Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

ĐẶNG THỊ NGỌC HÀ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI LONG BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

ĐẶNG THỊ NGỌC HÀ

GIẢI PHÁP NÂNG CAO

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI LONG BÌNH

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Hướng đào tạo : Hướng ứng dụng

Mã ngành : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

Ts. Trần Anh Minh

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, được thực hiện dưới sự

hướng dẫn khoa học của TS. Trần Anh Minh. Các số liệu, những kết luận nghiên cứu

được trình bày trong luận văn này hoàn toàn trung thực.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này.

TP. Hồ Chí Minh,Tháng 2 năm 2020.

Người thực hiện

Đặng Thị Ngọc Hà

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài .............................................................................................................. 1 2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................................................... 7 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................................. 7

4. Phương pháp nghiên cứu và quy trình nghiên cứu: ................................................................. 7

5. Ý nghĩa của nghiên cứu ............................................................................................................... 9 6. Kết cấu nghiên cứu ...................................................................................................................... 9 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC .......................................... 10

1.1. Các khái niệm, định nghĩa .................................................................................................... 10 1.1.1. Khái niệm và bản chất của động lực ............................................................................... 10

1.1.2. Tạo động lực đối với người lao động .............................................................................. 11

1.1.3. Các phương thức tạo động lực cho người lao động ........................................................ 12

1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động ............................................ 13 1.2.1. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow ........................................................ 13

1.2.2. Học thuyết về hệ thống hai nhân tố (Frederic Herberg) ................................................. 15

1.2.3. Học thuyết của David McClelland .................................................................................. 16

1.2.4. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom) ..................................................................... 17

1.2.5. Quan điểm của Hackman và Oldham ............................................................................. 18

1.3. Các nghiên cứu có liên quan ................................................................................................. 21 1.3.1. Các nghiên cứu trên thế giới ........................................................................................... 21

1.3.2. Các nghiên cứu tại Việt Nam .......................................................................................... 22

1.4. Thiết kế nghiên cứu và mô hình nghiên cứu ....................................................................... 23 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG TY CP

SONADEZI LONG BÌNH ................................................................................................................ 31

2.1. Giới thiệu Công ty CP Sonadezi Long Bình ........................................................................ 31 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ...................................................................................... 31

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ .................................................................................................. 32

2.1.3. Cơ cấu tổ chức ................................................................................................................ 32

2.1.4. Cơ cấu nguồn nhân sự ..................................................................................................... 34

2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh ..................................................................................... 36

2.2. Kết quả khảo sát về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Long

Bình ................................................................................................................................................. 37 2.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu .................................................................................................... 37

2.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo .................................................................................... 39

2.2.3. Phân tích EFA ................................................................................................................. 40

2.2.3.1. Phân tích EFA cho biến độc lập ................................................................................. 40

2.2.3.2. Phân tích EFA cho biến phụ thuộc ............................................................................. 41

2.2.4. Phân tích hồi quy ............................................................................................................ 42

2.3. Kết quả điều tra khảo sát và nghiên cứu định tính sau khi điều tra ................................. 43 2.3.1. Danh sách nhân viên, chuyên gia được phỏng vấn: ........................................................ 43

2.3.2. Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát về giá trị thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến

ĐLLV của nhân viên .................................................................................................................... 44

2.3.3. Phân tích thực trạng ĐLLV cho nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Long Bình ........... 44

2.3.4. Thực trạng ĐLLV với tiêu chí “Triển vọng phát triển” .................................................. 47

2.3.5. Thực trạng động lực làm việc với tiêu chí “Môi trường làm việc”................................. 49

2.3.6. Thực trạng ĐLLV với tiêu chí “Sự hứng thú trong công việc” ...................................... 50

2.3.7. Thực trạng động lực làm việc với tiêu chí “Cách thức bố trí công việc” ....................... 53

2.3.8. Thực trạng động lực làm việc với tiêu chí “Lương bổng và phúc lợi” ........................... 55

2.4. Đánh giá kết quả ..................................................................................................................... 61 2.4.1. Ưu điểm: ......................................................................................................................... 62

2.4.2. Nhược điểm ..................................................................................................................... 63

CHƯƠNG 3:MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐLLV CHO NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY CP SONADEZI LONG BÌNH GIAI ĐOẠN 2020 – 2025 .............................. 66

3.1. Định hướng phát triển của công ty Sonadezi Long Bình giai đoạn 2020 – 2025 .............. 66 3.1.1. Quản lý, công tác tổ chức ................................................................................................ 66

3.1.2. Tài chính: ........................................................................................................................ 66

3.1.3. Hoạt động sản xuất kinh doanh ....................................................................................... 67

3.1.4. Phát triển nguồn nhân lực ............................................................................................... 67

3.2. Các giải pháp nâng cao ĐLLV cho nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Long Bình ........ 67 3.2.1. Nhóm giải pháp về “Triển vọng phát triển” .................................................................... 67

3.2.2. Nhóm giải pháp về “Môi trường làm việc” .................................................................... 69

3.2.3. Giải pháp sự hứng thú trong công việc ........................................................................... 70

3.2.4. Về yếu tố cách thức bố trí công việc ............................................................................... 72

3.2.5. Yếu tố lương bổng và phúc lợi........................................................................................ 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Bất động sản BĐS

Cán bộ nhân viên CBNV

Cổ phần CP

Động lực làm việc ĐLLV

Khu công nghiệp KCN

Kaiser – Meyer - Olkin KMO

Nguồn nhân lực NNL

Năng suất lao động NSLĐ

Statistical Package for Social Sciences SPSS

DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1. Cơ cấu nhân sự tại Công ty tính đến 31/12/2019 .................................................... 2

Bảng 1.2. Số lượng CBNV nghỉ việc giai đoạn 2017 đến 2019 ............................................ 3

Bảng 1.3. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên .......................................... 4

Công ty Sonadezi Long Bình giai đoạn 2017 – 2019 ............................................................... 4

Bảng 1.4 Tình hình tuân thủ nội quy của nhân viên Công ty CP Sonadezi ........................... 5

Long Bình....................................................................................................................................... 5

Bảng 1.5 Bảng thống kê đánh giá của khách hàng về dịch vụ hạ tầng Khu công nghiệp ... 6

Bảng 1.6. Mô hình học thuyết hai yếu tố ................................................................................. 16

Bảng 1.7 Đặc điểm cá nhân theo thuyết động lực của McClelland ...................................... 17

Bảng 1.8. Bảng Thang đo “Môi trường làm việc”, ký hiệu MT ........................................... 24

Bảng 1.9. Thang đo “Lương bổng và phúc lợi”, ký hiệu PL ................................................. 25

Bảng 1.10. Thang đo “Cách thức bố trí công việc”, ký hiệu CV .......................................... 26

Bảng 1.11. Thang đo “Sự hứng thú trong công việc”, ký hiệu HT....................................... 27

Bảng 1.12. Thang đo “Triển vọng phát triển”, ký hiệu PT .................................................... 28

Bảng 1.13. Thang đo “Động lực làm việc”, ký hiệu DL ........................................................ 28

Bảng 2.1. Cơ cấu nhân sự tại Công ty tính đến 31/12/2019 ................................................. 35

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của Công ty tính đến 31/12/2019 ................................................ 35

Bảng 2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018 tại Công ty cổ phần

Soandezi Long Bình.................................................................................................................... 36

Bảng 2.4. Bảng Thống kê mẫu nghiên cứu .............................................................................. 37

Bảng 2.5. Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha ............................................................ 39

Bảng 2.6. Kết quả phân tích EFA ............................................................................................. 41

Bảng 2.7. Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha sau khi phân tích EFA .................... 41

Bảng 2.8. Kết quả hồi quy.......................................................................................................... 42

Bảng 2.9. Danh sách phỏng vấn sau khi khảo sát: .................................................................. 43

Bảng 2.10. Kết quả phân tích về giá trị thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV

của nhân viên ............................................................................................................................... 44

Bảng 2.11. Bảng giá trị trung bình tố “ĐLLV” ....................................................................... 45

Bảng 2.12. Kết quả khảo sát “Triển vọng phát triển”............................................................. 47

Bảng 2.13. Số lượng nhân viên được thăng chức giai đoạn 2016 - 2018 ............................ 48

Bảng 2.14. Kết quả khảo sát yếu tố “Môi trường làm việc” .................................................. 49

Bảng 2.15. Kết quả khảo sát “Sự hứng thú trong công việc” ................................................ 51

Bảng 2.16. Kết quả khảo sát “Cách thức bố trí công việc” ................................................... 53

Bảng 2.17. Tình hình đào tạo nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Long Bình trong

2017 - 2019 .................................................................................................................................. 54

Bảng 2.18. Kết quả khảo sát yếu tố “Lương bổng và phúc lợi” ............................................ 55

Bảng 2.19. Bảng lương trung bình của nhân viên Sonadezi Long Bình .............................. 56

Bảng 2.20. Bảng thống kê số lượng nhân viên được xét tăng lương giai đoạn 2017 –

2019 tại Công ty .......................................................................................................................... 57

Bảng 2.21. Cụ thể một số chính sách về phụ cấp, phúc lợi tại Công ty ............................. 58

Bảng 3.1 Các mức độ khen thưởng của Công ty ..................................................................... 75

DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 Nguyên nhân nghỉ việc của CBNV Công ty CP Sonadezi Long Bình ................ 3

Hình 1.2 Kết quả xếp hạng nhân viên Công ty CP Sonadezi Long Bình Giai đoạn 2017 – 2019 ......................................................................................................................... 4

Hình 1.3. Tháp nhu cầu của A. Maslow ............................................................................ 14

Hình 1.4 Mô hình thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham .......................... 20

Hình 1.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất .............................................................................. 29

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty CP Sonadezi Long Bình ............................................. 32

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Nâng cao động lực cho người lao động là công tác ngày một quan trọng trong

quản trị nhân lực của bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào. Khi tạo được động lực

cho người lao động được thực hiện tốt thì sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc, cũng như nỗ

lực phấn đầu học tập, nâng cao trình độ của người lao động. Từ đó kết quả thực hiện

công việc đạt yêu cầu, có chất lượng, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp.

Qua nghiên cứu, tìm hiểu về thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công

ty CP Sonadezi Long Bình, nhìn chung các chính sách và hoạt động đã thực hiện phần

nào đã giúp nhân viên đảm bảo cuộc sống, yên tâm công tác và mong muốn gắn bó với

Công ty, tuy nhiên bên cạnh những mặt đã làm được còn có một số hạn chế, tồn tại.

Trước những thực trạng đó, đồng thời căn cứ vào định hướng phát triển của Công ty,

tác giả đã đưa ra các giải pháp nâng cao động lực cho người lao động tại Công ty CP

Sonadezi Long Bình bao gồm (i) Môi trường làm việc, (ii) Lương bổng và phúc lợi,

(iii) Cách thức bố trí công việc, (iv) Sự hứng thú trong công việc, (v) Triển vọng phát

triển.

ABSTRACT

Enhancing the motivation for employees is an increasingly important role in

human resource management of any organization or enterprise. When creating

the motivation for employees to be well executed, it will push the spirit of work as

well as the efforts to study and improve the qualifications of employees. Since then,

the work’s performance has been met the requirements and contribute to enhance

the effectiveness of business operation for the enterprise.

Through research and understanding about the case of motivating employees

at Sonadezi Long Binh Shareholding Company, in general, the policies and activities

that have been implemented have partly helped the employees to guarantee their lives,

feel secure for working and desire to devote for the company, but besides these’ve

already done, there are some limitations and shortcomings. To face with the situations

and according to the development orientation of the company, the author has proposed

the solutions to improve motivation for employees at Sonadezi Long Binh

Shareholding Company including (i) the Working environment, (ii) Wages and

benefits, (iii) Job assignment, (iv) Interest in work and (v) Development prospective.

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, để duy trì sự tin cậy của khách hàng và mang đến cho doanh nghiệp

những lợi ích lớn hơn như lợi nhuận bền vững hoặc giá trị thương hiệu tốt, một

trong những tiêu chí được xem là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp trong hầu

hết các ngành công nghiệp đặc biệt là đối với các ngành đầu tư hạ tầng KCN, đó

chính là niềm tin, sự hài lòng của nhân viên. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng có sự

liên kết trực tiếp giữa sự hài lòng của nhân viên với sự hài lòng của khách hàng,

khách hàng càng thỏa mãn với sản phẩm/dịch vụ thì doanh nghiệp sẽ có khả năng

nâng cao hiệu quả hoạt động. Như vậy nguồn nhân lực được xem là yếu tố quyết

định, một doanh nghiệp có thể có cơ sở hạ tầng và công nghệ hiện đại, nhưng nếu

thiếu lực lượng lao động có hiệu quả thì hiệu quả hoạt động doanh nghiệp sẽ giảm.

Để quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực thì trước tiên phải xem con người là yếu tố

trung tâm của sự phát triển, tạo điều kiện để khai thác được khả năng của con

người. Điều này chỉ có được khi các nhà quản trị hiểu được đâu là động lực thúc

đẩy nhân viên làm việc.

Đã có rất nhiều nghiên cứu về động lực làm việc. Tuy nhiên, do đối tượng

nghiên cứu, không gian nghiên cứu và thời gian nghiên cứu khác nhau nên kết quả

nghiên cứu cũng khác. Do đó, có những khó khăn nhất định nếu nhà quản trị sử

dụng các kết quả này cho chính doanh nghiệp họ vì mỗi một doanh nghiệp có một

đặc thù, một văn hóa, một sứ mệnh, một tầm nhìn khác nhau. Nhà quản trị sẽ có các

giải pháp chính xác để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên khi có kết quả

nghiên cứu về các yếu tố ảnh hư ởng đến động lực làm việc của chính các nhân viên

trong doanh nghiệp mình.

Công ty Cổ phần Sonadezi Long Bình (Sonadezi Long Bình), được thành lập

năm 2009 sau khi cổ phần hóa Xí nghiệp Dịch vụ Khu công nghiệp Sonadezi, là

Công ty thành viên của Tổng Công ty Sonadezi, với hoạt động đầu tư, kinh doanh

hạ tầng KCN và đất dân dụng, Khai thác, vận hành và duy trì các dịch vụ hạ tầng

KCN.

Xuất phát điểm là một doanh nghiệp được cổ phần hóa từ doanh nghiệp nhà

nước, đây là một doanh nghiệp có uy tín trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản

công nghiệp tại Đồng Nai, Ban lãnh đạo Công ty rất quan tâm đến sự đổi mới và

phát triển bền vững. Tuy nhiên, những năm gần đây, Công ty gặp không ít khó khăn

khi có sự cạnh tranh ngày càng gay gắt về mặt chi phí, công nghệ, chất lượng sản

phẩm cung cấp với các đối thủ cùng ngành. Bên cạnh duy trì và phát triển, các nhân

viên của Công ty luôn phải hoàn thành khối lượng công việc lớn, áp lực về chất

lượng, khối lượng công việc cũng như do đặc thù ngành nghề các dự án nằm rải rảc

trên nhiều địa bàn khác nhau khoảng cách di chuyển là rất lớn.

Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian qua như sau: Số lượng

cán bộ, nhân viên tính đến thời điểm 31/12/2019 là 112 người, cụ thể theo bảng 1.1

như sau:

Bảng 1.1. Cơ cấu nhân sự tại Công ty tính đến 31/12/2019

Nam Nữ Năm Tổng số nhân viên (Người)

91 108 17 2017

90 110 20 2018

92 112 20 2019

Nguồn: Phòng Nhân sự

Trong giai đoạn 2017 đến 2019 số lượng lao động tăng dần để đáp ứng nhu

cầu phát triển của Công ty. Tuy nhiên tỷ lệ người lao động nghỉ việc qua các năm

gần đây có xu hướng tăng, được thể hiện qua Bảng 1.2 cụ thể:

Bảng 1.2. Số lượng CBNV nghỉ việc giai đoạn 2017 đến 2019

Số lượng người nghỉ việc

STT Trình độ chuyên môn Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019

9 2 Cao đẳng 12 5

6 3 Đại học 6 12

0 4 Cao học 1 3

15 Tổng 19 20

Nguồn: Phòng Nhân sự

Kết quả thống kê nguyên nhân nghỉ việc của CBNV cho thấy nhân viên chưa

tìm thấy được động lực trong công việc lý do cụ thể được thể hiện theo hình 1.1:

Hình 1.1 Nguyên nhân nghỉ việc của CBNV Công ty CP Sonadezi Long Bình

Mặt khác, cũng theo số liệu được từ phòng nhân sự của Công ty số lượng nghỉ

việc của nhân viên có trình độ và kỹ năng có xu hướng tăng dần trong giai đoạn

2017 – 2019. Phần lớn các nhân sự nghỉ việc gồm các kỹ sư dự án, kỹ sư điện,

trưởng phòng Kỹ thuật đây là những là các nhân sự chủ chốt đã gắn bó với Công ty

trong thời gian dài nên gây tốn kém cho ngân sách cũng như chí phí đào tạo nhân

viên mới phù hợp với công việc được giao.

Đối với hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với nhân viên tại

Công ty được thực hiện vào thời điểm kết thúc từng quý theo Quy định về đánh giá

mức độ hoàn thành công việc. Chi tiết được trình bày trong bảng sau:

Bảng 1.3. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên Công ty Sonadezi Long Bình giai đoạn 2017 – 2019

A B C D

Xếp loại

Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷlệ (%) Tổng số nhân viên Năm

2017 108 20 19 30 28 52 48 4 4

2018 110 15 14 23 21 63 57 9 8

2019 112 7 6 20 18 67 60 18 16

70%

60%

57%

60%

48%

50%

40%

28%

30%

21%

19%

18%

16%

20%

14%

10%

2017

2018

2019

Nguồn: Phòng Nhân sự

Hình 1.2 Kết quả xếp hạng nhân viên Công ty CP Sonadezi Long Bình Giai đoạn 2017 – 2019

Mặc dù nhân viên đã có sự gắn bó với Công ty tuy nhiên theo kết quả đánh giá

mức độ hoàn thành công việc của nhân viên tại Công ty có chiều hướng đi xuống.

Cụ thể:

 Trong giai đoạn này số lượng nhân viên hoàn thành hoàn thành tốt công việc

(Xếp loại A) năm 2019 đã giảm 13 % so với năm 2017, chỉ chiếm tỷ lệ 6% và

tỷ lệ nhân viên viên hoàn thành công việc (Loại B) năm 2019 giảm 10% so

với năm 2017, đạt 18%.

 Trong khi đó, tỷ lệ nhân chỉ thực hiện Đạt yêu cầu công việc ở mức chấp nhận

được, mắc các sai sót nhỏ (loại C) tăng từ 48 % năm 2017 lên 60% năm 2019,

cùng với đó tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, thường xuyên mắc

sai sót, không đảm bảo yêu cầu tiến độ (xếp loại D) tăng 12% từ năm 2017

đến năm 2019.

Điều này cho thấy năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc của nhân

viên tại Công ty có dấu hiệu đi xuống.

Ngoài ra, căn cứ thống kê của phòng Nhân sự tại Bảng 1.4 cho thấy tình hình

tuân thủ nội quy của nhân viên Công ty có chiều hướng đi xuống, số lần vi phạm kỷ

luật tại Công ty có chiều hướng tăng lên trong giai đoạn 2017 – 2019.

Trong năm 2017, chỉ có 15 nhân viên vi phạm nội quy của công ty (chiếm tỷ

lệ 14%) thì đến năm 2019 con số này tăng lên 36 nhân viên (Chiếm tỷ lệ 32%). Số

lần vi phạm nội quy năm 2019 tăng gần gấp đôi năm 2016 với 68 lần vi phạm.

Bảng 1.4 Tình hình tuân thủ nội quy của nhân viên Công ty CP Sonadezi Long Bình

Nhân viên vi phạm nội quy Lần vi phạm nội quy Năm Số nhân viên Tỷ lệ Số lần Tỷ lệ

27 16% 36 25% 2017

34 20% 42 29% 2018

56 32% 68 47% 2019

Nguồn: Phòng Nhân sự

Điều này cho thấy rằng ý thức tuân thủ nội quy của nhân viên tại Công ty đang

có dấu hiệu đi xuống.

Từ tình hình thực tế nêu trên cho thấy năng suất thực hiện, kết quả thực hiện

công việc của nhân viên Công ty có xu hướng giảm, số lượng nhân viên hoàn thành

tốt công việc, thực hiện đúng thời hạn giảm trong khi số lượng nhân viên không

hoàn thành nhiệm vụ, vi phạm nội quy Công ty có xu hướng tăng lên. Điều này đã

ảnh hưởng trực tiếp đến lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty là đầu tư và kinh

doanh hạ tầng khu công nghiệp. Kết quả thống kê theo bảng 1.5 cho thấy đánh giá

khách hàng thuê lại đất về các dịch vụ khu công nghiệp từ năm 2017 – 2019 liên tục

giảm sút, tỷ lệ đánh giá tốt giảm từ 89 % năm 2017 xuống còn 78 % năm 2019,

ngược lại tỷ lệ đánh giá trung bình và chưa tốt liên tục tăng từ 11% lên 21%, dẫn

đến nguy cơ nguồn nhân lực không đáp ứng được kế hoạch tiếp tục mở rộng hoàn

thiện hạ tầng Khu công nghiệp đáp ứng nhu cầu Nhà đầu tư và các lĩnh vực mới,

trong giai đoạn sắp tới.

Bảng 1.5 Bảng thống kê đánh giá của khách hàng về dịch vụ hạ tầng Khu công nghiệp

2017

2018

2019

Nội dung đánh giá:

Tốt (%)

Trung bình (%)

Chưa tốt (%)

Trung bình (%)

Chưa tốt (%)

Trung bình (%)

Chưa tốt (%)

Dịch vụ hạ tầng

An ninh trật tự

Dịch vụ cung nước cấp sạch

Thời gian phản hồi các đề nghị của khách hàng

6

5

86

6

3 Trung bình

89

9

78

19

Nguồn: Thống kê kết quả khảo sát khách hàng – Phòng Kinh doanh

Theo tìm hiểu từ Phòng nhân sự đối với các nhân viên có kết quả công việc bị

đánh giá loại C và loại D trong năm 2019, có một số nguyên nhân dẫn đến kết quả

thực hiện công việc không đạt yêu cầu như: Lương thấp, chính sách tăng lương

không rõ ràng; Công tác đào tạo không mang lại triển vọng thăng tiến cho bản thân;

Môi trường làm việc và công việc chưa phù hợp; vì lý do cá nhân.

Từ những vấn đề đã trình bày ở trên, tác giả lựa chọn đề tài “Giải pháp

nâng cao ĐLLV cho nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình” làm

nghiên cứu để tìm ra một số giải pháp nhằm nâng cao ĐLLV cho nhân viên tại

Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình trong thời gian tới.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: Tìm giải pháp nâng cao ĐLLV cho nhân viên tại Công ty CP

Sonadezi Long Bình.

Mục tiêu cụ thể:

 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên tại Công ty CP

Sonadezi Long Bình.

 Phân tích mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến ĐLLV của

nhân viên tại Công ty.

 Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao ĐLLV cho nhân viên tại Công ty

CP Sonadezi Long Bình trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: ĐLLV của nhân viên Công ty CP Sonadezi Long

Bình

 Phạm vi nghiên cứu:

 Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu thực hiện trong phạm vi là các

nhân viên đang làm việc tai Công ty CP Sonadezi Long Bình

 Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 9/2019 – 12/2019

4. Phương pháp nghiên cứu và quy trình nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp định tính và định lượng:

 Dữ liệu thứ cấp bao gồm thông tin từ các biên bản của những cuộc họp

đối thoại người lao động, số liệu trong các báo cáo, thống kê cuối năm

của phòng Tài chính – kế toán, Kinh doanh, nhân sự qua các năm; nguồn

tài liệu bên ngoài như các bài nghiên cứu khoa học, tạp chí chuyên đề,

sách giáo khoa, internet.

 Dữ liệu sơ cấp: phỏng vấn, thảo luận nhóm; Bảng câu hỏi để thu thập

thông tin về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

Bảng câu hỏi được gửi trực tiếp đến từng nhân viên trong Công ty. Dùng

thang đo Likert 5 mức độ để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các biến số.

 Sử dụng phần mềm SPPS 20.0 với công cụ thống kê mô tả, tiến hành

đánh giá độ tin cậy của thang đo, xác định các nhân tố tác động và ảnh

hưởng chính đến động lực làm việc của nhân viên.

Quy trình nghiên cứu:

 Nghiên cứu sơ bộ: dựa trên việc kế thừa kết quả các nghiên cứu trước

đây và phỏng vấn, thảo luận nhóm để tìm ra yếu tố ảnh hưởng đến Động

lực làm việc của nhân viên. Kết quả sơ bộ này cũng là cơ sở để thiết kế

câu hỏi khảo sát nhân viên về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến

động lực làm việc.

 Nghiên cứu chính thức: được thực hiện bằng phương pháp định lượng

thông qua thu thập số liệu từ kết quả trả lời của tất cả các nhân viên trong

công ty. Thực hiện thống kê và xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 20.0.

 Quy trình nghiên cứu gồm:

Bước 1: Cơ sở lý luận Bước 2: Nghiên cứu định tính Bước 3: Nghiên cứu định lượng (mẫu khảo sát) Bước 4: Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha Bước 5: Phân tích Nhân tố EFA Bước 6: Phân tích hồi quy Bước 7: Đánh giá kết quả Bước 8: Đề xuất giải pháp

5. Ý nghĩa của nghiên cứu

Đây là công trình nghiên cứu về giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của

người lao động đầu tiên tại Sonadezi Long Bình. Tác giả hy vọng nghiên cứu này sẽ

mang lại cái nhìn tổng quan về thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại công

ty CP Sonadezi Long Bình, đưa ra được những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên từ đó đề xuất các giải pháp để thúc đẩy động lực làm việc của

nhân viên nhằm tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất và khả năng

cạnh tranh của Công ty và có thể làm tài liệu tham khảo cho các công ty khác cùng

ngành.

6. Kết cấu nghiên cứu

Mở đầu

Giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi

nghiên cứu, phương pháp, mô hình và quy trình nghiên cứu.

Chương 1. Cơ sở lý thuyết mô hình nghiên cứu về động lực làm việc.

Giới thiệu các lý thuyết và một số mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên trên thế giới và tại Việt Nam, từ đó đề xuất mô hình nghiên

cứu.

Chương 2. Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty CP

Sonadezi Long Bình

Giới thiệu sơ lược về Công ty CP Sonadezi Long Bình.

Phân tích định tính để đánh giá hiệu quả sử dụng các công cụ tạo động lực làm

việc.

Phân tích định lượng để xấc định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của nhân viên tại Công ty.

Chương 3. Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại

Công ty CP Sonadezi Long Bình đến năm 2025.

Xác định mục tiêu phát triển của Công ty và các căn cứ để xây dựng giải pháp. Đề xuất các giải pháp nhăm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại

Công ty.

Kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1. Các khái niệm, định nghĩa

1.1.1. Khái niệm và bản chất của động lực

Theo Gail Carr (2005), ĐLLV là sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nền tảng các

nhu cầu cơ bản một cách có ý thức và vô thức của một cá nhân mà chính điều đó dẫn

dắt người lao động để đạt mục tiêu. Theo Mitchell (1982), động lực là một mức độ

mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình. Động lực

hay động cơ là “sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh trong lòng

anh ta, thúc đẩy người đó hành động hướng đến một mục tiêu nhất định. Một nhân

viên có động cơ làm việc cao là người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để

hoàn thành công việc của mình và đạt được chỉ tiêu đề ra” (Huỳnh Thanh Tú, 2013).

Một thực tế là động cơ bắt nguồn từ mong muốn của mỗi người là làm sao có

thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân, có sự tự chủ về tài chính, được giao quyền

nhiều hơn, được khẳng định bản thân mình, được thành đạt và nhiều thứ khác nữa.

Khái niệm: “Động cơ là ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của

một con người, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một

cách thức hành động đã xác định” (Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn Vân Điềm, 2014),

hay nói một cách khác, động cơ có thể được hiểu là sức mạnh bên trong thúc đẩy

con người hoạt động, chỉ đạo hành vi và làm gia tăng lòng quyết tâm giành lấy mục

tiêu. Như vậy, động cơ làm việc là sự sẵn sàng dồn sức lực, tâm trí để theo đuổi

mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Trong đó, có những động cơ làm việc

cá nhân cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức, cùng đem lại điều tốt đẹp cho

mọi người sẽ được xem là những động cơ trong sáng (Martin Hilb, 2011).

Từ việc nghiên cứu động cơ thúc đẩy sẽ giúp các nhà quản trị hiểu được cái gì

đã thôi thúc con người hành động và tại sao họ kiên trì theo đuổi các mục tiêu, từ đó

giúp cho việc định hướng sử dụng các công cụ hợp lý hơn. Trong thực tế, khi người

quản lý có thời gian tiếp xúc và trao đổi với nhân viên nhiều hơn thì họ sẽ hiểu được

cái gì đã thôi thúc người lao động cống hiến hết mình, nhiều khi họ còn tự nguyện

hi sinh thời gian và công sức của mình cho tổ chức

Tạo động lực là tìm kiếm, nâng cao và tạo ra kích thích nhằm thôi thúc,

khuyến khích, động viên con người thực hiện hành vi để đạt được mục tiêu. Tạo

động lực làm việc cho nhân viên là sử dụng hệ thống chính sách, biện pháp, cách

thức quản lý tác động đến nhân viên thúc đẩy họ nâng cao tinh thần làm việc. Bản

chất của động lực làm việc xuất phát từ nhu cầu và sự thõa mãn nhu cầu của nhân

viên.

Tóm lại “Tạo động lực trong lao động là việc xây dựng, thực thi các biện

pháp, giải pháp, khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động, phát

huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật… thông qua các đòn bẩy về kích thích vật chất và

tinh thần” (Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn Vân Điềm, 2014).

1.1.2. Tạo động lực đối với người lao động

Động lực có vai trò tăng NSLĐ kể cả trong điều kiện các yếu tố khác không

thay đổi. Động lực giống như sức mạnh vô hình khiến nhân viên hăng say làm việc,

không ngừng sáng tạo để đạt được mục tiêu. Nhân viên có động lực sẽ làm việc đạt

80-90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp (Farhann Arman, 2009). Tạo

ĐLLV còn làm tăng lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức (MW Owar,

2010). Để nhân viên vui vẻ, hứng thú, sáng tạo và cháy hết mình cho công việc thì

cần có biện pháp tạo động lực hiệu quả. Như vậy, việc tạo động lực làm việc cho

nhân viên có vai trò rất quan trọng:

Đối với nhân viên: Tạo động lực giúp nhân viên nhận biết được ý nghĩa và kết

quả tốt đẹp khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Từ đó họ sẽ có suy nghĩ

và thái độ tích cực với công việc của mình, hăng hái lao động, luôn cố gắng phấn

đấu hoàn thành mục tiêu.

Đối với tổ chức: Thành công trong việc tạo động lực cho nhân viên không

những nâng cao hiệu quả lao động, tăng doanh thu lợi nhuận mà còn giúp gắn kết

nhân viên với tổ chức, từ đó củng cố hơn sự trung thành của nhân viên. Hơn hết,

việc sở hữu NNL có chất lượng lại mang tính bền vững sẽ trở thành một lợi thế

cạnh tranh quan trọng tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp giữa môi trường cạnh

tranh khốc liệt như ngày nay.

1.1.3. Các phương thức tạo động lực cho người lao động

Làm việc luôn là nhu cầu tự nhiên của con người và việc người lao động thực

hiện công việc của mình trở thành một điều gần như hiển nhiên khiến chúng ta từ

lâu quên không hỏi mình “Điều gì tạo động lực cho người lao động làm việc?”

trong công tác quản lý kinh tế nói chung. Chúng ta dường như quen đặt câu hỏi cho

việc tại sao người ta lại đâm đầu thi nhau trèo lên những đỉnh núi cao hay thực hiện

hành vi tự tử hơn là việc đi tìm những nền tảng động lực cho công việc hàng ngày

của người lao động (Mitchell, 1999). Vậy, để tạo động lực cho người lao động có

những phương thức nào, và phải chú ý những gì trong khi thực hiện những phương

thức đó là nội dung cần được nghiên cứu tiếp theo.

Trong nhiều lý thuyết và ví dụ thực tiễn được đúc kết, việc tạo động lực cho

người lao động liên quan mật thiết tới hiệu quả làm việc của họ. Nghiên cứu cũng

chỉ ra rằng hiệu quả này được quyết định bởi 3 tác nhân chính (Huỳnh Thanh Tú,

2013): Khả năng làm việc; Môi trường làm việc; và Động lực làm việc.

Theo đó, phương thức tạo động lực cho người lao động cũng được xây dựng

dựa theo quan điểm đáp ứng các đòi hỏi của các nhân tố nêu trên. Nếu người lao

động thiếu đi khả năng làm việc, việc của các nhà quản lý là phải tìm cách tiến hành

những khóa đào tạo thích hợp để đem lại những kỹ năng và kiến thức cần thiết giúp

người lao động tự tin hơn để thực hiện nhiệm vụ của mình. Hoặc nếu vấn đề nằm ở

môi trường lao động, nhà quản lý sẽ phải thực hiện việc cải tổ môi trường làm việc

đó theo những hướng mới giúp thúc đẩy hiệu quả làm việc từ đội ngũ nhân viên của

mình. Đây là giải pháp ở bậc cao hơn đòi hỏi sự thay đổi khá toàn diện về mặt tổ

chức, văn hóa doanh nghiệp và các điều kiện cơ sở vật chất có liên quan. Cuối cùng

thì trong 3 nhóm yếu tố trên thì quan trọng nhất là yếu tố về động lực lao động. Khi

đó, nhà quản lý phải đối mặt với những giải pháp phức tạp và mang tính thách thức

nhiều hơn, và nguồn thông tin tốt nhất lại là từ chính phía người lao động của tổ

chức. Người lao động cần được quan tâm và thăm hỏi ý kiến một cách thường

xuyên về những điều thúc đẩy và duy trì ĐLLV trong họ, như yêu cầu công việc,

mức lương thưởng, môi trường làm việc hay sự công nhận và tôn trọng đóng góp

của họ đối với tổ chức.

Tuy nhiên, chúng ta cũng cần nhìn nhận rõ thiện chí của tổ chức trong phương

thức chung về tạo động lực cho người lao động ở khía cạnh ngược lại khi một tổ

chức với điều kiện đã ngộ đã khá tốt cho người lao động so với mặt bằng chung,

nhưng người lao động đó lại không nhiệt tình, không cố gắng hết sức mình để cống

hiến cho tổ chức đó. Khi đó, chính tổ chức lại đang gặp vấn đề về tạo động lực chứ

không phải đang giải quyết và giải quyết được vấn đề đó (Nguyễn Hữu Lam, 2012).

1.2. Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động

1.2.1. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Năm 1943, Abraham Maslow đã đưa ra lý thuyết về thang bậc nhu cầu của con

người theo hình Kim tự tháp. Ông cho rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại

một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm bậc nhu cầu từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc

cao. Sự thỏa mãn nhu cầu ở cấp thấp sẽ là động lực thúc đẩy cho nhu cầu ở cấp cao

hơn.

Nhu cầu về sinh lý (sinh học): bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người

như ăn, ở, đi lại…trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện qua tiền lương, thưởng, bữa

ăn trưa, nhu cầu đi lại...

Nhu cầu an toàn: nhu cầu này sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý đã

được thỏa mãn. Bao gồm đảm bảo cuộc sống an toàn, an ninh, không bị đe dọa hay

mối nguy hiểm nào về tính mạng, công việc... Trong một tổ chức, biểu hiện của sự

đảm bảo về nhu cầu an toàn có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng lao động, chính

sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chính sách y tế, chế độ hưu trí,…

Nhu cầu xã hội: gồm nhu cầu giao tiếp, nói chuyện với người khác để được

thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác, nhu cầu được chia sẻ

yêu thương... Trong tổ chức nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi của người lao

động về mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp cũng như cấp trên, được tham gia vào

các hoạt động tập thể, làm việc theo nhóm, được tham gia vào việc đưa ý kiến cho

các quyết định của công ty...

Nhu cầu được tôn trọng: đó là nhu cầu mong muốn sự công nhận, đánh giá cao

từ người khác. Khi được người khác tôn trọng, cá nhân sẽ tìm mọi cách để làm tốt

công việc được giao. Do đó, tổ chức cần phải tôn trọng người lao động về nhân

cách, phẩm chất và năng lực. Trong tổ chức, nó được biểu hiện thông qua sự mong

đợi của người lao động về sự khen thưởng cống hiến của mình, sự thăng tiến trong

công việc, được đồng nghiệp nể phục, cấp trên tin tưởng.

Nhu cầu tự hoàn thiện bản thân: đây là nhu cầu cao nhất, thúc đẩy con người

làm việc theo đam mê, sở thích, phát huy tính sáng tạo… để khẳng định giá trị bản

thân. Trong tổ chức để thỏa mãn nhu cầu này, cần tạo cơ hội cho người lao động

được phát triển, được sáng tạo, có công việc độc lập và linh hoạt, được tham gia các

khóa huấn luyện kỹ năng để có đủ năng lực và tự tin thực hiện các công việc có tính

thách thức, được tham gia trong việc ra quyết định.

5. Nhu cầu về sự hoàn thiện bản 5 thân

4 4. Nhu cầu được tôn trọng

3 3. Những nhu cầu xã hội

2 2. Những nhu cầu về an toàn,

1 1. Những nhu cầu sinh lý

Nguồn: Abraham Maslow, 1943

Hình 1.3. Tháp nhu cầu của A. Maslow

Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần xác định nhu cầu

chính xác nhu cầu của nhân viên của mình là gì, họ đang trong trạng thái nào và

mong muốn điều gì nhất để từ đó có thể đưa ra các giải pháp phù hợp và kịp thời

giúp họ thỏa mãn nhu cầu còn thiếu đó, có như vậy sẽ giúp họ hăng hái, nỗ lực làm

việc và gắn bó với tổ chức hơn.

1.2.2. Học thuyết về hệ thống hai nhân tố (Frederic Herberg)

Năm 1959, F. Herzberg và các cộng sự của mình đi đến kết luận quan trọng

khi vạch ra hai mảng nội dung quan trọng trong việc thúc đẩy, động viên tinh thần

làm việc của nhân viên sau khi phỏng vấn điều tra chuyên sâu với hơn 200 kỹ sư và

kế toán của các ngành kinh tế khác nhau trên toàn nước Mỹ (Lê Thị Bích Phụng,

2011):

- Nhóm nhân tố động viên (như môi trường làm việc thách thức, sự ghi nhận

thành tích của cá nhân, trách nhiệm, cơ hội làm điều gì có ý nghĩa, việc tham gia

trong quá trình ra quyết định, và cảm giác tầm quan trọng của bản thân trong tổ

chức): Những nhân tố này mang lại cảm giác tích cực tới từ bản thân/nội tại công

việc của người lao động chứ không phải tới từ đâu khác, và chúng mang lại sự ghi

nhận thành quả và sự thúc đẩy cho phát triển cá nhân.

- Nhóm nhân tố duy trì (như vị trí làm việc, sự ổn định của nghề nghiệp,

lương, thưởng, điều kiện làm việc đảm bảo, bảo hiểm, và đãi ngộ khác): Những

nhân tố này thường không mang lại cảm giác tích cực hoặc động lực cao hơn từ

người lao động, nhưng chúng lại có thể dẫn đến cảm giác tiêu cực nếu thiếu. Nhóm

này không thuộc nội tại, bản chất công việc mà nằm ngoài công việc, nó có liên

quan đến các chính sách của tổ chức, các hoạt động giám sát, hay lương/thưởng, đãi

ngộ. Chúng đem lại cơ chế thưởng phạt thúc đẩy động lực làm việc của người lao

động.

F. Herzberg cho rằng nhóm nhân tố duy trì với những vấn đề của mình cần

được giải quyết thật tốt bởi những cơ chế hợp lý để tránh gây cảm giác tiêu cực trong

người lao động bởi duy nhất chúng tạo ra điều đó. Đối với ông, những giải pháp được

sắp xếp theo tầm quan trọng từ cao xuống thấp là: chính sách của doanh nghiệp, sự

giám sát, quan hệ chủ - tớ trong lao động, điều kiện làm việc, lương và mối quan hệ

với đồng nghiệp. Ngoài ra, ông đưa ra bốn khả năng chính cho sự kết hợp giữa hai

nhóm nhân tố này để giúp định hướng cho việc tạo động lực đối với nhân viên trong

doanh nghiệp:

Bảng 1.6. Mô hình học thuyết hai yếu tố

Nhân tố Duy trì mức cao Duy trì mức thấp

Động viên mức cao Tạo ra tình huống tạo Người lao động có nhiệt tình

động lực lý tưởng khi khi làm việc nhưng có nhiều

người lao động có ít phàn phàn nàn khi gặp công việc có

nàn và cảm thấy có nhiều tính thử thách nhưng điều kiện

năng lượng làm việc nhất đãi ngộ không tương xứng

Động viên mức thấp Người lao động có ít Đây là tình huống xấu nhất khi

phàn nàn nhưng thiếu người lao động thiếu hẳn động

động lực phấn đấu làm lực làm việc và có nhiều phàn

tốt hơn những gì mình có nàn về công việc

thể, coi công việc đúng

nghĩa “làm công ăn

lương”

Nguồn: Lê Thị Bích Phụng, 2011

Như vậy, để tạo ĐLLV cho nhân viên nhà quản trị cần có các giải pháp để cải

thiện nhóm yếu tố môi trường như tạo môi trường làm việc an toàn vệ sinh, quan hệ

tốt với nhân viên… bên cạnh đó tạo ra những cố hội phát triển cho nhân viên, thừa

nhận những thành tích mà họ đạt được … nhằm thúc đẩy nhân viên hướng tới thành

tích và sự thỏa mãn.

1.2.3. Học thuyết của David McClelland

Lý thuyết này tập trung vào 3 nhu cầu: thành công, quyền lực và liên minh.

Theo McClelland, mỗi con người, không cần tính đến giới tính, văn hóa hay độ tuổi

của họ, sẽ đều có nhu cầu trên khác nhau tùy theo những động cơ nổi trội thúc đẩy

riêng có. Những động cơ đó phần lớn phụ thuộc vào văn hóa và kinh nghiệm trong

cuộc sống của chúng ta, cụ thể:

Bảng 1.7 Đặc điểm cá nhân theo thuyết động lực của McClelland

Động cơ nổi trội Đặc điểm của cá nhân

Có nhu cầu mạnh mẽ để đặt và đạt những mục tiêu thách

thức

Chấp nhận rủi ro để đạt mục tiêu

Thành tích (nAch) Mong muốn nhận được phản hồi thường xuyên về sự tiến

bộ và thành tích của bản thân

Thường thích làm việc độc lập

Muốn thuộc về một nhóm làm việc

Muốn được người khác thích, và thường sẵn lòng làm gì

Hòa nhập (nAff) nhóm làm

Ưa thích hợp tác hơn cạnh tranh

Không thích rủi ro hoặc bất ổn

Muốn kiểm soát và gây ảnh hưởng với người khác

Hiếu thắng trong tranh luận Quyền lực (nPow) Thích cạnh tranh và sự chiến thắng

Thích danh hiệu và sự ghi nhận

Nguồn: Herzberg, F. 1968

1.2.4. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor Vroom)

Victor Vroom (1932 -) là một giáo sư về quản trị kinh doanh tại trường Quản

lý Yale thuộc Đại học Yale danh tiếng của Hoa Kỳ, nổi tiếng với những nghiên cứu

về tạo động lực cho người lao động trên khía cạnh quan tâm tới kỳ vọng của họ với

kết quả trong tương lai để từ đó đưa ra quyết định hành động. Học thuyết được đề

cập tới lần đầu trong cuốn sách “Work and Motivation” (Công việc và Động lực),

được xuất bản năm 1964 bởi nhà xuất bản McGraw Hill. Học thuyết xoay quanh 3

yếu tố chính: Kỳ vọng kết quả công việc (expectancy), Niềm tin về phần thưởng

(instrumentality), và Sức hấp dẫn của phần thưởng có giá trị (valance) (Nguyễn

Hữu Lam, 2012). Công thức được Vroom xây dựng để nêu bật mối quan hệ giữa

các yếu tố đó được trình bày theo mô hình ở sơ đồ bên dưới:

ĐLLV = x x Kỳ vọng (Nỗ lực sẽ tạo ra kết quả tốt) Niềm tin (Kết quả tốt sẽ có thưởng) Hấp lực (Phần thưởng sẽ có giá trị)

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Trong học thuyết kỳ vọng, những thành phần của phép tính trên được V.

Vroom giải thích như sau:

- Kỳ vọng: là niềm tin của người lao động rằng những nỗ lực mà họ bỏ ra sẽ

tạo ra những kết quả công việc như mong đợi. Sở dĩ có được niềm tin này là do

người lao động dựa trên kinh nghiệm quá khứ, sự tự tin (đôi khi có phần thái quá)

và những khó khăn có thể nhận thấy về việc đạt kết quả, mục tiêu theo yêu cầu để

đặt kỳ vọng cho chính bản thân mình.

- Niềm tin: là cảm giác của người lao động rằng nếu họ đạt được những mục

tiêu đã đề ra cho công việc thì họ sẽ nhận được phần thưởng nào đó dưới dạng tăng

lương, khuyến mãi, hoặc sự công nhận nào đó. Sở dĩ có được cảm giác này là do

niềm tin cá nhân đó có với ban lãnh đạo doanh nghiệp, hay sự tự kiểm soát qua giao

kèo hợp đồng hay những chính sách chính thống của doanh nghiệp.

- Hấp lực: là sức hấp dẫn mà người lao động gán cho giá trị phần thưởng mà

họ nhận được. Từ đây người lao động được thúc đẩy hoạt động nhiệt tình, năng nổ

hơn để đạt mục tiêu trong công việc.

1.2.5. Quan điểm của Hackman và Oldham

Hackman và Oldham cho rằng có 5 mảng nội dung đặc điểm công việc chính

dẫn đến 3 trạng thái tâm lý tích cực khiến người lao động được tạo động lực làm

việc và cống hiến tốt. Cụ thể, những đặc điểm chính đó là:

- Sự đa dạng của kỹ năng: mức độ mà công việc đòi hỏi liên quan đến nhiều

loại hoạt động áp dụng những kỹ năng và trình độ tương ứng. Người lao động sẽ

thấy hứng thú hơn nếu được làm việc trong một môi trường có sự đa dạng hơn là

một công việc thường nhật, đều đều.

- Sự xác định các nhiệm vụ: mức độ công việc yêu cầu người lao động xác

định và hoàn thành những mảng công việc với kết quả có thể nhận biết. Ở đây,

người lao động sẽ thấy hứng thú làm việc hơn khi họ được tham gia vào toàn bộ quá

trình thực hiện công việc nào đó hơn là việc chỉ chịu trách nhiệm cho một phần

công việc.

- Tầm quan trọng của nhiệm vụ: mức độ mà công việc ảnh hưởng tới cuộc

sống của mọi người. Những ảnh hưởng được nhắc đến này có thể từ trực tiếp trong

tổ chức hoặc tới môi trường bên ngoài. Và người lao động sẽ hứng thú làm việc hơn

nếu công việc của mình giúp người khác tốt lên ở cả mặt tâm lý hoặc sinh lý.

- Tính độc lập tư duy: mức độ mà công việc cho phép người lao động có sự tự

do, độc lập trong việc đưa ra kế hoạch và thực hiện quy trình mà mình định ra.

Trong trường hợp như vậy, cá nhân người lao động sẽ cảm nhận được trách nhiệm

cá nhân trong thành công hay thất bại một cách sâu sắc hơn.

- Phản hồi: mức độ mà người lao động có được thông tin rõ ràng, mạch lạc và

có định hướng về mức độ hoàn thành công việc và hướng khắc phục những hạn chế

hiện tại của bản thân.

Hình 1.2 cho thấy khi một công việc được đánh giá cao trên 5 đặc điểm chính

đó, công việc đó sẽ tạo ra 3 trạng thái thuận lợi về tâm lý để người lao động có sự

hài lòng cao với công việc, động lực từ bên trong để thực các nhiện nhiệm vụ của

mình đạt kết quả cao.

Trạng thái tâm lý kết quả: 1) Cảm nhận thấy sự tốt đẹp và ý nghĩa của công việc 2) Cảm nhận thấy trách nhiệm đối với kết quả công việc 3) Cảm nhận thấy sự tường minh về mức độ hoàn thành công việc

Sự phản hồi Tính độc lập tư duy Nhiệm vụ quan trọng Đa dạng của kỹ năng Nhiệm vụ được xác định

Nguồn: Hackman và Oldham, 1980

Hình 1.4 Mô hình thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham

Do đó, để hình dung được mức độ định lượng của tác động, trong nghiên cứu

của mình, Hackman và Oldham đã đưa ra chỉ số Điểm khả năng tạo động lực (MPS

– Motivating Potential Score) như sau:

x

MPS

=

Đa dạng kỹ năng + nhiệm vụ được xác định + Nhiệm vụ quan trọng 3

Độc lập tư duy

Sự phản hồi

Ta nhận thấy rằng một công việc có chỉ số MPS cao trước tiên cần có ít nhất

một trong ba yếu tố về kỹ năng đa dạng hoặc nhiệm vụ được xác định hoặc nhiệm

vụ có tầm quan trọng cao vì chúng là những nhân tố ảnh hưởng đến trạng thái tâm

lý đầu tiên về sự cảm nhận ý nghĩa tốt đẹp của công việc. Những chỉ số đó cần kết

hợp với tính độc lập về tư duy và sự phản hồi đều cao để có được MPS cao như

mong muốn. Ngược lại, nếu chỉ số về sự độc lập hoặc sự phản hồi thấp thì MPS sẽ

bị ảnh hưởng rất tiêu cực do chúng quyết định cảm nhận về trách nhiệm và sự tường

minh về mức độ hoàn thành công việc của bản thân người lao động (mối quan hệ

này được biểu thị bằng quan hệ số nhân).

1.3. Các nghiên cứu có liên quan

1.3.1. Các nghiên cứu trên thế giới

NNL có vai trò quan trọng trong việc phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên,

doanh nghiệp chỉ tập trung phát triển NNL đó không vẫn chưa đủ, mà phải huy

động và phát huy nguồn lực đó trong thực tế hoạt động của tổ chức. Liên quan đến

việc phát huy nguồn lực đã có nhiều công trình nghiên cứu của các tác giả trong và

ngoài nước mà tác giả đã tiến hành tham khảo nghiên cứu trong đề tài này cụ thể

như sau:

Herzberg (1959) đã chỉ ra có 2 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV là các

nhân tố thúc đẩy và nhân tố duy trì. Một số biến đo lường này được vận dụng vào

trong nghiên cứu của tác giả.

Dựa trên cơ sở lý thuyết của Herzberg, năm 2012 Shaemi Barzoki và các cộng

sự cũng đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên

bao gồm 7 yếu tố: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với

đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá

nhân, tiền lương và thưởng. Kết quả cho thấy tiền lương và tiền công là các yếu tố

có ảnh hưởng lớn nhất đến ĐLLV của nhân viên. Theo ý kiến của họ, so sánh với

các yếu tố khác thì cuộc sống cá nhân ảnh hưởng ít nhất đến động lực của nhân

viên.

Tương tự Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của

Herzberg đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến ĐLLV để tiến

hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia. Kết quả đã chứng minh

rằng biến động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, yếu tố đáng kể thứ 2 là Sự

công nhận, tiếp theo là chính sách công ty và các yếu tố tài chính. Các bằng chứng

cho đã cho thấy rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc

tạo động lực cho nhân viên.

Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông

qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác

nhau trên khắp nước Mỹ. Kết đã cho thấy việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục

tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán ĐLLV của nhân

viên; đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức là các

yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên.

1.3.2. Các nghiên cứu tại Việt Nam

Một số nghiên cứu về tạo động lực cho người lao động trong bối cảnh của Việt

Nam:

Dựa trên cơ sở lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và mô hình của Teck-Hong

và Waheed (2011), Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai và các tác giả khác (2013)

đã tiến hành nghiên cứu đối với 136 nhân viên ở các khách sạn 3-5 sao trên địa bàn

Thành phố Hồ Chí Minh, tác giả thấy rằng có 4 nhân tố tác động nhiều đến ĐLLV

của nhân viên khách sạn theo mức độ quan trọng thấp dần, bao gồm: quan hệ với

cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc và bản chất công việc.

- Nguyễn Văn Hiệp, Nguyễn Thị Quỳnh (2014): “Nghiên cứu các nhân tố ảnh

hưởng đến ĐLLV của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

tại Đồng Nai”. Bài nghiên cứu được thực hiện với 322 bảng khảo sát hợp lệ thu

được ở những doanh nghiệp FDI tại Đồng Nai. Các tác giả đã đưa ra được các nhân

tố ảnh hưởng trực tiếp đến tạo động lực cho người lao động tại những doanh nghiệp

dạng này gồm 8 yếu tố được sắp xếp từ cao đến thấp như: Lãnh đạo và thăng tiến

nghề nghiệp; kỹ thuật khéo léo; thu nhập; hỗ trợ từ đồng nghiệp; điều kiện làm việc;

công việc thú vị. Nghiên cứu cung cấp góc nhìn có giá trị kinh tế cho quản lý NNL

khi nhà quản trị ngoại quốc của những doanh nghiệp này thường gặp khó khăn về

góc nhìn văn hóa khi quản lý những nhân sự Việt Nam của mình. Những đề xuất

tuy không trực tiếp đề cập tới khối doanh nghiệp nhà nước nhưng có tính tham khảo

tốt cho luận án.

Nguyễn Khắc Hoàn (2010) đã nghiên cứu về giải pháp nâng cao ĐLLV cho

người lao động tại ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) tại Huế. Tác giả

đã phỏng vấn với 32 nhân viên bằng phiếu phỏng vấn. Nghiên cứu phân tích các

nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên bao gồm: (i) Môi trường làm việc, (ii)

Luơng bổng và phúc lợi, (iii) cách thức bố trí công việc, (iv) Sự hứng thú trong

công việc và (v) Triển vọng phát triển. Thang đo Likert được sử dụng để đánh giá

mức độ ý kiến của nhân viên với 5 mức độ: với mức độ 1: Hoàn toàn không hài

lòng và mức độ 5: Hoàn toàn hài lòng).

- Lê Ngọc Nương và cộng sự (2017) đã giúp các nghiên cứu về ĐLLV của

người lao động được củng cố về mô hình phân tích lượng thông qua phân tích EFA

kết hợp hồi quy đa biến. Bài nghiên cứu có tiêu đề “Các nhân tố ảnh hưởng đến

ĐLLV của người lao động trong các công ty xây dựng công trình giao thông –

trường hợp nghiên cứu tại Công ty cổ phần Quản lý xây dựng giao thông Thái

Nguyên”. Với môi trường làm việc trong công ty cổ phần được chọn, các tác giả đã

kiểm chứng 7 nhóm yếu tố như thu nhập, điều kiện làm việc, phúc lợi, cơ hội đào

tạo và thăng tiến, quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp, chính sách, mục tiêu doanh

nghiệp. Kết luận của nghiên cứu này cũng chỉ ra quan hệ với đồng nghiệp và thu

nhập là các nhóm nhân tố ảnh hưởng nhiều đến ĐLLV của người lao động tại đây.

Thiết kế nghiên cứu và mô hình nghiên cứu 1.4.

Các nghiên cứu trước đây về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên được thực hiện ở nhiều phạm vi, khác nhau về quy mô, loại hình công ty

và ngành nghề kinh doanh. Để tham khảo áp dụng cho Công ty CP Sonadezi Long

Bình cần phải xác định lại các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV cho nhân viên tại Công

ty từ đó đưa ra các giải pháp hợp lý và phù hợp.

Để đạt được mục tiêu của Luận văn là đưa ra các giải pháp phù hợp với các

điều kiện và đặc điểm của Công ty, trước hết tác giả thực hiện khảo sát định tính đối

với đặc điểm nguồn nhân lực tại Sonadezi Long Bình. Quá trình được thực hiện

thông qua thảo luận nhóm bao gồm 11 CBNV của Công ty CP Sonadezi Long Bình

để cùng thảo luận và hiệu chỉnh những biến từ mô hình lý thuyết xem những yếu tố

này có tạo ĐLLV cho họ không, được sắp xếp vào nhóm có phù hợp không, đồng

thời bổ sung biến mới. Kết quả, tác giả xây dựng được mô hình nghiên cứu với biến

phụ thuộc là Động lực làm việc và 05 biến độc lập là Môi trường làm việc; Lương

bổng và phúc lợi; Cách thức bố trí công việc; Sự hứng thú trong công việc; và Triển

vọng phát triển.

Kết quả thảo luận cũng đưa ra được thang đo hiệu chỉnh cho các biến quan sát,

cụ thể:

(1) Môi trường làm việc: Là khái niệm rộng bao gồm tất cả những yếu tố

xung quanh có liên quan ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình làm việc như: Đồng

nghiệp, trang thiết bị, cơ sở vật chất, cách thức bố trí sắp xếp nơi làm việc, văn hóa

công ty, sự tương tác trong công việc … Môi trường làm việc tốt sẽ tạo sự thoải mái

và hứng thú cho nhân viên, đặc biệt là nhân viên văn phòng – những người hầu như

luôn ở công sở 8 tiếng mỗi ngày. Kết quả thảo luận nhóm cho thấy, Có 5 yếu tố ảnh

hưởng đến ĐLLV của nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Long Bình.

Bảng 1.8. Bảng Thang đo “Môi trường làm việc”, ký hiệu MT

Stt Thang đo gốc Tham khảo Thang đo hiệu chỉnh Ký hiệu

1 Không khí

2 Không gian làm việc MT1 3 Nguồn thông tin Cơ sở vật chất tại Công ty đáp ứng yêu cầu công việc

4 Trang thiết bị

5 Khoảng cách đi làm MT2

6 Chia sẻ kinh nghiệm Nguyễn Khắc Hoàn, 2010 MT3 7 Quan hệ với đồng nghiệp Khoảng cách từ nhà đến nơi làm việc Đồng nghiệp luôn hòa đồng, sẵn sàng giúp đỡ khi gặp khó khăn trong công việc

8 Uy tín lãnh đạo

9 Đề đạt ý kiến MT4

Lãnh đạo luôn quan tâm và giúp đỡ nhân viên 10 Sự quan tâm của lãnh đạo

11 MT5 Văn hóa ứng xử công ty chuyên nghiệp

Nguồn: Tổng hợp kết quả thảo luận nhóm

(2) Lương bổng và phúc lợi: Thu nhập của nhân viên bao gồm tiền lương cơ

bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi. Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có ý

nghĩa khác nhau đối với việc kích thích động viên người lao động. Phúc lợi bao

gồm những chế độ mà công ty đãi ngộ cho nhân viên như bảo hiểm, nghỉ phép, nghỉ

lễ, du lịch, chế độ chăm sóc sức khỏe…Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của Doanh

nghiệp đối với người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó

với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2012). Kết quả thảo luận nhóm cho thấy, có 5

yếu tố tác động đến ĐLLV của nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Long Bình.

Bảng 1.9. Thang đo “Lương bổng và phúc lợi”, ký hiệu PL

Thang đo gốc Tham khảo Thang đo hiệu chỉnh Ký hiệu Stt

PL1 Mức thu nhập tại Công ty đảm bảo cuộc sống của Anh/ Chị

1 Cách thức trả lương

3 Lương so với đóng góp

4 Lương so với thị trường

trong thu 2 PL2 Công bằng nhập Anh/ Chị được trả lương tương xứng với sự đóng góp

PL3

Mức lương Anh/ Chị nhân được tại Công ty tương đương với các công ty cùng ngành

7 Thưởng tháng 13

8 Thưởng các dịp lễ

9 Nghỉ phép có lương

10 Kiểm tra sức khỏe

11 Chi phí du lịch

Lương làm việc ngoài giờ Thưởng do hoàn thành tốt công việc Nguyễn Khắc Hoàn, 2010 Lê Ngọc Nương và cộng sự, 2017 PL4 Chính sách khen thưởng rõ ràng và minh bạch

12 Chi phí đào tạo

PL5 Chính sách phúc lợi đa dạng và hấp dẫn

Nguồn: Tổng hợp kết quả thảo luận nhóm

(3) Cách thức bố trí công việc là những gì liên quan đến công việc mà nhân

viên mong đợi để được thể hiện bản thân. Dựa vào lý thuyết về thiết kế công việc

của Hackman và Oldham (1976), một công việc thú vị, không nhàm chán, có tính

thử thách và có thể vận dụng nhiều kỹ năng khác nhau sẽ tạo nhiều ĐLLV cho nhân

viên hơn. Bên cạnh đó, người nhân viên cần được trao quyền nhiều hơn, hiểu rõ sự

đóng góp của mình cho tổ chức. Kết quả thảo luận nhóm cho thấy, có 5 yếu tố tác

động đến ĐLLV của nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Long Bình, cụ thể như sau:

Bảng 1.10. Thang đo “Cách thức bố trí công việc”, ký hiệu CV

Stt Thang đo gốc Tham khảo Thang đo hiệu chỉnh Ký hiệu

1 Ngành nghề Công việc phù hợp với năng lực của Anh/ Chị CV1

Sở trường

và

CV2 Phân công công việc Chức danh công việc

CV3 Sử dụng hết kiến thức kỹ năng Hackman Oldham (1976) Phạm Thị Minh Lý (2015) Nguyễn Khắc Hoàn, 2010

Công tác đào tạo CV4

Nội dung đào tạo CV5 Anh/ Chị được phân công cụ thể và trao quyền hạn tương xứng với trách nhiệm trong công việc Công việc giúp Anh/ Chị sử dùng và trau dồi kỹ năng của bản thân Anh/ Chị được đào tạo, nâng cao kiến thức chuyên môn Nội dung đào tạo phù hợp với công việc đang thực hiện

Nguồn: Tổng hợp kết quả thảo luận nhóm

(4) Sự hứng thú trong công việc: Tạo sự hứng thú trong công việc là một

việc làm cần thiết nhằm nâng cao ĐLLV cho nhân viên góp phần tăng năng suất lao

động. Hứng thú có ý nghĩa quan trọng trong đời sống và trong hoạt động của con

người. Con người thường cảm thấy sống hạnh phúc và đầy đủ khi có hứng thú. Tạo

ra sự hứng thú trong công việc là nhằm tạo cho công việc gắn với một ý nghĩa cao

hơn về sự thách thức và “thành đạt”. Nhưng đi kèm với thách thức luôn là sự căng

thẳng. Nhà quản trị giỏi là người phải biết “gia giảm” những thách thức sao cho phù

hợp với năng lực của từng nhân viên, khiến họ không quá căng thẳng khi nhận

những thách thức mới, hiểu rõ họ đang đóng góp gì cho công việc chung và có thể

cân bằng cuộc sống cá nhân với công việc. Kết quả thảo luận nhóm cho thấy, có 4

yếu tố tác động đến ĐLLV của nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Long Bình, cụ

thể như sau:

Bảng 1.11. Thang đo “Sự hứng thú trong công việc”, ký hiệu HT

Stt Thang đo gốc Tham khảo Thang đo hiệu chỉnh Ký hiệu

1 HT1 Công việc thú vị nhiều thử thách Công việc giúp Anh chị có những trải nghiệm thú vị

HT2 Mức độ căng thẳng trong công việc Anh/ Chị được tự chủ, sáng tạo trong công việc khi đảm bảo hiệu quả công việc

Nguyễn Khắc Hoàn, 2010

4 Cân bằng cuộc sống

HT3 Mọi người công nhận kết quả làm việc của Anh/ Chị Mức độ quan trọng của công việc so với tổng thể

HT4 Anh/ Chị có thể cân bằng giữa cuộc sống và công việc hiện tại

Nguồn: Tổng hợp kết quả thảo luận nhóm

(5) Triển vọng phát triển: Có sự liên quan giữa đào tạo và phát triển vì khi

được đào tạo tốt làm hiệu quả công việc tốt hơn là cơ sở để xét phát triển, thăng tiến

trong sự nghiệp. Theo Nelson (1996), khi nhân viên không có cơ hội học hỏi kỹ

năng phát triển trong tổ chức thì nhân viên sẽ không có ĐLLV. Khi người lao động

được trang bị kiến thức cần thiết, họ sẽ cảm thấy tự tin và sẵn sàng cải tiến công

việc hiện tại, thậm chí là những công việc thách thức hơn để có nhiều cơ hội thăng

tiến hơn.

Bảng 1.12. Thang đo “Triển vọng phát triển”, ký hiệu PT

Stt Thang đo gốc Tham khảo Thang đo hiệu chỉnh Ký hiệu

1 Sự gắn bó PT1 Công ty có xây dựng được lộ trình phát triển cho nhân viên

2 Cách thức bố trí công việc

Nguyễn Khắc Hoàn, 2010 PT2 Công việc có tính ổn định và lâu dài

3 Đào tạo

4 Thăng tiến

Thị Lý Phạm Minh (2015) PT3 Chính sách đào tạo tại Công ty giúp anh/ Chị định hướng phát triển nghề nghệp

PT4 Anh/ Chị có nhiều cơ hội thăng tiến tại Công ty

Nguồn: Tổng hợp kết quả thảo luận nhóm

(6) Động lực làm việc:

Bảng 1.13. Thang đo “Động lực làm việc”, ký hiệu DL

Stt Thang đo Ký hiệu

2 Anh/ Chị luôn làm việc với tâm trạng tốt nhất

1 Anh/ Chị yêu thích công việc của mình DL1

DL2

DL3 Anh/ Chị luôn cố gắng hoàn thành tốt nhất công việc của mình

DL4 Anh/ Chị không ngại khó khăn, sẵn sàng học hỏi để nâng cao hiệu quả công việc

Nguồn: Tổng hợp kết quả thảo luận nhóm

Như vậy, căn cứ trên cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu liên quan và kết quả thảo

luận nhóm tác giả tổng hợp các ý kiến các yếu tố tác động đến động lực làm việc

của nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Long Bình với mô hình nghiên cứu với biến

phụ thuộc là Động lực làm việc và 05 biến độc lập là Môi trường làm việc; Lương

bổng và phúc lợi; Cách thức bố trí công việc; Sự hứng thú trong công việc; và Triển

vọng phát triển .

Môi trường làm việc

Lương bổng và phúc lợi

Cách thức bố trí công việc

Sự hứng thú trong công việc

Triển vọng phát triển

Động lực làm việc

Hình 1.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất

TÓM TẮT CHƯƠNG I:

Chương I đã trình bày các lý thuyết liên quan đến động lực làm việc cho nhân

viên bao gồm: Khái niệm, vai trò cũng như các học thuyết liên quan đến động lực

làm việc. Dựa trên một số nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước cũng như sử

dụng mô hình động lực làm việc của nhân viên tại công ty CP Sonadezi Long Bình,

tác giả tiến hành nghiên cứu định tính sơ bộ để điều chỉnh, bổ sung biến quan sát

cho các thang đo. Tiếp theo, tác giả sẽ tiến hành kiểm định thang đo bằng cách khảo

sát định lượng 111 nhân viên để phân tích thực trạng động lực làm việc cho nhân

viên tại Công ty CP Sonadezi Long Bình.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CỦA CÔNG TY CP SONADEZI LONG BÌNH

2.1. Giới thiệu Công ty CP Sonadezi Long Bình

Tên: Công ty Cổ phần Sonadezi Long Bình

Tên giao dịch bằng tiếng Anh: Sonadezi Long Bình Join Stock Company

Địa chỉ: Số 1, đường 3 A, KCN Biên Hòa 2, Phường Long Bình Tân, Thành

phố Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai.

Điện thoại: (0251) 3837400 Fax: (0251) 3835 164

Website: www.szb.com.vn

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Sonadezi Long Bình là thương hiệu uy tín trong lĩnh vực đàu tư, xây dựng và

kinh doanh hạ tầng KCN tại tỉnh Đồng Nai, tạo môi trường đầu tư bền vững cho các

doanh nghiệp trong và ngoài nước khi lựa chọn Đồng Nai làm điểm đến để đầu tư

và phát triển.

Được thành lập từ năm 1997, tiền thân của Công ty CP Sonadezi Long Bình là

Xí nghiệp dịch vụ KCN Sonadezi, trực thuộc Công ty Phát triển KCN Biên Hòa

(nay là Tổng Công ty Sonadezi - đơn vị tiên phong trong lĩnh vực đầu tư và kinh

doanh hạ tầng khu công nghiệp của tỉnh Đồng Nai). Năm 2009, sau khi cổ phần

hóa, Sonadezi Long Bình chính thức hoạt động theo mô hình Công ty Cổ phần từ

ngày 01/07/2009.

Từ quy mô của một xí nghiệp với nhiệm vụ ban đầu là vận hành, khai thác và

duy trì KCN Biên Hoà 2, KCN Gò Dầu, đến nay Sonadezi Long Bình đã phát triển

lên tầm vóc mới, trở thành một đối trọng trong lĩnh vực đầu tư và phát triển hạ tầng

KCN. Hiện 04 khu công nghiệp với tổng quỹ đất 868 ha của Sonadezi Long Bình đã

thu hút gần 200 dự án đầu tư đến từ hơn 20 quốc gia, vùng lãnh thổ trên thế giới.

Các cột mốc phát triển của Công ty Sonadezi Long Bình

 Năm 1997, Tiền thân của Sonadezi Long Bình là Xí nghiệp Dịch vụ KCN

Sonadezi được thành lập, trực thuộc Công ty Phát triển KCN Biên Hòa.

 Năm 2009, Sonadezi Long Bình được thành lập theo mô hình Công ty Cổ

phần và chính thức hoạt động từ ngày 01/07/2009.

 Năm 2010, Sonadezi Long Bình bắt đầu đầu tư vào lĩnh vực bất động sản dân

dụng và thành công với dự án Khu dân cư Trảng Bom.

 Năm 2015, Sonadezi Long Bình tiếp nhận KCN Thạnh Phú và đặt mục tiêu

xây dựng Thạnh Phú trở thành KCN vệ tinh thu hút hiệu quả các dự án mở

rộng từ những KCN hiện hữu trong nội ô Biên Hoà.

 Tính đến nay, Sonadezi Long Bình là chủ đầu tư 04 KCN và tạo cơ hội việc

làm cho 123.000 người lao động tại các dự án Sonadezi Long Bình quản lý.

2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ

Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình hoạt động kinh doanh trên các lĩnh vực

chính như Kinh doanh hạ tầng KCN và dịch vụ hạ tầng đi kèm: Kinh doanh bất

động sản dân dụng.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

Tính đến 01/01/2019, Công ty CP Sonadezi Long Bình bao gồm 112 nhân

viên được chia thành 6 Phòng/Ban với cơ cấu tổ chức theo mô hình:

Ban Kiểm soát

Đại hội cổ đông

Hội đồng Quản trị

Phòng Kinh doanh

Phòng TC-KT

Phòng Kỹ thuật

Phòng Nhân sự

Ban Quản trị Tổng hợp

Văn Phòng Công ty

Ban Tổng giám đốc

Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty CP Sonadezi Long Bình

Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, quyết

định những vấn đề thuộc nhiệm vụ và quyền hạn được điều lệ và pháp luật liên quan

quy định. Đại hội đồng cổ đông có các quyền: Thông qua, sửa đổi và bổ sung Điều

lệ, thông qua kế hoạch phát triển công ty, thông qua báo cáo tài chính hàng năm, báo

cáo của Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát; bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên

của Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát và các quyền khác được quy định tại Điều lệ

Công ty.

Hội đồng Quản trị: Là cơ quan quản trị của Công ty, có toàn quyền nhân

danh Công ty để quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công

ty, trừ những vấn đề thuộc bộ máy của Công ty, quyết định chiến lược đầu tư, phát

triển của Công ty trên cơ sở các mục đích chiến lược do Đại hội đồng cổ đông;

Thông qua, bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, giám sát hoạt động của Ban Giám

Đốc; Kiến nghị sửa đổi bổ sung Điều lệ, báo cáo tài chính, kinh doanh hàng năm...

và các quyền khác được quy định tại Điều lệ của Công ty.

Ban Kiểm soát: Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, thay mặt cổ đông để kiểm

soát mọi hoạt động của Hội đồng Quản trị và ban Tổng Giám đốc về hoạt động kinh

doanh của công ty. Ban Kiểm soát chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông và

pháp luật về những công việc thực hiện theo quyền và nghĩa vụ như: Kiểm tra sổ

sách kế toán và Báo cáo tài chính của Công ty; đồng thời có quyền trình bày ý kiến

độc lập của mình về kết quả thẩm tra các vấn đề liên quan tới hoạt động kinh doanh,

hoạt động của Hội đồng Quản trị, Ban Giám đốc, các quyền khác được quy định tại

Điều lệ Công ty.

Ban Tổng giám Đốc: bao gồm Tổng giám đốc và các phó Tổng giám đốc.

Ban Tổng giám đốc quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của

Công ty, chịu trách nhiệm trước Cổ đông và Hội đồng Quản trị về việc thực hiện

các quyền và nghĩa vụ được giao.

Phòng Tài chính- Kế toán: Đảm nhiệm các chức năng Kế toán, chức năng

Tài chính và chức năng Thuế - Hóa đơn.

Phòng Kỹ thuật: Là phòng chuyên môn, nghiệp vụ trực thuộc Ban Tổng giám

đốc có các chức năng: Phát triển dự án mới; Quản lý đầu tư xây dựng các dự án; và

Quản lý vận hành và khai thác các dự án.

Phòng Kinh doanh: Là phòng chuyên môn, nghiệp vụ trực thuộc Ban Tổng

giám đốc với các chức năng: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty thông

qua nghiên cứu thị trường; Lập và trình duyệt phương án, dự án đầu tư kinh doanh;

Thực hiện xây dựng hình ảnh và quản lý thương hiệu Công ty; Tiến hành công tác

tiếp thị, bán các sản phẩm dịch vụ và chăm sóc khách hàng tại các KCN đồng thời

phòng còn thực hiện chức năng Quản lý đất đai và Quản lý môi trường.

Phòng Nhân sự: Có chức năng quản lý lao động; tham mưu, soạn thảo ban

hành các quy định, quy chế của Công ty và thực hiện công tác liên quan đến tuyển

dụng, đào tạo, quy hoạch và điều động, bổ nhiệm nguồn nhân lực; đồng thời phòng

Nhân sự còn thực hiện các công tác liên quan đến tiền lương – bảo hiểm xã hội, công

tác đánh gái nhân viên, công tác liên quan về thi đua, khen thưởng, kỷ luật tại Công

ty.

Văn phòng công ty: Có các chức năng Quản trị hành chính; Quản trị văn

phòng và Quản trị mạng máy tính.

Ban Quản trị Tổng hợp: có các chức năng Quản trị hệ thống bao gồm các

công tác liên quan đến việc xây dựng Hệ thống quản lý, bên cạnh đó còn thực hiện

vận hành hệ thống quản lý bao gồm các công tác: Kiểm tra hệ thống quản lý, đánh

giá nội bộ về hệ thống quản lý, theo dõi và đo lường các đầu ra không phù hợp.

2.1.4. Cơ cấu nguồn nhân sự

Số lượng cán bộ, nhân viên Công ty CP Sonadezi Long Bình tính đến thời

điểm 31/12/2019 là 112 người, chi tiết thể hiện theo bảng 2.1

Bảng 2.1. Cơ cấu nhân sự tại Công ty tính đến 31/12/2019

Nam

Năm

Nữ

Tổng số nhân viên (Người)

2017

108

2018

110

2019

112

Nguồn: Phòng Nhân sự

Trong giai đoạn 2017 đến 31/12/2019, Đội ngũ nhân sự của Công ty

CP Sonadezi Long Bình có chiều hướng tăng lên. Do đặc thù hoạt động khi phân

theo giới tính thì nhân viên nam chiếm tỷ lệ đa số. Số lượng nhân viên nữ tại Công

ty chủ yếu là các nhân viên thuộc phòng TC-KT, Văn phòng Công ty và Phòng

Nhân sự với số lượng là 20 nhân viên, chiếm 17,86% CBNV Công ty.

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của Công ty tính đến 31/12/2019

Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

Phân theo trình độ:

Trên Đại học 7 6,25

Đại học 51 45,54

Cao đẳng 19 16,96

Trung cấp, thợ (3/7) 13 11,61

Phổ thông trung học trở xuống 22 19,64

Tổng cộng 112 100

Nguồn: Phòng Nhân sự

Bảng 2.2 cho thấy, đội ngũ nhân sự của Công ty CP Sonadezi có chất lượng

cao khi tỷ lệ nhân viên có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ khá cao với

51,79 %. Nhân viên có trình độ cao đẳng, trung cấp, thợ chiếm tỷ lệ 28,57% và lao

động phổ thông trung học trở xuống chiếm tỷ lệ 19,64%.

2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh

Tính đến 2019, Sonadezi Long Bình đạt tổng tài sản gần 973 tỷ đồng, tăng

11% so với đầu năm, trong đó tài sản dài hạn chiếm 75% tổng tài sản, thể hiện hơn

731 tỷ đồng.

Sonadezi Long Bình hiện đang quản lý, khai thác hiệu quả 868 ha đất công

nghiệp tại 04 KCN, bao gồm KCN Biên Hòa 2, Gò Dầu, Xuân Lộc, Thạnh Phú; thu

hút gần 200 dự án đầu tư đến từ 20 quốc gia, vùng lãnh thổ trên thế giới.

Hiện nay, cơ cấu doanh thu thuần của Sonadezi Long Bình chủ yếu từ 05

mảng kinh doanh là cho thuê đất và kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp (KCN);

kinh doanh nước; cho thuê văn phòng, nhà xưởng và nhà máy xử lý nước thải; nhà

ở & đất nền và hoạt động góp vốn hợp tác kinh doanh kho ICD. Trong đó, doanh

thu cho thuê đất và kinh doanh hạ tầng KCN chiếm tỷ trọng khoảng 60% doanh thu

thuần hàng năm của Công ty.

Kết quả hoạt động kinh doanh tại Công ty cổ phần Soandezi Long Bình giai

đoạn 2017 – 2019 cụ thể như sau:

Bảng 2.3. Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017 – 2019 tại Công ty Cổ phần Sonadezi Long Bình

ĐVT: Triệu đồng

2017

2018

2019

Kết quả kinh doanh

2018/2017 % tăng giảm

2019/2018 % tăng giảm

353.268

331.101

340.547

-6,69

2,77

Doanh thu thuần

Lợi nhuận gộp

143.556

127.839

136.477

-12,29

6,33

135.893

112.742

118.361

-20,53

4,75

Lợi nhuận thuần

110.208

92.217

119.458

-19,51

22,80

Lợi nhuận sau thuế

Nguồn: Phòng TC-KT

Doanh thu thuần năm năm 2018 giảm 22.467 triệu đồng (tương đương 6,69%)

so với năm 2017 đạt 331.101 triệu đồng. Năm 2019 doanh thu thuần đạt 340.547

triệu đồng, tăng 9.446 triệu đồng (tương đương 2,77%).

Lợi nhuận gộp năm 2018 tiếp giảm 15.717 triệu đồng (tương đương 12,29%)

so với năm 2017 đạt 127.839 triệu đồng. Năm 2019 lợi nhuận gộp là 136.477 triệu

đồng, tăng 8.638 triệu đồng (tương đương 6,33%).

Nguyên nhân chủ yếu là do: Trong năm 2018, 2019 SZB đã đầu tư một loạt

các làm tăng chi phí, đây cũng là đặc thù hoạt động của các doanh nghiệp thuộc lĩnh

vực BĐSKCN.

2.2. Kết quả khảo sát về ĐLLV của nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Long

Bình

2.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu của luận văn bao gồm toàn bộ nhân viên tại Công ty cổ phần

Sonadezi Long Bình. Kết quả khảo sát 111 nhân viên thì có 1 phiếu khảo sát bị loại

bỏ do bị trùng lặp, còn lại 110 bảng.

Thống kê mẫu nghiên cứu: Dưới đây là mẫu nghiên cứu khảo sát đối với nhân

viên tại Công ty CP Sonadezi Long Bình, tổng số mẫu khảo sát được sử dụng để

phân tích nghiên cứu là 110 mẫu, được tác giả thống kê theo số lượng lao động

Nam, Nữ, trình độ học vấn, phòng ban công tác.

Bảng 2.4. Bảng Thống kê mẫu nghiên cứu

Tần suất Tỷ lệ (%)

Nữ 20 18,2

Giới tính Nam 90 81,8

Trên đại học 7 6,4

Đại học 49 44,5

Cao đẳng 19 17,3 Trình độ học vấn Trung cấp, thợ (3/7) 13 11,8

Phổ thông trung học trở xuống 22 20,0

Tần suất Tỷ lệ (%)

Dưới 25 tuổi 17 15,5

Từ 25 – dưới 35 tuổi 26 23,6 Độ tuổi Từ 35 – 45 tuổi 45 40,9

Trên 45 tuổi 22 20,0

Dưới 1 năm 3 2,7

Từ 1 – dưới 3 năm 10 9,1

Thâm niên Từ 3 – 5 năm 18 16,4

Trên 5 năm 79 71,8

Phòng Kinh doanh 12 10,9

Phòng Kỹ thuật 53 48,2

Phòng TC-KT 9 8,2

Phòng Ban Phòng Nhân sự 5 4,5

Văn phòng Công ty 29 26,4

Ban Quản trị tổng hợp 2 1,8

Tổng cộng 110 100

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Kết quả thống kê từ bảng 2.5 cho thấy:

Về giới tính: Trong 110 nhân viên được khảo sát thì có có tỷ lệ nam là 81,8

%, tỷ lệ nữ là 18,2%, điều này phù hợp với nhân sự Công ty CP Sonadezi Long

Bình khi số lượng nhân viên Nam chiếm tỷ lệ đa số với 90 trên tổng số 110 nhân

viên.

Về độ tuổi: Theo bảng số liệu trên cho thấy cơ cấu mẫu thu thập đều có đầy

đủ thành phần nhóm tuổi. Trong đó đa số các nhân viên tại Công ty đều ở độ tuổi

trong khoảng từ 35 -45 tuổi, chiếm 41%. Nhìn chung mẫu tương đối đủ các đối

tượng nhân viên làm việc tại Công ty và các con số tỷ trọng nhóm tuổi phù hợp với

thực tế của Công ty.

Về thời gian công tác: Đa số các nhân viên trong Công ty CP Sonadezi Long

Bình đều là những cá nhân gắn bó lâu năm với công ty với thời gian trên 3 năm

chiếm tỷ lệ 85%. Số nhân viên thời gian làm việc tại Công ty với thời gian nhỏ hơn

1 năm là 3 nhân viên mới được tuyển dụng để thay thế một số nhân viên đã nghỉ

việc tại công ty.

Về trình độ học vấn: Các đối tượng được phỏng vấn có học vấn trình độ Đại

học và trên đại học (Lực lượng lao động chính ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản

xuất kinh doanh Công ty) với 56 nhân viên chiếm 50,9 %, tiếp đó lao động trung

cấp và cao đẳng chiếm tỷ lệ 29%, lao động phổ thông chiếm 20%,

2.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Để đánh giá độ tin cậy của thang đo, tác giả sử dụng Cronbach’s Alpha để

kiểm định thông qua mức độ chặt chẽ trong mối tương quan giữa các biến quan sát

trong cùng một nhân tố. Nếu 1 biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item

– Total Corelation ≥ 0,3 thì biến đó đạt yêu cầu (Nunnally, J.(1978), do đó ta loại

các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (nhỏ hơn 0,3). Mức giá trị hệ số

Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên thì thang đo lường đủ điều kiện (Hoàng Trọng, Chu

Nguyên Mộng Ngọc (2008)).Và các có giá trị Cronbach’s Alpha if Item Deleted

phải nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha của nhóm (nghĩa là loại bỏ các biến có

Cronbach’s Alpha if Item Deleted > hệ số Cronbach’s Alpha)

Sau khi kiểm định 23 biến, kết quả loại đi biến CV1 “Công việc phù hợp với

năng lực của Anh/ Chị” và PT2 “Công việc có tính ổn định và lâu dài” vì có hệ số

tương quan lớn hơn hệ số tương quan biến tổng, như vậy kết quả kiểm định cuối

cùng như sau:

Bảng 2.5. Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha

Stt Các Biến độc lập Biến quan sát còn lại Hệ số Cronbach’s Alpha

1 Môi trường làm việc 5 0,837

2 Lương bổng và phúc lợi 5 0,873

3 Cách thức bố trí công việc 4 0,845

4 Sự hứng thú trong công việc 4 0,873

5 Triển vọng phát triển 3 0,836

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Theo như kết quả phân tích Cronbach’s Alpha cho thấy Cronbach’s Alpha của

các thang đo đều lớn hơn 0,6 đánh giá được độ tin cậy của thang đo. Với thang đo

đạt độ tin cậy, tiếp theo tác giả tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA.

2.2.3. Phân tích EFA

Phân tích nhân tố là một phương pháp phân tích định lượng dùng để rút gọn

một tập hợp nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn (gọi

là các nhân tố) để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung

thông tin của tập biến ban đầu (Hair & cộng sự, 1998)

Phân tích nhân tố khám phá EFA, nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số

tiêu chuẩn sau:

 Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là một chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp

của EFA, 0,5 ≤ KMO ≤ 1 thì phân tích nhân tố là thích hợp (Hoàng Trọng, Chu

Nguyên Mộng Ngọc (2008))

 Đại lượng Barlett Test là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết

các biến không có tương quan trong tổng thể. Nếu sig kiểm định này bé hơn

hoặc bằng 0.05 thì kiểm định có ý nghĩa thống kê, có thể sử dụng kết quả phân

tích EFA

 Hệ số tải nhân tố Factor Loading lớn hơn hoặc bằng 0,5 là chỉ tiêu để đảm bảo

mức ý nghĩa thiết thực của EFA.

2.2.3.1. Phân tích EFA cho biến độc lập

- Khi phân tích nhân tố cho các biến độc lập lần 1, ta loại biến ta loại biến

MT2 “Khoảng cách từ nhà đến nơi làm việc” do có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,5.

Kết quả sau khi phân tích nhân tố cho các biến độc lập rút ra được 5 nhân tố

với hệ số KMO = 0,799 > 0,5 với tổng và phương sai trích 69,72 % (đạt yêu cầu >

50%) nghĩa là 5 nhân tố rút ra giải thích 69,72 % biến thiên của dữ liệu. Hệ số tải

nhân tố đều lớn 0,5 nên các biến đều quan trọng, đảm bảo ý nghĩa EFA. Mức ý

nghĩa Sig = 0.000 < 0.05 có nghĩa thống kê, các biến quan sát có tương quan với

nhau trong phạm vi tổng thể. Với các kết quả như trên, thang đo chấp nhận được, và

hình thành 5 nhân tố khám phá như sau:

Bảng 2.6. Kết quả phân tích EFA

Stt Các nhân tố Các biến

1 Lương bổng và phúc lợi PL1, PL2, PL3, PL4, PL5

2 Sự hứng thú trong công việc HT1, HT2, HT3, HT4

3 Cách thức bố trí công việc CV2, CV3, CV4, CV5

4 Môi trường làm việc MT1, MT2, MT3, MT4, MT5

5 Triển vọng phát triển PT1, PT3, PT4

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Chạy lại Cronbach’s Alpha cho 5 nhân tố đều đạt yêu cầu với Cronbach’s

Alpha > 0,6. Như vậy có thể kết luận phân tích nhân tố là phù hợp.

Bảng 2.7. Kết quả phân tích hệ số Cronbach’s Alpha sau khi phân tích EFA

Stt Các Biến độc lập Biến quan sát còn lại Hệ số Cronbach’s Alpha

1 Lương bổng và phúc lợi 5 0,873

2 Sự hứng thú trong công việc 4 0,873

3 Cách thức bố trí công việc 4 0,845

4 Môi trường làm việc 5 0,837

5 Triển vọng phát triển 3 0,836

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

2.2.3.2. Phân tích EFA cho biến phụ thuộc

Kết quả phân tích EFA cho biến phụ thuộc là ĐLLV, ký hiệu DL với 4 biến

quan sát như sau: kết quả phân tích EFA cho biến phụ thuộc rút ra được 1 nhân tố

với hệ số KMO = 0,780 > 0,5 với tổng và phương sai trích 86,715 % (đạt yêu cầu >

50%) nghĩa là nhân tố rút ra giải thích hơn 86 % biến thiên của dữ liệu. Mức ý

nghĩa Sig = 0.000 < 0.05 có nghĩa thống kê, các biến quan sát có tương quan với

nhau trong phạm vi tổng thể. Như vậy, thang đo chấp nhận được.

Hàm hồi quy tuyến tính bội được sử dụng để xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố lên ĐLLV của nhân viên, kết quả hồi quy cho thấy, R2 điều chỉnh = 0.789 > 0.5

2.2.4. Phân tích hồi quy

=> Đạt yêu cầu.

Bảng 2.8. Kết quả hồi quy

Biến độc lập T Sig Ký hiệu Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa Kiểm định đa cộng tuyến

Hằng số 0,328 0,428 0,767 0,045

MT Môi trường làm việc 0,343 0,074 0,377 4,640 0,000 0,550 1,818

PL 0,018 0,061 0,018 0,292 0,041 0,995 1,005

CV 0,013 0,077 0,010 0,167 0,048 0,943 1,061

HT 0,096 0,071 0,108 1,357 0,048 0,576 1,735

PT 0,422 0,068 0,450 6,234 0,000 0,697 1,434 Lương bổng và phúc lợi Cách thức bố trí công việc Sự hứng thú trong công việc Triển vọng phát triển

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Ta thấy tất cả các biến độc lập đều có hệ số Sig. < 0.05 và hệ số VIF < 2 

Chứng tỏ các biến có độ tin cậy cao và không có hiện tượng đa cộng tuyến. Bảng

2.9 xếp các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV theo thứ tự giảm dần mức độ tác động.

Phương trình ĐLLV (DL) được viết như sau:

DL = 0,377*MT + 0,018*PL + 0,010*CV + 0,108*HT + 0,68*PT

Kết quả cho thấy 5 nhóm yếu tố tác động đến ĐLLV của nhân viên từ cao đến

thấp là: “Triển vọng phát triển”; “ Môi trường làm việc”; “Sự hứng thú trong công

việc”; “ Lương bổng phúc lợi”; “ Cách thức bố trí công việc”.

2.3. Kết quả điều tra khảo sát và nghiên cứu định tính sau khi điều tra

2.3.1. Danh sách nhân viên, chuyên gia được phỏng vấn:

Các nhân viên, chuyên gia được phỏng vấn sau khi khảo sát được phân bố ở

nhiều phòng/ ban khác nhau thuộc Sonadezi Long Bình. Những phòng có vai trò

quan trọng, khối lượng công việc nhiều hoặc đông nhân viên sẽ được phỏng vấn với

số lượng nhân viên nhiều hơn.

Các chuyên gia trong Sonadezi Long Bình là những người quan tâm và am

hiểu về động lực làm việc, hiệu quả làm việc của nhân viên và họ lầ những nhà

quản lý cấ:

p cao, cấp trung hiểu được nhân viên mình.

Bảng 2.9. Danh sách phỏng vấn sau khi khảo sát:

STT

Tên bộ phận

Số lượng (người) Phương pháp phỏng vấn

Nhân viên

Phòng Kinh doanh

Phỏng vấn trực tiếp

Phòng Tài chính –Kế toán

Phỏng vấn trực tiếp

Phòng Nhân sự

Phỏng vấn trực tiếp

Ban Quản trị tổng hợp

Phỏng vấn trực tiếp

Văn phòng Công ty

Phỏng vấn trực tiếp

Tổ Dự án- phòng Kỹ thuật

Điện thoại

Tổ Điện- phòng Kỹ thuật

Phỏng vấn trực tiếp

Tổ Hạ tầng- phòng Kỹ thuật

Phỏng vấn trực tiếp

Tổ Nước- phòng Kỹ thuật

Điện thoại

Chyên gia tại Công ty

Phỏng vấn trực tiếp

Phó tổng Giám đốc

Phỏng vấn trực tiếp

Trưởng phòng/Ban

Phỏng vấn trực tiếp

Phó phòng

Phỏng vấn trực tiếp

2.3.2. Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát về giá trị thực trạng các yếu tố ảnh

hưởng đến ĐLLV của nhân viên

Bảng 2.10. Kết quả phân tích về giá trị thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên

STT

Số mẫu

Trung bình

Độ lệch chuẩn

Các yếu tố tạo động lực làm việc

1,04

110

3,55

0,97

110

3,73

Lương bổng và phúc lợi

0,78

110

3,63

Sự hứng thú trong công việc

1,04

110

3,87

4 Môi trường làm việc

0,93

110

3,49

Cách thức bố trí công việc

Triển vọng phát triển

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Dựa vào kết quả phân tích dữ liệu khảo sát về giá trị thực trạng của các yếu tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty CP Sonadezi Long

Bình, tác giả nhận thấy đa số các yếu tố được người lao động đánh giá với mức độ

trên trung bình. Kết quả trên cho thấy được thực trạng hiện nay có rất nhiều nguyên

nhân khiến người lao động mất đi động lực làm việc, do đó để hiểu rõ hơn về mức

độ ảnh hưởng đến động lực làm việc và nguyên nhân của từng nhân tố sẽ được tác

giả trình bày trong phần tiếp theo.

2.3.3. Phân tích thực trạng ĐLLV cho nhân viên tại Công ty CP Sonadezi

Long Bình

Thông qua kết qủa khảo sát nhận viên, bảng 2.12 sẽ cho thấy mức độ ĐLLV

cuả nhân viên như sau:

Bảng 2.11. Bảng giá trị trung bình tố “ĐLLV”

Ký hiệu Các biến quan sát Số mẫu Thành phần Trung bình Độ lệch chuẩn

DL1 110 3,64 0,77 Anh/ Chị yêu thích công việc của mình

DL2 Anh/ Chị luôn làm việc với tâm 110 3,55 0,77

DL3 110 3,55 0,82 trạng tốt nhất Anh/ Chị luôn cố gắng hoàn thành tốt nhất công việc của mình Động lực làm việc

DL4 110 3,65 0,79

Anh/ Chị không ngại khó khăn, sẵn sàng học hỏi để nâng cao hiệu quả công việc

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Trung bình 3,60 0,79

Theo như kết quả phân tích cho thấy hiện nay động lực làm việc của người lao

động không cao, chỉ ở mức trung bình 3,60, độ lệch chuẩn nhỏ 0,79 nói lên rằng

khoảng cách sai lệch giữa các phiếu khảo sát thấp, do đó kết quả đáng tin cậy.

Kết quả phỏng vấn một số người lao động tại Công ty về các biến quan sát

trên để tìm nguyên nhân gây ra mất động lực làm việc, kết quả như sau:

Đối với tiêu chí “Anh/ Chị yêu thích công việc của mình”có giá trị cảm nhận

trung bình là 3,64, khi phỏng vấn Anh Hoàng Văn Hinh-Nhân viên Kỹ thuật, Phòng

Kỹ thuật, anh cho rằng “Mỗi ngày đi làm anh chỉ đi làm như một trách nhiệm phải

làm, không đi đúng giờ sẽ bị mất điểm và ảnh hưởng đến thu nhập nên anh cố gắng

đi, và do làm một công việc lâu năm rồi công việc ổn định rồi chứ thực sự không

tìm thấy được niềm vui hay hứng thú gì trong công việc”.

Anh Đỗ Giang Nam - Nhân viên văn phòng, Văn phòng Công ty cho rằng hiện

nay ở công ty làm việc nhiều hay ít cũng không sao vì mọi việc vẫn ổn.

Đối với nội dung “Anh/ Chị luôn làm việc với tâm trạng tốt nhất” có giá trị

cảm nhận trung bình là 3,55 khi được hỏi Anh Hoàng Văn Hải – Nhân viên dự án,

Phòng Kỹ thuật nói rằng “có lẽ làm việc tại một vị trí và công việc cứ lặp lại hàng

ngày giống nhau khiến Anh cảm thấy không có gì thu hút, cũng không có hoạt động

gì từ công ty để khơi dậy tinh thần làm việc cho người lao động vào những lúc nghỉ

ngắn trong giờ làm, nhưng vì ngại thay đổi nên tôi vẫn tiếp tục làm việc”. Chị

Hoàng Thị Thanh Liên - Nhân viên Kế toàn, Phòng TC-KT thì cho rằng “Công ty

chưa thực sự tạo được cho nhân viên niềm hứng thú khi làm việc, cũng như chưa có

những động lực mạnh mẽ khiến khiến chị cảm thấy có ý nghĩa để bỏ đi lợi ích cá

nhân của mình nên chị chỉ làm việc vừa với sức mình và cũng ít có cơ hội để thể

hiện mình”.

Đối với câu hỏi “Anh/ Chị luôn cố gắng hoàn thành tốt nhất công việc của

mình” có giá trị trưng bình là 3,55, Chị Ngô Thị Lan Anh –Nhân viên Kinh Doanh,

Phòng Kinh Doanh nói rằng “Chị thường đi làm về trễ hơn giờ hành chính để giải

quyết công việc trong ngày cho xong, chị nghĩ như vậy cũng là một sự hy sinh lợi

ích cá nhân cho công việc chung, nhưng thực sự do ban ngày chị bị mất nhiều thời

gian với công việc lặt vặt quá nên không có thời gian giải quyết xong công việc,

điều này cũng khiến chị rất khó chịu”.

Với nội dung “Anh/ Chị không ngại khó khăn, sẵn sàng học hỏi để nâng cao

hiệu quả công việc” có giá trị cảm nhận cao nhất trong các tiêu chí là 3,65, khi được

hỏi Anh Huỳnh Duy Linh- Nhân viên Tổ nước “ trong quá trình công tác bản thân

đã bỏ rất nhiều thời gian ngoài giờ làm để tự học tập nghiên cứu để đưa ra được

nhiều giải pháp cải tiến công việc ví dụ như giải pháp cải tạo hệ thống cấp nước của

KCN Gò Dầu làm giảm thiểu tỷ lệ hao hụt nước còn dưới 2 %, tuy nhiên chưa thấy

công ty có ghi nhận và phần thưởng tương xứng”

Thông qua các ý kiến của người lao động, có thể thấy hiện nay có xu hướng

nhân viên không hứng thú trong công việc, không cảm nhận được sự động viên nên

từ đó cũng không có nhiều hành động đóng góp cho công ty mặc dù họ vẫn đang

làm việc ở đây, nhân viên lâu năm vẫn muốn gắn bó. Đây chính là lý do ảnh hưởng

đến thái độ và hiệu quả làm việc của Nhân viên. Để tìm hiểu rõ hơn về nguyên nhân

nào gây ra sự mất động lực này, tác giả sẽ tiến hành phân tích thực trạng cảm nhận

của người lao động về từng nhân tố tác động đến động lực làm việc.

2.3.4. Thực trạng ĐLLV với tiêu chí “Triển vọng phát triển”

Kết quả khảo sát đối với nhân tố “Triển vọng phát triển” như sau:

Bảng 2.12. Kết quả khảo sát “Triển vọng phát triển”

Ký hiệu Biến quan sát Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn

Công ty có xây dựng được lộ trình phát PT1 110,00 3,38 0,97 triển cho nhân viên

Chính sách đào tạo tại Công ty giúp

PT3 anh/ Chị định hướng phát triển nghề 110,00 3,55 0,98

nghệp

Anh/ Chị có nhiều cơ hội thăng tiến tại PT4 110,00 3,54 0,85 Công ty

Giá trị trung bình 3,49 0,93

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Với kết quả khảo sát cho thấy nhân viên đánh giá về yếu tố Triển vọng phát

triển với giá trị trung bình chung là 3,49 đây là yếu tố được đánh giá với mức trung

bình thấp nhất trong các yếu tố được khảo sát. Với hệ số β = 0,68 xếp thứ nhất

trong mô hình các yếu tố tác động đến ĐLLV, do đó Công ty cần phải ưu tiên cải

thiện các vấn đề liên quan để nhằm nâng cao ĐLLV cho nhân viên của Công ty.

Yếu tố “Công ty có xây dựng được lộ trình phát triển cho nhân viên” có điểm

trung bình thấp nhất bằng 3,38/5, điều này phản ánh thực tế tại Công ty CP

Sonadezi Long Bình hiện nay Công ty chưa có xây dựng các tiêu chí cụ thể để phát

triển nhân viên như các yêu cầu cụ thể cho từng vì trí công việc (yêu cầu về kiến

thức, kỹ năng, thái độ) và chính sách rõ ràng nào để truyền thông đến nhân viên để

từ đó có đính hướng đạo tạo, phát triển cụ thể cho nhân viên.

Đối với việc đề bạt, bổ nhiệm, Công ty có xây dựng danh sách quy hoạch

cho từng vị trí quản lý và thực hiện xem xét hàng năm, tuy nhiên thực tế bổ nhiệm

cho thấy đa phần do cấp trên trực tiếp đề xuất những nhân viên xuất sắc và giỏi cho

những vị trí quản lý để bộ phận nhân sự xem xét. Khi được chọn, những nhân viên

này sẽ được ưu tiên phỏng vấn và kiểm tra năng lực xem có phù hợp với vị trí ứng

tuyển hay không. Ngoài ra, một thực tế là hơn 80% cấp quản lý của Công ty là từ

Tổng công ty Sonadezi cử xuống, chứ không phải từ nhân viên được thăng tiến lên.

Đối với các tiêu chí bổ nhiệm, hiện nay Công ty đang thực hiện bổ nhiệm các

vị trí theo Quy định bổ nhiệm các bộ do Tổng Công ty Sonadezi ban hành và thực tế

cho thấy không nhiều nhân viên trong công ty biết đến Quy định này. Theo bảng

2.14, số nhân viên được thăng tiến tại công ty rất ít so với tổng số nhân viên văn

phòng hơn 112 người. Đây cũng là lý do các nhân viên đánh giá “Anh/ Chị có nhiều

cơ hội thăng tiến tại Công ty” chỉ đạt điểm trung bình 3,54/5.

Bảng 2.13. Số lượng nhân viên được thăng chức giai đoạn 2016 - 2018

Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Số lượng nhân viên được thăng tiến

0 2 1

1 0 1

0 0 0 Bổ nhiệm từ nhân viên thành Tổ trưởng/tổ phó Bổ nhiệm từ trưởng bộ phận thành trưởng/phó phòng Bổ nhiệm từ trưởng phòng thành Ban Tổng giám đốc

Nguồn: Phòng Nhân sự

Đối với chính sách đào tạo hàng năm Công ty CP Sonadezi Long Bình luôn có

các kế hoạch đào tạo và dành ngân sách để tổ chức các chương trình đào tạo cho

Nhân viên công ty, tuy nhiên các chương trình đào tạo của Công ty chủ yếu tập

trung nhiều vào đào tạo nội bộ các quy trình, hướng dẫn công việc, đào tạo bắt buộc

theo quy định mà chưa tập trung vào đạo tạo các kỹ năng, đào tạo để phát triển.

Điều này khiến cho nhân viên có tâm lý chỉ cần tập trung hoàn thành các công việc

được giao mà không chú ý tới định hướng phát triển cho bản thân.

Về kết quả phỏng vấn nhân viên cho thấy:

 (17/19) nhân viên cho rằng họ không thấy rõ lộ trình phát triển nghề nghiệp

của họ tại Công ty. Chính sách thăng tiến của Công ty chưa thực sự minh bạch

và rõ ràng vì theo ý kiến của nhân viên việc thăng tiến ở Công ty phụ thuộc

phần nhiều vào đánh giá của cấp trên trực tiếp.

 Ngoài ra, theo ý kiến của các nhân viên Kỹ thuật và dự án được phỏng vấn họ

cho rằng Công ty có xây dựng quy hoạch bổ nhiệm cán bộ, tuy nhiên con

đường sự nghiệp mà Công ty xây dựng chỉ định hướng nhân viên theo con

đường trở thành nhà quản lý. Tuy nhiên đối với họ muốn đi sâu vào công việc

để phát triển trở thành một chuyên gia hàng đầu trong ngành, nhưng thực tế tại

Công ty họ chỉ đi theo hướng trở thành nhà quản lý.

 14/19 nhân viên nói rằng thời gian qua họ chỉ được đào tạo về các hướng dẫn

công việc và quy định pháp luật liên quan đến công việc. Các lớp đào tạo nâng

cao các kỹ năng mềm, cũng như đào tạo chuyên môn gắn liền với sự phát triển

định hướng nghề nghiệp rất hiếm khi được Công ty quan tâm tổ chức.

2.3.5. Thực trạng động lực làm việc với tiêu chí “Môi trường làm việc”

Tại Công ty CP Sonadezi Long Bình, Môi trường làm việc là yếu tố quan

trọng thứ 2 sau yếu tố triển vọng phát triển (có hệ số hồi quy β = 0,377). Mức độ

đồng ý của nhân viên đạt trung bình 3,87/5 là tương đối cao so với các yếu tố khác.

Số điểm của từng chỉ tiêu khá cao từ 3,76 đến 3,99. Kết quả khảo sát đối với nhân

tố “Môi trường làm việc” như sau:

Bảng 2.14. Kết quả khảo sát yếu tố “Môi trường làm việc”

Ký hiệu Biến quan sát Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn

MT1 110,00 3,97 0,94 Cơ sở vật chất tại Công ty đáp ứng yêu cầu công việc

MT2 Khoảng cách từ nhà đến nơi làm việc 110,00 3,81 1,02

MT3 110,00 3,76 1,12 Đồng nghiệp luôn hòa đồng, sẵn sàng giúp đỡ khi gặp khó khăn trong công việc

MT4 110,00 3,99 1,01 Lãnh đạo là quan tâm và giúp đỡ nhân viên

MT5 110,00 3,79 1,09 Văn hóa ứng xử công ty chuyên nghiệp

Giá trị trung bình 3,87

1,04 Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Kết quả phỏng vấn và khảo sát thêm theo yếu tố “ Môi trường làm việc”

Để tìm hiểu thêm về thực tế môi trường làm việc của Công ty, tác giả đã tiến

hành phỏng vấn một số nhân viên và các chuyên gia tại Công ty, kết quả như sau:

 Hầu hết nhân viên đánh giá Điều kiện làm việc khá sạch sẽ, thoáng mát, an

toàn. Nhân viên được trang bị đầy đủ mấy móc, thiết bị và dụng cụ nhằm tạo

điều kiện thuận lợi trong quá trình xử lý công việc.

 17/19 nhân viên cho rằng Môi trường làm việc cho họ cảm giác thoải mái.

Đồng nghiệp luôn vui vẻ, thân thiện. Trong công việc họ nhận được sự quan

tâm, hỗ trợ từ cấp quản lý.

 7/19 nhân viên cho rằng khi cần đề đạt ý kiến với Ban lãnh đạo về các vấn đề

trong công việc họ không biết sẽ trình bày như thế nào và cho ai (ngoại trừ

người phụ trách trực tiếp) do đó nhiều khi họ ngại trong việc chia sẻ ý kiến

cũng như kinh nghiệm.

Mặc dù đây là yếu tố được nhân viên đánh giá khá tốt, tuy nhiên do Môi

trường làm việc có tác động lớn thứ 2 đến động lực làm việc vì vậy Công ty nên

tiếp tục duy trì các giải pháp hiện tại được nhân viên đánh giá tốt là tập trung cải

thiện vấn đề ứng xử trong Công ty để giải quyết tốt mối quan hệ giữa nhân viên với

lãnh đạo và nhân viên với nhân viên đặc biệt là trong việc đề đạt ý kiến và chia sẻ

kinh nghiệm trong công việc. Điều này giúp nâng cao động lực làm việc cho nhân

viên một cách nhanh chóng hơn.

2.3.6.

Thực trạng ĐLLV với tiêu chí “Sự hứng thú trong công việc”

Theo bảng 2.16 thì giá trị trung bình chung của yếu tố Sự hứng thú trong công

việc được đánh giá ở mức không cao là 3,73/5. Đây là yếu tố có tác động lớn thứ 3

đến động lực làm việc của nhân viên do đó Công ty cần xem xét cụ thể thực trạng

đối với yếu tố này để có thể nâng cao được động lực một cách nhanh chóng.

Bảng 2.15. Kết quả khảo sát “Sự hứng thú trong công việc”

Ký hiệu Biến quan sát Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn

Công việc giúp Anh chị có những trải 110,00 3,79 0,97 HT1 nghiệm thú vị

Anh/ Chị được tự chủ, sáng tạo trong

HT2 công việc khi đảm bảo hiệu quả công 110,00 3,77 0,96

việc

Mọi người công nhận kết quả làm việc HT3 110,00 3,58 0,96 của Anh/ Chị

Anh/ Chị có thể cân bằng giữa cuộc HT4 110,00 3,76 0,98 sống và công việc hiện tại

Giá trị trung bình 3,73 0,97

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình, sự công nhận kết quả làm việc của

nhân viên được thực hiện thông qua hình thức khen thưởng. Bên cạnh hình thức

khen thưởng bằng tiền, ban lãnh đạo công ty Cổ phần Sonadezi Long Bình cũng áp

dụng các hình thức khác như: cấp bằng khen, giấy khen, khen ngợi thành tích của

nhân viên trước toàn thể công ty,... các hình thức khen thưởng này một mặt thể hiện

sự ghi nhận của công ty đối với công lao, đóng góp của nhân viên, mặt khác nó

chính là đòn bẩy thúc đẩy nhân viên hăng say, nhiệt tình hơn trong công việc.

Tuy nhiên, Chính sách này chỉ tôn vinh những cá nhân có thành tích xuất

sắc. Vào các dịp tổng kết cuối năm Công ty chỉ nêu nêu tên các cá nhân có thành

tích xuất sắc đạt danh hiệu chiến sỹ thi đua, còn các cá nhân giỏi và hoàn thành

nhiệm vụ chưa được đề cao. Ngoài ra, việc đánh giá xếp loại nhân viên được thực

hiện thông qua hình thức bình bầu thi đua 1lần/năm với các tiêu chí xem xét còn

chung chung chưa cụ thể như: hoàn thành suất sắc nhiệm vụ, hoàn thành tốt nhiệm

vụ, đôi lúc chưa hoàn thành nhiệm vụ được giao để đưa ra thành tích của nhân viên

là Chiến sỹ thi đua hay lao động tiên tiến ....…Điều này đã ảnh hưởng đến ĐLLV

của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình.

Kết quả phỏng vấn nhân viên cho thấy:

 Đa số (16/19) nhân viên được phỏng vấn cho rằng công việc giúp bản thân

họ được trải nghiệm bản thân, có sự gắn kết giữa các đồng nghiệp. Tuy

nhiên việc công nhận kết quả hoàn thành công việc chưa thực sự thực chất

và kịp thời.

 Đối với việc tự chủ, sáng tạo trong công việc, (9/19) nhân viên cho rằng họ

chỉ làm theo chỉ dẫn và giao nhiệm vụ từ cấp quản lý Do đó, họ không cảm

thấy được tính trách nhiệm, sự sáng tạo và tính thử thách trong công việc.

 (12/19) nhân viên cho rằng tỷ lệ khen thưởng theo tỷ lệ phần trăm áp dụng

đều cho các bộ phận là chưa công bằng. Bộ phận có khối lượng công việc

nhiều hay bộ phận có khối lượng công việc ít đều có tỷ lệ phần trăm người

được khen thưởng giống nhau dẫn đến nhiều nhân viên ở bộ phận này có

khối lượng công việc rất nhiều, chịu áp lực cao không được khen thưởng,

nhưng nhiều nhân viên ở bộ phận khác có khối lượng công việc ít hơn, ít áp

lực hơn, thời gian rảnh rỗi hơn vẫn được khen thưởng.

 Ngoài ra, các cá nhân phỏng vấn cho rằng Công ty hiếm khi công nhận

thành tích đột xuất hoặc tuyên dương gương mặt điển hình hàng quý mà chỉ

thực hiện tuyên dương để vinh danh cá nhân xuất sắc vào dịp tổng kết cuối

năm.

Yếu tố Sự hứng thú trong công việc là nhân tố quan trọng thứ 3 (β = 0,108)

đối với động lực làm việc, do đó căn cứ thực trạng rút ra được từ kết quả khảo sát

và phỏng vấn nhân viên cho thấy vấn đề để cải thiện động lực làm việc cho nhân

viên hiện nay đối với yếu tố này là Công ty cần cải thiện hoạt động công nhận kết

quả hoàn thành công việc của nhân viên cũng như chính sách khen thưởng để kịp

thời ghi nhận đóng góp của nhân viên để hoạt động khen thưởng mang tính thiết

thực và hiệu quả.

2.3.7. Thực trạng động lực làm việc với tiêu chí “Cách thức bố trí công việc”

Kết quả cho thấy nhân viên đánh giá tiêu chí thang đo này với giá trị trung

bình là 3,63/5 giá trị này cũng chưa được cao lắm. Đây là yếu tố quan trọng thứ 4

với hệ số β = 0,10, tuy nhiên Công ty có thể nâng cao cảm nhận về yếu tố này để hỗ

trợ cho việc cảm nhận vấn đề Sự hứng thú trong công việc và Triển vọng phát triển

vì như phân tích các nhân tố trên một trong những nguyên nhân của giá trị trung

bình thấp có liên quan đến Cách thức bố trí công việc, cụ thể như sau:

Bảng 2.16. Kết quả khảo sát “Cách thức bố trí công việc”

Ký hiệu Biến quan sát Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn

Anh/ Chị được phân công cụ thể và

CV2 trao quyền hạn tương xứng với trách 110,00 3,65 0,77

nhiệm trong công việc

Công việc giúp Anh/ Chị sử dùng và CV3 110,00 3,75 0,78 trau dồi kỹ năng của bản thân

Anh/ Chị được đào tạo, nâng cao kiến CV4 110,00 3,58 0,76 thức chuyên môn

Nội dung đào tạo phù hợp với công CV5 110,00 3,53 0,81 việc đang thực hiện

Giá trị trung bình 3,63 0,78

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Khảo sát về thực trạng nhân viên cho thấy yếu tố về đào tạo có mức đánh chưa

cao. Thực tế tại Công ty tất cả các nhân viên được tạo điều kiện nghiên cứu, học

tập thông qua các chương trình đào tạo nội bộ (quy trình, hướng dẫn công việc)

và đào tạo bên ngoài (các yêu cầu pháp luật) phù hợp với từng vị trí công tác.

Bảng 2.17. Tình hình đào tạo nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Long Bình trong 2017 - 2019

Chương trình

2017

2018

2019

1. Đào tạo nội bộ

110 125 162 Quy trình, hướng dẫn công việc, văn bản pháp luật

2. Đào tạo bên ngoài

7 10 15 Nghiệp vụ đấu thầu

3 10 5 Quản lý dự án xây dựng

5 2 3 Định giá xây dựng

15 10 17 Phòng cháy chữa cháy

2 0 0 Môi giới bất động sản

2 1 1 Hướng dẫn quyết toán thuế

5 6 9 An toàn về điện, An toàn leo cao

Nguồn: Phòng nhân sự

Kết qủa phỏng vấn:

 Hầu hết nhân viên cho rằng họ được phân công công việc cụ thể với vị trí đảm

nhận.

 (14/19) nhân viên có ý kiến rằng hầu hết các công việc đã có sẵn các quy định,

trình tự đặc biệt là trong môi trường doanh nghiệp nhà nước, nên không có

nhiều tính sáng tạo.

 Đối với việc đào tạo để nâng cao kiến thức: hàng năm công ty tổ chức các

khóa đào tạo nội bộ tập trung vào các quy trình, hướng dẫn công việc và đào

tạo theo yêu cầu bắt buộc của pháp luật mà không tập trung nhiều vào đào tạo

chuyên môn. Ngoài ra các khóa đào tạo do ở trên quyết định nên nhiều khi

không thực sự cần thiết và hiệu quả.

Trong phỏng vấn lãnh đạo chuyên gia: (9/11) chuyên gia tại Sonadezi Long

Bình cho rằng hiện nay họ thường tổ chức công việc theo cách của họ và yêu cầu

cấp dưới thực thi theo. Họ không hoặc rất ít khi ủy quyền cho nhân viên vì lo ngại

vấn đề trách nhiệm.

2.3.8. Thực trạng động lực làm việc với tiêu chí “Lương bổng và phúc lợi”

Yếu tố lương bổng và phúc lợi là yếu tố quan trọng thứ 5 với chỉ số β = 0.018)

với mức độ hài lòng của nhân viên tại Công ty đạt trung bình 3,55/5. Kết quả khảo

sát đối với nhân tố “Lương bổng và phúc lợi” như sau:

Bảng 2.18. Kết quả khảo sát yếu tố “Lương bổng và phúc lợi”

Ký hiệu Biến quan sát Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn

110,00 3,65 1,13 PL1 Mức thu nhập tại Công ty đảm bảo cuộc sống của Anh/ Chị

PL2 110,00 3,33 1,03 Anh/ Chị được trả lương tương xứng với sự đóng góp

PL3 110,00 3,35 1,04 Mức lương Anh/ Chị nhân được tại Công ty tương đương với các công ty cùng ngành

PL4 110,00 3,66 0,96 Chính sách khen thưởng rõ ràng và minh bạch

PL5 110,00 3,76 1,04 Chính sách phúc lợi đa dạng và hấp dẫn

Giá trị trung bình 3,55 1,04

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

 Chính sách về Lương: Công tác trả lương của Công ty Cổ phần Sonadezi

Long Bình như sau:

Lương thực lãnh = lương theo chức danh + thâm niên +phụ cấp (nếu có) +

thưởng

Bảng 2.19. Bảng lương trung bình của nhân viên Sonadezi Long Bình

Cấp bậc Mức lương (đồng) Trung bình

Lao động phổ thông 5.200.000– 7.200.000 6.200.000

Công nhân kỹ thuật (thợ 3/7) 6.300.000 – 7.900.000 7.100.000

Nhân viên VP 8.000.000 – 11.200.000 8.600.000

Tổ trưởng/tổ phó 7.200.000 – 15.000.000 11.100.000

Trưởng/phó phòng 15.000.000 – 26.000.000 20.500.000

Nguồn: Phòng Nhân sự

Về việc điều chỉnh và xét nâng lương hàng năm thực hiện theo quy chế

lương của Công ty được thực hiện theo định kỳ hằng năm với các tiêu chí:

 Được đánh giá hoàn thành nhiệm vụ tốt trong năm

 Không vi phạm nội quy, quy chế Công ty

 Có các cải tiến nâng cao hiệu quả công việc

Hoặc việc tăng lương có thể xem xét đột xuất nếu cá nhân có thành tích xuất

sắc, vượt trội theo đề nghị của các Quản lý trực tiếp.

Thực tế thống kê từ năm 2017 đến 2019 Công ty chỉ thực hiện điều chỉnh

lương theo quy định Nhà nước về lương tối thiểu mà chưa thực hiện rà soát nâng

lương cho những nhân viên đủ điều kiện theo quy chế lương, các trường hợp được

nâng lương trong giai đoạn này đều là do lãnh đạo bộ phận đề xuất, do vậy việc

tăng lương phụ thuộc hoàn hoàn toàn vào các lãnh đạo bộ phận, không công bằng

giữa các Phòng/Ban với nhau, thậm chí giữa các nhân viên cùng phòng ban cũng

không thống nhất. Thêm vào đó, do không được xét nâng lương theo quy định dẫn

đến lương của những nhân viên đã làm việc thời gian dài và các nhân viên mới vào

Công ty không có sự khác biệt, dẫn đến tâm lý nhận định không công bằng giữa

nhân viên mới và cũ.

Bảng 2.20. Bảng thống kê số lượng nhân viên được xét tăng lương giai đoạn 2017 – 2019 tại Công ty

Năm 2017 2018 2019

Số lượng 5 8 15

Tăng lương do lãnh Tăng lương do Tăng lương do Lý do đạo bộ phận đề xuất lãnh đạo bộ phận lãnh đạo bộ phận

Nguồn: Phòng Nhân sự đề xuất đề xuất

 Các chính sách về khen thưởng, phúc lợi:

* Phụ cấp: Là khoản tiền ngoài lương góp phần bù đắp những hao tổn về sức

khỏe, tinh thần mà người lao động phải chịu đựng do sự thay đổi của điều kiện lao

động mà trong công thức xác định mức lương cho người lao động vẫn chưa tính

đến. Công ty Cổ phần Sonadezi Long Bình áp dụng một số chế độ phụ cấp như:

phụ cấp chức vụ, phụ cấp thâm niên, phụ cấp làm thêm giờ, phụ cấp độc hại.....

*Phúc lợi: Phúc lợi theo quy định của pháp luật: Hiện nay, công ty CP

Sonadezi Long Bình đang áp dụng chế độ bảo hiểm xã hội theo đúng quy định của

nhà nước. Tỷ lệ trích BHXH, BHYT, KPCĐ là 34% trong đó: 10,5% khấu trừ hàng

tháng vào lương nhân viên ( BHXH, BHYT); 23,5% được tính vào chi phí nhân

công trực tiếp (BHXH, BHYT, KPCĐ). Bên cạnh đó, công ty đã thực hiện đầy đủ

các chế độ: tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, ốm đau, thai sản đối với người lao

động. Bảo hiểm giúp bảo vệ quyền lợi cho người lao động, tạo tâm lý yên tâm đối

với nhân viên công ty. Khi công ty thực hiện tốt chế độ bảo hiểm thì người lao động

sẽ cảm thấy mình được quan tâm đúng đắn, do đó sẽ góp phần nâng cao tinh thần

làm việc của nhân viên trong toàn bộ công ty .

Phúc lợi tự nguyện: Công ty Cổ phần Sonadezi Long Bình hiện đang áp

dụng chế độ phúc lợi bảo đảm hưu trí: trả cho người lao động khi đến mức tuổi phải

nghỉ hưu với số năm làm tại công ty theo công ty quy định. Bên cạnh đó, công ty

còn trả tiền cho nhân viên trong những thời gian nhân viên không làm việc như:

nghỉ phép, nghỉ giữa ca, tiền du lịch....

Tiếp theo phải kể đến sự quan tâm của công ty tới sức khỏe của người lao

động. Công ty đã tổ chức mua bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm mất khả năng lao động

cho nhân viên đồng thời công ty cũng tổ chức khám sức khỏe định kỳ miễn phí cho

nhân viên mỗi năm một lần; ngoài ra công ty cũng tổ chức các đợt nghỉ dưỡng cho

CBCNV để bảo đảm sức khỏe làm việc . . .

Công tác an toàn vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ cũng được công

ty Cổ phần Sonadezi Long Bình rất quan tâm chú trọng. Hàng năm, công ty tổ chức

các lớp tập huấn nhằm trang bị cho người lao động những kiến thức và kỹ năng về

an toàn lao động. Nhờ đó mà số vụ tai nạn lao động rất ít khi xảy ra và nếu có thì

thường chỉ là những tai nạn nhỏ, không nguy hiểm cho người lao động.

Vào các ngày lễ, tết công ty đều có những phần thưởng dành cho nhân viên

như: Vào các ngày 20/10 và 8/3 hàng năm, công ty đều tổ chức cho các nữ nhân

viên một chuyến đi du lịch và tổ chức liên hoan tặng quà cho chị em.

Sự kết hợp hài hòa giữa các hình thức phúc lợi của công ty Cổ phần

Sonadezi Long Bình đã thể hiện sự quan tâm sâu sắc của ban lãnh đạo công ty đối

với người lao động. Khi nhân viên cảm thấy mình được quan tâm đúng mực thì họ

sẽ cố gắng, phấn đấu đóng góp công sức thật nhiều cho công ty, ngày càng gắn bó

với công ty hơn. Vì vậy có thể nói, các chính sách phúc lợi kể trên đã góp phần

nâng cao động lực làm việc cho người lao động công ty Cổ phần Sonadezi Long

Bình.

Bảng 2.21. Cụ thể một số chính sách về phụ cấp, phúc lợi tại Công ty

TT Nội dung Mức chi

50.000 – 150.000 1 Chi phí đi công tác đồng/ngày/người

2 Chi phí cước điện thoại 300.000 đồng/tháng/người

3 Chi hỗ trợ tiền xăng xe cho CB.NV 300.000 đồng/tháng/người

TT Nội dung Mức chi

4 Chi tiền ăn giữa ca cho CB.NV 730.000 đồng/người/tháng

Chi khoán tiền công tác phí đối với nhân viên

5 làm các công việc đặc thù phải thường xuyên 500.000 đồng/tháng/người

dùng phương tiện cá nhân đi công trường

6 Chi phí trang bị đồng phục cho CB.NV ≤ 5.000.000 đồng/người/năm

Chi phí bồi dưỡng độc hại, nguy hiểm bằng 10.000 đồng/ngày hoặc ca làm 7 hiện vật việc

8 Chi mua bảo hiểm sức khỏe cho CB.NV 1.250.000 đồng/người

9 Chi khám sức khỏe định kỳ hằng năm Theo thực tế phát sinh

Chi quà Tết Trung thu cho con CB.NV (từ 15 ≤ 300.000 đồng/cháu 11 tuổi trở xuống)

Chi quà ngày Quốc tế Thiếu nhi 01/6 cho con ≤300.000 đồng/cháu 12 CB.NV (từ 15 tuổi trở xuống)

Từ 300.000 đồng/cháu đến Chi thưởng con CB.NV có thành tích cao 13 trong học tập 2.000.000 đồng/cháu

Chi quà ngày Quốc tế Phụ nữ 08/3, Chi quà 1.000.000 đồng/người 14 ngày Phụ nữ Việt Nam 20/10

Chi tổ chức họp mặt, giao lưu nhân ngày Theo kết quả sản xuất kinh doanh 15 Quốc tế Phụ nữ 08/3, Phụ nữ Việt Nam 20/10

16 Chi viếng đám tang ≤ 3.000.000 đồng/đám

TT Nội dung Mức chi

17 Mừng đám cưới CB.NV Công ty 1.000.000 đồng/người

18 Mừng con của CB.NV mới sinh 3.000.000 đồng/cháu

19 Chi mừng sinh nhật CB.NV 2.000.000 đồng/người

Nguồn: Văn phòng Công ty

Về chính sách khen thưởng: hiện nay ở công ty đã có quy chế thi đua khen

thưởng, tuy nhiên chỉ ở 02 mức là chiến sỹ thi đua và lao động tiên tiến do cấp độ

giữa 02 mức này quá khác biệt số lượng đạt danh hiệu chiến sỹ thi đua chiếm tỷ lệ

rất ít, còn lại tỷ lệ nhân viên đạt danh hiệu lao động tiên tiến là chiếm đa số do đó

thực tế chưa thực sự đánh giá đủ và thực chất . Ngoài ra phần thưởng cho nhân viên

được trao vào mỗi dịp tổng kết cuối năm, tuy nhiên, chỉ nhân viên xuất sắc được

trao thưởng công khai vào buổi tiệc tổng kết cuối năm, điều này dẫn đến đa số nhân

viên dù đã hoàn thành tốt công việc sẽ cảm thấy bản thân không được công nhận

xứng đáng.

Bảng 2.22 Kết quả bình bầu thi đua các năm 2017 -2019

2017 2018 2019

Danh hiệu Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ

(người) (%) (người) (%) (người) (%)

Lao động tiên 98 92 105 96 94 87

tiến

Chiến sỹ thi đua 9 8 4 6 12 13

Nguồn: Phòng Nhân sự

Kết quả phỏng vấn nhân viên:

 (15/19) nhân viên cho rằng mức lương hiện nay chưa thực sự cạnh tranh và

chưa phản ánh đúng năng lực và công sức của nhân viên. Họ cho rằng mức

lương họ nhận được thấp hơn với mặt bằng chung của thị trường ở lĩnh vực

kinh doanh bất độn sản khu công nghiệp. Mức thu nhập cơ bản đảm bảo cuộc

sống nhưng không thể tích lũy được. Do vậy họ phải tận dụng thời gian rảnh rỗi

để làm thêm việc để có sự tích lũy thêm.

 (9/11) vị trí từ phó phòng trở lên cho rằng mức lương hiện nay tương xứng với

năng lực và đóng góp của họ. Điều này hoàn toàn phù hợp vì mức lương chênh

lệch giữa nhóm lãnh đạo và nhóm nhân viên khá lớn. Mức lương trung bình của

nhân viên văn phòng khoảng 8,6 triệu, trung bình của lãnh đạo khoảng 20,5

triệu.

 Về việc trả lương công bằng với công sức đóng góp họ cho rằng đây là doanh

nghiệp theo mô hình nhà nước, việc trả lương theo đúng quy định nhà nước.

Tuy nhiên, một số người được phỏng vấn cho rằng cách trả lưng theo quy định

nhà nước khó kích thích được động lực cho những người trẻ có năng lực vì họ

nhận lương thấp hơn so với những người có thâm niên hơn mặc dù họ đảm

nhiệm công việc nhiều hơn, xử lý công việc tốt hơn. Do đó, Công ty cần xây

dựng các tiêu chí cụ thể để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên để đánh

giá hiệu quả hoàn thành công việc trong việc trả lương.

 Hầu hết nhân viên được phỏng vấn đều hài lòng về chính sách phúc lợi của

Công ty, họ cho rằng Công ty có chính sách phúc lợi đa dạng và hấp dẫn.

Yếu tố Lương bổng và phúc lợi có hệ số β ở vị trí thứ 4, đây không phải là vấn

đề cần ưu tiên lớn. Tuy nhiên khi thực hiện các giải pháp cho các yếu tố Môi trường

làm việc, Sự hứng thú trong công việc, Triển vọng và phát triển, yếu tố Lương

bổng và phúc lợi có thể là yếu tố đồng hành để giúp các giải pháp đó hiệu quả hơn.

Do đó tác giả đi vào phân tích dữ liệu thứ cấp của yếu tố này

2.4. Đánh giá kết quả

Qua thống kê mô tả các biến ảnh hưởng đến ĐLLV cuả nhân viên tại Công ty

với việc sử dụng thang đo Likert để đo lường cho từng yếu tố, kết quả cho thấy

nhân viên đánh giá mức độ đồng ý đối với các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV bao

gồm: Môi trường làm việc; Lương bổng và phúc lợi; Cách thức bố trí công việc; Sự

hứng thú trong công việc và Triển vọng phát triển có giá trị trung bình giao động từ

3,49 đến 3,87, cụ thể:

Bảng 2.23. Trung bình và hệ số β của các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV

tại Công ty CP Sonadezi Long Bình

STT

Ký hiệu Trung bình Hệ số β

Các yếu tố tạo động lực làm việc

3,55

0,018

3,73

0,108

Lương bổng và phúc lợi

3,63

0,10

3 Cách thức bố trí công việc

3,87

0,377

4 Môi trường làm việc

3,49

0,68

Sự hứng thú trong công việc

Triển vọng phát triển

Các yếu tố này đều có giá trị trung bình nhỏ hơn 4, điều này chứng tỏ nhân

viên chưa thực sự hài lòng về các yếu tố tác động đến ĐLLV. Từ kết quả trên cho

thấy nếu Công ty muốn nâng cao ĐLLV cho nhân viên thì cần thiết phải cải thiện 5

yếu tố này. Trong đó, Công ty cần tập trung cải thiệm 02 yếu tố là Triển vọng phát

triển và Môi trường làm việc vì theo mô hình hồi quy thì chúng có hệ số tác động

đến ĐLLV lớn hơn 3 yếu tố còn lại.

Kết hợp kết qủa phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp để tìm ra nguyên nhân của

thực trạng ở phần trên. Để có cái nhìn tổng quan, tác giả sẽ tóm tắt các điểm đạt

được và các điểm cần cải thiện để nâng cao ĐLLV cho nhân viên tại Công ty như

2.4.1. Ưu điểm:

Về yếu tố môi trường làm việc: Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình có môi

trường làm việc hiện đại, đáp ứng tốt nhu cầu giải quyết công việc của nhân viên.

Ngoài ra, đội ngũ lãnh đạo tại Công ty đều là những người có năng lực và luôn quan

tâm đến nhân viên.

Về yếu tố lương bổng và phúc lợi: Mức thu nhập của nhân viên tại Công ty

tương đối cao công với các chính sách phúc lợi phù hợp đã giúp nhân viên có động

lực làm việc.

Về yếu tố bố trí công việc: Giúp cho nhân viên có thể trau dồi các kỹ năng

cũng như được trao quyền hạn tương xứng với trách nhiệm thực hiện trong công

việc.

Về yếu tố sự hứng thú trong công việc: Công việc giúp cho nhân viên có

những trải nghiệm thú vị, điều này đã giúp họ có thể có sự cân bằng giữa cuộc sống

và công việc.

2.4.2. Nhược điểm

 Về triển vọng phát triển:

 Công ty chưa có lộ trình cụ thể cho định hướng phát triển cho nhân

viên.

 Việc bổ nhiệm dựa nhiều vào kết quả đánh giá của cấp trên trực tiếp.

Ngoài ra tại Công ty chỉ có con đường phát triển bản thân theo hướng

trở thành quản lý làm hạn chế cơ hội phát triển của nhân viên.

 Các chính sách đào tạo tại Công ty chưa gắn liền với sự phát triển định

hướng nghề nghiệp cho nhân viên khiến của nhân viên cảm thấy mình

không có nhiều cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp.

 Về yếu tố môi trường làm việc: Hiện tại, Công ty mới chỉ có sổ tay văn hóa

giao tiếp mà chưa xây dựng hoàn thiện sổ tay văn hóa ứng xử. Điều này đã

ảnh hưởng tới mối quan hệ giữa nhân viên với nhân viên, nhân viên với

cấp trên trong công việc đặc biệt là trong việc.

 Về yếu tố sự hứng thú trong công việc:

 Công ty chưa có giải pháp công nhận kịp thời kết quả làm việc của

nhân viên một cách tương xứng với đóng góp.

 Chính sách khen thưởng chưa thực sự kích thích do chưa kịp thời và

thiếu sự phân biệt giữa người thể hiện tốt và chưa tốt

 Về yếu tố cách thức bố trí công việc:

 Hầu hết các công việc đã có sẵn các quy định, trình tự đặc biệt là trong

môi trường doanh nghiệp nhà nước, nên không có nhiều tính sáng tạo.

 Ngoài ra, nhân viên chủ yếu làm theo chỉ dẫn của cấp trên, công việc ít

có quyền để tự quyết định và ít mang tính thách thức do cấp trên ngại

ủy quyền.

 Công việc ít có quyền để tự quyết định và ít mang tính thách thức do

cấp trên ngại ủy quyền.

 Hoạt động đào tạo chủ yếu là đào tạo tập trung (quy trình, hướng dẫn

công việc), chưa tập trung đào tạo kiến thức, kỹ năng. Công ty chưa

thực hiện phân tích nhu cầu đào tạo do đó các nội dung mà công ty tổ

chức đào tạo chưa phù hợp nhu cầu thực sự của nhân viên dẫn tới hiệu

quả đào tạo chưa cao.

 Về yếu tố lương bổng và phúc lợi:

 nhân viên cho rằng mức lương hiện nay chưa thực sự cạnh tranh và

chưa phản ánh đúng năng lực và công sức của nhân viên. Họ cho rằng

mức lương họ nhận được thấp hơn với mặt bằng chung của thị trường.

 Công ty chưa có hệ thống đánh gía hiệu quả thực hiện công việc của nhân

viên, tạo cho nhân viên không cảm thấy sự khác biệt đối với đóng góp của

họ.

 Đối với chính sách khen thưởng: chỉ có 02 mức đánh giá là lao động

tiên tiến và chiến sỹ thi đua nên chưa thực sự đánh giá đủ và thực chất.

Trong chương 2 tác giả đã giới thiệu về lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức tình

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

hình hoạt động của công ty. Đồng thời trình bày cách thức chọn mẫu, kết quả khảo

sát dựa vào thang đo Likert với phương pháp thống kê mô tả để nhận biết được thực

trạng về động lực làm việc của nhân viên với các tiêu chí “Môi trường làm việc”;

“Lương bổng và phúc lợi”; “Cách thức bố trí công việc”; “Sự hứng thú trong công

việc”; và “Triển vọng phát triển”.

Sau khi nhận biết được thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động

và những hạn chế còn tồn tại trong Công ty CP Sonadezi Long Bình, tác giả sẽ đề ra

một số giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên và được trình bày

ở chương 2.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO

ĐLLV CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP SONADEZI LONG

BÌNH GIAI ĐOẠN 2020 – 2025

3.1. Định hướng phát triển của công ty Sonadezi Long Bình giai đoạn 2020 –

2025

Với mục tiêu là trở thành Công ty kinh doanh hạ tầng khu công nghiệp dẫn

đầu tỉnh Đồng Nai. Để đạt được mục tiêu này Ban lãnh đạo Công ty Sonadezi Long

Bình đã đưa ra các định hướng phát triển trong giải đoạn tới bao gồm:

 Liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ gia tăng sự hài lòng của khách

hàng.

 Sử dụng hiệu quả các nguồn lực, nâng cao năng lực quản trị, đáp ứng yêu cầu

của các bên liên quan.

 Phát triển dựa trên năng lực cốt lõi nhằm nâng cao nội lực và lợi thế cạnh

tranh của Công ty.

 Phát triển bền vững, hướng các hoạt động đến những giá trị nền tảng mà Công

ty theo đuổi.

Các giải pháp đưa ra để thực hiện chiến lược tập trung chủ yếu như sau:

3.1.1. Quản lý, công tác tổ chức

- Hoàn thiện, củng cố công tác tổ chức và hoạt động của công ty với mô hình

công ty cổ phần, nâng cao trách nhiệm và tính chủ động của CBCNV, đảm bảo sự

phát triển ổn định bền vững và lâu dài.

- Duy trì, nâng cao hệ thống quản lý chất lượng hiện có cho phù hợp với yêu

cầu về sản phẩm và chất lượng sản phẩm.

3.1.2. Tài chính:

- Tích cực tạo hình ảnh, vị thế về tài chính nhằm thu hút sự quan tâm của nhà

đầu tư, khách hàng về công ty và sản phẩm dịch vụ của Công ty khi tham gia niêm

yết trên thị trường chứng khoán.

- Xây dựng cơ chế quản lý tài chính minh bạch, công khai, phục vụ nhu cầu

thông tin tài chính cho tất cả các đối tượng.

- Tiến hành liên doanh, liên kết trong và ngoài nước để nghiên cứu các sản

phẩm và dịch vụ mới.

3.1.3. Hoạt động sản xuất kinh doanh

Trong những năm tới, Công ty sẽ đầu tư phát triển hoạt động kinh doanh, cụ thể

như:

- Tăng cường liên kết với các tổ chức tài chính, các tổ chức ngân hàng để

tăng nguồn vốn khi cần thiết.

- Tăng cường liên kết với các đối tấc cùng ngành nghề, liên minh liên kết với

các đối tác chiến lược nhằm trao đổi kinh nghiệm, học hỏi công nghệ để nâng cao

năng lực cạnh tranh trong điều kiện mới/hội nhập.

3.1.4. Phát triển nguồn nhân lực

- Công ty chú trọng đào tạo NNL cả về mặt chất lượng và số lượng. Ưu tiên

tuyển dụng các lao động trực tiếp có tay nghề vững, cán bộ có kinh nghiệm và

chuyên môn đáp ứng yêu cầu của sản xuất trong điều kiện hội nhập kinh tế. Đồng

thời trẻ hóa lực lượng cán bộ trong Công ty.

- Tiếp tục quan tâm, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công

nhân viên, thực hiện tốt các chính sách, chế độ với người lao động.

3.2. Các giải pháp nâng cao ĐLLV cho nhân viên tại Công ty CP Sonadezi

Long Bình

Đây là yếu tố có mức ảnh hưởng lớn nhất đến ĐLLV của nhân viên với hệ số β =

3.2.1. Nhóm giải pháp về “Triển vọng phát triển”

0,68, trung bình thang đo 3,49

* Cơ sở đề xuất giải pháp

Công ty chưa xây dựng quy chế bổ nhiệm cán bộ tại Công ty. Việc bổ nhiệm

dựa nhiều vào kết quả đánh giá của cấp trên trực tiếp. Ngoài ra, Công ty chỉ có con

đường phát triển bản thân theo hướng trở thành quản lý làm hạn chế cơ hội phát

triển của nhân viên làm mất đi sự nỗ lực và tinh thần công hiến trong công việc của

nhân viên, gây cảm giác nhàm chán muốn nghỉ việc. Khi nhân viên cảm thấy con

đường sự nghiệp có thể mở rộng họ mới có động lực phấn đấu để đạt được những vị

trí xứng đáng. Chính vì vậy việc xây dựng lộ trình phát triển rõ ràng, khách quan sẽ

giúp thúc đẩy ĐLLV cho nhân viên của Công ty.

Các chính sách đào tạo tại Công ty chưa gắn liền với sự phát triển định hướng

nghề nghiệp cho nhân viên khiến của nhân viên cảm thấy mình không có nhiều cơ

hội thăng tiến trong sự nghiệp. Chính vì thế cần phải thay đổi để hoàn thiện hơn các

quy trình, nội dung và phuơng pháp đào tạo đem lại hiệu quả thiết thực và hứng thú

cho nhân viên khi tham gia.

* Nội dung giải pháp

1. Không ngừng nâng cao chất lượng đào tạo và cơ hội phát triển cho nhân

viên. Chương trình đào tạo phải được xây dựng trên cơ sở tập trung đào tạo các kỹ

năng mềm và kiến thức chuyên môn gắn liền với sự phát triển nghề nghiệp cho

nhân viên. Công ty cần lấy ý kiến khảo sát nhân viên để có những khóa đạo tạo thực

sự bổ ích và phù hợp với thực tế. Khuyến khích nhân viên đưa ra các ý tưởng về các

khóa đạo tạo mới và thú vị có tính ứng dụng cao. Sau mỗi khóa học thực hiện ghi

nhận ý kiến đóng góp của nhân viên không những về nội dung mà về phương thức,

giáo viên, thời gian đào tạo … để có cái nhìn khách quan và điều chỉnh cho phù

hợp.

Hiệu quả của giải pháp: Giúp nhân viên có được sự hiểu biết sâu sắc về mục

tiêu, văn hóa của công ty; hiểu rõ hơn về yêu cầu công việc, nghề nghiệp, thực hiện

nhiệm vụ của mình một cách tự giác, nâng cao khả năng thích ứng trong tương lai.

Ngoài ra, việc đào tạo còn có tác dụng động viên, khích lệ; khi một nhân viên được

đào tạo, phát triển thì họ sẽ có cảm giác được coi trọng, đây là một trong những yếu

tố tạo nên động cơ lao động tốt.

2. Một Công ty muốn tồn tại và phát triển thì một yếu tố quan trọng là phải

có đội ngũ kế thừa. Muốn đảm bảo điều này thì Công ty cần xây dựng chính sách

thăng tiến cũng như phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Ban lãnh đạo công ty cần

xây dựng cụ thể tiêu chí và cung cấp thông tin liên quan đến chính sách và quy trình

bổ nhiệm cho người lao động, từ đó thực hiện đánh giá để xem xét bổ nhiệm đối với

các nhân viên đủ điều kiện.

Công ty nên thêm cơ hội cho các nhân viên không muốn phát triển theo

hướng quản lý mà phát triển theo hướng chuyên gia bằng cách tạo ra các cấp bậc và

chuẩn mực yêu cầu theo hướng sự trưởng thành về kỹ năng và kinh nghiệm trong

lĩnh vực của nhân viên.

Hiệu quả của giải pháp: Giúp nhân viên chủ động học hỏi, trau dồi kiến thức

bằng.

Ngoài ra đối với các nhân viên muốn phát triển theo hướng chuyên gia sẽ giúp nhân

viên có thể phát triển theo hướng chuyên sâu khi họ có cơ hội cải thiện thu nhập của mình

khi phát triển ở những vị trí cao hơn trong nghề. Đối với công ty tinh gọn bộ máy, tiết

kiệm được chi phí lao động gián tiếp.

và có kế hoạch cho bản thân. Quá trình đánh giá/ bổ nhiệm rõ ràng, minh bạch và công

3.2.2. Nhóm giải pháp về “Môi trường làm việc”

Đây là yếu tố có mức ảnh hưởng lớn thứ 2 đến ĐLLV của nhân viên với hệ số

β = 0,377, trung bình thang đo 3,87.

* Cơ sở giải pháp

Môi trường làm việc là yếu tố được nhân viên đánh giá với mức độ hài lòng

khá cao, cao hơn hản số với các yếu tố khác. Trong đó một trong vấn đề còn tồn tại

là hiện tại, Công ty mới chỉ có sổ tay văn hóa giao tiếp mà chưa xây dựng hoàn

thiện sổ tay văn hóa ứng xử. Điều này đã ảnh hưởng tới mối quan hệ giữa nhân viên

với nhân viên, nhân viên với cấp trên trong công việc.

* Nội dung giải pháp

Điều đầu tiên mà ban lãnh đạo Công ty CP Sonadezi Long Bình cần thực hiện

chính là cải thiện môi trường làm việc, tạo mối quan hệ thân thiết, gắn bó giữa các

đồng nghiệp để tăng thêm ĐLLV. Cụ thể:

 Cần tạo sự chia sẻ, phối hợp nhịp nhàng, hiệu quả trong công việc giữa

những người đồng nghiệp.

 Tạo nên bầu không khí của tập thể lao động luôn vui vẻ, hòa đồng, hình

thành thái độ của mọi người đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp và người

lãnh đạo một cách nhiệt tình, tạo sự hòa hợp, đoàn kết.

 Xây dựng tinh thần tương thân, tương ái, đồng nghiệp giúp đỡ nhau cùng

tiến bộ trong công việc và cuộc sống. Trong tập thể lao động luôn có sự lan

truyền cảm xúc từ người này sang người khác, làm được điều này sẽ ảnh

hưởng rất tốt đến trạng thái tâm lý, thái độ đối với công việc của người lao

động. Từ đó ảnh hưởng tới NSLĐ và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh

 Cần tổ chức thêm các chương trình thi đua khen thưởng giữa những người

doanh.

lao động và giữa các bộ phận trong công ty để tạo thêm sự hứng khởi trong

quá trình làm việc thông qua các hoạt động văn nghệ, thể thao.

Hiệu quả của giải pháp: Khuyến khích nhân viên cởi mở, chia sẻ ý kiến và

kinh nghiệm làm việc. Tạo sự gắn kết trong mối quan hệ giữa những người đồng

nghiệp và mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên. Trong tập thể lao động luôn có

sự lan truyền cảm xúc từ người này sang người khác, làm được điều này sẽ ảnh

hưởng rất tốt đến trạng thái tâm lý, thái độ đối với công việc của người lao động. Từ

đó ảnh hưởng tới NSLĐ và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

3.2.3. Giải pháp sự hứng thú trong công việc

Đây là yếu tố có mức ảnh hưởng lớn thứ ba đến ĐLLV của nhân viên với hệ số

β = 0,108, trung bình thang đo 3,73

* Cơ sở đề xuất giải pháp

Hoạt động công nhận kết quả làm việc của nhân viên một cách tương xứng

với đóng góp chưa được nhân viên đánh giá cao, chưa có tiêu chí đánh giá thi đua

cụ thể. Vì vậy trong thời gian tới công ty cần thực hiện các giải pháp dưới đây:

* Nội dung giải pháp

Để làm cho công việc của người lao động trở nên phong phú, có ý nghĩa và

quan trọng đối với hoạt động của công ty thì có thể làm theo những cách sau:

 Tạo cho người lao động quyền tự do hơn trong việc quyết định những vấn đề

như lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ

tiến hành công việc, làm việc theo một giờ giấc linh hoạt đối với họ.

 Khuyến khích sự tham gia của người lao động cấp dưới vào các quyết định và

khuyến khích sự phối hợp giữa những lao động với nhau. Lãnh đạo có thể

khuyến khích người lao động tham gia bằng nhiều cách, có thể hỏi những ý

kiến, nguyện vọng của nhân viên thông qua các buổi trò chuyện thân mật,

những câu hỏi liên quan đến các vấn đề công ty, hoặc lãnh đạo có thể yêu cầu

người lao động đưa ra những đề nghị của mình với một vấn đề trong công ty mà

người lao động và ban lãnh đạo quan tâm…

 Phân công và giao quyền cụ thể cho nhân viên đối với công việc được giao để

làm cho nhân viên cảm thấy có trách nhiệm đối với công việc, cho họ thấy rằng

vai trò của họ là quan trọng.

 Đảm bảo người lao động có thể thấy được nhiệm vụ của họ đã đóng góp nhiều,

có ý nghĩa đối với kết quả chung của toàn công ty.

 Cung cấp những thông tin phản hồi kịp thời và chính xác về sự hoàn thành

nhiệm vụ của người lao động.

 Ngoài ra , công ty cần xây dựng tiêu chí cụ thể khi đánh giá thi đua, cụ thể thông

qua:

 Hiệu quả thực hiện công việc

 Các sáng kiến, cải tiến góp phần nâng cao hiệu quả cho công việc

 Thái độ và sự tuân thủ

Hiệu quả của giải pháp: Việc phân công và giao quyền làm cho nhân viên có

quyền quyết định các vấn đề liên quan đến công việc được giao giúp cho nhân viên

cảm thấy được coi trọng, tích cực làm việc, nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với

công việc được giao, làm tăng năng suất và hiệu quả hoạt động.

Đối với việc tuyên dương, khen thưởng kịp thời giúp nhân viên cảm nhận

được công sức, sự cố gắng của mình được ban lãnh đạo ghi nhận kịp thời. Giúp

nhân viên có thể thấy được năng suất làm việc của mình so với đồng nghiệp, tạo

động lực để nhân viên phấn đấu thực hiện thi đua với nhau.

3.2.4. Về yếu tố cách thức bố trí công việc

Đây là yếu tố có mức ảnh hưởng lớn thứ tư đến ĐLLV của nhân viên với hệ số

β = 0,10, trung bình thang đo 3,63

* Cơ sở đề xuất giải pháp

Nhân viên được phân công công việc theo vị trí đảm nhận tuy nhiên hầuu hết

các công việc đã có sẵn các quy định, trình tự đặc biệt là trong môi trường doanh

nghiệp nhà nước, nên không có nhiều tính sáng tạo. Ngoài ra, nhân viên chủ yếu

làm theo chỉ dẫn của cấp trên, công việc ít có quyền để tự quyết định và ít mang

tính thách thức do cấp trên ngại ủy quyền.

Hoạt động đào tạo chủ yếu là đào tạo tập trung (quy trình, hướng dẫn công

việc), chưa tập trung đào tạo kiến thức, kỹ năng. Công ty chưa thực hiện phân tích

nhu cầu đào tạo do đó các nội dung mà công ty tổ chức đào tạo chưa phù hợp nhu

cầu thực sự của nhân viên dẫn tới hiệu quả đào tạo chưa cao. Vì vậy trong thời gian

tới Công ty cần phải có những giải pháp khắc phục trình trạng này.

* Nội dung giải pháp

1. Cần có hoạt động phân tích, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.

Thiết kế bảng mô tả công việc cụ thể cho từng chức danh để có sự phân công công

việc cho phù hợp.

Hiệu quả của giải pháp: Giúp nhân viên biết rõ mục tiêu công việc và có kế

hoạch để đạt được, hiểu được yêu cầu, kỳ vọng và yêu cầu mức độ hoàn thành công

việc đối với nhiệm vụ. Giúp nhân viên hiểu rõ điểm mạnh và điểm còn thiếu để từ

đó hoàn thiện hơn vàtự chịu trách nhiệm với công việc được giao, nâng cao tinh

thần trách nhiệm và sự sáng tạo trong công việc.

2. Xây dựng các chương trình, kế hoạch đào tạo cho phù hợp với định hướng

phát triển và nhu cầu thực sự của nhân viên. Ngoài ra để nắm bắt được nhu cầu thực

sự của nhân viên, cũng như là phù hợp với yêu cầu thực tế của công việc về các nội

dung đào tạo trước khi xây dựng kế hoạch đào tạo, Phòng nhân sự Công ty nên thực

hiện phân tích nhu cầu đào tạo, ngoài cơ sở căn cứ dựa trên định hướng phát triển

của công ty, yêu cầu công việc của từng nhóm nhân viên, đánh giá công việc của

các phòng/ban nên thực hiện khảo sát ý kiến của nhân viên về các khóa đào tạo để

đưa ra được các nội dung/khóa đào tạo phù hợp và hiệu quả.

Đặc biệt nên thực hiện việc đánh giá lấy ý kiến sau mỗi khóa đào tạo nhằm

đánh giá sự hài lòng để có những điều chỉnh bổ sung, kịp thời cho phù hợp. Đồng

thời nên thường xuyên thực hiện việc đánh giá hiệu quả sau mỗi khóa đào tạo.

Hiệu quả của giải pháp: Xây dựng được các khóa đào tạo phù hợp với thực tế

và nhu cầu thực sự của nhân viên làm cho nhân viên có hứng thú với việc học, từ đó

nâng cao được hiệu quả đào tạo.

3.2.5. Yếu tố lương bổng và phúc lợi

Đây là yếu tố có mức ảnh hưởng lớn thứ năm đến ĐLLV của nhân viên với hệ

số β = 0,10, trung bình thang đo 3,55

* Cơ sở của giải pháp

Hiện nay, công tác tạo ĐLLV cho nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Long

Bình thông qua yếu tố “Lương bổng, phúc lợi còn tồn tại một số vấn đề sau:

 Tuy mức thu nhập khá cao, nhưng khi so sánh với các đổi thủ cạnh tranh thì cũng

chỉ ở mức trung bình, một số nhân viên cảm thấy mức lương họ nhận được chưa

tương xứng với đóng góp của họ.

 Công ty chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

đồng thời xây dựng quy chế trả lương gắn với hiệu quả làm việc, tạo cho nhân

viên không cảm thấy sự khác biệt đối với đóng góp của họ.

 Đối với chính sách khen thưởng: chỉ có 02 mức đánh giá là lao động tiên tiến và

chiến sỹ thi đua nên chưa thực sự đánh giá đủ và thực chất.

* Nội dung của giải pháp

Để khắc phục vần đề Tiền lương công ty cần thực hiện một số giải pháp như sau:

 Công ty nên xây dựng quy chế trả lương gắn liền với hiệu quả công việc dựa vào

bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc và xếp loại nhân viên để điều chỉnh

mức lương cho phù hợp với từng nhân viên. Phân loại lao động thành các nhóm

có vị trí, tính chất công việc, mức độ trách nhiệm để trả lương.

 Khi xây dựng thang bảng lương cho từng nhóm chức danh cần nghiên cứu, thu

thập và so sánh với mặt bằng lương của các doanh nghiệp cùng ngành cũng như

mặt bằng lương của thị trường và căn cứ vào quỹ tiền lương công ty để xây dựng

chính sách trả lương phù hợp.

 Công ty cần xây dựng bản mô tả công việc cho từng chức danh công việc và

bảng phân công công việc cụ thể cho từng nhân viên với những tiêu chí cụ thể, rõ

ràng và minh bạch làm cơ sở đ ể đánh giá hiệu quả làm việc và xếp loại nhân

viên để có chính sách lương thưởng hợp lý. Đối với việc đánh giá hiệu quả công

việc, công ty nên xây dựng bộ tiêu chí đánh giá cụ thể, gồm 02 bộ tiêu chí: định

tính và định lượng trong đó tiêu chí định lượng thể hiện tỷ lệ hoàn thành công

việc với các trọng số khác nhau, tiêu chí định tính đánh giá hành vi, thái độ và sự

tuân thủ của nhân viên. Dựa vào bản mô tả công việc của từng chức danh công

việc để xây dựng đánh giá hiệu quả công việc theo KPI (Key Performance

Indicator) cho từng vị trí, vị vậy bản mô tả phải thật cụ thể thì việc đánh giá càng

chính xác. Việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên giúp Công ty chi trả

tiền lương theo kết quả công việc đồng thời xem xét chế độ nâng bậc lương cho

nhân viên hằng năm tạo sự khác biệt trong việc trả lương cho nhân viên.

 Đối với chính sách thi đua khen thưởng: công ty cần xây dựng tiêu chính khen

thưởng rõ ràng, cụ thể gắn liền với đóng góp của mỗi nhân viên với các mức

khen thưởng có thể chia thành nhiều bậc khác nhau và ứng với từng bậc có một

mức thưởng tương ứng.

Bảng 3.1 Các mức độ khen thưởng của Công ty

Stt Xếp Loại Tiêu chí đánh giá

Hoàn thành công việc đạt mức từ 95% trở lên

A+ Mức đánh giá về thái độ và sự tuân thủ : đạt 1

Có sáng kiến/cải tiến được công nhận từ loại 3 trở lên

Hoàn thành công việc đạt mức >từ 90 - 95%

A Mức đánh giá về thái độ và sự tuân thủ : đạt 2

Có sáng kiến/cải tiến được công nhận.

Hoàn thành công việc đạt mức 80-90 % B 3 Mức đánh giá về thái độ và sự tuân thủ : đạt

Hoàn thành công việc đạt mức 70 - dưới 80% C 4 Mức đánh giá về thái độ và sự tuân thủ : đạt

Không đạt Hoàn thành công việc đạt mức 70% 5

Nguồn: Tác giả đề xuất

Thêm vào đó công ty nên áp dụng thưởng một cách linh hoạt, đối với các

nhân viên có kết quả thực hiện công việc tốt, có những sáng kiến, cải tiến để nâng

cao hiệu quả công việc, Công ty nên có khen thưởng kịp thời. Hình thức này sẽ kích

thích nhân viên trong quá trình thực hiện công việc, giúp nhân viên thấy được vai

trò, sự đóng góp của họ đối với tổ chức, từ đó sẽ hăng say làm việc là tấm gương

cho các các nhân viên khác.

Hiệu quả của giải pháp: Tạo thu nhập đồng đều, tương xứng với công sức

làm việc của nhân viên, tăng hiệu suất làm việc. Thi đua giúp thúc đẩy và giảm sự

nhàm chán trong công việc

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trong chương 3, tác giả đã đề xuất các giải pháp để cải thiện những vấn đề

còn tồn tại trong việc áp dụng các yếu tố tạo ĐLLV cho nhân viên bao gồm cơ sở đề

xuất giải pháp và nội dung giải pháp. Các giải pháp này sẽ giúp cho việc thúc đẩy

ĐLLV của nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Long Bình ngày càng hiệu quả góp

phần đáp ứng theo định hướng phát triển của Công ty.

KẾT LUẬN

Dựa trên mô hình nghiên cứu về các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên của Nguyễn Khắc Hoàn (2010), tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Long Bình. Để chuẩn hóa mô hình cho phù hợp thực tế tại công ty, tác giả sử dụng phương pháp định tính (thảo luận nhóm) nhằm điều chỉnh thang đo. Kết quả xác định được 26 biến quan sát sử dụng cho nghiên cứu định lượng chính thức. Tác giả tiến hành khảo sát thực tế toàn bộ 111 nhân viên tại Công ty và thu về 110 bảng trả lời đạt yêu cầu.

Sử dụng phần mềm SPSS 20 để kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA, để xác định mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực làm việc. Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức đã xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Sonadezi Long Bình bao gồm 6 biến độc lập với 20 biến quan sát.

Dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc, phân tích thực trạng, ưu, khuyết điểm và định hướng phát triển của Công ty, tác giả đã đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc, tiếp tục phát huy các ưu điểm, khắc phục các nhược điểm là nguyên nhân làm giảm động lực làm việc của nhân viên.

Với những giải pháp trong nghiên cứu này, tác giả hi vọng sẽ góp phần nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Bình để từ đó nâng cao hoat động kinh doanh của Công ty

 Hạn chế của đề tài:

Do tính bảo mật nên một số thông tin không được chia sẻ chính xác, cụ thể.

Do vậy nhiều khía cạnh, vấn đề đề tài này chưa khai thác được triệt để.

Ngoài những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả khảo sát và phân tích như “ Môi trường làm việc”, “ Lương bổng và phúc lợi”, “ Cách thức bố trí công việc”, “ Sự hứng thú trong công việc”, “ Triển vọng phát triển”, sẽ còn những yếu tố khác ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên cần được đưa vào để xem xét, do đó hướng nghiên cứu tiếp theo có thể khám phá thêm các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

1. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS, tập 1 và tập 2. Tp. HCM: NXB Hồng Đức.

2. Huỳnh Thanh Tú, 2013. Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo. NXB Đại học Quốc

gia TP. HCM.

3. Lê Ngọc Nương và cộng sự (2017) “Các nhân tố ảnh hưởng đến ĐLLV của

người lao động trong các công ty xây dựng công trình giao thông – trường

hợp nghiên cứu tại Công ty cổ phần Quản lý xây dựng giao thông Thái

Nguyên”. Luận văn thạc sĩ. Đại học Thái Nguyên.

4. Lê Thị Bích Phụng, 2011. Các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên

các doanh nghiệp tại Tp. Hồ Chí Minh. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh tế TP.

Hồ Chí Minh.

5. Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả, 2013. Những nhân tố tác động đến động

lực làm việc của Nhân viên trong khách sạn. Tạp chí Khoa học ĐHSP TP. Hồ

Chí Minh, số 49.

6. Nguyễn Hữu Lam, 2012, Hành vi tổ chức. Hà Nội: NXB Lao động – Xã hội.

7. Nguyễn Khắc Hoàn, 2010. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên. Nghiên cứu trường hợp tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Á

Châu, chi nhánh Huế. Tạp chí Khoa học Đại học Huế, số 20, 2010.

8. Nguyễn Ngọc Quân – Nguyễn Vân Điềm, 2014, Giáo trình quản trị nhân lực.

NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.

9. Nguyễn Văn Hiệp, Nguyễn Thị Quỳnh, 2014. “Nghiên cứu các nhân tố ảnh

hưởng đến ĐLLV của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước

ngoài tại Đồng Nai”.

10. Trần Kim Dung, 2012, Quản trị nguồn nhân lực. NXB Tổng Hợp TP. Hồ Chí

Minh.

Tài liệu nước ngoài

1. Abby M. Brooks, 2007. "It's All About The Motivation: Factors That

Influence Employee Motivation In Organizations”. University of Tennessee.

Knoxville, USA.

2. Farhaan Arman, 2009. “Employee Motivation at Areco India Manufacturing

Private Limited”, The M.B.A Degree Course of Bangalore University, June, 38.

3. Herzberg, F., Mausner, B., & Snydermnan, B., 1959. The motivation to work.

New York. John Wiley and Sons.

4. Gail Carr, 2005. Investigating the motivation of retail managers at retail

organization in the Western Cape, University of Western Cape.

5. Hackman, J.R. & Oldham, G.R., 1976. Motivation through the design of

work: test of theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16,

250-279.

6. Hilb, Martin, 2011. New corporate governance: Successfull board

management tools.

13. Maslow, A.H., 1943. A Theory of human Motivation. Psychological Review,

50, 370-396.

14. McClelland D.C, 1985. Human Motivation. Scott, Glenview, IL.

15. Mitchell, T.R., 1982. Motivation: New directions for theory, research, and

practice. Academy of Management Review, 7, 80-88.

16. MW Omar, 2010. Employee Motivation and its compact on employee loyalty.

Work applied Sciences Journal 8 (7), pp. 871-873.

17. Nunnally, J., 1978. Psychometric Theory New York. Mc Graw-Hill.

18. Robbins S., 1998. Organizational Behavior. Concept, Controversial,

Applications, Prentice Hall, New Jersey.

19. Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012), Proposing a model of talent

excellence with a case study in Isfahan Province Gas Company

20. Teck-Hong, T., & Waheed, A., 2011, Herzberg’s Motivation-Hygiene Theory

and Job Satisfaction in the Malaysian Retail Sector: The Mediating Effect of

Love of Money. Asian Academy of Management Journal, Vol 16.

21. Vroom, V.H., 1964. Work and Motivation. New York: Wiley.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1

THẢO LUẬN NHÓM

Kính chào Anh/Chị

Tôi tên Đặng Thị Ngọc Hà, học viên Cao học khóa K28-DC ngành Quản Trị

Kinh Doanh, Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang nghiên cứu để tài

“Giải pháp nâng cao Động Lục làm việc cho nhân viên tại công ty CP Sonadezi Long

Bình”. Mục đích của cuộc nghiên cứu là tìm các yếu tố thúc đẩy ĐLLV của nhân viên

tại Công ty. Rất cảm ơn sự tham gia của Anh/ Chị.

Thành phần tham dự

STT HỌ TÊN CHỨC VỤ

1 Ông Đặng Thành Hải Trưởng phòng Nhân sự

2 Ông Nguyễn Bá chuyên Trưởng phòng kỹ thuật

3 Ông Huỳnh Duy Linh Nhân viên tổ Nước

4 Ông Nguyễn Minh Duy Phó phòng Kinh Doanh

5 Bà Hà Thị Thu Thủy Thư ký công ty

6 Bà Đinh Thị Diễm Hương Nhân viên Nhân sự

7 Ông Hoàng Văn Hải Nhân viên dự án

8 Bà Ngô Thị Lan Anh Nhân viên Kinh doanh

9 Ông Hoàng Văn Hinh Nhân viên kỹ thuật

10 Bà Hoàng Thị Thanh Liên Nhân viên kế toán

11 Ông Đỗ Giang Nam Nhân viên Văn phòng công ty

Nội dung thảo luận:

Câu hỏi 1: Hiện nay, các đồng nghiệp của Anh/ Chị có ĐLLV cao không? Vì sao?

(Gợi ý:

1- Đánh giá ĐLLV của đồng nghiệp thông qua 3 mức độ: Cao – Trung bình – Thấp)

2: Gợi ý 5 yếu tố để các đối tượng lựa chọn)

................................................................................................................................

Câu hỏi 2: Anh/ Chị có ĐLLV cao không? Vì sao? Điều gì khiến Anh/ Chị

làm việc có động lực cao cho công ty?

(Gợi ý:

1- Đánh giá ĐLLV của đồng nghiệp thông qua 3 mức độ: Cao – Trung bình – Thấp)

2: Gợi ý 5 yếu tố để các đối tượng lựa chọn)

................................................................................................................................

Câu hỏi 3: Theo Anh/Chị, khi đánh giá các yếu tố thúc đẩy ĐLLV cho

nhân viên, các yếu tố dưới đây có phù hợp hay không? Anh/Chị có bổ sung hay

góp ý cho từng yếu tố nào hay không?

1. MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

Phù hợp

Không phù hợp

Yếu tố

Không khí

Không gian làm việc

Nguồn thông tin

Trang thiết bị

Khoảng cách đi làm

Chia sẻ kinh nghiệm

Quan hệ với đồng nghiệp

Uy tín lãnh đạo

Đề đạt ý kiến

Sự quan tâm của lãnh đạo

Yếu tố bổ sung:

………………………………………….

2. LƯƠNG BỔNG VÀ PHÚC LỢI

Phù hợp

Không phù hợp

Yếu tố

Cách thức trả lương

Công bằng trong thu nhập

Lương so với thị trường

Lương so với đóng góp

Lương làm việc ngoài giờ

Thưởng do hoàn thành tốt công việc

Thưởng tháng 13

Thưởng các dịp lễ

Nghỉ phép có lương

Kiểm tra sức khỏe

Chi phí đào tạo

Chi phí du lịch

Yếu tố bổ sung:

………………………………………….

3. CÁCH THỨC BỐ TRÍ CÔNG VIỆC

Yếu tố Phù hợp Không phù hợp

Ngành nghề

Sở trường

Chức danh công việc

Sử dụng hết kiến thức kỹ năng

Phân công công việc

Công tác đào tạo

Nội dung đào tạo

Yếu tố bổ sung:

………………………………………….

4. SỰ HỨNG THÚ TRONG CÔNG VIỆC

Yếu tố Phù hợp Không phù hợp

Công việc thú vị nhiều thử thách

Mức độ căng thẳng trong công việc

Mức độ quan trọng của công việc so với tổng thể

Cân bằng cuộc sống

Yếu tố bổ sung:

………………………………………….

5. TRIỂN VỌNG PHÁT TRIỂN

Yếu tố Phù hợp Không phù hợp

Sự gắn bó

Môi trường làm việc

Lương bổng và phúc lợi

Cách thức bố trí công việc

Đào tạo

Thăng tiến

Yếu tố bổ sung:

………………………………………….

Câu hỏi 4. Với những yếu tố phù hợp trong câu hỏi số 3. Anh/ Chị có ý kiến gì

trong việc chỉnh sửa nội dung?

................................................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của quý Anh/Chị!

TỔNG HỢP KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM

Câu hỏi 1. ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA ĐỒNG NGHIỆP

- Đánh giá ĐLLV của đồng nghiệp

Cao Trung bình Thấp

7 4 0

- Lý do:

Yếu tố Số lượng lựa chọn

Môi trường làm việc 10

Lương bổng và phúc lợi 9

Cách thức bố trí công việc 9

Sự hứng thú trong công việc 8

Triển vọng phát triển 8

Câu hỏi 2. ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA BẢN THÂN

- Đánh giá ĐLLV của bản thân

Cao Trung bình Thấp

11 0 0

- Lý do:

Yếu tố Số lượng lựa chọn

Môi trường làm việc 9

Lương bổng và phúc lợi 10

Cách thức bố trí công việc 9

Sự hứng thú trong công việc 10

Triển vọng phát triển 7

Câu hỏi 3. KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ PHÙ HỢP CỦA CÁC YẾU TỐ

Phù hợp

Không phù hợp

Yếu tố

MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

Không khí

Không gian làm việc

Phù hợp

Không phù hợp

Yếu tố

Nguồn thông tin

Trang thiết bị

Khoảng cách đi làm

Chia sẻ kinh nghiệm

Quan hệ với đồng nghiệp

Uy tín lãnh đạo

Đề đạt ý kiến

Sự quan tâm của lãnh đạo

LƯƠNG BỔNG VÀ PHÚC LỢI

Cách thức trả lương

Công bằng trong thu nhập

Lương so với thị trường

Lương so với đóng góp

Lương làm việc ngoài giờ

Thưởng do hoàn thành tốt công việc

Thưởng tháng 13

Thưởng các dịp lễ

Nghỉ phép có lương

Kiểm tra sức khỏe

Chi phí đào tạo

Chi phí du lịch

CÁCH THỨC BỐ TRÍ CÔNG VIỆC

Ngành nghề

Sở trường

Chức danh công việc

Sử dụng hết kiến thức kỹ năng

Phân công công việc

Công tác đào tạo

Nội dung đào tạo

Phù hợp

Không phù hợp

Yếu tố

SỰ HỨNG THÚ TRONG CÔNG VIỆC

Công việc thú vị nhiều thử thách

Mức độ căng thẳng trong công việc

Mức độ quan trọng của công việc so

với tổng thể

Cân bằng cuộc sống

Câu hỏi 4. Kết quả phỏng vấn hiệu chỉnh các yếu tố

Các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên tại Sonadezi Long Bình

MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

Cơ sở vật chất tại Công ty đáp ứng yêu cầu công việc

Khoảng cách từ nhà đến nơi làm việc

Đồng nghiệp luôn hòa đồng, sẵn sàng giúp đỡ khi gặp khó khăn trong công việc

Lãnh đạo là quân tâm và giúp đỡ nhân viên

Văn hóa ứng xử tại Công ty rất chuyên nghiệp

LƯƠNG BỔNG VÀ PHÚC LỢI

Mức thu nhập tại Công ty đảm bảo cuộc sống của Anh/ Chị

Anh/ Chị được trả lương tương xứng với sự đóng góp

Mức lương Anh/ Chị nhân được tại Công ty tương đương với các công ty cùng

ngành

Chính sách khen thưởng rõ ràng và minh bạch

Chính sách phúc lợi đa dạng và hấp dẫn

CÁCH THỨC BỐ TRÍ CÔNG VIỆC

Công việc phù hợp với năng lực của Anh/ Chị

Anh/ Chị được trao quyền hạn tương xứng với trách nhiệm trong công việc

Công việc giúp Anh/ Chị trau đồi kỹ năng

Anh/ Chị được đào tạo, nâng cao kiến thức chuyên môn

Nội dung đào tạo phù hợp với công việc đang thực hiện

Các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên tại Sonadezi Long Bình

SỰ HỨNG THÚ TRONG CÔNG VIỆC

Công việc giúp Anh chị có những trải nghiệm thú vị Anh/ Chị được tự chủ, sáng tạo trong công việc khi đảm bảo hiệu quả công việc Mọi người công nhận kết quả làm việc của Anh/ Chị Anh/ Chị có thể cân bằng giữa cuộc sống và công việc hiện tại

TRIỂN VỌNG PHÁT TRIỂN

Công ty có xây dựng được lộ trình phát triển cho nhân viên

Công việc có tính ổn định và lâu dài

Chính sách đào tạo tại Công ty giúp anh/ Chị định hướng phát triển nghề nghệp

Anh/ Chị có nhiều cơ hội thăng tiến tại Công ty

ĐLLV CHO NHÂN VIÊN

Anh/ Chị yêu thích công việc của mình

Anh/ Chị luôn làm việc với tâm trạng tốt nhất

Anh/ Chị luôn cố gắng hoàn thành tốt nhất công việc của mình

Anh/ Chị không ngại khó khăn, sẵn sàng học hỏi để nâng cao hiệu quả công việc

PHỤ LỤC 2. BẢNG KHẢO SÁT

Xin chào Anh/Chị,

Tôi là Đặng Thị Ngọc Hà, học viên Cao học khóa K28-DC ngành Quản Trị

Kinh Doanh, Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Được sự đồng tình của Ban giám Đốc

và sự giúp đỡ của Phòng Nhân sự, tôi thực hiện Luận Văn Tốt Nghiệp với đề tài “Giải

pháp nâng cao động lực làm viên cho Nhân viên tại Công ty CP Sonadezi Long Bình”.

Trước hết tôi xin cám ơn Anh/chị đã dành thời gian để cung cấp các thông tin.

Đề tài được thực hiện với hy vọng có những cải tiến nhằm mục đích nâng cao động lực

làm việc cho Nhân viên. Do đó, thông tin của Anh/chị sẽ tuyệt đối được giữ bí mật.

Rất mong nhận được sự tham gia của Anh/chị. Xin chân thành cám ơn!

Anh/chị vui lòng thực hiện khảo sát theo hướng dẫn sau:

PHẦN 1: THÔNG TIN ĐÁP VIÊN

Anh/Chị vui lòng điền vào những khoảng trống:

1. Giới tính: Nam Nữ

2. Anh/Chị thuộc nhóm tuổi:

Dưới 25 tuổi từ 25 - dưới 35 tuổi từ 35 - 45 tuổi Trên 45 tuổi

3. Phòng/Ban Anh/Chị đang công tác:

Phòng Kinh Doanh Phòng Nhân sự

Phòng Kỹ Thuật Văn Phòng Công ty

Phòng TC-KT Ban Quản trị Tổng Hợp

4. Chức vụ hiện tại của Anh/Chị là:

Trưởng/Phó phòng Tổ trưởng/Tổ phó

Nhân viên Công nhân Kỹ thuật

5. Thâm niên Anh/Chị là:

Dưới 1 năm Từ 3 – 5 năm

Từ 1 – dưới 3 năm Trên 5 năm

6. Trình độ văn hóa của Anh/Chị là:

Đại học Trên Đại học

Cao đẳng Trung cấp, thợ 3/7

Phổ thông trung học trở xuống

PHẦN 2: THỰC HIỆN KHẢO SÁT

Xin vui lòng đọc kỹ những câu hỏi sau và khoanh tròn vào câu trả lời đúng với quan

điểm của anh/ chị theo thang điểm sau:

1. Rất không 2. Không 3. Trung lập 4. Tương 5. Rất hài Mức độ

hài lòng hài lòng đối hài lòng lòng hài lòng

MỨC ĐỘ Ký THANG ĐO hiệu 1 2 3 4 5

MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC

MT1 Cơ sở vật chất tại Công ty đáp ứng yêu cầu

công việc

MT2 Khoảng cách từ nhà đến nơi làm việc

MT3 Đồng nghiệp luôn hòa đồng, sẵn sàng giúp đỡ

khi gặp khó khăn trong công việc

MT4 Lãnh đạo là quân tâm và giúp đỡ nhân viên

MT5 Văn hóa ứng xử tại Công ty rất chuyên nghiệp

LƯƠNG BỔNG VÀ PHÚC LỢI

PL1 Mức thu nhập tại Công ty đảm bảo cuộc sống

của Anh/ Chị

PL2 Anh/ Chị được trả lương tương xứng với sự

đóng góp

PL3 Mức lương Anh/ Chị nhân được tại Công ty

tương đương với các công ty cùng ngành

PL4 Chính sách khen thưởng rõ ràng và minh bạch

PL5 Chính sách phúc lợi đa dạng và hấp dẫn

CÁCH THỨC BỐ TRÍ CÔNG VIỆC

CV1 Công việc phù hợp với năng lực của Anh/ Chị

CV2 Anh/ Chị được phân công cụ thể và trao

quyền hạn tương xứng với trách nhiệm trong

công việc

MỨC ĐỘ Ký THANG ĐO hiệu 1 2 3 4 5

CV3 Công việc giúp Anh/ Chị sử dùng và trau dồi kỹ năng của bản thân

CV4 Anh/ Chị được đào tạo, nâng cao kiến thức chuyên môn

CV5 Nội dung đào tạo phù hợp với công việc đang

thực hiện SỰ HỨNG THÚ TRONG CÔNG VIỆC

HT1 Công việc giúp Anh chị có những trải nghiệm

thú vị

HT2 Anh/ Chị được tự chủ, sáng tạo trong công việc khi đảm bảo hiệu quả công việc HT3 Mọi người công nhận kết quả làm việc của Anh/ Chị

HT4 Anh/ Chị có thể cân bằng giữa cuộc sống và công việc hiện tại

TRIỂN VỌNG PHÁT TRIỂN

PT1 Công ty có xây dựng được lộ trình phát triển

cho nhân viên

PT2 Công việc có tính ổn định và lâu dài

PT3 Chính sách đào tạo tại Công ty giúp anh/ Chị định hướng phát triển nghề nghệp

PT4 Anh/ Chị có nhiều cơ hội thăng tiến tại Công

ty ĐLLV CHO NHÂN VIÊN

DL1 Anh/ Chị yêu thích công việc của mình

DL2 Anh/ Chị luôn làm việc với tâm trạng tốt nhất

DL3 Anh/ Chị luôn cố gắng hoàn thành tốt nhất

công việc của mình

DL4 Anh/ Chị không ngại khó khăn, sẵn sàng học

hỏi để nâng cao hiệu quả công việc

Cảm ơn Anh/ Chị!

PHỤ LỤC 3. KẾT QUẢ KIỂM ĐỊNH SPSS

3.1 Kết quả kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha:

Yếu tố “Môi trường làm việc”- ký hiệu MT:

Case Processing Summary

Cases

Valid

110,0

100,0

Excludeda Total

- 100,0

- 110,0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

0,837

N of Items 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

15,355 15,518 15,564 15,336 15,536

11,369 11,353 10,413 10,794 10,398

0,638 0,572 0,646 0,679 0,670

0,806 0,823 0,803 0,794 0,796

MT1 MT2 MT3 MT4 MT5

Kết quả độ tin cậy của thang đo Yếu tố “Môi trường làm việc”

 Hệ số Cronbach’s Alpha chung của nhóm là 0,837 >0,6

 Tất cả hệ số tương quan biến tổng đều > 0,3

 Như vậy kết quả phân tích được cho thấy thang đo đạt độ tin cậy

Yếu tố “Lương bổng phúc lợi”- ký hiệu PL:

Case Processing Summary

Cases

Valid Excludeda Total

100,0 - 100,0

110,0 - 110,0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

0,873

N of Items 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

PL1 PL2 PL3 PL4 PL5

14,100 14,418 14,400 14,082 13,982

10,972 12,319 12,224 12,369 11,688

0,774 0,643 0,648 0,703 0,742

0,828 0,860 0,859 0,847 0,836

Kết quả độ tin cậy của thang đo Yếu tố “Lương bổng phúc lợi”  Hệ số Cronbach’s Alpha chung của nhóm là 0,873 >0,6  Tất cả hệ số tương quan biến tổng đều > 0,3

 Như vậy kết quả phân tích được cho thấy thang đo đạt độ tin cậy

Yếu tố “Cách thức bố trí công việc”- ký hiệu CV:

Case Processing Summary

Cases

Valid Excludeda Total

100,0 - 100,0

110,0 - 110,0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

0,749

N of Items 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

14,500 14,536 14,436 14,600 14,655

6,674 5,425 5,771 5,417 6,302

0,186 0,743 0,615 0,767 0,429

0,845 0,623 0,669 0,617 0,734

CV1 CV2 CV3 CV4 CV5

Kết quả độ tin cậy của thang đo Yếu tố “Cách thức bố trí công việc”

 Hệ số Cronbach’s Alpha chung của nhóm là 0,749 >0,6

 Tất cả hệ số tương quan biến tổng đều > 0,3

 Đối với yếu tố CV1 “ Công việc phù hợp với năng lực của Anh/Chị”, có hệ số

Cronbach's Alpha if Item Deleted > Cronbach's Alpha nên ta loại bổ biến này, kết quả

kiểm tra độ tin cậy sau khi loại bỏ biến CV1 như sau:

Case Processing Summary

Cases

Valid Excludeda Total

100,0 - 100,0

110,0 - 110,0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Cronbach's Alpha

Reliability Statistics N of Items 4

0,845

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

10,855 10,755 10,918 10,973

3,722 3,912 3,727 4,430

0,789 0,694 0,809 0,466

0,757 0,799 0,749 0,895

CV2 CV3 CV4 CV5

Kết quả độ tin cậy của thang đo Yếu tố “Cách thức bố trí công việc”

 Hệ số Cronbach’s Alpha chung của nhóm là 0,845 >0,6

 Tất cả hệ số tương quan biến tổng đều > 0,3

 Như vậy kết quả phân tích được cho thấy thang đo đạt độ tin cậy

Yếu tố “Sự hứng thú trong công việc”- ký hiệu HT:

Case Processing Summary

Cases

Valid Excludeda Total

100,0 - 100,0

110,0 - 110,0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

0,873

N of Items 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

6,105 6,302 6,442 6,603

11,118 11,136 11,327 11,145

0,810 0,830 0,843 0,866

0,797 HT1 0,748 HT2 0,714 HT3 0,658 HT4 Kết quả độ tin cậy của thang đo nhân tố “Sự hứng thú trong công việc”

 Hệ số Cronbach’s Alpha chung của nhóm là 0,873 >0,6

 Tất cả hệ số tương quan biến tổng đều > 0,3

 Như vậy kết quả phân tích được cho thấy thang đo đạt độ tin cậy

Yếu tố “ Triển vọng phát triển”- ký hiệu PT:

Case Processing Summary

Cases

Valid Excludeda Total

100,0 - 100,0

110,0 - 110,0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

0,813

N of Items 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

10,545 10,464 10,382 10,391

5,736 5,939 5,468 6,350

0,682 0,502 0,739 0,640

0,742 0,836 0,713 0,766

PT1 PT2 PT3 PT4

Kết quả độ tin cậy của thang đo nhân tố “Triển vọng phát triển”

 Hệ số Cronbach’s Alpha chung của nhóm là 0,813 >0,6

 Tất cả hệ số tương quan biến tổng đều > 0,3

 Đối với yếu tố PT2 “ Công việc có tính ổn định và lâu dài”, có hệ số Alpha if Item

Deleted > Cronbach's Alpha nên ta loại bổ biến này, kết quả kiểm tra độ tin cậy sau

khi loại bỏ biến PT2 như sau:

Case Processing Summary

Cases

Valid Excludeda Total

100,0 - 100,0

110,0 - 110,0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

0,836

N of Items 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

PT1 PT3 PT4

7,082 6,918 6,927

2,663 2,736 3,169

0,741 0,688 0,672

0,728 0,784 0,800

Kết quả độ tin cậy của thang đo nhân tố “Triển vọng phát triển”

 Hệ số Cronbach’s Alpha chung của nhóm là 0,836 >0,6

 Tất cả hệ số tương quan biến tổng đều > 0,3

 Như vậy kết quả phân tích được cho thấy thang đo đạt độ tin cậy

Yếu tố “Động lực làm việc”- ký hiệu DL:

Case Processing Summary

Cases

Valid Excludeda Total

100,0 - 100,0

110,0 - 110,0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

0,948

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

DL1 DL2 DL3 DL4

10,764 10,845 10,845 10,745

4,898 5,196 4,903 4,834

0,923 0,814 0,852 0,915

0,918 0,950 0,940 0,920

Kết quả độ tin cậy của thang đo nhân tố “Động lực làm việc”

 Hệ số Cronbach’s Alpha chung của nhóm là 0,948 >0,6

 Tất cả hệ số tương quan biến tổng đều > 0,3

 Như vậy kết quả phân tích được cho thấy thang đo đạt độ tin cậy

3.2 Kết quả Phân tích nhân tố EFA cho biến độc lập:

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

0,799

Approx. Chi-Square

1.248,644

210,000

Bartlett's Test of Sphericity

Sig.

0,000

Dựa vào kết quả cho thấy:

 Hệ số KMO = 0,799 (0,5

 Hệ số tương quan Sig. của kiểm định Bartlett’s với Sig = 0,000 (< 0,05) thì các

biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể.

Communalities

Initial

Extraction

MT1 MT2 MT3 MT4 MT5 PL1 PL2 PL3 PL4 PL5 CV2

1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0

0,655 0,507 0,614 0,696 0,687 0,776 0,599 0,602 0,673 0,757 0,811

Initial

Extraction

1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0 1,0

0,726 0,849 0,472 0,799 0,740 0,702 0,711 0,833 0,735 0,697

CV3 CV4 CV5 HT1 HT2 HT3 HT4 PT1 PT3 PT4 Extraction Method: Principal Component Analysis.

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Component

Total

Extraction Sums of Squared Loadings % of Variance 26,976 18,537 11,518 7,485 5,203

Cumulative % 26,976 45,513 57,031 64,516 69,719

5,665 3,893 2,419 1,572 1,093

% of Variance 26,976 18,537 11,518 7,485 5,203 3,866 3,420 2,855 2,584 2,527 2,288 2,046 1,675 1,582 1,462 1,398 1,293 1,122 0,831 0,704 0,627

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Cumulative % 26,976 45,513 57,031 64,516 69,719 73,585 77,005 79,860 82,444 84,972 87,260 89,306 90,981 92,562 94,024 95,422 96,716 97,838 98,668 99,373 100,000

5,665 3,893 2,419 1,572 1,093 0,812 0,718 0,600 0,543 0,531 0,481 0,430 0,352 0,332 0,307 0,294 0,272 0,236 0,174 0,148 0,132 Extraction Method: Principal Component Analysis.

 Hệ số Eigrnvalue = 1,093> 1, nhân tố rút trích được có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt.

 Tổng phương sai trích = 69,791 (>50 %) Đều này cho thấy 5 nhân tố rút trích được

giải thích 69,791 % biến thiên của dữ liệu quan sát.

Rotated Component Matrixa

Component 3

2 0,779 0,518 0,713 0,775 0,767

0,870 0,744 0,769 0,797 0,861

0,887 0,843 0,887 0,661

0,839 0,727 0,761 0,818

0,897 0,789 0,756

MT1 MT2 MT3 MT4 MT5 PL1 PL2 PL3 PL4 PL5 CV2 CV3 CV4 CV5 HT1 HT2 HT3 HT4 PT1 PT3 PT4

3.3 Kết quả Phân tích nhân tố EFA cho biến phụ thuộc:

KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

0,780

Approx. Chi-Square

617,558

Bartlett's Test of Sphericity

0,000

Sig.

Communalities

Initial

Extraction

DL1 DL2

1,000 1,000

0,922 0,793

Communalities

Initial

Extraction

1,000 1,000

0,838 0,915

DL3 DL4

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Component

Total

% of Variance

Cumulative %

% of Variance

Cumulative %

3,469

86,715

3,469 0,323 0,194 0,014

86,715 8,085 4,846 0,355

86,715 94,799 99,645 100,000

1 2 3 4

Component Matrixa

Component

1 0,960 0,891 0,916 0,957

DL1 DL2 DL3 DL4

Dựa vào kết quả phân tích nhân tố cho thấy:

+ Hệ số KMO = 0.780 (0.5

+ Hệ số Sig. của kiểm định Bartlett với sig. = 0.000 (<0.05) thì các biến quan sát có tương

quan với nhau trong tổng thể.

Hệ số Eigenvalue = 3,469 > 1, thì nhân tố rút trích được có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt.

+ Tổng phương sai trích = 86,715 (>50%) giải thích 86,715 % biến thiên của dữ liệu quan sát.

PHỤ LỤC 4: BIÊN BẢN PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH SAU KHẢO SÁT VỚI

NHÂN VIÊN VÀ CÁC CHUYÊN GIA TẠI CÔNG TY CP

SONADEZI LONG BÌNH

Người được phỏng vấn: …………………………………………………………

Vị trí công tác: …………………………………………………………………..

Kính chào các Anh/Chị.