Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động khối cơ quan tại Đoàn bay 919

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM --------*--------

NGUYỄN THỊ LAN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG KHỐI CƠ QUAN TẠI ĐOÀN BAY 919

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM --------*--------

NGUYỄN THỊ LAN HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG KHỐI CƠ QUAN TẠI ĐOÀN BAY 919

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGUYỄN HẢI QUANG

TP. Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này hoàn toàn do bản thân tôi thực hiện.

Các số liệu, kết quả phân tích trong luận văn là hoàn toàn trung thực, được

thu thập từ nguồn tài liệu có nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được bất kỳ ai công

bố trong các nghiên cứu trước đây.

TP.HCM, ngày 29 tháng 02 năm 2015

Tác giả

Nguyễn Thị Lan

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

AHP Phương pháp phân tích thứ bậc

Tổng công ty hàng không TCTHK

Tổ chức cán bộ TCCB

Hiệu quả công việc được giao TC1

Công tác giám sát TC2

Kiến thức kỹ năng, các yếu tố khác TC3

Ý thức chấp hành nội quy lao động TC4

Quyết định QĐ

FOM Tài liệu hướng dẫn khai thác

Hướng dẫn HD

Buồng lái mô phỏng SIM

Đoàn bay ĐB

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Các lỗi thường mắc trong đánh giá kết quả thực hiện công việc … ..... 10

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Đoàn bay 919 ...................................................... 25

Hình 2.2 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc Đoàn bay 919 ............ 33

Hình 2.3 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc khối cơ quan .............. 34

Hình 3.1 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................... ……66

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1. Số lượng lao động trong giai đoạn 2012 - 2014 .................................. 27

Bảng 2.2. Cơ cấu nhân sự các loại hợp đồng tháng 12/2014 ............................... 27

Bảng 2.3. Kết quả khảo sát về quy trình đánh giá .............................................. 35

Bảng 2.4. Khảo sát về bản mô tả công việc ........................................................ 38

Bảng 2.5. Kết quả khảo sát về tiêu chí đánh giá ................................................. 40

Bảng 2.6. Bảng thang điểm đánh giá và mức đánh giá ........................................ 43

Bảng 2.7. Kết quả khảo sát về phương pháp đánh giá ........................................ 43

Bảng 2.8. Kết quả khảo sát về chu kỳ đánh giá .................................................. 44

Bảng 2.9. Phân cấp đánh giá kết quả thực hiện công việc ................................... 46

Bảng 2.10. Kết quả khảo sát về lựa chọn người đánh giá và kỹ năng đánh giá .. 46

Bảng 2.11. Kết quả khảo sát về thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi

đánh giá ............................................................................................................... 48

Bảng 2.12. Kết quả khảo sát về thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc 49

Bảng 2.13. Bảng khảo sát về thông báo kết quả và nhận thông tin phản hồi ..... 51

Bảng 2.14. Tổng hợp đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động

khối cơ quan Đoàn bay 919 năm 2012-2014 ....................................................... 52

Bảng 2.15. Tỉ lệ đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động khối cơ

quan Đoàn bay 919 năm 2012-2014 .................................................................... 53

Bảng 2.16. Mức lương đánh giá quý chức danh quản lý, lãnh đạo ...................... 54

Bảng 2.17. Mức lương đánh giá quý chức danh chuyên viên ............................. 54

Bảng 2.18. Tổng hợp danh sách người lao động khối cơ quan Đoàn bay 919 đủ

điều kiện nâng bậc lương tháng 1/2015 ............................................................... 56

Bảng 3.1. Đánh giá cho điểm các tiêu chí đánh giá ............................................. 72

Bảng 3.2. Ma trận so sánh tương quan cặp và xác định trọng số của các tiêu chí

đánh giá cho trưởng, phó phòng .......................................................................... 72

Bảng 3.3. Ma trận so sánh tương quan cặp và xác định trọng số của các tiêu chí

đánh giá cho chuyên viên, cán sự ........................................................................ 73

Bảng 3.4. Mức đánh giá kết quả thực hiện công việc khối cơ quan ................... 73

Bảng 3.5. Bảng xác định mức tăng thưởng cuối năm khối cơ quan .................... 78

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 3

3.1. Đối tượng nghiên cứu........................................................................................... 3

3.2. Phạm vi nghiên cứu .............................................................................................. 3

4. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................... 3

4.1. Dữ liệu phân tích .................................................................................................. 3

4.2. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................... 4

5. Ý nghĩa của nghiên cứu ........................................................................................... 4

6. Kết cấu của luận văn ............................................................................................... 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC .............................................................................................................. 5

1.1. Khái niệm đánh giá kết quả thực hiện công việc ................................................. 5

1.1.1. Đánh giá: ........................................................................................................... 5

1.1.2. Đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................................................... 5

1.2. Mục tiêu của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc............................... 6

1.3. Lợi ích của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc ................................. 7

1.3.1. Đối với tổ chức .................................................................................................. 7

1.3.2. Đối với cá nhân ................................................................................................. 8

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc ......... 8

1.4.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp .................................................................. 8

1.4.2. Yếu tố bên trong doanh nghiệp ......................................................................... 9

1.5. Các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá kết quả thực hiện công việc ........ 10

1.6. Nội dung và trình tự thực hiện trong đánh giá kết quả thực hiện công việc ...... 11

1.6.1. Xác định mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................... 11

1.6.2. Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá ...................................................... 12

1.6.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................ 12

1.6.3.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên ............................................................... 13

1.3.3.2. Phương pháp thang bảng điểm ..................................................................... 13

1.6.3.3. Phương pháp phê bình lưu trữ ...................................................................... 13

1.6.3.4. Phương pháp quan sát hành vi ..................................................................... 14

1.6.3.5. Phương pháp so sánh từng cặp ..................................................................... 14

1.6.3.6. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu ........................................................... 15

1.6.3.7. Phương pháp phân tích định lượng .............................................................. 15

1.6.4. Xác định chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc ................................... 17

1.6.5. Lựa chọn chủ thể đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công

việc ............................................................................................................................ 18

1.6.5.1. Lựa chọn chủ thể đánh giá kết quả thực hiện công việc .............................. 18

1.6.5.2. Huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc ...................................... 20

1.6.6. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá .............................. 20

1.6.7. Thực hiện đánh giá và xác định mục tiêu mới cho nhân viên........................ 20

Tóm tắt Chương 1 ..................................................................................................... 22

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC

HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG KHỐI CƠ QUAN TẠI ĐOÀN

BAY 919 ................................................................................................................... 23

2.1. Khái quát về Đoàn bay 919 ................................................................................ 23

2.1.1. Giới thiệu ......................................................................................................... 23

2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Tổng công ty hàng không Việt Nam ....... 23

2.1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Đoàn bay 919 ........................................... 23

2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban khối cơ quan

Đoàn bay 919 ............................................................................................................ 24

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức Đoàn bay 919 ...................................................................... 24

2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban khối cơ quan Đoàn bay 919 .............. 25

2.1.3. Tình hình nhân sự khối cơ quan tại Đoàn bay 919 ......................................... 26

2.1.3.1. Cơ cấu nhân sự ............................................................................................. 26

2.1.3.2. Đặc thù công việc của các vị trí khối cơ quan ............................................. 28

2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc của người lao động khối cơ quan tại Đoàn bay 919 ................................. 30

2.2.1. Môi trường bên ngoài ...................................................................................... 30

2.2.2. Môi trường bên trong ...................................................................................... 31

2.3. Thực trạng nội dung công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

người lao động khối cơ quan tại Đoàn bay 919 ........................................................ 32

2.3.1. Mục tiêu công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc ................................ 32

2.3.2. Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................................. 33

2.3.3. Các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc ....................... 37

2.3.3.1. Công tác phân tích mô tả công việc ............................................................. 37

2.3.3.2. Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................................. 39

2.3.3.3. Cách xác định điểm cho từng tiêu chí đánh giá ........................................... 42

2.3.4. Lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................ 43

2.3.5. Chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc ................................................. 44

2.3.6. Lựa chọn và huấn luyện người đánh giá kết quả thực hiện công việc ............ 46

2.3.7. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá .............................. 47

2.3.8. Thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................................. 48

2.3.9. Thông báo kết quả và nhận thông tin phản hồi từ người lao động ................. 50

2.3.10. Kết quả đánh giá và việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc ..... 52

2.3.10.1. Kết quả đánh giá thực hiện công việc khối cơ quan .................................. 52

2.3.10.2 Việc sử dụng kết quả đánh giá vào quyết định nhân sự .............................. 53

2.4. Đánh giá chung .................................................................................................. 57

2.4.1. Ưu điểm ........................................................................................................... 57

2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế ............................................................. 58

Tóm tắt Chương 2 ..................................................................................................... 62

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ

KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG KHỐI CƠ

QUAN TẠI ĐOÀN BAY 919 .................................................................................. 63

3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Đoàn bay 919 trong thời gian tới ........ 63

3.1.1. Phương hướng phát triển của Đoàn bay 919 trong thời gian tới..................... 63

3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc tại Đoàn bay 919 ....................................................................................... 64

3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc tại Đoàn bay 919 ....................................................................................... 65

3.2.1 Hoàn thiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................. 65

3.2.2. Hoàn thiện bản mô tả công việc ...................................................................... 68

3.2.3. Hoàn thiện tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc ............ 70

3.2.3.1. Hoàn thiện các tiêu chí đánh giá .................................................................. 70

3.2.3.2. Bổ sung trọng số cho tiêu chí đánh giá ........................................................ 72

3.2.3.3. Cách xác định điểm cho từng tiêu chí đánh giá thành phần ........................ 73

3.2.4. Hoàn thiện phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc ..................... 74

3.2.5. Hoàn thiện chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................... 75

3.2.6. Hoàn thiện công tác huấn luyện, đào tạo người đánh giá ............................... 76

3.2.7. Hoàn thiện hệ thống thông báo kết quả và nhận thông tin phản hồi kết quả

đánh giá từ người lao động........................................................................................ 77

3.2.8. Hoàn thiện áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc ............................. 78

3.2.8.1. Áp dụng kết quả đánh giá vào tính thưởng năm .......................................... 78

3.2.8.2. Áp dụng kết quả đánh giá vào bình bầu danh hiệu thi đua .......................... 79

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Ngành hàng không Việt Nam đang bước vào thời kỳ phát triển, trong bối

cảnh mức độ cạnh tranh đang trở nên nóng dần. Các hãng liên tục mở rộng đội bay,

thiết lập các tuyến mới và việc cạnh tranh nhân sự có chất lượng ngày càng gay gắt.

Quản trị nhân lực gồm các hoạt động như tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân viên,

tạo động lực cho người lao động…Một nhà quản lý giỏi sẽ biết làm thế nào để giữ

chân người tài và một trong những hoạt động quan trọng đó chính là đánh giá kết

quả thực hiện công việc. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao

động không chính xác khiến nỗ lực và cố gắng của người lao động không được ghi

nhận, việc trả lương thưởng không hợp lý, người giỏi không có cơ hội thăng tiến.

Chính điều này là những nguyên nhân chính dẫn đến họ rời bỏ tổ chức và sẵn sàng

tìm đến một tổ chức khác nơi mà họ được hưởng tương xứng với công sức họ bỏ ra.

Là một hãng hàng không quốc gia lớn, Tổng công ty hàng không Việt Nam

đã tiến hành cổ phần hóa thành công với cổ đông nhà nước vẫn đang nắm 75% và

nhân sự chủ chốt không thay đổi. Trong điều lệ cổ phần hóa, một trong những định

hướng phát triển của doanh nghiệp sau cổ phần hóa là: “Phát huy tối đa nội lực, lấy

phát triển nguồn nhân lực làm trọng tâm. Xây dựng bộ máy cán bộ, người lái, kỹ sư,

chuyên gia tinh nhuệ về chuyên môn, năng suất lao động, có phẩm chất chính trị

vững vàng, đảm đương tốt việc vận hành, quản lý một hãng hàng không chuyên

nghiệp, quy mô lớn. Phấn đấu trở thành một trong các doanh nghiệp có sức thu hút

chất xám hàng đầu ở Việt Nam nhờ ưu thế về hình ảnh của một ngành sử dụng công

nghệ cao hiện đại, hội nhập quốc tế, về sự hứng thú trong công việc, thu nhập cao,

ổn định, cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp”.

Để hoàn thành được mục tiêu chiến lược trên thì doanh nghiệp nói chung và

mỗi đơn vị trực thuộc Vietnam Airlines nói riêng, cần phải làm tốt công tác quản trị

nhân lực và đặc biệt là phải có một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

của người lao động công bằng, chính xác và hiệu quả. Là cơ sở để lựa chọn, bồi

dưỡng người tài, thăng chức đề bạt đúng người, cải cách lại cơ cấu tổ chức nhân sự ì

ạch gắn liền với bộ máy nhân sự doanh nghiệp nhà nước trước kia. Đồng thời giúp

người lao động phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, nâng cao chuyên môn

nghiệp vụ của bản thân. Xem xét các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng

lương hay không, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá

nhân, xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn cần thiết. Vì mục đích cuối

cùng của hoạt động quản trị nhân lực chính là nâng cao hiệu quả làm việc người lao

động và đánh giá kết quả thực hiện công việc chính là cơ sở có thể thực hiện các

hoạt động quản trị nhân lực một cách có hiệu quả.

Tuy nhiên, sau khi cổ phần hóa, với ban quản trị “mới mà cũ” lề lối quản trị

doanh nghiệp chưa thay đổi mạnh mẽ, nhà nước vẫn chiếm tỷ trọng lớn, nên việc

mọi hoạt động quản trị nguồn nhân lực chưa được thay đổi. Tại Đoàn bay 919 nói

riêng và Tổng công ty hàng không Việt Nam nói chung, việc đề bạt thăng tiến chủ

yếu dựa trên thâm niên công tác và bằng cấp mà chưa dựa nhiều trên năng lực, công

việc hoàn thành thực tế. Công tác đánh giá được tiến hành còn hết sức đơn giản,

mang tính hình thức, dĩ hòa vi quý. Các tiêu chí để đánh giá còn hết sức chung

chung chưa cụ thể rõ ràng, nhân viên gặp khó khăn khi chấm điểm đánh giá. Việc

đánh giá kết quả thực hiện công việc không có sự tham gia và phản hồi của nhân

viên, cấp trên tự quyết định nên mang tính chất chủ quan. Chính điều này dẫn tới

việc đánh giá không chính xác dẫn đến khen thưởng, xem xét thăng chức, tăng

lương không đúng đối tượng làm mất đi động lực làm việc của nhân viên, khiến họ

không muốn cống hiến cho doanh nghiệp. Mặt khác,việc thực hiện thành công chiến

lược đã đề ra sau cổ phần hóa sẽ là một thách thức không hề nhỏ với ban lãnh đạo

“mới mà cũ” của Vietnam Airlines, điều này cần sự chung tay góp sức đồng lòng

của cả nhân viên và lãnh đạo, phải nỗ lực hết mình để thực hiện thành công được

chiến lược đó.

Chính vì vậy, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh

giá kết quả thực hiện công việc của người lao động khối cơ quan tại Đoàn bay

919” làm luận văn nghiên cứu của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính của luận văn là đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác

đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động khối cơ quan Đoàn bay.

Để thực hiện mục tiêu chính này thì mục tiêu cụ thể gồm:

- Phân tích thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc người lao động

khối cơ quan tại Đoàn bay 919.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực

hiện công việc người lao động khối cơ quan tại Đoàn bay 919.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tƣợng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc cho người lao động khối cơ quan tại Đoàn bay 919.

- Đối tượng khảo sát: Người lao động khối cơ quan tại Đoàn bay 919.

3.2. Phạm vi nghiên cứu

- Giới hạn về không gian nghiên cứu: Nghiên cứu chỉ được thực hiện tại khối

cơ quan Đoàn bay 919 - một đơn vị trực thuộc của Vietnam Airlines.

- Giới hạn về thời gian nghiên cứu: Luận văn tiến hành sử dụng tài liệu và số

liệu để nghiên cứu thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc từ năm

2012 đến nay và đề ra giải pháp cho những năm tiếp theo.

4. Phƣơng pháp nghiên cứu

4.1. Dữ liệu phân tích

- Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập số liệu liên quan đến vấn đề đánh giá kết

quả thực hiện công việc được lưu giữ tại phòng tổ chức hành chính của Đoàn bay

hoặc từ các kết quả nghiên cứu từ tài liệu tham khảo internet, báo chí nước ngoài.

- Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thiết kế bảng câu hỏi và tiến hành điều tra khảo sát

người lao động khối cơ quan tại Đoàn bay. Bảng khảo sát được xây dựng dựa trên

nghiên cứu của Opatha (2003) về Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của người

lao động trong doanh nghiệp nhà nước tại Sri Lanka kết hợp cơ sở lý thuyết về

đánh giá kết quả thực hiện công việc của PGS.TS. Trần Kim Dung (2013) trong

sách Quản trị nguồn nhân lực và kết quả thảo luận nhóm với cán bộ quản lý phòng

ban chuyên môn nghiệp vụ, tác giả đã điều chỉnh và xây dựng câu hỏi sao cho phù

hợp với thực trạng tại Đoàn bay 919. Tác giả tiến hành in 110 bản câu hỏi và phát

trực tiếp phiếu điều tra tới người lao động khối cơ quan tại Đoàn bay 919 và thu

được 100 bản hợp lệ.

4.2. Phƣơng pháp nghiên cứu

Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu nêu trên, tác giả đã sử dụng phương

pháp nghiên cứu định tính gồm: phương pháp điều tra khảo sát phát bảng câu hỏi

trực tiếp tới người lao động, phương pháp phỏng vấn nhóm với các chuyên gia giữ

chức vụ là trưởng, phó trưởng phòng ban chuyên môn nghiệp vụ Đoàn bay 919.

Ngoài ra, kết hợp với phương pháp thu thập và xử lý thông tin như: phương pháp

thống kê mô tả, tổng hợp, so sánh…trong luận văn của mình.

5. Ý nghĩa của nghiên cứu

- Luận văn phân tích được thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc người lao động khối cơ quan tại Đoàn bay, tìm ra ưu, nhược điểm và

nguyên nhân.

- Luận văn đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết

quả thực hiện công việc của người lao động tại Đoàn bay 919. Khi có hệ thống đánh

giá kết quả công việc hiệu quả sẽ là động lực giúp người lao động cống hiến cho

Vietnam Airlines, góp phần thực hiện thành công mục tiêu chiến lược mà Vietnam

Airlines đặt ra.

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và các tài liệu tham khảo, nội dung

chính của luận văn gồm có 3 chương:

Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc

Chƣơng 2: Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

ngƣời lao động khối cơ quan tại Đoàn bay 919

Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả

thực hiện công việc của ngƣời lao động khối cơ quan tại Đoàn bay 919

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC

1.1. Khái niệm đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.1.1. Đánh giá

Đánh giá được định nghĩa dưới nhiều ý kiến khác nhau như:

Đánh giá có nghĩa là “thu thập một tập hợp thông tin đủ thích hợp, có giá trị

và đáng tin cậy và xem xét mức độ phù hợp giữa tập hợp thông tin này và một tập

hợp tiêu chí phù hợp với các mục tiêu định ra ban đầu hay đã được điều chỉnh trong

quá trình thu thập thông tin nhằm đưa ra một quyết định” (Jean-Marie and Ketele,

1989).

Đánh giá là đưa ra phán quyết về giá trị của một sự kiện, nó bao hàm việc

thu thập thông tin sử dụng trong việc định giá của một chương trình, một sản phẩm,

một tiến trình, mục tiêu hay tiềm năng ứng dụng của một cách thức đưa ra, nhằm

đạt mục đích nhất định (Thomas and Griffin, 1996).

Đánh giá là hoạt động có thời hạn để lượng giá một cách có hệ thống và khách

quan tính phù hợp việc thực hiện công việc và những thành công hoặc thất bại của

các chương trình đang tiếp tục hoặc đã hoàn thành. (UNFPA VIETNAM, 2008).

Nhìn chung, ta có thể định nghĩa đánh giá là một hoạt động nhằm nhận định,

xem xét, xác nhận giá trị thực trạng về: mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chất lượng,

hiệu quả công việc, trình độ, sự phát triển, những kinh nghiệm được hình thành ở

thời điểm hiện tại đang xét so với mục tiêu hay những chuẩn mực đã được xác lập.

1.1.2. Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình trong đó người lãnh

đạo đánh giá và xem xét lại việc thực hiện công việc của nhân viên. Hệ thống đánh

giá kết quả công việc bao gồm các quy trình và thủ tục liên quan trong việc thực

hiện, quản lý và kết nối các vấn đề liên quan đến đánh giá kết quả thực hiện công

việc. Trong nhiều trường hợp, nó là một quá trình chính thức và là một phần của

chính sách quản lý nhân sự. Nhiều tổ chức sử dụng hệ thống đánh giá chính thức

hoặc không chính thức để xác định kết quả thực hiện công việc và đóng góp của

nhân viên (Carroll and Schneier, 1982).

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính

thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các

tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

(Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007, trang 134).

Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc là sự tương tác được lên kế

hoạch giữa người quản lý và người lao động nhằm mục đích đánh giá kết quả thực

hiện công việc trong quá khứ của nhân viên và thảo luận về các khía cạnh có liên

quan để thực công việc trong tương lai (Aronsson and Karol, 1996).

Tóm lại, đánh kết quả thực hiện công việc là quá trình đánh giá có hệ thống xem

xét toàn diện các yếu tố, được tiến hành thường xuyên liên tục và chính thức tình hình

thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được

xây dựng, có thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động để phát hiện ưu, nhược

điểm của họ và kết quả đánh giá là cơ sở cho những quyết định nhân sự quan trọng.

1.2. Mục tiêu của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là hoạt động rất quan trọng trong quản

trị nhân sự. Nếu thiếu thông tin về kết quả thực hiện công việc thì nhà quản trị sẽ

không biết người lao động có thực hiện đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu

chuẩn mong muốn hay không. Đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức

được sử dụng với các mục đích chính dưới đây:

- Là công cụ phát triển hành chính: Kết quả của công tác đánh giá thực hiện

công việc sẽ được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như:

tăng lương, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển. Vì mục tiêu hành chính,

các nhà quản trị cần phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả, từ đó việc xếp

hạng mới phân biệt được năng lực giữa các nhân viên. Ngoài ra, các thông tin đánh

giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp

kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như tuyển

chọn, định hướng và hướng dẫn công việc.

- Là công cụ phát triển nhân viên: Kết quả đánh giá cung cấp các thông tin ngược

cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ.Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm

giúp nhân viên cải thiện điểm yếu và duy trì thành tích. Qua đó, tổ chức giúp tổ chức xác

định người lao động cần đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng và khắc

phục điểm yếu của họ. Đồng thời, kích thích nhân viên có ý tưởng sáng tạo, phát triển

nhận thức về trách nhiệm, thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn.

1.3. Lợi ích của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng nhiều đến sự nghiệp của cá nhân

và cuộc sống công việc hơn những tiến trình quản lý khác. Đánh giá thực hiện công

việc có thể làm cho một một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn và giúp duy

trì động cơ thúc đẩy nhân viên.

1.3.1. Đối với tổ chức

- Đưa ra quyết định nhân sự đúng đắn: Đánh giá hoàn thành công tác của

nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ, tuyển

chọn, phát triển nhân viên, cũng như đền bù, đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp, và

quan hệ nhân sự. Quản trị nhân sự thành công hay không phần lớn là do công ty biết

đánh giá đúng mức hoàn thành công việc của nhân viên hay không (Nguyễn Hữu

Thân, 2005, trang 315).

- Đánh giá năng lực của nhân viên: Đánh giá nhân viên hay đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên là một quá trình không thể thiếu trong mỗi hoạt

động của doanh nghiệp hiện nay. Thông qua quá trình đánh giá, các tổ chức sẽ so

sánh được mức độ hoàn thành công việc của người lao động với tiêu chuẩn được đặt

ra và thông báo kết quả đánh giá đến người lao động.Từ đó nhận định được điểm

nào là điểm mạnh, điểm nào là điểm yếu của từng cá nhân xác định được năng lực

thực sự của nhân viên là cơ sở để so sánh và xếp hạng giữa họ. Ngoài ra, chính việc

đánh giá được năng lực thực sự của nhân viên hiện tại từ đó mới có thể thống nhất

mục tiêu sắp tới với họ, tránh trường hợp đặt mục tiêu quá xa vời so với khả năng

của người lao động hoặc mục tiêu quá thấp không khai thác hết được tài năng của

họ. Thêm nữa, việc phát hiện được điểm mạnh, điểm yếu của mỗi cá nhân giúp tổ

chức có thể xây dựng các chương trình hỗ trợ phù hợp để nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực của doanh nghiệp (Mathis and Jackson, 2007).

1.3.2. Đối với cá nhân

Đánh giá thực hiện công việc là phương pháp chính thức để xác định điểm

mạnh của nhân viên dựa trên những phản hồi tích cực nhận được từ kết quả thực

hiện công việc của họ. Sau khi nhận được kết quả đánh giá, người được đánh giá sẽ

thấy được điểm mạnh và điểm yếu của bản thân, từ đó giữ gìn pháp huy điểm mạnh,

chủ động trao dồi học hỏi, sẵn sàng tham gia các khóa huấn luyện, đào tạo thêm mà

cơ quan tổ chức để nâng cao tay nghề, kỹ năng làm việc. Được cố vấn về đào tạo và

hướng nghiệp để nâng cao hiệu quả công việc. Những nhân viên tham gia quá trình

đánh giá sẽ biết được mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của bản thân và họ phải làm gì

để đạt được mục tiêu đó. Đồng thời có thể đưa ra các khiến nghị cải thiện điều kiện

làm việc nếu thấy chưa phù hợp (Levy and Williams, 2004).

1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

1.4.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Một số yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng đến công tác đánh giá kết

quả thực hiện công việc như:

- Thị trường lao động: Việc cạnh tranh nguồn nhân lực có chất lượng buộc các

doanh nghiệp phải tìm cách giữ chân những người tài trong doanh nghiệp. Mỗi

doanh nghiệp cần phải có công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc hiệu quả

đảm bảo tính chính xác, công bằng để nhân viên được đánh giá đúng, là cơ sở trả

lương thưởng, đề bạt có cơ hội thăng tiến.

- Yếu tố kỹ thuật và công nghệ: Công nghệ càng phát triển, xuất hiện nhiều

phần mềm đánh giá kết quả công việc hỗ trợ cho công tác đánh giá, ở Việt Nam một

số phần mềm hỗ trợ như: ihcm, cloudjet solutions…giúp cho quá trình đánh giá

được thực hiện đơn giản, nhanh chóng, khách quan.

- Yếu tố pháp luật: Sự can thiệp của các tổ chức chính trị - xã hội như Tổ

chức Công đoàn, Liên đoàn lao động bảo vệ quyền lợi của người lao động. Quá

trình đánh gia cần đảm bảo đúng quy định pháp luật, không vi phạm quyền lợi của

người lao động.

1.4.2. Yếu tố bên trong doanh nghiệp

- Sự chính xác của người đánh giá: Để phát triển một hệ thống đánh giá kết

quả thực hiện công việc một cách hiệu quả thì những người tham gia với tư cách là

người đánh giá nên trải qua các khóa đào tạo, huấn luyện. Họ nên được tham gia

những khóa đào tạo về quản lý, động viên khuyến khích và đánh giá thực hiện công

việc người lao động. Khi họ được trang bị kiến thức đầy đủ, sẽ giúp tăng sự chính

xác trong các quyết định của họ trong quá trình đánh giá, tạo kết quả đánh giá chính

xác và khách quan.

- Mối quan hệ cá nhân trong tổ chức: Mối quan hệ cá nhân là yếu tố liên quan

đến sự đối xử mà người được đánh giá nhận được từ phía người đánh giá. Yếu tố

mối quan hệ cá nhân rất quan trọng trong quá trình đánh giá, nó ảnh hưởng tới kết

quả của sự tương tác giữa người đánh giá và người được đánh giá. Những tương tác

có chất lượng mới góp phần vào việc đưa ra kết quả đánh giá công bằng giữa các

nhân viên. Trong quá trình đánh giá, tất cả các nhân viên cần được đối xử với sự tôn

trọng và công bằng, có như vậy kết quả đánh giá mới đảm bảo được tính tin cậy và

chính xác.

- Thái độ người được đánh giá: Nhận thức về sự công bằng, khách quan của

công tác đánh giá là khía cạnh quan trọng góp phần vào hiệu quả của nó. Biết được

thái độ của nhân viên đối với công tác đánh giá trong tổ chức là rất quan trọng vì họ

có thể quyết định đến thành công của nó. Nếu nhân viên nhận thấy công tác đánh

giá là thiên vị, không phù hợp hay chỉ mang tính hình thức, đó có thể là nguồn gốc

dẫn đến sự bất mãn với công tác đánh giá. Chính sự bất mãn mạnh mẽ và nhận thấy

sự không công bằng và bất bình đẳng trong việc xếp hạng có thể dẫn tới thất bại của

công tác đánh giá (George, Maronga et al, 2012, trang 42).

1.5. Các sai lầm thƣờng mắc phải trong đánh giá kết quả thực hiện công việc

Có rất nhiều sai lầm có thể mắc phải trong công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc, chúng ta cần biết để hạn chế đến mức tối đa những sai lầm đó.

(P.E.Levy, J.R.Williams, 2004, trang 890) đưa ra mô hình nghiên cứu về hiệu quả

đánh giá, một phần của mô hình đó phân tích các lỗi thường mắc phải trong quá

trình đánh giá thể hiện ở hình 1.1.

Halo

Sự nghiêm khắc

Khuynh hướng trung bình chủ nghĩa

Sự khoan dung Lỗi người đánh giá và thành kiến Giống với người đánh giá

Lỗi thiên kiến

Cảm tưởng ban đầu

Sai lệch gần đây Hình 1.1. Các lỗi thƣờng mắc trong đánh giá kết quả thực hiện công việc.

(Nguồn: P.E.Levy, J.R.Wiliams, The social context of performance appraisal: A

review and framework for the future, Journal of quality management, trang 890)

- Hiệu ứng Halo hay còn gọi là hiệu ứng quầng: Từ một yếu tố duy nhất (hoặc

chỉ một số ít), tốt hoặc xấu, người đánh giá có xu hướng phóng đại cho toàn bộ yếu

tố khác, coi như một tổng thể.

- Sự nghiêm khắc: Có người trong đánh giá lại quá khắt khe, không hài lòng

với một ai. Họ cho rằng mọi nhân viên đều ở mức trung bình, nên họ thiên về việc

sử dụng thái cực thấp của thang điểm.

- Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Xu hướng này cho rằng tất cả nhân viên đều

thuộc loại trung bình, không ai tốt không ai kém. Cách đánh giá này đại diện cho

nhũng người không muốn chấp nhận rủi ro trong đánh giá, ngại sử dụng những thái

cực của thang điểm. Có thể nói, đây là cách đánh giá đơn giản và nhàn hạ nhất

nhưng không tạo nên sự phân biệt giữa các cá nhân.

- Sự khoan dung: Là sai lầm khi người đánh giá có xu hướng đánh giá mọi

nhân viên đều tốt. Họ có xu hướng sử dụng mức đánh giá cao của thang điểm. Thể

hiện tư tưởng “dĩ hòa vi quý” được lòng mọi người.

- Giống với người đánh giá: Sai lầm này thể hiện người đánh giá có xu hướng cho

điểm cao đối với người giống ta. Ví dụ: những người có cùng sở thích, đồng hương…

- Lỗi thiên kiến: Sai lầm do người đánh giá luôn dành tình cảm với người bị

đánh giá nên chỉ thấy ưu điểm của họ, mọi nhược điểm đều bị bỏ qua hoặc xem là

không đáng kể.

- Cảm tưởng ban đầu: Là những ấn tượng ban đầu mà người được đánh giá tạo nên

có thể sẽ ảnh hưởng đến tình cảm người đánh giá từ đó ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.

- Sai lệch gần đây: Người đánh giá chỉ chú trọng những hành vi, thái độ của người

bị đánh giá trong khoảng thời gian gần đây. Cả những thành công hay thất bại trước đó

thường được bỏ qua. Những người có những đóng góp trước đây sẽ cảm thấy sự bất

công và chắc chắn sự phản hồi ở họ đối với hệ hống đánh giá không hiệu quả.

Ngoài ra, chúng ta có thể kể thêm sai lầm bắt nguồn từ tiêu chuẩn đánh giá

không rõ ràng dẫn đến hậu quả đánh giá không chính xác về nhân viên. Hay lỗi định

kiến, xảy ra khi nhà lãnh đạo chịu ảnh hưởng những thành kiến không đúng nên cố

gắn những thành kiến đó cho những người mà có đặc điểm tương tự. Ví dụ như

người đánh giá có định kiến với nhân viên về sự khác biệt có tính cá nhân như tuổi,

quê quán, giới tính…Chính những sai lầm trên của người đánh giá sẽ làm cho chúng

ta khó lòng phân biệt được năng lực giữa các nhân viên, từ đó sẽ khó đạt được mục

đích đánh giá. Vì vậy, một hệ thống đánh giá hiệu quả cần đòi hỏi có sự khách

quan, công bằng không phân biệt và được sự quan tâm của tất cả các nhân viên.

1.6. Nội dung và trình tự thực hiện trong đánh giá kết quả thực hiện công việc

Một cách chung nhất thì tiến trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên được thể hiện qua các bước sau đây:

1.6.1. Xác định mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Trước khi tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc, công việc đầu tiên là

cần phải xác định được mục tiêu của công tác đánh giá nhằm mục đích gì? Có thể là

đánh giá đề bạt thăng tiến, đánh giá tăng lương, đánh giá lựa chọn đào tạo huấn

luyện…

1.6.2. Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

Nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và

những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế

nào. Tiêu chí đánh giá là các chỉ tiêu cụ thể giúp ta nhân diện được các yêu cầu mà

mục tiêu đánh giá đã xác định. Nếu không xây dựng được tiêu chí hay xác định tiêu

chí đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến việc đánh giá không chính xác hay mục tiêu

đánh giá không đạt được.

Các loại tiêu chí đánh giá: Các tiêu chí đánh giá thông thường được suy ra từ

bảng mô tả công việc bao gồm phần tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực

hiện công việc của từng vị trí chức danh. Ví dụ tiêu chuẩn về hành vi như: chấp hành

nội quy lao động, thái độ làm việc…; tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc như:

khả năng đảm bảo tiến độ công việc, đạt yêu cầu về doanh số, số lượng các lỗi sai sót.

Thông thường, tổ chức thường sử dụng 2 phương pháp sau để xây dựng các tiêu

chí:

+ Chỉ đạo tập trung: Nhà quản lý sẽ xây dựng tiêu chí đánh giá (dựa trên bản mô

tả công việc) và phổ biến tới người lao động để thực hiện.

+ Thảo luận dân chủ: Theo phương pháp này người lao động và cấp quản lý cùng

bàn bạc để thống nhất đưa ra quyết định về các tiêu chí, mặc dù phức tạp nhưng thu hút

được sự tham gia của người lao động vào việc xây dựng các tiêu chí.

Khi xây dựng các tiêu chí đánh giá cần đáp ứng các yêu cầu sau: tiêu chí phải gắn

với mục tiêu chiến lược của tổ chức, phải bao quát, cụ thể, có thể đo lường được, có thể

đạt được, hợp lý và có hạn định thời gian.

1.6.3. Lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

Phát triển một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc chính xác là một

công việc khó khăn. Các hệ thống đánh giá không thể được áp dụng dễ dàng từ tổ

chức này sang tổ chức khác. Mỗi tổ chức phải tự xây dựng cho mình một hệ thống

đánh giá riêng sao cho phù hợp với đặc điểm của tổ chức (Henderson, 1984, trang

54). Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ

chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp

khác nhau hoặc với các nhóm nhân viên khác nhau (Trần Kim Dung, 2013, trang

240). Lựa chọn phương pháp nào còn tùy thuộc vào mục tiêu, điều kiện cho phép,

một số phương pháp đánh giá trong thực tiễn hiện nay thường hay sử dụng gồm:

1.6.3.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rất rộng

rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được

sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi

nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính

như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc…Khi tổng hợp lại, sẽ biết được ai

là người tốt nhất và ai là người kém nhất (Trần Kim Dung, 2013, trang 242).

1.6.3.2. Phương pháp thang bảng điểm

Theo phương pháp này, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

được ghi lại trên một bảng thang điểm. Thang điểm được chia thành 4 hoặc 5 mức

độ bằng các tính từ như xuất xắc, trung bình, kém…Đây là phương pháp đơn giản

và được sử dụng phổ biến trên thực tế.

Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc, gồm có

2 yếu tố được lựa chọn để đánh giá là: các đặc tính liên quan đến công việc và các

đặc tính liên quan đến cá nhân. Đặc tính liên quan đến công việc như chất lượng, số

lượng công việc…; Đặc tính liên quan đến cá nhân như: sự tin cậy, sáng kiến, tính

thích nghi, phối hợp làm việc, tác phong…Người đánh giá điền vào một mẫu in sẵn

bằng cách ghi ký hiệu vào mức độ của mỗi yếu tố. Các công ty thường để hẳn một

khoảng trống để người đánh giá ghi lời nhận xét vào. Đa số các tổ chức sẽ để hẳn

một khoảng trống để người đánh giá ghi lời nhận xét của mình vào.

1.6.3.3. Phương pháp phê bình lưu trữ

Đối với phương pháp này, nhà quản lý ghi lại những sai lầm trục trặc lớn hay

những kết quả rất tốt trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên.Tuy nhiên,

những kết quả bình thường sẽ không được xem xét tới. Vì vậy, những nhân viên rất tốt

và rất kém sẽ được xếp đánh giá riêng, và lưu ý đối với những nhân viên có những sai

sót và khuyết điểm lớn, họ sẽ được kiểm tra lại xem đã khắc phục lỗi đó hay chưa.

Chính vì lý do trên, mà phương pháp lưu trữ giúp các nhà quản lý nhớ được

những điểm yếu, sai sót, của cấp dưới. Từ đó có biện pháp tổ chức mở lớp đào tạo

huấn luyện hoặc bố trí nhân viên khác giúp đỡ để họ khắc phục được điểm yếu,

tránh mắc phải sai sót trong công việc (Trần Kim Dung, 2013, trang 244).

1.6.3.4. Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp quan sát hành vi cho phép đánh giá để xếp hạng dựa trên cơ sở

quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố là số lần

quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, từ đó nhà quản lý đánh giá được tình

hình thực hiện công việc chung của nhân viên (Trần Kim Dung, 2013, trang 245)

Phương pháp này khắc phục được nhiều nhược điểm của các phương pháp

khác, vì dựa trên quan sát hành vi nên thẻ hiện tính khách quan, giảm những sai lầm

liên qua đến việc đánh giá của người cho điểm. Tuy nhiên, nhược điểm của phương

pháp này là việc xây dựng những thang điểm này thường tốn kém và mất thời gian,

đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua. Và đôi khi người lao động sẽ cảm thấy không

thoải mái khi biết người quản lý ghi lại những yếu kém của mình.

1.6.3.5. Phương pháp so sánh từng cặp

Phương pháp này cho mức độ phân loại và xếp hạng chính xác hơn phương

pháp xếp hạng luân phiên. Phương pháp này khó sử dụng nếu có nhiều nhân viên,

do số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Chỉ áp dụng với

nhân viên cùng thuộc nhóm công việc và đòi hỏi người đánh giá phải cân nhắc, so

sánh hai nhân viên để xem ai tốt hơn.

Trong phương pháp so sánh từng cặp, nhân viên được so sánh với nhau theo

từng cặp. Số lượng các cặp so sánh được tính theo công thức: N.(N-1)/2, trong đó:

N là số lượng nhân viên được đánh giá (Mondy, 2008). Từng cặp nhân viên lần lượt

được so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho

4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm, người được được

đánh giá tốt hơn sẽ được 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm;

nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được 2 điểm trong bảng so sánh.

Khi tổng hợp sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất (Trần

Kim Dung, 2013, trang 243).

1.6.3.6. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu

Mô hình quản lý mục tiêu được đưa ra và áp dụng từ nửa đầu thế kỉ 20, cha đẻ

của mô hình này là Peter Drucker chuyên gia quản trị người Đức, đây là một trong

những mô hình có ảnh hưởng lớn và được áp dụng phổ biến đến tận ngày nay. Mô

hình đòi hỏi mỗi thành viên phải tự đưa ra cam kết, có trách nhiệm và chín chắn

trong mỗi hành động cũng như trong suy nghĩ. Phương pháp nhấn mạnh lên các vấn

đề về sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định;

Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được của nhân viên; Đánh giá mức độ hoàn

thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.

Phương pháp MBO là một hệ thống vòng tròn bắt đầu bằng việc thiết lập mục

tiêu của tổ chức (bước 1) và cuối cùng quay trở lại bước đầu tiên này. Từ mục tiêu

của tổ chức sẽ xây dựng mục tiêu riêng cho các bộ phận (bước 2) rồi từ đó mỗi

nhóm/cá nhân sẽ tự xác định mục tiêu cụ thể dựa trên bản liệt kê trách nhiệm của

nhân viên do người lãnh đạo chuẩn bị (bước 3). Từ mục tiêu trên, nhà quản lý và

nhân viên cùng đưa ra kế hoạch hành động để hoàn thành những mục tiêu cụ thể

của mình (bước 4). Từ bản trình bày các mục tiêu sẽ được kèm với bản mô tả chi

tiết những hoạt động nhân viên đề ra để tiến hành thực hiện công việc (bước 5).

Trong quá trình thực hiện công việc, nếu có bất kì có thay đổi do dữ liệu mới hoặc

bổ sung thì mục tiêu sẽ được phân tích và điều chỉnh lại cho phù hợp với tình hình

thực tế (bước 6). Bước cuối cùng là đánh giá kết quả thực hiện công việc (bước 7).

1.6.3.7. Phương pháp phân tích định lượng

Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn phương pháp bảng

điểm. Trình tự của phương pháp này gồm các bước sau:

Bước 1: Xác định được tiêu chí và yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Đầu tiên nhà quản lý cần chỉ cho nhân viên biết những yêu cầu chủ yếu của họ

đối với nhân viên, đối với mỗi công việc khác nhau sẽ có yêu cầu khác nhau. Nếu nhân

viên bị yếu kém đối với bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào thì nhân viên đó có thể bị thuyên

chuyển và bị thôi việc. Vì vậy, số lượng các yêu cầu cũng không nên quá nhiều và

cũng không nên quá ít. Ví dụ: Đối với nhân viên bán hàng có các yêu cầu về sau:

Về chuyên môn: Kiến thức chung về hàng hóa; Khả năng giao dịch với khách

hàng; Khả năng giao dịch tính toán về tiền bạc; Khả năng phục vụ.

Về hành vi: Trung thực và có lương tâm; Khả năng thương lượng, mặc cả với

khách hàng; Tác phong nhanh nhẹn, ngăn nắp, hoạt bát.

Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Mỗi nhóm sẽ được chia thành 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và

kém. Xuất sắc tương ứng với số điểm cao nhất 9-10, khá 7-8, trung bình 5-6, yếu 3-

4 và kém tương ứng số điểm thấp nhất 1-2. Ở mỗi mức độ nên có các điểm số minh

họa cụ thể cho từng nhân viên.

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm mục tiêu đối với

kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

Trong quá trình đánh giá, nhân viên có thể được đánh giá rất tốt một chỉ tiêu nào

đó, nhưng lại bị đánh thấp chỉ tiêu khác, việc sử dụng trọng số thể hiện mức độ quan

trọng của các mục tiêu khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc của chức danh.

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Nhân viên có thể đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, khá ở yêu cầu khác. Việc đánh

giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên được thực hiện căn cứ

trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, và

được tính theo công thức:

Trong đó:

: Điểm tổng hợp cuối cùng về đánh giá năng lực thực hiện công việc

n : Số lượng yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc.

: Điểm số thể hiện mức độ quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i.

: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu

cầu chủ yếu thứ i. Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ dựa

vào số điểm hoặc tỷ lệ phần trăm nhân viên hoàn thành nhiệm vụ nhân viên sẽ được

đánh giá như sau:

- Nếu bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào bị đánh giá kém, nhân viên sẽ bị đánh giá chung

là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.

- Khi nhân viên không bị đánh giá kém ở yêu cầu chủ yếu nào, căn cứ vào số

điểm , nhân viên sẽ được đánh giá như sau:

Nếu : Nhân viên được đánh giá là xuất sắc.

Nếu : Nhân viên được đánh giá là khá.

Nếu : Nhân viên được đánh giá là đạt yêu cầu.

Nếu : Nhân viên được đánh giá là yếu (kém).

1.6.4. Xác định chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc

Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian giữa hai lần đánh giá, thường là 6 tháng hoặc

1 năm. Chu kỳ đánh giá không nên quá dài do việc thu thập thông tin cho một quá trình

đánh giá sẽ thiếu chính xác, không đầy đủ, dẫn đến kết quả bị sai lệch. Chu kỳ đánh giá

cũng không nên quá ngắn vì có thể chưa phản ánh hết được quá trình thực hiện công việc

của nhân viên.Thêm vào đó, các tổ chức cũng cần có thông tin quản lý và đánh giá kịp

thời để đưa ra các quyết định nhân sự hợp lý hơn đó là một biện pháp tạo động lực cho

nhân viên. Xác định chu kỳ đánh giá dựa trên cơ sở sau:

- Đặc trưng công việc: Mỗi công việc có đặc thù khác nhau sẽ được áp dụng một

chu kỳ đánh giá riêng: Vị trí công việc dễ dàng lượng hóa qua số lượng và chất lượng

công việc chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được các tổ chức áp dụng

là từ hàng tháng đến 1 năm; Vị trí công việc khó định lượng cần phải xem xét cả quá

trình thực hiện và một khoảng thời gian đủ dài để kiểm chứng được tính hiệu quả, chu kỳ

thường áp dụng là 6 tháng hoặc 1 năm.

- Tính ổn định công việc: Công việc có tính chất thời vụ thông thường có

chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc ngắn hơn công việc có tính chất ổn

định, lâu dài.

- Mức độ quan trọng của công việc: Công việc đóng vai trò quan trọng, ảnh

hưởng đến các công việc khác sẽ được tổ chức thường xuyên với chu kỳ ngắn,

nhằm phát hiện và điều chỉnh những sai sót kịp thời hạn chế ảnh hưởng đến các

công viêc khác.

- Lựa chọn chu kỳ đánh giá phụ thuộc vào mục đích của cuộc đánh giá, mục

tiêu hoặc quy mô của tổ chức.

Một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc hiệu quả sẽ giúp tổ chức

xác định được 3 yếu tố chính là: tiêu chuẩn thực hiện công việc, năng lực người lao

động và thông báo những tiêu chuẩn và năng lực đó tới người lao động. Việc so

sánh kết quả công việc của người lao động được lấy từ công tác đánh giá là vô

cùng quan trọng trong việc ra quyết định chính sách phát triển trong tương lai. Công

tác đánh giá nên được thực hiện ít nhất 2 lần mỗi năm (Longenecket, 1997).

1.6.5. Lựa chọn chủ thể đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc

1.6.5.1. Lựa chọn chủ thể đánh giá kết quả thực hiện công việc

Khi phát triển một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc, người quản

lý của tổ chức phải đưa ra một loạt các quyết định quan trọng: Ai là người xây dựng

tiến trình đánh giá? Ai đánh giá ai? Ai xem lại kết quả đánh giá? Kết quả đánh giá

sẽ được sử dụng như thế nào?. Chủ thể đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên có thể là những đối tượng sau:

- Cấp trên đánh giá cho cấp dưới: Cấp trên đánh giá cho cấp dưới vì một số

nguyên nhân sau: Để duy trì cấp bậc quyền lực bằng cách khẳng định sự lệ thuộc

của cá nhân dưới quyền vào những người thực hiện quá trình đánh giá; Để trợ giúp

cho các quyết định đề bạt, thăng chức; Để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nghề

nghiệp cá nhân cho nhân viên; Để xác định các kỹ năng còn thiếu của nhân viên từ

đó xây dựng kế hoạch sắp tới.

Đây có thể được xem là chủ thể phổ biến nhất vì cấp trên là người trực tiếp

quản lý nên biết rõ được việc hoàn thành công việc của cấp dưới. Ngoài ra, cấp trên

có trách nhiệm quản lý đơn vị mình nên cần phải đánh giá chính nhân viên của

mình. Tuy nhiên, nhược điểm là vì cấp trên đánh giá cấp dưới nên dễ bị yếu tố mối

quan hệ cá nhân ảnh hưởng dẫn đến đánh giá thiếu khách quan.

- Cấp dưới đánh giá cấp trên: Cấp dưới đánh giá cấp trên vì một số nguyên

nhân sau: Do cấp dưới ở vị trí thuận lợi hơn để nhìn và đánh giá cấp trên của mình

về nhiều khía cạnh (chuyên môn, hành vi…); Giúp cho cấp trên lưu ý đến các nhu

cầu của cấp dưới. Tuy nhiên, nhược điểm là cấp dưới dễ xuề xòa, dễ dãi đánh giá

thiếu khách quan nhằm lấy lòng cấp trên.

- Đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau: Kết quả đánh giá này có thể được tin cậy

nếu những nhân viên (đồng nghiệp) có công tác ổn định, cùng làm việc với nhau

trong một thời gian dài và có sự hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau trong việc hoàn thành công

việc. Mặc dầu vậy, cách lựa chọn này ít được sử dụng bởi vì dễ xảy ra tình trạng

“bằng mặt mà không bằng lòng”, khiến kết quả đánh giá thiếu chính xác.

- Tập thể đánh giá (đánh giá nhóm): Nhân viên được đánh giá bởi tập thể hoặc

các cấp quản trị có liên quan đến sự hoàn thành công việc của nhân viên đó. Lựa

chọn này có ưu điểm là thể hiện tính khách quan, nhưng nhược điểm là giảm vai trò

của lãnh đạo cấp trên và khó mà có thể tập hợp một lúc nhiều cấp quản trị một lúc

để đánh giá.

- Tự đánh giá: Người lao động tự đánh giá theo các tiêu chuẩn đã quy định.

Phương pháp này chỉ có hiệu quả khi nhân viên có sự giác ngộ, tính tự giác cao và

hệ thống tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng.

- Khách hàng đánh giá: Phương pháp này chỉ áp dụng cho đối với các công

việc liên quan trực tiếp đến các dịch vụ phục vụ khách hàng (nhân viên bán hàng, lễ

tân, tư vấn, tiếp thị…). Các thông tin được thu thập từ phía khách hàng trong đánh

giá nhân viên, sẽ giúp ích rất nhiều cho các nhà quản lý điều chỉnh các hành vi, thái

độ để sự phục vụ hoàn hảo hơn.

1.6.5.2. Huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công việc

Như phần trên đã đề cập, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên là rất quan trọng, vì kết quả của nó được sử dụng với nhiều quyết định

nhân sự như: lương thưởng, thăng tiến, luân chuyển nhân sự…Do đó, nó không chỉ

ảnh hưởng đến cá nhân người được đánh giá, mà còn ảnh hưởng đến tổ chức. Việc

nhận thức không đầy đủ về tầm quan trọng của công tác đánh giá, sử dụng sai

phương pháp, các tiêu chuẩn không chính xác sẽ tạo nên kết quả đánh giá thiếu

chính xác, công bằng, lãng phí. Chính vì vậy, mà những người làm công tác đánh

giá kết quả thực hiện công việc cần phải được đào tạo về quan điểm, nhận thức và

kỹ năng đánh giá (Trần Kim Dung, 2013, trang 241). Có thể sử dụng hai phương

pháp sau để đào tạo người đánh giá:

- Cung cấp các văn bản hướng dẫn: Phương pháp này có ưu điểm là cung cấp

thông tin về hệ thống đánh giá nhanh, ít tốn kém. Nhược điểm là kiến thức không

được trang bị đầy đủ có thể dẫn đến sai lầm trong đánh giá.

- Tổ chức các khóa đào tạo, huấn luyện: Có ưu điểm là khắc phục được nhược

điểm của cách trên, nhưng lại mất thời gian và tốn chi phí tổ chức khóa đào tạo.

1.6.6. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Thông thường, khi được giao việc nhân viên cũng đồng thời được thông báo

về các tiêu chuẩn đánh giá đặt ra với công việc. Mặc dù vậy, trước khi đánh giá

chính thức ít nhất một tuần, nhà quản lý nên thông báo cho nhân viên biết trước về

nội dung, phương pháp và phạm vi đánh giá. Đặc biệt là tầm quan trọng của kết quả

đánh giá đối với nhân viên và doanh nghiệp.

1.6.7. Thực hiện đánh giá và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Thực hiện đánh giá: Nhân viên gửi bản tự đánh giá hoàn chỉnh tới người đánh

giá. Ngay sau khi nhận được bản tự đánh giá của nhân viên, nhà quản lý sẽ tiến

hành đánh giá. Công tác đánh giá cần phải căn cứ trên hệ thống tiêu chuẩn đã được

quy định trước, tiến trình và thủ tục đánh giá cũng phải được tuân thủ. Nhà quản lý

tiến hành so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với các tiêu

chí nhiệm vụ phải hoàn thành trong bảng mô tả công việc. Chính điều này, giúp cho

quá trình đánh giá trở nên khách quan hơn, công bằng tránh lỗi thiên vi, thành kiến

và bình quân chủ nghĩa.

Sau khi nhà quản lý đánh giá, thì cần trao đổi với nhân viên về kết quả đánh

giá và thống nhất kết quả đánh giá. Những vấn đề nhân viên tán thành và không tán

thành, cùng phát hiện các điểm mạnh và điểm yếu của họ để có biện pháp hỗ trợ

khắc phục. Trao đổi phương hướng giải quyết các vấn đề khó khăn nhân viên có thể

gặp phải trong tương lai.

Trong quá trình trao đổi với nhân viên, nhà quản trị cần chú ý một số nguyên

tắc sau: Nhà quản lý cần chủ động kiểm soát trao đổi đánh giá ngay từ khi bắt đầu

bằng cách tạo không khí thân thiện, không độc diễn hoặc áp đảo nhân viên, hướng

cuộc thảo luận theo định hướng mong muốn; Trong quá trình trao đổi kết quả đánh

giá, cho phép nhân viên tự đánh giá và đánh giá đúng với thực tế. Luôn giữ thái độ

ôn hòa, chủ động điều chỉnh cảm xúc khi tức giận. Cần thể hiện quan điểm và mong

muốn với nhân viên, không nên nghĩ nhân viên có thể đoán được yêu cầu hoặc hiểu

được các chỉ dẫn, khuyến khích nhân viên trình bày những khó khăn trong thực hiện

công việc và giúp họ khắc phục vấn đề đó; Khi kết thúc trao đổi cần duy trì sự kiểm

soát như ban đầu và kết thúc trao đổi theo hướng có lợi. Và việc giữ thể diện cho

nhân viên là rất quan trọng dù kết quả đánh giá là như thế nào.

Xác định mục tiêu mới cho nhân viên: Ngoài lợi ích là cơ sở cho các quyết

định nhân sự quan trọng: khen thưởng, tăng lương, đề bạt, sa thải, luân chuyển nhân

viên…Một điểm quan trọng nữa của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

là giúp định hướng, chỉ ra cách thức cải tiến công việc và đề ra những chỉ tiêu, tiêu

chuẩn mới cho nhân viên phấn đấu. Mục tiêu mới cho công việc cũng cần kèm theo

một số điều kiện làm việc phù hợp, vì vậy nhà quản lý nên lắng nghe những nguyện

vọng chính đáng nhân viên để có biện pháp hỗ trợ họ kịp thời.

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách hiệu quả sẽ giúp nhà

quản lý đánh giá một cách khách quan mức độ đóng góp của mỗi người vào kết quả

kinh doanh của tổ chức, đồng thời lên kế hoạch cho những hoạt động trong tương

lai. Mỗi tổ chức cần tìm cho mình một phương pháp đánh giá, nội dung đánh giá,

chu kỳ đánh giá… riêng phù hợp với đặc thù và mục tiêu của mỗi tổ chức. Người

thực hiện đánh giá cũng cần được đào tạo kỹ năng đánh giá bài bản nhằm tránh mắc

phải sai lầm trong quá trình đánh giá.

Mỗi cá nhân trong tổ chức cần nhận thức được vai trò quan trọng của công tác

đánh giá kết quả thực hiện công việc. Trong quá trình đánh giá, sự phản hồi của

nhân viên, sự tương tác giữa nhà quản lý và nhân viên là rất quan trọng, thể hiện

một phần trách nhiệm của nhân viên trong việc quyết định kết quả đánh giá của họ.

Đồng thời thể hiện tính khách quan của công tác đánh giá, tránh được việc quyết

định chỉ xuất phát từ ý kiến chủ quan của người quản lý. Đây là hệ thống dành cho

tất cả các cấp quản lý chứ không chỉ là hệ thống quản lý của phòng nhân sự và cũng

là một công cụ quan trọng trong việc tạo ra động lực phát triển cho nhân viên.

CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG KHỐI CƠ QUAN TẠI

ĐOÀN BAY 919

2.1. Khái quát về Đoàn bay 919

2.1.1. Giới thiệu

2.1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Tổng công ty hàng không Việt Nam

Tháng 4 năm 1993, Hãng Hàng không Quốc gia Việt Nam (tên giao dịch tiếng

Anh là Vietnam Airlines) được thành lập và là doanh nghiệp Nhà nước trực

thuộc Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam. Tổng công ty Hàng không Việt Nam

được thành lập theo Quyết định số 328/TTg ngày 27/05/1995 của Thủ tướng Chính

phủ nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Đến năm 2010, căn cứ theo Quyết

định 952/Ttg ngày 23/06/2010 về việc chuyển Công ty mẹ - Tổng công ty Hàng

không Việt Nam thành Công ty Trách nhiệm Hữu hạn một thành viên do Nhà nước

làm chủ sở hữu.

Những năm gần đây, Vietnam Airlines không ngừng phát triển mạng bay và

tiếp tục mở thêm nhiều đường bay quốc tế và nội địa. Hiện nay Vietnamairlines

khai thác và hợp tác đường bay đến tất cả 19 quốc gia, 48 thành phố trên thế giới ở

các khu vực Đông Nam Á, Đông Bắc Á, châu Âu, Châu Mỹ, Châu Úc.., có khoảng

trên 20.000 lao động trên cơ sở liên kết 20 doanh nghiệp hoạt động kinh ở nhiều

trình độ từ tiến sỹ, thạc sỹ, cử nhân, nhân viên kỹ thuật…trong đó hơn 500 phi công

và tiếp viên người nước ngoài, số còn lại làm việc ở các Văn phòng đại diện ở nước

ngoài. Ngày 12 tháng 03 năm 2015, Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam

Airlines) đã tổ chức thành công Đại hội cổ đông lần thứ nhất và chính thức chuyển

sang hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ ngày 01/04/2015.

2.1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Đoàn bay 919

Tiền thân của Đoàn bay 919 là Trung đoàn không quân vận tải 919, Quân đội

nhân dân Việt Nam, được thành lập ngày 01/05/1959.

Trụ sở chính: 121 Nguyễn Sơn, Phường Gia Thụy, Long Biên, Hà Nội.

Văn phòng phía Nam: số 01 đường Hồng Hà, Phường 2, Tân Bình, Hồ Chí Minh.

Tính đến thời điểm tháng 12 năm 2014, Đoàn bay có khoảng 1250 lao động

trong đó: Khối cơ quan có 209 người và Khối khai thác có 1041 phi công gồm 770

phi công Việt Nam và 271 phi công nước ngoài ở nhiều quốc tịch khác nhau trên

thế giới. Lực lượng phi công có đủ năng lực điều khiển các loại máy bay thế hệ mới

trên thế giới như (Boeing 777, Airbus A330, Airbus 321; F70, ATR72 và dòng máy

bay mới là Boeing 787, Airbus A350 là những dòng máy bay tân tiến và hiện đại

trên thế giới). Việc sử dụng các dòng máy bay này nhằm đảm đương nhiệm vụ vận

chuyển hành khách, hàng hóa trong nước và quốc tế. Hơn nữa một nhiệm vụ quan

trọng nữa của Đoàn bay là được phục vụ lãnh đạo Đảng, Nhà nước đi công tác và

các công việc đột xuất theo yêu cầu của đất nước.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban khối cơ quan

Đoàn bay 919

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức Đoàn bay 919

Cơ cấu tổ chức của Đoàn bay 919 gồm:

- Lãnh đạo Đoàn bay 919 gồm Đoàn trưởng và các Phó Đoàn trưởng: Đoàn

trưởng là người đứng đầu Đoàn bay 919, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về

công tác điều hành, quản lý toàn bộ các hoạt động của Đoàn bay 919 theo chức

năng, nhiệm vụ của Đoàn bay đã được quy định; Phó Đoàn trưởng là người giúp

việc cho Đoàn trưởng trong công tác tổ chức, quản lý và triển khai chức năng,

nhiệm vụ của Đoàn bay 919; đề xuất các giải pháp với Đoàn trưởng để tổ chức thực

hiện các chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả; chịu trách nhiệm trước Đoàn trưởng về

lĩnh vực công tác được Đoàn trưởng phân công và được ủy quyền điều hành Đoàn

bay khi Đoàn trưởng vắng mặt.

- Khối khai thác bay: là đội ngũ người lái máy bay Việt Nam và nước ngoài

đang được khai thác thuộc 5 đội bay.

- Khối cơ quan gồm: trưởng, phó trưởng phòng, chuyên viên, cán sự đang công

tác tại 6 phòng ban chuyên môn nghiệp vụ. Cơ cấu tổ chức đoàn bay 919 được thể

ĐOÀN TRƢỞNG

Các phó đoàn trưởng

Đội bay

B – 777

A320/1

A - 330

ATR - 72

F - 70

Phòng huấn luyện

Phòng Tổ chức hành chính

Phòng Kế toán

Phòng điều độ khai thác

Phòng tiêu chuẩn chất lượng

Văn phòng Đảng- Đoàn

hiện rõ hơn theo hình dưới đây:

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức đoàn bay 919

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Đoàn bay 919)

2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban khối cơ quan Đoàn bay 919

- Văn phòng Đảng – Đoàn thể: Lập kế hoạch và triển khai về mặt nghiệp vụ

công tác Đảng, Đoàn thể theo kế hoạch hoạt động của các tổ chức cấp trên; Phối

hợp triển khai các nội dung liên quan đến công tác cán bộ theo Quy chế tổ chức và

cán bộ của Đảng ủy Tổng công ty.

- Phòng tổ chức hành chính: Xây dựng và tổ chức thực hiện, đánh giá các

quy chế, quy định, kế hoạch thực hiện công tác tổ chức, cán bộ; Hướng dẫn và tổ

chức thực hiện nội quy lao động, phối hợp với công đoàn xây dựng và tổ chức thực

hiện thỏa ước lao động tập thể; Hội nghị người lao động; Tổ chức quản lý hồ sơ cán

bộ, người lao động theo phân cấp; Xây dựng và tổ chức thực hiện, đánh giá các quy

chế, quy định, tiêu chuẩn, chính sách, kế hoạch thực hiện công tác phát triển nhân

lực, kỷ luật của Đoàn bay 919.

- Phòng kế toán: Quản lý, sử dụng có hiệu quả, đúng mục đích vốn bằng tiền,

tài sản, công cụ, dụng cụ, công nợ và các khoản đặt cọc, bảo lãnh do Tổng công ty

giao cho đơn vị quản lý; Triển khai giám sát việc thực hiện hợp đồng; Hướng dẫn

quy trình, nghiệp vụ về công tác tài chính, kế toán cho các cán bộ, người lao động

trong nội bộ đơn vị. Lập kế hoạch và triển khai công tác kế hoạch như: Xây dựng kế

hoạch ngân sách, mua sắm, chuẩn bị đầu tư, đầu tư có xây dựng và không có xây

dựng hàng năm.

- Phòng điều độ khai thác: Phối hợp với các bộ phận chuyên môn xác định nguồn

lực người lái máy bay khai thác ngắn hạn, trung hạn, dài hạn, theo kế hoạch phát triển

của Tổng công ty; Xếp lịch bay cho người lái máy bay trên cơ sở lịch bay tuần, tháng,

mùa, chuyên cơ đảm bảo kế hoạch khai thác của Tổng công ty và phù hợp với tài liệu

hướng dẫn khai thác, Bộ quy chế an toàn hàng không và Luật hàng không dân dụng

Việt Nam; Giám sát người bay thực hiện theo lịch bay đã được ban hành.

- Phòng tiêu chuẩn chất lượng: Tổng hợp, phân tích, đánh giá các thông tin có

liên quan đến hoạt động bay và kịp thời đưa ra các thông báo, kiến nghị, đề xuất cho

Ban lãnh đạo Đoàn các hành động để đảm bảo an toàn theo đúng các tiêu chuẩn

chất lượng đã ban hành; Chủ trì thiết lập, duy trì và kiểm soát hệ thống tiêu chuẩn

chất lượng, tổ chức duy trì và vận hành hệ thống quản lý chất lượng của đoàn bay

theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008.

- Phòng đào tạo: Chủ trì lập kế hoạch, chương trình huấn luyện, đào tạo đối

với người lái máy bay, cán bộ và người lao động Đoàn bay 919; Phối hợp với phòng

Tổ chức hành chính trong việc triển khai thực hiện các chiến lược, kế hoạch phát

triển nguồn nhân lực đã được phê duyệt và tham mưu cho Lãnh đạo Đoàn bay 919

trong công tác kiểm tra, giám sát.

2.1.3. Tình hình nhân sự khối cơ quan tại Đoàn bay 919

2.1.3.1. Cơ cấu nhân sự

Nhìn chung, trong những năm vừa qua nhân sự giữa các phòng ban tại Đoàn

bay 919 biến động không quá lớn. Có sự luân chuyển nhân viên giữa các phòng ban

trong Đoàn bay với số lượng rất ít. Trong những năm qua đã có sự điều chuyển một

số nhân viên tại phòng thừa nhân viên sang một số bộ phận, phòng ban khác cả

trong Đoàn bay và cả trên Tổng công ty. Việc điều chuyển nhân viên nào, dựa vào

việc tổng hợp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong những năm

trước đó để ra quyết định. Sau đây là bảng biến động nhân sự trong Đoàn bay.

Bảng 2.1: Số lƣợng lao động trong giai đoạn từ 2012 – 2014

Đơn vị: người

TT Bộ phận, Phòng, Đội 2013 2012 2014

101 103 99

14 15 16

13 14 13

59 59 58

11 12 12

8 9 7 1 Phòng tổ chức hành chính 2 Phòng kế toán 3 Phòng đào tạo 4 Phòng điều độ khai thác 5 Phòng an toàn chất lượng an ninh 6 Văn phòng đảng đoàn thể

Tổng cộng 210 204 209

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Đoàn bay 919)

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự các loại hợp đồng tháng 12/2014

Đơn vị: người

HĐ không xác

HĐ xác định

Biên

Hợp đồng

Tổng

TT Bộ phận, Phòng, Đội

chế

số

HĐ mùa vụ

thử việc

định thời hạn

thời hạn 1 năm

thời hạn 3 năm

103

Phòng tổ chức hành chính

1

Phòng kế toán

2

Phòng đào tạo

3

Phòng điều độ khai thác

4

Phòng an toàn chất lượng an ninh

5 6 Văn phòng đảng đoàn thể

Tổng cộng:

178

209

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Đoàn bay 919) Cơ cấu theo giới tính: Số lao động nữ: 122 người (chiếm 58,37%); Số lao

động nam: 87 người (chiếm 41,62%).

Cơ cấu theo độ tuổi: Dưới 30 tuổi: 27 người (chiếm 12,92%); Từ 31 đến 40:

81 người (chiếm 38,76%); Từ 41 đến 50: 52 người (chiếm 24,88%); Từ 51 đến 55:

53 người (chiếm 25,36%); Từ 56 đến 60: 16 người (chiếm 7,66%).

Cơ cấu theo trình độ chuyên môn: Thạc sĩ: 7 người ( chiếm 3,35%); Đại học:

121 người (chiếm 57,89%); Cao đẳng: 14 người (chiếm 6,7%); Trung cấp: 23 người

(chiếm 11%); Sơ cấp: 24 người (chiếm 11,48%); Chưa đào tạo: 21 người (chiếm

10,05%).

Cơ cấu trình độ theo lý luận chính trị: Lý luận cao cấp: 4 người (chiếm 1,

92%); Lý luận trung cấp: 119 người (chiếm 56,94%); Lý luận sơ cấp: 32 người

(chiếm 15,32%); Lý luận chưa đào tạo: 55 người (chiếm 26,32%).

Nhận xét: Nhìn chung, lao động khối cơ quan tại Đoàn bay có tuổi đời khá cao

nguyên nhân là do trong những năm qua, ít có biến động nhân sự trong Đoàn bay,

nhân sự đa số là nữ chủ yếu có ý định công tác lâu dài vì công việc mang tính chất

ổn định. Tuyển dụng mới cũng khá ít số lượng lao động mới ra trường được tuyển

dụng cũng không nhiều độ tuổi dưới 30 tuổi chỉ chiếm gần 13%. Thay đổi nhân sự

trong đoàn bay chủ yếu là sự luân chuyển lao động giữa các phòng ban chuyên môn

nghiệp vụ. Người lao động tại Đoàn bay trình độ khá cao, trình độ trên đại học

chiếm đến trên 60% phần lớn giữ chức vụ chuyên viên hoặc chuyên gia, người lao

động trình độ dưới đại học là cán sự tại các phòng đội, nhân viên tạp vụ tại nhà

khách cho phi công, nhân viên vệ sinh, nhà bếp. Đối tượng lao động khoán là người

ký hợp đồng có thời hạn và không được hưởng các chính sách nhân sự tại Đoàn

bay, họ là nhân viên lái xe đưa đón tổ bay.

2.1.3.2. Đặc thù công việc của các vị trí khối cơ quan

Nhìn chung, các vị trí công việc thuộc khối cơ quan tại Đoàn bay 919 có thể

chia thành hai dạng công việc mang tính đặc thù khác nhau như sau:

- Công tác quản lý người lái máy bay: Là các vị trí tổ chức, quản lý trực tiếp

lực lượng người lái máy bay (phi công) của từng đội bay theo đặc tính của từng loại

tàu bay; là đầu mối triển khai mọi hoạt động tới người lái máy bay (bao gồm cả

người lái máy bay nước ngoài). Giám sát, xếp lịch bay cho người lái máy bay trên

cơ sở lịch bay ngày, tháng, chuyên cơ đảm bảo kế hoạch khai thác của Tổng công ty

và phù hợp với tài liệu hướng dẫn khai thác (FOM), Bộ quy chế an toàn hàng không

và Luật hàng không dân dụng Việt Nam. Ví dụ: Vị trí thuộc phòng điều độ khai

thác (Bộ phận xếp lịch bay và giám sát bay). Sản phẩm của vị trí công việc này là

lịch bay cụ thể hàng ngày, hàng tháng đảm bảo khai thác. Đối với lịch bay ngày, bộ

phận giám sát bay chịu trách nhiệm giám sát, kiểm tra lực lượng tổ bay cho mỗi

chuyến, cập nhập thay đổi về chậm, hủy, tăng chuyến, chuyến bay đổi hướng trong

ngày từ bộ phận có liên quan, nhanh chóng bố trí kịp thời phi công phù hợp với thay

đổi và thông báo trực tiếp đến phi công để cân bằng lực lượng. Do tính chất công

việc theo sát thay đổi liên tục 24/7 nên đối với vị trí này người lao động được bố trí

làm việc theo ca kíp theo quy định. Bộ phận xếp lịch bay sản phẩm là lịch bay tháng

đảm bảo đủ ngày nghỉ cho phi công, đúng theo tài liệu hướng dẫn khai thác, luật

hàng không dân dụng Việt Nam và gửi tới phi công thông qua trang web của Đoàn

bay trước ngày 25 của tháng trước đó. Hay phòng đào tạo cung cấp lịch huấn luyện

buồng lái mô phỏng (SIM), khóa học định kỳ cho người lái máy bay hàng tháng.

Đối với vị trí này, ta nhanh chóng xác định được chất lượng của sản phẩm, do được

triển khai nhanh trong thực tế, kết quả dễ nhìn nhận thấy.

- Công tác hành chính – tổng hợp: Là các vị trí công việc liên quan đến việc

tiếp nhận các văn bản, tài liệu hướng dẫn từ Tổng công ty, tiến hành lập kế hoạch,

triển khai hướng dẫn và tổ chức thực hiện tại Đoàn bay, sau đó có thể nộp lên Tổng

công ty theo quy định. Sản phẩm của các vị trí công việc này là các kế hoạch, quy

trình hướng dẫn, báo cáo công tác, kế hoạch bổ sung hoặc điều chỉnh kế hoạch, bản

đề xuất…cho người lao động tại Đoàn bay. Người lao động thuộc vị trí này được bố

trí theo giờ hành chính 8 giờ/ngày. Ví dụ: vị trí công việc tại văn phòng Đảng –

Đoàn lập kế hoạch và triển khai về mặt nghiệp vụ công tác Đảng, Đoàn theo kế

hoạch hoạt động của Tổng công ty; vị trí tại Phòng hành chính: công tác hướng dẫn

và tổ chức thực hiện nội quy lao động; vị trí tại Phòng kế toán: công tác hướng dẫn

quy trình, nghiệp vụ về công tác tài chính, kế toán cho cán bộ, người lao động khác

trong nội bộ đơn vị; Lập kế hoạch ngân sách, mua sắm, kế hoạch chuẩn bị đầu tư

hàng năm…Thông thường thời gian áp dụng thực hiện cho mỗi kế hoạch, chương

trình hướng dẫn khá dài, việc đánh giá chất lượng công việc cũng khó khăn hơn.

2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc của ngƣời lao động khối cơ quan tại Đoàn bay 919

2.2.1. Môi trƣờng bên ngoài

- Thị trường lao động: Tại hội nghị đánh giá chất lượng đào tạo nguồn cán bộ

và nhân viên trong ngành, được Cục hàng không tổ chức 23/01/2015 nhận định:

Tương tự như rất nhiều ngành nghề khác, hàng không đang đối mặt với tình trạng

học viên tốt nghiệp ra trường buộc phải đào tạo lại, nhân lực vừa thiếu vừa không

đáp ứng nhu cầu. Cả nước có 13 cơ sở được Cục hàng không Việt Nam cấp chứng

nhận đủ điều kiện đào tạo huấn luyện nghiệp vụ nhân viên hàng không. Tuy nhiên,

một đánh giá hội nghị cho rằng chất lượng đào tạo của trường chưa đáp ứng được

nhu cầu, các doanh nghiệp khi nhận học viên vào làm đều phải đào tạo lại do đào

tạo tại các trường chỉ mang tính lý thuyết. Trước thực trạng đó, các hãng hàng

không đều cho biết không dễ để tìm kiếm được nhân viên, nhất là ở những vị trí đòi

hỏi tay nghề cao. Như vậy, cạnh tranh nguồn nhân lực chất lượng đang là vấn đề nổi

cộm hiện nay, các hãng hàng không tư nhân điển hình như Vietjet đang có nhiều

chính sách nhân sự về lương thưởng đãi ngộ hấp dẫn nhằm thu hút lao động từ hãng

hàng không khác. Đứng trước bài toán đó, mỗi hãng hàng không cần có một chính

sách nhân sự hợp lý để tạo động lực làm việc và giữ chân người tài ở lại cống hiến

cho doanh nghiệp mình.

- Yếu tố kỹ thuật và công nghệ: Mặc dù hiện nay có rất nhiều phần mềm hỗ

trợ công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc như phần mềm đánh giá công việc

bằng chỉ số KPI, phần mềm quản lý đánh giá xếp hạng cán bộ nhân viên

IPHE…Một số hãng hãng không tư nhân đã tiếp cận với các phần mềm đánh giá

trên như Air Mekong sử dụng phần mềm đánh giá KPI giúp quá trình đánh giá kết

quả thực hiện công việc chính xác, khách quan và nhanh chóng hơn. Trong khi đó,

Vietnam Airlines vẫn sử dụng duy nhất phương pháp đánh giá bảng điểm là phương

pháp đơn giản được sử dụng phổ biến được áp dụng từ lâu, ít có bổ sung sửa đổi và

dễ mắc sai lầm trong đánh giá.

- Yếu tố luật pháp: Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của người

lao động khối cơ quan tại Đoàn bay 919 chịu sự ảnh hưởng của một số quy định

pháp lý như: Công văn số 268/TCTHK – TCCB ngày 01/06/2013 của Tổng công ty

hàng không về việc đăng ký thỏa ước lao động tập thể áp dụng tại công ty; Quyết

định số 1440/QĐ-TCTHK-ĐB ngày 30/06/2009 về việc Sửa đổi bổ sung quy định

đánh giá kết quả hoàn thành công việc; Quyết định số 254/QĐ-TCTHK- ĐB ngày

28/08/2008 về việc Hướng dẫn nhận xét, đánh giá cán bộ và bổ sung hồ sơ cán bộ,

công nhân viên; Quyết định số 2154/QĐ–TCTHK–TCCB ngày 28/8/2010 của Tổng

giám đốc Tổng công ty HKVN về việc phê duyệt khung mức tiền lương và trả

lương khối cơ quan Đoàn bay 919.

2.2.2. Môi trƣờng bên trong

- Sự chính xác của người đánh giá: Tại Đoàn bay 919, cán bộ quản lý trực tiếp

sẽ tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc cho nhân viên chịu sự quản lý của

mình. Các phó đoàn trưởng đánh giá trưởng phòng và phó trưởng phòng các phòng

ban chuyên môn nghiệp vụ, Phó trưởng phòng sẽ đánh giá cho chuyên viên, cán sự.

Điều này có ưu điểm họ là người trực tiếp, quản lý, theo dõi nên đã có hiểu biết nhất

định về năng lực và tính cách của nhân viên. Mặc dù vậy, tất cả cán bộ đảm nhận

đánh giá đều không được tham gia bất kỳ một khóa đào tạo huấn luyện đào tạo nào

về kỹ năng đánh giá, chủ yếu là dựa vào các văn bản hướng dẫn đánh giá do phòng

Tổ chức hành chính xây dựng và do kinh nghiệm của bản thân họ. Chính điều này

dẫn đến công tác đánh giá được thực hiện thiếu chuyên nghiệp, không coi trọng một

bước nào đó trong quy trình đánh giá, hoặc dễ dàng phạm phải những sai phạm

trong quá trình đánh giá như chủ nghĩa bình quân, thiên kiến...ảnh hưởng tới tính

khách quan của kết quả đánh giá.

- Yếu tố mối quan hệ cá nhân trong nội bộ tổ chức: Tại Đoàn bay các phòng,

đội không tiến hành tổ chức cuộc họp thường xuyên chính thức để nhận những phản

hồi hay những báo cáo của nhân viên về việc thực hiện công việc của họ. Sự tương

tác giữa người đánh giá là phó trưởng phòng với người được đánh giá là các chuyên

viên, cán sự trong quá trình thực hiện công việc cũng rất ít. Hơn nữa, khi tiến hành

đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động, việc cá nhân đánh giá và

cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá cho cấp dưới là 2 bước độc lập, không có buổi

phỏng vấn đánh giá. Thông thường, phó trưởng phòng thường hỏi qua ý kiến của

những tổ trưởng, tổ phó để có những thông tin về từng nhân viên như về sự hợp tác

trong công việc, ý thức lao động… mà không qua cuộc họp chính thức và công

khai. Khi tiến hành đánh giá ngoài ý kiến chủ quan của phó trưởng phòng, còn có sự

ảnh hưởng bởi ý kiến của người thứ 3 là các tổ trưởng, tổ phó. Điều này dẫn đến kết

quả đánh giá của nhân viên có thể không được chính xác nếu người đó có mối quan

hệ không tốt đối với tổ trưởng, tổ phó. Mối quan hệ cá nhân cũng là yếu tố quan

trọng ảnh hưởng đến kết quả đánh giá của người lao động.

- Thái độ người được đánh giá: Thái độ người được đánh giá là yếu tố quan

trọng ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc, khi nhân viên thấy

được lợi ích công tác đánh giá mang lại và tin vào sự khách quan công bằng của

đánh giá, thì họ sẵn sàng tham gia vào quá trình đánh giá. Tại Đoàn bay, công tác

đánh giá kết quả thực hiện công việc kết nối với hệ thống trả lương quý cho người

lao động. Việc người lao động được đánh giá ở mức nào sẽ có mức lương thưởng

quý tương ứng với mức đánh giá đó. Ngoài ra, dựa trên kết quả đánh giá này là cơ

sở để thuyên chuyển công tác, xem xét đề bạt thăng tiến nên bản thân mỗi người lao

động đều hiểu được tầm quan trọng công tác đánh giá...Tuy nhiên, việc đánh giá

thiếu công bằng, khách quan làm cho người lao động có thái độ xem nhẹ công tác

đánh giá. Dẫn đến tình trạng người lao động tại Đoàn bay chưa thực sự nhiệt tình

tham gia đánh giá kết quả thực hiện công việc.

2.3. Thực trạng nội dung công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

ngƣời lao động khối cơ quan tại Đoàn bay 919

2.3.1. Mục tiêu công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

Theo điều 25 trong Quy chế quản lý người lao động trong Tổng công ty hàng

không Việt Nam quy định mục tiêu công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

như sau: Căn cứ kết quả đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động,

làm cơ sở để trả lương sau đánh giá theo các mức cho người lao động, công tác

quản lý lao động. Tài liệu đánh giá kết quả thực hiện công việc năm của người lao

động được lưu giữ trong hồ sơ cá nhân của từng người lao động làm cơ sở cho việc

sắp xếp, luân chuyển, quy hoạch, đào tạo, trả công, khen thưởng, kỷ luật, phát triển

nguồn nhân lực và đề xuất việc thực hiện chính sách đối với người lao động.

2.3.2. Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc

Bƣớc

Trình tự thực hiện

Trách nhiệm

Phòng tổ chức hành chính

Thông báo cho các đơn vị: Tình trạng quỹ lương đánh giá Tỷ lệ đánh giá theo quy định

Các phòng, đội

Đánh giá và lập báo cáo

Đạt

Phòng tổ chức hành chính

Tổng hợp báo cáo, tính lương đánh giá

Đạt

Không đạt

Đoàn trưởng duyệt

Đoàn trưởng

Đạt

Phòng tổ chức hành chính & Kế toán

Chuyển phòng Kế toán thanh toán cho người lao động

Phòng tổ chức hành chính

Lưu hồ sơ

Hình 2.2: Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc Đoàn bay 919

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Đoàn bay 919)

Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc người lao động khối cơ quan

tại Đoàn bay được diễn giải như sau:

Bước 1: Phòng tổ chức hành chính chịu trách nhiệm thông báo cho các đơn vị

vào ngày cuối cùng của quý, chuyên viên phòng gửi thông báo qua website của

Đoàn bay về tình trạng quỹ lương đánh giá, tỷ lệ đánh giá hàng quý cho các đơn vị.

Bước 2: Đánh giá và lập báo cáo: Các phòng ban, đội tiến hành đánh giá và

lập báo cáo. Thủ trưởng các phòng, đội căn cứ bảng tiêu chí đánh giá để tiến hành

đánh giá chuyên viên, cán sự, lãnh đạo đội thuộc phòng rồi gửi báo cáo và nhận xét

tới phòng tổ chức hành chính trước ngày 07 hàng tháng.

Bước 3: Tổng hợp báo cáo, tính lương đánh giá: Phòng tổ chức hành chính tổng

hợp báo cáo, tính lương đánh giá. Tổng hợp mức đánh giá và tính toán lương đánh

giá dựa trên báo cáo và bản nhận xét từ các phòng, đội bay. Thời hạn hoàn thành

trong vòng 25 ngày (tùy thuộc vào chất lượng báo cáo của các đơn vị liên quan).

Bước 4: Đoàn trưởng duyệt: Đoàn trưởng tiến hành duyệt Bảng tổng hợp đánh

giá khối cơ quan (Trường hợp không được Đoàn trưởng phê duyệt, chuyển hồ sơ về

bước 1 và bước 2 để làm lại). Sản phẩm của bước này là bản tổng hợp đánh giá khối cơ

quan đã được Đoàn trưởng phê duyệt. Thời hạn hoàn thành bước 3 trong vòng 2 ngày.

Bước 5: Triển khai thanh toán: Chuyên viên phòng tổ chức hành chính gửi

bảng tổng hợp lương đánh giá khối cơ quan cho phòng Kế toán để tính thuế và

chuyển khoản cho người lao động. Sản phẩm bước 4 là bảng tổng hợp lương đánh

giá khối cơ quan và phải được hoàn thành trong vòng 3 ngày.

Bước 6: Lưu hồ sơ: Phòng tổ chức hành chính lưu hồ sơ đánh giá theo quy

định. Thời gian hoàn thành bước này trong vòng 1 ngày.

Phê duyệt đánh giá Thông báo kết quả đánh giá Cá nhân tự đánh giá Cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá cấp dưới

Hình 2.3: Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc khối cơ quan

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Đoàn bay 919) Bước 1: Cá nhân tự đánh giá: Người được đánh giá tự đánh giá, nhận xét theo

các tiêu chí đối với Trưởng, Phó trưởng phòng (Phụ lục 04), chuyên viên, cán sự

(Phụ lục 05).

Bước 2: Cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá cấp dưới: Cán bộ quản lý trực tiếp

đánh giá đựa trên bản tự đánh giá của người được đánh giá, nhận xét điểm mạnh,

yếu, những điểm vi phạm trong quý đánh giá, về mức độ hoàn thành công việc được

giao, chiều hướng phát triển đánh giá.

Bước 3: Phê duyệt kết quả đánh giá: Lãnh đạo được phân cấp phê duyệt xem xét

lại quá trình đánh giá, kết quả đánh giá của người lao động và cán bộ quản lý cấp dưới.

Bước 4: Thông báo kết quả đánh giá: Kết quả sau khi được phê duyệt sẽ được

thông báo tới người lao động và nhận ý kiến phản hồi. Đoàn bay khuyến khích các

phòng ban tổ chức cuộc họp để thông báo kết quả trực tiếp tới người lao động. Thời gian

hoàn thành 3 bước trên là 05 ngày làm việc, cán bộ quản lý phải nộp kết quả đánh giá

của nhân viên lên phòng tổ chức hành chính.

Bảng 2.3: Kết quả khảo sát về quy trình đánh giá

Kết quả

Nội dung các yếu tố cần khảo sát 1 2 3 4 5 Trung bình

1 2,71 5 43 14 36 2

2 2,52 16 33 16 27 8

3 2,64 2 47 26 22 3 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện nay rõ ràng và hợp lý Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc được tuân thủ chặt chẽ đúng theo quy định trong thực tế Theo quy trình cán bộ quản lý có đủ thời gian để đánh giá kết quả thực hiện công việc cho cấp dưới

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Nhận xét: Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc đã được xây dựng phân

thành các bước căn bản và có một số ưu điểm như: Công tác đánh giá có sự tham gia của

người lao động đảm bảo tính khách quan và nhân viên có cơ hội tự quyết định một phần

đến thành công của họ. Điều này khiến họ có ý thức hơn về trách nhiệm đối với công

việc, nhận ra những ưu, khuyết điểm để có hướng điều chỉnh phù hợp. Bản thân người

lao động họ biết rõ nhất về năng lực, điểm mạnh và điểm yếu của mình, chính việc tự

đánh giá kết quả thực hiện công việc là phương pháp đào tạo tốt nhất giúp họ điều chỉnh,

khắc phục điểm yếu. Việc trực tiếp tham gia đánh giá khiến người lao động thấy công tác

đánh giá là khách quan, công bằng khắc phục những sai lầm của người đánh giá. Ngoài

ra, việc lựa chọn cấp trên quản lý trực tiếp để đánh giá cho nhân viên cũng rất hợp lý, vì

là cấp trên quản lý trực tiếp nên họ là người trực tiếp giao việc, giám sát, quản lý...nên đã

có hiểu biết phần nào về năng lực và phẩm chất của nhân viên.

Để đưa ra được con số cụ thể phản ảnh mức độ hoàn thành công việc của

người lao động, người đánh giá phải thường xuyên theo dõi, quan sát quá trình thực

hiện công việc của người lao động. Nhưng thực tế không phải lúc nào họ cũng có

thể theo dõi nhân viên của mình. Chính vì vậy, công tác đánh giá cần có sự tham gia

của tập thể đồng nghiệp là đối tượng hay tiếp xúc và làm việc với người được đánh

giá để có cái nhìn đa chiều và khách quan hơn về người được đánh giá. Trong quy

trình đánh giá, sau khi cá nhân tự đánh giá sẽ chuyển bản tự nhận xét đánh giá đến

cán bộ đánh giá nhận xét ngay trên bản này. Điều này dẫn đến cán bộ đánh giá xem

xét qua kết quả tự đánh giá của nhân viên dễ dẫn đến tình trạng bị “định hướng”

trước kết quả đánh giá. Vì vậy, song song và đồng thời với bước 1, cán bộ đánh giá

phải thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Tránh tình trạng,

nhận định của cán bộ đánh giá bị ảnh hưởng bởi ý kiến của nhân viên. Theo kết quả

khảo sát người lao động về quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện nay

rõ ràng và hợp lý với kết quả khảo sát thu được giá trị trung bình còn khá thấp là

2,71. Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Đoàn bay đã thiếu quy định

có sự tham gia đánh giá nhận xét của tập thể đồng nghiệp, chỉ xây dựng quy trình

mà không có bất kì quy chế giám sát quy trình diễn ra trong thực tế phải đúng quy

định đưa ra hay không. Khi khảo sát ý kiến về việc các phòng ban chuyên môn tuân

thủ đúng theo quy trình đã quy định cũng cho giá trị trung bình rất thấp là 2,52. Như

vậy, việc tuân thủ theo quy trình chưa được các phòng ban thực hiện nghiêm ngặt.

Ngoài ra, đối với mỗi bước trong quy trình chưa quy định một khoảng thời gian

thực hiện cụ thể rõ ràng, nhằm tránh để một bước nào đó trong quy trình mất quá

nhiều thời gian gây kéo dài tiến trình đánh giá đồng thời điều này sẽ góp phần giảm

thiểu việc không tuân thủ theo đúng quy trình đánh giá đã quy định. Do hoạt động

đánh giá là hoạt động diễn ra thường xuyên theo quý, thời gian hoàn thành đánh giá

theo quy định khá ngắn là 05 ngày làm việc sau thời gian trên mọi kết quả đánh giá

đều không có hiệu lực. Vì vậy cán bộ quản lý vì lý do như thiếu thời gian hoặc

muốn đơn giản hóa quá trình đánh giá đã tự lược bỏ bớt đi một số bước trong quy

trình đánh giá kết quả thực hiện công việc. Đa số người lao động không đồng ý với

ý kiến cho rằng cán bộ quản lý của họ có đủ thời gian để đánh giá cấp dưới với giá

trị trung bình thu được là 2,64.

2.3.3. Các tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc

2.3.3.1. Công tác phân tích mô tả công việc

Để công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc hiệu quả cần được tiến hành

dựa trên cơ sở phân tích công việc. Phân tích công việc gồm bản mô tả công việc và

bản tiêu chuẩn công việc, tuy nhiên, tại Đoàn bay mới chỉ xây dựng được bản mô tả

công việc mà chưa xây dựng được bản tiêu chuẩn công việc. Công tác xây dựng bản

mô tả công việc được thực hiện theo trình tự sau:

Phòng tổ chức hành chính phối hợp với các phòng, ban khác trong Đoàn bay

tổ chức thực hiện công tác phân tích công việc. Nhằm đảm bảo sự phân công cụ thể

trong nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn giữa những nhân viên làm các công việc

khác nhau và để giúp đỡ nhân viên hiểu rõ hơn về những nhiệm vụ và trách nhiệm

họ cần phải thực hiện. Theo chỉ đạo của Đoàn trưởng, phòng tổ chức hành chính

soạn thảo công văn đề nghị các Trưởng phòng, đội trong Đoàn bay thực hiện công

tác phân tích công việc cho tất cả các công việc trong phòng, ban mình.

Trưởng phòng bằng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ và sự hiểu biết của bản

thân về công việc, kinh nghiệm về trong lĩnh vực, phòng ban mình trực tiếp soạn

thảo bản phân tích công việc cho các vị trí trong phòng ban mình, cụ thể là bản mô

tả công việc.

Trưởng phòng bàn giao bản mô tả công việc cho phòng tổ chức hành chính,

sau đó phòng tổ chức hành chính sẽ trình lên Đoàn trưởng phê duyệt và thông qua.

Và sau đó, bản mô tả công việc được gửi lại tại các phòng, đội và được lưu giữ lại tại

phòng tổ chức hành chính. Ví dụ về bản mô tả công việc tại Đoàn bay 919 (Phụ lục 06).

Bảng 2.4: Khảo sát về bản mô tả công việc

Kết quả

Nội dung các yếu tố cần khảo sát 1 2 3 4 5 Trung bình

1 2,98 7 41 16 21 15

2 2,93 16 27 20 36 1 Bản mô tả công việc được xây dựng đầy đủ yếu tố, ngắn ngọn, khoa học. Bản mô tả công việc thể hiện đầy đủ chức năng, nhiệm vụ chính vị trí công việc của anh/chị

3 Cấp trên khuyến khích anh/chị tham gia xây 2,37 30 30 17 25 1 dựng bản mô tả công việc

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Nhận xét: Công tác phân tích công việc đã được các phòng, đội thực hiện theo

ý kiến chỉ đạo của lãnh đạo Đoàn bay là Đoàn trưởng thông qua phòng tổ chức hành

chính, nhằm giúp người lao động nắm được nhiệm vụ, quyền hạn, chức năng của

mình. Người được phân công chịu trách nhiệm thực hiện phân tích công việc được

phòng tổ chức hành chính giao là Trưởng phòng. Họ là người nắm rõ và có những

hiểu biết cụ thể, có nhiều kinh nghiệm về công việc. Tuy nhiên, do không phải là

người có chuyên môn về lĩnh vực nhân sự, họ có ít kiến thức, kỹ năng phân tích

công việc như: thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin, kỹ năng viết văn bản phân tích

công việc…nên việc soạn thảo bản mô tả công việc có thể chưa đầy đủ, rõ ràng,

rành mạch. Bản mô tả công việc đã xác định được chức danh công việc, tóm lược

về vị trí công việc, phạm vi quản lý, trách nhiệm chính và phụ, các quy trình tiêu

chuẩn cần tuân thủ, những yêu cầu của chức danh (trình độ học vấn, trình độ chuyên

môn, kinh nghiệm, ngoại ngữ…). Tuy nhiên, thiếu thông tin về phương tiện, công

cụ sử dụng khi làm việc, điều kiện làm việc, mối quan hệ bên trong cũng như bên

ngoài. Theo bảng 2.4, kết quả khảo sát người lao động cho rằng bản mô tả công việc

đầy đủ các yếu tố, ngắn ngọn, khoa học thu được giá trị trung bình còn thấp là 2,98.

Trưởng phòng tiến hành xây dựng bản mô tả công việc, nhưng không tiến

hành lựa chọn phương pháp thu thập và xử lý thông tin, viết chủ yếu dựa trên sự

hiểu biết và kinh nghiệm của bản thân về công việc, chưa có sự tham gia đóng góp

ý kiến của người lao động. Phần lớn người lao động không đồng ý với ý kiến cấp

trên khuyến khích họ tham gia xây dựng bản mô tả công việc, kết quả khảo sát cho

giá trị trung bình thấp là 2,37. Dẫn đến bản mô tả công việc chưa thể hiện đủ được

nhiệm vụ, trách nhiệm chính của người lao động. Các vị trí trưởng phòng, đội

chuyên môn nghiệp vụ tại Đoàn bay chưa được tham gia khóa huấn luyện đào tạo

nào về hành chính nhân sự để có những hiểu biết và kỹ năng về viết các mẫu thông

tin như mô tả công việc, yêu cầu, chế độ, tuyển dụng...Thêm vào đó, phòng tổ chức

hành chính cũng chưa xây dựng bất kỳ văn bản nào hướng dẫn hoàn thiện bản mô tả

công việc giúp các trưởng phòng có thể dễ dàng soạn thảo tài liệu theo một mẫu

chuẩn, đầy đủ thông tin, ngắn ngọn. Việc lấy ý kiến của người lao động để trao đổi

về nhiệm vụ chính, phụ của họ và lấy ý kiến đóng góp trước khi bản mô tả được ban

hành chưa được tổ chức thành các cuộc họp chính thức. Dẫn đến việc đóng góp ý

kiến chỉ từ phía một vài người, và việc trưng cầu ý kiến người lao động chỉ mang

tính hình thức. Điều này dẫn đến bản mô tả chưa thể hiện đầy đủ nhiệm vụ chính,

phụ của người lao động, theo bảng 2.4 thì kết quả khảo sát ý kiến của người lao

động về việc bản mô tả công việc đã liệt kê đầy đủ nhiệm vụ của họ với giá trị trung

bình chỉ là 2,93.

2.3.3.2. Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc

Theo điều 25 trong Quy chế quản lý người lao động của Tổng công ty Hàng

không Việt Nam, quy định yêu cầu công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

như sau: Đánh giá người lao động phải dựa trên những quy trình, tiêu chí cụ thể,

đảm bảo tính khách quan, khoa học, phản ánh đúng năng lực của người lao động.

Đối với cấp quản lý hay chuyên viên, cán sự đều có các tiêu chí được xây dựng

riêng, cụ thể để áp dụng phù hợp tương ứng với từng chức danh như sau:

- Đối với chức danh trưởng phòng, phó trưởng phòng:

Các tiêu chí đánh giá được xây dựng đối với các cán bộ quản lý là trưởng,

phó phòng chuyên môn nghiệp vụ và tương đương, gồm các tiêu chí cơ bản sau

(phụ lục 04).

+ Hiệu quả công việc được giao gồm các yếu tố thành phần như: Chất lượng

công việc thực hiện; Khối lượng công việc thực hiện; Mức độ tin cậy; Tiến độ thực

hiện công việc; Ý thức làm việc và sự hợp tác.

+ Công tác quản lý giám sát gồm có: Tính tổ chức thiết lập mục tiêu; Sử dụng

các nguồn lực; Triển khai và kiểm soát kế hoạch; Đánh giá, phát triển nhân viên

+ Kiến thức kỹ năng, các yếu tố khác: Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ; Khả

năng lãnh đạo; Khả năng giải quyết vấn đề; Khả năng cải tiến, linh hoạt; Quan hệ

bên ngoài; Mối quan hệ với nhân viên; Kỹ năng giao tiếp và trình độ ngoại ngữ.

+ Ý thức chấp hành nội quy lao động: Tính chuyên cần; Chấp hành giờ làm việc.

- Đối với chức danh chuyên viên, cán sự:

Các chỉ tiêu đánh giá cơ bản thế hiện các yếu tố công việc theo nhóm yếu tố

công việc chủ yếu về kiến thức, kỹ năng và trách nhiệm trong công việc. Các tiêu

chí đánh giá dành cho chuyên viên giống với các tiêu chí đối với chức danh trưởng

phòng và phó trưởng phòng chỉ bỏ yếu tố công tác quản lý giám sát, gồm có 3 nhóm

yếu tố cơ bản là hiệu quả công việc được giao; Kiến thức kỹ năng, các yếu tố khác;

Ý thức chấp hành Nội quy lao động (Phụ lục 05).

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về tiêu chí đánh giá

Kết quả

Nội dung các yếu tố cần khảo sát 1 2 3 4 5 Trung bình

1 3,04 7 10 17 42 24

2 2,37 29 29 19 22 1

3 2,58 25 31 13 28 3 Có đủ tiêu chí đánh giá để thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc được định nghĩa rõ ràng, cụ thể Anh/chị dễ dàng chấm điểm các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Nhận xét: Nhìn chung, các tiêu chí đánh giá đã thể hiện đủ các khía cạnh về kỹ

năng và kỷ luật lao động. Tuy nhiên, chưa có những tiêu chí như người lao động

phải hoàn thành nhiệm vụ mà người quản lý giao và hoàn thành nhiệm vụ theo chức

danh công việc của mình. Hay nói cách khác, việc xây dựng tiêu chí đánh giá kết

quả thực hiện công việc chưa gắn kết với bản mô tả công việc, mà mới mang tính

chung chung, áp dụng cho tất cả người lao động tại nhiều vị trí làm việc khác nhau.

Thông thường trưởng phòng, tổ trưởng và trưởng nhóm nắm được nhiệm vụ chung

sau đó phân công công việc cho người lao động trong phòng, nhóm theo từng tháng,

mặc dù vậy sự phân công này không được thông qua và ghi nhận lại ở bất kỳ một

văn bản nào. Như vậy, chưa có quy định rõ ràng cụ thể nào cho từng vị trí, chính

điều này làm cho người lao động chỉ biết làm những công việc theo chức danh quy

định và người quản lý trực tiếp giao cho, không đề cập tới việc người lao động phải

làm tốt đến mức nào. Nếu người lao động không hoàn thành tốt công việc thì sẽ bị

yêu cầu thực hiện lại công việc đó, nếu tiếp tục không hoàn thành thì công việc này

sẽ được giao cho người khác. Trong nội bộ phòng nhóm, người lao động này có thể

làm thay, hộ phần việc của người khác do lý do ốm đau, thai sản đối với nữ…Khối

lượng công việc tăng thêm tuy nhiên không có bất kỳ văn bản nào ghi nhận lại

những đóng góp của họ, cũng không có tiêu chí thể hiện khối lượng công việc tăng

thêm này trong bản đánh giá kết quả thực hiện công việc. Nguyên nhân là do Đoàn

bay chưa có bất kỳ quy định nào về việc ghi lại khối lượng công việc tăng thêm của

người lao động, việc nhân viên làm giúp nhân viên khác được coi là trách nhiệm hỗ

trợ giữa các nhân viên trong cùng nhóm, tổ. Và có thể được xem xét về tiêu chí ý

thức làm việc và sự hợp tác. Từ bảng 2.5 kết quả khảo sát ý kiến người lao động về

có đủ tiêu chí đánh giá ta thu được giá trị trung bình là 3,04. Mặc dù vậy, các tiêu

chí vẫn còn khá hình thức, chưa được gắn trọng số thể hiện tầm quan trọng, chưa

được định nghĩa giải thích rõ ràng, dễ hiểu ví dụ như tiêu chí mức độ tin cậy, sử

dụng nguồn lực... Chính vì thế kết quả khảo sát về việc các tiêu chí được định nghĩa

rõ ràng, cụ thể thu được giá trị trung bình khá thấp là 2,37. Thêm vào đó, việc xây

dựng tiêu chí đánh giá không thông qua sự bàn bạc và thống nhất với nhân viên

trước khi công bố. Người lao động không được đóng góp ý kiến và những hiểu biết

chung về các tiêu chí trên. Việc xây dựng các tiêu chí đánh giá hoàn toàn dựa vào ý

kiến chủ quan của nhân viên lập mẫu báo cáo đánh giá kết quả thực hiện công việc

tại phòng Tổ chức hành chính.

2.3.3.3. Cách xác định điểm cho từng tiêu chí đánh giá

Mỗi tiêu chí đánh giá thành phần được xác định các cấp độ hoàn thành ở 5

mức độ sau: không đạt yêu cầu; dưới mức yêu cầu; đáp ứng yêu cầu; trên mức yêu

cầu; xuất sắc. Tương ứng với mức độ tăng dần thì điểm số cũng tăng dần thấp nhất

là 1 điểm và cao nhất là 5 điểm. Sau đó tính tổng số điểm của các tiêu chí đánh giá

thành phần lại ta được điểm của tiêu chí đánh giá cơ bản. Đối với tiêu chí Hiệu quả

công việc được giao tổng điểm là 5-25 điểm, tiêu chí Kỹ năng giám sát (đối với

trưởng, phó phòng) tổng điểm dao động từ 4-20 điểm, tiêu chí Kiến thức kỹ năng,

các yếu tố khác tổng điểm 5-25 điểm, tiêu chí Ý thức chấp hành nội quy lao động

tổng điểm từ 2-10 điểm. Như vậy, ta có thể thấy tiêu chí Hiệu quả công việc và

Kiến thức kỹ năng có tổng điểm tối đa là 25 điểm, đây là 2 tiêu chí có tổng điểm tối

đa lớn nhất, ảnh hưởng lớn đến tổng điểm đánh giá của người lao động. Tiêu chí ý

thức chấp hành nội quy lao động điểm tối đa thấp nhất 10 điểm thể hiện mức ảnh

hưởng thấp nhất. Tuy nhiên, các tiêu chí đánh giá lại chưa được gắn trọng số thể

hiện tầm quan trọng giữa các tiêu chí đánh giá.

Nhận xét: Phần đo lường, cách tính điểm các tiêu chí đánh giá chưa có bất kỳ

văn bản hướng dẫn cụ thể định nghĩa rõ từng mức độ như thế nào là đạt yêu cầu,

không đạt yêu cầu, xuất sắc...để người được đánh giá cũng như người đánh giá có

thể dựa vào văn bản này có thể dễ dàng xác định số điểm của từng tiêu chí đánh giá.

Hơn nữa, việc xác định nhiều mức điểm đánh giá mà không có định nghĩa giải thích

rõ ràng tạo sự khác biệt giữa các mức độ, dẫn đến người lao động khi tự nhận xét

đánh giá khó phân biệt giữa các mức đánh giá, dễ nhầm lẫn và gặp khó khăn trong

việc xác định họ đạt được ở mức nào để cho điểm chính xác. Điều này dẫn tới

người đánh giá dễ mắc tới những lỗi trong đánh giá. Vì vậy, khi khảo sát về việc

nhân viên có dễ dàng chấm điểm các tiêu chí đánh giá thì ta thu được giá trị trung

bình tương đối thấp là 2,58, đa phần người lao động được khảo sát cho rằng họ thấy

khó khăn khi cho điểm các tiêu chí đánh giá.

2.3.4. Lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

Hiện nay, Đoàn bay 919 sử dụng phương pháp đánh giá thực hiện công việc là

phương pháp bảng điểm. Người được đánh giá sẽ tự nhận xét đánh giá trước theo

biểu mẫu với các tiêu chí đã có sẵn. Tự tính điểm mỗi tiêu chí thành phần thấp nhất

là 1 điểm tối đa là 5 điểm, sau đó tổng hợp số điểm từ các tiêu chí cơ bản lại để tính

tổng số điểm họ đạt được. Ngoài ra, còn có phần cho cán bộ đánh giá nhận xét, về

ưu nhược điểm, những điểm cần cải thiện, khuyết điểm cần cải thiện trong công ty;

về công việc được giao và chiều hớng phát triển công việc của nhân viên đó theo

phụ lục 04 và 05. Dựa trên tổng số điểm đạt được để xác định mức đánh giá theo

bảng 2.7:

Bảng 2.6. Bảng thang điểm đánh giá và mức đánh giá

Chức danh Khá (M2) Tốt (M3) Xuất sắc (M4)

Hoàn thành (M1) <30 điểm Chuyên viên 30-40 điểm 41-50 điểm 51-55 điểm

<50 điểm 50-69 điểm 70-85 điểm Không áp dụng Trưởng, phó trưởng phòng

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Đoàn bay 919)

Bảng 2.7. Kết quả khảo sát về phƣơng pháp đánh giá

Kết quả

Nội dung các yếu tố cần khảo sát 1 2 3 4 5 Trung bình

1 Phương pháp đánh giá đang được sử dụng hiện 3,38 1 18 28 40 11 tại là phù hợp

2 Nội dung biểu mẫu đánh giá được xây dựng rõ 3,52 2 15 20 55 8 ràng, hợp lý

3 Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc là 2,51 12 47 19 22 0 công bằng và chính xác

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Nhận xét: Phương pháp bảng điểm là phương pháp được áp dụng để đánh giá

kết quả công việc cho người lao động tại Đoàn bay từ lâu và ít có sự bổ sung sửa

đổi qua các năm, hầu hết người lao động đều cho rằng phương pháp hiện tại là đơn

giản, dễ thực hiện. Kết quả đánh giá là cơ sở chính quyết định mức lương thưởng

hàng quý của người lao động. Chính vì vậy, người lao động có thể dễ dàng nắm bắt

và thực hiện, theo kết quả khảo sát bảng 2.7 đa số người lao động đều cho rằng

phương pháp đánh giá đang được sử dụng hiện tại là phù hợp với kết quả trung bình

là 3,38. Nội dung bảng biểu mẫu cũng được đa số người lao động cho rằng đã được

xây dựng rõ ràng hợp lý với giá trị trung bình khảo sát thu được là 3,52. Tuy nhiên,

do trong quá trình đánh giá, cán bộ đánh giá chưa qua các khóa đào tạo về kỹ năng

đánh giá, do thiếu thời gian hoặc muốn đơn giản hóa quá trình đánh giá nên đã tự bỏ

bớt bước trong tiến trình. Việc thu thập thông tin về người được đánh giá cũng

không minh bạch và rõ ràng dẫn đến mắc các sai lầm trong đánh giá như dĩ hòa vi

quý, bình quân chủ nghĩa, thiên vị, ảnh hưởng của yếu tố mối quan hệ cá nhân... dẫn

đến kết quả đánh giá thiếu công bằng khách quan. Vì vậy, khi khảo sát ý kiến người

lao động về việc công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc công bằng và chính

xác, giá trị trung bình thu được khá thấp là 2,51. Như vậy, công tác đánh giá kết quả

thực hiện công việc tại Đoàn bay theo ý kiến người lao động mặc dù phương pháp

và biểu mẫu đánh giá hợp lý, tuy nhiên việc thực hiện lại chưa mang lại kết quả

đánh giá công bằng và chính xác.

2.3.5. Chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc

Kết quả đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động sẽ là cơ sở

chính để tính lương thưởng hàng quý. Vì vậy, công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc của người lao động khối cơ quan được thực hiện theo quý (3 tháng/lần).

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về chu kỳ đánh giá

Kết quả

Nội dung các yếu tố cần khảo sát 1 2 3 4 5 Trung bình

2,65 15 33 30 16 6

2,85 4 36 43 17 0

2,78 9 36 27 24 4 Cơ sở xác định chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc là phù hợp Chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc được thực hiện theo quý là hợp lý Chu kỳ đánh giá theo quý giúp anh/chị phát hiện và khắc phục sai sót, khuyết điểm kịp thời

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Nhận xét: Cơ sở xác định chu kỳ đánh giá chủ yếu dựa trên mục tiêu công tác

đánh giá là xác định mức lương thưởng quý cho người lao động, chưa dựa trên đặc

thù riêng của từng vị trí công việc. Khối cơ quan tại Đoàn bay với 2 vị trí công việc

đặc thù khác nhau đều được áp dụng chung chu kỳ đánh giá hàng quý. Kết quả khảo

sát về cơ sở lựa chọn chu kỳ đánh giá là hợp lý cho giá trị trung bình tương đối thấp

2,65. Nhìn chung, chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động

tại Đoàn bay 919 theo quý cho tất cả các vị trí công việc là chưa hoàn toàn phù hợp.

Theo bảng kết quả khảo sát, người lao động đồng ý với chu kỳ đánh giá được thực

hiện theo quý, giá trị trung bình thu được khi khảo sát ý kiến chu kỳ đánh giá theo

quý khá thấp 2,85. Nên xem xét việc chu kỳ đánh giá được tiến hành theo tháng, sau

đó 3 tháng tổng hợp lại để làm cơ sở thưởng quý cho người lao động với vị trí đặc

thù quản lý người lái máy bay. Do nếu tiến hành đánh giá hàng tháng thì kết quả

thực hiện công việc của người lao động luôn luôn được cập nhập, người lao động

biết được những hạn chế của họ để kịp thời sửa đổi khi thực hiện công việc cho

những tháng tiếp theo. Kết quả khảo sát ở bảng 2.8, với giá trị trung bình thấp là

2,78 cho thấy chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện theo quý chưa thực sự giúp người

lao động phát hiện và khắc phục sai sót, khuyết điểm kịp thời. Ví dụ: đối với chuyên

viên phòng Điều độ khai thác ở vị trí xếp lịch bay thì sản phẩm là lịch bay hàng

tháng cho người lái máy bay theo đúng luật Hàng không dân dụng, đảm bảo đúng

đủ giờ nghỉ cho phi công. Mỗi một sai sót có thể dẫn đến chậm, hủy chuyến bay ảnh

hưởng đến hoạt động khai thác của cả hãng, nên việc phát hiện sai sót rất quan

trọng. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc theo hàng tháng giúp họ phát

hiện kịp thời những sai sót và yếu kém của họ, từ đó giúp họ có thể khắc phục ngay

vào tháng tiếp theo. Đối với chu kỳ đánh giá theo quý (3 tháng/lần) khoảng thời

gian thực hiện công việc khá dài, khiến nhân viên khó điều chỉnh sai sót của họ kịp

thời. Vì vậy, có thể xem xét để thực hiện chu kỳ đánh giá hàng tháng đối với vị trí

quản lý người lái máy bay.

2.3.6. Lựa chọn và huấn luyện người đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Lựa chọn người đánh giá: Thẩm quyền đánh giá kết quả thực hiện công việc

tại Đoàn bay được quy định như sau:

Bảng 2.9: Phân cấp đánh giá kết quả thực hiện công việc

Cấp đƣợc đánh giá Cấp đánh giá Cấp phê duyệt

Đoàn trưởng, Phó đoàn trưởng Phó tổng giám đốc khai thác Tổng giám đốc

Đoàn phó phụ trách Đoàn trưởng Trưởng, Phó phòng và tương đương

Chuyên viên, cán sự Phó trưởng phòng Trưởng phòng

(Nguồn: Quyết định số 539 – QĐ/TCT – ĐB ngày12 tháng 03 năm 2009 về việc quy

định đánh giá kết quả thực hiện công việc Đoàn bay 919)

- Huấn luyện người đánh giá: Các cán bộ quản lý chưa được tham gia bất

kỳ khóa huấn luyện nào về kỹ năng đánh giá. Phương pháp huấn luyện người đánh

giá kết quả thực hiện công việc của người lao động tại Đoàn bay dựa trên văn bản

hướng dẫn đánh giá do phòng tổ chức hành chính soạn thảo để hướng dẫn cán bộ

quản lý đánh giá cho cấp dưới. Tại Đoàn bay 919, văn bản hướng dẫn chấm điểm

đánh giá được xây dựng theo (Phụ lục 07).

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về lựa chọn ngƣời đánh giá và kỹ năng đánh giá

Kết quả

Nội dung các yếu tố cần khảo sát Trung 1 2 3 4 5 bình

Phân cấp cho cán bộ đánh đánh giá kết quả thực 1 3,59 0 6 3 48 43 hiện công việc là hợp lý

2 Văn bản hướng dẫn đánh giá đầy đủ, chi tiết, cụ thể 3,05 6 26 32 29 7

3 2,36 33 27 18 15 7 Cấp trên của anh/chị đánh giá cao vai trò của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

Cán bộ đánh giá luôn khách quan, công bằng, 4 2,83 4 42 26 23 5 không có yếu tố cá nhân trong quá trình đánh giá

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Nhận xét: Như vậy, tại Đoàn bay 919, cấp trên quản lý trực tiếp sẽ tiến hành

đánh giá cho cấp dưới. Người lãnh đạo trực tiếp là người quan sát quá trình thực

hiện công việc của nhân viên, đồng thời là người chỉ đạo đưa ra các biện pháp điều

chỉnh phù hợp để quá trình thực hiện công việc của nhân viên đạt hiệu quả cao. Từ

bảng khảo sát 2.10 ta có thể thấy người lao động đồng tình với ý kiến phân cấp cho

cán bộ đánh giá kết quả thực hiện công việc là hợp lý rất cao với giá trị trung bình

là 3,59. Tuy nhiên, như trên đã phân tích, do không được đào tạo huấn luyện về kỹ

năng đánh giá, cán bộ không đủ thời gian đánh giá... dẫn đến việc cán bộ đánh giá

thường dễ sa vào các sai lầm trong đánh giá thậm chí coi nhẹ và bỏ qua bước quan

trọng trong quy trình đánh giá như bước cá nhân tự đánh giá hoặc bước thông báo

kết quả và nhận thông tin phản hồi từ phía người lao động. Đây là nguyên nhân

khiến người lao động cho rằng cấp trên của họ đã không đánh giá cao vai trò công

tác đánh giá và cho rằng cấp trên thiếu khách quan, công bằng trong quá trình đánh

giá kết quả thực hiện công việc cho cấp dưới. Do đó, khi khảo sát ý kiến của người

lao động về việc lãnh đạo của họ đánh giá cao vai trò của việc đánh giá kết quả

thực hiện công việc cho nhân viên thì thu được giá trị trung bình khảo sát khá thấp

là 2,36. Cán bộ quản lý tiến hành đánh giá lại chưa qua đào tạo ở bất kỳ một khóa

huấn luyện về kỹ năng đánh giá giúp đánh giá chuyên nghiệp hơn và hạn chế những

sai lầm trong đánh giá như: thiên kiến, định kiến, bình quân chủ nghĩa...dẫn đến kết

quả đánh giá có thể thiếu khách quan, công bằng. Kết quả khảo sát người lao động

về ý kiến cán bộ đánh giá luôn khách quan, công bằng không có yếu tố cá nhân trong

quá trình đánh giá thu được giá trị trung bình tương đối thấp là 2,83. Công tác đánh giá

tại Đoàn bay hiện nay, chủ yếu dựa vào văn bản hướng dẫn đánh giá do phòng tổ chức

hành chính soạn thảo, theo kết quả khảo sát ý kiến người lao động thì văn bản hướng

dẫn đánh giá là tương đối cụ thể rõ ràng với giá trị trung bình là 3,05.

2.3.7. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Theo quy định của Đoàn bay, trước khi thực hiện đánh giá kết quả thực hiện

công việc của người lao động được người chịu trách nhiệm đánh giá thông báo

trước 7 ngày làm việc thông qua hình thức là gửi email và thông qua hệ thống tin

nhắn nội bộ đến từng nhân viên. Thông báo về thời điểm đánh giá, biểu mẫu đánh

giá kết quả thực hiện công việc, bản hướng dẫn chấm điểm đánh giá và quỹ lương

đánh giá áp dụng cho từng phòng ban chuyên môn nghiệp vụ trong quý đánh giá.

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Kết quả

Nội dung các yếu tố cần khảo sát 1 2 3 4 5 Trung bình

1 2,34 34 18 29 18 1

2 3,85 0 24 20 47 9

3 3,02 3 21 27 24 8 Anh/chị nhận được thông tin trước một cách đầy đủ về quy trình, cách thức thực hiện trước khi tiến hành đánh giá Hình thức thông báo thông tin trước khi đánh giá đang được áp dụng là hợp lý Anh/chị nhận thức được tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Nhận xét: Việc thông báo trước khi thực hiện công tác đánh giá kết quả thực

hiện công việc tới người lao động 7 ngày mặc dù đã được Đoàn bay quy định rõ

nhưng thực tế thì việc tuân thủ chưa được tốt. Do công tác đánh giá quý 3 tháng/lần

là hoạt động quen thuộc và diễn ra thường xuyên nên một số phòng ban đã ngầm

định nhân viên đã biết từ trước và bỏ qua bước này. Kết quả khảo sát người lao

động về ý kiến họ được thông báo trước về thời điểm, nội dung, phạm vi đánh giá

trước khi tiến hành khá thấp, giá trị trung bình thu được khi tiến hành khảo sát là

2,34. Việc sử dụng hệ thống tin nhắn nội bộ và email được xem là hình thức thông

báo thông tin về quy trình đánh giá, hướng dẫn, biểu mẫu đánh giá là khá hợp lý,

kết quả khảo sát ý kiến người lao động cho giá trị trung bình là 3,85. Kết quả đánh

giá là cơ sở chính để xác định mức lương thưởng quý của người lao động do đó đa

số nhân viên đều nhận thức được tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực

hiện công việc. Theo bảng 2.11 thì việc nhân viên nhận thức được tầm quan trọng

của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc có giá trị trung bình là 3,02.

2.3.8. Thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc

Sau khi nhân viên tự đánh giá, bản tự nhận xét đánh giá sẽ được chuyển tới

phó trưởng phòng, phó trưởng phòng dựa trên những thông tin thu thập được về kết

quả thực hiện công việc của nhân viên cấp dưới để đưa ra những nhận định và đánh

giá. Thông tin được thu thập dựa trên: Quan sát và kiểm tra tiến trình làm việc của

nhân viên; Tính khối lượng hoàn thành công việc; Theo dõi ngày công, nội quy, kỷ

luật của nhân viên; Phỏng vấn, tham khảo ý kiến người khác; Xem xét sổ giao việc;

Ghi lại những sự kiện quan trọng ( lỗi nghiêm trọng hoặc thành tích) về nhân viên.

Cán bộ quản lý ghi điểm đánh giá vào các tiêu chí đánh giá tương ứng cho từng cá

nhân. Sau đó tính tổng điểm của các tiêu chí đánh giá, nhận xét chung về kết quả

thực hiện công việc của người lao động, các điểm mạnh điểm yếu. Thông thường,

phó trưởng phòng khi đánh giá cho chuyên viên, thường tham khảo ý kiến của các

tổ trưởng, tổ phó để có những nhận xét và đánh giá về nhân viên chứ không tổ chức

buổi phỏng vấn đánh giá chính thức và công khai để trao đổi trực tiếp với nhân viên

được đánh giá.

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc

Kết quả

Nội dung các yếu tố cần khảo sát 1 2 3 4 5 Trung bỉnh

1 2,58 28 26 11 30 5

2 2,97 7 34 16 41 2

3 2,13 34 32 24 10 0 Bước cá nhân tự đánh giá được tuân thủ nghiêm ngặt trong quá trình thực hiện đánh giá Anh/chị có sẵn và đầy đủ thông tin, dữ liệu để tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc Tổ chức buổi phỏng vấn đánh giá được coi trọng trong quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Nhận xét: Việc người lao động tham gia trực tiếp vào quá trình đánh giá kết

quả thực hiện công việc góp phần kết quả đánh giá khách quan hơn, người lao động

cũng có tính quyết định vào thành tích của họ, trong quy trình đánh giá kết quả thực

hiện công việc của Đoàn bay có xây dựng bước cá nhân tự đánh giá. Tuy nhiên,

mặc dù theo quy định là nhân viên phải tham gia, tự đánh giá và nhận xét đánh giá

kết quả thực hiện công việc của mình. Nhưng trên thực tế, do một số phòng ban đã

không gửi thông báo về thời điểm đánh giá, buộc nhân viên phải có mặt để tham gia

tự nhận xét đánh giá. Nên vào ngày tiến hành một số nhân viên vì lý do cá nhân

hoặc không sắp xếp được công việc để tiến hành tự nhận xét đánh giá. Thực tế khảo

sát cho thấy bước cá nhân tự đánh giá chưa được tuân thủ nghiêm ngặt với giá trị

trung bình thấp là 2,58. Thông tin và dữ liệu để đánh giá cũng không có sẵn, ví dụ

như việc tuân thủ giờ giấc làm việc chưa bố trí lắp đặt máy chấm công mà chủ yếu

vẫn là cán bộ theo dõi quan sát hoặc hỏi qua ý kiến của tổ trưởng về việc chấp hành

nội quy lao động hay ý thức làm việc, tinh thần hợp tác, khối lượng công việc tăng

thêm cũng không được ghi nhận lại. Theo kết quả khảo sát bảng 2.12, về việc có sẵn

các thông tin và dữ liệu để đánh giá thì giá trị trung bình thu được tương đối thấp

2,97. Đối chiếu kết quả đánh giá và trao đổi với nhân viên về sự khác biệt giữa kết

quả tự đánh giá của nhân viên và người đánh giá là bước quan trọng được thực hiện

thông qua buổi phỏng vấn đánh giá. Tuy nhiên do việc tổ chức buổi phỏng vấn

không được thể hiện rõ trong quy trình đánh giá nên một số phòng, đội đã bỏ qua

bước trên. Kết quả khảo sát về việc tổ chức buổi phỏng vấn đánh giá được coi trọng

thu được giá trị trung bình rất thấp là 2,13.

2.3.9. Thông báo kết quả và nhận thông tin phản hồi từ người lao động

Sau khi phó trưởng phòng hoàn thành đánh giá kết quả thực hiện công việc

cho từng chuyên viên sẽ thông báo và nhận phản hồi thông qua hình thức khá đơn

giản là gửi email tới từng người. Trong thời gian 01 ngày kể từ khi nhận kết quả

đánh giá, người lao động có ý kiến về đánh giá làm văn bản gửi phản hồi lại cho

người đánh giá. Sau khi nhận phản hồi, cán bộ đánh giá nhanh chóng tiến hành giải

đáp thắc mắc của nhân viên và thống nhất lại kết quả, kết quả sẽ được tổng hợp và

gửi lên trưởng phòng phê duyệt. Chậm nhất là ngày 07 hàng tháng bảng báo cáo

đánh giá phải được chuyển cho phòng tổ chức hành chính, sau thời gian quy định

trên nếu đơn vị nào không nộp bản đánh giá về phòng tổ chức hành chính để tổng

hợp, thì coi như không có nhu cầu đánh giá (kể cả lãnh đạo đơn vị) và sẽ không

được hưởng lương đánh giá của quý đó.

Bảng 2.13: Bảng khảo sát về thông báo kết quả và nhận thông tin phản hồi

Kết quả

Nội dung các yếu tố cần khảo sát 1 2 3 4 5 Trung bình

2,36 33 27 18 15 7

2,39 36 20 22 13 9

2,15 1 18 79 2 0 Hình thức thông báo kết quả đánh giá và nhận thông tin phản hồi từ người lao động đang được thực hiện là phù hợp Anh/chị thường có ý kiến phản hồi về kết quả đánh giá sau khi kết thúc đánh giá Anh/chị hài lòng với trả lời của cán bộ quản lý trực tiếp về những thắc mắc đối với kết quả đánh giá

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Nhận xét: Đoàn bay khuyến khích cán bộ quản lý tổ chức cuộc họp gặp gỡ

trực tiếp người lao động cấp dưới thuộc thẩm quyền của mình đánhg giá để trao đổi,

nhận xét về kết quả công việc trong quý, thiết lập các mục tiêu công việc trong kỳ

tới. Tuy nhiên, số phòng ban tổ chức cuộc họp chính thức để thông báo và nhận

phản hồi của người lao động còn ít, chủ yếu các lãnh đạo phòng thường chọn hình thức

đơn giản là gửi email đến người lao động vì nhanh chóng, thuận tiện, đỡ mất thời gian.

Theo kết quả khảo sát từ người lao động tại Đoàn bay về việc phòng, đội của họ có tổ

chức các cuộc họp để thông báo kết quả và lấy thông tin thu được giá trị trung bình rất

thấp là 2,36. Hình thức thông báo qua email cũng có này có hạn chế như sau khi nhận

được kết quả thì tỉ lệ phản hồi thấp do người lao động phải mất thời gian mới nhận

được phản hồi và cán bộ trả lời qua email thường không chi tiết dẫn đến đa số người

lao động thường chấp nhận kết quả hơn là phản hồi trở lại, tỉ lệ phản hồi lại kết quả

đánh giá cũng rất thấp giá trị trung bình thu được qua khảo sát là 2,39. Do cán bộ đánh

giá nhận phản hồi của người lao động và trả lời mọi thắc mắc qua email, thực hiện

trong thời gian ngắn nên phần lớn câu trả lời thường mang tính chất hình thức. Kết quả

khảo sát về người lao động hài lòng với câu trả lời họ nhận được từ phía cán bộ đánh

giá về thắc mắc của họ với kết quả trung bình rất thấp là 2,15.

2.3.10. Kết quả đánh giá và việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

2.3.10.1. Kết quả đánh giá thực hiện công việc khối cơ quan

Trong giai đoạn từ năm 2012- 2014 kết quả đánh giá kết quả thực hiện công

việc của các phòng ban tại Đoàn bay như bảng 2.14 dưới đây:

Bảng 2.14: Tổng hợp đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động khối cơ quan Đoàn bay 919 năm 2012-2014 Đơn vị: người

Năm 2012 2013 2014 Phòng ban Quý III IV III IV III IV I II I II I II

3 5 2 6 2 3 4 5 4 6 5 4 M1

43 43 44 44 49 47 42 48 45 44 47 48 M2 Phòng tổ chức

hành chính 30 29 32 29 27 26 28 24 25 26 23 25 M3

25 24 23 22 21 23 25 22 29 27 28 26 M4

0 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 M1

6 7 6 8 8 7 8 7 8 7 8 9 M2 Phòng kế toán 4 4 5 3 3 3 4 3 3 4 4 3 M3

5 3 2 4 2 3 2 3 4 4 3 3 M4

1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 M1

8 7 8 8 8 7 8 7 7 6 8 7 M2 Phòng đào tạo 3 4 4 3 3 4 3 3 4 5 3 3 M3

2 3 2 3 1 2 2 3 1 2 2 3 M4

1 0 2 3 2 3 1 3 4 2 4 1 M1

33 35 31 32 31 32 35 31 31 29 29 35 M2

Phòng điều độ khai thác 15 13 14 11 12 15 13 14 10 13 14 10 M3

10 11 12 13 14 9 10 11 13 14 12 13 M4

0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 M1

7 7 8 7 6 8 7 7 8 8 7 8 M2 Phòng an toàn chất lƣợng an 3 2 2 3 2 2 2 2 3 2 3 3 M3 ninh 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 1 M4

0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 M1

5 5 3 5 3 4 3 3 4 3 3 4 M2

Văn phòng Đảng đoàn thể 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 M3

2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 1 M4

(Nguồn: Đoàn bay 919, 2012 – 2014, Báo cáo tổng kết công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc người lao động khối cơ quan Đoàn bay 919 năm 2012, 2013, 2014)

Bảng 2.15: Tỉ lệ đánh giá kết quả thực hiện công việc ngƣời lao động khối cơ

quan Đoàn bay 919 năm 2012-2014

Đơn vị: %

Năm 2012 2013 2014

IV Quý I II III I II III IV I II III IV

9,7 8,22 2,63 1,65 3,56 8,56 5,53 0,36 4,75 1,21 2,36 9,82 M1

M2 44,46 52,38 42,5 38,36 41,2 51,96 48,56 45,63 36,52 47,9 40,01 47,33

M3 26,32 26,4 28,62 29,55 28.7 23,11 22,36 23,53 29,57 26,51 23,28 25,2

11,2 8,59 17,23 12,39 16,54 6,37 13,55 10,48 9,16 14,38 14,35 17,65 M4

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Đoàn bay 919, 2012-2014)

Nhận xét: Từ nguồn số liệu về tỉ lệ mức đánh giá của người lao động khối cơ

quan đoàn bay 919 giai đoạn 2012-2014. Ta có thể nhận thấy, phần lớn nhân viên

được đánh giá ở mức M2 và M3. Tỉ lệ đánh giá ở mức M1 và M4 hầu như là khá

thấp. Nguyên nhân là do theo quy định tỷ lệ đánh giá ở mức M1 tối đa là 10% tổng

số, mức M2 có tỉ lệ người đánh giá cao nhất vì quy định tỷ lệ đánh giá tối thiểu là

30% tổng số người đánh giá.

2.3.10.2 Việc sử dụng kết quả đánh giá vào quyết định nhân sự

- Chi trả lương thưởng đánh giá cho người lao động

Kết quả đánh giá xếp loại là cơ sở để chi trả lương đánh giá kết quả thực hiện

công việc cho người lao động. Trên cơ sở tổng số điểm sau đánh giá của từng người lao

động, các đơn vị tổng hợp xếp thứ tự từ cao xuống thấp để xếp loại công việc theo

thang điểm, tỉ lệ các mức đánh giá do Tổng công ty quy định. Từ đó xem xét cân nhắc

thuyên chuyển công tác hoặc huấn luyện đào tạo. Quy định được cụ thể như sau:

Bảng 2.16 : Mức lƣơng đánh giá quý chức danh quản lý, lãnh đạo

Mức lƣơng đánh giá theo quý

Chức danh Mức 1 Mức 2 Mức 3

Trưởng phòng Không hưởng 4.500.000 đồng 10.500.000 đồng

Phó trưởng phòng Không hưởng 3.000.000 đồng 6.000.000 đồng

(Nguồn: Quyết định số 2154/QĐ-TCTHK- TCCB ngày 28 tháng 08 năm 2008 về việc

phê duyệt khung mức tiền lương và phương thức trả lương khối cơ quan Đoàn bay 919)

Tỷ lệ % được quy định như sau: Tối thiểu 40% tổng số cán bộ quản lý của từng

chức danh không được hưởng tiền lương đánh giá theo quý (đánh giá xếp mức 1); Tối

đa 30% tổng số cán bộ quản lý của từng chức danh được hưởng tiền lương đánh giá

theo quý (đánh giá xếp mức 2); Tối đa 30% tổng số cán bộ quản lý của từng chức

danh được hưởng mức 3 tiền lương đánh giá theo quý (đánh giá xếp mức 3).

Bảng 2.17 : Mức lƣơng đánh giá quý chức danh chuyên viên, cán sự

Khung lƣơng

Chức danh Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 1

Mức lương đánh giá theo quý 1.500.000 3.000.000 4.500.000 Không

đối với chuyên viên, cán sự đồng đồng đồng hưởng

Tỷ lệ đánh giá của mỗi phòng Tối thiểu Tối đa Tối đa Tối đa 10% chuyên môn 30% 30% 30%

(Nguồn: Quyết định số 2154/QĐ-TCTHK- TCCB ngày 28 tháng 08 năm 2008 về việc

phê duyệt khung mức tiền lương và phương thức trả lương khối cơ quan Đoàn bay 919)

Tỷ lệ đánh giá chuyên viên được được hiểu như sau: Trong 1 phòng khi đánh

giá kết quả thực hiện công việc của quý thì tỷ lệ % được quy định như sau: Tối đa

10% tổng số chuyên viên không được hưởng tiền đánh giá theo quý (đánh giá xếp

loại mức 1); Tối thiểu 30% tổng số chuyên viên được hưởng tiền lương đánh giá

theo quý (đánh giá xếp mức 2); Tối đa 30% tổng số chuyên viên được hưởng tiền

lương đánh giá theo quý (đánh giá xếp mức 3); Tối đa 30% tổng số chuyên viên

được hưởng tiền lương đánh giá theo quý (đánh giá xếp mức 4). Cá nhân nào bị

đánh giá mức 1 nhiều lần sẽ thuộc diện xem xét để thuyên chuyển công việc tới vị

trí hợp lý hơn hoặc xem xét đào tạo huấn luyện, cán bộ quản lý bố trí đồng nghiệp

giúp đỡ trong quá trình thực hiện công việc. Ngược lại, cá nhân nào đạt được mức

đánh giá cao qua các kỳ đánh giá, đạt nhiều thành tích sẽ được cân nhắc đề bạt

thăng tiến, sắp xếp lên vị trí cao hơn.

- Áp dụng kết quả đánh giá vào nâng bậc lương

Kết quả đánh giá thực hiện công việc được xem là một trong những điều kiện

để xét đủ điều kiện thi nâng bậc, mức, chuyển chức danh cho người lao động. Theo

Hướng dẫn số 1142/HD-TCTHK-TCCB ngày 24 tháng 8 năm 2010 của TCT

HKVN và Thông báo số 500/ĐB-TCCB ngày 31 tháng 3 năm 2011 của Đoàn bay

919 về điều kiện nâng lương chức danh khối cơ quan như sau: Để xét nâng bậc và

chuyển mức cho chuyên viên, cán sự, căn cứ vào việc tổng hợp mức đánh giá của

người lao động trong kỳ đánh giá (năm giữ bậc cuối cùng của mức).

+ Trường hợp nâng bậc (Bậc 1->Bậc 2, Bậc 2->Bậc 3,…) thực hiện như sau:

Mức 1: Đủ điều kiện nâng bậc khi kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc

trong kỳ xét nâng lương mức độ khá (M2) 02 lần trở lên; Mức 2: Đủ điều kiện nâng bậc

khi kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc trong kỳ xét nâng lương mức 2 (khá)

02 lần trở lên và ít nhất 01 lần đánh giá đạt mức độ tốt (M3); Mức 3,4: Đủ điều kiện nâng

bậc khi kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc trong kỳ xét nâng lương mức 3

(tốt) 02 lần trở lên và ít nhất 01 lần đánh giá đạt mức độ xuất sắc (M4);

+ Trường hợp chuyển mức (Mức 1->Mức 2, Mức 2->Mức 3…):

Mức 1-> Mức 2: Khi đảm bảo đạt kết quả đánh giá mức độ khá (M2) 02 lần và

mức độ Tốt (M3) 02 lần; Mức 2-> Mức 3: Khi đảm bảo kết quả đánh giá mức độ tốt

(M3) 03 lần và mức độ xuất sắc (M4) 01 lần; Mức 3-> Mức 4: Khi đảm bảo kết quả

đánh giá mức độ tốt (M3) 02 lần và mức độ xuất sắc (M4) 02 lần;

+Trường hợp đề nghị nâng vượt bậc, mức lương chức danh: Có ít nhất 2 năm

công tác tại Đoàn bay; Có thời gian giữ bậc ít nhất được 50% thời gian giữ bậc

chung của chức danh đang hưởng; Trong kỳ xét nâng vượt bậc, mức phải có kết quả

đánh giá (ở tất cả các lần đánh giá) đạt mức độ xuất sắc (M4).

Bảng 2.18: Tổng hợp danh sách ngƣời lao động khối cơ quan Đoàn bay 919 đủ

điều kiện nâng bậc lƣơng tháng 1/2015

Năm 2014

Năm 2015

STT

Họ và tên

Mức lƣơng

Mã hồ sơ

Ghi chú (tổng hợp đánh giá)

Mức

Bậc

Mức

Bậc

Thời gian giữ bậc mới

Nghìn đồng

PHÒNG ĐIỀU ĐỘ KHAI THÁC

I

405

Phan Thị Thu Hiền

8,750

3/4

1/4

1/1/2014

9,000

3/4

2/4

1/1/2015

1 lần M2, 2 lần M3, 1 lần M4

5381 Tưởng Đăng Tuấn

7,000

1/4

3/4

1/1/2014

7,250

1/4

4/4

1/1/2015

1 lần M1, M2,M3,M4

5382 Đặng Hoàng Việt

7,000

1/4

3/4

1/1/2014

7,250

1/4

4/4

1/1/2015

2 lần M2, 1 lần M3, 1 lần M4

5384

Vũ Mai Phương

7,000

1/4

3/4

1/1/2014

7,250

1/4

4/4

1/1/2015

1 lần M1, M2,M3,M4

5385 Bùi Thị Bích Ngọc

7,000

1/4

3/4

1/1/2014

7,250

1/4

4/4

1/1/2015

1 lần M1, M2,M3,M4

5386 Lương Đại Nghĩa

7,000

1/4

3/4

1/1/2014

7,250

1/4

4/4

1/1/2015

1 lần M1, M2,M3,M4

5388

Vũ Thị Hải Hà

7,000

1/4

3/4

1/1/2014

7,250

1/4

4/4

1/1/2015

1 lần M1, M2,M3,M4

5877

Phạm Hải Yến

6,500

1/4

1/1/2014

6,750

1/4

2/4

1/1/2015

1 lần M1, M2,M3,M4

5908

6,500

1/4

1/1/2013

6,750

1/4

2/4

1/1/2015

1 lần M1, M2,M3,M4

Nguyễn Thanh Tùng

PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH

II

4861 Vương Thanh Nga

7,750

2/4

1/4

1/1/2014

8,000

2/4

1/1/2015

1 lần M1, M2,M3,M4

4956

Vũ Việt Hà

8,500

2/4

4/4

1/1/2014

8,750

3/4

1/4

1/1/2015

1 lần M2, 2 lần M3, 1 lần M4

5383 Vũ Thị Thanh Vân

7,000

1/4

3/4

1/1/2014

7,250

1/4

4/4

1/1/2015

1 lần M1, M2,M3,M4

5288 Trần Thị Mai Thảo

7,250

1/4

4/4

1/1/2014

7,750

2/4

1/4

1/1/2015

1 lần M1, M2,M3,M4

5387 Cao Thanh Hưng

7,250

1/4

4/4

1/1/2014

7,750

2/4

1/4

1/1/2015

1 lần M1, M2,M3,M4

PHÒNG TIÊU CHUẨN CHẤT LƢỢNG

III

4861

Ngô Phương Mai

7,750

2/4

1/4

1/1/2014

8,000

2/4

1/1/2015

1 lần M1, M2,M3,M4

4956 Bùi Mai Hương

8,500

2/4

4/4

1/1/2013

8,750

3/4

1/4

1/1/2015

3 lần M3, 1 lần M4

IV

PHÒNG HUÂN LUYỆN

5383 Vũ Thu Hải

7,000

1/4

3/4

1/1/2014

7,250

1/4

4/4

1/1/2015

2 lần M1, 2 lần M3

5288 Nguyễn Thị Lan

7,250

1/4

4/4

1/1/2014

7,750

2/4

1/4

1/1/2015

1 lần M1, 2 lần M3, 1 lần M4

5387

Trần Văn Trường

7,250

1/4

4/4

1/1/2014

7,750

2/4

1/4

1/1/2015

2 lần M2, 2 lần M3

4861

Nguyễn Bình Minh

7,750

2/4

1/4

1/1/2014

8,000

2/4

1/1/2015

2 lần M2, 2 lần M3

V

PHÒNG KẾ TOÁN

5383

Vũ Thị Thanh

7,000

1/4

3/4

1/1/2014

7,250

1/4

4/4

1/1/2015

1 lần M1, M2,M3,M4

5288

Trần Thị Mai

7,250

1/4

4/4

1/1/2014

7,750

2/4

1/4

1/1/2015

1 lần M1, M2,M3,M4

5387 Trần Thanh Hưng

7,250

1/4

4/4

1/1/2014

7,750

2/4

1/4

1/1/2015

1 lần M1, M2,M3,M4

VI

VĂN PHÕNG ĐOÀN THỂ

5288

Bùi Ich Đại

7,250

1/4

4/4

1/1/2014

7,750 2/4

1/4

1/1/2015

1 lần M1, M2,M3,M4

5387

Phạm Quang Vũ

7,250

1/4

4/4

1/1/2014

7,750 2/4

1/4

1/1/2015

1 lần M1, M2,M3,M4

(Nguồn: Báo cáo nội bộ đoàn bay 919) Nhận xét: Như vậy, nhìn chung Đoàn bay đã sử dụng kết quả đánh giá thực

hiện công việc vào các quyết định nhân sự như là cơ sở chính xác định mức thưởng

lương đánh giá hàng quý cho người lao động, xem xét điều kiện nâng bậc, chuyển

mức, chuyển chức danh. Tuy nhiên, việc thưởng cuối năm của người lao động là

tháng lương thứ 13 chưa được kết nối với đánh giá kết quả thực hiện công việc của

người lao động và chỉ đơn thuần là mức lương cơ bản của người lao động. Đặc biệt,

việc bình bầu các danh hiệu chiến sĩ thi đua tại các phòng ban chưa dựa vào kết quả

đánh giá mà vẫn trên hình thức tổ chức cuộc họp bỏ phiếu kín.

2.4. Đánh giá chung

2.4.1. Ưu điểm

- Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc đã có những tiêu chí cơ bản

thể hiện được cả kỹ năng và phẩm chất của người lao động, xây dựng được quy

trình đánh giá cụ thể áp dụng cho từng đối tượng là cán bộ quản lý, chuyên viên...

- Trưởng phòng của từng phòng ban chuyên môn nghiệp vụ đã tiến hành xây

dựng được bản mô tả công việc cho từng vị trí công việc trong phòng ban họ quản lý.

- Người đánh giá được lựa chọn là người quản lý trực tiếp nên đã có những

hiểu biết nhất định về năng lực và tính cách của nhân viên mà họ quản lý.

- Kết quả đánh giá đã được gắn kết với hệ thống khen thưởng thành tích của

người lao động. Kết quả đánh giá là cơ sở để trả lương thưởng hàng quý, đồng thời

là cơ sở để ra các quyết định nhân sự như luân chuyển công tác, thăng tiến…Từ đó,

giúp nhân viên đặt ra mục tiêu cho bản thân mình hoàn thành tốt công việc.

2.4.2. Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế

- Mặc dù quy trình đánh giá đã quy định thành các bước cụ thể, tuy nhiên việc

cá nhân tự đánh giá chưa được tuân thủ một cách chặt chẽ.Thông thường cán bộ

quản lý thường phát bản tự nhận xét đánh giá ngay trong giờ làm việc làm ảnh

hưởng đến công việc chuyên môn của nhân viên, một số phòng ban ít nhân viên

người quản lý thường tự đánh giá luôn cho nhân viên của mình. Ngoài ra, việc thiếu

nhận xét, đánh giá từ phía đồng nghiệp cũng dễ dẫn đến kết quả đánh giá thiếu

khách quan, công bằng và có yếu tố cá nhân chi phối tới kết quả.

Nguyên nhân: Mặc dù việc cá nhân tự đánh giá có được quy định trong văn

bản hướng dẫn đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động tại Đoàn

bay. Tuy nhiên, việc có thực hiện đúng quy trình theo quy định hay không lại do

hoàn toàn quyền quyết định của các đối tượng liên quan mà chưa có bất kì hoạt

động giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện, chưa có khung thời gian cụ thể để hoàn

thành các bước trong quy trình. Thời gian đánh giá quy định eo hẹp trong 5 ngày

làm việc cũng là nguyên nhân dẫn đến cán bộ đánh giá tự động bỏ bớt các bước

trong quy trình đánh giá.

- Hoạt động phân tích công việc chỉ đơn thuần dừng lại ở xây dựng bản mô tả

công việc cho từng vị trí công việc do trưởng phòng soạn thảo dựa trên hiểu biết và

kinh nghiệm công tác của họ. Bản mô tả công việc còn thiếu các yếu tố như điều

kiện làm việc, mối quan hệ bên trong, ngoài...Trong quá trình xây dựng cũng chưa

trao đổi cụ thể hoặc thu nhận ý kiến từ phía người lao động, dẫn đến khi xây dựng

nội dung nhiệm vụ chính của người lao động còn thiếu hoặc chính xác.

Nguyên nhân: Các vị trí Trưởng, Phó phòng chuyên môn nghiệp vụ tại Đoàn

bay chưa được tham gia khóa huấn luyện đào tạo nào về hành chính nhân sự để có

những hiểu biết và kỹ năng về viết các mẫu thông tin như mô tả công việc, yêu cầu,

chế độ, tuyển dụng...Thêm vào đó, phòng tổ chức hành chính cũng chưa xây dựng

bất kỳ văn bản nào hướng dẫn hoàn thiện bản mô tả công việc giúp các trưởng

phòng có thể dễ dàng soạn thảo tài liệu theo một mẫu chuẩn, đầy đủ thông tin, ngắn

ngọn. Bản mô tả công việc hiện nay được quy định theo một mẫu chuẩn, được quy

định thành văn bản vì vậy buộc tất cả các trưởng phòng phải tuân thủ theo mẫu chuẩn

đã có với các yếu tố đã có sẵn thiếu yếu tố về mối quan hệ bên trong, bên ngoài, điều

kiện làm việc...Việc lấy ý kiến của người lao động để trao đổi về nhiệm vụ chính, phụ

của họ và lấy ý kiến đóng góp trước khi bản mô tả được ban hành chưa được tổ chức

thành các cuộc họp chính thức. Dẫn đến việc đóng góp ý kiến chỉ từ phía một vài

người, và việc trưng cầu ý kiến người lao động chỉ mang tính hình thức.

- Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc còn chung chung chưa cụ thể,

chưa được định nghĩa, giải thích, các tiêu chí đánh giá chưa được gắn trọng số thể

hiện tầm quan trọng. Việc chấm điểm các tiêu chí gặp nhiều khó khăn, do việc đo

lường các tiêu chí đánh giá chưa được cụ thể rõ ràng, chưa giải thích được thế nào

là không đạt yêu cầu, dưới mức yêu cầu, đáp ứng yêu cầu, trên mức yêu cầu, xuất

sắc. Điều này gây khó khăn cho nhân viên tự đánh giá và cán bộ quản lý chấm điểm

từng tiêu chí cho nhân viên.

Nguyên nhân: Các tiêu chí đánh giá đều được quy định thành văn bản theo một

mẫu chung thống nhất. Chính vì vậy, trình tự và tên của các tiêu chí cơ bản đều

được áp dụng chung và đảm bảo theo đúng quy định đã ban hành. Buộc tất cả đối

tượng có liên quan phải tuân thủ theo đúng quy định. Nhân viên phòng Tổ chức

hành chính được phân công chịu trách nhiệm, lập quy trình và các tài liệu liên quan

đến công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc. Do không có bất kỳ một quy

định nào về việc xây dựng các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần

phải có ý kiến của người lao động. Vì vậy, khi xây dựng các tiêu chí đánh giá, nhân

viên phòng Tổ chức hành chính chỉ tham khảo mẫu có sẵn của Tổng công ty và dựa

trên hiểu biết của cá nhân họ để xây dựng các tiêu chí cũng như biểu mẫu đánh giá.

- Chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Đoàn bay được tiến hành

theo quý (3tháng/lần), điều này dẫn đến một số vị trí công việc đặc thù là quản lý

người lái máy bay có sản phẩm công việc được áp dụng trong thời gian ngắn dễ cho

thấy kết quả, lỗi có thể gây ra hậu quả lớn, không được đánh giá thường xuyên để

phát hiện lỗi giúp nhân viên sửa kịp thời cho công việc tháng kế tiếp.

Nguyên nhân: Thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao

động cần được thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định, vì vậy nếu tiến hành

đánh giá hàng tháng sẽ mất nhiều thời gian công sức hơn so với thực hiện theo quý.

Hơn nữa theo đặc thù công việc của người lao động thì chỉ có một số phòng có tính

chất đặc thù riêng là sản phẩm công việc có thể biết được kết quả trong một thời

gian ngắn như phòng điều độ khai thác, khác so với các phòng ban khác như tổ

chức hành chính, đảng đoàn... nên nếu áp dụng đánh giá hàng tháng đối với tất cả

các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ là không hợp lý.

- Hiện tại khối cơ quan tại Đoàn bay sử dụng phương pháp đánh giá duy nhất

là phương pháp bảng điểm, phương pháp này dễ áp dụng trong tổ chức, được lãnh

đạo và nhân viên cho rằng là phương pháp phù hợp. Tuy nhiên, trưởng, phó trưởng

phòng chưa biết sử dụng kết hợp nhiều phương pháp đánh giá khác để có thể đạt

các mục tiêu khác như: lựa chọn ra những cá nhân làm việc hiệu quả, có thành tích

điển hình trong công tác, lựa chọn nhân viên nổi trội trong số nhân viên có thành

tích ngang bằng nhau, làm cơ sở lựa chọn ra những nhân viên ưu tú, xuất sắc.

Nguyên nhân: Phương pháp bảng điểm là phương pháp được phòng tổ chức

hành chính lựa chọn, chưa có sự tham gia của người quản lý trực tiếp, của người lao

động và đặc biệt là ý kiến của chuyên gia. Hơn nữa, đây là phương pháp đơn giản

dễ thực hiện, cán bộ đánh giá cũng chưa được đào tạo để có những hiểu biết thêm

về các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác.

- Cán bộ quản lý chưa được tham gia bất kì khóa huấn luyện đào tạo nào về

đánh giá kết quả thực hiện công việc cho nhân viên. Vì vậy kỹ năng đánh giá chưa

được chuyên nghiệp, bỏ qua các bước trong quy trình và dễ mắc phải những sai lầm

trong đánh giá như thiên kiến, định kiến, bình quân chủ nghĩa…

Nguyên nhân: Do cán bộ quản lý thực hiện đánh giá hoàn toàn dựa vào tài

liệu hướng dẫn đánh giá đã được phòng Tổ chức hành chính xây dựng và quy định

thành văn bản. Ngoài ra, Đoàn bay cũng chưa tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tham

gia các lớp huấn luyện kỹ năng đánh giá để thực hiện đánh giá chuyên nghiệp hơn,

hạn chế các sai lầm thường mắc phải trong quá trình đánh giá.

- Nhiều phòng, đội chưa tổ chức các cuộc họp chính thức để thông báo kết quả

đánh giá và nhận phản hồi từ phía người lao động. Công cụ thông báo chủ yếu là

qua email khiến việc phản hồi lại kết quả có thể mất nhiều thời gian và người lao

động có xu hướng chấp nhận kết quả hơn là phản hồi lại.

Nguyên nhân: Do Đoàn bay chỉ khuyến khích chứ chưa quy định việc tổ chức

các cuộc họp chính thức để thông báo kết quả đánh giá và nhận phản hồi trực tiếp

thành văn bản cụ thể buộc tất cả các phòng, đội phải tuân thủ. Việc thực hiện còn

phụ thuộc vào sự tự giác trong khi việc tổ chức buổi họp thường mất thời gian và

ảnh hưởng đến công việc của người lao động nếu không được sắp xếp tốt nên ít

được các phòng ban thực hiện.

- Công tác bình bầu danh hiệu thi đua 6 tháng đầu năm và cuối năm cũng chưa

được kết nối với kết quả đánh giá. Thưởng cuối năm của người lao động khối cơ quan

tại Đoàn bay là tháng lương thứ 13 là mức lương cơ bản của người lao động, chưa tạo

ra sự khác biệt giữa các cá nhân trong tập thể, chưa kết nối với kết quả đánh giá thực

hiện công việc để phản ánh mức độ hoàn thành công việc của người lao động.

Nguyên nhân: Việc quy định thưởng tháng lương thứ 13 cuối năm dựa trên

mức lương cơ bản đã được Tổng công ty quy định thành văn bản hướng dẫn buộc

tất cả các đơn vị trực thuộc có liên quan phải tuân thủ.

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Đoàn bay 919 là một đơn vị trực thuộc Tổng công ty hàng không Việt Nam,

đảm nhận nhiệm vụ quản lý và cung cấp người lái máy bay, tham gia vào hoạt động

khai thác bay của Tổng công ty. Cơ cấu Đoàn bay được chia thành Khối khai thác

và khối cơ quan, khối cơ quan gồm 7 phòng ban chuyên môn nghiệp vụ với 209

người lao động (tính đến tháng 12/2014).

Hầu hết lãnh đạo và nhân viên của Đoàn bay đều nhận thức được tầm quan

trọng của công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động. Sử

dụng phương pháp bảng điểm có định mức là phương pháp khá đơn giản và xây

dựng được quy trình đánh giá và tiêu chí đánh giá cơ bản. Tuy nhiên, công tác đánh

giá kết quả thực hiện công việc vẫn còn vấp phải một số hạn chế như tiêu chí đánh

giá chưa dược giải thích rõ ràng, cụ thể, người đánh giá chưa được đào tạo huấn

luyện. Một số bước trong quy trình đánh giá chưa được tuân thủ chặt chẽ như cá

nhân tự đánh giá, phản hồi kết quả cho người lao động…Trên cơ sở những hạn chế

và nguyên nhân những hạn chế đó đã được phân tích ở chương 2. Luận văn đề xuất

ra những giải pháp thực tiễn nhất, hữu ích nhằm khắc phục những hạn chế trong

công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động khối cơ quan tại

Đoàn bay 919 trong chương 3.

CHƢƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG KHỐI CƠ QUAN TẠI ĐOÀN BAY 919

3.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của Đoàn bay 919 trong thời gian tới

3.1.1. Phương hướng phát triển của Đoàn bay 919 trong thời gian tới

Đoàn bay 919 là một cơ quan trực thuộc của Tổng công ty hàng không Việt

Nam, Sau khi tiến hành cổ phần hóa thành công và chính thức đi vào mô hình hoạt

động công ty cổ phần. Đoàn bay 919 nói riêng và Vietnam Airlines nói chung đã đưa

ra định hướng phát triển cho thời gian tới. Khẳng định vị thế chủ lực của hãng hàng

không quốc gia Việt Nam, coi trọng hiệu quả kinh tế đi đối với việc thực hiện tốt các

nhiệm vụ chính trị được Đảng và Nhà nước giao phó, giữ vai trò chủ đạo trong giao

thông hàng không theo định hướng công cộng hóa, là lực lượng dự bị cho an ninh

quốc phòng. Phát huy tối đa nội lực, lấy phát triển nguồn nhân lực làm trọng tâm.

Xây dựng bộ máy cán bộ, người lái, kỹ sư chuyên gia tinh nhuệ về chuyên môn, năng

suất lao động cao, có phẩm chất chính trị vững vàng, đảm đương tốt việc vận hành,

quản lý một hãng hàng không chuyên nghiệp, quy mô lớn. Kết hợp với việc mở rộng

hợp tác liên doanh, liên kết trong và ngoài nước. Phấn đấu trở thành một trong các

doanh nghiệp có sức thu hút hàng đầu ở Việt Nam nhờ ưu thế về hình ảnh của một

ngành sử dụng công nghệ cao hiện đai hội nhập quốc tế, về sự hứng thú trong công

việc, thu nhập cao, ổn định và phát triển nghề nghiệp. Tiếp tục tăng cường công tác

tiết kiệm, linh hoạt sử dụng các nguồn lực, xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch ngân sách

đảm bảo phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ khai thác bay, phục vụ tốt cho các hoạt

động của đơn vị, đảm bảo triệt để thực hành tiết kiệm chống lãnh phí. Đề cao tinh

thần đoàn kết nâng cao hiệu quả của công tác giáo dục tuyên truyền để mỗi cá nhân

nhận thức được vai trò và trách nhiệm trong công cuộc xây dựng đơn vị. Lập kế

hoạch và kiểm soát chặt chẽ nhu cầu đảm bảo phi công khai thác cho từng tháng, quý.

Nâng cao hiệu quả khai thác phi công nước ngoài. Dự kiến các phương án để xử lý

khi có kế hoạch khai thác thay đổi. Cân đối nguồn phi công để huấn luyện đào tạo

nâng cao cho phù hợp với nhu cầu khai thác bay. Luôn đảm bảo an toàn khai thác,

phòng ngừa xử lý kịp thời các hiện tượng uy hiếp an toàn bay.

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới là có chính sách thỏa

đáng về sử dụng người tài và có chuyên môn sâu, thu hút những người có trình độ;

Ưu tiên sử dụng biên chế hiện có và điều động, luân chuyển trong nội bộ Đoàn bay;

Không ngừng nâng cao đời sống cho người lao động, ổn định việc làm, xây dựng

đời sống vật chất và tinh thần phong phú, gắn bó mật thiết giữa người lao động với

Đoàn bay; Huy động nguồn vốn đa dạng cho đào tạo, bao gồm cả xã hội hóa đào

tạo, tổ chức lại hệ thống đào tạo của Đoàn bay cho thống nhất, đồng bộ và hợp lý.

Nâng cấp để đưa vào hệ thống đào tạo chuẩn quốc gia; Đào tạo theo phương án

“vòng xoáy trôn ốc” đi lên với 3 cấp độ: cơ bản, thực tế, nâng cao; Có kế hoạch dài

hạn và trung hạn để đào tạo đội ngũ cán bộ theo quy hoạch, có đủ lực lượng kế cận

trong thời gian tới.

3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc tại Đoàn bay 919

Để đảm bảo tính khách quan, công bằng cho kết quả đánh giá, công tác đánh

giá kết quả thực hiện công việc đối với cán bộ công nhân viên tại Đoàn bay cần tuân

thủ nguyên tắc và yêu cầu sau: Đánh giá kết quả công việc là trách nhiệm của các

cấp quản lý với sự tham gia của người lao động; Đánh giá kết quả thực hiện công

việc được thực hiện định kỳ hang quý, hàng quý cấp được đánh giá thực hiện tự

đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình; Đánh giá kết quả thực hiện công

việc phải đảm bảo đánh giá đầy đủ cả quý, không để những sự cố riêng lẻ ảnh

hưởng đến kết quả đánh giá; Kết quả đánh giá hàng quý của cấp đánh giá đối với

cấp được đánh giá phải được thông báo đến người được đánh giá để có sự trao đổi

giữa hai bên; Bản đánh giá kết quả thực hiện công việc phải nêu rõ được những lĩnh

vực còn yếu, phương hướng cải tiến trong thời gian tới; Bản đánh giá kết quả thực

hiện công việc phải có xác nhận của cấp được đánh giá, cấp đánh giá và phê duyệt

của cấp có thẩm quyền.

Một số mục tiêu phát triển công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

người lao động khối cơ quan Đoàn bay 919:

- Đánh giá làm nổi bật lên ưu điểm, khuyết điểm trên tất cả các mặt và lấy việc

đánh giá thực hiện chức trách, nhiệm vụ của mỗi người làm trọng tâm; Đánh giá

phải dân chủ, trung thực, khách quan, lấy tự phê bình là chính và kết hợp với phê

bình của tập thể đối với người được đánh giá; Giữ vững đoàn kết nội bộ, chống việc

lợi dụng phê bình để nói xấu, chia rẽ, gây mất đoàn kết nội bộ.

- Nâng cao tính minh bạch, khách quan trong quá trình đánh giá, đảm bảo có

sự tham gia cá nhân người lao động trong quá trình đánh giá, cán bộ đánh giá được

huấn luyện đào tạo về kiến thức và kỹ năng đánh giá tránh những sai lầm như định

kiến, thiên kiến, tư tưởng bình quân chủ nghĩa...Sao cho đưa ra kết quả đánh giá khách

quan, toàn diện, chính xác, cụ thể nhất về nhân viên là cơ sở trả đúng lương thưởng và

các quyết định nhân sự như đề bạt thăng tiến, thuyên chuyển công tác, nâng lương...

- Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc được tiến hành thường xuyên

nhằm phản ảnh kịp thời những ưu điểm và đặc biệt là những tồn đọng và hạn chế

của nhân viên. Từ đó, giúp nhân viên tự phát hiện ra những yếu kém của bản thân

để tự khắc phục hoàn thiện, tránh lặp lại sai sót vào thời gian kế tiếp.

3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc tại Đoàn bay 919

3.2.1 Hoàn thiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc

Để hoàn thiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc, một số giải pháp

sau đây được đưa ra cụ thể như sau:

- Quy trình đánh giá bổ sung quy định rõ thời gian thực hiện cho từng bước

trong quy trình đánh giá nhằm đảm bảo thời gian thực hiện đánh giá đúng hạn đồng

thời giảm thiểu việc phòng, đội bỏ qua một bước nào đó trong quy trình. Đồng thời

giúp cán bộ quản lý có thể chủ động được thời gian để hoàn thành công tác đánh giá

đúng thời hạn theo quy định.

- Bổ sung đối tượng đánh giá là đồng nghiệp để có cái nhìn toàn diện và từ

nhiều phía về người người được đánh giá.

- Bổ sung việc tổ chức buổi phỏng vấn đánh giá vào quy trình đánh giá kết quả

thực hiện công việc.

Sau khi bổ sung các yếu tố trên các bước trong quy trình đánh giá được xây

dựng lại như sau:

Đội trưởng đội bay và tổ trưởng đánh giá, nhận xét vào bản cá nhân tự đánh giá 0 (03 ngày làm việc) Phó trưởng phòng đánh giá và phỏng vấn đánh giá

Không đạt

Cá nhân tự đánh giá

Trưởng phòng phê duyệt

Đạt

Thông báo kết quả đánh giá chính thức

Hình 3.1: Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Bước 1: Cá nhân tự đánh giá: Các phòng ban nên tổ chức một buổi họp nhỏ,

nhân viên được thông báo trước thời gian và địa điểm, bất kì cá nhân nào không

tham gia vào buổi họp với lý do không chính đáng sẽ không được đánh giá trong kỳ

đánh giá đó. Trong buổi họp, nhân viên dựa vào bản đánh giá kết quả thực hiện

công việc cụ thể của chức danh, các mục tiêu công việc thiết lập từ đầu kì, lượng

hóa các kết quả công việc đã thực hiện trong kì để chấm điểm theo từng tiêu chí

đánh giá cụ thể trong quý. Kết quả đánh giá sẽ được tổng hợp lại. Thời gian thực

hiện bước này trong 01 ngày làm việc

Bước 2: Đội trưởng đội bay và tổ trưởng đánh giá: Sau khi bản tự đánh giá

của các chuyên viên được tập hợp lại sẽ giao lại cho tổ trưởng để có những nhận xét

dựa vào bản đánh giá của từng cá nhân. Đối với riêng các vị trí công việc có đặc thù

là làm việc trực tiếp với người lái máy bay như phòng Điều độ khai thác, Phòng đào

tạo, ngoài đối tượng tham gia góp ý là tổ trưởng trong phòng, ban cần có thêm ý

kiến đánh giá từ phía đại diện Khối khai thác bay là Đội trưởng các đội bay. Thời

gian thực hiện 03 ngày làm việc (ngày làm việc 02 và ngày 04 của tháng đầu tiên

quý kế tiếp), toàn bộ bản đánh giá sẽ được giao lại cho Phó trưởng phòng ban

chuyên môn nghiệp vụ.

Bước 3: Phó trưởng phòng đánh giá: Phó trưởng phòng tiến hành đánh giá

cho từng nhân viên. Thực hiện buổi phỏng vấn đánh giá, thảo luận và trao đổi với

nhân viên để đưa ra kết quả, đưa ra nhận xét chung về kết quả thực hiện công việc

của người lao động, các điểm mạnh, yếu…Thời gian thực hiện đánh giá quý là 04

ngày làm việc (từ ngày làm việc 05 đến 09 của tháng đầu tiên quý kế tiếp).

Bước 4: Trưởng phòng phê duyệt kết quả đánh giá: Trưởng phòng các bộ

phận xem xét lại quá trình đánh giá, trao đổi giải quyết các điểm chưa thống nhất

giữa người đánh giá và người được đánh giá (nếu có). Nhận xét vào mục ý kiến cấp

phê duyệt và xác nhận kết quả đánh giá. Thời gian thực hiện 01 ngày làm việc (ngày

làm việc thứ 10 của tháng đầu tiên quý kế tiếp). Nếu kết quả đánh giá đạt sẽ tiến

hành bước 5, nếu không đạt sẽ quay lại bước 3.

Bước 5: Thông báo kết quả đánh giá chính thức: Kết quả sau khi được

trưởng phòng phê duyệt sẽ được thông báo trực tiếp tới người lao động cấp dưới

thuộc thẩm quyền của mình đánh giá để trao đổi, nhận xét, đánh giá kết quả công

việc trong quý, thiết lập các mục tiêu công việc trong kỳ tới. Thời gian thực hiện là

01 ngày làm việc (ngày làm việc thứ 11 của tháng đầu tiên quý kế tiếp).

3.2.2. Hoàn thiện bản mô tả công việc

- Bổ sung vào tiến trình xây dựng bản mô tả công việc, khi trưởng phòng ban

chuyên môn xây dựng bản mô tả công việc ngoài kinh nghiệm và hiểu biết của họ cần

kết hợp với thông qua việc quan sát quá trình làm việc của nhân viên để từ đó trao

đổi, thu thập ý kiến từ họ, thảo luận ngắn để bổ sung những thông tin như: nhiệm vụ,

trách nhiệm, cần thực hiện chúng như thế nào, phạm vi quyền hạn ra sao…tránh việc

liệt kê thiếu chức năng, nhiệm vụ chính đối với chức danh của nhân viên.

- Bổ sung thêm những yếu tố thông tin về phương tiện, công cụ sử dụng khi

làm việc, điều kiện làm việc, mối quan hệ bên trong cũng như bên ngoài trong bản

mô tả công việc.

- Tổ chức các cuộc họp chính thức để trao đổi, lấy ý kiến của người lao động

về việc xây dựng bản mô tả công việc với từng chức danh và thu thập ý kiến đóng

góp trước khi bản mô tả công việc được ban hành.

- Việc xây dựng hoàn toàn dựa vào kinh nghiệm công tác và những hiểu biết

của trưởng phòng, cần bố trí các cán bộ quản lý tham gia các lớp đào tạo về nhân

sự. Ngoài ra, Đoàn bay vẫn chưa có mẫu hướng dẫn hoàn thiện bản mô tả công

việc, vì vậy giải pháp hoàn thiện được đưa ra nhằm hướng dẫn để cán bộ quản lý dễ

dàng hoàn tất bản mô tả công việc cho các vị trí công việc trong phòng ban chuyên

môn nghiệp vụ. Dựa trên mẫu bản mô tả công việc (phụ lục 06), có bổ sung thêm

các yếu tố như: mối quan hệ bên trong, bên ngoài, trang thiết bị lao động…sau đây

là hướng dẫn hoàn thiện bản mô tả công việc do tác giả soạn thảo có tham khảo ý

kiến của các trưởng phòng, đội Đoàn bay 919 giúp cán bộ quản lý soạn thảo đúng

và đủ bản mô tả công việc.

Tiêu đề:

+ Trang: là số trang hiện tại của văn bản.

+ Số: là số lần ban hành văn bản (ví dụ ban hành lần đầu tiên là: 01).

+ Sửa đổi: là số lần sửa đổi văn bản (nếu có), ví dụ lần đầu là: 00

+ Hiệu lực: là ngày văn bản có hiệu lực.

Thông tin chung: Điền những thông tin chung của chức danh mô tả, ví dụ: chuyên

viên quản lý lao động, chuyên viên theo dõi hợp đồng, cán sự thống kê…

+ Mã công việc: Do đơn vị tự đặt mã số (thực chất là để phân biệt bộ phận này

với bộ phận khác, phòng này với phòng khác…)

Tóm tắt công việc: Nêu những nhiệm vụ chính của chức danh công việc được giao

đảm nhận (phần này thông thường có thể tóm tắt không quá 4-5 gạch đầu dòng).

+ Phần nhiệm vụ, trách nhiệm chính: Nêu những nội dung công việc cụ thể

mà một chức danh phải đảm nhận.

+ Kết quả mong đợi (có thể hiểu một cách đơn giản: Đây là nội dung đầu ra

của phần nhiệm vụ, trách nhiệm chính được giao đảm nhận).

Thẩm quyền ra quyết định: Đánh dấu vào các nội dung tương ứng (đề xuất hoặc

quyết định) liên hệ với nhiệm vụ và thẩm quyền được giao đảm nhận.

Các quy trình, tiêu chuẩn cần tuân thủ: Liệt kê quy trình, quy định, tiêu chuẩn mà

chức danh công việc đang đảm nhận phải nắm được và tuân thủ trong thực hiện

nhiệm vụ được giao.

Các mối quan hệ: Nêu các mối quan hệ trên thực tế cần phải có để thực thi và hoàn

thành nhiệm vụ được giao.

Trang thiết bị làm việc: Nêu yêu cầu về kỹ năng sử dụng (nếu có), ví dụ phần mềm,

thiết bị phụ trợ…đối với chức danh công việc đang đảm nhận.

Ngoại ngữ: Là yêu cầu về khả năng sử dụng ngoại ngữ trong công việc đối với một

chức danh cụ thể (không phải là liệt kê các bằng, chứng chỉ của cá nhân hiện có).

Học vấn: Đây là yêu cầu về học vấn đối với một chức danh cụ thể (không phải là

liệt kê các bằng, chứng chỉ của cá nhân hiện có).

Các chứng chỉ cần có: Liệt kê bằng/chứng chỉ nếu chức danh công việc đang đảm

nhận yêu cầu phải có.

Phụ lục: Ngoài 2 nội dung (Nhiệm vụ chính và kết quả mong đợi đã nêu ở trên),

phần này thêm nội dung Hoạt động chính để thực hiện nhiệm vụ được giao, đây là

phần mô tả những công việc cụ thể hàng ngày mà một chức danh cụ thể phải thực

hiện để thực hiện được những mục tiêu, nhiệm vụ chính, đạt kết quả mong đợi. Trên

thực tế nếu đơn vị có sự điều chuyển nhiệm vụ hoặc thay thế (tiếp nhận nhân viên

mới) đối với một chức danh cụ thể nào đó thì nhân viên mới này sau khi nghiên cứu

nội dung bản mô tả công việc (trong đó có Phụ lục) có thể hình dung ra nhiệm vụ và

những công việc hàng ngày mà mình phải thực hiện, điều này cũng tạo điều kiện

cho cấp lãnh đạo, quản lý phân công nhiệm vụ một cách rõ ràng và cụ thể đối với tất

cả các vị trí công việc trong phạm vi được giao phụ trách.

Từ hướng dẫn hoàn thiện bản mô tả công việc trên, Trưởng phòng các phòng

ban chuyên môn có thể soạn thảo bất kì vị trí công việc trong phòng ban của mình.

Tác giả đưa ra một ví dụ về bản mô tả công việc mà tác giả đã hoàn thành ở vị trí

Chuyên viên phát triển bán và du lịch ( phụ lục 08).

3.2.3. Hoàn thiện tiêu chí, tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc

3.2.3.1. Hoàn thiện các tiêu chí đánh giá

Theo kết quả khảo sát, thì đa số các ý kiến cho rằng các tiêu chí đánh giá còn

chưa cụ thể rõ ràng dẫn đến khó khăn khi lượng hóa chấm điểm cho từng tiêu chí.

Vì vậy, cần phải có một hệ thống các tiêu chí được định nghĩa giải thích rõ ràng, cụ

thể để người lao động cũng như cán bộ quản lý có thể dễ dàng hiểu và từ đó dễ dàng

lượng hóa các tiêu chí đánh giá. Trong giới hạn của luận văn, một số tiêu chí đánh

giá cho cán bộ quản lý được tác giả giải thích cụ thể như sau:

- Tiêu chí 1: Hiệu quả công việc được giao (TC1)

Tiêu chí 1.1: Chất lượng thực hiện công việc cụ thể thành: Đánh giá hiệu quả và độ

tin cậy của chất lượng công việc hoàn thành, số lỗi mắc phải.

Tiêu chí 1.2: Khối lượng công việc thực hiện cụ thể thành: Đánh giá mức độ hoàn

thành của khối lượng công việc được giao so với yêu cầu công việc.

Tiêu chí 1.3: Mức độ tin cậy cụ thể thành: Đánh giá hiệu quả và độ tin cậy công

việc hoàn thành, tính tự giác và nghiêm túc trong thực hiện công việc.

Tiêu chí 1.4: Tiến độ thực hiện công việc cụ thể thành: Đánh giá mức độ hoàn thành

công việc trước hoặc sau thời hạn cho phép.

Tiêu chí 1.5: Ý thức làm việc và sự hợp tác cụ thể thành: Đánh giá khả năng hợp tác

trong công việc, cách cư xử với đồng nghiệp trong công việc.

- Tiêu chí 2: Công tác quản lý giám sát (Đối với trưởng, phó phòng) (TC2).

Tiêu chí 2.1: Tính tổ chức, thiết lập mục tiêu cụ thể thành: Thể hiện khả năng lập kế

hoạch, thiết lập thứ tự ưu tiên để đạt các mục tiêu, quản lý khối lượng công việc

theo cách thức tổ chức.

Tiêu chí 2.2: Sử dụng nguồn lực cụ thể thành: Sử dụng hợp lý thời gian của bản

thân và mọi người, sử dụng các nguồn lực và sự hỗ trợ hiệu quả, luôn biết tiếp thu

kinh nghiệm và chia sẻ kinh nghiệm đó với những đồng nghiệp khác.

Tiêu chí 2.3: Theo dõi, kiểm tra quản lý nhân viên cụ thể thành: Đánh giá khả năng

đưa ra hướng dẫn, chỉ đạo, kiểm soát việc thực hiện công việc của nhân viên.

Tiêu chí 2.4: Đánh giá, phát triển nhân viên cụ thể thành: Đánh giá kết quả thực hiện

công việc và lập kế hoạch cung cấp khuyến khích các khóa đào tạo cho nhân viên.

- Tiêu chí 3: Kiến thức kỹ năng, các yếu tố khác (TC3)

Tiêu chí 3.1: Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cụ thể thành: Những kiến thức, kỹ

năng chuyên môn đã được đào tạo, học hỏi liên quan đến công việc được đảm nhận.

Tiêu chí 3.2: Khả năng giải quyết vấn đề cụ thể thành: Khả năng nhận biết, phân

tích, dự đoán, xác định vấn đề đang phát sinh làm ảnh hưởng đến kết quả, đánh giá

mức độ nghiêm trọng của vấn đề và đề xuất các giải pháp để xử lý và ngăn ngừa.

Tiêu chí 3.3: Khả năng cải tiến cụ thể thành: Dùng thông tin phản hồi có tính xây

dựng để cải tiến công việc, có phương pháp mới để hoàn thành công việc được giao.

Tiêu chí 3.4: Tính linh hoạt cụ thể thành: Khả năng xử lý linh hoạt các tình huống

phát sinh, chỉ đạo kịp thời cấp dưới.

Tiêu chí 3.5: Kỹ năng giao giao tiếp và trình độ ngoại ngữ: Khả năng trao đổi thông

tin một cách rõ ràng, hiểu được thông tin qua lời nói và cử chỉ từ phía người đối

diện, khả năng diễn đạt và trình độ tiếng Anh.

-Tiêu chí 4: Ý thức chấp hành nội quy lao động (TC4)

Tiêu chí 4.1: Tính chuyên cần cụ thể thành: Chuyên cần có mặt tại nơi làm việc.

Tiêu chí 4.2: Chấp hành giờ làm việc cụ thể thành: Tính đúng giờ tại nơi làm việc.

3.2.3.2. Bổ sung trọng số cho tiêu chí đánh giá

Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện nay chưa được gắn

trọng số thể hiện tầm quan trọng giữa các tiêu chí đánh giá. Các yếu tố về hiệu quả

thực hiện công việc, công tác quản lý giám sát, kiến thức kỹ năng thường có tầm

quan trọng cao hơn so với yếu tố ý thức chấp hành nội quy lao động. Vì vậy, chúng

nên được gắn với trọng số cao hơn, tác động nhiều hơn đến tổng điểm đánh giá.

Tác giả sử dụng phương pháp phân tích thứ bậc (AHP) hay còn gọi là phương

pháp mô hình trọng số do Saaty nghiên cứu để tính trọng số cho các tiêu chí đánh

giá. Nội dung phương pháp gồm việc xây dựng một hệ thống các cặp ma trận so

sánh giữa các yếu tố khác nhau. Cách tiếp cận này có thể mô tả được sự phân bậc,

tầm quan trọng giữa các tiêu chí đánh giá, mỗi tiêu chí được so sánh với các tiêu chí

khác để xác định được tầm quan trọng của chúng đối với kết quả đánh giá thực hiện

công việc. Từ kết quả tổng hợp các ý kiến chuyên gia trong buổi phỏng vấn nhóm

và mục tiêu chiến lược mà Tổng công ty đã cho điểm các tiêu chí đánh giá như sau:

Bảng 3.1. Đánh giá cho điểm các tiêu chí đánh giá

Tiêu chí TC1 TC2 TC3 TC4

Điểm 9 7 5 3

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Từ đó, xây dựng được ma trận so sánh 3 tiêu chí, sau đó tiến hành tính trọng số

trung bình nhằm xác định mức độ quan trọng của từng tiêu chí đánh giá đến tổng số

điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động.

Bảng 3.2: Ma trận so sánh tƣơng quan cặp và xác định trọng số của các tiêu chí đánh giá cho trƣởng, phó trƣởng phòng

TC1 TC2 TC3 TC4 Trọng số Tiêu chí

1 1,285 1,800 3,000 0,375 TC1

0,777 1 0,1400 2,333 0,292 TC2

0,555 0,714 1 1,666 0,208 TC3

0,333 0,428 0,600 1 0,125 TC4

(Nguồn: Tác giả tự tính toán)

Tổng điểm đánh giá cho chức danh trưởng, phó phòng được tính như sau:

Tổng điểm = 3,375*TC1 + 0,292*TC2 + 0,208*TC3+ 0,125*TC4

Bảng 3.3. Ma trận so sánh tƣơng quan cặp và xác định trọng số của tiêu chí đánh giá chuyên viên, cán sự

Tiêu chí TC1 TC3 TC4 Trọng số

1 1,800 3,000 0,529 TC1

0,555 1 1,666 0,294 TC3

0,333 0,600 1 0,176 TC4

(Nguồn: Tác giả tự tính toán)

Tổng điểm đánh giá cho chức danh chuyên viên được tính toán lại như sau:

Tổng điểm = 0,529*TC1 + 0,294*TC3 +0,176*TC4

Từ việc xác định lại tổng điểm trên, các mức đánh giá sẽ tương ứng số điểm

đánh giá theo bảng 3.4 dưới đây:

Bảng 3.4. Mức độ đánh giá kết quả thực hiện công việc khối cơ quan

Mức đánh giá Tổng điểm

Xuất sắc (M4) Tốt ( M3) Đạt mức yêu cầu (M2) Dưới mức yêu cầu (M1) 21 < Điểm ≤23 18 < Điểm ≤21 13 < Điểm ≤18 Điểm ≤ 13

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

3.2.3.3. Cách xác định điểm cho từng tiêu chí đánh giá thành phần

Mỗi tiêu chí đánh giá thành phần được đo lường ở 5 mức độ: không đạt yêu

cầu, dưới mức yêu cầu, đạt yêu cầu, trên mức yêu cầu và xuất sắc. Tuy nhiên, hiện

nay vẫn chưa xác định cụ thể yêu cầu các tiêu chí, giải thích thế nào là không đạt

yêu cầu, đạt yêu cầu, xuất sắc... Dẫn đến cán bộ đánh giá và nhân viên khó cho

điểm một cách chính xác các tiêu chí đánh giá. Sau khi tham khảo ý kiến của các

trưởng, phó phòng tại Đoàn bay trong buổi phỏng vấn nhóm và kế thừa lại cách tính

điểm tiêu chí đánh giá của công ty cổ phần Hàng không Jestar Pacific Airlines, tác

giả cụ thể hóa đo lường các tiêu chí đánh giá với 5 mức độ được giải thích cụ thể rõ

ràng, nhằm giúp cho nhân viên cũng như cán bộ quản lý có thể dễ dàng chấm điểm

cho từng tiêu chí (phụ lục 09). Đối với tiêu chí chất lượng công việc, tùy thuộc vào

mỗi phòng, đội để xây dựng riêng hệ thống lỗi mà nhân viên của phòng ban mình

có thể mắc phải. Ví dụ sau được xây dựng cho chuyên viên kế toán và chuyên viên

thống kê công nợ:

+ Về chất lượng công việc không mắc những lỗi cụ thể sau:

Chuyên viên kế toán: Không kiểm soát chặt chẽ chứng từ ban đầu, đúng qui

định tài chính (kiểm soát chặt chẽ tài sản, vật tư, tiền vốn, công nợ, chi phí); Hạch

toán không chính xác/ đầy đủ/ đúng thời hạn qui định; Không đảm bảo số dư trên

sổ chi tiết tài khoản mình phụ trách khớp đúng với số dư thực tế...

Chuyên viên thống kê công nợ: Không kịp thời báo cáo, khuyến cáo những

đại lý nợ quá hạn 2 kỳ dẫn đến nợ đọng kéo dài; Không tiến hành đối chiếu, ký

xác nhận công nợ (nợ tiền và chứng từ) hàng quý theo quy định...

3.2.4. Hoàn thiện phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

Phương pháp bảng điểm là phương pháp được Đoàn bay 919 áp dụng một

thời gian dài, ít có sự sửa đổi bổ sung là cơ sở chính để xác định mức lương thưởng

cho người lao động. Để nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên, người quản lý cần biết kết hợp nhiều phương pháp đánh giá khác như

sau: phương pháp quản trị mục tiêu (MBO), phương pháp định lượng. Phương pháp

MBO là phương pháp mà người quản lý nên sử dụng đầu tiên trong việc đánh giá

nhân viên vì mục tiêu đầu tiên là kết quả hoàn thành công việc, phương pháp định

lượng sẽ giúp nhà quản lý dễ dàng lựa ra những nhân viên nổi trội hơn trong số

những nhân viên có kết quả thành tích gần ngang bằng nhau.

Song song với việc kết hợp nhiều phương pháp đánh giá nhân viên, Đoàn bay

có thể áp dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý thực hiện công việc của nhân

viên. Hợp đồng với các công ty lập trình để thiết kế những chương trình quản lý phù

hợp với đặc điểm hoạt động của đơn vi. Ví dụ: phần mềm Carrer Tracker của

KENEXA theo dõi và vẽ sơ đồ năng suất của nhân viên dựa trên hệ thống phân loại

và tiêu chuẩn của Kenexa. Với cơ sở dữ liệu ghi nhận những thành tích và khả năng

chuyên môn của nhân viên giúp quản lý không chỉ nhận ra nhân viên có năng suất

cao mà còn biết được lý do họ trở thành người xuất sắc. Thêm vào đó, xây dựng

được một hệ thống thông tin nguồn nhân lực và chương trình quản lý công việc của

nhân viên hợp lý, là cơ sở dữ liệu nhân viên luôn được cập nhập trực tuyến nhanh

chóng và chính xác, phục vụ cho việc trả lương, khen thưởng, đánh giá, đề bạt.

3.2.5. Hoàn thiện chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc

Hiện nay, chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc cho người lao động

khối cơ quan được thực hiện hàng quý (3 tháng/lần). Theo như phân tích ở trên, tại

Đoàn bay 919 gồm có 6 phòng ban chuyên môn nghiệp vụ với 2 loại công việc đặc

thù, trong đó một số phòng có tính chất công việc là quản lý người lái máy bay chịu

trách nhiệm giám sát, kiểm tra lực lượng tổ bay, cập nhập thay đổi về chậm, hủy,

tăng chuyến, chuyến bay thay đổi từ các bộ phận có liên quan hàng ngày. Do tính

chất công việc luôn bám sát các thay đổi liên tục nên bộ phận này được bố trí làm

việc theo ca kíp. Ngoài ra, hoạt động xếp lịch bay cho sản phẩm là lịch bay hàng

tháng cho phi công được triển khai trong ngắn hạn, hiệu quả được dễ dàng nhận

thấy. Nhân viên phạm phải những sai sót thường gây ra những hậu quả lớn đến tình

hình khai thác kinh doanh của cả Tổng công ty. Ví dụ: Nhân viên giám sát bay

không thông báo thay đổi chuyến bay kịp thời tới phi công gây thiếu lực lượng tổ

lái, dẫn đến chuyến bay bị trì hoãn ảnh hưởng đến tình hình khai thác chuyến bay trì

hoãn quá lâu hãng phải mất chi phí chi trả tiền ăn, khách sạn cho hành khách trong

thời gian chờ đợi, tác động xấu đến tâm lý của khách hàng và làm mất đi hình ảnh

hãng hàng không quốc gia. Việc áp dụng chu kỳ đánh giá quý 3 tháng/lần là tương

đối dài đối với những công việc mang tính chất đặc thù trên . Vì vậy, tác giả đưa ra

giải pháp sau để hoàn thện chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc của người

lao động khối cơ quan Đoàn bay 919 như sau:

Áp dụng chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc hàng tháng để có thể kịp

thời nắm bắt, kiểm soát tình hình thực hiện công việc của người lao động. Phát hiện

những sai sót có biện pháp điều chỉnh kịp thời vào tháng kế tiếp nhằm giảm thiểu

những lỗi tương tự có thể xảy ra. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc cho

người lao động thực hiện hàng tháng và tổng hợp lại mỗi quý để làm cơ sở trả lương

thưởng quý cho nhân viên.

Áp dụng chu kỳ đánh giá hàng quý đối với các phòng ban còn lại có tính chất

hành chính tổng hợp như phòng tổ chức hành chính, văn phòng đoàn thể...sản phẩm

là những chương trình, kế hoạch...thời gian thực hiện dài, mất thời gian dài để xác

định được chất lượng công việc. Hơn nữa nếu tiến hành đánh giá kết quả thực hiện

công việc hàng tháng sẽ gây tốn thời gian, công sức.

3.2.6. Hoàn thiện công tác huấn luyện, đào tạo người đánh giá

Hiện nay, đối với các phòng chuyên môn nghiệp vụ thuộc khối cơ quan, người

đánh giá là cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá cho cấp dưới. Tuy nhiên, các cán bộ

quản lý chưa được tham gia bất kì một khóa huấn luyện đào tạo nào về kỹ năng đánh

giá. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động dựa vào văn

bản hướng dẫn đánh giá được xây dựng còn đơn giản. Chính điều này dẫn đến tính

thiếu chuyên nghiệp trong quá trình đánh giá thậm chí bỏ bớt bước trong quá trình.

Ngoài ra, để thực hiện được giải pháp kết hợp sử dụng nhiều phương pháp đánh

giá khác nhau, người quản lý cần phải được đào tạo về phương pháp đánh giá, chú

trọng đến các nội dung như: kỹ năng giao tiếp và tiếp nhận phản hồi từ nhân viên;

Trình bày những lỗi lãnh đạo cần tránh khi đánh giá nhân viên; Cách điều hành một

buổi phỏng vấn đánh giá; Tiến trình chẩn bị thực hiện công việc đánh giá nhân viên...

Hình thức đào tạo là gửi người theo học ở các trường lớp đào tạo bên ngoài

hoặc tổ chức lớp đào tạo tại doanh nghiệp mời chuyên gia giảng dạy. Việc đào tạo

giúp cán bộ quản lý nắm vững những kiến thức về nội dung đánh giá, về quy trình

đánh giá, phương pháp đánh giá, cách thực hiện phỏng vấn đánh giá sao cho hiệu

quả nhất, học hỏi thêm các phần mềm đánh giá hiệu quả đang sử dụng, tham khảo

các phương pháp đánh giá ở các tổ chức khác. Từ đó, xây dựng kỹ năng đánh giá

cho mỗi cán bộ quản lý đảm bảo tính khách quan cho kết quả đánh giá và hoàn

thành công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc đúng thời hạn.

Thời gian đào tạo có thể được tổ chức hàng năm hoặc vài năm một lần điều này

tùy thuộc việc Đoàn bay có thường xuyên cập nhập, bổ sung, chỉnh sửa về phương

pháp đánh giá, quy trình đánh giá...Thông qua buổi huấn luyện đào tạo, cán bộ quản lý

có thể đóng góp ý kiến phát hiện những hạn chế của hệ thống đánh giá kết quả công

việc hiện tại, để phát triển hệ thống đánh giá khác ưu việt, hiệu quả, khách quan hơn.

Đánh giá kết quả đào tạo: Sau khóa đào tạo và thực hiện nhiệm vụ đánh giá kết

quả thực hiện công việc của nhân viên qua 6 tháng, cán bộ quản lý được cử đi đào

tạo phải lập báo cáo về việc vận dụng lý thuyết vào thực tiễn công tác đánh giá ở cơ

quan, kết quả như thế nào: có tiến bộ hay không tiến bộ so với trước đó, liệt kê

nguyên nhân tại sao không có tiến bộ...

3.2.7. Hoàn thiện hệ thống thông báo kết quả và nhận thông tin phản hồi kết quả

đánh giá từ người lao động

Sau khi kết quả đánh giá được trưởng phòng phê duyệt, sẽ tiến hành thông báo

kết quả và nhận thông tin phản hồi từ phía người lao động. Thông thường, để thuận

tiện các cán bộ quản lý thường thông báo theo hình thức gửi email tới người lao

động và người lao động có thể gửi email phản hồi nếu thấy thấy kết quả đánh giá

không hợp lý. Sau khi nhận được thông tin phản hồi từ phía người lao động cán bộ

đánh giá sẽ giải đáp những thắc mắc. Việc gửi thông tin phản hồi qua email thường

mất khá nhiều thời gian để nhận lại được hồi đáp, vì vậy tỉ lệ người lao động khối

cơ quan Đoàn bay 919 phản hồi lại kết quả đánh giá rất thấp. Để giải quyết được

hạn chế trên nên có giải pháp sau:

- Đoàn bay phải quy định rõ thành văn bản, mỗi phòng, ban chuyên môn

nghiệp vụ phải tổ chức một buổi họp chính thức. Thời gian và địa điểm phải được

thông báo trước cho người lao động, tránh trường hợp họ vắng mặt trong buổi họp.

Thành phần tham dự gồm trưởng phòng, phó trưởng phòng, trưởng phòng tổ chức

hành chính, đội trưởng các đội bay, chuyên viên và cán sự. Mục đích của buổi họp

nhằm thông báo kết quả đánh giá và nhận phản hồi trực tiếp từ người lao động.

- Với bất kỳ thắc mắc nào của người lao động, cán bộ quản lý cần có tài liệu,

thông tin dẫn chứng cụ thể để chứng minh giải quyết triệt để và hợp lý vướng mắc

của họ. Đồng thời, thông qua buổi họp thông báo điểm mạnh và điểm yếu của từng

nhân viên từ đó có phương hướng để hỗ trợ khắc phục điểm yếu cho người lao động.

- Biên bản cuộc họp thông báo kết quả và nhận ý kiến phản hồi phải được ghi

chép lại đầy đủ bao gồm cả những thắc mắc, ý kiến của người lao động và trả lời

của cán bộ quản lý sau đó giao lại cho phòng Tổ chức hành chính lưu giữ nếu sau

này có bất kỳ khiếu nại nào khác của người lao động liên quan đến kết quả đánh giá

thì có thể lấy biên bản cuộc họp này làm tài liệu xem xét.

3.2.8. Hoàn thiện áp dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

3.2.8.1. Áp dụng kết quả đánh giá vào tính thưởng năm

Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao

động căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm và mức độ hoàn thành công

việc của người lao động. Tại Đoàn bay 919 nói riêng và Tổng công ty nói chung

vẫn áp dụng hình thức thưởng cuối năm là tháng lương thứ 13 cho người lao động

dựa trên mức lương cơ bản. Việc quy định như trên khiến mức thưởng cho người

lao động không thể hiện được sự khác biệt giữa các đối tượng lao động khiến nhân

viên thiếu động lực phấn đấu. Vì vậy, cần có sự kết nối giữa kết quả đánh giá với

thưởng lương cuối năm nhằm tạo động lực cho người lao động có sự phân biệt giữa

cá nhân trong tập thể, người hoàn thành tốt và chưa tốt, làm cơ sở để bình bầu xét

danh hiệu, xếp loại nhân viên, thuyên chuyển nhân viên giữa các bộ phận. Để tránh

việc nhân viên chỉ nỗ lực cải thiện các tháng gần cuối năm nhằm nâng mức ghi

nhận trong bản đánh giá, kết quả đánh giá cuối năm cần phải có sự ra soát tổng hợp

và ghi nhận toàn bộ cả quá trình trong năm công tác. Như vậy, điểm đánh giá cuối

năm sẽ là trung bình cộng của tất cả các quý trong năm đó:

Điểm đánh giá năm = (Tổng điểm đánh giá 4 quý trong năm công tác)/4

Dựa trên số điểm này mà phân loại lao động chuyên môn nghiệp vụ như sau:

Bảng 3.5. Bảng xác định mức tăng thƣởng cuối năm khối cơ quan

Tổng điểm đánh giá Xếp loại Mức tăng thƣởng cuối năm

21 < Điểm ≤23 A 12%* lương cơ bản

18 < Điểm ≤21 B 10%* lương cơ bản

13 < Điểm ≤18 C 8%* lương cơ bản

Điểm ≤ 13 D Không áp dụng

(Nguồn: Tác giả tự đề xuất)

3.2.8.2. Áp dụng kết quả đánh giá vào bình bầu danh hiệu thi đua

Như phần trên đã phân tích, hiện nay việc bình bầu các danh hiệu thi đua xuất

sắc và tiên tiến chưa được kết nối với kết quả đánh giá thực hiện công việc. Các

phòng ban thường tổ chức cuộc họp bao gồm Trưởng, phó trưởng phòng và các

nhân viên trong phòng ban chuyên môn. Việc bình bầu danh hiệu dựa vào kết quả

bỏ phiếu kín, với tỉ lệ quy định là 60% lao động tiên tiến và từ 10% lao động xuất

sắc. Điều này dẫn đến kết quả lựa chọn không mang tính khách quan, đối tượng

được lựa chọn chưa chắc là người có kết quả thực hiện công việc tốt nhất mà có thể

do được lòng đồng nghiệp, tâm lý nể nang...dẫn đến kết quả bình bầu chưa thực sự

chính xác. Hơn nữa, việc bỏ phiếu bình bầu cũng khiến mất nhiều thời gian và dễ bị

yếu tố mối quan hệ cá nhân chi phối. Xuất phát từ lý do đó, tác giả đưa ra đề xuất

hoàn thiện công tác bình bầu danh hiệu thi đua 6 tháng đầu năm và cuối năm cho

các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ tại Đoàn bay dựa trên bảng 3.5 xếp loại nhân

viên gồm các nhóm sau:

Nhóm A: (Xuất sắc: 21 < Điểm ≤23), là lực lượng đảm nhiệm các công việc có

tính chất trọng yếu trong hệ thống công việc; năng động, sáng tạo, tích cực; lực lượng

này có tinh thần làm việc nhóm, làm việc chăm chỉ để đạt được các mục tiêu, nhiệm vụ

của tổ chức, không cần hoặc ít cần sự giúp đỡ; là điển hình gương mẫu, có thành tích

xuất sắc, đóng góp nhiều cho đơn vị và thú đẩy đồng nghiệp hoàn thành tốt công việc.

Nhóm B: (Khá:18 < Điểm ≤21), là những người có thành tích đáp ứng được

mong đợi nhưng chưa xuất sắc, cần có định hướng và quan tâm giúp đỡ của người

lãnh đạo, lực lượng này vẫn đang chủ động học tập để cải tiến hoạt động của tổ chức.

Nhóm C: (Trung bình:13 < Điểm ≤18), là lực lượng lao động trong tổ chức

được coi là thiếu tích cực về thái độ, làm cho xong công việc, kết quả thực hiện

công việc thấp hơn mong đợi.

Nhóm D: (Kém: Điểm ≤ 13) Dưới 13 điểm yêu cầu xem xét thực hiện đào tạo

lại hoặc bố trí công việc phù hợp khác.

Để thực hiện thành công các giải pháp trên, cần có sự đồng tình ủng hộ từ

phía ban lãnh đạo Đoàn bay, phòng tổ chức hành chính xem xét, phổ biến tới nhân

viên và quy định thành văn bản cụ thể để mỗi người lao động đều nắm rõ.

KẾT LUẬN

Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng nhất đóng vai trò hạt

nhân, tác động mạnh đến các nguồn lực khác. Với vai trò là một công cụ trong

nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực, đánh giá kết quả thực hiện công việc mang

ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc thẩm định chính xác năng lực, mức độ thực

hiện công việc thực tế của các cá nhân trong tổ chức. Là chìa khóa để đơn vị có cơ

sở tiến hành các hoạt động nhân sự khác như lương thưởng hàng quý, nâng lương,

đào tạo, thuyên chuyển công tác trong đơn vị và Tổng công ty. Chính việc không

nhận thức được tầm quan trọng của công tác đánh giá thực hiện công việc sẽ dẫn

đến nguy cơ gây ra bất đồng quan điểm, mâu thuẫn trong nội bộ, gây mất động lực

làm việc và phấn đấu của người lao động.

Từ những phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc

của người lao động khối cơ quan Đoàn bay. Phát hiện điểm mạnh, hạn chế cùng

nguyên nhân của những hạn chế đó, luận văn đã đưa ra một số giải pháp hữu ích và

khả thi để hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Đoàn bay.

Với những giải pháp đã được xây dựng cùng sự đóng góp ý kiến trong buổi phỏng

vấn nhóm của các trưởng phòng của các phòng, đội chuyên môn nghiệp vụ. Tác giả

tin rằng, với giải pháp đã đề ra Đoàn bay sẽ thực hiện thành công công tác đánh giá

kết quả thực hiện công việc, là cơ sở để có những quyết định nhân sự đúng, khen

thưởng đúng người, tạo động lực cho người lao động và góp phần thực hiện thành

công chiến lược phát triển của Đoàn bay 919 nói riêng và Tổng công ty nói chung

sau khi tiến hành cổ phần hóa.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Danh mục tài liệu tiếng Việt

1. Cấn Thu Văn và Nguyễn Thanh Sơn, 2015. Xây dựng phương pháp tính trọng số

để xác định chỉ số dễ bị tổn thương lũ lụt lưu vực sông Vu Gia – Thu Bồn. Tạp chí

Khoa học Đại học quốc gia Hà Nội: Khoa học Tự nhiên và Công nghệ, tập 31, số

1S, trang 93-102.

2. UNFPA VIETNA, 2008. Các thuật ngữ trong theo dõi, đánh giá và quản lý dựa

trên kết quả. Hà Nội: Nhà xuất bản thống kê.

3. Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007.Quản trị nhân lực. Hà Nội:

NXB Đại học kinh tế quốc dân, trang 134.

4. Nguyễn Hữu Thân, 2005. Quản trị nhân sự. Hà Nội: Nhà xuất bản lao động xã

hội.

5. Trần Kim Dung, 2013. Quản trị nguồn nhân lực. TPHCM: Nhà xuất bản tổng

hợp TP.HCM.

6. Trần Thị Mỹ Dung, 2012. Tổng quan về ứng dụng phương pháp phân tích thứ

bậc trong quản lý chuỗi cung ứng. Tạp chí khoa học 2012,số 21a, trang 180-189.

7. Tổng công ty hàng không Việt Nam, 2013. Quy chế quản lý người lao động Tổng

công ty Hàng không Việt Nam. Hà Nội, tháng 3 năm 2013.

8. Tổng công ty hàng không Việt Nam, 2013. Công văn số 268/TCTHK – TCCB

của Tổng công ty hàng không về việc đăng ký thỏa ước lao động tập thể áp dụng tại

công ty. Hà Nội: tháng 6 năm 1013.

9. Tổng công ty hàng không Việt Nam, 2009. Quyết định số 1440/QĐ-TCTHK-ĐB

về việc sửa đổi bổ sung quy định đánh giá hoàn thành công việc. Hà Nôị, tháng 6

năm 2009.

10. Tổng công ty hàng không Việt Nam, 2008. Quyết định số 254/QĐ-TCTHK-ĐB

về việc hướng dẫn nhận xét, đánh giá cán bộ và bổ sung hồ sơ cán bộ, công nhân

viên. Hà Nội, tháng 8 năm 2008.

11. Tổng giám đốc Tổng công ty hàng không Việt Nam, 2010. Quyết định số

2154/QĐ-TCTHK-TCCB về việc phê duyệt khung mức tiền lương và trả lương khối

cơ quan Đoàn bay 919. Hà Nội, tháng 8 năm 2010.

12. Tổng công ty Hàng không Việt Nam, 2010. Hướng dẫn số 1142/HD-TCTHK-

TCCB về điều kiện nâng lương chức danh khối cơ quan. Hà Nội, tháng 8 năm 2010.

13. Tổng công ty Hàng không Việt Nam, 2008. Quyết định số 2154/QĐ-TCTHK-

TCCB về việc phê duyệt khung mức lương và phương thức trả lương khối cơ quan

Đoàn bay 919. Hà Nội, tháng 8 năm 2008.

II. Danh mục tài liệu tiếng Anh

1. Aronsson and Karol, 1996. Stable slipped capital femoral epiphysis: evaluation

and management. Journal of the American Academy of Orthopaedic Surgeons, 173-

181.

2. Carroll and Schneier, 1982. Performance appraisal and review systems: The

identification, measurement, and development of performance in organizations.

Scott, Foresman.pp 181.

3. Carrell, Elbert, Hatfiel, 1995. Human resource management Glogal strategies for

managing a diverse work force. New Jersey: Prentice Hall, Englewood Cliffs.

4. George Ndemo Ochoti, Maronga et al, 2012. Factors influencing employee

performance appraisal system, Internatinonal Journal of Bussiness and Social

science,pp 42.

5. Grigoroudis and Zopounidis, 2010. Developing an employee evaluation

management system: The case of a healthcare organization. Technical University of

Crete: Financial engineering laboratory.

6. Levy and Williams, 2004. The social context of performance appraisal: A review

and framework for the future. Journal of management, 30: 881-905.

7. Mathis and Jackson, 2007. Performance management in healthcare organizations.

Healthcare human resource management, pp 184-201.

8. Opatha, 2003. Employee performance evaluation systems: An evaluative study

of selected public quoted manufacturing firms in Sri Lanka. Sabaragamuwa

University Journal, 137-153.

9. Thomas and Griffin, 1996. Coordinated supply chain management. European

journal of operational research, 94: 1-15.

3. Danh mục tài liệu tiếng Pháp

1. De Ketele, J. M. (1989). L'évaluation de la productivité des institutions

d'éducation. Cahiers de la Fondation Universitaire: Université et société, le

rendement de l'enseignement universitaire, 3: 73-83

PHỤ LỤC 01 :

DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Địa điểm: Đoàn bay 919, số 1 Hồng Hà, Phƣờng 2, Quận Tân Bình, Tp HCM.

PHẦN 1: GIỚI THIỆU

Xin chào các Anh/chị. Tôi hiện là sinh viên đang theo học chƣơng trình đào

tạo Thạc sỹ Quản trị kinh doanh tại trƣờng Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí

Minh. Xin chân thành cảm ơn các anh chị đã tham gia vào buổi thảo luận ngày

hôm nay.

Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu khoa học với đề tài: “ Hoàn thiện công

tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động Khối cơ quan tại Đoàn

bay 919”. Tôi rất vui khi đƣợc thảo luận với anh/chị về đề tài này. Mọi ý kiến đóng

góp của anh/chị sẽ đƣợc ghi nhân và giúp ích cho tôi rất nhiều trong quá trình

nghiên cứu. Chƣơng trình thảo luận dự kiến gồm có:

- Giới thiệu lý do, mục đích, thành phần chuyên gia tham gia thảo luận

- Nêu nội dung đƣợc đƣa ra thảo luận: trao đổi về tình hình nhân sự Khối

cơ quan Đoàn bay, cơ cấu tổ chức, những thông tin liên quan đến công tác đánh giá

kết quả thực hiện công việc. Để xây dựng bản câu hỏi điều tra khảo sát và tìm ra

giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc.

- Tiến hành thảo luận

- Tổng hợp ý kiến đóng góp của các chuyên gia

Dự kiến thời gian thảo luận nhóm diễn ra trong vòng 3 giờ.

Thành phần tham dự trong buổi thảo luận nhóm ngày hôm nay gồm các

anh,chị nguyên là trƣởng và phó trƣởng phòng chuyên môn nghiệp vụ Khối cơ

STT

Họ tên

Chức vụ

Phạm Hồ Giang

Trƣởng phòng Tổ chức hành chính

Trần Thị Mỹ Hà

Phó phòng Tổ chức hành chính

Trần Thị Dung

Trƣởng phòng Điều độ khai thác

quan tại Đoàn bay 919 gồm:

4 Vƣơng Thanh Hòa

Trƣởng phòng Kế toán

5 Vũ Thị Mai Linh

Trƣởng phòng Tiêu chuẩn chất lƣợng

Lƣơng Hải Phƣơng

Trƣởng phòng Phòng huấn luyện

PHẦN 2: NỘI DUNG THẢO LUẬN NHÓM

I. Một số câu hỏi đƣợc đƣa ra để tìm hiểu thực trạng đánh giá kết quả thực

hiện công việc nhƣ sau:

1. Theo các anh/chị, công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc có đóng vai

trò quan trọng đối với mỗi ngƣời lao động và Đoàn bay không? Vì sao?

2. Công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện nay tại Đoàn bay đƣợc

thực hiện theo phƣơng pháp nào? Tiêu chí đánh giá có cụ thể, đễ đo lƣờng không? Chu

kỳ đánh giá nhƣ thế nào? Có hợp lý không? Anh/chị có đồng ý không? Tại sao? Có ý

kiến khác không?

3. Tại phòng ban của anh/chị triển khai công tác đánh giá nhƣ thế nào? Ai là

ngƣời thực hiện đánh giá? Quá trình đánh giá đƣợc thực hiện nhƣ thế nào?

4. Nhân viên có tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình hay không và

họ có thảo luận với lãnh đạo phòng đánh giá họ không? Tại sao?

5. Sau khi nhân viên nhận đƣợc kết quả đánh giá cuối cùng thì có nhân viên

nào không đồng tình với kết quả này không? Cách giải quyết nhƣ thế nào?

6. Anh/chị đã từng đƣợc tham gia bất kỳ khóa huấn luyện đào tạo về công tác

đánh giá nào chƣa? Đoàn bay có bất kỳ tài liệu nào hƣớng dẫn thực hiện công tác đánh

giá kết quả thực hiện của nhân viên không?

7. Theo ý kiến của anh/chị có cần hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực

hiện công việc của ngƣời lao động Khối cơ quan tại Đoàn bay 919 hay không? Nếu có,

anh/chị có thể đề xuất ra một số giải pháp không? Vì sao đƣa ra đề xuất đó?

II. Xây dựng bản câu hỏi khảo sát đánh giá kết quả thực hiện công việc

Dựa trên bản câu hỏi đã đƣợc xây dựng qua nghiên cứu của Opatha (2003) về

Hệ thống đánh giá thực hiện công việc của người lao động trong doanh nghiệp nhà

nước tại Sri Lanka, kết hợp với cơ sở lý thuyết, khái niệm về đánh giá kết quả thực

hiện công việc của PGS.TS. Trần Kim Dung (2013) trong sách Quản trị nguồn

đƣợc xây dựng lại cho phù hợp với bối cảnh của Đoàn bay 919 nhƣ sau:

nhân lực và sự tƣ vấn của các chuyên gia trong buổi phỏng vấn nhóm. Bản câu hỏi

I. Tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

Nguồn: Opatha, 2003

Có đủ tiêu chí đánh giá để thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc đƣợc định nghĩa rõ ràng, cụ thể Anh/chị dễ dàng chấm điểm các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc

Nguồn: Opatha, 2003

II. Phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc 1 Phƣơng pháp đánh giá đang đƣợc sử dụng hiện tại là phù hợp 2 Nội dung biểu mẫu đánh giá đƣợc xây dựng rõ ràng, hợp lý 3 Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc là công bằng và chính xác III. Ngƣời đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá

1 Phân cấp cho cán bộ đánh giá kết quả thực hiện công việc là hợp lý 2 Văn bản hƣớng dẫn đánh giá đầy đủ, chi tiết, cụ thể 3 Cấp trên của anh/chị đánh giá cao vai trò của việc đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên

Nguồn: Trần Kim Dung, 2013

4 Cán bộ đánh giá luôn khách quan, công bằng không có yếu tố cá

nhân trong quá trình đánh giá

IV. Thực hiện đánh giá 1 Anh/chị luôn luôn tham gia tự nhận xét, đánh giá vào bản đánh giá

kết quả thực hiện công việc

2 Anh/chị có sẵn và đầy đủ thông tin và dữ liệu để tiến hành đánh giá

Nguồn: Opatha, 2003

kết quả thực hiện công việc Tổ chức buổi phỏng vấn đánh giá đƣợc coi trọng trong quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc

3 V. Thông báo kết quả và nhận thông tin phản hồi từ ngƣời lao động 1 Hình thức thông báo kết quả và nhận thông tin phản hồi từ ngƣời lao

động đang đƣợc thực hiện là phù hợp

2 Anh/chị có ý kiến phản hồi về kết quả đánh giá sau khi kết thúc

đánh giá

Nguồn: Opatha, 2003

3 Anh/chị hài lòng với trả lời của cán bộ quản lý trực tiếp về những

thắc mắc đối với kết quả đánh giá

Sau khi xem xét bản câu hỏi trên thì một số chuyên gia đã đƣa ra ý kiến nhƣ

Ý kiến 1: Theo ý kiến của chị Trần Thị Mỹ Hà nguyên là phó trƣởng phòng Tổ

chức hành chính, bảng câu hỏi nên bổ sung thêm các câu hỏi liên quan đến quy trình

đánh giá kết quả thực hiện công việc. Chị Hà đề xuất một số câu hỏi về quy trình đánh

giá kết quả thực hiện công việc nhƣ sau:

Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc 1 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện nay rõ ràng và hợp lý

Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc đƣợc tuân thủ chặt chẽ đúng theo quy định trong thực tế Theo quy trình cán bộ quản lý có đủ thời gian để đánh giá kết quả thực hiện công việc cho cấp dƣới

Ý kiến của chị Hà đƣợc đƣa ra và nhận phản hồi từ phía các chuyên gia khác

theo hình thức giơ tay biểu quyết với kết quả nhƣ sau: có 6/6 chuyên gia hay 100%

số chuyên gia tham gia buổi phỏng vấn nhóm đồng ý với ý kiến trên.

Ý kiến 2: Theo ý kiến của anh Phạm Hồ Giang, nguyên trƣởng phòng Tổ

chức hành chính, việc xây dựng bản mô tả công việc còn nhiều hạn chế, chƣa có

văn bản hƣớng dẫn cụ thể. Vì vậy, anh đã đề nghị đƣa thêm các câu hỏi khảo sát ý

kiến nhân viên về bản mô tả công việc để có giải pháp hoàn thiện bản mô tả công

việc hợp lý. Các câu hỏi đƣợc anh Giang đƣa ra nhƣ sau:

Bản mô tả công việc 1 Bản mô tả công việc đƣợc xây dựng đầy đủ yếu tố, ngắn ngọn, khoa học. 2 Bản mô tả công việc thể hiện đầy đủ chức năng, nhiệm vụ chính vị trí công việc của anh/chị

3 Cấp trên khuyến khích anh/chị tham gia xây dựng bản mô tả công việc

Ý kiến của anh Giang cũng đƣợc đƣa ra thảo luận và nhận đƣợc sự đồng tình

của các chuyên gia với 100% ngƣời đồng ý với ý kiến cho rằng việc bổ sung câu hỏi

về bản mô tả công việc là cần thiết vì đây là tài liệu quan trọng khi tiến hành đánh giá

kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động và việc bổ sung 4 câu hỏi trên vào bản

khảo sát là hoàn toàn hợp lý.

Ý kiến 3: Theo ý kiến của chị Trần Thị Dung, nguyên trƣởng phòng Điều độ

khai thác bay Đoàn bay 919, nên đƣa những câu hỏi khảo sát về chu kỳ đánh giá kết

quả thực hiện công việc. Xem xét việc công tác đánh giá đƣợc tiến hành hàng tháng,

để công tác đánh giá luôn theo kịp với tình hình thực hiện công việc, phát hiện lỗi

và điều chỉnh kịp thời. Ngoài ra, việc một số nhân viên không tham gia tự nhận xét

đánh giá nguyên nhân là do công tác thông báo chƣa đƣợc thực hiện tốt. Vì vậy, chị

đề xuất thêm vào các câu hỏi trong mục chu kỳ đánh giá và thông báo về nội dung,

phạm vi đánh giá tới nhân viên trƣớc khi thực hiện đánh giá, câu hỏi đƣợc đƣa ra

thảo luận và thống nhất nhƣ sau:

Chu kỳ đánh giá

1 Cơ sở xác định chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc là phù hợp 2 Chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc theo quý là hợp lý 3 Chu kỳ đánh giá theo quý giúp anh/chị phát hiện và khắc phục sai sót, khuyết

điểm kịp thời

Thông báo cho nhân viên về thời điểm, nội dung, phạm vi đánh giá

1 Anh/chị đƣợc thông báo trƣớc về thời điểm, nội dung, phạm vi đánh giá trƣớc

khi tiến hành đánh giá

2 Hình thức thông báo thông tin trƣớc khi đánh giá đang đƣợc áp dụng là hợp lý 3 Anh/chị nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác đánh giá kết quả thực

hiện công việc

Ý kiến của chị Dung đƣa ra nhận đƣợc 5/6 ngƣời ủng hộ tƣơng ứng với

83,3% chuyên gia tham dự buổi phỏng vấn. Tuy nhiên, theo ý kiến của anh Pham

Hồ Giang trƣởng phòng Tổ chức hành chính thì việc quy định chu kỳ đánh giá chỉ

nên áp dụng cho một số vị trí công việc nhƣ giám sát bay, lập kế hoạch bay. Còn

một số vị trí công việc nhƣ hành chính, đảng đoàn… nên vẫn giữ chu kỳ đánh giá

hàng quý nhƣ cũ, còn phần câu hỏi mà chị Dung đƣa ra nhƣ trên để điều tra khảo sát

là hợp lý.

Phần 3: Kết quả tổng hợp

Sau những ý kiến đóng góp của các chuyên gia, đã tiến hành bổ sung và

thống nhất xây dựng bản câu hỏi khảo sát đánh giá kết quả thực hiện công việc của

ngƣời lao động khối cơ quan nhƣ phụ lục 02. Đồng thời cũng đƣa ra đƣợc một số

giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc nhƣ sau:

- Việc xây dựng bản mô tả công việc cần có sự tham gia trao đổi của nhân

viên, cần xây dựng hƣớng dẫn hoàn thiện bản mô tả công việc giúp cán bộ quản lý

soạn thảo đúng, ngắn ngọn, đầy đủ nội dung.

- Tiêu chí đánh giá cần đƣợc giải thích, định nghĩa cụ thể và dễ hiểu hơn, 5

mức độ đánh giá cần đƣợc giải thích một cách cụ thể ứng với từng tiêu chí đánh giá

thành phần.

- Quy trình đánh giá nên bổ sung thời gian thực hiện từng bƣớc trong quy

trình đánh giá kết quả thực hiện công việc.

- Cán bộ quản lý cần đƣợc đào tạo, huấn luyện về kỹ năng đánh giá nhằm

giảm thiểu những sai lầm nhƣ thiên vị, trung bình chủ nghĩa, định kiến…

PHỤ LỤC 02:P

PHIẾU ĐIỀU TRA VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN

CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG KHỐI CƠ QUAN TẠI

ĐOÀN BAY 919

Xin chào Anh/chị ! Hiện nay tôi đang theo học chƣơng trình đào tạo Thạc sỹ

Quản trị kinh doanh tại trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM. Tôi đang thực hiện đề tài

nghiên cứu “Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngƣời

lao động Khối cơ quan tại Đoàn bay 919”.

Rất mong các Anh/Chị vui lòng dành chút thời gian để trả lời bản khảo sát

dƣới đây để giúp tôi hoàn thành tốt đề tài này. Tôi xin cam đoan rằng những thông

tin của anh/chị sẽ đƣợc bảo mật tuyệt đối.

BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA

I. THÔNG TIN CÁ NHÂN

1. Giới tính: a. ☐ Nam

b. ☐ Nữ

2. Độ tuổi: a. ☐ Dƣới 30 tuổi b. ☐ Từ 31 – 40 tuổi c. ☐ Từ 41 – 50 tuổi d. ☐ Từ 51 – 60 tuổi

3. Chức vụ hiện nay của Anh (Chị): a. ☐ Chuyên viên b. ☐ Phó trƣởng phòng c. ☐ Trƣởng phòng

4. Thâm niên công tác: a. ☐ 1 – 5 năm

b. ☐ 5 – 10 năm c. ☐ Trên 10 năm

c. ☐ Cao đẳng

5. Trình độ: a. ☐ Trên Đại học b. ☐ Đại học d. ☐ Trung cấp đ. ☐ Khác

II. NỘI DUNG KHẢO SÁT

Xin vui lòng thể hiện mức độ sự đồng ý của Anh/chị về mỗi câu hỏi điều tra sau

đây: MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý CỦA ANH(CHỊ) ĐƢỢC CHỌN THEO

1 2 3 4 5

THANG ĐIỂM TỪ 1 ĐẾN 5

1. Hoàn toàn không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Không ý kiến 4. Đồng ý

5. Hoàn toàn đồng ý

I. Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc

1 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện nay rõ ràng

2 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc đƣợc tuân thủ

và hợp lý

3 Theo quy trình cán bộ quản lý có đủ thời gian để đánh giá kết

chặt chẽ đúng theo quy định trong thực tế

quả thực hiện công việc cho cấp dƣới

II. Bản mô tả công việc

1 Bản mô tả công việc đƣợc xây dựng đầy đủ yếu tố, ngắn ngọn,

khoa học.

2 Bản mô tả công việc thể hiện đầy đủ chức năng, nhiệm vụ chính vị

trí công việc của anh/chị

3 Cấp trên khuyến khích anh/chị tham gia xây dựng bản mô tả công

việc

III. Tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

Có đủ tiêu chí đánh giá để thực hiện đánh giá kết quả thực hiện

công việc

Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc đƣợc định

nghĩa rõ ràng, cụ thể

Anh/chị dễ dàng chấm điểm các tiêu chí đánh giá kết quả thực

hiện công việc

IV. Phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

1 Phƣơng pháp đánh giá đang đƣợc sử dụng hiện tại là phù hợp

2 Nội dung biểu mẫu đánh giá đƣợc xây dựng rõ ràng, hợp lý

3 Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc là công bằng và chính

xác

V. Ngƣời đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá

1 Phân cấp cho cán bộ đánh giá kết quả thực hiện công việc là hợp lý

2 Văn bản hƣớng dẫn đánh giá đầy đủ, chi tiết, cụ thể

3 Cấp trên của anh/chị đánh giá cao vai trò của việc đánh giá kết

4 Cán bộ đánh giá luôn khách quan, công bằng không có yếu tố cá

nhân trong quá trình đánh giá

quả thực hiện công việc của nhân viên.

VI. Chu kỳ đánh giá

1 Cơ sở xác định chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc là phù

hợp

2 Chu kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc đƣợc thực hiện theo

quý là hợp lý

3 Chu kỳ đánh giá theo quý giúp anh/chị phát hiện và khắc phục sai

sót, khuyết điểm kịp thời

VII. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

1 Anh/chị đƣợc thông báo trƣớc về thời điểm, nội dung, phạm vi

đánh giá trƣớc khi tiến hành đánh giá

2 Hình thức thông báo thông tin trƣớc khi đánh giá đang đƣợc áp

dụng là hợp lý

3 Anh/chị nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác đánh giá kết

quả thực hiện công việc

VIII. Thực hiện đánh giá

1 Anh/chị luôn luôn tham gia tự nhận xét, đánh giá vào bản đánh giá

kết quả thực hiện công việc

2 Anh/chị có sẵn và đầy đủ thông tin và dữ liệu để tiến hành đánh

giá kết quả thực hiện công việc

3 Tổ chức buổi phỏng vấn đánh giá đƣợc coi trọng trong quá trình

đánh giá kết quả thực hiện công việc

IX. Thông báo kết quả và nhận thông tin phản hồi từ ngƣời lao động

1 Hình thức thông báo kết quả đánh giá và nhận thông tin phản hồi

từ ngƣời lao động đang đƣợc thực hiện là phù hợp

2 Anh/chị thƣờng có ý kiến phản hồi về kết quả đánh giá sau khi kết

thúc đánh giá

3 Anh/chị hài lòng với trả lời của cán bộ quản lý trực tiếp về những

thắc mắc đối với kết quả đánh giá

PHỤ LỤC 03:

PHÂN TÍCH CRONBACH ALPHA CHO TỪNG YẾU TỐ

1. CRONBACH ALPHA YẾU TỐ QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.654

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

QT1

2.7100

.91337

100

QT2

2.5200

.81004

100

QT3

2.6400

.79798

100

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

QT1

5.1600

1.611

.572

.394

QT2

5.3500

2.210

.376

.669

QT3

5.2300

2.078

.459

.565

2. CRONBACH ALPHA YẾU TỐ BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.693

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

BMT1

2.9800

1.21423

100

BMT2

2.9300

.86754

100

BMT3

2.3700

1.14287

100

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

BMT1

5.3000

2.697

.601

.473

BMT2

5.3500

3.846

.579

.554

BMT3

5.9100

3.557

.395

.748

3. CRONBACH ALPHA YẾU TỐ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.801

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

TC1

3.0400

.94195

100

TC2

2.3700

1.06983

100

TC3

2.5800

1.19070

100

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

TC1

4.9500

3.987

.672

.715

TC2

5.6200

3.450

.707

.664

TC3

5.4100

3.416

.584

.810

4. CRONBACH ALPHA YẾU TỐ PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.778

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

PP1

3.3800

1.00282

100

PP2

3.5200

.91541

100

2.5100

.96917

100

PP3

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

PP1

6.0300

2.676

.640

.672

PP2

5.8900

2.947

.635

.680

PP3

6.9000

2.939

.572

.746

5. CRONBACH ALPHA YẾU TỐ NGƢỜI ĐÁNH GIÁ

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.700

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

NDG1

3.5900

.58767

100

NDG2

3.0500

1.03840

100

NDG3

2.3600

1.27541

100

NDG4

2.8300

.99549

100

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

NDG1

8.2400

6.689

.484

.671

NDG2

8.7800

4.779

.583

.570

NDG3

9.4700

4.272

.495

.652

NDG4

9.0000

5.313

.480

.639

6. CRONBACH ALPHA YẾU TỐ CHU KỲ ĐÁNH GIÁ

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.620

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

CK1

2.8500

.72995

100

CK2

2.6500

1.10440

100

CK3

2.7800

1.04040

100

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

CK1

5.4300

3.581

.359

.714

CK2

5.6300

1.993

.519

.379

CK3

5.5000

2.091

.551

.324

7. CRONBACH ALPHA YẾU TỐ THÔNG BÁO NỘI DUNG, PHẠM VI ĐÁNH

GIÁ

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.805

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

TB1

2.3600

1.15662

100

TB2

2.3900

.88740

100

TB3

2.1500

1.31180

100

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

TB1

5.6000

3.818

.695

.686

TB2

4.9200

4.983

.638

.772

TB3

5.3600

3.344

.674

.729

8. CRONBACH ALPHA YẾU TỐ THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.710

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

TH1

2.5800

1.31180

100

TH2

2.9700

1.05844

100

TH3

2.1300

1.03138

100

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Alpha if Item

Correlation

Deleted

TH1

5.1000

2.818

.652

.450

TH2

4.7100

4.673

.354

.808

TH3

5.5500

3.826

.625

.515

9. CRONBACH ALPHA YẾU TỐ THÔNG BÁO KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.889

Item Statistics

Mean

Std. Deviation

TBKQ1

2.3600

1.27541

100

TBKQ2

2.3900

1.33254

100

TBKQ3

2.1500

.96792

100

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's Alpha if

Item Deleted

if Item Deleted

Total

Item Deleted

Correlation

TBKQ1

4.5400

4.554

.822

.809

TBKQ2

4.5100

4.151

.871

.765

TBKQ3

4.7500

6.290

.706

.918

PHỤ LỤC 04: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA TRƢỞNG, PHÓ PHÕNG KHỐI CƠ QUAN

Mẫu 03 Lần ban hành: 03 ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Cán bộ Phòng

ĐOÀN BAY 919

Họ và tên:

Đơn vị:

Ngày:

Ngƣời đánh giá:

Vị trí ngƣời đánh giá:

Mức độ thực hiện của người lao động

Cán bộ đánh giá

Nội dung đánh giá

Ghi chú

Quý…

Q..

Xuất sắc

I. Hiệu quả công việc đƣợc giao

Không đạt yêu cầu

Dƣới mức yêu cầu

Đáp ứng yêu cầu

Trên mức yêu cầu

1.1. Chất lƣợng công việc thực hiện

1.2. Khối lƣợng công việc thực hiện

2 2

1.3. Mức độ tin cậy 1.4. Tiến độ thực hiện công việc

1 1 1 1

1.5. Ý thức làm việc và sự hợp tác:

Tổng điểm(1+2+3+4+5):

2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

II. Công tác quản lý giám sát

1 1 1 1

2 2 2 2

2.1. Tính tổ chức, thiết lập mục tiêu 2.2. Sử dụng nguồn lực 2.3. Theo dõi, kiểm tra quản lý nhân viên 2.4 Đánh giá, phát triển nhân viên Tổng điểm (1+2+3+4):

3 3 3 3

4 4 4 4

5 5 5 5

III.Kiến thức kỹ năng, các yếu tố khác

3.1. Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ

3.2. Khả năng giải quyết vấn đề 3.3. Khả năng cải tiến

3.4.Tính linh hoạt 3.5. Kỹ năng giao tiếp và trình độ ngoại ngữ

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

Tổng điểm (1+2+3+4+5+6): IV. Ý thức chấp hành Nội quy lao động

4.1 Tính chuyên cần 4.2 Chấp hành giờ làm việc Tổng điểm( 1+2)

1 1

2 2

3 3

4 4

5 5

Tổng cộng ( I+II+III+IV).

Kết quả đánh giá:

Mức độ đánh giá

Cá nhân đánh giá Cán bộ đánh giá

Xuất sắc (M4)

75-85

Tốt (M3)

65-74

Khá( M2)

50-64

Hoàn thành(M1)

<50

ĐÁNH GIÁ CHUNG:

1. Những điểm mạnh/thành tích đạt đƣợc(Cán bộ đánh giá nhận xét):

2. Những điểm yếu cần phải cải thiện/khuyết điểm vi phạm trong kỳ(Cán bộ đánh giá nhận xét):

3. Nhận xét về công việc đƣợc giao, chiều hƣớng phát triển(Cán bộ đánh giá nhận xét):

4. Ý kiến của cấp trên (cấp phê duyệt):

XÁC NHẬN KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ

Ký tên Ngƣời đƣợc đánh giá

Ký tên Ngƣời đánh giá

Ký tên Chức danh: Chức danh: Chức danh Ngƣời phê duyệt

PHỤ LỤC 05:

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA CHUYÊN VIÊN KHỐI CƠ QUAN

Ngày:

Họ và tên: Ngƣời đánh giá:

Đơn vị: Vị trí ngƣời đánh giá:

Mức độ thực hiện của người lao động

Ghi chú

Nội dung đánh giá

Cán bộ đánh giá

Tháng…

T..

Xuất sắc

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Chuyên viên, Cán sự, Mẫu 01 Lần ban hành: 02 Nhân viên ĐOÀN BAY 919

I. Hiệu quả công việc đƣợc giao

Không đạt yêu cầu

Dƣới mức yêu cầu

Đáp ứng yêu cầu

Trên mức yêu cầu

1.1. Chất lƣợng công việc thực hiện

1.2. Khối lƣợng công việc thực hiện

2 2

1.3. Mức độ tin cậy 1.4. Tiến độ thực hiện công việc

1 1 1 1

1.5. Ý thức làm việc và sự hợp tác:

2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

Tổng điểm(1+2+3+4+5):

II.Kiến thức kỹ năng, các yếu tố khác 2.1. Kiến thức chuyên môn nghiệp vụ 2.2. Khả năng giải quyết vấn đề: 2.3. Khả năng cải tiến

2.4. Tính linh hoạt

2.5. Kỹ năng giao tiếp và trình độ ngoại ngữ

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

Tổng điểm (1+2+3+4+5):

III. Ý thức chấp hành Nội quy lao động

3.1 Tính chuyên cần: 3.2 Chấp hành giờ làm việc Tổng điểm( 1+2)

1 1

2 2

3 3

5 5

4 4

Tổng cộng ( I+II+III).

Kết quả đánh giá:

Mức độ đánh giá

Xuất sắc (M4)

51-55

Cá nhân đánh giá

Cán bộ đánh giá

Tốt ( M3)

41-50

Đạt mức yêu cầu (M2)

30-40

Dƣới mức yêu cầu (M1)

<30

ĐÁNH GIÁ CHUNG:

1. Những điểm mạnh/thành tích đạt đƣợc(Cán bộ đánh giá nhận xét):

Những điểm yếu cần phải cải thiện/khuyết điểm vi phạm trong kỳ(Cán bộ đánh 2. giá nhận xét):

3. Nhận xét về công việc đƣợc giao, chiều hƣớng phát triển(Cán bộ đánh giá nhận xét):

4. Ý kiến của cấp trên (Cấp phê duyệt): XÁC NHẬN KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ

Ký tên Chức danh

Ngƣời đƣợc đánh giá Ngƣời đánh giá Ngƣời phê duyệt

PHỤ LỤC 06:

Trang:

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC TẠI ĐOÀN BAY 919

MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Số: Sửa đổi: Hiệu lực: …/…/2011

I. Thông tin chung

Chức danh: Mã công việc: Họ tên:

Đơn vị:

Phòng: Nhóm/Tổ:

Địa điểm làm việc:

Chức danh ngƣời quản lý trực tiếp: Chức danh ngƣời quản lý vƣợt cấp: Số lƣợng nhân viên cấp dƣới:

I. Tóm tắt công việc II. Các nhiệm vụ và trách nhiệm chính

Nhiệm vụ và trách nhiệm chính

Kết quả mong đợi

III. Thẩm quyền ra quyết định

Đề xuất

Quyết định

Nội dung

Chi tiêu tài chính Lựa chọn nhà cung cấp

Thay đổi quy trình làm việc

3 4 Quản lý nhân sự 5 Quản lý hiệu năng

IV. Các quy trình, tiêu chuẩn cần tuân thủ V. Ngoại ngữ

Ngôn ngữ

Chứng chỉ yêu cầu

Yêu cầu về khả năng sử dụng 1=Cơ bản, 2=Trung cấp, 3=Trên trung cấp, 4=Đại học, 5=Trên đại học

Tiếng Anh

VI. Các yêu cầu về kỹ năng và kiến thức khác VII. Yêu cầu học vấn VIII. Các loại chứng chỉ/giấy phép cần có IX. Ký duyệt

Ngƣời quản lý trực tiếp Ngƣời quản lý vƣợt cấp

Ngƣời đảm nhận công việc (Ký, ghi rõ họ tên) (Ký, ghi rõ họ tên) (Ký, ghi rõ họ tên)

Ngày: Ngày: Ngày:

PHỤ LỤC Diễn giải những nội dung trong thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm chính

I. (Đây là phần không thể tách rời của bản mô tả công việc nhằm làm rõ những hoạt động chính của mỗi cá nhân khi thực hiện công việc và trách nhiệm đƣợc giao)

TT Nhiệm vụ và trách

Kết quả mong đợi

nhiệm chính

Hoạt động chính để thực hiện trách nhiệm công việc đƣợc giao

II.Các ủy ban/hội đồng/nhóm, tổ hiện đang tham gia

Vai trò trong uỷ ban/hội đồng/nhóm/tổ

Tên ủy ban/hội đồng/nhóm, tổ

III. Ký duyệt Ngƣời đảm nhận công việc

Ngƣời quản lý trực tiếp Ngƣời quản lý vƣợt cấp

(Ký, ghi rõ họ tên) (Ký, ghi rõ họ tên) (Ký, ghi rõ họ tên)

PHỤ LỤC 07:

HƢỚNG DẪN CHẤM ĐIỂM ĐÁNH GIÁ KHỐI CƠ QUAN

Cách chấm điểm

Điểm

5 Mức độ đánh giá Xuất sắc - Khi đánh giá phải sử dụng bảng tiêu chuẩn đánh giá cụ thể của từng chức danh để làm cơ sở chấm điểm. Cân nhắc tất cả các yếu tố định lƣợng của từng tiêu chí đánh giá trƣớc khi chấm điểm. 4

3 - Cá nhân chấm điểm: Khoanh tròn điểm tƣơng ứng của các yếu tố đánh giá; tính điểm trung bình các yếu tố,nhân hệ số tƣơng ứng tƣơng ứng. Trên mức yêu cầu Đáp ứng yêu cầu

2 - Cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá hàng quý: Ghi điểm đánh giá; tính điểm trung bình, nhận xét và mục đánh giá chung. Dƣới mức yêu cầu

1 Không đạt yêu cầu

Thang điểm đánh giá và mức đánh giá

M1 <30 M2 30-40 M3 41-50 Chức danh Chuyên viên

<50 50-69 70-85 Phó trƣởng phòng M4 51-55 Không áp dụng

PHỤ LỤC 08:

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC CHUYÊN VIÊN BÁN VÀ DU LỊCH

Trang: 2

MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Số: 01 Sửa đổi: 00 Hiệu lực: 08/04/2011

I. Thông tin chung

Chuyên viên phát triển bán và du lịch 0530116778

Đơn vị:

Ban Tiếp thị và Bán sản phẩm

Chức danh: Mã công việc: Họ tên: Phòng: Nhóm/Tổ:

Phòng Phát triển bán và Du lịch

Địa điểm làm việc:

Văn phòng Tổng công ty HKVN, 200 Nguyễn sơn- Long biên, Hà Nội.

Chức danh ngƣời quản lý trực tiếp: Chức danh ngƣời quản lý vƣợt cấp: Số lƣợng nhân viên cấp dƣới:

Phó trƣởng phòng Phát triển bán và Du lịch Trƣởng Ban Tiếp thị và Bán sản phẩm 0

II.

Tóm tắt công việc:

1. Lập kế hoạch bán và điều hành chính sách bán đảm bảo đạt hiệu quả cao nhất 2. Theo dõi kết quả bán hành khách tại thị trƣờng, đảm bảo đạt chỉ tiêu bán cho

từng giai đoạn.

3. Phản hồi thông tin của thị trƣờng giúp thiết kế sản phẩm phù hợp với yêu cầu

của khách hàng.

4. Hỗ trợ thị trƣờng đảm bảo các hoạt động bán đƣợc thông suốt. 5. Tiếp nhận và phân tích báo cáo bán từng kỳ từ thị trƣờng, thực hiện báo cáo tới

ngƣời quản lí trực tiếp và vƣợt cấp.

III. Các nhiệm vụ và trách nhiệm chính

TT

Nhiệm vụ và trách nhiệm chính

Kết quả mong đợi

1 Xây dựng kế hoạch doanh thu và kế hoạch hành

động hàng năm cho thị trƣờng

Mức độ hoàn thành kế hoạch

2 Đề xuất và xây dựng các chính sách bán áp dụng

tại thị trƣờng

Kết quả bán (doanh thu, khách, thị phần)

3 Đề xuất điều chỉnh cần thiết để tăng cƣờng khả

năng cạnh tranh của hệ thống bán

Hiệu quả hoạt động của mạng bán

4 Đề xuất và xây dựng các chƣơng trình khuyến mại. Kết quả bán của chƣơng trình (khách, doanh thu)

Đầy đủ, đúng hạn, mức độ phân tích và đề xuất

5 Trên cơ sở số liệu bán của thị trƣờng lập các báo cáo định kỳ đề xúât các chƣơng trình bán nâng cao doanh thu

6 Đề xuất, góp ý cho các sản phẩm lịch bay, hợp tác

với hãng khác và các sản phẩm bổ trợ khác

Phản ánh đúng nhu cầu của thị trƣờng

7 Các hoạt động hỗ trợ thị trƣờng khác

Hiệu quả hoạt động bán

IV. Thẩm quyền ra quyết định

TT

Đề xuất

Quyết định

Nội dung

Chi tiêu tài chính Lựa chọn nhà cung cấp Thay đổi quy trình làm việc

X X X X

Quản lý nhân sự Quản lý hiệu năng

V. Các quy trình, tiêu chuẩn cần tuân thủ 1. Quy chế bán 2. Quy trình xây dựng chính sách chiết khấu thƣơng mại 3. Quy trình xây dựng giá 4. Quy chế xúc tiến thƣơng mại và truyền thông tiếp thị 5. Quy trình tham gia BSP 6. Quy trình hội chợ 7. Quy trình tổ chức FAM tour 8. Quy trình phục vụ hành khách 9. Quy trình chỉ định Tổng đại lý

VI. Các mối quan hệ trong công việc Quan hệ bên trong (nội bộ)

Quan hệ bên ngoài

1. Hệ thống đại lý tại thị trƣờng 2. Các CTDL trong và ngoài nƣớc 3. Các đối tác khác.

1. Các nhóm khác trong phòng 2. Phòng PRM 3. Phòng SCC 4. Phòng TNT 5. Phòng EC 6. Ban KHTT 7. Ban TCKT 8. Ban DVTT 9. TOC, NOC 10. Các VPCN nƣớc ngoài

VII. Trang, thiết bị làm việc

Tên phần mềm (nếu có), thiết bị

Chứng chỉ yêu cầu

Không

Microsoft Office

VIII. Ngoại ngữ Ngôn ngữ

Chứng chỉ yêu cầu

Yêu cầu về khả năng sử dụng 1=Cơ bản, 2=Trung cấp, 3=Trên trung cấp, 4=Đại học, 5=Trên đại học

Tiếng Anh

IX. Các yêu cầu về kỹ năng và kiến thức khác

1. Hiểu biết về thị trƣờng hàng không 2. Khả năng giải quyết vấn đề/ra quyết định 3. Kỹ năng lập kế hoạch và điều phối 4. Khả năng xây dựng quan hệ (mức độ 2) * 5. Khả năng nắm vững và áp dụng các quy trình, chính sách (mức độ 3) * 6. Chú trọng vào chất lƣợng và tiêu chuẩn (mức độ 2) * 7. Khả năng cập nhật liên tục kiến thức chuyên môn và áp dụng vào công việc

(mức độ 2)

* Các năng lực và mức độ năng lực được mô tả chi tiết trong Từ điển kỹ năng. X. Yêu cầu học vấn : Tốt nghiệp đại học XI. Các loại chứng chỉ/giấy phép cần có : Không

XII. Ký duyệt

Ngƣời đảm nhận công việc

Ngƣời quản lý trực tiếp Ngƣời quản lý

vƣợt cấp

(Ký, ghi rõ họ tên) (Ký, ghi rõ họ tên) (Ký, ghi rõ họ tên)

PHỤ LỤC

Diễn giải những nội dung trong thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm chính

I. (Đây là phần không thể tách rời của bản mô tả công việc nhằm làm rõ những hoạt động chính của mỗi cá nhân khi thực hiện công việc và trách nhiệm đƣợc giao)

Kết quả mong đợi Hoạt động chính để thực hiện trách

nhiệm công việc đƣợc giao

TT Nhiệm vụ và trách nhiệm chính

1. Lập kế hoạch bán (doanh thu, khách)

Hoàn thành/không hoàn thành/vƣợt kế hoạch bán

2. Đề xuất chính sách bán

Kết quả chính sách đã triển khai Doanh số/ số khách bán đƣợc/ Thị phần bán đƣợc Kết quả bán Doanh số, khách, thị phần

3. Xây dựng các chƣơng trình khuyến mại

4. Lập báo cáo định

Phân tích số liệu bán quá khứ Đánh giá thị trƣờng, môi trƣờng kinh doanh trong giai đoạn tới Cân đối với sản phẩm cung ứng Phân tích số liệu Đánh giá thị trƣờng, cạnh tranh Tình hình hoạt động của VN Dự báo tình hình bán trƣớc và sau khi triển khai chính sách Phân tích số liệu Đánh giá thị trƣờng, cạnh tranh Tình hình hoạt động của VN Dự báo tình hình bán trƣớc và sau khi triển khai chính sách Phân tích số liệu, đánh giá các nguy cơ, đề xuất biện pháp

kỳ

Góp ý‎ sản phẩm, lịch bay, hợp tác

Tốc độ xử lý Độ chính xác

Các hoạt động hỗ trợ thị trƣờng khác

Báo cáo đầu đủ, đúng hạn Đủ thông tin yêu cầu Sản phẩm phù hợp Đánh giá nhu cầu thị trƣờng Cạnh tranh và đƣa ra đề xuất Tiếp nhận yêu cẩu cần hỗ trợ Phân tích, xử lý, đề xuất giải pháp hỗ trợ

II. Các ủy ban/hội đồng/nhóm, tổ hiện đang tham gia Tên ủy ban/hội đồng/nhóm, tổ - Tổ dự án xây dựng hệ thống bán thị trƣờng nội địa - Tổ nghiên cứu chính sách bán

Vai trò trong uỷ ban/hội đồng/nhóm/tổ Thành viên Thành viên

III. Ký duyệt

Ngƣời đảm nhận công việc

Ngƣời quản lý trực tiếp Ngƣời quản lý vƣợt cấp

(Ký, ghi rõ họ tên) (Ký, ghi rõ họ tên) (Ký, ghi rõ họ tên)

PHỤ LỤC 09: HOÀN THIỆN CÁCH CHẤM ĐIỂM TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ

Tiêu chí và điểm đánh giá

XUẤT SÁC

DƢỚI MỨC YÊU CẦU

ĐẠT YÊU CẦU

TRÊN MỨC YÊU CẦU

TIÊU CHÍ

KHÔNG ĐẠT YÊU CẦU

Chất lƣợng của kết quả công việc có thể tin cậy đƣợc. Có 1 lỗi với lý do khách quan

Làm việc với chất lƣợng cực kỳ rõ ràng và chính xác. Không có lỗi nào.

Chất lƣợng công việc thực hiện

Có quá nhiều lỗi hoặc kết quả công việc không đƣợc chấp nhận. Có từ 3 lỗi trở lên.

Làm việc không theo quy trình hoặc không chính xác.Thƣờng không đạt yêu cầu. Có 3 lỗi

Hoàn thành công việc trƣớc thời hạn.

Không đảm bảo khối lƣợng theo yêu cầu.

Không đáp ứng đƣợc khối lƣợng công việc.

Khối lƣợng công việc thực hiện

Luôn làm việc đạt yêu cầu. Không có nhiều lỗi. Nhìn chung là theo đúng quy trình. Có 2 lỗi vì nguyên nhân khách quan. Đáp ứng đƣợc khối lƣợng công việc theo yêu cầu chức danh.

Tiếp thu rất chậm. Khả năng nhớ kém.

Không thể tin cậy và không nghiêm túc, luôn phải có sự giám sát.

Luôn hoàn thành công việc đƣợc giao. Ít cần đƣơc giám sát.

Mức độ tin cậy

Luôn hoàn thành khối lƣợng công việc đƣợc giao ở mức trên trung bình. Ngƣời đáng tin cậy và có trách nhiệm. Cần rất ít sự giám sát để hoàn tất công việc đƣợc giao.

Hoàn thành công việc đúng thời hạn. Chủ động báo cáo tiến độ công việc.

Tiến độ hoàn thành công việc

Hoàn thành công việc không đúng thời hạn trên 2 lần. Thƣờng xuyên không báo cáo tiến độ.

Hoàn thành công việc đƣợc giao và các công việc phát sinh đúng thời hạn. Chủ động báo cáo tiến độ.

Hoàn thành công việc không đúng thời hạn từ 1 đến 2 lần. Chỉ báo cáo tiến độ khi đƣợc yêu cầu.

Chịu áp lực tốt. Luôn đuợc tin tƣởng về việc hoàn thành tốt những cộng việc đƣợc giao. Hoàn thành công việc và các phát sinh, trong đó có một số công việc hoàn thành trƣớc thời hạn. Chủ động báo cáo tiến độ

Ý thức làm việc và sự hợp tác

Có thái độ sẵn sàng giúp đỡ vui vẻ. Cân bằng cảm xúc.

Cƣ xử với đồng nghiệp không hoà nhã. Không hợp tác với đồng nghiệp.

Xử sự trong công việc với ngƣời khác mức vừa phải. Mối quan hệ khi làm việc đạt yêu cầu.

Nhiệt tình hợp tác và đáng tin cậy. Cố gắng phát triển sự hoà hợp và thiện chí trong công việc.

Nhìn chung làm việc theo đúng trình tự.

Tính tổ chức thiết lập mục tiêu

Thƣờng có thể lập mục tiêu, kế hoạch công việc cụ thể.

Thƣờng có những bất đồng, hay phê phán đồng nghiệp. Không hợp tác tốt với ngƣời khác trong công việc. Làm việc thƣờng không có kế hoạch, khả năng quản lý, sắp xếp công việc yếu.

Không thể xác định mục tiêu, lập kế hoạ công việc, không quản lý sắp xếp công việc theo quy định.

Sử dụng nguồn lực

Bố trí, sắp sếp nhân sự đạt yêu cầu.

Sắp xếp bố trí nhân sự không rõ ràng, hiệu quả.

Điều hành nhân viên làm việc với hiệu quả cao.

Không có khả năng bố trí, sắp xếp nhân sự phù hợp với công việc.

Đƣa ra những chỉ dẫn, chỉ đạo cho nhân viên không rõ ràng.

Là tấm gƣờng có ảnh hƣởng tốt với nhân viên.

Theo dõi, kiểm tra quản lý nhân viên

Không có khả năng kiểm soát, chỉ đạo nhân viên làm việc hiệu quả.

Điều hành nhân viên đạt yêu cầu, duy trì năng suất lao động mức trung bình.

Đáp ứng yêu cầu lập các kế hoạch.

Đánh giá phát triển nhân viên

Gặp khó khăn trong việc lập kế hoạch phát triển, xây dựng kế hoạch đào tạo cho nhân viên

Có khả năng cung cấp, khuyến khích các khoá đào tạo, xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực.

Không có khả năng lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các kế hoạch đào tạo cho nhân viên

Khả năng thiết lập mục tiêu theo thứ tự ƣu tiên. Tập trung vào các mục tiêu và chính sách của đơn vị. Sắp xếp bố trí nhân sự phù hợp nhất với công việc mang lại lợi ích cao nhất. Tạo đƣợc lòng tin hoàn toàn trong nhân viên.Nhiệt tình chỉ dẫn, giúp đỡ nhân viên phát huy hết khả năng của mình. Định hƣớng tốt các kế hoạch phát triển nguồn nhân lực và các kế hoạch đào tạo cho nhân viên.

chuyên

Chƣa đủ kiến thức môn.

Thiếu kiến thức chuyên môn cần thiết.

Có đủ trình độ phù hợp với đòi hỏi công việc.

Trang bị nhiều kiến thức trong mọi công việc và những vấn đề liên quan.

Kiến thức kỹ năng CMNV

Có kiến thức cực kỳ rộng và mới về công việc và các vấn đề liên quan.

Là ngƣời làm việc rất chậm chạp.

Đạt mức yêu cầu của công việc.

Khả năng giải quyết vấn đề

Làm việc chậm. Ít khi đạt kế hoạch hay đúng thời hạn.

Làm việc chăm chỉ, nhạy bén, nhiệt tình Tiếp thu nhanh. Làm việc trên mức trung bình.

Nhận trách nhiệm 1 cách miễn cƣỡng.

Có cải tiến có giá trị. Có thể độc lập làm việc.

Khả năng cải tiến

Không tính. cần Thƣờng sự có phải nhắc nhở. Ít quan tâm đến công việc.

Mặc định đƣợc 3 điểm, nếu có cải tiến nhỏ. Làm đúng theo yêu cầu công việc.

Toàn tâm toàn ý trong việc thực hiện và tiến hành những công việc đƣợc giao. Mức độ làm việc hiệu quả cao. Cải tiến có giá trị lớn. Thƣờng có sự sánh tạo và thực hiện những trách nhiệm mới.

Tính linh hoạt

Thích nghi và học hỏi nhanh đủ để hoàn thành công việc đạt yêu cầu.

Gặp khó khăn trong việc điều chỉnh để thay đổi hay học hỏi những ý kiến mới.

Có khả năng nắm bắt những ý kiến mới xuất sắc và thích nghi với những tình huống mới.

Không thể thích nghi hoặc thay đổi không hoặc sẵn lòng tiếp nhận những ý kiến mới.

Hiểu những ý kiến và trách nhiệm mới nhanh nhạy. Có thể làm việc mà không cần những chỉ đạo cụ thể.

Kỹ năng giao tiếp và trình độ ngoại ngữ

Không thể tự trình bày một cách rõ ràng cả cách nói và viết. Không biết ứng dụng tin học văn phòng.

Không thể giao tiếp một cách suôn sẻ lẫn nói cả viết.Sử dụng không thành thạo ứng dụng tin học văn phòng (soạn thảo văn bản) vào công việc chuyên môn.

Giao tiếp đạt yêu cầu. Kiến thức trình độ Anh ngữ đạt yêu cầu.Sử dụng thành thạo ứng dụng tin học văn phòng (soạn thảo văn bản) vào công việc chuyên môn.

Trình bày ý kiến một cách rõ ràng & ngắn gọn. Sử dụng tiếng Anh tốt khi giao tiếp với mọi cấp.biết sử dụng thành thạo các ứng dụng tin học văn phòng (Excel…) vào công việc chuyên môn.

Trình độ tiếng Anh và khả năng giao tiếp xuất sắc. Là ngƣời truyền đạt hiệu quả và có tính thuyết phục.biết sử dụng thành thạo các ứng dụng tin học văn phòng (Excel, Power Point…) vào công việc chuyên môn.

Luôn vắng mặt Thƣờng hay

Ít khi vắng mặt. Hiếm khi vắng

vắng mặt Hay đi làm trễ. Nghỉ trƣa lâu.

Thỉnh thoảng vắng mặt. Thƣờng đúng giờ.

Tính chuyên cần Tính đúng giờ

Luôn đúng giờ, ít khi trễ sau giờ nghỉ trƣa.

mặt. Luôn luôn đúng giờ. Rất hiếm khi trễ sau giờ nghỉ trƣa.

Ít khi đi làm đúng giờ, sau giờ nghỉ trƣa luôn quay lại làm việc trễ.