Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất tại Công ty TNHH Dinh dưỡng Sài Gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THẾ HÙNG

GIẢI PHÁP LOẠI BỎ LÃNG PHÍ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM DINH DƯỠNG SÀI GÒN (SAIGON NUTRI FOOD)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – T5/2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THẾ HÙNG

GIẢI PHÁP LOẠI BỎ LÃNG PHÍ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM DINH DƯỠNG SÀI GÒN (SAIGON NUTRI FOOD)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS PHƯỚC MINH HIỆP

Tp. Hồ Chí Minh – T5/2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan luận văn này là do chính bản thân tôi nghiên cứu và thực hiện

dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS-TS. Phước Minh Hiệp

Tôi cam đoan các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, tôi

hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung nghiên cứu của luận văn này.

Tp.HCM, ngày ..... tháng ..... năm 20.....

Người thực hiện luận văn

TRẦN THẾ HÙNG

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài .............................................................................................. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 2

4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 2

5. Ý nghĩa nghiên cứu .......................................................................................... 3

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNG PHÍ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT . 4

1.1. Quá trình sản xuất .................................................................................. 4

1.1.1. Khái niệm – tầm quan trọng của quá trình sản xuất ............................... 4

1.1.2. Nhận dạng các yếu tố của quá trình sản xuất ......................................... 4

1.2. Nhận dạng những lãng phí trong quá trình sản xuất ............................ 6

1.2.1. Định nghĩa lãng phí trong sản xuất ........................................................ 6

1.2.2. Nhận dạng những lãng phí trong quá trình sản xuất ............................. 6

1.3. Sản xuất tinh gọn ................................................................................. 10

1.3.1. Tổng quan về sản xuất tinh gọn ............................................................ 10

1.3.2. Các khái niệm trong sản xuất tinh gọn ................................................. 12

1.4. Công cụ và phương pháp trong sản xuất tinh gọn ............................... 15

1.4.1. Phương pháp 5S .................................................................................... 15

1.4.2. Quản lý bằng công cụ trực quan ........................................................... 16

1.4.3. Chất lượng từ gốc (JIDOKA) ............................................................... 16

1.4.4. Chuẩn hóa quy trình ............................................................................. 17

1.4.5. Quy trình liên tục .................................................................................. 19

1.4.6. Hệ thống sản xuất Pull (Just In Time) .................................................. 20

1.4.7. Cân bằng sản xuất ................................................................................. 20

1.4.8. Cải tiến liên tục (Kaizen) ...................................................................... 21

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG LÃNG PHÍ TRONG QUÁ TRÌNH

SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM DINH DƯỠNG SÀI GÒN 22

2.1. Tổng quan về công ty Saigon NutriFood ............................................ 22

2.1.1. Thông tin chung .................................................................................... 22

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển .......................................................... 24

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty .................................................................. 25

2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ........................ 25

2.2. Tổng quan về xưởng sản xuất. ............................................................ 27

2.2.1. Chức năng – nhiệm vụ của xưởng ........................................................ 27

2.2.2. Sơ đồ tổ chức tại xưởng ........................................................................ 28

2.2.3. Mô tả bố trí mặt bằng tại xưởng ........................................................... 28

2.2.4. Quy trình sản xuất – công nghệ ............................................................ 29

2.2.5. Nguồn lực của xưởng............................................................................ 32

2.2.6. Kết quả sản xuất tại xưởng giai đoạn 2013 – 2014 .............................. 32

2.3. Phân tích, xác định lãng phí và tìm nguyên nhân gây lãng phí trong quá

trình sản xuất của công ty .............................................................................. 34

2.3.1. Làm rõ các khái niệm được dùng trong quá trình sản xuất tại xưởng . 34

2.3.2. Phân tích quá trình sản xuất sản phẩm ................................................ 35

2.3.2.1. Chặt và xay .......................................................................... 35

2.3.2.2. Nhồi định hình xúc xích (KAP) .......................................... 40

2.3.2.3. Nấu thanh trùng ................................................................... 43

2.3.2.4. Rửa và sấy ........................................................................... 45

2.3.2.5. Bảo ôn ................................................................................. 46

2.3.2.6. Thành phẩm ......................................................................... 47

2.3.3. Công tác bảo trì, bảo dưỡng .................................................................. 50

2.4. Tổng hợp đánh giá những mặt được và chưa được trong quá trình sản

xuất tại từng công đoạn .................................................................................. 51

2.5. Nhận dạng những lãng phí tồn tại trong quá trình sản xuất và tìm ra

nguyên nhân ................................................................................................... 54

CHƯƠNG 3. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM LOẠI BỎ LÃNG PHÍ

TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM

DINH DƯỠNG SÀI GÒN ....................................................................................... 57

3.1. Định hướng phát triển Công ty ............................................................. 57

3.2. Căn cứ đề xuất giải pháp, giải pháp và những khó khăn có thể có ...... 57

3.3. Phân tích giải pháp theo thứ tự ưu tiên về mức độ khả thi ................... 60

3.3.1. Làm hệ thống ống nước dẫn đến 04 máy KAP ................................... 61

3.3.2. Chủ động bảo trì định kì tại máy xay và máy KAP .............................. 62

3.3.3. Bố trí lại mặt bằng công đoạn chặt và xay ........................................... 63

3.3.4. Treo các bảng thông tin về thời gian bảo ôn của xúc xích theo từng lò

.............................................................................................................. 65

3.3.5. Xây dựng hệ thống thông tin bằng đèn báo giữa công nhân tại đoạn

KAP và công nhân công đoạn thanh trùng .......................................... 65

3.3.6. Thực hiện kiểm tra tình trạng máy (check list) tại máy chặt, máy xay và

máy KAP .............................................................................................. 66

3.3.7. Xây dựng quy trình chuẩn và trách nhiệm cho công tác kiểm hàng tại

công đoạn thành phẩm .......................................................................... 67

3.3.8. Xem xét đầu tư mua thêm lò nấu thanh trùng ..................................... 67

3.3.9. Thực hiện 5S tại khu vực KAP ............................................................ 68

3.4. Tổng hợp các giải pháp được đề xuất .................................................. 69

PHẦN KẾT LUẬN ................................................................................................... 73

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa sản xuất hàng loạt và sản xuất tinh gọn ...................... 11

Bảng 1.2: Ba mô hình hệ thống sản xuất Pull ............................................................ 13

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm 2011-2014 ............. 26

Bảng 2.2: Các loại máy móc sử dụng tại xưởng ........................................................ 32

Bảng 2.3: Sản lượng sản xuất tại xưởng qua các tháng trong năm 2013 và 2014 ..... 33

Bảng 2.4: Sản lượng sản xuất tại xưởng qua các quý trong năm 2013 và 2014 ........ 33

Bảng 2.5: Định mức phim/kẽm .................................................................................. 35

Bảng 2.6: Thống kê tỉ lệ thứ phẩm và tái chế 06 tháng cuối năm 2014 ..................... 39

Bảng 2.7: Bảng tính chênh lệch hao phí thời gian giữa vận hành thực tế (bảng 3 phụ

lục chương 2) và vận hành theo thiết kế của 4 máy KAP (bảng 4 phụ lục chương 2)

.................................................................................................................................... 41

Bảng 2.8: Bảng tổng kết kết quả tính toán tại lò thanh trùng .................................... 44

Bảng 2.9: Thống kê nhận diện lỗi 06 tháng cuối năm 2014 so với 06 tháng cuối năm

2013 ............................................................................................................................ 49

Bảng 2.10: Bảng phân tích những mặt được và chưa được trong quá trình sản xuất

xúc xích tiệt trùng ...................................................................................................... 51

Bảng 3.1: Tổng hợp những lãng phí, nguyên nhân, giải pháp và những kháng cự ... 58

Bảng 3.2: Đánh giá mức độ khả thi các giải pháp ..................................................... 61

Bảng 3.3: Chi phí thực hiện giải pháp. ....................................................................... 62

Bảng 3.4: Bảng tổng hợp những giải pháp được đề xuất. .......................................... 69

DANH MỤC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ

Hình 2.1: Công ty TNHH Thực phẩm Dinh dưỡng Sài gòn ...................................... 22

Hình 2.2: Sản phẩm xúc xích tiệt trùng (XXTT) ....................................................... 23

Hình 2.3: Sản phẩm đồ hộp ........................................................................................ 23

Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức công ty ................................................................................. 25

Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức xưởng sản xuất .................................................................... 28

Hình 2.6: Sơ đồ bố trí mặt bằng xưởng sản xuất ........................................................ 28

Hình 2.7: Quy trình sản xuất xúc xích tiệt trùng ........................................................ 29

Hình 2.8: Máy xay (Cutter) ........................................................................................ 30

Hình 2.9: Máy nhồi định hình xúc xích (KAP) .......................................................... 30

Hình 2.10: Lò nấu thanh trùng ................................................................................... 31

Hình 2.11: Tổ thành phẩm .......................................................................................... 31

Hình 2.12: Bố trí mặt bằng công đoạn chặt, xay và KAP .......................................... 38

Hình 2.13: Bố trí mặt bằng tại khu vực thành phẩm .................................................. 48

Hình 3.1: Bố trí mặt bằng mới tại công đoạn chặt và xay ......................................... 64

Hình 3.2: Bảng thông tin về thời gian bảo ôn ........................................................... 65

Biểu đồ 2.1: Doanh thu và lợi nhuận qua các năm 2011-2014. ................................. 26

Biểu đồ 2.2: Sản lượng sản xuất các quý qua các năm 2013-2014 ............................ 33

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Lãng phí luôn tồn tại trong bất kỳ hoạt động nào của một doanh nghiệp. Trong

hoạt động sản xuất lại càng thấy rõ những lãng phí hiện hữu. Lãng phí trong sản

xuất có thể hiểu là bất kỳ hoạt động hay quá trình nào không mang lại giá trị gia

tăng (Liker, 2006). Là một doanh nghiệp sản xuất thuần túy với sản phẩm chính là

xúc xích tiệt trùng thì Công ty TNHH Thực phẩm Dinh dưỡng Sài Gòn – Saigon

Nutri Food (SNF) cũng đang tồn tại những lãng phí trong quá trình sản xuất của

mình.

Thời gian chu trình công đoạn chặt xay vượt định mức cho phép trung bình

1,5 phút làm kéo dài dài thời gian chu trình; thời gian ngừng máy KAP (nhồi định

hình xúc xích) khá nhiều dao động từ 7,06% đến 50,43% tổng thời gian vận hành.

Mặt khác, thứ phẩm trong 06 tháng cuối năm 2014 vượt mức cho phép (0,12% so

với mức cho phép là 0,1% tổng sản lượng sản xuất).

Những nội dung không tạo giá trị gia tăng nêu trên đã được nhận dạng tại các

công đoạn trong quá trình sản xuất xúc xích tiệt trùng tại Công ty, những nội dung

này được xem là lãng phí và cần phải được loại bỏ ngay. Việc loại bỏ lãng phí sẽ

giúp cho Công ty đạt hiệu quả trong sản xuất và hơn nữa là đạt lợi nhuận lớn mà

không cần phải đầu tư quá nhiều.

Ngoài ra, mục tiêu sản lượng 2000 tấn trong năm 2015 mà Công ty hướng đến

chỉ có thể đạt được với một hiệu quả sản xuất cao thì việc nhận dạng và loại bỏ lãng

phí hiện hữu trong quá trình sản xuất xúc xích tiệt trùng tại công ty là yêu cầu bắt

buộc.

Loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất cũng là một cách thức để gia tăng lợi

nhuận cho công ty trong bối cảnh giá các nguyên liệu đầu vào liên tục tăng. Công ty

không cần phải đầu tư quá lớn nhưng vẫn đạt lợi nhuận cao thông qua việc loại bỏ

lãng phí trong quá trình sản xuất.

Nhận thức được tầm quan trọng của việc loại bỏ lãng phí và những lãng phí

hiện đang tồn tại trong quá trình sản xuất hiện tại Công ty, tác giả đã thực hiện đề

tài: “Giải pháp loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất tại Công ty TNHH Dinh

dưỡng Sài gòn – Saigon NutriFood”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Nhận diện các loại lãng phí hiện hữu trong quá trình sản xuất xúc xích tiệt

trùng tại Công ty TNHH Thực phẩm dinh dưỡng Sài Gòn – Saigon Nutrifood.

Phân tích và xác định các nguyên nhân dẫn đến lãng phí trong quá trình sản

xuất xúc xích tiệt trùng.

Đề xuất giải pháp loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất xúc xích tiệt trùng

dựa trên những nguyên nhân đã được xác định.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: lãng phí trong quá trình sản xuất xúc xích tiệt trùng.

Phạm vi nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu quá trình sản xuất xúc xích

tiệt trùng tại Công ty TNHH Thực phẩm Dinh dưỡng Sài gòn (SNF). Bằng việc

phân tích cụ thể từng công đoạn trong quá trình sản xuất, luận văn sẽ nhận diện các

lãng phí tồn tại, tìm ra nguyên nhân và đề xuất các giải pháp nhằm loại bỏ lãng phí

dựa trên cơ sở sản xuất tinh gọn (Lean Production/Manufactoring).

4. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. Dữ liệu sử dụng phân

tích bao gồm cả dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua

nghiên cứu tại hiện trường và dữ liệu thứ cấp có được thông qua nghiên cứu tại bàn

(Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009).

Nghiên cứu tại hiện trường được sử dụng cho việc thu thập dữ liệu sơ cấp, là

những dữ liệu tác giả thu thập trực tiếp tại xưởng sản xuất để phục vụ cho mục tiêu

nghiên cứu. Cụ thể: tác giả đã thực hiện quan sát, thu thập dữ liệu sơ cấp bằng

phương pháp bấm giờ (phút/giây), cân đo (Kg) tại từng công đoạn trong quá trình

sản xuất, dữ liệu có được sẽ được tính toán và phân tích.

Phương pháp phỏng vấn sâu cũng được sử dụng để thu thập dữ liệu sơ cấp liên

quan đến công tác bảo trì máy móc thiết bị: phỏng vấn có dàn bài sẵn, nhằm tìm

hiểu suy nghĩ, quan điểm của người được phỏng vấn. Loại hình phỏng vấn này tạo

ra tình huống tự nhiên nhất cho việc thu thập dữ liệu. Tác giả đã sử dụng một dàn

bài mẫu (xem phụ lục), chọn mẫu có chủ đích (04 mẫu được chọn là 04 nhân viên

kỹ thuật cơ điện tại xưởng), thực hiện phỏng vấn lần lượt từng người để thu thập dữ

liệu.

Ngoài ra để đánh giá lại mức độ khả thi của các giải pháp mà tác giả đưa ra ở

chương 3 một cách khách quan thì: căn cứ vào các giải pháp đề xuất, tác giả tổng

hợp thành bảng câu hỏi để khảo sát về mức độ khả thi của từng giải pháp, tác giả sử

dụng thang đo khoảng 5 mức độ tương ứng với 5 mức độ khả thi ở mỗi giải pháp

khi áp dụng giải pháp trong điều kiện thực tế tại Công ty, cụ thể: 5. Rất khả thi; 4.

Khá khả thi; 3. Khả thi; 2. Không khả thi; 1. Rất không khả thi. Bảng câu hỏi khảo

sát này được gửi đến 10 chuyên gia đang làm việc tại Công ty. Sau khi khảo sát, tác

giả tổng hợp thành bảng kết quả với các giá trị trung bình cho từng giải pháp, các

giải pháp có điểm trung bình càng cao thì mức độ khả thi càng cao khi áp dụng thực

tiễn tại Công ty.

Nghiên cứu tại bàn được tác giả thực hiện thông qua các tài liệu có sẵn tại

xưởng sản xuất như: bảng định mức nguyên vật liệu, bảng theo dõi hoạt động máy

móc thiết bị tại xưởng sản xuất, bảng thống kê tại các công đoạn sản xuất... để thu

thập những dữ liệu thứ cấp, những thông tin cụ thể về quy trình sản xuất từ lúc nhập

nguyên liệu đầu vào cho đến khi sản xuất ra thành phẩm tại từng công đoạn.

5. Ý nghĩa của nghiên cứu

Đây là đề tài luận văn mang tính ứng dụng thực tiễn. Do vậy, kết quả của

nghiên cứu này được trình bày thành các giải pháp được đề xuất nhằm loại bỏ lãng

phí trong quá trình sản xuất xúc xích tiệt trùng. Khi áp dụng những giải pháp này,

công ty sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của quá trình sản xuất thông qua việc bố trí

mặt bằng khoa học hơn; loại bỏ các chuyển động thừa, thao tác thừa của công nhân;

giảm thời gian chờ đợi do hư hỏng máy móc thiết bị bất thường. Từ đó, công ty

hoàn toàn có cơ sở để đạt được mục tiêu sản lượng đặt ra trong năm 2015 với hiệu

quả sản xuất cao, đạt được lợi nhuận cao.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNG PHÍ TRONG

QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT

1.1. Quá trình sản xuất

1.1.1. Khái niệm – tầm quan trọng của quá trình sản xuất

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về sản xuất, hiện nay theo quan điểm phổ

biến trên thế giới thì sản xuất được hiểu là một quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch

vụ. (Đồng Thị Thanh Phương, 2008). Như vậy, đề cập đến sản xuất là đề cập đến

quá trình – quá trình sản xuất.

Quá trình sản xuất là quá trình chuyển hóa các yếu tố đầu vào biến chúng

thành các sản phẩm hoặc dịch vụ đầu ra. (Đồng Thị Thanh Phương, 2008).

Quá trình sản xuất đòi hỏi nhà quản trị phải lựa chọn phương án kết hợp các

yếu tố đầu vào theo cách tối ưu nhất, tạo các yếu tố sản phẩm hay dịch vụ đầu ra có

giá trị gia tăng cao hơn. Như vậy, sản xuất trực tiếp tạo ra hàng hóa và dịch vụ cung

cấp cho thị trường, là nguồn gốc tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. (Nguyễn

Thị Minh An, 2006).

Mặt khác, sản xuất cũng là một trong những hoạt động phát sinh nhiều chi phí

và lãng phí nhất. Việc quản trị tốt hoạt động sản xuất sẽ giúp cho doanh nghiệp tối

thiểu chi phí, loại bỏ lãng phí, nâng cao hiệu quả hoạt động và tạo khả năng sinh lời

lớn cho doanh nghiệp. Ngược lại, doanh nghiệp có thể bị thua lỗ thậm chí phá sản

nếu không quản trị tốt hoạt động sản xuất.

Như vậy, cùng với hoạt động marketing và tài chính, sản xuất là một hoạt

động quan trọng không thể thiếu ở bất kỳ một doanh nghiệp nào, ba hoạt động này

được ví như kiềng ba chân cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

1.1.2. Nhận dạng các yếu tố của quá trình sản xuất

Để hiểu rõ hơn về quá trình sản xuất, việc nhận dạng được các yếu tố đầu vào

và đầu ra là cần thiết vì như đã đề cập ở trên sản xuất thực chất là quá trình chuyển

hóa các yếu tố đầu vào thành các sản phẩm hay dịch vụ đầu ra.

Có nhiều lý thuyết khác nhau đề cập đến các yếu tố đầu vào và đầu ra của quá

trình sản xuất như:

Các yếu tố đầu vào thường là nguyên liệu thô, con người, máy móc, nhà

xưởng, kỹ thuật công nghệ, tiền mặt và các nguồn tài nguyên khác (Đồng Thị

Thanh Phương, 2008) hay là lao động, nguyên vật liệu, năng lượng và thời gian

được sử dụng để sản xuất ra sản phẩm hay tạo ra dịch vụ được thực hiện qua một

hay nhiều quá trình sản xuất (ví dụ: dự trữ, vận chuyển, cắt gọt ...) từ đó tạo ra giá

trị gia tăng. (Hồ Tiến Dũng, 2009).

Như vậy, các yếu tố đầu vào và đầu ra chính yếu bao gồm:

Một yếu tố đầu vào quan trọng phải nhắc đến đầu tiên là lao động (Mens), bất

kỳ hoạt động nào trong doanh nghiệp cũng đều cần đến con người và trong quá

trình sản xuất thì đặc biệt cần đến con người. Họ là quản đốc xưởng, tổ trưởng,

công nhân trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất sản phẩm... Yếu tố tiếp theo là

công nghệ, máy móc, thiết bị (Machines) là một yếu tố đặc biệt quan trọng đối với

các doanh nghiệp sản xuất, đặc biệt là những công nghệ, máy móc mang tính độc

quyền. Các sản phẩm khác nhau đòi hỏi công nghệ, máy móc tham gia vào quá

trình sản xuất khác nhau. Công nghệ, máy móc để sản xuất một chiếc xe máy khác

với công nghệ sản xuất một chiếc xe hơi.

Yếu tố thứ ba là vốn, tiền (Money): các hoạt động trong doanh nghiệp đều cần

có tiền để chi trả, là một yếu tố đầu vào không thể thiếu của quá trình sản xuất nói

riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung. Chẳng hạn như việc trả lương

công nhân sản xuất, quản lý, tiền mua nguyên liệu, thanh toán tiền điện, nước…

Yếu tố thứ tư là nguyên vật liệu (Materials): tùy thuộc vào loại, cấu tạo sản

phẩm mà nguyên vật liệu sẽ đóng góp một phần lớn hay nhỏ vào trong giá trị sản

phẩm. Cuối cùng là phương pháp quản lý (Methods): yếu tố này thuộc về người

quản lý, nhà quản trị, đó là cách thức, phương pháp mà nhà quản trị sử dụng để tiến

hành hoạt động sản xuất: cách họ bố trí xưởng, sắp xếp lịch làm việc, lịch sản xuất,

nhân công… sao cho hoạt động sản xuất là tối ưu. Như vậy, có 5 yếu tố đầu vào

chủ yếu của quá trình sản xuất (gọi tắt là 5Ms) được nhận dạng đó là: con người

(Mens), công nghệ/máy móc (Machines), tiền, vốn (Money), nguyên vật liệu

(Materials), và phương pháp, cách thức quản lý (Methods).

Các yếu tố đầu ra của quá trình sản xuất là hàng hóa hay dịch vụ. Hàng hóa là

sản phầm hữu hình, ví dụ: tivi, xe hơi, ngôi nhà... trong khi đó dịch vụ là những sản

phẩm vô hình như: dịch vụ du lịch, khám sức khỏe, tư vấn pháp lý...

Sản phẩm sản xuất ra được xem là đầu ra cuối cùng của quá trình sản xuất.

Nhưng điều này sẽ không có ý nghĩa đối với doanh nghiệp nếu không được người

tiêu dùng mua và sử dụng. Sản phẩm được người tiêu dùng mua sẽ mang lại doanh

thu, bù lại những chi phí đã phát sinh đồng thời đem lại một khoản lợi nhuận cho

doanh nghiệp. Chính khoản lợi nhuận này sẽ giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển

hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

1.2. Nhận dạng những lãng phí trong quá trình sản xuất

1.2.1. Định nghĩa lãng phí trong sản xuất

Có nhiều khái niệm khác nhau về lãng phí trong sản xuất, theo lý thuyết sản

xuất tinh gọn thì lãng phí trong sản xuất có thể hiểu là bất kỳ hoạt động hay quá

trình nào không mang lại giá trị gia tăng (Liker, 2006). Lãng phí có thể là lãng phí

về thời gian, nguồn lực hay tiền của doanh nghiệp.

Loại bỏ lãng phí và cắt giảm chi phí là hai khái niệm hoàn toàn khác nhau. Cắt

giảm chi phí là cách thức mà một doanh nghiệp tiến hành nhằm giảm thiểu những

giá trị đầu vào trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp, từ đó tăng khả năng cạnh

tranh của sản phẩm trên thị trường. Tùy chiến lược và tình hình kinh doanh thực tế

của doanh nghiệp mà sẽ quyết định cắt giảm chi phí hay không.

Ngược lại, loại bỏ lãng phí là việc loại bỏ những hoạt động hay qui trình

không mang lại giá trị gia tăng, được tiến hành vào bất kỳ lúc nào, càng sớm càng

tốt. Loại bỏ lãng phí giúp doanh nghiệp đạt tính hiệu quả trong sản xuất, gia tăng lợi

nhuận mà không cần phải đầu tư quá lớn.

1.2.2. Nhận dạng những lãng phí trong quá trình sản xuất

Trong các nhà máy, xí nghiệp, sự lãng phí đôi khi vô tình bị bỏ qua. Có nhiều

nguyên nhân của sự lãng phí. Vậy, làm thế nào để phát hiện và loại bỏ chúng?

Đứng trên các quan điểm khác nhau thì việc nhận dạng các lãng phí cũng không

giống nhau. Hiện có các quan điểm như sau: nhận dạng lãng phí theo hệ thống sản

xuất Toyota của Nhật (Toyota Production System - TPS), quan điểm sản xuất tinh

gọn của Mỹ (Lean Production/Manufacturing) - gọi tắt là Lean và 30 loại lãng phí

theo quan điểm của số đông các doanh nghiệp Nhật Bản.

Toyota được biết đến không những là một nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới

mà còn bởi một hệ thống sản xuất mang tên của chính họ – hệ thống sản xuất

Toyota. Trong quá trình hoạt động của hãng, Toyota đã xác định được 8 loại lãng

phí (Liker, 2006). Cụ thể:

Thứ nhất, sản xuất thừa: đây là lãng phí cơ bản, rất nghiêm trọng vì nó dẫn

đến các lãng phí khác. Do sản xuất các khoản mục không có đơn đặt hàng, sản xuất

nhiều hơn hay quá sớm với những gì được yêu cầu từ phía khách hàng. Sản xuất

thừa sẽ gây ra những lãng phí như tuyển dụng nhiều nhân công hơn, sử dụng máy

móc thiết bị, nguyên vật liệu nhiều hơn mức cần thiết, đồng thời tạo ra chi phí kho

bãi và vận chuyển tồn kho hàng thừa. Nguyên nhân chính sản xuất thừa là do sản

xuất theo hệ thống đẩy (Push) mà không căn cứ vào nhu cầu, đơn hàng của khách

hàng. Công đoạn trước vận hành, “đẩy” bán thành phẩm cho công đoạn sau đó,

không quan tâm đến số lượng hay thời điểm công đoạn này cần.

Thứ hai, thời gian chờ: đây là hao phí thời gian do chờ đợi: máy móc, nhân

công chờ nguyên vật liệu, công đoạn theo sau chờ công đoạn trước đó hay đơn giản

là công nhân không có việc để làm do nhiều sự chậm trễ, máy móc thiết bị bị

hỏng… gây tắt nghẽn trong luồng sản xuất. Chờ đợi sẽ làm trì hoãn các công đoạn

sản xuất tiếp theo sau, kéo dài thời gian quá trình sản xuất sản phẩm. Thời gian chờ

xuất hiện do các nguyên nhân: máy móc thiết bị hư hỏng bất ngờ, sản xuất không

liên tục.

Thứ ba, vận chuyển không cần thiết: lãng phí do bất hợp lý trong việc vận

chuyển nguyên liệu, sản phẩm dở dang, thành phẩm giữa các công đoạn, ra vào kho

trên những đoạn đường dài, tổ chức không hợp lý công đoạn vận chuyển khác dẫn

đến kéo dài thời gian quá trình sản xuất, đình trệ trong sản xuất. Nguyên nhân vận

chuyển không cần thiết là do bố trí mặt bằng sản xuất không hợp lí.

Thứ tư, gia công quá mức cần thiết hay không chính xác: lãng phí do việc tạo

ra những sản phẩm đáp ứng cao hơn những nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi hay việc

không sản xuất ra đúng những sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Lãng phí này có

thể tóm tắt là: “Cái cần thì không làm, cái không cần thì lại làm”. “Cái cần thì

không làm” yêu cầu phải làm lại cho phù hợp, gây mất thời gian, công sức, tiền bạc.

“Cái không cần thì lại làm” sẽ gia tăng chi phí không cần thiết trong khi giá trị sử dụng1 đối với người tiêu dùng vẫn không thay đổi.

Thứ năm, tồn kho quá mức: nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết các nguyên vật

liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Tồn kho quá mức sẽ dẫn đến tình trạng lỗi

thời, hao mòn của sản phẩm trong quá trình tồn kho, phát sinh chi phí lưu kho, bảo

quản, vận chuyển… Sản xuất thừa cũng là một trong những nguyên nhân dẫn đến

tồn kho quá mức vì khi đó số lượng sản phẩm tạo ra nhiều hơn, sớm hơn yêu cầu

khách hàng, gây dư thừa sản phẩm trên chuyền (khách hàng bên trong) và ở kho

thành phẩm (khách hàng bên ngoài). Điều này cực kỳ quan trọng khi công ty đang

kinh doanh trong ngành thực phẩm.

Thứ sáu, chuyển động thừa: là tất cả các chuyển động không tạo giá trị tăng

thêm, thao tác thừa không cần thiết của người công nhân trong quá trình làm việc.

Chuyển động bao gồm mọi cử động tay, chân hay việc đi lại của người công nhân.

Chuyển động thừa sẽ làm giảm năng suất lao động của công nhân, gây ảnh hưởng

đến hiệu quả sản xuất chung. Chẳng hạn việc công nhân đi lại khắp xưởng để tìm

công cụ làm việc là chuyển động thừa.

Thứ bảy, khuyết tật: những khuyết tật về mặt vật lý làm tăng chi phí hàng bán

do phải sữa chữa, làm lại hay phế liệu. Điều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp

cần phải tốn thêm thời gian, tiền bạc, công sức để thực hiện xử lý khuyết tật không

đáng có hay loại bỏ hẳn sản phẩm khuyết tật.

1 Giá trị sử dụng thường được thể hiện dưới hình thức chất lượng, công năng hay tính năng của sản phẩm mà khách hàng yêu cầu.

Thứ tám, không khai thác sức sáng tạo của người lao động: việc không khai

thác, không lắng nghe, tiếp thu những ý kiến đóng góp mang tính tích cực, cải tiến

từ phía công nhân được xem là một lãng phí. Đây là lãng phí được bổ sung bởi

Jeffrey K. Liker tác giả cuốn “The Toyota Way”.

Như vậy, theo quan điểm TPS, nguyên thủy thì có 8 loại lãng phí, được bổ

sung lãng phí thứ tám bởi tác giả Liker. Với quan điểm Lean thì có điều chỉnh và

mở rộng thêm các loại lãng phí bởi chính những người thực hành nó. Cụ thể:

Một là, Sửa sai: khi một việc không được làm đúng trong lần đầu tiên, đòi hỏi

phải gia công lại. Thực chất, sửa sai nhằm hạn chế các sản phẩm khuyết tật, không

cho chúng đi qua các công đoạn sau. Việc này làm tốn thêm thời gian, công sức do

phải làm lại. Ví dụ, công nhân điều chỉnh máy định hình sản phẩm không đúng với

qui cách yêu cầu, đòi hỏi công nhân phải kiểm tra và chạy máy lại.

Hai là, kiến thức rời rạc: là trường hợp mà thông tin và kiến thức không có ở

nơi và thời điểm mà nó cần đến. Điều này sẽ dẫn đến sự trì trệ của quy trình sản

xuất. Chẳng hạn như việc thiếu thông tin về công thức pha trộn hương liệu (công

đoạn đầu) trong việc sản xuất xúc xích tiệt trùng sẽ làm đình trệ các công đoạn tiếp

theo sau của quá trình sản xuất.

Nhìn chung không có sự khác biệt nhiều trong việc nhận dạng lãng phí theo

quan điểm của TPS và Lean. Vì thực ra Lean là tên gọi mới của TPS khi chúng

được giới thiệu và ứng dụng phổ biến tại Mĩ. Tóm lại, theo TPS có 7 loại lãng phí:

Sản xuất thừa; thời gian chờ; vận chuyển không cần thiết; gia công quá mức hay

không chính xác; tồn kho quá mức, chuyển động thừa; khuyết tật có bổ sung thêm

lãng phí do không khai thác sức sáng tạo của người lao động. Theo quan điểm Lean

thì ngoài 7 loại lãng phí mà TPS đề cập thì bổ sung thêm các loại lãng phí là: sửa

sai và kiến thức rời rạc.

Để loại bỏ lãng phí trước hết chúng ta cần phải biết có những lãng phí hiện

hữu nào trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp? tồn tại ở công đoạn, hoạt động

hay thao tác nào? Do đó, việc nhận dạng lãng phí là quan trọng vì đó là cơ sở cho

chúng ta loại bỏ lãng phí, không nhận dạng được lãng phí hay nhận dạng sai hoạt

động gây ra lãng phí thì mọi nỗ lực tiếp theo sẽ không có ý nghĩa. Thông qua việc

nhận dạng những lãng phí theo quan điểm sản xuất tinh gọn, chúng ta cũng thấy

được những nguyên nhân gây ra những lãng phí này.

Trên quan điểm tinh gọn và hiệu quả việc đầu tiên cần làm để tiếp cận bất kỳ

quá trình nào là cần bám sát chu trình vận động thực tế để có nhận thức đầy đủ,

phác họa bằng sơ đồ và tính toán thời gian, khoảng cách, bố trí mặt bằng giữa các

công đoạn. Bằng cách này sẽ nhận dạng được những hoạt động, qui trình không tạo

giá trị tăng thêm, những hoạt động, qui trình không tạo giá trị này chính là lãng phí.

1.3. Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)

1.3.1. Tổng quan về sản xuất tinh gọn

Các vấn đề khác nhau thì công cụ, phương pháp cũng sẽ khác nhau. Như đã

trình bày, để loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất đề tài sẽ tập trung vào Lean từ

việc nhận dạng lãng phí cũng như đề xuất giải pháp theo các công cụ, phương pháp

Lean. Cụm từ “sản xuất tinh gọn” (Lean Manufacturing/Production, gọi tắt là Lean)

xuất hiện đầu tiên trong quyển “Cỗ máy làm thay đổi thế giới” (The Machine that

Changed the World) xuất bản 1990. Lean là một triết lý sản xuất, rút ngắn thời gian

từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm bằng

cách loại bỏ mọi dạng lãng phí, là một công cụ làm sạch lãng phí mang tính thực tế

và khả thi.

Lean ngày càng được áp dụng rộng rãi tại nhiều công ty lớn trên thế giới và

đang trở thành đề tài ngày càng được quan tâm đối với các doanh nghiệp tại các

nước phát triển khi các doanh nghiệp này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn

đối với khu vực châu Á. Cũng dễ hiểu lý do vì sao Lean lại được các doanh nghiệp

quan tâm đến vậy. Bởi mục tiêu cơ bản của Lean là loại bỏ những hoạt động lãng

phí trong sản xuất, tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm và thu về lợi nhuận lớn. Lean

sẽ sản xuất với lượng đầu vào thấp hơn, ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân

công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn. Nhiều nghiên cứu

đã xác nhận sản xuất theo hệ thống Lean sẽ giúp doanh nghiệp: tăng năng suất

khoảng 30%/năm; giảm khuyết tật khoảng 20%; giảm thời gian chu kỳ khoảng

70%; giảm tồn kho khoảng 75%; giao hàng đúng hẹn đạt 100% (Liker, 2006). Quả

là những con số rất ấn tượng cho các doanh nghiệp và cũng thật chính xác khi gọi

“sản xuất tinh gọn” là “cỗ máy” thay đổi doanh nghiệp.

Trước hết, để đạt được những mục tiêu kể trên Lean sẽ tập trung xây dựng quy trình sản xuất định hướng theo khách hàng2. Đây là trọng tâm của Lean. Theo

đó, công tác hoạch định sản xuất sẽ căn cứ vào các đơn hàng đến nhà máy theo yêu

cầu của khách hàng hay yêu cầu của công đoạn tiếp theo. Để hiểu rõ hơn về trọng

tâm của sản xuất tinh gọn xem bảng 1 dưới đây:

Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa sản xuất hàng loạt và sản xuất tinh gọn

Sản xuất hàng loạt Sản xuất tinh gọn

Định hướng Theo nhà cung cấp3

Theo khách hàng Dựa trên yêu cầu khách

Hoạch định Dựa trên hoạch định/dự báo hàng/nhu cầu công đoạn tiếp

theo

Nhỏ

Quy mô mỗi lô hàng chất soát Kiểm Lớn Nhân viên kiểm soát chất lượng Công nhân kiểm tra trên

lượng kiểm tra lấy mẫu ngẫu nhiên chuyền

Không có/rất ít sản phẩm dở Tập hợp sản phẩm dở dang dang giữa các công đoạn sản Hàng tồn kho giữa các công đoạn sản xuất xuất

Bàn giao sản phẩm Vật liệu sau mỗi khâu được tập Vật liệu được bàn giao trực tiếp

dở dang hợp vào kho bán thành phẩm từ mỗi khâu cho khâu kế tiếp

trước khi đưa vào khâu kế tiếp

Chu kỳ sản xuất được rút ngắn Thời gian chu kỳ Chu kỳ sản xuất mất nhiều thời

Nguồn: Mekong Capital

gian hơn

2 Khách hàng được hiểu là cả khách hàng bên ngoài doanh nghiệp, đó là người tiêu dùng cuối cùng mua sản phẩm của doanh nghiệp và khách hàng nội bộ được hiểu là các công đoạn tiếp theo sau trong quá trình sản xuất. 3 Nhà cung cấp được hiểu là cả nhà cung cấp bên ngoài, đó là các công ty bên ngoài cung cấp nguyên liệu hay dịch vụ cho doanh nghiệp và nhà cung cấp nội bộ được hiểu là các công đoạn trước trong quá trình sản xuất.

1.3.2. Các khái niệm trong sản xuất tinh gọn

Lean ngày càng trở nên quen thuộc đối với hầu hết doanh nghiệp thông qua

những khái niệm quan trọng như: Hệ thống sản xuất Pull, Quy trình liên tục, Cải

tiến liên tục – Kaizen và Quy hoạch mô phỏng dạng tế bào.

Để sản xuất sản phẩm, các hoạt động của doanh nghiệp được Lean chia làm 3

nhóm: thứ nhất, các hoạt động tạo giá trị tăng thêm là các hoạt động chuyển hóa

các vật tư thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Thứ hai, các hoạt động

không tạo giá trị tăng thêm là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa

vật tư thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu. Những gì không tạo ra giá trị

tăng thêm có thể coi là lãng phí, cần phải loại bỏ. Chẳng hạn, những sản phẩm tạo

ra mà khách hàng không sẵn lòng mua/chi trả có thể xem là lãng phí. Cuối cùng là

các hoạt động cần thiết nhưng không tạo giá trị tăng thêm là những hoạt động

không tạo ra giá trị tăng thêm theo quan điểm khách hàng nhưng cần thiết cho quá

trình sản xuất. Chẳng hạn, mức tồn kho cao được yêu cầu khi hoạt động sản xuất

không ổn định.

Theo nghiên cứu của trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean (Lean

Enterprise Research Center) tại Anh quốc cho thấy trong một công ty sản xuất đặc

trưng thì tỷ lệ giữa các hoạt động có thể chia ra như sau:

- Hoạt động tạo giá trị tăng thêm: 5%

- Hoạt động không tạo giá trị tăng thêm: 60%

- Hoạt động không tạo giá trị nhưng cần thiết: 35%

Nghiên cứu cho thấy tại các công ty sản xuất đặc trưng có tới 60% lãng phí

cần được loại bỏ. Nhưng làm sao để nhận dạng được các lãng phí này, nội dung này

sẽ được trình bày trong phần tiếp theo.

Lean định hướng theo khách hàng để hoạch định và sản xuất, chỉ khi nào có

nhu cầu ở công đoạn sau thì công đoạn trước mới tiến hành thực hiện. Đây cũng

chính là nội dung của hệ thống sản xuất Pull (kéo) – một khái niệm quan trọng

trong Lean. Theo Pull, quy trình sản xuất trong nhà máy được điều tiết bởi yêu cầu

từ công đoạn cuối cùng trong quy trình sản xuất “lôi kéo” hoạt động các công đoạn

đầu, khác với hệ thống sản xuất truyền thống được thực hiện theo lịch trình sản xuất định kỳ từ khâu đầu đến khâu cuối4. Ví dụ, trong hệ thống Pull khi có một đơn hàng

thành phẩm sẽ lần lượt tạo ra nhu cầu cho công đoạn lắp ráp hoàn chỉnh, lắp ráp sơ

bộ và tiếp tục đi ngược dòng chuỗi cung cấp. Về lý thuyết có 3 mô hình Pull:

Bảng 1.2: Ba mô hình hệ thống sản xuất Pull

Pull cấp đầy Pull theo đơn hàng Pull phức hợp

Sự kết hợp của cả hệ Lệnh sản xuất sẽ được yêu Lệnh sản xuất chỉ được gửi thống Pull cấp đầy và cầu để làm đầy chỉ khi nào đến xưởng khi khách hàng Nội dung Pull sản xuất theo lượng tồn kho thấp hơn yêu cầu đơn hàng mức tối thiểu qui định

Công ty có ít khách hàng Công ty có nhiều khách nhưng là khách hàng lớn - Tính hàng nhỏ - sản phẩm có sản phẩm có yêu cầu đặc thích hợp qui cách chuẩn biệt

Lịch sản Được biết trước Không được biết trước xuất

Nguồn: Mekong Capital

Kho thành phẩm thấp, kho Được xác định một cách cụ Tồn kho nguyên liệu và bán thành thể phẩm lớn

Một khái niệm khác trong Lean sẽ hỗ trợ cho sản xuất Pull là quy trình liên

tục. Quy trình liên tục là việc phối hợp thao tác, hoạt động của thiết bị thành một

luồng hài hòa, không bị gián đoạn. Theo đó, quy trình liên tục sẽ loại bỏ thời gian

chờ đợi của nguyên liệu, bán thành phẩm, công nhân cũng như máy móc trong toàn

bộ quy trình sản xuất. Điều kiện lý tưởng của quy trình liên tục là luồng một sản

4 Hệ thống Push (đẩy): nguyên vật liệu, bán thành phẩm sẽ được đẩy đi theo lịch sản xuất.

phẩm5. Nhưng đôi khi quy trình liên tục không khả thi với một số công đoạn trong

quy trình sản xuất. Trường hợp này, quy trình liên tục chỉ có thể triển khai ở một số

khâu trong quy trình sản xuất. Một số trường hợp điển hình như: khoảng cách lớn

giữa các công đoạn là điều bắt buộc trong một vài trường hợp; một số quy trình có

độ tin cậy quá thấp, không thể dự báo về hiệu suất và có thể gây ra gián đoạn, một

số công đoạn phải thực hiện theo lô lớn và thời gian kéo dài: ví dụ như lò sấy gỗ, lò

thanh trùng xúc xích…

Trong Lean còn có Kaizen – cải tiến liên tục. Một trong các định luật nổi tiếng

nhất của Parkinson là “Một tổ chức khi đã hình thành được một cấu trúc thì cũng là

lúc tổ chức đó bắt đầu xuống cấp”. Lean cũng không ngoại lệ. Nói cách khác, để cải

thiện hoặc duy trì hiện trạng sản xuất tinh gọn thì tất yếu phải có những nỗ lực cải

tiến liên tục (Kaizen). Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một

thời gian dài với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi

trường làm việc. Kaizen sẽ giúp tổ chức tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả

lớn, liên tục giảm các lãng phí, tăng năng suất thông qua liên tục cải tiến quy trình

sản xuất và quan trọng hơn là xây dựng nền văn hoá Kaizen trong công ty. Một số

chuyên gia về Lean cho rằng duy trì sự tham gia của công nhân ở mức độ cao trong

việc liên tục đề xuất cải tiến chính là yếu tố then chốt trong việc áp dụng Lean.

Kaizen thực sự là một công cụ hữu ích cho việc khuyến khích sự tham gia của công

nhân thông qua việc xây dựng chương trình đề xuất cải tiến, khuyến khích việc góp

ý cải tiến và tưởng thưởng cho các ý tưởng được áp dụng thành công.

Ngoài ra, việc xây dựng mô hình theo kiểu các tế bào, các ô (cell) là cần thiết

và hiệu quả trong Lean. Các thiết bị và các tổ công nhân làm việc được sắp xếp

thành nhiều ô nhỏ, nối kết liền lạc để các công đoạn/tất cả công đoạn của một quy

trình sản xuất có khả năng diễn ra trong một hay nhiều ô liên tục. Bốn yêu cầu

chính để xây dựng được mô hình dạng tế bào: một là phải xây dựng quy trình liên

tục; hai là thiết kế luồng một sản phẩm; ba là phải huấn luyện nhiều kỹ năng cho

công nhân vì trong mỗi ô chỉ có một vài công nhân làm việc và công nhân sẽ phụ 5 Luồng một sản phẩm có nghĩa là từng sản phẩm một sẽ đi từ công đoạn đầu cho tới công đoạn cuối cùng của dây chuyền sản xuất. Dây chuyển sản xuất mì gói là một ví dụ.

trách từng công đoạn khác nhau trong một ô, đòi hỏi công nhân đa năng hơn. Cuối

cùng là thiết kế các ô theo dạng chữ U với sản phẩm di chuyển từ đầu này đến đầu

kia của chữ U. Mục đích bố trí này nhằm hạn chế tối đa khoảng cách đi lại và di

chuyển nguyên vật liệu trong một ô.

1.4. Công cụ và phương pháp trong sản xuất tinh gọn

Các công cụ và phương pháp triển khai sản xuất tinh gọn tập trung vào việc rút

ngắn thời gian chu trình, tập trung vào chất lượng và liên tục cải tiến, cụ thể:

1.4.1. Phương pháp 5S

Sử dụng phương pháp 5S: 5S là một công cụ rất hữu dụng để loại bỏ/giảm

thiểu các loại lãng phí như chờ đợi, sửa chữa, thao tác/di chuyển. Theo từ gốc tiếng

Nhật, 5 chữ S trong mô hình 5S là viết tắt của Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp),

Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc), Shitsuke (Sẵn sàng).

Bước 1 (Seiri – Sàng lọc): tổng vệ sinh, sàng lọc và phân loại những gì cần

thiết và không cần thiết để những thứ cần đến luôn có sẵn, gần nơi thao tác và dễ

tìm thấy nhất. Những thứ ít hay không còn dùng đến nên chuyển đến nơi khác hay

loại bỏ. Hãy nhớ rằng các vật dụng thừa không dùng đến cũng gây ra lãng phí về

mặt tiền bạc để cất giữ. Vì vậy, nguyên tắc đơn giản là “Đừng giữ những gì không

cần đến”!

Bước 2 (Seiton – Sắp xếp): mọi thứ cần được xếp đặt vào đúng chỗ của nó.

Nguyên tắc xếp đặt các vật lưu giữ dựa trên tần suất sử dụng: những thứ thường

xuyên sử dụng được sắp xếp gần với vị trí làm việc, những thứ ít sử dụng được sắp

xếp xa vị trí làm việc. . Điều này sẽ giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà công

nhân làm việc, thời gian tìm kiếm hay giúp công nhân biết được công cụ/dụng cụ gì

bị thất lạc Trong phạm vi khu vực sản xuất, tổ chức cần xác định rõ ràng các khu

vực đi lại, khu vực làm việc, khu vực nghỉ ngơi…với các màu sắc khác nhau có thể

được sử dụng để phân biệt mỗi khu.

Bước 3 (Seiso – Sạch sẽ): doanh nghiệp cần lên kế hoạch cho việc kiểm tra

vệ sinh thường xuyên để tạo ra và duy trì một môi trường làm việc gọn gàng và sạch

sẽ. Ví dụ: 10 phút 5S mỗi đầu cuối ngày, 30 phút 5S mỗi chiều Thứ Sáu. Vai trò và

trách nhiệm trong việc vệ sinh và kiểm tra cần được thiết lập, đảm bảo quy định rõ

ràng và gắn cho từng khu vực cụ thể.

Bước 4 (Seiketsu – Săn sóc): duy trì tiêu chuẩn về sự sạch sẽ, ngăn nắp: tổ

chức cần xây dựng tiêu chuẩn cho những công việc trên (sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ)

và làm cho chúng trở nên trực quan, dễ nhận biết đối với nhân viên để chúng trở

thành các công việc được thực hiện thường xuyên. Chẳng hạn: việc thiết kế và qui

định tiêu chuẩn cho các vị trí, dụng cụ, thiết bị và đặt chúng ở những vị trí quy định.

Bước 5 (Shitsuke – Sẵn sàng): tổ chức cần hình thành và củng cố các thói

quen thực hành 5S thông qua hoạt động đào tạo, huấn luyện, khuyến khích và các

quy định về khen thưởng, kỷ luật. Tổ chức cần duy trì hoạt động này để việc áp

dụng 5S trở thành văn hóa trong công ty.

1.4.2. Quản lý bằng công cụ trực quan

Chúng ta thường nghe nói "Một bức tranh hơn ngàn lời nói", điều này là đúng

vì ngàn lời nói chưa chắc đã mô tả đầy đủ một bức tranh. Trong thực tế sản xuất

kinh doanh, có rất nhiều hiện tượng, vấn đề mà nếu dùng ngôn từ diễn giải bao

nhiêu đi nữa thì người nghe cũng chưa chắc hình dung hết sự việc, khi đó một hình

ảnh có thể giúp người nhận tin nhận ra ngay vấn đề. Quản lý bằng trực quan là dùng

màu sắc, hình ảnh, âm thanh vào trong quản lý sản xuất. Quản lý bằng trực quan sẽ

giúp cho nhà quản trị hay người lao động phát hiện ra ngay sự bình thường và bất

bình thường trong hệ thống sản xuất kinh doanh, giúp người lao động khắc phục

ngay lập tức vấn đề, tránh hậu quả nghiêm trọng. Quản lý bằng trực quan là một

giải pháp được tận dụng tối đa, phối hợp với các công cụ khác của sản xuất tinh gọn

như: tiêu chuẩn hoá công việc, ngăn ngừa sai sót, hệ thống kéo/kanban, chuyển đổi

nhanh... Quản lý bằng công cụ trực quan là một công cụ khác để loại bỏ lãng phí.

1.4.3. Chất lượng từ gốc (JIDOKA)

Đối với các lãng phí liên quan đến khuyết tật, sửa sai thì JIDOKA là một

trong những công cụ giải quyết khá tốt vấn đề này. JIDOKA (tự kiểm lỗi) không

bao giờ cho một phế phẩm đi qua giai đoạn tiếp theo đồng thời không để con người

ỷ lại vào sự tự động của máy móc. JIDOKA có nghĩa là các vấn đề nên được xác

định và loại trừ ngay tại nguồn để khuyết tật không có điều kiện phát sinh hay lập

tức loại bỏ khi được phát hiện (chất lượng từ gốc). Công cụ này có các yêu cầu sau:

Thứ nhất, việc kiểm tra trong chuyền phải do chính công nhân sản xuất trực

tiếp kiểm tra chất lượng sản phẩm tại chỗ. Trách nhiệm này không phải do các nhân

viên kiểm tra chất lượng độc lập vì theo Lean, sự hiện diện của nhân viên kiểm tra

chất lượng trong chuyền được xem là lãng phí.

Thứ hai, nhân viên kiểm soát chất lượng có trách nhiệm đi tìm nguồn gây ra

khuyết tật thay vì đi tìm khuyết tật trên sản phẩm. Trên cơ sở đó, họ sẽ đưa ra các

biện pháp ngăn ngừa hay đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tồn tại.

Thứ ba, trong Lean, bán thành phẩm giữa các công đoạn được bàn giao trực

tiếp, có nghĩa là công nhân ở các công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn đối

với công đoạn sau khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, cho thấy trách nhiệm

rõ ràng giữa các công nhân.

Thứ tư, yêu cầu 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của

quy trình sản xuất, xác định các sản phẩm lỗi và không cho đi tiếp sang công đoạn

sau. Theo đó, Poka yoke là phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên

chuyền sản phẩm. Và đương nhiên việc này phải được thực hiện bởi các công nhân

hay tự động trên chuyền.

Cuối cùng, khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ phải dừng lại có chủ ý

cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Việc này giúp duy trì văn hóa

không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt qua công

đoạn sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn.

1.4.4. Chuẩn hóa quy trình

Doanh nghiệp sẽ xây dựng các quy trình, hướng dẫn sản xuất một cách hiệu

quả và khoa học, truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu

nhất quán về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hóa là các

hoạt động sản xuất luôn được thực hiện một cách thống nhất trừ trường hợp quy

trình sản xuất được điều chỉnh có chủ ý, hạn chế việc công nhân có những ý nghĩ

khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ dẫn đến mỗi người

mỗi cách làm. Chuẩn hóa quy trình cũng sẽ giảm tác động đến quá trình sản xuất do

sự thay đổi nhân sự mới và cũ, công nhân thao tác theo qui trình chuẩn, hạn chế sản

phẩm lỗi, thao tác thừa của công nhân, vốn là những lãng phí. Để chuẩn hóa đạt

hiệu quả cần phải:

Một là, Xây dựng trình tự công việc chuẩn, tốt nhất trình tự công việc nên

được chi tiết đến mức từng thao tác công việc. Đó chính là thao tác và các bước

công việc mà một người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện công việc. Khi trình

tự được mô tả rõ ràng sẽ đảm bảo cho tất cả công nhân thực hiện công việc theo

cách thức tương tự nhau, hạn chế sai biệt vốn có thể tạo ra phế phẩm.

Hai là, mỗi quy trình sản xuất phải được chủ động kiểm soát, điều phối thời

gian chuẩn6, đảm bảo một quy trình liên tục.

Ba là, phải xác định mức tồn kho chuẩn7 rõ ràng vì rất cần thiết để duy trì

lượng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền, không gây đình trệ quy trình do thiếu

nguyên liệu.

Cách thức truyền tải quy trình chuẩn đến nhân viên cũng rất quan trong.

Thường nhân viên không thích đọc những văn bản, tài liệu hướng dẫn dài dòng.

Thay vào đó với những hình ảnh, sơ đồ hướng dẫn, các ví dụ minh họa (công cụ

trực quan)… sẽ giúp cho nhân viên hiểu nhanh, đầy đủ và chính xác hơn. Ở Việt

Nam, khi mà số đông công nhân có trình độ học vấn thấp, việc truyền đạt bằng

những công cụ trên sẽ hiệu quả hơn so với văn bản, tài liệu. Có nhiều nhận định cho

rằng quy trình chuẩn nghe có vẻ cứng nhắc, không mang tính linh hoạt. Nhưng thực

tế quy trình chuẩn luôn có sự cập nhật thường xuyên nhằm gắn kết với những cải

tiến quy trình đang diễn ra liên tục (KAIZEN). Ngoài ra, một quy trình chuẩn

thường bao gồm các hướng dẫn rõ ràng để công nhân xử lý trong tình huống bất

thường, giúp công nhân linh hoạt đối phó với những tình huống đó.

6 Thời gian chuẩn hay nhịp độ (takt time) là tần suất một sản phẩm được làm ra, khác với thời gian cần để quy trình hoàn tất một sản phẩm (cycle time). Ví dụ: thời gian để tạo ra chiếc ghế sofa là 3 ngày (cycle time: thời gian chu kỳ sản xuất) nhưng cứ 15 phút sẽ có một chiếc ghế sofa mới được hoàn thành (takt time). 7 Mức tồn kho chuẩn trong quy trình: là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm nguyên liệu đang xử lý trên chuyền cần có để giữ cho một quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn.

1.4.5. Quy trình liên tục

Đối với các lãng phí liên quan đến chờ đợi giữa các công đoạn thì quy trình

liên tục là công cụ rất hữu ích. Để xây dựng quy trình liên tục cần phải thực hiện

thường xuyên các công việc dưới đây:

Một là, công tác bảo trì ngăn ngừa nhằm xác định và giải quyết các vấn đề

tiềm tàng trước khi chúng phát sinh. Công tác này cần được tiến hành thường xuyên

vì cần thiết cho việc giảm thiểu thời gian dừng máy do hỏng hóc và thiếu phụ tùng

thay thế. Khi độ tin cậy của thiết bị còn thấp, các nhà sản xuất buộc phải duy trì

mức tồn kho cao để dự phòng. Tuy nhiên theo Lean, tồn kho cao là lãng phí.

Hai là, thực hiện bảo trì sản xuất tổng thể. Đây là công việc của người vận

hành thiết bị, sẽ bảo dưỡng cơ bản thiết bị bao gồm kiểm tra, vệ sinh, bôi trơn, cân

chỉnh một cách chủ động, có trách nhiệm trong việc xác định, theo dõi và khắc

phục nguyên nhân gây ra sự cố đứng máy không cần thiết. Việc này đòi hỏi công

nhân đứng máy phải thường xuyên cập nhật tình trạng máy móc thiết bị cho nhóm

bảo trì biết để phát hiện sớm trục trặc và có biện pháp phòng ngừa. Theo đó, trước

khi vận hành máy, công nhân vận hành phải thực hiện việc kiểm tra sơ bộ tình trạng

máy và ký tên vào bảng kiểm tra tình trạng máy (check list), việc này sẽ đảm bảo an

toàn, độ ổn định, giảm thiểu rủi ro của máy móc trước khi tiến hành vận hành liên

tục.

Cuối cùng để đảm bảo cho quy trình liên tục, các công đoạn sản xuất phải

diễn ra với tốc độ phù hợp không quá nhanh cũng không quá chậm so với yêu cầu

công đoạn sau, đòi hỏi phải có một công đoạn trong quy trình được chọn làm

“người giữ nhịp”. Người giữ nhịp tạo ra nhịp độ sản xuất (takt time) cho toàn

chuyền và tốc độ sản xuất ở từng công đoạn được tăng hay giảm cho phù hợp với

tốc độ người giữ nhịp. Trong hệ thống Pull cấp đầy, người giữ nhịp thường là công

đoạn cuối. Trong hệ thống sản xuất theo đơn hàng, người giữ nhịp thường là công

đoạn gần nơi bắt đầu quy trình. Ngoài ra, quy trình liên tục đòi hỏi phải thiết kế lại

mặt bằng sản xuất từ việc xếp các nhóm/công đoạn tương tự nhau thành các chuyền

sản xuất phối hợp, trong đó bán thành phẩm có thể di chuyển dễ dàng từ công đoạn

này sang công đoạn khác. Có thể xây dựng mô hình dạng tế bào như đã trình bày ở

trên. Điều này cũng sẽ hạn chế thời gian dừng máy do chuẩn bị, chuyển đổi sản

phẩm, dừng chuyền bất hợp lý. Bên cạnh đó việc chuẩn bị sẵn sàng nguyên liệu,

công cụ khi cần sử dụng cũng sẽ góp phần giảm thiểu thời gian dừng máy. Bởi theo

Lean dừng máy là lãng phí.

1.4.6. Hệ thống sản xuất Pull (Just In Time)

Trong Lean, quản lý hàng tồn kho được dựa trên ý tưởng là thay vì tốn chi phí

cho việc dự trữ hàng hóa thì các nhà sản xuất có thể cung cấp chính xác số lượng

cần thiết vào đúng thời điểm - Just In Time. Để làm được điều này thì hệ thống sản

xuất Pull cần phải được vận hành.

Trước hết, sản xuất Pull yêu cầu cung ứng đúng loại, đúng lượng vào đúng lúc

cần thiết cho công đoạn sau. Đòi hỏi phải có công cụ hỗ trợ thông tin hiệu quả giữa

các công đoạn, Kanban là một công cụ như vậy. Kanban là hệ thống cấp đầy vật tư

trong sản xuất Pull, ra hiệu cho các công đoạn trước khi công đoạn sau cần vật tư.

Kanban có thể là một thẻ treo, một thùng rỗng, bảng hiển thị điện tử hay bất kỳ

hình thức trực quan nào. Có 2 loại Kanban: một là Kanban cung cấp đó là một dấu

hiệu từ khách hàng nội bộ đến nguồn cung cấp nội bộ cho biết số lượng và loại vật

tư cần được cung cấp. Ngược lại là Kanban tiêu thụ: một dấu hiệu từ nơi cung cấp

nội bộ đến khách hàng nội bộ cho biết rằng vật tư đã sẵn sàng cho việc sử dụng.

Trong trường hợp này, nơi cung cấp nội bộ sẽ không sản xuất thêm cho đến khi

việc tiêu thụ được thực hiện bởi khách hàng bên trong. Bên cạnh đó, khi áp dụng

Pull thì giảm thiểu qui mô lô sản xuất là cần thiết. Vì qui mô lô nhỏ sẽ giúp công

đoạn sau có khả năng cung cấp đúng những gì mà công đoạn trước yêu cầu, việc

kiểm tra sản phẩm dễ dàng hơn.

1.4.7. Cân bằng sản xuất

Thực tế, nhu cầu thị trường luôn thay đổi theo chu kỳ, theo mùa vụ, mà năng

lực sản xuất của các doanh nghiệp luôn có hạn vì nó phụ thuộc vào các nguồn lực

như con người, công suất của máy móc, thiết bị, nguồn nguyên liệu. Vì vậy việc

cân bằng sản xuất là cần thiết nếu không muốn xảy ra tình trạng không đủ hàng

cung ứng hay tồn kho quá mức. Cân bằng sản xuất là việc sắp xếp, bố trí lực lượng

sản xuất hay chủng loại sản phẩm một cách ổn định theo thời gian nhằm tận dụng

tối đa hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị và nhân công. Yếu tố chính của cân bằng

sản xuất là người ra lệnh sản xuất cho xưởng phải có một hệ thống tự động điều tiết

các đơn hàng không để có sự đột biến về khối lượng sản xuất. Hệ thống này giúp

việc phân bổ thiết bị và con người chính xác và dễ dàng hơn. Công ty cần biết công

suất thực và tốc độ thực hiện ở từng công đoạn sản xuất.

1.4.8. Cải tiến liên tục (Kaizen)

Cuối cùng, thực hành Lean không phải một lần rồi thôi. Bất cứ khi nào đổi

mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với các hoạt động của Kaizen để duy trì và

cải tiến nó. Khi đã xây dựng dòng chảy công việc mới, việc tiếp theo là phải thực

hiện cải tiến liên tục quá trình, liên tục nhận dạng và loại bỏ lãng phí. Để Kaizen

được duy trì, tổ chức phải có hệ thống thu thập ý kiến cải tiến của công nhân viên,

hàng tuần, hàng tháng phải có đánh giá thi đua khen thưởng và quan trọng hơn là

việc quảng bá tuyên truyền thành quả đạt được trên toàn doanh nghiệp.

Tóm lại, trong quá trình sản xuất của các công ty, lãng phí là vấn đề cần phải

được loại bỏ. Để loại bỏ các loại lãng phí điều tiên quyết là phải xác định công ty

đang có những lãng phí nào hiện hữu, chính vì vậy việc nhận dạng lãng phí là vô

cùng quan trọng. Để loại bỏ lãng phí thì các công cụ, phương pháp của sản xuất

tinh gọn là ưu việt hơn cả. Việc tìm hiểu về sản xuất tinh gọn cũng như những công

cụ và phương pháp của nó trong chương này sẽ là cơ sở giúp chúng ta loại bỏ hoàn

toàn những lãng phí tồn tại trong quá trình sản xuất.

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG LÃNG PHÍ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT

TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM DINH DƯỠNG SÀI GÒN

2.1. Tổng quan về công ty Saigon Nutri Food

2.1.1. Thông tin chung

Công ty TNHH thực phẩm Dinh Dưỡng Sài Gòn (SaiGon Nutri Food - SNF) được xây dựng vào năm 2005 trên diện tích 4.500m2 tọa lạc tại Khu công nghiệp

Sóng Thần 2, huyện Dĩ An, Tỉnh Bình Dương.

Thông tin liên hệ: Công ty TNHH Thực phẩm Dinh dưỡng Sài gòn

Địa chỉ: Đường số 2, KCN Sóng Thần 2, H. Dĩ An, T. Bình Dương - Việt Nam.

Điện thoại: (84. 0650) 3737 692 - Fax: (84. 0650) 3737 694 - (84.0650) 3793636

Email: sales@saigonnutrifood.com Website: www.saigonnutrifood.com

Hình 2.1: Công ty TNHH Thực phẩm Dinh dưỡng Sài gòn

Là nhà máy xây dựng theo tiêu chuẩn ISO và HACCP, chuyên sản xuất thực

phẩm có giá trị dinh dưỡng cao. Chủ trương của công ty là cung cấp cho xã hội

những thực phẩm sạch – an toàn – dinh dư ỡng và tiện dụng. Thương hiệu SNF là

thương hiệu của chất lượng, đạt tiêu chuẩn thực phẩm quốc tế HACCP được người

tiêu dùng trong nước tín nhiệm.

Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, công ty đã sản xuất

và cung cấp cho thị trường những sản phẩm Xúc xích tiệt trùng và Đồ hộp theo

công nghệ của Nhật Bản do chính chuyên gia Nhật hướng dẫn và bàn giao công

nghệ.

Hình 2.2: Sản phẩm xúc xích tiệt trùng (XXTT)

Hình 2.3: Sản phẩm đồ hộp

Từ khi thành lập cho đến nay, sản phẩm chủ lực của công ty là các sản phẩm

xúc xích tiệt trùng. Theo thông tin thu thập được thì doanh thu từ sản phẩm này

chiếm khoảng 90% doanh thu toàn công ty. Các nguồn nguyên vật liệu đầu vào để

sản xuất XXTT gồm 3 loại chính. Cụ thể như sau:

Loại thứ nhất là các nguyên liệu chính bao gồm thịt: heo, bò, gà... Nguyên liệu

này sẽ được mua từ các lò giết mổ tại các chợ đầu mối hoặc đặt hàng từ các đối tác

nước ngoài. Việc lựa chọn nhà cung ứng nào, trong hay ngoài nước là phụ thuộc

vào nhiều yếu tố như điều kiện, tình hình kinh tế tại thời điểm đó, uy tín, chất

lượng, giá cả…Ngoài ra, việc đặt hàng tại chợ đầu mối có thể xảy ra tình trạng

không đủ hàng đáp ứng nhu cầu cho công ty, trường hợp này công ty sẽ linh hoạt,

chủ động đặt hàng từ nhiều đối tác cùng lúc.

Loại thứ hai là các loại hương liệu, chất phụ thêm: thường được công ty đặt

qua văn phòng đại diện của các đối tác hoặc sẽ thông báo trên báo chí để các nhà

cung ứng đến chào hàng.

Loại thứ ba là các loại bao bì: như giấy carton, hủ nhựa, nhãn mác, phim… sẽ

căn cứ vào uy tín, giá cả, chất lượng mà quyết định nhà cung ứng.

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

Nhà máy được đưa vào hoạt động tháng 12/2006 với ban lãnh đạo giỏi, tâm

huyết, có năng lực chuyên môn cao, đội ngũ công nhân lành nghề và trang thiết bị

hiện đại. Với chủ trương của mình, trong giai đoạn 2007 công ty đã cho ra thị

trường một chuỗi sản phẩm xúc xích tiệt trùng. Sau đó các dòng sản phẩm mới như

đồ hộp, thịt nguội, chả giò đã từng bước ra đời góp phần vào thực đơn sản phẩm

ngày càng phong phú và đa dạng của công ty, đáp ứng tốt hơn nhu cầu từ phía

người tiêu dùng.

Thông qua một chiến lược có trọng tâm, một sự cam kết kiên định về khâu

chất lượng cùng bí quyết công nghệ, công ty đã đang và sẽ cung cấp cho thị trường

ngày càng nhiều sản phẩm sạch, an toàn, dinh dưỡng và tiện dụng với giá cả hợp lý.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty

Dưới đây là sơ đồ tổ chức công ty:

Hội đồng thành viên

Giám đốc

Nguồn: phòng Nhân sự

P.HC – NS P. Thu mua P. QA – RD Xưởng SX P. KD tiếp thị Kỹ thuật cơ điện Bộ phận kho P. TC – Kế toán

Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức công ty

Theo sơ đồ tổ chức trên, công ty SNF hiện có 8 bộ phận, phòng ban thực hiện

các công việc chuyên trách. Trong đó Xưởng sản xuất: gồm quản đốc, phó quản đốc, kế toán xưởng, kỹ thuật xưởng, cân gia vị, tổ trưởng tổ xay, tổ trưởng tổ KAP8,

tổ trưởng tổ thanh trùng, tổ trưởng tổ thành phẩm và công nhân.

2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Tại công ty SNF, các vấn đề liên quan đến quản lý chất lượng sẽ do phòng QA

và ban ISO – HACCP – Môi trường đảm nhận. Theo đó, phòng QA sẽ kiểm tra chất

lượng đầu vào, quá trình sản xuất và đầu ra, xin giấy phép đăng ký chất lượng từ cơ

quan có thẩm quyền, chịu trách nhiệm về sản phẩm hỏng bên ngoài.

8 KAP: tên máy nhồi và định hình xúc xích tại xưởng. Xem thêm bảng 2.2.

Công ty SNF hiện đã có chứng nhận HACCP9 và các chứng nhận của các cơ

quan quản lý chất lượng ở địa phương. HACCP như một minh chứng để khẳng định

rằng thực phẩm của công ty là an toàn khi tiêu dùng. Vào tháng 2-2012, công ty đã

tổ chức khóa học ISO 22000 cho nhân viên trong công ty. Điều này càng cho thấy

sự quan tâm của lãnh đạo, nhân viên trong công ty về vấn đề quản lý chất lượng sản

phẩm, phù hợp với chủ trương của công ty là cung cấp cho xã hội những thực phẩm

sạch - an toàn - dinh dưỡng và tiện dụng.

Với những nỗ lực của toàn công ty, kết thúc năm tài chính 2014, doanh thu đạt

mức 79.902.000.000 (hơn 79 tỷ đồng), tăng 9,98% so với năm 2013 và tăng hơn

60,59% so với năm 2011. Lợi nhuận sau thuế 2014 đạt 10.012.000.000 (hơn 10 tỷ

đồng), tăng khoảng 4,67% so với năm 2013.

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm 2011-2014

Đvt: tỉ đồng Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014

Doanh thu 49,755 59,795 72,648 79,902

Nguồn: phòng Kế toán

Lợi nhuận sau thuế 6,566 7,986 9,565 10,012

2011

2012

2013

2014

Doanh thu

Lợi nhuận

(đvt: tỉ đồng)

Biểu đồ 2.1: Doanh thu và lợi nhuận qua các năm 2011-2014

9 HACCP ((Hazard Analysis and Critical Control Points) là tiêu chuẩn đặt ra các nguyên tắc của hệ thống phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn đã được Uỷ ban tiêu chuẩn hoá thực phẩm – CODEX - chấp nhận. HACCP có thể áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực thực phẩm và đồ uống.

2.2. Tổng quan về xưởng sản xuất

Phần trên đã trình bày tổng quan về công ty. Đề tài này tập trung phân tích quá

trính sản xuất nên cần làm rõ những yếu tố thuộc về xưởng sản xuất. Trong đó sẽ

trình bày về: chức năng, nhiệm vụ, sơ đồ tổ chức tại xưởng, quy trình sản xuất công

nghệ cũng như các nguồn lực và kết quả hoạt động tại xưởng.

2.2.1. Chức năng – nhiệm vụ của xưởng

Về chức năng của xưởng: tổ chức sản xuất các loại sản phẩm; đề xuất cho Ban

giám đốc và Phòng Nghiên cứu phát triển sản phẩm về các chiến lược, kế hoạch

phát triển sản phẩm.

Về nhiệm vụ: xưởng sản xuất có các nhiệm vụ sau: thực hiện các kế hoạch sản

xuất đáp ứng đủ, đúng và kịp thời các đơn hàng của phòng Kinh doanh; xây dựng

kế hoạch hành động cụ thể cho từng thời điểm nhằm mục đích khai thác tối đa các

nguồn lực về trang thiết bị, nhân sự, mặt bằng, nhà xưởng; bảo quản tốt tài sản toàn

phân xưởng; tuyển dụng và đào tạo nhân sự đáp ứng các hoạt động sản xuất; đảm

bảo các điều kiện an toàn vệ sinh thực phẩm trong suốt quá trình sản xuất; đảm bảo

các điều kiện an toàn lao động cho công nhân; thực hiện đầy đủ các báo cáo định kỳ

cho Ban Giám đốc; liên tục cải tiến chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm, tăng

năng suất và giảm hao hụt ớ mức tối thiểu; tham gia cùng các phòng ban liên quan

trong việc nghiên cứu, thiết kế, sản xuất thử và đưa ra thị trường các sản phẩm mới;

tham gia cùng phòng Nhân sự trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện các chế độ,

chính sách cho công nhân viên xưởng phù hợp với từng giai đoạn phát triển; hỗ trợ

phòng Kế toán trong việc lập kế hoạch và dự báo ngân sách hàng tháng, quý, năm;

và định kỳ đánh giá khen thưởng, kỷ luật các công nhân viên.

Quản đốc

Phó Quản đốc

Tổ KAP

Tổ xay

Kỹ thuật cơ điện

Tổ thành phẩm

Kỹ thuật xưởng

Kế toán xưởng

Tổ thanh trùng

Công nhân

2.2.2. Sơ đồ tổ chức tại xưởng

Công nhân

Nguồn: xưởng sản xuất

Công nhân

Hình 2.5: Sơ đồ tổ chức xưởng sản xuất

Tại xưởng hiện có 55 người gồm: 01 quản đốc xưởng, 01 phó quản đốc, 01 kế

toán xưởng, 5 kỹ thuật xưởng, 4 kỹ thuật cơ điện và 43 công nhân.

2.2.3. Mô tả bố trí mặt bằng tại xưởng

Công ty SNF thực hiện bố trí mặt bằng xưởng sản xuất theo chuẩn HACCP.

Được thể hiện qua hình vẽ sau:

Hình 2.6: Sơ đồ bố trí mặt bằng xưởng sản xuất

Chú thích: Đường thẳng liền nét theo chiều mũi tên là dòng di chuyển

nguyên liệu trong quá trình sản xuất tại xưởng. Máy KAP 1, 2, 3,4: xưởng có bốn

máy KAP để nhồi và định hình xúc xích được xếp theo thứ tự như trên hình vẽ.

Máy CUTTER: máy xay, tạo paste.

2.2.4. Quy trình sản xuất – công nghệ

Như đã trình bày, xúc xích tiệt trùng là sản phẩm chính của công ty khi chiếm

tới 90% doanh thu toàn công ty. Do đó, đề tài sẽ phân tích quy trình sản xuất – công

nghệ của việc sản xuất xúc xích tiệt trùng.

KAP Rửa sấy Bảo ôn Chặt và Xay Thanh trùng Thành phẩm

Hình 2.7: Quy trình sản xuất xúc xích tiệt trùng

Trước hết, nguồn nguyên liệu thịt đầu vào được kiểm soát chặt chẽ về chất

lượng theo quy trình hệ thống quản lý chất lượng ISO & HACCP và theo qui định

hiện hành của chi cục thú y của địa phương. Nguyên liệu đạt tiến hành nhập kho trữ

mát cho đến khi đạt nhiệt độ yêu cầu của sản phẩm, thì tiến hành xay ướp và xay

nhuyễn để tạo paste (được thực hiện bởi máy CUTTER).

Hình 2.8: Máy xay (Cutter)

Nguồn paste được tạo ra từ máy xay sẽ được nhồi, định hình và đóng gói trên

dây chuyền công nghệ thiết bị của Nhật bản. Công nghệ này đảm bảo sản phẩm

được đóng gói trong quy trình khép kín an toàn cao.

Hình 2.9: Máy nhồi định hình xúc xích (KAP)

Sản phẩm sau khi nhồi, định hình và đóng gói được đưa đến công đoạn tiệt

trùng để nấu sản phẩm. Công đoạn tiệt trùng đảm bảo sản phẩm sau khi nấu đạt yêu

cầu an toàn vệ sinh thực phẩm mà hương vị sản phẩm vẫn thơm ngon đậm đà.

Hình 2.10: Lò nấu thanh trùng

Sản phẩm sau khi nấu sẽ chuyển sang công đoạn rửa sấy. Việc rửa sấy được

thực hiện bán thủ công: bán thành phẩm sau khi nấu sẽ được đưa qua máy rửa sấy,

mục đích là làm sạch lớp mỡ còn bám ngoài bao bì, xúc xích sau khi qua máy rửa

sấy sẽ chuyển sang công đoạn bảo ôn và chuyển tiếp sang khâu kiểm tra cuối cùng

và đóng gói theo qui cách thích hợp với từng loại sản phẩm.

Hình 2.11: Tổ thành phẩm

2.2.5. Nguồn lực của xưởng

Trong quá trình sản xuất đòi hỏi phải có các nguồn lực đầu vào. Hai nguồn lực

quan trọng đối với xưởng có thể chia thành: nguồn nhân lực và nguồn vật lực. Theo

đó, hiện nay nhân sự tại xưởng là 55 người (xem nội dung mục 2.2, chương 2).

Về nguồn vật lực: xưởng được xây dựng trên diện tích khoảng 2500m2. Được

trang bị công nghệ máy móc tiên tiến như máy chặt thịt, máy xay (Cutter), máy nhồi

định hình xúc xích (KAP), lò nấu thanh trùng, máy rửa sấy,… Cụ thể:

Bảng 2.2: Các loại máy móc sử dụng tại xưởng

Nước sản xuất Chức năng Công suất Tên máy

Chặt các loại thịt, nước đá cây. _ _ Chặt thịt

Tây Ban Nha Xay tạo paste ngũ tương 125 lít Cutter C125

- Xay tạo paste 200 lít Cutter

KCU200AC

Nhật Bản Nhồi định hình 100 cây/phút KAP 1

Nhật Bản Nhồi định hình 100 cây/phút KAP 2

Trung Quốc Nhồi định hình 200 cây/phút KAP 3

Trung Quốc Nhồi định hình 200 cây/phút KAP 4

Việt Nam 750Kg/h Lò hơi

4130 lít Trung Quốc Thanh trùng, tiệt trùng Nồi nấu

Việt Nam Rửa sạch và sấy khô vỏ ngoài - Máy rửa sấy

Nguồn: xưởng sản xuất

xúc xích

2.2.6. Kết quả sản xuất tại xưởng giai đoạn 2013 – 2014

Với những nguồn lực hiện có cùng với những phương pháp, cách thức quản lý

của ban lãnh đạo, CB-CNV của công ty nói chung và của xưởng nói riêng thì kết

quả sản xuất tại xưởng giai đoạn 2013 – 2014 đạt được như sau:

Bảng 2.3: Sản lượng sản xuất tại xưởng qua các tháng trong năm 2013 và 2014

Đvt:

T1

T2

T3

T4

T5

T6

T7

T8

T9

T10 T11 T12

151,7

66,42

111,04

115,58

81,64

101,1

91,62

107.7

110,31

117,03

106,6

111,2

tấn

114,6

109,29

125,03

87,58

103,47

132,99

106,7

120,11

125,88

118,9

113,9

2013

Nguồn: xưởng sản xuất

2014 145,02

Bảng 2.4: Sản lượng sản xuất tại xưởng qua các quý trong năm 2013 và 2014

Đvt: tấn Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Tổng

329,2 298,34 309,67 334,96 1272,17 2013

Nguồn: xưởng sản xuất

368,91 316,08 359,80 358,68 1403,47 2014

400

350

300

250

200

150

100

Quí 1

Quí 2

Quí 3

Quí 4

2013

2014

Nguồn: xưởng sản xuất

(đvt: tấn)

Biểu đồ 2.2: Sản lượng sản xuất các quý qua các năm 2013-2014

Nhận xét: sản lượng sản xuất 04 quý năm 2014 đều cao hơn năm 2013. Điều

này cho thấy rằng sản lượng của Công ty năm 2014 có chiều hướng tăng so với năm

2013 với mức tăng là 10,3%.

2.3. Phân tích, xác định lãng phí và tìm nguyên nhân gây lãng phí trong

quá trình sản xuất của công ty

2.3.1. Làm rõ các khái niệm được dùng trong quá trình sản xuất tại

xưởng

Như đã trình bày ở phần trên, xúc xích tiệt trùng (XXTT) là sản phẩm chủ lực

của công ty khi doanh thu từ sản phẩm này chiếm đến 90% doanh thu toàn công ty.

Vì lẽ đó, đề tài sẽ tập trung phân tích quá trình sản xuất xúc xích tiệt trùng tại Công

ty TNHH Thực phẩm Dinh dưỡng Sài Gòn. XXTT có nhiều chủng loại khác nhau

như: Baguette, Mini, Ham, Cheese, Trứng, Gan, Giò lụa… Trong đó Baguette và

Mini là hai sản phẩm được sản xuất nhiều nhất khi chiếm đến 90% sản lượng sản

xuất tại xưởng, các sản phẩm khác chiếm khoảng 10%. Để thuận tiện cho việc phân

tích, việc làm rõ các khái niệm được sử dụng tại xưởng ngay từ đầu là cần thiết.

Theo đó:

 Baguette: một loại xúc xích tiệt trùng, mỗi cây có trọng lượng 30gr, mỗi hộp 45

cây. Mini: một loại xúc xích tiệt trùng có hương vị giống Baguette nhưng có

trọng lượng nhẹ hơn (mỗi cây 20gr), mỗi hộp 55 cây.

 Một Mẻ: tương ứng một cối xay tại máy Cutter10, trọng lượng khoảng 150kg (153,36Kg). Qua công đoạn Xay bằng máy Cutter, thịt sẽ được tạo paste11. Một mẻ tạo ra tương đương 6 thùng paste12.

 Thành phần trong 1 mẻ (150 Kg) Baguette/Mini: nguyên liệu chính (69 Kg) gồm

thịt heo đông (40Kg), nạt gà phi lê (7Kg), mỡ (22Kg); ngũ tương (54 Kg); còn

lại là các hương phụ liệu khác. Tất cả thành phần này sẽ được xay hỗn hợp.

 Phim/kẽm: các cuộn phim/kẽm được sử dụng trong công đoạn nhồi định hình

xúc xích thông qua máy KAP (công đoạn KAP), được nhập từ các đối tác nước

ngoài.

10 Máy cutter: một loại máy xay nhuyễn tạo paste 11 Paste: sản phẩm của công đoạn Xay từ máy CUTTER, thịt được xay nhuyễn, mịn và có độ dính. 12 Thùng paste: các thùng chứa paste ở khu vực xay, sau đó được đổ vào các máy KAP, thực hiện việc nhồi định hình.

 Vỉ: làm bằng inox, dùng để chứa xúc xích đã được nhồi định hình (bán thành

phẩm của công đoạn KAP). Mỗi vĩ chứa khoảng 20kg. Khi đủ 32 vĩ (640 kg), tất

cả sẽ được chuyển đến nồi nấu để thanh trùng, tiệt trùng.

 Định mức phim/kẽm: đây là định mức do giám đốc công ty qui định đối với việc

sản xuất xúc xích tiệt trùng. Cụ thể như sau:

Bảng 2.5: Định mức phim/kẽm

STT Tên sản phẩm Định mức phim STT Tên sản phẩm Định mức kẽm

1 Baguette 0,6 cuộn/mẻ 1 Baguette 1,7 Kg/mẻ̉

Nguồn: xưởng sản xuất

2 Mini 0,8 cuộn/mẻ 2 Mini 1,85 Kg/mẻ

2.3.2. Phân tích quá trình sản xuất sản phẩm

Mỗi công đoạn trong quá trình sản xuất sẽ được phân tích dựa trên các tiêu chí

chính: bố trí mặt bằng (sơ đồ, bố trí giữa các công đoạn...), thao tác công nhân (dư

thừa hay tạo giá trị), tình trạng bảo trì máy, thời gian vận hành máy. Bởi trên quan

điểm tinh gọn và hiệu quả việc đầu tiên cần làm để tiếp cận bất kỳ quá trình nào là

cần bám sát chu trình vận động thực tế để có nhận thức đầy đủ, phác họa bằng sơ đồ

và tính toán thời gian, khoảng cách vận động giữa các công đoạn. Bằng cách này sẽ

nhận dạng được các hoạt động tạo giá trị và không tạo giá trị.

2.3.2.1. Chặt và xay

Công đoạn đầu tiên của quá trình sản xuất là chặt thịt, thịt sau khi chặt sẽ được

đem đi xay. Đối với sản phẩm xúc xích tiệt trùng, nguyên liệu chặt chính bao gồm:

thịt heo đông, gà phi lê và mỡ. Trước lúc chặt, các nguyên liệu được lấy ra từ kho đông lạnh13, việc này sẽ tối thiểu hóa thời gian khi chặt, giúp các nguyên liệu đông

có thời gian rã đông, dễ thao tác khi chặt cũng như hạn chế việc hư lưỡi dao chặt.

Việc tính toán chủng loại, khối lượng nguyên liệu chặt sẽ do Quản đốc xưởng

quyết định dựa vào kế hoạch sản xuất, không những đủ sử dụng trong ngày mà còn

13 Thường các loại heo đông, gà xay, mỡ sẽ được trữ trong các kho đông lạnh (thời gian bảo quản có thể lên tới 06 tháng).

gối đầu cho ngày hôm sau (khoảng 10 mẻ = 1500 Kg), đảm bảo cho công đoạn xay

có đủ nguyên liệu hoạt động vào ngày kế tiếp, không phải chờ công đoạn chặt.

Công đoạn chặt thịt được thực hiện bởi 02 công nhân: 01 công nhân vận hành chính máy chặt; 01 công nhân còn lại cân thịt, sang thịt từ thùng chứa14 vào thùng

nhựa theo yêu cầu hỗn hợp của công đoạn xay. Về nguyên tắc, các công nhân sẽ

chặt lần lượt: heo đông, gà phi lê và mỡ. Thông thường mỗi loại nguyên liệu sẽ

được chặt 1 lần liên tục với số lượng yêu cầu, sau đó mới chuyển sang chặt nguyên

liệu khác. Mặc dù vậy, thứ tự chặt như trên không cố định trong mọi trường hợp mà

được thực hiện linh hoạt. Để dễ hiểu, ta giả định sẽ chặt 10 mẻ Baguette/Mini trong

ngày, tương ứng ta cần chặt 400 Kg thịt heo đông, 70 Kg gà phi lê và 220 Kg mỡ.

Theo đó, công nhân sẽ chặt hết 400 Kg Heo đông trước khi chuyển sang chặt tiếp

70 Kg gà phi lê… Đôi khi công đoạn xay cần mỡ trước thì sẽ ưu tiên chặt mỡ, đáp

ứng yêu cầu bên xay. Linh hoạt tại công đoạn chặt là điểm tích cực tại công đoạn

này.

Sau khi chặt, bán thành phẩm sẽ được chuyển đến bộ phận xay. Việc xay được

thực hiện qua máy Cutter KCU200AC. Xay là công đoạn quan trọng trong quá trình

sản xuất vì 02 lý do:

 Xay để tạo paste cho công đoạn định hình xúc xích (KAP), chất lượng đầu ra

của xay ảnh hưởng đến chất lượng của các khâu sau đó.

 Xay là công đoạn thứ 2 sau công đoạn chặt, việc máy xay bị hư hỏng đột ngột

có thể làm trì hoãn các công đoạn tiếp theo, đình trệ sản xuất.

Tại công đoạn xay có 2 công nhân làm việc với sự hỗ trợ từ phía phòng cân

gia vị. Trước khi xay, bộ phận cân gia vị sẽ chuẩn bị sẵn các thành phần cần thiết

theo đúng khối lượng yêu cầu (xem thêm mục 3.1, chương 2). Chẳng hạn: chuẩn bị

trứng gà, các hóa phẩm phụ liệu…

Quy trình xay hiện tại như sau: công nhân ấn nút khởi động máy xay  công

nhân lấy nguyên, phụ liệu cần xay cho vào máy  máy vận hành tự động  ấn nút

14 Thùng chứa: thùng lớn nằm sau máy chặt, chứa thịt sau khi chặt. Tại máy chặt hiện có 2 thùng chứa theo máy.

ngừng máy  đổ paste vào các thùng nhựa  tập kết paste tại khu vực qui định.

Việc đo thời gian quy trình này được bấm giờ từ lúc công nhân ấn nút khởi động

đến lúc paste (sản phẩm công đoạn xay) tập kết tại vị trí qui định.

Bằng cách đo thời gian công đoạn xay trong 15 ngày bất kỳ từ tháng 9 đến

tháng 12 năm 2014, mỗi ngày đo 10 mẻ vận hành thì tính được thời gian trung bình

vận hành xay 1 mẻ trong ngày là 990,5 giây (16,5 phút) (xem tính toán phần phục

lục). Thời gian chuẩn tại công đoạn xay theo qui định là 15 phút. Như vậy, thời gian

thực tế vượt thời gian chuẩn theo qui định.

Nguyên nhân làm kéo dài thời gian công đoạn xay được nhận định là:

Việc đặt để các thùng nguyên liệu (thùng có kích thước 40cm x 60cm) sau

chặt chờ xay không khoa học tại khu vực 1 và 2 (xem hình 2.11). Công nhân muốn

lấy nguyên liệu A đem xay, vướng nguyên liệu B, làm phát sinh thêm thao tác thừa:

vận chuyển nguyên liệu B sang vị trí khác trước khi lấy nguyên liệu A. Việc đặt để

không đúng nơi qui định cũng gây mất thời gian tìm kiếm, giảm hiệu quả công việc.

Mặt khác, có khả năng công nhân chuyển nhằm nguyên liệu vào xay, làm hư hỏng

mẻ xay, hao phí nguyên liệu (đối với các công nhân mới, chưa có kinh nghiệm).

Việc này được nhận dạng như là một hạn chế cần khắc phục.

Paste – bán thành phẩm của công đoạn xay sẽ được chuyển sang công đoạn

KAP, trong thời gian quan sát, công nhân vận hành máy xay khi chuyển paste từ

máy qua các thùng nhựa nhiều lần làm trào paste ra khỏi thùng, phát sinh thêm thao

tác chuyển paste ngược lại máy hoặc các thùng nhựa khác.

Mặt khác, bố trí mặt bằng vận chuyển các thùng paste sang công đoạn KAP là

không hợp lí khi bị chắn ngang bởi hành lang inox, phải đi đường vòng (xem hình

2.11) làm kéo dài thời gian công đoạn xay.

Nguồn: xưởng sản xuất

Hình 2.12: Bố trí mặt bằng công đoạn chặt, xay và KAP

Tại công đoạn chặt và xay chưa có bảng kiểm tra tình trạng máy trước khi vận

hành (check list), việc thực hiện check list sẽ giúp đảm bảo an toàn, độ ổn định và

giảm thiểu rủi ro khi máy vận hành liên tục.

Theo thống kê số liệu 06 tháng cuối năm 2014 thì thứ phẩm vượt mức cho

phép, 06 tháng cuối năm 2014 thứ phẩm chiếm 0.12% vượt mức qui định của Công

ty là 0.1%. Cụ thể:

Bảng 2.6: Thống kê tỉ lệ thứ phẩm và tái chế 06 tháng cuối năm 2014

Thứ phẩm15 Tái chế16

Tháng Nguyên nhân

Kết quả Kết quả So với chỉ tiêu (0,1%) So với chỉ tiêu (0,3%)

1 0,26 Không đạt 0,39 Không đạt

2 3 0,07 0,10 Đạt Đạt 0,06 0,25 Đạt Đạt

4 0,12 Không đạt 0,23 Đạt

0,12 0,06 Không đạt Đạt 0,24 0,25 Đạt Đạt Cấn phim, rách phim, đầu thịt, cây cong Đầu gân, cây cong Cây cong

Nguồn: phòng QA

0,12 0,24 Không đạt Đạt 5 6 Trung bình

Các nguyên nhân gây ra thứ phẩm và tái chế theo báo cáo là: cấn phim, rách

phim, cây cong, lồi đầu gân. Trong đó, lồi đầu gân là lỗi từ công đoạn xay, xay

nhưng chưa nhuyễn, nguyên nhân là do dao bị mòn. Điều này cho thấy tầm quan

trọng của việc kiểm tra tình trạng máy xay trước khi vận hành.

Nhận xét:

- Mặt được:

 Máy chặt được đặt trong khu vực nhập nguyên liệu đầu vào. Nguyên liệu đầu

vào xử lý xong sẽ chuyển sang máy chặt, sang máy xay với quãng đường

ngắn.

 Có dự trù gối đầu cho ngày hôm sau.

- Mặt chưa được:

 Khu vực đặt các nguyên vật liệu sau chặt chưa có phân định rõ ràng vị trí đặt

để.

15 Thứ phẩm: là những sản phẩm hư hỏng không bị hở bao bì: cây cong, xấu, clip xước ... không ảnh hưởng đến chất lượng xúc xích bên trong bao bì phim. 16 Tái chế: là những sản phẩm hư hỏng bị hở bao bì: bể bụng, lỗi đường hàn, lồi đầu gân, đầu thịt ... ảnh hưởng đến chất lượng xúc xích bên trong bao bì phim.

 Bố trí mặt bằng công đoạn chặt và xay chưa hợp lí, làm kéo dài thời gian công

đoạn xay.

 Thao tác chuyển paste từ máy sang thùng nhựa chưa thuần thục, làm kéo dài

thời gian công đoạn xay.

 Chưa có bảng “check list” để kiểm tra tình trạng máy trước khi vận hành.

 Chưa có lịch bảo trì định kỳ theo yêu cầu của nhà xản xuất, hiện bảo trì được

thực hiện khi nhà máy ngưng hoạt động. Chặt là công đoạn đầu của quá trình

sản xuất. Thực tế trong thời gian quan sát, có những thời điểm máy chặt hư

hỏng, làm gián đoạn công đoạn sau đó: xay, KAP.

2.3.2.2. Nhồi định hình xúc xích (KAP)

Các thùng paste – sản phẩm của công đoạn xay sau khi được chuyển đến các

khu vực đặt để qui định, sẽ được chuyển vào các máy KAP nhồi định hình xúc xích.

Đây là công đoạn quan trọng nhất trong quá trình sản xuất, xúc xích qua các máy

KAP sẽ được định hình về kích thước, trọng lượng, kẹp phim kẽm 02 đầu, hàn bao

bì xúc xích. Công đoạn KAP hiện có 04 máy: đánh số từ 1 đến 4, gồm 04 công nhân

xếp vĩ tại 04 máy; 01 tổ trường và 01 tổ phó tổ KAP. Nhiệm vụ chính của họ là:

- Trước khi vận hành máy kỹ thuật cơ điện là người điều chỉnh thông số cho máy

(thiết lập thông số máy: trục bơm, hộp số hoạt động), cho máy chạy thử, kiểm tra

đầu ra trước khi cho chạy hàng loạt. Trong quá trình hoạt động nếu có những trục

trặc mà công nhân xếp vĩ không khắc phục được thì kỹ thuật xưởng là người xử lý tại chỗ. Tổ trưởng/tổ phó cùng với kỹ thuật xưởng17 chịu trách nhiệm trong

việc kiểm tra kích thước và trọng lượng xúc xích, kiểm tra đường hàn phim, clip

kẽm có đạt yêu cầu không để kịp điều chỉnh thông số máy. Trường hợp hết phim,

kẽm thì kỹ thuật xưởng sẽ thay phim/kẽm và đưa máy vận hành trở lại.

- Trong quá trình vận hành, công nhân xếp vĩ chịu trách nhiệm chuyển xúc xích đã

được định hình, xếp sang các vĩ inox chờ nấu (vĩ này sau đó sẽ được chuyển

xuống lò nấu). Đây là nhiệm vụ chính của công nhân xếp vĩ, những trường hợp

17 Kỹ thuật xưởng: chịu trách nhiệm giám sát vận hành cho toàn bộ công đoạn trong quá trình sản xuất.

mất tập trung, xếp xúc xích không đúng kỹ thuật thì xúc xích sẽ bị cong sau khi

được nấu xong.

Theo thống kê số liệu 06 tháng cuối năm 2014 trong bảng 2.6 các nguyên nhân

gây ra thứ phẩm và tái chế theo báo cáo là: cấn phim, rách phim, cây cong, đầu thịt.

Đây là lỗi được nhận diện từ các công đoạn KAP, nguyên nhân là do máy KAP hoạt

động không ổn định và thao tác công nhân xếp vĩ:

- Máy KAP vận hành không ổn định gây cấn phim, rách phim, đầu thịt.

- Công nhân xếp vĩ thao tác sai kỹ thuật làm xúc xích bị cong. Do không tập trung

vào công việc xếp vĩ nên công nhân thực hiện không đúng kỹ thuật, chèn ép

nhiều xúc xích vào vĩ. Cụ thể: khi máy KAP vận hành, xúc xích theo máy rơi vào

các thùng chứa. Các thùng chứa này yêu cầu phải có nước. Khi cần thay nước

mới công nhân xếp vĩ phải lấy xô đến khu vực lấy nước với quãng đường khoảng

6m cả đi và về. Việc này làm phát sinh thao tác thừa không cần thiết, công nhân

không tập trung vào công việc xếp vĩ.

Kết quả thu thập dữ liệu, tính toán tại công đoạn KAP (tháng 9-2014) như sau:

Bảng 2.7: Bảng tính chênh lệch hao phí thời gian giữa vận hành thực tế (bảng 3 phụ lục 2) và vận hành theo thiết kế của 4 máy KAP (bảng 4 phụ lục 2)

Khoản mục KAP 1 KAP 2 KAP 3 KAP 4

Hao phí thời gian thực tế (phút) 60,3 60 43,45 47,10

Bagguette Hao phí thời gian theo thiết kế (phút) 50 50 31,25 31,25

Chênh lệch (phút) 10,3 10 12,2 15,85

Hao phí thời gian thực tế (phút) 90,9 0 64,85 63,75

Mini Hao phí thời gian theo thiết kế (phút) 75 0 46,875 46,875

Nguồn: thu thập dữ liệu và tính toán

Chênh lệch (phút) 15,9 0 17,9 16,8

Hao phí thời gian vận hành của cả 02 máy KAP 3,4 đều cao hơn so với 02

máy KAP 1,2, cho thấy độ hoạt động ổn định của 04 máy theo thứ tự giảm dần như

- Đối với Bagguette: KAP 2 – KAP 1 – KAP 3 – KAP 4

- Đối với Mini: KAP 1 – KAP 4 – KAP 3 (máy 2 không chạy Mini)

Qua đó thấy rằng: máy KAP 3,4 tuy có công suất hoạt động cao hơn nhưng độ

hoạt động ổn định không bằng máy KAP 1,2 do chênh lệch hao phí thời gian giữa

thực tế và thiết kế nhiều hơn.

Thực tế: trong sổ theo dõi công đoạn KAP thì ghi nhận một số hư hỏng, trục

trặc như sau:

- Ngày 05/09/2014: KAP 4 hư hỏng từ 6:30 – 9:30 sáng và 9:50 – 10:15

sáng

- Ngày 17/09/2014: KAP 3 hư hỏng từ 13:00 – 16:50 chiều

Đây là cơ sở để đề xuất việc cần phải bảo trì thường xuyên với 02 máy KAP 3

và KAP 4 để nâng cao độ ổn định khi vận hành.

Qua bảng phân tích trên cũng đưa ra gợi ý rằng: ưu tiên máy KAP 1 và KAP 2

vận hành sản phẩm Bagguette vì thời gian hao phí so với máy KAP 3 và KAP 4 là ít

hơn.

Mặt khác, số liệu thống kê tại công đoạn KAP trong tháng 3 năm 2015 của

xưởng sản xuất cho thấy rằng tỉ lệ thời gian ngừng máy tại công đoạn KAP tính trên

tổng thời gian vận hành trong ngày dao động từ 7,06% đến 50,43%. Nguyên nhân

dừng máy có 02 nguyên nhân chính:

Nguyên nhân dừng máy bắt buộc: dừng máy để thay phim kẽm chiếm 4,83%

tổng thời gian vận hành.

Nguyên nhân do máy bị hư đột xuất: chiếm 11,65% tổng thời gian vận hành

tại công đoạn máy KAP.

Nhận xét:

- Mặt được:

 Bố trí vận hành các máy KAP phù hợp: máy KAP 3 và KAP 4 ưu tiên chạy

Mini; máy KAP 1 và KAP 2 ưu tiên chạy Bagguette.

- Mặt chưa được:

 Phát sinh thao tác thừa của công nhân xếp vĩ, không tạo giá trị, không tập

trung vào công việc chính.

 KAP 3 và KAP 4 hoạt động thiếu ổn định, kéo dài thời gian hao phí.

 Xuất hiện thời gian ngừng máy: dao động từ 7,06% đến 50,43% tổng thời gian

vận hành máy KAP. Nguyên nhân dừng máy bắt buộc: dừng máy để thay

phim kẽm chiếm 4,83% tổng thời gian vận hành, nguyên nhân do máy bị hư

đột xuất: chiếm 11,65% tổng thời gian vận hành tại công đoạn máy KAP.

 Bố trí mặt bằng khá xa so với công đoạn sau (nấu thanh trùng). Thông tin giữa

công đoạn KAP và lò nấu là chưa có công cụ hỗ trợ. Công nhân vận hành lò

và KAP phải thường xuyên theo dõi tình trạng vận hành, do vậy việc đi tới đi

lui để truyền đạt thông tin là mất thời gian.

2.3.2.3. Nấu thanh trùng

Các bán thành phẩm sau khi được nhồi định hình sẽ được chuyển đến lò nấu

để nấu thanh trùng. Mỗi ca tại lò có 2 công nhân làm việc, công nhân lò xem xét

thời gian lò đang vận hành, số lượng vĩ đã được nhồi định hình tại khu vực KAP để

xác định thời điểm vận chuyển bán thành phẩm từ khu vực KAP về lò nấu.

Thường khi còn khoảng 30 phút trước khi mở lò (kết thúc việc nấu) việc vận

chuyển sẽ được tiến hành. Việc làm này nhằm tối thiểu thời gian chờ đợi tại lò khi

mà đoạn đường di chuyển giữa 2 công đoạn này là khá xa (xem hình 2.6). Thực tế

hoạt động, có những thời điểm bán thành phẩm nằm ở khu vực KAP chờ lò nấu

xong. Nguyên nhân vấn đề trên là do xưởng có 1 lò vận hành không đáp ứng kịp

công đoạn KAP trước đó. Sử dụng những dữ liệu được thu thập trong tháng 9 năm

2014 (trùng với thời điểm xem xét công đoạn KAP). Ta có kết quả như sau:

Bảng 2.8: Bảng tổng kết kết quả tính toán tại lò nấu thanh trùng

Nội dung Tính toán

Số lò trung bình 1 ngày (1) 10018 / 1119 = 9 (lò/ngày)

Thời gian trung bình Lò đầu tiên (2) 1035 / 11 = 94 (phút)

Thời gian lò nấu trung bình (phút) (4) 866,5 / 11 = 78 (phút)

Thời gian chuyển đổi giữa 2 lò trung bình (phút) (5) 282 / 100 = 2,82 (phút)

Nguồn: thu thập dữ liệu và tính toán

% thời gian chuyển đổi/thời gian vận hành 282/7878 = 3,5%

Trong tháng quan sát, bộ phận lò làm việc 11 ngày với tổng số 100 lò nấu. Trung bình một ngày sẽ có 9 lò được nấu. Trong đó, lò đầu tiên20 có thời gian dài

nhất, trung bình 94 phút/lò (khoảng 1 giờ 34 phút). Các lò nấu sau nhờ hấp thụ

nhiệt, nước nóng có sẵn từ lò đầu, sẽ rút ngắn thời gian vận hành. Qua đó, ta xác

định được thời gian chu trình vận hành 1 lò là 78 phút và thời gian chuyển đổi trung

bình là 2,82 phút. Thời gian chuyển đổi giữa các lò chiếm 3,5% tổng thời gian lò

vận hành.

Nhận xét:

- Mặt được:

 Bố trí mặt bằng phù hợp với công đoạn sau (rửa và sấy);

 Có sổ theo dõi thời gian vận hành lò được ghi nhận thường xuyên;

 Thời gian chuyển đổi giữa các lò (thời gian chờ đợt) thấp.

- Mặt chưa được:

 Bố trí mặt bằng khá xa so với công đoạn trước (KAP). Thông tin giữa công

đoạn KAP và lò nấu là chưa có công cụ hỗ trợ. Công nhân vận hành lò và

KAP phải thường xuyên theo dõi tình trạng vận hành, do vậy việc đi tới đi lui

18 Dòng giá trị cuối cùng ở bảng 2.14. 19 11: số ngày quan sát tại lò trong tháng 9-2014. 20 Lò đầu tiên thường bắt đầu trong khoảng từ 8h đến 9h sáng.

để truyền đạt thông tin là mất thời gian. Có những thời điểm KAP cần vĩ thì bộ

phận lò phải được thông tin để chuyển lên KAP hoặc ngược lại, có những thời

điểm KAP xong 32 vĩ thì lò phải được thông tin để đem đi nấu thanh trùng.

 Hiện chỉ có 01 lò, không đáp ứng kịp nhu cầu của công đoạn trước (KAP), bán

thành phẩm thường tồn 32 vĩ chờ nấu tại công đoạn KAP.

2.3.2.4. Rửa và sấy

Bán thành phẩm sau khi nấu xong sẽ được chuyển sang máy rửa và sấy để vệ

sinh bề ngoài vỏ xúc xích. Theo đó, công nhân sẽ chuyển xúc xích từ các vỉ inox

vừa được nấu xong vào trong máy rửa sấy. Xúc xích được sục trong nước ấm (khoảng 50oC), sau đó di chuyển tự động vào khu vực sấy của máy để làm khô xúc

xích.

Thời gian thực hiện việc chuyển xúc xích từ vĩ vào máy rửa sấy càng ngắn thì

sẽ đảm bảo đủ vĩ cho công đoạn KAP. Thực tế, vẫn xảy ra tình trạng thiếu vĩ ở công

đoạn KAP, như vậy một phần nguyên nhân của việc thiếu vĩ là do kéo dài thời gian

chuyển xúc xích đã nấu sang máy rửa sấy.

Qua trao đổi với Giám đốc Công ty thì máy rửa sấy mới được đưa vào hoạt

động từ tháng 3 năm 2014. Khi đưa máy rửa sấy vào hoạt động thì hiệu quả mang

lại là rất nhiều.

Về mặt định tính: nếu như trước đó, các công nhân phải dùng giẻ lau để lau

xúc xích bằng tay. Việc này công nhân có thể làm ẩu, không lau sạch xúc xích

100%, có thể có những sản phẩm không đạt yêu cầu được chuyển sang công đoạn

tiếp theo. Mặt khác, khi lau xúc xích bằng tay có thể ảnh hưởng đến chất lượng sản

phẩm do lực tay của công nhân khi lau chùi là không đều. Quan điểm “tin vào máy

móc, không tin vào con người” có thể đúng trong trường hợp này.

Về mặt định lượng: công đoạn lau xúc xích trước đây phải sử dụng 10 công

nhân cho công việc thì hiện nay chỉ còn có 01 công nhân làm việc ở khu vực này.

Giảm nhân công đồng nghĩa với tiết giảm được chi phí trong thời buồi khủng hoảng

kinh tế.

Nhận xét:

- Mặt được:

 Bố trí mặt bằng công đoạn rửa và sấy phù hợp với công đoạn trước (nấu thanh

trùng) và công đoạn sau (bảo ôn).

 Giảm nhân sự tại công đoạn này, chất lượng đầu ra sau công đoạn rửa sấy vẫn

đảm bảo do được thực hiện qua máy rửa sấy hiện đại.

- Mặt chưa được:

 Các vĩ sau nấu thường chờ để qua công đoạn rửa sấy, có khả năng thiếu vĩ cho

công đoạn KAP.

2.3.2.5. Bảo ôn

Sau quá trình rửa sấy, bán thành phẩm sẽ được công nhân lò chuyển tiếp sang công đoạn Bảo ôn, công nhân sẽ chuyển sản phẩm từ sau máy rửa sấy vào rổ nhựa21

có sẵn tại phòng Bảo ôn. Thời gian thực hiện, theo qui định bảo ôn phải được thực

hiện tối thiểu 12 giờ, việc này giúp cho xúc xích nấu xong lần đầu được đặt trong

môi trường tự nhiên, xúc xích sẽ nguội dần và định hình xúc xích thành phẩm.

Thực tế quan sát thấy rằng, bảo ôn được thực hiện bởi hệ thống quạt công suất

cao, thời gian sản phẩm nằm ở công đoạn này thường từ 10 giờ sáng hôm trước đến

6h30 sáng hôm sau (khoảng 20 giờ 30 phút = 1230 phút). Tức là từ lúc lò thanh

trùng nấu xong lò đầu tiên cho đến thời điểm tổ thành phẩm bắt đầu làm việc vào

ngày hôm sau.

Thời gian bảo ôn như trên là phù hợp với thực tế khi mà các sản phẩm từ lò

nấu chuyển sang công đoạn Bảo ôn vào các thời điểm khác nhau, trong đó lò nấu

cuối cùng vẫn đảm bảo nằm tại công đoạn Bảo ôn tối thiểu 12 giờ bởi vì khâu thành

phẩm sẽ xử lý theo thứ tự ưu tiên, lò nào nấu xong trước, được đưa vào khâu thành

phẩm trước.

21 Rổ nhựa: rổ lớn bằng nhựa, dùng để đựng xúc xích sau khi được nấu từ lò thanh trùng.

Tại công đoạn bảo ôn, những xúc xích không đạt chất lượng sẽ dần lộ diện (đủ

thời gian bảo ôn theo yêu cầu). Cuối công đoạn bảo ôn, công nhân indate có trách

nhiệm lấy các sản phẩm đã bảo ôn đúng số giờ qui định chuyển qua indate trước khi

qua công đoạn thành phẩm, không chịu trách nhiệm kiểm tra và loại bỏ các sản

phẩm không đạt chất lượng, không cho qua công đoạn thành phẩm.

Mặt khác, để xác định sản phẩm đã bảo ôn đủ số giờ hay chưa, công nhân phải

tìm một mảnh giấy nhỏ được đặt trong rổ nhựa (rổ chứa xúc xích bảo ôn) nhằm xác

định sản phẩm thuộc lò nấu nào, đã bảo ôn đủ số giờ theo qui định chưa? Việc này

gây mất thời gian tìm kiếm, gây nhầm lẫn giữa xúc xích chưa đủ và đủ số giờ bảo ôn qui định (nếu như mảnh giấy thông tin bị mất)22.

Nhận xét:

- Mặt được:

 Sắp xếp thời gian phù hợp để công đoạn bảo ôn đạt yêu cầu;

 Vị trí khu vực bảo ôn thuận tiện cho công đoạn trước (rửa sấy) và công đoạn

sau (thành phẩm).

- Mặt chưa được:

 Chưa phân khu vực xúc xích đã bảo ôn đủ giờ hoặc chưa đủ giờ theo qui định;

 Chưa có bảng thông tin ghi nhận thời điểm bảo ôn.

2.3.2.6. Thành phẩm

Sản phẩm sau công đoạn bảo ôn sẽ được tổ thành phẩm thực hiện tiếp theo. Là

công đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất, thành phẩm chia làm 2 tổ, mỗi tổ chịu

trách nhiệm xử lý 50% phần việc của cả tổ. Qui trình thành phẩm theo quan sát

được thực hiện qua 3 công đoạn nhỏ là in hạn sử dụng (date)  kiểm hàng  vào

22 Xúc xích chưa đủ thời gian bảo ôn theo qui định nếu phát sinh hư hỏng không được phát hiện tại công đoạn bảo ôn sẽ đi vào

công đoạn thành phẩm và có khả năng ra ngoài thị trường.

hộp/bao và đóng thùng.

Vào hộp

: Công nhân tổ thành phẩm Băng chuyền

Vào bao gói In date 1

Khu vực thành phẩm Dán keo Khu vực bảo ôn

Vào hộp Vào bao gói

Nguồn: xưởng sản xuất

In date 2

Hình 2.13: Bố trí mặt bằng tại khu vực thành phẩm

- In hạn sử dụng: hiện dang sử dụng 02 máy in hạn sử dụng được đặt bên khu vực

bảo ôn, xúc xích được công nhân đưa vào máy in hạn sử dụng (thao tác bằng tay)

theo băng tải chuyển qua công đoạn thành phẩm, không chịu trách nhiệm kiểm

tra và loại bỏ các sản phẩm không đạt chất lượng, không cho qua công đoạn

thành phẩm.

- Tại công đoạn thành phẩm: có 02 băng chuyền và 02 tổ thành phẩm (mỗi tổ

thành phẩm có 08 người). 02 công nhân ở vị trí đầu băng tải có nhiệm vụ kiểm

tra xúc xích lần cuối trước khi đưa lên băng chuyền đến khu vực vào hộp/gói.

Việc kiểm tra bao gồm: đường hàn phim, 02 đầu clip, hạn sử dụng, tổng quan

hình dáng bên ngoài. Xúc xích có thể được đựng trong hộp hoặc các gói nhỏ tùy

theo đơn hàng.

Theo biên bản phỏng vấn với Trưởng phòng QA thì: “việc kiểm hàng chỉ phụ

thuộc vào kinh nghiệm và tay nghể công nhân, nghề dạy nghề chứ không có qui định

cụ thể cho họ phải làm những gì, theo các bước như thế nào”. Do vậy, công tác kiểm

hàng sẽ không đồng nhất giữa các cá nhân, không làm theo một qui trình chuẩn, kết

quả kiểm hàng sẽ không đạt yêu cầu.

Thống kê số liệu sản xuất 06 tháng cuối năm 2014 cho thấy lỗi do con người

xuất hiện tại các nội dung sau đây:

Bảng 2.9: Thống kê nhận diện lỗi 06 tháng cuối năm 2014 so với 06 tháng

cuối năm 2013

Nhận diện lỗi (số lần) 06 tháng cuối năm 2014 06 tháng cuối năm 2013

Lỗi do con người

Kiểm thành phẩm còn sót 16 1

Phun date sai thông tin 3 6

Date bị tưa, mất nét 0 1

Đóng thùng sai qui cách 2 2

Nguồn: phòng QA

Tổng cộng 21 10

Các lỗi nhận diện liên quan đến các đối tượng sau đây:

- Kiểm thành phẩm còn sót: lỗi do công nhân in date và công nhân kiểm hàng;

- Phun date sai thông tin: lỗi do công nhân indate;

- Đóng thùng sai qui cách: lỗi do công nhân thành phẩm;

Những lỗi kể trên được xác định nguyên nhân là do người lao động, để điều

chỉnh vấn đề này cần phải có một quy trình chuẩn được ban hành thống nhất để mọi

các nhân đều làm theo một cách giống nhau và hiệu quả nhất.

Nhận xét:

- Mặt được:

 Bố trí mặt bằng phù hợp giữa công đoạn trước (bảo ôn) khi đoạn đường di

chuyển là ngắn.

 Có sự hỗ trợ của máy móc bán tự động như: máy in date, máy dàn thùng.

- Mặt chưa được:

 Chưa có quy trình chuẩn cho việc kiểm hàng và qui định trách nhiệm cụ thể,

kiểm hàng hiện dựa vào kinh nghiệm và nghề dạy nghề.

2.3.3. Công tác bảo trì, bảo dưỡng

Việc bảo trì, bảo dưỡng các máy móc thiết bị được thực hiện qua tổ kỹ thuật

cơ điện. Tổ gồm 05 người chia làm 02 ca làm việc trong 01 ngày, mỗi ca gồm 03

người: 01 phó quản đốc phụ trách kỹ thuật và 02 công nhân.

Bằng phương pháp phỏng vấn không cấu trúc (có ghi âm) với phó quản đốc

phụ trách kỹ thuật và công nhân tổ kỹ thuật cơ điện thì có ghi nhận những thông tin

như sau:

- “Khối lượng công việc của anh em trong tổ là không nhiều, có nhiều ngày anh

em không có việc gì làm, tạo tâm lý chán nản. Do việc bảo trì chỉ thực hiện vào

những ngày mà nhà máy ngưng sản xuất, chưa có lịch bảo trì chủ động”.

- Công ty chưa thực hiện việc kiểm tra bước đầu trước khi cho máy vận hành, thực

hiện “check list”. Thực tế có phát sinh trường hợp máy xay gặp trục trặc khi công

nhân vận hành xay không kiểm tra kĩ, đã vô tình bỏ đĩa cân (cân đồng hồ) vào

xay, kết quả là làm hư lưỡi dao máy xay, làm gián đoạn công việc khi máy xay

phải sửa chữa.

Nhận xét:

- Mặt được:

 Tổ kỹ thuật cơ điện được bố trí trong xưởng, đối diện khu vực KAP (xem hình

bố trí mặt bằng xưởng sản xuất), công nhân nhanh chóng có mặt xử lý sự cố

- Mặt chưa được:

 Chưa có lịch bảo trì chủ động

 Chưa xây dựng check list (kiểm tra tình trạng máy trước khi vận hành) cho các

công đoạn có máy móc vận hành, đặc biệt là 02 công đoạn đòi hỏi độ ổn định

cao là: xay và KAP.

2.4. Tổng hợp đánh giá những mặt được và chưa được trong quá trình sản

xuất tại từng công đoạn

Tóm lại, với những phân tích cụ thể ở trên, đề tài cũng nhận thấy những mặt

được và chưa được còn tồn tại trong quá trình sản xuất xúc xích tại xưởng. Việc

trình bày cụ thể được thể hiện trong bảng dưới đây.

Bảng 2.10: Bảng phân tích những mặt được và chưa được trong quá trình sản xuất xúc xích tiệt trùng

Nội dung Mặt được Mặt chưa được

 Máy chặt được đặt trong khu  Khu vực đặt các nguyên vật liệu

vực nhập nguyên liệu đầu sau chặt chưa có phân định rõ

vào; ràng vị trí đặt để;

 Nguyên liệu đầu vào xử lý  Bố trí mặt bằng công đoạn chặt và

xong sẽ chuyển sang máy xay chưa hợp lí, làm kéo dài thời

chặt, sang máy xay với quãng gian công đoạn xay;

đường ngắn;  Thao tác chuyển paste từ máy

 Có dự trù gối đầu cho ngày sang thùng nhựa chưa thuần thục,

hôm sau. làm kéo dài thời gian công đoạn

Chặt và xay;

xay  Chưa có bảng “check list” để

kiểm tra tình trạng máy trước khi

vận hành;

 Chưa có lịch bảo trì định kỳ, hiện

bảo trì được thực hiện khi nhà

máy ngưng hoạt động.

Nội dung Mặt được Mặt chưa được

 Có sắp xếp ưu tiên máy KAP  Phát sinh thao tác thừa của công

1 và KAP 2 chạy Bagguette nhân xếp vĩ, không tạo giá trị,

và KAP 3, KAP 4 chạy Mini, không tập trung vào công việc

nâng cao hiệu quả hoạt động chính.

của máy;  KAP 3 và KAP 4 hoạt động thiếu

 Có sổ theo dõi công đoạn ổn định, kéo dài thời gian hao phí; Nhồi định KAP và được ghi nhận  Xuất hiện thời gian ngừng máy: hình thường xuyên dao động từ 7,06% đến 50,43% (KAP) tổng thời gian vận hành máy

KAP;

 Bố trí mặt bằng khá xa so với

công đoạn sau (nấu thanh trùng);

 Thông tin giữa công đoạn KAP và

lò nấu là chưa có công cụ hỗ trợ.

 Bố trí đường đi giữa công đoạn

 Bố trí mặt bằng phù hợp với trước đó (KAP) và thanh trùng là

công đoạn sau (rửa và sấy); khá xa;

 Có sổ theo dõi thời gian vận  Thiếu công cụ thông tin với công

hành lò được ghi nhận đoạn trước (KAP);

thường xuyên;  Chất lượng đầu ra phụ thuộc vào Thanh

 Thời gian chuyển đổi giữa các yếu tố khách quan khó kiểm trùng

các lò (thời gian chờ đợt) soát như: nguồn điện, nước ở địa

thấp. phương…;

 Tồn kho bán thành phẩm (32 vĩ =

640Kg) lớn giữa công đoạn KAP

và thanh trùng.

Nội dung Mặt được Mặt chưa được

 Kéo dài thời gian sử dụng vĩ, dẫn  Có máy móc hỗ trợ, giảm

đến thiếu vĩ cho công đoạn KAP. nhân công và chất lượng đầu

ra công đoạn rửa sấy đạt yêu

cầu cao; Rửa và sấy  Bố trí mặt bằng công đoạn

rửa và sấy phù hợp với công

đoạn trước (nấu thanh trùng)

và công đoạn sau (bảo ôn).

 Chưa phân khu vực xúc xích đã  Sắp xếp thời gian công đoạn

bảo ôn đủ giờ hoặc chưa đủ giờ Bảo ôn là phù hợp, đảm bảo

theo qui định; thời gian qui định tối thiểu 12 Bảo ôn  Chưa có bản thông tin thời điểm giờ;

bảo ôn.  Bố trí mặt bằng hợp lí với

công đoạn trước sau.

 Chưa có quy trình chuẩn cho việc

kiểm hàng và qui định trách  Chia làm 2 tổ làm việc, tạo sự cạnh tranh thúc đẩy tăng năng suất. nhiệm cụ thể Thành

 Kiểm hàng hiện dựa vào kinh phẩm

 Bố trí mặt bằng phù hợp giữa công đoạn trước (bảo ôn) khi đoạn đường di chuyển là ngắn. nghiệm và nghề dạy nghề;

 Có sự hỗ trợ của máy móc bán tự động như: máy in date, máy dàn thùng.

 Tổ kỹ thuật cơ điện được bố  Chưa thực hiện bảo trì định kỳ

trí trong xưởng sản xuất, chủ động để tổng hợp, xác định và Kiểm tra,

nhanh chóng có mặt khi sự ngăn ngừa những trường hợp hư bảo trì

cố xảy ra. hỏng thường xuyên xảy ra, bảo trì máy móc

thường được thực hiện khi nhà thiết bị  Có thực hiện dự trù linh kiện,

máy ngưng sản xuất (bị động) vật tư thay thế

2.5. Nhận dạng những lãng phí tồn tại trong quá trình sản xuất và tìm ra

nguyên nhân

Qua những phân tích cụ thể của quá trình sản xuất và những mặt chưa được

bên trên, cùng việc áp dụng những kiến thức của sản xuất tinh gọn, ta thấy được

những lãng phí đã và đang tồn tại trong quá trình sản xuất của xưởng như sau:

Trước tiên, vì đặc điểm của quá trình sản xuất XXTT nên việc xây dựng ô

luồng 1 sản phẩm tức là từng sản phẩm một sẽ đi từ công đoạn đầu cho tới công

đoạn cuối của qui trình là không khả thi vì có những công đoạn khi vận hành với số

lượng lớn thì sẽ tiết kiệm hơn khi vận hành cho từng sản phẩm một (Công đoạn chặt

thịt hay thanh trùng là một ví dụ). Vì lý do đó mà việc sản xuất ở các công đoạn

thường sẽ theo lô lớn, chính điều này đã dẫn đến sản xuất thừa, tồn kho giữa các

công đoạn thường xuyên.

Lãng phí thời gian do chờ đợi xuất hiện tại công đoạn KAP, vốn là nguyên

nhân chính dẫn đến những tắt nghẽn trong quá trình sản xuất, trì hoãn các công

đoạn theo sau và kéo dài thời gian chu trình. Cụ thể là: bán thành phẩm sau khi chặt

phải chờ công đoạn xay; bán thành phẩm sau khi được nhồi định hình nằm chờ công

đoạn thanh trùng. Ngoài ra, thời gian ngừng máy tại công đoạn KAP làm gián đoạn

và kéo dài thời gian KAP (thời gian ngừng máy tại công đoạn KAP tính trên tổng

thời gian vận hành trong ngày dao động từ 7,06% đến 50,43%).

Thao tác thừa không cần thiết của công nhân cũng được nhận dạng như là

lãng phí tại công đoạn KAP và bảo ôn. Đây là những hoạt động không tạo giá trị,

nếu xảy ra thường xuyên sẽ kéo dài thời gian chu trình, công nhân không tập trung

thực hiện công việc chính mang lại giá trị, do vậy giảm năng suất lao động, ảnh

hưởng đến hiệu quả sản xuất chung. Tại công đoạn KAP, công nhân xếp vĩ có thao

tác thừa, không tập trung vào công việc chính do vậy làm ảnh hưởng đến chất lượng

sản phẩm.

Tại công đoạn bảo ôn, công nhân indate mất thời gian tìm kiếm các thùng xúc

xích bảo ôn đạt yêu cầu do phát sinh thao tác thừa, không có bảng thông tin về thời

gian bảo ôn trực quan dễ nhìn, công nhân phải tìm một mảnh giấy nhỏ trong thùng

nhựa để xác định thùng đã bảo ôn.

Bố trí mặt bằng chưa phù hợp đã dẫn đến phát sinh vận chuyển không cần

thiết tại công đoạn chặt xay, KAP và thanh trùng: việc chuyển paste (bán thành

phẩm công đoạn xay) sang khu vực tập kết paste phải đi vòng do bị chắn bởi hành

lang inox, kéo dài thời gian công đoạn xay (Thời gian chu trình công đoạn chặt xay

vượt định mức cho phép là 1,5 phút).

Tại khu vực KAP khi xảy ra tình trạng “chỗ nào trống thì để” của công nhân

(mặc dù có qui định vị trí đặt các vĩ inox để chờ nấu thanh trùng), thực tế việc đặt

sai chỗ này dẫn đến mất thời gian do công nhân phải di chuyển qua lại, tìm kiếm

thứ tự vĩ đem nấu thanh trùng, việc di chuyển qua lại này chính là lãng phí.

Thiếu công cụ thông tin giữa 02 công đoạn KAP và nấu thanh trùng làm xuất

hiện vận chuyển không cần thiết. Công nhân nấu thanh trùng phải đi lại khu vực

KAP quãng đường khá xa để xem có vĩ inox chờ nấu hay không, mỗi lần đi như vậy

sẽ xuất hiện chuyển động thừa không cần thiết. Nếu như có 01 công cụ thông tin từ

xa giữa 02 công đaạn này thì sẽ giảm việc đi lại nhiều lần.

Xuất hiện tồn kho bán thành phẩm giữa công đoạn KAP và nấu thanh trùng,

khối lượng tồn kho lên đến 32 vĩ (được 01 lò nấu), tồn kho xuất hiện là do hiện tại

chỉ có 01 lò nấu, không đáp ứng kịp bán thành phẩm từ công đoạn KAP trước đó.

Công tác bảo trì xuất hiện 02 nội dung còn hạn chế:

- Chưa xây dựng “check list” kiểm tra trước khi máy vận hành tại 02 công đoạn

quan trọng và có khả năng xảy ra sự cố nhiều nhất là xay và KAP.

- Chưa chủ động trong công tác bảo trì định kỳ. Điều này có khả năng gây ra các

sự cố đứng máy bất ngờ (đặc biệt ở công đoạn KAP), thực tế máy KAP 3 và

KAP 4 đã xảy ra 02 sự cố trong tháng 9. Qua tính toán cũng cho thấy 02 máy

KAP 3 và KAP 4 hoạt động không ổn định. Cần ưu tiên bảo trì định kỳ trước hết

cho 04 máy KAP (do đây là công đoạn định hình xúc xích, công đoạn quan trọng

nhất ảnh hướng đến chất lượng xúc xích cuối cùng).

Cuối cùng, thứ phẩm và tái chế xuất hiện do các công đoạn chặt xay, KAP và

thành phẩm. Cụ thể: chặt xay không đạt yêu cầu sẽ làm xúc xích lồi đầu gân; máy

KAP hoạt động không ổn định làm xúc xích bị bể bụng, clip xấu, hở đường hàn, cấn

phim, rách phim, đầu thịt; công nhân xếp vị tại KAP xếp xúc xích không đạt yêu cầu

làm xúc xích bị cong (thứ phẩm trong 06 tháng cuối năm 2014 vượt mức cho phép

(0,12% so với mức cho phép là 0,1% tổng sản lượng sản xuất).

Tại công đoạn thành phẩm, công nhân kiểm hàng xót làm thứ phẩm và tái

chế không được nhận diện loại bỏ, bán ra ngoài thị trường, việc này ảnh hưởng làm

phát sinh chi phí làm lại, mặt khác ảnh hưởng đến uy tín công ty.

Như vậy, dựa trên cơ sở lý thuyết của sản xuất tinh gọn, luận văn đã phân

tích cụ thể từng công đoạn trong quá trình sản xuất nhằm xác định những lãng phí

đang tồn tại trong quá trình sản xuất xúc xích tiệt trùng tại xưởng. Những loại lãng

phí bao gồm: lãng phí do thao tác thừa của công nhân, chuyển động thừa của công

nhân, thời gian chờ đợi, tồn kho bán thành phẩm lớn, tiêu hao vật tư vượt định mức

và xuất hiện các sản phẩm lỗi tại các công đoạn.

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM LOẠI BỎ LÃNG PHÍ

TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH

THỰC PHẨM DINH DƯỠNG SÀI GÒN

3.1. Định hướng phát triển Công ty

Qua trao đổi với lãnh đạo Công ty, thì một trong những mục tiêu của Công ty

trong năm 2015 là nâng cao sản lượng sản xuất tại xưởng từ mức 1.500 tấn/năm lên

thành 2.000 tấn/năm. Mục tiêu này hoàn toàn có cơ sở khi tập đoàn Masan Food

vừa thực hiện mua lại công ty TNHH Thực phẩm Dinh dưỡng Sài gòn vào Quý 1

năm 2015 vừa qua.

Với mục tiêu gia tăng sản lượng trên thì quá trình sản xuất cần phải được theo

dõi chặt chẽ để đáp ứng sản lượng mục tiêu, ngoài ra là việc loại bỏ những lãng phí

trong quá trình sản xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động là mục tiêu khác của

Công ty.

3.2. Căn cứ đề xuất giải pháp, giải pháp và những khó khăn có thể có

Có nhiều cơ sở để một doanh nghiệp loại bỏ những lãng phí trong quá trình

sản xuất, đề tài này chỉ tập trung loại bỏ những lãng phí dựa trên cơ sở lý thuyết sản

xuất tinh gọn. Cụ thể: nhận diện lãng phí được thực hiện thông qua việc phân tích

từng công đoạn trong quá trình sản xuất xúc xích tiệt trùng, cũng qua đó, thấy được

những nguyên nhân dẫn đến các loại lãng phí. Trên cơ sở của sản xuất tinh gọn, đề

tài đưa ra những giải pháp nhằm loại bỏ những lãng phí.

Như đã phân tích ở trên, việc sản xuất tại công ty chủ yếu căn cứ vào các đơn

hàng từ khách hàng, dựa vào nhu cầu của khách hàng để lập kế hoạch sản xuất.

Việc sản xuất tại xưởng căn cứ vào kế hoạch hàng ngày, qua đó các bộ phận liên

quan chỉ tập trung thực hiện phần việc của mình, không quan tâm nhiều đến yêu cầu

công đoạn sau, nguyên vật liệu, bán thành phẩm được “đẩy” đi theo kế hoạch (hệ

thống Push). Chẳng hạn công đoạn chặt tập trung chặt theo số lượng yêu cầu, không

quan tâm đến công đoạn chặt xay cần nguyên liệu hay không và cần vào lúc nào.

Điều này đã dẫn đến có một lượng lớn bán thành phẩm giữa các công đoạn chặt xay

và KAP. Mặt khác, như đã phân tích ở trên việc áp dụng ô luồng một sản phẩm

cũng như áp dụng sản xuất Pull là không khả thi với quá trình sản xuất XXTT hiện

tại. Do vậy, với những lãng phí được nhận dạng ở chương 2, đề tài tập trung đưa ra

những giải pháp nhằm rút ngắn thời gian chờ đợi, ngừng máy, giảm các động tác

thừa, chuyển động không cần thiết của công nhân, giảm hư hỏng, sự cố đột suất của

máy móc thiết bị, mục tiêu này hoàn toàn phù hợp với nội dung của sản xuất tinh

gọn. Theo đó, bảng tổng hợp đề xuất giải pháp được liệt kê như sau:

Bảng 3.1: Tổng hợp những lãng phí, nguyên nhân, giải pháp và những khó

khăn

Lãng phí Nguyên nhân Đề xuất giải pháp Khó khăn có thể có

KAP: bán thành phẩm nằm

- Đầu tư mua thêm 01 lò chờ ở công đoạn KAP do - Tốn chi phí cao nấu mới, việc đầu tư mua công đoạn sau (lò nấu - Sản lượng không ổn mới cần xem xét tăng thanh trùng) chỉ có 01 lò định trường nhu cầu đơn hàng. vận hành

- Chủ động bảo trì định kì, KAP:

- Máy KAP bị hư hỏng không thực hiện bị động Thời gian

bất thường vào những ngày xưởng chờ

- Thao tác thay phim kẽm nghỉ như hiện nay.

tại công đoạn KAP làm - Công nhân vận hành thực - Công nhân có thể

kéo dài thời gian hiện check list trước khi không muốn làm

vận hành máy.

- Hướng dẫn thao tác thay

phim, kẽm chuẩn, ban

hành quy trình chuẩn.

Lãng phí Nguyên nhân Đề xuất giải pháp Khó khăn có thể có

- Không có kháng cự

- Làm hệ thống ống nước dẫn đến 04 máy KAP, có van vặn. Khi cần nước công nhân ngồi tại chỗ và mở van.

Động tác

thừa - Phân chia khu vực theo thời gian bảo ôn - Không có kháng cự

- Làm các bảng thông tin 20 cm x 30 cm treo trên các nhóm thùng bảo ôn.

- Nhắc nhở việc thực hành 5S

- Công nhân có thể thực hiện không theo yêu cầu - Có kiểm tra, giám sát thường xuyên để thành thói quen

Vận - Bố trí lại mặt bằng công chuyển - Không kháng cự đoạn chặt và xay không cần

thiết

KAP: công nhân xếp vĩ có thao tác thừa, không tập trung vào công việc chính là xếp xúc xích vào vĩ, làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Bảo ôn: công nhân indate mất thời gian tìm kiếm các thùng xúc xích bảo ôn đạt yêu cầu do phát sinh thao tác thừa vì không có bảng thông tin về thời gian bảo ôn trực quan dễ nhìn, công nhân phải tìm một mảnh giấy nhỏ trong thùng nhựa để xác định thời gian bảo ôn KAP: Có qui định vị trí đặt để các vĩ chờ nấu nhưng công nhân đặt không đúng qui định, gây xáo trộn mặt bằng xưởng, di chuyển tới lui mất thời gian Chặt và xay: - Công nhân đặt để thùng nguyên liệu chờ xay không khoa học, di chuyển các thùng qua lại nhiều lần trước khi xay - Công nhân chuyển paste từ máy xay sang khu tập kết paste (xem hình 2.12) phải đi vòng do vướng hành lang inox.

- Không kháng cự

KAP – nấu thanh trùng: quãng đường di chuyển khá xa (xem hình 2.6). Muốn biết có vĩ cần nấu hay không công nhân lò nấu phải đi lên khu vực KAP hoặc ngược lại do thiếu công cụ thông tin. - Thiết kế hệ thống thông tin bằng đèn: khi có vĩ chờ nấu, công nhân KAP sẽ ấn nút, đèn sẽ nhấp nháy tại lò (báo hiệu có vĩ cần nấu). Khi hết vĩ cần nấu công nhân KAP ấn để tắt đèn

Lãng phí Nguyên nhân Đề xuất giải pháp Khó khăn có thể có

- Chặt xay: chặt xay không - Thực hiện bảo trì định kỳ đạt yêu cầu sẽ làm xúc máy xay, thay thế hoặc - Không kháng cự xích lồi đầu gân do lưỡi mài lưỡi dao định kỳ dao bị mòn

KAP:

- Thực hiện bảo trì định kỳ - Máy KAP hoạt động

máy KAP không ổn định làm bị cấn

- Làm hệ thống ống nước phim, rách phim, đầu thịt;

dẫn đến 04 máy KAP, có - Không kháng cự - Công nhân xếp vị tại KAP

van vặn. Khi cần nước xếp xúc xích không đạt Thứ phẩm

yêu cầu làm xúc xích bị công nhân ngồi tại chỗ và và tái chế

cong do không tập trung mở van.

vào công việc xếp vĩ

- Thành phẩm: công nhân

kiểm hàng xót làm thứ

phẩm và tái chế không - Xây dựng quy trình chuẩn - Có thể công nhân

được nhận diện loại bỏ, và trách nhiệm cho công không thực hiện

bán ra ngoài thị trường, tác kiểm hàng theo quy trình

chưa có quy trình chuẩn

kiểm hàng.

3.3. Phân tích giải pháp theo thứ tự ưu tiên về mức độ khả thi

Khi có được 9 giải pháp nêu trên, tác giả thực hiện đánh giá mức độ khả thi

của các giải pháp khi áp dụng thực tế tại Công ty thông qua việc khảo sát 10 chuyên

gia bằng bảng câu hỏi ( bảng câu hỏi và danh sách chuyên gia đính kèm phụ lục).

Sau khi thực hiện khảo sát và tính toán, tác giả có kết quả về giá trị trung bình

của từng giải pháp như sau:

Bảng 3.2. Đánh giá mức độ khả thi các giải pháp

Stt Giải pháp Tổng điểm Giá trị trung bình

1 Làm hệ thống ống nước dẫn đến 04 máy KAP 45 4,5

2 Chủ động bảo trì định kì 41 4,1

3 Bố trí lại mặt bằng công đoạn chặt và xay 39 3,9

4 38 3,8

5 37 3,7

6 37 3,7

7 36 3,6 Treo các bảng thông tin về thời gian bảo ôn của xúc xích theo từng lò Xây dựng hệ thống thông tin bằng đèn báo giữa công nhân tại đoạn KAP và công nhân công đoạn thanh trùng. Thực hiện kiểm tra tình trạng máy (check list) tại máy chặt, xay và KAP Xây dựng qui trình chuẩn và trách nhiệm cho công tác kiểm hàng tại công đoạn thành phẩm

8 Xem xét đầu tư mua thêm lò nấu thanh trùng 36 3,6

Nguồn: tác giả tổng hợp

9 Thực hiện 5S tại khu vực KAP 34 3,4

Từ bảng kết quả này thấy rằng: cả 09 giải pháp đều được đánh giá khả thi

(điểm trung bình lớn hơn 3), tuy nhiên các giải pháp khác nhau có mức độ khả thi

khác nhau, cụ thể:

Giải pháp có mức độ khả thi cao nhất (giá trị trung bình 4,5) là: làm hệ thống

ống nước dẫn đến 04 máy KAP và giải pháp có mức độ khả thi thấp nhất (giá trị

trung bình 3,4) là: thực hiện 5S tại khu vực KAP. Theo đó, tác giả phân tích cụ thể

từng giải pháp theo mức độ khả thi giảm dần như sau:

3.3.1. Làm hệ thống ống nước dẫn đến 04 máy KAP

Động tác thừa của công nhân xếp vĩ xuất hiện tại công đoạn KAP. Như đã

phân tích: máy KAP định hình xúc xích, theo máy rơi vào các thùng chứa. Các

thùng chứa này yêu cầu phải có nước. Khi cần thay nước mới công nhân phải lấy xô

sang khu vực lấy nước với quãng đường khoảng 6m cả đi và về. Việc này làm phát

sinh động tác thừa không cần thiết, công nhân không tập trung vào công việc chính

là xếp xúc xích.

Đề xuất giải pháp lắp đặt 04 đường ống dẫn đến 04 máy KAP, có van đóng

mở. Khi cần nước công nhân chỉ cần ngồi tại chỗ, mở van mà không cần di chuyển

cho việc lấy nước.

Bảng 3.3. Chi phí thực hiện giải pháp

Đơn giá (tham khảo giá tại STT Khoản mục Số lượng Thành tiền http://www.binhminhplastic.com.vn)

1 Ống nước 15 mét 20.000 đ/m 300.000 đ

2 Van nước 4 cái 30.000 đ/cái 120.000 đ

3 Nhân công 3 giờ 35.000 đ/giờ 105.000 đ

Nguồn: khảo sát và tính toán

4 Tổng chi phí 525.000 đ

Giải pháp này có mức độ khả thi cao nhất có thể do các nguyên nhân sau:

không phát sinh nhiều chi phí (chi phí thực hiện dự kiến là chỉ khoảng 525.000 đ đã

bao gồm vật tư và nhân công), góp phần loại bỏ động tác thừa không cần thiết (công

nhân chỉ cần ngồi tại chỗ, sử dụng van nước, không phải mang vác xô nước nặng nề

như trước), nâng cao sự tập trung vào công việc chính vì công đoạn KAP máy cho

ra bán thành phẩm liên tục, công nhân cần phải theo sát công đoạn này.

3.3.2. Chủ động bảo trì định kì tại máy xay và máy KAP

Thời gian chờ đợi tại xưởng phát sinh là do những sự cố không mong muốn

của máy móc, đặc biệt là máy xay và máy KAP. Để giảm thiểu hư hỏng đột ngột thì

việc chủ động bảo trì cần được thực hiện, không phải đợi bảo trì vào những ngày

xưởng sản xuất không hoạt động như hiện nay:

Xây dựng lịch bảo trì định kỳ phải:

- Được xây dựng định kỳ căn cứ vào tuổi thọ linh kiện, phụ kiện, yêu cầu của

nhà sản xuất và tình hình hoạt động thực tế của máy, check list.

Ví dụ: máy Cutter phải quan tâm đến tuổi thọ dao, thời gian bôi trơn piston

(pit-tong), nhớt động cơ.

- Lập hồ sơ theo dõi lý lịch máy móc thiết bị bao gồm: máy xay và 04 máy

KAP (mẫu được trình bày trong phụ lục chương 3)

- Do phó quản đốc phụ trách kỹ thuật xây dựng và triển khai,

- Lịch bảo trì phải được Giám dốc công ty duyệt.

Chủ động bảo trì được xếp ở giải pháp ưu tiên thứ hai, giải pháp này sẽ góp

phần tránh những hư hỏng đột xuất “phòng bệnh hơn chữa bệnh”.

3.3.3. Bố trí lại mặt bằng công đoạn chặt và xay

Vận chuyển không cần thiết xuất hiện tại công đoạn chặt xay nguyên nhân là

do việc bố trí mặt bằng hiện tại chưa hợp lí, làm kéo dài thời gian tại công đoạn này.

Khu vực số 1, 2 theo hình 2.12 là vị trí đặt các thùng nguyên liệu chờ xay nhưng

việc đặt để không khoa học làm phát sinh chuyển động không cần thiết như đã phân

tích ở chương 2. Mặt khác, hành lang inox đang ngăn cản việc chuyển paste từ công

đoạn xay sang khu vực tập kết paste ở công đoạn KAP, công nhân phải đi đường

vòng (xem hình 2.12). Theo đó, đề xuất bố trí lại mặt bằng tại công đoạn chặt và xay

như sau:

Hình 3.1: Bố trí mặt bằng mới tại công đoạn chặt và xay

Theo hình 3.1 thì:

- Bỏ 1,5m hành lang inox: paste từ công đoạn xay được chuyển sang công đoạn

KAP bằng một đường thẳng ngắn hơn, loại bỏ việc đi vòng.

- Chuyển hành lang inox cong tại khu vực số 2 (hình 2.11) thành dạng vuông gốc,

cùng với khu vực số 1 (hình 2.11) tạo thành 06 khu vực nhỏ dùng để đặt nguyên

liệu chờ xay theo từng chủng loại riêng biệt. Kích thước các thùng chứa là 40cm

x 60cm nên việc bố trí theo hình 3.1 là phù hợp.

- Các thùng nguyên liệu được đặt chồng lên nhau, khi sử dụng nguyên liệu nào chỉ

cần kéo nguyên liệu đó ra và chuyển sang khu vực xay.

- Trên mỗi khu vực nhỏ đặt nguyên liệu có treo các bảng ghi tên của nguyên liệu

để tạo sự rõ ràng trong sắp xếp và sử dụng.

Giải pháp này góp phần loại bỏ hoàn toàn những vận chuyển không cần thiết

của công nhân, đây là những chuyển động không tạo giá trị và được xem là lãng phí

theo quan điểm sản xuất tinh gọn.

3.3.4. Treo các bảng thông tin về thời gian bảo ôn của xúc xích theo

từng lò

Lý do cho đề xuất này là công nhân indate mất thời gian để tìm kiếm các

thùng xúc xích bảo ôn đạt yêu cầu do không có phân định rõ ràng vị trí đặt để và

không có bảng thông tin ghi nhận thời gian bảo ôn dễ nhìn, dễ hiểu.

Theo đó, giải pháp này nhằm tạo sự dễ dàng, giảm thiểu thời gian cho việc

tìm kiếm các thùng xúc xích bảo ôn đạt yêu cầu để chuyển sang công đoạn thành

phẩm. Cụ thể:

- Bảng thông tin làm bằng nhựa có kích thước: 20cm x 30cm

- Nội dung bảng thông tin:

- Lò nấu số: .............. - Ngày: ......./......../.............. - Thời gian vào: ...... giờ ...... phút - Thời gian ra : ...... giờ ...... phút

Hình 3.2. Bảng thông tin về thời gian bảo ôn

- Các bảng này được treo tại các thùng xúc xích đang trong quá trình bảo ôn,

các thùng xúc xích này phải cùng một lò nấu để tiện việc theo dõi.

3.3.5. Xây dựng hệ thống thông tin bằng đèn báo giữa công nhân tại

đoạn KAP và công nhân công đoạn thanh trùng (Kanban)

Như đã phân tích tại công đoạn KAP và thanh trùng, lượng bán thành phẩm

(vĩ chờ nấu) ở công đoạn KAP lên đến 32 vĩ (quan sát trong tháng 9-2014), khoảng

cách từ lò nấu đến máy KAP là khá xa, khoảng 20m/1 lần di chuyển (xem hình 2.6).

Do vậy, việc xây dựng hệ thống thông tin bằng đèn báo sẽ hỗ trợ cho công nhân biết

thời điểm nào cần lên khu vực KAP lấy bán thành phẩm, không phải mất thời gian

di chuyển nhiều lần lên công đoạn KAP, không tập trung vào công việc chính.

Hệ thống đèn báo đặt tại các máy KAP và lò thanh trùng, tạo sự liên lạc giữa

hai công đoạn này vốn có khoảng cách khá xa nhau. Theo đó, khi cần vĩ hoặc khi đủ

vĩ chờ nấu: công nhân KAP ấn nút và đèn sẽ nhấp nháy tại lò nấu. Công nhân tại lò

thấy đèn nhấp nháy thì hiểu là KAP đã đủ số lượng chờ nấu, chủ động chuyển vĩ đã

nấu xong lên khu vực KAP, và chuyển vĩ chờ nấu xuống lò. Khi quá trình này kết

thúc, công nhân KAP sẽ ấn nút cho đèn ngừng nhấp nháy.

Việc sử dụng hệ thống thông tin bằng đèn được thực hiện đơn giản, không tốn

nhiều chi phí nhưng góp phần giảm việc di chuyển thừa của công nhân tại lò trên

những quãng đường khá xa.

3.3.6. Thực hiện kiểm tra tình trạng máy (check list) tại máy chặt, máy

xay và KAP

Thực hiện check list sẽ góp phần đàm bảo sự an toàn, ổn định, giàm thiểu rủi

ro khi máy vận hành liên tục. Áp dụng trước hết ở 03 loại máy: máy chặt, máy

Cutter (xay) và máy KAP. Những trường hợp xuất hiện trục trặc thì sẽ không cho

máy chạy, chỉ khi nào trục trặc xử lý xong mới bắt đầu cho máy vận hành.

Thực tế: lưỡi dao máy Cutter bị mòn, nếu công nhân không thực hiện check

list thì máy vẫn sẽ vận hành, paste tạo ra không đạt yêu cầu chất lượng và xúc xích

thành phẩm bị lồi đầu gân. Áp dụng check list phù hợp với tinh thần JIDOKA –

chất lượng từ gốc.

Triển khai thực hiện check list (biểu mẫu thực hiện check list xem phụ lục)

gồm những nội dung sau:

- Công nhân vận hành máy là người trực tiếp kiểm tra tình trạng máy và ký vào

check list

- Check list sau khi hoàn thành phải nộp cho phó quản đốc phụ trách kỹ thuật để

theo dõi, làm cơ sở theo dõi tình trạng máy hàng ngày để lên lịch bảo trì.

- Kiểm tra phần động trước, tĩnh sau

- Kiểm tra từ cấp độ thấp đến cấp độ cao.

Việc này có thể gặp phải kháng cự từ phía công nhân, họ sẽ không làm do sợ

bị uy trách nhiệm, giải pháp đề xuất cho những kháng cự này:

- Giám đốc công ty phổ biến lợi ích của việc áp dụng check list cho bộ phận

xưởng: đảm bảo an toàn cho người vận hành máy, tránh những sự cố đáng tiếc,

thực hiện thói quen làm đúng ngày từ đầu. Đồng thời phân tích những mặt hạn

chế khi chưa thực hiện check list.

- Xây dựng lại qui trình làm việc tại 03 vị trí: công nhân máy chặt, máy xay và

máy KAP và ban hành thống nhất.

Kiểm tra tình trạng máy trước khi vận hành là giải pháp ưu tiên thứ 1 vì nguồn

lực đã có sẵn. Mặt khác giải pháp này sẽ hỗ trợ cho giải pháp ưu tiên tiếp theo là

chủ động bảo trì định kỳ.

3.3.7. Xây dựng qui trình chuẩn và trách nhiệm cho công tác kiểm hàng tại

công đoạn thành phẩm

Qua trao đổi với Giám đốc Công ty và Trưởng phòng QA thì: “việc kiểm

hàng chỉ phụ thuộc vào kinh nghiệm và tay nghể công nhân, nghề dạy nghề chứ

không có qui định cụ thể cho họ phải làm những gì, theo các bước như thế nào?”.

Mặt khác, với những phân tích ở trên thì việc xây dựng qui trình chuẩn cho việc

kiểm hàng và qui định trách nhiệm cho công nhân kiểm hàng là điều cần thiết.

Đối tượng áp dụng quy trình kiểm hàng bao gồm 02 đối tượng: công nhân

indate và công nhân kiểm hàng thuộc công đoạn thành phẩm. Mọi trường hợp kiểm

hàng sót đều thuộc trách nhiệm của 02 đối tượng này. Quy trình chuẩn kiểm hàng

được trình bày cụ thể trong phần mục lục chương 3

3.3.8. Xem xét đầu tư mua thêm lò nấu thanh trùng

Bán thành phẩm nằm tồn khá lớn giữa công đoạn KAP và nấu thanh trùng.

Nguyên nhân là hiện tại xưởng chỉ có 01 lò nấu, không đáp ứng kịp nhu cầu của

công đoạn KAP. Khối lượng tồn kho trong thời gian quan sát (T9-2014) là 32 vĩ

chờ nấu, tương ứng 01 lò nấu.

Tồn kho giữa 02 công đoạn được xem là lãng phí, để loại bỏ lãng phí này thì

cần phải đầu tư thêm 01 lò nấu mới. Tuy nhiên, việc đầu tư mua mới sẽ phát sinh

thêm chi phí đầu tư. Cần phải xem xét khả năng đầu tư mua mới lò với khả năng

tăng trưởng sản lượng thực tế.

Mỗi ngày lò có khả năng nấu tối đa 10 lò, mỗi lò nấu được 32 vĩ với khối

lương 20Kg/vĩ. Như vậy, khối lượng tối đa lò vận hành trong ngày là 6.400 Kg (10

x 32 x 20). Chỉ nên xem xét đầu tư mua mới thêm lò khi sản lượng sản xuất trung

bình 01 ngày vượt mức tối thiểu là 6.400 Kg.

Giải pháp được xếp mức độ khả thi thấp vì các lý do sau:

+ Chi phí đầu tư mua mới lò nấu: 1,1 tỷ (giá sẽ dao động tùy thời điểm mua);

+ Phải tốn chi phí và thời gian bố trí lại mặt bằng sản xuất;

+ Chưa đánh giá được khả năng tăng trưởng sản lượng trong thực tế.

3.3.9. Thực hiện 5S tại khu vực KAP

Tại công đoạn KAP như đã phân tích xuất hiện tình trạng “chỗ nào trống thì

để” mặc dù đã có qui định vị trí đặt các vĩ chờ nấu (bán thành phẩm công đoạn

KAP), gây mất thời gian tìm kiếm, vận chuyển không cần thiết tại khu vực KAP,

đây là vấn đề thuộc về nhận thức của chính công nhân.

Việc nhắc nhở, đôn đốc, kiểm tra việc thực hành phương pháp 5S cần được

tiến hành tại công đoạn này. Cụ thể:

- Giám đốc họp xưởng và giải thích cho công nhân hiểu về lợi ích của việc đặt

nguyên vật liệu/bàn thành phẩm vào đúng chỗ của nó. Vì khi hiểu và nhận thức

được lợi ích của việc làm này, họ sẽ có hành động phù hợp tương ứng. Áp dụng

điều này sẽ giúp loại bỏ thói quen “chỗ nào trống thì để” của công nhân, thực

hiện tốt chữ S thứ 2 là: Seiton (Sắp xếp). Mặt khác, việc này giúp cho công nhân

nhận thức rằng ban lãnh đạo cũng quan tâm đến việc thực hành 5S tại xưởng.

- Yêu cầu quản đốc xưởng thường xuyên kiểm tra, đôn đốc, khuyến khích việc

thực hành 5S tại khu vực KAP: Seiri (Sàn lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ),

Seiketsu (Săn sóc), Shitsuke (Sẵn sàng).

- Tổ chức thi đua khen thưởng việc thực hành 5S giữa các tổ trong xưởng sản xuất:

tổ xay, tổ KAP, tổ nấu thanh trùng và tổ thành phẩm, tạo tâm lí phấn khởi cho

công nhân khi thực hiện.

Đây là giải pháp được xếp mức độ khả thi thấp nhất có thể vì các lý do: giải pháp

này sẽ gặp phải kháng cự mạnh mẽ từ phía công nhân, họ đã quen làm theo cách cũ,

khi yêu cầu thực hành 5S họ sẽ cảm thấy khó khăn, trở ngại và không muốn thực

hiện (bản tính của con người). Chính vì lý do này mà các chuyên gia khi được phòng

vấn đánh giá thấp mức độ khả thi cho giải pháp thực hiện 5S.

3.4. Tổng hợp các giải pháp được đề xuất

Tổng hợp các giải pháp theo mức độ khả thi giảm dần, ta có bảng tổng hợp

như sau:

Bảng 3.4: Bảng tổng hợp những giải pháp được đề xuất

STT Giải pháp Nội dung Hiệu quả

Không phát sinh nhiều chi

phí, góp phần làm loại bỏ Làm hệ thống Lắp đặt 04 đường ống dẫn đến 04 máy thao tác thừa không cần thiết, ống nước dẫn KAP, có van đóng mở. Khi cần nước công nâng cao sự tập trung vào đến 04 máy 1 nhân chỉ cần ngồi tại chỗ, mở van mà công việc chính vì công đoạn KAP không cần di chuyển cho việc lấy nước. KAP máy cho ra bán thành

phẩm liên tục, công nhân cần

phải theo sát công đoạn này

- Căn cứ vào tuổi thọ linh kiện, phụ kiện, yêu cầu của nhà sản xuất và tình hình hoạt động thực tế của máy, check list để xây dựng lịch. - Tránh những hư hỏng đột Chủ động bảo xuất “phòng bệnh hơn chữa trì định kì tại bệnh” 2 máy xay và 04 - Lập hồ sơ theo dõi lý lịch máy móc thiết bị bao gồm: máy xay và 04 máy KAP (mẫu được trình bày trong phụ lục chương 3) - Loại bỏ thời gian hư hỏng, - Do phó quản đốc phụ trách kỹ thuật xây máy KAP chờ đợi, gián đoạn sản xuất dựng và triển khai

- Lịch bảo trì phải được Giám dốc công ty

duyệt.

STT Giải pháp Nội dung Hiệu quả

- Bỏ 1,5m hành lang inox: paste từ công

đoạn xay được chuyển sang công đoạn

KAP bằng một đường thẳng ngắn hơn,

loại bỏ việc đi vòng.

- Chuyển hành lang inox cong tại khu vực

số 2 (hình 2.12) thành dạng vuông gốc,

cùng với khu vực số 1 (hình 2.12) tạo Loại bỏ hoàn toàn những Bố trí lại mặt thành 06 khu vực nhỏ dùng để đặt nguyên chuyển động thừa của công bằng công liệu chờ xay theo từng chủng loại riêng nhân, đây là những chuyển đoạn chặt và 3 biệt. Kích thước các thùng chứa là 40cm x động không tạo giá trị và xay 60cm nên việc bố trí theo hình 3.1 là phù được xem là lãng phí theo hợp. quan điểm sản xuất tinh gọn. - Các thùng nguyên liệu được đặt chồng lên

nhau, khi sử dụng nguyên liệu nào chỉ cần

kéo nguyên liệu đó ra và chuyển sang khu

vực xay.

- Trên mỗi khu vực nhỏ đặt nguyên liệu có

treo các bảng ghi tên của nguyên liệu để

tạo sự rõ ràng trong sắp xếp và sử dụng.

Treo các bảng - Bảng thông tin làm bằng nhựa có kích thông tin về Tạo sự dễ dàng, giảm thiểu thước: 20cm x 30cm thời gian bảo thời gian cho việc tìm kiếm - Các bảng này được treo tại các thùng xúc ôn của xúc 4 các thùng xúc xích bảo ôn đạt xích đang trong quá trình bảo ôn, các xích theo từng yêu cầu để chuyển sang công thùng xúc xích này phải cùng một lò nấu lò đoạn thành phẩm để tiện việc theo dõi

STT Giải pháp Nội dung Hiệu quả

Xây dựng hệ - Hệ thống đèn báo đặt tại các máy KAP và

thống thông lò thanh trùng, tạo sự liên lạc - Được thực hiện đơn giản, tin bằng đèn - Khi cần vĩ hoặc khi đủ vĩ chờ nấu: công không tốn nhiều chi phí báo giữa công nhân KAP ấn nút - Góp phần giảm việc di 5 nhân tại đoạn - Công nhân tại lò thấy đèn nhấp nháy thì chuyển thừa của công nhân KAP và công chủ động chuyển vĩ đã nấu xong lên khu tại lò trên những quãng nhân công vực KAP, và chuyển vĩ chờ nấu xuống lò. đường khá xa. đoạn thanh - Công nhân KAP sẽ ấn nút cho đèn ngừng

trùng. nhấp nháy, kết thúc liên lạc

- Công nhân vận hành máy là người trực

Thực hiện tiếp kiểm tra tình trạng máy và ký vào

kiểm tra tình check list (mẫu được trình bày trong phụ - Đảm bảo sự an toàn, ổn trạng máy lục chương 3) định, giàm thiểu rủi ro khi (check list) tại - Check list sau khi hoàn thành phải nộp máy vận hành liên tục 6 máy chặt, cho phó quản đốc phụ trách kỹ thuật để - Làm cơ sở để xây dựng máy xay và theo dõi, làm cơ sở theo dõi tình trạng lịch bảo trì máy KAP máy hàng ngày để lên lịch bảo trì.

- Kiểm tra phần động trước, tĩnh sau.

- Kiểm tra từ cấp độ thấp đến cấp độ cao.

Xây dựng qui - Đối tượng áp dụng quy trình kiểm hàng

Hạn chế kiểm hàng xót do trình chuẩn bao gồm 02 đối tượng: công nhân indate

quy trình chuẩn yêu cầu mọi và trách và công nhân kiểm hàng thuộc công đoạn

người làm theo một cách nhiệm cho thành phẩm. 7 giống nhau và hiệu quả công tác kiểm - Mọi trường hợp kiểm hàng sót đều thuộc

nhất. hàng tại công trách nhiệm của 02 đối tượng này.

đoạn thành - Quy trình chuẩn kiểm hàng (mẫu được

phẩm trình bày trong phụ lục chương 3)

STT Giải pháp Nội dung Hiệu quả

- Đầu tư thêm 01 lò nấu mới

Xem xét đầu - Phải xem xét khả năng đầu tư mua mới lò

tư mua thêm với khả năng tăng trưởng sản lượng thực Loại bỏ tồn kho bán thành

lò nấu thanh 8 tế phẩm lớn giữa công đoạn

trùng - Xem xét đầu tư mua thêm lò mới khi sản KAP và nấu thanh trùng

lượng trung bình ngày vượt mức 6.400

Kg.

- Nhắc nhở, đôn đốc, kiểm tra việc thực

- Loại bỏ dần thói quen “chỗ hành phương pháp 5S Thực hiện 5S nào trống thì để” - Tổ chức thi đua khen thưởng việc thực tại khu vực - Loại bỏ việc di chuyển tìm 9 hành 5S giữa các tổ trong xưởng sản xuất: KAP kiếm do đặt để không theo tổ xay, tổ KAP, tổ nấu thanh trùng và tổ

qui định. thành phẩm, tạo tâm lí phấn khởi cho công

nhân khi thực hiện

Với những lãng phí đã nhận dạng ở chương 2, kết hợp với cơ sở lý thuyết về

các công cụ và phương pháp sản xuất tinh gọn đã trình bày ở chương 1, chương

cuối cùng đã đề xuất được những giải pháp nhằm loại bỏ những lãng phí trong quá

trình sản xuất thực tế. Những giải pháp này được đưa ra theo thứ tự ưu tiên từ cao

đến thấp căn cứ vào mức độ khả thi của các giải pháp khi áp dụng trong điều kiện

thực tế tại công ty.

KẾT LUẬN

ể kết thúc bài viết, tôi xin được tóm lược những nội dung đã được trình

bày: trước hết, với việc nhận dạng lãng phí theo hệ thống sản xuất tinh

Đ

gọn đề tài đã làm rõ được những loại lãng phí cơ bản nhất, thường tồn tại trong quá

trình sản xuất của bất kỳ một công ty nào như: sản xuất thừa, thời gian chờ, tồn kho

quá mức, chuyển động thừa… Qua đó, cũng đã trình bày những công cụ và phương

pháp của sản xuất tinh gọn như: 5S, JIDOKA, Hệ thống Pull, quản lý bằng công cụ

trực quan, cải tiến liên tục (Kaizen)… Cùng với đó, đề tài đã phân tích và nhận

dạng được những loại lãng phí hiện hữu trong quá trình sản xuất xúc xích tiệt trùng

tại công ty, sử dụng các công cụ và phương pháp của sản xuất tinh gọn, xem đó là

nền tảng để đề xuất các giải pháp nhằm loại bỏ những lãng phí đã được nhận dạng.

Nội dung này được trình bày trong chương 2 và 3 của đề tài.

Bên cạnh đó, vì nhiều lý do khác nhau, còn nhiều vấn đề mà đề tài chưa đề cập

đến. Trong đó, việc ứng dụng mô hình MFCA (Material Flow Cost Accounting)

nhằm giảm thiểu lãng phí nguyên vật liệu và năng lượng trong quá trình sản xuất là

một ví dụ. Ngoài ra, những khó khăn trong quá trình thu thập dữ liệu, số liệu cũng

là vấn đề mà đề tài gặp phải. Ngoài những hiệu quả mà MFCA mang lại, MFCA

còn thể hiện được tính ưu việt của nó khi việc áp dụng được triển khai đơn giản và

đặc biệt không yêu cầu đầu tư lớn. Chính vì vậy, trong tương lai, tác giả sẽ tiếp tục

thực hiện nghiên cứu chuyên đề với nội dung: áp dụng mô hình MFCA để loại bỏ

lãng phí trong quá trình sản xuất.

Cuối cùng, những sai sót trong đề tài là khó tránh khỏi. Rất mong nhận được

sự thông cảm, đóng góp ý kiến từ phía người đọc.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

Das, 2010. Một số lãng phí trong sản xuất và kinh doanh.

. [Ngày truy

cập: 12 tháng 08 năm 2014].

Đồng Thị Thanh Phương, 2008. Quản trị sản xuất và dịch vụ. Nhà xuất bản

Thống kê.

Hồ Tiến Dũng, 2009. Quản trị điều hành. Nhà xuất bản Lao động.

Jeffrey K.Liker, 2004. The Toyota Way. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch

Trường Khanh, Sỹ Huy và Hắc Hải, 2006. Nhà xuất bản Tri thức.

Mekong Capital, 2004. Giới thiệu về Lean Manufacturing cho các doanh

nghiệp

ViệtNam.

doc_download&gid=25&Itemid=43>. [Ngày truy cập: 15 tháng 08 năm 2014].

Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009. Nghiên cứu thị trường.

Nhà xuất bản Lao động.

Nguyễn Thanh Minh. Sản xuất tinh gọn và việc ứng dụng vào các công ty Việt

Nam, Báo cáo chuyên đề. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Nguyễn Thị Minh An, 2006. Quản trị sản xuất (dùng cho hệ đào tạo từ xa). <

http://www.e-ptit.edu.vn/hoctap/hoclieu/QTSX.pdf>. [Ngày truy cập: 19 tháng 08

năm 2014].

Nguyễn Trương Trực. Giới thiệu về Lean Production. <

http://vnpi.vn/PortletBlank.aspx/A8771B23A55747178C42F6B3BC6FE359/View/c

ong-cu-cai-tien-nscl/Gioi_thieu_ve_Lean_production/?print=930237791>. [Ngày

truy cập: 15 tháng 08 năm 2014].

P&Q Solutions, 2013. Giải mã 5S – khái niệm, tiếp cận và nội dung triển khai.

dung-trien-khai-140/>. [Ngày truy cập: 20 tháng 08 năm 2014].

Phạm Thanh Diệu, 2010. Nhận diện vấn đề cần cải tiến thông qua công cụ Sơ

đồ giá chuỗi trị (Value Stream Mapping: VSM) trường hợp nghiên cứu Công ty sản

xuất Bao bì.

LSS-14-VSM-Case-Study-Packing-Company.pdf>. [Ngày truy cập: 15 tháng 08

năm 2014].

Tạ Thị Kiều An và cộng sự, 2010. Quản lý chất lượng. Nhà xuất bản Thống

kê.

Tống Thùy Linh, 2012. Kaizen – sự cải tiến liên tục của người Nhật. <

http://www.inas.gov.vn/417-kaizen-su-cai-tien-lien-tuc-cua-nguoi-nhat.html>.

[Ngày truy cập: 20 tháng 08 năm 2014].

Trung tâm chứng nhận phù hợp (Quacert). Tổng quan HACCP. <

http://www.quacert.gov.vn/vi/haccp.iso279.html>. [Ngày truy cập: 13 tháng 08 năm

2014].

Danh mục tài liệu tiếng Anh

Akin O. Akinlawon. Thinking of Lean Manufacturing Systems.

. [Accessed: 16

August 2014].

Enviromental Protection Agency United States, 2003. Lean Manufacturing

and the Enviroment: Research on Advanced Manufacturing Systems and the

Enviroment and Recommendations for Leveraging Better Enviromental

Performance. .

[Accessed: 16 August 2014].

Jerry Kilpatrick. Lean Principles.

net.com/whitepapers_presentations/LeanPrinciples.pdf>. [Accessed: 14 August

2014].

Thorsten Ahrens, 2006. Lean production: Successful implementation of

organisational change in operations instead of short term cost reduction efforts.

. [Accessed: 15

August 2014].

PHỤ LỤC 1

Dàn bài phỏng vấn

Phỏng vấn 04 nhân viên kỹ thuật cơ điện để tìm hiểu về công tác bảo trì máy

móc thiết bị tại xưởng.

1. Phần giới thiệu

Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn vì sự tham gia của anh/chị cho buổi trò

chuyện hôm nay. Tôi tên Hùng, tôi có mặt ở đây để trao đổi với anh/chị về vấn đề

hiện trạng bảo trì máy móc thiết bị tại xưởng sản xuất cũng như những đánh giá, đề

xuất mang tính cá nhân của anh/chị về công tác bảo trì máy móc bởi hơn ai hết

anh/chị là người trực tiếp tham gia vào công tác này.

Cuộc trò chuyện có thể kéo dài khoảng 30 phút, và trong suốt thời gian này tôi

sẽ ghi nhận những thông tin mà anh/chị chia sẻ, những thông tin này sẽ chỉ được

dùng cho mục đích nghiên cứu. Anh/chị có thể không chia sẻ về những nội dung mà

anh/chị không thích và có thể dừng cuộc phỏng vấn bất kỳ lúc nào anh/chị muốn.

Anh/chị còn thắc mắc nào không?

Nếu không chúng ta sẽ bắt đầu trò chuyện.

2. Phần câu hỏi

2.1. Thời gian định kỳ bảo trì định kỳ máy móc thiết bị tại xưởng được xác định

như thế nào?

2.2. Thời gian yêu cầu bảo trì định kỳ các máy móc thiết bị khác nhau phụ thuộc

vào yếu tố gì?

2.3. Những máy móc thiết bị nào cần được ưu tiên bảo trì định kỳ?

2.4. Công việc chính của anh/chị tại xưởng là gì? Anh/chị đánh giá thế nào về

khối lượng công việc được giao thực hiện?

2.5. Lịch bảo trì định kỳ có được thực hiện và thông tin cho anh/chị trước hay

không? Hiện tại ai sẽ chịu trách nhiệm làm lịch bào trì?

2.6. Tình trạng máy móc thiết bị tại xưởng thực tế có phát sinh hư hỏng thường

xuyên hay không? Nếu có thì những hư hỏng này được ghi nhận như thế

nào?

2.7. Anh/chị có thể chia sẻ quan niệm “Bảo trì định kỳ sẽ giúp hạn chế những hư

hỏng bất ngờ không mông muốn”?

2.8. Anh/chị có nghĩ rằng: “thiếu vật tư/linh kiện thay thế tại chỗ là nguyên nhân

dẫn đến những hư hỏng kéo dài, đặc biệt là những vật tư/linh kiện không có

sẵn, phải nhập khẩu?

2.9. Đề xuất của anh/chị cho công tác bào trì máy móc thiết bị tại xưởng?

3. Phần kết thúc

Tôi chân thành cảm ơn anh/chị đã dành thời gian trao đổi với tôi về công tác

bảo trì máy móc thiết bị tại xưởng sản xuất. Tôi sẽ chia sẻ kết quả nghiên cứu của

mình đến anh/chị sau khi hoàn thành.

Chân thành cảm ơn.

PHỤ LỤC 2

 Công đoạn KAP

Bảng 1: Bảng theo dõi máy KAP tại thời điểm quan sát (tháng 09 năm 2014)

STT Nội dung KAP 1 KAP 2 KAP 3 KAP4 Tổng

1 81,46 95,33 52,13 44,26 273,18 Số mẻ Baguette (1)

2 2,53 0 54,66 62,66 119,85 Số mẻ Mini (2)

83,99 95,33 106,79 106,92 393,03 3 Tổng số mẻ (3)=(1)+(2)

12.598,5 14.299,5 16.018,5 16.038 58.954,5 4 Tổng số Kg (4)=150x(3)

4.915 5.700 2.260 2.085 14.960 5 Thời gian chạy Baguette (phút)

(5)

230 0 3.545 3.995 7.770 6 Thời gian chạy Mini (phút) (6)

5.145 5.700 5.805 6.080 22.730 7 Tổng thời gian (phút)

(7)=(5)+(6)

Bảng 2: Bảng tính tỉ lệ % số mẻ mỗi máy KAP

STT Nội dung KAP 1 KAP 2 KAP 3 KAP4

% tổng số mẻ mỗi máy chạy (tính 27,20% 1 21,37% 24,25% 27,18% trên tổng số mẻ trong tháng quan sát)

% số mẻ Baguette mỗi máy chạy 41,39% 2 96,99% 100% 48,90% (tính trên tổng số mẻ mỗi máy chạy)

% số mẻ Mini mỗi máy chạy (tính 58,61% 3 3,01% 0% 51,10% trên tổng số mẻ mỗi máy chạy)

Từ bảng 1 và 2 ta thấy:

Máy KAP 2 chạy duy nhất sản phẩm Baguette. Trong tháng quan sát, máy

chạy 95,33 mẻ Baguette (chiếm 24,25% tổng số mẻ trong tháng) với tổng thời gian

là 5.700 phút (95 giờ). Như vậy, thời gian máy chạy trung bình là 60 phút/mẻ

(5.700/95,33).

Máy KAP 1, KAP 3, KAP 4 chạy cả 2 loại sản phẩm Baguette và Mini. Trong

cùng thời điểm quan sát, máy KAP 1 chạy 83,99 mẻ (chiếm 21,37% tổng số mẻ

trong tháng) với thời gian là 61,25 phút/mẻ (5.145/83,99). Trong đó có 81,46 mẻ

Baguette (chiếm 96,99% tổng số mẻ máy chạy) với thời gian tương ứng là 4.915

phút (81 giờ 55 phút), trung bình mất 60,3 phút/mẻ (4.915/81,46) Baguette và 2,53

mẻ Mini (chiếm 3,01% tổng số mẻ máy chạy) với thời gian tương ứng là 230 phút

(03 giờ 50 phút), trung bình mất 90,9 phút/mẻ Mini (230/2,53).

Trong khi đó máy KAP 3 chạy 106,79 mẻ (chiếm 27,18% tổng số mẻ trong

tháng) với thời gian là 5.805 phút (96 giờ 45 phút), trung bình 54,35 phút/mẻ. Trong

đó có 52,13 mẻ Baguette (chiếm 48,90% tổng số mẻ máy chạy) với thời gian tương

ứng là 2.260 phút (37 giờ 40 phút), trung bình mất 43,35 phút/mẻ (2.260/52,13)

Baguette và 54,66 mẻ Mini (chiếm 51,10% tổng số mẻ máy chạy) với thời gian

tương ứng là 3.545 phút (59 giờ 05 phút), trung bình mất 64,85 phút/mẻ Mini

(3.545/54,66).

Trong khi đó máy KAP 4 chạy 106,92 mẻ (chiếm 27,20% tổng số mẻ trong

tháng) với thời gian là 6.080 phút (101 giờ 20 phút), trung bình 56,86 phút/mẻ.

Trong đó có 44,26 mẻ Baguette (chiếm 41,39% tổng số mẻ máy chạy) với thời gian

tương ứng là 2.085 phút (34 giờ 45 phút), trung bình mất 47,10 phút/mẻ

(2.085/44,26) Baguette và 62,66 mẻ Mini (chiếm 58,61% tổng số mẻ máy chạy) với

thời gian tương ứng là 3.995 phút (66 giờ 35 phút), trung bình mất 63,75 phút/mẻ

Mini (3.995/62,66). Qua đó tổng hợp kết quả như sau:

Bảng 3: Thời gian vận hành thực tế của 4 máy KAP

KAP 1 KAP 2 KAP 3 KAP 4

Bagguette 60,3 phút/mẻ 60 phút/mẻ 43,45 phút/mẻ 47,10 phút/mẻ

Mini 90,9 phút/mẻ 0 64,85 phút/mẻ 63,75 phút/mẻ

C/T (1 mẻ) 61,25 phút/mẻ 60 phút/mẻ 54,35 phút/mẻ 56,86 phút/mẻ

Bảng 4: Thời gian vận hành theo thiết kế của 4 máy KAP

KAP 1 KAP 2 KAP 3 KAP 4

Công suất vận 100 100 160 cây/phút 160 cây/phút

hành cây/phút cây/phút

Bagguette Khối lượng 3 Kg/phút 3 Kg/phút 4,8Kg/phút 4,8Kg/phút

(30gr/cây) KAP trong 1

phút

50 phút/mẻ

31,25 phút/mẻ

C/T (1 mẻ)

Mini Khối lượng 2 Kg/phút 2 Kg/phút 3,2 Kg/phút 3,2 Kg/phút

(20gr/cây) KAP trong 1

phút

75 phút/mẻ

46,875 phút/mẻ 46,875 phút/mẻ

C/T (1 mẻ)

 Công đoạn nấu thanh trùng Bảng 5: Bảng theo dõi lò thanh trùng trong tháng quan sát (tháng 09/2014)

Thời gian Thời gian vận Tổng thời gian Tổng thời gian

vận hành Lò hành 1 lò chuyển đổi lò nấu trong STT Ngày Số lò đầu tiên trung bình giữa các lò ngày (phút) (1) (2) (3) (phút) trong ngày (phút) (7)

(phút) (5) (6) (4)

05/09/2014 10 1 100 78,9 19 789

08/09/2014 9 2 97 77,7 25 700

09/09/2014 9 3 85 77,2 20 695

10/09/2014 9 4 83 78 52 702

17/09/2014 9 5 112 81,4 27 733

18/09/2014 9 6 85 78,8 19 710

19/09/2014 9 7 90 79 19 711

24/09/2014 9 8 98 79,7 17 718

25/09/2014 9 9 80 79,1 22 703

26/09/2014 9 10 90 77 32 693

29/09/2014 9 11 115 80,4 30 724

1.035 100 866,5 282 7878 TÔNG

Việc tính toán để có bảng 5 được thực hiện như sau:

Thời gian vận hành 1 lò trung bình trong ngày (cột 5) được tính: [Lấy trung

bình thời gian của các lò trong ngày]

Thời gian chuyển đổi giữa 2 lò (cột 6) được tính: tổng thời gian chuyển đổi

giữa các lò trong ngày= {tổng [thời điểm bắt đầu lò (n+1) – thời điểm kết thúc lò

(n)]}

(Về mức độ khả thi của các giải pháp được đề xuất)

Sau khi khảo sát, phân tích quá trình sản xuất hiện tại ở xưởng, tôi đã được đề xuất 09 giải pháp nhằm loại bỏ

lãng phí trong quá trình sản xuất xúc xích tiệt trùng tại quý Công ty, các giải pháp và nội dung giải pháp được

liệt kê ở bảng bên dưới. Với 05 mức độ nhằm đánh giá mức độ khả thi của từng giải pháp trong điều kiện hiện

tại thực tế của Công ty: 5. Rất khả thi; 4. Khá khả thi; 3. Khả thi; 2. Không khả thi; 1. Rất không khả thi.. Vui

lòng đánh dấu “X” vào ô chọn.

Những đánh giá của các chuyên gia về mức độ khả thi của các giải pháp sẽ là căn cứ để tác giả đánh giá lại

những đề xuất giải pháp của mình một cách khách quan.

PHỤ LỤC 3 BẢNG KHẢO SÁT

STT

Giải pháp

Nội dung

Kết quả

1

2

3

4

5

Bố trí lại mặt bằng công đoạn chặt và xay

- Loại bỏ hoàn toàn những chuyển động thừa của công nhân

phù

3.1

- Bỏ 1,5m hành lang inox: paste từ công đoạn xay được chuyển sang công đoạn KAP bằng một đường thẳng ngắn hơn, loại bỏ vòng. đi việc - Chuyển hành lang inox cong tại khu vực số 2 (hình 1) thành dạng vuông gốc, cùng với khu vực số 1 (hình 2) tạo thành 06 khu vực nhỏ dùng để đặt nguyên liệu chờ xay theo từng chủng loại riêng biệt. Kích thước các thùng chứa là 40cm x 60cm nên việc bố trí theo hình hợp. là - Các thùng nguyên liệu được đặt chồng lên nhau, khi sử dụng nguyên liệu nào chỉ cần kéo nguyên liệu đó ra và chuyển sang khu xay. vực - Trên mỗi khu vực nhỏ đặt nguyên liệu có treo các bảng ghi tên của nguyên liệu để tạo sự rõ ràng trong sắp xếp và sử dụng.

STT

Giải pháp

Nội dung

Kết quả

1

2

3

4

5

liên

Thực hiện kiểm tra trạng máy tình (check list) tại máy chặt, xay và KAP

- Đảm bảo sự an toàn, ổn định, giảm thiểu rủi ro khi máy vận hành tục - Làm cơ sở để xây dựng lịch bảo trì

- Công nhân vận hành máy là người trực tiếp kiểm tra tình trạng máy và ký vào check list (mẫu đính kèm 1) - Check list sau khi hoàn thành phải nộp cho phó quản đốc phụ trách kỹ thuật để theo dõi, làm cơ sở theo dõi tình trạng máy hàng ngày để lên lịch bảo trì. - Kiểm tra phần động trước, tĩnh sau - Kiểm tra từ cấp độ thấp đến cấp độ cao.

Chủ động bảo trì định kì

- Tránh những hư xuất đột hỏng “phòng bệnh hơn chữa bệnh” - Loại bỏ thời gian hư hỏng, chờ đợi, gián đoạn sản xuất

- Căn cứ vào tuổi thọ linh kiện, phụ kiện, yêu cầu của nhà sản xuất và tình hình hoạt động thực tế của máy, check list để xây lịch. dựng - Lập hồ sơ theo dõi lý lịch máy móc thiết bị bao gồm: máy xay và 04 máy KAP (mẫu đính kèm 2) - Do phó quản đốc phụ trách kỹ thuật xây dựng và triển khai - Lịch bảo trì phải được Giám dốc công ty duyệt.

Làm hệ thống ống nước dẫn đến 04 máy KAP

- Lắp đặt 04 đường ống dẫn đến 04 máy KAP, có van đóng mở. Khi cần nước công nhân chỉ cần ngồi tại chỗ, mở van mà không cần di chuyển cho việc lấy nước.

- Không phát sinh nhiều chi phí - Loại bỏ thao tác thừa không cần thiết - Nâng cao sự tập trung vào công việc chính (vì công đoạn KAP máy cho ra bán thành phẩm liên tục, công nhân cần phải theo sát công đoạn này)

Treo bảng các thông tin về thời gian bảo ôn của xúc xích theo từng lò

Tạo sự dễ dàng, giảm thiểu thời gian cho việc tìm kiếm các thùng xúc xích bảo ôn.

- Bảng thông tin làm bằng nhựa có kích thước: 20cm x 30cm - Nội dung (mẫu đính kèm 31) - Các bảng này được treo tại các thùng xúc xích đang trong quá trình bảo ôn, các thùng xúc xích này phải cùng một lò nấu để tiện việc theo dõi.

STT

Giải pháp

Nội dung

Kết quả

1

2

3

4

5

1 Mẫu đính kèm 3 là hình 3.2. Bảng thông tin về thời gian bảo ôn

Xây dựng qui trình chuẩn và trách nhiệm cho công tác kiểm hàng tại công đoạn thành phẩm

Hạn chế kiểm hàng xót do quy trình chuẩn yêu cầu mọi người làm theo một cách giống nhau và hiệu quả nhất.

- Đối tượng áp dụng quy trình kiểm hàng bao gồm 02 đối tượng: công nhân indate và công nhân kiểm hàng thuộc công đoạn thành phẩm. - Mọi trường hợp kiểm hàng sót đều thuộc trách nhiệm của 02 đối tượng này. - Quy trình chuẩn kiểm hàng (mẫu đính kèm 4)

Thực hiện 5S tại khu vực KAP

- Loại bỏ dần thói quen “chỗ nào trống để” thì - Loại bỏ việc di chuyển tìm kiếm do đặt để không theo qui định.

- Nhắc nhở, đôn đốc, kiểm tra việc thực hành phương pháp 5S - Tổ chức thi đua khen thưởng việc thực hành 5S giữa các tổ trong xưởng sản xuất: tổ xay, tổ KAP, tổ nấu thanh trùng và tổ thành phẩm, tạo tâm lí phấn khởi cho công nhân khi thực hiện

thừa

Xây dựng hệ thống thông tin bằng đèn báo giữa công nhân tại đoạn KAP và công nhân công đoạn thanh trùng.

- Được thực hiện đơn tốn không giản, phí chi nhiều - Loại bỏ việc di chuyển của công nhân tại lò.

- Hệ thống đèn báo đặt tại các máy KAP và lò thanh trùng, tạo sự lạc liên - Khi cần vĩ hoặc khi đủ vĩ chờ nấu: công nhân KAP ấn nút - Công nhân tại lò thấy đèn nhấp nháy thì chủ động chuyển vĩ đã nấu xong lên khu vực KAP, và chuyển vĩ chờ nấu xuống lò. - Công nhân KAP sẽ ấn nút cho đèn ngừng nhấp nháy, kết thúc liên lạc

lượng

thực

sản

Xem xét đầu tư mua thêm lò nấu thanh trùng

Loại bỏ tồn kho bán thành phẩm lớn giữa công đoạn KAP và nấu thanh trùng, tuy vậy sẽ phát sinh chi phí lớn

- Đầu tư thêm 01 lò nấu mới - Phải xem xét khả năng đầu tư mua mới lò với khả năng tăng trưởng tế - Xem xét đầu tư mua thêm lò mới khi sản lượng trung bình ngày vượt mức 6.400 Kg.

Sau khi tổng hợp, tác giả sẽ điều chỉnh (nếu có) và công bố kết quả đến các chuyên gia.

Xin chân thành cảm ơn!

Danh sách chuyên gia

Stt Họ tên Bộ phận Chức vụ Thâm niên công tác

1 Lữ Thị Ngọc Minh Ban GĐ Giám đốc 08 năm

2 Hồ Thị Ren Xưởng SX Quản đốc 04 năm

3 Lê Thanh Tùng Xưởng SX 07 năm

Phó quản đốc kiêm trưởng BP kỹ thuật cơ điện

4 Đỗ Thị Ánh Loan Phòng QA Trưởng phòng 05 năm

5 Nguyễn Hoàng Anh Phòng QA Phó phòng 02 năm

6 Nguyễn Thị Ngọc 07 năm Phòng thu mua

Trưởng phòng (nguyên quản đốc xưởng và nguyên trưởng phòng QA)

7 Nguyễn Thị Thiên Hương Xưởng SX 07 năm Trưởng nhóm kỹ thuật xưởng

8 Nguyễn Thị Thu Hà Xưởng SX Tổ trưởng tổ thành phẩm 04 năm

9 Nguyễn Văn Thanh Xưởng SX Tổ trưởng tổ KAP 05 năm

10 Nguyễn Văn Minh Xưởng SX Tổ trưởng tổ xay 04 năm

Mẫu 1

CÔNG TY TNHH THỰC PHẦM DINH DƯỠNG SÀI GÒN SAIGON NUTRI FOOD BIÊN BẢN KIỂM TRA TÌNH TRẠNG MÁY

Họ tên nhân viên:......................................................... Bộ phận:.................................

Mã NV:........................................................................

Chức vụ: ......................................................................

Tên máy móc thiết bị kiểm tra: ...................................................................................

Mã số máy móc thiết bị: ..............................................................................................

Tình trạng máy móc thiết bị:

Hoạt động bình thường

Tình trạng máy có vấn đề, cụ thể:

.......................................................................................................................................

Thời gian kiểm tra: ............ giờ ............... ngày .............../ ................../ ....................

Thời gian kết thúc: .............giờ ................ ngày .............../ ................./ ....................

Người kiểm tra (ký tên, ghi rõ họ tên)

Mẫu 2

CÔNG TY SAIGON NUTRIFOOD Xưởng sản xuất

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

PHIẾU LÝ LỊCH THIẾT BỊ Tên thiết bị: ............................................................................................................................ Bộ phận sử dụng: ................................................................................................................... Mã số tài sản: .................................................... Ngày đưa vào sử dụng: ......../......../......... Nhãn hiệu: ......................................................... Công suất: ................................................ Thông số kỹ thuật: ................................................................................................................ Công dụng, chức năng: .................................................................................................................................................. .................................................................................................................................................. Nhà cung cấp: .................................................. Số điện thoại: ............................................. Công tác bảo trì:

Stt Ngày

Nội dung thực hiện

Xác nhận

Chi phí phát sinh

Người thực hiện

Ghi chú

Mẫu 4

Quy trình chuẩn kiểm hàng

Đối tượng: công nhân indate và công nhân kiểm hàng tại công đoạn thành phẩm

Yêu cầu: công nhân indate và công nhân kiểm hàng tuân thủ đầy đủ qui trình kiểm

hàng gồm các bước sau đây:

A. Công nhân indate

Bước 1. Công nhân indate lấy xúc xích từ rổ đựng xúc xích ở khu bảo ôn một lượng

vừa đủ bằng 02 vòng bàn tay đan xen của mình (khoảng 15-20 cây), thường khâu

này những công nhân khác nhau, độ lớn vòng tay khác nhau thì sẽ có số lượng khác

nhau.

Tuyệt đối không được lấy lượng xúc xích vượt quá khổ vòng tay nhằm mong muốn

hoàn thành nhanh phần việc của mình. Việc làm này sẽ ảnh hưởng đến chất lượng

của việc kiểm hàng.

Bước 2. Quan sát độ dài của xúc xích, xác định các cây quá ngắn hoặc quá dài so

với các cây khác bằng cách để 01 đầu xúc xích ngang mặt bàn, xem đầu còn lại và

xác định các cây không theo qui chuẩn chiều dài, loại bỏ sang rổ màu đỏ để phân

loại.

Bước 3. Quan sát khe trống giữa các cây để xem cây bị cong. Theo đó, cây cong

nhiều sẽ tạo khoảng hở giữa các cây, loại bỏ sang rổ màu đỏ để phân loại.

Bước 4. Quan sát một đầu xúc xích và xem các lỗi: đầu gân, đầu thịt, clip hỡ, đây

được xem là thứ phẩm, loại bỏ sang rổ màu đỏ để phân loại.

Bước 5. Quay đầu còn lại và lập lại thao tác tương tự tại bước 2,3,4.

Bước 6. Xúc xích còn lại trên bàn tay sau khi đã kiểm tra ở các bước trên được xem

là đạt yêu cầu, cho lần lượt từng cây qua máy indate.

B. Công nhân kiểm hàng

Bước 1. Công nhân indate lấy xúc xích từ rổ đựng xúc xích ở khu bảo ôn một lượng

vừa đủ bằng 02 vòng bàn tay đan xen của mình (khoảng 15-20 cây), thường khâu

này những công nhân khác nhau, độ lớn vòng tay khác nhau thì sẽ có số lượng khác

nhau.

Tuyệt đối không được lấy lượng xúc xích vượt quá khổ vòng tay nhằm mong muốn

hoàn thành nhanh phần việc của mình. Việc làm này sẽ ảnh hưởng đến chất lượng

của việc kiểm hàng.

Bước 2. Quan sát độ dài của xúc xích, xác định các cây quá ngắn hoặc quá dài so

với các cây khác bằng cách để 01 đầu xúc xích ngang mặt bàn, xem đầu còn lại và

xác định các cây không theo qui chuẩn chiều dài, loại bỏ sang rổ màu đỏ để phân

loại.

Bước 3. Quan sát khe trống giữa các cây để xem cây bị cong. Theo đó, cây cong

nhiều sẽ tạo khoảng hở giữa các cây, loại bỏ sang rổ màu đỏ để phân loại.

Bước 4. Quan sát một đầu xúc xích và xem các lỗi: đầu gân, đầu thịt, clip hỡ, đây

được xem là thứ phẩm, loại bỏ sang rổ màu đỏ để phân loại.

Bước 5. Quay đầu còn lại và lập lại thao tác tương tự tại bước 2,3,4.

Bước 6. Công nhân kiểm hàng xòe hai bàn tay để xúc xích dàn đều lên bàn tay, xác

định các lỗi: thiếu date, tưa date, date bị đồn đen, loại bỏ sang rổ màu đỏ để phân

loại.

Bước 7. Xúc xích còn lại trên bàn tay sau khi đã kiểm tra ở các bước trên sẽ theo

băng chuyền đi đến khu vực đóng keo, vào gói, công nhân kiểm hàng cân keo/gói

để đảm bảo đúng số lượng theo qui cách sản phẩm.

Bước 8. Công nhân kiểm hàng khu vực đóng thùng phải cân thùng để đảm bảo số

lượng theo qui cách sản phẩm.

C. Trách nhiệm

Tất cả sản phẩm lỗi nếu không phát hiện kịp thời đều là trách nhiệm của cả công

nhân indate và công nhân kiểm hàng.

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp loại bỏ lãng phí trong quá trình sản xuất tại Công ty TNHH Dinh dưỡng Sài Gòn – Saigon NutriFood

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THẾ HÙNG

GIẢI PHÁP LOẠI BỎ LÃNG PHÍ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM DINH DƯỠNG SÀI GÒN (SAIGON NUTRI FOOD)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THẾ HÙNG

GIẢI PHÁP LOẠI BỎ LÃNG PHÍ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM DINH DƯỠNG SÀI GÒN (SAIGON NUTRI FOOD)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNG PHÍ TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT . 4

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH ẢNH, BIỂU ĐỒ

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÃNG PHÍ TRONG

QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT

T1

T2

T3

T4

T5

T6

T7

T8

T9

T10 T11 T12

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM LOẠI BỎ LÃNG PHÍ

TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY TNHH

THỰC PHẨM DINH DƯỠNG SÀI GÒN

KẾT LUẬN

Đ

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1

50 phút/mẻ

50 phút/mẻ

31,25 phút/mẻ

31,25 phút/mẻ

75 phút/mẻ

75 phút/mẻ

46,875 phút/mẻ 46,875 phút/mẻ

STT

Giải pháp

Nội dung

Kết quả

1

2

3

4

5

STT

Giải pháp

Nội dung

Kết quả

1

2

3

4

5

STT

Giải pháp

Nội dung

Kết quả

1

2

3

4

5

Mẫu 2

CÔNG TY SAIGON NUTRIFOOD Xưởng sản xuất

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

Stt Ngày

Nội dung thực hiện

Xác nhận

Chi phí phát sinh

Người thực hiện

Ghi chú

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt