BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
---- ---- LÊ THỊ THÙY AN GIẢI PHÁP NÂNG CAO TÍNH HIỆU QUẢ
CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC BÌNH THUẬN
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
---- ---- LÊ THỊ THÙY AN GIẢI PHÁP NÂNG CAO TÍNH HIỆU QUẢ
CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC BÌNH THUẬN
Chuyên ngành: Kế toán – Kiểm toán
Mã số : 60.34.30
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
PGS. TS. MAI THỊ HOÀNG MINH
TP.HỒ CHÍ MINH - Năm 2011
LỜI CAM ĐOAN ---- ----
Tôi xin cam đoan đề tài “Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hệ
thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Điện lực Bình Thuận” được thực hiện
dựa vào quá trình nghiên cứu trung thực dưới sự cố vấn của người hướng dẫn
khoa học. Luận văn này chưa từng được công bố dưới bất kỳ hình thức nào
Tp. HCM, ngày 26 tháng 12 năm 2011
Tác giả luận văn
Lê Thị Thuỳ An
khác.
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Các Thầy Cô Trường Đại học kinh tế
Tp.HCM đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báo trong suốt những
năm học tại trường.
Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và tập thể nhân viên Công
ty Điện lực Bình Thuận đã tạo điều kiện cho tôi khảo sát trong thời gian
thực hiện luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn PGS – TS Mai Thị Hoàng Minh đã tận
Tp. HCM, ngày 26 tháng 12 năm 2011
Tác giả luận văn
Lê Thị Thuỳ An
tình hướng dẫn tôi hoàn thành tốt luận văn này.
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
LỜI MỞ ĐẦU
Trang
Chương I: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ
1.1 Các giai đoạn phát triển của kiểm soát nội bộ ......................................................... 1
1.1..1 Giai đoạn tiền COSO ( từ năm 1992 trở về trước) .................................................... 1
1.1.2 Giai đoạn Báo cáo COSO 1992 .................................................................................. 3
1.1.3 Giai đoạn hậu COSO ( từ năm 1992 đến nay) .......................................................... 4
1.2 Lý luận về hệ thống kiểm soát bội bộ ....................................................................... 5
1.2.1 Báo cáo COSO 1992 .................................................................................................. 5
1.2.1.1 Khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ ................................................................... 5
1.2.1.2 Các nhân tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ .............................................. 8
1.2.1.2.1 Môi trường kiểm soát ............................................................................................ 8
1.2.1.2.2 Đánh giả rủi ro ................................................................................................... 12
1.2.1.2.3 Hoạt động kiểm soát ........................................................................................... 14
1.2.1.2.4 Thông tin và truyền thông ................................................................................... 15
1.2.1.2.5 Giám sát .............................................................................................................. 15
1.2.2 Báo cáo COSO 2004 ................................................................................................ 18
1.2.2.1 Khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ ................................................................. 18
1.2.2.2 Những điểm khác biệt giữa lý luận hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO 1992
và COSO 2004 .................................................................................................................. 20
1.2.2.2.1 Môi trường nội bộ .............................................................................................. 20
1.2.2.2.2 Thiết lập mục tiêu ............................................................................................... 21
1.2.2.2.3 Nhận dạng sự kiện tiềm tàng .............................................................................. 21
1.2.2.2.4 Đánh giá rủi ro ................................................................................................... 22
1.2.2.2.5 Phản ứng với rủi ro ............................................................................................. 23
1.2.2.2.6 Hoạt động kiểm soát ........................................................................................... 23
1.2.2.2.7 Thông tin và truyền thông ................................................................................... 24
1.2.1.2.8 Giám sát .............................................................................................................. 24
1.2.3 Mối quan hệ giữa mục tiêu của tồ chức với các bộ phận hợp thành hệ thống
kiểm soát nội bộ ............................................................................................................... 24
1.2.4 Lợi ích của hệ thống kiểm soát nội bộ trong hoạt động của doanh nghiệp ....... 26
1.2.5 Hạn chế vốn có của hệ thống kiểm soát nội bộ .................................................... 27
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ................................................................................................ 29
Chương II:
Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Điện lực Bình Thuận
2.1 Sự phát triển của Công ty Điện lực Bình Thuận..................................................... 30
2.2 Đặc điểm hoạt động của Công ty Điện lực Bình Thuận ......................................... 32
2.3 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ đối với hoạt động của Công ty Điện lực
Bình Thuận ....................................................................................................................... 36
2.3.1 Mục đích và phương pháp khảo sát ...................................................................... 36
2.3.1.1 Mục đích khảo sát .................................................................................................. 36
2.3.1.2 Phương pháp khảo sát ........................................................................................... 36
2.3.2 Nhận dạng và phân tích các nguyên nhân dẫn đến rủi ro trong hoạt động của
Công ty Điện lực Bình Thuận ......................................................................................... 37
2.3.2.1 Nhận dạng các nguyên nhân ................................................................................. 37
2.3.2.2 Phân tích các nguyên nhân .................................................................................... 38
2.3.3 Những ưu điểm và tồn tại của hệ thống kiểm soát nội bộ trong hoạt động của
Công ty Điện lực Bình Thuận ......................................................................................... 51
2.3.3.1 Môi trường kiểm soát ............................................................................................. 52
2.3.3.2 Phân tích và đánh giá rủi ro .................................................................................. 56
2.3.3.3 Hoạt động kiểm soát .............................................................................................. 57
2.3.3.4 Thông tin và truyền thông ...................................................................................... 62
2.3.3.5 Hoạt động giám sát ................................................................................................ 63
2.3.4 Đánh giá các tồn tại của hệ thống kiểm soát nội bộ đối với hoạt động của Công
ty Điện lực Bình Thuận ................................................................................................... 63
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ................................................................................................ 66
Chương 3:
Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty
Điện lực Bình Thuận
3.1 Mục tiêu của các giải pháp ........................................................................................ 67
3.2 Các giải pháp chung .................................................................................................. 68
3.3 Các giải pháp cụ thể ................................................................................................... 68
3.3.1 Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của môi trường kiểm soát ................................. 68
3.3.2 Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động đánh giá rủi ro .......................... 71
3.3.3 Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động kiểm soát ................................... 73
3.3.4 Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của thông tin và truyền thông ........................... 80
3.3.5 Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động giám sát ..................................... 81
3.4 Đánh giá sự phù hợp của các giải pháp với các tiêu chuẩn của COSO ................ 82
3.5 Một số hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo ..................................... 83
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ................................................................................................ 85
KẾT LUẬN CHUNG ....................................................................................................... 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
KSNB : Kiểm soát nội bộ
EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam
EVN SPC : Tổng Công ty Điện lực Việt Nam
PCBT : Công ty Điện lực Bình Thuận
LỜI MỞ ĐẦU
Trong giai đoạn hiện nay, khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ không
còn xa lạ đối với nhà quản lý tại các doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, làm
thế nào để thiết lập và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ một cách hiệu quả
là một vấn đề nan giải đối với nhiều doanh nghiệp, do những hạn chế về hệ
thống lý luận, bài học kinh nghiệm trong xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ
tương thích với đặc điểm doanh nghiệp Việt Nam, và những nguyên nhân nội
tại của mỗi doanh nghiệp.
Trong khi nền kinh tế nước ta hiện đang đặt ra rất nhiều bài toán khó,
trong đó nổi cộm nhất là bài toán về điện, bởi lẽ, điện không chỉ là nhu cầu
dịch vụ cần thiết cho cuộc sống con người mà còn là yếu tố đầu vào của các
ngành sản xuất thì việc quản lý hiệu quả trong kinh doanh điện năng luôn rất
cần thiết vì ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành điện năng và giá bán điện. Và
hệ thống kiểm soát nội bộ là một công cụ đắc lực hỗ trợ các Công ty điện lực
đạt được những thành quả trong quản lý, hoàn thành mục tiêu và xây dựng giá
trị doanh nghiệp. Là một nhân viên đang công tác tại Công ty Điện lực Bình
Thuận, với kỳ vọng đóng góp ý kiến giúp việc vận hành hệ thống kiểm soát
nội bộ tại Công ty ngày càng phát huy những lợi ích vốn có, nên tôi đã chọn
đề tài “GIẢI PHÁP NÂNG CAO TÍNH HIỆU QUẢ CỦA HỆ THỐNG
KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC BÌNH THUẬN”.
Mục tiêu nghiên cứu
Tìm hiểu, phân tích và đánh giá hệ thống kiểm soát nội đối với công tác
quản tài chính tại Công ty Điện lực Bình Thuận. Trên cơ sở kết quả khảo sát
và hệ thống lý thuyết nền tảng về hệ thống kiểm soát nội bộ của báo cáo
COSO, đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao tính hiệu quả của hệ thống kiểm
soát nội bộ tại Công ty.
Phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu vào các thành phần cấu thành nên hệ
thống kiểm soát nội bộ: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm
soát, hệ thống thông tin và truyền thông, giám sát, đối với công tác quản lý tài
chính thuộc hoạt động kinh doanh phân phối điện năng tại Công ty Điện lực
Bình Thuận.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu dựa trên phương pháp luận duy vật biện chứng và
duy vật lịch sử, kết hợp phương pháp tổng hợp, phân tích, quy nạp, diễn dịch,
so sánh đối chiếu giữa lý luận và thực tiễn, đánh giá các ưu điểm và tồn tại
của hệ thống KSNB đối với hoạt động tại Công ty Điện lực Bình Thuận trên
cơ sở nhận định các rủi ro trong hoạt động ảnh hưởng đến mục tiêu của đơn
vị. Từ đó đưa ra các giải pháp để nâng cao tính hiệu quả của hệ thống kiểm
soát nội bộ đối với hoạt động tại Công ty Điện lực Bình Thuận.
Bố cục của luận văn
Lời mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ.
Chương 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Điện lực Bình
Thuận
Chương 3: Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ tại
Công ty Điện lực Bình Thuận
Kết luận.
Phụ lục.
Tài liệu tham khảo.
Chương I:
Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ
1.1 Các giai đoạn phát triển của kiểm soát nội bộ
Khái niệm kiểm soát nội bộ ra đời từ đầu thế kỷ 20 trong thuật ngữ của
các kiểm toán viên độc lập, mô tả các hoạt động tự kiểm soát tại doanh
nghiệp. Kiểm toán viên sẽ tìm hiểu và đánh giá hệ thống này nhằm phục vụ
cho việc điều chỉnh các thủ tục kiểm toán. Sự phát triển mạnh mẽ của các
hình thức gian lận với thiệt hại lớn của các Công ty đã dẫn đến sự quan tâm
của xã hội đến hoạt động KSNB. Năm 1992, Ủy ban các tổ chức đồng bảo trợ
(thường được gọi là COSO) của Hội đồng Quốc gia chống gian lận báo cáo
tài chính Hoa Kỳ đã công bố Báo cáo COSO 1992, đưa ra khuôn mẫu về
KSNB. Báo cáo này thông qua việc cung cấp cái nhìn toàn diện về KSNB đã
đặt nền tảng lý thuyết về KSNB hiện nay.
Kiểm soát luôn là một khâu quan trọng trong mọi quy trình quản trị, do
đó các nhà quản lý thường quan tâm đến việc hình thành và duy trì các hoạt
động kiểm soát để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
1.1.1 Giai đoạn tiền COSO ( từ năm 1992 trở về trước)
Năm 1929, Công bố của Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ (Federal
Reserve Bulletin) - tiền thân của chuẩn mực kiểm toán Hoa Kỳ - lần đầu tiên
đưa ra khái niệm về KSNB và chính thức công nhận vai trò của hệ thống
KSNB trong doanh nghiệp. Khái niệm KSNB lúc này được sử dụng trong các
tài liệu kiểm toán và được hiểu đơn giản như là một biện pháp giúp cho việc:
- Bảo vệ tiền không bị các nhân viên gian lận
- Bảo vệ tài sản không bị thất thoát
- 1 -
- Ghi chép kế toán chính xác
- Tuân thủ chính sách của nhà quản lý và nâng cao hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp.
Vào thập niên những năm 1940, các tổ chức kế toán công và kiểm toán
nội bộ tại Hoa Kỳ đã xuất bản khá nhiều các báo cáo, hướng dẫn và tiêu
chuẩn về tìm hiểu KSNB trong các cuộc kiểm toán.
Giữa thập niên những năm 1970, KSNB được quan tâm đặc biệt trong
các lĩnh vực thiết kế hệ thống kế toán và kiểm toán, chủ yếu hướng vào cách
thức cải tiến hệ thống KSNB và vận dụng trong các cuộc kiểm toán.
Năm 1977, sau vụ bê bối Watergate với các khoản thanh toán bất hợp
pháp cho chính phủ nước ngoài, Quốc hội Mỹ đã thông qua Điều Luật Hành
vi Hối lộ ở nước ngoài. Trong đó, KSNB rất được quan tâm đề cập đến để
kiểm soát mọi hoạt động, và như thế khái niệm KSNB lần đầu tiên được xuất
hiện trong một văn bản pháp luật.
Từ năm 1980 - 1988, với sự kiện nghiêm trọng là sự sụp đổ hàng loạt
các công ty cổ phần có niêm yết ở Hoa Kì như ngân hàng Continental Illinois
National Bank & Trust Co. năm 1984; Công ty Dầu khí Texaco Inc. năm
1987; Tập đoàn Tài chính Financial Corp. of America năm 1988… , các nhà
lập pháp buộc phải quan tâm nhiều đến KSNB và ban hành nhiều quy định
hướng dẫn như:
- Ủy ban quốc gia về phòng chống gian lận báo cáo tài chính
(Treadway Commission) năm 1985 đưa ra hàng loạt các quy tắc về
đạo đức, kiểm soát và làm rõ các chức năng của KSNB
- Ủy ban chuẩn mực kiểm toán Mỹ (ASB: Auditing Standard Board)
ban hành bản điều chỉnh chuẩn mực kiểm toán về KSNB vào năm
1988
- Ủy ban chứng khoán Mỹ (SEC: Securities and Exchange
Commission) ban hành các nguyên tắc về báo cáo trách nhiệm và
- 2 -
đánh giá hiệu quả của KSNB năm 1988
- Năm 1991, Tổ chức nghiên cứu kiểm toán nội bộ (IIARF: The
Institude of Internal Auditors Research Foundation) đưa ra các
hướng dẫn kiểm soát và kiểm toán hệ thống thông tin.
Những quy định này đều hướng chung đến mục tiêu phát triển vai trò
của KSNB trong tổ chức, nhưng theo nhiều phương diện và có tồn tại một số
điểm không đồng nhất, vì thế dẫn đến yêu cầu phải hình thành một hệ thống
lý luận có tính chuẩn mực về KSNB.
1.1.2 Giai đoạn Báo cáo COSO 1992
Sự hình thành những quan điểm khác nhau về KSNB giữa các tổ chức
đã dẫn đến những bối rối cho các cơ quan quản lý nhà nước, các nhà lập pháp,
các doanh nghiệp, các nhà đầu tư, các kế toán, kiểm toán viên … . Điều này
đã dẫn đến một đòi hỏi thiết yếu là thiết lập một định nghĩa chung về KSNB
để đáp ứng các mục đích sử dụng khác nhau của các nhóm người khác nhau:
các hội nghề nghiệp, giới doanh nhân, các học giả .. ; đồng thời cung cấp một
nền tảng để các doanh nghiệp và các tổ chức tiếp cận đánh giá tính hữu hiệu
của hệ thống KSNB tại đơn vị mình, và xác định cách thức cải tiến. Báo cáo
COSO đã ra đời trong hoàn cảnh như vậy, đặt nền tảng lý thuyết thống nhất
về hệ thống KSNB.
Ủy ban COSO (Committed Of Sponsoring Organization) là một Ủy ban
thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận về báo cáo tài chính
(National Commission on Financial Reporting – The Treadway Commission) 1, Ủy ban này bao gồm đại diện của: Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa
Kỳ (AICPA), Hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA), Hiệp hội các nhà quản trị tài chính
(FEI), Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ (IIA) và Hiệp hội kế toán viên quản trị
(IMA). Báo cáo COSO là sản phẩm nghiên cứu của Ủy ban COSO trong hơn
3 năm. Báo cáo COSO là hệ thống lý luận hoàn chỉnh nhất về hệ thống KSNB
- 3 -
tính đến nay. 1 Chủ tịch đầu tiên của Ủy ban Treadway là James C.Treadway,Jr., do đó, tên thường gọi của Ủy ban về phòng chống gian lận về báo cáo tài chính là “The Treadway Commission”
Báo cáo COSO phát hành năm 1992 gồm có 4 phần:
- Phần 1: Tóm tắt dành cho nhà quản lý
Phần này cung cấp một cái nhìn tổng quát về KSNB ở mức độ cao
dành riêng cho các nhà quản lý, giám đốc điều hành, ban giám đốc,
các nghị sĩ và cơ quan quản lý Nhà nước.
- Phần 2: Khuôn khổ chung của KSNB
Đây là phần cơ bản nhất của Báo cáo COSO, trong đó có định nghĩa
về KSNB, mô tả các bộ phận cấu thành của KSNB, đưa ra các tiêu
chí cụ thể để đánh giá hệ thống KSNB.
- Phần 3: Báo cáo cho bên ngoài
Đây là tài liệu bổ sung, cung cấp hướng dẫn cho các tổ chức cách
thức báo cáo cho các đối tượng bên ngoài về hệ thống KSNB cho
mục tiêu báo cáo thông tin tài chính.
- Phần 4: Các công cụ đánh giá KSNB
Phần này đưa ra các công cụ hướng dẫn, gợi ý rất thiết thực cho việc
đánh giá hệ thống KSNB.
Tóm lại, Báo cáo COSO là tài liệu đầu tiên trên thế giới nghiên cứu về
định nghĩa KSNB một cách đầy đủ và có hệ thống. Đặc điểm là tầm nhìn
rộng, mang tính quản trị, đề cập các vấn đề liên quan báo cáo tài chính, lĩnh
vực hoạt động và tính tuân thủ. Báo cáo COSO tạo lập một cơ sở lý thuyết rất
cơ bản về KSNB.
1.1.3 Giai đoạn hậu COSO ( từ năm 1992 đến nay)
Báo cáo COSO 1992 đã tạo lập cơ sở lý thuyết rất cơ bản về KSNB.
Sau đó, hàng loạt nghiên cứu phát triển về KSNB trong nhiều lĩnh vực khác
nhau đã ra đời:
o COBIT _ 1996 (Control Objective For Information and Related
Technology) do ISACA ban hành. COBIT là hệ thống kiểm soát nội bộ phát
- 4 -
triển theo hướng công nghệ thông tin, nhấn mạnh đến hệ thống kiểm soát
trong môi trường CIS. Cụ thể bao gồm kiểm soát CIS trong các lĩnh vực:
Hoạch định, Tổ chức mua và triển khai, Phân phối và hỗ trợ, Giám sát.
o SAS 78 _ 1995 và SAS 94 _ 2001: Các chuẩn mực kiểm toán Hoa Kỳ
chuyển sang sử dụng báo cáo COSO là nền tảng đánh giá hệ thống kiểm soát
nội bộ trong kiểm toán độc lập về kiểm toán báo cáo tài chính và ảnh hưởng
của công nghệ thông tin đến việc xem xét kiểm soát nội bộ trong báo cáo tài
chính.
o Báo cáo Basel _ 1998 của Ủy ban Basel về vận dụng kiểm soát nội bộ
của COSO vào hệ thống ngân hàng và các tổ chức tín dụng. Báo cáo này chỉ
đi sâu vào ngành Ngân hàng cụ thể chứ không mở rộng phạm vi ra các ngành
khác.
o ERM _ 2004 (Enterprise Risk Management Framework): Hệ thống
đánh giá rủi ro doanh nghiệp phục vụ cho công tác quản trị. ERM được định
nghĩa gồm 8 nhân tố cấu thành: Môi trường nội bộ, thiết lập mục tiêu, nhận
diện sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông
tin truyền thông và giám sát.
1.2 Lý luận về hệ thống kiểm soát bội bộ
1.2.1 Báo cáo COSO 1992
1.2.1.1 Khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ
KSNB là một quá trình do người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân
viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp
lý nhằm thực hiện ba mục tiêu dưới dây:
Báo cáo tài chính đáng tin cậy
Các luật lệ và quy định được tuân thủ
Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả.
Trong định nghĩa trên, có bốn nội dung cơ bản là: quá trình, con người,
- 5 -
đảm bảo hợp lý và mục tiêu. Chúng được hiểu như sau:
KSNB là một quá trình
KSNB bao gồm một chuỗi những hoạt động kiểm soát hiện diện ở mọi
bộ phận trong đơn vị và được kết hợp với nhau thành một thể thống nhất. Quá
trình kiểm soát là phương tiện để giúp cho đơn vị đạt được các mục tiêu của
mình.
KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người
Cần hiểu rằng KSNB không chỉ đơn thuần là những chính sách thủ tục,
biểu mẫu, …. mà phải bao gồm cả những con người trong tổ chức như Hội
đồng quản trị, ban giám đốc và các nhân viên. Chính con người định ra mục
tiêu, thiết lập cơ chế kiểm soát ở mọi nơi và vận hành chúng.
KSNB cung cấp một sự đảm bảo hợp lý
KSNB không đảm bảo tuyệt đối là các mục tiêu sẽ đạt được. Vì khi vận
hành hệ thống kiểm soát, những yếu kém có thể xảy ra do các sai lầm của con
người …. nên dẫn đến không đạt được các mục tiêu. KSNB có thể ngăn chặn
và phát hiện những sai phạm nhưng không thể đảm bảo là chúng không bao
giờ xảy ra. Hơn nữa, một nguyên tắc cơ bản trong việc đưa ra quyết định quản
lý là chí phí kiểm soát không thể vượt quá lợi ích được mong đợi từ quá trình
kiểm soát đó. Do đó, tuy người quản lý có thể nhận thức đầy đủ về các rủi ro
thế nhưng chi phí cho quá trình kiểm soát quá cao thì họ vẫn không áp dụng
các thủ tục để kiểm soát rủi ro.
Các mục tiêu của KSNB:
Mỗi đơn vị phải đặt ra cho mình một mục tiêu rõ ràng, đây là kết quả
của quá trình lập kế hoạch chiến lược và cần thiết cho sự hợp tác nổ lực của
các nhân viên trong một tổ chức. Mục tiêu nên được xây dựng theo hệ thống
cấp bậc, như vậy sự hoàn thành mục tiêu của mỗi bộ phận cấp dưới sẽ là tiền
đề để các bộ phận cấp trên hoàn thành mục tiêu của mình. Mục tiêu nên được
- 6 -
đánh giá lại theo thời gian.
Dựa vào sự quan tâm của các nhóm đối tượng khác nhau đối với hệ
thống KSNB của đơn vị có thể chia các mục tiêu mà đơn vị thiết lập thành 3
nhóm sau đây:
Nhóm mục tiêu hoạt động: nhấn mạnh đến sự hữu hiệu và hiệu quả của
việc sử dụng các nguồn lực.
Hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động thể hiện qua sử dụng các
nguồn lực của đơn vị, kể cả nguồn nhân lực một cách tối ưu, công việc được
cân nhắc về chi phí – lợi ích, nên để đảm bảo hiệu lực và hiệu quả hoạt động,
cần có các tiêu chuẩn, định mức hoạt động. Để đạt được điều này đòi hỏi sự
trung thực và độ tin cậy của các thông tin hoạt động của đơn vị, thông tin này
được thu thập qua các báo cáo của các cấp liên quan đến mọi mặt hoạt động
của đơn vị: chi phí, sản lượng, lao động, năng suất …; Các thông tin này là cơ
sở cho các quyết định kinh tế của đơn vị.
Một khía cạnh khác của vấn đề hiệu lực và hiệu quả hoạt động là việc
bảo vệ tài sản và thông tin của đơn vị. Ngoài ra, hiệu lực và hiệu quả hoạt
động còn liên quan đến việc thực hiện thành công các chương trình, hoàn
thành các mục tiêu họat động của đơn vị.
Nhóm mục tiêu báo cáo tài chính: KSNB phải đảm bảo về tính trung
thực và đáng tin cậy, bởi vì chính người quản lý đơn vị phải có trách nhiệm
lập báo cáo tài chính phù hợp với chuẩn mực và chế độ kế toán hiện hành.
Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: đơn vị phải tuân thủ các luật lệ và quy
định. KSNB trước hết phải đảm bảo hợp lý việc chấp hành luật pháp và các
quy định. Điều này xuất phát từ trách nhiệm của người quản lý đối với những
hành vi không tuân thủ trong đơn vị. Bên cạnh đó, KSNB còn phải hướng mọi
thành viên trong đơn vị vào việc tuân thủ các chính sách, quy định nội bộ của
đơn vị, qua đó bảo đảm đạt được những mục tiêu của đơn vị.
Sự phân chia các nhóm mục tiêu như trên chỉ có tính tương đối vì một mục
- 7 -
tiêu cụ thể có thể liên quan đến 2 hoặc 3 nhóm trên. Nhóm mục tiêu về hoạt
động xuất phát từ yêu cầu của đơn vị là chính; Nhóm mục tiêu về báo cáo tài
chính chủ yếu xuất phát từ yêu cầu của cổ động, nhà đầu tư, chủ nợ; nhóm
mục tiêu về sự tuân thủ xuất phát từ yêu cầu của các cơ quan quản lý.
1.2.1.2 Các nhân tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ
Theo quan điểm COSO năm 1992, hệ thống KSNB bao gồm các bộ
phận sau:
Môi trường kiểm soát
Đánh giá rủi ro
Hoạt động kiểm soát
Thông tin và truyền thông
Giám sát.
1.2.1.2.1 Môi trường kiểm soát
Môi trường kiểm soát phản ánh sắc thái chung của một đơn vị. Môi
trường kiểm soát là thái độ về KSNB và ý thức kiểm soát được thiết lập bởi
người quản lý và nhân viên trong đơn vị. Môi trường kiểm soát có ảnh hưởng
sâu rộng đến những quyết định và hoạt động của một đơn vị, và cung cấp nền
tảng cho toàn bộ hệ thống KSNB. Nếu môi trường kiểm soát không tốt, thì
toàn bộ hệ thống KSNB sẽ không hữu hiệu. Các nhân tố chính thuộc về môi
trường kiểm soát:
Tính chính trực và giá trị đạo đức
Tính chính trực và giá trị đạo đức là những yếu tố chính góp phần vào
một môi trường kiểm soát tốt. Sự hữu hiệu của hệ thống KSNB trước tiên phụ
thuộc vào tính chính trực và việc tôn trọng các giá trị đạo đức của những
người liên quan đến quá trình kiểm soát. Vì giá trị đạo đức là những chuẩn
mực về cư xử được hình thành trong khuôn mẫu hướng dẫn nhân viên khi
thực hiện các quyết định. Để đáp ứng yêu cầu này, các nhà quản lý cao cấp
phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức trong đơn vị và cư xử đúng đắn
- 8 -
để có thể ngăn cản không cho các thành viên có hành vi thiếu đạo đức hoặc
phạm pháp. Muốn vậy, những nhà quản lý phải làm gương cho cấp dưới về
việc tuân thủ các chuẩn mực như: tôn trọng tính chân thật và công bằng, nhận
thức và tôn trọng luật và chính sách, tôn trọng tổ chức, tôn trọng quyền và lợi
ích nhân viên phù hợp với chuẩn mực nghề nghiệp, … Nhà quản lý cần phải
phổ biến những quy định đến mọi thành viên bằng các thể thức thích hợp,
đồng thời có chính sách khen thưởng, tuyên dương đối với việc tuân thủ giá
trị đạo đức của tổ chức.
Một cách khác để nâng cao tính chính trực và sự tôn trọng giá trị đạo
đức, là đơn vị phải loại trừ hoặc giảm thiểu những sức ép hay điều kiện có thể
dẫn đến nhân viên có những hành vi thiếu trung thực. Ví dụ như đặt ra những
khoản thưởng gắn liền với kết quả hoạt động của đơn vị.
Đảm bảo về năng lực
Là đảm bảo cho nhân viên có được những kỹ năng và hiểu biết cần
thiết để thực hiện được các nhiệm vụ của mình, nếu không chắc chắn họ sẽ
thực hiện các nhiệm vụ được giao không hữu hiệu và hiệu quả. Do đó, trách
nhiệm của nhà quản lý là đảm bảo năng lực của nhân viên được tuyển dụng
bằng cách thiết lập chính sách nguồn nhân lực phù hợp như:
Xây dựng tiêu chuẩn về kỹ năng, trình độ chuyên môn thích ứng với
mỗi vị trí công việc.
Chỉ tuyển dụng những cá nhân đáp ứng những tiêu chuẩn đã thiết lập
Đưa ra những chương trình huấn luyện giúp nhân viên nâng cao kiến
thức và kỹ năng công việc.
Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán
Nhiều nước trên thế giới yêu cầu các công ty cổ phần có niêm yết trên
thị trường chứng khoán phải thành lập ủy ban kiểm toán. Đây là ủy ban gồm
một số thành viên trong và ngoài hội đồng quản trị nhưng không tham gia vào
việc điều hành đơn vị. Ủy ban kiểm toán có thể có những đóng góp rất quan
- 9 -
trọng cho việc thực hiện mục tiêu của đơn vị thông qua việc giám sát sự tuân
thủ pháp luật, giám sát việc lập báo cáo tài chính và giữ sự độc lập của kiểm
toán nội bộ … Do có các chức năng quan trọng trên, nên hoạt động của ủy
ban kiểm toán và hội đồng quản trị có ảnh hướng lớn đến môi trường kiểm
soát
Các nhân tố được xem xét để dánh giá sự hữu hiệu của hội đồng quản
trị và ủy ban kiển toán gồm mức độ độc lập, kinh nghiệm và uy tín của các
thành viên trong hội đồng quản trị hoặc ủy ban kiểm toán, và mối quan hệ của
họ với bộ phận kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập.
Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý
Triết lý quản lý của nhà quản lý thể hiện qua quan điểm và nhận thức
của người quản lý, phong cách điều hành lại thể hiện qua cá tính và thái độ
của họ khi điều hành đơn vị. Một số nhà quản lý rất quan tâm đến việc lập báo
cáo tài chính và rất chú trọng đến việc hòan thành vượt mức kế họach. Họ hài
lòng với những hoạt động kinh doanh có mức rủi ro cao, nhưng có thể thu
được nhiều lợi nhuận. Một số nhà quản lý khác lại rất bảo thủ và quá thận
trọng với rủi ro … Sự khác biệt về triết lý quản lý và phong cách điều hành
có thể ảnh hưởng đến môi trường kiểm soát và tác động đến việc thực hiện
mục tiêu kinh doanh của đơn vị.
Triết lý quản lý và phong cách điều hành cũng được phản ánh trong
cách thức quản lý, sử dụng các kênh thông tin và quan hệ với cấp dưới. Có
nhiều nhà quản lý trong quá trình điều hành thích tiếp xúc và trao đổi trực tiếp
với nhân viên. Ngược lại, có những nhà quản lý thích điều hành công việc
theo một trật tự đã được xác định trong cơ cấu tổ chức của đơn vị …
Nhà quản lý nên thực hiện một triết lý quản lý và phong cách điều hành
hiệu quả nhất đối với đơn vị, đảm bảo rằng chúng phản ánh những giá trị đạo
đức của đơn vị và ảnh hưởng tích cực đến tinh thần làm việc của nhân viên.
- 10 -
Nhà quản lý nên thông tin đến nhân viên về quan điểm và phong cách điều
hành của mình; đồng thời, định kỳ đánh giá lại xem triết lý quản lý và phong
cách điều hành có hiệu quả và được thực hiện nhất quán hay không.
Cơ cấu tổ chức
Là sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa các bộ phận trong đơn
vị, nó góp phần rất lớn trong việc đạt được các mục tiêu. Một cơ cấu phù hợp
sẽ là cơ sở để lập kế họach, điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động.
Ngược lại, khi thiết kế không đúng, cơ cấu tổ chức có thể làm cho các thủ tục
kiểm soát mất tác dụng. Cơ cấu tổ chức thường được mô tả thông qua sơ đồ tổ
chức, trong đó phải xác định được các vị trí then chốt với quyền hạn, trách
nhiệm và các thể thức báo cáo cho phù hợp. Ngoài ra, cơ cấu cần phù hợp với
quy mô và đặc thù hoạt động của đơn vị.
Cách thức phân định quyền hạn và trách nhiệm
Đây là phần mở rộng của cơ cấu tổ chức. Nó cụ thể hóa về quyền hạn
và trách nhiệm cùa từng thành viên trong các hoạt động của đơn vị, giúp cho
mỗi thành viên phải hiểu rằng họ có nhiệm vụ cụ thể là gì và từng hoạt động
của họ sẽ ảnh hưởng như thế nào đến người khác trong việc hoàn thành mục
tiêu. Do đó, khi mô tả công việc đơn vị cần thể chế hóa bằng văn bản về
nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của thành viên và quan hệ giữa họ với nhau.
Chính sách nhân sự
Là chính sách và thủ tục của nhà quản lý về việc tuyển dụng, huấn
luyện, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, đề bạt, khen thưởng và kỷ luật. Chính sách
nhân sự có ảnh hưởng đáng kể đến sự hữu hiệu của môi trường kiểm soát
thông qua việc tác động đến các nhân tố khác trong môi trường kiểm soát như
đảm bảo năng lực, tính chính trực và các giá trị đạo đức …
Tóm lại, môi trường kiểm soát ảnh hưởng đến mọi hoạt động của một
doanh nghiệp, trong đó có công tác kế toán và độ trung thực của báo cáo tài
- 11 -
chính.
Môi trường kiểm soát có ảnh hưởng quan trọng đến quá trình thực hiện
và kết quả các thủ tục kiểm soát. Các thủ tục kiểm soát có thể sẽ không đạt
được mục tiêu của mình hoặc chỉ còn là hình thức trong một môi trường kiểm
soát yếu kém. Ngược lại, một môi trường kiểm soát tốt có thể hạn chế phần
nào sự thiếu sót của các thủ tục kiểm soát. Tuy nhiên, môi trường kiểm soát
không thể thay thế cho các thủ tục kiểm soát cần thiết.
1.2.1.2.2 Đánh giả rủi ro
Đối với mọi hoạt động của một đơn vị đều có thể phát sinh những rủi ro
và khó có thể kiểm soát tất cả. Vì vậy, các nhà quản lý phải đánh giá và phân
tích những nhân tố ảnh hưởng tạo nên rủi ro làm cho những mục tiêu – kể cả
mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động – của đơn vị có thể
không đạt được và phải cố gắng kiểm soát để tối thiểu hóa những tổn thất do
các rủi ro này gây nên.
Để giới hạn được rủi ro ở mức chấp nhận được, người quản lý phải dựa
trên mục tiêu đã được xác định của đơn vị, nhận dạng và phân tích rủi ro, từ
đó mới có thể quản trị được rủi ro.
Xác định mục tiêu của đơn vị
Mục tiêu tuy không phải là một bộ phận của kiểm soát nội bộ nhưng
việc xác định nó là điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro. Bởi lẽ một sự kiện
có trở thành một rủi ro quan trọng đối với tổ chức hay không sẽ phụ thuộc vào
mức độ tác động tiêu cực của nó đến mục tiêu của đơn vị. Xác định mục tiêu
bao gồm việc đưa ra sứ mệnh, hoạch định các mục tiêu chiến lược cũng như
những chỉ tiêu phải đạt được trong ngắn hạn, trung và dài hạn. Việc xác định
mục tiêu có thể được thực hiện qua việc ban hành các văn bản hoặc đơn giản
hơn, qua nhận thức và phát biểu hàng ngày của người quản lý.
Nhận dạng rủi ro
Rủi ro có thể tác động đến tổ chức ở mức độ toàn đơn vị hay chỉ ảnh
- 12 -
hưởng đến từng hoạt động cụ thể.
Để nhận dạng rủi ro, người quản lý có thể sử dụng nhiều phương pháp
khác nhau, từ việc sử dụng các phương tiện dự báo, phân tích các dữ liệu quá
khứ, cho đến việc rà soát thường xuyên các hoạt động. Trong các doanh
nghiệp nhỏ, công việc này có thể tiến hành dưới dạng những cuộc tiếp xúc với
khách hàng, ngân hàng … hoặc những buổi họp giao ban trong nội bộ.
Các rủi ro có thể phát sinh từ môi trường hoạt động (sự cạnh tranh, sự
tiến bộ kỹ thuật, các chính sách nhà nước …) và từ các chính sách của đơn vị
(chính sách mở rộng thị trường, chính sách đổi mới kỹ thuật …).
Phân tích và đánh giá rủi ro
Một quy trình phân tích và đánh giả rủi ro thường bao gồm những bước
sau đây: Ước lượng tầm cỡ của rủi ro qua ảnh hưởng có thể có của nó đến
mục tiêu của đơn vị, xem xét khả năng xảy ra rủi ro và những biện pháp có
thể sử dụng để đối phó với rủi ro.
Ảnh hưởng của một sự kiện đối với đơn vị có thể là nguy hại đến đơn
vị hoặc là cơ hội nhưng bị đơn vị bỏ lỡ. Những ảnh hưởng này nên được định
lượng nếu có thể.
Nhà quản lý cấp cao nên có các hướng dẫn đến các quản lý bộ phận
trong đơn vị giúp họ đánh giá mức độ và phân loại rủi ro có thể chấp nhận
hay không chấp nhận. Người quản lý sử dụng những hướng dẫn và các thông
tin đánh giá rủi ro để xác định chấp nhận rủi ro; ngăn chặn rủi ro; giảm rủi ro;
hay tránh hoàn toàn rủi ro.
Hoạt động của một đơn vị thường xuyên có những thay đổi như hệ
thống mới, quy trình xử lý mới, thay đổi quan trọng về nhân sự …. Khi những
thay đổi xảy ra, nó thường ảnh hưởng đến hoạt động kiểm soát được thiết kế
để ngăn chặn hoặc giảm rủi ro. Để quản trị rủi ro hoàn chỉnh, người quản lý
nên giám sát bất cứ những thay đổi để đảm bảo rủi ro liên tục được quản trị
- 13 -
khi thay đổi xảy ra.
Người quản lý nên thông báo đến nhân viên trách nhiệm quản trị rủi ro
khi có bất cứ sự thay đổi nào được xác định, và nên giám sát thường xuyên
những nhân tố có thể ảnh hưởng rủi ro cũng như là những nhân tố tạo ra rủi
ro.
Trong lĩnh vực kế toán, có thể kể những rủi ro đe dọa sự trung thực và
hợp lý của báo cáo tài chính như ghi nhận các tài sản không có thực; đánh giá
tài sản và các khỏan nợ phải trả không phù hợp với chuẩn mực, chế độ kế
toán; khai báo không đầy đủ thu nhập và chi phí; trình bày những thông tin tài
chính không phù hợp với yêu cầu của chuẩn mực và chế độ kế toán …
Các rủi ro trên có thể phát sinh từ trong bản chất hoạt động của đơn vị
hoặc từ những yếu kém của chính hệ thống kiểm tóan nội bộ.
1.2.1.2.3 Hoạt động kiểm soát
Hoạt động kiểm soát là những chính sách và thủ tục để đảm bảo cho
các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện. Các chính sách và thủ tục này giúp
thực thi những hành động với mục đích là giúp kiểm soát các rủi ro mà đơn vị
đang hay có thể gặp phải
Vấn đề chi phí và lợi ích nên được đánh giá trước khi thực hiện hoạt
động kiểm soát. Người quản lý cũng nên nhớ rằng, việc sử dụng quá mức các
kiểm soát ngăn chặn có thể cản trở hiệu quả sản xuất. Không có hoạt động
kiểm soát nào có thể cung cấp tất cả câu trả lời cho các vấn đề về quản trị rủi
ro. Trong vài trường hợp, nên kết hợp nhiều hoạt động kiểm soát, và hoạt
động kiểm soát này có thể thay thế cho hoạt động kiểm soát khác.
Một số hoạt động kiểm soát chủ yếu trong đơn vị: phân chia trách
nhiệm đầy đủ, kiểm soát quá trình xử lý thông tin và các nghiệp vụ, kiểm soát
vật chất, kiểm tra độc lập việc thực hiện, phân tích rà soát hay soát xét lại việc
- 14 -
thực hiện.
1.2.1.2.4 Thông tin và truyền thông
Thông tin và truyền thông là điều kiện không thể thiếu cho việc thiết
lập, duy trì và nâng cao năng lực kiểm soát trong đơn vị thông qua việc hình
thành các báo cáo để cung cấp thông tin về hoạt động, tài chính và sự tuân
thủ, bao gồm cả cho nội bộ và bên ngoài.
Thông tin cần thiết cho mọi cấp của tổ chức vì giúp cho việc đạt được
các mục tiêu kiểm soát khác nhau. Thông tin được cung cấp qua hệ thống
thông tin. Hệ thống thông tin phải bảo đảm các yêu cầu về chất lượng của
thông tin là thích hợp, kịp thời, cập nhật, chính xác và truy cập thuận tiện.
Truyền thông là một phần của hệ thống thông tin nhưng được nêu ra để
nhấn mạnh vai trò của việc truyền đạt thông tin. Liên quan đến vấn đề này cần
chú ý đến các khía cạnh sau:
o Mọi thành viên của đơn vị phải hiểu rõ công việc của mình, tiếp
nhận đầy đủ và chính xác các chỉ thị từ cấp trên. Hiểu rõ mối quan hệ với các
thành viên khác và sử dụng được những phương tiện truyền thông trong đơn
vị. Điều này sẽ được thực hiện nhờ vào việc tổ chức các kênh thông tin hữu
hiệu trong nội bộ.
Các thông tin từ bên ngoài (khách hàng, nhà cung cấp, ngân o
hàng…) cũng phải được tiếp nhận và ghi nhận một cách trung thực và đầy đủ,
nhờ đó đơn vị mới có thể có những phản ứng kịp thời. Các thông tin cho bên
ngoài (nhà nước, cổ đông…) cũng cần được truyền đạt kịp thời, đảm bảo độ
tin cậy và phù hợp với yêu cầu của pháp luật.
1.2.1.2.5 Giám sát
Giám sát là quá trình mà người quản lý đánh giá chất lượng của hệ
thống kiểm soát. Giám sát có một vai trò quan trọng trong KSNB vì nó giúp
- 15 -
cho KSNB luôn duy trì được sự hữu hiệu của mình qua các thời kỳ.
Hình 1.1 Giám sát được áp dụng trong quá trình KSNB
Để đạt kết quả tốt, nhà quản lý cần thực hiện những họat động giám sát
thường xuyên và định kỳ.
Giám sát thường xuyên đạt được thông qua việc tiếp nhận các ý kiến
góp ý của khách hàng, nhà cung cấp … hoặc xem xét các báo cáo hoạt động
và phát hiện các biến động bất thường.
Giám sát định kỳ được thực hiện thông qua các cuộc kiểm tóan định kỳ
do kiểm tóan nội bộ, hoặc do kiểm tóan viên độc lập thực hiện.
COSO đưa ra nguyên tắc cơ bản của giám sát hữu hiệu trong tài liệu
hướng dẫn giám sát hệ thống KSNB 2006:
Sự đánh giá liên tục hay định kỳ của người quản lý có thể xác định
những thành phần khác của KSNB có duy trì chức năng trong suốt thời gian
hoạt động; và
Sự thiếu sót của KSNB có được xác định và thông báo kịp thời đến
những bộ phận có trách nhiệm thực hiện hành động sửa chữa, người quản lý
- 16 -
và hội đồng quản trị.
Để thực hiện tốt nhất những nguyên tắc này trong giám sát cần dựa trên
những yếu tố sau:
Thiết lập một nền tảng giám sát: bao gồm (a) một quan điểm toàn
diện từ người lãnh đạo; (b) một cấu trúc tổ chức hữu hiệu với sự phân công
vai trò giám sát cho người có năng lực phù hợp, khách quan và quyền lực; và
(c) nền tảng kiến thức về KSNB mà từ đó giám sát thường xuyên và đánh giá
định kỳ có thể được thực hiện
Thiết kế và thực hiện thủ tục giám sát dựa trên những thông tin
thuyết phục về những hoạt động kiểm soát chủ yếu mà những hoạt động kiểm
soát này chỉ ra những rủi ro trọng yếu đối với mục tiêu của đơn vị; và
Đánh giá và báo cáo kết quả: bao gồm đánh giá nghiêm khắc bất kỳ
những thiếu hụt của KSNB và báo cáo kết quả giám sát đến những cá nhân
và ban lãnh đạo phù hợp để có những hành động đúng lúc và những hành
động theo sau nếu cần
Kết luận: Trong môi trường kiểm soát, nhà quản lý đánh giá rủi ro đe
dọa đến việc đạt được các mục tiêu cụ thể. Hoạt động kiểm soát được tiến
hành nhằm đảm bảo rằng các chỉ thị của nhà quản lý nhằm đối phó với rủi ro
được thực hiện trong thực tế. Trong khi đó, các thông tin thích hợp cần phải
được thu thập và quá trình trao đổi thông tin diễn ra thông suốt trong toàn bộ
tổ chức. Quá trình trên sẽ được giám sát và điều chỉnh lại khi cần thiết.
Các bộ phận hợp thành của hệ thống KSNB có tính linh hoạt cao.
KSNB không chỉ đơn giản là một quá trình - ở đó mỗi bộ phận hợp thành chỉ
ảnh hưởng đến bộ phận kế tiếp – mà thực sự là một quá trình tương tác nhiều
chiều – trong đó hầu như bất cứ bộ phận nào cũng có thể ảnh hưởng đến bộ
phận khác. Do đó, mặc dù mọi doanh nghiệp đều cần có các bộ phận nói trên
nhưng hệ thống KSNB của họ lại rất khác nhau tùy theo ngành nghề, quy mô
- 17 -
và phong cách quản lý.
Tuy nhiên, khái niệm hệ thống KSNB theo báo cáo COSO 1992 không
thể tránh khỏi những hạn chế về mặt lý luận như: hệ thống KSNB không xem
thiết lập mục tiêu chiến lược và kế hoạch thực hiện là một thành phần của hệ
thống KSNB, điều này có thể dẫn đến những rủi ro phát sinh do mục tiêu
chiến lược và kế hoạch thực hiện không phù hợp; và hạn chế tính dự báo các
rủi ro trong thực hiện mục tiêu dài hạn. Ngoài ra, hệ thống KSNB hiện nay
chưa thiết lập mức độ rủi ro có thể chấp nhận được của Công ty; xem xét rủi
ro ở mọi cấp độ hoạt động của Công ty và toàn bộ Công ty; và thiếu các
phương pháp, kỹ thuật đánh giá và ứng xử với rủi ro trong lý thuyết KSNB
của COSO 1992; và COSO 1992 chưa nhấn mạnh vai trò của nhà quản lý cấp
cao và trách nhiệm của họ đối với rủi ro. Báo cáo COSO 2004 ra đời đã khắc
phục những hạn chế về lý luận của COSO 1992.
1.2.2 Báo cáo COSO 2004
1.2.2.1 Khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ
Năm 2001, COSO triển khai nghiên cứu hệ thống quản trị rủi ro doanh
nghiệp (ERM – Enterprise Risk Managemant Framework). Dự thảo được hình
thành và công bố vào tháng 7/2003, và đến năm 2004, COSO chính thức ban
hành Khuôn khổ hợp nhất về quản trị rủi ro trong doanh nghiệp (ERM –
Enterprise Risk Management – Intergrated Framework).
Báo cáo COSO 2004 đưa ra khái niệm KSNB dưới khía cạnh quản trị
như sau:
“Hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM - Enterprise Risk
Management) - là một quá trình, chịu ảnh hưởng của hội đồng quản trị, Ban
giám đốc và các nhân viên khác, được áp dụng trong việc xác định chiến lược
liên quan đến toàn đơn vị và áp dụng cho tất cả các cấp độ trong toàn đơn vị,
được thiết kế để nhận dạng các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hướng đến đơn
vị, và quản trị rủi ro trong mức độ cho phép nhằm cung cấp một sự đảm bảo
- 18 -
hợp lý đạt được các mục tiêu của tổ chức:
- Tầm nhìn chiến lược ( Strategic)
- Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả (Operations)
- Báo cáo tài chính đáng tin cậy (Reporting)
- Sự tuân thủ các luật lệ và quy định (Compliance)”
Các thành phần cấu thành nên hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp -
Enterprise Risk Management (ERM): gồm 8 thành tố:
- Môi trường nội bộ (Internal Enviroment) : bao gồm quan điểm của
một tổ chức về cách thức quản trị rủi ro.
- Thiết lập mục tiêu (Objective Seting) : trên cơ sở mục tiêu của tổ
chức, xác định các sự kiện tiềm tàng ảnh hưởng đến mục tiêu.
- Nhận diện các sự kiện (Event Identification) : Phân biệt cơ hội và rủi
ro trong số các sự kiện xảy ra bên trong và ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng
đến mục tiêu của tổ chức.
- Đánh giá rủi ro (Risk assessment): nhằm xác định mức độ mà một sự
kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến mục tiêu để quyết định cách ứng xử với
rủi ro. Đánh giá rủi ro được tiến hành trên hai phương diện mức độ ảnh hưởng
và khả năng xảy ra rủi ro. Ngoài ra, rủi ro được xem xét cả rủi ro tiềm tàng
và rủi ro kiểm soát.
- Đối phó rủi ro (Risk Response) : Sự lựa chọn cách thức đối phó với
rủi ro: tránh né, giảm, chấp nhận và chia sẻ, trên cơ sở xem xét mối quan hệ
lợi ích – chi phí, và mức độ rủi ro có thể chấp nhận.
- Các hoạt động kiểm soát (Control activities) : là các chính sách và thủ
tục được thiết lập nhằm đảm bảo các biện pháp đối phó rủi ro được thực hiện
hiệu quả.
- Thông tin và truyền thông (Information and Communication): quản
lý quá trình ghi nhận, truyền đạt thông tin, bao gồm cả hình thức và trình tự,
- 19 -
giúp mọi cá nhân trong tổ chức hoàn thành trách nhiệm của mình.
- Giám sát (Monitoring): toàn bộ hoạt động quản trị rủi ro cần được
giám sát và điều chỉnh khi cần thiết. Giám sát được thực hiện thông qua hoạt
động giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ.
1.2.2.2 Những điểm khác biệt giữa lý luận hệ thống kiểm soát nội bộ
theo COSO 1992 và COSO 2004
COSO 2004 có nội dung rộng hơn so với COSO 1992 và được phát
triển trên cơ sở nội dung COSO 1992. Ngoài ra, COSO 2004 đề cập nhiều nội
dung mới để nhìn nhận rủi ro một cách toàn diện và quản lý rủi ro hiệu quả
hơn. Do đó, về mặt cấu trúc, yếu tố đánh giá rủi ro của COSO 1992 được phát
triển thành 4 yếu tố của COSO 2004: Thiết lập mục tiêu, nhận dạng sự kiện
tiềm tàng, đánh giá rủi ro và phản ứng rủi ro. Ngoài ra, nội dung từng yếu tố
cấu thành cũng có những điểm khác nhau, cụ thể như sau:
1.2.2.2.1 Môi trường nội bộ
COSO 1992 nhìn nhận triết lý về quản lý của người điều hành là yếu tố
cấu thành của môi trường quản lý. COSO 2004 xem quan điểm của nhà quản
lý về rủi ro là yếu tố hợp thành của môi trường quản lý. Có thể thấy, COSO
2004 nhìn nhận rủi ro là tất yếu và không thể xóa bỏ, đơn vị phải luôn tính
đến trong quá trình hoạt động, vì vậy, đơn vị xác định mức rủi ro có thể chấp
nhận cho toàn bộ đơn vị và cho từng cấp độ hoạt động cụ thể, điều này giúp
đơn vị xác định phương hướng chung trong việc ứng phó với rủi ro trong
ngắn hạn cũng như trong dài hạn. Những nội dung này trong COSO 2004
được thể hiện như sau:
- Triết lý của nhà quản lý về quản trị rủi ro: là quan điểm, nhận thức và
thái độ của nhà quản lý đối với rủi ro, điều này tạo nên cách thức mà đơn vị
tiếp cận với rủi ro trong tất cả các hoạt động, từ phát triển chiến lược đến các
hoạt động hàng ngày. Triết lý quản lý phản ánh những giá trị mà doanh
- 20 -
nghiệp theo đuổi, tác động đến văn hóa và cách thức đơn vị hoạt động và ảnh
hưởng đến các yếu tố khác cấu thành nên COSO 2004 như nhận dạng rủi ro,
cách thức ứng phó với rủi ro …
- Rủi ro có thể chấp nhận được: là mức độ rủi ro xét trên tổng thể mà
đơn vị sẳn lòng chấp nhận để theo đuổi giá trị. Nó phản ánh triết lý về quản trị
rủi ro của nhà quản lý cấp cao, và ảnh hưởng đến văn hóa, cách thức hoạt
động của đơn vị. Rủi ro có thể chấp nhận được được xem xét khi xác định các
chiến lược, ở đó lợi ích kỳ vọng của một chiến lược phù hợp với mức rủi ro
có thể chấp nhận đã đặt ra. Các chiến lược khác nhau sẽ dẫn đến các mức độ
rủi ro khác nhau đối với đơn vị. Khi mức độ rủi ro có thể chấp nhận được xác
định sẽ giúp nhà quản lý lựa chọn chiến lược phù hợp trong giới hạn chịu
đựng đối với các loại rủi ro.
1.2.2.2.2 Thiết lập mục tiêu
tố của hệ thống KSNB, COSO 2004 đã bổ sung nội dung này trong các yếu tố cấu
thành. Thiết lập mục tiêu là điều kiện đầu tiên đề nhận dạng rủi ro, đánh giá rủi ro
và đối phó với rủi ro. Tổ chức sử dụng chiến lược tiếp cận rủi ro trong quá trình xác
định mục tiêu của đơn vị; xây dựng mức độ rủi ro có thể chấp nhận được trên tổng
thể và trong từng mục tiêu của đơn vị. Các mục tiêu được thiếp lập đầu tiên ở cấp
độ chiến lược, từ đó, đơn vị xây dựng các mục tiêu liên quan: hoạt động, báo cáo và
tuân thủ.
Báo cáo COSO 1992 không cho rằng việc thiết lập mục tiêu là một yếu
1.2.2.2.3 Nhận dạng sự kiện tiềm tàng
COSO 1992 nhìn nhận sự kiện tiềm tàng là các sự kiện đe dọa đến việc
thực hiện mục tiêu của đơn vị. COSO 2004 xem sự kiện tiềm tàng là sự kiện
có khả năng tác động đến việc thực hiện mục tiêu, không phân biệt rủi ro hay
cơ hội. Điều này cho thấy COSO 2004 xem xét hết các tình huống giúp tối đa
hóa giá trị của đơn vị trong tương lai. Ngoài ra, COSO 2004 xem xét sự kiện
tiềm tàng cụ thể và hệ thống hơn so với COSO 1992, cụ thể như:
Sự kiện tiềm tàng là biến cố bắt nguồn từ bên trong hoặc bên ngoài đơn
- 21 -
vị ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Một sự kiến có thể ảnh
hưởng tích cực hoặc tiêu cực hoặc cả hai đến đơn vị. COSO 2004 đòi hỏi đơn
vị phân biệt những tác động của sự kiện là tích cực (cơ hội) hay tiêu cực (rủi
ro) để có những phản ứng thích hợp. Khi xem xét các sự kiện tiềm tàng cần
xác định các yếu tố bên trong và bên ngoài đơn vị ảnh hưởng đến việc thực
hiện mục tiêu của đơn vị. Ngoài ra, cần xem xét sự tương tác lẫn nhau giữa
các sự kiện vì các sự kiện liên quan đến đơn vị thường không xuất hiện độc
lập mà có sự tương tác lẫn nhau. Một sự kiện có thể tạo ra, tác động đến một
sự kiện khác và các sự kiện có thể xuất hiện đồng thời.
1.2.2.2.4 Đánh giá rủi ro
COSO 2004 cung cấp cách thức về chu trình và những kỹ thuật cụ thể
để đánh giá rủi ro. Trên cơ sở đó, đơn vị có thể đánh giá cụ thể sự tác động
của các sự kiện tiềm tàng và xem xét những cách thức phản ứng phù hợp.
COSO 2004 đề nghị đánh giá rủi ro cần bao gồm việc xem xét rủi ro tiềm
tàng và rủi ro kiểm soát, đầu tiên là xem xét rủi ro tiềm tàng, sau khi đã có
phương án phản ứng với rủi ro tiềm tàng thì tiếp tục xem xét đến rủi ro kiểm
soát. Ngoài ra, các sự kiệm tiềm tàng phải được đánh trên hai khía cạnh: khả
năng xảy ra và mức độ tác động của nó. Để đo lường khả năng xuất hiện của
một sự kiện có thể dùng các chỉ tiêu định tính như cao, trung bình, thấp hay
chi tiêu định lượng như tần suất xuất hiện, tỷ lệ xuất hiện ….
Các kỹ thuật để đánh giá rủi ro bao gồm kỹ thuật định tính và kỹ thuật
định lượng. Kỹ thuật định tính được sử dụng khi rủi ro không thể định lượng,
hoặc dữ liệu đầu vào không đủ tin cậy hoặc không tương xứng với chi phí để
định lượng. Kỹ thuật định lượng được sử dụng cho những hoạt động phức tạp
của đơn vị và thường phải sử dụng các mô hình toán học, và cho kết quả
chính xác hơn lỹ thuật định tính.
Việc xem xét các sự kiện cần thực hiện trong mối liên hệ giữa các sự
- 22 -
kiện: đơn vị cần đánh giá các sự kiện một cách độc lập hoặc tổng hợp các tác
động khi các sự kiện độc lập với nhau hoặc có sự liên hệ, kết hợp giữa các sự
kiện.
Khi rủi ro tác động đến nhiều bộ phận, đơn vị kết hợp các rủi ro trong
danh sách các sự kiện và xem xét hết sự tác động đến từng bộ phận, sau đó
xem xét tác động đến toàn thể đơn vị.
1.2.2.2.5 Phản ứng với rủi ro
COSO 2004 cung cấp cách thức phản ứng đa dạng và đề xuất chu trình
để đơn vị phản ứng với các rủi ro.
Các cách thức để phản ứng với rủi ro bao gồm:
- Né tránh rủi ro: không thực hiện các hoạt động mà có rủi ro.
- Giảm bớt rủi ro: các hoạt động nhằm làm giảm thiểu khả năng xuất
hiện hoặc mức độ tác động của rủi ro hoặc cả hai.
- Chuyển giao rủi ro: làm giảm thiểu khả năng xuất hiện và mức độbn
tác động của rủi ro bằng cách chuyển giao hoặc chia sẽ một phần rủi ro như
mua bảo hiểm, sử dụng các công cụ tài chính dự phòng tổn thất …
- Chấp nhận rủi ro: đơn vị không thực hiện bất cứ hành động nào đối
với rủi ro.
Khi lựa chọn phương án phản ứng với rủi ro cần xem xét ở từng cấp độ
hoạt động và trên tổng thể đơn vị, trong mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí.
Và khi lựa chọn phản ứng cần phải xem xét các rủi ro tiếp theo phát sinh từ
việc áp dụng phản ứng đó. Điều này phát sinh một chu trình kế tiếp và đơn vị
phải xem xét tiếp rủi ro trước khi đưa ta quyết định cuối cùng. Việc mở rộng
xem xét rủi ro theo từng cấp bậc kế tiếp giúp đơn vị nhìn nhận hết các rủi ro
từ đó có thể quản lý tốt hơn và có chiến lược dài hạn cho các tình huống.
1.2.2.2.6 Hoạt động kiểm soát
Các hoạt động kiểm soát bao gồm các chính sách và thủ tục được thực
- 23 -
hiện nhằm đảm bảo các chính sách, chỉ thị của nhà quản lý về phản ứng với
rủi ro được thực hiện. Nội dung của hoạt động này tương tự báo cáo COSO
1992.
1.2.2.2.7 Thông tin và truyền thông
Thông tin và cách thức truyền thông là yếu tố không thể thiếu để đơn vị
nhận dạng các sự kiện tiềm tàng, đánh giá và phản ứng với rủi ro. COSO 2004
nhấn mạnh chất lượng thông tin trong điều kiện sự phát triển mạnh mẽ của
khoa học về công nghệ thông tin hiện nay và nội dung thông tin phải gắn liền
với việc quản lý rủi ro tại đơn vị. Thông tin phải được cung cấp cho những
người liên quan theo những cách thức và thời gian thích hợp để họ có thể thực
hiện quá trình quản trị rủi ro và các nhiệm vụ liên quan.
1.2.1.2.8 Giám sát
Giám sát là quá trình người quản lý đánh giá vai trò, nhiệm vụ của
những người liên quan đến các yếu tố cấu thành nên hệ thống KSNB trong
quá trình thực hiện thông qua các hoạt động giám sát thường xuyên và giám
sát định kỳ. Nội dung này tương tự như báo cáo COSO 1992.
Tóm lại, báo cáo COSO 2004 được công bố là “cánh tay nối dài” của
báo cáo COSO 1992. COSO 2004 đưa ra khuôn khổ hợp nhất về quản trị rủi
ro trong doanh nghiệp không chỉ giúp giảm thiểu rủi ro mà còn giúp quản trị
rủi ro toàn doanh nghiệp một cách hiệu quả hơn.
1.2.3 Mối quan hệ giữa mục tiêu của tổ chức với các bộ phận hợp
thành hệ thống kiểm soát nội bộ
Tồn tại mối liên hệ trực tiếp giữa mục tiêu của tổ chức – là những cái
cần đạt được – với các bộ phận của hệ thống KSNB – là đại diện cho những
cái cần có để đạt được mục tiêu. Nếu xem một khối hình chữ nhật được tạo
- 24 -
thành từ nhiều khối hình chữ nhật nhỏ, trong đó:
Hình 1.2 Mối quan hệ giữa mục tiêu và các thành phân của KSNB theo
COSO 1992
Ba nhóm mục tiêu (mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo tài chính và
tuân thủ) được đặc trưng bởi các cột thẳng đứng (có tổng cộng 3 cột).
Năm bộ phận cấu thành của hệ thống KSNB được đặc trưng bởi các
hàng ngang (có 5 hàng tất cả).
Các đơn vị con hoặc các hoạt động cụ thể của đơn vị được đặc trưng
bởi chiều thứ 3 của khối chữ nhật (có thể có rất nhiều đơn vị con hoặc
hoạt động cụ thể, tùy doanh nghiệp).
thì mối quan hệ giữ mục tiêu của tổ chức và các bộ phận hợp thành của hệ
thống KSNB được mô tả như sau:
Mỗi hàng ngang (một bộ phận của hệ thống KSNB) đều cắt cả ba cột (
3 nhóm mục tiêu) tức là mỗi bộ phận của hệ thống KSNB thì cần thiết cho
việc đạt được cả ba nhóm mục tiêu. Ví dụ các thông tin tài chính và phi tài
chính – là một thành phần của bộ phận thông tin và truyền thông – thì cần
thiết cho việc quản lý đơn vị một cách hữu hiệu và hiệu quả đồng thời cũng
cần thiết cho việc đánh giá sự tuân thủ luật lệ và quy định của đơn vị.
Tương tự, mỗi cột (một mục tiêu) đều cắt 5 hàng ngang ( 5 bộ phận hợp
- 25 -
thành của hệ thống KSNB). Tức là cả 5 bộ phận hợp thành của hệ thống
KSNB đều hữu ích và quan trọng trong việc đạt được 1 trong 3 nhóm mục
tiêu nói trên. Ví dụ để doanh nghiệp hoạt động một cách hữu hiệu và hiệu quả
thỉ rõ ràng cả 5 bộ phận của hệ thống KSNB đều quan trọng và đóng góp tích
cực vào việc đạt được mục tiêu này.
KSNB liên quan đến từng bộ phận, từng hoạt động của tổ chức và toàn
bộ tổ chức nói chung. Mối quan hệ này được thể hiện ở chiều thứ 3 của khối
hình chữ nhật. Ví dụ khối chữ nhật có dấu X nói lên rằng môi trường kiểm
soát có ảnh hưởng đến mục tiêu hoạt động của một phòng chức năng trong tổ
chức.
1.2.4 Lợi ích của hệ thống kiểm soát nội bộ trong hoạt động của
doanh nghiệp
Khái niệm hệ thống KSNB trong báo cáo COSO 1992 đã nhấn mạnh
mục đích thiết lập hệ thống KSNB trong hoạt động của doanh nghiệp là để
“cung cấp sự đảm bảo hợp lý giúp doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu: Báo
cáo tài chính đáng tin cậy; các luật lệ và quy định được tuân thủ; và hoạt động
hữu hiệu và hiệu quả”. Như vậy, hệ thống KSNB rất hữu ích đối với hoạt
động của doanh nghiệp.
Trong một tổ chức bất kỳ, sự thống nhất và xung đột quyền lợi chung -
quyền lợi riêng của người sử dụng lao động với người lao động luôn tồn tại
song hành. Nếu không có hệ thống KSNB, làm thế nào để người lao động
không vì quyền lợi riêng của mình mà làm những điều thiệt hại đến lợi ích
chung của toàn tổ chức, của người sử đụng lao động? Làm sao quản lý được
các rủi ro? Làm thế nào có thề phân quyền, ủy nhiệm, giao việc cho cấp dưới
một cách chính xác, khoa học chứ không phải chỉ dựa trên sự tin tưởng cảm
tính.
Một hệ thống KSNB vững mạnh sẽ đem lại cho tổ chức các lợi ích như:
Giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong SXKD (sai sót vô tình gây thiệt hại,
- 26 -
các rủi ro làm chậm kế hoạch, tăng giá thành, giảm chất lượng sản phẩm...,);
Bảo vệ tài sản khỏi bị hư hỏng, mất mát bởi hao hụt, gian lận, lừa gạt, trộm
cắp; Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính;
Đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt của tổ chức
chức cũng như các quy định của luật pháp; Đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu
quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu đặt ra; Bảo vệ quyền
lợi của nhà đầu tư, cổ đông và gây dựng lòng tin đối với họ.
Khi doanh nghiệp phát triển lên thì lợi ích của một hệ thống KSNB
cũng trở nên to lớn hơn vì người quản lý sẽ gặp nhiều khó khăn hơn trong
việc giám sát và kiểm soát các rủi ro ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục
tiêu của doanh nghiệp, nếu chỉ dựa vào kinh nghiệm giám sát trực tiếp của
bản thân. Đối với những doanh nghiệp mà có sự tách biệt lớn giữa người quản
lý và cổ đông, một hệ thống KSNB vững mạnh sẽ góp phần tạo nên sự tin
tưởng cao của cổ đông. Xét về điểm này, một hệ thống KSNB vững mạnh là
một nhân tố của một hệ thống quản trị doanh nghiệp vững mạnh, và điều này
rất quan trọng đối với doanh nghiệp khi thu hút các nhà đầu tư bên ngoài.
Bên cạnh lợi ích, hệ thống KSNB cũng bộc lộ những hạn chế nhất định:
1.2.5 Hạn chế vốn có của hệ thống kiểm soát nội bộ
Tính hữu hiệu của hệ thống KSNB phụ thuộc vào nhân tố chủ yếu là
con người, tức là phụ thuộc vào năng lực làm việc và tính đáng tin cậy của lực
lượng nhân sự …. Nói cách khác, hệ thống KSNB chỉ giúp hạn chế tối đa
những sai phạm, vì nó có những hạn chế tiền tàng xuất phát từ những nguyên
nhân sau đây:
Những hạn chế xuất phát từ bản thân con người như sự vô ý, bất cẩn,
đãng trí, đánh giá hay ước lượng sai, hiểu sai chỉ dẫn của cấp trên hoặc các
báo cáo của cấp dưới …
Khả năng đánh lừa, lẩn tránh của nhân viên thông qua sự thông đồng
- 27 -
với nhau hay với các bộ phận bên ngoài đơn vị.
Hoạt động kiểm soát chỉ nhằm vào những nghiệp vụ thường xuyên phát
sinh mà ít chú ý đến các nghiệp vụ không thường xuyên, do đó những sai
phạm trong các nghiệp vụ này thường hay bị bỏ qua.
Yêu cầu thường xuyên và trên hết của người quản lý là chi phí bỏ ra
cho hoạt động kiểm soát phải nhỏ hơn giá trị thiệt hại ước tính do sai sót hay
gian lận gây ra.
Luôn có khả năng là các cá nhân có trách nhiệm kiểm soát đã lạm dụng
quyền hạn của mình nhằm phục vụ cho mưu đồ riêng
Điều kiện hoạt động của đơn vị thay đổi nên dẫn tới những thủ tục
kiểm soát không còn phù hợp …
Chính những hạn chế của KSNB là nguyên nhân kiến cho KSNB không
thể bảo đảm tuyệt đối, mà chỉ bảo đảm hợp lý trong việc đạt được các mục
- 28 -
tiêu của mình.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 đã trình bày những lý luận cơ bản về hệ thống KSNB trên
nền tảng của báo cáo COSO 1992 và COSO 2004. Báo cáo COSO 2004 là sự
mở rộng và chi tiết các yếu tố cấu thành hệ thống KSNB của báo cáo COSO
1992.
Hệ thống kiểm soát nội bộ là một quá trình gắn bó chặc chẽ với hoạt
động kinh doanh tại các doanh nghiệp. Hệ thống KSNB giúp doanh nghiệp
quản trị các rủi ro làm ảnh hưởng đến mục tiêu kinh doanh. Tuy nhiên, để
phát huy được lợi ích của hệ thống KSNB, doanh nghiệp cần xây dựng hệ
thống KSNB với các yếu tố cấu thành theo lý luận báo cáo COSO 1992, đồng
thời tích hợp với các yếu tố quản trị rủi ro của COSO 2004 nhằm khắc phục
những hạn chế về lý luận của báo cáo COSO 1992.
Mỗi doanh nghiệp có những đặc điểm kinh doanh riêng, người quản lý
cần thiết kế hệ thống KSNB phù hợp với hoạt động kinh doanh của đơn vị
cũng như phát huy hết lợi ích của hệ thống KSNB trong quản lý doanh
nghiệp.
Dựa trên những nghiên cứu ở Chương 1, chúng tôi sẽ đánh giá những
ưu, nhược điểm của hệ thống KSNB trong hoạt động tại Công ty Điện lực
- 29 -
Bình Thuận sẽ được trình bày trong chương 2.
Chương II:
Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại
Công ty Điện lực Bình Thuận
2.1 Sự phát triển của Công ty Điện lực Bình Thuận
Năm 1923, Hiệp hội điện lực Đông Dương (UNEDI) của Pháp tiến
hành đầu tư xây dựng Nhà máy điện Phan Thiết, và đưa vào vận hành từ
tháng 6/1924, vị trí nhà máy là văn phòng Điện lực Phan Thiết ngày nay.
Năm 1968, sau khi các công ty điện lực của Pháp hết thời hạn khai thác
đã trao trả lại cho Ngụy quyền Sài Gòn. Tháng 6/1969, công ty điện lực Việt
Nam (của ngụy quyền) được thành lập đã tiếp nhận các nhà máy điện của
người Pháp, của các hợp tác xã đầu tư khai thác điện và của tư nhân. Nhà máy
điện Phan Thiết được đổi tên là Trung tâm điện lực Phan Thiết. Năm 1972,
Công ty điện lực Việt Nam hoàn thành xây dựng nhà máy và văn phòng
Trung tâm điện lực Bình Tuy (thuộc địa phận thị xã Lagi, huyện Hàm tân,
Bình Thuận ngày nay, hiện là nhà máy điện và văn phòng điện lực Hàm Tân).
Sau ngày đất nước giải phóng, tiểu ban quân quản công nghiệp thuộc
Ủy ban quân quản Thành phố tổ chức tiếp quản toàn bộ cơ sở vật chất kỹ
thuật và nhân sự của Công ty Điện lực Việt Nam (CDV) thuộc chế độ cũ tại
Thành phố Sài Gòn và tất cả các tỉnh phía Nam. Tháng 11/1975, Sở Quản lý
và phân phối điện Thuận Hải được thành lập trên cơ sở tiếp quản ba trung tâm
điện lực: Trung tâm Điện lực Phan Thiết, Trung tâm Điện lực Bình Tuy và
Trung tâm Điện lực Phan Rang của chế độ cũ. Năm 1992, khi tách tỉnh Bình
Thuận và Ninh Thuận từ tỉnh Thuận Hải, Sở quản lý và phân phối điện năng
Thuận Hải cũng được tách ra thành Sở Điện lực Ninh Thuận và Sở Điện lực
- 30 -
Bình Thuận.
Năm 1996, theo Quyết định số 237/ĐVN/TCCB-DL ngày 08/3/1996
của Tổng Giám đốc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam về việc đổi tên các Sở
Điện lực trực thuộc Công ty Điện lực 2, đơn vị chính thức được mang tên
Điện lực Bình Thuận.
Đến 14/4/2010 theo quyết định số 235/QĐ-EVN của tập đoàn Điện lực
Việt Nam, Điện lực Bình Thuận chính thức đổi tên thành Công ty Điện lực
Bình Thuận (PCBT) trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền Nam (EVN
SPC).
36 năm hình thành và phát triển, là một quá trình phấn đấu kiên trì và
bên bỉ của tập thể nhân viên PCBT. Từ những ngày đầu thành lập, tiếp nhận
hệ thống cơ sở vật chất nghèo nàn, bị tàn phá nhiều bởi chiến tranh: lưới điện
nhỏ, chắp vá và bị xuống cấp; Toàn tỉnh chỉ có 9 phường nội thị và 4 thị trấn
là có điện; Nguồn điện toàn bộ là diesel, máy phát điện chủ yếu là các máy
thế hệ cũ do các nước tư bản sản xuất nên không có phụ tùng thay thế khi hư
hỏng. Trong khi đó nhiệm vụ chính trị-xã hội lại nặng nề tạo áp lực lớn cho
công tác sản xuất kinh doanh. Đến nay, PCBT có 132.412 khách hàng với sản
lượng điện thương phẩm trong năm đạt: 809.552.982 kwh, doanh thu đạt
754,6 tỷ đồng, tỷ lệ điện dùng để phân phối điện là 7,44%; tổng số hộ có điện:
231.439/246.928 hộ chiếm 93,73%, trong đó số hộ nông thôn có điện:
143.627/155.984 hộ chiếm tỷ lệ 92,08%. Với kết quả phấn đấu không ngừng
trong thời gian qua, PCBT đã được các bộ ngành, địa phương, Chính phủ và
Nhà nước ghi nhận và trao tặng nhiều phần thưởng cao quý cụ thể là:
o Huân chương Lao động III, II, I
o Huân chương Chiến công hạng III
- 31 -
o Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ các năm 2001, 2003, 2007, 2008.
2.2 Đặc điểm hoạt động của Công ty Điện lực Bình Thuận
Công ty Điện lực Bình Thuận là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng Công
ty Điện lực Miền Nam. PCBT hoạt động kinh doanh trên các lĩnh vực:
Sản xuất, phân phối, kinh doanh điện năng;
Quản lý, vận hành, sửa chữa: nguồn điện; đường dây và trạm biến áp cấp
điện áp 35kV;
Chế tạo và sửa chữa thiết bị điện; gia công cơ khí các loại phụ kiện;
Xây lắp đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp 35kV;
Tư vấn khảo sát, thiết kế, lập dự toán và giám sát thi công các công trình
lưới điện có cấp điện áp đến 35kV;
Tư vấn lập dự án đầu tư, đấu thầu đường dây và trạm biến áp đến cấp
điện áp 35kV;
Thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện đến cấp điện áp 35kV;
Kiểm định phương tiện đo;
Đại lý cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông;
Kinh doanh thiết bị điện tử, thiết bị viễn thông và thiết bị công nghệ
thông tin;
Xây lắp, giám sát các công trình viễn thông công cộng;
Kinh doanh khách sạn;
Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp;
Lắp đặt truyền hình cáp, dịch vụ viễn thông cố định (nội hạt, đường dài
trong nước, quốc tế), dịch vụ thuê kênh;
Quảng cáo thương mại;
Kinh doanh vận tải hàng hóa bằng ô tô, đường thủy nội địa. Kinh doanh
vận tải biển. Dịch vụ thi công cơ giới;
Đại lý bảo hiểm;
- 32 -
Kinh doanh bất động sản, cho thuê mặt bằng, văn phòng;
Kinh doanh các ngành, nghề khác theo quy định của pháp luật.
Thực hiện các chức năng nhiệm vụ khác do EVN SPC giao.
PCBT hiện đang hoạt động với mô hình gồm:
Ban giám đốc: Giám Đốc, Phó giám đốc phụ trách kinh doanh, Phó giám
đốc phụ trách kỹ thuật và Phó Giám Đốc phụ trách xây dựng cơ bản
Bộ máy giúp việc gồm
12 phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ: o
Phòng tổ chức nhân sự: tham mưu cho Giám đốc trong công tác quản
lý, tuyển dụng và đào tạo nhân sự; lao động tiền lương; thi đua khen thưởng;
văn thư hành chánh và quản lý công xa.
Phòng điều độ: có nhiệm vụ theo dõi điều tiết, phân phối sản lượng
điện đến các khách hàng sử dụng điện, đảm bảo kế hoạch phân bổ sản lượng
điện nhận và công suất do EVN SPC phân bổ, và kế hoạch cung cấp điện cho
các thành phần phụ tải theo phương án đã được chủ tịch UBND tỉnh phê
duyệt trong tình hình thiếu điện và chỉ đạo thực hiện các biện pháp tiết kiệm
điện.
Phòng vật tư: tổ chức cung ứng, quản lý, theo dõi tình hình sử dụng và
báo cáo tồn kho hàng hóa, nguyên vật liêu, máy móc thiết bị; quản lý kho bãi.
Phòng kế hoạch – kỹ thuật: xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh
toàn diện, kế hoạch cung cấp điện năng trên cơ sở sản lượng điện nhận và
công suất tiêu thụ do EVN SPC phân phối; điều hành công tác quản lý kỹ
thuật, vận hành và sửa chữa lưới điện; khảo sát thiết kế và giám sát thi công
các công trình lắp đặt đường dây và trạm điện dưới 100KV.
Phòng kinh doanh: thực hiện chức năng phân phối kinh doanh điện
năng theo quy định của Nhà nước và EVN SPC.
Phòng kỹ thuật an toàn: quản lý việc thực hiện công tác kỹ thuật an
- 33 -
toàn và bảo hộ lao động theo quy định của nhà nước và EVN SPC.
Phòng quản lý đầu tư: tham mưu cho Giám đốc trong công tác đầu tư
xây dựng và sửa chữa lớn trong Công ty.
Ban quản lý dự án: quản lý các công trình đầu tư xây dựng cơ bản các
dự án thuộc phạm vi công ty phụ trách.
Đội xây dựng điện: thi công các công trình lắp đặt đường dây và trạm
điện, sửa chữa và bảo trì lưới điện.
Phòng thanh tra - bảo vệ - pháp chế: thực hiện công tác thanh tra,
kiểm tra, bảo vệ an toàn tài sản, lưới điện; tham gia phòng chống các tệ nạn
xã hội, công tác an ninh quốc phòng theo quy định.
Phòng viễn thông – công nghệ thông tin: phụ trách các hoạt động kinh
doanh dịch vụ viễn thông và thiết bị đầu cuối; quản lý hệ thống mạng nội bộ;
bảo trì hệ thống thiết bị công nghệ thông tin trong công ty.
Phòng tài chính – kế toán thực hiện công tác quản lý tài chính và tổ
chức công tác kế toán theo đúng quy định của EVN SPC và các quy định của
Nhà nước.
6 đơn vị trực thuộc: Điện lực Phan Thiết, Điện lực Tuy Phong, o
Điện lực Đức Linh, Điện lực Hàm Tân, Điện lực Hàm Thuận Bắc và Điện lực
Phú Quý: thực hiện chức năng sản xuất, kinh doanh điện năng; kinh doanh
dịch vụ viễn thông công cộng trên địa bàn quản lý, và các hoạt động kinh
doanh khác theo chỉ đạo của PCBT; tham mưu cho PCBT và chính quyền địa
phương trong công tác quản lý phát triển lưới điện, viễn thông công cộng trên
- 34 -
địa bàn quản lý.
Ban Giám Đốc
Phòng vật tư
Phòng kinh doanh
Phòng VT - CNTT
Phòng Điều độ
Phòng tổ chức nhân sự
Phòng quản lý đầu tư
Ban quản lý dự án
Đội xây dựng điện
Phòng kế hoạch kỹ thuật
Phòng kỹ thuật an toàn
Phòng tài chính kế toán
Phòng thanh tra bảo vệ pháp chế
ĐL Tuy Phong
ĐL Phan Thiết
ĐL Hàm Tân
ĐL Đức Linh
ĐL Hàm T. Bắc
ĐL Phú Quý
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Điện lực Bình Thuận
- 35 -
2.3 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ đối với hoạt động của
Công ty Điện lực Bình Thuận
2.3.1 Mục đích và phương pháp khảo sát
2.3.1.1 Mục đích khảo sát
Báo cáo COSO 2004 được xây dựng trên nền tảng lý thuyết Báo cáo
COSO 1992 và phát triển theo hướng quản trị rủi ro doanh nghiệp. Nên việc
đánh giá hệ thống KSNB của một đơn vị cần được tiến hành khảo sát dựa trên
các yếu tố cấu thành của COSO 1992, gồm: môi trường kiểm soát, đánh giá
rủi ro, hoạt động kiểm soát, hệ thống thông tin và truyền thông, giám sát. Để
đánh giá tính hiệu quả hệ thống KSNB đối với một doanh nghiệp, cần xem
xét sự tồn tại của 5 thành phần này và mức độ hữu hiệu của chúng trong hoạt
động.
Do đó, quá trình khảo sát tại PCBT nhằm tìm hiểu thực trạng hệ thống
KSNB đối với hoạt động của PCBT thông qua 5 yếu tố cấu thành, nhằm đánh
giá tính hữu hiệu và hiệu quả của hệ thống KSNB, đồng thời, thông qua khảo
sát, đánh giá hoạt động quản lý rủi ro trên nền COSO 2004 tại công ty, từ đó
đưa ra các giải pháp nhằm hoàn chỉnh hệ thống KSNB.
2.3.1.2 Phương pháp khảo sát
Hoạt động khảo sát tại PCBT được thực hiện dưới hình thức tham khảo
các văn bản quy định trong nội bộ PCBT, quan sát thực tiễn hoạt động tại
công ty, và điều tra thông qua bảng câu hỏi.
Đối tượng được chọn khảo sát là những nhân viên có chức vụ và các
nhân viên đang là việc tại Công ty và các chi nhánh, gồm:
- Đối tượng 1: Toàn bộ giám đốc, phó giám đốc các chi nhánh: 14
- Đối tượng 2: Toàn bộ trưởng, phó các phòng ban tại công ty: 23
- Đối tượng 3: Chọn ngẫu nhiên 40 nhân viên trên tổng số 614 nhân
- 36 -
viên tại công ty và các chi nhánh.
Bảng câu hỏi khảo sát được gửi trực tiếp đến các đối tượng được chọn.
Nội dung bảng câu hỏi và kết quả khảo sát các đối tượng được trình bày chi
tiết tại Bảng phụ lục 01, 02 và 03 từ trang 01 đến trang 15 phần phụ lục.
2.3.2 Nhận dạng và phân tích các nguyên nhân dẫn đến rủi ro trong
hoạt động của Công ty Điện lực Bình Thuận
2.3.2.1 Nhận dạng các nguyên nhân
Xác định các mục tiêu cơ bản trong hoạt động của PCBT:
1. Giữ vững đoàn kết, đảm bảo hoạt động của Công ty tuân thủ các quy
định của pháp luật.
2. Phối hợp với các ban ngành địa phương, các khách hàng lớn để đảm
bảo điều hành cung cấp điện theo công suất và sản lượng được EVN phân bổ.
3. Đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ các công trình mục tiêu; các công
trình chống quá tải; các dự án, các công trình sử dụng vốn ngân sách nhà
nước và vốn vay ODA.
4. Hoàn thành toàn diện các chỉ tiêu kế hoạch năm; đặc biệt là kế hoạch
lợi nhuận do EVN SPC giao, tăng năng suất lao động, tăng thu nhập cho nhân
viên Công ty.
Trong giới hạn nghiên cứu của luận văn, người viết chỉ thực hiện khảo
sát các mục tiêu liên quan đến công tác quản lý tài chính của đơn vị, là mục
tiêu thứ (4).
Nhận dạng nguyên nhân dẫn đến rủi ro trong hoạt động của Công
ty Điện lực Bình Thuận
Nguyên nhân có thể dẫn đến các rủi ro ảnh hưởng đến việc hoàn thành
mục tiêu của Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh:
- Nguyên nhân dẫn đến không hoàn thành kế hoạch lợi nhuận: đây là chỉ
tiêu tổng hợp quan trọng, ảnh hưởng đến tất cả các mặt hoạt động của Công
- 37 -
ty, và thu nhập của nhân viên Công ty. Vì chỉ tiêu này liên quan đến các việc
hoàn thành kế hoạch sản lượng điện thương phẩm, tiết kiệm chi phí hoạt động
sản xuất kinh doanh, giảm tổn thất điện năng.
- Nguyên nhân dẫn đến các hành vi không tuân thủ.
2.3.2.2 Phân tích các nguyên nhân
Nguyên nhân dẫn đến không hoàn thành kế hoạch lợi nhuận
Kế hoạch lợi nhuận của Công ty được cấu thành bởi hai yếu tố chính là
doanh thu điện thương phẩm và chi phí, trong đó:
o Doanh thu điện thương phẩm của Công ty muốn đạt được cần
phải hoàn thành sản lượng điện thương phẩm (tức là tổng sản lượng điện tiêu
thụ sau khi trừ đi tổn tất điện năng), và giá bán điện bình quân (là giá bán điện
tính bình quân cho 1Kwh điện).
o Chi phí sản xuất kinh doanh điện được EVN SPC giao định mức
trên tiêu chí là bao nhiêu đồng chi phí/1Kwh điện thương phẩm. Do đó, ngoài
việc Công ty phải thực hiện được kế hoạch sản lượng điện thương phẩm để có
được khoản chi phí phục vụ sản xuất kinh doanh mà còn phải chi tiêu hợp lý,
để chi phí thực tế không vượt mức kế hoạch do EVN SPC giao.
Phân tích nguyên nhân gây rủi ro đối với doanh thu điện thương phẩm
- Áp sai giá bán điện cho khách hàng: do nhân viên kinh doanh phân
loại nhằm mục tiêu sử dụng điện của khách hàng; cố tình áp thấp giá bán điện
cho khách hàng để nhận khoản lợi riêng cho cá nhân.
- Xác định sai số lượng điện tiêu thụ: do hệ thống đo ghi chỉ số điện
năng thiếu chính xác, thiếu xót trong công tác kiểm chuẩn và thay thế hệ
thống đo đếm định kỳ; nhân viên ghi chỉ số ghi nhằm chỉ số đo điện năng trên
công tơ điện; hay nhân viên ghi chỉ số nhận hối lộ của khách hàng để ghi thấp
chỉ số điện năng tiêu thụ so với chỉ số đúng trên công tơ điện nhằm giúp sản
lượng điện tiêu thụ của khách hàng không vượt số điện định mức tiêu thụ và
phải tiêu thụ điện tại mức giá cao hơn giá điện trong định mức tiêu thụ; nhân
- 38 -
viên nhập chỉ số vào hệ thống quản lý khách hàng bị nhằm.
- Tỷ lệ điện dùng để phân phối (hay còn gọi là tỷ lệ tổn thất điện năng)
còn cao do tổn thất kỹ thuật là loại tổn thất không thể tránh được do hiện
tượng phát nhiệt của vật liệu dẫn điện, vì vậy, với tình trạng lưới điện càng cũ
nát thì tổn thất càng lớn; mặt khác, do tiếp nhận lưới điện hạ áp nông thôn với
hầu hết cơ sở hạ tầng lưới điện nông thôn ở tất cả các địa phương đều rất
xuống cấp nghiêm trọng trong khi việc cải tạo lưới điện nông thôn sau khi
tiếp nhận bán lẻ còn chậm do không vay được vốn; khách hàng trộm cấp điện
trong quá trình sử dụng làm thất thoát sản lượng điện; tình trạng quá tải các
đường dây trung áp và hạ áp; nhân viên chậm trễ trong kiểm tra định kỳ và
đột xuất các trạm biến áp, các lộ hạ thế theo đúng quy định, kịp thời phát hiện
tình trạng lưới điện đầy tải, quá tải; nhân viên Công ty cố ý đóng điện cho các
đơn vị sản xuất ngoài giờ quy định dẫn đến tình trạng quá tải trên đường dây
và trạm; hoặc khách hàng sử dụng điện sản xuất làm sai các quy định về giờ
tiêu thụ điện trên hợp đồng gây nên quá tải điện năng.
Phân tích nguyên nhân gây rủi ro đối với kế hoạch chi phí
Có thể nói chi phí là sự tiêu hao các nguồn lực nhằm phục vụ hoạt động
sản xuất kinh doanh trong công ty. Nếu xét đến yếu tố chi phí (hay nội dung
kinh tế của chi phí), chi phí bao gồm:
- Chi phí nguyên vật liệu
- Chi phí nhân công
- Chi phí khấu hao tài sản cố định
- Chi phí dịch vụ mua ngoài
- Chi phí bằng tiền khác
Như vậy, để quản lý chi phí nhằm hoàn thành kế hoạch chi phí do tổng
- 39 -
công ty giao, cần hạn chế các rủi ro có thể có khi khoản chi phí đó phát sinh:
Chi phí nguyên vật liệu
Những rủi ro có thể xảy ra đối với chi phí nguyên vật liệu liên quan đến
các khâu trong quá trình tổ chức mua sắm nguyên vật liệu và xuất kho phục
vụ sản xuất:
- Lập kế hoạch mua sắm
- Lựa chọn nhà cung cấp
- Nghiệm thu và nhận vật tư
- Theo dõi công nợ và thanh toán
- Xuất kho vật tư phục vụ sản xuất
Tìm hiểu hoạt động mua sắm nguyên, vật liệu tại PCBT:
Lập kế hoạch mua sắm:
Căn cứ nhu cầu mua sắm nguyên vật liệu do các điện lực lập đã được
giám đốc Công ty xét duyệt, phòng vật tư lập dự án mua sắm nguyên vật liệu,
chuyển phòng quản lý đầu tư thẩm định và lập quyết định phê duyệt dự án
trình lãnh đạo ký duyệt. Sau khi dự án đã được duyệt, phòng vật tư lập đơn
hàng mua sắm, và chuyển phòng kế hoạch kỹ thuật thẩm định, đồng thời lập
quyết định phê duyệt đơn hàng trình lãnh đạo.
Những sai phạm:
- Số lượng nguyên vật liệu cần mua cao hơn số lượng cần thiết, làm cho
lượng tồn kho nguyên vật liệu cao trong khi Công ty phải chi trả một khoản
tiền để thanh toán cho nhà cung cấp, mặt khác tồn kho nguyên vật liệu nếu để
lâu có thể gây nên tình trạng hư hỏng, kém chất lượng không thể phục vụ sản
xuất.
Nguyên nhân:
- Việc cân đối hàng tồn kho chỉ được thực hiện bởi phòng vật tư mà
không có sự soát xét lại của một đơn vị khác, bộ phận thẩm định đơn hàng lại
không biết số lượng tồn kho nguyên vật liệu.
- 40 -
Lựa chọn nhà cung cấp:
Sau khi đơn hàng đã được duyệt, phòng vật tư lập kế họach đấu thầu,
kế hoạch này được thẩm định bởi phòng quản lý đầu tư trước khi trình giám
đốc duyệt. Trên cơ sở kế hoạch đấu thầu được duyệt, phòng vật tư lập hồ sơ
mời thầu, phòng quản lý đầu tư thẩm định và trình giám đốc ký duyệt hồ sơ
mời thầu. Hình thức lựa chòn nhà cung cấp được thực hiện theo quy định tại
luật đấu thầu, nghị định 58/NĐ-CP ngày 5/5/2008 và quy chế chi tiêu nội bộ
tại Công ty.
Phòng vật tư sau khi nhận được hồ sơ thầu của các nhà cung cấp gửi sẽ
tổ chức mở thầu, tham gia mở thầu có đại diện các phòng: phòng vật tư,
phòng quản lý đầu tư, phòng tài chính kế toán. Phòng vật tư mở hồ sơ thầu, và
thông báo giá cá, thời gian giao hàng của các nhà cung cấp cho các đơn vị
tham gia mở thầu. Việc thẩm định năng lực tài chính, chất lượng hàng hóa,
khả năng cung cấp hàng của các nhà cung ứng do phòng vật tư xem xét sau đó
và chuyển phòng quản lý đầu tư thẫm định kết quả đấu thầu, đồng thời, trình
giám đốc ký duyệt kết quả đấu thầu.
Những sai phạm:
- Phòng vật tư thông đồng với nhà cung cấp, sửa hồ sơ thầu, hay giấu đi
những hồ sơ dự thầu tốt, làm sai lệch kết quả đấu thầu;
- Nhà cung cấp có giá nguyên vật liệu cao hơn các đơn vị khác.
- Nhà cung cấp nguyên vật liệu không đủ chất lượng theo như yêu cầu
của hồ sơ mời thầu
- Nhà cung cấp không có khả năng cung cấp hàng đúng số lượng và thời
gian quy định.
Nguyên nhân:
- Việc mở thầu mang tính hình thức, hồ sơ thầu không được thẩm định
- 41 -
đầy đủ bởi các thành viên tham gia mở thầu.
- Nguyên vật liệu của công ty do một số nhà cung cấp nhất định trong
một thời gian dài, nên khi công ty thông báo đấu thầu, có ít đơn vị tham gia
đấu thầu.
Nhận, nghiệm thu và nhập kho vật tư:
Nguyên vật liệu được nhận tại kho Công ty. Nguyên vật liệu được giao
phải có đầy đủ các hồ sơ chứng nhận chất lượng, xuất xứ của mặt hàng như:
hóa đơn, giấy chứng nhận xuất xưởng của nhà cung cấp, giấy kiểm nghiệm
chất lượng hàng hóa của đơn vị thứ 3 độc lập (nếu có), C/O và C/Q đối với
các mặt hàng sản xuất tại nước ngoài …. ; đồng thời phải có sự tham gia của
hội đồng nghiệm thu khi nhận hàng. Nguyên vật liệu sau khi được kiểm nhận
về số lượng và chất lượng sẽ được làm thủ tục nhập kho.
Nhân viên cung ứng hàng (phòng vật tư) lập giấy đề nghị nhập kho,
kèm bản sao của hóa đơn trình trưởng phòng vật tư và giám đốc ký duyệt.
Giấy đề nghị nhập kho được chuyển cho nhân viên lập phiếu nhập kho (phòng
vật tư) nhập liệu vào chương trình quản lý vật tư thiết bị, kế toán vật tư
(phòng tài chính kế toán) sẽ định khoản cho phiếu nhập kho vừa thiết lập trên
chương trình, thủ kho (phòng vật tư) sẽ in phiếu nhập kho (gồm 2 liên), ký
xác nhận số hàng đã nhập, ghi thẻ kho; đồng thời trình trưởng phòng vật tư ký
duyệt phiếu nhập kho, cùng với giấy đề nghị nhập kho, bản sao hóa đơn nhận
từ nhân viên lập phiếu nhập kho; sau cùng, thủ kho sẽ chuyển hồ sơ nhập kho
cho kế toán vật tư. Nhân viên cung ứng hàng sẽ liên hệ kế toán vật tư để ký
xác nhận trên phiếu nhập kho, và nhận 1 liên của phiếu nhập kho để lập hồ sơ
thanh toán.
Những sai phạm:
- Nguyên vật liệu được giao không có đầy đủ hồ sơ chứng nhận chất
lượng và số lượng mặt hàng theo yêu cầu của hợp đồng.
- Nguyên vật liệu được nhập kho mà không được tiến hành nghiệm thu
- 42 -
bởi hội đồng nghiệm thu.
- Nguyên vật liệu nhập kho không đủ số lượng theo hóa đơn hoặc không
đảm bảo chất lượng theo theo yêu cầu hợp đồng.
- Nguyên vật liệu nhập kho không đúng mặt hàng theo yêu cầu của hợp
đồng.
- Phiếu nhập kho được lập chậm trễ không phản ánh và theo dõi kịp thời
số lượng tồn kho trên sổ sách.
- Ghi nhận nhằm số lượng, đơn giá mặt hàng trên phiếu nhập kho mà
thủ kho và kế toán không phát hiện.
- Phiếu nhập kho được lập theo đúng số lượng trên hóa đơn, nhưng số
lượng hàng thực nhận chênh lệch so với hóa đơn.
Nguyên nhân:
- Nguyên vật liệu được cung cấp bởi những đơn vị nhất định trong nhiều
năm, nên đã tạo mối quan hệ “thân thiết” giữa nhà cung cấp và phòng vật tư,
nên các mặt hàng được giao để kịp thời gian theo hợp đồng, hồ sơ hàng hóa
thường được gửi sau.
- Quy định thành lập hội đồng nghiệm thu vật tư trước khi nhập kho
không mang tính khả thi. Khâu nghiệm thu vật tư và lập biên bản nghiệm thu
vật tư chỉ nhằm tạo tính pháp lý của hồ sơ mua sắm vật tư theo quy định của
EVN SPC. Công việc này thường chỉ được thực hiện trên thực tế khi công ty
mua sắm tài sản cố định phục vụ sản xuất, phương tiên vật tải hay nhà cửa,
vật kiến trúc.
- Thủ tục nhập kho vật tư trải qua nhiều bước, làm chậm trễ thời gian
nhập liệu vào chương trình quản lý vật tư, thiết bị.
- Công tác tổ chức tiếp nhận vật tư hầu như được thực hiện bởi nhân
viên phòng vật tư nên có thể xảy ra hiện tượng thông đồng với nhau và với
nhà cung cấp để hưởng lợi.
- Chương trình quản lý vật tư thiết bị có tính năng kiểm soát nhập liệu,
- 43 -
khi người sử dụng nhập liệu vào ô số lượng và thành tiền theo hóa đơn,
chương trình sẽ tự động tính và hiển thị đơn giá mặt hàng, giúp người sử dụng
kiểm tra tính hợp lý của hóa đơn, nhưng người sử dụng do tính chủ quan đã
không kiểm tra sự khớp đúng giữa đơn giá trên chương trình và hóa đơn mà
chỉ kiểm tra so sánh số tổng trị giá hóa đơn, và tổng giá trị trên phiếu nhập
kho.
Xuất kho nguyên vật liệu
Căn cứ nhu cầu về vật tư, thiết bị … phục vụ sản xuất kinh doanh, đơn
vị lập phiếu đề nghị xin xuất kho vật tư trình trưởng phòng vật tư xem xét,
cân đối hàng tồn kho, và ban giám đốc ký duyệt. Thủ kho căn cứ đề nghị xuất
kho đã được duyệt, xuất kho hàng hóa giao cho đơn vị sử dụng, ghi thẻ kho;
đồng thời, chuyển phiếu đề nghị xuất kho cho nhân viên khai thác phiếu
(phòng vật tư), lập phiếu xuất kho, kế toán vật tư thực hiện định khoản trên
phiếu xuất kho mới được thiết lập, sau đó, thủ kho sẽ in phiếu xuất kho, ký
phiếu, trình trưởng phòng vật tư ký duyệt, và chuyển cho kế toán vật tư. Đơn
vị xin xuất kho sẽ liên hệ kế toán vật tư để ký xác nhận trên phiếu xuất kho,
và nhận 1 liên của phiếu xuất kho, lưu tại đơn vị.
Những sai phạm:
- Sử dụng lãng phí hàng tồn kho.
- Các đơn vị xin xuất kho hàng hóa nhằm phục vụ mục đích cá nhân.
- Vật tư được xuất kho nhưng đơn vị không thi công hoặc chậm thi
công, làm thất thoát nguyên vật liệu.
Nguyên nhân:
- Công ty không có định mức sử dụng các thiết bị, công cụ dụng cụ, văn
phòng phẩm đối với mỗi cá nhân, phòng, ban.
- Thiếu những thủ tục kiểm soát trong hoạt động xuất kho hàng tồn kho.
Chi phí mua sắm văn phòng phẩm
Công tác tổ chức mua sắm văn phòng phẩm được phân cấp cho các
- 44 -
điện lực tự trang bị theo nhu cầu phát sinh.
Tại Công ty, một nhân viên phòng vật tư được phân công cân đối số
lượng văn phòng phẩm tồn kho, và nhu cầu sử dụng của các phòng ban, xác
định số lượng và chủng loại hàng cần mua, chọn nhà cung cấp. Đơn vị được
lựa chọn là các đối tác đã và đang cung cấp văn phòng phẩm cho Công ty.
Nhân viên này tiến hành đặt hàng qua điện thoại, nhận hàng giao tại kho Công
ty, làm phiếu đề nghị nhập kho, khai thác phiếu nhập kho trên chương trình
quản lý vật tư và làm thủ tục thanh toán.
Tại các điện lực, có 4/6 đơn vị căn cứ nhu cầu sử dụng và lượng hàng
tồn kho, lập tờ trình xin mua văn phòng phẩm trình giám đốc điện lực xét
duyệt, 2./6 đơn vị lập kế hoạch mua sắm văn phòng phẩm trong năm trình
giám đốc Công ty phê duyệt. Và có 5/6 đơn vị, nhân viên phụ trách mua sắm
văn phòng phẩm là thủ kho của điện lực. Ngoài ra, vấn đề lựa chọn nhà cung
cấp, đặt hàng, nhận hàng và nhập kho cũng diễn ra tương tự tại Công ty.
Các đơn vị, khi có nhu cầu về văn phòng phẩm, sẽ làm giấy đề nghị
xuất kho vật tư trình trưởng phòng vật tư xem xét, và giám đốc ký duyệt.
Những sai phạm:
- Nhân viên cung ứng có thể làm khống chứng từ mua văn phòng phẩm,
nhập kho và thanh toán.
- Số lượng văn phòng phẩm hoặc số lượng mặt hàng nhập kho trên thực
tế thấp hơn so với số lượng trên hóa đơn của nhà cung cấp.
- Giá cả và chất lượng văn phòng phẩm không phù hợp.
- Giá cả văn phòng phẩm của nhà cung cấp chưa mang tính cạnh tranh
- Số lượng văn phòng phẩm đặt mua nhiều hơn so với nhu cầu sử dụng,
vừa làm thất thoát một lượng tiền, vừa gây lãng phí cho Công ty do văn
phòng phẩn tồn kho lâu ngày dễ bị mất phẩm chất.
- Nhân viên sử dụng văn phòng phẩm chưa tiết kiệm, và không có trách
- 45 -
nhiệm giữ gìn những vật dụng văn phòng trong công việc hàng ngày.
- Các phòng ban xin xuất kho với số lượng nhiều các mặt hàng văn
phòng phẩm, có thể gây thất thoát tài sản của Công ty.
Nguyên nhân:
- Tồn tại sự kiêm nhiêm trong phân công nhiệm vụ trong công ty: một
nhân viên vừa là người cung ứng hàng, vừa ghi nhận chứng từ nhập kho, điều
này đã làm giảm hiệu quả kiểm soát khi nghiệp vụ phát sinh.
- Công ty không có quy định quản lý sử dụng văn phòng phẩm đối với
nhân viên.
- Công ty đã ban hành những quy định về thủ tục mua sắm, nhưng
không kiểm tra, và phê duyệt chưa chặc chẽ, vì vậy, công tác tổ chức mua
sắm vẫn thực hiện theo lề lối cũ., không thống nhất giữa công ty và các chi
nhánh.
Chi phí mua sắm công cụ, dụng cụ, thiết bị văn phòng
Công ty chưa có quy định thống nhất một đơn vị có trách nhiệm tổ
chức mua sắm, cung cấp thiết bị phục vụ công tác sản xuất kinh doanh. Do
đó, cùng một loại thiết bị, nhưng đơn vị tổ chức mua sắm có thể là phòng vật
tư, phòng tổ chức nhân sự, phòng quản lý đầu tư hay phòng viễn thông công
nghệ thông tin. Ngoài ra, các phòng ban, chi nhánh có nhu cầu, có thể tự mua
sắm để trang bị, và hoàn tất các thủ tục thanh toán sau khi đã được lãnh đạo
phê duyệt tờ trình theo phân cấp. Đây cũng chính là nguyên nhân dẫn đến các
khó khăn trong hoạt động kiểm soát chi phí, các sai phạm có thể xảy ra, và
quản lý hiệu quả công tác sử dụng máy móc, thiết bị văn phòng.
Chi phí khấu hao tài sản cố định
Tài sản cố định chiếm tỷ trọng trên 70% trong tổng tài sản tại PCBT,
đây cũng là một đặc thù của ngành điện, trong đó, tỷ lệ tài sản là phương tiện
truyền dẫn và máy móc thiết bị là trên 80%, cụ thể: công ty hiện đang quản lý
- 46 -
trên 3.200 km đường dây điện và trên 3.700 máy biến áp.
Công tác quản lý tài sản cố định, trích khấu hao tài sản cố định tại công
ty được sự hỗ trợ của phần mềm kế toán quản lý tài sản cố định. Điều này
giúp giảm thiểu những sai sót do yếu tố con người trong quá trình theo dõi
biến động tài sản cố định và tính chi phí khấu hao. Tuy nhiên, việc nhằm lẫn
trong quá trình cập nhật dữ liệu là có thể xảy ra: cập nhật sai số series của
máy biến áp, nhằm đơn vị quản lý tài sản, quên cập nhật điều chuyển đơn vị
sử dụng tài sản, phân loại nhằm tài sản dẫn đến xác định thời gian khấu hao
tài sản không chính xác …
Tuy nhiên, do đặc điểm kinh doanh của ngành điện, phần lớn tài sản cố
định là đường dây điện và trạm biến áp đều được gắn ngoài trời, và phân bổ
trên địa bàn rộng, nên việc mất cắp tài sản là không tránh khỏi. Ngoài ra, các
thiết bị và đường dây điện trên lưới còn chịu tác động của các yếu tố thiên tai,
vị trí địa lý: Bình Thuận là tỉnh duyên hải. Do đó, các thiết bị điện và đường
dây điện dễ bị nhiễm mặn, gây hư hỏng. Trong khi đó, chi phí sửa chữa lớn
tài sản cố định hàng năm được EVN SPC phân bổ theo định mức, nên Công
ty không thể chủ động trong sửa chữa tài sản cố định.
Hàng năm, Công ty đều tổ chức kiểm kê tài sản cố định, và yêu cầu các
đơn vị đang quản lý tài sản cố định lập báo cáo kiểm kê, nhưng do khối lượng
tài sản lớn, và khu vực quản lý rộng, nên công tác kiểm kê dễ phát sinh tiêu
cực, kiểm kê mang tính hình thức, và báo cáo theo số liệu trên số sách kế
- 47 -
toán, nên khó phát hiện chênh lệch giữa số sách kế toán và thực tế.
Nhà cửa, vật kiến trúc
Máy móc, thiết bị
Phương tiện vận tải, truyền dẫn
Thiết bị quản lý
Khác
Hình 2.2 Tỷ lệ các loại tài sản cố định tại PCBT
Chi phí nhân công
Quy chế chi trả tiền lương là cơ sở để phân phối quỹ tiền lương trong
Công ty, nhằm tạo tính công bằng, thu hút nguồn nhân lực giỏi, kích thích
tăng năng suất lao động và khả năng sáng tạo trong công việc của người lao
động. Đồng thời, chi trả tiền lương cho người lao động cũng là một khoản chi
phí của đơn vị. Do đó, đơn vị cần có chính sách chi trả lương, thưởng hợp lý
và sử dụng lao động phù hợp để chi phí tiền lương được thực hiện một cách
hiệu quả.
Công ty Điện lực Bình Thuận thực hiện chi trả lương theo chế độ thang
lương, bảng lương và phụ cấp lương quy định tại nghị định 205/2004/NĐ-CP
ngày 14/12/2004 của Chính Phủ và theo quy định của EVN SPC. Tiền lương
của người lao động được xác định trên dựa trên các yếu tố cơ bản sau: hệ số
cấp bậc, hệ số phụ cấp, hệ số quản lý, hệ số trình độ, hệ số hoàn thành hiệu
- 48 -
quả công việc và các khoản tiền lương phụ cấp. Cách thức chi trả tiền lương
cho người lao động đã tồn tại những điểm yếu kém, dẫn đến khó khăn trong
thu hút được nguồn nhân giỏi, không khuyến khích người lao động nhiệt tình
với công việc:
- Chính sách chi trả lương dựa vào thâm niên lao động, mặc dù những
người trẻ có thể được giao việc nhiều hơn, làm việc có hiệu quả hơn nên
những lao động trẻ dễ có thái độ chán nán, chuyển nơi làm việc hoặc giảm
hiệu suất làm.
- Hệ số hoàn thành công việc được xác định trên cơ sở đánh giá, xếp
loại mức độ hoàn thành công việc được giao của mỗi cá nhân, số lượng nhân
viên đạt mức xếp loại cao nhất được giới hạn theo tỷ lệ số lượng nhân viên,
phương pháp này không những không làm tăng năng suất lao động mà còn
lãng phí một khoản tiền lương của công ty, đó là do sự sắp xếp lần lượt từng
cá nhân đều được xếp loại cao nhất, và số lượng nhân viên đạt mức xếp loại
này trong mỗi phòng ban, chi nhánh luôn ở con số tối đa theo quy định.
- Quy chế chi trả tiền lương đã đi ngược với quan điểm của EVN SPC là
“Làm hiệu quả nhiều hưởng nhiều, làm hiệu quả ít hưởng ít, không làm không
hưởng”
Ngoài ra, chính sách tuyển dụng lao động của Công ty không đáp ứng
được nhu cầu công việc do tuyển dụng lao động không đủ trình độ chuyên
môn, năng lực làm việc. Hơn nữa, Công ty không có chính sách đào tạo lại và
sắp xếp công việc, hay chấm dứt hợp đồng lao động đối với những nhân viên
lạc hậu về trình độ, hạn chế về năng lực, không có khả năng thích ứng với
những thay đổi của công việc, không còn phù hợp với công việc. Kết quả là
công ty luôn có tình trạng “vừa thừa lao động kém, vừa thiếu lao động giỏi”,
lãng phí quỹ tiền lương vì phải chi trả cho những lao động không làm được
- 49 -
việc, năng suất lao động của Công ty giảm.
Chi phí dịch vụ mua ngoài và chi phí bằng tiền khác
Thực hiện khảo sát một số khoản chi phí sau:
- Chi phí dịch vụ mua ngoài: điện thoại, điện, nước, …
- Chi phí bằng tiền khác: chi phí tiếp khách, hội nghị; chi phí sửa chữa
thường xuyên phương tiện vận tải, nhà cửa vật kiến trúc, thiết bị văn phòng,
chi phí nhân công thu tiền điện …
Nếu xét về tính chất của chi phí, và đặc thù kinh doanh của Công ty,
các khoản chi phí này là chi phí cố định, không phụ thuộc vào biến động của
sản lượng điện tiêu thụ; riêng khoản chi phí sửa chữa thường xuyên phương
tiện vận tải phục vụ sản xuất trực tiếp là chi phí hỗn hợp, và chi phí nhân công
thu tiền điện biến động tùy thuộc và số lượng khách hàng tiêu thụ điện. Tuy
nhiên, khi EVN SPC giao định mức chi phí cho Công ty lại tính trên cơ sở là
số đồng chi phí/ kwh điện, đo đó, việc sử dụng chi phí phát sinh tại Công ty
chưa hiệu quả, và lãng phí. Đồng thời, Công ty không có sự quan tâm đến
việc quản lý các khoản chi phí này:
- Công ty không có quy định về sử dụng điện thoại, điện, nước, tiếp
khách … nhằm hạn chế chi phí phát sinh.
- Công ty quy định định mức và nội dung các khoản chi tổ chức hội
nghị, nhưng không kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện theo quy định.
- Một nhân viên hay bộ phận đảm nhận tất cả các khâu của một nghiệp
vụ từ lúc phát sinh đến khi kết thúc, đặc biệt tại đa phần các chi nhánh, công
việc này được giao cho nhân viên kế toán.
Điều này đã làm nảy sinh các rủi ro:
- Nhân viên sử dụng dịch vụ chưa có ý thức tiết kiệm, sử dụng các tiện
ích của Công ty cho mục đích cá nhân.
- Làm khống chứng từ, hoặc kê khống các khoản chi phí để hưởng lợi cá
- 50 -
nhân.
Nguyên nhân dẫn đến hành vi không tuân thủ quy định của EVN
SPC, và pháp luật.
Trong quản lý tài chính, Công ty cần tuân thủ các quy định của pháp
luật về quản lý tài chính, thuế và chế độ kế toán hiện hành, cũng như là các
quy định của EVN SPC đối với hoạt động của Công ty. Tuy nhiên, những áp
lực trong quá trình điều hành nhằm đạt được mục tiêu được giao có thể là
nguyên nhân dẫn đến các hành vi không tuân thủ:
- Quỹ lương, thưởng của Công ty được phân bổ hàng năm dựa trên các
chỉ tiêu: hoàn thành kế hoạch lợi nhuận và nghĩa vụ nộp thuế tại địa phương.
Điều này có thể dẫn đến những sai phạm nhằm giảm chi phí hoặc tăng doanh
thu của đơn vị: điều chỉnh phân bổ các khoản chi phí trích trước của đơn vị,
tiết giảm thời gian phân phối điện, thay đổi lịch ghi điện nhằm điều chỉnh
doanh thu, hay hành vi hối lộ đơn vị cấp trên nhằm điều điều hòa kế hoạch lợi
nhuận (giảm kế hoạch lợi nhuận năm thực hiện) của đơn vị.
- Tâm lý lo sợ nếu hoàn thành tốt kế hoạch năm nay, Công ty sẽ được
giao kế hoạch năm sau cao hơn năm trước, gây khó khăn trong việc hoàn
thành kế hoạch năm sau. Do đó, luôn xảy ra hiện tượng lãng phí chi phí trong
Công ty, thực hiện kế hoạch một cách “cầm chừng”.
Ngoài ra, việc không cập nhật kịp thời những thay đổi trong chính sách
thuế, chế độ kế toán, hay những quy định trong ngành điện. Nên Công ty có
thể vô tình không thực hiện đúng những EVN SPC hay của nhà nước.
2.3.3 Những ưu điểm và tồn tại của hệ thống kiểm soát nội bộ trong
hoạt động của Công ty Điện lực Bình Thuận
Qua kết quả khảo sát, có thể nhận thấy những ưu điểm và tồn tại của hệ
- 51 -
thống KSNB trong hoạt động tại PCBT như sau:
2.3.3.1 Môi trường kiểm soát
Tính chính trực và giá trị đạo đức:
Ưu điểm:
Công ty luôn ý thức rõ việc chấp hành nghiêm túc các nội quy, quy
định của pháp luật. Tiêu chí hoàn thành đầy đủ các nghĩa vụ ngân sách với
nhà nước luôn đặt lên hàng đầu.
Công ty đang xây dựng môi trường văn hóa ứng xử trong doanh
nghiệp, và văn hóa giao tiếp với khách hàng. Đồng thời, Công ty đã có những
văn bản triển khai thực hiện công tác phòng, chống tham nhũng, thực hành
tiết kiệm, chống lãng phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nhược điểm:
Những quy định về nguyên tắc ứng xử trong Công ty chỉ mới tồn tại ở
dạng văn bản, chưa có những biện pháp tuyên truyền, giáo dục trong toàn thể
CBCNV Công ty, để những nguyên tắc trở thành thói quen ứng xử của nhân
viên.
Công ty đưa ra những quy định, nhưng chưa có các biện pháp khen
thưởng, hay xử phạt đối với các cá nhân thực hiện tốt hay vi phạm các nội
quy của Công ty.
Triết lý quản lý và phong cách điều hành:
Ưu điểm:
Định kỳ, Công ty tổ chức các cuộc họp giao ban nhằm tổng kết tình
hình sản xuất kinh doanh của Công ty, so sánh kết quả thực hiện và kế hoạch,
đề ra phương hướng để hoàn thành kế hoạch năm do EVN SPC giao.
Trong quá trình hoạt động của Công ty, luôn có sự trao đổi thông tin
hai chiều giữa ban giám đốc và trưởng các phòng, ban chức năng, các chi
- 52 -
nhánh.
Nhược điểm:
Theo khảo sát, ban giám đốc Công ty rất quan tâm đến hoàn thành kế
hoạch do Tổng Công ty giao. Vì hoàn thành kế hoạch được phân bổ sẽ mang
lại không những lợi ích cho tập thể nhân viên Công ty mà còn mang lại lợi ích
cho các nhân ban giám đốc: quỹ lương Tổng công ty giao theo đơn giá tiền
lương kế hoạch, các khoản thưởng cho ban giám đốc bằng lương, các suất đi
du lịch nước ngoài, và uy tín cá nhân nhằm đạt được các danh hiệu do Nhà
nước trao tặng như anh hùng lao động, chiến sỹ thi đua ….Điều này dễ gây
sức ép lên nhà quản lý và dẫn đến các hành vi thiếu minh bạch trong điều
hành hoạt động của Công ty.
Quá trình trao đổi thông tin giữa các trưởng, phó các phòng ban chức
năng, chi nhánh và ban giám đốc Công ty chỉ dừng ở mức độ báo cáo và chỉ
đạo. Tính thụ động và ít mạnh dạn trong phát biểu ý kiến cá nhân tồn tại trong
phần lớn nhân viên cấp quản lý của Công ty. Nguyên nhân là vẫn còn lối làm
việc theo kiểu bao cấp, ít năng động, sáng tạo trong doanh nghiệp 100% vốn
nhà nước; và đa số nhân viên còn có sự e ngại khi đề xuất ý kiến. Do đó, nhân
viên cấp dưới thực hiện công việc theo chỉ đạo từ trên xuống, ban giám đốc ít
có sự tiếp nhận những phản hồi từ kênh thông tin này.
Cơ cấu tổ chức:
Ưu điểm:
Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty thực hiện theo quy chế tổ chức và
hoạt động do EVN SPC ban hành.
Nhược điểm:
Công ty không có sơ đồ cơ cấu tổ chức cũng như là các quy định về
phân chia trách nhiệm quyền hạn của các đơn vị trực thuộc và các phòng chức
năng của Công ty. Các phòng ban chuyên môn và các chi nhánh tự xây dựng
chức năng, quyền hạn và chuyển phòng tổ chức nhân sự lưu hồ sơ tổ chức. Vì
- 53 -
vậy đã có tình trạng chức năng quyền hạn của các đơn vị bị chồng chéo, khi
có các nghiệp vụ kinh tế phát sinh giống nhau thì có khi được thực hiện đơn
vị này, khi được thực hiện bởi đơn vị khác; hơn nữa, điều này đã hạn chế hoạt
động kiểm soát trong Công ty.
Trước những thay đổi trong điều kiện sản xuất kinh doanh, nhiều loại
hình hoạt động mới được bổ sung trong điều lệ hoạt động, các phòng, ban
chức năng vẫn không có những chỉnh sửa về phân công nhiệm vụ, quyền hạn.
Do đó, khi có vấn đề cần giải quyết chưa từng xảy ra trước đây thường xảy ra
hiện tượng đùn đẩy công việc cho nhau.
Phân chia quyền hạn, trách nhiệm:
Ưu điểm:
Tại các phòng ban chức năng và các chi nhánh đều tự xây dựng chức
năng nhiệm vụ cho từng nhân viên.
Nhược điểm:
Các phòng ban, chi nhánh không cập nhật bản mô tả công việc khi có
những biến động nhân sự, những phân nhiệm sau đó được trưởng đơn vị
thông báo trong cuộc họp nội bộ của các đơn vị.
Tại hầu hết các chi nhánh, việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm
chưa rõ ràng, do thiếu nhân sự: nhân viên kế toán vừa thực hiện, phê duyệt
nghiệp vụ và ghi sổ kế toán, hoặc nhân viên kế toán kiêm nhiệm chức năng
nhân viên hành chánh hay hay nhân viên kinh doanh xóa nợ, thu tiền điện.
Sự sắp xếp công việc chưa đều, có hiện tượng dồn việc cho những cá
nhân có năng lực, vì vậy dễ tạo áp lực và bất mãn cho người lao động.
Chính sách nhân sự:
Ưu điểm:
Công ty có xây dựng chỉ tiêu tuyển dụng nhân sự cho mỗi vị trí công
việc. Đồng thời, công ty cung đặt ra quy chế lao động, thể hiện các nội dung:
phương thức trả lương, điều kiện nâng lương, đánh giá xếp loại lao động, quy
- 54 -
chế khen thưởng, kỹ luật, bổ nhiệm đối với người lao động.
Công ty luôn tạo điều kiện cho các nhân viên có ý muốn tham gia các
khóa đào tạo nhằm trao dồi khả năng chuyên môn.
Nhược điểm:
Quá trình xét duyệt hồ sơ tuyển dụng nhân sự không khách quan, còn
hiện tượng “quen biết, gửi gắm” khi lựa chọn cá nhân đáp ứng những chỉ tiêu
đã thiết lập, dẫn đến việc tuyển dụng không hiệu quả, nhân viên mới không có
năng lực đảm bảo hoàn thành tốt công việc, gây lãng phí nguồn nhân lực.
Ngoài ra, Công ty không có chương trình tập huấn cho nhân sự mới tuyển
dụng, nên nhân viên mới không nắm bắt rõ ràng được những quy định, và quy
trình công việc dẫn đến các sai sót khi được giao nhiệm vụ.
Cơ chế trả lương theo cấp bậc dễ tạo sự bất mãn cho những nhân viên
mới có năng lực, và mức lương không làm hài lòng người lao động là nguy cơ
của những gian lận, thiếu nhiệt tình trong công việc.
Chính sách kỹ luật chưa nghiêm và đúng theo những quy định đã ban
hành. Việc xử phạt thực hiện theo cảm tính.
Đảm bảo năng lực
Ưu điểm:
Đa phần các nhân viên trong công ty có năng lực đáp ứng các yêu cầu
của công việc được giao.
Nhược điểm:
Do những ảnh hưởng của chính sách nhân sự, và phân chia nhiệm vụ
nên có hiện tượng chảy máu chất xám trong công ty; và công ty luôn trong
tình trạng “thiếu người có năng lực, thừa người kém năng lực”;
Ngoài ra, do đặc thù của ngành điện ngay từ khi mới thành lập công ty,
phần lớn nhân viên quản lý trong Công ty đều xuất thân từ ngành kỹ thuật,
nên những hiểu biết về quản lý tài chính rất hạn chế.
Công ty rất hạn chế trong việc tổ chức bồi dưỡng kiến thức tài chính, kế
toán, cũng như là phổ biến cập nhật những quy định của Nhà nước về chế độ
kế toán, thuế cho nhân viên làm công tác kế toán cũng như là nhân viên quản
- 55 -
lý.
2.3.3.2 Phân tích và đánh giá rủi ro
Ưu điểm:
Công ty có xác định mục tiêu, lập kế hoạch dự kiến cho năm kế hoạch.
Hàng quý, Công ty thực hiện so sánh giữa số liệu thực hiện và kế hoạch
Nhược điểm:
Công tác lập kế hoạch phụ thuộc vào kế hoạch phân bổ của EVN SPC,
và mang tính báo cáo cho đơn vị cấp trên, và không hỗ trợ nhà quản lý trong
điều hành sản xuất.
Mục tiêu của Công ty không được thông báo rộng rãi đến toàn thể
CBCNV trong Công ty. Đa phần nhân viên Công ty đều không hiểu rõ mục
tiêu của Công ty nên không tạo động lực phấn đấu của mỗi cá nhân trong hoạt
động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là nhân viên ở bộ phận trực tiếp, người lao
động không hiểu rõ mối liên hệ giữa kết quả của công việc đang làm và kết
quả chung của toàn Công ty.
Ngoài ra, Công ty không có phương án hoàn thành kế hoạch kinh
doanh. Do đó, sự chênh lệch giữa kết quả đạt được và kế hoạch chủ yếu được
xem xét phân tích vào cuối quý 3; và các giải pháp nhằm hoàn thành kế hoạch
mới được đặt ra. Điều này dẫn đến tình trạng trì trệ công việc trong những
tháng đầu năm, và “chạy kế hoạch vào thời điểm cuối năm”; những phương
pháp thực hiện kế hoạch mang tính đối phó, và không có những đúc kết kinh
- 56 -
nghiệm cho chiến lược kinh doanh về lâu dài.
2.3.3.3 Hoạt động kiểm soát
Phân chia trách nhiệm đầy đủ
Ưu điểm:
Phần lớn các bộ phận có ý thức trong công tác phân nhiệm, quyền hạn
của mỗi thành viên, nhằm tạo tính kiểm soát lẫn nhau giữa các khâu của một
hoạt động.
Nhược điểm:
Một số phòng ban chức năng và chi nhánh còn có tình trạng kiêm
nhiệm, do thiếu nhân lực hoặc do trưởng bộ phận không ý thức được vai trò
kiểm soát trong việc phân chia chức năng, quyền hạn; hoặc ở một số trường
hợp, trưởng đơn vị có sự tin tưởng kỳ vọng, hay “cả nể” khi giao việc dễ dẫn
đến những sai phạm vì lạm quyền hay áp lực công việc.
Kiểm soát quá trình xử lý thông tin và các nghiệp vụ
Ưu điểm:
Tổ chức lưu trữ, bảo quản hồ tài liệu kế toán khoa học, và thuận lợi cho
việc tìm kiếm khi cần thiết.
Công ty đã ban hành quy chế chi tiêu nội bộ nhằm phân cấp xét duyệt
hồ sơ, và trình tự phê chuẩn trong từng nghiệp vụ cụ thể.
Công ty đã thực hiện tin học hóa trong xử lý nghiệp vụ, với sự hỗ trợ
của các phần mềm ứng dụng kế toán, quản lý khách hàng sử dụng điện, quản
lý công văn.
Nhược điểm:
Sự phân cấp xét duyệt nghiệp vụ giữa chi nhánh và Công ty thực hiện
chưa hữu hiệu, hồ sơ thanh toán được xét duyệt không đúng cấp hay vượt cấp.
Quy định thẩm quyền phê duyệt của Công ty ban hành chưa đầy đủ như
mức phân cấp xét duyệt chứng từ thấp, không tương thích với chi phí phát
sinh tại chi nhánh; ngoài ra, thẩm quyền ký kết của ban giám đốc chi nhánh
- 57 -
trong các giao dịch kinh tế mua sắm hàng hóa không được đề cập.
Một số hoạt động kiểm soát trong quá trình vận hành chương trình kế
toán:
Hiện nay, Công ty sử dụng hình thức kế toán máy dưới sự hỗ trợ của
phần mềm kế toán FMIS ( viết tắt là FMIS) do Công ty thông tin viễn thông
Điện lực chịu trách nhiệm viết chương trình. Phần mềm FMIS gồm có 4 phân
hệ: kế toán sàn xuất kinh doanh, kế toán xây dựng cơ bản, quản lý vật tư và
quản lý tài sản cố định. Các phân hệ này đều có cơ sở dữ liệu được thiết lập
riêng.
Phần mềm được viết theo yêu cầu phục vụ công tác kế toán trong EVN.
Người sử dụng tại các Công ty Điện lực không thể can thiệp vào kết cấu dữ
liệu thiết lập nên phần mềm. Cơ sở vật chất hỗ trợ chương trình kế toán vận
hành bao gồm một hệ thống máy chủ tại Công ty Điện lực, và hệ thống các
máy tính cá nhân tại văn phòng Công ty và các chi nhánh kết nối với nhau
thông qua hệ thống mạng nội bộ.
Hoạt động kiểm soát chung:
Hoạt động kiểm soát Ưu điểm Nhược điểm
- Nhân viên kế toán - Mỗi nhân viên kế toán
được cấp một tên đăng không được cấp quyền
nhập và mật khẩu riêng đổi mật khẩu nên hạn
bởi kế toán tổng hợp. chế tính bảo mật của
Chương trình hỗ trợ tính mỗi cá nhân.
năng phân biệt chữ hoa, - Tên đăng nhập không Truy cập chương trình
chữ thường và các ký tự bị khóa khi nhập sai mật và dữ liệu
đặc biệt trong tên đăng khẩu nhiều lần, cũng
nhập và mật khẩu như lưu lại thông tin
- Tuỳ theo từng phần truy cập ngoài quyền
hành đảm trách, nhân hạn cho phép, do đó,
- 58 -
viên kế toán sẽ được không hạn chế trong
việc ngăn chặn hành vi phân quyền sử dụng các
cố tình truy cập. thanh công cụ trên
chương trình kế toán.
- Sử dụng đường truyền
riêng cho toàn bộ hệ
thống mạng của Công ty
nhằm nâng cao tính bảo
mật.
- Công ty không có các - Chương trình hỗ trợ
lưu tập tin nhật ký truy quy định về tính bảo
cập và thao tác. mật đối với cơ sở dữ
- Nhân viên tin học liệu như thời gian truy
được tập huấn về cập cơ sở dữ liệu đối với Các hoạt động vận hành phương pháp cài đặt vận nhân viên tin học, khả máy tính và kiểm soát hành chương trình kế năng truy cập dữ liệu từ dữ liệu toán, triển khai cập nhật xa thông qua hệ thống
phiên bản phần mềm mạng.
mới, quản lý tập tin cơ
sở dữ liệu của chương
trình.
- Công ty không có quy - Hệ thống máy tính chủ
định về an ninh đối với được đặt tại một phòng
máy chủ như đối tượng riêng.
truy cập, sự phê duyệt - Nhân viên tin học có Các hoạt động kiểm soát
trước khi truy cập. nhiệm vụ sao lưu dữ liệu vật chất.
- Dữ liệu sao lưu không định kỳ.
được bảo quản ngay trên
- 59 -
hệ thống máy chủ, nên
làm cho chức năng sao
lưu không hiệu quả,
ngoài ra, dữ liệu sao lưu
chỉ có thể lưu trữ trong
thời gian ngắn, do dung
lượng dữ liệu lớn.
Hoạt động kiểm soát ứng dụng:
Kiểm soát dữ liệu đầu vào:
Hoạt động kiểm soát Ưu điểm Nhược điểm
Kiểm soát dữ liệu đầu - Màn hình nhập liệu - Các tính năng kiểm
vào của hỗ trợ các tính năng soát trong quá trình
kiểm soát nhằm đảm nhập liệu chưa hoàn
bảo tính chính xác của thiện, và chặc chẽ, làm
các dữ liệu được nhập hạn chế khả năng phát
vào chương trình: kiểm hiện sai sót.
tra tính hợp lý của dữ
liệu, kiểm tra tính thích
hợp, kiểm tra tính đầy
đủ của dữ liệu, kiểm tra
sự trùng lấp của dữ liệu,
kiểm tra số tổng kiểm
soát khi nhập liệu
Kiểm soát thông tin đầu - Nhân viên kế toán có
trách nhiệm đối chiếu ra
dữ liệu trên chương
trình với chứng từ gốc,
- 60 -
kiểm tra số liệu giữa các
báo cáo tổng hợp và các
sổ chi tiết tài khoản
nhằm phát hiện các sai
lệch và điều chỉnh kịp
thời, đảm bảo tính chính
xác của báo cáo.
Kiểm soát vật chất
Ưu điểm:
Công ty có ý thức bảo vệ các loại tài sản như lắp đặt hệ thống máy ghi
hình theo dõi thường xuyên các hoạt động trong công ty, thiết bị cảnh báo
trộm, báo cháy.
Nhược điểm:
Công ty hiện đang quản lý khối lượng tài sản lớn, đa dạng chủng loại,
nên việc đối chiếu giữa số sách kế toán với thực tế được thực hiện kém chất
lượng và mang tính đối phó nên rất khó phát hiện các chênh lệch. Nguyên
nhân là do sự tin tưởng chủ quan vào tính chính xác của số liệu kế toán, thiếu
sự kiểm tra đôn đốc từ lãnh đạo cấp dưới.
Ngoài ra, hồ sơ, sổ sách kế toán rất nhiều, và đòi hỏi sự bảo quản, lưu
trữ trong thời gian dài theo quy định của cục thống kê vào bộ tài chính, trong
khi điều kiện Công ty không đảm bảo đủ cơ sở vật chất, nên việc cất giữ các
chứng từ sổ sách rất khó khăn.
Kiểm tra độc lập, phân tích và soát xét lại việc thực hiện
Ưu điểm:
Hàng tháng, chứng từ, dữ liệu kế toán và các báo cáo kinh doanh phát
sinh tại chi nhánh được chuyển về Công ty để kiểm tra.
Công ty có thực hiện so sánh giữa số liệu thực tế và kế hoạch nhằm đưa
- 61 -
ra các phương án hoàn thành mục tiêu.
Nhược điểm:
Thiếu sự kiểm soát độc lập đối với các phòng, ban công ty tại công ty.
Sự so sánh, phân tích và những phương pháp để thực hiện kế hoạch chỉ
được phổ biến trong nhân viên lãnh đạo Công ty, nên hạn chế trong điều
chỉnh hành vi của toàn thể nhân viên hướng đến mục tiêu chung của Công ty.
2.3.3.4 Thông tin và truyền thông
Ưu điểm:
Công ty đã tin học hóa trong công tác văn thư, lưu trữ nên các văn bản,
báo cáo được chuyển đi nhanh chóng và đúng đối tượng. Các báo cáo tài
chính và báo cáo quản trị đảm bảo cung cấp kịp thời, chính xác cho Ban giám
đốc, cơ quan thuế và EVN SPC….
Nhược điểm:
Công tác truyền thông tại Công ty rất hạn chế trong việc thu thập và
truyền đạt thông tin đối với các đối tượng bên ngoài như ý kiến khách hàng,
nhà cung cấp …, hay quảng bá hình ảnh công ty, tuyền truyền về sử dụng
điện.
Ngoài ra, thiếu những kênh thông tin hai chiều từ cấp lãnh đạo cao nhất
của Công ty với nhân viên mà điều này giúp ích cho Công ty rất nhiều trong
truyền đạt các giá trị, văn hóa đạo đức của công ty, hay “lắng nghe” các ý
kiến của mỗi nhân viên nhằm phát hiện các sai phạm, rủi ro tiềm ẩn trong
hoạt động của Công ty.
Hơn nữa, hiện nay, Công ty thiếu những quy định và hướng dẫn thống
nhất về cách thức lập, luân chuyển chứng từ, nên rất khó khăn trong kiểm soát
nghiệp vụ phát sinh, và sự lúng túng khi nhân viên lần đầu thực hiện một
- 62 -
nghiệp vụ nào đó.
2.3.3.5 Hoạt động giám sát
Ưu điểm:
Hàng tháng, các chi nhánh lập báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh
chuyển đến phòng, ban chức năng; chứng từ kế toán và dữ liệu tại các chi
nhánh cũng được đồng bộ về Công ty để tổng hợp và kiểm tra.
Hàng năm, tổ chức ra soát, đối chiếu công nợ giữa công ty và nhà cung
cấp, khách hàng nhằm phát hiện kịp thời các chênh lệnh để điều chỉnh.
Nhược điểm:
Tồn tại sự kiêm nhiệm trong phân chia, quyền hạn trách nhiệm trong
Công ty nên hoạt động giám sát lẫn nhau nhằm phát hiện và ngăn chặn các sai
phạm bị hạn chế.
Công tác kiểm kê tài sản được thực hiện không chặc chẽ, nên thủ tục
kiểm soát này không phát huy hiệu quả trong hoạt động giám sát tại Công ty.
Ngoài ra, Công ty thiếu nhân viên có khả năng phân tích số liệu, và sự
phối hợp giữa các phòng, ban Công ty trong xử lý số liệu kết quả kinh doanh
nhằm đưa ra các nhận định về nguyên nhân, bài học kinh nghiệm, và phương
hướng hoàn thành kế hoạch.
Công tác kiểm tra định kỳ các chi nhánh chưa hiệu quả, phần lớn các
cuộc kiểm tra đều mang tính hình thức, không xây dựng được kế hoạch cụ thể
cho từng đợt kiểm tra. Các cuộc kiểm tra không đảm bảo tính độc lập.
2.3.4 Đánh giá các tồn tại của hệ thống kiểm soát nội bộ đối với hoạt
động của Công ty Điện lực Bình Thuận
Hệ thống KSNB được thiết lập nhằm cung cấp một sự đảm bảo hoàn
thành mục tiêu của tổ chức, vì thông qua hệ thống KSNB nhà quản lý và
người lao động thiết lập một cơ chế kiểm soát trong toàn bộ hoạt động của tổ
chức. Do đó, một doanh nghiệp muốn thành công không thể thiếu một hệ
- 63 -
thống KSNB vận hành hữu hiệu và hiệu quả.
Qua kết quả khảo sát trên cho thấy, những tồn tại của hệ thống KSNB
trong công ty Điện lực Bình Thuận là nguyên nhân dẫn đến các rủi ro trong
hoạt động kinh doanh của Công ty, cụ thể:
Công ty Điện lực Bình Thuận có ý thức hình thành cơ chế kiểm soát
trong các hoạt động của Công ty nhưng không định hình tổ chức hệ thống
KSNB cũng như các thành phần cấu thành nên hệ thống KSNB theo báo cáo
COSO.
Những thủ tục kiểm soát do công ty đặt ra không hữu hiệu đối với hoạt
động vì:
- Thủ tục kiểm soát không gắn liền với cơ chế giám sát, đánh giá tính
hiệu quả của hoạt động kiểm soát để có các điều chỉnh phù hợp;
- Sự phân công, phân nhiệm trong công ty không được thực hiện đầy
đủ, và vi phạm nguyên tắc bất kiêm nhiệm trong kiểm soát nên đã làm vô hiệu
hóa các thủ tục kiểm soát.
Để hệ thống KSNB phát huy được những lợi ích vốn có của nó, Công
ty cần thiết lập hệ thống KSNB với đầy đủ những yếu tố cấu thành là: môi
trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, hệ thống thông tin và
truyền thông, giám sát. Như vậy, ngoài những hoạt động kiểm soát và giám
sát, Công ty cần quan tâm xây dựng các yếu tố khác của hệ thống:
- Môi trường kiểm soát là yếu tố nền tảng giúp hệ thống KSNB vận hành
hữu hiệu và hiệu quả.
- Đánh giá rủi ro là cơ sở để xác định những nguyên nhân dẫn đến rủi ro
ảnh hưởng việc hoàn thành mục tiêu của Công ty, qua đó, xác định các biện
pháp kiểm soát những nguyên nhân, và giúp các hoạt động kiểm soát của
Công ty được thiết lập thích hợp, không gây lãng phí nguồn các nguồn lực.
- Thông tin và truyền thông giúp Công ty tiếp nhận và truyền đạt những
- 64 -
thông tin đáng tin cậy và kịp thời từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp,
nhằm đưa ra các nhận định, phân tích đánh giá và điều chỉnh các hoạt động
kiểm soát để phù hợp với thực tiễn hoạt động của Công ty.
Như vậy, những yếu tố cần thiết cấu thành nên hệ thống KSNB tại
PCBT theo COSO 1992 chưa hoàn chỉnh dẫn đến hoạt động của hệ thống
KSNB tại PCBT kém hiệu quả. Ngoài ra, PCBT chưa có các hoạt động tiếp
cận rủi ro liên quan đến hoạt động của Công ty và quản trị rủi ro một cách đầy
đủ và có hệ thống, cụ thể:
- Công ty chưa xây dựng được kế hoạch, chiến lược phát triển dài hạn
phổ biến đến toàn thể nhân viên, và mức rủi ro có thể chấp nhận được đối với
từng chiến lược, điều này làm cho Công ty không xem xét được hết các rủi ro
và xây dựng chiến lược dài hạn để chủ động ứng phó với rủi ro.
- Công ty chưa có cơ chế nhận dạng các sự kiện tiềm tàng, đánh giá các
cơ hội và rủi ro ảnh hưởng đối với hoạt động của Công ty, cũng như các kỹ
thuật đánh giá rủi ro và các phương án ứng phó với rủi ro.
Do đó, để hệ thống KSNB tại PCBT hoạt động hiệu quả, cần hình
thành đủ các thành phần của hệ thống KSNB theo báo cáo COSO 1992 tích
hợp các yếu tố quản trị rủi ro của COSO 2004 và khắc phục những tồn tại
trong các thành phần này để hệ thống KSNB vận hành hiệu quả trong công
- 65 -
tác quản lý tại Công ty.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Từ những nghiên cứu và khảo sát thực tế về hệ thống KSNB đối với
hoạt động của PCBT có thể nhận định rằng: Hệ thống KSNB được thiết lập
không dựa trên nền tảng lý thuyết, do đó, vận hành kém hiệu quả, không thể
hạn chế các nguyên nhân gây rủi ro trong quá trình hoàn thành mục tiêu của
Công ty.
Trên cơ sở lý thuyết đã trình bày ở chương 1, và thực tiễn thu thập
trong chương 2, chương 3 sẽ đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả
- 66 -
của hệ thống KSNB trong hoạt động tại Công ty.
Chương 3:
Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hệ thống
kiểm soát nội bộ tại Công ty Điện lực Bình Thuận
3.1 Mục tiêu của các giải pháp
Bất cứ tổ chức nào cũng có mục tiêu hoạt động riêng, để đạt được
những mục tiêu này, cần những phương án cụ thể để thực hiện nhằm đạt được
mục tiêu đặt ra. Tuy nhiên, dưới sự tác động của yếu tố môi trường bên ngoài
và bên trong mỗi đơn vị, quá trình hoạt động của mỗi tổ chức không thể tránh
khỏi các rủi ro ngăn cản đơn vị hoàn thành mục tiêu đề ra. Để kiểm soát
những vấn đề này, tổ chức cần thiết lập một hệ thống KSNB hoàn chỉnh trên
nền tảng lý thuyết là báo cáo COSO. Vì mục tiêu mà hệ thống KSNB mang
lại cho mỗi tổ chức là tính hữu hiệu và hiệu quả trong hoạt động, tính tuân thủ
pháp luật, và tính đáng tin cậy của báo cáo tài chính. Do đó, hệ thống KSNB
là một quá trình không thể thiếu trong hoạt động của mỗi đơn vị.
Một tổ chức dù hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận hay phi lợi nhuận, hệ
thống KSNB vận hành tốt sẽ giúp đơn vị hoạt động có hiệu quả hơn, mang lại
các lợi ích về kinh tế, xã hội cũng như các giá trị khác của doanh nghiệp.
Trước những lúng túng của chính phủ và EVN về giải pháp để từng
bước khắc phục những yếu kém trong quản lý ngành điện, bản thân các Công
ty điện lực cần tự sửa chữa những sai lầm trong hoạt động nhằm tự hoàn thiện
và phục vụ tốt hơn khách hàng sử dụng điện. PCBT không là một ngoại lệ, là
một đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền Nam, mục tiêu quan trọng
hoạt động quản lý tài chính của đơn vị là hoàn thành kế hoạch lợi nhuận, đảm
bảo tuân thủ những nội quy của ngành điện và quy định pháp luật. PCBT cần
có cơ chế kiểm soát hợp lý nhằm ngăn chặn hoặc phát hiện các rủi ro ảnh
- 67 -
hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp. Và hệ thống KSNB là công cụ thiết
yếu giúp Công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ quản lý trong hoạt động kinh
doanh điện năng. Tuy nhiên, hệ thống KSNB tại Công ty còn tồn tại nhiều
yếu kém cần khắc phục. Những giải pháp được đề nghị sau đây nhằm hoàn
thiện những tồn tại của hệ thống KSNB, tăng tính hiệu quả của hệ thống
KSNB tại Công ty.
Những giải pháp được định hướng liên quan đến các thành phần cấu
thành hệ thống KSNB theo báo cáo COSO 1992 và tích hợp các yếu tố quản
trị rủi ro của COSO 2004.
3.2 Các giải pháp chung
(1) Về lý luận hệ thống KSNB: Tổng Công ty Điện lực Miền Nam cần
tổ chức các lớp đào tạo bồi dưỡng kiến thức về lý luận hệ thống kiểm soát nội
bộ đối với nhân viên quản lý, giới thiệu về bài học kinh nghiệm về áp dụng lý
luận hệ thống kiểm soát nội bộ trong thực tiễn, nhằm tạo điều kiện để các
nhân viên quản lý hiểu vai trò và tác dụng của hệ thống KSNB đối với hoạt
động của doanh nghiệp, để hệ thống KSNB trở thành một công cụ quản lý
hiệu quả và thiết yếu tại các Công ty điện lực.
(2) Tổng Công ty cần tăng cường cơ chế kiểm tra giám sát hoạt động
tại các Công ty điện lực, thông qua công tác kiểm tra định kỳ nhằm tăng tính
hữu hiệu của các quy chế đã ban hành.
Ngoài ra, Tổng Công ty mà trước hết là EVN cần xây dựng phương
thức giao kế hoạch nhằm tạo động lực thúc đẩy sự phát triển của các Công ty
điện lực.
3.3 Các giải pháp cụ thể
3.3.1 Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của môi trường kiểm soát
Môi trường kiểm soát ảnh hưởng đến cách thức kinh doanh của một tổ
chức, các mục tiêu được thiết lập và các bộ phận còn lại của hệ thống KSNB
- 68 -
(đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, và các hoạt
động giám sát). Do đó, để hệ thống KSNB hữu hiệu, trước tiên cần khắc phục
những tồn tại của môi trường kiểm soát.
Về cách thức điều hành công ty và giá trị đạo đức:
Mục tiêu của Công ty, cách thức đạt được mục tiêu dựa trên phong
cách quản lý, cách thức lựa chọn và đánh giá những vấn đề. Những quyết
định về các giá trị này sẽ được chuyển tải thành các chuẩn mực ứng xử, phản
ánh sự trung thực của người quản lý và những cam kết của họ về giá trị đao
đức. Do đó, Ban giám đốc và nhân viên quản lý nên là những người tiên
phong trong công tác tuyên truyền, giáo dục các giá trị văn hóa, đạo đức đối
với toàn thể nhân viên công ty, thông qua các bài phát biểu trong cuộc họp
hay thể hiện qua những hoạt động hàng ngày trong điều hành Công ty. Đồng
thời, cần có thái độ nghiêm khắc xử lý đối với các hành vi vi phạm nội quy,
quy định pháp luật cũng như là sự tuyên dương những cá nhân tiêu biểu ý
thức tốt việc chấp hành để những quy định về văn hóa doanh nghiệp, văn hóa
giao tiếp của Công ty dần đi vào những hoạt động thực tiễn của nhân viên
Công ty như một thói quen.
Mặt khác, để hạn chế những hành vi không trung thực, ban giám đốc và
nhân viên quản lý cần giảm áp lực công việc cho nhân viên thông qua sự phân
công, phân nhiệm hợp lý trong công việc, và chính sách nhân sự đảm bảo thu
hút nhân lực cho Công ty.
Ngoài ra, cần thiết lập kênh thông tin hai chiều giữa ban giám đốc,
nhân viên quản lý và toàn thể nhân viên Công ty, khuyến khích nhân viên
phát biểu ý kiến dân chủ, điều này giúp ban lãnh đạo kịp thời nắm bắt những
thông tin về sai phạm, rủi ro hay cơ hội đối với hoạt động của Công ty để có
những hành động kịp thời ứng phó với những thông tin trên.
Định kỳ, tổ chức các cuộc họp giao ban, thẳng thắn đánh giá những đạt
được và tồn tại trong công tác điều hành sản xuất kinh doanh của ban lãnh
- 69 -
đạo, và đưa ra các bài học kinh nghiệm về quản lý.
Về cơ cấu tổ chức của Công ty: Ban hành quyết định quy định rõ chức
năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng phòng ban trong công ty. Thiết kế sơ
đồ cơ cấu tổ chức quản lý. Cơ cấu tổ chức cần linh hoạt, kịp thời điều chỉnh
trước những thay đổi về hoạt động của Công ty, đảm bảo hiệu quả trong điều
hành sản xuất kinh doanh của Công ty.
Về phân định quyền hạn và trách nhiệm: Lập bảng mô tả đối với từng
vị trí công việc: người quản lý cần nhận định các yêu cầu của công việc, trình
độ chuyên môn đáp ứng đòi hỏi trong giải quyết vấn đề, nhiệm vụ báo cáo đối
với các bộ phận có liên quan hoặc các cấp lãnh đạo. Điều này giúp người
quản lý điều hành công việc hiệu quả, nhanh chóng, là cơ sở để người quản lý
kiểm soát, đánh giá hiệu quả công việc của mỗi cá nhân, tránh hiện tượng đùn
đẩy công việc. Tuy nhiên, việc phân nhiệm giữa các cá nhân cần đảm bảo tính
bất kiêm nhiệm, hạn chế cơ hội dẫn đến các hành vi gian lận, tạo điều kiện để
các nhân viên có thể kiểm soát lẫn nhau đối với một nghiệp vụ phát sinh.
Về xây dựng chính sách nhân sự:
- Xây dựng quy trình tuyển dụng trong Công ty, lập ngân hàng đề thi
tuyển dụng, đảm bảo tuyển “đúng người, đúng việc”, tránh tình trạng lãng phí
nguồn lực.
- Ban giám đốc cần tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên có năng
lực.
- Phòng tổ chức nhân sự thường xuyên rà soát, quy hoạch nhân sự, tổ
chức đào tạo lại cho những nhân viên có kiến thức không còn phù hợp với
thực tiễn công việc, sa thải nhân viên không có nhu cầu sử dụng hoặc không
có năng lực.
- Đề nghị chế độ nghỉ hưu sớm đối với những nhân viên lớn tuổi được
sắp xếp theo những chính sách của nhà nước sau chiến tranh, có kiến thức lạc
- 70 -
hậu không đáp ứng nhu cầu chuyên môn.
- Ban lãnh đạo cần có thái độ công bằng và nghiêm khắc trong khen
thưởng và kỹ luật, phù hợp với giá trị đạo đức của Công ty.
- Công ty cần thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn, bồi dưỡng kiến
thức cho nhân viên về rui ro, kỹ thuật phân tích rủi ro, và hệ thống KSNB, để
nhân viên có thể tham mưu cho ban lãnh đạo trong điều hành công ty một
cách hiệu quả.
- Ngoài ra, chính sách nhân sự hợp lý sẽ giúp Công ty tạo dựng một đội
ngũ nhân viên lâu năm, có năng lực, giàu kinh nghiệm, đây là một nguồn lực
giúp công ty xây dựng những giá trị văn hóa trong doanh nghiệp, và tạo dựng
hình ảnh công ty trên thương trường.
Về nâng cao ý thức của nhân viên quản lý về quản lý rủi ro: quan điểm
của Ban giám đốc về quản lý rủi ro có ảnh hưởng đến toàn Công ty về cách
thức nhận định, đánh giá và ứng xử với rủi ro, như vậy, Ban giám đốc mới
xây dựng một hệ thống KSNB hoàn chỉnh để kiểm soát các rủi ro. Do đó, Ban
giám đốc, nhân viên quản lý cần có kiến thức về KSNB và quản trị rủi ro
thông qua các khóa đào tạo, điều này giúp Ban giám đốc và nhân viên quản lý
nhìn nhận rủi ro một cách có hệ thống, ở nhiều cấp độ hoạt động và toàn thể
Công ty, trên cơ sở đó, thiết kế một cơ chế kiểm soát rủi ro một cách hiệu quả.
3.3.2 Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động đánh giá rủi
ro
Tất cả các đơn vị, bất kể quy mô, cấu trúc, bản chất hay ngành nghề
kinh doanh đều phát sinh rủi ro ở tất cả các mức độ, do đó, ảnh hưởng đến sự
thành công của đơn vị. Vì vậy, những giải pháp nhằm nâng cao tính hiệu quả
của hoạt động đánh giá rủi ro là rất cần thiết:
- Mục tiêu của Công ty cần bao gồm kế hoạch và mục tiêu chiến lược,
mục tiêu cụ thể trong ngắn hạn phù hợp với mục tiêu chiến lược, dự án thực
hiện trong mỗi gia đoạn. Mục tiêu và phương án thực hiện mục tiêu được xây
- 71 -
dựng trên cơ sở xác định các nguồn lực hiện có của Công ty, đồng thời, quá
trình xây dựng mục tiêu phải tiếp cận với các rủi ro liên quan đến mỗi mục
tiêu và mức độ rủi ro có thể chấp nhận được. Điều này, giúp công ty nhìn
nhận rủi ro một cách toàn diện và hệ thống, giúp quá trình thực hiện mục tiêu
mang tính khả thi hơn, và tạo điều kiện để Công ty có thể xây dựng giá trị
doanh nghiệp trong dài hạn.
- Xây dựng mục tiêu của từng phòng ban, chi nhánh, phù hợp với mục
tiêu chung của Công ty, xác định mối liên hệ giữa các mục tiêu của toàn Công
ty và của từng bộ phận, cũng như là xác định các điều kiện cần để hoàn thành
mục tiêu, phổ biến rộng rãi dưới hình thức văn bản đến tất cả nhân viên công
ty. Như vậy, công việc của mỗi nhân viên, mỗi đơn vị trực thuộc đều được
định hướng đến mục tiêu chung của Công ty, giúp ban lãnh đạo triển khai
công việc thuận lợi và nhanh chóng, hạn chế việc “chạy kế hoạch” để đạt mục
tiêu cuối năm. Ngoài ra, trên cơ sở mục tiêu được thông báo, ban lãnh đạo có
thể thu thập thông tin về các sự kiện không mong muốn từ kênh nhân viên.
- Ban lãnh đạo cần thường xuyên tiếp nhận các kênh thông tin bên
trong và bên ngoài Công ty, nhận định những sự kiện tiềm tàng phù hợp với
đặc điểm hoạt động của công ty, xác định cơ hội hay rủi ro đối với hoạt động
của công ty, và đánh giá khả năng xảy ra, có thể ảnh hưởng đến kế hoạch của
Công ty bằng kinh nghiệm hoặc bằng những kỹ thuật chuyên môn, trao đổi
với các chuyên viên, nhằm đưa ra các biện pháp đối phó với rủi ro. Công việc
này đòi hỏi năng lực chuyên môn của ban lãnh đạo và nhân viên chuyên trách
tại các phòng ban công ty về quản trị rủi ro, nên một lần nữa cho thấy sự quan
trọng của chính sách nhân sự trong tuyển dụng và đào tạo nhân viên.
- Hàng tháng, các nhân viên chuyên trách cần thực hiện so sánh và
phân tích giữa số liệu thực hiện, kế hoạch và cùng kỳ năm trước, xác định xu
hướng tăng trưởng là tốt, xấu hay bình thường, báo cáo ban lãnh đạo công ty
để kịp thời xác định nguyên nhân, đề ra các biện pháp khắc phục, cũng như có
- 72 -
những phương án điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với thực tiễn. Công việc
phân tích này cần thực hiện kết hợp giữa kỹ thuật định tính và định lượng
nhằm mang lại kết quả chính xác hơn.
- Bên cạnh đó, ban lãnh đạo Công ty cần làm quen với các cách thức
ứng xử với rủi ro và các khái niệm như chấp nhận rủi ro, né tránh rủi ro, giảm
bớt rủi ro hay chuyển giao rủi ro. Điều này giúp ban lãnh đạo có thể linh hoạt
khi phản ứng với rủi ro trong quá trình thực hiện mục tiêu, và tối đa hóa lợi
ích đối với mục tiêu đặt ra.
- Ngoài ra, công ty đang hoạt đông kinh doanh trong lĩnh vực độc
quyền, ít chịu những áp lực về cạnh tranh, nhưng luôn phải đối diện với
những thay đổi về nền kinh tế như lạm phát, nguồn cung cấp nguyên liệu; về
cơ chế quản lý của nhà nước; chính sách pháp luật; và những thay đổi bên
trong công ty như nhân sự, hệ thống phần mềm … , do vậy, công ty cần có cơ
chế để kịp thời nhận định các thay đổi và tác động của nó đến mục tiêu hoạt
động của Công ty:
o Thường xuyên cập nhật thông tin về những thay đổi bên ngoài và
trong Công ty.
o Đánh giá những cơ hội và rủi ro của những thay đổi đối với Công
ty.
o Thiết lập hoạt động kiểm soát đối phó với các rủi ro, thông báo
đến toàn thể nhân viên về những thay đổi và các biện pháp cần thực hiện.
3.3.3 Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động kiểm soát
Hoạt động kiểm soát là tập hợp các chính sách và thủ tục đảm bảo chi
các chỉ thị của người quản lý được thực hiện, là các hành động cần thiết thực
hiện để đối phó với rủi ro đe dọa việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Do đó,
các giải pháp đặt ra nhằm giúp tăng tính hiệu quả của hoạt động kiểm soát:
- Sự phân chia quyền hạn trách nhiệm rõ ràng giữa các phần hành công
việc giúp giảm rủi ro do tình trạng kiêm nhiệm đang tồn tại ở phần lớn các chi
- 73 -
nhánh:
o Điều chuyển những lao động có khả năng đảm nhiệm công việc
từ nơi thừa sang nơi thiếu.
o Sa thải lao động không có nhu cầu, để tuyển dụng thêm lao động
đảm trách các công việc hiện đang được kiêm nhiệm, tránh lãng phí nguồn
lương của Công ty.
o Ban hành quy định đầy đủ và hợp lý về chức năng, nhiệm vụ, và
phân cấp xét duyệt của lãnh đạo cấp chi nhánh: phân thêm quyền ký kết các
hợp đồng kinh tế mua sắm hàng hóa, dịch vụ, và xét duyệt các nhu cầu mua
sắm hàng hóa, dịch vụ, trong đó, hàng hóa là vật tư rẻ tiền mau hỏng, các loại
văn phòng phẩm, công cụ dụng cụ, thiết bị văn phòng thông dụng trên thị
trường, nhằm đáp ứng sự linh hoạt và chủ động trong quản lý nghiệp vụ phát
sinh, đồng thời cũng là giao quyền để tăng tính kiểm soát phê duyệt tại cấp
lãnh đạo chi nhánh.
o Kiểm tra thường xuyên việc thực hiện phân nhiệm, và có những
điều chỉnh kịp thời trước các điều kiện thay đổi: cập nhật chương trình mới,
thay đổi quy trình, nhân sự mới …
- Tăng cường an ninh đối với tài sản, hệ thống dữ liệu của Công ty:
o Thiết lập các quy định về đối tượng, thời gian, điều kiện, và sự
xét duyệt cần thiết khi tiếp cận hệ thống máy chủ.
o Tăng cường bảo mật đối với hệ thống mạng nhằm hạn chế sự
truy từ xa đối với dữ liệu của công ty.
o Định kỳ, sao chép và lưu trữ dữ liệu tại các thiết bị khác với hệ
thống máy chủ.
o Bảo vệ tài sản cố định: Chia nhỏ đối tượng theo dõi biến động tài
sản, nhằm giảm bớt khối lượng tài sản đang quản lý tại các chi nhánh theo
cách: phân chia lưới, trạm điện theo địa lý hành chính tương ứng với các tổ
điện, mỗi tổ điện sẽ có sổ theo dõi lịch treo tháo máy biến áp, và các tuyến
- 74 -
đường dây điện. Hàng tháng, tổ điện sẽ báo cáo biến động về chi nhánh, sau
đó tổng hợp gửi Công ty. Lúc này, kế toán tài sản cố định sẽ đối chiếu giữa sổ
sách và báo cáo để kịp thời phát hiện và xử lý chênh lệnh
Một số thủ tục kiểm soát hoàn thiện quy trình mua sắm hàng hóa
và dịch vụ tại Công ty, nhằm hạn chế các rủi ro phát sinh trong hoạt động này:
- Việc cung ứng các nhu cầu vật tư thiết bị, công cụ dụng cụ … và dịch
vụ tiện ích nên được tập trung tại một đầu mối, nhằm hạn chế sự trùng lắp, dư
thừa các mặt hàng trong mua sắm gây lãng phí, và gây khó khăn trong công
tác kiểm soát khi phát sinh nghiệp vụ:
Phòng vật tư có nhiệm vụ tổ chức mua sắm vật tư thiết bị, văn phòng
phẩm, tài sản cố định … phục vụ sản xuất kinh doanh.
Phòng tổ chức nhân sự đảm nhận khâu cung ứng các dịch vụ sửa chữa
thường xuyên và các dịch vụ mua ngoài.
- Lập kế hoạch mua sắm:
o Đối với mua sắm hàng hóa:
Tất cả nghiệp vụ phát sinh mua đều phải có tờ trình xin cung cấp hàng
hóa của đơn vị có nhu cầu và đơn hàng do nhân viên cung ứng (Phòng vật tư)
lập đã được cấp có thẩm quyền phê duyệt.
Đơn hàng phải được phòng tài chính kế toán kiểm tra, cân đối với số
lượng hàng tồn kho, khả năng tài chính trước khi trình lãnh đạo xét duyệt, và
phòng kế hoạch kỹ thuật xem xét những yêu cầu kỹ thuật đối với đơn hàng,
và sự đòi hỏi thiết yếu của mặt hàng trong quy trình sản xuất, và so sánh với
định mức sử dụng các mặt hàng được thiết lập đối với mỗi đơn vị.
Đơn hàng có số thứ tự in trước, và thể hiện tham chiếu số và nội dung
tờ trình xin cung cấp hàng hóa.
Tờ trình xin cung ứng vật tư được theo dõi theo số thứ tứ công văn
riêng với các loại văn bản khác nhằm tránh thất lạc và sự lặp lại của đơn vị
- 75 -
xin cung cấp hàng hóa. Tờ trình sau khi được phê chuẩn, cần được sao, lưu
giữ 1 bản tại bộ phận văn thư (phòng tổ chức nhân sự). Phòng vật tư cần mở
sổ theo dõi tờ trình nhận được từ các đơn vị.
o Đối với dịch vụ sửa chữa:
Công ty nên ký hợp đồng bảo trì thiết bị định kỳ 6 tháng hoặc 1 năm
nhằm tạo điều kiện bảo dưỡng thiết bị thường xuyên, kéo dài tuổi thọ và chất
lượng của thiết bị, đồng thời, sửa chữa khi có phát sinh hư hỏng, đảm bảo
chất lượng và chi phí hợp lý.
Khi có nhu cầu sửa chữa thiết bị, đơn vị quản lý tài sản lập tờ trình báo
hỏng trình giám đốc ký duyệt, tờ trình cần được theo dõi theo số thự tự công
văn riêng, và lưu giữ một bản sao tại bộ phận văn thư (phòng tổ chức nhân
sự), để tờ trình không bị mất hay trùng lắp.
Tổ chức kiểm tra và lập biên bản xác nhận tình trạng thiết bị hỏng, với
sự tham gia của đơn vị sử dụng tài sản, công ty bảo trì hay đơn vị có kỹ thuật
chuyên môn liên quan và phòng tổ chức nhân sự. Nội dung biên bản phải bao
gồm nguyên nhân gây hỏng, và phương án sửa chữa, và sự xét duyệt của lãnh
đạo, điều này giúp công ty hạn chế khả năng xảy ra việc lặp chứng từ sửa
chữa khống để thanh toán, và quản lý chi phí chặc chẽ hơn.
Ngoài ra, thiếp lập bộ phận bảo trì thuộc phòng tổ chức nhân sự, bộ
phận này có nhiệm vụ: kiểm tra thời gian bảo hành đối với các thiết bị hỏng,
yêu cầu nhà cung cấp tham gia kiểm tra thiết bị, sửa chữa nếu còn thời hạn,
trường hợp lỗi thiết bị do người sử dụng, bộ phận bảo trì phải yêu cầu văn bản
trả lời tử nhà cung cấp xác định nguyên nhân lỗi.
- Lựa chọn nhà cung cấp:
Tất cả các hồ sơ thầu, bảng báo giá đều phải được nộp tại bộ phận văn
thư (phòng tổ chức nhân sự) của Công ty. Nhân viên văn thư có trách nhiệm
đánh số công văn đến và vào sổ theo dõi riêng, thể hiện rõ nội dung báo giá
cho dự án, hoặc đơn hàng nào. Như vậy sẽ giảm khả năng xảy ra việc giấu bớt
- 76 -
các hồ sơ thầu, bảng báo giá.
Khuyến khích các Công ty dự thầu tham gia buổi mở thầu nhằm đảm
bảo kết quả đấu thầu công khai, minh bạch.
Ngoài ra, Công ty cần phân quyền lựa chọn nhà thầu cho một phòng,
ban khác với phòng vật tư, nhằm tránh tình trạng thông đồng với nhà cung
cấp để hưởng các khoản hoa hồng, hay chênh lệch giá hàng hóa.
Việc mở thầu và xét thầu phải có sự tham gia đầy đủ của các thành viên
thuộc hội đồng xét thầu trên tất cả các nội dung: giá cả mặt hàng, năng lực tài
chính, đặc tính kỹ thuật của hàng hóa, điều nảy giúp hạn chế các sai lệnh
trong lựa chọn nhà cung cấp do những sai phạm vô ý hoặc cố ý vì lợi ích
riêng.
- Nhận, nghiệm thu và nhập kho hàng hóa:
Ban hành quy định phù hợp hơn trong khâu nhận hàng, nghiệm thu và
nhập kho hàng hóa, giúp các thủ tục kiểm soát được thực hiện có hiệu quả, và
kế toán có thể cập nhật kịp thời các biến động về hàng hóa. Ngoài ra, Công ty
có thể giảm bớt chi phí trong hoạt động nghiệm thu, nhập kho hàng hóa. Cụ
thể:
Quá trình nhận hàng phải có sự tham gia của nhân viên phòng
thanh tra bảo vệ pháp chế, thủ kho, nhân viên cung ứng hàng (phòng vật tư)
và nhân viên giao hàng của nhà cung cấp. Sau khi hàng đã được kiểm nhận
đầy đủ theo đơn hàng, hợp đồng mua bán đã ký kết, và hóa đơn do nhà cung
cấp gửi kèm với hàng hóa, thủ kho đóng dấu “đã nhận đủ hàng” lên hóa đơn,
đơn hàng, đồng thời các thành viên ký xác nhận lên mặt sau của hóa đơn. Thủ
kho ghi nhận biến động hàng hóa lên thẻ kho, nhân viên cung ứng mang bộ
hồ sơ gồm các bản sao hóa đơn, đơn hàng, hợp đồng … chuyển nhân viên
khai thác phiếu nhập kho, kế toán vật tư để lập phiếu nhập kho. Phiếu nhập
kho sau khi đã được nhập liệu vào chương trình, thủ kho sẽ tiến hành in phiếu
nhập kho, cùng với nhân viên cung ứng ký xác nhận về các thông tin hàng
- 77 -
hóa trên phiếu nhập. Cuối cùng, phiếu nhập kho được nhân viên cung ứng
trình trưởng phòng vật tư, kế toán trưởng và lãnh đạo công ty ký duyệt. Phiếu
nhập kho, bản sao hoá đơn, đơn hàng, hợp đồng … được lưu tại kế toán vật
tư.
Trường hợp đơn vị cung cấp giao không đủ hàng, các thành viên
không được phép nhận hàng; hoặc các mặt hàng đã được giao đủ theo đơn
hàng, hợp đồng nhưng hóa đơn của nhà cung cấp sai thông tin khách hàng, số
tiền …, thủ kho có thể đóng dấu “đã nhận đủ hàng” lên đơn hàng, hợp đồng,
ghi chú chưa nhận hóa đơn, và các thành viên ký xác nhận lên đơn hàng, hợp
đồng, và giữ tạm hàng trong kho. Khi nhận được hóa đơn mới từ nhà cung
cấp, nhân viên cung ứng sẽ mang hóa đơn cùng đơn hàng, hợp đồng gửi thu
kho kiểm ra và đóng dấu “đã đủ nhân hàng” lên mặt sau của hóa đơn.
Đối với các mặt hàng có yêu cầu về đặc tính kỹ thuật chuyên
môn, phòng vật tư thông báo thời gian nhận hàng và tổ chức nghiệm thu hàng
hóa với sự tham gia của nhân viên phòng thanh tra bảo vệ pháp chế, phòng kế
hoạch kỹ thuật (hoặc các đơn vị chuyên môn liên quan), phòng, ban có nhu
cầu sử dụng, thủ kho, nhân viên cung ứng hàng và người giao hàng. Các
thành viên tiến hành nghiệm thu chất lượng hàng hóa, số lượng theo đơn
hàng, hợp đồng và lập biên bản nghiệm thu vật tư.
Công tác nghiệm thu sửa chữa được yêu cầu khi hoàn tất quá
trình sửa chữa máy móc thiết bị, nhà cửa, vật kiến trúc. Đối với các thiết bị
thông dụng, nhân viên bảo trì (phòng tổ chức nhân sự), công ty cung cấp sửa
chữa và bộ phận sử dụng tiến hành kiểm tra và lập biên bản nghiệm thu sửa
chữa, với sự xác nhận của các thành viên. Riêng với các thiết bị có đặc tính kỹ
thuật chuyên môn, cần có sự tham gia của nhân viên phòng kế hoạch kỹ thuật
(hoặc đơn vị chuyên môn liên quan); và đối với nhà cửa, vật kiến trúc cần có
nhân viên phòng quản lý đầu tư tham gia nghiệm thu.
Ngoài ra, nhằm ngăn chặn việc làm giả chứng từ mua hàng,
- 78 -
thanh toán, tất cả các nghiệp vụ mua sắm vật tư, thiết bị, văn phòng phẩm, vật
dụng hành chánh …, đều phải được tiến hành thủ tục kiểm nhận hàng và nhập
kho.
- Xuất kho nguyên vật liệu:
Công ty xây dựng định mức khoán sử dụng công cụ, dụng cụ, văn
phòng phẩm cho mỗi phòng ban
Mọi nghiệp vụ xuất hàng tồn kho đều phải có các chứng từ chứng minh
tính có thực của nhu cầu:
Tờ trình xin mua hàng hóa đã được phê chuẩn đối với trường
hợp đơn vị có nhu cầu trang bị vật tư, thiết bị.
Bảng chiết tính, hoặc dự toán nguyên vật liệu có đóng dấu “đã
thu tiền” khi xuất kho phục vụ hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng sử
dụng điện.
Dự toán vật liệu sửa chữa đối với công tác tự thực hiện sửa chữa
máy móc, thiết bị, nhà cửa, vật kiến trúc, và bảng quyết toán khối lượng sau
khi đã hoàn tất gửi về phòng tài chính kế toán để làm cơ sở kiểm tra số lượng
nguyên vật liệu thực tế sử dụng và yêu cầu nhập lại kho số nguyên vật liệu
thừa.
- Đối với dịch vụ mua ngoài, chi phí bằng tiền khác:
Các khoản chi phí dịch vụ như điện , nước, điện thoại và các khoản chi
phí bằng tiền như chi tiếp khách, tổ chức hội nghị là những khoản chi phí
mang tính nhạy cảm, dễ phát sinh sai phạm, hay lạm dụng vào mục đích cá
nhân do tính thiết yếu của sản phẩm đối với hoạt động của mỗi cá nhân, và
tính chất của dịch vụ. Tuy nhiên, đây là các khoản chi phát sinh thường xuyên
và không kiểm soát tại Công ty. Nhằm tăng cường hiệu quả quản lý trong chi
tiêu, Công ty cần tích cực cắt giảm mạnh những khoản chi phí không cần
- 79 -
thiết. Một số đề xuất để thực hiện kiểm soát chặc chẽ các khoản chi phí này:
Khuyến khích các nhân viên trao đổi thông tin qua hệ thống
mạng internet hay hệ thống điện thoại nội bộ, khóa dịch vụ điện thoại di động
nhằm hạn chế sử dụng điện thoại vào mục đích cá nhân.
Sử dụng hệ thống điện thoại tổng đài tại các phòng ban, có quy
định thời gian tối đa cho mỗi cuộc gọi, và hệ thống sẽ tự động ngắt kết nối khi
cuộc gọi kéo dài quá thời gian cho phép nhằm tránh những cuộc đàm thoại
kéo dài, gây lãng phí
Khoán định mức chi phí sử dụng nước cho mỗi phòng, ban, chi
nhánh.
Quy định thời gian thắp sáng đèn và sử dụng thiết bị điều hòa
không khí theo mùa giúp tiết kiệm điện.
Với các khoản chi tiếp khách, công ty yêu cầu các phòng, ban
khi dự kiến tiếp đãi khách phải lập tờ trình xin ý kiến lãnh đạo, nội dung tờ
trình phải bao gồm: đối tượng được mời, số lượng khách, nhân viên được cử
đại diện tiếp đoàn khách. Đồng thời, quy định mức chi tối đa cho mỗi khách,
trường hợp chi vượt mức cho phép phải có ý kiến phê duyệt của lãnh đạo.
Đối với chi phí tổ chức hội nghị, phòng tổ chức nhân sự phải lập
bảng dự trù chi phí tổ chức trên cơ sở định mức quy định theo quy chế chi
tiêu nội bộ của Công ty trình lãnh đạo phê duyệt. Các khoản chi vượt dự toán
phải có ý kiến của lãnh đạo.
3.3.4 Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của thông tin và truyền
thông
Hệ thống thông tin của doanh nghiệp tạo ra các báo cáo, trong đó chứa
đựng những thông tin về tài chính, hoạt động hay tuân thủ, giúp cho nhà quản
lý điều hành và kiểm soát doanh nghiệp. Và truyền thông là thuộc tính của
thông tin giúp các thông tin đến được với các đối tượng có nhu cầu giúp họ
thực hiện trách nhiệm của mình. Qua khảo sát, hiện nay tại Công ty, tuy có
- 80 -
những phương tiện hỗ trợ tốt cho quá trình truyền thông, nhưng thiếu những
quy định và lưu đồ về luân chuyển chứng từ, các yêu cầu về báo cáo cần thiết
cho mỗi nghiệp vụ và đối tượng nhận báo cáo. Do vậy, một số giải pháp giúp
nâng cao tính hiệu quả của hệ thống thông tin và truyền thông như sau:
- Thiết lập mô hình xử lý nghiệp vụ, ban hành các hướng dẫn chi tiết,
cùng với sự phân công, phân nhiệm rõ ràng giữa các bộ phận, cá nhân, trách
nhiệm báo cáo, và đối tượng báo cáo nhằm tạo nền tảng cho quá trình tiếp
nhận, xử lý và truyền đạt thông tin thuận lợi, đồng thời giúp mỗi cá nhân, bộ
phận thấy được trách nhiệm kiểm soát của bản thân trong mỗi giai đoạn thực
hiện nghiệp vụ.
- Bảo đảm an toàn đối với các thông tin mang tính bảo mật của Công
ty: sao chép và lưu giữ thông tin, tránh sự mất mát; lắp đặt các thiết bị an ninh
giúp ngăn chặn truy cập thông tin qua hệ thống mạng internet.
- Thiết lập kênh thông tin mở giữa lãnh đạo các cấp và nhân viên thông
qua bảng thông tin doanh nghiệp, thùng thư góp ý của nhân viên, hay các buổi
họp mặt toàn thể nhân viên với lãnh đạo Công ty.
- Xây dựng trang web của Công ty và thường xuyên cập nhật thông tin
về hoạt động công ty nhằm tuyên truyền, giới thiệu về hình ảnh của Công ty
với các đối tượng bên ngoài.
- Phân công nhân viên phụ trách cập nhật thường xuyên những thông
tin, ý kiến của các đối tượng bên ngoài về hoạt động của ngành, Công ty, và
các đối tác bên ngoài qua mạng internet, và các phương tiện truyền thông
khác, đánh giá ảnh hưởng của thông tin đến hoạt động của Công ty, và báo
cáo lãnh đạo.
3.3.5 Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động giám sát
Giám sát là một thành phần quan trọng của hệ thống KSNB, đây là hoạt
động nhằm đánh giá chất lượng của hệ thống KSNB theo thời gian. Để hoạt
động giám sát có hiệu quả trước tiên ban lãnh đạo Công ty cần có một thái độ
- 81 -
nghiêm khắc trong kiểm tra, soát xét các hoạt động trong Công ty, nhằm tạo
sự thống nhất về quan điểm từ trên xuống trong giám sát các hoạt động
thường nhật của Công ty. Thứ hai là sự thiết lập một cơ cấu tổ chức hiệu quả
với sự phân chia quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng, không kiêm nhiệm, tạo tính
kiểm tra chéo và rà soát lại trong mỗi khâu xử lý của một hoạt động. Thứ ba
là thiết lặp kênh thông tin chính xác, đáng tin cậy thông qua các báo cáo, hay
cuộc họp định kỳ nhằm giúp lãnh đạo Công ty đánh giá tình hình thực hiện
các hoạt động kiểm soát và có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Lãnh đạo Công
ty cũng cần sự hỗ trợ của những nhân viên có khả năng phân tích, và dự đoán
tốt nhằm tham mưu cho ban lãnh đạo về những rủi ro, hay cơ hội có thể xảy
ra thông qua các báo cáo và các thông tin thu thập được từ hoạt động của
Công ty, muốn vậy, chính sách tuyển dụng, đào tạo nhân sự phải đảm bảo thu
hút nhân lực giỏi. Ngoài ra, việc lập kế hoạch kiểm tra định kỳ cần thực hiện
trên cơ sở đánh giá sự tuân thủ tại các chi nhánh, nội dung kế hoạch kiểm tra
bao gồm mục đích, phương pháp, thời gian và thành viên tham gia đoàn kiểm
tra trình lãnh đạo công ty ký duyệt; và kết thúc cuộc kiểm tra, đoàn kiểm tra
phải lập báo cáo trình lãnh đạo Công ty để có các kỹ luật và điều chỉnh cần
thiết trong hoạt động kiểm soát.
3.4 Đánh giá sự phù hợp của các giải pháp với các tiêu chuẩn của
COSO
Dựa trên kết quả khảo sát hệ thống KSNB đối với hoạt động tại PCBT,
trên đây là những giải pháp nhằm nâng cao tính hiệu quả của hệ thống KSNB
trong hoạt động tại Công ty. Các giải pháp được xây dựng trên nên tảng báo
cáo COSO 1992 về lý thuyết KSNB với 5 thành phần cấu thành là môi trường
kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, hệ thống thông tin và truyền
thông, giám sát, đồng thời tích hợp các yếu tố của hệ thống quản trị rủi ro
doanh nghiệp theo COSO 2004.
Các giải pháp lấy yếu tố con người làm trọng tâm, khi báo cáo COSO
- 82 -
cho rằng đây là nhân tố quan trọng chi phối hệ thống KSNB trong một tổ
chức. Các giải pháp có mối quan hệ bổ sung lẫn nhau, như mối quan hệ tương
trợ giữa các thành phần của hệ thống KSNB. Ngoài ra, giải pháp đề xuất để
khắc phục các tồn tại trong hệ thống KSNB phù hợp với đặc điểm của mỗi
thành phần cấu thành nên hệ thống KSNB, cụ thể:
- Môi trường kiểm soát: nhằm tạo một sự thống nhất từ trên xuống về
quan điểm giá trị đạo đức thông qua nguồn nhân lực có trình độ và cơ cấu tổ
chức hữu hiệu trong Công ty, xây dựng ý thức quản lý rủi ro trong toàn Công
ty.
- Đánh giá rủi ro: giúp Công ty chủ động trong nhận định, phân tích và
đánh giá các rủi ro và cơ hội có thể xảy ra ảnh hưởng đến việc hoàn thành kế
hoạch trên cơ sở xây dựng mục tiêu chiến lược, kế hoạch dài hạn, trung hạn
và dài hạn.
- Hoạt động kiểm soát: là những ý kiến về thủ tục kiểm soát giúp phát
hiện và ngăn chặn các rủi ro có thể xảy ra hữu hiệu hơn.
- Hệ thống thông tin và truyền thông: giúp công ty thiết lập sự truyền đạt,
xử lý và thu thập những thông tin chính xác, đáng tin cậy đối với các quyết
định trong công việc đối lãnh đạo Công ty, cũng như với mỗi nhân viên.
- Giám sát: giúp lãnh đạo rà soát sự hữu hiệu và phù hợp của các hoạt
động kiểm soát đối với tình hình thực tế tại Công ty.
Như vậy, giải pháp đưa ra phù hợp với lý luận của báo cáo COSO
1992, đồng thời mở rộng trên cơ sở báo cáo COSO 2004, nhằm giảm những
hạn chế về mặt lý thuyết của báo cáo COSO 1992.
3.5 Một số hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
Một là,
Đề tài được nghiên cứu và thực hiện dựa trên nền tảng lý thuyết KSNB
của báo cáo COSO 1992, tích hợp các yếu tố quản trị rủi ro của COSO 2004.
Tuy nhiên, do những hạn chế trong tiếp cận tài liệu về lý luận KSNB theo báo
- 83 -
cáo COSO 2004, nên quá trình khảo sát thực tiễn và đưa ra các giải pháp hoàn
thiện hệ thống KSNB về cơ bản vẫn dựa trên nền tảng lý thuyết của COSO
1992. Do đó, nếu điều kiện cho phép, luận văn sẽ được nghiên cứu tiếp theo,
hướng đến xây dựng hệ thống KSNB tại công ty Điện lực Bình Thuận trên cơ
sở lý thuyết báo cáo COSO 2004.
Hai là,
Đề tài được thực hiện trong thời gian ngắn, nên việc khảo sát chỉ tiếp
cận lĩnh vực kinh doanh phân phối điện năng của Công ty, chưa thực hiện
toàn diện trên tất cả các mặt hoạt động của Công ty Điện lực Bình Thuận:
hoạt động kinh doanh viễn thông, xây dựng cơ bản, các hoạt động sản xuất
- 84 -
khác …, nên chưa thể đưa ra kết luận đầy đủ.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Chương 3 trình bày những giải pháp nhằm nâng cao tính hiệu quả của
hệ thống KSNB tại công ty Điện lực Bình Thuận, bao gồm:
- Giải pháp vĩ mô là những ý kiến giúp lý luận về hệ thống KSNB trở
thành những lý luận của nhà quản lý tại Công ty Điện lực Bình Thuận, và
quản lý tài chính của ngành điện nói chung và EVN SPC nói riêng nhằm tạo
một trường hoạt động thuận lợi đối với Công ty Điện lực Bình Thuận.
- Giải pháp cụ thể về hệ thống KSNB là những ý kiến nhằm khắc phục
các tồn tại trong hệ thống KSNB tại Công ty.
- 85 -
- Những nhận định về hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài.
KẾT LUẬN CHUNG
Tăng cường kiểm soát nội bộ trong khu vực công là một khuyến nghị
của Ngân hàng thế giới với chính phủ Việt Nam trong báo cáo “Việt Nam,
đánh giá trách nhiệm tài chính quốc giá” năm 2001. Tập đoàn điện lực Việt
Nam, Tổng Công ty điện lực Miền Nam, Công ty Điện lực Bình Thuận không
phải là một ngoại lệ khi hệ thống KSNB bộc lộ nhiều yếu kém trong hoạt
động. Đặc biệt, ngành điện Việt Nam đang đứng trước những khó khăn về
vốn đầu tư nguồn điện, quy hoạch ngành điện, và tồn tại quản lý … , thì quản
lý tài chính là một vấn đề luôn được quan tâm, và hệ thống KSNB là một
công cụ giúp người quản lý điều hành hoạt động hướng tới việc hoàn thành
mục tiêu một cách hiệu quả. Đề tài này nhằm đề xuất một số giải pháp tăng
cường hiệu quả trong hệ thống KSNB đối với hoạt động quản lý tài chính tại
Công ty Điện lực Bình Thuận, qua đó, đóng góp một phần nhỏ trong giải
quyết những tồn tại trong quản lý của ngành điện.
Do khả năng có hạn, những sai sót trong luận văn là khó tránh khỏi. Em
kính mong có được sự chỉ bảo và đóng góp của các Thầy Cô để hoàn thiện
hơn nghiên cứu của mình.
- 86 -
Em xin chân thành cảm ơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
TIẾNG VIỆT
1. Bộ tài chính (2000), Kiểm toán nội bộ hiện đại, Nhà xuất bản tài chính.
2. Khoa kế toán-kiểm toán trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM (2007), Kiểm toán,
Nhà xuất bản lao động xã hội.
3. Khoa kế toán-kiểm toán trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM (2010), Kiểm soát nội
bộ, Nhà xuất bản Phương Đông.
4. Khoa kế toán-kiểm toán trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM (2007), Hệ thống
thông tin kế toán, Nhà xuất bản thống kê.
5. Tạ Thị Thùy Mai (2008), Thực trạng và giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hệ
thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở tỉnh Lâm Đồng hiện nay.
6. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý (2008), Quản lý tài chính doanh nghiệp,
Nhà xuất bản lao động – xã hội.
7. Victor Z.Brink, Herbert Witt, (2000), Kiểm toán nội bộ hiện đại – Đánh giá các
hoạt động và hệ thống kiểm soát, Nhà xuất bản tài chính.
8. Các trang web: www.kiemtoan.com.vn, www.binhthuan.evnspc.vn,
www.evnspc.vn, www.webketoan.com, www.doanhnghiep360.com,
TIẾNG ANH
1. Committe of Sponsoring Organisations of the Treadway Commision (COSO)
(1992), Internal control - Integrated framework, Including Executive Summary.
2. Committe of Sponsoring Organisations of the Treadway Commision (COSO)
(1992), Internal control - Integrated framework - Evaluation Tools.
3. Committe of Sponsoring Organisations of the Treadway Commision (COSO)
(2004), Enterprise Risk Management – Integrated framework.
4. Russ Banham (2004), Enterprising Views of Risk Management.
5. The KPMG Review (1999), Internal Control:A practice Guide.
- Đối tượng khảo sát: Nhân viên quản lý cấp chi nhánh: Giám đốc và Phó giám đốc các chi nhánh
- Số lượng khảo sát: 14
PHỤ LỤC 01 : BẢNG CÂU HỎI & KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐỐI TƯỢNG 1
KHÔNG
KẾT QUẢ
TRẢ LỜI
CÂU HỎI
NHẬN XÉT
CÓ
KHÔNG
CÓ
KHÔNG
TRẢ LỜI
KHÔNG BIẾT
KHÔNG BIẾT
Môi trường kiểm soát
Môi trường kiểm soát
Sự chính trực và giá trị đạo đức
Sự chính trực và giá trị đạo đức
- Nhân viên quản lý tại chi nhánh chưa
quan tâm đúng mức đến thiết lập môi
100%
14
1. Anh (chị) có biết Công ty có ban hành các văn bản quy định về văn hóa ứng xử trong Công ty và văn hóa giao tiếp với khách hàng không?
trường văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt là
đối với những quy định về phòng, chống
tham nhũng và thực hành tiết kiệm,
57%
43%
8
6
chống lãng phí do nhà nước quy định.
100%
14
Như vậy, người quản lý chưa ý thức
được sự quan trọng khi truyền đạt các
21%
79%
3
11
quan điểm giá trị đạo đức, chuẩn mực về
100%
14
cách ứng xử trong công ty nhằm tạo một
cơ chế sàn lọc những nhân viên có phẩm
100%
14
2. Anh (chị) có từng đọc qua các văn bản quy định về văn hóa ứng xử trong Công ty, văn hóa giao tiếp với khách hàng chưa? 3. Anh (chị) có từng được người quản lý cấp trên truyền đạt về các văn bản này thông qua các cuộc họp không? 4. Anh (chị) có biết nội dung quy định luật phòng, chống tham nhũng, thực hành tiết kiệm và chống lãng phí do Nhà nước quy định không? 5. Anh (chị) có chuyển văn bản quy định về văn hóa ứng xử trong công ty, văn hóa giao tiếp với khách hàng cho nhân viên cấp dưới không? 6. Anh (chị) có truyền đạt các văn bản này trong các cuộc họp tại đơn vị của anh (chị) không?
1
chất đạo đức tốt cho công ty.
- Không tồn tại những yêu cầu từ cấp
100%
14
trên làm ảnh hưởng đến tính trung thực,
7. Anh (chị) có chịu bất cứ áp lực nào từ người quản lý để làm sai các quy định về luật thuế và chế độ kế toán không?
đáng tin cậy của báo cáo tài chính. Triết lý quản lý và phong cách điều hành:
100%
- Nhân viên quản lý rất quan tâm đến
14
hoàn thành kế hoạch được giao, lập báo
36%
64%
5
9
cáo tài chính trung thực và hợp lý. Tuy
36%
64%
5
9
nhiên, họ không có một phương án thực
100%
14
hiện kế hoạch, và dự đoán các rủi ro có
100%
14
thể ảnh hưởng đến mục tiêu.
- Nhân viên quản lý có sự tiếp nhận, trao
100%
đổi thông tin với nhân viên cấp dưới,
14
Triết lý quản lý và phong cách điều hành: 8. Anh (chị) thảo luận với nhân viên cấp dưới về các vấn đề chuyên môn không? 9. Anh (chị) có đề xuất ý kiến của mình về công việc chuyên môn lên cấp trên không? 10. Anh (chị) có ngại khi phát biểu ý kiến mới trong các cuộc họp không? (ngại bị sếp không vui ) 11. Anh (chị) có chịu sức ép từ lãnh đạo cấp trên trong hoàn thành kế hoạch được giao không? 12. Anh (chị) có nghiên cứu cẩn thận các rủi ro có thể xảy ra trong hoạt động kinh doanh và giám sát chúng không? 13. Anh (chị) có nghĩ chứng từ , sổ sách kế toán cần đảm bảo: (a) Trung thực, phản ánh đúng những nghiệp vụ kinh tế phát sinh.
nhưng đa phần còn hạn chế trong phản
100%
(b) Hợp pháp, hợp lý , hợp lệ.
14
ánh ý kiến lên lãnh đạo cấp trên. Phân chia quyền hạn và trách nhiệm
100%
14
- Có sự phân công, phân nhiệm giữa
các bộ phận, cá nhân tại chi nhánh, tuy
100%
14
nhiên, sự phân định quyền hạn, trách
57%
43%
8
6
Phân chia quyền hạn và trách nhiệm 14. Tại đơn vị anh (chị) quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận, nhân viên có được mô tả bằng văn bản không? 15. Khi thay đổi về nhân sự, sự phân chia quyền hạn, trách nhiệm có được cập nhật bằng văn bản? 16. Anh (chị) có nghĩ rằng sự phân công, phân nhiệm rõ ràng đối với các nhân viên là quan trọng không?
2
nhiệm này chưa rõ ràng và cụ thể trong
43%
57%
6
8
trách nhiệm báo cáo và kiểm soát của
mỗi công việc.
100%
14
- Đa phần nhân viên quản lý chưa ý thức
14%
86%
2
12
được tầm quan trọng khi tách bạch các
100%
17. Anh (chị) có cho rằng sự kiêm nhiệm có thể dẫn đến các sai phạm ảnh hưởng đến hoạt động của công ty không? 18. Bảng mô tả công việc cho từng nhân viên tại đơn vị anh (chị) có thể hiện các nội dung: (a) Nhiệm vụ và quyền hạn trong xử lý công việc (b) Các báo cáo cần cung cấp cho các bộ phận và người quản lý. (c) Yêu cầu về kiến thức, nghiệp vụ chuyên môn
14
chức năng công việc trong kiểm soát các
14%
86%
2
12
sai phạm có thể xảy ra, nên sự kiêm
43%
57%
6
8
(d) Trách nhiệm kiểm soát trong công việc được giao 19. Khi phân công công việc, anh (chị) có phân tích kiến thức và kỹ năng của nhân viên để giao việc không?
nhiệm công việc còn tồn tại ở phần lớn
các chi nhánh.
- Việc đánh giá những đòi hỏi trong
79%
21%
11
3
công việc: trình độ chuyên môn, khả
20. Có tồn tại sự kiêm nhiệm công việc tại đơn vị của anh (chị) không?
năng giải quyết vấn đề, tính cách, chưa
được quan tâm và thực hiện chặc chẽ.
Chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự
- Hầu hết nhân viên quản lý đều cho
43%
57%
6
8
rằng cần phải có các biện pháp kỹ luật
21. Định kỳ, tại đơn vị anh (chị) có tổ chức đánh giá xếp loại, kiểm điểm mức độ hoàn thành nhiệm vụ của mỗi các nhân không?
đối với các hành động sai phạm của
nhân viên cấp dưới. Tuy nhiên, tại đa
100%
14
phần chi nhánh không thực hiện đánh
22. Anh (chị) có cho rằng hành động sai lệch so với chính sách và thủ tục quy định sẽ phải chịu các biện pháp điều chỉnh (như nhắc nhở, cảnh cáo, phạt, sa thải… tùy theo mức độ vi phạm) không?
3
giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của các
nhân viên. Như vậy, hoạt động khen
thưởng, kỹ luật nhân viên tại chi nhánh
29%
71%
4
10
23. Anh (chị) có hài lòng về chế độ trả lương tại công ty không?
chưa thực hiện nghiêm túc.
- Phần lớn nhân viên quản lý không hài
lòng về chính sách lương của công ty.
Đánh giá rủi ro:
100%
14
100%
- Tại chi nhánh, việc truyền đạt kế
14
hoạch mục tiêu đến các nhân viên, cũng
100%
14
như là xác định phương án, nhận định,
100%
14
phân tích rủi ro trong quá trình thực hiện
kế hoạch chưa được quan tâm thích
100%
14
Đánh giá rủi ro: 24. Anh (chị) có biết mục tiêu mà công ty phải đạt được trong năm không? (anh (chị) có biết các chỉ tiêu kế hoạch được giao không?) 25. Anh (chị) có triển khai mục tiêu đến toàn thể nhân viên đơn vị minh không? 26. Kế hoạch có được xác định trong thời gian ngắn hạn (tháng, quý) không ? 27. Anh (chị) có xác lập kế hoạch cụ thể của mỗi bộ phận trong quá trình thực hiện mục tiêu kinh doanh không? 28. Hằng năm, Anh (chị) có xác định phương án hoàn thành mục tiêu ngắn (dài) hạn được giao trên cơ sở tình hình thực tế tại đơn vị không?
đáng bởi nhân viên quản lý. Do vậy,
29. Anh (chị) có cho rằng có khả năng xảy ra các sự
43%
57%
6
8
mục tiêu có khả năng không hoàn thành
kiện ảnh hưởng đến mục tiêu của đơn vị không?
30. Anh (chị) có nhận dạng những rủi ro quan trọng
100%
14
do các rủi ro tiềm ẩn bên trong và ngoài
liên quan đến mục tiêu không?
31. Anh (chị) có so sánh giữa kết quả thực hiện , kế
100%
đơn vị.
14
86%
hoạch không? (a) Định kỳ
12
14%
(b) Giai đoạn gần kết thúc năm
2
4
32. Anh (chị) có thực hiện so sánh số liệu thực hiện
100%
14
với kết quả cùng kỳ năm trước không ?
100%
14
Hoạt động kiểm soát:
- Nhân viên quản lý biết về quyền hạn
79%
21%
11
3
phê duyệt. Tuy nhiên, có 60% nhân viên
100%
14
quản lý chưa nắm vững các quy định nội
bộ, và trên 80% nhân viên quản lý thiếu
21%
79%
3
11
kiến thức về kế toán, thuế, như vậy, có
43%
57%
6
8
thể hạn chế trong soát xét việc thực hiện
43%
57%
6
8
các hành vi tuân thủ của nhân viên.
33. Anh (chị) có đưa ra các biện pháp khắc phục giúp hoàn thành kế hoạch để thực hiện phòng ngừa các rủi ro trong giai đoạn kế hoạch tiếp theo không? Hoạt động kiểm soát: 34. Tại đơn vị anh (chị) có kiêm nhiệm giữa 2 trong 4 chức năng: xét duyệt, thực hiện, ghi chép và bảo vệ tài sản không? 35. Anh (chị) có biết quy định về phân cấp phê duyệt chứng từ khi nghiệp vụ phát sinh không? 36. Có thực hiện kiểm đếm thực tế tài sản, đối chiếu với số liệu sổ sách khi thực hiện kiểm kê định kỳ tại đơn vị anh (chị) không? 37. Anh (chị) có đọc kỹ các quy định về quy chế chi tiêu nội bộ do Công ty ban hành không? 38. Anh (chị) có nắm vững các văn bản về quản lý tài sản, vật tư thiết bị do Tổng Công ty ban hành không?
- Do các ảnh hưởng trong quan điểm
phân công phân nhiệm của nhân viên
quản lý cấp chi nhánh đã ảnh hưởng đến
tính năng kiểm soát giữa các phần hành
7%
93%
tại hầu hết các chi nhánh.
1
13
39. Anh (chị) có những hiểu biết tổng quan về chế độ kế toán, thuế hiện hành của Nhà nước không?
- Công tác kiểm kê định kỳ tại các phần
lớn các chi nhánh chưa được thực hiện
nghiêm túc.
5
Thông tin và truyền thông:
- Với ảnh hưởng của phong cách quản lý,
21%
79%
3
11
nhân viên quản lý cấp chi nhánh, nên tồn tại
kênh thông tin giữa nhân viên quản lý và
86%
14%
12
2
cấp dưới.
- Đa phần tại các chi nhánh, hoạt động
86%
14%
12
2
Thông tin và truyền thông: 40. Anh (chị) có thu thập thông tin từ những đối tượng bên ngoài như khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, cơ quan thuế … không? 41. Tại đơn vị của anh (chị), Các văn bản, báo cáo có được chuyển chính xác, kịp thời đến đối tượng nhận không ? 42. Hệ thống thông tin tại đơn vị của anh (chị) có đáp ứng yêu cầu quản lý không? ( Chính xác, kịp thời, thích hợp)
truyền thông luôn đảm bảo tính chính xác,
kịp thời; hệ thống thông tin đảm bảo chất
lượng. Tuy nhiên, các chi nhánh còn hạn
100%
14
chế trong việc cập nhận những thông tin của
43. Anh (chị) có khuyến khích nhân viên báo cáo những điều nghi ngờ cho mình không?
đối tượng bên ngoài công ty , có ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của công ty.
Giám sát
Giám sát
- Hoạt động giám sát thường xuyên tại chi
100%
14
nhánh không hữu hiệu: người quản lý không
kiểm tra thường xuyên hoạt động của các bộ
phận, cơ chế tự giám sát giữa các nhân viên
44. Anh (chị) có thường xuyên kiểm tra kết quả hoạt động của các bộ phận và kết quả công việc của các nhân viên có trách nhiệm không? ( qua các báo cáo định kỳ, cuộc họp kiểm điểm) 45. Tại đơn vị anh (chị) có tổ chức các cuộc họp giao ban định kỳ không? (a) Hàng tuần
không hiệu quả do sự kiêm nhiệm trong
(b) Hàng tháng
công việc; công tác kiểm kê thực hiện chưa
100%
(c) Hàng quý
14
nghiêm túc.
6
- Đối tượng khảo sát: Nhân viên quản lý cấp công ty : Trưởng, phó các phòng, ban tại Công ty
- Số lượng khảo sát: 23
PHỤ LỤC 02 : BẢNG CÂU HỎI & KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐỐI TƯỢNG 2
KHÔNG
KẾT QUẢ
TRẢ LỜI
CÂU HỎI
NHẬN XÉT
CÓ
KHÔNG
CÓ
KHÔNG
TRẢ LỜI
KHÔNG BIẾT
KHÔNG BIẾT
Môi trường kiểm soát
Môi trường kiểm soát
Sự chính trực và giá trị đạo đức
Sự chính trực và giá trị đạo đức
100%
23
1. Anh (chị) có biết Công ty có ban hành các văn bản quy định về văn hóa ứng xử trong Công ty và văn hóa giao tiếp với khách hàng không?
- Nhân viên quản lý tại công ty có chung
một quan điểm nhìn nhận về tuyên
61%
39%
14
9
truyền xây dựng văn hóa doanh nghiệp,
100%
23
điều này có thể do ảnh hưởng từ thái độ
35%
65%
của Ban giám đốc công ty về vấn đề này
8
15
- Ban giám đốc công ty không gây sức
100%
23
ép làm ảnh hưởng đến tính trung thực,
đáng tin cậy của báo cáo tài chính.
100%
23
100%
23
2. Anh (chị) có từng đọc qua các văn bản quy định về văn hóa ứng xử trong Công ty, văn hóa giao tiếp với khách hàng chưa? 3. Anh (chị) có từng được người quản lý cấp trên truyền đạt về các văn bản này thông qua các cuộc họp không? 4. Anh (chị) có biết nội dung quy định luật phòng, chống tham nhũng, thực hành tiết kiệm và chống lãng phí do Nhà nước quy định không? 5. Anh (chị) có chuyển văn bản quy định về văn hóa ứng xử trong công ty, văn hóa giao tiếp với khách hàng cho nhân viên cấp dưới không? 6. Anh (chị) có truyền đạt các văn bản này trong các cuộc họp tại đơn vị của anh (chị) không? 7. Anh (chị) có chịu bất cứ áp lực nào từ người quản lý để làm sai các quy định về luật thuế và chế độ kế toán không?
7
Triết lý quản lý và phong cách điều hành:
100%
- Có thể thấy Ban giám đốc công ty rất
23
quan tâm đến hoàn thành kế hoạch được
17%
83%
4
19
giao, lập báo cáo tài chính trung thực và
17%
83%
4
19
hợp lý. Tuy nhiên, khả năng đánh giá,
100%
23
dự phòng rủi ro trong hoạt động kém
30%
70%
7
16
hữu hiệu.
- Tồn tại kênh thông tin giữa nhân viên
100%
23
quản lý và nhân viên cấp dưới, nhưng sự
Triết lý quản lý và phong cách điều hành: 8. Anh (chị) thảo luận với nhân viên cấp dưới về các vấn đề chuyên môn không? 9. Anh (chị) có đề xuất ý kiến của mình về công việc chuyên môn lên cấp trên không? 10. Anh (chị) có ngại khi phát biểu ý kiến mới trong các cuộc họp không? (ngại bị sếp không vui ) 11. Anh (chị) có chịu sức ép từ lãnh đạo cấp trên trong hoàn thành kế hoạch được giao không? 12. Anh (chị) có nghiên cứu cẩn thận các rủi ro có thể xảy ra trong hoạt động kinh doanh và giám sát chúng không? 13. Anh (chị) có nghĩ chứng từ , sổ sách kế toán cần đảm bảo: (a) Trung thực, phản ánh đúng những nghiệp vụ kinh tế phát sinh.
phản hồi ý kiến lên lãnh đạo cấp trên
100%
(b) Hợp pháp, hợp lý , hợp lệ.
23
còn hạn chế Phân chia quyền hạn và trách nhiệm
100%
23
- Đa phần nhân viên quản lý cấp công ty
100%
23
đã chú tâm đến việc phân chia trách
100%
23
nhiện quyền hạn rõ ràng trong công
việc. Tuy nhiên, sự mô tả công việc của
78%
22%
18
5
mỗi nhân viên vẫn chưa đầy đủ về
100%
trách nhiệm báo cáo và kiểm soát tại
23
mỗi vị trí công việc.
39%
61%
9
14
Phân chia quyền hạn và trách nhiệm 14. Tại đơn vị anh (chị) quyền hạn và trách nhiệm của mỗi nhân viên có được mô tả bằng văn bản không? 15. Khi thay đổi về nhân sự, sự phân chia quyền hạn, trách nhiệm có được cập nhật bằng văn bản? 16. Anh (chị) có nghĩ rằng sự phân công, phân nhiệm rõ ràng đối với các nhân viên là quan trọng không? 17. Anh (chị) có cho rằng sự kiêm nhiệm có thể dẫn đến các sai phạm ảnh hưởng đến hoạt động của công ty không? 18. Bảng mô tả công việc cho từng nhân viên tại đơn vị anh (chị) có thể hiện các nội dung: (a) Nhiệm vụ và quyền hạn trong xử lý công việc (b) Các báo cáo cần cung cấp cho các bộ phận và người quản lý.
8
100%
- Trên 80% nhân viên quản lý đánh giá
(c) Yêu cầu về kiến thức, nghiệp vụ chuyên môn
23
61%
39%
9
14
năng lực nhân viên khi giao việc.
22%
78%
18
5
9%
91%
2
21
Chính sách nhân sự
(d) Trách nhiệm kiểm soát trong công việc được giao 19. Khi phân công công việc, anh (chị) có phân tích kiến thức và kỹ năng của nhân viên để giao việc không? 20. Có tồn tại sự kiêm nhiệm công việc tại đơn vị của anh (chị) không? Chính sách nhân sự
43%
57%
10
13
- Công tác đánh giá khen thưởng, kỹ
21. Định kỳ, tại đơn vị anh (chị) có tổ chức đánh giá xếp loại, kiểm điểm mức độ hoàn thành nhiệm vụ của mỗi các nhân không?
luật tại công ty chưa chặc chẽ.
- Phần lớn nhân viên quản lý không hài
lòng về chính sách lương của công ty.
100%
23
9%
91%
2
21
Đánh giá rủi ro:
Công tác quản trị rủi ro tại công ty chưa
100%
23
hữu hiệu:
30%
70%
7
16
- Mục tiêu hoạt động của công ty
100%
23
chưa được triển khai toàn diện.
- Phương án hoàn thành kế hoạch
100%
23
và nhận diện rủi ro nhằm thiết kế các
100%
22. Anh (chị) có cho rằng hành động sai lệch so với chính sách và thủ tục quy định sẽ phải chịu các biện pháp điều chỉnh (như nhắc nhở, cảnh cáo, phạt, sa thải… tùy theo mức độ vi phạm) không? 23. Anh (chị) có hài lòng về chế độ trả lương tại công ty không? Đánh giá rủi ro: 24. Anh (chị) có biết mục tiêu mà công ty phải đạt được trong năm không? (anh (chị) có biết các chỉ tiêu kế hoạch được giao không?) 25. Anh (chị) có triển khai mục tiêu đến toàn thể nhân viên đơn vị minh không? 26. Kế hoạch có được xác định trong thời gian ngắn hạn (tháng, quý) không ? 27. Hằng năm, Anh (chị) có xác định phương án hoàn thành mục tiêu ngắn (dài) hạn được giao trên cơ sở tình hình thực tế tại đơn vị không? 28. Anh (chị) có cho rằng có khả năng xảy ra các sự
23
9
kiện ảnh hưởng đến mục tiêu của đơn vị không?
hoạt động kiểm soát giám sát, ngăn
29. Anh (chị) có nhận dạng những rủi ro quan trọng
100%
23
ngừa rủi ro chưa hoàn thiện.
liên quan đến mục tiêu không?
30. Anh (chị) có so sánh giữa kết quả thực hiện , kế
100%
hoạch không? (a) Định kỳ
23
(b) Giai đoạn gần kết thúc năm
31. Anh (chị) có thực hiện so sánh số liệu thực hiện
17%
83%
4
19
với kết quả cùng kỳ năm trước không ?
17%
83%
4
19
Hoạt động kiểm soát:
- Hầu hết các phòng, ban công ty có sự
9%
91%
2
21
phân công, phân nhiệm rõ ràng tạo điều
100%
23
kiện cho các nhân viên tự kiểm soát lẫn
nhau.
100%
23
- Phần lớn nhân viên quản lý nắm vững
87%
13%
20
3
32. Anh (chị) có đưa ra các biện pháp khắc phục giúp hoàn thành kế hoạch để thực hiện phòng ngừa các rủi ro trong giai đoạn kế hoạch tiếp theo không? Hoạt động kiểm soát: 33. Tại đơn vị anh (chị) có kiêm nhiệm giữa 2 trong 4 chức năng: xét duyệt, thực hiện, ghi chép và bảo vệ tài sản không? 34. Anh (chị) có biết quy định về phân cấp phê duyệt chứng từ khi nghiệp vụ phát sinh không? 35. Có thực hiện kiểm đếm thực tế tài sản, đối chiếu với số liệu sổ sách khi thực hiện kiểm kê định kỳ tại đơn vị anh (chị) không? 36. Anh (chị) có đọc kỹ các quy định về quy chế chi tiêu nội bộ do Công ty ban hành không?
quy định nội bộ do công ty và tổng công
ty ban hành, nên thuận lợi trong hoạt
87%
13%
20
3
37. Anh (chị) có nắm vững các văn bản về quản lý tài sản, vật tư thiết bị do Tổng Công ty ban hành không?
động soát xét nghiệp vụ.
Thông tin và truyền thông:
13%
87%
Hệ thống thông tin và truyền thông bộc
3
20
lộ những ưu điểm:
100%
23
Thông tin và truyền thông: 38. Anh (chị) có thu thập thông tin từ những đối tượng bên ngoài như khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, cơ quan thuế … không? 39. Tại đơn vị của anh (chị), Các văn bản, báo cáo có được chuyển chính xác, kịp thời đến đối tượng nhận
10
- Cung cấp và truyền dẫn thông tin
100%
chính xác, kịp thời.
23
không ? 40. Hệ thống thông tin tại đơn vị của anh (chị) có đáp ứng yêu cầu quản lý không? ( Chính xác, kịp thời, thích hợp)
- Thực hiện tốt kênh thông tin giữa nhân
viên quản lý và nhân viên cấp dưới.
Tuy nhiên, việc thu thập và xử lý thông
100%
23
41. Anh (chị) có khuyến khích nhân viên báo cáo những điều nghi ngờ cho mình không?
tin từ các đối tượng bên ngoài công ty
còn hạn chế.
Giám sát
100%
23
- Nhân viên quản lý ít quan tâm đến
Giám sát 43. Anh (chị) có yêu cầu nhân viên định kỳ rà soát, đánh giá các thủ tục kiểm soát đối với hoạt động của họ không? 44. Tại đơn vị anh (chị) có tổ chức các cuộc họp giao ban định kỳ không? (a) Hàng tuần
hoạt động giám sát tại đơn vị.
(b) Hàng tháng
(c) Hàng quý
100%
(d) Khi có nhu cầu
23
11
- Đối tượng khảo sát: Nhân viên tại các phòng. ban Công ty và chi nhánh
- Số lượng khảo sát: 40
PHỤ LỤC 03 : BẢNG CÂU HỎI & KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐỐI TƯỢNG 3
KHÔNG
KẾT QUẢ
TRẢ LỜI
CÂU HỎI
NHẬN XÉT
CÓ
KHÔNG
CÓ
KHÔNG
TRẢ LỜI
KHÔNG BIẾT
KHÔNG BIẾT
Môi trường kiểm soát
Môi trường kiểm soát
Sự chính trực và giá trị đạo đức
Sự chính trực và giá trị đạo đức
90%
10%
36
4
1. Anh (chị) có biết Công ty có ban hành các văn bản quy định về văn hóa ứng xử trong Công ty và văn hóa giao tiếp với khách hàng không?
- Kết quả của thái độ không quan tâm
20%
80%
8
32
tuyên truyền xây dựng văn hóa, giá trị
đạo đức trong công ty: Đa phần nhân
100%
40
viên không quan tâm đến văn bản quy
100%
40
định về văn hóa ứng xử trong công ty
100%
40
Triết lý quản lý và phong cách điều hành:
60%
40%
- Hầu hết nhân viên đều không chịu sức
24
16
ép về việc hoàn thành kế hoạch từ
40%
60%
16
24
người quản lý, vì họ không biết chính
2. Anh (chị) có từng đọc qua các văn bản quy định về văn hóa ứng xử trong Công ty, văn hóa giao tiếp với khách hàng chưa? 3. Anh (chị) có từng được người quản lý cấp trên truyền đạt về các văn bản này thông qua các cuộc họp không? 4. Anh (chị) có biết nội dung quy định luật phòng, chống tham nhũng, thực hành tiết kiệm và chống lãng phí do Nhà nước quy định không? 5. Anh (chị) có chịu bất cứ áp lực nào từ người quản lý để làm sai các quy định về luật thuế và chế độ kế toán không? Triết lý quản lý và phong cách điều hành: 6. Anh (chị) có đề xuất ý kiến của mình về công việc chuyên môn lên cấp trên không? 7. Anh (chị) có ngại khi phát biểu ý kiến mới trong các cuộc họp không? (ngại bị sếp không vui ) 8. Anh (chị) có chịu sức ép từ lãnh đạo cấp trên trong
40
12
xác mục tiêu kế hoạch của công ty
- Khoảng 70% nhân viên sẵn sàng đề
100%
40
xuất ý kiến trong công tác chuyên môn.
hoàn thành kế hoạch được giao không? 9. Anh (chị) có nghĩ chứng từ , sổ sách kế toán cần đảm bảo: (a) Trung thực, phản ánh đúng những nghiệp vụ kinh tế phát sinh.
- Các nhân viên ý thức chứng từ phải
100%
đảm bảo trung thực, hợp pháp, hợp lý
(b) Hợp pháp, hợp lý , hợp lệ.
40
hợp lệ Phân chia quyền hạn và trách nhiệm
100%
40
- Các nhân viên đều cho rằng sự phân
100%
40
công, phân nhiệm rõ ràng là quan trọng,
100%
40
nhưng do hạn chế trong nội dung bảng
mô tả công việc của mỗi vị trí, nên đa
70%
30%
28
12
phần nhân viên chưa hiểu rõ trách nhiệm
12
28
30%
70%
kiểm soát và báo cáo trong phạm vi
công việc của họ.
60%
40%
24
16
Chính sách nhân sự
Phân chia quyền hạn và trách nhiệm 10. Tại đơn vị anh (chị) quyền hạn và trách nhiệm của mỗi nhân viên có được mô tả bằng văn bản không? 11. Khi thay đổi về nhân sự, sự phân chia quyền hạn, trách nhiệm có được cập nhật bằng văn bản? 12. Anh (chị) có nghĩ rằng sự phân công, phân nhiệm rõ ràng đối với các nhân viên là quan trọng không? 13. Anh (chị) có cho rằng sự kiêm nhiệm có thể dẫn đến các sai phạm ảnh hưởng đến hoạt động của công ty không? 14. Anh (chị) có hiểu rõ trách nhiệm kiểm soát, báo cáo trong công việc của bản thân không? ( ra soát lại, đối chiếu, phân tích) 15. Có tồn tại sự kiêm nhiệm công việc tại đơn vị của anh (chị) không? Chính sách nhân sự
40%
60%
16
24
Có thể nhận thấy công tác khen thưởng,
kỹ luật tại công ty chưa nghiêm.
80%
20%
32
8
16. Định kỳ, tại đơn vị anh (chị) có tổ chức đánh giá xếp loại, kiểm điểm mức độ hoàn thành nhiệm vụ của mỗi các nhân không? 17. Anh (chị) có cho rằng hành động sai lệch so với chính sách và thủ tục quy định sẽ phải chịu các biện pháp điều chỉnh (như nhắc nhở, cảnh cáo, phạt, sa thải… tùy theo mức độ vi phạm) không?
13
10%
90%
4
36
Đánh giá rủi ro:
10%
90%
4
36
Phần lớn nhân viên không biết về mục
18. Anh (chị) có hài lòng về chế độ trả lương tại công ty không? Đánh giá rủi ro: 19. Anh (chị) có biết mục tiêu mà công ty phải đạt được trong năm không? (anh (chị) có biết các chỉ tiêu kế hoạch được giao không?)
tiêu và phương án hoàn thành mục tiêu
20. Anh (chị) có cho rằng có khả năng xảy ra các sự
60%
40%
24
16
kiện ảnh hưởng đến mục tiêu của đơn vị không?
của công ty.
21. Anh (chị) có biết phương án hoàn thành mục tiêu
10%
90%
4
36
Hoạt động kiểm soát:
70%
30%
Có 70% nhân viên biết về các quy định
28
12
nội bộ của công ty, nhưng số nhân viên
100%
40
nghiên cứu kỹ các quy định rất hạn chế.
40%
60%
16
24
Và hầu hết nhân viên đều bối rối không
45%
55%
18
22
biết hướng giải quyết đối với nghiệp vụ
lần đầu phát sinh.
30%
70%
12
28
Thông tin và truyền thông:
100%
40
Hệ thống thông tin và truyền thông tại
100%
40
công ty đảm bảo cung cấp thông tin
chính xác, kịp thời
100%
40
kế hoạch không? Hoạt động kiểm soát: 22. Anh (chị) có biết các quy định về quản lý tài sản, chi tiêu nội bộ của công ty không? 23. Anh (chị) có lúng túng khi gặp các nghiệp vụ lần đầu phát sinh không? 24. Anh (chị) có biết quy định về phân cấp phê duyệt chứng từ khi nghiệp vụ phát sinh tại công ty không? 25. Anh (chị) có thực hiện kiểm đếm thực tế tài sản, đối chiếu với số liệu sổ sách khi thực hiện kiểm kê tại đơn vị không? 26. Anh (chị) có đọc kỹ nội dung các quy định về quản lý tài sản và chi tiêu nội bộ của công ty không? Thông tin và truyền thông: 27. Tại đơn vị của anh (chị), Các văn bản, báo cáo có được chuyển chính xác, kịp thời đến đối tượng nhận không ? 28. Hệ thống thông tin tại đơn vị của anh (chị) có đáp ứng yêu cầu quản lý không? ( Chính xác, kịp thời, thích hợp) 29. Anh (chị) có được khuyến khích nhân viên báo cáo những điều nghi ngờ cho mình không?
14
Giám sát
Đa phần nhân viên chưa ý thức trong
30%
70%
12
28
Giám sát 30. Anh (chị) ra soát lại chứng từ, báo cáo do bộ phận khác chuyển đến không?
việc rà soát hồ sơ do bộ phận (nhân
100%
40
31. Tại đơn vị anh (chị) có tổ chức các cuộc họp giao ban định kỳ không?
viên) khác chuyển đến.
15
