Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm y tế huyện Tân Hiệp

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THÚY AN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM Y TẾ

HUYỆN TÂN HIỆP – TỈNH KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THÚY AN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM Y TẾ HUYỆN TÂN HIỆP –

TỈNH KIÊN GIANG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN VĂN DŨNG

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng luận văn “Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực tại Trung tâm y tế huyện Tân Hiệp – Tỉnh Kiên Giang” là do tôi

nghiên cứu và soạn thảo. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là

trung thực và không trùng lặp với các đề tài khác.

Ngƣời thực hiện luận văn

Nguyễn Thị Thúy An

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục bảng, biểu

Danh mục sơ đồ

MỞ ĐẦU ..................................................................................................................... 1

1. Lý do thực hiện đề tài ....................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: ........................................................................... 2

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 2

4. Phƣơng pháp nghiên cứu: .................................................................................... 3

5. Kết cấu của luận văn ............................................................................................ 4

CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................. 5

1.1 Những vấn đề lý luận chung về nguồn nhân lực .............................................. 5

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực ......................................................................... 5

1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức: ................................................. 7

1.2 Quản trị nguồn nhân lực.................................................................................... 7

1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ............................................................ 7

1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ........................................................... 8

1.2.3 Đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực ....................................................... 8

1.2.4 Mục tiêu và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực: ..................................... 9

1.3 Chức năng quản trị nguồn nhân lực .................................................................. 9

1.3.1 Chức năng thu hút nhân lực ....................................................................... 9

1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực ..................................................................... 10

1.3.1.2 Phân tích công việc: ................................................................................... 10

1.3.1.3 Quá trình tuyển dụng ................................................................................. 11

1.3.2 Chức năng đào tạo và phát triển ............................................................... 11

1.3.2.1 Khái niệm về đào tạo và phát triển ........................................................... 11

1.3.2.2 Các phƣơng pháp đào tạo ......................................................................... 12

1.3.2.3 Xác định nhu cầu đào tạo ......................................................................... 12

1.3.2.4 Tiến trình đào tạo: ...................................................................................... 13

1.3.3 Duy trì nguồn nhân lực............................................................................. 14

1.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc: ....................................................... 14

1.3.3.2 Trả công lao động: ..................................................................................... 14

1.4 Các chỉ số then chốt đo lƣờng kết quả thực hiện công việc (Key Performance

Indicators –KPI) ........................................................................................................ 15

1.4.1 Khái niệm về KPI ........................................................................................ 15

1.4.2 Mục tiêu của KPI ......................................................................................... 16

1.4.3 Các chỉ số then chốt đo lƣờng kết quả thực hiện công việc KPI ................. 16

Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên ............................................................. 16

1.4.3.3 KPI Trong hệ thống lƣơng, thƣởng, phúc lợi .............................................. 17

1.5 Nguồn nhân lực y tế ........................................................................................ 18

1.5.1 Khái niệm: ................................................................................................ 18

1.5.2 Đặc điểm ngành y tế ảnh hƣởng đến nguồn nhân lực: ................................. 18

1.5.3 Lao động trong ngành y tế mang những đặc thù riêng sau đây: ................... 18

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

TTYT HUYỆN TÂN HIỆP ...................................................................................... 21

2.1 Giới thiệu khái quát về TTYT huyện Tân Hiệp: ................................................. 21

2.1.1 Giới thiệu về huyện Tân Hiệp: ..................................................................... 21

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại TTYT huyện Tân Hiệp .................................. 25

2.2.1 Cơ cấu theo giới tính ................................................................................ 25

2.2.2 Cơ cấu theo trình độ chuyên môn ............................................................ 26

2.2.3 Cơ cấu theo độ tuổi .................................................................................. 28

2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại TTYT huyện Tân Hiệp ..................... 29

2.3.1 Thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực ......................................... 29

2.3.1.1 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực ..................................... 29

2.3.1.2 Phân tích công việc .................................................................................... 30

2.3.1.3 Quy trình tuyển dụng ................................................................................. 31

2.4 Thực trạng chức năng đào tạo và phát triển tại TTYT huyện Tân Hiệp ............. 34

2.5 Thực trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực .................................................... 39

2.5.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................................................... 39

2.5.2 Trả công lao động ..................................................................................... 39

2.6 Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại TTYT huyện Tân Hiệp ......... 42

2.6.1 Nghiên cứu định tính ........................................................................................ 42

2.6.1.1 Cách thức nghiên cứu: ................................................................................... 42

2.6.1.2 Kết quả thảo luận nhóm ................................................................................ 43

2.6.2 Nghiên cứu định lƣợng ................................................................................ 43

2.6.3 Kết quả nghiên cứu và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân

lực tại TTYT huyện Tân Hiệp ................................................................................... 43

2.7.1 Những điều đạt đƣợc .................................................................................... 51

2.6.1 Những mặt hạn chế .................................................................................. 51

3.1 Mục tiêu và quan điểm xây dựng các giải pháp .................................................. 55

3.1.1 Mục tiêu xây dựng các giải pháp .................................................................. 55

3.1.2 Quan điểm xây dựng giải pháp .................................................................... 56

3.2 Một số giải pháp chủ yếu .................................................................................... 57

3.2.1 .Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực ....................... 58

3.2.1.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực ....................................... 58

3.2.1.2 Giải pháp về phân tích công việc ............................................................... 60

3.2.1.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng ................................................................ 63

3.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo nguồn nhân lực .................................. 65

3.4 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ...................... 69

3.4.1 Giải pháp đánh giá thực hiện công việc ................................................... 69

3.4.2 Giải pháp về cải thiện thu nhập cho viên chức ........................................ 71

3.4.3 Hoàn thiện công tác đề bạt, thăng tiến cho viên chức .............................. 72

3.5 Các giải pháp khác .......................................................................................... 73

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ................................................................................... 77

Kết luận ........................................................................................................... 77 1.

Kiến nghị ......................................................................................................... 78 2.

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

CNTT : Công nghệ thông tin

CSSKSS : Chăm sóc sức khỏe sinh sản

TTYT : Trung tâm y tế

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Số hiệu Tên bảng Trang

Cơ cấu theo giới tính tại TTYT huyện Tân Hiệp giai Bảng 2.1 25 đoạn 2010-2013.

Cơ cấu theo trình độ chuyên môn tại TTYT huyện Tân Bảng 2.2 26 Hiệp giai đoạn 2010-2013.

Cơ cấu theo độ tuổi của viên chức tại TTYT huyện Tân Bảng 2.3 28 Hiệp giai đoạn 2010-2013.

Bảng 2.4 Số liệu tuyển dụng nhân sự qua các năm. 33

Bảng 2.5 Chỉ số KPI trong tuyển dụng và bố trí. 33

Bảng 2.6 Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc 34

Bảng 2.7 Số liệu thống kê công tác đào tạo 2010-2013 36

Chi phí đào tạo tại TTYT huyện Tân Hiệp giai đoạn Bảng 2.8 37 2010-2013

Bảng 2.9 Chỉ số KPI trong đào tạo 38

Bảng 2.10 Thu nhập bình quân giai đoạn 2010-2013 41

Bảng 2.11 Chỉ số KPI về lương, thưởng, phúc lợi 42

Ý kiến đánh giá của viên chức về hoạch định nguồn nhân Bảng 2.12 44 lực.

Bảng 2.13 Ý kiến đánh giá của viên chức về phân tích công việc. 45

Bảng 2.14 Ý kiến đánh giá của viên chức về tuyển dụng 46

Ý kiến đánh giá của viên chức về công tác đào tạo và Bảng 2.15 47 phát triển

Bảng 2.16 Ý kiến đánh giá của viên chức về đánh giá công việc. 49

Bảng 2.17 Ý kiến đánh giá của viên chức về thu nhập. 50

Bảng 3.1 Bảng mô tả công việc Nữ hộ sinh. 60

Bảng 3.2 Bảng tiêu chuẩn công việc Nữ hộ sinh. 62

Bảng kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ giai đoan 2015- Bảng 3.3 65 2020

Bảng 3.4 Tổng hợp số liệu kế hoạch đào tạo giai đoạn 2015-2020 66

70 Bảng 3.5 Bảng đánh giá công việc

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Số hiệu Tên sơ đồ Trang

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức tại TTYT huyện Tân Hiệp 24

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại TTYT huyện Tân Hiệp 31

Biểu đồ 2.1 Biểu đồ thể hiện tỷ lệ Nam, Nữ tại TTYT huyện Tân Hiệp 25

giai đoạn 2010-2013.

Biểu đồ 2.2 Biểu đồ thể hiện tỷ lệ trình độ chuyên môn tại TTYT huyện 27

Tân Hiệp giai đoạn 2010- 2013.

Biểu đồ 2.3 Biểu đồ thể hiện cơ cấu độ tuổi tại TTYT huyện Tân Hiệp 28

giai đoạn 2010 -2013

MỞ ĐẦU

1. Lý do thực hiện đề tài

Bất kỳ một tổ chức nào muốn tồn tại đều cần có những nguồn lực cơ bản

nhƣ: nguồn nhân lực, nguồn tài chính, cơ sở vật chất,…bởi vì những nguồn lực này

là tiền đề cho sự phát triển của tổ chức, mà trong đó nguồn nhân lực là yếu tố quan

trọng nhất quyết định sự thành công hay không thành công của tổ chức. Xã hội ngày

càng phát triển, hội nhập ngày càng sâu hơn với thế giới trên nhiều phƣơng diện đòi

hỏi các tổ chức phải có đội ngũ nguồn nhân lực chất lƣợng cao để đáp ứng đƣợc

những nhu cầu khắt khe của xã hội.

Nhƣ chúng ta đã biết, nguồn nhân lực y tế luôn luôn đóng một vai trò cực kỳ

quan trọng trong xã hội, ảnh hƣởng trực tiếp đến đời sống của ngƣời dân, vì vậy mà

nguồn nhân lực y tế đòi hỏi phải đƣợc quan tâm về chất lƣợng và số lƣợng để phục

vụ tốt hơn cho ngƣời dân trong việc chăm sóc sức khỏe.Thực tiễn hiện nay nhu cầu

chăm sóc sức khỏe của xã hội ngày càng tăng do dân số tăng nhanh, xã hội ngày

càng phát triển, trong đó công tác phát triển nguồn nhân lực của ngành y tế nƣớc ta

đạt đƣợc những thành công nhất định nhƣ: đội ngũ cán bộ y tế đƣợc tăng cƣờng,

trình độ chuyên môn nguồn nhân lực đƣợc nâng cao, chính sách đãi ngộ, thu hút

nhân lực cũng đã có những tiến triển rõ rệt và cũng nhận đƣợc sự quan tâm của các

cấp lãnh đạo trong ngành.

Bên cạnh những thành tựu đó, mặc dù đã có nhiều cố gắng, tuy nhiên trong

nhiều năm qua Trung tâm y tế huyện Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang vẫn còn tồn tại

nhiều bất cập trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Hoạt động quản trị nguồn

nhân lực chủ yếu dựa vào ba chức năng cơ bản là thu hút, đào tạo, phát triển và duy

trì nguồn nhân lực. Vì vậy, tác giả nhận thấy tại TTYT huyện Tân Hiệp vẫn còn

những tồn tại nhƣ: về cơ cấu nhân lực mất cân đối theo ngành đào tạo và tuyến,

công tác đào tạo và chính sách sử dụng cán bộ y tế chƣa hợp lý, thiếu cán bộ đƣợc

đào tạo chính quy và có kiến thức chuyên sâu, chƣa có chế độ đãi ngộ xứng đáng

cho viên chức y tế ở vùng sâu, vùng xa và chƣa tƣơng xứng với đặc thù lao động

của ngành. Bên cạnh đó, việc đánh giá năng lực viên chức còn sơ sài, thiếu sự phân

tích khách quan và khoa học về điểm mạnh, điểm yếu của từng viên chức, công tác

bố trí nhân sự bất hợp lý, không phù hợp với trình độ chuyên môn cũng nhƣ nguyện

vọng của viên chức….vì vậy dẫn đến hiệu quả công việc không cao, không thu hút

đƣợc nhân tài về làm việc tại cơ sở, không có thƣớc đo cụ thể và chính xác, gây bất

mãn trong nội bộ cơ quan.

Về công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn nhiều lúng túng và chƣa thật sự

đạt hiệu quả đối với Ban lãnh đạo TTYT huyện Tân Hiệp. Chính vì vậy, tác giả

muốn thực hiện một bài nghiên cứu với tiêu đề: “ Giải pháp hoàn thiện công tác

quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm y tế huyện Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang”,

qua đó đề xuất những giải pháp cải thiện vấn đề quản trị nguồn nhân lực tại TTYT

huyện Tân Hiệp, để phục vụ tốt hơn về vấn đề chăm sóc sức khỏe cho ngƣời dân

trong huyện.

2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:

2.1 Mục tiêu chung: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực của trung tâm y tế huyện

Tân Hiệp và đề xuất những giải pháp thiết thực nhằm cải thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực của trung tâm.

2.2 Mục tiêu cụ thể:

- Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm y tế huyện Tân

Hiệp. Từ đó xác định những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân những hạn chế.

- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm

y tế huyện Tân Hiệp.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tƣợng nghiên cứu:

- Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực.

- Đối tƣợng khảo sát là các Viên chức đang công tác tại trung tâm y tế huyện

Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang.

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Thực hiện nghiên cứu tại TTYT huyện Tân Hiệp.

- Về thời gian: Phân tích đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại

TTYT huyện Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang các năm 2010, 2011, 2012, 2013 và 2014.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu:

- Nghiên cứu định tính, sử dụng kỹ thuật phỏng vấn, thảo luận nhóm kết hợp

với thống kê mô tả để điều chỉnh cách đo lƣờng các khái niệm cho phù hợp với đối

tƣợng và phạm vi nghiên cứu.

4.1 Phƣơng pháp điều tra, thu thập số liệu

4.1.1 Dữ liệu thứ cấp: Đƣợc thu thập từ bộ phận Tổ chức – Hành chính của TTYT.

4.1.2 Dữ liệu sơ cấp: Đƣợc thu thập thông qua hình thức gửi phiếu điều tra bằng

bảng câu hỏi đƣợc thiết kế.

- Cơ cấu mẫu điều tra:

Số phiếu điều tra: Để việc nghiên cứu đƣợc khách quan, xác thực, đảm bảo

tính khoa học, tác giả chọn điều tra tất cả cán bộ công nhân viên của TTYT với số

lƣợng là 100 phiếu.

- Cách thức điều tra: Phỏng vấn bằng bảng câu hỏi thu thập ý kiến của các

Viên chức tại TTYT để tìm hiểu nguyên nhân, thực trạng của TTYT và từ đó đề

xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại TTYT.

Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phƣơng pháp điều tra bằng trao đổi với các trƣởng bộ

phận để thu thập thêm thông tin về tình hình quản lý viên chức của họ tại bộ phận

đó và Giám đốc trung tâm để hỗ trợ việc phân tích các dữ liệu liên quan.

4.2 Phƣơng pháp xử lý, tổng hợp số liệu

- Phƣơng pháp suy diễn, so sánh, tổng hợp để khái quát lý thuyết của quản trị

nguồn nhân lực.

- Phƣơng pháp phân tích, so sánh, phƣơng pháp điều tra thu thập, mô tả,

thống kê, tổng hợp.

- Phƣơng pháp phân tích tổng hợp, phƣơng pháp chuyên gia đề xuất các giải

pháp về nguồn nhân lực.

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục, luận văn gồm:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.

Chƣơng 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại TTYT huyện Tân Hiệp

– Tỉnh Kên Giang.

Chƣơng 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác trị nguồn nhân lực tại TTYT huyện

Tân Hiệp Tỉnh Kiên Giang.

CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Những vấn đề lý luận chung về nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Hơn bất cứ nguồn lực nào khác, “Nguồn nhân lực” luôn chiếm vị trí

trung tâm và đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong sự phát triển kinh tế - xã hội

đất nƣớc nhất là trong giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa – hiện đại hóa và hội

nhập kinh tế quốc tế. Nhận định về nguồn nhân lực ngày nay, theo nghiên cứu Tạ

Ngọc Hải (2008) về nguồn nhân lực, thuật ngữ “nguồn nhân lực (human resourses)”

xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phƣơng

thức quản lý, sử dụng con ngƣời trong kinh tế lao động. Nếu nhƣ trƣớc đây phƣơng

thức quản trị nhân viên (personel management) với các đặc trƣng coi nhân viên là

lực lƣợng thừa hành, phụ thuộc, cần khai thác tối đa sức lao động của họ với chi phí

tối thiểu thì từ những năm 80 đến nay với phƣơng thức mới, quản lý nguồn nhân lực

(human resourses management) với tính chất mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo điều

kiện tốt hơn để ngƣời lao động có thể phát huy ở mức cao nhất các khả năng tiềm

tàng, vốn có của họ thông qua tích lũy tự nhiên trong quá trình lao động phát triển.

Có thể nói sự xuất hiện của “nguồn nhân lực” là một trong những biểu hiện cụ thể

cho sự thắng thế của phƣơng thức quản lý mới đối với phƣơng thức quản lý cũ trong

việc sử dụng nguồn lực con ngƣời.

Có nhiều định nghĩa khác nhau về “nguồn nhân lực”:

- Nguồn nhân lực là nguồn lực con ngƣời của những tổ chức (với quy mô,

loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình

phát triển của tổ chức với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế

giới (Nicolas Henry, 2007).

- “Nguồn nhân lực” là tổng thể các tiềm năng lao động của một nƣớc hoặc

địa phƣơng, tức nguồn lao động đƣợc chuẩn bị sẵn sàng tham gia một công việc lao

động nào đó, tức là những ngƣời lao động có kỹ năng, bằng con đƣờng đáp ứng

đƣợc yêu cầu của cơ cấu chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hƣớng

công nghiệp hóa, hiện đại hóa (Phạm Minh Hạc, 2004).

- Nguồn nhân lực của một tổ chức đƣợc hình thành trên cơ sở các cá nhân có

vai trò, vị trí đƣợc phân công khác nhau, nhƣng do yêu cầu hoạt động của tổ chức,

đã đƣợc liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất định, nhằm đạt

đƣợc những thành quả do tổ chức đó đề ra. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực

khác của tổ chức do chính bản chất của con ngƣời. Nhân viên có các năng lực, đặc

điểm cá nhân khác nhau có tiềm năng phát triển có khả năng hình thành các nhóm

hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ. (Trần Kim Dung, 2013).

Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu

nhƣng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy qua các định nghĩa trên về nguồn

nhân lực là các yếu tố vật chất và tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho

sự phát triển nói chung của tổ chức. Tóm lại, nguồn nhân lực là một trong những

nguồn lực của tổ chức bao gồm các tiêu chí về trí lực, thể lực và phẩm chất đạo đức

– tinh thần tạo nên năng lực bản thân con ngƣời đƣợc huy động vào quá trình lao

động, sáng tạo để đạt đến mục tiêu chung của tổ chức. Bên cạnh đó cũng có những

điểm chung mà ta có thể dễ dàng hình dung đƣợc qua các định nghĩa trên về nguồn

nhân lực là:

- Số lƣợng nhân lực. Nói đến số lƣợng nhân lực của bất kỳ một tổ chức nào

câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu ngƣời và sẽ có thêm bao nhiêu nữa trong

tƣơng lai. Đấy là những câu hỏi cho việc xác định số lƣợng nguồn nhân lực. Sự phát

triển về số lƣợng nguồn nhân lực dựa trên hai nhóm yếu tố bên trong (ví dụ: nhu

cầu thực tế công việc phải tăng số lƣợng lao động) và những yếu tố bên ngoài của tổ

chức nhƣ sự gia tăng về dân số hay lực lƣợng lao động do di dân.

- Chất lƣợng nhân lực, chất lƣợng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu

tố bộ phận nhƣ trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm

mỹ… của ngƣời lao động. Trong các yếu tố trên thì yếu tố trí lực và thể lực là hai

yếu tố quan trọng trong việc xem xét đánh giá chất lƣợng nguồn nhân lực;

- Cơ cấu nhân lực. Cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét

đánh giá về nguồn nhân lực. Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phƣơng diện khác

nhau nhƣ: cơ cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi…

1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức:

Trong nền kinh tế hiện đại hiện nay, có thể nói nguồn nhân lực là một trong

bốn yếu tố không thể thiếu của quá trình hoạt động của tổ chức (vốn, tài nguyên,

nhân lực và công nghệ). Đặc biệt với sự phát triển cao của khoa học công nghệ, yếu

tố nguồn nhân lực đã trở thành yếu tố quyết định sự thành đạt của mỗi tổ chức. Sở

dĩ nguồn nhân lực trở thành một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát

triển kinh tế - xã hội, chính là bắt nguồn từ vai trò yếu tố con ngƣời.

Nguồn nhân lực đóng vai trò vô cùng quan trọng trong các hoạt động của tổ

chức. Việc tuyển chọn, sắp xếp đào tạo nhân viên phải dựa vào các tiêu chuẩn nhất

định nhằm đạt đƣợc mục tiêu mà tổ chức đề ra. Quản lý nguồn nhân lực xác định rõ

vai trò của từng cá nhân, từng thành viên trong tổ chức. Nguồn nhân lực là nguồn

tài sản – tài sản nhân lực; do vậy; phát triển nguồn nhân lực sẽ không đƣợc coi là

toàn diện nếu không quan tâm đến vai trò của nguồn tài sản này.

Trong các yếu tố cấu thành quá trình lao động chỉ có yếu tố “ngƣời lao

động” là chủ thể - làm chủ các yếu tố còn lại và làm chủ quá trình. Các yếu tố khác

là khách thể và bị động. Chính kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ của ngƣời

lao động là nhân tố quyết định năng suất, chất lƣợng và hiệu quả sử dụng các yếu tố

khác của doanh nghiệp. Cũng chính nguồn nhân lực là yếu tố quyết định trƣớc nhất

tới tiến độ, chất lƣợng và hiệu quả của quá trình kinh doanh và mọi quá trình quản

trị tổ chức.

1.2 Quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là quá trình giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội

ngũ nguồn nhân lực (tức là tập thể nhân viên) trong hoạt động của tổ chức một cách

có chất lƣợng, đảm bảo sự thành công của tổ chức trong các mục đích hoạt động

của tổ chức vì con ngƣời là một đối tƣợng sinh động, một chủ thể có nhiều thay đổi

về mặt ý chí, tình cảm, tham vọng, sở thích, mâu thuẫn, cá tính.

Quản trị nguồn nhân lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành

nên mối quan hệ về việc làm. Chất lƣợng của những quyết định đó góp phần trực

tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt đƣợc những mục tiêu

của mình (Milkovich & Boudeau, 2002)

Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động tăng cƣờng những đóng góp có hiệu

quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời những cố gắng đạt

đƣợc những mục tiêu của cá nhân.

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động

chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức

nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2013).

1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực nghiên các vấn đề về quản trị con ngƣời trong tổ

chức đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển của tổ chức, giúp cho tổ chức

khai thác tối đa khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động. Bên cạnh đó quản

trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của ngƣời lao

động, đề cao vị thế và giá trị ngƣời lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan

hệ lợi ích giữa tổ chức và ngƣời lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tƣ bản

– lao động trong các tổ chức.

Chính vì vậy để phát triển tổ chức bền vững và quản trị cấp dƣới hiệu quả,

các nhà quản trị cần có nhận thức, hiểu biết và kỹ năng quản trị nhân lực phù hợp.

1.2.3 Đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học ứng dụng, không phải là khoa học

chính xác nên đây là một sự kết hợp nhuần nhuyễn thành tựu của những ngành khoa

học khác nhau, tạo thành tổng thể phƣơng tiện nhằm lôi kéo ngƣời giỏi, gìn giữ

nhân tài, động viên và thúc đẩy nhân viên để họ bộc lộ hết tiềm năng của mình. Bên

cạnh đó, quản trị nguồn nhân lực diễn ra trong mọi loại hình tổ chức dù tổ chức đó

có hay không bộ phận nhân sự và nó cũng trải rộng khắp nơi trong tổ chức do đó

quản trị nguồn nhân lực là trách nhiệm của tất cả các cấp. Ngày nay, xu hƣớng của

quản trị nguồn nhân lực hiện đại là thu hẹp lại và giao trách nhiệm cho các trƣởng

phòng, ban và phòng nhân sự chỉ có nhiệm vụ cố vấn.

1.2.4 Mục tiêu và ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực cũng nhƣ các hoạt động khác đều hƣớng đến mục

tiêu nhất định. Trần Kim Dung (2013, trang 2) cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực

nghiên cứu các vấn đề về quản trị con ngƣời trong các tổ chức ở tầm vi mô và có

hai mục tiêu cơ bản:

- Một là, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động

và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.

- Hai là, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của viên chức, tạo điều kiện cho

viên chức đƣợc phát huy tối đa năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều

nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức.”

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực có một ý nghĩa quan trọng trong hoạt

động quản trị của tổ chức là giúp cho các nhà quản trị đạt đƣợc mục đích, kết quả

thông qua ngƣời khác, đồng thời giúp cho các nhà quản trị học đƣợc cách giao dịch

với ngƣời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của viên

chức, biết cách đánh giá viên chức chính xác, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với

công việc, tránh đƣợc sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng viên chức, biết cách phối

hợp mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ

chức và dần dần có thể đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ

trong chiến lƣợc của cơ quan, tổ chức.

1.3 Chức năng quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về

quyền lợi, nghĩa vụ, trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đƣợc hiệu quả cao. Có thể

phân chia hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực thành ba nhóm chức năng

chủ yếu sau:

1.3.1 Chức năng thu hút nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lƣợng viên chức với

các phẩm chất phù hợp cho công việc của tổ chức. Để tuyển đƣợc đúng ngƣời, đúng

việc, trƣớc hết cơ quan, đơn vị tuyển dụng phải căn cứ vào chƣơng trình hoạt động

và thực trạng sử dụng viên chức trong cơ quan, đơn vị mình nhằm xác định đƣợc

những công việc nào cần thêm ngƣời. Để biết đƣợc cần thêm bao nhiêu ngƣời, kỹ

năng ra sao thì phải phân tích công việc. Để lựa chọn đúng ngƣời thì cơ quan, đơn

vị phải tiến hành các bƣớc phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lƣu trữ và xử lý các

thông tin về nguồn nhân lực của cơ quan, đơn vị đó.

1.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Về phƣơng diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho cơ quan, đơn

vị thấy rõ đƣợc phƣơng hƣớng cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo

đảm cho cơ quan, đơn vị có đƣợc đúng ngƣời cho đúng việc, vào đúng thời điểm

cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trƣờng. Thừa viên chức sẽ

làm tăng chi phí, thiếu viên chức hoặc chất lƣợng viên chức không đáp ứng yêu cầu

sẽ ảnh hƣởng đến chất lƣợng thực hiện công việc. Tuy nhiên hoạch định nguồn

nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lƣợng viên chức

cần thiết cho tổ chức.

Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình triển khai thực hiện các kế

hoạch và chƣơng trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lƣợng, đúng số

ngƣời đƣợc bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ (Simon M.Dolan and Randall

S.Schuler, 1994).

1.3.1.2 Phân tích công việc:

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác

định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công

việc và các phẩm chất, kỹ năng viên chức cần thiết phải có để thực hiện công việc.

Phân tích công việc là một quá trình xác định và ghi chép lại các thông tin

liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể.

Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đến công việc và

các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc. Đây cũng là quá trình xác

định sự khác biệt của một công việc này với công việc khác.

Việc chuẩn bị mô tả chức trách, nhiệm vụ, trách nhiệm công việc, yêu cầu về

trình độ kỹ năng công việc và các định mức hoàn thành công việc sẽ dựa trên các dữ

liệu thu thập đƣợc trong quá trình phân tích công việc.

1.3.1.3 Quá trình tuyển dụng

Nguồn ứng viên của cơ quan, đơn vị

Để thu hút ứng viên bên ngoài, cơ quan, đơn vị có thể áp dụng một hoặc kết

hợp một số hình thức thu hút khác nhau nhƣ sau: Thông qua quảng cáo, thông qua

văn phòng dịch vụ lao động, tuyển trực tiếp sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng đại

học và các hình thức khác nhƣ: giới thiệu của cán bộ công chức, báo, đài,

Internet,…

1.3.2 Chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của viên chức, đảm

bảo cho viên chức trong đơn vị có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn

thành tốt công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho viên chức đƣợc phát triển tối đa

các năng lực cá nhân. Các tổ chức, đơn vị áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp và

đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của viên chức và giúp

viên chức làm quen với công việc của tổ chức. Đồng thời, các tổ chức, đơn vị cũng

thƣờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự

thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật. Nhóm

chức năng đào tạo phát triển thƣờng thực hiện các hoạt động nhƣ hƣớng nghiệp,

huấn luyện đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và

cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên

môn nghiệp vụ.

1.3.2.1 Khái niệm về đào tạo và phát triển

Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình tƣơng tự:

quá trình cho phép con ngƣời tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay

đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá

nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo và phát triển đƣợc áp dụng để làm

thay đổi việc viên chức biết gì, làm nhƣ thế nào và quan điểm của họ đối với công

việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và lãnh đạo.

1.3.2.2 Các phƣơng pháp đào tạo

Phƣơng pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến ngƣời học

nhằm đạt đƣợc mục tiêu đào tạo. Có nhiều phƣơng pháp đào tạo mà điển hình là các

phƣơng pháp sau:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: đây là hình thức đào tạo học viên

cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc nhƣ: kèm cặp, hƣớng

dẫn tại chỗ (áp dụng đào tạo cho cấp quản trị lẫn nhân viên); luân phiên thay đổi

công việc (áp dụng đào tạo cấp quản trị gia và các bộ phận chuyên môn).

- Phương pháp đào tạo ngoài nơi làm việc: Liên hệ với các trƣờng đại học,

các trung tâm cung cấp các chƣơng trình nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn,

kiến thức quản lý,…phổ biến trên lớp học. Có nhiều cách thức đào tạo ngoài nơi

làm việc nhƣ: đào tạo theo cách giao tiếp với học viên nhƣ giảng bài, thuyết trình,

kiểm tra, minh họa, thảo luận nhóm, phân tích tình huống, trò chơi quản trị, phƣơng

pháp hội thảo, phƣơng pháp nhập vai, phƣơng pháp huấn luyện theo mô hình

mẫu…

1.3.2.3 Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo thƣờng đƣợc đặt ra khi viên chức không có đủ kỹ năng càn

thiết để thực hiện công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thực hiện

các nghiên cứu:

Tổ chức, đơn vị thực hiện các mục tiêu ở mức độ nhƣ thế nào (phân tích tổ

chức)?

Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc

(phân tích tác nghiệp)?

Điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong tổ chức là gì (phân tích nhân

viên)?

- Phân tích tổ chức, đơn vị: Phân tích tổ chức, đơn vị cần đánh giá đƣợc chỉ

số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và

môi trƣờng tổ chức.

Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức nhƣ năng

suất, chất lƣợng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên

chuyển kỷ luật lao động, tai nạn…sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề

cơ bản của tổ chức và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo. Mặc dầu

các chỉ số này chịu tác động của rất nhiều yếu tố, nhƣng tổ chức cần đánh giá đƣợc

khả năng ảnh hƣởng do nhân viên không đƣợc đào tạo đầy đủ.

- Phân tích tác nghiệp: Xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho

nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác định

xem viên chức cần làm gì để thực hiện công việc tốt. Loại phân tích này thƣờng

đƣợc sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo viên chức mới hoặc các công việc mới

đƣợc thực hiện lần đầu đối với viên chức.

- Phân tích nhân viên: Loại phân tích này chú trọng lên các năng lực và các

đặc tính cá nhân của viên chức, đƣợc sử dụng để xác định ai là ngƣời cần thiết đƣợc

đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết đƣợc lĩnh hội hay chú

trọng trong quá trình đào tạo, phát triển. Các chƣơng trình đào tạo chỉ nên chú trọng

vào đối tƣợng thực sự cần thiết đào tạo.

- Xác định nhu cầu đào tạo:Căn cứ vào bảng phân tích công việc, căn cứ vào

tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của cơ quan đơn vị để trực tiếp xác

định số lƣợng viên chức của từng bộ phận.

- Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho các nhà quản trị: Nhu cầu đào

tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực tiếp vào chiến lƣợc, chính sách quản trị nguồn

nhân lực trong viên chức; đặc biệt là chính sách tuyển dụng, đào tạo kích thích viên

chức thông qua việc xây dựng biểu đồ thay thế viên chức và phiếu thăng chức; cơ

quan, đơn vị sẽ xác định những viên chức có tiềm năng, dự đoán mức độ thăng tiến

và từ đó có kế hoạch đào tạo phát triển thêm.

1.3.2.4 Tiến trình đào tạo:

Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lƣợc trong đào tạo, xác định nhu cầu đào

tạo; cơ quan, đơn vị cần xác định nội dung chƣơng trình và phƣơng pháp đào tạo.

Đây là vấn đề đòi hỏi cơ quan, đơn vị phải thận trọng vì tất cả các chi phí đào tạo

đều phải đƣợc hoàn vốn. Khi tiến hành đào tạo cơ quan, đơn vị cũng cần đánh giá

hiệu quả của chƣơng trình đào tạo, có nhiều cách đánh giá nhƣ: Phân tích thực

nghiệm, đánh giá những thay đổi của học viên, …

1.3.3 Duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả

nguồn nhân lực trong cơ quan, đơn vị. Gồm hai chức năng: Kích thích, động viên

viên chức; duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp. Chức năng kích

thích, động viên viên chức làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và

hoàn thành công việc với chất lƣợng cao. Chức năng quan hệ lao động liên quan

đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trƣờng làm việc và các công việc nhƣ sau:

Ký hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, y tế, bảo hiểm, cải

thiện môi trƣờng làm việc và an toàn lao động.

1.3.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Hoạt động nhằm mục đích: Cung cấp thông tin phản hồi cho Viên chức biết

mức độ thực hiện công việc của họ; kích thích động viên họ có những ý tƣởng sáng

tạo, làm việc tốt hơn; cung cấp thông tin làm cơ sở lập kế hoạch nguồn nhân lực;

giúp cơ quan, đơn vị phát triển viên chức thông qua đào tạo; làm cơ sở thảo luận

của cấp trên và cấp dƣới về công việc; tạo sự công bằng theo quy định của pháp

luật; hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của cơ quan, đơn vị.

Khi phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhà lãnh đạo nên tránh các điều

sau: Không có khả năng phê bình, cảm thấy khó khăn khi phê bình cán bộ công

chức, không có khả năng cung cấp thông tin phản hồi, không biết cách phê phán các

sự việc, vấn đề.

1.3.3.2 Trả công lao động:

Trả công lao động bao gồm các yếu tố vật chất nhƣ: lƣơng cơ bản, phụ cấp,

thƣởng, phúc lợi và các yếu tố phi vật chất khác nhƣ cơ họi thăng tiến, công việc

thú vị, điều kiện làm việc tốt.

Mục tiêu của hệ thống tiền lƣơng là nhằm thu hút viên chức, duy trì những

viên chức giỏi, kích thích động viên họ, hiệu quả về măt chi phí, đáp ứng yêu cầu

của luật pháp.

Để duy trì những viên chức giỏi, cơ quan đơn vị không những trả lƣơng cao

mà còn có chính sách trả công bằng trong nội bộ cơ quan, đơn vị. Tính công bằng

không chỉ giữa những viên chức thực hiện cùng công việc, có kết quả tƣơng đƣơng

không phân biệt giới tính màu da, dân tộc,…mà còn ở sự công bằng của những

công việc có tầm quan trọng, yêu cầu mức độ phức tạp, kỹ năng thực hiện tƣơng

đƣơng hoặc những cán bộ công chức, ngƣời lao động làm việc trong những bộ phận

khác nhau của cơ quan, đơn vị, doanh nghiệp. Khi viên chức nhận thấy họ đƣợc trả

lƣơng không công bằng họ sẽ bị ức chế, chán nản, thậm chí rời bỏ cơ quan, đơn vị.

Để kích thích động viên viên chức thì tất cả họ phải đƣợc trả lƣơng công

bằng. Các yếu tố cấu thành trong thu nhập của ngƣời lao động đƣợc sử dụng hiệu

quả, cơ cấu một cách hợp lý nhằm tạo động lực kích thích đối với họ, tạo động lực

họ làm việc hiệu quả, năng suất. Nếu chính sách lƣơng mà viên chức cảm thấy họ

không đƣợc đền bù xứng đáng với kết quả làm việc, với công sức họ bỏ ra, họ sẽ

không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể thành tính ỳ, thụ động.

Có nhiều hình thức trả lƣơng khác nhau nhƣ: trả lƣơng theo thời gian, trả

lƣơng theo trình độ lành nghề, kỹ năng của ngƣời lao động; trả lƣơng theo kết quả

thực hiện công việc.

Ngày nay, khi cuộc sống của viên chức đã đƣợc cải thiện rõ rệt, trình độ văn

hóa chuyên môn của viên chức đƣợc nâng cao, ngƣời lao động đi làm không chỉ có

các yếu tố vật chất nhƣ lƣơng cơ bản, thƣởng, trợ cấp, phúc lợi mà còn muốn có

đƣợc những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, đƣợc thực hiện những công việc

có tính chất thách thức, thú vị…

1.4 Các chỉ số then chốt đo lƣờng kết quả thực hiện công việc (Key

Performance Indicators –KPI)

1.4.1 Khái niệm về KPI

KPI - Key performance Indicators trong tiếng Anh đƣợc hiểu là các chỉ số đo

lƣờng hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lƣờng sự thành công (Key performance

Indicators), hay còn đƣợc gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt

động, đƣợc xây dựng nhằm đánh giá đƣợc hiệu quả, sự tăng trƣởng của các hoạt

động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp doanh nghiệp định hình

và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trƣởng so với mục tiêu của doanh nghiệp

(Trần Kim Dung, 2013)

1.4.2 Mục tiêu của KPI

Các chỉ sô KPI đo lƣờng kết quả hoạt động theo toàn bộ các quá trình và theo

các chức năng thực hiện nhằm so sánh với mức chuẩn của công ty, ngành, khu vực,

…hoặc so sánh với kết quả năm trƣớc trong việc xác định vị trí của công ty và đƣa

ra các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực.

1.4.3 Các chỉ số then chốt đo lƣờng kết quả thực hiện công việc KPI

1.4.3.1 KPI trong tuyển dụng và bố trí

Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên

Tổng chi phí tuyển dụng

Tổng ứng viên đƣợc tuyển

Tổng hồ sơ trong đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh)

Chỉ số đo lƣờng mức độ truyền thống của công ty, có thể do sự nổi tiếng, do sự

hấp dẫn từ công việc, sự truyền thong tốt.

Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng

Số lƣợng ứng viên đƣợc ký hợp đồng chính thức Tổng số nhu cầu tuyển cho từng chức danh

Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển

Tổng số tuyển mới nghỉ việc Tổng số nhân viên mới tuyển (trong vòng một năm)

1.4.3.2 KPI trong đào tạo

Tỷ lệ nhân viên đƣợc đào tạo

Tổng số nhân viên được đào tạo, huấn luyện Tổng số nhân viên cần đào tạo

Tổng số giờ hoặc ngày đào tạo, huấn luyện trung bình cho một nhân

viên hoặc chức danh

Đo lƣờng số giờ hoặc ngày đào tạo huấn luyện trung bình cho một nhân viên

thuộc một chức danh hoặc nhóm chức danh. So sánh số liệu này với kết quả thực

hiện công việc ở các chức danh khác nhau sẽ cho biết mức độ hợp lý của việc phân

phối thời gian đào tạo theo nhóm chức năng.

1.4.3.3 KPI Trong hệ thống lƣơng, thƣởng, phúc lợi

Chi phí nhân sự bình quân

Tổng (lƣơng + thƣởng + phúc lợi + đào tạo) Tổng số nhân sự bình quân từng nhóm chức danh

Tiêu chí này cho biết trung bình tổ chức đã đầu tƣ bao nhiêu cho một nhân viên theo

từng nhóm chức danh. Có thể thực hiện so sánh theo bộ phận gián tiếp, trực tiếp sản

xuất và một số bộ phận đặc trƣng.

Thu nhập bình quân theo chức danh

Nếu chỉ số này thấp hơn thị trƣờng có thể làm viên chức bất mãn, nghĩ việc.

Ngƣợc lại, nếu chỉ số này cao quá so với thị trƣờng, có thể gây khó khăn cho doanh

nghiệp về lợi thế cạnh tranh đối với giá sản phẩm, dịch vụ.

1.3.3.4 KPI về tỷ lệ nghỉ việc

Đây là tiêu chí then chốt và nhạy cảm đối với hoạt động quản trị nguồn nhân

lực. Tỷ lệ nghỉ việc cao dẫn đến tăng chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới.

Số lượng nhân viên nghỉ việc Số lượng nhân viên trung bình

Số lƣợng nhân viên trung bình năm đƣợc tính nhƣ sau:

Số lượng nhân viên đầu năm + Số lượng nhân viên cuối năm 2

Các nguyên nhân nghĩ việc có thể phân làm 3 nhóm chính:

- Không hài lòng với chế độ đãi ngộ của công ty, bất mãn.

Đau ốm, tai nạn, nghỉ hƣơu, chết,… -

- Kết quả làm việc của nhân viên không tốt, lý do về kinh tế, do hoàn

cảnh gia đình,…khiến doanh nghiệp phải cho nhân viên thôi việc.

1.5 Nguồn nhân lực y tế

1.5.1 Khái niệm:

Nguồn nhân lực y tế, theo WHO: “Nhân lực y tế bao gồm tất cả những ngƣời

tham gia chủ yếu vào các hoạt động nhằm nâng cao sức khỏe”. Theo đó, nhân viên

y tế bao gồm những ngƣời cung cấp dịch vụ y tế, ngƣời làm công tác quản lý và cả

các nhân viên hỗ trợ khác mà không trực tiếp cung cấp dịch vụ y tế.”

1.5.2 Đặc điểm ngành y tế ảnh hƣởng đến nguồn nhân lực:

Là ngành khoa học đa dạng, phong phú, đòi hỏi sự phát triển cao về kỹ thuật

công nghệ và là ngành có rất nhiều chuyên ngành, mỗi chuyên ngành vừa có tính

độc lập vừa có tính gắn kết với các chuyên ngành khác. Luôn nhận đƣợc sự quan

tâm của mọi tầng lớp nhân dân, chịu sự phán xét cao của dƣ luận xã hội khi xảy ra

những sai sót trong chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp của nhân viên y tế.

Những đặc điểm đó ảnh hƣởng đến nguồn nhân lực trong ngành nhƣ sau:

- Đòi hỏi một số lƣợng lớn nhân viên để thực hiện các chuyên ngành khác

nhau.

- Nhân viên y tế phải là những ngƣời không những có trí tuệ cao mà còn phải

có đạo đức tốt.

- Nhân viên y tế phải đƣợc sự quan tâm, đãi ngộ đặc biệt của Nhà nƣớc và xã

hội để họ thực hiện tốt công việc đƣợc giao.

- Đào tạo nhân viên y tế là một quá trình liên tục đƣợc thực hiện một cách

bài bản, công phu, tốn kém và mất nhiều thừi gian công sức. Đào tạo nhân viên y tế

phải có sự kết hợp chặt chẽ giữa lý thuyết và thực hành.

1.5.3 Lao động trong ngành y tế mang những đặc thù riêng sau đây:

Viên chức ngành y tế làm nhiệm vụ chăm sóc và bảo vệ sức khỏe con ngƣời,

vốn quý nhất của mỗi ngƣời và toàn xã hội. Trƣớc sức khỏe con ngƣời nói chung và

tính mạng của ngƣời bệnh nói riêng đòi hỏi lao động trong ngành y tế phải có trách

nhiệm cao, chuyên môn giỏi, cƣờng độ lao động lớn. Bên cạnh đó nhân viên ngành

y tế phải chịu gánh nặng tâm lý rất lớn, nhất là trƣớc đau thƣơng mất mát của ngƣời

bệnh và gia đình bệnh nhân…

- Môi trƣờng làm việc:

Viên chức y tế luôn luôn phải làm việc trong môi trƣờng độc hại, lây nhiễm, dịch

bệnh, chất thải, hóa chất độc hại, tia phóng xạ, …Trong môi trƣờng đó cán bộ, viên

chức y tế rất dễ bị lây nhiễm bệnh.

- Thời gian làm việc:

Ngoài 8 giờ làm việc bình thƣờng, viên chức ngành y tế còn phải trực đêm,

trực ngoài giờ, ngày lễ, ngày tết, ngày chủ nhật, đảm bảo cho 24/24 giờ trong ngày

có ngƣời làm việc ở các cơ sở để kịp thời cấp cứu bệnh nhân, phòng chống dịch và

đảm bảo cho ngƣời bệnh luôn luôn đƣợc chăm sóc, điều trị. Khi dịch bệnh xảy ra thì

không kể ngày đêm lễ, tết, họ phải đếm tận ổ dịch để làm nhiệm vụ, thƣờng xuyên

phải đi lƣu động đến các vùng sâu vùng xa, miền núi cao, xa xôi hẻo lánh…để làm

nhiệm vụ của mình.

Với đặc thù nghề nghiệp đó, muốn thực hiện tốt nhiệm vụ chăm sóc và bảo

vệ sức khỏe ngƣời dân, đòi hỏi ngành tế phải có một đội ngũ cán bộ vừa phải có

sức khỏe, vừa phải có năng lực chuyên môn, vừa phải có đạo đức nghề nghiệp.

Muốn có nguồn nhân lực nhƣ thế “Ngành y tế kiện toàn đội ngũ cán bộ y tế cả về số

lƣợng và chất lƣợng; và cơ cấu tăng cƣờng đội ngũ cán bộ cả chuyên môn và quản

lý; cải tiến chƣơng trình giảng dạy cho phù hợp với yêu cầu về y tế cộng đồng, chú

trọng đào tạo cán bộ quản lý ngành, cán bộ kỹ thuật có khả năng sửa chữa các trang

thiết bị y tế hiện đại. Tăng cƣờng đào tạo bác sĩ theo địa chỉ và có chính sách

khuyến khích để có nhiều cán bộ y tế về công tác tại vùng sâu, vùng cao, vùng có

nhiều khó khăn. Đa dạng hóa các loại hình đào tạo nhƣng phải đảm bảo chất lƣợng.

Quy hoạch mạng lƣới cán bộ y tế, có kế họach, chỉ tiêu đào tạo mới, đào tạo lại

hàng năm. Xây dựng và ban hành các chính sách cụ thể nhằm đảm bảo đời sống cho

cán bộ y tế, nhất là cán bộ đi công tác tại các vùng có nhiều khó khăn.”

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Trong chƣơng 1 tác giả đã trình bày khái quát lý thuyết cơ bản về quản trị

nguồn nhân lực gồm những khái niệm chung về quản trị nguồn nhân lực, những

chức năng cơ bản trong công tác quản trị nguồn nhân lực, quy trình thực hiện các

chức năng thành phần những đặc điểm riêng của quản trị nguồn nhân lực trong

ngành y tế.

Ngoài ra còn đề cập đến việc đo lƣờng kết quả thực hiện công việc bằng các

chỉ số then chốt KPI nhằm xác định công tác quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả

hay không.

CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI TTYT HUYỆN TÂN HIỆP

2.1 Giới thiệu khái quát về TTYT huyện Tân Hiệp:

2.1.1 Giới thiệu về huyện Tân Hiệp:

Huyện Tân Hiệp nằm trên quốc lộ 80, là cửa ngõ vào trung tâm kinh tế - xã

hội của tỉnh Kiên Giang. Phía bắc giáp huyện Thoại Sơn (tỉnh An Giang), nam giáp

huyện Giồng Riềng (tỉnh Kiên Giang) , đông giáp huyện Vĩnh Thạnh (thành phố

Cần Thơ), tây giáp huyện Hòn Đất (tỉnh Kiên Giang) và huyện Châu Thành theo

thứ tự từ Bắc xuống Nam.. Vị trí địa lý này giúp Tân Hiệp có thể tận dụng lợi thế và phát huy các nguồn lực ở địa phƣơng. Diện tích tự nhiên 42.208,03ha với dân số

khoảng 154.825 ngƣời, thu nhập bình quân đầu ngƣời đạt 33 triệu đồng/năm.

Những năm qua, huyện đã duy trì tốc độ tăng trƣởng 14,9%/năm, huy động nhiều

nguồn vốn đầu tƣ để chuyển dịch cơ cấu kinh tế. Giai đoạn 2006 - 2010, huyện Tân

Hiệp phấn đấu đạt mức tăng trƣởng kinh tế 16%/năm, đặc biệt chú trọng đầu tƣ phát

triển các lĩnh vực chế biến nông sản, cơ khí sửa chữa, gia công, các ngành nghề ở

nông thôn, phát triển thƣơng mại - dịch vụ, nhƣ cung ứng sản xuất, vật liệu xây

dựng, dịch vụ thu hoạch và bảo quản, xử lý sau thu hoạch, đồng thời ứng dụng khoa

học - công nghệ vào sản xuất công - nông nghiệp và nuôi trồng thủy sản. Nông

nghiệp giữ vai trò chủ đạo trong nền kinh tế huyện.

2.1.2 Giới thiệu về TTYT huyện Tân Hiệp

- Thông tin cơ bản của TTYT

+ Tên đơn vị: Trung tâm y tế huyện Tân Hiệp

+ Địa chỉ: Khóm B Thị Trấn Tân Hiệp, Huyện Tân Hiệp, Tỉnh Kiên Giang

+ Điện thoại: 077.3727271

- Quá trình hình thành

TTYT huyện Tân Hiệp là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở Y tế Kiên Giang,

chịu sự quản lý toàn diện của Giám đốc Sở Y tế, sự quản lý Nhà nƣớc của Ủy ban

Nhân dân huyện Tân Hiệp và sự chỉ đạo về chuyên môn, kỹ thuật của các trung tâm

thuộc hệ dự phòng, các trung tâm chuyên ngành tuyến tỉnh.

TTYT huyện Tân Hiệp đƣợc tách ra từ TTYT cũ trƣớc đây từ năm 2006

thành 2 bộ phận là TTYT và Bệnh viện đa khoa huyện. TTYT có 2 chức năng chính

là công tác y tế dự phòng và quản lý y tế xã, chủ yếu là công tác Chăm sóc sức khỏe

ban đầu ở tuyến cơ sở.

- Chức năng của TTYT huyện Tân Hiệp

Triển khai thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn kỹ thuật về y tế dự phòng,

phòng chóng HIV/AIDS, phòng chống bệnh xã hội, an toàn vệ sinh thực phẩm,

chăm sóc sức khỏe sinh sản, truyền thông giáo dục sức khỏe, quản lý y tế xã,

phƣờng, thị trấn (gọi chung là y tế xã) và khám chữ bệnh đối với những nơi chƣa có

bệnh viện trên địa bàn huyện, thị xã, thành phố.

- Nhiệm vụ của TTYT huyện Tân Hiệp

Xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện các nhiệm vụ chuyên môn kỹ thuật

về y tế dự phòng, phòng chống HIV/AIDS, phòng chống bệnh xã hội, an toàn vệ

sinh thực phẩm, chăm sóc sức khỏe sinh sản, truyền thông giáo dục sức khỏe và

khám chữa bệnh, phục hồi chức năng trên cơ sở kế hoạch của tỉnh và tình hình thực

tế trên địa bàn huyện trình cấp có thẩm quyền phê duyệt.

Tổ chức thực hiện các hoạt động sau:

+ Triển khai thực hiện các hoạt động chuyên môn, kỹ thuật về phòng chống

dịch bệnh, HIV/AIDS, các bệnh xã hội, tai nạn thƣơng tích, sức khỏe lao động và

bệnh nghề nghiệp, chăm sóc sức khỏe sinh sản, sức khỏe môi trƣờng, sức khỏe

trƣờng học, dinh dƣỡng cộng đồng, an toàn vệ sinh thực phẩm, truyền thông giáo

dục sức khỏe theo phân cấp và theo quy định của pháp luật.

+ Xây dựng, củng cố mạng lƣới y tế xã, phƣờng, thị trấn, ấp, khu phố và

hƣớng dẫn kiểm tra, giám sát các hoạt động chuyên môn , nghiệp vụ đối với các

trạm y tế trên địa bàn.

+ Tham gia đào tạo, đào tạo lại, tập huấn, bồi dƣỡng kiến thức về chuyên

môn, nghiệp vụ thuộc lĩnh vực phụ trách cho các bộ y tế cấp xã, nhân viên y tế ấp

và các cán bộ khác.

+ Nghiên cứu và tham gia nghiên cứu khoa học, ứng dụng các tiến bộ khoa

học, kỹ thuật về lĩnh vực liên quan.

+ Quản lý và tổ chức triển khai thực hiện các dự án thuộc chƣơng trình mục

tiêu quốc gia và các dự án khác đƣợc Sở y tế phân công.

+ Thực hiện quản lý cán bộ, chế độ, chính sách khen thƣởng, kỷ luật đối với

công chức, viên chức và quản lý tài chính, tài sản của đơn vị theo quy định của pháp

luật.

+ Thực hiện chế độ thống kê, báo cáo theo quy định của pháp luật.

Thực hiện các nhiệm vụ, quyền hạn khác do Giám đốc Sở y tế và Ủy ban nhân dân

huyện giao.

Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức tại TTYT huyện Tân Hiệp

GIÁM ĐỐC

P. GIÁM ĐỐC

P. TỔ CHỨC

P. KẾ

– HÀNH

THÔNG

HOẠCH - TÀI

CHÍNH

GIÁO DỤC

CHÍNH -

NGHIỆP VỤ

P. TRUYỀN

K. An toàn

SỨC KHỎE

vệ sinh

K. Chăm K.Xét Khoa K. Y Tế

thực phẩm

sóc sức Nghiệm Kiểm soát Công

khỏe sinh Cộng dịch bệnh

sản

TRẠM Y TRẠM Y TRẠM Y TRẠM Y TRẠM Y

TẾ XÃ TẾ THỊ TẾ XÃ TẾ XÃ TẾ XÃ

TRẤN

Chú thích:

Chỉ huy chức năng

Chỉ huy trực tiếp

2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tại TTYT huyện Tân Hiệp

2.2.1 Cơ cấu theo giới tính

Bảng 2.1 Cơ cấu về giới tính của viên chức tại TTYT huyện Tân Hiệp

giai đoạn 2010 -2013

Năm

Năm 2013

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

(%)

lƣợng

(%)

lƣợng

(%)

lƣợng

(%)

lƣợng

Chỉ tiêu

100

109

100

111

100

112

Tổng số

45,54

43,84

44.95

44,14

Nam

54,46

56,16

55,05

55,86

Nữ

120

100

Tổng số

Nam

Nữ

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

“Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chánh”

Biểu đồ2.1 Biểu đồ biểu hiện tỷ lệ Nam, Nữ tại TTYT Tân Hiệp qua

các năm

- Do đặc thù lao động của ngành cần sự tỉ mỉ, cần cù vì vậy số lƣợng viên

chức nữ chiếm đa số hơn so với cán bộ là nam (nữ trên 50% còn nam trên 40%),

bên cạnh đó ngƣời nữ thích công việc cố định tại địa phƣơng hơn tuy mức lƣơng

không cao nhƣng ổn định, còn ngƣời nam một số đến nơi khác để làm việc. Tuy

nhiên sự chênh lệch giữa tỷ lệ nam và nữ cũng không cao.

- Khoa học ngày càng phát triển và tiến bộ đặc biệt là trong y học, bên cạnh

đó ngƣời nam cũng có sức khỏe và thời gian công tác lâu hơn nên cần có những

chính sách thu hút cán bộ nam có trình độ cao để đảm nhận những công việc mang

tính chuyên sâu và kỹ thuật cao.

2.2.2 Cơ cấu theo trình độ chuyên môn

Bảng 2.2 Cơ cấu về trình độ chuyên môn của viên chức tại

TTYT huyện Tân Hiệp giai đoạn 2010 - 2013

Năm

Năm 2013

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

(%)

lƣợng

(%)

lƣợng

(%)

lƣợng

(%)

lƣợng

Chỉ tiêu

100

109

100

111

100

112

100

Tổng số

5,48

4,5

4,50

4,46

Sau đại học

12,33

11.01

10.81

11.61

Đại học

78,08

81.65

81.98

81.25

Cao đẳng,

Trung cấp

4,11

2.75

2.70

2.68

Sơ cấp

Nguồn: “Phòng Tổ chức-Hành chánh”

100

Sau ĐH

ĐH

CĐ, TC

Sơ Cấp

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

Biểu đồ2.2 Biểu đồ thể hiện tỷ lệ trình độ chuyên môn của viên chức

công tác tại TTYT qua các năm

- Sở dĩ còn tồn tại viên chức trình độ sơ cấp với các nguyên nhân và đặc

điểm sau: do trong thời kỳ trƣớc đây cán bộ ngành y thiếu một cách trầm trọng, đòi

hỏi cần đào tạo nhanh để phục vụ cho ngƣời dân và điều kiện đào tạo hạn chế nên

không cần phải trình độ cao để về địa phƣơng phục vụ, vì vậy viên chức có trình độ

sơ cấp ở độ tuổi trên 50 vẫn còn.

- Số lƣợng viên chức trình độ trung cấp chiếm tỷ lệ rất cao (trên 80%) sự

chênh lệch rất cao so với các trình độ còn lại (sau đại học 4-5%, đại học chiếm 11-

13% qua các năm).

Đối với viên chức có trình độ trung cấp nhiều do các nguyên nhân đây là

ngành y tế cơ sở (Chăm sóc sức khỏe ban đầu, y tế dự phòng theo Quyết định

3447/QĐ – BYT Bộ tiêu chí quốc gia về y tế xã 2011-2020 ngày 22/09/2011)

không đòi hỏi vấn đề trình độ cao, bên cạnh đó hệ trung cấp đƣợc đào tạo thời gian

ngắn để về phục vụ địa phƣơng nhanh và khi tuyển dụng họ không kén chọn nơi

làm việc. Tuy nhiên, trình độ nói trên là loại trình độ thấp, mà đặc thù ngành y tế là

ngành đòi hỏi viên chức phải có trình độ chuyên môn cao để phục vụ tốt hơn cho

ngƣời dân. Trong khi đó số lƣợng viên chức đƣợc đào tạo sau đại học là 4 ngƣời

năm 2010 và năm 2011 – 2013 cố định là 5 ngƣời và trình độ đại học là 9 trong năm

2010 và tăng lên 13-14 các năm từ 2011-2013. Tỷ lệ này là rất thấp so với số lƣợng

dân trong địa bàn huyện (154.825 ngƣời).

2.2.3 Cơ cấu theo độ tuổi

Bảng 2.3 Cơ cấu về độ tuổi của viên chức tại TTYT huyện Tân Hiệp

giai đoạn 2010 – 2013

Năm

Năm 2013

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

lƣợ

(%)

lƣợng

(%)

lƣợng

(%)

lƣợng

(%)

Chỉ tiêu

ng

100

109

100

111

100

112

100

Tổng số

15,07

38,53

40,54

35,71

<=30

27,40

19,27

21,62

23,21

31-40

50,68

31,19

26,13

26,79

41-50

6,85

11,01

11,71

14,29

>50

<=30

31-40

41-50

>50

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Năm 2013

“Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chánh”

Biểu đồ 2.3 Biểu đồ thể hiện cơ cấu độ tuổi tại TTYT Tân Hiệp qua các

năm 2010-2013

- Đối với độ tuổi dƣới 30 là độ tuổi mới vào cơ quan, đơn vị, họ là những

ngƣời có khả năng tiếp thu nhanh, tinh thần ham học hỏi, cống hiến sức trẻ. Trong

những năm qua số lƣợng viên chức độ tuổi này càng tăng lên (từ trên 15%-trên

30%), tuy nhiên họ chƣa có nhiều kiến thức và kinh nghiệm, đặc biệt là trình độ

không cao (trung cấp) nên dễ dẫn đến công việc không đạt năng suất cao. Vì vậy

cần có kế hoạch bố trí, đào tạo hợp lý.

- Với viên chức độ tuổi từ 31 đến 40 vì đây là độ tuổi có thời gian công tác

ổn định và tích lũy đƣợc một số kinh nghiệm trong quá trình làm việc. Bên cạnh đó

độ tuổi này cũng bao gồm những ngƣời trẻ là độ tuổi có nhiều sáng tạo, sức trẻ, sự

hăng say trong công việc, tinh thần ham học hỏi. Vì vậy cần đƣợc quan tâm và tạo

điều kiện phát triển để những cán bộ trẻ có điều kiện phát huy năng lực thực sự của

mình.

- Đối với độ tuổi 41-50 là độ tuổi ổn định và tích lũy đƣợc nhiều kinh nghiệm

và cũng đã có nhiều năm gắn bó với cơ quan, đơn vị. Họ sẵn sàng chia sẻ những

kinh nghiệm có đƣợc cho lớp trẻ. Tuy nhiên đối với những viên chức độ tuổi này có

trình độ thấp thì sẽ rất khó đào tạo nâng cao trình độ. Vì vậy cần có những kế hoạch

bố trí và sắp xếp một cách hợp lý.

- Đối với viên chức trên 50 tuổi tuy chiếm tỷ lệ thấp trong cơ cấu, viên chức

ở độ tuổi này là những ngƣời đã có nhiều cống hiến, kinh nghiệm đã đƣợc tích lũy

trong nhiều năm. Tuy nhiên ở độ tuổi này rất khó đào tạo để tiếp thu khoa học kỹ

thuật do đó công việc cũng không đạt năng suất cao vì lý do sức khỏe, gia đình. Vì

vậy cần có chính sách sao cho phù hợp với để họ vừa có điều kiện giúp đỡ, truyền

đạt kinh nghiệm cho thế hệ trẻ, vừa đƣợc làm những việc vừa sức với độ tuổi.

2.3 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại TTYT huyện Tân Hiệp

2.3.1 Thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực

2.3.1.1 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực

Chịu sự chỉ đạo của Sở Y tế Kiên Giang, TTYT huyện Tân Hiệp đƣợc nhận

số biên chế cấp trên giao, Ban lãnh đạo TTYT đã đƣa ra quy hoạch cán bộ từ nay

cho đến 2020 thực hiện theo hƣớng dẫn về việc quy hoạch cán bộ quản lý các đơn

vị trực thuộc của Sở Y tế theo tinh thần Nghị quyết số 42-NQ/TW của Bộ Chính Trị

ngày 30 tháng 11 năm 2004 về công tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo. Bên cạnh đó

hoạch định cho viên chức có trình độ tốt, nâng cao liên thông lên trình độ cao hơn,

tuy nhiên đặc thù của ngành y tế đầu vào cao nên sinh viên chính quy chƣa đủ để

đáp ứng nhu cầu của ngành và địa phƣơng.

Tuy nhiên, việc triển khai chƣa đƣợc hoạch định rõ ràng, bài bản. Chƣa thể

hiện rõ đƣợc các mục tiêu và chƣa đề ra đƣợc các chính sách, kế hoạch, vì vậy việc

hoạch định thƣờng diễn ra thiếu kinh phí. Vì vậy chƣơng trình sẽ khó thực hiện để

thích ứng với nhu cầu mới. Do nguồn kinh phí hạn chế nên việc hoạch định có giới

hạn. Bên cạnh đó chƣa đáp ứng đƣợc đầy đủ nhân sự cho các trạm y tế tuyến xã,

vùng sâu vùng xa. Chƣa bố trí công việc hợp lý sao cho phù hợp với trình độ và

chuyên môn, vì vậy thƣờng ảnh hƣởng đến năng suất công việc nhƣ thiếu nhân sự

có trình độ cao. Chế độ chƣa hợp lý nên không thu hút đƣợc nhân sự về làm việc tại

những nơi đó. Một số ngƣời có năng lực chuyên môn khá giỏi, làm việc có hiệu

quả, có cống hiến nhƣng chƣa đƣợc hƣởng chế độ phù hợp.

2.3.1.2 Phân tích công việc

Mục đích của phân tích công việc giúp TTYT huyện xây dựng bảng mô tả

công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh, vị trí công tác.

Bảng mô tả công việc đƣợc thể hiện qua việc miêu tả chức năng, nhiệm vụ và

quyền hạn của từng chức danh khi đảm nhận một công việc cụ thể và đƣợc thể hiện

trong quy chế làm việc của từng bộ phận. Bảng tiêu chuẩn công việc là các tiêu

chuẩn quy định cụ thể cho từng chức danh, từng vị trí công tác. Tuy nhiên trên thực

tế tiêu chuẩn công việc vẫn chƣa đúng với quy định nhƣ không đạt chuẩn về trình

độ chuyên môn, năng lực, kinh nghiệm, còn chung chung ...Do đó hiệu quả thực

hiện công việc còn nhiều hạn chế, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, phẩm chất, kỹ

năng viên chức cần phải có để thực hiện tốt công việc do lãnh đạo cấp trên trao đổi

với lãnh đạo cấp dƣới để truyền đạt lại cho viên chức. Chính vì vậy, viên chức phụ

trách công việc này khó tìm hiểu đƣợc công việc của các đồng nghiệp điều này gây

trở ngại lớn khi có đồng nghiệp nghỉ phép hoặc nghỉ dài hạn nhƣ thai sản, đi

học...Không phân tích công việc dẫn đến không có tiêu chí cụ thể trong công tác

đánh giá công việc.

2.3.1.3 Quy trình tuyển dụng

Do số lƣợng viên chức ở độ tuổi trên 50 có trình độ sơ cấp, trung cấp chiếm

tỷ lệ 14,29%, vì vậy cần có kế hoạch tuyển dụng thêm nhân sự để đáp ứng nhu cầu

kế thừa công việc. Số viên chức này chƣa đến tuổi nghỉ hƣu nhƣng trình độ chuyên

môn của họ thấp nên năng suất công việc của họ không đáng kể, thêm vào đó việc

đào tạo đối với họ cũng khó khăn nhƣng vì họ chƣa đến tuổi nghỉ hƣu và thâm niên

công tác lâu, nên rất khó khăn trong việc cho nghỉ hƣu hoặc đào tạo nâng cao

nghiệp vụ. Vì thế kế hoạch tuyển dụng là một trong những công tác quan trọng để

có đƣợc nguồn nhân lực đầy đủ đáp ứng đƣợc nhu cầu của cả đơn vị. Hàng năm

việc tuyển chọn nhân sự tại TTYT huyện Tân Hiệp phụ thuộc vào biên chế cấp trên

giao. Nguồn ứng viên từ các trƣờng đại học, nguồn ứng viên này có ƣu điểm sinh

viên mới ra trƣờng có sức trẻ, trình độ, tinh thần học hỏi cao và cầu tiến. Tuy nhiên

họ thiếu kinh nghiệm, do đó sẽ tốn thời gian và chi phí đào tạo.

Quy trình tuyển dụng viên chức tại TTYT huyện Tân Hiệp đƣợc thực hiện

theo Luật viên chức số 58/2010/QH12. Trƣớc khi tuyển dụng chính thức sẽ hợp

đồng trong biên chế. Quá trình tuyển dụng nhân viên đƣợc thực hiện qua các bƣớc

Quy trình tuyển dụng:

Ra thông báo tuyển Tiếp nhận, sơ tuyển Tổ chức kiểm tra

dụng hồ sơ phỏng vấn

Ra quyết định tuyển

dụng

Sơ đồ 2.2 Quy trình tuyển dụng tại TTYT huyện Tân Hiệp

Bƣớc 1: Ra thông báo tuyển dụng để các ứng viên có thể tiếp cận đƣợc các

yêu cầu tuyển dụng của cơ quan, đơn vị.

Bƣớc 2: Tiếp nhận hồ sơ, nghiên cứu và chọn ra hồ sơ phù hợp với yêu cầu,

hồ sơ đƣợc duyệt sẽ đƣợc ký hợp đồng theo quy định.

Bƣớc 3: Tổ chức phỏng vấn kiểm tra về kiến thức, kỹ năng mềm, khả năng

ứng xử, giải quyết tình huống của ứng viên và chọn ra ngƣời có năng lực nhất phù

hợp với vị trí tuyển dụng.

Bƣớc 4: Hàng năm Sở Y tế sẽ có đợt thi tuyển vào biên chế theo luật viên

chức. Căn cứ vào kết quả thi tuyển nếu đạt thì sẽ hoàn chỉnh hồ sơ ra quyết định

tuyển dụng vào biên chế chính thức.

Quy trình tuyển dụng trên áp dụng đối với các ứng viên bên ngoài tổ chức và

làm nhiệm vụ chyên môn, hình thức tuyển dụng này chỉ thực hiện khi cơ quan còn

thiếu nhân lực. Còn đối với các chức danh lãnh đạo, quản lý thƣờng đƣợc bố trí

bằng cách bổ nhiệm, luân chuyển, điều động, sắp xếp lại đội ngũ viên chức hiện có.

Tuy nhiên quy trình tuyển dụng này vẫn còn nhiều hạn chế vì chƣa thể hiện đƣợc

nhu cầu nhân sự của từng khoa, phòng dẫn đến khi ra thông báo tuyển dụng không

sát với nhu cầu của từng vị trí. Vì vậy khó có thể sàng lọc đƣợc ứng viên tốt nhất,

nhiều khâu trong quy trình tuyển dụng chƣa căn cứ vào tiêu chuẩn cụ thể, chƣa

kiểm tra kiến thức ứng viên về công việc chuyên môn do đó chƣa đánh giá đƣợc

năng lực của ứng viên một cách chính xác, do các thành viên trong Ban tuyển dụng

gần nhƣ chƣa qua huấn luyện kỹ năng về phỏng vấn, tuyển chọn ứng viên, chƣa chú

trọng việc phân tích công việc thông qua bản mô tả công việc cho các chức danh để

làm căn cứ tuyển dụng, chƣa nhận thức đƣợc tầm quan trọng của tuyển dụng nguồn

nhân lực trong cơ quan.

Bảng 2.4 Số liệu tuyển dụng nhân sự qua các năm

Năm Nhu cầu tuyển dụng Thực tế tuyển dụng

9 2010 9

7 2011 7

11 2012 11

10 2013 10

37 37 Tổng cộng

Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính

2.3.1.4 Chỉ số KPI trong tuyển dụng và bố trí

Bảng 2.5 Chỉ số KPI trong tuyển dụng và bố trí

Năm

Stt Chỉ số ĐVT 2010 2011 2012 2013

Tổng chi phí tuyển Triệu 1 24 12 0 0 dụng đồng

Tổng ứng viên đƣợc 2 8 Ngƣời 5 0 0 tuyển.

Chi phí tuyển dụng Triệu 3 3 2.5 0 0 bình quân/ ứng viên đồng

Tổng số hồ sơ 8 Ngƣời 5 0 0 4

100 0 % 100 100 5 Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng

Việc tuyển dụng vẫn còn những hạn chế sau:

Chƣa có kế hoạch cho số ngƣời cần tuyển một cách chính xác dẫn đến việc

tuyển thừa ngƣời, bố trí công việc không phù hợp (theo kết quả khảo sát).

Việc tuyển dụng đáp ứng nhanh nhu cầu cần tuyển cho thấy rằng nguồn nhân

lực là có sẵn và theo thực tế thì viên chức đƣợc tuyển phần lớn đƣợc thu nhận từ

ngƣời thân quen trong nội bộ cơ quan chứ không tuyển dụng từ nhân lực bên ngoài.

Điều này cho thấy những ứng viên bên ngoài không có điều kiện để tiếp cận với

công việc mà bản than mong muốn đƣợc làm và thong tin tuyển dụng cũng không

đƣợc thông báo rộng rãi. (theo khảo sát).

2.3.1.5 Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc

Bảng 2.6 Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc

STT Chỉ số ĐVT 2010 2011 2012 2013

1 Ngƣời 2 0 0 1

2 Ngƣời 5 0 0 8

3 0.4 0 0 0.125 Tổng số viên chức mới nghỉ việc Tổng số nhân viên mới tuyển Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển

Số liệu trên cho thấy tỷ lệ nghỉ việc qua các năm đều ở mức rất thấp. Điều

này cho thấy ban lãnh đạo TTYT có sự quan tâm đến việc giữ chân ngƣời lao động

và tỷ lệ nghỉ việc thấp sẽ làm giảm chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo nhân viên

mới.

2.4 Thực trạng chức năng đào tạo và phát triển tại TTYT huyện Tân Hiệp

Hoạt động đào tạo giúp cho nhân viên thích nghi với môi trƣờng nghề

nghiệp, nâng cao khả năng hoàn thành các nhiệm vụ với hiệu quả cao nhất.. Trong

những năm qua TTYT huyện đã luôn chú trọng đến việc đào tạo, bồi dƣỡng năng

lực chuyên môn, tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc đi học nâng cao trình độ và thi

tuyển nâng bậc, nâng lƣơng.

Việc đào tạo cho viên chức mới tuyển dụng sẽ đƣợc đơn vị chịu trách nhiệm,

sự tiếp nhận kiến thức của mỗi nhân viên sẽ rất khác nhau phụ thuộc vào sự nhiệt

tình, kiến thức chuyên môn, sự nhạy bén của mỗi nhân viên. Tuy nhiên việc đào tạo

nhân viên mới vẫn có những tồn tại do họ đƣợc đào tạo tại chỗ để tiết kiệm kinh phí

đào tạo nên dẫn tới nhiều vấn đề xảy ra, nhƣ hiện tƣợng nhân viên cũ không nhiệt

tình chỉ dạy, dẫn đến việc tiếp thu kiến thức về công việc lâu hơn, tốn kém thời

gian.

Đối với viên chức đã ký hợp đồng, hàng năm TTYT đào tạo viên chức theo

thông tƣ 22/2013/TT-BYT về đào taọ liên tục cán bộ y tế, trong đó đào tạo liên tục

các khóa ngắn hạn bao gồm: đào tạo, bồi dƣỡng kiến thức, kỹ năng, cập nhật kiến

thức y khoa liên tục, phát triển nghề nghiệp liên tục, đào tạo chuyển giao kỹ thuật,

đào tạo theo nhiệm vụ chỉ đạo tuyến và các khóa đào tạo chuyên môn nghiệp vụ

khác cho viên chức y tế mà không thuộc hệ thống văn bằng giáo dục quốc dân.

Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực, lãnh đạo TTYT huyện Tân Hiệp đã chủ động đề cử viên chức tham gia

học các khóa học đào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằm bồi dƣỡng nghiệp vụ, nâng cao

trình độ chuyên môn, năng lực công tác đồng thời nâng cao lý luận chính trị cho đội

ngũ viên chức . Công tác đào tạo và phát triển đƣợc quan tâm đúng mức thể hiện

qua kinh phí đào tạo và lƣợt nhân viên đƣợc đào tạo qua các năm. Bên cạnh đó

những mặt đã làm đƣợc nhƣ: đào tạo lý luận chính trị đƣợc coi trọng, đào tạo tập

huấn nghiệp vụ cho đội ngũ viên chức ở các đơn vị, chƣơng trình đào tạo tin học

đƣợc thống nhất và triển khai đồng bộ của các khoa, phòng. Cụ thể từ năm 2010 đến

2013, TTYT đã thực hiện công tác đào tạo nhƣ sau:

Bảng 2.7 Số liệu thống kê công tác đào tạo từ năm 2010 đến 2013

Ghi chú Số lƣợng Loại hình đào tạo Nội dung đào tạo ngƣời đào tạo

Cao đẳng 0 Đào tạo tại chức,

liên thông Đại học. Đại học 6

CSSKSS 60

Phòng chống Lao 39

Phòng chống AIDS 40

Đào tạo lại, bồi Tiêm chủng mở rộng 72 dƣỡng các lớp

nghiệp vụ ngắn Truyển thông giáo dục sức 36 ngày. khỏe

Phòng chống bệnh truyền 72 nhiễm

Siêu âm 18

Đào tạo sau Đại 3 học

Trung cấp 6

Lý luận chính trị

Cao cấp 3

Các hình thức đào tạo:

Sau khi tuyển dụng, TTYT có những chính sách, biện pháp để đào tạo, phát

triển đội ngũ viên chức có trình độ chuyên môn thong qua nhiều hình thức:

Cử viên chức tham gia các lớp đào tạo chuyên môn nâng cao (ngắn hạn, dài

hạn) tại các trƣờng Đại học, trung tâm đào tạo.

Đào tạo tại chỗ, đào tạo ngoại khóa, đào tạo nội bộ.

Đào tạo Sau đại học nhằm trang bị kiến thức nâng cao cho quá trình điều

hành của tổ chức.

Bảng 2.8 Chi phí đào tạo của TTYT huyện Tân Hiệp qua các năm từ

2010, 2011, 2012, 2013

Chỉ tiêu ĐVT 2010 2011 2012 2013

Chi phí đào tạo Triệu đồng 60 61 59 57

Tổng số viên chức Người 73 109 111 112

Tổng quỹ lƣơng Triệu đồng 2.920 4.905 4.995 5.040

Chi phí đào tạo bình Triệu đồng 0.8 0.55 0.53 0.5

quân

Chi phí đào tạo/Tổng % 2.05 1.24 1.18 1.13

quỹ lƣơng

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính

Vì TTYT là đơn vị sự nghiệp không phải là đơn vị kinh doanh nên những chi

phí phát sinh phải đựơc cân nhắc nhằm tiết kiệm chi phí để nguồn kinh phí đủ trang

trải cho các khoản khác nhƣ lƣơng, thƣởng, phúc lợi…. Qua bảng chi phí đào tạo

cho thấy chi phí đào tạo chiếm rất ít trong tổng quỹ lƣơng, giảm xuống qua các năm

do số lƣợng viên chức tăng lên, vì vậy cần phải xem xét cân nhắc chi phí đào tạo

cho phù hợp để nâng cao công tác đào tạo cho viên chức.

Những hạn chế trong công tác đào tạo:

- Do kinh phí đào tạo không nhiều, chƣa gắn với tiêu chuẩn quy hoạch đào

tạo nhân viên rõ ràng nên chất lƣợng đào tạo chƣa cao. Chƣa đánh giá đƣợc kết quả

sau đào tạo để so sánh với mức chi phí bỏ ra với kết quả sau đào tạo, để có thể cải

tiến đƣợc quy trình đào tạo theo hƣớng nâng cao chất lƣợng. Bên cạnh đó việc đào

tạo chỉ mang tính lâu dài, chƣa tạo điều kiện cho viên chức tham gia các khóa đào

tạo chuyên môn, chuyên sâu nhằm nâng cao kiến thức.

- Chƣa thành lập đƣợc bộ phận đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên mới tuyển

dụng để trang bị kiến thức, nghiệp vụ một cách bài bản, giúp họ nhanh chóng tiếp

cận công việc hiệu quả.

- Chỉ số KPI trong đào tạo

Bảng 2.9 Chỉ số KPI trong đào tạo

Chỉ số ĐVT 2010 2011 2012 2013 Stt

Tỷ lệ viên chức đƣợc đào tạo % 35 51 76 91 1

Tổng thời gian đào Lãnh Giờ 40 80 90 110 2

tạo, huấn luyện đạo

trung bình cho một Giờ 30 50 85 100 Viên nhân viên hoặc chức chức danh.

3 Tổng số viên chức % 100 100 100 100

đƣợc đào tạo, huấn

luyện/Tổng số viên

chức cần đào tạo

huấn luyện

Chỉ số Tỷ lệ viên chức đƣợc đào tạo và Tổng số thời gian đào tạo trung bình

cho một ngƣời đều tăng lên theo từng năm. Điều này cho thấy rằng TTYT luôn

quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của đơn vị. Tuy nhiên

việc đào tạo và phát triển chƣa đƣợc đánh giá sau đào tạo nên không đánh giá đƣợc

hiệu quả sau khi đào tạo và chƣa tìm hiểu đƣợc nguyện vọng và đánh giá của ngƣời

học sau một khóa học.

2.5 Thực trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực

2.5.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Việc đánh giá viên chức tại TTYT huyện Tân Hiệp đƣợc thực hiện vào cuối

năm. Công tác này làm cơ sở cho việc xét thi đua khen thƣởng cuối năm, tăng

lƣơng, đề bạt… viên chức theo điều 39 – điều 44 của Luật viên chức.

Công tác đánh giá thực hiện công việc hiện tại đã đƣợc thực hiện tuy có cơ

sở khoa học hợp lý nhƣng việc đánh giá thực hiện công việc của viên chức vẫn còn

mang tính cảm tính, cảm nhận và thiên vị thiếu khách quan. Tiêu chí đánh giá kết

quả không rõ ràng và thiếu nhất quán do bảng mô tả công việc chƣa thật sự chuẩn

xác.

Bên cạnh đó việc đánh giá công việc chủ yếu dựa vào kết quả công việc cũng

chƣa hợp lý, còn phải dựa vào các tiêu chuẩn khác nhƣ thái độ, tác phong, trách

nhiệm trong lao động. Theo thông lệ, việc đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ

của viên chức phải đƣợc xem xét trong quá trình phấn đấu một năm làm việc có xét

đến yếu tố thuận lợi và khó khăn. Tuy nhiên công tác đánh giá công việc của TTYT

có đôi khi bị chi phối bởi những sự việc gần với thời điểm đánh giá, bình xét. Một

ngƣời nếu đạt thành tích tốt thì sẽ đƣợc công nhận với sự thống nhất cao của tập thể.

Nhƣng ngƣợc lại nếu họ mắc phải sai lầm hay chịu kỷ luật thì xem nhƣ năm đó mọi

cố gắng của họ xem nhƣ vô nghĩa cho dù họ làm việc rất tích cực.

Việc đánh giá có thể không công bằng khi ngƣời đánh giá có định kiến hay

ƣu ái về sự khác biệt giữa các cá nhân. Điều này tạo sự bất bình đẳng và thiếu khách

quan trong phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc.

Một số lãnh đạo có xu hƣớng đánh giá theo một xu hƣớng thái quá cao hoặc

thấp gây ra sự mất cân bằng trong đánh giá. Tƣ tƣởng “cào bằng” trong đánh giá

làm cho những viên chức có phấn đấu, nhiệt huyết trong công việc trở nên bất mãn

và làm giảm năng suất công việc.

2.5.2 Trả công lao động

Cơ cấu lao động bao gồm thù lao vật chất và thù lao phi vật chất. Thù lao vật

chất bao gồm trả lƣơng cơ bản, phụ cấp, thƣởng, phúc lợi. Do đặc thù là cơ quan

nhà nƣớc là có quy định khá rõ ràng và chặt chẽ về thù lao vật chất nên ban lãnh

đạo TTYT không có thẩm quyền quyết định hay điều chỉnh mà chỉ thực hiện đúng

theo quy định và hƣớng dẫn. Toàn thể nhân viên của TTYT viên chức nhà nƣớc do

đó mức tiền lƣơng đƣợc hƣởng theo quy định. Mỗi Viên chức có mã ngạch, bậc

lƣơng, hệ số lƣơng tùy theo vị trí công việc, trình độ chuyên môn của mình. Ngoài

ra, đối với các lĩnh vực độc hại viên chức phụ trách sẽ đƣợc hƣởng phụ cấp độc hại.

TTYT dựa vào các tiêu chuẩn đã quy định để xét lập báo cáo lƣơng.

Tiền lƣơng hàng tháng = Hệ số lƣơng cơ bản x Mức lƣơng tối thiểu x phần trăm

đặc thù x tiền phụ cấp chức vụ

- Tiền thƣởng

Căn cứ vào đánh giá của hội đồng thi đua khen thƣởng và dựa vào các tiêu

chuẩn danh hiệu thi đua cho từng cá nhân và tập thể của các đơn vị trong TTYT

huyện Tân Hiệp.

Thƣởng về mặt vật chất không nhiều mà chủ yếu về mặt tinh thần nhƣ trao

giấy khen, bằng khen, danh hiệu để nhằm khích lệ các nhân viên phấn đấu trong

công việc và thi đua.

- Phúc lợi

Các viên chức của TTYT đƣợc hƣởng các khoản phúc lợi theo quy định của

pháp luật nhƣ BHXH, BHYT, kinh phí công đoàn. Bên cạnh đó ban lãnh đạo và ban

chấp hành công đoàn TTYT cũng rất quan tâm đến đời sống tinh thần của tập thể

viên chức đƣợc thể hiện qua nhiều hành động cụ thể nhƣ thƣởng vào các ngày lễ

nhân ngày Thầy thuốc Việt Nam 27.2, ngày Quốc tế phụ nữ 8.3…

Bảng 2.10 Thu nhập bình quân của viên chức TTYT qua các năm

Năm 2010 2011 2012 2013

Thu nhập bình quân

Thu nhập bình quân tháng 3.46 3.78 4.29 4.37 (triệu đồng/ngƣời)

Thu nhập bình quân năm 41.52 45.36 51.48 52.44 (triệu đồng/ngƣời)

Nguồn: Phòng Tổ Chức – Hành Chính

Bảng 2. 10 cho thấy thu nhập của viên chức tăng qua các năm, nhƣng theo khảo sát

cho thấy với mức lƣơng hiện tại thì viên chức không thể sống với mức lƣơng của

mình.

- Trang thiết bị làm việc

Do chƣa đƣợc đầu tƣ trang thiết bị từ khi tách cho đến nay, TTYT Tân Hiệp

còn manh mún nhiều cơ quan, nên trang thiết bị làm việc chƣa đƣợc đầu tƣ đúng

mức. Trang thiết bị làm việc hầu hết trang thiết bị y tế đang sử dụng tại các cơ sở y

tế chƣa đƣợc đầu tƣ và đổi mới, những cái có sẵn thì không đƣợc kiểm tra định kỳ,

không đƣợc bảo dƣỡng và sửa chữa. Vì không đủ nguồn vốn để đầu tƣ và đổi mới,

không có đủ kinh phí để mua vật tƣ tiêu hao. Trình độ của đội ngũ cán bộ chuyên

môn y tế chƣa đủ để khai thác hết công suất trang thiết bị hiện có. Năng lực của cán

bộ kỹ thuật trang thiết bị y tế chƣa đáp ứng kịp những đổi mới về kỹ thuật và công

nghệ. Chất lƣợng đào tạo, bố trí sử dụng nhân lực chuyên sâu về kỹ thuật thiết bị y

tế còn thấp so với yêu cầu.

- KPI trong hệ thống lƣơng thƣởng, phúc lợi

Bảng 2.11 Chỉ số KPI về lƣơng, thƣởng, phúc lợi

Stt Chỉ số ĐVT 2010 2011 2012 2013

Chi phí Lãnh Triệu 45 60 75 77

nhân sự đạo đồng

1 bình quân Nhân Triệu 31 45 47 48

viên đồng

Thu nhập Lãnh Triệu 49 55 67 73

bình quân đạo đồng

2 theo chức Viên Triệu 31 45 47 49 danh chức đồng

Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính

Thu nhập đều tăng lên qua các năm, tuy nhiên thu nhập trên vẫn chƣa nhận

đƣợc sự hài lòng của viên chức và họ cho rằng nguồn thu nhập vẫn chƣa tƣơng

xứng với công sức họ đã bỏ ra (theo khảo sát). Vì vậy cần có những kiến nghị tăng

mức thu nhập cho viên chức nhằm giữ chân và thu hút nhân tài.

2.6 Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại TTYT huyện Tân Hiệp

2.6.1 Nghiên cứu định tính

2.6.1.1 Cách thức nghiên cứu:

Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các biến quan sát dùng để đo lƣờng các

khái niệm về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức. Nghiên cứu định tính

sử dụng phƣơng pháp thảo luận nhóm gồm 15 ngƣời từ các khoa, phòng nhằm phân

tích hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực trong các

năm qua.

Dàn bài thảo luận đựơc trình bày trong Phụ lục 4.

2.6.1.2 Kết quả thảo luận nhóm

Qua nghiên cứu định tính bằng phƣơng pháp thảo luận nhóm, tác giả đã xác

định đƣợc các tiêu chí để xây dựng bảng câu hỏi khảo sát.

2.6.2 Nghiên cứu định lƣợng

Để khảo sát thu thập dữ liệu, tác giả thiết kế bảng câu hỏi (phụ lục 1 ) với 6 thành

phần bao gồm:

- Hoạch định nguồn nhân lực

- Phân tích công việc

- Hoạt động tuyển dụng

- Đào tạo và phát triển

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Trả công lao động

Xây dựng bảng câu hỏi:

Căn cứ kết quả thảo luận nhóm tác giả tiến hành lập bảng câu hỏi để tổng hợp đánh

giá của các viên chức về công tác quản trị nguồn nhân lực tại TTYT huyện Tân

Hiệp. Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế theo hình thức thang đo Likert với 5 mức độ từ 1-

5 để tìm hiểu mức độ đánh giá của ngƣời trả lời.

2.6.3 Kết quả nghiên cứu và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn

nhân lực tại TTYT huyện Tân Hiệp

2.6.3.1 Hoạt động thu hút nguồn nhân lực

Qua khảo sát bằng bảng câu hỏi, thống kê mô tả cho kết quả nhƣ sau:

Bảng 2.12 Ý kiến đánh giá của viên chức về hoạch định nguồn nhân lực

Ý kiến của nhân viên (%)

Hoàn Hoàn

Tiêu chí đánh giá toàn Không Bình Đồng toàn

không đồng ý thƣờng ý đồng

Anh/chị đƣợc bố trí công

đồng ý ý

việc phù hợp với chuyên môn

Anh/chị hài lòng với công

47 24 15 6 8

việc đƣợc bố trí.

Cơ cấu lao động hiện nay là

9 37 28 10 16

phù hợp với Anh/Chị.

9 29 23 22 12

Tiêu chí “Đƣợc bố trí công việc phù hợp với chuyên môn” có 47% viên chức

hoàn toàn không đồng ý với công việc đƣợc bố trí hiên tại và cho rằng công việc

không phù hợp. Tiêu chí “Hài lòng với công việc đƣợc bố trí” có 37% viên chức

chọn không hoàn toàn đồng ý với công việc hiện tại. Tiêu chí “Cơ cấu lao động hiện

nay là phù hợp” có 29% viên chức chọn hoàn toàn không đồng ý. Chứng tỏ công tác

hoạch định nguồn nhân lực tại TTYT huyện Tân Hiệp chƣa thực sự tạo niềm tin từ

viên chức còn có sự không hợp lý trong công tác bố trí nhân lực tại TTYT. Dẫn đến

có sự thừa ngƣời ở nơi này và thiếu ngƣời ở nơi khác.

- Phân tích công việc

Bảng 2.13 Ý kiến của viên chức về phân tích công việc

Ý kiến của nhân viên (%)

Hoàn

Tiêu chí đánh giá

toàn

Không

Bình

Đồng

toàn

không

đồng ý

thƣờng

ý

đồng ý

Nắm đƣợc chức năng nhiệm

vụ rõ ràng.

Công việc đƣợc thông qua

bảng mô tả công việc.

Anh/Chị hiểu rõ công việc

và nhiệm vụ mình đang

đảm nhận.

+ Đối với tiêu chí “Nắm đƣợc chức năng nhiệm vụ rõ ràng” trong đó có 56%

viên chức chọn hoàn toàn không đồng ý và không đồng ý cho thấy đa số viên chức

không nắm đƣợc công việc mình đang làm. Đối với tiêu chí “Công việc đƣợc thông

qua bảng mô tả công việc” có 60% viên chức chọn hoàn toàn không đồng ý và

không đồng ý cho thấy TTYT chƣa thực sự xem trọng việc xây dựng bảng mô tả,

chỉ nêu chung chung. trong quá trình tuyển dụng vẫn còn những hạn chế việc bố trí

nhân viên vào công việc chƣa gắn liền với việc phân tích công việc để xác định rõ

chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí, việc bố trí xảy ra dựa trên ý kiến chủ quan của

một số ngƣời có thẩm quyền. Do đó việc bố trí viên chức không phù hợp với

chuyên môn và trình độ vẫn còn tồn tại. Tiêu chí “hiểu rõ công việc và nhiệm vụ

mình đang đảm nhận” có 53% viên chức chọn hoàn toàn không đồng ý và không

đồng ý cho thấy viên chức không có điều kiện để nắm đƣợc nhiệm vụ của mình vì

thế rất khó khăn trong giải quyết công việc và nâng cao hiệu quả công việc.

- Tuyển dụng

Qua khảo sát bằng bảng câu hỏi, kết quả cho thấy:

Bảng 2.14 Ý kiến của viên chức về công tác tuyển dụng

Ý kiến của nhân viên (%)

Hoàn

Tiêu chí đánh giá

toàn

Không

Bình

Đồng

toàn

không

đồng ý

thƣờng

ý

đồng ý

Việc

tuyển dụng đƣợc

thông báo rộng rãi.

Quy trình tuyển dụng là phù

hợp.

Việc tuyển dụng của cơ

quan Anh/Chị công bằng.

Qua khảo sát cho thấy đối với tiêu chí “Việc tuyển dụng đƣợc thông báo

rộng rãi” cho thấy có 51% ý kiến hoàn toàn không đồng ý và 25% ý kiến không

đồng ý cho thấy tuyển dụng không đƣợc thông báo rộng rãi đến nhiều ngƣời để tất

cả ứng viên đều có cơ hội nhƣ nhau trong việc tuyển dụng. Đối với tiêu chí “Quy

trình tuyển dụng là phù hợp” có 56% ý kiến chọn hoàn toàn không đồng ý và không

đồng ý đối với tiêu chí “Việc tuyển dụng của cơ quan Anh/Chị công bằng” có 59%

ý kiến không đồng ý cho thấy việc tuyển dụng tại TTYT chƣa đƣợc đánh giá cáo.

Tóm lại hoạt động thu hút nguồn nhân lực tại TTYT chƣa đƣợc đánh giá cao

vì vậy cần phải có giải pháp khắc phục để hoàn thiện trong thời gian tới.

2.6.3.2 Hoạt động đào tạo và phát triển

Bảng 2.15 Ý kiến của viên chức về công tác đào tạo và phát triển

Ý kiến của nhân viên (%)

Hoàn

Tiêu chí đánh giá

toàn

Không

Bình

Đồng

toàn

không

đồng ý

thƣờng

ý

đồng ý

Đƣợc tạo điều kiện tham gia

các lớp tập huấn nâng cao kỹ

năng chuyên môn.

Có nhiều cơ hội nâng cao

20 25 27 17 11

trình độ chuyên môn.

Công tác đào tạo của cơ quan

37 28 15 12 8

phát huy đƣợc hiệu quả.

Cơ quan tạo điều kiện cho

45 25 13 10 7

Anh/Chị thăng tiến.

Việc thăng tiến ở cơ quan

30 17 23 22 8

Anh/Chị là công bằng.

29 37 28 6 -

Qua khảo sát ý kiến đánh giá về hoạt động đào tạo và phát triển tại TTYT

huyện Tân Hiệp có tiêu chí “đƣợc tạo điều kiện tham gia các lớp tập huấn nâng cao

kỹ năng chuyên môn” chỉ có 28% ý kiến đồng ý và hoàn toàn đồng ý, tiêu chí “có

nhiều cơ hội nâng cao trình độ chuyên môn” có 20% ý kiến đồng ý và hoàn toàn

đồng ý, tiêu chí “công tác đào tạo của cơ quan phát huy đƣợc hiệu quả” chỉ có 23%

ý kiến đồng ý và hoàn toàn đồng ý cho thấy các tiêu chí về công tác đào tạo và phát

triển tại TTYT huyện Tân Hiệp vẫn chỉ mới đáp ứng đƣợc một phần nhu cầu của

viên chức. Mặc dù ban lãnh đạo TTYT có quan tâm đến công tác đào tạo và phát

triển tuy nhiên vẫn chƣa đạt đƣợc hiệu quả do chƣa có quy trình đánh giá hiệu quả

sau đào tạo để so sánh với chi phí và thời gian đã bỏ ra và kết quả đạt đƣợc, từ đó

xây dựng quy trình cải tiến công tác đào tạo trong từng thời điểm cho từng đối

tƣợng.

Về hoạt động đề bạt, thăng tiến có các tiêu chí “Cơ quan tạo điều kiện thăng

tiến” có 47% chọn ý kiến hoàn toàn không đồng ý và không đồng ý cho thấy viên

chức chƣa thực sự hài lòng về điều kiện thăng tiến của TTYT, đây cũng là một

trong những yếu tố góp phần động viên kích thích viên chức phấn đấu làm việc hiệu

quả hơn để đƣợc đề bạt, thăng tiến. Vì vậy các quy trình về thăng tiến cần phải đƣợc

thực hiện một cách nghiêm túc để giữ đƣợc những ngƣời có năng lực thực sự. Việc

đề bạt, thăng tiến tại TTYT đƣợc thực hiện chủ yếu dựa vào quy hoạch lãnh đạo,

quản lý. Quy hoạch lãnh đạo, quản lý đƣợc xây dựng qua các bƣớc: cơ quan, đơn vị

sẽ giới thệu những ngƣời có năng lực, có trình độ, lý lịch tốt, đạo đức, phẩm chất

tốt…thông qua ban lãnh đạo để xem xét và bổ nhiệm. Tuy nhiên việc đề bạt những

viên chức đôi khi vẫn còn một số tồn tại là do cơ chế nhƣ quy hoạch trƣởng, phó

phòng không quá 45 tuổi khi đề bạt lần đầu tiên (theo quyết định 11/2013/QĐ-

UBND về việc ban hành quy chế bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, từ chức,

miễn nhiệm đối với công chức, viên chức giữ chức vụ trƣởng phòng, phó phòng và

tƣơng đƣơng trên địa bàn tỉnh Kiên Giang của Ủy ban nhân dân tỉnh Kiên Giang).

Nên có những viên chức có thâm niên công tác, có trình độ, có năng lực nhƣng

không đƣợc đề bạt dẫn đến họ dễ cảm thấy bất mãn, tinh thần và trách nhiệm nhiệt

huyết đối với công việc giảm đi. Vì vậy đôi khi lại mất đi nhân tài trong nội bộ cơ

quan.

2.6.3.3 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Qua khảo sát bằng bảng câu hỏi kết quả thống kê cho đƣợc nhƣ sau:

Bảng 2.16 Ý kiến của viên chức về công tác đánh giá công việc

Ý kiến của nhân viên (%)

Hoàn

toàn

Tiêu chí đánh giá

Không

Bình

Đồng

toàn

không

đồng ý

thƣờng

ý

đồng ý

đồng

ý

Cấp trên thƣờng xuyên đánh giá

công việc.

Phƣơng pháp đánh giá công

việc của cơ quan là hợp lý.

Việc đánh giá công khai trƣớc

tập thể cơ quan.

Đánh giá hiệu quả công việc

của Anh/Chị là chính xác.

Qua kết quả khảo sát cho thấy việc đánh giá tại TTYT chƣa thực sự làm hài lòng

viên chức bên cạnh đó còn tồn tại sự không khách quan và công bằng trong việc

đánh giá. Trong đó tiêu chí “Phƣơng pháp đánh giá là công bằng và hợp lý” có 68%

ý kiến cho rằng không hoàn toàn đồng ý và không đồng ý cho thấy phƣơng pháp

đánh giá của TTYT chƣa nhận đƣợc sự tán đồng từ phía đa số viên chức. Tiêu chí

đánh giá hiệu quả công việc là chính xác nhận đƣợc 64% ý kiến không đồng ý và

không hoàn toàn đồng ý cho thấy viên chức không đồng ý cho thấy việc đánh giá tại

TTYT chƣa đạt đƣợc hiệu quả cao và không đƣợc viên chức tin tƣởng. Vì vậy cần

tiêu chí đánh giá rõ ràng để tránh tình trạng đánh giá không công bằng trong việc

đánh giá.

- Trả công lao động

Bảng 2.17 Ý kiến đánh giá của viên chức về thu nhập

Ý kiến của nhân viên (%)

Hoàn

Tiêu chí đánh giá

toàn

Không

Bình

Đồng

toàn

không

đồng ý

thƣờng

ý

đồng

ý

đồng ý

Tiền lƣơng và các khoản thu nhập

đƣợc trả công bằng.

Tiền lƣơng tƣơng xứng với công

việc và vị trí.

Anh/Chị đƣợc hƣởng các khoản

phụ cấp phù hợp với đặc thù công

việc. (độc hại, nơi công tác..).

Theo khảo sát thực tế kết hợp bảng câu hỏi cho thấy viên chức tại TTYT

chƣa thỏa mãn với mức lƣơng hiện tại và họ cho rằng mức lƣơng này hoàn toàn

chƣa tƣơng xứng với kết quả làm việc của bản thân. Tiêu chí “Tiền lƣơng và các

khoản thu nhập đƣợc trả công bằng” 55% ý kiến không đồng ý với tiêu chí này. Tiêu

chí “tiền lƣơng tƣơng xứng với công việc và vị trí” có 74% ý kiến chọn không hoàn

toàn đồng ý và không đồng ý. Tiêu chí hƣởng các khoản phụ cấp phù hợp với đặc

thù công việc” có 53% không hoàn toàn đồng ý và không đồng ý cho thấy ban lãnh

đạo TTYT chƣa có sự quan tâm về các khoản trợ cấp cho viên chức. Bên cạnh đó

việc chi trả phụ cấp cũng chƣa thực sự tƣơng xứng với đặc thù lao động ngành nhƣ

viên chức ở vùng sâu vùng xa, những chuyên ngành có tính chất nguy hiểm nhƣ

truyền nhiễm, lao… còn số lƣợng nhỏ viên chức chƣa cảm thấy hài lòng. Vì vậy cần

có những kiến nghị xem xét chế độ tiền lƣơng hiện tại và dự đoán tiền lƣơng trong

tƣơng lai và có những biện pháp cải cách tiền lƣơng hợp lý và kịp thời hơn tạo điều

kiện cho viên chức yên tâm công tác.

2.7 Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại

TTYT huyện Tân Hiệp.

2.7.1 Những điều đạt đƣợc

Là một cơ quan với thâm niên thành lập ngắn, tuy nhiên TTYT huyện Tân

Hiệp đã có đƣợc những thành tựu trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Với quy

mô nhân sự hiện nay, TTYT đã tạo đƣợc một đội ngũ nguồn nhân lực vừa trẻ vừa

có trình độ. Mang trong mình sứ mạng đảm trách việc chăm sóc sức khỏe cho ngƣời

dân trong địa bàn huyện, nay TTYT huyện Tân Hiệp đã chuẩn bị cho mình một đội

ngũ nhân sự tƣơng đối cả về chất lẫn lƣợng, chắc chắn rằng với sự đầu tƣ và quan

tâm của các cấp lãnh đạo của TTYT sẽ giúp TTYT hoàn thành tốt nhiệm vụ của địa

phƣơng giao phó.

Ban lãnh đạo TTYT huyện Tân Hiệp luôn quan tâm đến việc quy hoạch

viên chức hàng năm. Trên cơ sở hoạch định nguồn nhân lực từ đó xây dựng đƣợc kế

hoạch đào tạo, bồi dƣỡng nhân viên tiến hành sắp xếp, bố trí, điều động cán bộ

thông qua quy hoạch. Quy trình tuyển dụng đơn giản, dễ thực hiện, ít tốn thời gian,

kinh phí và có thể sớm tuyển dụng đƣợc ngay lao động vì ứng viên xin việc không

cần phải đáp ứng quá nhiều những tiêu chí khắt khe trong tiêu chuẩn tuyển dụng.

TTYT huyện Tân Hiệp luôn chấp hành mọi quy định của pháp luật nhƣ các

Nghị định, thông tƣ của Chính phủ và Bộ Y tế, bám sát vào đó để có thể tạo điều

kiện cho viên chức đƣợc hƣởng các hệ thống lƣơng, thƣởng và chế độ phúc lợi, bảo

đảm quyền và lợi ích hợp pháp cho viên chức tại TTYT huyện Tân Hiệp, giúp viên

chức yên tâm công tác và phát huy tốt nhất năng lực của mình.

Xây dựng môi trƣờng làm việc thoải mái, thân thiện, đoàn kết giúp đỡ chia

sẻ mọi khó khăn trong công việc, khuyến khích tinh thần tƣơng thân tƣơng ái trong

viên chức cùng làm việc tốt xây dựng cơ quan vững mạnh.

2.6.1 Những mặt hạn chế

Bên cạnh những thành tích đạt đƣợc, chất lƣợng đội ngũ cán bộ vẫn còn

nhiều hạn chế. Nhìn chung đội ngũ viên chức Trung tâm y tế còn thiếu kiến thức

chuyên sâu, và kỹ năng quản lý hiện đại, nhƣ kiến thức phân tích, dự báo tình

hình...Chƣa có kế hoạch đào tạo cho nhân sự mới tuyển dụng, chƣa có kế hoạch

đánh giá kết quả sau đào tạo để làm cơ sở để cải tiến quy trình đào tạo hiệu quả hơn.

Nguồn tuyển dụng hạn chế đã làm cho các ứng viên bên ngoài mất đi cơ hội

xin việc. Vì vậy, Sở có thể bỏ sót ngƣời tài đang thực hiện mong muốn cống hiến trí

tuệ cho đơn vị.Quan hệ trong cơ quan có thể trở nên phức tạp, nhiều “ bè cánh” vì

các mối quan hệ than quen từ trƣớc, gây khó khăn trong quản lý, điều hành.

Quy trình tuyển dụng và đề bạt lãnh đạo, quản lý còn mang tính chủ quan bỏ

qua các bƣớc quan trọng nhƣ phỏng vấn, thi tuyển. Do đó không tuyển đƣợc nhân

tài, công tác đề bạt đôi khi không đúng ngƣời, đúng việc và chƣa tuyển đƣợc nhân

tài thực sự.

Chƣa xác định đƣợc nhu cầu đào tạo, chi phí đào tạo hiện còn thấp, do đó

hạn chế. Việc phân tích đánh giá kết quả đào tạo, những việc đã và chƣa làm đƣợc

trong công tác đào tạo chƣa đƣợc xem xét và rút kinh nghiệm, việc lựa chọn phƣơng

pháp đào tạo chƣa dựa vào nhu cầu thực tế và thông qua ý kiến của viên chức. Việc

xác định nhu cầu và đối tƣợng đào tạo còn thiếu chính xác, chƣa tổ chức kiểm tra,

thiếu đánh giá cụ thể những kỹ năng còn thiếu của viên chức.

Đánh giá thực hiện công việc và hệ thống khuyến khích viên chức vẫn chƣa

thực sự phát huy hiệu quả. Công tác đánh giá còn mang tính cảm tính.

Tuy có bảng phân tích, mô tả công việc nhƣng còn nêu chung chung nên

công tác bố trí, sử dụng, đánh giá nhân viên thƣờng chủ quan, cảm tính, chƣa mang

tính khoa học và mang tính hình thức hơn là đi sâu vào hiệu quả công việc.

Chƣa có chế độ đãi ngộ đãi ngộ đối với viên chức có trình độ Đại học về

công tác tại cơ sở nên họ không tha thiết với ngành nghề và nhiệt huyết về công tác

tại địa phƣơng. Các chế độ phụ cấp hiện hành quá lạc hậu chƣa đƣợc điều chỉnh kịp

thời. Môi trƣờng làm việc chƣa đủ hấp dẫn, chƣa đủ sức thu hút bác sĩ, dƣợc sĩ đại

học và ngƣời có chuyên môn giỏi về làm việc.

2.7.3 Nguyên nhân của những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực

tại TTYT huyện Tân Hiệp

Một là, nhận thức về vai trò, tầm quan trọng trong công tác quản trị NNL của

một số lãnh đạo và viên chức còn hạn chế. Ngƣời phụ trách quản trị nguồn nhân lực

chƣa đƣợc đào tạo bài bản về khoa học quản trị. Không nhận thức đƣợc tầm quan

trọng của các chức năng thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực nên

chỉ giải quyết các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ.

Hai là, công tác thu hút nguồn nhân lực chƣa có kế hoạch bài bản, khoa học

tạo nên kẻ hở cho những viên chức hạn chế về năng lực chuyên môn, năng lực tổ

chức thực hiện nhiệm vụ và một số kỹ năng khác nhƣ kỹ năng giao tiếp, kỹ năng xử

lý tình huống… Bên cạnh đó chƣa thu hút đƣợc nhiều ứng viên về làm việc, còn

xảy ra hiện tƣợng gởi gắm con em.

Ba là, trong công tác bố trí lao động chƣa có sự đầu tƣ cho công tác phân

tích công việc, tổ chức và mô tả công việc. Điều này dẫn đến hiện tƣợng nhân viên

chƣa hiểu mình cần phải làm gì và làm nhƣ thế nào để hoàn thành tốt nhiệm vụ

đƣợc giao. Bên cạnh đó cũng gây mất nhiều thời gian khi nhân viên mới tiếp cận

công việc hay khi đƣợc phân công thay thế xử lý công việc vì họ phải nghiên cứu,

tìm hiểu lại công việc ngay từ đầu.

Bốn là trong công tác đào tạo và phát triển chƣa xây dựng đƣợc tiêu chí đánh

giá năng lực rõ ràng cụ thể trong các văn bản quy định về việc đánh giá viên chức

hiện nay rất rƣờm rà và không còn phù hợp. Từ đó việc đánh giá không khách quan

mang nặng tính hình thức, cảm tính, dễ dãi và cả nể.

Năm là trong công tác duy trì nguồn nhân lực, chƣa có phƣơng pháp khoa

học nhằm đánh giá chung kết quả thực hiện công việc của viên chức. Cách đánh giá

công việc chƣa hiệu quả và còn chung chung gây ra sự thiếu công bằng và khách

quan trong kết quả xét thi đua khen thƣởng cũng nhƣ việc đề bạt, thăng tiến.

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Trong chƣơng 2, tác giả giới thiệu khái quát về TTYT huyện Tân Hiệp cũng

nhƣ chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của TTYT và phân tích thực trạng công tác quản

trị, từ việc hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng, phân công, bố trí, đề bạt

thăng tiến cho nhân viên. Kết quả phân tích thực trạng cho thấy TTYT huyện Tân

Hiệp có chú trọng và quan tâm trong công tác quản trị nguồn nhân lực trong tất cả

các chức năng và cũng đạt đƣợc kết quả đáng kể và mức độ hài lòng cao trong nhân

viên.

Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế và khó khăn nhất định

do chƣa nhân viên quản lý nhân lực vẫn chƣa thực sự hiểu rõ tầm quan trọng của

việc quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức và những hạn chế trong từng chức năng

quản trị nguồn nhân lực.

CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI TTYT HUYỆN TÂN HIỆP

3.1 Mục tiêu và quan điểm xây dựng các giải pháp

3.1.1 Mục tiêu xây dựng các giải pháp

Để đáp ứng đƣợc nhu cầu chăm sóc sức khỏe nhân dân trong bối cảnh phát

triển kinh tế - xã hội trong tình hình mới, đặt ra cho TTYT phải có những hành

động thiết thực trong việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, xây dựng viên chức

y tế cả về số lƣợng và chất lƣợng, đặc biệt là đội ngũ viên chức chuyên sâu có khả

năng ứng dụng công nghệ kỹ thuật y học mới trong khám chữa bệnh và phòng bệnh,

ứng dụng kỹ thuật công nghệ tin học trong quản lý.

- Định hƣớng

Xây dựng đội ngũ viên chức có trình độ và kỹ năng nghiệp vụ (chuyên môn,

ngoại ngữ, tin học,...) vững vàng, phẩm chất đạo đức lối sống tốt, cơ cấu lao động

(theo trình độ học vấn, giới tính, độ tuổi,...) hợp lý, đáp ứng yêu cầu phát triển của

TTYT.

Xây dựng một chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực chú trọng đến các chức

năng thu hút, đào tạo, duy trì nguồn nhân lực nhằm tạo ra và duy trì một lực lƣợng

nguồn nhân lực đảm bảo về chất lƣợng và số lƣợng. Hoàn thiện quản trị nguồn nhân

lực trên cơ sở khắc phục những mặt hạn chế tồn tại trong công tác điều hành và

quản lý nguồn nhân lực.

Tạo ra môi trƣờng làm việc hiệu quả và có động lực xác định rõ chức năng

và nhiệm vụ của từng cá nhân, từng cấp trong cơ quan làm tiêu chí đánh giá công

việc phục vụ công tác quản trị nguồn nhân lực. Xây dựng văn hóa tổ chức nhằm tạo

ra một quy chuẩn chung nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc trong viên chức.

Cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho viên chức. Sử dụng có hiệu quả

nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động. Xây dựng đội ngũ quản lý giỏi,

chuyên nghiệp. Tạo điều kiện thuận lợi cho viên chức phát huy tối đa năng lực cá

nhân của họ. Khen thƣởng, động viên đúng lúc giúp họ yên tâm, trung thành và gắn

bó lâu dài với cơ quan.

- Chỉ tiêu cụ thể đến năm 2020:

Phấn đấu đến năm 2020, phát triển đủ số lƣợng cán bộ đáp ứng nhu cầu

khám, chữa bệnh và chăm sóc sức khoẻ nhân dân theo kế hoạch của Ban Chấp hành

Đảng bộ tỉnh Kiên Giang về phát triển sự nghiệp y tế giai đoạn 2015 – 2020.

+ Đạt và duy trì tỷ lệ: 100% trạm y tế có Bác sĩ.

+ Đạt và duy trì tỷ lệ: Bác sĩ chiếm 20% biên chế của Trung tâm y tế.

+ Đạt và duy trì tỷ lệ: 100% trƣởng khoa phòng trình có trình độ đại học.

+ Phấn đấu trên 70% lãnh đạo khoa phòng có trình độ trung cấp lý luận chính

trị - hành chính.

+ Phấn đấu bác sĩ chuyên khoa I chiếm tỷ lệ 50%.

Xây dựng chế độ chính sách và thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách cho

cán bộ y tế, chế độ ƣu đãi thu hút nhân tài về làm việc với ngành y tế địa phƣơng.

3.1.2 Quan điểm xây dựng giải pháp

Phấn đấu để mọi ngƣời dân đều đƣợc hƣởng các dịch vụ chăm sóc sức khoẻ

ban đầu, có điều kiện tiếp cận và sử dụng các dịch vụ y tế có chất lƣợng. Vì vậy lấy

việc đầu tƣ vào con ngƣời là ƣu tiên hàng đầu cho sự phát triển của tổ chức bởi vì

nguồn nhân lực chất lƣợng cao là tài sản quý giá, đáp ứng nhu cầu phục vụ công

nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc đồng thời nâng cao trình độ khoa học kỹ thuật

ngang tầm với các nƣớc trong khu vực cũng nhƣ trên thế giới. Vì vậy để phát triển

nguồn nhân lực phải luôn chú trọng những chức năng cơ bản của quản trị nguồn

nhân lực vì khi đƣợc đầu tƣ thỏa đáng thì họ sẽ có cơ hội phát triển tiềm năng, sở

trƣờng cá nhân mang lại sự thỏa mãn cá nhân đồng thời gắn bó và đóng góp nhiều

hơn cho cơ quan, tổ chức.

3.2 Một số giải pháp chủ yếu

Công tác quản trị nguồn nhân lực luôn đƣợc chú trọng, tuy nhiên việc quan

tâm chƣa thật sự phù hợp và đảm bảo tính khoa học. Theo quy chế tổ chức và hoạt

động, Phòng Tổ chức – Hành chính chịu trách nhiệm thực hiện công tác hành chính

– văn phòng và quản trị nguồn nhân lực, nhƣng nhìn chung chƣa thực hiện rõ chức

năng quản trị nguồn nhân lực. Nên áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực hiện

đại và có sự quan tâm đúng mức theo mô hình quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức

công. Xây dựng các mảng công việc phù hợp công tác quản trị nguồn nhân lực:

- Phụ trách công tác hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển với những

công việc cụ thể nhƣ sau:

+ Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, xây dựng bản mô

tả và bản tiêu chuẩn công việc, tuyển dụng lao động, đào tạo và dự báo nhu cầu lao

động.

- Phụ trách công tác thi đua, khen thƣởng, đề xuất đến các vấn đề liên quan

đến đời sống của nhân viên với những nhiệm vụ sau:

+ Xây dựng bản tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, xem xét việc trả

thù lao cho nhân viên, quy hoạch đề bạt cán bộ lãnh đạo và các chế độ chính sách

có liên quan.

- Đề nghị xem xét bố trí nhân viên phụ trách công tác quản lý nhân lực có

trình độ quản lý về nhân sự, đƣợc đào tạo nâng cao trình độ quản trị nhân lực.

Ngoài ra, TTYT nên đầu tƣ thêm phần mềm để quản lý nguồn nhân lực tốt

hơn nhằm:

- Quản lý chặt chẽ, kịp thời các biến động về nhân sự.

- Cung cấp đầy đủ tổng hợp, chi tiết thông tin về viên chức.

- Đáp ứng nhanh chóng nhu cầu báo cáo, thống kê cho các biểu mẫu, báo cáo

về quản lý.quản lý viên chức theo các quy định của Bộ Nội vụ.

- Tổ chức quản lý lƣu trữ thông tin trên hệ thống máy tính.

- Nâng cao hiệu quả ƣ́ ng du ̣ng CNTT trong công tác quản trị nguồn nhân lực .

3.2.1 .Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực

3.2.1.1 Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực

Thực hiện tốt chức năng hoạch định nguồn nhân lực trƣớc hết cần quan tâm

đến nhu cầu nhân sự (ít nhất trong 5 năm). Vì thế TTYT huyện nên xây dựng kế

hoạch để phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện. Trên cơ sở quy hoạch

nguồn nhân lực, rà soát lại và có kế hoạch sắp xếp, bố trí và tuyển dụng nhân viên

kịp thời và chủ động hơn. Nhu cầu về nhân sự phải dựa trên nhiều yếu tố nhƣ khối

lƣợng công việc cần thiết phải thực hiện, khả năng nâng cao chất lƣợng nhân viên,

tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên, yêu cầu nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, điều

kiện của tổ chức, mục tiêu và chiến lƣợc phát triển… để từ đó dự báo nhu cầu nhân

sự . Các chuyên gia đƣợc mời đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở

đánh giá, phân tích ảnh hƣởng của các yếu tố môi trƣờng và khả năng thích ứng của

TTYT trong việc thực hiện mục tiêu phát triển của mình mà đƣa ra dự báo nhu cầu

nhân lực trong ngắn và dài hạn cho TTYT.

Nhu cầu nhân sự thay đổi do phải tuyển thêm để: đáp ứng yêu cầu về khối lƣợng

công việc ngày càng nhiều, nhân sự nghỉ việc, thăng chức, thuyên chuyển công tác.

Vì vậy, để xác định đƣợc nhu cầu nhân sự trong ngắn hạn và dài hạn TTYT cần

phải xác định đƣợc số lƣợng nhân sự cần thiết phải bổ sung để thay thế các nhân sự

nghỉ việc, thuyên chuyển công tác hoặc thăng chức, Nhƣ vậy công thức áp dụng khi

xác định nhu cầu tuyển dụng:

Nhu cầu tuyển dụng= số cần có – Số hiện có + (% nghỉ việc x số hiện có)

Đây là một tiêu chí then chốt và nhạy cảm đối với hoạt động quản trị nguồn

nhân lực trong tổ chức và là một trong những chỉ số then chốt đo lƣờng kết quả

thực hiện công việc (KPI) mà phòng Tổng hợp nhất thiết phải tổng kết và đánh giá

cho đƣợc.

Từ đây có thể phân tích các loại nguyên nhân dẫn đến tình trạng này để tìm ra

các yếu tố tác động đến nghỉ việc theo 3 nhóm chính nhƣ sau:

- Bất mãn, không hài lòng với chế độ đãi ngộ

- Các lý do cá nhân nhƣ: đau ốm, bệnh tật, nghỉ hƣu…

Nhƣ vậy, để hoạch định nguồn nhân lực có căn cứ khoa học, trƣớc hết cần

khảo sát, điều tra toàn diện thực trạng nguồn nhân lực trong hệ thống. Chủ yếu tập

trung thực hiện các nội dung sau:

- Thống kê phân tích các nguyên nhân dẫn đến tình trạng biến động nhân sự. Để

làm đƣợc điều này, cần thu thập số liệu về tất cả các tình huống nghỉ việc, thuyên

chuyển, nghỉ hƣu,…để có thể tổng hợp thông tin nhằm tổng hợp so sánh, đánh giá,

phân tích qua từng năm từ đó có thể biết đƣợc nguyên nhân của sự việc mà chủ

động xử lý, tham mƣu cho lãnh đạo.

- Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực đang làm việc để tránh tình trạng tuyển dụng

nhân sự không đáp ứng nhu cầu công việc để xảy ra tình trạng nơi thừa ngƣời, nơi

lại thiếu ngƣời, mà tình trạng này hiện tại đang xảy ra. Để thực hiện đƣợc điều này

cần theo các bƣớc sau:

- Thống kê về số lƣợng nhân viên trong đơn vị về mức độ cá nhân hoàn thành

nhiệm theo năng lực của từng ngƣời dựa vào kiến thức, kỹ năng và thái độ làm việc.

Thống kê này phân chia thành 3 mức độ giỏi, trung bình và yếu. Nhân viên giỏi nên

đƣợc huấn luyện để trở thành quản lý hay lãnh đạo sau này, còn trung bình và yếu

thì đào tạo lại hoặc cho thôi việc. Điều này sẽ một phần hạn chế việc ngƣời không

làm đƣợc thì tìm ngƣời khác làm thay bằng cách trình kế hoạch tuyển them nhân sự.

Trên cơ sở hoạch định nguồn nhân lực nên chú trọng việc lên kế hoạch thu

hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao. Bên cạnh đó ban lãnh đạo TTYT cần có những

kiến nghị đối với UBND Tỉnh có kế hoạch thu hút nhân tài, đặc biệt là nhân tài

trong ngành y tế để về phục vụ địa phƣơng có các chính sách tạo việc làm, có kế

hoạch thu hút đối với viên chức ngành y tế giai đoạn 2015 - 2020 và chế độ hỗ trợ

đối với viên chức ngành Y tế. Tiếp tục quan tâm hỗ trợ về nhiều mặt (mức thu hút,

hỗ trợ cao hơn, đầu tƣ cơ sở hạ tầng, trang thiết bị hiện đại tạo môi trƣờng làm việc

tốt hơn), có chính sách động viên, khen thƣởng… đối với những lĩnh vực có nguy

cơ lây nhiễm cao nhƣ lao, da liễu, HIV/AIDS; hỗ trợ công tác đào tạo theo diện hợp

đồng, theo địa chỉ và hệ liên thông cho viên chức trong ngành Y tế và hỗ trợ kinh

phí cho đối tƣợng sinh viên y khoa diện trúng tuyển chính thức hoặc diện đào tạo

theo địa chỉ; UBND Tỉnh cần có chính sách hỗ trợ nhà ở cho bác sĩ, dƣợc sĩ về công

tác tại huyện nhà để giúp họ ổn định cuộc sống, an tâm công tác lâu dài tại địa

phƣơng. Xây dựng và thực hiện kế hoạch luân chuyển cán bộ; chế độ nghĩa vụ công

tác y tế ở nông thôn, đối với bác sĩ, dƣợc sĩ mới tốt nghiệp. Có chính sách thu hút,

đãi ngộ nhân tài và chính sách khuyến khích sử dụng viên chức y tế công lập, nhất

là trong lĩnh vực y tế dự phòng và cán bộ y tế làm việc tại các xã gặp khó khăn.

Điều chỉnh hợp lý viên chức y tế từ nơi thừa đến nơi thiếu.

3.2.1.2 Giải pháp về phân tích công việc

Phân tích công việc cần xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn

công việc. Cần xây dựng bảng mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, chức danh,

căn cứ vào tình hình thực tế của TTYT.

Bảng mô tả công việc phải có các nội dung chủ yếu nhƣ: Nêu rõ tên, mã số,

cấp bậc, công việc. Sự cần thiết phải có chức năng công việc đó, ngƣời thực hiện

công việc. Mối quan hệ giữa ngƣời thực hiện công việc với những ngƣời khác trong

cơ quan, đơn vị. Chức năng nhiệm vụ và quyền hạn trong công việc, điều kiện làm

việc. Sau đây là một đề xuất về bảng mô tả công việc của nhân viên y tế:

Bảng 3.1 Bảng mô tả công việc của Nữ hộ sinh

Nữ hộ sinh Chức danh

Mã công việc 16295

Bộ phận quản lý trực tiếp Phòng tổ chức hành chính

1. Trách nhiệm

-Tiếp nhận, hƣớng dẫn sản phụ, ngƣời bệnh đến khám bệnh, điều trị, thực hiện đúng

quy chế chăm sóc ngƣời bệnh toàn diện.

- Thăm khám thai, chuẩn bị đầy đủ dụng cụ đỡ đẻ, theo dõi chuyển dạ chu đáo

truosc khi sản phụ đẻ. Khi phát hiện các dấu hiệu bất thƣờng phải báo cáo bác sĩ để

xử lý kịp thời.

- Thực hiện đỡ đẻ thƣờng, phụ bác sĩ kỹ thuật đỡ đẻ khó.

- Vận chuyển sản phụ và chuyển tuyến an toàn.

- Thực hiện đầy đủ, chính xác y lệnh của bác sĩ, điều trị, thƣờng xuyên theo dõi tình

trạng sản phụ và trẻ sơ sinh, kịp thời báo cáo bác sĩ kịp thời khi có diễn biến khác

thƣờng và ghi đầy đủ các diễn biến vào phiếu theo dõi, phiếu chăm sóc.

- Tiêm ngừa cho phụ nũ có thai và trẻ sơ sinh trong vòng 24 giờ.

2. Quyền lợi

Hƣởng lƣơng, thƣởng, các khoản phụ cấp và chế đọ khác theo quy định của pháp

luật.

3. Quyền hạn

- Đƣợc tham gia nghiên cứu khoa học và hƣớng dẫn học viên thực tập theo sự

phân công của trƣởng khoa

4. Điều kiện và thời gian làm việc

- Làm việc tại các Trạm y tế xã và khoa CSSKSS tại TTYT.

- Thời gian làm việc 40 giờ, ngoài ra còn có trực theo dõi cấp cứu

sản phụ (trực 24 tiếng đƣợc nghỉ 24 tiếng).

- Bảng tiêu chuẩn công việc sẽ liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với

từng cá nhân nhƣ trình độ văn hóa, chuyên môn, ngoại ngữ, kinh nghiệm công tác,

tuổi đời, kỹ năng làm việc, phẩm chất đạo đức,…

- Sau đây là đề xuất bảng tiêu chuẩn công việc

Bảng 3.2 Bảng tiêu chuẩn công việc của Nữ hộ sinh

Chức danh công việc: Nữ hộ sinh

Tiêu chuẩn Tiêu thức

Tốt nghiệp đại học chuyên ngành hộ sinh.

Thực hiện kỹ thuật thăm khám thai, quản lý thai

nghén, đẻ thƣờng, chăm sóc sơ sinh. 1. Trình độ chuyên môn Thực hiện quy trình vận hành, bảo quản, bảo dƣỡng

một số máy móc và trang thiết bị thuộc chuyên khoa.

Thời gian thực hành từ 18 tháng trở lên. 2. Kinh nghiệm

Biết một ngoại ngữ thông dụng ở trình độ B trong 3. Ngoại ngữ

hoạt độn chuyên môn.

Sử dụng thành thạo máy vi tính và các trang thiết bị, 4. Tin học

phần mềm tin học ứng dụng phục vụ công tác chuyên

môn.

Có khả năng tƣ vấn, tiếp xúc trực tiếp với ngƣời bệnh.

Có khả năng giao tiếp và ứng xử với thân nhân ngƣời

bệnh.

Có kỹ năng truyền đạt kiến thức chuyên môn với

đồng nghiệp. 5. Phẩm chất và kỹ năng

Có kỹ năng thông tin kiến thức chuyên môn thông khác

thƣờng liên quan đến nhiệm vụ đang làm.

Có kỹ năng truyền đạt thông tin trong các cuộc họp,

giao ban.

Bên cạnh đó đề xuất xây dựng đề án vị trí việc làm nhằm sắp xếp, bố trí lại

công việc một cách hợp lý đảm bảo các tiêu chí:

+ Bố trí, phân công, công việc cho ngƣời có trình độ chuyên môn phù hợp

với yêu cầu của vị trí công việc.

+ Chọn ngƣời có năng lực bao gồm tri thức, tƣ duy, kỹ năng, sức khỏe, kinh

nghiệm.

Trong đó xác định đƣợc các vị trí việc làm nhằm rà soát lại toàn bộ đội ngũ

công chức, viên chức và hợp đồng lao động hiện có của TTYT, từ đó có kế hoạch

phân bổ, điều chỉnh, bổ sung nguồn nhân lực, bố trí phù hợp với từng đối tƣợng gắn

với vị trí việc làm, chức danh nghề nghiệp viên chức cụ thể theo chức năng, nhiệm

vụ, cơ cấu tổ chức của đơn vị.

- Xác định đƣợc số lƣợng ngƣời làm việc, cơ cấu viên chức để thực hiện

tuyển dụng, sử dụng và quản lý viên chức trong TTYT.

- Đổi mới đƣợc cơ chế quản lý, đánh giá viên chức trên từng lĩnh vực cụ thể,

đảm bảo tính khoa học, hiệu quả, công khai, minh bạch, phát huy năng lực, khả

năng công tác của các viên chức.

Đề án vị trí việc làm hiện đã hoàn thành nhƣng chƣa đƣợc áp dụng vào thực

tiễn. Vì thế dẫn đến mọi việc từ tuyển dụng các vị trí, chức danh, còn mang tính chủ

quan, thiên về cá nhân và chƣa nâng cao hiệu quả hoạt động của viên chức.

Vì vậy lãnh đạo cần nhận biết những ngƣời nào có đủ năng lực cá nhân phù

hợp với công việc nào để từ đó phân công, giao việc phù hợp hơn, mạnh dạn thay

đổi vị trí công việc khi viên chức không còn phù hợp với vông việc đang làm và

viên chức có yêu cầu thay đổi vị trí, bộ phận công tác để phù hợp với năng lực cá

nhân, sở trƣờng. Việc bố trí lại viên chức phải dựa trên cơ sở yêu cầu công việc,

đồng thời tính đến yếu tố phát triển trong thời gian tới. Việc bố trí lại lao động giúp

cho viên chức đảm nhận công việc phù hợp với năng lực góp phần nâng cao năng

suất, chất lƣợng và hiệu quả công việc .

3.2.1.3 Hoàn thiện công tác tuyển dụng

Tuyển dụng những viên chức có kiến thức, kỹ năng phù hợp với yêu cầu

công việc là một động lực cho tổ chức phát triển nhanh chóng. Thực hiện tốt công

tác tuyển dụng sẽ góp phần giảm bớt chi phí đào tạo. Tổ chức cần dựa vào các quy

chế, chính sách về tuyển dụng Viên chức, tiêu chuẩn của ngành y tế, để xây dựng

các quy định, chính sách và tiêu chuẩn tuyển dụng phù hợp với điều kiện thực tế

của TTYT và phù hợp đặc điểm của ngành.

Đối với hoạt động tuyển dụng, ban lãnh đạo TTYT nên phân chỉ tiêu cho các

bộ phận. Mỗi bộ phận trong tổ chức cần hoạch định kế hoạch tuyển dụng theo tiêu

chuẩn cụ thể về trình độ, kinh nghiệm, sức khỏe, độ tuổi và hình thức. Mọi thông tin

tuyển dụng cần đƣợc thông báo công khai trên phƣơng tiện thông tin đại chúng, quá

trình thi tuyển phải đƣợc giám sát chặt chẽ và đảm bảo tính công bằng. Vì vậy bổ

sung thêm các bƣớc vào quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực nhƣ sau:

Bƣớc 1: Căn cứ chức năng, nhiệm vụ, các khoa, phòng cân đối nhu cầu về

nguồn nhân lực của bộ phận mình, tiến hành phân tích và mô tả công việc, lập hồ sơ

và tiêu chuẩn cần tuyển.

Bƣớc 2: Ra văn bản đề nghị tuyển dụng vào vị trí còn trống chuyển đến

phòng Tổ chức – Hành chính (Sở Y tế).

Bƣớc 3: Phòng Tổ chức – Hành chính (Sở Y tế) sẽ kiểm tra định biên tiêu

chuẩn dựa theo định biên lao động của cơ quan, sau đó sẽ trả lời cho đơn vị sử dụng

nguồn nhân lực thống nhất và quyết định chỉ tiêu tuyển dụng.

Bƣớc 4: Phòng Tổ chức – Hành chính (Sở Y tế) xây dựng kế hoạch tuyển

dụng và thông qua ban giám đốc, nếu đƣợc đồng ý thì triển khai thực hiện.

Bƣớc 5: Phòng Tổ chức – Hành chính (Sở Y tế) ra thông báo tuyển dụng với

những yêu cầu cụ thể (trình độ, năng lực, kinh nghiệm,…).

Bƣớc 6: Sau khi nhận đƣợc hồ sơ, Phòng Tổ chức – Hành chính (Sở Y tế)

tiếp nhận và phân loại, thông tin cho các ứng viên bổ sung hồ sơ hoặc trả lại hồ sơ

nếu không đạt yêu cầu, lọc hồ sơ.

Bƣớc 7: Tổ chức phỏng vấn nhằm loại bớt các ứng viên không đạt yêu cầu.

Bƣớc 8: Kiểm tra trắc nghiệm nhằm đánh giá ứng viên về kiến thức cơ bản,

chuyên môn và sự hiểu biết về lĩnh vực tuyển dụng…chọn ra ứng viên xuất sắc

nhất.

Bƣớc 9: Xác minh điều tra, nhằm kiểm tra tính chính xác của thông tin.

Bƣớc 10: Ra quyết định hợp đồng lao động. Trong thời gian thử việc nếu

phát hiện nhân viên mới tuyển dụng không phù hợp với vị trí công việc thì sẽ từ

chối và không nhận ứng viên đó, tìm ứng viên khác thay thế.

Bƣớc 11: Hàng năm cơ quan quản lý có tổ chức thi tuyển vào biên chế theo

quy định. Tổ chức sẽ đƣa lao động tham gia thi tuyển nếu đạt thì cơ quan quản lý sẽ

ra quyết định tuyển dụng vào biên chế chính thức.

Bên cạnh đó nên đa dạng hóa nguồn tuyển dụng bên ngoài. Truosc khi tuyển

chọn viên chức phải ƣu tiên các giải pháp nhƣ: luân chuyển, bố trí lại lao động,

khuyến khích làm them giờ. Chỉ khi áp dụng giải pháp này vẫn không giải quyết

đƣợc vấn đề về nhân lực thì mới thực hiện tuyển chọn thêm ngƣời để tránh tình

trạng nơi thừa nơi thiếu ngƣời. Tiến hành cơ cấu lại lao động của các bộ phận. Cơ

sở của việc cơ cấu lại là kết quả của việc đánh giá lại chất lƣợng lao động căn cứ

vào bảng mô tả công việc đã xây dựng. Trong quá trình cơ cấu lại lao động, cần

thực hiện một cách linh hoạt. Tùy từng trƣờng hợp có thể cho đào tạo lại, bố trí

công việc khác phù hợp với năng lực và phẩm chất của viên chức.

3.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo nguồn nhân lực

Bồi dƣỡng đội ngũ cán bộ y tế; đẩy mạnh công tác đào tạo viên chức y tế

theo thông tƣ số 07/2008/TT-BYT về việc đào tạo liên tục đối với cán bộ y tế. Đẩy

mạnh thực hiện các chính sách về đào tạo, tuyển dụng, đãi ngộ cán bộ y tế theo quy

định của Nhà nƣớc; đồng thời xây dựng chính sách hổ trợ đặc thù của tỉnh để đào

tạo và thu hút viên chức y tế, ƣu tiên phát triển viên chức tuyến y tế cơ sở. Đào

tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực tại TTYT là một chức năng quan trọng, cần phải

đƣợc các cấp lãnh đạo quan tâm cụ thể theo dõi, giám sát quá trình phát triển

chuyên môn, nghiệp vụ và kỹ năng làm việc của viên chức ở từng bộ phận để làm

cơ sở cho việc hoạch định, tổ chức các chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng.

Bảng 3.3 Kế hoạch đào tạo nâng cao trình độ giai đoạn 2015-2020

Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Năm 2015

STT Loại hình đào tạo

1 Bác 1 Bác 1 1 Bác sĩ CKI - Bác sĩ CKI - Bác sĩ CKI sĩ CKI sĩ CKI 1 Bác sĩ CKI Sau đại học

2 2 2 2 2 3 2 Bác sỹ

1 1 1 1 1 1

Cử nhân nữ hộ sinh

Đào tạo ngắn hạn tùy theo nhu cầu từng năm cụ thể nhƣ sau:

Bảng 3.4 Tổng hợp số liệu kế hoạch đào tạo giai đoạn 2015-2020

Số lƣợng ngƣời đào Loại hình đào tạo Nội dung đào tạo tạo

Cao đẳng 0 Đào tạo tại chức,

liên thông Đại học. Đại học 19

CSSKSS 75

Phòng chống Lao 60

Phòng chống AIDS 40 Đào tạo lại, bồi

dƣỡng các lớp Tiêm chủng mở rộng 72 nghiệp vụ ngắn

ngày. Truyển thông giáo dục sức khỏe 55

Phòng chống bệnh truyền nhiễm 150

Siêu âm 50

Bác sĩ chuyên khoa 1 Đào tạo sau Đại 5 học Bác sĩ chuyên khoa 2

Trung cấp 15

Lý luận chính trị

Cao cấp 5

Trên là bảng số liệu kế hoạch đào tạo cụ thể giai đoạn 2015-2020. Vì vậy để

đạt đƣợc chỉ tiêu trên cần phải cân nhắc giữa chi phí đào tạo và hiệu quả sử dụng

viên chức sau đào tạo để lập kế hoạch đào tạo thích hợp với mỗi công việc. Đánh

giá lại nhu cầu đào tạo cho phù hợp với nhu cầu tổ chức và nhu cầu của từng cá

nhân để có kế hoạch đào tạo hợp lý và đề xuất hình thức và nội dung đào tạo phù

hợp.

Xác định nhu cầu đào tạo bằng cách phân tích tình hình cơ quan đơn vị.

Về phân tích tổ chức: Ban lãnh đạo TTYT thực hiện các mục tiêu ở mức độ

nhƣ thế nào? Cần phân tích các tiêu thức tổ chức nhƣ năng suất, chất lƣợng thực

hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động.…giúp lãnh

đạo TTYT xác định các vấn đề cơ bản của tổ chức. Mặc dù các chỉ số này chịu sự

tác động của rất nhiều yếu tố nhƣng cần đánh giá đƣợc khả năng ảnh hƣởng do viên

chức không đƣợc đào tạo. Chuẩn bị đội ngũ kế cận, cần dự kiến đƣợc chƣơng trình

đào tạo để giúp viên chức có đƣợc các kỹ năng theo yêu cầu công việc.

Về phân tích tác nghiệp: Đội ngũ viên chức cần có những kỹ năng nào để

thực hiện tốt các công việc? Đâylà cách định hƣớng viên chức. Phân tích này chú

trọng xem viên chức cần làm gì để thực hiện công việc tốt hơn. Loại phân tích này

đƣợc sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc đƣợc

thực hiện lần đầu đối với nhân viên.

Về phân tích nhân viên: Điểm mạnh điểm yếu của viên chức trong TTYT.

Chú trọng năng lực và các đặc tính cá nhân của viên chức để xác định ai là ngƣời

cần thiết đƣợc đào tạo và phát triển.

TTYT cần xác định lại nhu cầu đào tạo: căn cứ vào chi tiết công việc kết hợp

với quá trình tuyển dụng viên chức cũng nhƣ dựa vào bảng phân tích công việc để

biết viên chức còn thiếu những gì. Trên cơ sở đó so sánh những yêu cầu cần có về

kiến thức, kỹ năng công việc và năng lực, trình độ chuyên môn thực tế của mỗi

ngƣời để xác định nhu cầu đào tạo. Căn cứ vào những nội dung sau:

-Thực tiễn khối lƣợng công việc của TTYT.

-Kế hoạch đào tạo của TTYT.

-Chủ trƣơng, phƣơng hƣớng hoạt động của TTYT.

-Nhu cầu và nguyện vọng của cá nhân và tổ chức.

Các hình thức đào tạo:

+ Đào tạo tại chỗ: nhằm đáp ứng nghiệp vụ chuyên môn theo yêu cầu của

nhiệm vụ, đơn vị. TTYT tận dụng tối đa đội ngũ viên chức chủ chốt và có kinh

nghiệm phục vụ cho công tác này, xây dựng đƣợc các chƣơng trình đào tạo lại các

chuyên môn, lĩnh vực khác nhau. Việc đào tạo tại chỗ sẽ đạt đƣợc hiệu quả tốt nếu

đơn vị mời đƣợc các chuyên gia đầu ngành về giảng dạy tại các khoa chuyên

ngành.

+ Đào tạo thƣờng xuyên: áp dụng cho tất cả viên chức và đào tạo ngay khi

viên chức mới gia nhập đơn vị. Thực hiện đào tạo và đào tạo lại viên chức nhằm

nâng cao trình độ và kỹ năng.

+ Đào tạo ngắn hạn: nhằm bổ sung kiến thức, kỹ năng cần thiết để đáp ứng

yêu cầu giải quyết công việc.

+ Đào tạo dài hạn: các khóa tập trung dài hạn đào tạo nhằm nâng cao trình độ

(đại học, sau đại học). TTYT cử viên chức đi học tại các trƣờng đại học ngành Y,

dự các khóa huấn luyện chuyên môn tại các thành phố lớn. Phƣơng pháp này có ƣu

điểm là nâng cao trình độ của viên chức tại TTYT, giúp họ tập trung và nắm bắt

đƣợc lý luận một cách có hệ thống, nâng cao khả năng sáng tạo của họ. Ngoài đào

tạo về chuyên môn, TTYT nên gửi các nhân viên đi đào tạo về quản lý hành chính

nhà nƣớc và về lĩnh vực chính trị. Đối với đội ngũ lãnh đạo kế cận đây là kế hoạch

đào tạo sớm để họ chuẩn bị kiến thức cả về chuyên môn và về quản lý hành chính

nhà nƣớc.

Trong quá trình đào tạo phải thƣờng xuyên có báo cáo kết quả học tập và

nghiên cứu để lên kế hoạch đánh giá hiệu quả sau đào tạo, từ đó lên kế hoạch về

kinh phí cho việc đào tạo kế tiếp để tránh hiện tƣợng lãng phí trong đào tạo. Xây

dựng kế hoạch đào tạo nhằm mục đích theo dõi chi phí đào tạo nhằm khống chế

những phát sinh ngoài phạm vi cho phép. Bên cạnh đó phải có sự ràng buộc với

viên chức đƣợc đƣa đi đào tạo về lại địa phƣơng công tác sau khi tốt nghiệp.

Việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo có thể dựa trên những thay đổi của học

viên nhƣ sau:

- Đánh giá những phản ứng của học viên đối với chƣơng trình đào tạo về sự

thích ứng của họ, nội dung chƣơng trình đào tạo… có tƣơng xứng với chi phí mà cá

nhân và cơ quan, tổ chức bỏ ra.

- Kiểm tra học viên có nắm vững kiến thức, kỹ năng đã đƣợc học.

- Năng suất chất lƣợng hiệu quả công việc thông qua đánh giá công việc của

viên chức.

Đối với viên chức lớn tuổi, không thể đào tạo vì lý do tuổi tác, khả năng tiếp

thu kiến thức mới, nên sắp xếp bố trí lại công việc phù hợp. Đồng thời khi tuyển

dụng nên xem xét cân nhắc ngƣời phù hợp với từng chức danh, vị trí để tránh mất

thời gian và chi phí để đào tạo lại.

3.4 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực

3.4.1 Giải pháp đánh giá thực hiện công việc

Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá viên chức để có cơ sở khen thƣởng,

động viên kịp thời những tập thể và cá nhân điển hình trong việc nâng cao trình độ

chuyên môn và rèn luyện y đức.

Xây dựng bảng tiêu chí đánh giá nhân viên thật chuẩn xác để tránh việc đánh

giá mang tính cảm tính, nể nang chƣa thực sự khách quan, công bằng và chính xác.

Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá phù hợp, gắn mỗi tiêu chuẩn đánh giá với một

thang điểm phù hợp hạn chế sự phụ thuộc của lãnh đạo trong quá trình đánh giá.

Đồng thời tổ chức họp xét, đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ viên chức phải

đƣợc lập biên bản, lƣu giữ làm cơ sở xét tăng lƣơng, khen thƣởng, đề bạt. Bảng tiêu

chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc giúp lãnh đạo đánh giá có cơ sở một

cách khách quan của nhân viên thông qua phần tự đánh giá cá nhân. (Phụ lục )

Việc đánh giá có thể căn cứ bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành

công việc của nhân viên so với nhiệm vụ đƣợc giao, bao gồm 8 tiêu chuẩn thể hiện.

Mỗi tiêu chuẩn có thể đƣợc đánh giá và cho điểm và chia ra thành 5 mức độ: kém,

dƣới trung bình, trung bình, khá, xuất sắc theo bảng sau:

Bảng 3.5 Bảng đánh giá công việc

Các tiêu chí đánh giá Kém Dƣới Trung bình Khá Xuất sắc

trung bình

Số lƣợng/Khối lƣợng

công việc

Chất lƣợng công việc

Các yếu tố cá nhân

.....

- Xuất sắc: 5 điểm, đạt thành tích nổi trội đƣợc cả tập thể công nhận.

- Tốt: 4 điểm, tự ý thức hoàn thành tốt công việc.

- Trung bình: 3 điểm, hoàn thành công việc đáp ứng đƣợc yêu cầu khi có sự

hỗ trợ, giám sát góp ý của cấp trên.

- Dƣới trung bình: 2 điểm, hoàn thành đƣợc công việc nhƣng phải có sự giám

sát, hỗ trợ và nhắc nhở.

- Kém: 1 điểm, hoàn thành công việc nhƣng chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu, có

vi phạm bị xử lý kỷ luật.

Tổng số điểm cho 8 tiêu chuẩn là 100. Mỗi ngƣời sẽ đƣợc tự đánh giá kết

quả công việc của mình và lãnh đạo sẽ có đánh giá riêng sau đó sẽ có đối chiếu để

xem mức độ hài lòng của nhân viên đối với sự khách quan, công bằng của lãnh đạo

xem có khiếu nại gì không.

Kết quả cuối cùng: từ 85 điểm trở lên – hoàn thành tốt nhiệm vụ

Từ 70 – 84 điểm – đƣợc đánh giá là khá

Từ 50 – 69 điểm – đƣợc đánh giá là trung bình

Dƣới 50 : đánh giá là chƣa đạt yêu cầu

Bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của viên chức giúp

lãnh đạo có cơ sở đánh giá một cách khách quan của viên chức thông qua phần cá

nhân tự đánh giá bản thân họ, có thể làm giảm sự chủ quan và đánh giá theo kiểu

cảm tính của lãnh đạo, tạo niềm tin đối với viên chức và cải thiện mối quan hệ giữa

viên chức và lãnh đạo.

Ngoài ra ngƣời lãnh đạo nên thảo luận với viên chức về kết quả đánh giá, tìm

hiểu những điều nhất trí và chƣa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm

mạnh và tồn tại cần khắc phục, sửa chữa trong việc thực hiện công việc với viên

chức. Cần đảm bảo rằng các tiêu chuẩn là khả thi, ngƣời lãnh đạo cần quan tâm tìm

hiểu xem viên chức cần đực những sự hỗ trợ nào từ phía Ban lãnh đạo và viên chức

cần có chƣơng trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định.

Hạn chế vấn đề cảm tính, chủ quan trong quá trình đánh giá và:

Cần cung cấp thông tin phản hồi để viên chức biết cách để sửa đổi những sai

sót trong thực hiện những công việc của mình.

Ngƣời đánh giá phải có khả năng phê bình và cần mạnh dạn phê phán vấn

đề, sự việc cụ thể, cần phải đƣợc huấn luyện khi đánh giá.

3.4.2 Giải pháp về cải thiện thu nhập cho viên chức

Nếu thực hiện chế độ tiền lƣơng hợp lý thì sẽ có nhiều lợi ích cho đơn vị, nó

kích thích viên chức làm việc một cách hiệu quả, tăng năng suất lao động và thúc

đẩy hoàn thành mục tiêu của tổ chức đồng thời thu hút và giữ chân viên chức làm

việc lâu dài. Các chế độ và tiền lƣơng thƣởng và chính sách đãi ngộ khác luôn đƣợc

quan tâm. Cơ chế tiền lƣơng bao gồm việc trả lƣơng cơ bản (phần lƣơng cứng, theo

hệ số ngạch, bậc và thời gian làm việc theo quy định của pháp luật) và lƣơng mềm

theo kết quả hoạt động.

Việc chi trả lƣơng phải áp dụng theo Nghị định nên rất khó thay đổi hình

thức tính lƣơng. Để cải thiện mức lƣơng, nâng cao thu nhập cho nhân viên, khuyên

khích họ làm việc bằng trách nhiệm chứ không nên làm cho xong, khuyến khích

nhân viên gắn bó lâu dài với công việc nên sử dụng hệ số thâm niên.

- Cơ chế đãi ngộ thỏa đáng: Cơ chế đãi ngộ bao gồm các lợi ích vật chất trực

tiếp, các lợi ích gián tiếp và sự hài long về mặt tâm lý cho nhân viên. Vì vậy, ngoài

việc xem xét trả lƣơng cho nhân viên công bằng theo quy định của pháp luật, để có

chế độ đãi ngộ hợp lý thỏa đáng nhằm giữ chân và thu hút ngƣời tài:

- Kích thích viên chức làm việc bằng các khoản khen thƣởng, đề bạt, thăng

tiến công bằng để mọi nhân viên cùng có cơ hội thăng tiến nhƣ nhau. Thực hiện các

chế độ bảo hộ lao động, bảo hiểm, nghỉ lễ phép, thai sản, thăm hỏi…

- Kiến nghị Nhà nƣớc điều chỉnh các chế độ phụ cấp nhƣ:

+ Chế độ phụ cấp ƣu đãi theo nghề: Mở rộng đối tƣợng để mọi viên chức y tế

công tác trong ngành y tế đều đƣợc hƣởng chế độ phụ cấp ƣu đãi theo nghề, đồng

thời điều chỉnh phù hợp định mức ƣu đãi tùy thuộc vào từng lĩnh vực chuyên môn,

từng vùng miền và từng tuyến công tác của viên chức y tế.

Nâng định mức ƣu đãi cho các lĩnh vực đặc thù nhƣ truyền nhiễm, xét

nghiệm, y tế dự phòng...

Bổ sung chi trả phụ cấp ƣu đãi theo nghề trong cả thời gian đi học nâng cao

trình độ chuyên môn nghiệp vụ của viên chức y tế đƣợc cử đi học do nhu cầu của

đơn vị.

+ Điều chỉnh định xuất trực cho phù hợp với từng chuyên khoa,

+ Thay cách tính chi trả bằng tiền theo giá trị tuyệt đối nhƣ hiện nay bằng

cách tính theo mức lƣơng và phụ cấp hiện hƣởng.

+ Cần bổ sung thêm chế độ cho những trƣờng hợp do đơn vị không thể bố trí

cho viên chức y tế nghỉ bù sau phiên trực thì đƣợc trả 100% lƣơng và phụ cấp trên

ngày hiện hƣởng và không tính ngày nghỉ bù.

Kiến nghị hỗ trợ tăng thêm đối với các khoản phụ cấp đặc thù của ngành y tế

nhƣ: phụ cấp thâm niên, bảo hiểm rủi ro nghề nghiệp cho cán bộ y tế khi bị nhiễm

bệnh dịch, tử vong do dịch bệnh... Bảo đảm có chế độ phụ cấp đãi ngộ thích hợp đối

với viên chức công tác tăng cƣờng cho tuyến xã.

3.4.3 Hoàn thiện công tác đề bạt, thăng tiến cho viên chức

Ngoài vấn đề thu nhập tƣơng xứng cho viên chức, một yếu tố ảnh hƣởng đến

sự hăng say làm việc và gắn bó với cơ quan đó là cơ hội đƣợc đề bạt thăng tiến. Vì

vậy để hoàn thiện công tác đề bạt, thăng tiến, ban lãnh đạo TTYT nên cần thực hiện

những giải pháp sau:

- Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh trong đó phải xây dựng đƣợc tiêu

chuẩn cần có để đảm nhận một nhiệm vụ nào đó, quyền lợi và hứng thăng tiến trong

tƣơng lai để ngƣời đảm nhận chức vụ đó đƣợc tiếp cận với các điều kiện thăng tiến

để họ có phƣơng hƣớng phấn đấu.

- Xây dựng sơ đồ luân chuyển, điều động viên chức và quy hoạch đội ngũ kế

cận cho các cấp quản lý.

- Quy hoạch cán bộ hằng năm cần phải đƣợc công khai trƣớc tập thể để viên

chức có định hƣớng phấn đấu cho mỗi cá nhân. Bên cạnh đó việc tuyển dụng các

chức danh lãnh đạo cần phải dựa vào tổ chức thi tuyển để có thể tuyển đƣợc nhân

tài để họ có thể phát huy đƣợc hết năng lực, sở trƣờng của mình trong công tác.

3.5 Các giải pháp khác

- Nâng cao y đức cho viên chức y tế

Thƣờng xuyên tuyên truyền giáo dục để nhân viên y tế nhận thức một cách

sâu sắc về y đức. Bảo đảm nguồn nhân lực đủ về số lƣợng và cơ cấu phù hợp,

nhằm giảm tình trạng căng thẳng về tinh thần do làm việc quá tải của nhân viên y tế.

Tổ chức các lớp tập huấn về tâm lý y học, kỹ năng giao tiếp, quy tắc ứng xử,

công tác xã hội.

- Xử lý nghiêm minh, khen thƣởng kịp thời tác phong làm việc, văn hóa ứng

xử của thầy thuốc với bệnh nhân và nhân dân; thực hiện nghiêm túc các qui định về

y đức của ngƣời cán bộ y tế dù ở bất cứ cƣơng vị nào.

- Giải pháp đối với lãnh đạo

Thực hiện theo chế độ thủ trƣởng nên mọi quyền hành tập trung vào tay một

ngƣời, vì vậy dễ làm cho nhân viên cảm thấy chán nản bởi vì họ không đƣợc tham

gia đóng góp ý kiến, chƣa khuyến khích cấp dƣới tham gia vào những quyết định

quan trọng và thủ trƣởng tự ra quyết định nên chƣa huy động đƣợc sức mạnh tập

thể. Vì thế, để hạn chế yếu tố này thì ngƣời lãnh đạo tổ chức nên lựa chọn phong

cách lãnh đạo thật phù hợp tùy theo từng hoàn cảnh, từng tính tình của nhân viên,

từng loại công việc mà lãnh đạo chọn phong cách sao cho phù hợp để phát huy

đƣợc những điểm mạnh của nhân viên nhằm đảo công việc đƣợc tiến hành và ra

quyết định đúng đắn.

+ Đối với viên chức mới đƣợc tuyển dụng chƣa có nhiều kinh nghiệm trong

công việc, thủ trƣởng có thể dùng phong cách lãnh đạo độc đoán với họ vì không

thể để họ giải quyết công việc một cách tùy tiện.

+ Đối với viên chức lâu năm đã có nhiều kinh nghiệm, viên chức lớn tuổi,

viên chức giỏi thì dùng phong cách lãnh đạo dân chủ hoặc tự do. Thủ trƣởng cùng

bàn bạc thảo luận tiếp thu ý kiến của viên chức, bên cạnh đó viên chức đƣợc đóng

góp ý kiến và vì nhân viên là ngƣời trực tiếp hoàn thành công việc, nên họ hiểu

công việc và đƣa ra ý kiến phù hợp và thủ trƣởng là ngƣời trực tiếp ra quyết định

sau khi cân nhắc các ý kiến đóng góp từ các nhân viên.

Ngƣời lãnh đạo phải luôn tạo động lực cho cấp dƣới, giúp họ thấy đƣợc

nhiệm vụ của họ một cách rõ ràng và nhiệm vụ của toàn thể cơ quan là những

nhiệm vụ cao cả đƣợc nhà nƣớc giao trọng trách phục vụ sức khỏe của nhân dân. Vì

vậy ngƣời lãnh đào phải lồng ghép sứ mệnh của tổ chức với với mục tiêu của hoạt

động.

- Xây dựng văn hóa làm việc trong tổ chức

Tạo một môi trƣờng làm việc thoải mái, bình đẳng cho viên chức, giúp họ

phát huy đƣợc tối đa năng lực của mình để đóng góp vào sự phát triển chung của tổ

chức. Tuyển chọn viên chức phải gắn với định hƣớng giá trị của tổ chức. Tuyển

chọn không chỉ căn cứ vào kiến thức, kỹ năng phù hợp với công việc mà còn phải

xét đến sự phù hợp giữa tính cách, quan điểm sống và làm việc của viên chức với

những định hƣớng giá trị của tổ chức. Đồng thời lãnh đạo nên duy trì một môi

trƣờng làm việc thân thiện khuyến khích nhân viên giúp đỡ, hỗ trợ lẫn nhau trong

công việc, quan tâm nhiều hơn đến phong cách, thái độ giao tiếp nội bộ, hạn chế

những mâu thuẫn. Cơ quan nên có các chƣơng trình giao lƣu giữa các viên chức

thông qua hoạt động phong trào tại đơn vị: nhƣ ca hát, chơi thể thao… nhằm tạo

mối quan hệ đoàn kết, gắn bó, giúp đỡ lẫn nhau giữa các nhân viên trong quá trình

giải quyết công việc.

Đối với văn minh nơi công sở nên có quy định về trang phục cho nhân viên khi

đến cơ quan làm việc, đồng phục giúp tạo một sự đồng bộ và nề nếp nơi làm việc.

Đối với viên chức làm công tác chuyên sâu thì mặc đồng phục theo đúng quy định

của ngành y tế: áo blouse...Ngoài ra cũng lƣu ý đến giờ giấc làm việc, có hình thức

kỷ luật đối với nhân viên đi làm trễ giờ quy định và về sớm hơn so với giờ quy định

để tạo nên môi trƣờng làm việc nghiêm túc, chuyên nghiệp.

- Giải pháp về nơi làm việc và trang thiết bị

Tìm hiểu tâm tƣ nguyện vọng của nhân viên về địa điểm làm việc xem họ có

khó khăn gì không do nhà xa, không có phƣơng tiện đi lại,… đƣa ra phƣơng án hỗ

trợ luân phiên các nhân viên để đổi địa điểm làm việc thích hợp hơn, hoặc động

viên những nhân viên chƣa có gia đình đổi nơi làm việc với nhân viên đã có gia

đình, bên cạnh đó công đoàn có thể hỗ trợ tiền xăng, phụ cấp… tạo điều kiện giúp

họ cân bằng giữa công việc cơ quan và công việc gia đình để họ yên tâm làm việc

tốt hơn.

Kiến nghị Sở Y tế trợ cấp chuyển vùng, trợ cấp lần đầu, hỗ trợ tiền mua đất

hoặc nhà ở cho cán bộ đến công tác tại các vùng khó khăn, vùng sâu, vùng xa nhằm

tạo điều kiện cho họ có thể an tâm công tác.

Hiện tại, TTYT chƣa đƣợc trang bị cơ sở đầy đủ nhằm phục vụ cho việc

khám sức khỏe ngƣời dân, trong khi đây là ngành đòi hỏi phải có trang thiết bị đầy

đủ để hỗ trợ nhân viên y tế trong việc chăm sóc sức khỏe ngƣời dân, đây cũng là

động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn. Trang thiết bị y tế là một trong những yếu

tố quan trọng quyết định hiệu quả, chất lƣợng của công tác y tế, hỗ trợ tích cực cho

ngƣời thầy thuốc trong công tác phòng bệnh và chữa bệnh. Do vậy, lĩnh vực trang

thiết bị y tế cần đƣợc tăng cƣờng đầu tƣ cả về số lƣợng và chất lƣợng, đảm bảo tính

khoa học và hiệu quả.

- Ðƣa những nội dung cơ bản về quản lý, kỹ thuật - công nghệ, kỹ năng sử

dụng trang thiết bị y tế vào chƣơng trình đào tạo viên chức đại học và trung học Y,

Dƣợc.

- Nâng cao chất lƣợng, mở rộng quy mô đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật

thiết bị y tế.

- Kiến nghị Sở Y tế ban hành chính sách phù hợp để các cơ sở y tế có điều

kiện tiếp nhận cán bộ kỹ thuật đã đƣợc đào tạo. Huy động vốn, đầu tƣ trang thiết bị

y tế từ các nguồn ngân sách nhà nƣớc, các chƣơng trình, dự án, viện trợ của các tổ

chức quốc tế, quốc gia và tổ chức phi chính phủ.

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Trong chƣơng 3, tác giả đã xác định đƣợc quan điểm, mục tiêu của việc đề ra

một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại TTYT huyện Tân

Hiệp. Từ đó xác định đƣợc hƣớng đi trong việc đề ra những giải pháp thông qua các

chức năng của quản trị nguồn nhân lực, trong đó các giải pháp đƣợc xây dựng dựa

trên cơ sở phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực, các chính sách và

một số yếu tố ảnh hƣởng đến hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực đƣợc trình

bày trong chƣơng 2.

Các nhóm giải pháp bao gồm:

Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực: tập trung

vào đề xuất những giải pháp đối với việc hoạch định, phân tích công việc, hoàn

thiện công tác tuyển dụng, bố trí, sử dụng nhân viên.

Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực: tập trung vào công tác đào tạo và kế hoạch sau đào tạo nhƣ kiểm tra, bố trí, sử

dụng nguồn nhân lực sau khi đã đƣợc đào tạo.

Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực: tập trung

vào các giải pháp trong việc đánh giá viên chức, yếu tố thu nhập, môi trƣờng, trang

thiết bị...

Ngoài ra tác giả còn bổ sung phân tích yếu tố môi trƣờng bao gồm lãnh đạo,

đồng nghiệp, trang thiết bị để phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực và cho

thấy rõ hơn tác động của những yếu tố kể trên đến sự hài lòng của viên chức đối với

cơ quan, tổ chức

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Kết luận

Quan điểm đại hội Đảng lần thứ XI đã xác định: “Phát triển và nâng cao chất

lƣợng nguồn nhân lực, nhất là nguồn nhân lực chất lƣợng cao là một đột phá chiến

lƣợc”. Chủ trƣơng của Đảng, Nhà nƣớc ta đang xây dựng và phát triển nguồn lực

con ngƣời vì mục tiêu “dân giàu, nƣớc mạnh, xã hội, dân chủ, công bằng, văn

minh”. Nguồn nhân lực y tế đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của địa

phƣơng hiện nay và cả tƣơng lai. Đề tài nghiên cứu “Giải pháp hoàn thiện hoạt

động quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm y tế huyện Tân Hiệp - tỉnh Kiên Giang”

đƣợc thực hiện để hoàn thiện một số chức năng quản trị nguồn nhân lực tại TTYT.

Từ đó nhận biết đƣợc các điểm mạnh, điểm yếu trong công tác quản trị nguồn nhân

lực để kịp thời có những đề xuất nhằm phát huy những điểm mạnh và hạn chế

những mặt yếu kém. Trong đó tác giả đã hoàn thành các nội dung:

Khái quát hóa các vấn đề có tính lý luận và phƣơng pháp đánh giá về -

vấn đề qaurn trị nguồn nhân lực.

- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại TTYT huyện

Tân Hiệp từ đó rút ra nhận xét về ƣu điểm cũng nhƣ tồn tại của TTYT huyện Tân

Hiệp trong công tác quản trị nguồn nhân lực.

- Đề xuất đƣợc các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn

nhân lực tại TTYT huyện Tân Hiệp, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của

TTYT.

Hiện tại, cơ bản đội ngũ viên chức Trung tâm y tế huyện Tân Hiệp đã đƣợc

củng cố, hoàn thiện. Bên cạnh đó nguồn nhân lực Trung tâm y tế vẫn còn một số

hạn chế nhất định: sự thiếu hụt về trình độ chuyên môn, chế độ đãi ngộ chƣa phù

hợp với đặc thù lao động ngành,... Do đó, đơn vị phải không ngừng tiếp tục kiện

toàn, củng cố đội ngũ viên chức về số lƣợng, chất lƣợng và nâng cao hiệu quả sử

dụng nguồn nhân lực.

Đề tài chỉ nghiên cứu trên cở sở lý thuyết và dựa vào những kết quả thu thập

đƣợc qua khảo sát, tuy nhiên vẫn còn hạn chế nhƣ: Việc khảo sát khó thu thập đƣợc

kết quả chính xác vì nhiều lý do chủ quan của ngƣời trả lời, sự tế nhị nên ảnh hƣởng

không nhỏ đến kết quả nghiên cứu. Ngoài ra, cùng với yếu tố môi trƣờng, pháp luật

trong ngành y tế thƣờng xuyên thay đổi nên các giải pháp đƣợc đề xuất không hoàn

toàn là tốt nhất vì chƣa có những dự báo trong tƣơng lai.

2. Kiến nghị

2.1 Đối với Ban Giám đốc TTYT huyện Tân Hiệp

Quan tâm đến công tác hoạch định và tuyển dụng viên chức để tuyển chọn

sao cho đúng ngƣời đúng việc, vì đây là yếu tố đầu vào quan trọng của nguồn nhân

lực.

Trong phần đề xuất bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc, tác giả

chỉ đề xuất một chức danh, vì vậy cần có những nghiên cứu cho tất cả các chức

danh, vị trí để các viên chức có thể hình dung và nắm rõ đƣợc chức năng, nhiệm vụ

của mình một cách rõ ràng để có thể làm tốt hơn công việc của mình.

Ban lãnh đạo TTYT nên có những kiến nghị trong việc đề xuất về các khoản

thu nhập cho từng vị trí để có thể nâng cao quyền lợi của viên chức từ đó giải quyết

phần nào khó khăn trong cuộc sống của họ, bên cạnh đó khuyến khích họ nhiệt

huyết hơn với công việc và gắn bó lâu dài với cơ quan.

2.2 Kiến nghị đối với cấp trên

- Đối với Bộ Y tế:

Bên cạnh đó, về lâu dài, kiến nghị Bộ Y tế một số cải cách chế độ tiền lƣơng

cho cán bộ y tế nói chung theo hƣớng:

Tăng mức phụ cấp tiền trực cho viên chức y tế, đề nghị xây dựng mức lƣơng

khởi điểm của bác sĩ cao hơn mức lƣơng khởi điểm của bậc đại học. Vì bác sĩ có

thời gian đào tạo 6 năm, ngoài ra theo Luật Khám bệnh, chữa bệnh, bác sĩ sau khi ra

trƣờng phải học thêm 18 tháng tại các bệnh viện lớn mới đƣợc cấp chứng chỉ hành

nghề y; trong khi các đại học khác có thời gian đào tạo ngắn hơn.

- Kiến nghị viên chức ngành y tế nên đƣợc hƣởng chế độ phụ cấp thâm niên

nghề, theo tinh thần Nghị quyết số 46/NQ-TW ngày 23/02/2005 của Bộ Chính trị về

công tác bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân.

- Tạo điều kiện để huyện đƣợc nhận các dự án đầu tƣ phát triển y tế, đặc biệt

đầu tƣ xây dựng cơ sở vật chất, trang thiết bị cho hệ thống y tế huyện và xã. Xây

dựng cơ chế ƣu đãi đặc biệt để phát triển y tế cho các địa phƣơng khó khăn.

- Tạo điều kiện để ngành y tế tỉnh đƣợc tham gia liên kết trong đào tạo nhân

lực y tế và nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới với các bệnh viện đầu ngành, các

trƣờng đại học lớn.

- Kiến nghị sáp nhập TTYT với các cơ quan y tế khác của huyện (phòng y tế,

trung tâm dân số) để tiết kiệm chi phí mua sắm trang thiết bị y tế và tăng cƣờng

nhân lực y tế cơ sở.

- Đối với Sở Y tế

Hiện tại TTYT gồm nhiều trạm y tế xã, đặc biệt là các xã vùng sâu, vùng xa,

tình trạng thiếu bác sĩ, thiếu viên chức trình độ Đại học còn là vấn đề lớn. Vì vậy

kiến nghị Sở Y tế tăng thêm biên chế cho TTYT để có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu

nhân sự tại các xã theo thông tƣ 08/2007/TTLT-BYT-BNV về việc hƣớng dẫn định

mức biên chế trong cơ sở y tế nhà nƣớc.

2.3 Đối với địa phƣơng

Kiến nghị UBND tỉnh ban hành chính sách nhằm giữ chân, thu hút nguồn

nhân lực y tế trong lĩnh vực y tế dự phòng, viên chức y tế cơ sở, vùng sâu vùng xa,

chính sách thu hút các sinh viên giỏi, ngƣời có trình độ chuyên môn cao nhƣ hỗ trợ

kinh phí đi học, hỗ trợ nhà ở, phƣơng tiện đi lại khi về công tác tại địa phƣơng…

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bộ Y tế - Bộ Nội vụ, 2007, Thông tư liên tịch số 08/2007/TTLT-BYT-BNV ngày

05 tháng 6 năm 2007 của Bộ Y tế và Bộ Nội vụ về việc hướng dẫn định mức biên

chế sự nghiệp trong các cơ sở y tế Nhà nước.

2. Bùi Thị Thanh Nhanh, 2012. Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Ủy ban nhân dân huyện Giồng Trôm, tỉnh Bến Tre. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh

tế TPHCM.

3. Chính phủ, 2006, Quyết định số 153/2006/QĐ-TTg ngày 30 tháng 6 năm 2006

của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt Quy hoạch tổng thể phát triển hệ thống y tế

Việt Nam giai đoạn đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020.

4. George T.Milkovich và John W.Boudreau, 2002. Quản trị nguồn nhân lực. Nhà

xuất bản thống kê.

5. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Giáo trình phân tích dữ liệu

nghiên cứu với SPSS. Nhà xuất bản Hồng Đức.

6. Nguyễn Đình Thọ. Phương pháp nghiên cứu trong kinh doanh. Nhà xuất bản

Lao động xã hội.

7. Phạm Minh Hạc, 2004. Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực. Nhà xuất bản

Khoa học – xã hội.

8. Tạ Ngọc Hải, 2008. Một số nội dung về nguồn nhân lực và phương pháp đánh

giá nguồn nhân lực. Tạp chí tổ chức nhà nước.

9.Trần Kim Dung, 2010. Quản trị nguồn nhân lực. Tái bản lần thứ 8. TPHCM:

Nhà xuất bản Tổng hợp.

10. Trần Thị Thu – Vũ Hoàng Ngân, 2011. Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức

công. Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.

TÀI LIỆU TRÊN WEBSITE

11. Website Bộ Y tế, www.moh.gov.vn

12. Các website quản trị nguồn nhân lực.

CÁC TÀI LIỆU KHÁC

13. Báo cáo nguồn nhân lực các năm 2010, 2011, 2012, 2013 của TTYT huyện

Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang.

14. Luật viên chức

15. Những nội dung cơ bản của Nghị quyết số 46-NQ/TW ngày 23/02/2005 của

Bộ Chính trị”. Tài liệu học tập Nghị quyết 46/NQ/TW của Bộ Chính trị, tr 01-20.

16. Văn kiện Đại hội Đảng lần thứ XI và các văn kiện khác của Đảng.

PHỤ LỤC

Phụ lục 1

PHIẾU KHẢO SÁT

Kính chào Anh/Chị, tôi tên là Nguyễn Thị Thúy An là học viên Cao học

khóa 22 – Đại học Kinh Tế TPHCM. Hiện tôi đang làm luận văn tốt nghiệp “Giải

pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại TTYT huyện Tân Hiệp, tỉnh

Kiên Giang”. Nay tôi làm phiếu khảo sát này để thu thập dữ liệu phục vụ cho bài

nghiên cứu, rất mong Anh/Chị vui lòng bớt chút thời gian để điền vào phiếu khảo

sát này. Mọi câu trả lời đều có giá trị và đƣợc sử dụng cho mục tiêu nghiên cứu, vì

vậy mong Anh/Chị điền mọi thông tin vào phiếu một cách chính xác. Tôi xin cam

đoan mọi thông tin trên phiếu khảo sát này đều không ảnh hƣởng đến công việc và

cơ quan của Anh/Chị, đồng thời Anh/Chị không cần phải đề tên và tất cả các ý kiến

của Anh/Chị sẽ đƣợc giữ bí mật tuyệt đối..

Xin cảm ơn.

Dƣới đây là các phát biểu, Anh/Chị cho biết mức độ đồng ý của Anh/Chị về

các phát biểu. Đối với mỗi phát biểu, Anh/Chị đánh duy nhất một dấu X vào các

con số từ 1 đến 5 theo quy ƣớc là:

1: Hoàn toàn không đồng ý;

2: Không đồng ý;

3: Bình thường;

4: Đồng ý;

5: Hoàn toàn đồng ý

Đôi nét về cá nhân anh chị

1. Giới tính Nam Nữ

2. Trình độ chuyên môn

 Sau đại học  Đại học  Cao đẳng, Trung cấp  Sơ cấp

3. Độ tuổi của Anh/Chị

 <= 30  Từ 31-40  Từ 41-50  Trên 50

4. Đơn vị Anh/Chị làm việc tại  Các khoa, phòng  Trạm y tế

STT Mã hóa Các phát biểu Mức độ đồng ý

Hoach định

Anh/chị đƣợc bố trí công việc phù 1 HĐ1 1 2 3 4 5 hợp với chuyên môn

2 HĐ2 1 2 3 4 5 Anh/chị hài lòng với công việc đƣợc bố trí.

3 HĐ3 1 2 3 4 5 Cơ cấu lao động hiện nay là phù hợp với Anh/Chị.

Phân tích công việc

4 PT1 1 2 3 4 5 Nắm đƣợc chức năng nhiệm vụ rõ ràng.

5 PT2 1 2 3 4 5 Công việc đƣợc thông qua bảng mô tả công việc.

6 PT3 1 2 3 4 5 Anh/Chị hiểu rõ công việc và nhiệm vụ mình đang đảm nhận.

Tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng là phù hợp.

7 TD1 1 2 3 4 5 Việc tuyển dụng đƣợc thông báo rộng rãi.

8 TD2 2 3 4 5 1

Việc tuyển dụng của cơ quan Anh/Chị công bằng.

9 TD3 2 3 4 5 1

Đào tạo và phát triển

Đƣợc tạo điều kiện tham gia các lớp tập huấn nâng cao kỹ năng chuyên

10 ĐT1 1 2 3 4 5

môn.

11 ĐT2 1 2 3 4 5 Có nhiều cơ hội nâng cao trình độ chuyên môn.

12 ĐT3 1 2 3 4 5 Công tác đào tạo của cơ quan phát huy đƣợc hiệu quả.

13 ĐT4 1 2 3 4 5 Cơ quan tạo điều kiện cho Anh/Chị thăng tiến.

14 ĐT5 Việc thăng tiến ở cơ quan Anh/Chị là công bằng.

Đánh giá công việc

15 ĐG1 1 2 3 4 5 Cấp trên thƣờng xuyên đánh giá công việc.

16 ĐG2 1 2 3 4 5 Phƣơng pháp đánh giá công việc của cơ quan là hợp lý.

17 ĐG3 1 2 3 4 5 Việc đánh giá công khai trƣớc tập thể cơ quan.

18 ĐG4 1 2 3 4 5 Đánh giá hiệu quả công việc của Anh/Chị là chính xác.

Trả công lao động

Tiền lƣơng và các khoản thu nhập đƣợc trả công bằng.

19 TN1 1 2 3 4 5

Tiền lƣơng tƣơng xứng với công việc và vị trí.

20 TN2 1 2 3 4 5

Anh/Chị đƣợc hƣởng các khoản phụ cấp phù hợp với đặc thù công việc. (độc hại, nơi công tác..).

21 TN3 1 2 3 4 5

Phụ lục 2

KẾT QUẢ XỬ LÝ SỐ LIỆU SƠ CẤP

Frequency Table

Gioitinh

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Nam 42 42.0 42.0 42.0

Nu 58 58.0 100.0

Total 100 100.0 58.0 100.0

Trinhdo

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Sau Dai Hoc 1.0 1.0 1 1.0

Dai Hoc 19.0 20.0 19 19.0

79.0 99.0 79 79.0 Cao Dang, Trng Cap

So Cap 100.0 1 1.0

Total 1.0 100.0 100 100.0

Noictac

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid Cac khoa, phong 30 30.0 30.0 30.0

Tram y te xa 70 70.0 100.0

Total 100 100.0 70.0 100.0

Phụ lục 3

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ

HĐ1

Frequenc y Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 47.0 47 47.0 47.0

2 24.0 24 24.0 71.0

3 8.0 8 8.0 79.0

4 15.0 15 15.0 84.0

5 6.0 6 100.0

Total 100 100.0 6.0 100.0

HĐ2

Frequenc y Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 37.0 37 37.0 37.0

2 28.0 28 28.0 65.0

3 9.0 9 9.0 74.0

4 10.0 10 10.0 84.0

5 16.0 16 100.0

16.0 100.0 Total 100 100.0

HĐ3

Frequenc y Percent Valid Percent Cumulative Percent

29.0 29 29.0 29.0 Valid 1

2 23.0 23 23.0 52.0

3 9.0 9 9.0 61.0

4 27.0 27 27.0 88.0

5 12.0 12 12.0 100.0

HĐ3

Frequenc y Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 29.0 29 29.0 29.0

23.0 23 23.0 52.0 2

9.0 9 9.0 61.0 3

27.0 27 27.0 88.0 4

12.0 12 100.0 5

Total 100 100.0 12.0 100.0

PT1

Frequenc y Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 37.0 37 37.0 37.0

19.0 19 19.0 56.0 2

11.0 11 11.0 67.0 3

17.0 17 17.0 84.0 4

16.0 16 100.0 5

16.0 100.0 Total 100 100.0

PT2

Frequenc y Percent Valid Percent Cumulative Percent

45.0 45 45.0 45.0 Valid 1

15.0 15 15.0 60.0 2

16.0 16 16.0 76.0 3

15.0 15 15.0 91.0 4

9.0 9 100.0 5

9.0 100.0 Total 100 100.0

PT3

Frequenc y Percent Valid Percent Cumulative Percent

36.0 36 36.0 36.0 Valid 1

17.0 17 17.0 53.0 2

11.0 11 11.0 64.0 3

22.0 22 22.0 86.0 4

14.0 14 100.0 5

Total 100 100.0 14.0 100.0

TD1

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

51.0 51 51.0 51.0 Valid 1

25.0 25 25.0 76.0 2

7.0 7 7.0 83.0 3

6.0 6 6.0 89.0 4

11.0 11 100.0 5

100.0 100 11.0 100.0 Total

TD2

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

49.0 49 49.0 49.0 Valid 1

7.0 7 7.0 56.0 2

11.0 11 11.0 67.0 3

10.0 10 10.0 77.0 4

23.0 23 100.0 5

23.0 100.0 Total 100 100.0

TD3

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 33.0 33 33.0 33.0

26.0 26 26.0 59.0 2

16.0 16 16.0 75.0 3

13.0 13 13.0 88.0 4

12.0 12 100.0 5

12.0 100.0 Total 100 100.0

Frequency Table

ĐT1

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

20.0 20 20.0 20.0 Valid 1

25.0 25 25.0 45.0 2

27.0 27 27.0 72.0 3

17.0 17 17.0 89.0 4

11.0 11 100.0 5

11.0 100.0 Total 100 100.0

ĐT2

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 37.0 37.0 37.0 37

28.0 65.0 28.0 28 2

15.0 80.0 15.0 15 3

12.0 82.0 12.0 12 4

100.0 8.0 8 5

Total 100 100.0 8.0 100.0

ĐT3

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 4.0 4.0 4.0 4

8.0 12.0 8.0 8 2

18.0 30.0 18.0 18 3

48.0 78.0 48.0 48 4

100.0 22.0 22 5

Total 100 100.0 22.0 100.0

ĐT4

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 30.0 30.0 30.0 30

17.0 47.0 17.0 17 2

8.0 55.0 8.0 8 3

23.0 78.0 23.0 23 4

100.0 22.0 22 5

22.0 100.0 Total 100 100.0

ĐT5

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 39.0 39 39.0 39.0

27.0 27 27.0 3.0 2

28.0 28 28.0 21.0 3

6.0 6 6.0 75.0 4

Total 100 100.0 100.0

ĐG1

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

20.0 20 20.0 20.0 Valid 1

25.0 25 25.0 45.0 2

17.0 17 17.0 62.0 3

25.0 25 25.0 87.0 4

100.0 13 13.0 5

13.0 100.0 Total 100 100.0

ĐG2

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 25.0 25.0 25.0 25

43.0 68.0 43.0 43 2

10.0 78.0 10.0 10 3

22.0 .0 22.0 22 4

100.0 Total 100 100.0 100.0

ĐG3

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 10.0 10.0 10.0 10

30.0 40.0 30.0 30 2

19.0 50.0 19.0 19 3

22.0 72.0 22.0 22 4

100.0 19.0 19 5

Total 100 100.0 19.0 100.0

TN1

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 35.0 35.0 35.0 35

20.0 55.0 20.0 20 2

15.0 70.0 15.0 15 3

19.0 89.0 19.0 19 4

100.0 11.0 11 5

11.0 100.0 Total 100 100.0

TN2

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid 1 47.0 47 47.0 47.0

2 27.0 27 27.0 74.0

3 8.0 8 8.0 82.0

4 10.0 10 10.0 92.0

5 8.0 8 100.0

Total 100 100.0 8.0 100.0

TN3

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

38.0 38 38.0 38.0 Valid 1

2 15.0 15 15.0 53.0

3 17.0 17 17.0 70.0

4 18.0 18 18.0 88.0

5 12.0 12 100.0

12.0 100.0 Total 100 100.0

Phụ lục 4

DÀN BÀI THẢO LUẬN Ý KIẾN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TTYT HUYỆN TÂN HIỆP

Chào Anh/Chị. Tôi tên Nguyễn Thị Thúy An, tôi đang thực hiện luận văn về

Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại TTYT huyện Tân Hiệp,

Tỉnh Kiên Giang, xin Anh/Chị cho biết ý kiến của mình về các tiêu chí quản trị

nguồn nhân lực.

1. Hoạch định nguồn nhân lực là yếu tố tác động đến hoạt động quản trị nguồn

nhân lực?

2. Phân tích công việc là yếu tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực?

3. Công tác tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn

nhân lực?

4. Đào tạo và phát triển là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của

tổ chức khi đề cập đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực?

5. Yếu tố đánh giá kết quả thực hiện công việc của viên chức có tác động đến

hoạt động quản trị nguồn nhân lực?

6. Trả công lao động là yếu tố không thể thiếu trong hoạt đọng quản trị nguồn

nhân lực?

Phụ lục 5

PHIẾU ĐÁNH GIÁ VIÊN CHỨC HÀNG NĂM

Năm:.....................

Họ và tên viên chức: Mã số:

Chức vụ: Ngạch bậc lƣơng:

Đơn vị vông tác:

I. TỰ NHẬN XÉT KẾT QUẢ CÔNG TÁC, TU DƢỠNG, RÈN LUYỆN

1. Chấp hành chính sách, pháp luật của Nhà nƣớc.

2. Kết quả công tác.

3. Tinh thần kỷ luật

4. Tinh thần phối hợp trong công tác

5. Tính trung thực trong công tác

6. Lối sống đạo đức

7. Tinh thần học tập nâng cao trình độ

8. Tinh thần và thái độ phục vụ nhân dân.

Ngày.........tháng........năm 20....

Người tự nhận xét

................................................................

II. Ý KIẾN TẬP THỂ ĐƠN VỊ

III. KẾT QUẢ TỔNG HỌP ĐỂ XẾP LOẠI VIÊN CHỨC (Phần này

do thủ trưởng trực tiếp ghi)

TT Nội dung Xếp loại Ghi chú

1 Chấp hành chính sách, pháp luật của Nhà nƣớc.

2 Kết quả công tác.

3 Tinh thần kỷ luật.

4 Tinh thần phối hợp.

5 Tính trung thực trong công tác.

6 Lối sống, đạo đức.

7 Tinh thần học tập nâng cao trình độ

8 Tinh thần và thái độ phục vụ nhân dân

(1) Xếp theo loại: Xuất sắc, khá, trung bình, kém.

Kết luận: Viên chức đạt loại.................................................................

Ngày ..... ..... tháng..... ...... năm 20.... ....

Thủ trưởng trực tiếp đánh giá

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Trung tâm y tế huyện Tân Hiệp – Tỉnh Kiên Giang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THÚY AN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM Y TẾ

HUYỆN TÂN HIỆP – TỈNH KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2014

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ THÚY AN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM Y TẾ HUYỆN TÂN HIỆP –

TỈNH KIÊN GIANG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TS. NGUYỄN VĂN DŨNG

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2014

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

GIÁM ĐỐC

Năm

Năm 2013

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

(%)

lƣợng

(%)

lƣợng

(%)

lƣợng

(%)

lƣợng

Chỉ tiêu

Năm

Năm 2013

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

(%)

lƣợng

(%)

lƣợng

(%)

lƣợng

(%)

lƣợng

Chỉ tiêu

Năm

Năm 2013

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

Số

Tỷ lệ

lƣợ