Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Phương Đông

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

------0O0------

PHAN THỊ ÁI LINH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT

QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN

HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

------0O0------

PHAN THỊ ÁI LINH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT

QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN

HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS. ĐINH CÔNG TIẾN

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2011

LỜI CẢM ƠN

 Tôi xin trân trọng biết ơn Quý Thầy, Cô khoa Quản trị kinh doanh và Phòng Quản

lý đào tạo sau đại học đã tạo điều kiện tốt trong học tập, nghiên cứu và truyền đạt

những kiến thức quý báu cho tôi trong thời gian vừa qua.

 Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Đinh Công Tiến đã tận tâm hướng dẫn giúp

tôi hoàn thành luận văn này.

 Xin chân thành cám ơn Ban Tổng giám đốc, Phòng Nhân sự và các bạn đồng

nghiệp tại Ngân hàng TMCP Phương Đông đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong

việc thu thập số liệu trong quá trình nghiên cứu luận văn trên.

TP.HCM, tháng 12 năm 2011

Người thực hiện

PHAN THỊ ÁI LINH

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi về Hoàn thiện hệ thống đánh

giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Phương Đông, dưới sự hướng dẫn

khoa học của TS. Đinh Công Tiến. Tất cả các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn

này là hoàn toàn trung thực.

Tác giả

PHAN THỊ ÁI LINH

iii DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT

Cán bộ nhân viên CBNV

Công nghệ thông tin CNTT

Giám đốc GĐ

Khách hàng cá nhân KHCN

Khách hàng doanh nghiệp KHDN

Orient Comercial Bank (Ngân hàng TMCP Phương Đông) OCB

PTSP&DVKH Phát triển sản phẩm và dịch vụ khách hàng

Quan hệ khách hàng QHKH

Quản lý tín dụng QLTD

Tổng giám đốc TGĐ

Thương mại cổ phần TMCP

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang

Bảng 1.1 Bảng đánh giá tầm quan trọng các yêu cầu công việc của Thư ký TGĐ.... 19

Bảng 2.1 Số lượng CBNV theo độ tuổi tính đến 30/04/2010 ................................... 26

Bảng 2.2 Số lượng CBNV theo giới tính tính đến 31/07/2010 ................................. 27

Bảng 2.3 Số lượng CBNV theo chức danh công việc .............................................. 27

Bảng 2.4 Số lượng CBNV theo chức danh công việc .............................................. 29

Bảng 2.5 Số lượng CBNV tuyển mới và nghỉ việc theo các năm............................. 30

Bảng 3.1 Bảng khảo sát ý kiến quản lý tại OCB về lựa chọn phương pháp

đánh giá .................................................................................................. 58

Bảng 3.2 Bảng tổng hợp ý kiến khảo sát của các Quản lý tại OCB về lựa chọn phương

pháp đánh giá........................................................................................... 58

Bảng 3.3 Bảng tiêu chí đánh giá dành cho chức danh Trưởng phòng Nhân sự......... 60

Bảng 3.4 Bảng mục tiêu của công việc tuyển dụng nhân sự có tính tương thích ...... 62

Bảng 3.5 Bảng phân loại chi tiết mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện đánh giá kết

quả thực hiện công việc............................................................................ 64

Bảng 3.6 Bảng phân loại chi tiết mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện đánh giá

năng lực nhân viên ................................................................................... 65

Trang

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Số lượng CBNV OCB phân theo độ tuổi .................................................. 26

Biểu đồ 2.2 Số lượng CBNV OCB phân theo giới tính................................................ 27

Biểu đồ 2.3 Số lượng CBNV OCB theo chức danh công việc ..................................... 28

Biểu đồ 2.4 Số lượng CBNV OCB theo trình độ ......................................................... 29

Biểu đồ 2.5 Tình hình tuyển mới và nghỉ việc tại OCB qua các năm ........................... 30

DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang

Hình 1.1 Thang đo quan sát thành quả của chức danh Đại diện quan hệ

khách hàng.............................................................................................. 13

Hình 3.1 Hình minh họa sơ đồ các chức năng hệ thống đánh giá ............................ 71

Hình 3.2 Hình minh họa sơ đồ các mục chi tiết của mẫu biểu ................................. 71

Hình 3.3 Màn hình thông tin lọc mẫu biều ............................................................. 72

Hình 3.4 Màn hình thể hiện quá trình đánh giá ....................................................... 73

Hình 3.5 Màn hình thể hiện Duyệt đánh giá............................................................ 74

Hình 3.6 Màn hình tổng hợp kết quả đánh giá......................................................... 75

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Trang

Sơ đồ 1.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu ........................................................................ 3

Sơ đồ 1.3 Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc theo phương pháp MBO . 15

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ tiến hành phân tích công việc ......................................................... 45

v MỤC LỤC

Trang

LỜI CẢM ƠN............................................................................................................................... i LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................................... ii DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT ...................................................................... iii DANH MỤC CÁC BẢNG......................................................................................................... iii DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ.................................................................................................... iv DANH MỤC CÁC HÌNH ......................................................................................................... iv DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ........................................................................................................ iv PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................................... 1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI .............................................................................................. 1

I. II. MỤC ĐÍCH VÀ MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU........................................................... 2

III. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ............................................................ 2

IV. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .............................................................................. 2

V. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ....................................................................................... 4

VI. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ............... 4

VII. NHỮNG ĐIỂM NỔI BẬT CỦA LUẬN VĂN............................................................ 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ....................................................................................................... 5

1.1. Khái niệm về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc ................................... 5

1.2. Mục đích của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc........................................... 5

1.3. Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc .......................... 7

1.3.1. Xác định các tiêu chí cần đánh giá: .....................................................................7

1.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp........................................................8

1.3.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công

việc ........................................................................................................................9

1.3.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá ................................10

1.3.5. Thực hiện đánh giá kết quả công việc và xác định mục tiêu mới cho nhân viên:10

1.4. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên ................ 10

1.4.1. Phương pháp xếp hạng (Category Rating Methods):.......................................11

1.4.2. Phương pháp so sánh (Comparative methods) .................................................12

1.4.3. Phương pháp tường thuật (Narrative methods) ...............................................12

1.4.4. Phương pháp Hành vi/Mục tiêu ........................................................................13

1.4.5. Quản trị theo mục tiêu (MBO) ..........................................................................14

1.4.5.1. Khái niệm ...................................................................................................14

1.4.5.2. Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc theo phương pháp MBO:14

1.4.5.2.1. Ưu điểm của hệ thống quản lý theo mục tiêu............................................. 15

1.4.5.2.2. Hạn chế của hệ thống quản lý theo mục tiêu ............................................. 16

1.4.6. Phương pháp phân tích định lượng...................................................................16

1.5. Tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên ...................................................................... 20

1.6. Các lỗi thường mắc phải khi đánh giá kết quả thực hiện công việc........................ 21

1.7. Trách nhiệm của phòng Nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện công việc của

nhân viên .............................................................................................................................. 22

1.8. Tóm tắt chương I ...................................................................................................... 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG ................................................. 24

2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Phương Đông ....................................................... 24

2.1.1. Thông tin chung về Ngân hàng TMCP Phương Đông......................................24

2.1.2. Mô hình tổ chức .................................................................................................25

2.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh........................................................................25

2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực ......................................................................................... 26

2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính ..........................................26

2.2.1.1. Theo độ tuổi ................................................................................................26

2.2.1.2. Theo giới tính..............................................................................................26

2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức danh công việc ............................................27

2.2.3. Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn...........................................29

2.2.4. Tình hình tuyển mới và nghỉ việc ......................................................................30

2.3. Thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Phương

Đông 30

2.3.1. Mục đích của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc ..................................31

2.3.2. Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên: ....................................................................................................................31

2.3.2.1. Xác định các tiêu chí cần đánh giá.............................................................31

vii

2.3.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc tại OCB...36

2.3.2.2.1. Xác định các tiêu chí đánh giá: ................................................................ 36

2.3.2.2.2. Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc .............. 36

2.3.2.2.3. Đánh giá tầm quan trọng (trọng số ) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên: ............................................................................ 37

2.3.2.2.4. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên ........... 38

2.3.2.3. việc:

Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công 38

2.3.2.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.........................39

2.3.2.5. viên

Thực hiện đánh giá kết quả công việc và xác định mục tiêu mới cho nhân 40

2.3.3. Các lỗi thường mắc phải khi đánh giá kết quả thực hiện công việc.................40

2.3.4. Trách nhiệm của phòng Nhân sự trong công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên .....................................................................................42

2.3.5. Đánh giá chung...................................................................................................42

2.3.5.1. Thành tựu đạt được....................................................................................42

2.3.5.2. Những vấn đề cần giải quyết......................................................................42

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG

3.1. Mục tiêu chiến lược của OCB trong giai đoạn 2010 - 2015 ..................................... 44

3.1.1. Mục tiêu của Ngân hàng ....................................................................................44

3.1.2. Mục tiêu chiến lược trong công tác quản trị nguồn nhân lực...........................44

3.2. Xây dựng những yếu tố cơ sở để làm căn cứ thiết lập tiêu chuẩn đánh giá............ 46

3.2.1. Phân tích công việc.............................................................................................46

3.2.2. Xây dựng bảng mô tả công việc .........................................................................49

3.2.3. Phân công công việc ...........................................................................................50

3.3. Các giải pháp kiến nghị mang tính lâu dài .............................................................. 53

3.3.1. Hoàn thiện cơ chế tiền lương .............................................................................53

3.3.2. Xây dựng văn hóa đánh giá nghiêm túc, hiệu quả............................................53

3.3.3. Xây dựng đội ngũ cán bộ nhân sự có năng lực..................................................54

3.3.4. Nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc từ phía lãnh đạo .....55

3.3.5. Nâng cao vai trò, nhiệm vụ của phòng Nhân sự trong công tác đánh giá........55

viii

3.4. Giải pháp xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả................................ 56

3.4.1. Thiết lập nhóm dự án trước khi tiến hành xây dựng hệ thống đánh giá .........56

3.4.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá: .....................................................................56

3.4.2.1. Căn cứ trên kết quả khảo sát ý kiến ban lãnh đạo OCB: .........................56

3.4.2.2. Căn cứ trên ưu điểm của phương pháp MBO: .........................................60

3.4.3. Tiến trình đánh giá theo phương pháp MBO ...................................................61

3.4.3.1.

Xác định tiêu chí đánh giá và phân bổ mục tiêu cho nhân viên................61

3.4.3.1.1. Nguyên tắc SMART: ................................................................................. 61

3.4.3.1.2. Đảm bảo mục tiêu phải tương thích:......................................................... 62

3.4.3.1.3. Khuyến khích tham gia trong thiết lập mục tiêu ........................................ 64

3.4.3.2. Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu khi thực hiện công việc:............64

3.4.3.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá công việc ..67

3.4.3.4. Xác định chu kỳ đánh giá...........................................................................67

3.4.3.5. Hình thức đánh giá.....................................................................................67

3.4.3.6. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá.........................68

3.4.3.7. Tiến hành phỏng vấn đánh giá...................................................................68

3.4.3.7.1. Chuẩn bị phỏng vấn ................................................................................. 68

3.4.3.7.2. Yêu cầu nhân viên tự đánh giá:................................................................. 69

3.4.3.7.3. Khuyến khích nhân viên cùng tham gia vào buổi phỏng vấn đánh giá:...... 69

3.4.3.7.4. Bày tỏ tự đánh giá cao của lãnh đạo đối với nhân viên:............................ 69

3.4.3.7.5. Luôn thể hiện tinh thần hỗ trợ nhân viên: ................................................. 69

3.4.3.7.6. Thảo luận kết quả đánh giá: ..................................................................... 70

3.4.3.7.7. Thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên: ...................................................... 70

3.4.3.7.8. Những quan tâm cá nhân về phát triển nghề nghiệp ................................. 71

3.4.3.8. Xác định tồn tại trong quá trình đánh giá và cải tiến liên tục ..................71

3.5. Kiến nghị sử dụng phần mềm trong việc xây dựng và áp dụng hệ thống đánh giá 71

3.6. Tóm tắt chương III ................................................................................................... 77

KẾT LUẬN .............................................................................................................................. 79

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Trang phụ lục

Phụ lục 1. Các mẫu biểu đánh giá ....................................................................................... I

Phụ lục 2. Mẫu bản mô tả công việc tại OCB....................................................................XI

Phụ lục 3. Mẫu bảng đăng ký mục tiêu cá nhân ............................................................. XIII

PHẦN MỞ ĐẦU

I. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Con người là một trong những nhân tố quan trọng nhất quyết định sự thành công

của doanh nghiệp. Để phát huy được tính tích cực từ nhân tố này đòi hỏi kỹ năng quản

lý của nhà lãnh đạo, trong đó kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc là tương đối

khó và là một trong những công tác quan trọng nhất trong quản trị nguồn nhân lực.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một trong những công cụ hữu hiệu nhất

mà các tổ chức thường sử dụng để duy trì, thúc đẩy hiệu suất làm việc của nhân viên và

là công cụ để củng cố giá trị, văn hóa tổ chức. Đánh giá kết quả thực hiện công việc

đúng sẽ giúp lãnh đạo đặt cấp dưới vào đúng vị trí, đúng công việc được giao và đúng

với khả năng. Ngược lại, khi cấp dưới được cấp trên đánh giá đúng năng lực sẽ động

viên họ làm việc tốt. Chính vì vậy, Ngân hàng TMCP Phương Đông cần hoàn thiện hệ

thống đánh giá kết quả thực hiện công việc như thế nào để đạt được những lợi ích trên

là một vấn đề cần nghiên cứu.

Ngân hàng TMCP Phương Đông được thành lập từ năm 1996, có bề dày hoạt

động 15 năm, quy mô nhân sự khoảng 1500 người đến cuối năm 2010, nhưng đến nay

OCB vẫn chưa có hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên khoa học

và hiệu quả, tất cả việc đánh giá đều dựa trên cảm tính, chỉ tiêu đánh giá không rõ ràng.

Do vậy, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc không chính xác, không hiệu quả,

không đạt những mục đích như mong muốn của cấp lãnh đạo tại OCB. Từ đó đã ảnh

hưởng hàng loạt vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực như: tăng lương, khen

thưởng, đề bạt bổ nhiệm, đào tạo….dẫn đến không tạo động lực tốt cho nhân viên làm

việc cũng như Ngân hàng không quản lý hiệu quả nguồn nhân lực của mình. Nhân viên

bất mãn vì lương thấp, cho rằng công việc không phù hợp, thưởng không công bằng

trong khi Ngân hàng căn cứ trên kết quả kinh doanh không thể tăng lương cho cán bộ

nhân viên vì năng suất lao động thấp, vòng lẩn quẩn này chưa giải quyết được do bắt

nguồn từ công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc.

Từ những thực trạng trên, tác giả quyết định chọn đề tài: “ Hoàn thiện hệ thống

đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Phương Đông” nhằm

nghiên cứu và đề xuất các quy trình và giải pháp xây dựng một hệ thống đánh giá khoa

học, hiệu quả và phù hợp với Ngân hàng.

II. MỤC ĐÍCH VÀ MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1. Mục đích

Đề tài nghiên cứu nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng

TMCP Phương Đông.

2. Mục tiêu

Mục tiêu chính của đề tài nghiên cứu bao gồm:

- Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng

TMCP Phương Đông, từ đó xác định những thành tựu đạt được và vấn đề tồn tại cần

khắc phục.

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân

hàng TMCP Phương Đông một cách phù hợp, khoa học để áp dụng thực tiễn tại

OCB.

III. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1. Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công

việc tại Ngân hàng TMCP Phương Đông .

2. Phạm vi nghiên cứu:

Nghiên cứu được thực hiện tại Ngân hàng TMCP Phương Đông, một Ngân hàng có

hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch phân bố từ Bắc vào Nam. Tuy nhiên, để lấy ý kiến

chỉ chọn mẫu khảo sát chủ yếu tập trung vào cán bộ nhân viên tại các phòng ban Hội sở

và một số chi nhánh trực thuộc Ngân hàng.

Với thời gian nghiên cứu có hạn, tác giả chỉ đưa ra một số giải pháp hoàn thiện hệ

thống đánh giá kết quả thực hiện công việc cơ bản nhất, quan trọng và thiết thực nhất

nhằm áp dụng được trong điều kiện hiện tại của Ngân hàng TMCP Phương Đông.

IV. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Tác giả rút ra sơ đồ quy trình nghiên cứu như sau:

Lý do chọn đề tài

Phân tích thực trạng HT ĐGNV tại OCB

Xác định vấn đề nghiên cứu

Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá

Chọn vùng khảo sát

Mục tiêu nghiên cứu Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Thu thập số liệu

Số liệu sơ cấp

Số liệu thứ cấp

Phân tích số liệu

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu

1. Phương pháp chọn vùng khảo sát

Mạng lưới Ngân hàng TMCP Phương Đông bao gồm: Hội sở chính, 1 Sở giao dịch, 26

chi nhánh, 48 Phòng giao dịch và 3 Quỹ tiết kiệm, đề tài chỉ tập trung nghiên cứu tại

Hội sở và một số chi nhánh trực thuộc.

2. Phương pháp thu thập số liệu

2.1 . Thu thập số liệu thứ cấp

Sách, báo, tạp chí -

Tham khảo các đề tài nghiên cứu có liên quan -

Tham khảo một số bài viết trên các trang website -

2.2. Thu thập số liệu sơ cấp

- Phương pháp quan sát, tổng hợp, phân tích số liệu

- Phương pháp thống kê mô tả, khảo sát ý kiến của cấp quản lý để làm cơ sở đề xuất

một số giải pháp

V. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

Nội dung chính của luận văn được kết thành 3 chương:

 Phần mở đầu

 Chương I: Tổng quan lý thuyết về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

 Chương II: Thực trạng của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân

hàng TMCP Phương Đông.

 Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá kết

quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Phương Đông.

 Kết luận

VI. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Đề tài phân tích những thực trạng của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại

Ngân hàng TMCP Phương Đông, từ đó đề xuất giải pháp xây dựng một hệ thống đánh

giá mới khoa học, phù hợp với thực tiễn tại OCB, giúp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn

nhân lực tại Ngân hàng.

VII. NHỮNG ĐIỂM NỔI BẬT CỦA LUẬN VĂN

Đề tài nghiên cứu mang tính áp dụng thực tiễn, tác giả hoàn thiện hệ thống đánh

giá kết quả thực hiện công việc theo phương pháp Quản trị theo mục tiêu MBO

(Managerment By Objectives), đây là phương pháp đánh giá được nhiều doanh nghiệp

áp dụng hiện nay. Phương pháp này giúp nhân viên hiểu rõ mục tiêu công việc, nâng cao

hiệu quả làm việc, đánh giá đúng người đúng việc và hạn chế được việc đánh giá mang

tính cảm tính, trong đó có bước phỏng vấn đánh giá giúp cấp quản lý và nhân viên cùng

thảo luận trực tiếp để giải quyết những mâu thuẫn trong quá trình đánh giá cũng như

cùng thảo luận kết quả và đưa ra mục tiêu mới cho nhân viên.

Ngoài ra, trong đề tài tác giả đưa ra kiến nghị áp dụng công nghệ thông tin vào công tác

xây dựng và áp dụng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua chương

trình phần mềm Quản lý Nhân sự - Tiền lương đang áp dụng tại OCB(iHRP-OCB). Giải

pháp này sẽ giúp OCB tiết kiệm được thời gian và chi phí trong việc xây dựng và áp

dụng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ

KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.1. Khái niệm về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc là tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành công

việc của nhân viên theo mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nhất định. Quá trình

đánh giá diễn ra liên tục và kết quả là một tài liệu xác nhận quá trình thực hiện công

việc chính thức của nhân viên trong kỳ đánh giá. Tài liệu này xác định mức độ thực

hiện công việc của nhân viên trên cơ sở các tiêu chuẩn đã được thiết lập trước.

- Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc theo “lát cắt dọc” bao gồm toàn bộ

quy trình đánh giá, phương pháp đánh giá, các bảng biểu mẫu đánh giá…

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc theo “lát cắt ngang” bao gồm hai loại

hình đánh giá là đánh giá năng lực và đánh giá thành tích (hay đánh giá mức độ hoàn

thành công việc). Trong đó, đánh giá năng lực chuẩn nhất dựa vào Từ điển năng lực

của Công ty hoặc là tiêu chuẩn chức danh công việc. Việc đánh giá năng lực có mục

tiêu phục vụ cho công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển, luân chuyển cán bộ, bổ

nhiệm, sa thải...nhân sự., gắn liền với định hướng lộ trình công danh cho nhân viên.

Còn đánh giá thành tích dựa trên kết quả công việc thực hiện của nhân viên. Phương

pháp phổ biến là dùng hệ thống KPI và quản lý theo mục tiêu (MBO). Mục tiêu đánh

giá thành tích chủ yếu phục vụ công tác lương thưởng, nhất là lương mềm và thưởng

cuối kỳ kinh doanh, nó cũng là một căn cứ chính xác chứng minh năng lực nhân viên

để phục vụ các công tác thăng tiến hay sa thải, luân chuyển...

1.2. Mục đích của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc

Trong trang 237-238, sách Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Trần Kim Dung,

năm 2011, NXB Tổng hợp TP.HCM có trình bày mục đích của việc đánh giá kết quả

thực hiện công việc như sau:

Các chương trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được sử

dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các

doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các

mục tiêu, yêu cầu trong công việc. Đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức

được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như:

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc

của họ so với tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên

điều chỉnh, sữa chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.

- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận

thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nổ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua

những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ

- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực. Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập

các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển

nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v..

- Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào

cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và

đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.

- Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và

cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và quá trình

phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn. Đồng thời,

phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch

định nghề nghiệp.

- Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng

cấp, khen thưởng và kỷ luật.

- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các thông

tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh

nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác

như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, v.v...

Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân.

Nhân viên, đặc biệt những người có xu hướng tự đánh giá họ thấp; những người

có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng là

việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí không an

tâm khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại, những nhân viên thực hiện công

việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả

thực hiện công việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong

doanh nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.

1.3. Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc

Mỗi doanh nghiệp sẽ áp dụng những cách đánh giá khác nhau. Trong phần nội

dung này, tác giả đã trích một phần nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả

thực hiện công việc từ trang 239-242, sách Quản trị nguồn nhân lực của tác giả

Trần Kim Dung, năm 2011, NXB Tổng hợp TP.HCM như sau:

1.3.1. Xác định các tiêu chí cần đánh giá:

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh

vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực

hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Các tiêu chí đánh giá kết quả

thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:

 Cụ thể, chi tiết: Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người

thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (S).

 Đo lường được. Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn

trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán (M)

 Phù hợp thực tiễn: Các tiêu chí thực hiện công việc gắn kết với kết quả thực

tế, khả thi, hợp lý (A)

 Có thể tin cậy được. Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất

quán, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả

thực hiện công việc của một nhân viên, thì phải có kết luận không quá khác

nhau về kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó (R).

 Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc (T). Tiêu chí đánh giá cần xem

xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định.

Thông thường, những tiêu chí này có thề suy ra từ bảng mô tả công việc và bao

gồm cả hai phần: Tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công

việc. Ví dụ, Trưởng phòng kinh doanh của công ty có thể sẽ được đánh giá theo

các tiêu thức sau:

 Kết quả tài chính:

o Doanh số

o Tỷ lệ lợi nhuận

o Tỷ lệ dư nợ quá hạn/doanh số

 Phát triển thị trường, khách hàng

o Báo cáo nghiên cứu thị trường

o Hiệu quả của chương trình khuyến mãi

o Thị phần

o Đánh giá của khách hàng

o Phát triển mạng lưới đại lý, cửa hàng

o Đánh giá của chính quyền địa phương

o Doanh số sản phẩm mới

 Đào tạo và phát triển nhân viên trong phòng và bản thân

o Đào tạo và phát triển nhân viên trong phòng

o Đào tạo bản thân

 Quy trình làm việc

o Thiết lập quy trình làm việc (bán hàng, chăm sóc khách hàng, v.v…)

1.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ

chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương

pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm

nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành

chính. v.v…

1.3.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công

việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường thực hiện giữa cán bộ quản lý trực

tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có

thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau:

 Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý

cấp trên (cấp trên hai bậc). Ví dụ: Trưởng phòng Kinh doanh và tổ trưởng

Kinh doanh cùng tham gia đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Kinh doanh. Điều này tránh được sự thiên vị từ phía một cán bộ quản lý và

tăng thông tin cho việc đánh giá, đồng thời giảm được áp lực cho Trưởng

phòng phải đánh giá quá nhiều nhân viên trong phòng.

 Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá: Những đồng nghiệp

cùng làm chung công việc một tổ/đội hoặc đồng nghiệp ngang chức vụ

thường xuyên có liên lạc trong công việc (ví dụ trưởng phòng) sẽ tham gia

đánh giá về mức độ hợp tác, hỗ trợ trong công việc. Điều này khuyến khích

tinh thần đồng đội, hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.

 Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá về uy tín lãnh

đạo và sự phân công, hỗ trợ để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được giao.

 Đánh giá bởi khách hàng về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ tận tụy đối

với khách hàng (nếu có), sử dụng đối với công việc có giao tiếp nhiều với bên

ngoài của nhân viên kinh doanh, tiếp thị, bán hàng, v.v…hoặc khách hàng bên

trong là các bộ phận trong tổ chức (đối với công việc của nhân viên Hành

chính, Nhân sự, v.v…).

 Tự đánh giá: Người lao động tự đánh giá bản thân với các tiêu chí theo quy

định.

Nhận thức sai lệnh về tầm quan trọng của đánh giá, sử dụng phương pháp không

thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không

chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho quyết

định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, những người làm công tác

đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về quan

điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá

1.3.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Thông thường, khi giao công việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho

nhân viên biết ngay về tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện. Tuy

nhiên, trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần

thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần

đánh giá, đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả

doanh nghiệp lẫn nhân viên.

1.3.5. Thực hiện đánh giá kết quả công việc và xác định mục tiêu mới cho nhân

viên:

Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với

tiêu chí được giao, tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến

kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong

cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sữa

chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.

Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các phương

hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân

viên. Để đảm bảo cho các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu

thêm nhân viên cần những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các

chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định. Thời

gian dành cho trao đổi mục tiêu, cách thức, chương trình hành động, kế hoạch

mới nên nhiều hơn thời gian đánh giá kết quả công việc đã thực hiện.

1.4. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm một số phương pháp chính theo sơ đồ

Phương pháp so sánh

 Xếp hạng  Theo phân phối xác suất

Phương pháp đánh giá phân loại  Thang đo đánh giá đồ thị  Danh mục kiểm tra

Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

Phương pháp tường thuật

Phương pháp hành vi/mục tiêu

 Tiếp cận đánh giá hành vi  Quản lý theo mục tiêu (MBO)

 Sự kiện quan trọng  Bản nhận xét  Xem xét thực tế

Sơ đồ 1.2 – Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

(Nguồn: Hình 7.5 - Phương pháp đánh giá thành quả, Sách Quản trị Nguồn nhân lực

của Bùi Văn Danh – Nguyễn Văn Dung – Lê Quang Khôi, năm 2011, NXB Phương

Đông).

Tác giả trích một số phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc được trình bày

cụ thể từ trang 226 đến trang 232 trong sách Quản trị nguồn nhân lực của Bùi Văn Danh

- Nguyễn Văn Dung – Lê Quang Khôi, năm 2011, NXB Phương Đông như sau:

1.4.1. Phương pháp xếp hạng (Category Rating Methods):

Là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc đơn giản nhất, mà nhà quản trị sẽ

cho điểm mức thành quả nhân viên, trên một biểu mẫu đặc biệc được chia thành các loại

thành quả.

 Thang đánh giá đồ thị (Graphic Rating Scale): Người đánh giá cho điểm thành quả

nhân viên trên một thang liên tục, thang này được sử dụng rộng rãi vì dễ thực hiện,

nhưng người đánh giá dễ mắc sai sót, do phụ thuộc quá nhiều vào chính biểu mẫu để

xác định thành quả.

Biểu mẫu đánh giá theo thang đánh giá đồ thị (xem Bảng 1.1 - Phụ lục 1 )

 Danh mục đánh giá (Checklist): Gồm một danh sách các phát biểu hay từ ngữ. Phát

biểu kiểm tra của người đánh giá đại diện nhiều nhất cho đặc điểm và thành quả của

nhân viên. Danh mục có thể điều chỉnh để gán các trọng số khác nhau cho các phát

biểu hay từ ngữ, và các kết quả có thể định lượng. Một số phát biểu điển hình như:

o Kỳ vọng có thể hoàn thành công việc đúng thời hạn

o Ít khi làm việc ngoài giờ

o Có tính hợp tác và trợ giúp

o Chấp nhận sự phê bình

o Phấn đấu để tự cải thiện

1.4.2. Phương pháp so sánh (Comparative methods)

So sánh thành quả của các nhân viên làm cùng bộ phận, gồm các kỹ thuật:

 Xếp hạng (Ranking): Gồm việc liệt kê mọi nhân viên có thành quả từ cao nhất đến

thấp nhất, có điểm yếu là quy mô khác biệt giữa các nhân viên không thể xác định rõ,

có thể vượt qua mức độ nào đó bằng cách gán điểm để thể hiện quy mô của sự khác

biệt.

 Phân bố thành quả ( Forced Distibution): Là kỹ thuật trong đó xếp hạng (điểm) của

thành quả nhân viên được phân bố theo đường cong hình chuông (Bell Shape Cure)

hay phân bố chuẩn (Normal). Phương pháp này giả định trong một nhóm nhân viên,

đường cong thành quả tuân theo phân bố chuẩn. Vài điểm yếu là quản trị viên có thể

không muốn sắp xếp nhân viên nào ở nhóm cao nhất hay thấp nhất, và phải giải thích

khi nhân viên thắc mắc tại sao họ lại bị xếp ở nhóm này trong khi người khác ở nhóm

kia, ngoài ra không thể giả định đường cong thành quả tuân theo phân bố chuẩn khi

nhóm nhỏ (dưới 30 người).

1.4.3. Phương pháp tường thuật (Narrative methods)

Đòi hỏi viết bản thông tin đánh giá, liên quan các hồ sơ và mô tả hoạt động nhân viên

Sự kiện quan trọng (Critical incident): Quản trị viên duy trì hồ sơ về cả hoạt động thuận

lợi và bất lợi về thành quả nhân viên. Khi một sự kiện quan trọng liên quan đến một

nhân viên diễn ra sẽ được ghi lại và danh sách các sự kiện này được lưu giữ trong thời

kỳ đánh giá, có thể phối hợp các phương pháp khác nhau để lý giải các nguyên nhân tại

sao nhân viên được đánh giá như vậy.

 Bản nhận xét (Essay): Đòi hỏi quản trị viên viết bản nhận xét ngắn mô tả thành quả

của mỗi nhân viên trong thời gian đánh giá, giúp người đánh giá linh hoạt hơn so với

phương pháp khác, và cũng thường được kết hợp với các phương pháp khác.

 Đánh giá thực tiễn (Field Review): Liên quan việc chọn người và phương pháp đánh

giá, người đánh giá có thể là bộ phận nguồn nhân lực hoặc một người đánh giá độc

lập ngoài tổ chức, phỏng vấn quản trị viên về thành quả của mỗi nhân viên. Kết quả

đánh giá được xem xét lại bởi giám sát viên nếu cần thay đổi.

1.4.4. Phương pháp Hành vi/Mục tiêu

Phương pháp đánh giá quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi

thực hiện công việc của nhân viên. Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố:

- Số lần quan sát.

- Tần số nhắc lại của hành vi.

(Trích Phương pháp đánh giá hành vi, trang 245, sách Quản trị nguồn nhân lực của

Trần Kim Dung, năm 2011, NXB Tổng hợp TP.HCM)

Thông qua phương pháp đánh giá này nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện

công việc của nhân viên. Theo phương pháp này, các hành vi đối với công việc được mô

tả khách quan và được thực trích ra từ bản ghi chép những vụ việc quan trọng.

Xuất sắc

Ví dụ, Thang đo quan sát thành quả của Đại diện dịch vụ khách hàng như sau:

5

Sử dụng cụm từ thích hợp để giải thích sản phẩm

4

Cung cấp thông tin bổ sung thích hợp khi khách hàng đặt câu hỏi

Đạt yêu cầu

3

Giới thiệu khách hàng một sản phẩm khác khi sản phẩm khách hàng yêu cầu không có

2

Kiến nghị khách hàng không chờ đợi sản phẩm đã hết hàng

Không đạt yêu cầu

1

Tranh luận với khách hàng về tính phù hợp của sản phẩm đạt yêu cầu

Hình 1.1 – Thang đo quan sát thành quả của chức danh Đại diện quan hệ khách hàng

(Nguồn: Hình 7.8, Thang đo quan sát thành quả (Tình hướng kỹ năng dịch vụ khách

hàng, sách Quản trị Nguồn nhân lực của Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang

Khôi, năm 2011, NXB Phương Đông)

Ðây là phương pháp khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương pháp khác.

Tuy nhiên, nó cũng có hạn chế như các hành vi được sử dụng hướng về hoạt động hơn

là hướng về kết quả và phụ thuộc vào trình độ người đánh giá.

1.4.5. Quản trị theo mục tiêu (MBO)

1.4.5.1. Khái niệm

Quản lý theo mục tiêu (MBO) là một hệ thống quản lý liên kết mục tiêu của tổ chức với

kết quả công việc của từng cá nhân và phát triển của tổ chức với sự tham gia của tất cả

các cấp bậc quản lý.

Mô hình này do Drucker phát triển từ cuối những năm 50 của thế kỷ 20 và tiếp tục được

phát triển bởi nhà nghiên cứu Odiorne (1965) với tên gọi là Quản lý theo mục tiêu

(Management by Objectives - MBO). Xuất phát từ thực tế là các nhà quản lý đã bị "sa

đà" quá nhiều vào các chuỗi công việc hàng ngày mà quên đi mục tiêu chính của họ.

MBO khuyến khích việc mở rộng sự tham gia của mọi cấp bậc quản lý vào quá trình lập

kế hoạch chiến lược nhằm tăng cường khả năng thực hiện kế hoạch, thay vì chỉ có một

số ít lãnh đạo cấp cao làm việc này. Mọi thành viên không chỉ hiểu rõ những mục tiêu,

định hướng của tổ chức mà còn nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của họ trong quá

trình đạt được mục tiêu của tổ chức.

( Nguồn: Khái niệm MBO của tác giả Nguyễn Thị Lệ Hoa đăng trên trang website

http://conn-iso.com/e-commerce/99-tai-nguyen/kt-quan-tri/369-quan-ly-theo-muc-tieu,

ngày 30/05/2011).

1.4.5.2. Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc theo phương pháp MBO:

Quản lý bằng mục tiêu là một quá trình gồm các bước theo sơ đồ sau:

Xác định mục tiêu của tổ chức

Xác định mục tiêu của bộ phận

Xác định mục tiêu của nhóm/cá nhân

Phát triển kế hoạch hành động

Thực hiện

Phân tích, điều chỉnh mục tiêu

Đánh giá kết quả

Sơ đồ 1.3 – Quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc theo phương pháp MBO (Nguồn: Hình 8.1 – Quá trình quản trị theo mục tiêu, trang 246 sách Quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung, năm 2011, NXB Tổng hợp TP.HCM)

1.4.5.2.1. Ưu điểm của hệ thống quản lý theo mục tiêu

- Đây là một phương pháp hỗ trợ các nhà quản lý trong việc lập kế hoạch chiến

lược thống nhất và xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Từ đó, phát triển mối quan hệ gắn

kết giữa mục tiêu công việc của nhân viên và mục tiêu công việc của cấp trên,

từng cán bộ hiểu được giá trị đóng góp của công việc đang làm vào mục đích

chung của tổ chức.

- Áp dụng MBO sẽ thay đổi quan niệm về giá trị và tiêu chuẩn của quản lý, chuyển

hệ thống đánh giá hiệu quả công việc từ dạng theo thâm niên (Seniority based

personnel system) sang hệ thống đánh giá theo kết quả công việc (performance

based personnel). Cơ chế quản lý này khuyến khích sự cạnh tranh, từ đó tạo được

động lực cho các nhân viên cam kết đóng góp nhiều hơn.

- Cho phép xác lập thống nhất mục đích khi sử dụng hoặc xây dựng các công cụ

quản lý như bản mô tả công việc (job description), đánh giá cán bộ (performance

appraisal) và lập kế hoạch đào tạo, từ đó tăng cường sức mạnh tổng hợp.

- Sử dụng MBO sẽ cho phép cán bộ quản lý cũng như lãnh đạo tổ chức đánh giá

chất lượng công việc của nhân viên dựa trên những nhiệm vụ/mục tiêu được giao.

Sự chênh lệch giữa kết quả thực tế và kết quả kỳ vọng cùng với nguyên nhân của

khoảng chênh lệch đó là cơ sở để xác định mức độ ưu tiên của các chương trình

đào tạo. MBO cũng hỗ trợ việc xây dựng bản mô tả công việc thống nhất ở từng

cấp độ về những khái niệm chung như mục tiêu, nhiệm vụ, quyền hạn, yêu cầu về

trình độ… Đồng thời giúp chuẩn hoá một số qui trình và kỹ năng như nguyên tắc

giao việc, thảo luận, xác định mục tiêu, kỹ năng phản hồi, qui trình đánh giá cán

bộ…, qua đó góp phần giảm bớt xung đột nhân sự và tạo cho nhân viên cảm giác

được đối xử công bằng.

1.4.5.2.2. Hạn chế của hệ thống quản lý theo mục tiêu

- Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng trong mục tiêu đã được thiết

lập.

- Tốn thời gian do việc xác định mục tiêu phải đạt trên cơ sở đồng thuận ở từng

cấp độ quản lý. Tổ chức càng có nhiều cấp bậc quản lý thì càng mất nhiều thời

gian. Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng, thời gian xây dựng mục tiêu cho các

cấp bậc sẽ giảm đi đáng kể.

- Gặp khó khăn khi xác định mục tiêu và yêu cầu cho những công việc hay vị trí

công việc cao cấp, những công việc khó định lượng hiệu quả như tư vấn, tham

mưu…

- Những hạn chế vì tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu.

Vì vậy khi tổ chức áp dụng mô hình MBO cần phải tính đến những hạn chế trên

để có những giải pháp và kế hoạch phù hợp.

1.4.6. Phương pháp phân tích định lượng

Đây là phương pháp được phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phương pháp bảng

điểm. Theo sách Quản trị Nguồn nhân lực của tác giả Trần Kim Dung, trang

247-248, thì trình tự của phương pháp phân tích định lượng được chia thành bốn

bước như sau:

 Bước 1: Xác định các tiêu chí/yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Các công việc khác nhau có các yêu cầu khác nhau, số lượng các yêu cầu chủ yếu

này không nên nhiều quá hoặc ít quá.

Cấp quản lý cần phân định và hướng dẫn cho nhân viên biết những yêu cầu chủ

yếu cần đảm bảo hoàn thành trong công việc bố trí cho họ.

Ví dụ, đối với công việc của người Thư ký giám đốc sẽ thường có các yêu cầu

 Chuyên môn nghiệp vụ:

o Biết sử dụng thành thạo các dụng cụ văn phòng và biết cách soạn thảo tài

liệu, băn bản hợp đồng.

o Khả năng giao dịch với khách hàng và đối ngoại tốt

o Phân loại, lưu giữ, bảo quản hồ sơ tài liệu, chuyển đúng đối tượng cần

thiết.

o Biết tổ chức, sắp xếp công việc một cách khoa học

 Hành vi:

o Trung thực, đáng tin cậy

o Tác phong chuyên nghiệp, nhanh nhẹn, hoạt bát, ngăn nắp, gọn gàng,

chính xác, đúng giờ.

o Thanh lịch.

 Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc:

Quy định cho điểm theo thứ bậc đánh giá, thường thì mỗi yêu cầu được phân

thành 5 mức độ: xuất sắc, khá trung bình, yếu, kém. Ở mỗi mức độ đều có quy

định cho một điểm số nhất định (trong khung điểm 10)

Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh họa cụ thể cho nhân viên. Ví dụ:

 Mức độ xuất sắc đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện:

 Biết cách sử dụng nhanh, chính xác các loại máy văn phòng như máy fax, vi

tính, v.v…

 Soạn thảo nhanh, chính xác và theo đúng yêu cầu các văn bản, hợp đồng, tài

liệu, email, hình thức trình bày đẹp.

 Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần một cách thuận

lợi, nhanh chóng.

 Mức độ khá đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện:

 Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng như máy fax, vi tính, v.v…

 Biết cách soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, email theo đúng yêu cầu,

hình thức trình bày khá.

 Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần.

 Mức độ trung bình đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện:

 Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng như máy fax, vi tính, v.v…

 Biết cách soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, email nhưng tốc độ còn

chậm, đôi khi phải hỏi lãnh đạo về cách thức trình bày.

 Biết cách lưu giữ các hồ sơ, biểu mẫu để sử dụng nhiều lần.

 Mức độ yếu đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện:

 Biết cách sử dụng các loại máy văn phòng ở tốc độ còn chậm.

 Khi soạn thảo các văn bản, hợp đồng, tài liệu, email thường phải hỏi lại cách

trình bày. Sau đó, lãnh đạo thường phải kiểm tra lại các tài liệu văn bản về

mức độ chính xác.

 Mức độ kém đối với yêu cầu soạn thảo các tài liệu, văn bản, thể hiện:

 Sử dụng các loại máy văn phòng ở tốc độ chậm, không chính xác

 Không biết cách soạn thảo văn bản, hợp đồng, tài liệu, email.

 Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với

hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên:

Các yêu cầu khác nhau có tầm quang trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện

công việc của nhân viên. Có thể áp dụng phương pháp sau đây để xác định tầm

quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc:

- So sánh cặp và cho điểm

- Sắp xếp thứ tự và cho điểm

Trong ví dụ trên, sử dụng phương pháp sắp xếp thứ tự và cho điểm các yêu cầu

chủ yếu, có thể có kết quả về tầm quan trọng của từng yếu tố như bảng sau:

Yêu cầu chủ yếu

Tầm

Điểm của

quan

nhân

trọng

viên

1. Chuyên môn nghiệp vụ:

 Biết sử dụng thành thạo các dụng cụ văn phòng và biết

các soạn thảo tài liệu, văn bản, hợp đồng.

 Giao tiếp tốt, tạo sự tin tưởng nơi khách hàng

 Phân loại, lưu giữ, bảo quản hồ sơ, tài liệu, chuyển đúng

đối tượng cần thiết.

 Biết tổ chức, sắp xếp công việc một cách khoa học, chính

xác.

2. Hành vi:

 Trung thực, đáng tin cậy

 Tác phong chuyên nghiệp, nhanh nhẹn, hoạt bát, ngăn

nắp, gọn gàng, đúng giờ

 Thanh lịch.

3. Đảm bảo ngày công

 Tổng số

487

Bảng 1.1 – Bảng đánh giá tầm quan trọng các yêu cầu công việc của Thư ký

Tổng giám đốc

Điểm đánh giá cuối cùng: (487/60) = 8.12

Trong thực tế, Giám đốc các doanh nghiệp sẽ có những yêu cầu khác nhau về

ngoại hình, khả năng chuyên môn nghiệp vụ, hành vi, sức khỏe, v.v…của người

Thư ký. Do đó, các kết quả đánh giá về tầm quan trọng của tiêu chí chủ yếu đối

với kết quả làm việc của người thư ký cũng sẽ thay đổi.

 Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên:

Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhận viên sẽ được căn cứ

trên số điểm trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của yêu cầu đó.

Phương pháp định lượng đánh giá nhân viên có một số ưu nhược điểm giống như

phương pháp quản trị theo mục tiêu.

Ưu điểm:

 Định lượng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp cho

doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên.

 Giúp cho nhân viên hiểu rõ, chính xác nhu cầu của doanh nghiệp đối với nhân

viên.

 Giúp cho nhân viên hiểu được những điểm mạnh, điểm yếu của họ trong quá

trình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh, cố gắng rèn luyện phấn đấu

tốt hơn.

Nhược điểm căn bản của phương pháp định lượng là tốn thời gian

1.5. Tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên

Năng lực của nhân viên được thể hiện qua: Nhận thức, kiến thức và kỹ

năng thực hiện công việc. Đánh giá năng lực của nhân viên chủ yếu phục vụ mục

đích đề bạt, bổ nhiệm, thăng tiến. Việc đánh giá năng lực thường thực hiện theo

từ điển kỹ năng nghề nghiệp. Trong đó, chỉ rõ ở một chức vụ nhất định, người

thực hiện công việc cần có những năng lực gì cụ thể. Ví dụ, một cán bộ quản lý

phải có các năng lực quản lý sau:

 Quản trị chiến lược

 Quản trị con người/ nhân viên

 Quan tâm đến khách hàng

 Quản trị các nguồn lực

 Giao tiếp

 Hiểu biết thị trường, marketing

 Phân tích vấn đề

 Ra quyết định

Mỗi năng lực lại được định nghĩa và phân loại theo mức độ để việc đánh giá xếp

loại năng lực thống nhất.

Ví dụ, năng lực phân loại được phân loại theo các mức sau (trích trang 252, sách

Quản trị Nguồn nhân lực của tác giả Trần Kim Dung, năm 2011, NXB Tổng hợp

TP.HCM):

 Xuất sắc: Khả năng ứng xử nhanh nhạy, giải quyết mọi vấn đề tạo mối quan

hệ tốt với đa số mọi người trong và ngoài đơn vị, có khả năng thuyết phục

cao, trình bày chuẩn xác, chuyên nghiệp

 Vượt trội: Khả năng ứng xử tốt, vui vẻ hòa nhã và sẵn sàng chia sẻ với đồng

nghiệp. Trình bày rõ ràng, dễ hiểu.

 Đạt yêu cầu: Quan hệ, giao tiếp với mọi người. Khó khả năng tự trình bày

để người khác hiểu

 Cần cố gắng hơn: Khả năng cư xử yếu, trình bày dài dòng, không rõ ràng,

không mạch lạc, thường gây hiểu lầm.

1.6. Các lỗi thường mắc phải khi đánh giá kết quả thực hiện công việc

Theo Dessler, các sai lầm thường mắc phải trong quá trình đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên trong thực tế gồm có:

 Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng:

Tiêu chuẩn đánh giá cần phân biệt rõ yêu cầu ở mỗi mức: xuất sắc, khá, trung

bình, kém là gì. Làm được những việc gì, kỹ năng cụ thể ra sao thì xếp vào mỗi

mức đánh giá. Những người khác nhau sẽ có cách hiểu và áp dụng khác nhau về

các tiêu chuẩn xuất sắc, khá, trung bình và kém. Nếu như không có cách hướng

dẫn phân loại cụ thể với tiêu chuẩn không rõ ràng, cùng một nhân viên có thể

được đánh giá ở mức khác nhau. Điều này sẽ làm giảm tính chính xác và hiệu

quả của việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

 Xu hướng trung bình chủ nghĩa:

Đây là xu hướng đánh giá kết quả thực hiện công việc của những quản lý có thái

độ “dĩ hòa vi quý”, không muốn đụng chạm, ngại đối mặt với dư luận bất lợi. Lỗi

này xuất phát do cấp quản lý chưa giám sát hết công việc thực hiện của nhân

viên. Những quản lý này thường đánh giá kết quả thực hiện công việc theo hướng

không tốt quá cũng không kém quá. Các đánh giá này sẽ không mang lại lợi ích

gì cho doanh nghiệp, không tạo động lực làm việc cho nhân viên giỏi, làm cho

nhân viên thiếu trách nhiệm với công việc hoặc năng lực làm việc giảm sút. Hậu

quả này khiến cả doanh nghiệp và nhân viên đều không phát triển.

 Lỗi xu hướng thái quá:

Một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá nhân viên theo một xu hướng quá cao

hoặc quá thấp. Cách đánh giá này khiến cho nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn

với mình mà không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn.

 Lỗi thiên kiến:

Nhiều lãnh đạo chỉ đánh giá dưới một góc độ nào đó hoặc dựa trên một yếu

tố/một đặc điểm nổi trội nào đó. Ví dụ: Lãnh đạo có thể đánh giá nhân viên rất tốt

căn cứ vào khả năng giao tiếp, văn nghệ …của nhân viên.

 Lỗi định kiến:

Lỗi định kiến thường xảy ra khi cấp quản lý có định kiện về tuối tác, giới tính,

quê quán,v.v…Ví dụ: những quản lý có đầu óc cục bộ địa phương thường đánh

giá kết quả thực hiện công việc theo vùng miền; những lãnh đạo có tính gia

trưởng thường đánh khả năng làm việc của nhân viên nữ không cao; những lãnh

đạo lớn tuổi, không có trình độ, có tính cố chấp thường thành kiến với nhân viên

trẻ, có năng lực…

1.7. Trách nhiệm của phòng Nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện công

việc của nhân viên

Phòng Nhân sự có vai trò và trách nhiệm quan trọng, xuyên suốt trong công tác

đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Tác giả nêu ra một số trách

nhiệm chính của phòng Nhân sự như sau:

- Thiết kế và duy trì hệ thống đánh giá

- Thiết lập hệ thống báo cáo

- Đảm bảo tiến trình thực hiện

- Đào tạo nhà đánh giá

1.8. Tóm tắt chương I

Qua chương I, Tác giả đã nêu lên được một số vấn đề cơ bản về hệ thống đánh

giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên như khái niệm, mục đích, tiến trình,

phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên… Đây sẽ là cơ sở, tiền

đề cho việc trình bày các chương tiếp theo của đề tài.

Kết thúc chương I, tác giả sẽ trình bày chương II – Thực trạng của hệ thống đánh

giá kết quả thực hiện công việc tại OCB nhằm giới thiệu chung về OCB, nêu lên những

thực trạng của công tác đánh giá nhân viên thực tế tại OCB.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC

HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG

2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Phương Đông

2.1.1. Thông tin chung về Ngân hàng TMCP Phương Đông

Ngân hàng TMCP Phương Đông (ORIENT COMMERCIAL JOINT STOCK BANK)

được thành lập theo Giấy phép hoạt động số 0061/NH-GP ngày 13/04/1996 do

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số

059700 do Sở Kế hoạch Đầu tư cấp.

 Mục tiêu chiến lược giai đoạn 2011 - 2015:

Xây dựng Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB) trở thành Ngân hàng đa năng

với cốt lõi là Ngân hàng bán lẻ, đến năm 2015 là một trong 10 ngân hàng TMCP



hàng đầu Việt Nam.

 Vốn điều lệ: 11,000 tỷ VNĐ.



Tổng tài sản: tăng trưởng bình quân 40%/năm.

 Mạng lưới kênh phân phối: 250 chi nhánh, phòng giao dịch bao phủ 40 tỉnh

Lợi nhuận trước thuế: 2,400 tỷ VNĐ.

thành trọng điểm trên cả nước.

 Giá trị cốt lõi:

Là nền tảng của văn hóa OCB, kết nối sức mạnh đoàn kết để cùng hướng tới một

 Khách hàng là trọng tâm (Clients first).

 Chủ động sáng tạo (Creativity).

 Chuyên nghiệp (Professionalism).

 Hiệu quả (Performance-driven).

 Gắn kết (Belonging).

mục tiêu chung là sự phát triển bền vững.

 Mạng lưới kênh phân phối:

 Hiện nay, mạng lưới của OCB gồm 80 chi nhánh và phòng giao dịch tại hầu hết

các địa bàn kinh tế trọng điểm trên toàn quốc.

2.1.2. Mô hình tổ chức

Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông đã phát triển lớn mạnh theo mô

hình ngân hàng đa năng với 1 Sở Giao dịch, 26 Chi nhánh, 48 Phòng Giao dịch

và 3 Quỹ tiết kiệm, có mặt tại 18 tỉnh, thành phố với đội ngũ cán bộ nhân viên

hơn 1.500 người tính đến năm 2010.

2.1.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh

Qua 14 năm hình thành và phát triển, Ngân hàng TMCP Phương Đông

nằm trong nhóm 10 Ngân hàng cổ phần hàng đầu tại Việt Nam. Hoạt đông của

OCB đã có những bước phát triển đáng ghi nhận. OCB là thành viên của Hiệp

hội Viễn thông tài chính liên Ngân hàng toàn cầu (SWIFT:Society for

Worldwide Interbank Financial Telecommunication), tham gia chương trình Quỹ

Phát triển nông thôn (RDF:Rural Development Fund) của Ngân hàng Thế giới

(World Bank), hệ thống chuyển tiền nhanh trên toàn thế giới Western Union cũng

như liên minh Thẻ Vietcombank.

 Khách hàng Cá nhân

o Dịch vụ Tiền gửi

o Dịch vụ Cho vay

o Dịch vụ Chuyển tiền

o Ngân hàng điện tử

 Dịch vụ Thẻ ATM Lucky Oricombank

 Dịch vụ Internet Banking

 Dịch vụ SMS Banking

 Khách hàng Doanh nghiệp

o Dịch vụ Tiền gửi

o Dịch vụ Cho vay

o Dịch vụ Tài trợ Thương mại

Một số sản phẩm dịch vụ tại OCB như sau:

o Dịch vụ Quản lý dòng tiền

(Nguồn: Trang website http://ocb.com.vn/ocb-gioi-thieu.html)

2.2. Đặc điểm nguồn nhân lực

2.2.1. Đặc điểm nguồn nhân lực theo độ tuổi và giới tính

Bảng 2.1: Số lượng CBNV theo độ tuổi tính đến 30/04/2010

2.2.1.1. Theo độ tuổi

DƯỚI 30 680 48.06

TỪ 30 - 40 530 37.46

TỪ 40 - 50 168 11.87

TRÊN 50 54 3.82

TỔNG SỐ 1432 TỶ LỆ (%)

1600

1432

1400

1200

1000

TỔNG SỐ

DƯỚI 30

800

TỪ 30 - 40

680

V N B C g n ợ ư

TỪ 40 - 50

l

ố S

TRÊN 50

600

530

400

168

200

TỔNG SỐ

DƯỚI 30

TỪ 30 - 40

TỪ 40 - 50

TRÊN 50

Độ tuổi

Biểu đồ 2.1: Số lượng CBNV OCB phân theo độ tuổi

Từ biểu đồ cho thấy, cán bộ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Phương Đông đa phần là

lao động trẻ, chiếm đa số ở độ tuổi dưới 30. Đây cũng là lợi thế cho OCB ở điểm năng

động, sáng tạo, dễ đào tạo và dễ áp dụng khoa học công nghệ vào trong quá trình lao

động.

2.2.1.2. Theo giới tính

Bảng 2.2: Số lượng CBNV theo giới tính tính đến 31/07/2010

NAM 777 51.46%

NỮ 733 48.54%

TỔNG SỐ 1510 TỶ LỆ (%)

1510

1600

1400

1200

1000

777

733

TỔNG SỐ

800

NAM

V N B C g n ợ ư

NỮ

600

l ố S

400

200

TỔNG SỐ

NỮ

NAM

Giới tính

Biểu đồ 2.2: Số lượng CBNV OCB phân theo giới tính

Từ biểu đồ trên cho thấy, xét về giới tính, số lượng cán bộ nhân viên giữa nam và

nữ ít chênh lệch. Cơ cấu nhân sự chủ chiếm số lượng lớn phân theo giới tính thì

thường Phòng Quan hệ khách hàng số lượng nhân viên nam chiếm đa số, Phòng Kế

toán Giao dịch & Kho quỹ đa số là nhân viên nữ.

2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực theo chức danh công việc

Bảng 2.3: Số lượng CBNV theo chức danh công việc

CChhứứcc vvụụ

CáCánn bbộ ộ QQuuảảnn llýý TTíínn ddụụnngg QQuuảảnn llýý TTíínn ddụụnngg GGiiaaoo ddịịcchh && TTiiềềnn GGửửii KKếế ttooáánn ttổổnngg hhợợpp TThhaannhh ttooáánn qquuốốcc ttếế NNgguuồồnn vvốốnn

SSốố llưượợnngg 225522 223333 3333 222211 5588 1122 99

TTỷỷ llệệ ((%%)) 1177..8811 1166..4477 22..3333 1155..6622 44..1100 00..8855 00..6644

99..8822 00..5577 44..5522 11..4488 00..7711 00..2211 22..6699 1133..6644 22..7766 33..4466 33..5533 110000

113399 88 6644 2211 1100 33 3388 119933 3399 4499 5500 11443322

QQuuỹỹ cchhíínnhh QQuuaann hhệệ kkhháácchh hhàànngg CCôônngg nngghhệệ tthhôônngg ttiinn DDựự áánn CCBBSS KKiiểểmm ssooáátt nnộộii bbộộ KKiiểểmm ttooáánn nnộộii bbộộ HHàànnhh cchhíínnhh BBảảoo vvệệ TTạạpp vvụụ LLááii xxee KKhháácc TTổổnngg ccộộnngg

260

240

Cá n bộ Quản lý

Tín dụng

220

Quản lý Tín dụng

200

Giao dịch & Tiền Gửi

Kế toán tổng hợp

180

Thanh toán quốc tế

160

Nguồn vốn

Quỹ chính

140

TT+QHKH

120

V N B C g n ợ ư

CNTT

l

Dự án CBS

ố S

100

Kiểm soát nội bộ

Kiểm toán nội bộ

Hành chính

Bảo vệ

Tạp vụ

Lái xe

Khác

Biểu đồ 2.3: Số lượng CBNV OCB theo chức danh công việc

Theo biểu đồ trên, thì số lượng cán bộ quản lý chiếm 17.81% trên tổng số lượng nhân

viên, nằm gần trong khoảng 20-25%, thì số lượng này tương đối hợp lý. Tuy nhiên một

số chức danh quản lý chưa được tách bạch do thường kiêm nhiệm công tác, ví dụ:

Trưởng phòng Hành chánh quản trị kiêm công tác Xây dựng cơ bản, Trưởng phòng Kế

toán giao dịch kiêm Kho quỹ…

2.2.3. Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn

Bảng 2.4: Số lượng CBNV theo chức danh công việc

TỔNG CỘNG

LĐPT

ĐẠI HỌC

CAO ĐẲNG

TRUNG CẤP

DƯỚI LỚP 12

TRÊN ĐẠI HỌC

867

111

263

1432

100

1.77%

61.27%

7.84%

6.86%

18.59%

4.88%

Số lao động (Người) Tỷ lệ (%)

1600

1432

1400

1200

TỔNG SỐ

1000

867

TRÊN ĐẠI HỌC

ĐẠI HỌC

800

CAO ĐẲNG

V N B C g n ợ ư

TRUNG CẤP

l

ố S

LĐPT

600

DƯỚI LỚP 12

400

263

200

111

TỔNG SỐ TRÊN ĐẠI

ĐẠI HỌC

LĐPT

HỌC

CAO ĐẲNG

TRUNG CẤP

DƯỚI LỚP 12

Trình độ

Biểu đồ 2.4: Số lượng CBNV OCB theo trình độ

Nhìn chung, hầu hết CBNV tại OCB đều có trình độ đại học trở lên (chiếm 61.27%), tuy

nhiên tỷ lệ này so với một số Ngân hàng khác là chưa cao. Một phần là do lao động phổ

thông chiếm 18.59%, con số này thể hiện trình độ của bộ phận lao động giản đơn như

Bảo vệ, Tạp vụ và một số nhân viên Kho quỹ. Thực tế, OCB chưa sử dụng dịch vụ Bảo

vệ chuyên nghiệp, tất cả nhân viên Bảo vệ và Tạp vụ đều được tuyển dụng chính thức

vào Ngân hàng.

Bảng 2.5: Số lượng CBNV tuyển mới và nghỉ việc theo các năm

2.2.4. Tình hình tuyển mới và nghỉ việc

Tổng số nhân viên (người) 870 1224 1339 1435 1427 Tuyển mới (người) 280 451 228 185 119 Tổng số (người) 40 84 118 119 125 Nghỉ việc Quản lý (người) 3 11 9 8 12 Nhân viên (người) 37 73 109 111 112 Năm 2006 2007 2008 2009 30/01/10

TÌNH HÌNH TUYỂN MỚI VÀ NGHỈ VIỆC

1600

1435

1427

1339

1400

1224

1200

1000

870

800

451

Tổng số CBNV Tuyển mới Nghỉ việc

600

280

228

400

185 119 125

118

119

84

40

200

2006

2007

2008

2009

30/01/2010

Biểu đồ 2.5: Tình hình tuyển mới và nghỉ việc tại OCB qua các năm

Từ biểu đồ trên cho thấy, số lượng CBNV nghỉ việc tăng dần qua các năm, và

chiếm tỷ lệ nhiều hơn ở nhân viên, đặc biệt từ năm 2008 trở đi, số lượng nhân

viên nghỉ việc tăng khá cao, một phần trong những nguyên nhân nghỉ việc này là

do lương thấp, chế độ thưởng thành tích kinh doanh cuối năm chưa cao và chưa

hợp lý.

2.3. Thực trạng đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP

Phương Đông

2.3.1. Mục đích của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc

Mục đích chính của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBNV nhằm

làm cơ sở để xét thi đua khen thưởng cuối năm, căn cứ trên kết quả đánh giá này,

sẽ phân phối thưởng theo danh hiệu hiệu thi đua đạt được quy ra từ kết quả đánh

giá, cụ thể kết quả đánh giá hoàn thành vượt mức tương đương với danh hiệu thi

đua lao động xuất sắc (chiến sĩ thi đua); hoàn thành công việc tương đương với

lao động giỏi (lao động tiên tiến); không hoàn thành tương đương với lao động

trung bình. Cụ thể như năm 2010, Mức thưởng thành tích kinh doanh cuối năm

của từng cá nhân sẽ được căn cứ trên mức độ hoàn thành kế hoạch kinh doanh

của đơn vị và danh hiệu thi đua của cá nhân. Về mức độ hoàn thành công việc,

thì tiêu chí đánh giá do phòng Kế hoạch lập gồm các chỉ tiêu như huy động, dư

nợ, tỷ lệ nợ xấu…. đối với các chi nhánh, còn với các khối hỗ trợ trực thuộc Hội

sở thì Ban Tổng giám đốc họp và bình bầu xếp hạng cho mỗi phòng, mỗi mức

hoàn thành sẽ được xếp hạng, gồm hạng I, hạng II và hạng III. Về danh hiệu thi

đua, thì Chiến sỹ thi đua sẽ nhân tổng mức thưởng của cá nhân cho 1.5 lần, Lao

động giỏi là 1.3 lần, và lao động trung bình không nhân.

Các kết quả này sau kỳ đánh giá sẽ được phòng Nhân sự lưu trữ, khi có các quyết

định về nhân sự như bổ nhiệm, điều động, đào tạo…không căn cứ trên kết quả

này mà chỉ căn cứ trên ý kiến đóng góp của cấp quản lý của người được đánh giá,

nhu cầu chung do các phòng ban đề xuất vào cuối mỗi năm, không có khóa đào

tạo chuyên biệt rút ra từ kết quả đánh giá.

2.3.2. Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên:

2.3.2.1. Xác định các tiêu chí cần đánh giá

Từ năm 2009 trở về trước, tiêu chí đánh giá nhân viên tại OCB không rõ ràng,

trong năm các nhân viên không được giao mục tiêu, chủ yếu thực hiện theo

những công việc do cấp quản lý phân công và thói quen công việc của người đi

trước. Cuối năm, các thành viên trong cùng phòng/bộ phận sẽ ngồi lại và cùng

đánh giá, bỏ phiếu bình bầu danh hiệu thi đua lẫn nhau. Cấp quản lý và đồng

nghiệp đều đánh giá mang tính cảm tính, cảm tình.

Đến năm 2010, cuối năm OCB có xây dựng bảng đánh giá nhân viên theo

phương pháp trọng số. Tuy nhiên các tiêu chí đánh giá mang tính chung chung,

gồm một mẫu áp dụng đánh giá cho cấp quản lý và một mẫu đánh giá áp dụng

cho cấp nhân viên, khối kinh doanh và khối hỗ trợ đều được đánh giá cùng một

mẫu. Chỉ tiêu đánh giá mức độ hoàn thành công việc mang tính chất liệt kê các

công việc đã thực hiện trong năm, điểm đánh giá cuối cùng sẽ là điểm thống nhất

giữa cấp quản lý và nhân viên. Cụ thể các tiêu chí đánh giá mà OCB đã áp dụng

thời gian này như sau:

OCB chia nội dung đánh giá thành 4 chỉ tiêu như sau: Đánh giá kết quả hoàn

thành công việc (Ký hiệu chung là A, cấp quản lý là A1, nhân viên là A2); Kỹ

năng xử lý công việc (Ký hiệu chung là B, cấp quản lý là B1, nhân viên là B2) ;

Năng lực chuyên môn (Ký hiệu chung là C, cấp quản lý là C1, nhân viên là C2);

Thái độ thực hiện công việc (Ký hiệu chung là D, cấp quản lý là D1, nhân viên là

D2).

 Tiêu chí đánh giá dành cho cấp quản lý theo từng chỉ tiêu như sau:

A1. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC (tỷ trọng chiếm 50%)

Không giao chỉ tiêu cụ thể cho quản lý, do đó khi đánh giá mỗi quản lý sẽ

tự liệt kê các mục công việc chính đã thực hiện trong năm

B1. KỸ NĂNG XỬ LÝ CÔNG VIỆC ( chiếm tỷ trọng 20%)

B1.1. Quản lý thời gian làm việc

Tiêu chí: cách lập kế hoạch, tổ chức và thực hiện các công việc được giao;

trình tự giải quyết các công việc để đảm bảo thời gian làm việc được phân

phối hiệu quả nhất, khoa học nhất, công việc được giao luôn hoàn thành

đúng hạn.

B1.2. Nhận biết vấn đề

Nhận biết chính xác vấn đề, biết vấn đề công việc nào là quan trọng,

không quan trọng và vấn đề nào cần phải giải quyết trước.

B1.3. Giải quyết vấn đề:

Đánh giá về việc dự đoán và xác định những khó khăn hoặc vấn đề xảy ra,

chỉ ra nguyên nhân, đưa ra các giải pháp thay thế và chọn một trong những

giải pháp tốt nhất để thực hiện.

B1.4. Ra quyết định:

Đánh giá mức độ hiểu biết, ra những quyết định có lý mang đến cho cá

nhân cũng như tập thể những kết quả tốt nhất, tạo thuận tiện cho quá trình

thực hiện, dám chịu trách nhiệm cho quyết định của mình.

C1. NĂNG LỰC CHUYÊN MÔN (chiếm tỷ trọng 20%)

C1.1. Hiểu biết về công việc

Tiêu chí: mức độ hiểu biết về công việc của cá nhân về kỹ thuật chuyên

môn và các kỹ năng cần thiết cho công việc.

C1.2. Kỹ năng quản lý:

Đánh giá mức độ quản lý, hướng dẫn, và kèm cặp nhân viên về kiến thức

và kỹ năng công việc, đề phòng và giải quyết các xung đột giữa nhân viên.

C1.3. Kỹ năng phát triển nhân viên:

Đánh giá mức độ giúp đỡ nhân viên trong công việc, xác định các vấn đề

rắc rối một cách thông minh, định rõ tiêu chuẩn công việc, hướng dẫn một

cách thành thạo và chính xác các bước thực hiện công việc, động viên

nhân viên vượt qua khó khăn.

C1.4. Kỹ năng lãnh đạo:

Đánh giá về việc bản thân đạt được sự kính trọng và tin tưởng của mọi

người trong vai trò quản lý, phản ứng tốt trong môi trường làm việc căng

thẳng, biết động viên những người xung quanh làm tốt và vạch ra kế

hoạch cho tương lai.

D1. THÁI ĐỘ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (chiếm tỷ trọng 10%)

D1.1. Tuân thủ nội quy của Ngân hàng

Tiêu chí: tuân thủ giờ làm việc (đi, về, nghỉ trưa đúng giờ, nghỉ có xin

phép theo quy định), tuân thủ các quy định, hướng dẫn, nội quy của Ngân

hàng.

D1.2. Tinh thần trách nhiệm trong công việc

Tiêu chí: ý thức trách nhiệm trong việc nhận và hoàn thành các công việc

được giao đúng thời hạn và theo đúng các yêu cầu, hướng dẫn của OCB.

D1.3. Tinh thần làm việc

Tiêu chí: tinh thần xông xáo trong công việc, sẵn sang đảm nhiệm, nhận

phân công thêm các công việc khó, đảm đương các việc phụ khi cần thiết

hoặc khi có yêu cầu.

D1.4. Quan hệ đồng nghiệp

Tiêu chí: kỹ năng hợp tác, làm việc, và trao đổi thông tin với đồng nghiệp,

cấp dưới, và các mối quan hệ ngoài Ngân hàng, sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ

đồng nghiệp khi gặp khó khăn, khả năng hòa đồng trong nhóm để đạt

được mục đích cao nhất của nhóm.

 Tiêu chí đánh giá dành cho cấp nhân viên theo từng chỉ tiêu như sau:

A2. MỨC ĐỘ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC (chiếm tỷ trọng 50%)

Giống tiêu chí A1 trong đánh giá của cấp quản lý, phần này không giao

chỉ tiêu cụ thể cho nhân viên, do đó khi đánh giá mỗi nhân viên sẽ tự liệt

kê các mục công việc chính đã thực hiện trong năm

B2. KỸ NĂNG XỬ LÝ CÔNG VIỆC (chiếm tỷ trọng 20%)

B2.1. Quản lý thời gian làm việc

Tiêu chí: cách lập kế hoạch, tổ chức và thực hiện các công việc được giao;

trình tự giải quyết các công việc để đảm bảo thời gian làm việc được phân

phối hiệu quả nhất, khoa học nhất, công việc được giao luôn hoàn thành

đúng hạn.

B2.2. Nhận biết vấn đề

Nhận biết chính xác vấn đề, biết vấn đề công việc nào là quan trọng,

không quan trọng và vấn đề nào cần phải giải quyết trước.

B2.3. Giải quyết vấn đề:

Đánh giá về việc dự đoán và xác định những khó khăn hoặc vấn đề xảy ra,

chỉ ra nguyên nhân, đưa ra các giải pháp thay thế và chọn một trong những

giải pháp tốt nhất để thực hiện.

B2.4. Ra quyết định:

Đánh giá mức độ hiểu biết, ra những quyết định có lý mang đến cho cá

nhân cũng như tập thể những kết quả tốt nhất, tạo thuận tiện cho quá trình

thực hiện, dám chịu trách nhiệm cho quyết định của mình.

C2. NĂNG LỰC CHUYÊN MÔN (chiếm tỷ trọng 20%)

C2.1. Hiểu biết về công việc

Tiêu chí: mức độ hiểu biết về công việc của nhân viên về kỹ thuật chuyên

môn và các kỹ năng cần thiết cho công việc

C2.2. Khả năng học hỏi:

Tiêu chí: có tinh thần học hỏi, trao dồi nghiệp vụ và nắm bắt công việc

nhanh

C2.3. Trình độ đào tạo:

Tiêu chí: Được đào tạo chuyên ngành phụ hợp với công việc được phân

công. Trình độ nhân viên được đánh giá tốt ở hệ Đại học trở lên có chuyên

ngành liên quan.

D2. THÁI ĐỘ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (chiếm tỷ trọng 10%)

D2.1. Tuân thủ nội quy của Ngân hàng

Tiêu chí: tuân thủ giờ làm việc (đi, về, nghỉ trưa đúng giờ, nghỉ có xin

phép theo quy định), tuân thủ các quy định, hướng dẫn, nội quy của Ngân

hàng.

D2.2. Tinh thần trách nhiệm trong công việc

Tiêu chí: ý thức trách nhiệm trong việc nhận và hoàn thành các công việc

được giao đúng thời hạn và theo đúng các yêu cầu, hướng dẫn của OCB.

D2.3. Tinh thần làm việc

Tiêu chí: tinh thần xông xáo trong công việc, sẵn sang đảm nhiệm, nhận

phân công thêm các công việc khó, đảm đương các việc phụ khi cần thiết

hoặc khi có yêu cầu.

D2.4. Quan hệ đồng nghiệp

Tiêu chí: kỹ năng hợp tác, làm việc, và trao đổi thông tin với đồng nghiệp,

cấp trên, và các mối quan hệ ngoài Ngân hàng, sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ

đồng nghiệp khi gặp khó khăn, khả năng hòa đồng trong nhóm để đạt

được mục đích cao nhất của nhóm.

2.3.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc tại OCB

OCB sử dụng phương pháp phân tích định lượng để đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên. Tuy nhiên, về hình thức là phân tích định lượng nhưng

thực tế phương pháp này chưa hoàn thiện, chủ yếu từ bước xác định tiêu chí đánh

giá.

Trình tự thực hiện như sau:

2.3.2.2.1. Xác định các tiêu chí đánh giá:

Theo các tiêu chí trình bày ở mục trên, các công việc khác nhau đều sử dụng tiêu

chí chung để đánh giá, chỉ chia theo cấp quản lý và cấp nhân viên, không chia

theo tính chất công việc, phân loại công việc…

2.3.2.2.2. Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

OCB áp dụng thang điểm đánh giá từ 1-100, phân thành 5 mức độ thỏa mãn yêu

cầu khi thực hiện công việc như sau:

 Điểm từ 95 – 100: XUẤT SẮC. Quá trình làm việc xuất sắc mọi lĩnh vực và

được nhìn nhận là vượt xa những người khác, có tính sáng tạo chủ động.

 Điểm từ 81 – 94: GIỎI. Kết quả công việc đạt chất lượng cao và rất đều, có

sự sáng tạo.

 Điểm từ 66 – 80: KHÁ. Hoàn thành đúng thời hạn, đúng yêu cầu và có khả

năng làm việc độc lập.

 Điểm từ 51-65: TRUNG BÌNH. Hoàn thành ở mức độ thường xuyên có sự

nhắc nhở hoặc có sự can thiệp, hỗ trợ kịp thời của cấp lãnh đạo để hoàn thành.

 Điểm dưới 50: KÉM. Không hoàn thành ở mức thấp nhất hoặc thường xuyên

không hoàn thành.

2.3.2.2.3. Đánh giá tầm quan trọng (trọng số ) của mỗi nhóm yêu cầu đối với

hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên:

Qua 4 nhóm chỉ tiêu tác giả nêu phần trên, thì tỷ trọng cho mỗi nhóm chỉ

tiêu được phân chia như sau: Mức độ hoàn thành công việc chiếm trọng số

50%; Kỹ năng xử lý công việc chiếm trọng số 20%; Năng lực chuyên môn

chiếm trọng số 20%; Thái độ thực hiện công việc chiếm trọng số 10%.

OCB sử dụng phương pháp sắp xếp thứ tự và cho điểm các chỉ tiêu theo tiêu

chí đặt ra, thang điểm từ 1-100. Điểm mỗi chỉ tiêu = Điểm đánh giá thống

nhất giữa quản lý và nhân viên x trọng số cụ thể như sau:

 Đối với cấp quản lý (từ phó phòng trở lên):

o Điểm tổng kết A1 =  (Điểm mỗi chỉ tiêu quản lý tự liệt kê x tỷ trọng

từng tiêu chí) x 50%

o Điểm tổng kết B1 = ( Điểm các chỉ tiêu : 4) x 20%

o Điểm tổng kết C1= ( Điểm các chỉ tiêu : 4) x 20%

o Điểm tổng kết D1 = ( Điểm các chỉ tiêu : 4) x 10%

 Điểm tổng kết đánh giá chung T1 = A1 + B1 + C1 + D1

 Đối với cấp nhân viên còn lại:

o Điểm tổng kết A2 =  (Điểm mỗi tiêu chí nhân viên tự liệt kê x tỷ

trọng từng tiêu chí) x 50%

o Điểm tổng kết B2 = ( Điểm các chỉ tiêu : 4) x 20%

o Điểm tổng kết C2 = ( Điểm các chỉ tiêu : 3) x 20%

o Điểm tổng kết D2 = ( Điểm các chỉ tiêu : 4) x 10%

 Điểm tổng kết đánh giá chung T2 = A2 + B2 + C2 + D2

2.3.2.2.4. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên để quy ra xếp loại Xuất

sắc, giỏi, khá, trung bình, kém.

OCB căn cứ trên điểm tổng kết đánh giá (T) để xếp loại xuất sắc, giỏi, khá,

trung bình, kém. Riêng những CBNV bị xử lý kỷ luật trong kỳ đánh giá sẽ

Để xếp loại đánh giá, thì mức điểm tổng kết đánhgiá (T) nằm trong khoảng

điểm như sau:

Khoảng điểm Xếp loại

95 - 100 Lao động xuất sắc

81 - 94 Lao đông giỏi

66 - 80 Lao động khá

51 - 65 Lao động trung bình

Dưới 50 Lao động kém

Mẫu đánh giá nhân viên tại OCB (Xem bảng 1.5.1 và bảng 1.5.2 – Phụ lục 1)

2.3.2.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực

hiện công việc:

Trước đây, khi chưa sử dụng mẫu biểu đánh giá, thì cuối năm mỗi phòng sẽ

cùng họp lại, cấp quản lý nêu nhận xét của mình đối với các nhân viên, sau đó

đồng nghiệp sẽ bỏ phiếu bình bầu danh hiệu thi đua lẫn nhau. Ví dụ: Phòng

Nhân sự có 1 Trưởng phòng, 1 Phó phòng và 10 nhân viên, thì sẽ có 12 phiếu

bình bầu. Trong phiếu liệt kê tên của 12 thành viên trong phòng. Sau khi

Trưởng phòng công bố số lượng bình xét danh hiệu theo quy định của Ngân

hàng như sẽ xét 2 Lao động xuất sắc trên 12 thành viên, 6 lao động giỏi trên

12 thành viên, còn lại lao động trung bình. Vậy, mỗi cá nhân sẽ chọn theo

cách đánh dấu các đồng nghiệp hoặc cấp trên theo số lượng này. Hầu như,

mọi người sẽ đánh dấu danh hiệu xuất sắc hoặc giỏi cho những đồng nghiệp

hoặc cấp trên/ cấp dưới mà mình thích, nghĩa là đánh giá con người hơn là

đánh giá công việc.

Đến năm 2010, OCB đã áp dụng mẫu biểu đánh giá, trong đó chia thành 3 cột

điểm dành cho cá nhân tự đánh giá; đánh giá của cấp quản lý trực tiếp và cột

điểm thống nhất của 2 cột điểm này.

 Đánh giá của cấp quản lý trực tiếp:

 Tại Hội sở: Thì cấp quản lý từ Trưởng phòng trở lên sẽ do Ban Tổng

giám đốc đánh giá; các cấp còn lại sẽ do Trưởng phòng đánh giá. Với

phòng đông nhân viên, thì Trưởng phòng sẽ tham khảo ý kiến của các

Trưởng bộ phận hoặc tổ trưởng để làm căn cứ đánh giá nhân viên

mình.

 Tại các chi nhánh trực thuộc: Giám đốc chi nhánh sẽ do Ban Tổng

giám đốc đánh giá, Phó giám đốc và Trưởng phòng chi nhánh sẽ do

Giám đốc chi nhánh đánh giá, các cấp còn lại sẽ do Trưởng phòng

quản lý nghiệp vụ của chi nhánh đánh giá và Giám đốc chi nhánh ký

duyệt bảng đánh giá.

Trước khi tiến hành đánh giá, phòng Nhân sự gửi mẫu đánh giá và hướng dẫn

đánh giá cho các phòng ban. Khi có thắc mắc cần trao đổi, người đánh giá sẽ

gọi điện gặp nhân viên đảm nhiệm là đầu mối hướng dẫn. OCB không tổ chức

cuột họp để triển khai tinh thần đánh giá đến các Trưởng đơn vị cũng như

không tổ chức đào tạo khâu đánh giá.

2.3.2.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Thực tế, các nhân viên khi mới được tuyển dụng hầu như không hiểu được

mục tiêu công việc của mình, chỉ làm việc theo sự phân công của cấp quản lý

và tiếp nhận công việc của người cũ. Do đó, nhân viên không được thông báo

về tiêu chuẩn, phạm vi đánh giá. Cả nhân viên và cấp quản lý đều xem việc

đánh giá chỉ mang tính chất hình thức, thực hiện theo chỉ thị của Ban lãnh đạo

Ngân hàng chứ không vì mục đích quản trị công việc hiệu quả hơn và tạo

động lực cho nhân viên làm việc.

2.3.2.5. Thực hiện đánh giá kết quả công việc và xác định mục tiêu mới

cho nhân viên

Các cấp quản lý đánh giá mang tính cảm tính, cảm tình. Những nhân viên nào

được đánh giá là xuất sắc thường là những nhân viên có phong thái nhanh

nhẹn, kỹ năng giao tiếp tốt, hoàn thành công việc quản lý giao, không giao chỉ

tiêu đầu kỳ mà đến khi thực hiện đánh giá mới đánh giá theo từng mục công

việc mà người được đánh giá liệt kê ra. Khi đánh giá, cấp quản lý cũng nêu ra

những thành tựu nhân viên đạt được và những hạn chế nhân viên cần cải

thiện. Tuy nhiên, quản lý không tìm hiểu xem nguyên nhân của những hạn

chế đó từ đâu để xem nhân viên cần được sự hỗ trợ nào từ phía Ngân hàng.

Kết quả đánh giá dùng để xét thi đua khen thưởng cuối năm, cấp quản lý

không đặt mục tiêu mới cho nhân viên cũng như không có chương trình, cách

thức để cải tiến hệ thống đánh giá.

2.3.3. Các lỗi thường mắc phải khi đánh giá kết quả thực hiện công việc

Theo quan sát thực tế, tác giả rút ra một số lỗi mà cấp quản lý OCB thường mắc

phải khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên như sau:

 Lỗi xu hướng thái quá:

Đặc biệt ở OCB, lỗi này có xu hướng thiên về nâng cao thành tích dựa trên một

số khía cạnh thành tích nổi bật hơn là đánh giá thấp thành tích nhân viên. Một

phần xuất phát từ việc cấp quản lý không nắm rõ công việc của từng nhân viên do

không giao mục tiêu rõ ràng, một phần là vì kết quả đánh giá ảnh hưởng trực tiếp

đến phân phối thưởng cuối năm, quản lý đánh giá cao để tăng mức thưởng cho

nhân viên. Nên khi phòng Nhân sự tổng kết kết quả đánh giá của các đơn vị gửi

về, thì có 42.5% là lao động xuất sắc, 55.1% là lao động giỏi, 2.2% là lao động

trung bình và 0.2% là lao động kém (các nhân viên bị xử lý kỷ luật trong năm).

Tỷ lệ này cho thấy, kết quả đánh giá trên không thể hiện đúng thành tích của

nhân viên và không có sự khác biệt nhiều về năng lực của mỗi nhân viên.

 Lỗi xu hướng trung bình chủ nghĩa:

Một số quản lý OCB có xu hướng đánh giá thường “dĩ hòa vi quý”, chọn số điểm

đánh giá ở mức khá-giỏi, không xem xét kỹ kết quả thực hiện công việc của từng

nhân viên mà chỉ chọn nhanh số điểm để hoàn tất sớm nhiệm vụ đánh giá của

mình. Một số nguyên nhân dẫn đến lỗi này tại OCB là do:

- Quản lý ngại đụng chạm, ngại đối mặt với dư luận bất lợi khi đánh giá thấp

thành tích nhân viên.

- Quản lý chưa giám sát hết công việc thực hiện của nhân viên

- Đánh giá nhanh cho hoàn tất sớm để để thực hiện các công tác “nước rút”

khác vào cuối năm.

 Lỗi thiên kiến:

Tại OCB, lỗi này thường mắc phải tại một số quản lý của phòng hỗ trợ như

Phòng Nhân sự, phòng Hành chánh & Xây dựng cơ bản, phòng Kế toán, Phòng

Thương hiệu & Quan hệ cộng đồng,…Hầu hết các phòng ban này, chỉ tiêu đánh

giá không rõ ràng, cấp quản lý thường định tính và đánh giá cao những nhân viên

có ‘thâm niên” và có khả năng giao tiếp tốt, thực hiện công việc “đúng ý” quản

lý. Ở một số phòng, việc quản lý “thương” và “ghét” được thể hiện rõ và công

khai, dẫn đến sai lệch trong kết quả đánh giá. Sau kỳ đánh giá này, nhiều nhân

viên đã bất mãn và nộp đơn xin thôi việc.

 Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng:

Tất cả các quản lý từ các phòng thuộc khối kinh doanh đến khối hỗ trợ đều mắc

phải lỗi này. Điều đáng nói, là đối với một số chức danh thuộc khối kinh doanh

như Nhân viên Quan hệ khách hàng, Nhân viên Kế toán giao dịch thì chỉ tiêu

định lượng có thể căn cứ đánh giá được như tỷ lệ huy động, dư nợ, số hồ sơ đạt

được…nhưng những chỉ tiêu này không những không được cụ thể cho từng nhân

viên mà còn đánh giá chung không tập trung vào mức độ hoàn thành công việc,

nếu có thì từng chỉ tiêu trong nhóm này do nhân viên tự liệt kê, nhân viên không

biết cách lập chỉ tiêu cho công việc của mình cũng như không nắm rõ được tầm

quan trọng của từng chỉ tiêu, họ thấy chỉ tiêu nào đạt được thì đánh tỷ trọng cao

hơn. Cấp quản lý thường đánh giá cao nhân viên ở các yếu tố phụ như siêng

năng, đi sớm về trễ, nhân viên có bề ngoài chỉn chu, tác phong nhanh nhẹn. Các

nhân viên giỏi hoàn thành công việc sớm, không ở lại làm thêm giờ thì bị quy

điểm thấy ở yếu tố tinh thần trách nhiệm trong công việc mà không xem xét kết

quả công việc hoàn thành ở mức độ nào.

2.3.4. Trách nhiệm của phòng Nhân sự trong công tác đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên

Tại OCB, phòng Nhân sự chịu trách nhiệm chính trong công tác đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên như sau:

- Tham mưu, đề xuất cho Ban điều hành về công tác đánh giá nhân viên

- Xây dựng biều mẫu, quy trình đánh giá

- Cung cấp biều mẫu, hướng dẫn đánh giá cho các đơn vị

- Đôn đốc các đơn vị thực hiện đánh giá theo đúng tiến độ

- Tổng hợp, báo cáo kết quả đánh giá

- Lưu trữ kết quả phục vụ công tác thi đua, khen thưởng cuối năm.

2.3.5. Đánh giá chung

2.3.5.1. Thành tựu đạt được

Nhìn chung, OCB có một nguồn nhân lực trẻ, trình độ chuyên môn cao nên khả

năng thích ứng công việc cao và dễ định hướng đào tạo cũng như thích ứng nhanh

trong việc cải thiện công tác đánh giá.

Ban lãnh đạo tại OCB cũng đã cố gắng triển khai công tác đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên tại đơn vị, tuy chưa đúng quy trình và phương pháp.

Hầu hết, CBNV tại OCB đều nhận thức được tầm quan trọng của việc đánh giá kết

quả thực hiện công việc nhưng chưa chú tâm thực hiện, tuy chưa đạt được kết quả

đánh giá như mong muốn nhưng cũng đã hình thành định hướng và quyết tâm xây

dựng một hệ thống đánh giá mới khoa học hợp lý hơn của tập thể CBNV OCB.

2.3.5.2. Những vấn đề cần giải quyết

Tuy đạt được một số thành tựu, nhưng OCB cần giải quyết một số vấn đề còn hạn

- Xây dựng những bước cơ sở để làm tiêu chuẩn xây dựng tiêu chí đánh giá phù

chế như sau:

hợp, rõ ràng như bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn kết quả thực hiện công

- Xây dựng lại quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

việc, phân tích công việc…

- Lựa chọn lại phương pháp đánh giá phù hợp với tình hình thực tiễn tại OCB

- Khắc phục các lỗi của quản lý khi đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

- Đào tạo cấp quản lý về phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Nâng cao vai trò và nhiệm vụ của phòng Nhân sự trong công tác đánh giá nhân

viên.

viên, cụ thể là phải đề xuất các phương pháp, quy trình đánh giá nhân viên khoa

học hợp lý hơn.

Ngoài những vấn đề nêu trên, OCB cần khắc phục một số vấn đề để hoàn thiện hệ

- Thống nhất mục tiêu công việc giữa người lãnh đạo và nhân viên ngay từ lúc

thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại OCB:

- Đánh giá thực hiện công việc thường xuyên

- Theo dõi và huấn luyện sau khi đánh giá

phân công công việc.

Từ những thực trạng của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên tại OCB, tác giả xây dựng chương III với nội dung đưa ra là một số giải pháp

nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá tại OCB.

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ

KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI

NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG

3.1. Mục tiêu chiến lược của OCB trong giai đoạn 2010 - 2015

3.1.1. Mục tiêu của Ngân hàng

Định hướng hoạt động của OCB là sẽ xây dựng OCB trở thành Ngân hàng đa

năng với cốt lõi là Ngân hàng bán lẻ, đến năm 2015 là một trong 10 ngân hàng

TMCP hàng đầu Việt Nam để đến năm 2020 trưởng thành là một tập đoàn tài



chính.

 Vốn điều lệ: 11,000 tỷ VNĐ.



Tổng tài sản: tăng trưởng bình quân 40%/năm.

 Mạng lưới kênh phân phối: 250 chi nhánh, phòng giao dịch bao phủ 40 tỉnh

Lợi nhuận trước thuế: 2,400 tỷ VNĐ.

thành trọng điểm trên cả nước.

Mục tiêu của Ngân hàng là phục vụ tốt nhất các yêu cầu của khách hàng và đối

tác trên cơ sở bình đẳng, cùng có lợi và cùng nhau phát triển, gia tăng giá trị

quyền lợi của cổ đông, giải quyết hài hòa lợi ích của khách hàng, cổ đông, CBNV

và xã hội.

Để đạt được mục tiêu trên, OCB sẽ thực hiện tái cấu trúc, hiện đại hóa hệ thống

công nghệ thông tin, nâng cao tiềm lực tài chính, phát triển nguồn nhân lực và

phát triển đại lý giao dịch là những hoạt động cụ thể để OCB nhằm vào mục tiêu

trở thành một trong 10 ngân hàng bán lẻ tốt nhất tại Việt Nam.

3.1.2. Mục tiêu chiến lược trong công tác quản trị nguồn nhân lực

Để đạt được những mục tiêu chiến lược trong giai đoạn 2010-2015 mà OCB đã

đặt ra, OCB đã đặt mục tiêu cho từng lĩnh vực công tác, trong đó công tác quản

trị nguồn nhân lực đóng một vai rò rất quan trọng. OCB đặt ra mục tiêu chiến

lược về nguồn nhân lực như sau:



Tái cấu trúc lại bộ máy tổ chức, chuẩn hóa và xây dựng lại hệ thống chức

 Chuẩn hóa đầu vào đội ngũ nhân viên, tức là hoàn thiện quy trình và chất

danh.

lượng tuyển dụng để tuyển những ứng viên có trình độ chuyên môn phù hợp,

có kinh nghiệm và gắn bó với Ngân hàng, đáp ứng yêu cầu phát triển về quy

 Xây dựng đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp, sáng tạo.

 Hoàn thiện hệ thống chương trình đào tạo, đảm bảo nguồn nhân lực có trình

mô và chất lượng.

độ và chất lượng cao, đặc biệt là nâng cao trình độ ứng dụng công nghệ

 Có chính sách và chế độ đãi ngộ tốt để thu hút nhân tài và hạn chế nạn “chảy

thông tin vào quản lý và thực hiện công việc.

máu chất xám”, ổn định nguồn nhân lực.

Từ mục tiêu chiến lược của Ngân hàng nói chung và công tác quản trị nguồn

nhân lực nói riêng, OCB cần có những công cụ và phương pháp quản trị hiệu quả

để đạt được mục tiêu trên, trong đó công cụ hữu hiệu nhất để đạt mục tiêu chiến

luộc nguồn nhân lực là có một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên khoa học, phù hợp với thực tiễn của OCB.

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế, trong chiến lược phát triển của Ngân

hàng, OCB không chỉ phải “đi tắt đón đầu” trong áp dụng công nghệ hiện đại,

nâng cao năng lực cạnh tranh mà còn phải có chiến lược phát triển nguồn nhân

lực đủ về số lượng, cao về trình độ và chất lượng. Để thực hiện được điều này,

OCB cần có chính sách nhân sự đáp ứng sự thỏa mãn của cán bộ nhân viên, việc

thỏa mãn của CBNV không chỉ ở mức lương thưởng cao mà bản thân nhân viên

cảm nhận được Ngân hàng đánh giá đúng năng lực của mình, được giao công

việc phù hợp với năng lực và sở thích, được thể hiện mình…tất cả những điều

này đòi hỏi Ngân hàng phải có hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

khoa học và hợp lý.

OCB cần xây dựng lộ trình thực hiện và nghiên cứu phương pháp để thực hiện

như: xây dựng chính sách đào tạo, đãi ngộ, phát triển nghể nghiệp cho nhân viên

đạt hiệu quả cao, lãnh đạo OCB cần đánh giá đúng tầm quan trọng của việc đánh

giá kết quả thực hiện công việc. Nếu việc đánh giá kết quả thực hiện công việc

không chính xác sẽ dẫn đến hậu quả: đào tạo không đúng đối tượng, đãi ngộ

không đúng người và không thể phát triển nghề nghiệp cho nhân viên…Với

những vấn đề nêu ra, với mục đích hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực

hiện công việc tại OCB khoa học và chính xác hơn, tác giả đề xuất lãnh đạo OCB

cần thực hiện một số giải pháp và kiến nghị sau đây:

3.2. Xây dựng những yếu tố cơ sở để làm căn cứ thiết lập tiêu chuẩn đánh giá

3.2.1. Phân tích công việc

Tác giả đề xuất áp dụng sơ đồ tiến hành phân tích công việc như sau:

Thông tin về công việc: - Công việc - Tiêu chuẩn thực hiện

Nguồn dữ liệu: - Nhóm dự án - Nhân viên - Quản lý

Mô tả công việc: - Công việc - Nhiệm vụ - Trách nhiệm

công việc - Trách nhiệm - Trình độ - Kỹ năng cần có - Kinh nghiệm - Môi trường làm việc

Các chức năng nguồn nhân lực: - Tuyển dụng - Lựa chọn - Đào tạo và phát triển

Đánh giá thực hiện công việc

- Quản lý việc bồi thường

Phương pháp thu thập dữ liệu: - Phỏng vấn - Bản câu hỏi - Quan sát - Nhật ký từ công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc: - Kỹ năng - Yêu cầu về thể chất - Yêu cầu về trình độ - Năng lực cần có

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tiến hành phân tích công việc

Tác giả đề xuất phân tích công việc bao gồm các nội dung như: Phân tích chức

năng chính của công việc, những yêu cầu cần có khi thực hiện công việc, điều

kiện để thực hiện và nội dung chi tiết công việc phải thực hiện.

 Phân tích chức năng chính của công việc:

Mục đích của xác định chức năng chính của công việc nhằm xác định sự phù hợp

giữa khả năng của nhân viên với những yêu cầu công việc. Phần phân tích chức

- Nêu lý do vì sao cần có chức năng công việc này

- Nêu số lượng nhân viên cần có để thực hiện chức năng này.

- Chức năng được chuyên môn hóa cao, yêu cầu cần có ý kiến chuyên môn hoặc

năng chính của công việc sẽ bao gồm những nội dung sau:

khả năng để hoàn thành công việc.

Ví dụ như chức danh Nhân viên Kho quỹ tại Phòng giao dịch, việc phân tích

chức năng chính của công việc phải bao gồm: Nhân viên Kho quỹ có trách nhiệm

kiểm đếm tiền và thu chi tiền cho khách hàng; cần 1 Nhân viên Kho quỹ để đảm

nhiệm công việc này; Yêu cầu tốt nghiệp Trung cấp trở lên chuyên ngành Tài

 Thu thập thông tin về công việc:

chính – Ngân hàng, cẩn thận, trung thực.

Thu thập thông tin về công việc chủ yếu từ cấp quản lý và nhân viên các phòng,

ban chức năng và các đơn vị trực thuộc OCB. Tác giả đề xuất thực hiện các

phương pháp thu thập thông tin bằng các phương pháp chủ yếu như sau:

+ Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn các Trưởng đơn vị để nắm bắt thông tin

về công việc.

+ Phương pháp bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được chuyển cho các nhân viên để

thu thập thông tin liên quan đến chức năng công việc, những yêu cầu khi thực

hiện công việc (Kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, những yêu cầu về thể chất và trí

óc), thiết bị và những phương tiện làm việc…

+ Phương pháp quan sát: Đối với những công việc mang tính chất khai thác kinh

doanh, không thể tiến hành phỏng vấn hoặc không thể dùng bản câu hỏi, thì phải

dùng phương pháp quan sát và ghi nhận lại những hoạt động của nhân viên trên

một mẫu chuẩn, cũng có thể ghi hình lại để nghiên cứu.

+ Phương pháp nhật ký công việc: ngoài phương pháp quan sát, đối với công

việc khai thác kinh doanh, còn có thể sử dụng phương pháp nhật ký công việc

như: yêu cầu nhân viên ghi lại những công việc thực hiện trong suốt một chu kỳ

đánh giá, yêu cầu các phòng ban chức năng, các chi nhánh trực thuộc hỗ trợ bằng

cách các đơn vị sẽ lập bản dự thảo mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện các

chức danh công việc thực tại đơn vị, phòng Nhân sự có trách nhiệm sàn lọc, chọn

 Kiểm tra mức độ chính xác các thông tin về công việc:

lựa và chỉnh sửa, bổ sung cho hợp lý theo đúng mẫu biểu.

Những thông tin, dữ liệu thu thập được cần phải chính xác, đảm bảo các nhân tố

quan trọng đều được đưa vào bản mô tả công việc. Phòng Nhân sự nên rà soát,

lọc ra những câu trả lời không chính xác. Để giảm thiểu công tác này, trước khi

đưa vào khảo sát cần đảm bảo câu hỏi chính xác và rõ ràng, lựa chọn đối tượng

phỏng vấn phải mang tính chất đại diện cho công việc, có kiến thức chuyên môn

và kinh nghiệm trong lĩnh vực công việc cần khảo sát. Nếu những thông tin thu

được còn chưa chính xác có thể thu thập thông tin thêm từ lãnh đạo hoặc các cá

 Tiến hành phân tích công việc:

nhân khác làm công việc tương tự.

Với điều kiện thực tế hiện nay tại Ngân hàng TMCP Phương Đông, tác giả chỉ đề

xuất áp dụng phương pháp phân tích chức năng công việc và áp dụng kết hợp

phương pháp ghi sự việc điển hình.

+ Phương pháp phân tích chức năng công việc: Được áp dụng đối với các công

việc mang tính nghiệp vụ. Phương pháp này nhằm xây dựng bản tóm tắt nhiệm

vụ chính và những công đoạn của công việc. Ba chức năng chính hình thành nên

hệ thống này bao gồm: (1) Dữ liệu, (2) con người, (3) Phương tiện làm việc.

+ Phương pháp ghi sự việc điển hình: mục tiêu của phương pháp là xác định

những nhiệm vụ chính của công việc. để thu thập thông tin, nắm bắt những

nhiệm vụ chính của từng công việc, có thể tiến hành phỏng vấn nhân viên trong

lĩnh vực công việc có liên quan. Ví dụ: phỏng vấn Nhân viên Quản lý rủi ro và đề

nghị họ mô tả công việc họ làm gì, làm như thế nào, những phương tiện cần thiết

để thực hiện công việc (chẳng hạn dùng phần mềm T24 để kiểm tra khoản nợ

vay…). Sau khi đã thu thập thông tin, sẽ đưa ra nhiệm vụ của công việc trong đó

thể hiện những hoạt động công việc quan trọng.

Tuy nhiên, trong môi trường thay đổi liên tục như hiện nay, người lãnh

đạo cần có tầm nhìn về cấu trúc công việc liên quan đến nhiệm vụ, đáp ứng yêu

cầu cho sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Với sự phát triển công nghệ

thông tin như hiện nay, công việc luôn mang yếu tố “động”, vì vậy, Ngân hàng

cần xem xét kỹ khi thu thập thông tin.

3.2.2. Xây dựng bảng mô tả công việc

Không có một chuẩn nhất định cho vấn đề mô tả công việc mà thường thay đổi

về hình thức và nội dung tùy theo hoạt động của từng tổ chức. Do đó, khi mục

tiêu của Ngân hàng thay đổi thì mục tiêu của từng phòng ban và từng cá nhân

- Nội dung của bản mô tả công việc phải bao gồm:

 Thông tin chung

 Mục đích của công việc

 Các trách nhiệm chính

 Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc (KPIs)

 Các yêu cầu về trình độ, kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng, khả năng

cũng phải thay đổi cho phù hợp.

 Các mối quan hệ trong công việc

 Điều kiện, môi trường công việc

 Cam kết và xác nhận

- Các bước xây dựng hệ thống bản mô tả công việc của một tổ chức:

 Tìm hiểu cơ cấu tổ chức, bộ phận

 Xác định chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

 Xác định các nhiệm vụ của từng vị trí chức danh

 Viết bản mô tả công việc dự thảo

 Trao đổi, lấy ý kiến phản hồi

 Hoàn chỉnh và ban hành chính thức

(KSAs)

Bảng mô tả công việc phải được xây dựng một cách rõ ràng, từ ngữ dễ hiểu,

chuẩn xác. Cần phân biệt rõ nhiệm vụ chính của nhân viên và những công việc

- Một số lỗi cần tránh khi xây dựng bảng mô tả công việc và các khắc phục

phụ, công việc kiêm nhiệm, mang tính chất phối hợp.

như sau:

o Chức danh không chuẩn hoá, khó hiểu

o Mô tả những việc không làm trong thực tế

o Mô tả quá chi tiết và/hoặc có quá nhiều thông tin

o Mô tả các kiến thức, kỹ năng… mà người lao động đang có

o Sử dụng những thuật ngữ viết tắt, khó hiểu

o Cho rằng bản mô tả công việc là bất biến và không thay đổi

o Có mà không dùng

o Mô tả với mục đích ép công việc vào các hạng, bậc lương mong muốn

o Mô tả công việc quá cao và ít người có khả năng đáp ứng

o Mô tả công việc trùng lắp, chồng chéo giữa các vị trí

(Nguồn: Tham khảo tư vấn xây dựng bảng mô tả công việc từ trang website

www.macconsult.vn)

3.2.3. Phân công công việc

Để đảm bảo việc phân công công việc phù hợp, “đúng người đúng việc”, Lãnh

đạo cần kết hợp giữa trình độ chuyên môn, kỹ năng, đặc điểm cá tính trong quá

trình phân công công việc.

 Phân công theo trình độ chuyên môn: bao gồm trình độ về nghiệp vụ, trình độ

tin học và trình độ ngoại ngữ. Trong đó:

- Trình độ nghiệp vụ: là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến mức độ đánh giá kết quả

thực hiện công việc chính xác hay không chính xác. Ví dụ, nhân viên có kinh

nghiệm làm Nhân viên Quan hệ khách hàng và có trình độ chuyên môn ngành

- Trình độ tin học: Lĩnh vực hoạt động của Ngân hàng liên quan đến công nghệ

Tài chính – Ngân hàng thì nên được phân công vào phòng Kinh doanh.

thông tin rất nhiều và rất quan trọng. Hiện nay, trong lĩnh vực Tín dụng và Kế

toán giao dịch đang áp dụng kinh doanh điện tử E-Banking, Internet Banking,

chương trình T24 - Core Banking…Vì thế, đòi hỏi đội ngũ nhân viên có kiến

thức về một số phần mềm thông dụng, lãnh đạo cần phân công công việc phù

hợp với trình độ tin học của nhân viên đối với những công việc liên quan

nhiều đến việc sử dụng máy vi tính, mạng nội bộ, các chương trình phần mềm

- Trình độ ngoại ngữ : là một yêu cầu không thể thiếu trong tiêu chuẩn thực

chuyên biệt…

hiện công việc của nhân viên. Trong xu thế hội nhập hôm nay, nhiều tài liệu

nghiên cứu chuyên ngành cũng như nhu cầu trao đổi giao tiếp phục vụ cho

công việc đều cần đến việc sử dụng tiếng Anh. Đã có một số Ngân hàng và tổ

chức yêu cầu đầu vào khi tuyển dụng hoặc đào tạo nhân viên trong tiếng Anh

như yêu cầu tiêu chuẩn về TOEIC, TOEFL, IELTS…Lấy ví dụ như Ngân

hàng Techcombank, Ngân hàng đã xây dựng bảng tiêu chuẩn về yêu cầu trình

độ tiếng Anh cho tuyển dụng Nhân viên. Ví dụ: Nhân viên Nhân sự : TOEIC

450 điểm, Nhân viên Kế toán giao dịch TOEIC 500 điểm….Nếu nhân viên

không có bằng tiếng Anh theo quy định sẽ bị trừ vào tỉ lệ điều chỉnh lương

cũng như xếp lương chính thức cho nhân viên hết hạn thử việc. Trong quy chế

của Techcombank ghi rõ “Nhân viên sau khi thử việc không có chứng chỉ

TOEIC theo quy định của Techcombank sẽ không được ký hợp đồng lao

động”. Điều đó cho thấy, những tổ chức xác định tiêu chí hội nhập đều xem

tiêu chuẩn tiếng Anh là điều kiện không thể thiếu.

 Phân công theo năng lực/kỹ năng:

Kỹ năng của nhân viên là một yếu tố quan trọng góp phần thực hiện công việc

một cách hiệu quả. Một số nội dung chính trong việc phân công công việc,

- Kỹ năng phân tích thông tin: Thể hiện ở 4 yếu tố chính: Suy nghĩ tổng

bao gồm:

quan; Phản hồi nhanh với những cải cách; Độ chính xác trong công việc;

- Khả năng phản ứng linh hoạt: Thể hiện ở 4 yếu tố chính: Khả năng tập

Tính tổ chức cá nhân.

trung, sáng tạo; Khả năng phát triển các cơ hội; Sự nhận biết một cách có

tổ chức; Khả năng chịu áp lực công việc.

- Kỹ năng tự điều hành công việc: Đây là một trong những yếu tố quyết

định hiệu quả công việc của nhân viên. Ở cấp nhân viên, kỹ năng điều

hành công việc là khả năng nhân viên tự điều phối công việc của mình sao

cho đạt hiệu quả cao nhất. Đối với những nhân viên không có kỹ năng

này, lãnh đạo không nên giao công việc mang tính chất độc lập, mà nên

- Kỹ năng ảnh hưởng và thuyết phục: Thể hiện ở 4 yếu tố chính: Thu hút

giao những công việc với tiêu chí cụ thể và giám sát việc thực hiện.

sự chú ý; Thuyết phục để có sự chấp thuận; Khả năng lôi cuốn nhóm; Khả

- Kỹ năng giao tiếp tạo mối quan hệ: Đây là khả năng quan trọng cần có

năng ảnh hưởng nhóm.

vì nó ảnh hưởng đến tiến độ giải quyết công việc của nhân viên. Một nhân

viên có khả năng thuyết phục tốt, có kỹ năng biểu đạt tốt, vui vẻ hòa đồng

sẽ phối hợp công việc tốt và đạt hiệu quả cao. Kỹ năng này thể hiện ở 4

yếu tố chính: Kỹ năng lãnh đạo; Kỹ năng định hướng; Kỹ năng làm chủ

- Kỹ năng ra quyết định: Ở cấp nhân viên, kỹ năng ra quyết định và khả

bản thân; Kỹ năng tạo mối quan hệ cá nhân.

năng tự quyết định nội dung, phương pháp làm việc của cá nhân. Thể hiện

qua 4 yếu tố chính: Tốc độ phản ứng; Tìm kiếm một định hướng; Sự tự tin

 Phân công theo đặc điểm tính cách:

- Theo đặc điểm tính cách:

khi ra quyết định; Phấn đấu để thành công

Mỗi tính cách nhân viên sẽ phù hợp với một loại công việc nào đó. Điều

này phải được lãnh đạo nhận biết và phân công công việc hợp lý. Ví dụ:

Nhân viên nhanh nhẹn, hoạt bát nhưng thiếu tính cẩn thận thì không thể

phân công công việc kế toán. Hay những nhân viên nóng tính, cọc cằn

- Theo nhu cầu phát triển cá nhân:

không thể bố trí công việc dịch vụ khách hàng.

Việc phân công theo nhu cầu phát triển cá nhân bao hàm tất cả những vấn

đề đã nêu, mỗi cá nhân một điều kiện về năng lực chuyên môn, kỹ năng và

tính cách khác nhau nên cần có sự phân công hợp lý dựa trên cơ sở này.

Nhân viên lưu trữ văn thư chỉ cần bố trí nhân viên có tính cẩn thận, không

nhất thiết phải trình độ đại học mà chỉ cần tuyển một nhân viên tốt nghiệp

trung cấp để đảm nhiệm vị trí này.

3.3. Các giải pháp kiến nghị mang tính lâu dài

Như phần đầu chương III, tác giả đã giới thiệu một số biện pháp mà OCB cần cải

thiện trước khi đi vào công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

Giải pháp mang tính lâu dài nhất cho việc hoàn thiện hệ thống đánh giá được tác giả

trình bày cụ thể trong 3 nội dung sau:

3.3.1. Hoàn thiện cơ chế tiền lương

Hiện tại OCB đang trả lương cho CBNV mang tính chất cào bằng, trả theo chức danh,

không thể hiện sự khác biệt trong năng lực và thành tích của nhân viên cũng như

- Về cơ cấu tiền lương: Tổng lương 1 nhân viên = Lương cơ bản + lương kinh

không căn cứ trên kết quả đánh giá nhân viên. Do đó, tác giả đề xuất OCB như sau:

doanh của đơn vị + Thưởng thành tích. Lương cơ bản là phần lương cứng để trích

các khoản chi theo quy định như Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, thất nghiệp…,

Lương kinh doanh được hưởng theo từng thời kỳ đánh giá mức độ hoàn thành kế

hoạch của đơn vị; Lương thành tích thể hiện rõ kết quả thực hiện công việc của

nhân viên, thành tích đạt được của nhân viên trong kỳ đánh giá được quy ra mức

- Phương pháp phân phối lương: Không nên trả lương theo chức danh mà nên dựa

thưởng nhằm động viên, khích lệ nhân viên nổ lực thực hiệc công việc.

vào nhiều yếu tố như: năng lực cá nhân, mức độ hoàn thành công việc, tính chất

- Lập kế hoạch chi phí lương hợp lý, nên khảo sát thông tin tiền lương trên thị

công việc…

trường lao động để cập nhật và điều chỉnh mức lương cho hợp lý, cạnh tranh với

các hệ thống Ngân hàng khác.

3.3.2. Xây dựng văn hóa đánh giá nghiêm túc, hiệu quả

Để xây dựng được văn hóa đánh giá kết quả thực hiện công việc một cách

nghiêm túc, hiệu quả, yếu tố đầu tiên và mang tính quyết định chính là nhận thức

đúng đắn về tầm quan trọng của đánh giá kết quả thực hiện công việc từ phía lãnh

đạo. Một khi cấp lãnh đạo không xem trọng việc đánh giá kết quả thực hiện công việc

thì thực trạng sẽ trở về như cũ: đánh giá mang tính hình thức, cảm tính, bình quân chủ

nghĩa để tránh đụng chạm, mâu thuẫn giữa nhân viên và lãnh đạo do lãnh đạo đánh

giá không công bằng, không khách quan…từ đó làm giảm hiệu suất và động lực làm

việc. Tuy nhiên, nếu cấp quản lý chú trọng đến công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc, xem đây là một công cụ quan trọng để quản lý nguồn nhân lực thì việc

đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ trở thành công tác quan trọng được ban hành

chủ trương rõ ràng và quán triệt việc thực hiện. Khi đó, những nguồn lực cần thiết để

xây dựng và áp dụng hệ thống đánh giá được đầu tư và cung cấp kịp thời.

Phòng Nhân sự nên tổ chức một buổi tập huấn về phương pháp đánh giá kết quả thực

hiện công việc, mời tất cả quản lý đến dự buổi tập huấn này, cũng trong dịp này, Ban

Tổng giám đốc có thể truyền đạt chủ trương đến các quản lý về vấn đề quan trọng

phải áp dụng hệ thống đánh giá và đưa vấn đề áp dụng này trở thành một tiêu chí để

đánh giá thi đua cá nhân, có như vậy mới quán triệt được tính kỷ luật và tinh thần

trách nhiệm trong việc áp dụng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc.

Một khi có chủ trương, quán triệt của Ban lãnh đạo, phòng Nhân sự sẽ dễ đạt được sự

phối hợp tốt từ các phòng ban hơn, phòng Nhân sự cần ban hành các quy định, quy

trình đánh giá và quy định rõ thái độ thực hiện đối với công tác đánh giá này là một

phần tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

3.3.3. Xây dựng đội ngũ cán bộ nhân sự có năng lực

Theo kiến nghị của tác giả, để xây dựng một đội ngũ nhân sự có năng lực, thì OCB cần

- Chuẩn hóa đội ngũ đầu vào từ khâu tuyển dụng, chọn những ứng viên thực sự có

thực hiện một số công tác chính như sau:

- Cấp quản lý phân công công việc đúng người, đúng nhiệm vụ

- Xây dựng đội ngũ nhân sự kế thừa, quy hoạch đội ngũ nhân sự chủ chốt

- Thiết kế các khóa đào tạo dành cho quản lý và nhân viên phù hợp với nhu cầu công

năng lực phù hợp với vị trí tuyển dụng

- Thúc đẩy nhân viên nổ lực làm việc thông qua các biện pháp động viên, khuyến

việc

khích

- Cần đào tạo về phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên để

3.3.4. Nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc từ phía lãnh đạo

lãnh đạo hiểu rõ được tầm quan trọng của việc đánh giá, giảm đánh giá mang tính

hình thức và tránh được các lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá.

Trước khi thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc, cần cung cấp đầy đủ tài

liệu hướng dẫn đánh giá để cấp quản lý đọc và hiểu rõ. Một số nội dung tác giả đề

xuất nên đào tạo cho cấp lãnh đạo để nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện

công việc gồm:

o Kỹ năng giao tiếp và tiếp nhận phản hồi từ nhân viên

o Cách thức tăng cường hiệu suất làm việc cho nhân viên, xác định nguyên

nhân thực hiện công việc không hiệu quả và hướng dẫn giải pháp khắc phục.

- Lãnh đạo cần làm cho nhân viên tin tưởng vào kết quả đánh giá là công bằng, khách

o Tránh những lỗi quản lý thường gặp khi đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Lãnh đạo cần có nghệ thuật “khen, chê” đối với kết quả đạt được của nhân viên. Đối

quan, khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào quá trình đánh giá.

với nhân viên đạt kết quả tốt cần khen ngợi, biểu dương để họ phấn khởi, hăng say

làm việc. Đối với nhân viên có kết quả không tốt, thì chỉ nêu ra những hạn chế nhằm

mục đích để họ thấy được điểm yếu của mình và hướng dẫn các phương pháp khắc

phục, điều này sẽ không làm nhân viên nản chí hoặc trở nên bi quan với mục tiêu

- Khi đánh giá kết quả thực hiện công việc, lãnh đạo cần so sánh kết quả nhân viên đạt

mới.

được so với mục tiêu đã đề ra. Điều này nhằm giúp cho việc đánh giá mang tính

thống nhất, đặc biệt đối với nhân viên dưới nhiều cấp quản lý đánh giá.

3.3.5. Nâng cao vai trò, nhiệm vụ của phòng Nhân sự trong công tác đánh giá

Phòng Nhân sự cần thể hiện rõ vai trò và trách nhiệm chính trong công tác đánh

giá kết quả thực hiệc công việc của nhân viên, là đầu mối ban hành các chủ trương

chính sách, quy trình, nội quy đánh giá, và cũng là đầu mối tổng hợp các kết quả

đánh giá; đôn đốc công tác đánh giá đúng tiến trình, đưa các kết quả vào công tác

quản lý nhân sự một cách hiệu quả.

Phòng Nhân sự là nơi cập nhật liên tục các thay đổi, thu thập ý kiến, thông tin

phản hồi từ công tác đánh giá để đưa ra các hướng cải tiến một cách hiệu quả.

Phòng Nhân sự không nên chỉ giải quyết các sự vụ mà còn phải tham mưu, đề

xuất cho Ban Tổng giám đốc các chiến lược, chính sách nhân sự, đặc biệt là công tác

đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

3.4. Giải pháp xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả

3.4.1. Thiết lập nhóm dự án trước khi tiến hành xây dựng hệ thống đánh giá

Phòng Nhân sự chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống

đánh giá và cần sự phối hợp hỗ trợ của các phòng ban liên quan cũng như phối hợp

các đơn vị toàn hệ thống. Tuy nhiên, để có một đơn vị chuyên trách về công tác này

cần phải xây dựng một nhóm dự án gồm những cán bộ nhân viên có kinh nghiệm và

trình độ chuyên môn phù hợp với công việc được phân công và có trách nhiệm phối

hợp chính để lập nhóm, phân công công việc cụ thể cho từng cá nhân trong nhóm.

Cơ cấu nhóm phải có:

+ Trưởng nhóm: chịu trách nhiệm chung về tiến độ và quy trình thực hiện, là cầu

nối ban hành chủ trương của cấp lãnh đạo và truyền đạt các yêu cầu về nguồn lực

của nhóm; đôn đốc và kiểm tra việc thực hiện dự án.

+ Thư ký nhóm: có nhiệm vụ ghi chép, lưu trữ dữ liệu, lên lịch làm việc, hỗ trợ

nhóm trong công tác hành chánh…;

+ Các thành viên của nhóm: được phân công công việc cụ thể theo tiến độ dự án,

gồm các công việc như khảo sát và phân tích thông tin, hoạch định và xây dựng

chương trình, áp dụng và cải tiến hệ thống đánh giá, tổng hợp và báo cáo kết quả

thực hiện…

3.4.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá:

Để lựa chọn phương pháp đánh giá, tác giả căn cứ vào những cơ sở sau:

3.4.2.1. Căn cứ trên kết quả khảo sát ý kiến ban lãnh đạo OCB:

Để thu thập ý kiến đóng góp của Ban lãnh đạo OCB, tác giả đã phỏng vấn trực tiếp 20

cán bộ quản lý các phòng ban, chi nhánh trực thuộc OCB. Phương pháp phỏng vấn

như sau: Tác giả nêu tổng quát 6 phương pháp đánh giá như đã nêu ở phần lý thuyết,

trình bày một số ưu nhược điểm của từng phương pháp và giải thích rỏ một số điểm

hạn chế thực tế của OCB trong công tác đánh giá, và tác giả cũng khảo sát ý kiến các

cán bộ quản lý về việc lựa chọn phương pháp quản trị theo mục tiêu có phù hợp với

thực tiễn của OCB không, kết quả khảo sát ý kiến như sau:

Chức danh

Đồng ý

Stt

Đơn vị

Ý kiến chọn phương pháp đánh giá

quản lý

MBO

Phòng Nhân sự &

Trưởng phòng

Đồng ý

- Quen thuộc với phương pháp trọng

Đào tạo

số, nhưng hiện đánh giá chưa hiệu

quả.

- Biết phương pháp đánh giá theo

phương pháp MBO và góp ý nên xây

dựng lại theo phương pháp này.

Phó phòng

Đồng ý

- Nên chọn công ty tư vấn giải pháp để

chọn phương pháp cho phù hợp.

- Theo thực tiễn tại OCB, thấy phương

pháp MBO là phù hợp

Phòng Quản lý

Trưởng phòng

Không rõ

- Góp ý nên thay đổi phương pháp

rủi ro

đánh giá vì hiện tại thấy không hiệu

quả.

- Không rõ về phương pháp đánh giá

nên không thể góp ý kiến chọn

phương pháp nào

Phòng Hành

Trưởng phòng

Đồng ý

- Nên thay đổi phương pháp đánh giá

chánh & Xây

mới.

dựng cơ bản

- Không hiểu nhiều về phương pháp

đánh giá,nhưng đồng ý chọn phương

pháp MBO dựa trên những ưu nhược

của các phương pháp mà tác giả trình

bày.

Phòng Kế hoạch

Trưởng phòng

Không

- Nên giữ nguyên phương pháp cũ.

đồng ý

tổng hợp

- Chỉ cải thiện cho hoàn chỉnh, thay đổi

cách phân bổ các chỉ tiêu đánh giá

6 Bộ phận Pháp chế Trưởng phòng

Đồng ý

- Nên chọn công ty tư vấn giải pháp

đánh giá.

- Biết một ít về phương pháp MBO và

thấy phù hợp với OCB

Phòng Nguồn vốn Trưởng phòng Vẫn đánh giá theo phương pháp cũ,

Không

nhưng cải thiện lại quy trình và cách

đồng ý

đánh giá

Phó phòng

Đồng ý

- Không hiểu nhiều về phương pháp

đánh giá

- Theo trình bày của tác giả, thấy MBO

là phù hợp

Phòng Kế toán

Trưởng phòng

Không

- Nên dùng phương pháp trọng số đánh

đồng ý

giá, vì hiện tại đã tương đối hoàn

chỉnh.

- Chỉ đưa thêm mục tiêu đánh giá khác

nhau cho bộ phận Front Office và

Back Office

Phó phòng

- Biết một số nơi dùng phương pháp

Đồng ý

MBO và có đọc qua tài liệu về phương

pháp này, tuy chưa hiểu nhiều nhưng

nên xây dựng lại phương pháp đánh giá

hiện tại theo phương pháp này

11 Chi nhánh Bến

GĐ chi nhánh

OCB cần phân bổ lại mục tiêu cho phù

Đồng ý

Thành

kiêm KHDN

hợp, quản lý theo MBO sẽ hiệu quả hơn

GĐ KHCN

Mỗi phương pháp phù hợp với mỗi đặc

Không

điểm kinh doanh tại đơn vị. Để hiệu quả

đồng ý

nên đánh giá theo KPIs

13 Chi nhánh Phú

GĐ chi nhánh

Đồng ý

- Chỉ quản lý kinh doanh, chưa hiểu

Lâm

kiêm KHDN

nhiều về phương pháp đánh giá nhân

viên.

- Nhưng quan điểm quản trị theo mục

tiêu sẽ hiệu quả hơn

GĐ KHCN

Không hiểu nhiều về đánh giá nên

Không rõ

không thể góp ý chọn phương pháp.

Nhưng cần thay đổi phương pháp không

hiệu quả hiện tại

15 Chi nhánh Gia

GĐ chi nhánh

Biết một ít về phương pháp đánh giá, đã

Đồng ý

Định

kiêm KHDN

từng áp dụng tại đơn vị cũ

Thấy phương pháp MBO là phù hợp

GĐ KHCN

Xem qua các phương pháp, từ những ưu

Đồng ý

nhược điểm thấy phương pháp trọng số

và MBO đều phù hợp, hoàn thiện hơn

nên chọn MBO

17 Chi nhánh Phú

GĐ KHCN

Nên thay đổi cách đánh giá hiện tại.

Không rõ

Nhuận

Nên nhờ công ty tư vấn để xây dựng lại

toàn bộ hệ thống đánh giá

18 Chi nhánh Tân

GĐ chi nhánh

Đánh giá hiện tại tương đối bài bản, chỉ

Không

Bình

kiêm KHDN

nên hướng dẫn kỹ cách đánh giá và giảm

đồng ý

sự cảm tính của lãnh đạo để công bằng

hơn

19 Chi nhánh Chợ

GĐ chi nhánh

Biết phương pháp MBO và cho là phù

Đồng ý

Lớn

kiêm KHDN

hợp với OCB

Trưởng phòng

Không rõ về các phương pháp đánh giá,

Đồng ý

KTGD&KQ

chỉ thấy hiện tại chưa phù hợp. Đồng ý

với đề xuất thay đổi của tác giả

Bảng 3.1 – Bảng khảo sát ý kiến các Quản lý tại OCB về lựa chọn phương pháp đánh

giá

Theo ý kiến thu thập trên, tác giả rút ra bảng tổng hợp ý kiến khảo sát đồng ý với

phương pháp MBO như sau:

Ý kiến Số cán bộ góp ý Tỷ lệ (%)

Đồng ý 60% 12

Không đồng ý 25% 5

Không rõ 15% 3

Bảng 3.2 – Bảng tổng hợp ý kiến khảo sát của các Quản lý tại OCB về lựa chọn

phương pháp đánh giá

Theo kết quả khảo sát trên, thì có 60% ý kiến đồng ý với đề xuất của tác giả, và đa

số nhận xét phương pháp MBO là phù hợp để áp dụng đánh giá kết quả thực hiện

công việc tại OCB.

3.4.2.2. Căn cứ trên ưu điểm của phương pháp MBO:

Vấn đề đặt ra, tại sao OCB nên áp dụng phương pháp quản lý mục tiêu?

Thực tiễn chỉ ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đã thay đổi và biến đổi không

ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố. Thế giới ngày nay trở nên "phẳng hơn, đường

biên giới giữa các quốc gia ngày càng trở nên mờ hơn". Trong cuốn "Thế giới

phẳng", Thomas L. Friedman nhấn mạnh: một trong những yếu tố chính làm thế giới

phẳng hơn chính là sự phát triển sâu rộng của Internet trên toàn thế giới. Đi cùng với

sự phát triển đó, khái niệm "oursource" (thuê ngoài) cũng ra đời để tận dụng lợi thế

cạnh tranh, đồng thời tạo ra chuỗi giá trị toàn cầu. Chúng ta có thể thấy, Trung tâm

Call Center của các DN Mỹ đặt tại Ấn Độ, thiết kế máy bay Boeing tại Nga hay lắp

ráp máy ảnh Canon, gia công giày Nike tại Việt Nam! Thomas L. Friedman đã kết

luận rằng: "Toàn cầu hoá 3.0 đã làm đảo lộn sân chơi vốn từ trên xuống dưới thành

cạnh nhau. Và lẽ tự nhiên, điều này thúc đẩy và đòi hỏi những tập quán kinh doanh

mới, ít mang tính chỉ huy và điều khiển, nhưng lại kết nối và cộng tác theo chiều

ngang nhiều hơn".

Chính trong bối cảnh đó, phương pháp quản lý theo mục tiêu (Management by

Objectives - MBO) đã ra đời và được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp nước

ngoài. Phương pháp này phản ánh rõ nét quá trình phát triển của quản trị doanh

nghiệp, từ quản lý mang tính chỉ huy theo chiều dọc với phương pháp quản lý theo

thời gian (Management by Time - MBT) sang quản lý mục tiêu mang tính kết nối và

cộng tác theo chiều ngang. Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là giúp doanh

nghiệp nâng cao năng suất, hiệu quả và tối đa hoá được nguồn lực của doanh

nghiệp, nhất là nguồn lực con người, đồng thời cũng phá bỏ về cơ bản khái niệm

"worklocation" (nơi làm việc), giải phóng năng lực và trí tuệ làm việc của người lao

động.

Tác giả rút ra một số ưu điểm chính của phương pháp quản trị theo mục tiêu như sau:

 Các mục tiêu được thiết lập rõ ràng, cụ thể. Ưu điểm này khắc phục được hạn

chế tại OCB là chưa thiết lập mục tiêu rõ ràng, cụ thể cho nhân viên

 Quản lý có thể đảm bảo rằng mục tiêu của cấp dưới được liên kết với các mục

tiêu của tổ chức. Điều này khắc phục được hạn chế về việc phân công công việc,

phân bổ mục tiêu và tăng tính tương thích trong mục tiêu của tổ chức, phòng

ban và nhân viên tại OCB.

 Động lực - Liên quan đến người lao động trong toàn bộ quá trình mục tiêu thiết

lập và tăng cường trao quyền cho nhân viên. Điều này làm tăng sự hài lòng công

việc của nhân viên và cam kết.

 Thông tin liên lạc tốt hơn và điều phối - đánh giá thường xuyên và tương tác

giữa cấp trên và cấp dưới giúp duy trì mối quan hệ hài hòa trong tổ chức và

cũng để giải quyết nhiều vấn đề.

 Tập trung vào tương lai chứ không phải là quá khứ. Mục tiêu và các tiêu chuẩn

được thiết lập để thực hiện cho tương lai với các đánh giá định kỳ và thông tin

phản hồi.

3.4.3. Tiến trình đánh giá theo phương pháp MBO

3.4.3.1. Xác định tiêu chí đánh giá và phân bổ mục tiêu cho nhân viên

Tiêu chí đánh giá nhân viên cần tuân theo 2 nguyên tắc sau:

3.4.3.1.1. Nguyên tắc SMART:

 Cụ thể, rõ ràng (S): Mỗi công việc khác nhau phải xây dựng tiêu chí đánh giá

khác nhau, chi tiết rõ ràng cho từng vị trí công việc.

 Đo lường được (M): Tiêu chí đánh giá phải đo lường và xác định được thành quả

của nhân viên.

 Phù hợp với thực tiễn (A): Tiêu chí mang tính chất khả thi, phù hợp với thực tiễn

của Ngân hàng.

 Có thể tin cậy được (R)

 Thời gian hoàn thành công việc (T)

Ví dụ về bảng chỉ tiêu đánh giá dành cho chức danh Trưởng phòng Nhân sự như sau:

Stt

Chỉ tiêu đánh giá

Mục tiêu chung

Tỷ trọng công việc

30%

Hoạch định nguồn nhân lực 2011 3-5 năm tới và các nguồn lực cần thiết

OGSM (objective, Goal, Strategy, Measurement) 2011, rà soát từng quý

Cung ứng nhân sự theo yêu cầu phát triển của các phòng ban

Tiêu chuẩn từng vị trí KEEFIAS

100% các vị trí đều có

(đúng số lượng - đúng kỹ năng - đúng lúc

>90% đáp ứng số lượng yêu cầu tuyển dụng, ngân sách 1.5% >90% đạt yêu cầu sau thử việc và ký hợp đồng lao động.

Lựa chọn các nguồn cung ứng lao động và đảm bảo cung cấp kịp thời nhân sự cho các phòng ban đúng số lượng, chất lượng, thời gian (Trung tâm giới thiệu việc làm, HeadHunter, các báo đài, liên kết với các trường Đại học danh tiếng, Dịch vụ cung ứng việc làm qua mạng…)

100% nhân viên được huấn luyện

Hội nhập và định hướng cho nhân viên mới tốt (nội quy công ty, luật lao động, các quy định hành chánh, phòng cháy chữa cháy...)

Cùng hỗ trỡ các công ty trong cùng ngành nghề để tìm nguồn & đáp ứng yêu cầu tuyển dụng nhân sự

60 ngày tuyển được Chất lượng tuyển dụng >90%

30% nguồn tuyển dụng nội bộ

Kế hoạch phát triển nội bộ Danh sách Top Performers & Kế hoạch phát triển

Lập kế hoạch đào tạo hàng năm cho từng cấp (quản lý-nhân viên) Đảm bảo số giờ huấn luyện/năm

Ngân sách 1.5% quỹ lương 50 giờ cho Quản lý và 20 giờ cho nhân viên

40%

100% nhân viên nắm rõ các thông báo công ty và cam kết thực hiện đúng

Thiết lập kênh thông tin chính thức (bản tin, thông báo, quy định…) Triển khai các hoạt động văn minh công sở, văn hóa công ty

1 quý / 1 lần 100% tương thích

Động viên, khích lệ hệ thống và nhân viên thông qua chính sách nhân sự, đánh giá năng lực và hoàn thành công việc từng nhân viên (đúng môi trường - đúng chính sách- đúng ngườ - đúng công việc - đúng thông tin

Triển khai việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên các phòng ban. Cải tiến định kỳ, đảm bảo 100% bản đánh giá KPI của mục tiêu đều tương thích mục tiêu chung

1 quý / 1 lần Không có nhân viên vi phạm lỗi nặng

Kiểm tra và cùng kết hợp kiểm tra sự tuân thủ nội quy lao động, quy phạm an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy….theo định kỳ

30%

100% thực hiện đúng, đủ Định kỳ hàng năm <1.5%

Kiểm tra, duy trì môi trường làm việc an toàn, hợp tác, đoàn kết và tác phong công nghiệp

Mọi chính sách nhân sự được rà soát & phổ biến mọi nhân viên. Cập nhật lương thị trường & rà soát khung lương các vị trí chủ chốt Đảm bảo tỉ lệ chi phí lương nhân viên/doanh thu

Biến động nhân sự hàng năm

<4%

Bảng 3.3 – Bảng tiêu chí đánh giá dành cho chức danh Trưởng phòng Nhân sự

3.4.3.1.2. Đảm bảo mục tiêu phải tương thích:

Có một số trường hợp nghịch lý, mỗi nhân viên đều hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

nhưng mục tiêu chung của phòng ban đó không đạt so với yêu cầu đặt ra. Vậy thì tại

sao? Nguyên nhân của vấn đề là do chưa có sự tương thích (Alignment) giữa mục tiêu

của Ngân hàng, phòng ban, cá nhân. Các mục tiêu này cần liên kết để tạo sự gắn kết

mọi thành viên nhằm hỗ trợ và quyết tâm đạt mục tiêu chung.

Khi giao mục tiêu xuống nhân viên, cấp quản lý cần trả lời các câu hỏi như sau:

- Để hoàn thành mục tiêu này, có bao nhiêu việc cần làm?

- Ai làm? Các bộ phận có liên quan? Ai trực tiếp tác động vào việc hoàn thành

mục tiêu?

- Như thế nào là đạt yêu cầu?

- Cần nguồn lực gì để hoàn thành?

- Năng lực của nhân viên để hoàn thành các công việc trên là gì? Có khả thi

không?

Có trùng mục tiêu của hai hay nhiều nhân viên không?

Mục tiêu chung

Mục tiêu từng bộ phận – cá nhân

Bộ phận – cá

nhân

Ví dụ về tính tương thích của mục tiêu tuyển dụng nhân sự như sau:

- Nguồn hồ sơ: 2 trang website kiemviec.com và

60 ngày tuyển

Bộ phận tuyển

hr.com

dụng được

dụng

- Có sẵn ít nhất 3 đến 5 bộ ứng viên phù hợp

Trưởng phòng ở

- Nguồn ứng viên nội bộ: ít nhấtt 1 hồ sơ

vị trí trống

- Tối đa 15 ngày để mời phỏng vấn và chọn

- Kỹ thuật phỏng vấn nhanh và chính xác

- Lương thị trường cho các vị trí chủ chốt cần cập

Bộ phận chế độ

nhật mới nhất để đối chiếu và tạo Offer phù hợp.

chính sách

- Giải quyết các thắc mắc về chế độ, phúc lợi cho

mọi người, không sai sót

- Luôn cập nhật mới nhất (không quá 3 tháng)

- Tạo dựng hình ảnh tốt về Ngân hàng, về một

Tất cả nhân

môi trường làm việc chuyên nghiệp

viên kể cả

- Thực hiện đúng những gì đã nói và cam kết với

ứng viên

Trưởng phòng

- Không có sai sót khi phối hợp công việc với

Nhân sự

Hành chánh, Kế toán…

Bảng 3.4 – Bảng mục tiêu của công việc tuyển dụng nhân sự có tính tương thích

Khi thay đổi mục tiêu từ bất kỳ phòng ban nào đều ảnh hưởng liên đới đến các phòng

ban khác. Do đó, cần có thông tin kịp thời, nhất quán, chính xác đến bộ phận liên quan,

triển khai lại các khâu trong phòng ban, đảm bảo sự tương thích và các nguồn lực cần

thiết. Trao đổi với từng cấp nhân viên về mục tiêu thay đổi này để đạt được sự đồng

thuận.

3.4.3.1.3. Khuyến khích tham gia trong thiết lập mục tiêu

Thông qua một quá trình cùng có sự tham gia, mỗi người trong tập thể sẽ thiết lập cho

mình những mục tiêu riêng, hỗ trợ các mục tiêu chung của phòng ban và tổng thể của

ngân hàng. Trong một hệ thống MBO, nhân viên cần tự định hướng hơn so việc quản

lý phải định hướng cho nhân viên mình. Để thực hiện được điều này, Ngân hàng cần

cung cấp nguồn lực cần thiết và cơ chế theo dõi tiến độ đảm bảo nhân viên hoàn thành

các mục tiêu đã đề ra.

Để đánh hiệu quả giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên dựa trên việc so sánh

kết quả đạt được so với mục tiêu mục tiêu đăng ký của cá nhân, Ngân hàng nên có

chương trình đăng ký mục tiêu cá nhân, trong đó cho phép nhân viên xác định rõ mục

tiêu cần đạt được, các hoạt động (chương trình hành động cụ thể và thời gian cần hoàn

thành); những nguồn lực cần được sử dụng và hỗ trợ từ phía Ngân hàng.

Mẫu đăng ký mục tiêu cá nhân (xem bảng 3.1 - Phụ lục số 3, trích từ bảng 8.5 – Biểu

mẫu đăng ký cá nhân, trang 259, sách Quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung,

NXB Tổng hợp TP.HCM, năm 2011).

3.4.3.2. Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu khi thực hiện công việc:

Mỗi tiêu chí đặt ra phải hướng dẫn chi tiết cho người đánh giá và thông báo cho người

được đánh giá, để họ nắm được nhân viên phải đạt được những tiêu chí gì, ở mức độ

nào thì sẽ được xếp loại xuất sắc, giỏi…

Ví dụ cụ thể cho việc phân loại chi tiết mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện đánh

giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên như sau:

Điểm

Tiêu chí đánh giá cụ thể

Tiêu chí đánh giá mục tiêu kinh doanh

Mức độ đạt được so với tiêu chí đánh giá

- Chủ động đưa các giải pháp mới

mang tính cách mạng, tạo hiệu quả nhiều lần so với cách làm cũ

5.00

- Các chỉ số tiết giảm đáng kể hơn 30%

Hoàn toàn vượt trội, ngoài sự mong đợi

so với định mức Giảm dần khiếu nại khách hàng

Vượt trên 107% mục tiêu được giao, nhiều sáng tạo và giải pháp mới mang lại kết quả và sự thay đổi đáng kể trong nhiều lĩnh vực chính yếu, lĩnh vực quan trọng của phần việc đảm nhận

4.75

- Tiết giảm tối đa chi phí được giao - Ít hơn định mức 25% do áp dụng các

Vượt đến 107% mục tiêu được giao

cải tiến, sáng kiến lớn, hiệu quả

4.50

- Tiết giảm tối đa chi phí được giao - Ít hơn định mức 20% do áp dụng các

Hoàn thành xuất sắc so với kế hoạch

cải tiến, sáng kiến lớn, hiệu quả

Vượt trên 105…106% mục tiêu được giao, nhiều sáng tạo và giải pháp mới áp dụng trong các lĩnh vực chính yếu

- Tuyệt đối không xảy ra các sai sót

chứng từ

- Chủ động tìm mọi phương pháp triệt

4.25

Vượt trên 104…105% mục tiêu được giao

tiêu rủi ro

- Tiết kiệm nhiều hơn 15% so với mức

quy định của công ty

- Tuyệt đối không xảy ra các sai sót

chứng từ

- Chủ động tìm mọi phương pháp triệt

4.00

tiêu rủi ro

Đạt yêu cầu công việc ở mức vượt trội

- Tiết kiệm nhiều hơn 10% so với mức

Vượt trên 103…104% mục tiêu được giao, có sáng tạo và vận dụng nhiều giải pháp trong nhiều lĩnh vực chính yếu

quy định của công ty

- Các định mức, chi phí, ngân sách đều

đạt dưới mức quy định 7%

3.75

Vượt trên 102…103% mục tiêu được giao với nhiều sáng tạo

- Có nhiều cải tiến để tiết giảm chi phí, nhiều thay đổi cách làm để đạt kết quả tốt hơn

- Các định mức, chi phí, ngân sách đều

3.50

đạt dưới mức quy định 5%

- Có nhiều cải tiến để tiết giảm chi phí

Vượt trên 101…102% mục tiêu quan trọng, công việc chính yếu bằng nổ lực liên tục, có sáng tạo

- Không có sai sót trong chứng từ - Không xảy ra tai nạn lao động tại nơi

làm việc

- Không có trường hợp vi phạm nội

3.25

quy, vi phạm an toàn bảo mật thông tin

Vượt trên 100…101% mục tiêu được giao, hầu như đều vận dụng các nổ lực, quan hệ tương tác phối hợp

- một số chi phí đều đạt dưới định mức

cho phép

- Không có sai sót trong chứng từ - Không xảy ra tai nạn lao động tại nơi

làm việc

- Không có trường hợp vi phạm nội

3.00

Đạt yêu cầu công việc ở mức khá tốt

Đạt đến 100% mục tiêu công việc chính yếu phần đang đảm trách

quy, vi phạm an toàn bảo mật thông tin

- Các chi phí đều đạt định mức cho

phép

Bảng 3.5 – Bảng phân loại chi tiết mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện đánh giá kết

quả thực hiện công việc

Ví dụ cụ thể cho việc phân loại chi tiết mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện đánh

giá năng lực nhân viên như sau:

Điểm

Đối tượng

Ý nghĩa từng mức độ

Mức độ đạt được của năng lực

5.00

Dành cho Ban giám đốc, quản lý cấp cao

Đạt đúng các yêu cầu trong Bảng mô tả tự điển năng lực

Mang tính quyết đoán, chủ động, mang tính chiến lược, lôi cuốn, tạo phong cách và kỹ năng cho cấp dưới noi theo

4.75

Đạt trên 95% yêu cầu

4.50

Đạt trên 75% yêu cầu

4.25

Đạt trên 50% yêu cầu

4.00

Dành cho cấp Trưởng/phó đơn vị

Đạt đúng các yêu cầu trong Bảng mô tả tự điển năng lực

Mang tính chủ động cao, chia sẻ cách làm với cấp dưới. Nhưng còn hạn chế khi ra quyết định mang tính chiến lược

3.75

Đạt trên 95% yêu cầu

3.50

Đạt trên 75% yêu cầu

3.25

Đạt trên 50% yêu cầu

3.00

Đạt đúng các yêu cầu trong Bảng mô tả tự điển năng lực

Mang tính chủ động, tự giác, không cần nhắc nhở hoặc kèm cặp. Nổ lực hoàn thành các yêu cầu

Dành cho cấp chuyên viên, nhân viên văn phòng

Bảng 3.6 – Bảng phân loại chi tiết mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện đánh giá

năng lực nhân viên

(Nguồn: Tham khảo tài liệu đào tạo “Thiết lập hệ thống quản lý kết quả thực hiện –

Performance Management System” của công ty TNHH TUV Rheinland Việt Nam, do

Th.s Nguyễn Quốc Thúc biên soạn năm 2010)

Với yêu cầu đạt được của mỗi tiêu chí được mô tả cụ thể, rõ ràng, thì người đánh giá sẽ

hiểu rõ và đánh giá chính xác hơn năng lực cũng như thành tích của nhân viên.

3.4.3.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá công việc

Theo mô hình đánh giá phổ biến, thì mô hình 3600 đang được áp dụng rộng rãi, bao

gồm: cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng…Tuy nhiên, tác giả đề xuất đối

tượng thực hiện đánh giá bao gồm: Cấp trên đánh giá và cá nhân tự đánh giá. Mỗi nhân

viên đều có mục tiêu công việc được giao và thể hiện trên bản mô tả công việc, vì thế

cấp quản lý là người phân công công việc, cá nhân là người thực hiện công việc sẽ nắm

rõ nhất về mức độ hoàn thành công việc, đồng nghiệp đôi khi chỉ đánh giá nghiên về

con người hơn là đánh giá công việc. Còn đối với khách hàng, đây là chương trình

đánh giá kết quả thực hiện công việc của Ngân hàng nên đôi khi họ không quan tâm

hoặc đánh giá hời hợt, qua loa, không chính xác. Vì vậy, tác giả chọn người thực hiện

đánh giá là cấp trên và cá nhân tự đánh giá, điểm đánh giá cuối cùng sẽ là điểm bình

quân giữa cấp quản lý đánh giá và nhân viên được đánh giá.

Trước khi tiến hành đánh giá, Phòng Nhân sự cần gửi bản hướng dẫn đánh giá cho

người đánh giá để họ xem trước, sau đó sẽ tổ chức một buổi họp để triển khai công tác

đánh giá và giải đáp các thắc mắc trong tài liệu hướng dẫn. Yêu cầu bảng hướng dẫn là

phải chi tiết và có ví dụ minh họa để người đánh giá dễ nắm bắt.

3.4.3.4. Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá không nên quá dài, bởi việc thu thập thông tin cho một quá trình

đánh giá dài sẽ thiếu chính xác, không đầy đủ, do đó kết quả đánh giá sẽ bị sai lệch.

Tuy nhiên, chu kỳ đánh giá cũng không nên quá ngắn vì có thể nó chưa phản ánh hết

được quá trình thực hiện công việc.

Tác giả đề xuất nên thực hiện đánh giá 2 kỳ trong một năm (Đánh giá 6 tháng đầu

năm và 6 tháng cuối năm), kết quả kỳ đánh giá này sẽ là căn cứ để áp dụng cho vấn

đề đề bạt, khen thưởng, hoạch định nhân sự, đào tạo…cho kỳ đánh giá tiếp theo.

3.4.3.5. Hình thức đánh giá

Tác giả đề xuất phỏng vấn đánh giá kết quả thực hiện công việc. Cách này sẽ tạo cơ

hội cho lãnh đạo có cơ hội thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá. Đây cũng là

dịp để lãnh đạo xác định rõ hơn thái độ làm việc và những cảm nhận của nhân viên,

điều này làm giảm sự mâu thuẫn giữa quản lý và nhân viên trong quá trình đánh giá.

Tuy nhiên, với quy mô nhân sự tại Ngân hàng TMCP Phương Đông, cấp quản lý có

thể bị quá tải. Để đạt hiệu quả, cần chia buổi phỏng vấn thành hai phần riêng biệt.

Phần 1: Đánh giá công việc thực hiện

Phần 2: Hoạch định phát triển nhân viên

Hình thức phỏng vấn đánh giá kết quả thực hiện công việc được xác định phần lớn tùy

thuộc vào mục đích phỏng vấn, hệ thống đánh giá mà người phỏng vấn sử dụng và

mẫu biểu đánh giá kết quả thực hiện công việc.

Thời gian chuẩn bị trước khi thực hiện phỏng vấn đánh giá cần khoảng 10-15 ngày để

lãnh đạo và nhân viên có đủ thời gian để thảo luận và cấp quản lý cần tiên liệu trước

những vấn đề có thể phát sinh trong quá trình phỏng vấn đánh giá kết quả thực hiện

công việc.

3.4.3.6. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Trước khi đánh giá hai tuần, Phòng Nhân sự cần ban hành thông báo đến cho toàn

thể CBNV trên hệ thống về công tác đánh giá nhân viên, trong thông báo phải nêu rõ

nội dung, phạm vi đánh giá; thời gian; quy định về tính nghiêm túc thực hiện trong

công tác đánh giá và đính kèm bản hướng dẫn chi tiết.

Trong thông báo này cũng cần nêu rõ lợi ích của việc đánh giá đối với nhân viên và

cả Ngân hàng, để nhân viên thấy rõ tầm quan trọng của việc đánh giá, từ đó việc

đánh giá sẽ giảm tính hình thức trong đánh giá.

3.4.3.7. Tiến hành phỏng vấn đánh giá

3.4.3.7.1. Chuẩn bị phỏng vấn

Sau khi nhận được thông báo và hướng dẫn từ phòng Nhân sự, cán bộ quản lý cần

trực tiếp yêu cầu nhân viên chuẩn bị sẵn các nội dung trước khi phỏng vấn đánh giá

như sau (hoàn thành trước 1 tuần):

o Kết quả thực hiện công việc kỳ trước so với kế hoạch đã được chấp thuận; những

đóng góp chủ yếu, những điểm mạnh, những điểm cần hoàn thiện.

o Mục tiêu và kế hoạch hành động cá nhân tương ứng theo mục tiêu yêu cầu của

cán bộ quản lý trực tiếp.

( Trích từ trang 264, sách Quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung, NXB Tổng

hợp TP.HCM, năm 2011)

Mỗi quản lý có thể có một phương pháp hay để phỏng vấn đánh giá kết quả thực

hiện công việc hiệu quả, tác giả chỉ đề xuất một số vấn đề sau đây mang tính tham

khảo nhằm giúp tăng khả năng thuyết phục nhân viên về kết quả đánh giá, khắc phục

những khuyết điểm để tiến bộ hơn, một số vấn đề như sau:

3.4.3.7.2. Yêu cầu nhân viên tự đánh giá:

Việc tự đánh giá bước đầu giúp nhân viên suy nghĩ về những thành quả công việc

của mình. Để thực hiện tự đánh giá, cấp quản lý cần đảm bảo nhân viên nắm rõ

những tiêu chuẩn sẽ được sử dụng để đánh giá họ, và như vậy sẽ tránh sự ngạc nhiên

từ nhân viên khi quản lý thực hiện đánh giá.

3.4.3.7.3. Khuyến khích nhân viên cùng tham gia vào buổi phỏng vấn đánh giá:

Sự tham gia của nhân viên vào quá trình đánh giá giúp họ biết rõ kết quả của mình,

những mâu thuẫn trong đánh giá giữa quản lý và nhân viên sẽ được thẳn thắn thảo

luận tại buổi phỏng vấn, khi giải quyết được thì họ cảm thấy quản lý đánh giá mình

công bằng và khách quan hơn.

3.4.3.7.4. Bày tỏ tự đánh giá cao của lãnh đạo đối với nhân viên:

Khen ngợi là một hình thức động viên khuyến khích nhân viên rất hiệu quả, đặc biệt

trong buổi phỏng vấn vì nhân viên luôn mong mỏi được sự phản hồi tích cực từ cấp

quản lý. Vì vậy, bắt đầu buổi phỏng vấn, quản lý cần quan tâm và khen ngợi những

gì nhân viên đã làm tốt, còn đối với những khuyết điểm của nhân viên, cần khéo léo

trao đổi và giúp nhân viên hiểu rõ để khắc phục, nên tối thiểu hóa sự chỉ trích và phê

bình nhân viên, vì như vậy sẽ khiến nhân viên trở nên tự ti, thiếu động lực làm việc.

3.4.3.7.5. Luôn thể hiện tinh thần hỗ trợ nhân viên:

Quản lý cần thể hiện cho nhân viên thấy rằng mình sẽ cố gắng hỗ trợ những vấn đề

cần thiết để giúp nhân viên giải quyết những khó khăn.

3.4.3.7.6. Thảo luận kết quả đánh giá:

Thảo luận kết quả đánh giá nhằm thống nhất lại mục tiêu kế hoạch đã đặt ra, thảo

luận kết quả với nhân viên và giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình đánh

giá như bất đồng về quan điểm, định kiến, thiên kiến, đánh giá không công bằng,

thiếu cam kết, hướng dẫn....Khi đã thống nhất kết quả đánh giá, cấp quản lý sẽ đưa

kết quả này phục vụ cho các quyết định nhân sự như khen thưởng, nâng lương, đề

bạt bổ nhiệm, đào tạo..Đồng thời lập kế hoạch cụ thể để nâng cao hiệu quả và năng

lực thực hiện công việc của nhân viên.

Kết quả thống nhất phải phù hợp với trách nhiệm, phù hợp với nguyện vọng của

nhân viên, của phòng ban và ưu tiên của Ngân hàng. Kế hoạch hành động có thể

được thiết lập ngắn hạn, trung hoặc dài hạn nhưng quan trọng nhất là kế hoạch đó

phải được thống nhất và thực tế.

Ngoài ra, quản lý và nhân viên cần thống nhất về những hỗ trợ cần thiết cho nhân

viên để đạt được mục tiêu, bao gồm đào tạo dưới nhiều hình thức, phát triển kỹ năng

cho nhân viên.

3.4.3.7.7. Thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên:

Kết quả đánh giá giúp quản lý xác định mục tiêu mới cho nhân viên và phân công

công việc hợp lý hơn và làm căn cứ đánh giá cho kỳ đánh giá tiếp theo.

Vì mục đích của phỏng vấn đánh giá là hoạch định để nâng cao hiệu suất làm việc.

Do đó, việc hướng sự chú ý của nhân viên vào tương lai quan trọng hơn việc tập

trung vào những việc trong quá khứ. Thực tế, hầu hết cấp quản lý tại OCB không

biết cách xác định mục tiêu cho nhân viên mà chỉ giao các công việc sự vụ, các công

việc phát sinh tại đơn vị. Quản lý cần biết cách giao mục tiêu cho nhân viên, mục

tiêu được giao này phải đảm bảo nhân viên hiểu rõ, có kế hoạch cụ thể để thực hiện

mục tiêu và quan trọng phải thống nhất giữa quản lý và nhân viên. Khi thiết lập mục

tiêu mới cho nhân viên, quản lý cần lưu ý những điểm sau:

- Nhấn mạnh những điểm mạnh mà nhân viên cần phát huy tốt hơn và tập trung

những điểm yếu nhân viên cần khắc phục.

Tập trung vào những cơ hội để phát triển phù hợp với công việc và vị trí hiện tại -

của nhân viên

Thu hẹp những kế hoạch phát triển, tập trung vào một vài công việc có thể hoàn -

tất trong một khoảng thời gian hợp lý.

Thành lập kế hoạch hành động cụ thể cho từng mục tiêu sẽ đạt được như thế -

nào.

3.4.3.7.8. Những quan tâm cá nhân về phát triển nghề nghiệp

Bước cuối cùng trong phỏng vấn là đề ra những chương trình phát triển cho nhân

viên. Cấp dưới trình bày nhu cầu phát triển nghề nghiệp của cá nhân (nguyện vọng

được đào tạo nâng cao, học thêm các khóa kỹ năng, thay đổi địa bàn làm việc…),

cấp trên xem xét và trao đổi trong mối liên hệ với mục tiêu phát triển của Ngân

hàng, đảm bảo cho điểm mạnh của cấp dưới được cơ hội phát triển.

3.4.3.8. Xác định tồn tại trong quá trình đánh giá và cải tiến liên tục

Xác định những tồn tại trong quá trình đánh giá và cải tiến việc thực hiện: Cấp quản

lý thu nhập các ý kiến nhân viên để rút ra những tồn tại trong quá trình đánh giá, từ

đó đề xuất những phương pháp cải tiến để hệ thống đánh giá hoàn thiện hơn. Mục

tiêu của tổ chức sẽ thay đổi trong một giai đoạn nhất định cũng như mục tiêu của

phòng ban, cá nhân cũng phải điều chỉnh, cải thiện để phù hợp với mục tiêu chung

của tổ chức, vì vậy các tiêu chuẩn đánh giá cũng phải cập nhật cho phù hợp.

3.5. Kiến nghị sử dụng phần mềm trong việc xây dựng và áp dụng hệ thống

đánh giá

Mục tiêu của Ngân hàng, phòng ban sẽ thay đổi theo từng thời kỳ, dẫn đến mục tiêu cá

nhân cũng phải thay đổi cho phù hợp. Chính vì vậy, bản mô tả công việc luôn phải cập

nhật và thay đổi nội dung. Trong khí đó, mạng lưới chi nhánh trực thuộc OCB trải khắp

từ Bắc và Nam, nên mỗi lần ban hành việc xây dựng bản mô tả công việc đều tốn chi

phí, tốn thời gian. Sau khi hoàn thành bảng mô tả công việc, Ngân hàng phải thực hiện

phỏng vấn đánh giá thông qua các bảng biểu đã lập sẵn, sau đó lại phải qua giai đoạn

thu hồi, tổng hợp kết quả đánh giá để phục vụ cho công tác nhân sự.

Hiện tại Ngân hàng TMCP Phương Đông đang áp dụng Phần mềm Quản lý Nhân sự -

Tiền lương (iHRP-OCB) của FPT, Trong chương trình này có đủ các Phân hệ như: Phân

hệ Nhân sự, Phân hệ chấm công, Phân hệ lương, Phân hệ tuyển dụng,….

Trong Phân hệ Nhân sự có các chức năng sau: Thông tin nhân viên, Quá trình làm việc,

quá trình làm việc ngoài Ngân hàng, Theo dõi hợp đồng, Quan hệ gia đình, Bằng

cấp…Để làm cơ sở chấm công tính lương thì Phân hệ Nhân sự là yếu tố đầu vào, những

thay đổi về Nhân sự như nghỉ việc, điều động, bổ nhiệm, tuyển mới…khi cập nhật sẽ tự

động chuyển dữ liệu sang các phân hệ khác. Dựa vào tính năng này, tác giả đề xuất việc

thiết lập hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc cụ thể như sau:

Kết hợp các yếu tố trên, tác giả đề xuất OCB nên thiết lập thêm một chức năng mới

trong phần mềm iHRP-OCB, đặt tên phân hệ là “Hệ thống đánh giá”. Trong phân hệ

này, có các chức năng sau: “ Mẫu biểu”, “Quá trình đánh giá”, “Duyệt đánh giá”, “

Tổng hợp kết quả đánh giá”.

Hệ thống đánh giá

Mẫu biểu

Quá trình đánh giá

Duyệt đánh giá

Tổng hợp kết quả đánh giá

Chương trình thể hiện chức năng theo hình minh họa như sau:

Hình 3.1: Hình minh họa sơ đồ các chức năng hệ thống đánh giá

 Mẫu biểu: Bao gồm các phần sau: Mục tiêu (của Ngân hàng, của phòng Ban,

của nhân viên), Bảng mô tả công việc, Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc, Mẫu

biểu đánh giá (dành cho cấp quản lý, dành cho nhân viên Front Office, nhân viên

Back Office), hướng dẫn đánh giá…

Mẫu biểu

Mục tiêu

Của Ngân hàng

Của phòng ban

Bảng mô tả công việc

Của nhân viên

Mẫu biểu đánh giá

Dành cho quản lý

Dành cho nhân viên

Font Office

Hướng dẫn đánh giá

Back Office

Chương trình thể hiện chức năng theo hình minh họa như sau:

Hình 3.2. Hình minh họa sơ đồ các mục chi tiết của mẫu biểu

Phần mẫu biểu này nhằm mục đích giúp nhân viên lấy mẫu biểu cần dùng, tham

khảo và hiểu kỹ về hệ thống đánh giá của Ngân hàng, phần này áp dụng hệ thống

lọc thông tin giúp nhân viên tìm kiếm nội dung thuộc cá nhân mình nhanh và

chính xác. Các bước như sau:

- Đăng nhập vào hệ thống chương trình bằng User và Password của cá nhân

- Vào chức năng “Mẫu biểu”, chọn phần chức năng cần thực hiện.

- Nhập các nội dung trong phần chức năng đã chọn, ví dụ: Chức năng “ Mục tiêu

của nhân viên”. Các nội dung lọc thông tin gồm: Mã nhân viên hoặc tên Nhân

viên, chọn phòng ban, đơn vị

- Nhấn tìm kiếm để lọc thông tin của cá nhân

Chương trình thể hiện màn hình như sau:

MẪU BIỂU

Tên NV

Mã NV

Đơn vị

Phòng ban

(Nút

nghĩa là đã thiết lập sẵn danh mục, chỉ nhấn vào để chọn nội dung cần lọc)

Tìm kiếm

Hình 3.3. Màn hình thông tin lọc mẫu biều

Sau khi lọc thông tin cần tìm, mẫu biểu đánh giá sẽ lấy thông tin nhân viên như

họ tên, phòng ban, đơn vị,…từ phần “Thông tin nhân viên” trong phân hệ Nhân

sự, nhân viên không cần nhập lại mà chỉ cần nhập các phần tự đánh giá theo mẫu.

 Quá trình đánh giá:

Sau khi nhấn lưu và gửi trong bảng đánh giá sẽ hiển thị dòng quá trình dưới “lưới

hiển thị”, mỗi dòng là một kỳ đánh giá. Dòng quá trình đánh giá hiển thị quá

trình đánh giá theo thứ tự thời gian ngược, chương trình hiển thị màn hình như

Mã NV

Đơn vị

QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ

Tên NV Phòng ban

Hiển thị các nhân viên đã gửi bảng đánh giá trực thuộc quyền hạn quản lý)

Lưới hiển thị:

Stt

Ngày

Mã nhân

Tên Nhân viên

Đơn vị

Tình trạng Chi

Xóa

tiết

đánh giá

viên

30/12/2010 0000516017

Nguyễn Thị C

Phòng Nhân sự

Chưa duyệt …

30/06/2010 0000516017

Nguyễn Thị C

Phòng Nhân sự

Đã duyệt …

Hình 3.4. Màn hình thể hiện quá trình đánh giá

Nếu muốn xem hoặc sửa, nhân viên chỉ cần nhấn vào ngày đánh giá, chương

trình sẽ load màn hình thông tin của bảng đánh giá đã thực hiện, nếu chỉnh sửa

thì nhấn nút lưu và gửi để gửi lại cho cấp quản lý. Lưu ý, nhân viên có thể vào

sửa phần tự đánh giá của mình trong mẫu đối với các bảng đánh giá chưa được

cấp Quản lý duyệt( nghĩa là tình trạng “chưa duyệt”, khi đã duyệt và đưa kết quả

đánh giá vào thực hiện các công tác nhân sự khác (tình trạng “Đã duyệt”) thì

nhân viên không được quyền chỉnh sửa nữa.

 Duyệt đánh giá:

Sau khi nhân viên điền phần tự đánh giá, nhấn nút lưu và gửi, cấp quản lý đăng

nhập vào chương trình iHRP-OCB theo User và Password trình tự giống như

nhân viên, cấp quản lý chọn chức năng “Duyệt đánh giá”, chương trình màn hình

sẽ hiển thị như sau:

Đơn vị

DUYỆT ĐÁNH GIÁ

Phòng ban

(Hiển thị các nhân viên đã gửi bảng đánh giá trực thuộc quyền hạn quản lý)

Stt

Ngày

Mã nhân

Tên Nhân viên

Đơn vị

Tình trạng Chi

Xóa

đánh giá

viên

tiết

30/12/2010 0000716001

Nguyễn Văn B

Phòng Nhân sự

Chưa duyệt …

30/12/2010 0000716012

Nguyễn Văn A

Phòng Nhân sự

Đã duyệt …

30/12/2010 0000516017

Nguyễn Thị C

Phòng Nhân sự

Từ chối

…

Hình 3.5. Màn hình thể hiện Duyệt đánh giá

Để duyệt bảng đánh giá, cấp quản lý nhấn vào nút “chi tiết” của nhân viên cần

duyệt, màn hình sẽ load bảng đánh giá mà nhân viên đó đã gửi, điền những phần

đánh giá dành cho cấp quản lý và nhấn nút “Duyệt” .

Ngoài ra, khi cấp quản lý “đã duyệt” bảng đánh giá của nhân viên, nếu như giữa

nhân viên và quản lý chưa thống nhất kết quả đánh giá, thì hai bên cần ngồi lại để

thảo luận lại kết quả, khi đã thống nhất nếu có thay đổi kết quả đánh giá thì nhóm

Dự án sẽ là người nhấn nút “Từ chối”, nhân viên có thể vào chọn xóa hoặc nhấn

vào “chi tiết” để sửa, lưu và gửi lại và quy trình duyệt tiếp theo giống như ban

đầu.

 Tổng hợp kết quả đánh giá:

Đây là thao tác cuối cùng sau khi đã kiểm tra các nhân viên đã gửi và cấp quản lý

đã duyệt đủ các bảng đánh giá, đã thống nhất kết quả đánh giá giữa nhân viên và

quản lý, sẽ tiến hành tổng hợp đánh giá. Tùy mục đích tổng hợp, nếu ở cấp phòng

ban thì sẽ chọn nút “phòng ban”, nếu tổng hợp toàn đơn vị thì chỉ chọn nút “Đơn

vị” để hiển thị tất cả nhân viên. Khi chọn chức năng này, chương trình sẽ thể hiện

Đơn vị

Hội sở

Phòng ban

TỔNG HỢP KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ

màn hình như sau:

Stt

Ngày

Mã nhân

Tên Nhân viên

Đơn vị

Điểm

Mức độ

Danh hiệu

đánh giá

viên

đánh

hoàn thành

thi đua

giá

30/12/2010 0000716001 Nguyễn Văn B

Phòng Nhân sự

8.5

Hoàn thành

Lao động

vượt mức

xuất sắc

30/12/2010 0000716012 Nguyễn Văn A

Phòng Nhân sự

Hoàn thành

Lao động

giỏi

30/12/2010 0000526035

Trần Văn D

Phòng Kinh

Không

LĐ Trung

doanh

hoàn thành

bình

Lưu

Chuyển sang Lương

Hình 3.6. Màn hình tổng hợp kết quả đánh giá

Sau khi tổng hợp kết quả đánh giá, dữ liệu sẽ được chuyển sang phân hệ Tiền

lương để phục vụ cho công tác lương thưởng sau khi đánh giá. Kết quả đánh giá

này cũng là căn cứ để phục vụ công tác khác trong quản trị nhân sự như đào tạo,

bổ nhiệm…

Đó là một số bước gợi ý của Tác giả cho hệ thống đánh giá trên phần mềm iHRP-

OCB, việc xây dựng cụ thể về nội dung và hình thức thì nhóm Dự án cần làm

việc với FPT chuyên trách về phần mềm này cho OCB, sau khi phân tích đặc tính

và yêu cầu của OCB, FPT sẽ có hướng thiết kế cho phù hợp với tình hình thực tế

và điều kiện áp dụng tại OCB. Tuy nhiên, việc áp dụng phần mềm để đánh giá

kết quả thực hiện công việc phải được thực hiện song song với việc phỏng vấn

đánh giá, nghĩa là nhân viên có thể đăng nhập vào phần mềm để tìm hiểu phương

pháp và hướng dẫn đánh giá đồng thời điền trước phần tự đánh giá của mình vào

biểu mẫu trong phần mềm. Trong buổi phỏng vấn, thay vì cấp quản lý phải điền

vào bảng mẫu biểu đã in sẵn thì sẽ điền, thống nhất với nhân viên và duyệt trực

tiếp trên phần mềm. Như vậy, sẽ giảm được công đoạn nhân sự chuyên trách phải

chuyển bản mẫu đi, thu hồi bản đánh giá về, nhập và tổng hợp lại kết qủa đánh

giá …Bên cạnh đó, việc sử dụng phần mềm để đánh giá mang tính thống kê và

chính xác cao, dễ truy tìm quá trình cũ và dễ thay đổi, cập nhật, bổ sung khi công

việc và mục tiêu của nhân viên thay đổi.

3.6. Tóm tắt chương III

Từ những thực trạng của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

tại OCB được tác giả trình bày trong chương II, trong chương III, tác giả đã đề xuất một

số giải pháp và kiến nghị để khắc phục những vấn đề còn tồn tại. Những giải pháp mang

tính thực tiễn được tác giả đề xuất gồm:

Xây dựng những yếu tố cơ sở để làm căn cứ thiết lập tiêu chuẩn đánh giá như tiến hành

phân tích công việc, xây dựng bảng mô tả công việc, phân công lại công việc hợp lý hơn

Các giải pháp mang tính lâu dài như hoàn thiện cơ chế tiền lương, xây dựng dựng văn

hóa đánh giá nghiêm túc, chuẩn hóa đội ngũ nhân viên có năng lực, nâng cao hiệu quả

đánh giá nhân viên từ phía lãnh đạo và nâng cao vai trò, trách nhiệm của phòng Nhân sự

trong công tác đánh giá

Về xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá, tác giả đã đề xuất rõ ràng các bước theo

quy trình đánh giá chung. Trong đó, dựa trên kết quả khảo sát ý kiến của một số cán bộ

quản lý tại OCB và từ những ưu nhược điểm của phương pháp đánh giá, tác giả đề xuất

chọn phương pháp đánh giá theo mục tiêu (MBO), phương pháp này phù hợp với thực

tiễn tại OCB. Tác giả đã trình bày một số bước để xây dựng và áp dụng hệ thống đánh

giá theo phương pháp MBO. Ngoài ra, tác giả đã có kiến nghị OCB sử dụng phần mềm

có sẵn iHRPOCB để thiết kế thêm phân hệ đánh giá nhân viên, kiến nghị này giúp OCB

giảm bớt thời gian và chi phí trong công tác triển khai đánh giá cũng như quản lý thông

tin, kết quả đánh giá dễ dàng, chính xác hơn.

KẾT LUẬN

Đề tài hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng

TMCP Phương Đông là một đề tài mang tính thiết thực, áp dụng thực tiễn vào công tác

quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng. Hệ thống đánh giá mới này sẽ giải quyết bài toán

giữa năng suất lao động của nhân viên để tạo ra lợi nhận cho Ngân hàng và mức lương

thưởng phúc lợi, chế độ đãi ngộ dành cho nhân viên, cũng như việc tái cấu trúc lại

phòng ban bộ phận, sắp xếp đúng người đúng việc, ngoài ra kết quả đánh giá còn phục

vụ cho các công tác quản lý nhân sự khác.

Đề tài đã nêu lên được khái niệm cơ bản, tầm quan trọng của hệ thống đánh giá,

những nội dung, tiến trình, phương pháp đánh giá...là cơ sở, tiền đề cho việc phân tích

thực trạng và đề xuất giải pháp.

Đề tài đã nêu lên thực trạng của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại

OCB từ việc xác định tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá, quy trình đánh giá… và

nêu lên một số lỗi và quản lý OCB thường mắc phải.

Từ những thực trạng trên, tác giả đã đề xuất một số giải pháp và kiến nghị mang tính

thực tiễn để xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên tại OCB. Dựa trên cơ sở kết quả khảo sát ý kiến một số cán bộ quản lý tại

OCB và tác giả rút ra từ những ưu nhược điểm của các phương pháp đánh giá, tác giả đã

đề xuất cụ thể quy trình quy trình đánh giá theo phương pháp MBO.

Trong phần giải pháp này, tác giả đã đề xuất một số kiến nghị mang tính lâu dài khi

thực hiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại OCB như : chuẩn hóa đội

ngũ nhân viên, hoàn thiện cơ chế tiền lương, đào tạo người đánh giá, nâng cao vai trò,

nhiệm vụ của phòng Nhân sự, đặc biệt là xây dựng văn hóa đánh giá nghiêm túc.

Để xây dựng hệ thống đánh giá chính xác, khoa học, đánh giá đúng hiệu quả công việc

của nhân viên không phải là một việc đơn giản nhưng không có nghĩa là không thể thực

hiện được nếu như Ban điều hành và Phòng Nhân sự của Ngân hàng TMCP Phương

Đông quyết tâm thực hiện. Để thiết lập hệ thống đánh giá mang tính khả thi cần có sự

nghiên cứu đầy đủ, đúng hướng và tham khảo ý kiến của các chuyên gia. Ngoài ra, trong

quá trình thực hiện xây dựng hệ thống đánh giá cần có sự phối hợp từ các phòng ban,

đơn vị trực thuộc nhằm đảm bảo các tiêu chuẩn đánh giá không bị khiếm khuyết, có tính

bao quát cao và áp dụng phù hợp với thực tế tại OCB. Việc chuẩn bị và triển khai Hoàn

thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc cần chẩn bị kỹ lưỡng cả về nguồn

lực, nhân sự, và chương trình thực hiện cụ thể.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung, Lê Quang Khôi (2011), Quản trị nguồn nhân lực,

NXB Phương Đông, TP.HCM.

2. Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng Hợp TP.HCM

3. Trần Kim Dung (2005), Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối

với tổ chức, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, trường Đại học kinh tế TP.HCM

4. Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB

Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội

5. Business – Edge (2007), Đánh giá hiệu quả làm việc- Phát triển năng lực nhân viên,

NXB Trẻ, TP.HCM.

6. Đỗ Thị Thu Hằng (2005), Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên tại Trung tâm Thông tin di động khu vực II, Luận văn Thạc sỹ,

Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

7. Nguyễn Hữu Lam (1997), Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Giáo dục.

Năng Lực Nhân Viên, NXB Tổng Hợp TP.HCM

8. Christina Osborne. Ken Langdon (2006), Cẩm Nang Quản Lý Hiệu Quả - Đánh Giá

9. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao Động Xã Hội.

10. Nguyễn Quốc Thúc (2010), Thiết lập hệ thống Quản lý kết quả thực hiện công việc –

Performance Management System, Công ty TNHH TUV Rheinland Việt Nam.

11. Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS, NXB Thống Kê.

12. Lê Anh Việt (2010), Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại

Ngân hàng Thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam, Luận văn Thạc sỹ, Trường

Đại học Kinh tế TP.HCM.

Các trang website:

- http://hrclub.com.vn/index.php?option=com_content&view=article&id=51:cac-

phng-phap-anh-gia-thanh-tich-cong-vic&catid=35:phng-phap-anh-

gia&Itemid=58

- http://www.ketnoisunghiep.vn/ky-nang-quan-ly/48400-danh-gia-thuc-hien-cong-

viec.html

- http://my.opera.com/qtdn/blog/2007/10/31/danh-gia-thuc-hien-cong-viec-phong-

van

- http://www.365ngay.com.vn/index.php?option=com_content&task=view&id=16

54&Itemid=14

- http://www.saga.vn/view.aspx?id=4961

- http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/

- http://voer.edu.vn/content/m16005/latest/

I PHỤ LỤC

 Phụ lục 1: Các mẫu biểu đánh giá

Ngày gửi:

Gửi lại:

Họ tên:

Tên công việc:

Bộ phận:

Quản lý trực tiếp:

Bán thời gian

Ngày tuyển dụng:

Toàn thời gian Thời gian đánh giá: Từ ….. đến…….

Lý do đánh giá: Định kỳ Giới thiệu Tư vấn Nghỉ việc

Bẳng cách sử dụng định nghĩa sau đây, đánh giá thành quả theo mức I,M hay E

 Bảng 1.1: Mẫu đánh giá theo thang đánh giá đồ thị:

I - Thành quả thấp hơn mức yêu cầu công việc và cần thiết cải thiện

M - Thành quả đáp ứng các yêu cầu công việc và đáp ứng các tiêu chuẩn

E - Thành quả vượt mức yêu cầu công việc đa số thời gian và vượt mức tiêu chuẩn

TRÁCH NHIỆM CÔNG VIỆC CỤ THỂ: Liệt kê các hoạt động chủ yếu từ bảng tóm tắt việc đánh giá kết quả thực hiện mỗi nhiệm vụ, bằng cách đánh dấu X vào thang đánh giá tại vị trí thích hợp và cho bình luận giải thích các đánh giá

I

E

Nhiệm vụ công việc 1:

M

Giải thích:………………………………………………………………………………. Nhiệm vụ công việc 2:

Giải thích:………………………………………………………………………………..

I

E

M Sự hiện diện (vắng mặt, đi trễ)

Số ngày vắng mặt:

Số ngày đi trễ:

Giải thích:………………………………………………………………………………. Đánh giá tổng thể: Dựa trên thành quả tổng thể, ghi chữ I,M, E trong khung mô tả đúng nhất thành quả tổng thể của nhân viên

Giải thích:………………………………………………………………………………

 Bảng 1.2: Mẫu đánh giá theo phương pháp xếp hạng luân phiên

BẢNG XẾP HẠNG ÐÁNH GIÁ

Cột 1

Cột 2

1. Nguyễn Văn A

...

20. Nguyễn Văn B

 Bảng 1.3: Mẫu đánh giá theo phương pháp so sánh cặp:

So sánh

Tên nhân viên được đánh giá

Tổng hợp

Chất lượng công việc

 Bảng 1.4: Mẫu đánh giá theo phương pháp ghi chép lưu trữ

Vụ

Việc tích cực

Vụ

Việc tiêu cực

Mẫu ghi

Ngày tháng

Nội dung

Ngày tháng

Nội dung

Làm nhiệm vụ thay thế

Khách hàng

chép vụ việc

10 tháng 5

một nhân viên có người

15 tháng 6

phàn nàn về thái

thân bị bệnh

độ phục vụ

quan trọng

III

 Bảng 1.5: Mẫu đánh giá nhân viên tại OCB:

o Bảng 1.5.1. Bảng đánh giá dành cho cấp quản lý

BẢNG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ (DÀNH CHO CẤP QUẢN LÝ)

ĐỢT ĐÁNH GIÁ: Đợt năm .

I. THÔNG TIN CƠ BẢN

Chức vụ:

Họ tên người được đánh giá:

Đơn vị:

Phòng ban / Bộ phận:

Họ tên Cấp quản lý trực tiếp:

Ngày vào OCB:

Thang điểm áp dụng

Thang điểm áp dụng để đánh giá: từ 1-100. Việc đánh giá chi tiết được xác định như sau:

Định nghĩa các mức độ thực hiện công việc

Điểm

XUẤT SẮC: Quá trình làm việc xuất sắc mọi lĩnh vực và được nhìn nhận là vượt

95 - 100

xa những người khác, có tính sáng tạo chủ động.

GIỎI: Kết quả công việc đạt chất lượng cao và rất đều, có sự sáng tạo.

81 - 94

KHÁ: Hoàn thành đúng thời hạn, đúng yêu cầu và có khả năng làm việc độc lập.

66 - 80

TRUNG BÌNH: Hoàn thành ở mức độ thường xuyên có sự nhắc nhở hoặc có sự

51 - 65

can thiệp, hỗ trợ kịp thời của cấp lãnh đạo để hoàn thành.

KÉM: Không hoàn thành ở mức thấp nhất hoặc thường xuyên không hoàn thành.

Dưới 50

II. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ

A. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC ĐƯỢC GIAO ( Tỉ trọng 50%)

Các chỉ tiêu đề ra

Kết quả đánh giá

Tỷ trọng

Chỉ tiêu

Công việc được giao, chỉ tiêu

các chỉ tiêu

được giao

STT

(theo bản

Kết quả

kinh doanh

Cấp trên

(theo bản

Cá nhân tự

Ý kiến

giao chỉ

trực tiếp

(theo bản giao chỉ tiêu đầu kỳ)

đạt được

đánh giá

thống nhất

giao chỉ

tiêu)

đánh giá

tiêu)

…

Điểm tổng kết A = (số điểm mỗi tiêu chí x tỷ trọng)/100 x 50%

B. KỸ NĂNG XỬ LÝ CÔNG VIỆC (Tỉ trọng: 20%)

Cấp trên

Cá nhân tự

Ý kiến

trực tiếp

STT

Kỹ năng xử lý công việc

đánh giá

thống nhất

đánh giá

Quản lý thời gian làm việc

Tiêu chí: cách lập kế hoạch, tổ chức và thực hiện các công việc được giao;

trình tự giải quyết các công việc để đảm bảo thời gian làm việc được phân

phối hiệu quả nhất, khoa học nhất, công việc được giao luôn hoàn thành

đúng hạn.

Nhận biết vấn đề

Nhận biết chính xác vấn đề, biết vấn đề công việc nào là quan trọng,

không quan trọng và vấn đề nào cần phải giải quyết trước.

Giải quyết vấn đề:

Đánh giá về việc dự đoán và xác định những khó khăn hoặc vấn đề xảy ra,

chỉ ra nguyên nhân, đưa ra các giải pháp thay thế và chọn một trong

những giải pháp tốt nhất để thực hiện.

Ra quyết định:

Đánh giá mức độ hiểu biết, ra những quyết định có lý mang đến cho cá

nhân cũng như tập thể những kết quả tốt nhất, tạo thuận tiện cho quá trình

thực hiện, dám chịu trách nhiệm cho quyết định của mình.

Điểm tổng kết B = (Tổng số điểm : 4) x 20%

C. NĂNG LỰC CHUYÊN MÔN (Tỉ trọng: 20%)

Cấp trên

Cá nhân tự

Ý kiến

trực tiếp

STT

Năng lực chuyên môn

đánh giá

thống nhất

đánh giá

Hiểu biết về công việc

Tiêu chí: mức độ hiểu biết về công việc của cá nhân về kỹ thuật chuyên

môn và các kỹ năng cần thiết cho công việc.

Kỹ năng quản lý:

Đánh giá mức độ quản lý, hướng dẫn, và kèm cặp nhân viên về kiến thức

và kỹ năng công việc, đề phòng và giải quyết các xung đột giữa nhân viên.

Kỹ năng phát triển nhân viên:

Đánh giá mức độ giúp đỡ nhân viên trong công việc, xác định các vấn đề

rắc rối một cách thông minh, định rõ tiêu chuẩn công việc, hướng dẫn một

cách thành thạo và chính xác các bước thực hiện công việc, động viên

nhân viên vượt qua khó khăn.

Cấp trên

Cá nhân tự

Ý kiến

trực tiếp

STT

Năng lực chuyên môn

đánh giá

thống nhất

đánh giá

Kỹ năng lãnh đạo:

Đánh giá về việc bản thân đạt được sự kính trọng và tin tưởng của mọi

người trong vai trò quản lý, phản ứng tốt trong môi trường làm việc căng

thẳng, biết động viên những người xung quanh làm tốt và vạch ra kế hoạch

cho tương lai.

Điểm tổng kết C =

(Tổng số điểm : 4) x 20%

D. THÁI ĐỘ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (Tỉ trọng: 10%)

Cấp trên

Cá nhân tự

Ý kiến

trực tiếp

STT

Thái độ thực hiện công việc

đánh giá

thống nhất

đánh giá

Tuân thủ nội quy của Ngân hàng

Tiêu chí: tuân thủ giờ làm việc (đi, về, nghỉ trưa đúng giờ, nghỉ có xin

phép theo quy định), tuân thủ các quy định, hướng dẫn, nội quy của Ngân

hàng.

Tinh thần trách nhiệm trong công việc

Tiêu chí: ý thức trách nhiệm trong việc nhận và hoàn thành các công việc

được giao đúng thời hạn và theo đúng các yêu cầu, hướng dẫn của OCB.

Tinh thần làm việc

Tiêu chí: tinh thần xông xáo trong công việc, sẵn sang đảm nhiệm, nhận

phân công thêm các công việc khó, đảm đương các việc phụ khi cần thiết

hoặc khi có yêu cầu.

Quan hệ đồng nghiệp

Tiêu chí: kỹ năng hợp tác, làm việc, và trao đổi thông tin với đồng nghiệp,

cấp dưới, và các mối quan hệ ngoài Ngân hàng, sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ

đồng nghiệp khi gặp khó khăn, khả năng hòa đồng trong nhóm để đạt được

mục đích cao nhất của nhóm.

Điểm tổng kết D =

(Tổng số điểm : 4) x 10%

III. MỤC TIÊU CÔNG VIỆC TRONG 6 THÁNG TIẾP THEO:

Ý kiến của cấp trên trực tiếp

STT Mục tiêu công việc

Kế hoạch thực hiện

Ghi chú

…

IV. MỤC TIÊU KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN

Mục tiêu phát triển

Các bước thực hiện

Nguồn lực cần có

Thời hạn

Dựa trên công việc hiện hành

cũng như điểm mạnh & nguyện

Ghi rõ các bước cần thực hiện

Ghi rõ những nguồn lực cần

vọng của mình để xác định các

để đạt được mục tiêu của mình.

thiết để đạt được mục tiêu

Xác định thời gian

phần cần phát triển. Cần bao

Cân nhắc cả các hoạt động liên

phát triển của mình. Xem xét

hoàn tất

gồm cả phát triển về năng lực

quan trong công việc và ngoài

về các nguồn lực về ngân

hành vi và kỹ năng chuyên

công việc.

sách, con người, công nghệ.

môn.

V. KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ, XẾP LOẠI

Tổng số điểm (A+B+C+D): .

Xếp loại: .

Nhận xét của cá nhân được đánh giá:

Nhận xét của Cấp Quản lý trực tiếp:

VI. LƯU, GỬI VÀ PHÊ DUYỆT

Ngày duyệt: / / /

Họ tên người duyệt:

Chức vụ người duyệt:

VII

o Bảng 1.5.2. Bảng đánh giá dành cho cấp nhân viên

BẢNG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ (DÀNH CHO CẤP NHÂN VIÊN)

ĐỢT ĐÁNH GIÁ: Đợt… năm….

I. THÔNG TIN CƠ BẢN

Chức vụ:

Họ tên người được đánh giá:

Đơn vị:

Phòng ban / Bộ phận:

Họ tên Cấp quản lý trực tiếp:

Ngày vào OCB:

Thang điểm áp dụng

Thang điểm áp dụng để đánh giá: từ 1-100. Việc đánh giá chi tiết được xác định như sau:

Định nghĩa các mức độ thực hiện công việc

Điểm

XUẤT SẮC: Quá trình làm việc xuất sắc mọi lĩnh vực và được nhìn nhận là vượt

95 - 100

xa những người khác, có tính sáng tạo chủ động.

GIỎI: Kết quả công việc đạt chất lượng cao và rất đều, có sự sáng tạo.

81 - 94

KHÁ: Hoàn thành đúng thời hạn, đúng yêu cầu và có khả năng làm việc độc lập.

66 - 80

TRUNG BÌNH: Hoàn thành ở mức độ thường xuyên có sự nhắc nhở hoặc có sự

51 - 65

can thiệp, hỗ trợ kịp thời của cấp lãnh đạo để hoàn thành.

KÉM: Không hoàn thành ở mức thấp nhất hoặc thường xuyên không hoàn thành.

Dưới 50

II. NỘI DUNG ĐÁNH GIÁ

A. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC ĐƯỢC GIAO ( Tỉ trọng 50%)

Các chỉ tiêu đề ra

Kết quả đánh giá

Tỷ trọng

Chỉ tiêu

Công việc được giao, chỉ tiêu

các chỉ tiêu

được giao

STT

(theo bản

Kết quả

kinh doanh

(theo bản

Cá nhân tự

Cấp quản

Ý kiến

giao chỉ

(theo bản giao chỉ tiêu đầu kỳ)

đạt được

đánh giá

lý đánh giá

thống nhất

giao chỉ

tiêu)

…

VIII

Điểm tổng kết A = (số điểm mỗi tiêu chí x tỷ trọng)/100 x 50%

B. KỸ NĂNG XỬ LÝ CÔNG VIỆC (Tỉ trọng: 20%)

Cá nhân tự

Cấp quản

Ý kiến

STT

Kỹ năng xử lý công việc

đánh giá

lý đánh giá

thống nhất

Quản lý thời gian làm việc

Tiêu chí: cách lập kế hoạch, tổ chức và thực hiện các công việc được giao;

trình tự giải quyết các công việc để đảm bảo thời gian làm việc được phân

phối hiệu quả nhất, khoa học nhất, công việc được giao luôn hoàn thành

đúng hạn.

Nhận biết vấn đề

Nhận biết chính xác vấn đề, biết vấn đề công việc nào là quan trọng,

không quan trọng và vấn đề nào cần phải giải quyết trước.

Giải quyết vấn đề:

Đánh giá về việc dự đoán và xác định những khó khăn hoặc vấn đề xảy ra,

chỉ ra nguyên nhân, đưa ra các giải pháp thay thế và chọn một trong

những giải pháp tốt nhất để thực hiện.

Ra quyết định:

Đánh giá mức độ hiểu biết, ra những quyết định có lý mang đến cho cá

nhân cũng như tập thể những kết quả tốt nhất, tạo thuận tiện cho quá trình

thực hiện, dám chịu trách nhiệm cho quyết định của mình.

Điểm tổng kết B = (Tổng số điểm : 4) x 20%

C. NĂNG LỰC CHUYÊN MÔN (Tỉ trọng: 20%)

Cá nhân tự

Cấp quản

Ý kiến

STT

Năng lực chuyên môn

đánh giá

lý đánh giá

thống nhất

Hiểu biết về công việc

Tiêu chí: mức độ hiểu biết về công việc của nhân viên về kỹ thuật chuyên

môn và các kỹ năng cần thiết cho công việc

Khả năng học hỏi:

Tiêu chí: có tinh thần học hỏi, trao dồi nghiệp vụ và nắm bắt công việc

nhanh

Trình độ đào tạo:

Tiêu chí: Được đào tạo chuyên ngành phụ hợp với công việc được phân

công. Trình độ nhân viên được đánh giá tốt ở hệ Đại học trở lên có chuyên

ngành liên quan.

Điểm tổng kết C = (Tổng số điểm : 3) x 20%

D. THÁI ĐỘ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (Tỉ trọng: 10%)

Cá nhân tự

Cấp quản

Ý kiến

Thái độ thực hiện công việc

STT

đánh giá

lý đánh giá

thống nhất

Tuân thủ nội quy của Ngân hàng

Tiêu chí: tuân thủ giờ làm việc (đi, về, nghỉ trưa đúng giờ, nghỉ có xin

phép theo quy định), tuân thủ các quy định, hướng dẫn, nội quy của Ngân

hàng.

Tinh thần trách nhiệm trong công việc

Tiêu chí: ý thức trách nhiệm trong việc nhận và hoàn thành các công việc

được giao đúng thời hạn và theo đúng các yêu cầu, hướng dẫn của OCB.

Tinh thần làm việc

Tiêu chí: tinh thần xông xáo trong công việc, sẵn sang đảm nhiệm, nhận

phân công thêm các công việc khó, đảm đương các việc phụ khi cần thiết

hoặc khi có yêu cầu.

Quan hệ đồng nghiệp

Tiêu chí: kỹ năng hợp tác, làm việc, và trao đổi thông tin với đồng nghiệp,

cấp trên, và các mối quan hệ ngoài Ngân hàng, sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ

đồng nghiệp khi gặp khó khăn, khả năng hòa đồng trong nhóm để đạt được

mục đích cao nhất của nhóm.

Điểm tổng kết D = (Tổng số điểm : 4) x 10%

III. MỤC TIÊU CÔNG VIỆC TRONG 6 THÁNG TIẾP THEO:

STT Mục tiêu công việc

Kế hoạch thực hiện

Ý kiến của cấp quản lý

Ghi chú

…

IV. MỤC TIÊU KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN

Mục tiêu phát triển

Các bước thực hiện

Nguồn lực cần có

Thời hạn

Dựa trên công việc hiện hành

Ghi rõ những nguồn lực

cũng như điểm mạnh & nguyện

Ghi rõ các bước cần thực hiện để

cần thiết để đạt được

Xác định thời gian

vọng của mình để xác định các

đạt được mục tiêu của mình. Cân

mục tiêu phát triển của

hoàn tất

phần cần phát triển. Cần bao gồm

nhắc cả các hoạt động liên quan

mình. Xem xét về các

cả phát triển về năng lực hành vi

trong công việc và ngoài công việc.

nguồn lực về ngân sách,

và kỹ năng chuyên môn.

con người, công nghệ.

V. KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ, XẾP LOẠI

Tổng số điểm (A+B+C+D): .

Xếp loại: .

Nhận xét của người được đánh giá:

Nhận xét của Cấp Quản lý trực tiếp:

VI. LƯU, GỬI VÀ PHÊ DUYỆT

Ngày duyệt: / / /

Họ tên người duyệt:

Chức vụ người duyệt:

Đơn vị: NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG Địa chỉ: 45 Lê Duẩn, Quận 1 Fax: 38220963

Điện thoại: 38220960 Website: www.ocb.com.vn

MS:

Phụ lục 2: Mẫu Bản mô tả công việc tại OCB

BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Chức danh:

Tên người phụ trách công việc:

Phòng ban/chi nhánh:

Quản lý / Giám sát (nếu có):  Số nhân viên trực thuộc:

- Trực tiếp: ……………. - Gián tiếp: ……………

Ngạch lương:

Bậc lương:

Bộ phận: Cấp trên trực tiếp: Họ tên: Chức vụ: Phòng Nhân sự điền thông tin: Mã nhân viên: Loại HĐLĐ: (danh mục bao gồm: HĐLĐ dưới 12T, HĐLĐ từ đủ 12-36T,HĐLĐ không xác định thời hạn, khác)

Lý do soạn thảo: :

(danh mục bao gồm: Soạn mới, Đánh giá lại công việc, Sửa đổi, cập nhật)

Nếu là sửa đổi, thì lần thứ:

Người phê duyệt: Ngày phê duyệt: / / / Chức danh: Ngày có hiện lực: / / /

CÔNG VIỆC CHÍNH

1. .............................................................................................................................

............................................................................................................................

-

............................................................................................................................

-

2. .............................................................................................................................

............................................................................................................................

-

............................................................................................................................

-

…..

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

XII

90% thời gian làm việc tại văn phòng để hoàn thành các công việc 10% thời gian làm việc ngoài văn phòng để giao dịch với các cơ quan chức năng có liên quan

- Được trang bị dụng cụ văn phòng đầy đủ. - - - Có thể làm ngoài giờ - …….

QUYỀN HẠN 1. Được quyền: - Liên hệ với các phòng ban, đơn vị khi có nhu cầu công việc. - Hướng dẫn các nghiệp vụ mà mình đảm trách cho chi nhánh. …. 2. Những quyết định phải lấy ý kiến cấp trên - Cung cấp số liệu theo yều cầu của đơn vị khác - Các nghiệp vụ nhân sự phát sinh …

CÁC YÊU CẦU ĐỐI VỚI NGƯỜI THỰC HIỆN 1. Trình độ: 2. Kiến thức:

3. Kỹ năng:

4. Kinh nghiệm: 5. Phẩm chất, tính cách:

Mục đích Hướng dẫn hoặc hỗ trợ thực hiện công việc Thực hiện công việc được giao

MỐI QUAN HỆ TRONG CÔNG VIỆC Quan hệ bên trong Quan hệ tất cả các bộ phận có liên quan trong Ngân hàng Quan hệ bên ngoài Các cơ quan chức năng nhà nước có liên quan PHẦN LƯU GỬI VÀ DUYỆT

Ngày duyệt: / / /

Họ tên người duyệt:

Chức vụ người duyệt:

XIII

 Phụ lục 3: Mẫu bảng đăng ký mục tiêu cá nhân

Họ tên

Chức vụ

Bộ phận

Lãnh đạo trực tiếp

Nhân viên được đánh giá

Thời gian đánh giá

Nội bộ: + Thuận lợi + Khó khăn

Bảng 3.1. Mẫu đăng ký mục tiêu cá nhân

Đánh giá kiều kiện hoạt động Bên ngoài + Thuận lợi, thời cơ + Khó khăn, nguy cơ

Các khía cạnh

Chỉ tiêu đo lường

Tầm quan trọng

Nguồn lực huy động

Mong đợi sự hỗ trợ gì từ phía công ty?

Kế hoạch hành động (công việc cụ thể và thời gian hoàn thành)

1. Kết quả tài chính

2. Khách hàng, phát triển thị trường và sản phẩm mới

3. Các quy trình kinh doanh

4. Đào tạo, huấn luyện

5. Nhân sự

Bảng 3.2. Bảng kế hoạch thực hiện mục tiêu công việc:

Nội dung công Người Tổng thời Tiến độ Stt việc thực hiện gian

…