Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện marketing mix cho sản phẩm xi măng gắn U200 của ngành hàng Chăm sóc Răng Miệng Công ty 3M Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

___________________

NGUYỄN ĐỨC ANH

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING MIX CHO SẢN PHẨM XI MĂNG GẮN U200 CỦA NGÀNH HÀNG CHĂM SÓC RĂNG MIỆNG CÔNG TY 3M VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã ngành : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HUỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. TRẦN ĐĂNG KHOA

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn “Giải pháp hoàn thiện marketing mix cho sản phẩm

xi măng gắn U200 của ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng công ty 3M Việt Nam”

là kết quả từ quá nghiên cứu khoa học của tôi, dưới sự hướng dẫn của TS. Trần

Đăng Khoa. Các số liệu và kết quả trong Luận văn hoàn toàn trung thực và chưa

từng công bố trong các công trình nghiên cứu khác.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

NGUYỄN ĐỨC ANH

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING MIX ........................................ 5

1.1. Tổng quan về marketing mix ......................................................................... 5

1.1.1. Khái niệm marketing mix ........................................................................... 5

1.1.2. Các thành phần của marketing mix ............................................................ 5

1.1.2.1. Sản phẩm (Product) .............................................................................. 6

1.1.2.2. Giá cả (Price) ....................................................................................... 8

1.1.2.3. Phân phối (Place) ................................................................................. 9

1.1.2.4. Chiêu thị (Promotion) ........................................................................ 11

1.1.2.5. Con ngƣời (People) ............................................................................ 13

1.1.2.6. Yếu tố hữu hình (Physical evidence) ................................................. 14

1.1.2.7. Quy trình (Process) ............................................................................ 15

1.1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động marketing mix............................... 15

1.1.3.1. Môi trƣờng marketing vĩ mô .............................................................. 15

1.1.3.2. Môi trƣờng vi mô ............................................................................... 17

1.2. Đặc điểm thị trƣờng xi măng gắn nha khoa tại Việt Nam ........................... 18

1.2.1. Dịch vụ làm răng sứ ................................................................................. 18

1.2.1.1. Giới thiệu về dịch vụ làm răng sứ ...................................................... 18

1.2.1.2. Quy trình bọc răng sứ......................................................................... 18

1.2.2. Xi măng gắn dùng trong nha khoa và vấn đề chống gây ê buốt .............. 19

1.2.2.1. Xi măng gắn dùng trong nha khoa ..................................................... 19

1.2.2.2. Vấn đề chống ê buốt khi làm răng sứ ................................................ 19

1.2.3. Kinh nghiệm về quản trị marketing mix các ngành hàng Chăm Sóc Răng

Miệng của những nƣớc cùng trong khu vực Đông Nam Á (SEA) ..................... 20

1.3. Thang điểm đo lƣờng sử dụng trong nghiên cứu ........................................ 21

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ............................................................................................ 22

CHƢƠNG 2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG MARKETING MIX CỦA SẢN PHẨM

XI MĂNG GẮN U200 TẠI NGÀNH HÀNG CHĂM SÓC RĂNG MIỆNG CÔNG

TY 3M VIỆT NAM .................................................................................................. 23

2.1. Tổng quan về công ty 3M và tình hình doanh số bán U200 của ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng năm 2016 ......................................................................... 23

2.1.1. Tổng quan về công ty 3M và ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng 3M ... 23

2.1.2. Tình hình doanh số U200 của ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng 3M .. 24

2.2. Đánh giá tổng quan các yếu tố môi trƣờng ................................................. 26

2.2.1. Môi trƣờng vĩ mô ..................................................................................... 26

2.2.1.1. Kinh Tế .............................................................................................. 26

2.2.1.2. Dân số ................................................................................................ 27

2.2.1.3. Văn hóa, xã hội .................................................................................. 28

2.2.1.4. Công nghệ kĩ thuật ............................................................................. 28

2.2.1.5. Chính trị, pháp luật ............................................................................ 28

2.2.2. Môi trƣờng vi mô ..................................................................................... 29

2.2.2.1. Khách hàng ........................................................................................ 29

2.2.2.2. Nhà cung ứng ..................................................................................... 29

2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh .............................................................................. 30

2.2.2.4. Đối thủ tiềm ẩn ................................................................................... 31

2.2.2.5. Sản phẩm thay thế .............................................................................. 32

2.3. Kết quả thu thập và xử lý số liệu sơ cấp ...................................................... 32

2.3.1. Thống kê mô tả ......................................................................................... 32

2.3.2. Kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha ..................................................... 34

2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................................. 36

2.4. Thực trạng marketing mix của sản phẩm xi măng gắn U200 tại ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng công ty 3M Việt Nam ...................................................... 37

2.4.1. Sản phẩm .................................................................................................. 37

2.4.2. Giá bán ..................................................................................................... 41

2.4.3. Phân phối .................................................................................................. 43

2.4.4. Chiêu thị ................................................................................................... 45

2.4.5. Con ngƣời ................................................................................................. 47

2.4.6. Bằng chứng hữu hình ............................................................................... 49

2.4.7. Quy trình ................................................................................................... 51

2.5. Đánh giá mức độ quan trọng của các vấn đề ............................................... 53

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ............................................................................................ 55

CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING MIX CHO SẢN PHẨM

XI MĂNG GẮN U200 CỦA NGÀNH HÀNG CHĂM SÓC RĂNG MIỆNG CÔNG

TY 3M VIỆT NAM .................................................................................................. 56

3.1. Định hƣớng hoạt động của ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng công ty 3M Việt Nam đến năm 2020 ........................................................................................ 56

3.2. Mục tiêu marketing mix cho sản phẩm U200 đến năm 2020 ...................... 56

3.3. Một số giải pháp hoàn thiện marketing mix cho sản phẩm xi măng gắn U200 đến năm 2020 ............................................................................................... 57

3.3.1. Giải pháp về phân phối ............................................................................. 57

3.3.1.1. Cơ sở đề xuất ..................................................................................... 57

3.3.1.2. Nội dung giải pháp ............................................................................. 57

3.3.1.3. Đánh giá tính khả thi .......................................................................... 59

3.3.2. Giải pháp về chiêu thị ............................................................................... 60

3.3.2.1. Cơ sở đề xuất ..................................................................................... 60

3.3.2.2. Nội dung giải pháp ............................................................................. 60

3.3.2.3. Đánh giá tính khả thi .......................................................................... 62

3.3.3. Giải pháp về con ngƣời ............................................................................ 62

3.3.3.1. Cơ sở đề xuất ..................................................................................... 62

3.3.3.2. Nội dung giải pháp ............................................................................. 62

3.3.3.3. Đánh giá tính khả thi .......................................................................... 64

3.3.4. Giải pháp về giá cả ................................................................................... 64

3.3.4.1. Cơ sở đề xuất ..................................................................................... 64

3.3.4.2. Nội dung giải pháp ............................................................................. 64

3.3.4.3. Đánh giá tính khả thi .......................................................................... 65

3.3.5. Giải pháp về quy trình .............................................................................. 65

3.3.5.1. Cơ sở đề xuất ..................................................................................... 65

3.3.5.2. Nội dung giải pháp ............................................................................. 66

3.3.5.3. Đánh giá tính khả thi .......................................................................... 66

3.3.6. Giải pháp về bằng chứng hữu hình .......................................................... 67

3.3.6.1. Cơ sở đề xuất ..................................................................................... 67

3.3.6.2. Nội dung giải pháp ............................................................................. 67

3.3.6.3. Đánh giá tính khả thi .......................................................................... 68

3.3.7. Giải pháp về sản phẩm ............................................................................. 68

3.3.7.1. Cơ sở đề xuất ..................................................................................... 68

3.3.7.2. Nội dung giải pháp ............................................................................. 69

3.3.7.3. Đánh giá tính khả thi .......................................................................... 70

3.4. Một số kiến nghị .......................................................................................... 70

3.4.1. Kiến nghị đến Tổng công ty 3M Việt Nam .............................................. 70

3.4.2. Kiến nghị đến nhà nƣớc ........................................................................... 71

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ............................................................................................ 72

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 73

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

3M ANOVA CL CN CT DKSH EFA GC HH KMO KOL

MĐNT MĐQT PP QT Sig. SPSS

TP. HCM U200 Công ty 3M Phân tích phƣơng sai (Analysis Variance) Chất lƣợng Con ngƣời Chiêu thị Công ty DKSH Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis) Giá cả Bằng chứng hữu hình Hệ số Kaiser - Mayer – Olkin Diễn giả, những ngƣời có tầm ảnh hƣởng tới quyết định của khách hàng (Key Opinion Leader) Mức độ nghiêm trọng Mức độ quan trọng Phân phối Quy trình Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level) Phần mềm thống kê của hãng IBM (Statistical Package for the Social Sciences) Thành phố Hồ Chí Minh Xi măng gắn nha khoa U200

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả doanh số U200 và doanh số ngành hàng 2014 – 2016 (Đơn vị

tính: Triệu USD) ....................................................................................................... 25

Bảng 2.2: Đối thủ cùng dòng hiện tại của U200 và những ƣu điểm chính ............... 31

Bảng 2.3: Kết quả tổng hợp kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha ......................... 35

Bảng 2.4: Kết quả tổng hợp phân tích EFA .............................................................. 37

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về thực trạng Sản phẩm ................................................ 38

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về thực trạng Giá bán .................................................... 41

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về thực trạng Phân phối ................................................ 43

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về thực trạng Chiêu thị ................................................. 46

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về thực trạng Con ngƣời ............................................... 48

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về thực trạng Bằng chứng hữu hình............................ 49

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về thực trạng Quy trình ............................................... 51

Bảng 2.12: Chấm điểm các vấn đề theo mức độ nghiêm trọng và quan trọng ......... 54

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 0.1: Cơ cấu doanh số của ngành hàng giữa bán trực tiếp từ nhà phân phối

DKSH so với từ đại lý (Đơn vị tính: %) ……………………………………………2

Hình 2.1: Logo và khẩu hiệu “Khoa học ứng dụng vào cuộc sống” của 3M ........... 23

Hình 2.2: Cơ cấu doanh số các nhóm sản phẩm ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng

3M Việt Nam từ 2014 – 2016 (Đơn vị tính: %) ........................................................ 24

Hình 2.3: Cơ cấu doanh số của U200 giữa bán trực tiếp từ nhà phân phối DKSH so

với từ đại lý (Đơn vị tính: %) .................................................................................... 26

Hình 2.4: So sánh độ bền dán của U200 với các loại xi măng khác ......................... 38

Hình 2.5: So sánh quy trình gắn của U200 với hệ thống xi măng hạt nhựa dán nhiều

bƣớc ........................................................................................................................... 40

Hình 2.6: Giá trên 1 đơn vị gram của các sản phẩm cùng dòng với U200 (Đơn vị

tính: VNĐ) ................................................................................................................ 42

Hình 2.7: Ma trận định vị .......................................................................................... 53

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Theo báo cáo từ bộ phận kinh doanh ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng 3M

Việt Nam 2016, ƣớc tính riêng trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh có khoảng hơn 2000

phòng khám nha khoa đang hoạt động. Đây thực sự là một con số không hề nhỏ.

Bởi lẽ không đòi hỏi quá nhiều kinh phí, việc mở một phòng nha mang bề ngoài

hiện đại với hai ghế thì chi phí bỏ ra dao động khoảng một tỷ đồng. Trong các dịch

vụ mà một nha khoa có thể cung cấp bao gồm trám, nhổ, làm răng sứ, tẩy trắng,

chữa nha chu, chỉnh nha... thì lợi nhuận cao nhất trong ngành chính là làm răng sứ

thẩm mỹ. Nhiều khách hàng kể cả trong nƣớc và từ nƣớc ngoài về, có thể bỏ ra cả

chục triệu, thậm chí cả trăm triệu đồng để thay đổi cho đƣợc hàm răng đều và đẹp.

Để đạt đƣợc độ thẩm mỹ và độ bền tối đa cho một ca phục hình sứ thì ngoài

chất lƣợng của mão sứ đƣợc cung cấp từ các labo thì chất lƣợng của xi măng gắn là

ƣu tiên hàng đầu phải kể đến. Mặc dù 3M Việt Nam với sản phẩm xi măng gắn

U200 luôn là một trong những ƣu tiên hàng đầu của các nha sĩ, thế nhƣng hiện tại

trên thị trƣờng Việt Nam, mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực xi măng rất gay gắt, do

ngày càng có thêm nhiều nhãn hàng của Mỹ, Đức và Nhật nhảy vào cuộc chơi.

Năm 2016 là một năm sóng gió với ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng 3M

Việt Nam nói chung và sản phẩm U200 nói riêng. Theo báo cáo nội bộ của phòng

kinh doanh ngành hàng, năm 2014 và 2015 tốc độ tăng trƣởng U200 đạt lần lƣợt

22% và 26%. Thế nhƣng đến năm 2016, cùng với một số sản phẩm khác, tốc độ

tăng trƣởng U200 không những đã chững lại mà còn xuất hiện tăng trƣởng -57% so

với năm 2015. U200 đóng góp tỷ trọng tới hơn 15% doanh số của ngành hàng qua 2

năm từ 2014 - 2015, nên doanh số U200 giảm mạnh đã kéo theo doanh số của

ngành hàng cũng sụt giảm theo. Cụ thể, tốc độ tăng trƣởng ngành hàng các năm

2014 và 2015 đạt lần lƣợt 18% và 20% thì đến 2016 chỉ đạt ở mức 4,8%. Con số

thực sự đáng báo động.

Qua phỏng vấn tay đôi với anh Cao Thanh Phong, giám đốc ngành hàng, đã

chỉ ra đƣợc nguyên nhân của vấn đề. Hiện tại kênh phân phối của ngành hàng khá

dài và có nhiều vấn đề bất cập. Nửa cuối năm 2016, ngành hàng liên tục nhận đƣợc

những khiếu nại từ Trung Quốc và Hoa Kỳ do vấn đề “gray market”. “Thị trƣờng

chợ xám” là một khái niệm chỉ các hoạt động thƣơng mại không chính thức, không

đƣợc ủy quyền của nhà sản xuất hoặc không đƣợc sự cho phép của các cơ quan nhà

nƣớc điều tiết thị trƣờng. Cụ thể ở đây các đại lý ở Việt Nam đã lợi dụng việc đƣợc

trợ giá mua sản phẩm với giá thấp hơn ở một số thị trƣờng khác và sau đó đem bán

lại vào chính những thị trƣờng đó. Hình 0.1 đã chỉ ra doanh số ngành hàng hiện nay

phụ thuộc quá nhiều vào hệ thống đại lý này, lần lƣợt là 89,98%, 88,69%, 86,20%

qua 3 năm từ 2014 – 2016. Chính từ việc phụ thuôc quá nhiều và không quản lý

đƣợc các điểm bán hàng từ các đại lý, đã dẫn tới việc không rõ đƣợc thông tin của

ngƣời dùng cuối cùng. Các đại lý đã lợi dụng điểm này để gây nên hiện tƣợng “thị

trƣờng chợ xám” vào cuối năm 2016.

Cơ cấu doanh số của ngành hàng giữa bán trực tiếp từ nhà

Hình 0.1: phân phối DKSH so với từ đại lý (Đơn vị tính: %)

(Nguồn: phòng kinh doanh ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng 3M 2016)

Sự việc đƣợc đẩy lên đỉnh điểm khi công ty mẹ ở Hoa Kỳ yêu cầu phía Việt

Nam nếu không có những động thái cứng rắn để chấm dứt sự việc này sẽ bắt buộc

phải ngƣng bán U200 ở thị trƣờng Việt Nam hoặc sẽ chấm dứt trợ giá. Điều này

chắc chắn sẽ làm ảnh hƣởng nghiêm trọng đến doanh số chung của ngành hàng.

Vấn đề cấp thiết nhất hiện nay là cần một giải pháp marketing mix nhằm giải

quyết đƣợc vấn đề kênh phân phối vốn dĩ đã phụ thuộc gần 90% doanh số vào hệ

thống đại lý nói trên, qua đó vực dậy doanh số của U200 cũng nhƣ doanh số của

ngành hàng trong những năm sắp tới. Do đó, tác giả đã quyết định chọn đề tài:

“Giải pháp hoàn thiện marketing mix cho sản phẩm xi măng gắn U200 của ngành

hàng Chăm Sóc Răng Miệng công ty 3M Việt Nam” làm đề tài cho luận văn cao

học của mình, đồng thời qua đó hy vọng cũng có thể mang lại những thay đổi tích

cực cho ngành hàng nơi tác giả đang công tác.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm:

Tìm hiểu và đánh giá thực trạng marketing mix của sản phẩm xi măng gắn

U200 của ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng công ty 3M Việt Nam.

Đề xuất những giải pháp để hoàn thiện marketing mix cho sản phẩm xi măng

gắn U200 của ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng công ty 3M Việt Nam.

3. Đối tƣợng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động marketing mix cho sản phẩm

xi măng gắn U200 của ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng công ty 3M Việt Nam.

Đối tƣợng khảo sát để nghiên cứu là các bác sĩ chủ phòng khám nha khoa có

toàn quyền mua sắm các trang thiết bị, vật tƣ tiêu hao của phòng trên địa bàn TP.

HCM.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

Không gian nghiên cứu là thị trƣờng khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

Số liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ các bộ phận kĩ thuật, kinh doanh và

marketing của ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng của công ty 3M 2014 – 2016.

Thời gian khảo sát đƣợc thực hiện trong tháng 08/2017.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Đề tài của tác giả áp dụng phƣơng pháp định tính kết hợp với định lƣợng.

Nghiên cứu định lƣợng

Kích thƣớc mẫu: 142.

Phƣơng pháp chọn mẫu: phi xác suất - thuận tiện.

Đặc điểm mẫu: là các bác sĩ chủ phòng khám nha khoa trên địa bàn TP. HCM

có sử dụng sản phẩm U200 trong 6 tháng qua kể từ ngày khảo sát.

Hình thức phỏng vấn: phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi.

Tổng số bảng câu hỏi phát ra là 218. Sau khi thu về có 6 bảng không hợp lệ

(không điền đầy đủ thông tin), 70 bảng câu hỏi bác sĩ trả lời “Không sử dụng sản

phẩm U200 trong 6 tháng qua”. Do đó số bảng câu hỏi hợp lệ là 142.

Phần mềm xử lý số liệu: IBM SPSS Statistics 22.0.

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính lần 1: Nhằm điều chỉnh thang đo của mô hình gốc

Sreenivas, T. và cộng sự (2013) cho phù hợp với đề tài tác giả nghiên cứu.

Nghiên cứu định tính lần 2: Nhằm tìm ra vấn đề ngành hàng đang gặp phải và

nguyên nhân của chúng.

Nghiên cứu định tính lần 3: Nhằm tìm ra các giải pháp và đánh giá tính khả thi

của các giải pháp này.

5. Kết cấu đề tài

Mở Đầu

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về marketing mix.

Chƣơng 2: Đánh giá thực trạng marketing mix cho sản phẩm xi măng gắn

U200 của ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng công ty 3M Việt Nam.

Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện marketing mix cho sản phẩm xi măng gắn

U200 của ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng công ty 3M Việt Nam.

Kết Luận

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING MIX

1.1. Tổng quan về marketing mix

1.1.1. Khái niệm marketing mix

Năm 1964, thuật ngữ marketing mix bắt đầu phổ biến trên thế giới qua một bài

báo xuất bản mang tên “Các khái niệm marketing mix” của cựu chủ tịch Hiệp hội

Marketing Hoa Kì - Neil H.Border. Marketing mix đƣợc định nghĩa là một tập hợp

những công cụ marketing mà công ty sử dụng để đạt đƣợc các mục tiêu trong một

thị trƣờng đã nhắm đến (Đinh Tiên Minh và cộng sự, 2012). Nói cách khác,

marketing mix đƣợc hiểu là sự phối hợp các công cụ marketing giúp doanh nghiệp

đáp ứng đƣợc những thay đổi của thị trƣờng nhằm tối ƣu hóa mục tiêu kinh doanh.

Trong hoạt động marketing nói chung, marketing mix đóng vai trò chủ đạo,

góp phần tạo ra định hƣớng đúng đắn cho các hoạt động khác trong chuỗi hoạt động

tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Sau khi tiến hành phân khúc thị trƣờng để lựa chọn

thị trƣờng mục tiêu và định vị đƣợc vị thế, doanh nghiệp cần xây dựng một giải

pháp marketing mix phù hợp với tình hình hiện tại. Làm tốt công tác này sẽ giúp

việc kinh doanh của doanh nghiệp trở nên trôi chảy, giúp giảm thiểu những rủi ro

cũng nhƣ tối ƣu hóa các mục tiêu của doanh nghiệp.

1.1.2. Các thành phần của marketing mix

Tùy theo loại hình sản phẩm mà doanh nghiệp cung ứng cho khách hàng là sản

phẩm vật chất hay sản phẩm dịch vụ mà thành phần của marketing mix có sự khác

biệt. Đối với sản phẩm vật chất, marketing mix gồm có 4 thành phần: Product (sản

phẩm), Price (giá cả), Place (phân phối) và Promotion (chiêu thị). Mỗi thành phần

đều bắt đầu bằng chữ “P” nên gọi tắt là marketing mix 4P. Không dừng lại ở khái

niệm 4P, với sản phẩm dịch vụ có tính chất không đồng nhất, vô hình và dễ lụi tàn

thì marketing mix mở rộng thêm 3 thành phần mới bao gồm: People (con ngƣời),

Physical evidence (yếu tố hữu hình) và Process (quy trình). Ba thành phần mới này

cùng những thành phần truyền thống tạo thành một marketing mix 7P cho dịch vụ.

Không có một công thức chuẩn hóa nào trong việc kết hợp các nhân tố trên

trong marketing mix. Bởi vậy tùy theo sản phẩm vật chất hay sản phẩm dịch vụ mà

doanh nghiệp có những giải pháp marketing mix khác nhau nhằm thỏa mãn nhu cầu

khách hàng và đạt đƣợc các mục tiêu kinh doanh. Vì môi trƣờng kinh doanh không

ngừng thay đổi nên các giải pháp marketing mix cần đƣợc điều chỉnh bằng cách

thức phối hợp các P khác nhau sao cho thích nghi tốt với sự biến đổi của môi

trƣờng.

1.1.2.1. Sản phẩm (Product)

Sản phẩm là thành phần cơ bản và quan trọng nhất trong marketing mix. Sản

phẩm là những thứ khi tung vào thị thƣờng đƣợc khách hàng chấp nhận, tạo đƣợc

sự chú ý và trên hết là thỏa mãn mong muốn và nhu cầu của khách hàng. Sản phẩm

bao gồm các yếu tố hữu hình nhƣ: bao bì, màu sắc, kiểu dáng, nhãn hiệu và các yếu

tố vô hình tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm nhƣ: dịch vụ giao hàng, chế độ bảo

hành, chế độ thanh toán… Với thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay, khi mà

vạn ngƣời bán, trăm ngƣời mua, việc làm sao để sản phẩm của doanh nghiệp thỏa

mãn đúng mong muốn của khách hàng là bài toán nan giải. Vì vậy, bên cạnh việc

cải tiến các chức năng cơ bản của sản phẩm, các doanh nghiệp không ngừng nâng

cao các giá trị gia tăng cho sản phẩm. Dƣới góc nhìn marketing, sản phẩm tồn tại

dƣới 3 hình thái từ bé đến lớn bao gồm: sản phẩm cụ thể, dòng sản phẩm và tập hợp

sản phẩm. Vì thế, khi xây dựng marketing mix cho sản phẩm, doanh nghiệp cần chú

ý đến các giải pháp tƣơng ứng ba dạng hình thái trên, cụ thể là:

Đối với sản phẩm cụ thể: doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm mới để cung

cấp trên thị trƣờng hiện có hoặc một thị trƣờng hoàn toàn mới. Có hai dạng đổi mới

sản phẩm gồm: đổi mới phản ứng khi đối thủ cạnh tranh tung ra sản phẩm mới và

đổi mới chủ động khi doanh nghiệp là ngƣời tiên phong đƣa sản phẩm ra thị trƣờng.

Bên cạnh đó, việc bắt chƣớc sản phẩm cũng thƣờng đƣợc doanh nghiệp áp dụng khi

thị trƣờng có tín hiệu thay đổi, cụ thể là đối thủ đã tung sản phẩm mới ra trƣớc, tuy

nhiên bản thân doanh nghiệp không dám tạo ra sản phẩm mới vì độ rủi ro cao

nhƣng lại lo sợ bị tụt hậu. Vì vậy, giải pháp cho doanh nghiệp khi đó là bắt chƣớc

sản phẩm của đối thủ đã thành công. Quá trình bắt chƣớc có thể tạo sản phẩm mới

nếu doanh nghiệp biết chắt lọc các thuộc tính nổi trội nhất từ sản phẩm của đối thủ.

Ngoài ra, doanh nghiệp có thể lựa chọn giải pháp thích ứng sản phẩm bao gồm nâng

cao chất lƣợng sản phẩm đồng thời giảm giá bán để phù hợp với nhu cầu của ngƣời

tiêu dùng. Cụ thể là áp dụng những cải tiến công nghệ, tăng cƣờng kiểm tra quy

trình sản xuất để nâng cao chất lƣợng sản phẩm, bên cạnh đó cần có những phân

tích sâu để cắt giảm những khoản chi phí không cần thiết. Không những thế, doanh

nghiệp có thể áp dụng phƣơng thức tái định vị sản phẩm với mong muốn xây dựng

một vị trí mới về sản phẩm hoặc thƣơng hiệu hiện đang bán trên thị trƣờng trong

tâm trí của khách hàng.

Đối với dòng sản phẩm: khi mà sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh

nghiệp tạo sự thu hút khách hàng bằng cách tạo ra các dòng sản phẩm riêng biệt.

Điều này không chỉ giúp khách hàng có đƣợc sự đa dạng hóa trong lựa chọn mà còn

giúp doanh nghiệp phân tán rủi ro một cách tốt hơn. Cụ thể, doanh nghiệp muốn

đảm bảo an toàn bằng cách tạo ra một dòng sản phẩm phù hợp và từ từ củng cố

dòng sản phẩm đó về chất lƣợng và số lƣợng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng

một cách tốt hơn. Bên cạnh đó, việc phát triển dòng sản phẩm cũng đƣợc doanh

nghiệp chú trọng bằng cách mở rộng theo hƣớng đi lên, đi xuống hay dãn ra hai bên

hoặc bổ sung sản phẩm mới hoàn toàn vào dòng sản phẩm đó. Ngoài ra, việc hiện

đại hóa dòng sản phẩm cũng đƣợc doanh nghiệp áp dụng bằng cách từng bƣớc hiệu

chỉnh sản phẩm trong dòng sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu ngày một nâng

cao của thị trƣờng nhƣ thay đổi bao bì, kiểu dáng, kích thƣớc của dòng sản phẩm.

Sau cùng, nếu dòng sản phẩm nào đó không còn tiềm năng phát triển và mang lại

lợi nhuận, doanh nghiệp sẽ loại bỏ dòng sản phẩm để dồn nguồn lực đầu tƣ vào

những dòng sản phẩm khác tiềm năng hơn.

Đối với tập hợp sản phẩm: khi muốn tăng số dòng sản phẩm mới, doanh

nghiệp sẽ áp dụng giải pháp mở rộng tập hợp sản phẩm một cách hợp lý. Bên cạnh

đó, nếu một dòng sản phẩm nào vẫn còn tiềm năng phát triển và đang đƣợc khách

hàng ƣa chuộng, có thể kéo dài dòng sản phẩm bằng cách tạo thêm những mặt hàng

khác trong dòng sản phẩm để có một dòng sản phẩm hoàn chỉnh. Ngoài ra, việc

tăng chiều sâu của tập hợp sản phẩm bằng cách tạo ra nhiều phiên bản khác nhau

cho một sản phẩm nhƣ thay đổi kích thƣớc, hƣơng vị nhằm tạo sự đa dạng hóa lựa

chọn cho khách hàng cũng đƣợc doanh nghiệp thƣờng xuyên áp dụng. Tùy thuộc

vào mục tiêu chiến lƣợc của công ty mong muốn tạo vị thế vững chắc trên một lĩnh

vực hay đầu tƣ vào nhiều lĩnh vực khác nhau mà doanh nghiệp sẽ tăng giảm tính

đồng nhất của tập hợp sản phẩm.

1.1.2.2. Giá cả (Price)

Giá cả là toàn bộ giá trị mà khách hàng chấp nhận bỏ ra để sở hữu một sản

phẩm hay dịch vụ. Nói một cách ngắn gọn, giá cả là số tiền mà khách hàng phải trả

để sở hữu sản phẩm hay dịch vụ mà họ muốn. Trong marketing mix, giá cả là nhân

tố duy nhất tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, trong khi các nhân tố

khác lại tạo ra chi phí. Trong ngắn hạn, giá cả có thể đƣợc doanh nghiệp điều chỉnh

dễ dàng, vì vậy nó dễ bị đối thủ bắt chƣớc nhất trong việc chạy đua giành thị phần.

Nếu thời gian trƣớc, giá cả là yếu tố quan trọng tác động lớn đến quyết định mua

hàng thì những năm gần đây, bên cạnh yếu tố giá cả, những yếu tố khác nhƣ: phong

cách phục vụ, thái độ tƣ vấn, dịch vụ giao hàng, bảo hành, chế độ thanh toán… đã

tác động đáng kể đến việc mua hàng của khách hàng. Giá cả bao gồm: giá bán sỉ,

giá bán lẻ, tín dụng, khoản chiết khấu, khoản giảm giá. Nhƣ đã đề cập, giá là yếu tố

duy nhất trong marketing mix mang lại doanh thu cho doanh nghiệp trong khi các

yếu tố còn lại đóng vai trò tạo chi phí, do đó, các nhà marketing phải cân nhắc rất

nhiều trong việc xác định ra phƣơng pháp định giá sản phẩm và nên áp dụng cách

thức định giá nhƣ thế nào để tối đa hóa các mục tiêu kinh doanh.

Nhìn chung, mức giá cho sản phẩm sẽ nằm trong khoảng mức giá trần (mức

giá khách hàng có thể chấp nhận) và giá sàn (mức giá tối thiểu có thể mang lại lợi

nhuận cho doanh nghiệp. Có ba phƣơng pháp định giá khác nhau, thứ nhất là định

giá dựa trên chi phí. Đây là cách định giá đơn giản nhất mà doanh nghiệp có thể áp

dụng. Khi sử dụng phƣơng pháp định giá này, doanh nghiệp chỉ cần tính toán chi

phí sản xuất ra sản phẩm sau đó áp thêm khoản lợi nhuận mong muốn để có mức

giá cuối cùng. Vì cách định giá này không xét đến các yếu tố thay đổi bên ngoài

nhƣ giá cả của đối thủ cạnh tranh hay mức độ chấp nhận của khách hàng nên

phƣơng pháp định giá này khá là cảm tính. Thứ hai là định giá dựa trên giá trị cảm

nhận của khách hàng. Theo đuổi phƣơng pháp này đòi hỏi doanh nghiệp phải chú

trọng đến giá trị cảm nhận của khách hàng thay vì chăm chăm đến chi phí sản xuất

sản phẩm. Các giá trị này có thể hình thành từ nhiều yếu tố, chẳng hạn nhƣ thƣơng

hiệu công ty, chất lƣợng phục vụ, tƣ vấn chuyên nghiệp, chế độ bảo hành tốt… Vì

vậy, doanh nghiệp cần hiểu đƣợc mối tƣơng quan giữa những nỗ lực marketing và

giá trị cảm nhận của khách hàng để đƣa ra các mức giá phù hợp. Thứ ba là định giá

dựa trên cơ sở cạnh tranh. Doanh nghiệp sẽ căn cứ vào diễn biến trên thị trƣờng để

đƣa ra một mức giá phù hợp, giúp sản phẩm của doanh nghiệp có thể cạnh tranh tốt.

Ban đầu, doanh nghiệp có thể đƣa ra một mức giá dựa trên chi phí sản phẩm. Sau

đó, mức giá này sẽ đƣợc điều chỉnh sao cho linh hoạt theo tình hình cạnh tranh của

thị trƣờng. Và tùy theo mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp mà việc điều chỉnh

giá có thể là khác nhau. Nếu theo đuổi mục tiêu thị phần, doanh nghiệp sẽ tiến hành

giảm giá để đạt đƣợc lợi ích kinh tế theo quy mô. Không những vậy, doanh nghiệp

cần chú trọng đến yếu tố giá trị thƣơng hiệu hiện tại so với đối thủ cạnh tranh để có

những điều chỉnh sao cho phù hợp.

1.1.2.3. Phân phối (Place)

Phân phối là tổng hợp các hoạt động và phƣơng thức giúp đƣa sản phẩm và

dịch vụ đến tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Vì khách hàng của doanh nghiệp phân

bổ rải rác theo địa lý với các yêu cầu khác nhau về mẫu mã và số lƣợng mà nhà sản

xuất lại tập trung để đảm bảo tính chuyên môn hóa, nên để cung và cầu có thể khớp

nhau, yêu cầu doanh nghiệp phải xây dựng mạng lƣới quan hệ chặt chẽ với các nhà

phân phối bán sỉ và bán lẻ để sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp có thể đến

ngƣời tiêu dùng một cách hợp lý. Vì thế, một trong những quyết định quan trọng

của những nhà marketing là làm sao để có một hệ thống phân phối mạnh, hiệu quả

để sản phẩm và dịch vụ của họ có thể đến tay ngƣời tiêu dùng một nhanh chóng và

tiện lợi. Với phần lớn sản phẩm, nếu phân phối bằng cách đƣa trực tiếp từ nhà sản

xuất đến ngƣời tiêu dùng sẽ không hiệu quả về mặt kinh tế. Do đó, trong marketing

mix, phân phối đƣợc hiểu là cách thức đƣa sản phẩm vào các kênh phân phối để

khách hàng mục tiêu có thể tiếp cận sản phẩm một cách dễ dàng và nhanh chóng.

Khái niệm phân phối trong marketing mix bao hàm nhiều yếu tố cấu thành.

Thứ nhất là nhà sản xuất, ngƣời tạo ra sản phẩm và quyết định đƣa sản phẩm nên

thâm nhập vào thị trƣờng theo những phƣơng thức nào qua những hoạt động hoạt

động marketing mix cụ thể. Thứ hai là trung gian phân phối, các chủ thể kinh doanh

mà doanh nghiệp sản xuất hƣớng tới hợp tác để thuyết phục họ mua hàng, trữ hàng

và chiêu thị sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng. Các trung gian này tạo thành sức đẩy

giúp hàng hóa lƣu thông trên thị trƣờng. Vì vậy, các doanh nghiệp rất chú trọng vào

đối tƣợng này với nhiều chính sách ƣu đãi, hỗ trợ nhằm đƣa hàng hóa đi vào thị

trƣờng nhanh hơn. Thứ ba là khách hàng tiêu dùng cuối cùng, đối tƣợng mà cả nhà

sản xuất và trung gian phân phối nhắm đến. Đây là đối tƣợng quyết định doanh thu,

lợi nhuận của doanh nghiệp và nhà phân phối. Thứ tƣ là hệ thống thông tin quản lý

nhƣ kho bãi, phƣơng tiện vận chuyển… Hệ thống cơ sở vật chất này giúp đảm bảo

cho việc lƣu trữ, vận chuyển sản phẩm đƣợc diễn ra dễ dàng và đúng tiến độ hơn

trong suốt cả quá trình.

Việc áp dụng kênh phân phối nào còn tùy thuộc vào giải pháp phân phối mà

công ty theo đuổi. Nhìn chung, doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong ba giải pháp

phân phối. Thứ nhất là hình thức phân phối độc quyền khi doanh nghiệp chỉ phân

phối sản phẩm của họ đến một số đại lý nhất định, đã thẩm định cao về năng lực,

khả năng tài chính và vị thế của đại lý trên thị trƣờng trƣớc khi tiến hành giao hàng

cho đại lý phân phối. Thứ hai là hình thức phân phối có chọn lọc cũng đƣợc doanh

nghiệp áp dụng bằng cách chỉ lựa chọn một số trung gian nhất định ở một số địa

điểm để phân phối, giúp kiểm soát đầu ra của sản phẩm một cách chặt chẽ hơn. Thứ

ba là một hình thức phân phối khá phổ biến - phân phối đại trà. Áp dụng kiểu phân

phối này, các doanh nghiệp mở rộng số lƣợng trung gian phân phối nhiều nhất có

thể để sản phẩm của họ dễ dàng tìm kiếm, giải pháp này thích hợp với hàng tiêu

dùng. Với tầm quan trọng của kênh phân phối nhƣ nêu trên, việc lựa chọn hệ thống

phân phối đƣợc xem là quyết định quan trọng của doanh nghiệp. Tùy theo tính chất

sản phẩm, mục tiêu của công ty mà cấu trúc kênh phân phối có sự khác biệt: đơn

giản hoặc phức tạp, nhiều hoặc ít trung gian. Nhƣng nhìn chung, kênh phân phối sản

phẩm hiện nay đƣợc chia làm hai dạng chủ yếu: kênh phân phối hàng công nghiệp

và kênh phân phối hàng tiêu dùng.

Kênh phân phối sản phẩm công nghiệp: vì các nhà sản xuất công nghiệp

thƣờng ít chủng loại sản phẩm nhƣng khối lƣợng bán ra nhiều. Do đó, kênh phân

phối cho sản phẩm công nghiệp thƣờng ngắn với ít trung gian và có sự chọn lọc

cao. Gồm 4 dạng tiêu biểu sau:

- Nhà sản xuất  khách hàng công nghiệp.

- Nhà sản xuất  nhà phân phối công nghiệp  khách hàng công nghiệp.

- Nhà sản xuất  đại lý khách hàng công nghiệp.

- Nhà sản xuất  đại lý  nhà phân phối công nghiệp  khách hàng công

nghiệp.

Kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng: vì khách hàng mua sản phẩm tiêu dùng

thƣờng có nhu cầu đa dạng về mẫu mã và chủng loại nhƣng số lƣợng mua của họ lại

không lớn, do đó việc thiết kế một kênh phân phối phức tạp gồm nhiều trung gian

để đáp ứng là điều cần thiết. Các doanh nghiệp khác nhau sẽ xây dựng cho mình các

hệ thống phân phối khác nhau, nhƣng nhìn chung sẽ gồm các đặc điểm cơ bản nhƣ

- Kênh phân phối không trung gian gọi là kênh không cấp hay kênh trực tiếp.

- Kênh phân phối có 1 nhà trung gian gọi là kênh 1 cấp.

- Kênh phân phối có từ 1 nhà trung gian trở lên gọi là kênh nhiều cấp hay kênh

gián tiếp.

1.1.2.4. Chiêu thị (Promotion)

Chiêu thị là tổ hợp công cụ giúp nhà marketing truyền đạt thông điệp đến

khách hàng mục tiêu nói chung và các đối tƣợng liên quan nhƣ: nhà phân phối, công

chúng… nhằm tăng mức độ nhận biết thƣơng hiệu và tăng sự gắn bó lâu dài với

khách hàng. Các công cụ chiêu thị bao gồm: quảng cáo, quan hệ công chúng,

khuyến mãi, bán hàng cá nhân và marketing trực tiếp. Những công cụ chiêu thị này

giúp doanh nghiệp truyền đạt thông tin, thuyết phục, gợi nhớ, khuyến khích khách

hàng sử dụng sản phẩm cũng nhƣ tăng mức độ nhận biết về doanh nghiệp. Trong

khi các thành phần khác của marketing mix nhƣ: nghiên cứu và sản xuất sản phẩm,

cách thức định giá, quy trình xây dựng hệ thống phân phối… chủ yếu diễn ra trong

nội bộ doanh nghiệp hoặc tƣơng tác giữa các doanh nghiệp với nhau thì chiêu thị

chính là phƣơng tiện giúp doanh nghiệp truyền thông ra bên ngoài với khách hàng.

Để tăng mức độ nhận biết thƣơng hiệu và thúc đẩy sức mua của khách hàng nhiều

hơn, doanh nghiệp không thể bỏ qua công cụ đắc lực này trong marketing mix.

Tùy theo đặc tính sản phẩm, nguồn lực và mục đích sử dụng mà doanh nghiệp

áp dụng các hình thức chiêu thị khác nhau. Thứ nhất là quảng cáo. Bằng cách sử

dụng các phƣơng tiện truyền thông đại chúng nhƣ: báo đài, ti vi hay các phƣơng

tiện ngoài trời nhƣ pano, bảng hiệu… để đƣa thông tin, lợi ích và thƣơng hiệu sản

phẩm của doanh nghiệp đến đại đa số mọi ngƣời bao gồm cả khách hàng mục tiêu

của doanh nghiệp. Mục tiêu của một quảng cáo có thể nhắm đến việc kích thích cầu

hoặc xây dựng hình cảnh cho công ty. Thứ hai là quan hệ công chúng. Bằng cách

cung cấp các thông tin có giá trị về doanh nghiệp hay các sản phẩm cụ thể của

doanh nghiệp thông qua họp báo, phỏng vấn.. hay tài trợ cho các cuộc thi, các hoạt

động cộng đồng, các hội thảo,… nhằm đóng góp vào lợi ích cộng đồng. Điều này sẽ

giúp doanh nghiệp tạo đƣợc tên tuổi và nâng cao mức độ nhận biết trên thị trƣờng.

Thứ ba là khuyến mãi. Đây là công cụ chiêu thị sử dụng trong ngắn hạn để khuyến

khích khách hàng mua sắm sản phẩm nhiều hơn. Hình thức này đƣợc sử dụng để

nâng cao doanh số khi sức mua trên thị trƣờng đang giảm hoặc để tạo sự chú ý về

sản phẩm nhiều hơn nữa. Thứ tƣ là bán hàng cá nhân. Đây là sự gặp gỡ trực tiếp

giữa nhân viên bán hàng và khách hàng để giới thiệu, tƣ vấn… nhằm mục đích bán

hàng và duy trì quan hệ với họ. Vì bán hàng trực tiếp giúp ngƣời mua và ngƣời bạn

có sự tƣơng tác trực tiếp và linh động nên có thể truyền đạt thông tin nhiều hơn và

có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu của từng khách hàng tốt hơn. Thứ năm là marketing

trực tiếp. Đây là cách thức sử dụng các phƣơng tiện không mang yếu tố con ngƣời

nhƣ: điện thoại, thƣ điện tử,… để tiếp cận, giới thiệu và chào bán sản phẩm cho

khách hàng. Trong thời đại thông tin liên lạc phát triển nhƣ hiện nay, doanh nghiệp

cần sử dụng tối đa công cụ này để đạt đƣợc hiệu quả mạnh về số lƣợng bán và xây

dựng đƣợc quan hệ gắn bó với khách hàng.

1.1.2.5. Con ngƣời (People)

Thành phần con ngƣời trong marketing mix chính là tất cả đối tƣợng con

ngƣời tham gia vào quá trình cung ứng và sử dụng dịch vụ của công ty. Cụ thể ở

đây là đội ngũ nhân viên của bao gồm những nhân viên trực tiếp bán hàng và nhân

viên phụ trách phía sau. Họ là đại diện của doanh nghiệp trong việc cung ứng dịch

vụ đến khách hàng bằng cách trao đổi, tƣ vấn, cung ứng giải pháp cho khách hàng

và đồng hành cùng họ trong việc đƣa ra quyết định cuối cùng. Vì vậy các yếu tố

nhƣ: cách thức tuyển dụng, chƣơng trình đào tạo, huấn luyện, chính sách thƣởng -

phạt của công ty sẽ ảnh hƣởng đáng kể đến khách hàng trong cách cảm nhận dịch

vụ. Những cái nhìn đầu tiên của khách hàng về công ty có thể hình thành từ sự

tƣơng tác của những nhân viên của công ty với khách hàng đó. Đặc biệt với các sản

phẩm dịch vụ, nhân viên công ty là ngƣời trực tiếp cung cấp giải pháp cho khách

hàng để họ đƣa ra quyết định mua hàng của doanh nghiệp. Do đó việc đầu tƣ vào

yếu tố nhân viên rất quan trọng. Thứ nhất là phải tuyển đúng ngƣời. Dựa trên đặc

tính công việc, nguồn lao động trên thị trƣờng nhƣ bằng cấp, kỹ năng, kinh nghiệm

của ứng viên để tạo một giải pháp tiếp thị thu hút lao động giỏi. Bên cạnh đó cần

xây dựng một hình ảnh tốt về công ty để thu hút lao động chất lƣợng cao tìm đến.

Thứ hai là đào tạo tay nghề. Khi đã tuyển đƣợc đúng ngƣời, công ty nên có chƣơng

trình đào tạo cho các nhân viên để đảm bảo có một đội ngũ lao động lành nghề

thông qua các khóa học nâng cao kiến thức chuyên môn bên cạnh cũng cần nâng

cao thêm kĩ năng mềm nhƣ kĩ năng quản lý, làm việc nhóm... Thứ ba là các hỗ trợ

khi cần thiết. Việc cung cấp hỗ trợ trong nội bộ doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện

cho nhân viên để họ có thể chăm sóc khách hàng tốt hơn. Hệ thống bao gồm: quy

trình nội bộ hƣớng đến dịch vụ, hệ thống đo lƣờng chất lƣợng, các thiết bị hỗ trợ kỹ

thuật. Thứ tƣ là giữ lại nhân viên tốt. Sau khi tuyển đƣợc nhân viên giỏi, đào tào và

hỗ trợ họ trong công việc, doanh nghiệp cần có chính sách để khuyến khích họ ở lại,

cam kết và gắn bó với doanh nghiệp.

Thành phần con ngƣời trong marketing mix còn bao gồm cả những khách

hàng sử dụng dịch vụ và các khách hàng khác. Những khách hàng sử dụng dịch vụ

với sự khác biệt về cảm nhận, trình độ sẽ có những phản ứng khác nhau với dịch vụ

mà doanh nghiệp cung cấp. Ngoài ra, bản thân khách hàng cũng có những tƣơng tác

với các khách hàng khác trong môi trƣờng dịch vụ nên điều này cũng tác động đến

sự cảm nhận của họ về chất lƣợng dịch vụ. Do đó, doanh nghiệp cần chú trọng đến

việc cung cấp thông tin, tƣ vấn, hƣớng dẫn và thái độ phục vụ của nhân viên để tối

đa hóa mức độ thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp.

1.1.2.6. Yếu tố hữu hình (Physical evidence)

Yếu tố hữu hình trong marketing mix là môi trƣờng nơi mà khách hàng trải

nghiệm dịch vụ của doanh nghiệp. Nó bao gồm các yếu tố: cách thiết kế phòng ốc,

trang thiết bị, hệ thống cửa hàng, bãi đỗ xe… Các yếu tố này góp phần tạo nên tính

đặc trƣng và sự chuyên nghiệp của dịch vụ và trên hết là thỏa mãn đƣợc mong

muốn của khách hàng. Các yếu tố hữu hình bao gồm các yếu tố bên trong (phong

cách thiết kế, phòng ốc…) và các yếu tố bên ngoài (chỗ đậu xe, biển hiệu…) để

đánh giá mức độ hài lòng với sản phẩm mà khách hàng sử dụng. Và đặc biệt trong

thời đại công nghệ nhƣ hiện nay yếu tố website của doanh nghiệp cũng phần nào

phản ánh mức độ quy mô của doanh nghiệp đó trong tâm trí khách hàng. Cụ thể, nó

ảnh hƣởng đến mức độ thỏa mãn của khách hàng về dịch vụ, mức độ cam kết, gắn

bó trong việc sử dụng sản phẩm.

Chính vì thế mà các nhà marketing của công ty cần chú ý đến các yếu tố hữu

hình. Thứ nhất là nhận biết đƣợc mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố hữu hình. Doanh

nghiệp cần đo lƣờng mức độ đóng góp của các yếu tố hữu hình trong sự trải nghiệm

của khách hàng để lên kế hoạch thiết kế các yếu tố hữu hình này một cách hợp lý.

Thứ hai là việc thiết kế chi tiết yếu tố hữu hình để mỗi nhân viên trong tổ chức nhận

thức đƣợc sự ảnh hƣởng của các yếu tố hữu hình này và có những phản hồi từ khách

hàng để công ty có thể bố trí các yếu tố này thích hợp. Thứ ba là phải cập nhật yếu

tố hữu hình ngày càng hiện đại sao cho phù hợp với nhu cầu thực tế, đồng thời vẫn

phải đảm bảo tuân theo chiến lƣợc và kế hoạch chung của công ty.

1.1.2.7. Quy trình (Process)

Quy trình là dòng hoạt động bao gồm các bƣớc cung ứng dịch vụ của doanh

nghiệp mà từ đó khách hàng có đƣợc những trải nghiệm. Do đó, quy trình trở thành

cơ sở để khách hàng đánh giá quá trình cung ứng dịch vụ của doanh nghiệp có

chuyên nghiệp và đáp ứng đƣợc nhu cầu của họ không. Tùy theo loại hình dịch vụ

doanh nghiệp cung cấp mà tính chất của quy trình có thể thay đổi theo từ đơn giản

đến phức tạp, từ tiêu chuẩn hóa đến điều chỉnh… Cách cảm nhận của khách hàng về

sản phẩm phụ thuộc vào các nhân tố nhƣ: tính chất quy trình đƣợc thực hiện theo

tiêu chuẩn hóa hay có sự tùy chỉnh tùy theo đối tƣợng khách hàng, số bƣớc trong

quy trình đơn giản hay phức tạp và phạm vi độ liên quan đến quy trình đó đối với

khách hàng.

Để cung ứng một dịch vụ tốt cho khách hàng doanh nghiệp cần lƣu ý đến các

điểm sau trong quy trình phục vụ. Đầu tiên là phải đồng nhất về chất lƣợng dịch vụ:

cần đảm bảo sự đồng nhất về chất lƣợng dịch vụ giữa các cơ sở, địa điểm phân phối

khác nhau đối với cùng một gói dịch vụ. Điều này giúp xây dựng niềm tin và gia

tăng sự gắn bó với khách hàng. Bên cạnh áp dụng những tiêu chuẩn chung cho đại

đa số khách hàng thì việc điều chỉnh linh hoạt để việc phục vụ những nhóm khách

hàng riêng nếu họ có yêu cầu là điều cần thiết.

1.1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động marketing mix

1.1.3.1. Môi trƣờng marketing vĩ mô

Bao gồm những yếu tố xã hội rộng lớn nhƣ: dân số, kinh tế, văn hóa, tự nhiên,

công nghệ và chính trị - pháp luật đang ảnh hƣởng đáng kể đến hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp nói chung, trong đó có hoạt động marketing mix, cụ thể

nhƣ sau:

Yếu tố dân số: quy mô và mật độ dân số, trình độ học vấn, nghề nghiệp, tuổi

tác, giới tính, chủng tộc,… là những yếu tố mà các nhà marketing chú trọng nhiều

nhất vì nó thuộc về yếu tố con ngƣời – những khách hàng của doanh nghiệp. Khi có

những thay đổi về yếu tố dân số có thể dẫn đến sự thay đổi về nhu cầu thị trƣờng.

Yếu tố kinh tế: thu nhập bình quân đầu ngƣời, mức độ tăng trƣởng kinh tế, lạm

phát,… đây là yếu tố tác động chính đến mức chi tiêu của khách hàng. Vì vậy, các

nhà marketing cần biết đƣợc mức thu nhập trung bình của khách hàng mục tiêu và

những sự khác biệt về chi tiêu giữa các nhóm để có những kế hoạch marketing mix

thích hợp cho từng phân khúc khách hàng.

Yếu tố tự nhiên: bao gồm các nguồn tài nguyên thiên nhiên, là nguồn nguyên

liệu đầu vào cho hoạt động sản xuất nói chung và ảnh hƣởng đến quá trình triển

khai hoạt động marketing nói riêng. Doanh nghiệp cần chú trọng đến yếu tố này để

nắm bắt đƣợc những xu hƣớng mới trong kinh doanh nhằm có những dự đoán và

điều chỉnh phù hợp trong kế hoạch sản xuất, hoạt động truyền thông…

Yếu tố công nghệ: hiện nay những cải tiến mới về khoa học, công nghệ tác

động đến thị trƣờng, làm tăng sức cạnh tranh. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp cần

đầu tƣ cho việc nghiên cứu và phát triển để sản phẩm có thể đáp ứng tốt nhu cầu thị

trƣờng và mang lại lợi thế cạnh tranh tốt cho doanh nghiệp.

Yếu tố chính trị - pháp luật: gồm hệ thống luật trong một quốc gia: Hiến pháp,

luật thƣơng mại, luật dân sự, luật doanh nghiệp… Các yếu tố này yêu cầu doanh

nghiệp phải hoạt động kinh doanh theo những điều lệ và khuôn khổ pháp luật quy

định. Việc tuân thủ yếu tố chính trị - pháp luật không chỉ mang lại lợi ích cho ngƣời

tiêu dùng và cộng đồng trong việc tránh khỏi những chiêu trò kinh doanh lừa gạt mà

còn bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp trong quan hệ với nhau.

Yếu tố văn hóa: đƣợc thể hiện qua tính bền vững của các giá trị văn hóa cốt

lõi, ảnh hƣởng của các nhóm văn hóa nhỏ và sự biến đổi trong các giá trị văn hóa

thứ cấp. Vì vậy để thâm nhập vào một thị trƣờng, doanh nghiệp cần thấu hiểu các

yếu tố trên để tránh truyền đạt những thông điệp sai lệch gây hiểu lầm cũng nhƣ

nhận ra đƣợc những cơ hội và thử thách trong thị trƣờng một cách nhạy bén hơn

nhằm xây dựng marketing mix một cách hiệu quả.

1.1.3.2. Môi trƣờng vi mô

Bao gồm những yếu tố trong ngành nhƣ: nhà cung cấp, doanh nghiệp, đối thủ

cạnh tranh, trung gian marketing và khách hàng, cụ thể nhƣ sau:

Nhà cung cấp: bao gồm các tổ chức và cá nhân đóng vai trò cung ứng các

nguồn lực đầu vào (nhân lực, nguyên liệu, dịch vụ…) cho hoạt động sản xuất và vận

hành của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần kiểm tra nhà cung cấp về giá cả, chất

lƣợng, số lƣợng cung ứng để quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm cho khách

hàng đƣợc đảm bảo diễn ra đều đặn, tránh tình trạng hàng hóa cung ứng bị gián

đoạn do khan hiếm hay tăng giá nguyên liệu đầu vào. Những thay đổi về nhà cung

cấp có thể ảnh hƣởng đến doanh thu và lợi của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp: bản thân doanh nghiệp hoạt động cần có Ban giám đốc và các

bộ phận phòng ban khác bên cạnh phòng marketing (phòng nhân sự, tài chính, sản

xuất,…). Để hoạt động kinh doanh đƣợc diễn ra suôn sẻ và thống nhất với mục tiêu

chung của toàn doanh nghiệp, phòng marketing cần phối hợp với các ban phòng

khác trong công ty để có một kế hoạch marketing mix sao cho phù hợp.

Đối thủ cạnh tranh: tùy theo hoàn cảnh, mỗi doanh nghiệp sẽ có đối thủ cạnh

tranh khác nhau bao gồm: đối thủ cạnh tranh về ƣớc muốn, cạnh tranh về loại sản

phẩm, cạnh tranh về hình thái và nhãn hiệu. Vì vậy, doanh nghiệp cần xác định

chính xác đối thủ cạnh tranh của mình để có kế hoạch marketing phù hợp nhằm

chiếm đƣợc lợi thế so với đối thủ.

Trung gian marketing: bao gồm giới tài chính, giới truyền thông, công quyền,

giới địa phƣơng và các tổ chức xã hội… có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến

doanh nghiệp trong việc hỗ trợ hoặc gây bất lợi. Có thể kể đến các tác động điển

hình nhƣ: danh tiếng của công ty trên các phƣơng tiện truyền thông, sự ủng hộ về

tài chính của ngân hàng hay các công ty tài chính, hình ảnh đƣợc gây dựng trong

các tổ chức bảo vệ sức khỏe, bảo vệ ngƣời tiêu dùng…

Khách hàng: bao gồm khách hàng tiêu dùng, khách hàng quốc tế, nhà sản

xuất, cơ quan nhà nƣớc và doanh nghiệp phi lợi nhuận. Họ là ngƣời tạo nên thị

trƣờng và là đối tƣợng các doanh nghiệp nhắm tới phục vụ. Doanh nghiệp cần tìm

hiểu kĩ về các đối tƣợng này để xây dựng những kế hoạch marketing mix phù hợp

nhằm tối đa hóa các mục tiêu trong kinh doanh.

1.2. Đặc điểm thị trƣờng xi măng gắn nha khoa tại Việt Nam

1.2.1. Dịch vụ làm răng sứ

1.2.1.1. Giới thiệu về dịch vụ làm răng sứ

Theo chuẩn mực thẩm mỹ chung của thế giới, một nụ cƣời với hàm răng trắng

sáng và đều là ƣớc mơ của rất nhiều ngƣời. Đặc biệt là với giới trẻ thì nhu cầu làm

đẹp lại ngày càng cao. Tuy nhiên, không phải ai sinh ra cũng may mắn sở hữu một

hàm răng đẹp nhƣ thế. Bởi vậy, mà trong các dịch vụ mà một nha khoa có thể cung

cấp bao gồm trồng, trám, nhổ, làm răng giả, tẩy trắng răng, lấy nha chu, chỉnh

nha… thì lợi nhuận cao nhất trong ngành chính là làm răng sứ thẩm mỹ. Nhiều

khách hàng có thể bỏ ra cả chục triệu, thậm chí cả trăm triệu để có thể có đƣợc hàm

răng đều và đẹp.

Với những công nghệ tiên tiến hiện nay trên thế giới, phƣơng pháp bọc răng

sứ khắc phục đƣợc rất nhiều những khiếm khuyết về răng nhƣ: ố vàng, nhiễm tetra,

gãy vỡ, mất chân răng, thậm chí là cả về sai lệch khớp cắn… mà vẫn đảm bảo đƣợc

sự tƣơng thích với răng thật phục vụ các chức năng ăn nhai hằng ngày.

1.2.1.2. Quy trình bọc răng sứ

Theo nhƣ tài liệu huấn luyện nội bộ của phòng kĩ thuật ngành hàng Chăm Sóc

Răng Miệng công ty 3M Việt Nam, quy trình bọc răng sứ bao gồm các bƣớc sau:

Bƣớc 1: Khám tổng quát, tƣ vấn cho bệnh nhân và lên kế hoạch điều trị cụ thể.

Bƣớc 2: Vệ sinh lại khoang miệng để đảm bảo quá trình bọc răng sứ đƣợc an

toàn và tránh những di chứng về sau.

Bƣớc 3: Mài cùi. Răng cần bọc sứ sẽ đƣợc làm sạch, nạo bỏ các vết sâu (nếu

có) và mài nhỏ lại.

Bƣớc 4: Lấy dấu răng. Bác sĩ sẽ lấy dấu cao su và gửi mẫu hàm đến cho labo

thiết kế ra mẫu răng sứ phù hợp bệnh nhân. Trong thời gian chờ đợi, bác sĩ sẽ gắn

răng tạm để bệnh nhân có thể ăn nhai bình thƣờng.

Bƣớc 5: Gắn vĩnh viễn. Sau khoảng 1-3 ngày, labo sẽ gửi lại mẫu răng. Bác sĩ

kiểm tra độ khít sát, so màu, khớp cắn và tiến hành gắn vĩnh viễn hoàn tất phục hình

vào cùi răng đã mài. Giai đoạn này đối với các bệnh nhân có răng còn tủy đƣợc mô

tả là “hãi hùng” và “lấy nhiều nƣớc mắt nhất”.

1.2.2. Xi măng gắn dùng trong nha khoa và vấn đề chống gây ê buốt

1.2.2.1. Xi măng gắn dùng trong nha khoa

Để có thế gắn cố định phục hình vào cùi răng, bác sĩ cần đến một vật liệu gọi

là xi măng nha khoa. Theo nhƣ tài liệu huấn luyện nội bộ của phòng kĩ thuật ngành

hàng Chăm Sóc Răng Miệng công ty 3M Việt Nam, ƣu tiên hàng đầu của xi măng

gắn nha khoa đó chính là độ bền dán cao và tạo đƣợc sự thoải mái khi gắn phục

hình vào cùi răng. Yêu cầu kế tiếp đó là phải đảm bảo độ độ khít sát phục hình tránh

gây cho bệnh nhân cảm giác ê buốt dữ dội và phòng tránh việc nhét thức ăn, vi

khuẩn xâm lấn gây sâu răng, hôi miệng. Xi măng đã gắn ở cùi răng đồng nghĩa với

việc vĩnh viễn sẽ tồn tại, trừ những tác nhân vật lý, do đó cũng cần phải tƣơng hợp

sinh học với môi trƣờng miệng của bệnh nhân. Ngoài ra, một đặc tính quan trọng

khác của xi măng gắn nha khoa cần đƣợc nhắc tới nữa đó là việc phóng thích flour

cùng ion calcium phosphate. Flour đặc biệt hữu hiệu cho việc chống sâu răng, bên

cạnh đó ion calcium phosphate, vật liệu cần cho quá trình hình thành xƣơng sẽ tái

khoáng cho men răng bị tổn thƣơng.

1.2.2.2. Vấn đề chống ê buốt khi làm răng sứ

Ê buốt là trở ngại lớn nhất cản trở bệnh nhân đến với dịch vụ làm răng sứ. Có

hai trƣờng hợp có thể kể đến:

Trường hợp 1: Mão sứ không khít sát và sai khớp cắn, lệch lạc gây ra đau đớn

cho bênh nhân. Trƣờng hợp này phụ thuộc phần lớn vào tay nghề của nha sĩ cũng

nhƣ giai đoạn tiền chuẩn bị.

Trường hợp 2: Đối với những răng giữ tủy, xi măng GIC dạng truyền thống

với đặc tính hút nƣớc, sẽ làm cho các ống ngà dịch chuyển. Điều này khiến cho khi

nha sĩ nhấn lòng mão vào cùi răng sẽ gây ra cảm giác đau buốt dữ dội. Giai đoạn

này đƣợc các bệnh nhân mô tả là “hãi hùng” và “lấy nhiều nƣớc mắt nhất”. Bởi thế

việc phải lựa chọn một loại xi măng gắn nào nhằm khắc phục đƣợc tình huống này

luôn là một bài toán nan giải đặt ra với cả ngành nha khoa.

1.2.3. Kinh nghiệm về quản trị marketing mix các ngành hàng Chăm Sóc Răng

Miệng của những nƣớc cùng trong khu vực Đông Nam Á (SEA)

Nửa cuối năm 2016 là giai đoạn khủng hoảng với ngành hàng nha khoa 3M

Việt Nam và sản phẩm U200 khi liên tục nhận đƣợc những khiếu nại từ Trung Quốc

và Hoa Kỳ về vấn đề “gray market”. “Thị trƣờng chợ xám” là một khái niệm chỉ

các hoạt động thƣơng mại không chính thức, không đƣợc ủy quyền của nhà sản xuất

hoặc không đƣợc sự cho phép của các cơ quan nhà nƣớc điều tiết thị trƣờng. Có thể

kể đến nhƣ các trƣờng hợp hàng nhập lậu để khai thác sự chênh lệch giá từ các nƣớc

đƣợc trợ giá, hàng đƣợc nhà sản xuất định hƣớng vào thị trƣờng này và không đƣợc

bán ở những thị trƣờng khác hay các mặt hàng hiếm chƣa có hoạt động nhập khẩu

chính ngạch đƣợc xách tay mang về… Cụ thể ở đây, trong ngành nha khoa ở Việt

Nam, các đại lý ở đã lợi dụng việc đƣợc trợ giá mua sản phẩm với giá thấp hơn sau

đó đem bán ngƣợc lại cho các đối tác ở Trung Quốc và Hoa Kỳ.

Bất cập này xảy ra không chỉ ở Việt Nam do vốn phụ thuộc gần 90% vào hệ

thống đại lý cũ từ xƣa đến nay, “thị trƣờng chợ xám” cũng đã từng xảy ra với

trƣờng hợp của Thái Lan và Mã Lai. Khi đó với những động thái mạnh mẽ của công

ty mẹ từ Hoa Kỳ, 2 nƣớc này buộc phải yêu cầu các đại lý cung cấp dữ liệu khách

hàng những sản phẩm đã bán (POS data) và cập nhật đều đặn chi tiết từng tuần.

Việc này gần nhƣ bất khả thi vì các đại lý đã không chịu hợp tác. Kết quả là một

cuộc cải tổ mạnh mẽ toàn bộ đã đƣợc đặt ra. Công ty 3M ở 2 nƣớc Thái Lan và Mã

Lai đã hủy bỏ nhà phân phối độc quyền theo kiểu cũ cũng nhƣ hệ thống đại lý, sau

đó xây dựng nên một nhà phân phối khác thuộc công ty (stockist). Nhà phân phối

này do công ty lập nên do đó đã kiểm soát đƣợc toàn bộ đầu ra của sản phẩm. Thế

nhƣng do đã bỏ toàn bộ hệ thống đại lý cũ, doanh số của ngành hàng tại 2 nƣớc trên

cũng sụt giảm thê thảm theo. Bƣớc kế tiếp để khắc phục tình trạng trên đó chính là

công ty đã triển khai mô hình bán hàng trực tiếp đến từng phòng nha. Với sự chủ

động trên, sau 2 năm, Thái Lan và Mã Lai đã khắc phục gần nhƣ hoàn toàn đƣợc

trƣờng hợp “thị trƣờng chợ xám” cũng nhƣ đƣa doanh số ngành hàng tăng trƣởng

trở lại ổn định. Đó thực sự là những kinh nghiệm quý báu cho 3M Việt Nam và cả

những nƣớc khác học tập.

1.3. Thang điểm đo lƣờng sử dụng trong nghiên cứu

Để thực hiện luận văn này, tác giả đã tham khảo thang đo đƣợc sử dụng trong

nghiên cứu của Sreenivas T. cùng cộng sự (2013) (Phụ lục 1). Tác giả kế thừa thang

đo này vì nghiên cứu của Giáo sƣ T. Sreenivas có những điểm tƣơng đồng với

nghiên cứu của tác giả nhƣ sau:

- Đều là những nghiên cứu trong lĩnh vực y tế.

- Đối tƣợng khảo sát là đều là các bác sĩ.

- Ấn Độ và Việt Nam có những nét tƣơng đồng nhất định về văn hóa, xã hội

thuộc khu vực châu Á.

- U200 tuy là một sản phẩm hữu hình nhƣng lại không đƣợc sản xuất ở Việt

Nam và hoàn toàn đƣợc nhập khẩu, nên phải áp dụng mô hình marketing mix 7P

thay vì 4P.

Nghiên cứu của Giáo sƣ T. Sreenivas sử dụng mô hình marketing mix 7P với

thang đo Likert bậc 5, bao gồm 51 biến quan sát nghiên cứu về các vấn đề

marketing mix cho các bệnh viện. Tác giả đã tiến hành phỏng vấn tay đôi để thu

thập ý kiến của các chuyên gia (Phụ lục 2), sau đó chọn lọc ra những biến quan sát

trong mô hình gốc áp dụng cho cho lĩnh vực bệnh viện để tƣơng ứng với những

biến trong lĩnh vực sản phẩm nha khoa mà tác giả đang nghiên cứu. Kết quả chọn

lọc đƣợc 21 biến (Phụ lục 3) thuộc 7 nhóm: Sản phẩm, Giá cả, Phân phối, Chiêu thị,

Con ngƣời, Bằng chứng hữu hình, Quy trình. Kế tiếp, các chuyên gia có đề xuất

thêm vào những biến sau để phù hợp hơn với nghiên cứu. Cụ thể:

- Bác sĩ Đặng Sỹ Cƣờng đề xuất thêm yếu tố “Giảm thời gian làm việc trên

ghế” (nhóm Sản phẩm).

- Anh Cao Thanh Phong, giám đốc ngành hàng đề xuất thêm yếu tố “Hợp lý

khi so sánh với các sản phẩm cùng dòng của đối thủ” (nhóm Giá cả).

- Bác sĩ Nguyễn Cẩm Nhung đề xuất thêm yếu tố “Nhu cầu với công nợ khi

mua hàng” (nhóm Phân phối).

- Bác sĩ Nguyễn Tuấn Anh đề xuất thêm yếu tố “Mong muốn đƣợc áp dụng

gói chƣơng trình riêng cho từng phòng nha” (nhóm Chiêu thị)

- Anh Trần Quang Khánh, chuyên viên kĩ thuật của ngành hàng đề xuất thêm

yếu tố “Ấn tƣợng với website của ngành hàng” (nhóm Bằng chứng hữu hình).

Tác giả đã tổng hợp các biến và thang đo nháp của đƣợc hình thành với 26

biến quan sát tƣơng ứng. Kế tiếp, tác giả đánh giá lại độ tin cậy của thang đo nháp

bằng cách kiểm định Cronbach Alpha và phân tích EFA để loại đi biến không phù

hợp. Kết quả sẽ đƣợc trình bày trong phần 2.3.

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Trong chƣơng 1, tác giả đã trình bày những vấn đề cơ bản của ngành nha bao

gồm: quy trình bọc răng sứ, xi măng gắn trong nha khoa và tầm quan trọng, những

lý luận cơ bản về marketing mix bao gồm: khái niệm, các thành phần, các yếu tố

ảnh hƣởng, các hoạt động (sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị, con ngƣời, bằng

chứng hữu hình, quy trình). Đây là cơ sở để tác giả đánh giá thực trạng marketing

mix của sản phẩm xi măng gắn U200 tại ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng thuộc

Công Ty 3M Việt Nam ở chƣơng 2.

CHƢƠNG 2. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG MARKETING MIX CỦA

SẢN PHẨM XI MĂNG GẮN U200 TẠI NGÀNH HÀNG CHĂM SÓC

RĂNG MIỆNG CÔNG TY 3M VIỆT NAM

2.1. Tổng quan về công ty 3M và tình hình doanh số bán U200 của ngành

hàng Chăm Sóc Răng Miệng năm 2016

2.1.1. Tổng quan về công ty 3M và ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng 3M

Tập đoàn 3M thành vào năm 1902 tại bang Minnesota, Hoa Kỳ. Chỉ trong thời

gian ngắn, 3M đã nhanh chóng đổi mới và không ngừng phát triển, từ một công ty

khai khoáng trở thành tập đoàn đa công nghệ. 3M đã sản xuất hàng ngàn sản phẩm

mang tính sáng tạo trong kĩ thuật. Hiện nay, 3M đang dẫn đầu trong nhiều thị

trƣờng. Thành công của 3M bắt nguồn từ việc chú trọng nhu cầu của khách hàng và

áp dụng các tiến bộ khoa học trong sản phẩm.

Với giá trị cốt lõi là cung cấp giải pháp sáng tạo cho nhu cầu hàng ngày của

cuộc sống, tính đến đầu năm 2017, tập đoàn 3M đã có văn phòng đại diện tại hơn 65

quốc gia và sản phẩm đƣợc bán tại gần 200 quốc gia, với hơn 89.000 nhân viên,

doanh thu toàn cầu đạt 30,27 tỷ USD. Tầm nhìn của 3M đƣợc khẳng định là một

trong những công ty hàng đầu kinh doanh trong 5 lĩnh vực chính: hàng tiêu dùng,

điện tử và năng lƣợng, công nghiệp, an toàn bảo mật và đồ họa, chăm sóc sức khoẻ.

Hình 2.1: Logo và khẩu hiệu “Khoa học ứng dụng vào cuộc sống” của 3M

(Nguồn: Công ty 3M )

Tại Việt Nam, tập đoàn 3M thành lập văn phòng đại diện vào tháng 12/1994.

Ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng là một ngành hàng thuộc về lĩnh vực Chăm Sóc

Sức Khỏe của 3M. Ngành hàng cung cấp các sản phẩm và giải pháp về nha khoa

cho các nha sĩ tại thị trƣờng Việt Nam. Các nhóm sản phẩm chính cung cấp hiện tại

có thể kể đến nhƣ:

- Nhóm sản phẩm về phục hình: composite, xi măng, keo dán, chốt, cao su lấy

dấu…

- Nhóm sản phẩm về chỉnh nha: mắc cài, dây cung, thun, khâu…

- Nhóm sản phẩm về mão sứ: mão sứ, phôi, sƣờn răng sứ, chất nhuộm, đánh

bóng…

Tiêu chí đáp ứng khách hàng với công nghệ tiên tiến cùng chất lƣợng, giá trị

và dịch vụ cao cấp đƣợc ngành hàng đặt lên hàng đầu. 3M nhắm đến khách hàng

mục tiêu là những bác sĩ nha khoa có thu nhập vừa và khá. Doanh số ngành hàng

năm 2016 đạt 5,94 triệu USD.

2.1.2. Tình hình doanh số U200 của ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng 3M

Xi măng gắn U200 là thế hệ xi măng hạt nhựa tự dán (self - adhesive resin

cement) với những tính năng vƣợt trội rất đƣợc các nha sĩ ƣa chuộng tại thị trƣờng

Việt Nam. Do đó, từ lâu U200 đã đƣợc xem là sản phẩm chủ lực của ngành hàng,

tốc độ tăng trƣởng 2014 và 2015 đạt lần lƣợt 22% và 26%.

Hình 2.2: Cơ cấu doanh số các nhóm sản phẩm ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng 3M Việt Nam từ 2014 – 2016 (Đơn vị tính: %)

(Nguồn: phòng marketing ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng 3M 2016)

Hình 2.2 cho thấy: doanh số của nhóm xi măng chiếm khoảng 16,1% và

16,9% doanh số tổng ngành hàng lần lƣợt qua 2 năm 2014, 2015. Trong nhóm xi

măng, chỉ có 2 nhãn hàng chính là U200 và Ketac Cem. U200 lần lƣợt đóng góp

93,4% và 93,0% doanh số của nhóm này qua 2 năm 2014, 2015. Do đó, chỉ với 1

nhãn hàng U200 đã đóng góp hơn 15% doanh số của ngành hàng với 38 nhãn hàng

chủ đạo (bao gồm compostite (7), xi măng (2), keo dán (2), cao su lấy dấu (3), mắc

cài (9), khâu (15)) và hơn 120 nhãn hàng phụ khác. Đây thực sự là một con số khá

ấn tƣợng. Doanh số tại hai năm này có sự tăng trƣởng tƣơng đối tốt, từ 0,71 triệu

USD lên tới 0,89 triệu USD, đạt mức 26%. Trong khi các sản phẩm khác đã vào

mức bão hòa thì U200 có sự tăng trƣởng cao hơn mức tăng trƣởng của ngành hàng.

Thế nhƣng, tới năm 2016 cùng với một số sản phẩm khác, U200 không những

đã chững lại mà còn xuất hiện tăng trƣởng - 57% so với năm 2015, kéo theo doanh

số chung của ngành hàng sụt giảm đáng kể. Nếu nhƣ tốc độ tăng trƣởng ngành hàng

2014 và 2015 đạt lần lƣợt 18% và 20% thì riêng 2016 chỉ đạt mức 4,8%. Con số này

thực sự đáng báo động.

Bảng 2.1: Kết quả doanh số U200 và doanh số ngành hàng 2014 – 2016

(Đơn vị tính: Triệu USD)

Doanh số U200 Doanh số ngành hàng

Năm

Từ DKSH Từ đại lý Tổng Từ DKSH Từ đại lý Tổng

0,09 0,62 0,71 0,52 4,20 4,72 2014

0,13 0,76 0,89 0,64 5,03 5,66 2015

0,18 0,20 0,38 0,82 5,12 5,94 2016

(Nguồn: phòng marketing ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng 3M 2016)

Nguyên nhân chính là do nửa cuối năm 2016 ngành hàng nha khoa của công ty

3M Việt Nam nói chung và sản phẩm U200 nói riêng liên tục nhận đƣợc những

khiếu nại từ Trung Quốc và Hoa Kỳ do vấn đề “gray market”.

“Thị trƣờng chợ xám” là một khái niệm chỉ các hoạt động thƣơng mại không

chính thức, không đƣợc ủy quyền của nhà sản xuất hoặc không đƣợc sự cho phép

của các cơ quan nhà nƣớc điều tiết thị trƣờng. Cụ thể ở đây các đại lý ở Việt Nam

đã lợi dụng việc đƣợc trợ giá mua sản phẩm với giá thấp hơn ở thị trƣờng Việt Nam

và sau đó đem bán lại vào những thị trƣờng khác. Sự việc đƣợc đẩy lên đỉnh điểm

khi công ty mẹ ở Hoa Kỳ yêu cầu phía Việt Nam nếu không có những động thái

cứng rắn để chấm dứt sự việc này sẽ bắt buộc phải ngƣng bán U200 ở thị trƣờng

Việt Nam hoặc sẽ chấm dứt trợ giá. Do là sản phẩm chủ lực nên doanh số U200

giảm mạnh đã kéo theo doanh số của ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng 3M Việt

Nam cũng sụt giảm theo.

Hình 2.3: Cơ cấu doanh số của U200 giữa bán trực tiếp từ nhà phân phối DKSH so với từ đại lý (Đơn vị tính: %)

(Nguồn: phòng kinh doanh ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng 3M 2016)

Nhìn vào hình 2.3, ta có thể thấy doanh số U200 lệ thuộc hơn 85% vào đại lý

qua 2 năm 2014 và 2015. Đến năm 2016, doanh số U200 bán trực tiếp từ nhà phân

phối DKSH chiếm 47% nhƣng đấy không phải là dấu hiệu tốt. Nguyên nhân tỷ

trọng này cao là do trong năm này ngành hàng dính vào những vấn đề liên quan đến

“thị trƣờng chợ xám” làm tỷ trọng U200 từ bên phía đại lý giảm xuống. Đây chính

là thời điểm cần có những biện pháp marketing mix cụ thể nhằm vực dậy doanh số

của U200 lẫn doanh số của ngành hàng.

2.2. Đánh giá tổng quan các yếu tố môi trƣờng

2.2.1. Môi trƣờng vĩ mô

2.2.1.1. Kinh Tế

Năm 2016, các ngành công nghiệp thế mạnh từ xƣa đến nay của Việt Nam nhƣ

khai khoáng (dầu thô, than đá) sụt giảm mạnh tới 4% xuống mức 5,90%, mức tăng

thấp nhất kể từ năm 2011. Điều này làm cho tốc độ tăng trƣởng kinh tế của Việt

Nam 2016 đã bị chững lại, chỉ đạt mức 6,21%, so với năm 2015 đạt 6,68%. Ngành

nha khoa của Việt Nam phần nào cũng bị ảnh hƣởng ít nhiều theo tác động của nền

kinh tế. Tốc độ tăng trƣởng kinh tế chậm lại kéo theo theo hệ quả tất yếu là tăng

trƣởng GDP thấp, lạm phát có xu hƣớng tăng dẫn đến giá bán các sản phẩm nha

khoa cũng biến động. Bên cạnh đó chi tiêu của ngƣời dân cũng sụt giảm theo, đặc

biệt là chi tiêu cho những lĩnh vực thẩm mỹ nhƣ nha khoa.

Thế nhƣng, điều may mắn là các cân đối vĩ mô, tỷ giá hối đoái và cán cân

thanh toán vẫn ở mức ổn định. GDP bình quân đầu ngƣời của Việt Nam cũng ƣớc

tính đạt 48,6 triệu đồng, tƣơng đƣơng 2.215 USD, tăng 106 USD so với năm 2015.

Đó là một tín hiệu khá khả quan. Bởi vậy, theo nhƣ đánh giá từ công ty mẹ 3M thì

thị trƣờng Chăm Sóc Sức Khỏe của Việt Nam nói chung và ngành nha khoa nói

riêng vẫn còn rất nhiều tiềm năng có thể khai thác trong tƣơng lai.

2.2.1.2. Dân số

Theo thống kê dân số thế giới tính đến 16/01/2017, dân số Việt Nam có

94.970.597 ngƣời, đứng thứ 14 trong số các quốc gia đông dân nhất thế giới và mỗi

năm tăng lên khoảng 1 triệu dân, trong đó dân cƣ độ thị chiếm 34,7% với

33.121.357 ngƣời.

Độ tuổi trung bình của ngƣời dân là 30,8 tuổi cho thấy cơ cấu dân số trẻ và sức

mua lớn. Bên cạnh đó, nền kinh tế đang dịch chuyển sang lĩnh vực dịch vụ ngày

càng nhiều, vì thế các dịch vụ về nha khoa thẩm mỹ nhƣ làm răng sứ đáp ứng cho

đối tƣợng này cũng vì thế mà ngày càng phát triển. Ngoài ra, tuổi thọ trung bình của

ngƣời Việt Nam cũng đang tăng lên, nên dân số thuộc nhóm cao tuổi cũng sẽ góp

phần thúc đẩy nhu cầu sử dụng hơn nữa các dịch vụ về nha khoa, đặc biệt ở khâu

làm hàm tháo lắp và cắm implaint. Do đó, Việt Nam là một thị trƣờng đầy tiềm

năng, hứa hẹn nhiều triển vọng đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ chăm

sóc răng miệng cả trong và ngoài nƣớc.

2.2.1.3. Văn hóa, xã hội

Mỗi dân tộc đều chỉ ảnh hƣởng bởi các yếu tố văn hóa khác nhau do đó hình

thành nên quan điểm về thẩm mỹ cũng khác nhau. Những yếu tố này đã ăn sâu qua

rất nhiều thế hệ và nhìn chung rất khó để có thể thay đổi trong một thời gian ngắn.

Tuy nhiên, ngày nay dƣới tác động của toàn cầu hóa, nền văn hóa Việt Nam

đang giao thoa với các chuẩn mực chung trên thế giới, trong đó có cả chuẩn mực về

nụ cƣời và hàm răng trắng sáng. Đặc biệt là khi các diễn viên, ca sĩ, ngƣời nổi

tiếng… đều đi theo xu hƣớng này tất yếu sẽ có ảnh hƣởng lên công chúng. Đây là

điểm đáng lƣu ý để các doanh nghiệp đề ra những chính sách quảng bá phù hợp.

2.2.1.4. Công nghệ kĩ thuật

Ngày nay, với sự phát triển của khoa học công nghệ, khách hàng là các nha sĩ

ngày càng có nhiều sự lựa chọn và khắt khe hơn trong các quyết định chi tiêu của

mình. Chính điều này làm cho các doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến công

nghệ để đáp ứng đƣợc nhu cầu của họ cũng nhƣ tăng hiệu quả cạnh tranh.

Thế nhƣng, luôn có sự đánh đổi giữa chi phí bỏ ra và hiệu quả mang lại.

Những công nghệ đắt đỏ tiên tiến nhất về nha khoa hiện nay trên thế giới nhƣ

CAD/CAM (Computer Aided Design / Computer Aided Manufacturing, thiết kế và

sản xuất thông qua sự trợ giúp máy vi tính) tại phòng nha có thể vẫn chƣa phù hợp

với thị trƣờng Việt Nam. Các doanh nghiệp nên cân nhắc đánh giá yếu tố bên ngoài,

qua đó phân tích đánh giá các cơ hội trƣớc những quyết định thay đổi về công nghệ,

để vừa làm sao không bị tụt hậu với mặt bằng chung mà còn đáp ứng đƣợc bài toán

về chi phí.

2.2.1.5. Chính trị, pháp luật

Một nền chính trị ổn định sẽ là tiền đề cho hoạt động kinh tế phát triển. Các

doanh nghiệp nên nghiên cứu kĩ pháp luật của nƣớc sở tại về luật thƣơng mại, luật

dân sự, luật doanh nghiệp… để có thể có các ứng phó phù hợp. Trong lĩnh vực y tế

đáng kể nhất phải lƣu ý đến các quy định về chứng chỉ hành nghề, tiêu chuẩn…

Pháp luật Việt Nam hiện tại với nhiều quy định phức tạp khiến cho văn phòng đại

diện của các nhà sản xuất nƣớc ngoài khó có thể trực tiếp phân phối dƣợc phẩm mà

chỉ có thể dùng đội ngũ trình dƣợc viên để tiếp thị. Chính điều này đã làm cho việc

phân phối dƣợc phẩm trở nên có nhiều bất cập.

Bên cạnh đó cũng cần phải chú ý đến những quy định về thuế nhập khẩu. Thuế

suất nhập khẩu của từng loại dƣợc phẩm với thành phần khác nhau cũng khác nhau.

Các doanh nghiệp nên nghiên cứu kĩ những quy định, thông tƣ, công văn về vấn đề

này để có các chính sách giá hợp lý.

2.2.2. Môi trƣờng vi mô

2.2.2.1. Khách hàng

Trong thị trƣờng ngành nha, ngƣời tiêu dùng đƣợc nhắm tới là các đối tƣợng

nha sĩ chủ phòng khám, có toàn quyền quyền quyết định việc mua sắm vật tƣ tiêu

hao, thiết bị, dụng cụ cho phòng. Là đối tƣợng công ty nhắm tới để đáp ứng nhu cầu

và tìm kiếm lợi nhuận nên những áp lực mà các đối tƣợng nha sĩ này mang đến

không hề nhỏ. Họ là những ngƣời có học thức và trách nhiệm cao nên rất cẩn trọng

trong việc sử dụng các vật liệu để điều trị cho bệnh nhân. Bên cạnh đó, địa vị xã hội

cũng là một phần của áp lực. Ở Việt Nam nghề bác sĩ rất đƣợc trọng vọng, chƣa kể

trong quan hệ mua bán ngƣời mua thƣờng đƣợc đặt ở vị thế cao hơn so với ngƣời

bán. Do đó các công ty phải rất khó khăn trong việc tiếp cận, tạo mối quan hệ và

thuyết phục những đối tƣợng này mua sản phẩm.

Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện tại, với việc đƣợc tiếp xúc nhiều với thế giới

phẳng, đối tƣợng này ngày càng có những yêu cầu khắt khe hơn về sản phẩm.

Chính vì thế công ty cần không ngừng cải thiện hơn nữa cả về chất lƣợng lẫn dịch

vụ nếu nhƣ không muốn bị đẩy ra ngoài cuộc chơi.

2.2.2.2. Nhà cung ứng

Hiện nay, đa số thiết bị y tế ở Việt Nam đều phải nhập khẩu. Các văn phòng

đại diện (của các nhà sản xuất nƣớc ngoài) chỉ đƣợc phép sử dụng đội ngũ trình

dƣợc viên tiếp thị, xây dựng hình ảnh sản phẩm và công ty. Muốn phân phối sản

phẩm, các nhà sản xuất phải ký hợp đồng với các công ty của Việt Nam có chức

năng xuất nhập khẩu và phân phối. Công ty sẽ phải chịu phí ủy thác từ 1,5 - 3% trên

tổng giá trị lô hàng, phí này thay đổi theo đặc tính thành phần cũng nhƣ quy mô của

hàng hóa.

Với trƣờng hợp của 3M đã ủy quyền cho Vimedimex (công ty Cổ Phần Xuất

Nhập Khẩu Y Tế Việt Nam) là nhà nhập khẩu và DKSH Việt Nam là nhà phân phối

độc quyền. DKSH là một tập đoàn rất lớn của Thụy Sĩ, chuyên cung cấp chuỗi các

dịch vụ bao gồm tìm kiếm nguồn sản phẩm, marketing, kinh doanh, phân phối và

dịch vụ hậu mãi. Tại Việt Nam, DKSH sẽ tiếp tục phân phối các sản phẩm nha khoa

này đến các đại lý hoặc các phòng khám đƣợc mở mã (code) trên hệ thống của

DKSH. Đối với những trƣờng hợp phòng nha không mở mã, hàng hóa sẽ đƣợc bán

thông qua hệ thống đại lý nhƣ: Tản Đà, Toàn Nha, Nha Thịnh…

Với cách hoạt động nhƣ vậy, ngoài việc công ty phải chia phần trăm chiết

khấu qua 3 khâu: nhà nhập khẩu Vimedimex, nhà phân phối DKSH, hệ thống đại lý,

công ty cũng cũng không quản lý đƣợc đầu ra của hàng hóa đƣợc bán ra từ các đại

lý này. Chính việc này đã dẫn tới nhiều bất cập.

2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh

Hiện nay trên thị trƣờng, cùng dòng xi măng nhựa với U200 có thể kể đến các

cái tên nhƣ: Variolink II, PermaCem, Granitec Dual… đến từ nhiều hãng của Mỹ,

Đức, Nhật… Mỗi sản phẩm với những ƣu thế khác nhau đều có những đối tƣợng

khách hàng của riêng mình.

Thực tế cho thấy rất nhiều bác sĩ dùng hơn 2 loại xi măng nhựa dán bên cạnh

xi măng bột nƣớc dạng truyền thống. Thị trƣờng xi măng gắn vì vậy mà cạnh tranh

rất gay gắt. Những đối thủ cùng dòng hiện tại của U200 và ƣu điểm chính đƣợc thể

hiện trong bảng 2.2:

Bảng 2.2: Đối thủ cùng dòng hiện tại của U200 và những ƣu điểm chính

Tên Nhà sản xuất Hình ảnh sản phẩm Ƣu điểm chính

U200 3M

Chống ê Độ bền dán cao Cơ chế 1 bƣớc

Variolink II Vivadent

Nhiều màu Độ bền dán cực cao Giảm ê buốt

PermaCem DMG

Sử dụng đầu tự trộn Cơ chế 1 bƣớc Giá rẻ

Granitec Dual Novocol Nhiều màu Giá rẻ

Duo-Link Bisco

Sử dụng đầu tự trộn Giá Độ bền dán khá

C&B Bisco Cơ chế 1 bƣớc Giá rẻ

Choice 2 Bisco

Nhiều màu Giá rẻ Độ bền dán khá

(Nguồn: phòng kĩ thuật ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng 3M 2016)

2.2.2.4. Đối thủ tiềm ẩn

Quy định về nhập khẩu hàng nha khoa hiện nay ở Việt Nam là khá thoáng nên

có rất nhiều những đại lý đứng ra thành lập công ty sau đó tiến hành phân phối độc

quyền các sản phẩm. Cụ thể đã có NKLuck là nhà phân phối 3 sản phẩm Duo-Link,

C&B, Choice 2 hay Toàn Nha là nhà phân phối của PermaCem đang là các đối thủ

cùng dòng hiện tại của U200.

Do rào cản gia nhập ngành khá đơn giản, nên trong tƣơng lai các đối thủ tiềm

ẩn của Hàn Quốc, Ấn Độ và Pakistan với lợi thế giá rẻ cũng đang lăm le gia nhập

thị trƣờng Việt Nam. Ngành hàng nên chuẩn bị sẵn những biện pháp để sẵn sàng

ứng phó.

2.2.2.5. Sản phẩm thay thế

U200 thuộc dòng sản phẩm xi măng nhựa tự dán. Dòng xi măng này mới chỉ

phổ biến 15 năm trở lại đây trên thế giới. Song song với dòng sản phẩm này là dòng

xi măng truyền thống GIC dạng bột nƣớc đã đƣợc sử dụng từ rất lâu trƣớc đó.

Loại xi măng này rất đƣợc những bác sĩ ƣa thích phƣơng pháp cổ điển hoặc

muốn tiết kiệm chi phí ƣa dùng. Cùng với việc xi măng truyền thống này đƣợc

giảng dạy chính thức ở đại học Y Dƣợc, nên đã hằn sâu trong tiềm thức của rất

nhiều thế hệ sinh viên, những ngƣời sẽ trở thành các nha sĩ trong tƣơng lai. Đây là

dòng sản phẩm thay thế cho dòng xi măng nhựa tự dán nhƣ U200 của 3M. Tuy

nhiên dòng xi măng này có nhƣợc điểm rất lớn đó là có đặc tính hút nƣớc, sẽ làm

cho các ống ngà dịch chuyển. Điều này khiến cho khi nha sĩ nhấn lòng mão vào cùi

răng sẽ gây ra cảm giác đau buốt dữ dội.

2.3. Kết quả thu thập và xử lý số liệu sơ cấp

2.3.1. Thống kê mô tả

Để có thể tiến hành phân tích EFA, kích thƣớc mẫu tối thiểu cần là 50 (nếu

trên 100 sẽ là tốt) và tỉ lệ mẫu trên biến tối thiểu là 5:1 (Hair và cộng sự, 2006).

Thang đo của tác giả gồm 26 biến quan sát nên số lƣợng mẫu tối thiểu cần

phải lớn hơn hoặc bằng 130. Tổng số bảng câu hỏi tác giả phát ra là 218. Sau khi

thu về có 6 bảng không không hợp lệ (không điền đầy đủ thông tin), 70 bảng câu

hỏi bác sĩ trả lời “Không sử dụng sản phẩm trong 6 tháng qua”. Do đó số bảng câu

hỏi thu về hợp lệ là 142. Con số này đã lớn hơn 130 do đó có thể chấp nhận đƣợc.

Từ thống kê mô tả (Phụ lục 5) kết quả cho thấy:

Giới tính: gần nhƣ không có sự khác biệt giữa tỉ lệ bác sĩ nam và bác sĩ nữ là

chủ những phòng khám nha khoa tham gia khảo sát:

- Tỉ lệ bác sĩ nam: 50,7%.

- Tỉ lệ bác sĩ nữ: 49,3%.

Độ tuổi: nhóm tuổi của các bác sĩ có sự khác biệt rõ rệt, cụ thể:

Nhóm từ 41 – 50 tuổi chiếm đa số với 40,8%. Điều này hoàn toàn đúng với

thực tế. Bởi lẽ nhóm tuổi từ 41 – 50 tuổi là độ tuổi mà các bác sĩ vững về tay nghề

cũng nhƣ về tài chính để có thể đứng ra mở một phòng khám tƣ, sau thời gian đi

làm công hoặc cộng tác ở các phòng khám khác.

Kế sau đó là nhóm từ 31 – 40 tuổi, chiếm 34,5% số lƣợng các bác sĩ tham gia

khảo sát. Đây là độ tuổi mà các bác sĩ đã gần đạt đến độ chín của sự nghiệp.

Đứng thứ 3 là nhóm trên 51 tuổi chiếm 21,1%. Có thể lý giải điều này vì đây

là độ tuổi các bác sĩ dành nhiều thời gian cho sức khỏe để nghỉ ngơi, việc quản lý

các phòng nha đƣợc giao lại cho con cháu họ với độ tuổi trẻ hơn. Thực tế đã cho

thấy rất nhiều gia đình là nha sĩ với 2, thậm chí là 3 thế hệ.

Nhóm từ 23 – 30 tuổi chiếm số lƣợng ít nhất chỉ với 3,5%. Điều này cũng có

thể dễ hiểu vì các đối tƣợng của khảo sát chỉ dành cho các bác sĩ là chủ phòng nha

có quyền quyết định đến việc mua sắm vật liệu. Khi mà ở độ tuổi quá trẻ các bác sĩ

đa phần đi làm công để tích lũy kinh nghiệm ở các phòng nha khác. Bên cạnh đó

cũng hiếm có bác sĩ nào ở độ tuổi quá trẻ đủ mạnh về tài chính để mở một phòng

khám riêng.

Số ghế:

Nhóm 2 ghế chiếm đa số với 37,3%. Điều này phản ánh đúng thực tế. Một ghế

nha trên thị trƣờng hiện nay có giá dao động khoảng trên dƣới 100 triệu đồng. Khi

đầu tƣ thêm mỗi một ghế nha đồng nghĩa với chi phí cho bác sĩ, phụ tá, phòng ốc,

mặt bằng cũng tăng. Ngoài ra cũng cần phải cân nhắc đến số lƣợng bệnh nhân có

nhiều đến mức cần thiết để đầu tƣ thêm ghế nữa hay không. Do đó mà mô hình 2

ghế hiện nay phù hợp với đa số các phòng nha.

Kế đến là nhóm 3 ghế. Đây là nhóm với quy mô trung bình, theo sau với với

27,5% các phòng nha tham gia khảo sát.

Nhóm 4 ghế và Trên 5 ghế. Đây là nhóm những phòng nha có đầu tƣ lớn với

số lƣợng bệnh nhân từ đông đến rất đông. Hai nhóm này chiếm lần lƣợt là 14,8% và

12,7% của khảo sát.

Nhóm 1 ghế chiếm tỉ lệ ít nhất với chỉ 7,7%. Nhóm này đa số là các bác sĩ làm

ở nhà riêng với quy mô không lớn, hoặc những bác sĩ chỉ làm thêm sau giờ hành

chính công tác ở bệnh viện với số lƣợng bệnh nhân không đông. Quy mô 1 ghế là

nhỏ gọn phù hợp với nhóm này.

2.3.2. Kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha

Để kiểm định lại độ tin cậy của thang đo sử dụng trong nghiên cứu, tác giả sử

dụng kiểm định Cronbach Alpha. Cronbach Alpha có giá trị từ 0,8 đến 1 thì thang

đo lƣờng là tốt, giá trị từ gần 0,7 đến 0,8 là sử dụng đƣợc (Hoàng Trọng và Chu

Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Nếu Cronbach Alpha ≥ 0,6 thì thang đo có thể chấp

nhận đƣợc và Cronbach Alpha càng lớn thì thang đo có độ tin cậy cao. Tuy nhiên

giá trị này lại không đƣợc vƣợt quá 0,95. Vì nếu vƣợt quá sẽ có hiện tƣợng nhiều

biến trong thang đo bị trùng lắp (redundancy), không có gì khác biệt nhau (Nguyễn

Đình Thọ, 2014). Bên cạnh đó, để một biến đo lƣờng đạt yêu cầu thì cần phải có

thêm điều kiện là hệ số tƣơng quan biến – tổng (hiệu chỉnh) ≥ 0,3.

Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha của thang đo đƣợc trình bày

trong bảng 2.3:

Bảng 2.3: Kết quả tổng hợp kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha

Số biến Cronbach's Các thành phần Alpha Tƣơng quan biến-tổng hiệu chỉnh bé nhất Cronbach's Alpha nếu xóa biến

Sản phẩm 4 0,770 0,500 0,755

Giá cả 4 0,775 0,545 0,740

Phân phối 4 0,783 0,534 0,757

Chiêu thị 4 0,725 0,457 0,698

3 0,758 0,509 0,774 Con ngƣời

3 0,765 0,663 0,617 Bằng chứng hữu hình

Quy trình 3 0,778 0,572 0,746

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định lượng – Phụ lục 5)

Nhận xét

Đối với các thang đo Sản phẩm (SP), Giá cả (GC), Phân phối (PP), Chiêu thị

(CT), Con ngƣời (CN), Quy trình (QT) hệ số Cronbach Alpha đều cao hơn 0,7. Các

hệ số tƣơng quan biến – tổng hiệu chỉnh tƣơng ứng của các thang đo này cũng đều

cao hơn 0,3. Chứng tỏ các thang đo này có độ tin cậy tốt.

Tuy nhiên, hệ số Cronbach Alpha của yếu tố Bằng chứng hữu hình (HH) lại

chỉ đạt 0,67, thấp hơn khoảng 0,7 – 0,8 của một thang đo có độ tin cậy tốt. Trong

biến quan sát thành phần ta nhận thấy biến HH2 có hệ số tƣơng quan biến – tổng

hiệu chỉnh rất thấp, thấp hơn cả ngƣỡng chấp nhận đƣợc là 0,3. Khi loại biến này thì

hệ số Cronbach Alpha của thang đo sẽ có xu hƣớng tăng lên 0,765. Do đó ta sẽ loại

biến này ra khỏi thang đo. Qua nghiên cứu định tính lần (Phụ lục 7) thảo luận tay

đôi với các chuyên gia, lý do giải thích cho biến HH2 “Website của ngành hàng

cung cấp thông tin hữu ích và thu hút” không có ý nghĩa trong thang đo đã đƣợc

đƣa ra. Vì có rất nhiều bác sĩ đã nhầm lẫn fanpage và website chính thức của ngành

hàng dẫn tới việc rối loạn cho sự lựa chọn đánh giá cho điểm. Bên cạnh đó, với việc

website của ngành hàng hiện tại vẫn chƣa có phiên bản tiếng Việt, vẫn đang liên kết

với website chính của tập đoàn nên một phần cũng gây khó hiểu, không thu hút với

ngƣời xem.

Bên cạnh đó tại yếu tố Con ngƣời, khi loại biến CN3 thì Cronbach Alpha có

tăng lên nhƣng không đáng kể (từ 0,758 lên 0,774). Tƣơng quan biến-tổng hiệu

chỉnh của biến này vẫn đạt 0,509, lớn hơn 0,3 rất nhiều. Qua nghiên cứu định tính

lần (Phụ lục 7) thảo luận tay đôi, các chuyên gia đều cho rằng biến CN3 “Nhân viên

giao hàng lịch sự, chuyên nghiệp, đúng giờ, đúng quy cách” là quan trọng vì nó là

một trong ba thành phần tất yếu cấu thành nên yếu tố con ngƣời trong hệ thống,

gồm: nhân viên kinh doanh, nhân viên tổng đài và nhân viên giao hàng nên không

thể loại. Do đó ta vẫn giữ lại biến CN3 trong nghiên cứu.

Sau khi kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha tác giả tiếp tục tiến hành phân

tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis).

2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phƣơng pháp phân tích nhân tố EFA (Exploratory Factor Analysis) là một

phƣơng pháp phân tích đa biến phụ thuộc lẫn nhau (interdependence techniques),

giúp ta đánh giá hai giá trị quan trọng giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của thang đo

(Nguyễn Đình Thọ, 2014). EFA rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F

với các biến khởi tạo.

Để phân tích EFA có ý nghĩa là phải thỏa mãn các yêu cầu: hệ số Factor

loading > 0,5, hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) phải thỏa điều kiện 0,5 ≤ KMO ≤

1, kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0,05). Ngoài ra, trong phân tích

EFA phƣơng pháp trích Pricipal Components Analysis đi cùng với phép xoay

Varimax cũng đƣợc đi kèm và thỏa các điều kiện sau: Phần trăm tổng phƣơng sai

trích (Percentage of variance) > 50%, hệ số Eigenvalue ≥ 1.

Kết quả cụ thể (Phụ lục 5) sau khi phân tích nhƣ sau: thống kê Chi-square của

kiểm định Barlett đạt giá trị 1157,463 với mức ý nghĩa 0,000; hệ số KMO = 0,658

> 0,5. Do vậy các biến quan sát có tƣơng quan với nhau xét trên phạm vi tổng thể.

Phƣơng sai trích đƣợc 64,5763% thể hiện ở 7 nhân tố đƣợc rút ra, hệ số Eigenvalue

= 1,497. Do vậy, các thang đo rút ra là chấp nhận đƣợc. Kết quả phân tích từ ma

trận xoay cho thấy các biến quan sát thỏa điều kiện có trọng số nhân tố lớn hơn 0,5

và hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0,3. Ngoài ra, từ 7

thành phần của thang đo gốc, tác giả rút ra đƣợc 7 thành phần đảm bảo đƣợc giá trị

phân biệt và giá trị hội tụ. Kết quả tổng hợp phân tích EFA đƣợc trình bày trong

bảng 2.4:

Bảng 2.4: Kết quả tổng hợp phân tích EFA

Các thành phần Các biến quan sát Trọng số nhân tố bé nhất

Sản phẩm SP1, SP2, SP3, SP4 0,740

Giá cả GC1, GC2, GC3, GC4 0,702

Phân phối PP1, PP2, PP3, PP4 0,698

Chiêu thị CT1, CT2, CT3, CT4 0,675

CN1, CN2, CN3 0,798 Con ngƣời

0,738 Bằng chứng hữu hình HH1, HH3, HH4

Quy trình QT1, QT2, QT3 0,790

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định lượng – Phụ lục 5)

Kết luận: thang đo đủ độ tin cậy và không cần thêm hay bỏ bớt biến quan sát

nào nữa.

2.4. Thực trạng marketing mix của sản phẩm xi măng gắn U200 tại ngành

hàng Chăm Sóc Răng Miệng công ty 3M Việt Nam

2.4.1. Sản phẩm

Theo nhƣ khảo sát thực tế với 4 câu hỏi liên quan đến đặc tính Sản phẩm sử

dụng thang đo Likert 5 điểm, kết quả đƣợc trình bày trong bảng 2.5.

Phỏng vấn tay đôi cùng các chuyên gia Trần Quang Khánh, Nguyễn Đức Huy,

Đặng Sĩ Cƣờng, Nguyễn Tuấn Anh (Phụ lục 7) đã chỉ ra những nguyên nhân sau:

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về thực trạng Sản phẩm

Nội dung Độ lệch chuẩn Giá trị trung bình

0,98 SP1 3,73

0,79 SP2 4,01

SP3 3,58 0,86

0,96 SP4 3,64

Sản phẩm xi măng gắn U200 có độ bền dán hoàn hảo. Sản phẩm xi măng gắn U200 có độ nhạy cảm tốt, không gây kích ứng cho tủy. Sản phẩm xi măng gắn U200 giúp bác sĩ giảm thời gian làm việc trên ghế. Sản phẩm xi măng gắn U200 giúp bác sĩ đơn giản hóa các quá trình làm việc, phù hợp cho tất cả các loại phục hình: kim loại, toàn sứ, implaint.

(Nguồn: kết quả nghiên cứu định lượng của tác giả - Phụ lục 5)

Yếu tố SP1 “Sản phẩm xi măng gắn U200 có độ bền dán hoàn hảo” đạt số

điểm khá tốt (3,73). Điều này phản ánh đúng thực tế. Cùng với khả năng ổn định

màu cao và độ bền dán vững bền trên cả men và ngà, U200 đƣợc đánh giá cao hơn

hẳn các các đối thủ cùng dòng. Độ bền dán của U200 khi so sánh với các loại xi

Độ bền dán so sánh với các xi măng Độ bền dán so sánh với các xi măng

hạt nhựa dán nhiều bƣớc hạt nhựa tự dán

măng hạt nhựa nhiều bƣớc và xi măng hạt nhựa tự dán đƣợc thể hiện trong hình 2.4:

Hình 2.4: So sánh độ bền dán của U200 với các loại xi măng khác

(Nguồn: phòng kĩ thuật ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng 3M 2016)

Yếu tố SP2 “Sản phẩm xi măng gắn U200 có độ nhạy cảm tốt, không gây kích

ứng cho tủy” đạt số điểm trung bình khá cao (4,01), đây cũng là yếu tố đạt điểm cao

nhất trong nhóm sản phẩm và cả kết quả khảo sát nói chung. Điều này phản ánh

đúng thực tế. Bởi đặc tính trung hòa khi sử dụng, U200 không hút nƣớc trong các

ống ngà nhƣ các xi măng GIC truyền thống, điều này đã làm nên tính chống ê buốt

tuyệt vời của nó trong suốt 15 năm đƣợc bán trên toàn cầu. Điều này có thể lý giải

bởi lẽ một phần đúng nhƣ đặc tính của sản phẩm, một phần 3M đã làm rất tốt công

việc định hình đƣợc quan niệm (mindset) của khách hàng đây là một sản phẩm

chống gây ê buốt. Qua đó định vị đƣợc sự khác biệt so với các sản phẩm cùng dòng

của các hãng khác.

Yếu tố SP3 “Sản phẩm xi măng gắn U200 giúp bác sĩ giảm thời gian làm việc

trên ghế” đạt điểm số khá (3,58). Điều này phản ánh đúng thực tế. U200 sử dụng

tính năng một bƣớc (one-step solution) cực kì đơn giản, loại bỏ các bƣớc tiền điều

trị: etching, priming, bonding khiến cho thời gian điều trị trên ghế của các nha sĩ

đƣợc rút ngắn lại đáng kể. Ngoài ra, U200 sử dụng chức năng lƣỡng trùng hợp

(gồm hóa trùng hợp và quang trùng hợp) cho nha sĩ thoải mái nhiều về thời gian

thao tác và nhiều sự lựa chọn hơn trong việc lấy xi măng thừa ra khỏi phục hình khi

gắn hoàn tất. Các bƣớc gắn của U200 đơn giản hóa so với hệ thống xi măng hạt

nhựa dán nhiều bƣớc đƣợc minh họa trong hình 2.5.

Yếu tố SP4 “Sản phẩm xi măng gắn U200 giúp bác sĩ đơn giản hóa các quá

trình làm việc, phù hợp cho tất cả các loại phục hình: kim loại, toàn sứ, implaint”

đạt điểm khá (3,64). Điều này phản ánh đúng thực tế. U200 hầu nhƣ có thể gắn tất

cả các chỉ định cho các trƣờng hợp gắn vĩnh viễn: cầu, mão toàn sứ, composite, kim

loại hoặc inlay, onlay, chốt và ốc, cầu răng dán 2 hoặc 3 đơn vị, thậm chí là

composite hay kim loại trên abutment implant. Điều này giúp các nha sĩ đơn giản

hóa quá trình làm việc vì chỉ cần sử dụng duy nhất một vật liệu đã gắn đƣợc cho hầu

hết các phục hình.

Hình 2.5: So sánh quy trình gắn của U200 với hệ thống xi măng hạt nhựa dán nhiều bƣớc

(Nguồn: phòng kĩ thuật ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng 3M 2016)

Đánh giá thực trạng sản phẩm

Điểm mạnh: Khách hàng đánh giá rất cao những đặc tính về chất lƣợng của

U200. Đặc biệt U200 đã tạo đƣợc quan niệm (mindset) của khách hàng rằng đây là

một sản phẩm chống gây ê buốt, qua đó định vị đƣợc sự khác biệt so với các sản

phẩm cùng dòng của hãng khác.

Điểm yếu: Về đặc tính sản phẩm, U200 hiện nay ở Việt Nam chỉ có duy nhất 1

đóng gói màu A2 dạng trộn tay. Cần cảnh giác khi mà các sản phẩm cùng dòng của

đối thủ ngày càng đƣợc cải tiến về công dụng cũng nhƣ chỉ định lâm sàng nhằm tiện

lợi cho ngƣời dùng.

2.4.2. Giá bán

Theo nhƣ khảo sát thực tế với 4 câu hỏi liên quan đến đặc tính giá cả sản phẩm

sử dụng thang đo Likert 5 điểm, kết quả đƣợc trình bày trong bảng 2.6:

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về thực trạng Giá bán

Nội dung Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

GC1 3,40 0,84

GC2 2,77 0,78

GC3 2,87 0,71

GC4 3,35 0,66 Giá cả sản phẩm xi măng gắn U200 hiện nay là hợp lý với chất lƣợng. Giá cả sản phẩm xi măng gắn U200 hiện nay là hợp lý khi so sánh với các sản phẩm cùng dòng của các hãng. Giá cả sản phẩm xi măng gắn U200 hiện nay là hợp lý với khả năng chi trả của bác sĩ. Giá cả sản phẩm xi măng gắn U200 hiện nay là ổn định, không có sự biến động bất thƣờng.

(Nguồn: kết quả nghiên cứu định lượng của tác giả - Phụ lục 5)

Phỏng vấn tay đôi cùng các chuyên gia Cao Thanh Phong, Phạm Thanh Vân,

Huỳnh Tấn Phát, Tăng Mỹ Hòa, (Phụ lục 7) đã chỉ ra những nguyên nhân sau:

Yếu tố GC1 “Giá cả sản phẩm xi măng gắn U200 hiện nay là hợp lý với chất

lƣợng” đạt điểm trên trung bình (3,40) cho thấy khách hàng đánh giá đúng đƣợc

chất lƣợng của U200 so với giá cả.

Yếu tố GC2 “Giá cả sản phẩm xi măng gắn U200 hiện nay là hợp lý khi so

sánh với các sản phẩm cùng dòng của các hãng” đạt điểm dƣới trung bình (2,77).

Yếu tố GC3 “Giá cả sản phẩm xi măng gắn U200 hiện nay là hợp lý với khả năng

chi trả của bác sĩ” cũng đạt điểm dƣới trung bình (2,87). Nguyên nhân là do với

cách tính giá nhƣ hiện nay ở Việt Nam, ngành hàng chia phần trăm chiết khấu qua 3

khâu chính: nhà nhập khẩu Vimedimex, nhà phân phối DKSH, hệ thống đại lý, đó

là chƣa kể đại lý có thể chiết khấu thêm cho các phòng nha. Chính việc này đã dẫn

tới kết quả tất yếu là giá sản phẩm bị đội lên cao so với các đối thủ. Giá trên 1 đơn

vị gram của U200 cùng với Variolink II hiện là cao nhất trên thị trƣờng đƣợc minh

họa trong hình 2.6:

Giá bán trên 1 gram đơn vị các sản phẩm xi măng

128.000

140.000

123.636

120.000

100.000

78.750

71.250

73.333

80.000

58.000

Giá trên 1 gram đơn vị (đồng)

52.500

60.000

40.000

20.000

Hình 2.6: Giá trên 1 đơn vị gram của các sản phẩm cùng dòng với U200 (Đơn vị tính: VNĐ)

(Nguồn: Phòng kinh doanh ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng 3M 2016)

Yếu tố GC4 “Giá cả sản phẩm xi măng gắn U200 hiện nay là ổn định, không

có sự biến động bất thƣờng” đạt điểm trên trung bình (3,35). Điều này phản ánh

đúng giá của U200 vẫn ở mức ổn định, không có quá nhiều biến đổi. Nguyên nhân

là do Việt Nam nằm trong khu vực những nƣớc đƣợc sự trợ giá của tập đoàn nhiều

năm qua.

Đánh giá thực trạng giá bán

Điểm mạnh: Giá cả sản phẩm xi măng gắn U200 hiện nay khá ổn định, không

có sự biến động bất thƣờng. Có đƣợc điều này chính là do Việt Nam nằm trong khu

vực những nƣớc đƣợc sự trợ giá của tập đoàn nhiều năm qua

Điểm yếu: Có sự bất cập về giá. Theo báo cáo của phòng marketing ngành

hàng, giá bán lẻ U200 ở Việt Nam hiện nay chỉ bằng khoảng 60% ở thị Mỹ và

Trung Quốc. Với việc đƣợc trợ giá nhƣ vậy các đại lý đã bán ngƣợc U200 vào thị

trƣờng các nƣớc khác gây nên hiện tƣợng “thị trƣờng chợ xám”. Tuy nhiên không

thể tăng giá để chấm dứt hiện tƣợng này ở Việt Nam, vì nhƣ thế đồng thời sẽ gây áp

lực giá lên thị trƣờng thực là các nha sĩ. Đây thực sự là vấn đề nan giải.

2.4.3. Phân phối

Theo nhƣ khảo sát thực tế với 4 câu hỏi liên quan đến đặc tính Phân Phối sử

dụng thang đo Likert 5 điểm, kết quả đƣợc trình bày trong bảng 2.7.

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về thực trạng Phân phối

NỘI DUNG Độ lệch chuẩn Giá trị trung bình

PP1 3,06 0,70

PP2 2,44 0,72

PP3 3,08 0,78

PP4 3,81 0,75 Sản phẩm xi măng gắn U200 dễ dàng đƣợc thấy thông tin từ internet, đại lý. Sản phẩm xi măng gắn U200 luôn có sẵn hàng hóa khi bác sĩ có nhu cầu. Sản phẩm xi măng gắn U200 đƣợc giao hàng đúng thời gian cam kết và quy cách. Bác sĩ có nhu cầu với công nợ khi mua hàng.

(Nguồn: kết quả nghiên cứu định lượng của tác giả - Phụ lục 5)

Phỏng vấn tay đôi cùng các chuyên gia Cao Thanh Phong, Phạm Thanh Vân,

Nguyễn Đức Huy, Nguyễn Tuấn Anh, Nguyễn Cẩm Nhung, Tăng Mỹ Hòa, Hồ

Thúy Nga (Phụ lục 7) đã chỉ ra những nguyên nhân sau:

Yếu tố PP1 “Sản phẩm xi măng gắn U200 dễ dàng đƣợc thấy thông tin từ

internet, đại lý” đạt điểm trung bình (3,06). Nguyên nhân là do website của ngành

hàng hiện tại vẫn chƣa có phiên bản tiếng Việt, vẫn đang liên kết với website chính

của tập đoàn nên không tạo đƣợc sự dễ hiểu tìm kiếm thông tin cho ngƣời dùng.

Bên cạnh đó về phía đại lý, do chỉ chạy theo lợi nhuận, khi hết hàng họ sẽ dễ dàng

tƣ vấn các sản phẩm khác cùng dòng với U200 của đối thủ nên cũng gây khó khăn

cho khách hàng khi muốn tìm hiểu thông tin về sản phẩm.

Yếu tố PP2 “Sản phẩm xi măng gắn U200 luôn có sẵn hàng hóa khi bác sĩ có

nhu cầu” đạt điểm rất thấp (2,44). Nguyên nhân là kênh phân phối của ngành hàng

hiện khá dài và có nhiều vấn đề bất cập xảy ra. 3M đã ủy quyền cho Vimedimex là

nhà nhập khẩu và DKSH Việt Nam là nhà phân phối độc quyền. DKSH sẽ tiếp tục

phân phối các sản phẩm nha khoa đến các đại lý hoặc các phòng khám đƣợc mở mã

(code) trên hệ thống của DKSH. Đối với những trƣờng hợp phòng nha không mở

mã, hàng hóa sẽ đƣợc bán thông qua hệ thống đại lý của 3M nhƣ: Toàn Nha, Tản

Đà, Nha Thịnh… Tuy nhiên ngành hàng lại không thể quản lý đƣợc đầu ra của các

đại lý này nên đã dẫn tới hiện tƣợng “thị trƣờng chợ xám” thời gian qua. Các đại lý

trong nƣớc thƣờng ra sức ôm hàng một lần với số lƣợng lớn, sau đó xuất qua cho

các đối tác ở nƣớc ngoài để kiếm lời phần trăm chênh lệch giá. Chính điều này đã

làm cho thị trƣờng thực là các nha sĩ sử dụng sản phẩm U200 ở Việt Nam thƣờng

rơi vào tình trạng khan hiếm hàng hóa. Mặt khác, một nguyên nhân nữa có thể kể

đến là khi U200 hết hàng từ đại lý, các đại lý này vì chỉ quan tâm đến lợi nhuận nên

sẽ ngay lập tức chào các sản phẩm khác của đối thủ cùng dòng với U200. Do đó

cũng góp phần vào việc khan hiếm.

Yếu tố PP3 “Sản phẩm xi măng gắn U200 đƣợc giao hàng đúng thời gian cam

kết và quy cách” đạt điểm trung bình (3,08). Nguyên nhân là do giao đại lý thƣờng

ghép đơn hàng giao theo chuyến nên các bác sĩ cũng phải mất thời gian từ 1 – 2

ngày mới nhận đƣợc hàng. Đa phần nhân viên của họ là lao động bán thời hạn, có

nơi còn thuê cả xe ôm nên thái độ và quy cách đôi khi chƣa đƣợc chuyên nghiệp.

Yếu tố PP4 “Bác sĩ có nhu cầu với công nợ khi mua hàng” đạt điểm khá cao

(3,81). Điều này phản ánh đúng thực tế. Hiện tại các đại lý lại làm khá tốt công việc

này, nhƣng DKSH phụ trách các phòng nha có mã (code) mua hàng thì lại không.

Đó thực sự là một trở ngại đẩy khách hàng sang mua hàng từ đại lý nhiều hơn và lại

rơi vào cảnh thiếu hụt hàng hóa. Đây thực sự là một vòng luẩn quẩn trong cách

phân phối hiện tại với quá nhiều bất cập.

Đánh giá thực trạng phân phối

Điểm mạnh: Tất cả các yếu tố đều chỉ đạt điểm từ trung bình đến dƣới trung

bình nên hoạt động phân phối của ngành hàng gần nhƣ không có điểm mạnh.

Điểm yếu: Kênh phân phối của ngành hàng hiện tại khá dài và không đƣợc

quản lý hiệu quả. Việc không quản lý đƣợc các điểm bán hàng không mở mã từ các

đại lý đã dẫn tới việc tới vấn đề “thị trƣờng chợ xám” gây nên những tổn thất to lớn

cho ngành hàng trong năm qua. Doanh số ngành hàng hiện nay phụ thuộc quá lớn

vào hệ thống đại lý này (xấp xỉ gần 90% qua 3 năm 2014 – 2016 ) nhƣng thiếu hụt

hàng hóa liên tục xảy ra. Bên cạnh đó, các đại lý đang làm rất tốt khâu công nợ,

nhƣng DKSH phụ trách các phòng nha có mã mua hàng thì lại không. Đó thực sự là

một trở ngại đẩy khách hàng sang mua hàng từ đại lý nhiều hơn và lại rơi vào cảnh

thiếu hụt hàng hóa.

2.4.4. Chiêu thị

Theo nhƣ khảo sát thực tế với 4 câu hỏi liên quan đến đặc tính Chiêu Thị sử

dụng thang đo Likert 5 điểm, kết quả đƣợc trình bày trong bảng 2.8.

Phỏng vấn tay đôi cùng các chuyên gia Phạm Thanh Vân, Huỳnh Tấn Phát,

Nguyễn Đức Huy, Nguyễn Thị Thủy, Nguyễn Tuấn Anh, Đặng Sĩ Cƣờng, Nguyễn

Cẩm Nhung, Tăng Mỹ Hòa (Phụ lục 7) đã chỉ ra những nguyên nhân sau:

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về thực trạng Chiêu thị

NỘI DUNG Độ lệch chuẩn Giá trị trung bình

CT1 2,69 0,85

CT2 3,46 0,76

CT3 2,51 0,62

CT4 3,68 0,70 Tần suất nhận brochure, tiếp cận của nhân viên kinh doanh là đầy đủ. Những buổi hội thảo, huấn luyện của hãng có ảnh hƣởng tích cực đến bác sĩ. Chƣơng trình khuyến mại mua 5 tặng 2 hiện nay là hợp lý. Bác sĩ mong muốn đƣợc áp dụng chƣơng trình khuyến mại theo gói riêng cho từng quy trình của phục hình.

(Nguồn: kết quả nghiên cứu định lượng của tác giả - Phụ lục 5)

Yếu tố CT1 “Tần suất nhận brochure, tiếp cận của nhân viên kinh doanh là

đầy đủ” đạt điểm dƣới trung bình. Nguyên nhân do hiện tại đội ngũ nhân viên vẫn

còn mỏng, và chỉ tiếp xúc chủ yếu với những phòng nha chính có sức mua lớn mà

bỏ qua những phòng nha nhỏ. Những phòng nha nhỏ tuy vẫn nhận đƣợc những tập

thông tin sản phẩm (brochure) và biết đến sản phẩm 3M nhƣng nhìn chung sự tƣơng

tác với nhân viên và hãng vẫn còn thấp.

Yếu tố CT2 “Những buổi hội thảo, huấn luyện của hãng có ảnh hƣởng tích cực

đến bác sĩ” đạt điểm trên trung bình (3,46). Điều này phản ánh đúng thực tế. Do thị

trƣờng Việt Nam khá tiềm năng và nhận đƣợc nhiều hỗ trợ cả về kinh phí lẫn nhƣ

KOL (Key Opinion Leader – diễn giả, những ngƣời có tầm ảnh hƣởng tới quyết

định khách hàng) danh tiếng từ vùng và tập đoàn. Các chủ đề rất đa dạng, luôn cập

nhật các kiến thức lâm sàng mới và hiệu quả nhất trên thế giới. Các bác sĩ rất háo

hức với việc tham dự các khóa học này dù cho lệ phí tham dự có khi không hề rẻ (từ

1 đến 5 triệu đồng).

Yếu tố CT3 “Chƣơng trình khuyến mại mua 5 tặng 2 hiện nay là hợp lý” đạt

điểm dƣới trung bình (2,51). Nguyên nhân là do các đại lý đã mua hàng số lƣợng

lớn để đƣợc nhận chƣơng trình khuyến mại, sau đó về họ sẽ chia giá ra bán. Giá gốc

của sản phẩm là 1.900.000 đồng nhƣng sau khi chia giá (mua 5 tặng 2) giá bán lẻ

chỉ còn 1.360.000 đồng. Trong khi đó, khách hàng mua trực tiếp từ hệ thống DKSH

vẫn phải chịu giá gốc 1.900.000 đồng. Họ không nhất thiết phải mua số lƣợng lớn 5

tặng 2 nhƣ thế trong khi có thể mua đƣợc giá lẻ 1.360.000 đồng thấp hơn nhiều từ

đại lý. Đặc biệt khi mà nhóm phòng nha quy mô nhỏ và vừa từ 1 - 3 ghế với sức

mua không lớn đã chiếm tới 72,5% đa phần của khảo sát. Bất cập của chƣơng trình

hiện tại chính là ở đây.

Yếu tố CT4 “Bác sĩ mong muốn đƣợc áp dụng chƣơng trình khuyến mại theo

gói riêng cho từng quy trình của phục hình” đạt điểm khá tốt (3,68). Chính bởi sự

bất cập cũng chƣơng trình khuyến mại hiện tại đã làm cho họ mong muốn đƣợc áp

dụng chƣơng trình khuyến mại theo gói riêng cho từng quy trình của phục hình, vừa

tiết kiệm vừa phù hợp với lâm sàng. Ngoài ra các bác sĩ cũng có mong muốn đƣợc

nhận thêm những ƣu đãi khác từ hãng thông qua việc thƣơng lƣợng trong các gói

chƣơng trình này.

Đánh giá thực trạng chiêu thị

Điểm mạnh: Các bác sĩ thể hiện mong muốn đƣợc hợp tác, gắn bó với ngành

hàng hơn qua chƣơng trình khuyến mại theo gói riêng cho từng quy trình phục hình.

Có đƣợc điều này một phần là do từ lâu ngành hàng đã xây dựng đƣợc mối quan hệ

rất tốt với các phòng nha lớn.

Điểm yếu: Tần suất nhận brochure, tiếp cận của nhân viên kinh doanh hiện

nay vẫn còn thấp do hiện tại đội ngũ nhân viên này tiếp xúc chủ yếu đối với những

phòng nha chính có sức mua lớn mà bỏ qua những phòng nha nhỏ. Chƣơng trình

khuyến mại 5 tặng 2 hiện tại cũng chƣa thật sự hợp lý, chƣa kích cầu đƣợc thị

trƣờng thực là các nha sĩ.

2.4.5. Con ngƣời

Theo nhƣ khảo sát thực tế với 4 câu hỏi liên quan đến đặc tính Chiêu thị sử

dụng thang đo Likert 5 điểm, kết quả đƣợc trình bày trong bảng 2.9:

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về thực trạng Con ngƣời

NỘI DUNG Độ lệch chuẩn Giá trị trung bình

CN1 3,71 0,71

CN2 3,54 0,71

CN3 2,61 0,79 Nhân viên ngành hàng có kiến thức chuyên sâu, có thể giải quyết các vấn đề phát sinh trong lâm sàng khi sử dụng sản phẩm của bác sĩ. Nhân viên tổng đài có kĩ năng, có thể giải quyết các vấn đề khác ngoài lâm sàng của với bác sĩ. Nhân viên giao hàng lịch sự, chuyên nghiệp, đúng giờ, đúng quy cách.

(Nguồn: kết quả nghiên cứu định lượng của tác giả - Phụ lục 5)

Phỏng vấn tay đôi cùng các chuyên gia Huỳnh Tấn Phát, Nguyễn Đức Huy,

Nguyễn Thị Thủy, Nguyễn Tuấn Anh, Đặng Sĩ Cƣờng, Nguyễn Cẩm Nhung, Tăng

Mỹ Hòa, Hồ Thúy Nga (Phụ lục 7) đã chỉ ra những nguyên nhân sau:

Yếu tố CN1 “Nhân viên ngành hàng có kiến thức chuyên sâu, có thể giải quyết

các vấn đề phát sinh trong lâm sàng khi sử dụng sản phẩm của bác sĩ” đạt điểm khá

tốt (3,71). Điều này phản ánh đúng thực tế. Nhân viên ngành hàng do đƣợc đào tạo

bài bản cùng với việc có áp lực doanh số, nên mức độ tƣơng tác với thị trƣờng và

khách hàng của họ đƣợc các bác sĩ đánh giá khá tốt.

Yếu tố CN2 “Nhân viên tổng đài có kĩ năng, có thể giải quyết các vấn đề khác

ngoài lâm sàng của với bác sĩ” đạt điểm trên trung bình (3,54). Điều này phản ánh

đúng thực tế. Nhân viên tổng đài DKSH dù không tƣơng tác với thị trƣờng và khách

hàng nhiều bằng nhân viên của ngành hàng 3M, nhƣng nhìn chung vẫn đƣợc các

bác sĩ đánh giá ở mức khá ở mức độ chuyên nghiệp và xử lý tình huống nhanh.

Yếu tố CN3 “Nhân viên giao hàng lịch sự, chuyên nghiệp, đúng giờ, đúng quy

cách” đạt điểm dƣới trung bình (2,61 điểm). Nguyên nhân xuất phát từ một số lỗi

của nhân viên giao hàng của các đại lý. Thứ nhất, đa phần họ là lao động bán thời

hạn, có nơi còn thuê xe ôm theo chuyến, đƣợc các đại lý thuê để giao hàng trong

phạm vi thành phố nên đôi khi còn thái độ khó chịu và quy cách chuyên nghiệp.

Thứ hai, các đại lý giao hàng theo tuyến nhƣng số lƣợng đơn hàng nhiều, vì không

chỉ riêng với hàng hóa 3M mà còn giao hàng của những hãng khác do đại lý bán,

cho nên những nhân viên giao hàng này thƣờng xuyên trễ, hoặc bỏ qua một vài

khách hàng ở những cung đƣờng giờ cao điểm kẹt xe.

Đánh giá thực trạng con người

Điểm mạnh: Nhân viên ngành hàng có kiến thức chuyên sâu, có thể giải quyết

các vấn đề phát sinh trong lâm sàng khi sử dụng sản phẩm của bác sĩ do đƣợc đào

tạo bài bản, tƣơng tác với thị trƣờng và khách hàng tốt.

Điểm yếu: Lực lƣợng nhân viên kinh doanh hiện nay vẫn còn mỏng. Nhân

viên giao hàng đƣợc khách hàng đánh giá dƣới mức trung bình do tác phong kém,

thái độ khó chịu, thời gian giao hàng vẫn còn nhiều bất cập.

2.4.6. Bằng chứng hữu hình

Theo nhƣ khảo sát thực tế với ba câu hỏi (đã loại một sau khi phân tích độ tin

cậy Cronbach Alpha) liên quan đến đặc tính Bằng chứng hữu hình sử dụng thang đo

Likert 5 điểm, kết quả đƣợc trình bày trong bảng 2.10:

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về thực trạng Bằng chứng hữu hình

NỘI DUNG Độ lệch chuẩn Giá trị trung bình

HH1 3,83 0,68 Bác sĩ tin dùng sản phẩm xi măng gắn U200 vì nó đã đƣợc kiểm nghiệm bởi các tạp chí, hội thảo và tổ chức về nha khoa uy tín trên thế giới.

HH3 3,43 0,75 Bác sĩ có ấn tƣợng tốt với logo 3M, trang phục của nhân viên khi tiếp cận phòng nha.

HH4 2,59 0,81 Bác sĩ có ấn tƣợng tốt với các bộ dụng cụ, hàng mẫu, brochure (tập hƣớng dẫn và sử dụng sản phẩm) của nhân viên khi tiếp cận phòng nha.

(Nguồn: kết quả nghiên cứu định lượng của tác giả - Phụ lục 5)

Phỏng vấn tay đôi cùng các chuyên gia Cao Thanh Phong, Trần Quang Khánh,

Huỳnh Tấn Phát, Nguyễn Thị Thủy, Nguyễn Tuấn Anh, Đặng Sĩ Cƣờng, Nguyễn

Cẩm Nhung (Phụ lục 7) đã chỉ ra những nguyên nhân sau:

Yếu tố HH1 “Bác sĩ tin dùng sản phẩm xi măng gắn U200 vì nó đã đƣợc kiểm

nghiệm bởi các tạp chí, hội thảo và tổ chức về nha khoa uy tín trên thế giới” đạt

điểm khá tốt (3,83). Điều này phản ánh đúng thực tế. Ngành hàng Chăm Sóc Răng

Miệng 3M có rất nhiều những hội thảo khoa học trên thế giới và cả ở Việt Nam.

Bên cạnh đó những tạp chí về nha khoa uy tín nhƣ Dental Advisor cũng có những

bài viết về xi măng gắn U200. Chính điều này đã làm cho các bác sĩ tin dùng sản

phẩm nha khoa của ngành hàng.

Yếu tố HH3 “Bác sĩ có ấn tƣợng tốt với logo 3M, trang phục của nhân viên

khi tiếp cận phòng nha” đạt điểm trên trung bình (3,43). Các bác sĩ đánh giá cao sự

đồng nhất cũng nhƣ lịch sự của trang phục nhân viên ngành hàng, với áo sơ mi màu

xanh biển cùng quần tây đen cho nam và váy đen cho nữ. Bênh cạnh đó, họ cũng có

ấn tƣợng tốt với logo 3M. Các bác sĩ biết đến đến logo 3M không chỉ qua các nhãn

hàng nổi tiếng trong lĩnh vực y tế, mà còn qua những sản phẩm thuộc các lĩnh vực

khác nhƣ: công nghiệp, gia dụng, văn phòng phẩm... mà các bác sĩ đã sử dụng qua.

Đấy thực sự là một điểm tích cực đáng ghi nhận.

Yếu tố HH4 “Bác sĩ có ấn tƣợng tốt với các bộ dụng cụ, hàng mẫu, brochure

(tập hƣớng dẫn và sử dụng sản phẩm) của nhân viên khi tiếp cận phòng nha” đạt

điểm dƣới trung bình (2,59). Nguyên nhân là do khâu hàng mẫu thƣờng xuyên thiếu

hụt. Bởi vì U200 chỉ tồn tại một cách đóng gói duy nhất (11g) không có dạng tuýp

nhỏ và giá bán lẻ khá cao (1.360.000 đồng) nên không thể tặng mỗi phòng nha một

ống dùng thử. U200 cũng không thể chiết ra vì dƣới tác dụng của không khí sẽ bị

đông dần dần. Chính vì thế chỉ có thể gửi 1 ống ở phòng nha để các bác sĩ có thể

dùng thử nhƣng phải đúng vào dịp họ có răng cần giữ tủy để kiểm định độ chống

gây ê buốt. Thế nhƣng nhiều khi các bác sĩ chƣa có ca thì nhân viên đã phải lấy lại

để mang qua phòng khác cho những bác sĩ có nhu cầu. Hàng mẫu dùng thử vì thế

thƣờng không đủ.

Đánh giá thực trạng bằng chứng hữu hình

Điểm mạnh: Những buổi hội thảo, huấn luyện của hãng có ảnh hƣởng tích cực

đến các bác sĩ. Các chủ đề rất đa dạng, luôn cập nhật các kiến thức lâm sàng mới và

hiệu quả nhất trên thế giới.

Điểm yếu: Chi phí tham dự các buổi hội thảo, huấn luyện là khá cao (từ 1 – 5

triệu đồng). Hàng mẫu thƣờng xuyên thiếu hụt không đủ dùng.

2.4.7. Quy trình

Theo nhƣ khảo sát thực tế với ba câu hỏi liên quan đến đặc tính Quy trình sử

dụng thang đo Likert 5 điểm, kết quả đƣợc trình bày trong bảng 2.11:

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về thực trạng Quy trình

NỘI DUNG Độ lệch chuẩn Giá trị trung bình

QT1 3,66 0,79

QT2 2,84 0,80 Quy trình về tƣ vấn sản phẩm của nhân viên là hiệu quả với các ca bác sĩ đang giải quyết. Quy trình đặt hàng, xử lý khiếu nại nhanh chóng và đảm bảo quyền lợi cho bác sĩ.

QT3 2,82 0,97 Quy trình giao hàng, đổi trả nhanh chóng, đúng quy cách, đúng thời gian.

(Nguồn: kết quả nghiên cứu định lượng của tác giả - Phụ lục 5)

Phỏng vấn tay đôi cùng các chuyên gia Phạm Thanh Vân, Huỳnh Tấn Phát,

Tăng Mỹ Hòa, Hồ Thúy Nga, Nguyễn Thị Thủy, Nguyễn Cẩm Nhung, Nguyễn

Thanh Trung (Phụ lục 7) đã chỉ ra những nguyên nhân sau:

Yếu tố QT1 “Quy trình về tƣ vấn sản phẩm của nhân viên là hiệu quả với các

ca bác sĩ đang giải quyết” đạt điểm khá tốt (3,66). Điều này cũng phản ánh đúng với

thực tế bởi nhân viên của ngành hàng 3M ngoài việc đƣợc đào tạo bài bản và am

hiểu sản phẩm thì luôn có một chuyên viên về kĩ thuật – PS (Professional Service)

hỗ trợ phía sau. Chuyên viên kĩ thuật này cũng chính là một bác sĩ nha khoa, vừa

làm việc toàn thời gian ở công ty vừa làm lâm sàng ở phòng mạch tƣ vào cuối tuần.

Ngƣời này không những có kinh nghiệm thực tế lâm sàng mà còn am hiểu tiếng

Anh chuyên ngành nha để có thể cập nhật những kiến thức mới từ công ty mẹ và

kiến thức mới về nha khoa trên thế giới. Luôn có sự tƣơng tác qua lại hai chiều giữa

nhân viên kinh doanh và chuyên viên kĩ thuật, nhằm đảm bảo quy trình tƣ vấn đến

các ca lâm sàng của bác sĩ đƣợc hiệu quả và xuyên suốt.

Yếu tố QT2 “Quy trình đặt hàng, xử lý khiếu nại nhanh chóng và đảm bảo

quyền lợi cho bác sĩ” đạt điểm dƣới trung bình (2,84). Để có thể đặt hàng DKSH

phải qua 2 khâu: tổng đài chính và quay số nội bộ. Đƣờng dây thƣờng xuyên xảy ra

quá tải vì nhân lực còn quá mỏng với chỉ 2 ngƣời. Ngoài ra cũng thƣờng xuyên xuất

hiện tình trạng đặt sai hàng. Lý do là vì nhân viên của DKSH không chỉ phụ trách

riêng hàng của 3M mà còn của những hãng khác do đó thiếu đi sự tập trung. Trong

khi đó, nhân viên của đại lý vì không hiểu nhiều về các đặc tính kĩ thuật và chỉ quan

trọng về lợi nhuận, nên khi họ không thể tƣ vấn cho các bác sĩ khi có các vấn đề về

kĩ thuật xảy ra đối với sản phẩm. Đó là chƣa kể có trƣờng hợp các đại lý còn tƣ vấn

cho các bác sĩ chuyển qua sử dụng các sản phẩm cùng dòng là đối thủ của U200 khi

họ hết hàng hóa.

Yếu tố QT3 “Quy trình giao hàng, đổi trả nhanh chóng, đúng quy cách, đúng

thời gian” đạt điểm dƣới trung bình (2,82). Nguyên nhân là do thủ tục giao hàng của

nhà phân phối DKSH hiện tại rất phức tạp. Họ chỉ giao hàng đến các bác sĩ và đại lý

trong trƣờng hợp các đối tƣợng này cung cấp giấy phép đăng ký kinh doanh. DKSH

cũng không giao hàng khi phòng nha và đại lý không có biển hiệu. Chính sách bảo

hành đổi trả của DKSH còn gây khó khăn hơn khi đặt hàng. Vì là một hệ thống lớn,

khi có hàng trả lại và qua rất nhiều khâu và thời gian khách hàng mới có thể nhận

đƣợc hàng đổi. Thủ tục giao hàng của đại lý tuy có đơn giản hơn nhƣng với những

đơn hàng dƣới 1 triệu đồng, họ không hỗ trợ giao hàng. Bên cạnh đó họ thƣờng

ghép đơn hàng theo chuyến nên các bác sĩ cũng phải mất thời gian từ 1 – 2 ngày

mới nhận đƣợc hàng sau khi đặt.

Đánh giá thực trạng quy trình

Điểm mạnh: Do có sự tƣơng tác tốt với thị trƣờng cũng nhƣ với kĩ thuật viên

ngành hàng, nên quy trình tƣ vấn của nhân viên kinh doanh luôn đáp ứng đƣợc các

vấn đề lâm sàng các bác sĩ.

Điểm yếu: Quy trình đặt hàng, xử lý khiếu nại hiện tại đƣợc khách hàng đánh

giá dƣới trung bình. Quy trình giao hàng của DKSH hiện tại phải qua nhiều khâu rất

phức tạp. Quy trình giao hàng của đại lý không chuyên nghiệp, xếp tuyến giao hàng

không hiệu quả, không hỗ trợ giao với đơn hàng dƣới 1 triệu đồng.

2.5. Đánh giá mức độ quan trọng của các vấn đề

Thông qua nghiên cứu định tính lần 2, tác giả đã phỏng vấn tay đôi và nhờ các

chuyên gia chấm điểm cho 7 vấn đề thực trạng của chƣơng trình marketing mix hiện

tại. Kết quả đƣợc trình bày trong bảng 2.12.

Dựa trên cơ sở đó, tác giả tiến hành xác định ma trận định vị các mức độ quan

trọng của vấn đề ở hình 2.7. Ma trận này đƣợc bao gồm 4 ô, với trục tung đại diện

cho mức độ quan trọng, tác động ảnh hƣởng nhiều hay ít và trục hoành đại diện cho

mức độ nghiêm trọng, cấp thiết cần xử lý của các vấn đề đang xảy ra.

Hình 2.7: Ma trận định vị

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính lần 2 – Phụ lục 7).

Bảng 2.12: Chấm điểm các vấn đề theo mức độ nghiêm trọng và quan

trọng

Mức độ quan trọng

Nội dung Hoạt động

Điểm số Điểm số

Chia cho trung bình Mức độ nghiêm trọng Chia cho trung bình

2,5 0,88 1,6 0,65 SP

2,3 0,81 2,8 1,14 GC

2,8 1,27 3,3 1,34 PP

3,4 1,20 2,7 1,10 CT

3,3 1,17 2,1 0,85 CN

Sản phẩm đối thủ ngày càng cải tiến về công dụng, chỉ định lâm sàng tiện lợi hơn U200. Có sự bất cập, giá ở Việt Nam thấp so với các nƣớc khác nên các đại lý bán ngƣợc ra nƣớc ngoài. Giá cao khi so với các đối thủ ở Việt Nam, gây khó khăn cho nha sĩ. Kênh phân phối khá dài, không đƣợc quản lý hiệu quả dẫn tới vấn đề “thị trƣờng chợ xám”. Doanh số phụ thuộc quá lớn vào đại lý (gần 90% từ 2014-2016). Tần suất nhận tiếp cận của nhân viên kinh doanh hiện nay còn thấp. Chƣơng trình khuyến mại hiện tại cũng chƣa thật sự hợp lý. Lực lƣợng nhân viên kinh doanh hiện nay vẫn còn mỏng (8 ngƣời). Nhân viên giao hàng đƣợc khách hàng đánh giá dƣới mức trung bình.

2,5 0,88 1,8 0,73 HH Chỉ tập trung vào hội thảo lớn, chƣa tận dụng các buổi workshop nhỏ. Hàng mẫu thƣờng thiếu hụt.

2,2 0,78 2,9 1,18 QT

Quy trình đặt hàng đƣợc đánh giá dƣới trung bình. Quy trình giao hàng nhiều bất cập ở cả nhà phân phối và đại lý.

Điểm trung bình 2,83 2,46

(Nguồn: kết quả nghiên cứu định tính lần 2 – Phụ lục 7)

Do đề tài của tác giả ƣu tiên đối với mức độ quan trọng nên sẽ sắp xếp ƣu tiên

theo thứ tự:

Ô 1: Quan trọng - Nghiêm trọng: Các vấn đề có tác động mạnh, tính cấp thiết

cao là nhóm ƣu tiên số 1.

Ô 2: Quan trọng - Bình thƣờng: Các vấn đề có tác động mạnh, tính cấp thiết

bình thƣờng là nhóm ƣu tiên số 2.

Ô 3: Bình thƣờng - Nghiêm trọng: Các vấn đề có tác động bình thƣờng, tính

cấp thiết cao là nhóm ƣu tiên số 3.

Ô 4: Bình thƣờng - Bình thƣờng: Các vấn đề có tác động bình thƣờng, tính cấp

thiết bình thƣờng là nhóm ƣu tiên số 4

Với mức độ ƣu tiên 1 là cao nhất, 4 là thấp nhất, thứ tự của các nhóm nhƣ sau:

Nhóm 1: Bao gồm các vấn đề PP (Phân Phối), CT (Chiêu Thị).

Nhóm 2: Bao gồm vấn đề CN (Con Ngƣời).

Nhóm 3: Bao gồm các vấn đề GC (Giá Cả), QT (Quy Trình).

Nhóm 4: Bao gồm các vấn đề HH (Bằng Chứng Hữu Hình), QT (Sản Phẩm).

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Trong chƣơng 2, tác giả đã trình bày thực trạng của marketing mix của sản

phẩm xi măng gắn U200 tại ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng Công Ty 3M qua

các hoạt động: sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị, con ngƣời, bằng chứng hữu

hình, quy trình. Bênh cạnh đó, tác giả cũng đã tiến hành phân tích ƣu nhƣợc điểm

của các vấn đề này. Đây là cơ sở để tác giả đƣa ra những giải pháp hoàn thiện

marketing mix cho sản phẩm xi măng gắn U200 ở chƣơng 3.

CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING MIX CHO

SẢN PHẨM XI MĂNG GẮN U200 CỦA NGÀNH HÀNG CHĂM SÓC

RĂNG MIỆNG CÔNG TY 3M VIỆT NAM

3.1. Định hƣớng hoạt động của ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng công ty

3M Việt Nam đến năm 2020

Chấm dứt hiện tƣợng “thị trƣờng chợ xám” (gray market) đối với U200 và tất

cả các nhãn hàng khác của ngành hàng.

Đƣa ngành hàng trở lại quỹ đạo tăng trƣởng ổn định đạt mức 25% mỗi năm.

Rút ngắn độ dài kênh phân phối. Thành lập một nhà phân phối riêng của

ngành hàng dần thay thế cho DKSH. Bên cạnh đó, nhà phân phối này sẽ kiêm luôn

việc bán hàng trực tiếp đến phòng nha để dần dần không còn phụ thuộc vào đại lý.

Chuyển đổi tỉ lệ đóng góp doanh thu 90% (năm 2016) từ đại lý xuống còn

40% vào năm 2020. 60% còn lại thuộc về bán hàng trực tiếp từ nhà phân phối mới.

Xây dựng hệ thống dữ liệu khách hàng hoàn chỉnh và trung thực từ việc tăng

độ phủ lên 70% của bán hàng trực tiếp.

Nâng cao độ nhận biết thƣơng hiệu 3M tới 95% bác sĩ trên địa bàn TP. HCM.

3.2. Mục tiêu marketing mix cho sản phẩm U200 đến năm 2020

Chấm dứt ngay lập tức hiện tƣợng “thị trƣờng chợ xám” (gray market).

Giữ vững định vị sản phẩm U200 là sản phẩm chống gây ê buốt số một trong

thị trƣờng xi măng gắn tại Việt Nam.

Đảm bảo doanh số U200 tăng trƣởng hơn mức 20% mỗi năm.

Duy trì cơ cấu doanh số U200 ở mức 15 – 16 % doanh số tổng.

Đẩy mạnh bán hàng trực tiếp đƣa sản phẩm tới phòng nha, 95% phòng nha ở

TP. HCM nhận đƣợc tập hƣớng dẫn sử dụng (brochure) và bảng giá của sản phẩm.

3.3. Một số giải pháp hoàn thiện marketing mix cho sản phẩm xi măng gắn

U200 đến năm 2020

3.3.1. Giải pháp về phân phối

3.3.1.1. Cơ sở đề xuất

Kênh phân phối của ngành hàng hiện tại khá dài và không đƣợc quản lý hiệu

quả. Ở đó Vimedimex là nhà nhập khẩu, DKSH Việt Nam là nhà phân phối độc

quyền, cuối cùng là các đại lý bán hàng đến các phòng nha. Chính từ việc không

quản lý đƣợc các điểm bán hàng không mở mã (code) từ đại lý đã dẫn tới vấn đề

“thị trƣờng chợ xám” gây nên những tổn thất to lớn cho ngành hàng trong năm qua.

Công ty mẹ ở Hoa Kỳ yêu cầu phía Việt Nam nếu không có những động thái cứng

rắn để chấm dứt sự việc này sẽ bắt buộc phải ngƣng bán U200 ở thị trƣờng Việt

Nam hoặc sẽ chấm dứt trợ giá.

Mặt khác, khi xảy ra vấn đề “thị trƣờng chợ xám, các đại lý thƣờng ra sức ôm

hàng một lần với số lƣợng lớn sau đó xuất qua cho các đối tác ở nƣớc ngoài. Chính

điều này đã làm cho thị trƣờng thực là các nha sĩ sử dụng sản phẩm U200 ở Việt

Nam thƣờng rơi vào tình trạng khan hiếm hàng hóa. Bên cạnh đó, khi U200 hết

hàng, các đại lý này sẽ chào các sản phẩm đối thủ cùng dòng với tính năng gần

giống nhƣ U200. Do đó cũng góp phần vào việc khan hiếm nhƣng thiếu hụt hàng

hóa liên tục xảy ra.

Trên hết, doanh số ngành hàng hiện nay phụ thuộc quá lớn vào hệ thống đại lý

này (xấp xỉ gần 90% qua 3 năm 2014 – 2016). Khi mà tiếng nói của các đại lý quá

lớn sẽ cho khiến ngành hàng không thể tự quyết đƣợc những vấn đề tăng trƣởng và

phát triển của mình.

3.3.1.2. Nội dung giải pháp

Từ kết quả nghiên cứu định tính lần 3 (Phụ lục 9) tác giả tiến hành đề xuất các

giải pháp:

Thứ nhất, phải thành lập một nhà phân phối riêng của ngành hàng. Pháp luật

Việt Nam hiện tại với nhiều quy định phức tạp khiến cho văn phòng đại diện của

các nhà sản xuất nƣớc ngoài khó có thể trực tiếp phân phối dƣợc phẩm mà chỉ có

thể dùng đội ngũ trình dƣợc viên để tiếp thị. Do đó, vai trò ủy quyền nhập khẩu của

công ty Vimedimex là không thể thay đổi nên vẫn đƣợc giữ nguyên trong kênh

phân phối. Một nhà phân phối riêng của ngành hàng sẽ đƣợc thành lập và sẽ kiêm

luôn vai trò của nhà phân phối DKSH lẫn hệ thống đại lý hiện tại. Ngành hàng đặt

ra mục tiêu là chuyển đổi doanh thu 90% (năm 2016) từ hệ thống đại lý cũ xuống

40% vào năm 2020. 60% còn lại thuộc về bán hàng trực tiếp từ nhà phân phối mới

này. Do kênh phân phối đã đƣợc rút ngắn nên sẽ giảm đƣợc chi phí chiết khấu qua

các khâu nhằm gia tăng tính cạnh tranh. Ngành hàng sẽ lựa chọn từ các đối tác

trƣớc đây của 3M có kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối hàng y tế. Các nhà phân

phối uy tín có thể kể đến trong ngành nha nhƣ Toàn Nha, DTH…, ở mảng dƣợc nhƣ

Hoàng Đức, Trung Hải... Họ với đặc điểm chung đều là những công ty của Việt

Nam có tiềm lực tài chính mạnh mẽ cùng sự am hiểu thị trƣờng, sẽ linh hoạt hơn

khi giải quyết các vấn đề so với hệ thống cồng kềnh, nhiều thủ tục mất thời gian của

nhà phân phối DKSH hiện tại. Bên cạnh đó, nhà phân phối mới này do trực thuộc

ngành hàng nên có thể quản lý tốt hơn. Lịch sử mua hàng sẽ đƣợc liên tục cập nhật

chính xác do khách hàng đặt hàng trực tiếp qua họ. Từ đó giúp công ty phản ánh

chính xác thị trƣờng qua từng phòng nha. Ngoài ra tình hình hàng tồn kho cũng

đƣợc cập nhật đều đặn chi tiết từng tuần, đảm bảo vấn đề luân chuyển hàng hóa

đƣợc liên tục đáp ứng nhu cầu thị trƣờng thực là các nha sĩ.

Thứ hai, ngƣng cung cấp U200 cho các đại lý có liên quan đến “thị trƣờng chợ

xám”. Các đại lý liên quan đến “thị trƣờng chợ xám” sẽ bị cấm nhập U200 vô thời

hạn cho đến khi có các cam kết và động thái tích cực sửa đổi đến ngành hàng. Các

cam kết này bắt buộc phải đƣợc soạn thảo và kí kết giữa lãnh đạo của hai bên.

Trƣờng hợp không phải các đại lý đã dính líu đến “thị trƣờng chợ xám” hay thậm

chí chỉ là các nha khoa lẻ, nhƣng nếu thấy xuất hiện những đơn hàng U200 với số

lƣợng lớn đột xuất cùng những dấu hiệu đáng ngờ, nhân viên kinh doanh phải ngay

lập tức báo cáo với cấp quản lý để tiến hành điều tra. Nếu bên mua có những minh

chứng cụ thể về xuất xứ đầu ra của sản phẩm, thì khi đó công ty mới cho phép xuất

hàng. Nếu phát hiện bất kì nhân viên kinh doanh nào tiếp tay cho hoạt động “thị

trƣờng chợ xám” để đƣợc chia phần trăm hoa hồng hay nhằm trục lợi cá nhân sẽ bị

xử lý kỉ luật nội bộ, đánh giá vào kết quả cuối năm thậm chí cho thôi việc.

Thứ ba, áp dụng chính sách công nợ từ 20 - 30 ngày, với các hạn mức công nợ

từ 20 - 100 triệu. Thƣờng thì một phòng nha sẽ thanh toán tất cả các khoản chi từ

ngày 1 đến ngày 10 hàng tháng bao gồm tiền làm sứ của labo, tiền trả lƣơng cho bác

sĩ nhân viên và cả tiền mua sắm máy móc, vật liệu… Chính sách công nợ sẽ giúp

khách hàng có thể giãn đƣợc thời gian xoay vòng vốn. Bên cạnh đó, đối thủ cũng

không còn cơ hội đƣa hàng vào các phòng nha. Lý do là vì với việc đã mua rất

nhiều vật liệu của hãng, khách hàng sẽ không còn kinh phí để có thể mua các mặt

hàng khác của đối thủ.

3.3.1.3. Đánh giá tính khả thi

Đây là vấn đề có mức độ ƣu cao nhất (đứng thứ 1/7). Từ kết quả nghiên cứu

định tính lần 3 (Phụ lục 9), tính khả thi của giải pháp đƣợc đánh giá ở mức cao, bởi

các nguyên nhân sau:

3M từ lâu đã rất có uy tín trong mảng y tế và cũng có rất nhiều các đối tác tin

cậy, ở trong ngành nha nhƣ Toàn Nha, DTH…, ở mảng dƣợc nhƣ Hoàng Đức,

Trung Hải... Họ đều là những nhà phân phối mạnh trong lĩnh vực của mình và sẵn

sàng hợp tác với ngành hàng. Nhà phân phối mới chỉ việc phụ trách tốt công tác hậu

cần, ngành hàng Chăm Sóc Răng Miệng 3M tuy có những vấn đề trong năm 2016,

tuy nhiên về cơ bản đội ngũ nhân viên đã làm thị trƣờng rất tốt. Với những kế hoạch

đúng đắn đƣợc đề ra, doanh thu của họ sẽ đƣợc đảm bảo. Do kênh phân phối đƣợc

rút ngắn chiết khấu cho nhà phân phối này cũng tăng lên. Cụ thể theo số liệu từ

phòng marketing ngành hàng, chi phí chiết khấu cho nhà phân phối DKSH trƣớc kia

là 13%, cho đại lý là 7%. Do đó chi phí chiết khấu cho nhà phân phối mới này sẽ

dao động ở mức 16%. Đây thực sự là lợi nhuận không hề nhỏ bên cạnh các chính

sách ƣu đãi khác trực tiếp từ ngành hàng 3M qua từng năm.

Quyết định ngƣng cung cấp U200 cho các đại lý vi phạm sẽ đƣợc thực hiện

ngay khi có các bằng chứng. Doanh số sẽ đƣợc dần khôi phục qua việc bán hàng

trực tiếp. Công ty 3M ở 2 nƣớc Thái Lan và Mã Lai cũng đã rơi vào trƣờng hợp

tƣơng tự nhƣ ở Việt Nam 2 năm trƣớc. Nhƣng sau đó họ đã xây dựng nên một nhà

phân phối khác thuộc công ty và triển khai mô hình bán hàng trực tiếp đến từng

phòng nha. Với sự chủ động trên, sau 2 năm, Thái Lan và Mã Lai đã khắc phục gần

nhƣ hoàn toàn đƣợc trƣờng hợp “thị trƣờng chợ xám” cũng nhƣ đƣa doanh số ngành

hàng tăng trƣởng trở lại ổn định. Đó thực sự là cơ sở để cho 3M Việt Nam có thể tin

tƣởng và học tập.

3.3.2. Giải pháp về chiêu thị

3.3.2.1. Cơ sở đề xuất

Tần suất nhận brochure, tiếp cận của nhân viên kinh doanh hiện nay vẫn còn

thấp do hiện tại đội ngũ nhân viên tiếp xúc chủ yếu đối với những phòng nha chính

có sức mua lớn mà bỏ qua những phòng nha nhỏ. Chƣơng trình khuyến mại 5 tặng 2

hiện tại cũng chƣa thật sự hợp lý, chƣa kích cầu đƣợc ngƣời mua. Cách thức chiêu

thị cũng tất yếu phải thay đổi cùng với sự thay đổi về kênh phân phối để phù hợp

với hệ thống đã chuyển qua mô hình bán hàng trực tiếp là chủ đạo.

3.3.2.2. Nội dung giải pháp

Từ kết quả nghiên cứu định tính lần 3 (Phụ lục 9) tác giả tiến hành đề xuất các

giải pháp:

Thứ nhất, phải đẩy mạnh bán hàng trực tiếp. Ngành hàng đặt chỉ tiêu mỗi ngày

một nhân viên kinh doanh phải có ít nhất 5 cuộc gặp với khách hàng. Tính trung

bình một tháng sẽ có khoảng 100 cuộc gặp. Đảm bảo một nhân viên kinh doanh

phải nắm đƣợc thông tin của 95% phòng nha trong khu vực của mình bao gồm: Tên

phòng nha, Địa chỉ, Số ghế, Tên bác sĩ chính, Số điện thoại, Lịch sử mua hàng.

Nhân viên sẽ tiến hành gửi các bảng báo giá, hƣớng dẫn sử dụng sản phẩm đến tất

cả các phòng nha trên địa bàn TP. HCM cả bằng đƣờng bƣu điện lẫn tiếp xúc trực

tiếp. Phải đảm bảo đƣợc có 70% các phòng nha trên địa bàn TP. HCM đã ít nhất

một lần mua hàng trực tiếp từ nhà phân phối của hãng. Doanh số cũng đƣợc phân

chia một cách hợp lý theo từng khu vực cho nhân viên kinh doanh để có sự thuận

tiện trong việc di chuyển. Mức thƣởng năm cũng đƣợc điều chỉnh cân bằng giữa

nhân viên chính thức và nhân viên hợp đồng. Khi trƣớc mức thƣởng tối đa cho một

nhân viên kinh doanh theo dạng hợp đồng hằng năm là 4 tháng lƣơng, nay sẽ đƣợc

nâng lên 10 tháng lƣơng để khuyến khích công tác bán hàng trực tiếp.

Thứ hai, phải xây dựng hệ thống dữ liệu khách hàng hoàn chỉnh. Một bộ dữ

liệu khách hàng hoàn chỉnh và trung thực nhất sẽ đƣợc xây dựng thông qua việc

tăng tần suất tiếp cận tƣơng tác giữa nhân viên kinh doanh với phòng nha khi

chuyển đổi mô hình sang bán hàng trực tiếp. Dữ liệu này sẽ bao gồm thông tin cơ

bản và nâng cao. Thông tin cơ bản sẽ gồm có Tên phòng nha, Địa chỉ, Số ghế, Tên

bác sĩ chính/ phụ, Số điện thoại, Lịch sử mua hàng. Thông tin nâng cao sẽ bao gồm

Email, Tài khoản facebook, Sinh nhật, Sở thích cá nhân, Các vấn đề lâm sàng

thƣờng gặp, Bạn bè cùng mua hàng. Không chỉ giúp nhân viên kinh doanh nắm

khách hàng tốt hơn mà bộ dữ liệu này còn giúp các bộ phận khác nhƣ: marketing,

đặt hàng, ban lãnh đạo… có thêm thông tin để đề ra các chƣơng trình phù hợp.

Thứ ba, áp dụng chƣơng trình khuyến mại theo từng phòng nha. Từ việc tƣơng

tác với khách hàng thƣờng xuyên, nhân viên kinh doanh có thể hiểu rõ nhu cầu

trong từng ca lâm sàng của từng phòng nha. Qua đó, ngoài chiết khấu trực tiếp,

nhân viên sẽ đề xuất từng gói chƣơng trình phù hợp theo nhu cầu các ca phục hình

của bác sĩ. Sau đó nhân viên sẽ trình cho giám đốc ngành hàng duyệt qua. Đây là

cách giúp phòng nha vừa đạt hiệu quả kinh tế, đồng thời qua đó tối ƣu hóa doanh số

bán hàng của từng nhân viên kinh doanh. Cụ thể nhƣ sau:

- Mua số lƣợng 100 U200 trong vòng 1 năm sẽ đƣợc nhận 1 đèn chiếu quang

trùng hợp trị giá 23,5 triệu đồng.

- Mua số lƣợng 50 U200 trong vòng 6 tháng sẽ đƣợc nhận 5 hộp chốt sợi thủy

tinh trị giá 9,2 triệu đồng.

- Mua số lƣợng 10 U200 trong vòng 1 tháng sẽ nhận đƣợc vé mời dự hội thảo

3M trị giá 1,5 triệu đồng.

3.3.2.3. Đánh giá tính khả thi

Đây là vấn đề có mức độ ƣu tiên cao (đứng thứ 2/7). Tuy nhiên, dựa trên kết

quả nghiên cứu định tính lần 3 (Phụ lục 9) tính khả thi của giải pháp đƣợc đánh giá

ở mức trung bình. Nguyên nhân là do cần rất nhiều thời gian để có thể xây dựng nên

bộ dữ liệu khách hàng hoàn chỉnh. Bán hàng trực tiếp và xây dựng chƣơng trình

riêng cho từng phòng nha là điều không hề dễ dàng khi hiện tại doanh số bán trực

tiếp mới chỉ đạt 13,8% năm 2016. Bên cạnh đó cũng phải hi sinh các mục tiêu về

doanh số trong năm đầu triển khai khi mà 86,2% doanh số năm 2016 đến từ các đại

lý. Cắt giảm dần doanh số của các đại lý này không có nghĩa là doanh số sẽ chuyển

qua bán trực tiếp từ nhà phân phối mới của công ty. Các đại lý chỉ chạy theo lợi

nhuận nên họ sẽ dễ dàng chuyển qua chào bán các sản phẩm của đối thủ.

3.3.3. Giải pháp về con ngƣời

3.3.3.1. Cơ sở đề xuất

Lực lƣợng nhân viên kinh doanh hiện nay vẫn còn mỏng dù có chuyên môn

khá tốt, do trƣớc đây phụ thuộc nhiều vào đại lý và chỉ tiếp xúc chủ yếu đối với

những phòng nha chính có sức mua lớn. Nhân lực phải đƣợc tăng thêm cả về số

lƣợng lẫn chất lƣợng khi đã chuyển dần qua mô hình bán hàng trực tiếp. Bên cạnh

đó, nhân viên giao hàng đƣợc khách hàng đánh giá dƣới mức trung bình do tác

phong, quy cách, thời gian giao hàng vẫn còn nhiều bất cập.

3.3.3.2. Nội dung giải pháp

Từ kết quả nghiên cứu định tính lần 3 (Phụ lục 9) tác giả tiến hành đề xuất các

giải pháp:

Thứ nhất, mở rộng nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên kinh doanh. Ngành

hàng cần tuyển thêm 3 nhân viên kinh doanh vào năm sau và tăng từ 1-2 ngƣời đến

năm 2020 vì hiện nay mới chỉ có 8 nhân viên kinh doanh. Con số này thực sự là quá

ít để có thể phủ khắp khoảng 2000 phòng nha hiện nay trên địa bàn TP. HCM. Mỗi

nhân viên sẽ đƣợc giao một danh sách các khách hàng cụ thể. Nhân viên sẽ phải lên

những kế hoạch từng khách hàng một và trình cho ban lãnh đạo. Địa bàn phụ trách

của từng nhân viên phải đƣợc phân chia một cách hợp lý, cùng với mức doanh số và

mức thƣởng phù hợp nhằm tạo động lực làm việc một cách nghiêm túc nhất. Cụ thể

mức thƣởng năm cho một nhân viên kinh doanh sẽ đƣợc điều chỉnh từ 4 tháng

lƣơng lên mức tối đa là 10 tháng lƣơng để khuyến khích họ hơn nữa. Nếu một nhân

viên kinh doanh tiếp cận đƣợc một phòng nha mới và chào bán sản phẩm thành

công, mở xong mã phòng nha trên hệ thống thì những nhân viên khác không đƣợc

chào bán tới phòng nha này về sau nữa. Ngoài ra cũng cần nâng cao kiến thức cho

nhân viên nhằm đảm bảo việc phục vụ tƣ vấn lâm sàng cho các bác sĩ đƣợc tốt hơn.

Cách 2 tuần sẽ có một bài training về sản phẩm và làm kiểm tra ghi nhận lại điểm.

Công tác này do chuyên viên kĩ thuật phụ trách. Kết quả sẽ đƣợc báo cáo cho giám

đốc ngành hàng để đánh giá vào năng lực của nhân viên hàng quý.

Thứ hai, chuyên nghiệp hóa dịch vụ đặt hàng và giao hàng của nhà phân phối

mới. Ngành hàng 3M sẽ phối hợp cùng nhà phân phối để đào tạo cả về kiến thức

sản phẩm lẫn cách thức tƣ vấn cho nhân viên của tổng đài ngoài công việc nhận đặt

hàng thông thƣờng. Kiến thức tuy ở mức không chuyên sâu nhƣ nhân viên kinh

doanh nhƣng phải đủ để trả lời các câu hỏi về lâm sàng thƣờng gặp của các bác sĩ.

Định kỳ 2 tuần 1 lần, nhân viên của nhà phân phối mới sẽ tập trung ở văn phòng 3M

để huấn luyện chung với nhân viên kinh doanh của 3M. Kết quả sẽ đƣợc báo cáo

cho giám đốc của nhà phân phối và điểm đánh giá vào năng lực của nhân viên.

Thứ ba, tổ chức lại khâu giao hàng. Nhà phân phối mới phải luôn đảm bảo tiêu

chí sau nửa ngày nhận đơn hàng, sản phẩm sẽ đến đƣợc với phòng nha. Để có thể

làm đƣợc điều này cần phối hợp với một đơn vị vận chuyển thứ ba (Nhất Tín, Grab)

để có thể linh hoạt và đáp ứng kịp trong những ngày cao điểm. Hàng tháng sẽ lấy

khảo sát của khách hàng về quy cách phục vụ của nhân viên giao hàng nhà phân

phối. Khâu này đƣợc tiến hành độc lập bởi ngành hàng 3M để đảm bảo tính khách

quan công bằng.

3.3.3.3. Đánh giá tính khả thi

Đây là vấn đề có mức độ ƣu tiên trung bình cao (đứng thứ 3/7). Dựa trên kết

quả nghiên cứu định tính lần 3 (Phụ lục 9), tính khả thi của giải pháp đƣợc đánh giá

ở mức cao. Nguyên nhân là do ngành hàng hiện có một chuyên viên về kĩ thuật –

PS (Professional Service) rất giỏi để hỗ trợ phía sau cho các nhân viên kinh doanh.

Ngƣời này là một bác sĩ nha khoa vừa có những kinh nghiệm thực tế lâm sàng, vừa

am hiểu tiếng Anh chuyên ngành nha để có thể cập nhật những kiến thức mới trên

thế giới huấn luyện cho các nhân viên khác. Bên cạnh đó, định hƣớng mở rộng nhân

lực là hƣớng đi đúng đắn, đã đƣợc tổng công ty 3M Việt Nam đề cập và khuyến

khích nên chắc chắn sẽ đƣợc ngành hàng thông qua. Chi phí cho tuyển thêm nhân

sự sẽ có đƣợc do rút ngắn độ dài kênh phân phối. Ngoài ra, các dịch vụ giao hàng

hiện tại nhƣ Grab hay Nhất Tín đều là những dịch vụ chuyên nghiệp, uy tín với giá

cả phải chăng, sẽ là những lựa chọn đáng tin cậy trong trƣờng hợp các đơn hàng rơi

vào trƣờng hợp quá tải.

3.3.4. Giải pháp về giá cả

3.3.4.1. Cơ sở đề xuất

Có sự bất cập về giá ở thị trƣờng Việt Nam hiện tại. Giá U200 ở Việt Nam là

thấp so với các nƣớc khác trên thế giới nên các đại lý đã gây nên hiện tƣợng “thị

trƣờng chợ xám” mang sản phẩm bán ngƣợc ra nƣớc ngoài. Ở Việt Nam giá U200

vẫn thuộc nhóm cao khi so với đối thủ cùng dòng và gây áp lực lên thị trƣờng thực

là các nha sĩ mua sản phẩm để sử dụng. Lý do là vì ngành hàng chia phần trăm chiết

khấu qua 3 khâu: nhà nhập khẩu Vimedimex, nhà phân phối DKSH, hệ thống đại lý,

đại lý có khi lại chiết khấu thêm cho các phòng nha.

3.3.4.2. Nội dung giải pháp

Từ kết quả nghiên cứu định tính lần 3 (Phụ lục 9) tác giả tiến hành đề xuất giải

pháp. Vì giá U200 ở Việt Nam đã rất thấp so với mặt bằng chung thế giới nên việc

giảm giá trực tiếp trên giá gốc của sản phẩm là không thể. Tuy nhiên, thông qua

việc rút ngắn độ dài kênh phân phối ngành hàng có thể điều chỉnh giá bán lẻ một

cách gián tiếp bằng cách tăng chiết khấu trực tiếp cho các phòng nha mua hàng từ

nhà phân phối mới của ngành hàng. Những ƣu đãi này chỉ áp dụng cho các phòng

nha mà không áp dụng cho các đại lý. Cụ thể nhƣ sau:

- Từ 5 – 7 % cho đơn hàng mua đủ chƣơng trình 5 tặng 2

- 10% cho những đơn hàng đặc biệt vào dịp hội nghị ngành nha đại học Y

Dƣợc vào tháng 4 và tháng 10.

- Thêm 3% cho những nha khoa mua hàng trực tiếp từ 300 triệu trong vòng 1

năm. Khoản này sẽ đƣợc trả vào năm liền sau đó.

- Vẫn duy trì chƣơng trình đã có từ trƣớc đến nay là mua 5 tặng 2 trƣớc kia

cho khách hàng lẻ. Điều này sẽ góp phần làm cho giá 1 đơn vị U200 sau khi đã chia

giá và chiết khấu giảm xuống đáng kể, kích cầu thị trƣờng thực ở Việt Nam.

3.3.4.3. Đánh giá tính khả thi

Đây là vấn đề có mức độ ƣu tiên trung bình (đứng thứ 4/7). Tuy nhiên, dựa

trên kết quả nghiên cứu định tính lần 3 (Phụ lục 9), tính khả thi của giải pháp đƣợc

đánh giá ở mức cao. Nguyên nhân là vì chiết khấu bán lẻ cho các phòng nha sẽ có

đƣợc do rút ngắn độ dài kênh phân phối, chỉ bao gồm nhà nhập khẩu Vimedimex,

nhà phân phối mới thay vì qua 3 khâu: nhà nhập khẩu Vimedimex, nhà phân phối

DKSH, hệ thống đại lý nhƣ trƣớc kia. Bên cạnh đó hiện nay trên địa bàn TP. HCM,

các nha khoa hiện có sức mua rất lớn. Đặc biệt là những mô hình dạng chuỗi nha

khoa tiêu thụ ƣớc tính từ 300 – 800 triệu hàng vật liệu 3M hàng năm. Sức mua này

có thể tƣơng đƣơng với một đại lý nhỏ. Số lƣợng mua hàng sẽ bù đắp một phần cho

các chi phí chiết khấu.

3.3.5. Giải pháp về quy trình

3.3.5.1. Cơ sở đề xuất

Quy trình đặt hàng, xử lý khiếu nại hiện tại đƣợc khách hàng đánh giá dƣới

trung bình với những sai sót trong mã đặt hàng vẫn thƣờng xuyên xảy ra. Quy trình

giao hàng lại càng có nhiều bất cập hơn. Với quy trình của DKSH hiện tại rất phức

tạp. Họ yêu cầu cung cấp giấy phép đăng ký kinh doanh, không giao hàng khi

phòng nha và đại lý không có biển hiệu. Chính sách bảo hành đổi trả qua rất nhiều

khâu và tốn thời gian. Quy trình của đại lý tuy có đơn giản hơn nhƣng không hỗ trợ

giao hàng với đơn hàng dƣới 1 triệu đồng. Các đại lý còn tƣ vấn cho các bác sĩ

chuyển qua sử dụng các sản phẩm cùng dòng là đối thủ của U200 khi hết hàng.

3.3.5.2. Nội dung giải pháp

Từ kết quả nghiên cứu định tính lần 3 (Phụ lục 9) tác giả tiến hành đề xuất các

giải pháp:

Tận dụng hệ thống dữ liệu khách hàng. Một tập thông tin khách hàng hàng

tuần sẽ đƣợc thƣ ký của ngành hàng 3M tổng hợp và trích ra từ báo cáo của tất cả

nhân viên kinh doanh, bao gồm thông tin cơ bản và thông tin nâng cao. Thông tin

cơ bản: Tên phòng nha, Địa chỉ, Số ghế, Tên bác sĩ chính/phụ, Số điện thoại, Lịch

sử mua hàng. Thông tin nâng cao: Email, Tài khoản facebook, Sinh nhật, Sở thích

cá nhân, Các vấn đề lâm sàng thƣờng gặp, Bạn bè cùng mua hàng. Nhân viên tổng

đài sẽ sử dụng tập tin này để dù không tƣơng tác chạm mặt với vẫn có thể nắm và

hiểu rõ khách hàng cũng nhƣ nhu cầu của họ. Lịch sử mua hàng sẽ đƣợc liên tục cập

nhật chính xác do khách hàng đặt hàng trực tiếp qua nhà phân phối trực tiếp của

công ty. Từ đó giúp công ty phản ánh chính xác thị trƣờng qua từng phòng nha.

Linh hoạt và nhanh chóng trong công tác giao hàng. Nếu có hết hàng trong

kho tổng, nhân viên nhà phân phối lập tức gửi yêu cầu qua bên 3M. Đảm bảo sau 1

tuần 3M Việt Nam sẽ gửi yêu cầu đến công ty mẹ và luôn đảm bảo sau 45 ngày đặt

hàng, sản phẩm sẽ về tới Việt Nam. Bên cạnh đó, nhà phân phối mới này sẽ phối

hợp với một bên thứ ba (Nhất Tín, Grab) để có thể linh hoạt và đáp ứng kịp trong

những ngày cao điểm. Luôn đảm bảo tiêu chí sau nửa ngày đối với đơn hàng mới và

sau một ngày đối với hàng đổi trả, sản phẩm sẽ đến đƣợc với phòng nha trong địa

bàn TP. HCM. Ngoài ra, nhân viên kinh doanh sẽ hỗ trợ một phần cho nhân viên

giao hàng trong những trƣờng hợp cấp bách, nếu nhƣ có những cuộc gặp khách

hàng ngày hôm đó trùng với lịch giao của nhân viên giao hàng.

3.3.5.3. Đánh giá tính khả thi

Đây là vấn đề có mức độ ƣu tiên trung bình thấp (đứng thứ 5/7). Dựa trên kết

quả nghiên cứu định tính lần 3 (Phụ lục 9), tính khả thi của giải pháp đƣợc đánh giá

ở mức trung bình. Nguyên nhân là do cần có thời gian tối thiểu 1 năm để xây dựng

tập thông tin cũng nhƣ để cho nhân viên có thể nắm rõ khách hàng. Bên cạnh đó,

đối với trƣờng hợp những đơn hàng dƣới 1 triệu đồng (trừ những trƣờng hợp khẩn

cấp) có thể sẽ phải chờ đến 2 ngày để xếp tuyến giao chung, nhằm tránh làm ảnh

hƣởng đến chi phí giao hàng.

3.3.6. Giải pháp về bằng chứng hữu hình

3.3.6.1. Cơ sở đề xuất

Ngành hàng luôn có những hội thảo khoa học uy tín cập nhật những kiến thức

lâm sàng mới và hiệu quả nhất. Tuy nhiên, chi phí tham dự những hội thảo này

cũng không hề rẻ, dao động từ 1 – 5 triệu đồng. Dù các bác sĩ luôn rất háo hức đƣợc

tham dự nhƣng nhìn chung chi phí cao cũng là một phần cản trở. Ngoài ra, hàng

mẫu dùng thử cũng thƣờng xuyên thiếu hụt. Do hiện nay ở Việt Nam U200 giá bán

lẻ khá cao (1.360.000 đồng) và chỉ tồn tại một cách đóng gói duy nhất (11g), không

có dạng tuýp nhỏ nên không thể tặng mỗi phòng nha một ống dùng thử. Cũng

không thể chiết U200 ra để gửi mẫu lại phòng nha vì dƣới tác dụng của không khí

sẽ bị đông dần dần.

3.3.6.2. Nội dung giải pháp

Từ kết quả nghiên cứu định tính lần 3 (Phụ lục 9) tác giả tiến hành đề xuất các

giải pháp:

Thứ nhất là tổ chức những buổi workshop (huấn luyện) nhỏ. Tận dụng uy tín

từ những buổi hội thảo lớn trƣớc đây, ngành hàng có thể phát huy thêm hình thức

những workshop nhỏ tổ chức tại các phòng nha trọng điểm cho cả các bác sĩ và phụ

tá. Nhân viên của ngành hàng sẽ tận dụng thời gian nghỉ trƣa của phòng nha (từ 12h

trƣa – 2 giờ chiều) để tổ chức một buổi giới thiệu và huấn luyện nhỏ về một vấn đề

mà phòng nha này đang quan tâm. Đồ ăn trƣa, nƣớc uống, hàng mẫu, dụng cụ thực

hành… sẽ đƣợc ngành hàng tài trợ. Với sự tƣơng tác hai chiều, nhân viên của hãng

có thể lắng nghe đƣợc các kinh nghiệm thực tế quý giá của cả các bác sĩ và phụ tá.

Dù chỉ với quy mô nhỏ nhƣng với phong cách gần gũi và chia sẻ sẽ giúp phòng nha

và hãng có đƣợc tiếng nói chung. Đây là một hình thức mới đã đƣợc 3M áp dụng tại

nhiều nƣớc trên thế giới nhƣng vẫn còn khá lạ lẫm ở Việt Nam. Tuy nhiên, đó thực

sự là một hƣớng đi đúng đắn và cần đƣợc triển khai sớm trong công tác bán hàng

trực tiếp đến từng phòng nha.

Thứ hai là cải thiện công tác hàng mẫu. Ngành hàng sẽ trích ra một ngân sách

để cho những bác sĩ có nhu cầu dùng thử có thể trải nghiệm sản phẩm đầy đủ. Công

tác này sẽ đƣợc phụ trách bởi bộ phận marketing. Danh sách ƣu tiên nhận hàng mẫu

sẽ đƣợc chọn từ những khách hàng chính của các nhân viên kinh doanh. Ngoài ra,

đối với những khách hàng đƣợc đánh giá tiềm năng muốn dùng thử sản phẩm, nhân

viên kinh doanh sẽ gửi yêu cầu đến bộ phận marketing để xuất hàng mẫu ra. Nhân

viên kinh doanh sau đó phải có trách nhiệm giám sát tiến trình sử dụng của phòng

nha và tƣ vấn, thuyết phục các bác sĩ mua sản phẩm sau khi đã dùng thử.

3.3.6.3. Đánh giá tính khả thi

Đây là vấn đề có mức độ ƣu tiên thấp (đứng thứ 6/7). Tuy nhiên, dựa trên kết

quả nghiên cứu định tính lần 3 (Phụ lục 9), tính khả thi của giải pháp đƣợc đánh giá

ở mức cao. Nguyên nhân là do nhân viên kinh doanh của 3M rất am hiểu về sản

phẩm và có mối quan hệ rất tốt với các phòng nha lớn không chỉ là với bác sĩ mà

còn cả các phụ tá và tiếp tân nên hoàn toàn có thể đứng ra tổ chức một buổi

workshop nhƣ thế. Bên cạnh đó, mô hình này đã đƣợc áp dụng thành công ở các

nƣớc khác thế nên ngành hàng cũng sẽ học hỏi đƣợc nhiều kinh nghiệm từ đó.

Ngoài ra, khi đƣợc chuyển qua bán hàng trực tiếp, kênh phân phối ngắn lại, ngân

sách cho chi phí marketing cũng tăng lên. Từ đó sẽ trích ra đƣợc thêm một khoản

đáng kể cho công tác hàng mẫu hay các buổi workshop nhỏ.

3.3.7. Giải pháp về sản phẩm

3.3.7.1. Cơ sở đề xuất

Các sản phẩm cùng dòng của đối thủ ngày càng đƣợc cải tiến về công dụng

cũng nhƣ chỉ định lâm sàng nhằm tiện lợi cho ngƣời dùng. Chính điều này làm

U200 mặc dù đƣợc đánh giá tốt nhƣng cũng cần phải cải thiện về chất lƣợng sản

phẩm để tránh bị các đối thủ vƣợt qua. U200 tuy là một sản phẩm hoàn toàn nhập

khẩu, thành phần, đặc tính của sản phẩm hoàn toàn phụ thuộc vào công ty mẹ và

đƣợc đồng nhất trên toàn cầu. Không dễ để có thể thay đổi đặc tính sản phẩm trong

một thời gian ngắn, thế nhƣng ngành hàng vẫn có thể đa dạng hóa, mở rộng công cụ

hỗ trợ tính năng của sản phẩm hiện tại để tăng thêm phƣơng án tiếp cận khách hàng

nhiều hơn nữa.

3.3.7.2. Nội dung giải pháp

Từ kết quả nghiên cứu định tính lần 3 (Phụ lục 9), tác giả đã rút ra đƣợc các

giải pháp sau:

Nhập thêm màu mới A1 và Translucent. Hiện tại U200 tại Việt Nam chỉ có 1

màu A2 duy nhất. Màu A2 là màu phổ thông phù hợp cho hầu hết các ca phục hình,

thế nhƣng vẫn còn có những bác sĩ có nhu cầu về màu A1 và Translucent. Màu A1

đặc biệt thích hợp với những răng đã đƣợc tẩy trắng. Màu Translucent rất đƣợc ƣa

dùng khi bác sĩ muốn tạo một lớp trong mờ cho cảm giác nhìn giống cạnh cắn của

răng. Đây là những yêu cầu nâng cao của những bác sĩ chuyên làm về thẩm mỹ.

Bằng việc phục vụ tốt nhu cầu này ngành hàng có thể gia tăng độ phủ và doanh số

của U200.

Nhập thêm dạng tự trộn (automix). Dù U200 có thể phù hợp với tất cả các

phục hình từ mão sứ, mão kim loại, implant, abutment, inlay, onlay... thế nhƣng vẫn

còn có một bất tiện nhỏ. Nếu sử dụng U200 khi cắm các chốt nha khoa thì với chức

năng trộn 2 ống riêng nhƣ hiện tại, xi măng phải đƣợc trộn riêng ở bên ngoài sau đó

đƣa vào ống tủy. Trong trƣờng hợp dùng mũi khoan lentulo để đƣa xi măng vào,

nếu lentulo quay quá lâu, sản sinh ra nhiệt lớn thì xi măng sẽ đông nhanh và bít luôn

ống tủy. Điều này cực kỳ bất lợi cho nha sĩ vì họ lại phải khoan chỗ xi măng dƣ đó

ra. U200 dạng tự trộn (automix) sẽ làm đơn giản hóa thao tác này, tiết kiệm đƣợc

thời gian làm việc trên ghế, qua đó nâng tính tiện dụng của sản phẩm.

3.3.7.3. Đánh giá tính khả thi

Đây là vấn đề có mức độ ƣu tiên thấp nhất (thứ 7/7). Dựa trên kết quả nghiên

cứu định tính lần 3 (Phụ lục 9), tính khả thi của giải pháp đƣợc đánh giá ở mức thấp

(Phụ lục 9). Nguyên nhân là do công ty mẹ đang siết chặt số lƣợng U200 tại thị

trƣờng Việt Nam do chƣa giải quyết xong vấn đề “thị trƣờng chợ xám”. Số lƣợng

U200 với đóng gói và màu hiện tại đã bị hạn chế, yêu cầu với những đóng gói và

màu mới nhập thêm về sẽ trở nên càng khó hơn. Do đó sẽ không dễ để nhập thêm

dạng đóng gói mới về vào lúc này. Ngoài ra một mặt hàng muốn nhập về phải chịu

những quy định gắt gao của công ty mẹ. Để mở mã trên hệ thống phải có kế hoạch

bán trên 10.000 USD từ ngành hàng. Sau khi thay đổi hệ thống phân phối, doanh số

thời gian đầu chắc chắn sẽ rất thấp nên có khả năng cũng sẽ không đáp ứng đƣợc

yêu cầu trên. Mặt khác, màu A1 và màu Translucent hiện tại vẫn chƣa có kế hoạch

bán ở thị trƣờng Đông Nam Á và cũng có thể sẽ không đƣợc những chính sách trợ

giá tốt nhƣ U200 dạng hiện tại.

3.4. Một số kiến nghị

3.4.1. Kiến nghị đến Tổng công ty 3M Việt Nam

Thị trƣờng y tế Việt Nam nói chung và thị trƣờng nha khoa Việt Nam nói

riêng thực sự còn rất nhiều tiềm năng để có thể khai thác và phát triển. Với dân số

hơn 90 triệu dân, và đặc biệt là khi xã hội càng phát triển thì nhu cầu về sức khỏe và

thẩm mỹ của ngƣời dân lại càng gia tăng. Tổng công ty 3M nhìn chung đã có những

chiến lƣợc dài hạn để phát triển ngành hàng, thế nhƣng để có thể tiếp cận thị trƣờng

một cách tốt hơn vẫn cần thêm một số chính sách hỗ trợ. Cụ thể nhƣ:

Hỗ trợ định hƣớng và kinh phí marketing đến đối tƣợng khách hàng là bệnh

nhân. Hiện nay hầu nhƣ mọi hoạt động marketing của ngành hàng tại Việt Nam đều

hƣớng đến các đối tƣợng khách hàng là nha sĩ mà bỏ quên một đối tƣợng khách

hàng khác đó là các bệnh nhân. Gần nhất trong khu vực đã có Thái Lan với các

chƣơng trình Ngày Hội Chăm Sóc Răng Miệng phối hợp cùng các trung tâm thƣơng

mại để nhắm đến đối tƣợng này. Đây là mô hình mà Việt Nam có thể học hỏi và áp

dụng tuy nhiên vẫn chƣa có định hƣớng và kinh phí từ Tổng công ty.

Hỗ trợ định hƣớng và kinh phí nghiên cứu thị trƣờng. Hiện nay ngành hàng

Chăm Sóc Răng Miệng 3M Việt Nam dù nắm thị trƣờng rất tốt, thế nhƣng mọi công

tác nghiên cứu thị trƣờng vẫn chỉ dừng lại ở mức tổng hợp các báo cáo của nhân

viên kinh doanh và đề ra phƣơng án của ban lãnh đạo. Chƣa có kinh phí cũng nhƣ

định hƣớng thống nhất nào từ tập đoàn. Đấy thực sự là một thiếu sót.

Hỗ trợ đối với các sản phẩm mới nhập về. Vì thu nhập của ngƣời dân Việt

Nam không phải ở mức cao so với thế giới nên Tổng công ty 3M cần duy trì chính

sách trợ giá trong thời gian đầu tung ra sản phẩm. Ngoài ra, cũng cần xem xét giảm

mức cam kết doanh số 10.000 USD / năm với một mặt hàng mới vì để thâm nhập

thị trƣờng bán lẻ cần khá nhiều thời gian.

3.4.2. Kiến nghị đến nhà nƣớc

Để cho thị trƣờng nha Việt Nam phát triển mạnh mẽ và bền vững, góp phần

chung vào nền kinh tế nƣớc nhà, cũng nhƣ vì một thế hệ ngƣời dân Việt Nam với nụ

cƣời rạng rỡ cùng sức khỏe răng miệng tốt, ngoài quy định và chính sách đã ban

hành trƣớc đây, nhà nƣớc cần có những biện pháp hỗ trợ nhƣ sau:

Có những quy định hợp lý hơn về thuế nhập khẩu. Thuế suất nhập khẩu của

U200 hiện nay là 10% trong khi một số mặt hàng khác của ngành hàng là composite

vẫn là 5%. Mặc dù đã có có những bản phân tích về thành phần sản phẩm để chứng

minh U200 và nhóm composite về cơ bản là giống nhau nhƣng vẫn không đƣợc

phía hải quan thông qua. Do đó nhà nƣớc cần ban hành những quy định, thông tƣ,

công văn quy định hợp lý hơn về vấn đề này.

Có những quy định chặt chẽ về chế tài nếu gây ra hậu quả nghiêm trọng cho

bệnh nhân. Hiện nay, do kinh phí để có thể mở một phòng khám nha khoa không

phải là quá lớn do đó đã có không ít các đối tƣợng không phải là nha sĩ thuê bằng để

mở phòng nha. Bất chấp đạo đức nghề nghiệp cũng nhƣ hạn chế về tay nghề chuyên

môn, các đối tƣợng này với rất nhiều chiêu trò vẫn tiến hành điều trị bọc sứ cho các

bệnh nhân và thu về những nguồn lợi bất chính. Răng đã lấy tủy đƣợc điều trị

không đúng cách sau khi bọc sứ xong vẫn có thể nhìn rất đẹp. Thế nhƣng sau từ 3 -

5 năm, các mô răng bên trong sẽ dần thoái hóa gây ra viêm nhiễm đau nhức khủng

khiếp. Khi rơi vào các tình trạng nhƣ thế, trƣờng hợp xấu nhất bệnh nhân sẽ phải

nhổ bỏ cả 16 răng thật của 2 hàm. Những sự việc nhƣ vậy đƣợc lan truyền rất nhanh

trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng gây ra tiếng xấu cho ngành nha và làm ảnh

hƣởng đến các nha sĩ chân chính tận tâm với nghề. Thiết nghĩ nhà nƣớc cần có

những quy chế để kiểm soát chặt hơn vấn đề này.

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Trong chƣơng 3, tác giả đƣa ra những giải pháp hoàn thiện marketing

mix cho sản phẩm xi măng gắn U200 qua các hoạt động: phân phối, chiêu thị,

con ngƣời, giá cả, quy trình, bằng chứng hữu hình, sản phẩm và đánh giá tính

khả thi của các giải pháp này. Đây là cơ sở để ngành hàng có thể đẩy mạnh các

hoạt động marketing mix nhằm đạt đƣợc các mục tiêu kinh doanh đề ra.

KẾT LUẬN

Thực tế cho thấy thị trƣờng chăm sóc răng miệng của Việt Nam hiện nay đang

có sự cạnh tranh rất gay gắt do ngày càng có thêm nhiều công ty cả trong và ngoài

nƣớc nhảy vào cuộc chơi. Tuy nhiên cũng phải nhìn nhận rằng xu hƣớng quan tâm

đến sức khỏe và thẩm mỹ của ngƣời dân ngày một tăng, và với việc rất nhiều khách

hàng sẵn sàng bỏ ra cả chục triệu, thậm chí cả trăm triệu đồng cho những dịch vụ

này thì đây vẫn là một thị trƣờng còn rất nhiều tiềm năng có thể khai thác trong

tƣơng lai. Các công ty cần đề ra những đƣờng lối kinh doanh đúng đắn và các hoạt

động marketing phù hợp để nắm bắt thời cơ trên.

Kế thừa mô hình nghiên cứu gốc marketing mix 7P của T. Sreenivas và cộng

sự (2013), tác giả đã hoàn tất những mục tiêu trong nghiên cứu các hoạt động

marketing mix của sản phẩm xi măng gắn U200 tại ngành hàng Chăm Sóc Răng

Miệng công ty 3M Việt Nam.

Nghiên cứu của tác giả đã chỉ ra rằng vấn đề quan trọng và cấp thiết nhất của

ngành hàng hiện nay đó chính là kênh phân phối khá dài và nhiều bất cập. Ở đó là

nhà nhập khẩu Vimedimex, nhà phân phối DKSH, hệ thống đại lý, sau cùng là đến

các phòng khám nha khoa. Với việc không quản lý đƣợc các điểm bán ra cuối cùng

của các đại lý đã dẫn đến vấn đề “thị trƣờng chợ xám” nhức nhối thời gian vừa qua.

Sau khi phân tích thực trạng, tác giả đã tiến hành đề xuất những giải pháp

hoàn thiện hoạt động marketing mix cho sản phẩm U200 theo thứ tự ƣu tiên: phân

phối, chiêu thị, con ngƣời, giá cả, quy trình, bằng chứng hữu hình, sản phẩm. Đó

cũng là cơ sở để ngành hàng có thể khắc phục đƣợc các tồn tại và đƣa tăng trƣởng

trở lại quỹ đạo tốt.

Do giới hạn về ngân sách cũng nhƣ thời gian thực hiện, đề tài vẫn còn có hạn

chế nhất định. Các đối tƣợng là nha sĩ tham gia khảo sát chỉ trong khu vực TP.

HCM nên kết quả nghiên cứu chƣa phản ánh đƣợc tổng thể thị trƣờng. Do đó,

hƣớng nghiên cứu tiếp theo cần đƣợc mở rộng phạm vi khảo sát đến các tỉnh, thành

khác trong phạm vi cả nƣớc.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt

1. Công ty TNHH 3M Việt Nam, 2014 – 216. Các báo cáo nội bộ phòng kĩ

thuật.

2. Công ty TNHH 3M Việt Nam, 2014 – 216. Các báo cáo nội bộ phòng kinh

doanh.

3. Công ty TNHH 3M Việt Nam, 2014 – 216. Các báo cáo nội bộ phòng

marketing.

4. Đinh Tiên Minh và cộng sự, 2012. Marketing căn bản. Hà Nội: Nhà xuất bản

Lao Động.

5. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.

6. Michael E. Poter, 2016. Lợi thế cạnh tranh. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà

xuất bản Trẻ.

7. Nguyễn Đình Thọ, 2014. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tài Chính.

8. Saigon Times. “Ma trận” phân phối dược phẩm.

http://www.thesaigontimes.vn/120736/%E2%80%9CMa-tran%E2%80%9D-phan-

phoi-duoc-pham.html [Ngày truy cập: 17 tháng 8 năm 2017].

9. Tập đoàn 3M toàn cầu. Thông tin công ty.

http://www.3m.com.vn/3M/vi_VN/company-vn/about-3m/ [Ngày truy cập: 22

tháng 7 năm 2017].

10. Tổng cục thống kê Việt Nam, 2016. Tình hình kinh tế - xã hội năm 2016.

https://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=621&ItemID=16174 [Ngày truy cập:

28 tháng 7 năm 2017].

Danh mục tài liệu tiếng Anh

1. Dental Advisor. 3M™RelyX™ Unicem Self-Adhesive Resin Cement (15 yr).

https://www.dentaladvisor.com/evaluations/3mrelyx-unicem-self-adhesive-resin-

cement-15-yr/ [Accessed August 3 2017].

2. Hair J.F. et al., 2006. Multivariate Data Analysis. Vol. 6. Upper Saddle River

NJ: Prentice-Hall.

3. Investopedia. Grey Market.

http://www.investopedia.com/terms/g/greymarket.asp [Accessed July 25 2017]

[Accessed August 5 2017].

4. Kotler, P., 1984. Marketing Management: Analysis, Planning and Control.

Englewood Cliffs (N.J): Prentice-Hall, 5th edition.

5. Sreenivas, T., 2013. An analysis on marketing mix in hospitals. International

Journal of Advanced Research in Management and Social Sciences. Vol.2, No. 4,

April 2013: 187-207.

PHỤ LỤC 1: THANG ĐO MÔ HÌNH GỐC

Thang đo của Sreenivas, T. và cộng sự (2013).

Sản phẩm

1 Các dịch vụ tại bệnh viện thì thu hút bệnh nhân. 2 Các dịch vụ tại bệnh viện thì hữu ích. 3 Dịch vụ phẫu thuật trong cùng ngày làm tăng hình ảnh của bệnh viện. 4 Dịch vụ y học từ xa là hữu ích cho việc điều trị tốt hơn. 5 Bộ phận quản lý làm việc tốt. 6 Bệnh viện chăm sóc bệnh nhân tốt. 7 Dịch vụ vận chuyển là thỏa đáng. 8 Dịch vụ tiếp nhận là tốt. 9 Bệnh viện có khả năng trong việc phát triển và tung ra các dịch vụ mới.

Giá cả

1 Bệnh viện cung cấp dịch vụ với giá cả phải chăng. 2 Chất lƣợng điều trị phụ thuộc vào giá cả. 3 Bệnh nhân là từ mức thu nhập cao trở lên. 4 Bệnh viện tuân theo những giá cả đã niêm yết. 5 Chi phí xét nghiệm là hợp lý. 6 Bệnh viện tuân theo những chính sách giá cả ổn định.

Phân phối

1 Bệnh viện thu hút bệnh nhân từ tất cả các nơi. 2 Bệnh viện vẫn còn mở rộng dịch vụ đến những nơi khác. 3 Bệnh viện đƣợc bảo vệ đầy đủ khỏi ô nhiễm môi trƣờng. 4 Bạn là một bác sĩ đến thăm hoặc tƣ vấn trong một số bệnh viện khác.

5 Bệnh viện đƣợc đánh giá cao bởi những bệnh viện khác khi muốn giới thiệu bệnh nhân đến để có những điều trị tốt hơn.

6 Bệnh viện có thời gian và địa điểm thuận tiện cho bệnh nhân. 7 Bệnh viện tọa lạc tại một vị trí đúng.

2 Bạn là một ngƣời tiếp thị trực tiếp cho các dịch vụ bệnh viện của mình. 3 Bệnh viện chiến dịch khuyến mại đặc biệt đang đạt đƣợc sự chú ý. 4 Có sự phản hồi tốt với các chiến dịch đặc biệt. 5 Các buổi nói chuyện của các bác sĩ trên TV làm tăng uy tín của bệnh viện. 6 Bệnh viện có hình ảnh thƣơng hiệu mạnh trong tâm trí bệnh nhân.

Khuyến mại Bệnh viện có khả năng tuyên truyền dịch vụ đến bệnh nhân và ngƣời thân của họ.

Con ngƣời

Bệnh viện có bác sĩ kiến thức tốt.

1 2 Bệnh viện có bác sĩ kỹ năng tốt. 3 Bệnh viện có bác sĩ với thái độ đúng đắn. 4 Bác sĩ đối xử với tất cả các bệnh nhân nhƣ nhau. 5 Nhân viên hỗ trợ đóng vai trò quan trọng trong việc phục hồi tốt hơn. 6 Nhân viên hỗ trợ và điều dƣỡng có đủ trình độ. 7 Bộ phận quản lý lịch sự, nhẹ nhàng. 8 Có giá trị gia tăng đến các chƣơng trình nhận thức của khách hàng. 9 Các nhân viên thông cảm với các vấn đề của bệnh nhân.

1 Bệnh viện đang thực hiện ấn tƣợng tích cực với bệnh nhân và nhân viên. 2 Cách trang trí nội thất tại bệnh viện này là tốt. 3 Chiếu sáng và thông gió là tốt. Đặc biệt là tại các khu bệnh nhân. 4 Bệnh viện này là tốt ở khía cạnh: Điện 5 Bệnh viện này là tốt ở khía cạnh: Nƣớc uống 6 Bệnh viện này là tốt ở khía cạnh: Vận chuyển 7 Bệnh viện này là tốt ở khía cạnh: Bảo vệ

Bằng chứng vật lý

Bệnh viện có khả năng để xây dựng niềm tin ở bệnh nhân bằng cách trƣng bày các giải thƣởng và các chứng chỉ phục vụ.

1 Quá trình điều trị này là rất dài và tốn thời gian. 2 Quá trình thanh toán hóa đơn rất đơn giản. 3 Quá trình xuất viện của bệnh nhân là đơn giản. 4 Quá trình xuất viện khẩn cấp của bệnh nhân là phức tạp 5 Quầy dịch vụ đƣợc cung cấp tại bệnh viện là đầy đủ. 6 Khoảng thời gian bệnh nhân chờ đợi trong bệnh viện là hợp lý.

Quy trình

PHỤ LỤC 2: DÀN BÀI THẢO LUẬN NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 1

I. Giới thiệu

Kính chào anh/chị,

Tôi là Nguyễn Đức Anh, chuyên viên kinh doanh của Ngành hàng Chăm Sóc

Răng Miệng công ty 3M. Hiện tôi đang tiến hành nghiên cứu về các hoạt động

marketing mix cho sản phẩm xi măng gắn U200, với mục đích tìm hiểu cảm nhận

của ngƣời dùng trong quá trình sử dụng sản phẩm, nhằm từ đó đúc rút ra những

kinh nghiệm để ngành hàng có thể phục vụ anh/chị đƣợc tốt hơn.

Xin anh/chị dành chút thời gian để tham gia buổi thảo luận. Mọi thông tin

anh/chị cung cấp sẽ đƣợc cam kết giữ kín, tôi chỉ công bố kết quả tổng hợp. Tất cả

các ý kiến khách quan của anh/chị đều góp phần mang lại giá trị cho bài nghiên cứu.

Xin chân thành cám ơn.

II. Nội dung phỏng vấn

Trƣớc khi tiến hành phỏng vấn, tác giả đã trao đổi về định nghĩa các dòng xi

măng nha khoa và cơ chế hoạt động của chúng, các khái niệm về marketing mix:

sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị, con ngƣời, bằng chứng hữu hình, quy trình

với ngƣời đƣợc phỏng vấn, nhằm tránh bị nhầm lẫn về các vấn đề thảo luận.

Sau đó, tác giả tiếp tục trao đổi và ghi nhận ý kiến những ngƣời tham gia

phỏng vấn bằng các vấn đề sau đây:

Vấn đề 1: Anh/chị vui lòng cho biết khi sử dụng xi măng gắn U200 thì những

đặc tính về sản phẩm nào mà anh chị quan tâm đến? Những yếu tố này có tác động

nhƣ thế nào đến chất lƣợng của phục hình? Vì sao?

Vấn đề 2: Anh/chị vui lòng cho biết những khía cạnh nào về giá cả của xi

măng gắn U200 mà anh chị quan tâm? Theo anh chị giá cả U200 nhƣ thế nào thì

đƣợc cho là hợp lý? Vì sao?

Vấn đề 3: Anh/chị vui lòng cho biết khi tìm mua xi măng gắn U200 anh chị

gặp những vấn đề nào? Anh/chị có đề xuất gì để có thể mua đƣợc sản phẩm dễ dàng

hơn. Vì sao?

Vấn đề 4: Anh/chị vui lòng cho biết khi những chƣơng trình đẩy mạnh công

cuộc xúc tiến bán hàng, tiếp thị mà công ty đã triển khai đến các anh chị? Ảnh

hƣởng của những chƣơng trình này nhƣ thế nào? Vì sao?

Vấn đề 5: Anh/chị vui lòng cho biết anh/chị đã tiếp xúc với những nhân viên

thuộc bộ phận nào của ngành hàng? Chức năng của họ đối với anh chị là gì? Anh

chị đánh giá năng lực của họ nhƣ thế nào? Vì sao?

Vấn đề 6: Anh/chị vui lòng cho biết những yếu tố hữu hình mà anh chị có thể

cảm nhận đƣợc bằng trực quan khi tiếp xúc với công ty hay nhân viên 3M? Những

yếu tố này có tác động nhƣ thế nào đến sự tin tƣởng của anh/chị đối với công ty hay

nhân viên 3M? Vì sao?

Vấn đề 7: Anh/chị đánh giá vui lòng cho biết những quy trình làm việc nào từ

các bộ phận công ty 3M mà anh chị đã tiếp xúc? Những quy trình này có hiệu quả

và nhanh chóng phục vụ cho anh/chị không? Vì sao?

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 1

Tác giả đã tiến hành phỏng vấn, thu thập ý kiến chuyên gia để xây dựng thang

đo của nghiên cứu dựa trên thang đo gốc. Sau khi phỏng vấn đến ngƣời thứ 7 thì kết

quả đã trùng lặp. Do đó, mẫu của nghiên cứu định tính lần 1 sẽ có số lƣợng là 7.

Trong đó bao gồm: 1 chuyên viên kĩ thuật cao cấp của ngành hàng (kinh nghiệm

làm việc 5 năm), 2 chuyên viên kinh doanh (kinh nghiệm làm việc 5 năm), 1 bác sĩ

nha khoa (kinh nghiệm làm việc 8 năm), 1 bác sĩ nha khoa (kinh nghiệm làm việc

14 năm), 2 bác sĩ nha khoa (kinh nghiệm làm việc 22 năm).

Dựa trên ý kiến đề xuất của các chuyên gia, tác giả đã chọn lọc ra những biến

quan sát trong mô hình gốc áp dụng cho cho lĩnh vực bệnh viện để tƣơng ứng với

những biến trong lĩnh vực sản phẩm nha khoa mà tác giả đang nghiên cứu. Kết quả

nhƣ sau:

Nhóm Sản phẩm: Độ bền dán; Độ nhạy cảm; Phù hợp tất cả các loại phục

hình.

Nhóm Giá cả: Hợp lý với chất lƣợng; Hợp lý với khả năng chi trả của bác sĩ;

Ổn định, không biến động bất thƣờng.

Nhóm Phân phối: Dễ dàng tìm thấy thông tin từ internet, đại lý; Luôn có sẵn

hàng hóa; Giao hàng đúng thời gian và quy cách.

Nhóm Chiêu thị: Tần suất tiếp cận của nhận viên kinh doanh; Ảnh hƣởng của

những buổi hội thảo, huấn luyện; Chƣơng trình khuyến mại hiện nay là hợp lý.

Nhóm Con người: Nhân viên tiếp thị có chuyên môn tƣ vấn tốt; Nhân viên

tổng dài tƣ vấn hiệu quả; Nhân viên giao hàng phục vụ tốt.

Nhóm Bằng chứng hữu hình: Ấn tƣợng với các buổi hội thảo, tạp chí uy tín

đánh giá; Ấn tƣợng với logo 3M, trang phục; Ấn tƣợng với bộ dụng cụ, hàng mẫu,

tập hƣớng dẫn sử dụng của nhân viên.

Nhóm Quy trình: Quy trình về tƣ vấn sản phẩm của nhân viên tiếp thị; Quy

trình đặt hàng, giải quyết khiếu nại của nhân viên tổng đài; Quy trình về giao hàng

của nhân viên nhà phân phối và đại lý.

Sau khi chọn lọc ra các biến tƣơng ứng, các chuyên gia có đề xuất thêm vào

những biến sau để phù hợp hơn với nghiên cứu. Cụ thể:

Bác sĩ Đặng Sỹ Cƣờng đề xuất thêm yếu tố “Giảm thời gian làm việc trên

ghế” (nhóm Sản phẩm).

Anh Cao Thanh Phong, giám đốc ngành hàng đề xuất thêm yếu tố “Hợp lý khi

so sánh với các sản phẩm cùng dòng của đối thủ” (nhóm Giá cả).

Bác sĩ Nguyễn Cẩm Nhung đề xuất thêm yếu tố “Nhu cầu với công nợ khi

mua hàng” (nhóm Phân phối).

Bác sĩ Nguyễn Tuấn Anh đề xuất thêm yếu tố “Mong muốn đƣợc áp dụng gói

chƣơng trình riêng cho từng phòng nha” (nhóm Chiêu thị)

Anh Trần Quang Khánh, chuyên viên kĩ thuật cao cấp của ngành hàng đề xuất

thêm yếu tố “Ấn tƣợng với website của ngành hàng” (nhóm Bằng chứng hữu hình).

Tác giả đã tổng hợp các biến và thang đo nháp đƣợc hình thành với 26 biến

quan sát nhƣ sau:

Yếu tố Nội dung

Biến quan sát SP1

SP2

SP3 SẢN PHẨM

SP4 Sản phẩm xi măng gắn U200 có độ bền dán hoàn hảo. Sản phẩm xi măng gắn U200 có độ nhạy cảm tốt, không gây kích ứng cho tủy. Sản phẩm xi măng gắn U200 giúp bác sĩ giảm thời gian làm việc trên ghế. Sản phẩm xi măng gắn U200 giúp bác sĩ đơn giản hóa các quá trình làm việc, phù hợp cho tất cả các loại phục hình: kim loại, toàn sứ, implaint.

GC1 Giá cả sản phẩm xi măng gắn U200 hiện nay là hợp lý khi so sánh với các sản phẩm cùng dòng của các hãng.

GC2 GIÁ CẢ

GC3

GC4 Giá cả sản phẩm xi măng gắn U200 hiện nay là hợp lý với chất lƣợng. Giá cả sản phẩm xi măng gắn U200 hiện nay là hợp lý với khả năng chi trả của bác sĩ. Giá cả sản phẩm xi măng gắn U200 hiện nay là ổn định, không có sự biến động bất thƣờng.

PP1

PP2

PHÂN PHỐI PP3

PP4

CT1

CT2

CHIÊU THỊ CT3 Sản phẩm xi măng gắn U200 dễ dàng đƣợc thấy thông tin từ internet, đại lý. Sản phẩm xi măng gắn U200 luôn có sẵn hàng hóa khi bác sĩ có nhu cầu. Sản phẩm xi măng gắn U200 đƣợc giao hàng đúng thời gian cam kết và quy cách. Bác sĩ có nhu cầu với công nợ khi mua hàng. Tần suất nhận brochure, tiếp cận của nhân viên kinh doanh là đầy đủ. Những buổi huấn luyện, những hàng mẫu dùng thử của hãng có ảnh hƣởng tích cực đến bác sĩ. Chƣơng trình khuyến mại mua 5 tặng 2 hiện nay là hợp lý.

CT4

CN1

CON NGƢỜI CN2

CN3

HH1

HH2

HH3 BẰNG CHỨNG HỮU HÌNH

HH4

QT1

QT2 QUY TRÌNH

QT3 Bác sĩ mong muốn đƣợc áp dụng chƣơng trình khuyến mại theo gói riêng cho từng quy trình của phục hình. Nhân viên ngành hàng có kiến thức chuyên sâu, có thể giải quyết các vấn đề phát sinh trong lâm sàng khi sử dụng sản phẩm của bác sĩ. Nhân viên tổng đài có kĩ năng, có thể giải quyết các vấn đề khác ngoài lâm sàng của với bác sĩ. Nhân viên giao hàng lịch sự, chuyên nghiệp, đúng giờ, đúng quy cách. Bác sĩ tin dùng sản phẩm xi măng gắn U200 vì nó đã đƣợc kiểm nghiệm bởi các tạp chí, hội thảo và tổ chức về nha khoa uy tín trên thế giới. Bác sĩ nhận thấy website của sản phẩm cung cấp nhiều thông tin hữu ích và thu hút. Bác sĩ có ấn tƣợng tốt với logo 3M, trang phục của nhân viên. Bác sĩ có ấn tƣợng tốt với các bộ dụng cụ, hàng mẫu, brochure (tập hƣớng dẫn và sử dụng sản phẩm). Quy trình về tƣ vấn sản phẩm của nhân viên là hiệu quả với các ca bác sĩ đang giải quyết. Quy trình đặt hàng, xử lý khiếu nại nhanh chóng, đảm bảo quyền lợi cho bác sĩ. Quy trình giao hàng, đổi trả nhanh chóng, đúng quy cách, đúng thời gian.

Sau đó tác giả sẽ tiến hành kiểm định lại độ tin cậy của thang đo nháp này

trong phần kết quả nghiên cứu định lƣợng (Phụ lục 5) nhằm xây dựng nên thang đo

hoàn chỉnh của nghiên cứu.

PHỤ LỤC 4: BẢNG CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƢỢNG

Kính chào anh/chị,

Tôi là Nguyễn Đức Anh, chuyên viên kinh doanh của Ngành hàng Chăm Sóc

Răng Miệng công ty 3M. Hiện tôi đang tiến hành nghiên cứu về các hoạt động

marketing mix cho sản phẩm xi măng gắn U200, với mục đích tìm hiểu cảm nhận

của ngƣời dùng trong quá trình sử dụng sản phẩm, nhằm từ đó đúc rút ra những

kinh nghiệm để ngành hàng có thể phục vụ anh/chị đƣợc tốt hơn.

Xin anh/chị dành chút thời gian để trả lời các câu hỏi bên dƣới. Mọi thông tin

anh/chị cung cấp sẽ đƣợc cam kết giữ kín, tôi chỉ công bố kết quả tổng hợp. Tất cả

các ý kiến khách quan của anh/chị đều góp phần mang lại giá trị cho bài nghiên

cứu.

Xin chân thành cám ơn.

Anh/chị vui lòng trả lời các câu hỏi sau bằng cách đánh dấu (X) vào ô

trống:

PHẦN GẠN LỌC

Anh/chị có sử dụng xi măng gắn U200 trong 6 tháng gần đây hay không?

1. Có ếu có, vui lòng chuyển sang Phần I)

2. Không ếu không, vui lòng dừng trả lời. Xin cảm ơn)

PHẦN I

Xin anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý về các phát biểu (mỗi câu chỉ

chọn 1 đáp án) bằng cách đánh dấu (X) vào một trong các mức độ theo quy ước

1 2 3 4 5

Không đồng ý Trung lập Đồng ý Hoàn toàn không đồng ý Hoàn toàn đồng ý

NỘI DUNG

Mức độ đồng ý

SẢN PHẨM

SP1 Sản phẩm xi măng gắn U200 có độ bền dán hoàn hảo.

SP2

SP3

SP4

Sản phẩm xi măng gắn U200 có độ nhạy cảm tốt, không gây kích ứng cho tủy. Sản phẩm xi măng gắn U200 giúp bác sĩ giảm thời gian làm việc trên ghế. Sản phẩm xi măng gắn U200 giúp bác sĩ đơn giản hóa các quá trình làm việc, phù hợp cho tất cả các loại phục hình: kim loại, toàn sứ, implaint.

GIÁ CẢ

GC1

Giá cả sản phẩm xi măng gắn U200 hiện nay là hợp lý khi so sánh với các sản phẩm cùng dòng của các hãng.

GC2

GC3

GC4

Giá cả sản phẩm xi măng gắn U200 hiện nay là hợp lý với chất lƣợng. Giá cả sản phẩm xi măng gắn U200 hiện nay là hợp lý với khả năng chi trả của bác sĩ. Giá cả sản phẩm xi măng gắn U200 hiện nay là ổn định, không có sự biến động bất thƣờng.

PHÂN PHỐI

PP1

PP2

PP3

Sản phẩm xi măng gắn U200 dễ dàng đƣợc thấy thông tin từ internet, đại lý. Sản phẩm xi măng gắn U200 luôn có sẵn hàng hóa khi bác sĩ có nhu cầu. Sản phẩm xi măng gắn U200 đƣợc giao hàng đúng thời gian cam kết và quy cách.

PP4 Bác sĩ có nhu cầu với công nợ khi mua hàng.

CHIÊU THỊ

CT1

CT2

Tần suất nhận brochure, tiếp cận của nhân viên kinh doanh là đầy đủ. Những buổi huấn luyện, những hàng mẫu dùng thử của hãng có ảnh hƣởng tích cực đến bác sĩ.

CT3 Chƣơng trình khuyến mại mua 5 tặng 2 hiện nay là hợp lý.

CT4

Bác sĩ mong muốn đƣợc áp dụng chƣơng trình khuyến mại theo gói riêng cho từng quy trình của phục hình.

CON NGƢỜI

CN1

CN2

Nhân viên ngành hàng có kiến thức chuyên sâu, có thể giải quyết các vấn đề phát sinh trong lâm sàng khi sử dụng sản phẩm của bác sĩ. Nhân viên tổng đài có kĩ năng, có thể giải quyết các vấn đề khác ngoài lâm sàng của với bác sĩ.

CN3

Nhân viên giao hàng lịch sự, chuyên nghiệp, đúng giờ, đúng quy cách. BẰNG CHỨNG HỮU HÌNH

HH1

HH2

HH3

Bác sĩ tin dùng sản phẩm xi măng gắn U200 vì nó đã đƣợc kiểm nghiệm bởi các tạp chí, hội thảo và tổ chức về nha khoa uy tín trên thế giới. Bác sĩ nhận thấy website của sản phẩm cung cấp nhiều thông tin hữu ích và thu hút. Bác sĩ có ấn tƣợng tốt với logo 3M, trang phục của nhân viên.

HH4

Bác sĩ có ấn tƣợng tốt với các bộ dụng cụ, hàng mẫu, brochure (tập hƣớng dẫn và sử dụng sản phẩm).

QUY TRÌNH

QT1

QT2

QT3

Quy trình về tƣ vấn sản phẩm của nhân viên là hiệu quả với các ca bác sĩ đang giải quyết. Quy trình đặt hàng, xử lý khiếu nại nhanh chóng, đảm bảo quyền lợi cho bác sĩ. Quy trình giao hàng, đổi trả nhanh chóng, đúng quy cách, đúng thời gian.

PHẦN II

Xin anh/chị vui lòng cho biết thêm thông tin:

2. Nữ  T1. Giới tính: 1. Nam 

T2. Tuổi:

1. 23 – 30 3. 41 – 50   2. 31 – 40  4. Từ 51 trở lên  

T3. Số ghế của nha khoa:

2. 2 ghế  4. 4 ghế     1. 1 ghế 3. 3 ghế 5. Từ 5 ghế trở lên



CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA ANH/CHỊ !

PHỤ LỤC 5: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƢỢNG

I. Đặc điểm mẫu khảo sát

Statistics

Giới tính

Độ tuổi

Số ghế

Valid

142

Missing

Giới tính

Frequency

Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid

Nam

50.7

Nữ

49.3

100.0

Total

142

100.0

49.3 100.0

Độ tuổi

Frequency

Percent

Valid Percent Cumulative Percent

Valid

Từ 23 - 30

3.5

Từ 31 - 40

34.5

38.0

Từ 41 - 50

40.8

78.9

Từ 51 trở lên

21.1

100.0

Total

142

100.0

21.1 100.0

Số ghế

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

1 ghế

7.7

2 ghế

37.3

45.1

3 ghế

27.5

72.5

4 ghế

14.8

87.3

Từ 5 ghế trở lên

12.7

100.0

Total

142

100.0

12.7 100.0

II. Thống kê mô tả

Descriptive Statistics

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

SP1 SP2 SP3 SP4 GC1 GC2 GC3 GC4 PP1 PP2 PP3 PP4 CT1 CT2 CT3 CT4 CN1 CN2 CN3 HH1 HH3 HH4 QT1 QT2 QT3 Valid N (listwise)

142 142 142 142 142 142 142 142 142 142 142 142 142 142 142 142 142 142 142 142 142 142 142 142 142 142

1.0 2.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 2.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 2.0 2.0 2.0 1.0 2.0 2.0 1.0 2.0 1.0 1.0

5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 4.0 5.0 5.0 5.0 5.0 4.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0

3.732 4.007 3.585 3.641 3.401 2.768 2.866 3.352 3.056 2.444 3.08 3.810 2.690 3.458 2.507 3.68 3.711 3.535 2.606 3.831 3.479 2.592 3.662 2.838 2.824

.9815 .7855 .8608 .9553 .8427 .7779 .7069 .6545 .7023 .7198 .782 .7526 .8521 .7591 .6159 .700 .7104 .7112 .7896 .6839 .7506 .8091 .7890 .7957 .9698

III. Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Lần 1:

Sản phẩm

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.770

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

SP1 SP2 SP3 SP4

11.232 10.958 11.380 11.324

4.080 5.133 4.649 4.674

.658 .534 .609 .500

.665 .735 .696 .755

Giá cả

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.775

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

GC1 GC2 GC3 GC4

8.986 9.620 9.521 9.035

2.979 3.074 3.329 3.580

.574 .616 .593 .545

.728 .701 .714 .740

Phân phối

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.783

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

PP1 PP2 PP3 PP4

9.331 9.944 9.310 8.577

3.216 3.373 2.981 3.224

.633 .534 .634 .559

.709 .757 .706 .745

Chiêu thị

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.725

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

CT1 CT2 CT3 CT4

9.641 8.873 9.824 8.655

2.544 2.849 3.352 2.951

.549 .522 .457 .549

.648 .660 .698 .645

Con người

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.758

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

CN1 CN2 CN3

6.141 6.317 7.246

1.682 1.608 1.648

.606 .660 .509

.657 .597 .774

Bằng chứng hữu hình

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.670

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

HH1 HH2 HH3 HH4

8.9859 9.8521 9.3873 10.2253

3.436 3.408 3.280 3.301

.583 .260 .571 .486

.535 .765 .530 .580

Quy trình

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.778

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

5.662 6.486 6.500

2.509 2.280 1.968

.572 .686 .607

.746 .629 .724

QT1 QT2 QT3

Lần 2:

Ta tiến hành kiểm định lại giá trị Cronbach Alpha của thang đo “Bằng chứng

hữu hình” sau khi đã loại biến HH2.

Reliability Statistics

Cronbach's

Alpha

N of Items

.765

Item-Total Statistics

Corrected Item-

Cronbach's

Scale Mean if

Scale Variance

Total

Alpha if Item

Item Deleted

if Item Deleted

Correlation

Deleted

HH1

6.021

1.836

.608

.678

HH3

6.423

1.678

.617

.663

HH4

7.261

1.598

.576

.715

IV. Phân tích EFA

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity

Approx. Chi-Square

.658 1166.242

300

.000

Sig.

Communalities

Initial

Extraction

SP1 SP2 SP3 SP4 GC1 GC2 GC3 GC4 PP1 PP2 PP3 PP4 CT1 CT2 CT3 CT4 CN1 CN2 CN3 HH1 HH3 HH4 QT1 QT2 QT3

1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000

.716 .582 .674 .499 .626 .664 .639 .593 .655 .607 .671 .604 .625 .609 .472 .624 .719 .755 .572 .667 .703 .694 .692 .774 .709

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Comp- onent

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

3.159 3.023 2.477 2.373 1.969 1.646 1.497

12.638 12.093 9.906 9.492 7.874 6.585 5.989

3.159 3.023 2.477 2.373 1.969 1.646 1.497

12.638 12.093 9.906 9.492 7.874 6.585 5.989

10.069 10.014 9.928 8.967 8.622 8.500 8.476

10.069 20.083 30.011 38.978 47.600 56.100 64.576

1 2 3 4 5 6 7 8

.884

3.538

.823

3.290

.731

2.926

.727

2.909

.701

2.804

.578

2.313

.535

2.140

.501

2.003

.481

1.923

.436

1.744

.434

1.734

.369

1.478

.348

1.390

.320

1.280

.297

1.186

.251

1.004

.232

.928

.208

.833

12.638 24.731 34.637 44.129 52.003 58.587 64.576 68.114 71.404 74.330 77.239 80.043 82.356 84.495 86.498 88.421 90.165 91.900 93.377 94.768 96.048 97.234 98.239 99.167 100.000

12.638 2.517 24.731 2.503 34.637 2.482 44.129 2.242 52.003 2.156 58.587 2.125 64.576 2.119

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

PP1

PP3

PP2

PP4

.793 .783 .755 .740

SP1

SP3

SP2

SP4

.820 .800 .722 .702

GC2

GC3

GC1

GC4

.807 .787 .770 .698

CT4

CT1

CT2

CT3

.778 .743 .737 .675

HH4

HH1

HH3

.814 .805 .798

CN2

CN1

CN3

.854 .788 .738

QT2

.859

QT3

.834

QT1

.790

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.

Component Transformation Matrix

Component

.489

.539

.215

-.365

.152

.046

.516

.181

.045

-.343

.497

.022

-.700

.332

-.065

.170

-.553

.130

-.545

.493

.322

-.763

.203

-.101

-.059

.475

.015

.371

.101

.600

-.427

.043

.289

.028

-.601

.358

-.408

-.224

.258

.608

.446

.143

-.061

.333

.536

.729

-.035

.254

-.011

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

PHỤ LỤC 6: DÀN BÀI THẢO LUẬN NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH LẦN 2