Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

---- (cid:75) ---

NGÔ CHÍ HIẾU

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN

TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN DU LỊCH CẦN THƠ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS HỒ TIẾN DŨNG

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2009

i

Lôøi caûm ôn

Luận văn này ñược thực hiện dưới sự hướng dẫn, giúp ñỡ, ñộng viên của

thầy cô, lãnh ñạo ngành du lịch, ñồng nghiệp, bạn hữu.

Trước hết, tác giả bày tỏ lời cảm ơn ñến Tiến sĩ Hồ Tiến Dũng, người ñã tận

tình hướng dẫn và cho những lời khuyên quý báu ñể luận văn này có thể hoàn

thành.

Chân thành cảm ơn ông ðinh Viết Khanh, giám ñốc Sở Văn hóa, thể thao và

du lịch thành phố Cần Thơ và ông Cô Thành Nhân, phó chánh văn phòng về các tư

liệu của ngành và cố vấn về tình hình hoạt ñộng của ngành du lịch.

Cảm ơn sự giúp ñỡ chân thành của ông Vưu Chấn Hùng, Chủ tịch Hội ñồng

quản trị kiêm tổng giám ñốc Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ về những ý kiến xác

ñáng ñóng góp cho nội dung mang tính ñịnh hướng hoạt ñộng quản trị nguồn nhân

lực tại công ty.

Cảm ơn sự giúp ñỡ của các trưởng phòng phòng Kế hoạch - nghiệp vụ,

phòng Tài chính - kế toán và phòng Tổ chức - hành chính của Công ty cổ phần Du

lịch Cần Thơ.

Cảm ơn giám ñốc các chi nhánh trực thuộc Công ty cổ phần Du lịch Cần

Thơ về sự giúp ñỡ trong quá trình thực hiện cuộc khảo sát, thu thập thông tin, thu

thâp phiếu khảo sát. Ngoài ra, cảm ơn sự hỗ trợ của nhân viên phòng Tổ chức -

hành chính của công ty về các phương tiện phục vụ quá trình thực hiện luận văn.

Một lần nữa xin chân thành cảm ơn.

Ngô Chí Hiếu

ii

Lôøi cam ñoan

Người thực hiện ñề tài cam ñoan luận văn này do chính bản thân thực hiện.

Luận văn không trùng với bất cứ ñề tài luận văn nào khác. Số liệu, dữ liệu sử

dụng trong luận văn ñược cung cấp từ các nguồn chính thức và hoàn toàn chính xác.

Tôi cam kết chịu trách nhiệm hoàn toàn về lời cam ñoan của mình.

Học viên thực hiện luận văn

Ngô Chí Hiếu

iii

MUÏC LUÏC MUÏC LUÏC MUÏC LUÏC MUÏC LUÏC

Trang phụ bìa trang

Lời cam ñoan

Mục lục

Danh mục các ký hiệu và các chữ viết tắt

Danh mục các bảng, biểu ñồ, sơ ñồ

MỞ ðẦU…………………………………………………………………………………………..1

Chương 1-Một số vấn ñề lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong ngành du lịch

1.1 Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực ........................................................................5

1.2 Nội dung hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực......................................................................7

1.2.1 Hoạch ñịnh nguồn nhân lực.........................................................................................7

1.2.2 Nội dung thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực...................................10

1.2.2.1 Nhóm chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực ..................................................11

1.2.2.2 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực..............................................................12

1.2.2.3 Nhóm chức năng phát triển nguồn nhân lực.........................................................13

1.3 ðặc trưng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong ngành du lịch ......................................17

1.3.1 Các ñặc trưng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong ngành du lịch..................17

1.3.2 Xu hướng phát triển quản trị nguồn nhân lực trong ngành du lịch.......................20

Chương 2-Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ

2.1 Vài nét về Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ ......................................................................23

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty.........................................................23

2.1.2 Hệ thống tổ chức của công ty .................................................................................24

2.1.3 Tình hình hoạt ñộng kinh doanh của công ty ...........................................................26

2.1.4 Vị thế của công ty trong ngành du lịch thành phố Cần Thơ .................................28

2.2 ðặc ñiểm nguồn nhân lực tại Cty cổ phần Du lịch Cần Thơ ...............................................29

2.3 ðánh giá hiện trạng hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ ........................................................................................................................................33

2.3.1 Hiện trạng thực hiện hoạt ñông hoạch ñịnh nguồn nhân lực ...............................33

2.3.2 Hiện trạng thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực...............................34

2.3.2.1 Nhóm chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực ..................................................34

2.3.2.2 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực..............................................................36

2.3.2.3 Nhóm chức năng phát triển nguồn nhân lực.........................................................40

2.3.3 ðánh giá chung về hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực .........................................41

iv

Chương 3-Giải pháp hoàn thiện hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Du lịch

Cần Thơ

3.1 Quan ñiểm và mục tiêu hoàn thiện hoạt ñộng QTNNL tại Cty CP DL Cần Thơ.................45

3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt ñộng QTNNL tại Cty CP Du lịch Cần Thơ.................................47

3.2.1 Hoàn thiện hoạt ñộng hoạch ñịnh nguồn nhân lực .................................................48

3.2.2 Hoàn thiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực .........................................56

3.2.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút và bố trí ...................................56

3.2.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ..........................62

3.2.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng ñào tạo, phát triển nguồn nhân lực.....71

TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................................81

Phụ lục.........................................................................................................................................82

Kết luận....................................................................................................................................79

(cid:1)

v

DANH MỤC

BẢNG, SƠ ðỒ, BIỂU ðỒ, PHỤ LỤC

Bảng trang

Bảng 2.1- Kết quả hoạt ñộng kinh doanh của công ty năm 2004 ñến 2007................................289

Bảng 2.2- Lao ñộng theo loại hợp ñồng lao ñộng (2004-2008) ....................................................28

Bảng 2.3- Lao ñộng trực tiếp, gián tiếp (2004-2008) ...................................................................30

Bảng 2.4- Trình ñộ ñào tạo chuyên môn nghiệp vụ (2004-2008) ................................................31

Bảng 2.5- Trình ñộ ñào tạo ngoại ngữ (2004-2008) .....................................................................32

Bảng 3.1- Hệ số hoàn thành công việc .........................................................................................64

Bảng 3.2- ðiểm giá trị công việc .................................................................................................66

Bảng 3.3- Bảng Qui ñổi ðiểm giá trị thành bậc Hệ số lương tiêu chuẩn .....................................66

SƠ ðỒ, BIỂU ðỒ

Sơ ñồ 1.1 - Hệ thống ñánh giá thực hiện công việc của nhân viên ...............................................15

Sơ ñồ 1.2 – ðặc ñiểm phục vụ nhân sự trong ngành du lịch.........................................................18

Sơ ñồ 2.1 - Sơ ñồ tổ chức Công ty ................................................................................................25

Biểu ñồ 2.1- Doanh thu các dịch vụ (2004- 2007) ........................................................................27

Biếu ñồ 3.1 - Dự báo cơ cấu doanh thu dịch vụ của công ty vào năm 2015 .................................51

Biếu ñồ 3.2 - Dự báo cơ cấu trình ñộ chuyên môn, nghiệp vụ vào năm 2015 .............................52

Biểu ñồ 3.3- Dự báo cơ cấu trình ñộ ngoại ngữ vào 2015 ............................................................53

PHỤ LỤC

trang

Phụ lục 1 - Doanh thu các dịch vụ 2004-2007 .................................................................82

Phụ lục 2 - Thu nhập người của người lao ñộng 2006-2008 ...........................................83

Phụ lục 3 - Kết quả công tác ñào tạo 2005- 2007.............................................................84

Phụ lục 4 - Bảng thang lương 7 bậc (quy chế trả lương 2005).........................................85

Phụ lục 5 - Dự báo doanh thu các dịch vụ 2008-2015......................................................86

Phụ lục 6 - Dự báo nguồn nhân lực 2008-2015................................................................87

Phụ lục 7 - Phiếu khảo sát về sự hài lòng .........................................................................88

Phụ lục 8 - Kết quả kiểm ñịnh thực nghiệm về sự hài lòng..............................................89

Phụ lục 9 - Bản ñánh giá thực hiện công việc .................................................................91

Phụ lục 10 - Bản mô tả công việc – Chức danh tổng giám ñốc .......................................93

vi

Phụ lục 11 - Bản mô tả công việc – Chức danh giám ñốc tài chính.................................94

Phụ lục 12 - Bản mô tả công việc – Chức danh bếp trưởng .............................................95

Phụ lục 13 - Bản mô tả công việc – Công việc phục vụ bàn ...........................................96

Phụ lục 14 - Bản mô tả công việc – Công việc lễ tân ......................................................97

Phụ lục 15 - Bản mô tả chi tiết nhân sự............................................................................98

Phụ lục 16 - Phiếu ñánh giá học việc, thử việc ................................................................99

Phụ lục 17 - Phiếu ñánh giá bổ nhiệm ...........................................................................100

Phụ lục 18 - Bản thay thế nhân sự .................................................................................101

Phụ lục 19 - Bảng chi tiết yếu tố công việc ...................................................................102

Phụ lục 20 - Bảng thang lương 5 bậc ............................................................................103

Phụ lục 21 - Phiếu lấy ý kiến về ñánh giá công việc và trả lương..................................104

(cid:1)(cid:1)(cid:1)(cid:1)

-1-

PHẦN MỞ ðẦU

1. Lý do chọn ñề tài

Nhân lực có tầm quan trọng, ñặc biệt là trong ngành dịch vụ, nơi con

người là yếu tố trực tiếp và quyết ñịnh quan trọng ñến việc hình thành và chất

lượng dịch vụ. Nguồn nhân lực là tài sản quý giá, là nhân tố quyết ñịnh tăng

trưởng và phát triển bền vững của quốc gia, doanh nghiệp theo hướng hiện ñại

hóa, năng lực cạnh tranh của quốc gia. Tính hiệu quả trong tương lai của hầu

hết các tổ chức tăng lên tùy thuộc rất nhiều vào nguồn nhân lực.

Về mặt lý thuyết và thực tiễn quản trị ñều cho thấy: Trong tất cả

nhiệm vụ của quản trị, quản trị nguồn nhân lực là nhiệm vụ trung tâm và quan

trọng nhất. Tất cả các vấn ñề khác ñều phụ thuộc vào sự thành công của quản

trị con người. Trong hoạt ñộng kinh tế, sự cạnh tranh tùy thuộc vào chiến lược

quản trị nguồn nhân lực thể hiện qua năng lực ñịnh hình nhân lực và thiết kế

hệ thống ñiều hành lực lượng này một cách tối ưu và hữu hiệu.

Tuy nhiên, hiện nay Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ ñối mặt với

thách thức cho sự phát triển: chất lượng nhân lực của công ty ñang ở mức

thấp, hoạt ñộng hoạch ñịnh, các chính sách thu hút, sử dụng, ñãi ngộ và phát

triển nguồn nhân lực trong hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực còn nhiều bất

cập. Nhìn chung, hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Du

lịch Cần Thơ chưa theo kịp yêu cầu thay ñổi nhanh chóng của thị trường;

thiếu các giải pháp vận dụng các lý thuyết quản trị nguồn nhân lực vào thực

tiễn hoạt ñộng của công ty.

-2-

Với những lý do trên, tác giả ñã chọn nghiên cứu ñề tài “ Giải pháp

hoàn thiện hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Du

lịch Cần Thơ”.

2. Mục tiêu của ñề tài

2.1 Xem xét, làm rõ các cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.

Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong ngành du lịch.

2.2 Phân tích hiện trạng và ñánh giá những mặt mạnh và mặt yếu

trong hoạt ñộng hoạch ñịnh nguồn nhân lực và việc thực hiện nội dung các

chức năng của hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Du lịch

Cần Thơ.

2.3 ðề xuất các giải pháp ñể hoàn thiện hoạt ñộng hoạch ñịnh nguồn

nhân lực và hoàn thiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực tại công ty:

phương pháp và việc áp dụng vào thực tế như thu hút và bố trí, lượng hóa việc

ñánh giá thực hiện công việc; cấu trúc trả công như thiết kế bảng lương và hệ

thống tưởng thưởng, các giải pháp ñể phát triển nhằm phát huy tốt nhất giá trị

sức lao ñộng.

3. Phương pháp nghiên cứu của luận văn

Nghiên cứu các tài liệu có sẵn: Các tài liệu, công trình nghiên cứu; số

liệu thống kê và các nghiên cứu chuyên ngành của; số liệu tại Công ty cổ

phần Du lịch Cần Thơ từ 2004 ñến gần ñây. Tổ chức khảo sát sự hài lòng của

nhân viên về các chính sách quản trị nguồn nhân lực của công ty.

* Phương pháp thống kê - toán: qua những tài liệu về nguồn nhân lực

thu thập tại Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ.

-3-

* Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia về ñịnh

hướng và giải pháp mới trong quản trị nguồn nhân lực, tìm và học hỏi các

kinh nghiệm áp dụng thích hợp cho công ty.

* Phương pháp phân tích mối quan hệ và xu hướng: phân tích tình

hình kinh doanh, cơ cấu dịch vụ và xu hướng phát triển ngành du lịch và công

ty ñể tính toán nhu cầu nhân lực cũng như các giải pháp hoàn thiện chức năng

quản trị nguồn nhân lực.

4. ðối tượng và phạm vi giới hạn nghiên cứu

4.1 ðối tượng nghiên cứu là quản trị nguồn nhân lực. ðề tài tập trung

nghiên cứu giới hạn trong phạm vi Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ.

4.2 Phạm vi nghiên cứu và các giải pháp ñề xuất nhằm giải quyết thực

tế các công việc liên quan ñến hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực và các chức

năng quản trị nguồn nhân lực tại một công ty.

4.3 ðiều tra khảo sát trong công ty với quy mô mẫu 30- 40 mẫu về sự

hài lòng của nhân viên về chính sách lương, thưởng, ñánh giá thực hiện công

việc, môi trường làm việc...

5. Cấu trúc của ñề tài

Ngoài phần mở ñầu và phần kết luận, ñề tài có nội dung chính gồm 3

chương:

Chương 1: Một số vấn ñề lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong

ngành du lịch.

Chương 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ

phần Du lịch Cần Thơ.

-4-

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ.

Do thời gian và trình ñộ có hạn nên luận văn không thể tránh khỏi

những sai sót nhất ñịnh. Kính mong nhận ñược sự ñóng góp quý báu của Quý

Thầy, Cô, và các bạn ñể kiến thức của mình ngày càng hoàn thiện hơn.

-5-

CHƯƠNG 1

MỘT SỐ VẤN ðỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NGÀNH DU LỊCH

Từ thập niên 90 của thế kỷ trước, các công ty trên thế giới có xu

hướng sử dụng khái niệm quản trị nguồn nhân lực thay cho các khái niệm

quản trị nhân viên hay quản trị nhân sự theo truyền thống vì khái niệm quản

trị nguồn nhân lực có tính bao quát hơn và có tầm nhìn chiến lược viễn cảnh,

hướng tới phát triển bền vững và trách nhiệm xã hội của công ty hơn.

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Nguồn nhân lực nói chung là nguồn lực con người ñược nghiên cứu

dưới nhiều góc ñộ khác nhau: Nguồn nhân lực là nơi cung cấp sức lao ñộng

cho xã hội, bao gồm toàn bộ dân cư phát triển bình thường và trong ñộ tuổi

qui ñịnh; nguồn nhân lực với tư cách là một nguồn lực cho sự phát triển kinh

tế xã hội, là lao ñộng trong ñộ tuổi và có khả năng lao ñộng.

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp ñược hình thành trên cơ sở các cá

nhân có vai trò khác nhau ñược liên kết nhau theo một hệ thống và mục tiêu

tổ chức nhất ñịnh. Sự khác biệt nguồn nhân lực của tổ chức này và tổ chức

khác chính do bản chất con người. Do con người chịu sự tác ñộng ña chiều từ

các mối quan hệ xã hội, môi trường nên quản trị nguồn nhân lực là hoạt ñộng

khó khăn, phức tạp nhiều so với các quản trị lĩnh vực khác.

Nhân lực trong hoạt ñộng kinh tế nói chung, và trong công nghiệp du

lịch nói riêng, ñược quản trị theo ñặc trưng lĩnh vực quản trị- quản trị nguồn

nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt

ñộng hoạch ñịnh, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

và tạo ñiều kiện cho nhân viên nhằm ñạt mục tiêu chiến lược, phù hợp cơ chế

-6-

quản lý, sứ mệnh của công ty và ñịnh hướng viễn cảnh của tổ chức phát triển

bền vững. Nói cách khác, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,

chính sách và hoạt ñộng chức năng về thu hút, ñào tạo - phát triển và duy trì

con người của một tổ chức nhằm ñạt ñược kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn

nhân viên.

Quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhắm ñến 4 mục tiêu tổng

quát là phục vụ khách hàng, phục vụ nhân viên, giữ gìn môi trường và lợi ích

cổ ñông. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực còn là ñáp ứng nhu cầu ngày

càng cao của nhân viên, tạo môi trường và ñiều kiện cho mọi người phát huy

tối ña năng lực, tiềm lực cá nhân, và bù lại, công ty nhận ñược sự trung thành,

tận tâm với công ty từ phía nhân viên. Mục tiêu chính, lâu dài và cuối cùng

của quản trị nguồn nhân lực theo quan ñiểm mới là làm cho nhân viên thỏa

mãn với công việc, hạnh phúc khi làm việc.

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là làm sao sử dụng tốt nhất, hiệu

quả cao nhất nguồn nhân lực, làm tăng năng suất lao ñộng, tạo ra các giá trị

tăng thêm thể hiện qua hàng hóa, dịch vụ và giá trị kinh tế mới ñược tạo ra, và

trong lâu dài là tạo ra các giá trị cho doanh nghiệp và cổ ñông. Quản trị nguồn

nhân lực có ý nghĩa quan trọng là giúp nhà quản trị biết giao tiếp hiệu quả với

người khác, biết tìm ra tiếng nói chung, nhạy cảm với cảm xúc của ñối tượng

quản lý; ñánh giá thực hiện công việc phù hợp, lôi kéo, thúc ñẩy sự hưng phấn

làm việc của nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực, về mặt kinh tế, doanh

nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao ñộng, tạo lợi

thế cạnh tranh nhân lực; về mặt xã hội, thể hiện ñược quan ñiểm nhân bản về

quyền và lợi ích của người lao ñộng, ñề cao vị thế, giá trị của người lao ñộng,

giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao ñộng,

giảm thiểu mâu thuẫn nội bộ.

-7-

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong quá trình hoạt

ñộng của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực giúp cho việc lập kế hoạch

hoàn chỉnh, xây dựng mô hình và cơ cấu tổ chức phù hợp rõ ràng cho từng

giai ñoạn phát triển phù hợp với chiến lược, mục tiêu và tầm nhìn của doanh

nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là hoạt ñộng quản trị có tác ñộng ñến tất cả

các bộ phận trong tổ chức thông qua các hoạt ñộng như thiết lập chính sách

nguồn nhân lực, chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, qui chế hoạt ñộng và

phối hợp của bộ phận, phòng ban, chi nhánh; chính sách về tuyển chọn sử

dụng và bố trí nhân lực; các thủ tục về quản lý lao ñộng; các chính sách về trả

công, khen thưởng, khuyến khích nhân viên, thăng tiến, qui ñịnh về cách thức

phân phối thu nhập trong doanh nghiệp; các chính sách về ñào tạo phát triển,

xây dựng các nhân tố thay ñổi. Các chính sách này chi phối xuyên suốt các bộ

phận và các quá trình quản lý.

Quản trị nguồn nhân lực là quản trị liên quan ñến con người và con

người là trung tâm của quá trình quản trị tức quá trình nhà quản trị làm việc

với người và thông qua người ñể ñạt ñến mục tiêu của tổ chức. Quản trị

nguồn nhân lực là hoạt ñộng làm cho nhân viên sử dụng tốt nhất các kiến thức

và kỹ năng của họ vào công việc một cách tốt nhất, năng suất cao nhất. Phong

cách quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng ñến bầu không khí, văn hóa doanh

nghiệp và tâm lý của nhân viên. ðiều này cho thấy quản trị nguồn nhân lực

tác ñộng ñến không khí làm việc và sự hưng phấn của nhân viên.

1.2 NỘI DUNG HOẠT ðỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.2.1 Hoạch ñịnh nguồn nhân lực

Hoạch ñịnh là chức năng ñầu tiên của quá trình quản lý. ðây là bước

doanh nghiệp ñịnh ra mục tiêu, xem xét nguồn lực và ñưa ra các giải pháp tối

ưu. Hoạch ñịnh có tác dụng nhận biết các thời cơ kinh doanh, các nguy cơ có

-8-

thể có, giảm bởi những sai lầm và lãng phí (1). Hoạch ñịnh là một quá trình

suy nghĩ về phía trước, là phương pháp giải quyết những khó khăn và tìm

kiếm, ñưa ra ñường lối phát triển theo các mục tiêu mong muốn thông qua các hành ñộng hợp lý dựa trên những kiến thức biết trước (2).

Quản trị nguồn nhân lực là tiến trình mà bước ñầu tiên là việc nghiên

cứu một cách có hệ thống với thực hiện chức năng hoạch ñịnh nhằm giảm

thiểu bất trắc, rủi ro linh hoạt ñối phó và thích ứng trước thị trường trong môi

trường luôn thay ñổi. Về phương diện nhân lực, công tác hoạch ñịnh giúp cho

doanh nghiệp thấy rõ ñược phương hướng, các mục tiêu quản trị nguồn nhân

lực, phân tích các yếu tố tác ñộng của bên ngoài, và nội bộ doanh nghiệp, các

nguồn lực cần thiết và các giải pháp cơ bản nhất ñể ñạt ñược các mục tiêu với

nguồn lực có hạn. Hoạch ñịnh nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác

ñịnh nhu cầu nguồn nhân lực, ñưa ra các chính sách và thực hiện các chương

trình, hoạt ñộng ñảm bảo cho doanh nghiệp có ñủ nguồn nhân lực với các

phẩm chất, kỹ năng phù hợp ñể thực hiện công việc có năng suất, chất lượng

và hiệu quả cao. Các kế hoạch dài hạn, mang tính chiến lược ñược chi tiết hóa

bằng một chuỗi kế hoạch chiến thuật, tác nghiệp trong ngắn hạn, cái mà nó

ñược ñiều chỉnh theo tín hiệu thị trường và tình hình hoạt ñộng thực tế của

doanh nghiệp. Hoạch ñịnh giúp cho doanh nghiệp có ñược người ñúng việc,

ñúng thời ñiểm cần thiết và linh hoạt ñối phó với những thay ñổi trên thị

trường.

Nội dung hoạch ñịnh nguồn nhân lực ñịnh mục tiêu về số lượng và

chất lượng nguồn nhân lực của công ty trong ngắn hạn và dài hạn, khối lượng

công việc, các vị trí chức danh cần thiết, dự báo xu hướng của hoạt ñộng

quản trị nguồn nhân lực, sự trung thành và cam kết của nhân viên trong môi 1 Dareck Cherrington, 1995. The Management of Human Resource. Prentice Hall, New Jersey. Trang 536, 2 Sñd, tr. 537.

-9-

trường cạnh tranh nguồn nhân lực, sự thay ñổi về cơ cấu tổ chức bộ máy, sự

chuyển dịch công việc, sự thay thế nhân lực, tình hình nâng cao chất lượng

nhân viên và nâng cao giá trị sản phẩm và cũng trên cơ sở khả năng tài chính

ñể chi cho hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực. Bên cạnh ñó, hoạch ñịnh lộ

trình và ñưa ra các giải pháp chính yếu, cơ bản nhất – các nội dung thực hiện

các chức năng quản trị nguồn nhân lực,

Hoạch ñịnh nguồn nhân lực là tiến trình gồm nhiều hoạt ñộng. Trước

hết, doanh nghiệp nghiên cứu vị trí của mình ở ñâu trên thị trường, phân tích

môi trường - yếu tố bên ngoài có tác ñộng ñến doanh nghiệp như chính trị,

kinh tế, công nghệ, chính sách của chính phủ, luật pháp, văn hóa xã hội, ñiều

kiện tự nhiên, trình ñộ kỹ thuật – công nghệ, tình hình nhân khẩu học, ñối thủ

cạnh tranh, thị trường lao ñộng và khả năng cung cấp nhân lực từ thị trường

này ... tác ñộng ñến việc hoạch ñịnh nguồn nhân lực công ty và phân tích yếu

tố ñiểm mạnh, yếu của nội bộ doanh nghiệp, các nguồn lực như nhân lực, tài

chính, trình ñộ công nghệ kỹ thuật...

Nhiệm vụ tiếp theo của hoạt ñộng hoạch ñịnh là xác ñịnh mục tiêu của

quản trị nguồn nhân lực xuyên suốt toàn bộ quá trình quản trị: từ việc thu hút,

ñào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực nhằm ñảm bảo doanh nghiệp luôn

có ñủ người, ñúng việc và ñúng thời ñiểm. Các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn

ñược ñưa ra tuân thủ nguyên tắc về xây dựng mục tiêu: có thể ñịnh lượng, có

tính khả thi, nhất quán, có tính kế thừa, có thời gian thực hiện và linh hoạt.

Mục tiêu, kế hoạch dài hạn là cơ sở cho việc dự báo về nguồn nhân

lực của doanh nghiệp. Việc dự báo xuất phát từ việc phân tích hoạt ñộng kinh

doanh dự kiến và nguồn nhân lực hiện tại cùng với ñịnh hướng về nguồn nhân

lực, khối lượng công việc cần phải thực hiện, trình ñộ và khả năng thay ñổi về

công nghệ, kỹ thuật, thay ñổi cơ cấu tổ chức bộ máy, biện pháp nâng cao năng

-10-

suất lao ñộng, cơ cấu nghiệp vụ cho hoạt ñộng kinh doanh, tỷ lệ nghỉ việc của

nhân viên, khả năng tài chính. Các kết quả phân tích và dự báo các yếu tố tác

ñộng là căn cứ ñể doanh nghiệp tiến hành dự báo và xác ñịnh nhu cầu nhân

lực.

1.2.2 Nội dung thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực

Nội dung thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực gồm các

họat ñộng liên quan ñến hoạt ñộng thu hút, duy trì và phát triển nhân lực, bao

gồm cả việc tạo ñiều kiện môi trường làm việc nhân viên. Quản trị nguồn

nhân lực với nội dung thể hiện qua hai phương diện: Về phương diện hệ

thống nội dung quản trị nguồn nhân lực là yếu tố liên quan ñến cơ cấu tổ chức

như loại hình tổ chức, mô hình tổ chức bộ máy, phân công quyền hạn và sự

phối hợp về chức năng giữa các bộ phận trong cơ cấu tổ chức, chính sách về

nhân sự như chính sách tuyển dụng, ñào tạo, huấn luyện, khen thưởng... và

mối quan hệ trong hệ thống; về phương diện quá trình, quản trị nguồn nhân

lực là tiến trình diễn ra các hoạt ñộng mang tính chức năng của quản trị nhân

sự với ba chức năng chính là chức năng thu hút thu hút, ñào tạo, phát triển và

duy trì nguồn nhân lực.

Hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực liên quan ñến tất cả các vấn ñề

thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm ñạt ñược hiệu

quả cao cho cả tổ chức và nhân viên. Trong thực tiễn các hoạt ñộng này rất ña

dạng và phong phú và rất khác biệt tùy theo ñặc ñiểm của nhân lực, cơ cấu tổ

chức, công nghệ kỹ thuật, tài chính, trình ñộ phát triển của tổ chức. Nội dung

thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực ñược chia thành ba nhóm

chức năng chủ yếu sau:

-11-

1.2.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng ñến việc ñảm bảo số lượng nhân viên

với những phẩm chất phù hợp công việc của doanh nghiệp. Cơ sở ñể tuyển ñủ

người, ñúng người, trước hết, là kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng

sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp. Từ ñây, xác ñịnh ñược những công

việc cần tuyển thêm người. ðầu tiên và quan trọng ñể thực hiện việc thu hút

nguồn nhân lực là xem xét khối lượng các công việc trong quá trình phát triển

kinh doanh căn cứ vào hoạch ñịnh, chiến lược của công ty.

Việc tuyển dụng là công tác làm cho tổ chức có ñủ nguồn nhân lực

chất lượng ñể thực hiện công việc nhằm thực hiện thắng lợi mục tiêu công ty.

Cụ thể, tuyển mộ là tiến trình thu hút những người có khả năng ñủ tiêu chuẩn

từ nhiều nguồn khác nhau ñến ñăng ký, nộp hồ sơ ứng tuyển. Việc tuyển mộ

căn cứ vào hoạch ñịnh nhu cầu nhân lực. Các giải pháp tuyển mộ chọn lựa

như làm giờ phụ trội, gia công bên ngoài, tuyển nhân viên tạm thời và thuê

người từ công ty khác và sau cùng là tuyển thêm nhân viên mới. Tùy theo

chính sách và chiến lược của công ty mà các công ty áp dụng chính sách ưu

tiên tuyển mộ từ bên trong hoặc/và từ bên ngoài.

Hệ thống thu hút, bố trí nguồn nhân lực liên quan ñến dòng nhân lực

và bố trí nhân lực cho các chức danh, vị trí công việc. Mức ñộ của hệ thống

tuyển chọn nguồn nhân lực phản ánh qua mức ñộ thuyên chuyển của nhân

viên, mức ñộ cam kết trung thành của nhân viên ñối với công ty, phản ánh

qua cách bố trí ñề bạt, tốc ñộ thăng tiến, phát triển nghề nghiệp.

Khối lượng và công việc ñược phân tích một cách khoa học và thận

trọng. Phân tích công việc là một tiến trình xác ñịnh một cách có hệ thống các

nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết ñể thực hiện công việc trong một tổ

-12-

chức(3). Do ñó, phân tích công việc là nhiệm vụ quan trọng và cơ bản cho

việc hoạch ñịnh nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn, ñào tạo, phát triển, ñánh giá

việc thực hiện công việc, các chính sách ñãi ngộ ñược áp dụng, an toàn lao

ñộng, vệ sinh y tế, quan hệ lao ñộng, quan hệ nhân sự, nghiên cứu nhân sự và

tuyển dụng bình ñẳng. ðó là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm

xác ñịnh ñiều kiện thực hiện, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn của người

thực hiện công việc, các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có ñể họ có thể

thực hiện tốt công việc...Từ phân tích công việc doanh nghiệp thiết lập hai tài

liệu:

Tài liệu thứ nhất, bản mô tả công việc: Bản mô tả công việc là tài liệu

cung cấp thông tin liên quan ñến công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm

của công việc liên quan ñến bên trong và liên quan ñến bên ngoài. Nó liệt kê

các việc mà nhân viên ( nhân viên thừa hành, quản trị viên) phải làm, quan hệ

báo cáo cho người phụ trách trực tiếp, gián tiếp.

Tài liệu thứ hai, bản tiêu chuẩn công việc: Bản tiêu chuẩn công việc

tài liệu ghi các tiêu chuẩn công việc chứa ñựng các tiêu thức cần thiết: về kiến

thức, trình ñộ học vấn, chuyên môn, kỹ thuật, trình ñộ ngoại ngữ, vi tính, kinh

nghiệm, các kỹ năng ñể làm việc với con người, với dữ liệu thông tin, và các

phẩm chất nhân cách, ñiều kiện làm việc.

Các tài liệu trên là những chỉ dẫn cơ bản và quan trọng cho công tác

tuyển dụng.

1.2.2.2 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng ñến việc duy trì và vận dụng có hiệu

3 Shimon L. Dolan and Randall S. Schuler, Human Resource Management, Ontario, Canada; Nelson Canada, 1994, p. 57

quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này có hai nhóm

-13-

chức năng nhỏ: Chức năng kích thích ñộng viên liên quan ñến các chính sách

và các hoạt ñộng nhằm khuyến khích ñộng viên nhân viên trong doanh nghiệp

ñể họ làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công

việc với chất lượng cao, hiệu quả nhất. Các nhiệm vụ thực hiện chức năng cụ

thể sau:

Trả công lao ñộng là hoạt ñộng liên quan ñến chính sách, chiến lược

nhân lực của công ty. Sự bù ñắp công sức lao ñộng gồm tiền lương hay khoản

như lương chẳng hạn phụ cấp, phúc lợi, thù lao, các khoản lợi ích khác như

ưu ñãi cổ phiếu, chia lãi... ñược trả trực tiếp hay gián tiếp, bằng tiền hay hiện

vật hoặc hưởng thụ phi tiền tệ mà người sử dụng lao ñộng trả cho nhân viên

sau khi họ thực hiện tốt công việc theo quy ñịnh.

Thu nhập của người lao ñộng có ñược từ việc làm của họ bao gồm các

khoản: Lương cơ bản, phụ cấp lương, tiền thưởng, các khoản phúc lợi.

Lương cơ bản ñược xác ñịnh trên cơ sở xác ñịnh các nhu cầu cơ bản

về cuộc sống, mức ñộ phức tạp, tiêu hao lao ñộng, ñiều kiện lao ñộng. Về tiền

lương: theo quan niệm của pháp luật Việt Nam: Tiền lương của người lao

ñộng do hai bên - người lao ñộng và người sử dụng lao ñộng, thỏa thuận trong

hợp ñồng lao ñộng và ñược trả theo năng suất lao ñộng, chất lượng và hiệu quả công việc(4).

Phụ cấp lương là phần trả công ngoài tiền lương cơ bản nhằm khuyến

khích nhân viên làm tốt công việc trong ñiều kiện, vị trí không bình thường

như phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp ñộc hại, phụ cấp chức vụ, phụ cấp biệt

phái, phụ cấp khu vực...; tiền thưởng là khoản kích thích có tác ñộng kích

4 Bộ Luật Lao ñộng, chương 6, ñiều 55.

thích sự phấn ñấu, vượt qua thách thức và có tính áp lực.

-14-

Phúc lợi là thể hiện sự quan tâm của công ty ñối với nhân viên. Mức

hưởng phúc lợi thường không phân biệt cương vị cao thấp, mức ñộ hoàn

thành công việc, lành nghề hay không, ñều có thể ñược hưởng như chế ñộ bảo

hiểm xã hội, y tế, hưu trí, nghỉ lễ, tết, ăn trưa, trợ cấp khó khăn, quà tặng nhân

ngày kỷ niệm của cá nhân nhân viên...

Bên cạnh trả công bằng tiền hay vật chất thì người lao ñộng còn có thể

ñược ñãi ngộ bằng các hình thức phi tiền tệ như cơ hội thăng tiến, công việc

thú vị, ñiều kiện và môi trường làm việc.

Thông thường và khả thi ñể căn cứ trả lương là kết quả thực hiện công

việc của nhân viên. Do ñó, ñánh giá thực hiện công việc là nội dung thực hiện

chức năng duy trì nguồn nhân lực chính yếu. ðánh giá thực hiện công việc

nhằm phản hồi thông tin cho nhân viên về việc thực hiện công việc của họ,

mức ñộ ñạt ñược so với tiêu chuẩn công việc và từ ñó giúp họ ñiều chỉnh hoặc

phát huy; kích thích, ñộng viên nhân viên qua các nội dung ñánh giá; kết quả

ñánh giá là nguồn thông tin phục vụ cho hoạt ñộng trả công, ñãi ngộ, thăng

tiến, ñào tạo phát triển, thuyên chuyển, cải tiến cơ cấu bộ máy; tăng cường

mối quan hệ cấp quản lý và nhân viên.

-15-

Thông tin phản hồi tổ chức

Mục ñích của công ty

Tiêu chuẩn mẫu từ bản mô tả công việc

ðánh giá việc thực hiện công việc

Sử dụng ( hoạch ñịnh nguồn nhân lực, trả lương, tưởng thưởng, thăng tiến, cải tiến cơ cấu tổ chức, ñào tạo, thuyên chuyển nhân viên...)

Mục ñích của cá nhân

Thông tin phản hồi cá nhân

Nguồn: Winstanley Nathan, W. French, 1986, Human Resource Management, USA[

]14

Sơ ñồ 1.1 - Hệ thống ñánh giá thực hiện công việc của nhân viên

ðối với doanh nghiệp, các thông tin ñánh giá thực hiện công việc của

nhân viên giúp công ty kiểm tra chất lượng các hoạt ñộng quản trị nguồn nhân

lực khác của công ty như tuyển chọn, ñịnh hướng và hướng dẫn công việc,

ñào tạo, trả công, chuyển kết quả ñánh giá ñó ñến các cơ quan công quyền, tổ

chức xã hội ñể xét khen thưởng các danh hiệu thi ñua do nhà nước qui ñịnh...

Chức năng quan hệ lao ñộng liên quan ñến các hoạt ñộng nhằm cải

thiện môi trường làm việc và các mối liên hệ trong công việc. Giải quyết tốt

chức năng quan hệ lao ñộng sẽ giúp cho doanh nghiệp tạo ra bầu không khí

tâm lý tập thể và các giá trị tuyền thống tốt ñẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa

mãn với công việc và doanh nghiệp.

1.2.2.3 Nhóm chức năng phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên

nhằm ñảm bảo nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình ñộ lành nghề

-16-

cần thiết ñể hoàn hành tốt công việc ñược giao và tạo ñiều kiện cho nhân viên

phát triển tốt ña năng lực, tiềm lực của mình. ðào tạo là hoạt ñộng chăm lo

vào công việc hiện tạo ñược làm tốt hơn. Phát triển là hoạt ñộng nhằm cho

nhân viên theo kịp với tình hình thay ñổi và phát triển của cơ cấu tổ chức, hay

môi trường kinh tế, nói chung. Cả hai hoạt ñộng ñào tạo và phát triển ñều là

hoạt ñộng không thể thiếu trong doanh nghiệp vì doanh nghiệp luôn ñứng

trước sự ñòi hỏi phải thích nghi với sự thay ñổi. Khi xác ñịnh ñược nhu cầu

thay ñổi thì lựa chọn phương pháp ñào tạo và phát triển phù hợp. Tiến trình

ñào tạo và phát triển gồm các bước cơ bản: xác ñịnh nhu cầu ñào tạo, phát

triển; ấn ñịnh mục tiêu; lựa chọn phương pháp ñào tạo, phát triển và kết thúc

của tiến trình này là công tác ñánh giá kết quả chương trình ñào tạo và phát

triển.

Trong chức năng ñào tạo và phát triển của quản trị nguồn nhân lực

còn bao gồm hoạt ñộng khác: ðịnh hướng và phát triển nghề nghiệp. ðây là

hoạt ñộng nhằm làm cho nhân viên làm ñúng nghề nghiệp, năng khiếu, sở

trường từ ñó họ có thể phát triển tốt nhất khả năng, tiềm năng và ñồng thời

mang lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp về năng suất lao ñộng và hiệu quả

công việc, hạn chế sự cố, sai sót trong quá trình sản xuất, kinh doanh. Phát

triển nghề nghiệp làm cho nhân viên trung thành với doanh nghiệp hơn,

không khí làm việc hứng thú hơn, sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên

tăng lên và kết quả là tỷ lệ thôi việc và/hoặc bỏ việc, thuyên chuyển sẽ thấp.

Phát triển nghề nghiệp làm nhân viên nhìn thấy cơ hội phát triển như thăng

tiến, thu nhập tăng thêm, ñào tạo thêm...

-17-

1.3 ðẶC TRƯNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG NGÀNH DU LỊCH

Mỗi ngành công nghiệp có ñặc trưng nhân lực do ñặc ñiểm ngành

công nghiệp ñó qui ñịnh. Ngành du lịch với ñặc ñiểm là ngành vừa sáng tạo ra

sản phẩm vật chất hữu hình, và vừa sáng tạo ra chủ yếu là sản phẩm vô hình -

dịch vụ - nơi mà chất lượng sản phẩm này ñược hình thành, trước hết thông

qua chất lượng hoạt ñộng, tính cách người lao ñộng, thái ñộ lao ñộng và văn

hóa tổ chức ảnh hưởng ñến họ.

1.3.1 Các ñặc trưng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực trong

ngành du lịch

Du lịch là một ngành kinh tế quan trọng, phát triển với tốc ñộ cao, có

tác dụng góp phần thúc ñẩy sự phát triển của các ngành kinh tế khác, nó là

ngành kinh tế tổng hợp: ñầu vào của nó là ñầu ra của nhiều ngành kinh tế

khác ( nông nghiệp, công nghiệp và các dịch vụ khác ), tạo công ăn việc làm,

mở rộng giao lưu văn hóa xã hội giữa các vùng trong nước cũng như giữa các

nước khác nhau.

ðể thực hiện ñược nhiệm vụ với tư cách là một ngành kinh tế thì du

lịch có nguồn nhân lực của nó. ðó là lực lượng lao ñộng tham gia vào quá

trình quản lý, kinh doanh và phát triển du lịch. Nhân lực bao gồm những

người trực tiếp như nhân viên lễ tân, nhân viên buồng, bàn bếp, quày bar,

hướng dẫn viên, tài xế vận chuyển du lịch...và lực lượng làm công tác quản

lý, công tác tư vấn, nghiệp vụ...Tuyệt ñại bộ phận lao ñộng trong ngành có

còn trẻ, ñược ñào tạo theo chuẩn mực phục vụ mà chuẩn mực ñó ñòi hỏi ñội

ngũ nhân viên không ngừng nâng cao tay nghề khi khoa học công nghệ, nhu

cầu dịch vụ du lịch ( lữ hành, ăn nghỉ, giải trí... ) thay ñổi không ngừng theo

sự phát triển chung của xã hội - nơi ñang từng bước mang tính toàn cầu.

-18-

Do ñặc ñiểm tiêu dùng du lịch là sử dụng sản phẩm hàng hóa dịch vụ

tại chỗ tạo ra nên phân ñịnh ranh giới giữa chức năng sản xuất và chức năng

bán hàng không rõ. Nhân viên sản xuất dịch vụ du lịch vừa chính là người

chuyển giao dịch vụ ñó ñến khách hàng với tư cách là người bán hàng.

ðặc ñiểm của nhân lực ngành du lịch là khi “khách hàng nội bộ tức

nhân viên của doanh nghiệp ñang ñảm nhiệm trực tiếp phục vụ khách” ñược

làm hài lòng thì chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng sẽ tốt vì họ là

người tạo ra chất lượng phục vụ.

Vai trò của người quản lý trong ngành du lịch là ñảm bảo rằng nhân

viên làm việc trong một môi trường làm việc ñược hài lòng, vui vẻ với tư

Phục vụ

Nhân viên gián tiếp/cấp quản lý

Nhân viên trực tiếp =Khách hàng nội bộ”

Khách hàng của công ty

Nhân viên hài lòng

Phục vụ khách hàng tốt

Nguồn : Viện Quản lý và phát triển châu Á-Quản lý và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp du lịch [ ]7

cách của họ là khách hàng nội bộ của công ty.

Sơ ñồ 2.1: ðặc ñiểm phục vụ của nhân lực trong ngành du lịch

Nhân lực trong ngành du lịch có khả năng tổ chức tiêu dùng cho

khách và hiểu rõ sản phẩm du lịch chuyển ñến khách hàng.

-19-

Ngoài ra, cùng với tính thời vụ khá rõ nét của hoạt ñộng du lịch nên

nguồn nhân lực của ngành du lịch cũng mang tính thời vụ.

Quản trị nguồn nhân lực trong ngành du lịch mang ñặc trưng:

Tính chất công việc của nhân viên ngành du lịch gắn trực tiếp và có

tính tức thì với khách hàng. Môi trường làm việc nhiều áp lực tâm lý do công

việc của nhân viên du lịch rất linh hoạt, gần như gắn liền, theo cá thể khách

hàng ( tính chất ña văn hóa, ña ngôn ngữ, tôn giáo... của khách). Lao ñộng du

lịch có thời gian lao ñộng và khối lượng công việc phụ thuộc vào khách hàng.

Việc bố trí lao ñộng cho nhân viên trong ngành du lịch không cứng

nhắc, bố trí khá phức tạp tùy theo tình hình hoạt ñộng thực tế, nhu cầu của

khách du lịch, chẳng hạn bố trí lao ñộng du lịch phải tính ñến tính mùa vụ du

lịch, giới tính, ngoại hình, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phục vụ của nhân viên

...

Du lịch là hoạt ñộng gắn trực tiếp với con người nên nhân lực du lịch

cần có chất lượng cao, kỹ năng và nghệ thuật về nghiệp vụ ñể ñủ trình ñộ

phục vụ du khách với ñặc ñiểm khách hàng.

Do tính linh ñộng của việc tùy thuộc khách hàng cùng với sự biến

ñộng mạnh nguồn nhân lực trong ngành, sự cam kết của nhân viên ngày càng

thiếu vững chắc, bên cạnh ñó, việc thuyên chuyển trong ngành du lịch khá

mạmh vì các doanh nghiệp gia nhập ngành khá dễ dàng, chuẩn mực phục vụ

gần giống nhau hoặc ñồng nhất giữa các doanh nghiệp hoạt ñộng du lịch nên

công tác hoạch ñịnh nhân lực trong ngành du lịch thường ngắn hạn. ðặc trưng

này làm cho hoạt ñộng tuyển dụng, bố trí sử dụng, phát triển nhân viên luôn

gây áp lực cho các doanh nghiệp du lịch và tạo thêm chi phí nhân sự.

Việc ñánh giá nhân viên là quá trình khá phức tạp, khó ño lường, ñịnh

lượng mà thông thường căn cứ vào chuẩn ñịnh tính, thậm chí cảm tính của

-20-

cấp quản lý. ðiều này ảnh hưởng không nhỏ ñến việc áp dụng chính sách bù

ñắp, ñãi ngộ như lương, phụ cấp, thưởng tài chính hay phi tiền tệ, thăng

thưởng...

Chuẩn mực phục vụ, tiêu chuẩn, mẫu chất lượng phục vụ, việc kiểm

tra, ñánh giá chất lượng phục vụ, dịch vụ mang tính tương ñối, không ñồng

nhất. Chuẩn mực gò bó, cứng nhắc có nguy cơ làm cho công việc của lao

ñộng du lịch mất tính chủ ñộng, tính linh hoạt, thiếu tích hợp cho việc phục

vụ cá thể khách hàng. Về phía khách hàng: Ý kiến của khách hàng ñối với

tiêu chuẩn phục vụ, chất lượng phục vụ mang tính thiên kiến cá nhân, bất

nhất. Kỹ năng phục vụ nhất thiết phải ñược du khách thừa nhận, cho dù việc

ñánh giá của khách hàng mang tính cảm tính và chủ quan. ðặc trưng này cũng

là thách thức ñối với hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực trong ngành du lịch.

1.3.2 Xu hướng phát triển quản trị nguồn nhân lực trong ngành

du lịch

Nền kinh tế toàn cầu với mối quan hệ và phụ thuộc nhau giữa các chủ

thể kinh tế ngày càng rõ hơn, ñồng thời cùng với sự phát triển của công nghệ

thông tin viễn thông, truyền thông không dây, cái làm cho thế giới ngày càng

gần nhau hơn. Hệ thống kinh tế và hệ thống quản trị từ hệ thống ñóng, chia

cắt trở thành hệ thống mở và chia sẻ thông tin. Do bối cảnh ñó, quản trị nguồn

nhân lực trong ngành du lịch có xu hướng:

Quản lý nguồn nhân lực du lịch thay ñổi từ việc tập trung cho tiến

trình nội bộ doanh nghiệp sang quản lý các tiến trình xuyên biên giới. Hậu

quả của sự thay ñổi nhanh trong thời ñại số hóa, toàn cầu hóa và tương lai hóa

là người lao ñộng có nhiều cơ hội làm việc hơn, có nhiều yêu sách hơn và bộc

lộ ít trung thành hơn ñối với doanh nghiệp.

-21-

Cơ cấu tổ chức ñược cải tiến, bộ máy gọn nhẹ, linh ñộng. Cấp bậc

quản trị trong doanh nghiệp ngày càng ít. Công việc ñược tổ chức theo quá

trình tổng hợp và do nhóm thực hiện. Giữa các bộ phận là không gian mở ñể

chia sẻ thông tin.

Kỹ năng quản trị của các nhà quản lý nguồn nhân lực từ hình thức

quản trị chuyên biệt trong lĩnh vực nhân lực với biểu hiện nhấn mạnh thủ

tục, qui phạm hành chính, chuyển sang quản trị nhấn mạnh ñến kỹ năng và

nghệ thuật quản trị mang tính tổng quát với phạm vi rộng, có tác ñộng chi

phối cả tổ chức như xác ñịnh sứ mệnh chiến lược, tầm nhìn, tính sáng tạo,

ñịnh hướng khách hàng - thị trường.

Nhân viên ñược ñào tạo theo hướng ña kỹ năng, phạm vi công việc

rộng hơn và linh hoạt hơn, tinh thần trách nhiệm với công việc của cả nhóm

tạo ra hiệu quả cho doanh nghiệp. Quyền lực quản trị mang tính dân chủ và

quản trị là tiến trình có sự tham gia của nhân viên. Nguyên tắc chuyên môn

hóa sâu trong phân chia công việc ñược thay bằng nguyên tắc phối hợp các

nhiệm vụ có tính chất tổng hợp.

Tóm lại, do sự tiến bộ nhiều mặt của kinh tế xã hội trong nước và

phạm vi toàn cầu và tình hình cạnh tranh gay gắt cùng với nhu cầu ñòi hỏi

ngày càng tăng lên của nhân viên nên quản trị nguồn nhân lực có tầm quan

trọng và vai trò chi phố, tác ñộng các quản trị lĩnh vực khác.

Quản trị nguồn nhân lực trước hết bắt ñầu hoạt ñộng hoạch ñịnh,

nguồn nhân lực với cơ sở là kết quả phân tích môi trường, nội bộ doanh

nghiệp và các hoạt ñộng thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực về:

phương diện hệ thống ñề cập ñến các yếu tố liên quan cơ cấu tổ chức bộ máy,

mối quan hệ ngay trong hệ thống ñó và phương diện liên quan ñến quá trình

-22-

thực thi các chức năng quản trị nguồn nhân lực thể hiện qua việc thực hiện ba

chức năng: thu hút, phát triển và duy trì nguồn nhân lực.

ðối với ngành du lịch, nhân lực có một số ñặc trưng là nhân lực phục

vụ trực tiếp và gần như ngay tức thì nhu cầu của khách hàng, chịu áp lực từ

khách hàng; sự phân công linh ñộng theo thời vụ... Về quản trị nguồn nhân

lực trong ngành du lịch theo hướng bộ máy ít tầng nấc, hệ cấp, linh ñộng,

phối hợp và chia sẻ thông tin giữa các bộ phận và cá nhân nhân viên; kỹ năng

và nghệ thuật quản trị của nhà quản trị nguồn nhân lực du lịch chuyển theo

hướng từ tính chuyên biệt trong lĩnh vực nhân lực nhắm tới tính tổng quát với

tầm nhìn, sứ mệnh cấp doanh nghiệp và tính dân chủ hóa cao.

Những ñiểm cơ bản trong cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

trong ngành du lịch ở chương 1 này là cơ sở xem xét tình hình thực tiễn hoạt

ñộng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ. Chương 2

cung cấp các thông tin về hiện trạng hoạt ñộng kinh doanh và quản trị nguồn

nhân lực và ñánh giá mặt mạnh yếu, ñồng thời nhận ra các cơ hội cũng như

các thách thức ñể nhằm ñưa ra các giải pháp khả thi, thực tế và hữu hiệu hoàn

thiện hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực tại công ty.

-23-

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CẦN THƠ

2.1 VÀI NÉT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CẦN THƠ

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ ñược thành lập theo Quyết ñịnh của

Chủ tịch UBND thành phố Cần Thơ phê duyệt phương án chuyển ñổi công ty

nhà nước thành công ty cổ phần và ñược ðại hội ñồng cổ ñông sáng lập thông

qua ngày 15/04/2006. Tiền thân của công ty là Công ty cung ứng tàu biển Hậu

Giang, thành lập ngày 11/5/1979, sau ñó ñổi thành Công ty Du lịch Cần Thơ,

một doanh nghiệp nhà nước.

Hoạt ñộng chính của công ty là dịch vụ lữ hành quốc tế và nội ñịa, vận

chuyển khách du lịch, dịch vụ nhà hàng, khách sạn, khu du lịch, văn phòng

cho thuê, dịch vụ hướng dẫn, ñại lý vé máy bay, tàu hỏa, thương mại- xuất

nhập khẩu.

Các chi nhánh trực thuộc: Trung tâm ðiều hành du lịch, chi nhánh

công ty tại thành phố Hồ Chí Minh, khách sạn Quốc Tế (3 sao), khách sạn

Hậu Giang (2 sao), khách sạn Hoa Phượng ( 1 sao), khách sạn Huy Hoàng,

khách sạn Hào Hoa, khách sạn Tây Hồ, nhà hàng Sông Hậu, nhà hàng Hoa

Sứ, Khu ẩm thực sân vườn Mekong - Cần Thơ, nhà hàng Nam Bộ, nhà hàng

Hoa Cau, nhà hàng Du thuyền Cần Thơ, văn phòng cho thuê Manulife, Trung

tâm phân phối sữa Vinamilk, nhà hàng Bông Sen.

Công ty là thành viên chính thức ñầy ñủ của các tổ chức chuyên ngành

quốc tế và trong nước như Hiệp hội Du lịch Lữ hành Châu Á Thái Bình

-24-

Dương (PATA), Hiệp hội Du lịch Lữ hành Nhật Bản (JATA), Hiệp hội Du

lịch Việt Nam (VITA), Phòng Thương mại và công nghiệp Việt Nam (VCCI).

Sau khi cổ phần hóa, công ty có ñiều kiện mở rộng quan hệ với các

ñối tác kinh doanh với công ty là các công ty lữ hành chuyên nghiệp với trên

40 công ty trong và ngoài nước. Công ty liên doanh trong lĩnh vực du lịch với

Tổng công ty Du lịch Sài Gòn -Saigontourist thành lập công ty TNHH Du lịch

-Thương mại Sài Gòn - Cần Thơ, các liên doanh ở Phú Quốc, Trà Vinh...

Ngoài ra, với tư cách là công ty cổ phần nên công ty cũng có những cổ ñông

chiến lược tham gia công ty như Công ty cổ phần Quê Hương Liberty

(TPHCM), Công ty cổ phần Du lịch Chợ Lớn, Công ty Kim Xuân, Công ty

Việt Hưng...

Càng ngày, Công ty ñang tiếp tục khẳng ñịnh vị thế của mình trong thị

trường và phát triển với tốc ñộ nhanh hơn ñể vươn mạnh tại thị trường trọng

ñiểm du lịch khác, trước hết là thị trường thành phố Hồ Chí Minh. Công ty

tiến hành các dự án phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật phục vụ: Dự án Khu du

lịch Cái Khế gồm khách sạn 5 sao, trung tâm dịch vụ, hạ tầng cơ sở cho khu,

khu khách sạn nghỉ vườn dạng motel 100 phòng, 3 sao; dự án khách sạn Quốc

Tế, 4 sao, 180 phòng; dự án nhà hàng Sông Hậu: nhà hàng cao cấp 500 chỗ

ngồi; dự án sửa chữa nâng cấp khách sạn Hậu Giang, 50 phòng, 2 sao; nhà

hàng tiệc cưới cao cấp Hoa Sứ, sức chứa 2.000 chỗ.

2.1.2 Hệ thống tổ chức của công ty

Sau khi chuyển thành công ty cổ phần, cơ quan quyền lực cao nhất

của công ty là ðại hội ñồng cổ ñông. Cơ quan lãnh ñạo công ty giữa hai kỳ

ðại hội là Hội ñồng quản trị. Người ñiều hành là tổng giám ñốc, ñại diện pháp

luật của công ty, do Hội ñồng quản trị chọn và hợp ñồng lao ñộng. Chi nhánh

và phòng chức năng do các quản trị viên cấp trung quản lý, ñiều hành. Các

-25-

quản trị viên cấp trung gồm có giám ñốc, phó giám ñốc các phòng chức năng

tại văn phòng công ty và các giám ñốc, phó giám ñốc các chi nhánh trực tiếp

kinh doanh, và quản trị viên cấp thấp là các trưởng bộ phận tại các chi nhánh.

TỔNG GIÁM ðỐC

P. TỔNG GIÁM ðỐC

P. TÀI CHÍNH- KẾ TOÁN

P. TỔ CHỨC- HÀNH CHÍNH

P. KINH DOANH

P. KẾ HOẠCH - NGHIỆP VỤ

TT Thương mại –Bách hóa

CN tại TPHCM

VP cho thuê Manulife

KHÁCH SẠN

NHÀ HÀNG

TT ðiều hành Du lịch- vận chuyển

Nguồn: Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ -Bản cáo bạch 2008 [ ]4

Sơ ñồ 2.1 - Sơ ñồ tổ chức của công ty

Công ty có hai khối nhiệm vụ chính:

a) khối chức năng tại văn phòng công ty có 3 phòng chức năng làm

nhiệm vụ tham mưu nghiệp vụ;

b) khối trực tiếp kinh doanh là các chi nhánh trực thuộc, ñơn vị kinh

doanh chiến lược, hạch toán phụ thuộc với 6 khách sạn từ 1 ñến 3 sao, 5 nhà

hàng, 1 trung tâm lữ hành - vận chuyển, 1 trung tâm thương mại, văn phòng

cho thuê, chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh.

-26-

Các thông tin về công ty:

Tên công ty: Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ

Hội sở: 20 Hai Bà Trưng, quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ

Website: www.canthotourist.vn

Email: canthotorist@hcm.vnn.vn

hieunc@canthotourist.vn

ðiện thoại : 0710 3821852/ 3824221/ 3821912.

Fax : 084 710 3810956.

2.1.3 Tình hình hoạt ñộng kinh doanh của công ty

Từ tháng 5 năm 2006, công ty hoạt ñộng với tư cách là một công ty cổ

phần. Mục tiêu kinh doanh và hoạt ñộng quản trị theo hướng thị trường. Sự

chuyển ñổi về sở hữu của công ty - từ 100% vốn nhà nước, nay có mặt phần

vốn sở hữu của thành phần kinh tế ngoài quốc doanh, ñã bước ñầu tạo ra bầu

không khí mới trong các hoạt ñộng kinh doanh của công ty.

Giữa năm 2006, ðại hội ñồng cổ ñông thành lập quyết ñịnh thành lập

Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ. ðại hội thông qua Nghị quyết và ðiều lệ

tổ chức và hoạt ñộng của công ty với cơ cấu vốn ñiều lệ là 40% sở hữu nhà

nước và 60% sở hữu các cá nhân và tổ chức khác. ðến nay vẫn giữ cơ cấu

vốn này. Tổng giá trị tài sản của công ty năm 2007 tăng 32% so 2006, gấp hai

lần so năm 2004.

Trung tâm doanh thu của công ty là các dịch vụ, chủ yếu là ñịch vụ ăn

uống, lữ hành và thương mại, xuất nhập khẩu. Năm 2007, so với năm 2004,

tổng doanh thu toàn công ty tăng 50% và xét về cơ cấu sản phẩm của công ty,

thì có sự chuyển hướng tăng về dịch vụ ăn uống với tỷ trọng trên 34% tổng

-27-

doanh thu, tăng 2 ñiểm %; doanh thu lữ hành giảm 11,6 %; doanh thu thương

mại xuất nhập khẩu tăng mạnh, 43%. Công ty xác ñịnh hoạt ñộng cốt lõi là

các hoạt ñộng thuộc lĩnh vực công nghiệp du lịch vì sự ñóng góp doanh thu

xuất nhập khẩu trong tổng doanh thu không có ý nghĩa về sự phát triển theo

30.000

25.000

Khách sạn

20.000

15.000

Nhà hàng Lữ hành- vận chuyển Thương mại, XK

10.000

Doanh thu khác

5.000

2004

2005

2006

2007

Nguồn: Cty cổ phần Du lịch Cần Thơ - Báo cáo hoạt ñộng kinh doanh [ ]4

hướng chuyên nghiệp.

Biểu ñồ 2.1 – Doanh thu các dịch vụ 2004-2007

Lợi nhuận sau thuế của công ty, năm 2007 tăng gấp 3 lần so 2004,

trước cổ phần hóa. Lợi nhuận của công ty chủ yếu do sự ñóng góp từ các hoạt

ñộng chuyên ngành du lịch ( dịch vụ ăn uống, lưu trú và lữ hành).

Trong tình hình cạnh tranh, một số chi phí cho phát triển thị trường và

nhân lực tăng lên, song kết quả tăng trưởng vượt bậc về lợi nhuận sau thuế ñã

phản ánh sự chuyển ñổi cơ cấu tổ chức và thái ñộ hành vi lao ñộng, quản lý

tốt hơn ñã làm nên hiệu quả cao hơn so với trước khi cổ phần hóa.

-28-

Bảng 2.1- KẾT QUẢ HOẠT ðỘNG KINH DOANH 2004 ñến 2007

ðVT: Triệu ñồng

2005

2006

2007

2004

CHỈ TIÊU

Thành tiền

+/-% so 2004

+/-% so 2005

+/-% so 2006

Tổng giá trị tài sản

31.451

39.817

42.325

6,3

56.123

26,6

32,6

Doanh thu thuần

49.978

61.238

59.097

-3,5

70.306

22,5

19,0

LN từ hoạt ñộng chính

1.343

1.639

2.420

47,7

2.486

22,0

2,7

LN từ hoạt ñộng khác

229

324,1

380

65,9

628

65,3

LN trước thuế

1.396

1.868

2.801

49,9

3.114

33,8

11,2

LN sau thuế

1.076

1.249

2.132

70,7

3.500

16,1

64,2

% LN trả cổ tức/LN sau thuế

75%

0,0

Nguồn: Phòng Tài chính -kế toán-Cty CP Du lịch Cần Thơ

2.1.4 Vị thế của công ty trong ngành du lịch thành phố Cần Thơ

Từ năm 2007, mặc dù có nhiều công ty, chi nhánh của một số công ty

lữ hành hàng ñầu có hội sở chính ở thành phố Hồ Chí Minh như Công ty

Vietravel, Công ty du lịch Hòa Bình, Tổng công ty Saigontourist... có mặt

họat ñộng tại thị trường du lịch Cần Thơ, nhưng theo số liệu năm 2007 cho

thấy vị thế của công ty so với các doanh nghiệp khác trong ngành tại thành

phố Cần Thơ: Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ vẫn là công ty hàng ñầu về

tính chuyên nghiệp, tỷ trọng chiếm hơn 20% toàn ngành du lịch thành phố về

cơ sở vật chất, hạ tầng kỹ thuật phục vụ, lực lượng lao ñộng cũng như về

doanh thu và lợi nhuận. ðội ngũ lao ñộng của công ty mặc dù còn nhiều bất

cập song vẫn là lực lượng ñóng góp quan trọng vào sự phát triển chung của

ngành du lịch Cần Thơ, theo ñánh giá của Công ty Chứng khoán Ngân hàng

Công Thương.

-29-

2.2 ðẶC ðIỂM NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU

LỊCH CẦN THƠ.

Công ty mà tiền thân là một doanh nghiệp nhà nước nên việc tuyển

chọn và sử dụng có ñặc ñiểm là tính chính thức thông qua các hợp ñồng lao

ñộng. ðây là cơ sở ñầu tiên xác nhận mối quan hệ chính thức người lao ñộng

và người sử dụng lao ñộng. Tỷ lệ hợp ñồng lao ñộng không thời hạn càng lớn

thì nhân lực có những biểu hiện tác ñộng ñến năng lực cạnh tranh trong lao

ñộng như tính linh hoạt, sự thay ñổi nhân sự chậm chạp.

Bảng 2.2 - LAO ðỘNG THEO LOẠI HỢP ðỒNG LAO ðỘNG (2004-2008)

ðvt: người /%

2004

2005

2007

2008

2006

CHỈ TIÊU

số lượng

Tỷ trọng

số lượng

Tỷ trọng

số lượng

Tỷ trọng

số lượng

Tỷ trọng

số lượng

Tỷ trọng

Tổng số lao ñộng. Trong ñó:

257 100 281 100 294 100 372 100 445 100

Tổng số ký HðLð. Chia ra:

257 100 281 100 292 99,3 354 95,2 445 100

HðLð không xác ñịnh thời hạn

180 70,0 176 62,6 134 45,6 113 30,4 114 25,6

HðLð xác ñịnh thời hạn

32 12,5

38 13,5

40 13,6

43 11,6

63 14,2

HðLð Thời vụ/công việc

45 17,5

67 23,8 118 40,1 198 53,2 278 62,5

Không thuộc diện ký HðLð

0,0

0,7

4,8

0,0

Nguồn: Phòng Tổ chức - hành chính - Cty cổ phần Du lịch Cần Thơ

Theo loại hợp ñồng lao ñộng, năm 2004, hợp ñồng lao ñộng không

xác ñịnh thời hạn chiếm 70% tổng lao ñộng, ñến năm 2006, tỷ lệ này là 45,5%

và ñến năm 2008, tỷ lệ này giảm còn 26,5%. Xu thế tỷ lệ lao ñộng ký hợp

ñồng không thời hạn trên tổng hợp ñồng lao ñộng giảm xuống và ñiều ñó dẫn

-30-

ñến việc tuyển chọn nhân lực mới với cơ cấu trình ñộ chuyên môn, tuổi tác...

ngày càng hợp chuẩn và có sức cạnh tranh hơn.

Về cơ cấu lao ñộng theo vị trí làm việc: Năm 2008, số lượng lao ñộng

gián tiếp tăng 35% so với thời kỳ là doanh nghiệp nhà nước, năm 2004, do

phát triển thêm các chi nhánh và sự phân ngành sản phẩm vào chiều sâu. Tuy

nhiên, so với tổng lao ñộng thì lực lượng nhân viên gián tiếp chiếm từ 10,9%

trong thời kỳ là doanh nghiệp nhà nước giảm xuống còn 8,5%. Tỷ trọng lao

ñộng trực tiếp trong tổng lao ñộng tương ứng từ 89%, lên 91,5%.

Bảng 2.3- LAO ðỘNG TRỰC TIẾP, GIÁN TIẾP (2004-2008)

ðvt: người /%

2004

2005

2007

2008

2006

CHỈ TIÊU

số lượng

Tỷ trọng

số lượng

Tỷ trọng

số lượng

Tỷ trọng

số lượng

Tỷ trọng

số lượng

Tỷ trọng

Tổng số lao ñộng. Trong ñó:

257

100

281

100

294

100

372

100

445

100

Lao ñộng gián tiếp

28 10,9

28 10,0

34 11,6

9,1

8,5

Quản lý chuyên viên chức năng

28 10,9

28 10,0

34 11,6

9,1

8,5

Lao ñộng trực tiếp

229 89,1

253 90,0

260 88,4

338 90,9

407 91,5

CN, nhân viên kỹ thuật trực tiếp

108 42,0

109 38,8

113 38,4

128 34,4

158 35,5

Nhân viên thừa hành

2,3

2,1

2,0

2,4

2,2

Nhân viên lao ñộng phổ thông

115 44,7

138 49,1

141 48,0

201 54,0

239 53,7

Nguồn: Phòng Tổ chức - hành chính- Cty cổ phần Du lịch Cần Thơ

Thống kê tình hình chất lượng lực lượng lao ñộng thông qua trình ñộ

chuyên môn nghiệp vụ cho thấy: Lao ñộng toàn công ty kinh qua các loại

hình ngành nghề, chuyên môn nghiệp vụ vào năm 2004 chiếm 32% tổng lao

-31-

ñộng. Tuy nhiên, năm 2008 thì tỷ trọng lao ñộng ñược ñào tạo, có trình ñộ

chuyên môn sụt giảm còn 30,1 % do công tác tuyển dụng thực hiện thiếu

kiểm soát tiêu chuẩn, nhất là ở các vị trí công việc trực tiếp. Theo trình ñộ ñào

tạo: số lao ñộng có trình ñộ cao ñẳng và ñại học, năm 2004, chiếm tỷ trọng

16,3%, tăng lên 15% vào năm 2008; trong khi ñó số nhân viên có trình ñộ ñào

tạo sơ cấp và trung cấp tăng chậm từ 15% lên 17% trong thời gian tương ứng.

Năm 2008, số người qua ñào tạo bậc ñại học là 55 người, chiếm 12 % tổng

lao ñộng, trong ñó quản trị viên chiếm 15 người. Số chưa kinh qua ñào tạo

trong toàn công ty chiếm trên 69 % tổng lao ñộng, trong số này có 95,8 % là

lao ñộng trực tiếp.

Bảng 2.4 - TRÌNH ðỘ ðÀO TẠO CHUYÊN MÔN NGHIỆP VỤ(2004-2008)

ðvt: người/%

2004

2005

2007

2008

2006

CHỈ TIÊU

số lượng

Tỷ trọng

số lượng

Tỷ trọng

số lượng

Tỷ trọng

số lượng

Tỷ trọng

số lượng

Tỷ trọng

Tổng số

257

100

281

100

294

100

372

100

445

100

Cao ñẳng, ñại học trở lên

42 16,3

44 15,7

51 17,3

53 14,2

55 12,4

Trung cấp

38 14,8

39 13,9

49 16,7

50 13,4

56 12,6

Sơ cấp, CNKT, qua học nghề

0,8

6,4

7,1

6,7

5,2

Lao ñộng chưa qua ñào tạo

175 68,1

180 64,1

173 58,8

244 65,6

311 69,9

Nguồn: Phòng Tổ chức - hành chính - Cty cổ phần Du lịch Cần Thơ

Về cơ cấu trình ñộ chuyên môn trong các chức danh: Trong lực lượng

quản trị viên cấp trung gồm các giám ñốc, phó giám ñốc các chi nhánh,

trưởng phòng và giám ñốc chức năng thì có 15 người trong số 26 người có

trình ñộ chuyên môn từ bậc cao ñẳng trở lên, chiếm 57% quản trị viên. Trong

-32-

khi ñó trình ñộ này trong nhân viên trực tiếp chỉ chiếm 4,4% nhân viên trực

tiếp ( 16/364 người).

Về trình ñộ ngoại ngữ: năm 2004, toàn công ty chỉ có 24 lao ñộng có

trình ñộ ngoại ngữ bằng A, B,C Anh văn, chiếm 9,3% tổng lao ñộng. Sáu

tháng ñầu năm 2008, con số có tăng nhẹ lên 44 người, tỷ trọng 9,9% tổng lao

ñộng của công ty. ðến năm 2008, xét trong từng chức danh: các quản trị viên

cấp trung, tức giám ñốc, phó giám ñốc chi nhánh có 61% ñạt trình ñộ ñào tạo

ngoại ngữ từ bằng A trở lên, và ñối với ñội ngũ nhân viên trực tiếp là 6,4%.

Nhưng, nhìn chung 87% lao ñộng toàn công ty chưa ñạt trình ñộ ñào tạo

ngoại ngữ chứng nhận A,B,C hoặc/và tương ñương, tăng 3 ñiểm% so với năm

2004.

Bảng 2.5 - TRÌNH ðỘ ðÀO TẠO NGOẠI NGỮ (2004-2008)

ðvt: người /%

2004

2005

2007

2008

2006

CHỈ TIÊU

số lượng

Tỷ trọng

số lượng

Tỷ trọng

số lượng

Tỷ trọng

số lượng

Tỷ trọng

số lượng

Tỷ trọng

Tổng số

257

100

281

100

294

100

372

100

445

100

C, tương ñương C

0,4

0,7

1,4

1,6

B, tương ñương B

3,1

3,9

4,1

3,8

4,0

A, tương ñương A

5,8

5,3

4,1

4,0

4,3

Ngoại ngữ giao tiếp

6,2

5,7

6,1

3,2

2,9

Không biết ngoại ngữ

217

84,4

237

84,3

248

84,4

325

87,4

388

87,2

Nguồn: Phòng Tổ chức - hành chính - Cty cổ phần Du lịch Cần Thơ

-33-

2.3 ðÁNH GIÁ HIỆN TRẠNG HOẠT ðỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CẦN THƠ

2.3.1 Hiện trạng thực hiện hoạt ñộng hoạch ñịnh nguồn nhân lực

Trong thời kỳ còn là doanh nghiệp nhà nước thì kế hoạch kinh doanh

của công ty ñược ngành chủ quản là Sở Du lịch thành phố Cần Thơ giao. Trên

cơ sở các chỉ tiêu về kinh tế và tài chính ñược giao ñó, công ty thực hiện các

công việc tương tự như công tác hoạch ñịnh với mục ñích là ñể thực hiện chỉ

tiêu trên giao ñó. Nhân sự thay ñổi theo tỷ lệ tăng giảm doanh thu và có xem

xét so sánh tốc ñộ tăng /giảm của lương với năng suất lao ñộng, theo nguyên

tắc: năng suất lao ñộng phải tăng nhanh hơn 3%-5% so với tốc ñộ tăng quỹ

tiền lương, không phân biệt việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ

công ty. Công tác hoạch ñịnh nguồn nhân lực của công ty ñơn thuần là tính

toán mang tính hành chính, nhìn chung là thiếu quan tâm ñến các quy luật

kinh tế thị trường ảnh hưởng ñến cá quyết ñịnh.

ðến năm 2008, sau khi cổ phần hóa thì kế hoạch kinh doanh do ðại

hội ñồng cổ ñông quyết ñịnh. Tuy nhiên, các công việc, phương pháp, thủ tục

tiến hành hoạt ñộng hoạch ñịnh về kinh doanh và về hoạt ñộng trong lĩnh vực

nguồn nhân lực của công ty ñược thực hiện ñồng thời với công tác giao kế

hoạch hàng năm. Trong kế hoạch kinh doanh có nội dung kế hoạch nhân sự

ñược thể hiện bằng hai con số: ñịnh biên lao ñộng và tỷ lệ GOP ñể trích làm

quỹ lương. Việc hoạch ñịnh nhân lực của chi nhánh bị ñộng gần như hoàn

toàn. Phương pháp hoạch ñịnh trong quản trị nguồn nhân lực chưa dựa trên

kết quả phân phân tích môi trường và nội bộ doanh nghiệp, chiến lược kinh

doanh chung cũng như chiến lược nguồn nhân lực. Việc xác ñịnh mục tiêu thu

hút, ñào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực thiếu căn cứ.

-34-

ðặc biệt, do chiến lược chung của công ty thiếu tính dài hạn nên dự

kiến các mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn trong quản trị nguồn nhân lực

cũng có những mặt hạn chế.

2.3.2 Hiện trạng thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực

Qua khảo sát thực nghiệm và các số liệu thống kê từ năm 2004

ñến năm 2008, tình hình thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực của

Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ như sau:

2.3.2.1 Việc thực hiện chức năng thu hút và bố trí nhân lực

Chính sách và triết lý văn hóa tuyển dụng bố trí áp dụng cách thức

“chọn việc theo người”; tuyển chọn theo hồ sơ hơn là chú trọng ñến sát hạch

năng lực thực tế; quan tâm ñến người ñược làm việc (chính sách chính trị xã

hội) hơn người làm ñược việc (tiêu chuẩn, năng lực, hiệu quả công việc).

Trong công tác tuyển dụng, việc phân tích công việc, việc mô tả công

việc mới bước ñầu thực hiện ở một số chức danh, công việc ñơn giản. Công

tác tuyển mộ, tuyển chọn dụng chưa bài bản và còn tính tự phát, cảm tính và

tùy tiện khá cao; tuyển dụng qua con ñường thân quen, thiếu tính quản trị, tùy

hứng, chấp vá, chỉ theo nhu cầu công việc trước mắt thiếu hoạch ñịnh lâu dài

và có hệ thống.

Phạm vi và mức ñộ áp dụng các kỹ năng tuyển dụng hiện ñại như

thẩm ñịnh hồ sơ, sơ tuyển, kỹ thuật phỏng vấn và năng lực ñánh giá, nhất là

ñánh giá tiềm năng của ứng viên, còn nhiều hạn chế; không thực hiện quy

trình tuyển dụng. Thẩm quyền tuyển chọn và quyết ñịnh một số chính sách

liên quan ñến lương, phụ cấp, phúc lợi...với ứng viên của quản trị viên cấp chi

nhánh chưa ñược công ty tư vấn và ủy quyền. Giám ñốc chi nhánh còn lúng

túng trong việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng.

-35-

Việc ñánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng, từ cấp công ty cho ñến

chi nhánh, chưa khoa học, chưa kịp thời, chưa mang tính hệ thống, chưa thực

sự ñược cấp quản lý cấp trung và cấp thấp quan tâm. Kết quả ñánh giá hiệu

quả công tác tuyển dụng chưa ñược xem là công cụ phục vụ công tác quản trị

nguồn nhân lực.

Trước cổ phần hóa, công ty áp dụng hình thức tuyển dụng trong nội

bộ hoặc thông qua các thông tin hẹp trong phạm vi công ty. Từ năm 2007,

hình thức tuyển dụng từ bên ngoài ñuợc áp dụng, nguồn tuyển mở rộng thêm,

số hồ sơ ứng tuyển gấp 14 lần, trước cổ phần hóa với 132 hồ sơ. Trong ñó hồ

sơ ñạt yêu cầu ñạt trên 90%. Số người trúng tuyển so lượng hồ sơ ứng tuyển

ñạt yêu cầu là 77%.

Nhân viên mới tuyển dụng tuyệt ñại ña số là nhân viên kỹ thuật trình

ñộ ñào tạo từ trung cấp trở xuống, trên 97% nhân viên trúng tuyển. Ứng viên

trúng tuyển chức danh quản trị: quản trị viên cấp thấp, chiếm tỷ lệ chỉ 8 %;

quản trị viên quản lý chi nhánh như giám ñốc, phó giám ñốc, tỷ lệ chiếm rất

thấp, 2% so tổng người mới tuyển. Tỷ lệ người chấp nhận làm việc so số

người trúng tuyển ñạt 90%.

Tỷ lệ lao ñộng mới tuyển còn ở lại làm việc tại công ty tăng lên dần

qua các năm: năm 2004 con số này là 80%, và ñến 2008 là 95%.

Chi phí tuyển dụng của công ty năm 2007 là 180 triệu ñồng. Bình

quân chi phí tuyển dụng là 2 triệu ñồng mỗi lao ñộng mới tuyển. Trong ñó

tuyển dụng nguồn trong công ty thì bình quân khoảng 0,8 triệu ñồng/người.

Tuyển người từ bên ngoài thì chi phí bình quân là khoảng 4 triệu ñồng/người.

Cơ cấu chi phí tuyển dụng: chi phí cho hoạt ñộng của Hội ñồng tuyển dụng và

công bố thông tin trên các phương tiện thông tin ñại chúng chiếm 60% chi phí

nguồn nhân lực.

-36-

2.3.2.2 Việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực

ðể ñánh giá hiện trạng viêc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân

lực của công ty, tác giả ñã tiến hành cuộc khảo sát nhằm tìm hiểu về sự hài

lòng của các chính sách duy trì nguồn nhân lực của công ty ñang áp dụng tác

ñộng ra sao. Kết quả kiểm ñịnh thực nghiệm giúp tìm ra các yếu tố và mức ñộ

tác ñộng ñến sự hài lòng của nhân viên ñể qua kết quả nghiên cứu ñó mà công

ty ñưa ra các giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực.

Kiểm ñịnh thực nghiệm ñược tiến hành tại công ty. Phương pháp

chọn mẫu theo phân loại. Khung chọn mẫu là cấp quản lý làm căn cứ ñể tiếp

cận ñược ñối tượng ñã chọn cho mẫu nghiên cứu. Tính chất quan tâm ñược

xác ñịnh là phản ứng của các cấp quản lý cấp trung ñối với chính sách duy trì

nguồn nhân lực của công ty hiện hành. ðối tượng khảo sát mục tiêu ñược

chọn là giám ñốc chi nhánh/ phòng chức năng, phó giám ñốc chi nhánh/phòng

chức năng, chuyên viên chuyên môn, nghiệp vụ, nhiều mức ñộ thâm niên,

trình ñộ ñào tạo khác nhau. ðộ lớn của mẫu thực hiện là 42 mẫu.

Các biến ñộc lập nghiên cứu là 8 biến: X1: mức ñộ hài lòng của nhân

viên ñối với việc trả lương, X2: ñánh giá của nhân viên ñối với các chính sách

khen thưởng, X3: chất lượng của các phương tiện làm việc, X4: cơ hội thăng

tiến, X5: sự thừa nhận của cấp trên ñối với năng lực làm việc của nhân viên,

X8: mức ñộ hài lòng về mức lương mà công ty ñang trả hiện nay, X7: công

tác ñánh giá thực hiện công việc; X8: tinh thần hợp tác giữa các ñồng nghiệp

trong công ty,

* Giả thiết Ho: Không có mối quan hệ giữa biến phụ thuộc Y “Sự hài

lòng của nhân viên ñối với việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực

của công ty” với các biến ñộc lập Xi (i = 1,8).

-37-

Sau khi tiến hành các bước kiểm ñịnh và kết quả có hai mô hình hồi

qui:

Mô hình 1 là mô hình hồi qui gốc với biến phụ thuộc Y và ñầy ñủ 8

biến ñộc lập. Trong mô hình này các biến ñộc lập X3, X4, X5 và X6 có p-

value rất cao, nên các biến này không có ý nghĩa thống kê khi giải thích sự

biến thiên của biến phụ thuộc Y.

Do ñó, còn lại 4 biến ñộc lập là X1, X2, X7 và X8 và biến phụ thuộc

Y trong mô hình hồi qui 2.

Mô hình 2 có :

Hệ số R2 = 0,7154 có nghĩa là 71,54% sự biến thiên của (Y) ñược giải

thích bởi các biến X1, X2, X7, X8 còn lại 28,46% là sự ảnh hưởng của các

nhân tố khác ñến nhận ñịnh của nhân viên nên không ñưa vào mô hình. Hệ số

tương quan bội R = 0,86 chứng tỏ sự tương quan chặt chẽ giữa biến phụ thuộc

và các biến ñộc lập là 86%.

Căn cứ R2 ñiều chỉnh, mô hình 2 ñược chọn vì thoả mãn ñầy ñủ các giả

ñịnh của một mô hình hồi qui ña biến. Phương trình hồi quy sau cùng ñược

xác ñịnh như sau:

Y = – 1,35 + 0,26*X1 + 0,20*X2 + 0,05*X7 – 0,03*X8 + ε

* Thảo luận về kết quả kiểm ñịnh: Theo mô hình 2 thì mức ñộ hài

lòng của nhân viên ñối với việc trả lương (biến X1) có ảnh hưởng lớn nhất

ñến sự hài lòng của các nhân viên, kế ñến là mức ñộ hài lòng về các chính

sách khen thưởng (biến X2), việc ñánh giá thực hiện công việc (X7) và sự ảnh

hưởng có ý nghĩa bé nhất thuộc về yếu tố thái ñộ tinh thần hợp tác (X8). Các

ñiều này thể hiện qua các tham số hồi qui βi cụ thể là: β1 = 0,26 > β2 = 0,20 >

β7 = 0,05> β8 = - 0,03.

-38-

Kết quả khảo sát kiểm ñịnh cho thấy một số ñiểm liên quan ñến sự hài

lòng của nhân viên liên quan ñến các vấn ñề liên quan ñến thực hiện chức

năng duy trì nguồn nhân lực của công ty:

Trước hết, thu nhập bình quân của nhân viên công ty, năm 2008, là

2,2 triệu ñồng/tháng. Qua kết quả ñiều tra cho thấy không có nhân viên nào

lựa chọn mức trả lời 5 ( rất hài lòng) về cách trả lương mà công ty ñang áp

dụng. Chỉ có 14 mẫu (tương ñương 33%) số ñáp viên nhận thấy họ “hài lòng”

về hình thức trả lương hiện nay. Kết quả khảo sát thực tế cho thấy “ cách trả

lương” là nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất ñến sự thỏa mãn của nhân viên. Tiếp

theo là yếu tố “mức ñộ hài lòng của nhân viên ñối với chính sách khen thưởng

của công ty”.

Về phương pháp ñánh giá thực hiện công việc và khen thưởng công ty

ñang áp dụng hiện nay là phương pháp ñánh giá thực hiện công việc kiểu bình

xét A, B, C. Việc bình xét thi ñua thường ñược thực hiện một lần vào cuối

năm. Các tiêu chí mang tính ñịnh tính, chhịu sự ảnh hưởng của các biểu hiện

„hào quang“ nhất thời của nhân viên. Các cấp quản trị là những người có

nhiều lợi thế khi xét thi ñua theo cách. Việc khen thưởng của công ty chủ yếu

dựa vào kết quả của bình xét A, B, C này. Việc tưởng thưởng cho thành quả

ñột xuất, tưởng thường vì mục ñích khuyến khích cá nhân, thành quả quan

trọng chưa thực sự ñược quan tâm xem xét.

Việc hình thành và phân phối quỹ lương: Mặc dù ñã cổ phần hóa,

song việc xây dựng thang bảng lương, quản lý hệ thống lương và cách sử

dụng quỹ lương của công ty bộc lộ tình trạng hệ thống thang, bảng lương hiện

hành, về cơ bản, ñược hình thành dựa trên cơ sở thang bảng lương theo các

chính sách do nhà nước qui ñịnh áp dụng tại doanh nghiệp nhà nước. Quy chế

lương trả lương là sự hiệp thương giữa ban ñiều hành công ty và công ñoàn,

-39-

ñăng ký với Sở Lao ñộng - thương binh và xã hội thành phố Cần Thơ. Quỹ

lương ñược sử dụng vào việc chi lương tiêu chuẩn; khoảng thưởng thường

xuyên, trợ cấp Tết Nguyên ñán, tháng 13 thì chi nhánh ñược trích 15% từ

quỹ lương của chi nhánh. Trong phương thức trả lương thì phần lương tiêu

chuẩn chiếm tỷ trọng lớn trong thu nhập, xem trọng yếu tố thâm niên; hệ số

trả lương cứng nhắc; mang tính bình quân, biên ñộ giữa các bậc lương hẹp...

Thu nhập của người lao ñộng có cơ cấu không hợp lý vì thu nhập của

họ có từ 85% - 90% là từ lương cơ bản, trong khi ñó khoản thưởng, phúc lợi,

phụ cấp thì chiếm tỷ lệ thấp. Trong hệ thống trả lương, từ năm 2005, công ty

có qui ñịnh qui chế trả lương với hệ thống thang lương chức danh gồm 3

nhóm như sau:

- Nhóm I, có 7 bậc: như trong hệ thống doanh nghiệp nhà nước, gồm

tổng giám ñốc, phó tổng giám ñốc, chênh lệch hệ số 0,7; kế toán trưởng công

ty, chênh lệch hệ số là 0,5. Ngoài ra, trong nhóm này còn có chuyên viên

chính và nghệ nhân, chênh lệch hệ số là 0,6. Bậc thấp nhất ñến cao nhất trong

nhóm này bội số tiền lương là 2,5 lần.

- Nhóm II- Cán bộ quản lý cấp phòng, chi nhánh, chuyên viên, cán sự:

có 7 bậc, chênh lệch hệ số giữa các bậc là 0,5. Bội số tiền lương giữa bậc thấp

nhất và cao nhất trong nhóm này là 4 lần.

- Nhóm III- Nhân viên kỹ thuật: với 10 loại chức danh kỹ thuật, 7 bậc,

sự chênh lệch hệ số giữa các bậc là 0,4. Bội số tiền lương của người cao nhất

và thấp nhất trong nhóm này là 4 lần.

Khảo sát tình hình thu nhập của người lao ñộng trong công ty: Năm

2006, ngay khi công ty cổ phần hóa do lao ñộng tăng nhanh, chi phí lao ñộng

bị cắt giảm khi tái cơ cấu tổ chức nên thu nhập bình quân chungcủa người lao

-40-

ñộng giảm 7,8 %. ðến năm 2008, sau khi việc tổ chức lại bộ máy ñược thựe

hiện thì thu nhập của người lao ñộng ñược cải thiện rõ rệt: Thu nhập bình

quân mỗi lao ñộng là 2,2 triệu ñồng/tháng, tăng 20% so 2006. Trong ñó thu

nhập lao ñộng gián tiếp bình quân là 4,8 triệu ñồng/tháng và lao ñộng trực

tiếp là 1,6 triệu ñồng/người. Năm 2008, mức thu nhập bình quân của người

lao ñộng tại công ty cao hơn mức thu nhập của lao ñộng chung toàn ngành

tại thành phố Cần Thơ là 14%.

2.3.2.3 Thực hiện chức năng phát triển nguồn nhân lực

Sau khi cổ phần hóa, Hội ñồng quản trị và tổng giám ñốc công ty tập

trung sắp xếp lại bộ máy, giải quyết số lao ñộng không phù hợp, dôi dư sau

khi tái cấu trúc bộ máy, rà soát lại chất lượng lao ñộng, biểu hiện qua năng

lực, trình ñộ ñào tạo của toàn thể nhân viên.

Bước ñầu công ty thực hiện chính sách ñào tạo lại lực lượng lao ñộng

theo phương án cổ phần hóa ñã ñược duyệt. Theo phương án ñó thì kinh phí

ñược cấp trên 200 triệu ñồng cho chương trình ñào tại lại cho 45 người về tin

học, kiến thức về thị trường chứng khoán, về quản trị nhân sự, về quản trị chi

phí và giá thành sản phẩm, quản lý nhà hàng khách sạn, quản lý hoạt ñộng

dịch vụ lữ hành, ñào tạo hướng dẫn viên du lịch, kế toán viên, nâng cao kỹ

thuật bếp và phục vụ bàn, nâng cao kiến thức giám sát thi công, thương mại

ñiện tử. Ngoài ra, công ty cử người tham dự các chương trình ngắn hạn khác

như giao tiếp du lịch, bảo vệ an ninh, tiết kiệm năng lương, làm ñại lý lữ

hành, chăm sóc khách hàng, kỹ năng tổ chức triển lãm… do các cơ quan

chuyên ngành tổ chức.

Hình thức ñào tạo chủ yếu là ñào tạo tại chỗ. Phương pháp ñào tạo

theo lối thụ ñộng thầy dạy trò nghe, thiếu sự tương tác từ hai phía, học viên

chưa quen học tập nhóm, chưa chủ ñộng làm việc, phản biện, tâm lý rập

-41-

khuôn, ngại thay ñổi, phía người dạy có những hạn chế như giáo trình theo

phương pháp cũ, trực quan còn ít và chưa thực sự tạo sự chủ ñộng học tập của

học viên. Chương trình ñào tạo chưa tập trung vào nhiệm vụ trọng yếu, chung

chung cho mọi ñối tượng, chưa nhằm ñến học viên tiềm năng. Công ty chưa

phối hợp với các cơ sở ñào tạo trong và ngoài thành phố như trường ñại học,

trung học chuyên nghiệp...ñể phối hợp ñào tạo cũng như tạo nguồn lao ñộng

cho công ty.

Nhân lực phụ trách các cấp quản lý hiện tại có thể ñảm ñương nhiệm

vụ thực hiện ñược chức năng quản trị, có tinh thần trách nhiệm và nhiều nỗ

lực. Song về kỹ năng quản lý, về nghiệp vụ chuyên ngành kỹ thuật ( nhất là

quản trị viên cấp thấp như trưởng bộ phận ở chi nhánh) còn nhiều bất cập.

Việc ñào tạo cho ñội ngũ quản lý chưa theo kịp tốc ñộ phát triển các chi

nhánh và các loại hình dịch vụ của công ty. Về lâu dài, ñể phát triển bền

vững, công ty cần ñội ngũ ñạt chuẩn.

Một vài số liệu minh họa cho kết quả ñào tạo tại Công ty cổ phần Du

lịch Cần Thơ: Năm 2007 số người tham gia các khóa ñào tạo là 48 người,

chiếm 12,9% tổng lao ñộng; tăng 77% so cùng kỳ. ðội ngũ quản trị viên

ñược ñào tạo tăng gấp 3 lần. Tổng chi phí ñầu tư cho hoạt ñộng ñào tạo là 240

triệu, tăng 166% so năm trước. Mức ñầu tư ñào tạo bình quân ñầu người tăng

50%, từ 3,3 triệu ñồng mỗi người lên 5 triệu ñồng.

2.3.3 ðánh giá chung về hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực

Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ là công ty hoạt ñộng khá lâu trong

lĩnh vực du lịch với ñội ngũ nhân viên khá lớn. Hoạt ñộng thực hiện các chức

năng quản trị nguồn nhân lực của công ty có những mặt mạnh nổi bật sau:

ðội ngũ nhân viên phát triển với số lượng khá, và tương ñối ổn ñịnh,

cơ cấu lao ñộng ñáp ứng các hoạt ñộng, dịch vụ chính của công ty.

-42-

Công tác tuyển dụng có chuyển biến theo hướng chọn người từ bên

ngoài công ty. Lực lượng mới tuyển góp phần ñáng kể các yếu tố năng ñộng,

tính mới.

Chính sách ñãi ngộ từng bước chuyển biến theo hướng thị trường

nhân lực. Bước ñầu, hệ thống thang lương ñiều chỉnh hướng theo kết quả

công việc và năng lực cá nhân.

Các khóa ñào tạo có chọn lọc người học ñủ tiêu chuẩn và thích hợp

chương trình ñào tạo. Sau khi ñào tạo, ñại bộ phận ñã áp dụng vào công việc

của mình, củng cố và phát triển các kỹ năng.

Bên cạnh các mặt mạnh nói trên, hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực

của công ty có một số mặt nhược ñiểm sau:

Hoạt ñộng hoạch ñịnh nguồn nhân lực còn thiếu chủ ñộng; công tác

dự báo nguồn nhân lực chưa có phương pháp thích hợp.

Việc thực hiện nội dung chức năng thu hút và bố trí chưa thực sự xuất

phát từ lợi ích của công ty và xã hội. Hệ thống bản phân tích công việc, bản

mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc chưa theo các tiêu chuẩn, bài bản.

ðánh giá thực hiện công việc của nhân viên chưa có tiêu chuẩn, khó

có thể ñịnh lượng. Việc thực hiện chính sách ñãi ngộ: trả lương, thăng thưởng

mang tính bình quân chủ nghĩa, chú trọng thâm niên.

Công tác ñào tạo chưa ñược qui hoạch theo phương hướng chiến lược

tầm nhìn dài hạn của công ty; phương thức ñào tạo thiếu linh hoạt. Thiếu

chuẩn bị lực lượng kế nhiệm các chức danh quản lý và thiếu các cá nhân tác

ñộng ñể tạo ra sự thay ñổi cho công ty.

-43-

Các khuyết ñiểm và tồn tại trong hoạt ñộng thực hiện các hoạt ñộng

quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ xuất phát từ

các nguyên nhân sau:

Quan ñiểm quản trị các cấp chưa có sự nhất quán về phương thức

quản trị theo hướng kinh tế thị trường. Công tác ñịnh hướng chiến lược quản

trị nguồn nhân lực còn hạn chế, chưa tầm nhìn dài hạn, ñang dừng ở mức giải

quyết tình thế.

Hệ thống các hoạt ñộng chuẩn bị ñể thực hiện các chức năng thu hút,

bố trí chưa có chuẩn mực, chưa theo dòng công việc phát triển cùng với các

hoạt ñộng kinh doanh của công ty;

Nhận thức về giá trị lao ñộng trong kinh tế thị trường chưa rõ ràng, tư

duy về trả công mang tính bao cấp, việc trả lương, thưởng hướng về bình

quân, phúc lợi và khoản phụ cấp của nhân viên có khuynh hướng mang tính

trợ cấp xã hội

Nhận thức về vai trò của ñào tạo, phát triển nguồn nhân lực và các

nhân tố thay ñổi trong hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực chưa thực sự ñược

quán triệt trong các cấp quản lý.

Tóm lại, Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ là một công ty có bề dày

trong lĩnh vực du lịch. Hoạt ñộng sản xuất kinh doanh và hoạt ñộng quản trị

nguồn nhân lực của công ty góp phần ñáng kể trong sự phát triển du lịch ñịa

phương. Nguồn nhân lực của công ty khá lớn; từng bước có những chuyển

biến theo sự phát triển của thị trường du lịch trong nước và thế giới. ðội ngũ

lao ñộng có trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ chiếm tỷ lệ khá. Tuy nhiên, so với

yêu cầu của kinh tế phát triển ngày nhanh và mạnh, sự xuất hiện ngày càng

nhiều các doanh nghiệp cùng ngành, trong khi ñó thì các hoạt ñộng quản trị

nguồn nhân lực của công ty gặp không ít thách thức gay gắt: cạnh tranh nhân

-44-

lực trong ngành du lịch ngay tại thị trường thành phố Cần Thơ; sự thay ñổi

cần thiết ñể công ty phát triển và nhất là trước yêu cầu nhân lực trong những

năm sắp tới, tầm nhìn ñến năm 2015,... ñòi hỏi công ty có một nguồn nhân

lực thật sự ñủ cho nhiệm vụ phát triển bền vững trên cơ sở chuyên môn hóa

và có khả năng thích nghi nhanh chóng trước những thay ñổi của thị trường.

Trước hiện trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty còn nhiều bất

cập và trước dự báo phát triển trong thời gian sắp tới, chương 3 góp phần giải

quyết vấn ñề quản trị nguồn nhân lực của công ty bằng cách ñưa ra các giải

pháp nhằm hoàn thiện các hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực - hoạt ñộng

hoạch ñịnh và thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực- của Công ty

cổ phần Du lịch Cần Thơ.

-45-

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ðỘNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CẦN THƠ

3.1 QUAN ðIỂM, MỤC TIÊU HOÀN THIỆN HOẠT ðỘNG QUẢN

TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CẦN THƠ

Từ cuối những năm 1970, cạnh tranh gay gắt trên thị trường thế giới.

Trong những năm gần ñây, nền kinh tế nước ta phát triển theo hướng thị

trường, mở rộng kinh tế nhiều thành phần và gia nhập nền kinh tế thế giới.

Mặc dù ở giai ñoạn ñầu của lộ trình gia nhập, song sự cạnh tranh trên thị

trường thật sự gay go. Công nghiệp du lịch không còn ñơn thuần là sự phối

hợp của thiết bị kỹ thuật chuyên dùng của ngành và nhân lực phục vụ như

truyền thống mà có sự hỗ trợ mạnh mẽ của công nghệ truyền thông thông tin.

Sự biến ñổi cơ cấu nghề nghiệp và nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong

ngành du lịch nên mọi doanh nghiệp ñứng trước ñòi hỏi sự tiếp cận mới về

quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực không là ñơn thuần quản trị

hành chính nhân viên mà ñó là sự phối hợp của các chính sách có tầm quan

trọng ñặc biệt trong thực tiễn. Việc bố trí con người ñúng việc, ñúng lúc là

công cụ quan trọng nhằm làm cho giá trị lao ñộng của con người gắn liền với

mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

Quan ñiểm chủ ñạo hoàn thiện hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực là

con người không chỉ là yếu tố ñầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh mà

con người là một nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp; các doanh nghiệp

chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao ñộng ñể giảm giá thành” sang

không xem lao ñộng là một loại chi phí ñơn thuần, mà ñó là “kinh phí ñầu tư

-46-

vào nguồn nhân lực ñể có sức cạnh tranh cao thông qua lực lượng lao ñộng

chất lượng và sẵn lòng với doanh nghiệp, tạo lợi nhuận cao hơn, hiệu quả

doanh nghiệp và giá trị cổ ñông tăng lên”.

Quản trị nguồn nhân lực ñược phát triển trên các nguyên tắc chủ yếu:

nhân viên cần ñược phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn nhu cầu cá

nhân ñồng thời tạo ra năng suất lao ñộng, hiệu suất công việc cao hơn; các

chính sách, chương trình hành ñộng và quá trình thực tế về quản trị ñược

thiết lập nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất và phi vật chất của nhân viên, ñem

lại sự hài lòng cho họ gồm môi trường làm việc, không khí lao ñộng, ñiều

kiện môi sinh, trang bị... Từ ñó, nhà quản trị có thể kích thích nhân viên ñóng

góp ở mức cao nhất các tri thức và kỹ năng của họ vào công việc.

Trên quan ñiểm quản trị nguồn nhân lực ñó, giải pháp hoàn thiện hoạt

ñộng nguồn nhân lực của công ty nhắm ñến các mục tiêu tổng quát sau:

Hình thành nguồn nhân lực ñủ về số lượng ñảm bảo chất lượng theo

tiêu chuẩn công việc và lộ trình phát triển hoạt ñộng của công ty, có tri thức

chuyên môn, các kỹ năng chuyên ngành và tổng hợp cao, hợp lý về cơ cấu

nghiệp vụ, ñể ñủ sức ñáp ứng ngày càng tốt hơn cho chiến lược phát triển

công ty trong dài hạn, và

ðáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo cho nhân viên sự

hài lòng, kích thích ñộng viên nhiều nhất tại nơi họ làm việc,... ñể họ có thể

trung thành tận tâm với doanh nghiệp và phát huy tối ña năng lực cá nhân.

Các mục tiêu tổng quát ñịnh hướng lâu dài ñược cụ thể hóa bằng các

mục tiêu trong ngắn hạn ñể có thể thiết lập các chương trình hành ñộng cụ

thể:

Trước hết, ñối với hoạt ñộng hoạch ñịnh nhân sự: ðến 2015, ñủ số

lượng và cơ cấu lao ñộng ñạt các chỉ tiêu sau: lao ñộng trực tiếp chiếm 91%

-47-

tổng lao ñộng; lao ñộng ñạt trình ñộ chuyên môn, nghiệp vụ từ sơ cấp trở lên

chiếm 51% tổng lao ñộng, trong ñó có 21% ñạt trình ñộ ñại học, cao ñẳng; lao

ñộng ñạt trình ñộ ngoại ngữ ñạt mức giao tiếp trở lên chiếm 52%, trong ñó ñạt

trình ñộ ngoại ngữ chứng chỉ A trở lên là 21%.

Hoàn thiện công tác thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực với

việc xây dựng bản phân tích công việc, mô tả công việc và bản tiêu chuẩn

công việc cho 90% chức danh, công việc trong công ty.

Xây dựng hệ thống trả lương và thưởng, ñánh giá thực hiện công việc

theo hướng kích thích nhân viên và hướng về thị trường nhân lực có tính cạnh

tranh và thị trường du lịch ñòi hỏi phục vụ ngày càng cao và phức tạp.

Và, các chương trình phát triển nguồn nhân lực với kế hoạch ñào tạo

bồi dưỡng nhắm ñến mục tiêu trình ñộ chuyên môn, nghiệp vụ và ngoại ngữ

ñảm bảo ñáp ứng tiêu chuẩn công việc và phat triển hoạt ñộng kinh doanh;

chuẩn bị lực lượng kế nhiệm ở các vị trí quản lý, ñồng thời tạo ra lực lượng

thúc ñẩy sự thay ñổi trong công ty.

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ðỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH CẦN THƠ

Về phương diện quá trình, cơ sở lý luận cho thấy hoạt ñộng hoạch

ñịnh nguồn nhân lực là cơ sở ñể tiến hành thực hiện các chức năng nội dung

quản trị nguồn nhân lực. Qua phân tích, hiện trạng quản trị nguồn nhân lực

cần có những giải pháp ñể thu hẹp sự bất cập, khắc phục nhược ñiểm, thích

ứng với tình hình thị trường và tiến tới hoàn thiện hoạt ñộng quản trị nguồn

nhân lực theo hướng chuyên nghiệp, khoa học, tiên tiến.

Các giải pháp hoàn thiện hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực của Công

ty cổ phần Du lịch Cần Thơ có 2 gói giải pháp :

-48-

Gói thứ nhất: Hoàn thiện hoạt ñộng hoạch ñịnh quản trị nguồn nhân

lực.

Gói thứ hai: Hoàn thiện công tác thực hiện nội dung quá trình của

quản trị nguồn nhân lực là thực hiện ba chức năng thu hút, chức năng duy trì

và chức năng phát triển nguồn nhân lực.

3.2.1 Hoàn thiện hoạt ñộng hoạch ñịnh nguồn nhân lực

Hoạch ñịnh nguồn nhân lực là tiến trình triển khai và thực hiện các kế

hoạch và các chương trình nhằm ñảm bảo cho tổ chức có ñúng số lượng, ñúng số người ñược bố trí ñúng nơi, ñúng lúc, ñúng chỗ (5). Họach ñịnh thực

hiện hai nhiệm vụ: Tiên liệu, dự báo những thay ñổi, biến thiên về số lượng

nhân lực và dự báo chất lượng của lực lượng lao ñộng trong dài hạn.

Bản chất hoạt ñộng ngành du lịch là dịch vụ, mang tính thời vụ cao,

tùy thuộc vào cầu du lịch do ñó dự báo ñể phục vụ cho hoạt ñộng hoạch ñịnh

kinh doanh và kéo theo là dự báo nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt ñộng kinh

doanh ñó không phải dễ dàng.

Sử dụng phương pháp dự báo ñể hoạch ñịnh nguồn nhân lực. Việc dự

báo phần nhiều dựa vào phương pháp chuyên gia: thông qua ý kiến của các

chuyên gia trong công ty như Hội ñồng kế hoạch và phát triển công ty gồm

thành viên ban tổng giám ñốc, các trưởng phòng chức năng và một số chuyên

gia ñược mời. Theo ý kiến của Hội ñồng kế hoạch và phát triển công ty: xác

ñịnh xu hướng kinh doanh của công ty trong thời gian 5 năm, trước mắt là

tiếp tục chuyển dịch sang lĩnh vực du lịch, thu hẹp hoạt ñộng xuất nhập khẩu;

ñưa các công trình ñầu tư ñang dở dang vào kinh doanh. ðịnh huớng hoạt

ñộng kinh doanh là cơ sở ñề ra các dự báo về nguồn nhân lực trong tương lai, 5 Shimon L. Dolan & Randall S. Schuler (1994), Human Resource Management, Ontario: Nelson Canada, p. 90

-49-

cùng với sự am hiểu, kinh nghiệm ñiều hành kinh doanh, kiến thức, cùng linh

cảm nghề nghiệp, trực giác, sự phán ñoán của nhà quản lý, lãnh ñạo ... mà

bấy lâu nay ñiều ñó giúp họ trong quá trình ñiều hành công ty... ñể dự báo

thông qua một số kịch bản có thể xảy ra nào ñó. Trong các kịch bản giả ñịnh

ñó, có kịch bản khả thi nhất.

Bên cạnh ñó, sử dụng phương pháp giải thích căn cứ vào số liệu trong

quá khứ; các chuẩn mục về tiêu chuẩn ngành như mức suất ñầu tư mỗi phòng,

năng suất lao ñộng bình quân, tỷ suất lương theo GOP,...

Trước hiện trạng như ñã phân tích, nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của

công ty trong những năm trước mắt tập trung xem xét ba xu hướng sau:

Chuyển dịch hoạt ñộng sản xuất kinh doanh từ mạnh về thương mại

chuyển sang tập trung hoạt ñộng dịch vụ du lịch, nhà hàng, khách sạn; yêu

cầu nâng cao trình ñộ ñội ngũ chung cho toàn công ty về trình ñộ quản lý,

nghiệp vụ và ngoại ngữ theo bộ tiêu chuẩn nghề du lịch VTOS do Tổng cục

Du lịch Việt Nam, thuộc Bộ Văn hóa - Thể thao và Du lịch ban hành và

khuyến nghị áp dụng;

Các công trình ñang dở dang sẽ hoàn thành gồm 1 nhà hàng cao cấp

500 chỗ ngồi và nhà hàng tiệc cưới 2.000 chỗ khánh thành và ñưa vào khai

thác từ ñầu năm 2009, ñến năm 2015 hoàn tất hai giai ñoạn ñưa thêm 100

phòng khách sạn vườn cấp hạng 3 sao vào hoạt ñộng;

Cơ sở mới ñầu tư xây dựng và ñưa vào sử dụng tác ñộng ñến tiêu

chuẩn phục vụ và xu hướng chất lượng phục vụ trong công ty, ñặc biệt là tiêu

chuẩn nhân viên tại các chi nhánh mới hình thành. Năng suất lao ñộng tăng

theo cấp hạng của các cơ sở dịch vụ mới mà khách hàng tiềm năng của nó là

khách hàng có mức chi tiêu bình quân khá cao.

-50-

Với ba xu hướng trên, hoạt ñộng hoạch ñịnh nguồn nhân lực thực hiện

hai nhiệm vụ sau:

Thực hiện nhiệm vụ chiến lược: Từ nay ñến năm 2015, công ty nhắm

vào các nhiệm vụ chiến lược nguồn nhân lực cơ bản sau: nâng cao nhận thức

về vai trò quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong toàn bộ nhiệm vụ

quản lý công ty và sự cần thiết áp dụng phương pháp mới trong quản lý nguồn

nhân lực; sắp xếp hợp lý lao ñộng, phân công bố trí theo nguyên tắc ñúng

người, ñúng việc; thiết lập các chính sách lương, ñãi ngộ linh hoạt ñể thu hút

nhân tài; chú trọng công tác ñào tạo, phát triển nguồn nhân lực gắn với ñào

tạo, gắn với sử dụng.

Xác ñịnh nhu cầu nguồn nhân lực: Nhân lực là nguồn lực ñáp ứng

nhân lực cho nhu cầu của hoạt ñộng kinh doanh. Hoạch ñịnh nguồn nhân lực

là thành phần trong hoạch ñịnh chung chiến lược chung toàn công ty. Giai

ñoạn ñến năm 2015, trên cơ sở tiêu chuẩn ñịnh mức nhân sự theo hệ thống

của ngành quy ñịnh, thông lệ chuẩn mực theo chuẩn VTOS – Bộ tiêu chuẩn

nghề du lịch Việt Nam, năng suất lao ñộng kỳ vọng và theo hướng quy hoạch

phát triển kinh doanh chung của công ty, hoạt ñộng hoạch h ñịnh nguồn nhân

lực thực hiện nhiệm vụ xác ñịnh nhu cầu nhân lực: số lượng và chất lượng.

Trên cơ sở nhiệm vụ chiến lược, hoạch ñịnh nguồn nhân lực của công

ty biểu thị qua các nội dung sau:

a) Kế hoạch phát triển kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực của

công ty ñến 2015

Căn cứ theo các báo cáo thống kê, phân tích tình hình du lịch của

ngành, dự báo hoạt ñộng kinh doanh của công ty từ năm 2009 ñến năm 2015

có những nét cơ bản sau:

-51-

Nhiệm vụ kinh doanh của công ty tập trung vào ngành kinh doanh

then chốt, chuyên môn sâu của công ty và phù hợp với năng lực lõi của ñội

ngũ nhân viên. Trong giai ñoạn này, dự kiến ñẩy mạnh hoạt ñộng ñể tạo ra ñộ

tăng trưởng mạnh trong lĩnh vực khách sạn với mức tăng bình quân 20%/năm,

nhà hàng với mức tăng bình quân 29%/năm và dịch vụ lữ hành vận chuyển

với mức tăng 22%/năm. ðến năm 2015, cơ cấu doanh thu các dịch vụ dự kiến

như sau: dịch vụ lưu trú chiếm 10,7% tổng doanh thu, dịch vụ ăn uống chiếm

59,2% tổng doanh thu, doanh thu dịch vụ lữ hành, vận chuyển chiếm 23,5%

tổng doanh thu.

Doanh thu của công ty từ 67 tỷ ñồng năm 2008 ước tăng 2,5 lần với

167 tỷ ñồng vào 2015. Mức tăng doanh thu bình quân là 18,8% năm. Căn cứ

cho các bước nhảy vọt về doanh thu là việc ñưa các công trình ñang và sẽ ñầu

tư vào hoạt ñộng như năm 2009 và 2011, công ty ñưa vào hoạt ñộng hai nhà

hàng với trên 2.500 chỗ ngồi, sang trọng, và từ năm 2011 ñến năm 2015, công

2,8%

Lưu trú

3,8%

10,7%

Ăn uống

23,5%

Lữ hành/vận chuyển

Thương mại/XNK

59,2%

Doanh thu khác

Nguồn: Cty cổ phần Du lịch Cần Thơ- Chiến lược phát triển công ty tầm nhìn 2015[ ]4

trình khách sạn dạng motel với 100 phòng, 3 sao.

Biểu ñồ 3.1 : Dự báo cơ cấu doanh thu dịch vụ của công ty vào năm 2015

-52-

Với tình hình phát triển kinh doanh như trên thì nhu cầu nguồn nhân

lực dự báo cho thời gian ñến 2015 có một số nét sau: Năng suất lao ñộng bình

quân từ mức hiện nay là 150 triệu /người /năm tăng lên 385 triệu ñồng/người/

năm vào 2015. Dự báo mức tăng năng suất lao ñộng bình quân trong giai

ñoạn 2008-2015 là 14%/năm. Cơ sở cho năng suất tăng lên là sự thay ñổi về

chất lượng nhân viên: từ khâu thu nhận cho ñến việc nâng cao kỹ năng nghề

nghiệp chuyên môn của họ nhằm trình ñộ có ñược của họ phù hợp với chuẩn

phục vụ cho lượng khách mà theo chiến lược phát triển của công ty là thị

trường khách sẵn lòng chi trả ở mức cao theo ñịnh hướng sản phẩm và dự án

ñầu tư phát triển trong thời kỳ 2009- 2015.

Về cơ cấu lao ñộng cho ñến 2015: Trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ

của nhân viên nâng dần ñể nhân viên có trình ñộ cao ñẳng và ñại học, chiếm

tỷ trọng 22% tổng lao ñộng; trình ñộ sơ cấp trung cấp chiếm tỷ trọng 28%;

trình ñộ ngoại ngữ có trình ñộ A, B, C chiếm 21% tổng lao ñộng, và có trình

Cð/ðH

22. %

Trung cấp/Sơ cấp

Chưa ñào tạo

50. %

28. %

Nguồn: Cty cổ phần Du lịch Cần Thơ- Chiến lược phát triển công ty tầm nhìn 2015[ ]4

ñộ giao tiếp thông thường chiếm 32% tổng lao ñộng.

Biểu ñồ 3.2 - Dự báo cơ cấu trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ vào năm 2015

-53-

21 %

A,B,C Giao tiếp

Không ngoại ngữ

47%

32 %

Nguồn: Cty cổ phần Du lịch Cần Thơ- Chiến lược phát triển công ty tầm nhìn 2015[ ]4

Biểu ñồ 3.3 - Dự báo cơ cấu trình ñộ ngoại ngữ vào năm 2015

b) Giải pháp hoàn thiện hoạt ñộng hoạch ñịnh nguồn nhân lực

ðể xây dựng các chương trình và thực hiện các chức năng quản trị

nguồn nhân lực tại công ty thì việc thực hiện tốt hoạt ñộng hoạch ñịnh nguồn

nhân lực là hoạt ñộng quan trọng. Mục ñích của hoạt ñộng này là nhằm dự

báo sự phát triển trong tương lai ngắn hạn hay dài hạn về nguồn nhân lực, cơ

cấu trình ñộ, cơ cấu dịch vụ trong sản xuất, kinh doanh, tiên liệu các hoạt

ñộng tuyển dụng, ñào tạo, cải thiện chất lượng lao ñộng.

Xác ñịnh mục tiêu phát triển nguồn nhân lực: Trong giai ñoạn 2009-

2015, Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ nhắm ñến các mục tiêu nguồn nhân

lực cơ bản sau:

Dự báo phát triển nguồn nhân lực của công ty ñến năm 2015 có tốc

ñộ tăng số lượng lao ñộng bình quân 8,7%/năm, với tổng lao ñộng dự kiến

vào năm này khoảng 700 người; tăng dần tỷ trọng lao ñộng ñược ñào tạo

chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ ñể ñáp ứng kịp yêu cầu phát triển và với

ñòi hỏi năng suất lao ñộng tăng.

Kế hoạch phát triển cho một số năm trước mắt với mục tiêu là 85%

giám ñốc, phó giám ñốc chi nhánh/phòng chức năng và từ 10% ñến 15% số

-54-

nhân viên còn lại ñạt trình ñộ cao ñẳng trở lên; xây dựng ñội ngũ quản lý từ

các giám ñốc chi nhánh/giám ñốc chức năng cho ñến các cấp quản trị cấp thấp

( trưởng bộ phận) có trình ñộ quản lý phù hợp với chức năng nhiệm vụ, trên

75% kinh qua các lớp, khóa chuyên về quản lý. Trên 50 % nhân viên chuyên

môn, nghiệp vụ kinh qua nghiệp vụ từ bậc sơ cấp trở lên, ñặc biệt là ñội ngũ

nhân viên bán hàng, hướng dẫn viên, lễ tân...

Công tác ñào tạo chuẩn bị người kế nhiệm: ñến 2015 ñội ngũ này dự

kiến 15 – 20 người, trong ñó có 2/3 là lực lượng trẻ, dưới 40 tuổi ñời, có trên

90% có trình ñộ ñào tạo ñại học chuyên ngành, hoặc ñược bổ sung cập nhật

kiến thức và các kỹ năng các công nghệ du lịch mới.

Các chỉ tiêu ñịnh hướng phát triển nhân lực trong giai ñoạn trước mắt:

công tác hoạch ñịnh nguồn nhân lực với các mục tiêu chính sau:

Năm 2009, nhà hàng 2.000 chỗ hoạt ñộng kinh doanh nên dự kiến lao

ñộng số lao ñộng trong lĩnh vực nhà hàng tăng lên mạnh. Lực lượng tuyển bổ

sung và thay thế với trên 60 người, trong ñó hướng tuyển chọn ưu tiên người

có trình ñộ ñào tạo ñể ñạt mục tiêu tăng thêm 10 lao ñộng có trình ñộ ñại học

hay cao ñẳng, 20 người có trình ñộ trung cấp và về trình ñộ ngoại ngữ có 10

người trình ñộ A trở lên và khoảng 20 có trình ñộ giao tiếp trong cơ cấu trình

ñộ nhân viên. Về ñào tạo nâng trình ñộ chuyên môn: cử tham gia khóa ñào tạo

về quản lý nhà hàng bậc ñại học cho 2 người, và 26 lao ñộng nhà hàng tham

gia các khóa ñào tạo Anh ngữ giao tiếp.

Năm 2010, ñưa vào hoạt ñộng giai ñoạn 1 motel vườn tại khu Du lịch

Cái Khế, với 30 phòng khách sạn 3 sao; bên cạnh tiếp tục ñẩy mạnh kinh

doanh trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống. Từ ñó, dự kiến tuyển bổ sung và thay

thế khoảng 30 ñến 40 người phục vụ hai dịch vụ này, lực lượng mới tuyển và

ñào tạo nhân viên cũ, tăng thêm 15 người có trình ñộ cao ñẳng, ñại học, 20

-55-

người ñạt trình ñộ trung cấp hay sơ cấp nghiệp vụ, tăng thêm trên 10 người

ñạt trình ñộ Anh ngữ từ chứng chỉ A trở lên, 25 người có khả năng giao tiếp

Anh ngữ.

Năm 2011, công ty tiếp tục ñẩy mạnh lần lượt ưu tiên: nhà hàng cao

cấp Sông Hậu với 500 chỗ ngồi hoạt ñộng trở lại sau khi tái cấu trúc kinh

doanh, tiếp tục ñưa thêm 70 phòng khách sạn motel vườn 3 sao, giai ñoạn 2

và ñồng thời ñẩy mạnh hoạt ñộng lữ hành vận chuyển. Bên cạnh ñó, ñể ñáp

ứng cho sự phát triển tổ chức và phát triển quản lý theo hướng chuyên sâu, tập

trung vào dịch vụ cốt lõi của một công ty du lịch, khối văn phòng ñược sắp

xếp lại và tăng cường thêm với 6 ñến 10 người ñạt trình ñộ ñào tạo chuyên

ngành du lịch và quản lý du lịch – khách sạn. Việc tuyển mới hay thay thế

nhắm ñến mục tiêu dự kiến là tăng thêm lực lượng có trình ñộ ñào tạo bậc cao

ñẳng trở lên từ 10 người, tăng thêm 10 người có bằng A Anh ngữ trở lên, ñẩy

mạnh ñào tạo kỹ năng giao tiếp bằng Anh ngữ cho 40 người.

ðến 2012, giai ñoạn chú ý ñi vào củng cố, chiều sâu nên chương trình

tuyển mới chậm lại, với khoảng 20 người. Theo kế hoạch phát triển nguồn

nhân lực, dự kiến cơ cấu tỷ trọng trình ñộ ñào tạo bậc ñại học, cao ñẳng chiếm

15% tổng lao ñộng, trung cấp, sơ cấp chiếm 23%-24%, trình ñộ ngoại ngữ từ

chứng chỉ A trở lên ñạt khoảng 20% tổng lao ñộng.

Việc thực hiện kế hoạch nhân sự trong ñịnh hướng phát triển thì công

ty phải luôn ñứng trước ñòi hỏi nguồn nhân lực thích ứng với sự thay ñổi, chi

nhánh mới thành lập, dịch vụ mới ñã nâng lên bậc cao hơn, ñối tượng phục vụ

của công ty chuyển dịch về hướng thị trường khách có nhu cầu cao. Do ñó,

hoạch ñịnh nguồn nhân lực ñể lập kế hoạch cho việc luân chuyển nhân sự

trong phạm vi công ty, thay ñổi do ñi học, nhân sự không thích hợp với công

-56-

việc, thuyên chuyển vì yêu cầu nhiệm vụ sản xuất hay theo yêu cầu của nhân

viên.

Dự báo nhân sự quản lý cần bổ sung, bổ nhiệm mới, số người cần

thay thế, trong từng nhiệm kỳ hai năm. Hàng năm, dự kiến bố trí lại hay thay

thế khoảng 10% ñến 15% quản lý chi nhánh và phòng chức năng. Kế hoạch

này ñược lập trên cơ sở tham khảo những người liên quan: tổng giám ñốc, các

thành viên trong Hội ñồng nhân sự công ty và những ñương sự liên quan.

Công tác luân chuyển các giám ñốc và kế toán trưởng chi nhánh và việc bổ

nhiệm có thời hạn ñã thực hiện trong thời gian là tiền lệ cho việc thực thi kết

hoạch này trong thời gian tiếp theo.

3.2.2 Hoàn thiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Trên cơ sở phân tích và ñánh giá nguyên nhân của các mặt tồn tại về

các hoạt ñộng thuộc chức năng mang tính quá trình của hoạt ñộng quản trị

nguồn nhân lực, các giải pháp thích hợp gồm:

3.2.2.1 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút và bố trí nhân sự

Yêu cầu của chức năng thu hút và bố trí nhân sự: Căn cứ vào dự báo

phát triển kinh doanh của công ty và nhu cầu nhân lực phục vụ hoạt ñộng kinh

doanh ñó, việc hoàn thiện chức năng thu hút và bố trí xác ñịnh các yêu cầu:

tuyển dụng các nhân sự có trình ñộ ñảm bảo tiêu chuẩn, qua việc thông tin

tuyển mộ rộng rãi, sát hạch chuyên nghiệp, tiêu chuẩn cụ thể từng chức danh

công việc; việc bố trí lao ñộng theo nghiệp vụ ñược ñào tạo và kỹ năng thực

tế, xây dựng kế hoạch luân chuyển nhân viên và quản trị viên trực tuyến ñịnh

kỳ, ñiều ñộng các chuyên viên giỏi về nghiệp vụ về phòng chức năng của

công ty làm công tác tham mưu chức năng; chủ ñộng và ñịnh hướng quy

hoạch ñội ngũ quản lý, tổ chức phối hợp giữa các phòng chức năng và chi

nhánh trực tiếp kinh doanh phối hợp chính sách thu hút, bố trí nhân lực.

-57-

Căn cứ yêu cầu của chức năng thu hút và bố trí nhân lực, các hoạt

ñộng ñược tiến hành:

Tiến hành xác ñịnh thị trường lao ñộng

Công tác xác ñịnh thị trường lao ñộng phục vụ công tác tuyển dụng:

Tổ chức nghiên cứu thị trường nhân lực ñể có nguồn dữ liệu phục vụ công tác

tuyển dụng. Thị trường lao ñộng có hai thị trường: thị trường chủ yếu là

những người ñược ñào tạo, có kinh nghiệm, tận tụy và yêu nghề, cơ ñộng về

phương diện ñịa lý và tổ chức; tiềm năng là các doanh nghiệp cùng ngành tại

thành phố Cần Thơ, tỉnh Vĩnh Long và các trường ñại học, trung cấp chuyên

nghiệp, trường nghề tọa lạc tại Cần Thơ như trường Cao ñẳng Cần Thơ,

trường ðại học Cần Thơ và trường Trung học chuyên nghiệp Bách Nghệ.

Bên cạnh ñó, thị trường thứ yếu bao gồm người có kỹ năng từng mặt, có thể

tham gia bán thời gian mà công ty có thể nhận dạng thông qua nguồn thông

tin từ nhân viên hiện hữu, các câu lạc bộ nghề du lịch tại các trường nói trên.

Xây dựng hệ thống bản phân tích công việc

Hoàn thiện chức năng thu hút và bố trí nhân sự của công ty ñược bắt

ñầu với việc thu thập các nội dung liên quan công việc hiện có như ñối chiếu,

rà soát các nội dung công việc, xác ñịnh bản chất của các công việc; ñồng thời

dự kiến các chức danh hay công việc mới sẽ xuất hiện; các cải tiến cần có

trong mỗi công việc ñể công việc có thể thích ứng với sự thay ñổi của thị

trường du lịch; xem xét và dự kiến sơ ñồ cơ cấu tổ chức; tham khảo ý kiến

của các chuyên gia về nhân lực và trao ñổi với các cá nhân liên quan với từng

chức danh hay công việc. Các thông tin thu thập ñược ñược sử dụng là cơ sở

xây dựng bản phân tích công việc.

Việc xây dựng bản phân tích công việc ñề nghị thực hiện ba bước:

-58-

Trước hết xác ñịnh mục ñích của việc xây dựng bản phân tích công

việc là phục vụ cho chương trình hoàn thiện hoạt ñộng thu hút và bố trí nhân

lực công ty trong tình hình cơ cấu lại tổ chức và nâng chất lượng hoạt ñộng

của bộ máy; xác ñịnh các công việc và dòng công việc hiện tại và phát triển

trong tương lai theo ñịnh hướng của công ty;

Tiếp theo là thu thập thông tin về ñiều kiện làm việc, cơ cấu tổ chức

bộ máy, các chế ñộ chính sách ñang áp dụng, ñiều kiện vệ sinh, an ninh,

những nguy hiểm, rủi ro có thể gặp; thông tin về phương pháp làm việc của

nhân viên, mối quan hệ trong công việc, quan hệ với khách hàng; thông tin về

phẩm chất nhân viên gồm trình ñộ học vấn, kiến thức, tuổi ñời, sức khỏe,

quan ñiểm, ý chí; thông tin về ñiều kiện trang bị công nghệ của doanh nghiệp;

Cuối cùng là thẩm ñịnh tính chính xác của các thông tin, thu thập

ñược tình hình liên quan và hình thành bản phân tích công việc. Sau ñó, hệ

thống bản phân tích công việc ñó ñược chuyển ñến người có liên quan xem và

ñóng góp lần nữa trước khi công bố áp dụng bản phân tích công việc.

Xây dựng hệ thống bản mô tả công việc

Trên cơ sở phân tích công việc, dòng công việc và ñặc ñiểm kinh

doanh của công ty, khả năng nguồn nhân lực có thể tuyển dụng, tiến hành

việc xây dựng hệ thống bản mô tả công việc. Bản mô tả công việc là tài liệu

ñể áp dụng vào quá trình tuyển chọn, sử dụng và bố trí nhân viên. Bản mô tả

công việc ñược thiết lập cho các chức danh sau:

- Chức danh quản lý cấp cao gồm tổng giám ñốc, phó tổng giám ñốc,

- Các chức danh quản lý cấp 1 gồm chánh văn phòng và phó văn

phòng kiêm kế toán trưởng công ty, giám ñốc/ trưởng phòng phòng chức

năng, giám ñốc chi nhánh, giám ñốc ban quản lý dự án;

-59-

- Các chức danh quản lý cấp 2: quản ñốc, trưởng bộ phận, giám sát

thuộc chi nhánh;

- Các chức danh chuyên viên và nhân viên chuyên môn kỹ thuật như

chuyên viên phòng chức năng, nhân viên chuyên môn - kỹ thuật.

Ngoài ra, nếu trong quá trình sản xuất kinh doanh có thể có những

chức danh hoặc nhiệm vụ mới cụ thế khác phát sinh, khi ñó, giám ñốc chi

nhánh hay trưởng phòng chức năng có thể xây dựng mô tả công việc ñó hoặc

bổ sung sửa ñổi bản mô tả công việc hiện hữu cho thích hợp. Tổng giám ñốc

là người phê duyệt bản mô tả công việc.

Bản mô tả công việc gồm các nội dung cơ bản sau:

1. Nhận dạng công việc: tên gọi công việc, chức danh, bộ phận và cấp

bậc trong hệ thống cấp bậc của công ty, tóm tắt thực chất công việc;

2. Phạm vi trách nhiệm. Trình bày mối quan hệ giữa người thực hiện

với người liên quan khác;

3. Nội dung công việc: chi tiết danh mục các phận sự và cách thực

hiện cùng những tiêu chuẩn hoạt ñộng theo yêu cầu;

4. ðiều kiện làm việc: bảng liệt kê các ñiều kiện ñể có thể thực thi

công việc trong bản mô tả công việc. Nêu ñiều kiện cụ thể: khó khăn, ít khó

khăn, bình thường, nóng bức, lạnh buốt, áp lực...;

5. Quyền hạn: giới hạn quyền hành trong các quyết ñịnh liên quan ñến

nguồn lực tài chính, nhân sự... Mô tả những hạn chế ñối với quyền của người

thực hiện chức danh công việc ñó chẳng hạn như việc tuyển người, thải hồi

nhân viên, xác nhận nợ của khách hàng, xuất kho xuất quày, ñịnh mức thực

phẩm...

-60-

Bên cạnh bản mô tả công việc là bản mô tả chi tiết nhân sự. ðây là

công cụ ñược áp dụng ñể tuyển chọn các chức danh quản lý chi nhánh và

phòng chức năng và một số vị trí then chốt khác. Tài liệu này giúp người

tuyển dụng có thể biết ñược ai là người có khả năng nhất ñể ñảm nhiệm công

việc nêu trong bản mô tả công việc. ðối với công ty có qui mô vừa Công ty

cổ phần Du lịch Cần Thơ thì bản mô tả chi tiết nhân sự ở mức vừa phải và

ñơn giản vừa trình ñộ áp dụng. Nội dung mô tả chi tiết nhân sự gồm các phẩm

chất cá nhân, dung mạo, một số năng khiếu bộc lộ, học vấn, tính khí... của

ứng viên.

Xây dựng quy chế tuyển dụng, bổ nhiệm, miễn nhiệm

Hoạt ñộng thực hiện chức năng duy trì bố trí nhân sự ñược áp dụng

theo sự ñiều chỉnh của một văn bản nội bộ là quy chế tuyển dụng, bổ nhiệm,

miễn nhiệm. Quy chế gồm các nội dung chính:

Nguyên tắc chung: về tuyển dụng nhằm xây dựng, bố trí nguồn nhân

lực “ñúng người, ñúng việc”, bổ nhiệm nhằm chọn người ñể ñảm nhận công

việc quản lý; miễn nhiệm ñể củng cố và thay thế nhân sự theo yêu cầu kinh

doanh.

Về tuyển dụng: quy chế nêu ñối tượng và các tiêu chuẩn nhân sự tuyển

dụng, hồ sơ và quy trình tuyển dụng phù hợp tình hình thực tế của công ty.

Sau bước tuyển chọn, quy chế ñề cập ñến việc ký hợp ñồng. Trong ñó,

thực hiện 2 dạng hợp ñồng: hợp ñồng học việc, thử việc trong ñó có ñề cập

thời gian, công việc ñảm nhận, chính sách lao ñộng theo pháp luật qui ñịnh.

Khi hết thời gian học việc, thử việc, người trực tiếp sử dụng lao ñộng như

giám ñốc chi nhánh, trưởng phòng chức năng nhận xét thực hiện công việc

qua bản ñánh giá thời gian học việc, thử việc. Nhân viên học việc ñạt yêu cầu

ñược ký tiếp hợp ñồng chính thức. Việc ký hợp ñồng chính thức, theo qui chế

ủy quyền mặc nhiên cho giám ñốc chi nhánh ký các loại lao ñộng có thời hạn

-61-

từ 1 tháng trở xuống. Tổng giám ñốc công ty ký các hợp ñồng lao ñộng chính

thức các chức danh công việc chuyên môn, kỹ thuật và chức danh quản lý cấp

chi nhánh. Riêng chức danh quản lý thì kèm với hợp ñồng lao ñộng là quyết

ñịnh bổ nhiệm có thời hạn.

Về bổ nhiệm: các chức danh quản lý ñược qui ñịnh bổ nhiệm có thời

hạn là hai năm và kèm theo là luân chuyển vị trí công tác. Quy chế qui ñịnh

thẩm quyền bổ nhiệm và miễn nhiệm tương ứng: các chức danh tổng giám

ñốc, phó tổng giám ñốc và kế toán trưởng công ty thuộc thẩm quyền của Hội

ñồng quản trị; chức danh giám ñốc, phó giám ñốc chi nhánh và trưởng phòng,

phó phòng chức năng và kế toán trưởng chi nhánh thuộc thẩm quyền của tổng

giám ñốc. Quy chế nêu rõ qui trình thực hiện việc bổ nhiệm, bổ nhiệm lại.

Trong qui trình bổ nhiệm các chức danh quản lý cấp chi nhánh, phòng

chức năng có bước ñánh giá bổ nhiệm. Việc ñánh giá nhằm thẩm ñịnh hiệu

suất lao ñộng của người sắp ñược bổ nhiệm hoặc bổ nhiệm lại.

Cuối cùng quy chế hướng dẫn chi tiết việc thực hiện quy chế với các

nội dung: thời gian hiệu lực, ñối tượng ñiều chỉnh, tổ chức thực hiện sự phối

hợp trong nội bộ, phối hợp với chuyên gia ngoài công ty.

Sau khi quy chế ñược ban hành, các nội dung trong quy chế ñược

hướng dẫn bằng các thông báo cho từng thời ñiểm, tùy theo ñặc trưng dịch vụ

và kinh doanh của từng chi nhánh trực thuộc.

Xây dựng ñội ngũ kế nhiệm

Nhiệm vụ phát triển công ty yêu cầu hoạt ñộng thực hiện chức năng

duy trì, bố trí tiến hành hoạt ñộng tuyển chọn thu hút nhân lực trong chương

trình chuẩn bị ñội ngũ kế nhiệm. Mục tiêu của chương trình này là phát triển

có tính kế thừa và ñồng thời tạo ñộng lực mới cho hoạt ñộng của công ty. Nội

dung chương trình này gồm, bên cạnh việc chọn lựa, ñào tạo và bồi dưỡng số

-62-

nhân viên có triển vọng trong nội bộ công ty, tổ chức chương trình tuyển mộ

thực tập viên quản trị, quản trị viên tập sự ñể chuẩn bị cho việc bổ sung, thay

thế các vị trí quản lý chi nhánh, phòng chức năng.

3.2.2.2 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực ñược xem xét cả hai mặt: Lòng trung thành

của nhân viên và sự cam kết chức năng của công ty. Công ty cam kết thỏa

mãn nhu cầu cho nhân viên sẽ nhận ñược lòng trung thành cần thiết từ phía

nhân viên. Theo kết quả kiểm ñịnh thực nghiệm về sự hài lòng của nhân viên

ñối với chính sách liên quan việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực,

việc ñánh giá thực hiện công việc của nhân viên và việc thực hiện trả lương

có ảnh hưởng nhiều nhất. Do ñó, giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì

nguồn nhân lực tập trung vào hai hoạt ñộng: ðánh giá thực hiện công việc và

chính sách trả công cho nhân viên.

Về giải pháp hoàn thiện công tác ñánh giá thực hiện công việc.

Việc ñánh giá thực hiện công việccần ñịnh lượng hóa nên giải pháp

khả dĩ là áp dụng phương pháp thang ñiểm. Phương pháp ñược thực hiện qua

ba bước cơ bản sau:

Trước hết là xác ñịnh các yếu tố ñánh giá. Căn cứ vào thực tế nguồn

nhân lực công ty hiện tại cũng như có quan tâm ñến những năm tiếp sau, các

yêu cầu cần phải có của từng chức danh, công việc ñược xem là các yếu tố

ñánh giá (ði) . Trong thời gian ñầu tiếp cận với phương pháp này, có 7 yếu tố

và ñược chia làm 2 loại như sau.

a) Loại yếu tố liên quan ñến chức danh, công việc người ñó ñảm

nhiệm, có 4 yếu tố. ðó là khối lượng công việc; chất lượng công việc; sự phối

hợp nội bộ; ñảm bảo ngày giờ công.

-63-

b) Loại yếu tố liên quan tính cách, phẩm chất ñương sự, có 3 yếu

tố. ðó là thái ñộ lao ñộng, ý thức trách nhiệm; tính ñáng tin cậy; sáng kiến, và

khả năng thích nghi với sự thay ñổi.

Các yếu tố ñánh giá ñược ghi ñiểm với 5 mức ñộ: rất tốt: 5 ñiểm; tốt: 4

ñiểm; khá: 3 ñiểm; trung bình: 2 ñiểm và yếu: 1 ñiểm. ðiểm ñánh giá (ðñg)

tối ña là 7 yếu tố * 5 ñiểm =35.

Cách tính ñiểm ñánh giá thực hiện công việc. Kết quả sau cùng của

việc ñánh giá thực hiện công việc (ðñg) là tổng ñiểm các yếu tố ñánh giá (ði)

Công thức:

= 1i

ði (3.1) ðñg = ∑

Trong ñó:

ðñg: ðiểm ñánh giá thực hiện công việc của nhân viên .

i: Các yếu tố ñánh giá, với i= (1,7).

ði: ðiểm số của yếu tố ñánh giá thứ i.

Kết quả số ñiểm ñánh giá thực hiện công việc là cơ sở xếp loại thực

hiện công việc. Và cuối cùng, loại thực hiện công việc ñược quy ñổi thành hệ

số hoàn thành công việc ñể sử dụng vào việc trả lương, thưởng hàng tháng

hay cả năm.

-64-

Bảng 3.1 - HỆ SỐ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC (Hht)

ðánh giá thực hiện công việc

Hệ số hoàn thành công việc

Xếp loại thực hiện công việc

ðiểm ñánh giá thực hiện công việc

1,7

1,3

Không xếp loại

ðñg ≥ 25 15 ≤ ðñg < 25 5 ≤ ðñg < 15 ðñg < 5 Hệ số hoàn thành công việc giữa các bậc có hệ số chênh lệch ε1= 0,3.

Thực hiện chính sách trả lương và thưởng.

Mục ñích của chính sách trả lương là thu hút nhân lực giỏi, tay nghề

cao, gắn với sản xuất kinh doanh, năng suất lao ñộng, nâng cao năng lực, trình

ñộ, kỹ năng, kích thích lao ñộng nâng chất lượng, tạo tư tưởng ổn ñịnh, an

tâm về tính công bằng và hiệu quả bù ñắp sự cống hiến về kỹ năng, tri thức,

trình ñộ của nhân viên.

Hệ thống chính sách trả lương gồm các ñiểm chính:

Trước hết, tổng quỹ tiền lương của công ty theo kế hoạch kinh doanh

và năng suất lao ñộng chuẩn của công ty. Tổng quỹ lương của công ty trích là tỷ lệ trên mức lợi nhuận hoạt ñộng gộp GOP(6) với:

GOP = Doanh thu trước thuế - tổng chi phí ( không kể tiền công lao

ñộng và khấu hao cơ bản )

6 GOP: Gross Operating Profit , Lợi nhuận hoạt ñộng gộp

Cơ cấu lương và thưởng cá nhân ñược hình thành từ 2 phần:

-65-

* Phần cơ bản, hình thành từ hệ số chức danh(Hcd) và ngày công (N).

Phần cơ bản chiếm 70% quỹ lương ñược trích.

* Phần thưởng hoàn thành công việc, thể hiện qua kết quả xét chọn

ABC theo cách ñịnh lượng các yếu tố ñánh giá công việc. Xếp loại ABC quy

ñổi thành hệ số hoàn thành công việc (Hht). Phần thưởng hoàn thành công việc

chiếm 20% quỹ lương ñược trích.

Hệ thống bảng thang lương chức danh ñược xây dựng trên cơ sở áp

dụng phương pháp tính ñiểm và thông qua các bước sau:

Bước 1, xác ñịnh ngạch lương với cơ sở xác ñịnh ngạch lương là bản

chất chức danh, công việc. Công ty có 4 nhóm chức danh công việc tương

ứng với 4 nhóm ngạch lương. Hệ thống bảng thang lương có 11 ngạch. Thấp

nhất là ngạch 1 và cao nhất là ngạch 11.

Bước 2, ấn ñịnh bậc lương chức danh. Kế thừa cách trả lương theo

quy chế trả lương năm 2005, áp dụng từ doanh nghiệp nhà nước; ñồng thời sử

dụng phương pháp chuyên gia xác ñịnh cơ cấu ñiểm giá trị công việc hợp lý,

thiết lập bảng thang lương 5 bậc lương chức danh cho mỗi ngạch lương.

Việc tính ñiểm giá trị công việc của từng nhân viên, do ñặc ñiểm công

ty, dựa vào 04 yếu tố công việc; mỗi yếu tố công việc ñược chia thành 05

mức. Việc xếp bậc lương chức danh trong bảng thang lương căn cứ vào ñiểm

giá trị công việc.

-66-

Bảng 3.2 - ðIỂM GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC (ðgt)

Yếu tố công việc

ðiểm giá trị các yếu tố Mức 3

Mức 4

Mức 2

Mức 5

Mức 1

1 Trình ñộ ñào tạo ñúng công việc

2 Kỹ năng có và áp dụng ñược

3 Yêu cầu trách nhiệm

4 Thâm niên của chức danh công việc

4

8 Tổng ñiểm

12

16

20 Bảng 3.3- Bảng Quy ñổi ( ñiểm giá trị công việc thành bậc hệ số chức danh) Bậc hệ số chức danh 5 4 3 2 1

ðiểm giá trị công việc 17-20 13-16 9-12 5-8 0-4

Tương ứng với mỗi bậc lương chức danh là một hệ số chức danh ñể

làm căn cứ tính lương cá nhân.

Hệ số chức danh thấp nhất bậc 1 của ngạch thấp nhất, ngạch 1 là 1. Qua

khảo sát mức thu nhập người lao ñộng tại công ty qua 10 năm, hệ số lương 1

thì số tiền lương nhận ñược xấp xỉ hai lần mức lương tối thiểu do nhà nước

qui ñịnh trong từng thời kỳ. Do ñó, ñây là hệ số chức danh thấp nhất hợp lý có

thể áp dụng.

Bước ba, hình thành hệ thống bảng thang lương 5 bậc: Hệ thống thang

lương này thay thế hệ thống thang lương 7 bậc, áp dụng từ 2005- một biến thể

của thang, bảng lương áp dụng trong các doanh nghiệp nhà nước.

-67-

Bảng thang lương với 5 bậc lương chức danh ñược thiết lập trên

nguyên tắc biên ñộ giữa các bậc càng lúc càng lớn nên khi thiết lập hệ số chức

danh có sử dụng hệ số chênh lệch ε với 2 loại:

- Hệ số chênh lệch chuyển ngạch, giữa bậc lương chức danh bậc l của

các ngạch lương là ε2= 0,3 và,

- Hệ số chênh lệch giữa các bậc lương chức danh trong từng ngạch

lương là ε3= 0,2.

Bước bốn, xây dựng quy chế trả lương Quy chế trả lương là văn bản chính hướng dẫn thực hiện phân phối

lương trong toàn công ty nhằm thực hiện tốt chức năng duy trì nguồn nhân

lực. Quy chế cam kết việc thực hiện các chính sách, chế ñộ trả lương, trả

thưởng hoàn thành công việc cho mọi nhân viên nhằm mang lại sự hài lòng

cho nhân viên và hiệu quả công ty nâng lên thông qua năng suất lao ñộng

ñược cải thiện.

Quy chế trả lương gồm các nội dung chính sau:

Nguồn hình thành quỹ lương: Quỹ lương hình thành từ hiệu quả kinh

doanh mà theo kinh nghiệm thực hiện nhiều năm qua thì trích theo mức lợi

nhuận hoạt ñộng gộp (GOP) là thích hợp và khả thi.

Phân phối quỹ lương: Quỹ lương ñược phân chia thành 2 phần:

Phần thứ nhất là lương cá nhân. Phần này chiếm 90% quỹ lương.

ðây là phần mà người lao ñộng ñược nhận hàng tháng. Lương cá nhân lại

ñược hình thành từ hai phần : a) phần lương cơ bản các chức danh, chiếm

70% tổng quỹ lương. Phần này chi trả căn cứ vào hệ số chức danh và ngày

công của từng người; b) chi tiền thưởng hoàn thành công việc hàng tháng

theo mức ñộ hoàn thành nhiệm vụ, thể hiện qua hệ số hoàn thành công việc

-68-

quy ñổi từ kết quả xếp loại ABC khi ñánh giá thực hiện công việc, chiếm 20%

tổng quỹ lương;

Phần thứ hai là khoản dự phòng. Phần này chiếm 10% tổng quỹ

lương. ðây là quỹ dự phòng ñể bù vào những khoản lỗ, hoàn trả lương tạm

ứng, thưởng người có năng suất, chất lượng cao, có thành tích xuất sắc trong

công tác, khuyến khích người lao ñộng có trình ñộ chuyên môn, kỹ thuật cao,

tay nghề giỏi; chi bổ sung lương, thưởng cuối năm...

Xác ñịnh hệ số chức danh

Hệ số chức danh ñược xếp theo chức danh, công việc mà người lao

ñộng ñang ñảm nhận. Khi cá nhân người lao ñộng có sự thay ñổi trong các

yếu tố công việc như trình ñộ ñào tạo, chức vụ trách nhiệm, thâm niên... thì

người quản lý trực tiếp nhân viên ñó tính ñiểm giá trị công việc và ñề nghị

xếp bậc lương chức danh mới. Theo quy chế, việc xếp lại bậc lương chức

danh thực hiện ñịnh kỳ hàng năm. Những trường hợp ñiều ñộng, mới tuyển,

mới chuyển ñến phải xem xét xếp hệ số chức danh cho phù hợp công việc

ñảm nhận.

Căn cứ vào bảng thang lương chức danh, giám ñốc chi nhánh xem xét

hệ số chức danh cho từng người, lập danh sách ñề nghị công ty công nhận cho

thực hiện.

Công thức tính trả lương

Căn cứ kết quả ñạt ñược của từng cá nhân theo ñánh giá hoàn thành

công việc, bảng thang lương chức danh, lương cá nhân ñược tính căn cứ theo

công thức với hai phần: phần cơ bản (I) và phần thưởng hoàn thành công việc

(II):

-69-

%20*

%70*

Phần I Phần II

cdi

hti

Li = + (3.2)

HN *

H

∑

QL n ∑

hti

Cdi

HN *

H

= 1

Trong ñó:

Li : tiền lương ñược nhận của người thứ i.

i= (1, n) với n là tổng số người trong kỳ tính lương.

QL: Quỹ lương ñược trích.

Ni: số ngày công thực tế trong kỳ của người thứ i.

Hcdi : Hệ số chức danh theo chức danh/công việc theo hệ thống thang

lương 5 bậc, của người thứ i.

Hhti: Hệ số hoàn thành công việc trong tháng của người thứ i.

Việc thanh toán lương

Hàng tháng, giám ñốc và kế toán trưởng chi nhánh căn cứ vào quỹ

lương ñược trích theo quyết toán kết quả kinh doanh, hệ số chức danh, ngày

công, và hệ số hoàn thành công việc của từng người lao ñộng ñể tính và trả

lương cho người lao ñộng theo công thức tính lương.

Phân phối tiền thưởng

Tiền thưởng ñược phân phối theo: phần thưởng thường xuyên hàng

tháng chiếm 20% quỹ lương hàng tháng. Ngoài ra, trong quỹ lương hàng

tháng ñược trích 10% ñể quỹ dự phòng và sử dụng vào việc thưởng cuối năm.

Tổ chức thực hiện

Quy chế này ñược xây dựng có sự tham gia ý kiến của ban chấp hành

công ñoàn, lấy ý kiến ñóng góp của người lao ñộng trong công ty. Mọi sửa

-70-

ñổi, bổ sung nội dung quy chế phải ñược thông qua Hội ñồng xây dựng quy

chế và/hoặc tổng giám ñốc công ty.

Các chi nhánh trực thuộc công ty căn cứ vào quy chế này phổ biến ñến

người lao ñộng hiểu rõ nguồn tiền lương, cách trả lương của chi nhánh, và

xếp hệ số chức danh cho người lao ñộng, lập danh sách ñề nghị tổng giám ñốc

công ty ( hay người thừa ủy quyền) phê duyệt.

ðể xem xét tính khả thi của hoạt ñộng a) ñánh giá thực hiện công việc,

và b) hệ thống bảng thang lương và cách trả lương trong công ty, ñược sự

ñồng ý của tổng giám ñốc công ty, tác giả tổ chức lấy ý kiến của các thành

viên chủ chốt trong công ty: thành viên ban tổng giám ñốc, trưởng phòng các

phòng chức năng, giám ñốc chi nhánh (và cấp phó), kế toán trưởng chi nhánh,

ñại diện công ñoàn cơ sở, một số trưởng bộ phận ở chi nhánh. Kết quả phiếu

khảo sát ý kiến cho thấy:

1. Việc ñánh giá thực hiện công việc và hệ thống trả lương ñề

xuất cải tiến trên cơ bản là dựa theo phương pháp xét thi ñua và cách tính

lương theo quy chế trả lương năm 2005, hiện áp dụng.

2. Việc cải tiến hoàn thiện việc ñánh giá thực hiện công việc thể

hiện qua việc ñịnh lượng hóa các yếu tố liên quan ñến chức danh công việc,

và yếu tố thuộc phẩm chất cá nhân ảnh hưởng trực tiếp ñến công việc, chức

danh mà nhân viên ñảm nhận. Các yếu tố này ở mức ñộ thấp, ñơn giản và có

thể áp dụng ñược.

3. Việc cải tiến chính sách và phương pháp trả lương thưởng có

phát triển thêm các ñịnh giá công việc rõ ràng hơn. Từ ñó làm nền tảng cho

việc xếp bậc lương cho từng chức danh công việc. ðiều này sẽ hạn chế tình

trạng cảm tính khi xếp bậc lương, nhất là khi việc xếp bậc lương thông qua

tính ñiểm giá trị ñược giao cho cấp quản lý cấp thấp quyết ñịnh. Cơ cấu giữa

-71-

phần cơ bản và thưởng tính hàng tháng có tính khuyến khích thực hiện công

việc ñạt yêu cầu và ñồng thời khuyến khích nâng cao việc rèn luyện kỹ năng

và học tập, cập nhật kiến thức mới.

3.2.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng phát triển nguồn nhân lực

Công ty ñứng trước yêu cầu phát triển bền vững nên thực hiện chức

năng phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ cấp bách.

Về hoạt ñộng ñào tạo

ðặc ñiểm trong công việc hiện nay là không ngừng ñổi mới và cập

nhật theo sự thay ñổi. Do ñó, dù cho nhân viên khi bước vào công ty với bất

kỳ khởi ñiểm ñào tạo và giáo dục như thế nào thì sự ñào tạo và giáo dục ñó

cũng trở nên thừa hoặc lạc hậu trong qua trình làm việc của mình. Nhu cầu

ñào tạo, tích lũy kiến thức, kỹ năng và quan ñiểm mới luôn trở thành một yêu

cầu tất yếu trong sự phát triển của bản thân nhân viên và phát triển của công

ty. Hoạt ñộng ñào tạo có thể diễn ra trong trường hợp: quá trình nâng cấp

thuần túy hoặc tái ñào tạo ñể chuyển ñổi công việc.

Hoạt ñộng ñào tạo phát triển nhằm trang bị các kỹ năng, kiến thức

ñáp ứng yêu cầu trong phân tích công việc, mô tả công việc và tiêu chuẩn

công việc và quản trị các cấp trong công ty; ñáp ứng yêu cầu chất lượng

nguồn nhân lực theo ñịnh hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty;

hướng ñến mục tiêu phát triển bền vững lâu dài nguồn nhân lực công ty, ñáp

ứng và thích nghi với sự thay ñổi sứ mệnh và mục tiêu lợi ích của công ty, về

cơ cấu tổ chức, cơ cấu sản phẩm du lịch của công ty.

Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực là ñáp ứng ñủ nhân lực cho hoạt

ñộng hiện tại và phát triển trong nhưng năm sắp tới, ñịnh hướng tầm nhìn ñến

2015 trên cơ sở chuyên môn hóa sâu, vừa có tình linh hoạt của ñội ngũ và có

những thành viên ñủ năng lực thực hiện các chương trình thay ñổi.

-72-

Nhiệm vụ ñào tạo phát triển của công ty tập trung cho các nhiệm vụ

trọng tâm: tổ chức ñào tạo ñể 85% người quản lý các cấp kinh qua các

khóa/lớp ñào tạo bậc cao ñẳng, ñại học chuyên ngành quản lý du lịch khách

sạn, với số lượng người 10-15 người hàng năm; ñối với ñội ngũ nhân viên

chuyên môn nghiệp vụ thì tổ chức ñào tạo nghề nghiệp vụ cho trên 40 lượt

người/năm ñể ñến 2015, có 40% số nhân viên này ñạt trình ñộ trung cấp, và

nâng cao trình ñộ, cập nhật kiến thức chuyên môn thường xuyên cho từ 30

ñến 50 người/ hàng năm; về ngoại ngữ thu hút bình quân 50 người/năm theo

các lớp ñào tạo chứng chỉ ngoại ngữ; 100% hướng dẫn viên và nhân viên

khách sạn 4 sao trở lên ñạt chuẩn ngoại ngữ, ngoài ra, tổ chức các khóa ngắn

hạn chương trình Anh ngữ giao tiếp thu hút trên 50 người hàng năm. Tổng

kinh phí cho các hoạt ñộng trên khoảng 350 triệu ñồng/năm.

Năm 2009, công ty thành lập trung tâm ñào tạo trực thuộc công ty với

sự phối hợp với Phòng quản lý và ñào tạo nghề của Sở Lao ñộng -Thương

binh và xã hội thành phố Cần Thơ, các cơ sở ñào tạo chuyên nghiệp, chuyên

ngành trong và ngoài thành phố như Trường ñại học Cần Thơ, Trung tâm ñại

học tại chức Cần Thơ, liên kết với các ñại học ở thành phố Hồ Chí Minh,

Trường ñại học An Giang, Trường ñại học Cửu Long… và ñặc biệt là tổ chức

ñội ngũ chuyên gia trong công ty tham gia ñào tạo, huấn luyện. Bên cạnh ñó,

công ty tạo ñiều kiện, có kế hoạch và ñề ra chính sách khuyến khích học tập

của nhân viên ñể mọi nhân viên ñều có cơ hội học tập bằng các hình thức,

phương thức ñào tạo như phương pháp hàm thụ, từ xa, liên kết ñào tạo

nghề…

ðồng thời, xây dựng và tổ chức các chương trình tuyển chọn nhân sự

tham gia các khóa ñào tạo ñào tạo viên trong khuôn khổ Dự án phát triển

nguồn nhân lực du lịch do Ủy ban Châu Âu tài trợ, thông qua sự ñiều phối và

quản lý của Tổng cục Du lịch Việt Nam. Cho ñến năm 2010, trong thời gian

-73-

hiệu lực của dự án, tuyển chọn từ 6 ñến 10 nhân viên có trình ñộ chuyên môn

nghiệp vụ từ bậc trung cấp trở lên, có thâm niên nghề có liên quan nghiệp vụ

từ 3 năm trở lên, và là cấp quản lý từ cấp tổ trưởng trở lên, có kỹ năng giao

tiếp và truyền ñạt, kỹ năng hướng dẫn lý thuyết và thực hành, kỹ năng ñánh

giá người học, tham gia các khóa liên quan các nghiệp vụ nhà hàng, kỹ thuật

chế biến món ăn Âu, nghiệp vụ buồng, nghiệp vụ ñiều hành tour, hướng dẫn

viên du lịch, lễ tân và nghiệp vụ quản lý khách sạn nhỏ.

Bên cạnh ñó, tuyển chọn 2 hay 3 nhân sự ñã kinh qua khóa ñào tạo

ñào tạo viên và có thời gian thực hiện nhiệm vụ ñào tạo viên ñể cử tham gia

khóa ñào tạo thẩm ñịnh viên chương trình của dự án. Các thẩm ñịnh viên là

người chuyên trách có ñủ thẩm quyền thẩm ñịnh trình ñộ kỹ năng nghiệp vụ

của nhân viên theo bộ tiêu chuẩn nghiệp vụ nghề du lịch VTOS do Ủy ban

cấp chứng chỉ nghề quy ñịnh.

Về hoạt ñộng phát triển quản lý

Hoạt ñộng ñào tạo chủ yếu chú trọng triển khai những năng lực cần có

ñể hoàn thành nhiệm vụ và vai trò cụ thể. ðào tạo liên quan chủ yếu ñến việc

ñáp ứng những nhu cầu trước mắt và trong tương lai gần của khách hàng. Tuy

nhiên, công ty có yêu cầu cần có những nhà quản lý thấu hiểu những tác ñộng

từ bên ngoài, lập kế hoạch cho tương lai, tổ chức sử dụng tốt nguồn nhân lực

có hạn, triển khai và nắm bắt thông tin ñiều khiển, và biết cách ñộng viên lực

lượng lao ñộng. Do ñó, phát triển quản lý là một yêu cầu. Phát triển quản lý

bao gồm các hoạt ñộng ñược thiết kế ñể cung cấp cho công ty ñội ngũ quản lý

ñủ năng lực, có khả năng ñáp ứng những mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài

hạn, bên cạnh ñó, trong hình hình thị trường phát triển, sự cạnh tranh gay gắt

và nhu cầu dịch vụ và yêu cầu phục vụ của khách du lịch ñòi hỏi ngày càng

cao nên sự thay ñổi của công ty là tất yếu khách quan.

-74-

Hoạt ñộng phát triển công ty tập trung vào hai hoạt ñộng:

Hoạt ñộng chuẩn bị lực lượng kế nhiệm: Mục tiêu của hoạt ñộng này,

cho ñến 2015, hàng năm, ñội ngũ 10 ñến 15 thực tập viên quản trị ñược ñào

tạo, bố trí tham gia các hoạt ñộng quản trị, ñiều hành thực tế và thông qua

hoạt ñộng thực tiễn ñó sàng lọc ñể hình thành ñội ngũ kế nhiệm sẵn sàng. Có

30% vị trí giám ñốc và phó giám ñốc chi nhánh, tham gia quản lý các liên

doanh hay các công ty cổ phần mà công ty tham gia góp vốn với tỷ lệ lớn cần

có người sẵn sàng kế nhiệm.

Chương trình người quản lý kế nhiệm thực hiện hoạt ñộng sau:

Chương trình phát hiện nhân sự có chuyên môn và tố chất cần thiết

chuẩn bị cho các bước trong việc xét ñề bạt, thăng chức. Chương trình gồm

các hoạt ñộng như hội thảo tư vấn nghề nghiệp; công bố các thông tin liên

quan ñến rộng rãi người lao ñộng về mục tiêu nghề nghiệp và cơ hội phát

triển nghề nghiệp; tổ chức thăm dò tìm hiểu năng lực, sở trường và tiềm năng

nhân viên; ñưa ra các yêu cầu tiêu chuẩn và các cơ hội cho các nhân viên làm

việc ñộc lập, mang tính sáng tạo;

Chương trình người quản lý kế nhiệm ñược cụ thể hóa bằng kế hoạch

thay thế nhân sự. Trong kế hoạch ñó, dự kiến sơ ñồ tổ chức trong tương lai 5

năm sắp tới, xác ñịnh các nhu cầu quản lý và so sánh những yêu cầu quản lý

tương lai với ñội ngũ hiện có; xác ñịnh nhân sự có thể ñáp ứng nhu cầu ñó, từ

bồi dưỡng tại chỗ trong nội bộ, hoặc tuyển dụng từ bên ngoài qua hai cấp thực

tập viên quản trị và quản trị viên thực sự.

Trong kế hoạch thay thế nhân sự thiết lập hai biểu mẫu: bảng thay thế

nhân sự và biểu ñồ thay thế nhân sự. Hai biểu mẫu này ñược thành lập qua

tham khảo ý kiến các nhân vật tham gia thảo luận về việc thay thế, ñề bạt:

người ñương nhiệm vị trí ñang thảo luận về khả năng thay thế; cấp trên của

-75-

người ñương nhiệm này; cấp trên trực tiếp của người có thể là người thay thế,

nếu trong nội bộ, hoặc chuyên gia nhân sự nếu là người ñến từ bên ngoài;

thành viên của ban tổng giám ñốc, người biết rõ về kế hoạch tương lai của

công ty.

Trong năm 2009, trước mắt là tạo nguồn người kế nhiệm thông qua

chương trình thực tập viên quản lý. Chương trình này tiếp nhận các sinh viên

tốt nghiệp, hoặc sinh viên năm cuối các trường ñại học. Mỗi vị trí ñương

nhiệm ñược bố trí 2 ñến 3 thực tập viên quản trị, trong ñó có một người chuẩn

bị thay thế ngay các vị trí phó giám ñốc chi nhánh hay trưởng bộ phận. Vì ñây

là bước khởi ñầu của các nhà quản lý trẻ tiềm năng nên chương trình này

ñược thiết kế theo các tiêu chí: thời gian ñầu là củng cố kiến thức tiếp thu

trong nhà trường, hình thành các kiến thức trong thực tiễn, kỹ năng; thời gian

tiếp theo nắm bắt các chính sách, quan ñiểm, các giá trị cốt lõi và văn hóa

công ty và sau cùng là các kỹ năng và nghệ thuật quản lý, làm việc với người.

Công tác luân chuyển và mở rộng công việc: Công ty có kế hoạch bố

trí bổ nhiệm các chức danh quản lý có thời hạn – 2 năm, luân chuyển, hoán

ñổi ñịa ñiểm công tác của các quản trị viên cấp trung chi nhánh/ phòng chức

năng và các chức danh chủ chốt trong chi nhánh như bếp trưởng, kế toán

trưởng chi nhánh. Bên cạnh ñó, công ty tạo ñiều kiện tổ chức chương trình

mở rộng công việc cho các chuyên viên nghiệp vụ ở các phòng ban chức

năng, tạo cơ hội cho nhân viên tự giác thực hiện nhiều công việc ngoài công

việc chính ñược nêu trong bản mô tả công việc, nắm thêm các kỹ năng thực

hiện công việc khác nhau thông qua việc cử chuyên viên của công ty tham gia

các ban như ban tổ chức, ban ñiều phối, ban công tác... ña ngành nhân các sự

kiện, hoạt ñộng du lịch của ñịa phương. Tạo ñiều kiện cho các nhà quản lý,

nhân viên giỏi trong công ty có cơ hội tham gia các lớp huấn luyện nghiệp vụ

hoặc tham quan học tập, dự hội thảo ở nước ngoài.

-76-

Chương trình phát triển tổ chức và nhân tố thay ñổi

Trước những thách thức về sự thay ñổi của một công ty từ doanh

nghiệp nhà nước chuyển sang công ty cổ phần hóa, công ty xây dựng chương

trình phát triển tổ chức (OD) và xây dựng ñội ngũ nhân tố thay ñổi phục vụ

cho mục tiêu phát triển tổ chức trong lâu dài: phát triển quy mô của công ty

và chiều sâu chuyên môn hóa trên cơ sở năng lực lõi của ñội ngũ và lĩnh vực

kinh doanh của công ty.

Chương trình Phát triển tổ chức ñể thực hiện chiến lược quản trị

nguồn nhân lực nhằm thay ñổi hành vi, giá trị, sự khác biệt, ñáp ứng yêu cầu

của thị trường, cấu trúc dịch vụ kinh doanh ñể công ty có thể ñiều chỉnh tốt

hơn trước những thách thức, công nghệ, thị trường và nhất là trong bối cảnh

một công ty mới chuyển ñổi quyền sở hữu như Công ty cổ phần Du lịch Cần

Thơ. Chương trình phát triển tổ chức và nhân tố thay ñổi ñược tổ chức qua ba

bước chính:

ðầu tiên, xác ñịnh nhu cầu thay ñổi; lập kế hoạch dự thảo về những

thay ñổi, tiên ñoán những phản ứng có thể xảy ra cho dự thảo thay ñổi;

Tiếp theo, quyết ñịnh tiến hành sự thay ñổi: về tổ chức thì thành lập bộ

phận phát triển tổ chức trực thuộc phòng quản trị nguồn nhân lực, gồm những

người do tổng giám ñốc chủ tâm chọn ra; về thực hiện, hàng năm, công ty tổ

chức thu nhận 2 ñến 5 chuyên gia trong các lĩnh vực từ bên ngoài có khả năng

ñáp ứng yêu cầu thay ñổi của công ty tham gia các kế hoạch và hoạch ñịnh

chiến lược chiến thuật cho công ty.

Nhân tố thay ñổi mà công ty ñang quan tâm là các chức danh quản lý

và lực lượng ñầu bếp ở nhà hàng. Chương trình tiếp nhận quản lý từ hệ thống

khách sạn Quê Hương –Liberty với các nội dung chính là cử người tham gia

quản lý và chuyển giao, ñào tạo quản lý và tổ chức giao quyền ñiều hành bếp

-77-

ñồng thời chuyển giao và thành lập mới hệ thống và quan ñiểm ẩm thực theo

tinh thần cạnh tranh với các ñầu bếp từ các công ty ñào tạo, tư vấn nghề ñến

từ thành phố Hồ Chí Minh. Kinh phí ñầu tư cho chương trình nhân tố thay ñổi

bình quân 400 ñến 500 triệu ñồng hàng năm.

Cuối cùng, giám sát việc thực hiện, giải quyết các phản ñối của nhân

viên về sự thay ñổi có thể xảy ra, nếu cần thiết thì hiệu chỉnh sự thay ñổi và

tiến tới tạo ra chấp nhận, ñồng thuận và ủng hộ môi trường mới hình thành

sau sự thay ñổi của nhân viên; và khuyến khích họ thực hiện các chương trình

thay ñổi ñang tiến hành.

Chương ba nêu lên các giải pháp chính ñể hoàn thiện hoạt ñộng quản

trị nguồn nhân lực gồm các hoạt ñộng chính như sự xác ñịnh các phương pháp

dự báo ñể phục vụ công tác hoạch ñinh nguồn nhân lực và trên cơ sở các dữ

kiện, xu hướng phát triển dịch vụ và các công trình ñầu tư sẽ ñưa vào hoạt

ñộng ñã có một số dự báo về tình hình nguồn nhân lực trong thời gian trước

mắt và tầm nhìn 2015.

Bên cạnh ñó, công tác tuyển dụng bổ nhiệm hướng ñến tính chuyên

nghiệp, bài bản với hệ thống bản mô tả công việc và mô tả chi tiết nhân sự

của một số chức danh, ñánh giá phỏng vấn và qui chế tuyển dụng, bổ nhiệm

miễn nhiệm. Việc bổ nhiểm dựa vào việc ñánh giá và phỏng vấn bổ nhiệm.

Về thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực, việc ñánh giá thực

hiện công việc ñược ñịnh lượng hóa, việc trả lương với hệ thống năm bậc và

chia theo các ngạch công việc ñược thiết lập nhằm mục ñích thúc ñẩy người

lao ñộng làm việc và tạo sự hài lòng cho những nhân viên tích cực, ñồng thời

khuyến khích việc nâng cao trình ñộ, kỹ năng và ý chí tiến thủ của nhân viên.

Quy chế trả lương thưởng với tính hệ thống và mục tiêu góp phần hiện thực

hóa các chính sách duy trì nguồn nhân lực.

-78-

Hoạt ñộng ñào tạo phát triển ñược xác ñịnh ñây là công việc thường

xuyên ñể công ty và mọi nhân viên thích nghi với môi trường thay ñổi và sự

phát triển bền vững của công ty. Các chương trình ñào tạo và hoạt ñộng của

trung tâm ñào tạo thuộc công ty là giải pháp cơ bản, cùng với chuẩn bị lực

lương ñào tạo viên và thẩm ñịnh viên chuyên nghiệp theo tiêu chuẩn ngành du

lịch. Ngoài ra, việc phát triển quản lý với ñội ngũ người kế nhiệm, kế hoạch

người thay thế và các nhân tố thay ñổi tham gia trong chương trình phát triển

tổ chức là một số giải pháp quan trọng.

-79-

KẾT LUẬN

Nhìn chung ñề tài Luận văn “Các giải pháp hoàn thiện công tác

quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ” là góp

phần cải thiện hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng

nhân lực của công ty ñang ở mức thấp, còn nhiều bất cập so với yêu cầu phát

triển.

ðề tài nghiên cứu các nội dung về các vấn ñề trong quản trị nguồn

nhân lực: hệ thống lý luận quản trị nguồn nhân lực, ñặc trưng nhân lực và

quản trị nguồn nhân lực và xu thế của quản trị nguồn nhân lực trong ngành du

lịch; phân tích thực trạng, trong ñó là các nhược ñiểm và ñưa ra các giải pháp

hoàn thiện hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực tại công ty.

ðề tài có một số ñóng góp như sau:

1. Các quan ñiểm, mục tiêu của công ty về các giải pháp hoàn thiện

hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực: các hoạt ñộng về hoạch ñịnh nguồn nhân

lực và việc thực hiện các chức năng của hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực tại

công ty.

2. Phân tích hiện trạng của công ty về cơ cấu tổ chức, hoạt ñộng kinh

doanh, trình ñộ nhân viên qua nhiều năm. Trong ñó, phân tích về công tác

hoạch ñịnh nguồn nhân lực và thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân

lực: chức năng thu hút và bố trí, duy trì và ñào tạo phát triển nguồn nhân lực.

3. ðề xuất các giải pháp liên quan ñến công tác dự báo hoạch ñịnh cho

một số năm trước mắt; xây dựng bản mô tả công việc của một số chức danh,

quy chế tuyển dụng bổ nhiệm trong công ty; ñưa ra nội dung cải tiến chính

sách ñánh giá việc thực hiện công việc bằng việc lượng hóa các tiêu chuẩn;

thiết lập hệ thống trả lương và thưởng kích thích cạnh tranh thực hiện công

-80-

việc và nâng cao trình ñộ của nhân viên; các giải pháp phát triển bền vững với

chương trình người kế nhiệm, hoạt ñộng phát triển tổ chức và xây dựng nhân

tố thay ñổi trong công ty.

Tuy nhiên, ñề tài có nhiều mặt hạn chế là công tác dự báo còn thiếu

một số phương pháp khoa học hỗ trợ; chưa nêu ñược một bộ hệ thống bản mô

tả công việc cho tất cả các chức danh trong công ty.

ðề tài này có thể phát triển nghiên cứu sâu hơn về dự báo nguồn nhân

lực mang tính chiến lược trong dài hạn, tầm nhìn 10 năm, các yếu tố ñánh giá

công việc, hệ thống trả lương khoa học và trong xu hướng ngày càng chi tiết

hơn .

Luận văn này là tạo cơ hội ñể tác giả luận văn ôn lại và nắm vững hơn

các kiến thức ñã tiếp thu và ñồng thời, qua ñó, tổng kết nhiều mặt hoạt ñộng

quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ.

Cuối cùng, một lần nữa chân thành cảm ơn tiến sĩ Hồ Tiến Dũng,

người hướng dẫn khoa học về sự tận tình hướng dẫn, sửa chữa và những ñóng

góp những ý kiến có giá trị, xác ñáng; chân thành cảm ơn ban tổng giám ñốc

công ty, giám ñốc các chi nhánh và trưởng phòng các phòng chức năng Công

ty cổ phần Du lịch Cần Thơ giúp ñỡ cung cấp tài liệu, ý kiến ñể tác giả hoàn

thành luận văn này./.

-81-

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Trần Thị Kim Dung ( 2006), Quản trị nguồn nhân lực, nxb Thống kê.

2. Trần Thị Kim Dung (1993), ðánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân

viên bằng ñịnh lượng, Phát triển kinh tế, số 35, ðại học Kinh tế thành phố Hồ Chí

Minh.

3. ðinh Trung Kiên (2004), Một số vấn ñề về du lịch Việt Nam, nxb Quốc gia, Hà

Nội.

4. Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ, Báo cáo hoạt ñộng kinh doanh các năm 2004,

2005, 2006, 2007, 2008; Chiến lược phát triển công ty tầm nhìn 2015(2007); Bản

cáo bạch (2008).

5. Tạp chí Du lịch, Tổng cục Du lịch Việt Nam ( các số liên quan ñến ñề tài).

6. Tạp chí Phát triển Kinh tế của ñại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh ( các số có

liên quan ñến ñề tài).

7. Viện Quản lý và phát triển châu Á (2008), Quản lý và phát triển nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp du lịch, Hà Nội.

8. Dareck Cherrington (1995), The Management of Human Resource. Prentice Hall,

New Jersey, pp 536.

9. DeSimone, R. L., Werner, J. M & Harris, D. M. (2002), Human Resource Development (3rd Ed.), Orlando , FL: Harcourt, Inc.

10. Fitz-enz, Jac( 1990), Human Value Management, Jossey- Bass Published, San

Francisco.

11. Gómez - Mejía, Luis R., Balkin., David B., Robert L. (1996), Managing Human

Resources, Prentice Hall.

12. Likert (1967), The Human Organisation, New York, pp1.

13. Shimon L. Dolan & Randall S. Schuler (1994), Human Resource Management,

Ontario: Nelson Canada, p. 90.

14. Winstanley Nathan, W. French (1986), Human Resource Management, USA.

-82-

Phụ lục 1- DOANH THU CÁC DỊCH VỤ 2004-2007

ðVT : Triệu ñồng/%

Năm 2004

Năm 2005

Năm 2006

Năm 2007

Lĩnh vực kinh doanh Thành

Tỷ trọng

Thành tiền

Tỷ trọng

Thành tiền

Tỷ trọng

Thành tiền

Tỷ trọng

tiền

Khách sạn

5,296

10.4

5,696

9.2

5,891

9.7

7,067

9.7

Nhà hàng

16,431

32.4 17,238

27.8 19,429

31.9 25,100

34.6

Lữ hành- vận chuyển

12,690

25.0 15,714

25.3 14,677

24.1 12,968

17.9

Thương mại, XK

13,806

27.2 20,573

33.1 17,096

28.1 24,589

33.9

Doanh thu khác

2,471

4.9

2,894

4.7

3,747

6.2

2,767

3.8

TỔNG DOANH THU

50,694

100 62,115

100 60,840

100 72,491

100

Nguồn: Phòng Tài chính- kế toán - Công ty CP Du lịch Cần Thơ

-83-

Phụ lục 2 - THU NHẬP CỦA NGƯỜI LAO ðỘNG 2006 -2008

2007(ñến 31/12/07)

ðVT: ngàn ñồng 2008 (ñến 31/5/08)

TT

CHỈ TIÊU

2006(ñến 31/12/06) Thành

.+/-% so 06

Thành tiền

.+/-% so 07

tiền

Tổng thu nhập (ðVT: Triệu ñ). Trong ñó:

5,916

6,904

16.7 4,154

(*)

Bình quân/tháng (1.000ñ/ng/tháng)

1,677

1,547

-7.8

1,867

1,428

1,588

11.2

914

(*)

1 Thu nhập của Lao ñộng gián tiếp(triệu ñ)

Bình quân/tháng (1.000ñ/ng/tháng)

3,500

3,892

11.2

4,810

(*)

Cao nhất (1.000ñ/ng/tháng)

7,500

8,000

6.7

10,000

(*)

Thấp nhất (1.000ñ/ng/tháng)

3,000

3,200

6.7

4,000

(*)

4,488

5,316

18.5

3,240

(*)

2 Thu nhập của Lao ñộng trực tiếp

Bình quân/tháng (1.000ñ/ng/tháng)

1,438

1,311

-8.8

1,592

(*)

Cao nhất (1.000ñ/ng/tháng)

3,000

0.0

3,500

(*)

Thấp nhất (1.000ñ/ng/tháng)

900

0.0

1,200

(*)

Nguồn: Phòng Tổ chức -hành chính-Cty cổ phần Du lịch Cần Thơ

(*): Không so sánh vì số liệu năm 2008 là của 5 tháng ñầu năm 2008.

-84-

Phụ lục 3 - KẾT QUẢ CÔNG TÁC ðÀO TẠO 2005 - 2007

ðVT: Người /%

Năm

2006

2007

TT

Tiêu chí

2005 số lượng

số lượng

.+/-% so 05

số lượng

.+/-% so 06

1 Số người tham gia ñào tạo

18

27

50

48

77.8 2 Cơ cấu , chia ra

Nghiệp vụ, Chuyên môn

Quản trị doanh nghiệp

200

Chuyên môn (kế toán , hành chính, bảo vệ...)

100

Kỹ thuật (bàn , bếp, buồng , máy móc...)

61.9

b ðối tượng

Quản trị viên

200

Chuyên viên/nhân viên

56.3

3 Chi phí ñào tạo

Tổng chi phí (triệu ñồng)

73.1

240

166.7

2.9

3.3

15.4

Chi phí ñào tạo bình quân/người (tr,ñ/người)

Nguồn: P. Nhân sự -hành chính - Công ty CP Du lịch Cần Thơ

-85-

Phụ lục 4 - BẢNG THANG LƯƠNG 7 BẬC ( quy chế trả lương 2005)

Nhóm I: Phó tổng giám ñốc, kế toán trưởng, chuyên viên chính, chuyên gia

Chức danh

1

2

3

4

5

6

7

1. Phó tổng giám ñốc

5.8

5.1

6.5

7.2

8.1

9.0

10.0

2. Kế toán trưởng

5.2

4.7

5.8

6.4

7.1

7.9

8.6

4.8

4.2

5.5

6.3

7.2

8.1

9.0

3. Chuyên viên chính – nghệ nhân, chuyên gia

Nhóm II: Bảng lương cán bộ quản lý (văn phòng, chi nhánh), chuyên viên, cán sự, kỹ thuật viên

4.3

3.8

4.8

5.3

5.9

6.6

7.3

3.4

3.0

3.9

4.4

4.9

5.5

6.1

1. Trưởng phòng chức năng, giám ñốc chi nhánh 2. Phó trưởng phòng, phó giám ñốc chi nhánh

3. Chuyên viên – Kỹ sư

2.7

2.4

3.0

3.3

3.6

4.0

4.4

4. Cán sự - Kỹ thuật viên

2.0

1.8

2.2

2.5

2.8

3.2

3.6

Nhóm III: Bảng lương nghiệp vụ kỹ thuật (du lịch, nhà hàng, khách sạn)

2.8

2.4

3.3

3.8

4.3

4.8

5.4

1. Bếp chính, bếp phụ (trực tiếp nấu ăn)

2. Phụ bếp

2.0

1.8

2.3

2.6

3.0

3.4

3.9

3. Vệ sinh bếp

1.7

1.5

1.9

2.1

2.3

2.6

2.9

4. Nhân viên bàn, buồng, bar

1.9

1.7

2.1

2.3

2.6

3.0

3.4

2.7

2.4

3.0

3.3

3.6

4.0

4.4

5. Lễ tân

2.2

1.9

2.5

2.8

3.1

3.4

3.7

2.7

2.4

3.1

3.5

3.9

4.3

4.7

6. Hướng dẫn viên, Marketing

2.2

1.9

2.6

3.0

3.4

3.8

4.2

7. Lao ñộng phổ thông

1.5

1.3

1.7

2.0

2.3

2.6

2.9

Nguồn: Phòng Tổ chức - hành chính, Công ty cổ phần Du lịch Cần Thơ.

-86-

Phụ lục 5 -DỰ BÁO DOANH THU CÁC DỊCH VỤ 2008-2015

ðVT : tỷ ñồng/%

Năm

TT

Diễn giải

Bình quân/năm

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Thành tiền

Tăng trưởng

Thành tiền

Tăng trưởng

Thành tiền

Tăng trưởng

Thành tiền

Tăng trưởng

Thành tiền

Tăng trưởng

29 20.0

24.1

28.9

34.7

41.7

50.0

65.0

35.1 22.4

Lữ hành/vận chuyển

Thương mại/XNK

4.1

-83

4.1

4.5

5.0

8.3

10.4

5.5

6.6

6.1

2.4

3.5

4.2

5 Doanh thu khác

2.4

-13

2.4

2.6

2.9

5.5

7.7

3.9 14.8

Nguồn: P. Kế hoạch - nghiệp vụ- Cty cổ phần Du lịch Cần Thơ

-87-

Phụ lục 6 -DỰ BÁO NGUỒN NHÂN LỰC 2008-2015

ðVT:Người /%

Năm

TT

Diễn giải

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

số lượng

Tỷ trọng

số lượng

Tỷ trọng

số lượng

Tỷ trọng

số lượng

Tỷ trọng

số lượng

Tỷ trọng

số lượng

Tỷ trọng

số lượng

Tỷ trọng

số lượng

Tỷ trọng

Tổng lao ñộng

445

512

551

594

612

653

665

718 Vị trí làm việc

Lao ñộng gián tiếp

8.5

8.2

8.7

8.8

8.9

8.7

8.6

Lao ñộng trực tiếp

407

91.5

470

91.8

503

91.3

542

91.2

558

91.2

595

91.1

607

91.3

656

91.4

Trình ñộ chuyên môn nghiệp vụ

ðại học/Cð

12.4

12.7

14.5

15.2

15.5

110

16.8

140

21.1

155

21.6

Trung cấp/Sơ cấp

17.7

100

19.5

120

21.8

135

22.7

145

23.7

160

24.5

180

27.1

200

27.9

Chưa ñào tạo

311

69.9

347

67.8

351

63.7

369

62.1

372

60.8

383

58.7

345

51.9

363

50.6

III

Trình ñộ ngoại ngữ

A,B,C

9.9

15.6

16.3

100

16.8

120

19.6

130

19.9

135

20.3

150

20.9

Giao tiếp

2.9

10.7

14.5

120

20.2

160

26.1

180

27.6

200

30.1

230

32.0

Không ngoại ngữ

388

87.2

377

73.6

381

69.1

374

63.0

332

54.2

343

52.5

330

49.6

338

47.1

Nguồn: P. Tổ chức - hành chính - Cty cổ phần Du lịch Cần Thơ

-88-

Phụ lục 7 - PHIẾU KHẢO SÁT SỰ HÀI LÒNG

Kính thưa, Do yêu cầu ñánh giá hoạt ñộng quản trị nguồn nhân lực của công ty, thông tin do ông /bà cung cấp chỉ dùng cho việc ñiều tra này và sẽ ñược bảo mật nghiêm ngặt Trân trọng cảm ơn sự tham gia của ông /bà! Ngô Chí Hiếu

Hướng dẫn trả lời: Xin ông/bà thẳng thắn chọn câu trả lời phù hợp và ñánh dấu (cid:1) vào một ô (cid:2) duy nhất mà ông/bà chọn. Thông tin cá nhân của ông /bà : 1. Họ và tên: (ghi hoặc không ghi)............................................... 2. ðiện thoại: (ghi hoặc không ghi)................................................ 3. Giới tính : (cid:2) Nam (cid:2) nữ 4. ðộ tuổi: (cid:2) dưới 30, (cid:2) từ 30-40, (cid:2) từ 40-50, (cid:2) trên 50. 5. Công việc: (cid:2) Quản lý cấp trung, (cid:2) Quản lý bộ phận (cid:2) Chuyên viên nghiệp vụ, (cid:2) Nhân viên kỹ thuật, (cid:2) khác 6. Thâm niên trong nghề :

(cid:2) dưới 1 năm , (cid:2) từ 1- dưới 5 năm, (cid:2) từ 5 ñến 10 năm , (cid:2) trên 10 năm – 15năm, (cid:2) trên 15năm

(cid:3)

X 1: Vui lòng cho biết mức ñộ hài lòng của ông/bà ñối với cách trả lương của công ty áp dụng hiện nay: (cid:2) Rất hài lòng (cid:2) Hài lòng (cid:2) Bình thường (cid:2) Không hài lòng (cid:2) Rất không hài lòng X 2: ðánh giá của ông/bà về chính sách khen thưởng của công ty: (cid:2) Rất hài lòng (cid:2) Hài lòng (cid:2) Bình thường (cid:2) Không hài lòng (cid:2) Rất không hài lòng X 3: Cơ sở vật chất và phương tiện làm việc tại nơi công tác của ông/bà có chất lượng như thế nào? (cid:2) Rất tốt (cid:2) Tốt (cid:2) Bình thường (cid:2) Kém (cid:2) Rất kém X 4: Ông/bà nghĩ gì về cơ hội thăng tiến của ông/bà tại ñơn vị? (cid:2) Có rất nhiều (cid:2) Có khá nhiều (cid:2) Trung bình (cid:2) Ít cơ hội (cid:2) Rất ít cơ hội X 5: Cấp trên có ñánh giá ñầy ñủ năng lực, kết quả công việc của ông/bà ? (cid:2) Rất ñầy ñủ (cid:2) Khá ñầy ñủ (cid:2) Bình thường (cid:2) Chưa ñầy ñủ (cid:2) Không có bất kỳ ñánh giá hay sự thừa nhận nào. X 6: Theo anh chi việc ñánh giá thực hiện công việc như thế nào? (cid:2) Rất tốt (cid:2) Tốt (cid:2) Bình thường (cid:2) Kém (cid:2) Rất kém X 7: Mức ñộ hài lòng về mức lương mà công ty ñang trả hiện nay? (cid:2) Rất hài lòng (cid:2) Hài lòng (cid:2) Bình thường (cid:2) Không hài lòng (cid:2) Rất không hài lòng X 8: Thái ñộ, tinh thần hợp tác giữa các ñồng nghiệp trong công ty ở mức ñộ: (cid:2) Rất cao (cid:2) Khá cao (cid:2) Trung bình (cid:2) Thấp (cid:2) Rất thấp.

Chân thành cảm ơn sự tham gia. Trân trọng kính chào!

-89-

Phụ lục 8

KẾT QUẢ KIỂM ðỊNH THỰC NGHIỆM VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ðỐI VỚI VIỆC THỰC HIỆN CHỨC NĂNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY.

1. Kết quả kiểm ñịnh các lỗi thường gặp của phương trình hồi quy

* Kiểm ñịnh hiện tượng ña cộng tuyến:

corr x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8

(obs=42) Mean VIF | 3.64

Giá trị trung bình của nhân tố phóng ñại phương sai VIF là 3,64 << 10. Vậy,

không có hiện tượng ña cộng tuyến xảy ra với các biến ñộc lập Xi (i = 1,8).

* Kiểm ñịnh tự tương quan:

Durbin-Watson d-statistic( 9, 42) = 2.016594

Giá trị của d-statistic = 2,01. Mô hình không có hiện tượng tự tương quan.

* Kiểm ñịnh bỏ sót biến:

Ho: model has no omitted variables

F(3, 30) = 5.81 ; Prob > F = 0.0030

Mô hình không bỏ sót biến.

2. Các mô hình hồi quy với biến phụ thuộc Y “ Sự hài lòng của nhân viên

ñối với việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại công ty”

Mô hình hồi qui 1 ( mô hình gốc với biến ñộc lập Xi (i = 1,8).

. regress y x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8

Source | SS df MS Number of obs = 42

-------------+------------------------------ F( 8, 33) = 12.88

Model | 7.7906656 8 .9738332 Prob > F = 0.0000

Residual | 2.49504869 33 .075607536 R-squared = 0.7574

-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.6986

Total | 10.2857143 41 .25087108 Root MSE = .27497

------------------------------------------------------------------------------

-90-

y | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]

-------------+----------------------------------------------------------------

x1 | .2459767 .1324284 1.86 0.072 -.0234509 .5154043

x2 | .2124874 .1222089 1.74 0.091 -.0361485 .4611233

x3 | -.0910172 .1178872 -0.77 0.446 -.3308604 .1488261

x4 | .0167432 .0829927 0.20 0.841 -.1521066 .1855931

x5 | -.0269483 .109252 -0.25 0.807 -.2492233 .1953267

x6 | .1017613 .1133876 0.90 0.376 -.1289276 .3324501

x7 | .0436502 .0285336 1.53 0.136 -.0144018 .1017022

x8 | -.0370746 .0188964 -1.96 0.058 -.0755197 .0013705

_cons | -1.260394 .3826976 -3.29 0.002 -2.038998 -.4817897

------------------------------------------------------------------------------

* Mô hình hồi qui 2:

. regress y x1 x2 x7 x8

Source | SS df MS Number of obs = 42

-------------+------------------------------ F( 4, 37) = 26.77

Model | 7.64443008 4 1.91110752 Prob > F = 0.0000

Residual | 2.64128421 37 .07138606 R-squared = 0.7432

-------------+------------------------------ Adj R-squared = 0.7154

Total | 10.2857143 41 .25087108 Root MSE = .26718

------------------------------------------------------------------------------

y | Coef. Std. Err. t P>|t| [95% Conf. Interval]

-------------+----------------------------------------------------------------

x1 | .2629185 .1086497 2.42 0.021 .0427733 .4830637

x2 | .2053438 .1012849 2.03 0.050 .000121 .4105666

x7 | .0479939 .0265114 1.81 0.078 -.0057234 .1017112

x8 | -.033886 .0181435 -1.87 0.070 -.0706481 .0028762

_cons | -1.351308 .3065186 -4.41 0.000 -1.972373 -.730242

------------------------------------------------------------------------------

Breusch-Pagan / Cook-Weisberg test for heteroskedasticity

Ho: Constant variance

Variables: fitted values of y

chi2(1) = 0.00

Prob > chi2 = 0.9928

3. Kiểm ñịnh Phương sai sai số thay ñổi

-91-

SO SÁNH THÔNG SỐ CỦA CÁC MÔ HÌNH HỒI QUY 1 VÀ 2

Mô hình

Hệ số xác ñịnh R2

p-value

Hệ số tương quan bội R

Hệ số xác ñịnh ñiều chỉnh R2

0,87

0,7574

0,6986

0,000

0,86

0,7432

0,7154

0,000

Nguồn: Số liệu phân tích từ 42 mẫu phòng vấn trực tiếp

TÓM TẮT KẾT QUẢ HỒI QUY CỦA MÔ HÌNH 2

Tên biến

Hệ số Hồi quy

p-value

Biến

Hệ thống trả lương của công ty

0,26

0,02

X1

Chính sách khen thưởng

0,2

0,05

X2

ðánh giá thực hiện công việc

0,05

0,08

X7

Thái ñộ, tinh thần hợp tác nội bộ

-0,03

0,07

X8

(Nguồn: số liệu phân tích từ 42 mẫu phỏng vấn trực tiếp)

-92-

Phụ lục 9 - BẢN ðÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Tên nhân viên: Chức danh công việc: Bộ phận: Chi nhánh/ Phòng chức năng: Thời gian ñánh giá:

ðiểm ñánh giá (ðñg)

Thứ

Yếu tố ñánh giá

Rất tốt Tốt

Khá T/bình Yếu

(5ñ)

(4ñ)

(3ñ)

(2ñ)

(1ñ)

I. Thuộc chức danh, công việc

Khối lượng công việc

Chất lượng công việc

Sự phối hợp nội bộ

Thực hiện ngày công

II.Thuộc tính cách, phẩm chất

Thái ñộ lao ñộng, hành vi, ý thức trách nhiệm

Tính ñáng tin cậy

Sáng kiến, thích nghi với sự thay ñổi

Tổng số ñiểm

(cid:1) ðồng ý

(cid:1) Không ñồng ý

Ngày tháng năm Người ñánh giá Ký tên (ghi rõ họ tên)

Ý kiến của người ñược ñánh giá Ý kiến người ñánh giá: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hướng dẫn cách ñánh giá:

1. Mỗi yếu tố ñánh giá ghi một lần mức ñộ. 2. Xem xét việc hoàn thành công việc cho suốt cả thời kỳ ñánh giá. Tránh tập trung vào một vài vụ việc hiện tại hoặc có tính "sự kiện" nổi bậc riêng rẻ .

-93-

Phụ lục 10. BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

TỔNG GIÁM ðỐC

Hội ñồng quản trị

1. Chức danh 2. Trách nhiệm báo cáo ñến

3. Trách nhiệm Quản lý và ñiều hành tất cả hoạt ñộng của công ty.

Các cơ quan, các doanh nghiệp, Hội ñồng quản trị và các bộ phận trực thuộc.

4. Giao tiếp

5. Nhiệm vụ chính và trách nhiệm cụ thể

1.Tổ chức thực hiện các quyết ñịnh của Hội ñồng quản trị và ðại hội ñồng cổ ñông, kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch giá thành, các kế hoạch tài chính và kế hoạch ñầu tư của công ty. Bảo toàn và phát triển vốn của công ty. 2.Ký các hợp ñồng kinh tế, dân sự theo quy ñịnh của pháp luật và chịu trách nhiệm cá nhân về hiệu quả của các hợp ñồng ñã ký. 3.Xây dựng và trình phê duyệt các quy chế quản lý công ty, quy chế tài chính, quy chế lao ñộng tiền lương, quy chế sử dụng lao ñộng,... kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức công ty. 4.Xây dựng ñịnh hướng phát triển, kế hoạch dài hạn, xây dựng kế hoạch hàng năm của công ty ñảm bảo phương án huy ñộng tối ña về vốn, dự án ñầu tư, phương án liên doanh, quy hoạch ñào tạo lao ñộng. 5.Xây dựng các ñịnh mức kinh tế - kỹ thuật, tiêu chuẩn sản phẩm, ñơn giá tiền lương; kiểm tra các ñơn vị trực thuộc công ty thực hiện các ñịnh mức, tiêu chuẩn, ñơn giá quy ñịnh trong nội bộ của công ty. 6.ðề nghị Hội ñồng quản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật các chức danh: phó Tổng giám ñốc, kế toán trưởng, cử người ñại diện phần vốn góp của công ty tại các doanh nghiệp khác. 7.Quyết ñịnh bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, ký hợp ñồng, chấm dứt hợp ñồng ñối với giám ñốc và kế toán các chi nhánh, trưởng phòng chức năng. 8.Quyết ñịnh số lượng người lao ñộng, lương và phụ cấp (nếu có) ñối với người lao ñộng, người quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của tổng giám ñốc.

9.Trình Hội ñồng quản trị phê chuẩn kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch tài chính và các kế hoạch khác cho năm tiếp theo trên. Tổ chức thực hiện các nghị quyết.

6. Số giờ làm việc Theo thỏa thuận với Hội ñồng quản trị công ty.

Không, hoặc hạn chế thực hiện các việc theo quy ñịnh của ðiều lệ .

7. Hạn chế

8. Yêu cầu

Phẩm chất: Chín chắn, trung thực, quyết ñoán, tầm nhìn, linh họat, tuân thủ các qui ñịnh Kỹ năng: quản lý cấp công ty, kinh nghiệm: trên 5 năm quản lý doanh nghiệp tương ñương. Trình ñộ chuyên môn: ðại học chuyên ngành/ quản trị kinh doanh trở lên.

Sức khỏe: Tốt.

Bình thường.

9. ðiều kiện làm việc

-94-

Phụ lục 11. BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

GIÁM ðỐC TÀI CHÍNH

Tổng giám ñốc và Trưởng ban Kiểm soát

1. Chức danh 2. Trách nhiệm báo cáo ñến

3. Trách nhiệm Quản lý và ñiều hành tất cả hoạt ñộng tài chính kế toán của công ty.

Các phòng chức năng, giám ñốc chi nhánh , các ngành hữu quan bên ngoài.

4. Giao tiếp

1. Tổ chức ghi chép và phản ánh toàn bộ tài sản và nguồn vốn của công ty.

2.Tính toán và trích nộp các khoản nộp ngân sách, các quỹ, thanh toán các khoản phải trả và thu hồi các khoản phải thu.

5. Nhiệm vụ chính và trách nhiệm cụ thể

3.Xác ñịnh và phản ánh kết quả kiểm kê tài sản ñịnh kỳ, chuẩn bị thủ tục ñể xử lý và ñề xuất cách giải quyết kịp thời. 4.Lập báo cáo kế toán, thống kê và quyết toán theo quy ñịnh. Lập hệ thống sổ sách và quản lý hiệu quả. Tổ chức bảo quản, lưu trữ các tài liệu kế toán , giữ bí mật các số liệu kế toán. 5.Tổ chức phổ biến, hướng dẫn thi hành các chế ñộ chính sách, thể lệ tài chính kế toán của nhà nước, thực hiện kế hoạch ñào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình ñộ cho ñội ngũ kế toán viên, bộ phận và cá nhân có liên quan. 6.Phối hợp phân tích hoạt ñộng kinh tế của công ty. Tham gia thẩm ñịnh các dự án ñầu tư.

7.Tổ chức khai thác mọi nguồn vốn vào hoạt ñộng sản xuất kinh doanh có hiệu quả .

8.Kiểm soát hoạt ñộng của hệ thống các kế toán trưởng chi nhánh.

9. Thiết lập và duy trì tăng cường hệ thống kiểm soát nội bộ trong các chi nhánh và văn phòng công ty.

6. Số giờ làm việc 48 giờ/tuần, có thể làm thêm giờ.

Không, hoặc hạn chế thực hiện các việc theo quy ñịnh của ðiều lệ .

7. Hạn chế

Phẩm chất: Chín chắn, trung thực, nhạy bèn, tuân thủ các qui ñịnh

Kỹ năng: quản lý cấp phòng, kinh nghiệm: trên 3 năm quản lý tài chính ở doanh nghiệp tương ñương.

8. Yêu cầu

Trình ñộ chuyên môn: ðại học chuyên ngành.

Sức khỏe: Tốt.

Bình thường.

9. ðiều kiện làm việc

-95-

Phụ lục 12. BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

BẾP TRƯỞNG

Trưởng bộ phận ẩm thực (F&B)

1. Chức danh 2. Trách nhiệm báo cáo ñến

3. Trách nhiệm

Trách nhiệm chính ñối với tất cả nhân viên ở bếp và trang thiết bị bếp. Lên kế hoạch, tổ chức, giám sát quá trình chế biến và chuẩn bị các món ăn trong khách sạn

Giám ñốc nhà hàng, trưởng bộ phận buồng, trưởng bộ phận bán hàng

4. Giao tiếp

1.Chuẩn bị thực ñơn theo công thức nấu ăn ñã ñược duyệt chi phí

2. Mua thực phẩm, dụng cụ nhà bếp, nguyên vật liệu từ các nhà cung cấp ñược chỉ ñịnh theo ñịnh mức ñã ñược duyệt

3. Kiểm soát lãng phí và khẩu phần ăn

4. Kiểm soát chi phí lao ñộng và các biến phí khác trong ñịnh mức.

5. Xây dựng bảng phân công nhân viên

5. Nhiệm vụ chính và trách nhiệm cụ thể

6. ðào tạo nhân viên mới.

7. Vệ sinh và giữ gìn sạch sẽ khu vực, trang thiết bị nhà bếp.

8. Bảo ñảm an toàn cho bếp, trang thiết bị, dụng cụ, nhân viên bếp.

9. Phòng tránh hỏa hoạn .

6. Số giờ làm việc Theo thỏa thuận với nhà hàng/khách sạn.

7. Hạn chế

Tuyển dụng, tạm ñình chỉ công tác nhân viên bếp cho ñến khi báo cáo tình hình cho Trưởng bộ phận Ẩm thực

Phẩm chất: Chính chắn, trung thực, óc sáng tạo, tuân thủ các qui ñịnh

Kỹ năng: ðiều hành bếp, nấu ăn

8. Yêu cầu

Trình ñộ chuyên môn: Bếp trưởng chuyên nghiệp

Sức khỏe: Tốt.

Trong bếp, nhiệt ñộ cao

9. ðiều kiện làm việc

-96-

Phụ lục 13. BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

PHỤC VỤ BÀN

1. Chức danh

Trưởng bộ phận ẩm thực (F&B)

2. Trách nhiệm báo cáo ñến

3. Trách nhiệm Chuẩn bị , dọn dẹp nhà hàng. Tiếp nhận gọi món, phục vụ và dọn ñồ ăn, thức uống.

Lễ tân, thu ngân, người giặt ủi, quày ñồ uống, xuất hàng bếp.

4. Giao tiếp

1.Chuẩn bị nhà hàng sẵn sàng ñể phục vụ.

2. ðón tiếp, sắp xếp chỗ ngồi cho khách.

3. Nhận yêu cầu gọi món ăn/ñồ uống.

4. Phục vụ món ăn và ñồ uống.

5. Phục vụ ñúng các món, dụng cụ cụ ñi kèm món ăn thức uống.

5. Nhiệm vụ chính và trách nhiệm cụ thể

6. Cung cấp ñúng các dịch vụ theo tiêu chuẩn.

7. Tiếp nhận tiền thanh toán của khách.

8. Tiễn khách theo ñúng qui chuẩn.

9. Tuân theo qui ñịnh về vệ sinh, sức khỏe, phòng cháy và an toàn.

6. Số giờ làm việc 48 giờ/ tuần. Có thể tăng ca.

7. Hạn chế

Không hút thuốc, uống rượu khi ñang thực hiện công việc. Không ñi tới các khu vực khác nếu không xin phép trước.

Phẩm chất: Chính chắn, trung thực, tuân thủ các qui ñịnh

Kỹ năng: phục vụ bàn, ñặt bàn, tiếp nhận ñặt món.

8. Yêu cầu

Trình ñộ chuyên môn: Sơ cấp phục vụ bàn trở lên .

Sức khỏe: Tốt.

Bình thường trong khu vực phục vụ ăn uống.

9. ðiều kiện làm việc

-97-

Phụ lục 14. BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

NHÂN VIÊN LỄ TÂN

1. Chức danh

Trưởng bộ phận Lễ tân - Tiền sảnh

2. Trách nhiệm báo cáo ñến

3. Trách nhiệm Giúp khách ổn ñịnh cư trú và ñảm bảo cung cấp phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách.

1.Làm thủ tục khi khách ñến

2. Trả lời ñiện thoại

3. Giải quyết các yêu cầu của khách

4. Thông tin ñến các bộ phận có liên quan ñể ñáp ứng nhu cầu của khách

4. Nhiệm vụ chính và trách nhiệm cụ thể

5. Làm thủ tực khách trả phòng

6. Lập thủ tục thanh tóan và nhận tiền

7. Báo cáo việc tình hình xảy ra trong ca trực

5. Số giờ làm việc 48 giờ/ tuần. Có thể tăng ca.

6. Hạn chế

Không hút thuốc, uống rượu khi ñang thực hiện công việc. Không ñi tới các khu vực khác nếu không xin phép trước.

Phẩm chất: Trung thực hòa nhã, tuân thủ các chuẩn mực

Kỹ năng: Kỹ năng nghiệp vụ theo VTOS

7. Yêu cầu

Trình ñộ chuyên môn: Trung cấp trở lên

Sức khỏe: Tốt.

Bình thường, trong sảnh và khách sạn

8. ðiều kiện làm việc

-98-

Phụ lục 15- BẢN MÔ TẢ CHI TIẾT NHÂN SỰ

(Thực hiện cùng với bản mô tả công việc trước khi tuyển)

Tên công việc: Nơi làm việc:

Mức ñộ

Tiêu chí

ðạt

Chưa ñạt

Chấp nhận ñược

1. Dung mạo & Sức khỏe Ấn tượng vẻ bên ngoài Tình trạng sức khỏe nói chung Giọng nói Khác 2. Học thức Học vấn/chuyên môn ðào tạo công viêc Kinh nghiệm trong công việc 3. Kỹ năng Tính toán con số Kỹ năng giao tiếp Ngôn ngữ Khác 4.Tính cách Tự lực Chín chắn Tự tin Quyết ñoán Dễ chịu thân thiện Khác 5. Hoàn cảnh Tận tâm với gia ñình Chỗ ăn ở Việc ñi lại Khác

Người thực hiện: Ngày :

Phê duyệt của: Ngày:

Nguồn : Tài liệu quản trị nguồn nhân lực Khách sạn Marriott

-99-

Phụ lục 16 PHIẾU ðÁNH GIÁ HỌC VIỆC/ THỬ VIỆC -oOo- Kính gởi : Ban Tổng giám ñốc công ty

Tên nhân viên :..............................................................chức danh: ...................... Bộ phận/ñơn vị:...................................................................................................... Thời gian ñánh giá từ :.............................................ðến......................................... A. Nhận xét của người quản lý trực tiếp:

Tốt Khá TB Yếu

1. Các tiêu chí

- Thực hiện công tác chuyên môn, nghiệp vụ

- Tinh thần trách nhiệm, thái ñộ lao ñộng

- Chấp hành nội quy, sự phân công

- Tinh thần sáng tạo, cải tiến

- Ngoại ngữ /Vi tính

2. ðề nghị

(cid:1) Ký hợp ñồng xác ñịnh: (cid:1) Ký hợp ñồng thời vụ: (cid:1) Gia hạn hợp ñồng học việc: (cid:1) Chấm dứt hợp ñồng học việc/thử việc:

B. Ý kiến của Giám ñốc chi nhánh/TP chức năng:

................................................................................................................................. ................................................................................................................................. ................................................................................................................................. ................................................................................................................................. ................................................................................................................................. ................................................................................................................................. ................................................................................................................................. ................................................................................................................................

Cần Thơ, ngày tháng năm Tổng giám ñốc P. TCHC Gð chi nhánh Người quản lý trực tiếp /TP chức năng

-100-

(tài liệu: MẬT)

Phụ lục 17 - PHIẾU ðÁNH GIÁ BỔ NHIỆM

Họ tên nhân viên:

Vị trí bổ nhiệm:

ðánh giá chung: (cid:1) Rất tốt (cid:1) Tốt (cid:1) ðạt yêu cầu (cid:1) Kém

ðánh giá chi tiết

Mức ñộ

Tiêu chí

Rất tốt

Tốt

Kém

ðạt yêu cầu

1.Khả năng chuyên môn

2.Khả năng áp dụng

3.Sáng kiến

4.Quan hệ với:

* Cấp quản lý

* ðồng cấp

* ðồng nghiệp

* Khách hàng

5.Khả năng hướng dẫn người khác

6.Khả năng tổ chức và lập kế hoạch

7.Khả năng truyền ñạt

Ý kiến của người ñược ñánh giá:

..............................................................................................................................................

.............................................................................................................................................

Người ñánh giá : Ngày :

-101-

Phụ lục 18 - BẢN THAY THẾ NHÂN SỰ

Chức danh :

Người ñương nhiệm:

Người có thể thay thế

Họ và tên

ðào tạo thêm về

Công việc hiện tại

ðề bạt ngay

Ghi chú

Lựa chọn 1

Lựa chọn 2

Người lập bảng ñề nghị: Ngày:

Phê duyệt: Ngày:

-102-

Phụ lục 19 - BẢNG CHI TIẾT YẾU TỐ CÔNG VIỆC

TT

Yếu tố công việc

ðiểm giá trị (ðgt) các yếu tố Mức1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5

1 Trình ñộ ñào tạo ñúng công việc

1

Chức danh

Ngạch lương

Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5

Giám ñốc /Trưởng phòng

13.8

16.5

23.8

19.8

28.6

11

10.6

12.7

15.3

18.3

10

Phó giám ñốc /phó trưởng phòng/bếp trưởng cấp ñặc biệt

Bậc chức danh, công việc II- Chuyên viên Phòng chức năng và Trưởng bộ phận ở chi nhánh

Chuyên viên chiến thuật

8.2

9.8

11.8

14.1

16.9

9

Chuyên viên tác nghiệp

6.3

7.5

10.9

16.6

8

4.8

5.8

6.9

8.3

7

Trưởng bộ phận nhà hàng, quản ñốc, kế toán trưởng chi nhánh

3.7

4.5

5.4

6.4

7.7

6

Trưởng bộ phận: tiếp tân, marketing, kinh doanh, ñiều hành tour, vận chuyển

5

2.9

3.4

4.1

4.9

5.9

Trưởng bộ phận: nhân sự, bàn, buồng, bảo vệ, bảo trì, vệ sinh công cộng

Bậc chức danh, công việc I - Nhân viên

2.2

2.6

3.2

3.8

4.6

4

1.7

2.9

3.5

4.2

3

1.3

1.6

2.2

2.7

3.2

2

1.2

1.4

1.7

2.1

1

Bếp chính,hướng dẫn viên du lịch, tài xế, lái tàu, bếp phụ, pha chế... Nhân viên kỹ thuật tàu, xe; kinh doanh, marketing Nhân viên nhân sự, kỹ thuật xây dựng, lễ tân, kế tóan kho quày,thủ quỹ, bán vé tàu xe... Phụ bếp/vệ sinh công cộng, phục vụ bàn, buồng, giặt, nhân viên bảo vệ

i-1

, với i= (1,11) và ε2=0,3

Bậc l của ngạch thứ i= bậc 1 ngạch thứ i-1* (1+ε2)

j-1

Bậc j của ngạch thứ i = bậc j-1 ngạch thứ i*(1+ε3)

, với j= (1,5) và ε3=0,2

-104-

Phụ lục 21 PHIẾU LẤY Ý KIẾN VỀ ðÁNH GIÁ CÔNG VIỆC VÀ TRẢ LƯƠNG Kính thưa, Do yêu cầu hoàn thiện hoạt ñộng ñánh giá thực hiện công việc và trả lương, thưởng trong công ty , thông tin do ông/bà cung cấp chỉ dùng vào việc ñóng góp ý kiến cho phương án ñề xuất và sẽ ñược bảo mật nghiêm ngặt.

Trân trọng cảm ơn sự tham gia của ông/bà. Ngô Chí Hiếu Hướng dẫn trả lời Xin vui lòng thẳng thắn chọn câu trả lời phù hợp và ñáng dấu (cid:5) vào ô thích hợp. Thông tin cá nhân của ông/ bà - Họ và tên:………………………. - Chức danh:……………………….

(cid:3)

I. Về việc ñánh giá thực hiện công việc 1. Các yếu tố ñịnh giá công việc nêu trong bản ñánh giá thực hiện công việc của ñề án: (cid:6) Vừa trình ñộ áp dụng (cid:6) Quá phức tạp (cid:6) Còn ñơn giản, thiếu nhiều tiêu chí (cid:6) Ý kiến khác (xin nêu rõ) 2. Mức chênh lệch giữa các loại A,B,C theo anh chị là (cid:6) Hợp lý, khuyến khích hoàn thành ở mức cao nhất có thể (cid:6) Chênh lệch còn hẹp (cid:6) Chênh lệch quá nhiều 3. Theo anh chị việc nhận xét ñanh giá nhân viên nên; (cid:6) Áp dụng cách ñánh giá thi ñua chung chung (cid:6) ðánh giá có tiêu chí rõ ràng và ñịnh lượng II. Về việc trả lương: 1. Lương hình thành gồm hai phần là lương cơ bản và thưởng hoàn thành công việc (cid:6) Phù hợp, kích thích việc thực hiện công việc (cid:6) Chưa phù hợp, chưa chú trọng ngày công và hệ số chức danh 2. Cơ cấu trả lương : lương cơ bản , thưởng hoàn thành công việc trong tháng và dự phòng, theo tỷ lệ tương ứng: (cid:6) 70% , 20%, 10% (cid:6) 80%, 10%, 10% (cid:6) Khác, xin nêu rõ 3. Sự chênh lệnh giữa các bậc lương chức danh trong ñề án so với bảng thang lương ñang sử dụng : (cid:6) Hợp lý (cid:6) Khuyến khích lao ñộng (cid:6) Chưa có tác dụng khuyến khích 4. Cách tính toán trong công thức trả lương cá nhân người lao ñộng : (cid:6) Khó khăn (cid:6) Chấp nhận ñược (cid:6) Dễ dàng