - - 83% 17% -

E. Đánh giá hiệu quả bán hàng

18. Anh (Chị) đánh giá lực lượng bán hàng bao lâu 1 lần?

- 2 1 2 - 1 -

- 33% 17% 33% - 17% -

(Chị)

83%

có 19. Anh thường góp ý, đề xuất với cấp trên để công việc bán hàng được tốt hơn không?

Thường xuyên hàng tuần 01 tháng/lần 03 tháng/lần 06 tháng/lần 12 tháng/lần Đột xuất, khi có nhu cầu Không Thường xuyên vì tôi nhận thấy nếu thảo luận được với cấp trên thì công việc có kết quả tốt hơn Thỉnh thoảng

17%

67%

17%

20. Thành tích của nhân viên bán hàng tại Công ty được đánh giá phụ thuộc :

17%

21. Theo Anh (Chị) hệ thống đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng tại Công ty nên :

- 3 3 - - -

- 50% 50% - - -

67%

22. Anh (Chị) có quản trị các kết quả đánh giá như thế nào?

xxxii

Tôi thấy cần tuân thủ chỉ đạo cấp trên hơn là có ý kiến Chưa được đánh giá một cách chính quy rõ ràng Dựa trên hệ thống chỉ tiêu định tính đã được ban hành Dựa trên hệ thống chỉ tiêu định lượng đã được ban hành Dựa trên hệ thống chỉ tiêu định lượng và định tính đã được ban hành Không có ý kiến Chưa phù hợp Được, nhưng cần cải tiến Tiếp tục duy trì như cũ Thực hiện khen thưởng theo quy định Thực hành phê bình cá nhân, tập thể Góp ý để người được đánh giá hoàn thiện hơn, khắc phục điểm yếu Tiến hành sa thải khi cần

33%

F. Chăm sóc khách hàng

Không đủ để duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng hiện có

33%

23. Theo Anh (Chị), với khối lượng công việc hiện tại, thời gian dành cho việc chăm sóc khách hàng của Nhân viên bán hàng:

4 - - -

67% - - -

24. Anh (Chị) tham gia hỗ trợ Nhân viên bán hàng chăm sóc khách hàng như thế nào?

100%

25. Đề xuất của Anh (Chị) để nâng cao hơn nữa hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng tại Công ty

Đủ để duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng hiện có và phát triển khách hàng mới Chỉ đủ để duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng hiện có Dư nhiều thời gian Không tham gia Thỉnh thoảng khi có thời gian rảnh Thỉnh thoảng, tùy loại khách hàng Thường xuyên, hỗ trợ khi nhân viên hoặc khách hàng cần Xây dựng lại cách tổ chức lực lượng bán hàng Làm việc có kế hoạch Thực hiện đầy đủ báo cáo Thay đổi nhân sự ……

xxxiii

PHỤ LỤC 4.2

KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHÂN VIÊN KHỐI KINH DOANH

Kết quả khảo sát nhân viên khối kinh doanh như sau:

(cid:190) Số lượng nhân viên khối kinh doanh khảo sát: 12

(cid:190) Số bảng khảo sát phát ra: 12

(cid:190) Số bảng khảo sát thu về: 12

(cid:190) Số bảng khảo sát hợp lệ: 12

(cid:190) Tỷ lệ thành công: 100%

Câu hỏi

Lựa chọn

Số lượng Tỷ lệ %

I. Thông tin chung

Nam

67%

33%

Nữ

1. Anh (Chị) vui lòng cho biết giới tính:

2.Anh (Chị) vui lòng cho biết vị trí làm việc tại Khối Kinh doanh của Công ty:

3.Anh (Chị) vui lòng cho biết thời gian làm việc của Anh (Chị) tại Công ty:

4.Anh (Chị) vui lòng cho biết trình độ chuyên môn của anh (chị):

- 5 2 2 2 1 - 3 - 9 - - 1 1 5 5

- 42% 17% 17% 17% 8% - 25% - 75% - - 8% 8% 42% 42%

Cán bộ quản lý Nhân viên kinh doanh Nhân viên tổng hợp Chuyên viên phát triển thị trường Nhân viên phụ trách XNK Nhân viên hỗ trợ kỹ thuật Dưới 1 năm Từ 1 - 3 năm Từ 3 - 5 năm Từ 5 - 10 năm Từ 10 - 15 năm Trên 15 năm Lao động phổ thông Trung cấp Cao đẳng Đại học

(Chị) vui 5. Anh lòng cho biết thu nhập hiện tại của anh (chị):

Từ 2,0 triệu - 3,5triệu đồng/tháng Từ 3,5 triệu - 5,0triệu đồng/tháng Từ 5,0 triệu - 7,5 triệu đồng/tháng Từ 7,5 triệu - 10 triệu đồng/tháng Từ 10 triệu – 15 triệu đồng/tháng Trên 15triệu đồng/tháng

- 1 5 4 1 1

- 8% 42% 33% 8% 8%

xxxiv

II. Xây dựng mục tiêu bán hàng

- - 1 11 2 - 4

- - 8% 92% 17% - 33%

50%

- - 5

- - 42%

Không cần thiết Không có Có, nhưng do cấp trên phân bổ Có, do mình tự đặt

58%

6.Trong năm nay Anh (Chị) có biết mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công Ty không? 7. Anh (Chị) có tham gia vào việc xây dựng mục tiêu kinh doanh của Công ty không? 8. Trong năm nay Anh (Chị) có tự đặt mục tiêu (hoặc chỉ tiêu) của bản thân mình không?

III. Hoạch định chiến lược bán hàng

3 6 2

25% 50% 17%

Chiến lược bán hàng cá nhân Chiến lược bán hàng theo nhóm Chiến lược bán hàng tư vấn Chiến lược gia tăng giá trị

3 2 7

25% 17% 58%

Không rõ ràng Không phù hợp Phù hợp nhưng cần cải tiến Rất phù hợp

9. Trong những năm vừa qua, theo Anh (Chị), Công Ty áp dụng chiến lược bán hàng nào? 10.Theo Anh (Chị), chiến lược bán hàng Công Ty áp dụng hiện tại có như thế nào?

25%

58%

17%

11.Việc lập kế hoạch và chiến lược bán hàng Công Ty hiện tại được triển khai đến đâu?

42%

12.Việc lập kế hoạch và chiến lược bán hàng có đối phó với điều bất ngờ không?

17%

Ít hay không nghĩ đến điều bất ngờ Có suy nghĩ đến, nhưng chưa có kế hoạch đối phó kỹ càng Ban Lãnh đạo có dự kiến được điều bất ngờ chủ yếu nhất và xây dựng kế hoạch đối phó tốt

xxxv

IV. Tổ chức lực lượng bán hàng

13. Theo Anh (Chị), lực lượng bán hàng hiện nay của Công ty được tổ chức theo :

- - - 6 - 6 2 5 5

- - - 50% - 50% 17% 42% 42%

14. Theo Anh (Chị), khối lượng công việc của Anh (Chị) hiện nay so với yêu cầu của công ty là:

Chồng chéo, mâu thuẫn, không được tốt

15. Theo Anh (Chị), sự phối hợp của các Anh (Chị) hàng hiện nay với nhau:

16. Theo Anh (Chị), sự phối hợp của của Anh (Chị) hiện nay với các bộ phận khác

Tạm được, hay sự phàn nàn Bình thường Phối hợp tốt, linh hoạt Có nhiều phàn nàn, yêu cầu phi lý Tạm được, ở một mức độ nào đó Bình thường, theo nhiệm vụ Phối hợp hiệu quả vì lợi ích công ty

4 1 6 1 - 6 3 3

33% 8% 50% 8% - 50% 25% 25%

V. Xây dựng chính sách lương thưởng nhân viên bán hàng

12 -

100% -

17. Thu nhập của Anh (Chị) ở Công ty hiện nay được xây dựng trên cơ sở nào?

- 2

- 17%

42%

18. Anh (Chị) đánh giá thế nào về chính sách lương thưởng hiện nay của Công ty?

Tăng doanh số hoặc thị phần Duy trì được khách hàng cũ và tăng khách hàng mới Lương tháng cố định Tăng lợi nhuận cho Công ty Được phân phối bình quân giữa các nhân viên Chưa rõ ràng Không quan tâm Quá lắt nhắt làm cho thu nhập bị chia nhỏ không thuận lợi trong việc chi tiêu Nên thay đổi Nên duy trì

5 -

42% -

42%

58%

19.Theo Anh (Chị) Công ty nên áp dụng biện pháp nào sau đây để nâng thu nhập cho người lao động

Trả lương theo năng suất lao động Tăng cường độ làm việc và tăng lương tương ứng Khoán doanh thu Kết hợp lương cơ bản + khoán doanh thu theo tỷ lệ hợp lý

1 6 4

8% 50% 33%

Không được Tự bản thân học hỏi Có huấn luyện nhưng sơ sài Được huấn luyện tốt

- 3 8

- 25% 67%

Không để ý Chưa lần nào Có vài lần Thường xuyên

xxxvi

VI. Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng 20. Anh (Chị) có được huấn luyện về nghiệp vụ bán hàng khi được vào làm tại Công ty không? 21. Theo Anh (Chị), Công ty có đào tạo và huấn luyện Anh (Chị) công trong việc không?

50%

22. Anh (Chị) xem việc được tham dự các khóa huấn luyện, đào tạo là:

50%

Không quan tâm Trách nhiệm của Công ty phải thực hiện với người lao động Đây là cơ hội thăng tiến Trách nhiệm phải hoàn thành tốt để nhân viên làm việc tốt hơn

VII. Triển khai bán hàng

2 8 1

17% 67% 8%

Trực tiếp tại văn phòng công ty Trực tiếp gặp khách hàng Qua điện thoại Khác (email, thư, fax,…)

23. Anh (Chị) vui lòng cho biết công việc bán hàng của Anh (Chị) chủ yếu được thực hiện:

17%

42%

24. Anh (Chị) thường chào bán sản phẩm nào khi giao khách với dịch hàng?

1 4 9 - -

8% 33% 75% - -

25. Việc phân bổ chỉ tiêu bán hàng hiện nay của Anh (Chị) do ai đưa ra?

25%

Tất cả sản phẩm do phòng Anh (Chị) quản lý Sản phẩm do khách hàng yêu cầu thuộc phòng Anh(Chị) quản lý Tất cả sản phẩm do Anh (Chị) quản lý Tất cả sản phẩm hiện có tại Công ty Ban Tổng Giám Đốc Trưởng phòng Kinh doanh Giám Đốc Kinh doanh Tự bản thân đặt ra

- - 4 2 -

- - 33% 17% -

26. Trong 1 năm gần đây, công ty có ghi nhận những đóng góp của Anh (Chị) bằng:

Thăng cấp Đi du lịch nước ngoài Tặng kỷ niệm chương Tăng lương hoặc phụ cấp Thông báo tuyên dương Được tham gia khóa huấn luyện để thăng cấp Không có

50%

10 - 2

83% - 17%

Chưa chặt chẽ, sơ sài Mang tính bộc phát Tương đối tốt, cần cải tiến Rõ ràng và chặt chẽ

xxxvii

VIII. Đánh giá hiệu quả công tác bán hàng 27. Theo Anh (Chị), hệ thống báo cáo nhân viên bán hàng tại Công ty hiện nay như thế nào?

4 8 -

33% 67% -

28. Theo Anh (Chị), kế hoạch làm việc của Anh (Chị) hiện nay như thế nào?

92%

29. Thành tích của nhân viên bán hàng ty được tại Công đánh giá phụ thuộc :

6 4 2

50% 33% 17%

Chưa chặt chẽ, bộc phát Vừa đủ đáp yêu cầu cấp trên Báo cáo chỉ tiêu kế hoạch đúng hạn Kế hoạch làm việc rõ ràng theo ngày, tuần, tháng, quý, năm Chưa được đánh giá một cách chính quy rõ ràng Dựa trên hệ thống chỉ tiêu định tính đã được ban hành Dựa trên hệ thống chỉ tiêu định lượng đã được ban hành Dựa trên hệ thống chỉ tiêu định lượng và định tính đã được ban hành Không có ý kiến Chưa phù hợp Được, nhưng cần cải tiến Tiếp tục duy trì như cũ

2 5 2

17% 42% 17%

Nhỏ hơn 50% Từ 50-75% Từ 75-100% Trên 100%

25%

30. Theo Anh (Chị) hệ thống đánh giá thành tích của nhân viên bán hàng tại Công ty nên : 31. Anh (chị) cho biết tỷ lệ hoàn thành mục tiêu của Anh (Chị) trong năm qua là bao nhiêu?

IX. Chăm sóc khách hàng

58%

17%

32. Theo Anh (Chị), với khối lượng công việc hiện tại, thời gian dành cho việc khách sóc chăm hàng của Anh (Chị):

2 - - -

17% - - -

33. Anh (Chị) hỗ trợ và tư vấn khách hàng về kỹ thuật, về sản phẩm như thế nào?

100%

Không đủ để duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng hiện có Đủ để duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng hiện có và phát triển khách hàng mới Chỉ đủ để duy trì tốt mối quan hệ với khách hàng hiện có Dư nhiều thời gian Không hỗ trợ Thỉnh thoảng khi có thời gian rảnh Thỉnh thoảng, tùy loại khách hàng Luôn hỗ trợ khi khách hàng cần các yêu cầu hợp lý Thực hiện lương khoán Thực hiện lương hoa hồng + thưởng Phân chia lại ngành hàng Cơ cấu lại lực lượng bán hàng Đi tập huấn Tăng quyền quyết định ……

34. Đề xuất của Anh (Chị) để nâng cao hơn nữa hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng tại Công ty ?

xxxviii

xxxix

PHỤ LỤC 4.3 KẾT QUẢ KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG

DOANH NGHIỆP

Kết quả khảo sát khách hàng doanh nghiệp như sau:

(cid:190) Số lượng doanh nghiệp khảo sát: 140

(cid:190) Số bảng khảo sát phát ra: 140

(cid:190) Số bảng khảo sát thu về: 125

(cid:190) Số bảng khảo sát hợp lệ: 110

(cid:190) Tỷ lệ thành công: 78,57%

Câu hỏi

Lựa chọn

Số lượng Tỷ lệ %

Doanh nghiệp Nhà nước

1. Loại hình Doanh nghiệp của Quý khách là:

2. Quý khách đã giao dịch với TIẾN HƯNG trong khoảng thời gian nào sau đây:

3. Anh/Chị vui lòng cho biết vị trí của mình trong doanh nghiệp?

24 62 6 12 - 1 4 22 23 37 23 41 14 3 50 2 -

22% 56% 5% 11% - 1% 4% 20% 21% 34% 21% 37% 13% 3% 45% 2% -

Công ty Cổ phần Công ty TNHH Doanh nghiệp Tư nhân Có vốn nước ngoài Khác…………….. Từ 0 – 6 tháng Từ 6 – 12 tháng Từ 1 – 2 năm Từ 2 – 3 năm Từ 3-5 năm Trên 5 năm Chủ sở hữu Người điều hành Kế toán trưởng/viên Nhân viên mua hàng Nhân viên kỹ thuật Khác……………..

I. Thông tin chung

4. Quý khách biết đến TIẾN HƯNG thông qua phương tiện nào?

Truyền hình Báo chí Tạp chí chuyên ngành Internet Nhân viên bán hàng Giới thiệu của người khác Phương tiện khác

- 1 8 15 32 44 10

0% 1% 7% 14% 29% 40% 9%

II. Nhóm yếu tố bên ngoài

5. Theo Quý khách hàng, khả năng đáp ứng về phụ gia nhựa trên thị trường hiện nay

4 16 65 15 10 -

4% 15% 59% 14% 9% -

34%

45 8

41% 7%

Rất dễ dàng Có nhiều sự lựa chọn Có nhiều nhà cung cấp Sản phẩm phong phú Giá cả đi đôi với chất lượng Không cần thiết sử dụng Sản phẩm tốt, ổn định chất lượng Giá cao, chất lượng cao Chi phí sử dụng sản phẩm thấp

6. Theo Quý khách hàng, khi nhắc đến sản phẩm của TIẾN HƯNG, Quý khách nghĩ đến điều gì nổi bật so với các nhà cung cấp khác?

18%

Sản phẩm tốt, dịch vụ tốt

29 61

26% 55%

13%

7. Theo Quý khách hàng, yếu tố quyết định lựa chọn nhà cung cấp của quý khác hàng hiện nay

8. Quý khách hàng vui lòng đánh giá mức độ linh hoạt trong phương thức thanh toán của TIẾN HƯNG

- 6 - - 35 57 18 -

- 5% - - 32% 52% 16% -

Giá cả tốt, cạnh tranh Chất lượng hàng hóa ổn định Khả năng đáp ứng yêu cầu nhanh Sản phẩm phong phú Dịch vụ trước và sau khi bán Không quan tâm Rất không linh hoạt Chưa linh hoạt Tương đối linh hoạt Linh hoạt Rất linh hoạt

A. Thị trường

B. Địa bàn bán hàng

9. Quý khách hàng vui lòng đánh giá sự đúng hạn về việc giao hàng của công ty TIẾN HƯNG

8 - 34 40 28 - - 7 83

7% - 31% 36% 25% - - 6% 75%

Chưa đúng hạn Ít khi đúng hạn Tương đối đúng hạn Khá đúng hạn Rất đúng hạn 1 tuần 2 tuần 3 tuần 4 tuần

10. Quý khách hàng vui lòng cho biết thời hạn trả tiền gối đầu với TIẾN HƯNG mà Quý khách mong muốn là bao lâu?

18%

Hơn 4 tuần

- 14 36 52

- 13% 33% 47%

Rất không tốt Không tốt Bình thường Khá tốt

Rất tốt

11. Quý khách hàng vui lòng cho biết khả năng chăm sóc khách hàng và tạo mối quan hệ của nhân viên bán hàng TIẾN HƯNG đối với Quý công ty?

xli

Mua hàng hoàn toàn mới

43%

Mua hàng lập lại có điều chỉnh

57%

Mua hàng lập lại hoàn toàn

12. Quý khách hàng vui lòng cho biết hình thức mua hàng của Quý khách với TIẾN HƯNG

13. Quý khách hàng vui lòng đánh giá về khả năng thuyết phục của nhân viên bán hàng của TIẾN HƯNG

- - 62 33 15 - - 28 67

- - 56% 30% 14% - - 25% 61%

Rất không thuyết phục Chưa thuyết phục Tương đối thuyết phục Thuyết phục Rất thuyết phục Rất không hài lòng Chưa hài lòng Tương đối hài lòng Hài lòng

14. Quý khách hàng vui lòng đánh giá về thái độ nhiệt tình phục vụ khách hàng của nhân viên bán hàng của TIẾN HƯNG

14%

Rất hài lòng

15. Quý khách hàng vui lòng đánh giá về khả năng giải đáp thắc mắc từ khách hàng của nhân viên bán hàng của Tiến Hưng

- 4 38 62 6

- 4% 35% 56% 5%

Rất không hài lòng Chưa hài lòng Tương đối hài lòng Hài lòng Rất hài lòng

C. Khách hàng

xlii

16. Ngoài TIẾN HƯNG, hiện nay Quý khách đang giao dịch với những nhà cung cấp nào?

17. Lý do chính, Quý khách giao dịch với nhà cung cấp khác:

28 42 - 7 - 33 51 33 - 12 - 14

25% 38% - 6% - 30% 46% 30% - 11% - 13%

Hưng Phát Thành Thuận Lợi Châu Âu Á Châu HP Khác…………….. Hàng giá rẻ hơn Thanh toán linh hoạt hơn Giao hàng đúng hẹn hơn Có mối quan hệ thân tình Hàng chất lượng ổn định hơn Có thêm nhiều sự lựa chọn

D. Đối thủ cạnh tranh

III. Nhóm yếu tố bên trong

18. Quý khách hàng vui lòng đánh giá về chất lượng sản phẩm của TIẾN HƯNG

19. Quý khách hàng vui lòng đánh giá mức độ ổn định về chất lượng sản phẩm của TIẾN HƯNG

20. Quý khách hàng vui lòng đánh giá về sự tiện ích; lợi ích mà sản phẩm của TIẾN HƯNG

9 22 39 40 - 12 7 66 25 - - - 64 46 -

8% 20% 35% 36% - 11% 6% 60% 23% - - - 58% 42% -

Rất không tốt Không tốt Bình thường Khá tốt Rất tốt Rất không ổn định Không ổn định Bình thường Ổn định Rất ổn định Rất không tốt Không tốt Bình thường Khá tốt Rất tốt

A. Sản phẩm

21. Quý khách hàng vui lòng đánh giá mức độ cạnh tranh về giá sản phẩm của TIẾN

- 50 45

- 45% 41%

Rất không cạnh tranh Chưa cạnh tranh Tương đối

B. Giá bán sản phẩm

HƯNG

22. Quý khách hàng vui lòng đánh giá mức độ giá và chất lượng sản phẩm của TIẾN HƯNG

11 4 - - 33 24 53 31 73 - -

10% 4% - - 30% 22% 48% 28% 66% - -

Cạnh tranh Rất Cạnh tranh Giá thấp, chất lượng kém Giá thấp, chất lượng cao Giá và chất lượng trung bình Giá cao, chất lượng thấp Giá cao, chất lượng cao Theo địa lý Theo khối lượng đơn hàng Phân khúc thị trường Có chiết khấu giá

23. Quý khách hàng vui lòng cho biết điều chỉnh giá sản phẩm của TIẾN HƯNG

Có sự linh hoạt giảm giá hoặc tăng giá khi thị trường biến động

xliii

24. Quý khách hàng vui lòng đánh giá thời gian chờ đợi xử lý đơn hàng và giao hàng của TIẾN HƯNG

25. Quý khách hàng vui lòng đánh giá hồ sơ thủ tục giấy tờ của TIẾN HƯNG

- 28 27 55 - - - 72 38 -

- 25% 25% 50% - - - 65% 35% -

Rất chậm Chậm Bình thường Khá nhanh Rất nhanh Rất nhiều Nhiều Bình thường Ít Rất ít

C. Thủ tục bán hàng

26. Quý khách hàng cho biết phương tiện giao dịch chính giữa Quý khách với Công ty:

- 35 16 25 34

- 32% 15% 23% 31%

27. Quý khách hàng vui lòng đánh giá mức độ về chất lượng dịch vụ trước khi bán hàng của TIẾN HƯNG

- - 33 60 17

- - 30% 55% 15%

Trực tiếp Điện thoại Email Fax Hợp đồng Khác………………. Rất không tốt Không tốt Bình thường Khá tốt Rất tốt

D. Phương thức chiêu thị

28. Quý khách hàng vui lòng đánh giá mức độ về chất lượng dịch vụ sau khi bán hàng của TIẾN HƯNG

29. Quý khách hàng vui lòng đánh giá về việc tư vấn kỹ thuật của TIẾN HƯNG

30. Quý khách hàng vui lòng đánh giá về thái độ nhân viên trong quan hệ tài chính và thu hồi công nợ của TIẾN HƯNG

- - 49 52 9 - 3 50 43 14 - 13 60 37 -

- - 45% 47% 8% - 3% 45% 39% 13% - 12% 55% 34% -

31. Quý khách hàng có những mong muốn gì khi làm việc với công ty TIẾN HƯNG trong thời gian tới?

Rất không tốt Không tốt Bình thường Khá tốt Rất tốt Rất không tốt Không tốt Bình thường Khá tốt Rất tốt Rất không tốt Không tốt Bình thường Khá tốt Rất tốt Tăng thời gian công nợ dài hơn Hàng chạy ổn định Hàng giá rẻ hơn Mặt hàng phong phú

32. Quý khách hàng vui lòng cho biết nhu cầu gì mà hiện tại công ty TIẾN HƯNG chưa đáp ứng được?

Thời gian công nợ Giá sản phẩm cao Chất lượng hàng còn chưa ổn định

Tiến Hưng

33. Khi có nhu cầu mua hàng, chọn lựa sản phẩm - dịch vụ của nhà cung cấp nào sẽ là lựa chọn đầu tiên của Quý khách hàng?

xliv

xlv

PHỤ LỤC 5. MỘT SỐ CHỈ TIÊU HOẠT ĐỘNG KINH

DOANH CỦA CÔNG TY

Phụ lục 5.1 Một số chỉ tiêu tài chính trong những năm qua (2008-2012)

(Đơn vị: triệu đồng)

CHỈ TIÊU NĂM 2008 NĂM 2009 NĂM 2010 NĂM 2011 NĂM 2012

108.365 170.510 243.676 296.073 274.489

143 674 371 105 171

108.222 169.836 243.305 295.968 274.317 1.Doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ 2.Các khoản giảm trừ doanh thu 3.Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ

4.Giá vốn hàng bán 85.567 148.306 216.660 262.980 241.347

22.655 21.531 26.646 32.988 32.970

206 71 39 119 54 5.Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 6.Doanh thu hoạt động tài chính

7.Chi phí tài chính 8.009 7.532 12.785 18.286 19.954

Trong đó: Lãi vay phải trả 7.029 5.992 11.610 18.103 19.864

8.Chi phí bán hàng 3.334 2.717 3.772 4.176 4.031

7.171 4.484 6.497 5.545 4.259

4.348 6.869 3.630 5.100 4.780 9.Chi phí quản lý doanh nghiệp 10.Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh

19 269 61 41 15.331 11.Thu nhập khác

176 1.630 31 41 13.208 12.Chi phí khác

xlvi

-157 -1.361 30 1 2.123 13.Lợi nhuận khác

4.191 5.508 3.660 5.101 6.903

599 0 0 0 0

575 1.377 915 1.275 1.726

3.616 4.131 2.745 3.826 5.177 14.Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 15. Chi phí thuế thu nhập DN được miễn, giảm 16. Chi phí Thuế TNDN hiện hành 17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

(Nguồn: Phòng Kế toán của Công ty Tiến Hưng, 2013)

Phụ lục 5.2 Tỷ lệ tăng trưởng một số chỉ tiêu tài chính trong những năm qua (2008-2012)

CHỈ TIÊU

NĂM 2009 57% NĂM 2010 43% NĂM 2011 22% NĂM 2012 -7,3% 1.Doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ

371% -45% -72% 63,3% 2.Các khoản giảm trừ doanh thu

57% 43% 22% -7,3% 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ

73% 46% 21% -8,2% 4.Giá vốn hàng bán

-5,0% 24% 24% -0,1% 5.Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ

-65% -46% 206% -54,9% 6.Doanh thu hoạt động tài chính

-6,0% 70% 43% 9,1% 7.Chi phí tài chính

-15% 94% 56% 10% Trong đó: Lãi vay phải trả

-19% 39% 11% -3,5% 8.Chi phí bán hàng

-37% 45% -15% -23% 9.Chi phí quản lý doanh nghiệp

58% -47% 40% -6,3% 10.Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh

1314% -77% -32% 36974% 11.Thu nhập khác

xlvii

826% -98% 30% 32.380% 12.Chi phí khác

767% -102% -98% 309.303% 13.Lợi nhuận khác

31% -34% 39% 35% 14.Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế

-100% - - - 15. Chi phí thuế thu nhập DN được miễn , giảm

140% -34% 39% 35,3% 16. Chi phí Thuế TNDN hiện hành

14% -34% 39% 35% 17.Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

(Nguồn: Phòng Kế toán của Công ty Tiến Hưng, 2013)

Phụ lục 5.3 Thành phần và quy mô lực lượng bán hàng Công ty Tiến Hưng đến 01/07/2013

STT Chức danh Số lượng

1 Phó Tổng Giám Đốc Kinh doanh – Xuất Nhập Khẩu 01

01 2 Trưởng Phòng Kinh Doanh

3 Trưởng Nhóm Phát triển Sản phẩm và Thị trường 01

4 Nhân viên Kinh Doanh 06

5 Nhân viên Phát triển thị trường và Sản phẩm 02

6 Nhân viên Tổng hợp 02

7 Nhân viên Xuất nhập khẩu – Tổng hợp 02

Tổng số 15

(Nguồn: Phòng Nhân sự của Công ty Tiến Hưng, 2013)

xlviii

Phụ lục 5.4 Lương cơ bản của lực lượng bán hàng năm 2013

Đơn vị tính: 1000 đồng /tháng

STT

Tên

Chức danh

Tổng thu nhập

Lương cơ bản

Phụ cấp đi lại

PTGĐ

7.350

Phụ cấp trách nhiệm 300

Các khoản khác 19.850

27.500

Thịnh

TP Kinh doanh

4.118

1.500

1.880

11.103

18.600

1 Bích

NV Kinh doanh

3.308

1.200

2.646

10.452

17.605

3.308

8.875

1.156

4.412

3 Nhẫn

Tuấn

NV Kinh doanh

3.996

8.479

1.972

2.511

4 Nguyện NV Kinh doanh

Trí

NV Kinh doanh

3.308

7.768

1.172

3.289

NV Kinh doanh

3.632

10.588

2.230

4.727

Sơn

NV Kinh doanh

2.558

5.356

1.356

1.442

7 Nhơn

Thảo

NV XNK

3.632

8.383

1.506

3.246

NV XNK

3.159

5.371

1.172

1.040

Ngọc

NV tổng hợp

3.159

5.852

972

1.721

10 Toàn

NV tổng hợp

2.849

5.155

972

1.334

3.159

Trưởng nhóm

800

1.252

8.139

13.350

12 Đào

3.159

NV PTSP

1.252

8.139

12.550

13 Quân

2.780

NV PTSP

1.172

1.545

5.497

14 Việt

Tổng cộng

53.471

3.800

20.710

82.950

160.929

3.565

Trung bình

1.479

5.530

10.729

15 Huy

(Nguồn: Phòng Nhân sự của Công ty Tiến Hưng, 2013)

xlix

STT

Vị trí tuyển

Phó Tổng giám đốc KDXNK Phó Tổng giám đốc Kỹ thuật Phó Tổng giám đốc Thương mại

Trưởng phòng kinh doanh Trưởng nhóm phát triển sản phẩm

1 2 3 4 Giám đốc kinh doanh 5 6 7 Nhân viên phát triển sản phẩm 8 Nhân viên kinh doanh

Số người đã có 1 1 1 1 1 - - 6

Số tuyển - - - 1 1 2 4 7

Số người bị sa thải - - - - - - - -

Số người xin nghỉ - 1 1 2 1 1 2 7

Số người hiện có 1 - - - 1 1 2 6

Nhân viên xuất nhập khẩu – tổng hợp

10 Nhân viên tổng hợp

Phụ lục 5.5 Tình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng của Công ty Tiến Hưng năm 2008-2012

Tổng số

15

19

0

19

15

(Nguồn: Phòng Nhân sự của Công ty Tiến Hưng, 2013)

Đối tượng đào tạo

Nội dung đào tạo

Số lần

Tổ chức/người đào tạo

Chuyên môn

Hiệp hội Nhựa Việt Nam Cục Xúc tiến Thương Mại

Phó tổng giám đốc KD - XNK

Sản phẩm mới

Hiệp hội Nhựa Việt Nam

Chuyên môn

Phó tổng giám đốc KD-XNK

Trưởng Phòng kinh doanh

Sản phẩm mới

Phó tổng giám đốc KD-XNK

Chuyên môn

Phó tổng giám đốc KD-XNK

Kỹ năng

Trường Doanh Nhân PACE Công ty Cổ Phần Babylon

Trưởng nhóm Phát triển sản phẩm

Sản phẩm mới

Phó tổng giám đốc KD-XNK

Chuyên môn

Phó tổng giám đốc KD-XNK

Nhân viên bán hàng

Sản phẩm mới

Phó tổng giám đốc KD-XNK

Phụ lục 5.6 Tình hình đào tạo lực lượng bán hàng của Công ty trong năm 2010-2012

(Nguồn: Phòng Nhân sự của Công ty Tiến Hưng, 2013)

Phụ lục 5.7 Phân tích doanh thu theo sản phẩm

(Đơn vị: tấn và triệu đồng)

STT

Tên sản phẩm

Sản lượng Năm 2011 3.908

Năm 2010 3.887

Năm 2012 4.760

Tipet 7007 Tipet K102 PP Copolymer M9606 Tipet 1030 Tipet K1026 Tipet K208 PP Copolymer M670 Tipet 102PP Tipet K108

PP Compound LC-4045

PP Compound L300

Titanium dioxide CR-834

Năm 2010 42.793 - 15.666 - 4.028 11.074 - - 42.421 15.021 5.147 - 45 10.044 1.128 45.632 - - 836 777 - - 4.183 - 39 9.246 - 208 - - 1.054 - 389 277

Doanh thu Năm 2011 55.266 30.771 46.312 - 12.203 24.072 2.691 - 32.814 11.603 5.421 1.641 10.262 9.938 1.561 23.896 1.015 2.984 506 1.387 4.212 584 571 635 - 2.136 - - 187 87 - - 102 2.220

Năm 2012 68.048 48.604 65.929 23.039 8.208 6.441 6.100 3.296 2.928 8.800 3.231 1.100 2.939 9.025 1.134 1.687 746 3.995 950 1.316 3.973 928 561 503 152 170 559 54 97 38 51 49 - -

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Masterbatch CL-107 11 PP Compound 540 Ti 12 Tichem - NGD 1585 13 14 Uvinul 10% 15 16 REC- PET 17 NW 1200 18 19 HDPE Plus 20 HDPE tái sinh 21 Uvinul 20% 22 Zinc Stearate N2 23 Zinc Stearate S 24 Zinc Stearate L 25 Nano Slurry 26 Vitinano PE M60 27 Titanium dioxide TR28 28 El-wax 700 29 Elastomer 70 PE Wax CS-14N 30 31 Vistamaxx 6202 32 Bột tẩy trắng nhựa 33 Tipet K128 34 Vảy PET sạch

3.024 2.423 - 934 2.139 156 - 2.937 171 200 155 266 83 98 719 61 29 20 66 28 11 12 15 - 84 - - 1,7 1,1 - - 11 86

4.725 3.412 1.893 621 566 349 333 259 128 118 103 75 72 70 50 44 39 38 62 26 17 12 12 10 6,6 5,6 1,1 0,9 0,5 0,5 0,1 - -

- 1.053 - 396 1.264 - - 4.877 284 243 - 1,5 108 90,8 1.764 - - 43 47 - - 117 - 3,2 465 - 5,5 - - 12 - 54 14

67 -

2.471 10 7.769 736 - - - - - - - -

- - - - - - - - - - - -

35 Nhựa PP 1102K 36 Bio Polymer 2011 37 Tipet K408 38 Vestoplast 750 39 Tipet Nano 2548 40 Tipet K1089 41 Tipet 2550 42 Hạt chip phế loại B 43 Hạt Nhựa PP 9413 44 Tipet HD 5510 45 APP R-grade 46 Masterbatch CL-507

834 - 26.576 794 1.095 56 641 1.847 669 15 428 130

- 3.774 7,5 81 6,7 42 76 18 0,8 11,1 2,3 18.778

0,3 842 5,4 - - - - - - - - 18.552

- - - - - - - - - - - 17.810

243.305 295.968 274.317

Tổng cộng

(Nguồn: Phòng Kinh doanh của Công ty Tiến Hưng, 2013)

lii

Phụ lục 5.8 Số khách hàng mới phát triển qua từ năm 2010-2012

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Năm

Khách hàng bán ≥ 80 70 68 85 82 76 65 72 75 78 84 89 90

Khách thường xuyên ≥ 75 68 68 75 78 70 63 72 73 70 74 85 88

Khách hàng bán ≥ 90 85 79 95 90 85 79 85 87 84 92 98 95

Khách thường xuyên ≥ 83 82 78 86 86 85 68 79 84 78 90 90 88

Khách hàng bán ≥ 95 95 82 100 95 86 88 81 89 88 90 105 102

Khách thường xuyên ≥ 88 90 80 92 95 79 86 77 81 88 78 100 97

Mục tiêu Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8 Tháng 9 Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12 Tổng cộng Trung bình

Khách hàng mới ≥ 5 2 0 10 4 6 2 0 2 8 10 4 2 50 4,2

Khách hàng mới ≥ 7 3 1 9 4 0 11 6 3 6 2 8 7 60 5,0

Khách hàng mới ≥ 7 5 2 8 0 7 2 4 8 0 12 5 5 58 4,8

77,8

73,7

87,8

82,8

91,8

86,9

(Nguồn: Phòng Kinh doanh của Công ty Tiến Hưng, 2013)

liii

PHỤ LỤC 6. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY TIẾN HƯNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Chỉ đạo Phối hợp

ỉ đạo gián tiếp

Ghi chú:

CT.HĐQT/ TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC THƯỜNG TRỰC/KD-XNK

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH

BAN ISO

NHÀ MÁY

PHÒNG KD-XNK Trưởng Phòng

PHÒNG HCNS Trưởng Phòng

PHÒNG PTSP Trưởng Nhóm

PHÒNG KTTC Trưởng Phòng

Giám Đốc Nhà Máy

NHÂN VIÊN PTSP VÀ TT

KẾ TOÁN TÍN DỤNG

NHÂN VIÊN HÀNH CHÍNH

BP TỔNG HỢP KẾ TOÁN

PHÓ GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT

PHÓ GIÁM ĐỐC KẾ TOÁN VẬT TƯ

KẾ TOÁN KHO

NHÂN VIÊN TIỀN LƯƠNG

BỘ PHẬN KINH DOANH

VĂN THƯ

QUẢN ĐỐC 2

QUẢN ĐỐC 1

KẾ TOÁN CÔNG NỢ

CẤP DƯỠNG

BP XUẤT NHẬP KHẨU

NHÂN VIÊN VĂN THƯ

TỔ CƠ ĐIỆN

TỔ PHỤ GIA NHỰA

ĐỘI XE

THỦ QUỸ

TỔ TẠP VỤ

TỔ VH & BTTB

NHÂN VIÊN CNTT

TỔ CÂN NGUYÊN LIỆU

KẾ TOÁN

KẾ TOÁN GIÁ THÀNH

TỔ KCS

TỔ BAO BÌ

TỔ LÁI XE

TỔ BẢO VỆ

THỦ KHO

TỔ HÓA CHẤT

TỔ PET

KẾ TOÁN THUẾ

(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty Tiến Hưng, 2013)

liv

PHỤ LỤC 7. CÁC BIỂU MẪU TUYỂN DỤNG

PHỤ LỤC 7.1 BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN

PHẦN KIẾN THỨC KỸ THUẬT

1. Nhựa được làm chủ yếu từ gì ?

a. Nhựa cây

b. Dầu mỏ

c. Khai thác mỏ nhựa

2. Nhựa PVC sản xuất từ nguyên liệu :

a. Acethylene và muối ăn

b. Dầu mỏ và acid chlohydride

c. Acethylene và acid chlohydride

d. Cả 3 câu trên đều đúng

3. Nhựa PE sản xuất từ :

a. Dầu mỏ

b. Ethylene

c. Cả 2 đều đúng

d. Cả 2 đều sai

4. Nhựa PE có d = 0,95, nhựa PVC có d = 1,38. Khi bỏ 2 mẫu nhựa này vào nước thì :

a. Mẫu PE chìm, PVC nổi

b. Mẫu PVC chìm, PE nổi

c. Cả 2 mẫu đều nổi

d. Cả 2 mẫu đều chìm

5. Nhiệt độ phân hủy của PVC là khoảng 180 độ, PE là trên 250 độ. Khi gia công ở nhiệt độ 220

độ thì :

a. PVC bị khét (cháy)

b. PE bị khét (cháy)

c. Cả 2 đều bị khét

d. Cả 2 đều không việc gì

___________oOo__________

6. Người ta dùng nhựa thay cho các chi tiết kim loại do :

a. Nhựa chịu nhiệt độ tốt hơn kim loại

b. Độ cách điện tốt chịu hóa chất, nhẹ, rẻ hơn chi tiết kim loại

c. Cả 2 câu đều đúng

d. Cả 2 câu đều sai

7. 2 loại hạt nhựa PP (d=0,91) và PET (d=1,4) bị lẫn vào nhau. Có cách nào để tách chúng ra

nhanh không?

……………………………………………………………………………………

8. Phát biểu “Nhựa A có độ nhớt tại nhiệt độ 190 độ cao hơn độ nhớt nhựa B tại nhiệt độ này”

nghĩa là ở 190 độ thì :

a. Nhựa A lỏng hơn nhựa B

b. Nhựa A đặc hơn nhựa B

c. Nhựa A và nhựa B như nhau, độ nhớt không có liên quan gì đến độ đặc

9. Phát biểu “Nhựa A có độ nhớt tại nhiệt độ 190 độ cao hơn độ nhớt nhựa B tại nhiệt độ 180 độ”

nghĩa là ở 190 độ thì :

a. Nhựa A lỏng hơn nhựa B

b. Nhựa A đặc hơn nhựa B

c. Nhựa A và nhựa B như nhau, độ nhớt không có liên quan gì đến độ đặc

10. Phát biểu “Nhựa A có độ nhớt tại nhiệt độ 190 độ cao hơn độ nhớt nhựa B tại nhiệt độ 280 độ”

nghĩa là ở 190 độ thì :

a. Nhựa A lỏng hơn nhựa B

b. Nhựa A đặc hơn nhựa B

c. Chưa thể kết luận được là A hay B đặc hơn

A. CÂU HỎI NÂNG CAO

1. Có 3 hũ nhựa trong được sản xuất bằng 3 loại nhựa PP, PET, PVC không có nhãn. Khi thử

thấy như sau : dìm vào nước hũ 1 nổi, hũ 2 và 3 chìm, đốt lửa thì hũ 2 cháy có khói đen và khét

mùi dây điện cháy, hũ 3 cháy thổi tắt để nguội thì chỗ keo chảy đục trắng. Vậy

a. Hũ 1 là PVC, hũ 2 là PET, hũ 3 là PP

b. Hũ 1 là PP, hũ 2 là PVC, hũ 3 là PET

c. Hũ 1 là PET, hũ 2 là PP, hũ 3 là PVC

d. Cả 3 đều sai

2. Sau khi thử với 3 hũ trên, ta thấy dấu recyle như sau : hũ 1 là hũ 2 là

hũ 3 là vậy là nhà sản xuất đã sai sót khi khắc dấu của số sản phẩm. So với quy

ước thì

a. Hũ 1, hũ 2 khắc sai, hũ 3 khắc đúng

b. Hũ 2, hũ 3 khắc đúng, hũ 1 khắc sai

c. Hũ 1 khắc sai, hũ 2 và hũ 3 khắc đúng

d. Tất cả các hũ đều khắc sai qui định.

3. Nhựa PVC có ưu điểm so với PP là :

a. PVC trong hơn PP

b. PVC dai hơn PP

c. PVC chịu nhiệt tốt hơn PP

d. PVC rẻ hơn PP

4. Khi ép sản phẩm trong cùng 1 khuôn bằng 2 loại nhựa PP và PS thì :

a. 2 sản phẩm có kích thước như nhau

b. Sản phẩm bằng PP lớn hơn sản phẩm bằng PS

c. Sản phẩm bằng PP nhỏ hơn sản phẩm bằng PS

5. Khi ép phôi PET, nếu đường nước hư (khuôn nóng) thì :

a. Phôi sẽ trong hơn bình thường

b. Phôi sẽ đục hơn bình thường

c. Phôi vẫn như cũ

d. Phôi bị bọt nước

6. Khi ép thổi hũ Pond bằng keo PP đường dầu gia nhiệt khuôn bị hỏng sản phẩm hũ sẽ :

a. Trong hơn bình thường

b. Đục hơn bình thường

c. Không thay đổi

7. Khi ép thổi chai sữa bằng keo PC đường dầu gia nhiệt khuôn bị hỏng sản phẩm sẽ :

a. Trong hơn bình thường

b. Đục hơn bình thường

c. Không thay đổi

8. Khi thổi sản phẩm HDPE, bị lẫn 1 ít keo LDPE thì

lvi

a. Sản phẩm vẫn bình thường

b. Sản phẩm bị tạp, kẹt keo

c. Sản phẩm bị khét

d. Sản phẩm bị đục

9. Khi thổi sản phẩm HDPE, bị lẫn 1 ít keo PET thì

a. Sản phẩm vẫn bình thường

b. Sản phẩm bị tạp, kẹt keo

c. Sản phẩm bị khét

d. Sản phẩm bị đục

10. Khi thổi sản phẩm HDPE, bị lẫn 1 ít keo PP thì

a. Sản phẩm vẫn bình thường

b. Sản phẩm bị tạp, kẹt keo

c. Sản phẩm bị khét

d. Sản phẩm bị đục

11. Khi thổi sản phẩm PVC, bị lẫn 1 ít keo PP thì

a. Sản phẩm vẫn bình thường

b. Sản phẩm bị tạp

c. Sản phẩm bị khét

d. Sản phẩm bị đục

12. Khi thổi sản phẩm PVC, bị lẫn 1 ít keo PET thì

a. Sản phẩm vẫn bình thường

b. Sản phẩm bị tạp

c. Sản phẩm bị khét

d. Sản phẩm bị đục

13. Khi thổi sản phẩm PET, bị lẫn 1 ít keo PVC thì

a. Sản phẩm vẫn bình thường

b. Sản phẩm bị tạp

c. Sản phẩm bị khét

d. Sản phẩm bị đục

14. Khi thổi sản phẩm PET, bị lẫn 1 ít keo PP thì

a. Sản phẩm vẫn bình thường

lvii

b. Sản phẩm bị tạp

c. Sản phẩm bị khét

d. Sản phẩm bị đục.

lviii

Đáp án phần A

Câu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Câu đúng

Đáp án phần B

Câu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Câu đúng

(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty Tiến Hưng, 2013 và tác giả đề xuất)

lix

PHỤ LỤC 7.2 CÂU HỎI PHỎNG VẤN KIẾN THỨC CHUNG

Họ và tên ứng viên ……………………………………………………….……….…….

Ngày sinh …………………………………………………………………………..……

Quê quán…………………………………………………………………….…….….…

Vị trí ứng tuyển ………………………………………………………………………..

1. Vì sao anh/chị ứng tuyển vào làm việc cho Công ty CPTM Tiến Hưng?

………………………………………………………………………………….…… ………………………………………………………………………………………

2. Anh/chị cho biết những thông tin liên quan đến hoạt động kinh doanh, sản xuất của Công ty CPTM Tiến Hưng?

…………………………………………………………………………………..…… ………………………………………………………………………………………

3. Anh/chị đã và đang làm việc ở đơn vị nào? Nguyên nhân vì sao nghỉ việc hoặc xin chuyển về làm việc cho Công ty CPTM Tiến Hưng? (Ghi rõ tên, địa chỉ và số điện thoại của đơn vị cũ)

………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………….………

4. Để đáp ứng yêu cầu công việc xin ứng tuyển. Theo anh/chị cần phải có những đức tính và kỹ năng gì?

……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………

5. 5. Anh/chị hãy trình bày kinh nghiệm chuyên môn của mình trong quá trình làm việc ở đơn vị cũ?

……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………

6. Theo anh/chị những điều kiện nào để nhân viên làm việc gắn bó lâu dài với công

ty?

……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………

7. Nếu được xét tuyển, anh/chị cần đề xuất mức lương thu nhập hàng tháng bao

nhiêu?

……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………

8. Theo anh/chị những yếu tố nào để giúp mình hoàn thành tốt công việc đang ứng

tuyển?

……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………

9. Anh/chị có bao giờ xung đột với đồng nghiệp chưa? Nếu có thì cách giải quyết như

thế nào?

……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………

10. Nếu được tuyển dụng vào làm việc tại công ty, anh/chị có những nhu cầu và đề

xuất gì?

……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………

(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty Tiến Hưng, 2013 và tác giả đề xuất)

lxi

PHỤ LỤC 7.3 CÂU HỎI PHỎNG VẤN KHÓ

Họ và tên ứng viên………………………………………………………….……………

Ngày sinh…………………………………………………………………………..……

Quê quán: …………………………………………………………………….……….…

Vị trí ứng tuyển ………………………………………………………………………..

1. Tại sao chúng tôi phải nhận anh (chị)?

……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………

2. Tại sao anh (chị) muốn làm việc ở đây?

……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………

3. Điểm yếu lớn nhất của anh (chị) là gì?

……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………

4. Tại sao anh (chị) lại không tiếp tục công việc cũ?

……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………

5. Hãy mô tả một tình huống khó khăn nhất của anh (chị) và cách thức anh (chị) giải quyết nó?

……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………

6. Nhiệm vụ nào mà anh (chị) cho là thực hiện thành công nhất?

……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………

7. Anh (chị) muốn nhận bao nhiêu tiền lương một tháng?

……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… (Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty Tiến Hưng, 2013 và tác giả đề xuất)

lxii

PHỤ LỤC 7.4 BẢNG ĐÁNH GIÁ ỨNG VIÊN KHI TUYỂN DỤNG

Vòng I: Sơ tuyển

Tên ứng viên: ...................................................................................................................

Chức danh & công việc dự tuyển: ....................................................................................

Người phỏng vấn : ……………………………………………………………………

Ngày phỏng vấn :…../…../……….

1. 2. 3. 4. 5. 1. Chỉ số thông minh

1. 2. 3. 4. 5. 2. Yếu tố số học

1. 2. 3. 4. 5. 3. Ngoại ngữ

1. 2. 3. 4. 5. 4. Ngoại hình phù hợp với công việc

1. 2. 3. 4. 5.

1. 2. 3. 4. 5. 5. Tính gắn bó lâu dài với Công ty 6. Khả năng ứng xử

Đề nghị: Tuyển dụng

Xem xét lại

Không phù hợp

Nhận xét

Chữ ký và tên người phỏng vấn.

Ghi chú : Hướng dẫn cho điểm (1: kém, Không phù hợp, ------- 5: rất tốt, phù hợp)

lxiii

Vòng II: Nghiệp vụ chuyên môn

1. Kiến thức chuyên môn liên quan đến công việc dự 1. 2. 3. 4. 5.

tuyển

2. Kinh nghiệm chuyên môn tương tự hoặc liên quan 1. 2. 3. 4. 5.

đến công việc

3. Khả năng hiểu & nắm bắt những vấn đề liên quan 1. 2. 3. 4. 5. đến công việc

4. Khả năng sử dụng những công cụ và phương tiện 1. 2. 3. 4. 5. hỗ trợ cho công việc

1. 2. 3. 4. 5. 5. Khả năng xử lý tình huống cấp bách, áp lực cao

6. Khả năng tiếp thu ý kiến chỉ đạo 1. 2. 3. 4. 5.

Đề nghị: Tuyển dụng

Xem xét lại

Không phù hợp

Nhận xét

Chữ ký và tên người phỏng vấn.

Ghi chú: hướng dẫn cho điểm (1: kém, Không phù hợp, ------- 5: rất tốt, phù hợp)

(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty Tiến Hưng, 2013 và tác giả đề xuất)

lxiv

PHỤ LỤC 7.5 BẢNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỬ VIỆC

Họ & tên: ........................................... Mã NV: .............................................. Chức danh: ........................................ Bộ phận/Phòng ban: .......................... Người quản lý trực tiếp: .................... Thời gian thử việc: …………..tháng Từ ngày: ……/……./……… ... đến ngày ……./……./…………

I. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ:

HẠNG MỤC ĐÁNH GIÁ

QL TT

HẠNG MỤC ĐÁNH GIÁ

QL TT

TP PB BP

TP HC NS

TP PB BP

TP HC NS

2. Thực hiện các chỉ thị của

1. Hiệu quả công việc

người giám sát

Xuất sắc (cao hơn

120%)

Chấp hành nhanh chóng mọi chỉ thị của người giám sát

Vượt mức (106 – 119 %)

Chấp hành mọi chỉ thị của người giám sát

Đạt yêu cầu (96 – 105%)

Chấp hành chỉ thị của người giám sát

Chưa đạt yêu cầu (80– 95 %)

Có khuynh hướng không hài lòng khi nhận chỉ thị

Không đạt (dưới 80%)

Chỉ tuân theo chỉ thị sau khi có nhắc nhở.

3. Hiểu và nắm bắt

4. Tin cậy và chính xác

công việc

Tuyệt đối chính xác và tin cậy

Nắm bắt công việc & qui trình công tác nhuần nhuyễn

Chính xác hầu hết công việc

Nắm bắt công việc & qui trình công tác.

Chất lượng công tác tương đối

Hiểu công việc & qui trình công tác

Có khả năng tạo sai sót

Hiểu công việc nhưng đôi khi còn cần hướng dẫn.

Thường gây sai sót

Không hiểu & không nắm bắt công việc.

lxv

5. Quan hệ với đồng

6. Ngày công và đúng giờ

nghiệp

Là một người hoạt động đồng đội xuất sắc.

Không nghỉ ngày nào và luôn luôn đúng giờ

Tạo được mối quan hệ tốt với đồng nghiệp

Làm đủ công và không quá 1 lần đến trễ

Có thể phối hợp công tác với đồng nghiệp

Làm đủ công và không quá 2 lần đến trễ

Đôi khi đi trễ hoặc nghỉ đột xuất

Đôi khi không hợp tác với đồng nghiệp được

Thường đến trễ và nghỉ đột xuất

Là người không thể hoạt động đồng đội.

………………………………………………………………………………………………………

2. Hợp đồng lao động :  Không tuyển dụng  Ký HĐLĐ chính thức

II. Ý KIẾN CỦA NGƯỜI QUAN LÝ TRỰC TIẾP : ........................................................................................................................................... ………………………………………………………………………………………… III. ĐỀ NGHỊ CỦA TRƯỞNG PB/ PB LIÊN QUAN: 1. Đánh giá chung:

IV. Ý KIẾN PHÒNG NHÂN SỰ

 Không tuyển dụng Gia hạn thêm thời gian:  Học việc /  Thử việc ______ tháng.

 Bố trí công việc khác Ký HĐLĐ chính thức.  Không xác định thời hạn  Xác định thời hạn ……..năm

TP Nhân Sự

Tổng Giám Đốc

Người quản lý trực tiếp

Phòng/ban liên quan

Ký tên

Họ và tên

Ngày

(Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty Tiến Hưng, 2013 và tác giả đề xuất)

lxvi

PHỤ LỤC 7.6 LỊCH HUẤN LUYỆN NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

LỊCH HUẤN LUYỆN NĂM……… Tên người huấn luyện……………………

……. …… …… Tháng Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 12 11 Tên NVBH Nội dung (*)

(Nguồn: Phan Thanh Lâm, 2010)

(cid:153) Kiến thức:

(*) Nội dung huấn luyện gồm có hai phần chính:

- Kiến thức về công ty

- Kiến thức về sản phẩm

- Quy trình bán hàng

- Kiến thức khách hàng

(cid:153) Kỹ năng:

- Kiến thức thị trường

- Kỹ thuật bán hàng

- Quản lý thời gian

- Quản lý địa bàn

- Kỹ thuật giao tiếp

- Kỹ năng lên kế hoạch

lxvii

PHỤ LỤC 7.11 BẢNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN KHI HUẤN LUYỆN THỰC TẾ

BẢNG ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN KHI HUẤN LUYỆN THỰC TẾ

Tên: ...........................................................................................................

Ngày tháng: .....................................................................................................

Kém

Trung bình

Tốt

Xuất sắc

THANG ĐÁNH GIÁ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ

Kiến thức về sản phẩm

Kiến thức về khách hàng

Khả năng giới thiệu

Sự chuẩn bị cho các lần làm việc với khách hàng Sự hiểu biết về nhu cầu của khách hàng Những lần viếng thăm có mục đích

Đề nghị được thực hiện

Mối quan hệ cá nhân với khách hàng

Kỹ năng đặt câu hỏi

Ngoại hình

Kỹ năng kết thúc giao dịch

Thái độ

Tổng doanh thu

Thành tích chung

(Nguồn: Bùi Văn Danh, 2011)

lxviii

PHỤ LỤC 8. CÁC MẪU BÁO CÁO

PHỤ LỤC 8.1 KẾ HOẠCH TUẦN

Logo Công ty

K KẾ HOẠCH TUẦN

Kính gửi: Người báo cáo: Bộ phận công tác: Tuần thứ: Thời gian:

Thời gian

Ghi chú

Nội dung công việc thực hiện trong tuần Buổi chiều

Buổi sáng

Ngày

Thứ

Hai

Tư

Năm

Sáu

Bảy

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

lxix

PHỤ LỤC 8.2 KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG THÁNG

KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG THÁNG

Logo Công ty

THÁNG…… ………….NĂM…………………

THỰC HIỆN: ………………………………….

TT Công việc Ghi chú Kế hoạch Thời gian bắt đầu Thời gian kết thúc Kết quả thực hiện

1 Tìm kiếm khách hàng mới ngành cao su

2 Tìm kiếm khách hàng ngành nhựa

3 Thống kê phát triển khách hàng mới

4 Thăm viếng khách hàng đang quản lý

5 Doanh thu hàng tháng

6 Theo dõi nợ quá hạn trong tháng

9 Theo dõi khiếu nại của khách hàng về sản phẩm, thời gian giao hàng Theo dõi danh sách huấn luyện nhân viên Lập mẫu kiểm soát hàng ngày, tuần

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

lxx

PHỤ LỤC 8.3 BÁO CÁO CÔNG VIỆC

BÁO CÁO LÀM VIỆC CÁ NHÂN

Kính göûi: …………………………….....

Họ và tên:………………………………

Bộ phận công tác:………………………

Thời gian: ………………………………

TÊN CÔNG VIỆC

NỘI DUNG

YÊU CẦU/ĐỀ XUẤT

STT

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

lxxi

PHỤ LỤC 8.4 BÁO CÁO TUẦN

Logo Công ty

K BÁO CÁO TUẦN

Kính gửi: Người báo cáo: Bộ phận công tác: Tuần thứ: Thời gian:

Thời gian

Khách hàng

Số lượng bán

Doanh số

Ghi chú

Thứ

Ngày

Bán

Bán %

Viếng thăm

Chỉ tiêu

Hai

Tư

Năm

Sáu

Bảy

Tổng cộng số bán Cộng dồn trong tháng Chỉ tiêu tháng

% đạt được

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

lxxii

PHỤ LỤC 8.5 BÁO CÁO THÁNG

Logo Công ty

BÁO CÁO KẾT QUẢ HÀNG THÁNG

Kính gửi: Người báo cáo: Bộ phận công tác: Thời gian:

STT

Chỉ tiêu

Mục tiêu T1 T2 T3 … …. …. T11 T12

Trung bình

Tổng hợp

Kế hoạch

Kết quả

Doanh thu trong tháng (triệu)

Tỷ lệ

Kế hoạch

Kết quả

Sản lượng bán

Tỷ lệ

Kế hoạch

Kết quả

Số khách hàng đã bán trong tuần

Tỷ lệ

Kế hoạch

Kết quả

Số khách hàng mới

Tỷ lệ

Kế hoạch

Kết quả

Nợ quá hạn

Tỷ lệ

Kế hoạch

Số khách hàng viếng thăm

Kết quả Tỷ lệ Kế hoạch

Kết quả

Số khiếu nại của khách hàng

Tỷ lệ

Kế hoạch

Kết quả

Tỷ lệ

Số khách hàng tiếp xúc trong tháng

Số chỉ tiêu đạt

Số chỉ tiêu không đạt

Thông tin thị trường

Thông tin đối thủ

Đề xuất

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

lxxiii

PHỤ LỤC 9. TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ

PHỤ LỤC 9.1 MỘT SỐ TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

Tiêu chuẩn về kết quả Tiêu chuẩn về hành vi Tiêu chuẩn về chất lượng

thức • Kiến Tổng số lần tiếp xúc khách hàng Tổng doanh số bằng tiền hoặc số lượng đơn vị

sản phẩm • Kỹ năng bán • Số cuộc gọi, gặp trực hàng tiếp • Doanh số phân theo khách hàng • Doanh số phân chia theo sản • Kỹ năng giao • Phân chia theo hình thức phẩm tiếp tiếp xúc

• Phân chia theo loại khác • Doanh số cho khách hàng mới • Doanh số hàng bán bị trả lại hàng Chi phí bán hàng

• Kỹ năng xử tình và vụ Chi phí đi lại Chi phí cho một cuộc tiếp xúc trí huống dịch khách hàng. Lợi nhuận lượng • Chất Số đơn đặt hàng báo cáo Số cuộc tiếp xúc trong một ngày làm việc

Số khách hàng mới

Chi phí tiếp xúc mỗi đơn hàng Số khách hàng không giao dịch

Dạng tiếp xúc Lượng tồn kho

Doanh số thực hiện so với mục tiêu, • Tiếp xúc trực tiếp • Giao tiếp qua điện thoại, Doanh số bình quân một khách hàng email Doanh số bình quân một đơn hàng

Vòng quay bán hàng = Lượng tồn kho/doanh số bán hàng

• Hội nghị khách hàng • Triển lãm, hội chợ • Thuyết trình • Giới thiệu sản phẩm mới • Phát triển khách hàng Vòng quay tài sản = Lãi gộp/Tài sản quản lý mới

Tỷ trọng doanh số = Doanh số bán hàng bộ phận/Tổng doanh số Thời gian hoàn thành báo cáo

(Nguồn: Lê Đăng Lăng, 2009)

lxxiv

PHỤ LỤC 9.2 BẢNG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

Điểm tối đa

Điểm đánh giá

TIÊU CHUẨN VỀ KẾT QUẢ BÁN HÀNG

Tổng số lượng hàng bán được Tổng doanh số hàng bán được Tổng các khách hàng đang mua hàng Số khách hàng hiện tại mới bị mất Số khách mới phát triển được Phần trăm chỉ tiêu hay dự toán Doanh số so với mục tiêu Phạm vi bao phủ thị trường Loại khách hàng Sự thất thoát tín dụng/hàng bị trả lại Lợi nhuận mang lại Sự định giá Doanh số trên đơn đặt hàng Quản lý công nợ

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

70 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 20

TIÊU CHUẨN VỀ HÀNH VI

Số lượng cuộc gọi hàng tuần đến các khách

hàng tương lai so với hiện tại

Số lượng cuộc hẹn Các cuộc họp về bán hàng Các cuộc giới thiệu sản phẩm Các buổi hội thảo Các bảng kế hoạch Thời gian đúng hạn các báo cáo Chi phí cho cuộc tiếp xúc Phục vụ và giúp đỡ Quan hệ cá nhân

TIÊU CHUẨN VỀ CHẤT LƯỢNG

16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28

2 2 2 2 2 2 2 2 2 10 2 2 2 2

Kỹ năng bán hàng Kiến thức về sản phẩm Kỹ năng quản lý thời gian Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng xử trí tình huống và dịch vụ khách

100

hàng

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

lxxv

PHỤ LỤC 9.3 CÁC VẤN ĐỀ VÀ GIẢI PHÁP ĐIỀU CHỈNH NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

Trường hợp có thể Hoạt động điều chỉnh Vấn đề của nhân viên

Bỏ sức lao động chưa hợp lý Phân công lại khu vực

Huấn luyện lại nhân viên này Phân bổ nỗ lực bán hàng chưa hợp lý Tăng cường hỗ trợ bán hàng Hành vi cư xử thấp và kết quả thấp Hỗ trợ bán hàng kém Động viên nhân viên làm việc Cạnh tranh cao tích cực hơn.

Đánh giá sai tiềm năng Đánh giá lại tiềm năng bán hàng của khu vực Đối thủ cạnh tranh yếu Thưởng thích đáng Vị trí trên thương trường của Công ty mạnh Tuyên truyền phương pháp bán Hành vi cư xử thấp, kết quả cao hàng cho nhân viên khác Phương pháp bán hàng hiệu quả

Phân bổ những nỗ lực hợp lý

Nhân viên không có khả năng Nhân viên cần phải được huấn luyện lại Bỏ sức lao động không hợp lý Phân công khu vực khác Phân bổ nỗ lực chưa hợp lý Phân bổ nỗ lực hiệu quả Hành vi cư xử cao và kết quả thấp Khu vực cạnh tranh mạnh Tăng cường hỗ trợ tiếp thị Hỗ trợ tiếp thị của Công ty yếu

Nhân viên có năng lực cao Tuyên dương

Bỏ sức lao động hợp lý Thưởng thích đáng Hành vi cư xử cao và kết quả cao

(Nguồn: Mai Văn Dũng, 2008)