Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần May Sài Gòn 3

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

------------------------------------------------

VŨ THÁI THUỲ DUNG

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÀI GÒN 3

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

------------------------------------------------

VŨ THÁI THUỲ DUNG

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÀI GÒN 3

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh hướng ứng dụng

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐINH CÔNG TIẾN

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng Luận văn “Hoàn thiện hoạt động đào tạo phát triển

nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần May Sài Gòn 3” là công trình nghiên cứu

của bản thân tôi. Những tài liệu được tham khảo đã được trích dẫn trong luận văn,

các số liệu được đưa ra với dẫn chứng nguồn gốc rõ ràng, tuân thủ đúng nguyên tắc.

Kết quả trình bày trong Luận văn này được thu thập trong quá trình nghiên cứu là

trung thực, khách quan và chưa từng được ai công bố trước đây.

Tác giả

Vũ Thái Thuỳ Dung

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

PHẦN MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài. ..................................................................................................... 1

2. Mục tiêu nghiên cứu. ................................................................................................ 2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. ........................................................................... 3

4. Phương pháp nghiên cứu: ......................................................................................... 3

5. Kết cấu của luận văn: ............................................................................................... 4

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.5

1.1 Khái niệm về đào tạo phát triển nguồn nhân lực. .................................................. 5

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực .................................................................................. 5

1.1.2 Khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực ..................................................... 7

1.2 Vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực. ...................................................... 9

1.2.1 Đối với doanh nghiệp. ......................................................................................... 9

1.2.2 Đối với người lao động. ...................................................................................... 9

1.3 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ................................................ 10

1.3.1 Hoạt động đào tạo. ............................................................................................ 10

1.3.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực. .................................................... 10

1.3.1.2 Lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực. ......................................................... 11

1.3.1.3 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực. ................................... 11

1.3.1.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo nguồn nhân lực. ................................. 12

1.3.2 Hoạt động phát triển nguồn nhân lực. ............................................................... 12

1.4 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. .................................... 13

1.4.1 Đào tạo tại nơi làm việc. ................................................................................... 14

1.4.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc. .............................................................................. 15

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ...................... 18

1.5.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp. .................................... 18

1.5.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp. .................................... 19

1.6 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ............................................ 22

1.6.1 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngành dệt may ở Trung

Quốc. ................................................................................................................... 22

1.6.2 Kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực ngành dệt may ở Thái Lan ... 23

1.6.3 Mô hình đào tạo nghề kép của Cộng Hoà Liên Bang Đức. .............................. 24

1.6.4 Kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam - Công Ty Cổ

Phần May 10. .............................................................................................................. 24

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTCP MAY SÀI GÒN 3. ......................................... 26

2.1 Giới thiệu về CTCP May Sài Gòn 3. ................................................................... 26

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển........................................................................ 26

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ ......................................................................................... 29

2.1.3 Cơ cấu tổ chức. .................................................................................................. 29

2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực tại CTCP May Sài Gòn 3........................................... 31

2.2.1 Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực. ................................................................. 31

2.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực. .............................................................................. 32

2.3 Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại CTCP May Sài

Gòn 3. ......................................................................................................................... 33

2.3.1 Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ........................... 33

2.3.1.1 Thực trạng hoạt động đào tạo. ....................................................................... 33

2.3.1.2 Thực trạng hoạt động phát triển nguồn nhân lực. .......................................... 38

2.3.2 Các phương pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty đang sử dụng. .. 39

2.3.2.1 Đào tạo tại nơi làm việc ................................................................................. 39

2.3.2.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc ............................................................................ 40

2.3.3 Cảm nhận của nhân viên về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

công ty. ................................................................................................................... 40

2.3.3.1 Cảm nhận của nhân viên về hoạt động đào tạo. ............................................ 41

2.3.3.2 Cảm nhận của nhân viên về hoạt động phát triển. ......................................... 45

2.3.4 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của

CTCP May Sài Gòn 3. ................................................................................................ 47

2.3.4.1 Số lượng và chất lượng cung ứng nguồn lao động của các cơ sở đào tạo. ... 49

2.3.3.2 Chính sách thu hút nguồn nhân lực................................................................ 49

2.3.3.3 Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực .......................................................... 50

2.3.3.4 Chính sách đào tạo và đào tạo lại tại công ty ................................................ 50

2.3.3.5 Chế độ đãi ngộ ................................................................................................ 51

2.3.3.5 Môi trường làm việc ....................................................................................... 51

2.3.3.7 Trình độ công nghệ ........................................................................................ 52

2.3.5 Đánh giá về thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại CTCP May

Sài Gòn 3. ................................................................................................................... 52

2.3.5.1 Kết quả đạt được. ........................................................................................... 52

2.3.5.2 Hạn chế và nguyên nhân ................................................................................ 54

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTCP MAY SÀI GÒN 3. ............... 58

3.1 Mục tiêu, chiến lược của CTCP May Sài Gòn 3 giai đoạn 2016-2020............... 58

3.1.1 Định hướng chiến lược: ..................................................................................... 58

3.1.2 Mục tiêu: ............................................................................................................ 58

3.1.3 Yêu cầu về nguồn nhân lực đến năm 2020. ...................................................... 59

3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại CTCP

May Sài Gòn 3. ........................................................................................................... 60

3.2.1 Giải pháp chung cho công ty............................................................................. 60

3.2.1.1 Xây dựng lại quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty. ......................... 60

3.2.1.2 Thành lập một bộ phận chuyên trách về hoạt động đào tạo và phát triển. .... 61

3.2.1.3 Xây dựng bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên. ............................................. 62

3.2.1.4 Xây dựng chế độ khen thưởng phù hợp. ........................................................ 63

3.2.1.5 Xây dựng môi trường làm việc năng động. ................................................... 64

3.2.2 Giải pháp về hoạt động đào tạo. ........................................................................ 64

3.2.2.1 Giải pháp về xác định nhu cầu đào tạo .......................................................... 64

3.2.2.2 Giải pháp về lập kế hoạch và tổ chức đào tạo và phát triển .......................... 65

3.2.2.3 Giải pháp về đánh giá hiệu quả đào tạo. ........................................................ 67

3.2.3 Giải pháp về hoạt động phát triển. .................................................................... 68

3.3 Kiến nghị. ......................................................................................................... 69

KẾT LUẬN. .............................................................................................................. 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CTCP CÔNG TY CỔ PHẦN

CBCNV CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN

UBND UỶ BAN NHÂN DÂN

TCNS TỔ CHỨC NHÂN SỰ

KHVT KẾ HOẠCH VẬT TƯ

TGĐ TỔNG GIÁM ĐỐC

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1: So sánh khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................. 8

Bảng 2.1:Thống kê tỉ lệ lao động và giới tính nhân viên tính đến 31/12/2016 ............... 31

Bảng 2.2: Tổng hợp trình độ nhân sự công ty qua các năm ............................................ 32

Bảng 2.3: Tổng hợp nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực công ty qua các năm. .................. 34

Bảng 2.4: Kinh phí đào tạo của công ty qua các năm. .................................................... 34

Bảng 2.5: Kế hoạch đào tạo tương ứng với từng nhóm đối tượng. ................................. 35

Bảng 2.6: Số lượng CBCNV đã đào tạo tại công ty qua các năm. .................................. 36

Bảng 2.7:Thang điểm đánh giá đào tạo. .......................................................................... 37

Bảng 2.8: Kết quả đào tạo tại công ty theo thời gian. ..................................................... 38

Bảng 2.9: Các phương pháp đào tạo phổ biến tại công ty. .............................................. 39

Bảng 2.10: Cảm nhận của nhân viên về hoạt động đào tạo ............................................. 42

Bảng 2.11: Cảm nhận của nhân viên về hoạt động phát triển ......................................... 46

Bảng 2.12: Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực tại CTCP May Sài Gòn 3 ........................................................................................... 48

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Chu trình đào tạo trong doanh nghiệp (Ngô Trương Hoàng Thy, 2007) ........ 10

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức CTCP May Sài Gòn 3 ................................................... 30

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài.

Trong hai năm trở lại đây, do thay đổi về cơ cấu tổ chức và ban điều hành

CTCP May Sài Gòn 3 dẫn đến số lượng công nhân viên nghỉ việc khá nhiều, đòi hỏi

công ty phải tuyển mới thường xuyên để bù đắp cho số lượng nhân sự bị thiếu hụt.

Tuy nhiên, do hoạt động đào tạo và định hướng cho nhân viên mới của công ty chưa

rõ ràng dẫn đến nhân viên mới cảm thấy khó khăn trong việc tiếp cận công việc

cũng như khó hòa nhập vào môi trường làm việc của công ty. Một số nhân viên có

năng lực, sau khi kết thúc thời gian thử việc không tiếp tục làm việc tại công ty mà

xin nghỉ để sang các công ty khác, dẫn đến thiệt hại không nhỏ cho công ty.

Hơn nữa, chất lượng đào tạo tại các trường cao đẳng, đại học hiện nay vẫn

còn nhiều hạn chế. Sinh viên ra trường chưa vận dụng được các kiến thức đã học

vào thực tế làm việc tại doanh nghiệp, buộc công ty phải tiến hành đào tạo lại cho

nhân viên.

Ngoài ra, dựa theo kết quả khảo sát được thực hiện hàng năm của phòng Tổ

chức nhân sự, tiến hành khảo sát về những đề xuất, mong muốn của cán bộ công

nhân viên đối với công ty, nhằm mục đích hỗ trợ công việc của nhân viên cũng như

cải thiện năng suất lao động. Kết quả cho thấy rằng, trên 60% nhân viên đề xuất

công ty mở thêm các khóa đào tạo, bao gồm đào tạo kỹ năng như: anh văn, tin học

văn phòng, giao tiếp ... và các khóa cập nhật kiến thức mới liên quan đến công việc

chuyên môn. Điều đó cho thấy, nhu cầu được đào tạo ở cán bộ công nhân viên là rất

cao, nhưng công ty chưa đáp ứng được các nhu cầu của họ. Thực tế tại công ty, các

khóa đào tạo được mở ra, chỉ số ít nhân viên được tham gia, đa số là các cán bộ

quản lý hoặc trưởng nhóm. Các lớp đào tạo về kỹ năng như: anh văn, tin học... cũng

rất hạn chế, mặc dù đặc thù làm việc của công ty là 90% phải làm việc với khách

hàng nước ngoài.

Bên cạnh đó, hàng năm công ty đều tiến hành đánh giá năng lực và mức độ

hoàn thành công việc của nhân viên để làm cơ sở xét tăng lương, cũng như tìm kiếm

và phát triển đội ngũ kế thừa cho các vị trí quản lý trong công ty. Người thực hiện

việc đánh giá chính là lãnh đạo của từng phòng ban, xí nghiệp. Tuy nhiên, kết quả

đánh giá cho thấy đa số các nhân viên chỉ hoàn thành công việc được giao mà chưa

có sự linh hoạt hay chủ động trong xử lý công việc. Mỗi nhân viên chỉ nắm bắt

được phần công việc của mình nên khi thực hiện luân chuyển công việc hay ủy

quyền cho nhân viên thực hiện một công việc nào đó vượt ra ngoài công việc đang

làm, nhân viên cảm thấy lúng túng và không dám đảm nhận. Chính vì vậy, ban quản

lý công ty cũng đang tìm kiếm một phương pháp tốt nhất để giúp nhân viên không

chỉ nắm bắt công việc của mình mà còn có thể nắm bắt được tổng thể công việc của

phòng cũng như chủ động hơn trong việc xử lý và ra quyết định, từ đó làm tiền đề

để phát triển những nhân viên tiềm năng cho các vị trí quản lý sau này.

Và quan trọng hơn hết là mức độ cạnh tranh trong ngành dệt may hiện nay

rất cao, không chỉ cạnh tranh với các công ty trong nước mà còn với các doanh

nghiệp nước ngoài như: Bangladesh, Trung Quốc, Thái Lan, Campuchia, ... đòi hỏi

các công ty phải có một đội ngũ lao động không chỉ thành thạo về chuyên môn mà

còn phải đáp ứng được các yêu cầu ngày càng khắt khe hơn của khách hàng thì mới

tạo được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cũng như đảm bảo sự phát triển bền

vững và đem lại lợi nhuận cao cho các cổ đông. Vì vậy, đầu tư cho đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực là giải pháp cơ bản và ưu tiên số một để nguồn nhân lực đạt

đến chất lượng mong muốn.

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân

lực tại công ty nên tôi quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động đào tạo phát

triển nguồn nhân lực tại CTCP May Sài Gòn 3” để nghiên cứu.

2. Mục tiêu nghiên cứu.

Mục tiêu nghiên cứu chính của luận văn là tìm ra một số giải pháp để hoàn

thiện hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại CTCP May Sài Gòn 3. Cụ thể:

- Phân tích, đánh giá thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại CTCP

May Sài Gòn 3 nhằm tìm ra được những ưu điểm cũng như những hạn chế trong

hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty, từ đó phân tích nguyên

nhân của các hạn chế để làm cơ sở cho việc đưa ra giải pháp.

- Đề xuất giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện hoạt động đào tạo phát triển

nguồn nhân lực tại CTCP May Sài Gòn 3, giúp cho công ty có được đội ngũ lao

động chất lượng cao trong thời gian tới nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh so với đối

thủ.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động đào tạo phát triển nguồn

nhân lực.

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

Luận văn tập trung nghiên cứu về hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân

lực tại CTCP May Sài Gòn 3 trong ba năm: 2014, 2015, 2016.

Do thời gian nghiên cứu có hạn, tác giả chỉ tập trung khảo sát ở nhân viên

khối phòng ban, nhân viên thống kê, nghiệp vụ dưới xí nghiệp và cán bộ quản lý

đang làm việc tại công ty.

4. Phương pháp nghiên cứu:

4.1 Phương pháp thu thập: Phương pháp định tính có khảo sát định lượng.

- Tác giả trực tiếp tham gia các khóa đào tạo và tiến hành phỏng vấn, khảo

sát các cán bộ quản lý, nhân viên đang làm việc tại CTCP May Sài Gòn 3.

4.2 Nguồn dữ liệu sử dụng:

- Nguồn thông tin thứ cấp: Qua nghiên cứu lý thuyết về đào tạo phát triển

nguồn nhân lực làm cơ sở lý luận cho đề tài. Đồng thời, thông qua nghiên cứu các

tài liệu, báo cáo tổng kết về hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực của CTCP

May Sài Gòn 3 trong ba năm: 2014, 2015, 2016; chiến lược phát triển của công ty

và nhu cầu nhân sự đến năm 2020.

- Nguồn thông tin sơ cấp: Qua phỏng vấn các cán bộ quản lý và khảo sát

nhân viên khối phòng ban, nhân viên thống kê và nghiệp vụ của các xí nghiệp đang

làm việc tại CTCP May Sài Gòn 3.

4.3 Phương pháp thực hiện:

- Phương pháp xử lý dữ liệu: thống kê, mô tả, tổng hợp bằng Excel.

5. Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phần phụ lục, nội dung

luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1. Tổng quan về đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

Chương 2. Thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại CTCP May Sài

Gòn 3.

Chương 3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực

tại CTCP May Sài Gòn 3.

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC.

1.1 Khái niệm về đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Ở nước ta, thuật ngữ nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ đầu những

năm 90. Có rất nhiều cách hiểu khác nhau được đưa ra về vấn đề này và cho đến

nay, hầu như vẫn chưa được thống nhất. Có thể nêu lên một số quan điểm như sau:

(Lê Thị Thúy, 2012)

Theo Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và

năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát

triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”

Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã hội:

“Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt

người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi

đây là nguồn nhân lực xã hội”

Theo Trần Kim Dung (2011) “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình

thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo

những mục tiêu nhất định của doanh nghiệp”.

Theo David Begg: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con

người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong

tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư

trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”

Theo GS.TS Phạm Minh Hạc (2001): “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm

năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn

bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức

là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp

ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng

CNH, HĐH”.

Theo TS. Nguyễn Hữu Dũng: “Nguồn nhân lực được xem xét dưới hai góc

độ năng lực xã hội và tính năng động xã hội. Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân lực là

nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có

khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội. Xem xét nguồn nhân lực

dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo không

ngừng nâng cao năng lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo,

chăm sóc sức khoẻ. Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ. Muốn

phát huy tiềm năng đó phải chuyển nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vốn

nhân lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính

sách, thể chế và giải phóng triệt để tiềm năng con người. Con người với tiềm năng

vô tận nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị

lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô

cùng to lớn”

Ngoài ra, theo quy định của Luật Lao Động Việt Nam: độ tuổi lao động được

tính từ đủ 15 tuổi đến thời điểm nghỉ hưu. Như vậy, độ tuổi lao động đối với nam là

từ đủ 15 đến 60 tuổi và đối với nữ là từ đủ 15 đến 55 tuổi, đây là nguồn nhân lực

trong độ tuổi lao động. Tuy nhiên, những người đang trong độ tuổi lao động nhưng

không có khả năng lao động do sức khỏe, bệnh tật, sinh lý… không nằm trong khái

niệm nguồn nhân lực đang nghiên cứu, do đó, không phải là nguồn nhân lực.

Như vậy, mặc dù có rất nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực, tuy

nhiên chúng đều thống nhất ở nội dung đó là: nguồn nhân lực là nguồn cung cấp

sức lao động cho xã hội. Nó không thể xem xét một cách độc lập mà cần được xem

xét trên cả ba yếu tố: số lượng (thể hiện quy mô nguồn nhân lực), chất lượng (thể

hiện bản chất của nguồn nhân lực: sức khỏe, phẩm chất đạo đức, trình độ học vấn,

trình độ chuyên môn, …) và cả mối quan hệ với nhau để tạo nên sức mạnh và sự

phát triển của nguồn nhân lực.

Trên cơ sở đó, có thể đưa ra khái niệm: Nguồn nhân lực là nguồn lực lao

động, là tổng thể số lượng và chất lượng con người với đầy đủ các tiêu chí về trí

lực, thể lực và tâm lực tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội có thể huy

động vào quá trình lao động sáng tạo để phát triển kinh tế và tiến bộ xã hội.

1.1.2 Khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Có nhiều quan điểm khác nhau liên quan đến khái niệm về đào tạo phát triển

nguồn nhân lực: (Nguyễn Đạo Long, 2012)

Theo John W.Boudreau “Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi

dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự

tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu của

công việc” còn “Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ

của công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ

chức đó. Phát triển bao gồm không chỉ có đào tạo, mà còn cả sự nghiệp và những

kinh nghiệm khác nữa”

Trong khi đó theo Cherrington, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến

thức đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến

việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt

hơn.

Còn theo Carrel và cộng sự cho rằng: đào tạo được sử dụng trong trường hợp

các nhân viên học tập, lĩnh hội được các kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật. Còn khái

niệm phát triển liên quan tới các phương pháp và hoạt động nhằm nâng cao khả

năng thực hành cho các quản trị gia bằng cách truyền đạt các kiến thức, thay đổi

quan điểm, hoặc nâng cao kỹ năng thực hành cho các quản trị gia hoặc các quản trị

gia tương lai.

Quan điểm của Cenzo và Robbins: đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú

trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần

thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng

lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp. Khi một người được thăng

tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu

mới của công việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị

sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.

Và ở Việt Nam “Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho

người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó

chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của

mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động

để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn” còn “Phát triển là các hoạt động

học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra

cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ

chức”

Như vậy, có thể hiểu rằng đào tạo phát triển là hai mặt của quá trình học tập

và có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, trong đó đào tạo nhằm giúp cho người lao

động có thể nắm vững hơn về công việc của mình, nâng cao trình độ, kỹ năng của

người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Còn, phát triển

nhằm giúp người lao động phát triển vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt,

nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương

lai của tổ chức.

Bảng 1.1: So sánh khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo Phát triển

Công việc tương lai 1. Tập trung Công việc hiện tại

Cá nhân Cá nhân và tổ chức 2. Phạm vi

Dài hạn 3. Thời gian Ngắn hạn

Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ Chuẩn bị cho tương 4. Mục đích năng hiện tại lai

1.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất to lớn đối với

nền kinh tế xã hội nói chung cũng như đối với các doanh nghiệp, tổ chức và người

lao động nói riêng. (Lê Thị Kim Tranh, 2012)

1.2.1 Đối với doanh nghiệp.

- Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp nâng cao trình độ của

người lao động, là cơ sở cho việc nâng cao năng suất lao động cá biệt, nâng cao chất

lượng công việc, chất lượng quá trình và chất lượng sản phẩm.

- Trình độ giữa những người lao động trong một dây chuyền sản xuất, trong

một bộ phận và trong toàn doanh nghiệp tương thích, đồng đều là cơ sở cho sự gia

tăng năng suất lao động chung, năng suất lao động nhóm.

- Do trình độ được nâng cao, người lao động hiểu rõ công việc của mình hơn,

thành thạo kỹ năng hơn nên việc kiểm tra, giám sát cũng giảm đi, giúp doanh

nghiệp giảm chi phí không tạo giá trị gia tăng.

- Ngoài ra, tai nạn lao động cũng được giảm thiểu khi người lao động đã

thành thạo kỹ năng nghề nghiệp và ý thức kỷ luật lao động được nâng cao.

- Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn tạo điều kiện áp dụng

các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất kinh doanh và quản lý. Giúp nâng

cao tính ổn định và năng động của doanh nhiệp. Giúp tăng khả năng sáng tạo trong

sản xuất, trong công việc quản lý tạo nên lợi thế tuyệt đối trong cạnh tranh. Và kết

quả cuối cùng đạt được đó là: công việc kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tăng

trưởng, hiệu quả và bền vững.

1.2.2 Đối với người lao động.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ tạo ra tính chuyên nghiệp của người

lao động; đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động về phát triển nghề

nghiệp và thăng tiến trong tương lai; làm phong phú công việc và tăng khả năng

sáng tạo trong hoạt động; tạo khả năng nâng cao thu nhập cho người lao động; tạo

sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp; mở rộng cơ hội nghề nghiệp và

việc làm trong tương lai.

1.3 Hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

1.3.1 Hoạt động đào tạo.

Thông thường, một hoạt động đào tạo sẽ trải qua bốn giai đoạn sau để tạo

thành một chu trình đào tạo:

1. Xác định nhu cầu đào tạo

4. Đánh giá hiệu quả đào tạo 2. Lên kế hoạch và chuẩn bị

3. Thực hiện kế hoạch

Hình 1.1: Chu trình đào tạo trong doanh nghiệp (Ngô Trương Hoàng Thy, 2007)

1.3.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực.

Đây là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng đối với việc tổ chức hoạt

động đào tạo. Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ

năng cần thiết để thực hiện công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần

thực hiện các nghiên cứu:

- Phân tích tổ chức: Xác định mức độ phù hợp của hoạt động đào tạo phát

triển so với chiến lược phát triển của đơn vị. Doanh nghiệp có đủ các nguồn lực cho

hoạt động đào tạo phát triển không, cán bộ lãnh đạo và quản lý có ủng hộ cho hoạt

động đào tạo và phát triển không.

- Phân tích công việc: xác định những nhiệm vụ quan trọng, kiến thức, kỹ

năng và hành vi cần nhấn mạnh trong đào tạo để người lao động có thể hoàn thành

nhiệm vụ của họ.

- Phân tích cá nhân: phân tích về khả năng thực hiện công việc nhằm xác

định:

+ Mức độ yếu kém về kết quả thực hiện do thiếu kiến thức, kỹ năng, thiếu

động lực hay do thiết kế công việc chưa hợp lý.

+ Ai cần được đào tạo, ai có thể phát triển.

+ Mức độ sẵn sàng của người lao động cho việc đào tạo và phát triển.

Trên cơ sở đó, doanh nghiệp thực hiện: việc xác định mục tiêu chung của

doanh nghiệp và mục tiêu đặt ra cho từng phòng ban trong doanh nghiệp; xác định

khoảng cách trong kết quả công việc hay sự khác biệt giữa cái đang đạt được và cái

phải đạt được; tìm ra nguyên nhân gây nên khoảng cách này; tìm ra những kiến thức

và kỹ năng mà nhân viên còn thiếu sót để thực hiện công việc; quyết định sẽ đào tạo

nhân viên những kiến thức và kỹ năng gì.

Việc đánh giá nhu cầu trước khi tiến hành tổ chức đào tạo sẽ giúp doanh

nghiệp hạn chế rủi ro khi đào tạo không đúng cái mà nhân viên thật sự cần, gây ra

sự hao tốn về tiền bạc, thời gian mà kết quả công việc vẫn không đổi. Bên cạnh đó,

nó còn giúp doanh nghiệp có một cái nhìn rộng hơn về cách thức để tăng kết quả

thực hiện công việc.

1.3.1.2 Lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực.

Từ nhu cầu đào tạo và phát triển đã xác định, doanh nghiệp cần phân tích và

sắp xếp nhu cầu đào tạo, phát triển theo thứ tự ưu tiên gắn với nhu cầu của tổ chức

trong việc lập kế hoạch đào tạo và phát triển.

Một kế hoạch đào tạo và phát triển sẽ bao gồm những nội dung: mục tiêu đào

tạo, đối tượng đào tạo, các chương trình đào tạo cụ thể, hình thức đào tạo, thời gian

dự kiến thực hiện, thời gian đào tạo, kinh phí và các nguồn lực cần thiết để đảm bảo

cho kế hoạch đó được thực hiện, vạch ra hướng đánh giá kết quả đào tạo.

Một khi kế hoạch đã rõ ràng và việc chuẩn bị hoàn tất, các hoạt động đào tạo

sẽ bắt đầu.

1.3.1.3 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực.

Sau khi xây dựng được kế hoạch đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện

kế hoạch này là rất quan trọng. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần phải: Tổ

chức đào tạo theo kế hoạch; Theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch đào tạo; Điều

chỉnh kế hoạch nếu cần thiết.

Để hoạt động đào tạo có hiệu quả, cần phải có sự nỗ lực từ cả hai phía: nhà

quản lý tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí, nhân viên phải quyết tâm nâng

cao khả năng làm việc.

1.3.1.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo nguồn nhân lực.

Hiệu quả đào tạo và phát triển phản ánh chất lượng của hoạt động đào tạo và

phát triển trong doanh nghiệp, trình độ nhận thức, tay nghề của nhân viên sau khi

đào tạo có được nâng cao hay không. Giống như các hoạt động khác trong doanh

nghiệp, hoạt động đào tạo và phát triển cũng cần được đánh giá để xem xét kết quả

thu được là gì và rút ra được bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo. Sau khi

tổ chức đào tạo và phát triển các nội dung mà doanh nghiệp quan tâm là:

+ Mục tiêu đào tạo và phát triển có đạt được không?

+ Phản ứng của nhân viên với chương trình đào tạo và phát triển như thế

nào? Những vấn đề gì trong chương trình đào tạo và phát triển cần được cải thiện,

bổ sung hay thay đổi?

+ Những thay đổi gì về nội dung, phương pháp, chi phí … cần được thực

hiện trong kế hoạch đào tạo và phát triển trong tương lai.

+ Nhân viên đã tiếp thu được các kiến thức và kỹ năng được đào tạo và phát

triển vào công việc thực tế như thế nào?

+ Doanh nghiệp nhận được những kết quả gì từ đào tạo?

 Nhân viên có thay đổi gì trong công việc của họ không?

 Những vấn đề về kết quả thực hiện công việc trước khi thực hiện hoạt

động đào tạo và phát triển có được giải quyết không?

 Chi phí và những nỗ lực bỏ ra cho việc đào tạo và phát triển có xứng

đáng và hợp lý không?

Kết quả cuối cùng mang lại cho doanh nghiệp là gì?

1.3.2 Hoạt động phát triển nguồn nhân lực.

Trong khi đào tạo nhằm mục đích trang bị những kiến thức, kỹ năng còn

thiếu cho nhân viên để họ thực hiện tốt công việc hiện tại, thì hoạt động phát triển

nguồn nhân lực là giúp cho nhân viên định hướng nghề nghiệp trong tương lai của

họ, và phát triển những kiến thức và kỹ năng cần thiết để chuẩn bị cho công việc

tương lai của doanh nghiệp.

Việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ mang lại những lợi ích như sau:

- Khai thác và phát triển được hết tiềm năng của đội ngũ nhân viên nhằm

phục vụ cho việc đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

- Doanh nghiệp xây dựng được một đội ngũ nhân viên có đầy đủ năng lực,

sẵn sàng cho những công việc trong tương lai.

- Cho nhân viên cảm thấy được sự quan tâm và động viên từ phía doanh

nghiệp, từ đó gia tăng sự gắn bó và trung thành của nhân viên.

Trong kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, người quản lý nên xác định cách

thức cần được thực hiện để giúp nhân viên có cơ hội phát triển nghề nghiệp. Cách

thức phát triển có thể là:

- Xây dựng các tổ, nhóm làm việc để khuyến khích các nhân viên trao đổi,

học hỏi kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm lẫn nhau.

- Tư vấn cho nhân viên xác định mục tiêu nghề nghiệp và kế hoạch phát triển

nghề nghiệp của bản thân trong các kỳ đánh giá hiệu quả làm việc.

- Khuyến khích, tạo điều kiện cho nhân viên học tập, trau đồi để phát triển

các kiến thức và kỹ năng mới.

- Tổ chức các hội thảo, diễn đàn để các nhân viên chia sẻ kinh nghiệm làm

việc.

- Thiết kế công việc theo hướng khuyến khích nhân viên phát triển kiến thức

và kỹ năng mới.

- Tạo cơ hội cho nhân viên học hỏi và áp dụng và phát triển các kỹ năng mới

như ủy thác công việc, luân chuyển công việc, phân công công việc,...

- Phân công người hướng dẫn, kèm cặp nhân viên khi họ bắt đầu thực hiện

kỹ năng mới.

1.4 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một

phương pháp có cách thức thực hiện, ưu điểm và nhược điểm riêng mà các doanh

nghiệp cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về

lao động và về nguồn tài chính của mình.

1.4.1 Đào tạo tại nơi làm việc.

Đào tạo trong công việc là một phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm

việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công

việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của

những người lao động lành nghề hơn.

Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:

Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc

cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình

đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công

việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử

cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.

Đào tạo theo kiểu học nghề:

Chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các

học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong

một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành

thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn

chỉnh cho công nhân.

Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với

người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.

- Kèm cặp và chỉ bảo:

Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám

sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và

công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn.

Có 3 cách để kèm cặp là:

+ Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

+ Kèm cặp bởi một cố vấn

+ Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.

Là phương pháp mà người học viên được luân chuyển một cách có tổ chức từ

công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm

làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến

thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những

công việc cao hơn trong tương lai.

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể thực hiện theo 3 cách:

+ Luân chuyển đối tượng đào tạo đến một bộ phận khác với một cương vị

không thay đổi.

+ Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực

chuyên môn của họ.

+ Luân chuyển người học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn.

* Ưu điểm: Không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng

biệt đặc thù; học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học; học viên có thể

nhanh chóng nắm vững được các kỹ năng công việc và đòi hỏi ít chi phí để thực

hiện.

* Nhược điểm: Lý thuyết được trang bị không có hệ thống; học viên có thể

bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy.

* Điều kiện áp dụng: để đào tạo trong công việc đạt được hiệu quả là các

giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu

chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả

năng truyền thụ; quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.

1.4.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc.

Đào tạo ngoài công việc là các phương pháp đào tạo trong đó người học

được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.

Đào tạo ngoài công việc bao gồm các phương pháp sau:

Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp

Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù,

thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất

lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết

bị dành riêng cho học tập.

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bao gồm hai phần: Lý thuyết

và thực hành. Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật

phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các phân xưởng thực tập do các

kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên

học tập có hệ thống hơn.

- Cử đi học ở các trường chính quy

Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường

dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức.

Trong phương pháp này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến

thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời

gian và kinh phí đào tạo.

- Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Phương pháp này dùng chủ yếu để đào tạo kỹ năng, cung cấp kiến thức cần

thiết chủ yếu cho cán bộ quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở

một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương

trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề

dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được các kiến thức,

kinh nghiệm cần thiết.

- Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính

Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều công ty ở

nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào

tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các

hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ

năng mà không cần có người dạy.

Có 3 cách để có chương trình dạy qua máy tính:

+ Thiết kế chương trình.

+ Mua chương trình.

+ Đặt hàng chương trình.

- Đào tạo theo phương thức từ xa

Là phương pháp đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp

nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung

gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng

tiếng, đĩa CD và VCD, Internet. Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ

thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.

Phương pháp đào tạo này có ưu điểm nổi bật là người học có thể chủ động bố

trí thời gian học tập cho phù hợp với kế hoạch của cá nhân; có thể đảm bảo được

chất lượng đào tạo mà không cần đưa giáo viên đến tận người học và do đó tiết

kiệm được chi phí đào tạo. Nhược điểm của phương pháp này là thiếu sự trao đổi

trực tiếp giữa người học và người dạy, đồng thời các phương tiện cũng phải thiết kế

hoặc mua nên cũng phải tính toán cho hợp lý.

- Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ

thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý

hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm

giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.

- Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ

Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài

liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông

tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có

trách nhiệm sử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản

lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.

- Mô hình hóa hành vi

Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để

mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.

* Ưu điểm: người học sẽ có điều kiện học tập một cách tập trung, nỗ lực và

sáng tạo.

* Nhược điểm: sự chuyển giao kỹ năng thực tế, sử dụng kỹ năng học được

vào làm việc thực tế bị hạn chế hơn đào tạo trong công việc.

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

Bất kỳ hoạt động của một doanh nghiệp nào cũng chịu ảnh hưởng của 2

nhóm yếu tố: nhóm các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong doanh nghiệp:

(Nguyễn Thanh Vũ, 2015)

1.5.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp.

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi

trường ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Nắm bắt được các yếu tố này giúp

doanh nghiệp tạo ra được các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ đe dọa sự phát

triển của doanh nghiệp. Đối với nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các yếu tố ảnh

hưởng chủ yếu là: môi trường kinh tế, các quy định pháp luật về lao động và thị

trường lao động, khoa học công nghệ và các yếu tố văn hoá, xã hội của quốc gia.

- Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm

phát, dân số, … có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực cả về chất lượng và số

lượng, tác động đến thu nhập, đời sống của người lao động. Điều này sẽ tạo cơ hội

hoặc áp lực cho công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

- Quy định Pháp luật về lao động và thị trường lao động ràng buộc các doanh

nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động, tác động đến các cơ chế và

chính sách trả lương của doanh nghiệp, điều này dẫn đến sự thay đổi về mức độ thu

hút nguồn nhân lực của các doanh nghiệp. Chính vì vậy, nguồn nhân lực tại doanh

nghiệp phải được thực hiện phù hợp với pháp luật về lao động và thị trường lao

động.

- Khoa học công nghệ ngày càng phát triển đòi hỏi người lao động phải được

tăng cường, trang bị những kiến thức và kỹ năng mới bên cạnh những kỹ năng nghề

nghiệp sẵn có, đòi hỏi doanh nghiệp phải tăng cường đào tạo và phát triển lực lượng

lao động, thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao.

- Các yếu tố văn hoá, xã hội của một quốc gia có tác động lớn đến tâm lý,

hành vi, phong cách, lối sống và sự thay đổi trong cách nhìn nhận về các giá trị của

người lao động. Và như vậy, nó ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách phát

triển nguồn nhân lực nhằm phát huy cao độ những yếu tố tích cực, đồng thời khắc

phục những mặt tiêu cực trong tác phong lao động của nguồn nhân lực tại doanh

nghiệp.

- Đối thủ cạnh tranh: đây là cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, thu hút nhân

tài của doanh nghiệp trong cùng ngành. Nhân tố này tác động mạnh đến số lượng và

chất lượng nguồn nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Nó tạo ra sự di chuyển nguồn

nhân lực từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác, đặc biệt là nguồn nhân lực

chất lượng cao. Đặt ra thách thức cho các doanh nghiệp làm sao thu hút, duy trì và

phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ.

- Số lượng và chất lượng cung ứng nguồn lao động của các cơ sở đào tạo:

đây là một trong những nguồn cung cấp nhân lực quan trọng cho các doanh nghiệp,

ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ dư thừa hay khan hiếm nguồn nhân lực trong các

thời kỳ khác nhau. Bên cạnh đó, chất lượng của các cơ sở đào tạo cũng ảnh hưởng

trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong tương lai

1.5.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp.

Môi trường bên trong doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt

động của doanh nghiệp. Đối với nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các yếu tố này

gồm chính sách thu hút nguồn nhân lực, chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực, chế

độ đào tạo và đào tạo lại, chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc và công nghệ.

- Chính sách thu hút nguồn nhân lực: Chính sách thu hút nguồn nhân lực thể

hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động

của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng

nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình

trong giai đoạn hiện tại hay tương lai.

Doanh nghiệp cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực gắn với chiến

lược/kế hoạch phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Các hoạt động đào tạo cần

phản ánh tầm nhìn, chiến lược của tổ chức. Doanh nghiệp cần có khả năng phân tích

quan hệ rõ ràng giữa đào tạo và phát triển với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp,

sự phát triển của tổ chức.

Một doanh nghiệp có chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn,

xuất phát từ việc hoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa học, sẽ thu hút được

nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao

hơn. Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực tại

doanh nghiệp. Bên cạnh đó, nó cũng ảnh hưởng trực tiếp đến các yêu cầu và cách

thức phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

- Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực: Là một trong những yếu tố quan

trọng tác động đến phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Phân công đúng

người, đúng việc, đánh gía đúng tính chất và mức độ tham gia, đóng góp của từng

người lao động để khích lệ, đãi ngộ họ kịp thời sẽ mang lại mức độ sinh lợi cao của

hoạt động chung và tạo ra sự động viên to lớn đối với người lao động.

- Chế độ đào tạo và đào tạo lại: Là vấn đề cốt lõi có tác động trực tiếp và

mạnh mẽ đến chất lượng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp dưới góc độ nâng cao

chất lượng nguồn nhân lực một cách toàn điện. Trong giai đoạn đầu chuyển sang

kinh tế thị trường, doanh nghiệp cần hỗ trợ đào tạo lại cho số đông người lao động.

Suất chi cho đào tạo phải đủ lớn thì mức độ hấp dẫn mới cao. Đào tạo lại phải được

tổ chức quy cũ, khoa học. Đào tạo nâng cao cho các loại người lao động của doanh

nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên. Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ

của doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại người lao động, mỗi loại có số lượng

hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài

nước…là chính sách có mức độ hấp dẫn cao. Khi đó người lao động của doanh

nghiệp sẽ thực sự hứng khởi, có động cơ học tập đúng đắn và đủ mạnh, tìm cách

học khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ. Như vậy, chất lượng nhân lực của

doanh nghiệp được nâng cao sau hàng tháng, hàng quý, hàng năm.

- Chế độ đãi ngộ: Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người

lao động là một trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và nâng cao nguồn nhân lực

doanh nghiệp; bởi lẽ, nó nhằm giải quyết mối liên hệ biện chứng giữa vật chất và ý

thức. Hơn nữa, nhu cầu đời sống vật chất và tinh thần của con người luôn diễn ra

theo chiều hướng ngày càng được nâng cao là một thực tiễn khách quan; chính vì

vậy, việc luôn luôn hoàn thiện chế độ khuyến khích vật chất tinh thần đối với người

lao động trong doanh nghiệp là vấn đề nóng bỏng và cấp thiết. Do đó, các nhà quản

trị cần phải biết xây dựng và thực hiện đồng bộ các chính sách hướng đến động

viên, khích lệ cán bộ nhân viên làm việc hiệu quả, duy trì phát triển các mối quan hệ

lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Cụ thể là thiết lập và áp dụng các chính sách

hợp lý về lương bổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm

việc, thực hiện các chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động.

Về tiền lương, đây là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà

quản trị mọi doanh nghiệp. Thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau xếp

đặt hệ thống trả lương, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng đến các mục

tiêu cơ bản là thu hút, duy trì nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp

ứng yêu cầu của pháp luật. Có nhiều nguyên nhân khác nhau dẫn đến việc các

doanh nghiệp hiện nay không thể trả nhân viên mức lương cao như một số doanh

nghiệp tư nhân hoặc có yếu tố nước ngoài, trong đó có phần do khả năng kinh

doanh và do các quy định ràng buộc của Nhà nước. Vấn đề này khó khắc phục được

trong một sớm một chiều. Nhưng vấn đề mà doanh nghiệp trước hết có thể làm

được là thiết lập và hoàn thiện hệ thống trả lương cho nhân viên với đích hướng đến

trả tương xứng với khả năng đóng góp của mỗi nhân viên cho doanh nghiệp. Việc

này đòi hỏi một sự nghiên cứu, phân tích, đánh giá công việc, nhân viên chi tiết. Để

giữ được nhân viên giỏi, về lâu dài xét trên mặt bằng chung, doanh nghiệp thường

phải có mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường cùng lĩnh vực.

Hình thức khen thưởng cũng nên nghiên cứu và cải thiện, thực tế cho thấy

các hình thức khen thưởng mang tính đại trà không đem lai hiệu quả cao, không tạo

những động lực rõ rệt thúc đẩy sự làm việc tích cực hơn của nhân viên.

- Môi trường làm việc: Là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có điều kiện

thuận lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân

lực có chất lượng cao. Hơn nữa, một môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân

thiện là cơ hội rất tốt để nhân viên khẳng định và phát triển tối đa năng lực làm việc,

học tập nâng cao trình độ của mình phục vụ thiết thực cho các yêu cầu của doanh

nghiệp. Chính vì vậy, nó là nhu cầu không thể thiếu trong việc phát triển nguồn

nhân lực tại doanh nghiệp và nhiều lúc còn có ý nghĩa động viên mạnh hơn cả các

chế độ đãi ngộ về vật chất.

- Trình độ công nghệ: Trình độ công nghệ hiện tại và trong tương lai của

doanh nghiệp cũng là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến phát triển nguồn nhân lực

trong doanh nghiệp. Nó đặt ra những yêu cầu cần phải được đảm bảo về số lượng và

chất lượng của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nghĩa là, công nghệ như thế

nào thì người lao động phải có trình độ chuyên môn, kỹ năng và tác phong lao động

tương ứng với nó. Như vậy, phát triển nguồn nhân lực phải phù hợp với công nghệ

sản xuất đang được áp dụng và những dự kiến thay đổi công nghệ trong tương lai

của doanh nghiệp.

1.6 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

1.6.1 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngành dệt may ở

Trung Quốc.

Kinh nghiệm quý báu rút ra được từ công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực cho ngành dệt may ở Trung Quốc đó là việc xã hội hóa công tác đào tạo:

- Tất cả các thành phần kinh tế đều được khuyến khích tham gia công tác đào

tạo nguồn nhân lực cho ngành dệt may. Trong đó có đào tạo nguồn nhân lực dệt

may doanh nghiệp Nhà Nước, doanh nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân …

đặc biệt có cả kinh tế hộ gia đình tham gia vào công tác đào tạo (đào tạo nhân lực

may cung ứng lao động cho các làng, các cụm dân cư nhỏ sản xuất hàng may mặc)

- Hầu hết các doanh nghiệp dệt may lớn đều có trường đào tạo riêng.

- Công tác đào tạo được triển khai rộng khắp trên tất cả các địa phương trên

toàn quốc. Chú trọng đến các vùng sâu vùng xa như: Tân Cương, Nội Mông, Cam

Túc, Tây Tạng.

Nhờ vậy, ngành công nghiệp dệt may Trung Quốc hiện nay đang đứng đầu

thế giới về kim ngạch xuất khẩu. Trung Quốc đã chuyển áp lực dân số đông thành

ưu thế nguồn nhân lực.

1.6.2 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngành dệt may ở

Thái Lan

Là một nước nằm giáp với Việt Nam, nền kinh tế Thái Lan và Việt Nam có

nhiều điểm tương đồng, nhất là đặc điểm nguồn nhân lực. Trong lĩnh vực dệt may,

hơn hai thập kỷ qua chính phủ Thái Lan quan tâm giải quyết hai vấn đề:

- Chuyển từ gia công (CMT) sang sản xuất tự doanh (FOB)

- Chú trọng vấn đề chất lượng, nâng cao đơn giá sản phẩm.

Nhờ vậy thu nhập của công nhân dệt may Thái Lan cao hơn các nước trong

khu vực, trong đó có cả Việt Nam và Trung Quốc. Nghề dệt may thực sự là nghề

mang lại thu nhập cao và việc làm ổn định cho đội ngũ công nhân lành nghề có qua

đào tạo cơ bản.

Do đó, một bộ phận lớn dân số Thái Lan đến tuổi lao động và cả nguồn lao

động khác đều có xu hướng lựa chọn học nghề dệt may. Tạo nên nhu cầu lớn trong

xã hội Thái Lan về việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dệt may. Các trường

luôn đề cao chất lượng đào tạo và quan tâm đến trình độ học viên học nghề dệt may

bởi:

- Khi học viên tốt nghiệp khóa đào tạo và được tuyển vào một doanh nghiệp

dệt may nào đó thì doanh nghiệp đó trả phí đào tạo.

- Các doanh nghiệp tuyển chọn rất kỹ lưỡng trình độ nguồn nhân lực mới bổ

sung cho nguồn nhân lực ở doanh nghiệp của mình.

- Đến lượt mình khi một trường đào tạo cho ra trường nhiều học viên được

các doanh nghiệp dệt may tuyển chọn, trường đó sẽ có uy tín cả với người lao động

có nhu cầu học nghề dệt may, cả với các doanh nghiệp dệt may. Và như vậy tạo

thành một vòng xoắn ốc thúc đẩy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dệt

may của Thái Lan.

Đào tạo nguồn nhân lực dệt may ở Thái Lan thực sự đem lại hiệu quả cao.

Đây là một mô hình theo kinh tế thị trường đáng để các doanh nghiệp, các tổ chức

đào tạo công nhân dệt may ở Việt Nam học tập và rút kinh nghiệm.

1.6.3 Mô hình đào tạo nghề kép của Cộng Hoà Liên Bang Đức.

Mô hình đào tạo nghề kép của Đức đã và đang là mô hình đào tạo nghề tiên

tiến nhất hiện nay.

Khi tham gia học chương trình này, sinh viên vừa được đào tạo lý thuyết tại

trường và thực hành nghề tại các doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có cơ sở dạy lý

thuyết thì sinh viên vừa học lý thuyết vừa phối hợp thực hành ngay tại doanh

nghiệp. Ngược lại, doanh nghiệp không có cơ sở đào tạo lý thuyết thì sẽ kết hợp với

một trường dạy lý thuyết nghề.

Mô hình đào tạo kép tạo cơ hội cho các sinh viên trường nghề được lập tức

thực tập những lý thuyết mà họ học ở trường, giúp họ được sống trong môi trường

lao động chuyên nghiệp thật sự, phát huy tinh thần trách nhiệm, thấm nhuần văn

hóa của công ty và họ cũng nhận thấy được cơ hội nghề nghiệp mở rộng đối với họ

để họ phấn đấu nhiều hơn.

Còn đối với các công ty Đức, họ không coi việc nhận thực tập sinh là trách

nhiệm xã hội, mà bởi vì họ cần những lao động có kỹ năng. Từ những thực tập viên,

họ có thể lựa chọn tuyển dụng những lao động xuất sắc.

Bên cạnh đó, mô hình đào tạo kép của Đức cũng rất linh hoạt. Các học sinh

sau khi đăng ký học nghề mà cảm thấy không phù hợp hoàn toàn có thể quay trở lại

nhà trường, học một nghề khác, đăng ký thực tập tại một công ty khác.

1.6.4 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam - Công

Ty Cổ Phần May 10.

Với quy mô hơn 11.000 lao động, 18 nhà máy trải dài từ Hà Nội đến Quảng

Bình, Tổng công ty May 10 không ngừng phát triển nhằm hướng tới mục tiêu đạt

doanh thu 1 tỷ USD vào năm 2025. Để đạt được thành công đó, CTCP May 10 luôn

nhận thức được đào tạo phát triển nguồn nhân lực là một sự đầu tư đem lại lợi ích

lớn và là phương tiện hữu hiệu để đạt được sự phát triển một cách hiệu quả nhất.

Công ty nắm bắt nhu cầu đào tạo, huấn luyện từ khi mới tuyển nhân viên vào và họ

biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kỹ năng nào. Sau khi nhận được hợp đồng nhu

cầu đào tạo từ văn phòng công ty, trường Công Nhân Kỹ Thuật May và Thời Trang

và Công ty May 10 tiến hành lập kế hoạch đào tạo, tùy từng nhu cầu đào tạo mà

công ty có các hình thức đào tạo phù hợp. Các ngành còn lại, tùy theo từng đối

tượng cụ thể mà công ty sẽ áp dụng linh hoạt các hình thức đào tạo khác nhau.

Bên cạnh đó, lãnh đạo CTCP May 10 và Bộ Công Nghiệp cùng Bộ Giáo Dục

Đào Tạo cho thành lập trường dạy nghề của công ty có tên “Trường Công Nhân Kỹ

Thuật May và Thời Trang” nhằm đào tạo các công nhân may hoàn chỉnh, tiếp đó

đào tạo các cán bộ từ tổ trưởng, tổ phó sản xuất trở lên, bồi dưỡng tay nghề thi nâng

bậc cho công nhân trong công ty, bồi dưỡng kiến thức vi tính, ngoại ngữ cho

CBCNV … Ngoài ra, trường còn liên kết với trường đại học Bách Khoa Hà Nội,

trường Cao Đẳng Kinh Tế Kỹ Thuật để mở các lớp cao đẳng may, giáo trình đào tạo

do CTCP May 10 soạn thảo theo kinh nghiệm gắn liền với yêu cầu sản xuất và trang

thiết bị hiện có. Nhờ đó, CTCP May 10 có một đội ngũ lao động giàu kinh nghiệm

và tay nghề vững vàng, đảm bảo cho sự phát triển bền vững của công ty.

Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã đề cập đến các khái niệm về đào tạo và phát triển trong doanh

nghiệp, vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến

đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực, quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và kinh nghiệm thực tiễn

về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngành dệt may ở Trung Quốc và Thái Lan,

mô hình đào tạo nghề kép ở Đức và một điển hình về công ty may ở Việt Nam. Đây

là nền tảng quan trọng để chúng ta có thể phân tích, đánh giá thực trạng, từ đó đề

xuất các nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

tại CTCP May Sài Gòn 3 ở các chương 2 và 3 tiếp theo.

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTCP MAY SÀI GÒN 3.

2.1 Giới thiệu về CTCP May Sài Gòn 3.

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.

Tên công ty: CTCP MAY SÀI GÒN 3

Tên giao dịch : SAI GON 3 GARMENT JOINT – STOCK COMPANY

Địa chỉ: 40/23 Quốc Lộ 13 (cũ ), P.Hiệp Bình Phước – Q.Thủ Đức –

TP.HCM

Điện thoại: (08).37271140 – Fax : (08).37271143

Email: ketoan@saigon3.com.vn Website : www.saigon3.com.vn

- Được thành lập vào năm 1986 với quy mô nhỏ, tên gọi là Xí Nghiệp May

Sài Gòn 3 trực thuộc Liên Hiệp Xí Nghiệp May Thành Phố.

- Ngày 11/03/1993, Xí nghiệp May Sài Gòn 3 được chuyển thành công ty

May Sài Gòn 3 trực thuộc sở Công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh.

- Tháng 10/2011 công ty chuyển từ doanh nghiệp nhà nước thành CTCP May

Sài Gòn 3 ( Tên viết tắt là GATEXIM ) theo quyết định số 785/QĐ – TTG ngày

17/06/2001 của thủ tướng Chính Phủ.

- Công ty cổ phần May Sài Gỏn 3 hiện có 7 Xí nghiệp: MINAKO 1,

MINAKO 2, MINAKO 3, THỊNH PHƯỚC, BÌNH PHƯỚC, HIỆP PHƯỚC,

THUẬN PHƯỚC, một xưởng thêu, một cao ốc văn phòng, một trung tâm thời trang

với các cửa hàng ở thành phố Hồ Chí Minh.

- Các sản phẩm chính của công ty : Jeans chiếm 40% sản lượng , Kaki chiếm

40%, Sportwears chiếm 20%.

- Thị trường xuất khẩu chính của công ty : Mỹ 40%, Nhật 45%, EU 10% và

các thị trường khác như Hàn Quốc, Đài Loan và nội địa 5% .

- Khách hàng chính: Uniqlo, HAP, Itochu, Saragai, Teijin Frontier, Kaiser,

Hoza, MGF Sourcing, JC Penney, Lucretia, Excel Kind, Asmara, Saitex, ...

- Nhãn hiệu chính: Uniqlo, Earth Music & Ecology, Yamato, Westbound, J

Crew, Express, VF Lee, Arizona, Decree, Tom Tailer, Target, Garage, Gstar,

Garcia, Hot Topic, F21, Le Coq Sportif, ...

- Tổng diện tích : 80.000m2

- Số lượng lao động : 2.573 người ( Tính đến 31/12/2015 )

- Trang thiết bị: 2.591 thiết bị tiên tiến.

- Số chuyền may: 37 chuyền

- Năng lực sản xuất: 900.000 sản phẩm mỗi tháng.

- Doanh thu: 88.000.000 USD mỗi năm.

- Ngoài ra, công ty còn tham gia đầu tư cổ phần vào các đơn vị : Công ty

LEGAMEX, Công ty GARMEX Sài Gòn, công ty SALEACO, Tổng công ty

Hanosimex và cổ đông sáng lập của công ty đầu tư và phát triển Gia Định ( GĐI ).

a. Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh.

- Sản xuất kinh doanh xuất – nhập khẩu hàng may mặc.

- Nhập khẩu nguyên phụ liệu, thiết bị, máy móc, công nghệ và phụ tùng phục

vụ cho sản xuất các mặt hàng ngành dệt may. Mua bán nguyên phụ liệu, thiết bị

ngành may, quần áo.

- Xuất khẩu các mặt hàng ngành dệt may. Kinh doanh nhà, môi giới bất động

sản, cho thuê nhà, dịch vụ tư vấn quản lý kỹ thuật may.

b. Chính sách chất lượng

Mọi cán bộ công nhân viên công ty luôn làm việc với phương châm:

“ Tất cả cho chất lượng sản phẩm vì sự phát triển bền vững của công ty ”

Do đó công ty luôn nỗ lực đám ứng vượt mọi yêu cầu của khách hàng về chất

lượng sản phẩm, thời gian giao hàng, giá cả, an toàn và thuận lợi trong thanh toán

tài chính. Công ty cam kết duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 theo

hướng ngày càng năng động hiệu quả.

c. Một số thành tích nổi bật:

- Năm 1995 : Huân chương lao động hạng ba.

- Năm 2000 : Huân chương lao động hạng nhì.

- Năm 2004 : Huân chương lao động hạng nhất.

- Năm 2002-2003 : Bằng khen của Thủ tướng Chính Phủ về thành tích xuất

khẩu.

- Năm 2004 -2007 :

+ Doanh nghiệp tiêu biểu toàn diện “ Top ten” toàn ngành Dệt may Việt

Nam.

+ Giải thưởng về chất lượng Châu Á.

+ Cờ dẫn đầu đơn vị thi đua ngành công nghiệp Thành phố.

+ Doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh.

+ Bằng khen của Bộ Thương Mại về công tác xuất khẩu.

+ Bằng khen của Bộ Công Nghiệp về thành tích thi đua sản xuất kinh doanh.

+ Chứng nhận đạt Cúp Vàng sản phẩm Việt Uy tín – Chất lượng của viện sở

hữu trí tuệ.

+ Đạt cúp Sen Vàng Việt Nam của liên hiệp các hội khoa học Việt Nam

+ Bằng khen của UBND Thành Phố về thành tích năm 2006 số 1904/QĐ –

UBND ngày 23/04/2007

+ Bằng khen của bảo hiểm xã hội Việt Nam về thực hiện tốt chế độ chính

sách cho người lao động.

+ Bằng khen của UBND Thành phố về “ Môi trường Xanh – Sạch – Đẹp”

năm 2006.

- Năm 2008 đạt danh hiệu Anh Hùng Lao Động do Chủ Tịch nước trao tặng.

- Từ năm 2008 – 2014 : Doanh nghiệp tiêu biểu toàn diện “ Top five” toàn

nghành Dệt may Việt Nam

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ

Nhiệm vụ chính của công ty là sản xuất hàng may mặc xuất khẩu, trong đó

chủ động gia tăng tỷ trọng FOB qua các năm.

“Chúng tôi có nhiệm vụ: phát triển thiết kế, sản xuất và tiếp cận thị trường

bằng những sản phẩm may mặc chất lượng cao. Với nhiệm vụ này, chúng tôi sẽ duy

trì được vị trí hàng đầu của mình bằng cách thỏa mãn được nhu cầu của khách

hàng thông qua những mong đợi sau: chất lượng đẳng cấp thế giới, hồi đáp nhanh,

sản xuất linh hoạt, giao hàng đúng hẹn, đội ngũ nhiều kinh nghiệm, tiềm lực tài

chính, đồng nhất trong quản lý”

2.1.3 Cơ cấu tổ chức.

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

BAN TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÒNG KẾ HOẠCH

PHÒNG KỸ THUẬT

PHÒNG KẾ TOÁN

PHÒNG THIẾT BỊ - ĐIỆN

CAO ỐC VĂN PHÒNG

PHÒNG XUẤT NHẬP KHẨU

TRUNG TÂM THỜI TRANG

PHÒNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

PHÒNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ

XÍ NGHIỆP MINAKO 3

XÍ NGHIỆP THỊNH PHƯỚC

XÍ NGHIỆP MINAKO 1

XÍ NGHIỆP BÌNH PHƯỚC

XÍ NGHIỆP HIỆP PHƯỚC

PHÒNG KINH DOANH

XÍ NGHIỆP THUẬN PHƯỚC

XÍ NGHIỆP MINAKO 2

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức CTCP May Sài Gòn 3

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự CTCP May Sài Gòn 3)

TRƯỞNG PHÒNG

PHÓ PHÒNG

NHÂN VIÊN

Bộ máy quản lý được tổ chức theo cơ cấu quản lý trực tuyến – chức năng,

tương đối gọn nhẹ và hợp lý. Lãnh đạo công ty tham gia trực tiếp toàn diện từng cơ

sở, giúp các bộ phận giải quyết khó khăn kịp thời. Các phòng ban được thiết kế tổ

chức khá phù hợp với công việc, chức năng và tầm quan trọng. Mô hình quản lý

được áp dụng phù hợp với quy mô và tầm hoạt động của công ty.

2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực tại CTCP May Sài Gòn 3.

2.2.1 Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực.

Bảng 2.1:Thống kê tỉ lệ lao động và giới tính nhân viên tính đến 31/12/2016

Đối tượng Số lượng (Người) Tỉ lệ (%)

Lao động trực tiếp 86.96 2,327

Lao động gián tiếp 13.04 349

Tổng 100 2,676

Giới tính Số lượng (Người) Tỉ lệ(%)

Lao động nam 27.95 748

Lao động nữ 72.05 1,928

Tổng 100 2,676

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự CTCP May Sài Gòn 3)

Qua bảng 2.1 ta thấy do đặc thù là công ty sản xuất nên lực lượng lao động

trực tiếp là rất lớn, chiếm 86.96% tổng số lao động trong công ty, trong khi đó, lực

lượng lao động gián tiếp chỉ chiếm 13.04% tổng số lao động. Số lao động gián tiếp

ít nhưng khối lượng công việc thì quá lớn, yêu cầu của khách hàng ngày càng cao,

đòi hỏi năng lực của nhân viên cũng phải được đảm bảo và được trau dồi, học hỏi

thường xuyên để đáp ứng yêu cầu của khách hàng cũng như đạt được mục tiêu đề ra

của công ty.

Ngoài ra, lực lượng lao động nữ đang chiếm đại đa số, tính đến 31/12/2016

số lao động này chiếm đến 72.05%, trong khi đó, lao động nam chỉ chiếm 27.95%.

Hiện tại, ngoài tình trạng biến động về nhân sự do tình hình hoạt động của công ty

có sự thay đổi, thì CTCP May Sài Gòn 3 còn gặp phải khó khăn khi lực lượng lao

động nữ nghỉ thai sản cùng một lúc, cũng như đang hưởng các chế độ thai sản như:

giảm 1 giờ làm mỗi ngày cho lao động nữ có thai hay đang cho con bú, gây khó

khăn trong việc bố trí nhân sự thay thế cũng như năng suất lao động giảm đáng kể.

Do đó, công ty cần phải cân nhắc điều chỉnh cơ cấu giới tính cho phù hợp để hoạt

động hiệu quả hơn trong tương lai.

2.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực.

Bảng 2.2: Tổng hợp trình độ nhân sự công ty qua các năm.

2014 2015 2016 Trình độ Số lượng Số lượng Số lượng

Trên đại học 2 5 5

Đại học và cao đẳng 207 231 252

Trung cấp 79 72 97

Lao động phổ thông 2,349 2,265 2,322

Tổng 2,637 2,573 2,676

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự CTCP May Sài Gòn 3)

Qua bảng 2.2 ta thấy, năm 2014 và 2015 do công ty có sự thay đổi về cơ cấu

tổ chức và ban điều hành dẫn đến lực lượng lao động của công ty đã giảm đáng kể,

đặc biệt là lực lượng lao động phổ thông có tay nghề cao. Mặc dù, lực lượng lao

động có trình độ tuy có tăng lên, nhưng sự biến động lại khá lớn. Điều này cho thấy,

tình hình hoạt động của công ty ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên, ngoài ra, cơ hội

thăng tiến trong tương lai lại không được đảm bảo nên dẫn đến nhân viên thiếu sự

gắn bó với công ty. Điều này cũng gây ra những thiệt hại không nhỏ cho công ty và

giảm cơ hội cạnh tranh của công ty so với các đối thủ trong ngành. Sang năm 2016,

tình hình công ty đã đi vào ổn định, tuy nhiên do lực lượng lao động mới khá nhiều,

cần phải có thời gian làm quen với môi trường mới cũng như công việc chuyên

môn, dẫn đến năng suất làm việc chưa cao.

2.3 Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại CTCP May

Sài Gòn 3.

2.3.1 Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

2.3.1.1 Thực trạng hoạt động đào tạo.

Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại CTCP May Sài Gòn 3 được thực hiện

theo quy trình đào tạo đã được Ban Giám Đốc phê duyệt.

a. Xác định nhu cầu đào tạo.

Công ty rất quan tâm đến vấn đề đào tạo, nâng cao kiến thức, tay nghề cho

cán bộ công nhân viên để giúp nhân viên nắm bắt, cập nhật các kiến thức mới, đáp

ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Hàng năm, tuỳ thuộc vào nhu cầu công việc tại từng bộ phận, trưởng các bộ

phận lập kế hoạch các khóa đào tạo cần mở và danh sách nhân viên cần đi đào tạo

vào đầu mỗi năm gởi cho phòng TCNS xem xét và trình duyệt Ban giám đốc.

Nhu cầu đào tạo và phát triển được xác định từ một trong các nguồn sau:

- Việc sản xuất thấy cần thiết.

- Yêu cầu của các hành động khắc phục/phòng ngừa.

- Dựa theo yêu cầu của chuẩn mực công việc, đào tạo nâng cao trình độ

chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ, cập nhật kiến thức mới đáp ứng nhu cầu kinh

doanh và công việc của nhân viên.

Trong năm, nếu phát sinh nhu cầu đào tạo đột xuất thêm thì các trưởng bộ

phận làm phiếu đề nghị đào tạo và gửi cho phòng TCNS xem xét và trình duyệt Ban

giám đốc phê duyệt.

Nhu cầu đào tạo đột xuất ( ngoài kế hoạch năm ) xuất phát từ :

- Các chỉ tiêu đào tạo phát sinh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh

doanh của công ty.

- Thông tin về khóa học bên ngoài mà công ty thấy cần thiết.

Bảng 2.3: Tổng hợp nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực công ty qua các năm.

2014 2015 2016 Chỉ tiêu Số lượng Số lượng Số lượng

1. Tổng số lao động 2,637 2,573 2,676

2. Nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực. 485 538 617

3. Tỷ lệ 18.39% 20.91% 23.06%

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự CTCP May Sài Gòn 3)

Như vậy, nhu cầu đào tạo của công ty được xác định chủ yếu dựa trên đánh

giá chủ quan của cán bộ quản lý của các bộ phận, chưa xuất phát từ cơ sở phân tích

tổ chức, phân tích công việc, phân tích cá nhân để đánh giá nhu cầu đào tạo. Công

ty cũng chưa đưa ra được một bảng tiêu chuẩn đánh giá làm cơ sở cho việc xác định

nhu cầu đào tạo của công ty.

b. Lập kế hoạch đào tạo.

Căn cứ vào nhu cầu đào tạo từ các phòng, nhân viên phòng TCNS tập hợp

danh sách kế hoạch các khóa đào tạo cần mở và các phiếu đề nghị đào tạo đã được

Ban giám đốc phê duyệt từ các bộ phận để lập kế hoạch đào tạo, kế hoạch này được

duyệt qua Trưởng phòng tổ chức nhân sự và trình lên Ban giám đốc xem xét.

(Xem kế hoạch đào tạo ở Phụ lục 8)

Tuy nhiên, trong năm, công ty không chủ động tiến hành trích ngân sách

hàng năm cho hoạt động đào tạo. Chỉ khi phát sinh hoạt động đào tạo, phòng TCNS

tiến hành lập tờ trình xin cấp chi phí tương ứng với từng lần đào tạo.

Bảng 2.4: Kinh phí đào tạo của công ty qua các năm.

Năm Lợi nhuận (tỷ đồng) Chi phí đào tạo Tỷ lệ (%)

2014 173.91 1.54 0.89%

2015 96.71 1.73 1.79%

2016 134.12 2.15 1.60%

(Nguồn: Phòng Kế toán CTCP May Sài Gòn 3)

Bảng 2.5: Kế hoạch đào tạo tương ứng với từng nhóm đối tượng.

STT Tên khóa học Đối tượng Thời gian (Ngày)

Kỹ năng lãnh đạo 3 1

Giám đốc tài chính 6 2

Quản lý chuyền trưởng 4 3 CBQL Xây dựng chiến lược kinh doanh 3 4

Quản lý sản xuất tinh gọn 4 5

Quản đốc phân xưởng 2 6

Xây dựng và áp dụng ISO 9001:2008 1 7

Nghiệp vụ định mức tiền lương 1 8

Vẽ, thiết kế mẫu 3 9

Quản lý thời gian và lập kế hoạch 1 10

Thực hành 5S 1 11

Quy trình kiểm tra sản phẩm 2 12 Nhân viên gián tiếp

Huấn luyện một số hướng dẫn mới của luật BHXH 1 13

Incoterm 2010 1 14

Kỹ năng đàm phán trong kinh doanh 1 15

Nghiệp vụ thanh toán quốc tế 1 16

Kỹ thuật cắt, ráp, may hoàn chỉnh một sản phẩm 5 17

Đào tạo nâng bậc 7 18 Công nhân trực tiếp Đào tạo phẩm chất nghề nghiệp 5 19

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự CTCP May Sài Gòn 3)

Nhìn chung, các nội dung đào tạo của công ty khá phong phú, các khóa học

hấp dẫn và phù hợp với từng đối tượng. Tuy nhiên, việc lên kế hoạch chưa được

chuẩn bị tốt một số nội dung dẫn đến kết quả đào tạo chưa cao và gây ra lãng phí

không cần thiết cho công ty.

- Chưa có sự cam kết của những người tham gia đào tạo cũng như người cấp

trên trực tiếp đề nghị cho nhân viên của mình được tham gia khoá đào tạo đó.

- Chưa có kế hoạch liên kết nội dung đào tạo với thực tế công việc tại công

ty, do đó những kiến thức nhân viên đã học được sau khoá đào tạo rất có thể không

giúp nâng cao hiệu quả công việc.

- Việc dự trù kinh phí đào tạo chưa được thực hiện, đồng thời chưa gắn kết

với kế hoạch đào tạo hằng năm của công ty. Do đó, công ty thường xuyên phát sinh

thêm rất nhiều chi phí đào tạo ngoài dự kiến, gây khó khăn trong việc cân đối ngân

sách và nguồn tiền của công ty.

c. Tổ chức thực hiện

Dựa trên kế hoạch đào tạo đã được Ban Giám Đốc phê duyệt, phòng TCNS

thông báo chi tiết về khóa đào tạo cho trưởng các bộ phận và các nhân viên có trong

danh sách được cử đi đào tạo và tiến hành tổ chức đào tạo tại doanh nghiệp hoặc sẽ

đưa nhân viên các bộ phận đi đào tạo ở bên ngoài. Trong trường hợp có thay đổi,

trưởng các bộ phận sẽ gởi thông báo về phòng TCNS, phòng TCNS sẽ tổng hợp và

điều chỉnh kế hoạch trình Ban Giám Đốc phê duyệt.

Bảng 2.6: Số lượng CBCNV đã đào tạo tại công ty qua các năm.

2014 2015 2016 Chỉ tiêu Số lượng Số lượng Số lượng

Nhu cầu đào tạo trong năm 485 538 617

Kết quả đào tạo 557 576 812

Mức độ đáp ứng nhu cầu 114.85% 107.06% 131.60%

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự CTCP May Sài Gòn 3)

d. Đánh giá hiệu quả đào tạo.

Sau mỗi đợt huấn luyện, đào tạo nhân viên, Ban Giám Đốc công ty và phòng

TCNS đều có bảng đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo. Thời gian đánh giá đào tạo

trong vòng 3 tháng sau khi kết thúc khóa đào tạo. Việc này giúp cho ban quản trị

công ty kiểm soát và theo dõi những hoạt động trong huấn luyện và đào tạo nhân

viên nhằm phát hiện và sửa chữa những khiếm khuyết trong quá trình huấn luyện

đào tạo nếu có.

- Trưởng bộ phận có người được đào tạo đang trong thời gian đánh giá dựa

vào, tiến hành đánh giá dựa vào các hồ sơ đào tạo, kết quả đào tạo , kết quả thực

hiện công việc ứng dụng được từ các nội dung đào tạo, thời gian ứng dụng tối thiểu

là 3 tháng để đánh giá các cá nhân được đào tạo (trường hợp chưa có điều kiện ứng

dụng nội dung đào tạo thì chờ đến khi đủ thời gian).

- Phương pháp đánh giá: trưởng bộ phận có người được đào tạo, trưởng

phòng TCNS, Phó TGĐ nội chính nhận xét qua các kết quả công việc như đóng góp

vào việc đạt được mục tiêu chất lượng chính sách chất lượng, kết quả đánh giá ghi

nhận vào bảng đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo, trình TGĐ phê duyệt.

+ Khóa đào tạo nội bộ: Phòng TCNS lưu kết quả đào tạo (Bảng điểm, bài

kiểm tra hoặc giấy chứng nhận nếu có) làm cơ sở để đánh giá hiệu quả đào tạo hàng

năm.

+ Khóa đào tạo bên ngoài: Sau khóa đào tạo người được đào tạo phải nộp kết

quả đào tạo (văn bằng, chứng chỉ hoặc các giấy tờ khác như ý kiến đánh giá của

giáo viên chứng minh việc tham gia đào tạo ...) cho phòng TCNS để làm cơ sở đánh

giá hiệu quả đào tạo hàng năm.

Bảng 2.7:Thang điểm đánh giá đào tạo.

Mức Không đạt Trung bình Khá Giỏi

<5 5-6 7-8 9-10 Điểm

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự CTCP May Sài Gòn 3)

Bảng 2.8: Kết quả đào tạo tại công ty theo thời gian.

Năm 2014 2015 2016

4.12% 4.34% 3.76% Giỏi

59.92% 61.23% 46.73% Khá

35.96% 34.43% 49.51% TB

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự CTCP May Sài Gòn 3)

Nhìn vào bảng kết quả đào tạo trên, ta thấy tỷ lệ học viên đạt loại giỏi rất

thấp, tỷ lệ học viên đạt loại trung bình đang dần tăng lên, điều đó cho thấy chất

lượng đào tạo đang có chiều hướng đi xuống. Bên cạnh đó, việc đánh giá kết quả

đào tạo còn mang tính hình thức, công ty vẫn chưa đưa ra được một bộ tiêu chuẩn

đánh giá cụ thể, dẫn đến kết quả đào tạo chưa phản ánh đúng chất lượng đào tạo và

làm cơ sở để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.

2.3.1.2 Thực trạng hoạt động phát triển nguồn nhân lực.

Việc phát triển nhân viên hiện tại để làm lực lượng kế thừa, bổ nhiệm vào

các vị trí quản lý trong tương lai tại công ty được thực hiện theo nguyên tắc và quy

trình đề ra bởi Ban Giám Đốc, đảm bảo lựa chọn được đội ngũ cán bộ có đầy đủ

năng lực, tư cách, phù hợp với các tiêu chuẩn đưa ra.

Hằng năm, công ty đều tổ chức những khoá đào tạo nâng cao trình độ chuyên

môn nghiệp vụ, năng lực quản lý điều hành cho các cán bộ lãnh đạo.

Tuy nhiên, May Sài Gòn 3 vẫn chưa thật sự quan tâm đến việc phát triển các

nhân viên tiềm năng. Các khoá đào tạo, phát triển được mở ra chủ yếu dành riêng

cho các cán bộ quản lý cấp cao và cấp trung hiện tại, các nhân viên nghiệp vụ vẫn

chưa có cơ hội tiếp cận các khoá đào tạo đó để nâng cao kiến thức, kỹ năng cũng

như khuyến khích các nhân viên phát triển những kiến thức, kỹ năng mới. Do cơ hội

phát triển không cao, hầu hết những nhân viên có nhiều tham vọng đều lựa chọn

thay đổi môi trường làm việc để phát triển cơ hội bản thân, làm thiệt hại không nhỏ

cho công ty.

2.3.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty đang sử

dụng.

Bảng 2.9: Các phương pháp đào tạo phổ biến tại công ty.

Đối tượng Các phương pháp đào tạo CBQL Nhân viên Công nhân

I. Tại nơi làm việc

1. Theo kiểu chỉ dẫn công việc X X

2. Theo kiểu học nghề X

3. Kèm cặp và chỉ bảo X X

4. Luân chuyển, thuyên chuyển công việc X

II. Ngoài nơi làm việc

1. Cử đi học ở các trường chính quy X X

2. Các bài giảng, hội nghị, hội thảo X X

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự CTCP May Sài Gòn 3)

2.3.2.1 Đào tạo tại nơi làm việc

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Hình thức này áp dụng đối với cán

bộ công nhân viên mới, chưa có kinh nghiệm. Quá trình đào tạo được thực hiện bởi

nhân viên có kinh nghiệm được trưởng bộ phận phân công, nhân viên này sẽ giới

thiệu chi tiết về công việc và hướng dẫn tỉ mỉ, từng bước và chỉ dẫn học viên làm

thử dưới sự kèm cặp của người hướng dẫn cho đến khi nhân viên mới này thành

thạo công việc.

- Đào tạo theo kiểu học nghề: hình thức này chỉ áp dụng đối với công nhân

chưa qua bất kỳ khóa đào tạo nào. Công ty tiến hành đào tạo ngay sau khi công

nhân được nhận vào làm. Người phụ trách giảng dạy có thể là giảng viên được mời

từ các trường Đại học, Cao đẳng hoặc có thể là nhân viên giỏi của phòng kỹ thuật.

Giảng viên sẽ chuẩn bị sẵn nội dung, tư liệu để truyền đạt cho học viên tại lớp được

tổ chức tại công ty. Sau khi giảng dạy về mặt lý thuyết, các công nhân được đưa

xuống xưởng làm việc dưới sự hướng dẫn của các công nhân lành nghề cho đến khi

thành thạo công việc.

- Kèm cặp và chỉ bảo: Theo hình thức này, học viên được phân công làm

việc chung với một đồng nghiệp có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao hơn.

Học viên vừa được học, vừa được làm bằng cách quan sát và làm theo những lời chỉ

dẫn của người hướng dẫn.

Thực hiện đào tạo theo nội dung và chất lượng yêu cầu, ghi nhận kết quả và

hồ sơ đào tạo/ huấn luyện.

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: hình thức này chủ yếu chỉ áp

dụng với nhân viên phòng kinh doanh và kế hoạch vật tư. Các nhân viên này thường

đảm nhận 1 vị trí từ 1 đến 2 năm, sau đó luân chuyển sang vị trí mới với cương vị

không đổi. (Ví dụ: nhân viên phòng KHVT sẽ làm việc với 1 nhà cung cấp trong

vòng từ 1 đến 2 năm, sau đó hoán đổi vị trí cho nhau, 1 nhân viên không làm việc

với 1 nhà cung cấp quá lâu.)

2.3.2.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc

- Cử đi học ở các trường chính quy: phòng TCNS sẽ liên hệ các khóa đào

tạo ở các trường đại học, cao đẳng hoặc các trung tâm đào tạo để đăng ký học và

thông báo cụ thể về khóa học cho nhân viên.

- Các bài giảng, các hội nghị hoặc hội thảo: hình thức này chủ yếu dành

cho cán bộ quản lý hoặc nhân viên khối phòng ban của công ty. Phòng TCNS cũng

liên hệ các hội nghị, hội thảo để đăng ký cho nhân viên công ty tham dự.

2.3.3 Cảm nhận của nhân viên về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại công ty.

Tác giả cho rằng, không ai hiểu hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực tại CTCP May Sài Gòn 3 bằng chính những nhân viên đang làm việc nơi đây,

những người đã từng được tham gia các khoá đào tạo do công ty tổ chức. Do đó, để

tìm hiểu rõ hơn về thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

CTCP May Sài Gòn 3, tác giả đã tiến hành khảo sát trên 200 nhân viên thuộc khối

phòng ban đang làm việc tại công ty, đã trải qua ít nhất 1 khoá đào tạo do công ty tổ

chức. Qua đó, giúp cho những người làm công tác quản trị nguồn nhân lực có cái

nhìn tổng quát hơn về chất lượng của hoạt động đào tạo và phát triển hiện tại,

những nguyên nhân và tồn tại của nó, từ đó đưa ra những điều chỉnh phù hợp để

hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty. Cuộc khảo

sát tập trung làm rõ những nội dung cơ bản về: nội dung đào tạo, tuyển chọn người

đưa đi đào tạo, các hình thức đào tạo, lựa chọn cơ sở, phương pháp, giáo viên cho

chương trình đào tạo, kiểm tra đánh giá chất lượng đào tạo và sử dụng người lao

động sau đào tạo.

Để đánh giá về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại CTCP

May Sài Gòn 3, tác giả đã sử dụng thang đo Liker 5 mức độ để đánh giá mức độ

đồng ý về các phát biểu của các nhân viên như sau:

1. Hoàn toàn không đồng ý

2. Không đồng đồng ý

3. Phân vân

4. Đồng ý

5. Hoàn toàn đồng ý

Theo kết quả khảo sát của nhân viên khối phòng ban đang làm việc tại công

ty, kết quả thu được như sau:

2.3.3.1 Cảm nhận của nhân viên về hoạt động đào tạo.

Bảng 2.10: Cảm nhận của nhân viên về hoạt động đào tạo

Tỷ lệ STT Câu hỏi 2 3 4 5 1

Nội dung của các khóa đào tạo phù hợp 13 32 35.5 16.5 3 1 với nhu cầu của anh (chị).

Theo anh (chị) đối tượng đã tham gia đào 8.5 16 22 29.5 24 2 tạo là phù hợp.

Các hình thức đào tạo là phong phú, thuận 3 5.5 8.5 29 42.5 14.5 lợi cho các anh (chị) tham gia.

Anh (chị) đánh giá chất lượng của khóa 5 14 40.5 23.5 17 4 đào tạo là tốt.

Phương pháp giảng dạy, cách truyền đạt 3.5 10.5 33 33.5 19.5 5 của giảng viên là phù hợp, dễ hiểu, thu hút

Các chương trình đào tạo hấp dẫn, cuốn 3 18.5 39 27 12.5 6 hút anh (chị).

Mức độ trao đổi, chia sẻ và tham khảo ý 6.5 25.5 23.5 31.5 13 7 kiến với giảng viên là tốt.

Theo anh (chị) chương trình đào tạo xứng

8 đáng với các chi phí về tiền bạc và thời 3 14 46.5 25.5 11

gian bỏ ra.

Theo anh (chị) việc tổ chức đánh giá ngay

9 sau khóa đào tạo kết thúc tại doanh nghiệp 2.5 26.5 48.5 17 5.5

anh (chị) được thực hiện tốt.

Sau khi tham gia đào tạo giúp ích cho cá

10 nhân anh (chị) thực hiện tốt hơn công việc 1 21.5 27.5 35.5 14.5

hiện tại.

Anh (chị) sẵn sàng tham gia các chương 11 2.5 18 37 27 15.5 trình đào tạo khác.

(Nguồn: Tổng hợp từ phiếu khảo sát nhân viên của tác giá tại Phụ lục 2)

- Mức độ phù hợp giữa nội dung đào tạo và công việc hiện tại:

Kết quả khảo sát cho thấy có 52% đối tượng được khảo sát cho rằng nội

dung đào tạo là phù hợp với công việc chuyên môn họ đang đảm nhận, nhưng cũng

có đến 16% đối tượng cho rằng nội dung đào tạo chưa được phù hợp hoặc ít phù

hợp với công việc chuyên môn hiện tại của họ. Tỷ lệ này cho thấy, hiện tại, May Sài

Gòn 3 cũng đã có những đánh giá về nhu cầu đào tạo để đưa nội dung đào tạo phù

hợp với thực tế hoạt động tại công ty, tuy nhiên vẫn còn những khoá đào tạo chưa

thực sự hữu ích, chưa bám sát với thực tế, gây tốn kém thời gian và chi phí của công

ty. Như vậy, để hoàn thiện hơn thì công ty cần phải sàng lọc, loại bỏ những khoá

đào tạo không thực sự hữu ích, chú ý cố gắng bám sát với nhu cầu thực tế công việc

của nhân viên.

- Tuyển chọn người đưa đi đào tạo.

Kết quả khảo sát cho thấy có 53.5% đối tượng khảo sát cho rằng đối tượng

được lựa chọn tham gia các khoá đào tạo là phù hợp nhưng cũng có đến 24.5% đối

tượng cho rằng không phù hợp. Như vậy, việc lựa chọn đối tượng được tham gia

đào tạo tại công ty chưa thực sự đáp ứng đúng nhu cầu của CBCNV. Việc xác định

đối tượng đào tạo còn phụ thuộc nhiều vào chủ quan đánh giá của người đề xuất (ở

đây là các trưởng, phó phòng) dẫn đến có nhiều trường hợp đi học chỉ mang tính

hình thức, hoặc 1 đối tượng được cử đi học nhiều lần trong khi có những trường

hợp cần được tham gia khoá đào tạo lại không được phê duyệt tham gia.

- Các hình thức đào tạo

Kết quả khảo sát cho thấy có 57% đối tượng cho rằng các hình thức đào tạo

mà công ty đang sử dụng là phong phú, thuận lợi cho các CBCNV tham gia .

Nhưng cũng có 14% đối tượng cho rằng các hình thức đào tạo của công ty chưa

được phù hợp với họ.

Như vậy, các hình thức đào tạo mà công ty đang sử dụng, nhìn chung là khá

phong phú như: đào tạo tại chỗ, cử đi học ở các trường, các lớp của chuyên ngành,

tham gia hội thảo, ... mặc dù vẫn còn 14% đối tượng chưa hài lòng, tuy nhiên Ban

Giám Đốc công ty cũng đã cố gắng đưa ra nhiều hình thức đào tạo, phù hợp với

từng nhóm đối tượng CBCNV cần đào tạo, tạo điều kiện cho CBCNV dễ dàng tham

gia các khoá đào tạo nâng cao kiến thức.

- Lựa chọn cơ sở, phương pháp, giáo viên cho các chương trình đào tạo.

Dựa vào kết quả khảo sát, nhìn chung các khoá đạo tạo được mở ra tương đối

chất lượng, hiệu quả. Tuy nhiên, không ít đối tượng được khảo sát nhận xét rằng

chất lượng của khoá đào tạo không đạt như mong đợi. Có đến 19% đối tượng cho

rằng không hài lòng về chất lượng khoá đào tạo, 14% đối tượng không hài lòng về

phương pháp giảng dạy, truyền đạt của giảng viên, 21.5% đối tượng không hài lòng

về nội dung đào tạo không có sự hấp dẫn, thu hút người học, 32% đối tượng không

hài lòng về sự tương tác giữa giảng viên và học viên, điều này dẫn đến có 17% đối

tượng cho rằng: việc tham gia khoá đào tạo là mất thời gian, tiền bạc nhưng không

đem lại hiệu quả gì cho công việc hiện tại của họ.

Điều này cho thấy, chất lượng của các chương trình đào tạo chưa có chiều

sâu, khoảng cách giữa người dạy và người học còn lớn dẫn đến hiệu quả đào tạo

chưa cao.

- Kiểm tra đánh giá chất lượng đào tạo.

Kết quả khảo sát cho thấy có chỉ có 22.5% đối tượng cho rằng việc đánh giá

sau đào tạo là được thực hiện tốt, nhưng có đến 29% đối tượng cho rằng việc đánh

giá không được thực hiện tốt.

Việc đánh giá sau đào tạo nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho công

ty về chất lượng khoá đào tạo, khả năng nắm bắt kiến thức cũng như khả năng áp

dụng kiến thức mới vào trong công việc. Ngoài ra, việc đánh giá sau đào tạo còn

nhằm tìm ra những mặt yếu kém cần đào tạo lại, hay những mặt tích cực để phát

triển nhân viên. Hiện nay, May Sài Gòn 3 có bảng đánh giá sau đào tạo, tuy nhiên,

bảng đánh giá chỉ mang tính hình thức, chưa phản ánh được đúng sự thay đổi của

việc trước và sau đào tạo, do đó chưa đánh giá đúng được chất lượng của khóa đào

tạo đối với công việc hiện tại của nhân viên. Kết quả đánh giá chưa cho thấy được

những mặt hạn chế trong quá trình đào tạo để rút kinh nghiệm và cải thiện cho

những khoá đào tạo tiếp theo.

- Sử dụng người lao động sau khi đào tạo.

Kết quả khảo sát cho thấy có 50% đối tượng được khảo sát cho rằng nội

dung đào tạo giúp ích cho công việc chuyên môn họ được hoàn thành một cách tốt

hơn, trong khi đó, có 22.50% đối tượng cho rằng việc đào tạo không giúp ích được

gì cho công việc chuyên môn hiện tại của họ.

Hiện nay, lực lượng lao động của May Sài Gòn 3 đa phần là những nhân viên

lâu năm, do đó họ bị ảnh hưởng bởi cách làm việc cũ, rất khó thay đổi. Bên cạnh đó,

các cán bộ quản lý cũng chưa tạo nhiều điều kiện cho CBCNV áp dụng những kiến

thực họ thu được trong quá trình đào tạo vào công việc thực tế của họ, những kiến

thức, kỹ năng mới chưa có cơ hội thể hiện làm kiến thức mai một dần, cũng như

chưa phát huy được hết khả năng dẫn đến năng suất lao động còn thấp so với một số

công ty cùng lĩnh vực trên cùng địa bàn cũng như trên cả nước.

Ngoài ra, một số CBCNV được đào tạo chưa có đủ khả năng áp dụng linh

hoạt những kiến thức mới có được sau khoá đào tạo vào trong công việc hiện tại

nên việc đào tạo chưa đem lại hiệu quả như mong muốn.

- Mức độ sẵn sàng tham gia hoạt động đào tạo khác của công ty.

Qua khảo sát, mức độ sẵn sàng tham gia các chương trình đào tạo khác do

công ty tổ chức được 42.5% đối tượng ủng hộ, và có đến 20.5% đối tượng không có

hứng thú tham gia các khoá đào tạo tiếp theo. Điều này cho thấy, mặc dù nhu cầu

đào tạo trong CBCNV là rất lớn, tuy nhiên, sức hút và lợi ích của các khoá đào tạo

mang lại chưa thực sự hấp dẫn với những người tham gia.

2.3.3.2 Cảm nhận của nhân viên về hoạt động phát triển.

Bảng 2.11: Cảm nhận của nhân viên về hoạt động phát triển

Tỷ lệ STT Câu hỏi 1 2 3 4 5

Anh (chị) được công ty tạo điều kiện để

12.5 31.5 36.5 10.5 9 12 phát triển, nâng cao trình độ ngoài kiến

thức chuyên môn.

Anh (chị) có đầy đủ cơ hội thăng tiến

3.5 41.5 39 13.5 2.5 13 tương xứng cho sự phát triển về chuyên

môn ở công ty.

Anh (chị) biết rõ các điều kiện để được 1.5 36 44.5 12.5 5.5 14 thăng tiến trong công ty.

Chính sách thăng tiến tại công ty là công 2.5 35 47.5 13.5 1.5 15 bằng.

(Nguồn: Tổng hợp từ phiếu khảo sát nhân viên của tác giá tại Phụ lục 2)

- Mức độ tạo điều kiện để nhân viên được phát triển, nâng cao trình độ.

Chỉ có 19.5% đối tượng được khảo sát cho rằng họ được công ty tạo điều

kiện để phát triển và nâng cao trình độ, trong khi đó, có đến 44% đối tượng cho

rằng họ không được công ty tạo điều kiện.

Như vậy, đối tượng được công ty tạo điều kiện để phát triển, nâng cao trình

độ chuyên môn, trau dồi thêm các kiến thức, kỹ năng mới vượt ra khỏi phạm vi

công việc hiện tại của họ còn giới hạn, cơ hội là chưa nhiều cho tất cả các CBCNV

tại CTCP May Sài Gòn 3.

- Cơ hội thăng tiến tương ứng với sự phát triển về trình độ chuyên môn

Kết quả khảo sát cho thấy, chỉ có 16% đối tượng cho rằng họ có cơ hội để

thăng tiến nếu họ cố gắng nâng cao trình độ chuyên môn, trong khi đó, có đến 45%

đối tượng cho rằng họ cho dù trình độ chuyên môn họ được nâng cao thì họ vẫn

không có cơ hội để thăng tiến trong công ty.

Như vậy, việc thăng tiến ở CTCP May Sài Gòn 3 không hoàn toàn dựa vào

trình độ chuyên môn của nhân viên, điều này dẫn đến hậu quả nhân viên cảm thấy

việc trau dồi thêm kiến thức là không cần thiết, cũng như không cố gắng phát huy

hết khả năng của mình, ngoài ra, một số CBCNV giỏi cũng có xu hướng rời bỏ công

ty để chuyển sang môi trường khác có nhiều cơ hội hơn cho họ.

- Hiểu rõ các điều kiện để được thăng tiến trong công ty.

Chỉ có 18% đối tượng được khảo sát cho rằng họ hiểu rõ các điều kiện để

được thăng tiến trong công ty, trong khi đó, có đến 37.5% đối tượng cho rằng họ

không biết làm thế nào, phải phấn đấu những gì đề được thăng tiến trong công ty.

Kết quả này cho thấy, công ty chưa có một quy định cụ thể để phổ biến cho

CBCNV về các điều kiện để được thăng tiến trong công ty. Vì vậy, các CBCNV

không có căn cứ và mục tiêu để phấn đấu, cố gắng đạt được các yêu cầu đề ra của

công ty để đạt được vị trí cao hơn trong công việc.

- Chính sách thăng tiến tại công ty là công băng.

Kết quả khảo sát cho thấy có đến 37.5% đối tượng cho rằng chính sách thăng

tiến trong công ty là không công bằng. Điều này một lần nữa cho thấy, việc thăng

tiến trong công ty không được quy định rõ ràng, cụ thể. Các nhân viên không biết

tiêu chí để được đề bạt vào các vị trí cao hơn là gì, vì vậy, họ cảm thấy chính sách

thăng tiến tại công ty là thiếu công bằng với mọi người.

2.3.4 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân

lực của CTCP May Sài Gòn 3.

Để tìm ra được các nhân tố có ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực tại CTCP May Sài Gòn 3, tác giả đã sử dụng phương pháp chuyên

gia. (Chuyên gia là những người có kiến thức và kinh nghiệm về hoạt động đào tạo

và phát triển tại công ty (Xem phụ lục 3))

Dựa trên cơ sở lý thuyết về các nhân tố có ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực, tác giả đã tiến hành khảo sát hai lần, lần thứ nhất

nhằm tìm ra được các nhân tố có ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực tại công ty, trên cơ sở đó, tác giả lựa chọn ra các nhân tố có mức

ảnh hưởng từ 50% trở lên để tiến hành khảo sát lần 2, nhằm đánh giá mức độ ảnh

hưởng của từng nhân tố đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực từ cao

đến thấp.

Bảng 2.12: Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại CTCP May Sài Gòn 3

Điểm

STT Nhân tố Bình 1 2 3 4 5 quân

Số lượng và chất lượng cung ứng

1 nguồn lao động của các cơ sở đào 1 4 6 5 4 3.35

tạo

2 Chính sách thu hút nguồn nhân lực 0 1 5 5 9 4.10

Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân 1 1 7 6 5 3.65 3 lực

Chính sách đào tạo và đào tạo lại 0 2 6 5 7 3.85 4 tại công ty

5 Chế độ đãi ngộ 2 6 5 5 2 2.95

6 Môi trường làm việc 3 8 5 3 1 2.55

7 Trình độ công nghệ 1 5 6 6 2 3.15

(Nguồn: Tổng hợp từ phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia của tác giá tại Phụ lục 7)

2.3.4.1 Số lượng và chất lượng cung ứng nguồn lao động của các cơ sở đào tạo.

Theo kết quả đánh giá của các chuyên gia thì nhân tố này là nhân tốt khá

quan trọng (3.35 điểm), đứng thứ 4 trong các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực tại CTCP May Sài Gòn 3.

Theo các chuyên gia, đây là một trong những nguồn cung cấp nhân lực quan

trọng cho công ty, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của công ty.

Nguồn lực con người luôn là nguồn lực quan trọng hàng đầu đối với các doanh

nghiệp, vì thế, nếu các cơ sở đào tạo đảm bảo được đầu ra chất lượng, uy tín, sẽ

giúp công ty có được một đội ngũ lao động chất lượng cao, năng động và hiệu quả

trong tương lai.

2.3.3.2 Chính sách thu hút nguồn nhân lực

Theo đánh giá của các chuyên gia thì nhân tố này được đánh giá là nhân tố

quan trọng nhất và có mức độ ảnh hưởng mạnh nhất (4.10 điểm) đến hoạt động đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực tại CTCP May Sài Gòn 3.

Thật vậy, nhân tố này thể hiện rõ quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối tượng

và cách thức tuyển chọn lao động của công ty, điều đó đảm bảo cho công ty có được

một đội ngũ lao động đủ về số lượng và chất lượng, đáp ứng mục tiêu và nhiệm vụ

của công ty trong hiện tại và tương lai. Bên cạnh đó, chính sách thu hút nguồn nhân

lực cũng ảnh hưởng trực tiếp đến yêu cầu và cách thức phát triển nguồn nhân lực

của công ty.

Không chỉ riêng đối với CTCP May Sài Gòn 3 mà đối với bất kỳ một doanh

nghiệp nào cũng vậy, nhân tố con người luôn đóng một vai trò đặc biệt quan trọng,

quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Do đó, một chính sách thu

hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn sẽ thu hút được đội ngũ nhân viên chất

lượng hơn, tức là đảm bảo được chất lượng đầu vào của nguồn nhân lực.

2.3.3.3 Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực

Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực là nhân tố được các chuyên gia đánh

giá quan trọng thứ 3 (3.65 điểm), ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực của công ty.

Công ty hiểu rõ được việc phân công đúng người, đúng việc sẽ đem lại hiệu

quả cao nhất, tránh tình trạng nhân viên được phân công những công việc không

phù hợp với chuyên môn được đào tạo. Việc bố trí, sử dụng lao động phù hợp cũng

giúp cho hoạt động đào tạo được hiệu quả hơn, phát huy được hết năng lực của

nhân viên, đem lại hiệu quả chung cho công ty.

2.3.3.4 Chính sách đào tạo và đào tạo lại tại công ty

Theo kết quả đánh giá của các chuyên gia thì nhân tố này được đánh giá là

nhân tố quan trọng thứ hai ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại CTCP May Sài Gòn 3 (3.85 điểm).

Hoạt động đào tạo và đào tạo lại luôn được Ban Giám Đốc công ty chú trọng

và quan tâm thường xuyên. Do đặc thù của ngành may mặc là thường xuyên thay

đổi, mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt không chỉ trong nước mà còn cạnh tranh

với các doanh nghiệp nước ngoài, kéo theo đó là những áp lực về trình độ sản xuất,

quản lý. Chính vì thế, Ban Giám Đốc công ty nhận định việc đào tạo, huấn luyện

cho người lao động tại May Sài Gòn 3 là một quá trình liên tục, không ngừng nghỉ.

Điều này được thể hiện thông qua việc công ty thường xuyên tổ chức hoặc

liên kết với các đơn vị chuyên môn, tổ chức các khóa đào tạo về nghiệp vụ như:

kiểm tra chất lượng sản phẩm, thiết kế, quản trị, bồi dưỡng kế toán trưởng,... Thông

qua các khóa đào tạo này, Ban Giám Đốc tạo điều kiện để các nhân viên rèn luyện,

nâng cao kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp của mình để đáp ứng tốt hơn cho công

việc hiện tại cũng như tương lai của nhân viên. Song song với đó, Ban Giám Đốc

cũng phối hợp với các đoàn thể như: Đảng, Công Đoàn, Đoàn Thanh Niên để giáo

giục nhân viên về tư tưởng, chính sách của Đảng, nhà nước và chính sách của công

ty nhằm nâng cao nhận thức, rèn luyện kỹ năng và gia tăng sự liên kết, gắn bó với

công ty hơn trong mọi phong trào, hoạt động.

2.3.3.5 Chế độ đãi ngộ

Theo kết quả đánh giá của các chuyên gia thì nhân tố này được đánh giá là

nhân tố có mức ảnh hưởng trên trung bình đến hoạt động đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực tại CTCP May Sài Gòn 3 (2.95 điểm).

Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động là một

trong những yếu tố cốt lõi để duy trì và nâng cao nguồn nhân lực của công ty. Vì

vậy, May Sài Gòn 3 cũng nhận thấy được việc động viên, khích lệ về vật chất và

tinh thần đối với cán bộ nhân viên làm việc hiệu quả, có những cải tiến, sáng tạo

trong công việc là một cách để tạo động lực cho nhân viên tự cố gắng học hỏi, trau

dồi kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp của mình. Chính vì thế, công ty thường xuyên

phối hợp với Công Đoàn, Đoàn Thanh Niên tổ chức các cuộc thi đua năng suất lao

động, sáng kiến kinh nghiệm, kết hợp tuyên dương, khen thưởng các cán bộ công

nhân viên có những thành tích xuất sắc trong tháng, quý và năm.

2.3.3.5 Môi trường làm việc

Theo bảng đánh giá của các chuyên gia thì nhân tố này được đánh giá là nhân

tố ít ảnh hưởng nhất đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại CTCP

May Sài Gòn 3, chỉ có ảnh hưởng ở mức trung bình (2.55 điểm).

Môi trường làm việc là yếu tố giúp công ty thuận lợi hơn trong việc thu hút

và duy trì nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao.

Hơn nữa, một môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện là cơ hội rất tốt để

nhân viên khẳng định và phát triển tối đa năng lực làm việc, học tập nâng cao trình

độ của mình phục vụ cho các yêu cầu của công ty. Nhận thức rõ điều đó nên trong

suốt hơn 25 năm qua, công ty luôn cố gắng giữ gìn và xây dựng một môi trường

làm việc thân thiện, chuyên nghiệp mà các nhân viên luôn xem đó là mái nhà thứ 2

của họ để gắn bó, để sống và đam mê hết mình với nó.

2.3.3.7 Trình độ công nghệ

Đây cũng được xem là nhân tố khá quan trọng (3.15 điểm) có ảnh hưởng đến

hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.

Trong thời đại ngày nay, khoa học công nghệ phát triển như vũ bão, các

doanh nghiệp phải cạnh tranh không chỉ với đối thủ trong nước mà còn cả những

đối thủ nước bạn. Do đó, các doanh nghiệp phải trở nên năng động, luôn cập nhật

và ứng dụng những công nghệ mới, không chỉ trong sản xuất và trong cả việc đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng phải được cải tiến và phù hợp với công nghệ

hiện tại và trong tương lai. Bên cạnh đó, việc ứng dụng công nghệ mới vào trong

hoạt động quản trị nguồn nhân lực cũng giúp công tác quản trị được vận hành hiệu

quả hơn.

2.3.5 Đánh giá về thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại CTCP

May Sài Gòn 3.

2.3.5.1 Kết quả đạt được.

Thông qua quá trình nghiên cứu tài liệu và kết quả khảo sát hoạt động đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực tại CTCP May Sài Gòn 3 trong 3 năm qua, tác giả

nhận thấy tuy kết quả hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự của công ty còn chưa

tốt nhưng công ty cũng có sự quan tâm và coi trọng nhất định đối với việc thực hiện

công tác này. Dựa trên kết quả của quá trình nghiên cứu, làm việc và tìm hiểu tại

công ty, tác giả thấy rằng hoạt động đào tạo và phát triển công ty có những ưu điểm

* Về hoạt động đào tạo.

- Nội dung đào tạo và phát triển xuất phát từ nhu cầu thực tế của công việc,

do đó giúp ích được rất nhiều cho công tác chuyên môn của CBCNV.

- Công ty luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi để CBCNV thường xuyên được

đào tạo và đào tạo lại, cải thiện và nâng cao trình độ chuyên môn, rèn luyện kỹ năng

nghiệp vụ của bản thân bằng cách: giới thiệu và tạo điều kiện về thời gian để họ có

thể tham dự các hội nghị hội thảo chuyên sâu, các bài nói chuyện chuyên đề ... Nhờ

đó, chất lượng nguồn nhân lực của công ty ngày càng tăng cao.

- Công ty luôn có đội ngũ công nhân dự phòng để giúp cho hoạt động sản

xuất được liên tục, tránh gián đoạn trong quá trình đào tạo. Hơn nữa, hạn chế mức

tối đa sự suy giảm về năng suất lao động bình quân chung của toàn công ty, giảm

được sự lãng phí về chi phí chung và chi phí phát triển nhân sự. Hiện nay, công ty

đã xây dựng được một đội ngũ lao động trẻ có trình độ chuyên môn cao về cơ bản

đáp ứng được yêu cầu kinh doanh của công ty.

- Công ty cũng đã có sự theo dõi quá trình đào tạo và phát triển nhằm kịp

thời phát hiện và sửa chữa, đem lại hiệu quả cao nhất trong hoạt động đào tạo và

phát triển.

- Công ty đã xây dựng được một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân

thiện, khuyến khích các nhân viên học hỏi, quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau. Nhờ đó, các

nhân viên ngày càng gắn bó và trung thành hơn, cố gắng vì sự phát triển chung của

công ty.

- Công ty đã có sự liên kết với một số trung tâm đào tạo như: Trường Đại học

Sư Phạm Kỹ Thuật, Trường Cao Đẳng Kinh Tế - Kĩ Thuật Vinatex nhận sinh viên

thực tập, đào tạo, nâng cao nghiệp vụ thực tế cho sinh viên, qua đó cũng sàng lọc

được những những nhân viên giỏi, chuẩn bị cho nguồn nhân lực chất lượng trong

tương lai của công ty.

- Công ty cũng đã có những cải thiện trong quy trình tuyển dụng, nhằm đảm

bảo một lực lượng lao động có chuyên môn, nghiệp vụ cao, kỹ năng tốt, nhằm đạt

được những mục tiêu ngày càng cao của công ty.

* Về hoạt động phát triển.

- Công ty đã tổ chức được những khoá học phát triển về khả năng quản lý

như: quản trị nhân sự, quản lý chuyền trưởng, quản lý sản xuất ...cho CBCNV nâng

cao kỹ năng quản lý cũng như những kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại và

trong tương lai.

* Về các phương pháp đào tạo và phát triển.

- Công ty đã áp dụng linh hoạt các phương pháp đào tạo như: đào tạo theo

kiểu chỉ dẫn công việc, luân chuyển và thuyên chuyển công việc, cử đi học tại các

trường chính quy, các bài giảng, hội nghị, hoặc hội thảo,... phù hợp với năng lực và

điều kiện hiện tại của nhân viên. Nhờ vậy đã phát triển được kỹ năng chuyên môn

hiện tại của nhân viên cũng như đào tạo đội ngũ kế thừa trong tương lai.

2.3.5.2 Hạn chế và nguyên nhân

a. Hạn chế

Trong ba năm qua, mặc dù công ty đã luôn chú trọng, nổ lực nâng cao hiệu

quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty và cũng đạt được

những thành quả tích cực nhất định. Tuy nhiên, trong quá trình nghiên cứu, tìm

hiểu, tác giả nhận thấy hoạt động đào tạo và phát triển tại công ty còn tồn tại những

hạn chế cần phải khắc phục như sau:

* Về hoạt động đào tạo

- Việc xác định nhu cầu đào tạo chưa có phương pháp hợp lý, dẫn đến nội

dung đào tạo chưa liên kết được với thực tế công việc tại công ty, do đó những kiến

thức nhân viên đã học được sau khoá đào tạo rất có thể không giúp nâng cao hiệu

quả công việc, gây tốn kém thời gian và chi phí của cả CBCNV và công ty.

- Các khoá đào tạo chưa đa dạng, phù hợp với nhu cầu thực tế của nhân viên.

Ví dụ: Khách hàng của công ty đa số là người nước ngoài, chiếm đến 90% số lượng

khách hàng, nhưng trình độ tiếng anh của CBCNV còn chưa cao, gây khó khăn

trong việc giao tiếp và thoả thuận với khách. Tuy nhiên, công ty lại chưa chú trọng

đến việc mở các khoá đào tạo về tiếng anh giao tiếp cho CBCNV phát triển kỹ năng

của mình.

- Việc xác định đối tượng tham gia đào tạo và phát triển chưa bám sát được

nhu cầu thực tế của nhân viên, còn dựa vào tính chủ quan của cán bộ quản lý ở các

bộ phận, dẫn đến việc bỏ sót nhân viên cần đào tạo và những nhân viên tiềm năng

cần phát triển.

- Công ty chưa có các chính sách hợp lý nhằm kết hợp một cách hài hòa giữa

lợi ích của người lao động với lợi ích của công ty, trong việc cùng thực hiện công

tác phát triển nhân sự. Từ đó chưa thật sự khuyến khích được người lao động tự

nguyện tích cực, tham gia vào quá trình đào tạo và phát triển nhân sự của công ty.

- Trước khi thực hiện việc đào tạo, không ấn định mục tiêu cụ thể hay chính

sách khen thưởng cho người được đào tạo, điều này không tạo cảm giác thích thú

cho người tham gia khóa học.

- Cán bộ phòng chưa thực sự tạo điều kiện cho nhân viên tham gia khóa đào

tạo, nhân viên vừa tham gia đào tạo nhưng vẫn phải xử lý công việc chuyên môn

hiện tại của mình, dẫn đến hiệu quả đào tạo không cao.

- Hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự của công ty phụ thuộc rất nhiều

vào đội ngũ giảng viên, tuy nhiên kỹ năng sư phạm của giảng viên còn nhiều hạn

chế, giảng viên truyền đạt nội dung chưa thực sự cuốn hút, do đó nhân viên chưa

thực sự hào hứng với nội dung đào tạo và phát triển.

- Công ty chưa có phiếu điều tra ngay sau mỗi khóa học để biết những điểm

được và chưa được của các khóa đào tạo nhằm rút kinh nghiệm cho các khóa đào

tạo sau, hạn chế bớt chi phí trong đào tạo.

- Việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa thực sự hiệu quả. Do đó, chưa

đánh giá được đúng vai trò của hoạt động đào tạo đến hiệu quả công việc hiện tại

của nhân viên, có nâng cao được hiệu quả công việc hay không.

* Về hoạt động phát triển.

- Công ty chưa thật sự quan tâm đến việc phát triển các nhân viên tiềm năng,

chưa tạo cơ hội cho các nhân viên cạnh tranh công bằng để đạt những mục tiêu cao

hơn trong sự nghiệp. Do đó, các nhân viên chưa cố gắng phát huy được hết tiềm

năng của bản thân, mang tâm lý an phận, chỉ làm hết việc rồi về.

- Công ty chưa đưa ra được các tiêu chí và quy trình thăng tiến cụ thể để

CBCNV xây dựng mục tiêu phấn đấu trong công việc.

b. Nguyên nhân

Qua nghiên cứu và khảo sát hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

tại CTCP May Sài Gòn 3, tác giả nhận thấy những hạn chế nêu trên xuất phát từ

những nguyên nhân sau:

* Về hoạt động đào tạo

- Công ty có xây dựng quy trình đào tạo, tuy nhiên quy trình chưa được chi

tiết, bài bản, chưa xác định và đánh giá đúng vai trò của các thành phần có liên

quan. Các khâu thực hiện chỉ mang tính chất hình thức chứ chưa đạt được hiệu quả

của từng khâu, dẫn đến kết quả là không đạt được mục tiêu đề ra.

- Chưa có chính sách đào tạo hợp lý, do đó các khóa đào tạo được mở ra với

số lượng lớn nhưng chất lượng chưa cao, gây tốn kém chi phí về thời gian và tiền

bạc.

- Công ty chưa có một bộ tiêu chuẩn đánh giá nhân viên hiệu quả, dẫn đến

việc đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển chưa bám sát với thực tế công việc hiện

tại của nhân viên, cũng như việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên sau đào

tạo chưa mang lại hiệu quả.

- Cán bộ phụ trách công tác đào tạo còn thiếu kỹ năng và phương pháp tổ

chức. Do đó, các khâu trong quy trình đào tạo chưa được thực hiện nghiêm túc và

bài bản. Việc sắp xếp lịch đào tạo còn nhiều bất cập, chưa phối hợp chặt chẽ với các

cán bộ quản lý trực tiếp của các nhân viên để họ được tạo điều kiện thuận lợi tham

gia đào tạo.

- Các trưởng, phó phòng chịu trách nhiệm đánh giá nhu cầu đào tạo và nội

dung các chương trình đào tạo, tuy nhiên, một số cán bộ còn thiếu kỹ năng về quản

lý nguồn nhân lực, do đó việc xác định nhu cầu đào tạo không phù hợp và không

mang tính thực tiễn. Ngoài ra, việc đánh giá còn theo cảm tính, chưa có cơ sở vững

chắc dẫn dến việc đánh giá sai, không chính xác.

- Việc lựa chọn giảng viên đào tạo còn phụ thuộc nhiều vào các cơ sở đào

tạo, do đó nội dung đào tạo không bám sát với thực tế tại doanh nghiệp, vì vậy, kiến

thức thu được sau khóa đào tạo chỉ mang tính lý thuyết, khó áp dụng vào thực tiễn.

- Công ty chưa có lên kế hoạch dự trù kinh phí đào tạo hàng năm, khi nào

việc đào tạo phát sinh thì mới tiến hành lập tờ trình xin kinh phí từ Ban Giám Đốc.

Do đó, công ty thường xuyên phát sinh thêm rất nhiều chi phí đào tạo ngoài dự

kiến, gây khó khăn trong việc cân đối ngân sách và nguồn tiền của công ty.

- Việc thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo chưa được chuẩn hóa và thực hiện

đầy đủ dẫn đến chưa đánh giá được những điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động

đào tạo, do đó, việc đào tạo chưa được cải thiện và nâng cao.

- Công ty chưa có chính sách khen thưởng, khích lệ xứng đáng cho những

nhân viên có kết quả đào tạo giỏi, đưa ra được những cải tiến hiệu quả trong công

việc, dẫn đến việc nhân viên trải qua khóa đào tạo xong chưa thực sự cố gắng áp

dụng linh hoạt những kiến thức đã học vào trong thực tế công việc.

* Về hoạt động phát triển.

- Công ty chưa tạo cơ hội công bằng cho tất cả các nhân viên được tham gia

các khoá học nhằm phát triển các kiến thức, kỹ năng mới hỗ trợ cho công việc trong

tương lai.

- Công ty chưa xây dựng quy định cụ thể để phổ biến cho CBCNV về các

điều kiện để được thăng tiến trong công ty.

Tóm tắt chương 2.

Chương 2 đã giới thiệu được tổng quan về CTCP May Sài Gòn 3, những vấn

đề thực trạng nguồn nhân lực cũng như phản ảnh được thực trạng hoạt động đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực của CTCP May Sài Gòn 3 giai đoạn 2014 – 2016, dựa

trên kết quả khảo sát và nghiên cứu tài liệu công ty. Kết quả cho thấy trong thời

gian qua, mặc dù hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty đã đạt

được hiệu quả tương đối tốt. Tuy nhiên vẫn còn gặp phải nhiều hạn chế về nội dung

đào tạo, cách thức tổ chức, đánh giá hiệu quả, chính sách của công ty…gây nên

những lãng phí và thiệt hại không nhỏ cho công ty. Từ thực trạng và nguyên nhân

đó là cơ sở cho những giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động đào tạo và

phát triển nguồn nhân lực của công ty trong chương sau.

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTCP MAY SÀI GÒN 3.

3.1 Mục tiêu, chiến lược của CTCP May Sài Gòn 3 giai đoạn 2016-2020

3.1.1 Định hướng chiến lược:

Với sứ mệnh “Phát triển, thiết kế, sản xuất và tung ra thị trường những sản

phẩm may mặc chất lượng cao” tập thể CBCNV May Sài Gòn 3 cố gắng phấn đấu

trở thành công ty may gia công hàng xuất khẩu hàng đầu ở Việt Nam, được đánh

giá là có hàng hóa chất lượng tốt nhất, được thị trường trong nước và quốc tế công

nhận bằng cách làm hài lòng tất cả những yêu cầu ngày càng khắt khe khách hàng

về:

+ Chất lượng đẳng cấp quốc tế

+ Phản hồi nhanh

+ Sản xuất linh hoạt

+ Giao hàng đúng giờ

+ Đội ngũ chăm sóc khách hàng nhiều kinh nghiệm

+ Tiềm lực tài chính mạnh

+ Vẹn toàn bộ máy quản lý

3.1.2 Mục tiêu:

* Mục tiêu chung

Xây dựng CTCP May Sài Gòn 3 trở thành công ty may hàng xuất khẩu hàng

đầu Việt Nam với doanh thu và lợi nhuận tăng cao nhằm:

+ Góp phần ổn định và nâng cao đời sống của cán bộ, công nhân viên.

+ Giải quyết việc làm cho người lao động trong xã hội nói chung và người

dân Thành phố Hồ Chí Minh nói riêng. Đóng góp cho ngân sách nhà nước.

+ Tích lũy để tái đầu tư, mở rộng mặt bằng sản xuất kinh doanh.

* Mục tiêu giai đoạn 2016 – 2020

+ Lấy sản xuất may mặc làm trọng tâm, phấn đấu giữ vững vị trí là một

trong các công ty hàng đầu của thành phố Hồ Chí Minh về tăng trưởng bền vững,

hiệu quả, môi trường làm việc thân thiện.

+ Mở rộng nhà máy trên địa điểm đang sản xuất và tìm kiếm cơ hội đầu tư

phục vụ cho sản xuất hàng may mặc như wash, bao bì carton,…

+ Đổi mới, luôn đổi mới phương pháp làm việc, tạo điều kiện cho cán bộ

công nhân viên trau dồi chuyên môn, hoàn thiện bản thân, góp sức vào việc xây

dựng và phát triển Công ty trong thời gian sắp tới.

+ Tìm kiếm cơ hội đầu tư tài chính hiệu quả, linh hoạt, tuân thủ các nguyên

tắc quản lý rủi ro trong hoạt động đầu tư theo qui định pháp luật. Tối đa hóa lợi

nhuận trên cơ sở sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả và trách nhiệm.

+ Mục tiêu cốt lõi của việc hoạch định chiến lược và chính sách Công ty là

chất lượng – khách hàng – sự phát triển bền vững của Công ty.

+ Giữ vững sản xuất ổn định, tôn trọng văn hóa doanh nghiệp, hoạt động

không chỉ vì mục đích kinh doanh mà còn trách nhiệm góp phần phát triển xã hội và

nâng cao chất lượng cuộc sống.

3.1.3 Yêu cầu về nguồn nhân lực đến năm 2020.

- Đến năm 2020, công ty dự kiến mở rộng thêm một số lĩnh vực hoạt động

như: Mở xưởng gia công wash, mở rộng công ty đầu tư tài chính, xây dựng và phát

triển thêm lĩnh vực bất động sản như xây dựng cao ốc cho thuê ... Do đó, phải đảm

bảo đủ số lượng nhân sự tương ứng với quy mô phát triển ngày càng lớn của công

ty.

- Quy mô ngày càng mở rộng, cạnh tranh ngày càng khốc liệt đòi hỏi chất

lượng nguồn nhân lực cũng phải được nâng cao:

+ Tăng tỷ lệ CBCNV có trình độ đại học và trên đại học từ 6-7%.

+ Áp dụng thành công phần mềm ERP, 100% CBCNV sử dụng thành thạo

phần mềm.

+ 80% nhân viên khối phòng ban phải đáp ứng khả năng giao tiếp bằng tiếng

anh với các đối tác nước ngoài.

+ CBCNV nắm vững trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, chủ động trong công

việc và phát huy 100% năng lực bản thân.

+ Lãnh đạo cấp cao và cấp trung ngoài kỹ năng về chuyên môn, đều phải

nắm vững kỹ năng về quản trị nguồn nhân lực và các kỹ năng quản trị điều hành

khác.

3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

CTCP May Sài Gòn 3.

Xuất phát từ những vần đề lý luận được đặt ra ở chương 1, kết hợp với việc

khảo sát và nghiên cứu thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

tại CTCP May Sài Gòn 3, cùng với định hướng của công ty trong giai đoạn sắp tới.

Tác giả xin đưa ra một số giải pháp như sau:

3.2.1 Giải pháp chung cho công ty.

3.2.1.1 Xây dựng lại quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty.

Đây là việc đầu tiên cũng là việc quan trọng nhất ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt

động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty. Công ty cần xây dựng lại một

quy trình đào tạo chi tiết, bài bản, xác định rõ vai trò của các thành phần có liên

quan. Mỗi giai đoạn trong quy trình đào tạo đều phải được chuẩn hoá từ khâu xác

định nhu cầu, lên kế hoạch đào tạo, thực hiện đào tạo đến khâu đánh giá hiệu quả

đào tạo. Mỗi giai đoạn đều phải thực hiện một cách nghiêm túc, hiệu quả, xác định

rõ trách nhiệm của từng bộ phận, và phải có sự liên kết chặt chẽ từng giai đoạn với

nhau.

Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo Đánh

Các quy Giá trình Lựa chọn đối tượng đào tạo Lại đánh giá

được xác Nếu

định Cần

Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Thiết

phần nào bởi sự có Lựa chọn và đào tạo giáo viên thể đo

lường

Dự tính chi phí đào tạo

được các mục tiêu Thiết lập quy trình đánh giá

3.2.1.2 Thành lập một bộ phận chuyên trách về hoạt động đào tạo và phát

triển.

Do quy mô công ty ngày càng mở rộng, nhu cầu về đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực sẽ càng tăng cao, do đó cần có một bộ phân chuyên trách để đảm

bảo hoạt động đào tạo và phát triển được thực hiện hiệu quả. Bộ phận chuyên trách

này có thể trực thuộc sự quản lý của phòng Tổ Chức Nhân Sự. Tuy nhiên, các cán

bộ phụ trách công tác đào tạo và phát triển cần phải được đào tạo một cách bài bản,

có đầy đủ các kiến thức, kỹ năng và phương pháp tổ chức. Có khả năng tham mưu

cho các cấp lãnh đạo về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cũng như

hỗ trợ các bộ phận có liên quan trong việc đánh giá nhân viên, xác định nhu cầu đào

tạo cũng như các vấn đề có liên quan đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực tại công ty.

3.2.1.3 Xây dựng bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên.

Công ty cần xây dựng một bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên hiệu quả,

nhằm đánh giá đúng kiến thức, kỹ năng và hiệu quả công việc của từng nhân viên.

Việc đánh giá nhân viên cần được thực hiện định kỳ ít nhất 6 tháng / 1 lần,

làm cơ sở đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu quả đào tạo, cũng

như cơ sở để xếp hạng khen thưởng nhân viên, khuyến khích nhân viên phát huy hết

khả năng của mình.

Bên cạnh đó, việc đánh giá cần được thực hiện công khai, minh bạch. Cuộc

họp đánh giá cần có sự tham gia của người đánh giá và người được đánh giá, các ưu

khuyết điểm cần được nêu trong cuộc họp để người được đánh giá nắm bắt được để

phát huy các ưu điểm, hạn chế được các khuyết điểm trong tương lai cũng như đảm

bảo tính công bằng cho mỗi lần đánh giá.

Điểm Tiêu

chuẩn 1-3 3-5 5-7 7-8 8-10 đánh giá

Không đảm Không đảm bảo Đảm Đảm bảo Hoàn thành

bảo yêu cầu yêu cầu 1-2 lần / bảo công việc công việc

>3 lần hoặc tháng đúng có chất với chất Chất yêu cầu lượng tốt, lượng rất 1-2 lần/tháng lượng được khách tốt, đem lại nhưng có công việc hàng, đồng giá trị cao ảnh hưởng

nghiệp đánh cho công ty nghiêm

giá cao trọng.

Trễ hạn > 3 Trễ hạn 1-2 lần. Hoàn Hoàn thành Hoàn thành Thời

lần hoặc 1-2 thành công việc công việc gian

lần/tháng công trước thời trước thời hoàn

nhưng ảnh hạn việc hạn và thành

hưởng đúng mang lại công việc

thời nghiêm trọng giá trị cao

hạn cho công ty

0 tính 0 tính 5đ nếu Có cải tiến, Cải tiến có

có cải quy giá trị > giá trị > 5 Cải tiến tiến 1 triệu hoặc triệu

nhỏ có giá trị

Vi phạm Vi phạm nghiêm Vi Không vi Không vi

nghiêm trọng trọng 1 lần / phạm phạm phạm và

2 lần / tháng tháng hoặc vi không phát hiện ra

phạm không nghiêm vi phạm. Quy định

nghiêm trọng 2 trọng

lần /tháng 1lần

/tháng

3.2.1.4 Xây dựng chế độ khen thưởng phù hợp.

Việc xây dựng chế độ khen thưởng thích hợp, trước tiên nhằm thu hút và giữ

chân đội ngũ CBCNV giỏi; sau đó, nhằm kích thích, động viên các CBCNV làm

việc hăng say, hiệu quả, khuyến khích sáng tạo, đổi mới, nâng cao năng suất lao

động. Ngoài ra, chế độ khen thưởng cũng là biện pháp hữu hiệu để thu hút nhân

viên tham gia tích cực vào hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công

ty như: khen thưởng bằng cách tăng bậc lương hoặc chuyển họ làm một vị trí khác

tương xứng với chuyên môn để khích lệ nhân viên đạt kết quả học tập và ứng dụng

tốt, tránh được nguy cơ nhân viên nghỉ việc sau đào tạo dài hạn.

Bên cạnh đó, việc gắn kết lợi ích của người lao động với lợi ích của công ty

sẽ khuyến khích người lao động chủ động, tự nguyện trong việc tham gia vào hoạt

động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty, đó là môt yếu tố quan trọng

đóng góp vào thành công của hoạt động này.

Chế độ khen thưởng của công ty cần được dựa trên kết quả đánh giá nhân

viên định kỳ. Nếu các nhân viên được đánh giá từ 9-10 điểm, cần phải được xem

xét nâng lương trước thời hạn hoặc thưởng nóng để khuyến khích nhân viên làm

việc hiệu quả hơn cũng như tạo động lực, tấm gương cho các nhân viên khác cố

gắng để đạt được kết quả như những nhân viên xuất sắc đó.

3.2.1.5 Xây dựng môi trường làm việc năng động.

Môi trường làm việc của May Sài Gòn 3 vẫn còn thiếu tính năng động,

CBCNV còn ngại thay đổi, do đó, việc áp dụng những kiến thức, công nghệ mới

còn khá khó khăn. Vì vậy, tập thể CBCNV May Sài Gòn 3 cần phải năng động hơn,

chủ động thay đổi, tiếp thu những cái mới, đặc biệt là các cán bộ quản lý, cần phải

tạo điều kiện cho CBCNV thể hiện quan điểm của mình, khích lệ nhân viên đổi

mới, sáng tạo, cải tiến trong công việc. Như vậy, hoạt động đào tạo và phát triển

mới phát huy được vai trò của mình, đóng góp vào sự phát triển chung của công ty.

3.2.2 Giải pháp về hoạt động đào tạo.

3.2.2.1 Giải pháp về xác định nhu cầu đào tạo

- Xác định đối tượng đào tạo: Việc xác định đối tượng tham gia đào tạo

phải căn cứ trên kết quả đánh giá nhân viên, đảm bảo tính chính xác và công bằng,

không bỏ sót những nhân viên cần phải đào tạo cũng như nhưng nhân viên tiềm

năng cần được phát triển. Việc đánh giá cũng cần được công khai, minh bạch, có sự

tham gia của tất cả nhân viên, cán bộ quản lý trực tiếp và phòng tổ chức nhân sự.

Đánh giá nhân viên

Chưa tốt Tốt

Thiếu động lực Thiếu năng lực Phát triển nhân viên

Khuyến khích Đào tạo

Thay đổi công việc Thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc

- Xác định nội dung đào tạo: việc xác định nội dung đào tạo cũng cần phải

căn cứ trên việc phân tích công việc hiện tại và hiệu quả làm việc của nhân viên. Từ

đó, nhu cầu đào tạo phải được xuất phát từ sự thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng trong

quá trình thực hiện công việc, hoặc nhu cầu cập nhật những kiến thức mới có ảnh

hưởng đến công việc của nhân viên trong hiện tại và tương lai.

Ngoài ra, việc xác định nhu cầu đào tạo cũng cần phải thông qua việc điều

tra, tham khảo ý kiến của bản thân nhân viên về nhu cầu được đào tạo, những kiến

thức, kỹ năng nào nhân viên cảm thấy thiếu hụt, cần được bổ sung. Những đề xuất

của CBCNV cần phải được quan tâm và đánh giá một cách khách quan, nhằm đáp

ứng, tạo điều kiện cũng như tạo động lực cho nhân viên học tập, phát huy hết năng

lực của bản thân.

3.2.2.2 Giải pháp về lập kế hoạch và tổ chức đào tạo và phát triển

Trong kế hoạch đào tạo và phát triển cần phải đảm bảo các nội dung về:

thông tin về khoá đào tạo, đối tượng và số lượng người tham gia đào tào, thời gian

tổ chức dự kiến, thời gian khoá học, giảng viên, kinh phí đào tạo và trách nhiệm của

các bộ phận có liên quan. Trên cơ sở đó, cần phải đề ra mục tiêu cụ thể của khoá

học làm căn cứ để lựa chọn các hình thức, phương pháp đào tạo linh hoạt, và căn cứ

để đánh giá hiệu quả đào tạo. Ngoài ra, trong việc lập kế hoạch đào tạo và phát

triển, công ty cần phải chuẩn bị thật tốt những nội dung sau đây:

- Cam kết của những người có liên quan: Bất cứ một hoạt động nào cũng

cần phải có sự cam kết của những tham gia thì hoạt động đó mới tiến hành một cách

thuận lợi và đạt kết quả tốt.

+ Cam kết từ phía công ty: hỗ trợ tối đa về mặt kinh phí, địa điểm, thời gian

để hoạt động đào tạo được diễn ra một cách suôn sẻ, thuận lợi.

+ Cam kết của các cán bộ phụ trách phòng, những cấp trên trực tiếp của nhân

viên được tham gia đào tạo và phát triển: hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho các

nhân viên được tập trung tham gia đào tạo; sắp xếp nhân sự thay thế trong thời gian

nhân viên vắng mặt. Sau đào tạo, cán bộ phòng cần phải tạo cơ hội, khuyến khích

nhân viên vận dụng những kiến thức đã học vào thực tế công việc.

+ Cam kết của CBCNV tham gia đào tạo và phát triển: CBCNV tham gia đào

tạo cần phải nhận thức rõ mục tiêu đào tạo và cam kết tham gia đào tạo một các chủ

động, nghiêm túc.

- Dự trù kinh phí đào tạo hàng năm: việc này giúp công ty luôn chủ động

về mặt tài chính, đảm bảo đủ nguồn lực để đầu tư cho hoạt động đào tạo, phát triển

cũng như đầu tư cho các hoạt động chính của công ty. Ngoài ra, việc dự trù kinh phí

đào tạo cũng giúp công ty tránh được những lãng phí và sử dụng nguồn vốn một

cách hiệu quả nhất.

- Lựa chọn người tham gia giảng dạy: công ty có thể sử dụng linh hoạt

nhiều hình thức đào tạo, tuy nhiên, người tham gia giảng dạy trực tiếp phải đáp ứng

được trình độ về chuyên môn cũng như trình độ sư phạm, đảm bảo người học có thể

dễ dàng tiếp thu kiến thức cũng như có khả năng vận dụng kiến thức vào trong thực

tế công việc. Trong trường hợp sử dụng giảng viên từ bên ngoài, công ty cần phải

trao đổi trước với giảng viên về đặc thù hoạt động của công ty, đề xuất những nội

dung giảng dạy cần phải mang tính thực tiễn, có thể vận dụng một cách hiệu quả tại

công ty. Rút ngắn những nội dung mang tính lý thuyết quá nhiều, tăng thời gian

tương tác với học viên để giải quyết những thắc mắc cũng như gia tăng sự hứng thú

tham gia đào tạo của nhân viên.

- Kế hoạch vận dụng những kiến thức, kỹ năng mới vào trong công việc

hiện tại: công ty cần phải quy định rõ trách nhiệm của CBCNV tham gia đào tạo về

việc vận dụng những kiến thức, kỹ năng thu được từ khoá đào tạo vào trong công

việc chuyên môn của mình. Thời gian áp dụng trong vòng 3-6 tháng sau khi kết

thúc khoá, năng suất lao động của CBCNV phải được cải thiện, hoặc phải đưa ra

được đề xuất cải tiến công việc hiệu quả. Tiêu chí phải là tiêu chí quan trọng trong

việc đánh giá, bình xét nhân viên cuối năm.

Bên cạnh đó, cần phải quy định rõ trách nhiệm của cán bộ quản lý trực tiếp

trong việc hỗ trợ, tạo điều kiện cho nhân viên vận dụng những kiến thức, kỹ năng đã

học vào thực tế. Nghiêm túc lắng nghe các đề nghị, khuyến nghị, sáng kiến của cấp

dưới, đó được xuất phát từ chính tình hình thực tế sản xuất, vì vậy, các ý kiến này

có tính khách quan hơn, chính xác hơn.

- Linh hoạt trong việc tổ chức đào tạo: Việc thực hiện kế hoạch đào tạo

cần phải được linh hoạt, tuỳ vào tình hình thực tế của công ty, đảm bảo cho hoạt

động đào tạo được diễn ra một cách thuận lợi. Nhằm giúp các học viên tập trung

tiếp thu kiến thức, nâng cao hiệu quả đào tạo thì công ty nên tổ chức các khóa đào

tạo vào thời gian thích hợp (khi có ít đơn hàng, công việc ít...). Bên cạnh đó, công

ty cũng cần bố trí nhân sự thay thế trong quá trình đào tạo để hoạt động sản xuất

kinh doanh được đảm bảo liên tục, đồng thời nhân viên được cử đi đào tạo cũng yên

tâm hơn để tập trung đào tạo.

3.2.2.3 Giải pháp về đánh giá hiệu quả đào tạo.

Việc đánh giá hiệu quả đào tạo phải được thực hiện đầy đủ, nghiêm túc. Nội

dung đánh giá cần phải có các tiêu chí rõ ràng như:

- Chương trình đào tạo: nội dung này nhằm xem xét việc CBCNV có hài

lòng về chương trình đào tạo, về những vấn đề trong khâu tổ chức, CBCNV có hào

hứng với chương trình học hay không? Giảng viên trình bày có hấp dẫn, thu hút và

dễ hiểu hay không? Nội dung đào tạo có phù hợp với chuyên môn mà CBCNV đang

đảm nhiệm hay không? Kiến thức thu được có gì mới hay không?... Nội dung này

có thể được đánh giá bằng các phát phiếu khảo sát sau mỗi buổi học, hoặc tiến hành

phỏng vấn một số CBCNV sau khi kết thúc khoá học về cảm nhận của họ. Điều này

làm căn cứ để bộ phận chuyên trách về hoạt động đào tạo và phát triển xem xét cải

thiện cho những khoá đào tạo sau.

- Thái độ học tập, khả năng tiếp thu kiến thức: nội dung này nhằm đánh

giá xem liệu CBCNV tham gia khoá học có thực sự nghiêm túc không? Có tiếp thu

được những kiến thức đã học không? Trình độ và kỹ năng của CBCNV sau khoá

học là như thế nào? Nội dung này có thể được đánh giá bằng cách tổ chức kiểm tra

ngay sau kết thúc khoá học hoặc tiến hành phỏng vấn CBCNV về những kiến thức

họ thu được, đưa ra tình huống yêu cầu CBCNV giải quyết.

- Khả năng ứng dụng những kiến thức đã được đào tạo vào thực tế công

việc: nội dung này nhằm đánh giá việc đào tạo và phát triển có thực sự hữu ích đối

với công việc hiện tại và trong tương lai của CBCNV hay không? Hiệu quả làm

việc của CBCNV có được cải thiện sau khoá đào tạo hay không? Hiệu quả hoạt

động của công ty có được gia tăng hay không? Nội dung này cần phải trải qua một

khoảng thời gian từ 3-6 tháng sau khi kết thúc khoá đào tạo để nhân viên có thể ứng

dụng vào trong công việc. Việc đánh giá này dựa trên cơ sở về năng suất lao động,

sáng kiến cải tiến mới, lợi nhuận, doanh thu của công ty...

Trên cơ sở đánh giá này, bộ phận phụ trách hoạt động đào tạo và phát triển sẽ

lập bảng so sánh kết quả kiểm tra trình độ, khả năng của nhân viên trước, trong và

sau khi đào tạo để đánh giá được hiệu quả của hoạt động đào tạo.

3.2.3 Giải pháp về hoạt động phát triển.

- Xây dựng kế hoạch đào tạo dài hạn và lập kế hoạch nhân sự kế thừa

cho tương lai: Hiện nay công ty chỉ tiến hành lập kế hoạch cho từng năm. Vì vậy

công ty nên lập kế hoạch đào tạo dài hạn để đào tạo độ ngũ kế cận nhằm bổ xung

cho những vị trí trống trong tương lai và chuẩn bị nhân sự cho những nhiệm vụ mới

trong tương lai.

- Cơ hội được thăng tiến trong công việc là như nhau: công ty cần tạo

điều kiện cho mọi CBCNV được tham gia phát triển kiến thức, kỹ năng cho bản

thân. Tiêu chí lựa chọn CBCNV được tham gia phát triển phải rõ ràng, cụ thể,

không phân biệt với bất cứ cá nhân nào.

- Xây dựng quy định về việc thăng tiến: công ty cần có một quy định rõ

ràng, chi tiết về các tiêu chí để được xét thăng tiến trong tương lai để các nhân viên

có mục tiêu phấn đấu trong công việc. Tuy nhiên, trong các tiêu chí bình xét, tiêu

chí về năng lực chuyên môn phải là tiêu chí được đánh giá cao nhất. Như vậy, các

CBCNV mới phấn đấu học tập, trau dồi kiến thức để năng lực chuyên môn của mỗi

cá nhân đều ngày càng phát triển hơn.

3.3 Kiến nghị.

- Công ty nên coi hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên như một khoản

đầu tư vì hoạt động này đem lại rất nhiều lợi ích. Đây là khoản đầu tư dài hạn tác

động lớn đến sự tăng trưởng và phát triển của công ty.

- Để những kiến thức của khóa đào tạo được ứng dụng vào công việc thực tế,

kiến nghị công ty tư vấn trước cho học viên về mục tiêu của khóa đào tạo và trong

nội dung đào tạo cũng nên nói rõ kế hoạch ứng dụng sau đào tạo, hướng dẫn cho

học viên ứng dụng như thế nào, trong hoàn cảnh nào ...

- Để đảm bảo các chương trình đào tạo là phù hợp và nội dung đào tạo là có

ích cho học viên thì công ty nên xây dựng một bảng chi tiết mô tả công việc của

từng vị trí để có cơ sở chuẩn về trình độ chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ cần phải

có để tiến hành đào tạo đúng theo nhu cầu thực tế công việc đòi hỏi.

- Thúc đẩy nền văn hóa trau dồi, học hỏi ở công ty. Công ty nên truyền tải

đến nhân viên rằng tất cả nhân viên cần thực hiện những bước đi cần thiết để trau

dồi kỹ năng và luôn theo kịp với những đòi hỏi chuyên môn mới hay những nhu cầu

công việc mới. Công ty nên khẳng định với nhân viên rằng công ty luôn đứng đằng

sau giúp đỡ các nỗ lực của nhân viên bằng việc cung cấp các nguồn lực cần thiết để

họ hoàn thành các mục tiêu.

- Để hoạt động đào tạo luôn tiếp diễn, công ty không nên giới hạn hoạt động

đào tạo với nhân viên mới hay với cán bộ quản lý và nhân viên khối phòng ban.

Những hoạt động đào tạo có tổ chức dành cho mọi cán bộ công nhân viên vào mọi

thời điểm khác nhau sẽ duy trì kỹ năng của cán bộ công nhân viên, cũng như không

ngừng động viên họ tiếp tục phát triển và cải thiện yếu tố chuyên môn.

- Công ty nên tìm kiếm địa điểm tổ chức đào tạo thích hợp và thời gian tổ

chức thích hợp để bảo đảm cho mọi người có thể tiếp thu kiến thức học tập hiệu quả

nhất. Đó nên là một môi trường yên tĩnh với khoảng không gian đủ rộng cho mọi

người có cảm giác thoải mái và vào thời điểm đơn hàng không nhiều.

- Luôn tìm tòi và áp dụng các chính sách, biện pháp khuyến khích người lao

động hăng say, gắn bó với công việc giúp công ty hoạt động ổn định và phát triển.

Cụ thể là chế độ trả công, khen thưởng phúc lợi gắn liền với hiệu quả của công việc

và những chính sách kích thích về mặt tinh thần.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trong chương 3, xuất phát từ định hướng chiến lược và mục tiêu của CTCP

May Sài Gòn 3 giai đoạn 2016 – 2020 tác giả đã đề ra các giải pháp sát với thực tế

nhằm khắc phục những tồn tại, hạn chế trong hoạt động đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực đã phân tích trong chương 2. Từ đó, tác giả đã đưa ra kiến nghị để nhằm

hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty trong tương

lai.

KẾT LUẬN.

Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp muốn tồn tại

và phát triển cần phải thực hiện đồng bộ các nguồn lực, trong đó hoạt động đào tạo

nguồn nhân lực là một trong những yếu tố hết sức quan trọng, nó có tác dụng hỗ trợ,

thúc đẩy đảm bảo cho sự phát triển cân đối đồng bộ tới sự phát triển vững chắc của

một doanh nghiệp nói riêng và của nền kinh tế nói chung.

Hiện nay CTCP May Sài Gòn 3 đang ngày càng phát triển mạnh mẽ, khẳng

định uy tín và vị thế của mình không chỉ trong nước mà còn trên thị trường thế giới.

Để đạt được vị trí ngày hôm nay, công ty đã dựa vào nguồn vốn quan trọng nhất của

mình đó chính là nguồn nhân lực chất lượng cao, và đó là kết quả của quá trình đào

tạo phát triển nguồn nhân lực không ngừng nghỉ.

Công ty luôn hiểu rằng con người là nguồn lực hết sức quan trọng đối với

quá trình hình thành và phát triển của công ty, và việc đào tạo phát triển nhân sự là

một yếu tố then chốt trong quá trình phát triển của mình. Vì vậy, công ty rất quan

tâm xây dựng chính sách đào tạo phát triển hợp lý nhằm bồi dưỡng một đội ngũ

nhân viên chất lượng cao, phát huy năng lực, sức sáng tạo nhằm làm tăng hiệu quả

sản xuất kinh doanh của công ty. Những nhân viên được đào tạo bài bản luôn là

chìa khóa dẫn tới thành công. Các nghiên cứu cho thấy phần lớn những nhân viên

làm việc hiệu quả, hoàn thành tốt công việc đều đã từng được đào tạo một cách

thích hợp nhất. Họ là những bông lúa chín nhất trong cánh đồng rộng lớn và không

ngừng đóng góp quan trọng vào thành công của công ty trong tương lai. Đào tạo

không chỉ trang bị cho nhân viên công ty những khả năng chuyên môn về nghề

nghiệp cần thiết mà nó còn cho thấy công ty đang đầu tư cho nhân viên và quan tâm

tới họ vì thành công chung của cả hai bên trong tương lai. Do vậy để đạt được

những mục tiêu cơ bản về kinh tế trước hết công ty cần phải xây dựng chiến lược

đào tạo nguồn nhân lực, nhanh chóng triển khai thực hiện đồng bộ những giải pháp

đưa ra chắc chắn trong một tương lai không xa, CTCP May Sài Gòn 3 sẽ có một vị

trí vững chắc trên thị trường trong nước và thế giới.

TÀI LIỆU THAM KHẢO.

CTCP May Sài Gòn 3, Lịch sử hình thành và phát triển, www.saigon3.com.vn ,

(Truy cập ngày 08/09/2016)

Đàm Xuân Anh (2004), Một số giải pháp đào tạo nguồn nhân lực cho ngành dệt

may TP.Hồ Chí Minh đến năm 2010, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

Lê Thị Kim Tranh (2012), Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam

– Chi nhánh Bến Tre, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

Lê Thị Thúy (2012), Phát triển nguồn nhân lực nữ nhằm thúc đẩy tăng trưởng kinh

tế và thực hiện công bằng xã hội ở Miền núi phía Bắc Việt Nam, Viện Nghiên cứu

Quản lý Kinh tế Trung Ương.

Ngô Trương Hoàng Thy (2017). Đào tạo nguồn nhân lực – Làm sao để khỏi “ném

tiền qua cửa sổ”. TP.HCM: Nhà xuất bản trẻ.

Nguyễn Đạo Long (2012), Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực tại công ty vận tải hành khách đường sắt Sài Gòn đến năm

2020, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

Nguyễn Thanh Vũ (2015), Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn

nhân lực của các doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang, Trường Đại học Kinh tế

TP.HCM.

Phạm Thị Bích Thu (2008), Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công nghiệp

dệt may Việt Nam, Trường Đại Học Đà Nẵng.

Tạp chí tài chính, Quản trị và phát triển nguồn nhân lực ngành dệt may,

http://tapchitaichinh.vn/nghien-cuu-trao-doi/trao-doi---binh-luan/quan-tri-va-phat-

trien-nguon-nhan-luc-nganh-det-may-67965.html (Truy cập ngày 13/09/2016)

Thư viện học liệu mở Việt Nam, Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực trong doanh nghiệp, http://voer.edu.vn/m/cac-phuong-phap-dao-tao-va-

phat-trien-nguon-nhan-luc-trong-doanh-nghiep/a8b3b5f2 (Truy cập ngày

13/09/2016)

Trần Kim Dung (2013, tái bản lần thứ tám), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản

tổng hợp TP.Hồ Chí Minh.

Viện nghiên cứu Đông Bắc Á, Bài học kinh nghiệm từ Trung Quốc cho ngành dệt

may Việt Nam khi gia nhập WTO, http://www.inas.gov.vn/129-bai-hoc-kinh-

nghiem-tu-trung-quoc-cho-nganh-det-may-viet-nam-khi-gia-nhap-wto.html (Truy

cập ngày 13/09/2016)

Itochu Corporation, Human Resource Development Supporting the “Seeking of New

Opportunities” http://www.itochu.co.jp/en/csr/employee/development/ (Truy cập

ngày 01/09/2016)

PHỤ LỤC 1: PHƯƠNG PHÁP KHẢO SÁT

1.1 Phương pháp khảo sát.

Tác giả thu thập dữ liệu sơ cấp bằng phương pháp điều tra chọn mẫu.

- Số lượng mẫu: do điều kiện về thời gian và chi phí, do đó tác giả chọn mẫu

theo phương pháp phi xác suất, lấy mẫu thuận tiện với cỡ mẫu là 200 nhân viên

khối phòng đang làm việc tại công ty.

- Cách thức tiến hành điều tra: tác giả sử dụng bảng câu hỏi để thu thập thông

tin, bảng câu hỏi được gởi qua mail làm việc đến mỗi nhân viên.

Bảng câu hỏi được xây dựng gồm 3 phần chính:

Phần I: Phần thông tin về mức độ đồng ý với các phát biểu, gồm 15 câu hỏi

để làm rõ thực trạng công tác đào tạo và phát triển tại công ty. Tác giả sử dụng

thang đo Liker 5 mức độ để đánh giá mức độ đồng ý của các phát biểu.

Phần II: Câu hỏi mở: gồm 2 câu hỏi nhằm góp phần hoàn thiện công tác đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty.

Phần III: Thông tin chung.

- Phương pháp xử lý số liệu: số liệu điều tra được phân tích chủ yếu bằng

phương pháp thống kê mô tả bằng Excel. Với điều kiện là các phiếu điều tra phải

hợp lệ, các biến quan sát không được bỏ trống.

1.2 BẢN HỎI THU THẬP THÔNG TIN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTCP MAY SÀI GÒN 3

Kính gửi các anh (chị) đồng nghiệp!

Tôi tên là Vũ Thái Thùy Dung hiện đang công tác tại phòng Kế toán –

CTCP May Sài Gòn 3, hiện tôi đang là học viên cao học kinh tế K24 của Trường

Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh. Tôi đang thực hiện luận văn “Hoàn thiện công

tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại CTCP May Sài Gòn 3 giai đoạn 2016

– 2020”. Để phục vụ cho luận văn này, tôi đã xây dựng một bản câu hỏi để thu thập

thông tin về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty, và tôi rất mong

các anh (chị) dành một ít thời gian để trả lời các câu hỏi bên dưới.

Các anh (chị) lưu ý không có câu trả lời nào đúng hoặc sai và tôi xin cam kết

mọi thông tin thể hiện qua câu trả lời chỉ nhằm phục vụ cho luận văn và được bảo

mật. Ngoài ra, thông tin trong bản câu hỏi này còn được sử dụng cho việc hoàn

thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty. Trong trường hợp

này, tôi xin cam kết mọi thông tin cá nhân trong bản câu hỏi này sẽ được bảo mật

tuyệt đối.

Chân thành cám ơn các anh (chị) rất nhiều!

Các anh (chị) vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình về các phát biểu

dưới đây, đối với mỗi phát biểu, anh (chị) hãy đánh dấu X hoặc khoanh tròn vào

trong ô có số thứ tự từ 1 đến 5 theo quy ước:

1. Hoàn toàn không đồng ý

2. Không đồng đồng ý

3. Phân vân

4. Đồng ý

5. Hoàn toàn đồng ý

PHẦN I: KHẢO SÁT NHÓM ĐỐI TƯỢNG ĐÃ THAM GIA ĐÀO TẠO

1. Nội dung của các khóa đào tạo phù hợp với nhu 1 2 3 4 5 cầu của anh (chị).

2. Theo anh (chị) đối tượng đã tham gia đào tạo là 1 2 3 4 5 phù hợp

3. Các hình thức đào tạo là linh hoạt, thuận lợi cho 1 2 3 4 5 các anh (chị) tham gia.

4. Anh (chị) đánh giá chất lượng của khóa đào tạo 1 2 3 4 5 là tốt.

5. Anh (chị) đánh giá phương pháp giảng dạy,

cách truyền đạt của giảng viên là phù hợp, dễ hiểu 1 2 3 4 5

và thu hút.

6. Các chương trình đào tạo hấp dẫn, cuốn hút anh 1 2 3 4 5 (chị).

7. Mức độ trao đổi, chia sẻ và tham khảo ý kiến 1 2 3 4 5 với giảng viên là tốt.

8. Theo anh (chị) chương trình đào tạo xứng đáng 1 2 3 4 5 với các chi phí về tiền bạc và thời gian bỏ ra.

9. Theo anh (chị) việc tổ chức đánh giá ngay sau

khóa đào tạo kết thúc tại doanh nghiệp anh (chị) 1 2 3 4 5

được thực hiện tốt.

10. Sau khi tham gia đào tạo giúp ích cho cá nhân 1 2 3 4 5 anh (chị) thực hiện tốt hơn công việc hiện tại.

11. Anh (chị) sẵn sàng tham gia các chương trình 1 2 3 4 5 đào tạo khác.

12. Anh (chị) được công ty tạo điều kiện để phát

triển, nâng cao trình độ ngoài kiến thức chuyên 1 2 3 4 5

môn.

13. Anh (chị) có đầy đủ cơ hội thăng tiến tương 1 2 3 4 5 xứng cho sự phát triển về chuyên môn ở công ty.

14. Anh (chị) biết rõ các điều kiện để được thăng 1 2 3 4 5 tiến trong công ty.

15. Chính sách thăng tiến tại công ty là công bằng. 1 2 3 4 5

PHẦN II: CÂU HỎI MỞ

1. Để góp phần nâng cao hiệu quả đào tạo của công ty, xin vui lòng cho biết lý do

nếu anh (chị) chọn câu trả lời ô 1, ô 2 hay ô 3.

................................................................................................................................................

2. Theo anh (chị) cần làm gì để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của

công ty đạt hiệu quả cao hơn?

................................................................................................................................................

PHẦN III: THÔNG TIN CHUNG

1. Giới tính: Nam □ Nữ □

2. Trình độ học vấn:

THPT □

Cao đẳng – Trung cấp □

Đại học □

Trên đại học □

3. Độ tuổi của anh chị thuộc nhóm nào?

Dưới 30 □ Từ 30 đến 40 □

Từ 41 đến 50 □ Từ 51 đến 60 □

4. Anh chị đã làm ở CTCP May Sài Gòn 3 bao lâu rồi?

Dưới 2 nằm Từ 2 đến 5 năm □ □

Từ 5 đến 10 năm Trên 10 năm □ □

5. Anh (chị) mong đợi gì nhất từ công ty?

Thu nhập cao □ Cơ hội thăng tiến □

Công việc ổn định □ Danh vọng, địa vị □

Môi trường làm việc □

PHỤ LỤC 2: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT THÔNG TIN

NHÂN VIÊN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CTCP MAY SÀI GÒN 3.

PHẦN I: KHẢO SÁT NHÓM ĐỐI TƯỢNG ĐÃ THAM GIA ĐÀO TẠO

Câu hỏi

Số người đồng ý

Tỷ lệ (%)

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1. Nội dung của các khóa

71 33

35.5

16.5

đào tạo phù hợp với nhu

cầu của anh (chị).

2. Theo anh (chị) đối

59 48

8.5

29.5

tượng đã tham gia đào tạo

là phù hợp.

3. Các hình thức đào tạo là

85 29

5.5

8.5

42.5

14.5

phong phú, thuận lợi cho

các anh (chị) tham gia.

4. Anh (chị) đánh giá chất

47 34

40.5

23.5

lượng của khóa đào tạo là

tốt.

5. Phương pháp giảng dạy,

cách truyền đạt của giảng

67 39

3.5

10.5

33.5

19.5

viên là phù hợp, dễ hiểu ,

thu hút.

6. Các chương trình đào

54 25

18.5

12.5

tạo hấp dẫn, cuốn hút anh

(chị).

7. Mức độ trao đổi, chia sẻ

63 26

6.5

25.5

23.5

31.5

và tham khảo ý kiến với

giảng viên là tốt.

8. Theo anh (chị) chương

trình đào tạo xứng đáng

51 22

46.5

25.5

với các chi phí về tiền bạc

và thời gian bỏ ra.

9. Theo anh (chị) việc tổ

chức đánh giá ngay sau

34 11

2.5

26.5

48.5

5.5

khóa đào tạo kết thúc tại

doanh nghiệp anh (chị)

được thực hiện tốt.

10. Sau khi tham gia đào

tạo giúp ích cho cá nhân

71 29

21.5

27.5

35.5

14.5

anh (chị) thực hiện tốt hơn

công việc hiện tại.

11. Anh (chị) sẵn sàng

54 31

2.5

15.5

tham gia các chương trình

đào tạo khác.

12. Anh (chị) được công

ty tạo điều kiện để phát

21 18

12.5

31.5

36.5

10.5

triển, nâng cao trình độ

ngoài kiến thức chuyên

môn.

13. Anh (chị) có đầy đủ cơ

hội thăng tiến tương xứng

3.5

41.5

13.5

2.5

cho sự phát

triển về

chuyên môn ở công ty.

14. Anh (chị) biết rõ các

25 11

1.5

44.5

12.5

5.5

điều kiện để được thăng

tiến trong công ty.

15. Chính sách thăng tiến

2.5

47.5

13.5

1.5

tại công ty là công bằng.

PHẦN II: CÂU HỎI MỞ

1. Để góp phần nâng cao hiệu quả đào tạo của công ty, xin vui lòng cho biết lý do

nếu anh (chị) chọn câu trả lời ô 1, ô 2 hay ô 3.

- Nội dung mang nặng tính lý thuyết, khó áp dụng vào thực tế.

- Nội dung không có gì mới, có thể thông báo qua cổng thông tin để đỡ tốn thời

gian đi học.

- Một số nội dung đặc thù, không áp dụng được thực tế tại doanh nghiệp.

- Một số khoá học hay nhưng đối tượng được tham gia hạn chế, tuỳ vào cảm tính

của trưởng phòng.

- Tốn thời gian và công sức nhưng hiệu quả mang lại không cao.

- Giảng viên thiếu khả năng truyền đạt, không thu hút.

- Thời gian có hạn, giảng viên giảng xong không có đủ thời gian trao đổi, phân tích

những vấn đề thực tế phát sinh tại doanh nghiệp.

- Mặc dù công ty tạo điều kiện cho đi học, nhưng công việc ở phòng không ai xử lý.

- Lãnh đạo khó khăn, cho đi học theo thông báo của công ty nhưng thực tế lại không

tạo điều kiện.

- Việc đánh giá mang tính hình thức, không phản ánh đúng chất lượng.

2. Theo anh (chị) cần làm gì để công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của

công ty đạt hiệu quả cao hơn?

- Xây dựng nội dung đào tạo bám sát với thực tế tại doanh nghiệp.

- Nội dung đào tạo phải có tính mới, phù hợp với đặc thù của doanh nghiệp.

- Đối tượng được tham gia đào tạo phải khách quan, căn cứ trên nhu cầu thực tế và

năng lực của nhân viên.

- Lựa chọn giảng viên tại các đơn vị đào tạo uy tín, có kiến thức và khả năng truyền

đạt tốt, am hiểu về lĩnh vực hoạt động của công ty.

- Xây dựng bộ tiêu chuẩn đánh giá theo từng tiêu chí rõ ràng.

- Tổ chức đánh giá định kỳ, và có 1 bộ phân đánh giá chuyên nghiệp, đảm bảo việc

đánh giá khách quan và chính xác.

- Tạo điều kiện cho mọi nhân viên đều có cơ hội phát triển nghề nghiệp như nhau.

- Xây dựng quy trình và tiêu chuẩn thăng tiến rõ ràng, khách quan.

PHẦN III: THÔNG TIN CHUNG

1. Giới tính: Nam: 15.5% (31/200) Nữ: 84.5% (169/200)

2. Trình độ học vấn:

THPT : 1% (2/200)

Cao đẳng – Trung cấp : 39.5% (79/200)

Đại học : 59% (118/200)

Trên đại học : 0.5% (1/200)

3. Độ tuổi của anh chị thuộc nhóm nào?

Dưới 30 : 49% (98/200) Từ 30 đến 40: 37.5% (75/200)

Từ 41 đến 50 : 12% (24/200) Từ 51 đến 60: 1.5% (3/200)

4. Anh chị đã làm ở CTCP May Sài Gòn 3 bao lâu rồi?

Dưới 2 năm : 17% (34/200) Từ 2 đến 5 năm: 29% (58/200)

Từ 5 đến 10 năm : 38% (76/200) Trên 10 năm: 16% (32/200)

5. Anh (chị) mong đợi gì nhất từ công ty?

Thu nhập cao : 88.5% (177/200) Cơ hội thăng tiến: 53.5% (107/200)

Công việc ổn định : 75.5% (151/200) Danh vọng, địa vị: 25% (50/200)

Môi trường làm việc : 44% (88/200)

PHỤ LỤC 3: DANH SÁCH CHUYÊN GIA ĐƯỢC LẤY Ý KIẾN VỀ

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT

TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTCP MAY SÀI GÒN 3.

STT Họ Và Tên Chuyên Gia Chức vụ

1 Nguyễn Quốc Việt Tổng Giám Đốc

2 Lâm Thị Tuyết Phó TGĐ Nội Chính

3 Trương Thị Thanh Dung Phó TGĐ Kỹ Thuật

4 Hà Hoàng Phương Phó TGĐ Kế Hoạch

5 Tạ Hoàng Sơn Phó TGĐ Tài Chính

6 Bùi Văn Kiệt Trưởng phòng TCNS

7 Phạm Văn Có Phó phòng TCNS

8 Trần Thị Kim Luyến Phó phòng TCNS

9 Võ Hồng Hạnh Phó phòng TCNS

10 Trần Hoàng Đông Các Trưởng phòng Kế hoạch

11 Lâm Phương Hồng Hảo Phó phòng kế hoạch

12 Dương Ngọc Thảo Huyên Phó phòng kế hoạch

13 Đoàn Ngọc Châu Trưởng phòng Kinh Doanh

14 Trần Quỳnh Hoa Phó phòng Kinh Doanh

15 Đặng Minh Diệu Huyền Phó phòng Kinh Doanh

16 Nguyễn Thị Minh Tâm Trường phòng Kỹ Thuật

17 Trương Thị Mai Lan Phó phòng Kỹ Thuật

18 Trương Thị Hồng Nhạn Phó phòng Kế Toán

19 Nguyễn Thị Thanh Tâm Trưởng phòng Xuất Nhập Khẩu

20 Phạm Thị Thu Lan Phó phòng Xuất Nhập Khẩu

PHỤ LỤC 4: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ CÁC

NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTCP MAY SÀI GÒN 3.

Để có cơ sở hoàn thành Luận văn “Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực tại CTCP May Sài Gòn 3 giai đoạn 2016 – 2020” tôi đã xây

dựng một bản khảo sát ý kiến các chuyên gia về các nhân tố có tác động đến công

tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty. Rất mong quý Ông/Bà dành

một ít thời gian để đánh giá các nhân tố sau đây : (Đánh X vào ô “Có ảnh hưởng”

hoặc “ Không ảnh hưởng)

STT Nhân tố Có ảnh hưởng Không ảnh hưởng

1 Môi trường kinh tế

Quy định Pháp luật về lao động và 2 thị trường lao động

3 Khoa học công nghệ

4 Các yếu tố văn hoá, xã hội

5 Đối thủ cạnh tranh

Số lượng và chất lượng cung ứng

6 nguồn lao động của các cơ sở đào

tạo

7 Chính sách thu hút nguồn nhân lực

Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân 8 lực

9 Chính sách đào tạo và đào tạo lại tại

công ty

10 Chế độ đãi ngộ

11 Môi trường làm việc

12 Trình độ công nghệ

Ngoài các nhân tố trên, Quý Ông/Bà vui lòng cho biết các nhân tố khác có ảnh

hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của CTCP May Sài Gòn 3 ....

......................................................................................................................................

PHỤ LỤC 5: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ Ý KIẾN CỦA CÁC

CHUYÊN GIA VỀ CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN CÔNG TÁC

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTCP MAY

SÀI GÒN 3.

Có ảnh hưởng Không ảnh hưởng

STT Nhân tố

Số người đồng ý Tỷ lệ (%) Số người đồng ý Tỷ lệ (%)

1 Môi trường kinh tế 9 45 11 55

2 9 45 11 55 Quy định Pháp luật về lao động và thị trường lao động

3 Khoa học công nghệ 8 40 12 60

4 Các yếu tố văn hoá, xã hội 7 35 13 65

5 Đối thủ cạnh tranh 4 20 16 80

6 16 80 4 20 Số lượng và chất lượng cung ứng nguồn lao động của các cơ sở đào tạo

7 13 65 7 35 Chính sách thu hút nguồn nhân lực

8 15 75 5 25 Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực

9 17 85 3 15 Chính sách đào tạo và đào tạo lại tại công ty

10 Chế độ đãi ngộ 13 65 7 35

11 Môi trường làm việc 12 60 8 40

12 Trình độ công nghệ 14 70 6 30

(Nguồn: Tổng hợp từ phiếu khảo sát ý kiến các chuyên gia của tác giá)

PHỤ LỤC 6: PHIẾU ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC

YẾU TỐ ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CTCP MAY SÀI GÒN 3.

Để đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến công tác đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực của CTCP May Sài Gòn 3. Quý ông/bà vui lòng đánh giá các nhân

tố sau theo thang điểm từ 1 đến 5 tương ứng như sau:

1. Hầu như không có ảnh hưởng.

2. Ảnh hưởng rất ít.

3. Ảnh hưởng ở mức trung bình.

4. Ảnh hưởng khá mạnh.

5. Ảnh hưởng rất mạnh.

Điểm

STT Nhân tố

1 2 3 4 5

Số lượng và chất lượng cung ứng nguồn 1

lao động của các cơ sở đào tạo

Chính sách thu hút nguồn nhân lực 2

Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực 3

Chính sách đào tạo và đào tạo lại tại công 4

Chế độ đãi ngộ 5

Môi trường làm việc 6

Trình độ công nghệ 7

PHỤ LỤC 7: BẢNG TỔNG HỢP CHO ĐIỂM CỦA CÁC CHUYÊN GIA

VỀ MỨC ĐỘ TÁC ĐỘNG CỦA CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CTCP MAY SÀI GÒN 3.

Qua khảo sát lần 1 về các nhân tố có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực tại CTCP May Sài Gòn 3, có rất nhiều các nhân tố có ảnh

hưởng. Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian và nội dung đề tài nên tác giả chỉ phân

tích những nhân tố có mức độ ảnh hưởng từ 50% trở lên.

Điểm

STT Nhân tố 1 2 3 4 5 Bình quân

1 4 6 5 4 3.35 1

Số lượng và chất lượng cung ứng nguồn lao động của các cơ sở đào tạo

Chính sách thu hút nguồn nhân lực 0 1 5 5 9 4.10 2

1 1 7 6 5 3.65 3 Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực

0 2 6 5 7 3.85 4 Chính sách đào tạo và đào tạo lại tại công ty

Chế độ đãi ngộ 2 6 5 5 2 2.95 5

Môi trường làm việc 3 8 5 3 1 2.55 6

Trình độ công nghệ 1 5 6 6 2 3.15 7

(Nguồn: Tổng hợp từ phiếu khảo sát ý kiến các chuyên gia của tác giá)

PHỤ LỤC 8: KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO / HUẤN LUYỆN CỦA CTCP MAY SÀI GÒN 3

BM62.4-BH:01

Số:

SỐ

THỜI

DỰ KIẾN TG

GHI

STT

ĐỐI TƯỢNG

LƯỢNG

BIỆN PHÁP THỰC HIỆN

TÊN KHÓA HỌC

LƯỢNG

THỰC HIỆN

CHÚ

HV

Liên hệ ĐH Kinh tế, Học viện tài chính đăng

Bồi dưỡng Kế toán trưởng

NV KToán

144

Quý 2

ký học ngoài giờ.

6 tháng/lần

Trưởng ban BV chịu trách nhiệm chuẩn bị

Huấn luyện nghiệp vụ bảo vệ

NV bảo vệ

720

(1 tháng)

nội dung, huấn luyện

NV thiết kế – quy

Liên hệ ĐH Kiến Trúc, ĐH Sư Phạm Kỹ

Vẽ Thiết kế mẫu

240

Quý 2

trình

Thuật tìm lớp

P.TCNS tổ chức triển khai

Huấn luyện nghiệp vụ

NV Phòng Kỹ Thuật

Quý 3

Phòng Kỹ thuật chuẩn bị tài liệu, huấn luyện

Chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ

NV Phòng Ban

Quý 3

Liên hệ IQC để tìm lớp

Nghiệp vụ định mức tiền lương

Thống kê XNTP

Quý 3

Liên hện ĐH Kinh tế tìm lớp

Liên hệ Hội dệt may, Trường May Thời

Quản lý chuyền trưởng

CB.CNV xí nghiệp

300

Quý 3

Trang đ.ký học ngoài giờ

người

Thiết kê - sơ đồ

NV Kỹ thuật XN

Quý 3

Phòng Kỹ thuật chuẩn bị tài liệu, đào tạo

Nghiệp vụ tính định mức

NV tác nghiệp XN

Quý 3

Phòng Kỹ thuật thực hiện đào tạo

Quản lý nhân sự

Thống kê XNTP

Quý 4

Liên hện MTC, trường ĐH Kinh Tế tìm lớp

Liên hệ MTC, Viện Quản Trị Doanh nghiệp

Nghiệp vụ quản lý kho

NV kho các XN

160

Quý 4

đăng ký đào tạo

người

HP, PB

người

Huấn luyện nội quy, quy chế công ty,

Công nhân, nhân viên

400

1.200

Hàng quý

Phòng TCNS huấn luyện

quy trình an ninh

mới

(1 buổi

học

3h)

MT: 1.500 giờ

Ngày……….tháng…………năm………. Ngày……….tháng…………năm……….

BAN GIÁM ĐỐC

PHÒNG TỔ CHỨC NHÂN SỰ

NGƯỜI LẬP

PHỤ LỤC 9: PHIẾU ĐỀ NGHỊ ĐÀO TẠO / HUẤN LUYỆN

BM62.6-BH:01

Số:

PHIẾU ĐỀ NGHỊ ĐÀO TẠO/ HUẤN LUYỆN

MỤC ĐÍCH

NƠI

NỘI DUNG CẦN

THỜI GIAN ĐÀO

TT

HỌ VÀ TÊN

ĐÀO TẠO

TẠO, HỌC PHÍ

ĐÀO TẠO

GHI CHÚ

ĐƠN VỊ:

Hình thức:

 Hỗ trợ:

 Học phí

 Thời gian

 Học phí và thời gian

 Không hỗ trợ

Ngày….....tháng……năm........

Ngày………tháng………năm……