Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Ngân hàng Xuất nhập khẩu Việt Nam (Eximbank) khu vực TP.HCM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN HỮU LỄ Đề tài :

GIAÛI PHAÙP HOAØN THIEÄN HOAÏT ÑOÄNG MARKETING TAÏI NGAÂN HAØNG XUAÁT NHAÄP KHAÅU VIEÄT NAM (EXIMBANK) KHU VÖÏC TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – năm 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGUYỄN HỮU LỄ Đề tài :

GIAÛI PHAÙP HOAØN THIEÄN HOAÏT ÑOÄNG MARKETING TAÏI NGAÂN HAØNG XUAÁT NHAÄP KHAÅU VIEÄT NAM (EXIMBANK) KHU VÖÏC TP.HCM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THẮNG

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả cam đoan tất cả các nội dung chi tiết của luận văn này được trình bày

theo kết cấu và dàn ý của tác giả với sự đầu tư nghiên cứu, thu thập và phân tích các

tài liệu, thông tin có liên quan, đồng thời được sự góp ý, định hướng của TS.

Nguyễn Thắng để hoàn tất luận văn.

Tác giả xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với lời cam đoan trên

Học viên: Nguyễn Hữu Lễ

Lớp Quản trị kinh doanh, k17

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài. ..................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu. ............................................................................................... 2

3. Phương pháp nghiên cứu. ....................................................................................... 2

4. Phạm vi nghiên cứu. ................................................................................................. 2

5. Kết cấu luận văn. ...................................................................................................... 3

Mở đầu .............................................................................................................................. 3

1.1 Bản chất của dịch vụ. ................................................................................................. 4

1.1.1 Phân loại dịch vụ: ................................................................................................ 4 1.1.2 Đặc tính của dịch vụ: ........................................................................................... 5 1.2 Marketing trong dịch vụ ngân hàng. .......................................................................... 6

1.2.1 Giới thiệu về marketing: ...................................................................................... 6 1.2.2 Marketing và dịch vụ ngân hàng: ........................................................................ 7 1.2.3 Marketing hỗn hợp trong dịch vụ ngân hàng: ...................................................... 8 1.3 Lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu. .......................................... 10

1.4 Hoạt động của ngân hàng thương mại. .................................................................... 10

Chương 1 LÝ THUYẾT MARKETING TRONG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG .... 4

1.4.1 Quá trình hình thành và phát triển của ngành ngân hàng: ................................. 10 1.4.2 Các hoạt động chủ yếu của ngân hàng thương mại: .......................................... 12 1.4.3 Tính đặc thù trong hoạt động ngân hàng thương mại: ....................................... 14 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 15

Chương 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI

NGÂN HÀNG XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM (EXIMBANK) KHU VỰC

2.1. Tình hình tài chính năm 2010 và hướng đi năm 2011. ............................................. 16

2.2 Thực trạng hoạt động marketing tại Eximbank. ........................................................ 18

2.3 Giới thiệu ngân hàng Eximbank. ............................................................................. 20

TP.HCM ................................................................................................................... 16

2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh từ năm 2005 đến 2010 ........................................... 21

2.4.1 Kết quả đạt được ................................................................................................. 21 2.4.2 So sánh một số chỉ tiêu với các ngân hàng khác................................................. 22 2.4.2.1 Năm 2008 ..................................................................................................... 22 2.4.2.2 Năm 2009 ..................................................................................................... 22 2.4.2.3 Năm 2010 ..................................................................................................... 23 2.5. Phân tích kết quả khảo sát các yếu tố marketing ảnh hưởng đến lòng trung thành của

khách hàng sử dụng dịch vụ tại Eximbank khu vực TP.HCM. ....................................... 24

2.6 Phân tích thực trạng marketing ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng sử

dụng dịch vụ tại Eximbank, khu vực TP.HCM. .............................................................. 32

2.6.1 Hệ thống kênh phân phối: ................................................................................... 32 2.6.1.1 Mạng lưới các điểm giao dịch kinh doanh tại TP.HCM: ............................. 33 2.6.1.2 Mặt bằng và bố trí phòng ban tại điểm giao dịch: ....................................... 33 2.6.2 Yếu tố nguồn nhân lực: ....................................................................................... 35 2.6.2.1 Công tác tuyển dụng: ................................................................................... 36 2.6.2.2 Công tác đào tạo: ......................................................................................... 37 2.6.2.3 Chính sách đánh giá nhân sự: ...................................................................... 38 2.6.2.4 Chính sách động viên, khen thưởng: ........................................................... 39 2.6.3 Chính sách khách hàng: ...................................................................................... 39 TÓM TẮT CHƯƠNG 2: ........................................................................................ 41

Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI

NGÂN HÀNG XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM (EXIMBANK) KHU VỰC

3.1 Định hướng phát triển. ............................................................................................... 42

3.2 Nhóm giải pháp marketing hỗn hợp. ......................................................................... 42

3.2.1 Giải pháp hệ thống kênh phân phối: ................................................................... 43 3.2.2 Giải pháp chính sách truyền thông: ................................................................ 48 3.2.2.1 Tăng cường hoạt động phát triển khách hàng mới: ..................................... 48 3.2.2.2 Tăng cường hoạt động duy trì khách hàng hiện tại: .................................... 49 3.2.2.3 Truyền thông thông qua đội ngũ nhân viên: ................................................ 50 3.2.2.4 Truyền thông thông qua đội ngũ bên ngoài (outsource): ............................. 51 3.2.2.5 Thông qua các hoạt động tài trợ - liên kết: .................................................. 52 3.2.2.6 Đẩy mạnh hoạt động bán chéo sản phẩm: ................................................... 53 3.2.3 Nhóm các giải pháp chăm sóc khách hàng: ........................................................ 54 3.2.3.1 Thành lập đội khách hàng bí mật để kiểm tra công tác dịch vụ: ................. 54 3.2.3.2. Khảo sát về sự quan tâm của khách hàng về dịch vụ Eximbank: ............... 55 3.2.3.3. Quản trị than phiền khách hàng: ................................................................. 56 3.2.3.4. Thường xuyên viếng thăm khách hàng VIP: .............................................. 56 3.3 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. ............................................. 56

3.3.1 Nâng cao chất lượng trong công tác tuyển dụng. ............................................... 57 3.3.2 Nâng cao công tác đào tạo nhân sự. .................................................................... 58

TP.HCM ................................................................................................................... 42

3.3.3 Gia tăng lòng trung thành đối với nhân viên ...................................................... 60 3.4 Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước. ....................................................... 63 TÓM TẮT CHƯƠNG 3: ........................................................................................ 64

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 65

DANH MỤC VIẾT TẮT

: Máy rút tiền tự động (Automatic Teller Machine) ATM

: Ngân hàng Á Châu ACB

: Trung tâm thông tin tín dụng thuộc Ngân hàng Nhà Nước CIC

Đông Á : Ngân hàng Đông Á

Eximbank : Ngân hàng xuất nhập khẩu Việt Nam

HĐQT : Hội đồng quản trị

HTV7 : Kênh HTV7 của Đài truyền hình TP.HCM

MasterCard : Thẻ tín dụng thương hiệu MasterCard

NHTM : Ngân hàng thương mại

NHNN : Ngân hàng Nhà nước

PGD : Phòng giao dịch

S- Office : Phần mềm quản lý thông tin của Eximbank

Sacombank : Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín

TCTD : Tổ chức tín dụng

Techcombank : Ngân hàng kỹ thương Việt Nam

TMCP : Thương mại cổ phần

V- TOP : Thẻ ATM Eximbank

Visa : Thẻ tín dụng thương hiệu Visa

VTV3 : Kênh VTV3 của Đài truyền hình Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH

BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 : Tình hình nợ quá hạn và số lượng chi nhánh Eximbank

Bảng 2.2 : Thống kê tỷ lệ khách hàng mới và khách hàng bị mất

Bảng 2.3 : Thống kê số lượng ngân hàng tại Việt Nam

Bảng 2.4 : Tình hình hoạt động kinh doanh từ năm 2005 – 2010

Bảng 2.5 : So sánh một vài chỉ tiêu với các ngân hàng khác năm 2008

Bảng 2.6 : So sánh một vài chỉ tiêu với các ngân hàng khác năm 2009

Bảng 2.7 : So sánh một vài chỉ tiêu với các ngân hàng khác năm 2010

Bảng 3.5 : Thống kê khách hàng sử dụng dịch vụ tại Eximbank

HÌNH ẢNH

Hình 1.1 : Ma trận mức độ tương tác quá trình dịch vụ

Hình 3.1 : Kênh phân phối trực tiếp

Hình 3.2 : Kênh phân phối gián tiếp

Hình 3.3 : Truyền thông thông qua đội ngũ bên trong

Hình 3.4 : Truyền thông thông qua đội ngũ bên ngoài

Hình 3.6 : Mô hình trung tâm đào tạo Eximbank

Hình 3.7 : Mô hình 5I

- 1 -

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài.

Marketing là một phần không thể thiếu trong quá trình hình thành và phát

triển của doanh nghiệp. Marketing đóng vai trò vô cùng quan trọng giúp đem lại sự

ổn định, phát triển thị phần, nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo cầu nối thuận lợi cho

quá trình trao đổi hàng hóa, dịch vụ giữa doanh nghiệp với khách hàng…

Quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra một cách mạnh mẽ, đặc biệt trong lĩnh

vực tài chính, thì các doanh nghiệp phải cạnh tranh để tồn tại. Cạnh tranh hiện nay

không chỉ ở lợi thế về nguồn vốn, quy mô hoạt động của tổ chức, mà còn ở sự phối

hợp các hoạt động marketing một cách hiệu quả nhất. Hiện nay, vấn đề làm thế nào

ứng dụng các công cụ marketing để cải thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động của

các doanh nghiệp Việt Nam đang trở thành đề tài được đông đảo cộng đồng doanh

nghiệp quan tâm. Trong môi trường cạnh tranh, sức mạnh của doanh nghiệp không

chỉ được đo lường bằng các yếu tố nội tại, mà điều quan trọng hơn chính là trong sự

so sánh tương quan giữa các doanh nghiệp với nhau. Làm thế nào đạt được lợi

nhuận tối ưu với chi phí tối thiểu, là một yêu cầu sống còn của các doanh nghiệp

hiện nay.

Là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam, với

hơn 20 năm hình thành và phát triển, Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Xuất Nhập

Khẩu Việt Nam với thương hiệu Eximbank đã trở thành người bạn đồng hành của

các doanh nghiệp và cá nhân trong suốt chặng đường tồn tại và không ngừng phát

triển của mình. Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, cùng với quá

trình hội nhập quốc tế, làm thế nào để duy trì và gia tăng lòng trung thành của khách

hàng hiện có là một quá trình đòi hỏi phải có sự nghiên cứu nghiêm túc từ đó xây

dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa các yếu tố marketing thông qua đó

thực hiện các mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chính vì vậy, tôi chọn đề tài “Giải

pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Ngân Hàng Xuất Nhập Khẩu Việt

Nam (Eximbank), khu vực TP.HCM” cho luận văn thạc sĩ kinh tế của mình.

- 2 -

2. Mục tiêu nghiên cứu.

- Phân tích hoạt động marketing tại Ngân Hàng Xuất Nhập Khẩu Việt Nam

(Eximbank) khu vực TP.HCM

- Kiến nghị các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing tại Ngân

Hàng Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) khu vực TP.HCM

3. Phương pháp nghiên cứu.

Luận văn sử dụng nguồn dữ liệu và các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau:

3.1 Nguồn dữ liệu:

Luận văn sử dụng nguồn đa dữ liệu với các nguồn sau:

- Nguồn dữ liệu thứ cấp: Bao gồm các quy định, chính sách, báo cáo kết quả

hoạt động kinh doanh, các báo cáo nội bộ Eximbank và các ngân hàng khác.

- Nguồn dữ liệu sơ cấp: Từ khảo sát từ 115 khách hàng đang sử dụng dịch vụ

ngân hàng tại Eximbank, khu vực TP.HCM, thời gian khảo sát từ tháng 7 năm 2011

đến tháng 8 năm 2011.

3.2 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn kết hợp hai phuơng pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

- Phương pháp định tính: Tổng hợp và phân tích các thông tin trong phạm vi

nghiên cứu, trên cơ sở đó xây dựng bảng câu hỏi khảo sát thực tế khách hàng sử

dụng dịch vụ tại Eximbank.

- Phương pháp định lượng: Trên cơ sở các thông tin thu thập được từ bảng

câu hỏi khảo sát, tác giả tiến hành nhập liệu, sử dụng phần mềm SPSS16 để xử lý

và phân tích kết quả.

4. Phạm vi nghiên cứu.

- Về nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu về hoạt động marketing tại

Eximbank khu vực TP.HCM.

- Về không gian: Những vấn đề nghiên cứu được giới hạn tại Eximbank khu

vực TP.HCM

- Về thời gian: Nội dung nghiên cứu được giới hạn từ năm 2008 đến 2010.

- 3 -

5. Kết cấu luận văn.

Mở đầu

Chương 1 : Lý thuyết marketing trong dịch vụ ngân hàng

Chương 2 : Phân tích thực trạng hoạt động marketing tại Ngân hàng

Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank), khu vực TP.HCM.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Ngân hàng

Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) khu vực TP.HCM

Kết luận.

- 4 -

Chương 1

LÝ THUYẾT MARKETING TRONG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG

1.1 Bản chất của dịch vụ.

Hoạt động dịch vụ được xem là đặc trưng mới của xã hội hậu công nghiệp

mặc dù lĩnh vực này cũng không phải mới ra đời mà cũng đã xuất hiện trong lịch sử

loài người cùng với các hoạt động khác của con người.

1.1.1 Phân loại dịch vụ:

Quan điểm về quản trị hoạt động dịch vụ cũng có thể áp dụng cho mọi tổ

chức dịch vụ trong hoạt động sản xuất. Các nhà quản trị của các bệnh viện cũng có

thể học hỏi một số kinh nghiệm về kinh doanh của họ từ các nhà hàng hoặc khách

sạn. Việc phân loại dịch vụ có thể giúp chúng ta nhận thức được tính tương đồng

giữa các tổ chức cung cấp các dịch vụ khác nhau. Như đã nói ở trên, các bệnh viện

có thể học hỏi về công việc quản lý phòng của các khách sạn hoặc các công ty

chuyên về giặt ủi có thể học từ các ngân hàng bằng việc cung cấp các túi giặt ủi và

các hộp đựng đồ giặt ủi sau giờ làm việc [7]. Đối với các công ty dịch vụ chuyên

nghiệp, việc lập chương trình cho các cuộc tư vấn cũng giống như chuẩn bị bảo vệ

cho một vụ án của một văn phòng luật sư hoặc chuẩn bị một nhóm bác sỹ để chuẩn

bị phẫu thuật tim.

Người ta thường sử dụng hai tiêu chí có ảnh hưởng đến đặc tính của quá

trình chuyển giao dịch vụ đến tay người sử dụng là (1) mức độ sử dụng của nhân

viên và (2) mức độ tương tác và thiết kế theo yêu cầu khách hàng để có thể thấy

rằng các vấn đề quản trị giữa các ngành công nghiệp dịch vụ cũng có tính tương

đồng [Hình 1.1]

- 5 -

Cao

Thấp

Cửa hàng dịch vụ: Nhà máy dịch vụ:

- Bệnh viện - Các hãng hàng không

- Cửa hàng sửa xe ô tô - Vận chuyển bằng ô tô

- Các dịch vụ sửa chữa khác - Khách sạn

- Khu nghỉ dưỡng và giải trí

Dịch vụ chuyên nghiệp: Dịch vụ hàng loạt:

- Bán lẻ - Bác sỹ

- Bán sỉ - Luật sư

- Trường học - Kế toán

Cao

- Nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ - Kiến trúc sư

Hình 1.1: Ma trận mức độ tương tác quá trình dịch vụ [7]

1.1.2 Đặc tính của dịch vụ:

Khách hàng là người tham gia trong quá trình dịch vụ: Sự hiện diện của

khách hàng như một người tham gia trong quá trình dịch vụ yêu cầu các tổ chức

cung cấp dịch vụ phải chú ý đến thiết kế của các tiện ích – là điều không có trong

hoạt động sản xuất hàng hóa truyền thống.

Sản xuất và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời: Xuất phát từ việc dịch vụ

được tạo ra và tiêu dùng đồng thời làm cho người ta không thể lưu kho hoặc dự trữ

dịch vụ như các hàng hóa thông thường khác nên đã trở thành một đặc tính quan

trọng trong quản trị các tổ chức cung ứng dịch vụ.

Tính mau hỏng theo thời gian: Một dịch vụ là một hàng hóa có tính mau

hỏng cao, không thể lưu giữ theo thời gian. Ví dụ, đối với một hãng hàng không thì

một chỗ trong một chuyến bay; một giường bệnh hoặc một phòng khách sạn không

có người sử dụng hoặc một nhân viên ngân hàng không có khách đến để họ phục

vụ. Trong mỗi trường hợp, các cơ hội cung cấp dịch vụ của họ đều qua đi vì dịch vụ

không thể lưu giữ - nó bị biến mất đi cho dù có được sử dụng hay không.

- 6 -

Việc lựa chọn vị trí cung cấp dịch vụ do địa điểm của khách hàng quyết

định: Trong lĩnh vực sản xuất, sản phẩm được chuyển từ hãng sản xuất đến nhà bán

sỉ rồi bán lẻ nhưng trong lĩnh vực dịch vụ, khách hàng cùng nhà cung cấp phải trực

tiếp gặp nhau để thực hiện một dịch vụ. Ví dụ: nhân viên bảo hiểm nhân thọ gặp

khách hàng theo sự sắp đặt của khách hàng.

Tính vô hình của dịch vụ: Dịch vụ là ý tưởng, khái niệm và quan điểm trong

khi sản phẩm là vật thể. Do đó sự đổi mới, sáng tạo trong kinh doanh dịch vụ không

được Nhà nước cấp bằng bảo hộ công nghiệp hoặc sáng chế. Để đảm bảo lợi ích của

một khái niệm dịch vụ mới lạ, tổ chức cung cấp dịch vụ phải nhanh chóng mở rộng,

phổ biến chúng hơn bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào.

Khó khăn trong việc đo lường và đánh giá kết quả đầu ra: Việc đo lường kết

quả đầu ra của một tổ chức dịch vụ là một nhiệm vụ khó khăn đối với các nhà quản

trị vì nhiều lý do khác nhau. Người ta có thể sử dụng việc đếm số khách hàng được

phục vụ trong một thời gian hoặc địa điểm nhất định nhưng điều này hiếm khi có

giá trị thực sự vì nó không thể hiện được bản chất của dịch vụ được cung ứng.

1.2 Marketing trong dịch vụ ngân hàng.

1.2.1 Giới thiệu về marketing:

Ngày nay hoạt động marketing được xem là một hoạt động không thể thiếu

để thành công trong lĩnh vực kinh doanh cũng như mọi hoạt động khác của xã hội

hiện đại. Nhưng trong mỗi giai đoạn lịch sử cụ thể, tại mỗi quốc gia, mỗi công ty

đều có sự vận dụng các hiểu biết về marketing một cách khác nhau. Dưới đây là

một số quan điểm về marketing:

Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội giúp các cá nhân và tập

thể có được những gì mình cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và

trao đổi những sản phẩm, dịch vụ có giá trị với những người khác. [7]

Marketing là việc xác định các thị trường có tiềm năng lợi nhuận cao nhất

trong hiện tại và tương lai cùng với việc đánh giá nhu cầu khách hàng hiện tại và

tương lai. [7].

- 7 -

Marketing bao gồm đặc ra mục tiêu kinh doanh, lập ra các kế hoạch, chương

trình hành động để đạt được chúng và quản lý các dịch vụ để đạt các kế hoạch,

chương trình này. Marketing phải thích ứng với sự thay đổi của thị trường [7]

1.2.2 Marketing và dịch vụ ngân hàng:  Tầm quan trọng của lợi nhuận:

Những xu hướng phát triển gần đây trong kinh doanh dịch vụ ngân hàng đã

nhấn mạnh tầm quan trọng của lợi nhuận. Dưới áp lực phí tổn hoạt động gia tăng do

mở rộng mạng lưới chi nhánh đã buộc các ngân hàng tìm các giải pháp mới để tìm

kiếm lợi nhuận.

 Chăm sóc khách hàng:

Theo nghiên cứu của các chuyên gia marketing, hầu như tăng trưởng trong các

ngành dịch vụ đều xuất phát từ tiếng tăm về sự thỏa mãn của khách hàng thông qua

việc đem lại hoặc cung cấp sự quan tâm và chăm sóc khách hàng ở chuẩn mực cao.

Các chuyên gia marketing trong lĩnh vực ngân hàng cho rằng hoạt động

chăm sóc khách hàng là một yếu tố quan trọng của marketing để phát triển và khởi

xướng những tiện ích tài chính mới.

Tuy nhiên, việc đo lường kết quả cụ thể từ việc chăm sóc khách hàng lại

hoàn toàn không đơn giản. Do đó, nhiều ngân hàng xem việc chăm sóc khách hàng

là chức năng hoạt động hoặc vận hành hơn là một phần của chức năng marketing.

Ngoài ra, các ngân hàng cũng cần phải cân đối giữa phí tổn bỏ ra với lợi ích thu

được từ việc chăm sóc khách hàng.

 Phân đoạn thị trường:

Phân đoạn thị trường khách nhau thì yêu cầu kiểu marketing phải khác nhau.

Chúng ta sẽ ảo tưởng nếu cho rằng chỉ cần lập và sử dụng một kiểu hoạt động

marketing là đủ để sử dụng cho tất cả các vấn đề và các hoàn cảnh khác nhau. Tuy

nhiên, thị trường thường xuyên thay đổi, biến động nên hoạt động marketing luôn

phải đương đầu với một thực tế là hoạt động marketing phải thay đổi không ngừng

đề thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Điều này cũng phải áp dụng cho tất cả

- 8 -

các yếu tố cấu thành của marketing, nhất là đối với các phân đoạn thị trường mục

tiêu mà ngân hàng đã chọn.

Về bản chất, mỗi cá thể, tổ chức trong xã hội loài người hiện nay là những chủ

thể độc lập, cho dù nhiều chủ thể có những nhu cầu khá giống nhau và có thể tiếp cận

theo một cách tương đối giống nhau nhưng vẫn tồn tại những chủ thể có những nhu cầu

dịch vụ ngân hàng khác với những chuẩn mực, nhu cầu thông thường.

Hiện nay, hầu hết các nhà quản trị ngân hàng đều thừa nhận các chiến dịch

marketing là một bộ phận cần thiết của kinh doanh ngân hàng. Tuy nhiên, trên thực

tế hiện nay là các giám đốc ngân hàng và ngân hàng vẫn ít gặp gỡ khách hàng của

họ như một số lĩnh vực kinh doanh khác. Ngoài ra, các nghiên cứu cho thấy rằng sự

hiểu biết của công chúng về dịch vụ ngân hàng còn rất thấp [7].

1.2.3 Marketing hỗn hợp trong dịch vụ ngân hàng:

Marketing hỗn hợp là việc phối hợp các phương tiện hay thành phần của

marketing để tác động vào thị trường nhằm đạt được những mục tiêu.

Có 4 thành phần tạo thành marketing hỗn hợp đó là :

 Chính sách sản phẩm (Product): Nhằm làm cho sản phẩm hay dịch vụ đáp

ứng được nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Chu kỳ sống của sản phẩm, dịch vụ

thường trải qua bốn giai đoạn là : Giới thiệu, tăng trưởng, bảo hòa và suy thoái. Từng

giai đoạn của vòng đời sản phẩm, dịch vụ được đánh giá bằng đường cong doanh thu

và giai đoạn tăng trưởng và bảo hòa đạt được mức cao nhất sẽ kéo giãn các thuộc tính

của dịch vụ và cách thức yểm trợ chúng. Tuy nhiên, để đánh giá giai đoạn sống của

một dịch vụ cần phải tiến hành nghiên cứu cẩn thận, liên tục và lâu dài.

Một ngân hàng sẽ lãng phí nhiều nguồn lực và cơ hội kinh doanh nếu bỏ ra

một số tiền lớn đầu tư vào hoạt động yểm trợ cho một sản phẩm nào đó khi nó đang

trong giai đoạn suy thoái, thay vì đầu tư vào việc phát triển sản phẩm, dịch vụ thay

thế. Biết được thời điểm và cách thức để kéo dài chu kỳ sống của một sản phẩm

dịch vụ cụ thể là một trong những đóng góp của nghiên cứu thị trường đối với vấn

đề sản phẩm.

- 9 -

 Chính sách giá (Price): Các chính sách giá phải thu hút khách hàng và có lời.

Giá cả được xem là một trong những yếu tố linh hoạt nhất của hỗn hợp marketing và khi

sản phẩm, dịch vụ ngân hàng trở nên nhạy cảm với yếu tố giá cả thì nó sẽ trở thành yếu

tố tác động mạnh mẽ nhất đến doanh số và khả năng sinh lời của ngân hàng. Ngày nay,

các ngân hàng càng tập trung cạnh tranh thông qua công cụ giá. Hoạt động chiết khấu và

áp dụng các mức giá ưu đãi ngày càng trở nên thông dụng, phổ biến cho các ngân hàng

trong quá trình tiếp cận với khách hàng tại các khu vực địa lý khác nhau mà có thể không

được áp dụng cho toàn bộ hệ thống của ngân hàng.

 Chính sách phân phối (Place): Thiết lập, điều hành hệ thống phân phối

sao cho hiệu quả. Cách thức một ngân hàng bán lẻ phân phối sản phẩm đã có những

thay đổi nhiều và nhanh chóng trong thời gian gần đây. Ví dụ, việc sử dụng rộng rãi

và đa dạng thẻ nhựa trong hoạt động tài chính hằng ngày của khách hàng gồm: thẻ

tín dụng, thẻ ghi nợ, thẻ trả tiền hoặc máy rút tiền tự động ATM đều là những kênh

phân phối dịch vụ cho ngân hàng. Dịch vụ ngân hàng tại nhà sử dụng mạng lưới

điện thoại hoặc truyền hình gần đây là mạng máy tính nối với hệ thống máy tính của

ngân hàng để các tổng giám đốc, giám đốc tài chính, kế toán trưởng của tổ chức có

thể tiếp cận các dịch vụ tài chính của ngân hàng ngay tại nhà hoặc trụ sở văn phòng

của họ được xem là một cách tiếp cận mới so với trào lưu mở rộng mạng lưới chi

nhánh giao dịch vào những năm 1980 tại các quốc gia phát triển và vào những năm

2000 tại Việt Nam. Tóm lại, khi chất lượng của sản phẩm dịch vụ cũng như yếu tố

giá cả được đánh giá là tốt thì việc làm thế nào để cung cấp sản phẩm đó đến tay

khách hàng một cách thuận tiện và hiệu quả cho ngân hàng là điều mà các ngân

hàng rất quan tâm.

 Chính sách xúc tiến (Promotion): Sử dụng các phương tiện thông tin,

quảng cáo để thu hút khách hàng. Nhìn chung, hoạt động truyền thông hay còn gọi

là hoạt động yểm trợ của ngân hàng hướng vào ba nhóm đối tượng sau:

 Chính phủ và công chúng theo nghĩa rộng: Ngân hàng mong muốn tạo ra

hình ảnh một ngân hàng hoạt động đúng đắn, hoàn hảo và có trách nhiệm đối với xã

hội và cộng đồng.

 Cổ đông (trong số đó có thể có nhiều người là cổ đông của ngân hàng):

Mục tiêu của hoạt động xúc tiến, yểm trợ sẽ đảm bảo cho họ rằng kinh doanh của

- 10 -

ngân hàng đang phát triển đúng hướng, có lợi nhuận và đảm bảo cho công việc hoặc

cho khoản đầu tư của họ vào ngân hàng sẽ tốt hơn trong dài hạn.

 Khách hàng có khả năng sinh lời- người đã sử dụng hoặc sẽ sử dụng dịch

vụ của ngân hàng. Tuy nhiên, ngân hàng cần chú ý trong việc chuyển một khách

hàng vào hoặc ra khỏi danh sách khách hàng có khả năng sinh lợi theo tiêu chuẩn

của ngân hàng, có khả năng gây thất vọng cho những khách hàng nhất định.

Trong việc phát triển chiến lược marketing hỗn hợp, chúng ta cần xem xét

tác động của mỗi chính sách trong marketing hỗn hợp đối với các đoạn thị trường

lựa chọn và đương nhiên phải thỏa mãn những điều kiện sau:

 Đạt được sự hòa hợp giữa mỗi đoạn thị trường mục tiêu với marketing hỗn hợp.  Chiến lược marketing hỗn hợp phải đạt được sự hài hòa giữa các chính

sách, phát huy được khả năng tiềm tàng của ngân hàng và phát huy tối đa tác dụng

tích cực, hạn chế tới mức thấp nhất những hạn chế chiến lược.

 Chiến lược phải thừa nhận khả năng thực tế của các đối thủ cạnh tranh, né

tránh sức mạnh và khai thác các điểm yếu của từng đối thủ.

 Chiến lược chung marketing quyết định chất lượng hoạt động marketing

và ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

1.3 Lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu.

Lòng trung thành của người tiêu dùng đối với một thương hiệu nói lên xu

hướng của người tiêu dùng mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ một thương hiệu nào

trong một họ sản phẩm dịch vụ và lặp lại hành vi này [12]. Lòng trung thành của

khách hàng đối với thương hiệu đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của

thương hiệu. Ngành tiếp thị đã cho thấy các doanh nghiệp thường có ảo tưởng là

luôn tìm cách đi tìm thị trường mới mà quên việc nuôi dưỡng thị trường hiện có

trong khi đó lợi nhuận đem lại cho thương hiệu của thị trường hiện có thường cao

hơn rất nhiều so với thị trường mới do chi phí tiếp thị tiếp thị ít tốn kém hơn [14].

Thương hiệu nào tạo được lòng trung thành của người tiêu dùng càng cao thì lợi

nhuận đem lại cho doanh nghiệp càng cao [6]

1.4 Hoạt động của ngân hàng thương mại.

1.4.1 Quá trình hình thành và phát triển của ngành ngân hàng:

- 11 -

Ngành ngân hàng Việt Nam đã có một quá trình phát triển tuy không dài so

với các nước trên thế giới nhưng đã chứng kiến nhiều sự thay đổi. Nhìn toàn cảnh,

sự phát triển của ngành ngân hàng Việt Nam có những nét chính sau:

Trước năm 1990, hệ thống Ngân hàng Việt Nam là hệ thống một cấp có

nghĩa là không có sự tách bạch giữa chức năng quản lý và chức năng kinh doanh,

Ngân hàng Nhà nước đồng thời cũng là ngân hàng thương mại và ngược lại. Đây là

kết quả của một nền kinh tế tập trung, trong đó cấp phát vốn là nhiệm vụ cơ bản của

hệ thống ngân hàng.

Sau năm 1986, năm khởi đầu của công cuộc đổi mới đất nước, ngành ngân

hàng cũng đứng trước yêu cầu phải thay đổi và tháng 5/1990, hai pháp lệnh ngân

hàng ra đời (pháp lệnh Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và pháp lệnh ngân hàng, hợp

tác xã tín dụng và công ty tài chính) đã chính thức chuyển cơ chế hoạt động của hệ

thống ngân hàng Việt Nam từ cấp 1 sang cấp 2 – trong đó lần đầu tiên đối tượng

nhiệm vụ và mục tiêu hoạt động của mỗi cấp được pháp luật phân biệt rạch ròi:

 Ngân hàng Nhà nước thực thi nhiệm vụ quản lý nhà nước về hoạt động kinh

doanh tiền tệ, tín dụng, thanh toán, ngoại hối và ngân hàng; thực thi nhiệm vụ của

một ngân hàng Trung ương – là ngân hàng duy nhất được phát hành tiền; là ngân

hàng của các ngân hàng và là ngân hàng của Nhà nước; Ngân hàng trung ương là cơ

quan tổ chức việc điều hành chính sách tiền tệ, lấy nhiệm vụ giữ ổn định giá trị

đồng tiền là mục tiêu chủ yếu và chi phối căn bản các chính sách điều hành cụ thể

đối với hệ thống các ngân hàng cấp 2.

 Cấp ngân hàng kinh doanh thuộc lĩnh vực lưu thông tiền tệ, tín dụng, thanh

toán, ngoại hối và dịch vụ ngân hàng trong toàn hệ thống nền kinh tế quốc dân do

các định chế tài chính ngân hàng và phi ngân hàng thực hiện.

Cho đến thời điểm hiện nay, hệ thống ngân hàng vẫn là nhân tố nòng cốt,

tích cực trong việc huy động vốn phục vụ cho đầu tư phát triển nền kinh tế, bên

cạnh một kênh huy động vốn rất mạnh là thị trường chứng khoán. Với sự phát triển

của hệ thống ngân hàng thương mại, nền văn minh tiền tệ Việt Nam đã từng bước

được khẳng định thông qua tính ổn định giá trị, tính đa dạng về phương tiện thanh

toán thay tiền mặt và không ngừng hoàn thiện công nghệ điều hành cũng như công

- 12 -

nghệ kinh doanh hiện đại hướng về nhu cầu đa dạng, tính tiện ích của mọi tầng lớp

nhân dân.

Có lẽ chưa bao giờ trong lịch sử nền kinh tế Việt Nam, ngành ngân hàng có

sự phát triển mạnh mẽ như bây giờ. Sự tăng lên nhanh chóng số lượng các ngân

hàng, về quy mô vốn điều lệ, về mạng lưới giao dịch đã cho thấy điều đó. Nhìn

chung, trên thị trường ngân hàng Việt Nam hiện nay, các ngân hàng thương mại

quốc doanh vẫn chiếm vai trò chủ đạo trên nhiều mảng hoạt động. Tuy nhiên, sự

trỗi dậy mạnh mẽ của khối ngân hàng thương mại cổ phần trong tương lai gần và

khối ngân hàng 100% vốn nước ngoài đã và đang đe dọa vai trò này. Ngành ngân

hàng đã và đang có những đóng góp to lớn cho sự phát triển của nền kinh tế quốc

dân và bản thân kinh doanh ngân hàng đã và đang đem lại những khoản lợi nhuận

khổng lồ cho các ông chủ nhà băng, nhưng để đánh giá được đầy đủ thực trạng và

triển vọng kinh doanh của ngành ngân hàng Việt Nam, cần phải có một đánh giá

tổng thể và dựa trên các số liệu đáng tin cậy.

1.4.2 Các hoạt động chủ yếu của ngân hàng thương mại:  Hoạt động huy động vốn:

NHTM được nhận tiền gửi của tổ chức, cá nhân và các TCTD khác dưới

hình thức tiền gửi không kỳ hạn (tiền gửi thanh toán), tiền gửi có kỳ hạn và tiền gửi

tiết kiệm.

NHTM được huy động vốn thông qua phát hành giấy tờ có giá để huy động

vốn ngắn hạn như: chứng chỉ tiền gửi ngắn hạn, kỳ phiếu,… huy động vốn trung và

dài hạn bằng các hình thức phát hành kỳ phiếu, trái phiếu và cổ phiếu.

Trong hoạt động kinh doanh của NHTM có thể xảy ra tình trạng thừa hoặc

thiếu vốn tạm thời, để đảm bảo hoạt động trong trường hợp thiếu vốn do nhu cầu

thanh toán, chi trả hoặc rút tiền của khách hàng, NHTM có thể huy động vốn bằng

cách vay từ các tổ chức tín dụng khắc hoặc vay vốn ngắn hạn từ NHNN.

Vay vốn của các tổ chức tín dụng khác: Các NHTM vay và cho vay lẫn nhau

dưới hình thức vay qua đêm thông qua thị trường liên ngân hàng hoặc cho vay trực

tiếp lẫn nhau.

- 13 -

Vay vốn ngắn hạn của NHNN dưới các hình thức: Tái cấp vốn, chiết khấu,

tái chiết khấu thương phiếu và các giấy tờ có giá ngắn hạn khác; cho vay có đảm

bảo bằng thế chấp hoặc cầm cố giấy tờ có giá; cho vay lại theo hồ sơ tín dụng.

 Hoạt động cấp tín dụng:

NHTM được cho các tổ chức, cá nhân vay vốn ngắn, trung, dài hạn nhằm

đáp ứng nhu cầu vốn sản xuất kinh doanh, dịch vụ và phục vụ đời sống.

NHTM được chiết khấu thương phiếu và các giấy tờ có giá ngắn hạn khác

đới với tổ chức, cá nhân và tái chiết khấu đới với các NHTM khác.

NHTM được bảo lãnh vay, bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh thực hiện hợp

đồng, bảo lãnh dự thầu và các hình thức bảo lãnh khác bằng uy tín và khả năng tài

chính của NHTM.

Ngoài ra, NHTM còn cấp tín dụng dưới hình thức như cho thuê tài chính,

bao thanh toán, tài trợ xuất khẩu, tài trợ nhập khẩu, cho vay thấu chi và cho vay

theo hạn mức tín dụng,…Trong hoạt động cấp tín dụng, cho vay là hoạt động quan

trọng và chiếm tỷ trọng cao nhất.

 Hoạt động dịch vụ thanh toán và ngân quỹ

Khách hàng mở tài khoản tại các NHTM và thông qua NHTM để thực hiện

các dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng với nhau.

Dịch vụ ngân quỹ là dịch vụ liên quan đến thu-chi tiền mặt cho khách hàng

của NHTM

Hoạt động dịch vụ thanh toán và ngân quỹ của NHTM bao gồm: Cung cấp

các phương tiện thanh toán; thực hiện các dịch vụ thanh toán trong nước cho khách

hàng; thực hiện các dịch vụ thanh toán quốc tế khi được NHNN cho phép; thực hiện

dịch vụ thu hộ và chi hộ, thu đổi tiền không đủ tiêu chuẩn lưu thông; thực hiện các

dịch vụ thanh toán và ngân quỹ khác theo quy định của NHNN.

NHTM phải mở tài khoản tiền gửi tại NHNN nơi NHTM đặt trụ sở chính và

duy trì tại đó số dư tiền gửi dự trữ bắt buộc theo quy định để thực hiện thanh toán

giữa các ngân hàng với nhau.

- 14 -

 Các hoạt động khác:

Góp vốn và mua cổ phần: NHTM được dùng vốn điều lệ và quỹ dự trữ để

góp vốn, mua cổ phần của các doanh nghiệp và các TCTD khác trong nước theoquy

định của pháp luật. Ngoài ra, NHTM còn được góp vốn, mua cổ phần và liên doanh

với ngân hàng nước ngoài để thành lập ngân hàng liên doanh.

Tham gia thị trường tiền tệ: NHTM được tham gia thị trường tiền tệ theo quy

định của NHNN, thông qua các hình thức mua bán các công cụ của thị trường tiền tệ.

Kinh doanh ngoại hối: NHTM được phép trực tiếp kinh doanh hoặc thành

lập công ty trực thuộc để kinh doanh ngoại hối và vàng trên thị trường trong nước

và quốc tế

Ủy thác và nhận ủy thác: NHTM được ủy thác và nhận ủy thác làm đại lyù

trong các lĩnh vực liên quan đến hoạt động ngân hàng, kể cả quản lyù tài sản, vốn

đầu tư của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước.

Cung ứng dịch vụ bảo hiểm: NHTM được cung ứng dịch vụ bảo hiểm, thành

lập công ty trực thuộc hoặc liên doanh để kinh doanh bảo hiểm theo quy định của

pháp luật.

Tư vấn tài chính: NHTM được cung ứng các dịch vụ tư vấn tài chính tiền tệ

cho khách hàng dưới hình thức tư vấn trực tiếp hoặc thành lập công ty tư vấn trực

thuộc ngân hàng.

Bảo quản vật quý giá: NHTM được thực hiện các dịch vụ bảo quản vật qúy,

giấy tờ có giá, cho thuê tủ sắt, cầm đồ và các dịch vụ khác có liên quan theo quy

định của pháp luật.

1.4.3 Tính đặc thù trong hoạt động ngân hàng thương mại:

Hoạt động kinh doanh của NHTM chủ yếu sử dụng vốn của người khác, vốn

tự có chiếm tỷ lệ thấp trong tổng nguồn vốn nên hoạt động kinh doanh của NHTM

luôn chứa đựng nhiều rủi ro.

Hoạt động NHTM có tính nhạy cảm cao. Ngân hàng là nơi công chúng gửi

một khối lượng lớn tiền nhàn rỗi. Việc xảy ra rủi ro thanh khoản sẽ tác động lớn đến

- 15 -

phần đông công chúng và kéo theo những tác động xấu ảnh hưởng sâu rộng đến đời

sống kinh tế xã hội.

Sự tồn tại và phát triển của các NHTM quyết định sự tồn tại và phát triển của

nền kinh tế . Trong lịch sử nhiều cuộc khủng khoảng của các nền kinh tế lớn nguyên

nhân ban đầu là sự đổ vỡ và khủng hoảng trong hệ thống ngành tài chính ngân hàng.

Điển hình là cuộc khủng khoảng tài chính tiền tệ Châu Á năm 1997 và gần đây là

cuộc khủng hoảng tài chính bắt nguồn từ Mỹ với việc hàng loạt các ngân hàng bị

phá sản. Một khi cuộc khủng hoảng xảy ra, mức độ ảnh hưởng nghiêm trọng của nó

không còn giới hạn trong phạm vi một quốc gia mà lan rộng ra cả khu vực và toàn

bộ nền kinh tế thế giới. Xuất phát từ chức năng tạo tiền, sự thay đổi trong khối

lượng tiền tệ do các NHTM tạo ra có liên quan chặt chẽ tới tình hình kinh tế, đặc

biệt là tốc độ tăng trưởng, tạo công ăn việc làm, tình trạng lạm phát. Mỗi NHTM là

một mắc xích liên hoàn trong quá trình tạo tiền của toàn hệ thống. Chỉ với một sự

cố làm mất lòng tin đối với khách hàng, tác động của nó có thể ảnh hưởng trực tiếp

và lan rộng, gây khủng hoảng và đỗ vỡ cho toàn hệ thống ngân hàng cũng như toàn

nền kinh tế.

Với vai trò trung gian tài chính và trung gian thanh toán cho nền kinh tế, hoạt

động của NHTM rất đa dạng và có liên quan trực tiếp tới nhiều đối tượng khách

hàng . Khách hàng của NHTM có thể là các tổ chức chính trị xã hội, các cá nhân,

doanh nghiệp hoặc bất kỳ đối tượng nào có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ

ngân hàng. Do vậy, ngoài việc xác định nhu cầu, NHTM còn phải nghiên cứu cả

những yếu tố khác như: truyền thống, văn hóa, phong tục, thói quen, hành vi của

từng đối tượng khách hàng. Nói cách khác, NHTM cần nghiên cứu và thích nghi

với nhiều mặt trong đời sống xã hội.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này, luận văn đã hệ thống một số vấn đề cơ bản về lý thuyết

marketing trong dịch vụ ngân hàng, bản chất cũng như những đặc tính cơ bản của

dịch vụ, lòng trung thành của thương hiệu nhằm làm cơ sở cho việc phân tích thực

trạng về hoạt động marketing tác động đến lòng trung thành của khách hàng ở

chương 2.

- 16 -

Chương 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING

TẠI NGÂN HÀNG XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM (EXIMBANK),

KHU VỰC TP.HCM

2.1. Tình hình tài chính năm 2010 và hướng đi năm 2011.

Tình hình tài chính năm 2010 theo các chuyên gia kinh tế hàng đầu Việt

Nam nhận định là tích cực, nhấn mạnh về những điểm yếu đã khiến hệ thống tài

chính năm 2010 gặp khá nhiều biến động.

Thứ nhất: Hệ thống tài chính bao gồm các ngân hàng thương mại và các tập

đoàn bảo hiểm hoạt động ổn định, lợi nhuận của khu vực tài chính đạt kết quả cao

nhất so với các các khu vực kinh tế khác. Bình quân lợi nhuận tại khu vực này vào

khoảng 15%, cao hơn so với 14% năm 2009.

Thứ hai: Nợ xấu năm 2010 cũng cao hơn năm 2009. Năm 2009 tỷ lệ này là

2.3% năm 2010 là 2.5% (theo quyết định 493/2005 của NHNN quy định “nợ xấu là

các nợ thuộc các nhóm 3,4 và 5” và “nợ quá hạn là các khoản nợ mà một phần hoặc

toàn bộ nợ gốc và/hoặc lãi đã quá hạn”). Điều này cũng dễ hiểu, hiện nay qui mô

các ngân hàng đặc biệt là hệ thống các ngân hàng TMCP đang tăng trưởng rất

nhanh, việc khai trương các điểm giao dịch (Chi nhánh, phòng giao dịch) liên tục

diễn ra, điều này đồng nghĩa áp lực cạnh tranh để lôi kéo khách hàng càng trở nên

quyết liệt hơn, khi đó nợ quá hạn, nợ xấu gia tăng là điều khó tránh khỏi.

Đối với Eximbank tình hình nợ quá hạn và số lượng các chi nhánh từ năm

2008 đến 2010 như sau:

Bảng 2.1: Tình hình nợ quá hạn và số lượng chi nhánh Eximbank

Chỉ tiêu

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Đvt

Nợ quá hạn

1,698

946

1.000

Tỷ

Số lượng chi nhánh

111

140

183

Nguồn: Báo cáo tài chính Eximbank năm 2010

- 17 -

Thứ ba: Thanh khoản tại các NHTM đầu năm 2010 có những trục trặc. Một

số gặp những khó khăn nhất định về thanh khoản, như sau đó đã kịp thời khắc phục,

tức khả năng thanh toán của các NHTM đến cuối năm vẫn bình thường.

Những điểm nổi bật trên có thể xem là những mặt tích cực của tình hình tài

chính năm 2010. Tuy nhiên, bên cạnh những mặt tích cực trên, thì hoạt động của thị

trường tài chính năm 2010 cũng có những mặt tiêu cực, xuất phát từ các nguyên

nhân sau:

- Tỷ giá hối đoái không ổn định: Đồng Việt Nam mất giá so với Đôla vào

khoảng 7%, đồng nghĩa với sức ép lạm phát khá lớn so với tỷ giá hối đoái.

- Khoản nợ Vinashin: Hiện tượng Vinashin với những vấn đề nổi cộm và các

khoản nợ khổng lồ được Standar and Poor và Moody đánh giá là xấu. Trên thực tế,

tập đoàn Vinashin sau khi được tái cơ cấu thì bắt đầu hoạt động trở lại và bước đầu

đã có hiệu quả. Nhưng hiệu quả chủ yếu là do thị trường vận tải biển quốc tế phục

hồi , giá cước vận tải tăng lên. Nhưng những yếu tố đó chưa đủ thời gian để khắc

phục những khó khăn về tài chính của Vinashin. Sự kiện Vinashin ảnh hưởng trực

tiếp đến tình hình tài chính của Việt Nam vì những khoản nợ khổng lồ của tập đoàn

này xuất phát từ việc vay vốn từ các ngân hàng và khả năng Vinashin thanh toán

các khoản nợ này khi đến hạn là rất thấp, khi đó sẽ làm hệ thống các ngân hàng (chủ

nợ) mất cân đối vì không thu được nợ đúng hạn và ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sử

dụng vốn của các ngân hàng này. Mặt khác, làm cho người dân không còn lòng tin

đối Chính phủ mà trực tiếp ở đây là các tập đoàn Nhà nước và gián tiếp là các ngân

hàng về khả năng quản trị điều hành.

- Rủi ro lạm phát: “Nếu tính lạm phát cơ bản, tức loại trừ giá lương thực,

thực phẩm và giá nhiên liệu tăng lên thì lạm phát cơ bản của Việt Nam chỉ vào

khoảng 7.35%, như vậy cũng không phải là quá cao” [9], đó là nhận định của Phó

chủ tịch Ủy Ban Giám Sát Tài Chính Quốc Gia Lê Xuân Nghĩa. Năm 2009, mức lạm

phát cao một phần là do giá lương thực thực phẩm tăng mạnh. Giá lương thực thực

phẩm tăng mạnh là do tính mùa vụ một năm gặp một lần thường vào cuối năm. Ngoài

ra, còn một nguyên nhân khác được gọi là chu kỳ của giá nông sản, khoảng bốn năm

- 18 -

một lần thì giá nông sản có những đột biến do thiên tai không chỉ ở Việt Nam mà trên

toàn thế giới. Hai lý do này làm giá nông sản tăng đột biến, đẩy chỉ số giá tiêu dùng –

CPI tăng lên khá cao trong những tháng cuối năm 2010 và đầu năm 2011.

Với những diễn biến của tình hình tài chính năm 2010, mục tiêu năm 2011

Chính phủ sẽ đặt mục tiêu ổn định kinh tế vĩ mô và kiềm chế lạm phát lên hàng đầu.

Điều này, đồng nghĩa với việc vẫn tiếp tục duy trì chính sách thắt chặt tiền tệ, đồng

thời tiến hành các biện pháp để quản lý giá cả, đặc biệt là giá lương thực thực phẩm.

Về hệ thống ngân hàng, Chính phủ quan tâm vấn đề giảm mạnh lạm phát để

có cơ hội giảm lãi suất và kích thích tăng trưởng kinh tế. Năm 2011, Chính phủ chủ

trương áp dụng chủ yếu các công cụ thị trường như: trái phiếu, thương phiếu, các

công cụ phái sinh… và bỏ các công cụ hành chính như quy định về trần lãi suất cho

vay, lãi suất tiết kiệm, mục đích làm cho thị trường trở nên dễ dự đoán và mang tính

kỷ luật hơn. Năm 2010, theo nhận định của các chuyên gia kinh tế Việt Nam việc áp

dụng nhiều công cụ hành chính nên các NHTM chẳng những không tuân thủ mà

còn lách tránh, tạo nên sự lệch lạc điển hình là làm cho cấu trúc rủi ro của lãi suất

và cấu trúc kỳ hạn của lãi suất bị biến dạng, méo mó, trong đó nổi bật nhất là chính

sách điều hành tỷ giá và chính sách lãi suất huy động vốn.

2.2 Thực trạng hoạt động marketing tại Eximbank.

Hiện nay, số lượng ngân hàng tại thị trường Việt Nam ngày càng gia tăng,

bên cạnh việc ra đời các ngân hàng mới, hoạt động mở rộng địa bàn bằng cách mở

thêm các chi nhánh, phòng giao dịch của các ngân hàng ngày càng nhiều. Mức cung

đang tăng mạnh và khách hàng đang đứng trước quá nhiều sự lựa chọn, điều này đã

làm các ngân hàng đang rất nỗ lực hàng ngày nhằm thực hiện các hoạt động

marketing để nâng cao hình ảnh của mình. Cung cách thực hiện hoạt động

marketing của các ngân hàng Việt Nam đang thay đổi từng ngày, khách hàng ngày

nay không cần phải tìm kiếm ngân hàng, đến tận nơi để giao dịch, họ có thể trao đổi

qua điện thoại sẽ được các ngân hàng tư vấn hỗ trợ nhiệt tình và thậm chí được

phục vụ tận nhà. Các ngân hàng đang phải đối mặt với thực tế là phát triển khách

hàng mới rất khó khăn, bên cạnh việc giữ chân khách hàng cũ cũng khó khăn không

- 19 -

kém. Trong thời gian hoạt động từ năm 2008 đến 2010, theo thống kê nội bộ của

Eximbank ghi nhận tỷ lệ khách hàng bị mất và khách hàng mới như sau:

Bảng 2.2: Bảng thống kê tỷ lệ khách hàng mới và khách hàng bị mất

Danh mục Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Trung bình

Khách hàng bị mất 10% 15% 25% 17%

Khách hàng mới 20% 20% 25% 22%

Chênh lệch +10% + 5% 0% 5%

Nguồn: Báo cáo nội bộ Eximbank năm 2010

Hiện nay, số lượng khách hàng đang giao dịch tại Eximbank là 600.000

khách hàng và nếu không có các biện pháp để thu hẹp chênh lệch giữa việc phát

triển khách hàng mới so với thực trạng khách hàng cũ bị mất thì tổng số lượng

khách hàng của Eximbank sẽ tiếp tục giảm trong thời gian tới. Điều đáng quan tâm

là trong tổng số khách hàng bị mất xuất phát từ sự không hài lòng về sản phẩm dịch

vụ, khả năng đáp ứng của Eximbank chiếm tỷ lệ đến 80% và những khách hàng này

chủ động hoặc bị lôi kéo từ các ngân hàng khác đáp ứng được nhu cầu của họ, số

còn lại xuất phát từ các nguyên nhân khác như: vi phạm giao dịch, doanh nghiệp

giải thể, …Tốc độ tăng trung bình số lượng chi nhánh tại Eximbank từ năm 2008

đến 2010 là 140% so với tốc độ phát triển khách hàng trung bình 5% cũng khoảng

thời gian đó là chưa hiệu quả. Trong bảng thống kê chỉ tập trung thống kê tại Sở

giao dịch 1 và các chi nhánh có thời gian hoạt động trên 3 năm (những chi nhánh có

thời gian hoạt động dưới 3 năm đánh giá sẽ không chính xác)

Thực tế hiện nay, tổng số lượng các ngân hàng nói chung tại Việt Nam đến

tháng 6 năm 2011 là 100 đơn vị (tổng cung), với dân số của Việt Nam gần 90 triệu

người. Như vậy, tính trung bình mỗi ngân hàng phục vụ cho 900.000 người (tổng

cầu) thì chưa thể nói nguồn cung lớn so với nhu cầu của người dân. Tuy nhiên, hiện

nay các ngân hàng tại Việt Nam nói riêng chủ yếu phục vụ cho người giàu theo

nguyên tắc 80% nguồn thu của các ngân hàng xuất phát từ 20% khách hàng là những

người giàu có, từ đó làm cho áp lực cạnh tranh giữa các ngân hàng với nhau ngày

càng gay gắt. Vì thế, các ngân hàng vận dụng mọi biện pháp có thể, trong đó tập

- 20 -

trung vào các biện pháp marketing để phát triển khách hàng mới và giữ chân khách

hàng hiện có đang trở thành một mục tiêu trong xu hướng kinh doanh hiện nay.

Bảng 2.3: Thống kê số lượng ngân hàng tại Việt Nam

Loại ngân hàng Số lượng

Ngân hàng Thương mại Nhà nước 5

Ngân hàng thương mại cổ phần (phụ lục 5) 37

Ngân hàng liên doanh 5

Ngân hàng 100% vốn nước ngoài 5

Chi nhánh ngân hàng nước ngoài 48

Tổng cộng 100

Nguồn: Ngân hàng Nhà nước Việt Nam năm 2011

2.3 Giới thiệu ngân hàng Eximbank.

Eximbank được thành lập vào ngày 24/5/1989 theo quyết định số 140/CT

của Chủ Tịch Hội Đồng Bộ Trưởng với tên gọi đầu tiên là Ngân Hàng Xuất Nhập

Khẩu Việt Nam.

Ngân hàng chính thức đi vào hoạt động ngày 17/01/1990. Ngày 06/04/1993

Thống Đốc NHNN Việt Nam ký giấy phép số 11/Nh-GP cho phép Ngân hàng hoạt

động trong thời hạn 50 năm với số vốn điều lệ đăng ký là 50 tỷ đồng Việt Nam

tương đương 12,5 triệu USD với tên gọi là ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Xuất

Nhập Khẩu Việt Nam, gọi tắt là Vietnam Eximbank. Đến nay, vốn điều lệ

Eximbank đạt 10.560 tỷ đồng. Eximbank hiện là một trong những Ngân Hàng có

vốn chủ sở hữu lớn nhất trong khối các NH TMCP tại Việt Nam (Phụ lục 5)

Eximbank có địa bàn hoạt động rộng khắp cả nước với trụ sở chính đặt tại

TP.Hồ Chí Minh, 1 sở giao dịch, 39 chi nhánh, 142 phòng giao dịch, 1 điểm giao

dịch và một văn phòng đại diện tại Hà Nội. Đã thiết lập quan hệ đại lý với hơn 750

ngân hàng ở tại 72 quốc gia trên thế giới.

Ngân hàng cung cấp đầy đủ các dịch vụ của một ngân hàng cụ thể sau:

 Huy động tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán của cá nhân và đơn vị bằng

VND, ngoại tệ và vàng.

- 21 -

 Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn; cho vay đồng tài trợ; cho vay thấu chi; cho

vay sinh hoạt, tiêu dùng; cho vay theo hạn mức tín dụng bằng VND, ngoại tệ và vàng.

 Mua bán các loại ngoại tệ theo phương thức giao ngay ( Spot), hoán đổi

(Swap), kỳ hạn (Forward) và quyền lựa chọn tiền tệ (Currency Option).

 Thanh toán, tài trợ xuất nhập khẩu hàng hóa, chiết khấu chứng từ hàng hóa

và thực hiện chuyển tiền qua hệ thống SWIFT bảo đảm nhanh chóng, chi phí hợp

lý, an toàn với các hình thức thanh toán bằng L/C, D/A, D/P, T/T, P/O, Cheque.

 Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa và quốc tế: thẻ Eximbank

Mastercard, thẻ Visa Card, thẻ Doanh Nhân, thẻ nội địa V-TOP. Chấp nhận thanh

toán thẻ quốc tế Visa, Mastercard,… thanh toán qua mạng bằng thẻ.

 Thực hiện giao dịch ngân quỹ, chi lương, thu chi hộ, thu chi tại chỗ, thu đổi

ngoại tệ, nhận và chi trả kiều hối, chuyển tiền trong và ngoài nước.

 Các nghiệp vụ bảo lãnh trong và ngoài nước ( bảo lãnh thanh toán, thanh

toán thuế, thực hiện hợp đồng, dự thầu, ứng trước, bảo hành,…..).

 Dịch vụ tài chính trọn gói hỗ trợ du học. Tư vấn đầu tư – tài chính- tiền tệ.

 Dịch vụ đa dạng về địa ốc, Home-Banking, Telephone-Banking.

 Các dịch vụ khác: bồi hoàn chi phiếu bị mất cấp đối với trường hợp Thomas

Cook Traveller’ Cheques, thu tiền làm thủ tục xuất cảnh ( I.O.M)

2.4 Tình hình hoạt động kinh doanh từ năm 2005 đến 2010

2.4.1 Kết quả đạt được

Bảng 2.4: Tình hình hoạt động kinh doanh từ năm 2005 - 2010

Năm

Chỉ tiêu

Đvt

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Lợi nhuận

258

463

723

1,144

2,378

Tỷ

Dư nợ cho vay

5,946

5,946 18,407

21,174 38,580

62,346

Tỷ

Huy Động

7,985 13,141 22,906

30,878 38,766

79,005

Tỷ

Nợ quá hạn

289

160

283

1,698

Tỷ

946

1.000

Số lượng chi nhánh CN

111

140

183

Nguồn: báo cáo tài chính của Eximbank

- 22 -

Nhìn chung, hoạt động kinh doanh của Eximbank từ năm 2005 đến 2010

tương đối ổn định, các chỉ tiêu đều có sự tăng trưởng khá tốt. Riêng chỉ tiêu về hệ

thống kênh phân phối hay số lượng các chi nhánh, điểm giao dịch còn quá mỏng so

với tiềm lực vốn có của Eximbank.

2.4.2 So sánh một số chỉ tiêu với các ngân hàng khác

2.4.2.1 Năm 2008

Bảng 2.5: So sánh một vài chỉ tiêu với ngân hàng khác năm 2008

ACB

Sacombank

Eximbank

Ñoâng AÙ

Năm 2008

Toång taøi saûn (tyû ñoàng)

119,000

70,000

48,000

36,000

Huy ñoäng voán (tyû ñoàng)

78,000

53,000

31,000

23,000

Dö nôï cho vay (tyû ñoàng)

35,000

33,000

21,000

23,000

Lôïi nhuaän (tyû ñoàng)

1,000

820

782

340

Voán ñieàu leä (tyû ñoàng)

5,805

5,116

4,249

1,600

Ñieåm giao dòch

157

240

135

Nguồn: Báo cáo tài chính của các ngân hàng công bố trên internet

Nhìn vào bảng thống kê trên cho thấy, mặc dù là một ngân hàng có vốn điều

lệ khá cao và gần bằng các ngân hàng khác nhưng chính sự chênh lệch quá lớn về

số điểm giao dịch đã ảnh hưởng nhất định đến các chỉ tiêu khác đặc biệt là các chỉ

tiêu dư nợ cho vay và chỉ tiêu huy động vốn.

2.4.2.2 Năm 2009

Bảng 2.6: So sánh một vài chỉ tiêu với ngân hàng khác năm 2009

ACB

Sacombank

Eximbank Ñoâng AÙ

Năm 2009

Toång taøi saûn (tyû ñoàng)

168,000

98,458

63,300

42,250

Huy ñoäng voán (tyû ñoàng)

109,000

86,440

45,300

35,970

Dö nôï cho vay (tyû ñoàng)

62,000

55,347

34,000

Lôïi nhuaän (tyû ñoàng)

2,800

2,021

1,500

780

Voán ñieàu leä (tyû ñoàng)

7,814

6,700

8,800

3,400

Ñieåm giao dòch

237

250

100

140

Nguồn: Báo cáo tài chính của các ngân hàng công bố trên internet

- 23 -

Năm 2009, tổng số điểm giao dịch của Eximbank là 100 điểm tăng 24 điểm

giao dịch so với năm 2008, tốc độ tăng là 130% nhưng nó đã giúp cho tổng tài sản

tăng 131%, huy động vốn tăng 146%, dư nợ tín dụng tăng 162% so với năm 2008,

đều này một lần nữa cho thấy vai trò của hệ thống kênh phân phối mà cụ thể ở đây

là số lượng điểm giao dịch của ngân hàng.

2.4.2.3 Năm 2010

Bảng 2.7: So sánh một vài chỉ tiêu với ngân hàng khác năm 2010

ACB

Sacombank

Eximbank

Ñoâng AÙ

Năm 2010

Toång taøi saûn (tyû ñoàng)

205,103

141,779

131,111

60,000

Huy ñoäng voán (tyû ñoàng)

137,881

126,203

79,005

50,000

Dö nôï cho vay (tyû ñoàng)

87,195

77,486

62,346

43,000

Lôïi nhuaän (tyû ñoàng)

3,102

2,426

2,378

1,100

Voán ñieàu leä (tyû ñoàng)

9,377

9,179

10,560

6,000

Ñieåm giao dòch

280

310

183

244

Nguồn: Báo cáo tài chính của các ngân hàng công bố trên internet

Thấy được tầm quan trọng của việc mở rộng hệ thống kênh phân phối, năm

2010 chỉ tiêu này tiếp tục tăng thêm 83 điểm tương đương 183% làm cho tổng tài

sản tăng lên 208%, huy động tăng 175%, dư nợ tín dụng tăng 183% đặc biệt là chỉ

tiêu lợi nhuận tăng 158% so với năm 2009.

Nhìn chung, hoạt động kinh doanh của các ngân hàng tại Việt Nam nói

chung và tại Eximbank nói riêng phụ thuộc chủ yếu vào hai mảng chính là mảng

huy động vốn và mảng tín dụng (trong đó chủ yếu là cho vay), trong đó hoạt động

tín dụng đóng góp gần 80% trên tổng lợi nhuận tại Eximbank. Tuy nhiên, cũng cần

hết sức quan tâm đến chỉ tiêu nợ quá hạn, vì chỉ tiêu này phản ảnh chất lượng tín

dụng, khi chất lượng tín dụng không tốt tức phát sinh các khoản nợ từ nhóm 2 đến

nhóm 5, đồng nghĩa với việc ngân hàng phải trích lập dự phòng rủi ro (theo quyết

định 493/2005/QĐ-NHNN của NHNN).

Hoạt động kinh doanh của Eximbank từ năm 2005 đến năm 2010 nhìn

chung, đều tăng và tốc độ tăng tương đối cao, đặc biệt là chỉ tiêu lợi nhuận [Bảng

- 24 -

2.4]. Tuy nhiên, so với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp khác như ACB, Sacombank,

Đông Á thì hiệu quả hoạt động của Eximbank vẫn chưa tận dụng tốt những gì mình

đang có. Điều này, xuất phát từ nguyên nhân chính là công tác marketing tại

Eximbank chưa được chú trọng một cách đúng mức, đặc biệt là công tác phát triển,

mở rộng mạng lưới – điểm giao dịch và công tác truyền thông. Năm 2008, số điểm

giao dịch của Eximbank là 76, trong khi đó ACB là 157, Sacombank là 240 và

Đông Á là 135. Đến năm 2010, số điểm giao dịch của Eximbank là 183, ACB là

280, Sacombank là 310 và Đông Á là 244. Như vậy, tốc độ phát triển mạng lưới chi

nhánh – điểm giao dịch của Eximbank tăng trưởng rất chậm so với nguồn vốn điều

lệ năm 2010 là 10.560 tỷ đồng (cao nhất so với 03 ngân hàng còn lại là ACB,

Sacombank và Đông Á). Việc phát triển mạng lưới chậm làm ảnh hưởng đến việc

phát triển kinh doanh và cơ hội chiếm lĩnh thị phần hoạt động. Bên cạnh đó, còn

ảnh hưởng đến khả năng nhận biết thương hiệu Eximbank của khách hàng khá kém

so với ACB và Sacombank.

Định hướng phát triển của Eximbank trong thời gian tới là tiếp tục đẩy mạnh

hoạt động tài trợ thương mại, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng,

phát triển nhanh mảng hoạt động ngân hàng bán lẻ, cung cấp giải pháp tài chính

cho khách hàng cá nhân một cách hiệu quả và linh hoạt nhất. Với mục tiêu chiến

lược như thế, việc làm thế nào để chuyển tải các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng

đến với khách hàng một cách hiệu quả nhất là vấn đề mà Eximbank cần nghiên cứu

triển khai trong thời gian tới.

2.5. Phân tích kết quả khảo sát các yếu tố marketing ảnh hưởng đến lòng

trung thành của khách hàng sử dụng dịch vụ tại Eximbank khu vực TP.HCM.

Để có cơ sở khoa học về hoạt động marketing có ảnh hưởng đến lòng tring

thành của khách hàng sử dụng dịch vụ tại Eximbank khu vực TP.HCM tác giả tiến

hàng khảo sát để tìm ra các nhân tố marketing ảnh hưởng đến lòng trung thành

trong lĩnh vực tài chính nói chung và ngân hàng nói riêng, qua đó bằng các giải

pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa hoạt động marketing nhằm củng cố và gia tăng lòng

trung thành của khách hàng sử dụng dịch vụ tại Eximbank trong thời gian tới là việc

phải làm. Thực tế cho thấy, việc phát triển khách hàng mới đã khó và để giữ chân

- 25 -

được khách hàng cũ tại Eximbank là một khó khăn lớn hơn rất nhiều, vì chi phí để

phát triển một khách hàng mới tốn kém gấp 10 lần so với việc giữ chân khách hàng

truyền thống, đặc biệt trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt trên thị trường ngân hàng

hiện nay.

Kết quả đánh giá dựa trên sự khảo sát, phân tích với kích thước mẫu n =115

về các yếu tố marketing ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng sử dụng

dịch vụ tại Eximbank tại Tp.HCM (quy trình nghiên cứu được thực hiện tại phụ lục

1). Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương thức chọn lọc kết hợp thuận tiện – tức

những khách hàng đã và đang giao dịch tại Eximbank khu vực Tp.HCM với từng

mức thu nhập và độ tuổi khác nhau. Kết quả cho thấy các thành phần về lòng trung

thành của khách hàng sử dụng dịch vụ tại Eximbank như sau:

I – Năng lực phục vụ (khả năng đáp ứng và năng lực của nhân viên)

1. Nhân viên Eximbank luôn sẵn lòng phục vụ tôi

2. Nhân viên Eximbank luôn tư vấn nhiệt tình cho tôi

3. Tác phong phục vụ của nhân viên Eximbank nhanh nhẹn

4. Trình độ hiểu biết nghiệp vụ của nhân viên Eximbank rất cao

5. Xử lý nghiệp vụ của nhân viên Eximbank rất chính xác

6. Nhân viên Eximbank rất lịch sự

II – Cơ sở vật chất (phương tiện hữu hình)

7. Hệ thống mạng lưới chi nhánh/PGD của Eximbank rộng khắp

8. Địa điểm đặt chi nhánh/PGD của Eximbank rất thuận tiện

9. Trang thiết bị của Eximbank hiện đại

10. Thiết kế tổng thể chi nhánh/PGD của Eximbank rất ấn tượng

11. Mặt bằng giao dịch của Eximbank rất rộng rãi, thoáng mát

12. Bãi giữ xe của Eximbank rất rộng rãi

III – Chính sách khách hàng

13. Chính sách lãi suất/phí của Eximbank rất cạnh tranh

14. Chính sách lãi suất tiền gửi của Eximbank rất cạnh tranh

15. Chương trình khuyến mãi của Eximbank rất thường xuyên

16. Eximbank luôn ưu đãi cho khách hàng truyền thống có doanh số giao dịch cao

- 26 -

Như đã đề cập ở chương 1, lòng trung thành của khách hàng đối với

Eximbank có ý nghĩa quan trọng, nó nói lên xu hướng sử dụng dịch vụ của ngân

hàng và lặp lại hành vi này một khi khách hàng cảm thấy những đòi hỏi của mình

được ngân hàng quan tâm đến.

Với thang đo khảo sát Likert 5 bật với các mức 1 là hoàn toàn phản đối, mức

2 là phản đối, mức 3 là không có ý kiến, mức 4 là đồng ý và mức 5 là hoàn toàn

đồng ý và được khảo sát với số lượng mẫu n = 115 tương ứng với 115 khách hàng

đang giao dịch tại Eximbank khu vực TP.HCM.

Tác giả xây dựng thang đo về lòng trung thành trong lĩnh vực ngân hàng, cụ

thể là tại ngân hàng Eximbank dựa trên cơ sở tham khảo thang đo về chất lượng

dịch vụ siêu thị (nghiên cứu số 2 - nghiên cứu khoa học marketing của Nguyễn

Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang năm 2007). Bảng câu hỏi khảo sát bao gồm 23

câu hỏi chính và 2 câu hỏi kiểm soát được trình bày tại phụ lục 2.

Nghiên cứu tiến hành khảo sát 115 khách hàng cá nhân đang sử dụng dịch vụ

tại Eximbank với số lượng biến quan sát là 25 gần bằng 1/5 lần số biến quan sát. Do

vậy số lượng mẫu khảo sát trên là hợp lý. Phương pháp chọn mẫu là thuận tiện kết

hợp chọn lọc. Địa bàn khảo sát tại các quận của Tp.HCM gồm Q.1, Q.3, Q.5, Q.10,

Q.Bình Thạnh, Q.Thủ Đức, Q.2, Quận 9, Q.7.

Dữ liệu được xử lý thông qua phần mềm SPSS. Kết quả như sau:

1. Thông tin mẫu:

- Số lượng bản khảo sát phát ra 200, thu và chọn lọc lại cuối cùng phù hợp

là 115

- Đối tượng khảo sát : Các khách hàng đang giao dịch tại Eximbank

- Độ tuổi và thu nhập khảo sát:

Độ tuổi:

+ Số người có độ tuổi từ 21- 25 (mức 1) chiếm tỷ lệ 26.1%

+ Số người có độ tuổi từ 26-30 (mức 2) chiếm tỷ lệ 47%

+ Số người có độ tuổi từ 31-35 (mức 3) chiếm tỷ lệ 11.3%

+ Số người có độ tuổi từ 36-40 (mức 4) chiếm tỷ lệ 7%

- 27 -

+ Số người có độ tuổi bằng hoặc trên 40 (mức 5) chiếm tỷ lệ 8.7%

Thu nhập:

+ Số người có thu nhập nhỏ hơn hoặc bằng 5 triệu chiếm tỷ lệ 15.7%

+ Số người có thu nhập từ 5 – 6 triệu chiếm tỷ lệ 20%

+ Số người có thu nhập từ 6 – 7 triệu chiếm tỷ lệ 21.7%

+ Số người có thu nhập từ 7- 8 triệu chiếm tỷ lệ 13.9%

+ Số người có thu nhập lớn hơn hoặc bằng 8 triệu chiếm tỷ lệ 28.7%

2. Đặt tên biến:

 Thang đo về mức độ nhận biết thương hiệu Eximbank: Bao gồm 3

biến quan sát sau:

V1: Tôi biết được Eximbank

V2: Tôi có thể dễ dàng nhận biết Eximbank với các ngân hàng khác

V3: Tôi có thể nhớ và nhận biết logo của Eximbank một cách nhanh chóng

 Thang đo về năng lực phục vụ (khả năng đáp ứng và năng lực nhân

viên): Bao gồm 6 biến quan sát sau:

V4: Nhân viên Eximbank luôn sẵn lòng phục vụ tôi

V5: Nhân viên Eximbank luôn tư vấn nhiệt tình cho tôi

V6: Tác phong phục vụ của nhân viên Eximbank nhanh nhẹn

V7: Trình độ hiểu biết nghiệp vụ của nhân viên Eximbank rất cao

V8: Xử lý nghiệp vụ của nhân viên Eximbank rất chính xác

V9: Nhân viên Eximbank rất lịch sự

 Thang đo cơ sở vật chất (thành phần hữu hình): Bao gồm 6 biến quan

sát sau:

V10: Hệ thống mạng lưới chi nhánh/PGD của Eximbank rộng khắp

V11: Địa điểm đặt chi nhánh/PGD của Eximbank rất thuận tiện

V12: Trang thiết bị của Eximbank hiện đại

V13: Thiết kế tổng thể chi nhánh/PGD của Eximbank rất ấn tượng

V14: Mặt bằng giao dịch của Eximbank rất rộng rãi, thoáng mát

V15: Bãi giữ xe của Eximbank rất rộng rãi

- 28 -

 Thang đo chính sách khách hàng: Bao gồm 4 biến quan sát sau:

V16: Chính sách lãi suất/phí của Eximbank rất cạnh tranh

V17: Chính sách lãi suất tiền gửi của Eximbank rất cạnh tranh

V18: Chương trình khuyến mãi của Eximbank rất thường xuyên

V19: Eximbank luôn ưu đãi cho khách hàng truyền thống có doanh số

giao dịch cao

 Thang đo về lòng trung thành: Bao gồm 4 biến quan sát sau:

V20: Tôi cho rằng tôi là khách hàng trung thành của Eximbank

V21: Eximbank là lựa chọn đầu tiên của tôi

V22: Tôi sẽ không chuyển sang ngân hàng khác nếu Eximbank vẫn

tồn tại

V23: Tôi chỉ giao dịch tại Eximbank chứ không giao dịch với ngân

hàng khác

 Biến kiểm soát: Bao gồm 2 biến sau:

V24: Độ tuổi khảo sát

V25: Thu nhập khảo sát

3. Kiểm định độ tin cậy thang đo: Phân tích Crobach,s Alpha:

Thang đo mức độ nhận biết thương hiệu: Mức độ nhận biết thương hiệu là

khả năng một khách hàng có thể nhận dạng và phân biệt những đặc điểm của

thương hiệu Eximbank trong một tập các thương hiệu có mặt trên thị trường.

 Hệ số Crobach,s Alpha đạt 0.688 cao hơn mức tiêu chuẩn (0.5) với 3 biến

quan sát nên thang đo này được chấp nhận (phụ lục 1)

 Các hệ số tương quan biến tổng của v1, v2, v3 đều đạt trên yêu cầu (>0.3)

nên tất cả các biến quan sát được chấp nhận (phụ lục 1)

Thang đo năng lực phục vụ: Nói lên khả năng đáp ứng dịch vụ cũng như

việc vận dụng các kỹ năng chuyên môn thông qua tác phong làm việc chuyên

nghiệp để xử lý nghiệp vụ.

- 29 -

 Hệ số Crobach,s Alpha đạt 0.857 cao hơn mức tiêu chuẩn (0.5) với 6 biến

quan sát nên thang đo này được chấp nhận (phụ lục 1)

 Các hệ số tương quan biến tổng của v4, v5, v6, v7, v8, v9 đều đạt trên yêu

cầu (>0.3) nên tất cả các biến quan sát được chấp nhận (phụ lục 1)

Thang đo cơ sở vật chất: Bao gồm các trang thiết bị, số lượng chi nhánh –

phòng giao dịch, mặt bằng cũng như vị trí đặt trụ sở giao dịch của ngân hàng

 Hệ số Crobach,s Alpha đạt 0.769 cao hơn mức tiêu chuẩn (0.5) với 6 biến

quan sát nên thang đo này được chấp nhận (phụ lục 1)

 Các hệ số tương quan biến tổng của v10, v11, v12, v13, v14, v15 đều đạt

trên yêu cầu (>0.3) nên tất cả các biến quan sát được chấp nhận (phụ lục 1)

Thang đo chính sách khách hàng: Là những chính sách bao gồm lãi suất cho

vay, lãi suất huy động, các chương trình khuyến mãi định kỳ… và hệ thống xếp

hạng khách hàng tại Eximbank.

 Hệ số Crobach,s Alpha đạt 0.766 cao hơn mức tiêu chuẩn (0.5) với 4 biến

quan sát nên thang đo này được chấp nhận (phụ lục 1)

 Các hệ số tương quan biến tổng của v16, v17, v18, v19 đều đạt trên yêu cầu

(>0.3) nên tất cả các biến quan sát được chấp nhận (phụ lục 1)

Thang đo lòng trung thành: Nó nói lên xu hướng sử dụng sản phẩm dịch vụ

có tính lặp lại hành vi này khi khách hàng có nhu cầu về sản phẩm dịch vụ mà họ đã

sử dụng trước đó.

 Hệ số Crobach,s Alpha đạt 0.852 cao hơn mức tiêu chuẩn (0.5) với 4 biến

quan sát nên thang đo này được chấp nhận (phụ lục 1)

 Các hệ số tương quan biến tổng của v20, v21, v22, v23 đều đạt trên yêu cầu

(>0.3) nên tất cả các biến quan sát được chấp nhận (phụ lục 1)

Phân tích các nhân tố khám phá – EFA:

Sau khi kiểm định độ tin cậy Crobach,s Alpha và hệ số tương quan biến tổng

của 19 biến (không đưa 4 biến con của biến tổng về lòng trung thành vào vì đây là

biến phụ thuộc) kết quả đều đạt yêu cầu nên tất cả các biến này sẽ tiếp tục dùng để chạy phân tích các nhân tố khám phá EFA, kết quả như sau:

- 30 -

 Kiểm định KMO: Hệ số Sig nhỏ và hệ số KMO lớn hơn mức tiêu chuẩn

(0.784 > 0.5) nên thích hợp cho phân tích EFA tiếp theo (phụ lục 1)

 Tiến hành phân tích EFA bằng phép quay Varimax ta thấy 19 biến được chia

thành 4 thành phần (có hệ số Eigenvalues là 1.367 > 1) và tổng phương sai trích

được là 60.573% (> 0.5) (phụ lục 1)

Tuy nhiên, để khẳng định bản thân mỗi thành phần trong 4 thành phần trên

có đạt được các tiêu chuẩn như trên không, tác giả tiếp tục thực hiện việc phân tích

EFA cho từng biến tổng, kết quả đều đạt yêu cầu.

 Trong bảng Rotated component matrix, các hệ số loading đều đạt yêu cầu,

tức các biến đều đạt giá trị hội tụ cao hơn mức tiêu chuẩn là 0.3 (phụ lục 1)

Kết luận: Sau khi tiến hành kiểm định thang đo và phân tích EFA, các thành phần

mức độ quan tâm dịch vụ của Eximbank gồm 4 thành phần dưới đây và thang đo

chính thức được chấp nhận:

Nội dung

Biến

A – Mức độ nhận biết thương hiệu

1. Tôi biết được Eximbank

2. Tôi có thể dễ dàng nhận biết Eximbank với các ngân hàng khác

3. Tôi có thể nhớ và nhận biết logo của Eximbank một cách nhanh chóng

B- Năng lực phục vụ (khả năng đáp ứng và năng lực nhân viên)

4. Nhân viên Eximbank luôn sẵn lòng phục vụ tôi

5. Nhân viên Eximbank luôn tư vấn nhiệt tình cho tôi

6. Tác phong phục vụ của nhân viên Eximbank nhanh nhẹn

7. Trình độ hiểu biết nghiệp vụ của nhân viên Eximbank rất cao

8. Xử lý nghiệp vụ của nhân viên Eximbank rất chính xác

9. Nhân viên Eximbank rất lịch sự

C- Cơ sở vật chất (thành phần hữu hình)

10. Hệ thống mạng lưới chi nhánh/PGD của Eximbank rộng khắp

V10

11. Địa điểm đặt chi nhánh/PGD của Eximbank rất thuận tiện

V11

12. Trang thiết bị của Eximbank hiện đại

V12

13. Thiết kế tổng thể chi nhánh/PGD của Eximbank rất ấn tượng

V13

14. Mặt bằng giao dịch của Eximbank rất rộng rãi, thoáng mát

V14

15. Bãi giữ xe của Eximbank rất rộng rãi

V15

- 31 -

D- Chính sách khách hàng

16. Chính sách lãi suất/phí của Eximbank rất cạnh tranh

V16

17. Chính sách lãi suất tiền gửi của Eximbank rất cạnh tranh

V17

18. Chương trình khuyến mãi của Eximbank rất thường xuyên

V18

19. Eximbank luôn ưu đãi cho khách hàng truyền thống có doanh số giao dịch cao V19

4. Phân tích sự tương quan giữa các thành phần lòng trung thành của khách

hàng sử dụng dịch vụ tại Eximbank khu vực TP.HCM :

Trong đó 4 biến độc lập là A,B,C,D và 1 biến phụ thuộc là biến E (lòng trung

thành), tiến hành đưa 4 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc vào phân tích sự tương

quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, cho kết quả có sự tương quan giữa

các biến độc lập và biến phụ thuộc. Trong đó, thành phần chính sách có sự tương

quan cao nhất đối với lòng trung thành so với thành phần năng lực phục vụ và

thành phần cơ sở vật chất. Kết quả này cho thấy lòng trung thành của khách hàng

tại Eximbank phụ thuộc vào 3 yếu tố đó là chính sách khách hàng, khả năng đáp

ứng cũng như năng lực phục vụ của đội ngũ nhân viên Eximbank và cuối cùng là

yếu tố cơ sở vật chất. Khi Eximbank làm tốt 3 yếu tố trên, có nghĩa là đã đáp ứng

được những yêu cầu mà khách hàng quan tâm, từ đó củng cố duy trì lòng trung

thành của khách hàng Eximbank khu vực TP.HCM, còn ngược lại thì lòng trung

thành của khách hàng sẽ bị mất dần dẫn đến khả năng mất khách hàng là rất cao.

Đây là cơ sở để tác giả đề xuất các giải pháp tập trung vào 3 yếu tố: chính sách

khách hàng, năng lực phục vụ và cơ sở vật chất.

Tiếp đến, tác giả xét sự tương quan giữa các biến độc lập với nhau và cho ra

kết quả cho thấy các biến độc lập có sự tương quan với nhau (phụ lục 1)

Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến: Ta thấy giá trị các hệ số phóng đại VIF

của các thành phần thương hiệu (VIF = 0.442); thành phần năng lực (VIF = 0.083);

thành phần cơ sở vật chất (VIF = 0.042); thành phần chính sách khách hàng (VIF =

0.000) đều đạt yêu cầu (< 10) nên có thể khẳng định không có hiện tượng đa cộng

tuyến. (phụ lục 1)

- 32 -

Xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính bội: Nguyên tắc xây dựng mô hình

này là chọn những biến có hệ số Sig < 0.05 để đưa vào phương trình hồi quy. Ở đây

có 2 biến có hệ số Sig > 0.05 là biến mức độ nhận biết thương hiệu = 0.142 và biến

năng lực phục vụ = 0.083. Nguyên tắc loại biến có hệ Sig không đạt yêu cầu (>0.05)

trong trường hợp có từ 2 biến trở lên thì sẽ ưu tiên chọn biến có hệ số sig cao nhất.

Trong trường hợp này, biến mức độ nhận biết thương hiệu sẽ bị loại trước và sau

khi biến mức độ nhận biết thương hiệu bị loại, chúng ta đưa các biến còn lại kiểm

tra đa cộng tuyến tiếp, kết quả đều đạt yêu cầu và biến năng lực phục vụ sẽ được

giữ lại để đưa vào mô hình hồi quy (phụ lục 1)

Từ kết quả phân tích cho ra phương trình hồi quy như sau: Lòng trung thành = -0.454 + 0.220* Năng lực phục vụ + 0.182* Cơ sở vật

chất + 0.361* Chính sách khách hàng.

2.6 Phân tích thực trạng marketing ảnh hưởng đến lòng trung thành của

khách hàng sử dụng dịch vụ tại Eximbank, khu vực TP.HCM.

Qua nghiên cứu định lượng trên cho thấy các thành phần cấu tạo nên lòng

trung thành của khách hàng sử dụng dịch vụ tại Eximbank là chính sách khách

hàng, cơ sở vật chất và cuối cùng là năng lực phục vụ của đội ngũ nhân viên tại Eximbank thông qua phương trình hồi quy (Lòng trung thành = -0.454 + 0.220* Năng lực phục vụ + 0.182* Cơ sở vật chất + 0.361* Chính sách khách hàng). Vì

vậy, làm thế nào để gia tăng cũng như củng cố lòng trung thành đối với những

khách hàng đang giao dịch tại Eximbank đồng nghĩa với việc tập trung hoàn thiện

hoạt động marketing mà cụ thể là hoàn thiện chính sách khách hàng, tăng cường

cũng như chú trọng hơn nữa công tác mở rộng mạng lưới và nâng cao năng lực

phục vụ của đội ngũ nhân viên Eximbank là một đòi hỏi mà các nhà lãnh đạo

Eximbank phải gấp rút thực hiện trong giai đoạn tiếp theo.

2.6.1 Hệ thống kênh phân phối:

Hệ thống kênh phân phối là một thành phần quan trọng trong thành phần cơ

sở vật chất của Eximbank, tác giả xây dựng thang đo về cơ sở vật chất chủ yếu tập

trung vào chất lượng và số lượng kênh phân phối của Eximbank.

- 33 -

2.6.1.1 Mạng lưới các điểm giao dịch kinh doanh tại TP.HCM:

Hiện tại, tại TP.HCM Eximbank có tổng cộng 80 điểm giao dịch kinh doanh

phân bố tại các khu vực trung tâm đến các khu ngoại thành TP.HCM. Nhìn chung,

hệ thống mạng lưới này bố trí khá thuận lợi để phục vụ khách hàng cá nhân, đặc

biệt là ngân hàng bán lẻ như định hướng phát triển của Eximbank đến năm 2015.

Như vậy, khách hàng mục tiêu trong thời gian tới theo định hướng của Eximbank là

tập trung khai thác thị phần khách hàng cá nhân. Tuy nhiên, hiện nay Eximbank

chưa thực hiện việc phân bố các điểm giao dịch mang tính chất đặc thù như ACB và

Đông Á đã làm, đó là thiết lập hệ thống các điểm giao dịch tại các siêu thị và cây

xăng nhằm đa dạng hóa đối tượng khách hàng. Đương nhiên muốn làm được việc

này Eximbank phải thiết lập quan hệ và hỗ trợ toàn diện cho các đối tượng này.

2.6.1.2 Mặt bằng và bố trí phòng ban tại điểm giao dịch:

Mặt tiền trụ sở chi nhánh, phòng giao dịch của Eximbank hiện nay có kích

thước khá nhỏ, đặc biệt là chiều rộng. Nhiều chi nhánh, phòng giao dịch chỉ có

chiều rộng vào khoảng 4m là quá nhỏ gây khó khăn trong thiết kế và giao dịch với

khách hàng. Tình hình chung hiện nay, các đơn vị kinh doanh đặc biệt là cấp chi

nhánh và phòng giao dịch diện tích thường chia thành nhiều tầng (3 – 5 tầng) và

thường thiếu diện tích sảnh giao dịch nhưng thừa diện tích sử dụng trên cao nên hệ

số sử dụng diện tích văn phòng hiện mới chỉ đạt trung bình 60%. Cách bố trí phổ

biến như sau:

- Tầng trệt: Bố trí các quầy dịch vụ khách hàng, chuyên phục vụ các khách

hàng đến giao dịch gửi tiền, rút tiền, giao dịch tài khoản. Tại đây, có các giao dịch

viên và 1 kiểm soát viên hoặc trưởng phòng nghiệp vụ quản lý chung.

- Tầng 1: Bố trí các quầy phục vụ cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp,

chuyên phục vụ các khách hàng cá nhân, doanh nghiệp đến giao dịch các sản phẩm

dịch vụ như: tín dụng cá nhân, tín dụng doanh nghiệp, phát hành thẻ nội địa – ATM,

thẻ tín dụng quốc tế Visa, MasterCard …. Tại đây, có các cán bộ tín dụng, nhân

viên thẻ và 1 kiểm soát viên hoặc trưởng phòng khách hàng cá nhân, khách hàng

doanh nghiệp quản lý.

- 34 -

- Tầng 2: Bố trí trưởng đơn vị kinh doanh là Trưởng phòng giao dịch hoặc

giám đốc chi nhánh. Đối với cấp phòng giao dịch nếu mặt bằng tầng 1 lớn thì phòng

của Trưởng phòng giao dịch có thể bố trí tại tầng trệt hoặc tầng 1.

- Tầng 3, 4 : Bố trí phòng họp, kho chứa chứng từ

Khi khách hàng đến giao dịch sẽ gặp nhân viên bảo vệ hướng dẫn giữ xe.

Sau đó, khách hàng sẽ hỏi hoặc nhân viên bảo vệ chủ động hỏi trước về nhu cầu

giao dịch của khách hàng, sau đó nhân viên bảo vệ có trách nhiệm hướng dẫn

khách hàng đến nơi cần giao dịch.

Nhận xét:

- Việc chọn địa điểm giao dịch của Eximbank hiện nay chưa tốt, cụ thể là có

những địa điểm gây trở ngại và bất tiện khi khách hàng giao dịch như khá xa trung

tâm, nằm trên đường có dãy phân cách.... Bên cạnh đó, hầu như toàn bộ mặt bằng

kinh doanh đều đi thuê nên thiếu chủ động trong việc thiết kế cũng như ảnh hưởng

nhất định đến công tác phát triển khách hàng. Thực tế hiện nay, số lượng các điểm

giao dịch của các ngân hàng rất nhiều, có thể nói khách hàng bước chân ra đường là

gặp ngân hàng, chính vì thế việc lựa chọn một vị trí giao dịch tốt có ý nghĩa quyết

định trong chiến lược phát triển thương hiệu và gia tăng thị phần. Có thể nói trong

thời gian vừa qua Eximbank đẩy mạnh công tác phát triển mạng lưới đặc biệt là hệ

thống phòng giao dịch. Tuy nhiên, chỉ dừng lại ở việc tăng số lượng mà không chú

trọng đến chất lượng của từng phòng giao dịch là lãng phí và ảnh hưởng đến hiệu

quả hoạt động kinh doanh (chi phí quá lớn nhưng kết quả mang lại của mỗi đơn vị

kinh doanh không cao).

- Diện tích sảnh nhỏ nên khó khăn cho việc bố trí phòng, ban theo dạng không

gian mở để thuận tiện trong việc kiểm soát nhân viên. Ngoài ra, mặt tiền thường

không đồng nhất, không gian xung quanh không thông thoáng, khó bố trí bảng hiệu,

poster. Điều này làm cho mặt tiền trụ sở kinh doanh của Eximbank không đồng

nhất, thiếu thu hút và khó tìm kiếm.

- Không có nhân viên chuyên trách hướng dẫn khách hàng vào quầy giao dịch

và điều tiết dòng khách hàng hợp lý cũng như quan tâm đến khách hàng khi khách

- 35 -

hàng chờ lâu. Việc này không thể trông chờ vào nhân viên bảo vệ vì họ không được

trang bị kiến thức, nghiệp vụ để giải đáp những yêu cầu của khách hàng. Trong khi

đó, giao dịch viên thường phải tác nghiệp liên tục các yêu cầu của khách hàng. Điều

này gây nên tình trạng vào những giờ giao dịch cao điểm khách hàng có cảm giác bị

bỏ rơi.

- Hiện nay và định hướng sắp đến của Eximbank là chú trọng mảng ngân hàng

bán lẻ nên việc bố trí Trưởng đơn vị kinh doanh ngồi tại sảnh giao dịch để kiểm

soát các giao dịch diễn ra liên tục và xử lý kịp thời là cần thiết. Tuy nhiên, thực tế

hiện nay các trưởng đơn vị kinh doanh thông thường ngồi trên tầng lầu hoặc tầng

trệt nhưng lại trong phòng kín, mặc dù có camera quan sát nhưng vẫn chưa đáp ứng

được yêu cầu.

2.6.2 Yếu tố nguồn nhân lực:

Yếu tố nguồn nhân lực quyết định năng lực phục vụ của đội ngũ nhân viên.

Qua nghiên cứu định lượng rõ ràng yếu tố năng lực phục vụ của đội ngũ nhân viên

Eximbank ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng sử dụng dịch vụ tại

Eximbank khu vực TP.HCM.

Tính đến thời điểm hiện nay, tổng nhân viên Eximbank dao động trung bình

3.000 người và tốc độ tăng trưởng hàng năm trung bình từ 10 – 20%. Về phân bố

địa bàn thì khoảng 50% nhân sự làm việc tại khu vực TP. HCM vì tại đây là nơi đặt

Hội Sở chính và Sở giao dịch 1. Về trình độ học vấn, do đây là ngành được xã hội

chú trọng và đòi hỏi có trình độ chuyên sâu nên trong cơ cấu nhân sự thì 90% nhân

sự tại Eximbank đã tốt nghiệp đại học, cao đẳng và trên đại học. Các vị trí từ lãnh

đạo cấp trung trở lên hầu hết đã hoàn thành chương trình sau đại học trong nước và

nước ngoài, ba người có học vị tiến sĩ đều là thành viên trong HĐQT và Ban tổng

giám đốc. Bên cạnh đó, đội ngũ cố vấn gồm các chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực

tài chính đã từng trải qua những chức vụ cao tại cơ quan Nhà nước. Đây là một yếu

tố khá thuận lợi cho Eximbank trong chiến lược xây dựng và phát triển nguồn nhân

lực. Về mặt kinh nghiệm, đội ngũ nhân sự tại Eximbank nhìn chung còn trẻ (trung

- 36 -

bình 26 – 28 tuổi). Ngoài ra, mức độ biến động nhân sự nghỉ việc tại Eximbank

trung bình vào khoảng từ 10 – 20%.

2.6.2.1 Công tác tuyển dụng:

Công tác tuyển dụng nhân sự tốt là yếu tố đầu tiên giúp một tổ chức có trình độ

chuyên môn phù hợp. Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Eximbank hiện nay như sau:

 Bước 1: Phòng nhân sự Hội sở tập trung nhu cầu tuyển dụng từ các đơn vị trên

cơ sở định mức số lượng nhân sự cần tuyển hàng năm được Tổng giám đốc duyệt.

 Bước 2 : Sau khi thống nhất số lượng nhân sự cần tuyển cho mỗi vị trí,

Phòng nhân sự Hội sở cho đăng thông tin tuyển dụng trên hệ thống thông tin nội bộ

(S-Office), trang Web của Eximbank hoặc trên báo.

 Bước 3: Chọn lọc hồ sơ theo tiêu chí từ cao xuống thấp và giao cho các

Khối chức năng soạn thảo đề thi gồm thi kiến thức chuyên ngành, ngoại ngữ (nghe,

nói, đọc, viết), chuẩn bị các tình huống phỏng vấn.

 Bước 4: Tổ chức thi tuyển tập trung tại Hội sở hoặc tại chi nhánh, thời

gian thi cho mỗi môn trung bình 60 phút.

 Bước 4: Thành lập hội đồng phỏng vấn để chọn những thí sinh có điểm

đạt yêu cầu. Các thành viên hội đồng phỏng vấn gồm : Đại diện Ban tổng giám đốc,

Giám đốc nhân sự (hoặc phó giám đốc), Trưởng đơn vị cần tuyển dụng.

 Bước 5: Thông báo kết quả tuyển dụng cho các thí sinh trúng tuyển và lên

kế hoạch đào tạo.

Nhận xét:

- Công tác tuyển dụng tại Eximbank về mặt lý thuyết thì chặt chẽ, tạo cơ hội

cho các ứng viên tham gia, nhưng thực tế việc áp dụng cho các trường hợp ngoại lệ

quá nhiều dẫn đến tiêu cực trong công tác tuyển dụng và không tạo công bằng cho

các ứng viên tham gia thi tuyển. Thời gian qua, việc phát sinh các sai phạm về quy

trình, quy chế của Eximbank đa số từ những trường hợp này.

- Nội dung thi mang tính lý thuyết cao, không đưa ra các tình huống xử lý để

đánh gia tư cách, phẩm chất của ứng viên. Hoạt động ngân hàng là hoạt động tiềm

- 37 -

ẩn rất nhiều rủi ro, ngoài yếu tố có năng lực, trình độ chuyên môn cao thì phải có

chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp.

2.6.2.2 Công tác đào tạo:

Eximbank hiện có một trung tâm đào tạo tại TP.HCM với đầy đủ trang thiết

bị cao cấp, đảm nhận việc đào tạo các nhân viên mới gia nhập tổ chức. Định kỳ

hàng quý, trung tâm đào tạo sẽ mở các lớp đào tạo nghiệp vụ trình độ sơ cấp cho

các nhân viên mới và trình độ trung cấp cho các cán bộ quản lý. Mục đích của các

lớp này chủ yếu giới thiệu các phòng ban nghiệp vụ và chức năng, công việc của

mỗi phong ban đối với nhân viên mới. Đối với nhân viên cũ thì mục đích là nâng

cao nghiệp vụ và trao đổi kinh nghiệm đối với từng sản phẩm dịch vụ tại Eximbank,

tại đây tập trung thảo luận các tình huống thực tế xảy ra tại các đơn vị trong hệ

thống. Tuy nhiên, theo đánh giá chung công tác đào tạo tại Eximbank vẫn chưa phát

huy hiệu quả, bằng chứng là trong thời gian qua đã xảy ra những sự vụ làm thất

thoát tài sản và ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu Eximbank với những nguyên

nhân sau:

- Đội ngũ giảng viên của trung tâm đào tạo toàn bộ là người Hội sở từ cấp

Phó phòng trở lên hầu hết trong số họ thiếu kinh nghiệm tác nghiệp thực tế với

khách hàng đang thay đổi hàng ngày nên thiếu cập nhật thực tế để truyền đạt kinh

nghiệm cho các nhân viên mới. Vì khi chức năng của Hội sở chỉ làm công tác hỗ trợ

cho các đơn vị kinh doanh. Từ đó những nhân viên mới tuy được đào tạo 3 tháng

nhưng không thể ứng dụng những kiến thức học được vào công việc hàng ngày.

- Chưa có hệ thống đánh giá các nhân viên mới sau khi được đào tạo so với

kết quả họ đạt được tại đơn vị từ đó lên kế hoạch điều chỉnh giáo án và phương

pháp dạy cho hợp lý.

- Chưa chú trọng tái đào tạo cho các cấp quản lý như Ban giám đốc chi

nhánh, trưởng phòng tín dụng, trưởng phòng giao dịch đặc biệt trong công tác tín

dụng, kỹ năng quản lý, kỹ năng chăm sóc khách hàng.

- Trung tâm đào tạo chỉ tập trung đào tạo tại TP.HCM, thời gian di chuyển đối

với các đơn vị ở xa là một trở ngại rất lớn làm gia tăng chi phí chung cho Eximbank.

- 38 -

2.6.2.3 Chính sách đánh giá nhân sự:

Công tác đánh giá nhân sự định kỳ có tầm quan trọng trong quản trị nguồn nhân

lực để đưa ra chính sách động viên kịp thời thông qua lương, thưởng, thăng tiến hợp lý

cũng như nắm rõ những nhân sự yếu kém để sắp xếp hoặc bồi dưỡng kịp thời.

Hiện nay, Eximbank có 2 kỳ đánh giá nhân sự vào 6 tháng và vào cuối năm

căn cứ vào công tác bình chọn của tập thể và ban lãnh đạo đơn vị cho các cá nhân

được đề xuất. Kết quả cá nhân được bình chọn là cơ sở để xét thưởng, nâng lương

trước thời hạn, thăng tiến.

Việc xét bình chọn tập trung vào các tiêu chí như không vi phạm quy trình

quy chế, hoàn thành kế hoạch được giao, hợp tác với đồng nghiệp…kết quả phân

loại nhân sự gồm 4 mức : Xuất sắc, A, B, C.

Nhận xét:

- Chính sách đánh giá nhân sự của Eximbank chưa thật sự tạo sự công bằng,

mang nặng cảm tính, chưa xây dựng hệ thống đánh giá mang tính định lượng trên

cơ sở đo lường các kết quả đạt được của nhân viên bằng những con số cụ thể, đặc

biệt là các con số về chi tiêu kế hoạch được giao cho các cá nhân. Từ đó, chưa thật

sự tạo động lực phấn đấu cho nhân viên trong định hướng nghề nghiệp của mình tại

đây. Cần phải có bảng mô tả công việc cho từng cá nhân, từng vị trí công tác trên

cơ sở đó sẽ giao các chỉ tiêu phù hợp với đặc thù của mỗi công việc, chẳng hạn chỉ

tiêu của nhân viên tín dụng không thể giống chỉ tiêu của nhân viên làm công việc

hành chính văn phòng. Hiện nay, bảng mô tả công việc tại Eximbank đã có và đã

triển khai. Tuy nhiên, việc triển khai chỉ mang tính hình thức làm cho có chứ chưa

được sử dụng những nội dung được mô tả trong bảng mô tả này để áp dụng cho việc

giao chỉ tiêu. Bên cạnh đó, thiếu hẳn một bộ phận chuyên trách đủ chuyên môn để

theo dõi và kiểm tra việc thực hiện này như thế nào.

- Nhân sự tại Eximbank ít có cơ hội luân chuyển sang các bộ phận khác nhằm

tiếp cận với các nghiệp vụ khác nhau, chính sách nhân sự cũng không khuyến khích

việc này. Điều này, ít nhiều ảnh hưởng đến con đường thăng tiến của nhân viên, vì

họ không cọ xát với các nghiệp vụ khác để nâng cao trình độ nghiệp vụ, bên cạnh

đó tâm lý “an phận” được hình thành.

- 39 -

2.6.2.4 Chính sách động viên, khen thưởng:

Chính sách động viên khen thưởng hiện nay tại Eximbank được thực hiện

định kỳ hàng năm nhằm khích lệ tinh thần làm việc và sự đóng góp của mỗi cá nhân

trong quá trình công tác. Chính sách này thường được thực hiện vào những dịp sau:

- Vào ngày lễ, tết: Chính sách thưởng bằng tiền lương được Eximbank duy trì cho

đến nay vào những dịp lễ, tết. Mức thưởng được đánh giá trung bình trên thị trường

ngân hàng, và tùy thuộc vào kết quả kinh doanh của các đơn vị trong hệ thống (căn

cứ dựa vào kết quả đạt được so với kế hoạch). Bình quân mỗi nhân viên có thời gian

công tác từ 6 tháng và đã ký hợp đồng lao động chính thức thì mức thưởng là 2

tháng lương thực nhận vào ngày tết âm lịch.

- Vào dịp giữa năm: Bình quân mỗi nhân viên được thưởng trung bình 1 tháng

lương thực nhận (đối với những đơn vị có kết quả kinh doanh vượt chỉ tiêu có thể

thưởng từ 1.5 – 2 tháng lương thực nhận)

- Mỗi năm Eximbank đều trích quỹ công đoàn để chi cho mỗi cá nhân 5 triệu

đồng để đi nghỉ mát nhằm tái tạo sức lao động sau những ngày làm việc mệt mỏi.

- Đối với những nhân viên đạt thành tích xuất sắc thông qua kết quả bầu chọn của

tập thể tại đơn vị thì ngoài bằng khen và tiền thưởng riêng khoảng 2 triệu từ Ban

tổng giám đốc còn được một chuyến đi du lịch nước ngoài. Ngoài ra, những cá nhân

này sẽ được xét thăng chức khi tổ chức có nhu cầu những vị trí cao hơn như tổ

trưởng, kiểm soát viên, chuyên viên, lãnh đạo phòng…

Nhật xét:

Với hệ thống đánh giá nhân viên còn mang cảm tính chưa lượng hóa theo

chức trách và nhiệm vụ công việc, chưa đánh giá một cách chuẩn xác về năng lực

và sự cống hiến của nhân viên dẫn đến trình trạng những người được đánh giá cao

sẽ nhận được những mức thưởng và chế độ cao, từ đó gây tâm lý ức chế cho những

nhân viên khác làm giảm động lực làm việc.

2.6.3 Chính sách khách hàng:

Vào những dịp lễ, tết, sinh nhật, ngày quốc tế phụ nữ, Eximbank đều có

chương trình chăm sóc khách hàng như tặng thiệp, hoa chúc mừng. Ngoài ra,

- 40 -

Eximbank còn có chương trình khách hàng thân thiết áp dụng cho các khách hàng

thường xuyên giao dịch có doanh số cao theo các mức: khách hàng kim cương,

khách hàng vàng, khách hàng bạc, khách hàng đồng, khách hàng đồng hành. Mỗi

khách hàng khi giao dịch gửi tiền, vay vốn sẽ được tính điểm thưởng tích lũy. Ứng

với mỗi mức với từng mức điểm khách hàng sẽ hưởng chính sách ưu đãi tương ứng

trên cơ sở lợi ích khách hàng mang lại cho Eximbank.

Ngoài ra, Eximbank chưa có hệ thống theo dõi và giải quyết các phàn nàn từ

phía khách hàng. Đã có hiện tượng khách hàng không vừa lòng về dịch vụ của

Eximbank đã gửi thư hoặc gọi trực tiếp cho Hội đồng quản trị than phiền, khi đó

Hội đồng quản trị mới chỉ đạo xuống Ban điều hành để tìm hiểu nguyên nhân và

giải quyết. Đặc trưng của dịch vụ là chất lượng không đồng nhất và quá trình sản

xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời nên cần chú trọng công tác kiểm tra lỗi trước khi

quyết định cung ứng.

Bên cạnh đó, chính sách truyền thông sự kiện Eximbank chưa thật sự chú

trọng, điều đó thể hiện qua việc mức độ nhận biết về thương hiệu của khách hàng

đối với Eximbank còn khá thấp so với các ngân hàng như ACB, Sacombank, chính

đều này cũng ảnh hưởng nhất định đến việc phát triển thị phần đặc biệt là thị phần

ngân hàng bán lẻ

Nhận xét:

Mặc dù có triển khai chương trình chăm sóc khách hàng nhưng việc thực

hiện giữa các đơn vị kinh doanh không đồng bộ. Cũng với khách hàng đó nhưng tại

đơn vị kinh doanh khác nhau sẽ hưởng chính sách ưu đãi khác nhau từ đó tạo nên

yếu tố tâm lý “một tổ chức nhiều chính sách” của khách hàng. Bên cạnh đó, các quà

tặng cho khách hàng không đa dạng, thiếu sự nghiên cứu khách hàng đó quan tâm

những món quà gì mà áp dụng chung cho tất cả khách hàng cả khách hàng cá nhân

và doanh nghiệp. Cách tặng quà cũng là một vấn đề, hầu hết quà tặng không được

chuyển trực tiếp cho người chủ doanh nghiệp mà nhờ người hay giao dịch với ngân

hàng mang về dùm, điều này thể hiện sự thiếu chuyên nghiệp trong công tác chăm

sóc khách hàng.

- 41 -

Vì chưa có quy trình theo dõi và xử lý than phiền khách hàng một cách khoa

học nên Eximbank chưa thật sự sâu sát trong việc phát hiện các nhu cầu của khách

hàng. Khi khách hàng phàn nàn, việc giải quyết diễn ra tại đơn vị kinh doanh và chủ

yếu do cán bộ quản lý khách hàng hoặc giao dịch viên giải thích cho khách hàng.

Với những trường hợp vượt tầm kiểm soát thì kiểm soát viên hoặc trưởng đơn vị

kinh doanh đứng ra giải quyết. Việc giải quyết phàn nàn của khách hàng chủ yếu

dựa vào kinh nghiệm của mỗi cá nhân ở từng đơn vị kinh doanh. Việc này rất dễ

dẫn đến việc khách hàng không hài lòng. Đây là một trong những lý do khiến tỷ lệ

khách hàng ra đi tại Eximbank trong thời gian qua khá cao, đặc biệt đối với khách

hàng sử dụng dịch vụ tiền gửi và tín dụng.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2:

Trong chương 2, luận văn đã khám phá và phân tích bức tranh tổng quan về

hoạt động marketing và hoạt động kinh doanh của Eximbank từ năm 2008 đến năm

2010, trong đó có sự so sánh các chỉ tiêu hoạt động với các ngân hàng được xem là

đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Eximbank. Bên cạnh đó, trong chương 2 này luận

văn tiến hành xây dựng thang đo về các yếu tố marketing ảnh hưởng đến lòng trung

thành của khách hàng sử dụng dịch vụ tại Eximbank khu vực TP.HCM, trên cơ sở

đó, tiến hành phân tích thực trạng và đưa ra nhận xét đánh giá về các thành phần

marketing ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng tại Eximbank, khu vực

TP.HCM như: thành phần về hệ thống kênh phân phối (cơ sở vật chất); chính sách

truyền thông, chính sách chăm sóc khách hàng (chính sách khách hàng), chính sách

nhân sự (năng lực phục vụ) bằng việc tiến hành nghiên cứu định lượng và sử dụng

kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với kích thước mẫu n = 115.

Các thang đo được kiểm định sơ bộ bằng phương pháp độ tin cậy Cronbach

alpha và phân tích các nhân tố khám phá. Sau khi điều chỉnh, kết quả cho thấy các

thang đo đạt yêu cầu để phục vụ nghiên cứu. Chương này sẽ làm cơ sở cho tác giả

tập trung đưa ra các giải pháp để hoàn thiện hoạt động marketing tại Eximbank, khu

vực TP.HCM ở chương tiếp theo.

- 42 -

Chương 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN

HÀNG XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM (EXIMBANK) KHU VỰC

TP.HCM

3.1 Định hướng phát triển.

Là một ngân hàng có thế mạnh về tài trợ xuất nhập khẩu như chính tên gọi

của nó, định hướng phát triển trong thời gian tới của Eximbank là:

- Tiếp tục đẩy mạnh hoạt động tài trợ thương mại, đặc biệt là hoạt động xuất –

nhập khẩu

- Đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng

- Phát triển nhanh mảng hoạt động ngân hàng bán lẻ

- Cung cấp giải pháp tài chính cá nhân cho khách hàng một cách hiệu quả và

linh hoạt nhất.

Lịch sử phát triển cho thấy, khởi đầu Eximbank là một tổ chức tín dụng chỉ đơn

thuần phục vụ cho đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp trong lĩnh vực xuất nhập

khẩu. Chính vì điều này, cho đến nay về mảng ngân hàng bán lẻ Eximbank chưa làm

tốt, nói đúng hơn là gia nhập lĩnh vực này khá trễ so với các ngân hàng khác như ACB,

Sacombank, Đông Á. Định hướng dài hạn trong vòng 10 năm tới Eximbank mong

muốn trở thành một ngân hàng có phong cách phục vụ chuyên nghiệp mang dáng dấp

của một tập đoàn tài chính như Sumitomo của Nhật Bản.

Xuất phát từ định hướng hoạt động trên đối với hoạt động kinh doanh của

Eximbank hiện tại kết hợp với việc khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung

thành của khách hàng sử dụng dịch vụ tại Eximbank khu vực TP.HCM, tác giả đóng

góp các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing mà chủ yếu tập

trung vào các yếu tố marketing có ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng,

qua đó giúp củng cố và duy trì mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng như sau:

3.2 Nhóm giải pháp marketing hỗn hợp.

Marketing hỗn hợp bao gồm 4 yếu tố là sản phẩm dịch vụ, giá cả (lãi suất,

phí), phân phối (hệ thống mạng lưới, điểm giao dich) và truyền thông sự kiện.

- 43 -

Trước đây và kể cả hiện nay, khi nói đến ngân hàng là nói đến hoạt động cho vay và

hoạt động huy động vốn, vì đơn giản không có hai mảng chính này thì tổ chức đó

không được xem là ngân hàng đúng nghĩa. Vì vậy những giải pháp mà tác giả đề

xuất cũng nhằm mục đích chính phục vụ những đối tượng khách hàng có liên quan

đến hoạt động cho vay và huy động vốn tại Eximbank. Tác giả sẽ không tập trung

vào các giải pháp liên quan đến sản phẩm và giá cả vì thực tế hiện nay các ngân

hàng Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung hầu như không có sự khác biệt lớn

về sản phẩm và giá cả của dịch vụ ngân hàng mà tập trung vào các giải pháp liên

quan đến hoạt động phát triển hệ thống kênh phân phối và chính sách truyền thông

sự kiện tại Eximbank, khu vực TP.HCM. Mặt khác, kết quả nghiên cứu định lượng

tại Chương 2 đã chứng minh khách hàng của Eximbank, khu vực TP.HCM đang rất

quan tâm đến các yếu tố có liên quan đến chính sách phát triển hệ thống kênh phân

phối và chính sách truyền thông khuyến mãi theo cả chiều rộng và chiều sâu.

3.2.1 Giải pháp hệ thống kênh phân phối:

Eximbank hiện nay có vốn điều lệ cao nhất trong hệ thống các ngân hàng

TMCP. Tuy nhiên, việc quá chậm chạp trong việc phát triển kênh phân phối đã ảnh

hướng rất nhiều trong việc gia tăng thị phần ngân hàng bán lẻ. Vì vậy, trong thời

gian tới Eximbank cần khẩn trương quy hoạch, sắp xếp lại đi đôi với việc tiếp tục

mở rộng hợp lý mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch, điểm giao dịch và các kênh

phân phối khác để phục vụ mục tiêu phát triển sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bán lẻ

theo định hướng phát triển của Eximbank trong 10 năm tới, cụ thể:

- Hiện nay bộ phận khảo sát và chọn địa điểm mở chi nhánh, phòng giao dịch

là Phòng phát triển mạng lưới Hội sở. Trong thời gian tới cần sự kết hợp với Phòng

tiếp thị Hội sở để khảo sát chọn lựa địa điểm hợp lý. Thực tế, các địa điểm giao dịch

của Eximbank hiện nay được đánh giá là kém nhất về vị trí mặt bằng, diện tích …

- Định vị lại vị trí kênh phân phối tham khảo ACB và Sacombank tức là nơi nào

đã có ACB và Sacombank mở kênh phân phối thì Eximbank xem đó là ưu tiên cho

việc chọn mở chi nhánh, phòng giao dịch của mình. Việc này ít tốn chi phí khảo sát

nhưng mang lại hiệu quả cao, vì hiện nay ACB và Sacombank là những ngân hàng đi

đầu trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ và là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Eximbank.

- 44 -

- Một số tỉnh, thành hiện nay chưa có chi nhánh như Phú Yên, Bình Định,

Bình Thuận, Ninh Thuận, Đồng Tháp…là một thiếu sót, đa số những tỉnh này đều

có cảng biển có nghĩa là có các doanh nghiệp xuất nhập khẩu tại đây, trong khi đó

Eximbank là ngân hàng có lợi thế về mảng này. Vì vậy, trong thời gian tới việc mở

chi nhánh cũng được định vị dựa vào các địa phương có cảng biển nhằm khai thác

triệt để thế mạnh của mình để tiếp cận khách hàng tốt nhất.

- Phát triển kênh phân phối ra nước ngoài qua các hình thức như văn phòng

đại diện, chi nhánh, đơn vị trực thuộc đặc biệt tại các quốc gia có quan hệ đầu tư,

thương mại lớn và có tiềm năng phát triển tại Việt Nam để từng bước hội nhập và

cạnh tranh tại thị trường quốc tế. Mở rộng mạng lưới ngân hàng đại lý trong nước

và quốc tế cung cấp dịch vụ ngân hàng qua biên giới, phát triển mạnh các chương

trình hợp tác kinh doanh đối ngoại đến các nhóm khách hàng và thị trường mục tiêu

ngoài phạm vi địa giới hoạt động của ngân hàng.

- Đa dạng hóa kênh phân phối: Hiện nay, Eximbank chủ yếu sử dụng kênh

phân phối truyền thống tức là quá phụ thuộc vào hệ thống các chi nhánh, phòng

giao dịch vì thế quá thụ động chủ yếu dựa vào việc khách hàng tự tìm đến

Eximbank để giao dịch. Vì vậy, trong thời gian tới song song với việc phát triển và

nâng cấp hệ thống kênh phân phối trực tiếp Eximbank cần phát triển hệ thống kênh

phân phối gián tiếp thông qua việc liên doanh, liên kết hoặc thành lập các công ty

trực thuộc qua đó để cùng khai thác khách hàng.

Chi nhánh

Phòng giao dịch

K H Á C H H À N G

Hình 3.1: Kênh phân phối trực tiếp

- 45 -

Hệ thống các công ty trực thuộc

Eximbank

Hệ thống các công ty liên kết

K H Á C H H À N G

Hình 3.2: Kênh phân phối gián tiếp

- Hợp lý hóa hệ thống mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch của Eximbank

về số lượng và phạm vi địa lý theo hướng:

 Chủ động đóng cửa, cải tổ lại hoạt động kinh doanh của chi nhánh, phòng

giao dịch nào không sinh lời hoặc dư thừa, không cần thiết nhằm cạnh tranh với các

đối thủ khác tại khu vực TP.HCM như chi nhánh Eximbank Bình Phú, chi nhánh

Eximbank Quận 4, PGD Eximbank Đầm Sen. Để việc đóng cửa một chi nhánh,

phòng giao dịch phải dựa trên các dữ liệu về hiệu quả của việc bán sản phẩm dịch

vụ, tỷ lệ chi phí/thu nhập và tương quan giữa số lượng khách hàng mới so với khách

hàng bị mất trong một khoảng thời gian cụ thể. Vì xét cho cùng ngân hàng cũng như

bất kỳ doanh nghiệp nào, mục tiêu cuối cùng là tối ưu hóa lợi nhuận.

 Di dời một số chi nhánh, phòng giao dịch đến các địa điểm mới phù hợp

với định vị và xu hướng trong phạm vi hoạt động của khách hàng. Hiện nay, khách

hàng đang có xu hướng chuyển hoạt động mua sắm của mình ra khỏi trung tâm đô

thị là cơ hội tốt cho Eximbank di chuyển các chi nhánh hiện tại của mình đến những

địa điểm mới để phục vụ khách hàng đặc biệt là những trung tâm mua sắm và siêu

thị đang được chuyển ra khu vực ngoại ô của các trung tâm đô thị. ACB,

Techcombank, Sacombank đang làm tốt việc này.

 Các chức năng và hoạt động thực hiện tại các chi nhánh còn lại sẽ tái bố

trí để thích nghi với việc đóng cửa và bố trí lại mạng lưới chi nhánh của Eximbank.

Hiện nay, các chi nhánh truyền thống là các điểm giao dịch khách hàng được tổ

chức theo chức năng, xử lý giao dịch và là nơi cung cấp dịch vụ cho khách hàng.

Một trong những chức năng của chi nhánh truyền thống là bảo vệ an toàn cho tài

- 46 -

sản, tiền bạc, giấy tờ có giá…của khách hàng nên được thiết kế xây dựng có vẻ bề

ngoài khô khan nhưng tạo sự tin cậy, an toàn của ngân hàng. Tuy nhiên, với áp lực

của thu nhập, lợi nhuận mang lại từ các chi nhánh, việc tái bố trí lại chi nhánh nhằm

tối thiểu hóa chi phí và tối đa hóa lợi nhuận là cần thiết.

- Chuyển thiết kế chi nhánh, phòng giao dịch từ kiểu truyền thống như hiện

nay sang thiết kế hiện đại. Hiện nay, theo kiểu truyền thống, chi nhánh, phòng giao

dịch cơ bản được chia thành 3 khu vực không gian gồm: quầy giao dịch, khu vực

nội bộ và khu vực công cộng dành cho khách hàng. Một hạn chế cơ bản của thiết kế

theo kiểu truyền thống là không gian công cộng dành cho khách hàng có diện tích

nhỏ hơn so với không gian dành cho nhân viên. Do đó, trong những giờ cao điểm,

khách hàng thường phải đợi trong một sảnh ngân hàng đông đúc, chật chội và thiếu

không gian để thở cũng như đảm bảo tính an toàn và riêng tư của khách hàng. Do

đó, để duy trì khả năng cạnh tranh của mình, Eximbank cần phải sắp xếp tái bố trí,

thiết kế lại các chi nhánh, phòng giao dịch theo quan điểm bán lẻ như mô hình các

cửa hàng, siêu thị nhằm tạo điều kiện cho chi nhánh, phòng giao dịch tối đa hóa các

cơ hội bán hàng cùng với việc tối thiểu hóa chi phí hoạt động và duy trì mối quan

hệ ngân hàng – khách hàng. - Kiểm soát tập trung các thiết kế chi nhánh, phòng giao dịch: Quy trình mở

một chi nhánh, phòng giao dịch của Eximbank được giao cho bộ phận phát triển

mạng lưới kết hợp với bộ phận quản lý xây dựng tại Hội Sở quản lý, vì vậy về lý

thuyết đảm bảo tính thống nhất trong thiết kế. Tuy nhiên, đó là giai đoạn đầu, khi

chi nhánh, phòng giao dịch đi vào hoạt động thì những phát sinh sau này hầu hết

không có sự phối hợp giữa người đứng đầu chi nhánh với Hội sở hoặc nếu có thì

cũng không thống nhất, từ đó dẫn đến tình trạng phi tập trung hóa trong thiết kế chi

nhánh. Vì vậy, trong thời gian tới Eximbank nên thực hiện chiến lược thiết kế có sự

phối hợp và phát triển tập trung rõ ràng là một lợi thế bắt buộc để xây dựng và củng

cố hình ảnh tổng thể Eximbank một cách mạch lạc, chặt chẽ. Ngoài ra, Eximbank

có thể sử dụng các nghiên cứu marketing có giá trị trong việc chọn các thiết kế chi

nhánh, phòng giao dịch và có đánh giá ảnh hưởng của chúng đến khách hàng của

- 47 -

Eximbank (như Chương 2 đã trình bày về sự tương quan giữa sự quan tâm của

khách hàng với hệ thống mạng lưới của Eximbank)

- Triển khai một bộ phận bảo trì mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch thuộc

Hội sở: Tình trạng xuống cấp của hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch Eximbank làm

ảnh hưởng đến bộ mặt của ngân hàng. Quy định, định kỳ 3 tháng/ 1 lần bộ phận này

phải đi trực tiếp xuống các chi nhánh, phòng giao dịch hoặc nghe báo cáo trực tiếp từ

chi nhánh về việc sửa chữa, nâng cấp, lau chùi bề ngoài của chi nhánh, phòng giao

dịch. Bên cạnh, đó nội dung này cũng cần đưa vào báo cáo kiểm toán định kỳ của Ban

kiểm soát để đánh giá về công tác bảo dưỡng tài sản ngân hàng. Hiện nay, ACB và

Sacombank có bộ phận này làm việc thường xuyên, nhờ vậy mà bề ngoài chi nhánh,

phòng giao dịch của các ngân hàng này đều khang trang, sạch sẽ.

- Chuyển dần các chi nhánh, phòng giao dịch hiện nay từ mặt bằng thuê nhà

dân sang cao ốc văn phòng: Thực trạng hiện nay hầu hết hệ thống các chi nhánh,

phòng giao dịch của Eximbank đều thuê từ nhà dân, vốn không chuyên dụng cho

văn phòng nên không đảm bảo công tác cơ sở vật chất phục vụ tốt dịch vụ ngân

hàng bán lẻ. Hiện nay, các ngân hàng như ACB, Đông Á, Sacombank và đặc biệt là

Techcombank đang dịch chuyển mạnh mẽ các văn phòng giao dịch vào các tòa nhà

văn phòng (có thể tự mua đất xây hoặc thuê). Việc làm này giúp Eximbank giải

quyết các vấn đề vốn đã tồn tại từ lâu:

 Mặt bằng rộng, không gian thoáng, dễ bố trí poster, quảng cáo giúp khách

hàng dễ dàng nhận diện các thông tin cần truyền tải.

 Cơ hội tiếp cận khách hàng cao vì đa số các cao ốc này là nơi tập trung

các công ty lớn, các tập đoàn nước ngoài thuê.

 Tiết kiệm chi phí sử dụng mặt bằng, thực tế các chi nhánh, phòng giao

dịch của Eximbank thuê từ 3 đến 5 tầng nhưng sử dụng không hết gây nên lãng phí

 Nơi đỗ xe thuận tiện và an toàn hơn

 Trang thiết bị của các cao ốc văn phòng mang tính chuyên dụng cho giao

dịch ngân hàng và được quản lý bởi đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp hơn của chủ

cao ốc.

- 48 -

Tóm lại, việc tổ chức lại kênh phân phối tại thời điểm này là việc cần làm,

mặc dù chi phí có thể cao hơn so với hiện tại nhưng chắc chắn hiệu quả mang lại

cũng sẽ cao hơn. Hiện nay, tổng chi phí để mở một chi nhánh, phòng giao dịch tại

Eximbank từ 2 tỷ đồng đến 3 tỷ đồng. Eximbank có thể duyệt tăng chi phí này lên

30% tức từ 2,6 tỷ đến gần 4 tỷ nhưng sẽ mang lại lợi nhuận từ 40% đến 50% sau

một năm hoạt động.

3.2.2 Giải pháp chính sách truyền thông:

Trong chính sách khách hàng, tác giả chỉ đưa ra một vài giải pháp có liên

quan đến hoạt động truyền thông. Còn đối với các chính sách như lãi suất, phí hiện

nay do đặc thù là hoạt động ngân hàng có sự quản lý chặt của Chính Phủ và NHNN

nên các ngân hàng không có sự chênh lệch quá nhiều về chính sách này. Có thể

nhận xét hoạt động truyền thông của Eximbank từ năm 2010 trở về trước rất yếu.

Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ nhận biết thương hiệu Eximbank so với

các ngân hàng khác. Mục tiêu của chính sách truyền thông, giúp Eximbank phát

triển khách hàng mới cũng như giữ chân khách hàng hiện có, qua đó giúp thực hiện

các mục tiêu mà HĐQT đề ra.

3.2.2.1 Tăng cường hoạt động phát triển khách hàng mới:

Phát triển khách hàng mới là hoạt động chủ yếu trong kinh doanh của bất kỳ

doanh nghiệp nào và Eximbank cũng không có ngoại lệ. Eximbank không thể hy

vọng tồn tại vĩnh viễn với cùng một khách hàng hoặc một tập khách hàng vì sẽ có

lúc nhu cầu khách hàng vượt quá mức hữu ích của sản phẩm dịch vụ có thể cung

cấp hoặc yêu cầu sản phẩm dịch vụ của Eximbank vượt quá nhu cầu khách hàng.

Tuy nhiên, cho dù xảy trường hợp nào nói trên đi nữa thì việc Eximbank tìm được

những khách hàng mới sẽ là điều quan trọng đối với việc duy trì mức độ kinh doanh

hiện tại trong dài hạn.

Khách hàng mới của Eximbank có thể bắt nguồn từ một trong hai nguồn chủ

yếu sau:

 Nguồn thứ nhất của khách hàng mới là những khách hàng mới thật sự tức là

những khách hàng mới bước vào giai đoạn đầu của vòng đời, phù hợp với sản phẩm

do Eximbank cung cấp (ví dụ khách hàng sử dụng sản phẩm cho vay tài trợ xuất

- 49 -

khẩu thế chấp bằng quyền thu nợ từ nguồn ngoại tệ nước ngoài thanh toán cho

doanh nghiệp). Những khách hàng được xem là cơ hội kinh doanh của Eximbank

hoàn toàn mới.

 Nguồn thứ hai những khách hàng mới có thể không mới đối với thị trường

nhưng chỉ đơn thuần là mới đối với chính Eximbank và để có khách hàng này

không còn cách nào khác là lôi kéo từ các ngân hàng đối thủ cạnh tranh khác trên

thị trường bằng các chính sách tốt hơn như chính sách lãi suất cạnh trạnh hơn, chính

sách phục vụ tốt hơn, chính sách chăm sóc khách hàng chu đáo hơn…

Sau khi đã xác định nguồn khách hàng ở đâu, tiếp theo sẽ lên kế hoạch

truyền thông để tiếp cận các khách hàng tiềm năng trên, bằng việc xây dựng, phát

triển nhận thức của khách hàng mới về Eximbank và sản phẩm dịch vụ cũng như

cung cấp những thông tin ban đầu về những lợi ích chủ yếu, cơ bản so với đối thủ

cạnh tranh khi khách hàng muốn “nhảy cóc” để tìm kiếm những cơ hội tốt hơn cho

mình trong việc sử dụng sản phẩm dịch vụ do Eximbank cung cấp. Kỳ vọng mục

tiêu cho việc phát triển khách hàng tiềm năng này đảm bảo tốc độ tăng trưởng

trung bình mỗi năm không được thấp hơn 20% cho các năm tiếp theo

3.2.2.2 Tăng cường hoạt động duy trì khách hàng hiện tại:

Nếu hoạt động giành được khách hàng mới hoàn toàn hoặc mới đối với

Eximbank là một điều rất quan trọng và cần thiết cho sự tồn tại và phát triển trong

dài hạn thì cũng không được bỏ qua hoặc hạ thấp giá trị của những khách hàng hiện

có của Eximbank vì đây là đối tượng khách hàng nền tảng và mang tính chiến lược

của Eximbank.

Dưới góc độ quản lý, Eximbank nên nhận thức được rằng chi phí marketing

nói chung và chi phí cho hoạt động xúc tiến truyền thông nói riêng phục vụ cho mục

tiêu giành khách hàng mới cao gấp nhiều lần so với chi phí cần thiết để duy trì

khách hàng hiện tại và tạo thêm các giao dịch mới thông qua hoạt động bán chéo

cho những khách hàng hiện tại của Eximbank.

Hoạt động truyền thông – khuyến mãi có vai trò quan trọng trong việc xây

dựng, phát triển và duy trì lòng trung thành của khách hàng cũng như gia tăng

- 50 -

doanh thu và lợi nhuận cho Eximbank thông qua việc giới thiệu, bán chéo các sản

phẩm bổ sung cho khách hàng khi nhu cầu của họ xuất hiện, khi khách hàng hiện

tại có thái độ tích cực với sản phẩm dịch vụ của Eximbank tức là họ đã tạm hài lòng

với dịch vụ ở đây và sẽ là điều kiện rất tốt để thông qua các khách hàng này phát

triển các khách hàng mới mà Eximbank không tốn nhiều ngân sách cho hoạt động

quảng cáo, khuyến mãi để thu hút khách hàng mới.

3.2.2.3 Truyền thông thông qua đội ngũ nhân viên:

Eximbank không nên tập trung toàn bộ sự quan tâm đến những khách hàng

bên ngoài mà quên đi khách hàng nội bộ, các nhân viên của mình. Việc thực hiện

chính sách động viên đã được phân tích và đề xuất giải pháp ở phần trên. Tuy nhiên,

cũng cần nói rõ hơn về vai trò của nhân viên Eximbank tham gia vào chuỗi giá trị

của khách hàng tại Eximbank. Đặc biệt, trong một tổ chức kinh doanh dịch vụ ngân

hàng thì các nhân viên có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng của khách hàng và

quyết định ở lại hay ra đi hoặc chấm dứt mối quan hệ giữa Eximbank - khách hàng

cũng phụ thuộc phần lớn vào đội ngũ nhân viên.

Do đó, hoạt động truyền thông đối nội cũng quan trọng như truyền thông với

khách hàng bên ngoài Eximbank. Thông qua hoạt động này có thể hỗ trợ cho nhân

viên những kinh nghiệm, thông tin về sản phẩm dịch vụ mới, …cũng như để xây

dựng, phát triển và thúc đẩy hình ảnh của Eximbank và các sản phẩm dịch vụ do

Eximbank cung cấp trong chính đội ngũ nhân viên ngân hàng, vì khi đội ngũ nhân

viên phục vụ trực tiếp khách hàng hiểu biết về các thông tin sản phẩm dịch vụ họ sẽ

làm gia tăng giá trị sản phẩm dịch vụ Eximbank thông qua công tác truyền thông

cho khách hàng [Hình 3.3].

Truyền thông gián tiếp

Đội ngũ nhân viên Eximbank

Các sản phẩm dịch vụ Eximbank

Hình 3.3: Truyền thông thông qua đội ngũ bên trong

K H Á C H H À N G E X I M B A N K

- 51 -

3.2.2.4 Truyền thông thông qua đội ngũ bên ngoài (outsource):

Thông thường các chương trình truyền thông – khuyến mãi mang tính chất

ngắn hạn thông qua các sự kiện như: Ra mắt sản phẩm dịch vụ mới, sinh nhật cơ

quan, mùa khuyến mãi…hoặc việc gia tăng bán hàng nhưng nguồn lực bên trong

không đáp ứng đủ (ví dụ như gia tăng doanh số phát hành thẻ ATM, đơn vị chấp

nhận thanh toán thẻ…) nên rất cần một đội ngũ làm việc ngắn hạn tương ứng với

thời lượng của các chương trình, thì sự lựa chọn nguồn lực bên ngoài là tốt nhất vì

nó giải quyết được các vấn đề chi phí lương, quản lý, tính chuyên nghiệp…và đội

ngũ này trước khi thực hiện sứ mệnh giới thiệu sản phẩm dịch vụ cho khách hàng

thì phải qua chương trình huấn luyện tại Eximbank về một sản phẩm dịch vụ nhất

định nào đó và được Eximbank đánh giá đạt yêu cầu trên các tiêu chí cơ bản:

- Nhanh nhẹn, hoạt bác

- Nắm vững thông tin về sản phẩm dịch vụ và những lợi ích, lợi thế so sánh

- Khả năng trình bày tốt

- Khả năng thuyết phục khách hàng

- Thành thạo đường đi

Hoạt động này thường áp dụng cho các công ty chuyên cung cấp hàng tiêu

dùng như các công ty cung cấp mỹ phẩm, dầu gội…tuy nhiên, hiện nay với áp lực

cạnh tranh cao trên thị trường tài chính ngân hàng, Eximbank cũng phải vận dụng

phương áp này nhằm gia tăng doanh số, thị phần đối với mảng ngân hàng bán lẻ.

Các ngân hàng làm tốt việc này là HSBC, ACB, Techcombank

Các sản phẩm dịch vụ Eximbank

Đội ngũ bên ngoài (outsource)

Hình 3.4: Truyền thông thông qua đội ngũ bên ngoài.

K H Á C H H À N G E X I M B A N K

- 52 -

Hiện nay, quy định về đồng phục của Eximbank còn mang tính hình thức,

chưa thống nhất và đẹp. Chất liệu vải may đồng phục cũng là vấn đề cần quan tâm,

vì đối với những nhân viên thường xuyên đi công tác bên ngoài nên đồng phục áo

sơ mi hiện nay rất dễ phai màu. Bên cạnh đó, thời gian phát đồng phục cho nhân

viên cũng có sự không thống nhất về thời gian, có năm thì định kỳ vào tháng 6 sẽ

phát nhưng cũng có năm đến tháng 9 vẫn chưa có đồng phục, đều này ảnh hưởng

đến việc có nhân viên mua quần áo bên ngoài gần giống như đồng phục để mặc

(nhưng không có logo Eximbank) vì đồng phục của họ đã cũ, phai màu, rách. Vì

vậy, trong thời gian tới Eximbank cần phải sớm giải quyết những vấn đề nay, đồng

thời quy định nhân viên, đặc biệt là đối với nhân viên nữ phải trang điểm nhẹ trước

khi đến cơ quan. Chính sự không chuẩn hóa hình ảnh nhân viên Eximbank đã phần

nào làm ảnh hưởng đến thương hiệu. Hiện nay, để phân biệt nhân viên Eximbank

với nhân viên các đơn vị như ngân hàng Việt Á, ACB … là rất khó, ngược lại khách

hàng rất dễ phân biệt nhân viên ngân hàng Sacombank, Techcombank với các ngân

hàng khác. Vì vậy yêu cầu đồng phục của nhân viên phải ấn tượng và có sự liên kết

với thương hiệu Eximbank (ví dụ màu sắc của thương hiệu là màu xanh thì không

thể đồng phục là màu đỏ hoặc màu khác), qua đó giúp cho việc phân biệt và nhận

diện thương hiệu Eximbank dễ dàng hơn cho khách hàng.

3.2.2.5 Thông qua các hoạt động tài trợ - liên kết:

Các hoạt động tài trợ của Eximbank từ năm 2010 mới bắt đầu chú trọng, đơn

cử như hoạt động tài trợ giải bóng đá chuyên nghiệp Việt Nam (V- League), liên kết

với Đại học quốc gia Tp.HCM cấp học bổng toàn phần đào tạo cử nhân trình độ cao

về lĩnh vực quản trị rủi ro tài chính. Có thể nói hoạt động tài trợ giải bóng đá V –

League Việt Nam tạo ra hiệu ứng tương đối tốt cho hình ảnh của Eximbank. Tuy

nhiên, vừa qua sau khi tổng kết mùa bóng năm 2011, giải bóng này được đánh giá

kém chất lượng về khâu tổ chức, khán giả đến sân xem ngày càng ít đi nên với

khoản chi phí tài trợ mỗi năm 30 tỷ đồng của Eximbank chưa thật sự đem lại kết

quả như mong đợi. Qua đây, Eximbank nên rút kinh nghiệm lựa chọn các hoạt

động, sự kiện mang tính cộng đồng cao để tài trợ trên cơ sở ngân sách hợp lý, nếu

- 53 -

không sẽ gây nên lãng phí. Hiện nay, các hoạt động tài trợ, liên kết Eximbank nên

hướng đến dựa trên thế mạnh của mình gồm:

- Các chương trình giải trí truyền hình của Đài truyền hình Tp.HCM, Đài

truyền hình Việt Nam như Cuộc thi “tiếng hát truyền hình” của HTV7, chương trình

“Ai là triệu phú” của VTV3.

- Liên kết với các trường đại học để trao học bổng đào tạo các nhân viên có

chuyên môn về các lĩnh vực Tín dụng, Tin học, Xuất nhập khẩu và cam kết những

sinh viên này khi ra trường sẽ được nhận vào làm việc tại Eximbank trong một

khoảng thời gian nhất định.

- Liên kết với Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam phát hành thẻ đồng

thương hiệu Eximbank Visa – Việt Nam Airline dành cho khách hàng VIP của Việt

Nam Airline.

- Hướng đến các hoạt động từ thiện giúp đỡ cho các hoàn cảnh khó khăn,

vươn lên trong cuộc sống tại các vùng nông thôn nghèo như chương trình “vượt lên

chính mình”.

3.2.2.6 Đẩy mạnh hoạt động bán chéo sản phẩm:

Hoạt động ngân hàng là một tập hợp rất nhiều các nghiệp vụ tương ứng với

các sản phẩm dịch vụ, tại Eximbank như đã giới thiệu phần thực trạng cũng hội đủ

các sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng như : Thanh toán quốc tế, mua bán

ngoại tệ, các sản phẩm cho vay doanh nghiệp và cá nhân, ngân quỹ, thẻ…như vậy

vấn đề hiện nay, tỷ lệ một khách hàng sử dụng trọn gói dịch vụ tại Eximbank còn

khá thấp. Nghĩa là một doanh nghiệp đang quan hệ vay vốn tại Eximbank nhưng lại

thực hiện dịch vụ chi lương hộ tại ngân hàng khác, mặc dù khách hàng này có lịch

sử quan hệ tại Eximbank trước các ngân hàng khác. Như vậy, vấn đề nằm ở đâu ?

có thể Eximbank chưa thật sự chú trọng việc bán chéo sản phẩm và vấn đề đặt ra

trong thời gian tới là làm thế nào khi khách hàng đến Eximbank giao dịch thì đảm

bảo Eximbank cung cấp toàn bộ những dịch vụ mà khách hàng này có nhu cầu hoặc

nhân viên Eximbank chủ động khơi gợi nhu cầu cho khách hàng. Muốn vậy phải

thực hiện các bước sau:

- 54 -

- Lên danh sách khách hàng đang quan hệ tại Eximbank phân theo sản phẩm

dịch vụ theo [Bảng 3.5]

- Trang bị thêm cho nhân viên những kiến thức sản phẩm cần cung cấp

- Chính những nhân viên trước đây phục vụ cho khách hàng này trực tiếp tiếp

cận khách hàng vì chính họ là người hiểu khách hàng hơn ai hết.

Bảng 3.5: Bảng thống kê khách hàng sử dụng dịch vụ tại Eximbank

Tín Tài Chi Ngân Thẻ Khác Tỷ lệ dụng khoản lương quỹ

X ? ? ? ? 1/6 ? Nguyễn Văn A

? ? X ? ? 2/6 X Nguyễn Văn B

Nguồn : Eximbank Ghi chú: (X) : là dịch vụ mà khách hàng đang sử dụng, (?): là những dịch vụ mà

khách hàng chưa sử dụng

Thông qua việc thống kê này, sẽ giúp Eximbank triển khai và khai thác sản

phẩm mới cho chính những khách hàng cũ. Chắc chắn tỷ lệ thành công của việc này

cao hơn nhiều so với việc tiếp thị một khách hàng mới hoàn toàn. Hiện nay, qua tìm

hiểu thì một khó khăn để thực hiện việc này là Eximbank chưa có cơ chế tính chỉ

tiêu trên một khách hàng ví dụ chỉ tiêu cho nhân viên thẻ thì họ chỉ lo làm thế nào

để giúp các chủ thể thanh toán càng nhiều càng tốt, hay đối với nhân viên tín dụng

thì họ chỉ nghĩ làm thế nào duy trì dư nợ tín dụng và theo nhắc nợ khách hàng trả nợ

đúng hạn còn các việc khác họ không quan tâm. Vì vậy, muốn thực hiện việc một

nhân viên quản lý một khách hàng và đảm bảo khách hàng đó sử dụng càng nhiều

dịch vụ của Eximbank thì điểm thưởng cho nhân viên đó càng cao và sẽ là cơ sở để

xét thi đua, khen thưởng, thăng tiến…

3.2.3 Nhóm các giải pháp chăm sóc khách hàng:

3.2.3.1 Thành lập đội khách hàng bí mật để kiểm tra công tác dịch vụ:

Hiện nay, đội khách hàng bí mật đã được ACB triển khai để giám sát chất

lượng dịch vụ từ nhân viên của mình từ nhiều năm nay và đã góp phần rèn luyện

cho nhân viên nâng cao ý thức phục vụ khách hàng cũng như giúp cho ACB nhanh

- 55 -

chóng thấy được những lỗ hổng về dịch vụ của mình, qua đó có kế hoạch củng cố.

Sacombank cũng bắt đầu triển khai đội khách hàng bí mật từ cuối năm 2009. Thực

tế cho thấy hiện nay hai ngân hàng này được xem là đứng đầu trong danh sách các

ngân hàng có chất lượng dịch vụ tốt nhất. Eximbank cần phải sớm thành lập đội ngũ

này để đóng vai khách hàng đi kiểm tra các điểm giao dịch trong toàn hệ thống và

có đánh giá, nhận xét về chất lượng phục vụ của từng điểm giao dịch và báo cáo lên

Ban điều hành để có hướng xứ lý nếu phát hiện ra những lỗ hổng. Thực tế cho thấy,

trong thời gian gần đây từ cuối năm 2009 đều năm 2010, tại Eximbank khu vực

TP.HCM đã để xảy ra những sự cố đáng tiếc làm ảnh hưởng đến thương hiệu

Eximbank như tình trạng cho vay quá khả năng trả nợ của khách hàng dẫn đến khả

năng thu hồi vốn thấp; nhân viên tín dụng đòi khách hàng chi % tại Chi nhánh Quận

11... Về cơ chế hoạt động của đội ngũ khách hàng bí mật sẽ đóng vai là một khách

hàng và đến giao dịch vào bất kỳ thời điểm nào đối với bất kỳ chi nhánh nào trong

hệ thống Eximbank. Sau khi đóng giả vai khách hàng giao dịch với chi nhánh nào

đó, các nhân viên của đội ngũ này phải có bản báo cáo chi tiết và đánh giá tổng quát

về những gì mình cảm nhận được cho Ban điều hành để nắm bắt tình hình và có

hướng xử lý kịp thời.

3.2.3.2. Khảo sát về sự quan tâm của khách hàng về dịch vụ Eximbank:

Định kỳ hàng quý, Eximbank triển khai các cuộc khảo sát, điều tra về những

điều mà khách hàng quan tâm nhất về sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng đang sử

dụng. việc khảo sát này thực hiện như quy trình nghiên cứu định lượng tức phải hội

đủ các điều kiện như xây dựng thang đo về mức độ quan tâm của khách hàng, số

lượng mẫu cần chọn, đối tượng phỏng vấn, chọn mẫu ngẫu nhiên và có tính đại diện

cao… vì có thể hôm nay khách hàng quan tâm đến năng lực phục vụ nhân viên, các

điểm giao dịch và chính sách khách hàng của Eximbank nhưng ngày mai có thể sẽ

khác. Nếu Eximbank không biết được sự thay đổi trong sử dụng sản phẩm dịch vụ

của khách hàng thì sẽ không đáp ứng được nhu cầu của họ và nguy cơ bị mất khách

hàng sẽ rất cao.

- 56 -

3.2.3.3. Quản trị than phiền khách hàng:

Hầu hết các khách hàng bị mất của Eximbank nói riêng và các ngân hàng

khác nói chung đều do họ không hài lòng về chất lượng dịch vụ do ngân hàng cung

cấp. Những nhu cầu của họ không được đáp ứng kịp thời. Do đặc trưng của sản

phẩm dịch vụ là quá trình sản xuất và tiêu thụ diễn ra đồng thời nên khả năng cung

cấp được các dịch vụ luôn đảm bảo hài lòng cho khách hàng là rất khó. Việc xảy ra

than phiền của khách hàng ở các mức độ khác nhau là dễ xảy ra hơn so với việc bán

sản phẩm. Vì vậy, khách hàng thường luôn có các than phiền về ngân hàng mà mình

đang sử dụng dịch vụ bán lẻ. Cũng chính vì vậy, nếu Eximbank có các giải quyết

than phiền của khách hàng hiệu quả thì sẽ làm gia tăng sự tin tưởng của khách hàng

qua đó gia tăng lòng trung thành của khách hàng.

3.2.3.4. Thường xuyên viếng thăm khách hàng VIP:

Khách hàng VIP tại Eximbank được chia thành các bậc gồm: bậc cao nhất là

khách hàng kim cương, bậc thứ hai là khách hàng vàng, bậc thứ ba là khách hàng

bạc, bậc thứ tư là khách hàng đồng. Đây là những khách hàng chiếm số ít nhưng

doanh số giao dịch và lợi nhuận đóng góp từ những khách hàng này chiếm đến 80%

tổng thu nhập của Eximbank. Tuy nhiên, hiện nay Eximbank chưa thật sự chú trọng

chăm sóc khách hàng này, đặc biệt là hoạt động viếng thăm định kỳ của các cấp

lãnh đạo như Giám đốc SGD, Giám đốc chi nhánh…Vì vậy, trong thời gian tới

Eximbank nên ban hành hẳn một quy định nội bộ là định kỳ tối thiểu 6 tháng /1 lần

phải viếng thăm các khách hàng và có báo cáo về nội dung viếng thăm cho cấp lãnh

đạo để đánh giá. Việc xây dựng được mối quan hệ tốt với khách hàng giúp

Eximbank nắm và quản trị thông tin khách hàng, bên cạnh đó còn tạo sự đồng cảm,

tin tưởng giữa ngân hàng và khách hàng từ đó củng cố và gia tăng lòng trung thành

của khách hàng đối với Eximbank.

3.3 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Đây được xem là giải pháp của giải pháp, muốn thực hiện các giải pháp trên

một cách có hiệu quả thì cần phải có yếu tố con người. Trong chiến lược cạnh tranh

hiện nay, cạnh tranh thông qua yếu tố nhân sự được xem là thành tố quan trọng

nhất. Bỡi vì các thành tố khác như giá cả, công nghệ, … dễ dàng bị sao chép thì

- 57 -

thành tố con người trong tổ chức khó sao chép và muốn sao chép phải tốn rất nhiều

thời gian [7]. Môi trường marketing ngày nay đòi hỏi cần phải có những bổ sung

nhằm đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng. Trong hỗn hợp

marketing bao gồm 4 yếu tố là Sản phẩm dịch vụ (Product); giá cả (Price); hệ thống

phân phối (Place) và truyền thông sự kiện (Promotion) cần thêm vào vào yếu tố con

người (People).

Trong xu hướng hiện nay, yếu tố con người được quan tâm hàng đầu và là

một lợi thế cạnh tranh rất lớn nếu như tổ chức nào đó có nền tảng đội ngũ nhân sự

tốt. Ngày xưa, theo quan điểm marketing cổ điển thì yếu tố con người là yếu tố mặc

nhiên nên không cần phải đưa vào trong hỗn hợp marketing. Tuy nhiên, hiện nay

nếu một doanh nghiệp có sản phẩm tốt, giá cả cạnh tranh, hệ thống phân phối rộng

lớn và có chương trình khuyến mãi hấp dẫn, nhưng nếu những con người phục vụ

tại các khâu trên không tốt sẽ không tạo được chuỗi giá trị tốt cho sản phẩm dịch vụ

dẫn đến thất bại so với các doanh nghiệp có đội ngũ nhân sự tốt hơn.

3.3.1 Nâng cao chất lượng trong công tác tuyển dụng.

Trong công tác tuyển dụng, Eximbank cần chú trọng hơn trong quy trình và

định hướng ứng viên trẻ nhưng có tố chất tốt. Điều này giúp Eximbank phát triển

nhân lực về chiều sâu trong dài hạn. Bên cạnh đó, giúp gia tăng lòng trung thành

nhân viên do nhân viên có xu hướng gắn bó với tổ chức đã đào tạo mình nhiều hơn.

Eximbank cần bổ sung thêm trong quy trình tuyển dụng các bài thi trắc nghiệm IQ,

trắc nghiệm xu hướng nghề nghiệp và kiến thức nền tảng nghiệp vụ để tạo cơ hội

cho nhân viên trẻ, chưa có kinh nghiệm nhưng có tố chất tốt.

Trong nội dung phỏng vấn, Eximbank cần bổ sung các nội dung phỏng vấn

để trắc nghiệm về tính cách, nhân sinh quan để tìm được nhân viên phù hợp với văn

hóa doanh nghiệp, giá trị cốt lõi của Eximbank cũng như bố trí cán bộ đúng với vị

trí mong muốn. Bên cạnh đó, tập hợp những tình huống đã xảy ra thực tế tại

Eximbank đưa vào bài phỏng vấn nhằm đánh giá khả năng xử lý tình huống như thế

nào ngoài các kỹ năng khác.

Hiện nay, ACB là ngân hàng trong nước có chất lượng tuyển dụng cao nhất

trên thị trường tài chính – ngân hàng, chính vì thế nhân sự của ACB được đánh giá

- 58 -

là có chất lượng cao nhất [5]. Theo quy trình tuyển dụng hiện tại, ACB đưa ra điều

kiện tuyển dụng tạo cơ hội ngang bằng cho ứng viên chưa có kinh nghiệm thực tế.

Các ứng viên chưa có kinh nghiệm phải qua một vòng thi trong vòng ½ ngày gồm

các nội dung như : Trắc nghiệm ngoại ngữ, trắc nghiệm kiến thức nền tảng ngân

hàng, trắc nghiệm IQ và trắc nghiệm xu hướng công việc. Các ứng viên vượt qua

vòng này sẽ vào vòng phỏng vấn sau cùng để thi tuyển cùng với ứng viên có kinh

nghiệm ngân hàng. Hiện nay, ACB là cổ đông lớn của Eximbank vì vậy Eximbank

có thể chủ động học hỏi kinh nghiệm từ ACB.

Mặt khác, hiện nay kênh đăng thông tin tuyển dụng của Eximbank chưa

được rộng rãi chủ yếu từ trang website của Eximbank, nếu chỉ dựa vào việc đăng

tuyển này thì khó chọn được nhân sự tốt vì một thực tế, mức độ nhận biết thương

hiệu của Eximbank vẫn còn thấp hơn nhiều so với ACB và Sacombank. Như vậy,

cần phải đa dạng việc đăng tuyển thông tin tuyển dụng, ngoài từ website của

Eximbank cần đăng tuyển trên báo Tuổi Trẻ, Thanh Niên vì có lượng độc giả lớn

cũng như số phát hành nhiều trong tuần.

Ngành ngân hàng nói chung và Eximbank nói riêng, hiện nay đang tồn tại

văn hóa tuyển dụng thông qua gửi gắm. Hiện nay, tỷ lệ người thân hoặc có mối

quan hệ với nhau đang làm việc tại Eximbank vào khoảng 4% (50 người đang làm

việc tại Eximbank giới thiệu cho 2 người mới vào làm việc tại Eximbank). Việc này

không phải là xấu, ngược lại mang tính nhân văn rất cao. Tuy nhiên, cần quy chuẩn

lại những đối tượng này là tối thiểu vẫn đáp ứng được các điều kiện cơ bản trong thi

tuyển đầu vào và nên có điểm ưu tiên nhất định so với các đối tượng khác, ví dụ

điểm thi tuyển là 5 được cộng 0,5 điểm ưu tiên nếu đạt điểm chuẩn chung thì mới

được tuyển dụng chính thức.

3.3.2 Nâng cao công tác đào tạo nhân sự.

Trung tâm đào tạo của Eximbank với quy mô hiện nay là chưa đáp ứng được

với số lượng nhân viên gần 5.000 người và công tác đào tạo chủ yếu dành cho các

chi nhánh khu vực phía Nam, còn phía Bắc hiện nay chưa được đào tạo thường

xuyên và nếu có thì cũng gây rất nhiều trở ngại cho người học. Vì vậy, để đáp nhu

- 59 -

cầu đào tạo nhân sự mới và tái đào tạo cho nhân sự cũ hiệu quả, cần thực hiện các

việc sau:

- Nâng cấp trung tâm đào tạo với quy mô 3 trung tâm con. Hội sở là đơn vị

trực tiếp quản lý trung tâm đào tạo, còn trung tâm đào tạo quản lý trực tiếp các

trung tâm 1 tại TP.HCM phục vụ công tác đào tạo định kỳ và đột xuất cho TP.HCM

và các tỉnh phía Nam; trung tâm 2 đặt tại Đà Nẵng phục vụ công tác đào tạo cho các

chi nhánh khu vực miền Trung và trung tâm 3 đặt tại Hà Nội phục vụ công tác đào

tạo cho các chi nhánh phía Bắc

Trung tâm đào tạo

Trung tâm 1

Trung tâm 2

Trung tâm 3

Hình 3.6: Mô hình trung tâm đào tạo Eximbank

- Xây dựng mô hình trung tâm đào tạo giống như một trường đại học và nâng

cấp, cải tiến chương trình đào tạo theo hướng tương tác cao giữa người dạy và

người học.

- Giảng viên của trung tâm ngoài lực lượng là những cấp quản lý của các bộ

phận tại Hội sở cần bổ sung thêm là lực lượng các Giám đốc chi nhánh, Trưởng

phòng giao dịch vì những người này có kiến thức thực tế và thường xuyên giải

quyết những tình huống hàng ngày tại đơn vị mình quản lý. Bên cạnh đó, cũng cần

mời các giảng viên chuyên ngành của các trường đại học lớn như Đại học kinh tế

TP.HCM, đại học Ngân Hàng, đại học Ngoại Thương, đặc biệt là đội ngũ chuyên

gia từ các quan chức, từ các tổ chức trong và ngoài ngành, trong và ngoài nước,

tham gia giảng dạy lại những kiến thức nền tảng, kinh nghiệm quản lý...

- Phân cấp trong công tác đào tạo, trung tâm đào tạo phải thiết kế chương

trình đạo tào cho các cấp quản trị khác nhau từ cao cấp, trung cấp, giám đốc chi

nhánh, quản trị các bộ phận chức năng cho đến nhân viên.

- 60 -

- Cần mở các lớp tập huấn theo dạng chuyên đề cho cấp từ trưởng phòng trở

lên và lấy những bài học đã xảy ra trong hệ thống Eximbank và các ngân bạn để

làm đề tài trao đổi. Hiện nay, trung tâm đào tạo chủ yếu phục vụ cho đối tượng là

những nhân sự mới được tuyển vào là chưa đáp ứng nhu cầu. Thực tế trong thời

gian qua, những sai soát, rủi ro, cố ý làm trái quy định đều xuất phát từ những nhân

sự có thâm niên công tác lâu chứ không phải nhân viên mới. Trung tâm đào tạo,

phải làm rõ chức năng không chỉ đạo tạo cho nhân viên Eximbank phục vụ khách

hàng bên ngoài mà còn đào tạo nhân viên phục vụ khách hàng nội bộ và ý thức

trong việc chấp hành quy định nội bộ.

- Trung tâm đào tạo cần tổ chức kiểm tra, đánh giá và cấp chứng chỉ nghiệp

vụ chuyên môn nội bộ. Các nhân viên chỉ đảm nhận công việc khi đã cấp chứng chỉ

đầy đủ. Hiện nay, Eximbank cũng có cấp chứng chỉ nhưng không đồng độ, có

những nhân viên chưa được cấp chứng chỉ nhưng vẫn làm việc đặc biệt là tại các vị

trí từ Tổ trưởng trở lên hoặc nếu cấp cũng chỉ mang tính chất hình thức. Chưa có

các hoạt động khảo sát chất lượng sau khi học viên đã hoàn thành chương trình đào

tạo tại trung tâm, chưa có một thống kê nào để biết bao nhiêu học viên hoàn thành

công việc tốt hay không tốt sau khi được đào tạo…đối với những nhân sự chưa

hoàn thành hoặc chưa đạt yêu cầu cần tìm hiểu rõ nguyên nhân để tiến hành đào tạo

bổ sung nhằm nâng cao chất lượng nhân sự.

3.3.3 Gia tăng lòng trung thành đối với nhân viên

Lòng trung thành của nhân viên nói lên mức hộ hài lòng về những gì mà tổ

chức cho họ và những gì họ cống hiến được tổ chức ghi nhận. Thực tế hiện nay, tỷ

lệ biến động nhân sự tại Eximbank có xu hướng tăng dần qua các năm (trung bình

20%/năm), đặc biệt là tại các cấp quản lý. Tiêu chí giữ chân nhân sự cũ và phát triển

nhân sự mới cũng giống như đối với khách hàng. Việc tuyển dụng một nhân sự mới

tốn chi phí gấp nhiều lần so với việc giữ chân nhân sự cũ đã từng gắn bó với tổ chức

(trong trường hợp này là đối với nhân sự ưu tú).

- 61 -

Eximbank nên áp dụng chính sách gia tăng gia lòng trung thành đối với nhân

viên từ đó tạo ra ràng buộc tích cực nhằm giữ chân khách hàng thông qua mô hình

5I (Lanta Brand):

I2

I1

I3

Lòng trung thành

I5

I4

Hình 3.7: Mô hình 5I [5]

Interesting work (I1) – Công việc thú vị:

Khi một nhân viên cảm thấy nhàm chán công việc hiện tại thì có xu hướng

tìm kiếm công việc khác thú vị hơn. Việc tìm kiếm công việc mới lạ có nhiều hình

thức có thể xin luân chuyển bộ phận, đơn vị hoặc xin nghỉ việc để tìm công việc

khác tại ngân hàng khác. Ngân hàng là một tổ chức gồm nhiều bộ phận, phòng ban

hầu hết các nhân viên đều có tâm lý tiếp cận tất cả các phòng ban chức năng khác

nhau nhằm làm giàu thêm kiến thức, nghiệp vụ để phục vụ cho nhu cầu thăng tiến

sau này. Nắm bắt được điều này các nhà quản lý nên xây dựng một quy trình chuẩn

nhằm tạo điều kiện cho nhân viên nhằm thỏa mãn nhu cầu chính đáng của họ, mục

đích nhằm phá vỡ vòng quay nhàm chán mà hàng ngày họ phải đối diện và để nhân

viên cảm thấy sự đóng góp của mình thật sự có ý nghĩa với những nhiệm vụ mới lạ.

Information (I2) – Thông tin:

Thực tế Eximbank đang tồn tại hiện tượng “thông tin bất cân xứng” nói theo

ngôn ngữ kinh tế học. Nếu một ai đó vào Eximbank hỏi Eximbank có bao nhiêu chi

- 62 -

nhánh, khách hàng mục tiêu của Eximbank là ai, định hướng phát triển của

Eximbank trong thời gian tới là gì … chắc chắn hơn 50% nhân viên kể cả cấp quản

lý cấp trung không biết. Nếu làm việc trong một tổ chức mà những thông tin thuộc

về tổ chức lẽ ra họ nên biết thì không biết, khi đó nhân viên có cảm giác mình

không thuộc về tổ chức này. Chiến lược, định hướng của một tổ chức nhân viên

phải biết, vì khi biết họ sẽ làm việc có mục tiêu rõ ràng cho tổ chức, không những

thế, họ phải biết rõ những thông tin về công việc, nhiệm vụ, hiệu quả công việc

mình đang làm, đánh giá của sếp về họ, những lời khen tặng …

Involvement (I3)– Lôi cuốn:

Trong xu thế cạnh tranh ngày nay, nhà quản trị luôn phải đương đầu đối mặt

với vô vàn những khó khăn, phức tạp, mà lại bị hạn chế về mặt thời gian. Vì thế hãy

chèo kéo nhân viên đồng tâm hiệp lực giải quyết vấn đề, đặc biệt là những vấn đề

liên quan trực tiếp đến nhân viên. Làm như vậy nhân viên sẽ tâm huyết và làm việc

hết mình với những công việc mình tham gia.

Independence (I4) – Độc lập:

Tâm lý nhân viên không muốn khi làm việc bị người khác giám sát, vì thế

hãy tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, để họ cảm nhận được tự do nhưng

vẫn đảm bảo hiệu quả cao. Tất nhiên đều đó cũng không có ý nghĩa thoải mái, để

nhân viên muốn làm gì thì làm. Quản lý dựa trên hiệu quả công việc mang lại hơn là

quản lý chặt chẽ về mặt thời gian nhưng hiệu quả không cao.

Increased visibility (I5) – Tăng cường tính minh bạch:

Hãy để nhân viên thể hiện, học hỏi chia sẻ lẫn nhau những kinh nghiệm, yếu

tố dẫn đến thành công, những thất bại trong quá trình làm việc, không để tình trạng

nhân viên cứ che đậy ý tưởng, sáng kiến giữ làm vốn riêng cho mình. Như vậy, mọi

người làm việc với nhau cảm thấy vô tư thoải mái hơn, giảm sự đố kỵ, ghen ghét,

hằn thù nhau, tạo môi trường làm việc lành mạnh. Điều này không chỉ có cấp nhân

viên mới thực hiện mà cả cấp quản lý cũng phải đi đầu làm gương.

Công tác đánh giá, động viên, khen thưởng nhân sự công bằng, hiệu quả và

kịp thời luôn mang lại động lực làm việc mạnh mẽ và khuyến khích nhân sự trung

thành hơn. Trong công tác này, Eximbank cần có những điều chỉnh sau:

- 63 -

- Xây dựng và chuẩn hóa bộ chuẩn KPI (chỉ số đánh giá năng lực làm việc)

cho các bộ phận: Hiện nay, Eximbank đang trong giai đoạn triển khai bộ chuẩn này,

tuy nhiên việc hình thành các mục tiêu cho nhân sự tại các bộ phận gặp nhiều khó

khăn và chưa thống nhất về quan điểm dẫn đến các mục tiêu đưa ra không thiết thực

và xa vời với thực tế. Bên cạnh đó, việc xây dựng và áp dụng KPI không chỉ tại các

bộ phận làm kinh doanh như tín dụng, huy động vốn mà áp dụng tất cả.

- Tăng tỷ lệ trả lương theo KPI: Một cơ chế phân phối thu nhập lý trong tổ

chức sẽ có tác dụng kích thích động lực làm việc của nhân viên. Hiện nay, chính

sách trả lương thông qua phụ cấp Eximbank cố định hàng tháng, không phụ thuộc

vào kết quả làm việc gần như là 100%. Trong khi đó tiền thưởng theo KPI hiện nay

chưa có. Chính vì thế việc xây dựng và áp dụng hệ thống đánh giá năng lực làm

việc gần như vô hiệu và không có nhiều ý nghĩa trong các quyết định quản trị. Vì

vậy, Eximbank cần chuẩn hóa lại bộ KPI, điều chỉnh phân phối lại thu nhập theo

hướng nâng mức thưởng trả theo KPI lên mức 40% là mức mà các chuyên gia tư

vấn cho các ngân hàng trong nước.

3.4 Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước.

- Đổi mới cơ chế chính sách tín dụng và huy động vốn theo nguyên tắc thị

trường và nâng cao quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm của tổ chức tín dụng; tách

bạch hoàn toàn giữa tín dụng chính sách và tín dụng thương mại nhằm tạo sự công

bằng trong cạnh tranh.

- Chuẩn hóa hệ thống thông tin tín dụng (CIC) và có chính sách cưỡng chế rõ

ràng đối với việc cung cấp thông tin tín dụng từ các tổ chức tín dụng không kịp thời

hoặc thông tin không minh bạch.

- Chính sách tiền tệ cần tiếp tục điều hành thận trọng, linh hoạt phù hợp với

biến động thị trường, tăng cường vai trò chủ đạo của nghiệp vụ thị trường mở trong

điều hành chính sách. Gắn điều hành tỷ giá với lãi suất, gắn điều hành nội tệ với

ngoại tệ.

- Thanh tra NHNN cần kiểm tra thực tế nhiều hơn tại các tổ chức tín dụng và

có biện pháp xử lý nghiêm đối với việc huy động vượt trần lãi suất ấn định của

NHNN (hiện nay trần lãi suất huy động của NHNN là 14%/năm)

- 64 -

- Xây dựng quy trình thanh tra, giám sát trên cơ sở quản trị rủi ro, thiết lập hệ

thống cảnh báo sớm để phát hiện các tổ chức tín dụng đang gặp khó khăn, thông

qua giám sát từ xa và hệ thống xếp hạn tín dụng.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3:

Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động marketing, những tồn tại trong

hoạt động kinh doanh và định hướng phát triển của Eximbank trong thời gian tới,

chương 3 của luận văn đã đề xuất các nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động

marketing, qua đó giúp củng cố và gia tăng lòng trung thành của khách hàng sử

dụng dịch vụ Eximbank khu vực TP.HCM.

- 65 -

KẾT LUẬN

Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) đã ra đời và hoạt

động hơn 22 năm, có thể nói là một trong những ngân hàng TMCP ra đời sớm nhất

tại Việt Nam. Trải qua chặng đường hoạt động lâu dài, Eximbank luôn hướng đến

mục tiêu thay đổi và ngày càng hoàn thiện hơn và đã đạt được những thành công

nhất định trên lĩnh vực tài chính ngân hàng. Tuy nhiên, môi trường hoạt động của

các doanh nghiệp nói chung và lĩnh vực ngân hàng nói riêng đang phải cạnh tranh

khốc liệt, đặc biệt kể từ khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên của WTO

ngày 1 tháng 11 năm 2007. Mặt khác, trình độ nhận thức, nhu cầu và đòi hỏi của

khách hàng ngày càng đa dạng, khó tính hơn về sản phẩm dịch vụ. Chính vì vậy, để

đạt được các mục tiêu tồn tại, phát triển theo định hướng của HĐQT Eximbank tiến

đến trở thành một tập đoàn tài chính đa năng, thì Eximbank cần phải nhanh chóng

hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động marketing ngay từ lúc này nhằm mục

đích duy trì khách hàng hiện tại và phát triển khách hàng mới.

Đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Ngân Hàng Xuất Nhập

Khẩu Việt Nam, khu vực TP.HCM” nhằm mục đích phân tích thực trạng hoạt động

các yếu tố marketing ảnh hưởng như thế nào lòng trung thành của khách hàng tại

Eximbank khu vực TP.HCM. Từ đó, đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động

marketing, qua đó giúp cho Eximbank củng cố và duy trì lòng trung thành của

khách hàng.

Quá trình nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng việc xây dựng và kiểm

định độ tin cậy thang đo với kích thước mẫu n = 115 tương đương với 115 khách

hàng đang sử dụng dịch vụ tại Eximbank khu vực TP.HCM (trình bày ở chương 2).

Kết quả nghiên cứu định lượng đi đến kết luận có sự tương quan thuận giữa lòng

trung thành của khách hàng Eximbank với thành phần năng lực phục vụ của đội ngũ

nhân sự Eximbank, thành phần cơ sở vật chất của Eximbank và cuối cùng là thành

phần chính sách khách hàng hiện tại của Eximbank. Nói cách khác, lòng trung

thành của khách hàng Eximbank, khu vực TP.HCM tăng hoặc giảm phụ thuộc vào

- 66 -

năng lực phục vụ của đội ngũ nhân viên; cơ sở vật chất và chính khách hàng của

Eximbank tốt hoặc không tốt, các thành phần này có mối quan hệ tương hỗ với nhau

và quyết định đến lòng trung thành của khách hàng Eximbank. Nếu một trong các

thành phần không tốt cũng ảnh hưởng đến kết quả chung. Ví dụ năng lực phục vụ

của nhân viên không tốt thì cho dù cơ sở vật chất hiện đại, tiện nghi, thuận tiện cho

khách hàng hoặc chính sách chăm sóc khách hàng không hiệu quả, thiếu thực tế thì

cũng không kích thích khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ tại Eximbank.

Trong năm 2010, nền kinh tế thế giới và Việt Nam vẫn chưa có dấu hiệu

phục hồi, lĩnh vực tài chính ngân hàng hiện nay gặp nhiều khó khăn trong việc duy

trì và phát triển khách hàng mới, Eximbank cần tập trung cải tổ lại bộ máy hoạt

động nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, đặc biệt là hoạt

động marketing của mình, trong đó Eximbank cần thực hiện các giải pháp mà tác

giả đề xuất bao gồm giải pháp hệ thống kênh phân phối, giải pháp truyền thông, giải

pháp chăm sóc khách hàng và nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Mong muốn của tác giả rất nhiều nhằm góp phần đưa Eximbank trở thành một trong

những ngân hàng phục vụ khách hàng tốt nhất, song do tính phức tạp của vấn đề

nghiên cứu cũng như khả năng của bản thân còn ở mức độ là luận văn thạc sỹ, chắc

chắn không thể tránh khỏi một vài khiếm khiết, hạn chế nhất định, tác giả rất mong

nhận được sự góp ý chân thành của Quý thầy cô, các bạn để đề tài nghiên cứu có

giá trị cao trong ứng dụng thực tiễn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

A. Tài liệu tiếng Việt:

1. Báo cáo nội bộ Eximbank

2. Bùi Đức Quốc (2009), “Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại

Ngân Hàng Quốc Tế (VIB), khu vực TP.HCM”. Luận văn Thạc sĩ, Đại học

kinh tế TP.HCM

3. Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005),”Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS”, NXB Thống kê

4. Trịnh Quốc Trung (2009), “Marketing ngân hàng”, NXB Thống kê

5. Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), “Nguyên cứu khoa học

marketing”, NXB ĐHQG TP.HCM

6. Nguyễn Đặng Trí Dũng (2010), “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động

kinh doanh của Ngân Hàng Ngoại Thương Việt Nam sau cổ phần hóa”.

Luận văn thạc sĩ, Đại học kinh tế TP.HCM

7. Nguyễn Đăng Dờn (2009), “Nghiệp vụ ngân hàng thương mại”, NXB

ĐHQG TP.HCM

8. www.marketingpower .com (website AMA)

9. www.vneconomy.vn (Website Thời báo kinh tế Việt Nam)

10. www.eximbank.com.vn (Website Eximbank)

11. www.sbv.gov.vn/wps/portal/vn (Website Ngân hàng Nhà nước Việt Nam)

B. Tài liệu tiếng Anh:

10. Chaudhuri, A. (1999), “Does brand loyalty mediate brand equity

outcomes ?” Journal of marketing Theory and Practice, Spring 99:136-146

11. Dr. Chaisonphol Chaoprasert & Dr. Barry E (2004), “Service Quality

Improvement in Thai Retail Banking”. ABAC Journal Vol. 24, No.1 (January

– April,2004), pp.47 – 66. 12. Kotler, P.(2003), “Marketing Management”, 11th ed., Upper Saddle River:

Prentice Halt. Lassar, W., Mittal, B. & Sharma, A. (1995), Measuring

customer-based brand equity, Journal of Customer Marketing, 12(4):11-19.

13. Parasuraman. A., V. A. Zeithaml, & L. L. Berry (1985), “A conceptual

mode of service quality and its implications for future”. Journal of marketing,

49(Fall).pp.41-50

14. Parasuraman. A., V. A. Zeithaml, & L. L. Berry (1988), “SERVQUAL: a

multiple – item scale for measuring consumer perceptions of service quality”.

Journal of Retailing, 64(1), pp.12 - 40

- 1-

PHỤ LỤC 1: QUY TRÌNH KHẢO SÁT VÀ KIỂM ĐỊNH KẾT QUẢ KHẢO SÁT VỀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG DỊCH VỤ TẠI EXIMBANK KHU VỰC TP.HCM Tác giả xây dựng thang đo về lòng trung thành trong lĩnh vực ngân hàng, cụ thể là tại ngân hàng Eximbank dựa trên cơ sở tham khảo thang đo về chất lượng dịch vụ siêu thị (nghiên cứu số 2 - nghiên cứu khoa học marketing của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang năm 2007). Bảng câu hỏi khảo sát bao gồm 23 câu hỏi chính và 2 câu hỏi kiểm soát được trình bày tại phụ lục 2. Nghiên cứu tiến hành khảo sát 115 khách cá nhân đang sử dụng dịch vụ tại Eximbank với số lượng biến quan sát là 25 gần bằng 1/5 lần số biến quan sát. Do vậy số lượng mẫu khảo sát trên là hợp lý. Phương pháp chọn mẫu là thuận tiện kết hợp chọn lọc. Địa bàn khảo sát tại các quận của Tp.HCM gồm Q.1, Q.3, Q.5, Q.10, Q.Bình Thạnh, Q.Thủ Đức, Q.2, Quận 9, Q.7. Dữ liệu được xử lý thông qua phần mềm SPSS. Kết quả như sau: 1. Thông tin mẫu: - Số lượng bản khảo sát phát ra 200 thu và chọn lọc lại cuối cùng phù hợp là 115 - Đối tượng khảo sát : Các khách hàng đang giao dịch tại Eximbank - Độ tuổi và thu nhập khảo sát:

Độ tuổi

Cumulative Percent

Valid

1.00

Frequency 30

Percent 26.1

Valid Percent 26.1

26.1

2.00

47.0

73.0

47.0

3.00

11.3

84.3

11.3

4.00

7.0

91.3

7.0

5.00

8.7

100.0

8.7

Total

115

100.0

Giải thích: + Số người có độ tuổi từ 21- 25 (mức 1) chiếm tỷ lệ 26.1% + Số người có độ tuổi từ 26-30 (mức 2) chiếm tỷ lệ 47% + Số người có độ tuổi từ 31-35 (mức 3) chiếm tỷ lệ 11.3% + Số người có độ tuổi từ 36-40 (mức 4) chiếm tỷ lệ 7% + Số người có độ tuổi bằng hoặc trên 40 (mức 5) chiếm tỷ lệ 8.7%

- 2-

Thu nhập

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent (tỷ lệ)

Valid

=<5000000

15.7

5000000-6000000

20.0

35.7

6000000-7000000

21.7

57.4

7000000-8000000

13.9

71.3

>=8000000

28.7

100.0

115

100.0

Total Giải thích: + Số người có thu nhập nhỏ hơn hoặc bằng 5 triệu chiếm tỷ lệ 15.7% + Số người có thu nhập từ 5 – 6 triệu chiếm tỷ lệ 20% + Số người có thu nhập từ 6 – 7 triệu chiếm tỷ lệ 21.7% + Số người có thu nhập từ 7- 8 triệu chiếm tỷ lệ 13.9% + Số người có thu nhập lớn hơn hoặc bằng 8 triệu chiếm tỷ lệ 28.7% 2. Đặt tên biến:

Nội dung

Biến

V1 V2 V3

V4 V5 V6 V7 V8 V9

V10 V11 V12 V13 V14 V15

V16 V17 V18 V19

A – Mức độ nhận biết thương hiệu 1. Tôi biết được Eximbank 2. Tôi có thể dễ dàng nhận biết Eximbank với các ngân hàng khác 3. Tôi có thể nhớ và nhận biết logo của Eximbank một cách nhanh chóng B- Năng lực phục vụ (khả năng đáp ứng và năng lực nhân viên) 4. Nhân viên Eximbank luôn sẵn lòng phục vụ tôi 5. Nhân viên Eximbank luôn tư vấn nhiệt tình cho tôi 6. Tác phong phục vụ của nhân viên Eximbank nhanh nhẹn 7. Trình độ hiểu biết nghiệp vụ của nhân viên Eximbank rất cao 8. Xử lý nghiệp vụ của nhân viên Eximbank rất chính xác 9. Nhân viên Eximbank rất lịch sự C- Cơ sở vật chất (thành phần hữu hình) 10. Hệ thống mạng lưới chi nhánh/PGD của Eximbank rộng khắp 11. Địa điểm đặc chi nhánh/PGD của Eximbank rất thuận tiện 12. Trang thiết bị của Eximbank hiện đại 13. Thiết kế tổng thể chi nhánh/PGD của Eximbank rất ấn tượng 14. Mặt bằng giao dịch của Eximbank rất rộng rãi, thoáng mát 15. Bãi giữ xe của Eximbank rất rộng rãi D- Chính sách khách hàng 16. Chính sách lãi suất/phí của Eximbank rất cạnh tranh 17. Chính sách lãi suất tiền gửi của Eximbank rất cạnh tranh 18. Chương trình khuyến mãi của Eximbank rất thường xuyên 19. Eximbank luôn ưu đãi cho khách hàng truyền thống có doanh số giao dịch cao E- Lòng trung thành

- 3-

20. Tôi cho rằng tôi là khách hàng trung thành của Eximbank V20 21. Eximbank là lựa chọn đầu tiên của tôi V21 V22 22. Tôi sẽ không chuyển sang ngân hàng khác nếu Eximbank vẫn tồn tại 23. Tôi chỉ giao dịch tại Eximbank chứ không giao dịch với ngân hàng khác V23 F- Biến kiểm soát 24. Độ tuổi khảo sát 25. Thu nhập khảo sát

3. Kiểm định độ tin cậy thang đo: Phân tích Crobach,s Alpha:

Thang đo mức độ nhận biết thương hiệu: Mức độ nhận biết thương hiệu là khả năng một khách hàng có thể nhận dạng và phân biệt những đặc điểm của một thương hiệu trong một tập các thương hiệu có mặt trên thị trường.  Hệ số Crobach,s Alpha đạt 0.688 cao hơn mức tiêu chuẩn (0.5) với 3 biến

quan sát nên thang đo này được chấp nhận.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.688

 Các hệ số tương quan biến tổng của v1, v2, v3 đều đạt trên yêu cầu (>0.3 là hệ số tiêu chuẩn, nếu kết quả cho ra hệ số này thấp hơn 0.3 thì biến tổng đó chưa đạt yêu cầu và bị loại) nên tất cả các biến quan sát được chấp nhận

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted 7.9565

Scale Variance if Item Deleted 2.744

Corrected Item-Total Correlation .413

.702

8.1652

2.016

.623

.440

8.4870

1.708

.518

.605

Thang đo năng lực phục vụ: Nói lên khả năng đáp ứng dịch vụ cũng như việc vận dụng các kỹ năng chuyên môn thông qua tác phong làm việc chuyên nghiệp để xử lý nghiệp vụ

 Hệ số Crobach,s Alpha đạt 0.857 cao hơn mức tiêu chuẩn (0.5) với 6 biến

quan sát nên thang đo này được chấp nhận.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.857

- 4-

 Các hệ số tương quan biến tổng của v4, v5, v6, v7, v8, v9 đều đạt trên yêu

cầu (>0.3) nên tất cả các biến quan sát được chấp nhận

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Mean if Item Deleted 17.9478

Scale Variance if Item Deleted 9.629

Corrected Item-Total Correlation .680

.826

18.0174

9.105

.763

.810

18.2087

9.517

.745

.815

18.3043

9.863

.615

.839

18.3391

10.507

.566

.847

17.9217

10.318

.515

.857

Thang đo cơ sở vật chất: Bao gồm các trang thiết bị, số lượng chi nhánh – phòng giao dịch, mặt bằng cũng như vị trí đặt trụ sở giao dịch của ngân hàng

 Hệ số Crobach,s Alpha đạt 0.769 cao hơn mức tiêu chuẩn (0.5) với 6 biến

quan sát nên thang đo này được chấp nhận.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.769

 Các hệ số tương quan biến tổng của v10, v11, v12, v13, v14, v15 đều đạt

trên yêu cầu (>0.3) nên tất cả các biến quan sát được chấp nhận.

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted

V10

Scale Mean if Item Deleted 16.6609

Scale Variance if Item Deleted 7.507

Corrected Item-Total Correlation .525

.733

V11

16.6957

7.494

.621

.709

V12

16.8870

8.084

.475

.745

V13

17.0174

7.701

.510

.736

V14

16.9304

7.328

.569

.720

V15

16.9826

8.175

.391

.766

Thang đo chính sách khách hàng: Là những chính sách bao gồm lãi suất cho vay, lãi suất huy động, các chương trình truyền thông, khuyến mãi định kỳ… và hệ thống xếp hạng khách hàng tại Eximbank.

- 5-

 Hệ số Crobach,s Alpha đạt 0.766 cao hơn mức tiêu chuẩn (0.5) với 4 biến

quan sát nên thang đo này được chấp nhận.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.766

 Các hệ số tương quan biến tổng của v16, v17, v18, v19 đều đạt trên yêu cầu

(>0.3) nên tất cả các biến quan sát được chấp nhận.

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted

V16

Scale Mean if Item Deleted 10.7478

Scale Variance if Item Deleted 3.874

Corrected Item-Total Correlation .473

.759

V17

10.8087

3.156

.729

.617

V18

10.7391

3.879

.526

.732

V19

10.6435

3.530

.551

.720

Thang đo lòng trung thành: Nó nói lên xu hướng sử dụng sản phẩm dịch vụ có tính lặp lại hành vi này khi khách hàng có nhu cầu về sản phẩm dịch vụ mà họ đã sử dụng trước đó.

 Hệ số Crobach,s Alpha đạt 0.852 cao hơn mức tiêu chuẩn (0.5) với 4 biến

quan sát nên thang đo này được chấp nhận.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

.852

 Các hệ số tương quan biến tổng của v20, v21, v22, v23 đều đạt trên yêu cầu

(>0.3) nên tất cả các biến quan sát được chấp nhận.

Item-Total Statistics

Cronbach's Alpha if Item Deleted

V20

Scale Mean if Item Deleted 9.2870

Scale Variance if Item Deleted 4.820

Corrected Item-Total Correlation .743

.791

V21

9.3913

4.942

.684

.816

V22

9.4087

4.840

.739

.793

V23

9.7652

4.971

.614

.847

- 6-

Phân tích các nhân tố khám phá – EFA: Sau khi kiểm định độ tin cây Crobach,s Alpha và hệ số tương quan biến tổng của 19 biến (không đưa 4 biến con của biến tổng về lòng trung thành vào vì đây là biến phụ thuộc) kết quả đều đạt yêu cầu nên tất cả các biến này sẽ tiếp tục dùng để chạy phân tích các nhân tố khá phá EFA, kết quả như sau:

 Kiểm định KMO: Hệ số Sig nhỏ và hệ số KMO lớn hơn mức tiêu chuẩn

(0.784 > 0.5) nên thích hợp cho phân tích EFA tiếp the0

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.784

Approx. Chi-Square

996.487

Bartlett's Test of Sphericity

171

Sig.

.000

 Tiến hành phân tích EFA bằng phép quay Varimax ta thấy 19 biến được chia thành 4 thành phần (có hệ số Eigenvalues là 1.367 > 1) và tổng phương sai trích được là 60.573% (> 0.5)

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

% of Varianc e 32.369

Cumulativ e % Total 32.369 6.150

Extraction Sums of Squared Loadings % of Varianc e 32.369

Cumulativ e % Total 32.369 4.004

Rotation Sums of Squared Loadings % of Varianc e 21.073

Cumulativ e % 21.073

Total 6.150

12.392

44.761 2.354

12.392

44.761 2.879

15.154

36.228

2.354

53.378 1.637

8.617

53.378 2.355

12.397

48.625

1.637

8.617

4

1.367

7.196 60.573 1.367

7.196

60.573 2.270

11.949

60.573

.967

5.088

65.662

.908

4.780

70.442

.828

4.357

74.798

.733

3.859

78.657

.649

3.417

82.074

.580

3.052

85.126

.560

2.945

88.071

.466

2.451

90.521

.385

2.024

92.546

.324

1.707

94.253

.310

1.629

95.882

.256

1.349

97.231

.200

1.054

98.285

.170

.895

99.180

.156

.820

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

- 7-

Tuy nhiên, để khẳng định bản thân mỗi thành phần trong 4 thành phần trên có đạt được các tiêu chuẩn như trên không, tác giả tiếp tục thực hiện việc phân tích EFA cho từng biến tổng, kết quả đều đạt yêu cầu.

 Trong bảng Rotated component matrix, các hệ số loading đều đạt yêu cầu, tức các biến đều đạt giá trị hội tụ cao hơn mức tiêu chuẩn là 0.3

Rotated Component Matrix(a)

Component

-.165

.661

.080

.143

.207

.704

.090

.287

.193

.623

.113

.289

-.097

.360

.098

.744

.110

.090

.252

.838

.104

.316

.054

.771

.247

-.071

.068

.751

.090

.369

-.107

.606

.216

.124

.190

.540

.749

.188

.128

V10

-.021

.862

.038

.093

V11

-.005

.482

.368

.057

V12

.391

.577

.183

-.039

V13

.357

.625

-.171

.265

V14

.226

.431

-.250

.257

V15

.236

.037

.508

.645

V16

-.114

.099

.262

.815

V17

.187

.390

-.122

.697

V18

.098

.619

V19

.545

.122

.025 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a Rotation converged in 8 iterations.

Kết luận: Sau khi tiến hành kiểm định thang đo và phân tích EFA, các thành phần mức độ quan tâm của khách hàng về dịch vụ của Eximbank gồm 4 thành phần dưới đây và thang đo chính thức được chấp nhận :

Nội dung

Biến

V1 V2 V3

A – Mức độ nhận biết thương hiệu 1. Tôi biết được Eximbank 2. Tôi có thể dễ dàng nhận biết Eximbank với các ngân hàng khác 3. Tôi có thể nhớ và nhận biết logo của Eximbank một cách nhanh chóng B- Năng lực phục vụ (khả năng đáp ứng và năng lực nhân viên) 4. Nhân viên Eximbank luôn sẵn lòng phục vụ tôi 5. Nhân viên Eximbank luôn tư vấn nhiệt tình cho tôi 6. Tác phong phục vụ của nhân viên Eximbank nhanh nhẹn

V4 V5 V6

- 8-

V7 V8 V9

V10 V11 V12 V13 V14 V15

V16 V17 V18 V19

7. Trình độ hiểu biết nghiệp vụ của nhân viên Eximbank rất cao 8. Xử lý nghiệp vụ của nhân viên Eximbank rất chính xác 9. Nhân viên Eximbank rất lịch sự C- Cơ sở vật chất (thành phần hữu hình) 10. Hệ thống mạng lưới chi nhánh/PGD của Eximbank rộng khắp 11. Địa điểm đặc chi nhánh/PGD của Eximbank rất thuận tiện 12. Trang thiết bị của Eximbank hiện đại 13. Thiết kế tổng thể chi nhánh/PGD của Eximbank rất ấn tượng 14. Mặt bằng giao dịch của Eximbank rất rộng rãi, thoáng mát 15. Bãi giữ xe của Eximbank rất rộng rãi D- Chính sách khách hàng 16. Chính sách lãi suất/phí của Eximbank rất cạnh tranh 17. Chính sách lãi suất tiền gửi của Eximbank rất cạnh tranh 18. Chương trình khuyến mãi của Eximbank rất thường xuyên 19. Eximbank luôn ưu đãi cho khách hàng truyền thống có doanh số giao dịch cao 4. Phân tích sự tương quan giữa các thành phần của mức độ quan tâm về dịch vụ

của Eximbank với lòng trung thành của khách hàng:

Tiến hành đặt các biến tổng như sau :

COMPUTE thuonghieu (A) = V1 + V2 + V3 . EXECUTE . COMPUTE nangluc (B) = V4 + V5 + V6 + V7 + V8 + V9 . EXECUTE . COMPUTE cosoVC (C) = V10 + V11 + V12 + V13 + V14 + V15 . EXECUTE . COMPUTE chinhsach (D) = V16 + V17 + V18 + V19 . EXECUTE . COMPUTE LTT (E) = V20 + V21 + V22 + V23 . EXECUTE . CORRELATIONS /VARIABLES=thuonghieu nangluc cosoVC chinhsach LTT /PRINT=TWOTAIL NOSIG /MISSING=PAIRWISE . Trong đó 4 biến độc lập là A,B,C,D và 1 biến phụ thuộc là biến E (lòng trung thành), tiến hàng đưa 4 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc vào phân tích sự tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, cho kết quả như sau:

Nangluc (B)

Chinhsach (D)

LTT (E)

cosoVC ( C)

Thuonghieu (A) 1

Thuonghieu (A)

.502(**)

.276(**)

.427(**)

Nangluc (B) cosoVC ( C)

.355(**)

.427(**)

.434(**)

Chinhsach (D)

.534(**)

.383(**)

.452(**)

.433(**)

LTT (E)

- 9-

Từ kết quả trên tác giả khẳng định có sự tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, trong đó thành phần chính sách có sự tương quan cao nhất đối với lòng trung thành so với các biến còn lại. Tiếp đến tác giả xét sự tương quan giữa các biến độc lập với nhau và cho ra kết quả cho thấy các biến độc lập có sự tương quan với nhau:

Correlations

Thuonghieu (A)

Nangluc (B)

Chinhsach (D)

cosoVC ( C)

.502(**)

.276(**)

.355(**)

Thuonghieu (A)

.502(**)

.427(**)

.276(**)

.427(**)

.434(**)

Nangluc (B) cosoVC ( C)

.355(**)

.427(**)

.434(**)

Chinhsach (D)

** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Bên cạnh đó, hệ số R2 đạt 0.361 (khác 0), Sig nhỏ nên chấp nhận mô hình hồi quy tuyến tính bội.

Model Summary

Change Statistics

df1

df2

Model 1

R .619a

R Square .383

Adjusted R Square .361

Std. Error of the Estimate 2.30174

R Square Change .383

F Change 17.100

110

Sig. F Change .000

Predictors: (Constant), chinhsach, thuonghieu, cosoVC, nangluc

ANOVA(b)

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Model 1

Regression

362.383

90.596

F 17.100

.000(a)

Residual

582.782

110

5.298

Total

945.165

114

a Predictors: (Constant), chinhsach, thuonghieu, cosoVC, nangluc b Dependent Variable: LTT

Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến: Ta thấy giá trị các hệ số phóng đại VIF đều đạt yêu cầu (< 10) nên có thể khẳng định không có hiện tượng đa cộng tuyến

Coefficients(a)

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Sig.

Collinearity Statistics

Beta

VIF

Model 1

(Constant)

.442

B -1.361

Std. Error 1.764

Tolerance -.772

Std. Error

thuonghieu

.142

.183

.124

.130

1.478

.723

1.382

nangluc

.083

.128

.073

.165

1.748

.630

1.587

cosoVC

.042

.158

.077

.179

2.059

.739

1.352

chinhsach

.000

.401

.104

.340

3.852

.721

1.388

a Dependent Variable: LTT

- 10-

Xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính bội: Nguyên tắc xây dựng mô hình này là chọn những biến có hệ số Sig < 0.05 để đưa vào phương trình hồi quy. Ở đây có 2 biến có hệ số Sig > 0.05 là biến mức độ nhận biết thương hiệu = 0.142 và biến năng lực phục vụ = 0.083. Nguyên tắc loại biến có hệ Sig không đạt yêu cầu (>0.05) trong trường hợp có từ 2 biến trở lên thì sẽ ưu tiên chọn biến có hệ số sig cao nhất. Trong trường hợp này biến mức độ nhận biết thương hiệu sẽ bị loại trước và sau khi biến mức độ nhận biết thương hiệu bị loại, chúng ta đưa các biến còn lại kiểm tra đa cộng tuyến tiếp, kết quả đều đạt yêu cầu và biến năng lực phục vụ sẽ được giữ lại để đưa vào mô hình hồi quy.

Coefficients(a)

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Sig.

Collinearity Statistics

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

Std. Error

Model 1

(Constant)

-.454

1.662

-.273

.785

nangluc

.220

.013

.171

.068

2.521

.746

1.341

cosoVC

.182

.039

.161

.077

2.085

.740

1.352

chinhsach

.361

.000

.426

.103

4.129

.740

1.351

a Dependent Variable: LTT Từ kết quả phân tích trên, cho ra phương trình hồi quy thể hiện sự tương quan như sau: Lòng trung thành = -0.454 + 0.220* Năng lực phục vụ + 0.182* Cơ sở vật chất + 0.361* Chính sách khách hàng.

- 1 -

PHỤ LỤC 2:

Bảng câu hỏi nghiên cứu

Bảng câu hỏi số :____ Giờ phỏng vấn:_, ngàytháng_năm 2011 Xin chào anh/chị…. Tôi là học viên lớp cao học ngành quản trị kinh doanh thuộc trường Đại học kinh tế Tp.HCM. Hiện nay, tôi đang tiến hành một nghiên cứu về lòng trung thành khách hàng tại ngân hàng. Kính mong Quí vị dành chút ít thời gian để trả lời cho tôi một số câu hỏi sau đây. Cũng xin lưu ý với Quí vị là không có quan điểm nào là đúng hay sai cả, tất cả các quan điểm của Quí vị đều có giá trị cho nghiên cứu này. Rất mong nhận được sự cộng tác chân tình của Quí vị. Ngân hàng: Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) Xin anh/chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của các anh/chị về các phát biểu dưới đây: Xin đánh dấu vào ô thích hợp với qui ước sau:

Phản đối

Đồng ý

Hoàn toàn phản đối

Không ý kiến

1

2

3

4 Hoàn toàn đồng ý 5

1. Tôi biết được Eximbank 2. Tôi có thể dễ dàng nhận biết Eximbank với các ngân hàng khác 3. Tôi có thể nhớ và nhận biết logo của Eximbank một cách nhanh chóng 4. Nhân viên Eximbank luôn sẵn lòng phục vụ tôi 5. Nhân viên Eximbank luôn tư vấn nhiệt tình cho tôi 6. Tác phong phục vụ của nhân viên Eximbank nhanh nhẹn 7. Trình độ hiểu biết nghiệp vụ của nhân viên Eximbank rất cao 8. Xử lý nghiệp vụ của nhân viên Eximbank rất chính xác 9. Nhân viên Eximbank rất lịch sự 10. Hệ thống mạng lưới chi nhánh/PGD của Eximbank rộng khắp 11. Địa điểm đặc chi nhánh/PGD của Eximbank rất thuận tiện 12. Trang thiết bị của Eximbank hiện đại 13. Thiết kế tổng thể chi nhánh/PGD của Eximbank rất ấn tượng 14. Mặt bằng giao dịch của Eximbank rất rộng rãi, thoáng mát 15. Bãi giữ xe của Eximbank rất rộng rãi 16. Chính sách lãi suất/phí của Eximbank rất cạnh tranh 17. Chính sách lãi suất tiền gửi của Eximbank rất cạnh tranh

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

- 2 -

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

5 5 5 5 5 5

18. Chương trình khuyến mãi của Eximbank rất thường xuyên 19. Eximbank luôn ưu đãi cho khách hàng truyền thống có doanh số giao dịch cao 20. Tôi cho rằng tôi là khách hàng trung thành của Eximbank 21. Eximbank là lựa chọn đầu tiên của tôi 22. Tôi sẽ không chuyển sang ngân hàng khác nếu Eximbank vẫn tồn tại 23. Tôi chỉ giao dịch tại Eximbank chứ không giao dịch với ngân hàng khác Cuối cùng, xin anh/chị cho biết một số thông tin cá nhân sau (đánh dấu vào số thích hợp) 24. Xin vui lòng cho biết anh/chị thuộc nhóm tuổi nào dưới đây:

21- 25

26- 30

31- 35

36- 40

>= 40

25. Xin vui lòng cho biết mức thu nhập hàng tháng của anh/chị:

< 5 Triệu đồng 5 - < 6 Triệu đồng

1 2

6 - < 7 Triệu đồng

7 - < 8 Triệu đồng

>= 8 Triệu đồng

Người trả lời:_______________________(24) điện thoại________________36) quận______________(26)

nghề nghiệp_________________________(27)

- 1 -

PHỤ LỤC 3: DANH SÁCH MẠNG LƯỚI EXIMBANK

- 2 -

- 3 -

- 4 -

- 5 -

- 6 -

- 7 -

- 8 -

- 9 -

- 10 -

PHỤ LỤC 4: Sơ đồ tổ chức Eximbank

Nguồn: Eximbank

- 1 -

PHỤ LỤC 5: Danh sách các ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam

DANH SÁCH CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN TẠI VIỆT NAM (Đến tháng 6 năm 2011)

STT

TÊN NGÂN HÀNG

ĐỊA CHỈ

SỐ FAX

SỐ ĐIỆN THOẠI

NGÀY CẤP GP

Vốn điều lệ/vốn được cấp (tỷ đồng)

Nhà Hà Nội

8460.135

8235.693

15-17 Ngọc Khánh – Ba Đình – Hà Nội

HABUBANK-HBB Hàng Hải

6/6/1992 0020/NHGP 8/6/1991

8226.06

9340.35

Tòa nhà VIT 519 Kim Mã - Hà Nội

The Maritime Commercial Joint Stock Bank

Sài Gòn Thương Tín

0001/NHGP 5/12/1991

9320.42

9320.392

9.179

Sacombank

266-268 Nam kỳ Khởi nghĩa – Q3- HCM

Đông Á (EAB)

0006/NHGP 27/3/92

9951.483

9951.614

4.5

130 Phan Đăng Lưu – Quận Phú Nhuận- TPHCM

0009/NHGP

6/4/1992

8210.055

8296.063

10.56

7 Lê Thị Hồng Gấm – Q1 - TP.HCM

DONG A Commercial Joint Stock Bank Xuất Nhập Khẩu (Eximbank) Viet nam Commercial Joint Stock

Nam Á ( NAMA BANK)

0011/NHGP 22/8/92

8.8299.408

8.8299.402

97 bis Hàm Nghi, phường Nguyễn Thái Bình- QI- TP. HCM

Nam A Commercial Joint Stock Bank

Á Châu (ACB)

0026/NHGP 24/4/93

8334.085

8399.885

9.376

442 Nguyễn Thị Minh Khai-Q3- TP.HCM

Asia Commercial Joint Stock Bank

Sài gòn công thương

0032/NHGP 4/5/1993

9143.183

9143.193

2.46

Số 2C- Phó Đức Chính- Q1- TP.HCM

Saigon bank for Industry & Trade

0034/ NHGP

9288.869

9288.867

Việt Nam Thịnh vượng (VPBank)

Số 8 Lê Thái Tổ, Q Hoàn Kiếm. Hà Nội

12/8/1993 0042/ NHGP

Kỹ thương (TECHCOMBANK)

6/8/1993

9446.368

9446.384

6.932

70-72 Bà Triệu – Hà Nội

Viet Nam Technologicar and Commercial Joint Stock Bank

0040/ NHGP

- 2 -

Quân đội (MB)

14/9/94

8232.883

8233.335

7.3

03 Liễu Giai- Quận Ba Đình – Hà Nội

Military Commercial Joint Stock Bank

Bắc Á

0054/ NHGP 1/9/1994

38.384428

038.3841.751

117 Quang Trung – TP. Vinh- Nghệ An

BACA Commercial Joint Stock Bank

Quốc Tế (VIB)

0052/ NHGP 25/01/96

9426.919

9426.929

198B Tây Sơn – Hà Nội

Vietnam International Commercial Joint Stock Bank

Đông Nam Á (SeAbank)

0060/ NHGP 25/3/94

7723.616

7723614

5.334

16 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội

Sotheast Asia Commercial Joint Stock Bank

0051/ NHGP

Phát triển nhà TP.HCM (HDBank)

6/6/1992

8299.344

8299.371

58 Nguyễn Đình Chiểu Q1-TP.HCM

Housing development Commercial Joint Stock Bank

Phương Nam

0019/ NHGP 17/3/93

8663.89

8663.891

3.049

279 Lý Thường Kiệt – Q11-TP HCM

Southern Commercial Joint Stock Bank

0030/ NHGP

Việt Nam Tín Nghĩa

22/8/92

38453437

38270388

3.399

50-52 Phạm Hồng Thái, phường Bến Thành, Quận 1, TP.HCM

Vietnam Tin Nghia Commercial Joint Stock Bank

Gia Định

0028/ NHGP 22/8/92

903808.27

9956.003

135 Phan Đăng Lưu, Quận P.Nhuận – TP.HCM

Gia Dinh Commercial Joint Stock Bank

Đệ Nhất (FCB)

0025/ NHGP 27/4/93

8383.192

9234.314

715 Trần Hưng Đạo – Q5- TP.HCM

Firt Joint Stock Commercial Bank

Phương Đông (OCB)

8220.96

0033/ NHGP 13/4/96

8220.963

2.635

45 Lê Duẩn – QI- TP.HCM

8220.961

Orient Commercial Joint Stock Bank

Sài Gòn (SCB)

0061/ NHGP 6/6/1992

8.920.6501

8.920.6505

4.184,795

Sai Gon Commercial Joint Stock Bank

242 Cống Quỳnh, Phường Phạm Ngũ Lão, Quận 1, TP.Hồ Chí Minh

Việt Á (VIETA BANK)

0018/ NHGP 9/5/2003

8292.497

8230.336

3.098

115-121 Nguyễn Công Trứ QI-TPHCM

Viet A Commercial Joint Stock Bank

Sài gòn – Hà nội (SHB)

12/ NHGP 0041/NH-GP

4.394234

4.815

77 Trần Hưng Đạo – Hoàn Kiếm – Hà Nội

Saigon-Hanoi Commercial Joint Stock Bank

13/11/93 93/QĐ-NHNN 20/01/2006

- 3 -

Dầu Khí Toàn Cầu

0043/NH-GP

7345.345

7263.999

Capital Tower số 109 Trần Hưng Đạo, phường Cửa Nam, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội.

Global Petro Commercial Joint Stock Bank An Bình (ABB)

13/11/93 31/QĐ-NHNN 11/1/2006 0031/NH-GP

An binh Commercial Joint Stock Bank

15/4/93

8.9300797

8.93008

3.482

47 Điện Biên Phủ, Quận 1 TP.HCM

Nam Việt

505/NHNN- CNH 24/5/2005 18/9/95

Nam Viet Commercial Joint Stock Bank

08.8216.216

08.9142.738

3.01

343 Phạm Ngũ Lão Q1- TP.HCM

Kiên Long

0057/ NHGP 970/QĐ- NHNN 18/5/2006 0054/NH-GP

Kien Long Commercial Joint Stock Bank

18/09/95

077.8775.539

077.877.538

44 Phạm Hồng Thái, TP. Rạch Giá, tỉnh Kiên Giang

2434/QĐ- NHNN 25/12/2006

Việt Nam Thương tín

2399/QĐ- NHNN

079.621.008

079.621.858

35 Trần Hưng Đạo, TP. Sóc Trăng, tỉnh Sóc Trăng

Viet Nam thuong Tin Commercial Joint Stock Bank

NH Đại Dương

15/12/2006 30/12/93

OCEAN Commercial Joint Stock Bank

0320.892.146 0320.892.039

199 Đường Nguyễn Lương Bằng, TP. Hải Dương

Xăng dầu Petrolimex

0048/ NHGP 104/QĐ- NHNN 9/1/2007 13/11/93

Petrolimex Group Commercial Joint Stock Bank

067.874.535

067.874.636

Văn phòng 5, nhà 18T1-18T2 khu đô thị mới Trung Hòa-Nhân Chính, đường Lê Văn Lương, Hà Nội.

Phương Tây

0045/ NHGP 125/QĐ- NHNN 12/1/2007 6/4/1992

Wetern Rural Commercial Joint Stock Bank

0061/ NHGP

710.37324

710.3732

127 Lý tự Trọng, phường An Phú, Quận Ninh Kiều, TP Cần Thơ

1199/QĐ- NHNN 5/6/2007

- 4 -

Đại Tín

29/12/93

Great Trust Joint Stock Commercial Bank

0047/ NHGP

072.886.393

072.880.447

145-147-149 Đường Hùng Vương, Phường 2 TX Tân An, tỉnh Long An

Đại Á

1931/QĐ- NHNN 17/8/2007 23/9/93

Great Asia Commercial Joint Stock Bank

0036/ NHGP

061.846.085

061.842.926

56-58 Cách mạng tháng Tám,TP.Biên Hoà, ĐN

Bưu điện Liên Việt

2402/QĐ- NHNN 11/10/2007 91/GP-NHNN

711.62707

711.3582

6.01

32 Nguyễn Công Trứ, thị xã Vị Thanh, tỉnh Hậu Giang

LienViet Post Joint Stock Commercial Bank

28/3/2008

Tiên Phong

37688998

37688979

Tòa nhà FPT Lô B2 Cụm SX tiểu thủ công nghiệp và công nghiệp nhỏ, phường Dịch Vọng Hậu, Cầu Giấy, Hà Nội

123/GP- NHNN

TienPhong Commercial Joint Stock Bank

Phát triển Mê Kông

5/5/2008 12/9/1992

Mekong Development Joint Stoct Commercial Bank

0022/ NHGP

076.843.709

076.841.006

248 Trần Hưng Đạo, TX Long xuyên, An Giang

2037/QĐ- NHNN 16/9/2008

NH Bảo Việt

0439.288.989 0439.288.899

1.5

Số 8 Lê Thái Tổ, quận Hoàn Kiếm – Hà Nội

Bao Viet Joint Stock Commercial Bank

328/GP- NHNN ngày 11/12/2008

NHỮNG ĐIỂM MỚI CỦA LUẬN VĂN THẠC SĨ

Marketing là một phần không thể thiếu trong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp. Marketing đóng vai trò vô cùng quan trọng giúp đem lại sự ổn định, phát triển thị phần, nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo cầu nối thuận lợi cho quá trình trao đổi hàng hóa, dịch vụ giữa doanh nghiệp với khách hàng…

Là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam, với hơn 20 năm hình thành và phát triển, Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam với thương hiệu Eximbank đã trở thành người bạn đồng hành của các doanh nghiệp và cá nhân trong suốt chặng đường tồn tại và không ngừng phát triển của mình. Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay, cùng với quá trình hội nhập quốc tế, làm thế nào để duy trì và gia tăng lòng trung thành của khách hàng hiện có là một quá trình đòi hỏi phải có sự nghiên cứu nghiêm túc từ đó xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa các yếu tố marketing thông qua đó thực hiện các mục tiêu dài hạn của tổ chức.

Luận văn thạc sĩ kinh tế của tác giả Nguyễn Hữu Lễ, học viên Khóa 17, niên khóa 2007 – 2010 của Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM với đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Ngân Hàng Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Eximbank) khu vực TP.HCM” được thực hiện với mục tiêu phân tích thực trạng hoạt động marketing tại Eximbank từ năm 2008 đến 2010, qua đó phát hiện ra những yếu tố marketing trong hỗn hợp marketing (4P) có ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của khách hàng hay không.

Với định hướng nghiên cứu như thế, tác giả tiến hành và vận dụng kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định tính giúp tác giả tổng hợp, sàn lọc, phân tích thông tin liên quan, trên cơ sở đó tác giả xây dựng bảng câu hỏi khảo sát. Nghiên cứu định lượng giúp tác giả khẳng định lại một lần nữa về sự tương quan giữa sự ảnh hưởng của các yếu tố marketing hỗn hợp mà cụ thể là hệ thống kênh phân phối, chính trách truyền thông, năng lực phục vụ của đội ngũ nhân sự Eximbank ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng sử dụng dịch vụ tại Eximbank, khu vực TP.HCM, trên cơ sở đó tác giả đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing tại Eximbank qua đó giúp cho Eximbank giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm khách hàng mới.