BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
(cid:9)(cid:9)
TRẦN NGỌC LUYẾN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO NGÂN
HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH
BẮC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH - Năm 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
(cid:9)(cid:9)
TRẦN NGỌC LUYẾN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO NGÂN
HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH
BẮC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS.TRẦN ĐĂNG KHOA TP. HỒ CHÍ MINH - Năm 2012
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Từ sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp phải đối mặt với việc
cạnh tranh khốc liệt. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có đường
lối kinh doanh đúng đắn và phù hợp. Các ngân hàng thương mại Việt Nam cũng
như vậy, cần phải hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể
của từng ngân hàng nhằm tồn tại, phát triển và nâng cao nâng lực cạnh tranh là nhu
cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng trong giai đoạn hiện nay.
Đề tài: “Hoạch định chiến lược cho chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Bắc Sài Gòn đến năm 2020” nhằm mục đích đạt được những yêu cầu nói trên.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Định hướng phát triển cho Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Bắc Sài Gòn đến
năm 2020 là mục tiêu nghiên cứu của luận văn, thể hiện qua mục tiêu cụ thể sau:
- Hệ thống hóa lý thuyết về hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích môi trường kinh doanh của BIDV BSG.
- Đề xuất chiến lược và giải pháp kinh doanh đến năm 2020 cho BIDV BSG.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
a) Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của
Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam - chi nhánh Bắc Sài Gòn.
b) Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là thị trường trong nước, đặc biệt là khu vực phía
bắc của thành phố Hồ Chí Minh bao gồm các quận: Tân Bình, quận 3, Gò Vấp, Hóc
Môn, quận 12, Củ Chi.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Để hệ thống các lý thuyết về chiến lược, luận văn sử dụng các phương pháp tổng
hợp, hệ thống, biện luận, nội suy.
Để phân tích môi trường kinh doanh của BIDV BSG, sử dụng các phương pháp
2
thống kê mô tả, dự báo theo xu thế, phương pháp chuyên gia, ngoại suy, nội suy,
thu thập số liệu sơ cấp.
Để đề xuất các chiến lược kinh doanh cho BIDV BSG, luận văn sử dụng các
phương pháp phân tích SWOT, ma trận QSPM.
4. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu:
Hoạch định chiến lược là một phương pháp khoa học để các doanh nghiệp ứng
dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, do đó luận văn sử dụng các phương pháp và
công cụ như: ma trận SWOT, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh
giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh, ma trận hoạch
định chiến lược có thể định lượng để phân tích thực trạng của BIDV BSG và môi
trường kinh doanh, đề ra các chiến lược, giải pháp hữu hiệu đến năm 2020.
6. Kết cấu của luận văn:
Luận văn bao gồm ngoài phần mở đầu, phần kết luận, mục lục, các phụ lục và
tài liệu tham khảo, thì còn có 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược.
- Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của BIDV Bắc Sài Gòn.
- Chương 3: Chiến lược kinh doanh của BIDV Bắc Sài Gòn đến năm 2020.
3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh:
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa chỉ ra những
phương cách để chiến thắng một cuộc chiến tranh. Đến những năm 50 của thế kỷ 20
thuật ngữ chiến lược kinh doanh mới được ra đời, tuy nhiên do có nhiều cách tiếp
cận khác nhau nên tồn tại nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh:
− Theo Michael E.Porter: “Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị
bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các
nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức” [8].
− Theo Fred R.David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa
hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý và liên doanh” [4].
− Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ
bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [3].
− Theo John I.Thompson, Chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực – môi trường
và các giá trị cần đạt được.
Dù tiếp cận dưới góc độ nào thì: Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra
một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm
vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Theo cách
hiểu này, chiến lược kinh doanh bao gồm các yếu tố sau:
− Xác định mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp.
− Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
− Tạo được lợi thế đối với đối thủ cạnh tranh.
Như vậy có thể nói, Chiến lược là một chương trình tổng quát: xác định các mục
tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các
chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các
4
mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách có hiệu quả nhất và giành được lợi thế
bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác.
1.2 Lý thuyết về cạnh tranh
1.2.1 Định nghĩa về cạnh tranh:
− Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các
Cho đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh:
nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng
− Theo Paul Samuelson cho rằng: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh
hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.
− Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát
nghiệp với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”.
triển kinh tế đưa ra định nghĩa: “Cạnh tranh là khái niệm của doanh nghiệp, quốc
gia và vùng trong việc tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh
quốc tế”.
Tóm lại, Cạnh tranh là khái niệm dùng để chỉ sự tranh đua giữa các cá nhân, tổ
chức cùng hoạt động trong một lĩnh vực để giành phần hơn (về thị trường, khách
hàng, lợi nhuận…), phần thắng về mình.
1.2.2 Lợi thế cạnh tranh:
Lợi thế cạnh tranh là những lợi thế (khả năng vượt trội) của các chủ thể cạnh
tranh (cá nhân, tổ chức) trong cuộc cạnh tranh với các đối thủ của mình; nói cách
khác, lợi thế cạnh tranh của một công ty là khả năng công ty đó có thể cung cấp cho
thị trường một giá trị đặc biệt mà không có một đối thủ cạnh tranh nào có thể cung
cấp được. Theo Michael E.Porter, lợi thế cạnh tranh trước hết dựa vào khả năng duy
trì một chi phí sản xuất thấp và sau đó là dựa vào sự khác biệt hóa sản phẩm so với
đối thủ cạnh tranh.
1.2.3 Khả năng cạnh tranh:
Khả năng cạnh tranh là khả năng giành thắng lợi của chủ thể cạnh tranh trong
cuộc canh tranh với các đối thủ. Theo Michael E.Porter, khả năng cạnh tranh là khả
năng tạo những sản phẩm có qui trình công nghệ độc đáo, tạo ra giá trị gia tăng cao
5
phù hợp với nhu cầu của khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi
nhuận. Khả năng cạnh tranh được xem xét trên ba cấp độ:
− Khả năng cạnh tranh quốc gia: là khả năng của một nền kinh tế/quốc gia để
tăng trưởng bền vững, thu hút được vốn đầu tư, bảo đảm an sinh xã hội, nâng cao
mức sống của người dân.
− Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng mở rộng thị phần, tổ
chức, quản trị kinh doanh, áp dụng công nghệ tiên tiến, hạ thấp chi phí sản xuất
nhằm thu lợi nhuận cao hơn trong môi trường cạnh tranh trong nước và nước ngoài.
− Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ: là khả năng trội hơn của một loại
hàng hóa, dịch vụ so với hàng hóa, dịch vụ cùng loại trên thương trường tại một
thời điểm; sản phẩm, dịch vụ có khả năng cạnh tranh cao hơn có thể đánh bại sản
phẩm, dịch vụ cùng loại để chiếm lấy thị phần lớn hơn. Khả năng cạnh tranh của
sản phẩm, dịch vụ có thể đo bằng thị phần của sản phẩm hoặc dịch vụ đó trên
thương trường.
1.2.4 Năng lực cốt lõi:
Năng lực cốt lõi là khả năng đồng thời có các tính chất đáng giá, hiếm có, khó
bắt trước, không thể thay thế, và làm chiến lược cho doanh nghiệp. Hơn nữa, năng
lực cốt lõi là các nguồn lực và các khả năng phục vụ như một nguồn lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp [10].
1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp:
Theo tài liệu tham khảo: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006),
Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động - Xã hội, TP.HCM [6] thì
chiến lược kinh doanh có 4 vai trò chủ yếu sau:
− Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận biết mục đích và hướng đi
của mình, đồng thời giúp cho nhà quản trị các cấp và đội ngũ nhân viên biết rõ vấn
đề gì cần thực hiện để đạt được thành công.
− Chiến lược kinh doanh buộc các nhà quản lý phải phân tích, dự báo các yếu
tố trong môi trường tương lai, nhờ đó có khả năng nắm bắt, tận dụng tốt những cơ
hội và tránh hoặc giảm thiểu được những rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp.
6
− Có chiến lược kinh doanh, giúp cho doanh nghiệp có điều kiện chuẩn bị tốt
hơn và có các quyết định chủ động để đối phó với những thay đổi trong môi trường
và làm chủ được diễn biến tình hình.
− Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả
các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý. Chiến
lược kinh doanh giúp các nhà quản trị đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp
một cách tốt nhất trên cơ sở phối hợp hiệu quả các chức năng trong doanh nghiệp.
1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh:
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, tùy theo phạm vi hay nội dung. Tuy
vậy, luận văn chọn cách phân loại theo phạm vi: một chiến lược kinh doanh thường
được xác định dưới ba cấp độ: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh
(SBU), chiến lược cấp chức năng:
1.4.1 Chiến lược cấp công ty:
Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu và các hoạt động kinh doanh
của công ty, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của
công ty.Trong thực tế có rất nhiều chiến lược kinh doanh cấp công ty, tùy theo quan
điểm, thực trạng của doanh nghiệp mà áp dụng những chiến lược phù hợp.
1.4.1.1 Các chiến lược kinh doanh theo quan điểm của Fred R.David (2006):
Theo quan điểm này thì có 14 loại chiến lược đặc thù và được chia làm 4 nhóm
chiến lược như sau:
a) Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc:
- Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với
các nhà phân phối bán lẻ.
- Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát
đối với các nhà cung cấp của công ty.
- Chiến lược theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hay sự kiểm soát đối với
các đối thủ cạnh tranh
b) Nhóm chiến lược chuyên sâu:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm,
dịch vụ hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị.
7
- Chiến lược phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu
vực mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản
phẩm, dịch vụ hiện có.
c) Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động trong thực tiễn:
- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc
dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối (hỗn hợp): Thêm vào các sản
phẩm hoặc dịch vụ mới không có liên hệ với nhau.
- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là thêm vào các sản phẩm
hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.
d) Nhóm chiến lược khác trong thực tiễn:
- Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành một
công ty độc lập vì những mục đích hợp tác.
- Chiến lược thu hẹp hoạt động: củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản
có để cứu giãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
- Chiến lược cắt bỏ hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần công ty.
- Chiến lược thanh lý: Bán đi tất cả các tài sản của công ty với giá trị thực.
- Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.
1.4.1.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của Michael E.Porter:
Theo Michael E.Porter đã đưa ra các chiến lược cạnh tranh cơ bản trong tác
phẩm “Chiến lược cạnh tranh”:
a) Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp:
Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách:
- Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút những
khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận. Chiến lược
này phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong
các quá trình hoạt động.
- Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sử
dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên tế cao hơn trên mỗi đơn vị
8
sản phẩm bán ra.
b) Chiến lược khác biệt hóa:
Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương
trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn tới dẫn đầu
ngành. Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác, gia tăng doanh
số nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nổi bật như: mùi vị độc
nhất, khả năng dự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng ở bất cứ nơi nào, ứng
dụng khoa học trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ưu, chất lượng
cao, uy tín và dễ phân biệt.
c) Chiến lược tập trung vào trọng điểm:
Theo chiến lược này các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý vào phân khúc
hẹp trên toàn bộ thị trường. Các phân khúc này có thể được xác định theo khu vực
địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng. Những phân khúc hấp dẫn được lựa chọn là
nơi không có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu và mong
muốn của khách hàng.
1.4.1.3 Các chiến lược cạnh tranh theo vị trí thị phần trên thị trường:
a) Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường:
- Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Tìm kiếm khu vực địa lý mới để
bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích sử
dụng sản phẩm nhiều hơn.
- Chiến lư ợc phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ được vị
trí của mình trên thị trường hiện tại. Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa
bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vị trí thách thức với thị trường. Vì
vậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của
đối thủ.
- Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vị kinh
doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công chiếm thị phần của các đối thủ yếu.
b) Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trường:
Tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị
phần hoặc có thể kinh doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và không đụng
9
chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng sau. Để thực hiện chiến lược tấn công, các
đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện các bước sau:
- Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược.
- Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn công bên
sườn, tấn công bao vây.
c) Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường:
Đây là những đơn vị kinh doanh không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn đầu
hay thách thức với thị trường vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều
chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thị trường
qua các chiến lược mô phỏng:
- Mô phỏng sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạt động
Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với giá thấp.
- Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn
đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng.
- Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn hợp
marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng của mình
nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu.
d) Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường:
Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phân
khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời. Để có thể thành công trên phân khúc
thị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hóa tiêu biểu:
- Chuyên môn hóa theo người sử dụng cuối cùng: Tùy theo ngành mà đơn vị
kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần sử
dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ.
- Chuyên môn hóa theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản
phẩm: các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản phẩm
hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính.
- Chuyên môn hóa theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhân
khẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặc
khách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên.
10
1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh:
Các chiến lược cấp kinh doanh nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc
dạng cụ thể của thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác
định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để
góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu chung của công ty. Theo Michael E.Porter,
có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt
hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.
1.4.3 Chiến lược cấp chức năng:
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động là chiến lược của
các bộ phận chức năng (Marketing, Logistics, nghiên cứu và phát triển, tài chính,
nguồn nhân lực, dịch vụ khách hàng). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao
hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, giúp các chiến lược kinh doanh, chiến
lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.
1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Xác định sứ mạng mục tiêu, tầm nhìn
Phân tích môi trường bên trong
Phân tích môi trường bên ngoài
Xác định lại sứ mạng và mục tiêu
Xây dựng các phương án chiến lược
Lựa chọn chiến lược
Đề xuất các giải pháp thực hiện
1.5.1 Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh:
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
11
1.5.2 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh, tầm nhìn
1.5.2.1 Xác định sứ mạng kinh doanh:
Theo Peter Drucker cho rằng: “Bản sứ mạng kinh doanh là một bản tuyên bố “lý
do tồn tại” của một tổ chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm: công việc kinh doanh của
chúng ta là gì?. Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng là điều hết sức cần thiết
để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả” [6,
124]. Nội dung cơ bản của bản sứ mạng nên có 9 bộ phận hợp thành: khách hàng,
sản phẩm hoặc dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đời sống và khả năng
sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm với hình ảnh công cộng, mối
quan tâm với nhân viên.
1.5.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh:
Mục tiêu là chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới [6, 131]. Sau khi đã đề ra bản sứ mạng làm định
hướng kinh doanh thì doanh nghiệp phải tiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn
và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu được đề ra cho mọi cấp quản trị của doanh nghiệp
làm định hướng cho các nhà soạn thảo quyết định. Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ
thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý.
1.5.2.3 Tầm nhìn:
Tầm nhìn thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ
chức muốn đạt được. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường của công ty, trong
đó thể hiện đích đến tương lai và con đường mà tổ chức sẽ đi để đến được điểm
đích đã định. Nói cách khác, tầm nhìn là vẽ lên bức tranh của đích đến cùng những
lí do, cách thức để đi đến đó [10].
Xác định và tuyên bố tầm nhìn có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi nó tập trung
kỳ vọng của mọi người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt
các mục đích, sự nghiệp và lý tưởng cao cả.
1.5.3 Phân tích môi trường bên ngoài:
Môi trường bên ngoài của một tổ chức là những yếu tố, lực lượng, thể chế nằm
bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh
hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài
12
bao gồm: môi trường vĩ mô, và môi trường vi mô:
1.5.3.1 Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, vì vậy doanh
nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố như: Môi trường kinh tế; chính trị và pháp luật;
tự nhiên; xã hội; công nghệ.
a) Môi trường kinh tế:
Sự tác động của các yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Những
tác động của môi trường kinh tế bao giờ cũng đem lại những cơ hội và đe dọa cho
mỗi doanh nghiệp. Những yếu tố kinh tế ảnh hưởng chủ yếu đến chiến lược như: xu
hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP), tình hình đầu tư trong và ngoài nước, hoạt
động xuất nhập khẩu, lãi suất, lạm phát.
b) Môi trường pháp luật, chính trị:
Bao gồm tất cả các hệ thống chính trị, quan điểm, đường lối chính sách của
Đảng và Nhà Nước, các tình hình diễn biến trong và ngoài nước. Những nhân tố
này có ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.
c) Môi trường xã hội:
Bao gồm những yếu tố liên quan đến chất lượng cuộc sống về văn hóa, tinh
thần, vật chất, giáo dục và đào tạo, dân số và cơ cấu dân số, thu nhập bình quân, cơ
cấu tổng phương tiện thanh toán. Doanh nghiệp cần chú ý những yếu tố này khi
hoạch định chiến lược kinh doanh vì nó có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
d) Môi trường tự nhiên:
Doanh nghiệp cần phải nắm rõ tác động của môi trường tự nhiên đến hoạt động
kinh doanh để phát triển kinh doanh ổn định như: vị trí địa lý, khí hậu.
e) Môi trường công nghệ:
Ứng dụng khoa học công nghệ rất quan trọng đối với doanh nghiệp, nó mang lại
những cơ hội cũng như những nguy cơ trong quá trình quản lý doanh nghiệp, tạo ra
sự khác biệt với đối thủ, nâng cao năng lực cạnh tranh, giảm thiểu được rủi ro kinh
doanh và rủi ro hệ thống.
1.5.3.2 Môi trường vi mô:
13
Phân tích môi trường vi mô chính là việc xem xét các yếu tố có tính chất và mức
độ cạnh tranh trong ngành của doanh nghiệp. Theo Michael E.Porter đưa ra mô hình
5 áp lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành:
(Nguồn: Michael E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học – Kỹ thuật)
Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
a) Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng bao gồm các công ty mới tham gia vào ngành, nó
sẽ làm giảm thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp cần phát
hiện sớm và có rào cản để bảo vệ vị trí và phát triển như: đa dạng hóa sản phẩm,
hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.
b) Người mua:
Khách hàng là người mua sản phẩm của doanh nghiệp, do đó họ luôn luôn đòi
hỏi doanh nghiệp phải cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt nhất, giá rẻ nhất
và đi kèm dịch vụ hoàn hảo nhất, điều này sẽ làm tăng chi phí hoạt động của doanh
nghiệp và có nguy cơ cạnh tranh về giá.
c) Nhà cung cấp:
Nhà cung cấp là người cung cấp các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp, nhà cung
cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách tăng giá hoặc giảm giá nguyên
liệu, chất lượng sản phẩm dịch vụ. Để tránh được áp lực từ nhà cung cấp doanh
14
nghiệp cần xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp trên cơ sở đôi bên cùng có lợi,
hoặc dự trữ được các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau.
d) Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Trong một ngành kinh doanh luôn luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh
doanh một sản phẩm, do đó áp lực cạnh tranh từ những doanh nghiệp cùng ngành là
điều kiện tất yếu của mỗi doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển được thì doanh
nghiệp phải tạo cho mình được lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác.
e) Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành
hoặc các ngành kinh doanh có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống
nhau của khách hàng. Doanh nghiệp cần tính toán kỹ về giá cả và dự báo các sản
phẩm thay thế trong ngắn hạn và dài hạn để hạn chế sức ép từ những nguy cơ này.
Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang tính chất định tính, trực giác. Trong
hoạch định chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 công cụ cho phép doanh
nghiệp chấm điểm và lượng hóa các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tới các
hoạt động của doanh nghiệp: đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và
ma trận hình ảnh cạnh tranh.
1.5.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: External Factor Evaluation):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép tóm tắt và đánh giá các
thông tin kinh tế, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ. Theo Fred
R.David thì ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước:
Bảng 1.1: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Stt
Mức độ quan trọng (2)
Phân loại (3)
Các yếu tố chủ yếu bên ngoài (1)
Số điểm quan trọng (4)=(2)*(3)
1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
n Yếu tố n
1,0
Tổng cộng (Nguồn: Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược)
15
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề mà
doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và thách thức.
- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến
1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1. Mức
quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động.
- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ
phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó. Điểm 4 là phản ứng tốt, điểm 3 là phản
ứng trên trung bình, điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít.
- Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số ở bước 2 và 3).
- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng tổng
số điểm có được ở bước 4. Tổng số điểm cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Trung
bình là 2,5 điểm. Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố
bên ngoài.
1.5.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của
các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các
đối thủ cạnh tranh, từ đó xác định lợi thế cạnh tranh và các điểm yếu mà doanh
nghiệp cần khắc phục để nâng cao hiệu quả kinh doanh và tồn tại, phát triển.
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty A
Công ty B
Công ty C
Stt
Mức độ quan trọng
Các yếu tố cạnh tranh
Phân loại
Phân loại
Phân loại
Điểm quan trọng
Điểm quan trọng
Điểm quan trọng
(1)
(2)
(3)
(4=3*2)
(5)
(6=5*2)
(7)
(8=7*2)
Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố n
1 2 n
1,0 Tổng số
(Nguồn: Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược)
16
Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:
- Bước 1: lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
- Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của
các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải
bằng 1,0.
- Bước 3: xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên
trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
- Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số
điểm của các yếu tố.
- Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong
ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.5.4 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp:
Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp là giúp doanh nghiệp xác định
được điểm yếu, điểm mạnh của mình so với đối thủ cạnh tranh. Từ đó, các nhà quản
trị sẽ có những chiến lược để khai thác tối đa điểm mạnh, và hạn chế mức thấp nhất
điểm yếu. Theo quan điểm của Fred R.David (2006) thì phân tích môi trường bên
trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: Nguồn nhân lực, tài chính kế toán,
Marketing, Nghiên cứu và phát triển, hoạt động quản trị, hệ thống công nghệ thông
tin, văn hóa doanh nghiệp. Theo quan điểm của Michael E.Porter phân tích môi
trường bên trong doanh nghiệp là phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
1.5.4.1 Nguồn nhân lực:
Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, nguồn nhân lực của doanh nghiệp có
một vai trò rất quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược và quyết định đến
thành công hay thất bại của doanh nghiệp; nếu doanh nghiệp không có nguồn nhân
lực chất lượng cao, có đủ năng lực thì dù có chiến lược tốt cũng khó giúp doanh
17
nghiệp thành công; các yếu tố quyết định quản trị nguồn nhân lực là: Tuyển dụng,
luân chuyển, huấn luyện, đãi ngộ, đánh giá, đào tạo, khen thưởng, động viên.
1.5.4.2 Tài chính – Kế toán:
Phân tích tình hình tài chính giúp doanh nghiệp xác định được những điểm
mạnh, điểm yếu, từ đó hình thành nên các chiến lược có hiệu quả; các chỉ tiêu tài
chính để phân tích như: cơ cấu tín dụng, cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn, tỷ suất
lợi nhuận, hoạt động dịch vụ, kinh doanh ngoại tệ.
1.5.4.3 Hoạt động quản trị:
Tập trung vào phân tích 4 chức năng: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát.
1.5.4.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D):
Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản
phẩm, cải tiến quy trình sản xuất/dịch vụ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh
so với đối thủ trên thị trường.
1.5.4.5 Phát triển công nghệ:
Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, nó cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định của nhà quản trị doanh nghiệp,
là nền tảng của tổ chức; thông tin bên trong và bên ngoài giúp cho nhà quản trị nắm
được diễn biến thay đổi của môi trường xung quanh, giúp nhận ra mối đe dọa trong
cạnh tranh và hỗ trợ thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng.
1.5.4.6 Hoạt động Marketing:
Nghiên cứu Marketing nhằm nhận diện cơ hội thị trường, lựa chọn và định vị thị
trường mục tiêu, đồng thời phân tích khách hàng và yếu tố liên quan để hình thành
chiến lược Marketing. Nội dung cơ bản của Marketing là: nghiên cứu và phân tích
sản phẩm, giá cả, phân phối, quảng cáo - chiêu thị.
1.5.4.7 Văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp có thể được xem như một phức hợp của những giá trị,
những niềm tin, những giả định và những biểu tượng mà những điều này xác định
cách thức doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh.
Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của
mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa thì
18
nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày
nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hóa doanh nghiệp
là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy,
có thể nói văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của doanh nghiệp.
1.5.4.8 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp:
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp được thể hiện qua hình sau:
Các
hoạt
động
hỗ
trợ
Cấu trúc hạ tầng của công ty Qui trình tổng quát, hoạch định chiến lược, kế hoạch, kế toán, tài chính, IT Quản trị nguồn nhân lực Tuyển chọn, đào tạo, phát triển, đãi ngộ Phát triển công nghệ Nghiên cứu và phát triển, thiết kế, cải tiến sản phẩm & quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường Mua sắm Mua nguyên vật liệu thô, máy móc thiết bị, cung cấp, dịch vụ
Vận hành
Lợi nhuận
Marketing và bán hàng
Dịch vụ hậu mãi
Các hoạt động đầu vào
Các hoạt động đầu ra
Lắp đặt, sửa chữa, bảo hành
Máy móc, lắp ráp, sản xuất, vận hành, kiểm tra
Quảng cáo, khuyến mãi, định giá kênh phân phối
Bao bì, lưu kho, phân loại những sản phẩm
Lưu trữ, sử dụng NVL thô và xếp hàng vào kho
Các hoạt động chủ yếu
Hình 1.3: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp (Nguồn: Michael E.Porter. “Competitive Advantage”. New York: Free Press, 1985)
Khái niệm: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp (dây chuyền giá trị - Value chain)
là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tạo ra và làm tăng giá trị
cho khách hàng [8].
Hệ thống tạo giá trị: là một chuỗi các hoạt động tạo giá trị, bắt đầu từ khâu nghiên
cứu, thiết kế cho đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng nhằm
làm tăng giá trị cho khách hàng. Nội dung phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp bao
gồm:
Phân tích các hoạt động chủ yếu bao gồm: những hoạt động được gắn trực
tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty đó là: các hoạt động đầu vào, vận
hành, các hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi.
19
Phân tích các hoạt động hỗ trợ bao gồm: các hoạt động này tác động một cách
gián tiếp đến các sản phẩm hoặc dịch vụ như: quản trị nguồn nhân lực, công nghệ,
mua sắm, và cấu trúc hạ tầng của công ty.
1.5.4.9 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation):
Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Stt
Mức độ quan trọng (2)
Phân loại (3)
Các yếu tố chủ yếu bên trong (1)
Số điểm quan trọng (4)=(2)*(3)
1 Yếu tố 1 2 Yếu tố 2 3 ……… 4 Yếu tố n
Tổng cộng
1,0
Ma trận IFE là công cụ được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và
(Nguồn: Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược)
yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng; nó cung cấp cơ sở để xác định và đánh
giá mối quan hệ giữa các bộ phận; Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước:
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác định trong
qui trình kiểm soát nội bộ; sử dụng từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm những
điểm mạnh và điểm yếu.
- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0
đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1. Mức độ
quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp,
không phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp.
- Bước 3: Chấm điểm từ 1,0 đến 4,0 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc
điểm nội bộ của doanh nghiệp. Điểm 1,0 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2,0 là điểm yếu
nhỏ nhất, điểm 3,0 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4,0 là điểm mạnh lớn nhất.
- Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của
các điểm số có ở bước 2 và bước 3).
- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng
tổng các điểm có ở bước 4). Tổng số điểm cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Trung
bình là 2,50. Số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ,
20
điểm cao hơn 2,50 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
1.5.5 Xác định lại sứ mạng và mục tiêu:
Trên cở sở phân tích môi trường kinh doanh, doanh nghiệp cần phải xác định lại
sứ mạng và mục tiêu kinh doanh để phù hợp với thực tế. Các mục tiêu kinh doanh
phải cụ thể hóa trong từng năm và có những chương trình hành động để thực hiện.
1.5.6 Các công cụ hoạch định chiến lược:
Đây là giai đoạn sắp xếp, kết hợp các yếu tố môi trường bên ngoài, các yếu tố
bên trong doanh nghiệp để đưa ra các chiến lược khả thi. Giai đoạn này có rất nhiều
công cụ để xác định chiến lược kinh doanh như: ma trận SPACE, BCG, GE, IE, ma
trận chiến lược chính, SWOT:
FS
1.5.6.1 Ma trận SPACE:
Chiến lược thận trọng
Chiến lược tấn công
6
5
4
3
2
1
CA -6 -5 -4 -3 -2 -1
0 1 2 3 4 5 6 IS
-1
-2
-3
-4
Chiến lược phòng thủ -5
Chiến lược cạnh tranh
-6
ES
Hình 1.4: Ma trận SPACE
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
Ma trận SPACE nêu lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp, bao gồm 2 yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS), lợi thế
cạnh tranh (CA); 2 yếu tố bên ngoài là sự ổn định của môi trường (ES) và sức mạnh
21
của ngành (IS). Ma trận SPACE được xây dựng qua những bước:
- Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES và IS.
- Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS và IS, từ -1 (tốt nhất)
đến -6 (xấu nhất) cho ES và CA. Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA.
Đánh dấu số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh.
- Cộng 2 điểm trên trục hoành và đánh dấu kết quả, cộng 2 điểm trên trục tung và
đánh dấu kết quả. Đánh dấu tọa độ của điểm mới này. Vẽ vectơ có hướng từ điểm
gốc đến điểm mới này:
Nếu vectơ nằm ở gốc tấn công: doanh nghiệp đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng
những điểm mạnh bên trong nhằm tận dụng cơ hội, vượt qua yếu điểm, tránh các
nguy cơ. Các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản
phẩm, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang đều có khả
thi tùy hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp.
Nếu vectơ nằm ở gốc thận trọng: doanh nghiệp hoạt động với những khả năng
cơ bản của mình chứ không nên liều lĩnh. Các chiến lược có thể lựa chọn: thâm
nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa tập trung.
Nếu vectơ nằm ở gốc phòng thủ: doanh nghiệp nên tập trung cải thiện những
điểm yếu và tránh các nguy cơ từ bên ngoài. Các chiến lược phòng thủ: hạn chế chi
tiêu, loại bỏ bớt, thanh lý và đa dạng hóa tập trung.
Nếu vectơ nằm ở gốc cạnh tranh: các chiến lược cạnh tranh có thể là kết hợp
về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát
triển thị trường, phát triển sản phẩm và tham gia liên doanh.
1.5.6.2 Ma trận chiến lược chính:
Ma trận này bao gồm 4 góc vuông và dựa trên 2 yếu tố: trục nằm ngang thể hiện
vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường (mạnh hay yếu) và trục thẳng
đứng thể hiện sự tăng trưởng của thị trường (nhanh hay chậm). Các chiến lược thích
hợp được liệt kê trong từng góc vuông dưới đây:
- Các bộ phận nằm ở phần I có thể áp dụng chiến lược tập trung hay kết hợp.
- Các bộ phận nằm ở phần II có mức tăng trưởng mạnh nhưng cạnh tranh chưa
hiệu quả. Chiến lược tập trung là phù hợp, nếu không có lợi thế cạnh tranh thì chiến
22
lược loại bớt hay thanh lý cần xem xét. Cuối cùng là chiến lược loại bỏ.
- Các bộ phận nằm ở phần III có mức tăng trưởng chậm và vị trí cạnh tranh yếu.
Chiến lược giảm vốn, chi phí, chuyển vốn sang lĩnh vực khác, thanh lý là phù hợp.
- Các bộ phận nằm ở phần IV có vị trí cạnh tranh nhưng lại có mức tăng trưởng
thấp. Chiến lược áp dụng là: đa dạng hóa tập trung theo chiều ngang hay liên kết,
liên doanh.
Bảng 1.4: Ma trận chiến lược chính
Nhanh chóng
Góc II Góc I
1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường
2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường
3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm
4. Kết hợp theo chiều ngang 4. Kết hợp về phía trước
5. Loại bớt 5. Kết hợp về phía sau
6. Thanh lý 6. Kết hợp theo chiều ngang
Vị trí Vị trí 7. Đa dạng hóa tập trung
1. Giảm bớt chi tiêu
2. Đa dạng hóa tập trung
cạnh cạnh Góc IV Góc III tranh tranh 1. Đa dạng hóa tập trung yếu mạnh 2. Đa dạng hóa chiều ngang
3. Đa dạng hóa chiều ngang
4. Đa dạng hóa liên kết
3. Đa dạng hóa liên kết
5. Loại bớt
6. Thanh lý
4. Liên doanh
Chậm chạp
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
1.5.6.3 Ma trận BCG (Boston Consulting Group):
Ma trận BCG nhằm xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòng tiền) và những
nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở các SBU. Phương pháp này có 3 bước:
- Phân chia doanh nghiệp thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng.
23
- Sắp xếp các SBU vào ma trận BCG. Trong ma trận BCG, trục ngang thể hiện
thị phần tương đối, trục dọc là tốc độ tăng trưởng ngành, 2 trục này sẽ chia thành 4
ô: Stars, Question marks, Dogs, Cash cow. Mỗi SBU được biểu thị bởi hình tròn,
kích thước tỉ lệ với doanh thu/lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Xác định chiến lược cho các SBU.
Question marks: các bộ phận nằm ở phần I có thị phần thấp nhưng mức tăng
trưởng cao. Chiến lược tập trung hay bán chúng là phù hợp.
Stars: các bộ phận nằm ở phần II có thị phần lớn và mức tăng trưởng cao. Chiến
lược tập trung và chiến lược kết hợp đều phù hợp.
Cash cow: các bộ phận nằm ở phần III có thị phần tương đối cao nhưng tăng
trưởng thấp. Chiến lược phát triển sản phẩm hay đa dạng hóa tập trung phù hợp cho
Cash cow vững mạnh, ngược lại thì chiến lược giảm chi tiêu, loại bỏ là thích hợp.
Dogs: các bộ phận nằm ở phần IV có thị phần và mức tăng trưởng thấp. Chiến
lược cắt giảm chi phí là phù hợp.
Thị phần tương đối
Cao 1,0
Trung bình 0,5
Thấp 0,0
Cao
Question Market I
Tỷ lệ
Stars II
tăng
trưởng
Cash cows III
ngành
Dogs IV
+20 Trung bình 10 0 Thấp -20
Hình 1.5: Ma trận BCG
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
1.5.6.4 Ma trận GE (General Electric):
Ma trận GE gồm 2 chiều: chiều dọc thể hiện tính hấp dẫn, chiều ngang là vị trí
cạnh tranh của SBU, chia thành 9 ô: Ô 1, 2, 3 – được coi là khu vực I (thúc đẩy tăng
24
trưởng): các doanh nghiệp nên ưu tiên đầu tư cho khu vực này. Ô 4, 5, 6 thuộc khu
vực S (lựa chọn) – có vị thế cạnh tranh tốt thì sức hấp dẫn kém, ngược lại: cần thận
trọng khi lựa chọn quyết định đầu tư cho các SBU khu vực này. Ô 7, 8, 9 – khu vực
H (kéo dài hoặc từ bỏ hoạt động) là không hấp dẫn và vị thế cạnh tranh yếu: Chiến
lược phù hợp là thu hẹp hoặc loại bỏ. Để xây dựng ma trận GE có 4 bước thực hiện:
- Bước 1: Xây dựng ma trận tính hấp dẫn của ngành kinh doanh: chọn khoảng
10 yếu tố hấp dẫn từ phân tích môi trường bên ngoài; xác định trọng số từ 0 (không
quan trọng) đến 1 (rất quan trọng); đánh giá tính hấp dẫn từ 1 (không hấp dẫn) đến
5 (rất hấp dẫn); nhân trọng số với điểm hấp dẫn của tất cả các yếu tố. Giá trị lớn
nhất là 5, nhỏ nhất là 1, mức trung bình là 3.
- Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU: xác định 10 yếu tố
cạnh tranh từ môi trường bên trong; xác định trọng số; đánh giá vị thế cạnh tranh từ
1 (rất yếu) đến 5 rất mạnh; tính tổng số điểm.
- Bước 3: Xác định vị trí của các SBU.
- Bước 4: Căn cứ vào vị trí của các SBU trên ma trận GE xác định phương án
chiến lược phù hợp cho từng SBU.
Bảng 1.5: Ma trận GE
1 (I) 2 (I) 6 (S) 5,00 Cao
4 (S) 3 (I) 7 (H)
Trung bình Sự hấp dẫn của ngành
5 (S) 8 (H) 9 (H)
Thấp 1,00
5,00
Cao Trung bình Th 1,00 ấp
V ị thế cạnh trạnh
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
25
1.5.6.5 Ma trận IE (Internal External Matrix):
Ma trận IE được xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu: tổng số điểm quan
trọng của ma trận IFE trên trục ngang và tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE
trên trục dọc chia thành 3 phần lớn:
Thứ nhất: các bộ phận nằm trong ô I, II, IV – gọi là “phát triển và xây dựng”.
Chiến lược phù hợp là: chiến lược tập trung hay kết hợp.
Thứ hai: các bộ phận nằm trong ô III, V, VII có thể được quản trị tốt – gọi là “nắm
giữ và duy trì”. Chiến lược thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm là phù hợp.
Thứ ba: các bộ phận nằm trong ô VI, VIII, XI gọi là “thu hoạch hay loại bớt”.
Bảng 1.6: Ma trận IE
Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
M ạnh Trung bình Yếu
3,0 – 4,0 2,0 – 2,99 1,0 – 1,99
I II III Cao 3,0 – 4,0
3,0
IV V VI Trung bình 2,0 – 2,99
2,0 Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE
VII VII IX Thấp 1,0 – 1,99
1,0 3,0 2,0 1,00 (Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
1.5.6.6 Ma trận SWOT:
Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats) là công cụ
kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và nguy cơ (T) để hình thành
4 loại chiến lược:
- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S - O): Sử dụng những điểm mạnh trong nội
bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài.
26
- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (W - O): Tận dụng những cơ hội bên ngoài để
cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp
khai thác các cơ hội, doanh nghiệp khắc phục các điểm yếu càng nhanh càng tốt.
- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (S - T): Sử dụng những điểm mạnh của
doanh nghiệp để tránh hay giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (W - T): Đây là những chiến lược phòng thủ
nhằm làm giảm những điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngoài.
Bảng 1.7 : Ma trận SWOT
SWOT O Liệt kê các cơ hội T Liệt kê các nguy cơ
Các chiến lược S - O Các chiến lược S -T S Liệt kê những điểm mạnh
Các chiến lược W-O Các chiến lược W-T W Liệt kê những điểm yếu
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
1.5.7 Lựa chọn các chiến lược kinh doanh:
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM - Quantiative Strategic
Planning Matrix) sử dụng thông tin có được từ các ma trận: ma trận EFE, ma trận
IFE và ma trận SWOT, từ đó cho phép lựa chọn được chiến lược tối ưu. Để xây
dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bước:
- Bước 1: Liệt kê các yếu tố điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), nguy
cơ (T) được lấy từ ma trận EFE, IFE.
- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE.
- Bước 3: Nghiên cứu ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay
thế cần xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược lên hàng đầu của ma trận.
- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố; điểm được đánh
giá từ 1 đến 4; 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn, 4 rất hấp dẫn.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số
điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.
- Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn ở từng chiến lược: chiến lược hấp dẫn
27
nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất.
1.5.8 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh:
Trên cơ sở các chiến lược được lựa chọn, doanh nghiệp cần đưa ra các giải pháp
thực hiện cụ thể trong từng giai đoạn. Trong các giải pháp cần có những kế hoạch
cụ thể và những chương trình hành động. Ngoài các giải pháp chính thì cần có các
giải pháp hỗ trợ khác để giúp thực hiện thành công các chiến lược đặt ra.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1 đã trình bày cơ sở lý luận về những bước xây dựng và công cụ
cần thiết cho việc hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp như:
• Xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, giá trị cốt lõi.
• Phân tích môi trường bên ngoài (bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường vi
mô) nhằm xác định những cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong
quá trình kinh doanh. Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận
hình ảnh cạnh tranh để phân tích.
• Phân tích môi trường nội bộ bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu
của doanh nghiệp để xác định các chiến lược phù hợp. Sử dụng ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong (IFE) và chuỗi giá trị để phân tích.
• Trong giai đoạn xác định chiến lược thì luận văn sử dụng công cụ ma trận
SWOT xác định các chiến lược khả thi cho doanh nghiệp lựa chọn; Cuối cùng để
quyết định chiến lược nào được lựa chọn luận văn sử dụng ma trận hoạch định
chiến lược có thể định lượng (QSPM).
Trong phạm vi chương 1 này, đã trình bày các vấn đề về lý luận hoạch định
chiến lược của một doanh nghiệp. Việc vận dụng lý thuyết để xây dựng chiến lược
kinh doanh của Chi nhánh ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn sẽ được giải
quyết trong chương 2, và chương 3.
28
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH
NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN BẮC SÀI GÒN
2.1 Giới thiệu về chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Bắc Sài Gòn
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam thành lập ngày 26/04/1957 với tên gọi
là Ngân hàng Kiến Thiết Việt Nam. Từ năm 1981 – 1989 mang tên là Ngân hàng
Đầu tư và Xây dựng Việt Nam. Từ năm 1990 đến nay mang tên Ngân hàng Đầu tư
và Phát triển Việt Nam.
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển chi nhánh Bắc Sài Gòn (BIDV BSG) được hình
thành và phát triển trên nền tảng là chi nhánh cấp 2 của Chi nhánh Ngân hàng Đầu
tư và Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh – chi nhánh cấp 1 hạng đặc biệt của Ngân
hàng Đầu tư và Phát Triển Việt Nam theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số
4116000564 ngày 31/11/2005.
Tại thời điểm thành lập năm 2005, BIDV BSG có tổng tài sản hơn 500 tỷ với 50
cán bộ nhân viên, trụ sở đóng tại 354A Cộng Hòa, Phường 13, Quận Tân Bình,
TP.HCM; một phòng giao dịch ở 15 - 17 Cộng Hòa, Quận Tân Bình, TP.HCM; một
phòng giao dịch ở 547 Trường Chinh, Phường 14, Quận Tân Bình, TP.HCM. Đến
cuối năm 2011 BIDV BSG có qui mô lớn hơn rất nhiều lần, cụ thể:
- Tổng tài sản đạt hơn 8.100 tỷ đồng.
- Lao động 140 cán bộ nhân viên.
- Trụ sở mới: Tòa nhà 290 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, phường 8, quận 3, Tp.HCM, và
6 phòng giao dịch.
- Điện thoại: 08.35268424
- Fax: 08.35268425
- Website: www.bidv.com.vn
2.1.2 Sản phẩm, dịch vụ:
BIDV BSG đang nỗ lực đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ tài chính, không chỉ dừng
lại ở các nghiệp vụ truyền thống là nhận tiền gửi và cho vay mà còn cung cấp ra thị
29
trường nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Các sản phẩm dịch vụ gồm:
2.1.2.1 Huy động vốn:
Bao gồm nhận tiền gửi, phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu, kỳ phiếu và các
giấy tờ có giá khác; vay vốn của BIDV TW và các hình thức huy động vốn khác
theo quy định của NHNN.
2.1.2.2 Hoạt động tín dụng:
Bao gồm cấp tín dụng dưới hình thức cho vay, chiết khấu, cầm cố các giấy tờ có
giá, bảo lãnh ngân hàng, các hình thức cho vay khác theo quy định NHNN.
2.1.2.3 Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ:
Bao gồm mở tài khoản, cung ứng các phương tiện thanh toán trong và ngoài
nước, thực hiện dịch vụ thu hộ, chi hộ, Internetbanking, BSMS, POS, thẻ ATM,
Visa, Western Union…
2.1.2.4 Các hoạt động khác:
− Cung ứng dịch vụ bảo hiểm
− Tư vấn tài chính,
− Kinh doanh ngoại hối
− Đại lý nhận lệnh chứng khoán.
2.1.3 Mạng lưới phân phối:
Hội sở chính của BIDV BSG đặt tại 290 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, phường 8, quận
3, thành phố Hồ Chí Minh, và 6 phòng giao dịch lần lượt là: Tân Bình, Cộng Hòa,
Tân Phú, Củ Chi, Lê Thị Riêng, Gò Vấp. Đây là các vệ tinh quay xung quanh chi
nhánh. Ngoài ra, BIDV BSG còn có 19 máy thanh toán tự động (ATM) đặt ở các
địa điểm giao dịch thuận tiện cho khách hàng và liên kết Banknet với các ngân hàng
khác ngoài hệ thống, 10 máy thanh toán chấp nhận thẻ (POS).
2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ:
Được BIDV TW giao nhiệm vụ kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực về tài chính,
tín dụng, tiền tệ dịch vụ ngân hàng phù hợp với quy định của pháp luật, không
ngừng nâng cao lợi nhuận của ngân hàng, góp phần thực hiện chính sách tiền tệ
quốc gia, phục vụ phát triển kinh tế đất nước và an sinh xã hội.
30
Phòng tài chính - kế toán
Phòng tổ chức – hành chánh
Các phòng giao dịch
Phòng dịch vụ khách hàng cá nhân
Phòng dịch vụ khách hàng doanh nghiệp
2.1.5 Cơ cấu tổ chức:
PHÓ GIÁM ĐỐC 1
Phòng quan hệ khách hàng cá nhân
GIÁM ĐỐC
Phòng quản trị tín dụng
Phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ
PHÓ GIÁM ĐỐC 2
Phòng quản lý rủi ro
Mảng tín dụng doanh nghiệp ở phòng giao dịch
Phòng quan hệ khách hàng doanh nghiệp
PHÓ GIÁM ĐỐC 3
Phòng kế hoạch - tổng hợp
Tổ điện toán
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của BIDV Bắc Sài Gòn
(Nguồn: Qui định tổ chức hoạt động của BIDV Bắc Sài Gòn)
31
BIDV BSG được tổ chức theo mô hình các phòng ban chức năng phân chia theo
hướng chuyên môn hóa nghiệp vụ: phòng quan hệ khách hàng cá nhân; phòng quan
hệ khách hàng doanh nghiệp; phòng dịch vụ khách hàng cá nhân; phòng dịch vụ
khách hàng doanh nghiệp; phòng tổ chức hành chính; phòng quản trị tín dụng;
phòng quản lý rủi ro; phòng tiền tệ kho quỹ; và 6 phòng giao dịch. Cơ cấu tổ chức
này có ưu điểm là nhân viên và cán bộ lãnh đạo đầu tư sâu vào chuyên môn cũng
như tính năng của sản phẩm dịch vụ, từ đó nâng cao trình độ quản lý và phục vụ
khách hàng; tuy nhiên có hạn chế là một nghiệp vụ phải qua nhiều phòng nên thời
gian giải quyết chậm.
2.1.6 Đánh giá kết quả kinh doanh
2.1.6.1 Các chỉ tiêu kinh doanh chính:
Bảng 2.1: Các chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh Đơn vị tính: tỷ đồng
Tỷ lệ tăng giảm %
Stt
Chỉ tiêu
Năm 2007
Năm 2008
Năm 2009
Năm 2010
Năm 2011
2008/ 2007
2009/ 2008
2010/ 2009
2011/ 2010
1
1.555
3.423
6.745
7.579
8.100
120
97
12
7
Tổng tài sản
2
1.066
3.357
6.282
5.752
6.887
215
87
-9
16
Huy động vốn
3 Dư nợ
1.489
2.691
6.136
7.281
8.031
81
128
19
10
4
Lợi nhuận
15
70
106
89
54
159
187
-16
-53
(Nguồn: Báo cáo tài chính của BIDV BSG)
Tổng tài sản năm 2010 là 7.579 tỷ, tăng 834 tỷ đồng (tương đương 12%) so với
năm 2009; năm 2011 tổng tài sản là: 8.100 tỷ tăng 7% so với năm 2010 (so với năm
2007 tăng 6.545 tỷ đồng, tương đương 420%). Cơ cấu tài sản có chuyển biến theo
hướng tích cực: là tài sản sinh lợi tăng mạnh từ năm 2007 đến 2009; năm 2010 có
tăng nhưng tốc độ tăng chậm hơn các năm trước và năm 2011 giảm dần. Nguyên
nhân là: trong điều kiện mới thành lập cuối năm 2005 Chi nhánh đã mạnh dạn đẩy
mạnh hoạt động tín dụng với mức tăng trưởng cao, đặc biệt thuận lợi nhất vào năm
2008 và năm 2009, góp phần làm tăng trưởng đột biến chênh lệch thu chi, nâng cao
32
chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh; sang năm 2010 với
chính sách thắt chặc tiền tệ, kiểm soát tín dụng của NHNN với mức tăng trưởng của
từng đơn vị không vượt quá 20% tổng dư nợ nên tốc độ tăng trưởng tổng tài sản của
chi nhánh chậm lại, và giảm dần. Với nguyên nhân trên chỉ tiêu lợi nhuận của chi
nhánh cũng bị giảm: năm 2010 chỉ đạt 89 tỷ đồng so
năm 2009 giảm 17 tỷ (giảm 16%), năm 2011 đạt 54 tỷ (giảm 53%).
2.1.6.2 Huy động vốn:
Đơn vị tính: tỷ đồng
Bảng 2.2: Các chỉ tiêu đánh giá cơ cấu huy động vốn
Tỷ lệ tăng giảm %
Stt Chỉ tiêu
Năm 2009
Năm 2010
Năm 2011
- Định chế tài chính - Khách hàng doanh nghiệp - Khách hàng cá nhân
1 Huy động vốn theo đối tượng 2 Huy động vốn theo kỳ hạn
5.752 117 4.466 1.169 5.752 592 5.138 22
6.887 10 5.171 1.706 6.887 795 6.083 9
2010/ 2009 -8 -68 -13 46 -9 -16 -8 -18
2011/ 2010 16 91 16 46 16 25 15 -144
- Không kỳ hạn - Dưới 12 tháng - Trên 12 tháng
6.282 366 5.114 802 6.282 689 5.567 26
(Nguồn: Báo cáo tài chính của BIDV BSG)
Huy động vốn năm 2010 là 5.752 tỷ đồng, giảm 530 tỷ đồng (tương đương 8%)
so với năm 2009; năm 2011 huy động vốn đạt 6.887 tỷ đồng, tăng 16% so với năm
2010 (so với năm 2007 tăng 5.821 tỷ đồng, tương đương 546%), trong đó: năm
2010: Tiền gửi tổ chức kinh tế 4.466 tỷ đồng, giảm 648 tỷ đồng so với năm 2009.
Tiền gửi dân cư là 1.169 tỷ đồng tăng 366 tỷ đồng, tiền gửi của Định chế tài chính
là 117 tỷ đồng, giảm 249 tỷ đồng. Sang năm 2011 tiền gửi khách hàng tổ chức kinh
tế đạt 5.171 tỷ đồng (tăng 16% so với năm 2010) và tiền gửi dân cư đạt 1.706 tỷ
đồng (tăng 46% so với năm 2010).
Cơ cấu tiền gửi tổ chức kinh tế và cá nhân năm 2011 là 70:30; Huy động vốn
của chi nhánh tăng trưởng nhanh qua các năm 2008 và 2009, nhưng không ổn định
vì phụ thuộc chủ yếu vào 3 khách hàng lớn với số dư chiếm 71% số dư huy động
33
vốn toàn chi nhánh. Trong năm 2010: huy động vốn không tăng trưởng mà bị sụt
giảm so với năm 2009, năm 2011 nguồn huy động tăng mạnh tiền gửi dân cư (tăng
46%). Cơ cấu huy động vốn theo kỳ hạn mất cân đối: tỷ trọng tiền gửi ngắn hạn
quá cao, tỷ trọng tiền gửi trung dài hạn thấp không tăng trưởng mà còn sụt giảm so
với năm 2009. Nhìn chung, kết quả huy động vốn không đạt như mong muốn của
chi nhánh, Tuy nhiên so với các chi nhánh khác trong hệ thống: đây là kết quả rất
cao so với các chi nhánh trong hệ thống BIDV vì trong thời gian biến động lãi suất,
áp lực của lạm phát cao, sự biến động của thị trường tiền tệ như hiện nay, việc giữ
vững nguồn huy động vốn là một nhiệm vụ rất khó khăn.
2.1.6.3 Tín dụng:
Bảng 2.3: Các chỉ tiêu đánh giá cơ cấu Tín dụng
Đơn vị tính: tỷ đồng Tỷ lệ tăng giảm % Stt Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010
1 Dư nợ tín dụng cuối kỳ 2 Tỷ lệ nợ xấu (%) 3 Dư nợ xấu 4 Dư nợ theo đối tượng
8.031 0,8 64,43 8.031 7.561 470 7.281 0,57 41,41 7.281 6.833 448 - Khách hàng doanh nghiệp - Khách hàng cá nhân Năm 2011 2010/ 2009 19 21 44 19 20 3 2011/ 2010 10 40 56 10 11 5
6.136 0,47 28,8 6.136 5.702 434 (Nguồn: Báo cáo tài chính của BIDV BSG)
Dư nợ tín dụng năm 2010 đạt 7.281 tỷ đồng, tăng 1.145 tỷ đồng (tương đương
19%) so với năm 2009; năm 2011 đạt 8.031 tỷ đồng, tăng 10% so với năm 2010. Cơ
cấu tín dụng: tập trung chủ yếu vào 10 khách hàng lớn (với dư nợ trên 100 tỷ đồng)
chiếm 4.816 tỷ đồng (tương đương 66%), dư nợ bất động sản chiếm tỷ trọng lớn
trong tổng dư nợ. Về chất lượng tín dụng: đã phát sinh các khoản nợ xấu, tuy nhiên
chiếm tỷ trọng rất thấp là 0,57% trên tổng dư nợ trong năm 2010, năm 2011 là
0,8%. Nhìn chung, năm 2011 chi nhánh đã giảm tốc độ tăng trưởng tín dụng để cơ
cấu lại hoạt động, tuy nhiên hoạt động tín dụng phát triển vẫn chưa gắn với việc
phát triển dịch vụ và tiền gửi.
2.1.6.4 Thu dịch vụ ròng:
34
Bảng 2.4: Các chỉ tiêu đánh giá cơ cấu thu dịch vụ
ĐVT: Tỷ đồng
Tỷ lệ tăng giảm %
Stt
Chỉ tiêu
Năm 2009
Năm 2010
Năm 2011
2010/2009 2011/2010
2,6 6,0 7 0,3 0,3 2,6 3,2
7,9 6,0 7,9 0,5 0,4 1,8 1,5
5,4 5,0 13,0 1,0 0,6 3,0 2,0
203 0 9 66 33 -35 -53
-27 -16 64 100 50 66 166
1 Kinh doanh ngoại tệ 2 Dịch vụ thanh toán 3 Bảo lãnh 4 Thẻ ATM 5 Vấn tin 6 Tài trợ thương mại 7 Dịch vụ khác
Tổng cộng
22
26
30
16
24
(Nguồn: Báo cáo tài chính của BIDV BSG)
Thu dịch vụ ròng năm 2010 đạt 26 tỷ đồng tăng 16% so với năm 2009, năm
2011 đạt 30 tỷ đồng (tăng 24% so với năm 2010). Trong đó, thu kinh doanh ngoại tệ
năm 2010 là 7,9 tỷ đồng, chiếm 30% tổng phí dịch vụ, tăng 203% so với năm 2009;
thu phí dịch vụ thanh toán năm 2010 là 6 tỷ đồng, chiếm 29% tổng phí dịch vụ; thu
từ hoạt năm 2010 là 7,9 tỷ đồng, chiếm 30% tổng phí dịch vụ. Trong năm 2010 là
8.943 thẻ ATM và 3.460 thuê bao BSMS.
Năm 2011 hoạt động dịch vụ của chi nhánh tăng thu chủ yếu từ các hoạt động:
bảo lãnh đạt 13 tỷ đồng (tăng 64%), Thẻ ATM đạt 1 tỷ đồng (tăng 100%), tài trợ
thương mại đạt 3 tỷ đồng (tăng 66%), dịch vụ khác đạt 4 tỷ đồng (tăng 166%) so
với năm 2010.
Tóm lại: Nguồn thu chủ yếu của chi nhánh từ các dịch vụ truyền thống như: bảo
lãnh, kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ thanh toán; các dịch vụ bán lẻ khác có tăng
trưởng nhưng chiếm tỷ trọng rất thấp, công tác phát triển sản phẩm dịch vụ mới
chưa đạt hiệu quả cao.
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của BIDV BSG
2.2.1 Môi trường vĩ mô:
2.2.1.1 Môi trường kinh tế
a) Tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP):
Tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP) bình quân giai đoạn 5 năm 2006 - 2010 đạt 7%
35
Năm 2010 đạt 6,7% tăng 1,4% so với năm 2009, tuy nhiên trong năm 2011 tốc độ
GDP giảm còn 5,89%.
Đơn vị tính: %
Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng GDP
Năm 2007 2008 2009 2010 2011
Tốc độ tăng GDP 8,5 6,3 5,3 6,7 5,89
(Nguồn: Tổng cục thống kê)
Nhận xét: Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam có xu hướng tăng từ năm
2009 và 2010, mặc dù trong hoàn cảnh thế giới đang lâm vào khủng hoảng tài chính
và suy thoái kinh tế, năm 2011 tốc độ GDP giảm nhưng không đáng kể. Nhìn
chung, tốc độ tăng trưởng GDP của thị trường Việt Nam đang ổn định tạo điều kiện
thuận lợi cho các hoạt động ngân hàng trong nước.
b) Hoạt động xuất nhập khẩu:
Hoạt động xuất nhập khẩu có vai trò đặc biệt quan trọng. Kim ngạch xuất khẩu
hàng năm chiếm tỷ trọng cao trong GDP và cả nước, tạo nguồn thu ngoại tệ để nhập
khẩu máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, góp phần quan trọng giải quyết đầu ra cho
sản xuất, tạo việc làm cho người lao động. Quan hệ xuất nhập khẩu quyết định cán
cân thanh toán quốc gia – xuất siêu hay nhập siêu. Kim ngạch xuất nhập khẩu của
ĐVT: Tỷ USD
Việt Nam được thể hiện qua biểu đồ sau:
120000
100000
80000
60000
Xuất khẩu
40000
Nhập khẩu
20000
0
2007
2008
2009
2010
2011
Hình 2.2: Kim ngạch xuất nhập khẩu
(Nguồn: Tổng cục thống kê)
36
Bảng 2.6: Kim ngạch xuất nhập khẩu Đơn vị tính: Tỷ USD
Năm
2007
2008
2009
2010
2011
Hoạt động
Xuất khẩu
48
62
57
71
97
Nhập khẩu
69
84
107
80 62 (Nguồn: Tổng cục thống kê)
Nhận xét: Qua số liệu cho thấy tốc độ phát triển của nhập khẩu luôn lớn hơn
xuất khẩu nên Việt Nam luôn nhập siêu. Tuy nhiên, hoạt động xuất nhập khẩu có
chiều hướng tăng, điều này tạo điều kiện thuận lợi cho ngân hàng với các hoạt
động: kinh doanh ngoại tệ, thanh toán nước ngoài, thu phí dịch vụ.
c) Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế:
Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư
của cá nhân và doanh nghiệp. Lãi suất của NHNN có mối quan hệ chặt chẽ với lãi
suất huy động vốn và cho vay của các NHTM. Từ tháng 11/2010 do diễn biến phức
tạp của kinh tế trong và ngoài nước, lạm phát tăng cao, lãi suất cơ bản của NHNN
lên 9%, dẫn đến lãi suất huy động nội tệ của NHTM lên 14%/năm – là mức lãi suất
cao nhất trong khu vực.
Nhận xét: Lãi suất có xu hướng tăng sẽ làm hạn chế các doanh nghiệp vay vốn
ngân hàng, tuy nhiên lại khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn.
Nghĩa là khi lãi suất tăng hay giảm điều có mặt tích cực và tiêu cực đến hoạt động
ngân hàng. Nhìn chung xu hướng lãi suất hiện nay vẫn chưa ổn định, mặc dù
NHNN thực hiện nhiều biện pháp điều hành, nhưng lãi suất trên thị trường luôn cao
hơn các TCTD.
d) Xu hướng của tỷ giá hối đoái:
Sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động xuất nhập
khẩu và cả nền kinh tế. NHNN sử dụng công cụ điều hành tỷ giá là biên độ giao
động tỷ giá và tỷ giá giao dịch liên ngân hàng. Trong năm 2010 NHNN thực hiện 2
lần điều chỉnh tỷ giá liên ngân hàng. Ngày 11/2/2011 là lần điều chỉnh mạnh nhất từ
trước đến nay, tăng 9,3%, tăng từ 18.932 lên 20.693 VND/USD.
Nhận xét: NHNN đã quyết tâm điều chỉnh tỷ giá hối đoái để ổn định thị trường
37
ngoại tệ, hạn chế hoạt động mua bán ngoại trái phép. Tuy nhiên, nguy cơ không ổn
định của tỷ giá hối đoái do thị trường vẫn thường xuyên diễn ra.
e) Mức độ lạm phát:
Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm
phát cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho đầu tư của
doanh nghiệp. Trái lại, thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ.
Bảng 2.7: Tốc độ lạm phát
Đơn vị tính: % Năm
2008 2007 2009 2010 2011
Tốc độ lạm phát 11,75 18,58
12,6 6,52 19,87 (Nguồn: Tổng cục thống kê)
Nhận xét: Chỉ số lạm phát qua các năm không ổn định và có xu hướng tăng dần.
Điều này gây bất lợi cho hoạt động ngân hàng vì ngân hàng sẽ gặp khó khăn trong
công tác huy động vốn và gặp nhiều rủi ro trong cho vay.
Qua phân tích môi trường kinh tế cho thấy BIDV BSG đang đối mặt với những
cơ hội và thách thức như sau:
- Cơ hội: Tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định, hoạt động xuất nhập khẩu tăng.
- Thách thức: Lạm phát cao làm giảm tiết kiệm, xu hướng lãi suất và tỷ giá
hối đoái không ổn định.
2.2.1.2 Môi trường văn hóa - xã hội
a) Quy mô dân số và cơ cấu dân số:
Bảng 2.8: Quy mô dân số và cơ cấu dân số
Năm
Cơ cấu dân thành thị (%) Cơ cấu dân nông thôn (%)
Tổng số dân (nghìn người)
83.120
26,9
73,1
2005
85.789
29,6
70,4
01/04/2009
87.800
32,9
67,1
2010
90.000
35-50
65-50
Dự tính 2020
(Nguồn: Tổng cục thống kê)
38
Theo Tổng cục thống kê: Dân số trung bình cả nước năm 2010 khoảng 86,93
triệu người, tăng 1,05% so với năm 2009. Trong tổng dân số cả nước năm 2010, dân
số khu vực thành thị là 26,01 triệu người, chiếm 29,9% tổng dân số, tăng 2,04% so
với năm trước; dân số khu vực nông thôn là 60,92 triệu người, chiếm 70,1%, tăng
0,63%. Cơ cấu dân số có sự thay đổi theo hướng gia tăng dân thành thị do tốc độ đô
thị hóa những năm gần đây rất nhanh.
Qua bảng số liệu trên cho thấy, cơ cấu dân thành thị tăng đều qua các năm, nếu
như trong năm 2005 dân thành thị chỉ chiếm 26,90% tổng số dân cả nước, đến năm
2009 tăng lên 29,6% và dự báo dân số vào năm 2020 khoảng 90.000 nghìn người,
trong đó tỷ lệ dân thành thị chiếm khoảng 35% - 50%.
Nhận xét: Quy mô dân số và cơ cấu dân số có ảnh hưởng không nhỏ đến tiềm
năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng, chính vì thế khi quy mô dân số tăng và cơ
cấu dân số dịch chuyển theo hướng gia tăng dân thành thị sẽ làm cho nhu cầu sử
dụng dịch vụ ngân hàng cũng tăng theo.
b) Thu nhập của người dân:
Theo Tổng cục thống kê, trong 5 năm 2006 - 2010, tổng thu nhập trong nước
bình quân đầu người tăng 1,6 lần tương đương 438 USD. Tính theo Việt Nam đồng,
GDP bình quân đầu người năm 2010 đạt gần 22,8 triệu đồng, tăng gần 2 lần so với
năm 2006. Chỉ số tiêu dùng (CPI) bình quân năm 2010 tăng 9,19% so với bình quân
năm 2009.
Nhận xét: Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam tăng lên, mức sống tăng
nên người dân có tích lũy sẽ xuất hiện nhu cầu đầu tư các khoản thu nhập của mình
để sinh lời, cũng như nhu cầu vay để tiêu dùng, tất cả phải tìm đến thị trường dịch
vụ tài chính từ tư vấn đến kênh đầu tư, quản lý danh mục đầu tư, đầu tư hộ, môi
giới, quản lý ngân quỹ, bảo hiểm. Từ đó nhu cầu về các dịch vụ tài chính ngân hàng
sẽ tăng mạnh.
c) Cơ cấu tổng phương tiện thanh toán:
Tổng phương tiện thanh toán đến 31/12/2010 tăng 25,3% so với cuối năm 2009,
dự kiến tốc độ tăng tổng phương tiện thanh toán năm 2011 so với năm 2010 tăng
khoảng 15-16%; Tỷ lệ tiền mặt trong tổng phương tiện thanh toán của cả nước giảm
39
Nhận xét: Nhìn chung xu hướng sử dụng tiền mặt đã giảm xuống và thị trường
còn rất lớn nên hoạt động ngân hàng còn rất tiềm năng phát triển.
d) Giáo dục và đào tạo:
Hiệp hội ngân hàng và trung tâm đào tạo ngân hàng cũng thường xuyên mở các
khóa huấn luyện nhằm giúp cho các nhân viên của các ngân hàng thương mại cập
nhật kiến thức thường xuyên. Ngành giáo dục và đào tạo cũng phát triển mạnh, bên
cạnh hệ thống các trường công lập, hệ thống các trường dân lập ngày càng nhiều,
hiện ở các trường hầu như đều có các ngành đào tạo nguồn nhân lực cho ngân hàng.
2.2.1.3 Môi trường chính trị và pháp luật
a) Môi trường chính trị:
Nhìn chung tình hình chính trị xã hội của Việt Nam rất ổn định. Việt Nam được
tổ chức quốc tế thừa nhận là có nền chính trị ổn định nhất khu vực Châu Á.
b) Hành lang pháp lý cho hoạt động ngân hàng:
Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng từng bước được cải thiện để đáp ứng
nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế, nâng cao hiệu quả hoạt động tiền tệ ngân hàng.
Trong giai đoạn từ nay đến năm 2020, trước yêu cầu phát triển kinh tế và xu thế hội
nhập kinh tế quốc tế, NHNN đã xây dựng một kế hoạch tập trung vào các nội dung
cơ bản như sau:
- Hình thành đồng bộ khung pháp lý minh bạch, công bằng nhằm thúc đẩy
cạnh tranh và bảo đảm an toàn hệ thống. Trọng tâm của nội dung này là triển khai
xây dựng 4 luật về ngân hàng: Luật NHNN, Luật các TCTD, Luật Bảo hiểm tiền
gửi và Luật Giám sát an toàn hoạt động ngân hàng theo hướng áp dụng các chuẩn
mực và thông lệ quốc tế phù hợp với thực tiễn của Việt Nam và xu hướng phát triển
40
của ngành ngân hàng trong bối cảnh hội nhập.
- Từng bước đổi mới tổ chức và hoạt động của NHNN; nâng cao năng lực xây
dựng và điều hành chính sách tiền tệ; tăng cường năng lực thanh tra, giám sát.
- Phát triển hệ thống các TCTD Việt Nam theo hướng hiện đại, hoạt động đa
năng, đa dạng về sở hữu và loại hình TCTD, có qui mô hoạt động và tiềm lực tài
chính mạnh. Đẩy mạnh quá trình cơ cấu lại các NHTM và tiến độ hiện đại hóa công
nghệ ngân hàng.
Nhận xét: hành lang pháp lý của hoạt động ngân hàng trong thời kỳ hội nhập còn
nhiều vấn đề để hoàn thiện cho các TCTD trong và ngoài nước hoạt động.
2.2.1.4 Môi trường tự nhiên
a) Vị trí địa lý: BIDV BSG đóng trụ sở ở Quận 3 là khu trung tâm kinh tế của
thành phố có nhiều doanh nghiệp lớn, tập đoàn kinh tế và giáp quận Tân Bình – khu
vực kinh tế đầy tiềm năng: đứng đầu thành phố về giá trị sản xuất công nghiệp, và
tiểu thủ công nghiệp về cơ sở sản xuất.
b) Khí hậu: Chi nhánh nằm trong khu vực có điều kiện khí hậu ôn hòa quanh
năm, không xảy ra các thiên tai như: lũ lụt, bão, động đất.
Nhận xét: Môi trường tự nhiên vẫn tồn tại những thách thức như: nạn kẹt xe,
ngập nước…gây khó khăn trong việc vận chuyển tiền và di chuyển của khách hàng.
2.2.1.5 Môi trường công nghệ:
Công nghệ thông tin (CNTT) tại Việt Nam đang phát triển với tốc độ nhanh; các
ứng dụng CNTT vào hoạt động kinh doanh trở nên phổ biến. Hệ thống ngân hàng
Việt Nam trong những năm gần đây rất tích cực đầu tư vào công nghệ như: hệ thống
chuyển tiền điện tử liên ngân hàng cho phép thanh toán tiền cho người nhận trong
vài giây, hệ thống ATM cho phép phục vụ tự động 24/24, hệ thống thanh toán điện
tử toàn cầu…Có thể nói trình độ công nghệ của ngân hàng thuộc nhóm cao cấp và
hiện đại nhất của nền kinh tế.
Hiện nay các thao tác, nghiệp vụ được xử lý trên máy vi tính, việc xử lý trên
mạng đã được thực hiện ở hầu hết các ngân hàng, nhiều nghiệp vụ được xử lý trực
tuyến có tính hiện đại hóa.
Ứng dụng thông tin trong quản lý của NHNN cũng đã thực hiện ngày càng phát
41
triển như việc các NHTM gửi báo cáo hàng ngày, tháng, năm cho NHNN bằng việc
truyền dữ liệu thay cho báo cáo bằng văn bản, hệ thống thanh toán điện tử liên ngân
hàng do NHNN chủ trì hiện nay các ngân hàng đã tham gia đầy đủ.
Nhận xét: Công nghệ của hệ thống ngân hàng hiện nay rất hiện đại, tuy nhiên
vẫn còn một số tồn tại như: cán bộ IT còn thiếu, hệ thống mạng dễ bị xâm nhập.
2.2.2 Môi trường vi mô
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh:
Theo thống kê của NHNN, tổng số ngân hàng hiện nay trên lãnh thổ Việt Nam
là 62 ngân hàng trong đó: 40 NHTM; 2 ngân hàng chính sách. Đối với ngân hàng có
yếu tố nước ngoài hiện nay gồm 20 chi nhánh ngân hàng nước ngoài, 14 ngân hàng
100% vốn nước ngoài dưới hình thức TNHH 1 thành viên và 6 ngân hàng liên
doanh thành lập tại Việt Nam. Qua đó cho thấy sức cạnh tranh trong lĩnh vực ngân
hàng ngày càng quyết liệt, đối thủ cạnh tranh của BIDV BSG ngày càng đa dạng
hơn. Trong phạm vi luận văn này, chọn đối thủ cạnh tranh để so sánh là VCB,
Vietinbank, Agribank. Nhìn chung cả 3 đối thủ đều có chiến lược giống nhau là:
Trở thành một tập đoàn tài chính đa ngành, đa sở hữu, hoạt động đa lĩnh vực,
thực hiện tái cơ cấu hoạt động kinh doanh theo hướng ngân hàng hiện đại; rà soát,
chọn lọc nền khách hàng; thực hiện cổ phần hóa; Hoàn thiện mô hình tổ chức theo
hướng khách hàng, đặc biệt là khách hàng bán lẻ (khách hàng cá nhân và các doanh
nghiệp vừa và nhỏ); Tiếp tục thực hiện vai trò là công cụ quản lý điều hành tiền tệ
của Nhà Nước. Bên cạnh chiến lược chung đó, từng đối thủ có chiến lược kinh
doanh riêng:
a) Ngân hàng Agribank:
Thực hiện vai trò chủ đạo, chủ lực trên thị trường tài chính nông thôn: đầu tư
phát triển đối với khu vực nông thôn thông qua việc mở rộng đầu tư vốn trung, dài
hạn để xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cho sản xuất nông, lâm nghiệp, thủy hải sản
góp phần thực hiện thành công sự nghiệp công nghiệp hóa – hiện đại hóa nông
nghiệp nông thôn.
b) Ngân hàng VCB:
Là ngân hàng chuyên phục vụ kinh doanh đối ngoại và chủ lực về nguồn ngoại tệ
42
của quốc gia, phát triển các loại thẻ quốc tế.
c) Ngân hàng Vietinbank:
Là ngân hàng phục vụ kinh doanh tập trung các lĩnh vực xây dựng cơ bản, các
công trình lớn (ngoài lĩnh vực của VCB và Agribank).
d) Ngân hàng BIDV:
BIDV là ngân hàng chuyên phục vụ lĩnh vực kinh doanh trọng điểm của quốc gia
(ngoài lĩnh vực của VCB và Agribank), ưu tiên các lĩnh vực, ngành nghề có vai trò
tạo lập các cân đối lớn của nền kinh tế để ổn định kinh tế vĩ mô, các lĩnh vực được
nhà nước khuyến khích phát triển như: xuất khẩu, sản xuất kinh doanh các mặt hàng
thiết yếu, các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Qua phân tích chiến lược và báo cáo tài chính của từng đối thủ, luận văn xác
định điểm mạnh, điểm yếu của từng ngân hàng như sau:
Bảng 2.9: So sánh điểm mạnh, điểm yếu của từng ngân hàng
Điểm mạnh Điểm yếu Stt
Chỉ tiêu Ngân hàng
1 VCB - Tổng tài sản - Mạng lưới
2 Agribank
3 Vietinbank - Kinh doanh đối ngoại - Các loại thẻ quốc tế - Ngoại tệ - Thương hiệu - Hiệu quả kinh doanh - Mạng lưới - Tổng tài sản - Tài trợ nông nghiệp - Mạng lưới - Tổng tài sản - Thương hiệu
4 BIDV - Thương hiệu - Hiệu quả kinh doanh - Các loại thẻ quốc tế - Thương hiệu - Hiệu quả kinh doanh - Các loại thẻ quốc tế - Hiệu quả kinh doanh - Các loại thẻ quốc tế - Mạng lưới
(Nguồn: Báo cáo thường niên của các ngân hàng và những phân tích trên)
2.2.2.2 Khách hàng:
Khách hàng là một phần quan trọng quyết định sự thành công của ngân hàng, vì
vậy khách hàng vừa là người sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng cũng vừa là
người cung cấp tiền gửi, ngoại tệ cho ngân hàng. Khách hàng hiện tại có nhiều lựa
43
chọn ngân hàng phục vụ mình, bởi các ngân hàng thương mại có cách tiếp thị sản
phẩm, và phục vụ gần tương tự nhau. Qua 5 năm hoạt động BIDV BSG đã tạo được
một nền khách mục tiêu và cơ cấu như sau:
- Khách hàng mục tiêu: Đối với khách hàng cá nhân - chi nhánh xác định đó là
những người có nguồn tiền nhàn rỗi, có nguồn thu nhập ổn định đóng trên địa bàn
quận 3, Gò vấp, Tân Bình, Phú Nhuận, Tân Phú, quận 12, huyện Củ Chi. Đối với
khách hàng doanh nghiệp: khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ,
doanh nghiệp có hoạt động xuất nhập khẩu, ngoài ra BIDV BSG còn quan hệ với
tổng công ty lớn như PVGas, tập đoàn Dầu Khí, tập đoàn Satra.
- Cơ cấu khách hàng: Về huy động vốn: tập trung vào 3 khách hàng lớn chiếm
71% tổng số huy động vốn của chi nhánh. Về tín dụng: Dư nợ cho vay tập trung chủ
yếu vào 10 khách hàng lớn (với dư nợ trên 100 tỷ đồng) chiếm 66% tổng dư nợ.
HUY ĐỘNG VỐN
DƯ NỢ (TÍN DỤNG)
ĐVT: %
ĐVT: %
DOANH NGHIỆP
DOANH NGHIỆP
CÁ NHÂN
CÁ NHÂN
Hình 2.3: Biểu đồ cơ cấu khách hàng của BIDV BSG
(Nguồn: Báo cáo hoạt động của BIDV BSG)
Nhận xét: Nền khách hàng của BIDV BSG hiện nay là điểm mạnh của chi
nhánh vì những khách hàng lớn này giúp cho ngân hàng tăng trưởng nhanh về quy
mô, hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, trong cơ cấu khách hàng này chứa đựng nhiều
bất ổn do chi nhánh phụ thuộc vào một số ít khách hàng lớn. Điều này có nhiều rủi
ro ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh khi có những khách hàng này thay đổi quan
hệ với chi nhánh.
2.2.2.3 Nhà cung cấp:
Trong hoạt động ngân hàng, nhà cung cấp là những khách hàng, những nhà cung
44
cấp nguồn nguyên vật liệu, người lao động:
- Nguồn nguyên vật liệu, thiết bị của ngân hàng chủ yếu là máy vi tính, phần
mềm về hoạt động ngân hàng, giấy in, poster quảng cáo, vật liệu văn phòng
phẩm…nên ngân hàng sẽ không phải chịu áp lực từ phía các nhà cung cấp này bởi
các sản phẩm này có rất nhiều nhà cung cấp trong và ngoài nước luôn chào bán với
giá và chất lượng dịch vụ cạnh tranh.
- Hiện nay các ngân hàng đang chịu áp lực về nguồn lao động, đặc biệt là lao
động có chất lượng: do ngân hàng mới được thành lập rất nhiều trong khi đó việc
đào tạo nguồn nhân lực lại không đáp ứng kịp thời. BIDV BSG là NHTMQD mới
thực hiện cổ phần cuối năm 2011 nên chế độ tiền lương, thưởng vẫn còn thấp hơn
các ngân hàng cổ phần như: VCB, Vietinbank nên khó giữ người giỏi, người tài.
2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn:
Một số ngân hàng nước ngoài quy mô hoạt động nhỏ nhưng đang có kế hoạch
tăng vốn bằng cách mở rộng quy mô hoạt động tại Việt Nam, liên doanh, mua cổ
phần của ngân hàng khác: đây sẽ là những đối thủ lớn với bề dầy kinh nghiệm hơn
trong quá trình kinh doanh tiền tệ, tiên tiến hơn về công nghệ và có lực lượng lao
động với trình độ chuyên môn cao, lương của các ngân hàng này trả rất cao.
Các đối thủ mới khác: là những tổ chức tài chính phi ngân hàng như các công ty
tài chính, các quỹ đầu tư, các công ty chứng khoán có chức năng huy động vốn và
cấp tín dụng. Do đó những thách thức cạnh tranh ngày càng lớn đối với hoạt động
ngành ngân hàng nói chung và BIDV BSG nói riêng.
2.2.2.5 Sản phẩm thay thế:
Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngân hàng
do bị chia sẻ thị phần, làm cho ngân hàng tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Ngành
bảo hiểm đưa ra nhiều sản phẩm cạnh tranh như bảo hiểm nhân thọ, an sinh…phí
đóng bảo hiểm hàng tháng trong nhiều năm, người được bảo hiểm có thể rút lại tiền
đã đóng và được hưởng lãi suất trên số tiền mình đã đóng. Hình thức này giống như
sản phẩm tiết kiệm của ngân hàng, nếu ngân hàng không có chiến lược thì rất dễ bị
ngành bảo hiểm chiếm mất thị phần của mình vì khách hàng vừa được bảo hiểm
vừa được hưởng lãi suất trên tiền gửi trong thời gian họ tham gia bảo hiểm.
45
Ngoài ra, doanh nghiệp có thể phát hành cổ phiếu để huy động vốn cho hoạt
động kinh doanh của mình làm hạn chế hoạt động tín dụng của ngân hàng. Trên thị
trường tự do hiện nay cũng có các sản phẩm, dịch vụ giống ngân hàng như nhận
tiền gửi, cho vay, chuyển tiền với thủ tục đơn giản, tiện lợi chiếm một thị phần
không nhỏ của ngân hàng.
2.2.3 Đánh giá cơ hội, nguy cơ:
Từ các yếu tố môi trường bên ngoài như trên cho thấy BIDV BSG đang đứng
trước những cơ hội và nguy cơ như sau:
2.2.3.1 Đánh giá cơ hội (O - Opportunities):
a) Tốc độ tăng trưởng GDP tăng ổn định: làm nảy sinh nhu cầu đầu tư, tăng nhu
cầu hoạt động ngân hàng qua các hoạt động tài trợ cho doanh nghiệp.
b) Kim ngạch xuất nhập khẩu tăng: Các hoạt động này kéo theo tăng nhu cầu
dịch vụ thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ, thu phí dịch vụ của ngân hàng.
c) Điều kiện tự đổi mới: Do mở cửa thị trường dịch vụ tài chính sẽ tạo cơ hội cho
các ngân hàng trong nước học hỏi về kỹ thuật, quản lý...để tự đổi mới mình.
d) Nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ ngân hàng ngày càng tăng: Dân số ngày càng
tăng, cơ cấu dân số dịch chuyển sang dân thành thị, thu nhập của người dân ngày
càng cao, thói quen sử dụng tiền mặt có xu hướng giảm, hoạt động xuất nhập khẩu
tăng nên nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng cũng tăng theo.
e) Sự phát triển của khoa học công nghệ: Sự phát triển này làm cho sản phẩm
ngân hàng ngày càng đa dạng, tiện ích hơn, có thể cung cấp dịch vụ trọn gói cho
khách hàng, làm tăng nguồn thu cho ngân hàng, giảm được các chi phí hoạt động.
f) Tình hình chính trị ổn định, chính sách kêu gọi đầu tư: Điều này làm cho các
công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam ngày càng nhiều, tạo ra nhiều nhu cầu dịch
vụ ngân hàng.
2.2.3.2 Đánh giá nguy cơ (T - Threats):
a) Hành lang pháp lý về ngân hàng chưa đầy đủ: mở cửa thị trường tài chính cho
các ngân hàng nước ngoài gia nhập có nhiều vấn đề, như hành lang pháp lý về hoạt
động ngân hàng chưa đầy đủ, dễ xảy ra kiện tụng.
b) Hệ thống ngân hàng quá nhiều: Ngân hàng trong nước và nước ngoài đua nhau
46
thành lập tạo ra sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt về thị phần, nhân lực, gây xáo
trộn thị trường kinh doanh của ngân hàng.
c) Các sản phẩm thay thế như: Bảo hiểm, chứng khoán, vàng…sẽ tạo ra nhiều sản
phẩm thay thế làm giảm thị phần của ngân hàng.
d) Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định.
2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Luận văn sử dụng phương pháp lượng hóa các yếu tố môi trường bên ngoài
thông qua chấm điểm quan trọng như đã trình bày ở chương 1 và trên cơ sở tham
khảo ý kiến đánh giá của 30 chuyên gia trong ngân hàng về mức độ quan trọng,
phân loại của các yếu tố bên ngoài [phụ lục 2] để xây dựng ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến BIDV BSG như sau:
Bảng 2.10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố chủ yếu Phân loại Stt
Số điểm quan trọng
(4)=(2)*(3)
bên ngoài (1) (3) Mức độ quan trọng (2)
Tốc độ tăng trưởng GDP ổn định
1 2 Kim ngạch xuất nhập khẩu 3 Điều kiện tự đổi mới 4 Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng tăng 5 Sự phát triển của khoa học công nghệ 6 Môi trường chính trị ổn định 0,11 0,13 0,13 0,11 0,08 0,08 3 3 3 3 4 3 0,33 0,39 0,39 0,33 0,32 0,24
7 0,11 2 0,22 Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định
8 Hành lang pháp lý ngân hàng chưa đầy đủ 9 Hệ thống ngân hàng quá nhiều 10 Các sản phẩm thay thế
0,10 0,06 0,09 1,00 2 2 2 0,20 0,12 0,18 2,72 Tổng cộng
(Nguồn: từ nhận định của tác giả và tham khảo ý kiến chuyên gia)
Nhận xét: Qua bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho thấy:
Tổng số điểm quan trọng của BIDV BSG là 2,72 cao hơn mức trung bình 2,50;
chứng tỏ BIDV BSG đang phản ứng tốt với các thay đổi của môi trường bên ngoài,
có nghĩa là chi nhánh đang tận dụng tốt những cơ hội đang có và tối thiểu hóa
những nguy cơ, thách thức bên ngoài. Tuy nhiên, chi nhánh chỉ phản ứng ở mức
47
trên trung bình, vì vậy chi nhánh cần phải có những chiến lược để tận dụng tốt hơn
những cơ hội bên ngoài, và hạn chế những nguy cơ hiện có.
2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
BIDV BSG là một trong những đơn vị kinh doanh chiến lược của BIDV TW,
nên khi phân tích về cạnh tranh luận văn phân tích sự cạnh tranh của BIDV TW với
các đối thủ cạnh tranh: Vietcombank, Agribank, Vietinbank để so sánh và trên cơ sở
tham khảo ý kiến đánh giá của 30 chuyên gia trong ngân hàng về mức độ quan
cạnh tranh ở bảng 2.11.
trọng, phân loại của các yếu tố cạnh tranh [phụ lục 3] để xây dựng ma trận hình ảnh
Bảng 2.11: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Mức
Vietcombank Vietinbank
Agribank
BIDV
độ
S
Số
Số
Số
Số
Các yếu tố
quan
t
Phân
Phân
điểm
điểm
điểm
điểm
Phân
Phân
trọng
t
cạnh tranh
loại
loại
loại
loại
quan
quan
quan
quan
%
trọng
trọng
trọng
trọng
1
4=3*2
6=5*2
8=7*2
10=9*2
2
3
5
7
9
0,11
3
3
0,33
3
0,33
3
0,33
0,33
0,12
2
3
0,36
4
0,48
3
0,36
0,24
1 Cơ sở vật chất 2 Mạng lưới phân phối 3 Chất lượng sản phẩm,
0,12
4
3
0,36
2
0,24
3
0,36
0,48
dịch vụ
4 Năng lực quản lý điều
0,11
3
2
0,22
2
0,22
3
0,33
0,33
hành
0,09
4
3
0,27
3
0,27
3
0,27
0,36
0,09
3
2
0,18
2
0,18
2
0,18
0,27
5 Thương hiệu 6 Hoạt động Marketing 7 Công nghệ hiện đại
0,10
3
3
0,30
3
0,30
3
0,30
0,30
8 Thủ tục, thời gian giải
0,09
3
3
0,27
2
0,18
3
0,27
0,27
quyết hồ sơ
0,07
3
3
0,21
3
0,21
3
0,21
0,21
0,10
3
3
0,30
2
0,20
3
0,30
0,30
9 Cạnh tranh lãi suất, phí 10 Chăm sóc khách hàng
Tổng số
2,80
1,00
3,09
2,61
2,91
(Nguồn: từ nhận định của tác giả và tham khảo ý kiến chuyên gia)
Nhận xét: Ma trận hình ảnh cạnh tranh đã so sánh các yếu tố cạnh tranh của 4
ngân hàng, trong đó: Vietcombank đứng đầu với 3,09 điểm, tiếp theo là BIDV: 2,91
điểm, sau đó là Vietinbank: 2,80 điểm, cuối cùng là Agribank: 2,61 điểm. Qua đó
cho thấy: BIDV đang ứng phó tương đối hiệu quả với các yếu tố cạnh tranh, tuy
48
nhiên đối thủ cạnh tranh đáng lo ngại nhất của BIDV là VCB với thương hiệu nổi
tiếng, chất lượng sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là mạnh về kinh doanh ngoại tệ, thanh
toán quốc tế, hiệu quả kinh doanh; bên cạnh đó BIDV cần có chiến lược phòng thủ
đối với Vietinbank - có năng lực cạnh tranh mạnh về tài chính, thị phần; Agribank
có thế mạnh về mạng lưới, nguồn ngoại tệ. Do đó, khi xây dựng chiến lược cạnh
tranh BIDV BSG nên hướng tới việc phát triển hệ thống mạng lưới, nâng cao năng
lực về vốn tương xứng quy mô hoạt động, chú trọng công tác Marketing, chăm sóc
khách hàng và tiếp thị các doanh nghiệp có nguồn thu và nhu cầu ngoại tệ để phát
triển hoạt động thanh toán xuất nhập khẩu.
2.3 Phân tích môi trường bên trong của BIDV BSG
2.3.1 Hoạt động Marketing
2.3.1.1 Hoạt động phân phối:
Theo quy định của hệ thống BIDV thì BIDV BSG thực hiện chính sách phân
phối theo vùng trú đóng: bao gồm trụ sở đóng ở quận 3 và 6 phòng giao dịch (Quận
Tân Bình, Tân Phú, Gò Vấp, Củ Chi). Bên cạnh đó còn có 19 máy ATM và liên kết
thanh toán qua mạng Banknet.vn với nhiều ngân hàng khác.
Trong giai đoạn 2005 – 2010 do chi nhánh mới thành lập nên tập trung cho mục
tiêu tăng trưởng nhanh nên chính sách tập trung chủ yếu vào những tập đoàn, doanh
nghiệp lớn. Định hướng giai đoạn 2012 – 2020 chi nhánh sẽ tập trung chủ yếu vào
tăng trưởng bền vững nên nền khách hàng sẽ là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh
nghiệp có hoạt động xuất nhập khẩu, khách hàng cá nhân có tiền nhàn rỗi lớn.
2.3.1.2 Hoạt động quảng cáo, tiếp thị:
Hoạt động quảng cáo, tiếp thị của BIDV BSG được triển khai theo chương trình
của BIDV TW, tất cả các hình thức quảng cáo đều do hội sở làm đầu mối thiết kế và
triển khai. Theo cách làm này thì có ưu điểm là mang tính thống nhất, tiết giảm
được chi phí. Tuy nhiên, hạn chế của nó là triển khai chậm, không linh hoạt để đáp
ứng nhu cầu của khách hàng; Ngoài các chương trình của Trung Ương, Chi nhánh
còn thực hiện riêng một số chương trình quảng cáo tiếp thị. Nhìn chung hiệu quả
chưa cao: nền khách hàng tăng chậm, thu dịch vụ chưa tương xứng với qui mô.
Nguyên nhân: chi nhánh chưa có bộ phận chuyên trách về quảng cáo tiếp thị; cán bộ
49
không có được đào tạo bài bản về lĩnh vực markerting, hiện chỉ giao cho những cán
bộ trẻ kiêm nhiệm nhiều việc.
Nhận xét: Hoạt động quảng cáo tiếp thị của chi nhánh còn yếu, chưa đáp ứng
được nhu cầu hoạt động của một ngân hàng hiện đại trong giai đoạn 2012 – 2020.
2.3.1.3 Sản phẩm, dịch vụ:
Các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ của chi nhánh có thể cạnh tranh được với các đối
thủ về tiện ích cũng như công nghệ như: BSMS, InternetBanking, thẻ visa, ATM.
Sản phẩm cho vay bán lẻ chưa phong phú, tập trung chủ yếu vào cho vay hỗ trợ
nhu cầu nhà ở, các sản phẩm bán lẻ khác như cho vay kinh doanh cá thể, cho vay du
học, cho vay mua xe ôtô và cho vay người đi lao động nước ngoài chưa phát triển
mạnh. Trong thời gian qua chi nhánh tập trung vào cho vay khách hàng lớn, vay
trung dài hạn lĩnh vực bất động sản, xây lắp, nhập khẩu.
Sản phẩm tiền gửi: BIDV thực hiện triển khai nhiều sản phẩm tiền gửi hấp dẫn
như: gửi tiền trúng xe hơi giá trị lớn, các sản phẩm ưu tiên cho phụ nữ, lãi suất linh
hoạt cho các doanh nghiệp có số dư biến động thường xuyên, tặng vé đi du lịch
nước ngoài.
Nhận xét: Các sản phẩm, dịch vụ của chi nhánh hiện có thể cạnh trạnh với các
đối thủ trên thị trường, tuy nhiên còn một tồn tại là: thủ tục hồ sơ còn phức tạp,
thời gian giải quyết chậm, sản phẩm thẻ quốc tế còn yếu so với VCB.
2.3.1.4 Định giá:
Trong thời gian qua, thị trường cạnh tranh gay gắt về giá, BIDV BSG đã thực
hiện chính sách giá phù hợp, linh hoạt với mục tiêu tạo mặt bằng lãi suất ổn định
trong hệ thống, tránh gia tăng chi phí huy động. Thường xuyên theo dõi chính sách
tại các NHTM trên địa bàn để đưa ra giải pháp cạnh tranh kịp thời, tuy nhiên nhìn
chung là lãi suất tiền gửi và tiền vay của BIDV thấp hơn so với các ngân hàng
thương mại.
2.3.2 Quản trị nguồn nhân lực:
2.3.2.1 Nhân sự:
Tổng số cán bộ BIDV BSG tính đến 31/12/2011 là 140 người, trong đó: 42 nam
(30%), 98 nữ (70%).
50
CƠ CẤU NHÂN SỰ
ĐVT: %
NAM
NỮ
Hình 2.4: Cơ cấu nhân sự của BIDV BSG
(Nguồn: Báo cáo tình hình nhân sự của BIDV BSG)
Cơ cấu theo trình độ: Thạc sĩ có 9 người, đang học sau đại học 10 người, đại học
111 người, trình độ khác 10 người. Nguồn nhân lực của BIDV BSG có thể phân tích
từ 3 cấp độ: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp cơ sở, nhân viên:
- Cán bộ quản lý cấp cao: Ban giám đốc bao gồm: 1 Giám đốc và 3 phó Giám
đốc có trình độ thạc sĩ kinh tế và nhiều năm kinh nghiệm trong ngành ngân hàng và
hoạt động tài chính.
- Cán bộ quản lý cấp cơ sở: đây là đội ngũ các trưởng và phó phòng nghiệp vụ,
phòng giao dịch có khả năng đảm trách công việc chuyên môn.
- Nhân viên: Đây là đội ngũ trẻ tuổi, năng động, nhiệt huyết, có trình độ nghiệp
vụ và thái độ phục vụ tận tâm với khách hàng.
2.3.2.2 Chính sách nhân sự:
a) Chính sách luân chuyển cán bộ nhân viên của BIDV BSG theo từng chức
danh và thời gian làm việc: điều này có mặt tích cực là tự đào tạo cho mọi người
nghiệp vụ mới, làm quen với môi trường cạnh tranh mới, tránh được những mặt tiêu
cực như lợi dụng quyền hạn…tuy nhiên nó cũng có những tồn tại lớn, đó là: khi
thay đổi cán bộ nhân viên, đặc biệt là bộ phận quan hệ khách hàng sẽ mất nhiều thời
gian để người mới làm quen công việc và chăm sóc khách hàng; đặc biệt đối với
những chức danh trưởng phòng Tổ chức hành chính, phòng Kế toán – tài chính, Kế
hoạch Tổng hợp sẽ ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngân hàng.
b) Tuyển dụng:
BIDV BSG sử dụng hình thức tuyển dụng truyền thống là tổ chức thi viết, và phỏng
51
hình thức này chú trọng về mặt lý thuyết, dễ bỏ qua các kỹ năng làm việc nhóm,
khả năng ứng xử, khả năng giải quyết tình huống…vì vậy thường những sinh viên
mới ra trường thường có kết quả thi viết cao hơn những ứng viên có kinh nghiệm
thực tế, từ đó có thể không tuyển được những người có kinh nghiệm, người giỏi.
Theo quy trình tuyển dụng chi nhánh chỉ tuyển dụng nhân sự theo định biên,
định mức của BIDV TW: điều này làm cho chi nhánh bị động trong kinh doanh và
ẩn chứa nhiều rủi ro – trong khi khối lượng công việc ngày càng nhiều, qui mô tăng
mà nhân sự thì không đáp ứng số lượng kịp thời.
Việc tuyển dụng theo quen biết, cấp trên gửi xuống…đang tồn tại và có ảnh
hưởng xấu đến tâm lý của cán bộ, nhân viên.
c) Chính sách thu nhập, động viên
BIDV là ngân hàng thương mại Nhà Nước mới thực hiện cổ phần hóa nên xếp
lương thưởng, cấp bậc mới được điều chỉnh, tuy nhiên các chính sách này đều bị
động không theo kịp biến động giá cả trên thị trường, kém cạnh tranh so với các đối
thủ cạnh tranh; chính vì vậy BIDV BSG khó thu hút và giữ chân người tài.
Công tác thi đua khen thưởng được thực hiện đánh giá hàng quý, 6 tháng, năm,
tuy nhiên các tiêu chí thi đua chưa thống nhất (hiện nay có 4 bậc xếp loại: B1-
không hoàn thành, A3 - hoàn thành, A2 - hoàn thành tốt, A1 - hoàn thành xuất sắc),
nên có sự so bì giữa các phòng giao dịch trực tiếp với khách hàng với các phòng nội
bộ chỉ có chức năng hỗ trợ, nguyên nhân là: các phòng kinh doanh bị giao chỉ tiêu
kinh doanh cao khó hoàn thành, còn các phòng nội bộ không bị giao kế hoạch kinh
doanh nên cứ hoàn thành tốt hơn – chính điều này đã làm cho khối kinh doanh mất
động lực thi đua, làm ảnh hưởng đến năng suất lao động.
2.3.3 Hoạt động quản trị:
Trong 5 năm qua, toàn thể Ban lãnh đạo và nhân viên của BIDV BSG đã đạt
được kết quả cao. So với các chi nhánh trên địa bàn, chi nhánh đứng hàng thứ 1 đến
3 trong 8 chi nhánh trên địa bàn, sau chi nhánh TP.HCM, Sở giao dịch 2 và xếp thứ
1 đến thứ 5 trong 103 đơn vị trong toàn hệ thống. Đây là chỉ tiêu quan trọng cho
thấy quy mô hoạt động của chi nhánh và khẳng định được vị thế trên địa bàn và
trong hệ thống.
52
Nhận xét: Năng lực quản trị của chi nhánh rất tốt - Chi nhánh đã hoạch định
chiến lược phù hợp; tổ chức đội ngũ cán bộ và nhân viên từ nhiều chi nhánh về rất
đoàn kết, tận tâm; lãnh đạo và kiểm soát chặt chẽ nên đã đạt được kết quả như trên.
2.3.4 Tài chính – Kế toán:
Năng lực tài chính được coi là yếu tố quyết định sự thành công trong hoạt động
kinh doanh của ngân hàng. Qua hơn 5 năm hoạt động kinh doanh năng lực tài chính
của BIDV BSG ngày càng lớn mạnh: Tổng tài sản của BIDV BSG liên tục tăng qua
các năm với tốc độ tăng trưởng khá cao, điều này cho ta thấy quy mô hoạt động
kinh doanh của chi nhánh ngày càng tăng. Tổng tài sản từ thời điểm thành lập tháng
12/2005 khoảng 500 tỷ và đến nay, sau hơn 5 năm hoạt động đến năm 2011 đạt
8.100 tỷ đồng; dư nợ là 8.031 tỷ đồng - chỉ tiêu này quyết định chênh lệch thu chi
và qui mô hoạt động của chi nhánh.
Nhận xét: Năng lực tài chính của chi nhánh được đánh giá là mạnh trong
ngành, và có tốc độ tăng trưởng rất cao so với các chi nhánh trên địa bàn Tp.HCM
và cả nước.
2.3.5 Nghiên cứu, phát triển (R&D):
Hiện nay, BIDV BSG có 9 thạc sĩ, và 10 người đang chuẩn bị bảo vệ thạc sĩ, vì
vậy chi nhánh đã chú trọng công tác nghiên cứu khoa học và phát triển sản phẩm,
tuy nhiên việc áp dụng đề tài khoa học vào thực tiễn còn hạn chế, chưa phát huy hết
sức mạnh của đội ngũ trí thức này.
Hàng năm BIDV BSG có tổ chức cuộc thi làm đề tài nghiên cứu khoa học về cải
tiến quy trình, sản phẩm…và chi nhánh có chi phí hỗ trợ kinh phí nghiên cứu nhưng
chưa đủ kích thích được nhiều người tham gia, hiện nay số lượng tham gia chỉ mang
tính hình thức để xét loại thi đua cuối năm, chưa đáp ứng nhu cầu hoạt động thực tế
của ngân hàng.
2.3.6 Công nghệ thông tin:
Hệ thống BIDV đang sử dụng công nghệ thuộc loại hiện đại trong ngành ngân
hàng. Phần mềm tích hợp nối mạng toàn hệ thống Silverlake: khách hàng giao dịch
với BIDV được đăng nhập một mã khách hàng, gửi tiền chi nhánh này có thể rút
tiền ở chi nhánh khác, có thể thực hiện các dịch vụ vấn tin qua điện thoại di động
53
(BSMS). Tuy nhiên, về nhân sự thì hiện có ba người vừa xử lý phầm mềm lẫn phần
cứng cho trụ sở và 6 phòng giao dịch nên đáp ứng không kịp thời khi có sự cố xảy
ra cũng như đáp ứng nhu cầu chiết xuất số liệu để phục vụ hoạt động quản trị.
Nhận xét: BIDV BSG có hệ thống công nghệ thông tin thuộc loại hiện đại nhất
hiện nay, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
2.3.7 Văn hóa doanh nghiệp:
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã xây dựng Bộ quy chuẩn đạo đức
nghề nghiệp và Bộ quy tắc ứng xử nhằm đào tạo và giáo dục nhân viên về đạo đức,
tác phong, thái độ phục vụ khách hàng. Công đoàn còn tổ chức các cuộc thi “Văn
hóa BIDV”.
2.4. Phân tích chuỗi giá trị của BIDV BSG:
Để phân tích chuỗi giá của BIDV BSG, tác giả phân tích chuỗi giá trị theo quan
điểm của nhà quản trị ngân hàng và phân tích các hoạt động tạo ra giá trị của BIDV
BSG theo cảm nhận của khách hàng.
2.4.1 Phân tích chuỗi giá trị theo quan điểm của nhà quản trị ngân hàng:
Cấu trúc hạ tầng của công ty
Chính sách: tập trung khách hàng có hoạt động xuất nhập khẩu; tập đoàn, doanh nghiệp lớn, công nghệ thông tin hiện đại
Quản trị nguồn nhân lực
Tuyển dụng, đào tạo, môi trường làm việc tốt
Các hoạt động hỗ trợ
Phát triển công nghệ
Nghiên cứu và phát triển sản phẩm & quy trình tốt
Mua sắm
Lợi nhuận
Trụ sở, chi nhánh rộng khắp, trang bị máy vi tính, máy in chậm Vận hành
Dịch vụ hậu mãi
Marketing, bán hàng
Các hoạt động đầu ra
Các hoạt động đầu vào
Cho vay doanh nghiệp lớn, bảo lãnh, bán ngoại tệ là thế mạnh.
Khuyến mãi, chi hoa hồng theo thị trường
Chính sách giá thấp, mạng lưới rộng, thường xuyên khảo sát thị trường
Sản phẩm tiền gửi, thanh toán, tín dụng được cải tiến liên tục
Nhận ngoại tệ, tiền gửi, các giấy tờ có giá
Các hoạt động chủ yếu
Hình 2.5: Chuỗi giá trị của BIDV BSG
(Nguồn: Tổng hợp báo cáo của BIDV Bắc Sài Gòn)
54
Để có nhận định khách quan hơn về chất lượng phục vụ khách hàng của từng
hoạt động trong chuỗi giá trị của từng ngân hàng, tác giả dùng phương pháp khảo
sát ý kiến của 30 chuyên gia ngân hàng [phụ lục 4] với kết quả như sau:
Bảng 2.12: so sánh các hoạt động trong chuỗi giá trị của các ngân hàng
Stt
Các chỉ tiêu
BIDV
VCB
Vietinbank
Agribank
Khá
1
Cấu trúc hạ tầng
Tốt
Khá
Tốt
Tốt
2
Quản trị nguồn nhân lực
Khá
Khá
Trung bình
Khá
3
Phát triển công nghệ
Khá
Khá
Khá
Khá
4 Mua sắm
Khá
Tốt
Tốt
Khá
5
Các hoạt động đầu vào
Tốt
Khá
Tốt
Khá
6
Vận hành
Tốt
Khá
Khá
Khá
7
Các hoạt động đầu ra
Tốt
Khá
Trung bình
Khá
8 Marketing và bán hàng
Khá
Khá
Tốt
Khá
9
Dịch vụ hậu mãi
Khá
Khá
Khá
(Nguồn: từ nhận định của tác giả và khảo sát ý kiến chuyên gia)
2.4.2 Phân tích các hoạt động tạo ra giá trị theo cảm nhận của khách hàng:
Tác giả sử dụng bảng lượng giá dây truyền giá trị của Alex Miller and Gregory
G.Dess để lập thang đo các hoạt động tạo ra giá trị của BIDV BSG.
Bảng 2.13: Thang đo các hoạt động tạo ra giá trị của BIDV BSG
Stt
Thành phần
Yếu tố khảo sát
Cấu trúc hạ tầng
1
Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ
2 3
Thủ tục cho vay dễ tiếp cận Công nghệ hiện đại Tính thanh khoản cao Thái độ phục vụ cán bộ, nhân viên tốt Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục
4 Mua sắm
Các hoạt động đầu vào
5
Cơ sở vật chất hiện đại Lãi suất huy động cạnh tranh Hoạt động kinh doanh ngoại tệ mạnh
Vận hành
6
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt
Các hoạt động đầu ra
7
8 Marketing và bán hàng
9
Dịch vụ hậu mãi
10
Sự hài lòng của khách hàng
Lãi suất cho vay thấp Hồ sơ, thủ tục đơn giản Phí thanh toán thấp Quảng cáo, tiếp thị tốt Mạng lưới phân phối nhiều Chăm sóc khách hàng tốt Quý khách hài lòng với cơ sở vật chất Quý khách hài lòng với cung cách phục vụ Quý khách hài lòng với chất lượng dịch vụ
(Nguồn: Alex Miller and Gregory G.Dess. “Strategic Management”. International Edition. MC Graw – Hill, 1996)
55
Tác giả sử dụng phương pháp khảo sát ý kiến của 30 chuyên gia nhằm mục đích
điều chỉnh và bổ sung thang đo các hoạt động tạo ra giá trị của BIDV BSG [phụ lục 5], kết quả có 2 yếu tố bị loại (tính thanh khoản cao, phí thanh toán thấp), còn lại 13
yếu tố khảo sát. Để đánh giá sự hài lòng của khách hàng đối với các hoạt động của
BIDV BSG, tác giả dùng phương pháp đo lường sự hài lòng của khách hàng bằng
cách khảo sát ý kiến 100 khách hàng với 16 yếu tố khảo sát như bảng 2.14:
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát thang đo hoạt động tạo ra giá trị của BIDV BSG
Stt
Thành phần
Yếu tố khảo sát
1 Cấu trúc hạ tầng
2 Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ 3
Thủ tục cho vay dễ tiếp cận Công nghệ hiện đại Thái độ phục vụ cán bộ, nhân viên tốt Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục
4 Mua sắm
5 Các hoạt động đầu vào
6 Vận hành
7 Các hoạt động đầu ra
8 Marketing và bán hàng
9 Dịch vụ hậu mãi
10 Sự hài lòng của khách hàng
Cơ sở vật chất hiện đại Lãi suất huy động cạnh tranh Hoạt động kinh doanh ngoại tệ mạnh Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt Lãi suất cho vay thấp Hồ sơ, thủ tục đơn giản Quảng cáo, tiếp thị tốt Mạng lưới phân phối nhiều Chăm sóc khách hàng tốt Quý khách hài lòng với cơ sở vật chất Quý khách hài lòng với cung cách phục vụ Quý khách hài lòng với chất lượng dịch vụ
(Nguồn: khảo sát ý kiến của chuyên gia)
Tác giả xử lý số liệu [phụ lục 6] bằng hệ số Cronback’s Alpha để đánh giá độ
tin cậy của thang đo; tiếp theo là phân tích nhân tố khám phá EFA để đánh giá chỉ
số KMO phù hợp; cuối cùng là dùng hàm hồi quy để khảo sát sự hài lòng của khách
hàng với các hoạt động tạo ra giá trị của BIDV BSG, kết quả cho thấy như sau: R
bình phương được điều chỉnh = 0,816, hàm hồi quy về sự hài lòng của khách hàng
như sau: SHL = -0,419 + 0,976 x nhân tố 1 + 0,202 x nhân tố 2.
Điều này có ý nghĩa rằng: khách hàng hài lòng về nhân tố 1 (lãi suất cho vay
thấp; hồ sơ, thủ tục đơn giản; chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt; các sản phẩm, dịch
vụ cải tiến liên tục; hoạt động kinh doanh ngoại tệ mạnh; lãi suất huy động cạnh
tranh) và nhân tố 2 (thái độ phục vụ cán bộ, nhân viên; chăm sóc khách hàng tốt) ở
56
mức 81,6%, còn nhân tố 3 (cơ sở vật chất hiện đại; mạng lưới phân phối) chưa được
khách hàng đánh giá cao.
Qua phân tích chuỗi giá trị cho thấy các hoạt động tốt nhất của BIDV BSG mà
khách hàng đánh giá cao là: Quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ - sản
phẩm, vận hành, các hoạt động đầu vào, các hoạt động đầu ra, hậu mãi. Bên cạnh
đó, các hoạt động cần phải xem xét và nâng cao chất lượng hoạt động: hoạt động
mua sắm, cấu trúc hạ tầng, marketing, bán hàng.
2.5. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu
2.5.1 Điểm mạnh (S-Strengths):
a) Thương hiệu: BIDV BSG là một chi nhánh của BIDV với thương hiệu đã
được khẳng định trong nước và ngày càng mở rộng ra thị trường quốc tế.
b) Năng lực quản lý: Ban giám đốc có trình độ thạc sĩ kinh tế, cán bộ lãnh đạo
là người có trình độ đại học trở lên, có nhiều kinh nghiệm và quan hệ rộng trong và
ngoài ngành ngân hàng.
c) Đội ngũ nhân viên trẻ: trình độ đại học trở lên, có thái độ phục vụ tận tâm,
cống hiến trong công tác.
d) Công nghệ hiện đại: BIDV đang sử dụng phần mềm Siverlake giúp thanh
toán trong hệ thống rất nhanh chóng và tính bảo mật cao.
e) Chất lượng các sản phẩm, dịch vụ: BIDV BSG luôn nâng cao tính cạnh
tranh bằng cách cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
2.5.2 Điểm yếu (W-Weaknesses):
a) Cơ sở vật chất, văn phòng làm việc, đường truyền ATM chưa đáp ứng
nhu cầu giao dịch của khách hàng.
b) Công tác tuyển dụng và luân chuyển cán bộ, nhân viên còn bất cập vì
thường xuyên luân chuyển vị trí công tác, tạo cảm giác không an tâm làm việc cho
nhân viên.
c) Hoạt động Marketing còn yếu, đầu tư chưa đúng mức về chi phí và chính
sách khen hưởng cho những người có thành tích nổi bậc, quảng cáo chưa có hiệu
quả cao.
d) Mạng lưới phân phối: chưa đáp ứng nhu cầu phát triển hiện tại.
57
e) Thủ tục, hồ sơ phức tạp: các hồ sơ vay, hồ sơ mở tài khoản, thẻ tín dụng
đòi hỏi nhiều giấy tờ và ghi nhiều khoản mục gây mất nhiều thời gian của khách
hàng.
Từ những phân tích các yếu tố bên trong của BIDV BSG, cho thấy được những
điểm mạnh, điểm yếu. Các yếu tố này được lượng hóa bằng ma trận IFE:
2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):
Trên cơ sở tham khảo ý kiến đánh giá của 30 chuyên gia trong ngành ngân hàng
về mức độ quan trọng, phân loại của các yếu tố bên trong [phụ lục 1], tác giả xây
dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của BIDV BSG ở bảng 2.17.
Nhận xét: Qua ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) cho thấy tổng số điểm
qua trọng của BIDV BSG là 2,66 cao hơn điểm trung bình 2,50; Điều này chứng tỏ
hiện nay BIDV BSG đang hoạt động ở mức trên trung bình trong việc huy động
nguồn nội lực của mình. Chi nhánh phát huy những điểm mạnh để tận dụng những
cơ hội bên ngoài và khắc phục những điểm yếu. Tuy nhiên cần phát huy hơn nữa
những điểm mạnh.
Bảng 2.15: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)
STT Các yếu tố chủ yếu bên trong (1)
Sử dụng và tuyển dụng nhân lực Thủ tục, thời gian giải quyết hồ sơ
1 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 2 Cơ sở vật chất 3 Năng lực quản lý điều hành Thái độ phục vụ của nhân viên 4 Thương hiệu 5 6 Công nghệ hiện đại 7 8 9 Hoạt động Marketing 10 Mạng lưới phân phối
Mức độ quan trọng (2) 0,11 0,11 0,13 0,10 0,08 0,08 0,09 0,09 0,10 0,11 1,00 Phân loại (3) 3 2 3 3 4 4 2 2 2 2 Tổng cộng Số điểm quan trọng (4=2*3) 0,33 0,22 0,39 0,30 0,32 0,32 0,18 0,18 0,20 0,22 2,66
(Nguồn: nhận định của tác giả và tham khảo ý kiến chuyên gia)
Qua phân tích chuỗi giá trị và phân tích ma trận đánh giá nội bộ (IFE) cho
thấy năng lực cốt lõi của BIDV BSG: là đội ngũ nhân viên có thái độ phục vụ tận
tâm với khách hàng, cán bộ quản lý có năng lực quản lý điều hành tốt đã tạo được
58
tốc độ tăng trưởng tín dụng, nguồn vốn huy động cao trong các năm qua, các sản
phẩm dịch vụ thường xuyên được cải tiến. Qua đó, để BIDV BSG tạo ra sự khác
biệt và thực hiện thành công các mục tiêu đề ra trong giai đoạn 2012 – 2020 thì các
chiến lược của BIDV BSG phải khai thác hết hiệu quả những năng lực cốt lõi đó.
Bên cạnh đó, Chi nhánh cần nâng cao chất lượng các hoạt động mà khách
hàng chưa đánh giá cao, đó là: cơ sở vật chất, marketing, mạng lưới phân phối,
chính sách cho vay, máy thanh toán tự động, máy ATM.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2 này, tác giả đã khái quát bức tranh tổng thể của BIDV Bắc Sài
Gòn về một số mặt sau:
− Quá trình hình thành và phát triển, mạng lưới phân phối, sản phẩm dịch vụ,
và kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm.
− Phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của BIDV BSG
thông qua các công cụ ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma tận đánh
giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh: cho thấy BIDV BSG
hiện chỉ nằm ở nhóm mạnh trong ngành và so với các đối thủ cạnh tranh.
− Qua phân tích trên xác định được một số điểm mạnh như: có thương hiệu tốt,
thái độ phục vụ tận, chất lượng sản phẩm dịch vụ…Tuy nhiên, BIDV BSG vẫn còn
nhiều điểm yếu: sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, hoạt động
marketing còn yếu, cơ sở vật chất, mạng lưới chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Với thực trạng như vậy, BIDV BSG cần phải xác định lại các mục tiêu và
các chiến lược phù hợp để tận dụng các cơ hội và tránh được những nguy cơ trong
giai đoạn 2012 - 2020. Vấn đề này sẽ được trình bày ở chương 3.
59
CHƯƠNG 3
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA BIDV CHI NHÁNH
BẮC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020
3.1. Dự báo hoạt động của BIDV BSG đến năm 2020:
3.1.1 Kế hoạch kinh doanh:
Giai đoạn 2012 - 2020 BIDV TW giao kế hoạch kinh doanh cho các chi nhánh
theo nguyên tắc: huy động vốn bao nhiêu thì cho vay bấy nhiêu, nếu cho vay vượt
hơn huy động vốn thì chi nhánh sẽ mua vốn bắt buộc với lãi suất rất cao và BIDV
TW phạt, buộc chi nhánh ngưng hoạt động cho vay để thu hồi nợ. Bên cạnh đó,
NHNN quy định bắt buộc tốc độ tăng trưởng tín dụng của ngân hàng năm 2012 chỉ
tăng trưởng tín dụng từ 15-18%. Từ những yếu tố ảnh hưởng nêu trên, BIDV Bắc
Sài Gòn lập kế hoạch kinh doanh trong giai đoạn 2012 – 2020 xoay quanh khả năng
huy động vốn của chi nhánh.
3.1.1.1 Huy động vốn:
Năm 2012 BIDV TW giao cho chi nhánh chỉ tiêu huy động vốn là: 7.700 tỷ
đồng tức là mức tăng so với năm 2010 khoảng 800 tỷ đồng (tốc độ tăng trưởng năm
2012 so với năm 2011 là: (7.700 - 6.887)/6.887 = 12%, tương đương tốc độ tăng
trưởng giai đoạn 2006 – 2010). Luận văn sử dụng mô hình dự báo dựa vào lượng
tăng (giảm) tuyệt đối bình quân để dự báo chỉ tiêu huy động vốn như sau: Năm
2012: 6.887 + 800 x 1 = 7.687 tỷ đồng. Năm 2013: 6.887 + 800 x 2 = 8.487 tỷ
đồng. Tương tự như thế tính đến năm 2020.
3.1.1.2 Dư nợ (tín dụng):
Chỉ tiêu dư nợ (cho vay) năm 2011 là 8.031 tỷ đồng, trong kế hoạch tăng trưởng
tín dụng đến năm 2020, bắt buộc chi nhánh phải cân đối chỉ tiêu dư nợ theo chỉ tiêu
huy động vốn, nghĩa là huy động bao nhiêu thì được cho vay bằng hoặc thấp hơn
mức huy động vốn, bên cạnh đó năm 2012 chi nhánh sẽ thực hiện tái cơ cấu tín
dụng nên chỉ tiêu tín dụng sẽ giảm số lượng và nâng cao chất lượng.
3.1.1.3 Tỷ lệ lãi biên (NIM):
Tỷ lệ lãi biên (NIM = (tổng doanh thu từ lãi - tổng chi phí trả lãi)/ tổng tài sản có
60
sinh lời bình quân); NIM bình quân của BIDV BSG khoảng 1,6% (thấp hơn mức
bình quân chung của ngành BIDV là 2,4% - nguyên nhân là do chi nhánh có cho
vay một dự án phải cấp bù lãi suất nên chỉ hòa vốn, hầu như không có lãi). Dự kiến
NIM đến năm 2020: NIM 2012 = 7.687 x 1,6/100 = 122 tỷ đồng. NIM 2013 = 8.487
x 1,6/100 = 135 tỷ đồng. Tương tự tính NIM đến năm 2020.
3.1.1.4 Dự phòng rủi ro:
Dự phòng rủi ro của ngân hàng theo qui định trích lập 493 của NHNN theo tỷ lệ
là: 0,4% trên tổng dư nợ; nên dự kiến đến năm 2020 như sau: Năm 2012 sẽ trích là
30 tỷ đồng (7.687 x 0,4% = 30). Năm 2013 là 33 tỷ đồng (8.487 x 0,4% = 33).
Tương tự tính đến năm 2020.
3.1.1.5 Lợi nhuận trước thuế:
Qua hai chỉ tiêu NIM và dự phòng rủi ro ta tính được chỉ tiêu lợi nhuận: Năm
2012 là 92 tỷ đồng (122 – 30 = 92). Năm 2013 là 102 tỷ đồng. Tương tự tính đến
năm 2020. Trong năm 2011 lợi nhuận đạt 54 tỷ đồng – nguyên nhân do chi nhánh
phải trích thêm dự phòng ngoại bảng năm 2010.
Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu kế hoạch đến năm 2020
Đơn vị tính: tỷ đồng
Năm
Chỉ tiêu
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
Lợi nhuận
54
92
102
111
121
131
140
150
159
169
Dư nợ
8.031
7.687
8.487
9.287 10.087 10.887 11.687 12.487
13.287
14.087
Huy động
6.887
7.687
8.487
9.287 10.087 10.887 11.687 12.487
13.287
14.087
NIM
128
122
135
148
161
174
186
199
212
225
DPRR
32
30
33
37
40
43
46
49
53
56
(Nguồn: Tổng hợp từ những dự báo trên)
3.1.2 Về mạng lưới hoạt động:
Giai đoạn 2012 – 2015: chi nhánh sẽ tách phòng giao dịch Tân Bình để nâng cấp
lên cấp 1. Ngoài ra, còn thành lập thêm 1 phòng giao dịch ở quận 12; Giai đoạn này
61
Chi nhánh sẽ nâng cấp phòng Gò Vấp lên cấp 1. Chính vì vậy, hiện nay chi nhánh
cần chuẩn bị lực lượng nhân sự để thay thế.
3.1.3 Về môi trường kinh doanh:
Hệ thống ngân hàng đang gặp khó khăn thanh khoản, mặt bằng lãi suất cao,
trong khi đó huy động vốn gặp nhiều khó khăn. Quá trình cơ cấu lại ngành ngân
hàng: xác lập lại những ngân hàng có năng lực cạnh tranh, có tiềm lực thực sự.
Trong khi đó, các khách hàng là doanh nghiệp cũng như cá nhân đang gặp khó khăn
về thanh khoản, đầu ra gặp nhiều gặp nhiều cạnh tranh và chi phí lên cao.
3.2. Tầm nhìn kinh doanh của BIDV BSG đến năm 2020:
BIDV BSG sẽ trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, hiệu quả hàng
đầu trong nước và quốc tế.
3.3. Sứ mạng kinh doanh của BIDV BSG đến năm 2020:
- Thực hiện nhiệm vụ là một trong những chi nhánh hỗn hợp mạnh (vừa bán
buôn vừa bán lẻ) trên địa bàn TP.HCM – vùng kinh tế động lực phía nam.
3.4. Mục tiêu kinh doanh của BIDV BSG đến năm 2020:
Ngày 29/12/2011 BIDV đã thực hiện IPO nên giai đoạn 2012 – 2020 là giai
đoạn Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chuyển sang mô hình tập đoàn tài
chính ngân hàng mạnh trong khu vực, có chiến lược phát triển hàng đầu về hoạt
động dịch vụ tài chính ngân hàng. Đưa các hoạt động này trở thành động lực cơ bản
của tập đoàn, trong đó BIDV BSG phải hoạt động với mục tiêu cung cấp các dịch
vụ ngân hàng trọn gói với công nghệ và quy trình hiện đại; có chính sách khách
hàng linh hoạt, mềm dẻo; hệ thống phân phối rộng khắp địa bàn quận 3, quận Tân
Bình, Tân Phú, Gò Vấp, Củ Chi, Phú Nhuận; các sản phẩm dịch vụ đa dạng, hiện
đại và có chất lượng cao. Chi nhánh phấn đấu đứng trong nhóm 3 đơn vị dẫn đầu
toàn hệ thống BIDV.
3.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh để thực hiện mục tiêu:
Để thực hiện được các mục tiêu đã đưa ra, luận văn sử dụng ma trận SWOT để
phân tích các chiến lược BIDV BSG cần lựa chọn.
3.5.1 Xây dựng chiến lược qua ma trận kết hợp SWOT:
62
Bảng 3.2: Ma trận kết hợp SWOT và các chiến lược lựa chọn
CƠ HỘI (O)
NGUY CƠ (T):
1. Tốc độ tăng trưởng GDP ổn định
1. Hành lang pháp lý về ngân
2. Kim ngạch xuất nhập khẩu
hàng chưa đầy đủ
SWOT
3. Sự phát triển khoa học công nghệ
2. Sản phẩm thay thế
4. Mở cửa thị trường tài chính
3. Hệ
thống ngân hàng quá
5. Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ ngân
nhiều
hàng tăng
4. Lạm phát tăng, xu hướng lãi
6. Môi trường chính trị ổn định
suất, tỷ giá hối đoái không ổn
định
ĐIỂM MẠNH (S)
Kết hợp S - T
Kết hợp S - O
1. S (1, 2, 3, 4, 5) + O (3, 4)
1. Năng lực quản lý
2. Cán bộ, nhân viên có trình
- Đa dạng hóa sản phẩm nhờ vào công nghệ phát triển
độ, tận tâm, nhiệt tình
3. Thương hiệu
=> Chiến lược phát triển sản phẩm mới
1. S (1, 3, 4, 5) + T (2, 3, 4) - Dựa vào đội ngũ nhân viên, uy tín thương hiệu, để huy động tiền gửi với lãi suất thấp, lãi suất cho vay và phí dịch vụ thấp
4. Chất lượng sản phẩm dịch
2. S (1, 2, 3) + O (2, 5)
vụ tốt
=> Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
- Phát triển thêm kênh giao dịch
5. Công nghệ hiện đại
2. S (2, 5) + T (1, 2, 3)
=> Chiến lược phát triển thị trường
3. S (2, 3, 4, 5) + O (1, 5, 6)
- Bằng công nghệ hiện đại và đội ngũ cán bộ nhân viên tạo ra các sản phẩm, dịch vụ có tính cạnh tranh cao
- Bằng thái độ phục vụ và uy tín thương hiệu, tập trung vào nền khách hàng bán lẻ
=> Chiến lược xâm nhập thị trường
=> Chiến lược cạnh tranh bằng cách khác biệt hóa sản phẩm
ĐIỂM YẾU (W)
Kết hợp W - O
Kết hợp W - T
1. Cơ sở vật chất
1. W (2, 4) + O (1, 2, 4, 5)
1. W (3, 4) + T (1, 2, 3, 4)
2. Tuyển dụng, luân chuyển
- Khắc những điểm yếu về quản trị
nhân sự
nguồn nhân lực để tận dụng những
3. Hoạt động Marketing
cơ hội hiện có
- Đẩy mạnh hoạt động quảng cáo, khuyến mãi để cạnh tranh với ngân hàng trong và ngoài nước
4. Mạng lưới phân phối
=> Chiến lược phát triển nguồn
lược
tăng cường
5. Thủ tục, hồ sơ phức tạp
nhân lực
=> Chiến Marketing
2. W (3, 4, 5) + O (1, 2, 3, 5, 6)
- Sử dụng Marketing để thu hút
doanh nghiệp vừa, nhỏ, cá nhân tốt
=> Chiến lược hội nhập về phía
trước
(Nguồn: tổng hợp từ các phân tích trên)
3.5.2 Lựa chọn chiến lược khả thi:
63
Bảng 3.3: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược S - O
Các chiến lược có thể thay thế
Cơ sở của số
Phân
Phát triển
Thâm nhập
Phát triển
STT
CÁC YẾU TỐ
điểm hấp dẫn
loại
sản phẩm
thị trường
thị trường
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
I. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
Các sản phẩm, dịch vụ
1
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ
12
3
4
3
9
9
3
cải tiến liên tục
Chậm thay đổi
6
2
Cơ sở vật chất
2
3
3
6
6
3
Trình độ và hiệu quả kinh
9
Năng lực quản lý điều hành
3
3
3
3
9
9
3
doanh cao
Khách hàng đánh giá cao
6
Thái độ phục vụ nhân viên
4
3
2
3
9
6
2
Số
lượng khách hàng
8
Thương hiệu
5
4
2
4
16
12
3
tăng
Phần mềm Siverlake
8
Công nghệ hiện đại
6
4
2
3
12
8
2
Chưa kích thích lao động
4
Sử dụng, tuyển dụng nhân lực
7
2
2
2
4
4
2
Thời gian xử lý chậm
4
Thủ tục, giải quyết hồ sơ
8
2
2
3
6
4
2
Quảng cáo, khuyến mãi
4
Hoạt động Marketing
9
2
2
3
6
6
3
chưa thu hút khách hàng
Chất lượng chưa cao
4
10 Mạng lưới phân phối
2
2
3
6
6
3
II. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
Ổn định và kiểm soát
9
1
3
3
4
12
12
4
Tốc độ tăng trưởng GDP
Nhu cầu thanh toán tăng
6
2
3
2
3
9
9
3
Kim ngạch xuất nhập khẩu
Thu hút kinh nghiệm,
6
Điều kiện tự đổi mới
3
3
2
3
9
9
3
vốn
Thị trường còn rất lớn
9
4
3
3
3
9
12
4
Nhu cầu dịch vụ ngân hàng
Hệ thống thanh toán tự
5
4
4
Khoa học công nghệ phát triển
16
2
8
8
2
động phát triển
Thu hút đầu tư nước
6
6
3
2
4
12
4
12
Môi trường chính trị ổn định
ngoài
NHNN đang điều chỉnh
4
7
2
2
3
6
6
3
ổn định dần
Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định
Các quy định, luật pháp
Hành lang pháp lý về ngân
quốc
tế còn mới đối
6
8
2
3
3
6
6
3
hàng chưa đầy đủ
Ngân hàng nội
6
9
2
3
3
6
Ngân hàng mới nhiều
6
3
Hệ thống ngân hàng quá nhiều
6
10
Sản phẩm thay thế
2
3
2
4
4
2
Bảo hiểm, chứng khoán phát triển chiếm thị phần
T
ổng cộng số
139
164
154
(Nguồn: theo ý kiến của tác giả và tham khảo ý kiến chuyên gia)
64
Bảng 3.4: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược S – T:
CÁC CHIẾN LƯỢC
THAY THẾ
Cơ sở của số
STT
CÁC YẾU TỐ
Dẫn đầu
PHÂN LOẠI
điểm hấp dẫn
chi phí thấp
Khác biệt hóa sản phẩm
AS
TAS
AS
TAS
I. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên
9
1
3
3
12
4
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ
tục
Chậm thay đổi
8
2
Cơ sở vật chất
2
4
3
6
Trình độ, hiệu quả kinh doanh cao
6
3
Năng lực quản lý điều hành
3
2
2
6
Khách hàng đánh giá cao
12
4
Thái độ phục vụ nhân viên
3
4
3
9
12
5
Thương hiệu
4
3
2
8
Số lượng khách hàng tăng
Phần mềm Siverlake
8
6
Công nghệ hiện đại
4
2
2
8
Chưa kích thích lao động
6
7
2
3
2
4
Sử dụng, tuyển dụng nhân lực
Thời gian xử lý chậm
4
8
Thủ tục, giải quyết hồ sơ
2
2
3
6
Quảng cáo, khuyến mãi yếu
6
9
Hoạt động Marketing
2
3
3
6
Chất lượng chưa cao
4
10 Mạng lưới phân phối
2
2
2
4
II. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
9
1
3
3
2
6
Ổn định và kiểm soát
Tốc độ tăng trưởng GDP
Nhu cầu thanh toán tăng
6
2
3
2
2
6
Kim ngạch xuất nhập khẩu
Thu hút kinh nghiệm, vốn
9
3
Điều kiện tự đổi mới
3
3
3
9
Thị trường còn rất lớn
6
4
3
2
2
6
Nhu cầu dịch vụ ngân hàng
Ứng dụng nhiều vào sản phẩm
5
4
4
2
8
16
Khoa học công nghệ phát triển
Thu hút đầu tư nước ngoài
6
6 Môi trường chính trị ổn
3
2
3
9
NHNN đang điều chỉnh ổn định
4
7
2
2
3
6
dần
định Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định
Các quy định, luật pháp quốc tế
4
8
2
2
3
6
Hành lang pháp lý về ngân hàng chưa đầy đủ
còn mới đối Ngân hàng nội
6
9
2
3
Ngân hàng mới nhiều
2
4
Hệ thống ngân hàng quá nhiều
6
10
Sản phẩm thay thế
2
3
Bảo hiểm, chứng khoán phát triển
2
4
T
ổng cộng số
147
133
(Nguồn: theo ý kiến của tác giả và tham khảo ý kiến chuyên gia)
65
Bảng 3.5: Ma trận QSPM – cho nhóm chiến lược W – O:
CÁC CHIẾN LƯỢC
THAY THẾ
Cơ sở của số
STT
CÁC YẾU TỐ
PHÂN LOẠI
điểm hấp dẫn
Hội nhập về phía trước
Phát triển nguồn nhân lực
AS
TAS
AS
TAS
I. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên
12
3
1
3
4
9
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ
tục
Chậm thay đổi
8
3
2
Cơ sở vật chất
2
4
6
Trình độ và hiệu quả kinh doanh
6
4
3
2
12
3
Năng lực quản lý điều hành
cao
Khách hàng đánh giá cao
6
4
4
3
2
12
Thái độ phục vụ nhân viên
16
3
5
Thương hiệu
4
4
12
Số lượng khách hàng tăng
Phần mềm Siverlake
12
3
6
Công nghệ hiện đại
4
3
12
Chưa kích thích lao động
7
4
4
2
2
8
Sử dụng, tuyển dụng nhân lực
Thời gian xử lý chậm
8
3
8
Thủ tục, giải quyết hồ sơ
2
4
6
Quảng cáo, khuyến mãi yếu
4
4
9
Hoạt động Marketing
2
2
8
Chất lượng chưa cao
8
3
10 Mạng lưới phân phối
2
4
12
II. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
Ổn định và kiểm soát
9
4
1
3
3
12
Tốc độ tăng trưởng GDP
Nhu cầu thanh toán tăng
6
2
3
2
6
2
Kim ngạch xuất nhập khẩu
Thu hút kinh nghiệm, vốn
9
3
3
Điều kiện tự đổi mới
3
3
9
Thị trường còn rất lớn
9
3
3
3
9
4
Nhu cầu dịch vụ ngân hàng
Hệ thống thanh toán tự động phát
3
4
3
12
12
5
Khoa học công nghệ phát triển
triển
Thu hút đầu tư nước ngoài
9
3
3
3
9
6 Môi trường chính trị ổn
NHNN đang điều chỉnh ổn định
4
2
7
2
2
4
dần
định Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định
Các quy định, luật pháp quốc tế
6
3
8
2
3
6
Hành lang pháp lý về ngân hàng chưa đầy đủ
còn mới đối Ngân hàng nội
6
4
2
3
Ngân hàng mới nhiều
8
9
Hệ thống ngân hàng quá nhiều
6
2
10
Sản phẩm thay thế
2
3
Bảo hiểm, chứng khoán phát triển
4
T
ổng cộng số
160
174
(Nguồn: theo ý kiến của tác giả và tham khảo ý kiến chuyên gia)
66
Nhận xét: Qua bảng 3.3: Chiến lược thâm nhập thị trường có tổng số điểm hấp
dẫn cao nhất (TAS = 164 điểm) lớn hơn 2 chiến lược còn lại, do đó luận văn chọn
chiến lược này cho nhóm chiến lược S - O. Tương tự, bảng 3.4: nhóm chiến lược S
– T thì chiến lược dẫn đầu thị trường với chi phí thấp có tổng số điểm hấp dẫn cao
nhất (TAS = 147) nên chọn chiến lược này. Bảng 3.5: nhóm chiến lược W – O thì
chiến lược phát triển nguồn nhân lực có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất (TAS = 174)
nên chọn chiến lược này.
Tóm lại: Dựa trên cơ sở đánh giá, phân tích ma trận QSPM, cũng như so sánh
các nhóm chiến lược với thực tế tại chi nhánh, thứ tự ưu tiên các chiến lược có thể
áp dụng cho BIDV BSG như sau:
Bảng 3.6: Các chiến lược chính
STT
TÊN CHIẾN LƯỢC
NỘI DỤNG CHỦ YẾU
- Cơ cấu lại nền khách hàng: lựa chọn các doanh
nghiệp lớn hoạt động hiệu quả, phát triển DNVVN,
1. Xâm nhập thị trường
khách hàng cá nhân có tiềm năng.
- Hỗ trợ tối đa các phòng giao dịch để tăng cường
hoạt động bán hàng.
- Sử dụng nguồn vốn lớn cho vay để khách hàng vay
cam kết chuyển doanh số về chi nhánh, huy động
Dẫn đầu thị trường
nguồn vốn rẻ của các tổng công ty, tập đoàn.
2.
với chi phí thấp
- Sử dụng uy tín thương hiệu: an toàn hiệu quả để
huy động nguồn tiền gửi trong dân cư.
- Cắt giảm các khoản chi phí không cần thiết.
- Thành lập tổ phụ trách công tác Marketing
3. Marketing
- Tăng thêm mức chi phí cho hoạt động, có chính
sách khen thưởng theo hiệu quả công việc.
- Chấn chỉnh lại công tác luân chuyển cán bộ.
Phát triển nguồn nhân
4.
- Cải tiến công tác tuyển dụng, đào tạo.
lực
- Hoàn thiện các tiêu chí thi đua khen thưởng.
(Nguồn: nội suy từ bảng 3.3; 3.4; 3.5)
67
Bốn chiến lược được lựa chọn này không phải là các chiến lược độc lập, tách rời
mà ngược lại đó là một hệ thống các chiến lược chức năng có quan hệ tác động qua
lại chặt chẽ với nhau, việc thực hiện đồng bộ và hiệu quả bốn chiến lược này sẽ
giúp BIDV BSG khắc phục được những tồn tại nội bộ, cũng như những nguy cơ,
thách thức từ môi trường bên ngoài để từ đó tạo ra nền tảng và sức bậc cho sự phát
triển của ngân hàng trong hiện tại và tương lai.
3.6 Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh của BIDV BSG
3.6.1 Một số giải pháp cho chiến lược xâm nhập thị trường:
Cơ cấu lại nền khách hàng: lựa chọn các doanh nghiệp lớn hoạt động hiệu quả
để tiếp tục quan hệ, loại bỏ những khách hàng có nợ xấu, nợ chú ý, không có tiềm
năng; phát triển mới những doanh nghiệp vừa và nhỏ có hoạt động kinh doanh ổn
định đặc biệt là doanh nghiệp có hoạt động xuất khẩu, doanh nghiệp có nhu cầu vay
vốn lưu động ngắn hạn; bên cạnh đó, BIDV BSG sử dụng uy tín thương hiệu và thái
độ phục vụ của đội ngũ nhân viên trẻ năng động, tận tâm để tận dụng cơ hội như
kim ngạch xuất nhập khẩu cao, tốc độ tăng trưởng GDP ổn định để phát triển nền
khách hàng cá nhân với phân khúc là khách hàng đại chúng, khách hàng giàu có,
khách hàng tiềm năng.
Hiện nay, các khách hàng lớn và các doanh nghiệp vừa và nhỏ của chi nhánh
như: tập đoàn Satra, Dầu khí, công ty sữa 3A, Công ty dược phẩm Vimedimex chỉ
mới có quan hệ tiền gửi, tiền vay chưa sử dụng dịch vụ thanh toán, thẻ ATM,
Visa...nên chi nhánh cần thành lập ngay bộ phận chăm sóc và tiếp thị các sản phẩm
dịch vụ cho các khách hàng hiện có để tăng nguồn thu phí dịch vụ.
Hỗ trợ tối đa các phòng giao dịch để tăng cường hoạt động quảng cáo và bán
hàng: các phòng giao dịch hiện đang trú đóng ở những vị trí thuận lợi để phát triển
khách hàng mới, tuy nhiên hiện nay do qui mô nhân sự ít (chỉ có trung bình khoảng
8 người), phòng giao dịch nhỏ, chi phí hoạt động không đủ trang trải và phụ thuộc
chi nhánh nên hiệu quả hoạt động chưa cao. Chi nhánh cần thực hiện:
− Mở rộng qui mô hoạt động của phòng giao dịch về nhân sự (từ 10 người trở
lên tùy theo địa bàn và hiệu quả kinh doanh) và diện tích giao dịch để tạo ra bề thế
thuận tiện thuận tiện cho khách hàng nhận diện và tin tưởng.
68
− Khoán chi phí hoạt động theo hiệu quả kinh doanh cho các phòng để chủ
động chăm sóc và phát triển khách hàng.
− Trang bị phương tiện giao dịch cho các phòng như: xe hơi, laptop, máy
chiếu…để thuận tiện đi tiếp thị và giao dịch với khách hàng.
3.6.2 Một số giải pháp cho chiến lược dẫn đầu thị trường với chi phí thấp:
BIDV là ngân hàng thương mại lớn của Nhà Nước với lợi thế là: Tổng tài sản,
nguồn vốn lớn, thực hiện các dự án lớn của đất nước…Bên cạnh đó, BIDV là công
cụ điều hành thị trường tài chính tiền tệ của ngân hàng Nhà Nước như hiện nay:
BIDV BSG luôn thực hiện chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, cụ thể như: lãi suất huy
động tiền gửi của khách hàng (đầu vào) áp dụng ở chi nhánh thường thấp hơn các
ngân hàng thương mại cổ phần từ 1-3% /năm, có thời điểm lên đến 4%/năm; điều
này dẫn đến lãi suất cho vay (đầu ra) cũng thấp hơn so với các ngân hàng khác với
mức tương ứng như trên; trong quá trình thực hiện chiến lược này chi nhánh gặp
một thực trạng mâu thuẫn như sau:
− Các khách hàng có số dư tiền gửi, đặc biệt là khách hàng cá nhân - chỉ có
quan hệ tiền gửi hoặc chỉ sử dụng dịch vụ của chi nhánh có xu hướng giảm do rút
tiền đi qua ngân hàng khác vì lãi suất huy động ở chi nhánh thấp hơn các đối thủ
cạnh tranh, điều này dẫn tới số dư huy động của chi nhánh giảm – thiếu nguồn vốn
để cho vay.
− Trong khi đó khách hàng gửi tiền giảm thì khách hàng vay vốn lại tăng lên, lí
do là lãi suất cho vay thấp, nguồn vốn cả hệ thống BIDV lớn nên dễ dàng tài trợ cho
các dự án lớn, vừa và nhỏ.
Trước thực trạng đó chi nhánh cần có những giải pháp cụ thể để thực hiện chiến
lược dẫn đầu chi phí thấp của mình, cụ thể chia khách hàng thành 2 khối:
a) Giải pháp đối với khối khách hàng có quan hệ vừa vay và gửi tiền:
Khối khách hàng này bao gồm cả khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa có
quan hệ tín dụng vừa có tiền gửi hoặc có dòng tiền về: chi nhánh bắt buộc khách
hàng cam kết trong hợp đồng vay vốn về việc sử dụng dịch vụ ngân hàng và chuyển
doanh thu về chi nhánh vừa trả nợ, vừa gửi lại (để trong tài khoản thanh toán càng
lâu càng tốt – vì lãi suất tiền gửi được hưởng thấp, khoảng 3%/năm tùy theo thời
69
điểm) hoặc gửi có kỳ hạn; cử cán bộ theo dõi dòng tiền của khách hàng, và thường
xuyên nhắc nhở, nếu khách hàng không thực hiện đúng cam kết thì ngừng cho vay,
tiến hành thu nợ. Định kỳ sơ kết 6 tháng, cuối năm chi nhánh lựa chọn những khách
hàng có đóng góp lớn cho chi nhánh để tri ân, giao lưu, chia sẽ những cơ hội và
thách thức với doanh nghiệp.
b) Đối với khối khách hàng chỉ có quan hệ gửi tiền và sử dụng dịch vụ:
Hiện nay, trong hệ thống BIDV đã thực hiện cơ chế mua bán vốn nội bộ giữa chi
nhánh và hội sở, hạch toán lãi lỗ độc lập; chính vì vậy BIDV BSG tự cân đối chi phí
để định giá các sản phẩm dịch vụ bằng cách dựa vào giá mua bán với BIDV TW
quy định (giá mua vốn của BIDV TW thường cao hơn lãi suất huy động của chi
nhánh 2-3%/năm) và tham khảo các đối thủ trên địa bàn trong từng thời điểm. Để
duy trì nền khách hàng truyền thống và phát triển khách hàng mới thuộc khối khách
hàng này, chi nhánh cần thực hiện một số giải pháp sau:
− BIDV BSG sử dụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên trẻ
nhiệt tình, tận tâm và uy tín thương hiệu lớn (Ngân hàng của Nhà Nước – không bị
phá sản) để thuyết phục khách hàng tín nhiệm; Phân công cán bộ trực tiếp chăm sóc
và tư vấn tài chính cho khối khách hàng này, cụ thể như: theo dõi và thông báo
trước cho khách hàng những khoản tiền gửi đến hạn, tư vấn sản phẩm mới có lợi
cho khách hàng, giao nhận tiền từ 500 triệu đồng trở lên thì phải có xe đến nhà.
− Chi nhánh có thể tự cân đối chi phí nhưng nằm trong biên độ giao động cho
phép của BIDV trong các trường hợp giữ lại những khách hàng truyền thống hoặc
lôi kéo những khách hàng có số dư lớn từ nơi khác bằng các biện pháp như: chi hoa
hồng, cho vay ủy thác, tặng vé du lịch đi nước ngoài, phiếu mua hàng.
− Phát huy lợi thế là một ngân hàng thương mại lớn, chuyên thực hiện các dự
án lớn để mở thêm các kênh đầu tư: tư vấn mua bán bất động sản nhà đất, chứng
khoán, huy động vàng…là những lĩnh vực mà nhiều người tham gia và dự trữ.
Ngoài các giải pháp trên, chi nhánh cần thực hiện cắt giảm các khoản chi
phí thật sự không cần thiết để tạo nguồn chi cho các hoạt động kinh doanh như: tiền
điện sinh hoạt (giờ nghỉ trưa hay đi về phải tắt máy vi tính, đèn, máy lạnh); chi phí
hội họp; cải tiến qui trình lưu trữ để hạn chế in chứng từ: tiết kiệm giấy in, mực
70
in; thanh lý các công cụ, tài sản cũ; tăng cường công tác bảo trì, bảo hành để máy
móc chậm bị hao mòn: giảm được chi phí đầu tư mới.
3.6.3. Một số giải pháp cho chiến lược Marketing
3.6.3.1 Chính sách chiêu thị:
Thị trường tài chính mở cửa, các ngân hàng nước ngoài có cơ hội xâm nhập vào
thị trường trong nước, sản phẩm thay thế ngày càng nhiều, hệ thống ngân hàng cũng
nhiều; BIDV BSG cần phát triển hoạt động chiêu thị để nâng cao năng lực cạnh
tranh như sau:
a) Chi nhánh thành lập tổ chăm sóc khách hàng: Giao nhiệm vụ cho 1 phó giám
đốc làm tổ trưởng, trong tổ có 1 cán bộ chuyên trách phải có chuyên môn, nghiệp
vụ nghiên cứu thị trường, sản phẩm, quảng cáo tiếp thị, chăm sóc khách hàng.
Nhiệm vụ là:
− Xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng (đặc biệt là khách hàng VIP), liên
kết với các đơn vị cung ứng hàng hóa, dịch vụ tốt, uy tín để khách hàng của chi
nhánh được sử dụng dịch vụ/hàng hóa có ưu đãi so với các đối thủ.
− Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh dựa trên cơ sở so sánh sản phẩm, lãi suất,
các hoạt động quảng cáo, mạng lưới…một cách thường xuyên. Đó là những ngân
hàng như: Vietcombank, Vietinbank, Agribank trên cùng địa bàn thông qua đó có
thể xác định lĩnh vực cạnh tranh thuận lợi và bất lợi đối với BIDV BSG. Trên cơ sở
kết quả nghiên cứu, chủ động xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh cạnh tranh
với các đối thủ, cụ thể: Chi nhánh cần chủ động nắm bắt thị trường tại địa bàn
(hoạt động xuất nhập khẩu, đầu tư nước ngoài, kiều hối) để phát triển dịch vụ
tương ứng cạnh tranh với VCB; kiểm soát chặt chẽ hoạt động tín dụng, hạn
chế nợ xấu để nâng cao năng lực tài chính so với Vietinbank; Phát triển mạng
lưới các chi nhánh, phòng giao dịch đi đôi với việc đảm bảo chất lượng hoạt
động để cạnh tranh với Agribank.
− Nghiên cứu khách hàng: muốn thu hút được khách hàng, giữ được khách
hàng thì phải làm cho khách hàng hài lòng, thỏa mãn nhu cầu của mình, làm sao để
giá trị dành cho khách hàng cao hơn các đối thủ cạnh tranh. Như vậy cần nghiên
cứu sự hài lòng và những cảm nhận của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ bằng
71
cách: trao đổi trực tiếp hoặc gián tiếp bằng cách gửi phiếu thăm dò ý kiến đến khách
hàng để xây dựng chính sách khách hàng hợp lý.
b) Tăng cường quảng bá thông tin, hình ảnh đến công chúng bằng các tờ rơi, báo
chí theo định kỳ hàng quý để giới thiệu tính năng từng dịch vụ, sản phẩm một cách
ngắn gọn dễ hiểu nhằm giúp khách hàng cập nhật, nhất quán về các sản phẩm dịch
vụ mà ngân hàng đang cung cấp, từ đó khách hàng có thể nắm được cách thức sử
dụng, lợi ích các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng.
c) Giao nhiệm vụ cho tất cả cán bộ nhân viên trong chi nhánh có trách nhiệm
tiếp thị khách hàng và cả người thân trong gia đình sử dụng các dịch vụ của Ngân
hàng, bởi vì các nhân viên là người hiểu tính chất, đặc điểm của sản phẩm dịch vụ
của ngân hàng mình và cũng là người trực tiếp giao dịch với khách hàng nên có thể
thành công trong việc truyền đạt, hướng dẫn, thuyết phục khách hàng hơn bất cứ
hình thức quảng cáo nào khác.
d) Các phòng kinh doanh định kỳ hàng quý khảo sát đánh giá khách hàng tiềm
năng ở địa bàn trú đóng để xây dựng kế hoạch tiếp thị, thực hiện báo cáo công tác
tiếp thị khách hàng 1 tuần/lần.
3.6.3.2 Chính sách giá:
BIDV BSG thực hiện chính sách giá theo chiến lược dẫn đầu thị trường chi phí
thấp. Cụ thể: chính sách lãi suất phù hợp, linh hoạt với mục tiêu tạo mặt bằng lãi
suất ổn định, cạnh tranh trong hệ thống và các đối thủ cạnh tranh, tránh gia tăng chi
phí huy động.
3.6.3.3 Chính sách phân phối:
Định hướng phát triển của hệ thống BIDV BSG là trở thành ngân hàng hỗn hợp,
trong đó chú trọng bán lẻ nên việc mở rộng mạng lưới là cấp bách. Nhưng việc mở
rộng mạng lưới phải phù hợp với quy mô, tương thích với khả năng tài chính, kinh
doanh, nguồn nhân lực và quy mô hoạt động đặc biệt là chú ý đến đối thủ Agribank,
Vietinbank:
- Thành lập mới phòng giao dịch ở quận 12 theo đề án đã được BIDV phê duyệt.
Đồng thời củng cố và nâng cấp các 1 đến 2 phòng giao dịch hiện có lên thành chi
nhánh cấp 1 vào năm 2015; đến 2020 chi nhánh sẽ thành lập 1 đến 2 chi nhánh mới;
72
từng bước bổ sung chức năng nhiệm vụ và phân quyền hợp lý hơn cho các phòng
giao dịch nhằm đẩy mạnh công tác huy động vốn và phát triển dịch vụ ngân hàng
bán lẻ thông qua mạng lưới các điểm giao dịch.
- Phát triển các điểm giao dịch ngân hàng tự động tại các trung tâm thương mại,
các khu dân cư và khu đô thị mới trên địa bàn trú đóng và vùng lân cận trong xu thế
thị trường thẻ đang bị thu hẹp nhanh chóng. Đưa thêm nhiều kênh phát hành thẻ,
nghiên cứu triển khai hình thức hợp tác với các trung tâm thương mại, siêu thị... để
phát hành thẻ cho người dân trên cơ sở chia phí giữa hai bên.
- Tập trung phát triển mới khối khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ, cá nhân
tiềm năng tại các vùng trú đóng như: quận 3, Tân Bình, Tân Phú, Gò Vấp. Đặc biệt
khách hàng có hoạt động xuất khẩu.
3.6.3.4 Chính sách sản phẩm
a) Huy động vốn:
Cơ cấu lại nguồn vốn, tạo nền vốn ổn định (hiện nay huy động vốn của chi nhánh
phụ thuộc chủ yếu tập trung vào 3 khách hàng lớn, chiếm 71% số dư huy động, điều
này cho thấy sự phát triển không bền vững): Xác định đối tượng khách hàng mục
tiêu hướng tới là khách hàng dân cư có thu nhập ổn định, có tiền nhàn rỗi và các
doanh nghiệp vừa và nhỏ, một số các định chế tài chính có nguồn tiền nhàn rỗi
(trong thời gian chờ cơ hội đầu tư, không đặt mục tiêu chính kinh doanh lãi suất,
như công ty bảo hiểm xã hội, công ty tái bảo hiểm, một số quỹ đầu tư của Vina
Capital) từ đó có những chương trình để thu hút nguồn vốn các khách hàng này.
Nghiên cứu, triển khai nhiều chương trình huy động vốn kết hợp các hình thức
khuyến mãi, dịch vụ hấp dẫn thu hút nhiều đối tượng khách hàng như: gửi tiết kiệm
trúng xe hơi, nhà, vàng...để đánh vào sự ham muốn cao và thực tế của khách hàng.
Đồng thời tổ chức hợp tác với các hiệp hội, tổ chức đầu mối để kết hợp giới thiệu
các sản phẩm ngân hàng.
Tổ chức nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu tâm lý của từng nhóm khách hàng để có
chính sách ứng xử thích hợp. Thực hiện phân tích đánh giá hiệu quả của nhóm
khách hàng, khách hàng VIP để áp dụng chính sách ưu đãi, chăm sóc khách hàng
thường xuyên, tăng cường sự trung thành của khách hàng đối với chi nhánh.
73
Gắn việc phát triển hoạt động tín dụng với công tác huy động vốn bằng cách tập
trung kiểm soát việc thực hiện các cam kết của khách hàng về duy trì tiền gửi,
chuyển doanh thu về tài khoản mở tại Chi nhánh.
b) Tín dụng:
Cơ cấu lại dư nợ, bởi vì hiện nay dư nợ của chi nhánh chủ yếu tập trung vào
khoảng 10 khách có số dư trên 100 tỷ đồng bằng cách: Tập trung phát triển khách
hàng cá nhân có thu nhập trung bình khá trở lên, khách hàng là doanh nghiệp vừa và
nhỏ có hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định, hiệu quả, đẩy mạnh cho vay tài trợ
xuất nhập khẩu.
Xây dựng chính sách phát triển tín dụng bán lẻ, ngoài phát triển tín dụng hỗ trợ
nhà ở còn tập trung phát triển loại hình cho vay hộ kinh doanh cá thể, cho vay mua
xe…để cải thiện cơ cấu tín dụng bán lẻ. Kiểm soát chặt cơ cấu tín dụng theo hướng
tăng tỷ trọng ngắn hạn, giảm tỷ trọng trung dài hạn.
Tiếp tục tập trung điều hành chặt chẽ công tác tín dụng. Thực hiện tốt công tác
lập kế hoạch giải ngân thu nợ để kiểm soát tốt việc tăng trưởng tín dụng, rà soát
việc thực hiện phân loại nợ và xếp hạng khách hàng để đánh giá đúng thực chất của
các khoản vay. Từng bước giảm dần dư nợ đối với các khách hàng có chất lượng tín
dụng không tốt, tăng cường kiểm tra, giám sát các khoản vay, đặc biệt các khoản
vay dự án trung dài hạn, hạn chế không để phát sinh nợ xấu, nợ quá hạn.
c) Dịch vụ:
Tập trung tiếp thị các DNVVN và các doanh nghiệp xuất khẩu để đẩy mạnh hoạt
động thanh toán, dịch vụ ngoại tệ nhằm tăng nguồn thu từ các dịch vụ truyền thống.
Tìm hiểu thông tin các doanh nghiệp trên địa bàn trú đóng và tiếp thị với các đơn vị.
Tập trung cung cấp cho khách hàng tổ chức các gói dịch vụ trọn gói: gói dịch vụ
tài trợ thương mại, gói dịch vụ quản lý tài khoản, thanh toán trong nước, ngoài
nước, quản lý tiền mặt, thanh toán lương - các dịch vụ thẻ cho người lao động.
Tăng cường công tác quảng cáo, quảng bá, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ mới,
dịch vụ bán lẻ. Tổ chức một số hội thảo giới thiệu sản phẩm dịch vụ cho một số
nhóm đối tượng khách hàng.
Nâng cao chất lượng phục vụ, định kỳ rà soát mức phí dịch vụ so với các đối thủ
74
trên địa bàn từ đó đẩy mạnh sức cạnh tranh với các NHTM trên địa bàn. Gắn hoạt
động phát triển tín dụng vào hoạt động dịch vụ, rà soát và yêu cầu toàn bộ khách
hàng đang vay vốn tại chi nhánh phải sử dụng toàn diện các sản phẩm dịch vụ của
BIDV BSG.
Đào tạo đội ngũ nhân viên, đội ngũ bán hàng năng động và chuyên nghiệp, nâng
cao phong cách giao dịch và thái độ phục vụ khách hàng các cán bộ giao dịch và
quan hệ khách hàng.
Hoàn thiện mô hình hoạt động của đại lý chứng khoán, phát triển khách hàng,
mở rộng thị trường hoạt động, gắn với phát triển sản phẩm dịch vụ mới.
3.6.4. Một số giải pháp cho chiến lược phát triển nguồn nhân lực
3.6.4.1 Vấn đề luân chuyển cán bộ:
- Chi nhánh nên xây dựng kế hoạch luân chuyển nhân sự hợp lý, tránh luân
chuyển theo ý kiến chủ quan, thiếu khoa học để đảm bảo chăm sóc cho khách hàng
tốt hơn, hiệu quả hơn. Cụ thể: tại các phòng giao dịch hay phòng trực tiếp làm việc
với khách hàng có nhân sự ít nên hạn chế luân chuyển nhân sự của phòng, mỗi lần
luân chuyển tối đa 20% tổng số nhân sự của phòng.
- Việc luân chuyển Trưởng phòng Tổ Chức – Hành Chính, phòng Kế toán tài
chính, Kế hoạch tổng hợp cần phải có kế hoạch đào tạo người kế thừa (phải có đủ
trình độ quản trị nhân sự, tài chính, kế hoạch) mới thực hiện luân chuyển, đặc biệt
hạn chế luân trưởng phòng Tổ chức hành chính.
3.6.4.2 Quy trình tuyển dụng:
BIDV BSG cần đổi mới cách thức tuyển dụng theo phương châm: kết hợp kiểm
tra lý thuyết kết hợp với kiểm tra kinh nghiệm, ngoại hình bằng cách xây dựng và
thông báo bảng mô tả công việc cho từng vị trí tuyển dụng và đưa ra các môn thi
tuyển thích hợp, ví dụ: đối với nhân viên giao dịch, bên cạnh hình thức thi viết,
phần phỏng vấn nên bổ sung thêm phần thi khả năng xử lý tình huống. Công khai
thông tin tuyển dụng, hình thức thi, nội dung thi mà các ứng viên phải thực hiện qua
báo chí, internet.
Chi nhánh nên tạm ứng định biên nhân sự khi cần, và trình BIDV TW cơ chế để
tự tuyển dụng đáp ứng nhu cầu nhân sự tạm thời.
75
Không tuyển dụng theo quen biết, áp đặt mà thiếu trình độ, phẩm chất bằng
cách: xây dựng quy tắc nội bộ để hội đồng tuyển dụng toàn quyền quyết định,
không để cho Giám đốc hay một người nào quyết định tuyển dụng.
Ngoài ra, Chi nhánh nên xây dựng mối quan hệ với các trường đại học có uy tín
để tuyển sinh viên giỏi, có chính sách tiếp nhận đối với sinh viên thực tập trước kỳ
thi tốt nghiệp, các sinh viên có điểm học kỳ cao (điểm trung bình 8 trở lên) để ký
hợp đồng thử việc và trả lương trong thời kỳ thực tập.
3.6.4.3 Đào tạo:
Để thực hiện các chiến lược phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020 thì cần
phải xây dựng nguồn nhân lực gồm những con người có trình độ nghiệp vụ cao,
hiểu biết tổng thể về các dịch vụ của ngân hàng, phong cách phục vụ khách hàng
nhiệt tình, kỹ năng giao tiếp ứng xử tốt. Muốn vậy BIDV BSG cần thực hiện:
- Xây dựng bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc hàng năm ở từng vị trí
công tác (hiện nay có thực hiện nhưng không thường xuyên, không có bộ phận kiểm
tra) căn cứ vào đó để khảo sát và phân loại lực lượng lao động hiện nay theo 2
nhóm: nhóm đủ tiêu chuẩn, nhóm chưa đủ tiêu chuẩn. Từ đó đưa ra kế hoạch đào
tạo lại cho nhóm chưa đủ tiêu chuẩn và quy định rõ thời gian tự hoàn thiện các kỹ
năng làm việc.
- Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, chú trọng công tác đào tạo theo
chiều sâu: tập trung cho đội ngũ lãnh đạo phòng nâng cao quan hệ khách hàng, tạo
nhiều cơ hội gặp gỡ, giao lưu khách hàng để tăng cường tiếp thị và lựa chọn để đào
tạo lực lượng này trở thành chuyên viên cao cấp, lãnh đạo chi nhánh nếu có thành
lập chi nhánh mới.
- Thường xuyên mở các lớp nghiệp vụ ngắn hạn cho các nhân viên về các qui
trình, sản phẩm, dịch vụ hiện có, khả năng giao tiếp…định kỳ 6 tháng chi nhánh nên
mở các cuộc sát hạch, kiểm tra ở từng bộ phận khác nhau trong chi nhánh để đánh
giá lại trình độ năng lực nhân viên hiện có của mình; Sau đó gửi kết quả đánh giá
điểm mạnh, điểm yếu đến từng nhân viên để họ biết mà hoàn thiện điểm yếu của
mình. Đồng thời phát hiện ra những nhân viên giỏi để quy hoạch nguồn cán bộ quản
lý, tránh bị động khi mở thêm phòng giao dịch, chi nhánh.
76
3.6.4.4 Chính sách thu nhập, động viên:
Cải thiện thu nhập của cán bộ, nhân viên thông qua việc góp vốn đầu tư các
dự án hiệu quả như: mua cổ phiếu, chứng khoán, bất động sản, những dự án
nào lớn thì Công Đoàn đại diện đầu tư; Tận dụng tối đa các định mức chi phí cho
phép như: chi phí công cụ, tài sản, xăng dầu, chi phí tiếp khách…để trang bị điện
thoại, máy vi tính cho các lãnh đạo; trích tối đa quỹ phúc lợi cho cán bộ và nhân
viên như: đi du lịch trong và ngoài nước, tập huấn ở nước ngoài thông qua các
chương trình tài trợ của khách hàng, ngân hàng đối tác ở nước ngoài. Trích quỹ
khen thưởng, phần thưởng riêng của Ban Giám Đốc thưởng thêm cho những người
giỏi mà không có khung khen thưởng.
Hội đồng thi đua - khen thưởng nên thống nhất các tiêu chí thi đua trên cơ sở: ưu
tiên cho khối kinh doanh – ngoài các khoản lương thưởng theo qui định thì các nhân
viên kinh doanh phải được hưởng theo năng suất, hiệu quả kinh doanh; còn các
phòng hỗ trợ thì phòng nào có tham gia đạt được các chỉ tiêu kinh doanh thì được
hưởng theo hiệu quả kinh doanh, phòng nào chỉ hỗ trợ theo nhiệm vụ phân công thì
chỉ hưởng theo đúng qui định của chế độ.
Chú trọng công tác quy hoạch và bổ nhiệm, kết nạp Đảng kịp thời để làm động
lực phát huy hết khả năng của từng nhân viên, góp phần nâng cao hiệu quả kinh
doanh cho BIDV BSG; Lãnh đạo phòng cần phải nắm được trình độ và năng lực
của từng nhân viên để có sự phân công lao động hợp lý giữa các bộ phận; Thường
xuyên kiểm tra đánh giá hoạt động của từng bộ phận từ đó có thể bố trí lại hoặc luân
chuyển nhân viên đến vị trí thích hợp hơn, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tinh
thần sáng tạo và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình.
3.7 Các giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh của BIDV BSG
3.7.1 Giải pháp về công nghệ:
Năm 2010 BIDV đã xây dựng hoàn thành chiến lược phát triển CNTT đến năm
2020, theo đó BIDV tập trung nhân lực để thực hiện dự án: nâng cao tính bảo mật,
an toàn hệ thống, tăng tính dự phòng, đào tạo nâng cao trình độ quản lý, khai thác
ứng dụng của ngân hàng hiện đại; phát triển sản phẩm dịch vụ và các kênh phân
phối của ngân hàng. BIDV BSG cũng phải thực hiện các nhiệm vụ trên.
77
Ngoài ra, Chi nhánh cần giải quyết một số tồn tại như: phần hệ thống (phần
mềm, phần cứng) và phần nhân sự công nghệ thông tin.
3.7.1.1 Phần hệ thống
a) Phần mềm:
Chương trình Silverlake áp dụng từ năm 2003 đến nay đã mang lại nhiều lợi ích
cho ngân hàng và khách hàng. Tuy nhiên BIDV BSG cần đảm bảo tính bảo mật vì
hiện nay tính an toàn của phòng máy và đường truyền của chi nhánh thấp, dễ bị xâm
nhập. Do vậy hệ thống cần đảm bảo tính bảo mật cao hơn về đường truyền dữ liệu,
chú trọng thực hiện các giải pháp an ninh mạng triệt để hơn như: phòng máy phải có
camera theo dõi 24/24 giờ.
b) Phần cứng:
Việc mua sắm máy vi tính mới, các thiết bị khác phải trình BIDV TW phê duyệt
mới được trang bị: điều này làm ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc, và hình
ảnh của chi nhánh. Để khắc phục tồn tại này chi nhánh nên chủ động từ chi phí đến
kế hoạch trang bị máy móc hàng năm, có thể tạm ứng BIDV mua trước, hoặc trích
các quỹ của chi nhánh để trang bị ngay máy mới.
Bên cạnh đó cần kiến nghị BIDV TW cho chi nhánh tự trang bị máy móc theo
nhu cầu vì đây để chậm trễ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến giao dịch khách hàng và uy tín
của hệ thống BIDV.
3.7.1.2 Nhân sự công nghệ thông tin:
- Về số lượng: hiện nay chi nhánh có 3 các bộ công nghệ không đáp ứng kịp
thời cho hoạt của chi nhánh: BIDV BSG cần tuyển thêm khoảng 2 người. Về chất
lượng: chưa có định kỳ kiểm tra, sát hạch, cũng như chưa có cơ chế cho nghỉ việc.
Vì vậy, để nâng cao hiệu quả của các cán bộ này chi nhánh nên có cơ chế sát hạch
định kỳ 6 tháng, năm.
- Chi nhánh thường xuyên tạo điều kiện cho nhân viên điện toán theo học các
khóa học cần thiết cho công việc cũng như điều kiện tiếp cận công nghệ thông tin
lĩnh vực tài chính ngân hàng; có chế độ lương thưởng đặc biệt như: trích các quỹ
khen thưởng của Ban Giám đốc, các nguồn nghiên cứu khoa học, thường xuyên cho
đi nước ngoài tập huấn, du lịch, nghỉ mát.
78
3.7.2 Xây dựng văn hóa tổ chức:
Hệ thống BIDV đã nhận thức được tầm quan trọng của Văn hóa doanh nghiệp
trong hoạt động kinh doanh nên đã xây dựng 2 bộ qui chuẩn về đạo đức nghề
nghiệp và bộ quy tắc ứng xử. Tuy nhiên chỉ mới ở giai đoạn đầu đi vào thực hiện
theo quy chuẩn, vì vậy BIDV BSG cần phải thành lập tổ triển khai văn hóa doanh
nghiệp để đi vào từng phòng, ban, tổ, vào từng hoạt động của cán bộ nhân viên.
Định kỳ 6 tháng tổ chức thi trong chi nhánh và có cơ chế thưởng phạt rõ ràng. Nội
dung của tổ triển khai như sau:
- Hướng dẫn mọi người lấy khách hàng làm trung tâm trong mọi hoạt động của
BIDV BSG, mọi người hoạt động chuyên nghiệp, xử lý công việc nhanh chóng, có
hiệu quả để đáp ứng tốt nhất từng nhu cầu của khách hàng. Đảm bảo tính thống nhất
về văn hóa làm việc của BIDV ở từng cấp và toàn chi nhánh.
- Từng bước tạo lập văn hóa ngân hàng thân thiện, phong cách làm việc năng
động, có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau, tạo ra môi trường làm
việc thân thiện, mọi nhân viên đều phát huy hết khả năng của mình.
3.8. Kiến Nghị
3.8.1 Đối với Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam:
- Tăng cường thanh tra, kiểm tra, kiểm soát nợ xấu và chất lượng tín dụng của
các tổ chức tín dụng; kiểm soát để tỷ lệ và mức cho vay tín dụng vào lĩnh vực phi
sản xuất, bất động sản, chứng khoán giảm so với hiện nay; tập trung vốn cho vay
lĩnh vực sản xuất, xuất khẩu, sản xuất những sản phẩm thiết yếu với đời sống nhân
dân, doanh nghiệp vừa và nhỏ, công nghiệp hỗ trợ.
- Ngân hàng Nhà nước cần xem xét kỹ điều kiện cần và đủ để được cấp phép
- Thực hiện các biện pháp đồng bộ, có hiệu quả để kiểm soát thị trường ngoại tệ
thành lập ngân hàng thương mại mới.
và thị trường vàng. Có giải pháp phù hợp để quản lý, kiểm soát được luân chuyển
vốn, tín dụng giữa các thị trường này. Xây dựng, hoàn thiện quy định quản lý hoạt
động kinh doanh vàng theo hướng nâng cao vai trò quản lý nhà nước, kiểm soát
chặt chẽ và lưu thông vàng.
3.8.2 Đối với Hiệp hội ngân hàng Việt Nam:
79
Những năm gần đây, Hiệp hội Ngân hàng (HHNH) là một tổ chức với vai trò là
cầu nối giữa các cơ quan nhà nước và các ngân hàng hội viên. Trong giai đoạn 2012
– 2020, HHNH cần tập trung vào những nhiệm vụ trọng tâm như sau: HHNH đã
làm đầu mối tổ chức, liên kết với các ngân hàng hội viên trong việc điều chỉnh mức
lãi suất huy động tiền gửi thống nhất, đảm bảo mặt bằng chung của lãi suất sát với
thực tế thị trường. Tích cực hỗ trợ về mặt pháp lý và nghiệp vụ cho hội viên.
3.8.3 Đối với Công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam
Hiện nay, hạn mức số tiền bảo hiểm được trả cho tất cả các khoản tiền gửi của
một người gửi tiền tối đa là 50 triệu đồng, áp dụng từ năm 2005: Hạn mức này
không còn phù hợp, do đó nó không bảo vệ tốt quyền lợi cũng như khuyến khích
người gửi tiền, vì tỷ lệ lạm phát tích lũy từ năm 2005 đến năm 2010 là 50%. Đề
xuất đối với công ty Bảo hiểm tiền gửi Việt Nam:
- Công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam nên nâng mức bồi thường lên mức khoảng
100 triệu đồng mới hợp lý. Ngoài ra Công ty bảo hiểm tiền gửi Việt Nam tính mức
phí bảo hiểm tiền gửi phù hợp với thực tế, đồng thời quy định rõ thẩm quyền điều
chỉnh hạn mức bảo hiểm tiền gửi trong một số trường hợp đặc biệt, như lạm phát
trong thời gian dài, GDP tăng cao, khủng hoảng kinh tế. Thời gian chi trả theo quy
định của pháp luật hiện hành là 60 ngày, là dài so với thông lệ quốc tế. Đề xuất
DIV tính toán lại thời gian chi trả ngắn hơn.
TÓM TẮT CHƯƠNG 3
Trên cơ sở phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và các yếu tố
môi trường bên trong của BIDV BSG, chương 3 đã xây dựng được một số chiến
lược phát triển đến năm 2020. Các chiến lược được xây dựng nhằm khắc phục
những điểm yếu, phát huy thế mạnh nhằm tận dụng cơ hội, tránh những mối đe dọa
từ môi trường kinh doanh. Để thực hiện được các chiến lược, luận văn cũng đã đưa
một số giải pháp chính và các giải pháp hỗ trợ để thực hiện. Tuy nhiên để chiến
lược thành công phải đòi hỏi sự cố gắng của toàn thể cán bộ và nhân viên chi nhánh,
ngoài ra nhờ sự hỗ trợ của Chính phủ, NHNN, HHNH và BIDV TW. Qua đó, tác
giả cũng đã đề xuất một số kiến nghị đến NHNN, HHNH và DIV nhằm tạo điều
kiện thuận lợi để chi nhánh hoàn thành chiến lược kinh doanh của mình.
80
KẾT LUẬN
Thông qua việc hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, các
yếu tố tác động đến chiến lược của một tổ chức, cùng với các mô hình phân tích ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận
hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận QSPM: luận văn đã ứng dụng vào
việc nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020 cho BIDV BSG.
Về phương diện thực tiễn, luận văn đã phân tích các mặt hoạt động của BIDV
BSG, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của BIDV BSG,
phân tích các đối thủ chính, các điểm mạnh điểm yếu, các cơ hội cùng những nguy
cơ để xác định vị thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh mà BIDV BSG có thể
tiến hành để đạt được mục tiêu đến năm 2020.
Các chiến lược kinh doanh được lựa chọn tương đối phù hợp với hiện trạng và
vị thế cạnh tranh của BIDV BSG. Các chiến lược này được đề xuất thông qua quá
trình nghiên cứu, phân tích dữ liệu từ các nguồn tài liệu sơ cấp, nguồn điều tra khảo
sát riêng của người viết, tham khảo ý kiến các chuyên gia ngân hàng, và các kỹ
thuật xây dựng chiến lược kinh doanh.
Bên cạnh đó, luận văn cũng đã đề xuất một số các giải pháp để thực hiện chiến
lược cạnh tranh. Các giải pháp này sẽ góp phần cải thiện, tăng cường hiệu quả hoạt
động, các lợi thế cạnh tranh của BIDV BSG.
Với thời gian nghiên cứu có hạn mà phạm vi kiến thức khá rộng lớn, đề tài chắc
không tránh khỏi một số quan điểm chủ quan. Tác giả rất vui mừng khi đón nhận
được sự đóng góp và phê bình mang tính đóng góp để hoàn thiện những hạn chế của
đề tài.
Xin trân trọng cảm ơn.
PHỤ LỤC 1
PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA
Nhằm nghiên cứu chiến lược phát triển ngân hàng trong thời kỳ hội
nhập kinh tế quốc tế, chúng tôi tiến hành ghi nhận ý kiến tham gia đóng góp
của anh/chị để có thêm thông tin trong phân tích của mình. Chúng tôi xin
chân thành cảm ơn về sự hợp tác của anh/chị và cam kết tất cả những thông
tin dưới đây chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu.
Thông tin người tham gia ý kiến: Họ và tên: …………………………………………………………………… Nghề nghiệp:……………………………………………………………………...
I. Anh/chị vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ quan trọng
của các yếu tố sau trong hoạt động của BIDV BSG (vui lòng đánh dấu (x)
vào các ô trống theo nguyên tắc: 1 – Không quan trọng; 2 – hơi quan trọng; 3
– Quan trọng; 4 – khá quan trọng; 5 – rất quan trọng).
STT
CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
2
3
4
5
1
1 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ
2 Cơ sở vật chất
3 Năng lực quản lý điều hành
4 Thái độ phục vụ của nhân viên
5 Thương hiệu
6 Công nghệ hiện đại
7
Sử dụng và tuyển dụng nhân lực
8 Thủ tục, thời gian giải quyết hồ sơ
9 Hoạt động Marketing
10 Mạng lưới phân phối
II. Anh/chị vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ ảnh hưởng
của các yếu tố bên trong đối với hoạt động của Ngân Hàng Đầu Tư và Phát
Triển Bắc Sài Gòn (vui lòng đánh dấu (x) vào các ô trống theo nguyên tắc 1-
điểm yếu lớn nhất; 2- điểm yếu nhỏ nhất; 3 - điểm mạnh nhỏ nhất; 4 - điểm
mạnh lớn nhất).
1/ Chất lượng sản phẩm, dịch vụ
1(cid:135)
2(cid:135)
3(cid:135)
4(cid:135)
2/ Cơ sở vật chất
1(cid:135)
2(cid:135)
3(cid:135)
4(cid:135)
3/ Năng lực quản lý điều hành
1(cid:135)
2(cid:135)
3(cid:135)
4(cid:135)
4/ Thái độ phục vụ nhiệt tình
1(cid:135)
2(cid:135)
3(cid:135)
4(cid:135)
5/ Thương hiệu
1(cid:135)
2(cid:135)
3(cid:135)
4(cid:135)
6/ Công nghệ hiện đại
1(cid:135)
2(cid:135)
3(cid:135)
4(cid:135)
7/ Sử dụng và tuyển dụng nhân lực
1(cid:135)
2(cid:135)
3(cid:135)
4(cid:135)
8/ Thủ tục, thời gian giải quyết hồ sơ
1(cid:135)
2(cid:135)
3(cid:135)
4(cid:135)
9/ Hoạt động Maketing
1(cid:135)
2(cid:135)
3(cid:135)
4(cid:135)
10/ Mạng lưới phân phối
1(cid:135)
2(cid:135)
3(cid:135)
4(cid:135)
Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh/Chị !
PHỤ LỤC 2
PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA
Nhằm nghiên cứu chiến lược phát triển ngân hàng trong thời kỳ hội
nhập kinh tế quốc tế, chúng tôi tiến hành ghi nhận ý kiến tham gia đóng góp
của anh/chị để có thêm thông tin trong phân tích của mình. Chúng tôi xin
chân thành cảm ơn về sự hợp tác của anh/chị và cam kết tất cả những thông
tin dưới đây chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu.
Thông tin người tham gia ý kiến: Họ và tên: ……………………………………………………………………. Nghề nghiệp/lĩnh vực hoạt động: …………………………………………………
I. Anh/chị vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ quan trọng
của các yếu tố bên ngoài trong hoạt động của BIDV BSG (vui lòng đánh dấu
(x) vào các ô trống theo nguyên tắc: 1–Không quan trọng; 2–hơi quan trọng;
3–Quan trọng; 4–khá quan trọng; 5– rất quan trọng).
STT
CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
1
2
3
4
5
1
Tốc độ tăng trưởng GDP
2
Kim ngạch xuất nhập khẩu
3
Điều kiện tự đổi mới
4
Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng tăng
5
Sự phát triển của khoa học công nghệ
6 Môi trường chính trị ổn định
7
Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định
8
Sự xâm nhập của ngân hàng nước ngoài
9
Hệ thống ngân hàng quá nhiều
10 Các sản phẩm thay thế
II. Anh/chị vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ phản ứng
của Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Bắc Sài Gòn với các yếu tố bên ngoài
(Vui lòng đánh dấu (x) vào các ô trống theo nguyên tắc 1-phản ứng ít; 2-phản
ứng trung bình; 3-phản ứng trên trung bình; 4-phản ứng tốt).
1/ Tốc độ tăng trưởng GDP
1(cid:135)
2(cid:135)
3(cid:135)
4(cid:135)
2/ Kim ngạch xuất nhập khẩu
1(cid:135)
2(cid:135)
3(cid:135)
4(cid:135)
3/ Điều kiện tự đổi mới
1(cid:135)
2(cid:135)
3(cid:135)
4(cid:135)
4/ Nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng tăng
1(cid:135)
2(cid:135)
3(cid:135)
4(cid:135)
5/ Sự phát triển của khoa học công nghệ
1(cid:135)
2(cid:135)
3(cid:135)
4(cid:135)
6/ Môi trường chính trị ổn định
1(cid:135)
2(cid:135)
3(cid:135)
4(cid:135)
7/ Lạm phát tăng, xu hướng lãi suất, tỷ giá hối đoái không ổn định
1(cid:135)
2(cid:135)
3(cid:135)
4(cid:135)
8/ Sự xâm nhập của Ngân hàng nước ngoài
1(cid:135)
2(cid:135)
3(cid:135)
4(cid:135)
9 / Hệ thống các ngân hàng quá nhiều (cạnh tranh ngày càng khốc liệt)
1(cid:135)
2(cid:135)
3(cid:135)
4(cid:135)
10/ Sản phẩm thay thế
1(cid:135)
2(cid:135)
3(cid:135)
4(cid:135)
Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh/Chị !
PHỤ LỤC 3
PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA
Nhằm nghiên cứu chiến lược phát triển ngân hàng trong thời kỳ hội
nhập kinh tế quốc tế, chúng tôi tiến hành ghi nhận ý kiến tham gia đóng góp
của anh/chị để có thêm thông tin trong phân tích của mình. Chúng tôi xin
chân thành cảm ơn về sự hợp tác của anh/chị và cam kết tất cả những thông
tin dưới đây chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu.
Thông tin người tham gia ý kiến:
Họ và tên: …………………………………………………………………… Nghề nghiệp/lĩnh vực hoạt động:..……………………………………………….
Anh/chị vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của mình về mức độ quan
trọng của các yếu tố sau trong hoạt động của BIDV BSG (vui lòng đánh dấu
(x) vào các ô trống theo nguyên tắc: 1– Không quan trọng; 2 – hơi quan trọng;
3 – Quan trọng; 4 – khá quan trọng; 5 – rất quan trọng).
STT
CÁC YẾU TỐ CẠNH TRANH
1
2
3
4
5
1 Cơ sở vật chất
2 Mạng lưới phân phối
3 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ
4 Năng lực quản lý điều hành
5 Thương hiệu
6 Hoạt động Marketing
7 Công nghệ hiện đại
8 Thủ tục, thời gian giải quyết hồ sơ
9 Cạnh tranh lãi suất, phí
10 Chăm sóc khách hàng
II. Anh/chị vui lòng so sánh một số mặt hoạt động của Ngân hàng Đầu tư và
Phát triển Việt Nam (BIDV) với Ngân hàng Công Thương (VietinBank),
Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (VCB), Ngân hàng Nông Nghiệp và Phát
Triển Nông Thôn (AgriBank) theo các lĩnh vực trong bảng:
Vui lòng đánh vào các ô trống theo nguyên tắc: 1 - phản ứng ít; 2 -
phản ứng trung bình; 3 - phản ứng trên trung bình; 4 - phản ứng tốt.
STT
BIDV VCB Vietinbank Agribank
CÁC YẾU TỐ CẠNH TRANH
1
Cơ sở vật chất
2 Mạng lưới phân phối
Chất lượng sản phẩm,
3
dịch vụ
Năng lực quản lý điều
4
hành
5
Thương hiệu
6
Hoạt động Marketing
7
Công nghệ hiện đại
Thủ tục, thời gian giải
8
hồ sơ quyết
9
Cạnh tranh lãi suất, phí
10 Chăm sóc khách hàng
Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh/Chị !
PHỤ LỤC 4
PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA
Nhằm nghiên cứu chiến lược phát triển ngân hàng trong thời kỳ hội
nhập kinh tế quốc tế, chúng tôi tiến hành ghi nhận ý kiến tham gia đóng góp
của anh/chị để có thêm thông tin trong phân tích của mình.
Thông tin người tham gia ý kiến: Họ và tên: …………………………………………………………………… Nghề nghiệp/lĩnh vực hoạt động: .………………………………………………
Anh/chị vui lòng so sánh một số hoạt động tạo ra giá trị của BIDV với
VietinBank, VCB, AgriBank theo nguyên tắc: 1- hoạt động kém; 2 – hoạt
động trung bình; 3 – hoạt động khá; 4 – hoạt động tốt.
STT
CÁC YẾU TỐ
BIDV VCB Vietinbank Agribank
Cấu trúc hạ tầng
1
Quản trị nguồn nhân lực
2
Phát triển công nghệ
3
4 Mua sắm
Các hoạt động đầu vào
5
Vận hành
6
Các hoạt động đầu ra
7
8 Marketing và bán hàng
9
Dịch vụ hậu mãi
Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh/Chị !
PHỤ LỤC 5
PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA
Anh/chị vui lòng trả lời bằng cách khoanh tròn một con số ở từng dòng.
Những con số này thể hiện mức độ bạn đồng ý hay không đồng ý đối với
những phát biểu về BIDV BSG theo quy ước sau: 1 – Rất không đồng ý; 2 –
Không đồng ý; 3 – Trung lập; 4 – Đồng ý; 5 – Rất đồng ý).
Thông tin người tham gia ý kiến: Họ và tên:………………………………………………………………………
Các khoản mục Mức độ đồng ý Stt
1 1 2 3 4 5 Thủ tục vay vốn dễ dàng
1 2 3 4 5 2 Công nghệ hiện đại
3 Thái độ phục vụ cán bộ, nhân viên tốt 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 4 Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục
1 2 3 4 5 5 Cơ sở vật chất hiện đại
1 2 3 4 5 6 Lãi suất huy động cạnh tranh
1 2 3 4 5 7 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ mạnh
1 2 3 4 5 8 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt
1 2 3 4 5 9 Lãi suất cho vay thấp
1 2 3 4 5 10 Hồ sơ, thủ tục đơn giản
1 2 3 4 5 11 Quảng cáo, tiếp thị tốt
1 2 3 4 5 12 Mạng lưới phân phối nhiều
1 2 3 4 5 13 Chăm sóc khách hàng tốt
1 2 3 4 5 14 Tính thanh khoản cao
Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh/Chị !
1 2 3 4 5 15 Phí thanh toán thấp
PHỤ LỤC 6
PHIẾU LẤY Ý KIẾN KHÁCH HÀNG
Nhằm nghiên cứu chiến lược phát triển ngân hàng trong thời kỳ hội
nhập kinh tế quốc tế, chúng tôi tiến hành ghi nhận ý kiến tham gia đóng góp
của anh/chị để có thêm thông tin trong phân tích của mình.
Anh/chị vui lòng trả lời bằng cách khoanh tròn một con số ở từng dòng.
Những con số này thể hiện mức độ bạn đồng ý hay không đồng ý về BIDV
BSG đối với những phát biểu theo quy ước sau: 1 – Rất không đồng ý; 2 –
Không đồng ý; 3 – Trung lập; 4 – Đồng ý; 5 – Rất đồng ý.
Thông tin người tham gia ý kiến: Họ và tên: …………………………………………………………………….
Stt Các khoản mục Mức độ đồng ý
1 1 2 3 4 5 Thủ tục vay vốn dễ tiếp cận
1 2 3 4 5 2 Công nghệ hiện đại
3 Thái độ phục vụ cán bộ, nhân viên tốt 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 4 Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục
1 2 3 4 5 5 Cơ sở vật chất hiện đại
6 1 2 3 4 5 Lãi suất huy động cạnh tranh
1 2 3 4 5 7 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ mạnh
1 2 3 4 5 8 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt
9 1 2 3 4 5 Lãi suất cho vay thấp
1 2 3 4 5 10 Hồ sơ, thủ tục đơn giản
1 2 3 4 5 11 Quảng cáo, tiếp thị tốt
1 2 3 4 5 12 Mạng lưới phân phối nhiều
13 Chăm sóc khách hàng tốt 1 2 3 4 5
14 Quý khách hài lòng với cơ sở vật chất 1 2 3 4 5
15 Quý khách hài lòng với cung cách phục vụ 1 2 3 4 5
Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của Anh/Chị !
1 2 3 4 5 16 Quý khách hài lòng với chất lượng dịch vụ
PHỤ LỤC 6
KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG
1. Kết quả khảo sát:
1.1 Mô tả mẫu:
(cid:153) Kích thước mẫu: số bản câu hỏi phát ra là 100, trong mỗi bản có 13 câu hỏi về
các hoạt động tạo ra giá trị của BIDV BSG và 3 câu hỏi về sự hài lòng của khách
hàng được khảo sát từ các chuyên gia.
(cid:153) Phương pháp thu thập dữ liệu được áp dụng là phát bản câu hỏi cho khách hàng.
(cid:153) Kết quả thu thập: số lượng bản câu hỏi hợp lệ thực tế thu được sau khi đã được
kiểm tra là 100. Sau khi thu thập đầy đủ thông tin cần thiết, dữ liệu sẽ được mã hóa,
nhập vào phần mềm SPSS 16.0 trên máy vi tính và sau đó được làm sạch.
Thang đo các hoạt động tạo ra giá trị của BIDV BSG
A1
Thủ tục vay vốn dễ dàng
(-)
1 Cấu trúc hạ tầng (A)
A2 Công nghệ hiện đại
(-)
B
2 Quản trị nguồn nhân lực (B)
Thái độ phục vụ cán bộ, nhân viên tốt
(=)
C
3
Phát triển công nghệ (C)
Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục
(=)
D
4 Mua sắm (D)
Cơ sở vật chất hiện đại
(=)
E1
Lãi suất huy động cạnh tranh
(=)
5 Các hoạt động đầu vào (E)
E2 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ mạnh
(=)
6 Vận hành (F)
F
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt
(=)
G1
Lãi suất cho vay thấp
(=)
7 Các hoạt động đầu ra (G)
G2 Hồ sơ, thủ tục đơn giản
(=)
H1 Quảng cáo, tiếp thị tốt
(-)
8 Marketing và bán hàng (H)
H2 Mạng lưới phân phối nhiều
(=)
9 Dịch vụ hậu mãi (K)
K
Chăm sóc khách hàng tốt
(=)
SAS1 Quý khách hài lòng với cơ sở vật chất
(=)
Sự hài lòng của khách hàng
10
SAS2 Quý khách hài lòng với cung cách phục vụ
(=)
(SAS)
SAS3 Quý khách hài lòng với chất lượng dịch vụ
(=)
Điều Ký Stt Các yếu tố Tên biến chỉnh hiệu
(Nguồn: Bảng lượng giá dây truyền giá trị của Alex Miller and Gregory G.Dess. “Strategic
Management”. International Edition. MC Graw – Hill, 1996 và khảo sát ý kiến của chuyên gia)
(*) Ghi chú: (=) Biến được giữ nguyên; (+) Biến mới được thêm vào; (-) Biến bị loại khỏi thang đo
1.2 Kiểm định mô hình:
1.2.1 Đánh giá sơ bộ thang đo:
Việc đánh giá sơ bộ thang đo được thực hiện bằng hệ số Cronbach alpha
nhằm xác định độ tin cậy của chúng, sau đó sử dụng cách phân tích nhân tố khám
phá EFA để nhóm các biến trong thang đo thành các nhân tố. Trong thang đo có 13
biến (từ A đến K) đo lường các hoạt động tạo ra giá trị của BIDV BSG, và 3 biến
(SAS1 đến SAS3) đo lường sự hài lòng của khách hàng.
Cronbach's Alpha
N of Items
Cronbach's Alpha Based on Standardized Items
Reliability Statistics (Các hoạt động tạo ra giá trị)
0,886 0,82 13
Scale
Scale
Corrected
Squared
Cronbach's
Mean if
Variance if
Item-Total Statistics (Các hoạt động tạo ra giá trị)
Item-Total
Multiple
Alpha if Item
Item
Item
Correlation
Correlation
Deleted
Deleted
Deleted
1 Mạng lưới phân phối
39,69
52,034
0,465
0,508
0,883
2 Thái độ phục vụ cán bộ, nhân viên
40,06
52,340
0,447
0,638
0,884
3 Lãi suất huy động cạnh tranh
39,62
52,379
0,383
0,352
0,887
4 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ mạnh
39,58
47,337
0,741
0,711
0,869
5 Cơ sở vật chất hiện đại
40,07
51,419
0,517
0,509
0,881
6 Hồ sơ, thủ tục đơn giản
39,42
46,751
0,716
0,830
0,870
7 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt
39,50
46,111
0,796
0,866
0,865
8 Quảng cáo, tiếp thị tốt
39,89
58,362
-0,083
0,531
0,908
9 Lãi suất cho vay thấp
39,47
47,060
0,721
0,873
0,870
10 Sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục
39,68
49,250
0,655
0,584
0,874
11 Chăm sóc khách hàng tốt
40,28
52,587
0,469
0,666
0,883
39,73
46,260
0,861
0,870
0,862
12 Thủ tục vay vốn dễ dàng
39,61
46,968
0,774
0,729
0,867
13 Công nghệ hiện đại
Stt Các yếu tố
Reliability Statistics (sự hài lòng của khách hàng)
Cronbach's Alpha N of Items
0,917 Cronbach's Alpha Based on Standardized Items 0,918 3
Item-Total Statistics (sự hài lòng của khách hàng)
Stt Các yếu tố
Corrected Item-Total Correlation Squared Multiple Correlation Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Cronbach's Alpha if Item Deleted
1 7,33 3,637 0,727 0,590 0,964
2 7,09 2,871 0,926 0,913 0,800
3 7,08 3,488 0,864 0,888 0,860 Sự hài lòng về sản phẩm, dịch vụ Sự hài lòng về thái độ phục vụ Sự hài lòng về cơ sở vật chất
(cid:153) Kiểm định thang đo bằng việc tính hệ số Cronbach alpha cho từng mục hỏi,
kết quả như sau: Cronbach alpha của chất lượng hoạt động = 0,886; Cronbach alpha
sự hài lòng của khách hàng = 0,917 và dòng Alpha if Item delete đều lớn hơn 0,6:
điều này chứng tỏ thang đo có thể sử dụng được.
KMO and Bartlett's Test (KMO các hoạt động tạo ra giá trị)
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square df Sig. 0,786 571,829 45 0,000
KMO and Bartlett's Test (KMO sự hài lòng của khách hàng)
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity
Approx. Chi-Square df Sig. 0,635 295,227 3 0,000
Rotated Component Matrixa (Các hoạt động tạo ra giá trị)
Component Stt Các mục khảo sát 1
2 3 0,901
0,311 0,825 1 Lãi suất cho vay thấp 2 Hồ sơ, thủ tục đơn giản
0,821 0,318
0,726 0,725 0,648 0,400 3 Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt 4 Sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục 5 Hoạt động kinh doanh ngoại tệ mạnh 6 Lãi suất huy động cạnh tranh 7 Thái độ phục vụ cán bộ, nhân viên 8 Chăm sóc khách hàng tốt
0,890 0,856 0,845
0,320 0,807 9 Cơ sở vật chất hiện đại 10 Mạng lưới phân phối
Component Matrixa (sự hài lòng của khách hàng)
Stt Các yếu tố
1 Sự hài lòng về sản phẩm, dịch vụ 2 Sự hài lòng về thái độ phục vụ 3 Sự hài lòng về cơ sở vật chất Component 1 0,973 0,943 0,864
(cid:153) Phân tích nhân tố khám phá EFA: chỉ số KMO các hoạt động tạo ra giá trị =
0,786; KMO sự hài lòng khách hàng = 0,635, các nhân tố mới được tạo ra điều thỏa
các điều kiện nên thang đo có thể sử dụng được.
Kết quả cho thấy có một số thay đổi về thành phần so với mô hình gốc: các
biến chất lượng hoạt động tạo thành 3 nhân tố mới:
Nhân tố 1 bao gồm các biến: Lãi suất cho vay thấp; Hồ sơ, thủ tục đơn giản;
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt; Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục; Hoạt
động kinh doanh ngoại tệ mạnh; Lãi suất huy động cạnh tranh.
Nhân tố 2 bao gồm các biến: Thái độ phục vụ cán bộ, nhân viên; Chăm sóc
khách hàng tốt.
Nhân tố 3 bao gồm các biến: Cơ sở vật chất hiện đại; Mạng lưới phân phối.
1.2.2 Kiểm định mô hình
Mô hình hiệu chỉnh sẽ được kiểm định bằng phân tích tương quan và hồi quy bội.
Change Statistics
F Model Summaryb Std. Error of the Estimate Model R Adjusted R Square
R Square 0,906a 0,820 1 0,816 0,38805 R Square Change 0,820 221,104 2 Change df1 df2 97 Sig. F Change 0,000
Coefficientsa
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients Model t Sig.
B Std. Error Beta
1 (Constant) -0,419 0,210 -1,992 0,049
Nhan to 1 Nhan to 2 0,976 0,202 0,053 0,060 18,450 3,393 0,000 0,001 0,842 0,155
(cid:153) Dùng hàm hồi quy để khảo sát sự hài lòng của khách hàng với các hoạt động
tạo ra giá trị của BIDV BSG, kết quả cho thấy như sau: R bình phương được điều
chỉnh = 0,816, hàm hồi quy về sự hài lòng của khách hàng như sau: SHL = -0,419 +
0,976 x nhân tố 1 + 0,202 x nhân tố 2. Điều này có ý nghĩa rằng: khách hàng hài
lòng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và thái độ phong cách phục vụ của cán bộ
nhân viên ở mức 81,6%.
Nhận xét: Các hoạt động tạo ra giá trị của BIDV BSG tạo ra 2 nhân tố mới
(nhân tố 1 và nhân tố 2) ảnh hưởng, tác động cùng chiều đến sự hài lòng của khách
hàng. Nghĩa là sự gia tăng hay giảm đi mức độ đánh giá các thành phần của 2 nhân
tố này sẽ làm tăng/giảm tương ứng sự hài lòng của khách hàng khi họ sử dụng sản
phẩm và dịch vụ. Cụ thể, nhân tố 1 có tác động mạnh mẽ nhất đến sự hài lòng của
khách hàng. Nhân tố 2 tác động ít hơn.
2. Kết luận:
Kết quả cho thấy khách hàng hài lòng đến 81,6% về nhân tố 1 và nhân tố 2,
điều này có nghĩa là: khách hàng đánh giá cao các hoạt động như: Quản trị nguồn
nhân lực; phát triển công nghệ - sản phẩm; vận hành; các hoạt động đầu vào; hoạt
động đầu ra; hậu mãi. Các hoạt động còn lại như: Mua sắm, cấu trúc hạ tầng,
Marketing và bán hàng chưa được khách hàng đánh giá cao.
PHỤ LỤC 5 KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA
Kiểm định thang đo:
STT
Các yếu tố cạnh tranh
1
2
3
4
5
Tổng điểm
Điểm TB
Làm tròn
Đánh giá
Số trả lời
Chọn
1Th
ủ tục vay vốn dễ tiếp cận
5
4
4
3
14
30
107
3,57
4
Chọn
Công nghệ hiện đại
2
2
2
4
6
16
30
122
4,07
4
Chọn
3
4
4
4
8
10
30
106
3,53
4
Chọn
4
5
8
7
5
5
30
87
2,90
3
Thái độ phục vụ cán bộ, nhân viên tốt Các sản phẩm, dịch vụ cải tiến liên tục
Chọn
5C
ơ sở vật chất hiện đại
5
5
6
6
8
30
97
3,23
3
Chọn
6
6
7
4
5
8
30
92
3,07
3
Chọn
7
6
7
5
4
8
30
91
3,03
3
Chọn
8
5
3
4
4
14
30
109
3,63
4
Lãi suất huy động cạnh tranh Hoạt động kinh doanh ngoại tệ mạnh Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tốt
Chọn
Lãi suất cho vay thấp
9
3
3
3
8
13
30
115
3,83
4
Chọn
10 Hồ sơ, thủ tục đơn giản
5
5
3
8
9
30
101
3,37
3
Chọn
11 Quảng cáo, tiếp thị tốt
5
5
3
7
10
30
102
3,40
3
Chọn
5
5
3
30
99
3,30
12 Mạng lưới phân phối nhiều
10
7
3
Chọn
5
5
3
5
12
30
104
3,47
13 Chăm sóc khách hàng tốt
3
5
3
5
30
74
2,47
2
Loại
14
Tính thanh khoản cao
12
5
3
2
5
30
72
2,40
2
Loại
15
Phí thanh toán thấp
10
10
(*) Ghi chú: Thang điểm được chia theo phương pháp Likert: mẫu khảo sát 30 người.
1 điểm – Không quan trọng; 2 điểm – Hơi quan trọng - Quan trọng ở mức độ yếu; 3 điểm – Quan trọng - Quan trọng ở mức độ trung bình; 4 điểm - Khá quan trọng - Quan trọng ở mức độ khá; 5 điểm - Rất quan trọng - Quan trọng ở mức độ cao.
(*) Mẫu khảo sát có 15 yếu tố, khảo sát 30 chuyên gia. (*) Kết quả: hai yếu tố Tính thanh khoản cao và Phí thanh toán thấp bị loại. Còn lại 13
yếu tố trong thang đo.
