Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THÚY AN

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ HỒNG KÝ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. HCM – Năm 2017

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

LÊ THÚY AN

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ HỒNG KÝ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

(HƯỚNG ỨNG DỤNG)

MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. TRẦN THẾ HOÀNG

Tp. HCM – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các nội

dung nghiên cứu và trình bày trong luận văn này là trung thực, được hình

thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi dưới sự hướng

dẫn khoa học của TS. Trần Thế Hoàng, đồng thời chưa từng được ai công bố

trong bất kỳ công trình nghiên cứu hoặc luận văn nào.

Tp. Hồ Chí Minh, Ngày 22 tháng 10 năm 2017

Người thực hiện

LÊ THÚY AN

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN ............ 7

1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................................ 7 1.1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ................... 7 1.1.2 CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ............................. 8 1.1.3 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ............................................. 8 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN ........................ 9 1.2 1.2.1 MỘT SỐ ĐỊNH NGHĨA VỀ NĂNG LỰC .................................................... 9 1.2.2 PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN ĐỂ XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC ...................... 12 1.2.3 CÁC NGHIÊN CỨU VỀ CÁC NHÓM NĂNG LỰC ................................. 13 1.3 HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC ....................................................... 17 1.3.1 TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC ................................................................................ 17 1.3.2 KHUNG NĂNG LỰC ................................................................................. 19 1.3.3 CƠ CHẾ VẬN HÀNH & TỔ CHỨC THỰC HIỆN ................................... 21 MÔ HÌNH XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC .............. 22 1.4

Chương 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC TẠI HỒNG KÝ ................. 25

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ HỒNG KÝ ................ 25 2.1.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY ....................................................................... 25 2.1.2 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN ............................................. 25 2.1.3 TẦM NHÌN – SỨ MỆNH – GIÁ TRỊ CỐT LÕI ........................................ 25 2.1.4 LĨNH VỰC KINH DOANH ........................................................................ 26 2.1.5 CƠ CẤU TỔ CHỨC .................................................................................... 26 2.1.6 QUY CHẾ TỔ CHỨC & HOẠT ĐỘNG CÁC PHÒNG BAN ................... 28 2.1.7 TÌNH HÌNH VỀ CƠ CẤU LAO ĐỘNG ..................................................... 30 QUAN ĐIỂM & THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN 2.2 TẠI HỒNG KÝ ............................................................................................ 32

2.2.1 QUAN ĐIỂM ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN TẠI HỒNG KÝ .. 32 2.2.2 THỰC TRẠNG VỀ BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC TẠI HỒNG KÝ ............. 33 2.2.3 THỰC TRẠNG VỀ KHUNG NĂNG LỰC TẠI HỒNG KÝ ..................... 41 2.2.4 THỰC TRẠNG VỀ CƠ CHẾ VẬN HÀNH & TỔ CHỨC THỰC HIỆN .. 43

Chương 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC TẠI CÔNG TY HỒNG KÝ .................................... 48

3.1 3.2 3.3

ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY HỒNG KÝ .................... 48 QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC ...... 49 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC TẠI HỒNG KÝ ...................................................................... 49 3.3.1 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC............ 50 3.3.2 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC ......... 51 3.3.3 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC .............................. 51

3.3.3.1 HỆ THỐNG HÓA CÁC CHỨC DANH ..................................................... 52

3.3.3.2 XÁC ĐỊNH CÁC NĂNG LỰC CẦN CÓ CỦA HỒNG KÝ ...................... 53

3.3.3.3 XÁC ĐỊNH THANG NĂNG LỰC (CẤP ĐỘ NĂNG LỰC) ..................... 59 3.3.4 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC ...................................... 64

3.3.4.1 XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CỦA TỪNG VỊ TRÍ CÔNG VIỆC ................... 64

3.3.4.2 XÁC ĐỊNH CẤP ĐỘ NĂNG LỰC CỦA TỪNG VỊ TRÍ .......................... 64

3.3.4.3 XÁC ĐỊNH TRỌNG SỐ CỦA TỪNG NĂNG LỰC .................................. 65 3.3.5 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CƠ CHẾ VẬN HÀNH VÀ TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC .................................................................. 68

3.3.5.1 XÂY DỰNG CƠ CHẾ VẬN HÀNH .......................................................... 68

3.3.5.2 TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN ............ 71 3.3.6 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ .................................................................. 75

3.3.6.1 ĐÀO TẠO KỸ NĂNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC ...................................... 75

3.3.6.2 PHÁT TRIỂN VĂN HÓA TỔ CHỨC ........................................................ 77

3.3.6.3 HOÀN THIỆN & TỐI ƯU BỘ TIÊU CHUẨN NĂNG LỰC .................... 78 3.3.7 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ: ................................................................................ 78

KẾT LUẬN ............................................................................................................... 80

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BGD : Ban Giám đốc

BHHH : Bảo hiểm hàng hóa

BKS : Ban Kiểm soát

BSC : Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CNC : Điều khiển bằng máy tính

(Computer Numerical Control)

CNTT : Công nghệ thông tin

GĐ : Giám đốc

ISO : Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa

(International Organization for Standardization)

: KPI Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

(Key Performance Indicators)

MMTB : Máy móc thiết bị

MTCV : Mô tả công việc

NL : Năng lực

NNL : Nguồn nhân lực

PC : Máy tính cá nhân (Personal Computer)

PCCC : Phòng cháy chữa cháy

Phòng HC-NS : Phòng Hành chánh – Nhân sự

: Phòng QA Phòng Đảm bảo chất lượng

: Phòng R&D Phòng Nghiên cứu và Phát triển

: TD & ĐT Tuyển dụng và Đào tạo

: TGĐ Tổng giám đốc

: TPP Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương

(Trans-Pacific Partnership Agreement)

XNK : Xuất nhập khẩu

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 2.1 : Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp ………………….… 30

Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động theo trình độ …...………………….......... 31

Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động theo giới tính …………………………… 31

Bảng 2.4 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi …………………………….. 32

Bảng 2.5 : Kết quả khảo sát về bộ từ điển năng lực ……..…………. 35

Bảng 2.6 : Hệ thống năng lực do Hồng Ký xây dựng năm 2016 ……. 37

Bảng 2.7 : Năng lực hoạch định và tổ chức do Công ty Hồng Ký xây

dựng năm 2016 …………………………………………... 39

Bảng 2.8 : Năng lực về phát triển nhân viên do Công ty Hồng Ký xây

dựng năm 2016 ………..…….……………………………. 40

Bảng 2.9 : Kết quả khảo sát về khung năng lực ….………………….. 41

Bảng 2.10: Khung năng lực Trưởng phòng HC-NS do Hồng Ký xây

dựng năm 2016 …………………………………………... 42

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về công tác đánh giá năng lực…….……. 44

Bảng 3.1 : Các chức danh công việc Phòng HC-NS Công ty Hồng Ký.. 52

Bảng 3.2 : Hệ thống các năng lực cần có của Công ty Hồng Ký ……. 54

Bảng 3.3 : Các năng lực cốt lõi Công ty Hồng Ký ………………….. 58

Bảng 3.4 : Khung năng lực các chức danh công việc Phòng HC– NS … 66

Bảng 3.5 : Phiếu đánh giá năng lực Trưởng phòng HC–NS ……….… 72

Bảng 3.6 : Phiếu đánh giá năng lực nhân viên Nhân sự ……………… 73

Bảng 3.7 : Bảng tổng hợp kết quả đánh giá năng lực Phòng HC-NS… 74

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Trang

Hình 1.1 : Mô hình xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên … 19

Hình 2.1 : Cơ cấu tổ chức Công ty Hồng Ký …………………………. 22

Hình 3.1 : Tiến trình xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên

Công ty Hồng Ký …………………………………………. 46

PHẦN MỞ ĐẦU

 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Công tác đánh giá năng lực nhân viên là một nhiệm vụ quan trọng trong

quản trị nhân sự. Một doanh nghiệp có đầy đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi

dào nhưng lại thiếu một đội ngũ nhân sự tài giỏi và chuyên nghiệp thì khó có

thể phát triển bền vững, hiệu quả và thành công vượt bậc. Mặt khác, việc nhân

viên hoàn thành tốt mục tiêu công việc hiện tại không đủ để đảm bảo rằng

trong tương lai nhân viên đó vẫn tiếp tục hoàn thành tốt các mục tiêu công việc

được giao hoặc có những thành tích vượt bậc.

Với định hướng chiến lược “Phát triển bền vững và hiệu quả” và để thực

hiện được định hướng này Công ty Hồng Ký đã thực hiện chiến lược “Tái cấu

trúc công ty” với các giải pháp, chương trình, dự án đã được triển khai thực

hiện từ năm 2013 đến nay. Trong đó dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps là một

trong những giải pháp hữu ích và thiết thực giúp doanh nghiệp đánh giá nguồn

nhân lực phục vụ công tác sắp xếp tổ chức, thay đổi - huy động - tuyển mộ

nhân sự đúng - đủ - kịp thời, trả công lao động đúng theo năng lực và kết quả

hoàn thành công việc, tạo động lực cho người lao động.

Tuy nhiên, do cùng lúc triển khai nhiều dự án và với nguồn nhân lực thực

hiện có hạn, nên thời gian triển khai dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps được

tiến hành vào đầu tháng 06/2016. Đồng thời, dự án xây dựng cấu trúc lương

3Ps ở giai đoạn đầu cần tập trung ưu tiên cho P1 (đánh giá vị trí công việc) và

P3 (đánh giá kết quả hoàn thành công việc) nhằm phục vụ kịp thời cho việc

điều chỉnh lương theo chức danh công việc vào đầu năm 2017 và thưởng cuối

năm 2016 nên chưa thực sự và tập trung nhiều cho việc xây dựng P2 (đánh giá

năng lực) dẫn đến hệ thống đánh giá năng lực còn rất nhiều hạn chế, chưa bám

sát vào công việc và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban, chưa phù hợp với

các giá trị và đặc thù của công ty.

Từ sự không có tính đồng bộ này nên Hồng Ký dù có một chính sách

lương thưởng và chế độ đãi ngộ hấp dẫn nhưng vẫn chưa thực sự giữ được

người thực tài vì việc áp dụng chế độ chưa thật sự đúng người, đúng năng lực,

làm cho người lao động cảm thấy sự đãi ngộ chưa xứng đáng với năng lực và

công sức bỏ ra.

Nguyên nhân cơ bản của tồn tại trên là do công tác đánh giá năng lực nhân

viên tại Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký còn mang tính chất hình thức và

cảm tính do hệ thống đánh giá năng lực nhân viên còn nhiều hạn chế, chưa xây

dựng được bộ từ điển năng lực đầy đủ, năng lực của từng vị trí chỉ được xác

định một cách chung chung, chưa xác định trọng số của từng năng lực và các

cấp độ năng lực cho từng vị trí chức danh công việc. Bên cạnh đó, năng lực của

người đánh giá còn thấp và cũng chưa xây dựng được quy định đánh giá năng

lực nhân viên để đảm bảo công tác đánh giá được thống nhất.

Chính sự đánh giá năng lực nhân viên chưa đúng dẫn đến việc hoạch định

nhân sự sẽ thiếu chính xác, việc phân công và bố trí nhân viên còn nhiều

trường hợp chưa đúng vị trí, giao việc chưa đúng với khả năng nên xảy ra

trường hợp nhân viên vừa mới được đánh giá là hoàn thành tốt mục tiêu công

việc nhưng không tiếp tục hoàn thành tốt các mục tiêu công việc được giao.

Cũng chính từ việc chưa xây dựng được hệ thống đánh giá năng lực một

cách khoa học và đánh giá không chính xác dẫn đến khen thưởng, tăng lương

không công bằng, đào tạo không đúng người, đề bạt không đạt mục đích phát

triển nhân viên, không tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn.

Những nhân viên làm việc “không hiệu quả, thiếu trách nhiệm” thì tích cực

ủng hộ, ngược lại, những nhân viên có năng lực và thái độ làm việc tích cực,

có trách nhiệm với công việc thường có tâm lý bất mãn dẫn đến giảm hiệu suất

làm việc và thậm chí là việc “ra đi”.

Từ những vấn đề trên tác giả quyết định chọn “HOÀN THIỆN HỆ

THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

CƠ KHÍ HỒNG KÝ ” làm đề tài nghiên cứu.

 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

Vận dụng lý thuyết về đánh giá năng lực trong quản trị nhân sự và thực

tiển để đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực nhân

viên tại Công ty Hồng Ký phù hợp với điều kiện và yêu cầu quản lý của doanh

nghiệp cũng như xu thế chung trong công tác quản trị nhân sự.

 CÁC CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ĐẶT RA

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, luận văn đặt ra các câu hỏi nghiên cứu

- Để đảm bảo đạt được tầm nhìn, thực hiện được sứ mệnh và mục tiêu,

Hồng Ký cần có những năng lực nào trong hệ thống các năng lực?

- Để công tác đánh giá năng lực nhân viên được thống nhất, công bằng

và minh bạch cần công cụ và giải pháp nào?

- Kết quả của ứng dụng bộ từ điển năng lực, khung năng lực vào công

tác đánh giá năng lực nhân viên tại Hồng Ký ra sao?

 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

- Đối tượng nghiên cứu của đề tài:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu hệ thống đánh giá

năng lực cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký.

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

Về không gian: nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Hồng Ký.

Về thời gian: luận văn nghiên cứu các thông tin, thu thập tài liệu

của các chương trình, dự án, giải pháp trong chiến lược “Tái cấu trúc

công ty” của Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký được thực hiện từ năm

2013 đến năm 2017 như: cơ cấu tổ chức, hệ thống các chức danh và

bản mô tả công việc, quy chế tổ chức và họat động của các phòng ban

mà Công ty Hồng Ký đã xây dựng… Ngoài ra, các số liệu phỏng vấn

điều tra khảo sát được kế thừa từ các tài liệu phỏng vấn, điều tra, khảo

sát phục vụ cho dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps của Hồng Ký thực

hiện vào đầu tháng 06 năm 2016.

 DỮ LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Tìm hiểu những lý thuyết về quản trị nhân sự và tiến hành thực hiện các

nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp hệ thống, so sánh đối chiếu, tổng

hợp, phân tích các số liệu được thu thập từ các thông tin có sẵn, các báo cáo

tổng kết, các chính sách - quy trình quản lý nhân sự có liên quan hiện đang

áp dụng để phân tích công tác đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Hồng

Ký. Cụ thể:

Dữ liệu nghiên cứu:

Dữ liệu thứ cấp: các dữ liệu thông tin có sẵn về tình hình lao động,

giới tính, trình độ, các báo cáo nhân sự về tình hình tăng giảm lao

động, đánh giá kết quả hoàn thành công việc, kết quả phỏng vấn - điều

tra - khảo sát của dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps và các báo cáo

nội bộ khác của công ty.

Dữ liệu sơ cấp: thông tin thu thập từ trưng cầu ý kiến và xử lý các

dự báo của chuyên gia. Hội đồng chuyên gia thực tế tham gia là 12

lãnh đạo và quản lý cấp cao của Công ty Hồng Ký (Ban Tổng giám

đốc, các Giám đốc nhà máy và Trưởng phòng ban)

Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong nghiên cứu này là

phương pháp thống kê mô tả, phân tích thống kê, so sánh tổng hợp,

để phân tích thực trạng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên và

phương pháp chuyên gia để xác định sự đồng thuận về các năng lực

cần có, thang năng lực, trọng số của từng năng lực và khung năng lực

của từng chức danh vị trí công việc phù hợp với đặc thù của từng

công việc trong từng đơn vị/phòng ban chuyên môn và đáp ứng được

yêu cầu của công ty. Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước:

Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định

tính trên cơ sở kế thừa các năng lực của từng đơn vị/phòng ban đã

được xây dựng trước đây kết hợp với sự tham khảo ý kiến hội đồng

chuyên gia, tham khảo các nghiên cứu trước đây về năng lực, các định

nghĩa về năng lực và các thành phần của năng lực, một số từ điển năng

lực được phổ biến rộng rãi và có thể áp dụng vào công ty rất tốt làm cơ

sở cho bước nghiên cứu tiếp theo.

Nghiên cứu chính thức: được thực hiện theo phương pháp thống

kê mô tả thông qua bảng câu hỏi điều tra khảo sát. Mẫu điều tra trong

nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu hạn

ngạch với 100 cán bộ công nhân viên đại diện được cho các cấp bậc và

cho các khối phòng ban trong công ty. Cụ thể:

- Cấp quản lý (Phó phòng, Tổ trưởng, Tổ phó): 20 người

- Nhân viên khối văn phòng: 40 người

- Nhân viên khối sản xuất (nhân viên QA, R&D…): 40 người

Ngoài ra, đối tượng khảo sát đều được chọn lọc kỹ càng và có

trình độ cao đẳng, đại học và sau đại học. Điều này cho thấy thông tin

thu thập từ mẫu khảo sát bước đầu là đáng tin cậy. Bởi vì họ đã được

qua đào tạo và có đủ trình độ để đánh giá và trả lời các câu hỏi liên

quan đến năng lực. Số lượng mẫu được chọn là 100 nhưng tổng số

phiếu điều tra khảo sát được phát là 114. Do có những phiếu thu về

không hợp lệ nên cần bổ sung để đảm bảo thu về đủ 100 phiếu hợp lệ.

 TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

Hiện nay có khá nhiều đề tài nghiên cứu khoa học về quản trị nguồn nhân

lực nói chung và về đánh giá năng lực nói riêng như:

– Đề tài “Xây dựng và vận dụng hệ thống đánh giá năng lực để đề xuất

chương trình đào tạo phù hợp” của tác giả Trần Minh Thư và Bùi Văn

Dự trong Tạp chí Khoa học Trường Đại học Mở Tp. Hồ Chí Minh năm

2014.

– Đề tài “ Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự”

của tác giả Ngô Quý Nhâm trong Kỷ yếu hội thảo thường niên 2015

của Hiệp hội Nhân sự. Nội dung đề tài đề cập đến vấn đề lý thuyết năng

lực, khung năng lực, cấu trúc của khung năng lực, ứng dụng của khung

năng lực trong hoạt động quản trị nhân sự.

– Luận văn thạc sĩ: “Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực

tại Công ty sản phẩm máy tính FUJITSU Việt Nam” của tác giả Ngô

Diễm Hoàng – Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh năm 2007. Đề

tài này cũng chỉ liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân, xác định

các năng lực cần thiết, chia nhóm năng lực, xác định cấp độ năng lực

nhưng cũng chỉ dừng lại ở mức độ khái quát, chưa xác định được hệ

thống các năng lực cần có và cũng chưa xây dựng được cơ chế vận

hành để thực hiện.

– Luận văn thạc sĩ: “Xác định các năng lực cần thiết của đội ngũ chuyên

viên giám sát Bộ phận phục vụ mặt đất của Hãng hàng không” của tác

giả Nguyễn Thị Ngân Hà – Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh

năm 2009. Đề tài này dù đã xác định các năng lực cần thiết, chia nhóm

năng lực, xác định cấp độ (thang đo) năng lực nhưng cũng chỉ xây dựng

cho một chức danh Chuyên viên Giám sát mà thôi, chưa xây dựng được

bộ từ điển năng lực và cũng chưa xây dựng được cơ chế vận hành.

Tóm lại, hầu hết những đề tài nghiên cứu về từ điển năng lực cũng chỉ

dừng lại ở mức độ chung chung, khái quát và còn mang tính lý thuyết, chưa

xây dựng được bộ từ điển năng lực của công ty và cũng chưa xây dựng được

cơ chế vận hành để thực hiện.

 CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục công trình của tác giả, danh mục

tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung của luận văn gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá năng lực nhân viên.

Chương 2: Thực trạng về công tác đánh giá năng lực tại Công ty Cổ

phần Cơ khí Hồng Ký.

Chương 3: Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá năng

lực nhân viên tại Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký.

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

NHÂN VIÊN

Chương này giới thiệu tổng quan lý thuyết về đánh giá năng lực như: khái

niệm, vai trò, ý nghĩa năng lực, các thành phần của năng lực, các cách tiếp cận để

xác định năng lực, từ điển năng lực, khung năng lực… để làm cơ sở cho việc phân

tích, đánh giá hiện trạng và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh

giá năng lực nhân viên.

1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực bắt đầu được sử dụng nhiều từ cuối

những năm 1970. Đặc biệt khái niệm quản trị nguồn nhân lực đã được sử

dụng thay thế cho khái niệm quản trị nhân sự kể từ năm 1989. Có nhiều cách

phát biểu về quản trị nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận

thức khác nhau. Cụ thể:

French (1996, p. 8) phát biểu rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là các

triết lý, chính sách, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị

con người trong phạm vi của tổ chức ”

“Quản trị Nguồn nhân lực là một phần của quá trình quản trị về vấn

đề con người trong tổ chức, là nguồn lực cơ bản để đạt các lợi thế

cạnh tranh, các hoạt động quản trị nguồn nhân lực phải gắn liền với

chiến lược chung và các nhà quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà

kiểm soát của tổ chức đạt được mục tiêu hiệu quả và công bằng”

(Bratton và Gold, 1986, p. 5).

Quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề khó khăn và phức tạp, khái niệm

và thực tiển áp dụng quản trị nguồn nhân lực cũng không giống nhau. Nó tùy

thuộc vào các yếu tố kinh tế - chính trị - xã hội – trình độ khoa học kỹ thuật

… nhất là Việt Nam với một nền kinh tế chuyển đổi và chưa ổn định, trình

độ công nghệ và kỹ thuật còn ở mức độ thấp thì khái niệm “Quản trị nguồn

nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu

hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt kết

quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên ” (Trần Kim Dung, 2011, p. 3-4).

1.1.2 CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực được chia theo ba nhóm

chức năng chính là: nhóm thu hút nguồn nhân lực, nhóm đào tạo và phát

triển và nhóm duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng

nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh

nghiệp với các hoạt động: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích

công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý thông

tin về nguồn nhân lực.

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân

viên, bảo đảm cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng,

trình độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao.

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

Chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm kích thích, động viên và

duy trì, phát triển mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

(Trần Kim Dung, 2011, p.13-15)

1.1.3 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Xuất phát từ vấn đề khái niệm và thực tiển áp dụng quản trị nguồn nhân lực

cũng không giống nhau tại các quốc gia. Nên mô hình quản trị nguồn nhân

lực tại Việt Nam được Trần Kim Dung phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô

hình quản trị nguồn nhân lực của Đại học Michigan như sau: “Mô hình quản

trị nguồn nhân lực tại Việt Nam sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu

hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của quản trị

nguồn nhân lực sẽ có những chính sách, thủ tục và hoạt động tương ứng về

tuyển dụng, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Mô hình này nhấn

mạnh ba nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại với nhau và

không phải là quan hệ chỉ đạo. Mỗi một trong số ba nhóm chức năng của

nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẻ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức

năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu quản

trị nguồn nhân lực” (Trần Kim Dung, 2011, p.16-17)

1.2 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN

Nói về việc đánh giá nhân viên thì có hai phần đánh giá rất rõ rệt đó là:

Đánh giá thành tích công tác (Performance appraisal) và đánh giá năng lực

(Competence appraisal). Đây là một hệ thống chính thức, nó bao gồm cả một

tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống và phải được thực hiện theo

định kỳ tùy theo tính chất công việc, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp.

Các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước về năng lực, ứng

dụng năng lực và đánh giá năng lực nhân viên được khá nhiều doanh nghiệp

áp dụng trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Nhưng năng lực

là gì? Vai trò, ý nghĩa của nó như thế nào trong công tác quản lý nguồn nhân

lực? Làm sao để xác định những năng lực cần có để đảm trách một vị trí công

việc? Làm thế nào để biết được nhân viên có đủ năng lực cho vị trí đó? Để

làm được điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng được một hệ thống

đánh giá năng lực nhân viên một cách khoa học và phù hợp với các giá trị của

tổ chức để có thể đạt được tầm nhìn và thực hiện được sứ mệnh của công ty.

1.2.1 MỘT SỐ ĐỊNH NGHĨA VỀ NĂNG LỰC

Năng lực là một khái niệm khá trừu tượng. Trong những năm qua, các

nhà nghiên cứu, các học giả đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về năng

lực. Thuật ngữ “năng lực” vận động theo thời gian, khái niệm này đang thu

hút rất nhiều sự quan tâm của các nhà nghiên cứu và cũng chưa có sự thống

nhất trong các nhà khoa học. Tuy nhiên, nhìn chung các quan điểm đều xác

định năng lực là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ

và có chất lượng. Cụ thể:

Trong từ điển tiếng Việt thì: năng lực chỉ một khả năng, điều kiện

tự nhiên có sẵn để thực hiện một hoạt động nào đó hoặc năng lực là

một phẩm chất tâm sinh lý tạo cho con người có khả năng để hoàn

thành một hoạt động nào đó có chất lượng cao (Hoàng Phê, 2002).

Như vậy chúng ta có thể hiểu năng lực là một khả năng có thực,

được bộc lộ ra thông qua việc thành thạo một hoặc một số kỹ năng

nào đó của con người hoặc có thể hiểu theo nghĩa thứ hai thì năng

lực là một cái gì đó sẵn có ở dạng tiềm năng có thể giúp họ giải

quyết những tình huống có thực trong cuộc sống.

Trong các sách, công trình nghiên cứu, bài báo có liên quan đến

năng lực của các tác giả nước ngoài thì năng lực được định nghĩa

như sau:

Năng lực là một thuật ngữ chung để chỉ những thứ mà một cá nhân

phải thể hiện và chứng minh nó có hiệu quả trong công việc, vai trò,

chức năng, hoặc nhiệm vụ của bản thân. Những thứ này bao gồm

kiến thức, kỹ năng, hành vi và động lực (Minh Khai Hoang, 2014).

Năng lực là sự kết hợp đồng thời những kiến thức, kỹ năng, thái độ

và các đặc điểm cá nhân khác để hoàn thành tốt một vai trò, một

nhiệm vụ hay một công việc được giao (McClelland, 1973).

Năng lực bao gồm kiến thức, kỹ năng, thái độ và giá trị mà nhân

viên thể hiện thành các kết quả hoặc hành vi làm việc đáp ứng yêu

cầu công việc được giao (Peters et al., 1997).

Năng lực là những khả năng mà có thể đo lường được của người lao

động để đáp ứng được yêu cầu của công việc một cách hiệu quả

(Anne et al., 1998).

Theo cách hiểu thông thường thì năng lực là sự kết hợp của kiến

thức, kỹ năng và thái độ có sẳn hoặc ở dạng tiềm năng có thể học hỏi

được của một cá nhân hoặc tổ chức để thực hiện thành công nhiệm

vụ (Rychen and Salganik, 2002).

Bên cạnh đó, một trong những chuyên gia hàng đầu trong việc áp

dụng mô hình quản lý năng lực thì cho rằng: Năng lực là khả năng

của nhân viên để đáp ứng yêu cầu công việc nhằm đạt được kết

quả công việc có chất lượng ở mức độ như mong muốn so với môi

trường bên trong và bên ngoài của tổ chức (Dubois et al., 2004).

Một cách tiếp cận khác cho rằng: Năng lực là khả năng vận dụng

những kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng, thái độ và sự đam mê để

hành động một cách phù hợp và có hiệu quả trong các tình huống đa

dạng của cuộc sống (Karen et al., 2004).

Ngoài ra, cũng có nhiều quan điểm về năng lực và những biểu hiện cụ

thể của năng lực đó. Nhìn chung có 3 phương pháp tiếp cận chính về định

nghĩa năng lực: theo định hướng nhân viên (worker-oriented); theo định

hướng công việc (work-oriented) và toàn diện (multidimensional).

Định nghĩa theo định hướng nhân viên: thì năng lực là các hành vi

đặc trưng của một cá nhân có liên quan đến việc thực hiện công

việc một cách hiệu quả hay xuất sắc, nó được cụ thể hóa bằng

những biểu hiện hành vi để thực hiện tốt công việc (Boyatzis, 1982)

và một tác giả khác đã bổ sung thêm năng lực là một đặc trưng cơ

bản của cá nhân có liên quan đến các tiêu chí để thực hiện hiệu quả

một công việc cụ thể (Spencer and Spencer, 1993).

Định nghĩa theo định hướng công việc: thì năng lực làm việc là khả

năng thực hiện các hoạt động trong nghề nghiệp ở mức độ mong

muốn, là một hành động, hành vi mà một người có thể thể hiện

trong quá trình làm việc (Stern and Jo, 2010).

Định nghĩa theo định hướng toàn diện: thì năng lực là khả năng áp

dụng kiến thức, hiểu biết các kỹ năng thực hành và suy nghĩ để thực

hiện công việc một cách hiệu quả theo yêu cầu, bao gồm khả năng

giải quyết vấn đề và sự linh hoạt trong việc đáp ứng các yêu cầu bất

thường của công việc. Đó chính là kỹ năng, kiến thức, phẩm chất,

thái độ và niềm tin để thực hiện quản lý một cách hiệu quả trong

từng tình huống công việc cụ thể (Woodall and Winstanley, 1998).

Tóm lại:

Năng lực chỉ được xác định trong hành động và chỉ có thể nhận biết

năng lực của một cá nhân qua công việc người đó làm. Muốn làm việc hiệu

quả, người lao động không chỉ cần “biết làm” (có kiến thức, kỹ năng cần

thiết) mà còn phải “muốn làm” (liên quan đến động cơ, thái độ làm việc của

cá nhân) và “có thể làm” (được tổ chức tạo điều kiện cho cá nhân áp dụng

những điều đã biết làm vào thực tiễn công tác). Hay nói một cách khác,

năng lực được cấu thành bởi 3 yếu tố:

- Kiến thức (Knowledge): là những thông tin, phương pháp làm việc,

quy định, quy trình, thủ tục… mà người lao động cần phải biết và

hiểu để thực hiện công việc được giao.

- Kỹ năng (Skill): là những hành động, thao tác được thực hiện thuần

thục, ổn định trên cơ sở tập luyện và vận dụng kiến thức, để thực

hiện và hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể.

- Thái độ (Attitude): là những phẩm chất và tố chất cá nhân mà công

việc yêu cầu người thực hiện công việc cần có.

1.2.2 PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN ĐỂ XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC

Nhìn chung, có nhiều phương pháp để xác định các năng lực và những

phương pháp này sẽ tùy thuộc vào quan điểm trong cách định nghĩa năng

lực. Như phương pháp tiếp cận để xác định năng lực dựa trên cơ sở quan sát

thực tế và nguyên tắc tiếp cận định lượng (Jubb and Robotham, 1997).

Trường phái định nghĩa năng lực và cách tiếp cận theo định hướng công

việc chấp nhận phương pháp phân tích các yếu tố công việc. Trong khi

trường phái theo định hướng nhân viên thì chấp nhận các yếu tố mang đặc

tính cá nhân. Cách tiếp cận toàn diện thì không theo một phương pháp tiếp

cận cụ thể nào nhưng lại đưa ra một số phương pháp tổng hợp sau:

Phương pháp tiếp cận dựa trên công việc để xác định năng lực: là

phương pháp thông qua sự phân tích công việc và dựa trên nhiệm

vụ, chức năng cụ thể của một công việc để tìm ra những kiến thức

và kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc (Sandberg, 2000).

Phương pháp mô tả tình huống quan trọng: là phương pháp các

nhân viên có tay nghề cao được yêu cầu miêu tả những tình huống

ngẫu nhiên, cái gì quan trọng xảy ra trong quá trình làm việc, và họ

đã phản ứng như thế nào đối với những tình huống này (New, 1996;

Thomson and Marbey, 1994).

Qua các phương pháp xác định năng lực nêu trên cho thấy rằng không

có một phương pháp nào là tối ưu. Tuy nhiên trong phạm vi nghiên cứu của

đề tài, tác giả chỉ tập trung theo cách tiếp cận toàn diện thông qua phương

pháp chuyên gia để xác định các năng lực cần có để doanh nghiệp đạt được

tầm nhìn và thực hiện được sứ mệnh, mục tiêu chiến lược đã đề ra.

1.2.3 CÁC NGHIÊN CỨU VỀ CÁC NHÓM NĂNG LỰC

Có nhiều nghiên cứu về năng lực và phân nhóm các năng lực nhưng sự

phân nhóm năng lực này cũng chưa có sự thống nhất giữa các nhà nghiên

cứu, các học giả. Tuy nhiên, trong các công trình nghiên cứu, các tài liệu và

sách báo có nội dung liên quan đến năng lực và phân nhóm năng lực của

Brophy và Kiely; Shanton Chang và Phyllis Tharenou – ĐH Melbourne

Australia; của Sandra Watson, Martin McCracken, Moira Hughes… cũng

có những nét tương đồng và thường bao gồm các nhóm sau:

Quản trị chiến lược:

Là năng lực đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng phân tích môi

trường bên ngoài, làm việc có hệ thống, định vị được tổ chức, tạo

dựng giá trị cho tổ chức, có kiến thức về quản trị kinh doanh.

Quản lý nhân sự:

Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải biết thu hút, tuyển dụng và

dẫn dắt nhân viên, động viên nhân viên, đào tạo và phát triển nhân

viên, có kỹ năng làm việc nhóm, cởi mở, có niềm tin vào tổ chức,

có kỹ năng quản trị xung đột và quản trị trong môi trường đa dạng.

Năng lực tổ chức:

Năng lực này yêu cầu về các khả năng định giá, hoạch định ngân

sách, tiếp thị, nắm bắt công nghệ mới, có kinh nghiệm với du

khách, kỹ năng ra quyết định, định hướng vào khách hàng, quản trị

chất lượng, có kỹ năng ngoại ngữ tốt, hiểu biết về pháp luật, thành

thật, có kiến thức về an ninh, an toàn (Sandra Watson et al., 2004)

Tự quản lý:

Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải làm việc hiệu quả trong

môi trường năng động, không giải quyết công việc theo cảm tính.

Đây là năng lực được thể hiện qua quá trình thực hiện công việc.

Làm việc hướng tới kết quả:

Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải cung cấp dịch vụ và sản

phẩm đáp ứng hoặc vượt quá nhu cầu và mong đợi của khách hàng.

Họ phải biết lấy sự hài lòng của khách hàng làm thước đo chất

lượng, biết cách xử lý tình huống bất thường một cách hiệu quả.

Làm việc nhóm:

Với năng lực này nhà quản trị phải biết hỗ trợ và tập trung để

nhằm đạt được sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức trong quá trình làm

việc. Người có năng lực này phải hiểu rõ được lợi ích của làm việc

nhóm để hợp tác và giúp đỡ người khác trong quá trình làm việc,

biết đánh giá cao sự giúp đỡ của người khác, luôn xem thành công

của tổ chức là thành công của chính bản thân mình.

Năng lực sáng tạo và đổi mới:

Đây là năng lực đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng sáng tạo

trong quá trình làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức và cá

nhân. Người có năng lực này phải biết tiếp nhận những ý tưởng mới

và áp dụng vào tình huống thực tế của công việc và giúp đỡ đồng

nghiệp vượt qua những rào cản trong quá trình đổi mới sáng tạo.

Phát triển bản thân:

Nhà quản trị phải có kỹ năng học hỏi để nâng cao kiến thức và

kỹ năng nghề nghiệp, có khả năng dành lấy những cơ hội để được

đào tạo và phát triển từ tổ chức, tự học hỏi để nâng cao kiến thức.

Truyền thông và ứng xử:

Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải có kỹ năng trao đổi tay

đôi tốt, trao đổi theo nhóm hiệu quả, có kỹ năng thuyết trình, biết

lắng nghe người khác để nắm bắt và xử lý tốt thông tin.

Năng lực phục vụ khách hàng:

Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị phải có khả năng hiểu và đáp

ứng kịp thời yêu cầu của khách hàng, nhạy cảm đối với thái độ và

mối quan tâm của khách hàng, kịp thời xử lý những khiếu nại để

làm thoả mãn khách hàng và giữ được lòng trung thành từ họ

(Brophy và Kiely, 2002)

Ngoài ra, Shanton Chang, Phyllis Tharenou – Đại học Melbourne

Australia cho rằng trong môi trường đa văn hoá, các năng lực đồng cảm văn

hoá, học hỏi từ công việc, phong cách cá nhân là những năng lực cần có để

quản trị.

Năng lực đồng cảm văn hoá:

Người có năng lực này phải có khả năng nhận biết và thấu hiểu

các nền văn hoá, tôn trọng các giá trị văn hoá, đối xử với mọi người

như chính bản thân, biết đặt mình vào hoàn cảnh của người khác để

xử lý công việc. Đây là năng lực khá quan trọng.

Năng lực học hỏi qua công việc:

Nhà quản trị phải linh hoạt, biết vận dụng kiến thức vào thực

tiễn, ham học hỏi, có khả năng học hỏi từ công việc để áp dụng vào

các môi trường văn hoá khác nhau và phải có óc quan sát.

Phong cách cá nhân:

Để quản trị trong môi trường đa văn hóa nhà quản trị cần phải

biết kiềm chế cảm xúc, kiên nhẫn, trung thực, thẳng thắn và có óc

hài hước, chịu được áp lực trong công việc (Shanton Chang and

Phyllis Tharenou, 2004)

Ngoài ra, nhiều nghiên cứu cho thấy rằng các năng lực cần thiết của một

nhà quản trị thành công là phải có kiến thức chuyên ngành, có tầm nhìn xa,

có kỹ năng học hỏi và sáng tạo, có kỹ năng quản trị trong môi trường nhiều

biến động, linh hoạt, có quan điểm lãnh đạo theo định hướng nhóm.

Bên cạnh đó, tác giả cũng tham khảo một số nghiên cứu, sách, tài liệu,

bài báo của các tạp chí khoa học có nội dung liên quan đến năng lực như:

“Từ điển năng lực” của Đại học Harvard, “Nghiên cứu về năng lực và quản

lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực” của Stern and Jo, “Sổ tay khung năng

lực cốt lõi CompHP” của Shilton và cộng sự, “Khung năng lực và ứng dụng

trong hoạt động quản trị nhân sự” của tác giả Ngô Quý Nhâm… các tài liệu

đó đã gợi mở cho tác giả nhiều vấn đề liên quan đến năng lực làm cơ sở

nghiên cứu cho đề tài này.

Tóm lại:

Có nhiều nghiên cứu, tài liệu và sách báo có nội dung liên quan đến

năng lực. Tuy nhiên, giữa các nhà khoa học cũng chưa có sự thống nhất về

khái niệm năng lực, sự phân nhóm năng lực… Vì vậy, trước khi phân tích

và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực chúng ta cần

thống nhất hệ thống đánh giá năng lực bao gồm những thành phần nào, vai

trò của nó như thế nào trong hệ thống đánh giá năng lực cũng như làm rõ

các thuật ngữ: hệ thống đánh giá năng lực, từ điển năng lực, khung năng

lực, cơ chế vận hành hệ thống đánh giá năng lực...

1.3 HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

Hệ thống đánh giá năng lực nhân viên là một công cụ không thể thiếu

trong quản trị nguồn nhân lực. Quản lý nguồn nhân lực dựa trên năng lực là

xu hướng đã và đang diễn ra cả trong khu vực công và tư, cả ở những nước

phát triển và đang phát triển. Theo cách tiếp cận này thì tất cả các hoạt động

của quản trị nguồn nhân lực từ lương bổng, phúc lợi, tuyển chọn, quy

hoạch, luân chuyển, đào tạo, phát triển, động viên, duy trì và thu hút nguồn

nhân lực luôn gắn liền và dựa trên việc xác định năng lực và cấp độ của

từng năng lực, xây dựng khung năng lực cho từng chức danh công việc và

sử dụng khung năng lực để làm căn cứ cho tất cả các hoạt động quản trị

nguồn nhân lực và căn cứ đó chính là hệ thống đánh giá năng lực nhân viên.

Nhưng để xây dựng một hệ thống đánh giá năng lực nhân viên phù hợp và

khoa học thì điều kiện cần thiết và không thể thiếu là phải có hệ thống bản

mô tả và tiêu chuẩn công việc đầy đủ và rõ ràng.

Hệ thống đánh giá năng lực nhân viên của một tổ chức thông thường

bao gồm các tài liệu sau: “Từ điển năng lực”, “Khung năng lực”, “Chính

sách hoặc Quy chế đánh giá năng lực nhân viên”.

1.3.1 TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC

Ngày nay, hầu hết các doanh nghiệp khá quan tâm đến việc áp dụng các

công cụ để quản lý nguồn nhân lực của mình. Một trong những công cụ đó

chính là từ điển năng lực. Nó là một hệ thống các văn bản mô tả chi tiết các

năng lực và cấp độ năng lực cần có để có thể đạt được tầm nhìn và thực hiện

được sứ mệnh của tổ chức. Vậy từ điển năng lực là gì? Vai trò và tầm quan

trọng của nó ra sao?

Từ điển năng lực (Competency Dictionary): là bản mô tả các năng lực

cần phải có của tất cả các vị trí công việc trong tổ chức. Từ điển năng lực

chỉ ra yêu cầu về “năng lực chung” (là năng lực cần thiết cho mọi vị trí công

việc trong một tổ chức), “năng lực riêng” (là năng lực cần thiết cho cá nhân

khi họ đảm nhiệm một vị trí công việc cụ thể nào đó), và “diễn giải” chi tiết

cho từng năng lực theo yêu cầu tiêu chuẩn của tổ chức đó, khác biệt với các

tổ chức khác (Peters et al., 1997).

KẾT CẤU CỦA BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC

Tùy từng tổ chức mà bộ từ điển năng lực sẽ có những đặc trưng phù

hợp với chiến lược kinh doanh và văn hóa của tổ chức đó. Thông

thường kết cấu bộ từ điển năng lực gồm 3 nhóm năng lực chính sau:

- Nhóm năng lực lãnh đạo - quản lý:

Là các yêu cầu đối với các công việc có tính chất quản lý

bao gồm hoạch định, tổ chức, điều phối nguồn lực (ngân sách,

con người) và thực hiện kiểm tra, giám sát, đánh giá công việc.

Tùy theo tính chất phức tạp, mức độ và phạm vi quản lý mà mỗi

chức danh có những yêu cầu về tiêu chuẩn năng lực quản lý

khác nhau.

- Nhóm năng lực chung:

Phản ánh văn hoá và năng lực cốt lõi của tổ chức, yêu cầu

tất cả cá nhân trong tổ chức phải có và thể hiện trong quá trình

làm việc.

- Nhóm năng lực chuyên môn:

Là những kiến thức, kỹ năng… thuộc lĩnh vực chuyên môn

hoặc mang tính đặc thù cho vị trí công việc hoặc bộ phận mà cá

nhân cần có để có thể đảm nhận vị trí công việc đó.

VAI TRÒ CỦA TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC

Tổ chức là một tập hợp những cá nhân làm việc với nhau nhằm đạt

được mục đích, mục tiêu của tổ chức. Năng lực của tổ chức chính là

năng lực của từng cá nhân tạo nên, được bồi dưỡng, phát triển thành

năng lực cốt lõi đặc trưng của mỗi tổ chức.

Vì thông qua kết quả đánh giá năng lực giúp nhân viên nhận thức

rõ về sự nhìn nhận của bản thân và mọi người xung quanh về năng lực

thực của chính mình. Khi so sánh với khung năng lực của vị trí công

việc mà nhân viên đó đang đảm trách hoặc muốn đảm trách trong

tương lai, họ sẽ biết rõ mình cần trau dồi thêm những năng lực nào. Từ

đó, nhân viên chủ động hơn trong việc tự cập nhật nâng cao năng lực

bản thân, chủ động hơn trong việc phát triển nghề nghiệp với niềm

đam mê của bản thân vốn là điều kiện cần thiết giúp nâng cao hiệu quả

đào tạo (Holbeche, 2007).

Như vậy, nhiệm vụ của quản lý nhân sự chính là việc lựa chọn, phát

triển, không ngừng tìm cách nâng cao và sử dụng hiệu quả năng lực làm

việc của từng cá nhân, lựa chọn các cá nhân có năng lực phù hợp, sử

dụng và khai thác năng lực, thường xuyên đánh giá và đào tạo, bồi

dưỡng năng lực đáp ứng với yêu cầu mới.

Việc xác định các năng lực và xây dựng các cấp độ tiêu chuẩn năng

lực cho mỗi vị trí công việc khác nhau là hết sức quan trọng. Nó sẽ là cơ

sở để: hoạch định nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá,

xem xét sắp xếp bậc lương tương ứng với năng lực nhân viên.

1.3.2 KHUNG NĂNG LỰC

Khung năng lực còn được gọi là hồ sơ năng lực hoặc bộ tiêu chuẩn năng

lực. Khung năng lực ứng dụng trong rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn

nhân lực. Bởi nó chuyển tải cách nhìn thống nhất về công việc và người

đảm trách công việc, nó là công cụ giúp nhà quản lý có khung để tham

chiếu, xác định những năng lực cần có để đảm trách một vị trí công việc,

đánh giá mức độ phù hợp giữa công việc và nguời đảm trách công việc đó.

Mỗi chức danh công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực cần có để

hoàn thành tốt vai trò hoặc nhiệm vụ của chức danh công việc đó và tập hợp

này được gọi là khung năng lực. Một số định nghĩa khung năng lực như sau:

Khung năng lực: bao gồm những năng lực, mức độ quan trọng của các

năng lực này đối với nhóm vị trí công việc tương ứng và cấp độ thành thạo

tối thiểu của từng năng lực mà người đảm nhiệm vị trí đó cần phải có

(Peters et al., 1997).

Khung năng lực trình bày về “mức độ quan trọng” của từng năng lực

tương ứng. Tích số giữa “mức độ quan trọng” và “cấp độ thành thạo tối

thiểu” này chính là “điểm yêu cầu” của năng lực tương ứng đối với người

đảm nhiệm vị trí công việc. “Tổng điểm yêu cầu” tất cả các năng lực này

chính là tổng điểm yêu cầu đối với cá nhân đảm nhiệm vị trí công việc đó.

Khung năng lực (Competency model) là tập hợp các hành vi chủ chốt

(Key behaviors) cần thiết để hoàn thành xuất sắc một vai trò nhất định.

(Lucian and Cristina, 2007).

Một khung năng lực bao gồm danh sách có căn cứ, có thể quan sát và

đo lường được thông qua hành vi các kiến thức, kỹ năng và thuộc tính. Tùy

thuộc vào công việc và môi trường tổ chức, một vị trí thường yêu cầu một

nhóm từ 7 đến 9 năng lực và được miêu tả bởi khung năng lực. Các năng

lực trong khung năng lực được chia thành các cấp độ trong đó cấp độ sau là

tiền đề cho cấp độ trước và các cấp độ được miêu tả bằng các hành vi để đạt

được cấp độ đó. (Shippmann et al., 2000; Karen et al., 2015)

Tóm lại: Khung năng lực cho phép xác định những năng lực cần có để đảm

trách một vị trí làm việc, một công việc hay nghề nghiệp và đánh giá năng

lực thực sự của một cá nhân. Khung năng lực là công cụ hữu hiệu để quản

lý hầu hết các lĩnh vực của nguồn nhân lực. Cụ thể:

Sử dụng khung năng lực trong hoạch định kế hoạch nhân sự và xây

dựng đội ngũ kế thừa: Khung năng lực cho phép xác định năng lực

cần có để thực hiện thành công chiến lược của tổ chức trong hiện tại

và tương lai, nhờ đó có thể xây dựng kế hoạch tạo nguồn cán bộ, kế

hoạch phát triển nguồn nhân lực.

Sử dụng khung năng lực trong tuyển dụng, tiền lương và phúc lợi:

Khung năng lực cung cấp cho ứng viên bức tranh thực về việc

làm mà họ dự tuyển và cho ứng viên biết tổ chức mong đợi gì ở

mình, làm việc trong tổ chức thì cá nhân sẽ phát triển năng lực gì.

Đồng thời tạo điều kiện cho nhà quản lý có đủ cơ sở sở để đưa ra

các quyết định trong tuyển dụng, sắp xếp lương bổng và các phúc

lợi tương xứng với năng lực và sự cống hiến nhằm duy trì và thu

hút người lao động trong tổ chức.

Sử dụng khung năng lực trong đào tạo và phát triển nhân viên:

Khung năng lực cho phép xác định chính xác những năng lực

cần có để hoàn thành công việc. Thông qua xác định khoảng cách

giữa năng lực cần có và năng lực hiện có của nhân viên là cơ sở để

tiến hành các hoạt động hoàn thiện và phát triển năng lực.

Sử dụng khung năng lực trong đánh giá nhân viên:

Khung năng lực với các chỉ số đánh giá cho phép đánh giá

chính xác và khách quan năng lực cũng như khả năng thực hiện các

chức năng, nhiệm vụ được giao với các minh chứng rõ ràng trong

thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao.

Sử dụng khung năng lực trong quản lý chức nghiệp:

Nhờ khung năng lực ta có thể biết được những năng lực mà một

vị trí công việc đòi hỏi cần có để ra các quyết định đề bạt, bổ nhiệm,

đồng thời giúp họ hiểu rõ kết quả mong đợi ở hiện tại và tương lai.

Tóm lại: Khung năng lực chuyển tải cách nhìn thống nhất về công việc, là

công cụ cho phép các nhà quản lý có khung tham chiếu chung với kiến thức,

kỹ năng, thái độ để thực hiện hiệu quả các hoạt động liên quan đến quản lý

dự báo nhân lực cũng như các hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực, quản lý hiệu suất lao động…

1.3.3 CƠ CHẾ VẬN HÀNH & TỔ CHỨC THỰC HIỆN

Cơ chế vận hành và tổ chức thực hiện chính là chính sách hoặc quy chế

đánh giá năng lực. Đây là những quy định của công ty nhằm hướng dẫn

thực hiện công tác đánh giá năng lực nhân viên bao gồm: mục đích của

công tác đánh giá năng lực, phương pháp đánh giá, đối tượng tham gia đánh

giá, quy trình đánh giá, biểu mẫu đánh giá, thời điểm đánh giá, cách phổ

biến kết quả đánh giá năng lực nhân viên.

1.4 MÔ HÌNH XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

Mô hình xây dựng hệ thống đánh giá năng lực từ các tài liệu và các

công trình nghiên cứu mà tác giả đã tham khảo tuy không hoàn toàn giống

nhau và có sự khác biệt đôi chút. Để có cái nhìn khái quát, logic, dễ xác

định những nét đặc trưng và phương pháp thực hiện xây dựng hệ thống

đánh giá năng lực nhân viên, kết hợp với sự tham khảo ý kiến hội đồng

chuyên gia, tham khảo các nghiên cứu trước đây về năng lực, tác giả xin

đưa ra mô hình xây dựng hệ thống đánh giá năng lực như sau:

Hệ thống các chức danh công việc

Xác định các năng lực cần có để đảm bảo đạt được tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty

Phân loại năng lực, xác định các cấp độ (thang năng lực), định nghĩa từng cấp độ và tập hợp thành bộ từ điển năng lực

Xác định cho từng chức danh công việc các năng lực cần có tương ứng với cấp độ và tầm quan trọng của từng năng lực phù hợp với yêu cầu công việc (xây dựng khung năng lực)

Xây dựng cơ chế vận hành (xây dựng chính sách/quy chế đánh giá năng lực)

Đánh giá năng lực để xác định khoảng cách, đưa ra các biện pháp về đào tạo, tổ chức nhân sự và xác định chuẩn năng lực trong từng giai phù hợp với mục tiêu phát triển tổ chức

Hình 1.1: Mô hình xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên

(Nguồn: Tài liệu đào tạo của Công ty Tư vấn Đầu tư & Quản lý Doanh nghiệp Macconsult)

Với mô hình trên thì việc xây dựng hệ thống đánh giá năng lực bao gồm 3

phần được thực hiện theo các bước như sau:

Phần xây dựng bộ từ điển năng lực (các bước 1, 2 và 3 của mô hình)

- Hệ thống hoá toàn bộ chức danh trong công ty: chuẩn hóa cơ cấu tổ

chức, hệ thống các chức danh, bản mô tả công việc của từng chức

danh, quy chế tổ chức và họat động của các Phòng ban

- Xác định các năng lực cần có để đạt được tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị

cốt lõi của công ty: dựa trên cơ sở tầm nhìn – sứ mệnh, bộ quy tắc ứng

xử/văn hóa doanh nghiệp… để xác định các năng lực cần có.

Do hệ thống đánh giá năng lực bao gồm nhiều đối tượng, thuộc

nhiều lĩnh vực, có tầm bao quát lớn và chịu ảnh hưởng của nhiều nhân

tố mà phần lớn là các nhân tố rất khó lượng hoá đặc biệt là các nhân

tố thuộc về tâm lý, xã hội, kỹ thuật. Các đối tượng này thiếu hoặc

chưa đủ số liệu thống kê, còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố mà hiện tại

còn chưa có hoặc thiếu những cơ sở lý luận chắc chắn để xác định.

Nên phương pháp chuyên gia là phương pháp phù hợp nhất do tiếp

cận vấn đề từ nhiều góc độ, từ lý thuyết đến thực tiễn sẽ tránh được

những quan điểm đánh giá phiến diện.

Ngoài ra, bản chất của phương pháp chuyên gia là lấy ý kiến đánh

giá của các chuyên gia để làm kết quả nên phương pháp chuyên gia

chính xác hơn phương pháp phán đoán độc đoán. Chuyên gia giỏi là

người thấy rõ nhất những mâu thuẫn và những tồn tại trong lĩnh vực

hoạt động của mình, họ luôn luôn hướng về tương lai để giải quyết

những vấn đề dựa trên những hiểu biết sâu sắc, những kinh nghiệm

phong phú và linh cảm nghề nghiệp nhạy bén của mình để xác định,

góp ý và bổ sung các năng lực cần có. Vì vậy, phương pháp để xác

định các năng lực cần có được sử dụng là phương pháp chuyên gia.

- Phân loại năng lực, xác định các cấp độ (thang năng lực), định nghĩa

từng cấp độ và tập hợp thành bộ từ điển năng lực: tiến hành phân loại

các năng lực cần có theo các nhóm (nhóm năng lực lãnh đạo - quản lý,

nhóm năng lực chung, nhóm năng lực chuyên môn), thực hiện định

nghĩa và phân chia các cấp độ cho từng năng lực và tập hợp tất cả

năng lực thành bộ từ điển năng lực

Phần xây dựng khung năng lực (bước 4 của mô hình) bao gồm các việc:

- Xác định các năng lực cần có của từng chức danh công việc.

- Xác định cấp độ năng lực của từng năng lực cho từng chức danh công

việc. Đó chính là chính là xác định mức độ thành thạo tối thiểu (mức

năng lực yêu cầu) của từng năng lực của từng chức danh công việc.

- Xác định tầm quan trọng của từng năng lực cho từng chức danh công

việc. Đó chính là chính là xác định mức độ quan trọng của năng lực

tương ứng đối với người đảm nhiệm một vị trí công việc cụ thể.

- Tập hợp tất cả các năng lực cần có, mức năng lực yêu cầu và trọng số

của từng năng lực của từng chức danh công việc chúng ta có được

khung năng lực (còn gọi là bộ tiêu chuẩn năng lực)

Phần xây dựng cơ chế vận hành và tổ chức thực đánh giá năng lực:

- Xây dựng cơ chế vận hành: chính là việc xây dựng chính sách/quy chế

đánh giá năng lực để hướng dẫn và đảm bảo công tác đánh giá năng

lực nhân viên được thống nhất, công bằng và minh bạch

- Tổ chức thực đánh giá năng lực: để xác định khoảng cách, đưa ra các

biện pháp về đào tạo, tổ chức nhân sự và xác định chuẩn năng lực

trong từng giai đoạn phù hợp với mục tiêu phát triển tổ chức.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1:

Nội dung chương 1 giới thiệu tổng quan những lý luận cơ bản về đánh giá

năng lực. Đây là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng

về công tác đánh giá năng lực nhân viên và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn

thiện hệ thống đánh giá năng lực Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký ở các

chương 2 và 3 tiếp theo của luận văn.

Chương 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC TẠI

HỒNG KÝ

Chương này giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển, tầm nhìn – sứ mệnh –

giá trị cốt lõi, lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tổ chức, thực trạng về công tác đánh giá

năng lực nhân viên tại Công ty Hồng Ký. Các nội dung được giới thiệu trong

chương này tập trung phân tích thực trạng về công tác đánh giá năng lực nhân viên

để làm cơ sở đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực Hồng Ký.

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ HỒNG KÝ

2.1.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY

Tên giao dịch: Công Ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký

Trụ sở chính: Số 38 Tây Lân, phường Bình Trị Đông A, Bình Tân, Tp. HCM

Năm thành lập: 2001

Loại hình doanh nghiệp: Cổ phần

Logo công ty:

Website: www.hongky.com - Tel: 08.62665977

2.1.2 LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký được thành lập vào năm 2001 và tiền

thân là Xưởng Cơ khí Hồng Ký được thành lập và hoạt động từ năm 1983.

Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký đã và đang tiếp tục khẳng định vị thế của

mình trên thị trường trong và ngoài nước với quy mô 03 nhà máy, 04 chi

nhánh tại Hà Nội, Đà Nẵng, Tp. Hồ Chí Minh và Long An.

2.1.3 TẦM NHÌN – SỨ MỆNH – GIÁ TRỊ CỐT LÕI

Tầm nhìn:

Hồng Ký là sự lựa chọn hàng đầu của đối tác và khách hàng.

Sứ mệnh:

Chúng tôi mang lại cuộc sống tốt hơn cho con người và xã hội.

Giá trị cốt lõi:

Trung thực - Tôn trọng - Chia sẻ - Sáng tạo - Nhiệt huyết - Ham học hỏi

2.1.4 LĨNH VỰC KINH DOANH

Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký là một trong những nhà sản xuất máy

biến thế hàn - máy hàn điện tử - động cơ điện (motor) - máy khoan và máy

chế biến gỗ, ống thép định hình có chất lượng cao và quy mô lớn tại Việt

Nam. Các dòng sản phẩm mà Hồng Ký cung ứng cho thị trường bao gồm:

Máy hàn điện tử: tiết kiệm điện năng 50-60% so với máy hàn truyền

thống, hiển thị dòng hàn bằng kỹ thuật số, hiệu suất làm việc cao, có chế

độ bảo vệ quá nhiệt, quá tải.

Motor – Động cơ điện sử dụng công nghệ hiện đại công suất từ 1/2HP

đến 20HP, 1 pha và 3 pha hiệu suất cao, ít hao điện.

Máy chế biến gỗ của Hồng Ký được đánh giá là sản phẩm hàng đầu Việt

Nam, đáp ứng toàn diện nhu cầu “Tư vấn – Cung cấp – Lắp đặt –

Chuyển giao công nghệ máy móc thiết bị cho toàn xưởng chế biến gỗ”.

Các sản phẩm máy biến thế hàn, máy khoan bàn, máy công cụ của Hồng

Ký được sản xuất trên dây chuyền công nghệ hoàn toàn tự động CNC

(Computer Numerical Control: điều khiển bằng máy tính) với thiết kế

nhỏ gọn, độ chính xác cao, tiết kiệm điện.

Ngoài ra, Hồng Ký còn phát triển dòng sản phẩm sắt thép định hình chất

lượng cao, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.

2.1.5 CƠ CẤU TỔ CHỨC

Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký được tổ chức theo

kiểu trực tuyến chức năng. Tổng giám đốc là người trực tiếp chỉ đạo và ra

các quyết định điều hành mọi hoạt động của công ty. Các Giám đốc, các

Trưởng phòng làm nhiệm vụ tham mưu cho Tổng giám đốc về những lĩnh

vực liên quan. Các đơn vị và các phòng ban chức năng được chia thành 02

khối: sản xuất và văn phòng.

Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký được tổ chức theo

sơ đồ sau:

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY HỒNG KÝ

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

KHỐI SẢN XUẤT

KHỐI VĂN PHÒNG

PHÒNG

BAN

PHÒNG

NGHIÊN

TRUNG

NHÀ

KẾ

ĐẢM

TÀI

NHÀ

KIỂM

HÀNH

CÔNG

CỨU

TÂM

HOẠCH

MÁY

BẢO

CHÍNH

SOÁT

CHÁNH

NGHỆ

MÁY

&

KINH

CƠ

&

CHẤT

KẾ

NỘI

THÉP

NHÂN

THÔNG

PHÁT

DOANH

KHÍ

ĐIỆN

CUNG

LƯỢNG

TOÁN

BỘ

SỰ

TIN

TRIỂN

ỨNG

(QA)

(R&D)

BỘ PHẬN SẢN

XUẤT

PHÒNG TIẾP THỊ

XUẤT

BỘ PHẬN KẾ HOẠCH

BỘ PHẬN CUNG ỨNG

PHÒNG KINH DOANH MÁY CÔNG CỤ

BỘ PHẬN KHO HÀNG HÓA

PHÒNG KINH DOANH MÁY CHẾ BIẾN GỖ

CÁC BỘ PHẬN HỖ TRỢ: TỔNG HỢP, KHO, KỸ THUẬT

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Hồng Ký

(Nguồn: Phòng Hành chánh – Nhân sự Công ty Hồng Ký)

2.1.6 QUY CHẾ TỔ CHỨC & HOẠT ĐỘNG CÁC PHÒNG BAN

Bên cạnh cơ cấu tổ chức khoa học và phù hợp với sự thay đổi của môi

trường kinh doanh, Hồng Ký cũng đã xây dựng quy chế tổ chức và hoạt động

của từng phòng ban. Quy chế này quy định khá đầy đủ, chi tiết và rõ ràng về

chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và mối quan hệ giữa các phòng ban trong

công ty cũng như của từng chức danh vị trí công việc trong từng phòng ban,

bộ phận. Dưới đây là chức năng – nhiệm vụ - quyền hạn tóm tắt của các

phòng ban tại Công ty Hồng Ký.

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ:

- Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển, kế hoạch kinh doanh

hàng năm của công ty theo định hướng đã được thông qua tại cuộc

họp thường niên.

- Bổ nhiệm, miễn nhiệm, giám sát, chỉ đạo Tổng giám đốc trong công

tác quản lý, điều hành công việc của công ty.

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

- Xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh, kế

hoạch đầu tư của công ty và trình Hội đồng quản trị xét duyệt.

- Đại diện công ty trước pháp luật. Tổ chức và điều hành mọi hoạt

động, xây dựng cơ cấu tổ chức, cơ chế hoạt động của công ty.

NHÀ MÁY CƠ KHÍ – NHÀ MÁY CƠ ĐIỆN – NHÀ MÁY THÉP

- Tiếp nhận yêu cầu sản xuất và triển khai thực hiện sản xuất theo từng

chi tiết của đơn hàng, định mức lao động, yêu cầu về chất lượng sản

phẩm đúng tiến độ.

- Phối hợp với Phòng QA lập và triển khai các biện pháp cải tiến, khắc

phục – phòng ngừa đảm bảo an toàn và chất lượng sản phẩm.

- Báo cáo kết quả sản xuất và các yêu cầu khác (nếu có) theo từng kỳ

sản xuất. Cập nhật khi có sự thay đổi trong quá trình sản xuất.

PHÒNG R & D

- Xây dựng các tiêu chuẩn kỹ thuật liên quan đến sản phẩm: bản vẽ,

định mức nguyên vật liệu, tiêu chuẩn kiểm tra…) đảm bảo đáp ứng

yêu cầu khách hàng, tăng chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất

- Cập nhật quy trình thiết kế, xây dựng quy trình sản xuất, quản lý và

phát hành bản vẽ kỹ thuật.

PHÒNG QA

- Bảo đảm chất lượng vật tư đầu vào cho sản xuất, chất lượng trong

quá trình và chất lượng đầu ra đúng theo quy cách xuất xưởng.

- Kiểm tra chất lượng sản phẩm: xây dựng chế độ kiểm tra chất lượng

phù hợp để ngăn chặn các sản phẩm không đạt đến tay khách hàng.

- Phối hợp với các phòng ban liên quan phân tích số liệu về chất lượng

sản phẩm nhằm tìm cơ hội cải tiến hệ thống.

BAN KIỂM SOÁT NỘI BỘ:

- Thực hiện giám sát, kiểm soát việc tuân thủ hệ thống quản lý và thực

hiện việc kiểm toán nội bộ của các phòng ban, nhà máy.

- Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực trong quản lý, điều

hành, các báo cáo tài chính và đề xuất các giải pháp – biện pháp để

khắc phục, cải tiến và giải quyết.

PHÒNG KẾ HOẠCH – CUNG ỨNG

- Đáp ứng các yêu cầu về hàng hóa, nguyên vật liệu, quản lý kho

nguyên liệu, thành phẩm, bao bì, cung ứng dịch vụ và phương tiện

vận chuyển hàng hóa kịp thời, hiệu quả, chi phí hợp lý.

- Dự báo bán hàng, lập kế hoạch sản xuất hàng. Đảm bảo tồn kho đủ

cung cấp cho sản xuất theo kế hoạch đã đề ra.

PHÒNG HÀNH CHÁNH – NHÂN SỰ

- Nhân Sự: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực, quản trị lương - thưởng - phúc lợi, xây dựng hệ

thống các chính sách, quy trình, thủ tục, quy chế, nội quy lao động...

- Hành Chánh: quản lý công tác hành chánh văn phòng của công ty,

quản lý tài sản, dụng cụ văn phòng, công tác y tế và quản lý nhà ăn.

- An ninh: bảo vệ an ninh trật tự, vệ sinh - an toàn lao động và PCCC.

PHÒNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

- Thiết lập, vận hành và quản trị hệ thống mạng nội bộ, cơ sở dữ liệu,

email, internet đảm bảo tính bảo mật, ổn định và không bị ách tắc.

- Tham mưu, đề xuất những phương án, giải pháp ứng dụng công nghệ

thông tin đáp ứng nhu cầu hoạt động ngày càng cao của công ty.

PHÒNG TC - KT

- Tổ chức thực hiện công tác kế toán tài chánh theo nguyên tắc tuân

thủ pháp luật, chuẩn mực kế toán và theo yêu cầu quản lý công ty.

- Tham mưu cho Ban Tổng giám đốc trong việc ra quyết định về tài

chánh, tổ chức lưu trữ hồ sơ kế toán của công ty.

TRUNG TÂM KINH DOANH

- Tham gia xây dựng chiến lược kinh doanh và mục tiêu kinh doanh,

đảm bảo hoàn thành mục tiêu doanh số do công ty đề ra.

- Tìm kiếm khách hàng, phát triển thị trường. Tổ chức bán hàng, phân

phối và thu hồi công nợ.

- Quản lý hệ thống thông tin bán hàng và chăm sóc khách hàng.

(Nguồn: Quy chế các phòng ban - Công ty Hồng Ký)

2.1.7 TÌNH HÌNH VỀ CƠ CẤU LAO ĐỘNG

CƠ CẤU LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP VÀ GIÁN TIẾP

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp

Cơ cấu lao động Số lao động Tỷ lệ (%)

Gián tiếp 81 25.07

Trực tiếp 242 74.93

Tổng 323 100

( Nguồn: Phòng Hành chánh - Nhân sự Công ty Hồng Ký)

Qua số liệu trên cho thấy tổng số lao động gián tiếp tại công ty 25.07%.

Điều này là khá phù hợp. Vì lĩnh vực hoạt động chính của công ty là sản

xuất máy móc cơ khí nên lực lượng lao động chính của công ty là cán bộ

và công nhân trực tiếp sản xuất tại các nhà máy (chiếm 74.93%).

CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO TRÌNH ĐỘ

Bảng 2.2: Trình độ nhân viên trong công ty.

Cơ cấu lao động Số lao động Tỷ lệ (%)

Sau đại học 5 1.55

Đại học 49 15.17

Cao đẳng, Trung cấp 68 21.05

Lao động phổ thông 201 62.23

Tổng 323 100

(Nguồn: Phòng Hành chánh - Nhân sự Công ty Hồng Ký)

Qua số liệu trên cho thấy chất lượng của lao động tại công ty là khá

cao. Với tổng số CBCNV có trình độ sau đại học, đại học, cao đẳng và

trung cấp là 122 nhân viên chiếm tỷ lệ 37,77%. Vì lĩnh vực hoạt động

của công ty là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm cơ khí chính xác nên

trong quá trình tuyển dụng cho các vị trí yêu cầu tuyển chọn lao động có

trình độ chuyên môn.

CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO GIỚI TÍNH

Bảng 2. 3: Cơ cấu lao động theo giới tính.

Cơ cấu lao động Số lao động Tỷ lệ (%)

Nam 284 87.9

Nữ 39 12.1

Tổng 323 100

(Nguồn: Phòng Hành chánh - Nhân sự Công ty Hồng Ký)

Qua số liệu trên cho thấy tỷ lệ nam trong công ty là khá cao với tổng

số là 284 người chiếm tỷ lệ 87.9%. Vì lĩnh vực hoạt động của công ty là

sản xuất và kinh doanh các sản phẩm cơ khí chính xác nên lực lượng lao

động chính là ở các nhà máy sản xuất nên yêu cầu về giới tính của các

chức danh trong tuyển dụng phần lớn là nam.

CƠ CẤU LAO ĐỘNG THEO ĐỘ TUỔI

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi.

Cơ cấu lao động Số lao động Tỷ lệ (%)

Từ 18 đến dưới 30 214 66.25

Từ 30 đến dưới 50 89 27.55

Từ 50 trở lên 20 6.20

Tổng 323 100

(Nguồn: Phòng Hành chánh - Nhân sự Công ty Hồng Ký)

Xét về độ tuổi lao động thì phần lớn lao động tại công ty còn rất trẻ,

lao động trong độ tuổi 18-30 luôn chiếm tỷ lệ cao 66.25% trong tổng số

lao động vì đây là lực lượng lao động chính của công ty. Họ rất chịu khó

học hỏi, không ngại khó, sẵn sàng làm tăng ca khi có yêu cầu.

Bên cạnh đó công ty còn có một lực lượng lao động có độ tuổi từ 30

đến dưới 50. Đây là lực lượng lao động có tay nghề cao, nhiều kinh

nghiệm và là một lực lượng không thể thiếu trong ngành cơ khí chính

xác. Còn lại là những người có độ tuổi từ 50 trở lên được tập trung ở các

cấp quản trị của công ty và một số chuyên gia nòng cốt có tay nghề cao

và nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực cơ khí chính xác.

2.2 QUAN ĐIỂM & THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN

TẠI HỒNG KÝ

2.2.1 QUAN ĐIỂM ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN TẠI HỒNG KÝ

Ban lãnh đạo Công ty Hồng Ký đều xác định và hiểu rõ rằng nhân sự là

tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Nhân sự là một trong những lợi thế

cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ngày nay. Một doanh nghiệp có đầy

đủ cơ sở vật chất, vốn đầu tư dồi dào nhưng lại thiếu một đội ngũ nhân sự tài

giỏi và chuyên nghiệp thì khó có thể thành công vượt bậc. Mặt khác, nhà

quản lý không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể thành

công trong công việc nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng người.

Chính vì vậy “Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu

tố con người” là yêu cầu và đồng thời cũng chính là quan điểm của lãnh đạo

trong công tác đánh giá nhân viên tại Công ty Hồng Ký.

2.2.2 THỰC TRẠNG VỀ BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC TẠI HỒNG KÝ

Với định hướng chiến lược “Phát triển bền vững và hiệu quả” và để thực

hiện được định hướng chiến lược này trong suốt quá trình hoạt động đòi hỏi

Hồng Ký phải xác định được chiến lược kinh doanh với các mục tiêu cần đạt

được trong từng giai đoạn. Hồng Ký đã thực hiện chiến lược “Tái cấu trúc

công ty” với các giải pháp, chương trình, dự án đã triển khai thực hiện từ

năm 2013 đến nay như sau:

- Xây dựng hệ thống BSC – KPI

- Xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý: các quy chế - chính sách -

quy trình – quy định

- Xây dựng cơ cấu tổ chức, bố trí sắp xếp nhà máy, định biên nhân sự

- Xây dựng hệ thống lương theo cấu trúc 3Ps

- Xây dựng Chuỗi cung ứng

- Nghiên cứu thị trường và xây dựng các chiến lược Marketing

- Cải tiến công nghệ sản xuất, đầu tư máy móc, trang thiết bị…

Để chiến lược tái cơ cấu được thực hiện thành công thì dự án xây dựng

cấu trúc lương 3Ps là một công cụ hữu ích và thiết thực giúp doanh nghiệp

đánh giá nguồn nhân lực phục vụ công tác sắp xếp tổ chức, thay đổi - huy

động - tuyển mộ nhân sự đúng - đủ - kịp thời, trả công lao động đúng theo

năng lực và kết quả hoàn thành công việc, tạo động lực cho người lao động,

thực hiện mục tiêu tái cơ cấu sản phẩm, đầu tư máy móc và công nghệ để

vượt qua các khó khăn và tiếp tục phát triển một cách bền vững và hiệu quả.

Tuy nhiên, để đánh giá năng lực nhân viên như thế nào để họ tâm phục

khẩu phục và làm sao chọn được đúng người để tạo điều kiện hợp lý khuyến

khích nhân tài làm việc trung thành ? Đó là những công việc không đơn giản.

Để thực hiện công việc này một cách hợp lý và khoa học cần có đầy đủ,

rõ ràng các công cụ và những chính sách, quy trình, quy định có tính cơ sở và

nền tảng cho việc xây dựng và tổ chức đánh giá năng lực nhân viên như: cơ

cấu tổ chức, quy chế tổ chức và hoạt động của các phòng ban, hệ thống bản

mô tả và tiêu chuẩn công việc, chính sách và quy trình đánh giá nhân viên…

Nhưng với nguồn lực có hạn mà phải triển khai nhiều chương trình và

dự án nên trong chừng mực nào đó thì dự án cấu trúc lương 3Ps nói chung và

hệ thống đánh giá năng lực nói riêng cũng không tránh khỏi trường hợp là

bên cạnh những thành công, những cái đạt được thì những thiếu sót, những

hạn chế là điều khó có thể tránh khỏi.

Cụ thể, dù đã xác định dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps là một trong

những giải pháp quan trọng, hữu ích và thiết thực đối với doanh nghiệp. Cụ

thể là phần P2 (năng lực) giúp doanh nghiệp đánh giá nguồn nhân lực phục

vụ công tác sắp xếp tổ chức, tuyển mộ nhân sự, trả công lao động đúng theo

năng lực và kết quả hoàn thành công việc, tạo động lực cho nhân viên và

nâng cao năng lực cạnh tranh.

Tuy nhiên, do cùng lúc phải triển khai nhiều dự án nhưng với nguồn

nhân lực thực hiện có hạn, nên thời gian triển khai dự án xây dựng cấu trúc

lương 3Ps được tiến hành vào đầu tháng 06/2016. Vì vậy, dự án xây dựng

cấu trúc lương 3Ps ở giai đoạn đầu cần tập trung ưu tiên cho P1 (Lương vị trí

công việc) và P3 (Lương theo kết quả hoàn thành công việc) nhằm phục vụ

kịp thời cho việc điều chỉnh lương theo chức danh công việc vào đầu năm

2017 và thưởng cuối năm 2016 nên phần P2 - Person (Lương theo năng lực)

có thể nói là chưa được quan tâm đúng mức. Điều này dẫn đến hệ thống đánh

giá năng lực nói chung và bộ từ điển năng lực nói riêng còn rất nhiều hạn chế

và điều này được thể hiện qua kết quả khảo sát sau:

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về bộ từ điển năng lực

SỐ NỘI DUNG SỐ NGƯỜI ĐÁNH GIÁ THEO CÁC MỨC ĐỘ BÌNH QUÂN TT ĐỘ LỆCH CHUẨN 1 2 3 4 5

19 31 29 12 9 2.61 1.188 1

Theo bạn bộ từ điển năng lực hiện có đã đầy đủ các năng lực lãnh đạo - quản lý

19 32 28 13 8 2.59 1.173 2

Theo bạn bộ từ điển năng lực hiện có đã đầy đủ các năng lực chung cần có

20 32 27 12 9 2.58 1.199 3

Theo bạn bộ từ điển năng lực hiện có đã đầy đủ các năng lực chuyên môn của công việc bạn đang đảm nhận

18 33 27 13 9 2.62 1.187 4

Các thước đo từng cấp độ của từng năng lực trong bộ từ điển được định nghĩa rõ ràng

(Nguồn: Trích từ phụ lục 03 – Thống kê kết quả khảo sát)

Ghi chú về mức độ: (1): Hoàn toàn không đồng ý; (2): Không đồng ý;

(3): Tạm đồng ý (còn phân vân); (4): Đồng ý; (5): Rất đồng ý

Qua số liệu trên bảng 2.5 cho thấy tất cả các nội dung liên quan đến bộ

từ điển năng lực được khảo sát đều có điểm trung bình đều < 3 (từ 2.58 đến

2.62) và độ lệch chuẩn dao động từ 1,173 – 1,199. Kết quả khảo sát này cho

thấy thông tin thu thập có tính ổn định, tương đồng cao và số lượng người có

ý kiến hoàn toàn không đồng ý và không đồng ý cao hơn số lượng người

đồng ý và rất đồng ý đối với nội dung được khảo sát liên quan đến từ điển

năng lực.

Điều này thể hiện cán bộ nhân viên chưa đồng ý về bộ từ điển năng lực

có đầy đủ các năng lực lãnh đạo - quản lý, năng lực chung, năng lực chuyên

môn cần có của công việc mà họ đang đảm nhận để đạt được tầm nhìn, thực

hiện được sứ mệnh của công ty và cũng hoàn toàn không đồng ý và không

đồng ý về các thước đo của từng cấp độ của từng năng lực trong bộ từ điển

được định nghĩa rõ ràng. Cụ thể:

Hoàn toàn không đồng ý và không đồng ý bộ từ điển năng lực có đầy

đủ các năng lực lãnh đạo - quản lý chiếm tỷ lệ 50%. Hoàn toàn không đồng ý

và không đồng ý bộ từ điển năng lực có đầy đủ các năng lực chung chiếm tỷ

lệ 51%. Hoàn toàn không đồng ý và không đồng ý bộ từ điển năng lực có đầy

đủ các năng lực chuyên môn của công việc mà họ đang đảm nhận chiếm tỷ lệ

52%. Hoàn toàn không đồng ý và không đồng ý thước đo của từng năng lực

được xác định, định nghĩa rõ ràng chiếm 51%.

Nguyên nhân dẫn đến tỷ lệ người có ý kiến hoàn toàn không đồng ý và

không đồng ý cao hơn số lượng người đồng ý và rất đồng ý đối với một số

các nội dung khảo sát liên quan đến từ điển năng lực là do:

Hồng Ký dù đã thực hiện việc hệ thống hóa các chức danh và xác định

cơ cấu tổ chức, hoàn thành việc xây dựng quy chế chức năng - nhiệm vụ

quyền hạn của từng phòng ban và hệ thống bản mô tả công việc.

Tuy nhiên, vì lý do thời gian, nguồn nhân lực thực hiện và nhất là sự

tập trung ưu tiên cho P1 & P3 để phục vụ cho việc khen thưởng cuối năm

2016 và điều chỉnh lương vào đầu năm 2017 nên chưa xây dựng được bộ từ

điển năng lực cho toàn công ty một cách khoa học, chuẩn hóa và áp dụng cho

mọi chức danh công việc tại tổ chức, chưa thật sự đảm bảo phù hợp với giá

trị cốt lõi, văn hóa, chiến lược kinh doanh và đặc thù tính chất công việc. Bộ

từ điển năng lực đã được xây dựng khá sơ sài, số lượng các năng lực cần có

là quá ít.

Dưới đây là hệ thống các năng lực cốt lõi mà Hồng Ký đã xây dựng vào

năm 2016.

Bảng 2.6: Hệ thống các năng lực do Hồng Ký xây dựng năm 2016

HỆ THỐNG CÁC NĂNG LỰC CỐT LÕI

CÔNG TY HỒNG KÝ

LOẠI NĂNG LỰC MÃ NĂNG LỰC SỐ THỨ TỰ

1 Tầm nhìn và định hướng chiến lược NL.001

2 Hoạch định và tổ chức NL.002

3 Nhận thức về môi trường và tổ chức NL.003

4 Làm chủ các nguồn lực NL.004

5 Ảnh hưởng đến người khác NL.005

6 Giá trị và đạo đức NL.006

7 Ra quyết định NL.007

8 Phát triển nhân viên NL.008

9 Khả năng thích ứng NL.009

10 Giao tiếp NL.010

11 Suy nghĩ sáng tạo NL.011

12 Xây dựng mối/mạng lưới quan hệ NL.012

13 Quản lý rủi ro NL.013

14 Chủ động giải quyết công việc NL.014

15 Lãnh đạo và quản lý nhóm NL.015

16 Hướng tới khách hàng NL.016

17 Làm việc nhóm NL.017

18 Hướng đích NL.018

19 Quản lý căng thẳng NL.019

20 Tư duy và phân tích NL.020

(Nguồn: Phòng Hành chánh - Nhân sự Công ty Hồng Ký)

Nhận xét:

Qua bảng hệ thống các năng lực cốt lõi do Hồng Ký xây dựng năm

2016 cho thấy thực trạng về bộ từ điển năng lực của Hồng Ký như sau:

- Đã xác định các năng lực cần có để có thể đạt được tầm nhìn, thực

hiện được sứ mệnh và đảm bảo các giá trị cốt lõi của công ty. Tuy

nhiên còn sơ sài, số lượng các năng lực cần có là quá ít (chỉ

khoảng 20 năng lực).

- Các năng lực này cũng chỉ xây dựng chung cho toàn công ty.

Chưa phân theo từng loại năng lực: năng lực lãnh đạo và quản lý,

năng lực chuyên môn (năng lực khối) và năng lực chung.

- Hệ thống các năng lực này có thể nói chỉ bao gồm các năng lực

lãnh đạo - quản lý, các năng lực chung và phần lớn là các năng lực

dành cho cấp quản lý. Còn năng lực có thể sử dụng cho cấp nhân

viên có thể nói là quá ít.

- Hệ thống các năng lực do Hồng Ký xây dựng gần như không có

nhóm năng lực chuyên môn. Các năng lực chuyên môn chưa được

định nghĩa một cách cụ thể, rõ ràng và theo chức năng và nhiệm

vụ của từng khối hoặc phòng ban chức năng.

Ngoài ra, bộ từ điển năng lực do Hồng Ký xây dựng năm 2016 tuy có

xác định cấp độ năng lực (thang năng lực) là 5 cấp độ. Tuy nhiên, việc xác

định ý nghĩa cấp độ của từng năng lực được định nghĩa khác nhau và

không thống nhất cho tất cả các năng lực.

Hệ thống các năng lực và định nghĩa từng cấp độ của các năng lực do

Hồng Ký xây dựng năm 2016 được trình bày đầy đủ và chi tiết trong phụ

lục 01. Dưới đây là một vài năng lực và cấp độ của từng năng lực do Hồng

Ký xây dựng năm 2016 được trích từ phụ lục số 01 để minh họa cho việc

không thống nhất về ý nghĩa của từng cấp độ của từng năng lực:

Bảng 2.7: Năng lực Hoạch định - Tổ chức do Công ty Hồng Ký xây

dựng năm 2016

NĂNG LỰC HOẠCH ĐỊNH - TỔ CHỨC

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

- Hoàn thành các nhiệm vụ đúng kế hoạch đề ra.

Lập kế hoạch công việc, tổ chức công 1 - Tự đảm bảo được khả năng hoàn thành các mục việc cho bản thân tiêu công việc của mình.

- Thiết lập các mục tiêu và tổ chức công việc

thông qua huy động các nguồn lực tương ứng. Áp các dụng nguyên tắc lập kế 2 - Chuyển trách nhiệm giải quyết vấn đề về các hoạch để đạt được

chủ thể thích hợp trong trường hợp không thể mục tiêu công việc

giải quyết được.

- Nhận diện và lên kế hoạch các hoạt động có Phát triển kế hoạch đóng góp chung vào mục tiêu đơn vị. 3 cho cấp đơn vị

- Cải tiến những quy trình chưa phù hợp.

Thống nhất và đánh giá các kế hoạch để - Thiết lập chương trình hành động, tổ chức nhân lực để đạt được kết quả một cách hiệu quả nhất. 4 đảm bảo hoàn thành - Đánh giá quy trình và tiến hành điều chỉnh mục tiêu thích hợp cho kế hoạch đề ra.

- Phát triển các kế hoạch chiến lược có tính đến các yêu cầu ngắn và dài hạn.

5 - Hoạch định công việc và triển khai nguồn lực, Hoạch định và tổ chức công việc ở mức độ chiến lược

đảm bảo các nguồn lực đầy đủ và sẵn sàng để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

(Nguồn: Trích từ phụ lục 01 do Phòng HC-NS Hồng Ký cung cấp)

Bảng 2.8: Năng lực phát triển nhân viên do Công ty Hồng Ký xây dựng năm 2016

NĂNG LỰC PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Chia sẻ người khác về chuyên môn

- Thường xuyên chia sẻ, hỗ trợ và thúc đẩy học tập liên tục và cải tiến. - Tư vấn, hướng dẫn và dìu dắt thành viên khác qua chia sẻ kinh nghiệm và thảo luận cách giải quyết các vấn đề có thể phát sinh.

2 Hỗ trợ sự phát triển và tiến bộ cá nhân

- Đưa ra các phản hồi về hiệu năng, hỗ trợ, củng cố điểm mạnh và tìm kiếm cơ hội cải tiến. - Gợi ý các cách thức riêng để cải tiến hiệu năng và năng lực. Khuyến khích nhân viên phát triển.

3 Thúc đẩy học tập liên tục và phát triển - Giúp các thành viên trong nhóm phát triển kỹ năng và năng lực bản thân. - Khuyến khích, hướng dẫn các thành viên phát triển nghề nghiệp và đánh giá sự tiến bộ.

4 Tạo điều kiện cho nhân viên phát triển - Tạo điều kiện và đảm bảo các thành viên đều có cơ hội phát triển công bằng và minh bạch.

5 Tạo ra môi trường học tập liên tục và phát triển - Định hướng phát triển và cách thức tiến hành. - Quản lý và đảm bảo việc học tập nằm trong kế hoạch được thực hiện liên tục và cải tiến.

(Nguồn: Trích từ phụ lục 01 do Phòng HC-NS Hồng Ký cung cấp)

Nhận xét:

Qua bảng 2.7 và bảng 2.8 trên cho thấy việc xác định ý nghĩa từng cấp độ

và cũng như định nghĩa từng cấp độ năng lực của từng năng lực do Hồng Ký

xây dựng năm 2016 như sau:

Thông thường thang năng lực có 05 cấp độ (bậc) và được sắp xếp theo

thứ tự: Không có năng lực → Cơ bản → Đạt yêu cầu → Thành thạo

→ Xuất sắc. Thang năng lực Hồng Ký cũng có 05 cấp độ (bậc) nhưng

việc xác định ý nghĩa của cấp độ của từng năng lực được định nghĩa

khác nhau và không thống nhất cho tất cả các năng lực.

Các cấp độ còn thể hiện sự chưa rõ ràng về thứ tự tăng dần từ thấp đến

cao. Cấp độ sau chưa thể hiện rõ là tiền đề cho cấp độ trước.

Chưa xác định thước đo rõ ràng nên khi đánh giá sẽ gặp rất nhiều khó

khăn, không đồng thuận về kết quả có thể gây ra nhiều tranh cải.

2.2.3 THỰC TRẠNG VỀ KHUNG NĂNG LỰC TẠI HỒNG KÝ

Khung năng lực là cơ sở nền tảng cho mọi hoạt động: tuyển dụng,

phân công bố trí nhân sự, lương bổng, đãi ngộ, đào tạo, phát triển và bổ

nhiệm nhân viên. Để hiểu rõ hơn về quan điểm, về mức độ hiểu biết và

mong đợi của nhân viên trong công tác đánh giá năng lực để đưa ra những

giải pháp đúng đắn và hợp lý nhằm đáp ứng được mong đợi của CBCNV,

tác giả đã tiến hành điều tra khảo sát các yếu tố liên quan đến khung năng

lực với nội dung khảo sát và kết quả ý kiến của công nhân viên như sau

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về khung năng lực

SỐ SỐ NGƯỜI ĐÁNH GIÁ THEO CÁC MỨC ĐỘ NỘI DUNG BÌNH QUÂN TT ĐỘ LỆCH CHUẨN 1 2 3 4 5

1 19 31 29 13 8 2.60 1.172

Bạn được phổ biến đầy đủ các năng lực và mức năng lực yêu cầu để có thể đáp ứng yêu cầu công việc do mình đảm nhận

2 17 33 27 14 9 2.65 1.184

Bạn có được tham gia các khóa đào tạo để đáp ứng yêu cầu năng lực công việc do mình đảm nhận

3 16 32 28 15 9 2.69 1.178

Bạn có được tham gia các khóa đào tạo để đáp ứng yêu cầu năng lực cho việc phát triển và thăng tiến tại công ty.

(Nguồn: Trích từ phụ lục 03 – Thống kê kết quả khảo sát)

Qua số liệu trên bảng 2.9 cho thấy tất cả các nội dung liên quan đến

khung năng lực được khảo sát có điểm trung bình đều < 3 (từ 2.60 đến 2.69)

và độ lệch chuẩn dao động từ 1,172 – 1,184. Kết quả khảo sát này cho thấy

thông tin thu thập có tính ổn định, tương đồng cao và số lượng người có ý kiến

hoàn toàn không đồng ý và không đồng ý cao hơn số lượng người đồng ý và

rất đồng ý đối với nội dung được khảo sát liên quan đến khung năng lực. Cụ

thể: Hoàn toàn không đồng ý và không đồng ý về việc được phổ biến các năng

lực và yêu cầu về cấp độ của từng năng lực để có thể đáp ứng yêu cầu công

việc do mình đảm nhận chiếm tỷ lệ 50%; việc được tham gia các khóa đào tạo

để đáp ứng yêu cầu của công việc do họ đảm nhận chiếm 50% và việc được

tham gia khóa huấn luyện để phát triển và thăng tiến tại công ty chiếm 48%.

Để có thêm cơ sở để phân tích, đánh giá những mặt được và chưa được

của khung năng lực nhằm đề xuất những giải pháp hợp lý trong việc xây dựng

khung năng lực. Dưới đây là khung năng lực của chức danh Trưởng phòng

HC-NS để điển hình cho khung năng lực của các chức danh công việc tại

Hồng Ký trong phân tích, đánh giá về khung năng lực.

Bảng 2.10: Khung năng lực Trưởng phòng HC-NS do Hồng Ký xây dựng

SỐ MỨC NĂNG LỰC YÊU CẦU NĂNG LỰC CHI TIẾT TT 1 2 3 4 5

Hoạch định và tổ chức x 1

Nhận thức về môi trường và tổ chức x 2

Làm chủ các nguồn lực x 3

Phát triển nhân viên x 4

Khả năng thích ứng x 5

Giao tiếp x 6

Suy nghĩ sáng tạo x 7

Xây dựng mối/mạng lưới quan hệ x 8

x Chủ động giải quyết công việc 9

Hướng tới khách hàng x 10

Làm việc nhóm x 11

(Nguồn: Phòng Hành chánh - Nhân sự Công ty Hồng Ký)

Qua khung năng lực của chức danh Trưởng phòng HC-NS, cho thấy

Hồng Ký chưa xây dựng được khung năng lực đầy đủ cho tất cả các chức

danh, còn mang tính cảm tính và cũng không dựa vào các yếu tố: yêu cầu

và tính chất công việc, năng lực của cá nhân, định hướng phát triển nghề

nghiệp và nhất là chưa bám sát vào chức năng, nhiệm vụ và chuyên môn

của phòng ban chức năng. Khung năng lực còn nhiều hạn chế. Cụ thể:

Chưa xây dựng khung năng lực đầy đủ cho tất cả các chức danh

vị trí công việc. Chỉ mới xây dựng khung năng lực cho các vị trí

quản lý và một số nhân viên và công nhân đảm nhận một số vị trí

công việc được xem là quan trọng mà thôi.

Chưa xây dựng khung năng lực của từng nhân viên nên chưa có

cơ sở phục vụ cho công tác đào tạo, phát triển nhân viên, quy

hoạch xây dựng đội ngũ kế thừa, thay thế.

Các năng lực được xác định của từng vị trí chức danh còn mang

tính cảm tính, chưa thật sự căn cứ vào chức năng - nhiệm vụ của

phòng ban chuyên môn, sự phân tích công việc, bản mô tả công

việc và kết quả đầu ra của mỗi chức danh.

Các năng lực được xác định của từng vị trí chức danh không dựa

trên cơ sở khung năng lực, cũng không dựa vào các yếu tố: yêu

cầu công việc, định hướng phát triển nghề nghiệp, quy hoạch

nhân sự chủ chốt và có thể là theo nguyện vọng cá nhân.

2.2.4 THỰC TRẠNG VỀ CƠ CHẾ VẬN HÀNH & TỔ CHỨC THỰC HIỆN

Việc đánh giá năng lực nhân viên tại Hồng ký thực chất gần như

chỉ được thực hiện khi có sự bổ nhiệm một số vị trí quan trọng và cách

thức đánh giá chưa được thống nhất do Hồng Ký chưa xây dựng những

quy định nhằm hướng dẫn thực hiện công tác đánh giá năng lực nhân

viên. Dẫn đến chưa rõ ràng về mục đích đánh giá, phương pháp đánh giá

chưa được thống nhất, CBCNV chưa tin tưởng vào kết quả và năng lực

đánh giá của cấp trên. Điều này được thể hiện qua kết quả khảo sát sau:

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát về công tác đánh giá năng lực

SỐ NỘI DUNG SỐ NGƯỜI ĐÁNH GIÁ THEO CÁC MỨC ĐỘ BÌNH QUÂN TT ĐỘ LỆCH CHUẨN 1 2 3 4 5

1 17 32 29 13 9 2.65 1.175

Kết quả công việc của bạn được đánh giá một cách khách quan và công bằng

2 17 36 22 14 11 2.66 1.233

Bạn được phản hồi các thông tin giúp nâng cao hiệu quả công việc

18 36 21 14 10 2.62 1.221 3 Anh/chị tin tưởng vào năng lực đánh giá của cấp trên

4 16 36 22 15 11 2.69 1.228

Cơ hội để phát triển và thăng tiến được thực hiện minh bạch và công bằng

(Nguồn: Trích từ phụ lục 03 – Thống kê kết quả khảo sát)

Qua số liệu trên bảng 2.11 cho thấy tất cả các nội dung liên quan đến

công tác đánh giá năng lực được khảo sát có điểm trung bình cũng đều < 3

(từ 2.65 đến 2.69) và độ lệch chuẩn dao động từ 1,175 – 1,233. Kết quả

khảo sát này cho thấy thông tin thu thập có tính ổn định, tương đồng cao

Kết quả khảo sát này cho thấy số lượng người có ý kiến hoàn toàn không

đồng ý và không đồng ý cao hơn số lượng người đồng ý và rất đồng ý.

Điều này thể hiện họ chưa thật sự tin tưởng về sự khách quan, công bằng

trong công tác đánh giá và cơ hội phát triển cũng như năng lực của người

đánh giá. Cụ thể: Hoàn toàn không đồng ý và không đồng ý về sự khách

quan và công bằng trong đánh giá chiếm tỷ lệ 49%. Hoàn toàn không đồng

ý và không đồng ý về việc phản hồi các thông tin giúp cải thiện nâng cao

hiệu quả công việc chiếm 53%. Hoàn toàn không đồng ý và không đồng ý

về năng lực đánh giá của cấp trên chiếm tỷ lệ 54%. Hoàn toàn không đồng

ý và không đồng ý về sự minh bạch và công bằng trong sự phát triển và

thăng tiến được chiếm 52%.

Nguyên nhân dẫn đến việc CBCNV chưa thật sự tin tưởng về năng

lực của người đánh giá, sự minh bạch, khách quan và công bằng trong

công tác đánh giá cũng như sự thăng tiến và phát triển là do:

- Chưa có những quy định của công ty nhằm hướng dẫn thực hiện

công tác đánh giá năng lực nhân viên. Dẫn đến chưa rõ ràng về

mục đích đánh giá, phương pháp đánh giá chưa được thống nhất.

- Việc đánh giá năng lực chỉ được thực hiện khi có sự bổ nhiệm một

số vị trí quan trọng và cách thức đánh giá chưa được thống nhất.

- Chưa có một công cụ đánh giá chuẩn, một thước đo đúng để đo

đầu vào năng lực và sự phù hợp giữa đầu vào năng lực và đầu ra

kết quả để lên một khung năng lực cho một vị trí chức danh.

- Người đánh giá còn thiếu năng lực đánh giá, chưa được đào tạo kỹ

năng đánh giá, phản hồi thông tin về kết quả đánh giá.

- Cấp quản lý điều hành hay lãnh đạo thì lại có xu hướng đánh giá

năng lực nhân viên qua kinh nghiệm và cảm tính cũng như cảm

tình cá nhân, hay bị ảnh hưởng bởi những thành tích, những sự

kiện gần nhất hơn là có cái nhìn toàn cục.

- Người được đánh giá chưa được hướng dẫn, đào tạo về mục đích

đánh giá năng lực và cách thức đánh giá.

TÓM LẠI:

Công tác đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Hồng Ký được thực

hiện theo định kỳ 02 lần/năm nhưng chỉ có ý nghĩa phục vụ cho việc tăng

lương, xét thưởng cuối năm chứ không nhằm mục đích lâu dài là phát triển

và động viên nhân viên. Bên cạnh những hạn chế thì Hồng Ký đã xây dựng

được một hệ thống quy chế chức năng – nhiệm vụ - quyền hạn của các

phòng ban chức năng, hệ thống bản mô tả và tiêu chuẩn công việc một cách

chi tiết, bài bản và đầy đủ. Đây là một trong các tài liệu có tính nền tảng và

cơ sở cho việc xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên.

Nhìn chung về hệ thống đánh giá năng lực nhân viên Hồng Ký là tuy có

xây dựng được bộ từ điển năng lực và khung năng lực cho các cấp quản lý

và một số vị trí quan trọng. Nhưng có thể nói là còn quá sơ sài, rất nhiều

thiếu sót, chưa thực hiện đúng vai trò và hỗ trợ tốt cho doanh nghiệp trong

các hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Tóm lại, bên cạnh những ưu điểm

và những cái đã làm được thì hệ thống đánh giá năng lực nhân viên tại

Công ty Hồng Ký còn tồn tại những hạn chế sau:

Về bộ từ điển năng lực:

- Ưu điểm: tuy chưa đầy đủ và hoàn chỉnh nhưng đã xây dựng được

bộ từ điển năng lực.

- Nhược điểm:

+ Bộ từ điển năng lực chưa xây dựng được một hệ thống các

năng lực cần có một cách đầy đủ, phù hợp với các giá trị của

Hồng Ký để đảm bảo đạt được tầm nhìn và sứ mệnh công ty.

+ Việc xác định ý nghĩa cấp độ của từng năng lực được định

nghĩa khác nhau và không thống nhất cho tất cả các năng lực

và chưa thể hiện sự rõ ràng về thứ tự tăng dần từ thấp đến cao.

Về khung năng lực:

- Ưu điểm: đã xây dựng được khung năng lực cho các vị trí quản lý

và một số nhân viên và công nhân đảm nhận một số vị trí công

việc được xem là quan trọng.

- Nhược điểm:

+ Chưa xây dựng được khung năng lực cho tất cả các chức danh

công việc trong công ty.

+ Các năng lực được xác định của từng vị trí chức danh chưa

thật sự căn cứ vào sự phân tích công việc, chưa bám sát vào

chức năng nhiệm vụ của phòng ban.

+ Các năng lực được xác định của từng vị trí chức danh không

dựa vào các yếu tố: yêu cầu công việc, định hướng phát triển

nghề nghiệp, định hướng luân chuyển công việc, quy hoạch

nhân sự chủ chốt và xây dựng đội ngũ kế thừa/thay thế.

Về cơ chế vận hành và tổ chức thực hiện

- Ưu điểm: có tổ chức thực hiện việc đánh giá năng lực định kỳ cho

tất cả CBCNV và đột xuất khi có sự bổ nhiệm.

- Nhược điểm:

+ Chưa có những chính sách hoặc quy định (cơ chế vận hành)

để hướng dẫn thực hiện công tác đánh giá năng lực nhân viên.

+ Tuy có đánh giá năng lực định kỳ cho tất cả CBCNV nhưng

chỉ phục vụ chính cho việc tăng lương, xét thưởng cuối năm

chứ không nhằm mục đích lâu dài là phát triển và động viên

nhân viên.

+ Việc đánh giá năng lực chỉ được thực hiện khi có sự bổ nhiệm

một số vị trí quan trọng và cách thức đánh giá chưa được

thống nhất.

+ Người đánh giá còn thiếu năng lực đánh giá, chưa được hướng

dẫn, đào tạo về mục đích đánh giá năng lực và cách thức đánh

giá, phản hồi thông tin về kết quả đánh giá.

 TÓM TẮT CHƯƠNG 2:

Nội dung chương 2 giới thiệu tổng quan về lịch sử hình thành và phát

triển, tầm nhìn – sứ mệnh – giá trị cốt lõi, lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tổ

chức, cơ cấu lao động và thực trạng về công tác đánh giá năng lực nhân viên

tại Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký.

Thông qua phân tích thực trạng về công tác đánh giá năng lực giúp tác giả

đúc kết được những ưu và nhược điểm trong công tác đánh giá năng lực nhân

viên để từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá năng

lực nhân viên tại Công ty Hồng Ký ở chương 3 tiếp theo của luận văn.

Chương 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ

THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC TẠI CÔNG TY HỒNG KÝ

Các nội dung được giới thiệu trong chương này là các giải pháp nhằm hoàn

thiện hệ thống đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký do

tác giả xây dựng trên cơ sở định hướng phát triển có tầm nhìn đến năm 2035, quan

điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực kết hợp với kết quả phân tích đánh giá

thực trạng về công tác đánh giá nhân viên tại Công ty Hồng Ký.

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY HỒNG KÝ

Kết hợp tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của công ty với chiến

lược phát triển công nghiệp Việt Nam đến năm 2025 tầm nhìn đến năm

2035 đã được Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt, Ban Tổng giám đốc

Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký đã xác định định hướng phát triển của

công ty với các nội dung chủ yếu sau:

Quan điểm: Phát triển bền vững và hiệu quả trên cơ sở huy động tối

đa và sử dụng hiệu quả các nguồn nhân tài vật lực phù hợp với chủ

trương, ưu đãi của nhà nước, đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng

và xã hội.

Chiến lược phát triển: Ưu tiên các nhóm sản phẩm máy móc thiết bị

phục vụ công - nông nghiệp và thép phục vụ xây dựng dân dụng

trong giai đoạn đến năm 2025.

Định hướng: Tập trung phát triển nhóm sản phẩm cơ khí CNC phục

vụ sản xuất công - nông nghiệp và ưu tiên sản xuất thép định hình

phục vụ xây dựng dân dụng.

Giải pháp:

- Xây dựng, đầu tư và triển khai các dự án nghiên cứu và phát

triển nhóm sản phẩm máy công cụ: máy tiện và máy phay CNC

- Mở rộng nhà máy thép, đầu tư thêm dây chuyền sản xuất thép

định hình phục vụ xây dựng dân dụng.

3.2 QUAN ĐIỂM VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI HỒNG KÝ

Mọi hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Hồng Ký đều dựa trên

năng lực. Xây dựng khung năng lực và sử dụng khung năng lực để

tuyển dụng, bố trí, giao việc, thuyên chuyển, đề bạt, lương bổng, đãi

ngộ, quản lý, đào tạo và phát triển nhân viên cũng như làm cơ sở cho

các hoạt động khác trong công tác quản lý nguồn nhân lực tại Hồng Ký.

MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI HỒNG KÝ

Mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Hồng Ký là xây

dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực phù hợp với giá trị cốt

lõi, văn hóa, chiến lược kinh doanh và đặc thù tính chất của từng công

việc để hoàn thành sứ mệnh và mục tiêu của Công ty.

MỤC TIÊU HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY HỒNG KÝ

Để đảm bảo đạt được tầm nhìn và thực hiện được sứ mệnh, công ty

không ngừng xây dựng và hoàn thiện để có được một hệ thống đánh giá

năng lực khoa học với một bộ từ điển năng lực đầy đủ các năng lực cần

có, phù hợp với các giá trị của Hồng Ký, xây dựng được khung năng

lực cho tất cả các chức danh và một cơ chế thực hiện để đảm bảo tính

thống nhất, công bằng và minh bạch trong công tác đánh giá.

3.3 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ

NĂNG LỰC TẠI HỒNG KÝ

Để thực hiện được mục tiêu phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi Hồng

Ký phải xác định được các năng lực cần có để đảm bảo thực hiện các giá

trị cốt lõi; việc xây dựng khung năng lực cho từng vị trí chức danh công

việc và khung năng lực chính là một công cụ đánh giá chuẩn, một thước đo

đúng, không chỉ đo đầu vào là năng lực, mà phải tương hợp giữa đầu vào

năng lực và đầu ra kết quả công việc và phải có một cơ chế vận hành.

Đó chính là yêu cầu phải xây dựng được một hệ thống đánh giá năng

lực nhân viên bao gồm các tài liệu: từ điển năng lực; khung năng lực (còn

gọi là hồ sơ năng lực hay tiêu chuẩn năng lực); chính sách hoặc quy chế

đánh giá năng lực nhân viên.

3.3.1 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

Để giúp cho những giải pháp đề xuất hoàn thiện hệ thống đánh giá

năng lực phù hợp với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của công ty, sát với

thực tế và mang tính khả thi cao, người viết sử dụng phương pháp chuyên

gia với đội ngũ chuyên gia là Ban Tổng giám đốc và tất cả các Trưởng phó

phòng ban trong việc xây dựng hệ thống đánh giá năng lực tại Công ty

Hồng Ký. Sở dĩ, tác giả chọn phương pháp chuyên gia để xây dựng hệ

thống đánh giá năng lực là do:

- Hệ thống đánh giá năng lực bao gồm nhiều đối tượng, thuộc nhiều

lĩnh vực, có tầm bao quát lớn và chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố mà

phần lớn là các nhân tố rất khó lượng hoá đặc biệt là các nhân tố thuộc

về tâm lý, xã hội, kỹ thuật. Đồng thời các đối tượng này thiếu hoặc

chưa đủ số liệu thống kê, còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố mà hiện tại

còn chưa có hoặc thiếu những cơ sở lý luận chắc chắn để xác định.

- Bản chất của phương pháp chuyên gia là lấy ý kiến đánh giá của các

chuyên gia để làm kết quả. Chuyên gia giỏi là người thấy rõ nhất

những mâu thuẫn và những vấn đề tồn tại trong lĩnh vực hoạt động

của mình, đồng thời về mặt tâm lý họ luôn luôn hướng về tương lai để

giải quyết những vấn đề đó dựa trên những hiểu biết sâu sắc, kinh

nghiệm sản xuất phong phú và linh cảm nghề nghiệp nhạy bén.

- Phương pháp hệ thống chuyên gia chính xác hơn phương pháp phán

đoán độc đoán. Phương pháp chuyên gia là phương pháp tương đối dễ

thực hiện, tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ, từ lý thuyết đến thực tiễn,

tránh được những quan điểm đánh giá phiến diện.

- Trong điều kiện thiếu thời gian, hoàn cảnh cấp bách thì phương pháp

chuyên gia cũng được áp dụng để đưa ra các dự báo kịp thời.

3.3.2 TIẾN TRÌNH XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

Hình 3.1: Tiến trình xây dựng hệ thống đánh giá năng lực Công ty Hồng Ký

XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CẦN CÓ CỦA CÔNG TY

HỆ THỐNG CÁC CHỨC DANH & CHUẨN HÓA CƠ CẤU TỔ CHỨC

XÁC ĐỊNH CÁC LOẠI NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO - QUẢN LÝ, NĂNG LỰC CHUNG & CHUYÊN MÔN

ĐỊNH NHĨA CÁC CẤP ĐỘ CỦA TỪNG NĂNG LỰC

XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CẦN CÓ CỦA TỪNG CHỨC DANH VỊ TRÍ CÔNG VIỆC

TẬP HỢP CÁC NĂNG LỰC & CẤP ĐỘ LẠI THÀNH BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC

TẬP HỢP CÁC NĂNG LỰC, CẤP ĐỘ & TRỌNG SỐ TỪNG NĂNG LỰC THÀNH KHUNG NĂNG LỰC

XÁC ĐỊNH CẤP ĐỘ, TRỌNG SỐ CỦA TỪNG NĂNG LỰC CỦA TỪNG CHỨC DANH CÔNG VIỆC

TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

XÂY DỰNG CƠ CHẾ VẬN HÀNH (CHÍNH SÁCH/QUY CHẾ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC)

(Nguồn: Tác giả xây dựng trên cơ sở tham khảo ý kiến Hội đồng chuyên gia)

3.3.3 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC

Các bước xây dựng bộ từ điển năng lực được thực hiện từ bước 1 đến

bước 5 trong tiến trình xây dựng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên được

trình bày ở hình 3.1 - mục 3.3.2. Trình tự xây dựng được tiến hành như sau:

3.3.3.1 HỆ THỐNG HÓA CÁC CHỨC DANH

Hồng Ký đã triển khai chiến lược “Tái cấu trúc công ty” với nhiều giải

pháp, chương trình, dự án được triển khai thực hiện từ năm 2013 đến nay.

Nhờ vậy, tác giả có nhiều thuận lợi trong quá trình thực hiện đề tài nghiên

cứu này. Nhất là đối với dự án xây dựng cấu trúc lương 3Ps, Hồng Ký đã

triển khai khá tốt 02 phần: xây dựng hệ thống lương theo vị trí công việc

(P1) và xây dựng hệ thống đánh giá kết quả hoàn thành công việc (P3) nên

tác giả đã kế thừa các tài liệu nội bộ của Hồng Ký như: bản đồ chiến lược,

hệ thống BSC – KPI, cơ cấu tổ chức, hệ thống các chức danh, bản mô tả

và tiêu chuẩn công việc, quy chế tổ chức và họat động của các phòng ban

mà Công ty Hồng Ký đã xây dựng. Hệ thống các chức danh vị trí công

việc của 11 đơn vị, phòng ban do Hồng Ký xác định được tác giả kế thừa

bao gồm 134 chức danh được trình bày ở phụ lục 04. Hệ thống các chức

danh công việc gần như không có sự thay đổi và bổ sung thêm. Dưới đây

là hệ thống các chức danh công việc của phòng HC-NS để minh họa cho

hệ thống các chức danh của Hồng Ký và cũng là một trong các cơ sở để

tác giả xây dựng từ điển năng lực, xây dựng khung năng lực và tổ chức

thực hiện đánh giá năng lực cho các chức danh thuộc phòng HC-NS

Bảng 3.1: Các chức danh công việc thuộc Phòng HC – NS Công ty Hồng Ký

STT TÊN CHỨC DANH MÃ CHỨC DANH

HK.PNS.TP.1 Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự 1

HK.PNS.NV.2 Nhân viên Nhân sự 2

HK.PNS.NV.3 Nhân viên Tuyển dụng và Đào tạo 3

HK.PNS.NV.4 Nhân viên Hành chính 4

HK.PNS.NV.5 Nhân viên Lễ tân 5

HK.PNS.NV.6 Nhân viên Lái xe 6

HK.PNS.NV.7 Nhân viên Nấu ăn - Tạp vụ 7

HK.PNS.NV.8 Nhân viên Bảo vệ 8

(Nguồn: Phòng Hành chánh – Nhân sự Công ty Hồng Ký)

3.3.3.2 XÁC ĐỊNH CÁC NĂNG LỰC CẦN CÓ CỦA HỒNG KÝ

Sau khi chúng ta xác định xong hệ thống chức danh, công việc tiếp

theo là xác định các năng lực cần có để có thể đạt được tầm nhìn, thực

hiện được sứ mệnh và đảm bảo các giá trị cốt lõi của công ty.

Việc xây dựng/xác định hệ thống các năng lực cần có của Công ty

Hồng Ký được dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi và phương

pháp chuyên gia để tiến hành xây dựng hệ thống các năng lực cần có. Việc

xây dựng/xác định hệ thống các năng lực cần có được thực hiện theo các

bước với trình tự như sau:

- Trên cơ sở chức năng – nhiệm vụ - quyền hạn của từng Phòng

ban, các Trưởng phòng ban xác định các năng lực cần có, của

phòng ban mình và gởi về hội đồng chuyên gia (HĐCG) .

- Thư ký HĐCG tổng hợp tất cả các năng lực cần có do các phòng

ban chuyên môn đề xuất và gởi cho từng chuyên gia để lấy ý kiến

đồng ý hoặc không đồng ý hoặc bổ sung thêm các năng lực.

- Thư ký HĐCG tổng hợp tất cả các ý kiến từng chuyên gia để lấy ý

kiến đồng ý hoặc không đồng ý về các năng lực cần có để xác

định các năng lực cần có của từng phòng ban chuyên môn theo

nguyên tắc quá bán (HĐCG có 12 người, nếu một năng lực có từ 7

chuyên gia trở lên đồng ý/không đồng ý thì năng lực đó sẽ được

chọn/loại bỏ). Trường hợp 1 năng lực nào đó có số lượng ý kiến

đồng ý và không đồng ý bằng nhau thì HĐCG sẽ tiến hành họp để

biểu quyết và quyết định việc chọn hay loại bỏ năng lực đó.

- Hội đồng chuyên gia tiến hành phân nhóm các năng lực cần có

theo các nhóm: Năng lực lãnh đạo - quản lý, năng lực chung (năng

lực mà bất kỳ một chức danh công việc nào cũng phải có), năng

lực chuyên môn của từng phòng ban.

- Tập hợp tất cả năng lực cần có của từng Phòng ban chuyên môn ta

có được Hệ thống các năng lực cần có của Công ty Hồng Ký.

Hệ thống các năng lực cần có của Công ty Hồng Ký bao gồm 96 năng

lực và được chia thành các nhóm năng lực và loại năng lực như sau:

Bảng 3.2: Hệ thống các năng lực cần có của Công ty Hồng Ký

CÁC NĂNG LỰC CẦN CÓ ĐỂ ĐẢM BẢO ĐẠT ĐƯỢC TẦM NHÌN – SỨ MỆNH - GIÁ TRỊ CỐT LÕI HỒNG KÝ

NĂNG LỰC

NĂNG LỰC CHI TIẾT SỐ TT MÃ NĂNG LỰC NHÓM NĂNG LỰC LOẠI NĂNG LỰC

Tầm nhìn NL.001

Hoạch định chiến lược NL.002

Phát triển tổ chức NL.003 NĂNG Quyết đoán NL.004 LỰC Ảnh hưởng đến người khác NL.005 Năng lực lãnh đạo Kiểm soát hệ thống quản lý NL.006 LÃNH ĐẠO

Chấp nhận rủi ro NL.007 - 1 Tư vấn NL.008

QUẢN LÝ Quản lý đội nhóm NL.009

Quản lý năng lực NL.010

Quản lý kết quả công việc NL.011

Quản lý ngân sách NL.012 Năng lực quản lý Quản lý rủi ro NL.013

Phát triển nhân viên NL.014

Nhận thức về tổ chức NL.015

Tinh thần đội nhóm NL.016 NĂNG

Định hướng tự phát triển NL.017 LỰC

Hoạch định cá nhân NL.018 2 CHUNG

Phân tích và giải quyết vấn đề NL.019 Năng lực Cá nhân Giao tiếp NL.020

Nhạy bén, sáng tạo NL.021

NĂNG LỰC

NĂNG LỰC CHI TIẾT SỐ TT MÃ NĂNG LỰC

NHÓM NĂNG LỰC LOẠI NĂNG LỰC

Quan hệ đối ngoại NL.022

NĂNG Hệ thống ISO NL.023

LỰC Cung cấp thông tin NL.024 2

Vi tính NL.025 Năng lực Cá nhân CHUNG Anh văn NL.026

Bán hàng NL.027

Phát triển khách hàng NL.028

Thương lượng, đàm phán NL.029

Kiến thức sản phẩm NL.030 Kinh doanh Công nợ khách hàng NL.031

Phục vụ khách hàng NL.032

Chính sách bán hàng NL.033

Quản lý thương hiệu NL.034

Nghiên cứu thị trường NL.035 Tiếp Khuyến mãi NL.036 thị Phát triển sản phẩm NL.037

3

Chăm sóc khách hàng NL.038

Kiểm sóat tài chính NL.039 NĂNG LỰC CHUYÊN MÔN Báo cáo tài chính NL.040

Phân tích tài chính NL.041

Báo cáo thuế NL.042

Hạch toán kế toán NL.043

Lưu trữ hồ sơ chứng từ NL.044 Tài chính - Kế toán Hệ thống thông tin quản trị NL.045

Quản lý rủi ro tài chính NL.046

Thu hồi công nợ NL.047

NĂNG LỰC

NĂNG LỰC CHI TIẾT SỐ TT MÃ NĂNG LỰC NHÓM NĂNG LỰC LOẠI NĂNG LỰC

Hoạch định nguồn nhân lực NL.048

Lương, thưởng và phúc lợi NL.049

Đào tạo & phát triển NL.050

Tuyển dụng nhân sự NL.051

Đánh giá năng lực NL.052

Đánh giá kết quả công việc NL.053

Quan hệ lao động NL.054

Quản lý và phát triển chính sách NL.055

Hành Chánh - Nhân Sự Cung cấp dịch vụ hành chánh NL.056

Quản lý cơ sở vật chất văn phòng NL.057

Quản lý phòng cháy chữa cháy NL.058

Quản lý chi phí hành chánh NL.059

Quản lý an ninh trật tự NL.060

3

Quản lý an toàn lao động NL.061

Am hiểu về mua sắm, cung ứng NL.062 NĂNG LỰC CHUYÊN MÔN Xây dựng & phát triển nhà cung cấp NL.063

Điều phối nguyên vật liệu, hàng hóa NL.064

Sắp xếp nguyên vật liệu, hàng hóa NL.065

Quản lý nguyên vật liệu, hàng hóa NL.066

Quản lý kho NL.067

Kiểm sóat chi phí kho vận NL.068

Kế hoạch & Cung ứng Kiểm sóat nguyên vật liệu, hàng hóa NL.069

Kiến thức pháp luật xuất nhập khẩu NL.070

Soạn thảo văn bản, hợp đồng NL.071

Thanh toán quốc tế NL.072

Giao nhận cảng NL.073

NĂNG LỰC

TT NĂNG LỰC CHI TIẾT MÃ NĂNG LỰC NHÓM NĂNG LỰC LOẠI NĂNG LỰC

Xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ NL.074

Kiểm toán hoạt động và tuân thủ NL.075

Kiểm toán báo cáo tài chính NL.076 Kiểm soát nội bộ

Phân tích thiết kế hệ thống NL.077

Quản trị hệ thống NL.078

Bảo mật hệ thống NL.079 Công nghệ thông tin Hỗ trợ, hướng dẫn người sử dụng NL.080

Kiến thức về chế tạo sản phẩm NL.081

Am hiểu về công nghệ sản suất NL.082

Kỹ năng thiết kế NL.083

Lập quy trình công nghệ sản xuất NL.084

Nghiên cứu & Phát triển sản phẩm Kỹ năng quản lý dự án NL.085

3

Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng NL.086

Kiểm soát hệ thống quản lý chất lượng NL.087 NĂNG LỰC CHUYÊN MÔN Đảm bảo chất lượng Cải tiến hệ thống quản lý chất lượng NL.088

Điều hành sản xuất NL.089

Quản lý sản xuất tinh gọn NL.090

Am hiểu về sản phẩm sản xuất NL.091

Sử dụng máy móc thiết bị NL.092

Sản xuất Gia công, lắp ráp các sản phẩm NL.093

An toàn trong gia công, lắp ráp NL.094

Kiểm tra, xử lý chất lượng sản phẩm NL.095

Sửa chữa, bảo trì máy móc - thiết bị NL.096

Với hệ thống năng lực gồm 96 năng lực được xây dựng cần xác định

những năng lực cốt lõi. Đó là những năng lực tạo nên sự khác biệt, phù

hợp với thị trường, mang lại lợi ích cho khách hàng, tạo được lợi thế cạnh

tranh và khó sao chép (bắt chước). Sau khi lấy ý kiến của lãnh đạo và Hội

đồng chuyên gia đã thống nhất các năng lực cốt lõi tại Hồng Ký như sau:

Bảng 3.3: Các năng lực cốt lõi Công ty Hồng Ký

NĂNG LỰC CHI TIẾT MÃ NĂNG LỰC SỐ TT

Hoạch định chiến lược Kiểm soát hệ thống quản lý Chấp nhận rủi ro NL.002 NL.006 NL.007 1 2 3

Phát triển nhân viên Tinh thần đội nhóm Nhạy bén, sáng tạo Phục vụ khách hàng NL.014 NL.016 NL.021 NL.032 4 5 6 7

Phát triển sản phẩm NL.037 8

NL.088 Cải tiến hệ thống quản lý chất lượng 9

NL.090 Quản lý sản xuất tinh gọn 10

Tóm lại: Việc xác định các năng lực cần có tại Hồng Ký được tiến hành

theo phương pháp chuyên gia trên cơ sở kế thừa danh mục các năng lực

của từng đơn vị/phòng ban đã được xây dựng trước đây kết hợp với sự

tham khảo một số năng lực được phổ biến rộng rãi và có thể áp dụng vào

công ty rất tốt như: Từ điển năng lực Đại học Harvard (42 nhóm năng lực)

và “31 năng lực cốt lõi” của Đại học Harvard xây dựng và sử dụng để

đánh giá nhân viên, một số nghiên cứu và bài báo có liên quan đến năng

lực... các tài liệu này nói chung đã nêu khá đầy đủ định nghĩa về năng lực,

định nghĩa hoặc mô tả các hành vi gắn với từng năng lực. Việc cần làm là

xác định năng lực nào có thể cần, diễn giải và phân chia các hành vi thành

các cấp độ từ thấp đến cao một cách hợp lý, khoa học và phù hợp với đặc

thù của từng công việc trong từng đơn vị/phòng ban.

Phương pháp sử dụng các năng lực, cấp độ của từng năng lực có sẵn

sau đó điều chỉnh sao cho phù hợp với đặc thù công việc trong doanh

nghiệp. Đây là phương pháp ít tốn kém thời gian, nguồn lực và được sử

dụng rộng rãi trên thế giới cũng như ở Việt Nam và Công ty Hồng Ký

cũng không là ngoại lệ.

3.3.3.3 XÁC ĐỊNH THANG NĂNG LỰC (CẤP ĐỘ NĂNG LỰC)

Sau khi chúng ta xác định hệ thống chức danh và các năng lực cần có

để có thể đạt được tầm nhìn, thực hiện được sứ mệnh và đảm bảo các giá

trị cốt lõi của công ty. Bước kế tiếp là xác định cấp độ của từng năng lực

hay còn gọi xây dựng thang năng lực. cách thức xác định cấp độ của từng

năng lực cũng được xây dựng theo phương pháp chuyên gia với các bước

và trình tự như cách thức xác định các năng lực cần có.

Việc xây dựng thang năng lực và định nghĩa từng cấp độ là một việc

vô cùng quan trọng. Đó chính là sự xác định thước đo của từng năng lực.

Nếu chúng ta không xác định thước đo rõ ràng và thông tin đến các thành

viên có liên quan một cách đầy đủ thì khi đánh giá sẽ gặp rất nhiều khó

khăn, không đồng thuận về kết quả dẫn đến có thể gây ra nhiều tranh cải.

Việc xác định thang năng lực của doanh nghiệp có bao nhiêu bậc

hoàn toàn mang tính chủ quan của lãnh đạo công ty. Thông thường, một

thang năng lực có từ 4 đến 10 bậc. Số bậc càng nhiều thì việc đánh giá sẽ

càng chi tiết và sự chính xác càng cao. Tuy nhiên, việc xây dựng một

thang năng lực đến 10 bậc sẽ khá phức tạp. Do vậy, sau khi lấy ý kiến của

lãnh đạo và Hội đồng chuyên gia đã thống nhất các năng lực tại Hồng Ký

có 05 cấp độ (bậc) theo thứ tự :

Không có năng lực

Cơ bản

Đạt yêu cầu

Thành thạo

Xuất sắc

Hệ thống các năng lực và định nghĩa từng cấp độ của các năng lực

chính là bộ từ điển năng lực được trình bày đầy đủ và chi tiết trong phần

phụ lục 05. Dưới đây là các năng lực và cấp độ của từng năng lực thuộc

Phòng Hành chánh – Nhân sự tại Công ty Hồng Ký để minh họa cho việc

định nghĩa từng cấp độ của từng năng lực:

NỘI DUNG CÁC NĂNG LỰC CHUYÊN MÔN (NĂNG LỰC KHỐI)

PHÒNG HÀNH CHÁNH - NHÂN SỰ

NĂNG LỰC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Chưa hiểu và thu thập được các thông tin, dữ liệu cần thiết cho kế hoạch nhân lực theo biểu mẫu và hướng dẫn.

2 Cơ bản Hiểu và thu thập được các thông tin, dữ liệu cần thiết cho kế hoạch nhân lực theo biểu mẫu và hướng dẫn.

3 Đạt yêu cầu Lập được kế hoạch nhân lực 01 năm với sai biệt cộng trừ 10%.

4 Thành thạo Lập được kế hoạch nhân lực 03 năm với sai biệt cộng trừ 15%.

5 Xuất sắc Lập được kế hoạch nhân lực 03 năm trở lên với sai biệt cộng trừ 10%.

NĂNG LỰC VỀ LƯƠNG, THƯỞNG & PHÚC LỢI:

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực

Chưa nắm vững các quy định của nhà nước liên quan đến chế độ, chính sách dành cho người lao động và các quy định cụ thể của công ty. Thực hiện các công việc cần phải có sự hướng dẫn.

2 Cơ bản

Có thể căn cứ trên những quy định, chính sách công ty, chủ động thực hiện các công việc trong phạm vi trách nhiệm một cách chính xác, đầy đủ, kịp thời theo quy định của công ty và nhà nước.

3 Đạt yêu cầu

Có khả năng phân tích, đánh giá chi phí tiền lương, chế độ, năng suất, hiệu quả kinh doanh, những biến động nhân sự do tác động của hệ thống chính sách và đưa ra giải pháp.

4 Thành thạo

Có khả năng phân tích, đánh giá, dự thảo việc xây dựng hệ thống chính sách nhằm phát huy năng lực của con người và đáp ứng được mục tiêu kinh doanh của công ty.

5 Xuất sắc

Có khả năng sử dụng các phương pháp, kỹ thuật xây dựng hệ thống chế độ chính sách khoa học, phù hợp với định hướng chiến lược phát triển công ty trong từng giai đoạn.

NĂNG LỰC VỀ ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực

Không có khả năng tìm kiếm và đánh giá các nhà cung cấp dịch vụ đào tạo và thực hiện tổ chức các chương trình đào tạo trong và ngoài công ty theo kế hoạch đào tạo có sẳn.

2 Cơ bản

Có khả năng thiết lập kế hoạch đào tạo theo kết quả đánh giá năng lực và định hướng phát triển nghề nghiệp của cá nhân và kế hoạch phát triển của công ty.

3 Đạt yêu cầu

Có khả năng xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá và thực hiện kết quả đào tạo từ phía nhà cung cấp dịch vụ và học viên, có khả năng phân tích hiệu quả đào tạo và các yếu tố tác động cần quan tâm.

4 Thành thạo Có khả năng phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên yếu tố yêu cầu chuyên môn, xác lập các kỹ năng chương trình đào tạo then chốt.

5 Xuất sắc

Có khả năng thiết lập các tiêu chuẩn đào tạo dành cho chương trình đào tạo, người đào tạo, học viên. Tham gia và thiết kế, thực hiện các chương trình đào tạo trong nội bộ công ty.

NĂNG LỰC VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc

Chưa nắm được các quy định tuyển dụng của công ty, chưa có khả năng thực hiện việc tìm kiếm ứng viên qua nhiều phương tiện và thực hiện việc sàng lọc hồ sơ, phân loại, đánh giá ứng viên sơ khởi theo tiêu chuẩn có sẳn. Có kiến thức về dự báo nhu cầu tuyển dụng, thống kê nhu cầu thực tế, lập kế hoạch tuyển dụng, xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng cho các vị trí công việc theo nguyên tắc đánh giá hành vi ứng viên. Am hiểu các nguyên tắc và kỹ thuật đánh giá trong tuyển dụng nhân sự, tham gia đánh giá, phỏng vấn và ra được các quyết định tuyển chọn dựa trên các tiêu chuẩn yêu cầu một cách khách quan, công bằng. Có khả năng xây dựng các phương pháp đánh giá, bài kiểm tra trong tuyển dụng phù hợp với ngành nghề và yêu cầu về năng lực chuyên môn cho từng vị trí công việc Có khả năng thực hiện việc hướng dẫn và thống nhất các nguyên tắc, phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá ứng viên, có khả năng duy trì tính nhất quán trong tuyển dụng tất cả các vị trí công việc

NĂNG LỰC VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN

Mức độ Ý nghĩa

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu Tiêu chuẩn Không có khả năng thực hiện việc rút trích dữ liệu xây dựng năng lực cho từng vị trí công việc dựa trên bản mô tả công việc theo các biểu mẫu, cách thức thực hiện đã quy định. Có kiến thức cơ bản về kỹ thuật xây dựng hệ thống năng lực, xây dựng biểu mẫu, thu thập thông tin, cách thức xử lý thông tin, tổng hợp và điều chỉnh dữ liệu. Am hiểu hệ thống đánh giá năng lực nắm vững nguyên tắc kỹ thuật đánh giá và thực hiện đánh giá vị trí công việc cấp nhân viên.

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Có khả năng xác định các năng lực cốt lõi của công ty và xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực. Có thể hướng dẫn và tham gia đánh giá năng lực các vị trí quản lý. Có khả năng xem xét, điều chỉnh, thay đổi và phát triển hệ thống năng lực công ty đáp ứng sự thay đổi của mục tiêu chiến lược công ty.

NĂNG LỰC VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC

Mức độ Ý nghĩa

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu Tiêu chuẩn Không hiểu mục đích, cách thức đánh giá kết quả hoàn thành công việc là gì. Hiểu và giải thích được cơ bản mục đích, cách thức đánh giá kết quả công việc theo quy trình có sẵn của công ty nhưng thực hiện cần có sự hướng dẫn. Hiểu, giải thích và thực hiện được việc đánh giá kết quả công việc theo mục tiêu đúng theo quy trình và quy định của công ty.

4 Thành thạo

5 Xuất sắc

Phân tích được mức độ phù hợp giữa kết quả công việc và mục tiêu công việc. Tư vấn cho các bộ phận đưa ra được mục tiêu tương xứng với mỗi vị trí công việc. Hướng dẫn được cho người khác cách thức đánh giá kết quả công việc.

NĂNG LỰC VỀ CÁC DỊCH VỤ HÀNH CHÁNH

Mức độ Ý nghĩa

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

Tiêu chuẩn Thực hiện các dịch vụ hành chánh theo sự phân công hoặc cần có sự hướng dẫn. Thực hiện và quản lý các dịch vụ hành chánh theo kế hoạch mà không cần có sự hướng dẫn. Thiết lập được hệ thống dữ liệu nhà cung cấp để đáp ứng kịp thời khi có nhu cầu sử dụng. Lập được kế hoạch, thực hiện và quản lý chi phí các dịch vụ hành chánh đúng theo ngân sách và kế hoạch đã duyệt.

4 Thành thạo

Xuất sắc 5 Thiết lập được hệ thống dữ liệu nhà cung cấp các dịch vụ hành chánh để đáp ứng kịp thời khi có nhu cầu sử dụng. Lập kế hoạch, tổ chức thực hiện việc cung cấp các dịch vụ hành chánh có chất lượng và chi phí hợp lý. Không có bất kỳ sự phàn nàn về thời gian và chất lượng dịch vụ được cung cấp. Tiết kiệm được ngân sách hành chính.

3.3.4 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau để xây dựng khung năng lực nhưng

cách làm đơn giản nhất mà tác giả sử dụng để xác định khung năng lực

của từng vị trí là cùng với Hội đồng chuyên gia thảo luận nội bộ về tần

suất sử dụng và tầm quan trọng của từng năng lực đối với những công việc

cụ thể. Việc xây dựng khung năng lực giúp nhà quản lý biết được mỗi

công việc trong doanh nghiệp đều gắn với một năng lực nhất định và các

cấp độ yêu cầu tương ứng. Các bước xây dựng khung năng lực được thực

hiện từ bước 6 đến bước 8 trong tiến trình xây dựng hệ thống đánh giá

năng lực được trình bày ở hình 3.1 - mục 3.3.2 trên.

3.3.4.1 XÁC ĐỊNH NĂNG LỰC CỦA TỪNG VỊ TRÍ CÔNG VIỆC

Do các năng lực thường sẽ gắn với việc thực hiện những nhiệm vụ

nhất định của một chức danh, vị trí công việc. Vì vậy, quá trình xác định

năng lực cần có của từng chức danh công việc tại Hồng Ký được căn cứ

vào chức năng, nhiệm vụ, kết quả đầu ra của mỗi chức danh để đảm bảo

những năng lực sau khi được chọn sẽ thực sự phù hợp và đóng góp vào

việc nâng cao hiệu quả công việc của từng chức danh, đơn vị và công ty.

3.3.4.2 XÁC ĐỊNH CẤP ĐỘ NĂNG LỰC CỦA TỪNG VỊ TRÍ

Để đảm bảo kết quả đầu ra của mỗi chức danh công việc thì bên cạnh

việc xác định năng lực cần có đòi hỏi phải tiến hành song song việc xác

định cấp độ của từng năng lực của từng chức danh công việc. Đó chính là

xác định “mức độ thành thạo tối thiểu” và “mức độ thành thạo tối thiểu”

này chính là “điểm yêu cầu” của năng lực tương ứng đối với người đảm

nhiệm một vị trí công việc cụ thể. Đối với mỗi năng lực tùy theo từng vị

trí mà mức độ thành thạo khác nhau và mức độ thành thạo của từng năng

lực này có thể thay đổi tùy từng giai đoạn phát triển và mục tiêu công ty.

Mức độ thành thạo được sử dụng tại Hồng Ký có năm mức độ thành

thạo được xác định tương ứng với các mức độ: Không có năng lực → Cơ

bản → Đạt yêu cầu → Thành thạo → Xuất sắc.

3.3.4.3 XÁC ĐỊNH TRỌNG SỐ CỦA TỪNG NĂNG LỰC

Sau khi xác định các năng lực cần có, cấp độ của từng năng lực của

từng chức danh, vị trí công việc thì việc xác định trọng số của từng năng

lực là một công việc không thể thiếu và cũng không kém phần quan trọng.

Trọng số năng lực là hệ số đánh giá mức độ quan trọng của một năng lực

và thông thường trọng số cũng chỉ từ 1 - 4 là đủ.

Sau khi lấy ý kiến của lãnh đạo và hội đồng chuyên gia đã thống nhất

trọng số của các năng được sử dụng tại Hồng Ký có hệ số từ 1 - 4 và

tương ứng với các mức độ: Không quan trọng → Bình thường → Quan

trọng → Rất quan trọng.

Tập hợp tất cả các năng lực cần có, cấp độ tương ứng và trọng số của

từng năng lực của một chức danh công việc là chúng ta đã có được khung

năng lực. Có thể coi khung năng lực là một tổ hợp miêu tả các tiêu chuẩn

năng lực quyết định khả năng hoàn thành yêu cầu công việc của một chức

danh hay một vị trí công việc. Khung năng lực được dùng để so sánh tiêu

chuẩn năng lực với mức năng lực thực tế của người đảm nhiệm vị trí công

việc đó. Khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần

có ở những cấp độ khác nhau để đảm nhận và thực hiện tốt một công việc

hay nhiệm vụ.

Dưới đây là khung năng lực của tất cả các chức danh công việc thuộc

thuộc Phòng Hành chánh – Nhân sự để minh họa cho khung năng lực của

từng chức danh tại Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký:

Bảng 3.4: Khung năng lực các chức danh – vị trí công việc của Phòng HC-NS

KHUNG NĂNG LỰC CỦA CÁC CHỨC DANH - VỊ TRÍ CÔNG VIỆC CỦA

PHÒNG HÀNH CHÁNH NHÂN SỰ

CHỨC DANH – VỊ TRÍ CÔNG VIỆC

TP. HC-NS

NHÂN VIÊN NHÂN SỰ

NHÂN VIÊN TD & ĐT

NHÂN VIÊN HÀNH CHÁNH

NĂNG LỰC CHI TIẾT

S T T

NL Yêu cầu

Tầm quan trọng

NL Yêu cầu

Tầm quan trọng

NL Yêu cầu

Tầm quan trọng

NL Yêu cầu

Tầm quan trọng

Mức NL Yêu cầu

1 Phát triển tổ chức

2 Ảnh hưởng đến người khác

3 Quyết đoán

4 Hoạch định nhân lực

5 Lương, thưởng và phúc lợi

6 Đào tạo và phát triển

7 Tuyển dụng nhân sự

8 Đánh giá năng lực

9 Đánh giá kết quả công việc

10 Quan hệ lao động

11 Phát triển chính sách nhân sự

12 Cung cấp dịch vụ hành chánh

13 Quản lý cơ sở vật chất

14 Quản lý phòng cháy chữa cháy

15 Quản lý chi phí HC - NS

16 Quản lý an ninh trật tự

17 Quản lý an toàn lao động

18 Nhận thức về tổ chức

19 Tinh thần đội nhóm

20 Định hướng tự phát triển

21 Hoạch định cá nhân

22 Phân tích và giải quyết vấn đề

23 Giao tiếp

24 Nhạy bén, sáng tạo

25 Quan hệ đối ngoại

26 Hệ thống ISO

27 Cung cấp thông tin

28 Vi tính

29 Anh văn

CHỨC DANH – VỊ TRÍ CÔNG VIỆC

NHÂN VIÊN LỄ TÂN

NHÂN VIÊN BẢO VỆ

NV. NẤU ĂN TẠP VỤ

NHÂN VIÊN LÁI XE

NĂNG LỰC CHI TIẾT

S T T

NL Yêu cầu

Tầm quan trọng

NL Yêu cầu

Tầm quan trọng

NL Yêu cầu

Tầm quan trọng

NL Yêu cầu

Tầm quan trọng

Mức NL Yêu cầu

1 Phát triển tổ chức

2 Ảnh hưởng đến người khác

3 Quyết đoán

4 Hoạch định nhân lực

5 Lương, thưởng và phúc lợi

6 Đào tạo và phát triển

7 Tuyển dụng nhân sự

8 Đánh giá năng lực

9 Đánh giá kết quả công việc

10 Quan hệ lao động

11 Phát triển chính sách nhân sự

12 Cung cấp dịch vụ hành chánh

13 Quản lý cơ sở vật chất

14 Quản lý phòng cháy chữa cháy

15 Quản lý chi phí HC - NS

16 Quản lý an ninh trật tự

17 Quản lý an toàn lao động

18 Nhận thức về tổ chức

19 Tinh thần đội nhóm

20 Định hướng tự phát triển

21 Hoạch định cá nhân

22 Phân tích và giải quyết vấn đề

23 Giao tiếp

24 Nhạy bén, sáng tạo

25 Quan hệ đối ngoại

26 Hệ thống ISO

27 Cung cấp thông tin

28 Vi tính

29 Anh văn

3.3.5 GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CƠ CHẾ VẬN HÀNH VÀ TỔ CHỨC THỰC

HIỆN ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

3.3.5.1 XÂY DỰNG CƠ CHẾ VẬN HÀNH

Cơ chế vận hành đánh giá năng lực chính là việc xây dựng chính sách

đánh giá năng lực nhân viên. Các bước xây dựng cơ chế vận hành được

thực hiện từ bước 9 đến bước 10 trong tiến trình xây dựng hệ thống đánh

giá năng lực được trình bày ở hình 3.1 - mục 3.3.2 trên.

Chính sách đánh giá năng lực nhân viên Hồng Ký được trình bày

trong phần phụ lục 07. Dưới đây là một số nội dung chính của chính sách

đánh giá năng lực tại Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký:

MỘT SỐ QUY ĐỊNH CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

- Đánh giá năng lực là công cụ để các cấp quản lý xem xét lại năng

lực cần có để thực hiện công việc của nhân viên hoặc phục vụ cho

công tác quản trị nguồn nhân lực.

- Kết quả đánh giá là kết quả được thống nhất giữa người đánh giá

và người được đánh giá. Trường hợp kết quả có độ chênh lệch ±

5% thì quyết định của người đánh giá là quyết định cuối cùng về

kết quả đánh giá.

- Trong trường hợp kết quả có sự chênh lệch (hơn) > ± 5% mà

người đánh giá và người được đánh giá không thống nhất được thì

quyết định của cấp trên của người đánh giá một cấp hoặc của

Tổng giám đốc là quyết định cuối cùng

CƠ SỞ VÀ CÔNG CỤ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

- Cơ sở dùng để đánh giá năng lực nhân viên là bộ từ điển năng lực

và khung năng lực (còn gọi là bộ tiêu chuẩn năng lực hoặc hồ sơ

năng lực) cho từng chức danh, vị trí công việc.

- Công cụ để đánh giá là các biểu mẫu: phiếu đánh giá năng lực

từng vị trí và bảng tổng hợp kết quả đánh giá năng lực. Các biểu

mẫu này được trình bày cụ thể trong mục 3.3.5.2 và phụ lục số 08.

TRÁCH NHIỆM VÀ YÊU CẦU TRONG QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ

- Đối với người đánh giá:

+ Giới thiệu, giải thích ý nghĩa và công dụng của bộ từ điển

năng lực và khung năng lực (còn được gọi là bộ tiêu chuẩn

năng lực hoặc hồ sơ năng lực) cho người được đánh giá.

+ Giới thiệu các nội dung trên phiếu đánh giá năng lực và

hướng dẫn cách tự đánh giá cho người được đánh giá để tự

đánh giá mình:

- Đối với người được đánh giá:

+ Luôn luôn tuân theo sự hướng dẫn của người đánh giá.

+ Được quyền yêu cầu người đánh giá giải thích rõ những nội

dung có liên quan hoặc không hiểu.

+ Đọc kỹ các nội dung và các tiêu chuẩn năng lực có liên quan

đến chức danh, vị trí công việc do mình đảm nhận trong bộ

từ điển năng lực và khung năng lực.

+ Trung thực và chính xác trong việc tự đánh giá.

+ Ghi mức năng lực và điểm năng lực thực tế mà mình tự đánh

giá vào cột mức năng lực tự đánh giá và cột điểm năng lực tự

đánh giá.

KỲ ĐÁNH GIÁ:

- Đánh giá theo định kỳ: được thực hiện sáu (06) tháng một lần.

+ Kỳ 1: từ tuần thứ nhất và kết thúc vào tuần thứ hai của

tháng 07 hàng năm (đánh giá 06 tháng đầu năm)

+ Kỳ 2: từ tuần thứ nhất và kết thúc vào tuần thứ hai của

tháng 01 hàng năm (đánh giá cuối năm)

- Đánh giá đột xuất: được thực hiện trong các trường hợp sau:

+ Khi có sự đề bạt, bổ sung/thay thế vào một vị trí đang khuyết

ngoài kế hoạch do có nhân viên thôi việc hoặc không đáp

ứng được yêu cầu công việc hoặc bị kỷ luật với hình thức

thuyên chuyển sang vị trí công việc khác, hoặc do yêu cầu

công việc đòi hỏi bổ sung nhân sự.

+ Khi có sự thay đổi quy trình công nghệ sản xuất.

+ Khi công ty có sự thay đổi cơ cấu tổ chức

+ Hoán đổi vị trí công việc trong cùng đơn vị để tăng kỹ năng

hoặc đa dạng hoá kỹ năng nhằm phục vụ công tác chuẩn bị

đội ngũ kế thừa thay thế, làm tăng sự thoả mãn của nhân viên

CÁCH THỨC ĐÁNH GIÁ:

Tùy vào mục đích hoặc mức độ phức tạp hoặc cấp bậc của vị trí

công việc mà cách thức đánh giá năng lực sẽ được áp dụng như sau:

- Có hội đồng đánh giá: được sử dụng trong trường hợp bổ nhiệm

hoặc thuyên chuyển đối với các chức danh, vị trí công việc là cấp

quản lý cấp cao hoặc lãnh đạo hoặc các vị trí quan trọng/nhạy cảm

- Không có hội đồng đánh giá: được sử dụng trong trường hợp đánh

giá toàn bộ CBCNV theo định kỳ hàng năm.

QUY ĐỊNH & TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ:

Trình tự đánh giá năng lực bao gồm các bước sau:

- Bước 1: Người được đánh giá tự nhận xét và đánh giá năng lực

cuả mình và nộp phiếu đánh giá đã tự đánh giá cho

người đánh giá theo đúng thời hạn được quy định.

- Bước 2: Người đánh giá sẽ cùng với người được đánh giá

tiến hành đánh giá và thống nhất về kết quả đánh giá

năng lực cuả nhân viên.

- Bước 3: Cấp trên cuả người đánh giá một cấp sẽ xem xét và công

nhận kết quả đánh giá.

Đối với công nhân trực tiếp sản xuất được phép bỏ qua bước 1 và

chỉ thực hiện bước 2 và 3. Hoặc có thể thực hiện theo cách: Giám

đốc/Phó giám đốc nhà máy kết hợp với quản lý trực tiếp (nếu có) sẽ

cùng với công nhân đánh giá và thống nhất kết quả đánh giá.

QUY ĐỊNH TIÊU CHUẨN XẾP LOẠI NĂNG LỰC

- Vượt yêu cầu: Năng lực vượt trên 100% yêu cầu cho vị trí

công việc được đánh giá

- Đáp ứng yêu cầu: Năng lực đáp ứng từ 90% đến 100% yêu cầu

của vị trí công việc được đánh giá

- Chấp nhận được: Năng lực đáp ứng từ 80% đến dưới 90% yêu

cầu cho vị trí công việc được đánh giá

- Cần cải thiện: Năng lực chưa đáp ứng yêu cầu nhưng có thể

cải thiện. Năng lực đáp ứng từ 70% đến dưới

80% yêu cầu cho vị trí công việc được đánh giá

- Không chấp nhận: Năng lực không đáp ứng yêu cầu và không có

khả năng để cải thiện. Năng lực đáp ứng dưới

70% yêu cầu của vị trí công việc được đánh giá

3.3.5.2 TỔ CHỨC THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN

Do giới hạn về thời gian và nguồn lực nên đề tài chỉ thực hiện việc

đánh giá năng lực cho tất cả các chức danh thuộc Phòng Hành chánh -

Nhân sự Công ty Hồng Ký.

Phương pháp đánh giá được sử dụng để đánh giá năng lực cho tất cả

các chức danh thuộc Phòng Hành chánh - Nhân sự là phương pháp chuyên

gia với đội ngũ chuyên gia là Ban Tổng giám đốc và tất cả các Trưởng phó

phòng ban tham gia xây dựng hệ thống đánh giá năng lực Hồng Ký.

Toàn bộ phiếu đánh giá và bảng tổng hợp kết quả đánh giá của tất cả

các chức danh thuộc Phòng Hành chánh – Nhân sự được trình bày ở phần

phụ lục 08. Dưới đây là phiếu đánh giá và bảng tổng hợp kết quả đánh giá

của Trưởng phòng HC-NS, nhân viên Nhân sự để minh họa cho việc đánh

giá năng lực và các đề xuất về đào tạo, tổ chức nhân sự và xác định khung

năng lực trong giai đoạn kế tiếp phù hợp với định hướng phát triển của

Công ty Hồng Ký:

Bảng 3.5: Phiếu đánh giá năng lực chức danh Trưởng phòng HC-NS

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

Vị trí: TRƯỞNG PHÒNG HC - NS

Kỳ đánh giá: …… Năm: …. ..…

TT

NĂNG LỰC CHI TIẾT

Tầm quan trọng

Mức năng lực Yêu cầu

Điểm năng lực yêu cầu

Mức NL tự đánh giá

Điểm NL tự đánh giá

Điểm năng lực thống nhất

% Năng lực thống nhất

1 Phát triển tổ chức 2 Ảnh hưởng đến người khác 3 Quyết đoán 4 Hoạch định nhân lực 5 Lương, thưởng và phúc lợi 6 Đào tạo và phát triển 7 Tuyển dụng nhân sự 8 Đánh giá năng lực 9 Đánh giá kết quả công việc 10 Quan hệ lao động 11 Phát triển chính sách nhân sự 12 Cung cấp dịch vụ HC-NS 13 Quản lý cơ sở vật chất 14 Quản lý phòng cháy chữa cháy 15 Quản lý chi phí hành chánh 16 Quản lý an ninh trật tự 17 Quản lý an toàn lao động 18 Nhận thức về tổ chức 19 Tinh thần đội nhóm 20 Định hướng tự phát triển 21 Hoạch định cá nhân 22 Phân tích và giải quyết vấn đề 23 Giao tiếp 24 Nhạy bén, sáng tạo 25 Quan hệ đối ngoại 26 Hệ thống ISO 27 Cung cấp thông tin 28 Vi tính 29 Anh văn

3 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3

3 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4

Mức NL cấp trên đánh giá 3 3 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4

12 12 12 20 20 12 12 20 20 15 15 8 8 12 8 12 12 15 12 12 12 12 12 12 12 9 12 8 12 370

Điểm NL cấp trên đánh giá 75% 9 9 75% 9 9 100% 12 12 80% 16 16 100% 20 20 100% 12 12 100% 12 12 80% 16 16 100% 20 20 80% 12 12 80% 12 12 100% 8 8 6 75% 6 12 100% 12 75% 6 6 100% 12 12 75% 9 9 80% 12 12 100% 12 12 100% 12 12 100% 12 12 100% 12 12 100% 12 12 75% 9 9 100% 12 12 100% 9 9 75% 9 9 100% 8 8 12 100% 12 334 334

TỔNG CỘNG Tỷ lệ đáp ứng yêu cầu về năng lực

4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4

9 9 12 16 16 12 12 20 16 12 12 8 6 12 8 12 9 12 12 12 12 12 9 9 9 9 9 8 12 326 88.11%

90.27%

Thống nhất năng lực cần đào tạo/rèn luyện/hỗ trợ trong 6 tháng tới:

Nhận xét và đề xuất của cấp trên về triển vọng phát triển, đào tạo, kế thừa, đề bạt, điều chỉnh lương, …

Ngày … tháng … năm 2017 Người đảm nhận vị trí

Ngày …. tháng …. năm 2017 Cấp quản lý trực tiếp

Ngày …. tháng …. năm 2017 Cấp trên của cấp quản lý trực tiếp

Họ tên: …………………………..

Bảng 3.6: Phiếu đánh giá năng lực Nhân viên Nhân sự

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

Vị trí: NHÂN VIÊN NHÂN SỰ

TT

NĂNG LỰC CHI TIẾT

Tầm quan trọng

Mức năng lực Yêu cầu

Điểm năng lực yêu cầu

Điểm NL tự đánh giá

% Năng lực thống nhất

Điểm NL cấp trên đánh giá - - - 9 16 9 6 12 12 9 9 6 6 6 6 6 6 12 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

- - - 75% 100% 100% 100% 100% 100% 75% 75% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 75% 100% 100% 75% 75% 100% 75% 100% 100% 75% 100%

1 Phát triển tổ chức 2 Ảnh hưởng đến người khác 3 Quyết đoán 4 Hoạch định nhân lực 5 Lương, thưởng và phúc lợi 6 Đào tạo và phát triển 7 Tuyển dụng nhân sự 8 Đánh giá năng lực 9 Đánh giá kết quả công việc 10 Quan hệ lao động 11 Phát triển chính sách nhân sự 12 Cung cấp dịch vụ hành chánh 13 Quản lý cơ sở vật chất 14 Quản lý phòng cháy chữa cháy 15 Quản lý chi phí hành chánh 16 Quản lý an ninh trật tự 17 Quản lý an toàn lao động 18 Nhận thức về tổ chức 19 Tinh thần đội nhóm 20 Định hướng tự phát triển 21 Hoạch định cá nhân 22 Phân tích và giải quyết vấn đề 23 Giao tiếp 24 Nhạy bén, sáng tạo 25 Quan hệ đối ngoại 26 Hệ thống ISO 27 Cung cấp thông tin 28 Vi tính 29 Anh văn

Kỳ đánh giá: ….… Năm: ……… Mức Điểm Mức NL năng NL cấp lực tự trên thống đánh đánh nhất giá giá - - - 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

- - - 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

- - - 3 4 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

- - - 9 16 9 6 12 12 9 9 6 6 6 6 6 6 12 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 229 229

- - - 12 16 9 6 12 12 12 12 6 6 6 6 6 6 12 12 9 9 12 12 9 12 9 9 12 9 253

TỔNG CỘNG Tỷ lệ đáp ứng yêu cầu về năng lực

- - - 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 3

- - - 6 12 9 6 9 9 6 9 6 4 6 6 6 6 12 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 211 83.40%

90.51%

Thống nhất năng lực cần đào tạo/rèn luyện/hỗ trợ trong 6 tháng tới:

Nhận xét và đề xuất của cấp trên về triển vọng phát triển, đào tạo, kế thừa, đề bạt, điều chỉnh lương, …

Ngày … tháng … năm 2017 Người đảm nhận vị trí

Ngày …. tháng …. năm 2017 Cấp quản lý trực tiếp

Ngày …. tháng …. năm 2017 Cấp trên của cấp quản lý trực tiếp

Họ tên: …………………………..

Bảng 3.7: Bảng tổng hợp kết quả đánh giá năng lực Phòng HC-NS

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA CÁC CHỨC DANH CÔNG VIỆC PHÒNG HÀNH CHÁNH – NHÂN SỰ Kỳ đánh giá: ..… …… Năm: …….….

CHỨC DANH CÔNG VIỆC

TRƯỞNG PHÒNG HC-NS

NHÂN VIÊN NHÂN SỰ

NĂNG LỰC CHI TIẾT

S T T

Tầm quan trọng

Mức năng lực Yêu cầu

Điểm năng lực yêu cầu

Điểm NL tự đánh giá

Điểm năng lực thống nhất

Mức năng lực Yêu cầu

Điểm năng lực yêu cầu

Điểm NL tự đánh giá

Điểm năng lực thống nhất

Phát triển Tổ chức

Lương, thưởng và phúc lợi

1 2 Ảnh hưởng đến người khác 3 Quyết đoán 4 Hoạch định nhân lực 5 6 Đào tạo và phát triển Tuyển dụng nhân sự 7 8 Đánh giá năng lực 9 Đánh giá kết quả công việc 10 Quan hệ lao động 11 Phát triển chính sách nhân sự 12 Cung cấp dịch vụ hành chánh 13 Quản lý cơ sở vật chất 14 Quản lý phòng cháy chữa cháy 15 Quản lý chi phí hành chánh 16 Quản lý an ninh trật tự 17 Quản lý an toàn lao động 18 Nhận thức về tổ chức 19 Tinh thần đội nhóm 20 Định hướng tự phát triển 21 Hoạch định cá nhân 22 Phân tích và giải quyết vấn đề 23 Giao tiếp 24 Nhạy bén, sáng tạo 25 Quan hệ đối ngoại 26 Hệ thống ISO 27 Cung cấp thông tin 28 Vi tính 29 Anh văn

370 326 334

253 211 229

TỔNG CỘNG

90.27 %

90.51 %

Tỷ lệ đáp ứng yêu cầu về năng lực

Qua số liệu tổng hợp trên cho thấy hầu hết các chức danh thuộc Phòng

HC-NS có nhiều năng lực khác nhau chưa đạt được tỷ lệ năng lực 100%

(chưa đạt mức yêu cầu mong đợi về năng lực). Nhưng vì nguồn lực (ngân

sách, thời gian...) dành cho đào tạo có hạn, nên không thể đào tạo cho tất

cả các năng lực còn có khe hở (các năng lực có tỷ lệ năng lực thực tế so

với yêu cầu nhỏ hơn 100%). Do vậy, việc lên kế hoạch đào tạo sẽ xếp thứ

tự ưu tiên cho từng thời kỳ của từng cấp quản lý khác nhau cũng như từng

vị trí công việc khác nhau. Cụ thể những nhân viên nào có tỷ lệ đáp ứng

yêu cầu về năng lực dưới 80% và những năng lực nào có mức độ quan

trọng là 3 và tỷ lệ năng lực của nó nhỏ hơn 75% thì sẽ đào tạo bổ sung

trước những năng lực này để đáp ứng được yêu cầu công việc.

3.3.6 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ

Nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc ứng dụng bộ từ điển năng lực

và tổ chức triển khai thực hiện công tác đánh giá năng lực nhân viên và

thực hiện có hiệu quả chính sách đánh giá năng lực nhân viên, tác giả đề

xuất một số giải pháp hỗ trợ sau:

3.3.6.1 ĐÀO TẠO KỸ NĂNG ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

Trong các kỹ năng quản trị, có lẽ kỹ năng đánh giá nhân viên là khó

nhất. Phần lớn các cấp quản trị tại Việt Nam nói chung và Hồng Ký nói

riêng chưa coi trọng vấn đề này. Tuy nhiên, đây lại là công việc rất quan

trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Người đánh giá nếu thiếu

kỹ năng đánh giá sẽ tạo tâm lý phản kháng ở nhân viên và ảnh hưởng đến

hiệu quả công việc. Do vậy cần đào tạo, rèn luyện các kỹ năng quan sát,

liên kết logic để đưa ra những nhận xét cụ thể, rõ ràng và chính xác nhất.

Đánh giá đúng nhân viên sẽ giúp lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí,

giao việc đúng với khả năng. Ngoài ra, khi cấp dưới được cấp trên đánh

giá đúng năng lực, đó là cách động viên họ tốt nhất. Mặt khác, yêu cầu

trong công tác đánh giá năng lực đòi hỏi người đánh giá phải hết sức

khách quan, trung thực. Nếu việc đánh giá không khách quan sẽ dẫn đến

kết quả đánh giá sai lệch và không phát huy được ý nghĩa to lớn của nó.

Ngoài ra, cần huấn luyện cho người đánh giá tránh những lỗi đánh giá

mà nhà quản lý thường mắc phải và cách phản hồi thông tin đánh giá.

NHỮNG LỖI CẦN TRÁNH TRONG QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ

Trong quá trình đánh giá năng lực nhân viên có nhiều sai lầm mà

người đánh giá có thể mắc phải khi đánh giá nhân viên, vì vậy chúng

ta cần đào tạo, cung cấp các lỗi cần tránh để giúp người đánh giá có

thể hạn chế đến mức tối đa những sai lầm đó. Những lỗi cần tránh

trong quá trình đánh giá bao gồm: sự chuẩn bị chưa tốt, hào quang, lỗi

thiên kiến, định kiến, suy nghĩ một chiều, hình mẫu có sẵn và một số

lỗi cần tránh khác như: hiệu ứng tương phản, cảm tưởng ban đầu, xu

hướng trung bình chủ nghĩa, xu hướng quá nghiêm khắc, sự khoan

dung…

PHẢN HỒI THÔNG TIN ĐÁNH GIÁ ĐẾN NHÂN VIÊN

Một vấn đề quan trọng trong đánh giá năng lực nhân viên là người

đánh giá không được đào tạo đầy đủ kiến thức cho công tác đánh giá

và ít cung cấp những thông tin phản hồi cho cấp dưới do họ thiếu

những tiêu chuẩn rõ ràng, chính xác để đánh giá việc thực hiện của

cấp dưới và không phát triển những kỹ năng quan sát và phản hồi

thông tin cần thiết. Những đánh giá của họ thường không mang tính

định hướng phát triển nhân viên và vô nghĩa. Vì vậy, đào tạo kỹ năng

cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên trong việc đánh giá năng

lực nhân viên sẽ giúp cho tiến trình đánh giá năng lực nhân viên ngày

càng được cải thiện tốt hơn. Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân

viên là một việc làm rất cần thiết nhằm:

- Cung cấp cho nhân viên những sai sót để kịp thời khắc phục.

- Nhờ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên chúng ta có

thể bổ sung vào các chương trình, kế hoạch đào tạo nhân viên.

- Cung cấp thông tin phản hồi là làm cho nhân viên hiểu rõ

những tiêu chuẩn và yêu cầu của công ty.

Để tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên,

cần tiến hành thực hiện theo trình tự sau:

- Điều tra, thu thập thông tin về tình hình thực hiện công việc

của nhân viên.

- Nêu lên những kết quả đạt được, những ưu điểm và những tồn

tại. Xác định các yếu tố kiến thức, kỹ năng và thái độ của

nhân viên ảnh hưởng đến kết quả thực hiện công việc

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên bao gồm:

+ Khẳng định những kết quả, mức độ các năng lực cần có

mà nhân viên đã đạt được.

+ Gợi ý để nhân viên tự nêu lên những điều chưa tốt cần cải

thiện, những tồn tại cần khắc phục. Bổ sung thêm những

những điều chưa tốt cần cải thiện, những tồn tại cần khắc

phục mà nhân viên chưa nêu ra.

+ Gợi ý để nhân viên tự nêu lên những nguyên nhân của

những điều chưa tốt cần cải thiện, những tồn tại cần khắc

phục. Cùng với nhân viên đưa ra các giải pháp khắc phục.

+ Đưa ra những giải pháp hỗ trợ của công ty và nhấn mạnh

việc tin tưởng vào sự cam kết của nhân viên.

3.3.6.2 PHÁT TRIỂN VĂN HÓA TỔ CHỨC

Năng lực bao gồm: kiến thức, kỹ năng và thái độ nên việc không

ngừng phát triển một văn hóa tổ chức vừa phù hợp với môi trường kinh

doanh vừa phù hợp với các giá trị văn hóa, truyền thống tốt đẹp của công

ty là một vấn đề vô cùng quan trọng.

Ngoài ra, quá trình hình thành và phát triển văn hóa tổ chức sẽ giúp

các nhà lãnh đạo và quản lý của Hồng Ký lưu ý tìm hiểu đặc điểm tâm lý

của nhân viên, khám phá nhân viên mong đợi gì ở doanh nghiệp, những

năng lực cần bổ sung cho phù hợp với yêu cầu công việc và sự phát triển

của nhân viên để tạo động lực làm việc tốt hơn, gắn bó lâu dài, cống hiến

hết mình và đáp ứng được chiến lược phát triển doanh nghiệp.

Mặt khác, năng lực chỉ được xác định trong hành động và chỉ có thể

nhận biết năng lực của một cá nhân qua công việc người đó làm. Do vậy,

quá trình phát triển của văn hóa doanh nghiệp cần chú ý các xu hướng sau:

Văn hóa doanh nghiệp thể hiện sự tôn trọng con người với tư cách

là chủ thể hành vi, coi trọng tính tích cực và tính năng động của

con người trong kinh doanh, coi việc nâng cao năng lực, tố chất

của con người là điều kiện quan trọng đầu tiên của phát triển

doanh nghiệp.

Coi trọng xây dựng môi trường làm việc với một văn hóa tốt đẹp,

bồi dưỡng ý thức cống hiến sức lực và trí tuệ cho doanh nghiệp.

3.3.6.3 HOÀN THIỆN & TỐI ƯU BỘ TIÊU CHUẨN NĂNG LỰC

Chúng ta cần lưu ý khung năng lực là một công cụ biến đổi không

ngừng, bởi vì những thay đổi trong tổ chức, trong xã hội, đặc biệt là việc

áp dụng công nghệ mới có thể tác động tới năng lực cần phát triển để đáp

ứng những yêu cầu mới gắn với những thay đổi này.

Vì vậy, khung năng lực cũng cần thường xuyên đánh giá lại và bổ

sung để phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp. Thông qua việc rà

soát, cập nhật để tối ưu các bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc

cho tất cả các chức danh tại công ty.

3.3.7 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ:

Luận văn đã đề xuất một số giải phải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống

đánh giá năng lực nhân viên tại Công ty Hồng Ký. Tuy nhiên, để duy trì,

phát triển và việc áp dụng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên phù hợp

với điều kiện và yêu cầu quản lý của Hồng ký cũng như xu thế chung

trong công tác quản trị nhân sự. Tác giả xin đưa ra một số kiến nghị sau:

Để hệ thống đánh giá năng lực có thể áp dụng vào năm 2018

Hồng Ký cần thành lập bộ phận chuyên trách hoặc Phòng HC-NS

có trách nhiệm phối hợp với các phòng ban chuyên môn tổ chức

thực hiện việc xây dựng khung năng lực cho tất cả các chức danh

trong công ty.

Để duy trì và phát triển hệ thống đánh giá năng lực Hồng Ký cần

thành lập bộ phận chuyên trách hoặc Phòng HC-NS có trách

nhiệm phối hợp với các phòng ban chuyên môn tổ chức thực hiện

việc chỉnh sửa, bổ sung các năng lực, khung năng lực cho phù hợp

với sự phát triển của doanh nghiệp, những thay đổi trong tổ chức,

trong xã hội, đặc biệt là việc áp dụng công nghệ mới. Việc này tác

giả đề xuất nên thực hiện vào tháng 03 hàng năm (sau kỳ đánh giá

năng lực nhân viên lần 2 – đánh giá năng lực nhân viên cả năm).

Định kỳ tổ chức đào tạo kỹ năng đánh giá, chính sách đánh giá

năng lực. Việc này tác giả đề xuất nên thực hiện vào tháng 06

hàng năm. Vì đây có thể xem là khoảng thời gian mà hầu hết các

công ty tương đối sắp xếp ổn định công việc, không bị áp lực về

hoàn thành mục tiêu cuối năm và nhất là trước kỳ đánh giá năng

lực lần 1 để phục vụ cho công tác đánh giá.

Định kỳ tổ chức thực hiện việc xem xét văn hóa doanh nghiệp

nhằm phát triển, bổ sung những văn hóa mới và lại bỏ những văn

hóa không còn phù hợp. Việc này tác giả đề xuất nên thực hiện

định kỳ vào tháng 08 hàng năm.

 TÓM TẮT CHƯƠNG 3:

Nội dung chương 3 của luận văn, tác giả đã xác định cách thức và tiến

hành thực hiện việc xây dựng bộ từ điển năng lực và khung năng lực của từng

chức danh công việc; xây dựng cơ chế để vận hành công tác đánh giá năng

lực; tổ chức thực hiện việc đánh giá năng lực và đề xuất một số giải pháp bổ

sung nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực tại Công ty Hồng Ký.

KẾT LUẬN

Hệ thống đánh giá năng lực đã được chứng minh là công cụ hiệu quả trong tất

cả các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, không ít công ty đã thất

bại trong việc xây dựng và áp dụng hệ thống đánh giá năng lực nhân viên vì đội ngũ

quản lý không hiểu rõ hết những lợi ích của bộ từ điển năng lực, khung năng lực,

chính sách đánh giá năng lực nhân viên chưa phù hợp và không được đào tạo đầy

đủ về công cụ này.

Để thiết lập được một hệ thống đánh giá năng lực hoàn chỉnh, mang tính khả

thi, cần có sự nghiên cứu đầy đủ và tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh

vực quản trị nguồn nhân lực. Ngoài ra, trong quá trình thiết lập hệ thống đánh giá

cần có sự phối hợp, hỗ trợ từ các phòng ban chức năng nhằm đảm bảo các tiêu

chuẩn đánh giá không bị khiếm khuyết, có tính bao quát cao, tiếp cận vấn đề từ

nhiều góc độ, từ lý thuyết đến thực tiễn, tránh được những quan điểm đánh giá

phiến diện.

Hồng Ký là một công ty hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực “Cơ khí

chính xác cao”. Do đó, các hoạt động quản trị nguồn nhân lực từ tuyển dụng, đào

tạo, lương, phúc lợi, phân công, bố trí, quy hoạch, đánh giá, duy trì, thu hút, phát

triển, tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cần dựa

trên năng lực mới có được một đội ngũ CBCNV đầy đủ các năng lực cần có để đảm

bảo đạt được tầm nhìn, thực hiện được sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty.

Tóm lại, đóng góp lớn nhất của luận văn là đã nêu lên được cách thức xây dựng

hệ thống đánh giá năng lực và các giải pháp hỗ trợ nhằm hoàn thiện hệ thống đánh

giá năng lực nhân viên phù hợp với các giá trị và đặc thù Công ty Hồng Ký. Tuy

nhiên, dù đã hết sức cố gắng, nhưng do hạn chế về thời gian và khả năng nghiên

cứu có hạn nên trong luận văn còn những khiếm khuyết là điều không tránh khỏi.

Rất mong nhận được sự góp ý của Quý Thầy Cô để luận văn càng trở nên hoàn

thiện và có thể được áp dụng một cách có hiệu quả nhất tại Công ty Cổ phần Cơ khí

Hồng Ký.

 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ

Hệ thống đánh giá năng lực hiện có của Hồng Ký có thể nói còn sơ sài và

chưa được khoa học. Cụ thể:

– Về bộ từ điển năng lực chỉ có 20 năng lực, chưa phân loại năng lực,

chưa thật sự bám sát vào chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, sự

định nghĩa từng cấp độ của từng năng lực không thống nhất, chưa thể

hiện theo thứ tự tăng dần của từng cấp độ.

– Về khung năng lực chỉ xây dựng khung năng lực cho cấp quản lý và

một số vị trí quan trọng.

– Chưa có quy định/quy trình/chính sách đánh giá năng lực để đảm bảo

công tác đánh giá được thống nhất, công bằng và minh bạch.

Việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực nhân viên khá

khó khăn, đòi hỏi rất nhiều thời gian và nguồn lực, các công trình mà tác giả

đã thực hiện trong luận văn như sau:

1. Xây dựng bộ từ điển năng lực cho tất cả các chức danh công việc tại

Công ty Hồng Ký với 96 năng lực (phụ lục 05). Tác giả đã đóng góp

trong phần xây dựng từ điển năng lực cho Công ty Hồng Ký như sau:

- Đề xuất các năng lực và định nghĩa chi tiết từng cấp độ các

năng lực thuộc phòng HC-NS (bao gồm 29 năng lực) .

- Với tư cách là một thành viên Hội đồng chuyên gia kiêm Thư

ký hội đồng chuyên gia, tác giả đã tham gia đóng góp ý kiến,

chỉnh sửa và bổ sung các năng lực do các phòng ban chuyên

môn đề xuất gởi về Hội đồng chuyên gia xem xét.

2. Xây dựng khung năng lực cho tất cả các chức danh thuộc Phòng Hành

chánh – Nhân sự Công ty Hồng Ký (phụ lục 06).

3. Xây dựng chính sách đánh giá năng lực nhân viên Công ty Hồng Ký

(phụ lục 07).

4. Tổ chức thực hiện đánh giá năng lực cho tất cả các chức danh thuộc

Phòng Hành chánh – Nhân sự Công ty Hồng Ký (phụ lục 08).

 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Harvard University. Từ điển năng lực Đại học Harvard. Dịch từ tiếng

Anh. Người dịch Minh Khai Hoang, 2014. Hà Nội: Hiệp hội Nhân sự.

[PDF].

harvard-320738.html>. [Truy cập 15 tháng 06 năm 2016].

2. Hoàng Phê, 2002. Từ điển Tiếng Việt. Đà Nẵng: Nhà xuất bản Đà Nẵng.

3. Ngô Quý Nhâm, 2015. Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động

quản trị nhân sự. Kỷ yếu hội thảo thường niên 2015 của Hiệp hội Nhân

sự, trang 4-12. Hiệp hội Nhân sự Việt Nam, Hà Nội, tháng 09-2015.

4. Tài liệu đào tạo – Công ty TNHH Tư vấn Đầu tư và Quản lý Doanh

nghiệp Macconsult – Hà Nội – năm 2014

5. Thomas J. Peter, Robert H. Waterman, Jr, 1982. Đi tìm sự tuyệt hảo-

Bài học từ các công ty Mỹ được quản lý tốt nhất. Dịch từ tiếng Anh.

Người dịch Tùng Linh, 2011. Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản

Thanh Niên.

6. Trần Kim Dung, 2011. Quản trị nguồn nhân lực. Tái bản lần thứ tám.

Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh.

Tiếng Anh

1. Anne F. Marrelli, Janis Tondora, and Michael A. Hoge, 2005. Strategies

For Developing Competency Models. Administration and Policy in

Mental Health and Mental Health Services Research, 32: 533–561

2. Boyatzis R., 1982. The Competent Manager: A model for Effective

performance. New York: John Wiley & Sons.

3. Dubois D.D, Rothwell W.J., 2004. Competency-Based Human Resource

Management. Mishawaka: Published by Davies-Black Publishing.

4. Harvard University. Harvard University Competency Dictionary, [PDF].

Available at:

harvard_competency_dictionary_complete.pdf> [Accessed 20 June 2016]

5. Harvard University. Harvard University Competency Dictionary, [PDF].

Available at:

2015/03/ Harvard-Competency-Dictionary.pdf> [Accessed 25 June 2016]

6. Holbeche, L., 1997. Career Development. Pennsylvania: Butterworth

Heinemann Publishers.

7. Jubb, R., & Robotham, D., 1997. Competences in management

development: challenging the myths. Journal of European Industrial

Training, 21: 171-175.

8. Karen Lo, Keith Macky, Edwina Pio, 2015. The HR competency

requirements for strategic and funtional HR practitioners. The

International Journal of Human Resource Management, 20: 1-21. [PDF].

Available at: http://hrdesignations.ca/HRPA-Professional-HR-Competency

-Framework.pdf

9. King Stern, Deborah Jo, 2010. A study of competencies and competency-

based human resource management: Exploring practices and perspectives

of selected senior human resource leaders/practitioners and thought

leaders. Michigan: ProQuest Dissertations Publishing.

10. Lucian Cernusca and Cristina Dima, 2007. Competency and Human

Resource Management. International journal of psychology, 42: 73-140

11. Margaret M. Barry, Colette Dempsey, Barbara Battel Kirk, 2011. The

CompHP Core Competencies Framework for Health Promotion

Handbook. Pari: International Union of Health Promotion and Education

12. McClelland, D. C., 1973. Testing for competence rather than for

intelligence. American Psychologist, Vol.28: 1-14

13. Monica Brophy and Tony Kiely, (2002). Competencies: a new

sector, Journal of European Industrial Training, 26: 165-176.

14. New, G.E., 1996. Reflections: A three tier model of organizational

competencies. Journal of Managerial psychology, 11: 44-52.

15. Peters, L.H., Greer, C.R., & Youngblood, S.A., 1997. The Blackwell

encyclopedic dictionary of human resource management. Cambridge,

MA: Blackwell Business

16. Rychen, D. S., Salganik, L. H., 2002. Definition and selection of

competences: theoretical and conceptual foundations. Neuchatel: Swiss

Federal Statistical Office

17. Sandberg, J., 2000. Understanding Human Competency at Work: an

interpretative approach. Academy of Management Journal, 43: 9-25.

18. Sandra Watson, Martin McCracken, Moira Hughes, (2004). "Scottish

visitor attractions: managerial competence requirements", Journal of

European Industrial Training, 28: 39-66.

19. Shanton Chang and Phyllis Tharenou, 2004. Competencies needed for

managing a multicultural workgroup. Asia Pacific Journal of Human

Resources, 41: 57-74.

20. Shippmann, J. S., Ash, R. A., Battista, M., Carr, L., Eyde, L. D., Hesketh,

B., Kehoe, J. Pearlman, K., & Sanchez, J. I., 2000. The practice of

competency modeling. Personnel Psychology, 53: 703-740

21. Spencer, L. & Spencer, S., 1993. Competence at work: Models for

superior performance. New York: Jonh Wiley & Sons, Inc

22. Thomson, R. & Mabey, C., 1994. Developing Human Resources. Oxford:

Butterworth Heinemann

23. Woodall, J. & Winstanley, D., 1998. Management strategy and practice.

Oxford: Blackwell Publishers

 PHỤ LỤC

Phụ lục 01: Hệ thống năng lực & thang năng lực (cũ) do Hồng Ký

xây dựng năm 2016

HỆ THỐNG NĂNG LỰC & THANG NĂNG LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ HỒNG KÝ - 2016

1. TẦM NHÌN & ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Biểu lộ đồng hành công việc cá nhân

2 Thúc đẩy đồng hành trong nhóm làm việc Thiết lập các mục tiêu công việc cá nhân đồng hành với các mục tiêu kinh doanh và tầm nhìn của tổ chức. Đôn đốc, giám sát công việc của nhân viên để đảm bảo đồng hành với định hướng chiến lược, tầm nhìn và giá trị của tổ chức.

các hành Đồng chương trình, mục tiêu kinh doanh và kế hoạch

hưởng định 4 Ảnh hướng chiến lược

5 Xây dựng tầm nhìn Làm việc với nhóm để thiết lập các chương trình, mục tiêu và kế hoạch theo đúng định hướng chiến lược, mục tiêu kinh doanh và tầm nhìn của tổ chức. Định nghĩa các vấn đề trọng tâm, đề xuất các lựa chọn và nêu ra các giải pháp có tính phù hợp với tầm nhìn và chiến lược. Định nghĩa và liên tục biểu đạt rõ ràng tầm nhìn và chiến lược giúp nâng cao nhận thức, sự đồng thuận và cam kết của nhân viên.

2. HOẠCH ĐỊNH & TỔ CHỨC

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Lập kế hoạch công việc cho bản thân

các dụng Áp nguyên tắc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu công việc

3 Phát triển kế hoạch cho cấp đơn vị Tự đảm bảo được khả năng hoàn thành các mục tiêu công việc của mình đúng kế hoạch đề ra. - Thiết lập các mục tiêu và tổ chức công việc thông qua huy động các nguồn lực tương ứng. - Chuyển trách nhiệm giải quyết vấn đề về các chủ thể thích hợp trong trường hợp không thể giải quyết được. - Nhận diện và lên kế hoạch các hoạt động có đóng góp chung vào mục tiêu đơn vị. - Cải tiến những quy trình chưa phù hợp.

Thống nhất và đánh giá các kế hoạch để đảm bảo hoàn thành mục tiêu

5 Hoạch định và tổ chức công việc ở mức độ chiến lược

- Thiết lập các lựa chọn hành động khác nhau, tổ chức nhân lực và ưu tiên các hoạt động của nhóm để đạt được kết quả một cách hiệu quả nhất. - Đánh giá quy trình và tiến hành điều chỉnh thích hợp cho kế hoạch đề ra. - Phát triển các kế hoạch chiến lược có tính đến các yêu cầu ngắn và dài hạn. - Hoạch định công việc và triển khai nguồn lực để chuyển giao kết quả toàn tổ chức. - Đảm bảo các nguồn lực đầy đủ và sẵn sàng để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.

3. NHẬN THỨC VỀ MÔI TRƯỜNG VÀ TỔ CHỨC

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Hiểu biết về cấu trúc chính thức Nhận ra và sử dụng cấu trúc chính thức, nguyên tắc, quy trình, phương pháp hoạt động để hoàn thành công việc.

2 Hiểu biết cấu trúc phi chính thức và văn hóa Hiểu và sử dụng hiệu quả kênh chính thức, phi chính thức và văn hóa để có sự trợ giúp và hoàn thành mục tiêu.

3 Hoạt động hiệu quả trong môi trường bên ngoài

Hiểu rõ các vấn đề, chính sách của tổ chức và nhân tố ảnh hưởng từ bên ngoài Hoạt động hiệu quả trong môi trường đa dạng về chính trị, văn hóa và xã hội Hiểu rõ các vấn đề và văn hóa của các bên liên quan dựa trên sự hiểu biết về môi trường bên ngoài với văn hóa riêng và chung. Sử dụng thông tin này trong đàm phán các mục tiêu và sáng kiến Hiểu rõ các vấn đề, thách thức và đảm bảo các nỗ lực là thích đáng bằng cách có được thông tin đầy đủ về các kế hoạch kinh doanh, vận hành và hoạt động thực tế. Hiểu rõ xu hướng về môi trường chính trị và các tác động đối với tổ chức để đảm bảo hoạt động thành công trong môi trường xã hội, chính trị và văn hóa đa dạng.

4. LÀM CHỦ CÁC NGUỒN LỰC

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả Nhận diện lãng phí và cơ hội giúp tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn nhân tài vật lực.

2 Đảm bảo sử dụng nguồn lực hiệu quả Kiểm tra, giám sát để đảm bảo tính hiệu quả sử dụng nguồn lực và tài sản của tổ chức.

3 Kiểm soát sử dụng nguồn lực Phân cấp và kiểm soát được nguồn lực và tài sản trong lĩnh vực phụ trách để tối đa hóa hiệu quả nhóm, quản lý được khối lượng công việc.

4 Thiết lập hệ thống đảm bảo làm chủ được nguồn lực Nhận diện các thiếu hụt về nguồn lực và phát triển chiến lược giải quyết các thiếu hụt đảm bảo làm chủ được nguồn lực.

5 Đảm bảo chiến lược làm chủ nguồn lực Định hướng nguồn lực và thiết lập định hướng sử dụng nguồn lực để đảm bảo đạt được tầm nhìn và giá trị của tổ chức.

5. ẢNH HƯỞNG ĐẾN NGƯỜI KHÁC

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Sử dụng các sự việc và thông tin sẵn có để thương thuyết Sử dụng các minh chứng, các yếu tố tạo ra sự hứng thú và thỏa hiệp trong đàm phán, thuyết phục.

2 Điều chỉnh các lý lẻ phân tích để ảnh hưởng người khác Sử dụng quy trình "cho - nhận" để dành lấy sự ủng hộ và tạo/thu hút nhu cầu và lợi ích của người khác.

3 Chứng minh được lợi ích của ý kiến đưa ra Phân tích chi tiết để xây dựng các lý lẻ dựa trên ý tưởng thành công hay thông lệ để giành lấy sự ủng hộ và giá trị của ý kiến của mình.

4 Xây dựng sự liên hiệp, quan hệ đối tác chiến lược Tập hợp, xây dựng các mối quan hệ phi chính thức và quan hệ đối tác chiến lược để ủng hộ ý kiến và yêu cầu của mình.

5 Xây dựng các chiến lược ảnh hưởng có tính phức tạp cao Xây dựng chiến lược cho phép định vị và thúc đẩy ý kiến tới các bên liên quan để thuyết phục như thiết lập liên minh, chuyên gia, đối tác thứ 3,...

6. GIÁ TRỊ VÀ ĐẠO ĐỨC

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

Biểu lộ các hành vi phù hợp với giá trị của tổ chức Sử dụng các tiêu chuẩn nghề nghiệp cũng như các chính sách, thủ tục, nội quy của tổ chức khi tiến hành công việc hay ra quyết định.

2 Nhận diện các giá trị và đạo đức nghề nghiệp Nhận diện được và cân nhắc các giá trị và đạo đức khi tiến hành tiếp cận, ra quyết định và đưa ra khuyến nghị giải pháp cho vấn đề.

3 Đồng hành với giá trị và đạo đức của tổ chức

4 Thúc đẩy giá trị và đạo đức của tổ chức Khuyến khích sự tin tưởng lẫn nhau trong nhóm. Đảm bảo các quyết định đưa ra đã ngầm ẩn các giá trị và đạo đức của tổ chức và cộng đồng. Duy trì sự công bằng và nhất quán trong hành xử. Giải quyết các vấn đề với các giá trị đạo đức mang tính xây dựng và đóng góp.

5 Làm tấm gương cho tổ chức về giá trị và đạo đức Xác định, truyền đạt và liên tục thể hiện giá trị và đạo đức của tổ chức. Nhận diện các tiêu cực có thể xảy ra và các hành động giải quyết thích hợp.

7. RA QUYẾT ĐỊNH

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Ra quyết định dựa trên các nguyên tắc Ra quyết định dựa trên các lựa chọn định nghĩa trước với các tiêu chí/nguyên tắc hướng dẫn hoặc tham khảo ý kiến của người khác.

2 Ra quyết định thể các được hiện nguyên tắc Áp dụng các chỉ dẫn hay nguyên tắc khi giải quyết công việc và ra quyết định đơn giản dựa trên thông tin tương đối rõ ràng.

3 Ra quyết định trong tình huống có thể hiện nguyên tắc Nhận diện và giải quyết vấn đề/tình huống phức tạp cần áp dụng các chỉ dẫn hay nguyên tắc khi ra quyết định.

Ra quyết định phức tạp và không cần các chỉ dẫn hay nguyên tắc nào Ra quyết định có độ rủi ro cao trong một tình huống phức tạp và chưa tường minh Ra quyết định mà không cần có nguyên tắc hay chỉ dẫn. Phát triển các giải pháp cân bằng rủi ro và nguy cơ tìm ẩn trong môi trường còn nhiều rủi ro và chưa tường minh. Ra quyết định có độ rủi ro cao đảm bảo sự cân bằng lợi ích của tổ chức và của khách hàng. Đạt được quyết định có độ tin cậy cao trong môi trường phức tạp.

8. PHÁT TRIỂN NGƯỜI KHÁC

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Chia sẻ người khác về chuyên môn Tư vấn, hướng dẫn, hỗ trợ thành viên qua chia sẻ kinh nghiệm và cách giải quyết các vấn đề.

3 Hỗ trợ sự phát triển và tiến bộ cá nhân Học tập liên tục và phát triển cá nhân Khuyến khích, hỗ trợ nhân viên tìm kiếm cơ hội để cải tiến hiệu năng và năng lực để phát triển. Khuyến khích các thành viên học tập, phát triển năng lực cá nhân và lộ trình nghề nghiệp.

4 Mang đến cho nhân viên các cơ hội phát triển Đảm bảo các nguồn lực sẵn sàng cho các hoạt động phát triển. Các thành viên đều có cơ hội phát triển một cách công bằng.

5 Tạo ra môi trường học tập liên tục và phát triển Quản lý, định hướng phát triển, tạo ra môi trường học tập liên tục và cách thức tiến hành học tập đúng kế hoạch được duyệt.

9. KHẢ NĂNG THÍCH ỨNG

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

công tình 2 Nhận biết được thay đổi ảnh hưởng đến công việc Thích ứng theo việc huống

3 Thích ứng với các thay đổi khác nhau

4 Thích ứng với các thường thay đổi xuyên và phức tạp

5 Thích ứng với chiến lược của tổ chức Chấp nhận sự thay đổi. Chứng tỏ sự sẵn sàng khi bắt đầu một phương án mới và thừa nhận giá trị đóng góp của người khác. Điều chỉnh phương pháp thực hiện và điều chỉnh bản thân thích ứng với yêu cầu của những tình huống mới hoặc khác nhau. Điều chỉnh để thích ứng với nhiều ý kiến, sáng kiến mới và tình huống khác nhau để thích nghi với những yêu cầu mới luôn thay đổi. Thích ứng với những thay đổi thường xuyên và phức tạp để duy trì, thể hiện được khả năng tự kiểm soát đạt được mục tiêu công việc. Tiên phong thay đổi và đảm bảo sự thích nghi lâu dài trong toàn tổ chức. Thực hiện hiệu quả các thay đổi mang tính liên tục, hiệu quả.

10. GIAO TIẾP

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Thông tin một cách rõ ràng Lắng nghe, trao đổi thông tin và chuẩn bị sẵn sàng để cuộc giao tiếp đầy đủ, rõ ràng, súc tích.

2 Thúc đẩy giao tiếp hai chiều Tiếp nhận và phản hồi thông tin kịp thời để thúc đẩy giao tiếp hai chiều tránh phản ứng tiêu cực.

tiếp những 4

5 Thích ứng với cách giao tiếp của người khác Giao vấn đề phức tạp Giao tiếp một cách chiến lược Lường trước những phản ứng có thể để điều chỉnh giao tiếp phù hợp với ngôn ngữ, hoàn cảnh văn hóa và mức độ hiểu biết của người nghe. Xử lý và truyền đạt các thông điệp khó, chưa phổ biến một cách rõ ràng, tế nhị và khéo léo. Giải thích chính sách, thủ tục và giao tiếp một cách chiến lược để đạt được các mục tiêu cụ thể.

11. SUY NGHĨ SÁNG TẠO

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Thừa nhận cách tiếp cận mới Đặt vấn đề không theo cách thức thông thường. Nhận ra khi nào cách tiếp cận mới là cần thiết.

2 Sửa đổi cách tiếp cận hiện tại Nhận diện các giải pháp tối ưu sau khi phân tích ưu và nhược điểm các cách tiếp cận khác.

3 Giới thiệu cách tiếp cận mới Tìm kiếm giải pháp mới và áp dụng chúng vào tổ chức một cách sáng tạo để giải quyết vấn đề.

4 Tạo ra các khái niệm mới Tìm kiếm và tổng hợp các giải pháp mới để tạo ra mô hình, phương pháp mới cho tổ chức.

5 Nuôi dưỡng sự sáng tạo Phát triển môi trường nuôi dưỡng suy nghĩ sáng tạo, tài trợ và tối đa hóa tiềm năng của sáng tạo.

12. XÂY DỰNG MỐI/MẠNG LƯỚI QUAN HỆ

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Truy cập các nguồn thông tin Duy trì liên lạc với các cá nhân/bộ phận khác nhằm thu thập/cung cấp thông tin có liên quan.

2 Thiết lập các mối quan hệ chủ chốt Xây dựng, duy trì, mở rộng và phát triển các mối quan hệ bên trong và ngoài tổ chức.

3 Tìm kiếm cơ hội liên kết mới Xây dựng và phát triển mạng lưới quan hệ trong tổ chức và sử dụng hiệu quả mối liên lạc.

4 Mở rộng mạng lưới chiến lược Thiết lập các mạng lưới quan hệ, chia sẻ thông tin thúc đẩy sự thành công của các bên liên quan.

5 Xây dựng mạng lưới quan hệ. Xây dựng các kênh chính thống để xác định các lĩnh vực có thể đem lại lợi ích các bên tham gia.

13. QUẢN LÝ RỦI RO

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

Nhận diện rủi ro 1 Miêu tả được các nhân tố rủi ro, nhận diện các rủi ro tiềm ẩn và lên kế hoạch đối phó.

Quản lý các rủi ro 2 Quản lý rũi ro bằng việc đưa các rủi ro nằm trong tính toán, ảnh hưởng ít tới tổ chức.

trách nhiệm 3 Chịu về các rủi ro Nhận diện các rủi ro. Chịu trách nhiệm và lường trước các rủi ro khi thực hiện các hành động.

4 Chiến lược cho các ý tưởng có độ rủi ro Đánh giá rủi ro và khuyến nghị các lựa chọn chiến lược và nhận trách nhiệm về rủi ro.

5 Xây dựng hướng dẫn về rủi ro Phát triển các tài liệu, hướng dẫn giảm thiểu rủi ro, cách nhận biết và đánh giá các rủi ro.

14. CHỦ ĐỘNG GIẢI QUYẾT CÔNG VIỆC

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Tập trung vào các vấn đề hiện tại Làm việc một cách độc lập, hoàn thành nhiệm vụ được giao và không cần giám sát.

3 Tập trung vào các vấn đề sắp nảy sinh Hành động kịp thời với tình huống xấu

4 Hướng tới tương lai Thực hiện các hành động phòng ngừa vấn đề tiêu cực có thể xảy ra hoặc tận dụng các cơ hội. Thiết lập các kế hoạch phòng ngừa và hành động nhanh chóng, kịp thời khi tình huống xấu xảy ra. Nhận biết được và nắm bắt các cơ hội có ảnh hưởng rộng tới lĩnh vực phụ trách hiện tại.

5 Khuyến khích sáng kiến từ thành viên Hướng dẫn các thành viên nhận biết và nắm bắt các cơ hội, hỗ trợ các nỗ lực tạo ra sáng kiến.

15. LÃNH ĐẠO – QUẢN LÝ NHÓM

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

thông 1 Truyền đạt tin đầy đủ Đảm bảo các thành viên trong nhóm đủ thông tin cần thiết để thực thi công việc hiệu quả.

2 Đáp ứng các yêu cầu của thành viên Đảm bảo yêu cầu cần thiết được đáp ứng đầy đủ nhằm giúp hoàn thành tốt các mục tiêu.

4 Khuyến khích đóng góp của thành viên Nâng cao sức mạnh của nhóm Khuyến khích các đóng góp và đề xuất hướng vào tầm nhìn, mục tiêu và giá trị của tổ chức. Xây dựng các cam kết của nhóm và các đóng góp vào tổ chức tới các thành viên của nhóm.

5 Tạo cảm hứng cho các thành viên Xây dựng và tạo môi trường cho thành viên cải thiện và thành tích làm việc.

16. HƯỚNG TỚI KHÁCH HÀNG

Mức độ Ý nghĩa

1 Đáp ứng yêu cầu của khách hàng Tiêu chuẩn Nhận diện và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng và mang tính hỗ trợ cao thỏa mãn yêu cầu của khách hàng.

2 Đảm bảo các dịch vụ, sản phẩm hay giải pháp đưa ra thỏa mãn đúng kỳ vọng của họ. Theo dõi nhằm đảm bảo các điều chỉnh kịp thời cần thiết.

3 Nhận biết nhu cầu mới, những mong đợi để điều chỉnh phù hợp nhất với yêu cầu của khách hàng. Xây dựng mối quan tích cực với hệ khách hàng Nhận biết và thích ứng với yêu cầu mới của khách hàng

4 Khuyến khích thiết lập các chuẩn mực Thiết lập các chuẩn mực, tìm kiếm cách mang lại giá trị gia tăng thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

5 Đưa ra định hướng chiến lược hướng tới khách hàng Truyền đạt tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của tổ chức tới khách hàng. Đề xuất các định hướng chiến lược đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

17. LÀM VIỆC NHÓM

Mức độ

4 Ý nghĩa Tham gia nhóm như một thành viên tích cực Cổ vũ tinh thần làm việc nhóm Thích ứng với yêu cầu mới khách hàng Đảm bảo thỏa mãn nhu cầu khách hàng Tiêu chuẩn Hiểu được mục tiêu nhóm và vai trò, trách nhiệm của mỗi thành viên. Sẵn sàng hợp tác và chia sẻ kinh nghiệm, kiến thức với các thành viên khác. Tìm kiếm, thúc đẩy và tối đa hóa sự hợp tác, tương trợ của các thành viên của nhóm. Nhận biết nhu cầu mới, điều chỉnh phù hợp với yêu cầu mới của khách hàng. Đánh giá sản phẩm và dịch vụ để đảm bảo đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Đưa ra các định hướng hướng tới khách hàng Truyền đạt tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của tổ chức tới khách hàng. Đề xuất các định hướng để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.

18. HƯỚNG ĐÍCH

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

4 Phấn đấu đạt được mục tiêu công việc Nhất quán với các kỳ vọng đề ra Vượt lên kỳ vọng đề ra Tìm kiếm các thách thức lớn hơn Thiết lập và theo đuổi và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức đầy nhiệt thành và nhất quán. Nhất quán đạt được các mục tiêu đề ra thông qua các cam kết cá nhân. Vượt lên trên các kỳ vọng hiện tại và hướng tới cải thiện thành tích cá nhân. Tìm kiếm các thách thức vượt ra ngoài khuôn khổ yêu cầu công việc hiện tại.

5 Theo đuổi sự tuyệt hảo Khuyến khích, hỗ trợ hiện thực hóa các ý kiến mang tính đổi mới, các chuẩn mực về tuyệt hảo.

19. QUẢN LÝ CĂNG THẲNG

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Làm việc trong môi trường có sự căng thẳng thấp Đảm bảo hoạt động triển khai liên tục trong môi trường ít căng thẳng. Duy trì được sự tập trung cần thiết khi có sự căng thẳng.

5 Điều hòa được mức độ căng thẳng Thích ứng với sự căng thẳng kéo dài Sử dụng các chiến lược quản lý căng thẳng Giải quyết các căng thẳng ảnh hưởng đến toàn tổ chức Nhận biết các yếu tố tạo ra căng thẳng và đưa ra các hành động phù hợp. Kiểm soát các yếu tố gây căng thẳng và đưa ra những hành động giảm sự căng thẳng. Phát triển và áp dụng các chiến lược giúp giảm sự căng thẳng. Kiểm soát được cảm xúc và điềm tĩnh trong các tình huống. Có khả năng nhận diện và mô hình hóa các cách thức hạn chế, căng thẳng giúp thành viên khác giữ vững sự điềm tĩnh, duy trì được nhiệt huyết.

20. TƯ DUY PHÂN TÍCH

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Phân tích và tổng hợp thông tin

2 Nhận diện được các mối liên hệ then chốt Thu thập và phân tích thông tin từ các nguồn thông tin khác nhau. Nhận diện được sự liên hệ giữa tình huống và thông tin. Nhận biết mối liên hệ, mô hình và xu hướng của các mối liên hệ từ những thông tin đang có để đưa ra các lựa chọn và khuyến nghị.

3 Phân tích các mối liên hệ phức tạp Phân tích, nhận diện và đánh giá được các yếu tố nhân quả của các mối liên hệ phức tạp, các tình huống chưa được thể hiện rõ ràng.

4 Áp dụng các phân tích ở mức cao Tổng hợp thông tin để đưa ra các quyết định, hành động. Phát triển và khuyến nghị các chính sách mới dựa trên phân tích xu thế.

5 Áp dụng một hệ thống phân tích ở mức toàn tổ chức Có khả năng nhận diện các mối liên hệ tương tác và thông qua hệ thống phân tích, đánh giá các thông tin có ảnh hưởng tới tổ chức.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày …. tháng …. năm 2016

TỔNG GIÁM ĐỐC

DƯƠNG QUỐC PHONG

Phụ lục 02: Phiếu điều tra khảo sát – Công ty Hồng Ký

PHIẾU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT

Phiếu điều tra khảo sát này phục vụ cho mục đích nghiên cứu để hoàn thiện hệ thống đánh giá năng lực nhân viên nhằm tạo một nền tảng vững

vàng cho sự phát triển cuả mọi thành viên trong Công ty HỒNG KÝ.

Chúng tôi chân thành cám ơn sự hợp tác và cam kết sẽ tuyệt đối giữ bí mật

về các thông tin mà các anh/chị cung cấp.

Chủ trương cuả công ty là quan tâm tạo điều kiện cho nhân viên có một môi

trường làm việc thoải mái, lương bổng và đãi ngộ đúng theo năng lực và kết quả

hoàn thành công việc, đảm bảo một đời sống ổn định và phát triển cho nhân viên.

Hệ thống các chính sách, nội quy công ty được thiết lập và ban hành nhằm tạo một

nền tảng vững vàng cho sự ổn định và phát triển cuả mọi thành viên trong tổ chức.

Do đó, để cho hệ thống đánh giá năng lực nhân viên của công ty ngày càng

được hoàn thiện hơn. Chúng tôi tiến hành tìm hiểu các quan điểm và mong đợi cuả

nhân viên về các vấn đề có liên quan đến công việc, lương thưởng, đánh giá thành

tích, sự công nhận, đào tạo, phát triển và thu hút nguồn nhân lực. Xin anh/chị vui

lòng cho biết quan điểm cuả mình bằng cách trả lời các câu hỏi dưới đây.

Thông tin các anh/chị cung cấp giúp công ty hiểu rõ quan điểm và mong đợi

cuả nhân viên trong công tác đánh giá năng lực để đưa ra những giải pháp hợp lý

nhằm đáp ứng được mong đợi của CBCNV ở mức độ tối đa mà công ty có thể.

Phần A: CÁC CÂU HỎI THU THẬP THÔNG TIN

Dưới đây là bảng câu hỏi để giúp đánh giá mức độ hài lòng của bạn. Mỗi câu

hỏi có 5 mức độ để bạn đánh giá: mức thấp nhất là 1 mức cao nhất là 5

Bạn đọc kỹ mỗi câu, sau đó chọn và khoanh tròn 1 trong 5 số theo mức độ

hài lòng hoặc mức độ đồng ý với nội dung câu đó theo hướng dẫn sau:

1. Hoàn toàn không hài lòng 1- Hoàn toàn không đồng ý

2. Không hài lòng 2- Không đồng ý

3. Tạm hài lòng (còn phân vân) 3- Tạm đồng ý (còn phân vân)

4. Hài lòng 4- Đồng ý

5. Rất hài lòng 5- Hoàn toàn đồng ý

I. CÁC NỘI DUNG LIÊN QUAN ĐẾN TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC

SỐ CÁC PHÁT BIỂU MỨC ĐỘ TT

1 1 2 3 4 5 Theo bạn bộ từ điển năng lực hiện có đã đầy đủ các năng lực lãnh đạo - quản lý

2 1 2 3 4 5 Theo bạn bộ từ điển năng lực hiện có đã đầy đủ các năng lực chung cần có

3 1 2 3 4 5

Theo bạn bộ từ điển năng lực hiện có đã đầy đủ các năng lực chuyên môn của công việc mà bạn đang đảm nhận

4 1 2 3 4 5

Các thước đo của từng cấp độ của từng năng lực trong bộ từ điển được định nghĩa rõ ràng

II. CÁC NỘI DUNG LIÊN QUAN ĐẾN KHUNG NĂNG LỰC

1 1 2 3 4 5

Bạn được phổ biến đầy đủ các năng lực và mức năng lực yêu cầu để có thể đáp ứng yêu cầu công việc do mình đảm nhận

2 1 2 3 4 5

Bạn có được tham gia các khóa đào tạo để đáp ứng yêu cầu năng lực công việc do mình đảm nhận

3 1 2 3 4 5

Bạn có được tham gia các khóa đào tạo để đáp ứng yêu cầu năng lực cho việc phát triển và thăng tiến tại công ty.

III. CÁC NỘI DUNG LIÊN QUAN ĐẾN ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

1 1 2 3 4 5 Kết quả công việc của bạn được đánh giá một cách khách quan và công bằng

2 1 2 3 4 5 Bạn được phản hồi các thông tin giúp nâng cao hiệu quả công việc

3 1 2 3 4 5 Anh/chị tin tưởng vào năng lực đánh giá của cấp trên

4 1 2 3 4 5 Cơ hội để phát triển và thăng tiến được thực hiện minh bạch và công bằng

Phần II: CÁC THÔNG TIN CHUNG VỀ NGƯỜI ĐƯỢC PHỎNG VẤN

1. Họ tên người được phỏng vấn: ………………….Nam  Nữ 

2. Mã số nhân viên: ………………………………………………….

3. Trình độ văn hoá: …………………………………………………

4. Khối/Phòng ban công tác: …………………….…………………..

5. Chức danh công việc: ………………………………….………….

6. Nơi làm việc: ……………………………………………………...

7. Ngày điều tra phỏng vấn: …..…….…/…….……/……….…….

Xin chân thành cám ơn sự hợp tác cuả các anh/chị

  

Phụ lục 03: Thống kê kết quả điều tra khảo sát – Công ty Hồng Ký

KẾT QUẢ THU THẬP TỪ 100 CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN

CÔNG TY HỒNG KÝ ĐƯỢC ĐIỀU TRA

I. CÁC NỘI DUNG LIÊN QUAN ĐẾN BỘ TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC

SỐ NỘI DUNG SỐ NGƯỜI ĐÁNH GIÁ THEO CÁC MỨC ĐỘ BÌNH QUÂN TT ĐỘ LỆCH CHUẨN 1 2 3 4 5

1 19 31 29 12 9 2.61 1.188

Theo bạn bộ từ điển năng lực hiện có đã đầy đủ các năng lực lãnh đạo - quản lý

2 19 32 28 13 8 2.59 1.173

Theo bạn bộ từ điển năng lực hiện có đã đầy đủ các lực năng chung cần có

3 20 32 27 12 9 2.58 1.199

Theo bạn bộ từ điển năng lực hiện có đã đầy đủ lực năng các chuyên môn của công việc mà bạn đang đảm nhận

4 18 33 27 13 9 2.62 1.187

Các thước đo của từng cấp độ của từng năng lực trong bộ từ điển được định nghĩa rõ ràng

II. CÁC NỘI DUNG LIÊN QUAN ĐẾN KHUNG NĂNG LỰC

SỐ NỘI DUNG SỐ NGƯỜI ĐÁNH GIÁ THEO CÁC MỨC ĐỘ BÌNH QUÂN TT ĐỘ LỆCH CHUẨN 1 2 3 4 5

1 19 31 29 13 8 2.60 1.172

2 17 33 27 14 9 2.65 1.184

Bạn được phổ biến đầy đủ các năng lực và mức năng lực yêu cầu để có thể đáp ứng yêu cầu công việc do mình đảm nhận Bạn có được tham gia các khóa đào tạo để đáp ứng yêu cầu năng lực công việc do mình đảm nhận

3 16 32 28 15 9 2.69 1.178

Bạn có được tham gia các khóa đào tạo để đáp ứng yêu cầu năng lực cho việc phát triển và thăng tiến tại công ty.

III. CÁC NỘI DUNG LIÊN QUAN ĐẾN ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

SỐ NỘI DUNG SỐ NGƯỜI ĐÁNH GIÁ THEO CÁC MỨC ĐỘ BÌNH QUÂN TT ĐỘ LỆCH CHUẨN 1 2 3 4 5

1 17 32 29 13 9 2.65 1.175

Kết quả công việc của bạn được đánh giá một cách khách quan và công bằng

2 17 36 22 14 11 2.66 1.233

Bạn được phản hồi các thông tin giúp nâng cao hiệu quả công việc

18 36 21 14 10 2.62 1.221 3 Anh/chị tin tưởng vào năng lực đánh giá của cấp trên

4 16 36 22 15 11 2.69 1.228

Cơ hội để phát triển và thăng tiến được thực hiện minh bạch và công bằng

Phụ lục 04: HỆ THỐNG CÁC CHỨC DANH CÔNG VIỆC

CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ HỒNG KÝ

STT TÊN CHỨC DANH MÃ CHỨC DANH

HK.BGD.TG.1 Tổng giám đốc 1

2 HK.BGD.TG.2 Trợ lý Tổng giám đốc

3 HK.BKS.NV.1 Trưởng ban Kiểm soát nội bộ

4 HK.BKS.NV.2 Nhân viên Kiểm soát nội bộ

5 HK.PKT.TP.1 Kế toán trưởng

6 HK.PKT.NV.2 Kế toán tổng hợp

7 HK.PKT.NV.3 Kế toán Bán hàng - Công nợ

8 HK.PKT.NV.4 Kế toán Thuế

9 HK.PKT.NV.5 Kế toán Ngân hàng - Thanh toán

10 HK.PKT.NV.6 Thủ quỹ

11 HK.PNS.TP.1 Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự

12 HK.PNS.NV.2 Nhân viên Nhân sự

13 HK.PNS.NV.3 Nhân viên Tuyển dụng và Đào tạo

14 HK.PNS.NV.4 Nhân viên Hành chính

15 HK.PNS.NV.5 Nhân viên Lễ tân

16 HK.PNS.NV.6 Nhân viên Lái xe

17 HK.PNS.NV.7 Nhân viên Nấu ăn - Tạp vụ

18 HK.PNS.NV.8

Nhân viên Bảo vệ Trưởng phòng Cung ứng - Kế hoạch 19 HK.PCƯKH.TP.1

20 HK. PCƯKH.PP.2 Phó phòng Cung ứng - Kế hoạch

21 HK. PCƯKH.NV.3 Nhân viên Cung ứng hàng trong nước

22 HK. PCƯKH.NV.4 Nhân viên Cung ứng hàng ngoài nước

23 HK. PCƯKH.NV.5 Nhân viên Xuất nhập khẩu

24 HK. PCƯKH.NV.6 Nhân viên Kế hoạch

25 HK. PCƯKH.NV.7 Trưởng nhóm Vận chuyển

26 HK. PCƯKH.NV.8 Nhân viên Vận chuyển

27 HK. PCƯKH.NV.9 Thủ kho

STT TÊN CHỨC DANH MÃ CHỨC DANH

28 HK. PCƯKH.NV.10 Nhân viên Phụ kho

HK.PIT.TP.1 Trưởng phòng Công nghệ thông tin 29

HK.PIT.NV.2 Nhân viên IT 30

KD.BGD.GD.1 Giám đốc Trung tâm Kinh doanh 31

KD.BGD.GD.2 Phó giám đốc Trung tâm Kinh doanh 32

KD.HKD.TN.3 Trưởng nhóm Thư ký kinh doanh 33

KD.HKD.NV.4 Nhân viên Thư ký kinh doanh 34

KD.PKD.TP.5 Trưởng phòng Kinh doanh 35

KD.PKD.NV.6 Nhân viên Kinh doanh 36

KD.PKD.TN.7 Trưởng nhóm kinh doanh máy Chế biến gỗ 37

KD.PKD.NV.8 Nhân viên Kinh doanh máy Chế biến gỗ 38

KD.PKD.TN.9 Trưởng nhóm Kinh doanh máy Công cụ 39

KD.PKD.NV.10 Nhân viên Kinh doanh máy Công cụ 40

KD.PMK.TP.11 Trưởng phòng Marketing 41

42 KD.PMK.NV.12 Nhân viên Marketing

SX.PQA.TP.1 Trưởng phòng QA 43

SX.PQA.NV.2 Nhân viên QA 44

SX.PRD.TP.1 Trưởng phòng R & D 45

SX. PRD.NV.2 Nhân viên R & D 46

CD.BGD.GD.1 Giám đốc nhà máy Cơ điện 47

CD.BGD.PG.2 Phó giám đốc Sản xuất Nhà máy Cơ điện 48

CD.PXG.NV.3 Nhân viên Kế hoạch sản xuất 49

CD.PTK.TP.4 Trưởng phòng Kỹ thuật 50

CD.PTK.NV.5 Nhân viên Quản lý và Cung cấp bản vẽ kỹ thuật 51

CD.PTK.NV.6 Nhân viên Kỹ thuật 52

CD.PXG.TT.7 Tổ trưởng Tổ điện tử 53

CD.PXG.TT.8 Tổ trưởng Tổ motor 54

CD.PXG.TT.9 Tổ trưởng Tổ hàn điện 55

CD.PXG.TT.10 Tổ trưởng Tổ bảo trì 56

STT TÊN CHỨC DANH MÃ CHỨC DANH

57 CD.PXG.TP.11 Tổ phó Tổ Điện tử

58 CD.PXG.TN.12 Trưởng nhóm Vô dây

59 CD.PXG.TN.13 Trưởng nhóm Lắp ráp bo mạch

60 CD.PXG.TN.14 Trưởng nhóm Lắp ráp thành phẩm điện tử

61 CD.PXG.TN.15 Trưởng nhóm Quấn dây

62 CD.PXG.TN.16 Trưởng nhóm Đai dây

63 CD.PXG.TN.17 Trưởng nhóm Lắp ráp Cụm - Sơn

64 CD.PXG.TN.18 Trưởng nhóm Lắp ráp thành phẩm motor

65 CD.PXG.CN.19 Công nhân Lắp ráp bo mạch

66 CD.PXG.CN.20 Công nhân Lắp ráp thành phẩm điện tử

67 CD.PXG.CN.21 Công nhân Quấn dây

68 CD.PXG.CN.22 Công nhân Đai dây

69 CD.PXG.CN.23 Công nhân Lắp ráp Cụm - Sơn

70 CD.PXG.CN.24 Công nhân Vô dây

71 CD.PXG.CN.25 Công nhân Lắp ráp thành phẩm motor

72 CD.PXG.CN.26 Công nhân Lắp ráp thành phẩm máy hàn điện

73 CD.PXG.CN.27 Công nhân Bảo trì

74 CD.PXG.CN.28 Công nhân Cao tần

75 CD.PXG.TK.29 Thủ kho

76 CD.PXG.CN.30 Công nhân Phụ kho

77 ST.BGD.GD.1 Giám đốc Nhà máy Thép

78 ST.BGD.PG.2 Phó giám đốc Kinh doanh Thép

79 ST.PTH.NV.3 Kế toán Tổng hợp

80 ST.PTH.NV.4 Kế toán viên

81 ST.PTH.NV.5 Nhân viên Hành chính - Nhân sự Nhà máy Thép

82 ST.PTH.NV.6 Nhân viên QC – Thống kê

83 ST.PTH.BV.7 Bảo vệ

84 ST.PXG.QD.8 Quản đốc

85 ST.PXG.NV.9 Nhân viên Kế hoạch - Thống kê sản xuất

86 ST.PXG.TK.10 Thủ kho

STT TÊN CHỨC DANH MÃ CHỨC DANH

87 ST.PXG.CN.11 Nhân viên Bảo trì

88 ST.PXG.CN.12 Công nhân Sản xuất

89 ST.PXG.CN.13 Công nhân Hỗ trợ sản xuất

90 ST.PXG.LX.14 Lái xe

91 ST.PXG.CN.15 Tạp vụ

92 ST.CHS.CT.16 Cửa hàng trưởng Kinh doanh Thép

93 ST.CHS.NV.17 Kế toán cửa hàng

94 ST.CHS.TQ.18 Thủ quỹ

95 ST.CHS.TK.19 Thủ kho cửa hàng

96 ST.CHS.CN.20 Công nhân Hỗ trợ Kinh doanh

97 CK.BGD.GD.1 Giám đốc Nhà máy Cơ khí

98 CK.BGD.PG.2 Phó giám đốc Sản xuất Nhà máy Cơ khí

99 CK.PTH.TP.3 Trưởng phòng Tổng hợp

100 CK.PTH.NV.4 Nhân viên Hành chánh - Nhân sự Nhà máy

101 CK.PTH.NV.5 Nhân viên Kế toán Nhà máy

102 CK.PTH.BV.6 Nhân viên Bảo vệ Nhà máy

103 CK.PTH.TQ.7 Thủ quỹ

104 CK.PKH.NV.8 Thủ kho

105 CK.PKH.NV.9 Phụ kho

106 CK.PTH.NV.10 Nhân viên Nấu ăn - Tạp vụ

107 CK.PKT.TP.11 Trưởng phòng Kỹ thuật

108 CK.PKT.NV.12 Nhân viên kỹ thuật

109 CK.PXG.NV.13 Nhân viên Kỹ thuật dao cụ

110 CK.PQC.TP.14 Trưởng phòng QC

111 CK.PQC.NV.15 Nhân viên QC

112 CK.PKH.TP.16 Trưởng phòng Kế hoạch sản xuất

113 CK.PKH.NV.17 Nhân viên Cung ứng vật tư

114 CK.PKH.NV.18 Nhân viên Kế hoạch sản xuất

115 CK.PXG.QD.19 Quản đốc

116 CK.PXG.QD.20 Phó quản đốc

STT TÊN CHỨC DANH MÃ CHỨC DANH

117 CK.PXG.TT.21 Tổ trưởng Tổ bảo trì

118 CK.PXG.NV.22 Nhân viên Bảo trì

119 CK.PXG.TT.23 Tổ trưởng Tổ Lắp ráp

120 CK.PXG.CN.24 Công nhân Lắp ráp máy gỗ

121 CK.PXG.CN.25 Công nhân Lắp ráp máy cảo

122 CK.PXG.CN.26 Công nhân Lắp ráp máy công cụ

123 CK.PXG.CN.27 Công nhân Sơn

124 CK.PXG.TT.28 Tổ trưởng Tổ CNC

125 CK.PXG.CN.29 Công nhân Máy CNC

126 CK.PXG.CN.30 Công nhân Máy cơ

127 CK.PXG.CN.31 Công nhân Máy nguội

128 CK.PXG.TT.32 Tổ trưởng Tổ nguội mài

129 CK.PXG.CN.33 Công nhân Mài cơ

130 CK.PXG.CN.34 Công nhân Mài CNC

131 CK.PXG.CN.35 Công nhân Máy nguội

132 CK.PXG.TT.36 Tổ trưởng Tổ tạo phôi

133 CK.PXG.CN.37 Công nhân Hàn khung

CK.PXG.CN.38 Công nhân Tách phôi

134

Tp. Hồ Chí Minh, ngày …. tháng …. năm 2016

TỔNG GIÁM ĐỐC

DƯƠNG QUỐC PHONG

Phụ lục 05: Bộ từ điển năng lực Công ty Hồng Ký – năm 2017

HỆ THỐNG NĂNG LỰC & THANG NĂNG LỰC CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ HỒNG KÝ - 2017

1. TẦM NHÌN

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Không có tầm nhìn cho tương lai, không có định hướng hoạt động.

2 Cơ bản Hiểu, giải thích được tầm nhìn và định hướng được sự phát triển và các mục tiêu chiến lược của phòng/công ty dưới 5 năm.

3 Đạt yêu cầu Định hướng được sự phát triển và các mục tiêu chiến lược của phòng/công ty từ 05 đến 10 năm.

4 Thành thạo Định hướng được sự phát triển và các mục tiêu chiến lược của phòng hoặc công ty trong vòng từ >10 đến 20 năm.

5 Xuất sắc Định hướng được sự phát triển và các mục tiêu chiến lược của phòng hoặc công ty trên 20 năm.

2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Chỉ biết các bước cơ bản hoặc chưa tự hoạch định chiến lược của phòng hoặc công ty phù hợp với điều kiện của công ty.

2 Cơ bản Xây dựng được kế hoạch hoạt động của phòng hoặc công ty từ 1 đến 3 năm.

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo Xây dựng được kế họach chiến lược của phòng hoặc công ty từ 3 đến 5 năm. Xây dựng được kế họach chiến lược của phòng hoặc công ty và có phương án dự phòng từ 5 đến 10 năm.

5 Xuất sắc Xây dựng kế họach chiến lược của phòng hoặc công ty và có phương án dự phòng trên 10 năm.

3. PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Không có kiến thức về định hướng phát triển tổ chức. Hiểu biết cơ bản về định hướng phát triển tổ chức. Hiểu biết sâu và giải thích được định hướng phát triển của tổ chức. Triển khai được các chương trình hành động trong phạm vi chức năng theo định hướng phát triển của tổ chức. Tư vấn, đề xuất các giải pháp về nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển của tổ chức.

4. QUYẾT ĐOÁN

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu Thường xuyên không ra quyết định trong phạm vi trách nhiệm. Ra quyết định kịp thời trong tình huống có rủi ro trung bình thuộc phạm vi trách nhiệm. Ra quyết định kịp thời trong tình huống có mức độ rủi ro cao thuộc phạm vi trách nhiệm.

4 Thành thạo

Ra quyết định kịp thời trong tình huống có mức độ rủi ro cao, trong và ngoài phạm vi trách nhiệm.

5 Xuất sắc

Ra quyết định kịp thời trong tình huống có mức độ rủi ro cao, trong và ngoài phạm vi trách nhiệm đồng thời có ảnh hưởng lớn đến uy tín và lợi ích công ty.

5. ẢNH HƯỞNG ĐẾN NGƯỜI KHÁC

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực

2 Cơ bản Không tạo được những hành động và lời nói gây được sự chú ý của người khác. Tạo được những hành động, lời nói gây được sự chú ý của người khác nhưng chưa nhận được sự hưởng ứng và không có chống đối.

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc

Thường xuyên tạo được những hành động và lời nói có tính thuyết phục, gây ảnh hưởng đến người khác trong phạm vi công việc và tác động tích cực đến kết quả công việc của phòng/bộ phận đang trực tiếp làm việc. Thường xuyên tạo được những hành động và lời nói có tính thuyết phục, gây ảnh hưởng đến người khác và tác động tích cực đến kết quả công việc của phòng/bộ phận đang trực tiếp làm việc và một số phòng/bộ phận khác. Thường xuyên tạo được những hành động và lời nói có tính thuyết phục, gây ảnh hưởng đến mọi người và tác động tích cực đến kết quả công việc của toàn công ty.

6. KIỂM SOÁT HỆ THỐNG QUẢN LÝ

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

Không có năng lực 1

Cơ bản 2 Có ít kiến thức về hệ thống quản lý và chưa nhận biết hết được các công cụ kiểm soát hệ thống quản lý. Hiểu, tuân thủ các nội dung của hệ thống quản lý và nhận biết được các công cụ kiểm soát hệ thống quản lý.

Đạt yêu cầu 3 Phát hiện được các vấn đề của hệ thống quản lý và có biện pháp kiểm soát hệ thống.

Thành thạo 4

Xuất sắc 5 Kiểm soát được hệ thống quản lý và đề xuất hoàn thiện hệ thống quản lý. Dự báo và ngăn chặn kịp thời các sai phạm và hiện tượng tiêu cực phát sinh. Hoàn thiện và phát triển hệ thống quản lý.

7. CHẤP NHẬN RỦI RO

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

Không có năng lực 1

Cơ bản 2

Đạt yêu cầu 3 Không dự kiến được rủi ro, chỉ chọn giải pháp an toàn nhất. Nhận dạng được rủi ro, không đưa ra được giải pháp ngay. Có ý thức chấp nhận rủi ro, khởi xướng hành động trong tình huống không chắc chắn, nhằm đạt được lợi thế tiềm năng.

Thành thạo 4

Xuất sắc 5 Dự kiến được rủi ro, có biện pháp giảm rủi ro được ít nhất 70% Dự kiến được rủi ro, có giải pháp biến rủi ro thành cơ hội.

8. TƯ VẤN

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

Không có năng lực Không hiểu được vấn đề. 1

Cơ bản 2 Hiểu được nội dung và xác định được nguyên nhân của vấn đề.

Đạt yêu cầu 3 Hiểu và đưa ra được giải pháp hướng dẫn cách thực hiện.

Thành thạo Người được tư vấn thực hiện giải pháp đạt >=70% 4

Xuất sắc 5 Hướng dẫn người được tư vấn có khả năng tự giải quyết vấn đề phát sinh (tương tự) đạt >=90%.

9. QUẢN LÝ ĐỘI - NHÓM

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

Không có năng lực Chỉ làm theo hướng dẫn của cấp trên. 1

Cơ bản 2 Có kiến thức về việc phân bổ nguồn lực, chuyên môn của mỗi thành viên.

Đạt yêu cầu 3

Thành thạo 4

Xuất sắc 5 Biết bố trí đúng người, đúng việc, đúng thời gian. Huy động, phân bổ và sử dụng nguồn lực hợp lý theo mục tiêu, mức độ ưu tiên để đạt được kết quả mong muốn. Biết cách phát huy năng lực chuyên môn cá nhân, tinh thần đồng đội.

10. QUẢN LÝ NĂNG LỰC

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

Không có năng lực 1

Cơ bản 2

Đạt yêu cầu 3 Không xác định được các yêu cầu năng lực cho các vị trí công việc thuộc phạm trách nhiệm. Soạn thảo được bản mô tả công việc theo hướng dẫn và xác định được các yêu cầu năng lực cho các vị trí công việc thuộc phạm trách nhiệm. Thực hiện việc đánh giá có hiệu quả năng lực cho các vị trí công việc thuộc phạm vi trách nhiệm.

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Duy trì, phát triển và phân bổ hợp lý nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu năng lực của từng vị trí công việc trong phạm vi trách nhiệm. Xây dựng và quản lý được hệ thống năng lực của phòng/bộ phận hoặc của công ty, đáp ứng mục tiêu chiến lược của công ty.

11. QUẢN LÝ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Không xây dựng được các mục tiêu công việc trong phạm vi trách nhiệm. Giám sát được kết quả công việc của nhân viên dựa trên mục tiêu công việc hoặc bản mô tả công việc và đạt mục tiêu của phòng/công ty ≥ 80%. Xây dựng, đánh giá và kiểm soát được việc thực hiện các mục tiêu công việc của các vị trí công việc và đạt mục tiêu của phòng/công ty ≥ 90%. Xây dựng, đánh giá và kiểm soát được việc thực hiện các mục tiêu công việc của các vị trí công việc và đạt mục tiêu của phòng/công ty = 100%. Xây dựng và quản lý được hệ thống đánh giá kết quả công việc của phòng/công ty phù hợp với chiến lược của công ty và đạt mục tiêu ≥ 100%.

12. QUẢN LÝ NGÂN SÁCH

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Không lập được kế hoạch ngân sách.

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Xác định được các loại chi phí, khoản mục chi phí. Họach định ngân sách phù hợp với kế hoạch chung của công ty. Hiểu được các báo cáo chi phí và có khả năng đưa ra các giải pháp kiểm soát chi phí đạt hiệu quả. Hiểu được các báo cáo chi phí và có khả năng đưa ra các giải pháp kiểm soát chi phí đạt hiệu quả và tiết kiệm được chi phí.

13. QUẢN LÝ RỦI RO

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Không có ý thức về rủi ro.

2 Cơ bản Biết được các rủi ro và phân lọai được các rủi ro.

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Giảm được số lượng và mức độ rủi ro . Hiểu được các cơ may mà rủi ro mang lại. Giảm 90% so với ban đầu. Giảm mức độ rủi ro chỉ còn dưới 2%. Tận dụng các cơ may do rủi ro mang lại.

14. PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Không có kiến thức cơ bản về những nguyên tắc và phương pháp thiết kế lộ trình thăng tiến, hoạch định năng lực và nhân sự kế thừa.

2 Cơ bản Có kiến thức cơ bản về những nguyên tắc và phương pháp thiết kế lộ trình thăng tiến, hoạch định năng lực và nhân sự kế thừa.

3 Đạt yêu cầu Kiến thức khá tốt về những nguyên tắc và phương pháp thiết kế lộ trình thăng tiến, hoạch định năng lực và nhân sự kế thừa.

4 Thành thạo

Có kiến thức chuyên sâu về những nguyên tắc và phương pháp thiết kế lộ trình thăng tiến, hoạch định năng lực và nhân sự kế thừa. Xây dựng và thực hiện các chương trình phát triển nhân viên trong phạm vi của phòng ban mình.

5 Xuất sắc

15. NHẬN THỨC VỀ TỔ CHỨC

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Không quan tâm nội quy, chính sách công ty.

2 Cơ bản Nắm được nội quy, chính sách công ty.

3 Đạt yêu cầu Chấp hành tốt nội quy, chính sách Công ty.

4 Thành thạo Chấp hành tốt nội quy, chính sách công ty và khuyến khích người khác thực hiện theo.

5 Xuất sắc Phát huy và xây dựng hình ảnh đẹp của tổ chức đối với bên ngoài.

16. TINH THẦN ĐỘI - NHÓM

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Làm việc theo tinh thần cá nhân, cho riêng mình.

2 Cơ bản Có nhận thức là thành viên của đội/nhóm, nhưng chưa chủ động làm việc trong đội/nhóm.

3 Đạt yêu cầu Có sự phối hợp, lắng nghe và hợp tác có hiệu quả với đồng đội.

4 Thành thạo Tạo sự liên kết, hỗ trợ nhau có khả năng giải quyết mâu thuẩn trong đội/nhóm.

5 Xuất sắc Dự đoán, giải quyết được những khó khăn, mâu thuẩn trong đội/nhóm, giúp đội/nhóm hoàn thành chỉ tiêu của đội/nhóm và cho cả cá nhân.

17. ĐỊNH HƯỚNG TỰ PHÁT TRIỂN

Mức độ Ý nghĩa

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu Tiêu chuẩn Không biết thiết lập mục tiêu công việc để phát triển các nhân. Thiết lập được mục tiêu và hiểu được cách định hướng phát triển nhưng chưa biết hành động. Thiết lập được mục tiêu công việc phù hợp với định hướng phát triển và lập được kế họach hành động để tự phát triển theo đúng mục tiêu.

4 Thành thạo Tự khởi xướng hoặc thực hiện các hành động cần thiết để đạt được sự phát triển theo mục tiêu.

5 Xuất sắc Tự xác định các mục tiêu, luôn tự hoàn thiện các kỹ năng bản thân để giải quyết và hoàn thành công việc được giao theo sự phát triển công ty.

18. HOẠCH ĐỊNH CÁ NHÂN

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo Làm việc theo ý thích, không sắp xếp các bước công việc hợp lý. Thiết lập được kế hoạch hành động chi tiết theo mục tiêu được giao nhưng cần có sự hướng dẫn. Thiết lập kế hoạch hành động mà không cần có sự hướng dẫn nhưng chưa sắp xếp thứ tự ưu tiên. Thiết lập kế hoạch hành động, sắp xếp được thứ tự ưu tiên của từng công việc, mục tiêu hợp lý.

5 Xuất sắc Hướng dẫn người khác thiết lập kế hoạch hành động, sắp xếp được thứ tự ưu tiên của từng công việc, mục tiêu hợp lý.

19. PHÂN TÍCH & GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

Không có năng lực 1 Không có khả năng xác định được vấn đề khi phát sinh.

Cơ bản Hiểu được vấn đề, xác định nguyên nhân chính. 2

Đạt yêu cầu 3 Phân tích và giải quyết kịp thời các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm.

Thành thạo 4

Xuất sắc 5 Phân tích và giải quyết kịp thời các vấn đề có liên quan đến nhiều bộ phận. Hỗ trợ và hướng dẫn được người khác phân tích và giải quyết vấn đề đạt hiệu qủa công việc cao.

20. GIAO TIẾP

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

Không có năng lực Không có khả năng truyền đạt ý tưởng. 1

Cơ bản 2 Truyền đạt được các thông điệp cần thiết nhưng bố cục chưa chặt chẽ, thiếu mạch lạc.

Đạt yêu cầu 3 Diễn đạt được ý tưởng phức tạp một cách logic, chặt chẻ và mạch lạc.

Thành thạo 4 Vận dụng kỹ năng giao tiếp, giải quyết vấn đề đạt mục tiêu mong đợi.

Xuất sắc 5 Giải quyết các vấn đề có sự thuyết phục cao, duy trì quan hệ tốt để hai bên cùng có lợi.

21. NHẠY BÉN, SÁNG TẠO

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

Không có năng lực 1 Thực hiện công việc theo hướng dẫn và giải thích chi tiết.

Cơ bản 2 Thực hiện được công việc không cần hướng dẫn. Có ý tưởng sáng tạo đơn giản, cải thiện được kết quả công việc.

Đạt yêu cầu 3 Đưa ra ý tưởng sáng tạo và mức độ ứng dụng phù hợp với mục tiêu công ty. Có phương án kịp thời để giải quyết vấn đề trong tình huống đơn giản.

4 Thành thạo

5 Xuất sắc

Đưa ra ý tưởng sáng tạo và mức độ ứng dụng phù hợp với mục tiêu công ty. Có phương án kịp thời để giải quyết vấn đề trong tình huống phức tạp. Có ý tưởng sáng tạo hoàn toàn mới, mang lại hiệu quả cao ở mức độ toàn công ty. Có phương án để giải quyết vấn đề trong tình huống phức tạp một cách nhanh chóng và kịp thời.

22. QUAN HỆ ĐỐI NGOẠI

Mức độ Ý nghĩa

Không có năng lực 1

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc

Tiêu chuẩn Thực hiện công việc của mình nhưng không quan tâm đến những tác động xấu xảy đến công việc của người khác. Thể hiện được trách nhiệm trong việc thực hiện công việc được giao và không ảnh hưởng đến lợi ích người khác. Hoàn thành công việc một cách cân nhắc, công tâm, chia sẻ trách nhiệm với đồng nghiệp. Tạo sự tin tưởng nơi đồng nghiệp, cấp trên, nhân viên trong công việc. Hoàn thành tốt các mục tiêu được giao, luôn có tinh thần hỗ trợ, động viên với đồng nghiệp trong đội nhóm và trở thành chỗ dựa tin cậy cho đồng nghiệp, nhân viên.

23. HỆ THỐNG ISO

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Không có kiến về quy trình xây dựng và quản lý hệ thống ISO trong công ty. Có kiến thức ở mức cơ bản về quy trình xây dựng và quản lý hệ thống ISO trong công ty, khi thực hiện cần có người hướng dẫn. Hiểu và nắm vững quy trình xây dựng và quản lý hệ thống ISO. Có khả năng điều phối và giám sát quá trình xây dựng ISO hiệu quả. Hiểu và nắm vững hệ thống ISO. Có khả năng điều phối và giám sát trình xây dựng và điều chỉnh quy trình ISO phù hợp. Có khả năng điều phối và giám sát trình xây dựng và điều chỉnh quy trình ISO phù hợp và có khả năng huấn luyện, đào tạo người khác về ISO.

24. CUNG CẤP THÔNG TIN

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Không xác định được thông tin cung cấp.

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Xác định được nguồn thông tin, loại thông tin cần cung cấp. Xác định được đối tượng và loại thông tin được phép cung cấp. Cung cấp thông tin đúng chính xác, kịp thời và phù hợp với yêu cầu cung cấp. Phát triển hệ thống cung cấp và trao đổi thông tin đảm bảo tính bảo mật, hiệu quả cao.

25. VI TÍNH

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Không sử dụng được máy vi tính.

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu Biết cơ bản về công dụng của máy vi tính và sử dụng được các phần mềm Word, Excel. Sử dụng được các phần mềm: Word, Excel, Powerpoint và các phần mềm chuyên ngành; email, internet ở mức độ trung bình.

4 Thành thạo Sử dụng được các phần mềm: Word, Excel, Powerpoint và các phần mềm chuyên ngành; email, internet ở mức độ khá.

5 Xuất sắc Có khả năng tự lập trình phần mềm, phục vụ quản lý công việc được giao. Có khả năng hướng dẫn người khác sử dụng.

26. ANH VĂN

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Chỉ sử dụng được ngôn ngữ Việt Nam.

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Nghe, nói, đọc, viết tương đương đương với chứng chỉ A hoặc giao tiếp thông thường. Nghe, nói, đọc, viết ít nhất đạt từ 500 đến dưới 650 điểm theo hệ thống TOEIC. Nghe, nói, đọc, viết đạt từ 650 đến – 800 điểm theo hệ thống TOEIC. Nghe, nói, đọc, viết đạt từ trên 800 điểm trở lên theo hệ thống TOEIC.

27. BÁN HÀNG

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Chỉ làm theo hướng dẫn của người đi trước.

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Bán được các mặt hàng phổ thông theo quy trình có sẳn. Biết lập kế hoạch bán hàng các mặt hàng đang phụ trách. Có định hướng phát triển khách hàng. Triển khai và phát triển được thị trường tiềm năng để bán được các hàng đặc biệt. Phát triển khách hàng, thị trường mới để tăng thêm ngành hàng mới.

28. PHÁT TRIỂN KHÁCH HÀNG

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Chỉ biết khách hàng đã có.

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Xác định được thông tin khách hàng mới. Biết cách tiếp cận khách hàng. Không để mất khách hàng hiện tại, bán được hàng cho khách hàng mới và đạt ≥ 85% chỉ tiêu phát triển khách hàng. Đạt mức tăng trưởng khách hàng hàng năm 10%. Vượt chỉ tiêu 20% trở lên và giúp người khác hoàn thành chỉ tiêu. Có khả năng hướng dẫn kỹ năng phát triển khách hàng cho nhân viên khác.

29. THƯƠNG LƯỢNG, ĐÀM PHÁN

Mức độ Ý nghĩa

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Tiêu chuẩn Khả năng hiểu được đối tác thấp và chưa chuẩn bị được các phương án khi đàm phán. Hiểu được đối tác, biết được mục tiêu/mong đợi và chuẩn bị được các phương án khi đàm phán. Có cơ sở lập luận vững chắc và thuyết phục được đối tác về các vấn đề cần thương lượng, đàm phán và đạt được mục tiêu đã định. Vận dụng thành thạo các điều kiện/lợi thế sẵn có để thuyết phục được đối tác trong các tình huống. Hướng dẫn, đào tạo cho người khác các điều kiện/lợi thế sẵn có để thuyết phục được đối tác trong các tình huống phức tạp.

30. KIẾN THỨC SẢN PHẨM

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Không hiểu biết về sản phẩm.

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Biết công dụng chính, tính năng kỹ thuật và điều kiện bảo quản. Biết ứng dụng cụ thể, có hiệu quả cho từng ngành hàng. Tư vấn cho khách hàng. Biết ưu khuyết điểm về sản phẩm tương đương. Có khả năng huấn luyện kiến thức sản phẩm. Định hướng, phát triển sản phẩm cho thị trường.

31. CÔNG NỢ KHÁCH HÀNG

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Không theo dõi công nợ khách hàng.

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Theo dõi và đòi nợ theo kế hoạch. Đánh giá khả năng thanh toán của khách hàng và đưa ra hạn mức, thời gian thanh toán từng khách hàng. Thu hồi công nợ đúng hạn đạt ≥ 70%. Thu hồi công nợ đúng hạn đạt ≥ 90%. Xây dựng được chính sách thu hồi nợ hiệu quả. Thu hồi công nợ đúng hạn ≥ 95% Huấn luyện về thu hồi công nợ cho người khác.

32. PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Không quan tâm đến khách hàng.

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Xác định nhu cầu và tính cách khách hàng để phục vụ. Xây dựng được cách thức phù hợp cho từng khách hàng. Khách hàng phàn nàn 1 lần/tháng. Giải quyết được các sự cố (thiếu/trễ hàng…) và duy trì sự tin tưởng của khách hàng. Tạo được hình ảnh tốt cho công ty, được khách hàng khen về thái độ phục vụ.

33. CHÍNH SÁCH BÁN HÀNG

Mức độ Ý nghĩa

1 Không có năng lực Tiêu chuẩn Chưa hiểu hoặc truyền đạt để khách hàng hiểu đúng hoặc chưa đầy đủ các chính sách bán hàng.

2 Cơ bản Khả năng truyền đạt để khách hàng hiểu đúng và đầy đủ các chính sách bán hàng của công ty.

3 Đạt yêu cầu Áp dụng các chính sách bán hàng phù hợp cho từng nhóm, đối tượng khách hàng và sản phẩm..

4 Thành thạo Đề xuất được chính sách bán hàng hợp lý đối với từng nhóm, đối tượng khách hàng và sản phẩm..

5 Xuất sắc Dự báo được xu hướng/biến động thị trường để xây dựng và triển khai các chính sách bán hàng linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của thị trường.

34. QUẢN LÝ THƯƠNG HIỆU

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Không có kiến thức, ý thức về tầm quan trọng của thương hiệu.

2 Cơ bản Hiểu biết các quy định, thủ tục về sở hữu và quản lý thương hiệu.

3 Đạt yêu cầu Biết quãng bá thương hiệu với đối tác và cộng đồng để họ hiểu đúng và đầy đủ. Bảo vệ hình ảnh và hành động làm gia tăng hình ảnh, thương hiệu.

4 Thành thạo Sáng tạo được các phương pháp làm tăng hình ảnh, thương hiệu trong cộng đồng, trở thành nhãn hiệu ưu tiên chọn lựa của khách hàng mục tiêu.

5 Xuất sắc Thiết kế được chương trình xây dựng và phát triển thương hiệu mới, đạt hiệu quả cao.

35. NGHIÊN CỨU THỊ TRƯỜNG

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Không nắm được tình hình hoạt động thị trường.

2 Cơ bản Xác định được mức độ biến động của thị trường.

3 Đạt yêu cầu Nghiên cứu và nhận định được sự biến động thị trường trong thời gian 6 tháng tới để đạt chỉ tiêu.

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Ghi nhận sự thay đổi & biến động của thị trường để phát triển sản phẩm mới & và dự trữ hoặc tiêu thụ được lượng hàng lớn trước khi biến động. Xác định được xu hướng thay đổi của thị trường để có chiến lược phát triển sản phẩm mới kịp thời, tận dụng thời cơ biến động của thị trường.

36. KHUYẾN MÃI

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

Không có năng lực Không hiểu lợi ích của khuyến mãi. 1

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Biết lợi ích và nguyên nhân của khuyến mãi. Biết hình thức khuyến mãi cho mặt hàng của mình. Thực hiện tốt các chính sách khuyến mãi, đạt mục tiêu đề ra. Đề xuất, điều chỉnh chính sách khuyến mãi cho phù hợp với thực tế. Xây dựng được các chính sách khuyến mãi đạt được hiệu quả cao và nâng cao uy tín công ty. Xây dựng được các chính sách khuyến mãi sáng tạo, độc đáo, ảnh hưởng tốt đến mục tiêu chiến lược của công ty.

37. PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM

Mức độ Ý nghĩa

Không có năng lực 1

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Tiêu chuẩn Không hiểu được nhu cầu của thị trường để phát triển sản phẩm mới. Xác định được nhu cầu thị trường và có kế hoạch đưa sản phẩm ra thị truờng. Tìm ra những sản phẩm để thay thế những sản phẩm cũ, phù hợp xu hướng phát triển thị trường. Triển khai và hướng dẫn khách hàng sử dụng những sản phẩm mới để dành được ít nhất 50% thị phần của ngành hàng Tìm và phát triển mang tính tiên phong cho những sản phẩm có kỹ thuật cao và đột phá nhằm giành được 70% thị phần của ngành hàng.

38. CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

Ý nghĩa Tiêu chuẩn

Mức độ 1 2 Không có năng lực Không quan tâm đến khách hàng. Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Có quan tâm thăm hỏi khách hàng. Có kế họach thăm hỏi định kỳ và ghi lại khiếu nại của khách hàng & đề xuất hướng khắc phục. Hiểu được tâm tư nguyện vọng của khách hàng và đưa ra giải pháp kịp thời để đạt được sự hài lòng của khách hàng. Như mức độ 4 và có khả năng hướng dẫn người khác hiểu được khách hàng, giữ được khách hàng và nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty.

39. KIỂM SÓAT TÀI CHÍNH

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Không biết gì về kiểm soát tài chính.

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Kiểm tra được kế hoạch thu chi trong ngày. Lập kế hoạch và có biện pháp kiểm soát được kế hoạch tài chính trong tháng. Hoạch định được tài chính hàng năm. Kiểm sóat được các ngân sách đã duyệt. Đón đầu, nhận dạng rủi ro tài chính và có biện pháp xử lý đạt hiệu quả cao.

40. BÁO CÁO TÀI CHÍNH

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Không lập được báo cáo tài chính.

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo Lập được báo cáo kết qủa hoạt động kinh doanh và bảng cân đối kế toán khi có hướng dẫn cụ thể. Lập được báo cáo kết qủa hoạt động kinh doanh và bảng cân đối kế toán chính xác, đầy đủ và kịp thời theo chế độ kế toán Việt Nam và yêu cầu quản lý của công ty. Lập được các báo cáo tài chính chính xác, đầy đủ và kịp thời theo chế độ kế toán Việt Nam và yêu cầu quản lý của công ty.

5 Xuất sắc Hướng dẫn người khác lập được báo cáo tài chính

41. PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

2 Cơ bản Không có năng lực Không biết các phương pháp phân tích tài chính. Có kiến thức cơ bản về phân tích tài chính. Thực hiện phân tích tài chánh theo hướng dẫn chi tiết.

3 Đạt yêu cầu Tính được các chỉ số tài chính quan trọng, cùng với các nhận xét theo yêu cầu quản lý.

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Đánh giá được tình hình tài chính chung của công ty. Xác định được các nguyên nhân chênh lệch, tăng/giảm, so sánh với kế hoạch, các chỉ tiêu ngành và đưa được ra các nhận xét hợp lý. Đề xuất được các biện pháp hữu hiệu để tăng lợi nhuận và cải thiện các chỉ số tài chính kịp thời.

42. BÁO CÁO THUẾ

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

Không có năng lực Không hiểu cách làm báo cáo thuế. 1

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Tổng hợp các số liệu theo biểu mẫu báo cáo và lập báo cáo tháng đúng thời hạn và chính xác. Hoàn thành báo cáo quyết toán thuế đúng thời hạn, chính xác và được cơ quan Thuế chấp nhận. Số liệu báo cáo quyết toán thuế năm được cơ quan Thuế chấp nhận và mức thuế phải nộp đúng theo chỉ tiêu công ty giao. Đưa ra các giải pháp hợp lý, tận dụng các quy định thuế để giảm thuế phải nộp so với chỉ tiêu.

43. HẠCH TOÁN KẾ TOÁN

Mức độ Ý nghĩa

Không có năng lực 1

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc

Tiêu chuẩn Biết được hệ thống tài khoản, nhận dạng nghiệp vụ phát sinh và định khoản còn yếu. Hiểu được các nguyên tắc cơ bản của hệ thống kế toán Việt Nam và thực hiện được các công tác kế toán trong phần hành của mình theo đúng chuẩn mực kế toán Việt Nam và quy định công ty. Đề xuất hợp lý được cách hạch toán các nghiệp vụ kinh tế phát sinh phù hợp với tình hình thực tế, yêu cầu quản lý của công ty. Tìm ra các sai sót bất hợp lý, và có giải pháp đề xuất giải quyết. Tổ chức, thiết lập được hệ thống kế toán, cung cấp kịp thời các báo cáo kế toán theo quy định thuế, yêu cầu quản lý của công ty. Hướng dẫn được về cách thức định khoản nghiệp vụ.

44. LƯU TRỮ HỒ SƠ CHỨNG TỪ

Mức độ Ý nghĩa

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu Tiêu chuẩn Không hiểu biết về tầm quan trọng của hồ sơ, chứng từ. Phân biệt được các loại hồ sơ, chứng từ. Lưu trữ theo đúng hệ thống quy định và không lạc/mất. Như mức 2 và biết phân loại, sắp xếp, bảo quản hồ sơ theo hệ thống quy định và cung cấp hồ sơ, chứng từ dễ dàng, chính xác.

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Như mức 3 và biết điều chỉnh, cập nhật hệ thống lưu trữ hồ sơ, chứng từ phù hợp với nhu cầu. Thiết lập và vận hành được hệ thống lưu trữ hồ sơ, chứng từ hiệu quả.

45. HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN TRỊ

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Không hiểu biết về hệ thống thông tin quản trị.

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc

Hiểu và thực hiện được các quy trình liên bộ phận trong phạm vi trách nhiệm. Thực hiện đúng và kiểm soát được việc thực hiện quy trình liên bộ phận trong phạm vi trách nhiệm. Xây dựng và triển khai được các quy trình liên bộ phận trong phạm vi trách nhiệm. Xây dựng và triển khai được các quy trình liên bộ phận, ứng dụng các chương trình phần mềm để thu thập, xử lý, cung cấp thông tin hoạt động của công ty cho phòng ban một cách hiệu quả.

46. QUẢN LÝ RỦI RO TÀI CHÍNH

Mức độ Ý nghĩa

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Tiêu chuẩn Không xác định được các rủi ro tài chính có thể xảy ra. Phân biệt và xác định được các loại rủi ro tài chính chủ yếu có thể phát sinh trong quá trình hoạt động của phòng/bộ phận hoặc của công ty. Xác định được các loại rủi ro tài chính khi phát sinh và có biện pháp khắc phục kịp thời. Thiết lập được các công cụ kiểm soát rủi ro tài chính và hạn chế rủi ro tài chính xảy ra thấp nhất. Dự báo được rủi ro tài chính và có các phương án đối phó phù hợp với các rủi ro này.

47. THU HỒI CÔNG NỢ

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Làm theo sự phân bổ cấp trên.

2 Cơ bản Biết tự sắp xếp, chuẩn bị, kiểm tra chứng từ, số liệu các công nợ cần phải thu.

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Biết tự sắp xếp trình tự các phiếu thu tiền & có khả năng thương lượng để khách hàng trả đúng theo thỏa thuận. Biết lên kế hoạch các công nợ phải thu. Nhận xét, đánh giá khách hàng để khách hàng trả đúng hạn, lên được phương án giải quyết vướng mắc. Biết hỗ trợ bộ phận kinh doanh nhận định về khả năng tài chính của kế hoạch và có những giải pháp để giải quyết thu các khoản nợ khó đòi.

48. HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

Mức độ Ý nghĩa

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Tiêu chuẩn Chưa hiểu và không thực hiện được việc thu thập các thông tin cần thiết cho lập kế hoạch nhân lực. Hiểu và thu thập được các thông tin, dữ liệu cần thiết cho kế hoạch nhân lực theo biểu mẫu nhưng cần có sự hướng dẫn. Lập được kế hoạch nhân lực 01 năm với sai biệt cộng trừ 10%. Lập được kế hoạch nhân lực 02 năm với sai biệt cộng trừ 15%. Lập được kế hoạch nhân lực 03 năm trở lên với sai biệt cộng trừ 10%.

49. LƯƠNG – THƯỞNG & CÁC CHẾ ĐỘ PHÚC LỢI

Mức độ Ý nghĩa

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

Tiêu chuẩn Chưa nắm vững các quy định của nhà nước liên quan đến chế độ, chính sách dành cho người lao động và các quy định cụ thể của công ty. Thực hiện các công việc cần phải có sự hướng dẫn. Có thể căn cứ trên những chính sách công ty quy định, chủ động thực hiện các công việc trong phạm vi trách nhiệm một cách chính xác, đầy đủ, kịp thời theo quy định của công ty và nhà nước. Có khả năng phân tích, đánh giá chi phí tiền lương, chế độ, năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh, những biến động nhân sự do tác động của hệ thống chính sách và đưa ra giải pháp. Có khả năng phân tích, đánh giá, dự thảo việc xây dựng hệ thống chính sách nhằm phát huy năng lực của con người, đáp ứng được mục tiêu kinh doanh hiệu qủa của công ty.

5 Xuất sắc

Có khả năng sử dụng các phương pháp, kỹ thuật xây dựng hệ thống chế độ chính sách khoa học, phù hợp với định hướng chiến lược phát triển của công ty trong từng giai đọan.

50. ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN

Mức độ Ý nghĩa

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Tiêu chuẩn Không có khả năng tìm kiếm và đánh giá các nhà cung cấp dịch vụ đào tạo và thực hiện tổ chức các chương trình đào tạo trong và ngoài công ty theo kế hoạch đào tạo có sẳn. Có khả năng thiết lập kế hoạch đào tạo theo kết quả đánh giá năng lực và định hướng phát triển nghề nghiệp của cá nhân và kế hoạch công ty. Có khả năng xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá kết quả đào tạo từ phía nhà cung cấp dịch vụ và học viên, có khả năng phân tích hiệu quả đào tạo. Có khả năng phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên yếu tố yêu cầu chuyên môn, xác lập các kỹ năng chương trình đào tạo then chốt cho công ty. Thiết lập các tiêu chuẩn đào tạo cho chương trình đào tạo, người đào tạo, học viên. Tham gia thiết kế, thực hiện các chương trình đào tạo nội bộ.

51. TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

Mức độ Ý nghĩa

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

Tiêu chuẩn Chưa nắm được các quy định tuyển dụng của công ty, chưa có khả năng thực hiện việc tìm kiếm ứng viên qua nhiều phương tiện và thực hiện việc sàng lọc hồ sơ, phân loại ứng viên. Có khả năng dự báo nhu cầu tuyển dụng, lập kế hoạch tuyển dụng, xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng cho các vị trí công việc. Am hiểu các nguyên tắc và kỹ thuật đánh giá trong tuyển dụng nhân sự, tham gia đánh giá, phỏng vấn và ra được các quyết định tuyển chọn dựa trên các tiêu chuẩn yêu cầu một cách khách quan, công bằng. Có khả năng xây dựng các phương pháp đánh giá, bài kiểm tra trong tuyển dụng phù hợp với ngành nghề và yêu cầu về năng lực chuyên môn cho từng vị trí công việc.

5 Xuất sắc

Có khả năng thực hiện việc hướng dẫn và thống nhất các nguyên tắc, phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá ứng viên, có khả năng duy trì tính nhất quán trong tuyển dụng tất cả các vị trí công việc.

52. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực

Không có khả năng thực hiện việc rút trích dữ liệu xây dựng năng lực cho từng vị trí công việc dựa trên bản mô tả công việc theo các biểu mẫu, cách thức thực hiện đã quy định.

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

Thành thạo 4

Xuất sắc 5 Có kiến thức cơ bản về kỹ thuật xây dựng hệ thống năng lực, xây dựng biểu mẫu, thu thập thông tin, cách thức xử lý thông tin, tổng hợp và điều chỉnh dữ liệu. Am hiểu hệ thống đánh giá năng lực của công ty, nắm vững các nguyên tắc kỹ thuật đánh giá và có thể thực hiện đánh giá các vị trí công việc khác nhau ở cấp nhân viên. Có khả năng xác định các năng lực cốt lõi của công ty và xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực. Có thể đào tạo, hướng dẫn đánh giá năng lực Có khả năng xem xét, điều chỉnh, thay đổi và phát triển hệ thống năng lực công ty đáp ứng sự thay đổi của mục tiêu chiến lược của công ty.

53. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

Không có năng lực 1

Cơ bản 2

Đạt yêu cầu 3

Thành thạo 4

Xuất sắc 5 Không hiểu mục đích, cách thức đánh giá kết quả công việc là gì. Hiểu và giải thích được cơ bản mục đích, cách thức đánh giá kết quả công việc theo quy trình có sẵn của công ty nhưng cần có sự hướng dẫn. Hiểu, giải thích và thực hiện được việc đánh giá kết quả công việc theo mục tiêu đúng theo quy trình và quy định của công ty. Phân tích được mức độ phù hợp giữa kết quả và mục tiêu công việc. Tư vấn được cho các bộ phận đưa ra mục tiêu công việc. Hướng dẫn được cho người khác cách thức đánh giá kết quả công việc.

54. QUAN HỆ LAO ĐỘNG

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

Không có năng lực 1 Hiểu và giải thích được chính sách công ty, pháp luật theo nhiệm vụ công việc còn hạn chế.

2 Cơ bản Hiểu và giải thích được chính sách của công ty và pháp luật lao động theo nhiệm vụ công việc.

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc

Thực hiện được việc ký kết các thỏa thuận lao động theo chính sách công ty, phù hợp với pháp luật lao động. Phối hợp triển khai các chính sách; giải quyết kịp thời và hiệu quả các khiếu nại lao động. Tạo và giữ được mối quan hệ hài hòa với các phòng ban. Tạo được cầu nối hài hòa lợi ích giữa người lao động và người sử dụng lao động. Không để xảy ra các tranh chấp lao động. Nhận định và phán đoán sự biến động về quan hệ lao động. Đề xuất các biện pháp cải thiện quan hệ lao động. Đề xuất và triển khai được các chương trình nhân sự, tạo được tinh thần cộng tác và phong cách làm việc chuyên nghiệp giữa các phòng/bộ phận và các cá nhân với nhau.

55. QUẢN LÝ & PHÁT TRIỂN CHÍNH SÁCH

Mức độ Ý nghĩa

Không có năng lực 1

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc

Tiêu chuẩn Chưa hiểu được mục đích yêu cầu và chưa giải thích đúng các chính sách nhân sự. Hiểu, giải thích và thực hiện đúng các chính sách nhân sự trong phạm vi trách nhiệm. Phối hợp triển khai và giám sát có hiệu quả việc thực hiện các chính sách nhân sự của các phòng/bộ phận trong công ty. Đánh giá được ưu, khuyết điểm của các chính sách nhân sự và đề xuất kịp thời, hiệu quả các ý kiến sửa chữa, bổ sung cho phù hợp với yêu cầu quản lý và hoạt động kinh doanh của công ty. Xây dựng và triển khai có hiệu qủa hệ thống chính sách nhân sự. Đảm bảo sự hài hòa lợi ích giữa công ty, nhân viên và phù hợp pháp luật lao động. Không để xảy ra các khiếu nại, tranh chấp lao động nghiêm trọng.

56. CUNG CẤP DỊCH VỤ HÀNH CHÁNH

Mức độ Ý nghĩa

Không có năng lực 1

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Tiêu chuẩn Thực hiện các dịch vụ hành chánh theo sự phân công hoặc cần có sự hướng dẫn. Thực hiện và quản lý các dịch vụ hành chánh theo kế hoạch mà không cần có sự hướng dẫn. Thiết lập được hệ thống dữ liệu nhà cung cấp các dịch vụ hành chánh để đáp ứng kịp thời khi có nhu cầu sử dụng. Lập được kế hoạch, thực hiện và quản lý các chi phí dịch vụ hành chánh đúng theo kế hoạch đã duyệt. Thiết lập được hệ thống dữ liệu nhà cung cấp các dịch vụ hành chánh để đáp ứng kịp thời khi có nhu cầu sử dụng. Lập kế hoạch, tổ chức thực hiện việc cung cấp các dịch vụ hành chánh có chất lượng và chi phí hợp lý. Không có bất kỳ sự phàn nàn về thời gian và chất lượng dịch vụ được cung cấp. Tiết kiệm được ngân sách hành chính.

57. QUẢN LÝ CƠ SỞ VẬT CHẤT VĂN PHÒNG

Mức độ Ý nghĩa

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc

Tiêu chuẩn Chưa nắm bắt hết được các tính năng, hoạt động cơ bản của các trang thiết bị văn phòng và chỉ biết sử dụng một cách cơ bản trong công việc. Hiểu biết tính năng sử dụng của các trang thiết bị văn phòng, có khả năng sử dụng thuần thục. Có ý thức trách nhiệm trong việc sử dụng, bảo quản và đề xuất trang bị, mua sắm. Vận hành thuần thục các trang thiết bị văn phòng được trang bị và có thể khắc phục những lỗi nhỏ trong quá trình sử dụng, vận hành, có ý thức trong việc kiểm soát chi phí và hiệu quả sử dụng. Có thể tính toán, phân bố hợp lý về việc sử dụng và có khả năng lập kế hoạch mua sắm, cung ứng, kiểm tra và bảo trì; tổng hợp và phân tích chi phí sử dụng máy móc, thiết bị văn phòng. Có khả năng tìm kiếm và đánh giá hiệu quả các nhà cung cấp các trang thiết bị văn phòng, dự toán nhu cầu sử dụng, trang bị trong toàn công ty theo chiến lược đầu tư và phát triển công ty.

58. QUẢN LÝ PHÒNG CHÁY CHỮA CHÁY

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Không có kiến thức về PCCC hoặc không sử dụng được các thiết bị PCCC được giao.

2 Cơ bản Sử dụng được các thiết bị PCCC được giao.

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Kiểm tra giám sát và thực hiện đúng các quy định PCCC. Hiểu rõ tính năng, công dụng của các trang thiết bị PCCC, triển khai diễn tập PCCC theo quy định và theo phương án PCCC. Xây dựng được phương án PCCC và tổ chức huấn luyện, kiểm tra hướng dẫn việc thực hiện an toàn PCCC trong công ty.

59. QUẢN LÝ CHI PHÍ HÀNH CHÁNH

Mức độ Ý nghĩa

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Tiêu chuẩn Chưa hiểu và không theo dõi, kiểm soát được các loại chi phí hành chánh – nhân sự hàng tháng. Hiểu đúng và theo dõi được các loại chi phí hành hành chánh – nhân sự. Giám sát, báo cáo và đánh giá được tình hình sử dụng chi phí HC-NS theo qui định công ty. Kiểm soát được chi phí hành chánh – nhân sự và đảm bảo thực hiện được các mục tiêu được giao. Đề xuất những giải pháp quản lý phù hợp tiết kiệm được chi phí hành chánh – nhân sự.

60. QUẢN LÝ AN NINH TRẬT TỰ

Mức độ Ý nghĩa

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Tiêu chuẩn Chưa hiểu và giải thích được các nội quy, quy định về an ninh trật tự của công ty. Hiểu và giải thích đúng nội quy, quy định về an ninh trật tự của công ty. Kiểm tra, giám sát và đánh giá được việc chấp hành của nhân viên về nội quy, quy định về an ninh trật tự của công ty. Xây dựng và triển khai hiệu qủa nội quy, quy định về an ninh trật tự của công ty. Phổ biến, hướng dẫn người khác chấp hành đúng nội quy về an ninh trật tự của công ty.

61. QUẢN LÝ AN TOÀN LAO ĐỘNG

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Không có kiến thức hoặc hiểu các quy định về an toàn lao động.

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc

Hiểu và thực hiện các quy định về an toàn lao động theo hướng dẫn. Tuân thủ và triển khai thực hiện các biện pháp an tòan lao động. Không để xảy ra các vi phạm về an toàn lao động. Kiểm soát được việc thực hiện các biện pháp an toàn lao động. Không để xảy ra tai nạn lao động. Hướng dẫn được người khác chấp hành các quy định về an toàn lao động. Không để xảy ra vi phạm về an toàn lao động.

62. AM HIỂU VỀ MUA SẮM, CUNG ỨNG

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Có ít hiểu biết về nguyên liệu, phụ liệu, sản phẩm của công ty (thông số kỹ thuật, tính năng, quy chuẩn), nhà cung cấp. Hiểu biết cơ bản về nguyên phụ liệu, sản phẩm của công ty, nhà cung cấp, nắm được định mức vật tư từng sản phẩm, kiểm soát hàng tồn kho. Như mức độ 2 và có khả năng nắm rõ thời gian giao hàng của nhà cung cấp. Có khả năng tự thực hiện việc mua. Như mức độ 3 và có khả năng nắm vững các yêu cầu về chất lượng, phát hiện những bất thường về chất lượng của hàng hóa. Như mức độ 4 và có khả năng tư vấn cho các bộ phận khác.

63. XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI NHÀ CUNG CẤP

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực

2 Cơ bản Có ít kiến thức về mạng lưới nhà cung cấp nhưng chưa xây dựng được mạng lưới nhà cung cấp. Có kiến thức cơ bản về mạng lưới nhà cung cấp, nhưng chưa xây dựng được mạng lưới nhà cung cấp ở mức độ đơn giản.

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Am hiểu về mạng lưới nhà cung cấp, có thể xây dựng và phát triển được mạng lưới nhà cung cấp nhưng ở mức độ đơn giản hoặc cần có sự hướng dẫn của cấp trên ở mức độ cao. Am hiểu về mạng lưới nhà cung cấp, có thể xây dựng và phát triển mạng lưới nhà cung cấp một cách hiệu quả và không cần có sự hướng dẫn. Như mức độ 4 và có thể hướng dẫn đào tạo cho người khác.

64. ĐIỀU PHỐI NGUYÊN VẬT LIỆU, HÀNG HÓA

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Không có khả năng điều phối, chỉ nhận lệnh điều động của cấp quản lý trực tiếp.

2 Cơ bản Có khả năng nhận biết tính chất công việc và thực hiện được yêu cầu cơ bản của quy trình.

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Có khả năng sắp xếp, phân phối những yêu cầu được giao, đạt hiệu quả 75%. Có sự liên kết chặt chẽ với các phòng ban có liên quan. Công việc điều phối đạt hiệu quả ≥ 90% theo yêu cầu, tính chất công việc. Công việc được hoàn thành nhịp nhàng, hiệu quả. Có sự liên kết chặt chẽ giữa các bên liên quan. Hiệu quả đạt 100%.

65. SẮP XẾP NGUYÊN VẬT LIỆU, HÀNG HÓA

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Chỉ thực hiện theo yêu cầu.

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc

Nhận định được tính chất sản phẩm và hàng hóa được sắp xếp gọn gàng. Hiểu biết về đặc tính sản phẩm và tính đặc thù của từng sản phẩm. Hàng hóa được bố trí vào những nơi an toàn, thích hợp, dễ vận chuyển. Như mức độ 3, nhưng yêu cầu về mức độ an toàn, hợp lý khi vận chuyển được nâng cao. Sẳn sàng tiếp nhận xuất nhập hàng khi có yêu cầu. Như mức độ 4 và có khả năng dự trù về số lượng, chủng lọai, tính chất hàng hóa đang tiến hành nhập về để hàng hóa sắp xếp theo một trình tự hợp lý, hiệu quả.

66. QUẢN LÝ NGUYÊN VẬT LIỆU, HÀNG HÓA

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Chỉ thực hiện theo lệnh cấp trên

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Nhận diện được sản phẩm, bao bì nhập kho. Sắp xếp gọn ghẽ, ngăn nắp, đảm bảo sự an toàn của hàng hóa. Đánh giá được bản chất của sản phẩm để sắp xếp, phân lọai theo từng chủng loại, ngành hàng, bao bì... không có sai sót khi giao nhận và bảo quản hàng hóa. Như mức độ 3 và có khả năng phát hiện kịp thời những sai sót về chất lượng và chủng loại đối với các mặt hàng xuất nhập. Như mức độ 4 và có khả năng phối hợp chặt chẽ với các phòng ban liên quan về số và chất lượng hàng tồn kho.

67. QUẢN LÝ KHO

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Không hiểu biết về công tác quản lý kho.

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Có kiến thức cơ bản về quản lý kho và thực hiện theo quy trình. Hiểu biết và thiết lập được quy trình quản lý các công việc có liên quan đến kho hàng và có kế hoạch định kỳ kiểm tra, đạt hiệu quả ≥ 80%. Như mức độ 3. Hỗ trợ và truyền đạt được các công tác quản lý đến mọi người có liên quan. Đạt hiệu quả và độ chính xác trên 90%. Đào tạo và huấn luyện những kỹ năng quản lý và áp dụng có hiệu quả, đáp ứng nhu cầu kinh doanh của công ty, đạt hiệu quả 100%.

68. KIỂM SOÁT CHI PHÍ (KHO VẬN)

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Không lập được hệ thống kiểm soát các chi phí giản đơn.

2 Cơ bản Thực hiện đúng theo quy định chung về định mức chi phí đã có sẳn.

3 Đạt yêu cầu Thiết lập được hệ thống chi phí, quản lý được các chi phí và không có chi phí phát sinh bất thường ngoài định mức đã duyệt.

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Như mức độ 3. Lập được kế hoạch dự phòng chi phí và kế hoạch giảm chi phí nhưng vẫn đạt hiệu quả công việc theo mục tiêu. Như mức độ 4, nhưng luôn có kế hoạch dự báo chi phí cho từng năm và có kế hoạch sử dụng hiệu quả chi phí dự phòng để sinh lợi.

69. KIỂM SÓAT NGUYÊN VẬT LIỆU, HÀNG HÓA

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

Không có năng lực Có ít hiểu biết về nguyên tắc kiểm soát hàng hóa. 1

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Hiểu các nguyên tắc kiểm soát hàng hóa và thực hiện theo quy trình kiểm soát đã quy định. Có khả năng kiểm soát hàng hóa và trong quá trình thực hiện biết linh động và bổ sung để hoàn thiện hệ thống kiểm soát. Có khả năng hướng dẫn, thực hiện hệ thống kiểm soát có sẳn. Tự xây dựng được hệ thống kiểm soát cơ bản mới. Xây dựng và vận hành được hệ thống kiểm soát đạt hiệu quả cao.

70. KIẾN THỨC PHÁP LUẬT (Xuất nhập khẩu)

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Không hiểu rõ các quy định có liên quan đến thủ tục XNK.

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Hiểu rõ các quy định có liên quan đến thủ tục XNK nhưng chưa biết trình tự thủ tục XNK. Hiểu rõ các quy định có liên quan đến thủ tục XNK, áp dụng đúng và hoàn tất thủ tục, không có bất kỳ vi phạm nào gây thiệt hại cho công ty. Như mức độ 3 và áp dụng uyển chuyển các quy định, mang lại hiệu quả cao và hướng dẫn thủ tục XNK cho các bộ phận khác có liên quan. Như mức độ 4, đồng thời dự báo được sự thay đổi thủ tục và có kế hoạch hành động, đảm bảo hoạt động XNK công ty luôn đạt hiệu quả cao.

71. SOẠN THẢO VĂN BẢN - HỢP ĐỒNG

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

Không có năng lực Không có khả năng soạn thảo văn bản. 1

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Soạn thảo văn bản và hợp đồng ngoại thương thông thường theo mẫu sẳn có. Soạn thảo được văn bản giao dịch & hợp đồng ngoại thương theo yêu cầu công việc đối với các giao dịch thông thường. Soạn thảo được văn bản giao dịch và hợp đồng ngoại thương trong mọi trường hợp. Soạn thảo được văn bản giao dịch và hợp đồng ngoại thương trong mọi trường hợp. Bảo vệ và đem lại lợi ích cho công ty.

72. THANH TOÁN QUỐC TẾ

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Không biết các phương thức thanh toán quốc tế theo quy định.

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc

Hiểu biết các phương thức thanh toán quốc tế, vận dụng được một số phương thức giản đơn. Hiểu rõ ưu khuyết điểm của từng phương thức thanh toán quốc tế và cách thức áp dụng trên thực tế của từng phương thức thanh toán. Như mức độ 3. Đề xuất và đưa ra các biện pháp bảo vệ quyền lợi công ty khi áp dụng cho từng phương thức thanh toán quốc tế. Như mức độ 4. Dự báo được những biến động của thị trường, ảnh hưởng đến các phương thức thanh toán quốc tế và có biện pháp đối phó hiệu quả, bảo vệ được quyền lợi của công ty.

73. GIAO NHẬN CẢNG

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Không biết gì về thủ tục giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu và bộ hồ sơ khai báo hải quan.

2 Cơ bản Biết về thủ tục giao nhận và hồ sơ khai báo hải quan. Giao nhận được những mặt hàng đơn giản.

3 Đạt yêu cầu Hiểu rõ thủ tục giao nhận và hồ sơ khai báo hải quan và không có sai sót gây bất kỳ thiệt hại nào.

Thành thạo 4

Xuất sắc 5 Như mức độ 3. Xử lý các tình huống phát sinh nhanh. Có những đề xuất giải quyết khó khăn kịp thời và đạt hiệu quả cao. Như mức độ 4. Dự báo, đề xuất những giải pháp để đối phó những biến động có liên quan đến công tác giao nhận theo yêu cầu.

74. XÂY DỰNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

Không có năng lực 1

Cơ bản 2

Đạt yêu cầu 3

Thành thạo 4

5 Xuất sắc

Không có kiến thức về nguyên tắc và cách thức xây dựng quy chế hoạt động, các mục tiêu của kiểm soát nội bộ. Có kiến thức cơ bản về nguyên tắc, cách thức và các mục tiêu của kiểm soát nội bộ. Nhưng chưa tự xây dựng được hệ thống kiểm soát nội bộ. Nắm vững nguyên tắc, cách thức và các mục tiêu của kiểm soát nội bộ. Có khả năng xây dựng và phát triển hệ thống kiểm soát nội bộ. Như mức độ 3 và có khả năng soát xét toàn bộ các quy chế, chính sách và quy trình liên bộ phận của tất cả các phòng ban. Như mức độ 4 và có khả năng hướng dẫn người khác xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ, soát xét các quy chế, chính sách và quy trình liên bộ phận của tất cả các phòng ban.

75. KIỂM TOÁN CÁC HOẠT ĐỘNG VÀ TÍNH TUÂN THỦ

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

Không có năng lực 1

Cơ bản 2

Đạt yêu cầu 3

Thành thạo 4 Chưa nắm vững các chương trình - nội dung - phương thức kiểm toán hoạt động và tuân thủ. Nắm vững các chương trình - nội dung - phương thức kiểm toán hoạt động và tính tuân thủ. Xây dựng kế hoạch, lập báo cáo kiểm toán, các kiến nghị cần có sự hướng dẫn của cấp trên. Như mức độ 2 và có khả năng xây dựng, tổ chức triển khai kế hoạch kiểm toán, lập báo cáo kết quả và đề xuất các kiến nghị Như mức độ 3 và có khả năng đề xuất các giải pháp - biện pháp để khắc phục, cải tiến và giải quyết cụ thể cho từng trường hợp.

5 Xuất sắc Như mức độ 4 và có khả năng hướng dẫn người khác trong phân tích, đánh giá, đề xuất các giải pháp để khắc phục, cụ thể cho từng trường hợp.

76. KIỂM TOÁN CÁC BÁO CÁO TÀI CHÍNH

Mức độ Ý nghĩa

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc

Tiêu chuẩn Chưa nắm vững việc thẩm tra và xem xét các thể thức báo cáo về tài chính - kế toán về các số liệu, các thủ tục và quy trình đã ban hành. Nắm vững và có khả năng thẩm tra và xem xét các thể thức báo cáo về tài chính - kế toán về các số liệu, các thủ tục và quy trình nghiệp vụ theo đúng chính sách tài chính - kế toán của công ty đã ban hành. Nhưng chưa tự xây dựng và triển khai các chương trình để thực hiện các mục tiêu kiểm toán đã đề ra. Như mức độ 2 và có khả năng xây dựng và triển khai được các chương trình để thực hiện các mục tiêu kiểm toán đã đề ra. Tổng hợp, phân tích, đánh giá kết quả kiểm toán các báo cáo tài chính Như mức độ 3 và có khả năng thẩm định các giao dịch trong hoạt động sản xuất - kinh doanh có thể phát sinh ra các rủi ro. Như mức độ 4 và có khả năng hướng dẫn người khác xây dựng, triển khai các chương trình kiểm toán, thẩm tra, xem xét các cách thức, các báo cáo tổng hợp, Tham mưu, đề xuất cho lãnh đạo các hình thức và mức độ rủi ro chấp nhận được.

77. PHÂN TÍCH THIẾT KẾ HỆ THỐNG

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Thu thập, phân rã và thiết kế cơ sở hạ tầng cho hệ thống mạng chậm và phải có sự hướng dẫn.

2 Cơ bản Thu thập, phân rã được dữ liệu và thiết kế được cơ sở hạ tầng cho hệ thống mạng.

3 Đạt yêu cầu Xây dựng được mô hình thực thể kết hợp, kiến trúc thượng tầng cho hệ thống mạng.

4 Thành thạo Thiết kế được mô hình dữ liệu và điều khiển mở, mang tính kế thừa, tính dùng lại.

5 Xuất sắc Tư vấn cho quản lý cấp cao phát triển CNTT theo chiến lược và chính sách công ty.

78. QUẢN TRỊ HỆ THỐNG

Mức độ Ý nghĩa

Không có năng lực 1

Cơ bản 2

Đạt yêu cầu 3

Thành thạo 4

Xuất sắc 5 Tiêu chuẩn Chưa trình bày được các loại mô hình hệ thống mạng và vận hành được hệ thống mạng ngang hàng cần có sự hướng dẫn của người khác. Trình bày được các lọai mô hình hệ thống mạng và vận hành được hệ thống mạng ngang hàng. Vận hành đuợc hệ thống thông tin của công ty. Duy trì được hệ thống mạng của công ty hoạt động ổn định và họat động với hiệu suất cao, giảm thiểu việc gián đọan và tiết giảm chi phí. Vận hành, quản trị được hệ thống mạng bất kỳ và hướng dẫn quản trị hệ thống cho nhân viên khác.

79. BẢO MẬT HỆ THỐNG

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

Không có năng lực 1

Cơ bản 2 Chưa trình bày được các cơ chế bảo mật, chưa sử dụng một phần mềm phục vụ công tác bảo mật. Trình bày được các cơ chế bảo mật, sử dụng cơ bản phần mềm, thiết bị cho công tác bảo mật.

Đạt yêu cầu Vận hành được hệ thống bảo mật của công ty. 3

Thành thạo 4

Xuất sắc 5 Phát hiện đúng và có biện pháp ngăn chặn kịp thời những xâm nhập bất hợp pháp, những vi phạm chính sách bảo mật của công ty. Phát hiện được các lỗ hổng về bảo mật thông tin của hệ thống đưa ra các giải pháp phù hợp. Hướng dẫn bảo mật hệ thống cho người khác.

80. HỖ TRỢ, HƯỚNG DẪN NGƯỜI SỬ DỤNG

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

Không có năng lực Chưa hướng dẫn được các ứng dụng cơ bản. 1

Cơ bản Hướng dẫn được các ứng dụng cơ bản. 2

Đạt yêu cầu 3 Hướng dẫn được các ứng dụng nâng cao và các phần mềm chuyên dụng.

Thành thạo 4 Hướng dẫn người dùng áp dụng được các công cụ nhằm nâng cao hiệu suất công việc.

Xuất sắc Soạn thảo tài liệu và tổ chức các buổi huấn luyện 5

81. KIẾN THỨC VỀ CHẾ TẠO SẢN PHẨM CÔNG TY

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo Am hiểu rất ít về nguyên lý hoạt động và cấu trúc để hình thành nên sản phẩm. Am hiểu cơ bản về nguyên lý hoạt động và cấu trúc để hình thành nên sản phẩm. Am hiểu khá tốt về nguyên lý hoạt động, cấu trúc để hình thành nên sản phẩm và các thông số kỹ thuật của sản phẩm. Như mức độ 3 nhưng am hiểu và vận dụng các thông số kỹ thuật để tạo nên sản phẩm tối ưu.

5 Xuất sắc Như mức độ 4 và có khả năng hướng dẫn, đào tạo người khác.

82. AM HIỂU VỀ CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo Am hiểu rất ít về máy móc thiết bị hiện tại của công ty để sản xuất ra sản phẩm cũng như công nghệ sản xuất hiện tại của công ty. Am hiểu cơ bản về máy móc thiết bị hiện tại của công ty để sản xuất ra sản phẩm cũng như công nghệ sản xuất hiện tại của công ty. Am hiểu khá tốt về nguyên lý hoạt động, cấu trúc sản phẩm và các thông số kỹ thuật của sản phẩm. Như mức độ 3 nhưng am hiểu và vận dụng các thông số kỹ thuật để tạo nên sản phẩm tối ưu.

5 Xuất sắc Như mức độ 4 và có khả năng hướng dẫn, đào tạo người khác.

83. KỸ NĂNG THIẾT KẾ

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu Chưa chủ động được trong các công tác thiết kế, cần có sự hướng dẫn thêm. Có kỹ năng thể hiện bản vẽ chính xác nhưng chưa chủ động được trong việc tính toán, lập dự toán cho sản phẩm và cần có sự hướng dẫn thêm. Có kỹ năng thể hiện bản vẽ chính xác, chủ động được trong việc tính toán lập dự toán cho sản phẩm mà không cần có sự hướng dẫn thêm.

4 Thành thạo Như mức độ 3 và có khả năng sáng tạo trong thiết kế để tạo ra những sản phẩm mới.

5 Xuất sắc Như mức độ 4 và có khả năng hướng dẫn và đào tạo người khác.

84. LẬP QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

Có kiến thức tối thiểu về các loại hình gia công liên quan (phay, tiện, bào, hàn, cắt kim loại…) và các tiêu chuẩn thực hiện tương ứng. Có kiến thức cơ bản về các loại hình gia công liên quan (phay, tiện, bào, hàn, cắt kim loại…) và các tiêu chuẩn thực hiện tương ứng. Có thể ứng dụng kiến thức vào các quy trình công nghệ nhưng cần hướng dẫn.

3 Đạt yêu cầu Như mức độ 2 và có khả năng ứng dụng kiến thức để xây dựng quy trình gia công lắp ráp.

4 Thành thạo Như mức độ 3 và có khả năng đưa ra đề xuất cải tiến quy trình.

5 Xuất sắc Như mức độ 4 và có khả năng hướng dẫn và đào tạo người khác.

85. QUẢN LÝ DỰ ÁN

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Chưa lập được kế hoạch và thực hiện hồ sơ dự án theo yêu cầu.

2 Cơ bản

Lập kế hoạch và thực hiện hồ sơ dự án theo yêu cầu khách hàng nhưng còn sai sót cần chỉnh sửa và hướng dẫn thêm. Thực hiện chưa đầy đủ bản tiên lượng và đề xuất vật tư.

3 Đạt yêu cầu Như mức độ 2 nhưng có khả năng lập được bản tiên lượng và đề xuất vật tư, kiểm soát quá trình gia công và phối hợp tốt với bộ phận liên quan.

4 Thành thạo Như mức độ 3 và có khả năng giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện dự án.

5 Xuất sắc

Như mức độ 4 và có khả năng hướng dẫn và đào tạo người khác về kỹ năng giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện dự án và kỹ năng quản trị dự án.

86. XÂY DỰNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Không có kiến thức về các hệ thống quản lý chất lượng ISO và việc tổ chức thiết lập hệ thống tài liệu quản lý chất lượng. Có kiến thức cơ bản về các hệ thống quản lý chất lượng ISO và việc tổ chức thiết lập hệ thống tài liệu quản lý chất lượng. Nhưng xây dựng và triển khai cần có sự hướng dẫn. Như mức độ 2 và có khả năng xây dựng, triển khai được các thủ tục, quy định, quy trình kiểm tra chất lượng. Có khả năng tổng hợp, phân tích, đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chất lượng. Như mức độ 3 và đề xuất được các giải pháp nhằm khắc phục, nâng cao chất lượng sản phẩm. Như mức độ 4 và có khả năng hướng dẫn người khác xây dựng, triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo ISO.

87. KIỂM SOÁT HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo Không có kiến thức về nguyên tắc, cách thức kiểm tra, giám sát việc tuân thủ các thủ tục, quy định, quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm. Có kiến thức cơ bản về nguyên tắc, cách thức kiểm tra, giám sát, kiểm tra chất lượng sản phẩm. Xây dựng được kế hoạch kiểm tra, đánh giá định kỳ hoạt động hệ thống quản lý chất lượng nhưng cần có sự hướng dẫn của cấp trên. Như mức độ 2 nhưng nắm rất vững. Xây dựng và triển khai được kế hoạch kiểm tra, đánh giá định kỳ hoạt động hệ thống quản lý chất lượng. Như mức độ 3 và có khả năng thống kê, tổng hợp, phân tích kết quả thực hiện mục tiêu chất lượng, đề xuất giải pháp khắc phục phòng ngừa.

5 Xuất sắc

Như mức độ 4. Có khả năng nhận diện và hướng dẫn, đào tạo người khác các vấn đề về chất lượng sản phẩm. Đề xuất các giải pháp khắc phục và phòng ngừa kịp thời và hiệu quả

88. CẢI TIẾN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc

Không có khả năng phát hiện ra các tồn tại trong hệ thống, phân tích nguyên nhân để phục vụ cho công tác cải tiến hệ thống quản lý chất lượng. Có khả năng phát hiện ra các tồn tại trong hệ thống, phân tích nguyên nhân và nhận diện ra những cơ hội cải tiến từ kết quả phân tích nhưng chưa đề xuất được các giải pháp để có được các cải tiến hệ thống quản lý chất lượng. Như mức độ 2 nhưng có khả năng đề xuất các giải pháp cải tiến hệ thống quản lý chất lượng. Như mức độ 3 và có khả năng xây dựng, triển khai và kiểm soát được kế hoạch cải tiến. Như mức độ 4 và có khả năng hướng dẫn, đào tạo người khác phát hiện ra các tồn tại, phân tích nguyên nhân, đề xuất được các giải pháp cải tiến hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng.

89. ĐIỀU HÀNH SẢN XUẤT

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Chỉ có kiến thức cơ bản về điều hành sản xuất.

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Có kiến thức cơ bản về điều hành sản xuất. Hiểu biết các phương pháp gia công, chế tạo các chi tiết của sản phẩm. Như mức độ 2 và có khả năng lựa chọn và phân công công việc hợp lý để tối ưu hóa nguồn lực đáp ứng cho sản xuất. Như mức độ 3 và có khả năng điều phối các công đoạn hoạt động hợp lý, phù hợp với tổng thể quy trình sản xuất. Như mức độ 4 và có khả năng quản lý các công việc trong quy trình sản xuất để tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh một cách tối ưu nhất.

90. QUẢN LÝ SẢN XUẤT TINH GỌN

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Không có kiến thức cơ bản về quản lý sản xuất tinh gọn.

2 Cơ bản Có kiến thức cơ bản về quản lý sản xuất tinh gọn. Vận dụng kiến thức để đưa ra các đề xuất cải tiến tại doanh nghiệp.

3 Đạt yêu cầu Như mức độ 2 và có khả năng quản lý sản xuất theo phương pháp tinh gọn.

4 Thành thạo Như mức độ 3 và có khả năng phát động phong trào đề xuất các ý tưởng cải tiến sản xuất.

5 Xuất sắc Như mức độ 4 và có khả năng đào tạo, hướng dẫn người khác về sản xuất tinh gọn.

91. AM HIỂU VỀ VỀ SẢN PHẨM SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

Không có năng lực Am hiểu cơ bản về nguyên lý hoạt động. 1

2 Cơ bản Am hiểu cơ bản về nguyên lý hoạt động. Am hiểu về cấu trúc để hình thành nên sản phẩm.

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Như mức độ 2 nhưng am hiểu khá tốt. Hiểu căn bản về kết cấu, thông số kỹ thuật sản phẩm. Như mức độ 3 nhưng hiểu sâu sắc về kết cấu, thông số kỹ thuật và chức năng sản phẩm. Như mức độ 4 và có khả năng kèm cặp, hướng dẫn, đào tạo người khác am hiểu về sản phẩm.

92. SỬ DỤNG MÁY MÓC – THIẾT BỊ

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Chưa biết sử dụng thành thạo 1 loại máy móc thiết bị (MMTB) nào.

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

Biết sử dụng thành thạo ít nhất 1 loại MMTB theo yêu cầu công việc và thực hiện bảo dưỡng hàng ngày theo quy định. Như mức độ 2 nhưng biết sử dụng thêm một số các loại máy nhưng chưa thành thạo. Có khả năng hiệu chỉnh và phát hiện các hỏng hóc cơ bản của MMTB.

4 Thành thạo Như mức độ 3 và có khả năng khắc phục các hỏng hóc, nâng cao hiệu suất sử dụng MMTB.

5 Xuất sắc Như mức độ 4 và có khả năng hướng dẫn, đào tạo người khác.

93. GIA CÔNG – LẮP RÁP SẢN PHẨM

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Tốc độ thao tác gia công lắp ráp chậm. Không biết về yêu cầu đối với sản phẩm hoàn tất (kỹ thuật, nguyên vật liệu, chất lượng).

2 Cơ bản

Tốc độ thao tác gia công, lắp ráp trung bình. Hiểu về yêu cầu đối với sản phẩm hoàn tất. Gia công, lắp ráp đúng theo yêu cầu kỹ thuật. Diễn giải được thông tin cơ bản của bản vẽ.

3 Đạt yêu cầu

Như mức độ 2 nhưng tốc độ thao tác gia công, lắp ráp đạt yêu cầu. Hiểu sâu và có thể diễn giải được đúng các chi tiết của bản vẽ để gia công, lắp ráp.

4 Thành thạo Như mức độ 3 và có khả năng triển khai sản xuất theo bản vẽ nhanh chóng và chính xác.

5 Xuất sắc Như mức độ 4 và có khả năng kiến nghị điều chỉnh để tối ưu hóa trong từng công đoạn giúp cho công tác sản xuất đạt hiệu quả cao.

94. AN TOÀN TRONG GIA CÔNG – LẮP RÁP SẢN PHẨM

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực Chưa có hiểu biết về an toàn lao động trong gia công và lắp ráp sản phẩm.

2 Cơ bản Hiểu biết cơ bản về an toàn lao động trong gia công và lắp ráp sản phẩm.

3 Đạt yêu cầu Hiểu biết khá tốt và có chứng chỉ an toàn và bảo hộ lao động. Vận dụng tốt kiến thức an toàn bảo hộ lao động vào thực tế gia công và lắp ráp.

4 Thành thạo Như mức độ 3 và có khả năng giám sát an toàn, kỹ thuật trong gia công lắp ráp.

5 Xuất sắc Như mức độ 4 và có khả năng kèm cặp, hướng dẫn, đào tạo người khác để am hiểu về an toàn trong gia công lắp ráp.

95. KIỂM TRA – XỬ LÝ CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

1 Không có năng lực

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Chưa nắm vững các yêu cầu đối với nguyên vật liệu, phụ liệu, sản phẩm của công ty. Nắm vững các yêu cầu đối với một số nguyên vật liệu và sản phẩm của công ty. Nắm được các quy trình, quy định liên quan đến xử lý sự không phù hợp của nguyên vật liệu, sản phẩm. Thực hiện kiểm tra ngoại quan và đo kiểm theo quy định. Như mức độ 2 và có khả năng xác định được nguyên nhân và đề xuất giải pháp xử lý, khắc phục phòng ngừa sự không phù hợp. Như mức độ 3 và có khả năng phối hợp với các bộ phận liên quan thực hiện xử lý phát sinh không phù hợp của nguyên vật liệu, sản phẩm. Như mức độ 4 và có khả năng hướng dẫn, đào tạo người khác.

96. SỬA CHỮA – BẢO TRÌ MÁY MÓC THIẾT BỊ

Mức độ Ý nghĩa Tiêu chuẩn

Không có năng lực 1

2 Cơ bản

3 Đạt yêu cầu

4 Thành thạo

5 Xuất sắc Chưa có kiến thức về cấu trúc, nguyên lý vận hành của MMTB. Có một số kiến thức về cấu trúc, nguyên lý vận hành của một số MMTB. Biết sửa chữa một số lỗi cơ bản một số MMTB. Như mức độ 2 nhưng có kiến thức khá tốt. Thực hiện được tất cả các công tác bảo trì bảo dưỡng của tất cả các máy đạt chất lượng và tiến độ. Như mức độ 3 và có khả năng phát hiện được các lỗi có thể xảy ra và sửa chữa ở một số MMTB. Như mức độ 4 và có khả năng hướng dẫn, đào tạo người khác lắp ráp, sửa chữa sản phẩm và máy móc thiết bị tại công ty.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày …. tháng …. năm 2017

TỔNG GIÁM ĐỐC

DƯƠNG QUỐC PHONG

Phụ lục 06: Khung năng lực của các chức danh công việc

Phòng Hành chánh – Nhân sự

CHỨC DANH – VỊ TRÍ CÔNG VIỆC

TP. HC-NS

NHÂN VIÊN NHÂN SỰ

NHÂN VIÊN TD & ĐT

NHÂN VIÊN HÀNH CHÁNH

NĂNG LỰC CHI TIẾT

S T T

NL Yêu cầu

Tầm quan trọng

NL Yêu cầu

Tầm quan trọng

NL Yêu cầu

Tầm quan trọng

NL Yêu cầu

Tầm quan trọng

Mức NL Yêu cầu

1 Phát triển Tổ chức

2 Ảnh hưởng đến người khác

3 Quyết đoán

4 Hoạch định nhân lực

5 Lương, thưởng và phúc lợi

6 Đào tạo và phát triển

7 Tuyển dụng nhân sự

8 Đánh giá năng lực

9 Đánh giá kết quả công việc

10 Quan hệ lao động

11 Phát triển chính sách nhân sự

12 Cung cấp dịch vụ hành chánh

13 Quản lý cơ sở vật chất

14 Quản lý phòng cháy chữa cháy

15 Quản lý chi phí HC - NS

16 Quản lý an ninh trật tự

17 Quản lý an toàn lao động

18 Nhận thức về tổ chức

19 Tinh thần đội nhóm

20 Định hướng tự phát triển

21 Hoạch định cá nhân

22 Phân tích và giải quyết vấn đề

23 Giao tiếp

24 Nhạy bén, sáng tạo

25 Quan hệ đối ngoại

26 Hệ thống ISO

27 Cung cấp thông tin

28 Vi tính

29 Anh văn

CHỨC DANH – VỊ TRÍ CÔNG VIỆC

NHÂN VIÊN LỄ TÂN

NHÂN VIÊN BẢO VỆ

NV. NẤU ĂN TẠP VỤ

NHÂN VIÊN LÁI XE

NĂNG LỰC CHI TIẾT

S T T

NL Yêu cầu

Tầm quan trọng

NL Yêu cầu

Tầm quan trọng

NL Yêu cầu

Tầm quan trọng

NL Yêu cầu

Tầm quan trọng

Mức NL Yêu cầu

1 Phát triển Tổ chức

2 Ảnh hưởng đến người khác

3 Quyết đoán

4 Hoạch định nhân lực

5 Lương, thưởng và phúc lợi

6 Đào tạo và phát triển

7 Tuyển dụng nhân sự

8 Đánh giá năng lực

9 Đánh giá kết quả công việc

10 Quan hệ lao động

11 Phát triển chính sách nhân sự

12 Cung cấp dịch vụ hành chánh

13 Quản lý cơ sở vật chất

14 Quản lý phòng cháy chữa cháy

15 Quản lý chi phí HC - NS

16 Quản lý an ninh trật tự

17 Quản lý an toàn lao động

18 Nhận thức về tổ chức

19 Tinh thần đội nhóm

20 Định hướng tự phát triển

21 Hoạch định cá nhân

22 Phân tích và giải quyết vấn đề

23 Giao tiếp

24 Nhạy bén, sáng tạo

25 Quan hệ đối ngoại

26 Hệ thống ISO

27 Cung cấp thông tin

28 Vi tính

29 Anh văn

Ngày …. tháng …. năm 2017 Người lập

Ngày …. tháng …. năm 2017 Trưởng phòng HC - NS

Ngày …. tháng …. năm 2017 Tổng giám đốc

Họ tên: …………………………..

Phụ lục 07: Chính sách đánh giá năng lực nhân viên

Số hiệu

: NS/CS - 07

Công ty Cổ phần Cơ khí Hồng Ký

CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ HỒNG KÝ

Lần ban hành

: 01

Lần soạn thảo

: 01

Ngày ban hành : …./…./2017

CHÍNH SÁCH ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN

Số trang

: 07

Người phê duyệt Ngày: …./…./2017 Người xem xét Ngày: …./…./2017 Người soạn thảo Ngày: …./…./2017

TỔNG GIÁM ĐỐC TRƯỞNG PHÒNG HC-NS NHÂN VIÊN NHÂN SỰ

(Họ và tên) (Họ và tên) (Họ và tên)

I. MỤC ĐÍCH

Chính sách đánh giá năng lực được soạn thảo và ban hành nhằm xác định

năng lực CBCNV, hổ trợ cho chính sách phát triển nguồn lực và động viên

nhân viên phấn đấu hoàn thành xuất sắc mục tiêu công việc trong khuôn khổ

những giá trị, thái độ và hành vi công ty mong đợi.

Chính sách cũng nhằm hướng dẫn các quy định và thủ tục trong việc đánh

giá năng lực làm cơ sở để thực hiện chính sách lương - thưởng, đề bạt, thuyên

chuyển và các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Hồng Ký.

II. PHẠM VI ÁP DỤNG & ĐỐI TƯỢNG ÁP DỤNG

Chính sách đánh giá năng lực áp dụng cho tất cả các cấp quản lý, nhân

viên đã ký hợp đồng lao động chính thức và đang làm việc tại công ty, bao

gồm: Trụ sở chính của công ty, các chi nhánh, các nhà máy và các đơn vị trực thuộc khác

III. THUẬT NGỮ SỬ DỤNG

Khối văn phòng: bao gồm Ban Tổng giám đốc và các phòng ban/bộ phận: Hành chánh – Nhân sự, Tài chính – Kế toán, Ban Kiểm soát nội bộ, Phòng

Công nghệ thông tin, Trung tâm Kinh doanh, Phòng Kế hoạch – Cung

ứng.

Khối Sản xuất: bao gồm các Nhà máy Cơ khí, Nhà máy Cơ Điện, Nhà

máy Thép, Phòng QA, Phòng Nghiên cứu và Phát triển.

CBCNV: toàn thể người lao động làm việc cho Công ty Hồng Ký

Đơn vị: Tổ chức được phân cấp, bao gồm phòng, ban, bộ phận, nhà máy,

chi nhánh.

IV. NỘI DUNG:

1. QUY ĐỊNH CHUNG:

Việc đánh giá năng lực là một trong những công cụ để các cấp quản lý xem xét lại năng lực cần có để thực hiện công việc của nhân viên hoặc phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực như chuẩn bị đội ngũ kế thừa/thay thế; để tìm hiểu và động viên nhân viên.

Kết quả đánh giá là kết quả được thống nhất giữa người đánh giá và người được đánh giá. Trường hợp kết quả có độ chênh lệch ± 5% thì quyết định

của người đánh giá là quyết định cuối cùng về kết quả đánh giá. Trong

trường hợp kết quả có sự chênh lệch (hơn) > ± 5% mà người đánh giá và

người được đánh giá không thống nhất được thì quyết định của cấp trên

của người đánh giá một cấp hoặc của Tổng giám đốc là quyết định cuối

cùng.

Trong trường hợp có sự chênh lệch kết quả giữa người đánh giá và người được đánh giá thì hai bên có thể thảo luận. Ngưới đánh giá giải thích (đưa ra bằng chứng thuyết phục) lý do đánh giá ở mức độ đó.

Ngoài việc đánh giá năng lực, người đánh giá phải có trách nhiệm nhận xét các điểm mạnh, điểm cần rèn luyện, yêu cầu đào tạo và phát triển, …

cho nhân viên.

Sự khác biệt của các mức độ trong bộ từ điển năng lực có thể chỉ nhận thấy do sự khác biệt bằng con số (trường hợp này dễ so sánh), nhưng cũng có thể sự khác biệt mức độ này do khác biệt về từ ngữ. Do vậy việc đọc kỹ từ điển năng lực là hết sức quan trọng và là trách nhiệm của người được

đánh giá và của người đánh giá.

Tổng hợp và phân tích kết quả đánh giá:

- Cấp quản lý cao nhất của nhà máy/phòng ban sẽ chịu trách nhiệm

trước Tổng giám đốc về kết quả đánh giá

- Giám đốc/Trưởng phòng ban có trách nhiệm thực hiện/tổ chức thực hiện việc kiểm tra tính đúng, đầy đủ và lập bảng tổng hợp kết quả đánh giá năng lực nhân viên chuyển cho Phòng HC-NS đúng thời gian

quy định đối với mỗi kỳ đánh giá.

- Căn cứ vào kết quả đánh giá năng lực, Phòng HC - NS có trách nhiệm làm bảng tổng hợp kết quả đánh giá và phân tích các số liệu, các năng

lực cần đào tạo, rèn luyện hoặc hỗ trợ cho các nhân viên của từng phòng ban, bộ phận trình Tổng giám đốc xem xét và quyết định.

Kết quả đánh giá năng lực và kế hoạch phát triển là những nguồn tin quan trọng để hoạch định các yêu cầu đào tạo, phân công sắp xếp nhân sự, điều

chỉnh lương – thưởng, các kế hoạch phát triển cá nhân phải chỉ rõ các năng lực, các kết quả cần đạt được để nhân viên có thể phát triển có định

hướng và giúp họ hoàn thành các mục tiêu nâng cao năng lực.

2. CƠ SỞ VÀ CÔNG CỤ ĐÁNH GIÁ

Cơ sở dùng để đánh giá năng lực nhân viên là bộ từ điển năng lực và khung năng lực (bộ tiêu chuẩn năng lực) cho từng chức danh công việc.

Công cụ để đánh giá là các biểu mẫu: phiếu đánh giá năng lực từng vị trí

và bảng tổng hợp kết quả đánh giá năng lực.

3. QUY ĐỊNH VỀ THÀNH PHẦN CUẢ HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ:

Chủ tịch Hội đồng

Thành viên chính thức: - Tổng giám đốc: - Trưởng ban Kiểm soát Nội bộ: Thành viên - Trưởng phòng Hành chính - Nhân sự: Thành viên - Trưởng phòng Tài Chính – Kế toán: Thành viên - Giám đốc Nhà máy Cơ khí: Thành viên - Giám đốc Nhà máy Cơ Điện: Thành viên - Giám đốc Nhà máy Thép: Thành viên

Thành viên không chính thức:

- Trưởng phòng ban có liên quan: Thành viên - Chuyên gia của các lĩnh vực liên quan: Thành viên

Tổng giám đốc là cấp thẩm quyền quyết định về việc có hay không việc

triệu tập hội đồng đánh giá và những thành viên không chính thức tham gia.

4. TRÁCH NHIỆM VÀ YÊU CẦU TRONG QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ

NGƯỜI ĐÁNH GIÁ:

- Giới thiệu và giải thích ý nghĩa và công dụng của bộ từ điển năng lực và khung năng lực (bộ tiêu chuẩn năng lực) cho người được đánh giá.

- Giới thiệu các nội dung trên phiếu đánh giá năng lực và hướng dẫn

cách tự đánh giá cho người được đánh giá để tự đánh giá mình:

+ Cột “tầm quan trọng”: nói lên tầm quan trọng của năng lực chi tiết này so với năng lực chi tiết khác (có giá trị từ 1 đến 4). Con số ở

cột này được công ty xác định trước.

+ Cột “mức năng lực yêu cầu”: là tiêu chuẩn năng lực mà công ty

mong đợi nhân viên đạt được đối với từng năng lực chi tiết của

từng vị trí công việc. Con số ở cột này cũng được công ty xác định

trước.

+ Cột “điểm năng lực yêu cầu”: là số điểm năng lực mà công ty

mong đợi nhân viên đạt được. Nó là tích số giữa “tầm quan trọng”

và “mức năng lực yêu cầu”.

+ Cột “mức năng lực tự đánh giá”: là mức năng lực thực tế mà

người được đánh giá đạt được. Có 5 mức, được tính từ 1 đến 5.

Người đánh giá hướng dẫn người được đánh giá tìm kiếm trong

bộ từ điển năng lực các năng lực chi tiết tương ứng trong phiếu

đánh giá năng lực. Sau đó đọc kỹ định nghĩa của 5 mức độ này và

xem năng lực của bản thân đạt ở mức nào. Ghi con số mức đó vào

năng lực chi tiết tương ứng ở cột “mức năng lực tự đánh giá”. + Cột “điểm năng lực tự đánh giá”: là tích số giữa “tầm quan trọng”

và “mức năng lực tự đánh giá”. Số điểm này do người được đánh giá tự đánh giá mình và quyết định.

+ Cột “mức năng lực cấp trên đánh giá”: thể hiện mức năng lực thực tế đạt được của người được đánh giá và mức năng lực này do

người đánh giá xem xét và quyết định.

+ Cột “điểm năng lực cấp trên đánh giá”: là tích số giữa “tầm quan trọng” và “mức năng lực cấp trên đánh giá”. Nó thể hiện số điểm

năng lực thực tế đạt được của người được đánh giá và số điểm này do người đánh giá xem xét và quyết định.

NGƯỜI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ:

- Luôn luôn tuân theo sự hướng dẫn của người đánh giá.

- Được quyền yêu cầu người đánh giá giải thích rõ những nội dung có

liên quan hoặc không hiểu.

- Đọc kỹ các nội dung và các tiêu chuẩn năng lực có liên quan đến chức

danh, vị trí công việc do mình đảm nhận trong bộ từ điển năng lực và

khung năng lực (bộ tiêu chuẩn năng lực)

- Trung thực và chính xác trong việc tự đánh giá.

- Ghi mức năng lực và điểm năng lực thực tế mà mình tự đánh giá vào

cột “mức năng lực tự đánh giá” và cột “điểm năng lực tự đánh giá”.

5. QUY ĐỊNH TIÊU CHUẨN XẾP LOẠI NĂNG LỰC

VƯỢT YÊU CẦU: Năng lực vượt trên 100% yêu cầu cho vị trí công

việc được đánh giá

ĐÁP ỨNG YÊU CẦU: Năng lực đáp ứng từ 90% đến 100% yêu cầu

cho vị trí công việc được đánh giá

CHẤP NHẬN ĐƯỢC: Năng lực đáp ứng từ 80% đến dưới 90% yêu cầu

cho vị trí công việc được đánh giá

CẦN CẢI THIỆN: Năng lực chưa đáp ứng yêu cầu nhưng có thể cải

thiện. Năng lực đáp ứng từ 70% đến dưới 80%

yêu cầu cho vị trí công việc được đánh giá.

KHÔNG CHẤP NHẬN: Năng lực không đáp ứng yêu cầu và không có

khả năng cải thiện. Năng lực đáp ứng dưới 70% yêu cầu cho vị trí công việc được đánh giá.

6. KỲ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN:

Đánh giá theo định kỳ: được thực hiện sáu (06) tháng một lần.

từ tuần thứ nhất và kết thúc vào tuần thứ hai của tháng 07 hàng năm (đánh giá 06 tháng đầu năm).

từ tuần thứ nhất và kết thúc vào tuần thứ hai của tháng 01

- Kỳ 1: - Kỳ 2: hàng năm (đánh giá cuối năm).

Đánh giá đột xuất: được thực hiện trong các trường hợp sau:

- Khi có sự đề bạt, bổ sung/thay thế vào một vị trí đang khuyết ngoài kế hoạch do có nhân viên thôi việc hoặc không đáp ứng được yêu

cầu công việc hoặc bị kỷ luật với hình thức thuyên chuyển sang vị trí

công việc khác, hoặc do yêu cầu công việc đòi hỏi bổ sung nhân sự.

- Khi có sự bổ sung/thay thế vào một vị trí đang khuyết

- Khi có sự thay đổi quy trình công nghệ sản xuất.

- Khi công ty có sự thay đổi cơ cấu tổ chức

- Hoán đổi vị trí công việc trong cùng đơn vị để tăng kỹ năng hoặc đa dạng hoá kỹ năng nhằm phục vụ công tác chuẩn bị đội ngũ kế thừa

thay thế hoặc làm tăng sự thoả mãn của nhân viên

7. CÁCH THỨC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN:

Tùy vào mục đích hoặc mức độ phức tạp hoặc cấp bậc của vị trí công việc

mà cách thức đánh giá năng lực nhân viên sẽ được áp dụng như sau:

Có hội đồng đánh giá: được sử dụng trong trường hợp bổ nhiệm hoặc thuyên chuyển đối với các chức danh, vị trí công việc là cấp quản lý

cấp cao hoặc lãnh đạo hoặc các vị trí quan trọng/nhạy cảm

Không có hội đồng đánh giá: được sử dụng trong trường hợp đánh giá

toàn bộ CBCNV theo định kỳ hàng năm.

8. TRÌNH TỰ THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ:

Trình tự đánh giá năng lực bao gồm các bước sau:

Bước 1: Người được đánh giá tự nhận xét và đánh giá kết quả công việc cuả mình và nộp phiếu đánh giá đã tự đánh giá cho người quản lý trực tiếp theo đúng thời hạn mà người quản lý trực tiếp yêu cầu.

Bước 2: Người đánh giá cùng với người được đánh giá tiến hành đánh giá và thống nhất về kết quả đánh giá cuả nhân viên.

Bước 3: Cấp trên cuả người quản lý trực tiếp/người đánh giá

một cấp sẽ xem xét và công nhận kết quả đánh giá.

Đối với công nhân trực tiếp sản xuất được phép bỏ qua bước 1 và chỉ thực hiện bước 2 và 3. Hoặc có thể thực hiện theo cách: Giám đốc/Phó giám đốc

nhà máy kết hợp với quản lý trực tiếp (nếu có) cùng với công nhân viên đánh

giá và thống nhất kết quả đánh giá.

V. ĐIỀU KHOẢN THI HÀNH CHÍNH SÁCH:

Chính sách đánh giá năng lực nhân viên có thể được thay đổi cho phù hợp với tình hình họat động thực tế và cơ cấu tổ chức của công ty trong từng giai đoạn và được sự chấp thuận bởi Tổng giám đốc công ty.

Các chính sách, quy định, thông báo có liên quan đến đánh giá năng lực ban hành trước đây, có nội dung trái với chính sách này đều không có hiệu

lực thi hành.

Phòng Hành chính – Nhân sự có trách nhiệm phổ biến chính sách này đến tất cả các đơn vị trong toàn công ty (bằng văn bản và trên mạng công ty)

Các Trưởng Đơn vị có trách nhiệm phổ biến chính sách này cho tất cả

nhân viên thuộc quyền quản lý.

Phòng Hành chính – Nhân sự có trách nhiệm tổ chức các buổi hướng dẫn

việc áp dụng chính sách này khi các đơn vị có yêu cầu.

VI. BIỂU MẪU SỬ DỤNG

Tất cả các biểu mẫu đính kèm được sọan thảo dành riêng cho chính sách đánh giá năng lực. Mọi biểu mẫu khác với biểu mẫu do Phòng HC-NS

soạn thảo và đã được Tổng giám đốc ban hành đều không có giá trị sử

dụng.

Trưởng phòng HC-NS là cấp có thẩm quyền sửa chữa, bổ sung, soạn thảo mới các biểu mẫu và trình Tổng giám đốc duyệt chấp thuận ban hành.

Các loại biểu mẫu được sử dụng:

- Phiếu đánh giá năng lực nhân viên - Bảng tổng hợp kết quả đánh giá năng lực nhân viên

-------ooo-------

Phụ lục 08: Phiếu đánh giá và bảng tổng hợp kết quả đánh giá năng lực

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

Vị trí: TRƯỞNG PHÒNG HC - NS

Kỳ đánh giá: …… Năm: …. ..…

TT

NĂNG LỰC CHI TIẾT

Tầm quan trọng

Mức năng lực Yêu cầu

Điểm năng lực yêu cầu

Mức NL tự đánh giá

Điểm NL tự đánh giá

Điểm năng lực thống nhất

% Năng lực thống nhất

1 Phát triển tổ chức 2 Ảnh hưởng đến người khác 3 Quyết đoán 4 Hoạch định nhân lực 5 Lương, thưởng và phúc lợi 6 Đào tạo và phát triển 7 Tuyển dụng nhân sự 8 Đánh giá năng lực 9 Đánh giá kết quả công việc 10 Quan hệ lao động 11 Phát triển chính sách nhân sự 12 Cung cấp dịch vụ hành chánh 13 Quản lý cơ sở vật chất 14 Quản lý phòng cháy chữa cháy 15 Quản lý chi phí hành chánh 16 Quản lý an ninh trật tự 17 Quản lý an toàn lao động 18 Nhận thức về tổ chức 19 Tinh thần đội nhóm 20 Định hướng tự phát triển 21 Hoạch định cá nhân 22 Phân tích và giải quyết vấn đề 23 Giao tiếp 24 Nhạy bén, sáng tạo 25 Quan hệ đối ngoại 26 Hệ thống ISO 27 Cung cấp thông tin 28 Vi tính 29 Anh văn

3 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3

3 3 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4

Mức NL cấp trên đánh giá 3 3 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4

12 12 12 20 20 12 12 20 20 15 15 8 8 12 8 12 12 15 12 12 12 12 12 12 12 9 12 8 12 370

Điểm NL cấp trên đánh giá 75% 9 9 75% 9 9 100% 12 12 80% 16 16 100% 20 20 100% 12 12 100% 12 12 80% 16 16 100% 20 20 80% 12 12 80% 12 12 100% 8 8 6 75% 6 12 100% 12 75% 6 6 100% 12 12 75% 9 9 80% 12 12 100% 12 12 100% 12 12 100% 12 12 100% 12 12 100% 12 12 75% 9 9 100% 12 12 100% 9 9 75% 9 9 100% 8 8 12 100% 12 334 334

TỔNG CỘNG Tỷ lệ đáp ứng yêu cầu về năng lực

4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4

9 9 12 16 16 12 12 20 16 12 12 8 6 12 8 12 9 12 12 12 12 12 9 9 9 9 9 8 12 326 88.11%

90.27%

Thống nhất năng lực cần đào tạo/rèn luyện/hỗ trợ trong 6 tháng tới:

Nhận xét và đề xuất của cấp trên về triển vọng phát triển, đào tạo, kế thừa, đề bạt, điều chỉnh lương, …

Ngày … tháng … năm 2017 Người đảm nhận vị trí

Ngày …. tháng …. năm 2017 Cấp quản lý trực tiếp

Ngày …. tháng …. năm 2017 Cấp trên của cấp quản lý trực tiếp

Họ tên: …………………………..

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

Vị trí: NHÂN VIÊN NHÂN SỰ

Kỳ đánh giá: …… Năm: …. ..…

TT

NĂNG LỰC CHI TIẾT

Tầm quan trọng

Mức năng lực Yêu cầu

Điểm năng lực yêu cầu

Mức NL tự đánh giá

Điểm NL tự đánh giá

Điểm năng lực thống nhất

% Năng lực thống nhất

Điểm NL cấp trên đánh giá - - - 9 16 9 6 12 12 9 9 6 6 6 6 6 6 12 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9

- - - 75% 100% 100% 100% 100% 100% 75% 75% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 75% 100% 100% 75% 75% 100% 75% 100% 100% 75% 100%

1 Phát triển tổ chức 2 Ảnh hưởng đến người khác 3 Quyết đoán 4 Hoạch định nhân lực 5 Lương, thưởng và phúc lợi 6 Đào tạo và phát triển 7 Tuyển dụng nhân sự 8 Đánh giá năng lực 9 Đánh giá kết quả công việc 10 Quan hệ lao động 11 Phát triển chính sách nhân sự 12 Cung cấp dịch vụ hành chánh 13 Quản lý cơ sở vật chất 14 Quản lý phòng cháy chữa cháy 15 Quản lý chi phí hành chánh 16 Quản lý an ninh trật tự 17 Quản lý an toàn lao động 18 Nhận thức về tổ chức 19 Tinh thần đội nhóm 20 Định hướng tự phát triển 21 Hoạch định cá nhân 22 Phân tích và giải quyết vấn đề 23 Giao tiếp 24 Nhạy bén, sáng tạo 25 Quan hệ đối ngoại 26 Hệ thống ISO 27 Cung cấp thông tin 28 Vi tính 29 Anh văn

- - - 3 4 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

- - - 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Mức NL cấp trên đánh giá - - - 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

- - - 12 16 9 6 12 12 12 12 6 6 6 6 6 6 12 12 9 9 12 12 9 12 9 9 12 9 253

- - - 9 16 9 6 12 12 9 9 6 6 6 6 6 6 12 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 229 229

TỔNG CỘNG Tỷ lệ đáp ứng yêu cầu về năng lực

- - - 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 3

- - - 6 12 9 6 9 9 6 9 6 4 6 6 6 6 12 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 211 83.40%

90.51%

Thống nhất năng lực cần đào tạo/rèn luyện/hỗ trợ trong 6 tháng tới:

Nhận xét và đề xuất của cấp trên về triển vọng phát triển, đào tạo, kế thừa, đề bạt, điều chỉnh lương, …

Ngày … tháng … năm 2017 Người đảm nhận vị trí

Ngày …. tháng …. năm 2017 Cấp quản lý trực tiếp

Ngày …. tháng …. năm 2017 Cấp trên của cấp quản lý trực tiếp

Họ tên: …………………………..

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

Vị trí: NV. TUYỂN DỤNG & ĐÀO TẠO

Kỳ đánh giá: …… Năm: …. ..…

TT

NĂNG LỰC CHI TIẾT

Tầm quan trọng

Mức năng lực Yêu cầu

Điểm năng lực yêu cầu

Mức NL tự đánh giá

Điểm NL tự đánh giá

Điểm năng lực thống nhất

% Năng lực thống nhất

Điểm NL cấp trên đánh giá - - - 9 4 16 16 12 9 6 6 4 4 4 6 6 6 9 9 9 9 9 12 9 12 9 9 9 9

- - - 75% 67% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 67% 67% 67% 100% 100% 100% 75% 75% 100% 100% 75% 100% 100% 100% 100% 100% 75% 100%

1 Phát triển tổ chức 2 Ảnh hưởng đến người khác 3 Quyết đoán 4 Hoạch định nhân lực 5 Lương, thưởng và phúc lợi 6 Đào tạo và phát triển 7 Tuyển dụng nhân sự 8 Đánh giá năng lực 9 Đánh giá kết quả công việc 10 Quan hệ lao động 11 Phát triển chính sách nhân sự 12 Cung cấp dịch vụ hành chánh 13 Quản lý cơ sở vật chất 14 Quản lý phòng cháy chữa cháy 15 Quản lý chi phí hành chánh 16 Quản lý an ninh trật tự 17 Quản lý an toàn lao động 18 Nhận thức về tổ chức 19 Tinh thần đội nhóm 20 Định hướng tự phát triển 21 Hoạch định cá nhân 22 Phân tích và giải quyết vấn đề 23 Giao tiếp 24 Nhạy bén, sáng tạo 25 Quan hệ đối ngoại 26 Hệ thống ISO 27 Cung cấp thông tin 28 Vi tính 29 Anh văn

- - - 3 2 4 4 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

- - - 3 2 4 3 3 2 2 3 2 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3

Mức NL cấp trên đánh giá - - - 3 2 4 4 4 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3

- - - 12 6 16 16 12 9 6 6 6 6 6 6 6 6 12 12 9 9 12 12 9 12 9 9 12 9 245

- - - 9 4 16 16 12 9 6 6 4 4 4 6 6 6 9 9 9 9 9 12 9 12 9 9 9 9 222 222

TỔNG CỘNG Tỷ lệ đáp ứng yêu cầu về năng lực

- - - 4 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 4 3

- - - 9 4 16 12 9 6 4 6 4 6 6 6 4 6 12 9 9 9 9 9 9 9 6 9 9 9 206 84.08%

90.61%

Thống nhất năng lực cần đào tạo/rèn luyện/hỗ trợ trong 6 tháng tới:

Nhận xét và đề xuất của cấp trên về triển vọng phát triển, đào tạo, kế thừa, đề bạt, điều chỉnh lương, …

Ngày … tháng … năm 2017 Người đảm nhận vị trí

Ngày …. tháng …. năm 2017 Cấp quản lý trực tiếp

Ngày …. tháng …. năm 2017 Cấp trên của cấp quản lý trực tiếp

Họ tên: …………………………..

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

Vị trí: NHÂN VIÊN HÀNH CHÁNH

Kỳ đánh giá: …… Năm: …. ..…

TT

NĂNG LỰC CHI TIẾT

Tầm quan trọng

Mức năng lực Yêu cầu

Điểm năng lực yêu cầu

Mức NL tự đánh giá

Điểm NL tự đánh giá

Điểm năng lực thống nhất

% Năng lực thống nhất

Mức NL cấp trên đánh giá

Điểm NL cấp trên đánh giá

- - - 4 4 4 4 4 9 12 6 12 9 9 12 9 9 9 9 9 9 9 12 9 9 9 9 9 6

1 Phát triển tổ chức 2 Ảnh hưởng đến người khác 3 Quyết đoán 4 Hoạch định nhân lực 5 Lương, thưởng và phúc lợi 6 Đào tạo và phát triển 7 Tuyển dụng nhân sự 8 Đánh giá năng lực 9 Đánh giá kết quả công việc 10 Quan hệ lao động 11 Phát triển chính sách nhân sự 12 Cung cấp dịch vụ hành chánh 13 Quản lý cơ sở vật chất 14 Quản lý phòng cháy chữa cháy 15 Quản lý chi phí hành chánh 16 Quản lý an ninh trật tự 17 Quản lý an toàn lao động 18 Nhận thức về tổ chức 19 Tinh thần đội nhóm 20 Định hướng tự phát triển 21 Hoạch định cá nhân 22 Phân tích và giải quyết vấn đề 23 Giao tiếp 24 Nhạy bén, sáng tạo 25 Quan hệ đối ngoại 26 Hệ thống ISO 27 Cung cấp thông tin 28 Vi tính 29 Anh văn

- - - 2 2 2 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2

- - - 4 4 4 4 4 9 12 6 12 12 9 12 12 9 12 12 9 9 12 12 9 12 9 9 9 6 233

- - - - - - 100% 4 100% 4 100% 4 100% 4 100% 4 100% 9 100% 12 6 100% 12 100% 75% 9 100% 9 100% 12 75% 9 100% 9 75% 9 75% 9 100% 9 100% 9 75% 9 100% 12 100% 9 75% 9 100% 9 100% 9 100% 9 100% 6 215 215

TỔNG CỘNG Tỷ lệ đáp ứng yêu cầu về năng lực

- - - 2 2 2 2 2 3 4 3 4 4 3 4 4 3 4 4 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3

- - - - - - 4 2 4 2 4 2 4 2 4 2 9 3 9 3 4 2 9 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 3 6 2 9 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 3 6 3 198 84.98%

- - - 2 2 2 2 2 3 4 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 92.27%

92.27%

Thống nhất năng lực cần đào tạo/rèn luyện/hỗ trợ trong 6 tháng tới:

Nhận xét và đề xuất của cấp trên về triển vọng phát triển, đào tạo, kế thừa, đề bạt, điều chỉnh lương, …

Ngày … tháng … năm 2017 Người đảm nhận vị trí

Ngày …. tháng …. năm 2017 Cấp quản lý trực tiếp

Ngày …. tháng …. năm 2017 Cấp trên của cấp quản lý trực tiếp

Họ tên: …………………………..

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

Vị trí: NHÂN VIÊN LỄ TÂN

Kỳ đánh giá: …… Năm: …. ..…

TT

NĂNG LỰC CHI TIẾT

Tầm quan trọng

Mức năng lực Yêu cầu

Điểm năng lực yêu cầu

Mức NL tự đánh giá

Điểm NL tự đánh giá

Điểm năng lực thống nhất

% Năng lực thống nhất

Điểm NL cấp trên đánh giá - - - - - - - - 4 4 - 9 4 4 6 2 2 9 6 4 6 6 9 6 6 4 6 6 9

- - - - - - - - - - - - - - - - 67% 4 100% 4 - - 9 100% 4 67% 4 67% 100% 100% 100% 100% 100% 67% 100% 100% 75% 100% 100% 100% 100% 100% 75%

1 Phát triển tổ chức 2 Ảnh hưởng đến người khác 3 Quyết đoán 4 Hoạch định nhân lực 5 Lương, thưởng và phúc lợi 6 Đào tạo và phát triển 7 Tuyển dụng nhân sự 8 Đánh giá năng lực 9 Đánh giá kết quả công việc 10 Quan hệ lao động 11 Phát triển chính sách nhân sự 12 Cung cấp dịch vụ hành chánh 13 Quản lý cơ sở vật chất 14 Quản lý phòng cháy chữa cháy 15 Quản lý chi phí hành chánh 16 Quản lý an ninh trật tự 17 Quản lý an toàn lao động 18 Nhận thức về tổ chức 19 Tinh thần đội nhóm 20 Định hướng tự phát triển 21 Hoạch định cá nhân 22 Phân tích và giải quyết vấn đề 23 Giao tiếp 24 Nhạy bén, sáng tạo 25 Quan hệ đối ngoại 26 Hệ thống ISO 27 Cung cấp thông tin 28 Vi tính 29 Anh văn

- - - - - - - - 2 2 - 3 2 2 2 1 1 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3

- - - - - - - - 6 4 - 9 6 6 6 2 2 9 6 6 6 6 12 6 6 4 6 6 12 126

6 2 2 9 6 4 6 6 9 6 6 4 6 6 9 112 112

TỔNG CỘNG Tỷ lệ đáp ứng yêu cầu về năng lực

- - - - - - - - 3 2 - 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 4

- - - - - - - - - - - - - - - - 4 2 4 2 - - 9 3 4 2 6 3 4 2 1 1 2 2 9 3 6 3 4 2 6 3 6 3 9 3 4 2 6 3 4 2 6 3 4 2 9 3 107 84.92%

Mức NL cấp trên đánh giá - - - - - - - - 2 2 - 3 2 2 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 88.89%

88.89%

Thống nhất năng lực cần đào tạo/rèn luyện/hỗ trợ trong 6 tháng tới:

Nhận xét và đề xuất của cấp trên về triển vọng phát triển, đào tạo, kế thừa, đề bạt, điều chỉnh lương, …

Ngày … tháng … năm 2017 Người đảm nhận vị trí

Ngày …. tháng …. năm 2017 Cấp quản lý trực tiếp

Ngày …. tháng …. năm 2017 Cấp trên của cấp quản lý trực tiếp

Họ tên: …………………………..

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC Kỳ đánh giá: …… Năm: …. ..…

Vị trí: NHÂN VIÊN BẢO VỆ

TT

NĂNG LỰC CHI TIẾT

Tầm quan trọng

Mức năng lực Yêu cầu

Điểm năng lực yêu cầu

Mức NL tự đánh giá

Điểm NL tự đánh giá

Điểm năng lực thống nhất

% Năng lực thống nhất

Mức NL cấp trên đánh giá

Điểm NL cấp trên đánh giá

- - - - - - - - 2 4 - 2 6 12 2 9 9 9 9 4 2 4 9 4 6 - 6 - 2

- - - - - - - - 100% 100% - 100% 100% 100% 100% 75% 75% 100% 100% 100% 100% 67% 100% 100% 100% - 100% - 100%

1 Phát triển tổ chức 2 Ảnh hưởng đến người khác 3 Quyết đoán 4 Hoạch định nhân lực 5 Lương, thưởng và phúc lợi 6 Đào tạo và phát triển 7 Tuyển dụng nhân sự 8 Đánh giá năng lực 9 Đánh giá kết quả công việc 10 Quan hệ lao động 11 Phát triển chính sách nhân sự 12 Cung cấp dịch vụ hành chánh 13 Quản lý cơ sở vật chất 14 Quản lý phòng cháy chữa cháy 15 Quản lý chi phí hành chánh 16 Quản lý an ninh trật tự 17 Quản lý an toàn lao động 18 Nhận thức về tổ chức 19 Tinh thần đội nhóm 20 Định hướng tự phát triển 21 Hoạch định cá nhân 22 Phân tích và giải quyết vấn đề 23 Giao tiếp 24 Nhạy bén, sáng tạo 25 Quan hệ đối ngoại 26 Hệ thống ISO 27 Cung cấp thông tin 28 Vi tính 29 Anh văn

- - - - - - - - 1 2 - 1 2 3 1 3 3 3 3 2 1 2 3 2 2 - 2 - 1

- - - - - - - - 2 4 - 2 6 12 2 12 12 9 9 4 2 6 9 4 6 - 6 - 2 109

- - - - - - - - 2 4 - 2 6 12 2 9 9 9 9 4 2 4 9 4 6 - 6 - 2 101 101

TỔNG CỘNG Tỷ lệ đáp ứng yêu cầu về năng lực

- - - - - - - - 2 2 - 2 3 4 2 4 4 3 3 2 2 3 3 2 3 - 3 - 2

- - - - - - - - - - - - - - - - 2 2 4 2 - - 2 2 6 3 9 3 2 2 9 3 9 3 9 3 9 3 4 2 2 2 4 2 6 2 4 2 4 2 - - 4 2 - - 2 2 91 83.49%

- - - - - - - - 2 2 - 2 3 4 2 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 - 3 - 2 92.66%

92.66%

Thống nhất năng lực cần đào tạo/rèn luyện/hỗ trợ trong 6 tháng tới:

Nhận xét và đề xuất của cấp trên về triển vọng phát triển, đào tạo, kế thừa, đề bạt, điều chỉnh lương, …

Ngày … tháng … năm 2017 Người đảm nhận vị trí

Ngày …. tháng …. năm 2017 Cấp quản lý trực tiếp

Ngày …. tháng …. năm 2017 Cấp trên của cấp quản lý trực tiếp

Họ tên: …………………………..

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

Vị trí: NHÂN VIÊN NẤU ĂN – TẠP VỤ

Kỳ đánh giá: …… Năm: …. ..…

TT

NĂNG LỰC CHI TIẾT

Tầm quan trọng

Mức năng lực Yêu cầu

Điểm năng lực yêu cầu

Mức NL tự đánh giá

Điểm NL tự đánh giá

Điểm năng lực thống nhất

% Năng lực thống nhất

Mức NL cấp trên đánh giá

Điểm NL cấp trên đánh giá

- - - - - - - - 100% 100% - 100% 100% 75% 100% 100% 75% 100% 100% 100% 100% 67% 67% 100% 67% - 100% - -

1 Phát triển tổ chức 2 Ảnh hưởng đến người khác 3 Quyết đoán 4 Hoạch định nhân lực 5 Lương, thưởng và phúc lợi 6 Đào tạo và phát triển 7 Tuyển dụng nhân sự 8 Đánh giá năng lực 9 Đánh giá kết quả công việc 10 Quan hệ lao động 11 Phát triển chính sách nhân sự 12 Cung cấp dịch vụ hành chánh 13 Quản lý cơ sở vật chất 14 Quản lý phòng cháy chữa cháy 15 Quản lý chi phí hành chánh 16 Quản lý an ninh trật tự 17 Quản lý an toàn lao động 18 Nhận thức về tổ chức 19 Tinh thần đội nhóm 20 Định hướng tự phát triển 21 Hoạch định cá nhân 22 Phân tích và giải quyết vấn đề 23 Giao tiếp 24 Nhạy bén, sáng tạo 25 Quan hệ đối ngoại 26 Hệ thống ISO 27 Cung cấp thông tin 28 Vi tính 29 Anh văn

- - - - - - - - 1 1 - 2 2 3 1 1 3 3 2 2 2 2 2 1 2 - 1 - -

- - - - - - - - 2 2 - 6 6 12 2 2 12 9 6 4 6 6 6 2 6 - 2 - - 91

- - - - - - - - 2 2 - 6 6 9 2 2 9 9 6 4 6 4 4 2 4 - 2 - - 79

TỔNG CỘNG Tỷ lệ đáp ứng yêu cầu về năng lực

- - - - - - - - 2 2 - 3 3 4 2 2 4 3 3 2 3 3 3 2 3 - 2 - -

- - - - - - - - - - - - - - - - 1 1 1 1 - - 4 2 4 2 9 3 2 2 2 2 9 3 9 3 4 2 4 2 4 2 6 3 6 3 1 1 4 2 - - 2 2 - - - - 72 79.12%

- - - - - - - - - - - - - - - - 2 2 2 2 - - 6 3 6 3 9 3 2 2 2 2 9 3 9 3 6 3 4 2 6 3 4 2 4 2 2 2 4 2 - - 2 2 - - - - 79 86.81%

86.81%

Thống nhất năng lực cần đào tạo/rèn luyện/hỗ trợ trong 6 tháng tới:

Nhận xét và đề xuất của cấp trên về triển vọng phát triển, đào tạo, kế thừa, đề bạt, điều chỉnh lương, …

Ngày … tháng … năm 2017 Người đảm nhận vị trí

Ngày …. tháng …. năm 2017 Cấp quản lý trực tiếp

Ngày …. tháng …. năm 2017 Cấp trên của cấp quản lý trực tiếp

Họ tên: …………………………..

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC

Vị trí: NHÂN VIÊN LÁI XE

Kỳ đánh giá: …… Năm: …. ..…

TT

NĂNG LỰC CHI TIẾT

Tầm quan trọng

Mức năng lực Yêu cầu

Điểm năng lực yêu cầu

Mức NL tự đánh giá

Điểm NL tự đánh giá

Điểm năng lực thống nhất

% Năng lực thống nhất

Mức NL cấp trên đánh giá

Điểm NL cấp trên đánh giá

- - - - - - - - 2 4 - 9 4 9 6 4 9 9 6 4 6 4 6 4 4 - 6 - 4

- - - - - - - - 100% 100% - 75% 67% 75% 100% 100% 75% 100% 100% 100% 100% 67% 100% 100% 67% - 100% - 100%

1 Phát triển tổ chức 2 Ảnh hưởng đến người khác 3 Quyết đoán 4 Hoạch định nhân lực 5 Lương, thưởng và phúc lợi 6 Đào tạo và phát triển 7 Tuyển dụng nhân sự 8 Đánh giá năng lực 9 Đánh giá kết quả công việc 10 Quan hệ lao động 11 Phát triển chính sách nhân sự 12 Cung cấp dịch vụ hành chánh 13 Quản lý cơ sở vật chất 14 Quản lý phòng cháy chữa cháy 15 Quản lý chi phí hành chánh 16 Quản lý an ninh trật tự 17 Quản lý an toàn lao động 18 Nhận thức về tổ chức 19 Tinh thần đội nhóm 20 Định hướng tự phát triển 21 Hoạch định cá nhân 22 Phân tích và giải quyết vấn đề 23 Giao tiếp 24 Nhạy bén, sáng tạo 25 Quan hệ đối ngoại 26 Hệ thống ISO 27 Cung cấp thông tin 28 Vi tính 29 Anh văn

- - - - - - - - 1 2 - 3 2 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 - 2 - 2

- - - - - - - - 2 4 - 12 6 12 6 4 12 9 6 4 6 6 6 4 6 - 6 - 4 115

- - - - - - - - 2 4 - 9 4 9 6 4 9 9 6 4 6 4 6 4 4 - 6 - 4 100 100

TỔNG CỘNG Tỷ lệ đáp ứng yêu cầu về năng lực

- - - - - - - - 2 2 - 4 3 4 3 2 4 3 3 2 3 3 3 2 3 - 3 - 2

- - - - - - - - - - - - - - - - 2 2 4 2 - - 9 3 4 2 9 3 6 3 4 2 6 2 9 3 4 2 4 2 4 2 4 2 4 2 4 2 6 3 - - 6 3 - - 4 2 93 80.87%

- - - - - - - - 2 2 - 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 2 2 - 3 - 2 86.96%

86.96%

Thống nhất năng lực cần đào tạo/rèn luyện/hỗ trợ trong 6 tháng tới:

Nhận xét và đề xuất của cấp trên về triển vọng phát triển, đào tạo, kế thừa, đề bạt, điều chỉnh lương, …

Ngày … tháng … năm 2017 Người đảm nhận vị trí

Ngày …. tháng …. năm 2017 Cấp quản lý trực tiếp

Ngày …. tháng …. năm 2017 Cấp trên của cấp quản lý trực tiếp

Họ tên: …………………………..

BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CỦA CÁC CHỨC DANH CÔNG VIỆC PHÒNG HÀNH CHÁNH – NHÂN SỰ Kỳ đánh giá: ……….… Năm: …………

CHỨC DANH CÔNG VIỆC

TRƯỞNG PHÒNG HC-NS

NHÂN VIÊN NHÂN SỰ

NĂNG LỰC CHI TIẾT

S T T

Tầm quan trọng

Mức năng lực Yêu cầu

Điểm năng lực yêu cầu

Điểm NL tự đánh giá

Điểm năng lực thống nhất

Mức năng lực Yêu cầu

Điểm năng lực yêu cầu

Điểm NL tự đánh giá

Điểm năng lực thống nhất

Phát triển tổ chức

Lương, thưởng và phúc lợi

2 Ảnh hưởng đến người khác 3 Quyết đoán 4 Hoạch định nhân lực 5 6 Đào tạo và phát triển Tuyển dụng nhân sự 7

3 3 4 4 3 3

4 4 5 5 4 4

12 12 20 20 12 12

9 12 16 16 12 12

9 12 16 20 12 12

- - 3 4 3 2

- - 12 16 9 6

- - 6 12 9 6

- - 4 4 3 3

- - 9 16 9 6

8 Đánh giá năng lực 9 Đánh giá kết quả công việc

4 4

5 5

20 20

20 16

16 20

3 3

12 12

9 9

4 4

12 12

10 Quan hệ lao động 11 Phát triển chính sách nhân sự 12 Cung cấp dịch vụ hành chánh

3 3 2

5 5 4

15 15 8

12 12 8

3 3 2

12 12 6

6 9 6

4 4 3

9 9 6

13 Quản lý cơ sở vật chất

14 Quản lý phòng cháy chữa cháy 15 Quản lý chi phí hành chánh

3 2

4 4

12 8

12 6

2 2

6 6

3 3

6 6

16 Quản lý an ninh trật tự

17 Quản lý an toàn lao động 18 Nhận thức về tổ chức

3 3

4 5

12 15

9 12

2 3

6 12

3 4

6 12

19 Tinh thần đội nhóm 20 Định hướng tự phát triển 21 Hoạch định cá nhân

3 3 3

4 4 4

12 12 12

3 3 3

12 9 9

9 9 9

4 3 3

9 9 9

22 Phân tích và giải quyết vấn đề

23 Giao tiếp 24 Nhạy bén, sáng tạo

3 3

4 4

12 12

9 9

12 9

3 3

12 9

9 9

4 3

9 9

25 Quan hệ đối ngoại

26 Hệ thống ISO 27 Cung cấp thông tin

3 3

3 4

9 12

9 9

3 3

9 9

3 3

9 9

28 Vi tính

29 Anh văn

370 326 334

253 211 229

TỔNG CỘNG

90.27 %

90.51 %

Tỷ lệ đáp ứng yêu cầu về năng lực

CHỨC DANH CÔNG VIỆC

NHÂN VIÊN TD & ĐT

NV. HÀNH CHÁNH

NĂNG LỰC CHI TIẾT

S T T

Tầm quan trọng

Mức năng lực Yêu cầu

Điểm năng lực yêu cầu

Điểm NL tự đánh giá

Điểm năng lực thống nhất

Mức năng lực Yêu cầu

Điểm năng lực yêu cầu

Điểm NL tự đánh giá

Điểm năng lực thống nhất

1 Phát triển tổ chức

2 Ảnh hưởng đến người khác

3 Quyết đoán

4 Hoạch định nhân lực

5 Lương, thưởng và phúc lợi

6 Đào tạo và phát triển

7 Tuyển dụng nhân sự

8 Đánh giá năng lực

9 Đánh giá kết quả công việc

10 Quan hệ lao động

11 Phát triển chính sách nhân sự

12 Cung cấp dịch vụ hành chánh

13 Quản lý cơ sở vật chất

14 Quản lý phòng cháy chữa cháy

15 Quản lý chi phí hành chánh

16 Quản lý an ninh trật tự

17 Quản lý an toàn lao động

18 Nhận thức về tổ chức

19 Tinh thần đội nhóm

20 Định hướng tự phát triển

21 Hoạch định cá nhân

22 Phân tích và giải quyết vấn đề

23 Giao tiếp

24 Nhạy bén, sáng tạo

25 Quan hệ đối ngoại

26 Hệ thống ISO

27 Cung cấp thông tin

28 Vi tính

29 Anh văn

245 206 222

233 198 215

TỔNG CỘNG

90.61 %

92.27 %

Tỷ lệ đáp ứng yêu cầu về năng lực

CHỨC DANH CÔNG VIỆC

NV. LỄ TÂN

NV. BẢO VỆ

NĂNG LỰC CHI TIẾT

S T T

Tầm quan trọng

Mức năng lực Yêu cầu

Điểm năng lực yêu cầu

Điểm NL tự đánh giá

Điểm năng lực thống nhất

Mức năng lực Yêu cầu

Điểm năng lực yêu cầu

Điểm NL tự đánh giá

Điểm năng lực thống nhất

Phát triển tổ chức

2 Ảnh hưởng đến người khác

3 Quyết đoán

4 Hoạch định nhân lực

Lương, thưởng và phúc lợi

6 Đào tạo và phát triển

Tuyển dụng nhân sự

8 Đánh giá năng lực

9 Đánh giá kết quả công việc

10 Quan hệ lao động

11 Phát triển chính sách nhân sự

12 Cung cấp dịch vụ hành chánh

13 Quản lý cơ sở vật chất

14 Quản lý phòng cháy chữa cháy

15 Quản lý chi phí hành chánh

16 Quản lý an ninh trật tự

17 Quản lý an toàn lao động

18 Nhận thức về tổ chức

19 Tinh thần đội nhóm

20 Định hướng tự phát triển

21 Hoạch định cá nhân

22 Phân tích và giải quyết vấn đề

23 Giao tiếp

24 Nhạy bén, sáng tạo

25 Quan hệ đối ngoại

26 Hệ thống ISO

27 Cung cấp thông tin

28 Vi tính

29 Anh văn

126 107 112

109

91

101 TỔNG CỘNG

88.89%

Tỷ lệ đáp ứng yêu cầu về năng lực

92.66%

CHỨC DANH CÔNG VIỆC

NV. NẤU ĂN – TẠP VỤ

NV. LÁI XE

NĂNG LỰC CHI TIẾT

S T T

Tầm quan trọng

1 Phát triển tổ chức 2 Ảnh hưởng đến người khác 3 Quyết đoán 4 Hoạch định nhân lực 5 Lương, thưởng và phúc lợi 6 Đào tạo và phát triển 7 Tuyển dụng nhân sự 8 Đánh giá năng lực 9 Đánh giá kết quả công việc 10 Quan hệ lao động 11 Phát triển chính sách nhân sự 12 Cung cấp dịch vụ hành chánh 13 Quản lý cơ sở vật chất 14 Quản lý phòng cháy chữa cháy 15 Quản lý chi phí hành chánh 16 Quản lý an ninh trật tự 17 Quản lý an toàn lao động 18 Nhận thức về tổ chức 19 Tinh thần đội nhóm 20 Định hướng tự phát triển 21 Hoạch định cá nhân 22 Phân tích và giải quyết vấn đề 23 Giao tiếp 24 Nhạy bén, sáng tạo 25 Quan hệ đối ngoại 26 Hệ thống ISO 27 Cung cấp thông tin 28 Vi tính 29 Anh văn

Mức năng lực Yêu cầu - - - - - - - - 2 2 - 3 3 4 2 2 4 3 3 2 3 3 3 2 3 - 2 - -

Điểm năng lực yêu cầu - - - - - - - - 2 2 - 6 6 12 2 2 12 9 6 4 6 6 6 2 6 - 2 - -

Điểm NL tự đánh giá - - - - - - - - 1 1 - 4 4 9 2 2 9 9 4 4 4 6 6 1 4 - 2 - -

Điểm năng lực thống nhất - - - - - - - - 2 2 - 6 6 9 2 2 9 9 6 4 6 4 4 2 4 - 2 - -

- - - - - - - - 1 1 - 2 2 3 1 1 3 3 2 2 2 2 2 1 2 - 1 - -

Mức năng lực Yêu cầu - - - - - - - - 2 2 - 4 3 4 3 2 4 3 3 2 3 3 3 2 3 - 3 - 2

Điểm năng lực yêu cầu - - - - - - - - 2 4 - 12 6 12 6 4 12 9 6 4 6 6 6 4 6 - 6 - 4

Điểm NL tự đánh giá - - - - - - - - 2 4 - 9 4 9 6 4 6 9 4 4 4 4 4 4 6 - 6 - 4

Điểm năng lực thống nhất - - - - - - - - 2 4 - 9 4 9 6 4 9 9 6 4 6 4 6 4 4 - 6 - 4

- - - - - - - - 1 2 - 3 2 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 - 2 - 2