Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và marketing tại Công ty cổ phần Trường Xuân Việt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM ----------------------------

TRẦN LÊ QUANG DANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG VÀ

MARKETING TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRƢỜNG XUÂN VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh- Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM ----------------------------

TRẦN LÊ QUANG DANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

VÀ MARKETING TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRƢỜNG XUÂN VIỆT

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh ( Hƣớng ứng dụng )

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. HUỲNH THANH TÚ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi. Tất cả

các số liệu và kết quả trong quá trình nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn

trung thực và chưa từng được công bố tại bất kỳ tài liệu nào khác.

TP HCM, Ngày 31 tháng 10 năm 2016

Tác giả

Trần Lê Quang Danh

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục từ viết tắt

Danh mục bảng biểu

Danh mục các hình

PHẦN MỞ ĐẦU ..................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................. 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 2

3. Đối tượng nghiên cứu .......................................................................................... 3

4. Phạm vi nghiên cứu .............................................................................................. 3

5. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 3

6. Tổng quan tình hình nghiên cứu .......................................................................... 4

7. Kết cấu nội dung nghiên cứu ............................................................................... 5

Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ................................................................................................ 6

1.1. Khái niệm hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc .......................... 6

1.2. Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................................... 7

1.3. Nội dung, trình tự thực hiện quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc .................................................................................................................................. 8

1.3.1. Xác định các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá .............................................. 8

1.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp .............................................. 10

1.3.2.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên ........................................................... 10

1.3.2.2. Phương pháp so sánh cặp ......................................................................... 10

1.3.2.3. Phương pháp bảng điểm ........................................................................... 11

1.3.2.4. Phương pháp lưu giữ ................................................................................ 11

1.3.2.5. Phương pháp quan sát hành vi ................................................................. 12

1.3.2.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu .......................................................... 12

1.3.2.7 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu ( KPI ) ........................................................................................................ 14

1.3.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc ................................................................................................................. 19

1.3.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá ......................... 20

1.3.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên ................................................................................................................ 21

TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ........................................................................................ 21

Chƣơng 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG VÀ MARKETING TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRƢỜNG XUÂN VIỆT .............. 22

2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Trƣờng Xuân Việt ..................................... 22

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp ..................................... 22

2.1.2. Các sản phẩm của doanh nghiệp ................................................................ 23

2.1.3. Sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp ................................. 24

2.1.4. Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt ................................ 25

2.2. Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc ..... 29

2.2.1. Phân tích định tính ..................................................................................... 29

2.2.1.1. Phân tích các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá ........................................... 29

2.2.1.2. Phân tích phương pháp đánh giá ............................................................... 32

2.2.1.3. Phân tích người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc ................................................................................................................. 32

2.2.1.4. Phân tích hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên . ................................................................................................................................. 33

2.2.1.5. Phân tích việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên ................................................................................................... 33

2.2.2. Phân tích định lượng .................................................................................. 35

2.2.2.1. Phân tích các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá .......................................... 42

2.2.2.2. Phân tích phương pháp đánh giá ............................................................... 42

2.2.2.3. Phân tích người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc .................................................................................................................. 43

2.2.2.4. Phân tích hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên . ................................................................................................................................. 44

2.2.2.5. Phân tích việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên ................................................................................................... 44

2.3. Đánh giá thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại công ty Cổ phần Trƣờng Xuân Việt.... 45

2.3.1. Các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá ............................................................ 45

2.3.2. Phương pháp đánh giá................................................................................. 46

2.3.3. Người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc .... ................................................................................................................................. 46

2.3.4. Hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên ............ 46

2.3.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên ................................................................................................................ 47

TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ........................................................................................ 48

Chƣơng 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG VÀ MARKETING TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRƢỜNG XUÂN VIỆT .............. 49

3.1. Mục tiêu, định hƣớng phát triển của công ty Cổ phần Trƣờng Xuân Việt .. ................................................................................................................................. 49

3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại công ty Cổ phần Trƣờng Xuân Việt.... 50

3.2.1. Hoàn thiện các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá, phương pháp đánh giá..50

3.2.2. Hoàn thiện phương pháp đánh giá ............................................................. 54

3.2.3. Hoàn thiện người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc ................................................................................................................. 59

3.2.4. Hoàn thiện các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá, phương pháp đánh giá. .... ................................................................................................................................. 64

3.2.5. Hoàn thiện việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên ........................................................................................... 63

TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ........................................................................................ 65

KẾT LUẬN ............................................................................................................ 66

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT

CP: Cổ phần

IT: Nhân viên công nghệ thông tin

TP HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

KQ: Kết quả

KH: khách hàng

NV: nhân viên

KPI: Key Performance Indicator- Chỉ số đo lường hiệu suất

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

WTO: World Trade Organization- Tổ chức thương mại Thế giới

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

BHXH: Bảo hiểm xã hội

BHYT: Bảo hiểm y tế

ĐVT: Đơn vị tính

NXB TH: Nhà xuất bản Tổng hợp

HC – NS: Hành chính – Nhân sự

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp ............................... 11

Bảng 1.2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp bảng điểm ............................................................................................................... 12

Bảng 1.3: Mục tiêu và cách đo lường kết quả đào tạo ............................................ 16

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự theo giới tính ................................................................. 26

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi năm 2016 .................................................. 27

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự theo trình độ văn hóa .................................................... 28

Bảng 2.4: Mục tiêu doanh thu công ty qua các năm ............................................... 29

Bảng 2.5: Kết quả hoàn thành chỉ tiêu doanh thu qua các năm ............................. 30

Bảng 2.6: Mức độ hoàn thành công việc của bộ phận Marketing qua các năm .... 30

Bảng 2.7: So sánh giữa số lượng công việc với số lượng tiêu chí đánh giá .......... 30

Bảng 2.8: Theo dõi hao hụt và mức độ hư hỏng hàng hóa tại các cửa hàng ......... 30

Bảng 2.9: Theo dõi tỷ lệ khiếu nại, than phiền của khách hàng ............................ 31

Bảng 2.10: Tỷ lệ sử dụng ngân sách cho hoạt động Marketing ............................. 31

Bảng 2.11: Kết quả đánh giá trung bình của nhân viên qua các năm .................... 32

Bảng 2.12: Thống kê khóa học đào tạo kỹ năng đánh giá thực hiện công việc ..... 33

Bảng 2.13: Thống kê lương và tỷ lệ tăng lương của nhân viên bán hàng .............. 34

Bảng 2.14: Thống kê lương và tỷ lệ tăng lương của nhân viên Marketing ........... 34

Bảng 2.15: Ngân sách tuyển dụng cho vị trí cửa hàng trưởng ............................... 35

Bảng 2.16: Thang đo và mã hóa thang đo .............................................................. 36

Bảng 2.17: Kết quả phân tích nhân tố ......................................................... phụ lục 3

Bảng 2.18: Kiểm định Cronbach „s Alpha .................................................. phụ lục 3

Bảng 2.19: Thống kê các tiêu chí, mục tiêu đánh giá ............................................. 42

Bảng 2.20: Thống kê phương pháp đánh giá .......................................................... 42

Bảng 2.21: Thống kê người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc ................................................................................................................. 43

Bảng 2.22: Thống kê hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên .......................................................................................................................... 44

Bảng 2.23: Thống kê việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên ............................................................................................ 44

Bảng 2.24: Đánh giá chung của nhân viên về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc ................................................................................................................. 45

Bảng 3.1: Tiêu chí đánh giá ban đầu của nhân viên bán hàng ............................... 53

Bảng 3.2: Tiêu chí đánh giá ban đầu của nhân viên Marketing .............................. 53

Bảng 3.3: Thời gian đánh giá kết quả thực hiện công việc ..................................... 58

Bảng 3.4: Thang điểm hoàn thành công việc của nhân viên bán hàng ....... phụ lục 3

Bảng 3.5: Đánh giá công việc cá nhân của nhân viên bán hàng ................. phụ lục 3

Bảng 3.6: Thang điểm hoàn thành công việc của nhân viên Marketing ..... phụ lục 3

Bảng 3.7: Đánh giá công việc cá nhân của nhân viên Marketing ............... phụ lục 3

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu .......................................................... 13

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt .......................... 25

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Chất lượng nguồn nhân lực của một tổ chức có sức ảnh hưởng cũng như vai

trò rất quan trọng trong việc cấu thành năng lực cạnh tranh của tổ chức, giúp bộ

máy tổ chức vận hành tốt hơn. Một trong những công cụ trong quản trị nguồn nhân

lực là hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc. Đây là một công cụ không

những giúp nhà quản trị thực hiện được những mục tiêu nhân sự mà còn giúp theo

dõi và cải thiện quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Thông qua hoạt động

đánh giá kết quả thực hiện công việc, nhà quản trị sẽ đánh giá được năng lực/ thành

tích hiện tại của nhân viên so với yêu cầu năng lực tiêu chuẩn của vị trí mà người

nhân viên đang nắm, từ đó có các kế hoạch đào tạo nâng cao năng lực nhân viên,

xây dựng các chương trình phát triển nhân tài, đội ngũ kế nhiệm cũng như chính

sách khen thưởng cho các cá nhân có đóng góp cho tổ chức. Khi đánh giá đúng về

kết quả thực hiện công việc, hoạch định nhân sự sẽ chính xác hơn, phân công

công việc sẽ rõ ràng hơn, thực hiện công việc sẽ đạt năng suất cao hơn. Thông qua

kết quả đánh giá, doanh nghiệp có cái nhìn nhận chi tiết hơn về năng lực nhân viên,

cũng như chất lượng nguồn nhân lực hiện hữu. Từ đó phân bổ ngân sách đào tạo

nhân lực, ngân sách khen thưởng, khích lệ nhân viên, để nhân viên phát huy hết

năng lực của mình, làm việc hăng say hơn, cảm thấy xứng đáng vì những cống hiến

đã được doanh nghiệp công nhận và hậu đãi.

Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt là doanh nghiệp kinh doanh mỹ phẩm

theo hình thức nhượng quyền thương hiệu, với nhiều thương hiệu mỹ phẩm nổi

tiếng, được hiệp hội Doanh nhân sáng tạo trao tặng danh hiệu “Nhà phân phối và

kinh doanh mỹ phẩm uy tín- an toàn- chất lượng năm 2015”. Với đặc thù của ngành

nhượng quyền thương hiệu, nhân viên bán hàng và Marketing đóng một vai trò cực

kỳ quan trọng trong hoạt động quảng bá hình ảnh thương hiệu, là đội ngũ chủ chốt

mang lại doanh thu cho doanh nghiệp. Do đó, công tác theo dõi, đánh giá kết quả

thực hiện công việc nhân viên bán hàng và Marketing rất quan trọng. Nhận thấy

2

hiệu suất và kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và nhân viên

Marketing tại công ty Trường Xuân Việt còn kém hiệu quả và kém chất lượng, trải

qua thời gian dài cũng chưa có những cải thiện và tiến bộ. Do đó ảnh hưởng đến kết

quả hoạt động kinh doanh của công ty. Hơn nữa, hệ thống không đánh giá được

năng lực thực sự của nhân viên, không sử dụng để làm kết quả xét lương thưởng,

khích lệ nhân viên, cũng như chuẩn bị cho kế hoạch đào tạo, bổ nhiệm nhân sự

trong tương lai. Chính vì vậy để cải tiến chất lượng, hiệu suất làm việc của nhân

viên, cần phải có sự theo dõi chặt chẽ cũng như đánh giá tỉ mỉ các quá trình thực

hiện công việc của nhân viên, đồng thời làm tiền đề cho sự phát triển đội ngũ nhân

sự để đạt được những mục tiêu tăng trưởng kinh doanh trong tương lai. Để giúp cho

ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt có cái nhìn cụ thể thực trạng về

hoạt động đánh giá của nhân viên bán hàng và marketing tại doanh nghiệp, từ đó đề

xuất giải pháp để hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên bán hàng và marketing. Đây sẽ là cơ sở, nền tảng để chuẩn bị những kế hoạch

cải tiến hệ thống đánh giá đối với đội ngũ doanh nghiệp, định hướng các mục tiêu

phát triển nguồn nhân lực trong tương lai. Kết quả nghiên cứu sẽ đóng góp vào sự

hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của tổ chức, cải tiến chất lượng, hiệu suất làm

việc của nhân viên. Tôi xin chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và marketing tại Công ty Cổ phần

Trƣờng Xuân Việt”.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá kết

quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty CP

Trường Xuân Việt.

Mục tiêu cụ thể:

Phân tích, đánh giá thực trạng vấn đề của hệ thống đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty CP Trường

Xuân Việt.

3

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty CP Trường Xuân

Việt.

Nâng cao hiệu suất, chất lượng làm việc của nhân viên bán hàng và

Marketing thông qua kết quả đánh giá. Cải tiến chế độ lương thưởng thông qua kết

quả đánh giá. Chuẩn bị các kế hoạch, đào tạo, bổ nhiệm nhân sự cho tương lai.

3. Đối tƣợng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty CP Trường Xuân Việt.

Đối tượng khảo sát: cán bộ quản lý phòng ban, phòng nhân sự, nhân

viên bán hàng và nhân viên Marketing tại Công ty CP Trường Xuân Việt.

4. Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu trong nhân viên bán hàng

và Marketing tại Công ty CP Trường Xuân Việt. Dữ liệu khảo sát lấy từ nhân viên

bán hàng và Marketing tại văn phòng và các cửa hàng của Công ty CP Trường

Xuân Việt.

Về thời gian: dữ liệu thứ cấp nghiên cứu từ năm 2012 đến năm 2015.

Dữ liệu khảo sát được hiện trong thời gian từ tháng 07 đến tháng 09 năm 2016

Thời gian ứng dụng: đến năm 2018

5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Phân tích định tính: thông qua dữ liệu nội bộ công ty, dựa vào số liệu

các báo cáo về thống kê quả thực hiện công việc của nhân viên, đối chiếu với mục

tiêu đề ra cho nhân viên bán hàng và Marketing, thực hiện phỏng vấn sơ bộ về cảm

nhận của nhân viên về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc, từ đó phân

tích thực trạng trên cơ sở lý thuyết ban đầu.

Phân tích định lượng: dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng

cách sử dụng phiếu khảo sát tình hình đánh giá kết quả thực hiện công việc. Bảng

câu hỏi khảo sát thực hiện dựa trên thang đo Likert 5 bậc, với mỗi tiêu chí khảo sát

từ 5-7 câu hỏi. Sau khi khảo sát xong, sử dụng phần mềm Excel để xử lý, phân tích,

4

so sánh mức độ ảnh hưởng của từng tiêu chí đối với hệ thống đánh giá kết quả thực

hiện công việc, sử dụng phần mềm SPSS thực hiện phân tích khám phá nhân tố

EFA, kiểm định độ tin cậy, độ lệch chuẩn của các nhân tố.

Tổng hợp kết quả từ phân tích định tính và phân tích định lượng. Từ

đó đánh giá tình hình, thực trạng đang diễn ra tại doanh nghiệp, đánh giá ưu điểm,

nhược điểm, và đưa ra các giải pháp để hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại công ty CP Trường Xuân

Việt.

6. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Những đề tài nghiên cứu đã thực hiện có liên quan về hệ thống đánh giá kết

quả thực hiện công việc:

Hồ Thành Long (2015), Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương, luận văn

Thạc sĩ Kinh tế. Đề tài đề cập đến việc phân tích thực trạng và đưa ra các giải pháp

để hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP

Sài Gòn Công Thương.

Nguyễn Thị Bích Thủy (2014), Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh

giá kết quả thực hiện công việc tại công ty TNHH Thương mại và dịch vụ Synova,

luận văn Thạc sĩ Kinh tế. Đề tài đề cập đến việc phân tích thực trạng và đưa ra các

giải pháp để hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty

TNHH Thương mại và dịch vụ Synova.

Đỗ Thị Thu Hằng (2007), Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên tại trung tâm thông tin di động khu vực II, luận văn

Thạc sĩ Kinh tế. Đề tài đề cập đến việc phân tích thực trạng và đưa ra các giải pháp

để xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại trung

tâm thông tin di động khu vực II.

Mỗi đề tài nghiên cứu của các tác giả trên đều nêu lên được thực

trạng, các giải pháp hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc và là đặc trưng

riêng ở mỗi công ty, do đó với đề tài có thể ứng dụng vào thực tiễn tại công ty, tác

5

giả tiến hành phân tích thực trạng và đưa ra các giải pháp thiết thực nhằm giúp

Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên bán hàng và Marketing.

7. Kết cấu nội dung nghiên cứu

Luận văn có kết cấu gồm 3 chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc.

Chương 2: Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt.

6

Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC

HIỆN CÔNG VIỆC

1.1. Khái niệm hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

Công việc: Là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một người lao

động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao

động (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2006).

Đánh giá: Là quá trình so sánh, đối chiếu thực tế với những tiêu chuẩn đã

định sẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận, các mối liên kết bên trong sự

vật với những chuẩn mực, quy định của nó (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc

Quân, 2006).

Đánh giá nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, phân tích và so sánh giữa

tiêu chuẩn đã đề ra với kết quả công việc thực hiện của nhân viên trong một thời

gian nhất định. Việc đánh giá năng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động

nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ

thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi. Hệ thống này cần phải được xây

dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của doanh nghiệp

mới đảm bảo tính hiệu quả. Nhờ nó mà người làm công tác quản lý tránh được các

vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp

lý dẫn đến năng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém. (Hà Văn

Hội,2007).

Theo Trần Kim Dung (2015), kết quả thực hiện công việc của cá nhân cán

bộ nhân viên là khối lượng công việc được hoàn thành tương ứng với chất lượng

công việc và thời gian thực hiện cụ thể.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là xác định mức độ hoàn thành công

việc của nhân viên so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với nhân viên khác

cùng thực hiện công việc.

7

Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc là quá trình xác định mục tiêu,

cách thức cần đạt được mục tiêu và quản lý cá nhân, tập thể tham dự nhằm đảm

bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức.

Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc là quá trình liên tục bao gồm

cả thiết lập mục tiêu, làm sáng tỏ những mong đợi của đối tượng tham dự, chú

trọng sự hỗ trợ và huấn luyện của cán bộ quản lý cấp trên nhằm thực hiện mục tiêu

của tổ chức và giúp cấp dưới phát triển.

1.2. Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong

nhiều mục đích khác nhau như: Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết

mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân

viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc,

phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định

nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới (Hà Văn Hội,

2007).

Theo Trần Kim Dung (2015), Các chương trình quản lý đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi

cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú

trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện các mục tiêu, yêu cầu trong công việc.

Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức được sử dụng trong

nhiều mục đích khác nhau:

Xác định mục tiêu công việc rõ ràng: để nhân viên biết họ cần phải

làm gì và đạt được kết quả cụ thể nào.

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện

công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác. Từ

đó, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm nếu có trong quá trình làm việc.

8

Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát

triển nhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn

thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ.

Lập các kế hoạch nguồn nhân lực: Cung cấp thông tin làm cơ sở cho

việc lập kế hoạch nguồn nhân lực như: đào tạo, trả lương, khen thưởng, cải tiến cơ

cấu tổ chức...

Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người nào

cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và

đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.

Truyền thông, giao tiếp: làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa

cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tương tác và

quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn.

Tuân thủ quy định pháp luật: là cơ sở khách quan, công bằng cho việc

thăng cấp, khen thưởng.

Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp: các

thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp

doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác

nhau như tuyển dụng, định hướng tuyển chọn, định hướng công việc, đào tạo, trả

công.

1.3. Nội dung, trình tự thực hiện quản lý đánh giá kết quả thực hiện công

việc

Các doanh nghiệp áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần

lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

1.3.1. Xác định các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các

lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và các yếu tố này liên hệ với v iệ c

thự c hi ện cá c mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Các mục tiêu đánh giá

kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:

9

Cụ thể, chi tiết (S). Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt

giữa người thực hiện công tốt và người thực hiện công việc không tốt.

Đo lường được (M). Các tiêu chí phải đo lường được và không qua

khó khăn trong việc thu thập dữ liệu. Phù hợp thực tiễn (A). Các tiêu chí thực hiện

công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý.

Có thể tin cậy được (R). Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc

phải nhất quán, đáng tin cậy. Thời gian thực hiện, hoàn thành công việc (T). Tiêu

chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy

định.

Thông thường, những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và

bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc và tiêu chuẩn hành

vi. Ví dụ, Trưởng phòng Kinh doanh của một công ty có thể sẽ được đánh giá theo

mục tiêu sau:

1. Kết quả tài chính:

o Doanh số bán hàng ( …tỷ đồng)

o Chi phí bán hàng/ doanh số (…%)

o Tỷ lệ dư nợ quá hạn/ doanh số (…%)

2. Thị trường, khách hàng

o Doanh số sản phẩm mới/ Tổng doanh số (…%)

o Mức độ hài lòng của khách hàng (…% khách hàng hài lòng)

o Phát triển mạng lưới đại lý, cửa hàng (tăng thêm… đại lý cấp

1).

3. Quy trình nội bộ

o Mức độ tuân thủ các quy trình làm việc (bán hàng, chăm sóc

khách hàng, số lỗi vi phạm quy trình…)

o Kết quả báo cáo nghiên cứu thị trường (kết quả điểm chấm của

giám đốc về chất lượng báo cáo…)

4. Nhân sự, đào tạo và phát triển

10

o Bảo đảm nhân viên trong phòng có năng lực cần thiết thực hiện

công việc (…% nhân viên đáp ứng yêu cầu năng lực).

o Phát triển bản thân (hoàn thành khóa đào tạo…)

5. Quy định hành vi

o Đảm bảo ngày công

o Tuân thủ nội quy (Không vi phạm nội quy, kỷ luật)

1.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công

việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi

tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng những phương

pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân

viên thuộc các chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành

chính,v.v… Theo Trần Kim Dung (2015), có các phương pháp đánh giá sau:

1.3.2.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rộng

rãi trong doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp

xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi

nhất hoặc ngược lại về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện

công việc... Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần

dần đến người thực hiện công việc yếu nhất. Trong những doanh nghiệp có quy mô

lao động lớn, công việc đa dạng thì khó áp dụng phương pháp này.

1.3.2.2. Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân

phiên, tuy nhiên mức độ phân loại hay xếp hạng hay sẽ chính xác hơn. Từng cặp

nhân viên lần lượt được so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt

hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0

11

điểm, người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu

hơn sẽ được cho 1 điểm, nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho

2 điểm trong bảng so sánh. Khi tổng hợp sẽ chọn ra được người có điểm từ cao

nhất đến thấp nhất. (Xem bảng 1.1).

BẢNG 1.1: Đánh giá nhân viên theo phƣơng pháp so sánh cặp

A B C D Tổng hợp

A 3 4 3 10

B 1 3 1 5

C 0 1 0 1

D 1 1 4 6

1.3.2.3. Phương pháp bảng điểm

Đây là phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

căn cứ theo những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác

phong, hành vi...trong công việc. Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu

chí chủ yếu cũng có thể khác nhau, tuỳ theo quan điểm của Giám đốc điều hành.

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp sẽ có kết quả

đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó.

1.3.2.4. Phương pháp lưu giữ

Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong

việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ không

được ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ

được đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo

sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa. Phương pháp lưu

giữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về các điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và

có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong việc thực hiện

công việc.

12

1.3.2.5. Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp quan sát hành vi được thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi

thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần

số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình hình thực hiện

công việc chung của nhân viên.

BẢNG 1.2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo

phƣơng pháp bảng điểm

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

Họ, tên của nhân viên: ..............................................................................

Công việc: .................................................................................................

Bộ phận:....................................................................................................

Điểm đánh giá Giải thích

lượng thực hiện

Các yếu tố Khối lượng công việc hoàn thành Chất công việc Tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong Tổng hợp kết quả

1.3.2.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:

Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho

nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định

Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được.

Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.

13

Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú

trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu

chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc định lượng.

Quá trình thực hiện quản trị theo mục tiêu được thể hiện trong hình 1.1

Xác định mục tiêu của tổ chức

Xác định mục tiêu của bộ phận

Phát triển kế hoạch hành động

Xác định mục tiêu của nhóm/cá nhân

Thực hiện

Phân tích, điều chỉnh mục tiêu

Đánh giá kết quả

HÌNH 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu

14

Ưu điểm của quản trị mục tiêu:

Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp

đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.

Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc,

tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.

Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và

nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.

Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu

Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị

theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian.

Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu

đo lường được, do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách

nhiệm trong công việc.

Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.

1.3.2.7 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện theo các chỉ số thực hiện công việc

Theo David Parmenter – KPI – các chỉ số đo lường hiệu suất – NXB TH

chủ yếu (KPI)

TPHCM 2009, có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất như sau:

1. Chỉ số kết quả cốt yếu cho biết bạn đã làm được những gì với một chỉ tiêu.

2. Chỉ số hiệu suất cho biết bạn cần phải làm gì.

3. Chỉ số hiệu suất cốt yếu cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên

một cách đáng kể.

Theo Trần Kim Dung (2015), việc đo lường đánh giá kết quả thực hiện

công việc thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (Key Performance

Indicators-KPI) ngày càng được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức trên thế giới.

15

Các chỉ số này cho phép đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ các quá trình

và chức năng thực hiện. Các số liệu này rất hữu ích khi cần so sánh với mức

chuẩn của công ty, ngành, khu vực,v.v… hoặc so sánh với kết quả năm trước

nhằm xác định vị trí của công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống. Với

mỗi KPI, cần phải định nghĩa rõ ràng, có phương pháp đo lường cụ thể để đảm

bảo tính chính xác và khách quan. Thí dụ đối với tiêu chí Tổng số hồ sơ tuyển

dụng cần xác định rõ: hồ đạt yêu cầu sơ tuyển hay hồ sơ nộp, có tính hồ sơ của

ứng viên là cán bộ nhân viên từ bộ phận khác trong nội bộ tổ chức không; Tiêu

chí tổng chi phí đào tạo có bao gồm chi phí lương trả cho cán bộ khác nhau, tổ

chức có thể có những quy định khác nhau, nhưng phải nhất quán trong đo lường,

sử dụng. Thông thường, nên có hồ sơ các Kpi (KPI profile) được sử dụng trong

tổ chức, doanh nghiệp, trong đó có các quy định về:

Tên KPI

Người sở hữu (chịu trách nhiệm) về KPI này

Mô tả KPI

Công thức tính KPI

Đơn vị đo lường

Tần suất đo lường

Số liệu năm hiện tại

Chỉ tiêu kế hoạch

Các chương trình hành động để đạt chỉ tiêu kế hoạch

Trình tự thực hiện phương pháp này như sau:

Bước 1: Xác định được các mục tiêu chủ yếu trong đánh giá thực hiện

công việc.

Để có thể đánh giá, đo lường mức độ hoàn thành công việc theo KPI tổ chức

doanh nghiệp cần giao mục tiêu trong thực hiện công việc thay vì chỉ giao nhiệm

vụ. Một nhiệm vụ có thể có thể nhiều mục tiêu khác nhau, tương ứng có nhiều cách

16

đo lường khác nhau. Ví dụ nhiệm vụ đào tạo có thể có các mục tiêu và cách đo

lường, đánh giá tương ứng khác nhau. Xem bảng 1.3.

BẢNG 1.3: Mục tiêu và cách đo lƣờng kết quả đào tạo

Mục tiêu Cách đo lƣờng/ đánh giá

Số lượt người/ khóa đào tạo Số lượt người/ khóa/ giờ đào tạo

Kết quả đào tạo ( kiểm tra ) Kết quả điểm số của học viên

Sự thích thú của người đọc

Phiếu khảo sát mức độ thỏa mãn của học viên

Thay đổi nhận thực, hành vi

Quan sát, ghi nhận sự thay đổi của học viên lúc trước và sau đào tạo

Gia tăng năng suất, chất lượng

Năng suất, hiệu quả của học viên lúc trước và sau đào tạo Giảm tổn thất do sai sót

Từ mục tiêu chiến lược công ty, xác định mục tiêu công ty trong năm tiếp

theo. Từ mục tiêu công ty và chức năng nhiệm vụ phòng ban để xác định mục tiêu

phòng ban. Từ mục tiêu phòng ban chức năng, xác định mục tiêu cá nhân.

Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn mục tiêu khi thực hiện công việc

Mỗi mục tiêu cần quy định rõ chỉ tiêu cụ thể, ví dụ: mức độ thỏa mãn của

CBCNV tăng 10%, doanh thu tăng 20%, chi phí/doanh nghiệp giảm 5%,v.v… mới

có thể đo lường, đánh giá cụ thể, tránh kiểu giao mục tiêu chung chung như khẩu

hiệu kiểu: nâng cao hiệu suất máy móc thiết bị, đảm bảo đời sống CBNV, hoặc bảo

đảm nguồn hàng ổn định ,v.v…

Thông thường, mỗi mục tiêu được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, vượt trội,

đạt yêu cầu, chưa đạt và quá thấp theo yêu cầu. Lưu ý: Mức độ đạt yêu cầu (3 điểm)

là hoàn thành 100% mục tiêu. Về nguyên tắc, khi thực hiện đúng chức năng nhiệm

vụ, công việc không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố không kiểm soát như báo cáo đúng

hạn, không sai sót; v.v… chỉ đạt mức độ cao nhất là 100%. Tuy nhiên, trong thực tế,

để bảo đảm tính khả thi trong thực hiện, các doanh nghiệp có thể du di chút ít, ví dụ:

cho phép đạt mục tiêu là 100% khi phòng ban chỉ bị phàn nàn 1 lần trong 1 năm vì

17

thiếu phối hợp. Mức độ kém (1 điểm) là không thể chấp nhận được, có thể cho nghỉ

việc hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khác. Mức độ kém chỉ xảy ra khi

nhân viên có lỗi do chủ quan (thiếu trách nhiệm, thiếu năng lực, vô ý, v.v…). Mức

độ chưa đạt có thể xảy ra khi nhân viên có lỗi do chủ quan (thiếu trách nhiệm, thiếu

năng lực, vô ý, v.v…) và cũng có thể xảy ra khi nhân viên đã cố gắng nhưng thiếu

may mắn do tác động bên ngoài (không đạt doanh số, nợ quá hạn cao, v.v.. ). Mức

độ xuất sắc thể hiện nhân viên đạt kết quả vượt xa ngoài mong đợi (điểm 5). Ở mỗi

mức độ, nên có các điểm minh họa cụ thể cho nhân viên. Ví dụ mức độ chấm điểm

kết quả thực hiện công việc đối với nhân viên bán hàng …

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm mục tiêu

đối với kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

Một nhân sự có thể được đánh giá rất tốt về một số chỉ tiêu (Ví dụ: “Mức độ

đáp ứng kịp thời nhu cầu dòng tiền cho hoạt động kinh doanh” hoặc “số lỗi vi

phạm quy trình” nhưng có thể lại bị đánh giá thấp về một số chỉ tiêu khác (Ví dụ:

Nợ quá hạn/ tổng nợ). Các mục tiêu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối

với hiệu quả thực hiện công việc của chức danh, điều này cần được thể hiện qua

điểm trọng số của từng mục tiêu. Có thể áp dụng các phương pháp sau đây để xác

định trọng số của mỗi mục tiêu:

 Áp đặt tỷ lệ phần trăm trực tiếp cho mỗi mục tiêu

 Sắp xếp thứ tự và cho điểm

 So sánh cặp và cho điểm

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc của nhân viên.

Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác.

Đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên

điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính trọng số của các yêu cầu đó, theo công

thức:

18

Gt/b=

Trong đó :

 Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên.

 N: Số lượng các mục tiêu trong đánh giá kết quả đối với nhân viên (

xem bước 1 )

 Ki: Trọng số của mục tiêu i.

 Gi: Điểm số đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo

yêu cầu i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc

của nhân viên với mức đô phân loại- thang điểm- trong bước 2.

Kết quả cuối cùng về đánh giá kết quả thực hiện công việc của một nhân

viên dựa theo vào điểm số Gt/b hoặc tỷ lệ phân loại phần trăm nhân viên hoàn thành

mục tiêu như sau:

 Xuất sắc: Nếu Gt/b ≥ 4 hoặc 5%-10% nhân viên, có điểm tổng hợp

trung bình cao nhất.

 Vượt trội: Nếu 3.10 ≤ Gt/b < 4 hoặc 15%-20% nhân viên, có

điểm tổng hợp trung bình cao tiếp theo.

 Đạt yêu cầu: Nếu 3.0 ≤ Gt/b < 3.10, khoảng 50-70% nhân viên, có

điểm tổn hợp trung bình cao hơn 3.

 Chưa đạt: Nếu 2.0≤ Điểm tổng hợp trung bình Gt/b <3.0

 Quá thấp so với yêu cầu: Điểm tổng hợp trung bình Gt/b <2.0

Lƣu ý: Với cùng một chức danh công việc, tại các đơn vị, doanh nghiệp

khác nhau, có thể sẽ có sự khác nhau về số lượng, nội dung KPI, chỉ tiêu và trọng số

của các KPI.

19

Phương pháp đánh giá kết quả công việc theo KPI có ưu điểm:

 Tạo áp lực công việc cho nhân viên, giúp nhân viên hiểu rõ ràng,

chính xác yêu cầu của doanh nghiệp đối với nhân viên.

 Kết nối mục tiêu cá nhân với mục tiêu doanh nghiệp

 Định lượng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp

cho các doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh, phân loại, và có chế độ đãi ngộ phù

hợp.

 Giúp cho nhân viên hiểu được những điểm mạnh, yếu của họ trong

quá trình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh, cố gắng rèn luyện phấn đấu

tốt hơn.

Nhược điểm: tốn thời gian và đòi hỏi cán bộ quản lý phải hiểu công việc của

cấp dưới.

Để giúp cán bộ nhân viên hiểu rõ về năng lực cá nhân và có sự chuẩn bị cho

các cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, doanh nghiệp nên thực hiện đánh

giá năng lực nhân viên.

1.3.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện

công việc

Theo Hà Văn Hội ( 2007 ), sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác

định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến

tình trạng không công bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng

không chính xác. Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá

năng lực thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ

quản lý trực tiếp và nhân viên cấp dưới. Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách

quan, chính xác hơn, có thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau

( Trần Kim Dung, 2015)

20

Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc ) và cán bộ quản

lý cấp trên hai bậc. Điều này tránh được sự thiên vị từ phía một cán bộ quản lý và

tăng thông tin cho việc đánh giá, đồng thời giảm được áp lực cho trưởng phòng

phải đánh giá quá nhiều nhân viên trong phòng.

Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá. Những đồng

nghiệp cùng làm chung công việc trong một tổ/ đội hoặc đồng nghiệp ngang chức

vụ thường xuyên có liên lạc trong công việc sẽ tham gia đánh giá về mức độ hợp

tác trong công việc.

Điều này khuyến khích tinh thần đồng đội, hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau

trong công việc.

Đánh giá của nhân viên cấp dưới của người được đánh giá về uy tín lãnh

đạo và sự phân công, hỗ trợ để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được giao.

Đánh giá bởi khách hàng về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ tận tuỵ

với khách hàng. Sử dụng đối với công việc có giao tiếp nhiều với bên ngoài của

nhân viên kinh doanh, tiếp thị, bán hàng... hoặc khách hàng bên trong là các bộ

phận trong tổ chức ( đối với các bộ phận hành chính, nhân sự...)

Tự đánh giá. Người lao động tự đánh giá bản thân theo các tiêu chí quy

định.

Nhận thức sai lệch về tầm quan trọng của đánh giá, sử dụng phương pháp

không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, tiêu chuẩn và điểm đánh giá không

chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết

định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, những người làm công tác

đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về quan

điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá.

1.3.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Thông thường, khi giao công viêc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông

báo cho nhân viên biết ngay về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực

hiện. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị cần

21

thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần

đánh giá, đánh giá như thế nào, và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả

doanh nghiệp lẫn nhân viên ( Trần Kim Dung, 2015 ).

1.3.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho

nhân viên

Theo Trần Kim Dung ( 2015 ), cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả

thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chí được giao. Chú ý tránh để tình

cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.

Cán bộ quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu

những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những

điểm tốt và những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong việc thực hiện công việc

của nhân viên. Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra

phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới

cho nhân viên. Để đảm bảo các tiêu chí này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm

hiểu xem nhân viên cần được những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên

có các chương trình hành động cụ thể nào trong từ khoảng thời gian nhất định.

Thời gian cho trao đổi mục tiêu, cách thức, chương trình hành động cho kế hoạch

mới nên nhiều hơn thời gian đánh giá kết quả công việc đã thực hiện.

TÓM TẮT CHƢƠNG 1

Chương 1 khái quát hóa các cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá kết quả thực

hiện công việc, bao gồm mục tiêu, tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá, kỹ

năng của người đánh giá. Dựa trên nền tảng cơ sở lý thuyết được tổng hợp, tác giả

sử dụng để phân tích thực trạng tại doanh nghiệp cũng như đưa ra những giải pháp

hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc.

22

Chƣơng 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG VÀ

MARKETING TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRƢỜNG XUÂN VIỆT

2.1. Giới thiệu về Công Ty Cổ phần Trƣờng Xuân Việt

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp

- Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt do bà Lê Hoài Anh làm Chủ tịch Hội

đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc.

- Văn phòng chính: Lầu 8 Parkson Paragon, số 3 Nguyễn Lương Bằng, P.Tân

Phú, Quận 7, TP HCM.

- Năm 1994, công ty cổ phần Cổ phần Trường Xuân Việt được thành lập do

bà Lê Hoài Anh làm Tổng giám đốc - bà được biết là một trong những doanh nhân

tiên phong khai thác thị trường mỹ phẩm cao cấp nhập khẩu.

- Năm 1997, đánh dấu một bước ngoặc quan trọng trên chặng đường khẳng

định vị thế của mình trên thị trường chăm sóc sắc đẹp khi công Ty Cổ phần Trường

Xuân Việt chính thức được chọn là nhà phân phối độc quyền mỹ phẩm Shiseido của

Nhật Bản tại Việt Nam. Trải qua hơn mười năm không ngừng xây dựng thương

hiệu,Công ty Trường Xuân Việt đã xây dựng được một hệ thống phân phối gồm 68

cửa hàng trên toàn quốc. Cũng từ đây mỹ phẩm Shiseido dần đứng vững và chiếm

được lòng tin của khách hàng Việt Nam với doanh thu năm 2008 đạt khoảng 14-15

triệu đô.

- Cuối năm 2008, sau khi Việt Nam gia nhập WTO và mở cửa thị trường, đối

tác của công ty Cổ phần Trường Xuân Việt - Công ty TNHH Mỹ phẩm Shiseido

được quyền bán sỉ và mở một cửa hàng bán lẻ. Chính điều này cùng với lý do cho

rằng doanh thu và thị trường ở Việt Nam đã đủ lớn nên vào khoảng quý III-2008

Shiseido đặt vấn đề mua lại quyền nhập khẩu, phân phối, bán sỉ đồng thời mua lại

cổ phần của công ty Cổ phần Trường Xuân Việt trong các cửa hàng bán lẻ. Từ đây,

23

việc kinh doanh của công ty Cổ phần Trường Xuân Việt gặp khó khăn khi Shiseido

ngừng cung cấp hàng.

- Năm 2012, tình hình kinh doanh của công ty Cổ phần Trường Xuân Việt

thực sự đi vào ngõ cụt khi dính vào vụ kiện với chính đối tác của mình- Công ty

TNHH Mỹ phẩm Shiseido. Bà đã phải bán cổ phần của Cổ phần Trường Xuân Việt

trong các cửa hàng bán lẻ cho công ty sản xuất mỹ phẩm Shiseido.

2.1.2. Các sản phẩm của doanh nghiệp

Cho đến nay, sau hơn 4 năm gầy dựng lại và phát triển, công Ty Cổ phần

Trường Xuân Việt đã vượt qua khó khăn và đứng vững trên thị trường chăm sóc

sắc đẹp với 11 công ty con chuyên phân phối và bán lẻ các dòng mỹ phẩm cao cấp

trong các trung tâm thương mại như Clarins, L‟occitane, BVLgari..., đồng thời phát

triển hệ thống chuỗi Spa đạt chuẩn 5 sao (Anna Spa).

 Danh sách các nhãn hàng công Ty Cổ phần Trƣờng Xuân Việt

phân phối:

 Mỹ phẩm L‟occitane

 Mỹ phẩm Clarins

 Mỹ phẩm Sisley

 Mỹ phẩm Stenders

 Nước hoa BVLgari

 Trang sức Pandora

 Thời trang Calliope & Terranova

 Bên cạnh đó, Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt còn đầu tư xây

dựng và phát triển chuỗi Spa 5 sao mang tên Anna Sanctuary Wellness Spa- Số 4

Phan Văn Chương, Phường Tân Phú, Quận 7, TP HCM.

 Ngoài ra, bà Lê Hoài Anh còn hợp tác với ông Hoàng Khải (Khải

Silk) xây dựng dự án cao ốc văn phòng- khu thương mại Paragon trị giá 35 triệu đô

la Mỹ.

24

2.1.3. Sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

Tầm nhìn

 Trở thành công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực mỹ phẩm, chăm

sóc sắc đẹp. Cung cấp những sản phẩm với chất lượng tốt nhất và dịch vụ khách

hàng hoàn hảo nhất. Mang đến vẻ đẹp rạng ngời cho mọi khách hàng.

Sứ mệnh

 Với khách hàng, công ty luôn đặt lợi ích của người tiêu dùng là trên

hết, vì thế luôn có trách nhiệm chọn lọc & cung cấp những sản phẩm đạt chất lượng

tốt và giá cả phù hợp.

 Với nhân viên, công ty luôn quan tâm và mang lại lợi ích cho người

lao động, không chỉ bằng các chính sách, chế độ lương bổng thỏa đáng, mà còn là

điều kiện phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến, gắn bó bền vững cùng công ty.

Giá trị cốt lõi

 Luôn đặt lợi ích khách hàng lên hàng đầu.

 Liên tục mang đến những sản phẩm cải tiến để phục vụ khách hàng.

 Bền vững: mang đến một loại mỹ phẩm để khách hàng sử dụng chỉ là

bước khởi đầu. Giúp khách hàng duy trì nét đẹp bằng chất lượng sản phẩm cũng

như sự tư vấn tận tình của nhân viên là điều cốt lõi mà doanh nghiệp mang đến

khách hàng.

 Phát triển con người để phục vụ khách hàng tốt nhất.

25

2.1.4. Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt

(Nguồn: Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

HÌNH 2.1: Cơ cấu tổ chức công Ty Cổ phần Trƣờng Xuân Việt

Chức năng, nhiệm vụ chính các bộ phận

Tổng giám đốc: có quyền quyết định cao nhất

Phòng Tài chính – Kế toán: Trách nhiệm kiểm tra, kiểm soát thu, chi,

mua bán, thanh toán, phản ánh hoạt động sản xuất kinh doanh. Phân tích số liệu kế

toán, thông tin, đề xuất giải pháp cho bộ phận quản trị. Quản trị các hoạt động tài

chính do công ty đầu tư, quản lý cổ phần, cổ phiếu...

26

Phòng Xuất khẩu: Trách nhiệm tìm kiếm, phát triển, xây dựng mạng

lưới khách hàng, thực hiện dịch vụ ủy thác, tham mưu...

Phòng Hành chính – Nhân sự

- Tuyển dụng đào tạo, phân công và đánh giá nhân sự theo định hướng

phát triển của doanh nghiệp.

- Tổ chức, theo dõi hồ sơ của toàn bộ CBCNV của Công Ty Cổ phần

Trường Xuân Việt bao gồm: hồ sơ nhân sự, hợp đồng lao động, BHXH, BHYT…

- Giải quyết các chế độ chính sách đối với người lao động.

- Tiếp nhận và quản lý nhân sự thực tập

- Tiếp nhận xử lý quản lý thông tin (trao đổi trực tiếp, email, điện thoại)

- Phát hành và lưu chuyển các công văn đến và đi.

- Quản lý thực hiện các hồ sơ pháp lý.

- Quản lý sử dụng con dấu theo quy định.

- Mua và quản lý văn phòng phẩm, thiết bị văn phòng

Phòng Nhãn: Mỗi nhãn có công ty phân phối riêng chịu trách nhiệm

về tình hình kinh doanh của riêng nhãn đó. Có nhân viên bán hàng riêng, nhân viên

Marketing riêng và quản lý riêng.

Anna spa: là spa do đầu tư và phát triển, có quản lý riêng, marketing

riêng… chịu trách nhiệm về việc kinh doanh của spa

Kho: chịu trách nhiệm kiểm hàng khi hàng nhập kho, dán nhãn mác,

phân phối cho các nhãn.

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự theo giới tính

2014 Số lƣợng Tỉ trọng 2015 Số lƣợng Tỉ trọng 2016 Số lƣợng Tỉ trọng

48 795 843 (%) 5,7% 85% 100% 52 846 898 (%) 5,8% 94,2% 100% 59 938 997 (%) 6% 94% 100% Nam Nữ Tổng

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

27

Qua bảng thống kê, có thể thấy lực lượng lao động nữ chiếm phần lớn, trong

hầu hết tất cả các vị trí nhân viên bán hàng đều sử dụng lao động nữ không tuyển

lao động nam, lao động nam chủ yếu nằm trong các vị trí nhân viên IT hay bảo trì

xuất nhập khẩu số lượng cũng giới hạn. Vì tính chất đặc thù tư vấn và bán mỹ

phẩm, thời trang kinh doanh chủ yếu thiên về dịch vụ và chăm sóc sắc đẹp nên cần

lực lượng lao động nữ là chủ yếu. Trên quan điểm lao động nữ dễ tiếp xúc với mỹ

phẩm, thời trang hơn, có sự yêu thích sẵn với dịch vụ làm đẹp cộng thêm lao động

nữ sẽ dễ đồng cảm hơn với chị em phụ nữ (khách hàng chủ yếu cũng là phụ nữ). Vì

quan điểm này vị trí nhân viên bán hàng trong, lao động nam hầu như không có cơ

hội để thử sức mình.

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi năm 2016

Tỷ lệ (%) 39% 42,2% 13,7% 2,1% 2% 100% Số lƣợng 389 420 137 21 20 997

Độ tuổi Từ 18-25 Từ 25-35 Từ 35-45 Từ 45-50 Trên 50 tuổi Tổng cộng (Nguồn: Phòng Nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

Qua bảng cơ cấu tuổi ta có thể dễ dàng nhận thấy, đội ngũ lao động trẻ chiếm

phần lớn trong Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt. Tuy nhiên lực lượng lao động

trẻ nằm chủ yếu trong các vị trí nhân viên bán hàng, còn các vị trí khác thiên về

hành chính trong các phòng ban chủ trương của công ty chỉ ưu tiên những lao động

lớn tuổi và dày dặn kinh nghiệm. Ngoài ra những vị trí quản lí cấp trung và cấp cao

đa phần là lực lượng lao động có thâm niên lâu năm. Vì quan niệm đó, nhân viên trẻ

tuổi khó có cơ hội thăng tiến hay phát triển trong môi trường này. Còn về lực lượng

lao động trẻ ở vị trí nhân viên bán hàng tuy không có chính sách phải tuyển nhưng

người trẻ tuổi, nhưng người tuyển dụng xét thấy về thời gian làm việc của vị trí

nhân viên bán hàng không thuận lợi, tiền lương và các chính sách khó có thể thu hút

lao động, nên đa phần khi tuyển dụng chỉ nhắm đến những lao động có tuổi đời thấp

28

thiếu kinh nghiệm như lao động phổ thông, sinh viên mới ra trường. Lực lượng lao

động này sẽ dễ dàng chấp nhận mức lương cũng như chính sách hoa hồng chi trả

hiện nay. Trên thực tế, sản phẩm của công ty là những sản phẩm đắt tiền, khách

hàng chủ yếu thuộc tầng lớp thượng lưu, lực lượng nhân viên bán hàng là người tiếp

xúc trực tiếp đối tượng khách hàng trên. Với lực lượng lao động trẻ thiếu kinh

nghiệm như trên quá trình tư vấn và thuyết phục khách hàng theo hướng khách quan

sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Nhưng với chính sách lương thương như hiện nay thì khó

có thể thu hút được lực lượng lao động có kinh nghiệm và kỹ năng giỏi. Nhân viên

tư vấn tốt sẽ đem lại cơ hội đạt doanh thu cao hơn, muốn có nhân viên giỏi thì phải

có chính sách tận dụng người tài hấp dẫn hơn.

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự theo trình độ văn hóa

(ĐVT: Lao động)

2014 4 2015 4 2016 6 Trình độ Sau đại học

159 186 190 Đại học

62 80 83 Cao đẳng

141 150 147 Trung cấp

323 154 350 128 473 98 Trung học phổ thông Trung học cơ sở

843 898 997

Tổng (Nguồn: Phòng Nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

Qua biểu đồ cơ cấu theo trình độ văn hóa, ta có thấy lực lượng lao động

trung học phổ thông chiếm chủ yếu trong đó nhân viên bán hàng chiếm đa số. Lực

lượng nhân viên trình độ trung học phổ thông cao chiếm đa số trong công ty tạo ra

những khó khăn riêng như dễ nghĩ việc, không ổn định. Ngoài ra sự chênh lệch giữa

trình độ giữa quản lý với nhân viên lớn sẽ dễ dàng xuất hiện sự phân cấp bậc, dễ

mất sự gắn bó trong quá trình làm việc. Quá trình đối xử của quản lý với nhân viên

bán hàng phải khéo léo, thân thiện tránh thái độ xem thường và luôn đặt mình vào

vị trí họ để dễ dàng thấu hiểu nhau hơn. Lực lượng lao động phổ thông sẽ có những

29

đặc thù nhất định, kiến thức và trình độ nhận thức sẽ khác so với nhân viên hành

chính. Vì thế đòi hỏi người quản lý phải có sự nhạy bén riêng khi làm việc với họ.

2.2. Phân tích thực trang hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc

2.2.1. Phân tích định tính

2.2.1.1. Phân tích các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá

Mục tiêu của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán

hàng và Marketing tại Công ty CP Trường Xuân Việt nhằm định hướng các mục

tiêu, hoạt động của doanh nghiệp cho nhân viên, giúp nhân viên nắm rõ các chính

sách đánh giá năng lực của nhân viên, qua đó có các chế độ, chính sách khen

thưởng, đề bạt thăng tiến cho nhân viên để thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt công

việc cũng như có động lực để nhân viên phấn đấu. Theo thống kê công ty qua từ

năm 2014-2016, hoạt động đánh giá nhân viên được diễn ra 1 lần trong năm, vào

các dịp cuối năm. Tuy nhiên, doanh nghiệp chưa có những lần đánh giá định kỳ

theo quý, hay bán niên. Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc không diễn

ra thường xuyên định kỳ để theo dõi liên tục kết quả thực hiện của nhân viên. Hơn

nữa, bảng các tiêu chí, mục tiêu đánh giá vẫn giữ nguyên trong suốt giai đoạn 2014-

2016, trong khi đó mục tiêu kinh doanh cũng như hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp đã có nhiều thay đổi.

Bảng 2.4: Mục tiêu doanh thu công ty qua các năm

(Đơn vị tính: tỷ VNĐ)

Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016

Doanh thu 264,5 296,34 318,57

(Nguồn: Phòng kế toán - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

30

Bảng 2.5: Kết quả hoàn thành chỉ tiêu doanh thu qua các năm

Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016

Chỉ tiêu bán hàng ( tỷ VNĐ ) 264,5 296,34 318,57

Doanh thu đạt được ( tỷ VNĐ ) 170,35 190,8 213,64

Tỷ lệ đạt được( %) 64% 64% 67%

(Nguồn: Phòng kế toán - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

Bảng 2.6: Mức độ hoàn thành công việc của bộ phận Marketing qua các

năm

2014 2015 Tháng 8- 2016

Năm Số lượng chiến dịch, chương trình Marketing đề ra ( lần) Số lượng thực hiện ( lần) Tỷ lệ ( %) 65 40 62% 70 46 66% 75 51 68%

(Nguồn: Phòng nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

Bảng 2.7: So sánh giữa số lƣợng công việc với số lƣợng tiêu chí đánh giá

2014 2015 Tháng 8- 2016

8 9 10

6 6 6 Năm Số lượng công việc trên bảng mô tả công việc Số lượng tiêu chí đánh giá trên bảng đánh giá kết quả công việc

(Nguồn: Phòng nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

Bảng 2.8: Theo dõi hao hụt và mức độ hƣ hỏng hàng hóa tại các cửa

hàng

Năm 2015 Tháng 8- 2016 2014

Tỷ lệ(%) 5% 8% 3%

(Nguồn: Phòng kế toán - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

31

Bảng 2.9: Theo dõi tỷ lệ khiếu nại, than phiền của khách hàng

Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016

Tỷ lệ(%) 2% 3% 4%

(Nguồn: Phòng nhãn hàng - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

Bảng 2.10: Tỷ lệ sử dụng ngân sách cho hoạt động Marketing

2014 Năm 2015 Tháng 8- 2016

Ngân sách cho các dự án đã thực 500 600 700

hiện( triệu VNĐ )

Ngân sách sử dụng thực tế ( triệu 550 670 790 VNĐ

10% Tỷ lệ hiệu quả (%) 12% 13%

(Nguồn: Phòng nhãn hàng - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

Năm 2015, doanh nghiệp đặt mục tiêu tăng trưởng thị phần lên 15%, doanh

thu tăng 40%, lợi nhuận kỳ vọng tăng 10%. Năm 2016 tăng trưởng thêm 10% so với

năm 2015. Kỳ vọng cũng như mức độ tăng trưởng kinh doanh của doanh nghiệp

tăng lên, theo đó các mục tiêu công việc cũng tăng tỷ lệ. Nhưng trong suốt giai đoạn

2015-2016, bảng tiêu chí, mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc vẫn giữ

như cũ so với năm 2014. Qua phản ánh thực tế tình hình hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp, tỷ lệ tăng trưởng kinh doanh của doanh nghiệp chỉ đạt 30-35% kỳ

vọng ban đầu. Xem xét thêm về các tiến độ thực hiện công việc, doanh thu bán hàng

của từng nhân viên không đạt tăng trưởng theo tỷ lệ kỳ vọng. Tiến độ thực hiện

công việc trong năm 2015-2016 chỉ tăng trong mức 5%, không đáp ứng kỳ vọng

tăng trưởng doanh thu. Doanh thu bán hàng của từng cửa hàng, trong đó từng doanh

thu bán hàng cá nhân trong thời gian 2015-2016 tăng không quá 10% so với năm

2014.

32

2.2.1.2. Phân tích phương pháp đánh giá

Hiện tại doanh nghiệp đang áp dụng phương pháp bảng điểm để đánh giá kết

quả thực hiện công việc của nhân viên. Nhưng hệ thống này còn mang tính hình

thức, các tiêu chí đánh giá chưa cụ thể. Hơn nữa, phương pháp đánh giá, quy trình

đánh giá trong 2 năm 2015-2016 không thay đổi so với năm 2014, trong khi những

mục tiêu kinh doanh, tăng trưởng của doanh nghiệp đã có nhiều thay đổi.

Bảng 2.11: Kết quả đánh giá trung bình của nhân viên qua các năm

Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016

Mức độ hoàn thành công việc 80% 83% 85%

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

Dựa vào bảng kết quả đánh giá, và những số liệu thống kê về kết quả doanh

thu cũng như kết quả kinh doanh bảng 2.5, có thể thấy một sự bất cân xứng khi kết

quả hoạt động kinh doanh cũng như mục tiêu đề ra không đạt như kỳ vọng, nhưng

kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc đạt tỷ lệ tương đối cao. Có thể thấy

công tác cũng như phương pháp đánh giá còn hơi cảm tính, khiến cho kết quả đánh

giá không tương xứng với kết quả hoạt động kinh doanh.

2.2.1.3. Phân tích người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện

công việc

Người đánh giá không được đào tạo, cập nhật thường xuyên các kỹ năng,

phương pháp đánh giá mới. Theo thống kê trong hoạt động đào tạo, huấn luyện

nhân viên. Hoạt động đào tạo kỹ năng đánh giá hầu như không có. Người đánh giá

thường nhận được một bảng đánh giá, và dựa vào đó tự cho điểm, đánh giá nhân

viên một cách cảm tính.

33

Bảng 2.12: Thống kê khóa học đào tạo kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc

(Đơn vị tính: lần)

Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016

0 1

1 Số lần (Nguồn: Phòng Nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

2.2.1.4. Phân tích hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên

Trước khi thực hiện hoạt động đánh giá, nhân viên được các cấp quản lý phổ

biến cụ thể về phương pháp, quy trình, cũng như các mức độ tiêu chuẩn cho việc

đánh giá. Thang điểm bao gồm 4 mức độ:

Từ 76-100 điểm được xếp loại Tốt: hoàn thành tốt công việc được

giao, có ý thức và kỷ luật cao trong công việc

Từ 60- 75 điểm được xếp loại Khá: hoàn thành công việc công việc

được giao ở mức trung bình khá, ý thức và kỷ luật trong công việc ở mức trung bình

khá

Từ 50- 59 điểm được xếp loại Trung bình: hoàn thành công việc công

việc được giao ở mức trung bình, ý thức và kỷ luật trong công việc ở mức trung

bình.

Dưới 50 điểm được xếp loại không đạt: hoàn thành công việc công

việc được giao ở mức kém, ý thức và kỷ luật trong công việc ở mức kém.

Đánh giá được thực hiện vào cuối mỗi năm, dùng để xét thưởng. Nhân viên

được xếp loại tốt sẽ được thưởng 150% tháng lương, nhân viên xếp loại Khá được

thưởng 100% tháng lương, nhân viên xếp loại trung bình được 50% tháng lương,

nhân viên xếp loại không đạt không được thưởng và kết thúc hợp đồng lao động.

2.2.1.5. Phân tích việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu

mới cho nhân viên

34

Theo số liệu, hoạt động đào tạo nâng cao năng lực của nhân viên chỉ diễn ra

2-3 lần trong 1 năm. Thời gian phần lớn chỉ dành cho đào tạo sản phẩm mới, mà

không đào tạo kỹ năng bán hàng, hay đưa đánh giá chung về tình hình bán hàng.

Qua khảo sát sơ bộ, sau khi thực hiện kết quả đánh giá, nhân viên hầu như không

nắm rõ về kết quả đánh giá, không nhận được phản hồi cũng như chia sẻ của cấp

trên để nhận thức được năng lực của bản thân. Qua đó nhân viên không biết được

năng lực thực sự của mình như thế nào. Đồng thời, chế độ khen thưởng không có gì

thay đổi. Thống kê trong ngân sách lương, thưởng tăng không quá 10%. Có thể

phản ánh phần nào, việc đạt được các thành tích trong công việc của nhân viên

không có nhiều nổi trội, ngân sách cho việc chi thưởng không nhiều. Hơn nữa,

trong suốt hai năm 2015-2016, số lượng nhân viên cũ được đề bạt thăng tiến lên cấp

bậc mới chỉ đạt chỉ khoảng 4-5% trên tổng số nhân viên, trong khi đó các vị trí cấp

bậc cao hơn đang được tuyển dụng vẫn đang được đăng tuyển. Đa phần các nhân sự

sử dụng nguồn tuyển dụng bên ngoài cho các vị trí quản lý bán hàng, mà không đề

bạt, thăng tiến nhân viên cũ.

Bảng 2.13: Thống kê lƣơng và tỷ lệ tăng lƣơng của nhân viên bán hàng

Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016

Lương nhân viên bán hàng đầu 4,000,000 4,200,000 4,400,000

năm ( VNĐ )

Lương nhân viên bán hàng cuối 4,200,000 4,400,000 4,600,000

năm ( VNĐ )

Tỷ lệ tăng lương mỗi năm (%) 5% 5% 5%

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

Bảng 2.14: Thống kê lƣơng và tỷ lệ tăng lƣơng của nhân viên Marketing

Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016

Lương nhân viên Marketing 7,000,000 7,300,000 7,600,000

đầu năm ( VNĐ )

35

Lương nhân viên Marketing 7,300,000 7,600,000 7,900,000

cuối năm ( VNĐ )

Tỷ lệ tăng lương mỗi năm (%) 4% 4% 4%

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

Bảng 2.15: Ngân sách tuyển dụng cho vị trí cửa hàng trƣởng

(Đơn vị tính: triệu VNĐ)

Năm 2014 2015 Tháng 8- 2016

Ngân sách 74,9 86,4 99,47

Tỷ lệ ngân sách tăng mỗi năm (%) 15% 15%

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

Theo số liệu năm 2014-2016, ngân sách chi cho việc tuyển dụng các quản lý

bán hàng, cửa hàng trưởng tăng 15% so với ngân sách, do hầu hết khi mở rộng kinh

doanh, doanh nghiệp mở rộng địa điểm bán hàng, nhưng không tận dụng được

nguồn nhân sự có kinh nghiệm của công ty, mà phải tuyển từ bên ngoài. Đặc biệt

theo đặc thù của ngành bán lẻ, đối với các vị trí cấp quản lý, cửa hàng trưởng,

thường đòi hòi phần lớn là có kinh nghiệm làm việc trong ngành, đặc biệt có kinh

nghiệm lâu năm trong công ty để am hiểu tường tận chính sách bán hàng của công

ty, đối tượng đặc thù của công ty cũng như đã có nhiều mối quan hệ tốt với khách

hàng thân thiết của công ty.

2.2.2. Phân tích định lượng

Để thực hiện đánh giá thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân viên bán hàng và Marketing, tác giả thực hiện theo các bước cơ bản

gồm: Thiết kế bảng câu hỏi→Thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi→ Làm sạch

và phân tích dữ liệu→ Đánh giá thực trạng → Đề xuất giải pháp

Để thiết kế bảng câu hỏi khảo sát hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty CP Trường Xuân Việt, tác

giả dựa trên tài liệu của Trần Kim Dung (2015) và nghiên cứu của tác giả Hồ Thành

36

Long (2015), đồng thời tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong phòng nhân sự

của công ty.

Các biến quan sát được đo bằng thang đo Likert 5 điểm với các mức độ như

sau:(1) Hoàn toàn không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Bình thường, (4) Đồng ý,

(5) Hoàn toàn đồng ý. Bảng câu hỏi khảo sát chính thức được sử dụng tham khảo tại

Phụ lục 1. Khi thu thập dữ liệu, tổng số mẫu khảo sát đã gửi đi là 250 bảng, thu về

224 bảng, sau khi loại bỏ 4 bảng thì còn lại 220 bảng sử dụng được, đạt tỉ lệ 88%.

Thang đo và các biến được thể hiện chi tiết trong bảng sau:

Bảng 2.16: Thang đo và mã hóa thang đo

Các thang đo Mã

hóa

1 Phân tích các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá

1.1 Chỉ tiêu đánh giá của công ty không cảm tính. T1

1.2 Kết nối được mục tiêu công ty và mục tiêu phòng ban. T2

1.3 Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc liên hệ chặt chẽ với T3

tiêu chí đánh giá của phòng ban

1.4 Thang điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc đạt chuẩn xác. T4

1.5 Quy định rõ trọng số cho các mục tiêu hoàn thành công việc T5

2 Phân tích phƣơng pháp đánh giá

2.1 Phương pháp đánh giá hiện tại của công ty phù hợp với kết quả P1

thực hiện công việc.

2.2 Quy trình thực hiện đánh giá kết quả công việc là phù hợp P2

37

P3 2.3 Quy định trong đánh giá kết quả tập thể là phù hợp

P4 2.4 Quy định trong đánh giá kết quả cá nhân là phù hợp

P5 2.5 Dễ dàng theo dõi kết quả đánh giá.

3 Phân tích người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá

thực hiện công việc

Đối tượng khảo sát: cán bộ quản lý, phòng nhân sự

H1 3.1 Cán bộ quản lý được đào tạo về kỹ năng đánh giá

3.2 Cán bộ quản lý có đủ năng lực cần thiết trong đánh giá đối với cấp H2

dưới

3.3 Cán bộ quản lý có đầy đủ thông tin để đánh giá kết quả của cấp H3

dưới

3.4 Cán bộ quản lý có đủ thời gian để thực hiện đánh giá hiệu quả H4

công việc

3.5 Cán bộ quản lý không ngại phê bình cấp dưới H5

3.6 Cán bộ quản lý thấy tội nghiệp cấp dưới vì nếu đánh giá thấp sẽ bị H6

trừ lương, thưởng

38

3.7 Cán bộ quản lý đánh giá không chú trọng vào một yếu tố nào H7

4 Phân tích hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho

nhân viên

4.1 Anh/chị nắm rõ các tiêu chuẩn đánh giá N1

4.2 Anh/chị nắm rõ quy trình đánh giá N2

4.3 Anh/chị nắm rõ tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với nhân N3

viên

4.4 Cần cải thiện hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho N4

nhân viên

5 Phân tích việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác

định mục tiêu mới cho nhân viên

5.1 Được giải thích về kết quả đánh giá Q1

5.2 Cùng cán bộ quản lý thảo luận về kết quả đánh giá Q2

5.3 Được vạch ra cách thức cải tiến thực hiện công việc sau khi đánh Q3

giá

5.4 Kết nối kết quả cá nhân và kết quả tập thể Q4

5.4 Kết quả đánh giá gắn với quyền lợi nhân viên Q5

39

6 ĐÁNH GIÁ CHUNG

6.1 Nhìn chung, anh/chị hài lòng với hoạt động đánh giá kết quả thực G1

hiện công việc

6.2 Nhìn chung, anh/chị quan tâm đến hệ thống đánh giá kết quả thực G2

hiện công việc trong công ty hiện nay

6.3 Nhìn chung, hệ thống đánh giá kết quả thống đánh giá kết quả G3

công việc trong công ty mang đến nhiều lợi ích cho cá nhân anh/

chị

6.4 Nhìn chung, công ty có công cụ đánh giá nhân sự tốt G4

6.5 Nhìn chung, hoạt động đánh giá tạo cơ hội phát triển tiềm năng cho G5

anh/chị.

Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis) là phương pháp

phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập hợp nhiều biến quan sát có mối tương

quan với nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa

hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu.

Khi thang đo đạt độ tin cậy, các biến quan sát sẽ được sử dụng trong phân

tích nhân tố khám phá EFA với các yêu cầu sau:

Hệ số KMO (Kaiser –Meyer –Olkin) ≥ 0.5 với mức ý nghĩa của kiểm

định Bartlett Sig ≤0.05.

40

Hệ số tải nhân tố (factor loading) ≥0.5. Có thể chấp nhận ở mức độ

0.4.

Chấp nhận thang đo khi tổng phương sai trích ≥ 50% và hệ số

Eigenvalue >1.

Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố phải lớn

hơn 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố.

Khi phân tích nhân tố EFA với thang đo các thành phần, tác giả sử dụng

phương pháp trích Principal Component Analysis với phép xoay Varimax và điểm

dừng trích các yếu tố có Eigenvalue >1.

Bảng phân tích nhân tố sau khi chạy lần thứ ba. Kết quả phân tích nhân tố đã

loại ba biến quan sát là biến H6 “Cán bộ quản lý thấy tội nghiệp cấp dưới vì nếu

đánh giá thấp sẽ bị trừ lương, thưởng”, H7 “Cán bộ quản lý đánh giá không chú

trọng vào một yếu tố nào”, và biến N4 “Cần cải thiện hoạt động thông báo nội dung,

phạm vi đánh giá cho nhân viên”.(Tham khảo phụ lục bảng 2.17).

Kết quả phân tích nhân tố cuối cùng với tất cả các biến sau khi loại biến

trong kiểm định trước cho thấy giá trị KMO=0.763 > 0.5 và kiểm định Bartlett Test

có giá trị Sig=0.000 nên phân tích nhân tố là phù hợp.

Kết quả xoay nhân tố cho thấy 6 nhân tố hình thành với điểm dừng trích ở

nhân tố thứ 8 có Eigenvalue >1 và phương sai giải thích là 59.034%, kết quả này là

rất tốt. Kết quả này cho thấy 8 nhân tố được hình thành giải thích được 59.034% sự

biến thiên của dữ liệu.

Với 6 nhân tố được hình thành, mỗi nhân tố được cấu thành như sau:

Nhân tố thứ 1 bao gồm từ biến T1 đến T5, thể hiện các mục tiêu, tiêu

chí đánh giá.

Nhân tố thứ 2 bao gồm từ biến P1 đến P5, thể hiện phương pháp đánh

giá.

Nhân tố thứ 3 bao gồm từ biến H1 đến H5, thể hiện người đánh giá và

huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc.

41

Nhân tố thứ 4 bao gồm từ biến N1 đến N3 thể hiện hoạt động thông

báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên.

Nhân tố thứ 5 bao gồm từ biến Q1 đến Q5 thể hiện việc thực hiện

đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên.

Nhân tố thứ 6 bao gồm từ biến G1 đến G5 thể hiện tổng quan hiệu quả

của hệ thống đánh giá.

Kiểm định Cronbach ‘s Alpha

Các thang đo được kiểm định độ tin cậy bằng công cụ Cronbach „s Alpha.

Hệ số của Cronbach „s Alpha là một phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ

mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau, giúp loại đi những biến và

thang đo không phù hợp”. Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach „s Alpha từ

0.8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng được. Cũng

có nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach „s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được

trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời

trong bối cảnh nghiên cứu (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Đồng

thời việc đánh giá thang đo tin cậy hay không cũng phụ thuộc vào hệ số tương quan

biến tổng (item-total correlation), thông thường giá trị này phải trên 0.3 (Nguyễn

Đình Thọ, 2011).

Từ đó tác giả kiểm định độ tin cậy của thang đo dựa trên cơ sở các biến quan

sát có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và

tiêu chuẩn chọn thang đo khi Cronbach „s Alpha từ 0.6 trở lên. (Tham khảo kết quả

tại phụ lục bảng 2.18).

Phân tích cho các nhân tố, ta nhận thấy Cronbach „s Alpha của thang đo đều

lớn hơn 0.6 và hệ số tương quan của biến tổng là lớn hơn 0.3. Vì vậy các biến quan

sát đều được sử dụng cho các nghiên cứu tiếp theo.

Để phân tích kết quả đánh giá thực trạng cảm nhận của nhân viên về hệ

thống đánh giá kết quả thực hiện công việc, tác giả dựa trên giá trị trung bình và tỷ

lệ phần trăm.

42

2.2.2.1. Phân tích các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá

Bảng 2.19: Thống kê các tiêu chí, mục tiêu đánh giá

Câu 1 Câu 2 Câu 3 Câu 4 Câu 5

2.98 2.87 2.99 3.00 3.00 Trung bình

1.018 1.026 0.948 0.995 0.991 Độ lệch chuẩn

1 1 1 1 1 Nhỏ nhất

5 5 5 5 5 Lớn nhất

Từ kết quả phân tích trên ta nhận thấy các ý kiến này đều có sự đồng ý thấp,

với mực điểm trung bình cao nhất là 3.00. Kết quả tỷ lệ phần trăm trong phần phụ

lục kết quả cũng cho thấy mức độ đồng ý và hoàn toàn đồng ý của nhân viên luôn

chỉ dao động khoảng 15%, còn lại tập trung chủ yếu ở mức bình thường và không

đồng ý. Như vậy rõ ràng, nhân viên đánh giá rất thấp các ý kiến trên hay nói cách

khác thì tiêu chí, mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thể

hiện không rõ ràng. Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc không diễn ra

thường xuyên định kỳ để theo dõi liên tục kết quả thực hiện của nhân viên. Bảng

các tiêu chí, mục tiêu đánh giá không thay đổi cùng với sự thay đổi mục tiêu hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp.

2.2.2.2. Phân tích phương pháp đánh giá

Bảng 2.20: Thống kê phƣơng pháp đánh giá

Câu 6 Câu 7 Câu 8 Câu 9 Câu 10

3.12 2.95 2.96 2.94 3.01 Trung bình

0.899 0.879 0.943 0.894 0.876 Độ lệch chuẩn

1 1 1 1 1 Nhỏ nhất

5 5 5 5 5 Lớn nhất

Kết quả cho thấy phương pháp đánh giá được sự chấp thuận thấp. Kết quả

phụ lục cho thấy mức độ đồng ý của các ý kiến này là tương đối thấp, với mức tỷ lệ

phần trăm dao động khoảng 25%. Kết quả này cho thấy thực trạng là phương pháp

43

đánh giá cho nhân viên còn chưa phù hợp mang tính hình thức, các tiêu chí đánh giá

chưa cụ thể, phương pháp đánh giá, quy trình đánh giá không thay đổi thích ứng với

các mục tiêu mới của doanh nghiệp.

2.2.2.3. Phân tích người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện

công việc

Bảng 2.21: Thống kê ngƣời đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực

hiện công việc

Câu 11 Câu 12 Câu 13 Câu 14 Câu 15

3.01 2.97 3.05 3.09 2.95 Trung bình

0.728 0.865 0.842 0.820 0.786 Độ lệch chuẩn

2 1 1 1 1 Nhỏ nhất

5 5 5 5 5 Lớn nhất

Kết quả đánh giá phụ thuộc khá nhiều vào người đánh giá. Một khi người

đánh giá có đủ năng lực, tính chuyên nghiệp cao thì sự khách quan trong đánh giá sẽ

được nhân viên cảm nhận rõ ràng hơn. Kết quả phân tích cho thấy, tất cả 5 biến

“Cán bộ quản lý được đào tạo về kỹ năng đánh giá “, “Cán bộ quản lý có đủ năng

lực cần thiết trong đánh giá đối với cấp dưới “, “Cán bộ quản lý có đầy đủ thông tin

để đánh giá kết quả của cấp dưới “, “Cán bộ quản lý có đủ thời gian để thực hiện

đánh giá hiệu quả công việc”, “Cán bộ quản lý không ngại phê bình cấp dưới” được

đánh giá không cao cũng không thấp, giá trị trung bình dao động ở mức xấp xỉ mức

điểm 3 ở tất cả các biến. Kết quả từ phụ lục cũng cho thấy mức độ đồng ý các ý

kiến này dao động ở mức 30%, một tỷ lệ tương đối thấp. Kết quả này cho thấy nhân

viên thực sự không đánh giá cao năng lực của người đánh giá. Kết quả phản ánh

một hiện thực rằng người đánh giá không được đào tạo, cập nhật thường xuyên các

kỹ năng, phương pháp đánh giá mới. Bên cạnh đó, khi được hỏi: Cán bộ quản lý

không ngại phê bình cấp dưới, thì phản hồi của phần lớn nhân viên đồng tình với ý

kiến này là thấp. Điều này sẽ dễ làm cho nhân viên không sợ mình bị phê bình hay

đánh giá sau này nếu có những vi phạm hay những biểu hiện thiếu tích cực.

44

2.2.2.4. Phân tích hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên

Bảng 2.22: Thống kê hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho

nhân viên

Câu 16 Câu 17 Câu 18

3.97 3.85 3.86 Trung bình

0.928 1.079 1.066 Độ lệch chuẩn

1 1 1 Nhỏ nhất

3 3 3 Lớn nhất

Kết quả cho thấy nhân viên khá hài lòng về hoạt động thông báo nội dung,

phạm vi đánh giá. Với mức điểm trung bình thấp nhất là 3.85 đã phản ánh được

doanh nghiệp trước khi thực hiện hoạt động đánh giá, nhân viên đã được các cấp

quản lý phổ biến cụ thể về phương pháp, quy trình, cũng như các mức độ tiêu chuẩn

cho việc đánh giá.

2.2.2.5. Phân tích việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu

mới cho nhân viên

Bảng 2.23: Thống kê việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định

mục tiêu mới cho nhân viên

Câu 19 Câu 20 Câu 21 Câu 22 Câu 23

2.97 3.02 3.03 2.91 3.00 Trung bình

0.984 1.002 0.986 0.987 0.963 Độ lệch chuẩn

1 1 1 1 1 Nhỏ nhất

5 5 5 5 5 Lớn nhất

Kết quả cho nhân tố này thấp. Có thể thấy một thực trạng như đã phản ánh

ban đầu: Sau khi thực hiện kết quả đánh giá, nhân viên hầu như không nắm rõ về

kết quả đánh giá, không nhận được phản hồi cũng như chia sẻ của cấp trên để nhận

thức được năng lực của bản thân. Qua đó nhân viên không biết được năng lực thực

sự của mình như thế nào. Đồng thời, chế độ khen thưởng không có gì thay đổi. Điều

45

này sẽ ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Công ty sẽ phải dành

nhiều thời gian cho việc tuyển dụng cho các vị trí quản lý vì không chú trọng vào

đào tạo nguồn lực hiện hữu để chuẩn bị cho việc thuyên chuyển lên các vị trí mới.

2.3. Đánh giá chung thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công Ty Cổ phần Trƣờng Xuân Việt

Bảng 2.24: Đánh giá chung của nhân viên về hệ thống đánh giá kết quả

thực hiện công việc

Câu 24 Câu 25 Câu 26 Câu 27 Câu 28

2.97 3.02 3.03 2.91 3.00 Trung bình

0.984 1.002 0.986 0.987 0.963 Độ lệch chuẩn

1 1 1 1 1 Nhỏ nhất

5 5 5 5 5 Lớn nhất

Đánh giá chung về hệ thống đánh giá kết quả làm việc của nhân viên dựa

trên các ý kiến sau: “Nhìn chung, anh/chị hài lòng với hoạt động đánh giá kết quả

thực hiện công việc”, “Nhìn chung, hệ thống đánh giá kết quả thống đánh giá kết

quả công việc trong công ty mang đến nhiều lợi ích cho cá nhân anh/ chị”, “Nhìn

chung, công ty có công cụ đánh giá nhân sự tốt”. Kết quả cho thấy nhân viên không

thực sự đánh giá cao về kết quả đánh giá, nhân viên cảm thấy không quá hài lòng

cũng như cảm nhận được động cơ làm việc từ các kết quả đánh giá.

2.3.1. Các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá

Ưu điểm: Tiêu chí đánh giá về mặt cơ bản đã dựa trên bản mô tả công việc

và yêu cầu công việc để đưa ra những tiêu chí đánh giá cho đối tượng nhân viên,

giúp theo dõi những kết quả và hoạt động công việc của nhân viên ở mức độ cơ sở

hoàn thành nhiệm vụ công việc.

Nhược điểm: Từ kết quả phân tích định tính, kết hợp kết quả phân tích định

lượng qua các chỉ số phân tích, có thể nhận thấy hoạt động xây dựng tiêu chí, mục

tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc còn chưa rõ ràng, cụ thể. Trong quá trình

46

doanh nghiệp thay đổi mục tiêu kinh doanh với mức tăng trưởng mới, nhưng các

tiêu chí, mục tiêu đánh giá không thay đổi song song để đáp ứng với các mục tiêu

kinh doanh mới của doanh nghiệp. Điều này làm cho hoạt động đánh giá nguồn

nhân lực của doanh nghiệp không thích ứng được với các mục tiêu mới, không đánh

giá được thực trạng chất lượng nguồn nhân lực hiện hữu

2.3.2. Phương pháp đánh giá

Ưu điểm: Phương pháp cho điểm và đánh giá được những cơ bản cho nhân

viên, phương pháp xây dựng bám với các mục tiêu, tiêu chí đánh giá ban đầu. Các

kết quả đánh giá tương đối để đánh giá được năng lực hoàn thành công việc của

nhân viên dựa theo bản mô tả công việc và yêu cầu công việc.

Nhược điểm: Phương pháp đánh giá còn sơ sài, đơn giản, mang tính hình

thức là chủ yếu. Hơn nữa, phương pháp đánh giá không thay đổi trong khi mục tiêu

kinh doanh thay đổi, đòi hỏi chất lượng nguồn nhân lực cao hơn để có thể đáp ứng

các mục tiêu mới của doanh nghiệp.

2.3.3. Người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc

Ưu điểm: Người đánh giá là những cá nhân, cấp quản lý có kinh nghiệm lâu

năm trong công việc, am hiểu những tiêu chí đánh giá được dưa ra ban đầu. Hoạt

động chọn lọc người đánh giá được diễn ra chặt chẽ, để đảm bảo những cá nhân

tham gia vào hoạt động đánh giá là những người am hiểu về công việc mà mình sắp

phải đánh giá, kết quả đánh giá sẽ đảm bảo đánh giá được theo những tiêu chí được

đưa ra ban đầu.

Nhược điểm: Từ kết quả phân tích định lượng, có thể nhận ra nhân viên cảm

thấy không hài lòng về năng lực của người đánh giá. Qua nguồn dữ liệu của phòng

nhân sự, hoạt động đào tạo người đánh giá hầu như không được chú trọng, người

đánh giá đa phần chỉ nắm bảng đánh giá mà còn thiếu kỹ năng khi đánh giá, lúc

đánh giá còn cả nể nhân viên, đánh giá còn cảm tính.

2.3.4. Hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên

47

Ưu điểm: Qua kết quả khảo sát phân tích, nhìn chung nhân viên cảm thấy hài

lòng trước hoạt động thông báo nội dung, phạm ví đánh giá. Nhân viên luôn nắm rõ

được quy trình đánh giá, nội dung đánh giá. Trước khi thực hiện hoạt động đánh

giá, nhân viên được các cấp quản lý phổ biến cụ thể về phương pháp, quy trình,

cũng như các mức độ tiêu chuẩn cho việc đánh giá.

Nhược điểm: đối với hoạt động thông báo nội dung, phạm vị đánh giá cho

nhân viên, hầu như không có nhiều điểm cần phải khắc phục. Tuy nhiên, khi thay

đổi mục tiêu, phương pháp đánh giá mới sẽ có những bất cập cần phải cải thiện hơn.

Tác giả sẽ trình bày trong phần giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực

hiện công việc cho nhân viên.

2.3.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho

nhân viên

Ưu điểm: Kết quả đánh giá về cơ bản được áp dụng cho một số chính sách

khích lệ, động viên nhân viên. Kết quả được dùng để tham khảo, soát xét năng lực

của nhân viên để đưa ra những quyết định đề bạt cho nhân viên sau này.

Nhược điểm: Sau khi thực hiện kết quả đánh giá, nhân viên hầu như không

nắm rõ về kết quả đánh giá, không nhận được phản hồi cũng như chia sẻ của cấp

trên để nhận thức được năng lực của bản thân. Qua đó nhân viên không biết được

năng lực thực sự của mình như thế nào, thiếu định hướng để cải thiện năng lực bản

thân. Do phần lớn thời gian chỉ dành cho đào tạo sản phẩm mới, mà không đào tạo

kỹ năng bán hàng, hay đưa đánh giá chung về tình hình bán hàng. Nên công ty sẽ

phải dành nhiều thời gian cho việc tuyển dụng cho các vị trí quản lý vì không chú

trọng vào đào tạo nguồn lực hiện hữu để chuẩn bị cho việc thuyên chuyển lên các vị

trí mới.

48

TÓM TẮT CHƢƠNG 2

Thông qua các kết quả phân tích, tác giả nhận thấy một số vấn đề còn hạn

chế cần giải quyết trong hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên bán hàng và Marketing tại công ty CP Trường Xuân Việt như sau:

Các tiêu chí, mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc còn chưa -

rõ ràng, cụ thể, không thay đổi song song để đáp ứng với các mục tiêu kinh doanh

mới của doanh nghiệp.

Kỹ năng của người đánh giá còn thấp, hoạt động huấn luyện đào tạo -

cho người đánh giá chưa được chú trọng, dẫn đến kết quả đánh giá chưa mang tính

thuyết phục cao, kết quả đánh giá còn bị chi phối bởi sự cả nể.

Việc xác định mục tiêu cho nhân viên sau khi đánh giá còn sơ sài, -

không giúp nhân viên nhận ra những thiếu sót cũng như có kế hoạch đào tạo giúp

nhân viên cải thiện kỹ năng, nhân viên thường không được định hướng rõ ràng sau

khi đánh giá.

49

Chƣơng 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ

THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG VÀ

MARKETING TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRƢỜNG XUÂN VIỆT

3.1. Mục tiêu, định hƣớng phát triển của Công ty Cổ phần Trƣờng Xuân Việt

Tầm nhìn của Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt trong giai đoạn 2015-

2018 là gia tăng thị phần lên 15%, doanh thu tăng 40%, lợi nhuận kỳ vọng tăng

10%. Tốc độ tăng trưởng mỗi năm đạt 10%. Công ty hướng đến những trong thời

gian sắp tới sẽ nằm trong top 5 doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực

cung cấp mỹ phẩm, chăm sóc sắc đẹp. Do đó, doanh nghiệp đã và đang rất chú

trọng về chất lượng nguồn nhân lực hiện tại, đặc biệt là đội ngũ bán hàng và

Marketing, đội ngũ chủ chốt trong việc thúc đẩy, phát triển hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp. Doanh nghiệp đã và đang từng bước hoàn thiện đội ngũ nhân

viên, xây dựng những chính sách đãi ngộ hợp lý, mang tính cạnh tranh không chỉ để

khuyến khích đội ngũ nhân viên nâng cao năng suất và hiệu quả công việc, mà còn

thu hút được nguồn nhân sự từ bên ngoài tham gia vào công ty.

Với phương châm đem đến những sản phẩm chăm sóc sắc đẹp, cung cấp

những sản phẩm với chất lượng tốt nhất và dịch vụ khách hàng hoàn hảo nhất, mang

đến vẻ đẹp rạng ngời cho mọi khách hàng, công ty cổ phần Trường Xuân Việt luôn

đặt tiêu chí này lên trên cả mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp, với một mục

tiêu đem đến chất lượng, sản phẩm tốt nhất cho khách hàng, rồi mới đạt kỳ vọng

tăng trưởng. Như vậy, doanh nghiệp mới đạt uy tín lâu dài trên thương trường, tăng

trưởng của doanh nghiệp mới bền vững.

Từ mục tiêu của doanh nghiệp nói chung, cũng như hoạt động quản trị nguồn

nhân lực nói riêng, cùng với những phân tích thực trạng về hệ thống đánh giá kết

quả thực hiện công việc của nhân viên, doanh nghiệp cần có những cải tiến về mục

tiêu, tiêu chí đánh giá, phương pháp, công cụ đánh giá và cải thiện kỹ năng của

người đánh giá. Để đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra ban đầu, việc xây dựng một

hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hoàn chỉnh, khoa học,

50

phù hợp với thực tiễn hoạt động tại Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt là một công

cụ quản lý nhân sự hiệu quả nhất. Việc đánh giá đúng năng lực của nhân viên không

những giúp công ty có những chính sách lương thưởng, phân công giao việc đúng

người, đúng lúc, mà còn giúp nhân viên phát triển nghề nghiệp bền vững, và doanh

nghiệp có những chính sách đào tạo, huấn luyện thích hợp cho đội ngũ nhân sự.

Từ những phân tích thực trạng vừa qua, với mục tiêu hoàn thiện hoạt động

đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing, tác giả

đề xuất một số giải pháp như sau:

3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty Cổ phần Trƣờng Xuân Việt

3.2.1. Hoàn thiện các tiêu chí, mục tiêu phương pháp đánh giá

Để xác định các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc hiệu quả và

phù hợp cho nhân viên, trước hết phải phân tích lại công việc và yêu cầu công việc,

sau đó rà soát bản mô tả công việc. Tiến hành phân tích lại yêu cầu công việc, tác

giả áp dụng phương pháp phỏng vấn, để đạt độ chính xác cao và nhanh chóng. Tác

giả kết hợp cùng phòng nhân sự phỏng vấn các cấp quản lý gồm trưởng nhãn hàng,

trưởng bộ phận Marketing, để thu thập thông tin cho hai vị trí là nhân viên bán hàng

và nhân viên Marketing. Các thông tin thu thập mục đính chính là để kiểm định, rà

soát lại hiện tại yêu cầu công việc mà doanh nghiệp đề ra đối với bộ phận bán hàng

và Marketing có còn những thiếu sót nào cần bổ sung nữa hay không. Thông tin thu

thập trong quá trình bao gồm:

 Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc: chế độ lượng bổng,

khen thưởng, chính sách đề bạt, thăng tiến.

 Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần

có: trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời,

ngoại hình, sức khỏe.

51

 Thông tin về hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm

việc: các công việc, cách thức thực hiện, các mối quan hệ trong thực hiện công

việc, cách làm việc với khách hàng, đối tác.

 Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với

nhân viên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả

thực hiện công việc.

Sau quá trình này, tác giả đối chiếu với bản mô tả công việc, đồng thời kết

hợp phỏng vấn nhân viên nhằm biết rõ liệu nhân viên có nắm rõ bản mô tả công

việc cũng như có những ý kiến phản hồi nào không. Những thông tin thu thập trong

quá trình phân tích lại công việc được lưu giữ để xây dựng hệ thống đánh giá kết

quả thực hiện công việc.

Việc xây dựng các tiêu chí đánh giá phải đáp ứng được nguyên tắc SMART.

Dựa trên nguyên tắc này, tác giả đưa ra những giải pháp đáp ứng nguyên tắc

SMART như sau:

Tiêu chí đánh giá được đưa ra cụ thể cho từng bộ phận (S).

Đánh trọng số tương ứng cho từng tiêu chí đánh giá, thông qua trọng

số thể hiện tầm quan trọng của từng tiêu chí (M).

Các tiêu chí đánh giá phù hợp yêu cầu và mô tả công việc ban đầu,

phù hợp để đánh giá kết quả thực hiện công việc (A).

Kết quả đánh giá được lấy từ ít nhất 2 nguồn, từ nhân viên và người

đánh giá (cấp quản lý), sau đó đánh trọng số cho từng đối tượng và chia tỷ lệ để lấy

trung bình kết quả. Bên cạnh đó còn tham khảo thêm những đánh giá từ những đối

tượng hữu quan khác, có mối quan hệ và thường tiếp xúc với đối tượng được đánh

giá (R).

Việc đánh giá được lên kế hoạch diễn ra định kỳ, có quy định rõ thời

gian đánh giá (T).

Để xác định các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc hiệu quả và

phù hợp cho nhân viên bán hàng và nhân viên Marketing, qua tham khảo tài liệu

52

của Trần Kim Dung, 2015, đồng thời dựa vào mục tiêu, yêu cầu công việc đối với

nhân viên bán hàng và nhân viên Marketing, tác giả đề xuất xác định lại 2 tiêu chí

công việc theo tỷ trọng cụ thể (tỷ trọng này được đưa ra tùy theo mức độ quan trọng

của từng tiêu chí từng thời điểm) gồm:

1. Tiêu chí đánh giá về kết quả hoàn thành công việc: phần này chiếm tỉ

trọng cao nhất, với các mục tiêu quan trọng trong thực hiện công việc. Để xác định

được các tiêu chí này, tác giả dựa trên bảng mô tả công việc và bảng yêu cầu công

việc đối với từng bộ phận, từ đó đưa ra các tiêu chí đánh giá cho riêng từng bộ

phận.

2. Tiêu chí về kỹ năng, năng lực xử lý công việc: Phần này gồm các tiêu

chí về kỹ năng - Thái độ làm việc của nhân viên. Tùy theo chức danh công việc mà

các tiêu chí đánh giá dưới đây của phần Kỹ năng – thái độ có thể có đầy đủ hoặc chỉ

có một số tiêu chí nhưng các tiêu chí có dấu (*) là các tiêu chí bắt buột phải có:

- Kiến thức, kỹ năng chuyên môn (*)

- Giao tiếp, phân tích và giải quyết vấn đề (*)

- Hoạch định và tổ chức công việc, giám sát và phát triển nhân viên

- Ý thức chấp hành Nội quy – Chính sách – Quy trình – Quy định (*)

- Thái độ đối với cấp trên, hợp tác và quan hệ với đồng nghiệp (*)

- Sự đúng giờ trong công việc (*)

Về đánh giá kết quả hoàn thành công việc (tỷ trọng 70%): dựa vào chỉ tiêu,

kế hoạch kinh doanh do cấp quản lý giao cho để đánh giá mức độ hoàn thành công

việc trong tháng.

Dưới đây là tiêu chí đánh giá ban đầu của nhân viên bán hàng và Marketing.

53

Bảng 3.1: Tiêu chí đánh giá ban đầu của nhân viên bán hàng

Tiêu chí đánh giá Tỷ lệ trong thang điểm

Doanh thu 70%

Số lần khách hàng than phiền 30%

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

Bảng 3.2: Tiêu chí đánh giá ban đầu của nhân viên Marketing

Tiêu chí đánh giá Tỷ lệ trong thang điểm

Chi phí Marketing/Doanh thu 70%

Hoàn thành các chương trình Marketing đề ra ban đầu 30%

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

Sau khi phân tích thực trạng, phỏng vấn sâu, dựa trên phương pháp KPI, tác

giả đề xuất xây dựng lại những tiêu chí đánh giá như sau:

Đối với nhân viên bán hàng, các tiêu chí đánh giá bao gồm:

Doanh thu.

Số lần khách hàng khiếu nại.

Trưng bày hàng hóa. Đảm bảo hàng hóa đầy đủ.

Nhập hàng, kiểm hàng tồn kho.

Bảo quản hàng hóa.

Vệ sinh cửa hàng.

Đối với nhân viên Marketing, các tiêu chí đánh giá gồm:

Chi phí Marketing/ Doanh thu.

Đề xuất các chương trình Marketing hiệu quả.

Thực hiện tiến độ các chương trình Marketing.

Chương trình giảm giá, khuyến mãi.

Chương trình PR, báo chí.

54

Tổng số phản hồi khách hàng/ tổng số thông tin gửi tới khách

hàng.

Tỷ lệ khách hàng không quay lại sử dụng sản phẩm/dịch vụ.

Số khách hàng nhận ra sản phẩm của doanh nghiệp/ tổng số khách

hàng.

Đối với kỹ năng, năng lực xử lý công việc (tỷ trọng 30%): Đối với nhân viên

bán hàng, yêu cầu đặt ra nhân viên bán hàng phải thông thạo các thuộc tính sản

phẩm, mã hàng bán, thành thạo kỹ năng bán hàng. Đối với nhân viên Marketing

phải có đầy đủ kiến thức, kỹ năng chuyên môn trong lĩnh vực Marketing. Bên cạnh

đó còn có một số yêu cầu khác sau:

Kỹ năng xử lý vấn đề phát sinh: có trách nhiệm đối với bất kỳ vấn đề

phát sinh trong công việc, nhận biết đánh giá được công việc nào là quan trọng,

không quan trọng, có kỹ năng ứng phó trước những tình huống bất ngờ.

Kỹ năng đồng đội: phối hợp với đồng nghiệp trong cùng nhóm, cũng

như với các phòng ban khác, hợp tác và trao đổi thông tin với đồng nghiệp, sẵn sàng

giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp để cùng đạt mục tiêu đề ra.

Kỷ luật: Nhân viên bán hàng và nhân viên Marketing phải tuân thủ

nội quy của công ty đề ra, tuân thủ giờ làm việc, tuân thủ các quy định, nội quy của

doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nhân viên bán hàng phải chỉnh chu trong tác phong,

đồng phục trong suốt thời gian bán hàng.

3.2.2. Hoàn thiện phương pháp đánh giá

Để phương pháp đánh giá được chi tiết hơn, tác giải đề xuất áp dụng phương

pháp đánh giá theo chỉ số đo lường hiệu suất- KPI dựa trên cơ sở lý thuyết của Trần

Kim Dung và các tiêu chí đánh giá vừa được xây dựng trong phần trên.

Điểm trung bình về kết quả thực hiện công việc được tính như sau:

Gt/b=∑Ki x Gi

55

Trong đó :



Gt/b: Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá kết quả thực hiện công việc

của nhân viên.

 Ki: Trọng số của mục tiêu i.

 Gi: Điểm số đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo

yêu cầu i. Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc

của nhân viên với mức độ phân loại- thang điểm

Kết quả cuối cùng về đánh giá kết quả thực hiện công việc của một nhân

viên dựa theo vào điểm số Gt/b hoặc tỷ lệ phân loại phần trăm nhân viên hoàn thành

mục tiêu như sau:

 Loại xuất sắc - Gt/b ≥ 4 :Đây là những nhân viên chủ chốt, có biểu

hiện cũng như tinh thần làm việc thuộc đầu bộ phận. Những nhân viên này sẽ được

tưởng thưởng xứng đáng, cũng như đề bạt lên vị trí mới để chuẩn bị cho các kế

hoạch nhân sự trong tương lai.

 Loại khá - 3.10 ≤ Gt/b < 4 : Ở mức này nhân viên hoàn thành tốt công

việc đương nhiệm. Công ty cũng sẽ tiến hành tưởng thưởng, đồng thời tiến hành

đào tạo thêm, hoặc đề bạt lên các vị trí trợ lý, huấn luyện để chuẩn bị bổ nhiệm cho

các vị trí cấp quản lý cao hơn sau này.

 Loại đạt yêu cầu - 3.0 ≤ Gt/b < 3.10 : Nhân viên đảm bảo hoàn thành

công việc theo yêu cầu đề ra ban đầu. Nhân viên ở điểm số này sẽ được tổ chức

tham gia các khóa huấn luyện thêm để nâng cao kỹ năng. Bên cạnh đó được tưởng

thưởng một mức nhỏ để động viên, khích lệ nhân viên nỗ lực hơn.

 Chưa đạt - 2.0≤ Điểm tổng hợp trung bình Gt/b <3.0: Nhân viên ở mức

độ này phải được cấp quản lý theo dõi, kèm cặp liên tục, trao đổi với nhân viên để

tìm ra nguyên nhân không hoàn thành công việc, trường hợp tệ hại nếu diễn ra liên

tiếp trong 3 kỳ đánh giá sẽ có thể sa thải.

56

Trong mục thực hiện , việc tính điểm đánh giá sẽ đánh tỉ trọng giữa kết quả

đánh giá của nhân viên và kết quả đánh giá của người quản lý, sau đó lấy trung

bình. Tổng điểm được tính như sau:

Tổng điểm = điểm tự đánh giá x 30% + điểm cấp trên đánh giá x 70%

Tổng điểm đạt nếu không chênh lệch quá 5% so với điểm cấp trên đánh giá.

Nếu chênh lệch quá 5% sẽ lấy điểm của cấp trên làm tổng điểm hoặc chấm điểm

một lần nữa.

Sau khi hoàn thành xong các mục nêu trên, tác giả đưa ra 2 bảng. Bảng đầu

tiên là “Thang điểm hoàn thành công việc” dùng để căn cứ làm cho điểm cho từng

tiêu chí đánh giá khớp với mục tiêu đề ra. Bảng thứ hai là “Đánh giá công việc cá

nhân”, dùng để người đánh giá và đối tượng được đánh giá cho điểm vào từng tiêu

chí dựa trên bảng “Thang điểm hoàn thành công việc”. Sau đó dựa trên trọng số và

công thức ban đầu, tính ra kết quả điểm số cho đối tượng được đánh giá. Đối với

nhân viên bán hàng xem phụ lục bảng 3.4 và bảng 3.5. Đối với nhân viên

Marketing xem phụ lục bảng 3.6 và bảng 3.7.

Như đã đề cập ở phần phân tích thực trạng hệ thống đánh giá của doanh

nghiệp, trong phương pháp đánh giá của doanh nghiệp, trình tự đánh giá còn chưa

rõ ràng minh bạch, việc đánh giá còn diễn ra cảm tính, không minh bạch. Việc kết

quả đánh giá khi thông báo tới nhân viên là kết quả cuối cùng, và nhân viên không

có cơ hội để tự đánh giá bản thân cũng như có những cơ hội để trình bày quan điểm

của mình về các nhận xét của các cấp quản lý về việc đánh giá thực hiện công việc

của mình. Do đó kết quả đánh giá hoàn toàn phụ thuộc vào cấp quản lý trực tiếp,

sau quản lý trực tiếp thì cán bộ cấp trên thường chấp nhận kết quả đánh giá này. Vì

lý do này, doanh nghiệp cần phải xây dựng một quy trình đánh giá để tối đa hóa kết

quả đánh giá, cũng như giảm bớt những cảm tính, tiêu cực trong quá trình đánh giá.

Trình tự đánh giá bao gồm các bước sau:

57

Bước 1: Người được đánh giá tự nhận xét và đánh giá kết quả công việc

của mình và nộp phiếu đánh giá đã tự đánh giá cho người quản lý trực tiếp theo

Bước 2: Người quản lý trực tiếp (người đánh giá) sẽ cùng với nhân viên

đúng thời hạn mà người quản lý trực tiếp yêu cầu.

đánh giá, thống nhất về kết quả đánh giá của nhân viên.

Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc được diễn ra định kỳ hàng

tháng. Việc đánh giá kết hợp nhân viên tự đánh giá, sau đó đến cán bộ quản lý đánh

giá. Đối với nhân viên bán hàng, sau khi tự đánh giá sẽ được cửa hàng trưởng đánh

giá, rồi sau đó đến trưởng nhãn hàng. Đối với nhân viên Marketing, sẽ do trưởng bộ

phận Marketing đánh giá, rồi tiếp đến là trưởng nhãn hàng.

Hoạt động nhân viên tự đánh giá sẽ giúp việc đánh giá đa chiều, loại bỏ đi

phần nào những áp đặt đánh giá của người đánh giá (cấp quản lý trực tiếp). Trong

bước này, nhân viên sẽ có cơ hội tự nhìn nhận bản thân về kết quả thực hiện công

việc của mình và chủ động kiểm điểm để đưa ra những phương hướng giải quyết

trước hết cho bản thân. Bảng đánh giá của nhân viên sẽ giống như bảng của người

đánh giá, với các tiêu chí đánh giá trùng khớp nhau. Phương pháp này sẽ dễ dàng

theo dõi đồng nhất các kết quả đánh giá trong cùng các tiêu chí, và kết quả đánh giá

đánh giá của nhân viên sẽ được kết hợp cùng kết quả của người đánh giá (cấp quản

lý trực tiếp) và tính trọng số chia trung bình, với tỷ trọng kết quả đánh giá của nhân

viên chiếm 30% trong tổng trọng số đánh giá. Việc đưa kết quả đánh giá của nhân

viên vào kết hợp cùng kết quả của cấp quản lý dễ giúp bình quân kết quả đánh giá,

tránh không thiên hướng hoàn toàn về ý kiến đánh giá chủ quan của người đánh giá

để đưa ra điểm số kết quả.

Ngoài ra doanh nghiệp có thể kết hợp thêm việc đánh giá từ một số đối tượng

quan trọng khác. Những đối tượng này là những cá thể thường hay tiếp xúc với

nhân viên trong quá trình làm việc. Phương pháp này sẽ cho kết quả đánh giá được

nhìn nhận dưới nhiều góc độ. Doanh nghiệp có thể để đồng nghiệp cùng bộ phận

58

hoặc các đồng nghiệp bộ phận khác đánh giá về kỹ năng công việc, cách xử lý công

việc trong giai đoạn đánh giá.

Bên cạnh đó, còn một đối tượng nữa có thể đem lại kết quả đánh giá khách

quan hơn, đó là khách hàng, đối tác của doanh nghiệp. Trong quá trình mua sản

phẩm (đối với nhân viên bán hàng), và trong quá trình hợp tác (đối với nhân viên

Marketing), những đối tượng này thường xuyên tiếp xúc với chủ thể được đánh giá,

sẽ đưa ra một số nhận định khách quan cho giai đoạn thực hiện công việc của nhân

viên. Để tiến hành phương pháp đánh giá này, doanh nghiệp có thể xây dựng một

bảng biểu đánh giá, chủ yếu là các tiêu chí về giao tiếp, thái độ, hành vi, kỹ năng

công việc, đánh điểm số, và gửi đến những đối tượng đánh giá này. Kết quả thu về

sẽ dùng để tham khảo, cân đối trong mục kỹ năng thực hiện, xử lý công việc của

nhân viên.

Để việc đánh giá được diễn ra đúng định kỳ và đánh giá kịp thời kết quả thực

hiện công việc của nhân viên, để đưa ra những phương hướng giải quyết và công

việc được tiếp diễn, theo dõi và cải tiến liên tục, tác giả đề xuất kế hoạch đánh giá

như sau:

Bảng 3.3: Thời gian đánh giá kết quả thực hiện công việc

THỜI GIAN THỰC HIỆN

KỲ NHÂN VIÊN TỰ ĐÁNH GIÁ -

PHÒNG HC – NS CHUYỂN PHIẾU ĐÁNH GIÁ VỀ ĐÁNH GIÁ

CHUYỂN PHIẾU ĐÁNH GIÁ VỀ PHÒNG HC – NS

CẤP QUẢN LÝ ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

Trước 16 giờ 30

Hàng Tháng

Từ ngày 27 đến ngày cuối cùng của tháng thực hiện Trước 08 giờ 30 ngày 01 của Tháng sau liền kề với Tháng thực hiện ngày 01 Tháng sau liền kề với Tháng thực hiện

Cả năm Trước 08 giờ 30 Từ ngày 02 đến Trước ngày 10

59

ngày 04 tháng 01

tài khoá (01/01-31/12) ngày 05 tháng 01 hàng năm tháng 01 hàng năm hàng năm

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

3.2.3. Hoàn thiện người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện

công việc

Người đánh giá đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá một cách chính

xác kết quả của nhân viên. Để giúp người đánh giá có đủ kỹ năng đánh giá nhân

viên, cần phải đào tạo để họ có thể nắm vững các kỹ năng khi đánh giá, đồng thời

nhân biết được những sai lầm thường hay mắc phải trong khi đánh giá để tránh

những trường hợp này. Bên cạnh đó, việc không kém phần quan trọng đó chính là

cho họ thấy được các lợi ích đối với người đánh giá, để họ cảm nhận được tầm quan

trọng của việc đánh giá đối với doanh nghiệp, nhân viên cũng như những hiệu quả

đem lại cho chính bản thân người đánh giá.

Các lợi ích đối với người đánh giá gồm có như sau:

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ thực hiện công

việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.

Có điều kiện thảo luận với nhân viên về hiệu quả làm việc của họ, có

chính sách khen thưởng, động viên hay kỷ luật kịp thời.

Có cái nhìn bao quát về hiệu quả làm việc của nhân viên và trên cơ sở

đó xác định nhu cầu đào tạo của họ.

Thảo luận, thống nhất về mục tiêu của nhân viên, nhờ đó giúp họ có

định hướng mục tiêu tốt hơn.

Có cơ hội tự đánh giá và cải tiến hiệu quả quản lý của chính mình,

thông qua sự phản hồi của nhân viên.

Hiểu rõ năng lực và kỹ năng của nhân viên, nhờ đó phân công và ủy

thác công việc hiệu quả hơn.

Có thể hỗ trợ nhân viên kịp thời khi họ gặp khó khăn.

60

Bên cạnh đó, đề cập đến các lợi ích đối với người được đánh giá sẽ giúp cho

mọi người có cái nhìn bao quát và cụ thể hơn trong việc đánh giá. Các lợi ích gồm

có như sau:

Có động lực làm việc tốt vì được người quản lý cổ vũ, khích lệ.

Biết rõ mục tiêu công việc và kế hoạch đạt mục tiêu.

Biết hiệu quả làm việc của chính mình, xác định những điểm cần cải

tiến.

Nhận được sự hỗ trợ kịp thời của người quản lý khi gặp khó khăn.

Được đề đạt ý kiến để cải thiện điều kiện làm việc.

Có định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng nhờ những phản hồi

của người quản lý.

Để huấn luyện cũng như để người đánh giá có kỹ năng thành thạo, cần phải

xây dựng các khóa đào tạo để người đánh giá nắm vững các tiêu chuẩn đánh giá,

rèn luyện kỹ năng đánh giá. Đồng thời việc đào tạo này sẽ là những thang điểm để

giúp theo dõi người đánh giá có tuân thủ, áp dụng những nguyên tắc đánh giá như

đào tạo ban đầu hay không.

Một số phương pháp đào tạo như sau:

Huấn luyện: Thông qua việc đưa ra một vấn đề hoặc nhiệm vụ với

người quản lý, nhân viên có thể tìm được một giải pháp hoặc có được phương pháp

làm việc tốt hơn.

- Ưu điểm: Chi phí thấp nếu tự thực hiện; Cụ thể được nhu cầu kinh

doanh của doanh nghiệp.

- Nhược điểm: Người quản lý cần biết dẫn dắt vấn đề, có thể tốn

nhiều thời gian.

Thảo luận: Một nhóm nhân viên tự đào tạo lẫn nhau dưới sự giám sát

của một huấn luyện viên – tham gia cụ thể là việc giảng giải, ví dụ như đưa ra các

61

kỹ năng và phương pháp, xem xét lại cái gì có khả năng xảy ra, xem xét những thay

đổi.

- Ưu điểm: Nhân viên thực hành giải quyết vấn đề.

- Nhược điểm: Tốn thời gian, điển hình là mất ít nhất nửa ngày nếu

như không nói là hơn nữa. Có thể gây ảnh hưởng tới công việc của công ty nếu

nhiều nhân viên tham dự cùng một lúc; Tạo ra một khoản chi phí tốn kém nếu như

cử nhiều nhân viên tham dự hội thảo.

Bên cạnh đó có hoạt động nhân viên tự đánh giá, sẽ giúp cho việc đối chiếu

kết quả đánh giá giữa nhân viên và người đánh giá chính xác hơn. Đồng thời hoạt

động đánh giá nhân viên trải qua người quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán

bộ quản lý cấp trên 2 bậc. Cụ thể: Nhân viên bán hàng được đánh giá từ cửa hàng

trưởng và trưởng nhãn hàng. Nhân viên Marketing được đánh giá từ trưởng nhóm

Marketing và trưởng nhãn hàng. Kết quả được tổng hợp lại sẽ cho kết quả tương đối

chính xác, tránh những định kiến từ một phía của người đánh giá.

Trong các đợt huấn luyện, đào tạo kỹ năng đánh giá, cần chỉ ra những lỗi hay

mắc phải trong quá trình đánh giá, để người đánh giá nhận thức cũng như tập thói

quen tránh những lỗi này. Tổ chức các cuộc thi trong kỳ đánh giá để người đánh giá

quen dần, tạo thêm ý thức cho người đánh giá với các lỗi hay mắc phải. Một số lỗi

phổ biến thường gặp trong quá trình đánh giá gồm có:

Lỗi thiên vị: đó là việc người đánh giá ưa thích một người lao động

nào đó hơn những người khác.

Lỗi xu hướng trung bình: đó là khi người đánh giá ngại đương đầu với

thực tế, không muốn làm mất lòng người khác, thường có xu hướng đánh giá tất cả

mọi người ở mức trung bình.

Lỗi thái cực: đó là khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hay quá

dễ dãi trong đánh giá.

Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: đó là khi ý kiến đánh giá của

người đánh giá bị sai lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hóa.

62

Lỗi thành kiến: đó là khi người đánh giá không ưa thích một tầng lớp

hay một nhóm người lao động nào đó và không khách quan trong đánh giá.

Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất: tức là ý kiến của người đánh

giá bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của người lao động

Và đưa ra một số biện pháp khắc phục thông dụng:

Quan tâm đến những điểm khác nhau giữa các tiêu chí đánh giá

Xem xét tất cả các khía cạnh liên quan đến hiệu quả làm việc

Vượt qua bản ngã

Bên cạnh đó, các nhà đánh giá phải ghi chú các việc nhân viên đã làm trong

khi quá trình đánh giá làm sao tránh tình trạng đánh giá dựa trên trí nhớ hoặc cảm

tính. Phải nêu rõ ràng và chi tiết trong bản đánh giá, tránh mập mờ và chung chung.

Nhà đánh giá cần thu thập nhiều thông tin từ các nhân viên qua một số buổi trò

chuyện. Nhân viên luôn được hỏi về suy nghĩ của họ khi điều kiện làm việc được

cải thiện. Những câu trả lời này sẽ giúp các nhà đánh giá có thêm nhiều điều bổ ích

và khám phá tâm tư, tình cảm của nhân viên mình. Có thể lập kế hoạch cải thiện với

các nhân viên làm chưa tốt công việc. Cần tìm hiểu xem cần hỗ trợ họ những gì để

đạt mục tiêu công việc. Điều này tạo nên sự hợp tác giữa hai bên và rất quan trọng

đối với các nhân viên làm việc không tốt vì họ biết là họ không đơn độc, và cấp

quản lý đang hợp tác với họ.

3.2.4. Hoàn thiện hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá

Như đã đề cập trong phần đánh giá thực trạng, khi áp dụng phương pháp,

tiêu chí đánh giá mới, hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cũng cần

được đổi mới hoàn thiện hơn. Do đó, trước khi triển khai các tiêu chí, phương pháp

đánh giá mới, công ty sẽ tổ chức những buổi đào tạo, giới thiệu về các tiêu chí,

phương pháp đánh giá mới cho nhân viên. Bên cạnh đó, hoạt động đánh giá sau khi

đổi mới sẽ có sự đóng góp đánh giá của nhân viên vào kết quả, do đó doanh nghiệp

sẽ tiến hành đào tạo huấn luyện kỹ năng đánh giá cho nhân viên trước khi áp dụng

63

các tiêu chí, phương pháp đánh giá mới. Song song đó, hoạt động sẽ được diễn ra

định kỳ hằng tháng trước 5 ngày đánh giá, để tiếp nhận những phản hồi của nhân

viên về hoạt động đánh giá trước khi thực hiện.

3.2.5. Hoàn thiện việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục

tiêu mới cho nhân viên

Việc đầu tiên cần phải thông báo kết quả đánh giá và cho nhân viên biết ý

kiến của họ, từ đó có những nhận định khách quan hơn cho công tác đánh giá.

Điều quan trọng hơn hết là đưa ra những phần thưởng để nhân viên cố gắng

hoàn thiện bản thân, khắc phục những sai sót trong quá trình thực hiện công việc.

Tác giả xin đề xuất giải pháp tăng lương, xét thưởng cho nhân viên, với điều kiện

như sau: Sau quá trình làm việc 1 năm, những điểm số kết quả hằng tháng sẽ được

tổng cộng lại và chia đều, nhân viên có mức điểm trung bình năm sẽ theo thứ tự sau

để xét duyệt tăng lương, xét thưởng như sau:

 Xuất sắc (Gt/b ≥ 4): Tăng lương 10% + Thưởng 2 tháng lương

 Khá (3.10 ≤ Gt/b < 4): Tăng lương 7% + Thưởng 1,5 tháng lương

 Đạt yêu cầu (3.0 ≤ Gt/b < 3.10): Tăng lương 3% + Thưởng 1 tháng

lương

 Chưa đạt (2.0≤ Gt/b <3.0): Không tăng lương, không xét thưởng

Đặc biệt, đối với các nhân viên khi điểm trung bình 3 tháng liên tiếp không

đạt, doanh nghiệp cần theo dõi sát nhân viên này, có những biện pháp hỗ trợ, theo

dõi nhân viên thực hiện công việc để kịp thời điều chỉnh, đào tạo, hoặc nếu tệ hại

nhất nên thôi việc và chuẩn bị công tác tuyển dụng người thay thế vào vị trí để công

việc được diễn ra liên tục. Bên cạnh đó, đối với các nhân viên có biểu hiện đạt yêu

cầu, sẽ tổ chức thêm các khóa huấn luyện, đào tạo kỹ năng cho đối tượng nhân viên

này cũng với những nhân viên có biểu hiện kém.

64

Đối với những các nhân có biểu hiện khá và xuất sắc, ngoài việc tăng lương

ở mức cao, điều quan trọng hơn hết là cần phải xác định những khả năng tiềm tàng

của từng cá nhân này, làm nền tảng để mỗi cá nhân có thể phát triển sự nghiệp của

mình sau này.

Dựa trên kết quả đánh giá, doanh nghiệp sẽ chuẩn bị được những kế hoạch

thuyên chuyển, đào tạo nhân sự cấp quản lý để chuẩn bị cho nguồn nhân lực trong

tương lai. Điều này giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian tuyển dụng mới, đào tạo

nhân sự cho các cấp quản lý, và luôn có đầy đủ nguồn chất lượng nhân lực để bắt

kịp tiến độ phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Với mức tăng trưởng bình quân

mỗi năm 10%, công ty cổ phần Trường Xuân Việt bình quân sẽ phát triển thêm 7-

10 cửa hàng mỗi năm, do đó nhu cầu cho bộ phận bán hàng rất cao, đặc biệt chức

danh cửa hàng trưởng đòi hỏi rất nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng, cũng

như am hiểu nhiều về các mục tiêu kinh doanh dài hạn của công ty. Dựa trên kết

quả đánh giá công việc, tác giả đưa ra các vị trí bổ nhiệm tương ứng như sau:

 Đối với nhân viên bán hàng

Xuất sắc (Gt/b ≥ 4): Bổ nhiệm cửa hàng phó, tham gia huấn luyện đào

tạo cửa hàng trưởng.

Khá (3.10 ≤ Gt/b < 4): Bổ nhiệm trưởng ca bán hàng, tham gia huấn

luyện đào tạo quản lý cửa hàng.

Đạt yêu cầu (3.0 ≤ Gt/b < 3.10): Tham gia đào tạo phát triển thêm kỹ

năng bán hàng, đào tạo sản phẩm.

 Chưa đạt (2.0≤ Gt/b <3.0): soát xét lại, trao đổi với nhân viên để tìm ra

nguyên nhân không hoàn thành công việc, trường hợp tệ hại nếu diễn ra liên tiếp

trong 3 kỳ đánh giá sẽ có thể sa thải.

 Đối với nhân viên Marketing

Xuất sắc (Gt/b ≥ 4): Bổ nhiệm trợ lý nhãn hàng

Khá (3.10 ≤ Gt/b < 4): Bổ nhiệm Trợ lý Marketing

65

Đạt yêu cầu (3.0 ≤ Gt/b < 3.10): Đào tạo thêm kỹ năng Marketing

 Chưa đạt (2.0≤ Gt/b <3.0): Soát xét lại, trao đổi với nhân viên để tìm

ra nguyên nhân không hoàn thành công việc, trường hợp tệ hại nếu diễn ra liên tiếp

trong 3 kỳ đánh giá sẽ có thể sa thải.

Với hoạt động đề bạt, thăng tiến này chẳng những giúp công ty chủ động hơn

trong nguồn nhân lực chất lượng, mà còn giúp nhân viên có thêm động lực rất nhiều

cũng như mục tiêu rõ ràng để nỗ lực phấn đấu. Nhân viên nhìn thấy được lộ trình

công danh, nhìn thấy những thành quả của mình đạt được sẽ nỗ lực hết mình để đạt

hiệu quả cao nhất trong công việc.

TÓM TẮT CHƢƠNG 3

Từ những phân tích thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại công ty cổ phần Trường Xuân Việt,

tác giả đã đưa ra một số kiến nghị giải pháp để hoàn thiện hệ thống đánh giá như

sau:

Kiến nghị ban lãnh đạo công ty thay đổi các tiêu chí, mục tiêu đánh giá, cụ

thể hóa đối với từng bộ phận bán hàng và bộ phận Marketing. Áp dụng phương

pháp đánh giá KPI để hiệu quả đánh giá được chi tiết hơn, đo lường được. Đối với

người đánh giá, nâng cao hoạt động đào tạo kỹ năng cho người đánh giá, tạo các

tình huống ứng dụng để người đánh giá có thể quen dần với cách đánh giá đạt tiêu

chuẩn, giúp người đánh giá nhận ra những lỗi lầm hay gặp phải khi đánh giá và

cách khắc phục. Đối với kết quả sau khi đánh giá, phải thông báo cho nhân viên

biết kết quả và lắng nghe phản hồi của nhân viên, hỗ trợ nhân viên khắc phục

những nhược điểm trong quá trình làm việc dựa trên kết quả đánh giá, đồng thời

đưa ra lộ trình công danh, những đề bạt thăng tiến cũng như phần thưởng để động

viên, khích lệ nhân viên nỗ lực trong công việc.

66

KẾT LUẬN

Đề tài hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân

viên bán hàng và Marketing tại công ty cổ phần Trường Xuân Việt là một đề tài

mang tính thiết thực, áp dụng cao vào công ty Trường Xuân Việt, đặc biệt trong giai

đoạn công ty thay đổi mục tiêu kinh doanh và tăng trưởng thị phần trong thời gian

sắp tới. Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc là một công cụ quản trị đắc

lực trong thời buổi tốc độ kinh tế thay đổi cũng như cần những hệ thống quản trị

nhân lực trong thời buổi cạnh tranh ngày nay.

Đề tài trình bày bao gồm cơ sở lý thuyết, các khái niệm, mục đích, nội dung,

các tiêu chí, phương pháp xây dựng hệ thống đánh giá… từ đó làm cơ sở để phân

tích thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc tại doanh nghiệp

Trường Xuân Việt, đưa ra những giải pháp, kiến nghị để hoàn thiện hệ thống đánh

giá nhân viên bán hàng và Marketing, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực

cho doanh nghiệp.

Từ các tài liệu về tiêu chí, nội dung, phương pháp đánh giá, kết hợp phân

tích định tính bằng số liệu thứ cấp của công ty và phân tích định lượng bằng bảng

câu hỏi khảo sát để đánh giá cảm nhận của nhân viên về hoạt động đánh giá kết quả

thực hiện công việc tại công ty, tác giả đã nêu lên thực trạng cũng như những nhược

điểm hiện hữu trong hệ thống đánh giá của doanh nghiệp, tiến hành phân tích, kiểm

định từ các nhân tố tiêu chí, mục tiêu đánh giá, phương pháp đánh giá, kỹ năng của

người đánh giá, và hoạt động sau khi đánh giá nhân viên. Từ phân tích thực trạng,

dựa trên cơ sở lý thuyết đưa ra ban đầu, tác giả đưa ra những kiến nghị, đề xuất để

cải tiến dần hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc cho nhân viên bán hàng

và Marketing tại công ty cổ phần Trường Xuân Việt, bao gồm hoàn thiện mục tiêu,

tiêu chí đánh giá, thay đổi sang phương pháp đánh giá KPI, hoàn thiện kỹ năng của

người đánh giá, xây dựng lộ trình công danh, đề bạt, thăng tiến và thưởng, phúc lợi

cho nhân viên dựa trên kết quả sau khi đánh giá.

67

Việc xây dựng được một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc dành

cho nhân viên bán hàng và Marketing một cách chính xác, khoa học là vô cùng cần

thiết cho hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hiện nay, nhằm nâng

cao hiệu suất và chất lượng công việc. Để xây dựng được hệ thống đòi hỏi quá trình

nghiên cứu, phân tích, và nhất là sự quyết tâm của ban lãnh đạo, cùng sự ủng hộ của

toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp.

HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI

Tác giả đã nỗ lực nghiên cứu, phân tích và cố gắng đưa ra những giải pháp

mới để hoàn thiên hệ thống đánh giá. Nhưng bên cạnh đó, cũng không thể không

tránh khỏi những hạn chế:

Tác giả kết hợp phân tích định tính và định lượng, thông qua phỏng vấn sơ

bộ và khảo sát kiểm định, nhưng do thời gian hạn chế nên tác giả đưa ra những giải

pháp, kiến nghị còn mang tính chủ quan, mặc dù đã tham khảo nhiều nguồn tư liệu

và ý kiến chuyên gia, các quản lý trong phòng nhân sự và phòng nhãn hàng, so với

các hệ thống đánh giá của các doanh nghiệp lớn còn chưa chi tiết, cặn kẽ, nên kết

quả đo lường thường sẽ thiếu chính xác hơn các hệ thống đã xây dựng từ lâu.

Tác giả chỉ đánh giá tình hình nội tại hệ thống đánh giá của doanh nghiệp,

chưa so sánh, đối chiếu, tham khảo với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường,

nên còn chưa đề xuất ra các mức thưởng, cũng như đề bạt thăng tiến hấp dẫn hơn

các đối thủ khác.

Phương pháp phân tích định lượng dừng lại ở mức thống kê, mô tả, phân tích

nhân tố và kiểm định thang đo. Chưa chạy mô hình, phân tích hồi quy và đưa ra mô

hình mới.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Cẩm nang kinh doanh Harvard,2006, Quản lý hiệu suất làm việc của

nhân viên.

2. David Parmenter – KPI – các chỉ số đo lường hiệu suất – Nhà xuất

bản Tổng hợp TPHCM 2009.

3. Đinh Phi Hổ, 2015. Phương pháp nghiên cứu kinh tế và viết luận văn

Thạc sĩ, Nhà xuất bản Phương Đông.

4. Đỗ Thị Thu Hằng (2007) , Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên tại trung tâm thông tin di động khu vực II, luận văn

Thạc sĩ Kinh tế.

5. Hà Văn Hội, Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tập 2, Nhà xuất

bản Bưu Điện 2007.

6. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc,2008, Phân tích dữ liệu

SPSS. Thành phố Hồ Chí Minh, nhà xuất bản Hồng Đức.

7. Hồ Thành Long (2015) , Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương, luận văn

Thạc sĩ Kinh tế..

8. Nguyễn Đình Thọ và công sự, 2011. Phương pháp nghiên cứu trong

kinh doanh. Thành phố Hồ Chí Minh, nhà xuất bản : Lao động xã hội.

9. Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân

lực, Nhà xuất bản Lao động- Xã hội, 2006.

10. Nguyễn Thị Bích Thủy (2014) , Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh

giá kết quả thực hiện công việc tại công ty TNHH Thương mại và dịch vụ Synova,

luận văn Thạc sĩ Kinh tế.

11. Trần Kim Dung, 2015, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Kinh tế

Hồ Chí Minh.

12. Trần Xuân Cầu, Giáo trình Phân tích lao động xã hội, Nhà xuất bản

Lao động- Xã hội, 2002.

Các trang website

https://voer.edu.vn/m/cong-tac-danh-gia-thuc-hien-cong-viec-trong-mot-to-

chuc/2a43e17a

http://quantri.vn/dict/details/7865-noi-dung-trinh-tu-danh-gia-thuc-hien-cong-viec

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Bảng câu hỏi khảo sát thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại công ty cổ phần

Trƣờng Xuân Việt

Không Bình Đồng Hoàn Hoàn

đồng ý thường ý toàn toàn

đồng không

đồng ý ý

1 Các tiêu chí, mục tiêu cần

đánh giá

5 4 2 3 1.1 Chỉ tiêu đánh giá của công ty 1

không cảm tính.

5 4 2 3 1.2 Kết nối được mục tiêu công ty 1

và mục tiêu phòng ban.

5 4 2 3 1.3 Tiêu chí đánh giá kết quả 1

thực hiện công việc liên hệ

chặt chẽ với tiêu chí đánh giá

của phòng ban

2 3 1.4 Thang điểm đánh giá kết quả 1 4 5

thực hiện công việc đạt chuẩn

xác.

2 3 1.5 Quy định rõ trọng số cho các 1 4 5

mục tiêu hoàn thành công

việc

2 Phƣơng pháp đánh giá

2.1 Phương pháp đánh giá hiện 1 2 3 4 5

tại của công ty phù hợp với

kết quả thực hiện công việc.

2.2 Quy trình thực hiện đánh giá 1 4 5 2 3

kết quả công việc là phù hợp

2.3 Quy định trong đánh giá kết 1 4 5 2 3

quả tập thể là phù hợp

2 3 2.4 Quy định trong đánh giá kết 1 4 5

quả cá nhân là phù hợp

2 3 2.5 Dễ dàng theo dõi kết quả 1 4 5

đánh giá.

3 Ngƣời đánh giá và huấn

luyện về kỹ năng đánh giá

thực hiện công việc

2 3 3.1 Cán bộ quản lý được đào tạo 1 4 5

về kỹ năng đánh giá

2 3 3.2 Cán bộ quản lý có đủ năng 1 4 5

lực cần thiết trong đánh giá

đối với cấp dưới

3.3 Cán bộ quản lý có đầy đủ 1 2 3 4 5

thông tin để đánh giá kết quả

của cấp dưới

3.4 Cán bộ quản lý có đủ thời 1 2 3 4 5

gian để thực hiện đánh giá

hiệu quả công việc

3.5 Cán bộ quản lý không ngại 1 2 3 4 5

phê bình cấp dưới

3.6 Cán bộ quản lý thấy tội 1 2 3 4 5

nghiệp cấp dưới vì nếu đánh

giá thấp sẽ bị trừ lương

3.7 Cán bộ quản lý đánh giá 1 2 3 4 5

không chú trọng vào một yếu

tố nào

4 Hoạt động thông báo nội

dung, phạm vi đánh giá cho

nhân viên

4.1 Anh/chị nắm rõ các tiêu 1 4 5 2 3

chuẩn đánh giá

4.2 Anh/chị nắm rõ quy trình 1 4 5 2 3

đánh giá

2 3 4.3 Anh/chị nắm rõ tầm quan 1 4 5

trọng của kết quả đánh giá đối

với nhân viên

4.4 Cần cải thiện hoạt động thông 1 2 3 4 5

báo nội dung, phạm vi đánh

giá cho nhân viên

5 Thực hiện đánh giá kết quả

đã thực hiện và xác định

mục tiêu mới cho nhân viên

5.1 Được giải thích về kết quả 1 4 5 2 3

đánh giá

5.2 Cùng cán bộ quản lý thảo 1 4 5 2 3

luận về kết quả đánh giá

5.3 Được vạch ra cách thức cải 1 4 5 2 3

tiến thực hiện công việc sau

khi đánh giá

2 3 4 5 5.4 Kết nối kết quả cá nhân và kết 1

quả tập thể

2 3 4 5 5.4 Kết quả đánh giá gắn với 1

quyền lợi nhân viên

6 ĐÁNH GIÁ CHUNG

2 3 4 5 6.1 Nhìn chung, anh/chị hài lòng 1

với hoạt động đánh giá kết

quả thực hiện công việc

6.2 Nhìn chung, anh/chị quan tâm 1 2 3 4 5

đến hệ thống đánh giá kết quả

thực hiện công việc trong

công ty hiện nay

6.3 Nhìn chung, hệ thống đánh 1 2 3 4 5

giá kết quả thống đánh giá kết

quả công việc trong công ty

mang đến nhiều lợi ích cho cá

nhân anh/ chị

6.4 Nhìn chung, công ty có công 1 4 5 2 3

cụ đánh giá nhân sự tốt

6.5 Nhìn chung, hoạt động đánh 1 4 5 2 3

giá tạo cơ hội phát triển tiềm

năng cho anh/chị.

Phụ lục 2: Bản mô tả công việc của nhân viên công ty cổ phần Trƣờng Xuân

Việt

Nhân viên Marketing

Mô tả công việc:

1. Cập nhât thông tin trên các kênh Website, Facebook, Youtube và E-mail:

- Website:

o Cập nhật hình ảnh trang chủ theo dòng sản phẩm chủ đạo.

o Cập nhât thông tin các sản phẩm mới.

o Thống kê các chỉ số hoạt động của website.

- Facebook:

o Cập nhật nội dung hàng ngày, sản phẩm mới và chương trình ưu đãi theo

kế hoạch tháng.

o Tư vấn và trả lời thắc mắc của khách hàng.

o Theo dõi mini game, và thu thập thông tin khách hàng.

o Thống kê các chỉ số hoạt động của Fanpage.

- Emailing:

o Tổng hợp và quản lý database khách hàng.

- Youtube:

o Đăng tải và phân loại Video sản phẩm, sự kiện theo yêu cầu.

2. Theo dõi hoạt động bán hàng qua mạng:

- Lập bảng theo dõi và cập nhật các đơn hàng bán theo ngày.

- Tư vấn khách hàng.

- Phối hợp hoạt động cùng các bộ phận khác để theo dõi quá trình thanh toán.

- Hỗ trợ đóng gói hàng hóa khi cần.

- Tổng hợp và báo cáo doanh thu hàng tháng.

3. Hỗ trợ thực hiện chương trình họp báo, sự kiện khách hàng, sự kiện tại quầy.

4. Hỗ trợ mở rộng các kênh truyền thông online: báo, forum, …

- Lấy báo giá các đối tác.

- Theo dõi các hoạt động tài trợ, quảng cáo theo kế hoạch.

5. Các công việc khác:

- Dịch các tài liệu sản phẩm, nội dung truyền thông bằng tiếng Anh.

- Chỉnh sửa hình ảnh bằng Photoshop.

YÊU CẦU

Tốt nghiệp đại học chuyên ngành liên quan

- Kinh nghiệm: Fresher hoặc kinh nghiệm 1, 2 năm

- Biết sử dụng Photoshop và các phần mềm chỉnh sửa

. Tổ chức, sắp xếp và xây dựng kế hoạch để thực hiện nhiệm vụ được phân công.

- Sử dụng máy vi tính thành thạo ( phần mềm Excel, Word).

- Tiếng Anh tối thiểu văn bằng B (nói, viết), có khả năng đọc dịch tài liệu

Nhân viên bán hàng

Mô tả công việc:

- Theo dõi giám sát tình hình bán hàng, doanh số

- Chịu trách nhiệm về cửa hàng và hàng hóa

- Giới thiệu, tư vấn và bán sản phẩm cho khách hàng

- Trưng bày, bảo quản, chăm sóc hàng hóa tại cửa hàng

Yêu Cầu:

- Yêu cầu bằng cấp: 12/12, Trung cấp, hoăc cao đẳng

- Yêu cầu độ tuổi: 18-30 tuổi

- Ưu tiên có kinh nghiệm ở vị trí bán hàng (mỹ phẩm ,nuớc hoa, quần áo thời

trang)

Phụ lục 3. Thang điểm hoàn thành công việc và đánh giá hoàn thành công việc

A.NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

Bảng 3.4:Thang điểm hoàn thành công việc của nhân viên bán hàng

Đơn vị đo lường Thang điểm hoàn thành

công việc

1 2 3 4 5

HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC

Doanh thu % đạt được 75 80 85 90 100

Số lần khách hàng khiếu nại Số lần 2 1 0 0 0

Trưng bày hàng hóa ,Đảm bảo Số lần thiếu hàng trên kệ 2 1 0 0 0

hàng hóa đầy đủ

Nhập hàng, Kiểm hàng tồn kho Số lần thiếu hàng trong 2 1 0 0 0

kho

Bảo quản hàng hóa Số lần hàng bị hư hỏng 2 1 0 0 0

Vệ sinh cửa hàng Số lần 2 1 0 0 0

KỸ NĂNG, NĂNG LỰC XỬ LÝ CÔNG VIỆC

Nắm vững các thuộc tính sản phẩm, mã Số lần 3 2 1 0 0

hàng bán

Thành thạo kỹ năng bán hàng Số điểm 85 90 95 100 100

Kỹ năng xử lý vấn đề phát sinh Số lần xử lý 3 2 1 0 0

không đạt

Số lần 2 1 0 0 0 Kỹ năng đồng đội

Số lần vi phạm 2 1 0 0 0 Đồng phục

Số lần vi phạm 2 1 0 0 0 Kỷ luật

Bảng 3.5:Đánh giá công việc cá nhân của nhân viên bán hàng

Họ tên:…………………Chức danh công

việc………………………………………….

Bộ phận:………………Cấp quản lý trực

tiếp…………………………………………..

a) ĐÁNH GIÁ KẾ QUẢ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC (tỷ trọng 70%)

Nội dung Trọng số Chỉ tiêu Thực hiện Kết quả

( Ki ) cuối

cùng(

Gi)

Tự đánh Cấp trên Tổng

giá đánh điểm

(30%X ) giá(70%)

Doanh thu (%) 60% 85

Số lần khách hàng 20% 0

khiếu nại

Trưng bày hàng 5% 0

hóa ,Đảm bảo hàng

hóa đầy đủ

Nhập hàng, Kiểm 5% 0

hàng tồn kho

Bảo quản hàng hóa 5% 0

Vệ sinh cửa hàng 5% 0

Tổng kết điểm A=∑(Ki x Gi )x 70%

b) KỸ NĂNG, NĂNG LỰC XỬ LÝ CÔNG VIỆC( tỷ trọng 30% )

Nội dung Trọng Chỉ tiêu Thực hiện Kết quả

số( Ki ) cuối

cùng(Gi)

Tự đánh Cấp trên Tổng

giá đánh điểm

(30%X ) giá(70%)

Nắm vững các 20% 1

thuộc tính sản

phẩm, mã hàng

bán

Thành thạo kỹ 20% 95

năng bán hàng

Kỹ năng xử lý vấn 20% 1

đề phát sinh

Kỹ năng đồng đội 20% 0

Đồng phục 10% 0

Kỷ luật 10% 0

Tổng kết điểm B=∑(Ki x Gi )x 30%

B.NHÂN VIÊN MARKETING

Bảng 3.6:Thang điểm hoàn thành công việc của nhân viên Marketing

Đơn vị đo lường Thang điểm hoàn thành

công việc

1 2 3 4 5

HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC

Chi phí Marketing/ Doanh % đạt được 10 90 85 80 70

thu 0

Đề xuất các chương trình Số chương trình hiệu quả 4 5 6 7 3

Marketing hiệu quả trong tháng

Thực hiện tiến độ các chương % đạt được 75 80 85 90 100

trình Marketing

Chương trình giảm giá, Số chương trình trong 1 2 3 4 5

khuyến mãi tháng

Chương trình PR, báo chí Số bài đăng báo trong 0 1 2 3 4

tháng

Tổng số phản hồi khách % đạt được 75 80 85 90 100

hàng/ tổng số thông tin gửi

tới khách hàng

Tỷ lệ khách hàng không quay % đạt được 20 15 10 5 0

lại sử dụng sản phẩm/dịch vụ

Số khách hàng nhận ra sản % đạt được 75 80 85 90 100

phẩm của doanh nghiệp/ tổng

số khách hàng

KỸ NĂNG, NĂNG LỰC XỬ LÝ CÔNG VIỆC

Thành thạo kỹ năng Marketing Số điểm 85 90 95 10 100

0

Kỹ năng xử lý vấn đề phát sinh Số lần xử lý 3 2 1 0 0

không đạt

Số lần 2 1 0 0 0 Kỹ năng đồng đội

Số lần vi phạm 2 1 0 0 0 Kỷ luật

Bảng 3.7:Đánh giá công việc cá nhân của nhân viên Marketing

Họ tên:……………………………Chức danh công

việc………………………………

Bộ phận:………………………….Cấp quản lý trực

tiếp………………………………

a) ĐÁNH GIÁ KẾ QUẢ HOÀN THÀNH CÔNG VIỆC (tỷ trọng 70%)

Nội dung Thực hiện Trọng Chỉ Kết quả

số( Ki ) tiêu cuối cùng

( Gi)

Tự đánh Cấp trên Tổng

giá đánh điểm

(30%X ) giá(70%)

Chi phí Marketing/ 20% 85

Doanh thu

Đề xuất các chương 20% 5

trình Marketing hiệu

quả

Thực hiện tiến độ các 10% 85

chương trình

Marketing

Chương trình giảm 10% 3

giá, khuyến mãi

Chương trình PR, báo 10% 2

chí

Tổng số phản hồi 10% 85

khách hàng/ tổng số

thông tin gửi tới khách

hàng

Tỷ lệ khách hàng 10% 10

không quay lại sử

dụng sản phẩm/dịch

vụ

Số khách hàng nhận ra 10% 85

sản phẩm của doanh

nghiệp/ tổng số khách

hàng

Tổng kết điểm A=∑(Ki x Gi )x 70%

b) KỸ NĂNG, NĂNG LỰC XỬ LÝ CÔNG VIỆC( tỷ trọng 30% )

Nội dung Thực hiện Kết quả Trọng Chỉ

số(Ki) tiêu cuối

cùng(Gi)

Tự đánh Cấp trên Tổng

giá (30% đánh điểm

) giá(70%)

Thành thạo kỹ năng 40% 95

Marketing

Kỹ năng xử lý vấn đề 20% 1

phát sinh

Kỹ năng đồng đội 30% 0

Kỷ luật 10% 0

Tổng kết điểm B=∑(Ki x Gi )x 30%

Phụ lục 4. Phân tích nhân tố

Bảng 2.17 Kết quả phân tích nhân tố

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6

G1 0.72

G2 0.79

G3 0.75

G4 0.69

G5 0.67

H1 0.69

H2 0.71

H3 0.73

H4 0.77

H5 0.71

N1 0.83

N2 0.80

N3 0.77

P1 0.68

P2 0.71

P3 0.64

P4 0.55

P5 0.72

Q1 0.67

Q2 0.65

Q3 0.61

Q4 0.72

Q5 0.75

T1 0.66

T2 0.64

T3 0.73

T4 0.67

T5 0.71

KMO 0.763

Phƣơng sai trích 59.034%

Sig của Bartlett’s Test 0.000

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

Loadings

Compone

% of

Cumulativ

% of

Cumulativ

% of

nt

Total

Variance

e %

Total

Variance

e %

Total

Variance Cumulative %

5.205 16.792

16.792

5.205

16.792

16.792

2.847

9.184

9.184

1

2.872

9.263

26.055

2.872

9.263

26.055

2.784

8.982

18.166

2

3

2.414

7.788

33.843

2.414

7.788

33.843

2.672

8.620

26.786

2.316

7.470

41.313

2.316

7.470

41.313

2.619

8.447

35.233

4

2.049

6.609

47.921

2.049

6.609

47.921

2.601

8.389

43.622

5

6

1.746

5.633

53.554

1.746

5.633

53.554

2.573

8.301

51.923

1.558

5.025

58.579

1.558

5.025

58.579

2.063

6.656

58.579

7

.967

3.121

61.700

8

9

.916

2.956

64.655

.886

2.857

67.513

10

.820

2.644

70.157

11

12

.776

2.502

72.659

.725

2.339

74.998

13

.703

2.268

77.267

14

15

.669

2.159

79.425

.649

2.094

81.519

16

.604

1.949

83.468

17

18

.530

1.711

85.179

.520

1.679

86.858

19

.500

1.612

88.470

20

21

.481

1.553

90.022

.435

1.404

91.427

22

.417

1.345

92.771

23

24

.403

1.299

94.071

.370

1.194

95.264

25

.333

1.075

96.339

26

.328

1.058

97.397

27

28

.309

.997

98.394

.264

.851

99.245

29

.234

.755

100.000

30

-

31

-1.313E-

4.072

100.000

16

E-17

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

1

2

3

4

5

6

7

0.787

G2

0.744

G3

0.724

G1

0.687

G4

0.670

G5

H4

0.770

H3

0.728

H5

0.711

H2

0.702

H1

0.691

Q5

0.738

Q4

0.706

Q2

0.666

Q1

0.665

Q3

0.622

P3

0.724

P5

0.704

P2

0.683

P4

0.652

P1

0.625

H7

0.941

N4

0.941

H6

0.781

T3

0.732

T5

0.704

T4

0.672

T1

0.665

T2

0.637

N1

0.806

N2

0.788

0.785

N3 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.

Thực hiện lần 2

KMO and Bartlett's Test

.763

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square df 1.864E3 378

Sig. .000

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

Loadings

Compo

% of

Cumulativ

% of

Cumulative

% of

Cumulative

nent

Total

Variance

e %

Total

Variance

%

Total

Variance

%

5.182

18.506

18.506

5.182

18.506

18.506

2.861

10.217

10.217

1

2.429

8.677

27.182

2.429

8.677

27.182

2.815

10.053

20.269

2

2.311

8.253

35.436

2.311

8.253

35.436

2.657

9.489

29.759

3

2.215

7.911

43.347

2.215

7.911

43.347

2.558

9.135

38.894

4

1.826

6.521

49.868

1.826

6.521

49.868

2.494

8.905

47.799

5

1.560

5.573

55.441

1.560

5.573

55.441

2.028

7.245

55.044

6

1.006

3.593

59.034

1.006

3.593

59.034

1.117

3.990

59.034

7

.915

3.267

62.301

8

.886

3.163

65.464

9

.822

2.936

68.400

10

.800

2.859

71.258

11

.725

2.589

73.848

12

.715

2.554

76.402

13

.651

2.327

78.729

14

.607

2.167

80.896

15

16

.564

2.014

82.910

17

.521

1.861

84.771

18

.515

1.838

86.609

19

.492

1.758

88.367

20

.483

1.725

90.092

21

.425

1.517

91.609

22

.411

1.467

93.077

23

.401

1.431

94.508

24

.368

1.313

95.821

25

.328

1.173

96.994

26

.321

1.145

98.139

27

.272

.970

99.109

28

.249

.891 100.000

Extraction Method: Principal

Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

1

2

3

4

5

6

0.792

0.746

0.717

0.692

0.671

0.770

0.730

0.713

0.707

0.694

0.754

0.722

0.666

G2 G3 G1 G4 G5 H4 H3 H5 H2 H1 Q5 Q4 Q1 Q2

0.648

0.607

0.733

0.707

0.670

0.661

0.636

0.719

0.706

0.681

0.636

0.549

0.830

0.805

0.770

Q3 T3 T5 T4 T1 T2 P5 P2 P1 P3 P4 N1 N2 N3 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.

Phụ lục 5. Kiểm định Cronbach ‘s Alpha

Bảng 2.18 Kiểm định Cronbach ‘s Alpha

Biến quan sát Trung Phƣơng Tƣơng Cronbach

bình thang sai thang quan ‘s Alpha

đo nếu loại đo nếu biến tổng nếu loại

biến loại biến biến

Các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá

1. Chỉ tiêu đánh giá của 11.85 8.09 0.52 0.687

công ty không cảm tính.

2. Kết nối được mục tiêu 11.95 8.46 0.44 0.718

công ty và mục tiêu

phòng ban.

3. Tiêu chí đánh giá kết quả 11.84 8.30 0.54 0.681

thực hiện công việc liên

hệ chặt chẽ với tiêu chí

đánh giá của phòng ban

4. Thang điểm đánh giá kết 11.83 8.35 0.48 0.700

quả thực hiện công việc

đạt chuẩn xác.

5. Quy định rõ trọng số cho 11.83 8.13 0.53 0.681

các mục tiêu hoàn thành

công việc

Cronbach ‘s Alpha = 0.739

Phƣơng pháp đánh giá

6. Phương pháp đánh giá 11.85 7.39 0.396 0.751

hiện tại của công ty phù

hợp với kết quả thực

hiện công việc.

7. Quy trình thực hiện đánh 12.02 6.79 0.561 0.692

giá kết quả công việc là

phù hợp

8. Quy định trong đánh giá 12.01 6.55 0.559 0.692

kết quả tập thể là phù

hợp

9. Quy định trong đánh giá 12.03 6.97 0.500 0.714

kết quả cá nhân là phù

hợp

10. Dễ dàng theo dõi kết quả 11.96 6.73 0.579 0.686

đánh giá.

Cronbach ‘s Alpha =0.752

Ngƣời đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc

11. Cán bộ quản lý được đào 12.06 6.39 0.54 0.760

tạo về kỹ năng đánh giá

12. Cán bộ quản lý có đủ 12.10 5.80 0.57 0.752

năng lực cần thiết trong

đánh giá đối với cấp

dưới

13. Cán bộ quản lý có đầy đủ 12.01 5.86 0.58 0.749

thông tin để đánh giá kết

quả của cấp dưới

14. Cán bộ quản lý có đủ 11.98 5.84 0.61 0.738

thời gian để thực hiện

đánh giá hiệu quả công

việc

15. Cán bộ quản lý không 12.12 6.15 0.55 0.757

ngại phê bình cấp dưới

Cronbach ‘s Alpha =0.791

Hoạt động thông báo nội

dung, phạm vi đánh giá cho

nhân viên

16. Anh/chị nắm rõ các tiêu 7.70 3.34 0.60 0.624

chuẩn đánh giá

17. Anh/chị nắm rõ quy trình 7.83 2.96 0.57 0.649

đánh giá

18. Anh/chị nắm rõ tầm quan 7.81 3.09 0.53 0.690

trọng của kết quả đánh

giá đối với nhân viên

Cronbach ‘s Alpha = 0.739

Thực hiện đánh giá kết quả

đã thực hiện và xác định mục

tiêu mới cho nhân viên

19. Được giải thích về kết 11.97 8.35 0.55 0.714

quả đánh giá

20. Cùng cán bộ quản lý 11.92 8.47 0.51 0.729

thảo luận về kết quả

đánh giá

21. Được vạch ra cách thức 11.91 8.60 0.49 0.733

cải tiến thực hiện công

việc sau khi đánh giá

22. Kết nối kết quả cá nhân 12.03 8.33 0.55 0.714

và kết quả tập thể

23. Kết quả đánh giá gắn với 11.94 8.38 0.56 0.710

quyền lợi nhân viên

Cronbach ‘s Alpha =0.763

ĐÁNH GIÁ CHUNG

24. Nhìn chung, anh/chị hài 12.00 6.67 0.55 0.761

lòng với hoạt động đánh

giá kết quả thực hiện

công việc

25. Nhìn chung, anh/chị 11.97 6.75 0.62 0.736

quan tâm đến hệ thống

đánh giá kết quả thực

hiện công việc trong

công ty hiện nay

26. Nhìn chung, hệ thống 11.95 6.75 0.61 0.740

đánh giá kết quả thống

đánh giá kết quả công

việc trong công ty mang

đến nhiều lợi ích cho cá

nhân anh/ chị

27. Nhìn chung, công ty có 11.92 6.84 0.56 0.755

công cụ đánh giá nhân sự

tốt

28. Nhìn chung, hoạt động 12.06 6.89 0.52 0.769

đánh giá tạo cơ hội phát

triển tiềm năng cho

anh/chị.

Cronbach ‘s Alpha =0.792

Phụ lục 6. Thống kê mô tả

Statistics T2 T1 T3 T4 T5

220.00 N Valid

138.00 Missing

3.00 Mean

3.00

Median Std. Deviation 220.00 138.00 2.98 3.00 1.02 220.00 138.00 2.87 3.00 1.03 220.00 138.00 2.99 3.00 0.95 220.00 138.00 3.00 3.00 1.00 0.99

T1 Frequency Percent Valid Percent

17.00 4.75 7.73

Hoàn toàn không đồng ý không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total Valid 49.00 13.69 92.00 25.70 46.00 12.85 16.00 4.47 220.00 61.45 22.27 41.82 20.91 7.27 100.00

System 138.00 38.55 358.00 100.00

Missing Total

T2 Frequency Percent Valid Percent

20.00 5.59 9.09

Hoàn toàn không đồng ý không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 58.00 85.00 44.00 13.00 220.00 16.20 23.74 12.29 3.63 61.45 26.36 38.64 20.00 5.91 100.00

138.00 358.00 38.55 100.00

Valid Missing System Total

T3 Frequency Percent Valid Percent

10.00 2.79 4.55

Hoàn toàn không đồng ý không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 54.00 101.00 39.00 16.00 220.00 15.08 28.21 10.89 4.47 61.45 24.55 45.91 17.73 7.27 100.00

138.00 358.00 38.55 100.00

Valid Missing System Total

T4 Frequency Percent Valid Percent

13.00 3.63 5.91

Valid Hoàn toàn không đồng ý không đồng ý Bình thường Đồng ý 53.00 93.00 44.00 14.80 25.98 12.29 24.09 42.27 20.00

17.00 220.00 4.75 61.45 Hoàn toàn đồng ý Total 7.73 100.00

Missing System Total 38.55 100.00 138.00 358.00

T5 Frequency Percent Valid Percent

15.00 4.19 6.82

Hoàn toàn không đồng ý không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 46.00 101.00 41.00 17.00 220.00 12.85 28.21 11.45 4.75 61.45 20.91 45.91 18.64 7.73 100.00

138.00 358.00 38.55 100.00

Valid Missing System Total

Statistics P2 P1 P3 P4 P5

220.00 N

138.00 Valid Missing

3.01 Mean

3.00

220.00 138.00 3.12 3.00 0.90 220.00 138.00 2.95 3.00 0.88 220.00 138.00 2.96 3.00 0.94 220.00 138.00 2.94 3.00 0.89 0.88

Median Std. Deviation

P1

Percent Valid Percent

0.56 0.91 Hoàn toàn không đồng ý Valid Frequency 2.00

13.97 22.73 không đồng ý

30.45 49.55 Bình thường

10.61 17.27 Đồng ý

5.87 9.55 Hoàn toàn đồng ý

61.45 Total 100.00

Missing System 38.55

50.00 109.00 38.00 21.00 220.00 138.00 358.00 100.00

Total

P2

Percent Valid Percent

1.96 3.18 Hoàn toàn không đồng ý Valid

16.20 26.36 không đồng ý

29.89 48.64 Bình thường

10.06 16.36 Đồng ý

3.35 5.45 Hoàn toàn đồng ý

61.45 Total 100.00

Missing System 38.55

Frequency 7.00 58.00 107.00 36.00 12.00 220.00 138.00 358.00 100.00

Total

P3

Percent Valid Percent

4.19 6.82

Hoàn toàn không đồng ý không đồng ý Valid Frequency 15.00 12.29 20.00

30.45 49.55 Bình thường

10.89 17.73 Đồng ý

3.63 5.91 Hoàn toàn đồng ý

61.45 Total 100.00

Missing System 38.55

44.00 109.00 39.00 13.00 220.00 138.00 358.00 100.00

Total

P4

Percent Valid Percent

3.91 6.36 Hoàn toàn không đồng ý Valid

12.57 20.45 không đồng ý

30.73 50.00 Bình thường

12.01 19.55 Đồng ý

2.23 3.64 Hoàn toàn đồng ý

61.45 Total 100.00

Missing System 38.55

Frequency 14.00 45.00 110.00 43.00 8.00 220.00 138.00 358.00 100.00

Total

P5

Percent Valid Percent

2.23 3.64 Hoàn toàn không đồng ý Valid

12.85 20.91 không đồng ý Frequency 8.00 46.00

32.12 52.27 Bình thường

10.61 17.27 Đồng ý

3.63 5.91 Hoàn toàn đồng ý

61.45 100.00 Total

38.55 Missing System

115.00 38.00 13.00 220.00 138.00 358.00 100.00

Total

Statistics H2 H1 H3 H4 H5

220.00 N

138.00 Valid Missing

2.95 Mean

3.00

220.00 138.00 3.01 3.00 0.73 220.00 138.00 2.97 3.00 0.86 220.00 138.00 3.05 3.00 0.84 220.00 138.00 3.09 3.00 0.82 0.79

Median Std. Deviation

Percent Valid Percent

14.25 23.18 Valid Không đồng ý

34.08 55.45 Bình thường

11.45 18.64 H1 Frequency 51.00 122.00 41.00

6.00 1.68 2.73 Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

61.45 100.00 Total

38.55 220.00 138.00 Missing System

358.00 100.00

Total

H2

Percent Valid Percent

3.35 5.45 Hoàn toàn không đồng ý Valid

11.45 18.64 Không đồng ý

32.40 52.73 Bình thường

12.01 19.55 Đồng ý

2.23 3.64 Hoàn toàn đồng ý

61.45 Total 100.00

Missing System 38.55

Frequency 12.00 41.00 116.00 43.00 8.00 220.00 138.00 358.00 100.00

Total

H3

Percent Valid Percent

1.12 1.82 Hoàn toàn không đồng ý Valid

13.13 21.36 Không đồng ý

32.12 52.27 Bình thường

11.45 18.64 Đồng ý

3.63 5.91 Hoàn toàn đồng ý

61.45 Total 100.00

Missing System Total Frequency 4.00 47.00 115.00 41.00 13.00 220.00 138.00 38.55 100.00

358.00

H4

Percent Valid Percent

0.56 0.91 Hoàn toàn không đồng ý Valid

13.13 21.36 Không đồng ý

31.56 51.36 Bình thường

12.85 20.91 Đồng ý

3.35 5.45 Hoàn toàn đồng ý

61.45 100.00 Total

38.55 Missing System

Frequency 2.00 47.00 113.00 46.00 12.00 220.00 138.00 358.00 100.00

Total

H5

Percent Valid Percent

2.51 4.09 Hoàn toàn không đồng ý Valid

12.57 20.45 Không đồng ý

32.68 53.18 Bình thường

13.13 21.36 Đồng ý

0.56 0.91 Hoàn toàn đồng ý

61.45 Total 100.00

Missing System Frequency 9.00 45.00 117.00 47.00 2.00 220.00 138.00 38.55

358.00 100.00

Total

Statistics N1 N2 N3

N

Valid Missing

Mean

220.00 138.00 3.97 4.00 0.93 220.00 138.00 3.85 4.00 1.08 220.00 138.00 3.86 4.00 1.07

Median Std. Deviation

N1

Percent

Frequency Valid Percent

1.00 0.28 0.45

14.00 50.00 81.00 74.00 220.00 3.91 13.97 22.63 20.67 61.45 Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 6.36 22.73 36.82 33.64 100.00

138.00 358.00 38.55 100.00

Valid Missing System Total

N2

Percent Frequency Valid Percent

8.00 2.23 3.64

Valid Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý 17.00 4.75 7.73

Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 48.00 75.00 72.00 220.00 13.41 20.95 20.11 61.45 21.82 34.09 32.73 100.00

138.00 358.00 38.55 100.00

Missing System Total

N3

Percent

Frequency Valid Percent

8.00 2.23 3.64

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 14.00 52.00 73.00 73.00 220.00 3.91 14.53 20.39 20.39 61.45 6.36 23.64 33.18 33.18 100.00

138.00 358.00 38.55 100.00

Valid Missing System Total

Statistics

Q1 Q2 Q3 Q4 Q5

220.00 N

138.00 Valid Missing

3.00 Mean

3.00

Median Std. Deviation 220.00 138.00 2.97 3.00 0.98 220.00 138.00 3.02 3.00 1.00 220.00 138.00 3.03 3.00 0.99 220.00 138.00 2.91 3.00 0.99 0.96

Q1

Percent Frequency Valid Percent

12.00 3.35 5.45

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 59.00 86.00 49.00 14.00 220.00 16.48 24.02 13.69 3.91 61.45 26.82 39.09 22.27 6.36 100.00

138.00 358.00 38.55 100.00

Valid Missing System Total

Q2

Percent Frequency Valid Percent

9.00 2.51 4.09

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 61.00 87.00 43.00 20.00 220.00 17.04 24.30 12.01 5.59 61.45 27.73 39.55 19.55 9.09 100.00

138.00 358.00 38.55 100.00

Valid Missing System Total

Q3

Percent Frequency Valid Percent

11.00 3.07 5.00

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 54.00 88.00 51.00 16.00 220.00 15.08 24.58 14.25 4.47 61.45 24.55 40.00 23.18 7.27 100.00

138.00 358.00 38.55 100.00

Valid Missing System Total

Q4

Percent Frequency Valid Percent

12.00 3.35 5.45

68.00 80.00 47.00 13.00 220.00 18.99 22.35 13.13 3.63 61.45 30.91 36.36 21.36 5.91 100.00 Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total

138.00 358.00 38.55 100.00

Valid Missing System Total

Q5

Percent Frequency Valid Percent

10.00 2.79 4.55

57.00 89.00 50.00 14.00 220.00 15.92 24.86 13.97 3.91 61.45 25.91 40.45 22.73 6.36 100.00 Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total

138.00 358.00 38.55 100.00

Valid Missing System Total

Statistics

G1 G2 G3 G4 G5

220.00 220.00 220.00 220.00 220.00 N

Mean Valid Missing 138.00 138.00 138.00 138.00 138.00

2.97 3.00 0.91 3.01 3.00 0.82 3.02 3.00 0.83 3.05 3.00 0.85 2.92 3.00 0.88

Median Std. Deviation

G1

Percent Frequency Valid Percent

8.00 2.23 3.64

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 59.00 95.00 47.00 11.00 220.00 16.48 26.54 13.13 3.07 61.45 26.82 43.18 21.36 5.00 100.00

138.00 358.00 38.55 100.00

Valid Missing System Total

G2

Percent Frequency Valid Percent

5.00 1.40 2.27

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 51.00 107.00 51.00 6.00 220.00 14.25 29.89 14.25 1.68 61.45 23.18 48.64 23.18 2.73 100.00

138.00 358.00 38.55 100.00

Valid Missing System Total

G3

Percent Frequency Valid Percent

4.00 1.12 1.82

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 53.00 105.00 50.00 8.00 220.00 14.80 29.33 13.97 2.23 61.45 24.09 47.73 22.73 3.64 100.00

138.00 358.00 38.55 100.00

Valid Missing System Total

G4

Percent Frequency Valid Percent

2.00 0.56 0.91

57.00 99.00 51.00 11.00 220.00 15.92 27.65 14.25 3.07 61.45 Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Total 25.91 45.00 23.18 5.00 100.00

138.00 358.00 38.55 100.00

Valid Missing System Total

G5

Percent Frequency Valid Percent

10.00 2.79 4.55

Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Valid 57.00 102.00 15.92 28.49 25.91 46.36

43.00 8.00 12.01 2.23 Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

220.00 61.45 19.55 3.64 100.00 Total

138.00 358.00 38.55 100.00

Missing System Total