Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp cải thiện định hướng marketing tại Công ty TNHH XNK Hoàng Đăng Food giai đoạn 2018-2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

---------------

NGUYỄN THÁI BÌNH

GIẢI PHÁP CẢI THIỆN ĐỊNH HƯỚNG MARKETING TẠI CÔNG TY

TNHH XNK HOÀNG ĐĂNG FOOD GIAI ĐOẠN 2018-2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TS. HỒ ĐỨC HÙNG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa Quý Thầy Cô, kính thưa Quý đọc giả, tôi là Nguyễn Thái Bình, học viên

cao học - Khóa 26 – Ngành Quản trị kinh doanh - Trường Đại học Kinh Tế

TP.HCM. Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Giải pháp cải thiện định hướng

Marketing tại công ty TNHH XNK Hoàng Đăng Food giai đoạn 2018-2020” là kết

quả nghiên cứu của bản thân tôi dưới sự hướng dẫn của GS.TS. Hồ Đức Hùng. Các

số liệu điều tra và kết quả có được trong luận văn là trung thực, khách quan và được

thực hiện nghiêm túc.

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 01 năm 2019

Tác giả luận văn

Nguyễn Thái Bình

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài: .......................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu: ..................................................................................... 4

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ................................................................ 4

4. Phương pháp nghiên cứu: .............................................................................. 5

5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu: ................................................................. 6

6. Kết cấu luận văn: ........................................................................................... 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỊNH HƯỚNG MARKETING VÀ HIỆU

QUẢ KINH DOANH. ................................................................................................. 7

1.1. Bản chất của Marketing: ................................................................................ 7

1.1.1. Khái niệm Marketing: ............................................................................. 7

1.1.2. Một số khái niệm mở rộng của Marketing: .......................................... 10

1.1.3. Mục tiêu của Marketing: ....................................................................... 13

1.1.4. Giá trị khách hàng: ................................................................................ 13

1.2. Định hướng Marketing: ............................................................................... 14

1.2.1. Khái niệm định hướng Marketing: ....................................................... 14

1.3. Hiệu quả hoạt động kinh doanh: .................................................................. 17

1.3.1 Chỉ số phi tài chính .................................................................................... 18

1.3.1.1 Cam kết của nhân viên với tổ chức ........................................................ 18

1.3.1.2 Sự hài lòng của khách hàng:................................................................... 19

1.3.1 Chỉ số tài chính ..................................................................................... 21

1.4 Các nghiên cứu về định hướng Marketing và hiệu quả kinh doanh của nước ngoài: 22

1.4.1 Khảo sát nghiên cứu định hướng thị trường (1995-2008) “ Shu-Hsien Liao/ Wen- Jung Chang Chi – Chuan Wu, Jerome M. Katrichis ....................... 22

1.4.2 Định hướng thị trường và hiệu quả kinh doanh: Trong ngành nhượng quyền thương mại “ Yong-Ki Lee, Soon- Ho Kim, Min- Kyo Seo, S.Kyle Hight” 23

1.4.3 Định hướng thị trường, năng lực hiểu biết và đổi mới “ H.Erkan Ozkaya Cornelia Droge, G. Tomas M.Hult, Roger Calantone Elif Ozakaya”... 23

1.4.4 Nghiên cứu của Bernard J.Jaworski (1996) về định hướng thị trường:24

1.4.5 Nghiên cứu của Simona Salyova, Janka Taborecka-Petrovicova và cộng sự (2015) về định hướng Marketing và hiệu quả hoạt động kinh doanh: 24

1.5 Mô hình thực tiễn đo lường Định hướng Marketing qua Hiệu quả hoạt động kinh doanh. .................................................................................................. 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỊNH HƯỚNG MARKETING VÀ HIỆU QUẢ

HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI HOÀNG ĐĂNG FOOD ................................. 29

2.1. Giới thiệu về công ty Hoàng Đăng Food ..................................................... 29

2.1.1. Tổng quan về công ty .................................................................................. 29

2.1.2. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................. 32

2.1.3. Cơ cấu nhân sự tại HDFood ........................................................................ 33

2.2. Thực trạng Định hướng Marketing và Hiệu quả kinh doanh tại Hoàng Đăng Food 34

2.2.1 Kết quả khảo sát thị trường về Định hướng Marketing và Hiệu quả hoạt động kinh doanh trên thị trường thực phẩm ....................................................... 34

2.1.2 Phân tích thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh tại HDFood: ...... 47

2.1.3 Phân tích thực trạng định hướng Marketing của HDFood ................... 54

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CẢI THIỆN ĐỊNH HƯỚNG MARKETING TẠI CÔNG

TY HOÀNG ĐĂNG FOOD GIAI ĐOẠN 2018 – 2020 .......................................... 58

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của HDFood đến năm 2020 ................. 58

3.2 Một số giải pháp cải thiện định hướng Marketing của HDFood giai đoạn 2018 – 2020 ........................................................................................................... 59

3.2.1 Giải pháp cải thiện định hướng Marketing ........................................... 59

3.2.2 Giải pháp cho “Cam kết nhân viên” ..................................................... 68

3.2.3 Giải pháp cho “Sự hài lòng của khách hàng” ....................................... 70

3.2.4 Giải pháp cho yếu tố tài chính của hiệu quả kinh doanh ...................... 71

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:

Việt Nam là một quốc gia có dân số khoảng 93 triệu dân với hơn nửa dân số ở

độ tuổi dưới 30 được xem là điều kiện thuận lợi giúp cho Việt Nam trở thành một

trong những thị trường tiềm năng tiêu thụ thực phẩm hàng đầu khu vực. Theo báo

cáo của Tập đoàn nghiên cứu thị trường Euromonitor, Việt Nam là thị trường đứng

thứ ba về hoạt động kinh doanh dịch vụ thực phẩm tại khu vực ASEAN. Lượng tiêu

thụ thực phẩm hàng năm của Việt Nam ước tính chiếm khoảng 15% GDP cả nước

và trong 9 tháng đầu năm 2017 đã tăng 11,9% so với cùng kì năm 2016 theo số liệu

của Cục Xúc tiến thương mại (Bộ Công Thương). Với việc Việt Nam tham gia

nhiều hiệp định thương mại tự do cũng tạo điều kiện cho các công ty tham gia đầu

tư vào lĩnh vực công nghiệp thực phẩm. Theo đó, công ty sẽ được hưởng ưu đãi về

thuế và tự do thương mại tại 50 quốc gia trên thế giới, nhất là các nước trong khối

G20. Bên cạnh những cơ hội thuận lợi thì công ty trong nước phải cạnh tranh trực

tiếp với những công ty ngoại như tập đoàn CJ Cheil Jang, F&N, Deasang

Corp,…Một số tập đoàn thực phẩm của Nhật, Thái Lan liên tục rót vốn vào Việt

Nam thông qua việc góp vốn, mua lại cổ phần của các công ty nội uy tín như

Cholimex Food, Sài Gòn Food, Kinh Đô…Điều này gây ra áp lực rất lớn đối với

trong ngành thực phẩm Việt Nam bởi đa số công ty Việt Nam có quy mô vừa và

nhỏ thị phần thấp, đội ngũ bán hàng chưa chuyên nghiệp vì thế trước những đòi hỏi

về sự tồn tại để phát triển và có thể cạnh tranh với các công ty ngoại thì công ty cần

tự thay đổi mình không chỉ về thị phần, doanh số, lợi nhuận… mà còn phải chú

trọng nhiều hơn đến khâu chăm sóc khách hàng điều mà đa số công ty Việt Nam ít

quan tâm. Bên cạnh đó cạnh tranh để phát triển cũng đòi hỏi công ty phải có đội ngũ

nhân viên giỏi chuyên môn cao, trung thành, cam kết gắn bó với công ty. Làm sao

để đánh giá một doanh nghiệp đang làm tốt khía cạnh nào và chưa tốt ở khía cạnh

nào là một thách thức không nhỏ đối với mỗi công ty nhất là khi các khía cạnh này

phản ánh hiệu quả hoạt động của công ty về cả mặt tài chính và phi tài chính. Về

mặt tài chính hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty thể hiện qua 7 yếu tố: lợi

nhuận, doanh số, thị phần, ROA, ROS, ROI, hiệu suất tổng thể. Về mặt phi tài

chính hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty thể hiện qua 2 yếu tố: sự hài lòng

của khách hàng và cam kết của nhân viên (Kohli và Jaworski ,1993). Kohli và

Jaworski (1993) đã chứng minh rằng định hướng Marketing thể hiện qua sự hài

lòng của khách hàng, lòng trung thành của nhân viên và hiệu quả tài chính của công

ty. Waris (2005) đã đưa ra mối quan hệ tỷ lệ giữa cam kết của nhân viên với định

hướng Markerting và giải thích rằng lòng trung thành của họ đóng vai trò khuyến

khích nhân viên nhận thức được nhu cầu của khách hàng, hành động của đối thủ

cạnh tranh. Hầu hết các kết quả đều cho thấy mối quan hệ tích cực giữa định hướng

Marketing và hiệu quả hoạt động kinh doanh (Deshpande và Farley, 1998, Matsuno

et al, 200; Slater và Narver, 2000).

Hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty phản ánh công ty có định hướng

Marketing tốt (Simona Salyova,Janka Taborecka và cộng sự, 2015). Vấn đề mà

công ty cần quan tâm là làm thế nào để có được một định hướng Marketing tốt? Đặc

biệt đối với các công ty vừa và nhỏ vốn không coi trọng điều này hay có thể nói là

kém trong đó có công ty Hoàng Đăng Food. Theo Kohli và Jaworski (1990) thì một

định hướng Marketing được xác định từ quan điểm hành vi là thu thập thông tin

khách hàng, đối thủ cạnh tranh, thị trường liên quan đến nhu cầu hiện tại và tương

lai của khách hàng và những thông tin này phải được sử dụng một cách hiệu quả

thông qua việc chia sẻ phổ biến tới từng cá nhân của các phòng ban đồng thời việc

phản ứng lại với các thông tin này sẽ giúp công ty điều chỉnh kế hoạch hành động

dựa theo tình hình của thị trường. Do đó, các công ty phải nhận thức được vai trò

của khách hàng, đối thủ cạnh tranh và thị trường mà mình tham gia đó là chìa khóa

giúp công ty nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, gia tăng sự cạnh tranh trên

thị trường. Khi công ty làm hài lòng khách hàng mục tiêu thì sẽ làm cho khách hàng

trung thành với sản phẩm của công ty từ đó sẽ mang lại lợi nhuận bền vững cho

công ty. Bên cạnh đó, nắm rõ về đối thủ cạnh tranh sẽ giúp công ty phản ứng kịp

thời với sự thay đổi của đối thủ trên thị trường và đưa ra những giải pháp phù hợp

cho từng thời điểm. Những thông tin này được luân chuyển giữa các phòng ban sẽ

làm cho hiệu suất hoạt động của công ty gia tăng. Những điều này có được là từ một

công ty có định hướng Marketing tốt. Khi công ty nắm rõ thông tin về khách hàng,

đối thủ cạnh tranh và thị trường sẽ giúp công ty chủ động chiếm lĩnh được thị

trường nâng cao Doanh số lợi nhuận gia tăng được thị phần, lôi kéo khách hàng sử

dụng sản phẩm của mình từ đó hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty sẽ được

nâng cao. Điều này cho thấy, khi công ty đạt được hiệu quả kinh doanh cao thì phản

ánh định hướng Marketing của công ty đang thực hiện là tốt và ngược lại.

Định hướng Marketing của công ty Hoàng Đăng Food chỉ ở mức độ thấp, tập

trung vào định hướng bán hàng là chủ yếu, chưa chú trọng đến nhu cầu của khách

hàng và xu thế của thị trường trong tương lai, sự phối hợp và truyền đạt thông tin

giữa các phòng ban còn rời rạc, việc phản ứng với sự thay đổi của thị trường và của

đối thủ cạnh tranh còn chậm. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Hoàng

Đăng Food ở thời điểm hiện tại chưa đạt được như kế hoạch đã đề ra trước đó. Cụ

thể hơn theo số liệu của phòng hành chính nhân sự và phòng kinh doanh thì tỷ lệ

nghỉ việc của nhân viên còn khá cao (20 nhân viên từ năm 2015-2017) và tỷ lệ nghỉ

phép của nhân viên có chiều hướng gia tăng từ 4,2% năm 2015 đến 4,7% năm 2017

, hơn thế nữa sự hài lòng và trung thành sử dụng sản phẩm của công ty của khách

hàng chỉ ở mức trung bình (khách hàng không bán sản phẩm của công ty từ 39

khách hàng năm 2015 tăng lên 82 khách hàng năm 2017), sự phối hợp giữa các

phòng ban còn thiếu sự liên kết, lợi nhuận, doanh số chỉ gia tăng ở mức trung bình (

doanh số từ 30 tỷ năm 2015 tăng lên chỉ 55 tỷ năm 2017 và lợi nhuận từ 3,2 tỷ năm

2015 chỉ tăng 5,6 tỷ năm 2017), công ty không quan tâm đúng mức tới các chỉ số tài

chính như ROA, ROS, ROI nên công ty không đưa ra được số liệu chính xác dẫn

đến việc không phân tích được hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty về mặt

tài chính.

Do đó, công ty muốn nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh để có thể cạnh

tranh và phát triển bền vững trong tương lai thì công ty cần phải cải thiện định

hướng Marketing của mình. Làm sao để cải thiện định hướng Marketing của Hoàng

Đăng Food đã và đang là vấn đề đặt ra nhất là khi Hoàng Đăng Food chưa có định

hướng Marketing cụ thể. Xét trên cả 3 phương diện là thu thập thông tin ngoài thị

trường, phổ biến thông tin tới các phòng ban và phản hồi lại với thị trường là một

việc không phải dễ đối với một công ty vừa và nhỏ như Hoàng Đăng Food, điều này

đòi hỏi phải có một công cụ đo lường khi Hoàng Đăng Food áp dụng các giải pháp

điều chỉnh định hướng Marketing của mình. Và để đánh giá các điều chỉnh định

hướng Marketing của Hoàng Đăng Food tốt hay không thì phải thể hiện qua hiệu

quả hoạt động kinh doanh của Hoàng Đăng Food gia tăng thông qua 2 khía cạnh tài

chính gồm 7 yếu tố:lợi nhuận, doanh số, thị phần, ROA, ROS, ROI, hiệu suất tổng

thể; phi tài chính gồm 2 yếu tố: sự hài lòng của khách hàng và sự cam kết của nhân

viên. Điều này thôi thúc tác giả thực hiện đề tài luận văn thạc sĩ “Giải pháp cải

thiện định hướng Marketing tại công ty TNHH XNK Hoàng Đăng Food giai

đoạn 2018-2020”.

2. Mục tiêu nghiên cứu:

Nghiên cứu của tác giả tập trung vào ba mục tiêu cụ thể sau đây:

- Định hướng Marketing được thể hiện qua các khía cạnh nào.

- Hiệu quả hoạt động kinh doanh được thể hiện qua các khía cạnh nào.

- Phân tích thực trạng Định hướng Marketing tại công ty TNHH XNK Hoàng

Đăng Food. Dựa trên cơ sở phân tích thực trạng để đề xuất giải pháp cải

thiện định hướng Marketing tại công ty Hoàng Đăng Food.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

 Đối tượng nghiên cứu:

- Các yếu tố ảnh hưởng đến Định hướng Marketing

- Các yếu tố ảnh hưởng đến Hiệu quả hoạt động kinh doanh

- HD Food đã thực hiện Định hướng Marketing của mình trong suốt thời gian

qua như thế nào.

 Đối tượng khảo sát: Các công ty sản xuất và kinh doanh trong ngành thực

phẩm và công ty làm trung gian cho việc bán các sản phẩm này cho công ty

tiếp theo hoặc người tiêu dùng cuối cùng tại Việt Nam.

 Phạm vi nghiên cứu:

Đề tài nghiên cứu tại công ty TNHH Hoàng Đăng Food từ 6/2018 đến

9/2018.

+ Các số liệu thứ cấp được sử dụng để phân tích thực trạng công ty từ năm

2015 đến năm 2017.

+ Các số liệu sơ cấp được khảo sát từ tháng 6/2018 đến 9/2018.

4. Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu định tính, nghiên cứu

định lượng, thống kê mô tả, so sánh và phân tích dữ liệu…v.v.

Dữ liệu thứ cấp: phân tích và tổng hợp dữ liệu từ các nguồn internet, báo chí,

tạp chí, các báo cáo nội bộ của công ty Hoàng Đăng Food để trích xuất dữ liệu về

định hướng Marketing và hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Dữ liệu sơ cấp: thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng khảo sát. Bảng khảo sát

kế thừa thang đo MARKOR của Simona Salyova, Janka Taborecka-Petrovicova,

Gabriela Nedelova và Jaroslav Dado (2015) có điều chỉnh cho phù hợp với môi

trường ngành thực phẩm tại Việt Nam và công ty Hoàng Đăng Food để đưa ra một

cái nhìn thuyết phục về mối liên giữa Định hướng Marketing và Hiệu quả kinh

doanh trên toàn thị trường. Từ đây kết hợp với Dữ liệu thứ cấp để đưa ra các giải

pháp để cải thiện Định hướng Marketing tại Hoàng Đăng Food.

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận

nhóm nhằm điều chỉnh những yếu tố của định hướng Marketing và hiệu quả hoạt

động kinh doanh của công ty. Trên cơ sở lý thuyết và những nghiên cứu liên quan

cùng với thông tin sau khi thảo luận nhóm tác giả sẽ điều chỉnh thang đo theo sự

thống nhất của các thành viên tham gia thảo luận nhóm.

Phương pháp nghiên cứu định lượng: được thực hiện bằng khảo sát trực tiếp

qua bảng câu hỏi từ đại diện các công ty kinh doanh trong lĩnh vực thực phẩm với

mục đích đo lường Định hướng Marketing thông qua Hiệu quả hoạt động kinh

doanh trong thị trường các công ty kinh doanh thực phẩm, khu vực Tp.HCM.Từ kết

quả thu thập được, tác giả sẽ tiến hành xử lý dữ liệu trên phần mềm SPSS 20.0 như

phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân

tích thống kê mô tả, tương quan, hồi quy bội để khẳng định định hướng Marketing

được đo lường qua Hiệu quả hoạt động kinh doanh là phù hợp với thực tế.

5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu:

- Kết quả nghiên cứu này giúp cho Ban lãnh đạo công ty Hoàng Đăng Food

hiểu rõ được vai trò của Định hướng Marketing trong thị trường thực phẩm. Từ đó

đưa ra chiến lược marketing thích hợp để gia tăng sự cạnh tranh nâng cao thị phần

trên thị trường, đồng thời kiên định với Định hướng Marketing của mình khi hiệu

quả kinh doanh của công ty tăng trưởng mạnh.

- Luận văn còn cung cấp cho các Công ty, Tập đoàn và Liên doanh ở Việt

Nam trong ngành thực phẩm và các ngành khác phương pháđo lường định hướng

Marketing của mình qua một thước đo tiêu biểu và đáng tin cậy nhất là Hiệu quả

hoạt động kinh doanh. Từ đó đề xuất ra các giải pháp phù hợp nhằm cải thiện định

hướng Marketing của công ty.

6. Kết cấu luận văn:

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn gồm có 3 chương sau:

Chương 1:CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỊNH HƯỚNG MARKETING VÀ HIỆU

QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Chương 2:THỰC TRẠNG ĐỊNH HƯỚNG MARKETING VÀ HIỆU QUẢ

HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI HOÀNG ĐĂNG FOOD

Chương 3:GIẢI PHÁP CẢI THIỆN ĐỊNH HƯỚNG MARKETING TẠI

CÔNG TY HOÀNG ĐĂNG FOOD GIAI ĐOẠN 2018-2020.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỊNH HƯỚNG MARKETING VÀ

HIỆU QUẢ KINH DOANH.

Chương 1 trình bày tổng quan lý thuyết về marketing, định hướng Marketing

và hiệu quả hoạt động kinh doanh, cũng như mối liên hệ giữa Định hướng

Marketing và Hiệu quả hoạt động kinh doanh. Đồng thời tác giả cũng đưa ra một số

nghiên cứu trước đây về mối quan hệ giữa định hướng Marketing và hiệu quả hoạt

động kinh doanh.

1.1. Bản chất của Marketing:

1.1.1. Khái niệm Marketing:

Trải qua trên 100 năm hình thành và phát triển, nôi dung của Marketing đã

có nhiều thay đổi, khi dịch sang tiếng nước khác khó thể hiện đầy đủ và trọn vẹn.

Do vậy nhiều nước vẫn giữ nguyên thuật ngữ bằng tiến Anh để sử dụng. Tại Việt

Nam, thuật ngữ này thường được sử dụng thay cho từ “Tiếp thị” và nhất là trong

chuyên môn.

Marketing là gì? Nhiều người bao gồm các nhà quản trị kinh doanh cho

rằng marketing là bán hàng, quảng cáo, hoặc nghiên cứu thị trường. Những công

việc này là những việc cụ thể của marketing, chưa bao hàm toàn bộ hoạt động

marketing. Dưới đây là một số quan điểm và khái niệm về mareting hiện đại được

các tổ chức, hiệp hội và các nhà nghiên cứu về Marketing trên thế giới được chấp

nhận và phổ biến trong những thập niên gần đây:

Giáo trình Quản trị marketing của trường Đại học Kinh tế quốc dân đưa ra

định nghĩa như sau: “Marketing là tập hợp các hoạt động của công ty nhằm thõa

mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu thông qua quá trình trao đổi, giúp công ty đạt

mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận”.

Theo AMA (American Marketing Association, 1985): “ Marketing là tiến

trình hoạch định và thực hiện sáng tạo, định giá, xúc tiến và phân phối những ý

tưởng, hàng hóa và dịch vụ để tạo ra sự trao đổi và thỏa mãn những mục tiêu cá

nhân và tổ chức”.

Theo CIM ( UK’S Chartered Institute of Marketing): “ Marketing là một

quá trình quản trị nhận biết, dự đoán đáp ứng nhu cẩu của khách hàng một cách có

hiệu quả và có lợi”.

Theo Groroos ( 1990): “ Marketing là những hoạt động thiết lập, duy trì và

cũng cố lâu dài những mối quan hệ với khách hàng một cách có lợi để đáp ứng mục

tiêu của các bên. Điều này được thực hiện bằng sự trao đổi giữa các bên và thỏa

mãn những hứa hẹn”.

“ Marketing là một hệ thống các hoạt động kinh doanh thiết kế để hoạch

định, định giá, xúc tiến và phân phối các sản phẩm thỏa mãn mong muốn của thị

trường mục tiêu nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức”.

Theo Philip Kotler ( 2008): “ Marketing là tiến trình công ty tạo ra giá trị

cho khách hàng và xây dựng mối quan hệ mạnh mẽ với khách hàng nhằm đạt được

giá trị từ những phản ứng của khách hàng”.

Theo AMA (2007): “ Marketing là hoạt động, tập hợp các thể chế và quy

trình nhằm tạo dựng, tương tác, mạng lại và thay đổi các đề xuất có giá trị cho

người tiêu dùng, đối tác cũng như cả xã hội nói chung”

Từ những khái niệm trên, chúng ta có thể rút ra một vài nhận xét sau:

- Marketing là tiến trình quản trị. Marketing cần được xem là một bộ phận

chức năng trong một tổ chức và cần có nhiều kỹ năng quản trị. Marketing là hoạch

định, phân tích, sắp xếp, kiểm soát và đầu tư các nguồn lực vật chất và con người.

- Toàn bộ các hoạt động Marketing hướng theo khách hàng ( Customer-

oriented). Marketing phải nhận ra và thỏa mãn những yêu cầu, mong muốn của

khách hàng. Marketing bắt đầu từ ý tưởng về “ sản phẩm thỏa mãn mong muốn” (

Want-satisfying product) và không dừng lại những mong muốn của khách hàng đã

đạt được mà vẫn tiếp tục sau khi thực hiện thay đổi.

- Để làm khách hàng hài lòng hơn, các nhà Marketing không chỉ quan tâm

đến đặc trưng của sản phẩm mà còn chú ý đến những lợi ích và trải nghiệm do sản

phẩm tạo ra cho khách hàng.

- Marketing thõa mãn nhu cầu của khách hàng một cách có hiệu quả và có

lợi. Một tổ chức không thể thỏa mãn tất cả mọi người trong một lúc, các nhà làm

Marketing đôi khi phải có sự điều chỉnh. Hiệu quả ở đây có ngụ ý là các hoạt động

phải phù hợp với khả năng nguồn lực của tổ chức, với ngân sách và với mục tiêu

thực hiện của bộ phận Marketing.

Marketing được thực hiện trong các tổ chức phi lợi nhuận cũng như cần

quản trị có hiệu quả, kiểm soát chi phí nhưng không vì lợi nhuận. Trái lại, trong các

công ty khả năng tạo lợi nhuận phải được xem xét một cách chính đáng. Tuy nhiên,

một số công ty chấp nhận chịu lỗ trên một vài sản phẩm hoặc khu vực thị trường để

hướng đến mục tiêu chiến lược rộng hơn, lâu dài hơn nhưng điều này phải được

hoạch định và kiểm soát. Nói chung, một công ty không tạo ra lợi nhuận thì không

thể tồn tại. Do vậy, Marketing có nhiệm vụ duy trì và gia tăng lợi nhuận.

- Trao đổi là khái niệm tạo nền móng cho Marketing. Tuy nhiên, các hoạt

động Marketing lại tạo điều kiện cho quá trình trao đổi diễn ra thuận lợi nhằm mục

đích thỏa mãn những đòi hỏi và ước muốn của con người. Những hoạt động

Marketing thực hiện nhằm xây dựng và duy trì những mối quan hệ trao đổi có giá

trị. Các nhà quản trị Marketing muốn xây dựng những quan hệ vững chắc với khách

hàng phải tạo ra và cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng.

- Nội dung Marketing bao gồm thiết kế, định giá, xúc tiến và phân phối

sản phẩm. Marketing dùng những phương pháp này để kích thích sự trao đổi. Bằng

việc thiết kế, tạo sự tinh tế cho sản phẩm, đưa ra giá bán hợp lý, xây dựng nhận thức

và ưa thích, đảm bảo khả năng cung cấp, các nhà Marketing có thể làm gia tăng

mức bán. Do vậy, Markeitng có thể được xem là một hoạt động quản trị nhu cầu thị

trường.

- Những khái niệm Marketing mới trong những năm gần đây nhấn mạnh

hoạt động Marketing được thực hiện nhằm tạo giá trị cho khách hàng và xây dựng,

duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Dưới góc độ kinh doanh, Marketing bao

hàm những hoạt động xây dựng khả năng sinh lợi và những mối quan hệ trao đổi có

giá trị với khách hàng. Trong tiến trình Marketing những bước đầu tiên đều tập

trung vào những công việc nhằm hiểu khách hàng, tạo ra giá trị dành cho khách

hàng và xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng. Thông qua đó, công ty thu

lợi nhờ tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng. Theo Philip Kotler, bằng việc sáng

tạo giá trị dành cho khách hàng, công ty sẽ nhận được giá trị từ khách hàng thể hiện

qua doanh số, lợi nhuận, hơn thế nữa là tài sản nhận được từ quan hệ với khách

hàng trong dài hạn.

1.1.2. Một số khái niệm mở rộng của Marketing:

Theo Philip Kotler & Kenvin Lane Kelle (2013) thì Marketing tích hợp:

diễn ra khi chuyên gia marketing chia hoạt động marketing và tập hợp các chương

trình marketing để tạo dựng, truyền bá và chuyển giao giá trị cho người tiêu dùng.

Theo Philip Kotler & Kenvin Lane Kelle (2013) thì Marketing nội bộ

(internal marketing): là những hoạt động diễn ra trong công ty, mối quan hệ giữa

lãnh đạo và nhân viên, giữa các bộ phận chức năng, giữa nhân viên với nhân viên

được giải quyết theo quan điểm của marketing. Marketing nội bộ có nhiệm vụ tuyển

dụng, đào tạo và tạo ra động cơ phấn đấu cho nhân viên, những người mong muốn

phục vụ khách hàng ở mức tốt nhất. Điều này cho thấy rằng, mọi người trong công

ty tuân theo các nguyên tắc marketing phù hợp, đặc biệt là ban quản lý cao cấp.

Công ty được coi là thị trường nội bộ và mọi người trong công ty đều là khách hàng

của nhau. Những chuyên gia marketing thông minh thừa nhận rằng, các hoạt động

marketing trong phạm vi công ty có thể đóng vai trò quan trọng hơn so với các hoạt

động bên ngoài công ty. Công ty sẽ không thể cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho khách

hàng một khi nhân viên của công ty chưa sẵn sàng để làm việc đó. Marketing không

phải đơn thuần là trách nhiệm của một bộ phận đơn lẻ nào mà là của cả công ty

nhằm hướng đến tầm nhìn, sứ mệnh và hoạch định chiến lược. Marketing sẽ thu

được thành công khi tất cả các bộ phận đều hợp tác cùng nhau để đạt được mục tiêu

chung: khi bộ phận kỹ thuật thiết kế những sản phẩm phù hợp, bộ phận tài chính sẽ

tính toán các khoản ngân sách, còn bộ phận mua hàng sẽ lo khâu nguyên vật liệu, bộ

phận sản xuất sẽ tạo ra sản phẩm đúng hạn trong khi bộ phận kế toán đánh giá mức

độ lợi nhuận. Tuy nhiên, sự tương tác nhịp nhàng giữa các bộ phận trong công ty có

thể tạo ra sự đồng vận chỉ khi bộ phận quản lý truyền tải rõ ràng tầm nhìn về cách

thức định hướng marketing của công ty và triết lý phục vụ khách hàng.

Theo Philip Kotler & Kenvin Lane Kelle (2013) thì Marketing quan hệ

(Relationship marketing): mục tiêu của marketing quan hệ là hướng đến việc xây

dựng mối quan hệ dài hạn đáp ứng nhu cầu của con người, công ty với các thành

phần nhằm phục vụ mục tiêu kinh doanh. Bốn thành phần quan trọng trong

marketing mối quan hệ là người tiêu dùng, nhân viên, các đối tác marketing (kênh,

nhà cung ứng, phân phối, nhà bán buôn, đại lý) và các thành viên của cộng đồng tài

chính (cổ đông, nhà đầu tư, chuyên gia phân tích). Các chuyên gia marketing cần

tạo ra sự thịnh vượng cho tất cả các thành phần tham gia và cân bằng lợi nhuận cho

tất cả các bên hữu quan. Và để phát triển mối quan hệ lâu dài với các thành phần

này, công ty cần phải hiểu được năng lực, nguồn lực, nhu cầu, mục tiêu và mong

muốn của họ. Kết quả lý tưởng của marketing mối quan hệ chính là tài sản của công

ty với tên gọi là mạng lưới marketing (marketing network), bao gồm công ty và các

bên hữu quan của công ty đó. Nguyên tắc vận hành khá đơn giản: xây dựng một

mạng lưới hiệu quả các mối quan hệ với các bên hữu quan và lợi nhuận sẽ được tạo

ra từ mối quan hệ đó. Như vậy nhiều công ty đang lựa chọn việc sở hữu thương hiệu

của mình thay vì tài sản vật chất. Các công ty cũng có thể tạo ra các đề xuất, dịch vụ

và thông điệp riêng biệt cho người tiêu dùng các nhân, dựa trên nguồn thông tin về

các giao dịch diễn ra trong quá khứ, các yếu tố nhân khẩu học, tâm lý đồ học, truyền

thông và các sở thích liên quan đến việc phân phối. Bằng việc chú trọng đến người

tiêu dùng, sản phẩm và kênh phân phối có khả năng sinh lợi nhất, các công ty này

hy vọng đạt được sự tăng trưởng về lợi nhuận trong khi giành được lượng khách

hàng trung thành. Họ ước tính được giá trị vòng đời của người tiêu dùng cá nhân và

thiết kế các đề xuất sản phẩm, dịch vụ của mình nhằm tạo ra lợi nhuận từ giá trị

vòng đời người tiêu dùng đó. Các hoạt động này được giáo sư Larry Selden của

Trường Kinh doanh Columbia và vợ mình – Yoko Sugiura Selden, giám đốc tư vấn

kinh doanh, gọi là “hoạt động lấy khách hàng làm trọng tâm”. Bởi việc thu hút

khách hàng mới có thể ngốn nhiều thời gian và chi phí so với việc duy trì khách

hàng hiện hữu, tiếp thị mối quan hệ cũng chú trọng tới việc duy trì khách hàng. Các

công ty xây dựng nguồn khách hàng bằng việc đề xuất nhiều sản phẩm cho khách

hàng hiện hữu, đào tạo nhân viên trong lĩnh vực bán chéo sản phẩm (cross-selling)

và bán gia tăng (up-selling – nghĩa là người ta trưng ra một mặt hàng nào đó với giá

rất cao, sau đó trong quá trình thương thảo hạ giá thấp xuống, tùy theo biến thể của

sản phẩm. Điều này sẽ hiệu quả hơn so với việc khăng khăng chỉ bán với giá tối đa

– ND). Tiếp thị cần phải chuẩn bị một cách thuần thục không chỉ khâu quản trị mối

quan hệ khách hàng (CRM), mà còn quản trị mối quan hệ đối tác (PRM) Các công

ty đang đào sâu mối quan hệ đối tác của mình với các nhà cung ứng và phân phối

chủ chốt, nhìn nhận họ như những đối tác tạo ra giá trị cho người tiêu dùng, và như

vậy, cuối cùng tất cả các bên đều có lợi.

Marketing quốc tế: là việc phát triển và thực hiện các chiến lược marketing

ra ngoài phạm vi biên giới của thị trường nội địa. Theo Gerald Albaum và các tác

giả (2002) “Marketing quốc tế là hoạt động marketing sản phẩm, dịch vụ và thông

tin vượt qua biên giới của một quốc gia. Đó là việc lập kế hoạch, thực hiện các

chương trình truyền thông, phân phối, giá cả và dịch vụ hỗ trợ bán hàng cho các

khách hàng cuối cùng của công ty”.

Marketing Internet: đây là xu hướng hiện nay, cuộc cách mạng số đã tạo ra

kỷ nguyên thông tin – kỷ nguyên hứa hẹn sẽ dẫn đến các mức độ xác đáng về sản

lượng, nhiều phương tiện truyền thông mục tiêu và nhiều chế độ định giá liên quan.

Các công ty có thể hoàn thiện tính hiệu quả về chi phí của mình bằng việc sử dụng

marketing internet như giảm chi phí thuê điểm bán, giảm nhân sự trong đội ngũ bán

hàng,…tăng hiệu quả của hoạt động marketing.

Marketing trách nhiệm xã hội: vì các hiệu ứng của marketing tồn tại bên

ngoài phạm vi công ty và người tiêu dùng cũng như cả xã hội nói chung nên các

chuyên gia marketing cần phải cân nhắc các khía cạnh đạo đức, môi trường, pháp lý

và xã hội trong hoạt động marketing. Do đó, nhiệm vụ của công ty là xác định nhu

cầu, mong muốn và lợi ích của thị trường mục tiêu, đồng thời đáp ứng các nhu cầu

đó của họ một cách hiệu quả hơn so với đối thủ trong khi bảo vệ và nhân rộng niềm

hạnh phúc lâu dài của người tiêu dùng cũng như xã hội.

1.1.3. Mục tiêu của Marketing:

Theo Philip Kotler & Kenvin Lane Kelle (2013) thì marketing hướng đến ba

mục tiêu chủ yếu:

 Sự thõa mãn của khách hàng: điều này là hiển nhiên – marketing nhằm

thõa mãn cao nhất nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Qua đó làm cho họ hài

lòng và gia tăng sự trung thành đối với công ty, giúp công ty thu phục thêm được

khách hàng mới trong tương lai.

 Gia tăng sự cạnh tranh trên thị trường: giải pháp Marketing giúp công ty

đối phó với các thách thức trong cạnh tranh, ứng phó với sự thay đổi của thị trường

và xu hướng mới, đảm bảo được vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thị trường.

 Lợi nhuận lâu dài hoặc những mục tiêu đo lường khác: Marketing tạo ra

mức lợi nhuận cần thiết giúp công ty tích lũy và phát triển trong tương lai với sự

liên quan mật thiệt về lòng trung thành của khách hàng.

1.1.4. Giá trị khách hàng:

Theo quan điểm của khách hàng: giá trị của một hàng hóa nào đó là tập hợp

của tất cả các lợi ích mà khách hàng nhận được khi họ mua và sử dụng hàng hóa

nào đó (theo Philip Kotler). Do đó, khách hàng được nhìn nhận từ hai khía cạnh: chi

phí và lợi ích (Cost and Benefit).

Giá trị khách hàng là chênh lệch giữa những lợi ích mà một khách hàng nhận

thấy từ những cái gì mà thị trường cung ứng và chi phí mà khách hàng này bỏ ra để

có được những lợi ích đó.

Công thức:

Giá trị mà khách hàng nhận được = giá trị sản phẩm – tổng chi phí (của

khách hàng).

Những người làm Marketing (marketers) cần tìm nhiều phương thức nhằm

nâng cao lợi ích của khách hàng. Khi quan tâm đến lợi ích của khách hàng, công ty

cần chú ý đến các mối quan hệ cạnh tranh.

Xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng là phương thức tốt nhất nhằm

tạo ra giá trị cho khách hàng – mối quan hệ đôi bên cùng có lợi. Khi công ty tập

trung mọi nỗ lực của mình để thõa mãn làm hài lòng khách hàng đồng thời nhằm

đạt mục tiêu của tổ chức, có thể xảy ra những tác động tiêu cực đối với xã hội. Vì

vậy, công ty cần chú trọng đến trách nhiệm xã hội, hoặc phải điều chỉnh hoạt động

công ty sao cho tăng cường được những tác động tích cực, đông thời giảm thiểu

những khía cạnh tiêu cực đối với xã hội.

1.2. Định hướng Marketing:

1.2.1. Khái niệm định hướng Marketing:

Khái niệm định hướng Marketing nằm ở trung tâm của lý thuyết Marketing

(Levitt, 1960). Theo khái niệm Marketing, mục đích của một tổ chức nhằm xác định

nhu cầu và mong muốn của khách hàng và đáp ứng những nhu cầu đó hiệu quả hơn

và hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh (Slater & Narver, 1998). Các tổ chức hoặc

tổ chức Marketing nhằm mục đích thỏa mãn khách hàng của họ bằng cách xây

dựng, điều phối các hoạt động và nỗ lực của họ xung quanh nhu cầu của khách hàng

(Levitt, 1960). Về bản chất, phương pháp tiếp cận theo định hướng Marketing tập

trung chủ yếu vào việc cải thiện mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp,

được tôn trọng trong văn hóa của một tổ chức, giá trị chung và niềm tin về việc tập

trung vào lợi ích của khách hàng (Deshpande & Farley, 1999). Định hướng

Marketing có thể được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau: như một tập hợp các

niềm tin hình thành thái độ và văn hóa kinh doanh cụ thể (Hooley và cộng sự, 1990,

Avlonitis và Gounaris, 1997, p. 385) hoặc như một khái niệm marketing (McCarthy

và Perreaylt, 1990). Trong các tài liệu khoa học, thuật ngữ định hướng hướng

Marketing và định hướng thị trường được xem là một. Một số tác giả đánh đồng hai

thuật ngữ này, một số khác lại thích một trong số đó. Hunt và Morgan (1995) phân

biệt định hướng thị trường và định hướng Marketing, mặt khác Avlonitis và

Gounaris (1999) coi chúng là từ đồng nghĩa. Tuy nhiên, họ thích định hướng

Marketing hơn vì sử dụng rộng rãi của nó, trong khi ngôn ngữ nó đề cập đến khái

niệm Marketing (Schwamm et al, 2009, p.260).

Định hướng Marketing đã được kiểm tra cả về quan điểm hành vi lẫn quan

điểm văn hóa.Narver và Slater (1990) hỗ trợ phương pháp tiếp cận văn hóa liên

quan đến các đặc tính cơ bản của một tổ chức. Họ đã xác định định hướng

Marketing thông qua ba chiều của văn hóa bao gồm, định hướng của khách hàng,

định hướng cạnh tranh và phối hợp liên ngành cho thấy tầm quan trọng của việc

phối hợp hoạt động trong tất cả các phòng ban của tổ chức và phối hợp sử dụng tài

nguyên cho mục đích tạo ra giá trị to lớn hơn cho khách hàng (Panayides, 2004,

trang 46-47). Tuy Narver và Slater (1990) thừa nhận tầm quan trọng của văn hóa,

nhưng trọng tâm chính của họ vẫn là về hành vi, đặc biệt trong đo lường. Ví dụ như

"hiểu nhu cầu của khách hàng", "phản ứng nhanh với hành động của đối thủ cạnh

tranh",…

Mặt khác, Kohli và Jaworski (1990) mô tả định hướng Marketing là kết hợp

bởi ba thành phần hành vi, cụ thể là, tạo ra trí thông minh, phổ biến thông minh và

phản hồi. Đó là việc xác định các hoạt động kinh doanh theo định hướng Marketing,

thu thập thông tin về thị trường liên quan đến nhu cầu hiện tại và tương lai của

khách hàng, phổ biến thông tin này trên tất cả các phòng ban của một tổ chức và

khả năng của tổ chức để đáp ứng thông tin này.

Hình 1.1: Định hướng Marketing theo Kohli và Jaworski (1990)

Trên cơ sở đó tác giả kế thừa định nghĩa Marketing theo quan điểm hành vi

là thu thập thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh và xu hướng mới của thị

trường trong tương lai, phổ biến các thông tin này tới cá nhân của các phòng ban

của công ty và khả năng công ty đáp ứng những thông tin này.

Vấn đề là làm sao để đo lường định hướng Marketing theo quan điểm hành

vi. Hai trong số các biện pháp đo lường định hướng Marketing được sử dụng rộng

rãi nhất đó là thang đo “ MARKOR” được phát triển bởi Kohli, Jaworski và Kumar

( 1993) và thang đo “MKTOR” được phát triển bởi Narver và Slater (1990).

Kaworski và Kohli (1993) đã phát triển thang đo MARKOR trong đó các câu hỏi

riêng biệt được đánh giá chủ yếu bằng cách sử dụng thang đo Likert ( Caruana,

1999, trang 248). Thang đo MARKOR bao gồm ba thành phần: tạo ra thông tin thị

trường, phổ biến thông tin và khả năng đáp ứng. Thang đo MARKOR có thể thu

được thông tin về các phản ứng hành vi cụ thể của công ty trên các khía cạnh quan

trọng của thị trường như đối thủ cạnh tranh , khách hàng, quy định, xã hội và kinh

tế vĩ mô (Day và Wensley, 1988; Jaworski và Kohli, 1996; Kohli et al, 1993). Mặt

khác, thang đo MKTOR ít được định hướng theo quy trình hơn và được vận hành

hoàn toàn theo cách hành vi. Nó được mô tả là phương pháp đo lường định hướng

Marketing dựa trên điểm trung bình từ ba phần được đo lường, cụ thể là định hướng

khách hàng, định hướng cạnh tranh và phối hợp liên ngành (Slater và Narver, 1994;

Rojas-Mendez, Rod,2013, trang 29-30). Với mục đích đo lường định hướng

Marketing theo phương pháp này, thang đo MKTOR đãsử dụng quy mô Likert

nhằm nắm bắt thái độ của người trả lời đối với các hoạt động của công ty

(O’Sullivan và Butler, 2009, trang 1352). Nhiều học giả (Deshpande và Farley,

1998; Dobni và Luffman, 2000; Langerak, 2001) đã sử dụng thang đo MARKOR

sửa đổi hoặc kết hợp thang đo MARKOR và MKTOR trong nghiên cứu của mình.

Cả hai phương pháp đều cho rằng công tyđã chứng minh được định hướng

Marketingcó hiệu quả ảnh hưởngkhi mà khái niệm này được thực hiện trongcông ty

và đồng thời hiệu quả hoạt động kinh doanh của công tycũng bị ảnh hưởng( Kohli

và Jaworski, 1990; Narver và Slater, 1990, Reukert, 1992).

1.3. Hiệu quả hoạt động kinh doanh:

Các tác giả có cách tiếp cận khác nhau để đo lường hiệu quả kinh doanh. Thứ

nhất, trong các nghiên cứu đã sử dụng các chỉ số tài chính và phi tài chính khác

nhau làm tiêu chí đánh giá hiệu quả kinh doanh. Về cơ bản, có hai phương pháp đo

lường hiệu quả kinh doanh: bằng các biện pháp chủ quan (tự báo cáo) và khách

quan (con số thực tế), nơi sự khác biệt giữa chúng bị phai mờ bởi yếu tố con người

(Kohli và Jaworski, 1993). Mặc dù, hầu hết các biện pháp khách quan đều dựa trên

dữ liệu tài chính, việc báo cáo thông tin tài chính có thể được xây dựng một cách

chủ quan. Khó khăn trong việc thu thập dữ liệu khách quan góp phần vào việc sử

dụng rộng rãi các biện pháp chủ quan (Cano và cộng sự, 2004, trang 184). Hooley

et al (2003, trang 96) cho rằng một phương pháp nghiên cứu giá trị của các chỉ số

hiệu quả kinh doanhgồm cả tài chính, phi tài chính được ưu tiên nếu nó là cần thiết

để có được giá trị của các chỉ số từ một loạt các công ty. Các nhà quản lý thường rất

bận rộn và có nguy cơ là những câu hỏi như vậy sẽ không được trả lời và các nhà

quản lý có thể miễn cưỡng đưa ra các giá trị số tương đối của các chỉ số được khảo

sát. Đôi khi nếu không phải là một công ty niêm yết trên sàn chứng khoán thì có thể

nhà quản lý cũng không công bố các chỉ số tài chính này. Giá trị số tuyệt đối của

các chỉ số cũng không thể so sánh giữa các doanh nghiệp có quy mô khác nhau,

hoạt động trong các phân khúc khác nhau, sử dụng các chuẩn mực kế toán khác

nhau và xác định thị trường theo những cách khác nhau,… . Avlonitis và Gounaris

(1997) đãkết luận rằng các nghiên cứu sử dụng cả hai biện pháp khách quan và chủ

quan về hiệu quả hoạt động kinh doanh(Venkatraman và Ramanujam, 1986; Child,

1986), đã tìm thấy mối tương quan chặt chẽ giữa chúng.

Vì thế, hiệu quả hoạt động kinh doanh có thể được đo lường thông qua các

chỉ số phi tài chính, cụ thể là cam kết của nhân viên đối với tổ chức, sự hài lòng của

khách hàng và thông qua các chỉ số tài chính gồmHiệu suất, Thị phần, Doanh số,

Lợi nhuận, Lợi tức đầu tư, Lợi nhuận trên tài sản, Lợi tức bán hàng (Narver và

Slater, 1990; Kohli và Jaworski, 1993;Simona Salyova et al., 2015). Theo các

nghiên cứu của các học giả khác (Narver và Slater, 1990; Kohli và Jaworski, 1993),

các chỉ số tài chính này bao gồm hiệu suất tổng thể, Doanh số, lợi nhuận, lợi tức đầu

tư (ROI), lợi nhuận trên tài sản (ROA) và lợi nhuận bán hàng (ROS). Bên cạnh đó

hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng được đo lường thông qua thị phần là chỉ số phi

tài chính nhưng được đo giống như chỉ số tài chính (Simona Salyova et al., 2015) .

Theo các nghiên cứu của các học giả khác (Pitt và cộng sự, 1996, Puledran và cộng

sự, 2003; Kara và cộng sự, 2005), việc đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh sẽ

sử dụng các biện pháp chủ quan gồm 9 chỉ số, chia làm 2 nhóm chính với nhóm chỉ

số phi tài chính gồm 2 chỉ số là Cam kết của nhân viên với tổ chức và Sự hài lòng

của khách hàng. Trong khi chỉ số tài gồm 7 chỉ số lần lượt là Hiệu suất, Thị phần,

Doanh số, Lợi nhuận, Lợi tức đầu tư, Lợi nhuận trên tài sản, Lợi tức bán hàng.

1.3.1 Chỉ số phi tài chính

1.3.1.1 Cam kết của nhân viên với tổ chức

Cam kết của nhân viên với tổ chức được định nghĩa một cách khái quát như

sau “ Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên

với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định

(Theo Mowday và cộng sự ,1979) và là nhân tố tạo ra sự kết nối giữa người lao

động và tổ chức (Mayer và cộng sự, 1997). Theo đó sự cam kết này bao gồm sự

đồng nhất, nỗ lực và lòng tận tâm trung thành với tổ chức. Dựa trên mối quan hệ

sâu sắc tích cực với tổ chức làm động lực giúp nhân viên luôn sẵn sàng đầu tư công

sức để đóng góp cho sự phát triển và thành công của tổ chức. Do đó sự cam kết

không chỉ là ở lời nói và niềm tin mà còn là những hành động thiết thực trong công

việc của nhân viên. Cam kết của nhân viên với tổ chức có mối quan hệ tích cực với

những thành công của tổ chức như kết quả thực hiện công việc, sự thõa mãn của

người lao động (Youseft, 2000) và Doanh số của tổ chức ( Powell và Meyer, 2004).

Các nhân viên làm việc cho một công ty định hướng Marketing có cảm thấy

khác với nhân viên làm việc cho các công ty ít định hướng Marketing hơn không?

Vấn đề này đã nhận được sự quan tâm nghiên cứu tương đối ít. Jaworski và Kohli

(1993) cung cấp một số bằng chứng cho thấy định hướng Marketing có liên quan

đến tinh thần đồng đội của nhân viên và cam kết với tổ chức. Nghiên cứu của

Siguaw, Brown và Widing (1994) cho thấy định hướng Marketing ảnh hưởng đến

định hướng khách hàng của người bán hàng, căng thẳng trong vai trò, sự hài lòng

công việc và cam kết của tổ chức. Điều quan trọng cần lưu ý là hai vấn đề trong lĩnh

vực này. Đầu tiên, mặc dù có lý do để cho rằng định hướng Marketing ảnh hưởng

đến thái độ của nhân viên (ví dụ, tinh thần đồng đội, sự hài lòng, cam kết), một lập

luận mạnh mẽ có thể được thực hiện cho hiệu quả tương hỗ. Cụ thể, thái độ của

nhân viên “hữu ích” sẽ dẫn đến sự đáp ứng phối hợp và nhanh hơn với sự phát triển

của thị trường. Các hiệu ứng nhân quả đối ứng này không phải là chủ đề của thực

nghiệm. Thứ hai, sẽ rất thú vị và hữu ích khi xem định hướng Marketing có ảnh

hưởng đến nhân viên ở các khu chức năng khác nhau (marketing, R & D) khác nhau

hay không. Một ý kiến có thể được đưa ra rằng một số nhân viên R & D có thể làm

việc nhiệt tình hơn trong các công ty tập trung vào nội bộ có định hướng Marketing.

Thang đo Cam kết của nhân viên bao gồm các yếu tố sau:

- Mối quan hệ giữa công ty và nhân viên của họ yếu kém.

- Nhân viên làm việc vượt ra ngoài nhiệm vụ của mình để đảm bảo sự phát

triển của công ty.

- Nhân viên làm việc vượt ra ngoài nhiệm vụ của mình để đảm bảo sự phát

triển thịnh vượng của công ty.

- Nhân viên làm việc vượt ra ngoài nhiệm vụ của mình để đảm bảo sự phát

triển thịnh vượng của công ty.

- Một điều hiển nhiên là nhân viên thích công ty của chính họ.

- Mọi người trong công ty chúng tôi lo lắng về những nhu cầu và vấn đề

liên quan đến đồng nghiệp của họ.

- Tinh thần đồng đội chiếm ưu thế trong công ty chúng tôi.

- Làm việc cho công ty này giống như một phần trong đại gia đình.

1.3.1.2 Sự hài lòng của khách hàng:

Có nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng của khách hàng nhưng nhiều

nhà nghiên cứu cho rằng đó là sự khác biệt giữa kì vọng và cảm nhận thực tế về sản

phẩm của khách hàng.

Theo Philip Kotler (2003), sự thỏa mãn – hài lòng của khách hàng là mức độ

trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ

việc tiêu dùng sản phẩm hoặc dịch vụ với kì vọng của chính họ.

Theo Hansemark và Albinsson (2004), sự hài lòng của khách hàng là một thái

độ tổng thể của khách hàng đối với một nhà cung cấp dịch vụ, hoặc một cảm xúc

phản ứng với sự khác biệt giữa những gì khách hàng dự đoán trước và những gì họ

tiếp nhận, đối với sự đáp ứng một số nhu cầu, mục tiêu hay mong muốn.”

Sự hài lòng của khách hàng là một đánh giá chủ quan của họ dựa cơ sở những

kinh nghiệm tích lũy khi mua sắm và sử dụng sản phẩm dịch vụ. Họ sẽ đánh giá

giữa kỳ vọng và hiện thực cảm nhận để đưa ra nhận xét. Đó là một dạng cảm giác

về tâm lý sau khi nhu cầu được thỏa mãn. Nếu cảm nhận đáp ứng được kì vọng thì

khách hàng sẽ hài lòng còn nếu cảm nhận vượt quá sự kì vọng thì sẽ làm cho khách

hàng thích thú. Hầu hết những nghiên cứu chỉ ra rằng mức độ hài lòng càng cao thì

sự trung thành càng cao. Những khách hàng này không chỉ lặp lại sự mua hàng mà

còn quảng bá cho những người khác về sự trải nghiệm của mình đối với sản phẩm.

Trong bảng điểm cân bằng được thảo luận bởi Kaplan và Norton (1992), quan

điểm của khách hàng bao gồm các số liệu như chất lượng và giá trị của khách hàng,

mức độ dịch vụ của khách hàng và thời gian giao hàng dựa trên khách hàng. Thật

thú vị, có rất ít nghiên cứu liên kết định hướng Marketing với sự hài lòng của khách

hàng với chất lượng, giá trị, thời gian thực hiện, v.v. Pelham và Wilson (1995) đến

gần nhất để giải quyết vấn đề này bằng cách cho thấy định hướng Marketing liên

quan đến nhận thức của người quản lý về chất lượng sản phẩm. Có lẽ quan sát nổi

bật nhất về ảnh hưởng của định hướng Marketing đối với khách hàng là số lượng

nghiên cứu thực nghiệm về đề tài này. Cần lưu ý rằng mặc dù các mối liên kết này

khá trực tiếp, nhưng nghiên cứu chúng sẽ thu thập dữ liệu từ khách hàng và kết hợp

chúng với dữ liệu từ người cung cấp thông tin nội bộ (người quản lý) để báo cáo về

văn hóa và hành vi nội bộ. Hơn nữa, các yêu cầu trong lĩnh vực này sẽ có lợi nhất

nếu họ có thể xác định các điều kiện theo đó định hướng Marketing chịu tác động

mạnh bởi sự hài lòng của khách hàng và có lẽ quan trọng hơn đối với lòng trung

thành của khách hàng. Một lưu ý cảnh báo đối với việc xác định các khách hàng

riêng biệt cũng như người cung cấp thông tin. Cụ thể, các công ty thường cung cấp

các mức dịch vụ và sự đáp ứng khác nhau trên các khách hàng tùy thuộc vào tầm

quan trọng của họ. Hơn nữa, các công ty cũng tập trung vào các phân khúc khách

hàng riêng biệt và điều chỉnh các sản phẩm và dịch vụ của họ để chủ yếu thu hút các

phân khúc đó và bằng cách ngụ ý, không hấp dẫn các khách hàng khác. Vì vậy,

cùng một công ty có thể được đánh giá rất khác nhau bởi các khách hàng khác nhau

tùy thuộc vào việc họ thuộc về "trong nhóm" hay "ngoài nhóm".

Thang đo Sự hài lòng của khách hàng bao gồm các yếu tố sau:

- Khách hàng của chúng tôi hài lòng với chất lượng sản phẩm / dịch vụ của

chúng tôi.

- Khách hàng của chúng tôi hài lòng với việc định giá sản phẩm của chúng

tôi.

- Chúng tôi hiếm khi nhận được những than phiền từ khách hàng của mình.

- Thật dễ dàng để chúng tôi có được những khách hàng mới?

- Chúng tôi phục vụ rất nhiều khách hàng giống nhau mà chúng tôi đã phục

vụ trong quá khứ.

- Khách hàng của chúng tôi thường quay lại với chúng tôi.

- Chúng tôi có nhiều khách hàng thường xuyên hơn so với đối thủ cạnh

tranh.

1.3.1 Chỉ số tài chính

 Hiệu suất tổng thể.

 Doanh số.

 Lợi nhuận.

 Lợi tức đầu tư (ROI).

 Lợi nhuận trên tài sản (ROA).

 Lợi nhuận bán hàng (ROS).

 Thị phần.

Sử dụng các chỉ số tài chính này để đo lường Định hướng Marketing của một

công ty là tốt hay xấu không phải là một việc dễ dàng đặc biệt khi đo lường các chỉ

số tài chính này một cách khách quan (con số cụ thể). Theo các nghiên cứu của các

học giả khác (Narver và Slater, 1990; Kohli và Jaworski, 1993), các chỉ số tài chính

này bao gồm hiệu suất tổng thể, Doanh số, lợi nhuận, lợi tức đầu tư (ROI), lợi

nhuận trên tài sản (ROA) và lợi nhuận bán hàng (ROS).

Thang đo chỉ số tài chính với 7 yếu tố này được đo lường như sau:

- Toàn bộ kết quả kinh doanh của chúng tôi đã gia tăng trong vòng 3 năm

qua.

- Thị phần của đơn vị kinh doanh của chúng tôi đã tăng lên trong ba năm

qua.

- Doanh số của đơn vị kinh doanh của chúng tôi đã tăng lên trong ba năm

qua.

- Lợi nhuận của đơn vị kinh doanh của chúng tôi đã tăng lên trong ba năm

qua.

- Lợi tức đầu tư (ROI) đã tăng trong ba năm qua.

- Lợi nhuận trên tài sản (ROA) đã tăng trong ba năm qua.

- Lợi nhuận trên doanh thu (ROS) đã tăng trong ba năm qua.

1.4 Các nghiên cứu về định hướng Marketing và hiệu quả kinh doanh của

nước ngoài:

1.4.1 Khảo sát nghiên cứu định hướng thị trường (1995-2008) “ Shu-Hsien

Liao/ Wen- Jung Chang Chi – Chuan Wu, Jerome M. Katrichis

Từ năm 1990, định hướng thị trường đã nhận được sự chú ý đáng kể trong các

tài liệu tiếp thị. Một vài nghiên cứu cho đến nay cung cấp thông tin sơ bộ và hữu ít

để tạo điều kiện cho sự hiểu biết về định hướng thị trường . Nghiên cứu này trình

bày một khảo sát toàn diện về các tài liệu tiếp thị còn tồn tại sử dụng loại từ khóa từ

năm 1995 đến năm 2008. Nó phục vụ như một hướng dẫn nhằm mục đích giúp nhà

nghiên cứu hoặc người học viên mới bắt đầu tiếp cận định hướng thị trường, bao

gồm các định nghĩa, ứng dụng và vấn đề trong lĩnh vực khác. Dựa trên phạm vi 514

bài báo định hướng thị trường cho thấy rằng số lượng ấn phẩm trên định hướng thị

trường đã tăng đáng kể từ năm 2001 với mức tăng trưởng ổn định trong những năm

gần đây. Ngoài ra, các bài báo được chọn này nằm rải rác trên 153 tạp chí và chủ

yếu được xuất bản trong 10 tạp chí khoa học. Sự đóng góp của nghiên cứu này cung

cấp một phương tiệnđể khái niệm hóa và bao hàm vận hành của định hướng thị

trường.

1.4.2 Định hướng thị trường và hiệu quả kinh doanh: Trong ngành nhượng

quyền thương mại “ Yong-Ki Lee, Soon- Ho Kim, Min- Kyo Seo, S.Kyle Hight”

Bài viết này xem xét mối quan hệ giữa các yếu tố quản lý hàng đầu, định

hướng thị trường nhượng quyền, chiến lược cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh

trong bối cảnh các công ty nhượng quyền ở Hàn Quốc. Có 156 công ty nhượng

quyền thương mại dịch vụ thực phẩm cung cấp cơ sở cho cuộc điều tra thực nghiệm

này. Kết quả cho thấy rằng các yếu tố quản lý hàng đầu như nhấn mạnh về quản lý

và rủi ro có thể dẫn đến định hướng thị trường. Định hướng thị trường nhượng

quyền đã được tìm thấy để dẫn dắt các chiến lược khác biệt và chi phí, từ đó, tăng

hiệu quả kinh doanh tài chính và phi tài chính. Ngoài ra, định hướng thị trường trực

tiếp làm tăng hiệu quả kinh doanh tài chính và phi tài chính. Bối cảnh của ngành

công nghiệp nhượng quyền khác với các ngành khác, bài nghiên cứu thảo luận về

những tác động của những phát hiện này cho các nhà nghiên cứu và các nhà quản lý

trong ngành công nghiệp nhượng quyền thương mại.

1.4.3 Định hướng thị trường, năng lực hiểu biết và đổi mới “ H.Erkan

Ozkaya Cornelia Droge, G. Tomas M.Hult, Roger Calantone Elif Ozakaya”

Nghiên cứu này tập trung vào hai khía cạnh của định hướng thị trường và các

khía cạnh tương ứng của năng lực hiểu biết thị trường: nghĩa là khoảng cách của

khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu kiểm tra xem liệu định hướng khách

hàng và đối thủ cạnh tranh có được chuyển đổi thành sự đổi mới dựa trên thị trường

cótác động trực tiếp hay gián tiếp thông qua các khách hàng và đối thủ cạnh tranh.

Những phát hiện này hỗ trợ năng lực kiến thức thực sự là trung gian của các mối

quan hệ tích cực giữa các định hướng và đổi mới dựa trên thị trường. Ngoài ra, đổi

mới dựa trên thị trường trung gian các mối quan hệ tích cực giữa khách hàng và

năng lực kiến thức về đối thủ cạnh tranh và hiệu suất tổng thể của công ty. Một so

sánh xuyên quốc gia cho thấy rằng, ở Hoa Kỳ so với các công ty Trung Quốc, định

hướng khách hàng (hoặc đối thủ cạnh tranh) dẫn đến cả năng lực kiến thức của

khách hàng cao hơn (hoặc đối thủ cạnh tranh) và cải tiến dựa trên thị trường nâng

cao; nói cách khác, điểm mạnh mối quan hệ của mô hình lớn hơn ở các công ty Mỹ,

cho thấy rằng họ có thể tận dụng tốt hơn định hướng của khách hàng (hoặc đối thủ

cạnh tranh) để có được kết quả về hiệu suất.

1.4.4 Nghiên cứu của Bernard J.Jaworski (1996) về định hướng thị trường:

Trong 10 năm qua, tiến bộ đáng kể đã được thực hiện trong khu định hướng

thị trường. Sự chú ý của học giả đã tập trung vào định nghĩa, đo lường và tác động

của định hướng thị trường. Sự chú ý cũng đã tập trung vào các trình điều khiển tổ

chức của định hướng thị trường và nâng cao của nó. Mặc dù có tiến bộ, vẫn còn

nhiều thách thức nghiên cứu và cơ hội phong phú tồn tại để tiếp tục làm việc trong

khu vực. Bài viết này phê bình đánh giá “hiện đại nhất” và cung cấp một lộ trình

cho công việc trong tương lai trong khu vực. Đánh giá chủ yếu tập trung vào (1) ý

nghĩa định hướng thị trường, (2) mối quan hệ của nó với một số chủ đề và chủ đề

mới nổi trong tài liệu (ví dụ: xử lý thông tin thị trường, học tập tổ chức, sử dụng

kiến thức, tầm nhìn thị trường và thị trường lái xe), (3) ) chất lượng của các hành vi

theo định hướng thị trường, (4) tác động của định hướng thị trường và (5) các vấn

đề trong việc nâng cao định hướng thị trường. Nghiên cứu kết luận với một khái

niệm tổng hợp và các đề xuất phương pháp luận.

1.4.5 Nghiên cứu của Simona Salyova, Janka Taborecka-Petrovicova và

cộng sự (2015) về định hướng Marketing và hiệu quả hoạt động kinh doanh:

Về lý thuyết, định hướng Marketing thể hiện khái niệm đã được thiết lập bằng

cách sử dụng hàng loạt các phương pháp tiếp cận, cách thức,công cụ và nó có thể

được coi như là một chiến lược để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Mặc dù

khái niệm này đã được kiểm tra kỹ lưỡng trong nhiều nghiên cứu khác nhau nhưng

có một khoảng cách nghiên cứu về bối cảnh ở Slovakia. Mục đích của nghiên cứu

này nhằm để kiểm tra và đánh giá mức độ định hướng Marketing trong các công ty

từ ngành công nghiệp thực phẩm ở Slovakia và xác định mối quan hệ giữa định

hướng Marketing và hiệu quả kinh doanh. Nghiên cứu đã áp dụng phép phối cảnh

hành vi để đo lường định hướng tiếp thị bằng cách sử dụng quy mô MARKOR làm

cơ sở. Kết quả của nghiên cứu xác nhận giả thuyết về sự phụ thuộc giữa đinh hướng

Marketing của công ty và thành công của họ trên thị trường thông qua các chỉ số

hiệu quả kinh doanh đã chọn với giả định rằng các công ty nào có định hướng

Marketing cao hơn thì sẽ có kết quả thị trường tài chính và kinh tế tốt hơn. Những

phát hiện này sẽ giúp công ty xác định các yếu tố có lợi của đinh hướng Marketing

có thể được thực hiện với mục đích cải thiện hiệu quả kinh doanh và vị thế trên thị

trường.

1.5 Mô hình thực tiễn đo lường Định hướng Marketing qua Hiệu quả hoạt

động kinh doanh.

Trên cơ sở lý thuyết về định hướng Marketing, hiệu quả hoạt động kinh

doanh của công ty và những nghiên cứu trước đây về ảnh hưởng của định

hướng Marketing và hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, tác giả kế thừa

nghiên cứu của Simona Salyova, Janka Taborecka-Petrovicova và cộng sự (2015)

để đề xuất mô hình thực tiễn đo lường Định hướng Marketing thông qua hiệu

quả hoạt động kinh doanh. Giải thích cho sự lựa chọn này, tác giả đánh giá rằng

nghiên cứu của Simona Salyova, Janka Taborecka-Petrovicova và cộng sự

(2015)về ảnh hưởng của hiệu quả hoạt động kinh doanh đến Định hướng

Marketing của các công ty trong ngành thực phẩm có tính bao quát và phù hợp

với ngành nghề mà công ty Hoàng Đăng Food đang kinh doanh. Cụ thể, định

hướng Marketing và hiệu quả hoạt động kinh doanh trong mô hình của Simona

Salyova, Janka Taborecka-Petrovicova và cộng sự (2015) đã xác nhận sự tồn tại

của mối quan hệ giữa định hướng Marketing và hiệu quả hoạt động kinh doanh

của công ty trong ngành thực phẩm. Sự tồn tại của mối quan hệ này đã được

chứng minh trong nhiều thập kỷ qua kết quả của nhiều nghiên cứu quốc tế được

thực hiện ở các quốc gia khác nhau trên thế giới, trên các công ty có quy mô

khác nhau hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế. Phương

pháp nghiên cứu của Simona Salyova, Janka Taborecka-Petrovicova và cộng sự

(2015) chủ yếu dựa trên phương pháp luận của Kohli, Jaworski và Kumar (1993)

và đưa ra trong một môi trường mới do mẫu được chọn là các công ty tại quốc gia

Slovakia. Do đó, tác giả đã lựa chọn mô hình của Simona Salyova, Janka

Taborecka-Petrovicova và cộng sự (2015) để áp dụng tại một bối cảnh mới là

quốc gia Việt Nam và chọn mẫu là các công ty đang hoạt động trong lĩnh vực

thực phẩm. Từ đó tìm ra mối liên hệ giữa Định hướng Marketing và hiệu quả

hoạt động kinh doanh của công ty. Dựa trên kết quả đó, tác giả sẽ đưa ra các

giải pháp cải thiện định hướng Marketing cho công ty Hoàng Đăng Food nhằm

nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Để đo lường định hướng

Marketing, tác giả sử dụng thang đo MARKOR đã sửa đổicụ thể bằng thang đo

Likert 7 độ (1=hoàn toàn không đồng ý, 7= hoàn toàn đồng ý). Tác giả cũng tiến

hành đo hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua các chỉ sốtài chính, đặc biệt có bổ

sung thêm các chỉ số phi tài chính. Đây là điều mà rất ít nghiên cứu tại Việt Nam

thực hiện. Theo các nghiên cứu của các học giả khác (Narver và Slater, 1990; Kohli

và Jaworski, 1993), tác giả kế thừa và chọn các chỉ số tài chính bao gồm: hiệu suất

tổng thể, doanh số, lợi nhuận, lợi tức đầu tư (ROI), lợi nhuận trên tài sản (ROA), lợi

nhuận bán hàng (ROS) và thị phần.Với các chỉ số phi tài chính để đo lường hiệu

quả hoạt động kinh doanh gồm cam kết của nhân viên và sự hài lòng của khách

hàng. Theo các nghiên cứu của các học giả khác (Pitt và cộng sự, 1996, Puledran và

cộng sự, 2003; Kara và cộng sự, 2005), tác giả đã quyết định sử dụng các biện pháp

chủ quan về hiệu suất. Từ đây mô hình nghiên cứu thực tiễn đo lường Định hướng

Marketing qua Hiệu quả hoạt động kinh doanh có hình dạng như sau:

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu

Trong đó:

 H1: Cam kết của nhân viên có ảnh hưởng tích cực đến Định hướng

Marketing.

 H2: Sự hài lòng của khách hàng có ảnh hưởng tích cực đến Định hướng

Marketing.

 H3: Hiệu suất tổng thể có ảnh hưởng tích cực đến Định hướng Marketing.

 H4: Thị phần công ty có ảnh hưởng tích cực đến Định hướng Marketing.

 H5: Doanh số bán hàng có ảnh hưởng tích cực đến Định hướng Marketing.

 H6: Lợi nhuận công ty có ảnh hưởng tích cực đến Định hướng Marketing.

 H7: Lợi tức đầu tư (ROI) có ảnh hưởng tích cực đến Định hướng Marketing.

 H8: Lợi nhuận trên tài sản (ROA) có ảnh hưởng tích cực đến Định hướng

Marketing.

 H9: Lợi tức bán hàng (ROS) có ảnh hưởng tích cực đến Định hướng

Marketing.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỊNH HƯỚNG MARKETING VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI HOÀNG ĐĂNG FOOD

Chương 2 gồm có 2 phần, phần 1 sẽ giới thiệu khái quát về công ty

Hoàng Đăng Food như lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức, nhân sự

của công ty. Phần 2 sẽ phân tích thực trạng Định hướng Marketing, Hiệu quả

hoạt động kinh doanh và mối liên hệ giữa 2 yếu tố này tại công ty Hoàng Đăng

Food.

2.1. Giới thiệu về công ty Hoàng Đăng Food

2.1.1. Tổng quan về công ty

 Tên đầy đủ của công ty: Công ty TNHH Thương Mại Dich Vụ Xuất Nhập

Khẩu Hoàng Đăng Food (viết tắt: HDFood).

 Tên giao dịch: HDFood.

 Địa chỉ: 71 Trần Huy Liệu, Phường 12, Quận Phú Nhuận, TP.HCM

 Số điện thoại: (028) 3 8420481 – (028) 3 842 0484

 Fax: (028) 3 8420493

 Email: info@hoangdangfood.com.vn

 Website: hoangdangfood.com

 Logo:

Công ty TNHH Thương Mại Dịch Vụ Xuất Nhập Khẩu Hoàng Đăng Food

(HDFood) được thành lập vào năm 2010 bởi bà Lê Trâm Anh, chuyên nhập khẩu

các loại bánh, kẹo, chocola, đồ hộp, thức ăn nhanh, thức ăn kiêng, nước trái cây,

nước giải khát, đồ dùng gia đình, mỹ phẩm v.v…có thương hiệu uy tín và an toàn từ

các nước như Mỹ, Canada, Singapore và các nước khác nhằm phục vụ người tiêu

dùng trong nước.

 Các đối tác chiến lược

Trong hơn 20 năm kinh doanh trong lĩnh vực tiêu dùng, công ty đã trở thành

nhà phân phối độc quyền cho các sản phẩm của công ty Pei Tien Food, Buyl Food,

Heasarang, Candy Land, Doriva.

 Pei Tien Food Co., LTD được thành lập vào năm 1988, là công ty Đài

Loan tiên phong trong việc đưa đến người tiêu dùng các dòng sản phẩm bánh dinh

dưỡng làm từ các loại ngũ cốc và các loại đậu.

 Buyl Food Co., LTD là một công ty chuyên sản xuất bánh mì nướng và

rong biển bên cạnh đó cũng là một công ty đầy kinh nghiệm, luôn cố gắng trong

việc giữ và cung cấp hương vị ban đầu của laver địa phương.

 Haesarang Co., LTD là một nhà cung cấp đến từ Hàn Quốc, chuyên cung

cấp các sản phẩm bánh quy bơ, bánh hộp sắt, bánh ăn kiêng, rong biển Hàn Quốc

các loại,…

 Công ty TNHH thực phẩm Akcaoglu được thành lập bởi doanh nhân trẻ

Mehmet Akcaoglu năm 1995 tại khu Pendik thành phố Istanbul với thương hiệu

Doriva chuyên phân phối các loại bánh kẹo socola và socola các loại với kích cỡ

khác nhau.

 Candy Land là nhà phân phối các loại kẹo với đầy đủ các hương vị như

kẹo dẻo trái cây, kẹo trà xanh, kẹo chanh muối, kẹo không đường, kẹo vitamin tổng

hợp,…

 Giá trị nền tảng của công ty Hoàng Đăng Food

 Tầm nhìn của công ty: hướng đến việc trở thành Nhà nhập khẩu và phân

phối hàng đầu hàng thực phẩm công nghệ tại thị trường Việt Nam và là công ty đi

đầu trong việc cung cấp các sản phẩm thực phẩm dinh dưỡng chăm sóc sức khỏe

người tiêu dùng.

 Sứ mệnh của công ty: mang đến những sản phẩm công nghệ thực phẩm

danh tiếng trên thế giới với chất lượng cao, mẫu mã sang trọng, giá cả hợp lý đến

với người tiêu dùng Việt và cùng chung tay làm cho cuộc sống cộng đồng trở nên

tốt đẹp hơn.

 Mục tiêu của công ty: phấn đấu trở thành một trong ba công ty hàng đầu

trong phân phối sản phẩm thực phẩm ngoại nhập có uy tín và danh tiếng tại thị

trường Việt Nam. Xây dựng chuỗi siêu thị với thương hiệu riêng và hệ thống phân

phối sản phẩm đến 54 tỉnh thành trong cả nước.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của HDFood

Cơ cấu tổ chức của HDFood gồm: 01 Chủ tịch Hội đồng quản trị, 01 Giám đốc

điều hành quản lý hoạt động chung của công ty, 04 phòng ban chức năng và kho

hàng cùng đội giao nhận hàng hóa.

Chức năng, nhiệm vụ các lãnh đạo, phòng ban tương ứng như sau:

 Chủ tịch Hội đồng quản trị: có quyền quyết định mọi vấn đề trong công

ty, yêu cầu các phòng ban thực hiện những công việc đã chỉ đạo, đề ra chính sách và

chiến lược phát triển cho công ty.

 Giám đốc điều hành: quản lý và điều hành mọi công việc liên quan đến

công ty theo chiến lược đã đề ra trong từng giai đoạn đã triển khai và chịu trách

nhiệm trước Chủ tịch Hội đồng quản trị về kết quả hoạt động của công ty.

 Phòng Kinh doanh: xây dựng chiến lược và kế hoạch kinh doanh hàng

tháng, hàng năm và định kỳ báo cáo cho Giám đốc điều hành. Bên cạnh đó chịu

trách nhiệm quản lý đội ngũ bán hàng thực hiện chỉ tiêu doanh số đã đưa ra. Thực

hiện hoạt động marketing, truyền thông nhằm quảng bá sản phẩm và xây dụng

thương hiệu cho công ty. Nghiên cứu đưa ra các nhu cầu mới về thực phẩm dinh

dưỡng của người tiêu dùng để cung cấp sản phẩm kịp thời cho thị trường.

 Phòng Tài chính – Kế toán: xây dựng các kế hoạch tài chính ngắn hạn và

dài hạn cho công ty, đảm bảo nguồn vốn và dòng tiền cho quá trình hoạt động của

công ty. Quản lý, kiểm tra và thực hiện chế độ kế toán theo quy định của Nhà nước.

 Phòng Hành chính – Nhân sự: quy hoạch, phát triển đội ngũ nhân sự theo

từng giai đoạn trung hạn và dài hạn. Thực hiện thi đua khen thưởng và kỷ luật nhân

viên, phụ trách công tác hành chính – tổng hợp, lưu trữ văn thư…

 Phòng Logistics XNK: lên kế hoạch đặt hàng và nhập hàng về kho để

đảm bảo hàng hóa cung ứng cho thị trường. Thực hiện các công tác cho việc thông

quan vận chuyển hàng hóa về kho hàng và quản lý đội ngũ giao nhận để vận chuyển

hàng hóa đến khách hàng trong thời gian quy định.

2.1.3. Cơ cấu nhân sự tại HDFood

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự của HDFood giai đoạn 2015 đến 2017

ĐVT: Người

2015 2016 2017

Quản lý 8 9 10

Nhân viên 15 25 32

(Nguồn: Phòng HC – NS)

Theo bảng cơ cấu nhân sự của HDFood từ năm 2015 đến 2017 ta thấy số lượng

nhân viên của HDFood tăng thêm 17 người nhằm đáp ứng nhu cầu của việc mở

rộng kênh phân phối và phủ hàng ra toàn quốc. Bên cạnh đó HDFood cũng phát

triển mạnh việc bán hàng vào các kênh siêu thị, chuỗi hệ thống mẹ và bé, chuỗi cửa

hàng tiện lợi…nên cần xây dựng một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp cùng với lực

lượng giao hàng phục vụ khách hàng một cách hiệu quả.

2.2. Thực trạng Định hướng Marketing và Hiệu quả kinh doanh tại Hoàng

Đăng Food

2.2.1 Kết quả khảo sát thị trường về Định hướng Marketing và Hiệu quả hoạt

động kinh doanh trên thị trường thực phẩm

2.1.1.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu

Đối tượng khảo sát:các công ty kinh doanh trong thị trường thực phẩm.

Phương thức lấy mẫu:chọn mẫu thuận tiện.

Quy mô chọn mẫu: Theo Raykov& Widaman (1995) khi sử dụng mô hình

cấu trúc tuyến tính (SEM) thì kích thước mẫu đòi hỏi phải lớn vì nó dựa vào lý

thuyết phân phối mẫu lớn. Tuy nhiên kích thước mẫu bao nhiêu được là lớn thì hiện

chưa có một sự thống nhất cụ thể. Mặt khác, kích thước mẫu còn tuỳ thuộc vào

phương pháp ước lượng sử dụng, nếu là phương pháp ước lượng hợp lý cực đại

(Maximum Likelihood - ML) thì kích thước mẫu tối thiểu là 150 (Hair & ctg,

1998). Cũng có nhà nghiên cứu cho rằng kích thước mẫu tối thiểu là năm mẫu quan

sát cho mỗi tham số cần ước lượng (Bollen, 1989). Nghiên cứu của tác giả chọn

kích thước mẫu là n = 257.

 Thiết kế bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi được thiết kế qua 3 bước sau:

Bước 1: Bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên mô hình nghiên cứu đề xuất

và các nghiên cứu đi trước với các câu hỏi và thang đo đã có sự hiệu chỉnh sau khi

nghiên cứu định tính. Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 7 điểm với 7 mức độ từ

"hoàn toàn không đồng ý" đến " hoàn toàn đồng ý" để đánh giá mức độ đồng

ý/không đồng ý của đối tượng khảo sát.

Bảng 2.2: Thang đo Likert 7 điểm

Không Hơi Bình Hơi đồng Đồng ý Hoàn Hoàn

đồng ý không thường ý toàn đồng toàn

đồng ý không ý

đồng ý

1 2 3 5 6 7 4

Bước 2: Bảng câu hỏi sơ bộ được tiến hành phỏng vấn thử trên 20 công ty

kinh doanh trong lĩnh vực thực phẩm để đánh giá sơ bộ thang đo cũng như điều

chỉnh văn phong, cách sử dụng từ ngữ sao cho phù hợp với trình độ hiểu biết của

đối tượng khảo sát.

Bước 3: Dựa vào bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ, tác giả tiến hành hiệu chỉnh

bảng hỏi lần cuối trước khi phát bảng hỏi trực tiếp đến các đối tượng khảo sát. Bảng

câu hỏi chính thức được chia thành 2 phần với 45 câu hỏi. Phần 1 gồm 4 câu hỏi

liên quan đến thông tin cá nhân của đối tượng khảo sát, phần 2 gồm 41 câu hỏi liên

quan đến các thang đo trong mô hình nghiên cứu gồm Cam kết của nhân viên, Sự

hài lòng của khách hàng, Hiệu quả kinh doanh (Thị phần, Doanh số, Lợi nhuận, Lợi

tức, Lợi nhuận trên tài sản, Lợi nhuận trên Doanh số, Hiệu suất) và Định hướng

Marketing.

 Thu thập dữ liệu

Để thu thập dữ liệu tác giả tiến hành phát trực tiếp bảng hỏi đếnnhững

công ty kinh doanh trong thị trường thực phẩm. Mẫu điều tra được lựa chọn theo

phương pháp lấy mẫu phi xác suất thuận tiện. Thông tin về mẫu thu thập: có 280

bảng hỏi được phát ra, thu về 270 bảng hỏi. Sau khi đã loại bỏ các bảng hỏi không

hợp lệ do không điền đủ thông tin, trả lời từ trên xuống dưới giống nhau,... thì còn

lại 257 bảng hỏi hợp lệ (đạt tỉ lệ 91,78 %).

Một số đặc điểm của mẫu nghiên cứu như sau:

 Về giới tính:

Kết quả khảo sát cho thấy có 152 đối tượng trả lời là nam, chiếm tỷ

trọng 59,14% còn lại 105 đối tượng trả lời là nữ chiếm tỷ trọng 40,86%

 Về chức vụ:

Trong mẫu khảo sát chức vụ Giám đốc chiếm tỷ lệ 6,22%; Trưởng

phòng chiếm 14,39%; Giám sát chiếm 24,51% còn lại là Nhân viên kinh doanh

chiếm 54,88%.

 Về thời gian công tác:

Những người đại diện công ty tham gia khảo sát có thời gian công tác

dưới 1 năm là 82 người chiếm tỷ trọng 31,9%; từ 1 đến 3 năm là 101 người chiếm

tỷ trọng 39,3%; từ 3 đến 5 năm là 51 người chiếm tỷ trọng 19,85% còn lại trên 5

năm là 23 người chiếm tỷ trọng 8,95%.

 Về trình độ học vấn:

Trong mẫu khảo sát thì đối tượng trả lời có trình độ học vấn Trung cấp

chiếm tỷ trọng 52,53%; trình độ Cao đẳng/Đại học chiếm tỷ trọng 40,86%; trình độ

Sau đại học chiếm tỷ trọng 1,94%; những người có bằng cấp khác chiếm tỷ trọng

4,67%.

Bảng 2.3 Thống kê mô tả mẫu theo các đặc điểm nhân khẩu học

Số lượng Tỉ lệ (%) Đặc điểm

Nam 152 59,14 Giới tính

Nữ 105 40,86

Tổng 257 100,0

Giám đốc 16 6,22 Chức vụ:

Trưởng phòng 37 14,39

Giám sát 63 24,51

Nhân viên kinh 141 54,88

doanh

Tổng 257 100,0

82 Dưới 1 năm 31,90 Thời gian công tác

101 Từ 1 đến 3 năm 39,30

51 Từ 3 đến 5 năm 19,85

23 Trên 5 năm 8,95

Tổng 257 100,0

135 Trung cấp 52,53 Trình độ học vấn

Cao đẳng/ Đại

105 học 40,86

Sau đại học 5 1,94

Khác 12 4,67

Tổng 257 100,0

(Nguồn: Tính toán của tác giả trên phần mềm SPSS trích từ phụ lục 05)

2.1.1.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo các yếu tố hiệu quả kinh doanh

Độ tin cậy (αH) là một khái niệm dùng để đo lường mức độ phù hợp của các

biến quan sát trong cùng một nhân tố hay có thể hiểu rằng việc sử dụng các biến

quan sát khác nhau để đo lường các tính chất của một nhân tố có đạt được độ chính

xác tối thiểu cần thiết không (Nguyễn Đình Thọ, 2013). Độ tin cậy thường được sử

dụng phổ biến để đo lường các biến quan sát trong cùng một nhân tố là hệ số

Cronbach’s Alpha. Hệ số có giá trị dao động trong khoảng [0, 1] với hệ số

biến động trong khoảng [0.75 – 0.95] là tốt hoặc là có thể sử dụng được

(Nunnally& Bernstein 1994).

Bảng 2.4 Kết quả kiểm định của các biến

Biến quan Trung bình Phương sai Tương quan Hệ số

sát thang đo nếu thang đo nếu biến tổng Cronbach’s

loại biến loại biến Alpha nếu

loại biến

Thang đo Cam kết nhân viên (Cronbach’s Alpha = 0,865)

EC_1 ,767 ,833 30,7471 25,658

EC_2 ,602 ,850 30,8405 25,228

EC_3 ,501 ,868 31,2145 25,281

EC_4 ,623 ,847 30,5992 25,249

EC_5 ,913 ,809 30,8949 23,321

EC_6 ,662 ,842 30,9377 24,004

EC_7 ,481 ,865 31,1829 26,923

Thang đo Sự hài lòngcủa khách hàng (Cronbach’s Alpha = 0,912)

CS_1 32,0467 18,638 ,886 ,884

CS_2 32,2685 18,963 ,566 ,923

CS_3 33,0233 19,749 ,690 ,903

CS_4 33,5331 18,836 ,833 ,889

CS_5 31,8132 19,598 ,882 ,889

CS_6 32,3346 16,661 ,803 ,894

CS_7 31,8366 20,856 ,640 ,909

Thang đo Định hướng Marketing (Cronbach's Alpha =0,902)

MO_1 101,3735 50,422 ,822 ,891

MO_2 101,3891 51,551 ,782 ,893

MO_3 102,2257 51,519 ,759 ,893

MO_4 101,3930 51,396 ,780 ,892

MO_5 102,3268 52,112 ,614 ,896

MO_6 101,5837 51,830 ,625 ,895

MO_7 101,8716 53,019 ,671 ,896

MO_8 102,1128 53,804 ,586 ,898

MO_9 101,3307 54,628 ,096 ,923

MO_10 101,6265 52,329 ,414 ,902

MO_11 101,9183 52,622 ,719 ,895

MO_12 102,1128 51,132 ,753 ,893

MO_13 100,7237 51,794 ,527 ,898

MO_14 100,8482 52,590 ,742 ,894

MO_15 101,6187 51,815 ,762 ,893

MO_16 101,1790 51,827 ,731 ,894

MO_17 101,5058 52,556 ,544 ,897

MO_18 100,4708 50,297 ,815 ,891

MO_19 102,6848 51,998 ,369 ,905

MO_20 100,7082 56,106 ,064 ,914

(Nguồn: Tính toán của tác giả trên phần mềm SPSS trích từ phụ lục 06)

Kết quả cho thấy các biến được sử dụng để đo lường các thang đo đều có hệ

số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 và hệ số Cronbach's Alpha nếu loại biến đều

lớn hơn 0,6 nên các biến đều được sử dụng để đo lường các thang đo trong mô hình

nghiên cứu. Hệ số Cronbach's Alpha của các thang đo được đo lường qua các biến

đều đạt yêu cầu lần lượt là Cam kết nhân viên =0,865; Sự hài lòng của khách hàng

= 0,912; Định hướng Marketing = 0,902 . Với kết quả này các biến đều được sử

dụng cho phân tích nhân tố khám phá EFA tiếp theo.

2.1.1.3 Kết quả thống kê mô tả

Sau khi phân tích nhân tố EFA, hồi quy bội (trích từ phụ lục 08) nghiên cứu

tiến hành tính toán giá trị trung bình của từng yếu tố để làm cơ sở đánh giá thực

trạng định hướng Marketing và hiệu quả kinh doanh tại HDFood giai đoạn 2018 –

2020.

Bảng 2.5 Giá trị trung bình các yếu tố định hướng Marketing và hiệu quả hoạt

động kinh doanh

STT Các yếu tố n Giá Giá Trung

trị trị Bình

nhỏ lớn

nhất nhất

Hiệu quả hoạt động kinh doanh

Nhân 1 Mối quan hệ giữa công ty và nhân

viên của chúng tôi còn có khoảng tố 257 4.00 7.00 5.3074 cách Cam

kết 2 Nhìn chung nhân viên tự hào khi

của được làm việc trong công ty của 257 3.00 7.00 5.2140 nhân chúng tôi

viên 3 Nhân viên làm việc vượt ra ngoài

nhiệm vụ của mình để đảm bảo sự 257 3.00 7.00 4.9300

phát triển thịnh vượng của công ty

4 Một điều hiển nhiên là nhân viên

257 4.00 7.00 5.4553 thích công ty của chính họ

5 Mọi người trong công ty chúng tôi

lo lắng về những nhu cầu và vấn

257 3.00 7.00 5.1595 đề liên quan đến đồng nghiệp của

họ.

Tinh thần đồng đội chiếm ưu thế 6

257 3.00 7.00 5.1167 trong công ty chúng tôi

Làm việc cho công ty này giống 7

257 3.00 7.00 4.8716 như một phần trong đại gia đình

8 Khách hàng của chúng tôi hài lòng Nhân

với chất lượng sản phẩm / dịch vụ tố Sự 257 5.00 7.00 5.7626 của chúng tôi hài

9 Khách hàng của chúng tôi hài lòng lòng

với việc định giá sản phẩm của của 257 4.00 7.00 5.5409 chúng tôi khách

10 Chúng tôi hiếm khi nhận được hàng

những than phiền từ khách hàng 257 4.00 6.00 4.7860 của mình

11 Thật dễ dàng để chúng tôi có được

257 3.00 5.00 4.2763 những khách hàng mới

12 Chúng tôi phục vụ rất nhiều khách

hàng giống nhau mà chúng tôi đã 257 5.00 7.00 5.9961 phục vụ trong quá khứ

13 Khách hàng của chúng tôi thường

257 4.00 7.00 5.4747 quay lại với chúng tôi

14 Chúng tôi có nhiều khách hàng

thường xuyên hơn so với đối thủ 257 5.00 7.00 5.9728 cạnh tranh

Nhân 15 Toàn bộ kết quả kinh doanh của

chúng tôi đã gia tăng trong vòng 3 tố Chỉ 257 3.00 7.00 5.6187 năm qua số tài

chính 16 Thị phần của đơn vị kinh doanh

của chúng tôi đã tăng lên trong ba 257 3.00 7.00 5.5019 năm qua

17 Doanh số của đơn vị kinh doanh

của chúng tôi đã tăng lên trong ba 257 3.00 7.00 5.5019 năm qua

18 Lợi nhuận của đơn vị kinh doanh

của chúng tôi đã tăng lên trong ba 257 3.00 7.00 5.3580 năm qua

19 Lợi tức đầu tư (ROI) đã tăng trong

257 3.00 7.00 5.3658 ba năm qua

20 Lợi nhuận trên tài sản (ROA) đã

257 3.00 7.00 5.3113 tăng trong ba năm qua

21 Lợi nhuận trên Doanh số (ROS)

257 3.00 7.00 5.1634 đã tăng trong ba năm qua

Nhân tố Định hướng Marketing

Khởi 22 Trong đơn vị kinh doanh của

chúng tôi, chúng tôi gặp gỡ tạo

khách hàng ít nhất mỗi năm một thông 257 4.00 7.00 5.5214 lần để tìm ra sản phẩm hoặc dịch minh

vụ nào họ sẽ cần trong tương lai.

23 Trong đơn vị kinh doanh của

chúng tôi, chúng tôi làm nghiên 257 4.00 6.00 5.5058 cứu thị trường nội bộ.

24 Chúng tôi chậm phát hiện những

thay đổi về sở thích sản phẩm /

257 3.00 6.00 4.6693 dịch vụ của khách hàng của

chúng tôi.

25 Chúng tôi khảo sát người dùng

cuối để đánh giá chất lượng sản 257 4.00 7.00 5.5019 phẩm và dịch vụ của chúng tôi.

26 Chúng tôi chậm phát hiện những

thay đổi và xu hướng chủ yếu

trong ngành của chúng tôi như 257 3.00 7.00 4.5681 cạnh tranh, công nghệ và quy

định.

27 Chúng tôi xem xét định kỳ

những ảnh hưởng của sự thay

đổi có thể xảy ra trong môi

257 3.00 7.00 5.3113 trường kinh doanh của chúng tôi,

chẳng hạn như quy định và công

nghệ, dựa trên khách hàng

28 Nhân viên tiếp thị trong đơn vị Phổ

kinh doanh của chúng tôi dành biến

thời gian thảo luận về nhu cầu thông

257 4.00 6.00 5.0233 của khách hàng trong tương lai minh

với các bộ phận/phong ban chức

năng khác.

29 Chúng tôi có các cuộc họp liên

ngành để thảo luận về xu hướng 257 4.00 6.00 4.7821 và phát triển của thị trường

30 Khi một điều gì đó quan trọng

xảy ra với thị trường khách hàng

chính của chúng tôi, toàn bộ đơn 257 3.00 7.00 5.5642 vị kinh doanh đều biết về nó

trong một khoảng thời gian ngắn

31 Dữ liệu về sự hài lòng của khách

hàng được phổ biến ở tất cả các

257 3.00 7.00 5.2685 cấp trong đơn vị kinh doanh này

một cách thường xuyên

32 Khi một bộ phận phát hiện ra

một cái gì đó quan trọng về đối

thủ cạnh tranh, nó diễn ra chậm 257 4.00 6.00 4.9767 để cảnh báo cho các phòng ban

khác

33 Chúng tôi tốn nhiều thời gian để

quyết định phản ứng lại như thế

257 3.00 6.00 4.7821 nào đối với sự thay đổi về giá

của đối thủ của chúng tôi

34 Vì một lý do nào đó, chúng tôi

có xu hướng bỏ qua những thay

đổi trong nhu cầu sản phẩm / 257 4.00 7.00 6.1712 dịch vụ của khách hàng của

chúng tôi

35 Chúng tôi định kỳ xem xét các

nỗ lực phát triển sản phẩm của 257 5.00 7.00 6.0467 mình để đảm bảo rằng chúng

phù hợp với những gì khách

hàng muốn

36 Một số phòng ban có thể cùng

nhau định kỳ để lên kế hoạch

phản hồi cho những thay đổi 257 4.00 6.00 5.2763 diễn ra trong môi trường kinh

doanh của chúng tôi

37 Nếu đối thủ chính của chúng tôi

triển khai một chiến lược chuyên

sâu nhắm vào khách hàng của 257 5.00 7.00 5.7160 chúng tôi, chúng tôi sẽ áp dụng

một sự đáp trả ngay lập tức.

38 Các hoạt động của các phòng

ban khác nhau trong đơn vị kinh

257 4.00 7.00 5.3891 doanh này được phối hợp chặt

chẽ

39 Khách hàng than phiền về sự

làm ngơ của đơn vị kinh doanh 257 5.00 7.00 6.4241 của chúng tôi

40 Ngay cả khi chúng tôi đã đưa ra

một kế hoạch tiếp thị tuyệt vời,

257 2.00 6.00 4.2101 chúng tôi có thể sẽ không thể

thực hiện nó một cách kịp thời

41 Khi chúng tôi phát hiện ra rằng

khách hàng không hài lòng với

chất lượng dịch vụ của chúng 257 4.00 7.00 6.1868 tôi, chúng tôi có hành động khắc

phục ngay lập tức

(Nguồn: Kết quả được trích dẫn tại Phụ lục 05)

Các yếu tố đều có giá trị trung bình lớn hơn mức 5 chỉ có 10 yếu tố là dưới

mức 5 nhưng lớn hơn mức 4 vì thế nó thể hiện nếu Hiệu quả kinh doanh tốt thì Định

hướng Marketing cũng sẽ đạt được kết quả tốt.

2.1.1.4 Kết quả khảo sát

Giả thuyết H1 đến H9, giả định rằng có mối quan hệ giữa Định hướng

Marketing và hiệu quả kinh doanh, đã được xác minh bằng cách sử dụng phân tích

hồi quy bội và hệ số tương quan Pearson (trích từ phụ lục 08). Hiệu quả hoạt động

kinh doanh được xem là một công cụ để đo lường Định hướng Marketing của doanh

nghiệp. Hiệu quả kinh doanh được đo lường thông qua 7 chỉ số tài chính gồm Hiệu

suất tổng thể, Thị phần, Doanh số, Lợi nhuận, Lợi tức đầu tư, Lợi nhuận trên tài

sản, Lợi tức bán hàng và 2 chỉ số phi tài chính là Cam kết của nhân viên và Sự hài

lòng của khách hàng. Các chỉ số này có giá trị thu nhận được là giá trị trung bình

của các câu hỏi tập trung vào việc đo lường cam kết nhân viên đối với tổ chức và sự

hài lòng của khách hàng.

Nghiên cứu áp dụng phân tích hồi quy và tương quan để kiểm tra mối quan

hệ giữa định hướng Marketingvà hiệu quả kinh doanh được thể hiện qua các chỉ số

tài chính và chỉ số phi tài chính. Nghiên cứu đã kiểm tra sự phụ thuộc giữa định

hướng Marketingvà 9 chỉ số của hiệu quả kinh doanh. Kết quả cho thấy hiệu suất

tổng thể tương quan với định hướng Marketing, trong khi hệ số tương quan xếp

hạng Pearson là 0,234. Không có sự tương quan đáng kể giữa định hướng

Marketingvà thị phần (p-value = 0.098). Hệ số tương quan Pearson giữa định hướng

Marketingvà Doanh số là 0,354. Hệ số tương quan Pearson giữa định hướng

Marketingvà Lợi nhuận là 0.336. Có sự tương quan giữa định hướng Marketingvà

ROI (hệ số tương quan Pearson = 0.311), định hướng Marketing và ROA (hệ số

tương quan Pearson = 0.298), định hướng Marketingvà ROS (hệ số tương quan

Pearson = 0.319). Trên cơ sở hồi quy, nghiên cứu ủng hộ giả thuyết rằng có sự

tương quan giữa định hướng Marketingvà hiệu quả kinh doanh được thể hiện thông

qua chỉ số tài chính và phi tài chính ngoại trừ thị phần. Theo hệ số tương quan của

Pearson có thể đánh giá cường độ tương quan giữa các biến. Mối tương quan mạnh

nhất là giữa định hướng Marketingvà Sự hài lòng của khách hàng với hệ số tương

quan là 0,531 có nghĩa là mối tương quan mạnh mẽ vừa phải. Nghiên cứu cũng xếp

hạng các mối tương quan từ mức mạnh nhất đến mức yếu nhất.

Theo kết quả phân tích hồi quy, có thể kết luận rằng định hướng

Marketingchịu ảnh hưởng mạnh nhất đến từ yếu tố Sự hài lòng của khách hàng. Tuy

nhiên yếu tố Sự hài lòng của khách hàng theo kết quả phân tích hồi quy là chỉ số phi

tài chính về hiệu quả hoạt động kinh doanh và không thể diễn đạt nó thông qua sổ

sách kế toán. Đứng thứ hai là sự ảnh hưởng của yếu tố cam kết nhân viên đến định

hướng Marketing. Đứng thứ ba là các chỉ số tài chính đại diện cho hiệu quả kinh

doanh có ảnh hưởng đến định hướng Marketinggồm Hiệu suất, Doanh số, Lợi

nhuận, Lợi tức đầu tư, Lợi nhuận trên tài sản, Lợi tức bán hàng. Cuối cùng là yếu tố

thị phần, đây là chỉ số phi tài chính nhưng được đo lường như chỉ số tài chính. Mối

liên hệ giữa định hướng Marketingvà thị phần đã được kiểm chứng. Định hướng

Marketinglà yếu tố dự báo tốt nhất về các chỉ số phi tài chính như Sự hài lòng của

khách hàng, Cam kết nhân viên và các chỉ số tài chính như Doanh số, Lợi nhuận,

Lợi nhuận trên tài sản, Lợi tức bán hàng và Lợi tức đầu tư.

2.1.1.5 Thảo luận về kết quả khảo sát

Trên cơ sở kết quả thu được từ việc đánh giá nghiên cứu được tiến hành trên

mẫu của các công ty tham gia phân khúc thực phẩm và khẳng định có sự tồn tại của

mối quan hệ giữa định hướng Marketing và hiệu quả hoạt động kinh doanh của

công ty (Lợi nhuận, Doanh số, Lợi tức đầu tư, Lợi nhuận trên tài sản,...). Cam kết

của nhân viên, Sự hài lòng của khách hàng. Sự tồn tại của các mối quan hệ này

được chứng minh trong nhiều thập kỷ qua là kết quả của nhiều nghiên cứu quốc tế

được thực hiện ở các quốc gia khác nhau trên thế giới, trên các công ty có quy mô

khác nhau hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau của nền kinh tế. Nghiên cứu của

tác giả chủ yếu tập trung vào việc kiểm tra mối quan hệ giữa định hướng Marketing

và hiệu quả hoạt động kinh doanh của các công ty ngành thực phẩm cũng như cam

kết của nhân viên, sự hài lòng của khách hàng. Nghiên cứu áp dụng một số thang đo

để đo định hướng Marketing và kiểm tra các chỉ số hiệu quả tài chính và phi tài

chính, đồng thời mang lại viễn cảnh mới về vấn đề này. Phương pháp nghiên cứu

chủ yếu dựa trên phương pháp luận của các tác giả gồm các biến Cam kết nhân

viên, Sự hài lòng của khách hàng, Hiệu suất, Thị phần, Doanh số, Lợi nhuận, Lợi

tức đầu tư, Lợi nhuận trên tài sản, Lợi tức bán hàng, kế thừa chính từ nghiên cứu

gốc của Kohli và Jaworski (1993), trong khi nghiên cứu đưa ra viễn cảnh mới do

mẫu được chọn của các công ty và bối cảnh ở Việt Nam cụ thể là tại Thành phố Hồ

Chí Minh. Hiệu quả tích cực của định hướng Marketing đến các chỉ số, 9 chỉ số đã

được xác nhận có tác động tích cực kể cả chỉ số phi tài chính về thị phần, điều mà

nghiên cứu gốc kế thừa không chứng minh được. Hơn nữa, để tìm ra sự phù hợp

của đo lường chủ quan (tự báo cáo) của các chỉ số hoạt động kinh doanh, nghiên

cứu đã phân tích các công tysử dụng các biện pháp khách quan của các chỉ số tài

chính. Nghiên cứu đã tiến hành so sánh đơn giản các biện pháp này và phát hiện ra

rằng trong đa số trường hợp các biện pháp chủ quan và khách quan đều phù hợp với

cơ sở lý luận và kết quả nghiên cứu quốc tế hỗ trợ mối quan hệ giữa các biến chủ

quan và khách quan đã nêu. Ngay cả khi nghiên cứu đã giảm một số hạng mục của

thang đo MARKOR ban đầu, mối quan hệ giữa định hướng Marketing và hiệu quả

kinh doanh và các chỉ số khác đã được kiểm chứng rằng có tồn tại.

2.1.2 Phân tích thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh tại HDFood:

2.1.2.1 Cam kết của nhân viên

Khi nhân viên hài lòng với công việc thì khi đó sự cam kết của họ với tổ

chức sẽ tăng cao. Nhưng tại HDFood thì sự hài lòng của nhân viên chỉ ở mức trung

bình. Sự hài lòng trong công việc của nhân viên ảnh hưởng đến sự nhiệt tình, nổ lực

và tận tâm trong công việc. Khi nhân viên không hài lòng thì tỷ lệ vắng mặt và tỷ lệ

nghỉ việc sẽ tăng cao. Tỷ lệ vắng mặt cho biết số ngày nhân viên nghỉ làm và được

tính bằng công thức: Số ngày vắng mặt / (số nhân viên trung bình trong tháng x số

ngày làm việc trung bình của tháng). Nếu tỷ lệ này trên 4% là cao theo Cục Thống

kê Lao động của Mỹ (2005).

Bảng 2.6 Tỷ lệ vắng mặt của nhân viên ở HDFood từ năm 2015 – 2017

2015 2016 2017

Tỷ lệ nhân viên vắng 4,2 % 4,5 % 4,7 %

mặt

(Nguồn: Phòng HC-NS)

Thông qua bảng 2.4 có thể thấy tỷ lệ vắng mặt của nhân viên ở HDFood có

thể xếp vào loại cao. Tỷ lệ vắng mặt năm 2017 tăng 0.2% so với năm 2016 và tăng

0.5% so với năm 2015. Nguyên nhân của sự tăng mạnh này là do năm 2015

HDFood mở rộng hệ thống phân phối ra toàn quốc nên khối lượng công việc tăng

cao, áp lực lớn buộc nhân viên phải làm thêm giờ, tăng ca để giao đơn hàng đúng

tiến độ. Vì thế có một số nhân viên đã xin nghỉ phép để lấy lại cân bằng với lý do

sức khỏe, việc gia đình hoặc việc cá nhân được đưa ra. Bên cạnh đó cũng do mức

lương chưa được hợp lý trung bình từ 6.000.000 đến 8.000.000 bao gồm các khoản

phụ cấp, lương thưởng và chưa bao gồm bảo hiểm. Trong đó mức lương cơ bản chỉ

3.750.000 đồng/tháng với mặt bằng chung hiện nay thì mức lương này tương đối

thấp. Việc trả lương thưởng không thõa đáng với khối lượng công việc lớn dẫn đến

sự không hài lòng của nhân viên trong một thời gian dài sẽ dẫn đến họ quyết định

xin nghỉ việc. Dưới đây là bảng thống kê các trường hợp nghỉ việc của nhân viên ở

HDFood từ năm 2015 đến 2017.

Bảng 2.7 Số trường hợp nghỉ việc của nhân viên tại HDFood từ năm 2015 đến

2017

2016 2017 2015

Số nhân viên nghỉ việc trong thời gian 15 9 8

thử việc

Số lượng nhân viên nghỉ việc trong 7 8 5

thời gian hợp đồng lao động

(Nguồn: Phòng HC – NS)

Thông qua bảng 2.5 cho thấy HDFood có tỷ lệ nhân viên nghỉ việc trong thời

gian thử việc khá cao nếu so với cơ cấu nhu cầu nhân sự của công ty. Năm 2017 có

9 trường hợp nghỉ việc khi chưa kí hợp đồng lao động chính thức, tăng 1 trường

hợp so với năm 2015 nhưng giảm 6 trường hợp so với năm 2016. Nguyên nhân đã

đề cập là do mức lương tương đối thấp và khối lượng công việc quá nhiều tạo ra áp

lực lớn khiến nhân viên mới nhanh chóng rời bỏ tổ chức. Riêng năm 2017 giảm 6

trường hợp là do khi đó HDFood đã hoàn thiện hệ thống phân phối toàn quốc nên

áp lực công việc không như năm 2016 nhưng vẫn còn đó những bất cập về chính

sách lương thưởng, thiếu sự hỗ trợ trong công việc với nhân viên mới do chưa có

mô tả công việc hay KPI để đánh giá mà nhân viên chỉ thực hiện công việc theo sự

phân công của quản lý trực tiếp. Năm 2017, HDFood cũng có số lượng nhân viên

nghỉ việc trong thời gian hợp đồng lao động khá cao với một công ty có quy mô

nhân sự nhỏ như HDFood, 8 trường hợp tăng 1 trường hợp so với năm 2016 và 3

trường hợp so với năm 2015. Năm 2016 là năm nhân sự biến động nhiều gây ra hậu

quả khá nghiêm trọng đến quá trình kinh doanh của công ty HDFood. Tỷ lệ vắng

mặt và tỷ lệ nghỉ việc tăng là do nhiều nguyên nhân khác nhau, trong đó có nguyên

nhân do định hướng hoạt động chưa thật sự mang lại hiệu quả, còn nhiều bất cập

tồn tại chưa giải quyết được làm cho mức độ cam kết của nhân viên với HDFood

không cao chỉ ở mức trung bình. Nếu có cơ hội tốt hơn thì nhân viên sẵn sàng rời

công ty.

2.1.2.2 Sự hài lòng của khách hàng

Bởi vì cam kết của nhân viên với công ty ở mức trung bình nên sự nỗ lực, cố

gắng trong công việc chỉ ở mức vừa phải dẫn đến việc chăm sóc, hỗ trợ khách hàng

cũng ở mức trung bình. Điều đó dẫn đến sự hài lòng của khách hàng đối với

HDFood chỉ ở mức trung bình. Điều này thể hiện ở lòng trung thành của khách

hàng đối sản phẩm của HDFood. Hiện tại sản phẩm của HDFood được phân phối

qua ba kênh chủ yếu là kênh truyền thống, kênh hiện đại (siêu thị) và kênh cửa hàng

tiện lợi và siêu thị mini (Convenience Store -CVS), riêng kênh CVS chỉ mới được

triển khai vào năm 2016 trước đó chỉ tập trung chủ yếu ở hai kênh bán hàng là kênh

truyền thống và siêu thị. Ở kênh truyền thống thì khách hàng tập trung lớn và tăng

lên qua các năm do chính sách mở rộng thị trường của công ty nhưng bên cạnh đó

tỷ lên khách hàng rời bỏ công ty cũng khá lớn. Dưới đây là bảng thống kê số lượng

khách hàng kênh truyền thống của HDFood từ năm 2015 đến 2017.

Bảng 2.8 Số lượng khách hàng kênh truyền thống của HDFood từ năm 2015

đến 2017

Kênh truyền thống 2015 2016 2017

Khách hàng hiện có 394 582 726

Khách hàng nghỉ bán 39 68 82

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

Thông qua bảng 2.6 cho thấy số lượng khách hàng của công ty gia tăng mạnh

từ năm 2015 đến năm 2017. Năm 2017, HDFood có 726 khách hàng tăng 144 khách

hàng so với năm 2016 và 332 khách hàng so với năm 2015. Điều này cho thấy sản

phẩm của HDFood có chất lượng tốt được người tiêu dùng chấp nhận. Do sản phẩm

của HDFood là sản phẩm dinh dưỡng phù hợp cho nhiều lứa tuổi với chất lượng đã

được kiểm định và nguồn gốc rõ ràng. Với mức giá 45.500 đồng/gói của bánh ngũ

cốc dinh dưỡng 12 loại đậu thì với những khách hàng có thu nhập trung bình khá

trở lên không phải là quá cao. Điều này làm cho lượng khách hàng mới gia tăng

nhanh chóng đặc biệt là trong năm 2016 khi HDFood mở rộng hệ thống phân phối

ra toàn quốc thì lượng khách hàng gia tăng thêm 188 khách hàng bao gồm cả đại lý,

nhà phân phối, bán sỉ và bán lẻ.Bên cạnh sự gia tăng về số lượng khách hàng thì số

lượng khách hàng nghỉ bán cũng tăng lên theo từng năm. Năm 2017, có 68 khách

hàng không bán hàng của HDFood tăng 14 khách hàng và tăng 43 khách hàng so

với năm 2015. Nguyên nhân làm gia tăng việc khách hàng ngưng bán hàng của

công ty là do sự không hài lòng với chính sách của HDFood và dịch vụ mà HDFood

cung cấp nhưng cũng phải kể đến sự cạnh tranh của đối thủ, sản phẩm tiêu thụ

chậm. Những phản hồi không tích cực từ phía khách hàng chủ yếu phát sinh ở vấn

đề giao hàng chậm không đúng tiến độ. Trong khi đơn hàng công ty quy định không

để quá 24 giờ kể từ khi đặt hàng nhưng thực tế có đơn hàng trễ đến hơn hai ngày

vẫn chưa giao tới khách hàng. Chính sách bán hàng chỉ đơn giản là khuyến mãi sản

phẩm kèm theo không có bất kì hỗ trợ nào khác đối với khách hàng. Đối với các sản

phẩm sắp hết hạn sử dụng, HDFood cũng không có chính sách đổi hàng hoặc thu

hồi và việc giải quyết lượng hàng đó là do khách hàng. Do các sản phẩm của

HDFood là hàng nhập khẩu nên việc hàng hóa cung cấp cho thị trường phụ thuộc

vào nhiều yếu tố, tình trạng hết hàng xảy ra thường xuyên. Điển hình là mặt hàng

bánh dinh dưỡng ngũ cốc 12 loại đậu vị phô mai hết hàng đến hơn hai tháng mới có

hàng để cung cấp cho thị trường. Cửa hàng cần hàng để bán cho khách nhưng

không có hàng bắt buộc phải chờ và khách hàng của họ cũng phải chờ. Nếu trong

thời gian này có sản phẩm thay thế xuất hiện trên thị trường hoặc bị đối thủ cạnh

tranh lấy mất khách hàng bằng sản phẩm khác thì ảnh hưởng rất lớn đến thị trường

của HDFood. Dù là còn nhiều vấn đề làm ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách

hàng nhưng chất lượng sản phẩm được đảm bảo và nhận được sự chấp nhận của

người tiêu dùng. Nếu thực hiện tốt việc chăm sóc khách hàng và khắc phục những

tồn tại kể trên thì doanh số của HDFood sẽ ngày càng tăng lên và giảm đi số lượng

khách hàng nghỉ bán.

2.1.2.3 Hiệu suất hoạt động tổng thể

Các phòng ban của HDFood kết nối và hoạt động với nhau chưa thật sự hiệu

quả. Quá trình trao đổi thông tin giữa các phòng ban còn chậm dẫn đến thời gian xử

lý công việc dài. Khi nhân viên kinh doanh lên đơn hàng cho khách hàng thì đơn

hàng sẽ được bộ phận giao hàng tiếp nhận, xử lý và giao hàng. Trong quá trình đó

nếu đơn hàng nhiều sẽ dẫn tới việc trôi đơn hàng hoặc không giao đúng tiến độ cho

khách hàng. Và những thông tin đó lại không được cập nhật kịp thời cho nhân viên

kinh doanh để thông báo với khách hàng. Khi khách không nhận được hàng, báo

với nhân viên kinh doanh thì lúc đó mới nhận được phản hồi của bộ phận Logistic.

Không chỉ là ở việc bán hàng và giao hàng mà còn ở việc đặt hàng đảm bảo tồn kho

để cung cấp sản phẩm cho thị trường cũng gặp nhiều vấn đề. Phòng kinh doanh sẽ

lên số lượng hàng cần cung cấp cho thị trường trong tháng nhưng khi qua phòng tài

chính kế toán tính toán lượng tiền đặt hàng không đủ sẽ cắt giảm số lượng hàng đặt

và số lượng cắt giảm sẽ chuyển qua đợt sau. Nhưng cũng không thông báo cho

Phòng kinh doanh thông tin này đến khi hàng về không đủ cung cấp cho thị trường

thì lúc đó biết là lượng hàng đặt còn đợt sau. Việc này gây ra vấn đề thiếu hụt hàng

hóa thường xuyên ngoài thị trường như đã đề cập. Hàng hóa thiếu hụt dẫn đến mâu

thuẫn giữa hai kênh bán hàng truyền thống và siêu thị. Với lượng hàng còn lại thì

công ty sẽ ưu tiên cho kênh siêu thị vì nếu không cung cấp hàng sẽ bị khóa mã.

Điều này dẫn đến sự mất đoàn kết, chia rẽ trong lực lượng bán hàng của HDFood.

Các phòng ban hỗ trợ nhau chưa thật tốt dẫn tới hiệu quả hoạt động tổng thể của

HDFood không cao. Và điều này cần được cải thiện để nâng cao hiệu quả hoạt động

của HDFood.

2.1.2.4 Lợi nhuận và doanh số và thị phần

Bảng 2.9 Kết quả hoạt động kinh doanh của HDFood từ năm 2015 đến 2017

ĐVT: Tỷ đồng

2015 2016 2017

Tổng tài sản 6,500 7,326 8,577

Doanh số 30,241 45,893 55,234

Lợi nhuận 3,253 3,584 5,692

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

- Qua bảng 2.2, ta thấy Doanh số và lợi nhuận trong 3 năm từ 2015 đến 2017

của HDFood có sự biến động lớn, cụ thể là: Doanh số năm 2017 tăng 9,341 tỷ đồng

so với năm 2016, tức tăng 1,2 lần và tăng 24,993 tỷ đồng so với năm 2015 tức 1,83

lần. Doanh số tăng liên tiếp từ 2015 đến 2017 nhưng mức gia tăng Doanh số lại

giảm, cụ thể giai đoạn 2015 – 2016 mức tăng Doanh số là 15,652 tỷ đồng, giai đoạn

2016 – 2017 mức gia tăng Doanh số là 9,341 tỷ.

- Lợi nhuận năm 2017 tăng 2,108 tỷ đồng so với năm 2016, tức tăng 1,59 lần

và tăng 2,439 tỷ đồng so với năm 2015, tức tăng 1,75 lần. Lợi nhuận năm 2016 chỉ

tăng có 0,331 tỷ đồng so với năm 2015 tức tăng chỉ 1,1 lần.

- Tổng tài sản tăng đều qua các năm từ 2015 đến 2017.

Giải thích cho những con số trên là do từ năm 2015 đến 2017 là giai đoạn nền

kinh tế đang phục hồi và tăng trưởng trở lại sau cuộc suy thoái toàn cầu. Năm 2016

là năm được đánh giá vô cùng thuận lợi cho nền kinh tế nói chung và cho ngành

thực phẩm nói riêng. Đây cũng là năm Việt Nam hoàn thành các Hiệp định thương

mại trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới. Theo báo cáo phân tích của của

ViettinbankSc năm 2015 thì mức tăng trưởng Doanh số hàng năm của Ngành bánh

kẹo Việt Nam bình quân trong giai đoạn 2010 – 2014 đạt 10% trong khi con số này

giai đoạn 2006 – 2010 là 35% và dự báo 2015 – 2019 mức tăng trưởng là 8% đến

9%. Điều này cho thấy tốc độ tăng trưởng ngành đang chậm lại do đó cũng ảnh

hưởng phần nào đến Doanh số và lợi nhuận của HDFood trong các năm 2016 và

2017. Bên cạnh đó HDFood cũng thực hiện việc mở rộng kênh phân phối ra toàn

quốc trong năm 2016 dẫn đến việc Doanh số tăng 15,652 tỷ đồng nhưng lợi nhuận

so với năm 2015 chỉ tăng 0,331 tỷ đồng do chi phí cho việc mở rộng kênh phân

phối gia tăng.

Thị phần của công ty chỉ nằm trong 20% thị phần bánh kẹo nhập khẩu, nếu so

với toàn ngành và các công ty lớn như Bibica, Kido,…thì thật sự là quá nhỏ, với

doanh số chỉ hơn 55 tỷ trong năm 2017. Vì có thị phần nhỏ nên nếu định hướng

hoạt động tốt thì có thể gia tăng thêm thị phần. Dưới đây là thị phần bánh kẹo năm

2014.

Hình 2.2 Thị phần bánh kẹo Việt Nam năm 2014

(Nguồn: VietinbankSC)

HDFood mong muốn sẽ dẫn đầu thị phần bánh kẹo nhập khẩu nhưng để làm

được điều này thì cần phải đưa ra kế hoạch và chiến lược lâu dài để đạt đến.

2.1.2.5 Các chỉ số tài chính ROI, ROA, ROS

HDFood có quy mô nhỏ, thị phần trong ngành thấp chỉ chiếm thị phần nhỏ

trong mảng bánh kẹo nhập khẩu nên các chỉ số về ROI, ROA, ROS chưa được công

ty quan tâm đúng mức. Hầu như đơn thuần HDFood chỉ quan tâm đến Doanh số và

lợi nhuận mà công ty đạt được và xem đó là thành công trong đầu tư. Khi nhắc đến

những chỉ số tài chính này thì HDFood vẫn chưa có số liệu cập nhật chính xác. Do

đó có sự đánh đồng là lợi nhuận tăng lên, chi phí giảm xuống tức là các chỉ số trên

đều tăng theo nhận định của HDFood. Trong tương lai và định hướng hoạt động sau

này thì HDFood nên có số liệu chính xác và cập nhật những chỉ số tài chính này vào

dữ liệu theo dõi hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.

2.1.3 Phân tích thực trạng định hướng Marketing của HDFood

Do chỉ là công ty nhập khẩu bánh kẹo nên sản phẩm phụ thuộc vào nhà sản

xuất, HDFood đơn thuần chỉ nhập về rồi xây dựng kênh phân phối để đưa hàng ra

các đại lý, nhà bán sỉ bán lẻ sản phẩm bánh kẹo. Công ty hầu như không chạy bất kì

chương trình Marketing nào cho sản phẩm. Chỉ có chiết khấu bán hàng 4% quy đổi

bằng hàng là mua 24 gói tặng 1 gói cùng loại. Dưới đây là chương trình khuyến mãi

cho cửa hàng tháng 7 năm 2017.

Hình 2.3 Chương trình khuyến mãi cho cửa hàng tháng 7 năm 2017 của

HDFood

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

HDFood chú trọng vào việc bán được hàng và bán nhiều hàng ra ngoài kênh

phân phối bằng các chương trình bán hàng và chiết khấu cho các đại lý, nhà bán sỉ.

Bán hàng là phương thức công ty áp dụng để thu về lợi nhuận, cố gắng thuyết phục

khách hàng mua sản phẩm bằng các chương trình thúc đẩy bán hàng. HDFood cũng

không làm nghiên cứu thị trường hay tìm hiểu nhu cầu của khách hàng mà chỉ đưa

ra tác dụng của sản phẩm để thuyết phục khách hàng mua hàng. Chiến lược mà

công ty đưa ra là bán càng nhiều hàng thu về lợi nhuận càng cao thì càng thành

công. Trong hệ thống phân phối của HDFood thì các đại lý và nhà phân phối có

chính sách hỗ trợ tốt hơn các nhà bán sỉ lẻ. Khi có xảy ra xung đột về giá bán giữa

các bên thì công ty thường ưu tiên giải quyết cho đại lý và nhà phân phối để đảm

bảo doanh số. Định hướng bán hàng cũng mang lại hiệu quả khi doanh số liên tục

tăng từ năm 2015 đến 2017 nhưng thị phần của công ty lại không tăng lên nhiều,

khả năng bao phủ không cao vì chỉ tập trung những khu vực có người mua sản

phẩm cao mới bán được. HDFood đã nhận ra điều này và đã có một số thay đổi

trong chính sách của mình đó là hướng tới người mua nhiều hơn. Cuối năm 2017 và

đầu năm 2018 HDFood đã thuê một công ty chuyên về Marketing để thực hiện các

chương trình Marketing. Thành lập một Facebook fanpage, xây dựng website và

chạy chương trình khuyến mãi cho người tiêu dùng trên kênh SCJ TV Shopping

theo khung giờ vàng. Bên cạnh đó, HDFood cũng phản ứng khi xuất hiện đối thủ

cạnh tranh mới đó là bánh ngũ cốc 12 loại đậu của Malaysia với giá chỉ bằng một

nửa so với giá của HDFood vào cuối năm 2016. HDFood đã mua sản phẩm của đối

thủ về đánh giá, phân tích và so sánh với sản phẩm hiện tại. Sau đó, có mời một số

khách hàng thân thiết sử dụng và đưa ra đánh giá. Kết quả nhận thấy chất lượng của

bánh Malaysia kém nhiều so với bánh của HDFood và khách hàng vẫn lựa chọn sản

phẩm của HDFood vì chất lượng tốt hơn, ngon hơn. Thông tin này được đội ngũ

bán hàng của HDFood truyền đạt đến khách hàng để họ đưa ra lựa chọn chính xác

nhất khi quyết định mua. Vào giữa năm 2017 thì bánh ngũ cốc 12 loại đậu của

Malaysia đã không còn bán trên các cửa hàng trong kênh phân phối của HDFood.

Đội ngũ bán hàng luôn cập nhật thường xuyên tình hình thị trường cho các cấp quản

lý để kịp thời đưa ra chỉ đạo để giữ vững thị trường. Khoảng tháng 10-2017, sản

phẩm của HDFood xuất hiện hàng giả với mẫu mã bao bì tương tự. Khi đó, công ty

đã lấy mẫu phân tích và đưa ra cách thức phân biệt cho khách hàng để đảm bảo

quyền lợi người tiêu dùng. Đồng thời thông tin cũng được đội ngũ bán hàng truyền

đạt đến khách hàng để họ chú ý khi mua sản phẩm của HDFood.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CẢI THIỆN ĐỊNH HƯỚNG MARKETING TẠI

CÔNG TY HOÀNG ĐĂNG FOOD GIAI ĐOẠN 2018 – 2020

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của HDFood đến năm 2020

HDFood tiếp tục củng cố và phát triển công ty để trở thành nhà nhập khẩu và

phân phối hàng đầu về thực phẩm công nghệ tại thị trường Việt Nam. Đồng thời

cũng là công ty đi đầu trong việc cung cấp các sản phẩm thực phẩm dinh dưỡng

chăm sóc sức khỏe đến người tiêu dùng. Với phương châm uy tín, chất lượng, đặt

sức khỏe người tiêu dùng lên hàng đầu, HDFood sẽ luôn giữ vững lập trường từ

những ngày đầu thành lập công ty để mang đến cho khách hàng những sản phẩm

dinh dưỡng với chất lượng tốt nhất. HDFood lấy sự hài lòng của khách hàng là mục

tiêu phấn đấu, lấy hiệu quả kinh tế làm thước đo cho sự phát triển bền vững và ổn

định trong tương lai. Công ty chú trọng việc xây dựng đội ngũ nhân viên có đạo đức

– kỹ năng – chuyên môn cao và bộ máy quản lý chuyên nghiệp, vận hành hiệu quả

để đón đầu những xu hướng mới của thị trường.

HDFood phấn đấu mang đến cho khách hàng những sản phẩm dinh dưỡng

chất lượng cao, tối đa hóa lợi nhuận cho nhà đầu tư, chăm lo cuộc sống cho toàn thể

nhân viên công ty góp phần xây dựng đất nước ngày cang phát triển và vững mạnh.

Trong đó những mục tiêu cụ thể cần đạt được:

 Nâng cao uy tín hơn nữa để trở thành đối tác đáng tin cậy cho các công

ty hợp tác cùng HDFood.

 Tiếp tục tìm kiếm và đưa về thị trường những sản phẩm dinh dưỡng

chất lượng cao của các thương hiệu lâu năm uy tín trên thế giới đến với người tiêu

dùng Việt Nam để cùng chung tay làm cho cuộc sống cộng đồng trở nên tốt đẹp

hơn.

 Đào tạo và nâng cao năng lực điều hành quản lý, năng lực chuyên môn,

kỹ năng bán hàng, giao tiếp khách hàng, chăm sóc khách hàng,…cho nhân viên,

hướng đến việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ cho các định

hướng phát triển sau này của HDFood.

 Tăng cường các mối quan hệ với đối tác trong và ngoài nước.

3.2 Một số giải pháp cải thiện định hướng Marketing của HDFood giai đoạn

2018 – 2020

Trong Chương 2, tác giả đã chỉ rõ được mối liên hệ giữa Định hướng

Marketing và Hiệu quả hoạt động kinh doanh trên cả 2 phương diện thực tế và thực

trạng của Hoàng Đăng Food, đặc biệt là tác giả đã chỉ rõ phương pháp để đo lường

được Định hướng Marketing của công ty qua Hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Không thể yêu cầu bất kỳ một công ty nào áp dụng các yếu tố để phát huy những

thiếu sót của công ty trong Định hướng Marketing của mình nếu công ty không thấy

được động lực trong việc thực hiện này sẽ được đo lường như thế nào. Với nghiên

cứu của mình, tác giả đã chỉ rõ được công cụ hiệu quả nhất cho việc đo lường Định

hướng Marketing chính là bằng Hiệu quả hoạt động kinh doanh. Từ đây tác giả sẽ

xây dựng một số giải pháp cải thiện Định hướng Marketing của Hoàng Đăng Food

dựa trên Hiệu quả hoạt động kinh doanh như sau.

3.2.1 Giải pháp cải thiện định hướng Marketing

3.2.1.1 Giải pháp cho “Khởi tạo thông minh”

Định hướng Marketing chỉ tốt và hiệu quả khi mà quá trình khởi tạo thông

minh để tạo nền móng ban đầu phải thật tốt.Một định hướng Marketing tốt sẽ được

thể hiện bằng hiệu quả hoạt động kinh doanh đạt được thành công như mong

đợi.Muốn làm được điều đó thì HDFood phải thông qua 6 tiêu chí sau:

 Chăm sóc khách hàng, gặp gỡ khách hàng để tìm ra những nhu cầu

mới về sản phẩm trong tương lai.

 Thực hiện nghiên cứu thị trường nội bộ.

 Phát hiện những thay đổi trong nhu cầu sản phẩm của khách hàng,

danh mục sản phẩm đã thõa mãn khách hàng ở mức độ ra sao.

 Đánh giá sự chất lượng sản phẩm và dịch vụ thông qua việc khảo sát

khách hàng.

 Phát hiện những thay đổi và xu hướng cơ bản trong ngành về cạnh

tranh, công nghệ và quy định.

 Cập nhật định kì sự tác động của những thay đổi trong môi trường

kinh doanh như lĩnh vực về khách hàng, công nghệ và quy định.

HDFood muốn thực hiện được mục tiêu đề ra trong tương lai thì ngay bây

giờ công ty phải thay đổi từ định hướng bán hàng sang định hướng Marketing. Khởi

đầu cho sự thay đổi này thì HDFood phải thu thập các thông tin, dữ liệu về khách

hàng để biết được nhu cầu của họ. Đội ngũ bán hàng của HDFood ghé thăm khách

hàng mỗi tháng hai lần nhưng vẫn chưa tìm hiểu về những điều mà khách hàng

mong muốn ở sản phẩm công ty. Trong tương lai, đội ngũ bán hàng ngoài việc ghé

thăm chăm sóc khách hàng còn phải nhận biết được nhu cầu mới về sản phẩm trong

tương lai của khác hàng. Thông qua các cuộc trò chuyện, đặt vấn đề cùng những

câu hỏi gợi mở đối với khách hàng một cách khoa học sẽ làm cho khách hàng nói ra

mong muốn của họ đối với sản phẩm. Để làm được điều này thì đội ngũ bán hàng

cần được huấn luyện, đào tạo một cách có hệ thống thì mới có thể dẫn dắt khách

hàng nói ra điều họ mong muốn.

HDFood coi khách hàng là trọng tâm cần hướng tới nhưng vẫn chưa thực

hiện các nghiên cứu thị trường để tìm hiểu về nhu cầu cũng như hành vi của người

tiêu dùng. Trong thời gian tới, HDFood nên đầu tư nghiên cứu thị trường bằng cách

thuê đơn vị thứ ba thực hiện rồi tư vấn để hiểu về khách hàng, định vị lại thị trường

mục tiêu và tập trung vào phân khúc có khả năng mang lại hiệu quả cao. Thông qua

nghiên cứu thị trường công ty sẽ hiểu rõ hơn về khách hàng và hành vi mua hàng

của họ. Từ đó là cơ sở để công ty đưa ra các chiến lược marketing thích hợp để kéo

khách hàng về với mình đồng thời tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Bên

cạnh đó, HDFood cũng thực hiện song song việc nghiên cứu thị trường nội bộ để

hiểu được nhân viên quan tâm đến sản phẩm của công ty như thế nào, có hài lòng và

sẵn sàng sử dụng sản phẩm của công ty hay không. Chỉ khi có sự yêu thích sản

phẩm thì nhân viên mới có thể truyền đạt sự hiểu biết và yêu thích đó cho khách

hàng của mình. Khơi dậy mong muốn người thân, bạn bè, khách hàng…sở hữu sản

phẩm của công ty. Bên cạnh đó, HDFood đưa ra chế độ khen thưởng khi có nhân

viên đưa ra ý kiến đóng góp hiệu quả từ đó kích thích nhân viên nói ra những điều

mình suy nghĩ về sản phẩm. Nhưng để mang lại tính chính xác thì HDFood phải xây

dựng những tiêu chí đánh giá về mẫu mã, bao bì, chất lượng sản phẩm, tính năng,

công dụng,…và được lập thành một bảng khảo sát để thu thập thông tin rồi nhập dữ

liệu trước khi tung sản phẩm ra thị trường. Từ đó sử dụng nguồn dữ liệu này cho

các sản phẩm tiếp theo công ty nhập về, đưa ra thị trường. Sau một vòng đời sản

phẩm thì các dữ liệu này được đưa ra kiểm tra đánh giá xem mức độ sai lệch là bao

nhiêu. Mức nào thì có thể chấp nhận được từ đó triển khai cho các dòng sản phẩm

tiếp theo.

Để có được thông tin về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty thì

HDFood cần phải thực hiện việc khảo sát người tiêu dùng cuối cùng để nắm bắt

thông tin. Nhưng thời gian qua công tác khảo sát này không được công ty thực hiện

triệt để. Tất cả thông tin là do nhân viên bán hàng ngoài thị trường cung cấp thông

qua những câu hỏi mang tính chất thăm hỏi, xã giao chứ không phải một bảng câu

hỏi nghiên cứu mang tính chất khoa học. Điều này sẽ làm thông tin bị nhiễu loạn

không hệ thống gây khó khăn trong việc đánh giá chất lượng sản phẩm và dịch vụ

của công ty. Trong thời gian tới, HDFood nên xây dựng một bộ câu hỏi nghiên cứu

một cách khoa học, logic để khảo sát và thu thập thông tin từ phía khách hàng thông

qua đội ngũ bán hàng đã được đào tạo huấn luyện để đánh giá chất lượng sản phẩm

và dịch vụ của công ty. Việc này nên làm theo định kỳ để theo dõi xem có vấn đề gì

xảy ra với chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ của công ty để kịp thời đưa ra

biện pháp giải quyết khắc phục.

Khi có sự thay đổi và xu hướng phát triển của cạnh tranh, công nghệ và

những quy định mới trong ngành thì HDFood lại chậm trong việc phát hiện những

thay đổi này. Bởi vì công ty thiếu một hệ thống thu thập thông tin một cách hữu

hiệu để làm cơ sở đưa ra các quyết định marketing. Do đó HDFood nên tổ chức một

Phòng Marketing để phân tích thị trường, lập kế hoạch marketing, thực hiện và

kiểm tra các chiến lược marketing đã đưa ra. Bằng cách xây dựng một hệ thống

thông tin Marketing bao gồm con người, thiết bị và các thủ tục để thu thập, phân

loại, phân tích, đánh giá và phân phối các thông tin cần thiết, chính xác và kịp thời

cho việc ra quyết định Marketing. Hệ thống này sẽ giúp HDFood thu thập các thông

tin bên ngoài cần thiết cùng với thông tin sinh ra từ bên trong nội bộ công ty, chắt

lọc và loại bỏ thông tin không phù hợp với vấn đề cần giải quyết sau đó tổng hợp để

làm cơ sở ra quyết định quản trị. Dưới đây là sơ đồ hệ thống thông tin marketing mà

HDFood cần xây dựng và triển khai trong tương lai.

Hình 3.1 Hệ thống thông tin Marketing (MIS – Marketing Information

System)

Việc thiết lập một hệ thống thông tin marketing chuyên nghiệp đòi hỏi phải

đầu tư nguồn lực về vốn, nhân sự, thiết bị, thời gian,…Nhưng đây là một hướng đi

đúng đắn trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, hệ thống này sẽ giúp HDFood

đối phó với sự thay đổi liên tục từ các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường ngành,

đối thủ cạnh tranh, hành vi người tiêu dùng,…Khi có bất kì sự thay đổi nào trong

ngành, công nghệ hay các quy định mới thì HDFood vẫn có thể ứng phó một cách

kịp thời và nhanh chóng. Việc nắm bắt thông tin và cập nhật một cách nhanh chóng

sẽ giúp HDFood phản ứng lại với một chiến dịch marketing chuyên sâu của đối thủ

nhắm vào thị trường để cạnh tranh.

3.2.1.2 Giải pháp cho “Phổ biến thông minh”

Khi đã làm tốt các vấn đề trong việc khởi tạo thông minh thì bước tiếp theo

là phổ biến thông minh tới tất cả các nhân viên và phòng ban trong công ty. Muốn

làm được điều này thì HDFood phải thông qua 5 tiêu chí sau:

 Nhân viên trong công ty có thường dành thời gian để thảo luận về nhu

cầu của khách hàng trong tương lai với các bộ phận chức năng khác.

 Việc tổ chức các cuộc họp liên ngành để thảo luận xu hướng và sự

phát triển của thị trường trong tương lai.

 Khi có vấn đề quan trọng xảy ra với khách hàng có doanh số bán cao

như đại lý, nhà phân phối thì đó là một sự việc tồi tệ với công ty thì toàn bộ nhân

viên có thấy rõ điều đó.

 Dữ liệu về sự hài lòng của khách hàng có được phổ biến ở tất cả các

cấp một cách thường xuyên.

 Khi một bộ phận phát hiện ra sự thay đổi quan trọng của đối thủ thì

các phòng ban khác có được cảnh báo về việc này.

Để có thể kịp thời nắm bắt nhu cầu khách hàng trong tương lai, HDFood nên

tổ chức các cuộc họp để nhân viên bán hàng trong Phòng kinh doanh thảo luận về

vấn đề này với các phòng ban khác. Các cuộc họp này nên định kỳ tổ chức một

tháng một lần, một quý một lần và một năm một lần. Khi có vấn đề cấp thiết cần các

bộ phận hợp tác trao đổi để đưa ra giải pháp thì phải tổ chức cuộc họp và thông tin

tới các phòng ban cần thiết tham gia. Và các phong ban phải đảm bảo sự tham gia

có mặt bằng cách xác nhận qua email, qua hệ thống thông tin nội bộ,…Nhưng hiện

tại phòng họp của HDFood chỉ có 16 mét vuông do đó chưa đảm bảo được vấn đề

này. Vì thế trong thời gian tới công ty phải có kế hoạch xây dựng hoặc mở rộng

phòng họp để tất cả các phòng ban có thể tham gia kèm theo các trang thiết bị hỗ trợ

như máy chiếu, máy tính, bảng viết, ghế ngồi,…

Bên cạnh đó cũng thường xuyên tổ chức các cuộc họp liên ngành để thảo

luận xu hướng phát triển của thị trường trong tương lai dựa vào thông tin, dữ liệu từ

hệ thống thông tin marketing. Đây là một nhân tố quan trọng đã bị công ty bỏ qua

trong thời gian qua. Nắm bắt xu hướng thị trường giúp công ty đi tắt đón đầu tạo ra

lợi thế cạnh tranh so với đối thủ mang về thành công cho công ty trong tương lai.

Khi có vấn đề quan trọng xảy ra với khách hàng lớn của công ty trên thị

trường thì thông tin này phải được cập nhật một cách tức thì đến các phòng ban

trong công ty. Lãnh đạo của công ty phải nắm bắt và đưa ra quyết định kịp thời để

hỗ trợ và giải quyết vấn đề. Nếu không giải quyết kịp thời thì sẽ tạo ra sự mất mát

lớn cho công ty về doanh số cũng như cơ hội bán hàng. Việc này tất cả các nhân

viên, phòng ban phải tham gia vào để đưa ra ý kiến phương hướng giải quyết cho

các bên tham khảo và lựa chọn phương án tối ưu nhất.

Hiện tại công ty vẫn chưa có bất kì dữ liệu nào về sự hài lòng của khách

hàng. Vì thế, HDFood phải xây dựng một công cụ đo lường sự hài lòng của khách

hàng. Công cụ này sẽ giúp công ty thu thập đánh giá và những phản hồi của khách

hàng. Bên cạnh đó nó có thể cho biết tỷ lệ khách hàng hài lòng hoặc không hài lòng

theo thời gian thực và thống kê theo ngày, tháng hoặc năm. Đồng thời cũng cho

phép khách hàng góp ý chỉ ra những điểm cần phải cải thiện. Nếu khách hàng

không hài lòng thì khả năng rất lớn họ sẽ chia sẻ điều đó với bạn bè, người thân và

trên mạng xã hội. HDF cũng nên xây dựng một cộng đồng khách hàng bằng cách

mời gọi khách hàng like Fanpage hoặc tham gia một Group trên facebook. Xin

khách hàng để lại Email hoặc số điện thoại. Cũng có thể mời khách hàng tham gia

một câu lạc bộ, thẻ thành viên hoặc chương trình khách hàng thân thiết. Đó là cách

đơn giản để tạo kết nối với khách hàng. Và để chăm sóc khách hàng tốt hơn và phản

ứng nhanh với những khiếu nại của khách hàng thì HDFood nên xây dựng một

phòng chăm sóc khách hàng. Phòng này sẽ chịu trách nhiệm trong việc giải quyết

những thắc mắc về sản phẩm, về chính sách đổi trả, về giá cả…Ngoài ra HDFood

nên tạo cho mình một số điện thoại hotline để kịp thời nhận thông tin và phản hồi

nhanh nhất cho khách hàng. Trong thời gian tới, các dữ liệu liên quan đến sự hài

lòng của khách hàng phải được phổ biến rộng rãi trong cuộc họp một cách thường

xuyên.

Việc thông tin giữa các phòng ban của HDFood hiện tại chưa thật tốt. Các

vấn đề khiếu nại, thắc mắc của khách hàng còn chậm giải quyết. Thời gian thông tin

đi qua các phòng ban lâu. Do đó HDFood phải cải thiện quá trình trao đổi thông tin

nội bộ bằng email, các phương tiện thông tin thời gian thực như zalo, wechat,..Lập

các nhóm có các phòng ban tham gia đề thông tin kịp thời nhất là khi có sự thay đổi

của đối thủ cạnh tranh mà một phòng ban nào đó phát hiện ra trước tiên. Để các các

công cụ giao tiếp và truyền đạt thông tin một cách hiệu quả thì việc quản lý nguồn

thông tin phải khoa học. Bằng cách thành lập một bộ phân chuyên môn kiểm tra

việc cập nhật hồ sơ, tài liệu và dữ liệu vào hệ thống của các thành viên được giao

nhiệm vụ. Nếu không thực hiện tốt thì sẽ bị đánh giá không hoàn thành công việc.

Ngoài ra cũng cần sắp xếp thông tin một cách hợp lý, thông tin nào sẽ được chuyển

qua phòng ban nào bằng kênh nào và nhân viên chỉ nhận thông tin cần thiết cho

công việc chuyên môn của mình để gia tăng hiệu quả. Việc này sẽ giúp công ty

phản ứng nhanh với sự thay đổi quan trọng của đối thủ để kịp thời điều chỉnh kế

hoạch cho phù hợp.

3.2.1.3 Giải pháp cho “Phản hồi thông minh”

Khi mà thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, thị trường được triển

khai ra các phòng ban thông qua các cuộc họp thì HDFood sẽ phản hồi thông tin

này như thế nào? Để sự phản hồi thật sự tốt và hiệu quả thì HDFood phải thông qua

9tiêu chí sau:

 Thời gian cần thiết để phản hồi về sự thay đổi giá của đối thủ cạnh

tranh.

 Vì một lý do nào đó, công ty có xu hướng bỏ qua những thay đổi

trong nhu cầu sản phẩm hay dịch vụ khách hàng của công ty.

 Công ty định kì xem xét các nỗ lực phát triển sản phẩm của mình để

thõa mãn nhu cầu của khách hàng.

 Các phòng ban có lên kế hoạch phản hồi những thay đổi diễn ra trong

môi trường kinh doanh của công ty.

 Công ty có phản ứng với việc đối thủ cạnh tranh có một chiến dịch

chuyên sâu nhắm vào khách hàng của công ty.

 Hoạt động giữa các phòng ban có tốt và hiệu quả.

 Khiếu nại của khách hàng có được giải quyết ngay lập tức hay là bị bỏ

qua.

 Khi công ty có một kế hoạch marketing tuyệt vời nhưng khi triển

khai lại chậm hơn đối thủ cạnh tranh.

 Khi phát hiện khách hàng không hài lòng với dịch vụ của công ty thì

công ty đưa ra giải pháp khắc phục ngay lập tức.

HDFood chỉ tập trung vào kênh phân phối và coi trọng việc bán hàng mang

lại lợi nhuận cho công ty nên các vấn đề trên không được công ty quan tâm đúng

mức. Hầu như chưa có giải pháp nào để giải quyết và có đôi khi bỏ qua trong quá

trình kinh doanh của công ty. Nhưng các vấn đề trên lại rất quan trọng trong việc

đánh giá định hướng marketing của công ty. Vì thế HDFood cần có sự thay đổi và

đưa ra các giải pháp để hướng tới việc thực hiện và hoàn thiện các vấn đề trên. Khi

có một sự thay đổi bất ngờ về giá thì HDFood vẫn sẽ không lập tức thay đổi theo

mà cần một quá trình theo dõi, phân tích đánh giá xem liệu sự thay đổi này sẽ diễn

ra bao lâu và nguyên nhân nào khiến đối thủ thay đổi giá bán của mình. Nhưng thời

gian này lại kéo dài, có đôi lúc công ty vẫn không đưa ra bất kì phản ứng nào. Theo

nhận định phía công ty thì chất lượng sản phẩm tốt thì giá không phải là mức độ ưu

tiên trong cạnh tranh. Nhưng khách hàng cần sự quan tâm, giải thích từ phía công ty

nên HDFood cần phải đưa ra phản ứng cụ thể. Thông báo đến khách hàng lý do thay

đổi hoặc không thay đổi giá bán và giải thích cho khách hàng hiểu giá trị sản phẩm

của công ty mang lại phù hợp với giá hiện tại của công ty. Nâng cao hơn nữa dịch

vụ cung cấp cho khách hàng để tăng sự hài lòng của khách hàng thì họ sẽ trung

thành với sản phẩm của công ty. HDFood phải xây dựng một chiến lược để đảm bảo

lợi ích của khách hàng, đồng thời chuẩn bị sản phẩm mới để tăng khả năng cạnh

tranh đảm bảo lợi nhuận của công ty. HDFood phải phát huy những ưu điểm của

công ty ở mối quan hệ với khách hàng, khả năng tiêu thụ của sản phẩm công ty,

chính sách bán hàng và điều chỉnh kế hoạch marketing để đảm bảo lợi ích của

khách hàng.

Cùng với đó HDFood không nên bỏ qua xu hướng mới, thay đổi trong nhu

cầu về sản phẩm hay dịch vụ của công ty. Nắm bắt được sự thay đổi này sẽ giúp

HDFood chủ động trong việc hướng tới phát triển sản phẩm để thõa mãn nhu cầu

khách hàng. Ví dụ sản phẩm của công ty là một gói bánh có 18 cây bánh nhưng số

lượng như thế là quá nhiều đối với khách hàng và họ muốn một sản phẩm với số

lượng bánh ít hơn và giá thấp hơn. Công ty phải tìm ra nhu cầu này và thực hiện

điều chỉnh để gia tăng sự lựa chọn cho khách hàng mang lại sự thõa mãn. Việc này

đến từ khâu khảo sát khách hàng đồng thời phải có kế hoạch định kỳ để xem xét sự

thay đổi này có cần thiết hay không.

Với sự thay đổi của môi trường kinh doanh như khách hàng, đối thủ cạnh

tranh, thị trường thì công ty rất cần sự chuẩn bị lên kế hoạch để phản ứng của các

phòng ban liên quan. Khi đó, công ty sẽ chủ động trong việc ứng phó với sự thay

đổi và các bộ phận hoạt động một cách nhịp nhàng, gắn kết hơn. Cũng như khi đối

thủ cạnh tranh có môt chiến dịch chuyên sâu nhắm vào khách hàng của công ty thì

lúc đó công ty cũng kịp thời nắm bắt và đưa ra các chương trình để hỗ trợ khách

hàng. Đồng thời điều chỉnh kế hoạch của mình sao cho thích hợp với tình hình mới

của thị trường. Phải nâng cao hơn nữa sự phối hợp giữa các các phòng ban giống

như các bộ phận trên một cơ thể. Muốn làm được điều đó thì thông tin giữa các

phòng ban phải thông suốt, chiến lược và kế hoạch phải được phổ biến rộng rãi cho

tất cả nhân viên trong công ty. Đồng thời cần tăng cường các hoạt động giao lưu

giữa các phòng ban với nhau để xây dựng mối quan hệ và quản lý việc thực hiện

này sao cho có hiệu quả. Qua đó nhân viên sẽ biết được mình nên làm gì và làm như

thế nào để hướng tới mục tiêu chung. Khi mà các thông tin về khách hàng, đối thủ

cạnh tranh, thị trường được phổ biến rộng rãi cho các phòng ban họ sẽ đưa ra các kế

hoạch phương hướng cụ thể để giải quyết các vấn đề về khiếu nại khách hàng, về sự

không hài lòng của khách hàng với dịch vụ của công ty cũng như những sự thay đổi

của đối thủ cạnh tranh.

3.2.2 Giải pháp cho “Cam kết nhân viên”

Nhân viên tại HDFood có sự cam kết với công ty không cao như đã đề cập

trong phần thực trạng. Do đó để gia tăng sự cam kết của nhân viên gắn bó trung

thành với công ty thì HDFood cần thay đổi chính sách hiện tại của mình. Công ty

phải truyền đạt rõ những gì mà công ty mong đợi ở nhân viên, tầm nhìn và mục tiêu

hướng tới của công ty. Trong đó, nhân viên có vai trò như thế nào trong sự thành

công của công ty. HDFood nên thay đổi chính sách lương thưởng đãi ngộ để hấp

dẫn nhân viên tiếp tục làm việc và gắn bó với công ty.Để nhân viên cảm nhận được

cơ hội phát triển ở HDFood thì công ty phải tạo môi trường làm việc mà họ có thể

phát triển bản thân và trau dồi kỹ năng, khả năng và kinh nghiệm. Do đó, HDFood

cần đầu tư mạnh vào việc đào tạo, phát triển và khích lệ nhân viên. Công tác đào tạo

cần được hệ thống, chuẩn hóa về thời gian, nội dung và chất lượng đào tạo đối với

từng vị trí đi kèm với kiểm tra, đánh giá và nhận xét, được áp dụng cho nhân viên

mới. Đối với nhân viên đang làm việc thì cần có một kế hoạch đào tạo chuyên sâu,

linh hoạt dựa trên kế hoạch và tầm nhìn trong tương lai của công ty cũng như nhu

cầu của từng cá nhân. Chúng minh cho nhân viên thấy rằng là ở HDFood họ có cơ

hội phát triển và đào tạo mà không cần phải rời đi nơi khác. Cùng với đó HDFood

cũng nên thay đổi quy trình khen thưởng đảm bảo sự công bằng cho nhân viên. Việc

khen thưởng phải dựa trên thành tích đạt được và có sự kiểm tra, phân tích đánh giá

của ban lãnh đạo để đưa ra mức khen thưởng và đề bạt xứng đáng. HDFood cũng

cần rà soát lại mức lương thị trường đăc biệt là các đối thủ cùng ngành để có điều

chỉnh phù hợp. Nhân viên luôn mong muốn một mức lương phù hợp với thị trường

nếu họ thấy mức lương đó không còn xứng đáng với công sức bỏ ra thì họ sẽ tìm

kiếm công việc khác. Cùng với đó là các phúc lợi về bảo hiểm, chăm sóc sức khỏe

cũng đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Nhân viên có cam kết với công ty hay không

cũng phụ thuộc rất lớn vào mối quan hệ giữa họ với người quản lý. Nhân viên

không thể làm việc hiệu quả nếu đối mặt với người quản lý yếu kém, thiếu sự tương

tác và hỗ trợ trong công việc. Vì thế, HDFood nên đánh giá lại người quản lý từng

phòng ban đã phát huy được vai trò của mình trong mối quan hệ với nhân viên hay

chưa. Sau đó có các chương trình bồi dưỡng đào tạo, huấn luyện và nâng cao năng

lực người quản lý để họ có thể hỗ trợ tốt cho nhân viên của mình.

Theo sự phát triển của công ty thì nhân sự mới cần được bổ sung trong tương

lai vì thế công tác đào tạo phải lặp lại thường xuyên. Do đó, HDFood cần phải có

một hệ thống tài liệu quy chuẩn để công tác này đi vào quy trình thống nhất. Nên

xây dựng một thư viện nội bộ với đầy đủ hướng dẫn từ cơ bản tới chuyên sâu cũng

như cập nhật các tình huống và hướng giải quyết khi gặp khách hàng như: về sản

phẩm, cẩm nang, đoạn video hội thoai, ghi âm hay các phương thức bán hàng hiện

đại. Việc tạo ra thư viện không chỉ nhằm phục vụ cho nhân viên mới mà còn có

nhân viên cũ muốn nâng cao khả năng và trình độ của bản thân. Điều này sẽ giúp

cho nhân viên mới nhanh chóng hòa hợp được với môi trường văn hóa của công ty.

Cùng với đó, HDFood cũng cần phải thường xuyên tổ chức các chương trình họp

mặt, giao lưu văn hóa nghệ thuật, tổ chức thăm hỏi gia đình nhân viên trong các dịp

lễ, tết, cưới hỏi,…để nhân viên cảm thấy công ty không những hỗ trợ họ trong công

việc mà còn quan tâm tới đời sống cá nhân của họ. Qua đó nhân viên sẽ gắn bó

trung thành hơn với công ty xem công ty như một gia đình lớn.

Đưa yếu tố tinh thần đồng đội vào phiếu đánh giá công việc và phân chia

thang điểm cụ thể theo cấp độ từ cao xuống thấp:

 Sẵn sàng hỗ trợ, giúp đỡ đồng nghiệp trong và ngoài phòng. (8-10

điểm)

 Sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm, thông tin với đồng nghiệp trong và

ngoài phòng. (6-8 điểm)

 Sẵn sàng chia sẻ thông tin, kinh nghiệm với đồng đội. (4-6 điểm)

 Chỉ lo việc của mình, ít chia sẻ giao tiếp đồng nghiệp phòng ban khác.

(2-4 điểm)

 Không hợp tác, gây khó khăn, không chia sẻ thông tin, cố tình cung

cấp thông tin không chính xác cho đồng nghiệp. (1-2 điểm)

Thường xuyên tổ chức đánh giá chéo về sự hợp tác, hỗ trợ của nhân viên

trong các phòng ban để biểu dương, khen thưởng các cá nhân, tập thể có tinh thần

hỗ trợ, hợp tác. HDFood nên có một hòm thư nhận ý kiến góp ý của nhân viên để

vào cuối mỗi tháng hoặc mỗi quý có thông tin nhằm biết được mong muôn, tâm tư,

nguyện vọng của nhân viên từ đó có kế hoạch hỗ trợ kịp thời.

HDFood cần cung cấp công cụ, nguồn lực để nhân viên chủ động đưa ra ý

tưởng sáng tạo của bản thân. Coi trọng những ý kiến đóng góp của nhân viên và

khen thưởng động viên với những sáng kiến mang lại hiệu quả cho hoạt động của

công ty. Từ đó nhân viên mới cảm thấy giá trị mà mình mang lại cho công ty và

cam kết gắn bó với công ty.

3.2.3 Giải pháp cho “Sự hài lòng của khách hàng”

Để gia tăng sự thõa mãn cũng như sự hài lòng của khách hàng thì HDFood

phải cung cấp chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt và thực hiện đúng những gì cam kết

với khách hàng. Chất lượng dịch vụ tốt bắt đầu từ đội ngũ nhân viên bán hàng.

HDFood phải xây dựng cho mình một đội ngũ bán hàng chất lượng cao, có đầy đủ

kỹ năng cần thiết để làm hài lòng khách hàng. Đội ngũ bán hàng là những người

tiếp xúc khách hàng nhiều nhất và cũng là người mang về lợi nhuận trực tiếp cho

công ty. Việc ứng xử, giao tiếp với khách hàng tác động đáng kể đến hình ảnh, uy

tín của công ty. Trong văn hóa giao tiếp, ứng xử đòi hỏi đội ngũ bán hàng phải có

thái độ đúng mực, thân thiện và sẵn sàng giúp đỡ khách hàng trong mọi tình huống.

Sự không tôn trọng khách hàng, thiếu lễ độ, cư xử cáu gắt,…sẽ làm tổn hại rất lớn

đến hình ảnh và uy tín của công ty. Từ đó khiến khách hàng quay lưng lại với sản

phẩm của công ty. Do đó, HDFood cần đặc biệt đào tạo kiến thức lẫn kỹ năng cho

đội ngũ bán hàng của công ty để phát huy tối đa khả năng lôi kéo, thuyết phục

khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty và làm cho khách hàng cảm thấy hài

lòng.

Khi tuyển dụng, HDFood nên thiết kế một chương trình đào tạo để nhân viên

bán hàng hiểu rõ quy định và văn hóa của công ty là lấy sự hài lòng của khách hàng

làm phương châm phấn đấu. Sau đó đào tạo nhân viên hiểu rõ sản phẩm của

HDFood như có thành phần gì, tác dụng cho sức khỏe người tiêu dùng, lợi thế cạnh

tranh, sự khác biệt như thế nào. Sau khi họ đã nắm được kiến thức thì bắt đầu một

chương trình đào tạo chuyên sâu hơn về kỹ năng kết hợp vận dụng kiến thức đã

cung cấp để thuyết phục khách hàng mua sản phẩm cũng như chăm sóc khách hàng.

Những kỹ năng mà đội ngũ bán hàng cần có như chào hỏi, giới thiệu sản phẩm, đặt

câu hỏi định hướng và điều hướng khách hàng, giải quyết xung đột – phản ứng

trước lời từ chối của khách hàng…

HDFood phải nghiên cứu nhu cầu cũng như hành vi tiêu dùng của khách

hàng. Luôn cập nhật xu hướng của thị trường để kịp thời mang tới những sản phẩm

chất lượng cao mà khách hàng mong muốn.

3.2.4 Giải pháp cho yếu tố tài chính của hiệu quả kinh doanh

Đối với những công ty có vốn hóa nhỏ như HDFood và thị phần nhỏ lẻ trong

thị trường bánh kẹo nhập khẩu thì các chỉ số tài chính như ROA, ROI, ROS vẫn

chưa được quan tâm và hầu như là không có trong các cuộc họp quý hoặc năm.

HDFood chỉ quan tâm tới doanh số bán hàng và lợi nhuận thu được từ đó đánh giá

hiệu quả hoạt động của công ty. Trong tương lai, phóng tài chính kế toán cần phải

bổ sung những chỉ số tài chính này vào trong báo cáo thường niên của công ty.

Những chỉ số này cho biết khả năng sinh lời so với số tiền vốn bỏ ra có hiệu quả

hay không, lợi nhuận thu được so với chi phí đầu tư hoặc tỷ số lợi nhuận so với

Doanh số. Các chỉ số này gia tăng liên tục qua các năm chứng tỏ công ty hoạt động

hiệu quả. Nhưng nó chỉ là những chỉ số đánh giá trong ngắn hạn, mang tính chất

tương đối nhưng giúp cho nhà quản lý có cái nhìn tổng quát về tình hình hoạt động

của công ty. Từ đó đưa ra các chiến lược đầu tư kinh doanh để gia tăng hiệu quả

hoạt động cho công ty bằng cách gia tăng những chỉ số tài chính trên.

KẾT LUẬN

Định hướng Marketing được hiểu là tạo ra thông tin hiệu quả, phổ biến thông

tin và đáp ứng thông tin thu được. Ba hoạt động này chủ yếu liên quan đến thông tin

về khách hàng, cạnh tranh và thị trường. Dựa trên kết quả nghiên cứu về cả mặt lý

thuyết lẫn thực tế, nghiên cứu của tác giả đã cho thấy Định hướng Marketing thể

hiện qua ba khía cạnh trên là phù hợp. Đồng thời với việc chỉ ra được công cụ để đo

lường Định hướng Marketing qua Hiệu quả hoạt động kinh doanh đã tạo ra một tiền

đề rất tích cực để Hoàng Đăng Food có thể tập trung vào việc cải thiện Định hướng

Marketing của mình mà không lo lắng về việc nếu thực hiện thì nên làm như thế

nào và đo lường ra sao. Với việc đưa khái niệm định hướng Marketing vào thực tiễn

tại HDFood là đặt khách hàng vào trung tâm của sự chú ý và đảm bảo sự hài lòng

của khách hàng sẽ là những cải thiện mà HDFood đang rất kỳ vọng. HDFood phải

thu thập thông tin về thị trường mà công ty đang hoạt động đồng thời phải theo dõi

các hoạt động marketing, chiến lược và sản phẩm được cung cấp. HDFood phải

nhìn thấy xu thế mới trong môi trường kinh doanh và giả định hiệu quả mà công ty

mang lại cho khách hàng. Việc đáp ứng các xu thế mới của thị trường giúp công ty

có thể đạt được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.

Thông tin cần thiết về khách hàng, cạnh tranh và xu hướng mới của thị

trường cần được phổ biến ra tất cả các phòng ban thông qua các cuộc họp giữa các

bộ phận với nhau. Trong các cuộc họp này, nhân viên có thể phân tích thông tin thu

được và công ty sẽ trả lời các thông tin này. Thu thập và chia sẻ thông tin marketing

trong công ty thực sự là một hoạt động quan trọng, nhưng nếu công ty không thể sử

dụng những thông tin này có lợi cho việc tạo ra giá trị cho khách hàng thì các quy

trình này trở nên không hiệu quả. Trong cạnh tranh, công ty nên linh hoạt trong

phản ứng với các chương trình marketing của đối thủ, điều chỉnh kế hoạch

marketing theo tình hình trên thị trường. Thông tin chỉ được sử dụng hiệu quả khi

mà các cá nhân trong các phòng ban có sự phối hợp nhịp nhàng, gắn kết với nhau.

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp cải thiện định hướng marketing tại Công ty TNHH XNK Hoàng Đăng Food giai đoạn 2018-2020

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp cải thiện định hướng marketing tại Công ty TNHH XNK Hoàng Đăng Food giai đoạn 2018-2020

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok