Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại Công ty cổ phần dịch vụ bảo vệ Ngân hàng Á Châu

NGUYỄN HỊ ỆU H ỀN

Ả PH P NÂN A SỰ AM KẾ Ớ Ổ HỨ

ỦA NHÂN ÊN ÔN Y Ổ PHẦN Ị H Ả

Ệ N ÂN H N HÂU

U N N H S K NH Ế

P. HỒ HÍ M NH - N M 2019

N UYẾN HỊ ỆU H ỀN

Ả PH P NÂN A SỰ AM KẾ Ớ Ổ HỨ

ỦA NHÂN ÊN ÔN Y Ổ PHẦN Ị H Ả

Ệ N ÂN H N HÂU

H

M 0101

U N N H S K NH Ế

N H ỚN N KH A H

TS. MAI THANH LOAN

P. HỒ HÍ M NH - N M 2019

AM AN

ôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp nâng cao sự cam kết với tổ chức của

nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ bảo vệ Ngân hàng Á Châu” là công trình

nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu, kết quả nghiên cứu đều là trung thực, được nghiên

cứu thực tế thông qua phương pháp được trình bày trong nghiên cứu và chưa từng

được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

ôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được

cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

ôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này

TP. Hồ Chí Minh, ngày …… tháng …… năm ………

ác giả

Nguyễn Thị Diệu Hiền

RAN PH ÌA

AM AN

DANH M HỮ Ế Ắ

ANH M ẢN

ANH M HÌNH S Ồ

ÓM ẮT

ABSTRACT

PHẦN MỞ ẦU ......................................................................................................... 1

1. LÝ DO Ề À ............................................................................................ 1

2. MỤ ÊU Ê ỨU ..................................................................................... 3

3. Ố ỢNG VÀ V Ê ỨU .......................................................... 4

4. Ơ Á Ê ỨU ............................................................................ 4

5. K T CẤU LUẬ VĂ ........................................................................................... 6

H N 1 SỞ Ý HUYẾ Ề SỰ AM KẾ Ớ Ổ HỨ ỦA

NHÂN ÊN ............................................................................................................... 7

1.1. Á ỆM VỀ SỰ CAM K T ........................................................................... 7

1.1.1. ác khái niệm về sự cam kết .................................................................................... 7

1.1.2. ác thành phần của cam kết với tổ chức .................................................................. 9

1.2. MỘT SỐ Ê ỨU Ó L Ê QUA ....................................................... 10

1.2.1. ác nghiên cứu có liên quan ngoài nước và trong nước ....................................... 10

1.2.2. ánh giá tài liệu lược khảo ..................................................................................... 15

1.2.3. ác yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên từ mô hình đề .............................................................................................................................. 19 xuất

1.2.4. ơ sở lý thuyết cho mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và biến độc lập ............... 22

1.3. Ô Ì Ê ỨU Ề XUẤT ................................................................ 24

1.3.1. ặc điểm công việc ................................................................................................. 25

1.3.2. ào tạo và cơ hội thăng tiến ................................................................................... 26

1.3.3. hong cách lãnh đạo ................................................................................................ 26

1.3.4. ôi trường làm việc ................................................................................................ 27

1.3.5. Sự hài lòng với chế độ chi trả (lương/thưởng/phúc lợi) ........................................ 28

1.3.6. Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức ..................................................................... 29

ÓM Ắ H N 1 .......................................................................................... 30

H N 2 HỰ R N YẾU Ố ẢNH H ỞN ẾN SỰ AM

KẾ Ớ Ổ HỨ ỦA N ÔN Y P N ÂN H N

HÂU ........................................................................................................................ 31

2.1. GIỚI THIỆU Ô Y Ổ PHẦN DỊCH VỤ BẢO VỆ Â À Á

ÂU ................................................................................................................... 31

2 1 1 Lĩnh vực kinh doanh ............................................................................................... 31

2 1 2 ơ cấu tổ chức ......................................................................................................... 31

2 1 3 ơ cấu nhân sự ........................................................................................................ 33

2 1 4 ình hình nghỉ việc của NV tại ACBD ................................................................. 34

2.2. THỰC TR NG VỀ Á Y U TỐ Ả Ở N CAM K T VỚI TỔ CHỨC CỦA Â V Ê Ô Y DVBV Â À Á ÂU .. 35

2 2 1 ặc điểm công việc ................................................................................................. 36

2 2 2 ào tạo và cơ hội thăng tiến ................................................................................... 38

2 2 3 hong cách lãnh đạo ................................................................................................ 44

2.2.4. ôi trường làm việc ................................................................................................ 46

2.2.5. Sự hài lòng với chế độ lương/thưởng/phúc lợi ...................................................... 49

2.2.6. Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức ..................................................................... 56

2.3. K T QUẢ Ê ỨU Ị L ỢNG........................................................ 58

2.3.1. Giới thiệu chung về cuộc khảo sát ......................................................................... 58

2.3.2. Kết quả hồi quy đa biến .......................................................................................... 59

2.3.3. Kiểm định sự khác biệt về sự cam kết giữa các nhóm .......................................... 59

2.3.4. Thảo luận kết quả nghiên cứu ................................................................................. 62

2.4. Á Á U VỀ THỰC TR Á Y U TỐ Ả Ở N CAM K T VỚI TỔ CHỨC CỦA NV T I ACBD ................................................... 62

2.4.1 ặc điểm công việc .................................................................................................. 62

2.4.2. Phong cách lãnh đạo ................................................................................................ 63

2.4.3. Sự công bằng của chế độ lương và sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức ........... 64

2 4 4 ôi trường làm việc an toàn ................................................................................... 66

ÓM Ắ H N 2 .......................................................................................... 66

H N Ả PH P NÂN A SỰ AM KẾ Ớ Ổ HỨ ỦA

NHÂN ÊN ÔN Y P N ÂN H N HÂU .................... 67

3.1. Ơ SỞ Ề XUẤT GIẢ Á ........................................................................... 67

3.1.1. ịnh hướng phát triển của A BD đến năm 2022 ................................................. 67

3.1.2. ơ sở đề xuất thứ tự ưu tiên của các giải pháp ...................................................... 68

3.2. MỘT SỐ GIẢ Á Â AO SỰ CAM K T VỚI TỔ CHỨC CỦA NV T I ACBD .................................................................................................................. 70

3.2.1. Giải pháp về các vấn đề liên quan yếu tố Đặc điểm công việc: ........................... 70

3.2.2. Giải pháp về các vấn đề liên quan yếu tố Phong cách lãnh đạo .......................... 73

3.2.3. Giải pháp về các vấn đề liên quan yếu tố Sự công bằng của chế độ lương và sự phù hợp của cá nhân với tổ chức ..................................................................................... 76

3.2.4. Giải pháp về các vấn đề liên quan yếu tố Đào tạo và cơ hội thăng tiến .............. 79

3.2.5. ác giải pháp hỗ trợ khác ........................................................................................ 83

3.3. H N CH CỦA Ề À VÀ Ớ Ê ỨU TI P THEO ............... 87

3.3.1. Hạn chế của đề tài .................................................................................................... 87

3.3.2. ướng nghiên cứu tiếp theo.................................................................................... 88

ÓM Ắ H N .......................................................................................... 88

PHẦN KẾ U N .................................................................................................. 89

ỆU HAM KHẢ

PH 1: Kế q c đ í đề x ấ mô ì c

PH 2: Kế q c đ í ì b ỏ c í c

PH B câ ỏ c í c

PH P ơ p áp c đ l ợ v ế q ồ q

ANH M HỮ Ế Ắ

5S Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn

sóc), và Shitsuke (Sẵn sàng)

gân hàng hương mại cổ phần Á hâu ACB

ông ty cổ phần dịch vụ bảo vệ gân hàng Á hâu ACBD

CCHT ông cụ hỗ trợ

CP ổ phần

CSKH hăm sóc khách hàng

DVBV Dịch vụ bảo vệ

ạo đức nghề nghiệp

V ơn vị tính

GCN iấy chứng nhận

GSNB iám sát nội bộ

ISO International Organization for Standardization

NV hân viên

NVBV hân viên bảo vệ

PCCC hòng cháy chữa cháy

TCVN iêu chuẩn Việt am

TMCP hương mại cổ phần

TP.HCM hành phố ồ hí inh

TTGSAN rung tâm iám sát an ninh

XNK Xuất nhập khẩu

ANH M ẢN

BẢ 0 1 Ỷ LỆ UYỂ DỤ VÀ Ỉ V Ệ ( V :%) .............................. 2

BẢ 1.1. Á Á Ệ A VỚ Ổ Ứ ..................................... 7

BẢ 1 2 Ổ Ợ Á Ê ỨU Ớ OÀ VỀ Á Â Ố

Á Ộ A ỦA Â V Ê VỚ Ổ Ứ ...................... 15

BẢ 1 3 Ổ Ợ Á Ê ỨU O Ớ VỀ Á Â

Ố Á Ộ A ỦA Â V Ê VỚ Ổ Ứ ................ 16

BẢ 1 4 Ổ Ợ Á Y U Ố Ả Ở SỰ A VỚ

Ổ Ứ ỦA Â V Ê ................................................................................ 17

BẢ 1 5 Ó Ắ Ơ SỞ LÝ UY O Á Ả UY ............. 22

BẢ 2 1 Ơ ẤU Â SỰ ( V : %) ............................................................. 33

BẢ 2 2 Ì Ì B Ộ Â SỰ ................................................. 35

BẢ 2 3 Á Ị U BÌ A O Ặ Ể Ô V Ệ ...... 38

BẢ 2 4 Á LỚ ÀO O A BD A O 2016-2018 ............... 39

BẢ 2 5 ÊU Ề Ử Â SỰ QUY O ..................................... 42

BẢ 2 6 LỘ Ì Ă Ố VỚ Ộ SỐ VỊ ...................... 42

BẢ 2 7 Á Ị U BÌ A O ÀO O VÀ Ơ Ộ Ă

.......................................................................................................................... 43

BẢ 2 8 Á Ị U BÌ A O O Á LÃ O 45

BẢ 2 9 Á Ị U BÌ A O Ô LÀ V Ệ .. 48

BẢ 2 10 U Ậ BÌ QUÂ ỦA Â V Ê ( V : ) ....... 49

BẢ 2 11 QUY Ị - Ị Ứ Á OẢ Ỗ Ợ, Ở ,

Ú LỢ Â V Ê ......................................................................................... 50

BẢ 2 12 BẢ Ấ Ộ Ă LỰ – À V ....................................... 53

BẢ 2 13 Â BỔ Ỷ LỆ X LO V UỐ Ă EO X LO

ỦA Ơ VỊ ( V :%) ........................................................................................... 54

BẢ 2 14 Á Ị U BÌ A O SỰ À LÒ VỚ Ộ

L Ơ / Ở / Ú LỢ .............................................................................. 54

BẢ 2 15 Á Ị U BÌ A O SỰ Ù Ợ ỮA Á

Â VỚ Ổ Ứ ............................................................................................ 57

BẢ 2 16 Ể Ị A OVA (B Ớ ) ....................................... 60

BẢ 2 17 Ể Ị A OVA (B UỔ ) ................................................. 60

BẢ 2 18 Ể Ị A OVA ( U Ậ ) ................................................ 61

BẢ 2 19 Ể Ị A OVA ( UYÊ Ô ) .......................................... 61

BẢ 2 20 Ể Ị A OVA ( Â Ê ) .............................................. 61

BẢ 3 1 Ổ Á Ả Ở SỰ A

ỦA Â V Ê ................................................................................................... 68

BẢ 3 2 Ứ Ụ Ấ Ê Ệ ........................................................... 78

ANH M HÌNH S Ồ

Ì 1 1 Ô Ì Â Ố Ả Ở SỰ A VỚ Ổ

Ứ ỦA Â V Ê Â À Á Ể LÀO ............................. 10

Ì 1 2 Ô Ì Â Ố Ả Ở SỰ A VỚ Ổ

Ứ ỦA Â V Ê O Ệ Ố ÁO DỤ

AS Ấ Ộ ................................................................................................... 11

Ì 1 3 Ô Ì Â Ố Ả Ở SỰ A VỚ Ổ

Ứ ỦA Â V Ê Â À A S A .................................. 12

Ì 1 4 Ô Ì Â Ố Ả Ở SỰ A VỚ Ổ

Ứ ỦA Â V Ê Ậ OÀ DỊ VỤ A A Y E YA 12

Ì 1 5 Ô Ì Á Â Ố Ả Ở A VỚ Ổ

Ứ ỦA V Á S E À DỊ VỤ À Ộ ...................... 13

Ì 1 6 Ô Ì Á Â Ố Ả Ở SỰ Ắ BÓ ỦA

Â V Ê VỚ Ổ Ứ Á S DA U O .............................. 14

Ì 1 7 Ô Ì Á Â Ố Ả Ở SỰ Ắ BÓ ỦA

NV VỚ Ổ Ứ Ô Y Ự Ẩ – XNK LA SƠ .......... 14

Ì 1 8 Ô Ì Á Â Ố Ả Ở SỰ A VỚ

Ổ Ứ ỦA Â V Ê Â À QUÂ Ộ V

TP.HCM ..................................................................................................................... 15

Ì 1 9 Ô Ì Ề XUẤ Á Â Ố Ả Ở SỰ CAM

VỚ Ổ Ứ ỦA Â V Ê A BD ............................................ 22

SƠ 2 1 SƠ Ơ ẤU Ổ Ứ Ô Y ACBD .................................. 32

SƠ 2 2 LỘ Ì Ă Ố VỚ Ộ SỐ VỊ O Ô Y .. 42

ÓM Ắ

Ề N H ÊN ỨU “ Ả PH P NÂN A SỰ AM KẾ Ớ Ổ

HỨ ỦA N ÔN Y P N ÂN H N HÂU”

ý c ọ đề c u

Thứ nhất, nguồn nhân lực ngày càng giữ vai trò quan trọng trong mọi tổ chức

Thứ hai, sự phát triển bùng nổ của các kênh tuyển dụng và thị trường lao động

phổ thông làm cho người lao động dễ dàng nhảy việc

Thứ ba, từ thực trạng nghỉ việc những năm qua của A BD luôn ở những con số

đáng báo động, ảnh hưởng không nhỏ đến công tác quản lý, hoạt động của công ty

hận thấy tầm quan trọng và tính cấp thiết của việc nâng cao sự cam kết của nhân

viên với tổ chức, vì vậy tác giả đã lựa chọn đề tài nghiên cứu: “ iải pháp nâng cao sự

cam kết với tổ chức của V tại ông ty DVBV gân hàng Á hâu”

M c c ề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự cam kết với tổ

chức của nhân viên tại ông ty DVBV gân hàng Á châu.

P ơ p áp c hương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với

nghiên cứu định lượng để hỗ trợ phân tích thực trạng hân tích dữ liệu kết hợp với

kiến thức chuyên ngành để đề xuất các giải pháp

Kế q c ghiên cứu đã tìm ra 4 được yếu tố ảnh hưởng tích cực đến

sự cam kết với tổ chức của V tại A BD theo mức độ ảnh hưởng từ cao đến thấp: đặc

điểm công việc, phong cách lãnh đạo, sự công bằng của chế độ lương và sự phù hợp

của nhân viên với tổ chức, môi trường làm việc an toàn, sạch sẽ ừ đó, tác giả đã đề

xuất 11 giải pháp nhằm nâng cao sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại A BD

Kết luậ v m ý

Thứ nhất, kết quả nghiên cứu cung cấp cho Ban iám đốc công ty một nguồn

thông tin hữu ích để khắc phục những khó khăn hiện tại và nâng cao sự cam kết với tổ

chức của nhân viên

Thứ hai, nghiên cứu cũng góp phần làm phong phú thêm tình hình nghiên cứu ở

lĩnh vực này

ừ ó cam kết, cam kết với tổ chức, cam kết của nhân viên, giải pháp nâng

cao sự cam kết

ABSTRACT

RESEARCH "SOLUTION TO IMPROVE THE COMMITMENT OF

EMPLOYEES TO ORGANIZATION AT ASIA COMMERCIAL JOINT

STOCK BANK DEFEND COMPANY"

Reason for choosing research topic

F s l , human resources has an important role in every organization

Sec l , the booming development of recruitment channels and the labor

market make it is easier to change the job

l , from the fact that A BD has a high turnover rate for the years which

significantly affect the management and operation of the company

ecognizing the importance and urgency of improving the commitment of

employees to the organization, so the author has selected the research topic:

"S U N MPR E HE MM MEN F EMP YEES

R AN ZA N A AS A MMER A J N S K ANK EFEN

MPANY”

Rese c bjec ves: roposing solutions to improve the commitment to the

organization of employees at Asia ommercial Joint Stock Bank Defend ompany

Rese c me : Qualitative research method combined with quantitative

research to analyze the situation Data analysis combined with specialized knowledge

to propose solutions

Rese c es l s he study has found 4 factors that positively affect the

integrity of employees at A BD according to the influence from high to low: job

characteristics, leadership style, fair of compensation and benefit policy, a safe and

clean working environment On that basic, the author has proposed 12 solutions to

enhance the commitment of employee to organization at A BD

onclusion on implication:

F s l , the research results provide the Board of Directors with a useful source of

information to overcome the current difficulties and improve the commitment to the

organization of employees

Sec l , research also contributes to enriching the research on this subject

Keywords: commitment, commitment to organization, commitment of employees,

solutions to improve commitment.

PHẦN MỞ ẦU

1. Ý H N Ề

gày nay, vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức ngày càng giữ vai trò quan

trọng, nó có ảnh hưởng quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức đó ây

là điều mà hầu như bất kỳ nhà quản lý doanh nghiệp nào cũng đều thấy được uy

nhiên, làm thế nào để phát huy tối đa sức mạnh của yếu tố nguồn nhân lực trong tổ

chức của mình, làm thế nào để đem đến sự hài lòng cho người lao động cũng như tạo

sự cam kết giữa người lao động với tổ chức, để họ không rời khỏi doanh nghiệp nhất là

những nhân viên giỏi, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ là điều mà không phải nhà

quản lý doanh nghiệp nào cũng làm được

ột nhân viên có cam kết cao với tổ chức, người đó sẽ xác định rõ mục tiêu, giá

trị của tổ chức, đồng thời, họ sẽ có khát khao được trở thành một thành viên của tổ

chức đó và sẵn sàng thể hiện những hành vi tích cực của mình với tổ chức hân viên

đó sẽ sẵn sàng làm thêm việc ngoài phạm vi nhiệm vụ và trách nhiệm của mình, luôn

thể hiện tốt nhất năng lực của mình trong tổ chức gược lại, nếu một nhân viên không

có cam kết, người đó không chỉ không đóng góp cho tổ chức mà còn có thể hướng tới

suy nghĩ rời bỏ tổ chức Việc nhân viên rời bỏ tổ chức được xem như là một vấn đề

nghiêm trọng đối với nhiều tổ chức (Ahmad & Omar, 2010) ơn thế, trong một vài

trường hợp, nó đe dọa đến sự sống còn lâu dài của tổ chức ó không chỉ ảnh hưởng

đến tổ chức, mà còn ảnh hưởng tới tinh thần của những người ở lại

heo số liệu thống kê 3 năm trở lại đây có thể thấy tỉ lệ rời bỏ tổ chức tại ông ty

DVBV gân hàng Á hâu khá nhiều và có xu hướng gia tăng, cụ thể:

BẢNG 0.1. TỶ LỆ TUYỂN DỤ VÀ Ỉ VIỆC ( V :%)

Năm 2016 Năm 2017 Năm 201

16.38 ỷ lệ tuyển mới 14.01 16.26

14.79 ỷ lệ nghỉ việc toàn công ty 10.99 17.72

0.27 hối văn phòng 0.11 0.43

CN/PGD 14.52 10.68 17.29

(Nguồn: Phòng Quản trị nhân sự và Hành chánh)

heo John Sullivan tỷ lệ nghỉ việc dưới 3% cho thấy mọi thứ ở công ty đều ổn, từ

3 – 5% chưa có nhiều lo ngại, từ 5 – 8% công ty có dấu hiệu đang gặp vấn đề, 8 – 10%

tỷ lệ cảnh báo, trên 10% cần phải xem lại một cách tổng thể hìn vào tỷ lệ nghỉ việc

tại A BD luôn nằm ở mức hai con số, do đó công ty cần phải xem xét một cách tổng

thể rong năm 2018 tỷ lệ nghỉ việc tăng vọt lên 17 72% so với 10 99% năm 2017 và

14 79% năm 2016 là con số đáng báo động Bên cạnh đó, nhân viên nghỉ việc kéo theo

các chi phát sinh cho công ty trong việc xử lý thủ tục nghỉ việc, chi phí tuyển dụng

nhân sự, chi phí đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên mới, ảnh hưởng đến chất

lượng công việc

Bên cạnh đó, thời gian qua thị trường lao động cũng rất nhộn nhịp, cùng với sự

gia nhập của các lĩnh vực kinh doanh cần nhiều lao động như lái xe công nghệ, các

dịch vụ giao hàng, giao thức ăn nhanh,…góp phần tác động rất lớn đến thị trường lao

động đặc biệt là lao động phổ thông, mở ra nhiều công ăn, việc làm cho người làm

động Sự phát triển bùng nổ của mạng xã hội việc làm, những trang tuyển dụng trực

tuyến mở ra nhiều cơ hội thay đổi công việc hơn cho người lao động cũng như dễ dàng

hơn trong việc tuyển dụng lao động của các công ty, làm cho sự biến động nhân sự trở

nên lớn hơn với các tổ chức, đặt những người làm công tác nhân sự ở tình huống khó

khăn hơn trong việc phát triển và duy trì sự cam kết của nhân viên với tổ chức

Với tầm nhìn của công ty là xây dựng công ty cung cấp dịch vụ bảo vệ chuyên

nghiệp, được khách hàng tin cậy và ưu tiên lựa chọn thì bên cạnh việc đào tạo, huấn

luyện chuyên môn nghiệp vụ thì nguồn nhân lực ổn định, người lao động cam kết với

công ty là rất quan trọng

ừ những vấn đề nêu trên và thêm vào đó là trước đây có rất nhiều nghiên cứu về

sự cam kết của người lao động với tổ chức nhưng phần lớn là nghiên cứu ở lĩnh vực lao

động có trình độ chuyên môn cao như giáo dục, ngân hàng, y tế, trường học,…chưa có

nghiên cứu trong lĩnh vực lao động phổ thông như bảo vệ ác giả nhận thấy vấn đề

nâng cao sự cam kết với tổ chức của nhận viên tại ông ty DVBV gân hàng Á

hâu có tính cấp thiết và cần có nghiên cứu sâu hơn để sớm có những giải pháp kịp

thời góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh và tăng lợi thế cạnh tranh cho công ty

hính vì thế, tác giả quyết định chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao sự cam kết với tổ

chức của nhân viên tại Công ty CP DVBV Ngân hàng Á Châu” để nghiên cứu trong

luận văn tốt nghiệp của mình với mong muốn cung cấp cho Ban iám đốc công ty một

nguồn thông tin hữu ích để khắc phục khó khăn hiện tại đồng thời qua đó đạt được

những mục tiêu và hoàn thành kế hoạch đặt ra

Nhữ câ ỏi cần tr lờ c u:

hững yếu tố nào ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại

A BD?

hiều hướng tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức của

nhân viên tại A BD?

ức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức của nhân

viên tại A BD?

Làm thế nào để tăng sự cam kết với tổ chức của nhân viên với ông ty?

2. M ÊU N H ÊN ỨU

M c ổ q á

ề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại

ông ty DVBV gân hàng Á châu

 hân tích thực trạng về vấn đề cam kết với tổ chức của nhân viên tại ACBD từ

M c c thể:

 Từ việc phân tích thực trạng tác giả đưa ra những nhận định làm cơ sở để đưa ra

thông tin thứ cấp và dữ liệu sơ cấp khảo sát đánh giá của nhân viên

giải pháp nhằm nâng cao sự cam kết với tổ chức của nhân viên.

3. Ố ỢN PH M N H ÊN ỨU

ố ợ c u: Sự cam kết và các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của

nhân viên tại ACBD

ố ợng kh sá : Người lao động đang làm việc tại ACBD

Phạm v c u:

 Phạm vi về không gian: công ty ACBD

 Phạm vi về thời gian: đề tài sử dụng dữ liệu thứ cấp từ năm 2016 – 2018 của

ông ty và dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát từ tháng 02/2019 – 03/2019

4. PH N PH P N H ÊN ỨU

P ơ p áp ếp cận

hương pháp tiếp cận của đề tài là nghiên cứu sự cam kết với tổ chức của nhân

viên thông qua các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết

ồng thời, bài nghiên cứu tiếp cận từ phía thực trạng tại công ty và từ kết quả

khảo sát của nhân viên đang làm việc tại A BD

P ơ p áp c u

ể đạt được mục tiêu nghiên cứu tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định

tính kết hợp với phương pháp nghiên cứu định lượng để hỗ trợ phân tích thực trạng

Nghiên cứu định tính: từ việc tổng hợp cơ sở lý thuyết, cơ sở thực nghiệm có

liên quan đến đề tài nghiên cứu để hình thành mô hình nghiên cứu, bảng câu hỏi sơ

bộ; sau đó tác giả phỏng vấn chuyên gia và tiến hành điều chỉnh bảng hỏi, hình thành

bảng câu hỏi chính thức

ghiên cứu định tính dùng để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến độc lập

có tác động tới biến phụ thuộc là “cam kết với tổ chức” đồng thời kiểm tra và hoàn

thiện bảng câu hỏi

Nghiên cứu định lượng: sau khi xây dựng bảng câu hỏi chính thức tác giả tiến

hành khảo sát người lao động đang làm việc tại công ty A BD Số phiếu khảo sát phát

ra là 200 phiếu, thu về 165 phiếu, trong đó có 164 phiếu hợp lệ được đưa vào xử lý.

Việc xử lý số liệu khảo sát được thực hiện trên phần mềm SPSS 20 0 với các

kỹ thuật xử lý sau:

- iểm định thang đo bằng ronbach's Alpha;

- hân tích nhân tố khám phá EFA;

- hân tích hồi qui: ma trận tương quan, mô hình hồi qui bội;

- iểm định mô hình;

- hân tích A OVA để kiểm định sự khác biệt về mức độ cam kết giữa các

nhóm tổng thể khác nhau

Nguồn dữ liệu: dữ liệu trong bài nghiên cứu được thu thập từ 2 nguồn đó là nguồn

dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp

- Dữ liệu sơ cấp: từ phiếu khảo sát nhân viên đang làm việc tại công ty, tác giả

phát 200 phiếu khảo sát, thu được 164 phiếu hợp lệ;

- Dữ liệu thứ cấp: các bảng thống kê, báo cáo nhân sự tại ACBD giai đoạn

2016 - 2018; các dữ liệu thu thập thông qua các nguồn: sách, các bài đăng trên báo,

tạp chí khoa học, các công trình nghiên cứu đã công bố trước đây, Internet.

Công cụ sử dụng: hần mềm Excel để tính toán thống kê mô tả, phần mềm S SS

để xử lý số liệu khảo sát

5. KẾ ẤU U N N

Phần mở đầu

Chương 1: ơ sở lý thuyết về sự cam kết với tổ chức của nhân viên

Chương 2: hực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức của nhân

viên tại ông ty DVBV gân hàng Á hâu

Chương 3: iải pháp nâng cao sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại

ông ty DVBV gân hàng Á hâu

Phần kết luận

H N 1 SỞ Ý HUYẾ Ề SỰ AM KẾ Ớ Ổ HỨ ỦA

NHÂN ÊN

1.1. KH N ỆM Ề SỰ AM KẾ

1.1.1. ác á ệm về sự c m ế

rên thế giới có nhiều nghiên cứu về sự cam kết, trong Bảng 1 1 tác giả xin trích

lại một số khái niệm tiêu biểu:

BẢNG 1.1. Á Á ỆM CAM K T VỚI TỔ CHỨC

N ồ íc ẫ K á ệm

" am kết hình thành khi một cá nhân, bằng cách đặt cược vào Becker (1960, tổ chức, kết nối tất cả các lợi ích không liên quan với một trang32) chuỗi những hành động phù hợp"

Kanter (1968, trang “Thứ đi kèm của những cảm xúc thuộc về một cá nhân với tổ

507) chức"

"Một hiện tượng mang tính kết cấu xuất hiện như một kết quả Hrebiniak và Alutto của những giao dịch giữa tổ chức - cá nhân và quá trình biến (1972, trang 556) đổi giữa các bên hay sự đầu tư theo thời gian"

Porter (1974, trang "Sức mạnh của sự gắn bó chặt chẽ của một cá nhân và sự

604) tham gia của cá nhân đó với tổ chức"

" hững người lao động có cam kết gắn bó với tổ chức xem

xét sự đúng đắn khi ở lại với một tổ chức dựa trên phương arsh và annari diện đạo đức mà không chú ý tới mức độ đề cao về địa vị hay (1977, trang 59) sự thỏa mãn mà những tổ chức mang lại cho anh ta/hay cô ta

trong quãng thời gian đã qua"

N ồ íc ẫ K á ệm

"Một trạng thái tâm lý trong đó (a) đặc trưng cho mối quan hệ

eyer và Allen giữa người lao động với tổ chức, và (b) bao gồm những tác

(1991, trang 67) động đối với quyết định tiếp tục hay không tiếp tục gắn bó với

tổ chức”

eyer và

Herscovitch (2001, "Sức mạnh ràng buộc các cá nhân trong quá trình hành động

trang 301) một cách phù hợp với một hoặc nhiều mục tiêu khác nhau"

"Việc xác định mong muốn duy trì mối quan hệ với tổ chức,

Aydin (2011, trang sự gắn bó chặt chẽ với những mục tiêu, những thành công của

628) tổ chức, lòng trung thành của người lao động, và sự sẵn lòng

nỗ lực một cách hết mình vì lợi ích của tổ chức"

“Sự kiên định mạnh mẽ (nhất quán hay bất di bất dịch) của Mowday và Steers một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ (1979, trang 226) chức cụ thể”

Kalleberg (1994, “Sự sẳn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ

trang 302) với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức”

“ rạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh O’ eilly và mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ Chatman (1986) chức mình tham gia”

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

óm lạ , những khái niệm về cam kết với tổ chức được các nghiên cứu xem xét

dưới góc độ về mặt thái độ và hành vi ác nhà nghiên cứu cho rằng sự cam kết với tổ

chức của người lao động là một trạng thái tâm lý, trạng thái này thúc đẩy mối liên kết,

gắn bó người lao động với tổ chức của mình tham gia iều này tác động đến việc

người lao động tiếp tục duy trì công việc, vị trí hiện tại của họ trong tổ chức, cũng như

giúp họ chấp nhận các giá trị của tổ chức và tham gia tích cực vào các hoạt động của tổ

chức rong số nhiều định nghĩa sự cam kết của nhân viên với tổ chức, tác giả sử dụng

định nghĩa của eyer và Allen (1991) cho nghiên cứu này của mình vì nghiên cứu của

eyer và Allen được quan tâm và sử dụng nhiều trong các nghiên cứu trước đây

1.1.2. ác p ầ của cam ế v ổ c c

ỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về cam kết với tổ chức nên

họ đưa ra những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này ác giả xin được

liệt kê một vài đề xuất chính:

M w v cộng sự 1979 đề xuấ 0 p ần của sự cam kết:

Sự gắn bó hay nhất quán: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của

tổ chức

Lòng trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của

tổ chức

Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, luôn cố gắng tự nguyện vì

tổ chức

’ e ll v m 19 6 đề xuấ 0 p ần của sự cam kết:

Sự phục tùng: sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt

Sự gắn bó: sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức

Sự chủ quan: sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương đồng giữa giá trị của cá

nhân với giá trị của tổ chức

Me e v Allen (1991 đề xuất 0 p ần cam kết:

Sự cam kết vì tình cảm: cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào trong tổ chức

Sự cam kết để duy trì: nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời khỏi tổ chức

Sự cam kết vì đạo đức: cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc

óm lạ trong số các thành phần của sự cam kết của nhân viên với tổ chức, tác

giả sử dụng thành phần đo lường của eyer và Allen (1991) cho nghiên cứu này của

mình vì nghiên cứu của eyer và Allen được quan tâm và sử dụng nhiều trong các

nghiên cứu trước đây hư vậy, nghiên cứu này sử dụng 03 thành phần của sự cam kết:

cam kết vì tình cảm, cam kết để duy trì và cam kết vì đạo đức gười lao động có thể

trải nghiệm cả ba cấu phần này trong sự cam kết của mình và mỗi người có thể có các

mức độ cam kết khác nhau ở các cấu phần khác nhau ( hắng, 2015)

1.2. M SỐ N H ÊN ỨU Ó ÊN UAN

1.2.1. ác c có l q c v c

N c u của Visanh, Huaifu Xu (2018)

rong bài nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức của

nhân viên Ngân hàng phát triển Lào” Visanh, uaifu Xu khảo sát 196 nhân viên dựa

trên kỹ thuật lấy mẫu Yamane đã chỉ ra rằng cam kết tổ chức bị tác động bởi (1) đặc

điểm công việc (2) kinh nghiệm làm việc (3) đặc điểm cá nhân như là giới tính, tuổi,

trình độ học vấn, tình trạng hôn nhân, thu nhập và thâm niên làm việc

ặc điểm cá nhân:

(giới tính, tuổi, học vấn, tình trạng hôn nhân, thu nhập và thâm niên) am kết

với tổ chức ặc điểm công việc

inh nghiệm làm việc

Ì 1 1 Ô Ì Â Ố Ả Ở SỰ A VỚ Ổ

Ứ ỦA Â V Ê Â À Á Ể LÀO

N c u của Mubashir Majid, Afifa Ibrahim (2017)

rong bài nghiên cứu “ o lường cam kết với tổ chức và các yếu tố ảnh hưởng

đến mức độ cam kết của nhân viên - ột cuộc điều tra trong hệ thống giáo dục đại học

ashmir Ấn ộ”, ubashir ajid, Afifa brahim đã nghiên cứu và thống kê 8 nhân tố

ảnh hưởng tới sự cam kết, trong đó 6 nhân tố có ý nghĩa (1) nắm giữ chức vụ trong tổ

chức (2) mức độ tự chủ cao (3) tương tác với cấp trên (4) hệ thống quản lý (5) sự an

toàn (6) công việc được đảm bảo; hai nhân tố không có ý nghĩa thống kê là (1) làm

việc nhóm (2) giảm sự giám sát chặt chẽ của cấp trên rong sáu nhân tố có ý nghĩa, sự

đảm bảo về công việc là nhân tố ảnh hưởng lớn nhất đến sự cam kết với tổ chức

ắm giữ chức vụ trong tổ chức

ức độ tự chủ cao am kết

ương tác với cấp trên với tổ chức

ệ thống quản lý

Sự an toàn ông việc được đảm bảo

Ì 1 2 Ô Ì Â Ố Ả Ở SỰ A VỚ Ổ

Ứ ỦA V O Ệ Ố ÁO DỤ AS Ấ Ộ

N c u của Khalid IH, Naeem B, Khalid S (2016)

rong bài nghiên cứu “ hững nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên

ngân hàng tại Pakistan” halid , aeem B, halid S đã tìm được 5 nhân tố ảnh

hưởng đến sự cam kết bao gồm (1) Sự công nhận của tổ chức (2) Sự hỗ trợ từ quản lý

(3) Sự hỗ trợ từ gia đình (4) iều kiện công việc thuận lợi (5) hát triển nghề nghiệp

ết quả phân tích còn cho thấy điều kiện công việc thuận lợi dẫn đến cam kết tổ chức

cao hơn đáng kể của nhân viên

Sự công nhận của tổ chức

Sự hỗ trợ từ quản lý am kết

Sự hỗ trợ từ gia đình với tổ chức

iều kiện công việc thuận lợi

hát triển nghề nghiệp

Ì 1 3 Ô Ì Â Ố Ả Ở SỰ A VỚ Ổ

Ứ ỦA Â V Ê Â À A STAN

N c u của Kamau Alice Wanjiru (2012)

rong bài nghiên cứu “Những nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của

nhân viên Tập đoàn dịch vụ thanh tra y tế Kenya” amau Alice Wanjiru đã chia các

nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết tổ chức thành ba nhóm bao gồm (1) ặc điểm cá

nhân (2) ặc điểm công việc (3) ặc điểm tổ chức ác đặc điểm cá nhân của nhân

viên cụ thể là trình độ học vấn, tuổi của nhân viên và thời gian làm việc được xác định

là những ảnh hưởng chính đến cam kết của tổ chức ặc điểm công việc được xác định

bao gồm các nhân viên cảm thấy rằng họ đang đóng góp có giá trị đối với việc đạt được

các mục tiêu của tổ chức ác đặc điểm tổ chức ảnh hưởng đến cam kết của tổ chức được

xác định bao gồm sự tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định, giao tiếp và mức độ

tin cậy và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên được tìm thấy trong tổ chức

ặc điểm cá nhân

am kết ặc điểm công việc

với tổ chức ặc điểm tổ chức

Ì 1.4. Ô Ì Â Ố Ả Ở SỰ A VỚ Ổ

Ứ ỦA Â V Ê Ậ OÀ DỊ VỤ A A Y E YA

N c u của Nguyễn Th Hồ H 2016

rong luận án tiến sĩ “Nghiên cứu các nhân tố tác động tới cam kết với tổ chức

của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ”. rên cơ sở khảo sát

818 nhân viên tại các Doanh nghiệp vừa và nhỏ (S E) tại à ội về các yếu tố tác

động tới cam kết của nhân viên với tổ chức tại các Doanh nghiệp S E, luận án đã chỉ

ra bốn yếu tố tác động đến cam kết của nhân viên với tổ chức (cam kết tổ chức) trong

bối cảnh các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ tại à ội ó là (1) hong cách

lãnh đạo; (2) Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức; (3) Sự hài lòng với chế độ chi trả

lương/thưởng; và (4) ôi trường làm việc ức độ tác động của mỗi yếu tố là khác

nhau và đã được xác định cụ thể rong đó, cả 4 yếu tố có tác động thuận chiều

hong cách lãnh đạo

Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức

am kết

Sự hài lòng với chế độ lương/thưởng với tổ chức

ôi trường làm việc

Ì 1.5. Ô Ì Á Â Ố Ả Ở A VỚ Ổ

Ứ ỦA Â V Ê Á S E À DỊ VỤ À Ộ

N c u của Nguyễ H â 2016

rong luận văn thạc sĩ nghiên cứu "Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của

nhân viên với tổ chức tại Khách sạn Dakruco". rên cơ sở khảo sát 188 nhân viên tại

hách sạn Dakruco, luận văn đã chỉ ra 3 yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân

viên với khách sạn là (1) thương hiệu tổ chức; (2) cơ hội đào tạo và phát triển; (3) tiền

lương và sự công bằng rong đó, yếu tố thương hiệu tổ chức có tác động nhiều nhất

đến sự gắn bó của nhân viên với khách sạn, tiếp theo là yếu tố cơ hội đào tạo và phát

triển, cuối cùng là yếu tố tiền lương và sự công bằng

hương hiệu tổ chức

ơ hội đào tạo và phát triển Sự gắn bó

iền lương và sự công bằng

Ì 1.6. Ô Ì Á Â Ố Ả Ở SỰ Ắ BÓ ỦA

Â V Ê VỚ Ổ Ứ Á S DA UCO

N c u của Phạm Th Mỹ Hiền (2016)

rong luận văn thạc sĩ " Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao

động tại công ty CP thực phẩm – xuất nhập khẩu Lam Sơn ". rên cơ sở khảo sát 150

nhân viên tại ông ty thực phẩm – X Lam Sơn, luận văn đã chỉ ra 4 yếu tố ảnh

hưởng đến sự gắn bó của nhân viên là (1) cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp;

(2) phúc lợi; (3) bản thân công việc; (4) môi trường làm việc rong đó, yếu tố bản thân

công việc có tác động mạnh đến sự gắn bó của nhân viên tại ông ty thực phẩm-

X Lam Sơn

ơ hội thăng tiến và phát triển nghề

húc lợi Sự gắn bó

Bản thân công việc

ôi trường làm việc

Ì 1.7. Ô Ì Á Â Ố Ả Ở SỰ Ắ BÓ ỦA

NV VỚ Ổ Ứ Ô Y Ự Ẩ – XNK LA SƠ

N c u của Nguyễ P úc M 201

rong luận văn thạc sĩ nghiên cứu " Các yếu tố tác động đến sự cam kết gắn bó

với tổ chức của nhân viên ngân hàng TMCP quân đội khu vực Tp.HCM ". rên cơ sở

khảo sát 255 nhân viên tại gân hàng quân độ khu vự p , luận văn đã chỉ

ra 4 yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức là (1) đào tạo và thăng tiến; (2) thu

nhập; (3) cấp trên; (4) phúc lợi rong đó, yếu tố đào tạo và thăng tiến có sự tác động

đáng kể hơn các yếu tố còn lại

ào tạo và thăng tiến

hu nhập am kết

với tổ chức ấp trên

húc lợi

Ì 1.8. Ô Ì Á Â Ố Ả Ở SỰ A VỚ

Ổ Ứ ỦA V Â À QUÂ Ộ U VỰ

TP.HCM

1.2.2. á á l ệ l ợc

rong bảng 1 2 và bảng 1 3 tác giả sẽ tổng hợp lại các nhân tố ảnh hưởng đến

cam kết của nhân viên trong từng nghiên cứu của nước ngoài và trong nước để từ đó

thống kê lại các nhân tố thường xuyên xuất hiện trong các nghiên cứu trước đây, kết

quả được trình bày ở bảng 1 4

BẢNG 1.2. TỔNG HỢ Á Ê ỨU Ớ OÀ VỀ Á Â Ố

Á Ộ N CAM K T CỦA Â V Ê VỚI TỔ CHỨC

STT ác c ác â ố ở

Visanh, ác nhân tố ảnh hưởng đến sự - ặc điểm công việc

1 Huaifu Xu cam kết với tổ chức của nhân - Kinh nghiệm làm việc

(2018) viên gân hàng phát triển Lào - ặc điểm cá nhân

STT ác c ác â ố ở

o lường cam kết với tổ chức - Nắm giữ chức vụ trong tổ chức

Mubashir và các yếu tố ảnh hưởng đến - Mức độ tự chủ cao

Majid, Afifa mức độ cam kết của nhân viên - ương tác với cấp trên 2 Ibrahim - ột cuộc điều tra trong hệ - ệ thống quản lý

(2017) thống giáo dục đại học - Sự an toàn

ashmir Ấn ộ - ông việc được đảm bảo

Những nhân tố ảnh hưởng đến - Sự công nhận của tổ chức Khalid IH, sự cam kết gắn bó của nhân - Sự hỗ trợ từ quản lý Naeem B, 3 viên ngân hàng tại akistan - Sự hỗ trợ từ gia đình Khalid S - iều kiện công việc thuận lợi (2016) - hát triển nghề nghiệp

Những nhân tố ảnh hưởng đến - ặc điểm cá nhân Kamau Alice sự cam kết gắn bó của nhân - ặc điểm công việc 4 Wanjiru viên ập đoàn dịch vụ thanh - ặc điểm tổ chức (2012) tra y tế enya

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

BẢNG 1.3. TỔNG HỢ Á Ê ỨU O ỚC VỀ Á Â Ố

Á Ộ N CAM K T CỦA Â V Ê VỚI TỔ CHỨC

STT ác c ác â ố ở

ghiên cứu các nhân tố tác - hong cách lãnh đạo

guyễn hị động tới cam kết với tổ chức - Sự phù hợp giữa cá nhân với

1 ồng à của nhân viên tại các doanh tổ chức

(2016) nghiệp vừa và nhỏ ngành - Sự hài lòng với chế độ chi trả

dịch vụ - ôi trường làm việc

STT ác c ác â ố ở

ác yếu tố ảnh hưởng đến sự - hương hiệu tổ chức guyễn oàng gắn bó của nhân viên với tổ - ơ hội đào tạo và thăng tiến 2 ân (2016) chức tại hách sạn Dakruco - Tiền lương và sự công bằng

ác nhân tố ảnh hưởng đến - ơ hội thăng tiến và phát

sự gắn bó của người lao triển nghề nghiệp hạm hị ỹ 3 động tại công ty thực - húc lợi iền (2016) phẩm – X Lam Sơn - Bản thân công việc

- ôi trường làm việc

ác yếu tố tác động đến sự - ào tạo và thăng tiến guyễn húc cam kết với tổ chức của nhân - Thu nhập 4 inh hư viên ngân hàng quân - Cấp trên (2014) đội khu vực p - húc lợi

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

BẢNG 1.4. TỔNG HỢ Á Y U TỐ Ả Ở N SỰ CAM K T VỚI TỔ

CHỨC CỦA Â V Ê

STT N óm các ế ố ở ác c ăm cô bố c / ổ

ông việc được đảm bảo, thời Mubashir Majid, 2Afifa Ibrahim 4/8

gian làm việc, thách thức (2017), Kamau Alice Wanjiru

trong công việc, bản thân (2012), iền (2016), Visanh,

1 công việc, đặc điểm công việc Huaifu Xu (2018)

ơ hội đào tạo và thăng tiến, Khalid IH, Naeem B, Khalid S (2016), 3/8

2 phát triển nghề nghiệp ân (2016), hư (2014)

STT N óm các ế ố ở ác c ăm cô bố c / ổ

hong cách lãnh đạo, sự hỗ trợ Mubashir Majid, 2Afifa Ibrahim 4/8

từ quản lý, tương tác hiệu quả (2017), Khalid IH, Naeem B, Khalid

3 với cấp trên, cấp trên S (2016), à (2016), hư (2014)

ôi trường làm việc, điều Mubashir Majid, 2Afifa Ibrahim 4/8

kiện công việc thuận lợi, sự an (2017), Khalid IH, Naeem B, Khalid

4 toàn S (2016), à (2016), iền (2016)

hu nhập, tiền lương và sự 3/8

công bằng, sự hài lòng với chế

5 độ chi trả à (2016), ân (2016), hư (2014)

2/8 húc lợi 6 iền (2016), hư (2014)

ặc điểm cá nhân, tuổi, bằng Visanh, Huaifu Xu (2018), Kamau 2/8

7 cấp Alice Wanjiru (2012)

ảm giác đóng góp có giá trị 1/8

8 cho mục tiêu chung Kamau Alice Wanjiru (2012)

1/8 inh nghiệm làm việc 9 Visanh, Huaifu Xu (2018)

1/8 Sự công nhận của tổ chức 10 Khalid IH, Naeem B, Khalid S (2016)

1/8 Sự hỗ trợ từ gia đình 11 Khalid IH, Naeem B, Khalid S (2016)

1/8 12 Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức à (2016)

hân viên tham gia vào ra 1/8

13 quyết định Kamau Alice Wanjiru (2012)

STT N óm các ế ố ở ác c ăm cô bố c / ổ

1/8 hương hiệu tổ chức 14 ân (2016)

1/8 15 ức độ tự chủ cao Mubashir Majid, 2Afifa Ibrahim (2017)

1/8 16 ắm giữ chức vụ trong tổ chức Mubashir Majid, 2Afifa Ibrahim (2017)

1/8 Quan hệ với đồng nghiệp 17 iền (2016)

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

ừ việc lược khảo các nghiên cứu trước đây và thống kê các nhân tố thường

xuyên xuất hiện tác giả có một số nhận xét sau:

Thứ nhất, xuất phát từ 3 nhân tố của amau Alice Wanjiru (2012) các nghiên cứu

trên có bổ sung, giảm bớt, mô tả chi tiết, cụ thể hơn theo thực tế không gian và thời

gian nghiên cứu

Thứ hai, so với nghiên cứu của amau Alice Wanjiru (2012); ác nghiên cứu sau

này đã kiểm định một số nhân tố về phong cách lãnh đạo, sự hài lòng với chế độ chi trả

có ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên

Thứ ba, các nghiên cứu nêu trên đều nỗ lực xác định bao quát các nhân tố tác

động đến mức độ cam kết của nhân viên đối với tổ chức song các kết quả không hoàn

toàn thống nhất uy vậy, có một số yếu tố xuất hiện ở nhiều nghiên cứu, tác giả xin

tổng hợp lại theo các nhóm sau: nhóm yếu tố về công việc; nhóm yếu tố về đào tạo và

thăng tiến; nhóm yếu tố về lãnh đạo; nhóm yếu tố về môi trường làm việc; nhóm yếu tố

về thu nhập; phúc lợi; nhóm yếu tố về đặc điểm cá nhân

1.2.3. ác ế ố ở đế sự c m ế v ổ c c củ â v ừ

mô ì đề x ấ

Với kiến thức và kinh nghiệm còn nhiều hạn chế để xác định các yếu tố ảnh

hưởng đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên, tác giả vận dụng kết quả từ Luận án

tiến sĩ: “Nghiên cứu các nhân tố tác động tới cam kết với tổ chức của nhân viên tại các

doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ” của guyễn hị ồng à (2016) và tiến

hành tổng hợp các yếu tố xuất hiện nhiều trong các nghiên cứu trước đây để bổ sung

các yếu tố cần thiết, sau đó xem xét sự phù hợp với lĩnh vực của đề tài cũng như môi

trường nghiên cứu ở Việt am

Xuất phát từ cơ sở lý luận đã trình bày ở trên và mô hình nghiên cứu về các nhân

tố tác động tới cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ

ngành dịch vụ của guyễn hị ồng à với biến phụ thuộc là sự cam kết và bốn biến

độc lập là phong cách lãnh đạo, sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức, sự hài lòng với

chế độ chi trả, môi trường làm việc. ác giả nhận thấy mô hình phù hợp với nghiên

cứu của mình vì cùng trong bối cảnh các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ và ở

môi trường Việt am

ồng thời, tổng hợp các nghiên cứu đã bổ sung thêm các yếu tố sau: nhóm yếu tố

về công việc, đào tạo và cơ hội thăng tiến, phúc lợi và nhóm yếu tố về đặc điểm cá

nhân Với nhóm yếu tố về công việc tác giả đặt lại tên là đặc điểm công việc trong

nghiên cứu của mình để cụ thể hơn Với nhóm yếu tố về đặc điểm cá nhân tác giả sẽ

không đưa vào mô hình nghiên cứu vì đối với các công ty DVBV nói chung đa số nhân

viên là lực lượng lao động phổ thông, không có sự khác biệt quá lớn về bằng cấp, cũng

như giới tính đa số là nam nên không có ý nghĩa khảo sát

ừ đó, các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên tác giả bổ

bổ sung thêm ba yếu tố sau: đặc điểm công việc, đào tạo và cơ hội thăng tiến, phúc lợi

với các nhận định sau:

- Yếu tố đặc điểm công việc đó là tính chất, đặc trưng của công việc đảm nhận Ví

dụ như: công việc đó như thế nào, có thú vị không, có ý nghĩa không,… ếu công việc

thú vị, có ý nghĩa, hay tạo được sự hứng thú sẽ có ảnh hưởng nhất định đến sự gắn bó

với tổ chức của nhân viên

- Yếu tố đào tạo và cơ hội thăng tiến đó là cơ hội được trao dồi, học tập, nâng cao

trình độ chuyên môn nghiệp vụ, các kỹ năng để phục vụ cho công việc. Trong mọi lĩnh

vực công việc và đời sống luôn có sự thay đổi liên tục, do đó nếu cá nhân và tổ chức

không trao dồi, học tập sẽ bị tụt lại hoặc không đáp ứng được yêu cầu sẽ bị đào thải.

Và thăng tiến là điều mà bất kỳ ai cũng mong muốn sau thời gian cống hiến, phấn đấu

vì công việc Vì vậy, đào tạo và cơ hội thăng tiến có quan hệ nhất định đến sự cam kết

của nhân viên với tổ chức.

- Yếu tố phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống

cho người lao động, có các khoản phúc lợi bắt buộc được pháp luật quy định và các

khoản tự nguyện do tổ chức đưa tùy thuộc vào khả năng và sự quan tâm của tổ chức

đến người lao động. Vì thế phúc lợi cũng ảnh hưởng đến đời sống vật chất và tinh thần

của người lao động nên nó cũng tác động đến sự cam kết của người lao động với tổ chức.

Với mô hình nghiên cứu đề xuất tác giả tiến hành phỏng vấn chuyên gia, theo

Phụ lục 1 kết quả tác giả điều chỉnh lại mô hình gồm các yếu tố: đặc điểm công việc,

đào tạo và cơ hội thăng tiến, phong cách lãnh đạo, môi trường làm việc, sự hài lòng với

chế độ chi trả, sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức

ô hình nghiên cứu “ iải pháp nâng cao sự cam kết với tổ chức của nhân viên

tại ông ty ổ phần Dịch vụ bảo vệ gân hàng Á hâu” được tác giả đề xuất như sau:

ặc điểm công việc

ào tạo và cơ hội thăng tiến

am kết gắn hong cách lãnh đạo

bó với tổ chức

ôi trường làm việc

Sự hài lòng với chế độ

lương/thưởng/phúc lợi

Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức

Ì 1 9 Ô Ì Ề XUẤ Á Â Ố Ả Ở CAM

VỚ Ổ Ứ ỦA V A BD (Nguồn: đề xuất của tác giả)

1.2.4. Cơ sở lý ế c mố q ệ ữ b ế p ộc v b ế độc lập

iữa biến phụ thuộc Cam kết gắn bó với tổ chức và các biến độc lập đặc điểm

công việc, đào tạo và cơ hội thăng tiến, phong cách lãnh đạo, môi trường làm việc, sự

hài lòng với chế độ lương/thưởng/phúc lợi, sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức có

mối quan hệ với nhau được tổng hợp từ các nghiên cứu trước đây trong bảng 1 5 sau:

BẢNG 1.5. Ó Ắ Ơ SỞ LÝ UY O Á Ả THUY T

ác Nội dung

- Theo Saks (2011) - ông việc thú vị sẽ làm cho nhân viên tham gia

làm việc một cách tích cực, từ đó gắn bó với tổ

chức hơn

- Allen và eyer (2000) - hát hiện ra rằng các yếu tố góp phần vào thách

thức công việc có mối tương quan cao với sự cam

ác Nội dung

kết ông việc càng khó khăn với nhân viên, mức

độ cam kết với tổ chức càng cao

- illiman và các cộng sự - Sự tham gia của nhân viên như một sự kết hợp

(2003) giữa làm và suy nghĩ trong một công việc và trách

nhiệm cá nhân có ảnh hưởng tích cực đến cam kết

của tổ chức. Sự đa dạng trong nhiệm vụ, tự chủ

trong công việc và sở thích công việc là những yếu

tố trong đặc điểm công việc dẫn đến cam kết cao

về tổ chức giữa các nhân viên

- Theo Setlzer (2010) - Một người sẽ tận tâm với công việc của mình hơn

nếu tại đó cơ hội thăng tiến được đảm bảo. Từ đó

nếu tại nơi làm việc có cơ hội thăng tiến tốt sẽ

khiến người lao động gắn bó hơn với tổ chức

- Attridge (2009) - hân viên sẽ tham gia tích cực vào công việc hơn

nếu cơ hội thăng tiến ở đó được đảm bảo.

- Wallace và rinka (2009) - gười lao động sẽ cam kết với tổ chức hơn nếu được

- nhà lãnh đạo truyền cảm hứng, hỗ trợ và phát triển

- Maslow & Inman (1943)

- Wiley (1997); Boeve - gười lao động có thể từ bỏ công việc của mình nếu như người quản lý ngăn chặn sự sáng tạo của họ ( rích dẫn từ guyễn Văn huận) - ông việc thú vị sẽ làm cho người lao động gắn bó

(2007); Butle r(1993) hơn với tổ chức.

- Saks (2011) - ông việc thú vị sẽ thực sự làm cho người lao

động hăng say làm việc hơn và từ đó gắn bó với tổ

chức hơn

ác Nội dung

- Jones & Sloane (2007) - Sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên có

tương quan thuận với môi trường làm việc tốt

- Price & Muller (1986); - Sự thỏa mãn công việc có thể là nhân tố duy nhất

William & Hazen (1986); hoặc là cùng với các nhân tố khác có ảnh hưởng

im và cộng sự (1996); đến sự cam kết của cá nhân đối với tổ chức

Gaertner (1999)

- athieu & Zajac’s (1990)

- ôi trường làm việc tốt sẽ tạo cho nhân viên gắn bó hơn với tổ chức - hân viên sẽ gắn bó hơn với tổ chức nếu môi

- Zain, Ishak, & Ghani

(2009)

trường làm việc thuận lợi

- Nguyễn Thị Hồng à - Kết quả nghiên cứu : Sự hài lòng với chế độ

(2016) lương/thưởng có ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ

chức

- Miller (1980)

- Taylor & Taylor (2010)

- ức độ gắn bó của nhân viên tăng lên khi tổ chức gia tăng thêm lợi ích cho người lao động - ối đa hóa tiền lương sẽ gia tăng hiệu quả công việc của người lao động từ đó sẽ tăng mức độ gắn bó với tổ chức hơn - Nếu hệ thống phần thưởng không tạo cho người lao - Stacey Adams (1963)

động một nhận thức về sự công bằng thì khó có thể

có những hoạt động tốt của người lao động.

- Lương tốt làm cho người lao động tham gia vào - Selmer (2013)

công việc một cách tích cực hơn

- Nguyễn Thị Hồng à - Kết quả nghiên cứu : Sự phù hợp giữa cá nhân với

(2016) tổ chức có ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức

(Nguồn: tác giả tổng hợp.)

1.3. MÔ HÌNH N H ÊN ỨU Ề XUẤ

1.3.1. ặc đ ểm cô v ệc

ặc điểm công việc là một tập hợp các biến môi trường được cho là nguyên nhân

quan trọng của ảnh hưởng và hành vi của nhân viên ( ackman và Oldham, 1976)

ackman và Oldham đã tóm tắt các đặc điểm công việc thành năm chiều cốt lõi:

1) a dạng về kỹ năng: mức độ mà một công việc đòi hỏi nhiều hoạt động khác

nhau để thực hiện công việc, liên quan đến việc sử dụng một số kỹ năng và tài năng

khác nhau của người đó

2) hận dạng nhiệm vụ: mức độ mà công việc yêu cầu hoàn thành toàn bộ và một

phần công việc có thể xác định được; nghĩa là, thực hiện một công việc từ đầu đến cuối

với kết quả có thể nhìn thấy

3) Ý nghĩa nhiệm vụ: mức độ mà công việc có tác động đáng kể đến cuộc sống

hoặc công việc của người khác, cho dù trong tổ chức trực tiếp hoặc trong môi trường

bên ngoài

4) ự chủ: mức độ mà công việc mang lại sự tự do, độc lập và quyết định đáng kể

cho cá nhân trong việc lên lịch trình công việc và xác định các thủ tục để được được sử

dụng trong việc mang nó ra ngoài

5) hản hồi: mức độ thực hiện các hoạt động công việc theo yêu cầu của công

việc dẫn đến việc cá nhân có được thông tin trực tiếp và rõ ràng về hiệu quả của họ

hiệu suất (Sims và cộng sự, 1976; Fried and Ferris, 1987; ounder, 1999; ackman và

Oldham, 1976; ogan và artell, 1987)

heo Saks (2011): ông việc thú vị sẽ làm cho nhân viên tham gia làm việc một

cách tích cực, từ đó gắn bó với tổ chức hơn

Allen và eyer (2000) phát hiện ra rằng các yếu tố góp phần vào thách thức công

việc có mối tương quan cao với sự cam kết ông việc càng khó khăn với nhân viên,

mức độ cam kết với tổ chức càng cao Sự tham gia của nhân viên như một sự kết hợp

giữa làm và suy nghĩ trong một công việc và trách nhiệm cá nhân có ảnh hưởng tích

cực đến cam kết của tổ chức Sự đa dạng trong nhiệm vụ, tự chủ trong công việc và sở

thích công việc là những yếu tố trong đặc điểm công việc dẫn đến cam kết cao về tổ

chức giữa các nhân viên ( illiman et al , 2003)

1.3.2. ạ v cơ ộ ă ế

ào tạo là quá trình cho phép con người tiếp thu kiến thức và học thêm kỹ năng

mới, thay đổi các quan điểm hay hình vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của

các cá nhân, còn là sự thăng tiến nhằm tạo dựng một tương lai tốt hơn trong công việc

tại một tổ chức cụ thể ( rần im Dung, 2011)

hăng tiến là việc thay đổi trách nhiệm công việc và tiến lên bậc cao hơn hiện tại

Sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, trách nhiệm nhiều hơn và địa vị xã hội

cao hơn hững cơ hội đào tạo và thăng tiến mà công ty tạo ra cho người lao động của

mình có tác dụng động viên cao độ trong điều kiện hiện nay (Lê Văn hanh, 2011)

heo Setlzer (2010): ột người sẽ tận tâm với công việc của mình hơn nếu tại đó cơ

hội thăng tiến được đảm bảo ừ đó nếu tại nơi làm việc có cơ hội thăng tiến tốt sẽ

khiến người lao động gắn bó hơn với tổ chức

1.3.3. P các l đạ

hong cách lãnh đạo là cách mà một người thể hiện vai trò của mình, cách họ

hành động, ra quyết định, giao tiếp với mọi người và cách mà họ đối xử với mọi người

( uddaser, 2013) gười lãnh đạo là tấm gương cho nhân viên học hỏi, truyền cảm

hứng cho những người khác bằng kế hoạch của họ trong tương lai ( odsakoff,

ac enzie, oorman & Fette’s (1990) gười lao động sẽ cam kết với tổ chức hơn

nếu được nhà lãnh đạo truyền cảm hứng, hỗ trợ và phát triển (Wallace và rinka,

2009) ột nhà lãnh đạo tốt sẽ phát triển chiến lược và cơ cấu tốt để hỗ trợ nhân viên,

có những chính sách và phần thưởng xứng đáng ghi nhận cam kết và đóng góp của

nhân viên, giảm thiểu sự rời bỏ tổ chức của nhân viên (Sheard và akabadse, 2002,

2004); Fiedler, 1967) hà lãnh đạo sẽ đưa ra tầm nhìn và trao quyền, tạo động lực,

khuyến khích nhân viên (Ogbonna và arris, 2000; Joplin và Daus, 1997)

ó nhiều học giả nghiên cứu về phong cách lãnh đạo và chia thành các loại

phong cách lãnh đạo sau:

hong cách lãnh đạo trực tiếp là phong cách lãnh đạo mà nhà quản lý theo phong

cách này thường nói với nhân viên rằng họ phải làm gì, làm như thế nào và khi nào thì

phải hoàn thành ọ phân công vai trò và gắn trách nhiệm cho từng người, thiết lập

các tiêu chuẩn và dự kiến kết quả mà họ mong muốn đạt được ( c regor, 1960)

hong cách lãnh đạo chuyển giao (Vroom, 1964) là phong cách mà những nhà

quản lý sử dụng phong cách này thường tận dụng thời gian để thảo luận các vấn đề về

kinh doanh iều gì sẽ xảy ra trong một cuộc thảo luận sôi nổi? hân viên đưa ra các ý

kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi, những giả định về thách thức

và các chương trình đào tạo khi cần thiết hà quản lý là người đảm bảo chắc chắn các

ý kiến đều được thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộc tranh luận thực sự ọ đóng

vai trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và tất cả

mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý kiến

hong cách lãnh đạo trao quyền (Likert, 1961, 1967) là phong cách mà những

nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có những cam kết về các

công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó òn cách thức

làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định

hong cách lãnh đạo truyền cảm hứng ( odsakoff, ac enzie, oorman &

Fette’s (1990)) là phong cách mà người lãnh đạo biết dẫn dắt nhân viên đạt được mục

tiêu của công ty, là tấm gương cho nhân viên học hỏi, truyền cảm hứng cho những

người khác bằng kế hoạch của họ trong tương lai…

1.3.4. Mô ờ l m v ệc

heo obbins và cộng sự (2013) thì môi trường làm việc là nơi mà người lao

động làm việc, nơi đó người lao động luôn muốn có một môi trường làm việc an toàn,

thoải mái để có được động lực làm tốt công việc của mình ầu như mọi người đều

muốn làm việc gần nhà, trong những cơ sở hạ tầng sạch sẽ với những trang thiết bị phù

hợp, có đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động cần thiết

heo nghiên cứu của Luthans (1998), nếu một người làm việc trong môi trường

sạch sẽ, thân thiện, họ sẽ cảm thấy thoải mái khi đi làm và ngược lại

1.3.5. Sự lò v c ế độ c l ơ / ở /p úc lợ )

Sự hài lòng với chế độ chi trả hay còn được tác giả gọi là sự hài lòng với chế độ

chi trả lương/thưởng/phúc lợi được định nghĩa là cảm giác tiêu cực và tích cực của một

cá nhân với chế độ chi trả của họ ( iceli và Lane, 1991) hế độ chi trả này chính là

mức độ chi trả, mức tăng, những phúc lợi và phụ cấp và cả cơ cấu chi trả hay các thủ

tục chi trả ( eneman và Schwab, 1985) Sự hài lòng với mức độ chi trả là sự hài lòng

với mức lương trực tiếp, sự hài lòng với mức tăng là hài lòng với mức tăng chi trả mỗi

khi thay đổi, sự hài lòng với cơ cấu chi trả hay các thủ tục chi trả là hài lòng với thang

bảng lương trong cả tổ chức và với phương pháp hay cách thức được sử dụng để chi

trả, sự hài lòng với các phụ cấp, phúc lợi là hài lòng với những khoản bổ sung khác

gián tiếp mà được trả cho người lao động ( eneman, 1985)

Sự hài lòng với chế độ chi trả là mối quan tâm căn bản của cả người lao động và

người sử dụng lao động heo lý thuyết công bằng, Sự hài lòng với chế độ chi trả được

dựa trên quá trình so sánh và chấp nhận (Adams, 1963; Lawler, 1971) Quá trình này

được cân nhắc giữa mức đầu tư vào công việc mà người lao động bỏ ra, những công

sức, kiến thức và kinh nghiệm với những kết quả đầu ra mà họ nhận được thông qua

sự ghi nhận và chế độ chi trả của tổ (Adams, 1963; reenberg, 1987; ilkovich và

ewman, 2008) hững gì người lao động nhận được là công bằng so với sức lao động

họ bỏ ra so với người khác cả ở trong và bên ngoài tổ chức (cùng một vị trí công việc

nhưng ở cùng trong một tổ chức hoặc cùng một vị trí công việc nhưng khác tổ chức)

Sự công bằng này sẽ có được khi mà tỷ lệ đầu vào và đầu ra của người lao động công

bằng so với một người khác Lawler (1971) gợi ý thêm rằng hài lòng hay không hài

lòng với mức độ chi trả bị ảnh hưởng bởi sự không nhất quán giữa những gì nhân viên

nhận được và những gì họ đóng góp cho tổ chức

1.3.6. Sự p ù ợp ữ cá â v ổ c c

a số các nhà nghiên cứu định nghĩa sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức là sự

tương thích giữa cá nhân và tổ chức uy nhiên, sự tương thích có thể được định nghĩa

theo nhiều cách khác nhau ó hai điểm khác biệt được nêu ra nhằm giúp phân định rõ

các khái niệm về sự tương thích hứ nhất, đó là sự phù hợp mang tính bổ sung và sự

phù hợp mang tính ca tụng Sự phù hợp mang tính bổ sung xuất hiện khi một người

“bổ sung, thêm thắt, thể hiện những đặc điểm mà tương tự như những cá nhân khác

trong một môi trường ( uchinsky & onahan, 1987, p 269) Sự phù hợp mang tính ca

tụng xuất hiện khi những đặc điểm của một người mà “tạo ra toàn bộ” môi trường hoặc

thêm nó vào những gì còn thiếu ( uchinsky & onahan, 1987, p 271) Sự phù hợp

mang tính bổ sung là mối quan hệ giữa các đặc điểm cơ bản của một tổ chức và một cá

nhân hững đặc điểm này đó là văn hóa, giá trị, mục tiêu và chuẩn mực (đặc điểm của

tổ chức), còn đặc điểm của cá nhân đó là văn hóa, giá trị, mục tiêu, tính cách và thái

độ hi những đặc điểm này tương đồng, thì người ta gọi đó là sự phù hợp mang tính

bổ sung cho nhau

Do đó, sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức được định nghĩa là sự tương thích

giữa một cá nhân và tổ chức khi mà xuất hiện (i) tối thiểu một bên cung cấp những thứ

mà bên kia cần, hoặc (ii) cả hai cùng chia sẻ những đặc điểm cơ bản tương tự nhau

hoặc (iii) cả hai điều trên ây là định nghĩa mà được công nhận đồng thời cho cả hai

quan điểm về sự phù hợp mang tính bổ sung và mang tính ca tụng

Quan điểm thứ hai về sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức đó là sự khác biệt giữa

cung và cầu, giữa cầu và khả năng mà thường được đưa ra để bàn cãi trong các dạng

thức của sự phù hợp ( aplan, 1987) rên quan điểm sự khác biệt giữa cung-cầu, sự

phù hợp giữa cá nhân với tổ chức xuất hiện khi một tổ chức làm hài lòng nhu cầu,

mong muốn và sự ưa thích của cá nhân gược lại, trên quan điểm sự khác biệt giữa

cầu và năng lực, sự phù hợp chỉ xuất hiện khi một cá nhân có khả năng đáp ứng được

nhu cầu của tổ chức (Amy L ristof, 1996)

ÓM Ắ H N 1

hương một đã trình bày tổng quan cơ sở lý thuyết về cam kết, các thành phần của

sự cam kết. rên cơ sở mô hình của tác giả guyễn hị ồng à (2016) với 4 nhân tố

tác động đến sự cam kết của V với tổ chức và cùng với các đúc kết từ các nghiên cứu

thực nghiệm trước đây, tác giả đã đề xuất 6 nhân tố ảnh hưởng sự cam kết với tổ chức

của nhân viên là: đặc điểm công việc, đào tạo và cơ hội thăng tiến, phong cách lãnh

đạo, môi trường làm việc, sự hài lòng với chế độ lương/thưởng/phúc lợi, sự phù hợp

giữa cá nhân với tổ chức.

H N 2: HỰ R N YẾU Ố ẢNH H ỞN ẾN SỰ AM KẾ

Ớ Ổ HỨ ỦA NV ÔN Y P N ÂN H N HÂU

2.1. Ớ H ỆU ÔN Y Ổ PHẦN DỊ H BẢ VỆ N ÂN H N HÂU

ên công ty: ông ty ổ phần Dịch vụ bảo vệ gân hàng Á hâu (A BD)

gày thành lập: 22/06/2005 được tách ra từ ập đoàn tài chính Á hâu

ịa chỉ: 442 guyễn hị inh hai, phường 5, quận 3, p ồ hí inh

2.1.1. ĩ vực

A BD có chức năng chính là cung cấp dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp cho khách

hàng bao gồm: công tác bảo vệ an toàn, an ninh, hoạt động các trụ sở làm việc của gân

hàng hương mại ổ phần Á hâu (A B), các công ty trực thuộc/liên kết, bảo vệ tài sản,

bảo vệ yếu nhân, bảo vệ sự kiện…và tư vấn, hỗ trợ công tác phòng cháy chữa cháy, cứu

hộ cứu nạn

2.1.2. ơ cấ ổ c c

ơ cấu tổ chức ông ty là ông ty bao gồm ại hội đồng cổ đông, ội đồng

Quản trị bầu hủ tịch ội đồng quản trị, Ban kiểm soát Về ban điều hành bao gồm:

iám đốc, các hó iám đốc phụ trách các mảng công việc do iám đốc phân công

ứng đầu hòng nghiệp vụ là rưởng phòng, tùy theo quy mô có thể có hó phòng

rong các hòng nghiệp vụ phân chia thành các Bộ phận và ội, đứng đầu là rưởng Bộ

phận và các ội trưởng ơ cấu tổ chức công ty như sau:

- hòng Quản trị nhân sự và ành chánh

- hòng ế toán

- Bộ phận đảm bảm chất lượng

- Bộ phận pháp chế

- hòng Bảo vệ mục tiêu

- hòng inh doanh và Quản lý nghiệp vụ

- hòng iểm tra – iám sát nội bộ

ăn cứ theo các chức năng, nhiệm vụ, ông ty được tổ chức theo sơ đồ sau:

(Nguồn: Phòng Quản trị nhân sự và Hành chánh)

SƠ 2 1 SƠ Ơ ẤU Ổ Ứ Ô Y ACBD

2.1.3. ơ cấ â sự

BẢNG 2.1 Ơ ẤU Â SỰ ( V : %)

P â l ạ p ầ Năm 2016 Năm 2017 Năm 201

99.01 99.00 Nam 99.03 iới tính ữ 0.99 1.00 0.97

rên 50 8.27 9.73 11.79

ừ 41 - 50 22.68 23.48 25.04

uổi ừ 31 - 40 36.77 37.33 36.03

ừ 25- 30 24.22 21.89 19.28

Dưới 25 8.05 7.56 7.86

ại học trở lên 3.40 3.65 3.93

ao đẳng 1.75 1.85 1.83 Bằng cấp rung cấp 6.41 6.56 6.79

THPT 88.44 87.94 87.45

ừ 10 năm trở lên 9.47 14.86 23.86

44.84 32.31 ừ 05 năm đến dưới 10 năm 50.56 hâm 8.49 8.25 11.58 ừ 03 đến dưới 05 năm niên 15.45 19.83 19.66 ừ 01 đến dưới 03 năm

13.86 12.22 12.60 Dưới 01 năm

3.01 3.07 3.23 ơi làm hối văn phòng

việc 96.99 96.93 96.77 hân viên bảo vệ

(Nguồn: Phòng Quản trị nhân sự và Hành chánh)

Theo giới tính, có thể thấy chiếm đa số là nam giới với tỷ lệ lên đến 99% và không

có sự thay đổi lớn trong giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2018

Theo độ tuổi, tuổi đa số là lao động trẻ, từ 40 tuổi trở xuống năm 2016 chiếm

69 04 %, năm 2017 là 66,79 %, năm 2018 là 63,17 %

Theo trình độ chuyên môn, đa số lao động có trình độ bằng cấp là rung học phổ thông

chiếm 88 44 % vào năm 2016 và không biến động đáng kể qua các năm 2017, năm 2018

Theo thâm niên công tác, nhân viên có thâm niên công tác từ 5 năm đến dưới 10

năm chiếm đa số ỷ lệ lao động có thâm niên từ 5 năm đến dưới 10 năm và tỷ lệ lao động

có thâm niên từ 10 năm trở lên có xu hướng dịch chuyển cho nhau ỷ lệ lao động dưới 5

năm có xu hướng ngày càng tăng, cụ thể: năm 2016 chiếm 37 81 % , năm 2017 chiếm

40 3 % , năm 2018 chiếm 43 83 % iều này cũng đồng nghĩa với việc tỷ lệ nhân sự có

thâm niên công tác từ 5 năm trở lên có xu hướng giảm guyên nhân của xu hướng ngày

càng tăng của lao động có thâm niên công tác dưới 5 năm là do số lượng tuyển dụng nhân

sự mới bổ sung vào lực lao động hiện tại

óm lạ , đặc điểm nhân sự của A BD chủ yếu là lực lượng lao động phổ thông,

trình độ thấp, độ tuổi lao động khá trẻ và có sự chênh lệch lớn giữa nam và nữ iều này

cũng phù hợp với tính chất công việc của công ty dịch vụ bảo vệ, tuy nhiên cũng tiềm ẩn

những khó khăn và thách thức trong công tác quản lý nhân sự tại ông ty Bên cạnh cơ

cấu nhân sự theo giới tính, độ tuổi, bằng cấp, thâm niên, thì nhân viên tại A BD được

phân ra thành 2 nhóm: nhân viên khối văn phòng và nhân viên bảo vệ

2.1.4. ì ì ỉ v ệc củ N ạ A

rong những năm qua cùng với sự phát triển và mở rộng của gân hàng Á

hâu thì nhu cầu nhân viên bảo vệ cũng ngày càng tăng Số lượng mục tiêu cần bảo vệ

tăng liên tục qua các năm từ 2016 đến 2018 ừ 367 mục tiêu năm 2016, lên 372 mục

tiêu năm 2017 và 384 mục tiêu năm 2018 uy nhiên, số lượng nhân viên nghỉ việc ngày

càng báo động

BẢNG 2 2 Ì Ì B Ộ Â SỰ

Năm 2016 Năm 2017 Năm 201

1891 1857 ổng số V 1825

265 302 Số lượng V tuyển 299

204 329 Số lượng nghỉ (nhân viên) 270

14.01 16.26 ỷ lệ tuyển mới (%) 16.38

10.99 17.72 ỷ lệ nghỉ việc (%) 14.79

0.11 0.43 0.27 hối văn phòng

10.68 17.29 CN/PGD 14.52

(Nguồn: Phòng Quản trị nhân sự và Hành chánh)

ừ số liệu thống kê ở trên ta thấy tỷ lệ nghỉ việc tăng vọt trong năm 2017 ổng số

nhân sự năm 2017 tăng so với năm 2016, nhưng sang năm 2018 số lượng nhân sự giảm

hơn so với năm 2017 ỷ lệ nghỉ việc luôn ở mức cao năm 2016, tỷ lệ nghỉ việc toàn công

ty là 14 79% ăm 2017 số lượng nghỉ việc có giảm so với năm 2016 nhưng cũng chiếm

tỷ lệ 10 99% iêng năm 2018 tỷ lệ nghỉ việc có biến động lớn với tỷ lệ nghỉ việc toàn

công ty lên đến 17 72% và cao hơn so với tỷ lệ tuyển dụng của năm, mặc dù số lượng

tuyển dụng năm 2018 có tăng hơn năm 2017 nhưng cũng làm tổng số nhân sự toàn công

ty giảm xuống so với năm 2017 và vì số lượng mục tiêu bảo vệ tăng nên làm cho tình

hình nhân sự càng khó khăn Với tình hình biến động nhân sự như vậy ảnh hướng rất

nhiều đến công tác phân công, bố trí nhân sự cũng như đảm bảo an toàn, an ninh cho các

mục tiêu bảo vệ

2.2. HỰ R NG Ề YẾU Ố ẢNH H ỞN ẾN AM KẾ Ớ Ổ

HỨ ỦA NHÂN ÊN ÔN Y P N ÂN H N HÂU

2.2.1. ặc đ ểm cô v ệc

Th nhất, b o vệ â l ạ động nghiệp v đặc ù

Hoạt động của nhân viên bảo vệ ngân hàng bao gồm bảo vệ mục tiêu, bảo vệ tài sản,

bảo đảm an toàn phòng cháy chữa cháy với các công việc cụ thể như:

- Lập kế hoạch và phương án bảo vệ an toàn, an ninh trụ sở làm việc của khác hàng,

bảo vệ tài sản của khách hàng

- ăn cứ tình hình thực tế tại các trụ sở của khách hàng thực hiện các phương án bảo

vệ nhằm bảo đảm an toàn, an ninh cho hoạt động của khách hàng

- Tổ chức công tác bảo vệ, tuần tra, canh gác và kiểm soát tài sản vào, ra tại các địa

điểm làm việc theo các phương án bảo vệ một cách cẩn mật, hiệu quả mà không làm ảnh

hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách hàng

- ư vấn lắp đặt, quản lý và sử dụng hiệu quả hệ thống trang bị kỹ thuật phục vụ

công tác bảo vệ: camera theo dõi, hệ thống báo cháy, báo trộm, công cụ hỗ trợ; hỗ trợ

giám sát và tuần tra bảo vệ các trụ máy A

- hát hiện và ngăn chặn các đối tượng xấu trà trộn với ý đồ gây án, gây rối, tung tin

đồn thất thiệt làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của khách hàng

- Lập phương án chữa cháy, cứu nạn, cứu hộ và phối hợp Ban chỉ huy phòng cháy,

chữa cháy của khách hàng triển khai thực hiện một cách hiệu quả công tác , cứu

nạn, cứu hộ.

- Tuyển dụng và đào tạo để xây dựng đội ngũ nhân viên bảo vệ chuyên nghiệp

Hoạt động kiểm tra – giám sát nội bộ và bảo vệ nhân sự như:

- ư vấn cho lãnh đạo khách hàng các quy trình và phương pháp triển khai công tác

kiểm tra – giám sát nội bộ.

- Thẩm tra, xác minh hồ sơ, lý lịch nhân viên khi được khách hàng yêu cầu.

Tổ chức công tác bảo vệ yếu nhân, bảo vệ an ninh cho Ban lãnh đạo và các nhân sự

chủ chốt khác khi được yêu cầu.

Th hai, b o vệ â p đáp các cầu rấ m ặt

Bảo vệ ngân hàng phải giữ kín bí mật, không được tiết lộ những bí mật của ngân

hàng như: mã số khoá, sơ đồ hệ thống báo động, phòng chống trộm cắp, lượng tiền mới

nhập về, quy luật làm việc của nhân viên ngân hàng hân viên bảo vệ ngân hàng phải tỏ

ra lịch sự đối với khách hàng của ngân hàng nhưng tuyệt đối không được quá thân mật

hân viên bảo vệ ngân hàng phải am hiểu tường tận các ngõ ngách và các khu vực trọng

yếu của ngân hàng, phải xác định được ngày, giờ cao điểm trong ngân hàng

Th ba, b o vệ â l cô v ệc m í ủi ro cao

Do đặc thù của ngân hàng là một tổ chức tài chính, thường diễn ra các hoạt động

giao dịch tiền, vàng với số lượng lớn ác trụ sở, phòng giao dịch hay điểm giao dịch của

ngân hàng luôn tiềm ẩn rất nhiều nguy cơ phạm tội, cướp, trộm cắp tài sản nguy hiểm

iện các trang thiết bị hiện đại hỗ trợ con người rất nhiều trong quá trình phát hiện và

ngăn chặn các hành vi gian lận, trộm cắp hế nhưng, quá trình phát hiện hành vi xấu cần

kết hợp với việc khống chế, bắt giữ tội phạm mới tránh được thiệt hại cho ngân hàng Bên

cạnh đó, khi khách hàng tới giao dịch, làm việc luôn muốn được đảm bảo an toàn về tính

mạng cũng như tài sản của mình gân hàng muốn hoạt động và phát triển bền vững rất

cần có sự hiện diện của lực lượng bảo vệ chuyên nghiệp có khả năng ứng phó trước nhiều

tình huống

Th về qu lý của ACBD theo đặc đ ểm cô v ệc

Do đặc điểm, tính chất công việc của bảo vệ ngân hàng nên công ty rất quan tâm đến

công tác kiểm tra, giám sát nội bộ hòng - S B có chức năng kiểm tra định kỳ và

đột xuất các tổ bảo vệ tại đơn vị và báo cáo kịp thời cho Ban lãnh đạo

á á củ â v :

BẢ 2 3 Á Ị U BÌ A O Ặ Ể Ô V ỆC

Yế ố á p ơ s Ký ệ á bì

CV1 3.5400 .410 ông việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân

CV2 ông việc rất thú vị CV3 ông việc có tính thách thức CV4 ông việc có áp lực cao 3.3800 3.3100 3.7600 .717 .670 .554

CV5 ông việc có quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng 3.8300 .425

CV6 3.6500 .733 ông việc hoàn thành tốt sẽ được công ty đánh giá tốt

(Nguồn: Kết quả SPSS trong Phụ lục 4)

ết quả khảo sát cho thấy nhân viên đánh giá cao nội dung công việc có quyền hạn

và trách nhiệm rõ ràng với giá trị trung bình là 3 83 rên thực tế cũng cho thấy được điều

này khi tất cả các chức danh trong công ty đều được xây dựng bảng mô tả công việc

iêng về tính thách thức và thú vị trong công việc chưa được đánh giá cao, lần lượt đạt

giá trị trung bình là 3 31 và 3 38 iều này là do đặc thù công việc của nhân viên bảo vệ,

đối với nhân viên khối văn phòng thì hầu hết nhân viên đảm nhận công việc liên tục, có

tính chu kỳ

óm lạ , đặc điểm công việc của nhân viên bảo vệ ngân hàng rất đặc thù, có yêu cầu

nghiêm ngặt và mang tính rủi ro cao ông ty rất chú trọng công tác đào tạo, huấn luyện

nghiệp vụ cho nhân viên để đáp ứng yêu cầu công việc và quan tâm đến công tác kiểm

tra, giám sát liên tục uy nhiên, công việc không có tính thách thức và thú vị

2.2.2. ạ v cơ ộ ă ế

Th nhất, về â sác c đ ạo

oạt động đào tạo tại A BD rất được chú trọng, công ty rất quan tâm đến công tác

đào tạo, nâng cao nghiệp vụ, các kỹ năng của nhân viên àng năm, công ty dành một

khoảng ngân sách rất lớn cho việc đào tạo và được lập kế hoạch từ đầu năm gân sách

đào tạo trong năm 2018 là 2 4 tỷ ăm 2018, công ty tổ chức 73 khóa đào tạo trong đó có

12 khóa kỹ năng và 61 khóa nghiệp vụ với 2089 học viên ăng cường công tác đào tạo

hỗ trợ như: đào tạo nghiệp vụ nhân sự liên quan vị trí công tác và cấp quản lý, đào tạo tin

học căn bản cho ội trưởng/ ội phó và các nhân viên đạt tiêu chuẩn nguồn đội

Th hai, về c í sác đ ạo

Quy định chung: rưởng phòng/ ội căn cứ trên năng lực thiết yếu của bảng mô tả

chức danh, năng lực hiện tại của nhân viên và yêu cầu công việc tại hòng/ ội để tiến

hành xác định nhu cầu và kế hoạch đào tạo ùy theo khả năng và yêu cầu công việc,

người lao động được công ty tạo điều kiện thích hợp để tham gia đào tạo ai bên ký hợp

đồng đào tạo đối với các khóa học có chi phí từ 1 500 000 đồng trở lên, theo đó người lao

động cam kết làm việc liên tục cho công ty trong một thời gian nhất định sau khi hoàn

thành khóa học gười lao động không đạt yêu cầu trong các kỳ thi cuối khóa, thi tốt

nghiệp, hoặc đơn phương chấm dứt hợp đồng trước hạn, hoặc đào tạo xong mà không làm

việc cho công ty đúng thời gian thỏa thuận thì phải bồi thường cho công ty chi phí đào tạo

theo thỏa thuận trong hợp đồng đào tạo

Về hình thức đào tạo, nội dung đào tạo: được tổ chức và thực hiện đồng bộ với mọi

đối tượng, tùy thuộc vào từng nhóm đối tượng, có những nội dung, hình thức và phương

pháp đào tạo khác nhau như gửi đi đào tạo, đào tại chỗ… goài ra, còn có hình thức đào

tạo mới và tái đào tạo ội dung đào tạo cơ bản tập trung chủ yếu vào đào tạo kỹ năng,

chuyên môn nghiệp vụ

BẢNG 2.4 Á LỚ ÀO O T A BD A O N 2016-2018

Số Số l ợ Năm STT l p ọc l p â v

2016 1 ào tạo ội cơ động 1 27

Số Số l ợ Năm STT l p ọc l p â v

ào tạo giảng viên nội bộ 2 1 17

uấn luyện võ thuật cho VBV 3 11 370

ướng dẫn thực hành 5S và áp dụng hệ thống quản lý 4 3 122 chất lượng theo V SO 9001

ỹ năng quản lý cấp ổ 5 2 43

ỹ thuật bàn phím 6 1 12

ăng lực quản trị cho quản lý cấp trung 7 1 1

ghiệp vụ bảo vệ kho hàng cho VBV ho thế chấp 8 1 31

ghiệp vụ cơ bản và nâng cao cho VBV 9 3 125

10 hận biết, phòng, chống tội phạm gân hàng 2 44

hổ biến và háp luật liên quan đến công tác

11 bảo vệ ( hòng vệ chính đáng, tình thế cấp thiết) Quản 2 76

lý và sử dụng

12 ập huấn thuế - kế toán 2 2

Biên tập và chỉnh sửa video 1 1 8

uấn luyện ghiệp vụ 2 2 668

uấn luyện võ thuật cho VBV 3 1 225

ướng dẫn thực hành 5S và áp dụng hệ thống quản lý 4 1 27 chất lượng theo V SO 9001

ác lớp ỹ năng ( S , quản lý cấp tổ) 5 3 105 2017

ghiệp vụ bảo vệ kho hàng cho VBV ho thế chấp 6 1 23

ghiệp vụ cơ bản và nâng cao cho VBV 7 4 171

hận biết tội phạm gân hàng 8 3 104

hổ biến và háp luật liên quan đến công tác 9 1 29

Số Số l ợ Năm STT l p ọc l p â v

bảo vệ ( hòng vệ chính đáng, tình thế cấp thiết) Quản

lý và sử dụng

10 ập huấn sử dụng dành cho VBV 1 640

Biên tập và chỉnh sửa video 1 1 8

ào tạo cấp ghiệp vụ bảo vệ dành cho VBV 2 3 196

Dựng phim/Video chuyên nghiệp 3 1 1

uấn luyện ghiệp vụ dành cho VBV 4 4 916

uấn luyện võ thuật cho VBV 5 1 378

ướng dẫn thực hành 5S và áp dụng hệ thống quản lý 6 2 75 chất lượng theo V SO 9001

ác lớp ỹ năng ( S , giải quyết vấn đề, quản lý

7 cấp cơ sở, quản lý cấp tổ, quản lý thời gian hiệu quả, 9 347

sơ cấp cứu áp tải hàng đặc biệt) 2018 8 ghiệp vụ bảo vệ kho hàng cho VBV ho thế chấp 1 75

9 ghiệp vụ cơ bản và nâng cao cho VBV 8 350

10 hận biết tội phạm gân hàng 6 223

hổ biến và háp luật liên quan đến công tác

11 bảo vệ ( hòng vệ chính đáng, tình thế cấp thiết) Quản 2 77

lý và sử dụng

12 hương pháp luận sáng tạo và đổi mới 1 2

13 Quản lý rủi ro và S B 1 1

14 ập huấn sử dụng dành cho VBV 3 1274

15 ập huấn huế - ế toán 1 1

(Nguồn: Phòng Quản trị nhân sự và Hành chánh)

Th ba, về c í sác ă ến

Bên cạnh chú trọng đào tạo, A BD cũng khuyến khích nhân viên phát triển cơ hội

nghề nghiệp của mình ông ty rất chú trọng đến Quy hoạch nhân sự àng năm, hòng

Quản trị nhân sự và hành chánh phối hợp với phòng bảo vệ mục tiêu tổ chức thi nguồn tổ

trưởng 01 lần để sàng lọc các cá nhân, có đủ nghiệp vụ, kỹ năng cần thiết đảm nhiệm các

vị trí tổ trưởng khi có nhu cầu Bên cạnh đó, mỗi vị trí quản lý phải có trách nhiệm đề cử

ít nhất một nhân sự quy hoạch kế cận hân sự được đề cử phải đáp ứng được các tiêu chí

theo quy định

BẢNG 2.5 ÊU Ề CỬ Â SỰ QUY HO CH

c í Nội dung

Tố chất đạo đức tốt ôn trọng điều Nội quy lao động, quy định, quy chế làm việc,

không bị các hình thức kỷ luật của công ty hoặc vi phạm pháp luật

rình độ chuyên môn Giải quyết tốt các tình huống phức tạp, phát sinh ngoài dự kiến

Tổ chức công việc ó sáng kiến, cải tiến, phát huy tính sáng tạo, không ngừng

nâng cao hiệu quả và chất lượng công việc, có uy tín với khách

hàng, đồng nghiệp, trưởng đơn vị tin tưởng

oàn thành tốt công ai năm gần nhất phải có xếp loại B+ trở lên, không có xếp

việc được giao loại B- qua các năm

Thời gian làm việc Thời gian làm việc liên tục tại ACBD tối thiểu 2 năm

(Nguồn: Phòng Quản trị nhân sự và Hành chánh)

BẢNG 2.6. LỘ Ì Ă ỐI VỚI MỘT SỐ VỊ

Ch c danh Lộ ì ă ến

Bảo vệ hân viên  trưởng ca  tổ trưởng đội trưởng.

hân viên nghiệp vụ hân viên  chuyên viên/tổ trưởng  trưởng bộ phận 

trưởng/phó phòng

(Nguồn: Phòng Quản trị nhân sự và Hành chánh)

á á củ â v

BẢNG 2.7. Á Ị U BÌ A O ÀO O VÀ Ơ Ộ Ă N

Yế ố á p ơ s Ký ệ á bì

DT1 3.7700 .470

DT2 3.4600 .606 ông ty cung cấp các chương trình đào tạo cần thiết cho công việc ội dung của chương trình đào tạo đáp ứng được mong muốn của tôi

DT3 iều kiện thăng tiến cụ thể, rõ ràng DT4 hính sách thăng tiến của công ty công bằng 3.0300 3.0200 1.637 1.521

DT5 ông ty tạo nhiều cơ hội phát triển cá nhân 3.0600 1.272

(Nguồn: Kết quả SPSS trong Phụ lục 4)

ông ty có điều kiện thăng tiến cụ thể, rõ ràng có giá trị trung bình là 3 03; hính

sách thăng tiến của công ty công bằng có giá trị là trung bình là 3 02; ông ty tạo nhiều

cơ hội phát triển cá nhân có giá trị trung bình là 3 06 ác biến này cho thấy người trả lời

khảo sát đang khá băn khoăn với chính sách thăng tiến trong công việc của công ty khi

chưa có sự đồng ý cao về việc chính sách thăng tiến đang tốt, đây cũng là điểm cần lưu ý

để rà soát lại chính sách này hướng tới việc thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả

hơn cũng như sẽ gắn bó lâu dài hơn với công ty

ác chương trình đào tạo chủ yếu chỉ dành cho nhân viên bảo vệ, nội dung đào tạo

nghiêng về đào tạo nghiệp vụ cho người mới và đào tạo định kỳ ối với những người

tham gia khảo sát hầu hết là nhân viên có thâm niên, vì vậy các chương trình đào tạo của

họ là đào tạo định kỳ về nghiệp vụ như phòng cháy chữa cháy, ứng phó tình huống khẩn

cấp, nguy hiểm các nhân viên bảo vệ khi đi đào tạo phải cắt ca làm việc, liên hệ thu xếp

người làm thế ca của mình để có thời gian đi tham gia khóa đào tạo ặc dù vậy thời gian

đào tạo của nhân viên chỉ được nhận lương thời gian, mức trả lương thấp hơn so với việc

nhân viên đi làm ca bình thường

óm lạ , công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo ác khóa đào tạo của ông ty

được thiết kế một cách hiệu quả dựa trên yêu cầu thực tiễn hoạt động của từng

hòng/ban/bộ phận chức năng ông ty tạo mọi điều kiện cho người lao động có cơ hội

thăng tiến trong công việc, có tiêu chí rõ ràng uy nhiên, hiện tại các nhân viên bảo vệ

khi tham gia các khóa đào tạo thường không được sắp xếp thời gian, mà nhân viên phải tự

sắp xếp choàng gánh ca trực cho nhau iều này gây cản trở trong việc nhân viên tham

gia đào tạo và tâm lý không thoải mái cho nhân viên

2.2.3. P các l đạ

Th nhấ p các l đạo theo trực tuyến ch c ă

ơ cấu tổ chức của công ty theo trực tuyến chức năng đứng đầu là iám đốc và các

bộ phận nghiệp vụ gồm các hòng Quản trị nhân sự và hành chánh, Bảo vệ mục tiêu, ế

toán, iểm tra – iám sát nội bộ, inh doanh và quản lý nghiệp vụ ứng đầu các phòng

là các rưởng/ hó phòng iám đốc là người có quyền quyết định cao nhất Do cơ cấu tổ

chức theo trực tuyến chức năng nên phong cách lãnh đạo cũng theo trực tuyến chức năng

hững người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới trong công ty chỉ phụ thuộc cấp trên trực

tiếp về toàn bộ công việc phải làm để hoàn thành nhiệm vụ; mặt khác người phụ trách ở

mỗi cấp lại nhận được sự hướng dẫn và kiểm tra về từng lĩnh vực của các bộ phận chức

năng tương ứng của cấp trên ác bộ phận chức năng ở mỗi cấp lại là cơ quan tham mưu

cho người lãnh đạo của cấp mình, cung cấp thông tin đã được xử lý tổng hợp và các kiến

nghị giải pháp để người lãnh đạo ra quyết định

Th các c ẩn mực đạ đ c nghề nghiệp đối v các cấp l đạ v đ ều

ại ACBD

hực hiện nguyên tắc nhất quán, công bằng, không thiên vị; khuyến khích mọi nhân

viên mạnh dạn trong mọi phát biểu ý kiến về công việc nhằm loại trừ các yếu tố gây rủi ro

hoặc tiềm ẩn rủi ro và hoàn thành tốt hơn công việc được giao

Bảo đảm và duy trì môi trường làm việc tích cực, sáng tạo, lành mạnh, thân thiện để

tất cả nhân viên có thể cống hiến hết khả năng và trí tuệ, hoàn thành với chất lượng cao

nhất các nhiệm vụ được giao; khuyến khích các buổi thảo luận theo chuyên đề công tác,

hoàn thiện sản phẩm dịch vụ, phương pháp công tác, trình tự xử lý tình huống và đưa ra

hướng dẫn cho nhân viên qua các chương trình huấn luyện, đào tạo và các hình thức khác

hận xét, đánh giá nhân viên phải đảm bảo tính công bằng, khách quan và kịp thời

dựa trên hiệu quả công việc và giám sát thực tế; bình tĩnh lắng nghe các ý kiến phản ánh

của cấp dưới và nhân viên; vận dụng khoa học trong quá trình xem xét, đánh giá thành

tích, xếp loại hoàn thành công việc

ác cấp lãnh đạo từ ổ trưởng đến Ban giám đốc/ hủ tịch ội đồng quản trị phải

thừa hành đúng phạm vi quyền hạn của mình, không được lạm dụng quyền hạn và chức

vụ vào các mục đích riêng tư, trù dập người khác và phải chịu trách nhiệm hoàn toàn đối

với các hành vi lạm quyền của mình

ôn trọng sự riêng tư của nhân viên về những thông tin cá nhân bao gồm hồ sơ cá

nhân, hồ sơ y tế, thông tin liên quan đến đời sống riêng tư hông sử dụng những thông

tin cá nhân vào những mục đích không chính đáng và chỉ sử dụng khi cần thiết phục vụ

trong những nhu cầu công việc được pháp luật cho phép

á á củ â v

BẢ 2 8 Á Ị U BÌ A O O Á LÃ O

Yế ố Ký ệ á bì á p ơ s

LD1 Lãnh đạo đối xử công bằng với tất cả nhân viên 3.6500 .954

LD2 Lãnh đạo hiểu rõ công việc tôi đang làm .535 3.8500

LD3 .898 3.6300 Lãnh đạo dẫn dắt người khác bởi hành động chứ không phải lời nói

Yế ố Ký ệ á bì á p ơ s

LD4 3.7100 .540

LD5 3.5000 1.528 Lãnh đạo luôn đánh giá cao khi nhân viên hoàn thành tốt công việc Lãnh đạo quan tâm phát triển tinh thần và thái độ làm việc nhóm

(Nguồn: Kết quả SPSS trong Phụ lục 4)

hân viên đánh giá khá cao về việc lãnh đạo hiểu rõ công việc của nhân viên (3 85)

Bên cạnh đó, nhân viên cũng đánh giá cao sự công nhận của lãnh đạo khi nhân viên hoàn

thành tốt công việc cũng như đối xử công bằng với tất cả nhân viên ây là một kết quả

đáng mừng về phong cách lãnh đạo tại A BD

óm lạ , phong cách lãnh đạo tại A BD là theo trực tuyến chức năng, đứng đầu là

iám đốc, tận dụng được sự tham vấn của các chuyên gia tại các hòng/Ban uy nhiên,

số lượng tham mưu cho iám đốc sẽ nhiều, dễ gây mẫu thuẫn ý kiến giữa các hòng/Bộ

phận chức năng

2.2.4. Mô ờ l m v ệc

Th nhất, trang b đầ đủ p ơ ện, trang thiết b ph c v c cô v ệc

hân viên được công ty trang bị đồng phục, đầy đủ phương tiện và trang thiết bị

phục vụ công việc ối với nhân viên khu vực văn phòng được trang bị máy tính, điện

thoại bàn, văn phòng phẩm đầy đủ, máy in, máy photo, máy scan, máy fax, máy nước

nóng lạnh Văn phòng làm việc thoáng mát, có máy điều hòa Văn phòng có khu nhà ăn

riêng, tủ lạnh và quầy pha chế phục vụ nước cho ban lãnh đạo và nhân viên ối với nhân

viên nghiệp vụ làm việc tại đơn vị khách hàng, được trang bị công cụ hỗ trợ theo tính chất

công việc đảm nhận như: roi điện, gậy sắt, đèn pin, bộ đàm

Th đ m b l động

rong nhiều năm qua tại công ty không có xảy vụ tai nạn lao động nào ông ty và

ngân hàng rất chú trọng đến vấn đề an toàn nơi làm việc ại nơi làm việc được trang bị

đầy đủ bình chữa cháy, vòi nước và được kiểm tra, thay mới định kỳ àng năm, công ty

tổ chức nhiều đợt đào tạo kiến thức phòng cháy chữa cháy ịnh kỳ thực tập phòng cháy

chữa cháy tại nơi làm việc

hi làm việc, nhân viên phải tuân thủ những quy định để đảm bảo an toàn lao động

như sau:

- ham gia đầy đủ các buổi tổ chức huấn luyện, hướng dẫn các quy trình, quy phạm

an toàn kỹ thuật, biện pháp làm việc an toàn liên quan đến nhiệm vụ được giao

- rường hợp tại nơi làm việc có nguy cơ gây tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp

hoặc sự cố gây đe dọa tính mạng, sức khỏe thì người lao động phải báo kịp thời cho

hòng/ ội/ ổ, rưởng đơn vị hoặc người có trách nhiệm để có biện pháp khắc phục

- uân thủ các quy định về , cảnh giác, đề phòng cháy nổ tại công ty và nơi

làm việc hông tự ý sử dụng hay di dời các phương tiện và an toàn lao động mà

chưa có sự đồng ý của cấp có thẩm quyền

- hông mang, sử dụng trái phép các loại vũ khí, chất gây nổ, chất gây cháy hay hóa

chất cấm, chất độc, các loại hung khí và những vật nguy hiểm khác

- hông bật lửa, hút thuốc tại những khu vực cấm, dễ gây cháy, nổ ham gia giúp

sức khi sự cố xảy ra

- rước khi ra về phải kiểm tra và thực hiện các biện pháp an toàn về điện, an toàn

thiết bị, máy móc khu vực làm việc và khu vực lân cận xung quanh nơi làm việc

- gười lao động có bệnh, mệt mỏi được xin nghỉ để đảm bảo an toàn lao động

hấp hành lịch khám sức khỏe định kỳ, kiểm tra sức khỏe đột xuất khi công ty yêu cầu

Th b đ m b o vệ s l động

ơi làm việc sạch sẽ, thoáng mát, đầy đủ ánh sáng Bên cạnh đó, việc triển khai và

thực hiện 5S được duy trì vừa để giúp tăng hiệu quả công việc và giữ cho nơi làm việc

ngăn nắp, sạch sẽ ông ty thành lập ban 5S để đào tạo và kiểm tra thường xuyên gày

26/01/2019 vừa qua vừa diễn ra ngày hội 5S tại Văn phòng công ty, thu hút sự tham gia

đông đủ và háo hức cho toàn thể nhân viên khối văn phòng

hi làm việc, nhân phải có ý thức và trách nhiệm thực hiện các quy định như sau:

- hải giữ gìn vệ sinh trong công ty, tại nơi làm việc hông khạc nhổ, vứt rác bừa

bãi hoặc có những hành vi làm mất vệ sinh, ảnh hưởng mỹ quan

- hải giữ gìn vệ sinh máy móc, các phương tiện và trang thiết bị được giao quản lý,

sử dụng

- ác loại hồ sơ, tài liệu phải được lưu trữ, sắp xếp ngăn nắp, khoa học và phải được

bảo quản cẩn thận, chu đáo

- hường xuyên kiểm tra, vệ sinh các kệ, tủ đựng hồ sơ, tài liệu lưu trữ hi phát

hiện các nguy cơ có thể làm hư hỏng tài liệu thì phải báo ngay người có trách nhiệm xử lý

để có biện pháp xử lý kịp thời

- rước khi ra về nhân viên phải thu dọn vệ sinh sạch sẽ, sắp xếp lại hồ sơ, tài liệu,

tập trung rác thải theo đúng quy định, đảm bảo vệ sinh nơi làm việc, kiểm tra các thiết bị

có sử dụng điện, nước và bảo đảm các thiết bị này đã được tắt, khóa cẩn thận

á á củ â v

BẢ 2 9 Á Ị U BÌ A O Ô LÀ V ỆC

Yế ố á p ơ s

Ký ệ MT1 ôi trường làm việc an toàn MT2 ôi trường làm việc sạch sẽ á bì 3.8400 3.8200 .408 .359

Yế ố á p ơ s Ký ệ á bì

MT3 3.9800 .367 ung cấp đầy đủ thiết bị và công cụ cần thiết để làm việc thuận lợi

MT4 ung cấp đồng phục làm việc phù hợp 4.0900 .434

(Nguồn: Kết quả SPSS trong Phụ lục 4)

hân viên đánh giá đồng ý rất cao việc cung cấp đồng phục làm việc phù hợp (4 09)

cũng như cung cấp đầy đủ thiết bị và công cụ cần thiết để làm việc thuận lợi (3 98) hân

viên cũng đánh giá đồng ý khá cao về môi trường làm việc an toàn và sạch sẽ

óm lạ , công ty tạo mọi điều kiện để có môi trường làm việc thuận lợi cho nhân

viên uy nhiên, giữa nhân viên tại khối văn phòng và nhân viên bảo vệ khác nhau về điều

kiện làm việc

2.2.5. Sự lò v c ế độ l ơ / ở /p úc lợ

Th nhất, về các n chi tr

rong những năm qua thu nhập bình quân của người lao động tại A BD liên tục

được cải thiện

BẢNG 2.10. THU NHẬ BÌ QUÂ ỦA Â V Ê ( V : NG)

ỉ Năm 2016 Năm 2017 Năm 201

hu nhập bình quân 4,178,333 4,603,667 4,839,000

(Nguồn: Phòng Quản trị nhân sự và Hành chánh)

ác khoản thu nhập của người lao động gồm:

- Lương cơ bản là lương được quy định trên ợp đồng lao động giữa nhân viên và

công ty

- Tiền hiệu suất chuyên cần là phần lương người lao động nhận được theo hiệu quả

làm việc của người lao động và kết quả kinh doanh của công ty

- Lương hoàn thành công việc: phần tiền lương người lao động nhận được trên cơ

sở kết quả kinh doanh của công ty, mức độ thực hiện công việc của người lao động.

- Lương ngoài giờ: lương trả cho những công việc có yêu cầu phải làm thêm giờ để

kịp hoàn thành, thời lượng làm việc ngoài giờ phải từ 60 phút trở lên ùy theo công việc,

lương ngoài giờ được công ty tính theo 2 cách: tính lương ngoài giờ theo thực tế và áp

dụng theo luật lao động; tính lương ngoài giờ theo mức khoán, mức khoán được tính theo

yêu cầu và nội dung công việc.

BẢNG 2.11 QUY ỊNH - ỊNH MỨ Á OẢN HỖ TRỢ, Ở , Ú LỢI

Â V Ê

STT Nộ m c

I ác ỗ ợ

1 ỗ trợ công tác phí hông quá 1,000,000 đồng/tháng

2 ỗ trợ tiền gửi xe hông quá 250,000 đồng/tháng

3 ỗ trợ tiền điện thoại di động hông quá 250,000 đồng/tháng

4 ỗ trợ tiền ăn hông quá 1,000,000 đồng/tháng

5 ỗ trợ tiền kiêm nhiệm hông quá 1,200,000 đồng/tháng

ỗ trợ đi lại xăng xe cho chủ Bình quân không quá 20,000,000 6 tịch Q đồng/tháng

gày thường: 250,000 đồng/ca 7 ỗ trợ tiền trực khoán gày lễ/tết: 500,000 đồng/ca

ỗ trợ tiền trực khoán (tuần tra 8 165,000 đồng/ca ATM)

ỗ trợ tiền đi lại công tác xác hông vượt quá 150,000 đồng/kết quả 9 minh lý lịch xác minh

10 ỗ trợ khác

10.1 ối với VBV tại kho thế chấp 4 lon sữa, 30 gói mì cho 1 vị trí trực

STT Nộ m c

24/24, mùng mền (nếu có)

10.2 ối với VBV tại SA 4 lon sữa và 25 gói mì/nhân viên/tháng

hưởng điểm nóng hông quá 1,000,000 đồng/tháng II

ác khoản phúc lợi và quyền lợi khác III

1 rợ cấp khó khăn heo từng trường hợp cụ thể

2 hăm hỏi người lao động ối thiểu 300,000 đồng

3 ặng ngày sinh nhật ối thiểu 300,000 đồng

4 ặng quà, tiền mừng cưới ối thiểu 1,000,000 đồng

5 hăm viếng người quá cố ối thiểu 1,000,000 đồng

hi thưởng con người lao động

6 ngày quốc tế thiếu nhi và đạt ối thiểu 50,000 đồng/bé

thành tích xuất sắc trong học tập

hông vượt quá 1,000,000 đồng/nhân 7 hi lì xì đầu năm, lễ tết viên/khoản chi

8 hám sức khỏe định kỳ heo chính sách của công ty

hi tham gia bảo hiểm tai nạn 9 hông quá 100,000 đồng/năm cho người lao động

heo tiêu chuẩn đồng phục, nghỉ mát 10 hi đồng phục , nghỉ mát hàng năm được phê duyệt

(Nguồn: Phòng Quản trị nhân sự và Hành chánh)

Th hai, về í c chi tr

ông ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian và trả lương khoán Lương theo

thời gian là lương được tính theo thời gian làm việc thực tế trong một tháng Lương khoán

là hình thức trả lương cho nhân viên theo khối lượng, chất lượng công việc và thời gian

phải hoàn thành ông ty áp dụng hình thức trả lương khoán cho nhân viên đối với các

công việc phù hợp với hình thức trả lương này

Lương cơ bản, tiền hiệu suất chuyên cần/lương khoán hàng tháng theo khung lương

đã được phê duyệt và được trả một lần vào ngày cuối mỗi tháng và được thanh toán bằng

hình thức chuyển khoản vào tài khoản của nhân viên mở tại A B

Lương hoàn thành công việc được tạm ứng vào giữa năm và quyết toán vào cuối

năm hoặc theo tình hình kinh doanh của công ty

Th ba, về hệ thống đá á â v

ối với toàn thể nhân viên việc đánh giá hoàn thành công việc được thực hiện theo

tần suất 3 tháng/lần, với Ban giám đốc là 6 tháng/lần

Cách tính điểm hoàn thành công việc:

- ác chức danh làm việc tại Văn phòng công ty và cấp quản lý từ đội trở lên đánh

giá theo phương pháp định lượng như sau:

Tỷ lệ hoàn thành mục tiêu (X) = Số thực hiện Chỉ tiêu kế hoạch

Sử dụng bảng thang điểm quy đổi để quy đổi tỷ lệ hoàn thành mục tiêu (X) thành điểm số

cụ thể (Y)

ác chức danh khác ( VBV tại mục tiêu/ ho thế chấp/ SA , ổ trưởng/trưởng

ca bảo vệ, nhân viên ,…) đánh giá theo phương pháp định tính tại các hiếu đánh

giá theo từng chức danh

Cách tính điểm mục tiêu năng lực, hành vi: được đánh giá định tính qua 5 cấp độ thể

hiện tương ứng với 5 mức điểm

BẢNG 2.12. BẢNG CẤ Ộ Ă LỰC – À V

Cấp độ ă lực – v ểm số

Cấp 1: không thể hiện/rất yếu 1 điểm

Cấp 2: hiếm khi/yếu 2 điểm

Cấp 3: thỉnh thoảng/trung bình 3 điểm

Cấp 4: khá thường xuyên/tốt 4 điểm

Cấp 5: luôn luôn/rất tốt 5 điểm

(Nguồn: Phòng Quản trị nhân sự và Hành chánh)

iểm đánh giá hàng quý của hiếu đánh giá của từng cá nhân được tính theo công

thức sau:

iểm đánh giá hàng quý = ( iểm mục tiêu công việc + iểm mục tiêu năng lực) –

điểm phạt/điểm phạt liên đới

ối với các chức danh làm việc trực tiếp tại / D, điểm số hàng quý của hiếu

đánh giá của từng cá nhân được tính theo công thức sau:

iểm đánh giá hàng quý = [30% ( iểm mục tiêu công việc + iểm mục tiêu năng

lực) + 70% iểm do rưởng đơn vị đánh giá] – điểm phạt/điểm phạt liên đới

ổng điểm đánh giá cả năm đối với nhân viên là điểm số trung bình cộng của 4 quý

trên hiếu đánh giá và của 2 kỳ đối với Ban giám đốc

ăn cứ vào kết quả xếp loại của hòng sẽ xác định tỷ lệ xếp loại nhân viên trong

đơn vị theo bảng sau:

BẢNG 2.13. Â BỔ TỶ LỆ X P LO I NV CUỐ Ă EO X P LO I CỦA

Ơ VỊ ( V :%)

ơ v Tỷ lệ xếp loạ â v c ố ăm e xếp loại củ đơ v

NV A B+ B B- C

A 18 15 10 5 2

B+ 35 3 25 20 15

B 45 50 55 60 65

B- 2 5 8 12 13

C 0 0 2 3 5

(Nguồn: Phòng Quản trị nhân sự và Hành chánh)

ăn cứ tổng điểm đánh giá cả năm của từng cá nhân để xác định kết quả xếp loại

cuối năm của nhân viên theo phương pháp cắt lớp từ trên cao xuống thấp

á á củ â v

BẢNG 2.14. Á Ị U BÌ A O SỰ À LÒ VỚI CH Ộ

L Ơ / Ở / Ú LỢI

Yế ố á p ơ s Ký ệ á bì

CD1 ôi hài lòng với mức lương thực lĩnh 3.2300 .887

CD2 ôi hài lòng với mức tăng lương gần đây 3.1300 1.450

CD3 3.2700 .652 ôi hài lòng với mức tăng lương mà tôi được xét

CD4 ôi hài lòng với các phúc lợi của công ty 3.7300 .433

CD5 ôi hài lòng với chính sách thưởng của công ty 3.3300 .652

Yế ố á p ơ s Ký ệ á bì

CD6 3.3500 .549

CD7 3.2100 .893 ức lương được trả công bằng giữa các nhân viên ức lương của công ty là cạnh tranh so với thị trường

(Nguồn: Kết quả SPSS trong Phụ lục 4)

hân viên đánh giá đồng ý cao với các phúc lợi của công ty (3 73) ác phúc lợi của

công ty rất đa dạng như chi tiền thưởng vào các ngày lễ, tết, sinh nhật công ty, sinh nhật

nhân viên, àng năm, công ty tổ chức hoạt động du lịch kết hợp với team building để

tạo sự gắn kết cho các nhân viên trong công ty hân viên đánh giá đồng ý thấp về mức

tăng lương gần đây của công ty (3 13) Bên cạnh đó, nhân viên cũng đồng ý khá thấp với

nội dung mức lương được trả công bằng, chính sách thưởng, mức tăng lương được xét,

mức lương thực lãnh và sự cạnh tranh của mức lương so với thị trường (3 35; 3 33; 3 27;

3 23; 3 21) hực tế thì đánh giá xếp loại của mỗi hòng/ban, sẽ quy định tỷ lệ nhân viên

xếp loại nên trường hợp nhân viên cũng hoàn thành công việc tốt, nỗ lực cố gắng trong

một năm làm việc nhưng hết chỉ tiêu cũng không được xếp loại A hay B+ ừ đó, ảnh

hưởng đến kết quả khen thưởng cuối năm cũng như mức tăng lương của năm ức lương

của nhân viên được dựa trên việc đánh giá xếp loại của các cấp quản lý và mức xét tăng

lương sẽ được thực hiện theo định kỳ một năm một lần Việc đánh giá định kỳ bị chi phối

bởi những sự kiện và ấn tượng diễn ra gần thời điểm đánh giá vì vậy sự khách quan sẽ bị

giảm đi mà không xem xét hết được sự cố gắng trong cả năm

óm lạ , điểm nổi bật nhất trong những năm qua là công ty luôn cố gắng chi các

khoản hàng tháng đúng thời gian ảm bảo việc tăng lương cơ bản hàng năm của nhà

nước và tăng lương định kỳ của công ty uy nhiên, do kinh tế phát triển, đời sống ngày

càng nâng cao, sự cạnh tranh trên thị trường lao động nên Lương/thưởng/phúc lợi của

công ty chưa phát huy hết vai trò là yếu tố động viên, khuyến khích và cam kết với tổ

chức của nhân viên

2.2.6. Sự p ù ợp ữ cá â v ổ c c

Th nhất, các m c củ cá â ờ l động)

on người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh

thần hi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý

thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn và cam kết gắn với tổ chức hơn ối với

người lao động của A BD hơn 90% là lao động phổ thông do đó mục tiêu làm việc để

đáp ứng các nhu cầu cơ bản là quan trọng nhất đó tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc

an toàn, sự ổn định ông ty đã và đang đáp ứng các nhu cầu này của nhân viên Bên cạnh

đó, hàng năm các chương trình eambuilding, sinh nhật gân hàng, chương trình tất niên,

các lớp năng khiếu và câu lạc bộ nghệ thuật như: guitar, thanh nhạc, nhảy hiện đại, góp

phần làm phong phú hơn đời sống tinh thần cho nhân viên

Th hai, m c về kinh tế của tổ ch c

ục tiêu về kinh tế đó chính là thu lợi nhuận, đây là mục tiêu hàng đầu tất cả các

doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp cần có lợi nhuận để bù đắp

lại chi phí và những rủi ro có thể gặp phải để tiếp tục phát triển ếu doanh nghiệp không

có lợi nhuận doanh nghiệp không thể trả công cho người lao động, duy trì làm việc lâu dài

cho họ, cũng như không thể cung cấp lâu dài dịch vụ cho khách hàng và cộng đồng

Th ba, m c về x ội của tổ ch c

ục tiêu về xã hội đó là công ty cung cấp dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp trên thị

trường, được khách hàng tin cậy và ưu tiên chọn ịnh hướng hoạt động của công ty là

tiếp tục cung cấp dịch vụ bảo vệ với chất lượng cao, ổn định và tính chuyên nghiệp trong

mọi mặt hoạt động của công ty rong bảo vệ, tính chuyên nghiệp không chỉ thể hiện

trong hoạt động nghiệp vụ, việc giúp đỡ khách hàng, thực hiện đầy đủ bộ chuẩn mực

khách hàng ình ảnh chuyên nghiệp của nhân viên bảo vệ sẽ tạo ra sự khác biệt về chất

lượng cung cấp dịch vụ bảo vệ của công ty so với các công ty cùng ngành nghề khác trên

thị trường ác yêu cầu cần và đủ để công nhận đạt hình ảnh chuyên nghiệp trước hết là

thực hiện đầy đủ các quy định trong văn bản nghiệp vụ và hướng dẫn công tác bảo vệ của

công ty từ trước đến nay ông ty có những quy định cụ thể để xây dựng tổ bảo vệ chuyên

nghiệp và kế hoạch triển khai nhân rộng được ban hành cụ thể vào đầu năm 2018 Sau đó

là cuộc thi “ ổ bảo vệ đạt hình ảnh chuyên nghiệp” được tổ chức đầu tiên ở khu vực à

ội và ồ hí inh vào tháng 05/2018 và đang được tiếp tục nhân rộng tại các địa

phương khác

Xây dựng văn hóa ứng xử nơi làm việc cũng như trong các hoạt động giao tiếp hàng

ngày ụ thể xây dựng bộ quy tắc ứng xử trong cách chào hỏi, bắt tay, giới thiệu, giao

tiếp qua điện thoại, giao tiếp qua email, hình thức khi làm việc, quy tắc ứng xử với đồng

nghiệp và khách hàng

á á củ â v

BẢNG 2.15 Á Ị U BÌ A O SỰ Ù ỢP GIỮA Á Â

VỚI TỔ CHỨC

Yế ố Ký ệ á trung bì á p ơ sai

PH1 3.5100 .362 ôi nghĩ rằng chuẩn mực giá trị của tôi phù hợp với tổ chức này

PH2 ục tiêu của tổ chức phù hợp với mục tiêu của tôi 3.3600 .575

PH3 ặc tính của tổ chức phù hợp với tính cách cá nhân của tôi 3.3800 .335

PH4 3.4800 .398 iá trị và văn hóa của tổ chức phù hợp với những điều tôi đánh giá cao trong cuộc sống

(Nguồn: Kết quả SPSS trong Phụ lục 4)

hân viên đánh giá đồng ý cao nội dung chuẩn mực giá trị của nhân viên phù hợp

với tổ chức (3 51) uy nhiên, đánh giá đồng ý thấp nội dung đặc tính của tổ chức phù

hợp với đặc tính của cá nhân (3 38)

óm lạ , sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức tại A BD là sự phù hợp giữa mục tiêu

cá nhân và mục tiêu của tổ chức ông ty luôn cố gắng cải thiện đời sống vật chất và tinh

thần cho người lao động

2.3. KẾ UẢ N H ÊN ỨU ỊNH ỢN

2.3.1. ệ c về c ộc sá

M c đíc c ộc kh sá

- o lường đánh giá của nhân viên về các yếu tố cam kết của nhân viên, mức độ cam

kết của nhân viên đối với A BD

- ừ đó, mục đích chung là hỗ trợ phân tích thực trạng và góp phần đưa ra giải pháp

nâng cao sự cam kết của nhân viên với tổ chức tại A BD

ố ợ q mô cơ cấu mẫu kh sá

- Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại A BD

- Quy mô khảo sát: 200 nhân viên Sau khi phát ra 200 phiếu, thu về 165 phiếu,

trong đó có 1 phiếu không hợp lệ Vậy có 164 phiếu được đưa vào phân tích

- Phương pháp chọn mẫu: chọn mẫu thuận tiện

- Cơ cấu mẫu khảo sát: Theo giới tính: tỉ trọng chênh lệch đáng kể ( 88 41% nam,

11 59% nữ) Theo độ tuổi: dưới 30 tuổi: 32 32%; từ 30-40: 55 49%; từ 41-50: 7 93%; trên

50: 4 27% Theo thâm niên: dưới 1 năm: 2 44%; từ 01 – dưới 3: 34 15%; từ 3 – dưới 5:

20 73%; từ 5 năm trở lên: 42 68% Theo trình độ chuyên môn: : 60 37%; rung cấp:

5 49%; ao đẳng: 7 93%; ại học: 25 61%; trệ đại học: 0 61% Theo thu nhập: dưới 4

triệu: 1 22%; từ 4 – dưới 6 triệu: 48 17%; từ 6 – dưới 8 triệu: 45 12%; từ 8 triệu trở lên:

5 49%

2.3.2. Kế q ồ q đ b ế

Sau khi phân tích độ tin cậy ronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá, tác giả

đặt tên lại khái niệm và kết quả hồi quy như sau:

ặc điểm công việc

hong cách lãnh đạo

am kết

Sự công bằng của chế độ với tổ chức

lương và phù hợp của cá

nhân với tổ chức

ôi trường làm việc an toàn,

sạch sẽ

R2 = 0.879

(Nguồn: tác giả tổng hợp từ số liệu phân tích)

SƠ 2.3. CÁ Â Ố Ả Ở A ỦA V A BD

óm lạ , sau khi khảo sát nhân viên và tiến hành phân tích, kết quả có 4 yếu tố ảnh

hưởng đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức tại A BD, sau khi được đặt tên lại là:

đặc điểm công việc; phong cách lãnh đạo; sự công bằng của chế độ lương và sự phù hợp

của cá nhân với tổ chức; môi trường làm việc an toàn, sạch sẽ rong đó, yếu tố đặc điểm

công việc tác động mạnh nhất (β=+0 425), kế đến là yếu tố phong cách lãnh đạo

(β=+0 351)

oàn bộ kết quả nghiên cứu mô hình sẽ cung cấp các hàm ý quản trị, là cơ sở cho

công ty có các giải pháp nâng cao sự cam kết của nhân viên với tổ chức

2.3.3. K ểm đ sự ác b ệ về sự c m ế ữ các óm

BẢNG 2.16. KIỂ ỊNH ANOVA (BI N GIỚ )

K ểm í đồ ấ củ p ơ s

df1 df2 Sig.

am kết gắn bó hống kê Levene 1.257 162 .264 1

ANOVA

am kết gắn bó ổng bình phương Bậc tự do (df) hương sai F Sig.

iữa các nhóm 4.505 8.307 .004 1

ội bộ nhóm 87.850

4.505 .542 ổng 92.355 162 163

Mô

am kết gắn bó N Std. Error hoảng tin cậy 95% cho

Trung bình Std. Deviation

iá trị nhỏ nhất iá trị lớn nhất

trung bình hặn dưới iới hạn trên 3.6028 3.3394 3.5388 3.3627 2.5904 3.3067 2.00 2.00 2.00 4.83 4.00 4.83 145 3.4828 19 2.9649 164 3.4228 .73117 .77694 .75273 .06072 .17824 .05878

(Nguồn: kết quả xử lý bằng SPSS) Nam ữ ổng

ết quả Bảng kiểm định phương sai đồng nhất, có sig =0 264 >5%, do đó phương

sai giữa các nhóm không có sự khác biệt, đủ điều kiện để phân tích Anova

ết quả A OVA, sig =0 004 < 5%, chứng tỏ có sự khác biệt về sự cam kết giữa

nam và nữ ụ thể, cam kết của nam cao hơn nữ (3 48>2 96)

BẢNG 2.17. KIỂ ỊNH ANOVA (BI N TUỔI)

K ểm í đồ ấ củ p ơ s

am kết gắn bó

hống kê Levene df1 df2 Sig.

22.316 3 160 .000

(Nguồn: kết quả xử lý bằng SPSS)

ết quả Bảng kiểm định phương sai đồng nhất, có sig =0 < 5%, do đó kết luận

phương sai giữa các nhóm có sự khác biệt, không đủ điều kiện để phân tích Anova

BẢNG 2.18. KIỂ ỊNH ANOVA (THU NHẬP)

K ểm í đồ ấ củ p ơ s

am kết gắn bó

hống kê Levene df1 df2 Sig.

28.752 3 160 .000

(Nguồn: kết quả xử lý bằng SPSS)

ết quả Bảng kiểm định phương sai đồng nhất, có sig =0 < 5%, do đó kết luận

phương sai giữa các nhóm có sự khác biệt, không đủ điều kiện để phân tích Anova

BẢNG 2.19. KIỂ ỊNH A OVA ( UYÊ Ô )

K ểm í đồ ấ củ p ơ s

am kết gắn bó

hống kê Levene df1 df2 Sig.

20.212a 3 159 .000

(Nguồn: kết quả xử lý bằng SPSS)

ết quả Bảng kiểm định phương sai đồng nhất, có sig =0 < 5%, do đó kết luận

phương sai giữa các nhóm có sự khác biệt, không đủ điều kiện để phân tích Anova

BẢNG 2.20. KIỂ ỊNH ANOVA ( Â Ê )

K ểm í đồ ấ củ p ơ s

am kết gắn bó

hống kê Levene df1 df2 Sig.

24.531 3 160 .000

(Nguồn: kết quả xử lý bằng SPSS)

ết quả Bảng kiểm định phương sai đồng nhất, có sig =0 < 5%, do đó kết luận

phương sai giữa các nhóm có sự khác biệt, không đủ điều kiện để phân tích Anova

óm lạ , tại mức ý nghĩa 5%, có cơ sở kết luận có sự khác biệt về sự cam kết với tổ

chức của nhân viên nam và nữ, cụ thể nam cam kết với tổ chức cao hơn nữ

2.3.4. l ậ ế q c

ấ có 4 yếu tố ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên với tổ chức tại A BD

được đặc tên lại là: đặc điểm công việc; phong cách lãnh đạo; sự công bằng của chế độ

phúc lợi và sự phù hợp của cá nhân với tổ chức; môi trường làm việc an toàn, sạch sẽ.

mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến cam kết của nhân viên với tổ chức

tại A BD như sau: đặc điểm công việc β = +0.425; phong cách lãnh đạo β = +0.351; sự

công bằng của chế độ lương và sự phù hợp của cá nhân với tổ chức β = +0.287; môi

trường làm việc an toàn, sạch sẽ β = +0.114.

b từ ANOVA cho thấy:

ó sự khác biệt về sự cam kết với tổ chức của nhân viên nam và nữ, cụ thể nam cam

kết với tổ chức cao hơn nữ

2.4. NH HUN Ề HỰ R N YẾU Ố ẢNH H ỞN ẾN

AM KẾ Ớ Ổ HỨ ỦA N A

2.4.1 ặc đ ểm cô v ệc

Mặ l m ốt

ung cấp dịch vụ bảo vệ với chất lượng cao, ổn định và mang tính chuyên nghiệp:

cung cấp dịch vụ bảo vệ theo đúng hợp đồng ký kết với khách hàng

ảm bảo an toàn, an ninh trên toàn hệ thống, phát hiện và ngăn chặn kịp thời các vụ

việc cướp giật tài sản của khách hàng và ngân hàng

ảm bảo an toàn 100% các chuyến xe áp tải hàng đặc biệt

Xây dựng V cho từng vị trí, phân công trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng

Quan tâm công tác đào tạo, nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ công việc cho V

iểm tra, giám sát chặt chẽ để chấn chỉnh kịp thời, hạn chế rủi ro trong công tác bảo

vệ và xây dựng hình ảnh bảo vệ chuyên nghiệp

Mặt hạn chế

hân viên cảm thấy công việc không có tính thách thức, đặc biệt đối với nhân viên

khối văn phòng

hân viên cảm thấy áp lực trong công việc ối với nhân viên bảo vệ thường xuyên

phải tăng cường, khó khăn trong giải quyết nghỉ phép đột xuất, công việc nhiều rủi ro

ối với nhân viên khối văn phòng phải xử lý khối lượng công việc quá lớn dẫn đến quá

tải và áp lực

N â

ông ty có quy mô tương đối lớn nên mỗi nhân viên tại hòng/ban sẽ đảm nhận một

mảng công việc nhỏ và thường tính lập lại theo chu kỳ tháng, năm iều này tạo sự nhàm

chán trong công việc ông ty chưa có giải pháp nhằm giảm tác động tiêu cực cho nhân

viên khi làm việc nhiều

Do lịch trực bảo vệ thường được sắp xếp từ đầu tháng, việc nhân viên bảo vệ nghỉ

phép đột xuất rất khó khăn trong việc bố trí nhân sự để đảm bảo đủ quân số ối với khối

văn phòng khi nhân viên nghỉ chế độ thai sản công việc được phân lại cho các thành viên

còn lại ọ vừa phải hoàn thành khối lượng công việc của mình vừa phải hỗ trợ công việc

cho đồng nghiệp tạo nên áp lực không nhỏ

2.4.2. P các l đạ

Mặ l m ốt

Lãnh đạo quan tâm sâu sát đến từng nhân viên, hiểu rõ công việc của nhân viên

ó đạo đức nghề nghiệp, kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm có thể tư vấn, hỗ trợ

nhân viên hiệu quả trong công việc khi có phát sinh vấn đề khó khăn, vượt tầm kiểm soát

của nhân viên

Mặt hạn chế

Lãnh đạo ít có hoạt động truyền cảm hứng, động viên, khuyến khích nhân viên làm

việc

Lãnh đạo chưa khai thác hết năng lực của người lao động, ít lắng nghe ý kiến của

người lao động

Làm việc theo cảm tính, dễ bị chi phối bởi cảm xúc của bản thân

N â

ấp trên chưa thực sự quan tâm đến việc lắng nghe ý kiến, nguyện vọng của nhân

viên hưa có kênh phản hồi ghi nhận các ý kiến, nguyện vọng của nhân viên

hông quan tâm đến các hoạt động giảm căng thẳng tạo môi trường làm việc thoải

mái, kích thích nhân viên sáng tạo

2.4.3. Sự cô bằ củ c ế độ l ơ v sự p ù ợp ữ cá â v ổ c c

Mặ l m ốt

ác khoản chi trả cho nhân viên luôn được thực hiện đúng thời gian, một cách rõ

ràng, minh bạch

ác phúc lợi của công ty rất đa dạng như chi tiền thưởng vào các ngày lễ, tết, sinh

nhật công ty, sinh nhật nhân viên, àng năm, công ty tổ chức hoạt động du lịch kết hợp

với team building để tạo sự gắn kết cho các nhân viên trong công ty

hính sách khen thưởng có nhiều hình thức đa dạng: khen thưởng định kỳ và

thưởng nóng, phần nào khuyến khích nhân viên nỗ lực trong công việc hân viên được

khen thưởng, ghi nhận kịp thời khi có thành tích truy bắt tội phạm, nhặt của rơi,

ông ty quan tâm chăm lo các giá trị tinh thần cho nhân viên àng năm, các hoạt

động du lịch, team building, văn nghệ, sinh nhật công ty, hội thao, góp phần mang lại

các giá trị về tinh thần cho nhân viên sau thời gian làm việc căng thẳng, tạo sự gắn kết

trong nhân viên và với công ty

Mặt hạn chế

ức lương chưa có sự phân biệt rõ ràng giữa những nhân viên làm việc lâu năm và

nhân viên mới

ức lương chưa có sự cạnh tranh so với thị trường

ức tăng lương thấp, việc xét tăng lương và xét mức thưởng căn cứ vào đánh giá

hoàn thành công việc uy nhiên, kết quả đánh giá còn mang tính cảm tính, chưa đánh giá

đúng kết quả và nỗ lực của nhân viên

Việc xây dựng mục tiêu, chiến lược công ty chưa truyền đạt sâu rộng đến nhân viên

N â

ánh giá xếp loại thì mỗi hòng/ban, sẽ quy định tỷ lệ nhân viên xếp loại nên

trường hợp nhân viên cũng hoàn thành công việc tốt, nỗ lực cố gắng trong một năm làm

việc nhưng hết chỉ tiêu cũng không được xếp loại A hay B+ ừ đó, ảnh hưởng đến kết

quả khen thưởng cuối năm cũng như mức tăng lương của năm

ức lương của nhân viên được dựa trên việc đánh giá xếp loại của các cấp quản lý

và mức xét tăng lương sẽ được thực hiện theo định kỳ một năm một lần Việc đánh giá

định kỳ bị chi phối bởi những sự kiện và ấn tượng diễn ra gần thời điểm đánh giá vì vậy

sự khách quan sẽ bị giảm đi mà không xem xét hết được sự cố gắng trong cả năm

Quay lại vấn đề lãnh đạo chưa thực sự quan tâm đến việc lắng nghe ý kiến, nguyện

vọng của nhân viên hưa có kênh thông tin và phản hồi với nhân viên

2.4.4. Mô ờ l m v ệc

Mặ l m ốt

ông ty đáp ứng đầy đủ các phương tiện, trang thiết bị cần thiết trong công việc cho

nhân viên

ông cấp đầy đủ đồng phục, giày dép, đồng phục theo mùa tạo điều kiện thuận lợi

nhất để nhân viên làm tốt công việc

ôi trường làm việc an toàn, sạch sẽ

ác nhân viên thuộc các hòng, Bộ phận hòa đồng, vui vẻ, nhiệt tình giúp đỡ nhau

trong công việc

ÓM Ắ H N 2

hương 2 giới thiệu tổng quan ông ty DVBV gân hàng Á hâu rình bày

thực trạng 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức được đánh giá từ

phía công ty và đánh giá của nhân viên hân tích thành tựu, hạn chế và nguyên nhân của

những hạn chế ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên ừ đó làm tiền đề để

đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự cam kết của nhân viên với tổ chức tại A BD

H N : G Ả PH P NÂN A SỰ AM KẾ Ớ Ổ HỨ ỦA

NHÂN ÊN ÔN Y P N ÂN H N HÂU

3.1. SỞ Ề XUẤ Ả PH P

3.1.1. p á ể củ A đế ăm 2022

Tầm ì

ông ty A BD phấn đấu trở thành ông ty dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp trên thị

trường, được khách hàng tin cậy và ưu tiên lựa chọn

S mạng

ông ty A BD cung cấp các sản phẩm dịch vụ bảo vệ đa dạng nhằm mang lại sự

yên tâm, an toàn, an ninh với độ tin cậy cao cho khách hàng và cộng đồng thông qua

đội ngũ nhân viên tận tâm, đạo đức và chuyên nghiệp

á cố lõ

- huyên nghiệp

- ạo đức – rung thực

- ướng về khách hàng

- ận tâm

- Luôn học hỏi

- Vượt sự mong đợi

- in cậy

ội ngũ nhân viên của ông ty với thái độ nhiệt tình, kỹ năng chuyên nghiệp, có

đạo đức, trung thực, luôn hướng về khách hàng bằng sự tận tâm phụ vụ, luôn khiêm tốn

học hỏi để cung cấp dịch vụ có chất lượng vượt sự mong đợi nhằm đạt được sự tin cậy

tuyệt đối của khách hàng và cộng đồng

p á ển

- ung cấp những sản phẩm dịch vụ bảo vệ với chất lượng cao, ổn định và mang

tính chuyên nghiệp

- huyên nghiệp hóa mọi mặt hoạt động của công ty

- ung cấp dịch vụ bảo vệ có giá trị cộng thêm cho khách hàng

3.1.2. Cơ sở đề x ấ ự củ các p áp

hông qua phân tích, đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết

của nhân viên với tổ chức tại A BD ác giả đã xác định được các hạn chế cần xem

xét cải thiện sự cam kết của nhân viên với tổ chức heo kết quả phân tích tại mục 2 4,

các mặt còn hạn chế được tổng kết lại trong bảng:

BẢNG 3.1. TỔNG K Á N CH Ả Ở N SỰ CAM K T CỦA

Â V Ê

Ký ệ Hạ c ế

ặc đ ểm cô v ệc hân viên cảm thấy công việc không có tính thách thức, đặc biệt đối với

nhân viên khối văn phòng

ông ty chưa có giải pháp nhằm giảm tác động tiêu cực đến nhân viên khi

làm nhiều việc

ạ v cơ ộ ă ế B

NVBV chưa tích cực tham gia các khóa đào tạo do công ty tổ chức

hưa có đánh giá kết quả công việc sau khi đào tạo

ác cấp quản lý và nhân viên được đào tạo các khóa nâng cao chưa có sự

Ký ệ

Hạ c ế chia sẻ, đào tạo lại cho các nhân viên khác

hính sách thăng tiến chưa cụ thể, nhân viên chưa được biết về con đường

thăng tiến của họ khi vào làm việc tại công ty

P các l đạ C

Lãnh đạo ít có hoạt động truyền cảm hứng, động viên, khuyến khích nhân

viên làm việc

Lãnh đạo chưa khai thác hết năng lực của người lao động, ít lắng nghe ý

kiến của người lao động

Sự cô bằ củ c ế độ l ơ v sự p ù ợp củ cá â v ổ c c B

ức lương chưa có sự phân biệt rõ ràng giữa những nhân viên làm việc

lâu năm và nhân viên mới

ức lương chưa có sự cạnh tranh so với thị trường

ánh giá hoàn thành công việc còn mang tính cảm tính, chưa đánh giá

đúng kết quả và nỗ lực của nhân viên

(Nguồn: tác giả tổng hợp)

Song song đó, kết quả hồi quy cho ta biết được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố

đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức ừ đó, tác giả xác định thứ tự ưu tiên để giải

quyết các hạn chế như sau:

 ác hạn chế thuộc yếu tố đặc điểm công việc

 ác hạn chế thuộc yếu tố phong cách lãnh đạo

 ác hạn chế thuộc yếu tố sự công bằng của chế độ lương và sự phù hợp

của cá nhân với tổ chức

 ác hạn chế thuộc yếu tố đào tạo và cơ hội thăng tiến

3.2. M SỐ Ả PH P NÂN A SỰ AM KẾ Ớ Ổ HỨ ỦA N

ACBD

3.2.1. p áp về các vấ đề l q ế ố Đặc điểm công việc:

3.2.1.1. L â c ẩ cô v ệc lẫn nhau giữ các bộ phận trong mộ P ò /

hoặc giữ các P ò /b .

M c của gi p áp

ạo sự mới mẻ trong công việc, xây dựng một tổ chức học tập, nhân viên phát

triển toàn diện Bên cạnh đó, giúp công ty chủ động được công việc khi có nhân sự

nghỉ việc

Nội dung của gi p áp

ối tượng Áp dụng cho nhân viên khối văn phòng gồm: hòng Q S& ,

hòng Bảo vệ mục tiêu, hòng inh doanh và quản lý nghiệp vụ, hòng - S B,

nhân viên cấp ội trưởng trở lên

Xây dựng kế hoạch: àng năm, các phòng lập kế hoạch luân chuyển nhân viên

trong phòng mình theo nguyện vọng của nhân viên và nhu cầu phân công công việc

hòng Q S& tham mưu xây dựng kế hoạch luân chuyển, chuyển đổi vị trí công

tác của năm sau ội dung kế hoạch phải đầy đủ, rõ ràng về các thông tin như:

- ác chức danh, vị trí phải thực hiện luân chuyển, chuyển đổi vị trí công tác;

- Vị trí chức danh mới của người luân chuyển, chuyển đổi vị trí công tác;

- hời gian luân chuyển, chuyển đổi vị trí công tác đối với từng chức danh;

hê duyệt kế hoạch: Sau khi thống nhất với lãnh đạo các phòng nghiệp vụ, hòng

Q S& hoàn chỉnh kế hoạch trình B phê duyệt

ông tác tư tưởng: hòng Q S& phối hợp với các phòng nghiệp vụ tổ chức

gặp gỡ nhân viên triển khai kế hoạch luân chuyển

a quyết định luân chuyển

Nguồn lực để triển khai gi i p áp

- hân sự tham gia: hòng Q S& , các hòng nghiệp vụ, nhân viên

- hi phí: không phát sinh chi phí kế toán

Thời gian thực hiện gi p áp

ế hoạch được xây dựng và trình phê duyệt trước quý 4 năm nay và triển khai

thực hiện vào quý 2 năm sau

hời gian thuyên chuyển: tối thiểu 12 tháng tại vị trí công tác mới

Kế hoạc đá á v ểm s á

rước khi hết thời hạn định kỳ luân chuyển, chuyển đổi vị trí công tác 01 tháng

nhân viên thực hiện phiếu đánh giá về quá trình công tác trong thời gian luân chuyển,

chuyển đổi vị trí công tác trình lãnh đạo phòng trực tiếp quản lý và B

rưởng, phó phòng có nhân viên hết thời hạn luân chuyển, chuyển đổi vị trí công

tác phải có ý kiến nhận xét, đánh giá và xếp loại mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân

viên trong thời gian luân chuyển, chuyển đổi vị trí công tác

í thi của gi p áp

iải pháp Luân chuẩn công việc lẫn nhau giữa các bộ phận trong một hòng/Ban

hoặc giữa các hòng/ban có tính khả thi và khả năng thực hiện được hính sách này

được thực hiện linh động, không bắt buộc năm nào cũng phải thực hiện mà sẽ triển

khai khi có nhu cầu

3.2.1.2. Tuyển d â v b o vệ cơ độ để l động

M c của gi p áp

iện tại đối với nhân viên bảo vệ được công ty bảo lưu ngày phép trong vòng 24

tháng uy nhiên, việc giải quyết phép cho nhân viên vẫn rất khó khăn, đặc biệt những

trường hợp đột xuất hân viên bị dồn ngày phép không nghỉ được khi hết hạn bảo lưu

phải bỏ, nhiều trường hợp nhân viên không được xem xét giải quyết phép thường niên

phải thuê lại người khác trực thay khi cần nghỉ gây bức xúc cho nhân viên

iải pháp đưa ra nhằm giải quyết ngày phép cho nhân viên và tạo điều kiện cho

nhân viên có thời gian nghỉ ngơi tái tạo sức lao động

Nội dung của gi p áp

ối tượng: áp dụng đối với hòng Bảo vệ mục tiêu, chức danh nhân viên bảo vệ

Xác dựng kế hoạch: hòng BV cùng với Q S& xác định định biên nhân

viên cơ động cho mỗi ội và trình phê duyệt của B hân viên cơ động thuộc sự

quản lý trực tiếp của ội

ơ chế làm việc của nhân viên bảo vệ cơ động:

- àng tháng, ội trưởng sắp xếp lịch trực và lịch nghỉ phép cho nhân viên trong

ội hân viên cơ động được bố trí để trực thay thế cho nhân viên nghỉ phép thường

niên, nghỉ không lương và các trường hợp nghỉ việc/nghỉ phép đột xuất

- hân viên bảo vệ cơ động hưởng lương như nhân viên bảo vệ, mỗi tháng 15 ca

24h hoặc 30 ca 12h hi phát sinh ngoài số ca đó sẽ được tính là thời gian tăng ca

hân viên cơ động sẽ được hỗ trợ công tác phí hàng tháng để hỗ trợ di chuyển

Nguồn lực để triển khai gi p áp

- hân sự tham gia: hòng Q S& , hòng BV

- hi phí: có phát sinh chi phí

Thời gian thực hiện gi p áp

Sau khi kế hoạch tuyển nhân viên cơ động được B phê duyệt, hòng

Q S& sẽ tiến hành đăng tuyển và cung cấp nhân sự thường xuyên theo nhu cầu

Kế hoạc đá á v ểm s á

Việc đánh giá và kiểm soát nhân viên bảo vệ cơ động được thực hiện thông qua

hòng/ ội bảo vệ

í thi của gi p áp

iải pháp có tính khả thi cao vì nó giải quyết được tình hình khó khăn đang gặp

phải vừa đảm bảo tuân thủ quy định của pháp luật uy nhiên, việc triển khai giải pháp

sẽ phát sinh chi phí do đó cần phải tính toán lập kế hoạch chi phí đầu năm để được phê

duyệt

3.2.2. p áp về các vấ đề l q ế ố Phong cách lãnh đạo

3.2.2.1. Xâ ự ập ph n hồ ý ến, tổ ch c các b ổi đối thoại v i

â v

M c của gi p áp

hằm nắm bắt, giải quyết kịp thời tâm tư, nguyện vọng, bức xúc của nhân viên,

xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển ây là kênh

đối thoại trực tiếp để người lao động bày tỏ ý kiến của mình trên tinh thần xây dựng

Nội dung của gi p áp

Bước 1: Bố trí thùng thư góp ý tại Văn phòng công ty và một số địa điểm cố định

trong hệ thống ịnh kỳ theo quý nhân viên phụ trách sẽ tập hợp các ý kiến thu thập

được

Bước 2: ổ chức buổi đối đối thoại, trực tiếp giữa Ban lãnh đạo, ông đoàn với

người lao động ại đây, những khiếu nại, thắc mắc thuộc thẩm quyền được công ty

giải quyết kịp thời, công khai, nhất là về lương, thưởng, phúc lợi; các chế độ, chính

sách được giải thích, hướng dẫn thấu đáo

Bước 3: heo dõi, đánh giá các chỉ đạo của Ban lãnh đạo có được thực hiện và

hiệu quả đạt được

Bước 4: Báo cáo kết quả cho Ban lãnh đạo

Nguồn lực để triển khai gi p áp

hân sự: toàn thể nhân viên trong công ty rong đó hòng Q S& bố trí

thùng thư góp ý và tổ chức buổi đối thoại, Ban lãnh đạo trực tiếp trả lời giải quyết

những khó khăn, vướng mắc của nhân viên

hi phí: không phát sinh

Thời gian thực hiện gi p áp

hùng thư góp ý hoạt động liên tục trong suốt thời gian làm việc của nhân viên

ác buổi đối thoại sẽ được tổ chức định kỳ theo quý, một năm diễn ra 4 lần

Kế hoạc đá á v ểm s á

Ban lãnh đạo trực tiếp giải quyết các khó khăn của nhân viên và đánh giá kết quả

thực hiện giải pháp

í thi của gi p áp

iải pháp có tính khả thi ác thông tin về chính sách được truyền đến nhân viên

chính xác, những khúc mắc của nhân viên được trả lời thỏa đáng góp phần quan hệ lao

động trong doanh nghiệp hài hòa, người lao động yên tâm, tích cực lao động

3.2.2.2. Họp đ nh kỳ giữ l đạ v các cấp qu lý ực tiếp

M c của gi p áp

hằm tìm hiểu những nguy cơ tiềm ẩn thúc đẩy quyết định nghỉ việc của nhân

viên để có hành động kịp thời ngăn chặn, hạn chế và thúc đẩy cấp quản lý trực tiếp

quan tâm sâu sát nhân viên cấp dưới hơn

Nội dung của gi p áp

ịnh kỳ hàng tháng Lãnh đạo hòng sẽ tổ chức cuộc họp cùng với các rưởng bộ

phận/ ội/ ổ quản lý trực tiếp

hi tiến hành họp đình kỳ xác định những nguy cơ tiềm ẩn gây nên quyết định

nghỉ việc sẽ giúp ích cho công ty ở việc:

- ó những hành động phù hợp và kịp thời để giảm mong muốn nghỉ việc của

nhân viên, thúc đẩy sự cố gắng trong quá trình làm việc, tăng sự cam kết gắn bó.

- húc đẩy cán bộ quản lý tìm hiểu sâu sát hơn những nhu cầu, mong muốn, tâm

tư nguyện vọng của nhân viên cấp dưới từ đó có những hướng dẫn, phản hồi và

thảo luận giải pháp tháo gỡ những khó khăn mà nhân viên đang gặp phải

Nguồn lực để triển khai gi p áp

hân sự tham gia: Lãnh đạo phòng, các trưởng bộ phận, đội trưởng

hi phí: khôn phát sinh chi phí

Thời gian thực hiện gi p áp

hực hiện định kỳ hàng tháng

Kế hoạc đá á v ểm s á

Lãnh đạo phòng sẽ trực tiếp đánh giá, kiểm soát

í thi của gi p áp

iải pháp có tính khả thi, tạo sự chủ động cho cấp quản lý trong việc phát hiện

nguy cơ để có hướng ngăn chặn, hạn chế kịp thời và tìm hiểu sâu sát nhân viên

3.2.3. p áp về các vấ đề l q ế ố Sự công bằng của chế độ lương và

sự phù hợp của cá nhân với tổ chức

3.2.3.1. K ô áp tỷ lệ đá á xếp loại cho từ P ò /b v bổ sung nội

đá á củ ác v đá á xếp loại

M c của gi p áp

Việc đánh giá đúng và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên sẽ tạo động lực cho

nhân viên cố gắng, nỗ lực trong công việc hơn, cũng như gắn bó với công ty

Nội dung của gi p áp

Việc xem xét mức tăng lương, xét thưởng hàng năm căn cứ vào kết quả đánh giá

xếp loại cuối năm uy nhiên như phân tích ở trên thì mỗi hòng/ban được áp tỷ lệ

nhân viên xếp loại nên trường hợp nhân viên cũng hoàn thành công việc tốt, nỗ lực cố

gắng trong một năm làm việc nhưng hết chỉ tiêu cũng không được xếp loại A hay B+

ừ đó, ảnh hưởng đến kết quả khen thưởng cuối năm cũng như mức tăng lương của

năm sau Do đó, việc áp kết quả xếp loại cho từng hòng/ban như vậy là hạn chế,

không đánh giá đúng kết quả hoàn thành công việc của nhân viên dẫn đến xét tăng

lương và thưởng chưa khách quan

Bên cạnh đó, trong phiếu đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên bổ sung

nội dung đánh giá của khách hàng với chất lượng phục vụ và xử lý công việc của nhân

viên ối với nhân viên bảo ghi nhận kết quả thông qua hệ thống máy tính, và kết quả

ghi nhận được sẽ được sử dụng cho các thành viên tại tổ bảo vệ đó hi khách hàng tới

giao dịch, khách hàng được khuyến khích đánh giá chất lượng phục vụ, khi đó máy

tính cũng ghi nhận lại sự đóng góp của khách hàng dựa trên số chứng minh nhân dân

của khách hàng hách hàng cũng nhận được điểm cộng khi đánh giá, khi tích đủ nhiều

điểm cộng khách hàng sẽ nhận được những phần quà từ phía ngân hàng vào những dịp

cuối năm ối với nhân viên khối văn phòng, sẽ đánh giá thông qua khách hàng nội bộ,

không đánh giá từng cá nhân mà đánh giá theo phòng Số điểm phòng đạt được sẽ là số

điểm của mỗi cá nhân thuộc hòng đó

Nguồn lực để triển khai gi p áp

hân sự tham gia: toàn bộ nhân viên trong công ty, phòng hân sự chịu trách

nhiệm nghiên cứu và hướng dẫn triển khai

hi phí: có phát sinh chi phí lắp đặt máy đánh giá dịch vụ tại đơn vị

Thời gian thực hiện gi p áp

iải pháp được triển khai liên tục

Kế hoạc đá á v ểm s á

hòng Q S& chủ trì thực hiện và báo cáo kết quả cho B

í thi của gi p áp

iải pháp là có tính khả thi, kết quả đánh giá của khách hàng sẽ góp phần khuyến

khích đội ngũ nhân viên duy trì thường xuyên chất lượng phục vụ ở mức cao nhất,

khuyến khích nhân viên cùng tổ, nhóm hỗ trợ nhau, đoàn kết chia sẻ kinh nghiệm để

cùng nâng cao chất lượng phục vụ chung Bên cạnh đó, nhân viên được đánh giá đúng

kết quả hoàn thành công việc sẽ có động lực làm việc và gắn bó với công ty hơn

3.2.3.2. Hỗ trợ ph cấp m ệm cô v ệc c â v

M c của gi p áp

iải quyết những vấn đề chưa thỏa đáng về lương cho nhân viên khi kiêm nhiệm

công việc trong thời gian nhất định nhằm tạo cho nhân viên động lực làm việc và gắn

bó với công ty, hỗ trợ một phần tái tạo sức lao động cho nhân viên yên tâm công tác

Nội dung của gi p áp

rong công việc tại một tổ chức, nhất là tổ chức quy mô tương đối lớn như

A BD không tránh khỏi những lúc khó khăn trong việc tổ chức sắp xếp công việc vì

những lý do như: những trường hợp nghỉ bệnh dài hạn, nghỉ không lương dài hạn, nghỉ

việc, nghỉ thai sản

ối với nhân viên bảo vệ, khi trực thay cho những trường hợp nghỉ việc, số ca

trực vượt số ca chuẩn sẽ được thanh toán tiền ngoài giờ ối với nhân viên khối văn

phòng thì hầu hết là chỉ hỗ trợ nhau vì tình cảm, theo sự phân công của cấp quản lý

uy nhiên, khi thời gian hỗ trợ dài sẽ ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên, nhân viên

cảm thấy áp lực, không thỏa mãn Do đó, công ty cần xem xét mức phụ cấp kiêm

nhiệm công việc nhằm hỗ trợ thiết thực hơn cho nhân viên iêu chí và mức phụ cấp

kiêm nhiệm:

BẢNG 3.2. MỨC PHỤ CẤ Ê ỆM

c í

hối lượng công việc hời gian kiêm nhiệm tối thiểu 02 tháng

ỷ ọ (%) 5 10 15 20 25 30 M c p cấp N 500,000 700,000 1,000,000 1,500,000 2,000,000 3,000,000

(Nguồn: tác giả đề xuất)

Nguồn lực để triển khai gi p áp

hân sự tham gia: hòng Q S& nghiên cứu và triển khai, Ban giám đốc phê

duyệt

hi phí: không phát sinh chi phí

Thời gian thực hiện gi p áp

hi có phát sinh

Kế hoạc đá á v ểm s á

hòng Q S& chủ trì thực hiện và báo cáo kết quả cho B

í thi của gi p áp

iải pháp có tính khả thi cao vì không phát sinh chi phí hoặc phát sinh không

đáng kể vì hầu như các trường hợp được kiêm nhiệm công ty không phải chi lương cho

nhân viên trong thời gian đó

3.2.4. p áp về các vấ đề l q ế ố Đào tạo và cơ hội thăng tiến

3.2.4.1. Xâ dựng lộ ì ă ế cô v ệc v p ổ biế đến từ â v

M c của gi p áp

hân viên biết và hiểu được con đường phát triển sự nghiệp của mình ở trong tổ

chức như thế nào, từ đó có kế hoạch học hỏi và trau dồi những kỹ năng kinh nghiệm

cần thiết đảm bảo sẵn sàng đảm nhận nhiệm vụ ở vị trí cao hơn khi có cơ hội trong tổ

chức Việc xây dựng lộ trình phát triển nhân viên còn giúp cho tổ chức có đội ngũ nhân

sự kế tục đáp ứng nhu cầu bổ sung nguồn lực khi có vị trí trống, giảm thiểu được

những rủi ro khi có nhân sự nghỉ đột ngột

Nội dung của gi p áp

ơ cấu cấp bậc nhân sự hiện tại của công ty ở cấp nhân viên, chuyên viên chỉ có

cấp nhân viên và chuyên viên đơn thuần rên thực tế để thăng tiến lên cấp phó phòng,

trưởng phòng là việc tương đối khó khăn và ít có cơ hội khi những vị trí cấp quản lý

thường ổn định Do vậy, để khuyến khích sự cố gắng nâng cao năng lực chuyên môn,

nâng cao chất lượng hoàn thành công việc cấp nhân viên, chuyên viên có thể chia nhỏ

ra thành nhiều mức độ chuyên viên như chuyên viên, chuyên viên cấp trung, chuyên

viên cấp cao ỗi cấp độ sẽ được mô tả dựa trên những năng lực của người đảm nhiệm

công việc, các khả năng hoàn thành công việc, công việc đã làm được, yêu cầu về kiến

thức, kỹ năng và thái độ làm việc phù hợp hư vậy công ty sẽ xây dựng sơ đồ phát

triển cho nhân viên để nhân viên biết mình cần bổ sung và hoàn thiện điều gì để được

thăng tiến lên cấp độ cao hơn trong công việc Song song với đó việc theo dõi, đánh giá

của các cấp quản lý về việc phát triển của nhân viên, ghi nhận sự nỗ lực và cố gắng của

nhân viên cần được tiến hành công bằng, định kỳ để tạo động lực cho nhân viên làm

tốt, phát huy hết những khả năng và tiềm năng của bản thân

ơ sở cho việc xây dựng sơ đồ phát triển sự nghiệp của nhân viên được lấy từ ma

trận năng lực cho các chức danh Với mỗi tiêu chí về năng lực sẽ cần có thêm sự diễn

giải ở các cấp độ của năng lực đó hư vậy, khi được tuyển dụng vào công ty một nhân

viên sẽ hình dung được mình đang ở đâu trong sơ đồ phát triển sự nghiệp và cần trau

dồi kỹ năng, kinh nghiệm nào để có thể đảm nhận vị trí cao hơn cũng như luân chuyển

nội bộ trong phòng ban/ đơn vị đang làm việc

ối với các nhân viên hiện tại trong công ty, sau khi xây dựng sơ đồ phát triển sự

nghiệp và ma trận năng lực thì sẽ tổ chức họp bộ phận phòng ban để giới thiệu, chia sẻ

đến từng người gười quản lý và nhân viên cùng đánh giá mức độ cho năng lực của

nhân viên để định vị được nhân viên đang mạnh ở những năng lực nào, năng lực nào

cần phát triển thêm để có thể đảm nhiệm vị trí cao hơn cũng như vị trí khác tương

đương

ết quả của việc đánh giá năng lực và định vị nhân viên trong ma trận năng lực

sẽ giúp ích cho công ty hoạch định đội ngũ nhân sự kế tục Với mỗi vị trí cao hơn sẽ có

ít nhất một người luôn sẵn sàng đảm nhiệm vị trí đó nếu vị trí đó trống Sau mỗi kỳ

đánh giá và định vị năng lực của nhân viên, quản lý và nhân viên sẽ cùng thảo luận về

những chức danh nhân viên có thể đảm nhiệm trong tương lai

Việc xây dựng ma trận năng lực, có lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng, định kỳ

đánh giá năng lực và triển khai hoạch định nhân sự kế tục sẽ giúp nhân viên hiểu rõ

hơn những mục tiêu phấn đấu, giúp tăng sự hứng thú trong công việc đồng thời cũng

tạo niềm hi vọng cho nhân viên về những vị trí cao hơn, từ đó giúp nhân viên tăng

năng suất lao động cũng như tăng sự gắn bó với tổ chức

Nguồn lực để triển khai gi p áp

gười tham gia: toàn bộ nhân viên trong công ty, phòng hân sự chịu trách

nhiệm nghiên cứu và hướng dẫn triển khai

hi phí: không phát sinh chi phí kế toán, tuy nhiên nếu làm quy mô lớn có thể cần

đơn vị bên ngoài tư vấn triển khai, chi phí khoảng 200 triệu cho dự án

Thời gian thực hiện gi p áp

Sau khi xây dựng xong hệ thống ma trận năng lực, sơ đồ phát triển sự nghiệp thì

cuối quý 4 và cuối quý 2 hàng năm sẽ tiến` hành đánh giá để định vị lại vị trí năng lực

của nhân viên cũng như cập nhật hệ thống nhân sự kế tục

Kế hoạc đá á v ểm s á

ịnh kỳ 6 tháng sẽ đánh giá năng lực một lần và đề ra mục tiêu phát triển cho 6

tháng kế tiếp

í thi của gi p áp

ính khả thi cao nhưng để thực hiện được cần có sự phối hợp của tất cả các

phòng ban và ban lãnh đạo công ty, do tính phức tạp nên cần thời gian nghiên cứu xây

dựng iải pháp không những làm tăng sự cam kết gắn bó mà nó còn làm tăng năng

suất lao động, khuyến khích nhân viên trau dồi kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm

trong quá trình làm việc đồng thời công ty cũng chủ động được trong những tình huống

cần điều động, bổ nhiệm nhân sự

3.2.4.2. Hỗ trợ c p í ờ â v b o vệ m các ó đ ạo

M c của gi p áp

Qua tìm hiểu thực tế thì các chương trình đào tạo chủ yếu chỉ dành cho nhân viên

bảo vệ, nội dung đào tạo nghiêng về đào tạo nghiệp vụ cho người mới và đào tạo định

kỳ ối với những người tham gia khảo sát hầu hết là nhân viên có thâm niên, vì vậy

các chương trình đào tạo của họ là đào tạo định kỳ về nghiệp vụ như phòng cháy chữa

cháy, ứng phó tình huống khẩn cấp, nguy hiểm các nhân viên bảo vệ khi đi đào tạo

phải cắt ca làm việc, liên hệ thu xếp người làm thế ca của mình để có thời gian đi tham

gia khóa đào tạo ặc dù vậy thời gian đào tạo của nhân viên chỉ được nhận lương thời

gian, mức trả lương thấp hơn so với việc nhân viên đi làm ca bình thường

Việc trả tiền lương thời gian tham gia đào tạo giống như thời gian làm việc bình

thường giúp tăng sự cam kết gắn bó thông qua việc nhân viên tham gia đào tạo chủ

động, hài lòng hơn, mức thu nhập được đảm bảo hơn

Nội dung của gi p áp

ác giả đề xuất trả lương cho thời gian đào tạo bằng với thời gian đi làm ca bình

thường đồng thời việc tích cực chủ động học hỏi, trau dồi chuyên môn nghiệp vụ cũng

được xem xét là yếu tố quan trọng để đánh giá xem xét định vị năng lực của nhân viên,

từ đó có cơ sở cho việc tăng lương, thưởng cũng như đề bạt các chức vụ cao hơn cho

nhân viên

ông ty khuyến khích nhân viên sau khi được đi đào tạo về sẽ chia sẻ những nội

dung được học và hướng dẫn đồng nghiệp thao tác và xử lý công việc Việc làm này

giúp nhân viên đi đào tạo sẽ hiểu sâu sắc hơn thông qua việc chia sẻ, hướng dẫn người

khác cũng như tạo nên sự gắn kết giữa đồng nghiệp với nhau, tăng chất lượng nguồn

nhân lực và có thể tiết giảm chi phí đào tạo cho doanh nghiệp Việc chia sẻ và hướng

dẫn người khác sẽ được công ty ghi nhận như một yếu tố để xem xét trong việc xét

thưởng hàng năm dựa trên chất lượng của việc hướng dẫn công việc

Nguồn lực để triển khai gi p áp

gười tham gia: toàn bộ nhân viên trong công ty, phòng hân sự chịu trách

nhiệm nghiên cứu và điều chỉnh quy chế trả tiền lương khi nhân viên tham gia đào tạo

hi phí: ó phát sinh chi phí kế toán là mức chênh lệch tiền lương làm việc theo

ca và lương thời gian theo số giờ đi đào tạo

Thời gian thực hiện gi p áp

Sau khi nghiên cứu và điều chỉnh quy chế, ban giám đốc phê duyệt quy chế sẽ

giao phòng hân sự phối hợp với các hòng/ ội bảo vệ chấm công triển trai thực hiện

Kế hoạc đá á v ểm s á

Việc đánh giá và kiểm soát tình hình đào tạo, chấm công đào tạo được thực hiện

thông qua hòng/ ội bảo vệ, kết quả được gửi về phòng hân sự để trả lương

í thi của gi p áp

ính khả thi cao, giúp nhân viên an tâm tham gia đào tạo và tăng sự chủ động

trong việc học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm kiến thức trong quá trình làm việc

3.2.5. ác p áp ỗ ợ ác

3.2.5.1. p áp ở â ể

M c của gi p áp

goài việc tuyển đúng người, ở khâu tuyển dụng cần đánh giá khả năng gắn bó

của nhân viên để đưa ra quyết định tuyển dụng phù hợp

Nội dung của gi p áp

rong quá trình phỏng vấn tuyển dụng, người tuyển dụng phải chia sẻ chi tiết về

công việc và môi trường làm việc để ứng viên hình dung chân thực nhất về công việc

và môi trường họ sắp gắn bó ừ đó giúp họ có sự chuẩn bị để dễ thích nghi hơn sau

khi tuyển dụng cũng như có thể hạn chế được những ứng viên chưa phù hợp với yêu

cầu

gười tuyển dụng đánh giá khả năng thích nghi của ứng viên với môi trường làm

việc của công ty hi đánh giá khả năng thích nghi của nhân viên sẽ xác định được

mức độ phù hợp của nhân viên với tổ chức

hú trọng việc đánh giá khả năng ứng viên sẽ gắn bó lâu dài với công ty sau khi

được tuyển dụng hi đánh giá được khả năng gắn bó thì sẽ xác định được các yếu tố

là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc trong tương lai

Nguồn lực để triển khai gi p áp

hân sự tham gia: Bộ phận tuyển dụng

hi phí: không phát sinh

Thời gian thực hiện gi p áp

Sau khi được thông qua giải pháp tiến hành thực hiện thường xuyên

Kế hoạc đá á v ểm s á

hòng Q S& có thể thống kê số liệu nghỉ việc của nhân viên trong vòng 6

tháng sau khi tuyển dụng để đánh giá hiệu quả của giải pháp

í thi của gi p áp

iải pháp có tính khả thi ây cũng là giải pháp mang tính ngăn chặn Việc nâng

cao sự cam kết của nhân viên được chú trọng từ đầu vào là tuyển những nhân viên phù

hợp và giúp nhân viên hiểu hơn về công ty trước khi quyết định gia nhập

3.2.5.2. đổi các ếp cậ q á ì p ỏ vấ ỉ v ệc

M c của gi p áp

iúp công ty vừa biết được những điểm công ty đã làm được để làm tốt hơn vừa

tìm hiểu những vấn đề chưa làm tốt để xem xét, thảo luận tìm giải pháp

Nội dung của gi p áp

iện tại, công ty thực hiện phỏng vấn thôi việc trong quá trình giải quyết thủ tục

nghỉ việc nhằm tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến nghỉ việc để có những giải pháp tháo gỡ

kịp thời, có thể nhân viên thay đổi quyết định nghỉ việc trong thời gian này

uy nhiên, thay vì bàn luận trực tiếp vào việc những nguyên nhân thúc đẩy nhân

viên có quyết định nghỉ việc thì cần phải thảo luận về những yếu tố đã thúc đẩy nhân

viên làm việc, những yếu tố gắn kết nhân viên với tổ chức hú trọng hơn đến những

yếu tố tích cực giữa nhân viên và công ty

Việc tìm hiểu về nguyên nhân nghỉ việc sẽ được thực hiện sau nhằm tìm hiểu

những thách thức, khó khăn, mong muốn, nhu cầu, nguyện vọng của nhân viên để cùng

bàn luận để đưa ra giải pháp phù hợp, hiệu quả giúp nhân viên có thể tiếp tục gắn bó và

cống hiến cho công ty

Nguồn lực để triển khai gi p áp

hân sự tham gia: nhân viên phụ trách phỏng vấn nghỉ việc hòng Q S&

hi phí: không phát sinh

Thời gian thực hiện gi p áp

Sau khi được thông qua, giải pháp tiến hành thực hiện thường xuyên khi có phát

sinh nhân viên nghỉ việc

Kế hoạc đá á v ểm s á

hân viên phụ trách thực hiện tổng kết báo cáo kết quả cho Lãnh đạo phòng và

B theo định kỳ và đột xuất khi có trường hợp khó khăn

í thi của gi p áp

iải pháp có tính khả thi, thay đổi cách tiếp cận khi phỏng vấn nghỉ việc giúp

công ty đánh giá được điểm mạnh và những hạn chế hiện tại để có hướng điều chỉnh,

xử lý tiếp theo nhằm nâng cao sự cam kết của nhân viên với công ty

3.2.5.3. đổi thờ đ ểm phỏng vấ ô v ệc

M c của gi p áp

iải pháp thay đổi thời điểm phỏng vấn thôi việc sẽ giúp công ty biết được

nguyên nhân cốt lõi dẫn đến việc nghỉ việc và từ đó hỗ trợ B đưa ra các giải pháp

đúng đắn

Nội dung của gi p áp

hông thường khi phỏng vấn nghỉ việc có thể nhân viên không dám nói ra sự thật

những nguyên nhân khiến họ muốn nghỉ việc bởi nhân viên sợ:

- Ảnh hưởng đến quá trình giải quyết chế độ sau khi nghỉ việc như trợ cấp thôi việc, tiền lương tháng nghỉ việc, bảo hiểm xã hội, mất lòng cấp trên hay đồng nghiệp…

- Ảnh hưởng đến cơ hội việc làm tương lai khi công ty mới tham khảo lịch sử làm

việc tại A BD

Vì vậy, công ty cần lên kế hoạch phỏng vấn nghỉ việc thông qua điện thoại, thư

điện tử sau từ 3 tới 6 tháng tính từ lúc nhân viên nghỉ việc để tìm ra những nguyên

nhân thực sự mà nhân viên chưa nói khi họ nộp đơn xin nghỉ việc từ đó thống kê dữ

liệu để có những giải pháp phù hợp

Nguồn lực để triển khai gi p áp

hân sự tham gia: nhân viên phụ trách phỏng vấn nghỉ việc của hòng

Q S&

hi phí: không phát sinh

Thời gian thực hiện gi p áp

Sau khi được thông qua, giải pháp tiến hành thực hiện thường xuyên khi có phát

sinh nhân viên nghỉ việc

Kế hoạc đá á v ểm s á

hân viên phụ trách thực hiện tổng kết báo cáo kết quả cho Lãnh đạo phòng và

B theo định kỳ và đột xuất khi có trường hợp khó khăn

í thi của gi p áp

iải pháp có tính khả thi, giúp công ty tìm ra những nguyên nhân thực sự mà

nhân viên chưa nói khi họ nộp đơn xin nghỉ việc từ đó thống kê dữ liệu để có những

giải pháp phù hợp

3.3. H N HẾ ỦA Ề H ỚN N H ÊN ỨU ẾP HE

3.3.1. Hạ c ế củ đề

Do hạn chế về thời gian và nguồn lực nên nghiên cứu chỉ thực hiện trong khoảng

thời gian giới hạn, chưa thể sâu sát vào thực tế, mẫu khảo sát còn hạn chế, chọn mẫu

theo phương pháp thuận tiện và tập trung vào cấp bậc nhân viên ở khu vực p

và khu vực à ội mà chưa thể khảo sát 100% nhân viên của công ty nên nghiên cứu

mang tính đại diện chưa cao

ác giả gửi phiếu khảo sát thông qua ội trưởng (là cấp quản lý) để đưa đến nhân

viên nên ít nhiều ảnh hưởng đến tâm lý của người làm khảo sát không dám thể hiện

đúng suy nghĩ của mình các đánh giá về công ty

rong quá trình thu thập dữ liệu thứ cấp từ ông ty gặp rất nhiều khó do tính bảo

mật của thông tin

Do thời gian và năng lực còn hạn chế các giải pháp đề xuất chưa được xây dựng

chi tiết, việc đánh giá tính khả thi còn mang tính chủ quan của tác giả, chưa họp xin ý

kiến đánh giá từ phía Ban lãnh đạo công ty

3.3.2. H c ếp e

rong bảng câu hỏi khảo sát nhân viên cần gia tăng số biến quan sát trong thang

đo tìm hiểu về khả năng sẽ cam kết với công ty của nhân viên để đảm bảo sự tin cậy

cho kết quả phân tích

ăng thêm quỹ thời gian để thực hiện nghiên cứu chi tiết, đánh giá thực trạng sâu

sát hơn nhằm tăng tính thuyết phục và tin cậy

Với những hạn chế của đề tài nghiên cứu, tác giả nhận thấy cần có một nghiên

cứu toàn diện hơn; mở rộng phạm vi nghiên cứu ở các đối tượng khác như là các quản

lý và ban lãnh đạo công ty; tăng số lượng mẫu khảo sát cho toàn thể nhân viên ở

rộng nghiên cứu cho các công ty cùng lĩnh vực để có được hệ quy chiếu so sánh khách

quan nhất

ÓM Ắ H N

rong chương 3 tác giả đã xây dựng cơ sở đề xuất các giải pháp thông qua 2 bước

gồm trình bày định hướng hoạt động trong thời gian sắp tới của A BD và đưa ra thứ tự

ưu tiên đề xuất giải pháp ết hợp với việc phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng

đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên ở chương 2, tác giả đã tiến hành xây dựng

các giải pháp nhằm nâng cao sự cam kết gắn với tổ chức của nhân viên tại A BD như

sau: giải pháp về các vấn đề liên quan yếu tố đặc điểm công việc; phong cách lãnh đạo;

sự công bằng của chế độ lương và sự phù hợp của cá nhân với tổ chức; đào tạo và cơ

hội thăng tiến Bên cạnh đó, tác giả cũng nêu lên những hạn chế của đề và hướng

nghiên cứu tiếp của đề tài

PHẦN KẾ U N

ề tài “ iải pháp nâng cao sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại ông ty

DVBV gân hàng Á hâu” được thực hiện nhằm tìm ra các giải pháp nâng cao sự cam

kết của nhân viên với công ty ghiên cứu tiếp cận dựa trên các phương pháp khoa học

đã được các nhà nghiên cứu thực hiện và kiểm chứng trước đây

Quán triệt mục tiêu nghiên cứu, trên cơ sở vận dụng tổng hợp phương pháp nghiên

cứu khoa học, đi từ lý thuyết đến thực tiễn, đề tài “ iải pháp nâng cao sự cam kết gắn

bó với tổ chức của nhân viên tại ông ty DVBV gân hàng Á hâu” tập trung giải

quyết một số nội dung quan trọng như sau:

Một là, làm rõ khái niệm về cam kết, thành phần và các yếu tố ảnh hưởng đến sự

cam kết.

Hai là, bài nghiên cứu đã phân tích thực trạng cam kết tại ông ty DVBV

gân hàng Á hâu, từ đó nhìn thấy những mặt làm được, hạn chế để có những định

hướng, giải pháp đúng đắn cho việc nâng cao sự cam kết tại công ty.

Ba là, dựa trên thực tiễn cũng như kết quả phân tích khảo sát nhân viên, bài nghiên

cứu đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao sự cam kết tại ông ty CP

DVBV gân hàng Á hâu.

uy nhiên, đây là một vấn đề phức tạp, đòi hỏi có thời gian nghiên cứu lâu dài

ặt khác, do còn nhiều hạn chế về năng lực và kinh nghiệm thực tế nên luận văn

không tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy, rất mong sự đóng góp ý kiến của quý thầy

cô, anh chị em bạn bè đồng nghiệp

ỆU HAM KHẢ

1 Adams, J.S,1963. Towards an understanding of inequity. Journal of

l ệu tham kh c

2 Allen atalie J và John eyer, 1990 The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization.

Abnormal and Social Psychology, 67.

Tạp chí Journal of occupational and organizational psychology, Số 63(1),

3 Amy L. Kristof, 1996. Person-Organization fit: An intergrative review of its and extension, in K. Rowland & G.R. Ferris (Eds.), Research in

Trang: 1-18.

Personnel and Human Resources Management. (pp 235-309). Greenwich,

4 Arne L. Kalleberg1 and Arne Mastekaasa2, Acta Sociologica (1994) Internal Labor Markets and Organizational

CT: JAI Press.

37:269-286, Firm

Commitment in Norway and the United States.

5 Ayhan Aydin (2011) uram ve Uygulamada Eğitim Bilimleri

•

Educational Sciences: Theory & Practice - 11(2) • Spring • 628-632.

Eğitim Danışmanlığı ve Araştırmaları İletişim Hizmetleri Tic. Ltd. Şti. The

Effect of Gender on Organizational Commitment of Teachers: A Meta

6 Becker Howard S, 1960. Notes on the concept of commitment. Tạp chí

Analytic Analysis.

7 Caplan, 1987. Person-environment fit theory and organizations, Journal of Vocational Behavior, Vol 31, Issue 3, December 1987, Pages 248-267.

8 Charles O'Reilly III and Jennifer Chatman, University of California, Berkeley, Journal of Applied Psychology 1986, Vol. 71, No. 3, 492-499,

American journal of Sociology, Số 66(1), Trang: 32-40.

Fiedler, F.E. 1967. A theory of leadership effectiveness. New York:

10 Fried, Y. & Ferris, G.R. 1987. The validity of the job haracteristics model:

McGraw- Hili.

11 Greenberg, 1987. Toward an Integration of Cognitive and

A review and meta-analysis. Personnel sychology

12 Hackman,J.R.and Oldham,G.R,1976. Motivation through the design of work:Test of a Theory. Organisational Behavior and Human Performance.

Motivational.

13 Heneman, H. G. III, & Schwab, D. P., 1985. Pay

satisfaction:

Its multidimensional nature and measurement. International Journal of

14 Hogan, E. A., & Martell, D. A. 1987. A confirmatory structural equation analysis of the job characteristics model. organizational Behavior and

sychology,20, 129-142.

15 Hrebiniak, L.G.,& Alutto, J.A. 1972. Personal and Role-related Factors in the Development of Organizational Commitment. Administrative Science

Human Decision Processes.

16 John P. Meyer and Natalie J. Allen, Department of Psychology, The University of Western Ontario, TCM Employee Commitment Survey

Quarterly,17,p556.

17 John P. Meyer*, Lynne Herscovitch, Department of Psychology, University of Western Ontario, London, Ontario, Canada N6A 5C2,

Academic Users Guide 2004.

Human Resource Management Review 11 (2001) 299 – 326, Commitment

18 John P. Meyer, Natalie J. Allen, The University of Western Ontario, Human Resource Management Review, Volume 1, Number 1, 1991, pages 61-89. A

in the workplace Toward a general model.

Three-Component Conceptualization Of Organizational Commitment .

19 Jones, A., Richard, B., Paul, D., Sloane K., and Peter, F. 2007. Effectiveness

of teambuilding in organizations. Journal of Management.

Jones, Melanie K; Latreille, Paul L; Sloane, Peter J, 2007, Disability and work:

21 Joplin.R.W., & Daus, C., 199), Challenges of Leading a Diverse

a review of the British evidence. E studios de economía a plicada vol. 25-2

22 Kamau Alice Wanjiru, 2012. Factors that influence organizational commitment of employees at Kenya plant health inspectorate service

Workforce. Academy of Management Executive,11 (3), 32-47.

23 Khalid IH, Naeem B, Khalid S, 2016. A Study of Factors Affecting Organizational Commitment among Bank Officers in Pakistan. Tạp chí

corporation. Luận văn thạc sĩ University of airobi

24 Lawler, E. E. III, 1971, Pay and organizational effectiveness, New York:

Business & Financial Affairs.

25 Lawrence G. Hrebiniak and Joseph A. Alutto Administrative Science Quarterly Vol. 17, No. 4 (Dec., 1972), pp. 555-573 Published by: Sage

McGrawHill.

Publications, Inc. on behalf of the Johnson Graduate School of

26 Likert, 1967, The Human Organization: Its Management and Value, Mc

Management, Cornell University, .

27 Likert, R. (1961), New Pattern of Management, McGraw-Hil, New York. 28 Lok eter và John rawford, 2001 Antecedents of organizational commitment and the mediating role of job satisfaction. Tạp chí Journal of

Graw- Hill, New York, NY.

29 Luthans, 1998, A contingency matrix approach to IHRM, Human Resource

Managerial Psychology, Số 16(8), Trang: 594-613.

30 Mark Attridge, PhD, MA. 2009. EAP Effectiveness and ROI. Easna

Management, Vol 19, 120-137.

31 athieu John E và Dennis Zajac, 1990 A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and consequences of organizational

Research Notes Volume 1, Number 3.

32 McGregor, Douglas. 1960. The human side of enterprise. New York:

commitment. Tạp chí sychological bulletin, Số 108(2), Trang: 171.

33 Meyer John P, 1997. Organizational commitment. Tạp chí nternational review of industrial and organizational psychology, Số 12, Trang: 175-228.

34 eyer John , David J Stanley, Lynne erscovitch và Laryssa opolnytsky, the

McGraw-Hill.

2002. Affective, continuance, and normative commitment to

organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences.

35 Miceli, M. P., & Lane, M. C. 1991, Antecedents of pay satisfaction: A review and extension, in K. Rowland & G.R. Ferris (Eds.), Research in

Tạp chí Journal of vocational behavior, Số 61(1), Trang: 20-52.

Personnel and Human Resources Management. (pp 235-309). Greenwich,

36 Milkovich and Newman, 2008, Achieving task and extra-task-related behaviors: A case of gender and position differences in the perceived role

CT: JAI Press.

of rewards in the hotel industry, International Journal of Hospitality

37 Milliman, J., Czaplewski, A. J., & Ferguson, J. (2003). Workplace spirituality and employee work attitudes: An exploratory empirical

Management, Volume 27,Issue 4, Pages 491–503.

38 owday ichard , Lyman W orter và ichard M Steers, 1982. Employee-organization linkage. Tạp chí he psychology of commitment

assessment. Journal of Organizational Change Management.

absenteism, and turn over_ Academic Press Inc. London.

39 owday ichard , ichard Steers và Lyman W orter, 1979 The measurement of organizational commitment, Tạp chí Journal of vocational

40 Mubashir Majid, Afifa Ibrahim, 2017. Measurement of Organizational Commitment and Factors Influencing the Level of Commitment of

behavior, Số 14(2), Trang: 224-247.

Employees-An Empirical Investigation of Higher Education System, Tạp

41 Muchinsky & Monahan, 1987, What is person-environment congruence? Supplementary versus complementary models of fit, Journal of Vocational

chí quốc tế Management & Business studies, số 7.

42 Ogbonna and Harris, 2000, Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence from UK companies. International

Behavior, Volume 31, Issue 3, Pages 268-277.

Journal of Human Resource Management, Volume 11, Number 4, pp. 766-

43 Perspectives on Social Inference: A Biased Hypothesis-Testing Model', Advances in Experimental Social Psychology, Volume 20, Pages 297–340

44 Phanthasack Visanh, Huaifu Xu, 2018. Factors affecting organizational commitment of employee’s of Lao development bank, Tạp chí Open Access

788(23).

45 Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. 1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in

Journal of Business Economics.

leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership

46 Porter L.W., Steers R.M., Mowday R.T. and Boulian P.V.1974. turnover among

Quarterly, 1(2), 107-142.

Organizational commitment, job satisfaction, and

psychiatric technicians. Journal of Applied Psychology.

47 Pounder, J., (1999), Institutional performance in higher education: is quality

48 Richard T. Mowday (1979) The Measure of Organisational Commitment 49 Robbins, P. et al, (2013), Fundamentals of Management, th8th ed. London,

a relevant concept? , Quality ssurance in Education, Vol.7, Issue 3.

50 Robert M. Marsh and Hiroshi Mannari, Administrative Science Quarterly, Vol. 22, No. 1 (Mar., 1977), pp. 57-75 Published by: Sage Publications,

PEARSON.

Inc. on behalf of the Johnson Graduate School of Management, Cornell

University, Organizational Commitment and Turnover: A Prediction

51 Rosabeth Moss Kanter , American Sociological Review, Vol. 33, No. 4 (Aug., 1968), pp. 499-517 Published by: American Sociological

Study.

Association, Commitment and Social Organization: A Study of

52 Sheard và Kakabadse, (2002, 2004), 'A process perspective on leadership and team development', Journal of Management Development.p 27-89.

53 Sims, , A Szilagyi, and eller, (1976), “The Measurement of Job

Commitment Mechanisms in Utopian Communities .

54 Vroom,V.H.(1964). Work and motivation. NewYork:Wiley. 55 Wallace D. Boeve, 2007. A national study of job satisfaction factors among faculty in physician assistant education. Eastern Michigan

Character-istics,” Academy of Management Journal.

56 Wallace, L. and Trinka, J. (2009), Leadership and employee engagement‖,

University.

Public Management, 91(5), 10-13.

1 oàng rọng và hu guyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên

T l ệu tham kh c

2 Nguyễn ình họ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

cứu với SPSS hành phố Hồ hí inh: hà xuất bản Hồng ức.

3 Nguyễn oàng ân, 2016 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại Khách sạn Dakruco. Luận văn thạc sĩ rường ại học

doanh. à ội: hà xuất bản Lao ộng Xã ội

4 Nguyễn húc inh hư, 2014 Các yếu tố tác động đến sự cam kết với tổ chức của nhân viên ngân hàng thương mại cổ phần quân đội khu vực

Buôn a huột.

thành phố Hồ Chí Minh. Luận văn thạc sĩ rường ại học Kinh tế hành

5 Nguyễn Thị Hồng à, 2016 Nghiên cứu các nhân tố tác động tới cam kết với tổ chức của nhân viên tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ngành dịch vụ.

phố Hồ hí inh

6 Nguyễn Văn hắng, 2015. Một số lý thuyết đương đại về Quản trị kinh

Luận án tiến sĩ rường ại học Kinh tế quốc dân

doanh. à ội: hà xuất bản Lao động.

Phạm Thị Mỹ Hiền , 2016. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của

người lao động tại công ty cổ phần thực phẩm – xuất nhập khẩu lam sơn.

8 Trần im Dung, 2005 hang đo ý thức gắn kết tổ chức. Tạp chí Khoa học

Luận văn thạc sĩ rường ại học à ẵng.

Công nghệ - Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh.

PH L C 1

KẾ UẢ N H ÊN ỨU ỊNH ÍNH Ề XUẤ MÔ HÌNH N H ÊN ỨU

1. PHIẾU KHẢ S Ý K ẾN HUYÊN A

(Về Các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết với tổ chức của

nhân viên tại Công ty CP DVBV Ngân hàng Á Châu)

ính gửi Quý Anh/ hị

ôi là học viên thuộc trường ại học inh tế hành hố ồ hí inh ính mong quý

anh/chị dành chút thời gian cho ý kiến của mình về mô hình nghiên cứu của tôi dưới

đây Ý kiến của anh/chị sẽ góp phần quyết định đến sự thành công của đề tài nghiên

cứu này

Xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ quý báu của anh/chị!

1. ơ sở ác đề x ấ mô ì

- Lý thuyết về sự cam kết

- 8 bài nghiên cứu liên quan

- ặc điểm dịch vụ bảo vệ ngân hàng

2. Mô ì c đề x ấ b đầ củ ác

ặc điểm công việc

ào tạo và cơ hội thăng tiến

hong cách lãnh đạo am kết gắn

bó với tổ ôi trường làm việc

chức hụ cấp

Sự hài lòng với chế độ chi trả

Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức

3. ác â ố từ các c c v c

đề ác â ố ác độ đế sự cam ế v ổ c c ác ăm cô bố

Visanh, Factors affecting organizational (1) ặc điểm công việc

Huaifu Xu commitment of employee’s of (2) Kinh nghiệm làm việc

(2018) Lao development bank (3) ặc điểm cá nhân

Measurement of Organizational (1) Nắm giữ chức vụ trong tổ chức Mubashir Commitment and Factors (2) Mức độ tự chủ cao Majid, Influencing the Level of (3) Sự tương tác hiệu quả với cấp trên 2Afifa Commitment of Employees- (4) Sự an toàn Ibrahim An Empirical Investigation of (5) ông việc được đảm bảo (2017) Higher Education System

A Study of Factors Affecting (1) Sự công nhận của tổ chức Khalid IH, Organizational Commitment (2) Sự hỗ trợ từ quản lý Naeem B, among Bank Officers in (3) Sự hỗ trợ từ gia đình Khalid S Pakistan (4) iều kiện công việc thuận lợi (2016) (5) hát triển nghề nghiệp

Factors that influence (1) Tuổi

organizational commitment of (2) Bằng cấp Kamau employees at Kenya plant (3) Thời gian làm việc Alice health inspectorate service (4) hách thức trong công việc Wanjiru corporation (5) hân viên tham gia vào ra quyết định (2012) (6) Cảm giác đóng góp có giá trị cho

mục tiêu chung

guyễn hị ghiên cứu các nhân tố tác (1) hong cách lãnh đạo

ồng à động tới cam kết với tổ chức (2) Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức

(2016) của V tại các doanh nghiệp (3) Sự hài lòng với chế độ chi trả

vừa và nhỏ ngành dịch vụ (4) ôi trường làm việc

guyễn ác yếu tố ảnh hưởng đến sự (1) hương hiệu tổ chức

oàng ân gắn bó của nhân viên với tổ (2) ơ hội đào tạo và thăng tiến

(2016) chức tại hách sạn Dakruco (3) Tiền lương và sự công bằng

ác nhân tố ảnh hưởng đến sự (1) ơ hội phát triển nghề nghiệp và

hạm hị gắn bó của người lao động tại thăng tiến

ỹ iền công ty cổ phần thực phẩm – (2) húc lợi

(2016) xuất nhập khẩu lam sơn (3) Bản thân công việc

(4) ôi trường làm việc

ác yếu tố tác động đến sự cam (1) ào tạo và thăng tiến guyễn kết với tổ chức của nhân viên (2) Thu nhập húc inh ngân hàng TMCP quân đội khu (3) Cấp trên hư (2014) vực Tp.HCM (4) húc lợi

4. Ý ến củ c …………………………………………………………..

Xin ý kiến của Anh/ hị về các nhân tố tác động:

 Loại bỏ nhân tố nào trong mô hình đề xuất:

- ………………………………………………………………………………

 Bổ sung thêm nhân tố khác:

- ………………………………………………………………………………

 Xin giải thích (nếu có thể):

- ………………………………………………………………………………

X c â c m ơ !

2. ANH S H HUYÊN A

(Phỏng vấn trực tiếp)

STT HỌ & TÊN CHỨC VỤ ĐƠN VỊ CÔNG TÁC

1 Ông rần Bình ạt iám đốc ông ty A BD

2 Ông ồ Xuân ải hó hòng hòng BVMT

3 Bà guyễn hị Lệ hu rưởng hòng hòng Q S&

4 Ông ồ Văn hẵng ổ trưởng bảo vệ hú họ

5 Ông guyễn Văn hảo hân viên bảo vệ D ùng Vương

3. BẢN ÓM Ắ Ý K ẾN HUYÊN A

STT Ý KIẾN CỦA CHUYÊN GIA TIẾP THU CỦA TÁC GIẢ

1 Ô ầ ì ạ

- huyên gia đề xuất gộp nhân tố Phúc lợi ác giả tiếp thu ý kiến của

vào nhân tố Sự hài lòng với chế độ chi trả chuyên gia và xem xét lại

vì nó trùng lập nhau húc lợi đã nằm

trong chế độ chi trả.

- ồng ý với các nhân tố còn lại mà tác giả

đưa ra

- hông đề xuất thêm nhân tố mới

2 Ô Hồ X â H

- ồng ý với các nhân tố mà tác giả đưa ra

- hông có đề xuất thêm nhân tố mới

3 N ễ ệ

- ề xuất chỉnh sửa trong nhân tố Sự hài ác giả tiếp thu ý kiến của

lòng với chế độ chi trả thành Sự hài lòng chuyên gia và xem xét lại

với chế độ lương/thưởng/phúc lợi để cụ

thể, rõ ràng, dễ hiểu hơn

- ồng ý với các nhân tố còn lại mà tác giả

đưa ra

- hông đề xuất thêm nhân tố mới

4 Ô Hồ ă ẵ

- Yếu tố Đào tạo không cần thiết vì khi ác giả bảo vệ ý kiến của mình:

nhân viên mới vào đã có trình độ ban đầu, - ào tạo là cần thiết vì tội phạm

công việc bảo vệ không cần nhiều trình độ ngày càng tinh vi, cần trang bị

như các lĩnh vực khác nghiệp vụ, nâng cao khả năng

- ồng ý với tất cả các nhân tố còn lại mà nhận biết tội phạm thường

tác giả đưa ra xuyên

- hông đề xuất thêm nhân tố mới

5 Ô N ễ ă

- ó thể loại bỏ nhân tố Đào tạo và cơ hội ác giả bảo vệ ý kiến của mình:

thăng tiến trong mô hình vì đối với công - ào tạo là cần thiết vì tội phạm

ty bảo vệ không phù hợp. ngày càng tinh vi, cần trang bị

- ồng ý với tất cả các nhân tố còn lại mà nghiệp vụ, nâng cao khả năng

tác giả đưa ra nhận biết tội phạm thường

- hông đề xuất thêm nhân tố mới xuyên

- hăng tiến là nhu cầu của con

người goài sự thăng tiến các

cấp bậc trong công ty, nhân

viên còn có cơ hội thăng tiến

vào các vị trí công việc trong

hệ thống ngân hàng Á hâu

K l ậ

Sau những góp ý của chuyên gia, tác giả cân nhắc – rà soát lại các nhân tố tác

động từ các bài nghiên cứu có liên quan và gộp nhân tố Phúc lợi vào nhân tố Sự hài

lòng với chế độ chi trả ồng thời, qua các ý kiến chuyên gia, tác giả sửa tên nhân tố

Sự hài lòng với chế độ chi trả thành Sự hài lòng với chế độ lương/thưởng/phúc lợi.

ác giả vẫn bảo lưu nhân tố Đào tạo và cơ hội thăng tiến trong mô hình và giữ nguyên

các nhân tố còn lại

Như vậy, cuối cùng mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả như sau:

5. Mô ì c đề x ấ c í c củ ác

ặc điểm công việc

ào tạo và cơ hội phát triển

am kết gắn bó hong cách lãnh đạo với tổ chức

ôi trường làm việc

Sự hài lòng với chế độ

lương/thưởng/phúc lợi

Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức

PH L C 2

KẾ UẢ N H ÊN ỨU ỊNH ÍNH

HÌNH H NH ẢN HỎ HÍNH HỨ

ồm các bước chính:

1. Hình thành bảng hỏi (thang đo)nháp: tác giả thiết kế bảng hỏi nháp trên cơ sở

lý thuyết và các nghiên cứu trước đây có liên quan

2. Hình thành bảng hỏi sơ bộ: chỉnh sửa sau kết quả tham khảo ý kiến chuyên

gia (phỏng vấn trực tiếp)

3. Chỉnh sửa bảng hỏi sơ bộ: Khảo sát thử 5 phiếu để kiểm tra sự dễ hiểu, rõ

ràng, dễ trả lời của bảng hỏi và hình thành bảng hỏi chính thức.

ết quả như sau:

1. HAN NH P

SỞ HÌNH H NH HAN

STT Nộ

ôi ưa thích công việc mình đang làm

ặc đ ểm cô v ệc 1 ông việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân 2 3 ông việc rất thú vị 4 ông việc có tính thách thức 5 ông việc có áp lực cao 6 ông việc có quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng 7 ông việc hoàn thành tốt sẽ được công ty đánh giá tốt ạ v cơ ộ ă ế N ồ ác giả đề xuất à(2016) ác giả đề xuất Anh(2018) ác giả đề xuất ác giả đề xuất ác giả đề xuất

1 ác giả đề xuất

ông ty cung cấp các chương trình đào tạo cần thiết cho công việc ội dung của chương trình đào tạo đáp ứng được mong muốn của tôi

2 3 iều kiện thăng tiến cụ thể, rõ ràng 4 hính sách thăng tiến của ông ty công bằng Anh(2018) Anh(2018) ác giả đề xuất

5 ông ty tạo nhiều cơ hội phát triển cá nhân 1 2

3 ác giả đề xuất Anh(2018) ác giả đề xuất à(2016), tác giả điều chỉnh

Anh(2018) 4

P các l đạ Lãnh đạo đối xử công bằng với tất cả nhân viên Lãnh đạo hiểu rõ công việc tôi đang làm Lãnh đạo dẫn dắt người khác bởi hành động chứ không phải lời nói Lãnh đạo luôn đánh giá cao khi nhân viên hoàn thành tốt công việc Lãnh đạo quan tâm phát triển tinh thần và thái độ làm việc nhóm

5 Mô ờ l m v ệc

ôi trường làm việc an toàn 1

ôi trường làm việc sạch sẽ 2

ung cấp đầy đủ thiết bị và công cụ cần thiết để làm việc thuận lợi 3

ung cấp đồng phục làm việc phù hợp

Sự lò v c ế độ l ơ / ở /p cấp ôi hài lòng với mức lương thực lĩnh (mức chi trả) ôi hài lòng với mức tăng lương gần đây ôi hài lòng với mức tăng lương mà tôi được xét ôi hài lòng với các phúc lợi của công ty

à(2016), tác giả điều chỉnh à(2016), tác giả điều chỉnh à(2016), tác giả điều chỉnh à(2016), tác giả điều chỉnh à(2016), tác giả điều chỉnh 4 à(2016) 1 à(2016) 2 à(2016) 3 ác giả đề xuất 4 5 ức lương được trả công bằng/hợp lý giữa các nhân viên ác giả đề xuất ác giả đề xuất 6 ức lương của công ty là cạnh tranh so với thị trường

à(2016) Sự p ù ợp ữ cá â v ổ c c ôi nghĩ rằng chuẩn mực giá trị của tôi phù hợp với tổ chức này

à(2016) 1 2 ục tiêu của tổ chức phù hợp với mục tiêu của tôi

à(2016) 3

à(2016) ặc tính của tổ chức phù hợp với tính cách cá nhân của tôi iá trị và văn hóa của tổ chức phù hợp với những điều tôi đánh giá cao trong cuộc sống 4

ẢNG ÂU HỎ KHẢ S

hào Anh ( hị)!

ôi tên là guyễn hị Diệu iền ôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề

tài nghiên cứu “Giải pháp nâng cao sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại Công ty

CP DVBV Ngân hàng Á Châu”. ất mong nhận được sự hỗ trợ của quý Anh/ hị

bằng việc trả lời các câu hỏi dưới đây ất cả ý kiến đóng góp của quý Anh/ hị, không

có quan điểm hay thái độ đúng/sai, đều là những thông tin hữu ích đóng góp cho sự

thành công của nghiên cứu

rân trọng cảm ơn

A. PHẦN HÔN N NHÂN

Xin Anh ( hị) vui lòng cho biết vài thông tin cá nhân:

A1. X v lò c b ế đô é về b â A /

a. Giới tính: b hóm tuổi:

 Nam  Dưới 30  Từ 41-50  Nữ  Từ 30 - 40  51 trở lên

c. Thu nhập trung bình/tháng của Anh/chị:

 Dưới 4 triệu  4 – dưới 6 triệu  6 – dưới 8 triệu Từ 8 triệu trở lên

c rình độ chuyên môn, nghiệp vụ của Anh/Chị:

 ại học  rên đại học

 Từ 1 – dưới 3 năm

 Phổ thông trung học Trung cấp  ao đẳng d hâm niên công tác tại ông ty:  Dưới 1 năm  3 – dưới 5 năm  rên 5 năm

. PHẦN HỎ HÍNH

Anh (Chị ) vui lòng cho biết mức độ đồng ý về các thông tin sau của nhân tố tác

động đến sự cam kết tại Công ty CP DVBV Ngân hàng Á Châu theo qui ước sau:

1 2 3 4 5

Hoàn toàn Hoàn toàn Không đồng ý Bình thường Đồng ý không đồng ý đồng ý

â Ký M c độ

ỏ ệ ác p á b ể đồ ý

CV ặc đ ểm cô v ệc

1 CV1 ông việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân 1 2 3 4 5

2 CV2 ôi ưa thích công việc mình đang làm

3 CV3 ông việc rất thú vị 1 2 3 4 5

4 CV4 ông việc có tính thách thức 1 2 3 4 5

5 CV5 ông việc có áp lực cao 1 2 3 4 5

6 CV6 ông việc có quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng 1 2 3 4 5

7 CV7 ông việc hoàn thành tốt sẽ được công ty đánh giá tốt 1 2 3 4 5

DT ạ v cơ ộ ă ế

ông ty cung cấp các chương trình đào tạo cần thiết cho

8 DT1 công việc 1 2 3 4 5

ội dung của chương trình đào tạo đáp ứng được mong muốn

9 DT2 của tôi 1 2 3 4 5

10 DT3 iều kiện thăng tiến cụ thể, rõ ràng 1 2 3 4 5

11 DT4 hính sách thăng tiến của ông ty công bằng 1 2 3 4 5

12 DT5 ông ty tạo nhiều cơ hội phát triển cá nhân 1 2 3 4 5

LD P các l đạ

13 LD1 Lãnh đạo đối xử công bằng với tất cả nhân viên 1 2 3 4 5

14 LD2 Lãnh đạo hiểu rõ công việc tôi đang làm 1 2 3 4 5

Lãnh đạo dẫn dắt người khác bởi hành động chứ không

15 LD3 phải lời nói 1 2 3 4 5

Lãnh đạo luôn đánh giá cao khi nhân viên hoàn thành tốt

16 LD4 công việc 1 2 3 4 5

Lãnh đạo quan tâm phát triển tinh thần và thái độ làm việc

17 LD5 nhóm 1 2 3 4 5

MT Mô ờ l m v ệc

18 MT1 ôi trường làm việc an toàn 1 2 3 4 5

19 MT2 ôi trường làm việc sạch sẽ 1 2 3 4 2

ung cấp đầy đủ thiết bị và công cụ cần thiết để làm việc

20 MT3 thuận lợi 1 2 3 4 5

21 MT4 ung cấp đồng phục làm việc phù hợp 1 2 3 4 5

CD Sự lò v c ế độ l ơ / ở /p cấp

22 CD1 ôi hài lòng với mức lương thực lĩnh 1 2 3 4 5

23 CD2 ôi hài lòng với mức tăng lương gần đây 1 2 3 4 5

24 CD3 ôi hài lòng với mức tăng lương mà tôi được xét 1 2 3 4 5

25 CD4 ôi hài lòng với các phúc lợi của công ty 1 2 3 4 5

26 CD5 ôi hài lòng với chính sách thưởng của công ty 1 2 3 4 5

27 CD6 ức lương được trả công bằng/hợp lý giữa các nhân viên 1 2 3 4 5

28 CD7 ức lương của công ty là cạnh tranh so với thị trường 1 2 3 4 5

PH Sự p ù ợp ữ cá â v ổ c c

ôi nghĩ rằng chuẩn mực giá trị của tôi phù hợp với tổ

29 PH1 chức này 1 2 3 4 5

30 PH2 ục tiêu của tổ chức phù hợp với mục tiêu của tôi 1 2 3 4 5

31 PH3 ặc tính của tổ chức phù hợp với tính cách cá nhân của tôi 1 2 3 4 5

iá trị và văn hóa của tổ chức phù hợp với những điều tôi

32 PH4 đánh giá cao trong cuộc sống 1 2 3 4 5

2. Ý K ẾN HUYÊN A HAN S ẦN 1

ANH S H HUYÊN A (Phỏng vấn trực tiếp)

Mã Chuyên STT HỌ & TÊN Đơn vị công tác gia

XH 1 guyễn Xuân ợp hó giám đốc ông ty A BD

DH 2 à ức iền rưởng phòng iểm tra - GSNB

TC 3 Lưu hể úc rưởng bộ phận Quản lý nhân sự

DM 4 àm ình ai rưởng phòng KD&QLNV

ND 5 Vũ gọc ộ ông ty Dầu hí Việt am

ẢN ÓM Ý K ẾN ỦA HUYÊN A

M STT Nộ óp ý c

- ề xuất sửa câu hỏi “Mức lương được được trả công bằng/hợp

lý giữa các nhân viên” trong nhân tố “Sự lò v c ế độ

1 XH l ơ ở p cấp” thành “Mức lương được được trả

công bằng giữa các nhân viên” để trở thành đơn nghĩa

- hất trí với các chỉ tiêu còn lại mà tác giả nên ra

- ề xuất bỏ câu hỏi “Tôi ưa thích công việc mình đang làm”

2 DH trong nhân tố “ ặc đ ểm cô v ệc” vì nó không phù hợp

- hất trí với các chỉ tiêu còn lại mà tác giả nên ra

- ề xuất đưa câu hỏi mở “Giải pháp đề xuất của Anh (Chị)

3 TC nhằm nâng cao sự cam kết của nhân viên với công ty (nếu có) là

gì” để thu thập được đề xuất, mong muốn của nhân viên

M STT Nộ óp ý c

- hất trí với các nhân tố còn lại mà tác giả nêu ra

- ề xuất bổ sung thêm thang đo để đánh giá mức độ đạt được

4 DM kỳ vọng của nhân viên đối với từng nhân tố

- hất trí với các nhân tố còn lại mà tác giả nêu ra

- ề xuất thêm câu hỏi phụ “Nhìn chung tôi cảm thấy mình sẽ

gắn bó với công ty” biết được xu hướng tương lai của nhân viên 5 ND có cam kết với công ty không

- hất trí với các nhân tố còn lại mà tác giả nêu ra

Kết luận:

Như vậy, sau khi tham khảo ý kiến các chuyên gia, tác giả đã xử lý bảng hỏi như

- Trong nhân tố ặc đ ểm cô v ệc có 5 biến quan sát: bỏ bớt 1 biến quan sát

không phù hợp.

- Trong nhân tố ạ v cơ ộ ă ến có 5 biến quan sát: không thay đổi.

- Trong nhân tố P các l đạo có 5 biến quan sát: không thay đổi.

- Trong nhân tố Mô ờ l m v ệc có 4 biến quan sát: không thay đổi.

- Trong nhân tố Sự lò v i chế độ l ơ ởng, ph cấp còn 6 biến quan

sát: thay đổi tên 1 thang đo.

- Trong nhân tố Sự p ù ợp giữ cá â v i tổ ch c có 4 biến quan sát: không

thay đổi.

- Đưa thang đó đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên với từng nhân tố.

- Đưa thêm câu hỏi để xác định tương lai nhân viên có cam kết với công ty không.

- Đưa thêm câu hỏi mở về giải pháp đề xuất của nhân viên để nâng cao sự cam

kết với công ty.

ừ đó, thang đo sơ bộ (bảng hỏi lần 2) sẽ có những thay đổi như trên

3. THANG ỀU HỈNH ẦN 1 SAU KH KHẢ S Ý K ẾN HUYÊN A

(được chỉnh sửa theo góp ý của chuyên gia)

4. Ý K ẾN P ÊN PHỎN ẤN HỬ HAN NH P ẦN 2 DANH

S H P ÊN Ợ PHỎN ẤN HỬ

(Phỏng vấn trực tiếp)

STT Họ ơ v cô ác í

1 guyễn hị Ánh uyết ữ hòng QTNS&HC

2 Ông uấn Khai Nam hòng KD&QLNV

3 Nguyễn Minh Quang Nam hòng KT-GSNB

4 Phan Trọng Hiếu Nam hòng BVMT

5 Phạm Ngọc Sơn Nam hòng BVMT

ẢN ÓM Ý K ẾN ỦA P ÊN

STT Họ Nộ óp ý í

iểu nội dung bảng câu hỏi, đồng ý 1 guyễn hị Ánh uyết ữ với các câu hỏi đưa ra

iểu nội dung bảng câu hỏi, đồng ý 2 Ông uấn Khai Nam với các câu hỏi đưa ra

Nam iểu nội dung bảng câu hỏi, đồng ý 3 Nguyễn Minh Quang với các câu hỏi đưa ra

Nam iểu nội dung bảng câu hỏi, đồng ý 4 Phan Trọng Hiếu với các câu hỏi đưa ra

STT Họ Nộ óp ý í

Nam iểu nội dung bảng câu hỏi, đồng ý 5 Phạm Ngọc Sơn với các câu hỏi đưa ra

Kế l ậ

Sau khi phát phiếu phỏng vấn thử 5 phiếu, kết quả các đáp viên đều hiểu nội

dung bảng câu hỏi, đồng ý các câu hỏi đưa ra

Và bảng câu chính thức như sau:

(Phụ lục 3. Bảng câu hỏi chính thức)

ẢNG ÂU HỎ HÍNH HỨ

X c A !

ôi là học viên cao học khóa 27, khoa Quản trị kinh doanh, trường ại học inh tế

p iện nay tôi đang thực hiện luận văn với đề tài nghiên cứu "Giải pháp nâng

cao sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại các Công ty DVBV Ngân hàng Á

Châu". ể đánh giá đúng thực trạng về sự cam kết của nhân viên với ông ty, rất

mong Anh ( hị) dành chút thời gian để thực hiện phiếu khảo sát dưới đây

ôi xin cam đoan mọi câu trả lời của Anh ( hị) sẽ được giữ bí mật tuyệt đối và chỉ

được dùng cho nghiên cứu của tôi và cũng lưu ý rằng mọi câu trả lời của anh/chị không

có tính chất đúng/sai

Xin chân thành cám ơn sự hợp tác và giúp đỡ của Anh ( hị)!

A. PHẦN HÔN N NHÂN X A v lò c b ế v ô cá â

1. Giới tính: 2. Nhóm tuổi:

 Nam  Dưới 30  Từ 41-50  Nữ  Từ 30 - 40  51 trở lên

3. Thu nhập trung bình/tháng của Anh/chị:

 Dưới 4 triệu  4 – dưới 6 triệu  6 – dưới 8 triệu  Từ 8 triệu trở lên

4 rình độ chuyên môn, nghiệp vụ của Anh/Chị:

 ại học  rên đại học

 Từ 1 – dưới 3 năm

 Phổ thông trung học  Trung cấp  ao đẳng 5 hâm niên công tác tại ông ty:  Dưới 1 năm  3 – dưới 5 năm  rên 5 năm

. PHẦN HỎ HÍNH

Anh ( hị ) vui lòng cho biết mức độ đồng ý về các thông tin sau của các nhân tố

tác động đến sự cam kết tại ông ty DVBV theo qui ước sau:

1 2 3 4 5

oàn toàn hông đồng ý Bình thường ồng ý oàn toàn đồng ý không đồng ý

H ẫ lờ Anh ( hị) vui lòng đánh dấu X vào số đánh giá mức độ đồng ý

của anh chị theo thang điểm từ 1 đến 5

â Ký M c độ

ỏ ệ ác p á b ể đồ ý

CV ặc đ ểm cô v ệc

1 CV1 ông việc cho phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân 1 2 3 4 5

2 CV2 ông việc rất thú vị 1 2 3 4 5

3 CV3 ông việc có tính thách thức 1 2 3 4 5

4 CV4 ông việc có áp lực cao 1 2 3 4 5

5 CV5 ông việc có quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng 1 2 3 4 5

6 CV6 ông việc hoàn thành tốt sẽ được công ty đánh giá tốt 1 2 3 4 5

DT ạ v cơ ộ ă ế

ông ty cung cấp các chương trình đào tạo cần thiết cho

7 DT1 công việc 1 2 3 4 5

ội dung của chương trình đào tạo đáp ứng được mong

8 DT2 muốn của tôi 1 2 3 4 5

9 DT3 iều kiện thăng tiến cụ thể, rõ ràng 1 2 3 4 5

10 DT4 hính sách thăng tiến của công ty công bằng 1 2 3 4 5

11 DT5 ông ty tạo nhiều cơ hội phát triển cá nhân 1 2 3 4 5

LD P các l đạ

12 LD1 Lãnh đạo đối xử công bằng với tất cả nhân viên 1 2 3 4 5

13 LD2 Lãnh đạo hiểu rõ công việc tôi đang làm 1 2 3 4 5

Lãnh đạo dẫn dắt người khác bởi hành động chứ không

14 LD3 phải lời nói 1 2 3 4 5

Lãnh đạo luôn đánh giá cao khi nhân viên hoàn thành tốt

15 LD4 công việc 1 2 3 4 5

Lãnh đạo quan tâm phát triển tinh thần và thái độ làm

16 LD5 việc nhóm 1 2 3 4 5

MT Mô ờ l m v ệc

17 MT1 ôi trường làm việc an toàn 1 2 3 4 5

18 MT2 ôi trường làm việc sạch sẽ 1 2 3 4 2

ung cấp đầy đủ thiết bị và công cụ cần thiết để làm việc

19 MT3 thuận lợi 1 2 3 4 5

20 MT4 ung cấp đồng phục làm việc phù hợp 1 2 3 4 5

CD Sự lò v c ế độ l ơ / ở /p úc lợ

21 CD1 ôi hài lòng với mức lương thực lĩnh 1 2 3 4 5

22 CD2 ôi hài lòng với mức tăng lương gần đây 1 2 3 4 5

23 CD3 ôi hài lòng với mức tăng lương mà tôi được xét 1 2 3 4 5

24 CD4 ôi hài lòng với các phúc lợi của công ty 1 2 3 4 5

25 CD5 ôi hài lòng với chính sách thưởng của công ty 1 2 3 4 5

26 CD6 ức lương được trả công bằng giữa các nhân viên 1 2 3 4 5

27 CD7 ức lương của công ty là cạnh tranh so với thị trường 1 2 3 4 5

PH Sự p ù ợp ữ cá â v ổ c c

ôi nghĩ rằng chuẩn mực giá trị của tôi phù hợp với tổ

28 PH1 chức này 1 2 3 4 5

29 PH2 ục tiêu của tổ chức phù hợp với mục tiêu của tôi 1 2 3 4 5

ặc tính của tổ chức phù hợp với tính cách cá nhân của

30 PH3 tôi 1 2 3 4 5

iá trị và văn hóa của tổ chức phù hợp với những điều tôi 31 PH4 đánh giá cao trong cuộc sống 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 CK N ì c ô c m ấ mì sẽ ắ bó v cô

á á m c đạ đ ợc ỳ vọ củ ừ â ố

ối với từng nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức, Anh ( hị)

vui lòng đánh giá mức độ đạt được kỳ vọng theo quy ước sau:

1 2 3 4 5

ất không đạt hông đạt kỳ ạt được kỳ ất đạt được hông ý kiến kỳ vọng vọng vọng kỳ vọng

H ẫ lờ Anh ( hị) vui lòng đánh dấu X vào số đánh giá mức độ đạt được

kỳ vòng của Anh ( hị) theo thang điểm từ 1 đến 5

4 5 1 2 3 ặc điểm công việc

4 5 1 2 3 ào tạo và cơ hội thăng tiến

4 5 1 2 3 hong cách lãnh đạo

4 5 1 2 3 ôi trường làm việc

4 5 1 2 3 Sự hài lòng với chế độ lương/thưởng/phúc lợi

4 5 1 2 3 Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức

iải pháp đề xuất của Anh ( hị) nhằm nâng cao sự cam kết của nhân viên với công ty

(nếu có) là gì:

…………… …………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………

X Â À Á Ơ A ( Ị) Ã Ỗ Ợ

Ú A ( Ị) SỨ ỎE VÀ À Ô O UỘ SỐ !

PH L C 4

PH N PH P N H ÊN ỨU ỊNH ỢNG KẾT QUẢ HỒI QUY

Nội dung Ph l c 4 gồm:

- Quy trình nghiên cứu

- iểm định thang đo và EFA

- hân tích hồi quy

- iểm định A OVA

1. UY RÌNH N H ÊN ỨU:

Bảng hỏi nháp

hỏng vấn chuyên gia

Bảng hỏi sơ bộ ơ sở lý thuyết và các nghiên cứu thực nghiệm, các kết quả nghiên cứu cùng nội dung đã được thực hiện

Bảng hỏi chính hảo sát thử

thức

ghiên cứu định lượng:

- ã hóa, nhập dữ liệu - Làm sạch dữ liệu - hống kê mô tả - ronbach’ Alpha - hân tích EFA - hân tích hồi quy - iểm định mô hình

2. KIỂM ỊNH HAN EFA

2.1. M ó ữ l ệ

Sau khi thu thập dữ liệu khảo sát, các câu hỏi định danh được mã hóa như sau:

iới tính được mã hóa với tên biến là “gioitinh’’; giới tính nam được mã hóa

bằng giá trị ‘‘1”, giới tính nữ được mã hóa bằng giá trị ‘‘2”

uổi được mã hóa với tên biến là “tuoi’’,  Dưới 30 được mã hóa bằng giá trị

‘‘1”;  ừ 30 – 40 được mã hóa bằng giá trị ‘‘2”;  ừ 41-50 được mã hóa bằng giá

trị ‘‘3”  51 trở lên được mã hóa bằng giá trị ‘‘4”

hu nhập trung bình/tháng được mã hóa với tên biến là “thunhap’’;  Dưới 4

triệu được mã hóa bằng giá trị ‘‘1”;  4 – dưới 6 triệu được mã hóa bằng giá trị ‘‘2”;

 6 – dưới 8 triệu được mã hóa bằng giá trị ‘‘3”;  ừ 8 triệu trở lên được mã hóa

bằng giá trị ‘‘4”

rình độ chuyên môn, nghiệp vụ được mã hóa với tên biến là “chuyenmon’’; 

hổ thông trung học được mã hóa bằng giá trị ‘‘1”;  rung cấp được mã hóa bằng giá

trị ‘‘2”;  ao đẳng được mã hóa bằng giá trị ‘‘3”  ại học được mã hóa bằng giá trị

‘‘4”;  rên đại học được mã hóa bằng giá trị ‘‘5”

hâm niên công tác tại công ty được mã hóa với tên biến là “thamnien’’;  Dưới

1 năm được mã hóa bằng giá trị ‘‘1”;  ừ 1 – dưới 3 năm được mã hóa bằng giá trị

‘‘2”;  3 – dưới 5 năm được mã hóa bằng giá trị ‘‘3”; rên 5 năm được mã hóa bằng

giá trị ‘‘4”

ác biến còn lại được nhập liệu theo giá trị của thang đo Likert mà người trả lời khảo

sát đã chọn

Gioitinh

Tuoi

Thunhap

Chuyenmon

Thamnien

Valid

164

Missing

Mean

1.12

1.84

2.55

2.01

3.04

2.2. P â íc ố mô

Median

1.00

2.00

3.00

1.00

3.00

Minimum

Maximum

Gioitinh

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Nam

88.4

145

88.4

Valid

11.6

100.0

Total

100.0

164

11.6 100.0

Tuoi

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

<30

32.3

Tu 30 - 40

55.5

87.8

Valid

Tu 41 - 50

7.9

95.7

>51

4.3

100.0

Total

164

100.0

4.3 100.0

Thunhap

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

<4 trieu

1.2

Tu 4 trieu - <6

48.2

49.4

trieu

Valid

Tu 6 trieu - < 8

45.1

94.5

trieu

>= 8 trieu

5.5

100.0

Total

100.0

5.5 100.0

164

Chuyenmon

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

THPT

60.4

Trungcap

5.5

65.9

Caodang

7.9

73.8

Valid

Daihoc

25.6

99.4

Trendaihoc

100.0

Total

164

100.0

.6 100.0

Thamnien

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative Percent

Duoi 1 nam

2.4

Tu 1 - <3 nam

34.1

36.6

34.1

Valid

Tu 3 - <5 nam

20.7

57.3

20.7

Tren 5 nam

100.0

42.7

Total

42.7 100.0

164

100.0

2.3. G á bì độ lệch chuẩn củ các biến

Descriptive Statistics

Mean

Variance

CV1

.410

3.54

164

CV2

.717

3.38

164

CV3

.670

3.31

164

CV4

.554

3.76

164

CV5

.425

3.83

164

CV6

.733

3.65

164

DT1

.470

3.77

164

DT2

.606

3.46

164

DT3

1.637

3.03

164

DT4

1.521

3.02

164

DT5

1.272

3.06

164

LD1

.954

3.65

164

LD2

.535

3.85

164

LD3

.898

3.63

164

LD4

.540

3.71

164

LD5

1.528

3.50

164

MT1

.408

3.84

164

MT2

.359

3.82

164

MT3

.367

3.98

164

MT4

.434

4.09

164

CD1

.887

3.23

164

CD2

1.450

3.13

164

CD3

.652

3.27

164

CD4

.433

3.73

164

CD5

.652

3.33

164

CD6

.549

164

3.35

CD7

.893

164

3.21

PH1

.362

164

3.51

PH2

.575

164

3.36

PH3

.335

164

3.38

PH4

.398

164

3.48

.788

3.56

164 164

Valid N (listwise) 2.4. K ểm đ độ cậ củ đ – Conbach Alpha

ronbach (1951) đưa ra hệ số tin cậy cho thang đo hú ý, hệ số ronbach’s

Alpha chỉ đo lường độ tin cậy của thang đo (bao gồm từ 3 biến quan sát trở lên ) chứ

không tính được độ tin cậy cho từng biến quan sát (Nguyễn Đình Thọ, Phương pháp

nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, NXB Lao Động Xã Hội năm 2011, Trang 345)

ệ số ronbach’s Alpha càng cao càng tốt (thang đo càng có độ tin cậy cao) uy

nhiên điều này không thực sự như vậy ệ số ronbach’s Alpha quá lớn (khoảng từ

0 95 trở lên) cho thấy có nhiều biến trong thang đo không có khác biệt gì nhau, nghĩa là

chúng cùng đo lường một nội dung nào đó của khái niệm nghiên cứu iện tượng này

gọi là trùng lắp trong đo lường (Nguyễn Đình Thọ, Phương pháp nghiên cứu khoa học

trong kinh doanh, NXB Lao Động Xã Hội năm 2011, Trang 350)

ác biến đo lường dùng để đo lường cùng một khái niệm nghiên cứu nên chúng

phải có tương quan chặt chẽ với nhau Vì vậy, khi kiểm tra từng biến đo lường chúng ta

sử dụng hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) ếu một biến đo lường có

hệ số tương quan biến tổng >= 0 30 thì biến đó đạt yêu cầu ối với hệ số ronbach

Alpha, một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó biến thiên trong khoảng 0 7 – 0 8 ếu

ronbach Alpha >= 0 6 thì thang đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy (Nguyễn

Đình Thọ, Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, NXB Lao Động Xã

Hội năm 2011, Trang 351)

Sau khi đưa lần lượt các nhóm yếu tố trong bảng khảo sát vào phân tích bằng

S SS thì có kết quả kiểm định độ tin cậy như sau:

ặc đ ểm cô v ệc

Case Processing Summary N %

164 100.0

0 .0 Cases

Valid Excluded a Total 164

100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

.761 6

Corrected Item-Total Correlation

Scale Mean if Item Deleted

Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted 7.406 6.159 6.093 7.816 7.362 7.022 17.93 18.08 18.15 17.71 17.63 17.82 CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 CV6 Cronbach's Alpha if Item Deleted .727 .684 .668 .778 .727 .756 .509 .645 .699 .293 .509 .404

heo kết quả trên, yếu tố khảo sát đạt về độ tin cậy khi ronbach Alpha > 0 60

tuy nhiên câu hỏi V4 lại có hệ số tương quan biến tổng 0 293 < 0 3 do vậy ta sẽ loại

câu V4 khi phân tích do không đạt yêu cầu về tương quan biến tổng

Kế q s l ạ b ế s

Case Processing Summary

N %

Cases Valid 164 100.0

Excludeda Total 0 164

.0 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.778 5

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted 5.750 4.883 4.793 5.826 5.150 14.17 14.32 14.40 13.88 14.06 CV1 CV2 CV3 CV5 CV6 .540 .592 .657 .498 .497 .743 .722 .698 .755 .758

heo kết quả trên, hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0 30 và hệ số

ronbach's Alpha >0 60 là đạt yêu cầu

ạ v cơ ộ ă ế

Case Processing Summary

N %

Cases

Valid Excludeda Total 164 0 164

100.0 .0 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.878 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

DT1 DT2 DT3 DT4 DT5 Scale Variance if Item Deleted 16.196 13.657 9.766 10.382 10.969 12.58 12.89 13.32 13.33 13.29 .330 .734 .886 .829 .836 .919 .855 .805 .821 .819

heo kết quả trên, hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0 30 và hệ số

ronbach's Alpha >0 60 là đạt yêu cầu ặc dù nếu xóa biến D 1 đi sẽ làm cho hệ số

ronbach Alpha tăng từ 0 878 lên 0 919 (mức tăng <0 1) tuy nhiên câu hỏi khảo sát

D 1: “ ông ty cung cấp các chương trình đào tạo cần thiết cho công việc” rất có ý

nghĩa về mặt nội dung khảo sát húng ta sẽ giữ lại biến D 1 bởi không nhất thiết phải

làm tăng hệ số ronbach's Alpha lên mà hi sinh một giá trị nội dung quan trọng

(Nguyễn Đình Thọ, Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, NXB Lao

Động Xã Hội năm 2011, Trang 354)

P các l đạo

Case Processing Summary

N %

Cases

Valid Excludeda Total 164 0 164

100.0 .0 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.876 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 8.991 11.049 10.370 10.850 7.811 14.68 14.48 14.70 14.62 14.83 LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 .841 .676 .591 .720 .801 .814 .860 .876 .852 .834

heo kết quả trên, hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0 30 và hệ số

ronbach's Alpha >0 60 là đạt yêu cầu húng ta không loại biến nào

Mô ờ l m v ệc

Case Processing Summary

N %

Cases

Valid Excludeda Total 164 0 164

100.0 .0 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.610

4 Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 1.924 1.971 1.692 1.769 11.88 11.90 11.74 11.63 MT1 MT2 MT3 MT4 .316 .335 .529 .393 .595 .579 .434 .538

heo kết quả trên, hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0 30 và hệ số

ronbach's Alpha >0 60 là đạt yêu cầu húng ta không loại biến nào

Sự lò v i chế độ Sự lò v i chế độ ơ / ở /p úc lợ

N %

Cases

Valid Excludeda Total 164 0 164

100.0 .0 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.892

7 Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

CD1 CD2 CD3 CD4 CD5 CD6 CD7 Scale Variance if Item Deleted 16.227 14.471 17.435 21.540 17.784 18.430 16.754 20.02 20.12 19.98 19.52 19.91 19.89 20.03 .832 .819 .792 .238 .733 .699 .747 .858 .863 .865 .917 .872 .877 .869

heo kết quả trên, yếu tố khảo sát đạt về độ tin cậy khi ronbach Alpha > 0 60

tuy nhiên câu hỏi D4 lại có hệ số tương quan biến tổng 0 238 < 0 3 do vậy ta sẽ loại

câu D4 khi phân tích do không đạt yêu cầu về tương quan biến tổng

Kế q s l ạ b ế s Sc le Sự lò v c ế độ p úc lợ

Case Processing Summary

Cases Valid Excludeda 164 0 % 100.0 .0

Total 164

100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.917 6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted 14.527 12.730 15.808 16.154 16.936 15.084 16.29 16.39 16.25 16.19 16.16 16.30 CD1 CD2 CD3 CD5 CD6 CD7 .853 .857 .791 .729 .665 .758 .889 .893 .900 .907 .915 .903

heo kết quả trên, hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0 30 và hệ số

ronbach's Alpha >0 60 là đạt yêu cầu

Sự p ù ợp giữ cá â v i tổ ch c

Case Processing Summary N %

Cases

Valid Excludeda Total 164 0 164

100.0 .0 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

.811 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted

PH1 PH2 PH3 PH4 Scale Variance if Item Deleted 2.725 2.049 2.694 2.725 10.22 10.37 10.35 10.24 .592 .754 .649 .546 .780 .698 .756 .800

heo kết quả trên, hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0 30 và hệ số

ronbach's Alpha >0 60 là đạt yêu cầu húng ta không loại biến nào

2.5. P â íc â ố ám p á EFA

2.5.1. ơ sở lý ế c p ơ p áp p â íc â ố ám p á EFA

hương pháp phân tích EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn nhau,

nghĩa là không có biến phụ thuộc và biến độc lập mà nó dựa vào mối tương quan giữa

các biến với nhau EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập f (f

các nhân tố có ý nghĩa hơn ơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính

của các nhân tố với các biến quan sát (Nguyễn Đình Thọ, Phương pháp nghiên cứu

khoa học trong kinh doanh, NXB Lao Động Xã Hội năm 2011, Trang 364)

ác kiểm định và hệ số cần chú ý:

- K ểm đ le le ’s es f sp e c dùng để xem xét ma trận

tương quan có phải là ma trận đơn vị 1 hay không ếu phép kiểm định Bartlett có

<5% chúng ta từ chối giả thiết ma trận tương quan là ma trận đơn vị, có nghĩa là các

biến có quan hệ với nhau (Nguyễn Đình Thọ, Phương pháp nghiên cứu khoa học trong

kinh doanh, NXB Lao Động Xã Hội năm 2011, Trang 396)

- Hệ số KM K se -Me e - l là một chỉ số dùng để so sánh độ lớn của

hệ số tương quan giữa hai biến với độ lớn của hệ số tương quan riêng phần của chúng

O càng lớn càng tốt vì phần chung giữa các biến càng lớn ể sử dụng EFA, O

phải lớn hơn 0 5 ếu trị số này nhỏ hơn 0 5, thì phân tích nhân tố có khả năng không

thích hợp với tập dữ liệu nghiên cứu (Nguyễn Đình Thọ, Phương pháp nghiên cứu

khoa học trong kinh doanh, NXB Lao Động Xã Hội năm 2011, Trang 397)

- số E e v l e là một tiêu chí sử dụng phổ biến để xác định số lượng nhân

tố trong phân tích EFA Với tiêu chí này, chỉ có những nhân tố nào có Eigenvalue ≥ 1

mới được giữ lại trong mô hình phân tích ( guyễn ình họ, hương pháp nghiên

cứu khoa học trong kinh doanh, XB Lao ộng Xã ội năm 2011, rang 393)

- ổ p ơ s íc l ce Expl e . hi đánh giá kết quả EFA

chúng ta cần xem xét phần tổng phương sai trích VE ổng này thể hiện các nhân tố

trích được bao nhiêu % của các biến đo lường ổng này ≥ 50%, nghĩa là phần chung

phải lớn hơn phần riêng và sai số (từ 60% trở lên là tốt) hỏa được điều kiện này

chúng ta kết luận là mô hình EFA phù hợp cho thấy mô hình EFA là phù hợp oi biến

thiên là 100% thì trị số này thể hiện các nhân tố được trích cô đọng được bao nhiêu %

và bị thất thoát bao nhiêu % của các biến quan sát ( guyễn ình họ, hương pháp

nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, XB Lao ộng Xã ội năm 2011, rang 403)

- Hệ số â ố F c hay còn gọi là trọng số nhân tố, giá trị này

biểu thị mối quan hệ tương quan giữa biến quan sát với nhân tố rọng số nhân tố sau

khi quay phải cao và các trọng số trên các nhân tố khác nó không đo lường phải thấp

ạt được điều này, thang đo đạt được giá trị hội tụ ( guyễn ình họ, hương pháp

nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, XB Lao ộng Xã ội năm 2011, rang 402)

ệ số tải nhân tố càng cao, nghĩa là tương quan giữa biến quan sát đó với nhân tố càng

lớn và ngược lại heo air & ctg (1998,111), Factor loading là chỉ tiêu để đảm bảo

mức ý nghĩa thiết thực của EFA (ensuring practical significance) Factor loading >0 3

được xem là đạt được mức tối thiểu, >0 4 được xem là quan trọng , >=0 5 được xem là

có ý nghĩa thực tiễn air & ctg (1998,111) nếu chọn tiêu chuẩn Factor loading >0 3 thì

cỡ mẫu ít nhất phải là 350, nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn tiêu chuẩn Factor

loading >0 55 (thường có thể chọn 0 5), nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì Factor loading phải

>0 75 rong bài nghiên cứu này hệ số tải nhân tố được sử dụng là 0 55

- Kíc c mẫ rong EFA, kích thước mẫu thường được xác định dựa vào

(1) kích thước tối thiểu và (2) số lượng biến đo lường đưa vào phân tích ích thước

mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ quan sát là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường

cần tối thiểu 5 quan sát ( guyễn ình họ, hương pháp nghiên cứu khoa học trong

kinh doanh, XB Lao ộng Xã ội năm 2011, rang 398) rong nghiên cứu này có

29 biến được đưa vào phân tích nhân tố sau khi đã loại 2 biến không đủ độ tin cậy về

thang đo, số lượng mẫu khảo sát 164 mẫu, tỷ lệ 5 6:1 là đạt yêu cầu

- íc â ố ex c rong phân tích EFA chúng ta có nhiều phép trích

nhân tố húng ta có thể chia chúng thành 2 nhóm chính: ô hình nhân tố chung

( ommon Factor odel) F và mô hình thành phần chính ( rincipal omponents

Analysis) A A cùng với phép quay vuông góc, thường là Varimax được sử dụng

khi chúng ta muốn trích nhiều phương sai từ các biến đo lường với số lượng thành

phần nhỏ nhất để phục vụ cho mục tiêu dự báo tiếp theo ( guyễn ình họ, hương

pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, XB Lao ộng Xã ội năm 2011, rang

392) ể dễ dàng trong diễn giải kết quả EFA, người ta thường dùng phương pháp quay

nhân tố ó hai phương pháp quay nhân tố: phép quay vuông góc Varimax và phép

quay không vuông góc romax ối với bài nghiên cứu đã xác định được biến độc lập

và biến phụ thuộc, chúng ta sử dụng phép quay Varimax ( guyễn ình họ, hương

pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, XB Lao ộng Xã ội năm 2011, rang

394) Vì vậy trong bài nghiên cứu này, tác giả sẽ sử dụng phép trích rincipal

omponents Analysis cùng phép quay vuông góc Varimax

2.5.2. P â íc â ố

ác biến quan sát bị loại sau khi kiểm định độ tin cậy ở trên: V4 và D4 sẽ không

được đưa vào để kiểm định EFA

Rotated Component Matrixa

Component

LD1

.788

LD4

.756

LD5

.750

DT4

.721

LD3

.640

LD2

.637

DT3

.601

DT5

.581

.577

CV6

PH2

.871

PH3

.682

CD6

.667

PH1

.642

CD1

.642

PH4

.621

CD7

.570

CV2

.805

CV3

.656

CD5

.637

CV5

.610

CD3

.592

CD2

DT1

.818

CV1

.664

DT2

.605

MT4

.876

MT3

.753

MT2

.781

MT1

.727

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 10 iterations.

Biến D 5 không đạt giá trị phân biệt giữa hai nhân tố do vậy loại biến D 5 khỏi

các biến quan sát

Sau khi loại biến D 5 ta được kết quả:

Rotated Component Matrixa

Component

.875

PH2

.676

PH3

.672

CD6

.660

CD1

.647

PH1

.634

PH4

.593

CD7

.797

LD1

.759

LD5

.758

LD4

.709

DT4

.653

LD2

.634

LD3

.573

.589

DT3

CD2

CV6

.796

CV2

.635

CV3

.629

CD5

.615

CV5

.573

CD3

.825

DT1

.669

CV1

.593

DT2

.876

MT4

.758

MT3

.780

MT2

.732

MT1

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 10 iterations.

D 3 không đạt giá trị phân biệt giữa hai nhân tố do vậy loại biến D 3 khỏi các

biến quan sát Biến V6, D2 loại do không đạt yêu cầu hệ số tải nhân tố >0 55

Sau khi loại biến D 5 và D 3, V6, D2 ta được kết quả:

Rotated Component Matrixa

Component

.878

PH2

.685

CD6

.682

CD1

.678

PH3

.662

PH1

.632

PH4

.607

CD7

.813

LD1

.767

LD5

.766

LD4

.691

LD2

.690

DT4

.619

LD3

.784

CV2

.643

CV5

.633

CV3

.621

CD5

CD3

.824

DT1

.665

CV1

.595

DT2

.878

MT4

.781

MT3

.774

MT2

.753

MT1

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 9 iterations.

Biến D3 loại do không đạt yêu cầu hệ số tải nhân tố >0 55, sau khi loại biến

D 5, D 3, V6, D2, D3 ta được kết quả phân tích lần cuối:

Rotated Component Matrixa

Component

PH2

.879

CD1

.690

CD6

.686

PH3

.684

PH1

.670

PH4

.632

CD7

.612

LD1

.819

LD5

.775

LD4

.766

LD2

.698

DT4

.693

LD3

.617

CV2

.771

CV5

.650

CV3

.622

CD5

.621

DT1

.824

CV1

.673

DT2

.595

MT4

.875

MT3

.789

MT2

.774

MT1

.752

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 8 iterations.

Kế q c ố cù đ ợc 6 â ố b ồm

hân tố 1: 1, 2, 3, 4, D1, D6, D7

hân tố 2: LD1, LD2, LD3, LD4, LD5,D 4

hân tố 3: V2, V3, V5, D5

hân tố 4 : DT1, DT2, CV1

hân tố 5 : MT3, MT4

hân tố 6 : MT1, MT2

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.849

Approx. Chi-Square

2797.540

Bartlett's Test of Sphericity

276

Sig.

.000

Kết qu kiểm đ KM v le ’s es

heo kết quả trên, hệ số O là 0 849 vì vậy phân tích nhân tố có là thích hợp

với tập dữ liệu nghiên cứu Bartlett's est of Sphericity có Sig là 0 000, như vậy phân

tích nhân tố là thích hợp với tập dữ liệu nghiên cứu

Total Variance Explained

Com

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings

pone

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Total

% of

Cumulative

Variance

9.550

39.792

9.550

39.792

4.823

20.094

2.364

9.849

49.641

2.364

9.849

49.641

4.404

18.348

38.442

1.821

7.587

57.228

1.821

7.587

57.228

2.932

12.219

50.661

1.372

5.716

62.944

1.372

5.716

62.944

1.912

7.966

58.627

1.321

5.504

68.448

1.321

5.504

68.448

1.903

7.929

66.556

1.161

4.837

73.285

1.615

6.729

1.161

73.285

.855

3.561

.771

3.214

.676

2.816

73.285 76.846 80.060 82.877

.561

2.339

.491

2.046

.446

1.859

.406

1.692

.369

1.536

.310

1.292

.269

1.122

.237

.988

.213

.889

.187

.778

.166

.691

.154

.642

.120

.499

.110

.459

.070

.290

85.216 87.262 89.120 90.813 92.349 93.642 94.763 95.751 96.640 97.418 98.109 98.751 99.250 99.710 100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Tổ p ơ s íc

heo kết quả trên, có 6 nhân tố được giữ lại ổng phương sai trích là 73 285% và

hệ số Eigenvalues là 1 161 thỏa mãn các điều kiện cho thấy mô hình EFA là phù hợp

iến hành đặt tên biến đại diện cho các nhân tố vừa tìm được và tính trung bình cộng

cho giá trị của các biến đại diện, quy ước như sau:

N â ố ế q sá Ký ệ ọ

hân tố 1 PH1, PH2, PH3, PH4, PH Sự công bằng của chế độ lương và

CD1, CD6, CD7 phù hợp của cá nhân với tổ chức

hân tố 2 LD1, LD2, LD3, LD4, LD hong cách lãnh đạo

LD5, DT4

hân tố 3 CV2, CV3, CV5, CD5 CV ặc điểm công việc

hân tố 4 DT1, DT2, CV1 DT hính sách đào tạo

hân tố 5 MT3, MT4 MT34 ung cấp các chương trình đào

hân tố 6 MT1, MT2 MT12 ôi trường làm việc an toàn, sạch sẽ

3. PHÂN Í H HỒ UY

rước khi phân tích hồi quy phải phân tích tương quan Sau khi kết luận là hai

biến có mối liên hệ tuyến tính thì có thể mô hình hóa mối quan hệ nhân quả của hai

biến này bằng hồi quy tuyến tính ( oàng rọng & hu guyễn ộng gọc, 2005)

3.1. P â íc ơ q

Correlations

MT34

MT12

Pearson Correlation

,647**

,673**

,596**

,122

,594**

,010

Sig. (2-tailed)

,000

,118

,000

,894

164

Pearson Correlation

,668**

,542**

,274**

,572**

,120

,000

,125

Sig. (2-tailed)

164

,647** ,000 164

164

,443**

,673**

,203**

,743**

,011

Pearson Correlation

,000

,009

,000

,888

Sig. (2-tailed)

,668** ,000 164

164

,193*

,293**

,130

Pearson Correlation

,596**

,542**

,000

,013

,000

,097

Sig. (2-tailed)

164

,443** ,000 164

164

,122

,163*

,267**

Pearson Correlation

,274**

,203**

,000

,009

,118

,038

,001

MT34

Sig. (2-tailed)

164

,193* ,013 164

164

,120

,011

,010

,130

-,171*

Pearson Correlation

,125

,888

,894

,097

,029

MT12

Sig. (2-tailed)

164

,267** ,001 164

164

,163*

Pearson Correlation

,594**

,572**

,743**

,293**

,000

,038

-,171* ,029

Sig. (2-tailed)

164

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

ệ số tương quan earson ( earson orrelation): iá trị sig nhỏ hơn 0 05 thì hệ

số tương quan có ý nghĩa thống kê, giá trị sig lớn hơn 0 05 thì hệ số tương quan không

có ý nghĩa thống kê, hay nói cách khác không có tương quan giữa 2 biến này

ết quả phân tích tương quan cho thấy tất cả các biến đều có Sig nhỏ hơn 0 05 do vậy

không loại biến nào khỏi mô hình phân tích hồi quy

3.2. Hồ q ế í

hân tích hồi quy đa bội với biến phụ thuộc là nhân số am et anBo ô hình

đưa ra là

CamKetGanBo = β1(PH) + β2 (LD) + β3 (CV) + β4 (DT) + β5 (MT12) + β6 (MT34) + ε

rong đó:

βi (i=(1,6) là hệ số hồi quy, nhân tố nào có hệ số hồi quy càng cao thi ảnh hưởng

càng nhiều

ệ số nhiễu ε là biến ngẫu nhiên có giá trị kỳ vọng bằng 0

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

Sig. Collinearity Statistics

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

(Constant)

.207

.227

.909

.035

.344

.055

.270

6.295

.000

.405

2.470

.311

.039

.334

8.072

.000

.434

2.304

.502

.048

.424 10.427

.000

.449

2.228

.059

.046

.045

1.280

.203

.591

1.693

MT34

.029

.039

.022

.731

.466

.857

1.167

MT12

.184

.043

.124

4.325

.000

.906

1.103

a. Dependent Variable: CamKetGanBo

Hồ q ế í lầ 1

iá trị Sig kiểm định t từng biến độc lập, sig nhỏ hơn hoặc bằng 0 05 có nghĩa là

biến đó có ý nghĩa trong mô hình, ngược lại sig lớn hơn 0 05, biến độc lập đó cần được

loại bỏ

ệ số hồi quy chuẩn hóa Beta, trong tất cả các hệ số hồi quy, biến độc lập nào có

Beta lớn nhất thì biến đó ảnh hưởng nhiều nhất đến sự thay đổi của biến phụ thuộc

uối cùng là V F, giá trị này dùng để kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến, V F < 10 sẽ

không có hiện tượng đa cộng tuyến

ế l ạ các b ế có á S 0.0 để c ạ ồ q lầ c ố

Model Summaryb

Model

R Square

Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

Durbin-Watson

.939a

.882

.879

.26212

1.396

a. Predictors: (Constant), MT12, PH, LD, CV

b. Dependent Variable: CamKetGanBo Kế q R bì p ơ

Adjusted Square hay còn gọi là bình phương hiệu chỉnh, nó phản ánh mức độ

ảnh hưởng của các biến độc lập lên biến phụ thuộc Bốn biến độc lập được đưa vào

phân tích ảnh hưởng 87 90% sự thay đổi của biến phụ thuộc am et anBo, còn lại

12 10% là do các biến ngoài mô hình và sai số ngẫu nhiên

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

81.496

296.546

.000b

Residual

10.924

20.374 .069

Total

92.420

159 163

a. Dependent Variable: CamKetGanBo

b. Predictors: (Constant), MT12, PH, LD, CV Kế q AN A

iểm định F sử dụng trong phân tích phương sai vẫn là một phép kiểm địnhgiả

thuyết về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể có giả thuyết là các bệ số

beta đều bằng nhau và bằng 0 (phân tích dữ liêu nghiên cứu với S SS tập 1 oàng

rọng, hu guyễn ộng gọc XB ồng ức năm 2008, trang 239)

ục đích của kiểm định F trong bảng A OVA chính là để kiểm tra xem mô hình

hồi quy tuyến tính này có suy rộng và áp dụng được cho tổng thể hay không ết quả

cho thấy giá trị sig của kiểm định F là 0 000 < 0 05 hư vậy, mô hình hồi quy tuyến

tính xây dựng đã phù hợp với tổng thể

Kế q p â íc

Coefficientsa

Model

Unstandardized

Standardized

Sig.

Collinearity Statistics

Coefficients

Std. Error

Beta

Tolerance

VIF

(Constant)

.068

.201

.336

.037

.367

.051

.287

7.266

.000

.475

2.104

.327

.037

.351

8.823

.000

.470

2.129

.503

.048

.425

10.481

.000

.453

2.209

MT12

.170

.041

.114

4.140

.000

.974

1.027

a. Dependent Variable: CamKetGanBo

ết quả hồi quy tuyến tính lần cuối

ô hình được đưa ra là

CamKetGanBo = 0.287(PH) + 0.351(LD) + 0.425(CV) + 0.114(MT12) + ε

Sau khi phân tích hồi quy ta tiến hành thống kê mô tả cho các biến cho phương

trình hồi quy vừa tìm được, kết quả:

Descriptive Statistics

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

Variance

164

2.29

4.43

3.3598

.58858

.346

164

2.17

5.00

3.5589

.80826

.653

164

2.25

4.75

3.4634

.63587

.404

MT12

3.00

5.00

3.8262

.50638

.256

Valid N (listwise)

164 164

Descriptive Statistics

Mean

Variance

CV1

.708

3.53

CV2

.427

2.74

CV3

.398

2.79

CV4

.450

3.32

CV5

.585

3.84

CV6

.316

3.26

DT1

.596

3.47

DT2

.544

3.11

DT3

1.398

2.21

DT4

1.596

2.53

DT5

1.146

2.42

LD1

1.485

3.47

LD2

.807

3.84

LD3

.374

3.47

LD4

.374

3.47

LD5

2.398

3.21

MT1

.398

4.21

MT2

.433

4.11

MT3

.497

4.05

MT4

.398

4.21

CD1

.480

2.58

CD2

1.246

2.37

CD3

.579

2.63

CD4

.357

3.63

CD5

.474

2.84

CD6

.655

3.11

CD7

.819

2.53

PH1

.205

3.26

PH2

.556

3.00

PH3

.363

3.16

PH4

.339

3.32

.731

2.79

Valid N (listwise)

19 19

Descriptive Statistics

Mean

Variance

2.58

0.48

CD1

2.37

1.246

CD2

2.63

0.579

CD3

2.84

0.474

CD5

2.53

0.819

CD7

2.74

0.427

CV2

2.79

0.398

CV3

2.21

1.398

DT3

2.53

1.596

DT4

2.42

1.146

DT5

4. K ểm đ ANOVA

4.1. ế í

Descriptives

CamKetGanBo

Mean Std. Deviation Std. Error 95% Confidence Interval for Mean Minimum Maximum

Lower Bound

Upper Bound

Nam

145

3.4828

.73117

.06072

3.3627

3.6028

2.00

4.83

2.9649

.77694

.17824

2.5904

3.3394

2.00

4.00

Total 164

3.4228

.75273

.05878

3.3067

3.5388

2.00

4.83

Test of Homogeneity of Variances

CamKetGanBo

df1

df2

Sig.

Levene

Statistic

1.257

162

.264

ANOVA

CamKetGanBo

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Between

4.505

8.307

.004

Groups

Within Groups

87.850

.542

Total

92.355

162 163

– Bảng Descriptives: hìn vào cột mean ta thấy về mặt cam kết, giới tính nam

cam kết cao hơn so với giới tính nữ, do mean của nhóm này là 3.4828, cao hơn mean

của nhóm nữ là 2.9649

– Bảng kiểm định phương sai đồng nhất est of omogeneity of Variances, có

sig =0 264 >5%, do đó kết luận phương sai giữa các nhóm không có sự khác biệt, đủ

điều kiện để phân tích Anova

– Bảng A OVA,sig =0 004 < 5%, chứng tỏ có sự khác biệt về sự cam kết giữa nam và

nữ uy nhiên để biết nhóm nào khác với nhóm nào cần nhìn vào bảng tiếp theo

4.2. ế ổ

Descriptives

CamKetGanBo

N Mean Std. Deviation Std.

95% Confidence Interval for Mean Minimum Maximum

Error

Lower Bound

Upper Bound

2.6125

3.0919

2.00

4.50

<30

53 2.8522

.86951

.11944

3.6019

3.8120

2.67

4.67

Tu 30 - 40

91 3.7070

.50451

.05289

3.6269

4.0910

3.17

4.83

Tu 41 - 50

13 3.8590

.38397

.10650

2.8516

3.6245

3.00

4.00

>51

7 3.2381

.41786

.15793

3.3067

3.5388

2.00

4.83

Total

164 3.4228

.75273

.05878

Test of Homogeneity of Variances

CamKetGanBo

Levene Statistic

df2

Sig.

22.316 3

160

.000

ANOVA

CamKetGanBo

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Between Groups

27.316

.000

Within Groups

65.039

9.105 22.400 .406

Total

92.355

160 163

– Bảng Descriptives: hìn vào cột mean ta thấy về mặt cam kết, nhóm tuổi từ 41-

50 tuổi cam kết cao hơn so với các nhóm còn lại, do mean của nhóm này là 3.8590, cao

hơn mean của nhóm còn lại

– Bảng kiểm định phương sai đồng nhất est of omogeneity of Variances, có sig =0

< 5%, do đó kết luận phương sai giữa các nhóm có sự khác biệt, không đủ điều kiện để

phân tích Anova

4.3. ế ập

Descriptives

CamKetGanBo

N Mean

Std.

95% Confidence Interval for

Minimum Maximum

Deviation

Error

Mean

Lower Bound

Upper Bound

<4 trieu

2 3.4167

.11785

.08333

2.3578

4.4755

3.33

3.50

Tu 4 trieu -<6 trieu

79 3.7574

.43999

.04950

3.6588

3.8559

3.00

4.67

Tu 6 trieu -< 8 trieu

74 3.0023

.84871

.09866

2.8056

3.1989

2.00

4.83

>= 8 trieu

9 3.9444

.18634

.06211

3.8012

4.0877

3.50

4.17

Total

164 3.4228

.75273

.05878

3.3067

3.5388

2.00

4.83

Test of Homogeneity of Variances

CamKetGanBo

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

28.752

160

.000

ANOVA

CamKetGanBo

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Between Groups

24.381

19.129

.000

Within Groups

67.974

8.127 .425

Total

92.355

160 163

– Bảng Descriptives: hìn vào cột mean ta thấy về mặt cam kết, nhóm thu nhập

>= 8 triệu cam kết cao hơn so với các nhóm còn lại, do mean của nhóm này là 3 9444,

cao hơn mean của nhóm còn lại

– Bảng kiểm định phương sai đồng nhất est of omogeneity of Variances, có sig =0

< 5%, do đó kết luận phương sai giữa các nhóm có sự khác biệt, không đủ điều kiện để

phân tích Anova

4.4. ế c mô

Descriptives

CamKetGanBo

Mean

Std.

95% Confidence Interval for Mean Minimum Maximum

Deviation

Error

Lower Bound

Upper Bound

THPT

3.8215

.39573

.03977

3.7426

3.9005

2.67

4.67

Trungcap

3.7407

.55971

.18657

3.3105

4.1710

3.00

4.83

Caodang

2.8718

.13868

.03846

2.7880

2.9556

2.83

3.33

Daihoc

2.5754

.75457

.11643

2.3403

2.8105

2.00

4.17

Trendaihoc

3.8333

3.83

Total

164

3.4228

.75273

.05878

3.3067

3.5388

2.00

4.83

Test of Homogeneity of Variances

CamKetGanBo

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

20.212a

159

.000

ANOVA

CamKetGanBo

Sum of Squares

df Mean Square

Sig.

Between Groups

50.926

.000

12.732 48.862

Within Groups

41.429

.261

Total

92.355

– Bảng Descriptives: hìn vào cột mean ta thấy về mặt cam kết, nhóm trên đại

học cam kết cao hơn so với các nhóm còn lại, do mean của nhóm này là 3 8333, cao

hơn mean của nhóm còn lại

– Bảng kiểm định phương sai đồng nhất est of omogeneity of Variances, có sig =0

< 5%, do đó kết luận phương sai giữa các nhóm có sự khác biệt, không đủ điều kiện để

phân tích Anova

4.5. Biến âm

Descriptives

CamKetGanBo

N Mean

Std.

95% Confidence Interval for Mean Minimum Maximum

Deviation

Error

Lower Bound

Upper Bound

Duoi 1 nam

3.9167

.16667

.08333

3.6515

4.1819

3.67

4.00

Tu 1 - <3 nam

3.0119

.87494

.11692

2.7776

3.2462

2.00

4.67

Tu 3 - <5 nam

3.3480

.55561

.09529

3.1542

3.5419

2.17

4.33

Tren 5 nam

3.7595

.55722

.06660

3.6267

3.8924

2.67

4.83

Total

164 3.4228

.75273

.05878

3.3067

3.5388

2.00

4.83

Test of Homogeneity of Variances

CamKetGanBo

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

24.531

160

.000

NOVA

CamKetGanBo

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Between Groups

18.557

6.186

Within Groups

73.798

160

.461

13.411

.000

Total

92.355

163

– Bảng Descriptives: hìn vào cột mean ta thấy về mặt cam kết, nhóm dưới 1

năm cam kết cao hơn so với các nhóm còn lại, do mean của nhóm này là 3.9167, cao

hơn mean của nhóm còn lại

– Bảng kiểm định phương sai đồng nhất est of omogeneity of Variances, có

sig =0 < 5%, do đó kết luận phương sai giữa các nhóm có sự khác biệt, không đủ điều

kiện để phân tích Anova

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao sự cam kết với tổ chức của nhân viên tại Công ty cổ phần dịch vụ bảo vệ Ngân hàng Á Châu

NGUYỄN HỊ ỆU H ỀN

Ả PH P NÂN A SỰ AM KẾ Ớ Ổ HỨ

ỦA NHÂN ÊN ÔN Y Ổ PHẦN Ị H Ả

Ệ N ÂN H N HÂU

U N N H S K NH Ế

P. HỒ HÍ M NH - N M 2019

N UYẾN HỊ ỆU H ỀN

Ả PH P NÂN A SỰ AM KẾ Ớ Ổ HỨ

ỦA NHÂN ÊN ÔN Y Ổ PHẦN Ị H Ả

Ệ N ÂN H N HÂU

H

M 0101

U N N H S K NH Ế

N H ỚN N KH A H

TS. MAI THANH LOAN

P. HỒ HÍ M NH - N M 2019

ệ thống quản lý

hát triển nghề nghiệp

Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức

ôi trường làm việc an toàn,

Bảng hỏi nháp

hỏng vấn chuyên gia

ghiên cứu định lượng:

Gioitinh

Tuoi

Thunhap

Chuyenmon

Thamnien

Descriptive Statistics

Valid N (listwise) 2.4. K ểm đ độ cậ củ đ – Conbach Alpha

Rotated Component Matrixa

Rotated Component Matrixa

Rotated Component Matrixa

Rotated Component Matrixa

KMO and Bartlett's Test

Total Variance Explained

1.161

73.285

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Correlations

Coefficientsa

ế l ạ các b ế có á S 0.0 để c ạ ồ q lầ c ố

Model Summaryb

b. Dependent Variable: CamKetGanBo Kế q R bì p ơ

ANOVAa

b. Predictors: (Constant), MT12, PH, LD, CV Kế q AN A

Coefficientsa

Descriptive Statistics

Descriptive Statistics

Descriptive Statistics

DT5

Descriptives

Test of Homogeneity of Variances

ANOVA

Descriptives

Test of Homogeneity of Variances

ANOVA

Descriptives

Test of Homogeneity of Variances

ANOVA

Descriptives

Test of Homogeneity of Variances

ANOVA

Descriptives

Test of Homogeneity of Variances

NOVA

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách