Luận văn Thạc sĩ Khoa học: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Điện Lực Long Biên, giai đoạn 2013-2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -------------------------------------

PHẠM VĂN TÙNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG BIÊN, GIAI ĐOẠN 2013-2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học:

TS. PHẠM CẢNH HUY

HÀ NỘI - 2013

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, nội dung luận văn là kết quả của sự tìm tòi, nghiên

cứu, sưu tầm từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ với thực tiễn. Các số liệu trong

luận văn là trung thực không sao chép từ bất cứ luận văn hoặc đề tài nghiên

cứu nào trước đó.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những nội dung đã trình bày.

Tác giả

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

Phạm Văn Tùng

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình theo học chương trình cao học quản trị kinh doanh của

Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và nhất là trong thời gian nghiên cứu, hoàn

thiện luận văn ngày hôm nay là kết quả của một quá trình học tập cùng với sự say

mê và dày công nghiên cứu của bản thân mình. Nhưng để tôi có được kết quả này là

nhờ sự giảng dạy, chỉ bảo nhiệt tình của các thầy, cô Trường Đại học Bách Khoa Hà

Nội và sự ủng hộ của các đồng nghiệp, bạn bè và gia đình.

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu,Viện Đào tại sau Đại học, các

giảng viên Viện kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã giảng

dạy và tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong khóa học và trong quá trình thực hiện luận

văn này.

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo TS. Phạm Cảnh Huy

người đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình hoàn thiện luận văn.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo và các bạn đồng nghiệp Công ty

Điện Lực Long Biên nơi tôi công tác để hoàn thành tốt luận văn này.

Và trong thời gian học tập cũng như thời gian làm luận văn, tôi nhận được sự

cộng tác chân thành của các học viên cùng học và tôi xin được gửi lời cám ơn tới họ

về sự cộng tác và giúp đỡ trong thời gian qua.

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè đã ủng hộ tôi trong suốt

thời gian học tập và làm luận văn tốt nghiệp.

Xin chân thành cám ơn!

Hà Nội, tháng 09 năm 2013

Tác giả

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

Phạm Văn Tùng

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN .................................................................................................. i LỜI CẢM ƠN ...................................................................................................... ii DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT .............................................................................v DANH MỤC CÁC BÀNG ................................................................................... vi DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ ....................................................................... vii PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................1

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .......................................................................................... 4

1.1. Một số khái niệm chung về chiến lược.................................................................... 4 1.1.1. Khái niệm chiến lược ............................................................................. 4 1.1.2. Một số yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh ............................ 6 1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp ........................ 7

1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh ................................................................................ 8 1.2.1 Chiến lược cấp công ty ........................................................................... 9 1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh ........................................................ 12

1.1.4. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh ............................................... 8

1.3. Qui trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp ......................................................... 17 1.3.1 Khái niệm và vai trò hoạch định chiến lược ........................................... 17 1.3.2 Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp ...... 20 1.3.3 Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh ..................................... 21

1.2.3 Các loại chiến lược chức năng .............................................................. 14

1.3.4 Phân tích hiện trạng chiến lược của doanh nghiệp ................................. 35 1.3.5 Mô hình phân tích và xây dựng lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp 36 KẾT LUẬN CHƯƠNG I .................................................................................... 40

2.1. Giới thiệu chung về Công ty Điện Lực Long Biên ................................................... 41 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ......................................................... 41

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG BIÊN ...................................................... 41

2.1.2. Đặc điểm hoạt động của Công ty Điện Lực Long Biên ........................ 42

2.1.3. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý ......................................................... 42

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

2.1.4. Kết quả kinh doanh của công ty trong các năm gần đây ........................ 49

iii

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.1.5. Một số thành tích của Công ty Điện Lực Long Biên đã đạt được trong

những năm vừa qua ......................................................................................... 50

2.2. Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược cho Công ty Điện Lực Long Biên ....... 51

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô .................................................................... 51

2.2.2 Phân tích môi vi mô................................................................................ 56

2.2.3 Phân tích ảnh hưởng của môi trường bên trong doanh nghiệp ................. 61

2.3. Đánh giá môi trường kinh doanh tại Công ty Điện Lực Long Biên .................... 69

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 .................................................................................... 71

CHUƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

ĐIỆN LỰC LONG BIÊN GIAI ĐOẠN 2013 - 2018 .......................................... 72

3.1. Định hướng chiến lược phát triển ngành điện đến năm 2020 .............................. 72

3.1.1. Quan điểm phát triển ............................................................................. 72

3.1.2. Mục tiêu phát triển ................................................................................ 73

3.1.3. Chiến lược phát triển ............................................................................. 74

3.1.4 Mục tiêu phát triển của Tổng Công ty Điện lực Thành Phố Hà Nội ........ 78

3.2. Phân tích SWOT và các định hướng chiến lược cho hoạt động kinh doanh của

Công ty Điện Lực Long Biên đến năm 2018 ........................................................ 79

3.2.1 Cơ sở lựa chọn mô hình SWOT ............................................................. 79

3.2.2 Thiết lập và phân tích ma trận SWOT .................................................... 79

3.2.3 Phân tích và xác định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Điện

Lực Long Biên đến năm 2018 ......................................................................... 81

3.3 Một số chiến lược kinh doanh cho Công ty Điện Lực Long Biên giai đoạn 2013 - 2018. . 85

3.3.1 Chiến lược đầu tư củng cố và phát triển lưới điện ................................. 85

3.3.2 Chiến lược đổi mới công nghệ .............................................................. 87

3.3.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực .................................................... 89

3.3.4 Chiến lược sử dụng hiệu quả các nguồn vốn ......................................... 93

3.3.5 Chiến lược nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng ............................ 95

3.3.6 Chiến lược quản lý nhu cầu phụ tải DSM (Demand side Management ) 96

3.3.7 Chiến lược chủ động tạo nguồn vốn ...................................................... 98

3.3.8 Chiến lược xây dựng mô hình quản lý hiệu quả ..................................... 99

KẾT LUẬN ....................................................................................................... 102

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................ 104

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1. Công ty: Công ty Điện lực Long Biên

2. Tổng Công ty: Tổng Công ty Điện lực TP.Hà Nội

3. Phòng TC – HC: Phòng Tổ chức hành chính

4. P.KHVT: Phòng kế hoạch vật tư & quản lý dự án

5. P.KT: Phòng kỹ thuật

6. Phòng TCKT: Phòng tài chính kế toán

7. Phòng QL ĐTXD: Quản lý Đầu Tư xây dựng

8. Phòng K.Doanh: Phòng Kinh Doanh

9. Phòng ĐĐ – VH: Phòng Điều Độ - Vận Hành

10. Đội KTGSĐN Đội Kiểm tra giám sát điện năng

11. Đội QLĐ Đội Quản lý điện

12. TBA: Trạm biến áp

13. MBA: Máy biến áp

14. TU: Máy biến điện áp

15. TI: Máy biến dòng điện

16. ĐDK: Đường dây không

17. SI: Cầu chì tự rơi

18. RMU: Tủ điện Ring Main Unit

19. KH: Kế hoạch

20. ĐTHT: Đường trục hạ thế

21. KHĐT: Kế hoạch đấu thầu

22. EVN: Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

23. EVN HA NOI: Tổng Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC CÁC BÀNG

Bảng 2.1: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Điện Lực

Long Biên giai đoạn (2008-2012).......................................................... 49

Bảng 2.2: Bảng phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Điện

lực Long Biên giai đoạn (2008-2012) .................................................... 50

Bảng 2.3: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011, 2012 ........... 66

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty Điện lực Long Biên .............................. 67

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

Bảng 2.5: Các hệ số tài chính của Công ty Điện lực Long Biên năm 2012 ............. 67

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

DANH MỤC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ

Hình 1.1. Mô hình ma trận SWOT ......................................................................... 38

Hình 2.1. Biểu đồ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Điện Lực

Long Biên giai đoạn (2008-2012) .......................................................... 49

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

Hình 3.1: Mô hình ISO 9001:2000 ...................................................................... 100

vii

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay một doanh

nghiệp muốn thành công không thể bị động trước những thay đổi của môi trường.

Do vậy, các doanh nghiệp phải đối phó với sự cạnh tranh ngày càng gia tăng và có

tính quốc tế. Cách duy nhất để các Doanh nghiệp hoạt động thành công và bảo vệ

được thị phần trong nước là phải có các chiến lược rõ ràng.

Mục tiêu chủ yếu của quản lý chiến lược là tạo được sự thành công lâu dài cho

công ty. Công tác quản lý chiến lược có thể chia ra thành hoạch định chiến lược,

triển khai chiến lược, và kiểm soát chiến lược. Hoạch định chiến lược là nhiệm vụ

chủ yếu của quản lý chiến lược vì nó tạo nền tảng cho hai nhiệm vụ kia và là cơ sở

để tạo ra những chiến lược thành công.

Việc giảm rào cản pháp lý và việc toàn cầu hoá đã làm gia tăng cường độ

cạnh tranh. Với sự thay đổi nhanh hơn về công nghệ, cùng với sự rút ngắn vòng

đời sản phẩm trên thị trường và sự gia tăng những thị trường năng động, đã làm

tăng đáng kể các nguy cơ phạm phải sai lầm chiến lược. Công ty nào ít chú trọng

đến công tác hoạch định chiến lược có thể sẽ bị rơi vào tình trạng bế tắc. Nhiều

lãnh đạo công ty và các nhà nghiên cứu quản trị cho rằng việc hoạch định chiến

lược một cách có hệ thống, có cơ sở thực tế là một yêu cầu thiết yếu cho sự

thành công lâu dài của công ty.

Ngành điện là một ngành kinh tế chủ đạo có vị trí rất quan trọng trong nền kinh

tế quốc dân. Ngành điện cung ứng mặt hàng thiết yếu cho cuộc sống, sinh hoạt, lao

động sản xuất của tất cả các ngành và người dân. Do vậy việc duy trì và phát triển

lưới điện đến tất cả các khách hàng có ý nghĩa rất quan trọng và hiện nay do Nhà

nước quản lý, Tập đoàn điện lực Việt nam EVN là doanh nghiệp nhà nước duy nhất

có chức năng cung ứng điện đến với người tiêu dùng. Khi Việt Nam hội nhập với

thế giới yêu cầu đổi mới ngành điện, thay đổi cơ chế vận hành, thị trường phát điện

cạnh tranh đã dần được hình thành cơ chế bao cấp cho ngành điện đã từ từ bị loại

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

bỏ. Vị thế độc quyền của ngành điện nói chung và của các Công ty điện lực bị đe

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

dọa, môi trường kinh doanh ngày càng khó khăn, nguy cơ phải cạnh tranh với các

đối thủ trên thương trường đã hữu hiệu, đòi hỏi ngành điện nói chung và Công ty

Điện lực Long Biên nói riêng phải cần phải hoạch định chiến lược phát triển của

mình một cách phù hợp.

Thành công của doanh nghiệp trong thời kỳ suy thoái và đặc biệt trong môi

trường biến động nhanh khó lường thì “tầm nhìn” Hoạch định chiến lược rất quan

trọng. Nếu có chiến lược nhanh giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng thời cơ loại

trừ nguy có xấu nhất. Là một cán bộ hiện đang công tác tại Công ty Điện Lực Long

Biên, tác giả mong muốn được mang các kiến thức đã được học trong nhà trường và

kinh nghiệm công tác trong ngành điện góp phần nghiên cứu xây dựng và hoạch

đinh chiến lược kinh doanh cho Công ty Điện Lực Long Biên, vì vậy tôi chọn đề tài

nghiên cứu: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Điện Lực Long

Biên, giai đoạn 2013-2018” làm đề tài cho luận văn thạc sỹ của mình.

2. Mục tiêu của đề tài.

Mục tiêu của đề hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Điện Lực

Long Biên giai đoạn 2013 trong tầm nhìn chiến lược 2018 nhằm đảm bảo tính

cạnh tranh trong môi trường hoạt động và sự phát triển bền vững và phù hợp với

mục tiêu chiến lược phát triển của ngành điện.

Để đạt được mục tiêu trên, đề tài có nhiệm vụ sau:

- Hệ thống hóa được cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty.

- Phân tích thực trạng xây dựng hoạch định chiến lược của Công ty Điện Lực Long

Biên, từ đó tìm ra những cơ hội cũng như thách thức, điểm yếu cũng như điểm

mạnh của Công ty.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng hoạch định chiến lược kinh doanh giai

đoạn 2013-2018 tại Công ty Điện Lực Long Biên.

3. Phương pháp nghiên cứu

Phân tích các số liệu thống kê, các vấn đề liên quan được sử dụng từ năm 2008

đến 2012. Từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Điện Lực Long Biên

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

giai đoạn 2013 đến 2018

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu về quá trình hoạt động,kinh doanh tại Công ty Điện

Lực Long Biên. Từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Điện Lực

Long Biên giai đoạn 2013 đến 2018

5. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và các phụ lục, phần nội dung chính của luận văn

được kết cấu gồm 3 chương:

Chương 1: Lý luận chung về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược của Công ty Điện

Lực Long Biên.

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Điện Lực Long

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

Biên giai đoạn 2013-2018.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1. Một số khái niệm chung về chiến lược

1.1.1. Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa

thường được sử dụng để chỉ các kế hoạch lớn và dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin

chắc cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương không thể làm. Theo thời

gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã được phát triển qua các lĩnh vực khoa

học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế xã hội, công nghệ, môi trường …

Trong lĩnh vực kinh tế chiến lược ra đời và phát triển từ nửa đầu thế kỷ XX.

Trong giai đoạn này môi trường kinh doanh của doanh nghiệp có nhiều biến đổi

lớn: Xu thế quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, Xuất hiện nhiều các

công ty đa quốc gia với quy mô lớn, hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực, hình thành

các tập đoàn kinh tế dưới nhiều hình thức. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật và

ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ vào sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ

cao. Trong khi đó, nguồn tài nguyên và môi trường ngày càng cạn kiệt, nguời tiêu

dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn, khó tính hơn. Tất cả những điều đó, đã dẫn đến

mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, phương thức cạnh tranh ngày càng đa dạng

... Vì vậy để cạnh tranh thành công thì các doanh nghiệp ngoài việc quản lý nội bộ

cần phải có các khả năng phản ứng với những biến đổi của môi trường. Nói cách

khác, doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh và phải thực hiện quản lý

chiến lược nhằm tạo ra ưu thế trước đối thủ cạnh tranh, tìm biện pháp đảm bảo sự

phát triển lâu dài của doanh nghiệp.

Từ chiến lược có nhiều nghĩa. Mỗi tác giả sử dụng nó theo một nghĩa riêng:

- Chiến lược là mưu mẹo

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

- Chiến lược là tập hợp các hành vi gắn bó với nhau theo thời gian.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong trong môi trường

của nó.

- Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng thể

hiện nhận thức và đánh giá môi trường của doanh nghiệp.

Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Micheal Poter cho rằng: “ Chiến lược kinh

doanh là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo cách tiếp cận coi chiến lược cạnh tranh là một phạm trù khoa học quản

lý, Alfred Chandler viết: “ Chiến lược kinh doanh là việc xách định các mục tiêu cơ

bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động

nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”

Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B Quinn cho rằng “ Chiến lược kinh

doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các

chính sách và chương trình hành động thành một thể thống nhất kế dính lại với

nhau.

Và theo William J Glueck: Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính

thống nhất, tính toàn diện, và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục

tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.

Tuy có nhiều cách tiếp cận và quan điểm khác nhau nhưng chiến lược vẫn bao

hàm các nội dung chính:

- Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp.

- Đề ra và lựa chọn các giải pháp hỗ trợ để đạt được mục tiêu.

- Triển khai và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.

Như vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là một tập hợp

thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các đơn

vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Đó là một quá trình

nghiên cứu môi trường để nhận diện các cơ hội và đe dọa, phân tích nội bộ tổ chức

để xác định những mặt mạnh, mặt yếu để từ đó đề ra hướng đi trong tương lai cho

doanh nghiệp, nhằm giúp cho doanh nghiệp chủ động trong hoạt động kinh doanh,

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

giành được lợi thế cạnh tranh.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Các vấn đề trong quy hoạch chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh

doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài

nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào

thị trường thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh và làm cách

nào để tránh sự nắm quyền khống chế của đối thủ

Các giai đoạn của thực thi chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục

tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên, và phân phối tài

nguyên để các chiến lược lập ra có thể thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc

phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược, tạo ra cơ cấu tổ chức hiệu quả, định

hướng các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ

thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động.

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện

điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề

ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình

thành chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”.

Từ những khái niệm trên có thể thấy mục đích của chiến lược kinh doanh là

xây dựng tiềm năng thành công của doanh nghiệp trong tương lai. Tiềm năng của

doanh nghiệp có xu hướng giảm dần theo thời gian trước ảnh hưởng của tiến bộ

khao học kỹ thuật, trước nhu cầu ngày càng cao về chất lượng của người tiêu dùng

và trước thành công của đối thủ cạnh tranh. Duy trì và phát triển tiềm năng thành

công trong tương lai là mục tiêu của quy hoạch chiến lược trong doanh nghiệp.

1.1.2. Một số yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Để có chiến lược kinh doanh đạt được mục đích của nó thì chiến lược phải

đảm bảo các yêu cầu sau đây:

- Chiến lược phải xác định rõ mục tiêu cơ bản cần phải đạt trong từng thời kỳ

và phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối

ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp để giành ưu

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

thế cạnh tranh.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải được phản ánh như quá trình

liên tục từ xây dựng chiến lược đến việc thực hiện, kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh

chiến lược.

- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài

thường là 3 năm, 5 năm, hay 10 năm. Chiến lược không đồng nghĩa với các giải pháp

tình thế nhằm ứng phó với các khó khăn của doanh nghiệp đang gặp phải. Các chiến

lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, cho phép doanh nghiệp năng động

hơn, chủ động tạo ra những thay đổi để cải thiện vị trí của mình trong tương lai.

- Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng sự thay đổi từ môi trườn

- Chiến lược phải đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp.

- Chiến lược kinh doanh được lập ra đối với các doanh nghiệp.

Đối với một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh tốt sẽ mang lại nhiều ý

nghĩa quan trọng như:

- Cải thiện hình ảnh của công ty đối với khách hàng.

- Cải thiện môi trường kinh doanh.

- Chiếm lĩnh ưu thế cạnh tranh.

- Tăng năng suất.

- Tăng lợi ích kinh tế, cải thiện các chỉ tiêu kinh tế và nhiều lợi ích khác như

nâng cao thu nhập và mức sống của người lao động.

1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ cơ hội và thách thức trong

kinh doanh, từ đó đưa ra các chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu

đề ra.

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được những bất trắc rủi

ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực của

doanh nghiệp để chủ động đối phó với những tình huống xấu này.

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả các

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một cách

tốt nhất giúp các thành viên phát huy đặc tính năng động sáng tạo để đạt được mục

tiêu chung.

1.1.4. Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh:

Chiến lược kinh doanh được xuất phát từ những kế hoạch và những kế hoạch

này thường được triển khai trong dài hạn.

Để một công ty làm ăn có hiệu quả, đòi hỏi công ty đó phải xác định được cho

mình những phương hướng, chính sách và những mục tiêu cụ thể cần đạt được

trong những khoảng thời gian dài. Đây có thể được xem như những chiến lược phát

triển của công ty đó. Chính vì vậy, mỗi chiến lược kinh doanh thường mang những

đặc trưng: Mang tính định hướng, luôn tập trung các quyết định lớn, xây dựng dựa

trên các lợi thế so sánh và chủ yếu được xây dựng trong các lĩnh vực ngành nghề

kinh doanh.

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng. Trong khi triển khai

chiến lược thì phải kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp

chiến lược, sách lược với kế hoạch, kết hợp giữa dài hạn với ngắn hạn.

- Chiến lược kinh doanh luôn luôn tập trung các quyết định lớn, các quyết định

quan trọng về kinh doanh, về ban lãnh đạo công ty, thậm chí về một người đứng

đầu công ty.

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của

công ty.

- Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng trong các ngành

nghề kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh, chuyên môn hoá, truyền thống và thế mạnh

của công ty.

1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh

Để chiến lược đề ra được thành công cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới

và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu trúc của tổ chức

doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia ra làm

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

3 cấp.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.2.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược chung thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất

và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của

doanh nghiệp như phân bổ nguồn tài nguyên, quyết định nên phát triển, duy trì hay

loại bỏ lĩnh vực kinh doanh nào. Thường áp dụng cho doanh nghiệp kinh doanh đa

ngành. Chiến lược cấp công ty được phân chia thành các loại sau:

 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là loại hình chiến lược tăng trưởng bằng cách

tập trung vào nguồn lực vào phát triển một hoặc một vài đơn vị kinh doanh chiến

lược mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ sản xuất và có nhiều ưu thế về nguồn

lực và vị thế cạnh tranh. Bản chất của chiến lược này là loại hình chiến lược chuyên

môn hóa, không tập trung đầu tư dàn trải mà chỉ tập trung vào những lĩnh vực có

thế mạnh.

Ưu điểm của chiến lược này là chất lượng sản phẩm cao vì chuyên môn hóa

sâu, có vị thế cạnh tranh và thị phần lớn. Doanh nghiệp có thể tiết kiệm chi phí sản

xuất và có điều kiện để trang bị thiết bị chuyên dùng tự động hóa có năng suất cao.

Bên cạnh những ưu điểm đó khi áp dụng chiến lược này doanh nghiệp có thể

gặp rủi ro cao khi có sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng và thay đổi trong môi trường

kinh doanh. Do vậy chiến lược này thường áp dụng đối với những doanh nghiệp có

sản phẩm tiêu chuẩn hóa và nhu cầu sản phẩm lớn, ổn định.

Chiến lược tăng trưởng tập trung gồm các hình thức sau:

Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược làm tăng quy mô doanh số

của doanh nghiệp bằng cách chiếm thị phần của đối thủ cạnh tranh trong phạm vi

thị trường cũ. Không mở rộng phạm vi và quy mô thị trường. Đối với hình thức này

doanh nghiệp phải tạo được ưu thế nổi trội so với đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược phát triển thị trường: Là loại hình tăng trưởng bằng cách mở rộng

phạm vi hoạt động của thị trường: Từ thị trường trong nước ra thị trường nước

ngoài, mở rộng đối tượng khách hàng hoặc là các biện pháp kích thích làm tăng tiêu

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

dùng trong phạm vi tiêu dùng hiện có.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Chiến lược cải tiến sản phẩm: Trên cơ sở sản phẩm cũ, doanh nghiệp đưa

được ra nhiều mẫu mã sản phẩm hơn, cải tiến những tính năng tác dụng sản phẩm

nhằm thỏa mãn nhiều đối tượng khách hàng hơn, nhờ đó kích thích được tiêu dùng

giúp doanh nghiệp thâm nhập và mở rộng thị trường.

 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa là loại hình chiến lược tăng trưởng của

doanh nghiệp bằng cách thâm nhập vào đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc một lĩnh

vực kinh doanh mới.

- Xét theo đối tượng ta có các loại chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa sau:

+ Đa dạng hóa sản phẩm: Là việc trên cơ sở thị trường cũ, chiến lược sản

phẩm cũ tăng thêm danh mục sản phẩm.

+ Đa dạng hóa thị trường: Là việc mở rộng thêm khúc thị trường mới cho

sản phẩm.

+ Đa dạng hóa công nghệ: Là việc doanh nghiệp sử dụng các phương pháp

công nghệ mới để sản xuất với chính sách sản phẩm và thị trường cũ. Phương pháp

công nghệ mới ở đây thường là phương pháp gia công mới, vật liệu mới.

+ Đa dạng hóa hoàn toàn

- Xét về mục đích chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa sản phẩm bao gồm:

+ Đa dạng hóa sử dụng vốn đầu tư: Thường gặp đối với doanh nghiệp đang

hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh chiến lược có sự hấp dẫn cao, vị thế cạnh tranh

của doanh nghiệp mạnh. Mục đích của chiến lược thường là duy trì vị thế cạnh

tranh trong lĩnh vực hoạt động nào đó. Khi mục đích đó đã được thực hiện mà

doanh nghiệp có lượng tài chính dư thừa, thì khi đó các doanh nghiệp vẫn nghĩ đến

chiến lược đa dạng hóa bằng cách tăng thêm ngành nghề kinh doanh hoặc các đơn

vị kinh doanh mới, với mục đích nhằm sử dụng nguồn tài chính dư thừa để tìm

kiếm những ngành nghề có khả năng sinh lợi cao và quan điểm hiệu quả trong

trường hợp này của các giải pháp chiến lược là các quan điểm đầu tư.

+ Đa dạng hóa thích ứng: Thường đối với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

vực kinh doanh hấp dẫn, nhưng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp không cao. Mục

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

đích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là duy trì lĩnh vực hoạt động và nâng

cao vị thế cạnh tranh trong lĩnh vực này. Trong trường hợp này, các doanh nghiệp

vẫn có thể tiến hành chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (chiến lược đa dạng hóa sản

phẩm, đa dạng hóa thị trường, đa dạng hóa công nghệ) nhằm tìm kiếm sự cộng

hưởng của các đơn vị kinh doanh chiến lược với nhau, nhờ đó mà vị thế cạnh tranh

của doanh nghiệp cũng tăng lên. Để đánh giá hiệu quả của phương án chiến lược

này người ta không tách riêng hiệu quả của đơn vị kinh doanh mới mà phải tính

chung với các đơn vị kinh doanh cũ.

+ Đa dạng hóa tái phát triển: Thường thấy ở các doanh nghiệp hoạt động

trong một lĩnh vực có sự hấp dẫn ngành kém, nhưng vị thế cạnh tranh của doanh

nghiệp trên thị trường lớn. Nếu có tiềm lực tài chính thì các doanh nghiệp này

thường nghĩ đến đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn cao hơn và có khả

năng sinh lời nhiều hơn.

+ Đa dạng hóa sống còn: Thường thấy ở các doanh nghiệp hoạt động trong

một lĩnh vực kinh doanh có sự hấp dẫn ngành thấp, vị thế cạnh tranh của đơn vị yếu

cho nên nếu không đa dạng thì sẽ đe dọa sự tồn tại của doanh nghiệp.

Mục đích là tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mới nhằm duy trì sự sống còn của

doanh nghiệp. Thông thường người ta tìm kiếm những đơn vị kinh doanh chiến

lược, những lĩnh vực kinh doanh dễ chuyển đổi.

 Chiến lược tăng trưởng hội nhập

Chiến lược tăng trưởng hội nhập là chiến lược tăng trưởng của doanh

nghiệp bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu một hoặc

một số ngành khác.

Theo hướng phát triển người ta có các hình thức tăng trưởng hội nhập sau:

- Tăng trưởng hội nhập dọc: Là việc tăng trưởng bằng cách doanh nghiệp

tăng cường sự kiểm soát với các nhà cung cấp nhằm củng cố, đảm bảo vị thế cạnh

tranh của doanh nghiệp về lâu về dài. Hội nhập dọc về phía trước là doanh nghiệp

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

mua hoặc đầu tư vào kinh doanh những hoạt động của khách hàng của mình. Hội

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nhập dọc về phía sau là doanh nghiệp đầu tư hoặc kinh doanh những sản phẩm hoặc

dịch vụ của nhà cung cấp;

- Tăng trưởng hội nhập ngang: Là việc tăng trưởng bằng cách tăng cường sự

kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu một hoặc một số đối thủ cạnh tranh, bản chất của

tăng tăng trưởng hộ nhập ngang là chiến lược tăng trưởng chuyên môn hóa, tăng

trưởng trên nền sản phẩm cũ, mở rộng quy mô.

 Chiến lược suy thoái

Chiến lược suy thoái thường áp dụng với các sản phẩm ở giai đoạn cuối của

chu kỳ sống sản phẩm. Khi nhu cầu của sản phẩm bị suy giảm, sự hấp dẫn chiến

lược của ngành bị thấp, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp không còn cao thì khi đó

người ta áp dụng các loại hình chiến lược suy thoái từ thấp đến cao. Gồm các hình

thức sau:

- Chiến lược cắt giảm chi phí: Tiến hành cắt giảm một số loại chi phí như:

chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm, chi phí tuyển dụng và đào tạo, tinh giảm

bộ máy quản lý…

- Chiến lược thu hoạch: Mục đích là tìm cách tăng phần thu nhập bằng tiền

từ lĩnh vực hoạt động đó càng nhanh càng tốt.

- Chiến lược giải thể: Bán một lĩnh vực hoạt động, một doanh nghiệp hoặc

giải thể một lĩnh vực thông qua chuyển giao công nghệ.

1.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

 Chiến lược giá rẻ khối lượng lớn (dẫn đầu ngành bằng giá thấp)

Chiến lược này chỉ được áp dụng đối với các đơn vị kinh doanh ở đó quy mô

và kinh nghiệm có thể tạo ra những ưu thế trong cạnh tranh lâu dài.

Một chiến lược thống trị bằng giá thấp cần vốn đầu tư lớn cho các trang bị hiện

đại nhất, một chính sách thương mại mạnh mẽ để có được thị phần lớn thật nhanh,

một sự kiểm tra chặt chẽ các loại chi phí sản xuất, một sự hoàn thiện quá trình sản

xuất, một hệ thống phân phối ít tốn kém, một cơ cấu bộ máy quản lý doanh nghiệp

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

chặt chẽ và hợp lý…

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Chiến lược này cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải đạt được sự ngang bằng với

các nhà cạnh tranh về phương diện khác biệt hoá sản phẩm, hoặc ít ra cũng là xấp xỉ

ngang bằng, nghĩa là doanh nghiệp cung cấp một sản phẩm giống sản phẩm của các

nhà cạnh tranh khác.

Cuối cùng chiến lược đòi hỏi nhà sản xuất, để có giá thành sản phẩm thấp,

phải phát hiện và khai thác tất cả các nguồn ưu thế về giá như tiết kiệm quy mô,

công nghệ đặc biệt, nguồn nguyên liệu thuận lợi, tương hợp và cộng hưởng với các

đơn vị sản xuất khác của doanh nghiệp.

Một trạng thái thuận lợi về giá sẽ củng cố vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp vì

nó cho phép chống lại sự tấn công của các nhà cạnh tranh, thu phục được những

khách hàng có quyền lực lớn muốn mua rẻ và thu phục các nhà cung cấp có quyền

lực lớn muốn tăng giá các yếu tố sản xuất. Hơn nữa với giá thành sản phẩm thấp

doanh nghiệp có thể nâng cao rào chắn vào của ngành, làm nản lòng những người

muốn nhập ngành tiềm năng và đảm bảo cho doanh nghiệp thoát khỏi sự đe doạ của

các sản phẩm thay thế.

 Chiến lược khác biệt hoá

Là chiến lược nhằm tạo ra những tính chất độc đáo, duy nhất về chất lượng sản

phẩm hoặc dịch vụ kèm theo. Qua đó doanh nghiệp có thể duy trì và thu hút thêm

khách hàng hoặc bán sản phẩm với giá cao. Tính độc đáo, duy nhất mà chính sách

này tạo ra có thể là hình dáng, thẩm mỹ, độ tin cậy cao, chất lượng, công nghệ hoặc

dịch vụ như trợ giúp kỹ thuật, dịch vụ sau bán hàng…

Một sự khác biệt hoá muốn thành công phải thể hiện tính sáng tạo lớn và phải

có khả năng thương mại lớn, một sự phối hợp tốt giữa các chức năng nghiên cứu

phát triển và thương mại … Chiến lược này cũng đòi hỏi phải đạt được sự ngang

bằng (hoặc gần bằng) về giá đối với các nhà cạnh tranh khác. Chiến lược khác biệt

hoá sản phẩm cho phép doanh nghiệp có vị trí ổn định trước:

- Các nhà cạnh tranh

- Quyền lực của các nhà cung cấp

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

- Quyền lực của khách hàng

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Chiến lược này cũng bảo vệ doanh nghiệp chống lại sự tấn công của các sản

phẩm thay thế.

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm trong nhiều trường hợp là chiến lược đắt

tiền vì phải đầu tư nhiều cho công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm và chi phí

thương mại lớn. Điều đó cũng làm hạn chế thị phần của doanh nghiệp.

 Chiến lược trọng tâm hoá

Chiến lược này dựa vào sự tập trung hướng tới một nhóm khách hàng, một loại

sản phẩm, một khu vực địa lý và chiếm lĩnh một vị trí không thể thay thế trên một vùng

cụ thể dựa vào lợi thế giá, đặc tính khác biệt của sự cung ứng đưa ra hoặc cả hai.

Chiến lược này trái với hai chiến lược trên, doanh nghiệp không hoạt động

trong phạm vi toàn toàn ngành mà chỉ nhằm một khúc thị trường và cố gắng phục

vụ thật tốt khúc thị trường đó.

Chiến lược này đòi hỏi trong khúc thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải có

khả năng thoả mãn nhu cầu tốt hơn và có hiệu quả cao hơn các nhà cạnh tranh hoạt

động trong một phạm vi rộng hơn.

Doanh nghiệp có thể thực hiện chiến lược trọng tâm hoá thông qua hai phương

thức: chi phí thấp hoặc khác biệt hoá. Nói cách khác doanh nghiệp thực hiện chiến

lược chi phí thấp hoặc khác biệt hoá chỉ trong khúc thị trường đã chọn nhằm đạt

được lợi thế cạnh tranh.

1.2.3 Các loại chiến lược chức năng

Chiến lược chức năng được xây dựng và phát triển nhằm phát huy năng lực,

phối hợp các hoạt động khác nhau ở từng bộ phận chức năng, tối đa hoá hiệu suất

nguồn lực, cải thiện và nâng cao kết quả hoạt động ở từng bộ phận chức năng để đạt

tới những mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh cũng như cả tổng thể công ty.

1.2.3.1 Chiến lược Marketing

Trước hết, với chiến lược phát triển sản phẩm, doanh nghiệp có thể tạo ra sản

phẩm mới đáp ứng nhu cầu cho các thị trường hiện tại hoặc các thị trường mới.

Hoặc với những sản phẩm hiện có, công ty có thể dùng chiến lược phát triển thị

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

trường nhằm chiếm được thị phần lớn hơn ở những thị trường hiện tại, hoặc phát

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

triển các thị trường mới. Khi sản phẩm ở cuối của chu kỳ sống, doanh nghiệp cố

gắng kéo dài đời sống sản phẩm bằng cách tung ra các hình thức mới và hoàn thiện

hơn về sản phẩm hoặc bao bì nhằm hấp dẫn khách hàng. Hoặc doanh nghiệp cũng

có thể thực hiện chiến lược phát triển “thị trường thứ hai”, nghĩa là tiếp cận thị

trường bằng một sản phẩm đã rất thành công ở một thị trường khác.

Ngoài ra doanh nghiệp có thể sử dụng các chiến lược Marketing khác về thị

trường, phân phối, giá cả hoặc quảng cáo, khuyến mại.

1.2.3.2 Chiến lược tài chính

Mục tiêu của chiến lược tài chính là xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài

chính phù hợp giúp cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đặt ra. Nó sẽ xem

xét các quyết định chiến lược của doanh nghiệp ở góc độ tài chính và chọn ra quyết

định tốt nhất.

Một vấn đề quan trọng của chiến lược tài chính là hoạch định về dòng tiền và

xem xét tương quan giữa nợ và vốn, nhất là trong bối cảnh cạnh tranh nhiều biến

động, khó có thể dự đoán được. Chính sách về cổ tức cũng là một phần quan trọng

trong chiến lược tài chính. Các doanh nghiệp ở những ngành tăng trưởng nhanh như

máy tính điện tử và công nghệ phần mềm thường giữ lại phần lớn lợi nhuận, lẽ ra đã

chia cổ tức, để thoả mãn nhu cầu vốn cho tái đầu tư. Sự tăng trưởng nhanh và lợi

nhuận sẽ thể hiện ở giá trị cao của cổ phiếu. Những doanh nghiệp không ở mức tăng

trưởng nhanh có thể dùng mức chia cổ tức cao và ổn định để làm giá trị cổ phiếu

của mình được thêm phần hấp dẫn.

1.2.3.3 Chiến lược sản xuất

Chiến lược sản xuất sẽ xác định xem sản phẩm sẽ được sản xuất như thế nào

và ở đâu, quyết định về mức độ hội nhập dọc cần thiết, sự sắp xếp các nguồn lực và

mối quan hệ với người cung cấp. Chiến lược cạnh tranh của công ty là một yếu tố

quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược sản xuất và ngược lại chiến lược sản xuất phải

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

được thiết kế nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cạnh tranh.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.2.3.4 Chiến lược công nghệ

Công nghệ là phương tiện để dẫn đến thành công cho bất cứ một doanh nghiệp

nào. Trong điều kiện yếu tố công nghệ đã trở nên quan trọng, các doanh nghiệp

ngày càng chú trọng đến việc xây dựng chiến lược công nghệ. Theo Micheal

E.Porter, các doanh nghiệp có thể chọn là người tiên phong hoặc theo sau về công

nghệ để đạt lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp hoặc khác biệt hoá.

Đi đầu về công nghệ Theo sau về công nghệ

Hạ thấp chi phí sản xuất Lợi thế về chi phí thấp Đi đầu trong thiết kế sản

phẩm với chi phí thấp. sản phẩm bằng cách học

Là doanh nghiệp đầu tiên tập kinh nghiệm của người

đạt được hiệu ứng đường đi trước.

cong kinh nghiệm. Cố gắng bắt trước để tránh

Tạo ra phương cách hoạt chi phí nghiên cứu và phát

động với chi phí thấp. triển.

Học tập kinh nghiệm của Lợi thế về khác biệt hoá Đi đầu trong việc tạo ra

sản phẩm duy nhất, độc người đi trước nhằm làm

đáo. cho sản phẩm hoặc hệ

Sáng tạo, phát minh trong thống phân phối gần gũi,

các hoạt động làm tăng giá thoả mãn nhu cầu khách

trị sản phẩm hàng.

1.2.3.5 Chiến lược về nguồn nhân lực

Tất cả các mục tiêu đã đặt ra đều được thực hiện bởi con người, do đó chiến

lược nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc

vào năng lực và sự nhiệt tình của đội ngũ những người lao động trong công ty.

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

Trong những năm gần đây, chiến lược nhân lực đã nhận được sự quan tâm đặc biệt

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

của tất cả các tổ chức. Các doanh nghiệp theo đuổi việc có được một nguồn nhân

lực tốt nhất, và làm tất cả để những người lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có

thể đạt tới.

Liên quan đến năng lực, các chiến lược về nguồn nhân lực quan tâm đến việc

tuyển những người tốt nhất, đào tạo và phát triển họ liên tục, suốt đời để người lao

động có thể đáp ứng được những đòi hỏi của sự phát triển chiến lược. Năng lực của

người lao động không chỉ được quan tâm ở năng lực chuyên môn sâu mà còn chú

trọng ở năng lực sáng tạo, làm việc theo nhóm, hợp tác, thông tin và thích ứng

nhanh với sự thay đổi… Sự tích cực nhiệt tình tham gia và trở thành người chủ thực

sự của công ty nhận được sự quan tâm đặc biệt. Chiến lược nguồn nhân lực phải đặt

sự chú trọng cao và động cơ làm việc, ý nghĩa của công việc, sự hấp dẫn của công

việc và văn hoá tổ chức… qua đó đảm bảo có được một đội ngũ nhân viên được

động viên cao độ trong việc đạt tới các mục tiêu chiến lược đã đề ra.

1.3. Qui trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm và vai trò hoạch định chiến lược

Khái niệm

Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện

điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh yếu bên trong, nguy cơ và cơ hội bên

ngoài của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn các chiến

lược thay thế. Các nhà chiến lược phải phân tích và đánh giá các yếu tố trong và

ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty hiện tại và tương lai để xây

dựng chiến lược kinh doanh. Các yếu tố ảnh hưởng này có thể tóm tắt như sau:

- Phân tích môi trường để đánh giá doanh nghiệp đang trực diện môi trường

kinh doanh nào, đánh giá cơ hội và nguy cơ.

- Phân tích môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: chính trị, kinh tế, quốc tế, văn

hóa xã hội, công nghệ, tự nhiên. Xem xét các mối quan hệ giữ các yếu tố tương tác

với nhau như thế nào ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

- Phân tích môi trường vi mô gồm các yếu tố: đối thủ cạnh tranh, khách hàng,

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế để doanh nghiệp nhận

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

ra mặt mạnh mặt yếu của mình liên quan đến cơ hội nguy cơ mà ngành kinh doanh

đó gặp phải.

Vai trò của hoạch định chiến lược trong kinh doanh.

Có thể nói hoạch định chiến lược là điều kiện cần, là giai đoạn có ý nghĩa rất

quan trọng đối với quá trình quản lý chiến lược bởi ba lý do sau:

- Thứ nhất, hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu dựa trên sự phân tích,

dự báo chặt chẽ sự thay đổi của môi trường cũng như thực trạng của doanh nghiệp

vì vậy hoạch định giống như sự mở đường, là cơ sở là tiền đồ cho giai đoạn sau của

quá trình quản lý chiến lược. Nó đưa ra các giải pháp và các công cụ cụ thể để đạt

được những mục tiêu đặt ra.

- Thứ hai, hoạch định là căn cứ để đánh giá quá trình tổ chức thực hiện, sản

phẩm của hoạch định là một hệ thống mục tiêu, do đó để biết việc tổ chức thực thi

diễn ra như thế nào, người ta sẽ so sánh kết quả đạt được với mục tiêu nhằm bổ

sung, điều chỉnh sai sót kịp thời.

- Thứ ba, chiến lược kinh doanh khẳng định sứ mệnh của doanh nghiệp, một

chiến lược kinh doanh được hoạch định tốt, phù hợp và đáp ứng được yêu cầu thực

tiễn, giải quyết đúng vấn đề đang đặt ra sẽ là cơ sở cho sự phát triển doanh nghiệp.

Ba lý do chủ yếu trên cho ta thấy sự cần thiết phải quản lý chiến lược kinh

doanh, xây dựng và thực hiện chiến lược là một trong những nhiệm vụ quan trọng

nhất của quản lý doanh nghiệp.

Quá trình hoạch định chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và

hướng đi của mình, khiến các nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh

nghiệp đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí đó. Việc nhận thức kết quả

mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên

nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích

cả hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện

tốt hơn phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp.

Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi, tạo ra

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

những cơ hội và nguy cơ bất ngờ, hoạch định chiến lược giúp nhà quản trị nhằm

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Trong quá trình hoạch định chiến lược

đòi hỏi người lãnh đạo phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai

gần cũng như tương lai xa. Vì vậy họ sẽ nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội,

giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh.

Nhờ có quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết

định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp của

môi trường ngày càng tăng, các doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ

động tấn công hoặc phòng thủ. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện

môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện sao cho doanh nghiệp

đạt mục tiêu đề ra. Quyết định chủ động phòng thủ là dự báo các điều kiện môi trường

và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện sao cho doanh nghiệp đạt mục tiêu

đề ra. Quyết định chủ động phòng thủ là dự báo các điều kiện môi trường trong tương

lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp bằng

cách tránh những vấn đề đã thấy trước hoặc chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được

cơ hội tiềm tàng. Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lược thường đưa ra

các quyết định phản ứng thụ động, sau khi môi trường thay đổi mới đưa ra hành động.

Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản

trị chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi

của môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình.

Mặc dù các ưu điểm là rất quan trọng, hoạch định chiến lược vẫn có một số

nhược điểm là:

- Nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình hoạch định chiến lược cần nhiều

thời gian và nỗ lực. Tuy nhiên khi doanh nghiệp đã có kinh nghiệm thì vấn đề về

thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết kiệm được thời gian.

- Các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách

cứng nhắc khi đã ấn định thành văn bản. Kế hoạch chiến lược phải năng động và

phát triển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi và doanh nghiệp có thể quyết định

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

đi theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Giới hạn sự sai sót trong việ dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn.

Khó khăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước.

Một số doanh nghiệp dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá ít

đến vấn đề thực hiện. Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ vì tính

hữu ích của quá trình hoạch định chiến lược. Thế nhưng, vấn đề không phải tại

hoạch định chiến lược mà là tại người vận dụng nó. Các doanh nghiệp phải “đề ra

kế hoạch để mà thực hiện” nếu bất kỳ dạng kế hoạch hoá nào có khả năng mang lại

hiệu quả.

1.3.2 Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp

Thông thường, đối với một doanh nghiệp, Quá trình hoạch định chiến lược

kinh doanh phải được thực hiện qua bốn bước bao gồm phân tích các căn cứ để hình

thành chiến lược bao gồm phân tích hiện trạng chiến lược, phân tích môi trường

(gồm môi trường bên ngoài, môi trường bên trong); tiến hành lựa chọn, xây dựng

các chiến lược trên cơ sở phân tích các căn cứ và vận dụng các mô hình lý thuyết để

lựa chọn và hình thành chiến lược; thực hiện chiến lược với các giải pháp khác

nhau, các chiến lược bộ phân thích hợp, đánh giá và điều chỉnh chiến lược cho giai

đoạn phát triển mới của doanh nghiệp. Quy trình này được thực hiện chi tiết trong

bảng sau:

THỰC ĐIỀU CHỈNH PHÂN TÍCH XÂY DỰNG HIỆN ĐÁNH GIÁ

Môi Môi trường Phương án, trường bên Nhiệm vụ bên trong chính sách ngoài

Tổ chức cấu Khách hàng Cơ hội Điểm mạnh Mục tiêu Kiểm tra trúc mục tiêu

Xây dựng lợi Thách Điểm yếu Vạch ra Hệ thống Điều chỉnh thế thức

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

Cạnh tranh Chính sách Văn hóa… Trở về bước 1

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

1.3.3 Các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh

Để đảm bảo chiến lược kinh doanh đạt yêu cầu, khi xây dựng chiến lược kinh

doanh cần phải nghiên cứu và phân tích kỹ các điều kiện bên trong và điều kiện bên

ngoài của doanh nghiệp. Đây chính là các căn cứ để xây dựng chiến lược cho bất kỳ

một doanh nghiệp nào. Việc phân tích căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh tập

trung vào ba nội dung chính là phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường vi

mô và phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp.

1.3.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường kinh doanh vĩ mô bao hàm các yếu tố nằm bên ngoài doanh

nghiệp định hướng và có ảnh hưởng đến các môi trường ngành và môi trường nội

bộ và tạo ra cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Trong môi trường vĩ mô nổi lên 5

yếu tố quan trọng, đó là môi trường kinh tế, chính trị và pháp luật, văn hoá xã hội,

tự nhiên và công nghệ.

Môi trường kinh tế

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng

của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động với các doanh nghiệp và ngành. Môi

trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp

hoạt động. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay

đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng trong kinh tế vĩ

mô là: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, và tỷ lệ lạm phát.

Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu

tư vào các ngành, các khu vực. Các yếu tố kinh tế cần quan tâm bao gồm:

- Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi

giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định

phù hợp cho riêng mình.

- Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát

triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: giảm thuế, trợ cấp....

- Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

suất GDP trên vốn đầu tư ...

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà quản lý tiến

hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi

trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại.

Như vậy có thể nói quy mô thị trường của ngành cung cấp điện phát triển rất

cao. Tuy nhiên, bên cạnh đó có không ít những thách thức đem lại vì với xu thế hội

nhập nền kinh tế đã tạo điều kiện để cho các doanh nghiệp chơi chung trên một sân

chơi. Do vậy, phải duy trì và phát triển sức mạnh của mình để đảm bảo tồn tại và

chiến thắng trước các đối thủ cạnh tranh

Môi trường chính trị và pháp lý

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế

độ tiền lương, thủ tục hành chính… do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định

về chính trị, tính bền vững của Chính phủ đều là những môi trường có thể tạo ra cơ

hội hay nguy cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển

của một doanh nghiệp.

Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh

thổ, các yếu tố chính trị, luật pháp ảnh hưởng đến khả năng tồn tại và phát triển của

bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ

phải bắt buộc tuân theo các yếu tố chính trị luật pháp tại khu vực đó.

Sự thay đổi của môi trường chính trị, luật pháp sẽ ảnh hưởng lớn đến quá

trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy các

doanh nghiệp đầu tư vào một địa bàn trong nước hoặc đầu tư xuyên quốc gia đều

rất quan tâm đến môi trường chính trị nơi đó, sự ảnh hưởng của họ tới Chính phủ

và ảnh hưởng của Chính phủ tới họ. Khi phân tích môi trường này chúng ta

thường quan tâm tới các yếu tố:

- Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính

trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo

điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định,

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,

thuế thu nhập... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.

- Các luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống

độc quyền, chống bán phá giá ...

- Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp,

nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp, đặc biệt là các chính

sách về cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi chính sách liên quan đến

ngành, chính sách thuế, an toàn và bảo vệ môi trường, các chính sách điều tiết cạnh

tranh, bảo vệ người tiêu dùng… Ngày nay, các doanh nghiệp càng phải chú ý hơn

tới chính sách của Chính phủ về sử dụng tài nguyên và bảo vệ môi trường tự nhiên.

Giải quyết tốt vấn đề môi trường cũng tức là một điều kiện thiết yếu để giải quyết

vấn đề tăng trưởng bền vững.

Môi trường xã hội

Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội

đặc trưng. Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp

cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường

được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần.

Các yếu tố xã hội như số dân, tỷ lệ tăng dân số, cơ cấu dân cư, trình độ dân trí,

tôn giáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, giá trị văn hoá, cộng đồng… Tất

cả những yếu tố này đều có thể tạo ra những nguy cơ và cơ hội cho doanh nghiệp.

Có thể thấy khi dân số còn ít, trình độ dân trí thấp đã hạn chế khả năng phát

triển kinh tế và do đó cũng quyết định đến thị hiếu, nhu cầu và khả năng đáp ứng

nhu cầu của xã hội. Điều đó làm cho thị trường sản phẩm đơn điệu, hạn chế về số

lượng, chất lượng vì chưa có sự tác động của nhu cầu, do vậy hạn chế sức sáng tạo

trong hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như trong việc chế tạo ra các phương

tiện, các công cụ để thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh. Khi trình độ dân trí

đã phát triển cao hơn thì có tác động tích cực đến một loạt các vấn đề về thị trường,

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

về sự phát triển của các ngành nghề do nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ đã tăng và khả

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

năng đáp ứng nhu cầu cũng tốt hơn. Xuất hiện nhiều sản phẩm mới có chất lượng

tốt hơn và được tạo ra bởi các dây chuyền sản xuất hiện đại tiên tiến.

Nhiệm vụ của nhà quản lý, nhà hoạt động chiến lược phải phân tích kịp thời

yếu tố dân số, trình độ dân trí, để có chính sách tuyển dụng và đào tạo cho phù hợp,

có như vậy mới đảm bảo được các chiến lược và chính sách kinh doanh được thực

hiện một cách hiệu quả.

Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng

môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều

ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô

nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều

vấn đề cần giải quyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không thể coi là ngoài cuộc đối

với các doanh nghiệp. Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi kinh doanh của các doanh

nghiệp tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự

phát triển của doanh nghiệp với sự phát triển bền vững của nền kinh tế.

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp những định

hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn

tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế.

Môi trường công nghệ

Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều

doanh nghiệp. Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng lại làm

xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn. Trong các lĩnh vực điện.

điện tử, tin học, công nghệ sinh học, ... doanh nghiệp phải quan tâm nhiều hơn tới

sự thay đổi công nghệ. Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu ứng dụng và phát

triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này.

Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh

nghiệp cần nhận thức được sự thách thức đối với mình hay là cơ hội để áp dụng.

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng chế, áp dụng ngày công nghệ mới để vươn

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

lên hàng đầu trước các đối thủ cạnh tranh, vì tiến bộ kỹ thuật công nghệ anh hưởng

một cách trực tiếp và quyết định đến chất lượng và giá bán sản phẩm.

Các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ trên thế giới như: R&D,

bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, bí quyết công nghệ, chuyển giao

công nghệ đều có thể là vừa là cơ hội, vừa là nguy cơ đối với một doanh nghiệp. Sự

phát triển khoa học công nghệ giúp các doanh nghiệp có cơ hội có được các thế hệ

công nghệ mới, qua đó có thể trang bị lại các cơ sở vật chất kỹ thuật của mình, đáp

ứng sự phát triển trong chiến lược kinh doanh. Công nghệ phát triển mạnh làm chu

kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn lại, bởi vậy trong chiến lược kinh doanh doanh

nghiệp cần thiết phải thể hiện được chiến lược công nghệ trong từng thời kỳ, mức

độ phát triển và nhịp độ đổi mới công nghệ, tốc độ phát triển sản phẩm mới, chuyển

giao kỹ thuật mới trong ngành mà doanh nghiệp hoạt động.

Tuy nhiên, sự bùng nổ của khoa học công nghệ mới cũng làm lỗi thời các công

nghệ cũ, đe doạ các sản phẩm truyền thống, đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công

nghệ để đáp ứng như cầu sản phẩm, từ đó tạo điều kiện cho việc lựa chọn các chiến lược

kinh doanh tối ưu hơn, đem lại cơ hội cho doanh nghiệp như tạo điều kiện để sản xuất ra

sản phẩm rẻ hơn, chất lượng cao hơn làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp.

Tóm lại, việc phân tích môi trường công nghệ giúp cho doanh nghiệp thấy rõ

khuynh hướng phát triển và sự tác động của khoa học công nghệ đến hoạt động tổ

chức sản xuất kinh doanh của mình, từ đó nhận ra các cơ hội và nguy cơ do yếu tố

này đem lại để căn cứ vào đó xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối

ưu nhất cho doanh nghiệp.

1.3.3.2 Phân tích môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp đến hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong

một ngành, một lĩnh vực hoạt động. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng

và phân tích các yếu tố của môi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát

triển của doanh nghiệp như thế nào, từ đó nhận định các cơ hội và những nguy cơ

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

tiềm ẩn đối với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

Đối thủ cạnh tranh là các công ty đang cùng hoạt động cùng ngành kinh doanh

với doanh nghiệp đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng

những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp. Vì dung

lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp cạnh tranh giành nhau thị phần bằng

cách dùng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mại, thuyết phục khách hàng,

cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản

phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.

Cường độ của sự cạnh tranh này có thể dự liệu trên cơ sở tương tác những yếu

tố như các tổ chức có tốc độ tăng trưởng công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và

mức độ đa dạng hoá sản phẩm.

Mức độ cạnh tranh của một ngành thể hiện qua 3 yếu tố cơ bản sau đây:

- Cơ cấu cạnh tranh: Đó là sự phân bổ số lượng các doanh nghiệp tầm cỡ trong

ngành theo quy mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và

thị trường nắm giữ… Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang

nhau thường cạnh tranh khốc liệt.

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống sản phẩm: sự tăng giảm nhu cầu được coi

là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành mạnh nhất. Nếu sản phẩm đang

trong giai đoạn phát triển của chu kỳ sống thì mức độ cạnh tranh sẽ không gay gắt,

nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm, tăng sản lượng của

nhà sản xuất này sẽ kéo theo sự suy giảm sản lượng của nhà sản xuất khác thì cường

độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.

- Rào chắn ra khỏi ngành: mỗi ngành sản xuất có các yếu tố tạo nên rào chắn

nhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào chắn ngăn cản không cho doanh nghiệp

ra khỏi ngành. Rào chắn ra khỏi ngành càng cao mật độ cạnh tranh càng lớn và

ngược lại. Rào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược.

- Các doanh nghiệp phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được hiểu biết

về những hành động của họ. Nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh là tìm hiểu

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

những điều đối thủ cạnh tranh muốn đạt đến và những điều đối thủ cạnh tranh đang

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

làm và có thể làm được. Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh chính có tầm quan

trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh

và duy trì hồ sơ về các đối thủ trong đó có các thông tin thích hợ về từng đối thủ

cạnh tranh chính được thu nhận một cách hợp pháp.

Trên cơ sở nhận diện được những cơ hội và những thách thức của doanh

nghiệp do đối thủ cạnh tranh mang lại, từ đó có những giải pháp, những kế hoạch

phù hợp trong việc xây dựng chính sách sản phẩm và đối phó với đối thủ cạnh tranh

khi xây dựng chiến lược kinh doanh.

Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Bao gồm các công ty hiện chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó, nhưng có

khả năng tham gia vào ngành trong tương lai.

Nguy cơ đe doạ của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà

sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều đó

buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó.

Khi phân tích mức độ đe doạ của những người nhập ngành tiềm năng người ta

thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các

yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công

nghiệp nào đó. Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe doạ của nó sẽ thấp và ngược lại.

Việc phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn để có phương án bảo trợ vị thế của

doanh nghiệp. Nhìn chung đối với các doanh nghiệp cung ứng dịch vụ điện thì mối

đe doạ của nhân tố này cũng không bị hạn chế do các rào chắn của ngành tương đối

thấp như các rào chắn về quy mô sản xuất, rào chắn về vốn, rào chắn về công nghệ

kỹ thuật thiết bị, rào chắn về kinh nghiệm, con người… Tuy nhiên, không có nghĩa

là có thể bỏ qua yếu tố này khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

mà vẫn phải có những quan tâm nhất định đến yếu tố này.

Quyền lực thương lượng của khách hàng

Khách hàng là những người sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp, là nhân tố

quan trọng của hoạt động kinh doanh. Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

hàng và tìm mọi biện pháp để thoả mãn cao nhất nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên,

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

trong khi mua dịch vụ, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa

ra những đòi hỏi bất lợi cho người cung ứng về giá mua, về chất lượng dịch vụ, về

tiến độ và thời gian thực hiện, điều kiện thanh toán… tạo ra sức ép làm giảm lợi

nhuận của doanh nghiệp.

Khách hàng có thế mạnh nhiều hơn khi có các điều kiện sau đây:

- Nhu cầu sử dụng dịch vụ chiếm tỷ lệ lớn trong tổng khối lượng dịch vụ trong

tổng số các đơn vị cung cấp.

- Việc chuyển sang sử dụng dịch vụ của các nhà cung cấp khác không gây

nhiều tốn kém.

- Người sử dụng dịch vụ đưa ra các tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập

về phía sau với các bạn hàng cung ứng.

- Dịch vụ của nhà cung cấp ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người

sử dụng.

Từ các điều kiện trên, doanh nghiệp phải phân tích để nhận ra khách hàng nào

quan trọng nhất, nếu loại khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho

doanh nghiệp như thế nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát

triển thêm khách hàng mới.

Như vậy, khách hàng vừa là thượng đế, vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh

nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có

thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp. Do vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh

cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho

doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những

cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này.

Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp

Đối với doanh nghiệp sản xuất thì việc cung ứng hàng hoá đầu vào có ảnh

hưởng tới chất lượng hàng hoá bán ra, do vậy các nhà cung ứng đầu vào đóng vai

trò rất quan trọng. Các nhà cung ứng đầu vào có thể gây áp lực cho các doanh

nghiệp và làm ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong các

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

trường hợp:

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung ứng.

- Họ là nhà cung cấp độc quyền của doanh nghiệp.

- Loại vật tư của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng nhất đối với doanh

nghiệp, có thể quyết định tới quá trình sản xuất hoặc quyết định tính chất sản phẩm

của doanh nghiệp…

Trong những trường hợp như vậy nhà cung cấp có thể tạo ra sức ép đối với các

doanh nghiệp thông qua việc tăng giá bán, giảm chất lượng hàng hoá sản phẩm hoặc

mức độ dịch vụ đi kèm, trì hoãn cung cấp nguyên vật liệu để sản xuất làm cho

doanh nghiệp không có đủ các yếu tố đầu vào cung cấp cho việc sản xuất ra sản

phẩm.

Nguồn cung ứng tài chính để đảm bảo vốn vay ngắn hạn và dài hạn trong từng

thời kỳ. Khi phân tích nhà cung ứng tài chính cần chú ý các điểm: nguồn vốn lưu

động có mạnh hay không, các điều kiện cho vay có phù hợp với sản xuất kinh

doanh của từng doanh nghiệp không, có khả năng kéo dài thời hạn vay khi cần thiết

hay không. Người lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh

tranh, khả năng thu hút và lôi kéo các nhân viên có năng lực, trình độ gắn bó với

doanh nghiệp, hăng say nhiệt tình công tác, phát huy hết khả năng trong công

việc… là cơ sở đảm bảo cho thành công của doanh nghiệp.

Thông qua việc phân tích nhà cung cấp để có thể nắm được tình hình các

nguồn cung ứng nguyên liệu đầu vào nhằm đảm bảo việc cam kết số lượng, chất

lượng và thời gian giao hàng của nhà cung cấp nếu không doanh nghiệp nên tìm cho

mình các nhà cung cấp khác để có thể chủ động hơn trong các yếu tố đầu vào.

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung cấp giúp doanh nghiệp

nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho

quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các chiến

lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Áp lực từ các sản phẩm thay thế:

Các sản phẩm thay thế luôn là một tất yếu nhằm đáp ứng những biến động của

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hoá, phong phú và cao cấp hơn.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Chính những sản phẩm thay thế gia tăng cũng làm tăng mức độ cạnh tranh và thu

hẹp quy mô của thị trường mỗi sản phẩm của doanh nghiệp.

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do

mức giá cao nhất bị khống chế. Bởi các sản phẩm thay thế thường được sản xuất bởi

công nghệ hiện đại hơn, do nó ra đời sau và nó kích thích được sự tò mò của người

tiêu dùng sản phẩm mới. Vì vậy doanh nghiệp cần phải không ngừng nghiên cứu và

kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.

Muốn đạt được thành công trong vấn đề này thì doanh nghiệp cần chú ý

giành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược kinh

doanh của mình.

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp

trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng

cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của

doanh nghiệp không đủ sức để cạnh tranh với nó. Do vậy, khi xây dựng chiến lược

kinh doanh doanh nghiệp cần phải lưu ý đến vấn đề này.

1.3.3.3 Phân tích môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ cũng là một trong những căn cứ quan trọng nhất trong phân

tích và hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp. Đây là điều kiện đủ cho phép

hoạch định và thực hiện chiến lược sau khi đã tiến hành phân tích các yếu tố thuộc

môi trường bên ngoài được xem như các điều kiện cần. Xét các trường hợp, các

phân tích môi trường bên ngoài rất thuận lợi cho việc hoạch định một chiến lược

kinh doanh, nhưng nếu các nguồn lực hiện thời của doanh nghiệp không cho phép

thì chiến lược đó cũng không thể được hoạch định. Khi phân tích môi trường nội

bộ, các yếu tố sau được xem xét và đánh giá.

Phân tích nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng và quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh

doanh. Yếu tố con người bao trùm lên trên mọi hoạt động của doanh nghiệp thể

hiện qua khả năng, trình độ, ý thức của đội ngũ quản lý và những người lao động.

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

Và yếu tố con người tác động trực tiếp đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm,

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

giảm chi phí sản xuất. Do vậy, phân tích và dự báo về nhân sự là nội dung quan

trọng của phân tích nội bộ doanh nghiệp nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu về

yếu tố con người của doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh.

- Bộ máy quản lý của doanh nghiệp: bao gồm các cán bộ quản lý chủ chốt. Bộ

máy quản lý có vai trò rất quan trọng đối với thành công của một doanh nghiệp.

Khả năng chiến thắng, thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng quản

lý và lãnh đạo của cán bộ quả lý, đặc biệt là các vị trí cấp cao.

- Công nhân viên trong doanh nghiệp: Chiến lược nguồn nhân lực của doanh

nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độ kiến thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của

đội ngũ công nhân viên và trình độ tổ chức của doanh nghiệp. Bên cạnh đó doanh

nghiệp cần phải xem xét về các chương trình kế hoạch toàn diện về nguồn nhân lực,

chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các chính sách sử dụng

khuyến khích đối với cán bộ công nhân viên.

Như vậy để phân tích nguồn nhân lực thì cần phải:

- Đánh giá thực trạng về số lượng, chất lương, cơ cấu … của tất cả các loại lao

động hiện có trong doanh nghiệp.

- Đánh giá khả năng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ

chiến lược.

- Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên 2 mặt:

hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động.

- Khả năng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường và điều

kiện kinh doanh.

Trình độ công nghệ và cơ sở vật chất của doanh nghiệp

Tình trạng, trình độ của công nghệ và cơ sở vật chất có ảnh hưởng mạnh tới

việc xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Nó là yếu tố quan trọng thể hiện năng lực sản xuất của doanh nghiệp và tác động tới

chất lượng dịch vụ và doanh số. Phân tích trình độ công nghệ và cơ sở vật chất để

thấy được những ưu thế và những điểm còn yếu về công nghệ hiện tại của doanh

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

nghiệp để từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh tận dụng được những ưu thế này

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

và hạn chế, khắc phục những điểm còn yếu về công nghệ và cơ sở vật chất, giúp

doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Trình độ công nghệ của một doanh nghiệp được đặc trưng không chỉ bằng kiến

thức khoa học kỹ thuật mà còn bởi mức độ hiện đại của trang thiết bị, phương pháp

công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức. Phương tiện bao gồm

công cụ, thiết bị máy móc, phương tiện vận chuyển và cơ sở hạ tầng vật chất của

công ty. Năng lực con người bao gồm tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, kiến thức, khả năng

sáng tạo và kinh nghiệm của mỗi người lao động trong công ty. Tài liệu bao gồm

các quy trình kỹ thuật, phương pháp sản xuất, căn bản thiết kế, hệ thống thông tin

và bộ máy tổ chức thực hiện chức năng liên kết các thành phần của công nghệ để nó

phát huy một cách có hiệu quả.

Việc phân tích được tiến hành như sau:

- Hệ thống máy móc thiết bị hiện có của doanh nghiệp.

- Trình độ kỹ thuật công nghệ hiện tại của doanh nghiệp và khả năng có được

công nghệ mới.

- Quy mô công suất sản xuất của doanh nghiệp và mức sử dụng công suất hiện

tại ở doanh nghiệp.

- Tính hiệu quả và tin cậy của nguồn cung cấp của doanh nghiệp, nếu người

cung cấp không tin cậy sẽ không có chương trình kiểm tra chất lượng, hiệu thì sẽ

đặt doanh nghiệp vào vị trí bất lợi trong cạnh tranh.

- Vị trí địa lý của doanh nghiệp: vị trí địa lý có tác động đến các yếu tố chi phí

và sự thuận tiện của khách hàng.

- Các khả năng về hợp tác, đầu tư liên doanh, liên kết.

Nếu doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ sản xuất tiên tiến

thì có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân

công làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá cả làm công cụ xây

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

dựng chiến lược kinh doanh để tạo vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Khả năng tài chính của doanh nghiệp

Khả năng tài chính là yếu tố quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh

nói chung và cũng là nền tảng để hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng của

mỗi doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có khả năng tài chính đảm bảo sẽ có ưu thế

trong việc đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, tiến hành các hoạt động khác nhằm

nâng cao năng lực hoạt động kinh doanh. Phân tích tài chính của doanh nghiệp tập

trung vào các vấn đề sau:

- Nhu cầu vốn và cơ cấu nguồn vốn trong doanh nghiệp.

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn, vốn dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay, vốn cổ phần.

- Nguồn vốn của công ty, chi phí về vốn so với ngành và đối thủ cạnh tranh.

- Hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp, tỷ suất lợi nhuận.

- Tình hình về tài sản, nguồn vốn trong doanh nghiệp.

- Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu và khả năng giảm giá thành.

- Hệ thống kế toán có hiệu năng phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế

hoạch tài chính và lợi nhuận.

Phân tích tài chính sẽ hiểu được sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, bởi lẽ mọi

hoạt động của doanh nghiệp đều được phản ánh ra bên ngoài thông qua lăng kính tài

chính. Vì vậy, tài chính có mối quan hệ tương tác với các bộ phận, yếu tố khác

trong toàn doanh nghiệp.

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính để thấy

được những ưu thế về mặt tài chính của doanh nghiệp, xem xét mức độ khả năng

đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai khi thực hiện

chiến lược kinh doanh; đồng thời thấy được những hạn chế và điểm yếu trong vấn

đề tài chính của doanh nghiệp để có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp

khi lựa chọn chiến lược kinh doanh cuối cùng cho doanh nghiệp.

Hoạt động Marketing

Phân tích hoạt động Marketing là một nội dung quan trọng trong phân tích nội

bộ doanh nghiệp. Chức năng của bộ phận Marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

hiện và kiểm tra các chương trình liên quan đến việc tạo ra và duy trì các mối quan

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

hệ trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi. Phân tích về chủng

loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị phần, giá sản phẩm, niềm tin của khách

hàng đối với sản phẩm, hiệu quả quảng cáo và xúc tiến cho phép doanh nghiệp đánh

giá được khả năng riêng biệt của mình về mức độ thích ứng của sản phẩm với nhu

cầu thị trường và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Để phân tích yếu tố này

cần phải xem xét các ưu điểm và nhược điểm ở các mặt sau:

- Các loại sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, mức độ đa dạng hoá của các

sản phẩm, dịch vụ.

- Khả năng thu nhập thông tin cần thiết về thị trường.

- Thị phần của doanh nghiệp.

- Việc tổ chức kênh phân phối, số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát.

- Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng.

- Mức độ nổi tiếng ấn tượng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

- Việc quảng cáo khuyến mại có hiệu quả

- Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá

- Phương pháp phân loại ý kiến khách hàng và phát triển sản phẩm dịch vụ

mới hoặc thị trường mới

- Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng.

- Thiện chí và sự tín nhiệm của khách hàng.

Phân tích yếu tố Marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị

trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp

phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới.

Như vậy việc phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh đã cho phép bản

thân doanh nghiệp có những căn cứ để có thể chuẩn bị cho việc hoạch định chiến

lược. Thực tế, tổng hợp các kết quả phân tích đánh giá thực trạng và dự báo môi

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

trường kinh doanh và môi trường nội bộ của doanh nghiệp:

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Từ việc phân tích mô trường vi mô và môi trường vĩ mô, cần đánh giá và tổng

hợp thông tin môi trường để định hướng các mục tiêu kinh doanh chiến lược. Kết

quả tổng hợp phải chỉ rõ:

+ Các thời cơ, cơ hội trong tương lai

+ Các rủi ro, thách thức, bất lợi trong hiện tại và có thể xảy ra trong tương lai

Trong khi đó, các phân tích và đánh giá môi trường nội bộ của doanh nghiệp

cho phép:

+ Xác định điểm mạnh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ

cạnh tranh trên thị trường để triệt để khai thác khi xác định mục tiêu chiến lược;

+ Xác định điểm yếu, bất lợi của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh

để có biện pháp khắc phục trong quá trình kinh doanh.

+ Xác định các nguồn lực của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược phù hợp

Trên cơ sở nhận định được thời cơ, cơ hội, các rủi ro thách thức và điểm mạnh,

điểm yếu của doanh nghiệp để xây dựng một chiến lược kinh doanh đảm bảo phát

huy sức mạnh nội bộ tận dụng tối đa cơ hội kinh doanh do môi trường đem lại và

hạn chế khắc phục điểm yếu, tìm cách phòng tránh, giảm thiểu các rủi ro do những

biến động bất lợi từ môi trường kinh doanh.

1.3.4 Phân tích hiện trạng chiến lược của doanh nghiệp

Hiện trạng chiến lược của doanh nghiệp cũng là một căn cứ quan trong trong

công tác hoạch định chiến lược. Thật vậy một chu trình hoạch định chiến lược bắt

đầu và kết thúc bằng việc đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Phân tích hiện trạng

chiến lược cho phép đánh giá tầm nhìn, mục tiêu, mục đích và các chiến lược mà

doanh nghiệp đang triển khai. Chỉ khi đánh giá được hiện trạng chiến lược mới cho

phép doanh nghiệp hoạch định chiến lược mới (từ việc điều chỉnh chiến lược cũ)

hay đưa ra chiến lược hoàn toàn mới cho giai đoạn mới.

Với các yêu cầu ở trên, khi phân tích hiện trạng chiến lược cần làm rõ:

- Các hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại có nằm trong chiến lược đã được

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

quy hoạch không? Tầm nhìn chiến lược đến khi nào?

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Các chiến lược hiện tại, mục tiêu và mục đích thế nào? Triển khai đến thời

kỳ nào thì kết thúc?

Việc hoạch định chiến lược mới là kế thừa và điều chỉnh các chiến lược hiện

tại rồi đề xuất các giải pháp thực hiện nay là hoạch định mới hoàn toàn.

Đây dường như là việc định vị việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là

đi theo hướng nào, hướng hoạch định hoàn toàn mới hay hoạch định trên cơ sở điều

chỉnh các chiến lược sẵn có.

1.3.5 Mô hình phân tích và xây dựng lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp

Theo thời gian, cùng với sự ra đời và phát triển của lý thuyết về chiến lược

kinh doanh, đã có nhiều mô hình phân tích và xây dựng chiến lược được đưa ra.

Mỗi mô hình đều có những ưu điểm và những mặt hạn chế của nó, chúng được áp

dụng trong những điều kiện nhất định. Dưới đây là mô hình hiện đang được sử dụng

rộng rãi trong các phân tích xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp.

1.3.5.1 Mô hình phân tích theo ma trận SWOT

Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục

đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ

hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt

trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây

dựng chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho

việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.

- Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với

doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ

được cơ hội đó là rất lớn.

- Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy

cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất.

- Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế

cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần xem

xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn

mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính.

- Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác

định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một

quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

+ Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên

ngoài lên các ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các

điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các

mối đe dọa).

+ Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lược

kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T.

o S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

o S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

o W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận

dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ

yếu kém hiện nay?

o W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

+ Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T. Điều này nhằm tạo

ra sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp

doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu

kém và giảm bớt nguy cơ.

+ Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:

Strengths (Điểm mạnh); Weaknesses (Điểm yếu); Opportunities (Cơ hội); Threats

(Nguy cơ). Đây là công cụ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định

trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh.

Ma trận SWOT được sử dụng để liệt kê tất cả các cơ hội, các nguy cơ, các

điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích

hợp (xem Hình 1.1). Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ

tiến hành đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

Ma trận phân tích SWOT có thể được diễn giải ngắn gọn như sơ đồ sau:

Hình 1.1. Mô hình ma trận SWOT

 Ưu điểm:

- Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các

cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài.

- Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

 Hạn chế:

Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ

không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Như vậy,

việc chọn lựa chiến lược nào để phát triển chưa được trả lời ở đây.

1.3.5.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược tối ưu vì không thể cùng lúc thực hiện

tất cả các chiến lược hay từng chiến lược theo một trật tự không tính toán, vì sẽ mất

rất nhiều thời gian và nguồn lực. Do vậy cần có sự lựa chọn để đưa ra một tập hợp

chiến lược được xem là tối ưu nhất để phát triển và có cân nhắc những lợi hại, được

mất mà doanh nghiệp có được từ chiến lược này.

Trên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu tố

Điểm mạnh - Cơ hội, Điểm mạnh - Nguy cơ, Điểm yếu - Cơ hội, Điểm yếu - Nguy

cơ, sử dụng ma trận theo tiêu chí GREAT để phác họa những nét cơ bản cho việc lựa

chọn chiến lược kinh doanh trọng tâm mà doanh nghiệp có khả năng theo đuổi.

Như vậy, với các công cụ hoạch định chiến lược như đã phân tích ở trên, mỗi

công cụ đều có ưu điểm cũng như hạn chế riêng. Do đó, khi áp dụng vào thực tế

chúng ta phải linh hoạt chọn lọc các chiến lược thích hợp với từng hoàn cảnh, điều

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

kiện cụ thể.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

Xây dựng chiến lược là một quá trình bao gồm việc phân tích môi trường bên

trong – bên ngoài doanh nghiệp trên cơ sở sứ mạng và mục tiêu kinh doanh vạch

sẵn của doanh nghiệp để hoạch định và chọn lựa các chiến lược phù hợp. Các

nghiên cứu khoa học và thực tế cho thấy các công ty thành công là các công ty có

xây dựng cho mình một chiến lược phát triển đúng đắn, rõ ràng. Các chiến lược này

cần được mọi thành viên trong công ty nỗ lực thực hiện, tập trung mọi nguồn lực

dưới sự quản trị của Ban lãnh đạo công ty, được đánh giá và hiệu chỉnh kịp thời

nhằm đem lại những hiệu quả cao nhất cho tổ chức.

Trong chương I, tác giả đã trình bày một cách cơ bản nhất cơ sở lý luận về

hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh cho một công ty. Cơ sở lý luận này được

vận dụng vào thực tế môi trường hoạt động kinh doanh nhằm đưa ra kết quả cuối

cùng là các mục tiêu chiến lược và giải pháp thực hiện cho sự phát triển của tổ

chức. Kết quả này có được từ sự kết hợp tối ưu nhận định thực tế các yếu tố Cơ hội

– Nguy cơ từ môi trường bên ngoài, Điểm mạnh – Điểm yếu của môi trường nội bộ

cộng với ý chủ quan của nhóm người tham gia hoạch định chiến lược.

Những nội dung này sẽ làm cơ sở lý luận cho việc phân tích và đề xuất một

số giải pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2013-2018 tại Công

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

ty Điện lực Long Biên ở các chương tiếp theo.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA

CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG BIÊN

2.1. Giới thiệu chung về Công ty Điện Lực Long Biên

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Theo quyết định số: 71/QĐ-EVN-HĐQT ngày 08/03/2004 của Hội đồng

quản trị Tập Đoàn Điện lực Việt Nam, mô hình tổ chức quản lý hiện nay của Công

ty Điện lực Long Biên như sau:

Tên đầy đủ: CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG BIÊN

Địa chỉ trụ sở: 42 Ngô Gia Tự - Long Biên - Hà Nội, Thành phố Hà Nội.

Công ty Điện lực Long Biên là một doanh nghiệp Nhà nước được thành lập

từ ngày 01/05/2004 theo quyết định số: 71/QĐ-EVN-HĐQT ngày 08/03/2004 của

Hội đồng quản trị Tổng Công ty Điện lực Việt Nam nay là Tập đoàn Điện lực Việt

Nam. Công ty Điện lực Long Biên là đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của

Tổng Công ty Điện lực TP.Hà Nội chịu sự ràng buộc về quyền lợi và nghĩa vụ với

Tổng Công ty Điện lực TP.Hà Nội. Công ty Điện lực Long Biên hoạt động trên địa

bàn quận Long Biên – TP.Hà Nội về chuyên ngành kinh doanh điện năng phục vụ

cacs nhiệm vụ chính trị, nhu cầu tiêu dùng và phát triển kinh tế, xã hội của Quận.

Công ty Điện lực Long Biên được Tổng Công ty Điện lực TP. Hà Nội giao

vốn và tài sản của Nhà nước, Công ty Điện lực Long Biên có trách nhiệm bảo toàn

và phát triển vốn được giao và làm tròn nghĩa vụ với Nhà nước, với Tổng Công ty

Điện lực TP.Hà Nội theo luật định và theo phân cấp của Tập đoàn Điện lực Việt

Nam, không ngừng cải tiến, phát triển, đổi mới thiết bị - công nghệ, thực hiện giảm

chi phí giá thành sản phẩm, giảm tổn thất điện năng.

Công ty Điện lực Long Biên là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty

Điện lực TP.Hà Nội, có tư cách pháp nhân, được sử dụng con dấu riêng và được mở

tài khoản tại ngân hàng để hoạt động theo sự phân cấp, uỷ quyền của Tổng Công ty

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

Điện lực TP.Hà Nội và Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Từ năm 2008 Công ty Điện

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

lực Long Biên đã có nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật để nâng cao năng xuất lao

động và đảm bảo việc cung cấp điện ổn định cho các khách hàng trên địa bàn quận

Long Biên.

2.1.2. Đặc điểm hoạt động của Công ty Điện Lực Long Biên

Do những đặc thù về kinh tế - kỹ thuật, trình độ công nghệ của ngành điện và

đặc điểm của sản phẩm điện năng đòi hỏi phải tập trung thống nhất về tổ chức và

quản lý ở trình độ cao mới đưa lại hiệu quả kinh tế trong hoạt động sản xuất và kinh

doanh điện năng:

- Quản lý vận hành lưới điện phân phối.

- Sửa chữa, cải tạo lưới điện phân phối và một số dịch vụ khác có liên quan.

- Xây lắp các công trình lưới điện từ cấp điện áp 35 kV trở xuống.

- Tư vấn thiết kế, giám sát thi công các công trình lưới điện từ cấp điện áp

35kV trở xuống.

- Thiết kế lưới điện cấp điện áp < 35kV.

- Kinh doanh vật tư thiết bị điện, phụ kiện điện và đồ dùng dân dụng.

2.1.3. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức các phòng ban

Khi chuyển sang mô hình hoạt động mới (5/2004), Công ty Điện lực Long

Biên có tổng số 128 CBCNV, trong đó:

 22 kỹ sư, cử nhân kinh tế.

 6 trung cấp.

 5 thợ bậc 7/7.

 95 công nhân các bậc khác và nhân viên.

Đến nay, tổng số người lao động của Công ty Điện lực đã là 284 CBCNV với

cơ cấu như sau:

 06 trên đại học: Thạc sỹ.

 91 kỹ sư, cử nhân kinh tế.

 75 cao đẳng, trung cấp.

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

 17 thợ bậc 7/7.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

 95 công nhân các bậc khác nhau.

Cơ cấu tổ chức của Công ty Ðiện lực Long Biên bao gồm:

Giám đốc Công ty Điện lực Long Biên được Tổng Giám đốc Tổng Công ty

Điện lực TP Hà Nội bổ nhiệm, điều hành Công ty theo chế độ một thủ truởng và

chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của Công ty trước Tổng Công ty Điện lực thành

phố Hà Nội, trước pháp luật và trước toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty, là

người có quyền lực điều hành cao nhất, là đại diện hợp pháp trong mọi hoạt động

của Công ty. Giám đốc có trách nhiệm lãnh đạo, có quyền điều hành lực lượng lao

động trong toàn Công ty, ra quyết định đề bạt, bãi miễn nhiệm, điều chuyển công

tác đối với toàn bộ cán bộ (trừ các Phó giám đốc và trưởng phòng TCKT) và công

nhân trong Công ty để sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn nhân lực Tổng Công ty

giao cho.

Các Phó giám đốc trong đơn vị do Giám đốc Tổng Công ty điện lực TP. Hà

Nội bổ nhiệm, được Giám đốc đơn vị phân công quản lý điều hành một số lĩnh vực

cụ thể và chịu trách nhiệm trước pháp luật, trước Giám đốc Tổng Công ty và trước

Giám đốc đơn vị. Phó giám đốc là người hỗ trợ giám đốc quản lý điều hành các

phòng ban.

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG BIÊN

Luận văn Thạc sỹ Đại học Bách Khoa Hà Nội

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

KINH DOANH

KỸ THUẬT

SẢN XUẤT

PHÒNG

TC-HC

KHVT

KỸ THUẬT

TCKT

QL ĐTXD

K.DOANH

ĐĐ-VH

CÁC ĐỘI QLĐ

ĐỘI

ĐỘI QLĐ

ĐỘI ĐẠI TU

KTGSĐN

F9

XÂY LẮP

PHƯỜNG

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Điện lực Long Biên

Viện Kinh tế và Quản lý Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A 44

Luận văn Thạc sỹ Đại học Bách Khoa Hà Nội

 Chức năng, nhiệm vụ một số các phòng ban trong Công ty

 Phòng Tổ chức Hành chính.

- Chức năng: Phòng Tổ chức lao động là đơn vị trong bộ máy quản lý công

ty, tham mưu giúp việc Giám đốc công ty trong quản lý điều hành các lĩnh vực

công tác: tổ chức nhân sự; lao động tiền lương; đào tạo; thanh tra; bảo vệ nội bộ;

các chính sách xã hội, quyền lợi, chế độ chính sách đối với người lao động trong

công ty.

- Nhiệm vụ: Chủ trì trong việc xây dựng Điều lệ tổ chức hoạt động; các quy

chế, quy định về tổ chức bộ máy; quản lý nhân sự; tuyển dụng lao động; tiêu chuẩn

chuyên môn, nghiệp vụ, công việc các chức danh của công ty; hoàn thiện mô hình

tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh của công ty.

+ Đầu mối thực hiện công tác quản lý nhân sự: xây dựng quy hoạch, kế hoạch

bổ nhiệm, miễn nhiệm, điều động, nhận xét, đánh giá, khen thưởng, kỷ luật, nâng

bậc lương, thi nâng ngạch đối với CBCNV; hợp đồng tuyển dụng lao động; quản lý

hồ sơ lý lịch CBCNV và người lao động trong công ty theo phân cấp quản lý; Lập

và theo dõi quản lý danh sách cổ đông của công ty.

+ Thường trực các Hội đồng: Nâng bậc lương, tuyển dụng lao động, thi nâng

ngạch và là thành viên Hội đồng thi đua khen thưởng, kỷ luật; Được ký các văn bản

nội bộ, công văn có tính chất quan hệ giao dịch, xác nhận nhân sự; ký sao lục văn

bản thuộc lĩnh vực công tác tổ chức, lao động, tiền lương.

 Phòng kế hoạch vật tư:

- Chức năng: Phòng Kế hoạch là đơn vị trong bộ máy quản lý công ty tham

mưu, giúp việc Hội đồng quản trị, Giám đốc công ty về lĩnh vực công tác kế hoạch,

vật tư trong toàn công ty;

+ Đầu mối thực hiện các chức năng: Tư vấn đấu thầu, tiếp thị, tìm kiếm công

việc và quản lý hợp đồng kinh doanh, dịch vụ do công ty ký với các đối tác; Đầu tư

xây dựng cơ bản của toàn công ty;

+ Tổng hợp xây dựng kế hoạch hoạt động kinh doanh, đầu tư xây dựng cơ bản

nội bộ, theo dõi và điều độ thực hiện kế hoạch đó trên cơ sở hợp đồng kinh doanh,

45 Viện Kinh tế và Quản lý Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

dịch vụ; Chủ trì việc lập các hồ sơ mời thầu, dự thầu, hợp đồng kinh doanh, dịch vụ

và biên bản nghiệm thu, thanh lý các hợp đồng.

+ Tổng hợp phân tích và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch hoạt động sản

xuất kinh doanh của toàn công ty; Tổ chức thực hiện các công việc xuất bản các dự

án, đề án, đề tài theo quy trình, quy định của công ty;

- Nhiệm vụ: Quản lý toàn bộ hệ thống công tác kế hoạch, vật tư bao gồm từ

khâu cân đối xây dựng, điều độ thực hiện đến khâu nghiệm thu đánh giá thực hiện

kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

+ Quản lý công tác đấu thầu, chủ trì trong việc lập các hồ sơ mời thầu, dự thầu

của Công ty; Công tác đầu tư xây dựng cơ bản của toàn công ty; Chủ trì xây dựng

kế hoạch giá thành và khoán chi phí của công ty.

+ Đầu mối quản lý công tác hợp đồng của công ty, bao gồm các công việc:

theo dõi, hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện hợp đồng; Đầu mối giải quyết các thủ

tục đầu tư xây dựng cơ bản nội bộ với các cơ quan chức năng theo Pháp luật.

+ Đầu mối lập kế hoạch mua sắm vật tư, thiết bị và duyệt kế hoạch cấp phát

vật tư, văn phòng phẩm đối với các phòng, ban Cơ quan công ty.

 Phòng kỹ thuật:

Thực hiện công tác quản lý kỹ thuật phù hợp với quy hoạch, xây dựng, vận

hành, sửa chữa, cải tạo lưới điện của Công ty; công tác an toàn - vệ sinh lao động,

bảo hộ lao động, hành lang bảo vệ an toàn công trình lưới điện cao áp, phòng chống

lụt bão và tìm kiếm cứu nạn, phòng chống cháy nổ; công tác nghiên cứu khoa học,

ứng dụng công nghệ, kỹ thuật, sáng kiến cải tiến, hợp lý hoá sản xuất vào sản xuất

kinh doanh; công tác công nghệ thông tin; công tác thiết kế; công tác thí nghiệm

điện; công tác bảo vệ môi trường.

 Phòng tài chính – kế toán:

- Chức năng: Là đơn vị trong bộ máy quản lý công ty, tham mưu giúp việc Hội

đồng quản trị, Giám đốc công ty trong lĩnh vực quản lý, sử dụng, phát triển vốn

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

Điều lệ của công ty; Quản lý và theo dõi và tổ chức thực hiện công tác thống kê kế

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

toán, tài chính; tổ chức hạch toán kinh doanh tổng hợp tất cả các hoạt động kinh tế

trong toàn công ty.

- Nhiệm vụ: Xác lập và quản lý, sử dụng các loại vốn, tài sản và các loại quỹ của

công ty:

+ Tổ chức hạch toán kinh doanh tổng hợp toàn công ty; hạch toán chi tiết các

hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị trong công ty; Đầu mối tổ chức thực

hiện việc quản lý theo dõi công nợ đối với các cá nhân và đơn vị trong và ngoài

công ty; Chủ trì, phối hợp với phòng Kế hoạch trực tiếp thu đòi công nợ.

+ Xây dựng kế hoạch tài chính, phương án huy động vốn phục vụ sản xuất

kinh doanh tổng hợp của toàn công ty.

+ Hướng dẫn, kiểm tra, giám sát hoạt động tài chính, công tác kế toán của các

đơn vị trực thuộc công ty theo luật kế toán; kiểm tra và theo dõi việc thu chi tài

chính của các công trình, dự án, đề án, đề tài do công ty thực hiện.

+ Tổ chức phân tích hoạt động kinh tế, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

hàng năm của toàn công ty; Lập các báo cáo về tài chính, kế toán, thống kê hàng

năm theo quy định.

 Phòng quản lý đầu tư:

Thực hiện công tác quản lý đầu tư xây dựng các dự án, sửa chữa lớn các công

trình bao gồm đôn đốc tiến độ thực hiện, lập, thẩm định, trình duyệt dự án đầu tư,

thiết kế, dự toán đầu tư xây dựng và sửa chữa lớn các công trình; công tác quản lý

xây dựng; công tác quản lý đấu thầu các dự án đầu tư xây dựng và sửa chữa lớn.

 Phòng kinh doanh:

Thực hiện công tác kinh doanh điện năng trong toàn Công ty; phát hành và

quyết toán hoá đơn tiền điện, lập và quản lý hợp đồng mua bán điện theo phân cấp,

tiếp nhận yêu cầu cấp điện; quản lý các tổ chức, cá nhân làm dịch vụ bán lẻ điện

năng; trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh được phân công.

 Phòng điều độ vận hành lưới điện:

Thực hiện công tác điều độ lưới điện; trực điều hành lưới điện thuộc Công ty

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

quản lý, xử lý những hiện tượng bất thường và sự cố xảy ra trên lưới điện của Công

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

ty theo đúng quy định, quy trình, quy phạm, hạn chế thấp nhất thời gian mất điện

của khách hàng, chủ động phân tích nguyên nhân sự cố và đề ra các biện pháp

phòng ngừa;

Quản lý, vận hành, sửa chữa, bảo dưỡng lưới điện trung áp của Công ty theo

đúng quy định, quy trình, quy phạm đảm bảo vận hành an toàn, liên tục.

Quản lý vận hành các trạm biến áp, hệ thống đo đếm điện năng của khách

hàng có trạm chuyên dùng từ thiết bị đóng cắt bảo vệ của máy biến áp đến

khách hàng.

 Đội kiểm tra sử dụng điện:

Thực hiện công tác kiểm tra, giám sát, phát hiện, xử lý vi phạm sử dụng điện,

trộm cắp điện, gian lận trong thực hiện hợp đồng mua bán điện, công tác áp giá bán

điện; các nội dung liên quan đến kiểm tra, giám sát, phát hiện, xử lý vi phạm sử

dụng điện, trộm cắp điện, gian lận trong thực hiện hợp đồng mua bán điện, công tác

áp giá bán điện theo quy định của Luật Điện lực và các văn bản hướng dẫn thi hành.

 Các đội quản lý điện:

Thực hiện công tác quản lý vận hành các trạm biến áp, thiết bị lưới điện của

trạm biến áp công cộng từ thiết bị đóng cắt bảo vệ của máy biến áp công cộng đến

khách hàng; quản lý toàn bộ lưới điện hạ thế trên địa bàn được giao, xử lý sự cố,

thực hiện thi công các công trình SCL, SCTX lưới điện hạ thế; công tác kinh doanh

điện năng bao gồm ghi chỉ số, thu tiền điện; tiếp nhận yêu cầu cấp điện, khảo sát,

lập hồ sơ cấp điện, lắp đặt, treo tháo công tơ... theo quy trình kinh doanh điện năng

của Tập đoàn, các quy định của Tổng công ty và Công ty; ghi chỉ số công tơ, quản

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

lý khách hàng trạm biến áp chuyên dùng (khách hàng Phiên 9).

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.1.4. Kết quả kinh doanh của công ty trong các năm gần đây

Bảng 2.1: Bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Điện Lực

Long Biên giai đoạn (2008-2012)

Đơn vị tính: Triệu đồng

Chỉ tiêu/năm Đơn vị 2008 2009 2010 2011 2012

Doanh thu Tr.đồng 341.944 425.651 528.484 637.851 812.024

Nộp ngân sách Tr.đồng 33.056 41.694 51.734 62.926 79.908

Lãi thực hiện Tr.đồng 3.671 6.216 17.807 15.626 52.725

Vốn kinh doanh Tr.đồng 33.652 47.134 52.773 117.774 330.758

Lao động Người 229 243 251 264 284

Sản lượng điện 106 kWh 386 422 475 501 569

(Nguồn : Phòng tài chính kế toán của Công ty ĐiệnLực Long Biên )

1,000,000

Tài sản

900,000

800,000

Vốn kinh doanh

700,000

600,000

500,000

Doanh thu

400,000

300,000

Nộp ngân sách

200,000

100,000

Lãi thực hiện

-

2008

2009

2010

2011

2012

Hình 2.1. Biểu đồ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

Điện Lực Long Biên giai đoạn (2008-2012)

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bảng 2.2: Bảng phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty

Điện lực Long Biên giai đoạn (2008-2012)

Chỉ tiêu/năm Đơn vị 2008 2009 2010 2011 2012

Doanh thu/Vốn Tr.đồng 0,098 0,111 0,100 0,185 0,407

Lãi/ D. thu (%) 1,1 1,5 3,4 2,4 6,5 %

Lãi/Vốn(%) 10,9 13,2 33,7 13,3 15,9 %

Nộp NS/ Vốn Tr.đồng 0,982 0,885 0,980 0,534 0,242

(Nguồn : Phòng tài chính kế toán của Công ty Điện Lực Long Biên )

Qua bảng tổng hợp báo cáo kết quả kinh doanh cho thấy quá trình hoạt động

sản xuất kinh doanh của Công ty ngay càng tiến bộ, tình hình tài chính tốt, nguồn

vốn của Công ty được mở rộng sau từng năm, đi cùng với nó là lợi nhuận của

Công ty ngày càng tăng và đã đạt được những kết quả nhất định. Doanh thu đã

tăng từ 341.944 tỷ đồng trong năm 2008 lên 812.024 tỷ đồng năm 2012. Đi liền

với kết quả đó là lợi nhuận trên vốn của Công ty cũng tăng mạnh qua các năm

2008 là 10,9 % nhưng đến năm 2012 tăng lên là 15,9%. Có được kết quả như vậy

là do Công ty đã quản lý tốt các khoản chi phí, nâng cao năng suất lao động, giảm

tổn thất điện năng, tăng giá bán bình quân. Tất cả các yếu tố trên góp phần tăng

hiệu quả sản xuất kinh doanh.

2.1.5. Một số thành tích của Công ty Điện Lực Long Biên đã đạt được trong

những năm vừa qua

Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội về việc hoàn thành tốt công tác năm 2010;

Bằng khen của Bộ xây dựng: đơn vị có thành tích xuất sắc trong việc cấp điện

thi công xây dựng Cầu Vĩnh tuy;

Bằng khen của Bộ Công Thương tặng đơn vị có thành tích xuất sắc trong công

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

tác AT – VSLĐ-PCCN năm 2011;

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội tặng đơn vị có thành tích trong việc

thực hiện chương trình sử dụng năng lượng tiết kiệm và hiệu quả giai đoạn 2006-2010;

Bằng khen của Tổng liên đoàn lao động Việt Nam tặng công đoàn cơ sở vững

mạnh nhiều năm liền từ năm 2004-2012;

Bằng khen của Tập đoàn Điện lực Việt Nam tặng đơn vị có thành tích xuất sắc

trong công tác thu tiền điện;

Cờ thi đua của Bộ Công thương tặng đơn vị trong phong trào thi đua năm 2012;

Bằng khen của Thủ tướng chính phủ tặng đơn vị có thành tích xuất sắc trong

công tác sản xuất kinh doanh năm 2012.

2.2. Phân tích các căn cứ để hoạch định chiến lược cho Công ty Điện Lực Long Biên

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

2.2.1.1. Môi trường kinh tế

Trong những năm qua, do nền kinh tế thế giới bị suy thoái toàn cầu nên tình

hình kinh tế Việt Nam cũng gặp nhiều khó khăn, tuy nhiên ngành điện nói chung ít

bị ảnh hưởng hơn các ngành khác và có tốc độ tăng trưởng luôn đạt ở mức cao.

Tình hình kinh tế thế giới từ năm 2008 trở lại đây đang lâm vào tình trạng suy

thoái. Cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới này cũng đã ảnh hưởng đến nền kinh tế

của Việt Nam cho dù GDP của Việt Nam vẫn tăng trưởng (thấp hơn các năm trước).

Trong tình hình kinh tế khó khăn, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã phải điều chỉnh

lại hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Điện năng là một loại năng lượng cơ

bản của đời sống con người và được sử dụng ở mọi lĩnh vực của nền kinh tế cũng

như để phục vụ nhân loại. Trong công cuộc Công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất

nước, điện phải đi trước một bước, vì vậy nhu cầu điện năng ở Việt Nam sẽ ngày

càng tăng đồng hành với sự phát triển của kinh tế và mức sống của người dân ngày

càng được nâng cao. Tập đoàn Điện lực Việt Nam, tốc độ tăng trưởng điện năng

thương phẩm đạt mức cao trong nhiều năm liền. Theo dự báo của tăng trưởng hàng

năm từ 12% đến 15% trong giai đoạn từ năm 2013 đến 2018 và mức độ tiêu dùng

điện năng trung bình của một người dân Việt Nam sẽ đạt mức 3.225 kWh/năm vào

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

năm 2018. Với tương lai phát triển mạnh mẽ như vậy, các doanh nghiệp kinh doanh

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

điện năng không phải quá bận tâm về việc kích cầu hay mở rộng thị trường mà là

làm thế nào để thoả mãn tốt nhất nhu cầu điện năng tăng trưởng ngày càng cao của

khách hàng với chất lượng điện năng ngày càng cao và các dịch vụ về điện ngày

càng hoàn hảo.

Hiện tại, Công ty Điện lực Long Biên là doanh nghiệp duy nhất bán điện cho

các khách hàng mua điện trên địa bàn Quận Long Biên. Điều này đem lại cho Điện

lực một lợi thế to lớn khi Chính phủ mở của thị trường điện. Các đối thủ cạnh tranh

sẽ rất khó khăn trong việc lôi kéo, thu hút khách hàng của Điện lực. Vấn đề đặt ra là

liệu Điện lực có thể duy trì tình trạng này được bao lâu và làm thế nào để giữ được

khách hàng trong điều kiện có cạnh tranh trong lĩnh vực cung ứng điện. Tất nhiên,

để có thể chiến thắng, Công ty Điện lực Long Biên phải chuẩn bị kỹ càng và phải

nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ngày từ bây giờ.

Theo như dự báo tổng điện năng thương phẩm của Công ty Điện lực Long

Biên sẽ đạt mức 950,7 triệu kWh vào năm 2018. Tốc độ tăng trưởng cao như vậy sẽ

gây ra những tác động trái ngược nhau ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh

doanh của Điện lực: một mặt, tốc độ tăng trưởng cao sẽ khuyến khích, thúc đẩy các

hoạt động kinh doanh thương mại của Công ty. Mặt khác, tốc độ tăng trưởng cao sẽ

tạo áp lực đối với Điện lực nhất là khía cạnh đầu tư để đảm bảo nguồn điện phục vụ

khách hàng. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về số lượng và chất lượng của

người tiêu dùng, Công ty Điện lực Long Biên sẽ phải đầu tư một số tiền lên đến 60

tỷ đồng mỗi năm để nâng cấp và phát triển hệ thống lưới điện. Công ty Điện lực

Long Biên không thể có số tiền lớn như vậy để đầu tư cho lưới trung thế và hạ thế

tại Điện lực trừ khi đi vay từ các Ngân hàng thương mại hoặc các tổ chức tài chính

Quốc tế. Như vậy Công ty sẽ trở thành một khách nợ lớn. Điện năng là loại hàng

hoá đặc biệt khác với hàng hoá thông thường bởi vì nó có các đặc điểm kỹ thuật và

nguy hiểm. Vì vậy, việc cung cấp điện năng phải tuân thủ các yêu cầu nghiêm ngặt

về tiêu chuẩn kỹ thuật của thiết bị và hệ thống an toàn điện. Chính những đòi hỏi

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

này tạo ra các khó khăn cho hoạt động kinh doanh điện năng như: phải có vốn đầu

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

tư lớn, đất để đặt trạm biến áp và hệ thống lưới điện, không gian để đảm bảo hành

lang an toàn lưới điện.

Việc tốc độ tăng trưởng điện thương phẩm nhanh đồng nghĩa với việc doanh

thu của Công ty Điện lực Long Biên sẽ tăng nhưng cũng đòi hỏi nguồn vốn đầu tư

cải tạo nâng cấp hệ thống điện ngày càng lớn.

Như vậy, đồng thời áp lực của thị trường lớn đòi hỏi Công ty Điện lực Long

Biên phải cung ứng đủ điện năng. Muốn đáp ứng được nhu cầu của khách hàng,

không còn cách nào khác Điện lực sẽ phải tăng đầu tư để củng cố và phát triển lưới

điện, nâng công suất các trạm biến áp và đường dây trung thế, đầu tư xây dựng lưới

điện trung thế trạm biến áp và đường trục hạ thế

2.2.2.2. Môi trường chính trị pháp luật

Tình hình chính trị, xã hội của Việt Nam thời gian qua được ổn định và giữ

vững; điều đó đã tạo ra môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp nói chung và các

đơn vị doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực điện nói riêng.

Từ khi thực hiện đổi mới, hệ thống luật pháp của Việt Nam đã dần được

hoàn thiện, tạo ra môi trường pháp lý cho các hoạt động sản xuất kinh doanh. Rất

nhiều văn bản pháp luật đã được ban hành và có hiệu lực tạo ra hành lang pháp lý

mà ở đó các doanh nghiệp tôn trọng và tuân thủ pháp luật được Nhà nước bảo vệ.

Có thể kể ra đây các bộ luật quan trong như: Luật đất đai, luật công ty, luật đầu tư

nước ngoài, luật phá sản. luật thương mại, luật điện lực..

Tuy nhiên, do đang trong quá trình hoàn thiện nên Việt Nam vẫn còn thiếu

Luật và các văn bản dưới luật, tình trạng các luật và văn bản dưới luật vẫn còn

chồng chéo gây khó khăn cho các công ty trong quá trình hoạt động kinh doanh

cũng như các tổ chức tư pháp khi viện dẫn các điều luật. Hơn thế nữa, do việc điều

chỉnh luật còn chậm hơn so với diễn biến kinh doanh nên có nơi có lúc luật đã lỗi

thời không phù hợp với thực tế gây rủi ro không đáng có cho doanh nghiệp, làm mất

tính nghiêm minh của luật pháp.

Từ ngày 1/7/2005, Luật Điện lực chính thức có hiệu lực. Đây là bộ luật có

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

ảnh hường nhiều nhất đến hoạt động kinh doanh điện năng. Về cơ bản, Luật điện

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

lực đảm bảo sự công bằng giữa bên mua và bán điện nhưng Luật chưa đề cập nhiều

đến khía cạnh xã hội của hoạt động điện lực, khi mà các Công ty điện lực phải cung

ứng điện cho những khu vực có giá bán thấp hơn giá thành, kinh doanh không hiệu

quả hoặc việc giải quyết các vấn đề liên quan đến hành lang lưới điện cũng không

được quy định cụ thể. Ngoài ra, Luật còn thu hẹp nghĩa vụ tài chính của khách hàng

như: khách hàng chỉ chịu dây cáp từ sau công tơ trở đi hoặc thời hạn thanh toán tối

đa là 15 ngày kể từ khi nhận được thông báo tiền điện. Điều này đã chất thêm gánh

nặng tài chính lên vai các Công ty điện lực.

Môi trường pháp lý ngày càng được hoàn thiện có tác động tích cực đến hoạt

động kinh doanh điện năng của Công ty Điện lực Long Biên. Khách hàng ngày

càng hiểu biết pháp luật hơn và ý thức tôn trọng pháp luật ngày càng tăng giúp cho

hoạt động kinh doanh của Công ty thuận lợi. Nhưng bên cạnh đó, khách hàng sẽ yêu

cầu các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty phải tuân thủ đúng luật pháp.

Điều này đôi khi không phụ thuộc vào ý thức của con người mà do hạn chế về công

nghệ như : việc cung cấp điện phải ổn định, thời gian mất điện phải nhỏ, sự cố lưới

điện phải ít hơn...

2.2.2.3. Môi trường văn hóa xã hội

Việt Nam được đánh giá là một trong những quốc gia có chính trị ổn định.

Các vấn đề về việc làm, xóa đói giảm nghèo, cải thiện đời sống của nhân dân, cải

tiến phương pháp giáo dục… luôn được Đảng và nhà nước quan tâm đúng mức.

Kinh doanh điện năng tại Thủ đô, Điện lực gặp rất nhiều điều kiện thuận lợi.

Khách hàng đa số là những người hiểu biết và tôn trọng pháp luật. Tại thủ đô

thường hay có những hoạt động chính trị, kinh tế xã hội quan trọng. Nếu phục vụ

tốt, uy tín của Điện lực sẽ được khẳng định trên thị trường. Hơn thế nữa, Quận

Long Biên đang trong giai đoạn đô thị hoá mạnh nên nhu cầu về điện phục vụ cho

các mặt của đời sống xã hội sẽ còn tăng mạnh trong thời gian tới. Đây là những điều

kiện thuận lợi giúp cho Điện lực có thể mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh,

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

chiếm lĩnh và mở rộng thị trường.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Tuy nhiên, bên cạnh đó cũng tồn tại những nguy cơ xuất phát từ môi trường

văn hoá xã hội. Do trình độ học vấn của khách hàng cao nên yêu cầu của họ về hàng

hoá và dịch vụ cũng tương xứng. Khách hàng có hiểu biết về pháp luật nên hoạt

động sản xuất kinh doanh của Điện lực cũng phải chuẩn mực và cần được quan tâm

đến từng chi tiết nhỏ. Bên cạnh đa số những khách hàng hiểu biết và tôn trọng pháp

luật vẫn còn tồn tại một bộ phận khách hàng không tuân thủ các quy định như lấy

cắp điện, chậm thanh toán tiền điện... Việc phát hiện và ngăn ngừa thiểu số khách

hàng này trong đa số người tiêu dùng tốt gặp nhiều khó khăn, các quy trình quy

định có liên quan đến kinh doanh điện năng sẽ phải chặt chẽ rườm rà hơn và đôi khi

làm ảnh hưởng đến số đông khách hàng còn lại, khiến cho họ cảm thấy bị ức chế, ví

dụ như: đưa công tơ ra ngoài cột.

2.2.2.4. Môi trường công nghệ.

Yếu tố khoa học công nghệ là khâu then chốt tạo bước đột phá, có tầm quan

trọng đặ biệt đối với sự phát triển của Việt Nam. Để trở thành thành phố công

nghiệp phát triển theo hướng hiện đại vào năm 2015, Hà nội đã và đang tập trung

đầu tư mạnh mẽ cho khoa học – công nghệ. Năm 2012 Hà Nội đã dành 4-5% ngân

sách cho hoạt động khoa học –công nghệ tương đương khoảng 500 tỷ đồng. Đây

là mức cao nhất trong 63 tỉnh, thành phố trong cả nước, thể hiện quyết tâm đưa

khoa học – công nghệ trở thành động lực then chốt trong quá trình phát triển kinh

tế xã hội.

Như chúng ta đã biết, hàng hoá điện năng có vòng đời rất dài. Các đặc điểm

của điện năng đã không thay đổi từ nhiều năm này, ví dụ: điện áp 220V, tần số 50

Hz. Vì vậy, các doanh nghiệp kinh doanh điện năng không phải chịu áp lực về việc

thay đổi công nghệ để tạo ra các sản phẩm mới như các ngành công nghiệp khác.

Trái lại, sự phát triển của khoa học kỹ thuật giúp cho các doanh nghiệp kinh doanh

điện năng nâng cao khả năng cung cấp điện ổn định tăng độ tin cậy trong lĩnh vực

cung cấp, giảm thiểu thời gian mất điện và giảm tổn thất điện năng.

Công nghệ thông tin giúp cho các doanh nghiệp quản lý và điều hành doanh

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

nghiệp một cách có hiệu quả.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Công nghệ tự động hoá tạo cơ hội cho các công ty nâng cao năng suất lao động

góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm thiểu thời gian mất điện do toàn bộ

quá trình điều hành lưới điện được tự động hoá.

Công nghệ vật liệu mới cho phép các công ty điện lực đổi mới hệ thống lưới

điện và thiết bị. Điều này giúp cho doanh nghiệp tăng khả năng cung cấp, tăng mức

độ tin cậy và tăng sự an toàn cho toàn hệ thống, giảm bớt các chi phí như đất đai để

xây dựng các trạm biến áp. Hơn thế nữa, việc sử dụng các vật liệu mới còn giúp

công ty giảm được tổn thất điện năng.

Công nghệ mới có tác động tích cực đến hoạt động của doanh nghiệp kinh

doanh điện năng. Nhưng vấn đề phải giải quyết là với nguồn vốn hạn chế, công ty

điện lực sẽ lựa chọn công nghệ nào để phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh

của doanh nghiệp.

2.2.2 Phân tích môi vi mô

2.2.2.1 Sản phẩm thay thế

Điện năng là một loại hàng hoá đặc biệt, nó đặc biệt ở chỗ tuy là sản phẩm

của lao động nhưng điện năng không thể dự trữ được, không thể cất giữ trong kho

để dùng dần được như các loại hàng hoá khác. Quá trình sản xuất và tiêu dùng điện

năng diễn ra đồng thời, khi tiêu dùng điện năng chuyển hoá thành các dạng năng

lượng khác: nhiệt năng, cơ năng, quang năng...để thoả mãn nhu cầu cho sản xuất và

đời sống của nhân dân trong xã hội.

Một đặc điểm của điện năng là quá trình sản xuất và phân phối hàng hoá từ

nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng phải thông qua hệ thống điện bao gồm các hệ thống

lưới điện truyền tải, phân phối, các máy biến áp cao thế, trung thế, hạ thế. Đến nay,

điện năng được sử dụng rộng rãi trong toàn bộ hoạt động sống của con người từ

những hoạt động sản xuất, kinh doanh, tiêu dùng hàng ngày. Trong các ngành công

nghiệp, điện năng có thể được thay thế bằng những nguồn năng lượng khác như

than đá, dầu mỏ, khí ga. Nhưng về cơ bản, những nguồn năng lượng này không thể

thay muwcsthoanf toàn được điện năng do việc vận chuyển điện năng là rẻ nhất

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

mang lại hiệu quả kinh tể cao nhất và việc sử dụng các nguồn năng lượng này sẽ tạo

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

ra chất thải công nghiệp ngay tại nơi sử dụng. Hơn thế nữa, việc tự động hoá các

quá trình sản xuất để tăng năng suất lao động được áp dụng rất rộng rãi trên các

máy công cụ sử dụng điện năng, trong khi các máy móc sử dụng các nguồn năng

lượng khác muốn hoạt động vẫn phải do con người trực tiếp điều khiển. Trong

tương lai, con người vẫn chưa có khả năng phát minh ra dạng năng lượng khác khả

dĩ có thể thay thế cho điện năng trong hoạt động sản xuất vật chất và hàng hoá.

Trong kinh doanh cũng như tiêu dùng hàng ngày, con người đang tiến vào kỷ

nguyên kỹ thuật số hay nền kinh tế tri thức. Nền kinh tế này dựa trên sự bùng nổ về

thông tin mà Internet là một ví dụ điển hình. Kỹ thuật số được xây dựng dựa trên

các tín hiệu điện. Vì vậy năng lượng phục vụ cho nền kinh tế tri thức nhất thiết phải

là điện năng. Tóm lại, trong tương lai gần, sẽ không có năng lượng nào có thể thay

thế cho điện năng.

2.2.2.2 Nhà cung cấp

Nếu trong cơ chế quản lý kế hoạch tập trung quan liêu bao cấp trước đây,

ngành điện hoạt động như một ngành dịch vụ công cộng thì ngày nay, trong cơ chế

thị trường, ngành điện trở thành ngành kinh doanh một loại hàng hoá đặc biệt - điện

năng. Tuy nhiên, tính chất phục vụ vẫn là một điểm quan trọng trong kế hoạch sản

xuất kinh doanh bởi vì với tính chất là một doanh nghiệp nhà nước trước hết ngành

điện vẫn phải hoàn thành tốt các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật được giao trong đó có việc

phục vụ tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi thành phần kinh tế cũng như

các hoạt động chính trị xã hội của đất nước cũng như của địa phương. Vì vậy, có

thể nói đặc điểm nổi bật của ngành điện hiện nay là một ngành kinh tế vừa sản xuất

kinh doanh vừa phục vụ các lợi ích công cộng.

Là một ngành sản xuất kinh doanh, trên cơ sở nguồn vốn được Nhà nước

giao, ngành điện phải có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn, đảm bảo kinh

doanh có lãi để vừa có tích luỹ phát triển sản xuất lại vừa nâng cao đời sống của đội

ngũ CBCNV.

Ngành điện trong nền kinh tế thị trường hoạt động theo cơ chế thị trường có sự quản

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

lý của Nhà nước theo định hướng XHCN lại càng phải cố gắng phấn đấu để phát

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

triển một cách hiệu quả. Là một ngành kinh doanh hàng hoá đặc biệt, dưới sự bảo

hộ của Nhà nước nên hoạt động kinh doanh điện năng có những đặc thù:

- Thứ nhất việc quản lý kinh doanh các sản phẩm điện năng sao cho đạt hiệu

quản cao nhất, vừa không ngừng nâng cao số lượng, chất lượng các sản phẩm điện

năng được bán ra, lại vừa giảm thiểu tổn thất điện năng hướng tới kết quả cuối cùng

là hiệu quả kinh doanh.

-Thứ hai là phải bảo toàn và phát triển vốn do Nhà nước giao sao cho có hiệu

quả thông qua các hoạt động sản xuất kinh doanh điện năng, đầu tư cải tạo phát

triển lưới điện.

- Thứ ba là phải kinh doanh có lãi trong điều kiện giá bán điện do Nhà nước

quy định. Như vậy việc vận dụng các quy luật của kinh tế thị trường trong kinh

doanh phải kết hợp hài hòa giữa mục tiêu lợi nhuận kinh tế với các lợi ích cộng

đồng, các mục tiêu chính trị xã hội.

- Thứ tư là việc tổ chức kinh doanh có hiệu quả trên một địa bàn rộng lớn

dựa trên những kênh phân phối đặc biệt là hệ thống lưới điện cùng với các thiết bị

điện được kết hợp theo những tiêu chuẩn kỹ thuật nghiêm ngặt. Số lượng khách

hàng lại đa dạng và phức tạp về nhu cầu cũng là một thách thức mà ngành điện phải

giải quyết.

- Một đặc điểm quan trọng khác đó là ngành điện là ngành có tích chất phục

vụ. Việc phục vụ, cung ứng tốt điện năng cho khách hàng vừa là nhiệm vụ chính trị

xã hội vừa là cơ sở đảm bảo cho việc kinh doanh có hiệu quả.

2.2.2.3 Thị trường, khách hàng

Điện năng có một vai trò rất quan trọng trong đời sống xã hội của đất nước

nó ảnh hưởng đến toàn bộ sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, nhất là đối với các

nước đang tiến hành công nghiệp hoá, hiện đại hoá, như Việt Nam; bởi vì hiện đại

hoá chỉ có thể tiến hành được trên cơ sở công nghiệp hoá mà điện năng là một loại

"nhiên liệu" đặc biệt không thể thiếu được cho sự phát triển của mọi công nghệ

trong quá trình công nghiệp hoá; bên cạnh đó điện năng còn có vai trò to lớn trong

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

lĩnh vực phục vụ kinh tế - xã hội của con người trong một xã hội hiện đại.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Nói cách khác điện năng rất cần thiết và có ảnh hưởng rất lớn tới mọi nhu cầu

phát triển kinh tế xã hội của đất nước đồng thời về phương diện kỹ thuật, khâu

truyền tải và phân phối mang tính chất độc quyền tự nhiên về sở hữu và vận hành.

Chính vì vậy mà trước đây người ta thường quan niệm rằng điện là một ngành độc

quyền tự nhiên. Từ năm 1995 đến nay, khi nền kinh tế nước ta chuyển sang nền

kinh tế thị trường và cùng với sự chuyển minh của đất nước, ngành điện Việt Nam

cần sớm xoá bỏ độc quyền và tạo ra một môi trường cạnh tranh trước tiên là trong

khâu sản xuất điện, dần dần tiến tới cạnh tranh trong các khâu còn lại. Điều này

hoàn toàn phù hợp với xu thế phát triển của nền kinh tế đất nước cũng như trong

khu vực.

2.2.2.4 Đối thủ tiềm năng

Công ty Điện lực Long Biên - Công ty điện lực độc quyền kinh doanh điện

năng trên điạ bàn Quận Long Biên. Về nguyên tắc, Điện lực không có đối thủ trên

thương trường. Nhưng trong thực tế vẫn tồn tại các đối thủ cạnh tranh với Điện lực.

Nguyên nhân là do Nhà nước cho phép một số tổ chức tham gia vào thị trường điện

bằng cách mua buôn điện của Tổng Công ty điện lực TP Hà Nội sau đó bán lẻ cho

người tiêu dùng cuối cùng. Điển hình của mô hình này là các Công ty hoặc doanh

nghiệp bỏ tiền ra xây dựng Lưới trung thế, trạm biến áp, các khu hạ thế sau đó tổ

chức bán lại cho nông dân hoặc các hộ tiêu dùng sinh hoạt và các doanh nghiệp.

Tuy nhiên, những đối thủ này không có khả năng đe doạ đến vị thế độc tôn của

Tổng Công ty điện lực TP Hà Nội nói chung và Công ty Điện lực Long Biên nói

riêng vì những tổ chức này không có đầy đủ các nguồn lực như: nhân lực, vật lực để

cạnh tranh với Điện lực.

Sự tồn tại của các tổ chức này chủ yếu để giải quyết những khu vực ngành

điện chưa có đủ tiền đầu tư (các khu đô thị, các khu công nghiệp mới) để phát triển

lưới điện. Theo thời gian, các doanh nghiệp này sẽ dần bàn giao lại lưới điện cho

ngành điện kinh doanh.

Khi thị trường bán lẻ điện được thành lập và lưới điện truyền tải (bao gồm cả

lưới cao và trung thế) do Nhà nước độc quyền quản lý, các đối thủ tiềm tàng cạnh

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

tranh với Điện lực có thể sẽ là:

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Các doanh nghiệp sản xuất: những doanh nghiệp này có thể chủ động đầu tư

máy biến áp và lưới điện để phục vụ cho chính họ chứ không phải bị phụ thuộc vào

điện lực. Điển hình cho đối tượng này là các khu công nghiệp hoặc các nhà máy sản

xuất lớn.

- Các Công ty với các hình thức sở hữu khác nhau nhưng có đầy đủ năng lực

về tài chính và con người sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của Điện lực. Tuy nhiên,

sự cạnh tranh chỉ có thể diễn ra tại các khu vực mới phát triển hoặc mới được đô thị

hoá bởi vì những khu nay chưa hình thành hệ thống lưới điện hoàn chỉnh.

2.2.2.5 Cạnh tranh trong ngành

Đối với các hàng hoá khác, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng

một ngành thường diễn ra vô cùng khốc liệt do họ cùng sản xuất và kinh doanh một

hay nhiều hàng hoá dịch vụ giống nhau. Đối với điện năng thì khác, do đặc điểm

của hàng hoá điện năng nên người ta không thể xây dựng trên cùng một địa điểm

hai hệ thống điện giống nhau để cạnh tranh với nhau vì điều này sẽ dẫn đến việc

lãng phí tiền của và tài nguyên của xã hội. Việc cạnh tranh trong nội bộ ngành điện

chỉ diễn ra tại các khu vực giáp ranh giữa lưới điện của hai doanh nghiệp hoặc hai

Điện lực. Về cơ bản, các Điện lực sẽ phân chia thị trường để cùng hưởng lợi.

Sự cạnh tranh trong nội bộ ngành Điện Việt Nam không thật sự mạnh mẽ do

hai nguyên nhân chính:

+ Thứ nhất, là do nhu cầu về điện luôn lớn hơn cung, khiến sản lượng tiêu thụ

điện luôn thiếu và dẫn đến tình trạng cắt điện trong những ngày cao điểm. Do đó,

các công ty trong ngành không phải lo ngại về cầu tiêu thụ. Nhà nước cũng như

EVN đều khuyến khích có thêm các nhà máy sản xuất điện riêng phục vụ cho hoạt

động của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động tiêu hao năng lượng

điện lớn như xi măng, thép.

+ Thứ hai, đó là các công ty trong ngành chủ yếu cạnh tranh với nhau bằng

giá, nhưng giá lại không do chính công ty này quyết định mà là EVN. Điều này đã

và đang tạo ra sự mâu thuẫn, khi một mặt muốn các doanh nghiệp tiêu hao nhiều

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

điện năng phải chịu trách nhiệm xây dựng nhà máy sản xuất điện phục vụ chính

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

hoạt động của mình, nhưng cơ chế kiểm soát sản lượng và giá lại thuộc về EVN.

Tính độc quyền đang hạn chế sự cạnh tranh vốn rất yếu tại Việt Nam

Kết luận: Về cơ bản, môi trường ngành có thuận lợi cho hoạt động sản xuất

kinh doanh điện năng của Điện lực Long Biên, cụ thể là:

- Chưa có sản phẩm thay thế,

- Điện lực nắm giữ 100% thị phần và khách hàng,

- Đối thủ tiềm năng chưa thể tham gia cạnh tranh ngay, cạnh tranh trong ngành

ít và không gay gắt.

Tuy nhiên, Điện lực Long Biên cần tận dụng các cơ hội để củng cố phát triển

hoạt động sản xuất kinh doanh, chuẩn bị sẵn sàng đối phó với những cạnh tranh của

các đối thủ trong tương lai.

2.2.3 Phân tích ảnh hưởng của môi trường bên trong doanh nghiệp

2.2.3.1. Mạng phân phối

Công ty Điện lực Long Biên là một trong 29 Công ty điện lực trong Tổng Công ty

Điện lực TP. Hà Nội. Với nhiệm vụ nhận điện từ nguồn cung cấp và phân phối tới nơi

tiêu thụ. Để kinh doanh điện năng, Công ty Điện lực Long Biên phải tổ chức mạng

lưới phân phối. Tuy nhiên, mạng phân phối này không giống như thông thường mà

là phân phối quản lý vận hành một lượng lớn hệ thống lưới điện, trung thế, hạ thế,

máy biến áp, thiết bị bảo vệ và điều khiển. Hiện nay, Điện lực đang quản lý vận

hành một khối lượng hệ thống mạng tải, đường dây, dung lượng MBA trung

gian;máy cắt; cầu dao cắt ly và cầu dao phụ tải 35 kV; 22 kV; tủ RMU; chống sét,

cầu chì tự rơi, RECLOSER….Công ty Điện lực Long Biên đã phát triển mạng lưới

điện phân phối rộng lớn bao chùm toàn bộ địa bàn Quận Long Biên, cung cấp điện

năng cho toàn bộ các nhu cầu sinh hoạt phục vụ các hoạt động kinh tế, chính trị và

văn hoá của Quận.

Quy mô quản lý và phân phối mạng lưới điện của Công ty Điện Lực Long

Biên bao gồm:

- Đường dây trung thế nổi : 226,712 km trong đó:

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

+ Tài sản Điện lực: 195,030 km

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

+ Tài sản khách hàng: 31,682 km

- Cáp ngầm trung thế: 152,094 km trong đó:

+ Tài sản điện lực: 115,371 km

+ Tài sản khách hàng: 36,723 km

- Đường dây hạ thế nổi.

+ Tài sản điện lực: 3810,025 km

+ Tài sản khách hàng: 1113,6 km

- Máy biến áp: Số trạm/số MBA/tổng dung lượng kVA: 593/676/420.069,5 kVA

Trong đó:

+ TBA Điện lực: 334/368/190240 kVA

+ TBA khách hàng: 259/308/229.829,5 kVA

Ngoài ra lưới điện Long Biên còn được cung cấp từ các trạm biến áp 110kV

của các Công ty Điện lực khác, một số tuyến đường dây 110kV, 220kV khác chạy

qua địa bàn quận Long Biên nhưng không thuộc Long Biên quản lý như tuyến

110kV Đông Anh – Long Biên, các đường dây này nằm chung trong hệ thống điện

quốc gia kết nối với các trạm biến áp 220kV và 110kV khác trong toàn hệ thống.

Trạm biến áp là các nút trong hệ thống điện, làm nhiệm vụ biến đổi điện áp từ

cấp điện áp này sang cấp điện áp khác. Đường dây tải điện có nhiệm vụ kết nối và

truyền tải công suất từ các nhà máy điện, trạm biến áp đến các hộ tiêu thụ điện tạo

thành một hệ thống điện. Đường dây điện chiếm một tỷ trọng chi phí lớn trong xây

dựng hệ thống điện (đường dây truyền tải điện áp 500kV, 220kV, 110kV). Tổn thất

điện năng tỷ lệ thuận với công suất truyền tải, điện trở của hệ thống và tỷ lệ nghịch

với điện áp. Đối với mạng lưới điện phân phối (điện áp từ 35-22/0,4kV) của Công

ty nói riêng và trong ngành điện nói chung, khi xây dựng các trạm biến áp phải sao

cho trạm nằm ở trung tâm phụ tải, giảm bán kính cấp điện. Như vậy mới giảm được

chiều dài dây dẫn điện đến các hộ tiêu dùng (đường dây điện càng dài thì điện trở

dây dẫn càng lớn, trong khi điện áp của các phụ tải là cố định).

Hệ thống cách điện gồm xà ngang cách điện, cột điện, sứ cách điện… đóng vai trò

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

quan trọng trong việc cách điện giữa các pha và cách điện giữa pha với đất.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Công tơ điện: công tơ điện 1 pha, 3 pha… dùng để đo chỉ số tiêu thụ điện

trong thời gian nhất định (thường là một tháng ghi chỉ số một lần), chỉ số tiêu thụ

điện được tính bằng kWh. Do các công tơ điện được đặt tại các hộ tiêu thụ điện nên

trước khi đưa công tơ vào vận hành phải đảm bảo độ chính xác tối đa, giảm thiểu

tổn thất điện năng. Công tơ là căn cứ để Công ty tính tiền và khách hàng thanh toán.

Lượng điện các hộ sử dụng được tính bằng hiệu số giữa chỉ số đầu và chỉ số cuối

của công tơ vào một ngày nhất định hàng tháng. Công tơ đặt ở đầu nguồn có nhiệm

vụ tính lượng điện qua đó hàng tháng kết hợp với các công tơ điện đặt tại nơi tiêu

thụ để từ đó xác định tỷ lệ tổn thất điện năng của từng khu vực.

Các băng kiểm định công tơ dùng để kiểm định, hiệu chỉnh sai số của công tơ

điện nằm trong giới hạn cho phép của tiêu chuẩn đo lường Nhà nước.

Dây cáp dẫn điện bao gồm dây cáp (1 lõi hay 3 lõi) trần hoặc các dây có vỏ

bọc cách điện, nhờ có dây dẫn mà dòng điện đưa từ các nhà máy đến các hộ tiêu thụ

điện ở mọi nơi.

Tất cả những cơ sở vật chất máy móc thiết bị trên đều nhằm đảm bảo phục vụ

cung cấp điện đúng chất lượng, số lượng cho các hộ tiêu dùng điện. Nếu ngừng cung

cấp điện sẽ làm cho sản xuất đình trệ, gây bất ổn cho đời sống sinh hoạt của nhân dân

và thiệt hại cho nền kinh tế. Từ năm 2010 trở lại đây Công ty Điện lực Long Biên đã

đầu tư để duy trì và phát triển hệ thống cung cấp điện phục vụ cho nhu cầu sinh hoạt

cũng như nhu cầu xã hội

Tuy nhiên, qua vận hành thực tế đã bộc lộ một số điểm yếu : mạng phân phối

hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều đường dây hạ thế sử dụng cáp 3 pha 4 dây bọc PVC

hoặc cáp trần, nhiều trạm biến áp còn vận hành trong tình trạng đầy tải quá tải,

nhiều khu vực đông dân cư vẫn sử dụng loại cáp trần đường dây trung thế.

2.2.3.2. Công nghệ

 Công nghệ trong quản lý, vận hành và sửa chữa hệ thống điện

Trong quản lý vận hành, Công ty vẫn sử dụng các công nghệ cũ, lạc hậu dựa

trên sức người là chính phát hiện và xử lý sự cố, làm tăng thời gian mất điện ảnh

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

hưởng đến khách hàng dùng điện.. Cụ thể như sau:

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Trong quản lý, hệ thống lưới điện chưa được hiện đại hoá (ứng dụng công

nghệ thông tin). Sơ đồ lưới điện vẫn được vẽ thủ công trên những tấm bảng lớn, các

trạng thái của thiết bị điện được thể hiện bằng các cờ mà việc thay đổi trạng thái

được thực hiện bằng tay do các cán bộ nhân viên của Công ty đảm nhận.

- Trong vận hành, các thiết bị đóng cắt chủ yếu là bằng tay. Khi cần thực hiện,

Công ty sẽ cử CBCNV đến tận nơi lắp đặt thiết bị để thao tác. Điều này kéo dài thời

gian mất điện.

- Trong bảo dưỡng thiết bị: Khi cần bảo dưỡng thiết bị, Công ty đều phải cắt

điện để thực hiện cô lập thiết bị hoặc chuyển nguồn gây nên sự gián đoạn trong việc

cung cấp điện cho khách hàng.

Việc đầu tư công nghệ trong quản lý vận hành sửa chữa hệ thống điện thật sự

cần thiết, tuy nhiên tính đến nay, Công ty mới bắt đầu triển khai áp dụng hệ thống

SCADA trong quản lý vận hành lưới điện. Để thực hiện việc tự động hoá hoạt động

quản lý vận hành lưới điện, Công ty cần được cung cấp đủ nguồn vốn đầu tư.

 Công nghệ trong kinh doanh điện năng

Công ty đã áp dụng các công nghệ:

- Áp dụng chương trình quản lý thông tin khách hàng CMIS (Customer

Management Information System) và chương trình quản lý vật tư FMIS (Financial

Management Information System).

Tuy nhiên việc ghi chỉ số công tơ và thu tiền điện cụ thể thực hiện:

- Công tác ghi chỉ số công tơ lập hoá đơn tiền điện được thực hiện thủ công

nên gây nhiều phiền toái cho khách hàng như: ghi sai chỉ số, lập sai hoá đơn tiền

điện hoặc làm giảm năng suất lao động. Để tự động hoá việc đọc chỉ số công tơ,

Công ty Điện lực cần đầu tư 450.000đ cho một công tơ hay 43,3 tỷ đồng cho toàn

bộ hệ thống đo đếm điện năng.

- Công tác thu tiền điện được thực hiện chủ yếu thông qua các thu ngân viên

được cử đến từng nhà khách hàng. Số lượng thu ngân viên toàn Công ty là 69 người

và có xu hướng ngày càng tăng do số lượng khách hàng tăng. Điều này làm tăng số

lượng nhân viên đồng thời gây ra nhiều rủi ro cho người thu tiền như: tiền giả, tiền

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

thiếu, bị cướp giật, một số trường hợp bị khách hàng lăng mạ...

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

 Công nghệ trong quản lý

Mạng máy tính đã được xây dựng cho khối phòng ban Công ty và các tổ đội. Các

ứng dụng tin học đã được triển khai dựa trên nền công nghệ mạng diện rộng (LAN).

Công tác quản lý sản xuất kinh doanh đã dần dần được tin học hoá để nâng cao

năng suất lao động. Tuy nhiên Công ty chưa xây dựng một cơ sở dữ liệu dùng

chung, điều này gây khó khăn cho công tác phân tích, tính toán và tổng hợp để ra

các quyết định quản lý.

Về cơ bản, Công ty chưa làm chủ được các công nghệ phục vụ công tác sản

xuất kinh doanh của Công ty. Tất cả các công nghệ của Công ty đều được cung cấp

từ các đối tác ngoài ngành và Công ty mới dừng lại ở việc khai thác, sử dụng các

công nghệ. Công ty chưa thể sửa đổi, phát triển các công nghệ để phục vụ hữu hiệu

công tác kinh doanh của mình. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do:

- Thiếu định hướng phát triển trong công nghệ.

- Thiếu nguồn nhân lực để có thể phát triển các công nghệ.

- Không có cơ quan chuyên trách nghiên cứu phát triển công nghệ mà cụ thể ở

đây là thiếu phòng Nghiên cứu và phát triển (R&D). Chức năng nghiên cứu được

giao cho nhiều phòng thực hiện theo kiểu kiêm nhiệm nên đã bị các tác nghiệp hàng

ngày lấn át.

- Chưa đầu tư nguồn nhân lực và vật lực một cách thích đáng cho phát triển

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

công nghệ.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

2.2.3.3. Tài chính

Bảng 2.3: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2011, 2012

Diễn giải TT Thực hiện năm 2011 Thực hiện Năm 2012 TH 2012 /2011 (%)

1 500.585 529,2 Sản lượng điện TP (tr kwh) 105.7%

630.071 805.930 2 Doanh thu (tr đồng) 127.9%

Điện Sản xuất khác

620.919 9.152 578.261 500.585 9.428 22.447 1.221 36.173 796.725 9.205 648.105 564.869 8.008 22.348 1.806 40.957 3 Chi phí giá thành điện Trong đó (tr đồng): - CP Điện nhận Công ty - Chi phí sản xuất khác Vật liệu trực tiếp Tiền lương BHXD, BHYT, KPCĐ Khấu hao TSCĐ 128.3% 100.6% 112.1% 112.8% 84.9% 99.6% 147.9% 113.2%

1.026 2.707 CP d.vụ mua ngoài khác

Lợi nhuận (tr đồng) Kinh doanh điện Sản xuất khác

263.8% 100.4% 99.3% 100.0% 337.4% 99.3% 127.0% 280.8% 281.7% 7.381 425 8.727 15.626 425 62.926 117.774 117.163 7.410 422 8.728 52.725 422 79.908 330.758 330.078 Sửa chữa lớn Chi phí bằng tiền khác 4 Chi phí sản xuất khác 5 6 Nộp ngân sách (tr đồng) 7 Nguồn vốn chủ sở hữu 8 Vốn nhà nước (tr đồng)

13 15 Tsuất LN/vốn chủ SH (%) 9 115.4%

13,6 16 Tỷ suất LN/vốn NN(%) 0 117.6%

1325 1441 1 Giá bán b.quân (đ/kwh) 108.8%

phí bình quân 2 1031 906 113.8%

123 131 106.5%

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

Chi (đ/kwh) Trong đó: CPBQ không tính điện mua từ HPC (Nguồn : Phòng tài chính kế toán của Công ty CP Điện Lực Long Biên )

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Là một doanh nghiệp Nhà nước, Công ty Điện lực Long Biên là đơn vị hạch

toán phụ thuộc trong Tổng Công ty điện lực TP Hà nội, chủ động đề xuất các phương

án sử dụng hiệu quả các nguồn vốn của Công ty, tham gia vào câc quyết định có liên

quan đến tài chính. Thêm vào đó, Công ty Điện lực Long Biên lại được Tổng Công ty

giao cho trách nhiệm quản lý một khối lượng tài sản lớn gồm toàn bộ hệ thống điện của

Quận Long Biên chủ yếu: lưới điện, các trạm biến áp, các thiết bị điện...

Để đảm bảo cung cấp điện an toàn, ổn định cho khách hàng, nhu cầu về vốn

để đầu tư cải tạo nâng cấp lưới điện rất lớn. Qua phân tích sử dụng vốn và diễn

biến nguồn vốn, phương hướng huy động vốn cho các năm tiếp theo, Công ty có

thể huy động tiếp tục từ nguồn vốn bên trong và tận dụng sử dụng trong thanh

toán nguồn vốn tạm thời có thể và ngoài ra xem xét tăng vay tín dụng ngân hàng

dài hạn để đầu tư.

Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty Điện lực Long Biên

Nội dung 2008 2009 2010 2011 2012

Nợ phải trả/tổng nguồn vốn (%) 83,3 70 49 30 58

Nguồn vốn chủ sở hữu/tổng 23,7 20,1 59,6 69,6 42

nguồn vốn (%)

(Nguồn : Phòng tài chính kế toán của Công ty CP ĐiệnLực Long Biên )

Bảng cơ cấu nguồn vốn cho thấy, sự độc lập về mặt tài chính của Công ty

Điện lực Long Biên ngày càng cao do tỷ trọng nguồn vốn chủ sở hữu có xu hướng

ngày càng tăng, nguồn vốn vay giảm.

Bảng 2.5: Các hệ số tài chính của Công ty Điện lực Long Biên năm 2012

Hệ số Giá trị

Hệ số tự tài trợ 330.758/475.275 = 0,69

Hệ số thanh toán hiện hành 33.400/144.516 = 0,23

Hệ số thanh toán nợ ngắn hạn 33.400/102.107 = 0,33

Hệ số thanh toán nhanh 13.400/102.107 = 0,13

Hệ số thanh toán nợ dài hạn 42.409/475.275 = 0,09

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

(Nguồn : Phòng tài chính kế toán của Công ty CP ĐiệnLực Long Biên )

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Nhận xét:

- Hệ số tự tài trợ vốn chủ của Điện lực chiếm tỷ trọng 69% trong tổng số

nguồn vốn và cao hơn so với cùng kỳ trước là 10% chứng tỏ mức độ độc lập về tài

chính của Công ty Điện lực ngày càng cao, đúng với lộ trình phát triển của ngành

điện nói chung, Tổng Công ty Công ty Điện lực Thành phố Hà Nội nói riêng.

- Hệ số thanh toán nợ ngắn hạn là 0,33 (quy định là lớn hơn 0,1) cho thấy

khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của Công ty Điện lực là khá cao.

- Hệ số thanh toán nhanh của Công ty bằng 0,13 (nhỏ hơn yêu cầu 0,5) phản

ánh tính hình thanh toán của Công ty Điện lực là không đáp ứng ngay các khoản nợ

ngắn hạn.

- Hệ số thanh toán nợ dài hạn của Điện lực là 0,09 chứng tỏ Công ty ít có khả

năng thanh toán nợ dài hạn.

2.2.3.4. Nguồn nhân lực

Hiện nay, Công ty Điện lực Long Biên sở hữu một nguồn nhân lực khá hùng

hậu. Điểm mạnh của đội ngũ này là hiểu biết sâu sắc lưới điện cũng như khách hàng

của Quận Long Biên. Ngoài ra, CBCNV của Công ty Điện lực Long Biên còn tạo

được một mối quan hệ khá khăng khít với khách hàng mua điện. Điều này tạo điều

kiện thuận lợi cho các tác nghiệp sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do tranh

thủ sự ủng hộ của khách hàng.

Yếu điểm của nguồn nhân lực Công ty Điện lực Long Biên là: 284

- Cơ cấu theo tuổi :

+ Dưới 30 tuổi: 100 người.

+ Độ tuổi từ 30 đến 39: 121 người.

+ Độ tuổi từ 40 đến 49: 40 người.

+ Độ tuổi từ 50 đến 59: 23 người.

+ Trên 60: 0

Số lượng lao động trẻ, chủ yếu là công nhân kỹ thuật. Trong vận hành lại rất

cần những người lao động có kinh nghiệm.

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

- Chưa xây dựng được thói quen, tác phong làm việc công nghiệp.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Cơ cấu theo trình độ chuyên môn chưa hợp lý:

+ Công nhân bậc cao còn ít chiếm tỷ lệ 6 %.

+ Lực lượng kỹ sư chưa tương xứng với khối lượng công việc, chỉ chiếm tỷ

lệ 32%.

- Do làm việc quá lâu trong môi trường kinh doanh độc quyền nên thái độ

phục vụ người tiêu dùng còn hạn chế. Hiện tượng cửa quyền, sách nhiễu khách

hàng vẫn còn tồn tại.

- Văn hoá doanh nghiệp đã hình thành dựa trên khẩu hiệu “Trách nhiệm – Trí

tuệ – Thanh lịch” nhưng chưa rõ nét.

Kết luận:

Kinh doanh điện năng trên địa bàn Quận Long Biên, Công ty Điện Lực Long

Biên có những thế mạnh như: Mạng lưới điện đủ để cung cấp điện năng phục vụ

khách hàng của Quận; Điện Lực có bề dày lich sử phát triển nắm vững và hiểu rõ

khách hàng hơn thế lại kinh doanh một loại hàng hóa có khả năng mang lại lợi

nhuận, trong quá trình hoạt động kinh doanbh, Điện Lực Long Biên cần phát huy

triệt để thế mạnh của mình để năng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Bên cạnh những mặt mạnh, Công ty Điện Lực Long Biên cũng còn tồn tại

những điểm yếu cần khắc phục: mạng lưới điện có nhiều cấp điện áp nên cần đầu

tư nhiều để cải tạo nâng cấp; Điện lực còn thiếu công nghệ phục vụ sản xuất kinh

doanh điện năng, chưa chủ động về nguồn vốn nên vẫn còn phụ thuộc vào bên

ngoài, nguồn nhân lực còn yếu chưa thể thích ứng với môi trường kinh doanh

cạnh tranh.

2.3. Đánh giá môi trường kinh doanh tại Công ty Điện Lực Long Biên

Qua phân tích tiềm năng và thực trạng của Công ty Điện Lực Long Biên

chúng ta có thể khái quát những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức chính

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

của Công ty Điện Lực Long Biên như sau:

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Nắm giữ 100% thị phần;

- Thiếu công nghệ;

- Hiểu rõ khách hàng và thị trường;

- Chưa chủ động về nguồn vốn;

- Có lưới điện phân phối đủ

- Nguồn nhân lực yếu;

- Kinh doanh độc quyền một loại

- Lưới điện còn nhiều cấp điện áp;

S - ĐIỂM MẠNH W - ĐIỂM YẾU

hàng hoá chiến lược

- Độc quyền Nhà nước và chưa có

- Môi trường pháp lý chưa hoàn thiện

O - CƠ HỘI T – NGUY CƠ

- Áp lực của thị trường và khách hàng

- Nhu cầu luôn luôn tăng

đối thủ cạnh tranh

- Chưa có hàng hóa thay thế

- Yêu cầu của khách hàng về chất

- Khách hàng nắm vững và hiểu

ngày càng tăng

lượng điện năng ngày càng cao

- Đối thủ cạnh tranh có thể tham gia thị

biết pháp luật

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

trường

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Với tăng trưởng kinh tế khả quan của Việt Nam trong những năm qua và chiến

lược của Tập đoàn Điện lực Việt Nam tầm nhìn đến năm 2020 phê chuẩn là một

thuận lợi lớn cho Công ty Điện Lực Long Biên có cơ hội phát triển doanh nghiệp

lớn mạnh.

Với những thay đổi mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, Ban lãnh đạo Công ty

Điện Lực Long Biên cần đưa ra những mục tiêu và những giải pháp chiến lược dài

hạn phù hợp. Đặc biệt là củng cố môi trường nội bộ còn yếu nhằm tạo tiềm lực

mạnh làm cơ sở cho phát triển và phát triển bền vững.

Trong chương II tác giả đã giới thiệu tổng quan về quá trình hình thành và phát

triển của Công ty Điện Lực Long Biên, cơ cấu tổ chức hiện tại với các chức năng,

nhiệm vụ và thực trạng tổ chức hoạt động kinh doanh của Công ty.

Đồng thời tác giả tiến hành phân tích môi trường kinh doanh (môi trường vĩ

mô, môi trường ngành và nội bộ doanh nghiệp) nhằm xác định các cơ hội và thách

thức do môi trường bên ngoài có thể mang lại trong hiện tại và tương lai và nhận

định được những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.

Kết quả việc phân tích trên là cơ sở để đưa ra một số giải pháp hoạch định chiến

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

lược kinh doanh cho Công ty Điện Lực Long Biên ở chương 3.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CHUƠNG 3

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG BIÊN GIAI ĐOẠN 2013 - 2018

3.1. Định hướng chiến lược phát triển ngành điện đến năm 2020

Năm 2004, Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định phê duyệt chiến lược phát

triển của ngành điện giai đoạn 2004-2010, định hướng đến 2020 với các nội dung

như sau

3.1.1. Quan điểm phát triển:

- Phát triển điện phải đi trước một bước để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế-

xã hội và bảo đảm an ninh, quốc phòng của đất nước trong điều kiện hội nhập kinh

tế quốc tế, đáp ứng nhu cầu điện cho sinh hoạt của nhân dân; đảm bảo an ninh năng

lượng quốc gia. Đẩy mạnh điện khí hoá nông thôn, vùng sâu, vùng xa, miền núi, hải

- Bảo đảm chất lượng điện năng để cung cấp dịch vụ điện với chất lượng ngày càng

cao, giá cạnh tranh. Đặc biệt coi trọng tiết kiệm điện năng từ khâu phát, truyền tải

đến khâu sử dụng.

- Sử dụng tiết kiệm và có hiệu quả các nguồn năng lượng sơ cấp của đất nước

như nguồn thuỷ năng (kết hợp với thuỷ lợi), khí, dầu, than cho sản xuất điện, áp

dụng thiết bị sử dụng khoa học, công nghệ tiên tiến và giảm ô nhiễm môi trường.

- Tiếp tục khảo sát, nghiên cứu, chuẩn bị các điều kiện để xây dựng nhà máy

điện nguyên tử (sau năm 2015) đảm bảo an toàn tuyệt đối trong sử dụng, nhằm đa

dạng hoá các nguồn năng lượng.

- Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển các dạng năng lượng mới và tái tạo để đáp

ứng nhu cầu sử dụng điện, đặc biệt đối với các hải đảo, vùng sâu, vùng xa.

- Từng bước hình thành thị trường điện lực cạnh tranh trong nước, đa dạng hoá

phương thức đầu tư và kinh doanh điện, khuyến khích nhiều thành phần kinh tế

tham gia, không biến độc quyền nhà nước thành độc quyền doanh nghiệp. Nhà nước

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

chỉ giữ độc quyền khâu truyền tải, xây dựng và vận hành các nhà máy thuỷ điện lớn,

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

các nhà máy điện nguyên tử. Chủ động trong việc tham gia, liên kết lưới điện và

mua bán điện với các nước trong khu vực.

- Xây dựng giá điện phải đạt mục tiêu khuyến khích đầu tư cho phát triển

ngành điện, tăng sức cạnh tranh về giá điện so với các nước trong khu vực, nhất là

giá điện phục vụ sản xuất, tách phần chính sách xã hội ra khỏi giá điện. Có chính

sách thích hợp về sử dụng điện ở nông thôn, miền núi.

- Kết hợp giữa điều hành mạng lưới điện thống nhất trong cả nước với xây

dựng và điều hành hệ thống điện an toàn theo từng khu vực nhằm đồng bộ hoá, hiện

đại hoá mạng lưới truyền tải, phân phối điện quốc gia để cung cấp dịch vụ điện đảm

bảo chất lượng, liên tục, an toàn, hiệu quả.

3.1.2. Mục tiêu phát triển:

Mục tiêu phát triển của ngành Điện Việt Nam đến năm 2018 là: sử dụng tốt

các nguồn thuỷ năng (kết hợp với thuỷ lợi), khí và than để phát triển cân đối nguồn

điện. Xây dựng các cụm khí - điện - đạm ở Phú Mỹ và khu vực Tây Nam. Xúc tiến

nghiên cứu, xây dựng thuỷ điện Sơn La. Nghiên cứu phương án sử dụng năng lượng

nguyên tử. Đồng bộ hoá, hiện đại hoá mạng lưới phân phối điện quốc gia. Đa dạng

hoá phương thức đầu tư và kinh doanh điện; có chính sách thích hợp về sử dụng

điện ở nông thôn, miền núi. Tăng sức cạnh tranh về giá điện so với khu vực.

Mục tiêu cụ thể:

- Đáp ứng đầy đủ nhu cầu điện cho phát triển kinh tế - xã hội. Phấn đấu đến

năm 2005 đạt sản lượng khoảng 53 tỷ kWh; năm 2010 đạt sản lượng từ khoảng 88

đến 93 tỷ kWh và năm 2020 đạt sản lượng từ 201 đến 250 tỷ kWh.

- Đẩy nhanh chương trình đưa điện về nông thôn, miền núi, phấn đấu đến năm

2010 đạt 90% số hộ dân nông thôn có điện, đến năm 2020 đạt 100% số hộ dân nông

thôn có điện.

- Đảm bảo cân bằng tài chính bền vững và đa dạng hoá phương thức đầu tư

phát triển ngành và chuẩn bị các phương án nhập khẩu điện của các nước Lào,

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

Campuchia và Trung Quốc.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Đào tạo đội ngũ cán bộ có đủ trình độ chuyên môn và tinh thần trách nhiệm

cao để đáp ứng yêu cầu phát triển ngày càng cao của ngành Điện.

- Thực hiện cơ chế hoạt động đa dạng hoá sản phẩm, bao gồm nhiều Công ty

có tư cách pháp nhân theo mô hình Liên kết tài chính - Công nghiệp - Thương mại -

Dịch vụ - Tư vấn.

- Kiểm soát và giảm nhẹ ô nhiễm môi trường trong các hoạt động điện lực.

3.1.3. Chiến lược phát triển:

Phát triển đồng bộ nguồn và lưới điện theo hướng hiện đại. Phát triển thuỷ

điện, nhiệt điện than, nhiệt điện khí, điện nguyên tử..., kết hợp trao đổi, liên kết lưới

điện với các nước trong khu vực. Tổng công ty Điện lực Việt Nam chỉ đầu tư những

công trình phát điện có công suất từ 100 MW trở lên, tạo điều kiện cho các doanh

nghiệp khác đầu tư các công trình có công suất nhỏ hơn. Phát triển nhanh, đồng bộ,

hiện đại hệ thống truyền tải, phân phối nhằm nâng cao độ tin cậy, an toàn cung cấp

điện và giảm tổn thất điện năng.

+ Chiến lược phát triển nguồn điện:

- Ưu tiên phát triển thuỷ điện, nhất là các công trình có lợi ích tổng hợp (cấp

nước, chống lũ, chống hạn...). Khuyến khích đầu tư các nguồn thuỷ điện nhỏ với

nhiều hình thức để tận dụng nguồn năng lượng sạch, tái sinh này.Trong khoảng 20

năm tới sẽ xây dựng hầu hết các nhà máy thuỷ điện tại những nơi có khả năng xây

dựng. Dự kiến đến năm 2020 tổng công suất các nhà máy thủy điện khoảng 13.000 -

15.000 MW.

- Phát triển các nhà máy nhiệt điện với tỷ lệ thích hợp, phù hợp với khả năng

cung cấp và phân bố của các nguồn nhiên liệu:

- Nhiệt điện than: dự kiến đến năm 2013 có tổng công suất khoảng hơn 4.500

MW. Giai đoạn 2013 - 2020 cần xây dựng thêm khoảng 4.500 - 5.500 MW (phụ tải

cơ sở), 8.000 - 10.000 MW (phụ tải cao). Do nguồn than sản xuất trong nước hạn

chế, cần xem xét xây dựng các nhà máy điện sử dụng than nhập.

- Nhiệt điện khí: đến năm 2012 có tổng công suất khoảng 7.000 MW, giai

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

đoạn 2011 - 2020 cần xây dựng thêm khoảng 3.500 MW (phương án cấp khí cơ sở),

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

trong trường hợp nguồn khí phát hiện được nhiều hơn cần xây dựng thêm khoảng

7.000 MW.

- Đầu tư khảo sát, nghiên cứu, chuẩn bị các điều kiện cần thiết để có thể xây

dựng nhà máy điện nguyên tử đầu tiên ở Việt Nam với quy mô công suất khoảng

2.000 MW, dự kiến đưa vào vận hành giai đoạn sau năm 2015.

- Nhập khẩu điện: theo hiệp định hợp tác năng lượng đã ký kết, Việt Nam sẽ

nhập khẩu khoảng 2.000 MW công suất từ Lào. Tiếp theo sẽ xem xét nhập khẩu

điện từ Campuchia và Trung Quốc.

- Phát triển các nhà máy sử dụng năng lượng mới và tái tạo. Tận dụng các

nguồn năng lượng mới tại chỗ để phát điện cho các khu vực mà lưới điện quốc gia

không thể cung cấp được hoặc cung cấp kém hiệu quả, đặc biệt đối với các hải đảo,

vùng sâu, vùng xa.

+ Chiến lược phát triển lưới điện:

- Phát triển nguồn điện phải đi đôi với phát triển lưới điện, phát triển lưới điện

phân phối phải phù hợp với phát triển lưới điện truyền tải.

- Phát triển nhanh hệ thống truyền tải 220, 500 kV nhằm nâng cao độ tin cậy

cung cấp điện và giảm tổn thất điện năng trên lưới truyền tải, bảo đảm khai thác

kinh tế các nguồn điện; phát triển lưới 110 kV thành lưới điện phân phối cung cấp

trực tiếp cho phụ tải.

- Nghiên cứu giảm bớt cấp điện áp trung thế của lưới điện phân phối. Nhanh

chóng mở rộng lưới điện phân phối đến vùng sâu, vùng xa. Tập trung đầu tư cải tạo

lưới điện phân phối để giảm tổn thất điện năng, giảm sự cố và nâng cao độ tin cậy

cung cấp điện.

+ Chiến lược phát triển điện nông thôn và miền núi:

- Đẩy mạnh điện khí hoá nông thôn nhằm góp phần đẩy nhanh công nghiệp

hoá, hiện đại hoá nông nghiệp và nông thôn.

- Sử dụng các nguồn năng lượng mới và tái tạo để cấp điện cho các khu vực

vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo. Xây dựng cơ chế quản lý để duy trì và phát

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

triển các nguồn điện ở những khu vực này.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Khuyến khích đa dạng hoá trong đầu tư và quản lý lưới điện nông thôn.

- Tăng cường kiểm soát giá điện nông thôn để đảm bảo thực hiện theo đúng

giá trần do Chính phủ quy định.

+ Chiến lược tài chính và huy động vốn:

- Có các cơ chế tài chính thích hợp để Tổng công ty Điện lực Việt Nam đảm

bảo được vai trò chủ đạo trong việc thực hiện các mục tiêu phát triển của ngành

điện Việt Nam.

- Tiếp tục triển khai một số công trình đầu tư theo hình thức xây dựng - kinh

doanh - chuyển giao (BOT), liên doanh hoặc BOO để thu hút thêm nguồn vốn đầu

tư, đồng thời tăng khả năng trả nợ cho Tổng công ty Điện lực Việt Nam.

- Xây dựng các biện pháp huy động vốn trong xã hội dân để đầu tư phát triển

điện. Và tăng cường quan hệ với các ngân hàng và các tổ chức tài chính quốc tế để

vay vốn đầu tư, ưu tiên vay các nguồn vốn ODA có lãi suất thấp, thời gian trả nợ

dài (ODA chỉ giao cho Tổng công ty Điện lực Việt Nam); sau đó đến các ngân hàng

thương mại với phương châm khi các ngân hàng trong nước không đáp ứng được

thì vay các ngân hàng thương mại nước ngoài.

- Nghiên cứu tham gia thị trường chứng khoán, phát hành trái phiếu trong và

ngoài nước để đầu tư các công trình điện.

- Tiếp tục thực hiện lộ trình cải cách giá điện đã được duyệt theo hướng vừa

tiến dần đến chi phí biên dài hạn vừa cải cách biểu giá điện, giảm bù chéo quá lớn

giữa các nhóm khách hàng.

+ Chiến lược phát triển khoa học công nghệ:

- Tập trung nghiên cứu khoa học, công nghệ tiên tiến áp dụng cho sản xuất và

truyền tải điện năng. Nghiên cứu ứng dụng công nghệ sản xuất hiện đại theo hướng

hiệu quả, tiết kiệm năng lượng và giảm thiểu tác động đến môi trường với những

bước đi hợp lý.

- Đầu tư chiều sâu, cải tạo nâng cấp và hiện đại hoá đối với nguồn và lưới điện

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

hiện có, cải tiến công tác quản lý, kinh doanh và dịch vụ khách hàng.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

+. Định hướng phát triển công nghệ thông tin: Đẩy mạnh áp dụng công nghệ

thông tin phục vụ cho quản lý và điều hành sản xuất, nâng cao hiệu quả kinh doanh

của ngành Điện.

+ Định hướng phát triển cơ khí điện:

Phát triển mạnh cơ khí điện góp phần phát triển công nghiệp trong nước, giảm

nhập khẩu. Phấn đấu đến năm 2015 đáp ứng về cơ bản nhu cầu thiết bị có điện áp

110 kV trở xuống; đến năm 2018 có thể đáp ứng một phần nhu cầu máy biến áp 220

kV và các thiết bị 220 kV khác. Nghiên cứu sản xuất các thiết bị trọn bộ cho các

trạm thuỷ điện nhỏ, năng lượng mặt trời và các thiết bị thay thế phục vụ sửa chữa

các nhà máy điện. Về lâu dài, cần nghiên cứu, chế tạo thiết bị phù hợp với tiêu

chuẩn quốc tế và đặc điểm riêng của quốc gia và khu vực nhằm đáp ứng nhu cầu

trong nước và một phần xuất khẩu.

+ Chiến lược phát triển tư vấn xây dựng điện:

Tập trung xây dựng các Công ty tư vấn đa ngành theo chuyên môn hoá từng

lĩnh vực chuyên sâu, từng bước nâng cao trình độ để có thể tự đảm đương thiết kế

được các công trình điện lớn như nhà máy điện, lưới điện siêu cao áp.

+ Chiến lược phát triển ngành xây lắp điện:

Tăng cường năng lực cho các đơn vị xây lắp điện để có khả năng đảm nhận

các công trình đầu tư từ khâu thiết kế kỹ thuật thi công, cho đến khâu xây dựng, lắp

đặt thiết bị các nhà máy điện, các công trình lưới điện lớn trong nước và có khả

năng tham gia đấu thầu các công trình ở nước ngoài.

+ Chiến lược phát triển nguồn nhân lực:

- Về công tác cán bộ: tiến hành lập quy hoạch cán bộ, tổ chức đào tạo bồi

dưỡng cán bộ trong diện quy hoạch.

- Về công tác đào tạo nguồn nhân lực: phát triển khối các trường chuyên ngành

Điện lực, phấn đấu để xây dựng một số trường đạt tiêu chuẩn quốc tế. Bố trí liên

thông giữa các bậc học: cao đẳng, trung học và công nhân; xây dựng chương trình

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

chuẩn thống nhất trong ngành về đào tạo các lĩnh vực chuyên sâu.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

+ Chiến lược phát triển thị trường điện: Từng bước hình thành thị trường điện

trong nước, trong đó Nhà nước giữ độc quyền ở khâu truyền tải và chi phối trong

khâu sản xuất và phân phối điện. Trước mắt, hình thành thị trường mua bán điện

trong nội bộ Tổng công ty Điện lực Việt Nam. Nghiên cứu xây dựng đầy đủ các

khuôn khổ pháp lý, các điều kiện để sớm hình thành thị trường điện độc lập.

3.1.4 Mục tiêu phát triển của Tổng Công ty Điện lực Thành Phố Hà Nội:

Trong thời gian từ năm 2013 - 2018 sẽ tiến hành việc củng cố và phát triển

lưới điện khu vực Hà Nội theo hướng hiện đại hoá để đảm bảo việc cung cấp điện

an toàn - ổn định - đảm bảo chất lượng cho sự phát triển của thủ đô Hà Nội trong

tương lai.

- Đảm bảo cấp đủ điện có dự phòng cho việc tăng trưởng sử dụng điện bình

quân 12%/ năm.

- Kiểm soát điều khiển lưới điện theo hướng tự động hoá. Giảm đến mức thấp

nhất thời gian mất điện do sự cố.

- Cải tạo lưới điện cũ và nhiều đường dây nối trong thành phố thiếu quan trọng

bằng lưới điện mới, ngầm hoá đảm bảo mỹ quan và an toàn cho con người.

- Dự kiến chuyển toàn bộ đường dây nổi trung và hạ thế xuống ngầm.

- Thiết kế các kiểu trạm biến áp phân phối kiểu mới gọn nhỏ phù hợp với

đường phố Hà Nội chật hẹp, mật độ dân cư lớn.

- Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng - Mở rộng các loại dịch vụ trong

thành phố.

- Củng cố đổi mới tổ chức sản xuất trang bị các thiết bị tiên tiến hiện đại tại

"trung tâm giao tiếp khách hàng". Trung tâm sẽ nhận mọi tín hiệu yêu cầu, thắc

mắc, trao đổi về tất cả mọi lĩnh vực về cung cấp điện của khách hàng. Trung tâm sẽ

điều hành, cập nhật thông tin lưới điện qua hệ thống SCADA và các trung tâm điều

độ tại các điện lực để trả lời khách hàng và điều hành việc sửa chữa nhanh chóng

các sự cố xảy ra, đảm bảo cấp điện liên tục cho khách hàng.

- Tạo mọi điều kiện thuận lợi với thủ tục đơn giản đối với khách hàng có yêu

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

cầu mua điện và trả tiền điện bằng mọi hình thức tuỳ theo ý kiến của khách hàng

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

(trả trước, trả bằng thẻ tín dụng, trả tại trụ sở Điện lực, qua Internet, qua giao dịch

ngân hàng hoặc yêu cầu nhân viên đến nhà thu tiền).

- Triển khai các loại dịch vụ về điện trong thành phố để mỗi gia đình, mỗi

người dân cần có bất cứ yêu cầu gì; yêu cầu cấp điện mới cho gia đình; sửa chữa

dụng cụ điện trong gia đình bị hỏng; thiết kế lắp đặt hệ thống điện nội thất; thay

đổi mục đích sử dụng điện... Tổng Công ty Điện lực thành phố Hà Nội sẽ sẵn sàng

đáp ứng với dịch vụ nhanh chóng, văn minh, hiện đại, đảm bảo chất lượng, giá cả

hợp lý.

- Sản xuất một số thiết bị điện dân dụng và chuyên ngành với chất lượng cao

để phục vụ tiêu dùng trong nước và xuất khẩu.

3.2. Phân tích SWOT và các định hướng chiến lược cho hoạt động kinh doanh

của Công ty Điện Lực Long Biên đến năm 2018

3.2.1 Cơ sở lựa chọn mô hình SWOT

Mô hình SWOT phân tích môi trường kinh doanh, doanh nghiệp thực tế đang

hoạt động trong trạng thái động và không đặt ra một giả thiết nào, nó cho ta cái nhìn

toàn diện về thực trạng môi trường của doanh nghiệp, từ đó kết hợp được các mong

muốn ước vọng của nhà quản trị để đưa ra các chiến lược tổng quát và chiến lược

chức năng phù hợp. Kỹ thuật phân tích SWOT giúp người ta dự báo thay đổi ngoại

cảnh và bên trong của tổ chức, từ đó tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường: nhận

diện được những đe dọa, cơ hội, các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp đang

và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động, trên cơ sở đó đề ra chiến lược một cách

khoa học.

Như vậy dùng mô hình SWOT để phân tích chiến lược sẽ soạn thảo ra các

chiến lược có tính khả thi hơn vì nó phù hợp với thực trạng, khả năng và mục tiêu

của doanh nghiệp. Do đó, tác giả đã lựa chọn mô hình SWOT để phân tích và xây

dựng định hướng chiến lược cho Công ty Điện Lực Long Biên trong lĩnh vực kinh

doanh điện năng đến năm 2018.

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

3.2.2 Thiết lập và phân tích ma trận SWOT

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

CƠHỘI (OPPORTUNITIES) NGUY CƠ (THREAT)

1. Độc quyền Nhà nước và chưa 1. Môi trường pháp lý chưa hoàn thiện

có đối thủ cạnh tranh 2. Áp lực của thị trường và khách hàng ngày PHÂN TÍCH SWOT

2. Nhu cầu luôn luôn tăng càng tăng

3. Chưa có hàng hóa thay thế 3. Yêu cầu của khách hàng về chất lượng điện

4. Khách hàng nắm vững và năng ngày càng cao

hiểu biết pháp luật 4. Đối thủ cạnh tranh có thể tham gia thị trường

ĐIỂM MẠNH (STRENGTHEN) PHỐI HỢP S-O PHỐI HỢP S-T

1. Nắm giữ 100% thị phần - Đầu tư củng cố và phát triển - Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

2. Hiểu rõ khách hàng và thị trường lưới điện - Quản lý nhu cầu phụ tải

3. Có lưới điện phân phối đủ

ĐIỂM YẾU (WEAKNESS) PHỐI HỢP W-O PHỐI HỢP W-T

1. Thiếu công nghệ - Đổi mới công nghệ - Chủ động tạo nguồn vốn

2. Chưa chủ động về nguồn vốn - Phát triển nguồn nhân lực - Áp dụng mô hình quản lý hiệu quả

3. Nguồn nhân lực yếu - Sử dụng hiệu quả nguồn vốn

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A Viện Kinh tế và Quản lý

4. Lưới điện còn nhiều cấp điện áp

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

3.2.3 Phân tích và xác định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Điện

Lực Long Biên đến năm 2018

Ma trận SWOT được thiết lập trên cơ sở các phân tích, các căn cứ hình thành

chiến lược, từ các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, đến các yếu tố thuộc môi trường

vi mô và năng lưc của Công ty Điện lực Long Biên thông qua phân tích môi trường

nội bộ. Với kết quả này cho phép hình thành chiến lược theo đường lối các định

hướng cho phép Công ty Điện lực Long Biên tận dụng thời cơ, phát huy điểm

mạnh, khắc phục điểm yếu và vượt qua thách thức.

Căn cứ vào kết quả ma trận SWOT và chiến lược phát triển ngành điện ở trên

và các phương hướng chiến lược kinh doanh chủ yếu cho Công ty Điện lực Long

Biên giai đoạn 2013-2018 như sau:

3.2.3.1 Chiến lược đầu tư củng cố và phát triển lưới điện

Đây là định hướng chiến lược nhằm phát huy năng lực, những điểm mạnh để

duy trì và phát triển thị trường. Giải pháp này nhằm đảm bảo cấp đủ điện có dự

phòng cho việc tăng trưởng sử dụng điện bình quân 12%/năm. Trong thời gian từ

năm 2013 - 2018 sẽ tiến hành việc củng cố và phát triển lưới điện khu vực Quận

Long Biên theo hướng hiện đại hoá để đảm bảo việc cung cấp điện an toàn - ổn định

- đảm bảo chất lượng cho sự phát triển của thủ đô Hà Nội nói chung, Quận Long

Biên nói riêng trong tương lai.

Chiến lược phát triển lưới điện sẽ giúp cho Điện lực có thể bành trướng

mạng lưới điện, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường. Điều này không những mang lại

lợi ích cho Điện lực mà còn tăng cường khả năng cạnh tranh, giúp cho Điện lực có

một vị thế quan trọng trên thị trường cung ứng điện năng, sẵn sàng đối phó khi thị

trường bán lẻ điện được mở cửa.

Ưu tiên tập trung đầu tư cho các khu vực lưới điện cũ nát, các khu vực mới

phát triển, các trạm biến áp đang vận hành trong tình trạng đầy tải, quá tải.

Cải tạo lưới điện cũ và nhiều đường dây nối bằng lưới điện mới, ngầm hoá

đảm bảo mỹ quan và an toàn cho con người.

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

Dự kiến chuyển toàn bộ đường dây nổi trung và hạ thế xuống ngầm

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

3.2.3.2 Chiến lược đối mới công nghệ

Đây được xem là chiến lược hệ quả của việc tận dụng cơ hội để khắc phục

điểm yếu. Hiện nay khoa học kỹ thuật đang phát triển từng ngày, có nhiều công

nghệ mới được áp dụng trong quá trình vận hành lưới điện nhằm kiểm soát điều

khiển lưới điện theo hướng tự động hoá. Giảm đến mức thấp nhất thời gian mất điện

do sự cố, nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp điện cho khách hàng.

Củng cố đổi mới tổ chức sản xuất trang bị các thiết bị tiên tiến hiện đại tại

"trung tâm giao tiếp khách hàng". Trung tâm sẽ nhận mọi tín hiệu yêu cầu, thắc

mắc, trao đổi về tất cả mọi lĩnh vực về cung cấp điện của khách hàng. Trung tâm sẽ

điều hành, cập nhật thông tin lưới điện qua hệ thống SCADA và các trung tâm điều

độ tại điện lực để trả lời khách hàng và điều hành việc sửa chữa nhanh chóng các sự

cố xảy ra, đảm bảo cấp điện liên tục cho khách hàng.

Áp dụng công nghệ đọc chỉ số công tơ từ xa nhằm giảm thời gian cũng như

công sức việc đi ghi chỉ số một cách thủ công, đảm bảo việc ghi chỉ số chính xác

nhất. Mỗi một công tơ sẽ được gắn một thiết bị đọc chỉ số công tơ và được kết nối

với hệ thống máy tính của Công ty thông qua sóng điện thoại. Toàn bộ số liệu chỉ số

công tơ của khách hàng sẽ được đọc về trung tâm máy tính của công ty, công ty có

thể ra hóa đơn tiền điện cho khách hàng dựa vào số liệu được thu thập từ các thiết bị

đọc chỉ số tại công tơ của khách hàng đó.

3.2.3.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Tuyển dụng lao động có trình độ cao, tổ chức sắp xếp lao động phù hợp với

khả năng, chú trọng vào đào tạo nâng cao trình độ lao động. Đây cũng là định

hướng mang tính chiến lược dài hạn nhằm tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu

hiện nay của Công ty Điện lực Long Biên.

Với thực trạng đội ngũ lao động trẻ kế cận còn mỏng nên việc tuyển dụng

mới lao động có trình độ cao sẽ giúp cho Công ty Điện lực Long Biên có đội ngũ

lao động đủ mạnh để thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hiện tại và trong

tương lai. Song song với việc tuyển mới cần phải thường xuyên đánh giá năng lực

đội ngũ lao động, có kế hoạch tổng thể cử đi đào tạo bồi dưỡng nâng cao ở cả trong

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

nước và ở nước ngoài.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

3.2.3.4 Chiến lược sử dụng hiệu quả nguồn vốn

Đây được xem là chiến lược cơ bản nhằm tận dụng nguồn lực hiện có để khắc

phục các điểm yếu trong các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp từ đó nâng cao độ tin cậy của lưới điện, giảm thời gian mất điện của khách

hàng,, nâng cao năng xuất lao động của Công ty.

Với tình trạng thiếu điện như hiện nay chiến lược hoạt động định hướng vào

hiệu quả công việc là cách làm thích hợp để giải quyết vấn đề. Các chỉ tiêu cần

được quan tâm để nâng cao hiệu quả công việc bao gồm:

- Giảm tỷ lệ tổn thất điện năng;

- Nâng cao tỷ suất lợi nhuận;

- Giảm suất đầu tư;

- Nâng cao năng suất lao động.

- Nâng cao hiệu quả đầu tư.

3.2.3.5 Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng

Đây là định hướng nhằm phát huy năng lực, những điểm mạnh của Công ty

Điện lực Long Biên để duy trì và phát triển thị trường dịch vụ về điện. Theo đó,

thị trường dịch vụ trước mắt tập trung cho thị trường bán điện và phát triển các

dịch vụ khác như: thí nghiệm các thiết bị điện cho khách hàng, bảo dưỡng, sửa

chữa, thay thế các thiết bị điện cho khách hàng, thẩm tra thiết kế hỹ thuật, giám sát

công trình điện…

Ưu tiên cho việc tập trung phát triển nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng,

giảm thời gian cấp điện mới cho khách hàng, nâng cao chất lượng điện năng, tạo

mọi điều kiện thuận lợi với thủ tục đơn giản đối với khách hàng có yêu cầu mua

điện và trả tiền điện bằng mọi hình thức tuỳ theo ý kiến của khách hàng (trả trước,

trả bằng thẻ tín dụng, trả tại trụ sở Điện lực, qua Internet, qua giao dịch ngân hàng

hoặc yêu cầu nhân viên đến nhà thu tiền).

Tập trung phát triển các loại hình dịch vụ mới như: Thẩm tra thiết kế kỹ thuật,

giám sát các công trình điện, thí nghiệm bảo dưỡng thay thế các thiết bị điện. Triển

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

khai các loại dịch vụ về điện để mỗi doanh nghiệp, mỗi gia đình, mỗi người dân cần

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

có bất cứ yêu cầu gì về điện như: sửa chữa bảo dưỡng thiết bị điện, thí nghiệm các

thiết bị điện cho doanh nghiệp, sửa chữa dụng cụ điện trong gia đình bị hỏng, thiết

kế lắp đặt hệ thống điện nội thất ... Công ty Điện lực Long Biên sẽ sẵn sàng đáp ứng

với dịch vụ nhanh chóng, văn minh, hiện đại, đảm bảo chất lượng tốt nhất.

3.2.3.6 Chiến lược quản lý nhu cầu phụ tải

Đây là chiến lược nhằm tận dụng những điểm mạnh để vượt qua thách thức

nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng năng lượng, tiết kiệm năng lượng cho khách hàng.

Một trong những thách thức lớn nhất đối với ngành điện là đảm bảo cung cấp điện

an toàn - ổn định – đảm bảo chất lượng tốt nhất cho khách hàng trong khi đó nhu

cầu phụ tải ngày càng tăng, nguồn vốn đầu tư cho xây dựng cơ bản ngày càng khó

khăn thì việc sử dụng hiệu quả năng lượng, tiết kiệm năng lượng là một trong những

chiến lược mang tính sống còn nhằm duy trì sự phát triển của ngành điện.

Quản lý nhu cầu phụ tải sẽ ưu tiên việc tư vấn, tuyên truyền, khuyến khích

khách hàng sử dụng các thiết bị điện có hiệu suất cao đồng thời kết hợp với các nhà

sản xuất để quảng bá cho các thiết bị tiết kiệm năng lượng. Tổ chức tuyên truyền

tiết kiệm điện tại các nhà máy, xí nghiệp, hộ tiêu dùng.

3.2.3.7 Chiến lược chủ động tạo nguồn vốn

Chiến lược chủ động tạo nguồn vốn là chiến lược cấp thiết nhằm đáp ứng nhu

cầu vốn để sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển lưới điện trong bối cảnh tình

hình tài chính của cả nên kinh tế đang gặp khó khăn, các ngân hàng siết chặt cho

vay đầu tư xây dựng cơ bản. Nếu chủ động được nguồn vốn Công ty Điện lực Long

Biên sẽ đáp ứng được nhu cầu cải tạo, đầu tư lưới điện mới đảm bảo khả năng cung

cấp điện an toàn – ổn đinh – chất lượng cao cho khách hàng. Đây là chiến lược

nhằm khắc phục các điểm yếu tránh các nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty Điện lực Long Biên.

3.2.3.8 Chiến lược áp dụng mô hình quản lý hiệu quả:

Chiến lược này nhằm khắc phục những điểm yếu trong hoạt động của doanh

nghiệp hiện nay. Một trong những mặt yếu của Công ty Điện lực Long Biên hiện

nay là bộ máy tổ chức cồng kềnh, hoạt động không linh hoạt, chi phí gián tiếp cao,

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

có nhiều đơn vị hoạt động không hiệu quả, sự phối hợp giữa các đơn vị còn hạn chế.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Do đó công tác đổi mới doanh nghiệp cần phải tiến hành mạnh hơn nữa để tập

trung nguồn lực nhằm phát triển các hoạt động kinh doanh cho phù hợp với định

hướng chiến lược của Công ty Điện lực Long Biên đồng thời nâng cao hiệu quả

hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ, đồng thời quy hoạch tổ chức sắp xếp lại các

đơn vị nhằm khắc phục tình trạng hoạt động chồng chéo, dàn trải, nâng cao sức

mạnh tổng hợp của Công ty Điện lực Long Biên

3.3 Một số chiến lược kinh doanh cho Công ty Điện Lực Long Biên giai đoạn

2013 - 2018.

Trên cơ sở các định hướng chiến lược đã đề xuất, cần thiết phải triển khai các

giải pháp chiến lược cụ thể. Các giải pháp mà tác giả đề xuất ở đây cũng có căn cứ

từ các phân tích các yếu tố môi trường và hiện trạng chiến lược ở chương II. Các đề

xuất ở đây được xây dựng gắn liền với các chiến lược chức năng của Công ty Điện

lực Long Biên.

3.3.1 Chiến lược đầu tư củng cố và phát triển lưới điện

- Cơ sở đề xuất:

Căn cứ vào phân tích SWOT và định hướng chiến lược cho Công ty Điện Lực

Long Biên giai đoạn 2013 - năm 2018, phải đẩy mạnh đầu tư củng cố và phát triển

lưới điện. Đối với các Công ty Điện lực, mối đe dọa lớn nhất là phải đối mặt với

nhu cầu điện năng ngày một tăng cả về số lượng lẫn chất lượng của khách hàng.

Như chúng ta đã biết, điện năng không thể lưu trữ trong kho như các hàng hoá

thông thường nên khi khách hàng cần các nhà cung cấp phải đáp ứng ngay lập tức.

Điều này lại phụ thuộc rất nhiều vào toàn bộ hệ thống từ nguồn điện đến lưới điện

cao trung thế, các trạm biến áp và lưới điện hạ thế. Chỉ cần một sai sót hay trục trặc

của bất kỳ thiết bị nào trên hệ thống cũng làm ảnh hưởng đến việc cung cấp điện

cho khách hàng. Chiến lược đầu tư củng cố và phát triển lưới điện nhằm giải quyết

vấn đề này

- Mục tiêu của chiến lược

Để thực hiện định hướng chiến lược đầu tư củng cố và phát triển lưới điện

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

của Công ty Điện Lực Long Biên, đảm bảo tiếp tục phát triển nhanh và bền vững

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

trong giai đoạn tới, đến năm 2018 Công ty Điện Lực Long Biên có thể đảm bảo

giảm thiểu tổn thất điện năng cả về kỹ thuật lẫn thương mại và cung cấp điện ổn

định cho nhân dân trong khu vực đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh điện

năng, góp phần tăng doanh thu và lợi nhuận làm tăng doanh thu cho Công ty Điện

lực Long Biên.

Nội dung của chiến lược

Trong giai đoạn 2013-2018 đầu tư toàn bộ hệ thống phân phối điện cấp điện

cho toàn bộ nhân dân trong khu vực, hạ ngầm toàn bộ lưới điện trung hạ thế tại các

khu vực đông dân tư như các phường Ngọc Lâm, Bồ Đề, Gia Thụy, Đức Giang,

Việt Hưng, đầu tư xây dựng mới các trạm biến áp tại tất cả các khu vực trên địa bàn

Quận Long Biên với tiêu chí bán kính cấp điện của các trạm biến áp không quá

300m ( Ưu tiên các khu vực có nhu cầu phụ tải cao, các khu vực trung tâm). Đối

với các khu vực trung tâm, việc củng cố lưới điện theo hướng tăng cường khả năng

cung ứng điện cần được quan tâm vì lưới điện ở những khu vực này đã có sẵn. Nhu

cầu về điện ở những khu vực này thường tăng trưởng với tốc độ nhanh, giá bán điện

lại cao cho nên hiệu quả đầu tư thường cao, thời gian thu hồi vốn ngắn.

Tập trung cải tạo lưới điện cũ nát, xây dựng mới các trạm biến áp có thiết kế

phù hợp nhằm giảm vốn đầu tư nhưng đem lại hiệu quả kinh tế cao. Việc cải tạo

lưới điện, thay thế cáp điện cũ bằng cáp mới có chất lượng tốt hơn, tiết diện lớn hơn

sẽ làm giảm điện trở của dây dẫn cũng chính là giảm tổn thất kỹ thuật từ đó nâng

cao chất lượng điện năng và tăng doanh thu cung như lợi nhuận cho Công ty.

Để đảm bảo việc đầu tư phát triển lưới điện hiệu quả Công ty Điện lực Long

Biên cần dự báo chính xác nhu cầu phụ tải của các khu vực trong tương lai, Phòng

kỹ thuật kết hợp với các đơn vị quản lý điện tiến hành đo công suất các trạm biến áp

đang vận hành, dự báo nhu cầu phát triển của các phụ tải từ đó đề xuất giải pháp kỹ

thuật, đầu tư phát triển nguồn điện mới. Song song với các việc đó phòng Quản lý

đầu tư xây dựng thuê đơn vị tư vấn thiết kế có năng lực trình độ để lập dự án đầu tư

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

cho các đề xuất của phòng kỹ thuật. Trong quá trình triển khai dự án phải nâng cao

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

hiệu quả trong công tác quản lý dự án đầu tư, nâng cao chất lượng của các dự án

được thi công, tận dụng các vật tư tồn kho vẫn sử dụng được để giảm chi phí đầu tư.

Kết quả kỳ vọng của chiến lược:

Đầu tư cải tạo lưới điện sẽ giúp Điện lực Long Biên giảm tổn thất điện năng

mặt kỹ thuật và một phần tổn thất điện năng thương mại: Phát triển lưới điện sẽ làm

giảm bán kính cấp điện, điều này đồng nghĩa với việc giảm tổn thất điện năng.

Theo yêu cầu của Công ty, hàng năm từ này đến 2018, Điện lực sẽ giảm 0,5 %

tổn thất điện năng tương đương với việc Điện lực sẽ tiết kiệm khoảng 6 triệu

kwh/năm và với số tiền khoảng 8 tỷ đồng. Đây là một khoảng tiền đáng kể trong bối

cảnh Điện lực gặp khó khăn trong huy động các nguồn vốn.

Đầu tư phát triển lưới điện sẽ đáp ứng được nhu cầu phụ tải tăng cao hàng năm

khoảng 12% từ đó tăng doanh thu cũng như lợi nhuận của Công ty từ việc bán điện

cho khách hàng.

3.3.2 Chiến lược đổi mới công nghệ

Cơ sở chiến lược:

Căn cứ vào phân tích SWOT và định hướng chiến lược để nâng cao sự ổn

định của hệ thống lưới điện nhằm làm giảm thời gian mất điện, nhanh chóng phát

hiện thiết bị hỏng hóc nhưng vẫn đảm bảo cung cấp điện liên tục và ổn định cho

khách hàng.

Mục tiêu của chiến lược:

Nâng cao sự ổn định của hệ thống lưới điện, đồng thời tin học hoá công tác

quản lý để nâng cao hiệu quả hoạt động và áp dụng công nghệ đọc chỉ số công tơ từ

xa tăng năng suất lao động, giảm thiểu các sai sót chủ quan của con người, đảm bảo

tính toán hoá đơn chính xác góp phần hỗ trợ công tác thu tiền

Nội dung đề xuất của chiến lược:

+ Áp dụng công nghệ để nâng cao sự ổn định của hệ thống lưới điện:

- Điện năng không có hàng tồn kho nhưng hàng phế phẩm thì có và rất khó

loại trừ (có thể loại trừ được nhưng sẽ gây ra tình trạng tạm ngừng bán điệ n). Trong

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

thời gian tới, thực hiện chủ trương công nghiệp hoá, hiện đại hoá của Đảng, khi môi

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

trường đầu tư rộng mở, các doanh nghiệp sẽ áp dụng nhiều công nghệ tiên tiến

trong sản xuất kinh doanh hàng hoá.

- Xu hướng của thế giới cũng như của Việt Nam là áp dụng các công nghệ tự

động hóa vào công tác vận hành lưới điện để giảm thời gian phát hiện xử lý sự cố và

tăng thời gian cung cấp điện cho khách hàng. Công nghệ DAS hiện đang được áp

dụng rộng rãi tại các nước phát triển. Theo công nghệ này, các thiết bị bảo vệ và

đóng cắt trên lưới điện được kết nối với nhau (có thể bằng đường truyền riêng hoặc

bằng chính đường cáp điện lực) và kết nối về trung tâm xử lý. Khi có sự cố xảy ra,

hệ thống sẽ tự động phân tích, loại bỏ cô lập các phần tử bị sự cố ra khỏi lưới điện.

Công nghệ này sẽ làm giảm thời gian mất điện, nhanh chóng phát hiện thiết bị hỏng

hóc nhưng vẫn đảm bảo cung cấp điện liên tục và ổn định cho khách hàng.

- Triển khai hệ thống SCADA để đảm bảo quản lý hệ thống lưới điện an toàn

ổn định, hạn chế và ngăn ngừa sự cố lưới điện.

+ Tin học hoá công tác quản lý để nâng cao hiệu quả hoạt động:

Công ty Điện lực Long Biên hiện đang bán điện cho hơn 90.000 khách hàng.

Hệ thống lưới điện cao, trung, hạ thế, các thiết bị điện của Điện lực trải khắp địa

bàn Quận Long Biên. Để quản lý, vận hành một khối lượng công việc lớn như vậy,

Công ty Điện lực Long Biên không còn lựa chọn nào khác ngoài việc tin học hoá

toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có áp dụng tin học trong

công tác quản lý, doanh nghiệp mới có hy vọng nâng cao hiệu quả công việc, giả rủi

ro do sai sót chủ quan của con người gây ra.

Tuy nhiên, để thực hiện công việc này, Công ty Điện lực Long Biên cần phải

xây dựng một kế hoạch tổng thể với những mục tiêu rõ ràng, ưu tiên thực hiện trước

một số khâu quan trọng như: quản lý lưới điện, quản lý vật tư thiết bị, quản lý tài

chính, quản lý khách hàng. Công ty Điện lực có thể phát triển riêng lẻ từng nội dung

công việc nhưng vẫn phải tính đến việc nối mạng toàn Công ty từng bước xây dựng

mạng máy tính thống nhất trong toàn Công ty, tạo dựng một cơ sở dữ liệu dùng

chung mà ở đó tất cả các đơn vị thành viên đều phải có trách nhiệm tham gia cập

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

nhật, lập các phần mềm ứng dụng để hệ thống tin học này phục vụ cho hoạt động

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

của từng bộ phần riêng lẻ nâng cao năng suất lao động nhưng cũng đồng thời đóng

góp vào hệ thống chung.

+ Áp dụng công nghệ đọc chỉ số công tơ từ xa:

Áp dụng công nghệ đọc chỉ số công tơ từ xa sẽ giúp cho Công ty Điện lực

Long Biên tăng năng suất lao động, giảm thiểu các sai sót chủ quan của con người,

đảm bảo tính toán hoá đơn chính xác góp phần hỗ trợ công tác thu tiền.

Để thực hiện giải pháp này trước mắt Công ty Điện lực Long Biên sẽ triển khai

đọc chỉ số công tơ từ xa đối với các công tơ đầu nguồn ranh giới của Công ty giúp

cho công tác quản lý tính toán tổn thất điện năng được chính xác, dễ dàng. Đến năm

2018, Công ty sẽ triển khai công nghệ đọc chỉ số công tơ từ xa cho 50 % số công tơ

và sẽ hoàn tất việc đọc chỉ số công tơ từ xa cho 1

Kết quả kỳ vọng của giải pháp

Giảm thời gian mất điện, nhanh chóng phát hiện thiết bị hỏng hóc nhưng vẫn

đảm bảo cung cấp điện liên tục và ổn định cho khách hàng.

Đảm bảo quản lý hệ thống lưới điện an toàn ổn định, hạn chế và ngăn ngừa sự

cố lưới điện

Tăng năng suất lao động, giảm thiểu các sai sót chủ quan của con người trong

công tác ghi chỉ số công tơ, đảm bảo tính toán hoá đơn chính xác góp phần hỗ trợ

công tác thu tiền.

3.3.3 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Cơ sở chiến lược

Căn cứ vào phân tích SWOT và định hướng chiến lược đổi mới doanh nghiệp,

quy hoạch sắp xếp lại các đơn vị nhằm nâng cao hiệu quả của bộ máy, tập trung

nguồn lực nhằm phát triển các loại hình dịch vụ chính của Công ty Điện lực Long

Biên, phù hợp với định hướng chiến lược của Công ty Điện lực Long Biên đồng

thời nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Đầu tư và phát triển nguồn

nhân lực để làm tăng nội lực, giúp Công ty Điện lực Long Biên có đủ sức mạnh bên

trong để phát triển trong tương lai.

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

Mục tiêu của chiến lược

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Kiện toàn lại tổ chức, tinh giảm bộ máy điều hành theo hướng gọn nhẹ, linh

hoạt, phân công nhiệm vụ cụ thể đến các phòng ban, tổ đội và người lao động, quán

triệt chủ trương phân cấp triệt để tạo quyền tự chủ trong giải quyết công việc.

Phát triển nguồn lực con người về mọi mặt, đủ về số lượng và mạnh về chất

lượng. Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật giỏi về chuyên môn

nghiệp vụ, đội ngũ công nhân kỹ thuật có tay nghề cao, lao động với năng suất chất

lượng hiệu quả cao, đủ năng lực thực hiện công việc được giao.

Với mục tiêu tăng cường nhân lực với tỷ lệ trung bình 8 %/ năm từ nay đến

2018, chú trọng vào đội ngũ kỹ sư điện, trẻ hoá đội ngũ CBCNV, đưa độ tuổi bình

quân xuống dưới 40 tuổi với mục tiêu: đưa tỷ lệ kỹ sư trong cơ cấu nguồn nhân lực

từ 36 % hiện nay lên đến 50 % và tỷ lệ công nhân có tay nghề cao từ 6 % lên 15 %

vào năm 2018.

Nội dung của chiến lược

Tiếp tục kiện toàn, xây dựng cơ cấu tổ chức và bộ máy phù hợp với chiến lược

phát triển theo lộ trình đã xác định ở phần trên, phù hợp với mô hình hoạt động trên

cơ sở tăng cường sự quản lý, hỗ trợ, định hướng, đồng thời tăng tính chủ động cho

các xí nghiệp trực thuộc. Song song với những việc đó, cần bố trí, sắp xếp, điều

động, luân chuyển cán bộ nhằm phát huy năng lực theo chuyên môn và sở trường

công tác. Kiểm điểm, đánh giá, rút kinh nghiệm việc chỉ đạo, tổ chức, thực hiện

công tác quản lý, điều hành trong thời gian qua, chỉ ra những nguyên nhân của

những tồn tại, yếu kém để khắc phục và làm tốt hơn công tác này.

Chủ động phát triển nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng

nhất của một doanh nghiệp, một tổ chức, là yếu tố sống động, chủ thể của tất cả các

hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy, xây dựng, phát triển nguồn nhân lực mạnh

cả về chuyên môn và đạo đức để có thể đảm đương vai trò chủ đạo trong hoạt động

sản xuất kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu của các doanh nghiệp. Hơn thế nữa, để

cụ thể hoá các chiến lược kinh doanh trong giai đoạn từ năm 2013 đến 2018, một

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

giai đoạn then chốt với nhiều biến động trọng đại, ảnh hưởng sâu sắc đến toàn bộ

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

ngành điện, Công ty Điện lực Long Biên không thể không quan tâm đến việc phát

triển nguồn nhân lực cho phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ của một thời kỳ mới..

Về phát triển nguồn nhân lực cần thực hiện các giải pháp sau:

Thứ nhất, với mục tiêu đảm bảo đội ngũ lao động đủ về số lượng, Công ty

Điện Lực Long Biên cần xây dựng kế hoạch nhân lực cụ thể cho từng thời kỳ, căn

cứ để xây dựng kế hoạch là dựa vào yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh từng

thời kỳ và điều kiện nhân lực hiện tại để có phương án điều chuyển và tuyển mới

cho phù hợp, làm sao sử dụng một cách tối ưu nhất nguồn lực con người của doanh

nghiệp. Trên cơ sở đó tính toán nhu cầu nhân lực cụ thể cho từng bộ phận. Công ty

Điện Lực Long Biên cần phải kiện toàn tổ chức bộ máy chuyên môn, nghiệp vụ

theo hướng tinh giảm tối đa, sắp xếp, biên chế theo chức năng, nhiệm vụ đáp ứng

yêu cầu sản xuất kinh doanh. Từng phòng, từng bộ phận phải có định biên phù hợp,

từng công nhân lao động và cán bộ, công nhân viên phải được phân công công việc

một cách rõ ràng.

Thứ hai, về vấn đề nâng cao chất lượng lao động, đảm bảo đủ năng lực đáp

ứng được yêu cầu ngày càng cao của công việc: Với số lao động hiện tại, Công ty

trong quá trình sử dụng phải có tổng hợp đánh giá phân loại lao động để có những

ứng xử cho phù hợp. Bên cạnh đó, tập trung đẩy mạnh công tác đào tạo trong và

ngoài nước, gắn đào tạo lý thuyết với thực tế nhằm nâng cao năng lực quản lý,

chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty Điện Lực

Long Biên.

Thứ ba: Cải tiến hệ thống tiền lương, thưởng, gắn tiền lương với công việc cụ

thể. Xây dựng một cơ chế đánh giá, khen thưởng kịp thời, chính xác làm động lực

thúc đẩy người lao động phát huy khả năng tiềm tàng phục vụ công tác sản xuất

kinh doanh điện năng.

Xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp hiện đại: Sau đại hội đảng VI, nền kinh

tế Việt Nam đã chuyển từ nền kinh tế quan liêu kế hoạch hoá sang nền kinh tế thị

trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Các doanh nghiệp cũng đã nhanh chóng biến

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

đổi để thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh có cạnh tranh. Tuy

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

nhiên, đối với các doanh nghiệp kinh doanh điện năng, do độc quyền Nhà nước nên

không phải chiến đấu để tồn tại trên thị trường. Hơn thế nữa, điện năng lại đóng một

vai trò quan trọng không thể thiếu được trong mọi hoạt động từ sản xuất kinh doanh

đến tiêu dùng hàng ngày của cả xã hội. Điều này tạo ra cho các doanh nghiệp kinh

doanh điện năng một vị thế độc tôn trên thị trường. Và hệ quả của nó là tình trạng

cửa quyền, nhũng nhiễu của một bộ phận cán bộ công nhân viên ngành điện. Thái

độ tiêu cực này đã ảnh hưởng lớn đến uy tín của Điện lực, nó làm xấu đi hình ảnh

của doanh nghiệp trong tâm chí khách hàng. Một khi thị trường được mở cửa, cạnh

tranh xuất hiện các Công ty điện lực sẽ gặp khó khăn do mối quan hệ không mấy tốt

đẹp với khách hàng. Bên cạnh đó, nhiều người Việt Nam quan niệm rằng phục vụ

người khác khiến cho con người ta cảm thấy thấp kém mặc dù việc làm này mang

lại lợi nhuận, lương bổng cho họ.

Vì vậy, để giải quyết vấn đề trong khi cạnh tranh - động lực của sự thay đổi

chưa xuất hiện, cách tốt nhất là xây dựng một nền văn hoá doanh nghiệp theo định

hướng phục vụ khách hàng. Có rất nhiều cách để gây dựng văn hoá doanh nghiệp,

tuy nhiên áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000

trong hoạt động kinh doanh điện năng tỏ ra là tối ưu nhất. Thông qua các quy trình,

quy định cụ thể, Điện lực có thể vừa nâng cao hiệu quả làm việc vừa đảm bảo an

toàn cho người lao động. Hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 phải được áp dụng

cho cho toàn bộ Điện lực từ các phòng ban đến các tổ đội sản xuất nơi hàng ngày,

hàng giờ diễn ra các tác nghiệp có liên quan trực tiếp đến khách hàng sử dụng điện

và Hệ thống ISO 9001: 2000 phải thực sự đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh,

phải thấm đến từng CBCNV và phải được thực thi một cách tự giác ở mọi lúc mọi

nơi. Có như vậy, Điện lực mới gây dựng được tác phong làm việc công nghiệp, tạo

ra nền văn hoá doanh nghiệp mang phong cách của người Hà Nội theo định hướng

phục vụ khách hàng.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo định hướng đoàn kết, năng động, sáng

tạo, chuyên nghiệp và tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động phát

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

huy tối đa năng lực của mình.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Xây dựng phương thức quản lý và điều hành hợp lý theo từng loại hình dịch

vụ, tăng tính chủ động cho cán bộ lãnh đạo các cấp, gắn quyền lợi với trách nhiệm

và hiệu quả công việc của người lao động. Trong đó lấy năng suất, chất lượng, hiệu

quả công việc là những chỉ tiêu quan trọng.

Hàng năm lập các kế hoạch đào tạo và đào tạo lại phù hợp với các yêu cầu

của thực tế công việc. Nội dung đào tạo cần được thiết kế chi tiết cho từng đối

tượng, hình thức đào tạo cũng cần đa dạng thích hợp với khả năng cũng như đặc

điểm của các đối tượng khác nhau.

Xây dựng kế hoạch quy hoạch cán bộ quản lý nguồn, lâp kế hoạch bồi dưỡng

các cán bộ kế cận để bổ sung kịp thời vào đội ngũ quản lý cấp cao hơn nhằm đảm

bảo ổn định tổ chức và phát triển của công ty.

Kết quả kỳ vọng của chiến lược

Đến năm 2018 tỷ lệ kỹ sư thạc sỹ của công ty chiếm trên 50%, các công nhân

được đào tạo các kỹ năng cơ bản trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của công

ty, đội ngũ cán bộ kế cận được đào tạo chuyên nghiệp nhằm đáp ứng các nhu cầu về

nhân sự trong công ty khi cần thiết. Người lao động chủ động trong công việc đáp

ứng các yêu cầu ngày cao của khách hàng.

3.3.4 Chiến lược sử dụng hiệu quả các nguồn vốn

Cơ sở của chiến lược

Trong giai đoạn 2013 - 2018, khó khăn lớn nhất mà Công ty Điện lực Long

Biên sẽ phải đương đầu đó là phải kinh doanh trong điều kiện thiếu điện cục bộ theo

mùa và áp lực tăng trưởng của phụ tải. Điều này đồng nghĩa với việc ngành điện có

thể phải hoạt động trong tình trạng thiếu cả công suất lẫn sản lượng, khi các nguồn

điện mới chưa đưa thêm vào. Đó là cơ sở để tác giả tiến hành đề xuất chiến lược sử

dụng hiệu quả các nguồn vốn.

Mục tiêu của chiến lược

Trong giai đoạn 2013-2018 đầu tư toàn bộ hệ thống phân phối điện đảm

nguồn điện đủ không bị thiếu cho toàn bộ nhân dân trong khu vực với tiêu chí đầu

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

tư hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn vốn hiện có.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Đây là vừa là yêu cầu vừa là giải pháp không chỉ đối với các Điện lực mà với

tất cả các doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc áp dụng giải pháp này đối với các doanh

nghiệp điện lực cũng khác với các doanh nghiệp khác do các đặc thù kinh doanh. Vì

không phải cạnh tranh và nghiên cứu cải tiến sản phẩm nên các Công ty điện lực

không phải mất chi phí cho các hoạt động tiếp thị, quảng cáo hàng hoá hay nghiên

cứu phát triển sản phẩm mới. Tuy nhiên, yêu cầu về việc cung ứng điện an toàn, ổn

định lại được đặt lên hàng đầu.

Nội dung đề xuất của chiến lược:

Trong tình trạng thiếu điện, chiến lược hoạt động định hướng vào hiệu quả

công việc là cách làm thích hợp nhất để giải quyết vấn đề. Các chỉ tiêu quan trọng

phản ánh hiệu quả công việc bao gồm: tỷ lệ tổn thất điện năng, tỷ suất lợi nhuận,

suất đầu tư, hệ số đồ thị phụ tải, năng suất lao động... Như vậy, toàn bộ hoạt động

sản xuất kinh doanh của Điện lực cần được đánh giá thông qua các chỉ tiêu phản

ánh hiệu quả để từ đó tìm ra những phần công việc cần được ưu tiên làm trước với

cách thức triển khai tối ưu (chi phí thấp nhất nhưng mang lại lợi ích nhiều nhất).

Để giải quyết vấn đề này trong điều kiện nguồn vốn có hạn thì các doanh

nghiệp kinh doanh điện năng phải giải quyết triệt để bài toán đầu tư hiệu quả, sử

dụng tối ưu các nguồn vốn hiện có. Nếu không, các doanh nghiệp sẽ rơi vào tính

trạng nợ nần do đầu tư không đúng trọng điểm. Việc tính toán hiệu quả đầu tư của

Điện lực cũng đơn giản hơn các doanh nghiệp khác do hiện nay các Công ty này ít

bị rủi ro được tạo ra từ thị trường hoặc đối thủ cạnh tranh.

Vì giá bán điện đầu ra được Nhà nước quy định còn giá mua điện đầu vào do

Tổng công ty điện lực Việt Nam quyết định nên để đầu tư, các Điện lực cần phải

cân nhắc, tính toán dựa trên các cơ sở sau:

- Mức độ an toàn của việc cung ứng và sử dụng điện sau khi đầu tư.

- Hệ thống các chỉ tiêu liên quan đến đầu tư như NPV, IRR, suất đầu tư... kết

hợp với các chỉ tiêu kỹ thuật như: điện áp, mức độ dao động điện áp, tần số, độ ổn

định tần số, suất sự cố yêu cầu, tỷ lệ thời gian có điện yêu cầu...

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

- Doanh thu tăng thêm hoặc lợi nhuận tăng thêm sau khi đầu tư.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Căn cứ vào các tiêu thức trên, những khu vực có tổn thất cao, những khu vực

không an toàn hoặc những khu vực khách hàng sử dụng điện nhiều với giá cao sẽ

được ưu tiên cải tạo hoàn thiện. Cũng dựa vào các tiêu chuẩn này, các công nghệ

cũng được lựa chọn theo hướng vừa đảm bảo yêu cầu tài chính vừa nâng cao tính ổn

định của hệ thống, giảm thiểu sự cố nâng cao mức độ an toàn trong kinh doanh và

tiêu dùng điện năng.

Nâng cao hiệu quả trong

Kết quả kỳ vọng:

Nâng cao tính ổn định của hệ thống, giảm thiểu sự cố nâng cao mức độ an toàn

trong kinh doanh và tiêu dùng điện năng.

Tăng doanh thu hoặc lợi nhuận do giảm được tổn thất điện năng.

3.3.5 Chiến lược nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng

Cơ sở của chiến lược

Căn cứ vào phân tích SWOT ở trên và đinh hướng phát triển ngành điện việc

nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng là yếu tố then chốt giúp Công ty Điện lực

Long Biên cải thiện hình ảnh của mình trong tâm trí của khách hàng.

Mục đích của chiến lược

Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng cả về cả chất lượng của các dịch vụ

cung cấp lần thái độ phục vụ của nhân viên trong công ty đối với khách hàng.

Các mục tiêu cụ thể: Tăng khả năng cung cấp điện, nâng cao độ tin cậy của

lưới điện, nâng cao chất lượng điện năng, xây dựng các phòng giao dịch khách hàng

nhằm đáp ứng nhu cầu cấp điện mới cho khách hàng được tốt nhất.

Nội dung của chiến lược

Để đảm bảo việc cung cấp điện ổn định, nâng cao chất lượng điện năng Công

ty Điện lực Long Biên cần tiến hành đầu tư cải tạo lưới điện trên địa bàn quận Long

Biên nhằm đáp ứng nhu cầu dùng điện của khách hàng đồng thời phát triển các

phòng giao dịch khách hàng đến từng phường để đáp ứng nhu cầu cấp điện mới cho

nhân dân trong thười gian nhanh nhất. Xây dựng văn hóa giao tiếp với khách hàng,

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

tư vấn cho khách hàng các dịch vụ nhằm tạo mọi điều kiện thuận lợi với thủ tục đơn

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

giản đối với khách hàng có yêu cầu mua điện và trả tiền điện bằng mọi hình thức

tuỳ theo ý kiến của khách hàng (trả trước, trả bằng thẻ tín dụng, trả tại trụ sở Điện

lực, qua Internet, qua giao dịch ngân hàng hoặc yêu cầu nhân viên đến nhà thu tiền).

Triển khai các dịch vụ mới như: Thẩm tra thiết kế kỹ thuật, giám sát các công

trình điện, thí nghiệm bảo dưỡng thay thế các thiết bị điện nhằm đáp ứng các nhu

cầu khác nhau của khách hàng từ đó tăng doanh thu cho công ty đồng thời đáp ứng

các nhu cầu của khách hàng trên địa bàn Quận Long Biên.

Kết quả kỳ vọng của chiến lược

Đến năm 2018 tại tất cả các phường sẽ có 1 phòng giao dịch khách hàng được

trang bị đầy đủ phương tiện cũng như con người để vấn cũng như giải quyết các thủ

tục cấp điện mới của khách hàng

Đến năm 2018 đáp ứng hết các nhu cầu thí nghiệm định kỳ, bảo dưỡng thiết bị

của các khách hàng là doanh nghiệp có các thiết bị vận hành trên hệ thống điện của

Công ty Điện lực Long Biên.

Đáp ứng 100% các khách hàng xây dựng TBA mới trên địa bàn quận Long

Biên về việc thẩm tra thiết kế, giám sát công trình.

3.3.6 Chiến lược quản lý nhu cầu phụ tải DSM ( Demand side Management )

Cơ sở chiến lược

Căn cứ vào phân tích SWOT và định hướng chiến lược cho Công ty Điện Lực

Long Biên đến năm 2018 là nâng cao hiệu quả, tiết kiệm năng lượng.

Mục tiêu đề xuất

Mục tiêu đặt ra của chiến lược quản lý nhu cầu phụ tải giúp cho Công ty Điện

Lực Long Biên mang lại lợi ích cho khách hàng mà còn góp phần nâng cao hiệu

quả sử dụng năng lượng của xã hội, giảm thiểu ô nhiễm môi trường, giảm gánh

nặng tài chính cho các doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn vốn,

tăng chất lượng phục vụ khách hàng

Ngoài ra, nếu nhu cầu sử dụng của khách hàng tăng, Điện lực sẽ phải đầu từ

thêm để nâng cao khả năng cung cấp điện như: thay dây dẫn có tiết diện lớn hơn,

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

thay máy biến áp có công suất cao hơn.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Nội dung đề xuất

Quản lý nhu cầu phụ tải là tổng thể các biện pháp tác động lâu dài vào quá

trình tiêu dùng năng lượng để nâng cao hiệu quả sử dụng, tiết kiện năng lượng. Điều

này có vẻ trái với quy luật bởi vì các nhà cung cấp hàng hoá luôn luôn mong muốn

bán càng được nhiều hàng hoá càng tốt và họ thường ít khi để ý đến việc sử dụng

sản phẩm của khách hàng, có chăng họ chỉ thực hiện các dịch vụ sau bán hàng như

hướng dẫn sử dụng, bảo hành hoặc bảo dưỡng.

Tuy nhiên, với hàng hoá điện năng thì khác, để cung cấp điện năng, người bán

hàng phải đầu tư hệ thống lưới điện cao thế, trung thế hạ thế, máy biến áp và các

thiết bị bảo vệ..

Chương trình quản lý nhu cầu phụ tải bao gồm các giải pháp sau:

Tuyên truyền, khuyến khích khách hàng sử dụng các thiết bị điện có hiệu suất

cao bằng cách Điện lực kết hợp với các nhà sản xuất thiết bị điện để quảng bá hoặc

trợ giá cho thiết bị tiết kiệm điện.

Tổ chức kiểm toán năng lượng cho các khách hàng để tư vấn giúp họ sử dụng

hiệu quả năng lượng.

Sử dụng đồng bộ các biện pháp kinh tế, kỹ thuật san phẳng đồ thị phụ tải để

nâng cao hiệu quả vận hành lưới điện, tạo điều kiện tiền đề để giảm đầu tư, khai

thác triệt để năng lực hiện có của lưới điện cũng như các thiết bị điện.

Dán tem các loại thiết bị sử dụng điện hiệu quả như: đèn compact, đèn tuýp

gầy, chấn lưu điện tử...

Kết quả kỳ vọng của giải pháp

Tiết kiệm nguồn nhiên liệu, nguyên liệu hoá thạch (than đá, dầu mở), các

nguồn tài nguyên thiên nhiên của quốc gia để tạo ra điện năng.

Giảm chi phí đầu tư phục vụ cho việc nâng cao khả năng cung ứng điện của hệ

thống như đầu tư phát triển nguồn, lưới..

Nâng cao khả năng cạnh tranh của Điện lực, tạo dúng mối quan hệ tốt đẹp giữa

người mua và người bán thông qua việc thực hiện các dịch vụ tư vấn tiêu dùng cho

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

khách hàng.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Giảm suất sự cố, nâng cao tính ổn định của hệ thống do không phải vận hành ở

tình trạng đầy tải hoặc quá tải.

3.3.7 Chiến lược chủ động tạo nguồn vốn

Cơ sở chiến lược:

Phân tích đặc thù của ngành đã chỉ rõ rằng, công nghiệp Điện chất nói chung

và các hoạt động kinh doanh điện năng nói riêng đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu rất lớn.

Do đó, chiến lược tài chính doanh nghiệp luôn đặc biệt quan tâm, để đảm bảo các

mặt hoạt động của doanh nghiệp. Xuất phát từ vai trò quan trọng của tài chính đối

với doanh nghiệp và trên cơ sở những định hướng chiến lược cho Công ty Điện Lực

Long Biên, cần thiết phải đề ra một chiến lược tài chính nhằm đảm bảo thực hiện

được các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược cho giai đoạn tới.

Mục tiêu đề xuất của chiến lược

Mục tiêu đặt ra của chiến lược tài chính là giúp Công ty Điện Lực Long Biên

chủ động được vốn, đa dạng các nguồn huy động vốn và quản lý sử dụng các nguồn

vốn hợp lý phù hợp với từng giai đoạn phát triển của đơn vị. Tránh tình trạng huy

động bừa bãi, sử dụng các nguồn vốn không hợp lý gây lãng phí và làm tăng chi phí

cho mỗi đồng vốn huy động được.

Nội dung của chiến lược:

Với năng lực về tài chính hiện nay tình hình tài chính của Điện lực đang gặp

khó khăn nhất là khả năng thanh toán trong khi đó nhu cầu về vốn phục vụ cho hoạt

động sản xuất kinh doanh, cải tạo và phát triển lưới điện là rất lớn. Điện lực được

cung cấp vốn chủ yếu từ các nguồn: Khấu hao tài sản cố định, tích luỹ từ lợi nhuận,

vốn do Nhà nước cấp, vốn vay thương mại. Các nguồn vốn trên mới chỉ đáp ứng

được 65 % nhu cầu vốn. Nếu chỉ trông đợi vào các nguồn Công ty Điện lực Long

Biên sẽ không thể hoàn thành các giải pháp chiến lược đã nêu trên. Để chủ động tạo

nguồn vốn, Điện lực nên thực hiện các kênh huy động vốn cụ thể như sau:

+ Tận dụng các nguồn vốn vay ưu đãi của các tổ chức quốc tế:

Hà Nội là “Thành phố vì hoà bình” vì vậy sẽ có nhiều tổ chức quốc tế tài trợ

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

cho các hoạt động nâng cấp cơ sở hạ tầng. Điện lực cần tranh thủ các nguồn vốn

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

này để phát triển lưới điện, đặc biệt là khu vực nông thôn mới được tiếp nhận. Các

giải pháp huy động nguồn vốn này có thể bao gồm:

- Điện lực cần tích cực mở rộng các quan hệ đối ngoại với các tổ chức quốc tế

để tìm kiếm nguồn tài trợ.

- Chủ động xây dựng các dự án phát triển lưới điện nông thôn đặc biệt là các

khu vực còn nghèo, góp phần cùng Thành phố xoá đói, giảm nghèo nâng cao đời

sống vật chất của người dân.

- Phát triển các dự án thân thiện với môi trường, góp phần giảm khí thải ra môi

trường bằng cách cung ứng đủ nguồn năng lượng điện năng phục vụ sản xuất tiêu

dùng của xã hội, thay thế dần các nhiên liệu hoá thạch bằng điện năng.

+ Phát huy nội lực là cách tốt nhất để chủ động tạo nguồn vốn.

- Sử dụng hiệu quả các nguồn vốn.

- Giảm tổn thất điện năng bao gồm cả kỹ thuật và thương mại.

- Sử dụng có hiệu quả vật tư thiết bị, giảm tồn kho và ứ đọng vốn

Kết quả kỳ vọng của chiến lược:

Trong giai đoạn 2013-2018 đáp ứng được nguồn vốn cho đầu tư phát triển lưới

điện hàng năm.

Giảm tổn thất điện năng hàng năm là 0,5%.

3.3.8 Chiến lược xây dựng mô hình quản lý hiệu quả

Cơ sở đề xuất của chiến lược

Căn vào phân tích SWOT và định hướng phát triển của doanh nghiệp, mục tiêu

phát triển của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Mục tiêu của chiến lược

Mục tiêu của đặt ra của chiến lược quản lý hiệu quả là giúp Công ty Điện Lực

Long Biên các chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế, chỉ tiêu tài chính và đánh giá được chất

lượng cung cấp điện năng

Có đủ thông tin và nắm rõ tình hình, doanh nghiệp phải xây dựng một kế

hoạch để giải quyết các vấn đề hoặc cải thiện tình hình, sau đó sẽ thiết lập các mục

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

tiêu cụ thể các tiêu chuẩn để đánh giá, đo lường kết quả.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Nội dung của chiến lược

+ Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn

Do Điện lực kinh doanh loại hàng hoá đặc biệt là điện năng có những đặc điểm

kinh tế kỹ thuật đặc biệt nên việc đánh giá hoạt động của doanh nghiệp cũng phải sử

dụng các tiêu chuẩn khác với các doanh nghiệp khác.

Bên cạnh các chỉ tiêu thông thường như: các chỉ tiêu tăng trưởng kinh tế, chỉ

tiêu tài chính... Điện lực cần xây dựng các chỉ tiêu phản ánh khía cạnh kỹ thuật của

hàng hoá điện năng đặc biệt là việc đánh giá chất lượng cung cấp điện năng như:

suất sự cố, tỷ lệ thời gian có điện (được tính toán bằng tỷ lệ phần trăm giữa thời

gian cấp điện thực tế trong một khoảng thời gian chia cho khoảng thời gian đó,

khoảng thời gian đó thường được tính bằng tháng, quý hoặc cả năm. Đơn vị tính

thời gian có thể là giờ hoặc phút thậm chí là giây).

Với một hệ thống các chỉ tiêu mang tính khoa học, khách quan, hoạt động sản

xuất kinh doanh của các Điện lực sẽ được đánh giá đúng mức, phản ánh trung thực

thực tại khách quan từ đó giúp cho các nhà lãnh đạo vạch ra các chính sách, các kế

hoạch phù hợp với yêu cầu của thị trường và khách hàng góp phần nâng cao hiệu

quả hoạt động kinh doanh đáp ứng ngày càng cao yêu cầu của người mua.

+ Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000.

Mô hình quản lý hiệu quả được xây dựng dựa trên việc áp dụng tiêu chuẩn ISO

Plan Do

Check

Act

Plan Do

Check

Act

9001: 2000 được mô tả khái quát như sau :

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

100

Hình 3.1: Mô hình ISO 9001:2000

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

Mô hình quản lý hiệu quả là mong muốn của tất cả các doanh nghiệp. Trong

thời gian này, công cụ tốt nhất để quản lý hiệu quả là áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:

2000 theo định hướng quản lý chất lượng tổng thể (Total Quality Management). Để

xây dựng mô hình quản lý hiệu quả, cách tốt nhất là áp dụng chu trình P-D-C-A.

P (Plan): Pha đầu tiên của chu trình là lập kế hoạch với nhiệm vụ thu thập số

liệu và nghiên cứu các vấn đề cần giải quyết hoặc quy trình cần cải tiến. Điều này

cần thiết phải thực hiện để có thể hiểu biết một cách sâu sắc và các vấn đề gặp phải

trong khi đang kinh doanh điện năng. Sau khi có đầy đủ thông tin và nắm rõ tình

hình, doanh nghiệp phải xây dựng một kế hoạch để giải quyết các vấn đề hoặc cải

thiện tình hình, sau đó sẽ thiết lập các mục tiêu cụ thể các tiêu chuẩn để đánh giá, đo

lường kết quả.

D (Do): Pha tiếp theo của chu trình là thực hiện các hành động theo kế hoạch

đã đặt ra, thu thập số liệu có liên quan đến kết quả thu được.

C (Check): Pha này thực hiện việc đánh giá, đo lường kết quả thu được dựa

trên các chỉ tiêu, tiêu chuẩn đã xây dựng ở pha đầu tiên.

A (Act): Nếu việc thực hiện không đạt được kết quả mong muốn, doanh

nghiệp phải lập lại kế hoạch và lập lại chu trình.

Nếu kế hoạch thành công một chu trình P-D-C-A mới sẽ lại được bắt đầu ở

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

101

một mức độ cao hơn.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

KẾT LUẬN

Từ những nghiên cứu, phân tích và đánh giá ở trên, luận văn đã hoàn thành cơ

bản các nhiệm vụ đặt ra cho mục đích nghiên cứu của đề tài:

- Tổng hợp, hệ thống hoá những cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, các

phương pháp xây dựng chiến lược dựa trên các phân tích môi trường bên ngoài, môi

trường bên trong và môi trường ngành.

- Phân tích hiện trạng công tác sản xuất kinh doanh của Điện lực, tìm ra các

cơ hội và thách thức do môi trường bên ngoài đem đến cũng như các thể mạnh và

điểm yếu của bản thân doanh nghiệp.

- Xây dựng các chiến lược kinh doanh đúng đắn tận dụng các cơ hội, phát

huy các điểm mạnh hiện có, khắc phục các điểm yếu và hạn chế các thách thức,

đảm bảo kinh doanh có lãi, chuẩn bị đầy đủ để sắn sáng cạnh tranh khi thị trương

bán lẻ điện năng được hình thành.

Về lý luận, mục tiêu cuối cùng của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh là

tối đa hoá lợi nhuận. Muốn đạt được điều này, doanh nghiệp phải có một chiến

lược kinh doanh khôn ngoan thích ứng được với các thay đổi thường xuyên của

môi trường. Với tư cách là một doanh nghiệp nhà nước kinh doanh một loại hàng

hoá đặc biệt - điện năng, Công ty Điện lực Long Biên cũng không đứng ngoài

thông lệ này.

Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Điện lực Long Biên là một vấn

đề phức tạp do đặc điểm riêng có của hàng hoá điện năng. Thêm vào đó thị trường

kinh doanh điện năng cạnh tranh đang manh nha hình thành nên các quy định chưa

hoàn thiện, các quy luật của thị trường kinh doanh điện năng vẫn chưa hiện hữu, cơ

chế hoạt động chưa rõ ràng đã khiến cho công tác nghiên cứu gặp nhiều khó khăn.

Để thích nghi với môi trường kinh doanh biến đổi phức tạp, những người làm chiến

lược của Điện lực cần phải hiểu rõ và vận dụng linh hoạt các kiến thức về quản lý

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

102

kinh tế trong thực tế, phải tính toán các bước đi phù hợp với sự thay đổi của thị

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

trường điện năng, trước hết là chuẩn bị đầy đủ điều kiện để có thể cạnh tranh ngay

khi thị trường bán lẻ điện được hình thành.

Là một cán bộ quản lý tại Công ty Điện lực Long Biên, với những kiến thức

về quản lý đã thu nhận được từ khoá học, với kinh nghiệm tích luỹ trong quá trình

lao động,cùng với sự nỗ lực của bản thân và đặc biệt là nhờ sự giúp đỡ quý báu của

Tiến sĩ Phạm Cảnh Huy tôi đã hoàn thành luận văn với mong muốn được đóng góp

một phần nhỏ bé của mình để hoàn thiện công tác kinh doanh điện năng của Công

ty Điện lực Long Biên . Để hoàn thành luận văn này tôi còn nhận được sự ủng hộ

và giúp đỡ của gia đình, bạn bè, đồng nghiệp. Tôi xin được chân thành cảm ơn Tiến

sĩ Phạm Cảnh Huy người đã bỏ nhiều công sức giúp đỡ tôi hoàn thành công việc.

Tôi xin chân thành ban Lãnh đạo của Công ty Điện lực Long Biên nói riêng và

Tổng Công ty điện lực TP Hà Nội nói chung, các phòng ban, các đồng nghiệp đã

đóng góp ý kiến, cung cấp số liệu bổ sung cho luận văn của tôi. Cuối cùng tôi mong

tiếp tục nhận được sự công tác, giúp đỡ của mọi người trong quá trình hoàn thiện tri

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

103

thức cũng như trong công việc sau này./.

Luận văn Thạc sỹ Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Philip Kotler, dịch: Vũ trọng Hùng, Quản trị Marketing, NXBTK 2003, 867 tr.

2. Nguyễn ái Đoàn, Kinh tế vĩ mô, Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật, 2003

3. PGS. TS Nguyễn Thừa Lộc, TS Trần Văn Bảo (2005), Giáo trình chiến lược

kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, Nhà xuất bản Lao động, Hà Nội.

4. PGS.TS. Phan Thị Ngọc Thuận, Hướng dẫn thực hành hoạch định chiến

lược kinh doanh và phân tích cạnh tranh, 2008.

5. GS.TS Vũ Ngọc Phùng, Thạc sĩ: Phan Thị Nhiệm, Giáo trình chiến lược

kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội.

6. Lê Huy Đức, Giáo trình Dự báo phát triển kinh tế xã hội, Nhà xuất bản

khoa học kỹ thuật, 2004

7. Lê Huy Đức, Giáo trình Quy hoạch phát triển kinh tế xã hội.

8. Học viện Hành chính Quốc gia, Giáo trình khoa học quản lý.

9. Nhà xuất bản Chính trị quốc gia, Việt Nam phát triển kinh tế theo hướng

rồng bay.

10. Đỗ Văn Phức, Để hoạt động hiệu quả hơn, Nhà xuất bản khoa học kỹ thuật,

2003.

11. Phan Đăng Tuất, Doanh nghiệp Nhà nước trong thời kỳ công nghiệp hoá

hiện đại hoá, 2000.

12. Quốc hội nước CHXHCN Việt Nam, Luật điện lực, 2004.

13. Viện chiến lược chính sách công nghiệp – Bộ Công nghiệp, Quy hoạch

ngành điện lực cho 6 vùng kinh tế.

14. Viện Năng lượng - Quy hoạch cải tạo và phát triển lưới điện Quân Long

Biên – TP Hà Nội giai đoạn 2006 – 2010, có xét tới 2020.

15. Tạp chí điện lực các năm từ 2008 đến tháng 6 năm 2013.

16. Tập đoàn điện lực Việt Nam, Báo cáo thường niên (2008 – 2013).

17. Tập đoàn điện lực Việt Nam, Chiến lược phát triển ngành điện lực giai

đoạn 2004 – 2010 và định hướng 2020.

Phạm Văn Tùng -Lớp QTKD2 – 2011A

Viện Kinh tế và Quản lý

104

18. Tổng Công ty điện lực TP Hà Nội, Báo cáo thường niên (2008-2013).

Luận văn Thạc sĩ Khoa học: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Điện Lực Long Biên, giai đoạn 2013-2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI -------------------------------------

PHẠM VĂN TÙNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG BIÊN, GIAI ĐOẠN 2013-2018