Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp phát triển Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-------------------

HUỲNH THỊ PHƯƠNG LAN

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA

VIỆT NAM (VINAMILK) ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-------------------

HUỲNH THỊ PHƯƠNG LAN

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA

VIỆT NAM (VINAMILK) ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số:

60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN THANH HỘI

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Quý Thầy, Cô giảng viên Trường Đại

học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy và truyền đạt những kiến

thức quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng

biết ơn sâu sắc đến thầy hướng dẫn khoa học Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội đã giúp tôi

hoàn thành luận văn này. Cuối cùng, tôi cũng xin chân thành cảm ơn Quý công ty,

đồng nghiệp, gia đình và người thân đã cung cấp một số thông tin, tài liệu quý báu, và

tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành luận văn này.

Trong suốt thời gian thực hiện, mặc dù đã cố gắng hết sức để hoàn thiện luận

văn, nhưng không thể tránh khỏi sai sót. Rất mong nhận được những ý kiến đóng góp

quý báu từ Quý Thầy, Cô và bạn đọc.

Xin chân thành cảm ơn.

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2011

Người viết

Huỳnh Thị Phương Lan

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng bản thân tôi.

Các nguồn tài liệu trích dẫn, số liệu sử dụng trong luận văn này là trung thực.

Nội dung luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào.

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2011

Người viết

Huỳnh Thị Phương Lan

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGÀNH SỮA VIỆT NAM .................................... 4

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh .............................................................................. 4

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh ........................................................................................ 4

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh .............................................................................................. 5

1.1.3 Các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh ................................................................ 5

1.1.4 Năng lực cạnh tranh .......................................................................................... 6

1.2 Các yếu tố môi trường tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp ............ 8

1.2.1 Các yếu tố môi trường bên trong ....................................................................... 8

1.2.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài .................................................................... 11

1.3 Đánh giá các năng lực cạnh tranh ................................................................. 14

1.4 Tổng quan về ngành sữa ................................................................................. 16

1.4.1 Đặc điểm và kỹ thuật công nghệ chế biến sữa................................................. 16

1.4.2 Thị trường sữa Việt Nam ................................................................................. 17

1.4.3 Thị trường sữa thế giới .................................................................................... 18

Kết luận chương 1 ......................................................................................................... 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA

VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA ................................................................... 21

2.1 Giới thiệu về công ty ........................................................................................ 21

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty .............................................. 21

2.1.2 Cơ cấu tổ chức ................................................................................................. 22

2.1.3 Quy trình công nghệ chế biến sữa ................................................................... 24

2.1.4 Cơ cấu sản phẩm ............................................................................................. 24

2.2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Sữa Việt

Nam trong thời gian qua .............................................................................................. 26

2.2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty ..................................................... 26

2.2.2 Phân tích tác động môi trường đến Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam .............. 29

2.2.2.1 Phân tích môi trường bên trong ...................................................................... 29

a. Phân tích nguồn lực của công ty ..................................................................... 29

b. Phân tích hoạt động bên trong của công ty ..................................................... 33

2.2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài ...................................................................... 40

a. Môi trường vĩ mô ............................................................................................. 40

b. Môi trường vi mô ............................................................................................. 43

Kết luận chương 2 ......................................................................................................... 56

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA

VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 ...................................................................................... 57

3.1 Định hướng phát triển của chính phủ đối với ngành sữa ............................. 57

3.1.1 Quan điểm phát triển ngành công nghiệp sản xuất sữa .................................. 57

3.1.2 Định hướng phát triển ..................................................................................... 58

3.2 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam ........................ 58

3.3 Các giải pháp phát triển Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam đến năm 2020 ..... 59

3.3.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực .............................................................. 59

3.3.2 Giải pháp về chất lượng sản phẩm, nghiên cứu phát triển sản phẩm ............. 63

3.3.3 Giải pháp phát triển thương hiệu Vinamilk ..................................................... 66

3.3.4 Giải pháp về thị trường ................................................................................... 68

3.3.5 Giải pháp về công nghệ chế biến ..................................................................... 74

3.3.6 Giải pháp về tài chính ...................................................................................... 75

3.3.7 Giải pháp xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp ............................... 78

3.4 Một số kiến nghị với Nhà nước ....................................................................... 80

Kết luận chương 3 ......................................................................................................... 83

KẾT LUẬN ................................................................................................................... 84

TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………………………… 87

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp Liên Hiệp Quốc FAO

Bộ Nông nghiệp Hoa Kỳ USDA

TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

Hỗ trợ thương mại HTTM

Phòng tác nghiệp kinh doanh TNKD

Hệ thống phân phối HTPP

SX & PTSP Sản xuất và Phát triển sản phẩm

Trách nhiệm hữu hạn TNHH

Cổ phần CP

Một thành viên MTV

Phòng xuất nhập khẩu P.XNK

Xí nghiệp kho vận XNKV

Dịch vụ khách hàng DVKH

Kênh khách hàng đặc biệt KA

Phát triển Vùng nguyên liệu PT VNL

Hành chính – Nhân sự HC-NS

Xây dựng cơ bản XDCB

HĐ&KS NS Hoạch định và kiểm soát ngân sách

NCTT Nghiên cứu thị trường

KSNB&QLRR Kiểm soát nội bộ và quản lý rủi ro

Đô la Mỹ USD

Hệ thống phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn HACCP

Giới thiệu sản phẩm GTSP

Nhà xuất bản Nxb

Tổ chức thương mại thế giới WTO

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á ASEAN

Tổng sản phẩm nội địa GDP

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Bảng 1.2: Tổng sản lượng sữa thế giới năm 2008 - 2010

Bảng 2.1: Sản lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

Bảng 2.2: Doanh thu xuất khẩu và nội địa theo nhóm sản phẩm

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2007 -2010

Bảng 2.4: Chỉ tiêu doanh số và lợi nhuận thực hiện so với kế hoạch năm 2010

Bảng 2.5: Chi tiết vốn đầu tư của chủ sở hữu tại thời điểm cuối các năm

Bảng 2.6: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn tại ngày cuối năm tài chính

Bảng 2.7 : Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

Bảng 2.8: Giá trị máy móc thiết bị

Bảng 2.9: Một số máy móc thiết bị chính đã đầu tư trong 6 tháng đầu năm 2011

Bảng 2.10: Các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán

Bảng 2.11: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh và năng lực hoạt động

Bảng 2.12: Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2006-2010

Bảng 2.13: Doanh thu công ty theo kênh phân phối

Bảng 2.14: Danh sách các nhà cung cấp chính của công ty

Bảng 2.15: Mức độ quan trọng các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh công ty

Bảng 2.16: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Vinamilk và các đối thủ

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty

Hình 2.2: Quy trình chế biến sữa tươi

Hình 2.3: Cơ cấu sản phẩm của Vinamilk 6 tháng đầu năm 2011

Hình 2.4: Thị phần ngành sữa Việt Nam 6 tháng đầu năm 2011

Hình 2.5: Thị phần sữa bột trong nước

Hình 2.6: Thị phần thị trường sữa đặc trong nước

Hình 2.7: Doanh thu công ty 6 tháng đầu năm 2011 theo kênh phân phối

Hình 2.8: Thị phần thị trường sữa đặc trong nước

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, nhất là khi Việt Nam trở thành thành viên của Tổ

chức Thương mại thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp

đang hoạt động trong ngành chế biến thực phẩm nói riêng phải đối mặt với môi trường

cạnh tranh vô cùng khắc nghiệt. Do đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh trở thành

vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp.

Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) được thành lập từ năm 1976, trải

qua nhiều khó khăn, công ty vẫn luôn nỗ lực để mang đến cho người tiêu dùng những

sản phẩm sữa đạt chất lượng cao. Hơn 35 năm hoạt động trong ngành sản xuất và kinh

doanh sữa, thương hiệu Vinamilk đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng Việt

Nam. Năm 2010, công ty đã tạo dựng được hệ thống kênh phân phối rộng khắp, với

140.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc. Công ty đặt mục tiêu doanh thu năm 2011: 1 tỷ

USD, 2017: 3 tỷ USD đứng vào top 50 công ty sữa có doanh thu cao nhất thế giới,

năm 2020 xây dựng 30 chi nhánh trên các thị trường lớn của Châu Á như: Trung

Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, Ấn Độ, Indonesia, Thái Lan, Đài Loan…

Những năm qua, thị trường sữa Việt Nam phát triển khá nhanh. Trước những

năm 1990, Việt Nam chỉ có vài nhà sản xuất và phân phối sữa, đến nay cả nước đã có

trên 73 doanh nghiệp hoạt động trong ngành. Bên cạnh đó, thị trường cũng thu hút

nhiều tập đoàn lớn đa quốc gia như: Abbott, MeadJohnson, Dumex, Meiji, Nestle,

Dutch Lady... Các công ty này có ưu thế về: tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ chế

biến, kỹ thuật, kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh cao. Chính sự lớn mạnh và chuyên

nghiệp của các thương hiệu sữa nhập ngoại cũng góp phần tạo ra sự cạnh tranh gay gắt

cho thị trường sữa Việt Nam. Đây cũng là một thách thức lớn cho Vinamilk.

Theo số liệu thống kê, mức tăng trưởng doanh thu trung bình của ngành sữa

Việt Nam là 18%, nhanh nhất trong ngành thực phẩm. Theo số liệu Tổng cục hải quan,

sữa bột nhập khẩu hàng năm ở mức 300-400 triệu USD. Điều đó cho thấy cơ hội mở

rộng thị trường sữa nội địa còn rất lớn. Bên cạnh đó, nhu cầu sữa uống còn tăng cao ở

thị trường các nước đang phát triển. Đây cũng là cơ hội cho các công ty Việt Nam mở

rộng thị phần nội địa và vươn ra tầm thế giới (đặc biệt là các công ty có ý định gia

nhập ngành).

Vì vậy, để tiếp tục tồn tại và phát triển bền vững, Công ty Cổ phần Sữa Việt

Nam cần có những giải pháp hữu hiệu cho cuộc cạnh tranh này, đồng thời tạo ra được

lợi thế cạnh tranh cho riêng mình.

Xuất phát từ thực tế đó, tác giả chọn đề tài: “Giải pháp phát triển Công ty Cổ

phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) đến năm 2020” để viết luận văn tốt nghiệp.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Trình bày tổng quan về thị trường sữa.

Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ

Phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) để nhận ra các cơ hội, nguy cơ, cũng như xác định

những điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Từ đó, xác định các yếu tố tạo nên năng

lực cạnh tranh của công ty so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường và tìm ra nguyên

nhân của những yếu kém.

Đề xuất các giải pháp, cơ chế, chính sách để phát triển công ty trong thời gian

tới.

3. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu bao gồm các nhân tố tác động đến sự phát triển của Công

ty Cổ Phần Sữa Việt Nam (Vinamilk).

4. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu:

Trên cơ sở những nét khái quát chung về ngành chế biến sữa, thực trạng sản

xuất kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam (Vinamilk), phân tích khả năng

cạnh tranh của công ty và các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Trong đề tài này, sử dụng dữ liệu nghiên cứu trong gian đoạn từ 2007 đến 6

tháng đầu năm 2011.

Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu định tính, sử dụng chủ yếu là phân tích

tổng hợp, thống kê mô tả, và phương pháp chuyên gia.

Phương pháp thu thập thông tin:

Dữ liệu thứ cấp:

Các báo cáo, số liệu thống kê, các nghiên cứu và các khảo sát trước đây của

Tổng cục thống kê, Tổng cục hải quan,…

Các thông tin liên quan đến đối thủ cạnh tranh như: năng lực sản xuất, thị phần,

tình hình kinh doanh...

Nguồn dữ liệu này có được từ:

Nguồn tài liệu nội bộ của công ty: báo cáo kiểm toán, công bố thông tin…

Nguồn tài liệu bên ngoài: báo chí, internet, tạp chí kinh tế, bài nghiên cứu…

Dữ liệu sơ cấp:

Các yếu tố đánh giá mức độ quan trọng đến sự phát triển của các doanh nghiệp.

Nguồn dữ liệu: phỏng vấn các chuyên gia trong ngành sữa, các nhà quản lý, khách

hàng, nhà cung cấp, các doanh nghiệp trong ngành, những người làm việc trong ngành

sữa có thâm niên trên 10 năm.

Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố và năng lực cạnh tranh của từng yếu

tố của các công ty trong ngành: sử dụng kỹ thuật phỏng vấn: trực diện (face to face

interview); gửi bảng câu hỏi gửi tới các chuyên gia, các nhà quản lý, các nhà kinh

doanh…

Tổng hợp các bảng thu thập ý kiến lên bảng xử lý số liệu về mức độ quan trọng

và phân loại các yếu tố. Từ đó, xây dựng bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Nghiên cứu nhằm giải quyết những vấn đề thực tiễn đang tồn tại trong Công ty

Cổ Phần Sữa Việt Nam (Vinamilk), giúp công ty nhận ra những điểm mạnh và điểm

yếu, những cơ hội và thách thức.

Qua đó, công ty kịp thời đưa ra các chính sách đúng đắn, lựa chọn các giải

pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, góp phần tạo dựng vị

thế và khẳng định giá trị thương hiệu của công ty trên thị trường.

6. Kết cấu của đề tài

Đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về ngành sữa Việt Nam

Chương 2: Thực trạng hoạt độngsản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Sữa

Việt Nam trong thời gian qua

Chương 3: Một số giải pháp phát triển của Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam đến

năm 2020

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGÀNH SỮA VIỆT NAM

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Khái niệm cạnh tranh được sử dụng trong phạm vi doanh nghiệp, ngành, quốc

gia và được phân biệt ở mục tiêu đặt ra là quy mô của doanh nghiệp, ngành, hay quốc

gia. Cạnh tranh nói chung, và cạnh tranh trong lĩnh vực kinh tế nói riêng được hiểu

theo nhiều cách khác nhau.

Theo hai nhà kinh tế học người Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus, “Cạnh

tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để

giành khách hàng hoặc thị trường”. [13]

Trong cuốn kinh tế học vi mô năm 2001, Pindyck và Rubifeld viết: “Một thị

trường cạnh tranh hoàn hảo có rất nhiều người mua và người bán, để không có người

mua hay người bán duy nhất nào ảnh hưởng có ý nghĩa đối với giá cả”. [12]

Theo Michael E. Porter, “Cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu

tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các

doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối

thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia

tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ, để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với

đối thủ cạnh tranh” (Michael Porter, 1996).

Tóm lại, cạnh tranh là nhu cầu tất yếu của hoạt động kinh tế trong cơ chế thị

trường. Đó là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp để giành một số nhân tố sản xuất

hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế trên thị trường;giúp doanh nghiệp sử dụng và

phân bổ hợp lý hơn các nguồn lực. Cạnh tranh buộc nhà sản xuất phải năng động hơn,

nắm bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu

quả kinh tế, tạo ra những sản phẩm có chất lượng hơn với giá thành rẻ hơn nhằm đáp

ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng đem lại những

hệ quả không mong muốn về mặt xã hội khi cạnh tranh không lành mạnh, bất chấp

pháp luật.

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh

Ở cấp độ doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh có tính vi mô. Nó giúp doanh nghiệp

có được sự vượt trội so với đối thủ, thông qua việc cung cấp cho người tiêu dùng giá

trị lớn hơn, hoặc mức giá thấp hơn, hoặc dịch vụ tốt hơn với mức giá tương đương hay

cao hơn. Khi doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, nghĩa là doanh nghiệp được sở hữu

những giá trị đặc thù để nắm bắt cơ hội và kinh doanh có lãi.

Theo Michael E. Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp

phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh

tranh nào có thể cung cấp được. Ông cho rằng: “Lợi thế cạnh tranh đến với doanh

nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vượt trội bằng cách hướng đến việc giảm thấp chi phí

kinh doanh hoặc tạo ra sự khác biệt sản phẩm, khi đó khách hàng đánh giá cao và sẵn

lòng trả một mức giá tăng thêm cho sản phẩm đó”. [20]

Chi phí thấp: là khả năng của một doanh nghiệp thiết kế, sản xuất và đưa ra thị

trường một sản phẩm tương đương hoặc hiệu quả hơn các đối thủ, nhưng chi phí thấp,

nhờ sử dụng ít đầu vào. Với mức giá bằng hoặc gần bằng đối thủ cạnh tranh, chi phí

thấp sẽ mang lại cho doanh nghiệp tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân ngành;

chống giảm giá bán sản phẩm tốt hơn; và đặt doanh nghiệp vào vị trí thuận lợi hơn so

với đối thủ trước sự xâm nhập của các mặt hàng thay thế.

Khác biệt hóa: là khả năng doanh nghiệp mang đến cho khách hàng những sản

phẩm có chất lượng, tính năng hoặc giá trị dịch vụ tốt hơn, tạo được nét độc đáo riêng

trong ngành. Doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với mức giá cao hơn, nhưng chi phí

tương đương, nên khả năng sinh lợi cao hơn. Đồng thời, nó góp phần ngăn chặn sự

xâm nhập của các đối thủ mới.

Chi phí thấp và khác biệt hóa là hai chiến lược cơ bản để tạo ra giá trị và giành

lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong ngành.

1.1.3 Các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh

Để thành công, công ty phải làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình trong

việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Derek F.Abell đưa ra ba yếu tố giúp doanh

nghiệp giành lợi thế trên thị trường: nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm;

nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường; khả năng khác biệt hóa.

1.1.3.1 Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm

Nhu cầu khách hàng: là những mong muốn của khách hàng có thể được thỏa

mãn bởi những đặc tính của một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Thực tế, doanh nghiệp

khó có khả năng thỏa mãn đầy đủ những yêu cầu của khách hàng, do đó doanh nghiệp

phải nhận ra điểm mạnh của mình và cố gắng phát huy tốt nhất. Qua đó, doanh nghiệp

có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, cải thiện hoạt động kinh doanh và dịch vụ

hiện tại, phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mới. Đây là yếu tố có tác động

rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.

Khác biệt hóa sản phẩm: Doanh nghiệp phải tạo sự khác biệt cho sản phẩm của

mình nhằm thu hút khách hàng, hoặc ít nhất là thỏa mãn nhu cầu. Khác biệt hóa sản

phẩm giúp khách hàng trung thành với nhãn hiệu, doanh nghiệp có thể tạo ra nhu cầu

cho sản phẩm khác biệt của họ và định giá cao, từ đó tạo ra doanh thu và lợi nhuận lớn

hơn. Tuy nhiên, cũng cần lưu ý, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm khó duy trì thời

gian dài và mức giá cao, do đối thủ có thể nhanh chóng bắt chước. Chính vì vậy, khác

biệt hóa sản phẩm là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh.

1.1.3.2 Nhóm khách hàng và phân khúc thị trường

“Phân khúc thị trường là việc chia thị trường thành những nhóm khách hàng

riêng biệt dựa trên sự khác nhau về nhu cầu, tính cách, hành vi xử sự hay sở thích

nhằm giành được lợi thế cạnh tranh”. [19]

Theo Porter, doanh nghiệp có thể sử dụng ba chiến lược hướng đến các phân

khúc như: phục vụ các khách hàng bình thường, phục vụ đa dạng, phục vụ tập trung.

Tuy nhiên, để sản phẩm chiếm lĩnh một chỗ đứng riêng biệt so với các đối thủ, doanh

nghiệp cần tiến hành đánh giá sức hấp dẫn của từng phân khúc, sau đó chọn ra một

hoặc vài phân khúc, từ đó thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng.

1.1.3.3 Khả năng khác biệt hóa

Doanh nghiệp phải quyết định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo ra

sự khác biệt để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu các khách hàng và nhóm khách hàng nhằm

giành lợi thế cạnh tranh, chẳng hạn: tạo sự vượt trội về hiệu quả, cải tiến chất lượng,

thay đổi thiết kế, mẫu mã, hay khả năng đáp ứng nhu cầu…

1.1.4 Năng lực cạnh tranh

Theo quan điểm tổng hợp của VarDwer, E.Martin và R.Westgren thì năng lực

cạnh tranh được thể hiện ở việc tạo ra và duy trì lợi nhuận và thị phần trên các thị

trường trong và ngoài nước. Lợi nhuận và thị phần có mối quan hệ tỷ lệ thuận,

khichúng càng lớn thể hiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao; ngược lại,

khi chúng sụt giảm thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị hạn chế.

Quan điểm cổ điển của các lý thuyết thương mại truyền thống thì khả năng cạnh

tranh của một sản phẩm thông qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất.

Như vậy, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp được đánh giá cao hay thấp tùy

thuộc vào chi phí sản xuất có giảm hay không.

Michael E. Porter cho rằng: năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những

sản phẩm có qui trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với

nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận.

Tóm lại, năng lực cạnh tranh là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử

dụng có hiệu quả các nguồn lực giới hạn như: nhân lực, vật lực, tài lực…để tạo ra

năng suất và chất lượng cao hơn so với đối thủ; đồng thời tận dụng các điều kiện

khách quan một cách có hiệu quả để tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ, xác lập

vị thế của mình trên thị trường; từ đó chiếm lĩnh thị phần, tạo ra thu nhập và lợi nhuận

cao, đảm bảo cho doanh nghiệp tăng trưởng và phát triển bền vững.

Năng lực cạnh tranh được phân biệt thành bốn cấp độ, chúng có mối tương

quan mật thiết phụ thuộc lẫn nhau, cụ thể như sau:

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó tiêu thụ được

nhanh với giá tốt, mặc dù có nhiều người cùng bán loại sản phẩm đó trên thị trường.

Nó được đo bằng thị phần sản phẩm, và phụ thuộc vào chất lượng, giá cả...

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế

cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ nhằm đạt lợi

nhuận cao và phát triển bền vững. Nó chịu tác động của những yếu tố bên ngoài (thị

trường, thể chế,chính sách…) và bên trong (quản lý, công nghệ, lao động…).

Năng lực cạnh tranh của ngành: là khả năng ngành phát huy được những lợi thế

cạnh tranh và có năng suất so sánh cao hơn giữa các ngành cùng loại.

Năng lực cạnh tranh của quốc gia: là năng lực của nền kinh tế quốc dân nhằm

đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao; nó đảm bảo hiệu quả phân bổ nguồn lực,

đảm bảo cho nền kinh tế phát triển bền vững.

1.2 Các yếu tố môi trường tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp

1.2.1 Các yếu tố môi trường bên trong

Bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp có ảnh

hưởng lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh, khả năng cạnh tranh doanh nghiệp.

1.2.1.1 Nguồn lực của doanh nghiệp

Doanh nghiệp phải nhận diện được các nguồn lực có đóng góp vào khả năng tạo

ra thu nhập. Khi phân tích nguồn lực cần quan tâm:

(1) Nguồn lực tài chính

Đây là cơ sở đánh giá tốt nhất vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, cũng là điều

kiện thu hút đối với nhà đầu tư. Một doanh nghiệp có tiềm lực lớn về tài chính sẽ

thuận lợi trong việc huy động vốn đầu tư, đổi mới công nghệ và máy móc thiết bị,

cũng như đào tạo và đãi ngộ nhân sự. Một số yếu tố tài chính tiêu biểu như: khả năng

thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi nhuận, hiệu quả sử dụng vốn…

(2) Nguồn nhân lực (kỹ năng, lòng trung thành)

Trong nghiên cứu năm 2003, Paul Nunes và Tim Breene đã xem việc phát triển

nhân sự là một trong ba yếu tố giúp duy trì khả năng phát triển của doanh nghiệp kể cả

trong thời kỳ khủng hoảng. Doanh nghiệp phải chú ý đến việc sử dụng con người, tạo

mọi điều kiện để nhân viên có điều kiện học hỏi nâng cao kiến thức, phải thường

xuyên kiểm tra, đánh giá trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp của từng nhân

viên nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện phù hợp.

(3) Nguồn lực vật chất (đất đai, máy móc thiết bị, nhà xưởng)

Trình độ máy móc, thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng mạnh đến khả năng

cạnh tranh doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp đầu tư công nghệ hiện đại thì sẽ bảo toàn

tốt hơn chất lượng sản phẩm khi đến tay người tiêu dùng, thúc đẩy nhanh quá trình tiêu

thụ hàng hóa, tăng nhanh vòng quay vốn, đảm bảo năng suất lao động, giúp doanh

nghiệp có lợi thế về quy mô, tạo ưu thế cạnh tranh trên thương trường.

(4) Các nguồn lực vô hình (uy tín, các giá trị văn hóa của công ty)

Bên cạnh các nguồn lực hữu hình, nguồn lực vô hình có tác dụng hữu hiệu và

vượt trội hơn. Nó dễ vận dụng, nhưng lại khó quan sát và nhận thấy, do đó đối thủ

cạnh tranh khó sao chép hay thay thế. Một số nguồn lực vô hình quan trọng tạo ra lợi

thế cạnh tranh như: danh tiếng với khách hàng, nhà cung cấp; nhãn hiệu; độ bền, chất

lượng, độ tin cậy sản phẩm.

Như vậy, để tạo ra lợi thế cạnh tranh, các nguồn lực phải độc đáo, và đáng giá.

Giá trị các nguồn lực được xác định bởi mức độ ảnh hưởng của chúng đến việc phát

triển các khả năng và lợi thế cạnh tranh.

1.2.1.2 Các hoạt động bên trong của công ty

Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng giúp nhà quản trị giám sát, phát

hiện kịp thời các sai lệch trong mối quan hệ tương tác giữa nội bộ với môi trường bên

ngoài, đồng thời nhận diện điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ để kịp thời đưa ra

các chiến lược cạnh tranh và chính sách hoạt động phù hợp với môi trường kinh

doanh. Để đánh giá các năng lực của công ty theo từng bộ phận chức năng, cần phải

xác định xem công ty đã thực hiện tốt các chức năng này chưa.

Theo Fred R.David, các hoạt động chính bên trong bao gồm: quản trị,

marketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu & phát triển, hệ thống thông tin.

(1) Quản trị

Quản trị là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết

hợp với nhau trong tổ chức nhằm hoàn thành những mục tiêu chung. Đó là quá trình

thực hiện bốn chức năng riêng biệt nhưng có liên quan mật thiết với nhau: (i) hoạch

định (lập ra những mục tiêu và thực hiện theo thứ tự logic); (ii) tổ chức (bao gồm tất

cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm);

(iii) lãnh đạo (nhằm định hướng, điều khiển, phối hợp hoạt động của con người trong

tổ chức); (iv) kiểm tra (đo lường việc thực hiện các hoạt động, so sánh với kế hoạch,

đảm bảo kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định).

Quản trị hướng tới việc phối hợp các nhóm nhân lực, nguồn tài chính, vật chất

và nguồn thông tin để đạt được mục tiêu hiệu quả cao nhất.

(2) Nhân sự

Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Do

đó, công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Quản trị

nguồn nhân lực liên quan đến việc: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định

hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển,

giáng cấp, sa thảy nhân viên.

(3) Marketing

Theo Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản như sau: (i) phân tích

khả năng thị trường, (ii) lựa chọn thị trường mục tiêu, (iii) xây dựng chương trình

marketing MIX (gồm các chiến lược về: sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị), (iv)

tiến hành hoạt động marketing.

(4) Tài chính - kế toán

Theo James Van Home, các chức năng của tài chính kế toán gồm: (i) quyết định

đầu tư (là việc phân phối lại vốn và các nguồn lực cho các dự án, và các bộ phận của

tổ chức); (ii) quyết định tài chính (là quyết định về cơ cấu vốn tốt nhất với doanh

nghiệp); (iii) bộ phận tài chính kế toán (huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất

trong từng thời kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong quá trình hoạt động); (iv) phân

tích tài chính (dựa vào khả năng huy động vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn cổ phần, chi phí

sử dụng vốn so với toàn ngành và đối thủ, khả năng sinh lời...)

(5) Sản xuất- tác nghiệp

Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào

thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp.

Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm hai chức năng chính: (i) thiết kế hệ thống

sản xuất (gồm thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn công nghệ, hoạch định công suất,

lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng); và (ii) vận hành hệ thống sản xuất (gồm hoạch

định tổng hợp, tồn kho, nhu cầu vật liệu, lịch trình sản xuất). Ngoài ra cần xem xét

hiệu quả công tác quản trị chất lượng của công ty.

(6) Nghiên cứu và phát triển (R & D)

Hoạt động này đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những

công nghệ mới kịp thời nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng

cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để

giảm chi phí.

(7) Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ

cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi

trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh

giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công

ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác nhau như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài

lòng người tiêu dùng.

1.2.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi

trường vĩ mô và môi trường vi mô.

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô

(1) Các yếu tố kinh tế

Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng

tạo ra giá trị và thu nhập, hơn nữa tác động đến sức mua và kết cấu tiêu dùng.

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp là: tốc độ tăng

trưởng GDP, hoạt động xuất nhập khẩu, hoạt động đầu tư, cơ cấu chi tiêu của các tầng

lớp dân dư, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu

kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ…

(2) Các yếu tố chính trị và pháp luật

Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động

của doanh nghiệp, cụ thể như: tình hình chính trị, khả năng kiểm soát của Chính phủ,

hệ thống luật và văn bản pháp luật, hoạt động của cơ quan Nhà nước, thuế, các quy

định thương mại trong xuất nhập khẩu, chống độc quyền, các ưu đãi đặc biệt, các

chính sách của Nhà nước…

(3) Các yếu tố tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm nguồn tài nguyên thiên nhiên đảm bảo các yếu tố

đầu vào cần thiết và môi trường hoạt động cho các doanh nghiệp, bao gồm: vị trí địa lí,

khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, khoáng sản trong lòng đất, nguồn tài nguyên

thiên nhiên, vấn đề môi trường… Trong nhiều trường hợp, chính điều kiện tự nhiên

góp phần hình thành nên lợi thế cạnh trạnh cho doanh nghiệp.

(4) Văn hóa - xã hội

Môi trường văn hóa - xã hội: là các giá trị chung của xã hội, các tập tục truyền

thống, các hệ tư tưởng tôn giáo, cơ cấu dân số, thu nhập dân cư, và các yếu tố liên

quan đến chất lượng cuộc sống của người dân... Các yếu tố văn hóa xã hội cần chú ý:

hệ thống các giá trị (chuẩn mực, đạo đức, quan niệm…), phong tục tập quán, trình độ

nhận thức, trình độ học vấn, khuynh hướng tiêu dùng, tỷ lệ dân số…

(5) Các yếu tố công nghệ

Môi trường công nghệ là những lực lượng tạo nên các công nghệ mới, tạo nên

sản phẩm mới và các cơ may thị trường, bao gồm: sự ra đời của công nghệ mới, các

yếu tố liên quan đến thành tựu khoa học, xu hướng công nghệ, quá trình chuyển giao

công nghệ, chính sách và chi phí nghiên cứu phát triển….

Tóm lại, mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một

cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các tổ chức khác.

1.2.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh

đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất

kinh doanh đó và môi trường nội bộ của doanh nghiệp.

Michael E. Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra cơ hội

và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối đầu trong ngành, đó là:

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Nhà cung cấp

Khách hàng

Tổ chức

Sản phẩm thay thế

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter [20]

Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quy định mức độ của đầu

tư, cường độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành. Khi các áp lực cạnh tranh

càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá của công ty cùng ngành càng bị hạn chế,

ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu

được lợi nhuận cao. Sức mạnh của năm lực lượng này có thể thay đổi theo thời gian,

khi các điều kiện ngành thay đổi. Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận

thức về những cơ hội và nguy cơ, mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó

xây dựng các chiến lược thích ứng nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một

cách tốt nhất.

(1) Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ góp phần làm giảm lợi nhuận của các công

ty đang hoạt động, do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn

giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.

Sức mạnh của lực lượng cạnh tranh này là một hàm số với chiều cao của các rào

cản nhập cuộc, nhân tố này sẽ gây khó khăn tốn kém cho các công ty muốn gia nhập

ngành, ngay cả khi thu nhập trong ngành cao; hơn nữa, các công ty hiện tại có thể sử

dụng lợi thế này để tăng giá và đạt lợi nhuận cao hơn. Chính vì vậy, công ty cần quan

tâm theo đuổi các chiến lược thích hợp để gia tăng rào cản nhập cuộc.

Nhà kinh tế học Joe Bain đã đưa ra ba nguồn rào cản nhập cuộc, đó là: sự trung

thành nhãn hiệu, lợi thế chi phí tuyệt đối, và tính kinh tế của quy mô.

(2) Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Lực lượng thứ hai trong mô hình của Porter là mức độ ganh đua giữa các công

ty trong phạm vi một ngành. Các công ty này cùng lệ thuộc lẫn nhau, nhưng khác nhau

về nguồn lực, khả năng và luôn tìm cách tạo sự khác biệt với đối thủ. Nếu sự ganh đua

trong ngành yếu, các công ty có cơ hội để tăng giá và nhận được lợi nhuận cao hơn.

Ngược lại, cạnh tranh giá có thể xảy ra mạnh mẽ. Vì vậy, các doanh nghiệp phải phân

tích mỗi đối thủ để hiểu rõ các tiềm năng, mục tiêu phát triển, chiến lược hiện tại và

định hướng tương lai, đồng thời nhận định mức ảnh hưởng của đối thủ đến ngành, từ

đó xác định chiến lược cạnh tranh cho công ty.

(3) Năng lực thương lượng của người mua (Khách hàng)

Khách hàng là một phần của công ty. Sự tín nhiệm của họ là tài sản vô cùng

quan trọng đối với công ty, nó được tạo dựng bởi sự được thỏa mãn nhu cầu. Đó có thể

là người tiêu dùng cuối cùng, nhưng cũng có thể là nhà phân phối, siêu thị, cửa hàng

bán lẻ. Mỗi đối tượng khách hàng đều có đặc điểm riêng, do đó, công ty cần phải lập

bảng phân tích khách hàng theo các tiêu thức: địa lý, thu nhập, nhân khẩu học, tâm lý

khách hàng… Qua đó, công ty xác định được khách hàng mục tiêu, đưa ra định hướng

chiến lược rõ ràng để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của họ.

(4) Năng lực thương lượng của người bán (Nhà cung cấp)

Nhà cung cấp bao gồm: người bán nguyên nhiên liệu, máy móc thiết bị, vật tư

kỹ thuật, cung cấp dịch vụ… Tùy theo quan hệ cung cầu các yếu tố đầu vào trên thị

trường, họ có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của công ty bằng cách tăng giá

hoặc giảm chất lượng hàng hóa dịch vụ cung cấp. Cho nên, công ty cần phải nghiên

cứu để hiểu biết về những nhà cung cấp các nguồn lực cho công ty.

(5) Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ những nhu

cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích. Chúng luôn có ảnh hưởng

mạnh đến tình hình kinh doanh của công ty, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và khả

năng sinh lợi, hoặc khuynh hướng chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế của người

mua. Vì vậy, công ty phải không ngừng nghiên cứu phát triển sản phẩm, sử dụng

nguồn lực, công nghệ mới; bên cạnh việc quan tâm đến các sản phẩm thay thế hiện có,

công ty cũng chú ý đến khả năng xuất hiện các sản phẩm thay thế mới trong tương lai.

1.3 Đánh giá các năng lực cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh

chủ yếu thông qua các yếu tố có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của các doanh

nghiệp. Qua đó, nó giúp cho nhà quản trị chiến lược nhận diện điểm mạnh và điểm yếu

của công ty và đối thủ, từ đó doanh nghiệp xác định được lợi thế cạnh tranh của mình

và các yếu kém cần khắc phục.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so sánh

với đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành (chủ yếu là các yếu tố có ảnh hưởng quyết

định đến sự phát triển của doanh nghiệp).

Quy trình đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp như sau:

Bước 1: Liệt kê những yếu tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh của các

doanh nghiệp trong ngành (thông thường khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).

Bước 2: Xác định điểm số của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (không quan

trọng) đến 5 (quan trọng nhất).

Tính mức độ quan trọng của mỗi yếu tố (Ki):

Đ ể ì ế ố ứ độ ọ ( ế ố ) ổ đ ể ì

Tổng số điểm mức độ quan trọng của các yếu tố phải bằng 1,0; điểm số mức độ

quan trọng của mỗi yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng).

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố cho thấy cách thức mà các chiến

lược của công ty phản ứng với yếu tố này (4: phản ứng tốt; 3: phản ứng khá; 2: phản

ứng trung bình; 1: phản ứng yếu).

ổ ố đ ể â ạ ế ố Đ ể â ạ ( ế ố ) ổ ố ê đượ ả á

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với mức phân loại của nó để xác

định tổng số điểm quan trọng: Điểm quan trọng của yếu tố i = KiPi

Bước 5: Cộng tổng điểm quan trọng của các yếu tố theo từng doanh nghiệp.

Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xác định và xếp loại

thông qua điểm đánh giá tổng hợp theo công thức như sau:

∑

Dsctdn: điểm đánh giá năng lực cạnh tranh tổng hợp của doanh nghiệp

Ki: mức độ quan trọng của yếu tố i

Pi: điểm phân loại của yếu tố i

Đánh giá: so sánh tổng số điểm của công ty với đối thủ cạnh tranh chủ yếu

trong ngành để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty, qua đó, xác định được những

yếu tố cần duy trì, và yếu tố cần phải xây dựng thêm.

Kết luận: Tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp (Dsctdn) cho thấy năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp trong cùng ngành (Dsctdn>2,5:

công ty mạnh, Dsctdn = 2,5: công ty ở mức độ trung bình, Dsctdn< 2,5: công ty yếu).

Bảng 1.1: Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Công ty mẫu

Đối thủ 1

Đối thủ 2

Các nhân tố đánh giá

Ki

KiPi

Pi

KiPi

Pi

KiPi

Pi

Từ 10  20 yếu tố

0,0  1,0

………..

Tổng cộng

1.4 Tổng quan về ngành sữa

1.4.1 Đặc điểm và kỹ thuật công nghệ chế biến sữa

Các nhà khoa học Trường Đại học Reading và Cardiff của Anh đã công bố kết

quả nghiên cứu có liên quan tới mối liên hệ giữa sức khỏe của con người và việc tiêu

dùng sữa: những người hàng ngày uống khoảng trên 0,5 lít sữa giảm tới 15-20% nguy

cơ phát triển của bệnh tim mạch; ngoài ra, trong sữa có chứa các protein có thể làm

giảm huyết áp, có tác động tích cực tới tim và mạch máu.

Sữa đóng một vai trò quan trọng đảm bảo cân bằng và đa dạng các loại dinh

dưỡng cho con người. Sữa là một trong những sản phẩm có giá trị dinh dưỡng cao nhất

và dễ được cơ thể hấp thụ, thành phần chính gồm: protein, lactoza, lipit, muối khoáng,

vitamin, enzim, các nguyên tố vi lượng không thể thay thế.

Quy trình tạo ra một sản phẩm sữa với đầy đủ dinh dưỡng thiết yếu và chất

lượng, nhà sản xuất phải tuân thủ những nguyên tắc nghiêm ngặt và chặt chẽ qua tất cả

các khâu từ chọn nguyên liệu đầu vào, sản xuất, bảo quản cho đến khi đưa sản phẩm ra

tiêu thụ trên thị trường.

Để bảo đảm chất lượng sản phẩm sữa phải chú ý từ chất lượng sữa tươi nguyên

liệu, sữa được vắt từ những chú bò khỏe mạnh vào lúc sáng sớm hoặc chiều tối, phải bảo quản ổn định ở nhiệt độ từ 4-60C, dùng máy vắt sữa để đảm bảo vệ sinh cho sữa,

đảm bảo bảo quản ở nhiệt độ trên trong suốt quá trình vận chuyển đến cơ sở chế biến.

Tại đây, sữa được lấy mẫu và kiểm tra độ tươi, vi sinh, khả năng đông tụ, mùi vị tự

nhiên, không có mùi vị lạ, không chứa chất kháng sinh, chất tẩy rửa, sữa đã được làm lạnh từ 4-60C. Các nông trại, hộ chăn nuôi bò sữa đóng vai trò rất quan trọng trong

toàn bộ chuỗi cung ứng thực phẩm, do đó cần duy trì mối quan hệ tương hỗ giữa nhà

sản xuất và hộ chăn nuôi để tạo ra những nguồn nguyên liệu thuần khiết nhất. Hộ chăn

nuôi phải đáp ứng các tiêu chuẩn về điều kiện trang trại, chế độ dinh dưỡng, chăm sóc

sức khỏe cho bò. Mặt khác, các nhà sản xuất hướng dẫn họ các kỹ thuật chăn nuôi, xử

lý chất thải, hỗ trợ thiết bị, và vốn để đầu tư trang trại và con giống. Hệ thống thu mua

sữa trực tiếp từ hộ chăn nuôi phải bảo quản sản phẩm theo hướng dẫn của nhà sản xuất

để sữa nguyên liệu luôn ở mức tốt nhất, không pha trộn bất cứ tạp chất nào và thỏa

mãn những yêu cầu khắt khe về chất lượng cũng như an toàn vệ sinh thực phẩm.

Trước khi đưa vào sản xuất, sữa tươi nguyên liệu phải được thử nghiệm phân

tích chất lượng, kiểm tra thành phần và mức độ tinh khiết. Sữa tươi nguyên liệu đạt

chuẩn được đưa vào chế biến sẽ được bơm vào các silô dự trữ và bảo quản, sau đó

được đưa qua hệ thống tiệt trùng, đồng nhất, tách bơ, máy lọc chế biến, sữa thành

phẩm được đóng gói, kiểm nghiệm và đưa ra thị trường. Ngày nay, quy trình sản xuất

này được xử lý qua dây chuyền tự động hóa hoàn toàn, không sử dụng hóa chất bảo

quản, đảm bảo chất lượng sữa an toàn cho người tiêu dùng, tiết kiệm thời gian và chi

phí cho nhà sản xuất.

Chất lượng của dinh dưỡng muốn giữ được đòi hỏi các công đoạn trong dây

chuyền sản xuất phải có những bước kiểm tra toàn diện để giúp loại bỏ các sản phẩm

không đạt tiêu chuẩn. Trải qua mỗi giai đoạn khác nhau trong quá trình sản xuất, từng

mẻ sữa lại được lưu mẫu và hồ sơ thu mua để phục vụ cho việc đối chiếu, kiểm tra lại

sau này.

Quy trình sản xuất khép kín chặt chẽ ngay từ những mắt xích đầu tiên là yếu tố

quyết định những sản phẩm dinh dưỡng chất lượng.

1.4.2 Thị trường sữa Việt Nam

Ngành chăn nuôi bò sữa xuất hiện ở Việt Nam từ những năm đầu thế kỷ 20,

nhưng mãi đến những năm 1990 thì mới thật sự trở thành ngành sản xuất hàng hóa.

Năm 1920-1923: Pháp đã du nhập vào Việt Nam khoảng 300 con bò sữavới năng suất

từ 2-3 kg/con/ngày. Năm 1937-1942: mở các trại chăn nuôi bò sữa ở Sài Gòn, tổng sản

lượng sữa đạt trên 360 tấn/năm. Năm 1954-1960: thành lập các trại nghiên cứu giống,

kỹ thuật, mở ra các nông trường quốc doanh tại miền Bắc.

Trước năm 1975, thị trường sữa Việt Nam chỉ có một vài nhà sản xuất và phân

phối, chủ yếu là sữa đặc và sữa bột. Nguồn cung cấp sữa chủ yếu là từ: hai nhà máy

sản xuất ở Thủ Đức; hàng viện trợ từ các nước tư bản và hàng nhập khẩu. Trong đó,

nguồn sữa nhập khẩu chiếm tỷ trọng cao nhất.

Giai đoạn 1992-2007, năng suất sữa trung bình cả nước tăng 100 kg/chu kỳ

(2,8%-3,4%/năm). Theo Tổng cục thống kê, tổng số đàn bò sữa cuối năm 2010 là

128.583 con, tăng 11,31% so với 2009. Cùng với tốc độ tăng đàn, tổng sản lượng sữa

tươi nguyên liệu sản xuất năm 2010 đạt 306.000 tấn, tăng 10,23% so với 2009.

Năm 2005, cả nước đã có 8 công ty với 17 nhà máy chế biến sữa, đến năm 2010

có khoảng 73 doanh nghiệp chế biến sữa, tiêu biểu như: Vinamilk, Dutch Lady,

Nutifood, Hanoimilk, Mộc Châu… sản phẩm chủ yếu là: sữa bột, sữa đặc, sữa nước và

sữa chua. Ngoài ra, các công ty sữa nước ngoài cũng đã gia nhập vào Việt Nam như:

Abbott (Mỹ), Mead Johnson (Mỹ), Nestle (Thụy Sỹ), Meiji (Nhật)…

Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, mức thu nhập và đời sống của

người dân Việt Nam được cải thiện rõ rệt. Mức tiêu thụ sữa bình quân đầu người tại

Việt Nam tăng đáng kể đạt tốc độ 9%/năm trong giai đoạn 2000-2010 (năm 2000: 8,09

lít/người/năm đến năm 2010: 14,81 lít/người/ năm). Theo dự báo trong thời gian sắp

tới mức tiêu thụ sữa sẽ tăng từ 15-20%.

Tình hình giá trên thị trường: giá sữa Việt Nam hiện cao hơn thế giới khoảng

17% (bình quân 600 đồng/lít), chủ yếu do: các nguyên vật liệu, bao bì sản xuất đều

phải nhập khẩu, sản xuất thủ công nên chi phí còn cao… Theo dự báo thì sắp tới giá

sữa sẽ tiếp tục tăng do giá nguyên liệu sữa đang tăng.

1.4.3 Thị trường sữa thế giới

Theo tổ chức FAO, năm 2010 tổng sản lượng sữa thế giới ổn định, đạt hơn 711

triệu tấn, tăng khoảng 2% so với 2009 (các nước đang phát triển tăng 1%, các nước

phát triển tăng 2,4%). Nhu cầu tăng cao ở Châu Á, Nga, Trung Đông; tốc độ tăng

trưởng xuất khẩu mạnh, tập trung chủ yếu ở: Mỹ, New Zealand và Châu Âu. Theo dự

báo, năm 2011, thương mại ngành sữa sẽ tăng trưởng bền vững, chủ yếu ở thị trường

Châu Á do tăng trưởng kinh tế, dân số và thay đổi khẩu phần ăn.

Khu vực Châu Á: có tổng sản lượng sữa sản xuất hàng năm cao nhất thế giới;

năm 2010 đạt 257 triệu tấn. Trong đó, dẫn đầu là Ấn Độ với sản lượng 112 triệu tấn,

tăng trưởng 3% năm; Trung Quốc: 44,2 triệu tấn tăng 10%; Pakistan do ảnh hưởng của

lũ lụt nên tốc độ tăng trưởng giảm từ 4% xuống còn 2,6%, sản lượng giảm 8%. Dự

kiến trong năm 2011 sản xuất sữa của Châu Á sẽ có tốc độ tăng trưởng khoảng 4% và

tổng sản lượng sữa ước đạt khoảng 265 triệu tấn.

Khu vực Châu Âu: Sản xuất sữa tăng 1% đạt 133 triệu tấn. Theo dự báo, tổng

sản lượng sữa năm 2011 có khả năng duy trì, không tăng hơn 154 triệu tấn do giá sữa

thế giới thấp, giá thức ăn cao, nhu cầu sản phẩm sữa không có biến động. Năm 2010,

sản lượng sữa của nước Nga đạt 32,8 triệu tấn, tăng trưởng trên 1%.

Khu vực Bắc Mỹ: gồm Mỹ, Canada. Năm 2010, sản lượng sữa của Mỹ đạt 87

triệu tấn, tăng 1,1% so với 2009. Theo USDA, từ 2000-2009, Mỹ tiêu thụ sữa và sản

phẩm từ sữa bình quân là 271 kg/người/năm, dẫn đầu thế giới. Canada sản xuất

khoảng 8,35 triệu tấn sữa, tăng nhẹ so với năm 2009 (8,28 triệu tấn), và dự báo sẽ tiếp

tục duy trì mức này trong năm 2011. Năm 2009, ngành sữa của nước này mang lại

tổng giá trị sản phẩm ở trang trại là 5,5 tỷ USD, tạo ra tổng giá trị thương mại là 13,6

tỷ USD, chiếm 15% tỷ trọng của ngành thực phẩm và đồ uống.

Khu vực Nam Mỹ: sản lượng sữa đạt 61,3 triệu tấn. Trong đó, Brazil chiếm

khoảng 50% sản lượng sữa của khu vực.

Khu vực Châu Úc: sản lượng sữa trên thị trường của các nước trong khu vực

đạt 26 triệu tấn, tăng 8%. Trong đó, New Zealand đạt 17,8 triệu tấn, tăng 6% so với

năm 2009; Australia với sản lượng 9,2 triệu tấn, tăng 2%.

Khu vực Châu Phi: sản lượng sữa tăng 1,3% đạt 37,4 triệu tấn chủ yếu tập trung

ở Kenya và Nam Phi. Năm 2011 dự kiến tổng sản lượng sữa của các nước Châu Phi sẽ

tăng trưởng khoảng 2% và đạt 39 triệu tấn năm.

Bảng 1.2: Tổng sản lượng sữa thế giới năm 2008 - 2010

Đơn vị tính: triệu tấn

Chỉ tiêu

2008

2009

2010

694 42

699 43,5

% (2009/2008) 1% 4%

711 46

% (2010/2009) 2% 6%

Tổng sản lượng sữa Tổng sữa thương mại Tiêu thụ tính theo người (kg/năm) Các nước phát triển Các nước đang phát triển Trung bình của thế giới Chỉ số giá sữa của FAO

246 66 104 220

244 66,4 104 142

-1% 1% 0% -35%

244 67,5 104 199

0% 2% 1% 40%

(Nguồn: Tổng cục thống kê)

Tóm lại: Nhu cầu của xã hội về sản phẩm sữa cũng ngày càng cao, đặc biệt ở

các nuớc đang phát triển và khu vực Châu Á. Dự báo năm 2011, tình hình sản xuất,

chế biến và tiêu thụ sữa của thế giới sẽ khả quan hơn so với những năm vừa qua, do

tình hình suy thoái kinh tế thế giới đang chuyển sang giai đoạn phục hồi. Dự báo, tổng

sản lượng sữa toàn cầu năm 2011 sẽ đạt trên 730 triệu tấn.

Kết luận chương 1

Chương 1 là cơ sở lý thuyết cho nền tảng nghiên cứu, đề cập đến các khái niệm

về cạnh tranh, khái quát về đặc điểm ngành sữa, tổng quan về thị trường sữa, và các

yếu tố môi trường tác động đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp. Đồng thời, chương này cũng đưa ra phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh

thông qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, nhằm góp phần giúp doanh nghiệp đánh giá

được năng lực hoạt động của mình trong mối tương quan so sánh với các đối thủ trong

ngành. Từ đó, doanh nghiệp tìm ra lợi thế vượt trội nhằm giúp doanh nghiệp phát triển

mạnh trên thị trường.

Sữa là thức uống phổ biến và là nguồn dinh dưỡng quý giá cho con người. Thị

trường sữa thành phố Hồ Chí Minh sau khi đất nước mở cửa đã phát triển mạnh mẽ.

Từ chỗ khan hiếm về cả chủng loại và sản lượng, đến nay các sản phẩm trên thị trường

vô cùng đa dạng; hơn nữa, nguồn cung sữa cũng phát triển mạnh cùng với sự xuất hiện

của nhiều công ty sản xuất sữa trong nước và sự xâm nhập của các tập đoàn đa quốc

gia.

Từ cơ sở nền tảng lý thuyết trên, tiếp theo đề tài sẽ đi vào phân tích thực trạng

tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

(Vinamilk) trong những năm qua.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN SỮA VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA

2.1 Giới thiệu về công ty

Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (viết tắt: Vinamilk), tên tiếng Anh là VietNam

Dairy Products Joint Stock, được thành lập ban đầu theo Quyết định 420/CNN/TCLD

ngày 29/04/1993 theo loại hình doanh nghiệp Nhà nước dưới sự kiểm soát của Bộ

Công Nghiệp. Ngày 01/10/2003, công ty được cổ phần hóa theo Quyết định

155/2003/QĐ-BCN. Ngày 19/01/2006, cổ phiếu của công ty được niêm yết trên thị

trường chứng khoán TP.HCM. Ngày 23/08/2011, Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM

ban hành Giấy phép đăng ký kinh doanh điều chỉnh phê duyệt việc thay đổi trụ sở

chính của công ty (số 10 đường Tân Trào, Phường Tân Phú, Quận 7, TP.HCM) và việc

gia tăng vốn điều lệ lên 3.708 tỷ đồng.

Lĩnh vực hoạt động chính của công ty là sản xuất, kinh doanh sữa và các sản

phẩm từ sữa, sản phẩm chủ lực là: sữa tươi, sữa bột và bột dinh dưỡng, sữa đặc, sữa

chua uống, sữa chua ăn…

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Năm 1976 công ty được thành lập, tiền thân là Công ty Sữa - Café Miền Nam

thuộc Tổng Công Ty Lương Thực. Năm 1978, công ty được chuyển cho Bộ Công

nghiệp Thực phẩm quản lý. Năm 1989, Nhà máy sữa bột Dielac đi vào hoạt động.

Năm 1992, công ty trực thuộc Bộ Công Nhiệp Nhẹ và đổi tên thành công ty Sữa Việt

Nam. Tiếp tục chiến lược mở rộng thị trường, năm 1994 xây dựng Nhà máy Hà Nội,

năm 1996 thành lập Xí Nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định, năm 2001 Nhà máy sữa

Cần Thơ đi vào hoạt động. Tháng 11 năm 2003, chính thức chuyển đổi thành Công ty

Cổ phần Sữa Việt Nam. Năm 2004, mua thâu tóm Công ty Cổ phần Sữa Sài Gòn, tăng

vốn điều lệ lên 1.590 tỷ đồng. Năm 2005, mua số cổ phần còn lại trong liên doanh sữa

Bình Định, và khánh thành Nhà máy Sữa Nghệ An. Năm 2008, Nhà máy Sữa Tiên

Sơn hoạt động. Năm 2010, khánh thành Nhà máy Nước Giải Khát tại Bình Dương.

Đến nay, Vinamilk có tổng cộng: 3 chi nhánh, 9 nhà máy, 2 xí nghiệp kho vận

và 1 phòng khám. Bên cạnh đó, công ty còn đầu tư vào một số công ty con: Công ty

TNHH MTV Bò Sữa Việt Nam (100%), Công ty TNHH MTV Đầu Tư Bất Động Sản

Quốc Tế (100%), Công ty TNHH MTV Sữa Lam Sơn (100%), Công ty TNHH MTV

Sữa Dielac (100%); công ty liên kết: Công ty Cổ phần Nguyên liệu Thực phẩm Á

Châu Sài Gòn (20%), Công ty TNHH Miraka (19,3%).

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Công ty tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Các phòng ban có vai trò

tham mưu cho cấp trên để xây dựng kế hoạch và ra quyết định. Các quyết định được

truyền đạt xuống dưới thông qua lãnh đạo trực tiếp của từng bộ phận.

Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty được phân chia thành 8 khối chức năng,

mỗi khối bao gồm các phòng chức năng và đơn vị trực thuộc. Ngoài ra, công ty còn có

phòng Kiểm soát nội bộ và Quản lý rủi ro trực thuộc Tổng Giám đốc (xây dựng hệ

thống kiểm soát nội bộ của công ty; thực hiện và giám sát hệ thống ISO; chịu trách

nhiệm về các vấn đề pháp lý). Và Bộ phận Kiểm toán nội bộ thay mặt Ban kiểm soát

thực hiện kiểm tra, đánh giá và tư vấn các hoạt động của công ty; báo cáo trực tiếp đến

Ban kiểm soát và báo cáo hành chính đến Tổng Giám Đốc.

Các khối chức năng:

Khối Marketing: có trách nhiệm hoạch định, phát triển và thực hiện các chiến

lược, chương trình marketing. Tổ chức thành: bộ phận Marketing các ngành hàng,

phòng đối ngoại, bộ phận nghiên cứu thị trường và bộ phận truyền thông.

Khối Kinh doanh: hoạch định chiến lược kinh doanh, xây dựng và thực thi kế

hoạch kinh doanh, phát triển hệ thống phân phối tại thị trường nội địa. Tổ chức thành:

phòng Hỗ trợ thương mại & Phát triển hệ thống phân phối, phòng tác nghiệp kinh

doanh, kênh siêu thị, kênh khách hàng đặc biệt và các chi nhánh.

Chuỗi Cung ứng: chịu trách nhiệm lập kế hoạch, cung ứng, tồn trữ nguyên vật

liệu cho sản xuất; điều vận cung ứng sản phẩm đến các kênh phân phối; giải quyết

khiếu nại khách hàng; phụ trách mảng kinh doanh xuất khẩu. Bao gồm: phòng xuất

nhập khẩu, bộ phận kế hoạch, dịch vụ khách hàng, xí nghiệp kho vận.

Khối Hành chính - Nhân Sự: quản lý nguồn nhân lực, hoạt động hành chính,

dịch vụ khám chữa bệnh; gồm: phòng hành chính, nhân sự, phòng khám đa khoa.

Khối Phát triển Vùng nguyên liệu: xây dựng, phát triển, đưa ra các phương

pháp để quản lý chất lượng vùng sữa tươi nguyên liệu.

Khối Sản xuất và Phát triển sản phẩm (SX & PTSP): nghiên cứu, phát triển, sản

xuất các sản phẩm của công ty và quản lý chung về mặt chất lượng sản phẩm. Bao

gồm: trung tâm nghiên cứu dinh dưỡng và phát triển sản phẩm và nhà máy.

Khối Dự án: lập kế hoạch và thực hiện các dự án đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc

thiết bị. Bao gồm: phòng Xây dựng cơ bản, phòng Kỹ thuật - Cơ điện - Công Nghệ,

ban Tài chính kế toán và ban quản lý từng dự án.

Khối Tài chính: quản lý nguồn vốn tài chính, thực hiện và đánh giá hiệu quả

hoạt động đầu tư, tổ chức công tác kế toán vàcông nghệ thông tin. Bao gồm: phòng IT,

Đại Hội Đồng Cổ Đông

Ban kiểm soát

Hội Đồng Quản Trị

Tổng Giám Đốc

KSNB &QLRR

Kiểm toán nội bộ

Khối Marketing

Chuỗi Cung ứng

Khối SX&PT SP

Khối HC- NS

Khối PT VNL

Khối Tài chính

Khối Kinh doanh

Khối Dự án

Chi nhánh

Phòng XDCB

Phòng Kế toán

Phòng XNK

Nhà máy

Phòng Nhân sự

Marketing các ngành hàng

Kênh Siêu thị & KA

Bộ phận Kế hoạch

Đối ngoại

Phòng HĐ&KS NS

Phòng Hành chính

Phòng Phát triển Vùng nguyên liệu

NCTT

Phòng DVKH

Trung tâm NC& PTSP

Phòng HTTM và phát triển HTPP

Phòng Đầu tư

Phòng Kỹ thuật, Cơ điện, Công nghệ

Truyền thông

XNKV

Phòng IT

Phòng khám đa khoa An Khang

Phòng TNKD

Hoạch định & Kiểm soát ngân sách (HĐ& KSNS), Đầu tư và Kế Toán.

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty

2.1.3 Quy trình công nghệ chế biến sữa

Quy trình sản xuất và chế biến sữa bắt đầu từ khâu chọn nguyên vật liệu, trong

dây chuyền chế biến (pha chế, trộn, gia nhiệt, tiệt trùng, đồng hóa, tách bơ, sấy khô…),

kiểm tra chất lượng sản phẩm, đóng gói, và lưu kho chờ xuất bán ra thị trường. Sau

Nguyên liệu

Gia nhiệt, chuẩn hóa

Bột sữa Đường

Trộn tuần hoàn

Chất béo Vitamin

Lọc

Lactose xay

Đồng hóa

Trộn sữa

Thanh trùng

Lọc

Cấy lactose

Cô đặc, làm nguội

Nước sản xuất

Kết tinh

Thanh trùng

Chuẩn hóa

Làm lạnh

Đóng hộp

Sản phẩm

đây là quy trình chế biến sữa tươi, ngành hàng chiến lược của công ty.

Hình 2.2: Quy trình chế biến sữa tươi

2.1.4 Cơ cấu sản phẩm

Công ty luôn mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng, bổ

dưỡng và ngon miệng. Các sản phẩm của Vinamilk có nhiều chủng loại, đa dạng về

mùi vị, quy cách đóng gói (hộp giấy 1 lít, 180ml, 110ml, bịch 200-220ml, chai pet,…).

Các nhóm ngành hàng chính gồm: nhóm sữa bột và bột dinh dưỡng, sữa đặc, sữa tươi,

sữa chua uống, sữa chua ăn, kem – phô mai và nước giải khát với các nhãn hiệu quen

thuộc: Vinamilk, Dielac, Ridielac, V-Fresh, Ông thọ…

2.1.4.1 Nhóm sữa tươi, sữa chua uống

(1) Sữa tươi

Đây là ngành hàng chủ lực của công ty, năm 2010 tăng trưởng 55% so với

2009. Sữa tươi tiệt trùng: được xử lý bằng công nghệ tiệt trùng hiện đại, bảo toàn được

vitamin và khoáng chất, tỷ lệ D/Ca tối ưu, bổ sung DHA giúp trẻ phát triển mạnh

khỏe, và thông minh. Sản phẩm: Sữa tươi 100% nguyên chất (có đường, không đường,

hương dâu, sôcôla); sữa tiệt trùng Flex, Milk Kid, sữa tươi 100% thanh trùng với

“Công nghệ ly tâm tách khuẩn”, sữa bổ sung vi chất mới ADM+.

(2) Sữa chua uống

Sữa chua là sản phẩm có lợi cho hệ tiêu hóa và dinh dưỡng tốt cho sức khỏe.

Sản phẩm: Sữa chua uống Vinamilk, sữa chua uống Susu với vị dâu, cam, trái cây, trà

xanh; đặc biệt, là sản phẩm sữa chua lên men sống Probi.

2.1.4.2 Sữa bột và bột dinh dưỡng

Năm 2010, doanh số nhóm này tăng trưởng 56% so với 2009. Cùng với chương

trình khuyến khích người Việt dùng hàng Việt, cơ hội tăng trưởng nhóm này còn rất

cao. Đồng thời, đây là nhóm sản phẩm xuất khẩu chính của công ty.

Sản phẩm: Dielac Mama cho phụ nữ mang thai và cho con bú. Sữa bột trẻ em:

Dielac Alpha,Dielac Pedia. Sữa bột người lớn: Vinamilk Canxi; Dielac Sure. Đặc biệt,

sản phẩm sữa giảm cân Vinamilk (trung bình giảm 3,9 kg sau 6 tuần).

Bột ngũ cốc dinh dưỡng Ridielac Alpha có nhiều sản phẩm phù hợp cho từng

giai đoạn phát triển của trẻ như: gạo sữa, gạo trái cây, thịt bó xôi, thịt heo cà rốt, thịt

gà rau củ, thịt bò rau củ…

2.1.4.3 Sữa đặc

Đây là ngành hàng truyền thống của công tyđã quen thuộc với người tiêu dùng

trong và ngoài nước qua thương hiệu sữa đặc Ông Thọ, Ngôi Sao Phương Nam.Năm

2010, sữa đặc Vinamilk tăng trưởng 28% so với năm 2009.

2.1.4.4 Nước giải khát Vfresh

Sản phẩm: sữa đậu nành; nước ép trái cây (cam, táo, cà chua, đào); nước ép trái

cây sữaVfresh Smoothie; trà Vfresh các loại (atiso, trà xanh, nha đam, bí đao).

2.1.4.5 Sữa chua ăn, kem, phô mai

Sữa chua ăn là một trong những nhóm sản phẩm tăng trưởng mạnh.

Năm 2010 sản phẩm Vinamilk chiếm khoảng 90% thị trường nội địa, tăng

trưởng 60% so với 2009. Sản phẩm: sữa chua ăn nha đam, trái cây, dâu, có đường,

không đường, sữa chua men Kefir, sữa chua ăn probiotics bổ sung lợi khuẩn…

Nước giải khát; 3%

Sữa chua ăn, kem, phô mai; 16%

Sữa đặc; 20%

Sữa bột, bột dinh dưỡng; 26%

Sữa nước, sữa chua uống, 35%

Bên cạnh các ngành hàng chủ lực, Vinamilk còn sản xuất kem và phô mai.

Hình 2.3: Cơ cấu sản phẩm của Vinamilk 6 tháng đầu năm 2011

2.2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Sữa

Việt Nam trong thời gian qua

2.2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty

Công ty luôn tuân thủ tốt luật môi trường, trong đó có ba nhà máy đạt danh hiệu

Doanh nghiệp xanh của báo Sài Gòn Giải Phóng là: Thống Nhất, Trường Thọ, Sài

Sòn. Công ty đã và đang áp dụng chương trình sản xuất sạch, tiết kiệm năng lượng,

giảm lượng nước thải, sử dụng bao bì thân thiện với môi trường, tham gia tích cực vào

công tác bảo vệ môi trường tại địa phương.

Các nhà máy sản xuất của công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng

theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và hệ thống đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm theo

tiêu chuẩn HACCP.

Công ty tiếp tục theo đuổi chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. Năm 2010, công

ty đã tung ra hơn 20 sản phẩm mới, bao gồm: sữa chua men sống probi, sữa chua ăn

các mùi, các loại nước giải khát tốt cho sức khỏe, nước ép trái cây sữa, sữa tươi thanh

trùng, sữa tươi tiệt trùng ADM+, sữa bột bổ sung sữa non colostrum…

Để tập trung vào ngành sữa, năm 2010, công ty nhận chuyển nhượng toàn bộ

vốn của F&N đầu tư nhà máy sữa bột Dielac 2 (vốn đầu tư 1.724 tỷ đồng, công suất

52.000 tấn/ năm). Đồng thời, khởi động nhà máy sữa nước ở Bình Dương (vốn đầu tư

2.527 tỷ đồng, giai đoạn 1: 400 triệu lít/ năm); nhà máy sản xuất sữa tươi, sữa chua tại

Đà Nẵng với vốn đầu tư 480 tỷ đồng. Công ty góp 8,5 triệu USD vào nhà máy bột sữa

Miraka tại New Zealand. Ngoài ra, công ty cũng lập kế hoạch mở rộng quy mô trang

trại, gia tăng số lượng đàn bò sữa (tổng vốn 3.501 tỷ đồng).

Bảng 2.1: Sản lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

Đơn vị tính: Tấn (1000 lít)

2007

2008

2009

2010

Sản phẩm

Sảnlượng %

%

24.337

7 Sản lượng 29.444

9 Sản lượng 31.635

8 Sản lượng 34.038

6 6T2011 Sản lượng 13.835

5

8.352 34

13.325 45

11.386 36

14.895 44

10.107 73

14.987 62

14.241 48

18.535 59

18.525 54

3.332 24

117

306

540 1.222

213 1.501

2 4

1 190 3 808 303.154 93

1 5 300.091 91 383.325 92

1 282 319 1 526.707 94

1 89 0 0 286.624 95

11.761

13.074

16.066

21.760

9.742

113.480 37

94.417 31 100.862 26

110.547 21

55.205 19

132.142 44

135.237 45 195.480 51

286.105 54

159.953 56

35.293 12

43.998 15

51.707 13

73.642 14

40.955 14

3 0

4 0

5 0

7 0

Xuất khẩu Sữa bột, bột dinh dưỡng Sữa đặc Sữa tươi, sữa chua uống Nước giải khát Nhóm khác Nội địa Sữa bột, bột dinh dưỡng Sữa đặc Sữa tươi, sữa chua uống Sữa chua ăn, kem, phô mai Nước giải khát Nhóm khác Tổng cộng

10.045 433 327.491

12.754 611 329.535

18.461 747 414.960

34.273 379 560.744

20.770 0 300.458

(%) tỷ trọng từng loại sản phẩm trên tổng sản lượng xuất khẩu hoặc nội địa

(Nguồn: Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam)

Nhận xét: Bên cạnh việc gia tăng chủng loại sản phẩm, tổng sản lượng tiêu thụ

của công ty cũng tăng dần qua các năm: năm 2010 tăng 35%so với 2009 (tăng 146

ngàn tấn); 6 tháng đầu năm 2011 đạt 300 ngàn tấn, tăng 6% so với cùng kỳ (6 tháng

2010: 283 ngàn tấn), trong đó dẫn đầu là nhóm sữa tươi và sữa chua uống chiếm 56%

sản lượng tiêu thụ nội địa. Sản phẩm xuất khẩu chủ lực của công ty vẫn là: sữa bột và

bột dinh dưỡng, chiếm 73% sản lượng xuất khẩu.

Bảng 2.2: Doanh thu xuất khẩu và nội địa theo nhóm sản phẩm

2007

2008

2009

2010

6T 2011

Sản phẩm

%

Triệu đồng

676.720 10 1.215.759 14

1.198.550 11

1.656.758 10

1.110.781 11

Xuất khẩu Sữa đặc

193.248 29

269.021 22

350.148 29

421.972 25

92.457 8

469.891 69

917.977 76

823.315 69

1.220.372 74

1.007.820 91

1.976

296

6.889 1

4.073

13.393

6.854

10.048

3.615 0

9.509

13.393

18.233

4.071

0 0

Sữa bột, bột dinh dưỡng Sữa tươi, sữa chua uống Nước giải khát Nhóm khác

Nội địa

5.971.473 90 7.191.415 86

9.657.814 89 14.516.997 90

9.134.612 89

Sữa đặc

2.176.622 36 2.151.165 30

2.426.676 25

3.149.605 22

1.918.728 21

1.131.371 19 1.455.785 20

1.920.321 20

3.053.313 21

1.631.829 18

1.766.482 30 2.284.946 32

3.361.702 35

5.207.008 36

3.604.471 39

759.245 13 1.104.394 15

1.667.629 17

2.632.328 18

1.662.033 18

127.688

153.225

242.554

441.783

316.331 3

10.064

41.900

38.932

32.959

1.220 0

Sữa bột, bột dinh dưỡng Sữa tươi, sữa chua uống Sữa chua ăn, kem, phô mai Nước giải khát Nhóm khác

Tổng

6.648.193

8.407.174

10.856.364

16.173.755

10.245.392

(Nguồn: Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam)

Nhận xét: Qua số liệu trên cho thấy doanh thu công ty đang tăng trưởng mạnh,

năm 2010 đạt mức 16 ngàn tỷ đồng (tăng 49% so với 2009). Trong đó, doanh thu nội

địa đóng góp 90% tổng doanh thu, nhóm sữa tươi và sữa chua uống chiếm trên 36%;

nhóm sữa đặc 22%; sữa bột và bột dinh dưỡng chiếm 21%. Doanh thu xuất khẩu

chiếm 10% và tăng 38% so với 2009, chủ yếu là: sữa bột và bột dinh dưỡng (năm 2010

chiếm 74% doanh thu xuất khẩu); kế đến là sữa đặc (năm 2010: chiếm 25%). Thị

trường xuất khẩu truyền thống của công ty: Trung Đông, Campuchia, Philippines,

Lào…

Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2007 -2011

Chỉ tiêu

Tổng doanh thu Lợi nhuận sau thuế Tỷ suất (LN/DT)

2007 6.676.263 963.449 14%

2008 8.407.174 1.251.553 15%

2009 10.856.364 2.381.145 22%

Đơn vị tính: triệu đồng 6T2011 10.245.392 2.090.647 20%

2010 16.173.755 3.595.836 22%

Bảng 2.4: Chỉ tiêu doanh số và lợi nhuận thực hiện so với kế hoạch năm 2010

Đơn vị tính: triệu đồng

Chỉ tiêu

Thực hiện 2009

Thực hiện 2010

Tăng trưởng so với 2009

% vượt kế hoạch 12% 35% 35%

Tổng doanh thu Lợi nhuận trước thuế Lợi nhuận sau thuế EPS (đồng/cổ phiếu)

Kế hoạch 2010 16.173.755 14.428.000 10.856.364 2.736.747 3.137.000 4.227.295 2.381.145 3.595.836 2.666.000 6.769 10.251

49% 54% 51% 51%

(Nguồn: Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam)

Nhận xét: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty đã có nhiều bước phát

triển mới về quy mô, theo đó lợi nhuận cũng tăng dần qua từng năm. Mặc dù năm

2010 nền kinh tế toàn cầu còn nhiều khó khăn, kinh tế Việt Nam cũng đầy biến động,

nhưng công ty đã nổ lực và đạt được kết quả cao nhất từ trước đến nay: doanh thu tăng

trưởng 49% so với năm trước, lợi nhuận trước thuế tăng 54%, thu nhập cơ bản trên cổ

phiếu (EPS) đạt 10.251 đồng, tăng 51% so với năm 2009.

2.2.2 Phân tích tác động môi trường đến Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

2.2.2.1 Phân tích môi trường bên trong

a. Phân tích nguồn lực của công ty

(1) Tài chính

Trong tháng 5 năm 2011, công ty gia tăng vốn cổ phần lên 3.708 tỷ đồng Việt

Nam qua việc phát hành cổ phiếu cho nhân viên và nhà đầu tư nước ngoài.

Bảng 2.5: Chi tiết vốn đầu tư của chủ sở hữu tại thời điểm cuối các năm

Đơn vị tính: tỷ đồng

2008 %

2009 %

2010 %

30/06/11 %

834 47,60

834

47,60 1.672 47,60 1.681 47,60

1.765

47,60

782 44,63

781

44,58 1.554 44,24 1.624 46,00

1.706

46,00

136

7,77

137

7,82

287

8,16

226

6,40

237

6,40

Vốn góp của 2007 % Nhà nước Nhà đầu tư Nước ngoài Nhà đầu tư trong nước Tổng cộng

1.753

3.513

3.531

3.708

Vốn đầu tư của chủ sở hữu tại ngày 30/06/2011 tăng 5% so với đầu năm.

Bảng 2.6: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn tại ngày cuối năm tài chính

Đơn vị tính: tỷ đồng

Chỉ tiêu

2007

2008

2009

2010

30/06/2011

% /TTS

5.361

100

5.885

100

8.430

100

10.754

100

14.679

100

3.164

3.160

5.050

5.804

9.450

1.519

1.805

2.323

3.131

3.507

1.045

1.122

1.786

2.803

3.392

0,2

188

0,1

568

928

0,4

0,1

4.224

4.667

6.462

7.951

11.287

Tổng tài sản Tài sản ngắn hạn Tài sản cố định Nợ phải trả Trong đó: Vay ngắn hạn Vay dài hạn Vốn chủ sở hữu

(Nguồn: Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam)

Nhận xét: Tại ngày 31/12/2010, vốn chủ sở hữu chiếm 74% cơ cấu nguồn vốn

của công ty, nợ phải trả chỉ chiếm 26% (trong đó, vốn vay ngân hàng ngắn hạn chiếm

5% trong tổng nợ phải trả), cho thấy năng lực tài chính của công ty thật sự vững mạnh,

do đó công ty có khả năng chủ động hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tại

ngày 30/06/2011, nợ phải trả của công ty chiếm 23% trên tổng tài sản, tỷ trọng này

giảm so với 31/12/2010. Công ty có dòng tiền ổn định, tài sản mạnh, tính thanh khoản

cao và chi phí vay thấp… sẽ góp phần tạo mức lợi nhuận hấp dẫn các cổ đông hơn.

(2) Nguồn nhân lực

Tại ngày 30 tháng 06 năm 2011, tổng số lao động của công ty là 4.188 người.

Trong đó, 688 người công tác ở khối văn phòng, 49 người làm việc tại phòng khám,

567 người phục vụ kinh doanh tại các miền và 2.884 người tham gia sản xuất tại các

nhà máy. Tuổi đời bình quân của nhân viên khối văn phòng và kinh doanh là 31 tuổi,

khối sản xuất là 41 tuổi, có trên 30% lao động có thâm niên công tác trên 10 năm.

Vinamilk có lực lượng lãnh đạo hùng mạnh có năng lực, và đầy tham vọng đã

gắn bó với công ty từ những ngày đầu mới thành lập, chiếm 7% tổng số lao động của

công ty. Bên cạnh đó, đội ngũ công nhân viên có trình độ văn hóa và chuyên môn,

nắm vững nghiệp vụ, năng động và nhiệt tình trong công việc, trong đó 82% ở độ tuổi

thanh niên.

Nhìn chung, nguồn nhân lực của công ty đáp ứng được yêu cầu hoạt động.

Bảng 2.7 : Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

Tổng số lao động phân theo trình độ

Số lượng (người)

Đại học và trên đại học Cao đẳng và trung cấp Công nhân kỹ thuật Lao động phổ thông

Tổng cộng

1.467 768 674 1.279 4.188

Tỷ lệ (%) 35.02 18.34 16.09 30.55 100

(3) Nguồn lực vật chất

Năm 2010, công ty đã giải ngân 1.680 tỷ đồng đầu tư nhà xưởng, trang thiết bị

phục vụ sản xuất, đạt 98% kế hoạch đề ra. Vào tháng 12 năm 2010, công ty khai

trương trụ sở mới tại Phú Mỹ Hưng, với giá trị trên 150 tỷ đồng.

Công ty hiện có 9 nhà máy đang hoạt động với tổng công suất khoảng 570

nghìn tấn/ năm. Các nhà máy sử dụng công nghệ sản xuất và đóng gói nhập khẩu từ

Châu Âu. Công ty đang từng bước đầu tư chuyển đổi nâng cao công suất của các dây

chuyền chế biến và chiết rót hiện tại theo tiêu chuẩn quốc tế, nhằm giảm bớt chi phí

sản xuất, tiết kiệm nước, năng lượng và nhiên liệu.

Công ty thực hiện nâng công suất các nhà máy đang hoạt động, đầu tư thiết bị

sản xuất hiện đại, điển hình: nâng công suất dây chuyền sữa đặc lên 290 triệu

hộp/năm, dây chuyền sữa tươi – sữa đậu nành – nước trái cây: 237 triệu lít/ năm, dây

chuyền sữa chua: 56 triệu lít/ năm, dây chuyền sữa bột: 18 nghìn tấn/ năm, dây chuyền

sữa chua men sống probi: 3,5 triệu lít/ năm.

Bảng 2.8: Giá trị máy móc thiết bị tại ngày cuối năm

30/6/2011

Năm Giá trị (triệu đồng)

2007 1.308.532

2008 1.687.126

2009 1.946.612

2010 2.628.311

2.950.420

Tăng/giảm (%)

Nhận xét: Giá trị máy móc thiết bị tại ngày 30/06/2011 đạt mức 2.950 tỷ đồng,

tăng 37% so với cùng kỳ năm 2010 (giá trị máy móc thiết bị tại ngày 30/06/2010 là

2.146 tỷ đồng); và tăng 12% so với giá trị máy móc thiết bị tại ngày 31/12/2010 (tương

đương tăng 322 tỷ đồng).

Bảng 2.9: Một số máy móc thiết bị chính đã đầu tư trong 6 tháng đầu năm 2011

Đơn vị tính: tỷ đồng

Tên máy móc thiết bị

Xuất xứ

Giá trị

Đơn vị

Dây chuyền máy rót, đóng thùng tự động Combi Đức

127.365 Sài Gòn

Dây chuyền hai máy rót sữa tươi Hệ thống chế biến sữa chua Dây chuyền vô hộp phômai Robot xếp thùng tự động Hệ máy rót và bồn lạnh trữ dịch sữa tươi

Thụy Điển Singapore Đan Mạch Nhật Thụy Điển

25.087 Thống Nhất 24.491 Sài Gòn 23.954 Trường Thọ 18.700 Các nhà máy 14.652 Bình Định

Hệ thống CIP trung tâm nhà máy

Thụy Điển

12.426

Cần Thơ Sài Gòn Trường Thọ Nghệ An

22.066 Dielac, Sài Gòn 10.598 Sài Gòn 10.534 Tiên Sơn

9.985 Trường Thọ 7.435 Sài Gòn 4.982 Nghệ An 4.478 Tiên Sơn 2.983 Bình Định 2.520 Nước Giải Khát

Đức Hệ thống lò hơi Thụy Điển Hệ đồng hóa, tiệt trùng sữa Đức Máy đóng thùng tự động Ý Dây chuyền đóng gói tự động sữa đặc Hàn Quốc Dây chuyền tạo khuôn chai probi Indo Hệ thống các bồn chứa sữa có cánh khuấy Hệ thống lạnh trung tâm Mỹ Dàn lạnh York Frick cho phân xưởng sản xuất Mỹ VN Hệ thống xử lý khói thải lò hơi

(4) Nguồn lực vô hình

Trải qua hơn 35 hoạt động, thương hiệu Vinamilk đã trở nên quen thuộc và

được người tiêu dùng cả nước tin dùng. Công ty chú trọng đầu tư vào sản xuất, đa

dạng hóa sản phẩm, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm, và cung cấp sản

phẩm ra thị trường với mức giá cạnh tranh. Công ty luôn xem khách hàng là trung tâm,

luôn đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, tạo được uy tín với nhà cung cấp.

Năm 2010, Vinamilk được tổ chức Superbrands (có trụ sở ở Anh Quốc) xếp

hạng thứ 3 trong số 10 thương hiệu hàng đầu Việt Nam, thương hiệu Vinamilk được

định giá khoảng 2,5 tỷ USD.

Công ty luôn có những chiến dịch hướng tới cộng đồng, tiếp thị dựa trên cảm

xúc, tiêu biểu là chương trình “Một triệu ly sữa”, “Quỹ sữa vươn cao Việt Nam” dành

cho trẻ em nghèo.

Đây cũng là một trong những lợi thế cạnh tranh của công ty trên thị trường sữa.

b. Phân tích hoạt động bên trong của công ty

(1) Hoạt động quản trị - nhân sự

Các đơn vị đã thực hiện tốt việc duy trì và cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất

lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và hệ thống kiểm soát, ngăn ngừa mối nguy

trong sản xuất HACCP cho tất cả các nhà máy của công ty.

Nhận thức được nhân sự là tài sản vô cùng quý giá, Vinamilk đã chú trọng từ

khâu tuyển dụng, tổ chức, cho đến nghỉ việc. Bộ phận tuyển dụng nhân sự có trách

nhiệm đăng thông tin tuyển dụng, sàn lọc hồ sơ ứng viên, phối hợp với các phòng ban

có nhu cầu người để chọn lựa những ứng viên đáp ứng tốt nhất yêu cầu công việc.

Công ty thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng mềm và chuyên sâu. Lãnh

đạo các phòng ban chịu trách nhiệm bố trí nhân sự phù hợp với từng vị trí công việc.

Xây dựng chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý nhằm khuyến khích những đóng góp

của họ vào thành công chung của công ty. Phòng nhân sự có trách nhiệm giải quyết

thủ tục nghỉ việc cho nhân viên.

Năm 2009, công ty đã triển khai áp dụng mô hình đánh giá năng lực chuẩn, xây

dựng quy chế tiền lương, gồm: lương cơ bản, mức thu nhập theo kết quả công việc,

phụ cấp trách nhiệm. Hàng tháng, công ty tổ chức đánh giá hệ số hoàn thành chỉ tiêu

công việc (PA áp dụng cho nhân viên, và MBO áp dụng chocán bộ quản lý). Cuối

năm, căn cứ trên điểm số này, công ty thực hiện phát thưởng cho người lao động,

vànghiêm khắc xử phạt các vi phạm nội quy, làm trái chính sách, mục tiêu hoạt động

của công ty.

Tuy nhiên, công tác quản lý vẫn còn nhiều bất cập, cơ chế quản lý tập trung

cồng kềnh. Mức lương không được đánh giá thực sự theo năng lực của người lao động,

chưa đồng đều giữa các phòng ban và các đơn vị. Việc xây dựng hệ thống đánh giá

hiệu quả làm việc của nhân viên chưa mang lại kết quả cao, các tiêu chí đánh giá chưa

phản ánh được hết năng lực của nhân viên, và chưa phù hợp với tính chất công việc

của từng bộ phận đặc thù. Công ty chưa xây dựng chính sách đãi ngộ hấp dẫn nhân

viên: chế độ tăng lương hàng năm, cơ hội thăng tiến, chưa chú trọng công tác đào tạo

đội ngũ kế thừa, chưa xây dựng được chính sách động viên nhân viên. Vì vậy, công ty

cần có chính sách phù hợp hơn để giữ chân nhân tài, đồng thời tạo điều kiện khuyến

khích nhân viên phát huy hết tính sáng tạo và năng lực của mình trong công việc.

(2) Sản xuất – tác nghiệp

Hoạt động sản xuất của công ty được phối hợp nhịp nhàng và hiệu quả giữa các

bộ phận: marketing, xuất nhập khẩu, kế hoạch, sản xuất, điều vận, kế toán… Trong đó,

khối sản xuất và phát triển sản phẩm chịu trách nhiệm tổ chức sản xuất theo kế hoạch

công ty, bao gồm việc nghiên cứu, phát triển, sản xuất và quản lý chung về mặt chất

lượng sản phẩm. Quá trình tổ chức sản xuất tại các nhà máy bắt đầu từ khâu tiếp nhận

nguồn nguyên vật liệu và biến đổi chúng từ đầu vào thành đầu ra. Bộ phận QA tại các

nhà máy kiểm tra chất lượng nguyên liệu nhập kho, bán thành phẩm trong sản xuất,

thành phẩm kết thúc giai đoạn chế biến chờ xuất kho.

Vinamilk có hai nguồn cung cấp nguyên liệu chính là sữa tươi nội địa tự sản

xuất và thu mua từ hộ nông dân, nguồn bột sữa nhập khẩu.

Để đảm bảo việc kiểm tra chất lượng luôn được thực hiện đầy đủ, bộ phận QA

tại nhà máy được phân công làm việc theo ca sản xuất. Quy trình kiểm tra chất lượng

của được thực hiện như sau: Nguyên liệu nhập kho, QA lấy mẫu sơ bộ, phân tích cơ lý

và thử nếm, cho nhập hàng vào kho. Sau đó, QA lấy mẫu 100%, phân tích cơ lý và thử

nếm, phát hành chứng nhận chất lượng, tiến hành lưu mẫu và chứng từ. Bộ phận kho

lưu kho theo từng chủng loại và hạn sử dụng. Sản phẩm trong sản xuất và sản phẩm

chế biến xong được QA. Thành phẩm đã qua QA được lưu trong kho theo từng chủng

loại, ngày sản xuất chờ xuất kho tiêu thụ.

Công ty đặt mục tiêu chất lượng lên hàng đầu, vận dụng khoa học kỹ thuật tiên

tiến, đầu tư dây chuyền sản xuất hiện đại của Châu Âu. Các nhà máy chịu trách nhiệm

quản lý, sử dụng và bảo quản toàn bộ máy móc thiết bị, với đội ngũ kỹ thuật được

trang bị kiến thức và có kinh nghiệm, luôn sẵn sàng nâng cao trình độ chuyên môn .

(3) Nghiên cứu phát triển sản phẩm (R&D)

Vinamilk là công ty sản xuất sữa và các sản phẩm sữa hàng đầu tại Việt Nam,

chiếm gần 39% thị phần trên cả nước. Vào đầu năm 2004, để đầu tư sâu hơn nữa vào

hoạt động này, công ty đã thành lập trung tâm nghiên cứu dinh dưỡng và phát triển sản

phẩm để kiểm soát xuyên suốt quá trình sản xuất, và nghiên cứu sản phẩm mới. Chiến

lược của Vinamilk là không ngừng đưa vào thị trường các sản phẩm mới, để dần dần

phát triển các sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận cao và chào bán nhiều loại sản phẩm đa

dạng, đáp ứng được nhu cầu của nhiều thành phần khách hàng khác nhau.

Năm 2010, công ty đã cho ra đời một số sản phẩm mới như: sữa chua men sống

probi, sữa bột cho người giảm cân, sữa tươi bổ sung vi chất mới ADM+, sữa thanh

trùng, sữa chua nha đam, nước giải khát Vfresh: trà atiso, trà nha đam, trà xanh…

Tháng 3 năm 2011, công ty đã ký kết hợp tác Nghiên cứu và Ứng dụng Khoa

học Dinh dưỡng (vi chất và vi sinh) với 3 đối tác hàng đầu Châu Âu là: Tập đoàn

DSM (Thụy Sỹ), Công ty Lonza (Thụy Sỹ) và Tập đoàn Chr.Hansen (Đan Mạch).

Tháng 4 năm 2011, công ty đã nghiên cứu thành công sản phẩm sữa bột dinh dưỡng

đặc thù dành cho trẻ biếng ăn Dielac Pedia ở độ tuổi từ 1 – 3, 4 – 6.

(4) Hoạt động kinh doanh

Năm 2010, công ty đạt mốc doanh thu 16 ngàn tỷ đồng, đây là nổ lực của cả

một tập thể cán bộ công nhân viên, đặc biệt là khối kinh doanh, những người đóng vai

trò trực tiếp tạo nên doanh thu của công ty.

Thị trường nội địa: khối kinh doanh luôn theo sát những biến động của thị

trường, và đối thủ cạnh tranh để kịp thời đề xuất các chương trình khuyến mãi nhằm

tăng tính hấp dẫn cho người tiêu dùng. Năm 2010, công ty đã tăng cường mở rộng độ

bao phủ lên 140.000 điểm bán lẻ, quản lý trên 240 nhà phân phối, và đưa sản phẩm

vào khắp các hệ thống siêu thị tại 64 tỉnh thành trong cả nước, tiếp tục giới thiệu sản

phẩm tại các trường học, bệnh viện, cơ quan xí nghiệp, khách sạn. Đội ngũ bán hàng

nhiều kinh nghiệm gồm 1.787 nhân viên hỗ trợ tích cực cho các nhà phân phối và các

cửa hàng bán lẻ nhằm phục vụ người tiêu dùng tốt hơn. Công ty thường xuyên tổ chức

hoạt động tiếp thị tại các siêu thị, trang trí hình ảnh tại các trường học, bệnh viện.

Ngoài ra, công ty còn có các chính sách cho nhà phân phối như: bố trí địa bàn bán

hàng cho từng nhà phân phối, thưởng theo doanh số, hỗ trợ chi phí giao nhận hàng

hóa, cho mượn xe tải vận chuyển hàng, bán máy tính với giá hỗ trợ, cho mượn tủ đông

tủ mát, hỗ trợ chi phí xây dựng kho lạnh để bảo quản hàng tốt hơn… Hàng năm, công

ty còn tổ chức hội nghị khách hàng trong và ngoài nước nhằm gắn kết mối quan hệ bền

chặt, và khuyến khích nhà phân phối hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch. Tuy nhiên, ở một

số tỉnh vùng sâu, vùng xa, nông thôn, số lượng nhà phân phối và điểm bán lẻ của

Vinamilk còn rất hạn chế, đây cũng là cơ hội mở rộng thị phần cho công ty.

Thị trường xuất khẩu: Ngoài thị trường xuất khẩu truyền thống (như:

Campuchia, Trung Đông, Lào), công ty hiện đang tiến hành đàm phán các hợp đồng

xuất khẩu với các đối tác tiềm năng tại Thái Lan, Úc, Mỹ, Nga, Đức, Hàn Quốc... Lũy

kế 6 tháng đầu năm 2011, kim ngạch xuất khẩu các sản phẩm sữa của Vinamilk đạt 55

ngàn USD, tăng 28% so với cùng kỳ (6 tháng 2010 đạt: 43 ngàn USD). Trị trường xuất

khẩu cho Vinamilk hứa hẹn nhiều tiềm năng mới.

(5) Hoạt động marketing

Ban Giám Đốc công ty rất chú trọng đến việc xây dựng và phát triển thương

hiệu Vinamilk trên thị trường sữa. Hàng năm, công ty đều thực hiện nghiên cứu đo

lường bán lẻ của sản phẩm sữa trên thị trường cả nước. Trong chiến lược tung sản

phẩm mới ra thị trường, công ty tổ chức các sự kiện ngoài trời kết hợp phát hàng miễn

phí, khuyến mãi bằng sản phẩm, treo bảng hiệu hình ảnh sản phẩm tại các siêu thị,

chợ, khu dân cư… Ngoài ra, công ty còn đăng ký tham gia hội chợ người tiêu dùng; tổ

chức các chương trình mang sữa đến trẻ em nghèo; tư vấn dinh dưỡng; trưng bày sản

phẩm; bố trí nhân viên giới thiệu sản phẩm tại các điểm bán hàng, cửa hàng, siêu thị…

Công ty rất chú trọng các chiến dịch truyền thông, đặc biệt là quảng cáo trên các

phương tiện thông tin đại chúng, người tiêu dùng đã quen thuộc với hình ảnh những

chú bò ngộ nghĩnh trên nền đồng cỏ xanh tươi tràn đầy sức sống trong các mẫu quảng

cáo sữa tươi. Bên cạnh đó, hoạt động đối ngoại cũng được mở rộng, mối quan hệ với

công chúng, các ban, ngành, bao giới… ngày càng gần gũi, góp phần tích cực hỗ trợ

cho hoạt động kinh doanh của công ty. Tạp chí Media Magazine Asia phối hợp

Haymedia (Anh) trao giải thưởng “Quảng cáo hiệu quả nhất năm 2008” cho Vinamilk.

Tuy nhiên, công ty chưa chú trọng xây dựng chiến lược marketing dài hạn,

truyền thông chưa đồng bộ ở từng khu vực, từng ngành hàng, và chưa tạo được phong

trào marketing trong từng nhân viên. Công ty chưa thực hiện nghiên cứu thị trường

tiêu dùng: khảo sát mức độ hài lòng của người tiêu dùng đối với sản phẩm, tìm hiểu

nhu cầu của người tiêu dùng tại từng thời điểm… Bên cạnh đó, năng lực đội ngũ nhân

viên marketing còn nhiều hạn chế về trình độ chuyên môn và kỹ năng mềm, nên công

ty phải tốn nhiều chi phí thuê dịch vụ bên ngoài, do đó các sản phẩn marketing không

mang được nét đặc thù riêng của công ty (đặc biệt là việc xây dựng ý tưởng, hình ảnh

quảng cáo…). Đồng thời, bộ phận marketing chưa kiểm soát một cách kỹ lưỡng các

dịch vụ thực hiện, chưa giám sát đến hết thời gian thực hiện, nhiều chương trình chưa

tổ chức báo cáo kết quả một cách nghiêm túc, nên kết quả chưa được như mong đợi.

(6) Tài chính kế toán

Trong công tác kế toán, việc hạch toán kế toán luôn được ghi nhận chính xác,

kịp thời, đúng quy định luật kế toán và chuẩn mực kế toán Việt Nam, phản ánh đúng

thông tin doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp trong từng kỳ kế toán.

Một số chỉ tiêu tài chính của công ty:

Khả năng thanh toán

Bảng 2.10: Các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán

Chỉ tiêu

Hệ số thanh toán hiện hành Hệ số thanh toán nhanh

ĐVT Lần Lần

2007 3,49 1,66

2008 2,66 1,18

2009 2,95 2,2

2010 2,2 1,34

6T 2011 2,91 1,68

Nhận xét: Hệ số thanh toán hiện hành của công ty 6 tháng đầu năm 2011: 2,91

(cao hơn năm 2010: 0,71 lần) cho thấy khả năng thanh toán của công ty trong ngắn

hạn bằng các tài sản ngắn hạn là rất cao, chứng tỏ tình hình tài chính của công ty rất

khả quan.

Hệ số thanh toán nhanh 6 tháng năm 2011 đạt 1,68, công ty có khả năng thanh

toán nhanh các khoản nợ ngắn hạn, làm tăng uy tín của công ty với các nhà cung cấp.

Giá trị hàng tồn kho đã được loại ra khỏi tài sản ngắn hạn (khả năng chuyển đổi thành

tiền chậm), do đó tỷ số này phản ánh đúng thực chất khả năng thanh toán ngay bằng

tài sản ngắn hạn.

Đánh giá hiệu quả kinh doanh và năng lực hoạt động của công ty

Bảng 2.11: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh và năng lực hoạt động

Chỉ tiêu Tỷ suất sinh lợi (%) ROE (%) ROA (%) Vòng quay hàng tồn kho Vòng quay các khoản phải thu Hệ số nợ/ Tổng tài sản Hệ số nợ/ Vốn CSH

2007 2008 15 27 21 3,3 12,7 23 29

15 23 18 3,69 9,89 19 25

2009 22 37 28 4,46 14,13 23 30

2010 23 45 33 6,01 14,16 26 35

6T 2011 21 19 14 2,19 4,96 23 30

Nhận xét: Tỷ suất sinh lợi của tăng dần trong giai đoạn 2007 - 2010 cho thấy

công ty đang kinh doanh có lãi. Lợi nhuận trên vốn (ROE) của công ty năm 2010 là:

0,45 (0,45 đồng lợi nhuận ròng đạt được từ 1 đồng vốn kinh doanh bỏ ra). Chỉ số này

tăng dần qua từng năm cho thấy công ty sử dụng vốn ngày càng hiệu quả hơn, khả

năng sinh lợi cao, đem lại lợi nhuận cao cho các cổ đông.

Tỷ số lợi nhuận trên tài sản (ROA) năm 2010: 0,33. Cùng 1 đồng tài sản bỏ ra

thì lợi nhuận ròng được tạo ra của công ty năm 2010 cao hơn 2009: 5%

Công ty quản lý hàng tồn kho hiệu quả. Vòng quay hàng tồn kho năm 2010 khá

nhanh, tạo ra nhiều lợi nhuận, giảm chi phí bảo quản. Mặt khác, giá trị hàng tồn kho

năm sau cao hơn năm trước (6 tháng 2011: 3.988 tỷ đồng, 2010: 2.272 tỷ đồng); giá

vốn hàng bán cũng tăng dần (6 tháng 2011: 6.844 tỷ đồng, 2010: 10.677 tỷ đồng). Hệ

số vòng quay các khoản phải thu cũng tăng dần cho thấy tốc độ thu hồi nợ của công ty

nhanh, khả năng chuyển đổi các khoản nợ phải thu sang tiền mặt càng cao, giúp công

ty chủ động vốn cho sản xuất. Điều này chứng tỏ công ty đang ngày càng tăng trưởng

tốt, hàng hóa bán nhanh, nhưng luôn đảm bảo lượng tồn kho ổn định cho thị trường.

Tóm lại, công ty có khả năng tự chủ tài chính cao (hệ số nợ/ tổng tài sản của

công ty rất nhỏ), không phụ thuộc vào vốn vay nợ (hệ số nợ/ vốn chủ sở hữu thấp),

chứng tỏ công ty chịu rủi ro thấp. Tuy nhiên, đầu tư còn dàn trải, dòng tiền nhàn rỗi

còn nhiều.

(7) Quản trị hệ thống thông tin

Hiện nay, công ty đang ứng dụng đồng thời ba giải pháp: ERP của Oracle, SAP

và Solomon giúp ban lãnh đạo có thông tin chính xác và trực tuyến về tình hình hoạt

động kinh doanh trên toàn quốc. Trong đó, phần mềm hệ thống hoạch định nguồn lực

doanh nghiệp ERP (Enterprise Resource Planning) được sử dụng trong các hoạt động

chính (như: kế toán, mua hàng, quản lý tồn kho, hoạch định và quản lý sản xuất, quản

lý thông tin khách hàng…). Phần mềm Solomon được triển khai thành công đến 100%

nhà phân phối, nhằm theo dõi số lượng hàng xuất nhập tồn từng loại sản phẩm tại kho

nhà phân phối. Dữ liệu thông tin của mỗi nhà phân phối sẽ được truyền về hệ thống

máy chủ chạy phần mềm SAP CRM ở trung tâm. Nhân viên bán hàng sử dụng máy kỹ

thuật số cầm tay PDA kết nối với hệ thống tại nhà phân phối hỗ trợ nắm bắt tốt thông

tin thị trường, chính sách giá, khuyến mãi…

Về mặt hệ thống thông tin nội bộ, Vinamilk đã triển khai hệ thống quản lý nội

bộ (MS Project server) giúp các nhân viên trong toàn công ty phối hợp dễ dàng hơn.

Công ty cũng triển khai SNAC (Symantec Network Access Control) và Symantec

Endpoint Protection để tăng cường tính bảo mật, phân quyền trên hệ thống, chống sự

xâm hại của virus. Tháng 12 năm 2010, hoàn thành hệ thống datacenter theo tiêu

chuẩn TIA-942 và hệ thống truyền thông hợp nhất UC để thúc đẩy việc nối kết trực

tuyến với các đơn vị nội bộ.

Vinamilk đang duy trì kênh thông tin hiệu quả đến nhà đầu tư, công bố tình

hình hoạt động và kết quả kinh doanh hàng quý để nhà đầu tư nắm bắt kịp thời trên

website www.vinamilk.com.vn và trên các phương tiện thông tin đại chúng khác như

website Sở giao dịch chứng khoán TP.HCM, báo chí, bản tin chứng khoán, email, điện

thoại…

Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty:

Từ phân tích nguồn lực và phân tích các hoạt động bên trong của công ty, rút ra

được điểm mạnh và điểm yếu của công ty:

Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)

Trình độ nguồn nhân lực: giỏi chuyên Thị trường xuất khẩu còn hạn chế, chưa

môn, giàu kinh nghiệm thực hiện marketing trên thị trường này

Công ty chú trọng đào tạo, phát triển Cơ chế quản lý tập trung, cồng kềnh

nguồn nhân lực Hoạt động marketing không đồng bộ ở

Dây chuyền sản xuất hiện đại, tiết kiệm các tỉnh thành trong cả nước, chưa tạo

chi phí sản xuất được nét riêng biệt

Chú trọng công tác quản trị chất lượng Công tác quản trị nhân sự còn nhiều bất

Chất lượng sản phẩm cao, được khách cập, chính sách đãi ngộ chưa thu hút được

hàng tín nhiệm nguồn nhân lực, chưa chú trọng đào tạo

Thương hiệu mạnh ở thị trường trong đội ngũ kế thừa

nước Nguồn nguyên liệu trong nước còn hạn

Mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước chế, phụ thuộc nhiều vào nguyên liệu

Năng lực nghiên cứu và phát triển sản nhập khẩu

phẩm mới Chính sách hoa hồng cho điểm bán lẻ còn

Khả năng cạnh tranh về giá thấp, nên chưa thu hút được đối tượng

Năng lực tài chính mạnh khách hàng này

Hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến Đầu tư dàn trải, chưa thật sự hiệu quả

Tóm lại, sau khi phân tích môi trường bên trong đã nhận ra được các năng lực

cốt lỗi của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam, đó là những năng lực mà công ty đã thực

hiện tốt hơn những năng lực khác:

Chất lượng sản phẩm: Đây là vấn đề sống còn của công ty, trong nhiều năm qua

chất lượng sản phẩm của công ty liên tục được cải thiện và nâng cao, tạo được lòng tin

vững chắc nơi khách hàng. Công ty chú trọng đầu tư hoạt động nghiên cứu và phát

triển sản phẩm để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Công ty luôn

cam kết mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm chất lượng, an toàn vệ sinh

thực phẩm với mức giá cạnh tranh.

Dây chuyền sản xuất: Dây chuyền chế biến sản phẩm được đầu tư công nghệ

hiện đại, tự động, được sản xuất bởi các tập đoàn lớn trên thế giới. Đồng thời, công ty

thực hiện việc bảo trì máy móc thiết bị định kỳ hàng năm giảm được tỷ lệ hao hụt sản

phẩm, đội ngũ kỹ thuật có kinh nghiệm, được đào tạo kỹ năng vận hành máy.

Hình ảnh thương hiệu: Công ty đã khẳng định thương hiệu Vinamilk trên thị

trường, tạo được niềm tin vững chắc nơi khách hàng.

Tuy nhiên, bên cạnh những lợi thế cần phải duy trì và phát huy, công ty cần có

biện pháp khắc phục các hạn chế có ảnh hưởng quan trọng như: mở rộng thị trường

xuất khẩu; tăng cường hiệu quả công tác marketing; cải tiến công tác phân tích và dự

báo thị trường chính xác hơn; đầu tư phát triển nguồn nguyên liệu sữa tươi; mở rộng

các kênh bán hàng ngoài hệ thống nhà phân phối; tiếp tục nâng cao trình độ lao động,

xây dựng chính sách đãi ngộ để giữ chân nhân tài, chú trọng đào tạo đội ngũ kế thừa.

2.2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

a. Môi trường vĩ mô

(1) Kinh tế

Tổng sản phẩm quốc nội (GDP)

Trong thời gian gần đây, nền kinh tế Việt Nam được nâng lên một bước rõ rệt,

vị trí và hình ảnh của quốc gia trên thị trường quốc tế cũng được cải thiện. Trong giai

đoạn 2006 – 2010, tốc độ tăng trưởng GDP cả nước đạt mức bình quân 7%/ năm.

Bảng 2.12: Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2006-2010

Năm

2007

2008

2009

2010

Tốc độ tăng trưởng (%)

8,5

6,2

5,2

6,8

6T 2011 5,57

Năm 2007, tốc độ tăng trưởng của Việt Nam khá cao. Năm 2008, kinh tế thế

giới khủng hoảng, kinh tế Việt Nam cũng gặp nhiều khó khăn. Từ năm 2009, kinh tế

toàn cầu đang có dấu hiệu hồi phục tích cực, Việt Nam có tốc độ tăng trưởng khá

nhanh sau khủng hoảng. Năm 2010, chỉ số tăng trưởng cho các ngành cũng thể hiện

một xu hướng phục hồi rõ rệt: ngành công nghiệp tiếp tục dẫn đầu tăng 14%, ngành

dịch vụ tăng 7,5%, ngành nông lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,8% so với năm 2009.

Tuy nhiên, áp lực lạm phát gia tăng gây bất ổn trong nền kinh tế: thiên tai, giá cả hàng

hóa thế giới tăng, tiền đồng bị mất giá. Dự báo năm 2011, kinh tế Việt Nam sẽ phục

hồi tăng trưởng thấp, tuy nhiên những bất ổn vĩ mô và những yếu kém trong nội tại sẽ

là thách thức lớn với nền kinh tế. Thực tế, GDP 6 tháng đầu năm 2011 chỉ đạt 5,57%.

Kinh tế thế giới tăng trưởng chậm, tạp chí The Economist dự báo tăng trưởng

GDP toàn cầu năm 2011 đạt 3,6% giảm so với 2010 gần 1%khi các gói kích thích tài

chính hết hiệu lực. Bối cảnh kinh tế thế giới xám xịt, tăng trưởng kinh tế Mỹ dự kiến

sẽ giảm mạnh (còn 1,5%), GDP Trung Quốc tăng trưởng 2 con số, kinh tế Nhật Bản

“dậm chân tại chỗ” và “bão nợ công” toàn châu Âu. Như vậy, tình trạng thiếu vốn của

các nước đang phát triển, kể cả Việt Nam sẽ còn tiếp diễn, do đó xuất khẩu còn gặp

nhiều khó khăn. Trong báo cáo Năng lực cạnh tranh toàn cầu của Diễn đàn kinh tế thế

giới (WEF), năng lực cạnh tranh quốc gia của Việt Nam cũng dần được cải thiện, năm

2010-2011 Việt Nam đạt điểm số năng lực cạnh tranh (GCI) là 4,3 điểm, năm 2009-

2010 đạt 4,0 điểm, năm 2008-2009 đạt mức 4,1 điểm. Thứ hạng về chỉ số cạnh tranh

quốc gia của Việt Nam trong bảng xếp hạng năng lực toàn cầu qua các năm 2010,

2009, 2008 lần lượt là: 59/139, 75/133, 70/134.

Chính sách tiền tệ

Yếu tố quan trọng của chính sách tiền tệ là tỷ giá hối đoái, có tác động trực tiếp

đến tình hình xuất nhập khẩu của các doanh nghiệp trong ngành. Trong năm 2010, thị

trường xuất khẩu đóng góp 10% doanh số công ty, đồng thời công ty phụ thuộc nhiều

nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu. Chính vì vậy, việc thay đổi tỷ giá hối đoái có ảnh

hưởng lớn đến lợi nhuận của công ty.

Tham gia hội nhập kinh tế quốc tế

Với quan điểm chủ động hội nhập vào nền kinh tế quốc tế, quan hệ kinh tế đối

ngoại của Việt Nam với thị trường thế giới ngày càng được mở rộng, mối quan hệ hợp

tác kinh tế, thương mại được thiết lập, duy trì một cách bền vững nhằm tạo điều kiện

thuận lợi cho việc mở rộng và phát triển thị trường xuất khẩu. Bên cạnh những cơ hội,

ngành sữa Việt Nam cũng phải đối mặt với nhiều thách thức: chất lượng sữa, cạnh

tranh từ sữa ngoại… do chính sách cắt giảm thuế theo cam kết Hiệp định ưu đãi thuế

quan trong khu vực mậu dịch tự do ASEAN và tổ chức thương mại thế giới WTO.

(2) Chính trị, chính phủ, pháp luật

Môi trường chính trị, xã hội duy trì ổn định. Những cải cách quan trọng về cơ

chế, chính sách điều chỉnh các hoạt động kinh tế và hoạt động xuất nhập khẩu theo

hướng thông thoáng hơn, phù hợp hơn với những chuẩn mực quốc tế, tạo điều kiện

thuận lợi cho hoạt động xuất khẩu. Các chính sách hỗ trợ của Nhà nước như: phát triển

chăn nuôi bò sữa, kiểm soát chất lượng sữa, con giống, thuốc thú y, tài chính…

(3) Tự nhiên

Nguồn nguyên liệu của ngành sữa phụ thuộc rất lớn vào điều kiện tự nhiên, đặc

biệt là khí hậu. Việt Nam không có được điều kiện khí hậu thuận lợi như các nước xứ

lạnh nên việc chăn nuôi bò sữa gặp khó khăn. Hiện nay, nguồn cung cấp nguyên liệu

trong nước chỉ đảm bảo khoảng 22%, những dự án nuôi bò thất bại đã khiến nguồn

cung đầu vào đã ít còn thêm khan hiếm, các nhà máy sữa chỉ còn trông chờ vào 80%

nguồn nguyên liệu nhập ngoại từ các nước Úc, Newzealand, Mỹ, Ấn Độ…

(4) Văn hóa – xã hội

Môi trường văn hóa, xã hội có ảnh hưởng nhất định đến quá trình sản xuất kinh

doanh của các công ty. Cuối tháng 6 năm 2011, dân số Việt Nam đứng thứ 14 trên thế

giới, với hơn 90 triệu dân, dân số trẻ và tỷ lệ trẻ sơ sinh cao, hứa hẹn một thị trường

tiêu thụ sữa đầy tiềm năng. Theo dự báo, thu nhập đầu người sẽ tăng 125% giai đoạn

2008-2012 (đạt 1.854 USD/năm), do đó sẽ kéo theo sự tăng trưởng nhu cầu tiêu dùng

sữa. Đây là dấu hiệu tốt cho thị trường sữa nội địa trong tương lai, cũng là một trong

những lợi thế cho các doanh nghiệp kinh doanh sữa Việt Nam, cũng như Vinamilk.

(5) Công nghệ

Công nghệ đóng vai trò rất quan trọng trong sản xuất, và có ảnh hưởng lớn đến

việc nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Vận dụng công nghệ tiên tiến vào sản

xuất sẽ giúp giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành, rút ngắn thời gian sản xuất, tăng chất

lượng sản phẩm, do đó sẽ tăng lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và doanh nghiệp.

Phân tích các yếu tố vĩ mô cho thấy các cơ hội (O) và nguy cơ (T) đối với công ty:

Các yếu tố O/T

T Nền kinh tế Việt Nam và thế giới đang rơi vào khủng hoảng

T Lạm phát và lãi suất có xu hướng tăng cao

Môi trường chính trị xã hội ổn định O

Năng lực cạnh tranh quốc gia kém T Ảnh hưởng đến công ty Gây khó khăn cho các doanh nghiệp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh Cạnh tranh trên thị trường gây gắt, giá cả tăng vọt, chi phí sản xuất tăng, nhu cầu tiêu dùng giảm sút Tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh Giá sữa Việt Nam tăng cao so với thế giới, cạnh tranh với sữa ngoại yếu kém

O Tạo cơ hội mở rộng thị trường tiêu thụ và giới thiệu thương hiệu ra thế giới

O Đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định cho sản xuất

T Công ty chịu áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt

T Chính phủ đề ra các chính sách hỗ trợ để phát triển thương hiệu và xúc tiến thương mại Chính phủ hỗ trợ và phát triển ngành chăn nuôi bò sữa Chính phủ có nhiều chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế phát triển Chính sách ưu đãi về thuế đối với các mặt hàng xuất khẩu Yêu cầu về chất lượng và rào cản thương mại ngày càng tinh vi của các nước nhập khẩu

Sự phát triển của khoa học công nghệ trên thế giới O T

O Nền kinh tế Việt Nam hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế thế giới

O Điều kiện vị trí địa lý tự nhiên thuận lợi

T Tạo điều kiện để công ty mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, cạnh tranh giá Áp lực tăng cường đầu tư thiết bị công nghệ mới, không ngừng nghiên cứu phát triển và nâng cao chất lượng sản phẩm Công ty có điều kiện cải tiến, đổi mới, và nâng cao công nghệ sản xuất Có khả năng công nghệ lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh Tạo điều kiện thuận lợi để công ty mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm Nguồn nguyên liệu đầu vào có chất lượng cao là một lợi thế lớn để công ty xây dựng và khẳng định thương hiệu Đây là rủi ro lớn đối với hoạt động kinh doanh của công ty

Giảm doanh số bán T Giá cả sữa trên thị trường thế giới thấp hơn Thói quen chuộng hàng ngoại của người Việt

b. Môi trường vi mô

(1) Nguy cơ thâm nhập từ các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Ngành sữa Việt Nam có tính ổn định cao, ít bị tác động bởi chu kỳ kinh tế, tốc

độ tăng trưởng nhanh và tỷ suất sinh lợi cao. Theo số liệu thống kê, năm 2010 mức

tiêu thụ sữa trung bình của người Việt là 14 lít/người/năm, dự báo sẽ tiếp tục tăng

trong những năm tới. Do đó, các doanh nghiệp còn nhiều cơ hội với thị trường nội địa.

Đây là một lợi thế cho các doanh nghiệp ngoài ngành có ý định tham gia thị trường.

Theo Raf Somers, cố vấn trưởng Dự án Bò sữa Việt Bỉ, thị trường sữa nước ta

còn khá đơn giản, phần lớn các công ty trong ngành quy mô nhỏ lẻ, sản xuất thủ công.

Trong khi đó, nhu cầu của khách hàng ngày càng cao, đòi hỏi tính đa dạng sản phẩm

ngày càng nhiều, nên các công ty ra đời sau phải đủ mạnh về vốn để đầu tư dây

chuyền sản xuất hiện đại. Đặc biệt, việc quản trị chất lượng phải chặt chẽ ngay từ khâu

chọn nguyên liệu đầu vào, sản xuất, đóng gói, bảo quản cho đến khi sản phẩm đến tay

người tiêu dùng. Việc pha chế cũng khá phức tạp, sản phẩm phải tuyệt đối an toàn vệ

sinh thực phẩm. Đây cũng là một trong những rào cản gia nhập ngành cho các công ty

mới.

Trong xu hướng hội nhập kinh tế, các tập đoàn đa quốc gia sẽ dễ dàng thâm

nhập vào thị trường Việt Nam. Với khả năng tài chính mạnh, các tập đoàn này sẽ dễ

dàng lấn át thị trường, đặc biệt là gây áp lực cạnh tranh trong việc thu mua nguồn

nguyên liệu đầu vào. Các đối thủ mới gia nhập ngành sẽ mang vào các năng lực sản

xuất mới, đó là mối đe dọa lớn cho các doanh nghiệp sản xuất sữa tại Việt Nam.

Nhìn chung, thị trường sữa Việt Nam cạnh tranh gay gắt, ngày càng có nhiều

công ty gia nhập ngành. Trong tương lai công ty Vinamilk sẽ có thể đối mặt với nhiều

đối thủ mới đến từ nước ngoài do nền kinh tế thị trường, các đối thủ này sẽ chiếm ưu

thế về năng lực tài chính, kỹ thuật, vốn, công nghệ, kinh nghiệm sản xuất và nguồn

nguyên liệu đầu vào. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là các công ty chuyên sản xuất các

sản phẩm thay thế như bột ngũ cốc, thực phẩm chức năng như: Calsome (Công ty

Gold Roast, Singapore), Vita Dairy (Công ty CP sữa Sức Sống Việt Nam), Bledina

(Pháp), Imc (Công ty TNHH Tư vấn Y Dược Quốc Tế), Công ty cổ phần Bibica…

(2) Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành

Hoạt động chính của công ty là sản xuất, kinh doanh sữa và các sản phẩm từ

sữa. Trong những năm gần đây, mặc dù kinh tế còn nhiều khó khăn, nhưng Vinamilk

luôn đạt tốc độ tăng trưởng tốt (trung bình khoảng 20%/năm), năm 2010 doanh thu

tăng 49% so với 2009; ROE đạt 45%; P/E đạt 8,96 lần.

Thị phần: theo nghiên cứu của hãng Euromonitor, các sản phẩm của Vinamilk

đang chiếm khoảng 39% thị phần (gồm: sữa đặc 75%, sữa tươi 45%, sữa chua 90%,

sữa bột 25%); kế đến là Dutch Lady với 24% thị phần (gồm: sữa bột 20%, sữa tươi

30%, sữa đặc 23%); sữa nhập khẩu chủ yếu là sữa bột, chiếm 22% thị phần (gồm một

số nhãn hàng như Mead Johnson, Abbott, Nestle,…), 15% còn lại thuộc hơn 20 công

Các hãng sữa khác; 15%

Vinamilk; 39%

Sữa nhập khẩu; 22%

Dutch Lady; 24%

ty sữa có quy mô nhỏ (như Nutifood, Hanoimilk, Ba Vì, TH milk…)

Hình 2.4: Thị phần ngành sữa Việt Nam

Rào cản:

Ngành hàng sữa tươi, sữa chua uống: đóng góp vào 32% doanh thu của công

ty. Theo dự báo, tốc độ tăng trưởng nhóm hàng này trong thời gian sắp tới là: 30-35%,

và là thị trường có biên lợi nhuận khá hấp dẫn. Hiện tại, Vinamilk và Dutch Lady đang

nắm giữ gần 72% thị phần trên trị trường sữa nước. Cuối năm 2009, với sự cố ngộ độc

sữa tiệt trùng Vivinal Gos, Dutch Lady đã đánh mất thêm 7% thị phần, trong khi đó,

Vinamilk với thành công của chiến lược sữa tươi 100% đã tiến đến nắm giữ 45% thị

phần. Cuối năm 2010, thị trường sữa tươi nội địa xuất hiện sản phẩm sữa sạch TH true

milk, với vốn đầu tư ban đầu 1,2 tỷ đôla, đây cũng là thách thức cho Vinamilk.

Ngành hàng sữa bột, bột dinh dưỡng: chiếm 26% doanh thu của công ty. Có

mặt trên thị trường hơn 24 năm qua, đến nay, nhãn hiệu Dielac, Riedielac đã nắm giữ

25% thị phần sữa bột trong cả nước. Đồng thời, đây là sản phẩm xuất khẩu chủ lực của

công ty. Cuối năm 2010, sữa bột chiếm 74% doanh thu xuất khẩu, 6 tháng đầu năm

2011 chiếm 91% doanh thu xuất khẩu của công ty. Tuy nhiên, đây là sản phẩm chịu

cạnh tranh lớn nhất của Vinamilk từ các hãng sữa ngoại nhập khẩu như: Dutch Lady,

Abbott, Mead Johnson, Dumex, Nestle, Nutifood…

Nutifood 2%

Nestle 4%

Khác 2%

Dumex 8%

Vinamilk 25%

Mead Johnson 13%

DutchLady 20%

Abbott 26%

Hình 2.5: Thị phần sữa bột trong nước

Ngành hàng sữa đặc: đây là một trong những sản phẩm có mặt đầu tiên của

Vinamilk. Hiện tại, sản phẩm này đóng góp vào 22% tổng doanh thu của công ty, và

nắm giữ 75% thị trường sữa đặc nội địa, với 2 nhãn hiệu nổi tiếng: sữa đặc Ông Thọ,

Ngôi Sao Phương Nam; Dutch Lady chiếm 23% thị phần với 3 nhãn hiệu: Cô gái Hà

Lan, Hoàn Hảo, Trường Sinh; 2% còn lại thuộc về Vixumilk với nhãn hiệu Daily, Mộc

Châu... Năm 2010, sản phẩm này chiếm: 25% doanh thu xuất khẩu của Vinamilk, năm

2011 có xu hướng giảm, 6 tháng đầu năm chỉ chiếm hơn 8%. Từ năm 2009, tốc độ

tăng trưởng của sản phẩm sữa đặc chậm dần, thị trường sữa đặc có dấu hiệu bão hòa,

trung bình khoảng 3-7%/ năm, do phần lớn người tiêu dùng thành thị đã chuyển qua

dùng sữa tươi. Thị trường này không còn hấp dẫn nhà sản xuất, nên không có sự cạnh

Khác; 2%

DutchLady; 23%

Vinamilk; 75%

tranh gay gắt giữa các thương hiệu.

Hình 2.6: Thị phần thị trường sữa đặc trong nước

Ngành hàng sữa chua ăn, kem, phô mai: hiện đóng góp 16% doanh thu

Vinamilk, chủ yếu là tiêu thụ nội địa. Năm 2010, sản phẩm sữa chua ăn Vinamilk

chiếm lĩnh 90% thị trường nội địa. Trong thời gian gần đây, Vinamilk tiếp tục nghiên

cứu và giới thiệu đến người tiêu dùng nhiều hương vị đa dạng hơn như: sữa chua probi

kháng khuẩn, sữa chua không đường cho người ăn kiêng, sữa chua gừng, sữa chua nha

đam, và sữa chua men sống probi cạnh tranh với nhãn hiệu Yakult của Nhật.

Ngành hàng nước giải khát: nước ép trái cây Vinamilk đã có mặt trên thị trường

Việt Nam từ những năm 1990 với nhãn hiệu Fresh, đến năm 2006 chính thức thay đổi

tên thành Vfresh với thông điệp: Nguồn sống từ đất mẹ. Năm 2010, công ty sản xuất

sản phẩm trà các loại. Hiện tại, thị trường nước giải khát không gas đang chiếm 90%

thị trường nước giải khát Việt Nam, dẫn đầu là sản phẩm của các công ty: Dona

Newtower, Wonderfarm, Sagiko, Tân Hiệp Phát, Bidrico…

Một số đối thủ cạnh tranh lớn của Vinamilk tại thị trường trong nước

Công ty TNHH Friesland Campina Việt Nam (Dutch Lady)

Trụ sở: đặt tại huyện Thuận An, Tỉnh Bình Dương.

Được thành lập năm 1995, là công ty liên doanh của tập đoàn sữa hàng đầu Hà

Lan Royal FrieslandCampina và Công ty Xuất Nhập Khẩu Tỉnh Bình Dương, với tổng

vốn đầu tư ban đầu: 30 triệu USD.

Năng lực sản xuất: đến nay, công ty đã có hai nhà máy đặt tại: Bình Dương, và

Hà Nam được đầu tư dây chuyền chế biến hiện đại.

Nguồn nguyên liệu: năm 1997, đầu tư Trung tâm làm lạnh sữa tươi và Trại bò

kiểu mẫu, và ký hợp đồng thu mua sữa tươi với hơn 2.400 hộ nông dân, trung bình

khoảng 170 tấn sữa mỗi ngày (chiếm 20% lượng sữa tươi cả nước).

Sản phẩm: các sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng như: Dutch Lady

(sữa tiệt trùng, sữa tươi 100%); sữa đặc (Hoàn Hảo, Trường Sinh, Dutch Lady

Excellent); sữa bột nguyên kem, sữa bột Cô gái Hà Lan cho trẻ từ 6 – 36 tháng tuổi,

Dutch Lady Gold, Friso; và sữa chua uống Yomost.

Thị phần: Các sản phẩm của Dutch Lady Việt Nam được bán ở khoảng 80.000

điểm bán hàng trên toàn quốc. Theo ACNielsen, sản phẩm sữa Dutch Lady chiếm 24%

thị phần nội địa.

Công ty cổ phần thực phẩm dinh dưỡng Đồng Tâm (Nutifood)

Trụ sở: 281 - 283 Hoàng Diệu, Phường 6, Quận 4, TP.HCM

Năng lực sản xuất: được thành lập từ năm 2000, qua hơn 10 năm hoạt động,

Nutifood đã khẳng định được thương hiệu. Nutifood đầu tư trên 130 tỷ đồng xây dựng

nhà máy chế biến tại khu công nghiệp Mỹ Phước tỉnh Bình Dương, với dây chuyền

thiết bị sản xuất hiện đại với công suất 17 triệu lít/ năm, và 1 phân xưởng sản xuất tại

quận Phú Nhuận với công suất lần lượt khoảng 20.000 tấn.

Sản phẩm: gồm sữa bột, bột dinh dưỡng ăn dặm, thực phẩm đặc trị và sữa nước.

Năng lực tài chính: Vốn điều lệ: 150 tỷ đồng.

Thị phần: Năm 2010, Nutifood đạt doanh thu hơn 888 tỷ đồng, tăng trưởng 75%

so với 2009, lợi nhuận trước thuế đạt gần 52 tỷ đồng, giảm 14% so với kế hoạch, lũy

kế lỗ trước thuế là 47 tỷ đồng (do lỗ từ 2008). Nutifood là 1 trong 5 công ty hàng đầu

trên thị trường sữa Việt Nam, đứng thứ 2 thị phần sữa bột nguyên kem sau Dutch

Lady, đứng thứ 5 sữa bột cho người lớn sau Abbott, Mead Johson, Vinamilk, Fonterra.

Nguồn nguyên vật liệu: chủ yếu là bột sữa (sữa béo nguyên kem và sữa không

béo UHT), được cung ứng chính bởi hai nhà cung cấp lớn có uy tín của Việt Nam

(Công ty Đại Tân Việt, và Công ty Tân An) và nhập khẩu.

Công ty Abbott Laboratories S.A Việt Nam

Abbott Laboratories là Viện bào chế chăm sóc sức khỏe hàng đầu trên thế giới,

được thành lập cách đây 120 năm, và đã được tin dùng tại hơn 130 quốc gia trên thế

giới, với hơn 7.000 nhà khoa học, 72.000 nhân viên trên toàn cầu. Mỗi năm Abbott chi

cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm trên 2 tỷ USD.

Văn phòng đại diện của Abbott có mặt tại Việt Nam vào năm 1995, và được

phân phối rộng rãi khắp cả nước. Trong nhiều năm qua, Abbott đã đóng góp nhiều vào

các hoạt động y khoa và các hoạt động chăm sóc sức khỏe cộng đồng thông qua việc

tổ chức các hội thảo khoa học, chương trình giáo dục sức khỏe để cung cấp và cập

nhật các kiến thức chuyên ngành cho giới y khoa và người tiêu dùng tại Việt Nam.

Sản phẩm sữa bột dinh dưỡng có mặt tại Việt Nam: Similac Mom (dành cho bà

mẹ mang thai), Gain Plus Eye Q Plus, GROW Advance EyeQ...; Pediasure BA (dinh

dưỡng đầy đủ và cân đối cho trẻ từ 1-10 tuổi); Ensure Gold (dinh dưỡng đầy đủ và cân

đối cho người lớn), Glucerna SR (dinh dưỡng đặc biệt cho người bệnh tiểu đường).

Công ty TNHH Mead Johnson Nutrition (Việt Nam)

Mead Johnson được thành lập từ năm 1905, năm 1911 sản phẩm sữa trẻ em đầu

tiên ra đời: Dextri-Maltose, năm 1966 sáng chế ra công thức sữa Enfamil dành cho trẻ

sơ sinh nhẹ cân. Mead Johnson vẫn không ngừng nghiên cứu các sản phẩm dinh

dưỡng đáp ứng như cầu khách hàng. Trong gần 100 năm hoạt động, Mead Johnson đã

trở thành một trong những công ty sữa hàng đầu thế giới. Các sản phẩm của công ty đã

có mặt tại bốn khu vực: Bắc Mỹ, Châu Á Thái Bình Dương, Châu Âu và Mỹ Latinh.

Văn phòng đại diện: 235 Đồng Khởi, TP.HCM và Huyện Từ Liêm, Hà Hội. Sản phẩm có mặt tại Việt Nam: EnfaMama A+ (cho phụ nữ có thai và cho con

bú), Enfagrow A+ (cho trẻ từ 1 – 3 tuổi), EnfaKid A+ (cho trẻ từ 3 tuổi trở lên).

Tại Việt Nam, công ty thành lập câu lạc bộ Gia đình Enfa A+ thường xuyên tổ

chức tư vấn, chia sẻ kinh nghiệm chăm sóc và nuôi dạy bé.

Bên cạnh đó, thị trường sữa Việt Nam còn có sự góp mặt của một số công ty.

Mặc dù đang nắm giữ thị phần không đáng kể, tuy nhiên trong tương lai đây cũng là

những đối thủ đáng kể của Vinamilk:

Công ty TNHH Nestle Việt Nam: thuộc tập đoàn Nestle S.A (100% vốn nước

ngoài, tổng vốn đầu tư ban đầu: 45 triệu USD), với các sản phẩm: cà phê hòa tan, sữa

bột cacao nhãn hiệu Milo, Nestea, sữa Nestle Gấu Complete cho trẻ từ 1 đến 6 tuổi,

đặc biệt sữa tiệt trùng Nestle gấu mới được tung ra thị trường vào tháng 8 năm 2011.

Công ty cổ phần Long Thành (Lothamilk): tại tỉnh Đồng Nai, với các cổ đông

sáng lập Công ty Cổ phần Bò Sữa Đồng Nai, Tổng công ty Công nghiệp Thực phẩm

Đồng Nai, Công ty Great Water International Corporation Limited. Lothamilk chuyên

chăn nuôi bò sữa, chế biến thức ăn gia súc, đặc biệt sản xuất và kinh doanh sữa tươi

tiệt trùng, sữa tươi thanh trùng, Yaourt nước.

Công ty cổ phần Giống bò sữa Mộc Châu Sơn La: tại Hà Nội, chăn nuôi và

sản xuất sữa, hiện nay công ty đã sở hữu trên 7.200 bò sữa, với sản lượng 28.000

tấn/năm cung cấp chính cho nhà máy chế biến của công ty. Sản phẩm: sữa thanh trùng,

tiệt trùng, sữa tươi, sữa chua, váng sữa.

Công ty cổ phần sữa Hà Nội (Hanoimilk): được thành lập năm 2001 tại Hà

Nội, với công suất trên 40 triệu lít sữa/ năm. Qua gần 10 năm hoạt động, Hanoimilk đã

chiếm lĩnh thị trường sữa phía Bắc. Tuy nhiên, với sự cố sữa nhiễm melamine năm

2008, Hanoimilk phải đối mặt với nhiều thách thức: mất thị phần, doanh thu sụt giảm,

mất niềm tin nơi người tiêu dùng… Sản phẩm: sữa tươi, sữa chua.

Công ty cổ phần TH milk (True milk): được thành lập tại Nghệ An vào cuối

năm 2010 với sự tư vấn tài chính của Ngân hàng thương mại cổ phần Bắc Hà. TH milk

đã đầu tư hệ thống trang trại bò sữa quy mô công nghiệp hiện đại. Sản phẩm: sữa tươi.

Yakult Việt Nam: tại Khu công nghiệp Việt Nam Singapore, tỉnh Bình Dương;

được thành lập từ năm 2006, với tổng vốn đầu tư trên 400 tỷ đồng (Yakult Honsha

Nhật Bản 80%, Danone Pháp 20%). Sản phẩm: sữa chua men sống yakult, tiêu thụ

73.000 chai/ ngày tại thị trường Việt Nam.

(3) Khách hàng

Vinamilk sở hữu một hệ thống phân phối mạnh, bền vững, rộng khắp lãnh thổ

Việt Nam, từ các tỉnh thành đến những quận huyện vùng sâu duyên hải và miền núi.

Hệ thống phân phối của công ty thông qua các kênh chủ yếu sau:

Kênh truyền thống: đây là kênh phân phối chủ lực, hiện đang phân phối 80%

sản lượng của công ty. Kênh này được thực hiện thông qua các nhà phân phối đến các

điểm bán lẻ trên cả nước. Công ty có 220 nhà phân phối với hơn 140.000 điểm bán lẻ

có mặt trên khắp 64 tỉnh thành trong cả nước. Tại mỗi nhà phân phối, công ty đều bố

trí giám sát kinh doanh khu vực, nhân viên quản lý thị trường, nhân viên bán hàng,

nhân viên giao nhận, kế toán thống kê số liệu… Bên cạnh các chương trình tiếp thị,

trưng bày sản phẩm, công ty còn đề ra nhiều chính sách hỗ trợ tích cực cho nhà phân

phối như: thưởng theo doanh số, hỗ trợ phương tiện vận tải, cung cấp thiết bị bán

hàng, hỗ trợ chi phí vận chuyển hàng hóa, hỗ trợ chi phí xây dựng kho lạnh trữ hàng,

cho mượn tủ đông tủ mát, thanh toán chi phí nhân viên bán hàng, tổ chức trưng bày…

Kênh hiện đại: kênh Siêu thị, kênh KA (gồm khối cơ quan xí nghiệp, khách sạn,

bệnh viện, trường học). Sản phẩm công ty có mặt ở hầu hết các siêu thị, chuỗi cửa

hàng bán lẻ trên toàn quốc. Công ty luôn bố trí nhân viên tiếp thị sản phẩm tại các siêu

thị, tổ chức trưng bày hàng hóa tại các khu vực ụ kệ, thuê các hộp đèn dán hình ảnh

sản phẩm, tham gia các chương trình khuyến mãi của siêu thị, thưởng hoa hồng hàng

quý theo doanh số bán hàng, tổ chức sự kiện cho khách hàng…

Ngoài ra, công ty còn trực tiếp quản lý 10 cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại các

thành phố lớn như: Hà Nội, TP.HCM, Cần Thơ, Đà Nẵng.

Năm 2010, thị trường nội địa chiếm 90% doanh số công ty; 10% đến từ thị

trường xuất khẩu, chủ yếu là: khu vực Trung Đông, Campuchia, Lào, và Philippines.

Khách hàng tiêu dùng trực tiếp của công ty: là các cá nhân không phân biệt tuổi

tác, nghề nghiệp, giới tính… Công ty có đủ các sản phẩm dành cho gia đình, người

lớn, trẻ em, trẻ sơ sinh, người bệnh cần hồi phục sức khỏe, người muốn giảm cân, sản

phẩm sữa bột cho người tiểu đường…

Bảng 2.13: Doanh thu công ty theo kênh phân phối

Đơn vị tính: tỷ đồng

%

Kênh phân phối

2007 %

2008 %

2009 %

2010 %

6T 2011 7.506 73,3

Kênh nhà phân phối

474.682

71 602.794

8.185 75,4

12.239 75,7

1.155 11,3

Kênh siêu thị

44.731

56.328

816

7,6

1.378

8,6

0,3

Cửa hàng GTSP

12.685

7.566

0,4

0,3

312

3,0

Kênh KA

34.717

34.469

393

3,6

537

3,3

68.098

10 118.541

1.199 11,0

1.657 10,2

1.111 10,8

32.714

21.018

220

2,0

312

1,9

129

1,3

Kênh xuất khẩu Kênh khách hàng vãng lai

Tổng

667.626 100 840.717 100

10.856

100

16.174

100

10.245

100

Nhận xét: Tỷ trọng doanh thu kênh nhà phân phối tăng dần qua các năm, cho

thấy công ty đang tập trung nguồn lực phát triển mạnh kênh này. Bên cạnh đó, kênh

siêu thị cũng đang tăng trưởng dần qua từng năm. Doanh thu kênh xuất khẩu từ 2009

đến nay vẫn giữ vững mức 10 – 11% trên tổng doanh thu công ty. Trong khi đó, doanh

8000

7506

7000

6000

5000

4000

3000

2000

1155

1111

1000

312

129

Kênh KA Kênh Xuất

Kênh Nhà phân phối

Kênh Siêu thị

Cửa hàng GTSP

khẩu

Kênh khách hàng vãng lai

số kênh cửa hàng GTSP, khách hàng KA, khách hàng vãng lai đang giảm dần.

Hình 2.7: Doanh thu công ty 6 tháng đầu năm 2011 theo kênh phân phối

(4) Nhà cung cấp

Nguồn nguyên liệu chính: sữa bò tươi từ các trang trại của công ty, và thu mua

từ hộ nông dân; bột sữa ngoại nhập từcác nhà cung cấp chính: Fonterra, Hoogwegt,

Olam, Interfood, Công ty CP Đại Tân Việt…; đường: Công ty Thực phẩm Công nghệ

TP.HCM, Công ty CP Đường Biên Hòa…; máy móc thiết bị sản xuất: Tetra Park, Gea,

Sig Combibloc, Melchers…

Bảng 2.14: Danh sách các nhà cung cấp chính của công ty

Tên nhà cung cấp

Tetra Park South East Asia

Gea Process Engineering

Sig Combibloc

Hàng hóa/ dịch vụ Máy móc thiết bị sản xuất Bao bì Máy móc thiết bị sản xuất Vật tư kỹ thuật Máy móc thiết bị sản xuất Bao bì Màng nhôm, hạt nhựa Melchers Techexport GmbH (NVL) Thiếc (hộp sữa bột) Công ty TNHH Perstima (Việt Nam) Sữa bột béo Công ty Cổ phần Đại Tân Việt Sữa bột Hoogwegt Sữa bột gầy Fonterra Sữa bột gầy Olam International Bột sữa Interfood BV Công ty Cổ phần Thực Phẩm Bích Chi Bột gạo Công ty Cổ phần Thực Phẩm Công Nghệ Sài Gòn Đường Đường Công ty Cổ phần Đường Biên Hòa Dầu cọ Công ty Dầu Thực Vật Cái Lân Dầu cọ Công ty Cổ phầnDầu Thực Vật Tân Bình

Để đảm bảo cung ứng đủ nguyên liệu sữa tươi cho hoạt động sản xuất của các

nhà máy, công ty chủ động xây dựng hệ thống trang trại chăn nuôi bò sữa đạt tiêu

chuẩn quốc tế và đảm bảo tuyệt đối an toàn vệ sinh thực phẩm. Hiện nay, Vinamilk đã

đầu tư hơn 500 tỷ đồng cho 5 trang trại kiểu mẫu tại các tỉnh: Tuyên Quang, Thanh

Hóa, Nghệ An, Bình Định, Lâm Đồng, với tổng số đàn bò trên 3.600 con. Ngoài ra,

công ty còn thu mua từ hộ nông dân chăn nuôi bò sữa trong nước, sản lượng thu mua

trên 400 tấn/ ngày, chiếm 60% sản lượng sữa cả nước. Công ty đã phát triển trên 86

đại lý trung chuyển, bố trí xung quanh các khu vực chăn nuôi bò sữa. Các đại lý này

được đầu tư cơ sở vật chất, bồn bảo quản lạnh, hỗ trợ kỹ thuật kiểm tra chất lượng sữa.

Nguồn bột sữa nhập khẩu chủ yếu từ Úc, New Zealand thông qua các nhà cung

cấp lớn, có uy tín như: Fonterra, Hoowegt, Olam, Interfood… Ngoài ra, toàn bộ dây

chuyền sản xuất tại các nhà máy, vật tư kỹ thuật… đều được nhập khẩu từ Châu Âu.

Vì vậy, công ty chịu ảnh hưởng nhiều bởi biến động tỷ giá hối đoái và giá cả thị

trường thế giới. Năm 2010, Vinamilk đã đầu tư vào liên doanh Miraka New Zealand

chuyên sản xuất sản phẩm bột sữa nguyên kem chất lượng cao. Đây là một chiến lược

của Vinamilk nhằm ổn định nguồn nguyên liệu bột sữa trong dài hạn.

(5) Sản phẩm thay thế

Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế là không đáng kể, do sữa là sản phẩm có

giá trị dinh dưỡng cao (được xếp thứ ba trong tháp dinh dưỡng), và thiết yếu cho mọi

lứa tuổi, đặc biệt là trẻ em, phụ nữ mang thai, người lớn tuổi… Tình hình sản phẩm

thay thế hiện nay không quá phức tạp. Các sản phẩm thay thế cá thể là các loại bột ngũ

cốc, thực phẩm chức năng nhưng giá cả cao và không thể thay thế được sữa.

2.2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng trên cơ sở tham khảo ý kiến của các

chuyên gia, các nhà kinh doanh trong ngành sữa, những người có thâm niên công tác

trong ngành sữa trên 10 năm.

Kết quả khảo sát ở bảng 2.15 cho thấy:

Các yếu tố quan trọng nhất quyết định năng lực cạnh tranh của các công ty sản

xuất và kinh doanh sữa, bao gồm: trình độ nhân lực, năng lực sản xuất, năng lực tài

chính, công nghệ chế biến, chất lượng sản phẩm; các yếu tố này có điểm số mức độ

quan trọng từ 0,069 đến 0,083.

Nhóm kế đến có vai trò không kém phần quan trọng gồm: chính sách chăm sóc

khách hàng, thị phần, năng lực quản lý, hình ảnh thương hiệu, giá cả sản phẩm; các

yếu tố này có điểm số mức độ quan trọng từ 0,064 đến 0,068.

Nhóm các yếu tố còn lại cũng góp phần rất lớn tạo nên năng lực cạnh tranh của

các công ty gồm: trách nhiệm đối với cộng đồng, nguồn nguyên liệu, uy tín đối với

khách hàng, thái độ phục vụ của nhân viên, quản trị hệ thống thông tin,với điểm số

mức độ quan trọng từ 0,057 đến 0,063.

Bảng 2.15: Mức độ quan trọng các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh công ty

STT

Các yếu tố đánh giá

1

2

3

4

5

Chất lượng sản phẩm Giá cả sản phẩm Hình ảnh thương hiệu Năng lực tài chính Năng lực quản lý Năng lực sản xuất Thị phần Thái độ phục vụ của nhân viên Chính sách chăm sóc khách hàng

Trách nhiệm đối với cộng đồng

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Nguồn nguyên liệu 11 Công nghệ chế biến 12 Uy tín đối với khách hàng 13 14 Quản trị hệ thống thông tin 15

Trình độ nhân lực

0 2 2 1 2 0 4 2 5 3 0 3 4 3 3

0 7 3 6 7 9 4 10 8 11 3 11 16 8 5

6 11 14 10 15 12 8 10 8 10 11 12 7 11 7

Tổng cộng

0 0 2 0 0 0 2 2 0 1 0 0 0 2 1 10

24 10 9 13 6 9 12 6 9 5 16 4 3 6 14 34 108 152 146

Số người trả lời 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 450

Tổng số điểm 144 119 116 125 115 120 114 106 111 105 133 107 99 106 120 1.740

Mức độ quan trọng 0,083 0,068 0,067 0,072 0,066 0,069 0,066 0,061 0,064 0,060 0,076 0,061 0,057 0,061 0,069 1,000

Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần sữa Việt Nam

Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh (bảng 2.16), ta có thể xếp hạng các

đối thủ như sau: dẫn đầu danh sách là Abbott với số điểm là: 3,36 (đây là đối thủ lớn

của Vinamilk trong ngành hàng sữa bột, với điểm số quan trọng là cao nhất trong danh

sách chứng tỏ các chiến lược của Abbott ứng phó hiệu quả nhất đối với các nhân tố

bên trong lẫn bên ngoài); sát kề là Vinamilk với điểm số quan trọng là: 3,35; vị trí thứ

ba là Dutch Lady: 3,01 (Dutch Lady tham gia thị trường sữa với nhiều chủng loại sản

phẩm); vị trí thứ tư là Mead Johnson:2,95; và cuối cùng là Nutifood: với 2,49 điểm.

Trong nghiên cứu này, yếu tố chất lượng sản phẩm là quan trọng nhất (0,082).

Với yếu tố này, Abbott là mạnh nhất trong ngành hàng sữa bột; Vinamilk cũng đạt

điểm số cao nhờ ưu thế ở sản phẩm sữa chua ăn, sữa tươi và sữa đặc.

Qua đây cũng cho thấy các yếu tố mà Vinamilk dẫn đầu so với đối thủ theo

đánh giá của các chuyên gia là: giá cả sản phẩm, thị phần, quản trị hệ thống thông tin.

Các yếu tố này sẽ tạo nên năng lực cạnh tranh của công ty. Bên cạnh đó, các yếu tố:

chất lượng sản phẩm, năng lực sản xuất, thái độ phục vụ của nhân viên, chính sách

chăm sóc khách hàng, nguồn nguyên liệu, công nghệ chế biến, uy tín đối với khách

hàng, trình độ nhân lực, công ty đạt mức tương đương với Abbott và Dutch Lady.

Trong số các yếu tố công ty đạt mức thấp, đáng chú ý là các yếu tố đã được các

chuyên gia đánh giá là có ảnh hưởng mạnh đến năng lực cạnh tranh của các công ty là:

năng lực tài chính, năng lực quản lý, kế đến là: hình ảnh thương hiệu. Vì vậy, công ty

cần quan tâm và xây dựng những giải pháp hữu hiệu để khắc phục những điểm yếu

này.

Bảng 2.16: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Vinamilk và các đối thủ

Vinamilk

Nutifood

Abbott

Dutch Lady

Ki

Các yếu tố đánh giá

S T T

Pi KiPi

Pi

KiPi

Pi

KiPi

Pi

KiPi

Mead Johnson KiPi Pi

0,083

0,33

0,25

0,17

0,33

0,25

Chất lượng sản phẩm

0,068

0,27

0,20

0,067

0,20

0,13

0,27

0,20

2 Giá cả sản phẩm Hình ảnh thương hiệu

4 Năng lực tài chính 0,072 5 Năng lực quản lý 0,066 6 Năng lực sản xuất 0,069 0,066 7 Thị phần

3 3 3 4

0,22 0,20 0,21 0,26

0,29 0,20 0,21 0,20

3 2 3 3

0,22 0,13 0,21 0,20

4 4 3 3

0,29 0,26 0,21 0,20

4 3 3 2

0,29 0,20 0,21 0,13

4 3 3 3

0,061

0,18

0,12

0,18

0,064

0,19

0,13

0,19

0,060

0,18

0,12

0,18

0,12

0,076

0,30

0,23

0,30

0,23

0,061

0,18

0,12

0,18

0,057

0,17

0,23

0,17

0,061

0,24

0,18

0,12

0,18

Thái độ phục vụ của nhân viên Chính sách chăm sóc khách hàng Nguồn nguyên liệu Công nghệ chế biến Uy tín đối với khách hàng Trách nhiệm đối với cộng đồng Quản trị hệ thống thông tin

Trình độ nhân lực

0,069

0,21

1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5

Tổng cộng

1,000 50

3,35 45

3,01

37 2,48 50

3,36

44 2,95

Với:

Ki: mức độ quan trọng của các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của công

ty trong ngành

Pi: điểm phân loại cho biết hiệu quả của chiến lược phản ứng với yếu tố đó

∑ : điểm đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường

Kết luận chương 2

Chương 2 đã phân tích các yếu tố môi trường tác động đến khả năng phát triển

của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam, từ đó giúp các nhà quản trị chiến lược nhận ra

được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đối với công ty.

Qua phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh, đã xác định được các yếu tố

Vinamilk chiếm lợi thế hơn so với các đối thủ và đánh giá năng lực cạnh tranh của

công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành. Vinamilk chiếm ưu thế hơn

hẳn các đối thủ về giá cả sản phẩm, thị phần và quản trị hệ thống thông tin. Bên cạnh

đó, các yếu tố như: chất lượng sản phẩm, năng lực tài chính, năng lực quản lý, hình

ảnh thương hiệu, năng lực sản xuất, chính sách chăm sóc khách hàng được các chuyên

gia đánh giá là có ảnh hưởng mạnh đến năng lực cạnh tranh của công ty, nhưng

Vinamilk chưa có những chính sách phản ứng tốt hơn đối thủ.

Để giữ vững vị thế trên thị trường và phát triển trong thời gian tới, Vinamilk

cần có những giải pháp để khai thác tối đa các lợi thế, tận dụng được cơ hội trong môi

trường kinh doanh bằng chính điểm mạnh sẵn có của mình. Đồng thời, công ty cần có

giải pháp để ngăn chặn hoặc hạn chế nguy cơ xảy ra và giảm thiểu các điểm yếu của

mình so với đối thủ.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CÔNG TY

CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020

3.1 Định hướng phát triển của chính phủ đối với ngành sữa

3.1.1 Quan điểm phát triển ngành công nghiệp sản xuất sữa

Theo quyết định quy hoạch phát triển ngành sữa đến năm 2020, tầm nhìn đến

năm 2025 đã đề ra các nội dung chủ yếu sau:

Phát huy lợi thế so sánh của từng vùng, phát huy hết năng lực chế biến sẵn có,

huy động tiềm lực của mọi thành phần kinh tế vào phát triển ngành gắn với phát triển

vùng nguyên liệu.

Tạo điều kiện để các doanh nghiệp trong nước vận dụng công nghệ chế biến

hiện đại, không ngừng đổi mới và cải tiến công nghệ sản xuất để nâng cao chất lượng

và đa dạng sản phẩm. Chú trọng hoạt động đầu tư nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới

với chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Tập trung xây dựng

thương hiệu quốc gia mạnh cho một số sản phẩm sữa Việt Nam để cạnh tranh hiệu quả

trong hội nhập kinh tế quốc tế.

Khuyến khích các doanh nghiệp sản xuất sữa đầu tư phát triển chăn nuôi đàn bò

sữa để tự chủ nguồn nguyên liệu sản xuất, giảm dần tỷ lệ sữa nguyên liệu nhập khẩu.

Khuyến khích tăng quy mô chăn nuôi, phát triển ngành chăn nuôi bò sữa, đồng

thời phải bảo vệ môi trường xung quanh, giảm dần chăn nuôi nông hộ với quy mô nhỏ

lẻ, phát triển quy mô chăn nuôi trang trại, áp dụng kỹ thuật chăn nuôi khoa học để đạt

năng suất và chất lượng sữa nguyên liệu cao.

Tiếp tục giữ vững vai trò là trung tâm cung cấp giống bò sữa cao sản, liên kết

các tỉnh trong khu vực và cả nước, quy hoạch những vùng chăn nuôi tập trung và ổn

định lâu dài, cung cấp nguồn thực phẩm an toàn cho người dân thành phố.

Nâng cao hiệu quả, khả năng kiểm soát dịch bệnh, vệ sinh an toàn thực phẩm

trong chăn nuôi bò sữa, tổ chức tiêm phòng thường xuyên cho đàn bò. Đồng thời xây

dựng các chuỗi sản phẩm sữa từ chuồng nuôi đến thị trường tiêu thụ, trong đó các

khâu của quá trình sản xuất đều được kiểm soát nhằm nâng cao năng suất, chất lượng,

hiệu quả và vệ sinh an toàn thực phẩm.

3.1.2 Định hướng phát triển

Duy trì đàn bò sữa đến năm 2015 là 80.000 con, trong đó bò cái vắt sữa là

45.000 con, sản lượng sữa tươi đạt 292.500 tấn, diện tích trồng cỏ phục vụ chăn nuôi

bò sữa đạt 5.000 ha.

Phát triển ngành theo hướng hiện đại, bền vững, sản xuất sạch hơn, xử lý chất

thải triệt để, bảo đảm vệ sinh, an toàn thực phẩm.

Tiếp tục đầu tư mới, mở rộng quy mô các cơ sở sản xuất sẵn có nhằm đáp ứng

nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Tập trung phát triển năng lực sản xuất sữa

thanh trùng và tiệt trùng, sữa bột và sữa chua. Các nhà máy xây dựng mới phải áp

dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại để sản xuất sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng cao,

đa dạng về chủng loại và mẫu mã.

Phát triển công nghiệp chế biến sữa theo hướng tăng dần tỷ lệ sử dụng nguyên

liệu sữa tươi trong nước và giảm dần tỷ lệ nguyên liệu sữa nhập ngoại. Phát triển công

nghiệp chế biến sữa gắn chặt với việc phát triển đàn bò sữa trong nước. Các cơ sở chế

biến sữa phải có chương trình đầu tư cụ thể phát triển đàn bò sữa. Bố trí địa điểm xây

dựng các nhà máy chế biến sữa gắn với các trung tâm tiêu thụ sản phẩm và vùng chăn

nuôi bò sữa tập trung.

Phát triển mạnh hoạt động trợ vốn cho người dân chăn nuôi bò sữa, cung cấp

con giống, và hỗ trợ kỹ thuật chăn nuôi. Cải tiến chất lượng đàn bò giống nhằm đảm

bảo năng suất và chất lượng sữa cung ứng ra thị trường.

3.2 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

Mục tiêu của công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi chiến lược

phát triển kinh doanh dựa trên những yếu tố chủ lực sau: phát triển một hệ thống các

thương hiệu cực mạnh đáp ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý của người tiêu dùng Việt

Nam; củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần trong nước

(đặc biệt là tại các vùng nông thôn và các đô thị nhỏ); phát triển toàn diện danh mục

các sản phẩm sữa nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung của toàn công ty; phát triển

nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng cao với giá

cạnh tranh trên thị trường.

Trong thời gian tới, Vinamilk đề ra chiến lược phủ kín và kiểm soát 300.000

điểm bán lẻ trên cả nước. Dự kiến đầu năm 2012, Vinamilk sẽ đưa nhà máy tại Đà

Nẵng vào hoạt động với vốn đầu tư 480 tỷ đồng, sản xuất hai mặt hàng chủ lực là: sữa

tươi và sữa chua; đồng thời công ty cũng đưa vào hoạt động nhà máy sữa bột cho trẻ

em với công suất 52.000 tấn/năm, có vốn đầu tư 1.724 tỷ đồng. Cuối năm 2012 nhà

máy sữa nước tại Bình Dương với vốn đầu tư 2.527 tỷ đồng cũng sẽ đi vào hoạt động

(công suất ban đầu là 400 triệu lít mỗi năm, giai đoạn 2 là 800 triệu lít). Mục tiêu hết

năm 2011, Vinamilk sẽ đạt doanh số 1 tỷ USD; đến năm 2017, Vinamilk sẽ lọt vào top

50 công ty sữa lớn nhất thế giới với doanh số 3 tỷ USD/năm, trong thời gian tới

Vinamilk được vinh danh trong top 200 doanh nghiệp lớn của Châu Á, năm 2020 xây

dựng 30 chi nhánh trên các thị trường lớn của Châu Á như: Trung Quốc, Nhật Bản,

Hàn Quốc, Ấn Độ, Indonesia, Thái Lan, Đài Loan…

3.3 Các giải pháp phát triển Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam đến năm 2020

Trên cơ sở phân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài và mục tiêu

của công ty, người viết đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam như sau:

3.3.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực ngày càng có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động kinh doanh

của công ty, có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường.

Một đội ngũ các nhà quản trị giỏi sẽ đề ra được chiến lược kinh doanh đúng đắn

kết hợp với đội ngũ nhân viên lành nghề, giỏi chuyên môn nghiệp vụ, có năng lực, có

tâm huyết với công việc sẽ là nguồn lực to lớn đảm bảo cho công ty phát triển bền

vững, nhờ tránh được những sai sót trong kinh doanh, hạn chế rủi ro, thu hút khách

hàng và do đó sẽ đạt được hiệu quả kinh doanh.

Do vậy, công ty cần chú trọng hơn nữa đến chính sách phát triển nguồn nhân

lực thông qua việc hoàn thiện về các chính sách tuyển dụng, đào tạo và sử dụng nguồn

nhân lực; lựa chọn và phân hạng nhân lực cũng như chức danh; các chính sách tiền

lương và chế độ khen thưởng, chính sách động viên người lao động… nhằm nâng cao

trình độ quản lý của cán bộ lãnh đạo, đồng thời xây dựng một đội ngũ nhân viên có

chuyên môn sâu và có đạo đức nghề nghiệp tốt.

Giải pháp:

Chú trọng xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực có chất lượng cao:

(1) Công tác tuyển dụng nhân viên

Công ty cần chú trọng hơn nữa từ khâu tuyển dụng. Thay vì chỉ đăng thông tin

trên website của công ty hoặc tuyển chọn hồ sơ từ các công ty cung ứng lao động,

công ty nên mở rộng nguồn tuyển dụng, chẳng hạn như: đăng thông tin hoặc tuyển

chọn hồ sơ trực tuyến các ứng viên trên các trang mạng tìm việc có uy tín

(josvietnam.com.vn, careerlink.vn, timviecnhanh.com, jwork.vn, vietnamworks.com,

tuyendung.com.vn…), đăng quảng cáo trên báo chí, bảng tin các trường đại học, tuyển

dụng từ nguồn nội bộ… Đặc biệt, các vị trí lãnh đạo chủ chốt công ty có thể thuê các

công ty dịch vụ chuyên săn nhân tài.

Mẫu quảng cáo tuyển dụng cần ngắn gọn, xúc tích, giới thiệu sơ lược về công

ty, làm nổi bật vị trí tuyển dụng, mô tả chung về vị trí công việc tuyển dụng, đề ra các

khuyến khích ứng viên tham gia dự tuyển như: chính sách lương bổng, phúc lợi, cơ hội

thăng tiến, điều kiện làm việc…

Cách thức tuyển dụng: xem xét tuyển chọn những hồ sơ dự tuyển đạt yêu cầu;

sau đó, tổ chức kiểm tra kiến thức chuyên môn, ngoại ngữ, kỹ năng IQ qua các bài

kiểm tra trên mạng hoặc trực tiếp tại công ty để lựa chọn các ứng viên có năng lực.

Phỏng vấn tuyển dụng: căn cứ kết quả kiểm tra kiến thức, trình độ chuyên môn,

nguyện vọng của ứng viên, nhu cầu của công ty, sắp xếp lịch phỏng vấn trực tiếp giữa

ứng viên với cán bộ quản lý trực tiếp, hoặc giám đốc bộ phận; giữa ứng viên với đồng

nghiệp tương lai. Sau đó, tổ chức lấy ý kiến nhận xét và ra quyết định tuyển dụng.

Ngoài ra, công ty có thể mời các chuyên gia giỏi có kinh nghiệm công tác trong

lĩnh vực sản xuất và kinh doanh sữa tại các tập đoàn đa quốc gia làm cố vấn. Hoặc ký

thỏa thuận hợp tác, tài trợ cho các trường đại học lớn để có cơ hội tuyển dụng những

sinh viên xuất sắc sau khi ra trường.

(2) Công tác đào tạo sau tuyển dụng

Ngày đầu tiên, công ty nên tổ chức cho nhân viên mới học tập văn hóa công ty,

giới thiệu với toàn thể nhân viên qua email nội bộ để nhân viên mới có cơ hội giao lưu

và làm quen với môi trường làm việc nhanh hơn. Mỗi vị trí, chức vụ đều có mô tả

công việc và hướng dẫn nghiệp vụ rõ ràng giúp nhân viên mới tiếp cận dễ dàng với

công việc. Sau 2 tháng thử việc, trước khi tiến hành ký hợp đồng chính thức, công ty

cần tổ chức đánh giá nhân viên thử việc một cách nghiêm túc hơn (lắng nghe ý kiến

của lãnh đạo phòng, cán bộ quản lý trực tiếp, và đồng nghiệp), và phân bổ vào vị trí

phù hợp.

(3) Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên

Công ty cần chủ động hơn nữa trong việc tổ chức các hoạt động đào tạo nhằm

nâng cao trình độ cho nhân viên, như thuê các chuyên gia gỏi trong và ngoài nước về

giảng dạy chuyên môn cho người lao động (đặc biệt là đội ngũ kỹ thuật), gửi đi đào

tạo ở nước ngoài hoặc học hỏi kinh nghiệm của các tập đoàn đa quốc gia cùng ngành.

Tổ chức các buổi sinh hoạt nội bộ để nhân viên các đơn vị trong từng khối có thể chia

sẻ, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau.

Đồng thời, công ty cũng tạo điều kiện để người lao độngtrang bị thêm các kỹ

năng mềm, cập nhật kiến thức thị trường, cách thức sắp xếp công việc khoa học.

Ngoài ra, công ty cần tập trung tiêu chuẩn hóa đội ngũ cán bộ đảm nhận lĩnh

vực kinh doanh quốc tế, nhất là nhân viên xuất nhập khẩu tham gia trực tiếp đàm phán,

ký kết hợp đồng ngoại thương.

(4) Tổ chức đánh giá và phân hạng nhân viên

Cuối mỗi tháng, công ty đều tổ chức đánh giá hệ số hoàn thành kết quả công

việc: PA đối với nhân viên, MBO đối với cán bộ quản lý nhằm xây dựng chính sách

lương, thưởng tương ứng với kết quả đạt được. Tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá hiện

nay chưa phù hợp với từng vị trí công việc ở từng bộ phận nên chưa phản ánh được hết

năng lực của nhân viên. Phòng nhân sự nên kết hợp với lãnh đạo các phòng ban đề ra

các chỉ tiêu phù hợp hơn với từng vị trí công việc, nhằm đánh giá chính xác năng lực

của nhân viên tạo sự công bằng trong thưởng phạt và tạo hiệu quả tích cực hơn.

Công ty nên tiến hành phân hạng nhân viên theo từng cấp bậc hàng năm để

phân công công việc cho phù hợp, trách nhiệm và quyền lợi, đồng thời đánh giá và bổ

nhiệm các chức danh quản lý trong tương lai. Có nhiều tiêu thức để đánh giá và phân

hạng nhân viên như: trình độ chuyên môn (chuyên ngành đào tạo cao đẳng, đại học,

trên đại học…), kinh nghiệm nghề nghiệp (thâm niên công tác theo đúng chuyên môn),

nghiệp vụ bổ trợ (trình độ ngoại ngữ, tin học, năng lực tổ chức, kỹ năng giao tiếp…).

Đồng thời, công ty cũng nên mở rộng chủ thể đánh giá để tạo tính khách quan như:

đồng nghiệp, khách hàng… (hiện giờ công ty đang áp dụng: tự đánh giá, cấp quản lý

trực tiếp và cấp lãnh đạo phòng). Ngoài ra, công ty cũng cần cung cấp thông tin phản

hồi cho nhân viên về kết quả đánh giá để kịp thời đề ra các giải pháp giúp nhân viên

hoàn thành tốt hơn công việc được giao.

(5) Công tác quy hoạch cán bộ

Đội ngũ cán bộ lãnh đạo quyết định sự thành bại của công ty, vì vậy, công ty

cần đặc biệt chú trọng quy hoạch và bổ nhiệm đúng người, đúng việc. Kết hợp bổ

nhiệm từ nguồn nội bộ dựa trên bảng kết quả đánh giá năng lực nhân viên; tuyển dụng

từ bên ngoài thông qua các công ty cung cấp lao động chuyên nghiệp, các website

tuyển dụng có uy tín… Công ty cần quan tâm hơn đến việc đào tạo đội ngũ kế thừa để

tránh tình trạng bị động nhân lực ảnh hưởng đến công việc chung, hơn nữa chương

trình đào tạo đội ngũ kế thừa tốt sẽ là công cụ để giữ chân những người giỏi và tạo tinh

thần thi đua lành mạnh cho nhân viên.

(6) Chính sách khuyến khích, động viên nhân viên

Công ty cần phải xây dựng một chính sách lương, thưởng phù hợp để động viên

và giữ chân nhân tài. Hệ thống bậc lương của công ty đang được xây dựng qua tham

khảo ý kiến công ty tư vấn, chính sách của các công ty trong nước có quy mô tương

đương Vinamilk. Công ty nên tham khảo thêm kênh thông tin nội bộ, đánh giá tính

chất công việc của từng nhân viên ở từng bộ phận tại công ty, tránh áp dụng một cách

rập khuông, vì tùy theo loại hình hoạt động của từng công ty, mà tính chất công việc

của từng vị trí cũng có nhiều khác biệt.

Công ty cần xây dựng chính sách động viên và tạo điều kiện cho nhân viên phát

huy hết kỹ năng và năng lực cá nhân để nhân viên gắn bó lâu dài và hết lòng vì sự phát

triển chung của công ty.

Quản lý theo mục tiêu, lập các chỉ tiêu KPI đánh giá cụ thể theo từng phòng

ban, đánh giá kết quả thực hiện định kỳ hàng quý, hàng năm, đồng thời thiết lập chính

sách thưởng, phạt trên kết quả đạt được để khuyến khích các bộ phận thực hiện.

Tổ chức thuê nhân viên bán thời gian, sinh viên thực tập hoặc công ty dịch vụ

để chuyển giao những phần việc không quan trọng (như tiếp nhận đơn hàng, in hóa

đơn bán hàng, cập nhật giảm công nợ phải thu khách hàng, dịch vụ vệ sinh công

nghiệp, cập nhật chương trình khuyến mãi…) nhằm giảm chi phí quản lý của công ty,

đồng thời giúp nhân viên công ty có thời gian tập trung chuyên sâu vào công tác

chuyên môn, tập trung tổ chức và phát huy tính sáng tạo trong công việc.

3.3.2 Giải pháp về chất lượng sản phẩm, nghiên cứu phát triển sản phẩm

Chất lượng sản phẩm được đánh giá là một thế mạnh và một lợi thế cạnh tranh

hàng đầu của công ty. Tuy nhiên, để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách

hàng, công ty phải không ngừng nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhằm thỏa mãn tối

ưu nhu cầu của khách hàng. Thị trường ngày càng khắt khe, thị hiếu của người tiêu

dùng ngày càng thay đổi, để giữ vững vị thế trên thị trường, công ty cũng phải không

ngừng thay đổi, từ đổi mới về công nghệ tới sản phẩm và dịch vụ bán hàng.

Hiện tại, công ty đang sở hữu một danh mục sản phẩm đa dạng, trong đó các

sản phẩm chính luôn được ưu tiên đầu tư phát triển như: sữa tươi, sữa chua, sữa đặc,

sữa bột. Công ty cần đầu tư nghiên cứu thị trường, xác định thị trường trọng điểm,

đánh giá sức hấp dẫn của từng phân khúc, tìm hiểu nhu cầu của từng nhóm khách hàng

mục tiêu. Từ đó, công ty xây dựng chính sách sản phẩm phù hợp với từng nhóm khách

hàng mục tiêu.

(1) Nâng cao chất lượng sản phẩm

Quản lý tốt chất lượng sản phẩm ở tất cả các khâu, bắt đầu từ khâu chọn nguyên

liệu đầu vào, đến khi đưa vào sản xuất, tổ chức lưu kho, cho đến khi đưa sản phẩm tiêu

thụ ra thị trường. Để đảm bảo chất lượng sản phẩm khi đến tay người tiêu dùng, công

ty cần tổ chức hướng dẫn các nhà phân phối, điểm bán hàng bảo quản tốt sản phẩm

(đặc biệt hàng bảo quản lạnh như sữa chua ăn, kem), tài trợ tủ mát trữ nhóm hàng lạnh,

và tiến hành thu hồi sản phẩm khi phát hiện có dấu hiệu hư hỏng.

(2) Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới

Công ty luôn không ngừng nghiên cứu và cải tiến chất lượng sản phẩm hiện có,

cũng như nghiên cứu đầu tư phát triển sản phẩm mới.

Thường xuyên tiến hành các buổi cảm quan trong nội bộ công ty để so sánh mùi

vịcác sản phẩm hiện có của Vinamilk so với các đối thủ cạnh tranh. Thăm dò ý kiến

khách hàng so sánh về chất lượng mùi vị sản phẩm hiện có với sản phẩm đối thủ cạnh

tranh. Từ những kết quả này sẽ giúp công ty có những điều chỉnh về mùi vị sản phẩm

phù hợp với nhu cầu mong đợi của khách hàng, và bổ sung thêm mùi vị mới vào danh

sách sản phẩm hiện có.

Đồng thời, tiến hành nghiên cứu các công thức dinh dưỡng mới để tạo ra những

sản phẩm mới cung ứng cho thị trường sữa. Tuy nhiên, tuổi đời sản phẩm mới của

Vinamilk hiện rất ngắn, chi phí đầu tư cao dẫn đến lãng phí thời gian, công sức và

nguồn lực. Vì vậy, công ty cần phải xây dựng chiến lược triển khai sản phẩm mới rõ

ràng: tìm kiếm ý tưởng sản phẩm mới, sàn lọc một cách cẩn thận, thử nghiệm, đánh

giá, tham khảo ý kiến nội bộ và khách hàng, triển khai chiến lược tiếp thị, phân tích

kinh doanh (ước tính doanh số, chi phí, lợi nhuận của sản phẩm mới), triển khai sản

phẩm mới và tung ra thị trường, tìm hiểu phản ứng của khách hàng về sản phẩm mới

để có những cải tiến kịp thời cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Ví dụ: sản

phẩm sữa dành cho người gầy, sản phẩm sữa cho giấc ngủ ngon, sữa cho trẻ biếng ăn...

Cập nhật kiến thức mới về công nghệ chế biến, cử cán bộ học hỏi các nước bạn,

hợp tác với các tập đoàn sữa lớn trên thế giới để học hỏi về công nghệ chế biến…

Trước khi tung sản phẩm mới ra thị trường, công ty cần đánh giá cảm quan sản

phẩm không chỉ trong nội bộ nhân viên và cả bên ngoài, thu thập những đóng góp của

khách hàng từ đó có hướng khắc phục cho phù hợp với thị hiếu của họ. Khi giới thiệu

sản phẩm ra thị trường, công ty cần theo dõi quan sát phản ứng của người tiêu dùng

đối với sản phẩm để có kế hoạch sản xuất hoặc tiếp tục nghiên cứu cho phù hợp.

(3) Đa dạng hóa bao bì sản phẩm

Công ty cần chú trọng hơn đến thiết kế mẫu mã bao bì cho sản phẩm nhằm làm

tăng tính hấp dẫn của sản phẩm, thay đổi nhãn hiệu cho phù hợp với từng thị trường.

Trên bao bì thể hiện đầy đủ và chính xác các thông tin về sản phẩm theo quy định của

Chính phủ, tên và logo Vinamilk; chú ý chất liệu bao bì để tránh ảnh hưởng đến chất

lượng sản phẩm; có khả năng chống xuyên thấm đối với nước và một số chất khí; nắp

bao bì dễ mở, có thể đống lại để bảo quản lạnh cho sử dụng lần sau… Công ty chú ý

đa dạng mẫu mã bao bì như: chai nhựa trong suốt để màu sắc sản phẩm sẽ thu hút

người tiêu dùng; chai nhựa có kiểu dáng đẹp, lạ mắt, nhiều hình dáng thú vị, màu sắc

hấp dẫn, hình ảnh bao bì vui nhộn, dễ cầm nắm, với nhiều dung tích khác nhau cho

người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn...

Bao bì các sản phẩm sữa cho trẻ em phải thường xuyên thay đổi mẫu mã cho

phù hợp với sở thích của ở từng thời điểm, từng lứa tuổi; có thể hấp dẫn các em nhỏ

bởi hình ảnhtrên bao bì, kiểu dáng bao bì từ các nhân vật được các em yêu thích như

hình ảnh biệt đội siêu nhân trên bao bì sữa tươi vinamilk năm 2008. Bao bì các sản

phẩm cho người lớn phải lựa chọn hình ảnh đơn giản, chữ rõ ràng, in đầy đủ và chính

xác thông tin sản phẩm trên bao bì để người tiêu dùng dễ lựa chọn (thành phần sữa,

thành phần dinh dưỡng, trọng lượng bao bì, hạn sử dụng, nhiệt độ bảo quản, hướng

dẫn sử dụng, công dụng, lợi ích, đối tượng sử dụng…)

Đối với sản phẩm xuất khẩu, bao bì phải tuân thủ quy định của nước nhập khẩu,

ngôn ngữ sử dụng, hình ảnh và màu sắc phải phù hợp với văn hóa địa phương và sở

thích của người bản địa, đặc biệt là chất liệu bao bì để có thể bảo quản sản phẩm tốt

trong suốt quá trình vận chuyển.

(4) Tạo sự khác biệt hóa cho sản phẩm của mình so với đối thủ cạnh tranh

Nghiên cứu phát triển sản phẩm với chất lượng vượt trội, nhiều mùi vị, đa dạng

kiểu dáng bao bì, quy cách đóng gói… với mức giá hợp lý. Sản xuất dòng sản phẩm

cao cấp nhắm đến phân khúc người tiêu dùng có thu nhập cao để cạnh tranh với các

sản phẩm nhập ngoại.

Đa dạng kiểu dáng ống hút tạo sự bắt mắt cho người tiêu dùng (ống hút có hình

xoắn ốc…), xem xét lại việc dán ống hút vào chai nhựa, sản phẩm sữa thanh trùng…

Sản phẩm sữa đặc: nên cải tiến lon, in trực tiếp chữ vào mặt lon thay vì dán trên

giấy tránh bị trầy xước, rách nát, và tăng tính thẩm mỹ cho bao bì; đính kèm đồ khui

đối với loại lon không có nắp giật để tiện lợi cho người dùng. Sữa đặc hộp giấy 1 lít

cần có nắp khui để có thể bảo quản khi không sử dụng hết 1 lần.

Sản phẩm sữa tươi: sữa tươi tiệt trùng có vị hơi béo, mùi không được thơm,

công ty nên có hướng cải tiến để tăng tính cạnh tranh trên thị trường; sản phẩm sữa

tươi thanh trùng mới hạn sử dụng rất ngắn (sử dụng trong vòng 5 ngày từ ngày sản

xuất), công ty cần nghiên cứu cách thức đóng gói, sản xuất và bảo quản tốt hơn để tăng

thời gian sử dụng, hạn chế sản phẩm bị vy sinh để có thể vận chuyển về khu vực tỉnh.

Sản phẩm sữa bột: Các loại nắp lon sữa bột màu sắc không đẹp lắm nên thay

đổi lại. Muỗng cho lon sữa bột nên làm cán dài hơn, có nếp gấp điều chỉnh độ dài ngắn

của muỗng để thuận tiện khi múc sữa lúc sữa còn đầy lon cũng như khi gần hết lon.

Sản xuất loại lon sữa có kích cỡ nhỏ hơn để người tiêu dùng có nhiều cơ hội lựa chọn.

Nghiên cứu sản xuất loại sản phẩm sữa bột dạng nước tạo thuận lợi cho người tiêu

dùng, đặc biệt dành cho người bệnh cần hồi phục sức khỏe, hoặc sữa bột dạng nước

dành cho trẻ nhỏ tạo thuận lợi cho gia đình khi đi du lịch…

Hàng năm, công ty cần phân tích doanh số bán hàng từng nhóm sản phẩm so

với chi phí bỏ ra, xác định dòng sản phẩm không hiệu quả, tìm hiểu nguyên nhân để có

hướng khắc phục kịp thời, qua đó nhận định những sản phẩm có triển vọng trong

tương lai và có kế hoạch đầu tư phát triển mạnh trong năm sau.

3.3.3 Giải pháp phát triển thương hiệu Vinamilk

Tại Việt Nam, Vinamilk đã khẳng định được ví trí thương hiệu sữa hàng đầu

trong suốt nhiều năm qua. Tuy nhiên, sức cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt,

đặc biệt với sự gia nhập của nhiều thương hiệu sữa trong và ngoài nước. Vì vậy, công

ty phải không ngừng xây dựng và quảng bá hình ảnh thương hiệu đến người tiêu dùng.

(1) Nghiên cứu, phân khúc thị trường, xác định thị trường mục tiêu

Công ty cần chú trọng hơn đến hoạt động nghiên cứu thị trường, thay vì thuê

công ty dịch vụ, công ty có thể tiết kiệm chi phí và thời gian thông qua việc khảo sát

trực tuyến qua email hoặc website công ty, cung cấp kết quả sống động ngay khi cập

nhật xong bảng khảo sát nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng.

Đồng thời tiến hành phân khúc thị trường ra thành nhiều nhóm khách hàng có

cùng đặc tính, xác định đặc điểm ở từng phân khúc để có những cải tiến chất lượng sản

phẩm, và chất lượng dịch vụ để phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng. Công ty có thể

tiến hành phân khúc thị trường theo các tiêu thức như: vị trí địa lý (vùng, miền, khu

vực); nhân khẩu học (dựa theo: tuổi tác, giới tính, kích cỡ gia đình, học vấn, thu nhập,

tầng lớp xã hội); phân chia người tiêu dùng theo tâm lý học (giai cấp xã hội, cá tính,

phong cách sống). Sau đó, công ty lựa chọn một số phân khúc có quy mô lớn, mức

tăng trưởng cao, tỷ suất lợi nhuận cao, có khả năng cạnh tranh để tập trung phát triển.

Công ty cần khai thác dòng sản phẩm sữa bột cao cấp đáp ứng phân khúc người

tiêu dùng có thu nhập cao. Đồng thời,thực hiện chiến lược phủ kín sản phẩm đến miền

núi, vùng nông thôn xa xôi; thay đổi dung tích sản phẩm, kiểu bao bì đóng gói nhằm

giảm giá thành sản phẩm để hướng đến đối tượng tiêu dùng có thu nhập thấp.

(2) Định vị giá trị

Vinamilk đã từng thành công với chiến lược định vị giá trị: đắt tiền hơn với

chất lượng cao hơn cho dòng sản phẩm Dielac Alpha sữa non colostrum tăng sức đề

kháng cho trẻ nhỏ, nhờ tính chấtđộcđáo của nó so với những sản phẩm Dielac trước

đó. Tiếp đó là chiến lược định vị giữ nguyên giá nhưng chất lượng cao hơn cho dòng

sản phẩm sữa tiệt trùng 100% và sữa chua uống Yomilk. Hơn nữa, công ty còn gia

tăng giá trị hữu dụng của sản phẩm qua việc tập trung hơn vào các dịch vụ hậu mãi

như: giao hàng tận nơi, đặt hàng qua mạng, tổ chức tư vấn dinh dưỡng tại các Trung

tâm tư vấn dinh dưỡng của công ty…

Bên cạnh đó, công ty cần giới thiệu rộng rãi shop hàng trực tuyến, tổ chức bộ

phần bán hàng cập nhật hàng giờ để giao hàng kịp thời trong ngày, lập đường dây

nóng giải đáp thắc mắc và tư vấn dinh dưỡng cho khách hàng.

Trong thời gian sắp tới, công ty cần có những chiến lược giúp cho các nhãn

hiệu sữa của công ty có bước đột phá mạnh mẽ hơn, tạo được nét độc đáo riêng so với

nhãn hiệu của đối thủ cạnh tranh.

(3) Định vị thương hiệu sản phẩm

Để người tiêu dùng ghi nhớ sản phẩm, Vinamilk cần chú ý hơn đến việc định vị

thương hiệu sản phẩm, xây dựng tính cách riêng của thương hiệu một cách nhất quán.

Công ty cần lựa chọn các chiến lược định vị sản phẩm phù hợp như: định vị

rộng: tạo ra sự khác biệt hóa sản phẩm so với các đối thủ, dẫn đầu với chi phí thấp

nhất, tập trung vào một số sản phẩm chuyên biệt như sản phẩm cho người giảm cân,

sản phẩm cho người gầy, sữa bột dinh dưỡng cho trẻ suy dinh dưỡng, trẻ biếng ăn, sữa

tươi cho trẻ hiếu động; định vị hẹp: chất lượng sản phẩm tốt nhất, đáng tin cậy nhất, dễ

sử dụng, an toàn, kiểu dáng đẹp,ví dụ: Vinamilk đã từng lựa chọn định vị “chất lượng

quốc tế, chất lượng Vinamilk”, hay định vị cho sữa bột trẻ em “tình yêu của mẹ”.

(4) Thiết kế và thực hiện chương trình marketing mix

Thực hiện 1 trong 4 chiến lược 4P: sản phẩm, giá, kênh phân phối, truyền thông

(hay xúc tiến thương mại).

Trong đó, yếu tố sản phẩm là quan trọng nhất. Công ty phải đưa ra các chiến

lược phù hợp với từng giai đoạn của chu kỳ sống mỗi sản phẩm. Chiến lược sản phẩm

phải: đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm, đa

dạng hóa danh mục sản phẩm, tạo sự khác biệt, tăng tính cạnh tranh so với sản phẩm

đối thủ cạnh tranh.

Công ty cần xem xét cơ sở định giá phù hợp với từng sản phẩm cho từng phân

khúc thị trường, có khả năng cạnh tranh với các đối thủ, kiểm soát giá bán của các

điểm bán hàng nhằm đảm bảo đúng mức giá quy định của công ty và phù hợp với túi

tiền người tiêu dùng.

Chú trọng hơn đến hoạt động truyền thông, xúc tiến bán hàng trực tiếp tại các

điểm bán hàng: tổ chức tư vấn dinh dưỡng, hướng dẫn chọn sản phẩm cho phù hợp,

phát hàng mẫu, thực hiện các chương trình khuyến mãi, cho dùng thử sản phẩm mẫu…

3.3.4 Giải pháp về thị trường

(1) Giải pháp ổn định và đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào Sự ổn định và đảm bảo số lượng, chất lượng nguồn nguyên liệu đầu vào đáp

ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh là cực kỳ quan trọng, góp phần nâng cao hiệu quả

hoạt động kinh doanh của công ty.

Hiện nay, nguồn sữa tươi nguyên liệu của công ty chủ yếu là thu mua từ hộ

nông dân và sản lượng sữa tươi tự sản xuất còn rất thấp. Để đảm bảo nguồn sữa tươi

nguyên liệu ổn định cho sản xuất, công ty cần phát triển mạnh đàn bò sữa của các

trang trại, mở rộng quy mô trang trại, đầu tư xây dựng thêm trang trại chăn nuôi bò.

Đồng thời, công ty cũng áp dụng kỹ thuật tiên tiến, tìm nguồn thức ăn sạch cho đàn bò,

quy hoạch các vùng đất nông nghiệp năng suất thấp trồng cỏ cho bò.

Hơn nữa, công ty cần ký các cam kết đảm bảo thu sữa tươi của hộ nông dân với

giá cả hợp lý tại mọi thời điểm. Công ty tổ chức hướng dẫn kỹ thuật chăm sóc con

giống, hỗ trợ chi phí tiêm phòng dịch bệnh, cho vay vốn không lãi suất để người nông

dân an tâm chăn nuôi, hỗ trợ nông dân chăn nuôi bò sữa phát triển theo hướng bền

vững (phát triển các mô hình mẫu chăn nuôi bò sữa trong các hộ dân với quy mô trên

100 con/ hộ), tổ chức các lớp tập huấn có sự tham gia của các kỹ sư nông nghiệp giỏi.

Bên cạnh đó, để đảm bảo chất lượng sữa tươi nguyên liệu thu mua, công ty cần

tăng cường kiểm tra các trạm trung chuyển để kiểm soát chất lượng sữa tươi nguyên

liệu; cung cấp máy vắt sữa cho nông dân (trừ dần vào tiền bán sữa tươi); trang bị các

thiết bị, dụng cụ thí nghiệm cho trạm trung chuyển, nâng cao quy mô trạm, đảm bảo an

toàn vệ sinh thực phẩm. Thường xuyên tổ chức tư vấn trực tiếp đến hộ nông dân trong

việc nâng cao chất lượng sữa.

Đối với nguồn nguyên liệu khác, công ty nên thường xuyên thực hiện phân loại

và đánh giá năng lực của nhà cung cấp nhằm đảm bảo đủ lượng hàng, và tiêu chuẩn

hàng đạt yêu cầu cung ứng cho sản xuất. Tạo mối quan hệ thân thiết với nhà cung cấp

hàng. Đồng thời, công ty không nên theo sát thị trường để nắm được giá cả nhằm

thương thảo các hợp đồng với mức giá phù hợp. Tìm nguồn nguyên vật liệu giá thấp

có thể thay thế nguyên vật liệu có giá thành cao, hay sử dụng những loại nguyên liệu

phổ biến, nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm, chủ yếu là nguyên vật liệu gián

tiếp, như: bao bì, vật tư kỹ thuật… Kiểm soát chặt chẽ tránh để nhân viên công ty gian

lận xâm hại lợi ích chung, như gây tổn thất, tạo mức giá cao để có lợi cho bản thân.

Xây dựng kế hoạch sản xuất, bán hàng hợp lý cho từng địa bàn, nhằm giảm chi

phí điều kho hàng hóa giữa các đơn vị. Kiểm soát chi phí nhiên liệu trên số quảng

đường vận chuyển.

(2) Mở rộng thị phần tiêu thụ

Đối với thị trường nội địa

Công ty cần tận dụng khai thác hết tiềm năng của thị trường trong nước. Hiện

nay, công ty đã sở hữu một hệ thống phân phối khá mạnh trên toàn quốc. Tuy nhiên

cần phải làm sao cho hệ thống phân phối này hoạt động một cách hiệu quả và phát huy

hết tác dụng. Đồng thời, công ty nên tăng cường các chiến dịch tiếp thị, hỗ trợ bán

hàng tại nhà phân phối hoặc các điểm bán hàng của họ, thưởng theo doanh số, hỗ trợ

hoa hồng cho các điểm bán hàng của nhà phân phối, phân chia rõ địa bàn hoạt động

của từng nhà phân phối. Hạn chế tối đa tình trạng thiếu hàng ở các điểm bán hàng,

nhưng cũng cần kiểm soát chặt chẽ tránh tình trạng nhà phân phối lấy hàng để được

thưởng doanh số. Đẩy mạnh hoạt động phân phối ở khu vực nông thôn nơi chiếm 80%

dân số, ở khu vực này công ty có lợi thế mạnh hơn hẳn các đối thủ khác về giá.

Công ty đang dần định hướng kênh nhà phân phối là khách hàng chủ lực. Vì

vậy, công ty cần phải xét chọn chặt chẽ năng lực trước khi ký hợp đồng phân phối, yêu

cầu nhà phân phối đảm bảo khả năng thanh toán bằng bảo lãnh ngân hàng, ký quỹ tiền

mặt trực tiếp tại công ty, áp dụng hạn mức tín dụng phù hợp, hạn chế xét mức tín dụng

dựa trên tín nhiệm, kiểm soát số dư công nợ hàng ngày, theo dõi hoạt động bán hàng

của các nhà phân phối, tình hình tồn kho thành phẩm, không kinh doanh sản phẩm của

đối thủ cạnh tranh… để kịp thời hạn chế rủi ro thất thoát thu hồi công nợ. Hàng năm,

công ty cần tiến hành điều tra, đánh giá mạng lưới bán lẻ trên toàn quốc, lựa chọn các

đối tượng có đủ điều kiện về tài chính, tín dụng, uy tín, quy mô kinh doanh, khả năng

quản lý và phạm vi chiếm lĩnh thị trường. Công ty bổ sung thêm các điều kiện ràng

buộc trong hợp đồng phân phối như: doanh số bán hàng, địa bàn phân phối, không

phân phối sản phẩm của đối thủ cạnh tranh…

Mặc dù công ty đã phủ kín sản phẩm ở các siêu thị, tuy nhiên vẫn chưa phát

huy được hết hiệu quả từ kênh này. Công ty cần tăng cường mối quan hệ với các siêu

thị, lựa chọn vị trí trưng bày đẹp, thuận tiện, dễ tìm thấy, tăng cường các chiến lược

khuyến mãi, tư vấn dinh dưỡng, cân ký hay đo độ suy dinh dưỡng ở trẻ nhỏ, đo độ

loãng xương ở người lớn, tổ chức phát hàng mẫu, thăm dò ý kiến người tiêu dùng…

Quản lý tốt hơn đội ngũ nhân viên giới thiệu sản phẩm tại các siêu thị.

Mở rộng hệ thống cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm nhằm quảng bá sản

phẩm của công ty trực tiếp đến người tiêu dùng. Hiện tại, công ty có 10 cửa hàng giới

thiệu sản phẩm trên toàn quốc do công ty trực tiếp quản lý. Công ty có thể xem xét đến

việc triển khai mô hình cửa hàng này cho bên ngoài quản lý nhằm giảm chi phí quản lý

nội bộ và tận dụng nguồn lực kinh doanh từ bên ngoài.

Ngoài ra, công ty tiếp tục phát triển các kênh tiêu thụ đặc biệt, có thể giảm dần

và chuyển giao lại cho nhà phân phối ký hợp đồng bán hàng nhằm giảm chi phí quản

lý và dành thời gian phát triển mạnh các kênh phân phối lớn.

Cuối mỗi năm, công ty nên so sánh tình hình doanh số bán của từng khách

hàng, từng kênh phân phối nhằm đánh giá hiệu quả của từng kênh, so sánh giữa hoạt

động thực tế với kế hoạch đầu năm, từ đó phát triển mạnh các kênh phân phối có

doanh số cao, phát hiện những bộ phận khách hàng có tiềm năng phát triển, tìm ra

những hạn chế của sản phẩm đối với một số khách hàng có doanh số thấp để từ đó có

hướng phát huy cho tốt hơn.

Đối với thị trường xuất khẩu

Bên cạnh đó, công ty cần tìm giải pháp phát triển thị trường xuất khẩu. Công ty

cần nghiên cứu thị trường này thật kỹ, tìm hiểu đặc tính của thị trường, nghiên cứu sản

phẩm đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng. Tham gia triển lãm và hội chợ quốc tế,

chọn đội ngũ giới thiệu sản phẩm chuyên nghiệp tư vấn tại các gian hàng, gửi tặng

brochure có in đầy đủ thông tin công ty, địa chỉ, số điện thoại liên hệ, thông tin và chất

lượng sản phẩm… Đồng thời, công ty cần đẩy mạnh thương mại điện tử nhằm thực

hiện trao đổi, đàm phán, thương thảo với khách hàng nước ngoài. Khai thác hỗ trợ từ

các cơ quan Việt Nam và lực lượng Việt kiều ở nước ngoài, các tổ chức nước ngoài tại

Việt Nam nhằm xúc tiến cho hoạt động xuất khẩu.

Công ty có thể nghiên cứu và lựa chọn phương pháp phân phối vào thị trường

các nước khác cho phù hợp:

Phân phối qua trung gian: thông qua các nhà nhập khẩu nhằm giảm chi phí và

tránh rủi ro.

Phân phối trực tiếp: đặt các chi nhánh ở nước ngoài dưới hình thức văn phòng

chi nhánh, văn phòng đại diện; đại lý; nhà phân phối, từ đó mở các cửa hàng giới thiệu

sản phẩm, hay giới thiệu sản phẩm tại các hệ thống siêu thị, trung tâm thương mại,…

Xác định sản phẩm chiến lược để thâm nhập thị trường, xây dựng mức giá phù

hợp với thị trường nhập khẩu, lựa chọn chiến lược tiếp thị, quảng cáo cho phù hợp.

(3) Quản lýtốt chất lượng phục vụ khách hàng

Chất lượng phục vụ khách hàng hiện nay của công ty không được đánh giá cao,

có rất nhiều khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ của nhân viên tại các cửa hàng

giới thiệu sản phẩm, nhân viên tiếp thị tại các siêu thị, nhân viên giao hàng của nhà

phân phối, nhân viên kinh doanh của công ty, kể cả bộ phận tiếp xúc khách hàng tại

công ty… Chính những sơ xuất này đã tạo nên hình ảnh không đẹp và gây mất thiện

cảm của người tiêu dùng. Công ty cần xem xét và có kế hoạch đánh giá thường xuyên

đối với thái độ phục vụ khách hàng của nhân viên công ty, kể cả đội ngũ nhân viên

thuê ngoài, ưu tiên giải đáp kịp thời mọi thắc mắc của khách hàng, xử lý nhanh chóng

đối với các trường hợp khách hàng phản ánh về chất lượng sản phẩm, luôn tôn trọng,

niềm nở, nhiệt tình và đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu. Nghiêm khắc xử lý các

vi phạm của các bộ phận này.

Thành lập câu lạc bộ khách hàng thân thiết gồm những khách hàng cá nhân

luôn trung thành với sản phẩm của công ty, thường xuyên có những ưu đãi cho khách

hàng có thẻ thành viên như: phần quà bất ngờ cho 10 người đạt doanh số mua cao nhất

trong năm, tổ chức viếng thăm các nhà máy sản xuất sữa của công ty, giảm giá cho

mỗi lần mua hàng khi doanh số đạt mức yêu cầu trong năm… Mở một diễn đàn tạo nơi

giao lưu giữa công ty và các thành viên, đây cũng là nơi để công ty tiếp nhận những ý

kiến đóng góp chân thành giúp công ty hoàn thiện mình hơn trong mắt người tiêu

dùng. Công ty cũng cần thiết lập danh sách khách hàng gồm: tên, địa chỉ email, địa chỉ

liên lạc, số điện thoại…

(4) Giảm chi phí bán hàng để đạt hiệu quả lợi nhuận mong muốn

Cần cân đối chi phí bán hàng so với doanh thu bán hàng trên từng loại sản

phẩm. Quản lý chặt chẽ ngân sách thực hiện, đánh giá hiệu quả thực hiện cuối mỗi

chương trình nhằm phát hiện được các lãng phí, hoặc kịp thời loại bỏ các chương trình

không thật sự hiệu quả. Lựa chọn phương tiện quảng cáo, thời lượng quảng cáo, thời

gian quảng cáo cho phù hợp nhằm tiết kiệm chi phí, mà vẫn đạt hiệu quả cao.

Hàng năm công ty tiêu tốn khoảng 10 tỷ đồng cho chí phí tủ đông, tủ mát, tuy

nhiên chưa đạt được hiệu quả như mong muốn. Phòng kinh doanh công ty chưa quản

lý chặt chẽ số lượng tủ, nên không nắm được số lượng tủ tồn kho, mỗi năm đều ký hợp

đồng mua tủ mới, nhưng tủ cũ vẫn còn trong kho chưa sử dụng hết. Đồng thời, công ty

nên ký hợp đồng cho mượn tủ rõ ràng, quy định doanh số, thời gian phân phối, bảo

quản tủ trong thời gian sử dụng, để giảm thiểu bảo trì sữa chữa thường xuyên như hiện

nay, yêu cầu nhà phân phối phải theo dõi sát sao để kịp thời thu hồi đối với các khách

hàng sử dụng tủ bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh…

Chi phí cho nhân viên bán hàng cũng rất lớn, tuy nhiên họ chưa có ý thức và

trách nhiệm cao trong công việc, vì vậy, công ty cần tổ chức đào tạo trực tiếp khi họ

bắt đầu nhận việc, trang bị cho họ kỹ năng tiếp xúc khách hàng, văn hóa ứng xử của

công ty, để họ chuyên nghiệp hơn và nổ lực gắn bó cùng sự phát triển của công ty.

Công ty cần thường xuyên kiểm soát về thời gian và thái độ làm việc của họ.

(5) Tăng cường các giải pháp marketing

Tăng cường tính hấp dẫn của các hoạt động tiếp thị, truyền thông

Những mẫu quảng cáo vui nhộn với hình ảnh những cô bò biết hát dễ thương

luôn thu hút người xem. Tuy nhiên, công ty cũng cần có sự thay đổi hoặc cải biên để

người xem không nhàm chán. Đồng thời phát huy ý tưởng sáng tạo quảng cáo của

những loại sản phẩm khác, cần tận dụng nguồn ý tưởng dồi dào từ các nhân viên công

ty, phải chọn lọc kỹ càng các ý tưởng từ công ty dịch vụ quảng cáo để tránh gây phản

ứng phụ. Mở rộng hình thức quảng cáo trên đài phát thanh địa phương, hay trong các

bảng tin của xã phường, khu vực vùng sâu vùng xa, phân bổ một cách hợp lý chi phí

quảng cáo trên các phương tiện truyền thông. Tạo hiệu quả hơn nữa trong các chương

trình khuyến mãi: lựa chọn sản phẩm khuyến mãi mang tính chất giáo dục, kích thích

trí tò mò, tạo tính hấp dẫn cho trẻ em và gia đình, kiểm soát chặt chẽ các vật phẩm

khuyến mãi tránh để thất thoát gây lãng phí… Đồng thời, Vinamilk cần theo dõi và

quản lý tốt hoạt động quảng cáo từ khâu đầu đến khâu cuối, thường xuyên kiểm tra

thực hiện của công ty dịch vụ, tổ chức quyết toán, giám sát công tác nghiệm thu, đánh

giá hiệu quả hoạt động cuối mỗi chương trình.

Công ty tổ chức biên tập nội dung, hình ảnh sinh động, cập nhật thông tin

chương trình khuyến mãi, thông tin chi tiết về sản phẩm, giá bán, nhận đặt hàng trực

tuyến trên website. Tạo diễn đàn giải đáp thắc mắc về chế độ dinh dưỡng, định kỳ

hàng quý mời các chuyên gia, các bác sỹ tư vấn trực tuyến nhằm thu hút khách hàng.

Tổ chức thực hiện các mẫu quảng cáo khi thâm nhập thị trường nước ngoài.

Công ty có thể thông qua các công ty dịch vụ quảng cáo chuyên nghiệp tại nước bản

xứ để đảm bảo các mẫu quảng cáo sản phẩm phù hợp với văn hóa địa phương, và giúp

công ty lựa chọn hình thức quảng cáo phù hợp.

Tổ chức câu lạc bộ và sinh hoạt định kỳ nhằm gắn kết các thành viên với công

ty, như câu lạc bộ bé ngoan cho các bé tập vẽ, tập hát, tập múa…; chăm sóc sức khỏe

bà mẹ mang thai, hướng dẫn nuôi dạy con khỏe,… nhằm tạo điều kiện cho gia đình và

các bé có điều kiện gặp gỡ sinh hoạt, giao lưu, tạo sân chơi lành mạnh, đồng thời cũng

gắn kết người tiêu dùng với công ty.

Thường xuyên tổ chức các chương trình tư vấn dinh dưỡng cho bà mẹ mang

thai, hướng dẫn cách chăm sóc trẻ nhỏ, kiểm tra cân nặng cho các bé, tổ chức đo độ

loãng xương cho người lớn, phát quà miễn phí, có chế độ cho các bé suy dinh dưỡng

hoàn cảnh khó khăn tại các điểm bán hàng, siêu thị, bệnh viện, trường học.

Bên cạnh đó, khối marketing cần tổ chức kiểm soát ngân sách chặt chẽ hơn nữa

để giảm các chi phí quảng cáo mà vẫn đảm bảo tính hiệu quả của chương trình: tuyển

dụng đội ngũ cán bộ marketing giỏi có khả năng sáng tạo tốt, có khả năng thực hiện

các ý tưởng quảng cáo, giảm việc thuê dịch vụ bên ngoài; lựa chọn nhà cung cấp dịch

vụ có năng lực, có uy tín, có khả năng thực hiện trọn gói một hợp đồng quảng cáo; lựa

chọn kênh quảng cáo, thời điểm quảng cáo, cách thức quảng cáo…; tính toán và quản

lý chặt chẽ số lượng hàng khuyến mãi, số lượng tờ rơi, băng rôn, sticker tránh để tình

trạng dư thừa, hao hụt, phải có báo cáo nghiệm thu rõ ràng cho số lượng sử dụng…

Tổ chức điều tra, tiếp cận thị trường

Công ty chưa thật sự chú ý đến hoạt động này. Trong thời gian sắp tới, công ty

cần có kế hoạch thăm dò ý kiến và thu thập thông tin để nắm bắt kịp thời sự phát triển

và xu hướng của thị trường nhằm có những cải tiến tích cực đi đúng hướng thị trường,

lập kế hoạch sản xuất và chiến lược phát triển sản phẩm phù hợp. Thông tin này có thể

thu thập từ: đội ngũ bán hàng; nhân viên tiếp thị; từ bảng khảo sát nhu cầu của người

tiêu dùng tại các siêu thị, trường học, tại nhà; hoặc từ các diễn đàn trên mạng, hay

website của công ty…

Nghiên cứu thị trường thế giới

Phát triển bộ phận marketing quốc tế, liên kết chặt chẽ với bộ phận xuất nhập

khẩu tìm hiểu thật kỹ thị trường: xác định thị trường triển vọng, tìm hiểu nhu cầu thị

trường, sở thích người tiêu dùng, đánh giá tình hình cạnh tranh trong hiện tại và tương

lai, xác định loại sản phẩm xuất khẩu, cải tiến và xác định chất lượng, bao bì đóng gói

sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng.

Định giá sản phẩm xuất khẩu: Công ty cần phải tính toán kỹ lưỡng chi phí sản

phẩm xuất khẩu, so sánh giá cả trên thị trường, xem xét tình hình cạnh tranh, yếu tố

cung cầu sản phẩm, ước tính lợi nhuận mong muốn để xác định mức.

3.3.5 Giải pháp về công nghệ chế biến

Công nghệ là một yếu tố quan trọng trong hoạt động chế biến sữa. Công nghệ

tiên tiến đảm bảo sản xuất ra các sản phẩm sữa chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu

ngày càng cao của khách hàng. Công ty luôn chú trọng đầu tư dây chuyền sản xuất

hiện đại, công suất lớn, giúp nâng cao hiệu quả sản xuất, tiết kiệm chi phí, giảm giá

thành sản phẩm, đáp ứng được yêu cầu khắt khe về chất lượng và mẫu mã sản phẩm,

khẳng định thương hiệu và uy tín sản phẩm của công ty trên thị trường. Đây cũng là

một trong những lợi thế cạnh tranh của công ty, đồng thời là rảo cản cho các công ty

bên ngoài muốn gia nhập ngành.

Tuy nhiên, công ty phải có giải pháp vận hành dây chuyền chế biến một cách

hiệu quả hơn, có chính sách bảo trì, bảo dưỡng định kỳ bởi các chuyên gia kỹ thuật

chuyên nghiệp. Xem xét việc quản lý các thiết bị này trên phần mềm để nắm bắt được

tính năng kỹ thuật từng loại, hiệu quả hoạt động, thời gian bảo trì dự kiến... Công ty

xem xét đàm phán hợp đồng ngoại thương với các cung cấp kéo dài thời gian bảo

hành, đồng thời thỏa thuận bảo trì định kỳ với giá rẻ, chuyển giao công nghệ vận hành

máy cho cán bộ kỹ thuật Vinamilk. Công ty cần chú trọng phát triển đội ngũ cán bộ kỹ

thuật, những người trực tiếp sử dụng và bảo quản máy. Hàng năm, công ty tổ chức gửi

cán bộ kỹ thuật sang nước ngoài học tập, hoặc thuê các chuyên gia giỏi về huấn luyện

thêm cho cán bộ kỹ thuật, thường xuyên cập nhật thông tin về sự phát triển của công

nghệ trên thế giới.

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác bảo vệ môi trường, công ty đầu tư

xây dựng hệ thống xử lý nước thải tại mỗi nhà máy. Năm 2011, công ty bắt đầu nhập

thiết bị lắp đặt hệ thống xử lý khói thải lò hơi tiên tiến từ Châu Âu. Các nhà máy của

công ty được thiết kế hiện đại, đạt tiêu chuẩn HACCP, tạo môi trường làm việc sạch

sẽ, đảm bảo an toàn vệ sinh lao động đối với người lao động và không ảnh hưởng đến

khu vực dân cư xung quanh. Mọi nguồn phát sinh tiếng ồn đều được thiết kế nằm xa

khu dân cư và được cách ly hoàn toàn. Các nhà máy cần tăng cường trồng trồng cây

xanh trong khuôn viên nhằm tạo cảnh quan xanh, sạch, đẹp, hạn chế tiếng ồn, bụi khói

ảnh hưởng đến môi trường.

Hiện tại, các dây chuyền sản xuất muỗng nhựa sữa chua, lon sữa đặc, sữa bột,

in tráng thiếc lên lon sữa bột… gây ra tiếng ồn, khói bụi, phế liệu khó phân hủy. Công

ty cần có kế hoạch xem xét thanh lý các dây chuyền này, gia công từ bên ngoài, nhằm

giảm chi phí, và đảm bảo cho môi trường sản xuất trong sạch.

Thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo, đào tạo nội bộ… nhằm giúp công hân

sản xuất tại các nhà máy hiểu rõ hơn và tuân thủ nghiêm túc các quy định an toàn vệ

sinh thực phẩm nhằm đảm bảo sản phẩm an toàn tuyệt đối.

3.3.6 Giải pháp về tài chính

Nâng cao năng lực tài chính là một trong những giải pháp quan trọng góp phần

nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Hiện tại, tiềm lực tài chính của công ty

tương đối mạnh, và khả năng tự chủ cao, tuy nhiên nếu công ty có thể tận dụng tốt hơn

nguồn lực tài chính thì sẽ đạt hiệu quả cao hơn. Trên cơ sở phân tích thực trạng năng

lực tài chính của công ty, tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:

(1) Tăng nhanh vòng quay vốn

Hệ số vòng quay các khoản phải thu của công ty có tăng, nhưng tỷ lệ tăng còn

rất thấp. Đến 2010, hệ số ngày thu tiền bình quân của công ty là 26 ngày, vẫn còn cao

hơn nhiều so với số ngày thu tiền theo chính sách tín dụng mà công ty quy định (trung

bình là 20 ngày). Công ty cần tranh thủ nguồn vốn này bằng cách rút ngắn thời gian nợ

của khách hàng để giúp công ty nâng cao luồng tiền mặt nhằm chủ động hơn nữa trong

việc tài trợ nguồn vốn lưu động trong sản xuất, giảm chi phí vay ngắn hạn; đề ra các

chương trình hỗ trợ thanh toán nhanh, hỗ trợ phí thanh toán ngân hàng cho các khách

hàng, đặc biệt là nhà phân phối. Tuy nhiên, công ty cũng cần hết sức thận trọng để

không ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Vì vậy, công ty cần phải xây dựng một

cách cụ thể các điều kiện bán chịu, tính toán hiệu quả của chính sách này.

Nâng cao kỹ năng đàm phán trong hợp đồng: chỉ thanh toán trước cho nhà cung

cấp dưới 30% giá trị hợp đồng, ràng buộc nghĩa vụ thực hiện trong hợp đồng, yêu cầu

nhà cung cấp thực hiện bảo lãnh ngân hàng để đảm bảo nghĩa vụ bảo hành theo hợp

đồng; theo dõi sát tiến độ thực hiện, có biện pháp phạt đối với các trường hợp kéo dài

thời gian thực hiện do chủ quan; giám sát, kiểm tra và có báo cáo kết quả khi kết thúc

hợp đồng. Đa số nguyên liệu bột sữa nhập khẩu từ Châu Âu, công ty sẽ có khả năng

chịu ảnh hưởng do biến động tỷ giá, và giá cả thế giới, vì vậy công ty cần có những dự

báo chính xác để tiến hành ký các hợp đồng dài hạn, ít chịu rủi ro về biến động giá.

(2) Quản trị rủi ro tài chính

Công ty cần thiết lập một hệ thống quản trị rủi ro phù hợp với chiến lược để đạt

mục tiêu hoạt động của công ty, đồng thời phải phù hợp với tất cả các nhân viên tham

gia vào hoạt động quản trị rủi ro. Lựa chọn phương pháp, kỹ thuật đánh giá phù hợp.

Hàng tháng, công ty nên tiến hành đánh giá rủi ro tài chính mà công ty đang và có thể

đối mặt trong tương lai nhằm giúp nhà quản trị đưa ra các chính sách kịp thời, giúp

công ty kiểm soát tốt các chỉ số kinh tế.

(3) Tăng cường hoạt động đầu tư cho ngành sản xuất chính

Nguồn tài chính của Vinamilk khá mạnh, vì vậy công ty có lợi thế hơn so với

nhiều doanh nghiệp trong nước.

Cuối năm 2010, công ty đầu tư cổ phiếu 520 tỷ đồng, trích lập dự phòng 179

tỷ đồng. Trong khi xu hường thị trường tài chính trong và ngoài nước đang có nhiều

dấu hiệu bất ổn. Vì vậy, công ty cần sử dụng nguồn vốn hiệu quả hơn, chú trọng đầu tư

trực tiếp cho ngành sản xuất chính, thay thế dần máy móc thiết bị cũ bằng dây chuyền

sản xuất tự động hóa, áp dụng mô hình quản lý công nghệ tiên tiến của thế giới. Cuối

mỗi năm, công ty cần đánh giá lại hiệu quả sử dụng vốn trong năm và có chính sách

thưởng phạt rõ ràng. Đặc biệt, đối với các dự án đang trong giai đoạn xây dựng như:

Nhà máy sữa Đà Nẵng, Nhà máy sữa Việt Nam, Nhà máy sữa bột Dielac 2, công ty

cần theo dõi chặt chẽ số tiền giải ngân hàng quý, so sánh với số liệu ngân sách được

duyệt, thời gian thực hiện, cũng như tiến độ hoàn thành dự án.

Công ty cần tập trung vào việc mở rộng mô hình trang trại chăn nuôi bò sữa

để chủ động hơn trong nguồn nguyên liệu sữa tươi. Công ty cần hợp tác và học hỏi

kinh nghiệm chăn nuôi bò sữa của các nước lớn như: New Zealand, Úc, Hà Lan, Thái

Lan. Công ty cần có kế hoạch triển khai hệ thống quản lý đàn bò tại các trang trại trên

phần mềm quản lý nhằm nắm bắt được: sản lượng sữa, sức khỏe, khả năng sinh sản,

phân loại đàn bò để có kế hoạch chăm sóc và chế độ dinh dưỡng phù hợp. Đặc biệt là

nguồn thức ăn cho bò, hiện nay công ty phải nhập cỏ khô từ Alfafa, nên chi phí cho bò

rất cao, công ty cần có kế hoạch phát triển đồng cỏ tươi hoặc bắp để đảm bảo nguồn

thức ăn dinh dưỡng cho bò sữa. Bên cạnh đó, công ty cũng chú trọng hơn đến việc đầu

tư sản xuất nguồn nguyên liệu bột sữa, hiện tại Vinamilk đang góp 19,3% vào liên

doanh sản xuất Miraka.

(4) Công nghệ thông tin

Định kỳ hàng năm đánh giá hệ thống công nghệ thông tin công ty đang áp dụng

và so sánh với công nghệ tiên tiến trên thế giới để kịp thời nhận ra các hạn chế của hệ

thống đang sử dụng nhằm có biện pháp khắc phục kịp thời nhằm tối ưu hóa công tác

quản trị của doanh nghiệp. Hàng năm, công ty phải tiêu tốn rất nhiều tiền để nâng cấp

tốc độ cho hệ thống server, và hệ thống mạng để kết nối dữ liệu trong toàn hệ thống.

Công ty cần xem xét để có những giải pháp hợp lý và tiết kiệm hơn.

Đặc biệt, công ty cần đầu tư xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh, thiết lập

mạng máy tính giúp liên lạc trực tiếp với các thành viên trong kênh và người tiêu dùng

cuối cùng về hoạt động phân phối hàng ngày, thị trường mục tiêu, đối thủ cạnh tranh,

tiếp thu ý kiến của người tiêu dùng đối với sản phẩm…

Công ty cần triển khai nhanh hệ thống tiếp nhận đơn đặt hàng tự động; truyền

thông tin hóa đơn xuất hàng đến nhà phân phối với thông tin về số lượng sản phẩm,

giá trị, và thời gian nhận hàng tại kho công ty; nhà phân phối cho xe tải đến kho chở

hàng.

Bên cạnh đó, công ty cần phát huy hết hiệu quả của thiết bị hệ thống định vị

GPS cho các xe chở hàng của công ty, thực hiện đồng bộ trong cả nước nhằm tiết kiệm

thời gian giao hàng, giảm chi phí nhiên liệu, tăng số chuyến vận chuyển trong ngày:

giám sát lộ trình xe trên màn hình bản đồ, tự động cảnh báo về trung tâm khi vượt quá

tốc độ hay ra khỏi vùng giới hạn hay khi xe gặp tình trạng khẩn cấp, lưu giữ lộ trình

từng xe trong thời gian từ 3 đến 6 tháng.

Hiện tại, Vinamilk đã quản lý kho hàng trên Erp với bộ mã từng loại hàng hóa,

vật tư tại mỗi kho giúp công ty kiểm soát được tình hình nhập xuất tồn từng loại tại

từng kho riêng biệt. Tuy nhiên, các kho ảo trên hệ thống chỉ để phân định hàng ở dạng

nguyên vật liệu, thành phẩm lưu kho hay bán thành phẩmđang trong quá trình sản

xuất, chưa gắn liền với diện tích kho bãi thực tế. Công ty cần triển khai hệ thống quản

lý kho hàng nhằm tạo thuận lợi cho công tác quản lý và kiểm kê hàng hóa định kỳ.

(5) Kiểm soát chặt chẽ ngân sách

Hàng năm, công ty đã xây dựng kế hoạch ngân sách hoạt động dựa theo số liệu

thực tế phát sinh năm trước, và có đợt điều chỉnh sau 6 tháng thực hiện. Công ty cần

xem xét lại cách thức xây dựng ngân sách kế hoạch để giúp công ty dự đoán gần chính

xácmức chi phí trong năm tiếp theo. Kế hoạch ngân sách cần được xây dựng theo kế

hoạch hoạt động, phải phù hợp với mức doanh thu mong đợi và lợi nhuận dự kiến. Kế

hoạch ngân sách cần được lập cụ thểcho từng phòng ban theo từng dự án, phân tách

theo nội dung chi tiết từng khoản mục. Bên cạnh đó, công ty cần triển khai mô hình

quản lý ngân sách trên hệ thống Erp, từ việc cập nhật kế hoạch ngân sách được duyệt

đầu năm, liên kết dữ liệu chi tiết để lấy các phát sinh thực tế từ số liệu kế toán,

nhằmphát hiện kịp thời các chi phí vượt mức, và dễ so sánh các biến động. Và định kỳ

mỗi tháng, các phòng ban có báo cáo giải trình cho các phát sinh tăng vượt kế hoạch

hoặc biến động cao so với tháng trước, cùng với kết quả thực hiện các dự án. Các phát

sinh tăng, giảm đều phải được cấp có thẩm quyền phê duyệt mới tiếp tục thực hiện.

Kiểm soát ngân sách theo mục tiêu công việc hoàn thành, tiến độ thời gian thực hiện,

theo tình hình thực tế của công ty.

3.3.7 Giải pháp xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp, góp phần

không nhỏ tạo nên thành bại của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn xây dựng

được bản sắc riêng, định vị được thương hiệu sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh trên thị

trường.

Vinamilk không chỉ quan tâm đến doanh thu mà còn rất quan tâm đến trách

nhiệm xã hội: chăm sóc sức khỏe của người dân đặc biệt là thế hệ tương lai của đất

nước. Nhờ thế mà Vinamilk luôn khẳng định được vị thế của mình trên thị trường nội

địa trước sức ép cạnh tranh của các công ty đa quốc gia. Trước yêu cầu hội nhập, một

trong những mục tiêu đặt ra với Vinamilk là tiếp tục xây dựng và củng cố nền văn hóa

doanh nghiệp, tạo nên bản sắc riêng của công ty và khẳng định vị thế của mình trên thị

trường.

Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp:

(1) Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp

Logo: tên công ty ở giữa màu trắng sữa, nổi bật trên nền màu xanh mát dịu như

sự cam kết vững chắc về chất lượng. Màu xanh, màu trắng trên hình ảnh logo cũng là

hai màu chủ đạo của Vinamilk. Vinamilk cần tiếp tục duy trì việc trang trí màu sắc chủ

đạo này cho các văn phòng, chi nhánh, cửa hàng giới thiệu sản phẩm hay hình ảnh

quảng cáo của công ty, nhằm thu hút và tạo ấn tượng thân thuộc cho người tiêu dùng.

Slogan: Niềm tin từ Việt Nam, Tình yêu của mẹ, Nguồn sống từ đất mẹ…

Vinamilk cần thường xuyên lựa chọn và thay đổi slogan cho phù hợp với từng thời kỳ,

từng loại sản phẩm, từng đối tượng sử dụng. Tuy nhiên công ty cần chú ý cho slogan

được lặp lại trong mỗi mẫu quảng cáo hay trên các poster quảng cáo của công ty.

Công ty cũng cần chú trọng hơn đến việc tạo dựng hình ảnh thưởng hiệu qua

các chương trình lễ hội mừng ngày thành lập công ty cách 5 năm một lần; lễ hội bóng

đá, hội diễn văn nghệ giao lưu giữa các đơn vị của công ty, giữa các công ty cùng khối

doanh nghiệp hàng năm vào các dịp lễ: 8/3, 20/10…

(2) Những giá trị được chấp nhận

Để trở thành sản phẩm được người tiêu dùng yêu thích nhất ở mọi khu vực, bên

cạnh chất lượng, giá cả, công ty cũng cần quan tâm hơn đến chất lượng phục vụ, tổ

chức tốt bộ phận quan hệ khách hàng, tổ chức các khóa huấn luyện kỹ năng quan hệ

khách hàng, rèn luyện nhân viên các bộ phận luôn có thái độ niềm nở, ân cần, chu đáo,

nhiệt tình, vui vẻ giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng, xây dựng văn hóa ứng xử

trong mỗi nhân viên kể cả nhân viên thuê qua công ty dịch vụ.

Công ty cần chú trọng xây dựng niềm tin cho một văn hóa phát triển bền vững

trong tương lai, thông qua: thường xuyên đào tạo nâng cao kiến thức cho đội ngũ cán

bộ công nhân viên; xây dựng trang tin tức riêng, duy trì bảng tin nội bộ, tủ sách tri

thức doanh nghiệp (đặc biệt các ấn phẩm về lịch sử thành lập và phát triển của công ty,

các bài viết của nhân viên gắn liền với niềm tự hào công ty…), tổ chức hội thảo

chuyên đề về truyền thống công ty… để nhân viên công ty có thể chia sẻ kiến thức,

kinh nghiệm, cùng đóng góp cho tương lai Vinamilk.

(3) Những quan điểm chung

Trước hết văn hóa công ty bắt đầu từ khâu tuyển dụng nhân viên, bất kể là ở vị

trí công việc nào, công ty cũng phải chú trọng lựa chọn người phù hợp, thái độ làm

việc tích cực, ham học hỏi, hài lòng với kết quả làm việc tập thể. Để tạo dựng được

nền văn hoá mang bản sắc riêng của Vinamilk, công ty phải phát huy được tinh thần

đoàn kết để nhân viên luôn hợp lực, làm hết sức mình, đặt tâm huyết vào từng sản

phẩm, xem chất lượng sản phẩm là quan trọng nhất, xây dựng một tinh thần tập thể

vững mạnh. Công ty cần khuyến khích phát huy tài năng cá nhân, tiếp thu những đóng

góp tích cực từ đội ngũ nhân viên, luôn tạo không khí làm việc dân chủ và sáng tạo,

truyền cảm hứng cho nhân viên, củng cố niềm tin, từng bước xây dựng các giá trị cốt

lõi, xây dựng và nuôi dưỡng các cá nhân xuất sắc, hình tượng của doanh nghiệp. Bên

cạnh đó, công ty cần tổ chức cho nhân viên tìm hiểu về lịch sử hình thành và phát triển

của công ty để nhân viên hiểu rõ và phát huy truyền thống tốt đẹp này.

3.4 Một số kiến nghị với Nhà nước

(1) Hỗ trợ phát triển vùng nguyên liệu sữa tươi

Quy hoạch vùng chăn nuôi bò sữa thích hợp ở vùng ven và một số tỉnh lân cận

có điều kiện thích hợp cho chăn nuôi bò sữa (có đồng cỏ rộng lớn, khí hậu mát mẻ…)

Cần có chính sách khuyến khích phát triển chăn nuôi, như: hỗ trợ thuế sử dụng

đất nông nghiệp trồng cỏ; khuyến khích nông dân chuyển diện tích đất trồng trọt năng

suất thấp sang trồng cỏ làm thức ăn cho bò; xem xét cho vay vốn ưu đãi; hỗ trợ con

giống; đào tạo cán bộ chuyên sâu hướng dẫn cách chăn nuôi, khai thác, bảo quản sữa,

tiêm ngừa phòng dịch bệnh; đảm bảo đầu ra cho nguyên liệu sữa tươi với mức giá hợp

lý; tổ chức các lớp cập nhật, phổ biến kiến thức, kỹ thuật chăn nuôi bò sữa cho các hộ

nông dân về cách nuôi, thức ăn, kỹ thuật vắt sữa, bảo quản sữa vắt, vệ sinh chuồng

trại… Lập quỹ bảo hiểm chăn nuôi bò sữa để hỗ trợ các hộ nông dân, trang trại khi gặp

rủi ro khi chăn nuôi bò sữa.

Hàng năm, tổ chức các chương trình khen thưởng tuyên dương các hộ nông

dân, trang trại nuôi bò sữa có những sáng kiến trong chăn nuôi mang lại năng suất cao.

Chọn những điển hình trang trại, hộ chăn nuôi giỏi đi tham quan học hỏi kinh nghiệm

chăn nuôi bò sữa ở nước ngoài.

Nhập giống bò sữa cho năng suất cao và lai tạo giống, nhân giống để phát triển

đàn bò sữa cả về số lượng lẫn chất lượng.

(2) Chính sách hỗ trợ cho các doanh nghiệp trong nước

Các chính sách, nghị định do Nhà nước ban hành phải ổn định, không thường

xuyên thay đổi để tạo môi trường thuận lợi cho các nhà sản xuất kinh doanh. Tạo môi

trường kinh doanh thuận lợi và thông thoáng hơn cho các doanh nghiệp, nâng cao đến

mức tối đa tính nhất quán, tính minh bạch và ổn định để các doanh nghiệp yên tâm đầu

tư vào hoạt động sản xuất kinh doanh.

Thường xuyên kiểm tra các sản phẩm sữa có mặt trên thị trường, xử lý nghiêm

khắc các trường hợp bán sữa không rõ nguồn gốc, không đạt chất lượng, sữa bẩn, sữa

nhiễm khuẩn… Xử phạt đối với các doanh nghiệp không có giấy phép đăng ký sản

xuất sữa.

Nhà nước ưu tiên dành một khoảng chi ngân sách hàng năm vinh danh các

doanh nghiệp Việt Nam có đóng góp nhiều cho cộng đồng, tuân thủ nghiêm ngặt quy

định an toàn vệ sinh thực phẩm, bảo vệ môi trường chung, và đạt được những tiêu chí

khắt khe được đặt ra trước đó. Nhân rộng mô hình chương trình “người Việt dùng

hàng Việt”, “bình ổn giá”… mở rộng mô hình ở nhiều tỉnh thành, triển khai ở nhiều

điểm bán hàng, Nhà nước có nhiều chính sách hỗ trợ đối với các doanh nghiệp tham

gia chương trình. Các chương trình này sẽ tạo điều kiện để doanh nghiệp tiếp xúc với

khách hàng nhằm khẳng định uy tín và chất lượng của doanh nghiệp.

Đưa ra những tiêu chuẩn cho sản phẩm sữa, và giám định kỹ chất lượng sản

phẩm, đặc biệt đối với sản phẩm nhập khẩu. Nghiêm khắc xử phạt các trường hợp sản

xuất và kinh doanh sản phẩm sữa kém chất lượng, ô nhiễm môi trường.

Đẩy mạnh chương trình sữa học đường, mỗi trẻ em được uống 1 ly sữa/ngày,

ưu tiên giới thiệu sản phẩm sữa nội địa, chất lượng tốt vào các trường học phục vụ bữa

ăn cho các em.

Đẩy mạnh quan hệ hợp tác với các nước trên thế giới, tăng hạn ngạch xuất khẩu

sữa, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước giới thiệu sản phẩm ra thị trường

thế giới, tổ chức các chuyến đi tham quan tìm hiểu công nghệ sản xuất chế biến sữa ở

các nước có công nghệ sữa tiên tiến như Newzealand, Úc, Đức… cho các doanh

nghiệp trong ngành. Khuyến khích đầu tư trực tiếp hay liên doanh xây dựng doanh

nghiệp sản xuất nguyên vật liệu, bao bì cho ngành chế biến sản xuất sữa, từng bước

nội địa hóa nguồn nguyên vật liệu bao bì.

Miễn, giảm thuế nhập khẩu đối với một số nguyên liệu phục vụ cho ngành chế

biến sữa, máy móc thiết bị sản xuất tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước

giảm giá thành sản phẩm, khuyến khích đổi mới dây chuyền sản xuất, nâng cao năng

suất, chất lượng sản phẩm.

Cần có cơ quan chức năng tư vấn, hỗ trợ doanh nghiệp: những vấn đề liên quan

đến việc xây dựng và quảng bá thương hiệu, thủ tục đăng ký nhãn hiệu hàng hóa trong

và ngoài nước, cung cấp thông tin và số liệu thống kê về tình hình thị trường trong và

ngoài nước đặc biệt là những biến động về tỷ giá hối đoái, giá nguyên vật liệu, giá

đường, giá nhiên liệu, xu hướng tiêu dùng của thị trường, tình hình kinh tế thế giới,…

Kết luận chương 3

Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ

phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) trongthời gian qua, kết hợp với khảo sát thực tế tại một

số công ty sản xuất và kinh doanh sữa tại Việt Nam, người viết đã đưa ra một số giải

pháp và các kiến nghị nhằm giúp công ty tiếp tục tiến xa trong thời gian tới. Các giải

pháp cần phải được xem xét kỹ trước khi thực hiện để đảm bảo giải pháp thực hiện

phải phù hợp từng thời điểm, từng đối tượng, và từng thị trường.

Để phát triển vững mạnh thị trường trong nước và vươn ra thế giới, đáp ứng tốt

nhất sự kỳ vọng của khách hàng, gia tăng hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh

doanh; công ty cần tập trung vào các nhân tố được đánh giá cao như: chất lượng sản

phẩm, vùng nguyên liệu chế biến sữa, công nghệ chế biến, năng lực tài chính, năng lực

sản xuất, năng lực quản lý; đồng thời, công ty cũng cần thực hiện tốt các yếu tố: giá cả

sản phẩm, hình ảnh thương hiệu, trình độ nhân lực, thị phần, chính sách chăm sóc

khách hàng.

KẾT LUẬN

Đề tài luận văn: “Giải pháp phát triển Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam đến

năm 2020” đã tóm tắt được lý thuyết về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, mô hình đánh

giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, trình bày khái quát về thị trường sữa trong

và ngoài nước. Qua khảo sát và phân tích các chỉ tiêu so với các đối thủ trong ngành,

đề tài đã đưa ra được các yếu tố công ty đang có lợi thế vượt trội như: giá cả sản phẩm,

thị phần nội địa, quản trị hệ thống thông tin. Bên cạnh đó, các yếu tố như: chất lượng

sản phẩm, năng lực sản xuất, thái độ phục vụ của nhân viên, chính sách chăm sóc

khách hàng, nguồn nguyên liệu, công nghệ chế biến, uy tín đối với khách hàng, trình

độ nhân lực, công ty cũng đang chiếm ưu thế tốt.

Những đóng góp của đề tài nghiên cứu

Trình bày mô hình cạnh tranh dựa trên các tác động của môi trường bên trong

và bên ngoàiđến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

Xác định được các yếu tố có lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh; và các mặt

yếu kém cần phát huy.

Kết quả này cũng giúp ích cho các doanh nghiệp muốn xâm nhập thị trường,

và các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành.

Những hạn chế của đề tài nghiên cứu

Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian và nguồn lực, đề tài chưa được khảo sát

rộng rãi ở các đối tượng khách hàng, và các thị trường xuất khẩu.

Trong thời gian thực hiện, đề tài không tránh khỏi những sai sót.

Kính mong được sự chỉ bảo và góp ý của Quý Thầy, Cô để đề tài được hoàn

thiện hơn.

Xin chân thành cảm ơn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TIẾNG VIỆT

1. David A.Aaker (2007), Triển khai chiến lược kinh doanh, Nxb Trẻ

2. Fred R. David (2006), Khái niệm về quản trị chiến lược, Nxb Thống Kê

3. Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam, Chiến lược & chính sách kinh doanh,

Nxb Lao động xã hội

4. Hoàng Văn Hải, Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam

trong tiến trình hội nhập quốc tế, Tạp chí quản lý kinh tế, số 2 năm 2005

5. TS. Lê Quốc Hội (2011), Tổng quan kinh tế Việt Nam năm 2010 và khuyến nghị

cho năm 2011, trang thông tin luật dân sự

6. Philip Kotler - Gary Armstrong (2004), Những nguyên lý tiếp thị, Nxb Thống Kê

7. Philip Kotler (2003), Quản trị marketing, Nxb Thống Kê

8. Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam, Báo cáo tài chính và báo cáo thường niên công

ty các năm 2007 – 2011

9. PGS. TS Nguyễn Thế Nghĩa, Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

trong hội nhập kinh tế quốc tế, Tạp chí cộng sản số 8 năm 2008

10. Michale E.Porter (2009), Lợi thế cạnh tranh quốc gia, Nxb Trẻ

11. Michale E.Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, Nxb Trẻ

12. Robert S.Pindyck và Daniel L.Rubinfeld (2001), Kinh tế học vi mô, Nxb khoa

học và kỹ thuật

13. P.A Samuelson & W.D. Nordhaus (1997), Kinh tế học, Nxb chính trị quốc gia Hà

Nội

14. TS. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp

thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế, Nxb lao động xã hội

15. Nguyễn Hữu Thắng (2008), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp

trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, Nxb Chính trị quốc gia

16. Kiều Oanh (2010), Năng lực cạnh tranh toàn cầu của Việt Nam thăng hạng mạnh

mẽ, Thời báo kinh tế Việt Nam

17. Hồ Bá Tình (2010), Kinh tế Việt Nam 2010 một năm nhìn lại, Thời báo kinh tế

Sài Gòn

18. TS. Lâm Xuân Thanh (2003), Giáo trình Công nghệ chế biến sữa và các sản

phẩm từ sữa, Nxb Khoa học & Kỹ thuật

TIẾNG ANH

19. Philip Kotler - Gary Armstrong (2004), Principles of marketing

20. Michael E.Porter (1985), Competitive Advantage, Havard Business, USA

WEBSITE

http://www.gso.gov.vn/

http://vneconomy.vn

http://vietstock.vn

http://www.vinamilk.com.vn

http://tintuc.xalo.vn/00885566846/Phan_tich_co_phieu_VNM_cua_Vinamilk.html

http://www.medinet.hochiminhcity.gov.vn

http://www.abbott.com

http://www.giadinhenfa.com.vn/

http://www.dutchlady.com.vn/

http://vi.wikipedia.org/wiki/C%E1%BA%A1nh_tranh_%28kinh_doanh%29

http://www.superbrands.com/vn

http://vneconomy.vn/2010091011373151p0c9920/nang-luc-canh-tranh-toan-cau-cua-

viet-nam-thang-hang-manh-me.htm

http://vietstock.vn/ChannelID/582/Tin-tuc/176093-kinh-te-viet-nam-2010-mot-nam-

nhin-lainbsp.aspx

http://thongtinphapluatdansu.wordpress.com/2011/01/09/t%E1%BB%95ng-quan-kinh-

t%E1%BA%BF-vi%E1%BB%87t-nam-nam-2010-v-khuy%E1%BA%BFn-

ngh%E1%BB%8B-cho-nam-2011/

http://www.baomoi.com/Trien-vong-nganh-sua/50/2931168.epi

http://www.cucchannuoi.gov.vn/?index=s&id=1178

PHỤ LỤC 1:

Tổng sản lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty giai đoạn 2007 – 2011

Đơn vị tính: tấn (1000 lít)

2007

2008

2009

2010

6T2011

Sản phẩm

%

Sản lượng

Sữa đặc

128.467

39 108.658

33 119.397

29 129.073

58.537

20.113

26.398

27.453

36.655

19.849

132.142

40 135.354

41 195.480

47 286.122

51 160.259

35.483

44.538

51.921

73.925

40.955

Sữa bột, bột dinh dưỡng Sữa tươi, sữa chua uống Sữa chua ăn, kem, phô mai

Nước giải khát

10.853

13.975

19.962

34.592

20.859

Nhóm khác

433

611

747

379

Tổng cộng

327.491

329.535

414.960

560.744

300.458

350000,0

300000,0

Sữa đặc

Sữa bột, bột dinh dưỡng

250000,0

Sữa tươi, sữa chua uống

200000,0

Sữa chua ăn, kem, phô mai

150000,0

Nước giải khát

Nhóm khác

100000,0

50000,0

2007

2008

2009

2010

6T2011

(Nguồn: Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam)

Hình: Sản lượng sữa tiêu thụ của công ty qua các năm

PHỤ LỤC 2:

Doanh thu theo nhóm sản phẩm của công ty giai đoạn 2007 – 2011

Đơn vị tính: triệu đồng

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

6T 2011

Sản phẩm

Giá trị % Giá trị %

Giá trị %

Sữa đặc

2.369.870 36 2.420.186 29

2.776.824 26

3.571.577 22

2.011.185 20

1.601.262 24 2.373.762 28

2.743.635 25

4.273.685 26

2.639.649 26

Sữa bột, bột dinh dưỡng

1.766.482 27 2.286.922 27

3.361.702 31

5.207.304 32

3.611.360 35

759.245 11 1.104.394 13

1.667.629 15

2.632.328 16

1.662.033 16

Sữa tươi, sữa chua uống Sữa chua ăn, kem, phô mai

Nước giải khát

131.762

166.618

249.409

451.831

319.946

Nhóm khác

19.573

55.292

57.165

37.030

1.220

Tổng cộng

6.648.193

8.407.174

10.856.364

16.173.755

10.245.392

6000000,0

5000000,0

Sữa đặc

4000000,0

Sữa bột, bột dinh dưỡng

Sữa tươi, sữa chua uống

3000000,0

Sữa chua ăn, kem, phô mai

2000000,0

Nước giải khát

1000000,0

Nhóm khác

6T 2011

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

(Nguồn: Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam)

Hình: Doanh thu tiêu thụ sữa của công ty qua các năm

PHỤ LỤC 3:

Doanh thu nội địa và xuất khẩu của công ty giai đoạn 2007 – 2011

Đơn vị tính: triệu đồng

2007

2008

2009

2010

6T2011

Doanh thu

Giá trị %

Xuất khẩu

676.720

10 1.215.759

1.198.550

1.656.758

1.110.781

Nội địa

5.971.473 90 7.191.415

9.657.814

14.516.997

9.134.612

Tổng

6.648.193

8.407.174

10.856.364

16.173.755

10.245.393

Nội địa

Xuất khẩu

2007

2008

2009

2010

6T2011

18000000,0 16000000,0 14000000,0 12000000,0 10000000,0 8000000,0 6000000,0 4000000,0 2000000,0 -

Hình: Doanh thu xuất khẩu và nội địa của công ty qua các năm

Sản lượng tiêu thụ nội địa và xuất khẩu của công ty giai đoạn 2007 – 2011

Đơn vị tính: tấn (1000 lít)

2007

2008

2009

2010

6T2011

Sản phẩm

Sản lượng

%

Sản lượng

%

Sản lượng

Xuất khẩu

24.337

29.444

31.635

34.038

13.835

Nội địa

303.154

300.091

383.325

526.707

286.624

Tổng

327.491

329.535

560.745

300.459

414.960

(Nguồn: Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam)

PHỤ LỤC 4:

Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản của công ty giai đoạn 2007 - 2011

Đơn vị tính: triệu đồng

2007

2008

2009

2010

6T2011

Chỉ tiêu

661.209

648.727

753.498

1.119.075

2.024.139

1.659.390

1.755.359

1.280.774

2.272.650

3.987.991

1.312.608

1.707.375

1.518.067

1.776.712

3.130.320

3.163.757

3.160.210

5.050.274

5.804.398

9.449.801

5.361.044

5.885.096

8.430.180

10.754.307

14.678.526

905.234

1.188.995

1.711.593

2.643.647

3.248.164

139.872

181.871

256.236

159.704

143.680

4.224.316

4.667.139

6.462.351

7.950.956

11.286.682

6.538.983

8.235.593

10.649.993

15.845.155

10.033.834

4.837.261

5.640.664

6.777.574

10.676.720

6.844.167

963.449

1.251.553

2.381.145

3.595.836

2.090.647

Các khoản phải thu Hàng tồn kho Tổn kho bình quân Tài sản ngắn hạn Tổng tài sản Nợ ngắn hạn Nợ dài hạn Vốn chủ sở hữu Doanh thu thuần Giá vốn hàng bán Lợi nhuận sau thuế Chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán

2,66

3,49

2,95

2,20

2,91

Hệ số thanh toán hiện hành (lần)

1,18

1,66

2,20

1,34

1,68

Hệ số thanh toán nhanh (lần)

Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh và năng lực hoạt động

Tỷ suất sinh lợi (%)

ROE (%)

ROA (%)

3,30

3,69

4,46

6,01

2,19

Vòng quay hàng tồn kho

12,70

9,89

14,13

14,16

4,96

Vòng quay các khoản phải thu

Hệ số nợ/ Tổng tài sản

Hệ số nợ/ Vốn CSH

25

5840,0

6T 2011

10251,0

2010

6769,0

2009

3567,0

2008

5607,0

2007

2000,0

4000,0

6000,0

8000,0 10000,0 12000,0

Hình: Thu nhập trên mỗi cổ phiếu (EPS)

PHỤ LỤC 5: Phiếu tham khảo ý kiến chuyên gia

Trường Đại học Kinh tế TP.HCM

Khoa Quản trị Kinh doanh

PHIẾU KHẢO SÁT MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG CỦA CÁC YẾU TỐ ẢNH

Kính chào Quý Anh/ Chị,

HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

Tôi là Huỳnh Thị Phương Lan. Hiện tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về

năng lực cạnh tranh của các công ty sản xuất, kinh doanh sữa tại thị trường Việt Nam.

Kính mong Quý Anh/ Chị dành chút thời gian để giúp tôi hoàn thành bảng khảo

sát này. Cũng xin lưu ý không có câu trả lời đúng sai, tôi mong nhận được các câu trả

lời trung thực từ Quý Anh/ Chị. Thông tin mà Quý Anh/ Chị cung cấp chỉ sử dụng cho

mục đích nghiên cứu này, không nhằm mục đích kinh doanh.

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác nhiệt tình của Quý Anh/ Chị.

Kính chúc Quý Anh/ Chị sức khỏe, hạnh phúc và thành đạt.

Mọi phản hồi thông tin xin gửi về: htplan@vinamilk.com.vn

Lưu ý: Xin Anh/ Chị chỉ khoanh tròn một con số thích hợp cho mỗi yếu tố.

Vui lòng cho biết mức độ quan trọng của từng yếu tố quyết định năng lực cạnh

tranh của công ty.

Bảng 1:Tầm quan trọng của các yếu tố theo thứ tự mức độ tăng dần từ 1 đến 5, với:

1 điểm: không quan trọng

2 điểm: hơi quan trọng

3 điểm: quan trọng

4 điểm: khá quan trọng

5 điểm: rất quan trọng

Bảng 2: Điểm phân loại của mỗi yếu tố cho mỗi công ty theo thang điểm từ 1 đến 4:

1 điểm: phản ứng yếu

2 điểm: phản ứng trung bình

3 điểm: phản ứng khá

4 điểm: phản ứng tốt

PHỤ LỤC 5: (tiếp theo)

Bảng 1

STT Các yếu tố

Mức độ quan trọng tăng dần (Ki) 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 Chất lượng sản phẩm 2 Giá cả sản phẩm 3 Hình ảnh thương hiệu 4 Năng lực tài chính 5 Năng lực quản lý 7 Thị phần 6 Năng lực sản xuất 8 Thái độ phục vụ của nhân viên 9 Chính sách chăm sóc khách hàng 10 Nguồn nguyên liệu 11 Công nghệ chế biến 12 Uy tín đối với khách hàng 13 Trách nhiệm đối với cộng đồng 14 Quản trị hệ thống thông tin 15 Trình độ nhân lực

Lưu ý:

Xin chỉ khoanh tròn một con số thích hợp cho mỗi yếu tố.

Tầm quan trọng của các yếu tố theo thứ tự mức độ tăng dần từ 1 đến 5,

với:

1 điểm: không quan trọng

2 điểm: hơi quan trọng (quan trọng ở mức độ yếu)

3 điểm: quan trọng (quan trọng ở mức độ trung bình)

4 điểm: khá quan trọng (quan trọng ở mức độ khá)

5 điểm: rất quan trọng (quan trọng ở mức độ cao)

PHỤ LỤC 5: (tiếp theo) Bảng 2

Điểm số phân loại (Pi)

STT Các yếu tố

Vinamilk

Nutifood

Abbott

Nestle

Mead Johnson

Dutch Lady

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

2 3 4 1 2 3 4

Chất lượng sản phẩm Giá cả sản phẩm Hình ảnh thương hiệu Năng lực tài chính Năng lực quản lý

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

2 3 4 1 2 3 4

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

2 3 4 1 2 3 4

7 Thị phần Năng lực sản xuất Thái độ phục vụ của nhân viên Chính sách chăm sóc khách hàng Nguồn nguyên liệu Công nghệ chế biến Uy tín đối với khách hàng Trách nhiệm đối với cộng đồng Quản trị hệ thống thông tin Trình độ nhân lực

Lưu ý:

Xin chỉ khoanh tròn một con số thích hợp cho mỗi yếu tố.

Điểm phân loại của mỗi yếu tố cho mỗi công ty theo thang điểm từ 1 đến 4, với:

1 điểm: phản ứng yếu

2 điểm: phản ứng trung bình

3 điểm: phản ứng khá

4 điểm: phản ứng tốt

PHỤ LỤC 6:

Kết quả đánh giá của các chuyên gia về năng lực cạnh tranh

của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk)

STT

Các yếu tố đánh giá

1

2

3

4 Làm tròn

Tổng số người trả lời

Tổng điểm phân loại

Điểm phân loại trung bình

110

3,67

1 Chất lượng sản phẩm 2 Giá cả sản phẩm

106

3,53

3 Hình ảnh thương hiệu

3,23

4 Năng lực tài chính

101

3,37

5 Năng lực quản lý

3,00

6 Năng lực sản xuất

3,10

7 Thị phần

105

3,50

8 Thái độ phục vụ của nhân viên

0 12

2,60

9 Chính sách chăm sóc khách hàng

2,90

10 Nguồn nguyên liệu

0 15

2,60

11 Công nghệ chế biến

105

3,50

12 Uy tín đối với khách hàng

3,10

13 Trách nhiệm đối với cộng đồng

3,20

14 Quản trị hệ thống thông tin

108

3,60

15 Trình độ nhân lực

3,30

Tổng cộng

48,2

0 68 222 161

451 1446

50

PHỤ LỤC 7:

Kết quả đánh giá của các chuyên gia về năng lực cạnh tranh

của Công ty TNHH Friesland Campina Việt Nam (Dutch Lady)

STT

Các yếu tố đánh giá

1

2

3

4 Làm tròn

Tổng số người trả lời

Tổng điểm phân loại

Điểm phân loại trung bình

6 14

3,03

1 Chất lượng sản phẩm 2 Giá cả sản phẩm

18 12

102

3,40

3 Hình ảnh thương hiệu

2,90

4 Năng lực tài chính

15 15

105

3,50

5 Năng lực quản lý

2,60

6 Năng lực sản xuất

2,60

7 Thị phần

3,10

8 Thái độ phục vụ của nhân viên

2,50

9 Chính sách chăm sóc khách hàng

2,80

10 Nguồn nguyên liệu

2,20

11 Công nghệ chế biến

3,10

12 Uy tín đối với khách hàng

2,60

13 Trách nhiệm đối với cộng đồng

3,30

14 Quản trị hệ thống thông tin

2,60

15 Trình độ nhân lực

3,30

Tổng cộng

3 124 245 80

452 1306

43,5333

45

PHỤ LỤC 8:

Kết quả đánh giá của các chuyên gia về năng lực cạnh tranh

của Công ty cổ phần thực phẩm dinh dưỡng Đồng Tâm (Nutifood)

STT

Các yếu tố đánh giá

1

2

3

4 Làm tròn

Tổng điểm phân loại

Điểm phân loại trung bình

Tổng số người trả lời

2,43

1 Chất lượng sản phẩm 2 Giá cả sản phẩm

103

3,43

13 15

3 Hình ảnh thương hiệu

2,43

4 Năng lực tài chính

2,73

5 Năng lực quản lý

2,07

6 Năng lực sản xuất

2,50

7 Thị phần

2,57

8 Thái độ phục vụ của nhân viên

2,33

9 Chính sách chăm sóc khách hàng

2,37

10 Nguồn nguyên liệu

2,20

11 Công nghệ chế biến

2,87

12 Uy tín đối với khách hàng

2,47

13 Trách nhiệm đối với cộng đồng

2,90

14 Quản trị hệ thống thông tin

2,30

15 Trình độ nhân lực

2,57

Tổng cộng

40 170 195 45

450 1145

38,1667

37

PHỤ LỤC 9:

Kết quả đánh giá của các chuyên gia về năng lực cạnh tranh

của Công ty TNHH Mead Johnson Nutrition (Việt Nam)

STT Các yếu tố đánh giá

1

2

3

4 Làm tròn

Tổng số người trả lời

Tổng điểm phân loại

Điểm phân loại trung bình

3,27

1 Chất lượng sản phẩm 2 Giá cả sản phẩm

2,77

3 Hình ảnh thương hiệu

2,63

4 Năng lực tài chính

111

3,70

5 Năng lực quản lý

3,30

6 Năng lực sản xuất

2,60

7 Thị phần

2,43

8 Thái độ phục vụ của nhân viên

2,90

9 Chính sách chăm sóc khách hàng

0 12

2,70

10 Nguồn nguyên liệu

5 12

2,47

11 Công nghệ chế biến

3,30

12 Uy tín đối với khách hàng

3,30

13 Trách nhiệm đối với cộng đồng

3,30

14 Quản trị hệ thống thông tin

2,90

15 Trình độ nhân lực

3,10

Tổng cộng

27 80 219 124

450 1340

44,667

44

PHỤ LỤC 10:

Kết quả đánh giá của các chuyên gia về năng lực cạnh tranh

của Công ty Abbott Laboratories S.A Việt Nam

STT

Các yếu tố đánh giá

1

2

3

4 Làm tròn

Tổng điểm phân loại

Tổng số người trả lời

Điểm phân loại trung bình

111

3,70

1 Chất lượng sản phẩm 2 Giá cả sản phẩm

3,00

3 Hình ảnh thương hiệu

108

3,60

4 Năng lực tài chính

117

3,90

5 Năng lực quản lý

105

3,50

6 Năng lực sản xuất

2,60

7 Thị phần

2,60

8 Thái độ phục vụ của nhân viên

2,37

9 Chính sách chăm sóc khách hàng

2,70

10 Nguồn nguyên liệu

2,80

11 Công nghệ chế biến

108

3,60

12 Uy tín đối với khách hàng

3,20

13 Trách nhiệm đối với cộng đồng

105

3,50

14 Quản trị hệ thống thông tin

102

3,40

15 Trình độ nhân lực

3,30

Tổng cộng

5

450 1433

47,767

50 54 244 147

PHỤ LỤC 11:

Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa Vinamilk và các đối thủ cạnh tranh

Vinamilk Dutch Lady

Nutifood

Abbott

Ki

Các yếu tố đánh giá

S T T

Pi KiPi

Pi

KiPi

Pi

KiPi

Pi

KiPi

Mead Johnson KiPi Pi

0,083

0,33

0,17

0,25

0,33

0,25

Chất lượng sản phẩm

0,068

0,27

0,20

0,067

0,20

0,13

0,20

0,27

0,20

2 Giá cả sản phẩm Hình ảnh thương hiệu

4 Năng lực tài chính

0,072

0,22

0,29

5 Năng lực quản lý

0,066

0,20

0,13

0,20

0,26

0,20

6 Năng lực sản xuất

0,069

0,21

7 Thị phần

0,066

0,26

0,20

0,13

0,061

0,18

0,12

0,18

0,12

0,18

0,064

0,19

0,13

0,19

Thái độ phục vụ của nhân viên Chính sách chăm sóc khách hàng 10 Nguồn nguyên liệu

0,060

0,18

0,12

0,18

0,12

0,076

0,30

0,23

0,30

0,23

0,061

0,18

0,12

0,18

0,057

0,17

0,23

0,17

0,061

0,24

0,12

0,18

11 Công nghệ chế biến Uy tín đối với khách hàng Trách nhiệm đối với cộng đồng Quản trị hệ thống thông tin

15 Trình độ nhân lực

0,069

0,21

3,01

3,36

2,95

Tổng cộng

1,000

50 3,35 45

37 2,48

50

44

Với:

Ki: mức độ quan trọng của các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của công

ty trong ngành

Pi: điểm phân loại cho biết hiệu quả của chiến lược phản ứng với yếu tố đó

∑ : điểm đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường

PHỤ LỤC 12:

Bảng giá sản phẩm sữa tươi một số công ty sữa tại Việt Nam

Nhãn hiệu

Sản phẩm

Giá cả

Trọng lượng

Ghi chú

Sữa tươi

Vinamilk

Nuti

Dutch Lady

110 ml Hộp giấy 180 ml Hộp giấy 125 ml Hộp giấy 1000 ml Hộp giấy 1000 ml Hộp giấy 180 ml Hộp giấy 200 ml Hộp giấy 900 ml Hộp giấy 200 ml Bịch Fino 180 ml Hộp giấy 180 ml Hộp giấy 110 ml Hộp giấy 90 ml Chai nhựa 125 ml Hộp giấy 1000 ml Hộp giấy 180 ml Hộp giấy 110 ml Hộp giấy

Sữa tươi ADM+ các mùi Sữa tươi ADM+ các mùi Sữa tươi 100% nguyên chất Sữa tươi 100% nguyên chất Sữa tiệt trùng Flex Sữa tiệt trùng Flex Sữa tươi thanh trùng Sữa tươi thanh trùng Sữa tươi 100% các mùi Sữa tươi tiệt trùng các mùi Sữa tiệt trùng Sữa tiệt trùng Sữa tiệt trùng vị chua Sữa tiệt trùng Sữa tươi tiệt trùng các mùi Sữa tươi dâu Sữa tươi dâu

3.700 5.400 6.100 23.800 22.000 5.180 6.820 28.270 4.700 5.925 4.250 3.375 2.500 6.000 25.000 5.750 3.500

Sữa đặc

380 gram Lon

17.380

380 gram Lon

13.870

Vinamillk

47.000

1284 gram Lon

380 gram Lon 380 gram Lon

14.500 13.500

Dutch Lady

380 gram Lon

21.000

Sữa đặc Ông Thọ Sữa đặc Ngôi Sao Phương Nam Sữa đặc Ngôi Sao Phương Nam Sữa đặc Hoàn Hảo Sữa đặc Trường Sinh Sữa đặc Dutch Lady Excellent

Sữa chua uống

Vinamilk

Susu các mùi Sữa chua uống các mùi

Dutch Lady Yomost các mùi

110 ml Chai nhựa 180 ml Hộp giấy 180 ml Hộp giấy

2.970 5.060 5.650

Sữa chua ăn

Sữa chua ăn các mùi Sữa chua ăn nha đam

100g Hủ 100g Hủ

4.200 4.730

PHỤ LỤC 13:

Bảng giá sản phẩm sữa bột, bột dinh dưỡng một số công ty tại Việt Nam

Nhãn hiệu

Vinamilk

Sản phẩm Dielac Alpha Vinamilk Canxi Dielac Diecerna Dielac Mama Dielac Pedia Ri-Alpha các mùi Ri-Alpha các mùi

Giá cả 85.000 92.000 200.000 68.000 290.000 40.000 60.000

Trọng lượng 400 gram 375 gram 400 gram 400 gram 900 gram 200 gram 350 gram

Dutch Lady

Sữa bột nguyên kem Friso 3 Friso 3 Friso Gold Frisolac Soy Friso 4 Friso 2

53.000 560.000 373.000 188.000 164.000 225.000 409.000

400 gram 1500 gram 900 gram 400 gram 400 gram 900 gram 900 gram

Nuti

Abott

63.000 138.000 165.000 155.000 260.000 144.000 280.000 180.000 367.000 117.000 356.000 264.000 565.000

400 gram 400 gram 900 gram 900 gram 900 gram 300 gram 700 gram 400 gram 900 gram 400 gram 1000 gram 400 gram 900 gram

Ghi chú Lon Lon Lon Lon Lon Lon Lon Hộp giấy Lon Lon Lon Lon Lon Lon Hộp giấy Lon Lon Lon Lon Lon Lon Lon Lon Lon Lon Lon Lon

150.000

400 gram

Lon

301.000

900 gram

Lon

Sữa bột nguyên kem Friso Gold Mum Nuti IQ Nuti Vita PediaPlus Similac Mom Similac Mom Gain Kid IQ Gain Kid IQ Grow Vani Grow Advance Ensure Gold Ensure Gold EnfaMama A+ EnfaMama A+ EnfaKid A+

139.000

400 gram

MeadJohnson

232.000

650 gram

Lon Hộp giấy

EnfaKid A+ EnfaPro A+

183.000

400 gram

EnfaPro A+

233.000

650 gram

Lon Hộp giấy