Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Công ty cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VŨ THỊ LAN PHƢƠNG

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM

VIỆC CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN

CÔNG NGHỆ SAO BẮC ĐẨU ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

VŨ THỊ LAN PHƢƠNG

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG

NGHỆ SAO BẮC ĐẨU ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hƣớng ứng dụng)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. PHAN THỊ MINH CHÂU

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho

nhân viên Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu đến năm 2020” là công

trình nghiên cứu thực sự của bản thân tôi dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của TS. Phan

Thị Minh Châu.

Những số liệu và kết luận nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn này là

trung thực và chƣa đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 10 năm 2016

Tác giả

Vũ Thị Lan Phƣơng

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ..................................................................................

DANH MỤC BẢNG BIỂU .........................................................................................

1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................. 1

2. Mục tiêu của đề tài ............................................................................................... 3

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 3

4. Phƣơng pháp nghiên cứu: ..................................................................................... 3

5. Ý nghĩa của nghiên cứu: ....................................................................................... 4

6. Cấu trúc nghiên cứu: ............................................................................................ 4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƢƠNG

PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................................................................... 5

1.1 Cơ sở lý thuyết về động lực và tạo động lực .................................................... 5

1.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực .............................................................. 5

1.1.1.1 Động lực ..................................................................................................... 5

1.1.1.2 Bản chất của động lực lao động. ................................................................ 5

1.1.1.3 Lợi ích của việc tạo động lực ..................................................................... 6

1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực ..................................................................... 7

1.1.2.1 Tháp bậc nhu cầu của Abraham Maslow ................................................... 7

1.1.2.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer ............................................................. 8

1.1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herberg ................................................. 9

1.1.2.4 Thuyết nhu cầu của David C.McClelland .................................................. 9

1.1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom .......................................................... 11

1.1.2.6 Thuyết công bằng của Stacy Adams ........................................................ 12

1.1.2.7 So sánh giữa các nội dung lý thuyết liên quan ......................................... 13

1.1.3 Một số nghiên cứu liên quan đến đề tài ....................................................... 13

1.1.3.1 Mô hình tổng quát Kovach ....................................................................... 13

1.1.3.2 Nghiên cứu điều chỉnh mƣời yếu tố động viên nhân viên của Kovach

sang cho nhân viên các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh ...................... 16

1.2 Mô hình nghiên cứu đƣợc đề xuất .................................................................. 17

1.3 Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................ 17

1.3.1 Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 17

1.3.2 Phƣơng pháp định tính ............................................................................. 18

1.3.3 Phƣơng pháp định lƣợng .......................................................................... 19

1.4 Đặc điểm nhân lực ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam ......................... 19

1.5 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên ........................................ 20

1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên từ những công ty hàng

đầu trong lĩnh vực công nghệ ................................................................................ 20

1.5.1.1 Google ................................................................................................... 20

1.5.1.2 Microsoft ............................................................................................... 21

1.5.1.3 Facebook ............................................................................................... 21

1.5.1.4 Apple ..................................................................................................... 22

1.5.2 Kinh nghiệm tạo động lực cho nhân viên cho từng yếu tố ...................... 22

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ............................................................................................ 24

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỔ TÁC ĐỘNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG

NGHỆ SAO BẮC ĐẨU ........................................................................................... 25

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Sao Bắc Đẩu ................................................. 25

2.1.1 Thông tin khái quát .................................................................................. 25

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển ............................................................ 25

2.1.3 Ngành nghề và địa bàn kinh doanh: ......................................................... 26

2.1.4 Thông tin về mô hình quản trị, bộ máy quản lý ....................................... 26

2.1.5 Cơ cấu nhân sự ......................................................................................... 28

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh ................................................................. 29

2.2 Thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ

phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu ................................................................................... 30

2.2.1 Kết quả thực hiện khảo sát ....................................................................... 30

2.2.1.1 Mô tả mẫu nghiên cứu .......................................................................... 30

2.2.1.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s alpha .................................. 31

2.2.1.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA ......................................................... 31

2.2.1.4 Phân tích tƣơng quan và hồi quy .......................................................... 33

2.2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu và các nguyên nhân chủ yếu. ............ 34

2.2.2.1 Thực trạng yếu tố Chính sách đãi ngộ .................................................. 36

2.2.2.2 Thực trạng yếu tố Thƣơng hiệu và văn hóa công ty ............................. 41

2.2.2.3 Thực trạng yếu tố công việc ................................................................. 44

2.2.2.4 Thực trạng yếu tố cấp trên trực tiếp ...................................................... 50

2.2.2.5 Thực trạng yếu tố Thu nhập và phúc lợi ............................................... 54

2.2.2.6 Thực trạng yếu tố đồng nghiệp ............................................................. 58

2.3 Đánh giá chung về thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên

tại công ty Cổ phẩn Công nghệ Sao Bắc Đẩu ........................................................... 60

2.3.1 Những việc đã thực hiện đƣợc ................................................................. 60

2.3.2 Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân ............................................. 61

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ............................................................................................ 64

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN

VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ SAO BẮC ĐẨU ................... 65

3.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, định hƣớng và mục tiêu phát triển của công ty Cổ phần

Công nghệ Sao Bắc Đẩu đến năm 2020 .................................................................... 65

3.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, định hƣớng .............................................................. 65

3.1.2 Mục tiêu phát triển ................................................................................... 65

3.2 Mục tiêu, quan điểm xây dựng giải pháp ........................................................ 66

3.2.1 Mục tiêu xây dựng giải pháp .................................................................... 66

3.2.2 Quan điểm xây dựng giải pháp ................................................................ 66

3.3 Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ......................... 66

3.3.1 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố Chính sách đãi

ngộ 67

3.3.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố Thƣơng hiệu và

văn hóa công ty ...................................................................................................... 70

3.3.3 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố Công việc ........ 73

3.3.4 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố Cấp trên trực tiếp

3.3.5 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố Thu nhập và phúc

lợi 78

3.3.6 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố Đồng nghiệp ... 79

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .......................................................................................... 82

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 85

PHỤ LỤC ................................................................................................................. 88

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CBNV Cán bộ nhân viên

CNTT Công nghệ thông tin

CP Cổ phần

IT-ERP Hệ thống quản lý và thông tin dữ liệu của công ty

Information Technology IT

Sao Bắc Đẩu SBĐ

Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964) .............................................. 11

Hình 1.2 Quy trình nghiên cứu ................................................................................. 17

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 So sánh giữa các nội dung lý thuyết liên quan .......................................... 13

Bảng 1.2 Bảng thể hiện mƣời yếu tố Kovach đề xuất phân cấp theo tháp Nhu cầu

của Maslow và Thuyết ERG của Clayton Alderfer .................................................. 15

Bảng 1.3 Bảng thể hiện các yếu tố Kovach đề xuất phân cấp theo Thuyết Nhu cầu

của David C.McClelland ........................................................................................... 15

Bảng 1. 4 Bảng thể hiện các yếu tố Kovach phân cấp theo Thuyết Herzberg .......... 15

Bảng 1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất ...................................................................... 17

Bảng 1. 6 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho từng yếu tố ................................ 23

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự theo trình độ ..................................................................... 28

Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự theo chức năng ................................................................. 28

Bảng 2. 3 Doanh thu và tốc độ tăng trƣởng doanh thu công ty từ 2008 - 2015 ........ 29

Bảng 2.4 Lợi nhuận gộp và tỷ lệ tăng trƣởng lợi nhuận gộp từ 2008-2015 ............. 29

Bảng 2.5 Độ tin cậy Crobach’s alpha của các thang đo ............................................ 31

Bảng 2.6 Kết quả phân tích độ tin cậy Crobach’s alpha của các thang đo ............... 33

Bảng 2. 7 Kết quả phân tích hồi quy của các thang đo ............................................. 34

Bảng 2. 8 Điểm đánh giá trung bình của thang đo “Động lực làm việc” ................. 35

Bảng 2.9 Điểm trung bình các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên SBĐ .... 36

Bảng 2.10 Điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn các biến quan sát yếu tố

Chính sách đãi ngộ .................................................................................................... 38

Bảng 2.11 Điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn các biến quan sát yếu tố

Thƣơng hiệu và văn hóa công ty ............................................................................... 41

Bảng 2.12 Điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn các biến quan sát yếu tố công

việc ............................................................................................................................ 46

Bảng 2.13 Điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn các biến quan sát yếu tố Cấp

trên trực tiếp .............................................................................................................. 50

Bảng 2. 14 Điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn các biến quan sát yếu tố Thu

nhập và phúc lợi ........................................................................................................ 54

Bảng 2. 15 Điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn các biến quan sát yếu tố

Đồng nghiệp .............................................................................................................. 58

Bảng 2.16 Hệ số beta và điểm đánh giá trung bình của từng yếu tố tác động đến

động lực làm việc của nhân viên công ty SBĐ ......................................................... 67

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Thế giới ngày càng hội nhập và phát triển, công nghệ dần trở thành ngành

công nghiệp có giá trị và đƣợc xem là nguồn lực quan trọng đối với sự đổi mới của

bất kỳ doanh nghiệp nào. Và với một ngành công nghiệp mà tập trung chủ yếu vào

thông tin hơn là các sản phẩm vật lý hữu hình, các công ty công nghệ đã xác định

năng lực cốt lõi của họ luôn là con ngƣời.

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ, Công ty Cổ phần

Công nghệ Sao Bắc Đẩu quan điểm việc thu hút nhân viên có năng lực, phát triển

họ trong tổ chức, giữ chân họ, duy trì và phát triển các kiến thức mà họ tạo ra là một

chiến lƣợc quan trọng và càng đƣợc chú trọng hơn trong giai đoạn cạnh tranh gay

gắt nhƣ hiện nay.

Trải qua 20 năm hình thành và phát triển, Công ty Cổ phần Công nghệ Sao

Bắc Đẩu chuyển mình từ một nhà cung cấp các giải pháp tích hợp hệ thống chuyên

nghiệp, đến nay vẫn đang tiếp tục khẳng định và trở thành công ty chuyên sâu trong

lĩnh vực công nghệ cao tại Việt Nam. Trong suốt giai đoạn từ năm 2007 đến 2014,

công ty liên tục có những thay đổi mạnh mẽ trong các hoạt động tái cơ cấu vốn,

chuyển đổi chiến lƣợc, chuyển nhƣợng, thành lập công ty con nhằm xây dựng bộ

máy kinh doanh, quản lý và vận hành hiệu quả, phù hợp với nguồn lực công ty và

nhu cầu của thị trƣờng. Đến 2015, công ty cơ bản ổn định trong việc tái cơ cấu, bắt

đầu đẩy mạnh công tác kinh doanh và nghiên cứu phát triển (R&D), lực lƣợng lao

động cũng vì thế mà có sự thay đổi rõ rệt. Cụ thể trong năm 2015, số lƣợng nhân

viên của SBĐ tăng đến 9,4% so với năm 2014 (tăng 16 nhân viên – tăng nhiều nhất

kể từ khi công ty thành lập đến nay).

Phân chia lực lƣợng lao động của công ty theo 3 khối chức năng chính gồm:

kinh doanh, kỹ thuật, hỗ trợ, có thể nói số lƣợng nhân viên tăng lên trong năm 2015

tập trung hoàn toàn ở khối kinh doanh (số lƣợng nhân viên thuộc khối này tăng đến

88,86% so với năm 2014 - tăng 26 nhân viên). Bƣớc qua giai đoạn chuyển mình, bắt

đầu đi vào thời kỳ ổn định trong cơ cấu vận hành, với định hƣớng phát triển rõ ràng,

tập trung đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, SBĐ tập trung đầu tƣ mạnh cho nhân lực

thuộc khối kinh doanh thông qua việc tuyển dụng mới thêm nhân viên với số lƣợng

khá lớn; số lƣợng nhân viên khối kỹ thuật cũng vì thế mà không có nhiều thay đổi,

vẫn duy trì 63 nhân viên bằng với năm 2014. Tuy nhiên lƣợng nhân viên thuộc khối

hỗ trợ lại liên tục giảm mạnh trong hai năm gần đây, cụ thể năm 2014 giảm 11 nhân

viên (giảm 12,5% so với năm 2013), năm 2015 tiếp tục giảm 10 nhân viên (giảm

13% so với năm 2014). Nguyên nhân xuất phát từ việc một số nhỏ nhân viên đƣợc

luân chuyển qua công tác tại khối kinh doanh, số còn lại là do nghỉ việc. Tìm hiểu

nguyên nhân cho vấn đề này, các nhân viên cho rằng công ty trong thời gian qua

chƣa quan tâm chú trọng vào nhân lực, chƣa có những chính sách, phúc lợi quan

tâm đến nhân viên khiến cho động lực làm việc của họ sụt giảm, một số nhân viên

thấy quá chán nản nên dẫn đến nghỉ việc. Điều này khiến họ có tâm lý công ty chƣa

ổn định nên không phấn đấu và cũng không có động lực làm việc nhiều do không rõ

mình sẽ đạt đƣợc gì, mình sẽ thăng tiến đến đâu trong công việc. Vấn đề này xuất

hiện ở nhân viên trong cả ba khối chức năng kinh doanh, kỹ thuật, hỗ trợ và xảy ra

nhiều nhất là ở khối hỗ trợ. Đây đƣợc coi là dấu hiệu điển hình tác động tiêu cực

đến công việc và hiệu quả hoạt động của công ty. Do đó, nếu để tình trạng này tiếp

tục diễn ra vào năm 2016 và những năm tiếp theo thì đây đúng là mối đe dọa khá

lớn đối với sự phát triển bền vững của công ty trong tƣơng lai.

Nhân viên có động lực thì họ sẽ làm việc đạt 80 – 90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ

việc và nghỉ phép thấp (Farhaan Arman, 2009). Có thể nói, đối với Công ty Cổ phần

Công nghệ Sao Bắc Đẩu việc quan tâm, chú trọng vào công tác tạo động lực làm

việc cho nhân viên là cần thiết hơn bao giờ hết tại thời điểm này. Vì vậy, đề tài

“Các giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Công

nghệ Sao Bắc Đẩu đến năm 2020” đƣợc chọn để nghiên cứu với mong muốn sẽ

giúp Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu nhìn nhận lại thực trạng tạo động

lực làm việc cho nhân viên tại công ty, phân tích các yếu tố tác động đến động lực

làm việc của nhân viên từ đó đƣa ra một số giải pháp nhằm tạo động lực cho nhân

viên, góp phần mang lại hiểu quả cao hơn cho công ty.

2. Mục tiêu của đề tài

- Đánh giá thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty

Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu, chỉ ra những nguyên nhân khiến động lực làm

việc của nhân viên.

- Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên của Công ty

Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu đến năm 2020.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài: động lực làm việc của nhân viên Công ty

Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu.

- Đối tƣợng khảo sát: Nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần công nghệ Sao

Bắc Đẩu.

- Phạm vi nghiên cứu: động lực làm việc và đề xuất các giải pháp nâng cao

động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu đến

năm 2020.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu:

Cơ sở dữ liệu:

- Dữ liệu thứ cấp: thu thập từ các báo cáo, nghiên cứu công ty, website, nguồn

dữ liệu nội bộ của Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu.

- Dữ liệu sơ cấp: thiết kế bảng câu hỏi khảo sát để thu thập dữ liệu về động lực

làm việc của nhân viên từ đó làm cơ sở để đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc

cho nhân viên tại Công ty Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu.

Phƣơng pháp nghiên cứu:

- Phƣơng pháp định tính: dựa trên các mô hình nghiên cứu trƣớc đây trên thế

giới và tại TP. Hồ Chí Minh về động lực làm việc; phƣơng pháp 20 ý kiến, phỏng

vấn thảo luận tay đôi, thảo luận nhóm để bổ sung hoặc loại bỏ các biến quan sát.

- Phƣơng pháp định lƣợng: sử dụng bảng khảo sát (khảo sát chỉnh thức với

mẫu N = 181) để thu thập thông tin. Xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.0 với

các công cụ thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha, phân

tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tƣơng quan, phân tích hồi quy để xác định

các yếu tố và mức độ ảnh hƣởng của chúng đến động lực làm việc của nhân viên.

5. Ý nghĩa của nghiên cứu:

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng lên động lực làm việc của nhân viên tại

công ty, phân tích ƣu điểm, nhƣợc điểm, xác định nguyên nhân, từ đó đề xuất giải

pháp, kết quả bài nghiên cứu sẽ hỗ trợ:

- Các lãnh đạo công ty nắm rõ thực trạng từ đó thực hiện các giải pháp nhằm

thúc đẩy động lực làm việc nhân viên, góp phần tăng năng suất, hiệu quả lao động.

- Các lãnh đạo của các công ty thuộc lĩnh vực tƣơng tự có thể sử dụng làm tài

liệu tham khảo.

6. Cấu trúc nghiên cứu:

Phần mở đầu

Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Ở chƣơng này, bài nghiên cứu cung cấp một số khái niệm về động lực làm

việc của nhân viên nói chung, các lý thuyết liên quan và mô hình nghiên cứu về

động lực làm việc đồng thời đƣa ra một số kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho

nhân viên tại một số công ty về lĩnh vực công nghệ tại nƣớc ngoài và Việt Nam.

Chƣơng 2: Phân tích thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân

viên Công ty Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu.

Ở chƣơng này, bài nghiên cứu giới thiệu chung về Công ty Cổ phần công nghệ

Sao Bắc Đẩu., phân tích kết quả khảo sát và đánh giá thực trạng các yếu tố tạo động

lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu.

Chƣơng 3: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Công ty

Cổ phần công nghệ Sao Bắc Đẩu.

Dựa trên cơ sở phƣơng hƣớng, mục tiêu hoạt động của công ty và thực trạng

động lực làm việc của nhân viên để đề xuất giải pháp.

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƢƠNG

PHÁP NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở lý thuyết về động lực và tạo động lực

1.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực

1.1.1.1 Động lực

Có nhiều quan niệm khác nhau về động lực làm việc nhƣng đều có những

điểm chung cơ bản nhất. Dƣới đây là một số khái niệm về động lực làm việc của

nƣớc ngoài và Việt Nam:

Động lực làm việc là “sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hƣớng

tới các mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân đƣợc thỏa mãn

theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998). Động lực là “sức mạnh tác động lên

một ngƣời hoặc sức mạnh nảy sinh trong lòng anh ta, thúc đẩy ngƣời đó hành động

hƣớng tới một mục tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc cao là ngƣời

năng động, chịu đầu tƣ sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của mình và

đạt đƣợc chỉ tiêu đề ra” (Huỳnh Thanh Tú, 2013, trang 107).

Nhƣ vậy biểu hiện chung của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm

việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động.

1.1.1.2 Bản chất của động lực lao động.

Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy đƣợc

động lực lao động có những bản chất sau:

Động lực lao động đƣợc thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi

ngƣời lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này

có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi ngƣời lao động

đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm

việc tích cực hơn. Động lực lao động đƣợc gắn liền với một công việc, một tổ chức

và một môi trƣờng làm việc cụ thể.

Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách

cá nhân nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan

trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao

nhƣng vào một thời điểm khác động lực lao động chƣa chắc đã còn trong họ.

Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân ngƣời

lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm

thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm việc một cách chủ

động tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất.

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao

động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động nhƣ một sức

mạnh vô hình từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên

động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là

điều kiện để tăngnăng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ

năng của ngƣời lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.

Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra

đƣợc động lực đó. Nhƣ vậy: tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách,

các biện pháp, các thủ thuật quản lý tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho

ngƣời lao động có đƣợc động lực để làm việc.

Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm hiểu đƣợc

ngƣời lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao

động của họ tạo động lực cho lao động.

1.1.1.3 Lợi ích của việc tạo động lực

Một nhân viên khi có động lực làm việc sẽ: Làm việc tích cực; Duy trì nhịp

độ làm việc tích cực; Tự định hƣớng vào các mục tiêu quan trọng. Qua đó việc tạo

động lực sẽ đem lại lợi ích cho cả cá nhân lẫn doanh nghiệp, cụ thể:

- Đối với cá nhân: động lực làm việc là yếu tố quyết định đến tinh thần làm

việc và hiệu quả công việc. Dựa vào những nhu cầu của con ngƣời mà ta biết đƣợc

động lực thúc đẩy họ làm việc.

- Đối với doanh nghiệp: nhân viên có động lực sẽ làm việc chăm chỉ, cống

hiến hết mình và đặc biệt là gắn bó với doanh nghiệp. Để doanh nghiệp tồn tại và

phát triển cần phải có sự nỗ lực làm việc của các thành viên, sự đóng góp công sức,

trí tuệ của những ngƣời tâm huyết. Vì vậy, việc tạo động lực là cần thiết để tăng

hiệu quả làm việc, từ đó dẫn đến nâng cao năng suất lao động và khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp.

1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực

1.1.2.1 Tháp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Nhà tâm lý học Abraham Maslow đƣợc nhiều ngƣời biết đến thông qua Lý

thuyết tháp nhu cầu của ông. Thông qua việc quan sát những lý do khiến mọi ngƣời

hoàn thành công việc trong và ngoài công sở, Maslow (1943) đã kết luận đƣợc rằng

mỗi ngƣời đều có một chuỗi những nhu cầu để thức đẩy. Theo đó, mỗi khi một nhu

cầu đƣợc thỏa mãn, con ngƣời sẽ có xu hƣớng đi đến nhu cầu ở bậc cao hơn ngay

trên nó và sẽ không còn động lực từ việc thỏa mãn nhu cầu đã qua. Mô hình tháp

Maslow gồm 5 cấp:

Hai nhu cầu thấp nhất (bậc thấp) gồm có:

1. Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại nhƣ ăn

uống, ngủ, thở, và các điều kiện cơ bản khác

2. Nhu cầu an toàn: là những yêu cầu về điều kiện sinh sống nhƣ khu vực an

ninh, bảo hiểm y tế, đảm bảo tài chính

Ba nhu cầu bậc cao:

1. Nhu cầu xã hội: mong muốn đƣợc liên kết và chấp nhận trong xã hội, cụ

thể nhƣ: giao lƣu, chia sẽ, có bạn bè…

2. Nhu cầu đƣợc tôn trọng: mong muốn đƣợc chấp nhận và đánh giá cao từ

ngƣời khác. Biểu hiện của nhu cầu này bao gồm: chức danh, đánh giá về thành quả,

tăng lƣơng, công việc thách thức, cơ hội thăng tiến…trong 1 tổ chức

3. Nhu cầu tự thể hiện: là việc mỗi ngƣời mong muốn đƣợc phát triển tiềm

năng của bản thân trong lĩnh vực họ yêu thích. Từ đó có đƣợc những thành tựu và

cống hiến

Dựa trên mô hình mà Abraham Maslow đề xuất, ta nhận thấy rằng để tạo động

lực cho nhân viên, trong thời gian đầu ta có thể sử dụng cách đáp ứng các nhu cầu

bậc thấp (sinh lý, an toàn). Tuy nhiên, theo thời gian thì các nhu cầu này sẽ trở nên

bão hòa, vì thế cần chuyển sang thỏa mãn các nhu cầu bậc cao bằng cách: tăng

lƣơng, phúc lợi xã hội, môi trƣờng làm việc, chính sách khen thƣởng, tạo công việc

mới mẻ và thách thức.

1.1.2.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer

Alderfer (2011) đã phát triển lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow, bằng cách

nhóm và phân chia chúng thành 3 loại sau:

1. Nhu cầu tồn tại (Existence) : nhu cầu sinh lý và an toàn

2. Nhu cầu quan hệ (Relationship): nhu cầu xã hội

3. Nhu cầu phát triển (Growth): nhu cầu đƣợc tôn trọng và tự thể hiện

Theo ông thì con ngƣời theo đuổi nhiều nhu cầu cùng một lúc chứ không đơn

thuần là tuân theo trình tự nhƣ của Maslow. Thậm chí trong nhiều trƣờng hợp, nhu

cầu bậc cao sẽ đƣợc thỏa mãn ngay trƣớc cả nhu cầu bậc thấp. Bên cạnh đó, một

điểm khác của Alderfer là việc một nhu cầu bậc cao hơn không thể đƣợc thỏa mãn

sẽ làm cho một nhu cầu thấp hơn dù đã đƣợc thỏa mãn vẫn còn là động lực thúc đẩy

(Nguyễn Hữu Lam, 2013).

Ngoài ra, trong quan điểm của ông thì có tồn tại việc bù đắp giữa các nhu cầu,

một nhu cầu không đƣợc đáp ứng có thể đƣợc bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner

and Kinicki, 2007). Ví dụ: một nhân viên không đƣợc đáp ứng nhu cầu về thu nhập

nhƣng có thể đƣợc bù đắp bởi môi trƣờng làm việc tốt, công việc phù

hợp, cơ hội đƣợc đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa

nhận điều đó.

Nhƣ vậy, tƣơng tự nhƣ tháp Maslow, ERG đề xuất các nhà quản trị cần quan

tâm các nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn của nhân viên, từ đó tạo ra động lực. Bên cạnh

đó việc trật tự của các nhu cầu có thể đảo lộn, nhà quản trị có thể lựa chọn các nhu

cầu để đáp ứng phù hợp với điều kiện của công ty, hoặc sử dụng các nhu cầu đơn

giản để thỏa mãn khi bù đắp nếu không thực hiện đƣợc các nhu cầu khác.

1.1.2.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herberg

Frederick Herzberg (1959) đƣa ra hai nhân tố về sự thỏa mãn công việc và tạo

động lực, ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công

việc thành hai nhóm: nhân tố duy trì và nhân tố động viên.

Nhân tố duy trì Nhân tố động viên

1. Chính sách công ty 2. Hành chính 3. Quan hệ đồng nghiệp 4. Sự giám sát 5. Lƣơng 6. Điều kiện làm việc 1. Phần thƣởng 2. Tính chất công việc 3. Sự công nhận 4. Trách nhiệm 5. Tiềm năng phát triển

- Nhân tố duy trì: khi các nhân tố này không đƣợc thỏa mãn thì nhân viên sẽ

bất mãn, làm việc kém hăng hái và giảm động lực làm việc. Nhƣng nếu đƣợc thỏa

mãn thì họ sẽ không bất mãn thì động lực làm việc cũng không ảnh hƣởng nhiều

- Nhân tố động viên: ngƣợc lại với nhân tố duy trì, nếu đƣợc giải quyết tốt sẽ

tạo ra động lực giúp thúc đẩy nhân viên làm việc hăng hái, tích cực hơn. Nhƣng nếu

không đáp ứng thì họ vẫn làm việc bình thƣờng và không có sự bất mãn

Thông qua thuyết 2 nhân tố của Herzberg ta thấy rằng việc giải quyết cả 2

nhóm nhân tố trên là điều cần thiết. Một mặt thì nhân tố duy trì giúp đảm bảo nhân

viên sẽ làm việc ở mức bình thƣờng, không có sự bất mãn xảy ra. Mặt khác thì nhân

tố động viên giúp họ làm việc hăng hái, tích cực hơn.

1.1.2.4 Thuyết nhu cầu của David C.McClelland

Theo McClelland (1961) thì nhu cầu của con ngƣời đƣợc chia thành: thành

đạt, quyền lực (nhu cầu đƣợc tôn trọng và tự thể hiện) và quan hệ (nhu cầu xã hội).

Tùy thuộc vào hoàn cảnh sống và tính cách mà mỗi ngƣời sẽ bộc lộ những nhu cầu

này ở mức độ khác nhau:

+ Ngƣời có nhu cầu thành tựu cao thƣờng có trách nhiệm trong giải quyết

công việc, thiết lập các mục tiêu vừa phải và có thể đạt đƣợc, tìm kiếm những thách

thức và muốn nhận đƣợc những phản hồi rõ ràng về hiệu quả công việc của họ

+ Ngƣời có nhu cầu quyền lực cao thƣờng muốn kiểm soát tình huống, muốn

ảnh hƣởng hay kiểm soát ngƣời khác, thích những cạnh tranh mà họ có thể thắng

+ Ngƣời có nhu cầu quan hệ cao thƣờng tìm các mối quan hệ với ngƣời khác,

thích các hoạt động xã hội và giúp đỡ/chỉ bảo ngƣời khác

Ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành tựu

cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp. Nhƣng có nhu cầu thành tích

cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn.

Vì họ chỉ quan tâm để cá nhân mình làm cho tốt mà không có ảnh hƣởng đến những

ngƣời khác để họ cũng làm việc tốt. Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và liên

minh có liên quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý. Ngƣời quản lý làm việc

tốt nhất khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu liên minh thấp.

Một kết luận khác rút ra từ lý thuyết này là nhu cầu thành tựu có thể đƣợc

khuyến khích phát triển thông qua đào tạo. Do đó, tổ chức có thể tổ chức các

chƣơng trình đào tạo để phát huy thế mạnh của các nhu cầu này. Ví dụ, nhân viên

có thể đƣợc đào tạo những cách suy nghĩ để đạt kết quả cao trong công việc, biết

cách giành chiến thắng, biết cách phản ứng theo tình huống... Chƣơng trình đào tạo

theo dạng này thƣờng dành cho những nhân viên đang làm những công việc đòi hỏi

phát huy nhu cầu thành tích cao nhƣ bán hàng.

Nhƣ vậy, tùy theo loại ngƣời mà ta sẽ vận dụng thuyết nhu cầu của

McClelland nhƣ sau:

+ Với nhân viên có nhu cầu thành đạt cao: quản lý cần giao cho họ những

việc có tính thách thức cao, mục tiêu phải đƣợc thiết lập rõ ràng và có thể đạt đƣợc.

Ngoài ra, quản lý cần theo sát để đƣa ra những phản hồi kịp thời.

+ Với nhân viên có nhu cầu quyền lực cao: cho họ quyền kiểm soát và lập

công việc. Với những thành viên nhƣ vậy, tốt hơn hết là để họ làm việc một mình

thay vì làm nhóm, và cho họ toàn bộ công việc để cho thể dễ dàng tự quản lý.

+ Với nhân viên có nhu cầu quan hệ cao: hãy để họ làm theo nhóm, khi đó

thƣờng xuyên khen ngợi và có những quyết định thƣởng kịp lúc. Với họ, việc định

hƣớng và hƣớng dẫn các nhân viên mới là thích hợp hơn cả.

1.1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Khác với Maslow và Herberg, Vroom (1964) cho rằng động lực của mỗi

người được quyết định bởi nỗ lực và nhận thức về những kỳ vọng trong tương lai.

Theo ông, nhân viên sẽ có động lực làm việc khi họ tin rằng những nỗ lực của họ sẽ

có đƣợc kết quả tốt và nhận đƣợc phần thƣởng xứng đáng.

- Mức độ mà cá nhân kỳ vọng kết quả đạt đƣợc khi nỗ lực thực hiện công việc.

- Mối liên hệ giữa phần thƣởng của tổ chức với kết quả đạt đƣợc.

- Tính hấp dẫn của phần thƣởng đó đối với cá nhân.

Hình 1.1 Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Lý thuyết này gồm có các mối liên hệ sau:

- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: khả năng mà một cá nhân nhận thức

đƣợc rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực

thực hiện công việc thì cá nhân này kỳ vọng đạt đƣợc kết quả ở mức khiêm tốn.

Ngƣợc lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực để thực hiện công việc thì họ kỳ vọng sẽ

đạt kết quả cao.

- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thƣởng: mức độ cá nhân tin rằng kết quả

thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ đƣợc tổ chức đền đáp xứng

đáng. Chẳng hạn, khi đạt đƣợc kết quả tốt (số lƣợng công việc và chất lƣợng công

việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận đƣợc gì từ công ty: lƣơng, sự bảo đảm, tình

bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội đƣợc sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội

thăng tiến…

- Tính hấp dẫn của phần thƣởng: giá trị mà cá nhân gán cho phần thƣởng

của tổ chức sẽ giành cho cá nhân nếu đạt đƣợc kết quả thực hiện công việc nhất

định.

Muốn nhân viên có động lực làm việc thì theo Vroom ta cần tạo nhận thức

rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thƣởng tƣơng xứng với mong muốn.

Muốn vậy cần tạo môi trƣờng làm việc tốt, cung cấp đầy đủ nguồn lực, tạo sự hỗ trợ

từ phía cấp trên và đồng nghiệp để nhân viên tin tƣởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ

hoàn thành, có kết quả nhƣ kỳ vọng. Bên cạnh đó việc đánh giá kết quả công việc

chính xác, có chính sách đãi ngộ theo kết quả công việc và thƣởng phạt công bằng

cùng những phần thƣởng có giá trị cũng giúp nhân viên tin rằng những kết quả họ

đạt đƣợc chắc chắn sẽ đƣợc ghi nhận và tƣởng thƣởng.

1.1.2.6 Thuyết công bằng của Stacy Adams

Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey

Adams (1963) - một nhà tâm lý học hành vi và quản trị. Cũng nhƣ nhiều thuyết

động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết

Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg) Thuyết Công Bằng của Adams đƣa ra

những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá

của nhân viên về công ty và công việc của họ.

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối

lƣợng phần thƣởng tuyệt đối mà họ nhận đƣợc cho nỗ lực của mình, mà còn tới cả

mối quan hệ giữa khối lƣợng đó với những gì những ngƣời khác nhận đƣợc. Học

thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể

có một hoặc một số trong 5 khả năng lựa chọn sau đây: (1) Làm méo mó các đầu

vào hay đầu ra của bản thân mình hay của những ngƣời khác; (2) Cƣ xử theo một

cách nào đó để làm cho những ngƣời khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ;

(3) Cƣ xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính

bản thân họ; (4) Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh; (5) Bỏ việc.

Qua đó, theo Stacy Adams thì để tạo động lực làm việc, nhà quản trị cần tạo ra

và duy trì sự công bằng trong tổ chức. Loại bỏ sự bất công bằng cách trả lƣơng

thƣởng dựa trên đóng góp, tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho ngƣời có năng lực,

thành tích ngang nhau. Tiêu chí và cách đánh giá kết quả làm việc cần đƣợc công

bố, minh bạch để nhân viên so sánh đúng cách. Luôn khen thƣởng cho các thành

tích tốt và nhân viên cần phải biết đƣợc những đóng góp nào cần thiết để có đƣợc

các quyền lợi mong muốn nào đó.

1.1.2.7 So sánh giữa các nội dung lý thuyết liên quan

Bảng 1.1 So sánh giữa các nội dung lý thuyết liên quan

Các lý thuyết

Cấp độ (CĐ) Hai nhân tố của Henzberg ERG của Alderfer Ba nhu cầu của McClelland CĐ nhu cầu (NC)

5 Cấp bậc nhu cầu của Maslow NC tự khẳng định mình NC phát triển Cao NC về quyền lực; thành tựu và liên kết NC tôn trọng Các nhân tố động viên 4

NC quan hệ

NC tồn tại Thấp NC xã hội NC an toàn NC sinh lý 3 2 1

Các nhân tố duy trì Nguồn : Oosthuizen (2001)

1.1.3 Một số nghiên cứu liên quan đến đề tài

1.1.3.1 Mô hình tổng quát Kovach

Là một giáo sƣ trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, Kenneth Kovach đã

tiến hành khảo sát trên 1000 nhân viên để liệt kê 10 yếu tố khiến họ yêu thích trong

công việc. Kết quả nghiên cứu của ông đƣợc thực hiện lần đầu vào năm 1987, và

đƣợc điều chỉnh, phát hành tại các ấn phẩm, tạp chí khác nhau vào các năm sau đó.

Kovach (1995) đã chỉ ra mƣời yếu tố động viên tác động đến động lực làm việc của

nhân viên bao gồm:

1. Công việc thú vị: thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc

và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.

2. Sự thừa nhận đầy đủ trong công việc: thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt

công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty.

3. Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên đƣợc quyền kiểm soát và

chịu trách nhiệm với công việc, đƣợc khuyến khích tham gia vào các quyết định

liên quan đến công việc và đƣa ra sáng kiến.

4. Công việc lâu dài: thể hiện công việc lâu dài, không biến động, không phải

lo lắng đến việc giữ việc làm.

5. Tiền lƣơng cao: thẻ hiện tiền lƣơng mà nhân viên nhận đƣợc tƣơng xứng

với kết quả làm việc, đảm bảo cuộc sống cá nhân và đƣợc thƣởng khi hoàn thành tốt

công việc.

6. Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện những cơ hội thăng tiến

và đào tạo trong tổ chức.

7. Điều kiện làm việc tốt: thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh, thời gian làm việc.

8. Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: thể hiện nhân viên luôn đƣợc tôn

trọng và tin cây, là một thành viên quan trọng trong công ty.

9. Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị: thể hiện sự khéo léo, tế nhị của cấp trên

trong việc góp ý, phê bình nhân viên.

10. Sự giúp đỡ của cấp trên: thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong

giải quyết vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.

Mô hình mƣời yếu tố động viên của Kovach sau khi đƣợc công bố đã đƣợc

phổ biến rộng rãi và đƣợc nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các

yếu tố động viên nhân viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau và sử dụng ở

nhiều quốc gia.

Tự đối chiếu với những học thuyết về động lực đã nêu, có thể thấy sự tƣơng

đồng chặt chẽ trong mô hình của Kovach với các học thuyết đƣợc công nhận rộng

rãi. Dƣới đây là bảng thể hiện mƣời yếu tố mà Kovach đề xuất phân cấp theo tháp

Nhu cầu của Maslow và Thuyết ERG của Clayton Alderfer; theo Thuyết Nhu cầu

của David C.McClelland; theo Thuyết kỳ vọng & thuyết công bằng; theo Thuyết 2

yếu tố Herzberg nhƣ sau:

Bảng 1.2 Bảng thể hiện mƣời yếu tố Kovach đề xuất phân cấp theo tháp Nhu

cầu của Maslow và Thuyết ERG của Clayton Alderfer

ERG

Maslow NC sinh lý

NC tồn tại NC an toàn

NC quan hệ

NC đƣợc tôn trọng

NC phát triển NC tự thể hiện

10 yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc Kovach Điều kiện làm việc tốt Lƣơng cao Công việc ổn định Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên Cấp trên tận tình giúp nhân viên giải quyết các vấn đề Cấp trên xử lý khéo léo những vấn đề về kỷ luật Đƣợc công nhận về những gì đã đóng góp Công việc thú vị Nhân viên có đƣợc sự tự chủ trong công viện Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Bảng 1.3 Bảng thể hiện các yếu tố Kovach đề xuất phân cấp theo Thuyết Nhu

cầu của David C.McClelland

Thành đạt

Quyền lực

Quan hệ

Công việc thú vị Nhân viên có đƣợc sự tự chủ trong công việc Đƣợc công nhận về những gì đã đóng góp Cấp trên xử lý khéo léo các vấn đề về kỷ luật Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên Cấp trên tận tình giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân (Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Bảng 1. 4 Bảng thể hiện các yếu tố Kovach phân cấp theo Thuyết Herzberg

Yếu tố duy trì

Điều kiện làm việc tốt

Lƣơng cao

Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

Yếu tố thúc đẩy Đƣợc công nhận về những gì đã đóng góp Công việc thú vị Nhân viên có đƣợc sự tự chủ trong công việc Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Công việc ổn định Cấp trên tận tình giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề cá nhân Cấp trên xử ly khéo léo các vấn đề về kỷ luật

(Nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Đối với Thuyết kỳ vọng & thuyết công bằng: là yếu tố “Đƣợc công nhận đầy

đủ những gì đã đóng góp”. Vì vậy tác giả sẽ chọn Kết quả mô hình nghiên cứu của

Kovach để làm mô hình nền tảng.

1.1.3.2 Nghiên cứu điều chỉnh mƣời yếu tố động viên nhân viên của Kovach

sang cho nhân viên các doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh

Nhƣ đã phân tích ở trên mô hình nghiên cứu của Kovach có thể xem là mô

hình chuẩn tắc chung cho các nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên. Tuy

nhiên khi áp dụng cho thị trƣờng lao động Việt Nam nói chung và TP.HCM nói

riêng, tác giả đã tham khảo thêm mô hình của tác giả Lê Thị Bích Phụng (2011) để

tăng tính chính xác của mô hình (vì bài nghiên cứu này cũng đƣợc xây dựng dựa

trên mô hình của Kovach). Bài nghiên cứu đƣợc thực hiện vào năm 2011 và thực

hiện theo hƣớng nghiên cứu định lƣợng, tiến hành với mẫu khảo sát trên 201 nhân

viên đang làm việc toàn thời gian nhằm kiểm định và đánh giá mức độ ảnh hƣởng

đến động lực làm việc. Kết quả nghiên cứu cho thấy mô hình đã điều chỉnh gồm 33

quan sát thuộc 6 yếu tố với mức độ ảnh hƣởng đến động lực làm việc lần lƣợt từ cao

xuống thấp: (1) Công việc; (2) Thƣơng hiệu và văn hóa công ty; (3) Cấp trên trực

tiếp; (4) Đồng nghiệp; (5) Chính sách đãi ngộ; (6) Thu nhập và phúc lợi.

Thang đo động viên nhân viên của PGS.TS Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc

Lan Vy đăng trên tạp chí Phát triển kinh tế số 244 tháng 2/2011. Nghiên cứu sử

dụng phƣơng pháp phân tích nhân tố khẳng định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát

với 445 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP.HCM để

phát triển thang đo động viên nhân viên. Kết quả cho thấy, thang đo động viên nhân

viên gồm có 4 thành phần: (1) Công việc phù hợp; (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ

hợp lý (lƣơng thƣởng, phúc lợi, thăng tiến); (3) Quan hệ tốt trong công việc; (4)

Thƣơng hiệu công ty. Trong đó, các yếu tố thuộc Chính sách, chế dộ đãi ngộ hợp lý

có tác động mạnh nhất đối với việc động viên cán bộ nhân viên.

1.2 Mô hình nghiên cứu đƣợc đề xuất

Nhƣ vậy với đề tài này, theo những phân tích ở trên, trƣớc tiên tác giả dựa

trên mô hình nghiên cứu của Kovach và kế thừa mô hình của Lê Thị Bích Phụng &

Trần Kim Dung do mô hình này có tính đại diện cao và đã đƣợc nghiên cứu điều

chỉnh cho nhân viên của các doanh nghiệp tại TP. Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, khi áp

dụng cho Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu cần điều chỉnh, bổ sung một số

biến quan sát mới cho phù hợp. Mô hình nghiên cứu đƣợc đề xuất nhƣ sau:

Bảng 1.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Stt Biến độc lập Phát triển từ Biến phụ thuộc

Động lực làm việc

1 Công việc 2 Thƣơng hiệu và văn hóa công ty 3 Cấp trên trực tiếp 4 Đồng nghiệp 5 Thu nhập và phúc lợi 6 Chính sách đãi ngộ LTBP & TKD (2011) LTBP & TKD (2011) LTBP & TKD (2011) LTBP & TKD (2011) LTBP & TKD (2011) LTBP & TKD (2011)

(Nguồn: Tác giả nghiên cứu)

1.3 Phƣơng pháp nghiên cứu

1.3.1 Quy trình nghiên cứu

Bƣớc 1 Bƣớc 2 Bƣớc 3

Bƣớc 4 4.3 Thảo luận nhóm Mục tiêu nghiên cứu Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu liên quan Mô hình nghiên cứu đề xuất Nghiên cứu định tính 4.2 Phỏng vấn tay đôi 4.1 Phương pháp 20 ý kiến

Bƣớc 5

Bảng khảo sát chính thức Nghiên cứu định lƣợng (N=181)

Bƣớc 6 6.1 Kiểm định Cronbach’s alpha 6.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 6.3 Phân tích tương quan và phân tích hồi quy

Bƣớc 7 Bƣớc 8 Phân tích, đánh giá thực trạng Đề xuất giải pháp

Hình 1.2 Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

1.3.2 Phƣơng pháp định tính

Thông qua nghiên cứu định tính tác giả muốn điều chỉnh và khám phá các

biến quan sát mới tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu ảnh hƣởng đến

động lực làm việc của nhân viên. Các biến quan sát mới sẽ kết hợp với các biến

trong thang đo động lực làm việc của Lê Thị Bích Phụng & Trần Kim Dung (2011)

(Phụ lục 1), sau đó đƣợc hiệu chỉnh, loại bỏ hoặc bổ sung để phù hợp với đặc trung

của công ty. Quy trình nghiên cứu định tính tiến hành nhƣ sau:

Bƣớc 1: Phƣơng pháp 20 ý kiến

Tiến hành khảo sát (chi tiết bảng khảo sát đƣợc trình bày ở Phụ lục 2A) 10

nhân viên tại công ty với câu hỏi “Yếu tố gì ảnh hưởng đến động lực làm việc của

anh/chị ?”, câu trả lời của từng ngƣời đƣợc tổng hơp lại để xác định xem có bổ

sung thêm biến quan sát nào mới không. Loại bỏ các ý kiến trùng lặp, tác giả có

đƣợc 43 biến quan sát cho 6 yếu tố tạo động lực làm việc (Phụ lục 2B).

Bƣớc 2: Phƣơng pháp phỏng vấn tay đôi

Tác giả tiến hành phỏng vấn 5 nhân viên với câu hỏi “Yếu tố gì tạo động lực

làm việc cho anh/chị?” nhằm khám phá biến quan sát mới. Đồng thời gợi ý cho họ

trả lời câu hỏi “Có tạo động lực làm việc cho anh/chị không?” với từng biến quan

sát sau khi tổng hợp các ý từ phƣơng pháp 20 ý kiến và bổ sung vào thang đo mô

hình thành bảng tổng hợp gồm 47 biến quan sát (Xem dàn bài phỏng vấn ở Phụ lục

3A, trong đó các biến in nghiêng là biến khám phá mới từ phương pháp 20 ý kiến).

Kết quả phỏng vấn 5 nhân viên phát hiện thêm 2 biến quan sát mới và các biến quan

sát đều đƣợc phần nhân viên đƣợc phỏng vấn trả lời là có tạo động lực làm việc

(Xem kết quả tại Phụ lục 3B).

Bƣớc 3: Phƣơng pháp thảo luận nhóm

Tiếp theo tác giả tiến hành thảo luận nhóm với 12 nhân viên (trong đó mỗi

khối chức năng kinh doanh, kỹ thuật, hỗ trợ 4 nhân viên) theo dàn bài (Phụ lục 4A)

đồng thời đánh giá mức độ quan trọng (0,1,2,3) của từng biến quan sát. Việc thảo

luận này giúp tác giả loại bớt các biến không phù hợp với thực tế tại công ty, các

biến không rõ nghĩa, đồng thời sửa đổi một số câu từ để phản ánh chính xác bản

chất vấn đề cần nghiên cứu. Kết quả thu đƣợc (Phụ lục 4B) loại 17 biến không thật

sự ảnh hƣởng hoặc bị trùng, còn 29 biến quan sát sẽ là cơ sở để hình thành bảng câu

hỏi khảo sát định lƣợng chính thức.

1.3.3 Phƣơng pháp định lƣợng

Căn cứ vào kết quả nghiên cứu định tính tác giả đã lập bảng câu hỏi chính

thức (xem Phụ lục 5A). Có 6 yếu tố độc lập với 29 biến quan sát và 6 biến quan sát

cho biến phụ thuộc độc lực làm việc. Dữ liệu thu thập qua khảo sát chính thức đƣợc

nhập vào SPSS 20.0 với bảng mã hóa thang đo trình bày ở Phụ lục 5B, các bƣớc

tiếp theo đƣợc thực hiện theo thứ tự nhƣ sau: (1) kiểm định độ tin cậy Cronbach’s

alpha; (2) phân tích nhân tố khám phá EFA; (3) Phân tích tƣơng quan và phân tích

hồi quy. Kết quả phân tích cụ thể sẽ đƣợc tác giả trình bày cụ thể trong Chƣơng 2

làm cơ sở để đánh giá thực trạng, tìm nguyên nhân cho các yếu tố tác động đến

động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu.

1.4 Đặc điểm nhân lực ngành công nghệ thông tin tại Việt Nam

Nguồn nhân lực CNTT tại Việt Nam hiện nay có số lƣợng rất hạn chế. Dự

kiến đến năm 2020 nhu cầu về nguồn nhân lực CNTT lên tới 600.000 ngƣời nhƣng

hiện chỉ có 2/3 số trƣờng Đại học (trong số 400 trƣờng) có đào tạo ngành này và

đáp ứng đƣợc hơn 60% nhu cầu. Việc tìm kiếm nguồn lao động chất lƣợng cao rất

khó. Bên cạnh việc số lƣợng hạn chế, về chất lƣợng nguồn nhân lực cũng đƣợc

nhận xét là rất yếu, cụ thể nhƣ khối xã, phƣờng tại Hà Nội chỉ có 23,6% đơn vị có

nhân lực CNTT đạt trung bình trở lên, năng suất một nhân lực phần mềm tại Việt

Nam hàng năm làm ra 13.000 USD bằng 40% của Ấn Độ và 65% của Trung Quốc.

Nguyên nhân của sự yếu kém trên là do công tác đào tạo không có chuẩn đầu

ra chung, mỗi cơ sở đào tạo theo giáo trình khác nhau, chứng chỉ cũng khác nhau

gây khó khăn cho ngƣời sử dụng lao động (phải kiểm tra, đào tạo lại…). Doanh

nghiệp rất khó tuyển dụng khi đa số nguồn nhân lực đƣợc đào tạo đều thiếu kinh

nghiệm, thiếu kĩ năng mềm, thiếu kiến thức chuyên môn và trình độ ngoại ngữ kém.

Đặc biệt ở khối quản lí khi tuyển dụng tại các doanh nghiệp, tỉ lệ thiếu kĩ năng mềm

lên tới 47,69%, còn ở chuyên viên phần mềm thì tỉ lệ thiếu kinh nghiệm, thiếu kĩ

năng mềm và yếu ngoại ngữ đều trên 40%.

1.5 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên

1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên từ những công ty hàng

đầu trong lĩnh vực công nghệ

Những công ty hàng đầu về công nghệ nhƣ Google, Facebook, Apple… luôn

là một trong những địa điểm thu hút chất xám toàn cầu, vì vậy việc tham khảo cách

quản lý nguồn nhân lực họ giúp vận dụng 6 yếu tố trên trong thực tế tốt hơn.

1.5.1.1 Google

Mức lƣơng khủng: 26.000 nhân viên của Google nhận mức lƣơng trung bình

141.000 USD/năm. Theo khảo sát chung, nhân viên Google đƣợc trả lƣơng cao hơn

23% cho các vị trí tƣơng tự ở các công ty công nghệ đối thủ. Thậm chí là khi nhân

viên chết, thì ngƣời vợ/chồng còn sống của họ hoặc ngƣời bạn tri kỷ sống cùng nhà

sẽ tiếp tục đƣợc nhận 50% mức lƣơng hàng năm của nhân viên đó trong 10 năm liên

tục. Vợ/chồng của “ngƣời Google” cũng sẽ đƣợc quyền hƣởng tất cả cổ phiếu; mọi

ngƣời con của nhân viên Google sẽ nhận đƣợc khoản tiền 1.000 USD hàng tháng

của công ty cho đến khi họ đƣợc 19 tuổi; và sẽ đƣợc hƣởng chế độ trợ cấp này đến

23 tuổi nếu đứa trẻ đó là sinh viên. Ngoài ra, khi nhân viên Google hƣởng niềm vui

vừa trở thành bố, mẹ, thì những “ông bố Google” sẽ đƣợc nghỉ 6 tuần hƣởng

nguyên lƣơng; còn các “bà mẹ Google” sẽ đƣợc nghỉ 18 tuần hƣởng nguyên lƣơng

sau khi sinh em bé; Chế độ đãi ngộ không thể chê vào đâu đƣợc: Từ việc đƣa đón

nhân viên đi làm, phục vụ đồ ăn hạng sang miễn phí, khu vui chơi, Trang trí đẹp

mắt sáng tạo, Có ghế sofa và gối ôm để nhân viên nằm thƣ giãn, xả stress. Ngoài ra,

sức khỏe cũng là 1 khía cạnh khác mà Google quan tâm đến: tại công ty, các nhân

viên có thể tham gia các phòng tập gym và thể dục; Khiến nhân viên cảm thấy tự

hào so với ngƣời khác: nhân viên Google luôn đƣợc sử dụng trƣớc những sản

phẩm của công ty, hay họ luôn đƣợc sống trong môi trƣờng của những ngƣời đầu óc

nhất ngành công nghệ; Nhân viên đƣợc tận dụng thời gian làm việc vào phát

triển dự án riêng: Một điểm nhấn trong quan diểm của ban lãnh đạo: nhân viên có

quyền sử dụng 20% thời gian của mình vào việc phát triển dự án cá nhân.

1.5.1.2 Microsoft

Tạo cho nhân viên cảm giác nơi làm việc nhƣ là nhà của mình: nhân viên

chính thức có văn phòng riêng của mình. Họ có thể bày biện văn phòng của mình để

ứng với nhu cầu đặc biệt của họ. Bên cạnh đó, công ty thƣờng tổ chức những buổi

họp, sinh hoạt chung với mục đích duy nhất là xây dựng nên tinh thần của toàn công

ty, tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa những ngƣời quản lý cấp dƣới và cấp trên; Trân

trọng ý kiến của nhân viên: Bill Gates là ngƣời đề cao tầm quan trọng của việc

dành thời gian học hỏi từ nhân viên cấp dƣới. Ông sẵn sàng lắng nghe ý tƣởng của

họ, luôn đầu tƣ suy nghĩ, cân nhắc các hƣớng phát triển có lợi cho Microsoft. Bất kỳ

nhân viên nào có ý tƣởng mới cũng có thể trình bày và đƣợc chính Bill Gates còn

dành thời gian để trả lời các kiến nghị; Có tầm nhìn xa: Bill Gates đã thể hiện một

khả năng đặc biệt trong việc xác định khuynh hƣớng trong tƣơng lai và chỉ đạo

chiến lƣợc cho Microsoft. Nhân viên dƣới ông nhờ đó luôn có cái nhìn rõ ràng về

đƣờng hƣớng của công ty, từ đó tập trung vào việc thực hiện mục tiêu.

1.5.1.3 Facebook

Thay đổi vị trí công việc dựa trên điểm mạnh của mỗi ngƣời: Tại

Facebook, vị trí công việc cũng thƣờng xuyên đƣợc thay đổi; Trao quyền cho các

nhân viên trẻ: Thay vì theo khuôn mẫu cũ, Facebook chào đón những nhân viên trẻ

tuổi và áp dụng các phƣơng thức quản lý thông minh. Họ đƣợc trao quyền tự do để

chọn lựa, thay đổi và tìm kiếm vị trí công việc thậm chí ngoài lĩnh vực chuyên môn

của họ. Các nhà quản lý tại đây thƣờng tập trung vào những điểm mạnh của nhân

viên để đánh giá biểu hiện làm việc. Nhân viên ở đây có “cảm nhận rõ nét về quyền

sở hữu”. Theo Gretchen Spreitzer- giáo sƣ tại trƣờng kinh doanh Steven M. Ross

thuộc đại học Michigan nói rằng cách quản lý nhân viên của Facebook phản ánh sự

thay đổi về nhân khẩu học tại nơi làm việc, rằng các nhân viên muốn có nhiều công

việc hấp dẫn hơn.

1.5.1.4 Apple

Tạo sự tự do cho nhân viên trong việc xây dựng và cải tiến sản phẩm: Tại

Apple, nếu một nhân viên phát hiện ra những vấn đề gây khó chịu hay những

điểm sai sót của một sản phẩm nào đó, thì anh ta đƣợc phép tự do nghiên cứu và

khắc phục những lỗi này mà không cần phải trải qua các thủ tục phức tạp để xin ý

kiến và chấp thuận từ phía nhà quản lý trực tiếp của mình. Các nhân viên không tập

trung vào những gì các đối thủ cạnh tranh của họ đang làm, mà họ chú trọng tới sự

cách tân và cho ra đời các sản phẩm đi đầu, độc đáo, và có khả năng làm đảo lộn cả

thế giới; Tuyển dụng những ngƣời đam mê sản phẩm của mình: Các nhà quản

lý Apple luôn tìm kiếm những nhân viên thực sự đam mê và yêu mến công ty, sản

phẩm, phong cách và văn hóa của Apple.

1.5.2 Kinh nghiệm tạo động lực cho nhân viên cho từng yếu tố

Với những thông tin vừa đƣợc cung cấp trong phần 1.4.1, để có cơ sở đƣa ra

giải pháp phù hợp cho việc tạo động lực làm việc cho nhân viên theo từng nhóm

yếu tố cụ thể, tác giả tóm tắt các kinh nghiệm từ các công ty trên nhƣ sau:

Bảng 1. 6 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho từng yếu tố

Công việc

Thƣơng hiệu & văn hóa

Cấp trên trực tiếp Thay đổi vị trí công việc dựa trên điểm mạnh của mỗi ngƣời Cảm thấy đƣợc sống trong tƣơng lai: đƣợc sử dụng trƣớc những sản phẩm của công ty Tạo sự tự do cho nhân viên trong việc xây dựng và cải tiến sản phẩm Không chạy theo “cuộc đua tính năng” với các đối thủ cạnh tranh Tuyển dụng những ngƣời đam mê sản phẩm của mình Tạo cho nhân viên cảm giác nơi làm việc là nhà của bạn Trao quyền cho các nhân viên trẻ Trân trọng ý kiến của nhân viên Có tầm nhìn xa Xây dựng công ty gồm các đơn vị nhỏ

Đồng nghiệp Là nơi gặp những ngƣời có đầu óc nhất ngành

Thu nhập, chính sách phúc lợi

Mức lƣợng khủng Đƣa đón nhân viên đi làm Quan tâm đến sức khỏe nhân viên, tham gia các phòng tập gym và thể dục Bảo hiểm thân thể cho nhân viên Trang trí đẹp mắt sáng tạo, Có ghế sofa và gối ôm để nhân viên nằm thƣ giãn, xả stress Phục vụ đồ ăn hạng sang miễn phí Khu vui chơi

Quy tắc 80/20: nhân viên có quyền sử dụng 20% thời gian vào việc phát triển dự án cá nhân Chính sách đãi ngộ

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Chƣơng 1 tác giả đã nêu một số khái niệm, các lý thuyết về động lực làm việc,

các nghiên cứu ứng dụng về việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Từ đó tác giả

đƣa ra mô hình nghiên cứu cho thực tế của công ty Sao Bắc Đẩu dựa trên mô hình

10 yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên của Kenneth S.Kovach (1987), trên

cơ sở đó phát triển thang đo cho bài nghiên cứu. Bênh cạnh đó tác giả tổng hợp kinh

nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên từ một số công ty nổi tiếng có liên

quan đến lĩnh vực công nghệ nhằm cung cấp thông tin, phục vụ cho việc đề xuất

giải pháp. Trong chƣơng tiếp theo tác giả sẽ trình bày về thực trạng của việc tạo

động lực làm việc cho nhân viên công ty Sao Bắc Đẩu.

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỔ TÁC ĐỘNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG

NGHỆ SAO BẮC ĐẨU

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Sao Bắc Đẩu

2.1.1 Thông tin khái quát

- Tên giao dịch:Công ty Cổ Phần Công Nghệ Sao BắcĐẩu.

- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0303191804.

- Vốn điều lệ: 82.879.070.000 đồng.

- Vốn đầu tƣ của chủ sở hữu: 82.879.070.000 đồng.

- Địa chỉ: Lô U12B-16A, Đƣờng số 22, Khu chế xuất Tân Thuận, Q.7.

- Số điện thoại: 84-837700968. Số fax: 84-837700969.

Website: www.saobacdau.vn

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển

Năm 1996: Ngày 25/11/1996 thành lập với tên gọi ban đầu là Công ty

TNHH Điện - Điện Tử - Tin học Sao Bắc Đẩu, có vốn điều lệ 900 triệu đồng.

Năm 1997: Thành lập chi nhánh tại HàNội.

Năm 1997-2003: Sao Bắc Đẩu (tên tiếng Việt) – ISP (tên tiếng Anh) trở

thành công ty Việt Nam đầu tiên mang giải pháp mạng Cisco đến cho các doanh

nghiệp Việt Nam.

Năm 2004: Thành lập VPĐD tại Đà Nẵng. Chuyển đổi hình thức hoạt động

từ công ty TNHH sang công ty Cổ phần với tên gọi: Công ty Cổ phần Điện - Điện

Tử - Tin học Sao Bắc Đẩu, vốn điều lệ tăng lên 18tỷ.

Năm 2007: Chính thức đổi tên thành Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc

Đẩu với tên giao dịch tiếng Anh là SaoBacDau Group, vốn điều lệ 80 tỷ và 12 cổ

đông sáng lập.

Năm 2008: Tiếp tục áp dụng chiến lƣợc phát triển nhanh và đầu tƣ mở rộng

Năm 2009: Chuyển đổi chiến lƣợc phát triển thành phát triển theo chiều sâu,

đầu tƣ cho công nghệ, bắt đầu tái cấu trúc theo hƣớng thu hẹp các đầu tƣ dàn trải.

Năm 2010: Tiếp tục tái cấu trúc công ty, tập trung cho mảng hoạt động lõi là

dịch vụ tích hợp hệ thống (SI).

Năm 2011: Hoàn thành quá trình tái cấu trúc và định hình hoạt động lõi

Năm 2012: Tiếp tục hoàn thiện và tập trung cho mô hình hoạt động lõi là tích

hợp hệ thống của công ty, bắt đầu tái cấu trúc công ty định hƣớng dịch vụ CNTT.

Năm 2013 - 2014: Tiếp tục định hƣớng công ty phát triển theo định hƣớng

Dịch vụ CNTT và Viễn thông, củng cố mảng dịch vụ lõi của công ty là dịch vụ

tích hợp hệ thống (SI); đẩy mạnh phát triển các dịch vụ CNTT trên nền điện toán

đám mây.

Năm 2015: Thay đổi vốn điều lệ, tăng nguồn vốn kinh doanh lên

82.879.070.000 đồng. Hoàn tất đăng ký và thay đổi mẫu con dấu mới; chính thức sử

dụng hai (02) con dấu.

2.1.3 Ngành nghề và địa bàn kinh doanh:

Đƣợc chuyển mình từ một nhà cung cấp các giải pháp tích hợp hệ thống

chuyên nghiệp, đến nay Công ty SBĐ đang tiếp tục khẳng định và trở thành một

Tổng Công ty cùng công ty thành viên hoạt động đa dạng và chuyên sâu trong lĩnh

vực công nghệ cao. Các hoạt động kinh doanh chính hiện nay của Sao Bắc Đẩu:

Cung cấp dịch vụ tích hợp hệ thống công nghệ thông tin và viễn thông; Cung cấp

các dịch vụ trên nền tảng điện toán đám mây; Cung cấp các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật

công nghệ thông tin; Cung cấp dịch vụ hạ tầng viễn thông và CNTT cho các khu

đô thị mới ,và cao ốc văn phòng,các khu chung cƣ; Cung cấp dịch vụ onsite cho

dàn khoan, công ty dầu khí. Địa bàn kinh doanh: trên lãnh thổ Việt Nam.

2.1.4 Thông tin về mô hình quản trị, bộ máy quản lý

2.1.4.1 Mô hình quản trị

Mô hình quản trị tại SBĐ bao gồm: Đại hội Đồng cổ đông; Ban Kiểm soát,

Hội đồng Quản trị; Ban Điều hành đứng đầu là Tổng Giám đốc và các Phó Tổng

Giám đốc, các Giám đốc Khối chức năng (Phụ lục 6).

2.1.4.2 Bộ máy quản lý

Cơ cấu bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức điều hành của Công ty cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu đƣợc

xây dựng trên nguyên tắc phân công, quản lý theo các khối chức năng công việc, có

mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Tổng Giám đốc quản lý, điều hành thông qua việc

phân cấp, phân quyền để trực tiếp giải quyết các công việc cụ thể của khối thông

qua các Phó Tổng Giám đốc và các Giám đốc phụ trách khối.

Sơ đồ tổ chức điều hành năm 2015 (Phụ lục 7)

Các công ty con, công ty liên kết:

Tính đến 31/12/2015, Công ty không có công ty liên kết, và có hai công ty

con, một công ty con là Công ty Cổ phần Dịch Vụ Công Nghệ Sao Bắc Đẩu (SBĐ

Service) và một công ty con thứ hai là Công ty Cổ Phần Công Nghệ Số Sao Bắc

 Công ty Cổ Phần Dịch Vụ Công Nghệ Sao Bắc Đẩu – SBĐ Service:

Đẩu (SBĐ Digital).

Địa chỉ: Gian hàng số T3-B4L, tầng hầm, toà nhà Topaz số 92 đƣờng

Nguyễn Hữu Cảnh, Phƣờng 22, Quận Bình Thạnh, Tp.HCM. Lĩnh vực hoạt động:

Lắp đặt hệ thống mạng điện thoại nội bộ, hệ thống ăng ten truyền hình và mạng

viễn thông, thiết bị bảo vệ - báo động,… Vốn điều lệ thực góp: 20 tỷ. Tỷ lệ sở hữu

của công ty mẹ: 13,8 tỷ/20 tỷ, chiếm 69% vốn góp của công ty con.

 Công ty Cổ Phần Công Nghệ Số Sao Bắc Đẩu – SBĐ Digital:

Địa chỉ: Tầng 8, Tòa nhà Loyal, số 151 Võ Thị Sáu, Phƣờng 6, Quận 3,

Tp.HCM. Lĩnh vực hoạt động: Xử lý dữ liệu, cho thuê và các hoạt động liên quan

đến dịch vụ truy cập dữ liệu và thông tin trên mạng, dịch vụ xử lý dữ liệu và thông

tin trên mạng. Vốn điều lệ thực góp: 5 tỷ (Tính đến 31/12/2015). Tỷ lệ sở hữu của

công ty mẹ: 4.150.000.000 đồng, chiếm 83% vốn góp của công ty con.

2.1.5 Cơ cấu nhân sự

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự theo trình độ

Đơn vị tính: ngƣời

(Nguồn: Báo cáo thường niên Sao Bắc Đẩu)

Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự theo chức năng

Đơn vị tính: ngƣời

(Nguồn: Báo cáo thường niên Sao Bắc Đẩu)

Tính đến hết tháng 12/2015 công ty có 186 lao động, trong đó số lƣợng

nhân viên phân bổ ở từng khối chứng năng kinh doanh, kỹ thuật, hỗ trợ lần lƣợt là

56 – 63 - 67 ngƣời, chiểm tỷ lệ tƣơng đối đồng đều. Theo số liệu từ Bảng 2.2 về cơ

cấu nhân sự của công ty theo khối chức năng giai đoạn từ 2008-2015 có thể thấy, số

lƣợng nhân viên có sự biến động tăng giảm qua các năm trung bình khoảng từ 3.03

% - 8.28% và đặc biệt, năm 2015 số lƣợng nhân viên SBĐ tăng vọt với số lƣợng là

16 nhân viên chiếm 9.41% số lƣợng nhân viên năm 2014, chỉ riêng từ 2013 – 2014

số lƣợng nhân viên công ty không có sự biến động.

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh

Đánh giá kết quả về hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ thông qua

doanh thu và lợi nhuận gộp trong giai đoạn 2008 – 2015 nhƣ sau:

Bảng 2. 3 Doanh thu và tốc độ tăng trƣởng doanh thu công ty từ 2008 - 2015

Năm

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

323.03 313.27 283.84 341.63 379.88 352.75 542.99

727.55

Doanh thu

97%

91%

120%

111%

93%

154%

134%

Tỷ đồng % tăng trƣởng

(Nguồn: Báo cáo thường niên Sao Bắc Đẩu)

Bảng 2.4 Lợi nhuận gộp và tỷ lệ tăng trƣởng lợi nhuận gộp từ 2008-2015

Năm

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

55.84

52.09

57.32

76.14

75.64

71.03

93.39

126.50

93%

110%

133%

99%

94%

131%

135%

Lợi nhuận gộp

Tỷ đồng % tăng trƣởng

(Nguồn: Báo cáo thường niên Sao Bắc Đẩu)

Dựa vào số liệu tổng doanh thu và lợi nhuận gộp, ta thấy đƣợc sự tăng

trƣởng của Sao Bắc Đẩu có sự khác biệt qua 2 giai đoạn:

+ Giai đoạn 2008 - 2013: tổng doanh thu và lợi nhuận gộp tăng chậm đều.

+ Giai đoạn 2014 - 2015: tăng mạnh qua các năm, kỳ vọng sẽ còn tiếp tục

phát triển trong 2016.

Cụ thể với năm 2015 mặc dù vẫn còn nhiều khó khăn nhƣng công ty đã

hoàn thành vƣợt kế hoạch đề ra từ đầu năm. Kết quả đạt đƣợc là nhờ sự chỉ đạo kịp

thời của ban lãnh đạo công ty và một phần cũng là nhờ cơ cấu tổ chức mới phát

huy hiệu quả; các khối kinh doanh đứng đầu là các Phó Tổng giám đốc kinh doanh

đã chủ động hơn trong hoạch định và sử dụng ngân sách, xây dựng nguồn nhân lực

phù hợp và có chất lƣợng, đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng và các dự án.

2.2 Thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ

phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu

2.2.1 Kết quả thực hiện khảo sát

Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên sử dụng trong

nghiên cứu bao gồm 6 yếu tố: (1) Công việc; (2) Thƣơng hiệu và văn hóa công ty;

(3) Cấp trên trực tiếp; (4) Đồng nghiệp; (5) Thu nhập và phúc lợi; (6) Chính sách

đãi ngộ. Sau khi tổng hợp và mã hóa dữ liệu, tác giả sử dụng phần mềm SPSS 20.0

để phân tích thang đo bao gồm: thống kê mô tả mẫu nghiên cứu, kiếm định thang đo

Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tƣơng quan và phân

tích hồi quy. Kết quả phân tích thu đƣợc nhƣ sau:

2.2.1.1 Mô tả mẫu nghiên cứu

Vào thời điểm tiến hành khảo sát, trong số 191 ngƣời đƣợc chọn trong

nghiên cứu theo phƣơng pháp thuận tiện với kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp (số lƣợng

nhân viên khảo sát theo thực tế tại công ty vào tháng 9/2016) tác giả thu đƣợc 181

bảng trả lời hợp lệ (Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu tại Phụ lục 8) trong đó có 126

nam (chiếm 69,61%) và 55 nữ (chiếm 30,39%). Với đặc thù là doanh nghiệp

chuyên về lĩnh vực công nghệ do vậy công ty SBĐ có phần lớn nhân viên là nam

giới. Thống kê số liệu nhân sự qua các năm cũng cho thấy số lƣợng nhân viên nam

tại công ty thƣờng ở mức trên 60% và tập trung chủ yếu ở khối kỹ thuật và kinh

doanh. Số lƣợng nhân viên nữ phần lớn thuộc nhóm chức năng hỗ trợ, thuộc các

phòng ban nhƣ kế toán, nhân sự, quan hệ công chúng. Có thể thấy với tính chất

công việc tại SBĐ thì tỷ lệ giới tính phân bổ hiện tại là tƣơng đối phù hợp.

Kết quả khảo sát cũng cho thấy, nhân viên tại SBĐ có cơ cấu độ tuổi phân

theo bốn nhóm < 25 tuổi; 25 - 30 tuổi; 31 - 40 tuổi; > 40 tuổi với tỷ lệ lần lƣợt nhƣ

sau: 19,34%; 24,86%, 37,57% và 18,23%, từ kết quả này có thể thấy phần lớn nhân

viên công ty có độ tuổi từ 31 - 40 tuổi và tập trung chủ yếu ở nhóm chức năng kinh

doanh và hỗ trợ. Riêng các nhân viên thuộc nhóm kinh doanh, độ tuổi chủ yếu từ 31

tuổi trở lên chiếm tới hơn 80% lý do vì tính chất công việc, do đặc tính sản phẩm

của công ty, đòi hỏi nhân viên phải có nhiều kinh nghiệm, có mối quan hệ rộng và

có nguồn khách hàng lớn để mang lại hợp đồng kinh doanh, khách hàng lớn cho

công ty, vì vậy mà độ tuổi của nhân viên ở nhóm chức năng này thƣờng cao hơn

hẳn so với các nhóm còn lại là điều phù hợp. Nhân viên trẻ tuổi nhất của công ty tập

trung ở khối kỹ thuật và hỗ trợ.

Nhƣ trình bày về cơ cấu nhân sự ở Bảng 2.2 có thể thấy, số lƣợng nhân sự

của công ty có sự thay đổi rõ rệt từ cuối năm 2014 đến cuối năm 2015 tăng 16 nhân

viên, chủ yếu ở khối kinh doanh, cũng vì thế mà tỷ lệ nhân viên có thâm niên dƣới 3

năm của SBĐ khá cao, chiếm 43,65%. Tỷ lệ nhân viên có thâm niên làm việc từ 3 –

6 năm và > 6 năm lần lƣợt là 22,1% và 34,35% tập trung nhiều ở khối hỗ trợ. Qua

số liệu khảo sát, có thể nhận định sơ bộ nhƣ sau: nhân viên khối kinh doanh và kỹ

thuật có thâm niên làm việc thấp, thƣờng dƣới 3 năm, ngƣợc lại khối nhân viên

thuộc khối hỗ trợ có thâm niên làm việc lâu hơn trung bình từ 6 năm trở lên.

2.2.1.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s alpha

Bảng 2.5 Độ tin cậy Crobach’s alpha của các thang đo

Stt Thang đo

1 Công việc Số biến quan sát 5 Cronbach’s alpha 0.798 Hệ số tƣơng quan biến tổng nhỏ nhất 0.567

2 5 0.909 0.656 Thƣơng hiệu và văn hóa công ty

3 Cấp trên trực tiếp 4 Đồng nghiệp 5 Thu nhập và phúc lợi 6 Chính sách đãi ngộ 5 3 7 4 0.734 0.825 0.846 0.740 0.434 0.671 0.542 0.519

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát )

Kết luận: Theo kết quả ở Bảng 2.5 (số liệu đƣợc trình bày chi tiết trong Phụ

lục 8A) các thang đo Cronbach’s alpha đều lớn hơn 0.6 và hệ số tƣơng quan biến

tổng đều lớn hơn 0.3. Kết luận các thang đo đều đạt độ tin cậy.

2.2.1.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA

 Kết quả phân tích EFA cho các biến độc lập (Phụ lục 8B)

Thang đo các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc sau khi đánh giá độ

tin cậy bao gồm 6 thang đo với 29 biến quan sát đƣợc đƣa vào phân tích nhân tố

khám phá EFA. Quá trình phân tích đƣợc thực hiện qua ba lần nhƣ sau:

Kết quả EFA lần 1:

+ Hệ số KMO: 0.846 (giữa 0.5 và 1) nên phân tích nhân tố thích hợp dữ liệu.

Kiểm định Bartlett có sig. đạt 0.000 (< 0.005) nên các biến quan sát có quan hệ với

nhau. Có sáu yếu tố đƣợc trích tại Eigenvalues có giá trị 1.222 với tổng phƣơng sai

trích: 62.686 % (>50%) nên mô hình EFA phù hợp.

+ Hệ số tải nhân tố: 2 biến quan sát không đảm bảo giá trị phân biệt giữa các

nhân tố: (1) khác biệt hệ số tải của biến quan sát TH2 giữa nhân tố 1 và nhân tố 2 là

0.217 (<0.3); (2) khác biệt hệ số tải của biến quan sát TN1 giữa nhân tố 2 và nhân

tố 6 là 0.298 (<0.3).

Kết quả EFA lần 2: Tác giả tiến hành loại bỏ biến TH2 - Công ty tôi có định

hƣớng phát triển rõ ràng. Vậy tập hợp 28 biến quan sát đƣợc đƣa vào phân tích:

+ Hệ số KMO đạt 0.830 (giữa 0.5 và 1). Kiểm định Bartlett có sig. đạt 0.000

(< 0.005) nên các biến quan sát có quan hệ với nhau. Có sáu yếu tố đƣợc trích tại

Eigenvalues có giá trị 1.205 với tổng phƣơng sai trích: 62.425 % (>50%) nên mô

hình EFA phù hợp.

+ Hệ số tải nhân tố: 1 biến quan sát không đảm bảo giá trị phân biệt giữa các

nhân tố: khác biệt hệ số tải của biến quan sát TN1 giữa nhân tố 1 và nhân tố 6 là

0.281 (<0.3).

Kết quả EFA lần 3: Tác giả tiến hành loại bỏ biến TN1 – Mức lƣơng của tôi

cạnh tranh so với các công ty cùng ngành. Lý do là khi thảo luận tay đôi, nhân viên

SBĐ cho biết lƣơng của mọi ngƣời trong công ty đƣợc giữ bí mật, công ty trả lƣơng

theo năng lực của từng cá nhân, lƣơng của ai thì ngƣời đó biết, hơn nữa họ cũng

không biết mức lƣơng bên công ty đối thủ cạnh tranh nhƣ thế nào. Vậy tập hợp 27

biến quan sát đƣa vào phân tích EFA, kết quả nhƣ sau:

+ Hệ số KMO đạt 0.828 (giữa 0.5 và 1). Kiểm định Bartlett có sig. đạt 0.000

(< 0.005) nên các biến quan sát có quan hệ với nhau. Có sáu yếu tố đƣợc trích tại

Eigenvalues có giá trị 1.198 với tổng phƣơng sai trích: 63.199 % (>50%), điều này

có nghĩa là 6 nhân tố này giải thích đƣợc 63.199 % biến thiên của dữ liệu mô hình

EFA phù hợp.

+ Hệ số tải nhân tố: các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5 và

sai biệt giữa hai nhân tố đều đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (<0.3).

 Kết quả phân tích EFA cho thang đo “Động lực làm việc của nhân viên”

Khi phân tích EFA, 6 biến quan sát từ DL1 đến DL6 của thang đo động lực

làm việc đƣợc nhóm (Phụ lục 8C) với kết quả nhƣ sau:

+ Hệ số KMO: 0.771 (giữa 0.5 và 1) nên phân tích nhân tố thích hợp dữ liệu.

Kiểm định Bartlett có sig. đạt 0.000 (< 0.005) nên các biến quan sát có quan hệ với

nhau. Có một yếu tố đƣợc trích tại Eigenvalues có giá trị 3.524 với tổng phƣơng sai

trích: 58.732% (>50%), điều này có nghĩa là nhân tố này giải thích đƣợc 58.732%

biến thiên của dữ liệu mô hình EFA phù hợp.

+ Hệ số tải nhân tố: các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0.5 và

đều đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố.

Kết luận: Qua phân tích nhân tố EFA tác giả đã loại hai biến quan sát (TH2,

TN1) ra khỏi thang đo.

2.2.1.4 Phân tích tƣơng quan và hồi quy

Với 27 biến quan sát còn lại tác giả tiếp tục phân tích tƣơng quan để kiểm

tra mối tƣơng quan tuyến tính chặt chẽ giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập.

Số liệu chi tiết đƣợc trình bày ở Phụ lục 9, với kết quả nhƣ sau:

Bảng 2.6 Kết quả phân tích độ tin cậy Crobach’s alpha của các thang đo

Stt Biến độc lập Biến phụ thuộc

Động lực làm việc của nhân viên

1 Công việc 2 Thƣơng hiệu và văn hóa công ty 3 Cấp trên trực tiếp 4 Đồng nghiệp 5 Thu nhập và phúc lợi 6 Chính sách đãi ngộ Pearson Correlation 0.442 0.536 0.417 0.475 0.602 0.642 Sig. (2- tailed) 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát )

Kết quả trên cho thấy hệ số tƣơng quan r của các biến độc lập có ý nghĩa

thống kê và các biến độc lập đều có tƣơng quan với biến phụ thuộc ở mức trung

bình (từ 0.4 – 0.6).

Sau khi chạy phân tích độ tin cậy Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám

phá EFA, phân tích tƣơng quan để chọn lựa những biến độc lập thỏa mãn điều kiện

cho yêu cầu hồi quy, tác giả tiến hành phân tích hồi quy để kiểm định mô hình

nghiên cứu. Phân tích hồi quy để xác định cụ thể trọng số (mức độ ảnh hƣởng) của

từng nhân tố độc lập tác động đến nhân tố phụ thuộc. Số liệu chi tiết đƣợc trình bày

ở Phụ lục 9, với kết quả nhƣ sau:

+ Hệ số R hiệu chỉnh là 60.9%: độ chính xác hay độ thích hợp của mô hình

là 60.9%, điều này có nghĩa là 60.9% độ biến thiên của biến phụ thuộc đƣợc giải

thích bởi các biến độc lập.

+ Phân tích ANOVA cho thấy thông số F có Sig. = 0, chứng tỏ rằng mô hình

hồi quy đƣợc xây dựng phù hợp với dữ liệu thu đƣợc từ đối tƣợng khảo sát.

Bảng 2. 7 Kết quả phân tích hồi quy của các thang đo

Biến độc lập

Stt 1 2 3 4 5 6 Chính sách đãi ngộ Thƣơng hiệu và văn hóa công ty Công việc Cấp trên trực tiếp Thu nhập và phúc lợi Đồng nghiệp Hệ số beta 0.359 0.194 0.156 0.154 0.153 0.133 Sig. 0.000 0.001 0.003 0.003 0.020 0.023 VIF 1.446 1.463 1.219 1.238 1.960 1.534

(Nguồn: Kết quả xử lý dữ liệu khảo sát )

Từ bảng trên ta thấy hệ số VIF của các biến độc lập đều < 2, chứng tỏ mô

hình nghiên cứu không xảy ra hiện tƣợng đa cộng tuyến (các biến độc lập không có

tƣơng quan cao với nhau).

2.2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu và các nguyên nhân chủ yếu.

Từ kết quả khảo sát, điểm đánh giá trung bình của yếu tố “Động lực làm việc

của nhân viên” là 3.062, kết quả này cho thấy động lực làm việc của nhân viên tại

Công ty Sao Bắc Đẩu chƣa cao. Dƣới đây là điểm đánh giá trung bình cho từng biến

quan sát thuộc nhóm yếu tố “Động lực làm việc của nhân viên”.

Bảng 2. 8 Điểm đánh giá trung bình của thang đo “Động lực làm việc”

Mã Tên biến quan sát

Điểm trung bình 3.017 Độ lệch chuẩn 0.441

DL2 2.939 0.529 DL1 Tôi thƣờng làm việc với tâm trạng tốt Công ty truyền đƣợc cảm hứng cho tôi trong công việc

DL3 Tôi có động lực để làm việc 3.055 0.390

DL4 2.983 0.628

DL5 3.403 0.648

DL6 2.972 0.414 Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả, tháng 9/2016)

Kết quả trên cho thấy phần lớn các biến quan sát đều đƣợc nhân viên đánh

giá ở mức bình thƣờng hoặc hơi nghiêng về không đồng ý, chỉ duy nhất với biến

quan sát “Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn” có điểm đánh giá

trung bình cao hơn hẳn so với các biến còn lại là 3.403, tuy nhiên nhân viên cho

rằng họ sẽ tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn với điều kiện mọi ngƣời

và các phòng ban hỗ trợ nhau trong công việc. Họ cũng cho rằng, nếu đƣợc nâng

cao kỹ năng thì sẽ giúp ích rất nhiều trong công việc, tuy nhiên công việc muốn trôi

chảy đôi khi còn phụ thuộc vào sự hỗ trợ, phối hợp của các phòng ban khác. Do

vậy, nếu kỹ năng đƣợc bồi dƣỡng mà đồng nghiệp và các phòng ban không hỗ trợ

nhau thì họ cho rằng không cần thiết phải nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn.

Điểm đánh giá của các biến quan sát còn lại theo thứ tự lần lƣợt từ thấp đến cao nhƣ

sau: DL2 Công ty truyền đƣợc cảm hứng cho tôi trong công việc (2.939 điểm):

nhân viên Sao Bắc Đẩu không thấy đƣợc công ty truyền cảm hứng trong công việc

mặc dù mọi ngƣời đều tự truyền cảm hứng cho nhau; DL6 Tôi luôn cảm thấy hứng

thú khi làm công việc hiện tại (2.972 điểm); DL4 Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá

nhân để hoàn thành công việc (2.983 điểm): nhân viên cho biết họ có thể tự nguyện

làm thêm giờ để hoàn thành công việc mặc dù công ty không trả thêm lƣơng. Công

ty cũng có nhiều công việc không tên, nhƣng nhân viên vẫn tự nguyện làm; DL1

Tôi thƣờng làm việc với tâm trạng tốt (3.017 điểm): nhân viên cho biết họ thƣờng

làm việc với tâm trạng không tốt, do các phòng ban không hỗ trợ nhau, những áp

lực không đáng có mà các phòng ban gây ra cho nhau từ lời nói, hành động làm mọi

ngƣời chán nản; DL3 Tôi có động lực để làm việc (3.055 điểm): cụ thể nhân viên

thấy không có động lực làm việc, họ làm chỉ để kiếm tiền, ngoài ra không có động

lực nào khác. Từ những biểu hiện trên, tác giả nhận thấy nhân viên tại công ty chƣa

hoàn toàn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại, họ cũng chƣa sẵn sàng hy

sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc, tâm trạng làm việc thì chƣa đƣợc

tốt, động lực làm việc chƣa cao, tuy nhiên có tới 90/181 nhân viên khi đƣợc khảo

sát cho rằng họ tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn. Để có cơ sở phân

tích thực trạng động lực làm việc của nhân viên công ty Sao Bắc Đẩu, cũng nhƣ có

cơ sở đƣa ra các giải pháp, tác giả sẽ tiếp tục phân tích các yếu tố tác động đến động

lực làm việc của nhân viên. Dƣới đây là bảng điểm đánh giá trung bình từng yếu tố:

Bảng 2.9 Điểm trung bình các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên SBĐ

Các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên Điểm trung bình

STT 1 2 3 4 5 6 Chính sách đãi ngộ Công việc Cấp trên trực tiếp Thƣơng hiệu và văn hóa công ty Thu nhập và phúc lợi Đồng nghiệp 2.927 3.164 3.297 3.402 3.447 3.527

(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả tháng 9/2016)

Nhìn chung điếm đánh giá cho các yếu tố tạo động lực làm việc nhân viên tại

SBĐ nằm trên mức bình thƣờng, riêng yếu tố “Chính sách đãi ngộ” đƣợc đánh giá

ở mức thấp nhất là 2.927. Hai nhóm yếu tố “Đồng nghiệp” và “Thu nhập và phúc

lợi” đƣợc đánh giá cao nhất với số điểm lần lƣợt là 3.527 và 3.447, tuy đƣợc đánh

giá vƣợt hơn các yếu tố còn lại nhƣng điểm số hai nhóm này chƣa cao. Từ đây có

thể thấy, các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty CP Công nghệ

SBĐ chƣa thật tốt, cần phân tích đánh giá kỹ hơn để đƣa ra giải pháp thích hợp.

2.2.2.1 Thực trạng yếu tố Chính sách đãi ngộ

Trong tất cả các ngành nghề, nhân viên luôn mong muốn có đƣợc những

bƣớc tiến rõ rệt trong sự nghiệp của mình sau một thời gian làm việc. Những khảo

sát cho riêng ngành công nghệ càng cho biết, việc đƣợc đào tạo và có cơ hội thăng

tiến cực kỳ quan trọng. Trong bài khảo sát của Tiny Pulse 2016 cho ngành Công

nghệ thông tin, gần 1/3 nhân viên nghĩ rằng mình sẽ đổi công việc (hoặc công ty) để

phát triển. Vì vậy những kỳ vọng mà nhân viên đặt ra cho công ty cũng cao tƣơng

xứng. Trên thực tế, nhân viên của Sao Bắc Đẩu không cho rằng mình đƣợc phát

triển tốt nhất ở đây dù những nỗ lực của công ty không phải là thấp. Vì vậy đánh giá

chung của họ là gần bằng bình thƣờng đối với yếu tố Chính sách đãi ngộ với số

điểm trung bình là 2,927 điểm, đƣợc nhân viên đánh giá ở mức thấp nhất so với 5

yếu tố còn lại. Dƣới đây là các chính sách đãi ngộ công ty đƣa ra:

+ Chính sách đào tạo: Chú trọng tạo điều kiện để nhân viên hoà nhập môi

trƣờng công ty, hoàn thiện bản thân thông qua việc tham gia các lớp hƣớng dẫn hội

nhập, các khoá kỹ năng mềm, tham gia các lớp chuyên môn, thi chứng chỉ quốc tế.

+ Cơ hội thăng tiến: Công ty có chính sách phát triển nguồn lực lâu dài đối

với mỗi cá nhân ngay từ khi còn là sinh viên thông qua những chƣơng trình đào tạo

sinh viên thực tập. Đối với những nhân viên có nhiều cống hiến, có năng lực và

nhiều thành tích trong công việc, những nhân viên này sẽ đƣợc đào tạo, bổ sung

kiến thức chuyên môn để nắm giữ các vị trí điều hành và phát triển cùng SBĐ.

+ Chính sách khen thƣởng của công ty gồm: (1) Thƣởng năm: Căn cứ vào

kết quả kinh doanh và hiệu quả làm việc của nhân viên công ty có những phần

thƣởng xứng đáng.; (2) Thƣởng đột xuất: Công ty có chế độ khen thƣởng đột xuất

cho những cá nhân, tập thể có thành tích xuất sắc trong công tác (có sáng kiến cải

tiến kỹ thuật, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao,…); (3) Thƣởng và tặng quà

các dịp quan trọng trong năm: Tết Dƣơng Lịch; Giỗ Tổ Hùng Vƣơng; Quốc Tế Phụ

Nữ, Quốc Khánh…

Bảng 2.10 Điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn các biến quan sát yếu tố

Chính sách đãi ngộ

STT Các biến quan yếu tố Chính sách đãi ngộ Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

DT1 2.972 0.356

DT2 2.890 0.586

DT3 2.967 0.256

DT4 2.878 0.430 Công ty có tổ chức các khóa đào tạo cho tôi cơ hội phát triển bản thân Công ty có chính sách khen thƣởng theo kết quả làm việc, tƣơng xứng đóng góp của nhân viên Công ty tôi đƣa ra lộ trình thăng tiến, chỉ tiêu thăng tiến công bằng, rõ ràng Công ty tạo cơ hội cho tôi công tác và học hỏi ở nƣớc ngoài

(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả tháng 9/2016)

Thực tế, Công ty có tổ chức khóa đào tạo hội nhập (dành cho nhân viên mới)

về: an toàn thông tin. Ngoài ra, thƣờng chỉ có lãnh đạo và nhân viên khối kỹ thuật

mới đƣợc công ty hỗ trợ đào tạo về chuyên môn nhằm góp phần nâng cao danh tính

công ty thông qua việc sở hữu đội ngũ kỹ sƣ, chuyên viên giàu kinh nghiệm, đƣợc

đào tạo và chứng nhận bởi các tổ chức có uy tín quốc tế nhƣ Cisco, Microsoft, IBM,

Sun,... Bên cạnh đó, để đáp ứng các yêu cầu của một số dự án mới, công ty chủ

động cử nhân viên đi học (TOEFL, IELT, một số bằng cấp, chứng chỉ tin học quốc

tế) khi học xong phải cảm kết làm việc cho công ty trong 3 năm, nếu không sẽ phải

bồi thƣờng. Những nhân viên đã có gia đình thƣờng không có nguyện vọng đƣợc

đào tạo, nếu có, họ mong muốn đƣợc công ty hỗ trợ để tham gia các khóa học ở

ngoài công ty với thời gian phù hợp hơn. Về phía khối Kinh doanh, họ cũng là

những nhân viên đƣợc ban lãnh đạo chú trọng và quan tâm nhất do đây là những

ngƣời đem lại nguồn thu nhập cho công ty. Thực tế là trong năm vừa qua công ty đã

tuyển thêm 26 nhân viên cho khối này, tuy nhiên họ thƣờng là những ngƣời đứng

tuổi (từ 30 - 40 tuổi) và dày dặn kinh nghiệm. Vì vậy, công ty dƣờng nhƣ không

quan tâm và đặt nhiều nỗ lực trong việc tổ chức các khóa đào tạo chuyên môn cho

họ. Nhân viên thuộc khối chức năng hỗ trợ (kế toán, nhân sự…) ít đƣợc chú trọng

nhất do đó, không khỏi ngạc nhiên khi từ khi thành lập đến nay, số lƣợng buổi đào

tạo cho khối này chỉ trên đầu ngón tay, và trong năm vừa qua thì SBĐ chƣa có

khóa/buổi đào tạo nào dành cho nhân viên khối này. Tựu trung tất cả những điều

trên khiến cho số điểm đánh giá cho biến quan sát Công ty có tổ chức các khóa đào

tạo và cho tôi cơ hội phát triển bản thân khá thấp.

Ngoài ra, khi nhắc đến chính sách khen thƣởng thƣờng nhân viên công ty chỉ

nghĩ đến thƣởng Tết, còn những khoản thƣởng đột xuất thì không nhiều khoảng 1

lần/năm, nhân viên không cảm thấy hứng thú với chính sách thƣởng của công ty.

Hơn nữa, việc đƣợc công ty thƣởng đột xuất thƣờng chỉ xảy ra ở khối kỹ thuật (khi

đạt đƣợc chứng chỉ cao), ở khối kinh doanh (khi nhân viên đạt doanh số thì đƣợc

thƣởng cuối năm), ở khối hỗ trợ (không có khái niệm thƣởng nóng, chỉ đƣợc thƣởng

2 tháng lƣơng cuối năm vào dịp Tết). Nhân viên khối hỗ trợ cho rằng công việc của

họ đôi khi cũng cần đƣợc đánh giá để đƣợc thƣởng đột xuất khi họ giải quyết đƣợc

những công việc khó, bất ngờ, mang lại lợi ích lớn cho công ty. Việc công ty không

có chính sách thƣởng đột xuất cho khối chức năng này khiến nhân viên không nỗ

lực hết mình khi gặp những vấn đề cần thiết xử lý tốt để mang lại lợi ích cho công

ty, đôi khi còn làm họ mất hứng thú khi có sự so sánh với nhân viên ở hai khối còn

lại. Do vậy điểm đánh giá của nhân viên đối với biến Công ty có chính sách khen

thưởng kịp thời, tương xứng với đóng góp của nhân viên khá thấp ở mức 2,890

điểm. Bên cạnh đó, tuy đƣợc công ty hỗ trợ chính sách thƣởng nóng, nhƣng nhân

viên ở hai khối kinh doanh và kỹ thuật cũng không cảm thấy hào hứng lắm vì một

số nhân viên cho rằng rất khó để đạt đƣợc. Đây chỉ là ý kiến cá nhân của nhân viên,

về phía công ty thì chính sách đƣa ra phải đảm bảo khả năng về ngân sách và phù

hợp với thực tế tính chất công việc để cân nhắc điều chỉnh phù hợp.

Về biến quan sát “Công ty có lộ trình thăng tiến, chỉ tiêu thăng tiến công

bằng, rõ ràng” là biến có số điểm thấp đạt mức 2.967 điểm. Điều này có thể đƣợc

lý giải đơn giản bởi vì cơ cấu công ty không có nhiều cấp bậc, dẫn đến không có

nhiều cơ hội để nhân viên có thể thăng tiến. Hiện tại, SBĐ chỉ có lộ trình thăng tiến

đối với khối Kỹ thuật: cụ thể ứng với những bằng nghiệp vụ nhất định, nhân viên sẽ

có thể nâng bậc lƣơng, thậm chí là thăng chức. Tuy nhiên lộ trình này không có đối

với hai khối kinh doanh và hỗ trợ. Cũng chính điều này mà nhân viên có suy nghĩ

rằng dù có cố gắng hoàn thành tốt công việc, họ vẫn không thể bƣớc lên nấc tiếp

theo trong sự nghiệp. Nguyên nhân là từ hoạt động ở các phòng ban Hỗ trợ và Kinh

doanh chƣa thật sự quy mô và chuyên sâu. Cụ thể phòng Nhân sự vẫn chỉ thực hiện

các chức năng cơ bản nhất: xử lý các việc hành chính và quản lý nguồn nhân lực.

Tuy nhiên bên cạnh việc quản lý nhân lực thì cũng cần phải phát triển năng lực

nhân viên thông qua các khóa đào tạo, các buổi hoạt động tập thể…Và nhƣ đã nói ở

trên, công ty hiện tại vẫn chƣa chú trọng các mảng này cho nên các nghiệp vụ ở

phòng Nhân sự chƣa nhiều, và dĩ nhiên khó có những cấp bậc quản lý ở giữa trƣớc

khi đến với bậc trƣởng phòng trong khi chính sách của công ty truyền đạt từ đầu

cho nhân viên là: “Công ty có chính sách phát triển nguồn lực lâu dài đối với mỗi cá

nhân ngay từ khi còn là sinh viên thông qua những chƣơng trình đào tạo sinh viên

thực tập. Đối với những nhân viên có nhiều cống hiến, có năng lực và nhiều thành

tích trong công việc, những nhân viên này sẽ đƣợc đào tạo, bổ sung kiến thức

chuyên môn để nắm giữ các vị trí điều hành và phát triển cùng Sao Bắc Đẩu”.

Điểm đánh giá của nhân viên đối với biến Công ty tạo điều kiện cho tôi công

tác, học hỏi ở nước ngoài khá thấp chỉ đạt mức 2.878 điểm. Ban lãnh đạo công ty

sẵn sàng chi trả một khoản phí cho vấn đề phát triển của nhân viên trừ khi có những

điều kiện ràng buộc nhất định. Nhân viên khối kỹ thuật thƣờng đƣợc công ty cử qua

Singapore dự hội thảo, tìm hiểu nắm bắt các sản phẩm mới trên thị trƣờng, đƣợc

công ty tài trợ tiền học và lệ phí thi để có các bằng nhƣ CCEI (bằng cao nhất), nhân

viên học xong phải cam kết làm việc cho công ty tƣơng ứng với học phí, do vậy mà

cơ hội công tác học hỏi ở nƣớc ngoài thƣờng chỉ xảy ra ở nhân viên thuộc khối kỹ

thuật. Còn đối với nhóm Kinh doanh, việc đi nƣớc ngoài hiện tại là không cần thiết

do khách hàng hiện tại đều ở Việt Nam, họ cần làm việc ở đây để nắm bắt thị

trƣờng tốt hơn.

Đánh giá chung về yếu tố Chính sách đãi ngộ

Ưu điểm:

- Có hỗ trợ phí học tập cho nhân viên khối Kỹ thuật trong việc nâng cao tay

nghề, nghiệp vụ, từ đó giúp tăng bậc lƣơng, thăng chức (tuy nhiên vẫn có những

ràng buộc nhất định với công ty, nhƣ thời gian cam kết làm việc…).

Khuyết điểm:

- Công ty rất ít khi tổ chức các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho nhân

viên, đặc biệt là khối Hỗ trợ (kế toán, nhân sự …).

- Nhân viên dƣờng nhƣ không có điều kiện học hỏi, công tác tại nƣớc ngoài,

đặc biệt là khối Hỗ trợ (kế toán, nhân sự…).

- Công ty không có lộ trình thăng tiến rõ ràng cho nhân viên khối Hỗ trợ và

Kinh doanh, chính vì điều đó làm mất động lực cố gắng của nhân viên.

- Chƣa có chế độ thƣởng đột xuất cho nhân viên khối hỗ trợ.

2.2.2.2 Thực trạng yếu tố Thƣơng hiệu và văn hóa công ty

Khi đƣợc hỏi về thƣơng hiệu và văn hóa công ty, nhân viên SBĐ đánh giá

yếu tố này với điểm trung bình là 3,402. Ở mức này, yếu tố thương hiệu và văn hóa

công ty đƣợc xem là một trong 2 yếu tố đƣợc nhân viên đánh giá cao nhất.

Bảng 2.11 Điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn các biến quan sát yếu tố

Thƣơng hiệu và văn hóa công ty

STT Các biến quan yếu tố Thƣơng hiệu và văn hóa công ty

TH1 Tôi tự hào về thƣơng hiệu công ty Điểm trung bình 4.144 Độ lệch chuẩn 0.461

TH3 3.166 0.373 Công ty tôi có đối tác là những khách hàng nổi tiếng, có thƣơng hiệu

TH4 Tôi hòa hợp, đánh giá cao văn hóa công ty 3.144 0.352

TH5 3.155 0.363 Ban lãnh đạo có hành động phản hồi đối với những góp ý thiết thực của nhân viên

(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả tháng 9/2016)

Nói đến sự tự hào về thương hiệu SBĐ, phần lớn nhân viên công ty đều biết

và cho rằng công ty mình nổi tiếng trong lĩnh vực công nghệ tại Việt Nam, họ cho

biết khi nói đến công ty trong lĩnh vực công nghệ thì đa phần những ai làm IT cũng

đều biết đến SBĐ. Cũng chính vì thế mà điểm đánh giá trung bình của nhân viên

với biến quan sát này là 4,144 điểm cao hơn hẳn so với các biến còn lại trong nhóm

tới 1 điểm, do đó đã kéo điểm trung bình của nhóm yếu tố này tăng vọt lên tới 3,402

điểm mặc dù các biến còn lại chỉ đƣợc đánh giá ở mức trung bình khoảng 3,1 điểm.

Đứng từ góc độ công ty, có thể khẳng định Sao Bắc Đẩu là một trong những doanh

nghiệp nổi tiếng nhất tại Việt Nam với các giải pháp Networking trong giai đoạn

đầu và đến nay Sao Bắc Đẩu vẫn đang tiếp tục khẳng định và trở thành một tổng

công ty cung cấp các dịch vụ đa dạng và chuyên sâu trong lĩnh vực CNTT. Khi

đƣợc hỏi về điều này, phần lớn nhân viên công ty đều trả lời rất nhanh và với thái

độ rất tự hào, có thể nói thƣơng hiệu công ty đã góp phần rất lớn trong việc đem đến

động lực làm việc cho nhân viên.

Khách hàng của SBĐ được biết đến là những doanh nghiệp, tập đoàn có

thương hiệu và nổi tiếng tại thị trƣờng Việt Nam nhƣ: Công ty Vinamilk, Ngân

hàng Techcombank, ngân hàng Đông Á, ngân hàng Phƣơng Đông,… Dự án với các

ngân hàng thƣờng là lắp đặt hệ thống máy chủ, quản lý chung cho toàn công ty. Đối

với những khách hàng là các doanh nghiệp ngân hàng, sản phẩm dự án phần lớn

hình thành khi các chi nhánh, phòng giao dịch ngân hàng chuẩn bị đi vào hoạt động.

SBĐ cung cấp hệ thống máy tính quản lý vận hành xuyên xuốt, kết nối với hệ thống

quản lý từ máy chủ của hội sở, yêu cầu tính bảo mật cao. Cũng chính vì thế mà hiện

nay, khi thị trƣờng ngân hàng dần bão hòa, số lƣợng các chi nhánh, phòng giao dịch

thành lập mới không còn tăng mạnh nhƣ giai đoạn đầu, các dự án của SBĐ với các

ngân hàng cũng không còn nhiều. Công ty tiếp tục đẩy mạnh nghiên cứu, phân phối

các sản phẩm mới, bắt kịp thị hiếu của thị trƣờng toàn cầu nói chung và Việt Nam

nói riêng. Khách hàng hiện tại của công ty là Tập đoàn Viettel, các cơ quan nhà

nƣớc với các dự án về lắp đặt hệ thống quản lý bằng máy tính, cung cấp và cài đặt

hệ thống mạng máy tính,… Với những thông tin vừa cung cấp phía trên, bản thân

mỗi nhân viên của công ty đều nắm bắt và hiểu rất rõ. Điều này chứng tỏ các nhân

viên SBĐ cũng rất quan tâm đến hoạt động kinh doanh của công ty, đồng thời thể

hiện công tác truyền thông đã đƣợc công ty thực hiện khá tốt.

Phần lớn nhân viên Sao Bắc Đẩu thể hiện trung lập khi đánh giá biến tôi hòa

hợp và đánh giá cao văn hóa công ty. Trao đổi với một số nhân viên về biến quan

sát này thì một nửa trong số đó mƣờng tƣợng mơ hồ về văn hóa công ty là gì, một

số nhỏ thì trả lời rằng văn hóa tại SBĐ là lịch thiệp, tôn trọng lẫn nhau, số còn lại

cho rằng văn hóa công ty đó là: sinh nhật mọi ngƣời thì đƣợc bộ phận hành chính

gửi mail chúc mừng, đƣợc Bộ phận nhân sự tặng quà, đƣợc chúc mừng đám cƣới,…

Từ đó có thể nhận định rằng, cả nhân viên và bản thân công ty đều chƣa đặt nhiều

sự quan tâm trong việc xây dựng, truyền thông và định hình văn hóa công ty đến

mỗi nhân viên. Nếu để tình trạng này lâu dài rất có thể sẽ ảnh hƣớng rất lớn trong

việc phát triển bền vững cũng nhƣ giữ chân nhân viên tại công ty. Tìm hiểu kỹ hơn

từ phía công ty, đƣợc biết văn hóa hiện nay tại SBĐ đó là :

+ Đầu tư và phát triển con người: Sao Bắc Đẩu đã đầu tƣ vào việc đào tạo

kỹ năng, kiến thức, công nghệ mới cho cán bộ nhân viên, xây dựng quỹ đào tạo cho

nhân viên kỹ thuật đƣợc tham dự những khóa đào tạo công nghệ ở nƣớc ngoài, qui

hoạch đội ngũ quản lý một cách qui mô và bài bản.

+ Đề cao sáng tạo: Sao Bắc Đẩu luôn coi trọng và tiếp nhận từ mọi thành

viên công ty những ý tƣởng sáng tạo, những đề xuất cải tiến công việc. Ở Sao Bắc

Đẩu, đừng ngại ngần khi đƣa ra những ý tƣởng của bản thân.

+ Lắng nghe và chọn lọc: là phƣơng châm của Ban Giám đốc công ty. Lấy

thực tiễn làm tiêu chuẩn để kiểm nghiệm và đánh giá kết quả công việc của mỗi

ngƣời nhƣ khẩu hiệu hành động của công ty: Kết quả mô tả giá trị.

Mặc dù coi văn hoá là gốc rễ của sự phát triển, thế nhƣng những gì mà công

ty truyền đạt lại chƣa thật sự riêng biệt, rõ ràng và nhƣ mong đợi. Chính vì điều đó

mà nhân viên vẫn chƣa thật sự nhận thức đƣợc văn hóa này tại Sao Bắc Đẩu.

Đối với Ban lãnh đạo có phản hồi đối với những góp ý thiết thực của nhân

viên, nhân viên Sao Bắc Đẩu phần lớn đồng ý trên quan điểm Ban lãnh đạo công ty

đã có thái độ tích cực khi lắng nghe, tiếp nhận những ý kiến, góp ý của họ. Tại Sao

Bắc Đẩu, lãnh đạo công ty thiết lập một phần mềm điện tử có tên ISHARE, đây là

phần mềm để toàn bộ nhân viên trong công ty có thể gửi mail phàn hồi trực tiếp

những vấn đề đang vƣớng mắc trong công việc cần đƣợc hỗ trợ, những đề xuất, góp

ý, nguyện vọng đƣợc gửi trực tiếp đến Tổng Giám đốc công ty mà không để lộ danh

tính. Hàng quý, tại công ty cũng có buổi họp giữa Tổng Giám đốc và toàn bộ nhân

viên công ty để giao tiếp, ghi nhận đóng góp của nhân viên. Trong những buổi họp

nhƣ vậy đích thân Tổng giám đốc luôn khẳng định và cam kết những phản hồi từ

hộp mail của ISHARE sẽ hoàn toàn bí mật và luôn kêu gọi nhân viên tích cực có

những phản hồi và đóng góp ý kiến. Dù nhƣ vậy nhƣng phần lớn nhân viên vẫn cho

rằng họ sẽ không dám gửi vì SBĐ là một công ty về công nghệ, họ sợ lãnh đạo hoặc

cấp trên sẽ nhờ sự can thiệp của bộ phận kỹ thuật để tìm ra danh tính của họ từ việc

truy địa chỉ IP.

Đánh giá chung về yếu tố Thƣơng hiệu và văn hóa công ty:

Ưu điểm

- Thƣơng hiệu Sao Bắc Đẩu nổi tiếng trong ngành đã giúp nhân viên cảm

thấy hứng thú, tự hào khi đƣợc làm việc tại đây.

- Các khách hàng của Sao Bắc Đẩu là những công ty lớn, điều này đã giúp

cho nhân viên thêm phần tin tƣởng và tự hào về thƣơng hiệu công ty mình.

- Ban lãnh đạo tích cực, nỗ lực trong việc ghi nhận những đóng góp, ý kiến

của nhân viên.

Khuyết điểm:

- Việc truyền đạt văn hóa công ty vẫn còn yếu, nhân viên vẫn chƣa nắm vững

đƣợc văn hóa chung của công ty, chƣa thấm nhuần, chƣa tìm thấy đƣợc động lực

làm việc thực sự từ văn hóa mà công ty muốn truyền đạt đến từng nhân viên.

- Dù nỗ lực để tiếp nhận những đóng góp, phản hồi từ nhân viên nhƣng cách

thức triển khai thực hiện chƣa đƣợc đánh giá cao và tin cậy, do dó không nhận đƣợc

phản hồi từ nhân viên.

2.2.2.3 Thực trạng yếu tố công việc

Nhìn công việc từ góc độ Sao Bắc Đẩu theo ba mảng chức năng chính là

kinh doanh, kỹ thuật và hỗ trợ. Theo sơ đồ tổ chức điều hành công ty năm 2015

(Phụ lục 7), có thể tóm tắt công việc của từng khối chức năng tƣơng ứng nhƣ sau:

Khối chức năng kinh doanh: nhân viên phân bổ ở các phòng ban thuộc:

(1) Khối khách hàng doanh nghiệp Miền Bắc (tiếp nhận những khách hàng thuộc

khu vực Miền Bắc), (2) Khối khách hàng cung cấp dịch vụ (tiếp nhận những khách

hàng với sản phẩm bảo trì, hỗ trợ kỹ thuật), (3) Khối khách hàng chiến lƣợc (tiếp

nhận những cụm khách hàng lớn: nhóm ngân hàng – những sản phẩm yêu cầu độ

bảo mật cao; nhóm các công ty gia đình, các công ty chuyên về sản xuất – yêu cầu

hệ thống sản phẩm nhanh, gọn); (4) Khối khách hàng Miền Nam (tiếp nhận những

khách hàng thuộc khu vực Miền Nam) với các phòng ban chính gồm:

+ Phòng kinh doanh (Sales): chịu trách nhiệm tìm kiếm khách hàng.

+ Phòng Phát triển giải pháp (Solution Unit): hỗ trợ, tƣ vấn sản phẩm, giải

pháp kỹ thuật cho khách hàng.

+ Phòng Hỗ trợ Kinh doanh (Sale Support): thực hiện tiếp nhận thông tin,

kê khai Sale order (S.O) lên hệ thống ERP của công ty.

Khối chức năng kỹ thuật: bao gồm Trung tâm dịch vụ mới (chuyên đáp

ứng về các sản phẩm điện toán đám mây) và Trung tâm công nghệ gồm các bộ

phận nhƣ: Quản lý dự án, Tích hợp hệ thống; Phát triển dịch vụ; Nghiên cứu và

phát triển; Tƣ vấn & kiến trúc hệ thống.

Khối chức năng hỗ trợ: gồm 2 mảng chỉnh với sự quản lý của Phó Tổng

Giám đốc điều hành đến các bộ phận: Tài chính kế toán; Chuỗi cung ứng; IT-ERP

(hệ thống quản lý và thông tin dữ liệu của công ty); Hành chính; Chất lƣợng (QM)

và sự quản lý của Giám đốc Quan hệ doanh nghiệp đến các bộ phận gồm: Nhân sự;

Quan hệ công chúng; Quản lý đối tác.

Công việc của những nhóm này tƣơng đối khác nhau tuy nhiên đánh giá của

nhân viên ở từng nhóm đối với yếu tố Công việc không có nhiều khác biệt và đƣợc

đánh giá ở mức trung bình là 3,164 điểm.

Bảng 2.12 Điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn các biến quan sát yếu tố

công việc

Các biến quan yếu tố Công việc STT Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

CV1 3.210 0.527 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của tôi

CV2 Công việc của tôi có nhiều thách thức 3.238 0.636

CV3 3.160 0.411 Tôi đƣợc trao quyền kiểm soát và trách nhiệm đối với công việc

CV4 Tôi đƣợc tiếp cận với công nghệ mới 3.271 0.556

CV5 2.939 0.485

Công ty tôi có bảng mô tả công việc và phân công trách nhiệm rõ ràng giữa các phòng ban

(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả tháng 9/2016)

Cụ thể, xét biến quan sát “Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của

tôi”, đa phần nhân viên công ty đánh giá yếu tố này từ mức bình thƣờng đến đồng ý

với 3.210 điểm. Các nhân viên cho rằng khi nộp đơn xin việc tại công ty, họ đã đọc

kỹ bảng mô tả công việc rồi lựa chọn vị trí công việc mà họ yêu thích và phù hợp

với tính cách của mình. Trong buổi phỏng vấn cũng nhƣ trong giai đoạn thử việc tại

công ty, Sao Bắc Đẩu đã tạo điều kiện cho nhân viên phát huy thế mạnh của bản

thân, đồng thời nhìn nhận lại năng lực và tính cách của nhân viên để đánh giá sự

phù hợp với công việc. Công ty sẽ cố gắng tạo điều kiện để bố trí những mảng việc

thích hợp nhất với nhân viên. Tuy nhiên, với một số nhân viên đã làm lâu năm tại

công ty thì bản thân họ không để ý đến chuyện công việc có hợp với sở thích, tính

cách của họ hay không, thời gian đầu có thể sẽ thấy đƣợc điều đó, nhƣng về lâu dài

thì dƣờng nhƣ nhân viên chẳng còn quan tâm, để ý. Một nhân viên kế toán nữ đã

làm việc tại Sao Bắc Đẩu đƣợc 6 năm, khi đƣợc hỏi về yếu tố này, cô cho rằng: lúc

đầu đƣợc công ty bố trí cho công việc này, cô rất hào hứng vì nó hợp với sở thích

của cô (làm việc với những con số, tính toán,..), tuy nhiên đồng hành cùng nó suốt 6

năm, cô không thấy hứng thú, đôi khi còn thấy nhàm chán vì công việc không có gì

mới mẻ. Sở thích, tính cách đôi khi có thể thay đổi theo thời gian. Ngoài ra, một số

nhân viên cảm thấy công việc hiện tại nhàm chán, không còn phù hợp với họ, công

ty cũng không có ý định tạo điều kiện để nhân viên luân chuyển công việc, trừ

những trƣờng hợp nhân viên thực sự có năng lực và công ty muốn giữ lại thì mới có

chính sách luân chuyển thích hợp. Đây là lý do khiến cho phần lớn nhân viên của

Sao Bắc Đẩu khi đã nhàm chán với công việc hiện tại sẽ nộp đơn xin nghỉ việc và

công ty lại tiếp tục tuyển dụng ngƣời mới vào vị trí còn thiếu.

Đánh giá “Công việc của tôi có nhiều thách thức”, yếu tố này đều không chỉ

tùy thuộc vào tính chất công việc mà còn phụ thuộc vào năng lực của nhân viên.

Hầu hết, nhân viên SBĐ đánh giá yếu tố này ở mức bình thƣờng vì nhân viên cho

rằng công việc hiện tại họ đang đảm trách ở mức không dễ, tuy nhiên họ có thể làm

tốt hơn, làm đƣợc nhiều hơn với những công việc khó hơn. Tại SBĐ, nếu cho rằng

là khó và có thách thức thì đó là những công việc gắn chỉ tiêu về doanh số mà công

ty đặt ra cho khối kinh doanh (Tổng Giám đốc giao cho Trƣởng nhóm kinh doanh

chỉ tiêu là về doanh số 100 tỷ đồng/năm). Đối với nhóm kỹ thuật, không chỉ đơn

thuần là thách thức, đó còn là cơ hội khi mỗi nhân viên đều nỗ lực để đạt đƣợc bằng

cấp, chứng chỉ cao, mang tầm cỡ quốc tế để đủ năng lực, trí tuệ phục vụ cho những

dự án lớn của công ty. Ngoài ra thách thức đối với nhóm chức năng này còn đến từ

những việc nhƣ làm sao tích hợp đƣợc hệ thống sản phẩm của công ty phù hợp với

hệ thống sẵn có của khách hàng,.. sẽ có những thách thức khác nhau tùy vào mỗi dự

án. Đối với nhóm hỗ trợ, độ khó và thách thức trong công việc không chủ động đến

từ phía công ty mà bị động tùy từng tình huống trong công việc. Họ cho biết thách

thức còn tùy thuộc vào từng trƣờng hợp khác nhau. Cụ thể Phòng mua hàng gặp

thách thức trong việc làm sao cung cấp đƣợc đơn hàng mà phòng kinh doanh yêu

cầu trong 40 ngày trong khi nhà sản xuất chỉ có thể cung cấp đơn hàng này sớm

nhất là 60 ngày. Trong những tình huống này, phần lớn làm nhân viên thụ lý cảm

thấy mệt mỏi, chán nản vì họ không đƣợc công nhận chính thức nhƣ nhóm chức

năng Kinh doanh (thông qua việc thƣởng tiền) hay nhóm kỹ thuật (thông qua việc

thăng tiến) khi vƣợt qua thách thức và giải quyết tốt công việc. Chính điều này đã

làm cho động lực làm việc của khối hỗ trợ giảm xút, những tình huống bất ngờ,

thách thức khách quan trong quá trình làm việc không khiến cho nhân viên thấy

hứng khởi, ngƣợc lại làm họ thấy gánh nặng, mệt mỏi.

Ở SBĐ, quyền kiểm soát và trách nhiệm đối với công việc không đi cùng với

nhau. Nhân viên phải chiụ trách nhiệm đối với công việc nhƣng quyền kiểm soát và

thực thi công việc lại không rõ ràng. Ngoài ra tại SBĐ còn có hiện tƣợng tiêu cực

trong việc nhân viên lệ thuộc nhau, đôi khi đùn đẩy đối với những công việc có tính

chất hợp tác giữa các phòng ban hoặc làm việc theo nhóm. Nhân viên SBĐ cho biết,

công ty giao cho họ trách nhiệm nhƣng nhân viên không có quyền tự kiểm soát với

công việc. Nhân viên phải đảm bảo các tiêu chí công việc đƣợc nêu trong bảng đánh

giá KPI, nếu làm không tốt sẽ bị đánh giá thấp (không đƣợc thƣởng), tuy nhiên nếu

làm tốt công việc, thì cũng chỉ đƣợc đánh giá ở mức hoàn thành. Trách nhiệm của

từng nhân viên đƣợc đề cập rõ ràng tuy nhiên tại SBĐ, ngoài lãnh đạo, cấp trên thì

không ai có quyền kiểm soát.

Là công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ, Sao Bắc Đẩu đem đến niềm

hứng khởi cho nhân viên bằng cách để họ tự nhận thấy đƣợc công ty đang tạo điều

kiện cho nhân viên được tiếp cận với công nghệ mới. Chính vì thế, yếu tố này đƣợc

phần lớn nhân viên của công ty đồng loạt đánh giá ở mức nhỉnh hơn so với những

yếu tố còn lại trong nhóm. Mỗi nhân viên SBĐ đều tự tin họ am hiểu kiến thức

nhiều hơn về lĩnh vực công nghệ so với những ngƣời khác tùy mức độ. Tuy nhiên,

do chƣa đƣợc trực tiếp sử dụng các công nghệ mới, khác biệt so với những công ty

khác nên nhân viên công ty đánh giá biến quan sát này ở mức bình thƣờng.

Công ty có bảng mô tả công việc và phân công trách nhiệm rõ ràng giữa các

phòng ban, biến quan sát này đƣợc đánh giá ở mức thấp nhất so với các biến còn lại

trong nhóm. Bộ phận QM (Chất lƣợng) chịu trách nhiệm xây dựng quy trình làm

việc của các phòng ban. Tuy nhiên có một số công việc không đƣợc phân công rõ

ràng gây tranh cãi giữa các phòng ban. Hai trƣờng hợp thƣờng hay xảy ra tại SBĐ:

(1) Với công việc quyết toán dự án, phòng Quản lý dự án (PM) yêu cầu

phòng kế toán thực hiện công việc này, tuy nhiên phòng kế toán lại cho rằng phòng

PM đã có tất cả các số liệu liên quan phục vụ cho công việc này (số lƣợng hàng, giá

tiền,…) thì PM nên tự thực hiện công việc này luôn, không nên chuyển cho kế toán

nữa, cứ nhƣ thế và công việc bị đùn đẩy giữa hai phòng ban.

(2) Bộ phận kinh doanh mang đơn hàng về cho công ty, do vậy họ thƣờng có

mối quan hệ mật thiết với khách hàng hơn hẳn những bộ phận khác trong công ty.

Một dự án dự kiến triển khai trong 120 ngày tuy nhiên khi thực hiện gặp một số

vƣớng mắc, Phòng Quản lý dự án không thể kiểm soát đƣợc khiến đơn hàng bị trễ

hạn, do vậy bộ phận Quản lý dự án cần bộ phận kinh doanh hỗ trợ để trao đổi, thỏa

thuận và xử lý vấn đề phát sinh đối với khách hàng trên cƣơng vị đại diện công ty.

Nhƣng bộ phận kinh doanh cho rằng đây là do lỗi của quản lý dự án nên phải tự

chịu trách nhiệm, bộ phận kinh doanh không có trách nhiệm phải trao đổi, liên lạc

với khách hàng trong việc này.

Với một số công việc có sự liên quan, cần hợp tác giữa các phòng ban, thì

SBĐ dƣờng nhƣ làm chƣa tốt việc này. Phân chia công việc, trách nhiệm giữa các

phòng ban liên quan chƣa rõ ràng dẫn đến việc đùn đẩy, gây áp lực lẫn nhau, đôi

khi làm công việc gián đoạn và mâu thuẫn nội bộ trong công ty.

Đánh giá chung về yếu tố Công việc:

Ưu điểm:

- Thông qua bảng đánh giá KPI nhân viên công ty biết rõ trách nhiệm của

mình và cố gắng hoàn thành tốt công việc.

- Trong quá trình thử việc, công ty luôn đánh giá và xem xét năng lực của

nhân viên để có thể bố trí công việc tốt nhất khi nhận vào chính thức.

- Nhân viên tự cảm thấy đƣợc tiếp cận, tiếp thu những tiến bộ về lĩnh vực

công nghệ mới nhất so với các công ty cùng ngành

Khuyết điểm:

- Một số công việc chƣa đƣợc phân công rõ ràng giữa các phòng ban, còn

nhập nhằng trong khi giải quyết khiến các bên liên quan dễ xảy ra mâu thuẫn, công

việc gián đoạn.

- Nhân viên chƣa có quyền kiểm soát đối với công việc

- Nhân viên có tính chất đùn đẩy trong những công việc chung trách nhiệm.

- Công việc của nhân viên thuộc khối hỗ trợ chƣa mang tính thách thức, đôi

khi gây nhàm chán, công ty không có kế hoạch, lộ trình thuyên chuyển công việc.

- Công ty chƣa tạo cơ hội cho nhân viên luân chuyển, thay đổi công việc khi

thực sự cần thiết.

2.2.2.4 Thực trạng yếu tố cấp trên trực tiếp

Cấp trên trực tiếp đƣợc đánh giá là yếu tố góp phần rất lớn trong việc tạo

động lực làm việc cho nhân viên. Với yếu tố này nhân viên SBĐ đánh giá ở mức

bình thƣờng với số điểm trung bình là 3,297. Sự đánh giá của nhân viên đối với các

biến quan sát thuộc nhóm yếu tố này có sự chênh lệch khá lớn. Cụ thể nhƣ sau:

Bảng 2.13 Điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn các biến quan sát yếu tố

Cấp trên trực tiếp

STT Các biến quan yếu tố Cấp trên trực tiếp Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

LD1 2.906 0.480 Nhân viên đƣợc cấp trên ghi nhận đầy đủ những đóng góp, thành quả làm việc

LD2 Cấp trên khéo léo, tế nhị khi phê bình tôi 3.442 0.509

LD3 3.597 0.492

LD4 3.309 0.733

LD5 3.232 0.423

Nhân viên đƣợc cấp trên bảo vệ trƣớc những phản ánh không đúng từ ngƣời khác hoặc phòng ban khác Cấp trên trực tiếp hỏi ý kiến của tôi khi có vấn đề liên quan đến công việc của tôi Nhân viên đƣợc cấp trên hỗ trợ, giúp đỡ khi cần thiết hoặc phản hồi để cải thiện hiệu quả công việc

(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả tháng 9/2016)

Với biến quan sát Nhân viên được cấp trên ghi nhận đầy đủ những đóng góp

và thành quả làm việc, nhân viên Sao Bắc Đẩu đánh giá biến này với điểm số ở mức

2,906 thấp nhất so với các biến quan sát khác thuộc yếu tố Cấp trên trực tiếp. Thực

hiện khảo sát lần hai với một nhóm nhỏ 10 nhân viên (trong đó 3 nhân viên thuộc

nhóm kỹ thuật, 3 thuộc nhóm hỗ trợ và 4 thuộc nhóm kinh doanh) để tìm hiểu thêm

thông tin lý giải cho những biến quan sát có điểm số đánh giá khác biệt so với

những biến còn lại trong cùng nhóm yếu tố. Đối với việc cấp trên ghi nhận đầy đủ

những đóng góp và thành quả làm việc của nhân viên, kết quả khảo sát lần hai cho

thấy: đa số ở các phòng ban, cấp trên trực tiếp không có động thái rõ ràng trong việc

ghi nhận thành quả làm việc của nhân viên. Điều cấp trên có thể làm trong các

trƣờng hợp này là đƣa ra lời khen, ngoài ra không có hành động nào khác. Tuy

nhiên động thái này không phải là thƣờng xuyên, lúc có lúc không, còn tùy thuộc

vào mức độ của công việc và tâm trạng của sếp ngày hôm đó. Những ngƣời đại diện

nhóm đƣợc khảo sát lần hai cho biết, họ trông đợi việc đƣợc cấp trên ghi nhận đầy

đủ những đóng góp, thành quả làm việc của mình thông qua các việc làm cụ thể nhƣ

sau: trong những cuộc họp định kỳ hàng tuần/ tháng, sếp thể hiện sự tuyên dƣơng

họ trƣớc sự chứng kiến của toàn bộ đồng nghiệp trong cùng phòng ban. Nhân viên

SBĐ mong muốn đƣợc cấp trên nêu ra những thành quả, đóng góp mà họ đã đạt

đƣợc cho mọi ngƣời cùng biết một cách rõ ràng và thuyết phục hơn. Họ muốn nhận

đƣợc sự tán thƣởng đầy khâm phục của đồng nghiệp. Ngoài ra, 7/10 nhân viên đƣợc

khảo sát đợt 2 cho rằng, việc tuyên dƣơng và ghi nhận thành quả đóng góp của họ

phải đƣợc thực hiện một cách thƣờng xuyên, bài bản chứ không phải tùy theo ý

thích, tâm trạng của sếp và sẽ càng thiết thực hơn nếu đƣợc thƣởng nóng dù ít

nhƣng vẫn khiến nhân viên thấy vui. Họ sẽ cảm thấy có động lực hơn nếu nhƣ

ngƣời cấp trên của họ quan sát, theo dõi, ghi nhận đƣợc những đóng góp, sự tiến bộ

của họ theo thời gian. Sự đánh giá, ghi nhận của cấp trên thật sự có giá trị với họ

khi nó trải qua cả quá trình, do đó có đôi khi họ làm chƣa tốt, chƣa đƣợc nhƣ mong

đợi thì cấp trên vẫn sẽ nhìn nhận năng lực của họ ở góc độ nào đó và động viên họ

tiếp tục hoàn thành tốt công việc.

Khi đƣợc hỏi về những ứng xử của cấp trên đối với nhân viên trong những

tình huống khó xử, ví dụ nhƣ phê bình, phần lớn nhân viên cho biết cấp trên của họ

khéo léo và tế nhị khi phê bình. Cụ thể một nhân viên phòng Kinh doanh đã quên

mang đầy đủ giấy tờ để gặp mặt khách hàng. Mặc dù vậy cấp trên của ngƣời này

vẫn bình tĩnh và cho phép ngƣời nhân viên đó nghỉ ngơi một ngày. Sau khi tìm hiểu

đƣợc nguyên nhân, mới biết đƣợc là anh này bị bệnh nên không đƣợc tập trung, dẫn

đến buổi sáng đi làm không mang đủ đồ. Ngày hôm sau, cấp trên đã hỏi thăm nhân

viên đồng thời nhắc khéo với ngƣời nhân viên rằng khi nào không đƣợc khỏe thì

hãy nói thẳng với sếp và sếp sẽ cho nghỉ ngơi mà không ảnh hƣởng đến đánh giá

công việc. Bên cạnh đó cũng có một số khác lại cho rằng cách phê bình của cấp trên

họ hơi quá thẳng thắn so với mong đợi. Vì vậy việc này đã làm ảnh hƣởng không ít

đến tâm lý của họ, nhất là nỗi sợ phê bình, mất mặt trƣớc đồng nghiệp, dẫn đến tâm

lý làm việc không thoải mái.

Nhân viên được cấp trên bảo vệ trước những phản ánh không đúng từ những

người khác hoặc phòng ban khác. Tại SBĐ, nhân viên đánh giá biến này trên nhận

định về việc cấp trên bảo vệ phòng ban của mình trƣớc phản ánh từ những phòng

ban khác, từ đó họ cho rằng họ gần nhƣ đồng ý với ý kiến từ biến quan sát này. Họ

không đồng ý vì họ không chắc là cấp trên sẽ bảo vệ riêng cho họ khi họ bị phòng

ban khác phản ánh, nhƣng họ cũng không phản bác vì họ cũng đƣợc biết rằng cấp

trên đã bảo vệ đồng nghiệp của họ trong trƣờng hợp tƣơng tự. Cụ thể, một trƣờng

hợp là hai nhân viên tại Phòng mua hàng và Phòng dự án, khi đƣợc hỏi chi tiết về

điều này, một nhân viên đã chia sẻ về việc cấp trên trực tiếp đã từng bảo vệ đồng

nghiệp của họ khi Phòng ban khác có những phản ánh không đúng về nhân viên đó.

Nhân viên biết đƣợc thông tin này là do trong cuộc họp hàng tuần tại công ty, sếp

của họ đã chia sẻ sơ bộ về sự việc. Một phần là để nhắc nhở nhân viên của mình

làm việc tốt hơn, chú ý hơn để tránh bị phàn nàn từ phía phòng ban khác, phần khác

là để nhân viên biết rằng sếp rất bảo vệ lính, điều này giúp họ cảm thấy đƣợc động

viên và khích lệ nhiều hơn.

Đối với biến quan sát “Cấp trên hỏi ý kiến của tôi khi có vấn đề liên quan

đến công việc của tôi”, thực tế số liệu cho biết điểm số ở mục này không đƣợc cao

mà chỉ ở mức trên bình thƣờng một ít. Sở dĩ nhƣ vậy là vì nhìn chung nhân viên tại

SBĐ tự nhận thấy cấp trên có hỏi ý kiến của họ, tuy nhiên khi đi đến những quyết

định cuối cùng, quan điểm của nhân viên lại không mấy ảnh hƣởng đến lựa chọn

đó. Ngoài ra, trong một số trƣờng hợp, cấp trên thậm chí còn không giải thích rõ

cho nhân viên hiểu lựa chọn của mình, mà áp đặt một cách thái quá.

Tƣơng tự, việc nhân viên được cấp trên hỗ trợ, giúp đỡ khi gặp khó khăn

hoặc có thông tin phản hồi để cải thiện công việc đƣợc đánh giá với mức điểm

trung bình là 3.232 điểm. Nhân viên cho biết thực tế tại SBĐ cấp trên chƣa chú

trọng việc đƣa ra phản hồi để cải thiện hiệu quả công việc cho nhân viên đồng thời

chƣa có chủ động quan tâm, hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn. Cấp trên hầu nhƣ

chỉ thể hiện sự giúp đỡ khi nhân viên có khó khăn trong công việc gây ảnh hƣởng

trực tiếp đến quyền lợi, trách nhiệm của cấp trên. Ngoài ra, với định hƣớng và yêu

cầu công ty cần lựa chọn các quản lý đứng tuổi, từ đó mô hình chung đã tạo ra rào

cản tƣơng đối giữa nhân viên và cấp trên trên phƣơng diện tuổi tác. Do sở thích, suy

nghĩ khác nhau đã khiến 2 bên không dễ xúc tiến các cuộc nói chuyện sâu và gần

gũi. Cũng chính khoảng cách này đã làm cho nhân viên dè dặt trong việc chia sẻ

những quan điểm của mình về công việc với cấp trên. Từ đó dẫn đến việc điểm số

đƣợc đánh giá cho phần này không cao. Tuy nhiên, cũng có một số ít các lãnh đạo

với tính cách cởi mở đã thƣờng xuyên chủ động hỏi thăm nhân viên để giúp đỡ họ

những khó khăn trong công việc và cùng nhau đề ra các quy trình làm việc hiệu quả

hơn.

Đánh giá chung về yếu tố Cấp trên trực tiếp:

Ưu điểm

- Cấp trên phần lớn phê bình nhân viên theo cách tế nhị, giúp họ không bị

mặc cảm mà ngƣợc lại thấy đƣợc cảm thông, có động lực nhiều hơn.

- Cấp trên biết bảo vệ nhân viên trƣớc những phản ánh không đúng từ phòng

ban khác.

Khuyết điểm

- Nhân viên không đƣợc cấp trên ghi nhận đầy đủ thành quả và khen ngợi

phù hợp. Việc ghi nhận này bị chi phối nhiều bởi tâm lý của cấp trên. Ngoài ra việc

ghi nhận khen thƣởng không đƣợc nhìn ở góc độ dài hạn trong suốt quá trình.

- Cấp trên thiếu sự hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên, chƣa có chủ động phản hồi

giúp nhân viên nâng cao hiệu quả làm việc cũng nhƣ giải quyết những vấn đề mang

tính cá nhân.

2.2.2.5 Thực trạng yếu tố Thu nhập và phúc lợi

Yếu tố Thu nhập và phúc lợi đƣợc nhân viên công ty đánh giá ở mức tƣơng

đối với điểm đánh giá trung bình là 3.447 cao thứ 2 trong số 6 yếu tố.

Các chính sách phúc lợi của công ty bao gồm:

- Nghỉ mát/ du lịch hàng năm: trong nƣớc hoặc ngoài nƣớc.

- Tổ chức sinh hoạt tập thể ( hội trại ) ngày thành lập công ty.

- Mua bảo hiểm tai nạn 24/24 và bảo hiểm sức khỏe cao cấp

- Các trợ cấp khác nhƣ điện thoại, cơm trƣa….

- Chế độ bảo hiểm: công ty tham gia đầy đủ chế độ bảo hiểm xã hội, bảo

hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp theo quy định của Bộ luật lao động.

Ngoài ra, công ty có thuê sân banh cho nhân viên nam chơi thể thao và các

phụ cấp nhƣ: đi công tác ở qua đêm đƣợc 150.000 đồng, đƣợc hỗ trợ tiền cơm trƣa,

đi xa nhà 10 ngày đƣợc trợ cấp 1,5 triệu. Công ty có tổ chức nấu cơm trƣa cho nhân

viên, tuy nhiên một số nhân viên thích đƣợc cho tiền hơn là ăn ở công ty.

Bảng 2. 14 Điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn các biến quan sát yếu tố

Thu nhập và phúc lợi

STT Điểm trung bình Độ lệch chuẩn

TN2 3.210 0.460

3.155 0.432

TN4 3.260 0.464

TN5 3.983 0.453

TN6 3.525 0.533

TN7 3.547 0.521 Các biến quan yếu tố Thu nhập và phúc lợi Mức lƣơng của tôi hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi vào công ty TN3 Công ty tôi có lộ trình tăng lƣơng hợp lý Công ty tôi có các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến cán bộ nhân viên Phòng làm việc đƣợc trang bị nhiều tiện nghi (tủ lạnh, lò vi sóng, máy pha cà phê, máy nóng lạnh,…) Công ty có không gian làm việc thoải mái, thoáng mát, sạch sẽ

(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả tháng 9/2016)

Nhân viên SBĐ đánh giá bình thƣờng về biến quan sát Mức lương của tôi

hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi vào công ty với 3.210 điểm. Các

nhân viên tại công ty cho biết, vì mức lƣơng công ty trả cho mỗi ngƣời là bí mật và

dựa trên năng lực do vậy họ cũng không chắc là mức lƣơng của họ so với những

đồng nghiệp khác cũng làm công việc tƣơng đƣơng họ thì nhƣ thế nào. Chính vì thế,

nhân viên tại công ty chƣa tự đƣa ra thang đánh giá cho bản thân mình với lƣơng

mà họ nhận đƣợc. Đa phần nhân viên không bất mãn về lƣơng nhƣng họ cảm thấy

chƣa đƣợc thỏa mãn. Phần lớn nhân viên công ty đều cho rằng họ vẫn muốn đƣợc

công ty trả lƣơng cao hơn. Do đó, có thể nhận định rằng, nếu công ty trả lƣơng cao

hơn so với năng lực của họ thì họ vẫn muốn đƣợc trả lƣơng cao hơn nữa. Do vậy,

tuy điểm đánh giá về biến quan sát này chƣa cao nhƣng chƣa thể khẳng định là Sao

Bắc Đẩu làm chƣa tốt điều này.

Với biến quan sát Công ty tôi có lộ trình tăng lương hợp lý, phần lớn nhân

viên công ty đánh giá điều này ở mức 3.155 điểm, thấp nhất trong các biến thuộc

yếu tố Thu nhập và phúc lợi. Thực tế, làm việc cho một công ty thuộc lĩnh vực công

nghệ thông tin, nhân viên mong đợi từ công ty nhiều hơn những khoản phúc lợi cơ

bản, chính vì vậy mà những đánh giá của họ cũng trở nên khó tính hơn. Trƣớc đây

định kỳ mỗi năm công ty tăng lƣơng một lần, tuy nhiên 3 năm trở lại đây (2013 -

2015) SBĐ thay đổi chính sách chuyển sang 2 năm tăng lƣơng một lần, tăng lƣơng

theo năng lực của nhân viên và theo đánh giá của trƣởng phòng. Tỷ lệ tăng lƣơng

thƣờng là 3% đến 10%, có khi hơn 10% điều này khiến rất nhiều nhân viên không

hài lòng, thậm chí là bất mãn. Hầu hết nhân viên đều mong muốn mình đƣợc tăng

lƣơng hàng năm, dù số tiền đó có ít chút xíu, nhƣng điều này làm họ cảm thấy vui

vẻ và cảm nhận đƣợc điều mới mẻ sau một năm dài chăm chỉ làm việc.

Với biến quan sát Công ty tôi có các chính sách phúc lợi đa dạng, phong

phú, nhân viên đánh giá ở mức bình thƣờng với số điểm 3.260. Nhân viên công ty

cho biết, hiện tại công ty cũng đang áp dụng một số chính sách phúc lợi cơ bản nhƣ

đi du lịch, hội trại hàng năm, các chế độ bảo hiểm và các phụ cấp điện thoại, cơm

trƣa,... Những chính sách vừa kể trên hầu nhƣ công ty nào cũng áp dụng, do đó để

đƣợc coi là đa dạng, phóng phú thì chƣa đáp ứng đƣợc. Nhân viên mong đợi công ty

có thêm một số chƣơng trình, chính sách dành cho các nhóm đối tƣợng khác nhau

tại công ty nhƣ nhóm nhân viên vừa sinh con hoặc trong thời kỳ nuôi con nhỏ;

nhóm nhân viên độc thân, nhóm tham gia thể thao, nhóm sáng tạo, nhóm công

nghệ,…. Với những nỗ lực từ phía công ty, một số lƣợng lớn nhân viên nữ của công

ty cũng đang có nguyện vọng thành lập “Hội bà mẹ và trẻ em”, với mong muốn

công ty thiết kế một phòng riêng để các bà mẹ có thể vào đó vắt sữa, có trang bị tủ

lạnh để bảo quản sữa, khi tan ca thì mang sữa về cho con. Ngoài ra, nhân viên công

ty còn có nhiều mong đợi, nguyện vọng về các chính sách phúc lợi phong phú để có

thể có quyền lựa chọn và sử dụng tối đa những lợi ích mà công ty đem đến cho họ.

Biến quan sát “Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức

đến cán bộ nhân viên” đƣợc đánh giá cao nhất trong nhóm yếu tố này với điểm

trung bình là 3.983, cho thấy hầu hết nhân viên công ty SBĐ đều cho rằng các chính

sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của của công ty đến họ. Khi đƣợc hỏi kỹ hơn về

điều này, các nhân viên tại công ty đều đồng loạt nêu ra hai chính sách mà họ cảm

thấy hài lòng nhất mà công ty đang lên kế hoạch triển khai. Thứ nhất, đối với việc

đi du lịch nghỉ mát trong năm, công ty luôn thể hiện sự quan tâm đến nhân viên

thông qua việc tạo rất nhiều cơ hội để nhân viên có thể tham gia cùng gia đình và

đặc biệt rất chú trọng tìm kiếm những điểm đến thích hợp ở cả trong và ngoài nƣớc.

Nhân viên trong công ty hầu nhƣ rất háo hức mỗi khi đến dịp đi du lịch của công ty.

Ngoài ra công ty còn thể hiện sự quan tâm hơn khi đƣa ra chính sách dành cho

những nhân viên làm việc từ 5 năm trở lên tại công ty, khi đi du lịch sẽ đƣợc dẫn

thêm 1 ngƣời thân mà không phải đóng thêm kinh phí. Điều này khiến nhân viên

công ty cảm thấy rất vui, họ cảm nhận đƣợc công ty đang dành sự quan tâm cho cả

ngƣời thân, gia đình của họ. Thứ hai, về chế độ bảo hiểm, ngoài những loại bảo

hiểm thông thƣờng mà bất cứ nhân viên nào cũng có, công ty hỗ trợ thêm cho

những nhân viên làm việc từ 5 năm trở lên đƣợc tham gia bảo hiểm sức khỏe toàn

diện BIC – loại bảo hiểm mà hiện tại chỉ có ban lãnh đạo của công ty mới có. Với

chính sách này, mỗi nhân viên đều cảm thấy công ty đang rất nỗ lực mang lại những

điều tốt nhất cho nhân viên thông qua việc quan tâm và bảo vệ sức khỏe của họ.

Mặt khác, điều kiện làm việc đƣợc đánh giá khá tốt, sở dĩ nhƣ vậy là vì công

ty khá đầu tƣ các công cụ, thiết bị hiện đại phục vụ cho công việc và các thiết bị gia

dụng khác nhƣ tủ lạnh, máy nóng lạnh, máy pha cà phê. Thực tế điều này không chỉ

diễn ra ở SBĐ mà cả ở các công ty công nghệ khác. Chính nhờ điều này mà biến

quan sát Phòng làm việc được trang bị nhiều tiện nghi cũng đƣợc đánh giá tƣơng

đối cao so với các biến còn lại. Cuối cùng, cách bố trí Không gian làm việc cũng

đƣợc nhân viên đánh giá tốt. Là công ty trong lĩnh vực cần sự sáng tạo, nên SBĐ

cũng rất chú trọng đến cách bày trí phòng làm việc cho nhân viên. Những nhân viên

ở đây cho biết, không gian mở nhƣng vẫn đảm bảo tính riêng tƣ đã giúp cho họ có

đƣợc cảm giác thoải mái, tự do khi làm việc. Mỗi ngƣời đều có thể nhìn thấy mặt

nhau rất tiện cho việc trao đổi, nhƣng vẫn giữ đƣợc tính cá nhân cao do mọi ngƣời

không thấy rõ màn hình của nhau. Không gian làm việc mát mẻ, nhân viên nói

chuyện thoải mái. Bên cạnh đó, trong năm 2015 vừa qua công ty vừa xây dựng mới một khu sân vƣờn khoảng 40 m2 trong khuôn viên công ty, trồng nhiều cây xanh và

một số loại cây ăn trái nhƣ: lựu, sấu, vú sữa,… đồng thời bố trí thêm nhiều bộ bàn

ghế để phục vụ cho việc ăn uống, nghỉ ngơi, giải lao và thảo luận công việc tại khu

vƣờn này. Điều này khiến nhân viên công ty cảm thấy rất thích thú. Sao Bắc Đẩu

làm đƣợc điều này là do vị trí công ty nằm trong khu chế xuất nên đất rất rộng, tạo

điều kiện cho việc xây dựng khu vƣờn.

Đánh giá chung về yếu tố Thu nhập và phúc lợi

Ưu điểm

- Nơi làm việc đầy đủ tiện nghi, hỗ trợ tốt nhất cho việc hoàn thành công

việc của nhân viên.

- Phòng làm việc đƣợc bố trí vừa mang tính hiện đại (không gian mở - giúp

mọi ngƣời nhìn thấy nhau, thuận lợi cho quan sát) vừa mang tính cổ điển (có sự

ngăn cách tƣơng đối vừa đủ để có sự riêng tự nhất định cho mọi ngƣời, có không

gian sân vƣờn tạo không khí thoải mái, thƣ giãn cho nhân viên.

Khuyết điểm

- SBĐ chƣa có lộ trình tăng lƣơng hợp lý và đáp ứng kỳ vọng của nhân viên.

- Chính sách phúc lợi đãi ngộ chƣa đa dạng và tạo điều kiện cho nhiều nhóm

đối tƣợng trong công ty.

2.2.2.6 Thực trạng yếu tố đồng nghiệp

Nhìn chung nhân viên tại SBĐ đánh giá từ bình thƣờng đến đồng ý đối với

những biến quan sát cho yếu tố Đồng nghiệp, điểm đánh giá trung bình cho yếu tố

này là 3,527 khá cao so với những yếu tố khác. Đi sâu vào thực tế, có thể thấy mối

quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau tại SBĐ khá khăng khít, họ có cùng năng lực và

nhiều khả năng cùng sở thích, nên vấn đề hòa hợp thƣờng dễ dàng.

Bảng 2. 15 Điểm đánh giá trung bình và độ lệch chuẩn các biến quan sát yếu tố

Đồng nghiệp

STT Các biến quan yếu tố Đồng nghiệp

Điểm trung bình 3.597 Độ lệch chuẩn 0.492

DN2 3.558 0.498

DN3 3.425 0.588 DN1 Đồng nghiệp của tôi phối hợp làm việc tốt Đồng nghiệp của tôi giúp đỡ, hỗ trợ tôi trong công việc và sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm Đồng nghiệp làm việc tốt hơn, giỏi hơn tôi khiến tôi nỗ lực để làm tốt hơn họ

(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả tháng 9/2016)

Nhìn nhận về đồng nghiệp của mình, phần đông nhân viên SBĐ cho rằng

đồng nghiệp của họ phối hợp làm việc tốt. Do cơ cấu làm việc theo từng nhóm nhỏ

nên sự ăn ý giữa những nhân viên cùng bộ phận khá cao. Ngoài ra, nói về việc phối

hợp làm việc tốt, các nhân viên đánh giá dƣới góc độ đồng nghiệp trong cùng phòng

ban, làm việc với nhau thƣờng xuyên nên việc phối hợp trở nên dễ dàng. Bên cạnh

đó, một số nhỏ lại có suy nghĩ ngƣợc lại, họ cho rằng đồng nghiệp của mình không

có khả năng làm việc nhóm, khả năng hợp tác kém và nằm nhiều vào nhóm Kinh

doanh. Có thể lý giải phần nào điều này là vì tính chất công việc của nhóm này cần

làm việc độc lập. Vì thế việc tạo môi trƣờng làm việc thân thiện, hợp tác trong

nhóm này chƣa cao. Hơn nữa, sự phối hợp giữa nhân viên tại các phòng ban khác

với nhau chƣa tốt lý do nhƣ đã đề cập trong yếu tố Công việc là do công ty chƣa

phân công trách nhiệm rõ ràng giữa các phòng ban đối với một số công việc chung,

chính vì thế mà còn sự nhập nhàng, thiếu thống nhấp, các bên đùn đẩy dẫn đến việc

phối hợp không trôi chảy, các thành viên liên quan thấy chán nản không muốn làm

việc cùng nhau nữa.

Yếu tố “Đồng nghiệp của tôi giúp đỡ, hỗ trợ tôi trong công việc” đƣợc đánh

giá tƣơng đối cao so với các biến quan sát trong thang đo với số điểm 3,558. Nhƣ đã

nói ở trên, do cơ cấu công ty với quy mô phân nhỏ nên trong nội bộ 1 nhóm hoặc 1

phòng ban thì sự hỗ trợ giữa các nhân viên là lớn. Mặc dù vậy một số lƣợng nhỏ

nhân viên lại đánh giá thấp yếu tố này do vấn đề xung đột nhiệm vụ. Trƣờng hợp

này thƣờng xảy ra giữa nhân viên các phòng ban có công việc quan liên quan tới

nhau trong một quá trình liên tục nhƣ: phòng Quản lý dự án (PM) và Kinh doanh,

hay giữa Kế toán và phòng Bán hàng (nhƣ đã nêu trong phòng Yếu tố Công việc).

Nhƣ việc, Bộ phận kinh doanh mang về dự án với đối tác khách hàng không có khả

năng thanh toán khiến khi bộ phận kế toán không đòi đƣợc nợ từ phía khách hàng,

khi cần đƣợc hỗ trợ thì bộ phận kinh doanh cho rằng nhiệm vụ này của kế toán, còn

kế toán thì cho rằng do bộ phận kinh doanh đã không chọn lọc, đánh giá khách hàng

dẫn đến việc hợp tác với khách hàng không có khả năng thanh toán nên mới xảy ra

tình huống nhƣ thế này.

Làm việc trong môi trƣờng công nghệ - là một lĩnh vực phát triển nhanh và

đòi hỏi sự cập nhật kiến thức liên tục nếu không muốn bị lạc hậu, do đó các nhân

viên khối Kỹ thuật của công ty luôn phải không ngừng tìm tòi và học hỏi. Họ có thể

làm ngoài giờ, học thêm từ cấp trên hoặc học hỏi từ các đối thủ. Chính tinh thần làm

việc này từ một vài nhân viên đã lan tỏa và tạo nên mặt bằng tính cách của riêng

khối Kỹ thuật, khiến họ luôn cố gắng nỗ lực để bắt kịp đồng nghiệp. Tuy nhiên,

những bộ phận Kinh doanh và Hỗ trợ lại không quá chú trọng vấn đề này. Ngoài ra,

tồn tại một số lƣợng không nhỏ nhân viên cho rằng họ làm việc tốt hơn, vƣợt trội

hơn so với đồng nghiệp, nên họ cũng không bận tâm hoặc cố gắng làm việc tốt hơn.

Do vậy số điểm đánh giá cho biến quan sát Đồng nghiệp của tôi làm việc tốt hơn,

giỏi hơn tôi khiến tôi nỗ lực để làm tốt hơn họ không đƣợc cao so với các biến trong

cùng yếu tố.

Đánh giá chung về yếu tố Đồng nghiệp:

Ưu điểm

- Nhân viên có sự gắn kết chặt chẽ nội bộ, nhờ đó làm việc thoải mái, các

nhân viên cùng phòng ban giúp đỡ, hỗ trợ nhau và phối hợp làm việc tốt.

- Các nhân viên khối Kỹ thuật luôn năng động, tạo ra môi trƣờng làm việc

hiệu quả khiến mọi ngƣời xung quanh có động lực cầu tiến, nỗ lực phát triển.

Khuyết điểm

- Lối làm việc khối Kinh doanh còn rời rạc, mang tính cá nhân cao. Nếu có

thể giúp họ vừa nỗ lực theo cách riêng vừa tận dụng sức mạnh nhóm giữa các thành

viên: cụ thể là việc chia sẻ kinh nghiệm gặp khách hàng, giải quyết vấn đề… thì

hiệu quả làm việc sẽ đƣợc cải thiện.

- Nhân viên thuộc các phòng ban khác nhau chƣa hỗ trợ, giúp đỡ nhau để

hoàn thành tốt công việc.

2.3 Đánh giá chung về thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân

viên tại công ty Cổ phẩn Công nghệ Sao Bắc Đẩu

2.3.1 Những việc đã thực hiện đƣợc

- Về mặt chính sách đãi ngộ, công ty đã hỗ trợ tích cực trong việc nâng cao

tay nghề, nghiệp vụ cho nhân viên khối Kỹ thuật bằng việc chi trả phí học tập, phí

thi cử cho nhân viên, từ đó tạo điều kiện cho việc tăng bậc lƣơng, thăng chức

- Về mặt thƣơng hiệu và văn hóa công ty, với những thành tích đạt đƣợc và

uy tín trong ngành, đặc biệt là làm việc với các công ty lớn, Sao Bắc Đẩu đã khiến

nhân viên của mình cảm thấy hứng thú khi làm việc và tự hào vì mình là một thành

viên của công ty. Ngoài ra, việc ban lãnh đạo công ty rất thiện ý trong việc muốn

ghi nhận những đóng góp, phản ánh của nhân viên khiến họ cảm thấy đƣợc công ty

quan tâm.

- Về mặt công việc, tại Sao Bắc Đẩu nhân viên khối chức năng kinh doanh

và kỹ thuật cảm thấy đƣợc khích lệ hơn khi công ty đƣa ra những thách thức cao

trong công việc khiến họ luôn nỗ lực để đạt đƣợc. Với hệ thống đánh giá KPI tƣơng

ứng với bảng mô tả công việc giúp cho nhân viên biết rõ trách nhiệm của mình và

cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ. Thêm vào đó, trong quá trình thử việc, công ty

luôn đánh giá và xem xét năng lực của nhân viên để có thể bố trí công việc tốt nhất

khi nhận vào chính thức. Cuối cùng khi vào làm ở đây, nhân viên cảm thấy đƣợc

tiếp cận những tiến bộ về lĩnh vực công nghệ.

- Về mặt cấp trên trực tiếp, Sao Bắc Đẩu luôn cố gắng đảm bảo các cấp quản

lý của công ty góp ý với nhân viên theo cách tế nhị nhất, giúp họ không bị mặc cảm

mà ngƣợc lại thấy đƣợc cảm thông, có động lực nhiều hơn. Ngoài ra, cấp trên tại

Sao Bắc Đẩu phần lớn sẽ bảo vệ nhân viên trƣớc những phản ánh không đúng từ

phòng ban khác.

- Về mặt thu nhập và phúc lợi, công ty có các chính sách phúc lợi thể hiện

nhiều sự quan tâm đến nhân viên đồng thời bố trí phòng làm việc đầy đủ tiện nghi,

hỗ trợ tốt nhất cho nhân viên, xây dựng không gian làm việc mở, tạo khu sân vƣờn

trong khuôn viên công ty khiến nhân viên cảm thấy thoải mái hơn, sáng tạo hơn và

thảo luận sôi nổi hơn khi làm việc trong khu vực sân vƣờn.

- Về mặt đồng nghiệp, nhân viên tại Sao Bắc Đẩu đƣợc tổ chức nhằm giúp

cho mọi ngƣời cùng phòng ban giúp đỡ, hỗ trợ nhau và phối hợp làm việc tốt. Đối

với khối Kỹ thuật, họ luôn chủ động, sáng tạo trong công việc khiến mọi ngƣời

xung quanh có động lực cầu tiến, nỗ lực phát triển.

2.3.2 Những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân

- Về mặt chính sách đãi ngộ, với quy mô công việc ở khối Hỗ trợ và Kinh

doanh chỉ dừng lại ở mức cơ bản, chƣa đƣợc chuyên môn hóa và đi theo chiều sâu

nên công ty rất ít khi tổ chức các khóa đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên

các khối này. Sở dĩ nhƣ vậy là vì công ty cho rằng việc này là không cần thiết đối

với yêu cầu hiện tại.. Kéo theo đó, các hoạt động nhƣ đào tạo, công tác, học tập

nƣớc ngoài càng ít diễn ra do rất tốn kém về mặt chi phí. Hơn nữa, công ty chƣa thể

đƣa ra lộ trình thăng tiến, chỉ tiêu thăng tiến rõ ràng do công việc chƣa có sự phân

cấp, ngoài cấp bậc Trƣởng phòng, Giám đốc thì chƣa có lộ trình thăng tiến cho các

vị trí trƣởng nhóm công việc hoặc quản lý một mảng công việc nào đó của phòng.

Những điều trên khiến nhân viên ở hai khối trên thiếu động lực làm việc vì họ cho

rằng mình có cố gắng nhiều thì cũng sẽ chẳng bao giờ đƣợc lên tới những chức

danh cao nhƣ vậy.

- Về mặt thƣơng hiệu và văn hóa công ty, dù đã xây dựng văn hóa công ty rất

rõ ràng nhƣng Sao Bắc Đẩu vẫn chƣa khiến nhân viên hiểu và nắm bắt đƣợc về văn

hóa do công ty vẫn chƣa thực sự quan tâm đến việc truyền thông văn hóa trong nội

bộ, đồng thời do chƣa thực thi những điều đó vào thực tế và thƣờng xuyên tại công

ty khiến nhân viên mơ hồ và chƣa phát huy hết đƣợc nỗ lực của bản thân, chƣa tự

hào và lan truyền nó rộng rãi trong công ty. Ngoài ra, dù nỗ lực để tiếp nhận những

đóng góp, phản hồi từ nhân viên nhƣng cách thức triển khai thực hiện qua phần

mềm ISHARE chƣa đáng tin cậy nên vẫn chƣa nhận đƣợc phản hồi từ nhân viên.

- Về mặt công việc, đối với công việc riêng của từng cá nhân, nhân viên

chƣa thật sự có quyền kiểm soát đối với công việc mà mình đang đảm nhiệm mặc

dù các nhiệm vụ này vẫn còn rất cơ bản (khối Hỗ trợ và Kỹ thuật) vì vấn đề kiểm

soát của cấp lãnh đạo vẫn còn lớn. Đối với các mảng nghiệp vụ cần sự liên đới giữa

các phòng ban thì bộ phận QM (quản lý chất lƣợng) vẫn chƣa có sự phân công rõ

ràng giữa các bên, còn nhập nhằng trong khi giải quyết khiến các bên liên quan dễ

xảy ra mâu thuẫn, đùn đẩy dẫn đến công việc gián đoạn.

- Về mặt cấp trên trực tiếp, nhân viên chƣa đƣợc cấp trên ghi nhận đầy đủ

thành quả làm việc và khen ngợi do việc này còn bị chi phối nhiều bởi tâm lý của

cấp trên và không đƣợc nhìn nhận ở góc độ quá trình. Ngoài ra, do sự khác biệt lớn

về tuổi tác giữa cấp trên và cấp dƣới, nên mô hình chung đã tạo ra rào cản với nhân

viên. Chính rào cản này khiến cấp trên ít cơ hội để có thể hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên

trong công việc cũng nhƣ những vấn đề mang tính cá nhân.

- Về mặt thu nhập và phúc lợi, công ty chƣa có lộ trình tăng lƣơng hợp lý

(chu kì điều chỉnh lƣơng dài) và mức lƣơng của mà công ty trả cho nhân viên chƣa

làm họ hài lòng với những gì họ đã đóng góp cho công ty, vì thế chƣa đáp ứng đƣợc

kỳ vọng của nhân viên đôi khi khiến họ cảm thấy bất mãn. Hơn thế nữa chính sách

phúc lợi còn đơn điệu, chƣa đa dạng và phù hợp với nhiều nhóm đối tƣợng nhân

viên khác nhau với những nhu cầu khác nhau do công ty mới chỉ đầu tƣ vào những

chính sách cơ bản nhất và đi sâu vào chất lƣợng ngoài ra chƣa tập trung mở rộng

chiều ngang để làm phong phú thêm các chính sách.

- Về mặt đồng nghiệp, việc hỗ trợ, phối hợp với nhau trong công việc giữa

các phòng ban còn nhiều hạn chế do chƣa có bảng phân công trách nhiệm rõ ràng

đối với một số công việc chung khiến nhân viên đùn đẩy công việc, đôi khi gây ra

mâu thuẫn, gián đoạn công việc. Ngoài ra, do mục tiêu hành động của khối Kinh

doanh còn mang tính cá nhân cao nên cách làm việc còn rời rạc. Vì vậy nếu có thể

giúp những nhân viên này vừa nỗ lực theo cách riêng vừa tận dụng đƣợc sức mạnh

nhóm giữa các thành viên thì hiệu quả làm việc sẽ đƣợc cải thiện.

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Phần đầu Chƣơng 2, tác giả cung cấp một số thông tin tổng quát về Công ty

Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu gồm: quá trình hình thành và phát triển, ngành

nghề hoạt động kinh doanh, sơ đồ tổ chức, cơ cấu nhân sự, những nội dung trên hỗ

trợ tác giá đánh giá thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

Sao Bắc Đẩu.

Phần tiếp theo, tác giả trình bày kết quả nghiên cứu thông qua 4 phân tích từ

phần mềm SPSS 20.0: phân tích độ tin cậy Crobach’s alpha, phân tích nhân tố khám

phá EFA, phân tích tƣơng quan, phân tích hồi quy, từ đó trích đƣợc 6 yếu tố tác

động đến động lực làm việc của nhân viên Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc

Đẩu gồm: (1) Công việc; (2) Thƣơng hiệu và văn hóa công ty; (3) Cấp trên trực

tiếp; (4) Đồng nghiệp; (5) Thu nhập và phúc lợi; (6) Chính sách đãi ngộ với 27 biến

quan sát (đã loại bỏ 2 biến). Kết quả khảo sát cho thấy, các yếu tố đều đƣợc nhân

viên đánh giá với điểm số trung bình khoảng 3 điểm.

Cuối cùng, dựa trên kết quả khảo sát, tác giả tiến hành phân tích thực trạng,

tìm hiểu nguyên nhân từ đó đƣa ra những ƣu điểm, hạn chế của từng yếu tố. Trên cơ

sở các hạn chế đƣợc đƣa ra, tác giả xây dựng giải pháp nâng nao động lực làm việc

cho nhân viên công ty Sao Bắc Đẩu tại Chƣơng 3.

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN

VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ SAO BẮC ĐẨU

3.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, định hƣớng và mục tiêu phát triển của công ty Cổ

phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu đến năm 2020

3.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, định hƣớng

Tầm nhìn: Trở thành tổng công ty hàng đầu trong lĩnh vực CNTT tại Việt

Nam là nơi hội hội tụ sự thành đạt và niềm tự hào của con ngƣời Sao Bắc Đẩu.

Sứ mệnh: Sứ mệnh của chúng tôi là đầu tƣ nghiên cứu và phàt triển các giải

pháp CNTT tiên tiến để ứng dụng vào thực tiễn cuộc sống, với hoài bão dùng trí tuệ

ngƣời Việt tiếp cận với nền công nghệ thế giới nhắm thúc đẩy nền CNTT Việt Nam.

Định hƣớng: Sao Bắc Đẩu với các công ty thành viên liên kết chặt chẽ và có

tính tƣơng hỗ cao, phấn đấu trở thành và giữ vững vị trí là tổng công ty hàng đầu

Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực cung cấp giải pháp và dịch vụ.

3.1.2 Mục tiêu phát triển

Các mục tiêu chủ yếu của Công ty

- Mục tiêu hoạt động của Công ty là tập trung mang lại lợi nhuận cho nhà

đầu tƣ, lợi ích cho cộng đồng và thu nhập cao cho ngƣời lao động.

- Trở thành tổng công ty hàng đầu trong lĩnh vực CNTT tại Việt Nam là nơi

hội tụ sự thành đạt và niềm tự hào của con ngƣời Sao Bắc Đẩu.

- Công ty phát triển cùng sự phát triển đất nƣớc, thay đổi linh hoạt với nền

kinh tế thế giới, tăng cƣờng sức mạnh cạnh tranh trên nền tảng vững chắc của các

nguồn lực.

Chiến lược phát triển trung và dài hạn

- Đẩy mạnh đầu tƣ, tạo đột biến tăng trƣởng;

- Chuyên nghiệp hóa trong kinh doanh tạo sự phát triển bền vững;

- Tiếp tục phát triển mô hình cung cấp các loại hình dịch vụ CNTT và Viễn

thông có quản lý (Managed Services), bao gồm các dịch vụ trên nền tảng điện toán

đám mây (cloud computing).

- Đẩy mạnh phát triển các giải pháp tích hợp công nghệ tiên tiến về Internet

of things (IoT) phục vụ cho các tổ chức, doanh nghiệp trong lĩnh vực: điều hành đô

thị, giao thông thông minh, môi trƣờng thông minh, quản lý năng lƣợng, hệ thống

an ninh, tác chiến điện tử, …

3.2 Mục tiêu, quan điểm xây dựng giải pháp

3.2.1 Mục tiêu xây dựng giải pháp

Các giải pháp đƣa ra nhằm khắc phục những nguyên nhân gây ra yếu kém

còn tồn tại trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty Cổ phần

Công nghệ Sao Bắc Đẩu, đồng thời phát huy những ƣu điểm hiện tại nhằm nâng cao

động lực làm việc cho nhân viên.

Xây dựng giải pháp dựa trên các yếu tố ảnh hƣởng theo kết quả nghiên cứu

và nguồn lực của công ty nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên qua đó

cải thiện năng suất làm việc, hiệu quả quả hoạt động, giúp công ty đi đúng đƣớng và

đạt đƣợc mục tiêu đề ra.

3.2.2 Quan điểm xây dựng giải pháp

Xây dựng giải pháp dựa trên kết quả nghiên cứu Chƣơng 2 và dữ liệu thứ cấp

thực tế tại công ty thông qua ƣu điểm, nhƣợc điểm, nguyên nhân, mức độ ảnh

hƣởng, tính cấp thiết của từng yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân

viên tại Sao Bắc Đẩu. Do vậy, giải pháp bài nghiên cứu đƣa ra phải đảm bảo giải

quyết đƣợc vấn đề, nguyên nhân còn yếu kém, mặt khác phải đảm bảo phù hợp với

nguồn lực của công ty, từ đó đƣa ra lộ trình thực hiện một cách hợp lý nhất với thực

trạng tại công ty.

3.3 Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên

Dựa vào kết quả phân tích SPSS có thể đánh giá mức độ ảnh hƣởng của từng

yếu tố đối với động lực làm việc của nhân viên tại SBĐ (hệ số beta) và điểm đánh

giá cho từng yếu tố, đồng thời xem xét nguồn lực thực tế hiện có của công ty để đƣa

ra giải pháp thực tiễn đồng thời xác định thứ tự ƣu tiên thực hiện. Cụ thể với mức

độ ảnh hƣởng cao nhất và điểm đánh giá trung bình thấp nhất (Bảng 2.16) yếu tố

Chính sách đãi ngộ cần đƣợc SBĐ chú trọng, quan tâm thực hiện giải pháp trƣớc

nhất. Những yếu tố còn lại, dựa trên mức độ ảnh hƣởng để ƣu tiên thực hiện, tuy

nhiên do có sự chệnh lệch, khác biệt không quá nhiều, SBĐ có thể linh hoạt thực

hiện để phù hợp với nguồn lực của công ty.

Bảng 2.16 Hệ số beta và điểm đánh giá trung bình của từng yếu tố tác động

đến động lực làm việc của nhân viên công ty SBĐ

Biến độc lập

Thƣơng hiệu và văn hóa công ty

Thu nhập và phúc lợi

Stt 1 Chính sách đãi ngộ 2 3 Công việc 4 Cấp trên trực tiếp 5 6 Đồng nghiệp Hệ số beta 0.359 0.194 0.156 0.154 0.153 0.133 Điểm trung bình 2.927 3.402 3.164 3.297 3.447 3.527

(Nguồn: kết quả khảo sát của tác giả tháng 9/2016)

3.3.1 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố Chính sách đãi

ngộ

Hỗ trợ phát triển nghiệp vụ

Với các phương án trong giải pháp này, nhân viên sẽ được công ty giúp đỡ

trong việc nâng cao chất lượng nghiệp vụ của mình. Thông qua đó, nhân viên sẽ có

cơ hội tự khẳng định mình và thể hiện mình là ứng viên tiềm năng trong quá trình

thăng tiến.

- Giờ phát triển: Trong công ty cần có quy định cụ thể cho phép nhân viên có

thể sử dụng một lƣợng nhỏ giờ làm để tự nghiên cứu thêm, học hỏi. Địa điểm có thể

là “Góc café” - nơi có những tài liệu, sách báo để tham khảo, bảng, giấy bút, máy

tính. “Giờ phát triển” sẽ đƣợc tính bằng phƣơng tiện quẹt mã vạch, chỉ cho phép

nhân viên vào sử dụng với thời gian tối đa 45 phút/ ngày.

- Dự án xuyên phòng ban: Vào cuối mỗi quý, tất cả nhân viên sẽ cùng nhau

đề ra những ý tƣởng mới, dựa trên những nhận định, thu thập đƣợc trong quá trình

làm việc và trong đời sống. Ban lãnh đạo sẽ trực tiếp chỉ đạo cuộc thảo luận này, ở

đó mỗi phòng ban sẽ có cái nhìn khác nhau và sẽ cùng nhau thực hiện dự án đó.

Chủ đề của các sáng kiến có thể là bất cứ điều gì thú vị : thay đổi cách thức vận

hành, tối ƣu hóa quy trình làm việc, hay đề xuất cho hoạt động marketing, kế hoạch

teambuilding,...

- Phát triển đội ngũ kế cận: công ty cần thực hiện chƣơng trình “Đội ngũ kế

cận” để huấn luyện tập trung cho các ứng viên sáng giá cho các vị trí cao. Dựa trên

định hƣớng đó, mỗi trƣởng phòng ban cần có cho mình danh sách 1-2 ứng viên tiềm

năng và đƣợc trao cơ hội thử sức ở các công việc ở mức độ cao. Dƣới sự hỗ trợ của

trƣờng phòng và các đồng nghiệp, các ứng viên tiềm năng có thể chứng minh năng

lực của mình cũng nhƣ học tập đƣợc các kinh nghiệm nhất định, cần thiết cho quá

trình thăng tiến thực tiễn.

Mở rộng hệ thống cấp bậc, tạo điều kiện cho sự thăng tiến

Với những nhân viên đã thể hiện mình xuất sắc trong quá trình làm việc sau

khi ứng dụng giải pháp về hỗ trợ nghiệp vụ, công ty sẽ tiếp tục vận dụng các đề xuất

trong giải pháp mở rộng hệ thống cấp bậc, tạo điều kiện cho sự thăng tiến để công

nhận năng lực và vai trò của các nhân viên xuất sắc thông qua hoạt động đảm

nhiệm vào vị trí cao hơn.

- Ban lãnh đạo cần chủ động tìm hiểu cách thức hoạt động của các công ty

nƣớc ngoài ở khối Hỗ trợ (Nhân sự, kế toán…) để từ đó có thể áp dụng cho công ty.

Khi đó cùng với sự phát triển trong quy trình và cơ cấu làm việc mới, công ty sẽ cần

đào tạo cho các nhân viên của mình thêm để đảm nhận đƣợc công việc khó hơn.

Công ty cần nhìn công ty ở góc độ dài hạn, mở rộng phạm vi hoạt động và vai trò

của các phòng ban trong khối Hỗ trợ. Cụ thể :

+ Phòng Hành chính nhân sự: với phòng Nhân sự, cần mở rộng và phân rõ

nhiệm vụ của nhân viên. Không chỉ dừng lại ở việc quản lý hành chính hoặc tuyển

dụng, công ty cần có những ngƣời chuyên trách công việc đào tạo / phát triển nhân

viên. Những ngƣời này sẽ đảm nhiệm việc tổ chức các buổi training hoặc thiết kế

các buổi dã ngoại và team building. Ngoài ra, cũng cần có nhân sự lo về vấn đề

phân tích nhân sự: ghi chép lại năng lực của từng nhân viên, thái độ làm việc, sở

thích… để từ đó có thể tham kiến cho trƣởng phòng nhân sự chính xác hơn, hoặc có

những phƣơng pháp tạo động lực, xử lý tình huống hợp lý nhất. Nhƣ vậy nhờ vào

việc phân hóa rõ và chuyên sâu từng hoạt động của phòng ban, công ty đã giúp

phòng ban đó làm việc hiệu quả hơn, đồng thời tạo điều kiện cho những ngƣời làm

tốt trong các mảng việc có thể đƣợc đề cử để làm trƣởng nhóm mảng công việc đó,

một bƣớc đệm trong quá trình thăng tiến sắp tới.

+ Phòng Kế toán - Tài chính:bên cạnh các kế toán đảm nhiệm về vấn đề sổ

sách, chứng từ công ty có thể gia tăng thu nhập của mình thông qua các hoạt động

Tài chính. Dựa trên số vốn mà công ty đang có, đội Tài chính sẽ nghiên cứu về các

thị trƣờng khác: nhƣ chứng khoán, bất động sản… để từ đó có thể tƣ vấn cho trƣởng

phòng cũng nhƣ Ban lãnh đạo về vấn đề mở rộng đầu tƣ.

Tạo điều kiện để tiếp cận với tri thức thế giới

Song song với việc thăng tiến trong công việc, nhân viên cũng mong muốn

được phát triển sự nghiệp thông qua việc am hiểu sâu sắc về lĩnh vực mình đang

làm. Vì vậy giải pháp về học tập nước ngoài là rất cần thiết và cần được công ty áp

dụng triệt để cho sự phát triển lâu dài.

- Với điều kiện của công ty, thay vì cho nhân viên trực tiếp sang nƣớc ngoài

học tập, công ty có thể thuê các chuyên gia từ nƣớc ngoài về để đào tạo, truyền cảm

hứng... Nhƣ vậy chỉ cần trả phí cho vài chuyên gia thay vì trả phí cho cả nhóm nhân

viên di chuyển sang nƣớc ngoài.

- Ngoài cách trên, có thể dùng phƣơng pháp đào tạo thực tế: công ty có kết

nối với các chuyên gia ở nƣớc ngoài, tổ chức các buổi training tại công ty và trao

đổi với các chuyên gia này thông qua các phƣơng tiện internet nhƣ skype…

- Cử ngƣời đại diện học hỏi cũng là cách đáng tham khảo, công ty sử dụng 1

ngƣời có khả năng tiếp thu cũng nhƣ truyền đạt tốt để đi học hỏi kinh nghiệm từ

nƣớc ngoài, sau đó về trao đổi với toàn bộ mọi ngƣời còn lại trong công ty thông

qua các bài ghi chép, buổi ghi hình, thu âm…

Cuối cùng, khối nhân sự có thể sƣu tập các bài nghiên cứu, huấn luyện chung

hoặc chuyên ngành và lên kế hoạch tổ chức để đào tạo nhân viên công ty. Thông

qua các trang web tin tức, diễn đàn nƣớc ngoài, nhân viên công ty có thể bắt kịp các

tiến bộ mới, kỹ thuật, phƣơng pháp mới.

Cải thiện chế độ Thƣởng đột xuất

- Xây dựng chế độ Thƣởng đột xuất cho các nhân viên thuộc khối hỗ trợ

thông qua việc thiết lập các chỉ tiêu trong công việc, đánh giá những thách thức mà

nhân viên khối này hay gặp phải từ đó đƣa ra mức thƣởng đột xuất hợp lý và mang

tính khích lệ cao nhất. Nhân viên thích đƣợc khen tuy nhiên nếu đƣợc thƣởng tiền

thì họ càng thích hơn. Sao Bắc Đẩu nên bắt đầu bằng việc khảo sát mong muốn,

nguyện vọng của nhân viên, đồng thời để họ tự đề xuất những chỉ tiêu công việc cần

đạt đƣợc nếu muốn đƣợc thƣởng đột xuất. Ngoài ra, mức thƣởng là bao nhiêu thì

hợp lý, dựa trên cơ sở đó phòng QM bắt đầu xây dựng. Để linh hoạt hơn, công ty

nên khoán cho trƣởng các phòng ban một khoản ngân sách thƣởng đột xuất để họ có

thể kịp thời thƣởng cho nhân viên khi cần thiết, sau đó sẽ trình báo lại với lãnh đạo

sau.

3.3.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố Thƣơng hiệu và

văn hóa công ty

Giúp nhân viên nắm rõ ba văn hóa chủ chốt của công ty

Thông qua các hoạt động nổi trội và đặc biệt của mình, Sao Bắc Đẩu nên

giúp nhân viên luôn nhớ đến văn hóa chủ chốt thông qua những điều mà toàn thể

công ty đã, đang và sẽ thực hiện.

+ Đầu tƣ và phát triển con ngƣời: Sao Bắc Đẩu đã đầu tƣ vào việc đào tạo

kỹ năng, kiến thức, công nghệ mới cho CBNV, xây dựng quỹ đào tạo cho nhân

viên kỹ thuật đƣợc tham dự những khóa đào tạo công nghệ ở nƣớc ngoài, quy hoạch

đội ngũ quản lý một cách quy mô và bài bản.

+ Đề cao sáng tạo: Sao Bắc Đẩu luôn coi trọng và tiếp nhận từ mọi thành

viên công ty những ý tƣởng sáng tạo, những đề xuất cải tiến công việc. Ở Sao Bắc

Đẩu, đừng ngại ngần khi đƣa ra những ý tƣởng của bản thân.

+ Lắng nghe và chọn lọc: là phƣơng châm của Ban Giám đốc công ty. Lấy

thực tiễn làm tiêu chuẩn để kiểm nghiệm và đánh giá kết quả công việc của mỗi

ngƣời nhƣ khẩu hiệu hành động của công ty: Kết quả mô tả giá trị. Do phần mềm

ISHARE chƣa thực sự phát huy đƣợc chức năng do đó cần thiết lập lại cách thức

tiếp nhận thông tin phản hồi từ phía nhân viên thông qua chƣơng trình “Lá thƣ nhắn

gửi”. Cụ thể, mỗi nhân viên đều phải viết “Lá thƣ nhắn gửi” (bằng cách đánh máy

những phản hồi, tâm tƣ, nguyện vọng của mình vào tờ giấy A4 và bỏ vào bao thƣ)

sau đó, từng phòng ban sẽ tổng hợp lại và bỏ vào thùng góp ý đặt tại phòng Nhân sự

vào 17h00 ngày cuối cùng của tháng cuối quý. Nếu nhân viên nào không có góp ý

thì để giấy trắng và vẫn phải thực hiện “lá thƣ nhắn gửi” để đảm bảo tính bảo mật

danh tính cho những nhân viên còn lại. Làm đƣợc điều này, nhân viên sẽ hoàn toàn

tin tƣởng về độ bảo mật, khiến nhân viên dẹp bỏ nỗi sợ bị lãnh đạo truy lùng danh

tính, do đó họ có thể thoải mái đề xuất cũng nhƣ đƣa ra những góp ý tích cực cho

công ty, từ đó công ty có cơ sở để điều chỉnh chính sách, cơ chế cho phù hợp với

đời sống của nhân viên, nhân viên cũng từ đây mà có động lực làm việc nhiều hơn.

Tuy nhiên, công ty cần làm rõ quan điểm, “Lá thƣ nhắn gửi” đƣợc tạo ra trên tinh

thần xây dựng, cùng nhau hoàn thiện và phát triển, không phải là nơi để mọi ngƣời

nói xấu nhau, nếu đi lệch hƣớng, chƣơng trình này sẽ phản tác dụng.

Gia tăng sự tự hào của nhân viên đối với thƣơng hiệu công ty

Sau khi đã giúp nhân viên hiểu rõ về văn hóa công ty, Sao Bắc Đẩu nên tiếp

tục làm nhân viên cảm thấy tự hào hơn nữa về công ty mình đang làm việc bằng

việc quảng bá thương hiệu của công ty, nhờ đó nhân viên sẽ hào hứng và nhiệt

huyết hơn trong công việc

Xây dựng và thiết kế kỷ yếu công ty, cụ thể về nội dung và hính thức sau:

+ Về nội dung: thể hiện những hình ảnh về nhân viên công ty, những ngày

hội, dịp lễ, liên hoan, những hoạt động của công ty bao gồm:

 Hình ảnh ban lãnh đạo công ty

 Tôn vinh những nhân viên xuất sắc, đạt đƣợc nhiều thành tích trong

năm: khiến bản thân mỗi nhân viên luôn phải nỗ lực hết mình để đƣợc

ghi danh trong kỷ yếu.

 Những hình ảnh đời thƣờng diễn ra tại công ty (cảnh họ làm việc, trò

chuyện, họp, thảo luận): hình ảnh đƣợc bộ phận Nhân sự chụp lại một

cách ngẫu nhiên.

 Hình ảnh tập thể của các phòng ban trong công ty: mỗi phòng ban tự

thực hiện và gửi về phòng nhân sự hình ảnh chụp tập thể nhân viên

của phòng ban mình. Công ty sẽ lựa chọn tấm hình nào đẹp nhất để

làm trọng tâm kèm phần thƣởng 1.000.000 vnđ. Tuy đây chỉ là một

cuộc thi nhỏ nhƣng nó có tác dụng rất lớn trong việc gắn kết mọi

ngƣời lại với nhau, là dịp để mọi ngƣời cùng vui vẻ và cùng ghi lại

những khoảnh khắc bên cạnh nhau, tinh thần đồng đội đƣợc nâng lên

khi đƣợc thi đua với những phòng ban khác.

 Hình ảnh nhân viên công ty trong những dịp đi du lịch, những ngày

hội của công ty: trong đó thể hiện khoảnh khắc giữa nhân viên và gia

đình họ cùng gắn bó và đi cùng sự phát triển của công ty.

+ Về hình thức: tạo hình móc khóa để nhân viên có thể đem theo bất cứ đâu,

họ có thể tự hào giới thiệu cho bất cứ ai về cái móc khóa đặc biệt có một không hai

này. Là một cách để nhân viên giới thiệu về công ty với những ngƣời xung quanh,

là cách để họ tự hào khi nói về mình nếu đƣợc vinh danh trong quyển sổ và để hiểu

rằng công ty luôn bên cạnh họ. Đây cũng đƣợc coi là một cách gián tiếp để quảng

bá về thƣơng hiệu của công ty. Ngoài ra, móc khóa này còn đƣợc đặt tại các quầy

tiếp tân, bàn chờ, tiếp khách. Hơn hết, đây sẽ là một món quà thân thiện đối với mỗi

khách hàng khi đến làm việc tại công ty, tạo cơ hội để họ hiểu rõ hơn về công ty

đồng thời để lại ấn tƣợng tốt trong lòng khách hàng về một công ty thân thiện, sáng

tạo và lớn mạnh.

 Thiết kế theo dạng quyển sổ nhỏ kích thƣớc 7cm x 5cm, với số trang

= số năm hoạt động của công ty, để mỗi nhân viên trân trọng hơn từng

bƣớc đồng hành của mình cùng công ty theo thời gian. Quyển sổ sẽ

đƣơc thiết kế để dễ dàng mở, đƣợc bảo quản trƣớc tác hại mƣa, nắng.

 Số lƣợng: 300, phân phối đến mỗi nhân viên và trƣng bày tại một số

nơi trong công ty.

+ Về chi phí: theo giá thị trƣờng hiện tại khoảng 9.000 vnđ/ móc khóa (bao

gồm chi phí thiết kế + in ấn). Nhƣ vậy trung bình tốn kém khoảng 9.000 vnđ x 300

quyển + 1.000.000 vnđ (phần thƣởng cho phòng ban có tấm hình đẹp nhất) =

3.700.000 vnđ (ba triệu bảy trăm ngàn đồng)/năm. So với lợi nhuận hơn 120 tỷ

đồng/ năm thì chi phí bỏ ra cho kế hoạch này là không đáng kể.

3.3.3 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố Công việc

Lập bảng mô tả công việc rõ ràng giữa các phòng ban

Một bảng mô tả công việc rõ ràng là vấn đề cấp thiết đầu tiên mà Sao Bắc

Đẩu cần thực hiện trước khi cải thiện bất kỳ một phương pháp nào khác cho vấn đề

công việc. Sở dĩ như vậy vì nếu nhân viên không biết đâu là phần việc của mình thì

sẽ không thể cố gắng hết sức mà hoàn thành được, và mọi nỗ lực thúc đẩy tạo động

lực của SBĐ cũng trở nên vô nghĩa.

Bộ phận QM (Quản lý chất lƣợng) của công ty cần liên tục cập nhật các

mảng việc mới, những phần chƣa đƣợc phân chia rõ ràng vào phần việc của từng

ngƣời, quy chuẩn theo từng bộ phận cụ thể. Đặc biệt với những công việc cần sự hỗ

trợ giữa các bộ phận thì càng cần đƣợc phân biệt rõ hơn nữa về quyền hạn và trách

nhiệm của mỗi bên để có cơ sở phối hợp triển khai hiệu quả. Cụ thể với đầu việc

quyết toán dự án, SBĐ nên phân công rõ ràng bộ phận PM (quản lý dự án) hay bộ

phận kế toán sẽ là phòng ban thực hiện công việc này.

Giao cho nhân viên quyền kiểm soát công việc

Với quyền được lựa chọn về cách thức làm việc, thời gian làm việc trong

khuôn khổ cho phép, nhân viên sẽ cảm nhận được quyền tự chủ của mình, nhờ đó sẽ

xử lý công việc được chủ động và sáng tạo hơn, đáp ứng được nhu cầu kịp thời

trong việc giải quyết vấn đề.

- Tạo điều kiện để nhân viên đƣợc làm việc tại nhà, hiện nay SBĐ cũng đang

phát triển điều này nhƣng chƣa thực sự cụ thể và chƣa đƣợc sử dụng phổ biến tại

công ty. Vì là công ty trong lĩnh vực công nghệ, vì vậy việc thiết kế phần mềm, hệ

thống mạng để nhân viên có thể làm việc tại nhà nhƣng vẫn theo kịp tiến độ công

việc đã đƣợc triển khai tại công ty. Mỗi năm ngoài số ngày phép quy định đƣợc

nghỉ, công ty nên hỗ trợ thêm cho nhân viên số ngày đƣợc làm việc tại nhà, cụ thể

hàng quý nhân viên đƣợc công ty hỗ trợ cho làm việc tại nhà 1 ngày và phải thông

báo trƣớc cho công ty. Tuy nhiên, nếu công ty có việc quan trọng cần đƣợc xử lý

trực tiếp thì nhân viên phải đến công ty thực hiện. Điều này sẽ tạo điều kiện rất

nhiều cho nhân viên trong những tình huống bất khả kháng khiến họ ngày hôm đó

không thể đến công ty hoặc là một ngày để nhân viên đổi gió, họ thích đƣợc ở nhà

mà không phải đến công ty. Nếu thực hiện điều này sẽ tạo đƣợc hiệu ứng rất lớn, để

nhân viên cảm nhận đƣợc rằng công ty rất quan tâm và tạo điều kiện cho nhân viên.

Giao cho nhân viên công việc khó hơn, mang tính thách thức nhƣng vẫn

đảm bảo tính khả thi

Bằng việc giao cho nhân viên những công việc ở cấp độ cao hơn, công ty đã

đưa nhân viên của mình đến mức độ thành thục cao trong công việc. Khi đó nếu họ

vẫn có thể đảm nhiệm tốt công việc này, nghĩa là họ đã sẵn sàng để có thể được thử

nghiệm với các vị trí khác trong công ty.

- Hiện nay tại Sao Bắc Đẩu, nhân viên kinh doanh đối mặt với thách thức về

doanh số, nhân viên kỹ thuật đối mặt với thách thức về việc đạt đƣợc bằng cấp,

chứng chỉ quốc tế cao hơn nhằm phục vụ cho các dự án lớn của công ty và để thăng

chức. Riêng khối hỗ trợ, thách thức trong công việc đến một cách ngẫu nhiên và

muôn hình vạn trạng, tuy nhiên lại không nhận đƣợc sự công nhận chính thức từ

công ty nếu nhƣ vƣợt qua đƣợc thách thức và đạt đƣợc kết quả hoàn thành tốt. Vì

thế, công ty nên giao việc khó hơn, yêu cầu cao hơn và tất nhiên phải đi kèm việc

đánh giá và thƣởng cho khối chức năng này. Một số chỉ tiêu có thể áp dụng để tạo

công việc hứng thú hơn cho nhân viên khối hỗ trợ nhƣ: đánh giá thời gian hoàn

thành công việc, số lƣợng công việc đƣợc giải quyết, … Hãy để nhân viên luôn có

đích đến để phấn đấu và kích thích động lực làm việc của họ.

Tạo điều kiện để nhân viên trải nghiệm công việc mới

Đối với những nhân viên đã hoàn thành tốt công việc với mức độ phức tạp

cao, họ sẽ được công ty trao cho cơ hội được thử nghiệm công việc mới. Là một

chính sách hay nhưng vô cùng phức tạp và không dễ để triển khai trong thực tế, bởi

lẽ nếu làm không tốt sẽ ảnh hưởng liên đới nhiều thứ bao gồm: công việc cũ, công

việc mới và công việc của các đồng nghiệp có phối hợp chung với nhân viên được

thực hiện luân chuyển công việc. Vì vậy đây sẽ là thành phần cuối cùng trong việc

cải thiện yếu tố Công việc khi mà công ty đã đảm bảo rằng các nhân viên của mình

sẽ vẫn hoàn thành tốt công việc đang nắm giữ. Tác giả đề xuất 2 phương án cho

giải pháp này như sau:

- Phƣơng án chính: dành cho những nhân viên đã rất chán nản với công

việc hiện tại, họ chắc chắn là muốn dừng ngay công việc đang làm. Nếu không

đƣợc thay đổi qua vị trí khác, họ chấp nhận nghỉ việc tại công ty. Nội dung tóm tắt

của phƣớng án nhƣ sau:

+ Định kỳ 3 năm, công ty thực hiện khảo sát ghi nhận nguyện vọng luân

chuyển công việc của toàn bộ nhân viên trong công ty. Trƣớc khi thực hiện cuộc

khảo sát, phải đảm bảo bảng mô tả công việc của tất cả các vị trí đã đƣợc công ty

công khai. Mỗi nhân viên tự đề xuất 1 đến 2 vị trí mới mà họ mong muốn đƣợc

thuyên chuyển. Sau khi tổng hợp kết quả khảo sát, công ty công bố danh sách các vị

trí đƣợc nhân viên đề xuất thuyên chuyển qua kèm số lƣợng ngƣời ứng chuyển cho

từng vị trí. Với những phòng ban đã đủ nhân viên, việc luân chuyển sẽ thành công

khi nhân viên từ phòng ban đó cũng muốn thay đổi vị trí khác (do vậy, nếu nhân

viên muốn luân chuyển qua phòng ban đã đủ ngƣời thì chắc chắn điều đó sẽ không

xảy ra). Những động thái này cho thấy, công ty đã rất nỗ lực tạo điều kiện để mỗi

nhân viên có thể thay đổi công việc với nhau, tuy nhiên nếu chỉ có cầu mà không có

cung thì chắc chắn sẽ không có kết quả. Sau khi chốt đƣợc danh sách những nhân

viên muốn ứng chuyển qua vị trí mới, Trƣởng phòng ban đó và bộ phận nhân sự sẽ

có buổi phỏng vấn để đánh giá nhân viên có thích hợp với vị trí mới không)…

- Phƣơng án phụ: tổ chức “Ngày hội luân chuyển và đào tạo”: dành cho

những nhân viên nhất thời cảm thấy mất hứng thú với công việc, muốn thử một

công việc mới.

+ Định kỳ mỗi quý, công ty tổ chức Ngày hội luân chuyển và đào tạo để mọi

ngƣời đƣợc thay đổi vị trí với nhau. Trƣớc đó, bộ phận Nhân sự phải có trách nhiệm

khảo sát nhu cầu và tổng hợp đăng ký tham gia chƣơng trình từ phía nhân viên và

ghép cặp luân chuyên. Ngày hội diễn ra trong vòng một ngày hai buổi sáng, chiều.

Buổi sáng, cả hai nhân viên sẽ cùng thực hiện công việc của một ngƣời trong đội, vị

trí công việc của ai thì ngƣời đó sẽ có trách nhiệm hƣớng dẫn cho ngƣời còn lại, và

buổi chiều cũng thực hiện tƣơng tự với vị trí của ngƣời còn lại. Phƣơng án này thực

hiện nhanh, gọn, không tốn nhiều chi phí nhƣng vẫn đảm bảo đƣợc tiến độ công

việc của nhân viên. Mục tiêu lớn nhất của phƣơng án này là để nhân viên tự nhìn

nhận họ phù hợp nhất với vị trí nào, họ thích đƣợc làm công việc nhƣ thế nào, đồng

thời đây cũng là một buổi để đào tạo nhân viên, giúp họ có thể nắm bắt đƣợc công

việc của các phòng ban khác nhau trong công ty.

3.3.4 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố Cấp trên trực

tiếp

Tạo điều kiện cho quá trình giao tiếp hai chiều giữa sếp và nhân viên

Một trong những điều cơ bản nhất khiến quá trình làm việc giữa sếp và

nhân viên gặp trục trặc là từ vấn đề giao tiếp: việc thấu hiểu và đồng cảm với

những suy nghĩ mong muốn của nhau trong công việc cũng như trong đời sống cá

nhân. Vì lẽ đó cải thiện được vấn đề giao tiếp là công ty đã có được một bước tiến

lớn, tạo nền tảng cho sự tăng cường hiệu quả làm việc với nhau, giúp cho việc áp

dụng các giải pháp đối với cấp trên dễ dàng hơn

- Trƣớc hết, cần có sự nhất quán minh bạch trong chiến lƣợc giữa ban lãnh

đạo truyền đạt xuống cấp dƣới. Tƣơng tự nhƣ vậy đối với các nhân viên dù ở cấp

bậc thấp nhất cũng cần đƣợc nắm tổng thể hoạt động của công ty do đƣợc cấp trên

mình truyền đạt. Theo đó mỗi khi đƣợc giao nhiệm vụ, nhân viên có thể nắm bắt

đƣợc vấn đề giúp việc thực hiện chính xác và hiệu quả hơn. Ngoài ra, khi sếp và

nhân viên cùng hƣớng tới mục tiêu công việc, cả hai sẽ cùng có cái nhìn xây dựng

trong công việc hơn là đả kích, đánh giá cá nhân.

- Hàng tuần công ty cần tổ chức một buổi ăn trƣa vào 1 ngày trong tuần

giữa trƣởng phòng ban và một nhân viên trong phòng để cả hai có thể trao đổi với

nhau (ngân sách phát sinh do công ty trả) và đƣợc gọi là Happy Hour. Trong dịp

này, cấp trên có thể tế nhị nêu lên những góp ý cho nhân viên để cải thiện. Đồng

thời nhân viên cũng có thể thổ lộ những nguyện vọng và suy nghĩ của mình trong

công việc, cũng nhƣ những khó khăn trong cuộc sống cá nhân. Trong đó cấp trên

cần xây dựng tâm lý thoải mái cho nhân viên mỗi khi tham gia buổi này để phát huy

đƣợc hiệu quả của phƣơng pháp.

Quy định về những yêu cầu cơ bản đối với phƣơng pháp quản lý của các

cấp lãnh đạo

Ngoài việc hỗ trợ việc giao tiếp giữa sếp và nhân viên, công ty cũng cần có

những quy định cụ thể để làm quy chuẩn dành cho cấp quản lý, từ đó đảm bảo việc

quản lý đạt được những điều cơ bản trong tạo động lực cho nhân viên

- Mỗi cấp trên cần có một Bảng đánh giá nhân viên theo lộ trình 3 tháng và

cuối quý sẽ nộp cho cấp trên trực tiếp của mình. Nội dung trong bảng đánh giá cần

có: biểu hiện chung của nhân viên trong từng tuần, điểm mạnh, điểm yếu của nhân

viên, phƣơng án cải thiện đề xuất.

- Tuyên dƣơng và khen thƣởng: Trong các buổi họp cuối quý, cấp trên cần

tuyên dƣơng những nhân viên có biểu hiện tốt trong quý vừa qua (dựa trên kết quả

đánh giá xếp loại nhân viên trong Bảng đánh giá nhân viên). Ngoài ra, công ty cần

trích một khoản ngân sách trong việc tạo động lực bên cạnh những lời khen suông.

Khoản ngân sách này sẽ đƣợc cấp trên chủ động sử dụng để thƣởng nóng mỗi khi

có nhân viên hoàn thành công việc xuất sắc, tuy nhiên mức thƣởng cần công khai,

cố định và giống nhau với mọi cá nhân, không đƣợc có sự phân biệt giữa các chức

vụ.

Khích lệ những phong cách quản lý hiệu quả, giúp tăng hiệu quả công

việc của nhân viên

Bên cạnh những yêu cầu cơ bản đối với cấp trên, công ty cũng cần tạo động

lực trong khối lãnh đạo bằng các giải thưởng công nhận năng lực quản lý. Qua đó,

công ty đã thúc đẩy các cấp trên nỗ lực hết mình trong việc hoàn thiện bản thân và

nâng cao khả năng quản lý

- Công ty nên xây dựng giải thƣởng “Quản lý thân thiện” và “Quản lý tài ba”

trong khối quản lý, lãnh đạo. Phòng Nhân sự trong quá trình thu thập thông tin cần

đảm bảo sự xác thực của mình, có thể triển khai quá trình bầu chọn thông qua các

phƣơng tiện đơn giản nhƣ google drive… để đảm bảo tính minh bạch và công bằng

của kết quả. Giải thƣởng “Quản lý tài ba” sẽ đƣợc trao mỗi quý, dành cho những

quản lý có khả năng lãnh đạo tốt: từ truyền cảm hứng cho nhân viên, định hƣớng

công việc, kinh nghiệm làm việc cao, khiến nhân viên cảm nhận bản thân học hỏi

đƣợc nhiều từ quản lý này, cũng nhƣ các công việc luôn đƣợc giải quyết gọn gàng

dƣới sự hỗ trợ của cấp trên. Đối với giải thƣởng “Quản lý thân thiện” nhân viên sẽ

bầu chọn cho ngƣời khiến mình cảm thấy yêu thích nhất, đặc biệt với cách đối nhân

xử thế, việc quản lý tạo ra bầu không khí vui vẻ chung…

3.3.5 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố Thu nhập và

phúc lợi

Cải thiện hệ thống Thu nhập cho nhân viên

Điều cơ bản nhất khi nhân viên đến với công ty đó là thu nhập, chính vì lẽ đó

mà chế độ lương cần được công ty điều chỉnh trước nhất để làm hài lòng và tạo

động lực cho nhân viên

- Công ty cần điều chỉnh lộ trình tăng lƣơng bằng việc giảm xuống còn 1

năm nhƣng vẫn đảm bảo trong phạm vi ngân sách khi áp dụng tăng lƣơng 2 năm

một lần, tỷ lệ tăng lƣơng theo đó cũng đƣợc đánh giá chặt chẽ hơn dựa vào kết quả

Xây dựng các chính sách phúc lợi phù hợp

làm việc của nhân viên.

Sau những nỗ lực trong việc cải thiện thu nhập cho nhân viên, Sao Bắc Đẩu

nên tiếp tục với chính sách phúc lợi. Với các chính sách thiết thực nhằm hỗ trợ cho

các nhóm đối tượng khác nhau, đáp ứng nhu cầu mới, nhu cầu phát sinh theo từng

giai đoạn theo thực tế đời sống của nhân viên sẽ giúp nhân viên gắn kết hơn với

công ty, cũng như cảm nhận Sao Bắc Đẩu là ngôi nhà thứ hai của mình.

- Thành lập câu lạc bộ “Hội bà mẹ và trẻ em” đồng thời thiết lập phòng hoạt

động dành cho câu lạc bộ này. Hiện tại Sao Bắc Đẩu đang có một phòng trống, hiện

đang làm kho lƣu giữ những đồ dùng cũ, những thiết bị hƣ, cũ mà công ty đã bỏ, có diện tích khoảng 20 m2. Công ty có thể sửa sang lại phòng này, bố trí tủ lạnh, phòng

có cửa làm nơi để các nhân viên mới sinh có thể vắt sữa, bảo quản sữa chiều mang

về cho con. Ngoài ra các nhân viên nữ còn có thể sử dụng phòng này để vừa trông

con vừa làm việc trong một số trƣờng hợp bất khả kháng, không ai giữ con, thay vì

xin nghỉ làm, họ có thể đem con vào công ty và ngồi làm việc tại phòng này. Tuy

nhiên vẫn phải tuyên truyền, nhắc nhở nhân viên hạn chế đƣa con vào công ty.

- Thành lập câu lạc bộ “Độc thân Sao Bắc Đẩu”, một phần ba nhân viên công

ty thuộc khối kỹ thuật, trong đó hầu nhƣ là nam và số lƣợng nhân viên trong tình

trạng độc thân cũng khá cao do đó nhu cầu lập gia đình là mối quan tâm khá lớn của

nhóm này. Để thể hiện sự quan tâm của công ty đối với đời sống tinh thần của nhân

viên, việc thành lập câu lạc bộ và tổ chức giao lƣu với các nhân viên độc thân tại

các công ty là đối tác, bạn hàng thân thiết của Sao Bắc Đẩu sẽ làm cho đời sống tinh

thần của nhân viên thêm vui vẻ và hứng khởi hơn. Để việc làm này trở nên thực tế,

hàng năm Sao Bắc Đẩu và các công ty cùng phối hợp tổ chức buổi giao lƣu, họp

mặt và lấy ý tƣởng từ chƣơng trình truyền hình “Bạn muốn hẹn hò” kết nối những

cặp đôi lại với nhau. Tuy nhiên trƣớc khi triển khai, cần thiết phải khảo sát, thăm dò

ý kiến của các nhân viên sau đó lên kế hoạch và mời gọi sự phối hợp tham gia từ

các công ty khác.

Gia tăng tinh thần, thái độ hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc

3.3.6 Giải pháp nâng cao động lực làm việc thông qua yếu tố Đồng nghiệp

cũng nhƣ trong đời sống

Một dự án sẽ không thể hoàn thành nếu các thành viên trong nhóm không

sẵn sàng hỗ trợ nhau, cũng như một công ty không thể phát triển nếu các phòng

ban liên quan không hợp tác với nhau. Vì vậy việc trước hết cần làm đối với yếu tố

đồng nghiệp là thực hiện các gợi ý sau nhằm gia tăng tinh thần đoàn kết giữa các

nhân viên trong cùng khối cũng như trong cả công ty.

- Truyền thông rõ ràng để mọi nhân viên đều phải nắm rõ tinh thần: việc cá

nhân cố gắng gấp 10, việc nhóm cố gắng 100, việc tổ chức cố gắng 1000. Phải để

nhân viên thấm nhuần đã là một phần tử trong quá trình thực hiện công việc, nếu

kết quả không đạt thì bản thân mỗi thành viên đều bị đánh giá không tốt dù đã hoàn

thành tốt nhiệm vụ của riêng bản thân, phải để mỗi nhân viên Sao Bắc Đẩu hiểu

rằng, công việc muốn thành công thì sự hỗ trợ là vô cùng quan trọng, bản thân mình

làm tốt nhƣng không hỗ trợ, giúp đỡ đồng nghiệp để hoàn thành công việc chung thì

bản thân mỗi nhân viên đều gánh chung trách nhiệm. Cụ thể với công việc đòi nợ

khách hàng khi hoàn thành dự án, khi bộ phận kế toán đã cố gắng, nỗ lực trong việc

liên hệ với khách hàng để đƣợc thanh toán (liên hệ >5 lần, phải lƣu lại lịch sử liên

hệ) nhƣng khách hàng vẫn chƣa có động thái phản hồi thì bộ phận kinh doanh mà

cụ thể là nhân viên giao dịch với khách hàng đó phải có trách nhiệm phối hợp cùng

nhân viên kế toán giải quyết vấn đề, cung cấp các thông tin cần thiết về khách hàng

cho kế toán, hỗ trợ kế toán trong việc tiếp cận khách hàng hoặc một số công việc

khác nhằm xử lý đƣợc khoản thanh toán thành công.

- Tổ chức buổi trao đổi kinh nghiệm Kinh doanh: Định kỳ 2 tuần (có thể

thống nhất vào ngày 1 và 15 hàng tháng) một nhân viên Kinh doanh sẽ lên trình bày

kinh nghiệm/ kiến thức của mình cho một đề tài nhất định liên quan đến công việc.

Dƣới sự dẫn dắt của các cấp trên, mọi ngƣời sẽ cùng tham gia để bổ sung, hoàn

thiện đề tài đang đƣợc trình bày. Sau đó những kiến thức này sẽ đƣợc trình bày

ngắn gọn trên bảng ghi nhớ của phòng và tất cả nhân viên kinh doanh có thể học

hỏi, áp dụng. Sau một khoảng thời gian, các nhân viên trong phòng ban trau dồi

thêm nhiều hiểu biết và làm tăng sự khăng khít trong mối quan hệ làm việc giữa họ.

- Tham vấn xuyên ngành: công ty có thể mở một hộp chat tổng cho phép mọi

ngƣời chat nhƣng ẩn danh. Khi đó mọi nhân viên khi có vấn đề cần tham vấn có thể

Kiến tạo môi trƣờng làm việc tích cực, ham học hỏi, phấn đấu

chat hỏi những ngƣời khác trong công ty để đƣợc hỗ trợ.

Sau khi thực hiện giải pháp trên, việc kiến tạo môi trường làm việc tích cực,

ham học hỏi, phấn đấu là cần thiết trong việc tạo nên một không gian làm việc hoàn

hảo cho mọi người. Bằng việc sử dụng hiệu ứng lan tỏa, công ty sẽ chọn ra những

cá nhân tốt nhất để làm hình mẫu để mọi người cùng cố gắng. Đồng thời bằng các

giải thưởng khích lệ sẽ kích thích mọi người nhiệt liệt hưởng ứng. Khi các nhân

viên nhận thấy được những điều tốt đẹp từ đồng nghiệp, nguồn năng lượng đó sẽ

lan tỏa và thúc đẩy họ cũng cố gắng theo.

- Giải thƣởng “Nhân viên tài ba” sẽ đƣợc đƣa vào chế độ thƣởng hàng quý

(mỗi 3 tháng). Để làm đƣợc điều đó, mỗi cuối tháng phòng Nhân sự sẽ phát phiếu

đánh giá cho mỗi nhân viên, và mỗi ngƣời sẽ lựa chọn 1-2 đồng nghiệp có tinh thần

làm việc hăng hái, ham học hỏi, giúp những ngƣời xung quanh có động lực làm việc

khi nhìn vào. Đến cuối quý, dựa vào kết quả lựa chọn 3 lần của mỗi nhân viên,

Nhân sự sẽ có đƣợc danh sách những Nhân viên truyền đƣợc cảm hứng làm việc tốt

nhất cho mọi ngƣời ở mỗi phòng ban: từ Kinh doanh, Kỹ thuật, cho đến Nhân sự,

Kế toán. Ở góc cửa đi vào công ty sẽ để hình những nhân viên tiêu biểu này để mọi

ngƣời trong và ngoài công ty đều có thể nhìn thấy.

- Ngoài ra giải thƣởng “Nhân viên thân thiện” cũng cần đƣợc đƣa vào để

đánh giá cao các cá nhân có thái độ và tinh thần làm việc vui vẻ, hợp tác và giúp đỡ

những ngƣời khác. Về cách thức thực hiện và thời gian sẽ triển khai đồng thời với

giải thƣởng “Nhân viên tài ba”.

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Trong chƣơng này từ những hạn chế, tồn tại trong công tác tạo động lực làm

việc nhƣ đã phân tích ở chƣơng 2 của nhân viên công ty Sao Bắc Đẩu, căn cứ định

hƣớng chiến lƣợc, mục tiêu kinh doanh của công ty cũng nhƣ định hƣớng nâng cao

động lực làm việc của nhân viên trong thời gian tới, tác giả đã kiến nghị một số giải

pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên với các biện pháp cụ thể và

thiết thực thông qua 6 yếu tố bao gồm: (1) Công việc, (2) Thƣơng hiệu và văn hóa

công ty, (3) Cấp trên trực tiếp, (4) Đồng nghiệp, (5) Thu nhập và phúc lợi, (6)

Chính sách đãi ngộ, trong đó tập trung chủ yếu vào các giải pháp cho yếu tố Chính

sách đãi ngộ trƣớc tiên.

KẾT LUẬN

Tác giả đã tham khảo các mô hình nghiên cứu trong và ngoài nƣớc về động

lực làm việc để xác định đƣợc các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của

nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu. Từ những thông tin có

đƣợc, tác giả đề xuất kế thừa thang đo trong nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng &

Trần Kim Dung (2011) - “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên các doanh nghiệp tại TP.HCM” đã đƣợc xây dựng dựa trên mô hình của

Kovach (1986), bao gồm 6 yếu tố độc lập và 1 yếu tố phụ thuộc. Từ mô hình đề

xuất với thang đo gồm 32 biến quan sát cho các yếu tố độc lập và 6 biến quan sát

cho yếu tố phụ thuộc (Phụ lục 1) tác giả đã tiến hành điều chỉnh thang đo để phù

hợp với thực tế Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu bằng phƣơng pháp định

tính và định lƣợng.

Thông qua nghiên cứu định tính (Phƣơng pháp 20 ý kiến, phƣơng pháp

phỏng vấn tay đôi, phƣơng pháp thảo luận nhóm), tác giả xác định đƣợc 29 biến

quan sát để tiếp tục thực hiện nghiên cứu định lƣợng chính thức với mẫu N = 181

nhân viên. Kết quả cho thấy các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân

viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu gồm: 6 yếu tố độc lập với 27

biến quan sát, cụ thể Công việc (5 biến), Thƣơng hiệu và văn hóa công ty (4 biến),

Cấp trên trực tiếp (5 biến), Đồng nghiệp (3 biến), Thu nhập và phúc lợi (6 biến),

Chính sách đãi ngộ (4 biến); và 1 yếu tố phụ thuộc với 6 biến quan sát: Động lực

làm việc (6 biến). Kết quả này đã đƣợc kiểm định độ tin cậy Cronbach’s alpha, phân

tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tƣơng quan và hồi quy cho các yếu tố ảnh

hƣởng đến động lực làm việc nhằm xác định mức độ ảnh hƣởng của từng yếu tố đến

động lực làm việc của nhân viên tại công ty.

Từ những thông tin thu thập đƣợc sau khi nghiên cứu định lƣợng, dựa trên

tình hình thực tế tại công ty tác giả phân tích thực trạng, ƣu điểm, khuyết điểm đồng

thời làm rõ nguyên nhân trong từng yếụ tố để có cơ sở xây dựng giải pháp khả thi

và cải thiện đƣợc vấn đề. Tác giả đề xuất 6 nhóm giải pháp tƣơng ứng với 6 nhóm

yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên đó là: (1) Công việc; (2)

Thƣơng hiệu và văn hóa công ty; (3) Cấp trên trực tiếp; (4) Đồng nghiệp; (5) Thu

nhập và phúc lợi; (6) Chính sách đãi ngộ. Mục tiêu của các nhóm giải pháp là để

nâng cao tối đa động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Công nghệ

Sao Bắc Đẩu, giúp nhân viên nỗ lực làm việc với hết khả năng của bản thân, góp

phần nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc tại công ty.

Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo

Việc tiếp cận và thu thập một số thông tin, tài liệu, số liệu thống kê,.. tại

công ty còn nhiều hạn chế, tác giả chƣa bao quát đƣợc hết vì lý do bảo mật của công

ty nên việc phân tích chƣa mang tính khách quan cao.

Nghiên cứu chƣa thực hiện đƣợc cụ thể đối với các nhân viên làm việc ở các

khối chức năng khác nhau (kinh doanh, kỹ thuật, hỗ trợ) nên nghiên cứu chƣa phân

tích chuyên sâu cũng nhƣ đƣa ra giải pháp sát nhất đối với nhân viên ở từng khối

chức năng khác nhau.

Hƣớng nghiên cứu tiếp theo sẽ tập trung thu hẹp lại phạm vi nghiên cứu cho

các nhân viên ở từng nhóm chức năng khác nhau.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tiếng Việt

1. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS: tập 1 và tập 2. Tp.HCM: Nhà xuất bản Hồng Đức

2. Huỳnh Thanh Tú, 2013. Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo. Tp.HCM. Nhà xuất

bản Đại học quốc gia.

3. Lê Thị Bích Phụng, 2011. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên các doanh nghiệp tại Tp. Hồ Chí Minh. Luận văn thạc sĩ. Hồ Chí

Minh: Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh.

4. Nguyễn Đình Thọ, 2013. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh. Tp.HCM. Nhà xuất bản tài chính

5. Nguyễn Hùng Phong và cộng sự, 2016. Quản trị học. Tp.HCM: Nhà xuất

bản Kinh tế - Tp.HCM

6. Nguyễn Hữu Lam, 2013. Tài liệu môn học Phát triển và thay đổi tổ chức:

Chuẩn đoán nhóm và công việc. Hồ Chí Minh: Trƣờng Đại học Kinh tế

TP.HCM.

7. Trần Kim Dung, 2005. Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn

kết đối với tổ chức. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ.

8. Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011. Thang đo động viên nhân

viên. Tạp chí phát triển kinh tế số 244 năm 2/2011.

9. Trần Kim Dung, 2009. Quản tri nguồn nhân lực. Tp.HCM: Nhà xuất bản

Thống kê.

Danh mục Website

1. Dantri, 2012. Facebook có môi trường làm việc tốt nhất năm 2012. Available

at:

nhat-nam-2012-100885.html> [Accessed 13 Dec 2012]

2. Diễn đàn đầu tƣ, 2014. Cách Google làm cho nhân viên say đắm. Available

at: http://cafebiz.vn/quan-tri/cach-google-lam-cho-nhan-vien-say-dam-

2014070216183864312.chn [Accessed 02 Jul 2014]

3. Kỳ Anh, 2014. Bí quyết giúp Microsoft thành 'Nơi làm việc tốt nhất ngành

phần mềm' Việt Nam. Available at: http://cafebiz.vn/quan-tri/bi-quyet-giup-

microsoft-thanh-noi-lam-viec-tot-nhat-nganh-phan-mem-viet-nam-

2014021815082501310.chn [Accessed 18 Feb 2014]

4. Pace.edu, 2013. 8 Bài học quản lý từ Apple. Available at:

http://www.pace.edu.vn/so-tay-doanh-tri/ChiTiet/1033/8-8-bai-hoc-quan-ly-

tu-apple?term_taxonomy_id=31 [Accessed 2013]

5. Thongtincongnghe.com, 2014. Nhân lực công nghệ thông tin Việt Nam: Yếu

và thiếu. Available at: https://www.thongtincongnghe.com/article/59143

[Accessed 06 Jun 2014]

Danh mục tiếng Anh:

1. Adams, 1963. Journal of Abnormal and, Social Psychology. Washington:

American Psychological Association.

2. Alderfer, 2011. Design in the Manufacturing Firm syllabus. Washington:

University of Washington Industrial Engineering.

3. Herzberg et al., 1959. The Motivation to Work. 2nd ed. New York: John

Wiley.

4. Kovach, 1995. Employment relations today. New York: Wiley.

5. Kreitner and Kinicki, 2007. Organizational behavior. 7th ed. Boston:

McGraw-Hill Irwin.

6. Lindner, 1998. Journal Articles: Understanding employee motivation. Ohio:

The Ohio State University.

7. Marshall and Charles, 1992. International journal of contemporary

hospitality management. Bingley: Emerald Group Publishing .

8. Maslow, 1943. A Theory of Human motivation. Princeton: Princeton

University.

9. McClelland, 1961. The Achieving society. New York: D.Van Nostrand.

10. Oosthuizen, 2001. Motivation influencing worker performance in a technical

division of Telkom SA. Johannesburg: Rand Afrikaans University.

11. Robbins, 1998. Organizational behaviour. Concept, controversial,

applications, Prentice Hall, New Jersey.

12. Siu et al., 1997. What motivates Hong Kong's hotel employees?. New York:

Cornell University.

13. Thiedke, 2004. Family Practice Management journal: What Motivates

Staff?. Leawood: Publications Division of the American Academy of Family

Physicians,.

14. Vroom, 1964. Work and motivation. New York: Wiley.

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Thang đo động lực làm việc trong nghiên cứu của Lê Thị Bích

Phụng & Trần Kim Dung (2011)

Công việc

1 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của tôi

2 Công việc của tôi rất thú vị

3 Công việc của tôi có nhiều thách thức

4 Tôi hiểu đƣợc công việc của tôi đóng góp vào mục tiêu và chiến lƣợc phát triển của công ty nhƣ thế nào?

5 Tôi đƣợc tham gia vào các quyết định ảnh hƣởng đến công việc của tôi

6 Tôi đƣợc khuyến khích để phát triển công việc theo hƣớng chuyên nghiệp

7 Tôi đƣợc giao quyền hạn phù hợp tƣơng ứng với trách nhiệm trong công việc

Thƣơng hiệu và văn hóa công ty

8 Công ty luôn tạo ra sản phẩm/ dịch vụ có chất lƣợng cao

9 Tôi tự hào về thƣơng hiệu công ty

10 Công ty có chiến lƣợc phát triển rõ ràng và bền vững

11 Tôi tự hào là cán bộ nhân viên của công ty

12 Tôi vui mừng nhận thấy rằng khách hàng/ đối tác đánh giá cao văn hóa công ty

Cấp trên trực tiếp

13 Quản lý luôn khéo, tế nhị khi phê bình tôi

14 Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi

15 Tôi nhận đƣợc sự giúp đỡ, hƣớng dẫn, tƣ vấn của quản lý trực tiếp khi cần thiết

16 Bất cứ việc gì tôi cũng có thế thảo luận đƣợcv ới quản lý trực tiếp của mình

17 Quản lý cung cấp những thông tin phản hồi giúp tôi cải thiện hiệu suất công việc

18 Quản lý luôn ghi nhận sự đóng góp của tôi đối với công ty

19 Quản lý trực tiếp hỏi ý kiến của tôi khi có vấn đề liên quan đến công việc của tôi

Đồng nghiệp

20 Đồng nghiệp của tôi cởi mở và trung thực với nhau

21 Đồng nghiệp của tôi phối hợp làm việc tốt

22 Đồng nghiệp của tôi thƣờng giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm

Thu nhập và phúc lợi

23 Công ty có các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú

24 Tôi hài lòng với các chế độ phức lợi của công ty

25 Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến cán bộ nhân viên

26 Mức lƣơng của tôi hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi vào công ty

Chính sách đãi ngộ

27 Công ty có chính sách khen thƣởng theo kết quả làm việc

28 Chính sách khen thƣởng, rõ ràng, công bằng

29 Chính sách thăng tiến của công ty công bằng

30 Tôi đƣợc thƣởng tƣơng xứng với thành tích đóng góp

31 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho ngƣời có năng lực

32 Công ty cho tôi nhiều cơ hội phát triển cá nhân

Động lực làm việc

1 Tôi thƣờng làm việc với tâm trạng tốt

2 Công ty truyền đƣợc cảm hứng cho tôi trong công việc

3 Tôi có động lực để làm việc

4 Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc

5 Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn

6 Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại

Phụ lục 2A: Bảng câu hỏi 20 ý kiến

Anh chị vui lòng cho biết những yếu tố gì ảnh hƣởng đến động lực làm việc của anh

chị?

1/……………………………………………………………………………………

2/……………………………………………………………………………………

3/……………………………………………………………………………………

4/……………………………………………………………………………………

5/……………………………………………………………………………………

6/……………………………………………………………………………………

7/……………………………………………………………………………………

8/……………………………………………………………………………………

9/……………………………………………………………………………………

10/…………………………………………………………………………………..

11/…………………………………………………………………………………..

12/…………………………………………………………………………………..

13/…………………………………………………………………………………..

14/…………………………………………………………………………………..

15/…………………………………………………………………………………..

16/…………………………………………………………………………………..

17/…………………………………………………………………………………..

18/…………………………………………………………………………………..

19/…………………………………………………………………………………..

20/…………………………………………………………………………………..

Xin chân thành cảm ơn các anh chị!

Phụ lục 2B: Bảng tổng hợp khảo sát 20 ý kiến

Công việc phù hợp năng lực của tôi Công việc giống với sở thích của tôi Công việc có độ khó, có tính thách thức Công việc tạo cơ hội tiếp xúc với nhiều ngƣời, nâng cao kỹ năng giao tiếp Tôi có quyền kiểm soát đối với công việc Đƣợc tiếp xúc với công nghệ mới Đƣợc làm việc trong công ty nổi tiếng Đƣợc làm việc trong công ty tạo ra những sản phẩm có chức năng hấp dẫn Khách hàng công ty là những đơn vị có thƣơng hiệu

Lãnh đạo công ty có phản hồi trƣớc những góp ý của nhân viên Tôi hòa hợp đƣợc với văn hóa công ty

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Văn hóa công ty gần gũi với mọi ngƣời 12 Hòa hợp với văn hóa công ty 13 14 15 Cấp trên ghi nhận, khen ngợi thành quả làm việc của tôi 16 Khi bị ngƣời khác phản ánh không đúng về mình, cấp trên phải khách quan

nhìn nhận sự việc

17 Cấp trên bảo vệ tôi khi tôi bị phòng ban khác nói xấu không đúng về mình 18 Cấp trên định hƣớng công việc rõ ràng cho nhân viên, lên kế hoạch làm

việc cụ thể

Phòng làm việc có góc thƣ giãn

19 Đƣợc cấp trên giúp đỡ khi gặp khó khăn trong công việc 20 Khi tôi gặp sai lầm, cấp trên nhắc nhở tôi một cách tế nhị 21 Cấp trên đƣa ra cho tôi lời khuyên khi tôi làm việc chƣa tốt 22 Cấp trên không quát mắng mà nhắc nhở nhân viên nhẹ nhàng 23 Đồng nghiệp giúp đỡ nhau trong công việc 24 Đồng nghiệp hỗ trợ nhau để hoàn thành công việc chung 25 Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt 26 Đồng nghiệp làm việc tốt hơn , giỏi tôi khiến tôi nỗ lực để làm tốt hơn họ 27 Đồng nghiệp đoàn kết với nhau 28 Mức lƣơng của công ty cạnh tranh 29 Công ty trả lƣơng tƣơng xứng với năng lực nhân viên 30 Công ty đƣa ra lộ trình tăng lƣơng hợp lý 31 Công ty có nhiều chính sách phúc lợi đa dạng, hấp dẫn 32 Công ty đƣa ra các chính sách phúc lợi tạo điều kiện cho nhân viên 33 Máy móc, thiết bị làm việc tại công ty hiện đại Phòng làm việc có trang bị nhiều tiện nghi 34 35 Công ty có không gian làm việc thoái mái 36 Công ty có chế độ vệ sinh sạch sẽ, toilet sang trọng 37 38 Công ty tổ chức các khóa đào tạo để nâng cao chuyên môn 39 Công ty đƣa ra lộ trình thăng tiến rõ ràng, thiết thực 40 Công ty có chỉ tiêu thăng tiến rõ ràng 41 Công ty có chính sách khen thƣởng hấp dẫn 42 Công ty đƣa ra chính sách khen thƣởng theo kết quả làm việc 43 Công ty tôi tạo cơ hội cho tôi công tác, học hỏi ở nƣớc ngoài

Phụ lục 3A: Bảng câu hỏi thảo luận tay đôi

Thân chào các anh/chị, Tôi là học viên cao học Trƣờng Đại học Kinh tế

TPHCM. Hiện tôi đang thực hiện nghiên cứu về “Giải pháp tạo động lực làm việc

cho nhân viên tại công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu đến năm 2020”.

Thông tin mà các anh chị cung cấp giúp ích rất nhiều cho nghiên cứu và sẽ góp

phần quyết định sự thành công của đề tài này, đồng thời đóng góp không nhỏ cho sự

phát triển của công ty trong tƣơng lai. Xin chân thành cảm ơn anh/chị đã dành thời

gian trao đổi về đề tài này.

1. Anh/ chị vui lòng cho biết những yếu tố gì tạo động lực làm việc cho anh/chị

tại công ty?

(ghi nhận bổ sung những yếu tố mới)

2. Theo anh/ chị những yếu tố nêu ra sau đây có tạo động lực làm việc cho

anh/chị không?

Công việc

1 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của tôi 2 Công việc của tôi có nhiều thách thức

Tôi đƣợc giao quyền hạn phù hợp tƣơng ứng với trách nhiệm trong công việc Tôi đƣợc tham gia vào các quyết định ảnh hƣởng đến công việc của tôi Tôi đƣợc khuyến khích để phát triển công việc theo hƣớng chuyên nghiệp

4 5 6 Công việc của tôi rất thú vị

Tôi hiểu đƣợc công việc của tôi đóng góp vào mục tiêu và chiến lƣợc phát triển của công ty nhƣ thế nào? Tôi được tiếp cận với công nghệ mới

8 9 Công việc tạo cơ hội tiếp xúc với nhiều người, nâng cao kỹ năng giao tiếp Thƣơng hiệu và văn hóa công ty 10 Tôi tự hào về thƣơng hiệu công ty 11 Tôi tự hào là cán bộ nhân viên của công ty 12 Công ty có chiến lƣợc phát triển rõ ràng và bền vững

13 Tôi vui mừng nhận thấy rằng khách hàng/ đối tác đánh giá cao văn hóa công ty

Cấp trên trực tiếp

14 Công ty luôn tạo ra sản phẩm/ dịch vụ có chất lƣợng cao 15 Khách hàng công ty là những đơn vị có thương hiệu 16 Văn hóa công ty gần gũi với mọi người 17 Hòa hợp với văn hóa công ty 18 Quản lý luôn ghi nhận sự đóng góp của tôi đối với công ty 19 Quản lý luôn khéo, tế nhị khi phê bình tôi 20 Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi

21 Quản lý trực tiếp hỏi ý kiến của tôi khi có vấn đề liên quan đến công việc của tôi

23 Quản lý cung cấp những thông tin phản hồi giúp tôi cải thiện hiệu suất công việc Tôi nhận đƣợc sự giúp đỡ, hƣớng dẫn, tƣ vấn của quản lý trực tiếp khi cần thiết

24 Bất cứ việc gì tôi cũng có thế thảo luận đƣợc với quản lý trực tiếp của mình 25 Cấp trên bảo vệ tôi khi tôi bị phòng ban khác nói xấu

Khi bị người khác phản ánh không đúng về mình, cấp trên phải khách quan nhìn nhận sự việc Đồng nghiệp

27 Đồng nghiệp của tôi phối hợp làm việc tốt 28 Đồng nghiệp của tôi thƣờng giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm 29 Đồng nghiệp của tôi cởi mở với nhau 30 Đồng nghiệp làm việc tốt hơn , giỏi tôi khiến tôi nỗ lực để làm tốt hơn họ

32 Thu nhập và phúc lợi Mức lƣơng của tôi hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi vào công ty Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến cán bộ nhân viên

Chính sách đãi ngộ

33 Tôi hài lòng với các chế độ phức lợi của công ty 34 Công ty có các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú 35 Mức lương của công ty cạnh tranh 36 Công ty đưa ra lộ trình tăng lương hợp lý 37 Phòng làm việc có trang bị nhiều tiện nghi 38 Phòng làm việc có góc thư giãn 39 Công ty có không gian làm việc thoái mái, thoáng mát, sạch sẽ 40 Công ty có chế độ vệ sinh sạch sẽ, toilet sang trọng 41 Công ty cho tôi nhiều cơ hội phát triển cá nhân 42 Công ty có chính sách khen thƣởng theo kết quả làm việc 43 Tôi đƣợc thƣởng tƣơng xứng với thành tích đóng góp 44 Chính sách khen thƣởng, rõ ràng, công bằng 45 Chính sách thăng tiến của công ty công bằng 46 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho ngƣời có năng lực 47 Công ty tôi tạo cơ hội cho tôi công tác, học hỏi ở nƣớc ngoài

Phụ lục 3B: Kết quả phỏng vấn tay đôi

Biến quan sát

Công việc

1 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của tôi 2 Công việc của tôi có nhiều thách thức

Ghi chú Thêm 1 biến 5/5 5/5 5/5 3

4/5 4

3/5 5 Tôi đƣợc giao quyền hạn phù hợp tƣơng ứng với trách nhiệm trong công việc Tôi đƣợc tham gia vào các quyết định ảnh hƣởng đến công việc của tôi Tôi đƣợc khuyến khích để phát triển công việc theo hƣớng chuyên nghiệp

6 Công việc của tôi rất thú vị

4/5 3/5 7

4/5 1/5 9

Thêm mới 10

Tôi hiểu đƣợc công việc của tôi đóng góp vào mục tiêu và chiến lƣợc phát triển của công ty nhƣ thế nào? Tôi được tiếp cận với công nghệ mới Công việc tạo cơ hội tiếp xúc với nhiều người, nâng cao kỹ năng giao tiếp Công ty tôi có bảng mô tả công việc và phân công trách nhiệm rõ ràng giữa các phòng ban Thƣơng hiệu và văn hóa công ty 11 Tôi tự hào về thƣơng hiệu công ty 12 Tôi tự hào là cán bộ nhân viên của công ty 13 Công ty có chiến lƣợc phát triển rõ ràng và bền vững

Thêm 1 biến 5/5 5/5 3/5 2/5 14 Tôi vui mừng nhận thấy rằng khách hàng/ đối tác đánh giá cao văn hóa công ty

15 Công ty luôn tạo ra sản phẩm/ dịch vụ có chất lƣợng cao 16 Khách hàng công ty là những đơn vị có thương hiệu 17 Văn hóa công ty gần gũi với mọi người 18 Hòa hợp vơi văn hóa công ty

2/5 4/5 4/5 5/5 Thêm mới 19

Lãnh đạo công ty có phản hồi trước những góp ý của nhân viên Cấp trên trực tiếp

20 Quản lý luôn ghi nhận sự đóng góp của tôi đối với công ty 21 Quản lý luôn khéo, tế nhị khi phê bình tôi 22 Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi 23 Quản lý trực tiếp hỏi ý kiến của tôi khi có vấn đề liên quan 5/5 5/5 5/5 5/5

5/5 24

5/5 25

3/5 26 đến công việc của tôi Quản lý cung cấp những thông tin phản hồi giúp tôi cải thiện hiệu suất công việc Tôi nhận đƣợc sự giúp đỡ, hƣớng dẫn, tƣ vấn của quản lý trực tiếp khi cần thiết Bất cứ việc gì tôi cũng có thế thảo luận đƣợc với quản lý trực tiếp của mình

27 Cấp trên bảo vệ tôi khi tôi bị phòng ban khác nói xấu

5/5 5/5 28

Khi bị người khác phản ánh không đúng về mình, cấp trên phải khách quan nhìn nhận sự việc Đồng nghiệp

29 Đồng nghiệp của tôi phối hợp làm việc tốt

5/5 5/5 30 Đồng nghiệp của tôi thƣờng giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm

31 Đồng nghiệp của tôi cởi mở với nhau

5/5 4/5 32

5/5 33

5/5 34 Đồng nghiệp làm việc tốt hơn, giỏi tôi khiến tôi nỗ lực để làm tốt hơn họ Thu nhập và phúc lợi Mức lƣơng của tôi hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi vào công ty Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến cán bộ nhân viên

35 Tôi hài lòng với các chế độ phức lợi của công ty 36 Công ty có các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú 37 Mức lương của công ty cạnh tranh 38 Công ty đưa ra lộ trình tăng lương hợp lý 39 Phòng làm việc có trang bị nhiều tiện nghi 40 Phòng làm việc có góc thư giãn

5/5 5/5 5/5 4/5 5/5 5/5 4/5 41 Công ty có không gian làm việc thoái mái, thoáng mát, sạch sẽ

Chính sách đãi ngộ

42 Công ty có chế độ vệ sinh sạch sẽ, toilet sang trọng 43 Công ty cho tôi nhiều cơ hội phát triển cá nhân 44 Công ty có chính sách khen thƣởng theo kết quả làm việc 45 Tôi đƣợc thƣởng tƣơng xứng với thành tích đóng góp 46 Chính sách khen thƣởng, rõ ràng, công bằng 47 Chính sách thăng tiến của công ty công bằng 5/5 5/5 5/5 5/5 5/5 5/5

48 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho ngƣời có năng lực 49 Công ty tạo cơ hội cho tôi công tác, học hỏi ở nƣớc ngoài 5/5 4/5

Phụ lục 4A: Dàn bài thảo luận nhóm

Thân chào các anh/chị,

Tôi là học viên cao học Trƣờng Đại học Kinh tế TPHCM. Hiện tôi đang thực

hiện nghiên cứu về “Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty

Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu đến năm 2020”. Thông tin mà các anh chị cung

cấp giúp ích rất nhiều cho nghiên cứu và sẽ góp phần quyết định sự thành công của

đề tài này, đồng thời đóng góp không nhỏ cho sự phát triển của công ty trong tƣơng

lai. Tôi rất mong nhận đƣợc tham gia nhiệt tình từ phía anh chị. Xin chân thành cảm

ơn anh/chị đã dành thời gian trao đổi cùng tôi về đề tài này.

Mời anh chị thảo luận với nhau và cho biết mức độ quan trọng của từng yếu

tố theo tiêu chí: 0 – không ảnh hƣởng hoặc bị trùng; 1 – 2 – 3 là mức độ quan trọng

tăng dần của từng yếu tố (cung cấp các biến từ Phụ lục 4B), xin chân thành cảm ơn!

Phụ lục 4B: Kết quả thảo luận nhóm

Biến quan sát

Công việc

Nam 2 3 Nữ 2 2 1 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của tôi 2 Công việc của tôi có nhiều thách thức

3 2 2

4 0 0

5 0 0

7 0 0

8 3 0

9 0 0 Tôi hiểu đƣợc công việc của tôi đóng góp vào mục tiêu và chiến lƣợc phát triển của công ty nhƣ thế nào? Tôi được tiếp cận với công nghệ mới Công việc tạo cơ hội tiếp xúc với nhiều người, nâng cao kỹ năng giao tiếp

10 Công ty tôi có bảng mô tả công việc và phân công 3 2

trách nhiệm rõ ràng giữa các phòng ban

2 0 2 3 0 2

14 0 0

15 0 0 Thƣơng hiệu và văn hóa công ty 11 Tôi tự hào về thƣơng hiệu công ty 12 Tôi tự hào là cán bộ nhân viên của công ty 13 Công ty có chiến lƣợc phát triển rõ ràng và bền vững Tôi vui mừng nhận thấy rằng khách hàng/ đối tác đánh giá cao văn hóa công ty Công ty luôn tạo ra sản phẩm/ dịch vụ có chất lƣợng cao

16 Khách hàng công ty là những đơn vị có thương hiệu 17 Văn hóa công ty gần gũi với mọi người 18 Hòa hợp với văn hóa công ty 2 0 2 3 0 2

19 3 3 Lãnh đạo công ty có phản hồi trước những góp ý của nhân viên

Cấp trên trực tiếp

20 3 3 Quản lý luôn ghi nhận sự đóng góp của tôi đối với công ty

21 Quản lý luôn khéo, tế nhị khi phê bình tôi 22 Quản lý trực tiếp bảo vệ quyền lợi hợp lý cho tôi 3 2 3 3

23 2 2

24 2 3

25 0 0

26 0 0

27 0 0

28 0 0 Quản lý trực tiếp hỏi ý kiến của tôi khi có vấn đề liên quan đến công việc của tôi Quản lý cung cấp những thông tin phản hồi giúp tôi cải thiện hiệu suất công việc Tôi nhận đƣợc sự giúp đỡ, hƣớng dẫn, tƣ vấn của quản lý trực tiếp khi cần thiết Bất cứ việc gì tôi cũng có thế thảo luận đƣợc với quản lý trực tiếp của mình Cấp trên bảo vệ tôi khi tôi bị phòng ban khác phản ánh không đúng Khi bị người khác phản ánh không đúng về mình, cấp trên phải khách quan nhìn nhận sự việc

Đồng nghiệp 29 Đồng nghiệp của tôi phối hợp làm việc tốt 2 3

30 2 2 Đồng nghiệp của tôi thƣờng giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm

31 Đồng nghiệp của tôi cởi mở với nhau 32 Đồng nghiệp làm việc tốt hơn, giỏi tôi khiến tôi nỗ 0 3 0 2

lực để làm tốt hơn họ

Thu nhập và phúc lợi

33 3 3

34 2 3 Mức lƣơng của tôi hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi vào công ty Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến cán bộ nhân viên

35 Tôi hài lòng với các chế độ phức lợi của công ty 0 0

36 2 2 Công ty có các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú

37 Mức lương của công ty cạnh tranh 38 Công ty đưa ra lộ trình tăng lương hợp lý 39 Phòng làm việc có trang bị nhiều tiện nghi 40 Phòng làm việc có góc thư giãn 3 3 2 0 3 3 2 0

41 2 2 Công ty có không gian làm việc thoái mái, thoáng mát, sạch sẽ

42 Công ty có chế độ vệ sinh sạch sẽ, toilet sang trọng Chính sách đãi ngộ 43 Công ty cho tôi nhiều cơ hội phát triển cá nhân 0 2 0 2

44 3 3 Công ty có chính sách khen thƣởng theo kết quả làm việc

45 Tôi đƣợc thƣởng tƣơng xứng với thành tích đóng góp 46 Chính sách khen thƣởng, rõ ràng, công bằng 47 Chính sách thăng tiến của công ty công bằng 0 0 2 0 0 2

48 0 0

49 3 1 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho ngƣời có năng lực Công ty tạo cơ hội cho tôi công tác, học hỏi ở nƣớc ngoài

Phụ lục 5A: Bảng câu hỏi khảo sát chính thức

Thân chào các anh/chị,

Tôi là học viên cao học Trƣờng Đại học Kinh tế TPHCM. Hiện tôi đang thực

hiện nghiên cứu về “Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty

Cổ phần Công nghệ Sao Bắc Đẩu đến năm 2020”. Thông tin mà các anh chị cung

cấp giúp ích rất nhiều cho nghiên cứu và sẽ góp phần quyết định sự thành công của

đề tài này, đồng thời đóng góp không nhỏ cho sự phát triển của công ty trong tƣơng

lai. Tôi rất mong nhận đƣợc tham gia nhiệt tình từ phía anh chị và xin lƣu ý rằng

không có quan điểm nào là đúng hoặc sai đối với những thông tin mà anh chị chia

sẻ, tất cả câu trả lời của từng cá nhân sẽ đƣợc bảo mật và tôi chỉ chia sẻ kết quả tổng

hợp. Xin chân thành cảm ơn anh/chị đã dành thời gian trao đổi cùng tôi về đề tài

này.

Vui lòng đánh dấu X vào ô trả lời thể hiện đúng nhất mức độ đồng ý của anh/chị đối

với thực tế bản thân anh/chị khi làm việc tại Công ty Cổ phần Công nghệ Sao Bắc

Đẩu cho từng phát biểu bên dƣới. Có 5 mức độ để thể hiện sự đồng ý:

1 2 3 4 5

Hoàn toàn Hoàn toàn Không đồng ý Bình thƣờng Đồng ý không đồng ý đồng ý

1. Đối với Công việc 1 2 3 4 Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

5 1 2 3 4 5

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

8 1 2 3 4 5

9 1 2 3 4 5

10 1 2 3 4 5 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của tôi Công việc của tôi có nhiều thách thức Tôi đƣợc trao kiểm soát và trách nhiệm đối với công việc Tôi đƣợc tiếp cận với công nghệ mới Công ty tôi có bảng mô tả công việc và phân công trách nhiệm rõ ràng giữa các phòng ban 2. Đối với Thƣơng hiệu và văn hóa công ty Tôi tự hào về thƣơng hiệu công ty 6 Công ty tôi có chiến lƣợc phát triển rõ ràng và bền vững 7 Công ty tôi có đối tác là những khách hàng nổi tiếng, có thƣơng hiệu Tôi hòa hợp và đánh giá cao văn hóa công ty Ban lãnh đạo công ty có hành động phản hồi đối với những góp ý thiết thực của nhân viên

3. Đối với Cấp trên trực tiếp Mức độ đồng ý

11 1 2 3 4 5 Nhân viên đƣợc cấp trên ghi nhận đầy đủ những đóng góp, thành quả làm việc

12 Cấp trên khéo léo, tế nhị khi phê bình tôi 1 2 3 4 5

13 1 2 3 4 5 Nhân viên đƣợc cấp trên bảo vệ trƣớc những phản ánh không đúng từ ngƣời khác hoặc phòng ban khác

100

14 1 2 3 4 5

15 1 2 3 4 5 Cấp trên trực tiếp hỏi ý kiến của tôi khi có vấn đề liên quan đến công việc của tôi Nhân viên đƣợc cấp trên hỗ trợ, giúp đỡ khi cần thiết hoặc phản hồi để cải thiện hiệu quả công việc

4. Đối với Đồng nghiệp 16 Đồng nghiệp của tôi phối hợp làm việc tốt 17 Đồng nghiệp của tôi giúp đỡ, hỗ trợ tôi trong công việc Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

18 1 2 3 4 5 Đồng nghiệp làm việc tốt hơn, giởi hơn tôi khiến tôi nỗ lực để làm tốt hơn họ

5. Đối với Thu nhập và phúc lợi 19 Mức lƣơng của tôi cạnh tranh Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 20 Mức lƣơng của tôi hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi vào công ty

21 Công ty tôi có lộ trình tăng lƣơng hợp lý 22 Công ty tôi có các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

23 1 2 3 4 5

24 1 2 3 4 5

25 1 2 3 4 5 Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến cán bộ nhân viên Phòng làm việc đƣợc trang bị nhiều tiện nghi (tủ lạnh, lò vi sóng, máy pha cà phê, máy nóng lạnh,…) Công ty có không gian làm việc thoải mái , thoáng mát, sạch sẽ

6. Đối với Chính sách đãi ngộ Mức độ đồng ý

26 1 2 3 4 5

27 1 2 3 4 5

28 1 2 3 4 5 Công ty có tổ chức các khóa đào tạo và cho tôi cơ hội phát triển bản thân Công ty có chính sách khen thƣởng theo kết quả làm việc và tƣơng xứng với đóng góp của nhân viên Công ty tôi đƣa ra lộ trình thăng tiến, chỉ tiêu thăng tiến công bằng, rõ ràng

1 2 3 4 5

Mức độ đồng ý

29 Công ty tạo cơ hội cho tôi công tác, học hỏi ở nƣớc ngoài 7. Anh/chị hãy cho biết mức độ đồng ý của anh/chị đối với từng phát biểu thể hiện động lực làm việc của anh chị tại SBĐ 30 Tôi thƣờng làm việc với tâm trạng tốt 31 Công ty truyền đƣợc cảm hứng cho tôi trong công việc 32 Tôi có động lực để làm việc 1 2 3 4 5 2 3 4 5 1 1 2 3 4 5

33 1 2 3 4 5 Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc

34 Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn 1 2 3 4 5

101

1 2 3 4 5

35 Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại Anh/chị vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân sau

Giới tính:  Nam  Nữ

Độ tuổi: < 25 tuổi 25 – 30tuổi 31 – 40 tuổi > 40tuổi

Thâm niên làm việc:< 3 năm Từ 3 – 6 năm > 6 năm

Nhóm chức năng: :  Kinh doanh  hỗ trợ  kỹ thuật

Xin chân thành cảm ơn sự hỗ trợ của các anh chị, chúc anh chị thật nhiều sức khỏe

và thành công!

Phụ lục 5B: Mã hóa thang đo bảng câu hỏi định lƣợng

1. Công việc 1 2 3 4 Mã hóa CV1 CV2 CV3 CV4

5 CV5 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của tôi Công việc của tôi có nhiều thách thức Tôi đƣợc trao kiểm soát và trách nhiệm đối với công việc Tôi đƣợc tiếp cận với công nghệ mới Công ty tôi có bảng mô tả công việc và phân công trách nhiệm rõ ràng giữa các phòng ban

2. Thƣơng hiệu và văn hóa công ty 6 7 TH1 TH2

8 TH3

9 TH4

10 TH5 Tôi tự hào về thƣơng hiệu công ty Công ty tôi có chiến lƣợc phát triển rõ ràng và bền vững Công ty tôi có đối tác là những khách hàng nổi tiếng, có thƣơng hiệu Tôi hòa hợp và đánh giá cao văn hóa công ty Ban lãnh đạo công ty có hành động phản hồi đối với những góp ý thiết thực của nhân viên

3. Cấp trên trực tiếp

11 LD1 Nhân viên đƣợc cấp trên ghi nhận đầy đủ những đóng góp, thành quả làm việc

12 Cấp trên khéo léo, tế nhị khi phê bình tôi LD2

13 LD3

14 LD4

15 LD5 Nhân viên đƣợc cấp trên bảo vệ trƣớc những phản ánh không đúng từ ngƣời khác hoặc phòng ban khác Cấp trên trực tiếp hỏi ý kiến của tôi khi có vấn đề liên quan đến công việc của tôi Nhân viên đƣợc cấp trên hỗ trợ, giúp đỡ khi cần thiết hoặc phản hồi để cải thiện hiệu quả công việc

4. Đồng nghiệp

102

16 Đồng nghiệp của tôi phối hợp làm việc tốt 17 Đồng nghiệp của tôi giúp đỡ, hỗ trợ tôi trong công việc DN1 DN2

18 DN3 Đồng nghiệp làm việc tốt hơn, giởi hơn tôi khiến tôi nỗ lực để làm tốt hơn họ

5. Thu nhập và phúc lợi 19 Mức lƣơng của tôi cạnh tranh TN1

20 TN2 Mức lƣơng của tôi hiện nay phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi vào công ty

21 Công ty tôi có lộ trình tăng lƣơng hợp lý 22 Công ty tôi có các chính sách phúc lợi đa dạng, phong phú TN3 TN4

23 TN5

24 TN6

25 TN7 Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến cán bộ nhân viên Phòng làm việc đƣợc trang bị nhiều tiện nghi (tủ lạnh, lò vi sóng, máy pha cà phê, máy nóng lạnh,…) Công ty có không gian làm việc thoải mái , thoáng mát, sạch sẽ

6. Chính sách đãi ngộ

26 CS1

27 CS2

28 CS3 Công ty có tổ chức các khóa đào tạo và cho tôi cơ hội phát triển bản thân Công ty có chính sách khen thƣởng theo kết quả làm việc và tƣơng xứng với đóng góp của nhân viên Công ty tôi đƣa ra lộ trình thăng tiến, chỉ tiêu thăng tiến công bằng, rõ ràng

29 Công ty tạo cơ hội cho tôi công tác, học hỏi ở nƣớc ngoài 7. Động lực làm việc 30 Tôi thƣờng làm việc với tâm trạng tốt 31 Công ty truyền đƣợc cảm hứng cho tôi trong công việc 32 Tôi có động lực để làm việc CS4 DL1 DL2 DL3

33 DL4 Tôi sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân để hoàn thành công việc

DL5 DL6

34 Tôi tự nguyện nâng cao kỹ năng để làm việc tốt hơn 35 Tôi luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại

103

Phụ lục 6: Sơ đồ tổ chức tổng quát của Sao Bắc Đẩu năm 2015

104

Phụ lục 7: Sơ đồ tổ chức điều hành của Sao Bắc Đẩu năm 2015

105

Phụ lục 8: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Giới tính

Tần số % Hợp lệ % Tích lũy

Phần trăm (%)

69,6 100,0

126 55 181 69,6 30,4 100,0 69,6 30,4 100,0 Nam Nữ Tổng cộng

Tần số % Hợp lệ % Tích lũy

Độ tuổi Phần trăm (%)

19,3 44,2 81,8 100,0

19,3 24,9 37,6 18,2 100,0 19,3 24,9 37,6 18,2 100,0 <25 tuổi 25-30 tuổi 31-40 tuổi >40 tuổi Tổng cộng 35 45 68 33 181

Tần số % Hợp lệ % Tích lũy

Thâm niên Phần trăm (%)

43,6 71,3 100,0

43,6 27,6 28,7 100,0 43,6 27,6 28,7 100,0 <3 năm 3-6 năm >6 năm Tổng cộng 79 50 52 181

Khối chức năng

Tần số % Hợp lệ % Tích lũy

Phần trăm (%)

29,3 63,0 100,0

29,3 33,7 37,0 100,0 29,3 33,7 37,0 100,0 Kinh doanh Kỹ thuật Hỗ trợ Tổng cộng 53 61 67 181

106

Phụ lục 8A: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha

Yếu tố Công việc

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

,798 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

CV1 CV2 CV3 CV4 CV5 12,61 12,58 12,66 12,55 12,88 2,517 2,334 2,882 2,527 2,718 ,637 ,578 ,581 ,579 ,567 ,741 ,767 ,766 ,760 ,764

Yếu tố Thương hiệu và văn hóa công ty

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

,909 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

13,70 13,61 14,68 14,70 14,69 1,888 1,851 1,919 2,022 1,915 ,656 ,742 ,846 ,786 ,882 ,919 ,896 ,874 ,887 ,868 TH1 TH2 TH3 TH4 TH5

107

Yếu tố Cấp trên trực tiếp

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

,734 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

LD1 LD2 LD3 LD4 LD5 13,58 13,04 12,89 13,18 13,25 2,467 2,542 2,410 1,902 2,646 ,537 ,434 ,560 ,528 ,495 ,675 ,710 ,666 ,695 ,694

Yếu tố Đồng nghiệp

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

,825 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

6,98 7,02 7,15 ,950 ,955 ,787 ,693 ,671 ,693 ,750 ,769 ,755 DN1 DN2 DN3

Yếu tố Thu nhập và phúc lợi

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

,846 7

108

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

TN1 TN2 TN3 TN4 TN5 TN6 TN7 20,68 20,68 20,73 20,63 19,91 20,36 20,34 4,508 4,430 4,296 4,457 4,441 4,177 4,160 ,542 ,587 ,722 ,563 ,592 ,604 ,633 ,834 ,828 ,809 ,831 ,827 ,826 ,821

Yếu tố Chính sách đãi ngộ

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

,740 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

CS1 CS2 CS3 CS4 8,73 8,82 8,74 8,83 1,063 ,750 1,227 ,921 ,585 ,519 ,577 ,622 ,662 ,744 ,699 ,627

Yếu tố Động lực làm việc

Reliability Statistics N of Cronbach's Items Alpha

,840 6

109

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted Corrected Item-Total Correlation

Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted

15,35 15,43 15,31 15,39 14,97 15,40 4,141 3,591 4,195 3,250 3,832 4,074 ,576 ,747 ,638 ,762 ,440 ,671 ,822 ,786 ,815 ,782 ,861 ,808 DL1 DL2 DL3 DL4 DL5 DL6

Phụ lục 8B: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA các biến độc lập

Lần 1:

KMO and Bartlett's Test

,846 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Test of

Initial Eigenvalues

Bartlett's Sphericity Approx. Chi-Square df Sig. 2879,842 406 ,000

Total Variance Explained Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Total

Co mp one nt

Cumulat ive %

Total % of Varianc e 29,737 9,110 8,510 5,827 5,291 4,212

8,624 2,642 2,468 1,690 1,534 1,222

29,737 38,847 47,357 53,184 58,474 62,686

Total % of Varianc e 13,043 13,017 10,425 9,167 9,010 8,025

3,782 3,775 3,023 2,658 2,613 2,327

13,043 26,060 36,485 45,652 54,662 62,686

% of Varianc e 29,737 9,110 8,510 5,827 5,291 4,212 3,378 3,152 2,983 2,749

8,624 2,642 2,468 1,690 1,534 1,222 ,980 ,914 ,865 ,797

29,737 38,847 47,357 53,184 58,474 62,686 66,064 69,216 72,199 74,948

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

110

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

,749 ,679 ,626 ,525 ,513 ,501 ,477 ,408 ,403 ,376 ,333 ,304 ,289 ,277 ,249 ,221 ,188 ,117 ,031

77,533 2,584 79,874 2,341 82,031 2,157 83,842 1,811 85,611 1,769 87,339 1,728 88,983 1,643 90,391 1,408 91,782 1,391 93,078 1,296 94,225 1,147 95,273 1,049 96,268 ,995 97,222 ,954 98,080 ,858 98,841 ,761 99,490 ,649 99,894 ,404 ,106 100,000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

2 Component 4 3 5 6

1 ,921 ,912 ,830 ,673 ,648

,327

,462 ,773 ,686 ,648 ,639 ,610 ,551 ,528

TH5 TH3 TH4 TH2 TH1 TN3 TN4 TN2 TN7 TN1 TN6 TN5 CV1 CV2 CV4 CV3 ,757 ,739 ,730 ,709

111

,686

,300

,754 ,748 ,662 ,650 ,555

,796 ,749 ,677 ,615

,807 ,773 ,730

CV5 LD4 LD3 LD5 LD1 LD2 CS3 CS1 CS4 CS2 DN2 ,312 DN1 DN3 ,322 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.

Lần 2: loại biến TH2 - Công ty tôi có chiến lƣợc phát triển rõ ràng và bền

vững

KMO and Bartlett's Test

,830 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Test of

Initial Eigenvalues

Bartlett's Sphericity Approx. Chi-Square df Sig. 2680,049 378 ,000

Total Variance Explained Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Co mp one nt

Total % of Varian ce

Cumul ative %

Total % of Varian ce

Cumul ative %

Total % of Varian ce

Cumul ative %

8,070 28,822 28,822 9,248 38,071 2,590 8,637 46,707 2,418 5,954 52,661 1,667 5,460 58,121 1,529

3,632 12,971 12,971 3,242 11,577 24,548 3,019 10,782 35,330 9,458 44,788 2,648 9,350 54,138 2,618

1 2 3 4 5

112

1,205

2,321

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

1,205 ,976 ,906 ,860 ,796 ,746 ,679 ,621 ,513 ,513 ,499 ,475 ,406 ,395 ,375 ,327 ,294 ,282 ,268 ,247 ,194 ,118

4,305 62,425

8,288 62,425

,031

,110

4,305 62,425 3,487 65,912 3,237 69,150 3,072 72,222 2,842 75,064 2,666 77,730 2,424 80,154 2,217 82,371 1,832 84,204 1,831 86,035 1,783 87,818 1,696 89,514 1,448 90,962 1,411 92,373 1,340 93,713 1,167 94,880 1,051 95,931 1,007 96,938 ,958 97,896 ,882 98,777 ,691 99,469 ,421 99,890 100,00 0

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

,330

,784 ,695 ,647 ,636 ,611 ,552 ,536

TN3 TN4 TN2 TN7 TN1 TN6 TN5 TH5 TH3 TH4 TH1

,921 ,917 ,834 ,624

113

,757 ,739 ,732 ,710 ,684

,753 ,749 ,662 ,651 ,554

,791 ,743 ,689 ,630

CV1 CV2 CV4 CV3 CV5 LD4 LD3 LD5 LD1 LD2 CS3 CS1 CS4 CS2 DN2 DN1 DN3

,310 ,328

,808 ,778 ,735

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.

Lần 3: loại biến TN1 - Mức lƣơng của tôi cạnh tranh

KMO and Bartlett's Test

,828 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Test of

Initial Eigenvalues

Bartlett's Sphericity Approx. Chi-Square df Sig. 2569,902 351 ,000

Total Variance Explained Extraction Sums of Squared Loadings

Rotation Sums of Squared Loadings

Com pone nt

Total % of Varian ce

Cumul ative %

Total % of Varian ce

Cumul ative %

Total % of Varian ce

Cumul ative %

1 2 3 4 5

7,785 28,835 28,835 9,465 38,300 2,556 8,815 47,115 2,380 6,146 53,261 1,659 5,502 58,763 1,486

3,281 12,152 12,152 3,242 12,009 24,161 3,009 11,145 35,306 9,770 45,075 2,638 9,561 54,637 2,582

114

1,198

2,312

6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

1,198 ,959 ,906 ,851 ,749 ,696 ,651 ,588 ,513 ,504 ,483 ,426 ,404 ,382 ,349 ,316 ,283 ,273 ,247 ,199 ,126

4,436 63,199

8,562 63,199

,031

,115

4,436 63,199 3,550 66,749 3,357 70,106 3,153 73,259 2,775 76,034 2,578 78,612 2,410 81,022 2,179 83,200 1,900 85,100 1,868 86,968 1,790 88,758 1,577 90,335 1,497 91,832 1,416 93,248 1,291 94,539 1,170 95,709 1,047 96,756 1,010 97,766 ,916 98,682 ,738 99,420 ,466 99,885 100,00 0

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

,767 ,719 ,642 ,636 ,573 ,563

,924 ,919 ,838 ,617

TN3 TN4 TN2 TN7 TN6 TN5 TH5 TH3 TH4 TH1 CV1 CV2

,757 ,739

115

,732 ,710 ,684

,757 ,747 ,670 ,645 ,556

,796 ,737 ,684 ,641

,812 ,790 ,749

CV4 CV3 CV5 LD4 LD3 LD5 LD1 LD2 CS3 CS1 CS4 CS2 DN2 DN1 DN3

,314

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.

Phụ lục 8C: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc

KMO and Bartlett's Test

,771 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

Bartlett's Test Sphericity Approx. Chi-Square 543,916 15 df ,000 Sig.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Compone nt

Total Total

% of Variance Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance

3,524 58,732 Cumulative % 58,732

1 2 3 4 5 Cumulative % 58,732 72,527 85,269 92,615 97,025 58,732 13,795 12,742 7,346 4,409 3,524 ,828 ,765 ,441 ,265

116

2,975 100,000 ,179

6 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Component Matrixa

Component

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 1 components extracted.

,854 ,848 ,807 ,770 ,723 ,554 DL4 DL2 DL6 DL3 DL1 DL5

117

Phụ lục 9: Kết quả phân tích tƣơng quan và hồi quy

Correlations ld

dl

,345**

,228**

,187*

,306**

,314**

,442**

Pearson Correlation

Sig. (2-tailed)

,000

,002

,012

,000

181

,345**

,149*

,399**

,456**

,399**

,536**

2th

,000 181

,045 181

,000 181

181

,000 181

,228**

,149*

,305**

,394**

,272**

,417**

,002 181

,045 181

,000 181

181

,000 181

,187*

,399**

,305**

,556**

,291**

,475**

,012 181

,000 181

181

,000 181

,306**

,456**

,394**

,556**

,500**

,602**

2tn

,000 181

181

,000 181

,314**

,399**

,272**

,291**

,500**

,642**

,000 181

181

,000 181

,442**

,536**

,417**

,475**

,602**

,642**

1

N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation

dl

181 ,000 181

Sig. (2-tailed) N

,000 181

,000 181 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Variables Entered/Removeda

Method

Mode l Variables Entered Variables Removed

1 . Enter ld, cv, cs, dn, 2th, 2tnb

118

a. Dependent Variable: dl b. All requested variables entered.

Model Summary

Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate ,241340 ,789a ,609

R Mode Square l 1 ,622 a. Predictors: (Constant), cs, ld, cv, dn, 2th, 2tn

ANOVAa df Model F Sig.

Sum of Squares Mean Square

16,704 6 2,784 47,798 ,000b

,058 Regressio n Residual Total 10,135 26,839 174 180

Model

Sig.

a. Dependent Variable: dl b. Predictors: (Constant), cs, ld, cv, dn, 2th, 2tn

Coefficientsa t

Unstandardized Coefficients

Collinearity Statistics

Standardize d Coefficient s

Beta

Tolerance VIF

Std. Error

-,942

,245

-3,841

,000

,156

3,031

,003

,820

1,219

,153

,051

(Con stant ) cv

,194

3,441

,001

,684

1,463

,220

,064

2th

,154

2,969

,003

,808

1,238

,159

,053

,133

2,302

,023

,652

1,534

,113

,049

,153

2,339

,020

,510

1,960

,166

,071

2tn

,359

6,406

,000

,691

1,446

,436

,068