Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hoạt động Marketing của công ty Cổ phần Thang Máy Thiên Nam trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH --------------------- Nguyễn Thị Hoa MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG

CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THANG MÁY

THIÊN NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh–Năm 2012

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH --------------------- Nguyễn Thị Hoa MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG

CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THANG MÁY

THIÊN NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS LÊ THANH HÀ

TP. Hồ Chí Minh– Năm 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân, được xuất phát

từ yêu cầu phát sinh trong công việc để hình thành hướng nghiên cứu. Cácsố

liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình bày

trongluận văn được thu thập được trong quá trình nghiên cứu là trung thực

chưa từng được ai công bố trước đây.

Tp. Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2012

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hoa

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

LỜI MỞ ĐẦU ........................................................................................... 1 CHƯƠNG I ............................................................................................... 4 MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING.............................................. 4 1.1. QUAN ĐIỂM VỀ MARKETING....................................................... 4

1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh ............................................................. 4

1.1.2. Các loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh..................................... 5

1.1.2.1. Các loại cạnh tranh .............................................................. 5

1.12.2. Các cấp độ cạnh tranh........................................................... 6

1.1.3. Chiến lược cạnh tranh ................................................................ 7

1.1.4. Các cấu trúc quyết định độ cạnh tranh ....................................... 11

1.1.5. Marketing cạnh tranh ............................................................... 12

1.2. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƯỜNG ... 13

1.2.1. Các loại đối thủ cạnh tranh và nhận diện đối thủ cạnh tranh ....... 14

1.2.1.1. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng .............................................. 14

1.2.1.2. Sản phẩm thay thế ............................................................ 14

1.2.1.3. Nhà cung cấp ................................................................... 15

1.2.1.4. Khách hàng ...................................................................... 15

1.2.1.5. Các công ty cạnh tranh ...................................................... 16

1.2.2. Nội dung lập hồ sơ phân tích đối thủ cạnh tranh ........................ 19

1.2.2.1. Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh ........................ 19

1.2.2.2. Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh ........................... 20

1.2.2.3. Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh........... 21

1.2.2.4. Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh .......................... 22

1.2.2.5. Thiết kế thông tin tình báo cạnh tranh................................. 23

1.2.2.6. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh .......... 25

1.2.3. Xu thế trong sử dụng công cụ canh tranh................................... 26

1.2.3.1 Sản phẩm ........................................................................... 26

1.2.3.2. Giá ................................................................................... 27

1.2.3.3. Phân phối .......................................................................... 27

1.2.3.4. Giao tiếp và khuyếch trương .............................................. 27

1.3. MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC GIẢI PHÁP MARKETING VÀ CẠNH

TRANH ................................................................................................... 28

1.4. THỊ TRƯỜNG VÀ CẠNH TRANH TRÊN THỊ TRƯỜNG THANG

MÁY VIỆT NAM ................................................................................... 30

1.4.1.Thị trường sản phẩm thang máy Việt Nam ................................. 30

1.4.2.Tình hình cạnh tranh trên thị trường thang máy .......................... 31

1.4.3. Các công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh sử dụng .............. 32

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÁC GIẢI PHÁP MARKETING CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THANG MÁY THIÊN NAM ...................................................... 34 2.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY .......... 34

2.2. THỰC TRẠNG CẠNH TRANH VÀ MÔI TRƯỜNG CẠNH

TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THANG MÁY THIÊN NAM ...... 36

2.2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Thang máy

Thiên Nam ........................................................................................ 36

2.2.2. Giá trị sản lượng và doanh thu của công ty ................................ 37

2.3. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp .................................... 38

2.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ....................................... 38

2.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô ....................................... 39

3. Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty Thang máy Thiên

Nam.................................................................................................. 40

4. Thực trạng thực hiện giải pháp Marketing nhằm nâng cao khả năng

cạnh tranh của Thiên Nam đã và đang áp dụng ................................... 41

2.3. THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THANG MÁY THIÊN

NAM ....................................................................................................... 42

2.3.1. Thị trường, đặc điểm người mua và mục đích sử dụng .............. 42

2.3.2. Thị trường mục tiêu của công ty Thang máy Thiên Nam............ 43

2.4. THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP MARKETING

TRONG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY ............................................. 43

2.4.1. Giải pháp Marketing ............................................................... 44

2.4.2.Các công cụ hỗ trợ cho các giải pháp Marketing......................... 44

2.4.2.1. Chính sách sản phẩm ......................................................... 44

2.4.2.2. Chính sách giá cả .............................................................. 45

2.4.2.3. Chính sách phân phối ........................................................ 46

2.4.2.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp ............................................. 46

CHƯƠNG III .......................................................................................... 51 CÁC GIẢI PHÁP MARKETING CHO CÔNG TY THANG MÁY THIÊN NAM .......................................................................................... 51 3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY

VÀ CÁC MỤC TIÊU MARKETING ..................................................... 51

3.1.1. Phương hướng phát triển kinh doanh........................................ 51

3.1.2. Mục tiêu Marketing của công ty............................................... 53

3.1.3. Các điều kiện về nguồn lực để đạt được mục tiêu nói trên ......... 54

3.2. CÁC VỊ THẾ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY ...................................................................................... 56

3.2.1. Phương pháp xác định đối thủ cạnh tranh .................................. 59

3.2.2. Các vị thế cạnh tranh có thể có ............................................... 60

3.3.3. Các giải pháp Marketing cho thị trường Thành phố Hồ Chí Minh

......................................................................................................... 61

3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN ............................................ 69

3.3.1. Về phía Thiên Nam .................................................................. 70

3.3.2.Về phía các cấp chính quyền ..................................................... 73

KẾT LUẬN ............................................................................................. 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

Mô hình 1.2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh .........................................11

Mô hình 1.3: Mô hình phân tích tổ chức ngành ...........................................18

Bảng 1.4: Tỷ phần thị trường của Thiên Nam trong nước ........................... 32 Bảng 2.1 : Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty (2009 – 2011) ............ 36 Bảng 2.2: Sản lượng và doanh thu ............................................................. 37 Bảng 2.3: Số lao động và thu nhập bình quân ............................................. 37 Bảng 3.1: Kế hoạch sản lượng của công ty trong 5 năm tới ......................... 53 Bảng 3.2: Kế hoạch doanh thu của công ty................................................. 54 Sơ đồ 3.3: Chiến lược cạnh tranh của Công ty Thang máy Thiên Nam .........58

Bảng 3.4: Cấu trúc một thị trường giả định ................................................ 60 Sơ đồ 3.5: Dòng xúc tiến ............................................................................66

1

LỜI MỞ ĐẦU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị

trường. Vì vậy, nền kinh tế thị trường khi vận hành cũng phải theo những quy

luật cạnh tranh. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, phải không

ngừng tiến bộ để đạt được ưu thế tương đối so với đối thủ cạnh tranh của

mình.

Cho đến nay, mặc dù các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới áp dụng ngày

càng rộng rãi, nhưng ở các nước có nền công nghiệp phát triển, công nghệ

thang máy vẫn chiếm một tỉ trọng lớn trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật. Vì

vậy nhìn nhận và đánh giá ngành công nghiệp thang máy trong điều kiện phát

triển của nước ta, đồng thời phải đặt nền công nghiệp này trong bối cảnh

chung của yêu cầu phát triển và xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng của

đất nước.

Ngày nay, thật khó mà lựa chọn đối với người tiêu dùng khi tìm mua

thang máy. Từ nhãn hiệu nổi tiếng thế giới cộng với hàng chục nhãn hiệu

“made in” Việt Nam…

Các nhà sản xuất sơn đã hiểu rõ ai cũng có thể làm được thang máy

nhưng không phải ai cũng bán được thật nhiều thang do mình làm ra. Thị

trường thang máy diễn ra cuộc cạnh tranh gay gắt và tất yếu sẽ đào thải không

khoan nhượng với các nhà sản xuất không bắt kịp “cuộc chơi”.

Công ty Cổ phần Thang Máy Thiên Nam là một công ty trong ngành

Thang máy của nước ta bước vào thương trường với sự cạnh tranh quyết liệt

đã đạt được những thành tích xuất sắc nhất định. Nhưng công ty muốn thành

công hơn nữa trên thị trường đòi hỏi ban giám đốc và cán bộ công nhân viên

của công ty phải đưa ra biện pháp cạnh tranh hợp lý với các đối thủ nhằm duy

trì và phát triển vị thế của mình trên thương trường. Chính vì lẽ đó, em xin

2

chọn đề tài luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện hoạt động Marketing của công ty

Cổ phần Thang Máy Thiên Nam trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh ”

2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

- Phân tích hoạt động Marketing trong kinh doanh Thang máy của

Cty Cổ phần Thang máy Thiên Nam.

- Đề xuất một số giải pháp Marketing cho công ty Cổ phần Thang

máy Thiên Nam.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3.

Đối tượng nghiên cứu: a.

Giải pháp Marketing của công ty cổ phần thang máy Thiên -

Nam trong địa bàn TP.HCM.

Tầm quan trọng của hoạt động Marketing. -

b. Phạm vi nghiên cứu

Tìm hiểu về thị trường thang máy của công ty Thiên Nam -

trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trên cơ sở vận dụng quan điểm cạnh tranh và vận hành kinh

doanh, và sử dụng phương pháp nghiên cứu như: phân tích tổng hợp, Phân

tích thống kê và đánh giá, Phương pháp so sánh,…

3

5. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Lý thuyết về cạnh tranh cũng như các mô hình về Marketing cạnh tranh

đã được nghiên cứu và chuẩn hóa rộng rãi trên toàn thế giới. Tuy nhiên việc

áp dụng vào thực tế tại mỗi quốc gia, mỗi vung miền ứng với mỗi nhà kinh

doanh lại không thể áp dụng theo một lộ trình cứng nhắc nào, điều đó tùy

thuộc vào hoàn cảnh cụ thể, vào điều kiện phát triển của thị trường và thị

phần của doanh nghiệp đó. Đối với Thang máy Thiên Nam, do lượng khách

hàng ngày càng tăng cả về số lượng và nhu cầu dịch vụ, việc triển khai và áp

dụng các giải pháp Marketing cũng cần có các nghiên cứu và đánh giá nhằm

nâng cao khả năng cạnh tranh, dựa trên đặc điểm cụ thể của từng vùng, đặc

biệt chú trọng vào địa bàn chiến lược là Thành phố Hồ Chí Minh, đề tài này

chính là một trong những nghiên cứu nhằm triển khai ứng dụng các giải pháp

đó vào thực tế một cách bài bản, hiệu quả, không chỉ đáp ứng nhu cầu trước

mắt mà còn là nhu cầu phát triển lâu dài theo định hướng nhất định. Kết quả

của đề tài chính là một phương án chi tiết nhằm triển khai các giải pháp

Marketing sát với thực tế cho Thang máy Thiên Nam trên địa bàn Thành phố

Hồ Chí Minh trong thời gian gần nhất, do đó mang tính thực tiễn cao.

6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Luận văn được kết cấu, ngoài Lời mở đầu, bao gồm các nội dung sau:

Chương 1: Một số lý thuyết về Marketing.

Chương 2: Thực trạng hoạt động Marketing của công ty Cổ phần

Thang máy Thiên Nam.

Chương 3: Các giải pháp Marketing cho Công ty Cổ phần Thang

máy Thiên Nam.

4

CHƯƠNG I

MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING

1.1. QUAN ĐIỂM MARKETING

1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh

Một trong những động lực môi trường, động lực tác động đến chiến

lược Marketing của các nhà sản xuất, kinh doanh là cạnh tranh. Mọi công ty

phải cạnh tranh để duy trì vị thế trên thị trường. Mục tiêu của cạnh tranh là

tạo lập cho công ty một lợi thế riêng biệt hơn đối thủ cạnh tranh trong lĩnh

vực kinh doanh công ty theo đuổi. Sự tìm kiếm không bao giờ ngừng này đã

tạo ra động lực cho cạnh tranh và chính họ tạo ra sự tiến bộ trong đời sống

con người.

Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những

hoạt động Marketing. Trên thực tế, tùy nhận thức, tùy ngành, tùy thời điểm

khác nhau đối với các công cụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh

tranh.

Theo quan điểm Marketing, cạnh tranh được định nghĩa:

“Cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật, chiến lược phù hợp với

tiềm lực của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến thuật của đối thủ,

giành được lợi thế trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi

nhuận”.

Như vậy, theo quan điểm của Marketing, cạnh tranh là việc đưa ra

những biện pháp phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời

với những biến đổi của thị trường và đối thủ nhằm tối đa hoá lợi nhuận. Quy

luật cạnh tranh sẽ lần lượt đào thải các doanh nghiệp kinh doanh yếu kém.

Đồng thời nó buộc các doanh nghiệp phải tự vận động tạo ra cho doanh

nghiệp một lợi thế so với đối thủ để tồn tại và phát triển.

5

1.1.2. Các loại cạnh tranh và cấp độ cạnh tranh

Cạnh tranh là đặc trưng cơ bản của thị trường vì thế thị trường là vũ đài

nơi doanh nghiệp gặp gỡ cạnh tranh với các đối thủ của mình.

1.1.2.1. Các loại cạnh tranh

• Cạnh tranh giữa người bán và người mua

Đây là cạnh tranh theo quy luật mua rẻ bán đắt người mua luôn muốn

mua rẻ trong khi người bán luôn tìm cách bán hàng hoá của mình với giá cao

nhất. Sự cạnh tranh này được thể hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá

được hình thành và việc mua bán được thực hiện. Điều này rất có ý nghĩa

trong vấn đề định giá của công ty, bởi vì khi hình thành chính sách giá doanh

nghiệp cần đưa ra mức giá rẻ hơn, hoặc bằng, chất lượng cao hơn mà người

mua mong đợi. Khi đó phần thắng sẽ thuộc về các doanh nghiệp có mức giá

thấp và chất lượng cao.

• Cạnh tranh giữa người mua với nhau

Khi một loại hàng hoá nào đó cung nhỏ hơn cầu tiêu dùng thì cuộc

cạnh tranh lại càng quyết liệt. Do vậy hàng hoá và dịch vụ lại càng tăng lên.

Kết quả cạnh tranh này là người bán được lợi nhuận cao còn người mua phải

mất thêm một số tiền, người mua nào có số tiền lớn hơn sẽ mua được hàng.

Đây là cuộc cạnh tranh người mua tự hại mình. Điều này rất có ý nghĩa trong

vấn đề sản xuất mặt hàng của công ty công ty sẽ sản xuất mặt hàng có ít

người sản xuất và nhiều người tiêu dùng.

• Cạnh tranh giữa người bán với nhau

Đây là cuộc cạnh tàn khốc nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các doanh

nghiệp. Đây là các vấn đề mà luận văn đề cập tới.

Thực tế cho thấy khi sản xuất, kinh doanh hàng hoá càng phát triển số

người bán càng tăng lên thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trong quá trình

đó ,một mặt, sản xuất hàng hóa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt gạt bỏ ra

6

khỏi thị trường những doanh nghiệp không có chiến lược cạnh tranh thích

hợp. Nhưng, mặt khác nó lại mở đường cho các doanh nghiệp nắm chắc được

vũ khí cạnh tranh trên thị trường và dám chấp nhận “luật chơi” để phát triển.

Cạnh tranh trên thị trường giữa các doanh nghiệp được phân loại theo

nhiều cách khác nhau. Để giành phần thắng lợi trên thị trường các doanh

nghiệp phải nắm vững cả hai loại cạnh tranh để xác định đúng đối thủ cạnh

tranh có thể có. Trên cơ sở đó kết hợp với việc phân tích cấp độ cạnh tranh để

lựa chọn một chách chính xác vũ khí cạnh tranh phù hợp với điều kiện và đặc

điểm của công ty.

1.1.2.2. Các cấp độ cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt thành bốn cấp độ: Năng lực

cạnh tranh cấp quốc gia, cấp ngành, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp,

của sản phẩm hàng hoá. Chúng có mối tương quan mật thiết với nhau, phụ

thuộc lẫn nhau. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị hạn chế khi năng

lực cạnh tranh cấp quốc gia và của sản phẩm doanh nghiệp đó đều thấp.

Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để thoả mãn một mong

muốn.

Cạnh tranh trong cùng một loại sản phẩm hay còn gọi là cạnh tranh

ngành, một loại sản phẩm một lớp, sản phẩm thoả mãn khách hàng.

Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu. Các công ty cạnh tranh bán cùng một

sản phẩm, dịch vụ tương tự cho một số khách hàng.

Một sản phẩm hàng hoá được coi là có năng lực cạnh tranh khi nó đáp

ứng được nhu cầu của khách hàng về chất lượng, giá cả, tính năng, kiểu dáng,

tính độc đáo hay sự khác biệt, thương hiệu, bao bì… hơn hẳn so với những

sản phẩm hàng hoá cùng loại. Nhưng năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng

hoá lại được định đoạt bởi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Sẽ không

7

có năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá cao khi năng lực cạnh tranh

của doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh sản phẩm đó thấp.

Ở đây cũng cần phân biệt năng lực cạnh tranh của sản phẩm hàng hoá và năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đó là hai phạm trù khác nhau nhưng có

quan hệ hữu cơ với nhau. Năng lực cạnh tranh của hàng hoá có được do năng

lực cạnh tranh của doanh nghiệp tạo ra; nhưng năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp không chỉ do năng lực cạnh tranh của hàng hoá quyết định mà còn phụ

thuộc vào nhiều yếu tố khác nữa. Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh của hàng

hoá có ảnh hưởng rất lớn và thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để thoả mãn một mong

muốn.

Cạnh tranh trong cùng một loại sản phẩm hay còn gọi là cạnh tranh

ngành, một loại sản phẩm một lớp, sản phẩm thoả mãn khách hàng.

Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu. Các công ty cạnh tranh bán cùng một

sản phẩm, dịch vụ tương tự cho một số khách hàng.

1.1.3. Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh

nghiệp hy vọng đạt được các mục tiêu trên thị trường, hay nói cách khác nó là

sự kết hợp cuối cùng mà doanh nghiệp tìm kiếm và các phương tiện mà nhờ

đó họ đạt được mục tiêu đã đề ra. Bản chất của chiến lược đều được bao quát

trong sự phân biệt giữa mục tiêu và phương tiện.

Để xây dựng một chiến lược cạnh tranh, trước hết, các công ty phải xây

dựng một mô hình tổng thể về việc công ty sẽ cạnh tranh như thế nào, mục

tiêu của công ty là gì và cần có những chính sách nào để thực hiện những mục

tiêu đó. Việc hình thành một chiến lược và các chiến thuật cạnh tranh sắc bén

là hết sức cần thiết đảm bảo cho sự thắng lợi của doanh nghiệp trên thương

8

trường. Một chiến lược tốt phải xây dựng trên bốn nhân tố: Điểm mạnh, điểm

yếu của công ty, cơ hội và đe dọa.

Các chiến lược cạnh tranh chính đó là: chiến lược chi phí thấp nhất,

chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản

phẩm, chiến lược phản ứng nhanh ...

Chiến lược chi phí thấp nhất

Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế

cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất.

- Đặc điểm:

Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí

Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm 53

Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới,

sản phẩm mới

Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm “khách hàng

trung bình”.

- Ưu điểm:

Khả năng cạnh tranh

Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh

Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

Tạo rào cản thâm nhập thị trường

- Rủi ro:

Công nghệ để đạt mức chi phí thấp

tốn kém, rủi ro

Dễ dàng bị bắt chước

Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

9

là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy

nhất, độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách

thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể.

- Đặc điểm:

Cho phép công ty định giá ở mức cao

Tập trung vào việc khác biệt hóa

Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau

Vấn đề chi phí không quan trọng

- Ưu điểm:

Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty)

Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh

Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh

Tạo rào cản thâm nhập thị trường

Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

- Rủi ro:

Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm

Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh

Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu

Độc đáo so với mong muốn của khách hàng

Nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm

Khác biệt hóa ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối

thiểu cần có.

Khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén

Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà không có

đối thủ cạnh tranh nào làm được.

Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ sở

thích hay thị hiếu khác nhau của khách hàng.

10

Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty mà đối

thủ cạnh tranh không thể sánh bằng.

Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị

trường nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất

sản phẩm.

- Đặc điểm:

Có thể theo chiến lược chi phí thấp

Có thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu

- Ưu điểm:

Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối

thủ cạnh tranh khác không thể làm được.

Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ.

- Rủi ro:

Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ưu thế.

Chi phí sản xuất cao

Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi.

Chiến lược phản ứng nhanh

Trong quá trình cành tranh, các doanh nghiệp đi từ chiến lược chi phí

thấp, rồi chuyển sang chiến lược khác biệt hóa, và sau đó là biết cách kết hợp

hai chiến lược trên. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do

chú trọng đáp ứng về mặt thời gian. Điều này thể hiện trên các khía cạnh sau

đây:

Phát triển sản phẩm mới

Cá nhân hóa các sản phẩm

11

Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu

Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng

Điều chỉnh các hoạt động marketing

Quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng

1.1.4. Các cấu trúc quyết định độ cạnh tranh

Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành, là một nhóm các hãng, công ty

sản xuất kinh doanh các sản phẩm là những sản phẩm thay thế gần gũi nhau.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

1 3 4 Cạnh tranh giữa các 3 Khách hàng hãng trong ngành Nhà cung cấp 5

2

Cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thế

Mô hình 1.1: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh

Năm lực lượng cạnh tranh: Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới,

mối đe doạ của sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của

người cung ứng và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Phản ánh thực tế

là cạnh tranh trong một ngành không chỉ liên quan đến các bên đã xác định;

Khách hàng, người cung ứng, các doanh nghiệp đang kinh doanh khác đều có

thể trở thành đối thủ cạnh tranh trong tương lai. Các công ty trong ngành tuỳ

trường hợp cụ thể mà có thể nổi trội hoặc kém hơn một chút so với đối thủ

cạnh tranh ngoài ngành. Toàn bộ năng lực cạnh tranh này kết hợp với nhau

12

xác định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành, lực lượng mạnh

nhất sẽ thống trị và trở thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược.

Cường độ cạnh tranh phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu ngành: Số người bán

và mức độ khác biệt của sản phẩm, những rào cản nhập và cơ động của ngành,

những rào cản thấp và thu hẹp, cơ cấu chi phí, nhất thể hoá dọc và vươn ra toàn

cầu.

1.1.5. Marketing cạnh tranh

Ngày nay, khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển, Marketing không

chỉ giới hạn trong lĩnh vực thương mại mà nó trở thành giao điểm của quá

trình kinh tế, chính trị tư tưởng, lý luận và trở thành công cụ không thể thiếu

trong nhiều hoạt đông của con người. Việc nhận biết vai trò đích thực của

Marketing được dần hoàn thiện. Từ chỗ coi Marketing là một trong 4 chức

năng ngang bằng với các chức năng khác như: sản xuất, tài chính, nhân sự,

Marketing đến coi Marketing là công cụ quan trọng hơn các chức năng khác.

Ngày nay, Marketing được xác định là khâu liên kết và có chức năng phối

hợp các chức năng khác để đạt được mục tiêu.

Theo Philip kotler, khái niệm cạnh tranh được trình bày:

Marketing là làm việc với thị trường để thực hiện những vụ trao đổi với

mục đích thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn của con người. Marketing

như một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và

mong muốn thông qua trao đổi.

Quá trình trao đổi đòi hỏi phải làm việc, ai muốn bán thì cần phải tìm

người mua, xác định nhu cầu của họ, thiết kế hàng hoá phù hợp đưa ra thị

trường, xếp vào kho vận chuyển, thương lượng về giá...Nền tảng của hoạt

động Marketing là tạo ra hàng hoá, khảo sát, thiết lập quan hệ giao dịch, tổ

chức phân phối, xác định giá cả, triển khai dịch vụ.

13

Với vai trò trên Marketing giúp doanh nghiệp hạn chế những giao động

có tính không ổn định và tự phát của thị trường. Thông qua các biện pháp

Marketing có thể đánh giá, dự báo những thay đổi của thị trường, những

chính sách của đối thủ cạnh tranh và yếu tố thuộc về khách hàng. Từ đó có thể

ngăn cản, vượt qua những ảnh hưởng xấu tác động tới doanh nghiệp góp phần

đạt được mục tiêu lợi nhuận đề ra. Đồng thời việc vận dụng Marketing trở

thành công cụ cạnh tranh có hiệu quả trong doanh nghiệp. Trong quá trình

xây dựng triển khai chiến lược cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải vận

dụng Marketing.

Marketing cạnh tranh là tổng thể các biện pháp nhằm đảm bảo cải thiện

doanh nghiệp, thị trường và các đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược Marketing gồm 4 chiến lược chính:

Chiến lược sản phẩm

Chiến lược giá cả

Chiến lược phân phối

Chiến lược xúc tiến hỗn hợp bán hàng

Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh

tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên để đưa ra các chính sách Marketing giúp

doanh nghiệp đạt được mục tiêu đòi hỏi các doanh nghiệp phải đánh giá được

thị trường, đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình từ đó có thể

đưa ra những cống hiến tốt nhất cho khách hàng của mình, đối phó với tình

hình cạnh tranh trên thị trường và đạt được mục tiêu đề ra.

1.2. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƯỜNG

Thay vì để ý đến những công ty sản xuất cùng một loại sản phẩm ta có

thể để ý đến những công ty thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Quan

điểm thị trường về cạnh tranh đã giúp cho công ty để thấy rộng hơn các đối

14

thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn và kích thích việc lập kế hoạch chiến lược

Marketing dài hạn hơn.

1.2.1. Các loại đối thủ cạnh tranh và nhận diện đối thủ cạnh tranh

Quay trở lại với mô hình năm lực lượng cạnh tranh trong mục I(5)-Các

cấu trúc quyết định cường độ cạnh tranh. Micheal Porter khẳng định rằng

những tác lực (đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp,

khách hàng, cạnh tranh giữa các hãng trong ngành) càng mạnh thì khả năng

sinh lời và tăng khả năng của công ty cùng ngành bị hạn chế. Trong mô hình

này một tác lực cạnh tranh mạnh dẫn đến nhiều nguy cơ làm giảm lợi nhuận.

Tuy nhiên một tác lực cạnh tranh yếu có thể mang đến cơ hội, nó cho phép

công ty có khả năng thu lợi nhuận hơn nhiều. Trên quan điểm chiến lược kinh

doanh, nhà quản trị cần xem xét các tác lực trên đây một cách cẩn thận, chú

trọng nhiều hơn đến khía cạnh nguy cơ của chúng có khả năng mang lại.

1.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra

mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Khả năng

cạnh tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn

của sự ra nhập vào ngành kinh doanh: rào cản ra nhập hoặc rào cản nhập

ngành. Rào cản này bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất

nhiều để có thể tham ra vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn càng

cao thì rào cản càng cao và ngược lại.

1.2.2.1. Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng

một ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng

nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Sự hiện hữu của sản phẩm thay

thế càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm bớt lợi nhuận

của các công ty cùng ngành rất đáng kể. Để hạn chế sức ép quan trọng của

15

nguy cơ này nhà doanh nghiệp cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh

hướng giá cả của các sản phẩm thay thế trong tương lai. Phần lớn các sản

phẩm thay thế mới là kết quả của cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới vào

chiến lược phát triển kinh doanh của mình xét trên phương diện tổng thể,

đồng thời định hướng vào chiến lược nghiên cứu và phát triển xét trên

phương diện bộ phận chức năng.

1.2.2.2. Nhà cung cấp

Khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Nhà cung cấp không chỉ cung cấp

nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty cung ứng

dịch vụ quảng cáo vận chuyển; nói chung là cung cấp các đầu vào của các quá

trình sản xuất kinh doanh .

Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá nguyên

vật liệu hoặc giảm chất lượng cung ứng, hoặc họ tự tiêu thụ vật liệu cung ứng

của mình, họ làm cho lợi nhuận của công ty giảm. Trái lại nhà cung ứng

thường đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh hoặc về chất lượng sản phẩm

trên thị trường tiêu dùng.

Tương quan khả năng giữa nhà cung cấp và công ty, những trường hợp

tạo thành thế mạnh của nhà cung cấp:

- Khi ngành kinh doanh không quan trọng đối với nhà cung cấp

- Khi nhà cung cấp không có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trường

- Khi nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hoá sản phẩm

- Nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều

- Công ty khách hàng không thể tự xoay xở lo liệu đầu vào sản xuất

theo phương pháp hội nhập dọc nghịch chiều.

1.2.2.3. Khách hàng

Khả năng mặc cả của khách hàng, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc

yêu cầu chất lượng hàng phải tốt hơn đi kèm với dịch vụ hoàn hảo. Điều này

16

khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh. Nếu

khách hàng yếu công ty có cơ hội tăng giá kéo theo lợi nhuận, như vậy công

ty mạnh hơn khách hàng. Trong tương quan khả năng giữa khách hàng và

công ty, những trường hợp tạo lợi thế của khách hàng:

- Khi khách hàng mua với số lượng nhiều đòi hỏi giảm giá.

- Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản

phẩm thay thế đa dạng.

- Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều.

1.2.2.4. Các công ty cạnh tranh

Các công ty cạnh tranh vốn đã có vị trí vững vàng trên thị trường trong

cùng một ngành nghề kinh doanh. Mức độ cạnh tranh càng cao giá cạnh tranh

càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm, yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ

đối với lợi nhuận của công ty. Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ

cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một mức độ cạnh tranh giữa các

công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau đó là:

*Cơ cấu cạnh tranh : là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh

tranh trong cùng một ngành kinh doanh.

• Cơ cấu cạnh tranh phân tán: phát sinh cạnh tranh về giá cả kéo theo

lợi nhuận thấp. Mức lời của doanh nghiệp đang lệ thuộc vào khả năng giảm

thiểu chi phí đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh, tạo ra nhiều nguy cơ

hơn là cơ hội cho doanh nghiệp.

• Cơ cấu hợp nhất: Các công ty phải phụ thuộc lẫn nhau khá nhiều,

nghĩa là bất kỳ hoạt động mang tính cạnh tranh nào của công ty cũng ảnh

hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của công ty cùng ngành. Cạnh tranh về giá cả là

nguy cơ đáng kể nhưng không phải là đặc trưng của cơ cấu hợp nhất mà chỉ

nhấn mạnh đến tính cách phụ thuộc lẫn nhau khá chặt chẽ giữa các công ty

cùng ngành về mặt giá cạnh tranh mà thôi. Sự cạnh tranh ngoài phạm vi giá

17

cả, như cạnh tranh về chất lượng, về đặc điểm mẫu mã và chủng loại sản

phẩm mới là đặc trưng.

* Tình hình thị trường.

Nhu cầu của thị trường càng cao thì càng làm giảm áp lực cạnh tranh vì

mỗi công ty đều có sân của mình để phát triển, và ngược lại tình hình nhu cầu

thị trường có xu hướng giảm sút là một nguy cơ đáng kể buộc công ty phải

tìm mọi cách chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần của mình, điều này

dẫn đến áp lực cạnh tranh mãnh liệt.

* Rào cản ngăn chặn việc xuất ngành của doanh nghiệp: Trong trường

hợp lý tưởng các công ty được tự do rời bỏ ngành có lợi nhuận không hấp

dẫn, thế nhưng họ vấp phải rào cản xuất. Nhiều công ty kiên trì bám ngành

khi mà họ có thể trang trải được những chi phí biến đổi của mình và một phần

hay toàn bộ chi phí cố định. Tuy nhiên sự tiếp tục của họ làm giảm bớt lợi

nhuận của tất cả mọi công ty. Rào cản xuất càng cao thì áp lực cạnh tranh

càng lớn.

Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiện các đối thủ

cạnh tranh của mình là nhiệm vụ đơn giản thế nhưng nhóm đối thủ cạnh tranh

thực tế và tiềm ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều. Các công ty phải tránh mắc

bệnh "cận thị về đối thủ cạnh tranh". Công ty có nhiều đe doạ bị đối thủ cạnh

tranh ngấm ngầm "chôn vùi" hơn là bị đối thủ cạnh tranh hiện tại. Công ty có

thể phân thành bốn mức độ cạnh tranh: cạnh tranh nhãn hiệu, cạnh tranh

ngành, cạnh tranh công dụng, cạnh tranh chung. Như đã nói ở phần cấp độ

cạnh tranh (I.3.b), hay theo quan điểm về ngành cạnh tranh giúp công ty nhận

diện đối thủ cạnh tranh trong ngành và mức độ tính chất cạnh tranh trong,

ngoài ngành, từ cơ cấu ngành rút ra những điểm chủ chốt quyết định cạnh

tranh trong ngành.

18

Những điều kiện cơ bản

Cung Cầu

Mức co giãn của giá Sản phẩm thay thế Tốc độ tăng trưởng Tính chất chu kỳ và thời vụ Phương pháp mua sắm Dạng Marketing

Nguyên liệu Công nghệ Tổchức công đoàn Tuổi thọ của sản phẩm Trong số của giá trị Thái độ của doanh nghiệp Chính sách với công chúng

Cơ cấu ngành

Mức độ khác biệt của sản phẩm Rào cản nhập và cơ động Rào cản ra và thu hẹp Cơ cấu chi phí Nhất thể hoá dọc Vươn ra toàn cầu

Chỉ đạo

Hành vi định giá Chiến lược sản phẩm và Quảng cáo Nghiên cứu đổi mới Đầu tư nhà máy Sách lược công khai

Kết quả

Sản lượng và hiệu suất phân bổ Tiến bộ công nghệ Khả năng sinh lời Đảm bảo việc làm

Mô hình 1.2: Mô hình phân tích tổ chức ngành

19

1.3. Nội dung lập hồ sơ phân tích đối thủ cạnh tranh

Muốn cạnh tranh trước hết phải hiểu đối thủ cạnh tranh vì vậy phân tích

đối thủ cạnh tranh là điều kiện cần thiết để lập kế hoạch Marketing có hiệu

quả, đòi hỏi người làm Marketing phải thường xuyên so sánh hoạt động

marketing của mình với đối thủ cạnh tranh để phát hiện những ưu thế, bất lợi

mới có thể tấn công, phòng thủ chính xác.

Mục đích của việc phân tích đối thủ cạnh tranh: Xây dựng một danh

mục tổng thể về bản chất và sự thành công của những thay đổi về chiến lược

mà từng đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra. Những phản ứng có thể có của đối

thủ cạnh tranh với các chiến lược có tính khả thi mà các công ty khác đưa ra

với những xu hướng biến đổi trong ngành và môi trường lớn hơn.

1.3.1. Phát hiện chiến lược của đối thủ cạnh tranh

* Những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty là những đối thủ cùng

theo đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau.

Nhóm chiến lược là nhóm công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau

trên một thị trường mục tiêu nhất định.

* Từ việc phát hiện những nhóm chiến lược này đã nảy sinh ra những

ý tưởng quan trọng:

• Chiều cao của các rào cản nhập khác nhau đối với từng nhóm chiến

lược

• Nếu công ty được nhập vào một nhóm chiến lược nào đó thì các thành

viên sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh chủ chốt của công ty này. Nếu công ty

muốn thành công thì phải có một ưu thế cạnh tranh nào đấy khi ra nhập nhóm

đó.

* Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến

lược, giữa các nhóm vẫn có sự kình địch:

20

• Một số nhóm chiến lược có thể có ý đồ lấn chiếm các nhóm khách

hàng của nhau

• Các khách hàng có thể không thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các

mặt hàng chào bán.

• Mỗi nhóm đều có thể muốn mở rộng phạm vi khúc thị trường của

mình, nhất là nếu các công ty có quy mô sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ

động giữa các nhóm lại thấp.

* Công ty có thể sử dụng các tham biến để xác định các nhóm chiến

lược trong một ngành (chất lượng, khả năng nhất thể hoá dọc hay vươn ra

toàn cầu, mức độ tinh vi của công nghệ, phạm vi địa bàn, phương pháp sản

xuất). Công ty cần có những thông tin chi tiết về đối thủ cạnh tranh (chất

lượng sản phẩm, tính năng và danh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách

hàng, chính sách giá, phạm vi phân phối, chiến lược về lực lượng bán hàng,

quảng cáo và các chương trình kích thích tiêu thụ, hoạt động nghiên cứu và

phát triển, tình hình sản xuất, cung ứng tài chính và các chiến lược khác của

từng đối thủ cạnh tranh).

* Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của đối thủ cạnh

tranh. Những đối thủ cạnh tranh giầu nguồn lực thường thay đổi chiến lược

sau mỗi thời gian.

1.3.2. Xác định mục tiêu của đối thủ cạnh tranh

* Sau khi đã xác định được những đối thủ cạnh tranh chính và chiến

lược của họ, ta phải đặt vấn đề: Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì

trên thị trường? Cái gì điều khiển hành vi của đối thủ cạnh tranh?

* Một giả thuyết ban đầu có ích là các đối thủ cạnh tranh đều phải

phấn đấu để tăng tối đa lợi nhụân của mình. Ngay cả trong trường hợp này

các công ty cũng có cách nhìn khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận

trước mắt và lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa, một số công ty lại hướng suy nghĩ

21

của mình vào việc “thoả mãn” chứ không phải “tăng tối đa”. Họ đề ra chỉ tiêu

lợi nhuận mục tiêu và hài lòng khi đạt được nó, cho dù là với những chiến

lược và nỗ lực khác có thể đạt được lợi nhuận lớn hơn.

* Một giả thuyết khác nữa là mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một

số mục tiêu. Ta cần biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn

nhận đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, lưu kim, vị trí dẫn

đầu về công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ... Khi biết được các mục tiêu với

tầm quan trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh ta có thể biết được đối thủ

cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện thời của họ và họ

có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau.

Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định dựa trên cơ sở của

nhiều yếu tố, trong đó có quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng

kinh tế của họ. Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận của công ty lớn hơn thì

điều quan trọng là phải biết nó chạy theo mục tiêu tăng trưởng tiền mặt hay

được công ty mẹ nuôi. Nếu đối thủ cạnh tranh không phải là quan trọng đối

với công ty lớn hơn thì nó có thể hay bị tấn công.

1.3.3. Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh

Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến

lược của mình và đạt được những mục đích của họ không, điều đó còn tuỳ

thuộc vào các nguồn tài nguyên và năng lực của từng đối thủ cạnh tranh.

Công ty cần xác định được mặt mạnh và mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh.

Bước đầu tiên công ty phải thu thập được những số liệu mới về đối thủ cạnh

tranh (tình hình kinh doanh mức độ tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên

vốn đầu tư, vốn lưu động, lưu kim, đầu tư mới và mức sử dụng năng lực. Có

một số thông tin sẽ rất khó kiếm. Tuy vậy bất kỳ thông tin nào cũng giúp họ

đánh giá được tốt hơn các mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Loại thông tin

22

này đã giúp công ty quyết định tiến công ai trên thị trường có thể lập chương

trình kiểm soát.

Các công ty thường tìm hiểu mặt mạnh, mặt yếu của từng đối thủ cạnh

tranh thông qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ

xung thêm sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu marketing

trực tiếp với các khách hàng, người cung ứng và đại lý của mình , ba biến mà

công ty cần theo dõi là:

•Thị phần: phần khối lượng bán ra của đối thủ cạnh tranh trên thị

trường mục tiêu

•Phần tâm chí: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh

•Phần trái tim: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh

mà khách hàng thích mua sản phẩm của họ

1.3.4. Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh

Những mục tiêu và các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh góp

phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng của họ đối với

những biện pháp của công ty : giảm giá tăng cường khuyến mãi hay tung ra

sản phẩm mới. Ngoài ra mỗi đối thủ cạnh tranh còn có một triết lý nhất định

về kinh doanh, một nề nếp văn hoá nội bộ nhất định và một số niềm tin chủ

đạo nhất định. Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ của đối thủ cạnh

tranh nhất định thì mới có thể dự đoán được cách đối thủ có thể hành động.

** Một số đối thủ cạnh tranh :

* Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: một số đối thủ cạnh tranh không phản

ứng nhanh hay mạnh đối với biện pháp của một đối thủ nhất định. Họ cảm

thấy khách hàng của mình là những người trung thành; họ có thể vắt sữa

doanh nghiệp, họ có thể chậm phát hiện ra biện pháp đó, họ có thể thiếu kinh

phí để phản ứng. Công ty phải đánh giá những lý do tại sao đối thủ có những

hành vi điềm tĩnh?

23

* Đối thủ cạnh tranh kén chọn: Đối thủ cạnh tranh có thể chỉ phản ứng

với kiểu tấn công nhât định mà không phản ứng gì đối với kiểu tấn công khác.

Họ có thể phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu rằng việc đó không có ý

nghĩa gì. Nhưng họ có thể không phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, vì

nghĩ rằng nó ít đe doạ. Khi biết được những phản ứng của những đối thủ cạnh

tranh chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định những tấn công

khả thi nhất.

* Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này phản ứng mau lẹ với mọi

cuộc đột kích vào lãnh địa của mình. Đối thủ cạnh tranh hung giữ luôn cảnh

báo rằng: tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì người phòng thủ

sẽ chiến đấu đến cùng. Tấn công một con cừu bao giờ cũng tốt hơn là tấn

công một con cọp.

* Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Có một số đối thủ cạnh tranh không

để lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán trước được. Như đối thủ cạnh

tranh có thể trả đũa hay không trả đũa trong một trường hợp cụ thể nào đó và

không có cách nào đoán trước được điều đó căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá

trình lịch sử, hay bất kỳ điều gì khác nữa.

** Có những ngành có các đặc điểm là các đối thủ cạnh tranh tương

đối hoà thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thường xuyên xung đột

với nhau điều đó tuỳ thuộc vào “trạng thái cân bằng cạnh tranh của ngành”.

1.3.5. Thiết kế thông tin tình báo cạnh tranh

Những dạng thông tin chính mà những người thông qua quyết định của

công ty cần biết về các đối thủ cạnh tranh của mình.

Thông tin phải được thu thập, giải thích phân phát và sử dụng. Tuy chi

phí tiền bạc và thời gian để thu thập những thông tin tình báo cạnh tranh rất

lớn, nhưng cái giá của việc thu thập thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy công ty

24

phải thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh của mình sao cho có hiệu

quả về chi phí.

•Chuẩn bị hệ thống: Phát hiện những kiểu thông tin cạnh tranh quan

trọng, phát hiện những nguồn tốt nhất của những thông tin và cử ra một người

quản trị hệ thống và các dịch vụ của nó.

•Thu thập số liệu: các số liệu được thu thập liên tục từ hiện trường (lực

lượng bán hàng, các kênh, những người cung ứng, các công ty nghiên cứu thị

trường, các hiệp hội thương mại), và những số liệu đã công bố (những ấn

phẩm của nhà nước, những bài báo, những bài nói chuyện). Công ty cần xây

dựng những cách mua thông tin cần thiết về các đối thủ cạnh tranh có hiệu

quả mà không vi phạm những tiêu chuẩn pháp luật hay đạo đức.

•Đánh giá và phân tích: Các số liệu được kiểm tra về giá trị và độ tin

cậy, giải thích ý nghĩa và sắp xếp lại một cách thích hợp.

•Phân phát và trả lời: Những thông tin chủ chốt được gửi cho những

người thông qua quyết định hữu quan và trả lời những yêu cầu của các cán bộ

quản trị về các đối thủ cạnh tranh.

Với hệ thống này những người quản trị công ty sẽ nhận được kịp thời

những thông tin về các đối thủ cạnh tranh qua điện thoại, bản tin và những

báo cáo. Những người quản trị cũng có thể liên hệ với bộ phận này khi cần

giải thích ý nghĩa của một biện pháp đột ngột của một đối thủ cạnh tranh hay

khi cần biết những mặt mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh hoặc cách thức

phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với biện pháp dự tính của công ty .

Ở những công ty tương đối nhỏ không đủ tiền để thành lập một bộ phận

chính thức đảm bảo thông tin tình báo cạnh tranh thì nên cử ra những người

chuyên trách theo dõi đối thủ cạnh tranh nhất định. Chẳng hạn như có một cán

bộ quản trị hay làm việc với một đối thủ cạnh tranh theo dõi sát đối thủ cạnh

tranh đó và hoạt động như một chuyên gia nội bộ về đối thủ cạnh tranh này.

25

1.3.6. Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh

Khi có những thông tin tình báo tốt, những người quản lý dễ dàng

hoạch định được những chiến lược cạnh tranh của mình. Họ sẽ hình dung rõ

hơn đối thủ mà họ có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường. Người quản

lý phải quyết định cần cạnh tranh quyết liệt nhất đối với đối thủ cạnh tranh

nào. Việc phân tích giá trị của khách hàng sẽ hỗ trợ cho người quản lý thực

hiện việc lựa chọn mau, vì nó vạch ra những mặt mạnh và mặt yếu của công

ty so với các đối thủ cạnh tranh khác nhau. Công ty có thể tập chung những

đòn tấn công của mình vào một trong những lớp đối thủ cạnh tranh sau:

•Đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu:

Hầu hết các công ty đều hướng những đòn tấn công vào đối thủ cạnh

tranh yếu vì như vậy sẽ cần ít thời gian và tài nguyên hơn tính cho mỗi điểm

giành được. Nhưng trong quá trình này công ty có thể đạt được ít kết quả

trong việc nâng cao năng lực của mình. Công ty cũng cần phải cạnh tranh với

những đối thủ cạnh tranh mạnh để bắt kịp với những trình độ tiên tiến. Hơn

nữa ngay cả đối thủ cạnh tranh mạnh cũng có những điểm yếu và công ty có

thể xem là một đối thủ ngang sức.

•Các đối thủ cạnh tranh gần và xa:

Hầu hết các công ty đều cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh gần giống

mình nhất. Trong mỗi trường hợp thắng lợi của công ty trước các địch thủ của

mình đều dẫn đến chỗ phải đương đầu với đối thủ cạnh tranh lớn mạnh hơn.

•Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu : Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ

đối thủ cạnh tranh tốt và tấn công đối thủ cạnh tranh xấu. Những đối thủ cạnh

tranh tốt họ chơi theo đúng luật của ngành, họ đưa ra những giả thiết thực tế

về tiềm năng tăng trưởng của ngành, họ giới hạn mình ở một phần hay một

phạm vi của ngành, họ thúc đẩy những người khác giảm chi phí hay tăng

thêm đặc điểm khác biệt; và họ chấp nhận mức chung về thị phần và lợi

26

nhuận. Những đối thủ cạnh tranh xấu vi phạm “luật chơi”: họ cố gắng mua thị

phần chứ không phải tự giành lấy nó, họ chấp nhận những rủi ro lớn; họ đầu

tư vào năng lực sản xuất dư thừa; nói chung họ phá vỡ “trạng thái cân bằng

của ngành”.

Công ty luôn có lợi từ đối thủ cạnh tranh tốt. Các đối thủ cạnh tranh

đều tạo cho nhau một vài ích lợi chiến lược, họ hạ thấp rủi ro chống độc

quyền, họ tăng tổng nhu cầu, họ cố gắng tạo ra nhiều đặc điểm khác biệt khác

hơn, họ chia sẻ chi phí phát triển thị trường và hợp pháp hoá công nghệ mới,

họ cải thiện khả năng thương lượng trực diện với công đoàn hay các nhà chức

trách họ có thể phục vụ những khúc thị trường kém hấp dẫn hơn.

1.4. Xu thế trong sử dụng công cụ canh tranh

Đối với các ngành khác nhau, ý nghĩa của hoạt động Marketing cũng

khác nhau. Đối với thang thì sự khác biệt của hàng hoá về chủng loại, chất

lượng là một trong những yếu tố quyết định. Do vậy việc kinh doanh sản

phẩm có uy tín là một yếu tố đảm bảo thành công. Mặt khác đối với sản phẩm

thang, việc thúc đẩy khách hàng mua hàng hoá bằng nhiều phương pháp khác

nhau, việc tiếp cận kênh phân phối có một ý nghĩa không nhỏ ta tiến hành

nghiên cứu bốn yếu tố của hoạt động Marketing xét trên phương diện cạnh

tranh.

1.4.1 Sản phẩm

Theo quan điểm Marketing sản phẩm vừa là cái đã có vừa là cái tiếp

tục phát sinh trong trạng thái biến đổi không những của nhu cầu, tập quán, thị

hiếu, thói quen mua hàng. Sản phẩm gồm hai yếu tố chính (vật chất và phi vật

chất). Sản phẩm theo quan điểm Marketing là sản phẩm cho người mua, cho

người sử dụng. Sự chuyển hoá thay thế và phát triển nhu cầu của người mua

hết sức đa dạng và phong phú. Sản phẩm là công cụ quan trọng để tiếp cận và

khai thác thị trường.

27

1.4.2. Giá

Chính sách giá đối với sản phẩm của doanh nghiệp là việc quyết định

mức giá ban hành cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc khâu trung gian. Chính

sách giá không nên quyết định một cách cố định khi tung sản phẩm ra thị

trường mà được xem xét lại trong suốt vòng đời của sản phẩm, theo thay đổi

về mục tiêu của doanh nghiệp, sự vận động của giá và chi phí của doanh

nghiệp tùy thuộc một phần vào chính sách giá của đối thủ cạnh tranh. Giá là

một trong những vũ khí lợi hại của cạnh tranh là công cụ để tiếp cận và khai

thác thị trường. Cường độ cạnh tranh và sự biến đổi cầu sẽ làm cho mức giá

thường giảm và chi phí cho hoạt động xúc tiến càng cao.

1.4.3. Phân phối

Phân phối trong Marketing là quyết định đưa hàng hoá tới các kênh

phân phối, thực hiện việc tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trường

để đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến khách hàng cuối cùng nhanh nhất và có

hiệu quả nhất. Một chính sách phân phối hợp lý sẽ làm quá trình kinh doanh

an toàn tăng cường khả năng cạnh tranh và gợi mở nhu cầu.

1.4.4. Giao tiếp và khuyếch trương

Hiệu quả của quá trình kinh doanh tăng lên rõ rệt khi thực hiện các biện

pháp giao tiếp và khuếch trương, các doanh nghiệp phải bỏ ra một lượng chi

phí lớn cho công việc này. Giao tiếp khuếch trương làm cho quá trình bán

hàng dễ hơn, việc đưa hàng hoá vào kênh phân phối thuận lợi hơn, giao tiếp

khuếch trương bao gồm:

Quảng cáo

Các hoạt động yểm trợ

Xúc tiến bán hàng

Các công ty sản xuất kinh doanh sử dụng các công cụ của mình thay

đổi theo từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm, theo từng xu thế thị

28

trường, trước đây các công cụ cạnh tranh chủ yếu dựa vào công cụ P 2(giá),

ngày nay các công cụ cạnh tranh được vận dụng một cách linh hoạt khả biến.

1.5. MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC GIẢI PHÁP MARKETING VÀ CẠNH

TRANH

Cạnh tranh vừa là công cụ để chọn lựa vừa là công cụ đào thải các

doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trên thị trường. Các doanh nghiệp hoạt

động trong môi trường kinh doanh luôn biến động cùng nhiều cơ hội và nguy

cơ tiềm ẩn với mức độ cạnh tranh khốc liệt nhất. Vì thế để giữ vững và nâng

cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường là điều rất khó khăn, đòi hỏi

doanh nghiệp phải luôn có biện pháp tiếp cận thị trường một cách có chủ

động, phù hợp và sẵn sàng đối phó với mọi nguy cơ, đe doạ cũng như áp lực

cạnh tranh trên thị trường. Để làm được điều này doanh nghiệp phải thực hiện

sản xuất kinh doanh theo hướng thị trường, theo khách hàng và phải ứng dụng

hoạt động marketing vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị

trường, trong đó việc xây dựng và hoàn thiện một chính sách Mar với những

chiến lược và giải pháp cụ thể nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm sẽ là công cụ

cạnh tranh sắc bén nhất, hiệu quả nhất của doanh nghiệp để đi đến thành

công.

Đánh giá và đảm bảo nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm phải được

xem xét toàn diện trên 4 nhóm thông số sau :

- Nhóm thứ nhất : các thông số có đặc trưng kĩ thuật – công nghệ như

các thông số hợp thành công năng của sản phẩm ; thông số về sinh thái – thẩm

mỹ ; hệ số tiêu chuẩn hoá và điển hình hoá sản phẩm mặt hàng .

- Nhóm thứ hai : các thông số về kinh tế , thông thường là các thông số

hợp thành giá trị sử dụng bên cạnh giá bán trên thị trường

29

- Nhóm thứ ba : các thông số có đặc trưng tổ chức liên quan đến yếu tố

hậu cần kinh doanh như : điều kiện thanh toán – giao hàng , tính đồng bộ kịp

thời và điều kiện bán hàng , hệ thống kho đệm , hệ thống giảm triết giá ,...

- Nhóm thứ tư : các thông số tiêu dùng có dặc trưng xã hội và tâm lý

như : truyền thống , điều kiện tự nhiên , hệ thống dịch vụ tiêu dùng, điều kiện

sử dụng sản phẩm ,…

Như vậy , để tạo lập sức cạnh tranh , sản phẩm phải được suy tính có

chủ đích và đồng bộ từ thiết kế , sản xuất , kinh doanh trong một thời gian,

không gian xác định của thị trường , đoạn thị trường . Tất cả các yếu tố đó có

thành công hay không phụ thuộc vào các giải pháp Marketing của công ty đưa

ra.

Để trở nên nổi bật hơn các đối thủ cạnh tranh , các công ty thường phải

theo đuổi các chiến lược , giải pháp marketing hiệu quả để thoả mãn nhu cầu

ở các phân đoạn nhu cầu đã được phân định . Các công ty có thể theo đuổi

mục tiêu này để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường trước nhiều

đối thủ cạnh tranh khác nhau. Việc phát triển sản phẩm, đa dạng hoá mặt hàng

và nâng cao chất lượng sản phẩm là một yêu cầu không thể thiếu đối với

những công ty tham gia kinh doanh trên thị trường do muốn cạnh tranh tốt

trên thị trường thì trước hết công ty phải có một sản phẩm tốt phù hợp với nhu

cầu của người tiêu dùng trên thị trường mà nhu cầu của người tiêu dùng luôn

thay đổi , do vậy nếu sản phẩm của công ty luôn không ngừng cải tiến sẽ giúp

nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm công ty trên thị trường. Ngoài giai

đoạn tạo ra ý tưởng, quá trình này còn có các giai đoạn khác gồm : sang lọc ý

tưởng , phát triển và kiểm tra khái niệm phát triển một chiến lược Marketing,

phân tích kinh doanh , phát triển sản phẩm , kiểm tra thị trường và thương mại

hoá sản phẩm.

30

Sự phối hợp sản phẩm với các yếu tố giá , phân phối và xúc tiến nhằm

nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm. Muốn tiêu thụ được sản phẩm trên thị

trường thì ngoài sản phẩm tốt ra công ty cần phải phối hợp nó với các biến số

giá , phân phối và xúc tiến . Sự kết hợp hài hoà giữa 4 biến số sản phẩm , giá ,

phân phối và xúc tiến sẽ giúp công ty có được một sản phẩm có sức cạnh

tranh tốt trên thị trường . Muốn nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm công ty

trên thị trường công ty có thể tìm giải pháp nâng cao hiệu quả của một trong

bốn biến số trên . Để có một hệ thống kênh phân phối tốt thì công ty cần phải

có nhiều thông tin cần thiết về thị trường mà công ty tham gia . Nghiên cứu

nhu cầu tiêu dùng của thị trường để từ đó có các chương trình xúc tiến nhằm

thu hút được người tiêu dùng trên thị trường .

Tóm lại, giữa giải pháp marketing và cạnh tranh có mối quan hệ hỗ trợ

- tác động hai chiều. Giải pháp tốt sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh, tình hình

cạnh tranh (mạnh hay yếu) sẽ giúp cho việc các nhà quản lý tìm ra được các

giải pháp cạnh tranh phục vụ cho công tác Marking một cách hợp lý và hiệu

quả.

1.6. THỊ TRƯỜNG VÀ CẠNH TRANH TRÊN THỊ TRƯỜNG THANG

MÁY VIỆT NAM

1.6.1.Thị trường sản phẩm thang máy Việt Nam

Theo một khảo sát thị trường mới được Công ty sản xuất thang máy

hàng đầu Việt Nam SGE - Schindler công bố cho biết, thị trường Việt Nam có

nhu cầu tiêu thụ khoảng 1.000 tháng máy và thang cuốn mỗi năm (nguồn

Internet).

Dự báo nhu cầu tiêu thụ tháng máy ở Việt Nam sẽ tăng lên rất nhanh

trong những năm tới do nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng, nhiều dự án

đầu tư lớn về cơ sở hạ tầng, khu đô thị mới, chung cư cao cấp, trung tâm

31

thương mại được xây dựng ngày càng nhiều, đặc biệt là tại Thành phố Hồ Chí

Minh.

Khảo sát cũng cho thấy, đa số các thang máy Việt Nam đang sử dụng

có độ cao thuộc vào loại thấp so với thế giới. Phổ biến là từ 5 - 20 tầng, rất ít

công trình trên 30 tầng. Tuy nhiên, tình hình sẽ thay đổi khi xu hướng xây

dựng nhà cao tầng ở Việt Nam đang tăng lên. Đây thực sự là một thị trường

tiềm năng cho các nhà sản xuất thang máy, thang cuốn.

Việt Nam đã và đang trong thời kỳ hội nhập nền kinh tế thế giới. Kinh

tế Việt Nam đang chuyển theo nền kinh tế công nghiệp. Trong những năm

trước đây, nhu cầu sử dụng thang máy của Việt Nam vẫn còn thấp, thực chất

nền kinh tế của Việt Nam trong những năm trước đây chưa phát triển mạnh

đặc biệt là những ngành hàng công nghiệp sản xuất, nên giá thành của các sản

phẩm công nghiệp còn quá cao và mới mẻ đối với các nhà kinh doanh và các

nhà đầu tư.

Trong vòng mười năm trở lại đây Việt Nam đã chuyển mình phát triển

nền kinh tế theo hướng công nghiệp hoá, các ngành công nghiệp sản xuất

cũng bắt đầu phát triển, nhu cầu sử dụng sản phẩm công nghiệp ngày càng

tăng, trong đó có ngành hàng thang máy.

Những khách hàng có nhu cầu sử dụng thang máy ngày càng đa dạng,

không dừng lại ở những khách hàng là chính phủ hay một số công ty lớn,

ngành thang máy đã có rất nhiều những khách hàng mới như các bệnh viện,

trường học, khu chung cư, nhà hàng, khách sạn… Khách hàng của ngành

hàng thang máy ngày càng trở lên đa dạng và nhu cầu sử dụng ngày một tăng

do đó ngành hàng thang máy cũng ngày một phát triển phong phú.

1.6.2.Tình hình cạnh tranh trên thị trường thang máy

Cạnh tranh là một quy luật của nền kinh tế thị trường.Trong cạnh tranh

doanh nghiệp nào có tiềm lực mạnh hơn về tài chính, con người và có những

32

chính sách phù hợp với nhu cầu thị trường thì doanh nghiệp đó sẽ đứng vững

và chiến thắng trong cạnh tranh.

Một công ty sản xuất hoặc buôn bán hàng hoá khi tham gia vào thị

trường phải chấp nhận các đối thủ cạnh. Đặc biệt hiện nay trên thị trường Việt

Nam xuất hiện nhiều loại thương hiệu thang khác nhau trong đó có các công

ty tư nhân, và cả các thương hiệu thang nhập khẩu.

Các đối thủ cạnh tranh của Thiên Nam tại Thành phố Hồ Chí Minh như

Tự động, Thái Bình, Á Châu, …

Tỷ phần thị trường của Thiên Nam trong nước chiếm khoảng 40% .

STT

KHU VỰC

DOANH SỐ/NĂM

THỊ PHẦN TƯƠNG ỨNG(%) 18,0 2,4 2,0 3,4 10,8 0,5 12,0 38,3

Bảng 1.4: Tỷ phần thị trường của Thiên Nam trong nước

MỤC TIÊU KINH DOANH THANG MÁY HIỆU THIÊN NAM TOÀN CÔNG TY NĂM 2011 SL THANG/NĂM 450 60 50 84 270 12 30 956

148,500,000,000 19,800,000,000 16,500,000,000 27,720,000,000 89,100,000,000 3,960,000,000 16,500,000,000 322,080,000,000

TP. HCM ĐÀ NẴNG NHA TRANG CẦN THƠ HÀ NỘI VINH XUẤT KHẨU TỔNG CỘNG

1 2 3 4 5 6 7

(Nguồn: Phòng Kinh doanh – Cty CP Thang máy Thiên Nam)

Như vậy, mục tiêu bán hàng năm 2011 là 956 thang máy và doanh số

khoảng 322 tỷ --> 956 thang/ 12 tháng = 80 thang/ tháng. Với số thang theo

mục tiêu thì hàng tháng các khu vực phải đạt MỤC TIÊU NĂM/12 THÁNG.

Và thị phần 40% của Thiên Nam đạt được tương ứng với số lượng mục tiêu

hàng năm.

1.6.3. Các công cụ cạnh tranh mà đối thủ cạnh tranh sử dụng

Nhìn chung, trong nền kinh tế thị trường các công ty cạnh tranh với

nhau quyết liệt bằng nhiều công cụ khác biệt không loại trừ một công cụ nào

nếu có thể. Nhưng mỗi công ty có nguồn tài nguyên và những điểm mạnh

33

điểm yếu khác nhau. Do đó, có thể lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu quả

phải cân nhắc giữa điểm mạnh của công ty mình với đối thủ cạnh tranh. Để

tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, đối thủ cạnh tranh tránh tập trung vào các

đặc điểm như chất lượng, công dụng, độ bền, tuổi thọ dự kiến, xác xuất bị trục

trặc, khả năng sửa chữa thay thế để bổ sung cho hoạt động cơ bản của sản

phẩm. Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất làm ra, các công ty tạo

đặc điểm khác biệt cho dịch vụ kèm theo, chìa khoá để cạnh tranh thắng lợi

đối với sản phẩm vật chất thường là tăng thêm chất lượng và dịch vụ (lắp đặt,

bảo trì, huấn luyện khách hàng sử dụng, dịch vụ tư vấn sửa chữa và một số

công việc khác…). Các đối thủ cạnh tranh có thể giành được lợi thế lớn trong

cạnh tranh nhờ việc thuê và huấn luyện con người tốt hơn đối thủ cạnh tranh

của mình. Nhân sự được huấn luyện tốt hơn phải có đặc điểm kỹ năng và kiến

thức cần thiết, nhã nhặn, tin cậy, có tín nhiệm nhiệt tình và biết giao tiếp

nhằm tạo điểm khác biệt về hình ảnh. Ngay cả khi hàng hoá cạnh tranh không

hoàn toàn giống nhau người mua vẫn có thể phản ứng khác nhau đối với hình

ảnh của công ty hay nhãn hiệu (tên, logo, nhãn mác, bầu không khí, các sự

kiện). Giá cả là công cụ cạnh tranh quan trọng. Tuy nhiên, khi nó được sử

dụng thì sẽ gây ra cuộc chiến tranh giá cả mà tất cả các bên đều bị thiệt hại

nên yếu tố giá cả ít được các đối thủ cạnh tranh áp dụng.

Kênh phân phối: khi có sản phẩm và giá rồi các công ty giao hàng đến

khách hàng như thế nào có lợi nhất? Kênh phân phối là một công cụ cạnh

tranh quan trọng nhất mà đối thủ cạnh tranh quan tâm tới, các đối thủ cạnh

tranh có từng chính sách hấp dẫn các nhà phân phối khác nhau mà ta khó có

thể nhận biết được chi tiết.

Xúc tiến bán hàng: công cụ cạnh tranh mà các hãng hay đề cập đến khi

đã có sản phẩm, xúc tiến bán hàng đưa sản phẩm ra thị trường đến khách

hàng, đưa hàng hoá vào kênh phân phối.

34

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CÔNG TY CỔ PHẦN

THANG MÁY THIÊN NAM

2.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY

Ra đời vào năm 1994, là một trong những nhà sản xuất Thang máy đầu tiên

của Việt Nam, chuyên tư vấn, thiết kế, sản xuất, lắp đặt, bảo trì thang máy các loại:

thang máy tải khách, thang máy tải hàng, thang máy lồng kính và các thiết bị nâng,

hạ khác.

Từ 2004, Thiên Nam áp dụng hệ thống quản trị chất lượng theo ISO 9001:

2000 trong hoạt động quản lý và kiểm soát chất lượng Thang máy. Đến năm 2005

Công ty thang máy Thiên Nam chuyển đổi thành Công ty cổ phần Thang máy Thiên

Nam. Bằng những nỗ lực và ủng hộ của khách hàng, tháng 4 năm 2005 Công ty

được tổ chức TUV (Đức) cấp chứng nhận cho “Thiết kế, Sản xuất, Lắp đặt và Bảo

trì Thang máy” và đến tháng 9 năm 2005, Thiên Nam mở rộng nhà máy và nâng

công suất sản xuất đạt 500 thang máy/năm.

Năm 2006 Công ty đã sản xuất và lắp đặt 500 thiết bị thang máy mới và ký

hợp đồng bảo trì, bảo dưỡng cho hơn 2500 thang máy và thang cuốn các loại. Công

ty không ngừng mở rộng quy mô kinh doanh bằng cách thành lập các Văn phòng

đại diện, chi nhánh… trên khắp cả nước. Công ty có tổng cộng 14 chi nhánh – Văn

phòng đại diện và 22 Trung tâm Dịch vụ khách hàng, trong đó có 5 trạm Bảo hành

đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh.

Từ năm 2000, đội ngũ cán bộ quản lý dần có kinh nghiệm, trình độ tay nghề

của nhân viên ngày càng được nâng cao. Hiện nay, lao động toàn công ty đạt trên

650 người. Công ty đã tiếp nhận thêm các cử nhân kinh tế và kỹ sư chuyên ngành

cơ khí, chế tạo máy để bổ sung cho đội ngũ quản lý và kỹ thuật. Hàng năm công ty

còn thường xuyên cử cán bộ và công nhân đi đào tạo nâng cao năng lực lãnh đạo và

chuyên môn nghiệp vụ, nhờ đó chất lượng sản phẩm của Công ty không chỉ được

35

biết đến trên toàn địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh mà thị trường tiêu thụ được mở

rộng khắp trên các tỉnh, thành trên cả nước như: Hà Nội, Đà Nẵng, Huế, Cần Thơ,

Vũng Tàu… Hiện Thang máy Thiên Nam đã chiếm tới trên 45% thị phần thang

máy sản xuất trong nước và 20% thị phần thang máy lắp đặt tại Việt Nam.

Tuy gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn đầu xây dựng và phát triển, Thiên

Nam vẫn đạt mức tăng trưởng bình quân mỗi năm là 20% bằng chất lượng sản

phẩm tốt, chính sách hậu mãi chu đáo, thái độ phục vụ tận tình và giá cả hợp lý,…

Suốt hơn 18 năm xây dựng và phát triển, với Phương châm hoạt động: “Lợi

ích của Khách hàng khi sử dụng sản phẩm của Thiên Nam cũng chính là lợi ích

của Thiên Nam”, sản phẩm thang máy Thiên Nam đã trở thành thương hiệu quen

thuộc với các nhà tư vấn, thiết kế, các nhà xây dựng và các chủ đầu tư ở Việt Nam.

Đến nay, Thang máy Thiên Nam đã lắp đặt cho hơn 17.000 công trình như Ngân

Hàng Nhà nước Việt Nam, văn phòng sở Công Nghiệp…

36

2.2. THỰC TRẠNG CẠNH TRANH VÀ MÔI TRƯỜNG CẠNH

TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THANG MÁY THIÊN NAM

2.2.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần Thang

máy Thiên Nam

Bảng 2.2.1 : Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty (2009 – 2011)

Stt Tình hình taøi chính Naêm 2009 Naêm 2010 Naêm 2011

1 Toång taøi saûn 300.719.252.648 442.659.915.633 477.679.406.181

2 Toång nôï phaûi traû 227.208.424.934 363.938.965.147 396.937.927.714

3 Voán löu ñoäng 4 Doanh thu

9.930.605.966 7.166.775.645

5 Lôïi nhuaän tröôùc thueá 6 Lôïi nhuaän sau thueá 7 Taøi saûn ngaén haïn 8 Toång nôï ngaén haïn 262.975.706.574 322.592.993.857 15.658.234.801 11.596.219.236 262.975.706.574 207.382.645.420 394.955.368.116 428.465.458.095 259.989.437.801 308.646.931.746 4.634.289.078 3.156.307.655 394.955.368.116 428.465.458.095 337,338,763,277 284.015.909.318

(Nguồn: Phòng Kinh doanh – Cty Thang máy Thiên Nam)

Công ty Thiên Nam có trụ sở tại Quaän Taân Bình, Tp.HCM là nơi có hệ

thống giao thông và thông tin thuận lợi cho vận chuyển, giao dịch thương

mại. Tuy nhiên, trong nhưng năm gần đây, do tình hình thị trường thang máy

trong nước đã bảo hòa và nhiều công ty Thang máy cạnh tranh với nhau, với

các loại mẫu mã đa dạng, chất lượng cao nên Doanh thu của công ty có xu

hướng giảm dần, kéo theo lợi nhuận và các kết quả kinh doanh khác giảm

xuống.

37

2.2.2. Số lượng Thang và doanh thu của công ty

MỤC TIÊU KINH DOANH THANG MÁY HIỆU THIÊN NAM TOÀN CÔNG TY NĂM 2011

STT

SL THANG/NĂM

KHU VỰC

DOANH SỐ/NĂM

450

TP. HCM

148,500,000,000

1

60

ĐÀ NẴNG

19,800,000,000

2

50

NHA TRANG

16,500,000,000

3

84

CẦN THƠ

27,720,000,000

4

270

HÀ NỘI

89,100,000,000

5

12

VINH

3,960,000,000

6

30

XUẤT KHẨU

16,500,000,000

7

Bảng 2.2.2: Số lượng và doanh thu

956

TỔNG CỘNG

322,080,000,000

(Nguồn: Phòng Kinh doanh – Cty Thang máy Thiên Nam)

Qua đây cho thấy, tại địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, số lượng tiêu thụ vẫn

chiếm phần lớn và vượt trội hơn nhiều so với các khu vực khác mang lại

doanh số cao cho Công ty.

Ta xem xét về tình hình lao động và thu nhập bình quân đầu người của

công ty trong một số năm gần đây.

Bảng 2.2.3: Số lao động và thu nhập bình quân

Năm ĐVT 2009 2010 2011 2012

Số công nhân Người 757 851 850 450

Thu nhập bình quân/ người/ tháng

1000 đ

7,975

10,475

10,750

10.850

(Nguồn: Phòng Nhân sự – Cty Thang máy Thiên Nam)

Thu nhập bình quân của mỗi cán bộ công nhân viên hàng năm của công

ty tăng lên cùng với tổng số lao động cùng với tổng số lao động chứng tỏ

năng lực của công ty ngày càng phát triển.

Thu nhập bình quân đầu người của công ty dự kiến trong năm tới là

khoảng 815 lao động và thu nhập bình quân khoảng 11 triệu đồng.

38

Doanh nghiệp có chính sách ưu đãi sử dụng nguồn nhân lực, cần nâng

cao hơn nữa trình độ chuyên môn, tay nghề của nguồn nhân lực.

Qua phân tích kết quả sản xuất kinh doanh ta thấy công ty sản xuất kinh

doanh có hiệu quả, đời sống lao động được nâng cao. Tuy có một số biến

động về nhân sự trong năm 2011 nhưng công ty vẫn tiếp tục đi lên.

2.2.3. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

2.2.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

* Luật pháp chính trị:

• Tình hình chính trị trong nước ổn định có tác dụng tích cực tới việc

sản xuất kinh doanh trong nước.

• Nhà nước cấp nhiều giấy phép kinh doanh cho các công ty nước ngoài

tham gia vào thị trường Việt Nam dẫn đến các doanh nghiệp thang trong nước

bị cạnh tranh quyết liệt.

• Từ ngày 1/9/1999 thuế VAT và thuế thu nhập doanh nghiệp bắt đầu

có hiệu lực.

• Quy định của chính phủ về bảo vệ môi trường ảnh hưởng đến công ty

đòi hỏi công ty phải đầu tư, có biện pháp xây dựng hợp lý với môi trường và

mức độ an toàn lao động.

* Các yếu tố thuộc môi trường nhân khẩu tự nhiên:

• Dân số tăng nhanh, nhu cầu về học vấn tăng lên, nhu cầu hướng tới

giá trị sản phẩm và ngày càng nhận thức rõ ràng về sự giàu có. Công ty Thang

máy Thiên Nam có cơ hội thị trường rộng lớn. Hơn nữa dân số Việt Nam

phân bố không đều (chủ yếu tập trung ở thành thị) đây là cơ hội rất tốt cho

việc thiết lập các đại lý và xây dựng được nhiều công trình cao tầng.

* Các yếu tố thuộc môi trường công nghệ:

Hiện nay với thành tựu của cuộc cách mạng khoa học công nghệ hiện

đại, ngày càng nhiều máy móc, vật liệu mới được phát minh. Vì vậy để sản

39

xuất ra các loại sản phẩm có chất lượng đáp ứng nhu cầu khách hàng, các

thành tựu khoa học công nghệ trong việc sản xuất thang trên thế giới cũng bị

ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhiều loại

thang mới cao cấp có các tính năng đặc biệt đưa vào sản xuất. Công ty cần

nghiên cứu, ứng dụng, tận dụng thiết bị công nghệ sẵn có và mua thêm thiết

bị công nghệ của nước ngoài để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

* Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế:

• Từ khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, kinh tế Việt Nam

phát triển mạnh kéo theo nhu cầu về thang tăng lên trong việc xây dựng các

trung tâm thương mại, siêu thị, cao ốc, …

* Môi trường văn hoá xã hội:

Sự khác nhau về khu vực địa lý, nhánh văn hoá, ngành nghề kinh doanh

hướng đến nhu cầu về loại thang, về chủng loại, chất lượng, kiểu dáng, giá cả,

… Khách hàng có thể kèm theo các yêu cầu cụ thể về sản phẩm, dịch vụ. Tất

cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty, đòi

hỏi công ty đáp ứng yêu cầu mua của khách hàng sự thuận tiện, chế độ tư vấn

miễn phí thi công trực tiếp theo yêu cầu khách hàng và các đơn đặt hàng tiếp

theo.

Công ty tập trung vào những nơi đông dân cư, thành thị và có nhu cầu

tiêu thụ thang lớn.

2.2.3.2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô

Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt công ty muốn đứng vững được trên

thị trường thì hệ thống ghi chép nội bộ của công ty không kém phần quan

trọng trong việc cung cấp thông tin cho người quản lý thị trường. Hệ thống

ghi chép nội bộ của công ty được thực hiện hết sức sát sao. (Tình hình tiêu thụ

của công ty được tổng kết từng tháng, quý, năm); Công ty đã thống kê danh

sách khách hàng và các công trình. Bên cạnh đó, Các tình báo Marketing của

40

công ty không chuyên cũng tiếp nhận thông tin một cách kịp thời để hỗ trợ

nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường.

- Hỗ trợ quá trình Marketing: phải có các đề án mở rộng đúng phương

hướng kịp thời trong thời gian tới.

- Tìm kiếm thị trường, mở rộng thị trường tiêu thụ, mở rộng quan hệ

với khách hàng mới của công ty hiện nay đã thực sự với năng suất chất lượng

và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.

* Các yếu tố thuộc môi trường cạnh tranh:

Thị trường hiện nay ở Việt Nam có rất nhiều mặt hàng thang máy với

nhãn hiệu phong phú. Thiên Nam phải đối diện với nhiều cấp độ cạnh tranh,

đối thủ cạnh tranh gồm cả doanh nghiệp thương mại trong nước, doanh

nghiệp nhập khẩu.

2.2.4. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty Thang máy Thiên

Nam

Hiện nay, các doanh nghiệp sơn thang có vốn đầu tư nước ngoài có

nhiều lợi thế về vốn kinh doanh, biện pháp Marketing chuyên nghiệp và tâm

lý “sính đồ ngoại” trong việc tiến hành các chiến dịch Marketing như: Quảng

cáo, khuyến mãi, ... Các đối thủ cạnh tranh ra sức lôi kéo khách hàng với giá

bán sản phẩm thấp. Đồng thời, các dịch vụ hậu mãi và bảo trì của các doanh

nghiệp đang cạnh tranh với nhau rất gay gắt.

Công ty Thang máy Thiên Nam phải đối mặt với những đối thủ cạnh

tranh trong ngành như sau:

- Doanh nghiệp trong nước bao gồm: Thang máy Tự Động, Á Châu,

Thái Bình, …

- Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài : Pacific, Schinler, …

41

Ngoài ra còn một lượng lớn thang nhập khẩu từ nước ngoài vào Việt

Nam, mỗi đối thủ cạnh tranh có một thế mạnh riêng mà công ty cần nắm bắt

được càng nhiều càng tốt.

2.2.5. Thực trạng thực hiện giải pháp Marketing nhằm nâng cao

khả năng cạnh tranh của Thiên Nam đã và đang áp dụng

Không có chiến lược nào tốt nhất cho mọi công ty. Mỗi công ty phải

xác định cho mình một chiến lược riêng phù hợp với điều kiện hoàn cảnh

riêng (ngay cả các sản phẩm khác nhau trong cùng một công ty cũng cần có

các chiến lược khác nhau); Khi cạnh tranh mạnh mẽ, các công ty bắt đầu để ý

đến sở trường sở đoản của nhau (của đối thủ cạnh tranh) và tìm cách tấn công

các đối thủ cạnh tranh của mình theo khả năng của công ty mình.

Công ty Thang máy Thiên Nam trước tình hình đó đã phối hợp cả ba

cách tiếp cận chiến lược:

Chiến lược nhấn mạnh chi phí

Chiến lược khác biệt hàng hoá

Chiến lược trọng tâm hoá.

*Chiến lược nhấn mạnh chi phí yêu cầu việc xây dựng mạnh mẽ các

điều kiện vật chất kết hợp được giữa quy mô và hiệu quả. Công ty kiểm soát

chặt chẽ chi phí trực tiếp và gián tiếp, loại bỏ những chi phí không cần thiết,

tối thiểu hoá chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí bán hàng quảng cáo.

Kiểm soát chi phí, có được chi phí thấp hơn chi phí của đối thủ cạnh tranh đã

trở thành vấn đề khác không thể bỏ qua. Công ty có nguồn nhân lực lớn có tay

nghề cao cùng với công nghệ tương đối hiện đại, do đó việc tối thiểu hoá chi

phí là hoàn toàn phù hợp.

*Chiến lược khác biệt hoá: nhằm tạo ra điểm độc đáo riêng của công ty

về thương hiệu trong toàn ngành. Công ty Thiên Nam đang tiếp tục cải tiến để

42

đưa một số thang máy vào dòng tiêu chuẩn như thang máy tải bệnh nhân,

thang máy lồng kính, thang máy tải hàng không người đi (tải thức ăn, vật

phẩm, nguyên liệu….). Hai sản phẩm liên quan công ty sắp đưa ra thị trường

để đáp ứng nhu cầu hiện nay về bãi giữ xe là bãi giữ xe gắn máy bán tự động

dạng tròn có 3 – 4 tầng và bãi giữ xe ô tô bán tự động sử dụng thang máy.

Công ty đã tập trung nghiên cứu sản xuất sản phẩm mà không đối lập

với chiến lược chi phí thấp.

*Chiến lược tập trung hoá nhận thấy mình không thể có tất cả các điều

kiện thuận lợi để phát triển toàn bộ thị trường, Các thang máy tải khách hiệu

Thiên Nam với các kiểu dáng sang trọng, có thể kết hợp với các thang máy và

thang cuốn hiệu KONE mà Thiên Nam đại diện phân phối có thể đáp ứng

được giải pháp vận chuyển cả gói cho tòa nhà. Công ty tập trung vào thị

trường xây dựng kiến trúc. Công ty không chỉ tập trung vào những khách

hàng lớn mà còn nghiên cứu tất cả các nhu cầu tiềm năng, sử dụng thị trường

Hồ Chí Minh làm bàn đạp chiến lược cho những chặng đường tiếp theo.

2.3. THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THANG MÁY THIÊN

NAM

2.3.1. Thị trường, đặc điểm người mua và mục đích sử dụng

Thang trên thị trường Việt Nam được phân theo ba loại chính là Thang

máy, Thang cuốn và Thang tải.

Đặc điểm người mua cũng khá đa dạng, tập trung ở các nhóm chủ yếu :

kinh doanh thương mại, cao ốc và công trình, công cộng … tùy thuộc vào

mục đích sử dụng khác nhau như siêu thị, bệnh viện, trường học, vui chơi giải

trí, …

43

2.3.2. Thị trường mục tiêu của công ty Thang máy Thiên Nam

Trong điều kiện kinh tế thị trường có sự cạnh tranh quyết liệt, nếu

công ty không có mục tiêu của mình sẽ dẫn đến đi theo chiều hướng khác

nhau, xác suất thành công thấp.

Công ty đã tìm những khoảng trống về sản phẩm trên thị trường một

cách có hiệu quả để đưa vào sản xuất những sản phẩm phù hợp. Công ty đã

dự đoán nhu cầu về thang trong lĩnh vực công nghiệp từ đó đầu tư phát triển

nâng cao công suất đa dạng hoá chủng loại sản phẩm bằng hình thức hợp tác

với các hãng nước ngoài (thang KONE).

- Trang bị kiến thức bán hàng các phản ánh khác về giá cả, kỹ thuật

bảo trì, sữa chữa, cơ chế bán hàng, cạnh tranh, dịch vụ sau bán hàng.

- Phân loại và lập danh sách doanh thu theo quý (tháng). Đây là cơ sở

cho phép phòng chức năng chăm sóc khách hàng.

- Bắt đầu tìm chọn một số khách hàng có yêu cầu chất lượng ổn định

và ứng dụng các công nghệ Thang máy như Nhà máy KUMHO TIRES,

Chung cư Thủ Thiêm Star 1, Nhà máy TOTO, …

Công ty đang có chiến lược bao phủ thị trường, giành lại khách hàng và

phát triển thị trường miền Trung và miền Bắc. Củng cố và phát triển thị trường

miền Trung tập trung ở Đà Nẵng, song song với nó, công ty tập trung phát triển

thị trường ở miền Nam (đại diện là Thành phố Hồ Chí Minh).

2.4. THỰC TRẠNG MARKETING CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

THANG MÁY THIÊN NAM

Trước tình thế thị trường cạnh tranh gay gắt, Thiên Nam cũng như các

công ty khác phải hoạch định và sử dụng các giải pháp, hoạt động Marketing

đảm bảo sự tồn tại và phát triển.

44

2.4.1. Giải pháp Marketing

Bên cạnh các giải pháp tổng hợp mà công ty đã áp dụng, nhằm mục

đích mở rộng thị trường lấp các khoảng trống thị trường, với chủng loại đa

dạng công ty tiếp tục mở rộng thị trường ở miền Nam, cùng với việc duy trì

mở rộng thị trường tại miền Trung và miền Bắc. Số lượng thang máy tiêu thụ

trong những năm qua chủ yếu là thang máy, thang cuốn và tải khách, công ty

tập trung khai thác thị trường miền Nam để tăng số lượng tiêu thụ, với chiến

lược thích nghi hoá sản phẩm công ty tìm cách đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm

tại Hồ Chí Minh nơi có đối thủ cạnh tranh nguy hiểm – Thang máy Tự Động,

Á Châu.

2.4.2.Các công cụ hỗ trợ cho các giải pháp Marketing

Thiên Nam đã và đang thực hiện các chương trình hành động cụ thể

nhằm tạo ra các công cụ hỗ trợ cho bộ phận Marketing thực hiện tốt các giải

pháp Marketing nhằm góp phần tăng năng lực cạnh tranh của Thang máy

Thiên Nam. Chương trình hành động cụ thể như sau:

Công ty vận dụng cả bốn công cụ Marketing để thực hiện chiến lược

của mình.

2.4.2.1. Chính sách sản phẩm

Vì khả năng sẵn có của công ty như nhân lực, công nghệ, thương hiệu,

… để đáp ứng nhu cầu thị trường với khẩu hiệu “Thang trên mọi công trình

trong tất cả các lĩnh vực”, Công ty duy trì chất lượng sản phẩm và sản xuất

nhiều loại thang khác nhau phục vụ cho nhiều mục đích khác nhau.

Nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm, công ty đặc

biệt có những chính sách đào tạo, đãi ngộ thích hợp với đội ngũ cán bộ khoa

học kỹ thuật và công nhân lành nghề, hướng mọi người thực hiện ý tưởng

phấn đấu vươn lên không ngừng. Nhờ vậy, các cán bộ, công nhân có tay nghề

45

giỏi của công ty đã nghiên cứu ứng dụng thành công nhiều đề tài tiến bộ kỹ

thuật đưa lại hiệu quả sản xuất cao.

Công ty đã sản xuất và đưa ra thị trường các loại thang đa dạng được

đông đảo thị trường ưa chuộng:

Thang tải khách

Thang tải khách - Dòng PE

Thang máy cho chung cư

Thang Gearless & không phòng máy

Thang tải giường bệnh

Thang tải xe hơi

Thang tải hàng - Máy kéo

Thang tải hàng - Thủy lực

Thang tải thực phẩm

Thang tải rác

Thang máy và Thang cuốn Kone

Tất cả những loại Thang trên vẫn mang đến cho công ty Thiên Nam

một ưu thế về thang máy nhưng khả năng xâm nhập vào thị trường Thang cao

cấp của Thiên Nam vẫn còn hạn chế.

2.4.2.2. Chính sách giá cả

Hiện nay công ty Thang máy Thiên Nam vẫn định giá theo phương

pháp truyền thống - định giá theo chi phí, giá càng hạ càng tốt. Tuy nhiên, tùy

theo chất lượng công trình và chủng loại Thang, đính giá cao vẫn rất cần thiết

mang lại doanh thu cho Công ty. Điều này được thể hiện trong phương án đầu

tư của công ty. Chọn công nghệ không quá đồng bộ hiện đại với giá hợp lý

tránh tình trạng công suất sử dụng không hết đẩy giá thành lên cao, kiên quyết

loại bỏ những chi phí không hợp lý để cộng vào làm cho giá tăng, khai thác

nguồn nguyên liệu rẻ.

46

Ngoài ra, để tăng khả năng cạnh tranh và thúc đẩy tiêu thụ, công ty có

sử dụng chính sách “mềm mỏng” giá: giá bán buôn, giá bán lẻ và chiết khấu.

Giá cả của công ty luôn ổn định tạo lòng tin cho khách hàng.

Giá Thang Tải khách của công ty Thang máy Thiên Nam cao hơn

Thang Tự Động.

Giá là công cụ cạnh tranh nhưng nếu giá thấp tạo sự nghi ngờ trong

khách hàng về chất lượng sản phẩm từ đó có thể gây mất lợi nhuận và mất

luôn cả thị phần.

Không nên định giá sát với chi phí vì khi đó đối thủ cạnh tranh mạnh

hơn sẽ nhanh chóng dồn công ty vào “chân tường”, tránh tình trạng nguyên

vật liệu lên cao ta không tăng giá ngay được.

2.4.2.3. Chính sách phân phối

Khách hàng xem Thang trực tiếp sản phẩm tại kho của công ty chủ yếu

là các khách hàng tổ chức như các công ty, các xí nghiệp, các đơn vị kinh tế

sau khi Công ty đã đấu thầu và thương lượng thành công với khách hàng.

Hiện nay, các hệ thống của Thiên Nam đã hầu hết có mặt ở khắp các

tỉnh thành trên cả nước. Chi nhánh Hồ Chí Minh vẫn là “người dẫn đầu” trong

việc tìm khách hàng, tư vấn với khách hàng mà các đại lý cửa hàng không

làm được.

2.4.2.4. Chính sách xúc tiến hỗn hợp

Việc tung ra tiền tỷ để quảng cáo rầm rộ công ty Thang máy Thiên

Nam sẽ không chú trọng thực hiện, điều này tăng chi phí rất lớn cho công ty.

Vì vậy công ty có những bước đi riêng của mình khắc phục điểm yếu về vốn

nhưng vẫn đi được vào lòng khách hàng bằng việc tư vấn hướng dẫn sử dụng,

huấn luyện khách hàng, đội ngũ công nhân viên trở thành người tiếp thị tốt,

các đại lý, các cửa hàng, văn phòng đại diện. Công ty tập trung kỹ lưỡng

trong việc chuẩn bị tài liệu để giới thiệu sản phẩm.

47

Công ty thường xuyên đổi mới phương thức chào bán hàng tại các cửa

hàng giới thiệu sản phẩm. Luân phiên nhau chủ động đến các công trình và

các đơn vị có nhu câù sử dụng Thang để tư vấn, chào bán hàng, hướng dẫn

khách hàng, …

Quảng cáo sản phẩm thông qua các hội thảo, hội chợ, hội nghị khách

hàng trên các báo chuyên ngành (công nghiệp hoá chất, xây dựng công

nghiệp). Xây dựng catalog mẫu chính sách cho các loại Thang . Với dịch vụ

sau bán hàng tốt nhất, trực tiếp thi công và bảo hành sản phẩm. Công ty còn

tham gia đầu tư vào một số công trình bằng chính thức sản phẩm của mình,

tư vấn miễn phí về lựa chọn sử dụng Thang cho các lĩnh vực.

Công ty kiên trì chủ động tiếp cận với khách hàng đặc biệt là khách

hàng có nhu cầu lớn bằng việc thường xuyên gửi thư chào hàng và gọi điện

đến họ. Ngoài ra Công ty tổ chức chào hàng theo khu vực địa lý.

Do nắm bắt được thị hiếu khách hàng công ty đang đầu tư lớn trong

việc xúc tiến bán hàng, công ty không quảng cáo trên nhiều phương tiện

thông tin đại chúng, việc công báo giá một số loại Thang thông dụng là hình

thức quảng cáo của công ty trên báo Doanh nhân Sài Gòn được thực hiện thời

gian gần đây nhằm giữ vững và mở rộng thị trường.

Công ty thực hiện hoạt động xúc tiến đã cân nhắc lựa chọn tất cả các

hình thức vì lý do điều kiện và khả năng tài chính của công ty nên khách hàng

của công ty mới dừng lại ở phần lớn là khách hàng công nghiệp và mạng lưới

phân phối chưa được rộng khắp đồng đều việc quảng cáo giúp khách hàng

biết đến nhiều hơn và đưa sản phẩm vào kênh phân phối dễ dàng hơn đó là

điều công ty phải cân nhắc hơn nữa.

Từ các công cụ, chính sách vừa nêu trên, ta có thể nhận thấy rằng: Thực

trạng hoạt động Marketing của Thiên Nam đã tạo ra được các kết quả mong

đợi. Tuy nhiên bên cạnh những mặt mạnh mà công ty đã làm được dựa vào

48

bốn công cụ Marketing nêu trên, Thiên Nam vẫn còn một số hạn chế cần khắc

phục. Cụ thể như sau:

Điểm mạnh

- Xây dựng thành công thương hiệu và chiếm được tình cảm của

người tiêu dùng nhờ chiến lược xúc tiến (công tác quan hệ công

chúng PR- Public Relations) của công ty.

- Tận dụng sự thành công của thương hiệu thang cuốn Kone, một

thương hiệu thành công kéo theo một thương hiệu mới.

- Hệ thống kênh phân phối có trên mọi miền đất nước, vì thế trong

một thời gian ngắn Thiên Nam đã có mặt hầu hết trong các tòa nhà,

chung cư cao tầng, …

- Đánh vào lòng tự hào dân tộc, tinh thần dân tộc thấu hiểu văn

hóa,”Người Việt dùng hàng Việt”.

- Có giá cả cho tất cả các khách hàng ở các địa điểm, vùng miền.

Điểm yếu

- Thiên Nam đang trở nên không đồng nhất về nhiều mặt. Có thể thấy

rõ sự khác nhau về giá cả, chất lượng Thang và chất lượng dịch vụ

hậu mãi của các nhân viên bảo trì, bảo dưỡng của Thiên Nam

- Thiên Nam đang sử dụng chiến lược khác biệt hoá về giá, nghĩa là

“khách nào giá ấy”. Mục tiêu của chiến lược này là tối đa hoá lợi

nhuận. Song điều này không phù hợp lắm trong thị trường cạnh

tranh gay gắt như hiện nay – một khi khách hàng ngày càng khôn

ngoan.

- Trung Nguyên bị tụt lại đằng sau những thành công vốn có của họ.

Do ít đầu tư cho hoạt động quảng cáo, xúc tiến nên hình ảnh thương

hiệu bị lu mờ dần.

49

- Thang máy Thiên Nam còn chưa đồng nhất về chất lượng tại các địa

điểm khác nhau và dịch vụ hậu mãi còn chưa thật nhanh chóng.

Qua đó cho thấy việc triển khai, thực hiện các giải pháp Marketing

của công ty trong thời gian qua đã mang lại những kết quả đáng khích lệ

thông qua cách thực hiện các công cụ Marketing: sản phẩm, giá, xúc tiến

hỗn hợp và chính sách phân phối:

MỤC TIÊU KINH DOANH THANG MÁY HIỆU THIÊN NAM HÀNG THÁNG NĂM 2011

STT

SL THANG/THÁNG

DOANH SỐ/THÁNG

KHU VỰC

38

12,540,000,000

TP. HCM

1

5

1,650,000,000

ĐÀ NẴNG

2

4

1,320,000,000

NHA TRANG

3

7

2,310,000,000

CẦN THƠ

4

23

7,590,000,000

HÀ NỘI

5

1

330,000,000

VINH

6

3

1,650,000,000

XUẤT KHẨU

7

81

27,390,000,000

TỔNG CỘNG

Và kết quả Thiên Nam đạt được:

KẾT QUẢ KINH DOANH THANG MÁY HIỆU THIÊN NAM HÀNG THÁNG NĂM 2011

SL THANG/THÁNG 41

STT 1

DOANH SỐ/THÁNG 13,530,000,000

KHU VỰC TP. HCM

3

990,000,000

ĐÀ NẴNG

2

2

660,000,000

NHA TRANG

3

5

1,650,000,000

CẦN THƠ

4

24

7,920,000,000

HÀ NỘI

5

2

660,000,000

VINH

6

2

660,000,000

XUẤT KHẨU

7

79

26,070,000,000

TỔNG CỘNG

(Nguồn: Phòng Kinh doanh – Cty Thang máy Thiên Nam)

Qua bảng doanh số trên, ta thấy: Mặc dù không đạt được giá trị số lượng như

mục tiêu đã đề ra nhưng Thiên Nam cũng đã có được kết quả khả quan. Bởi vì

trong tình hình hiện nay, khi các doanh nghiệp Thang máy trong nước cạnh

tranh rất khốc liệt, đặc biệt tại hai Thành phố lớn Hồ Chí Minh và Hà Nội

50

nhưng Thiên Nam vẫn đứng vững và khẳng định được mình (số lượng tăng so

với kế hoạch). Và trong những năm tới, với việc phát huy hiệu quả của các

giải pháp Marketing trong thời gian qua đã và đang thực hiện, Thiên Nam với

đà tăng trưởng như hiện nay, kết hợp với việc đẩy mạnh chính sách Marketing

ở các tình thành khác trên cả nước, chúng ta có quyền hy vọng Thiên Nam sẽ

đạt được mục tiêu đề ra và khẳng định được sự đúng đắn của các giải pháp

Marketing đang theo đuổi.

51

CHƯƠNG III

CÁC GIẢI PHÁP MARKETING CHO CÔNG TY THANG MÁY

THIÊN NAM

3.1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY

VÀ CÁC MỤC TIÊU MARKETING

3.1.1. Phương hướng phát triển kinh doanh

Như phần trên đã nói, nước ta đã và đang “chuyển mình”, nhu cầu

hướng tới cái hoàn mỹ càng phát triển nên nhu cầu về Thang ngày càng nhiều.

Nhờ chính sách đổi mới mở cửa của nền kinh tế, sản phẩm Thang có

mặt ở mọi nơi đến nỗi “choáng ngợp” người tiêu dùng. Người mua có thể

mua Thang ở mọi nơi tại nhà sản xuất các cửa hàng, nhưng không vì thế mà

cầu lớn hơn cung mà ngược lại vì ngày càng nhiều công ty, nhà sản xuất kinh

doanh Thang máy.

Khách hàng của công ty Thang máy Thiên Nam nói riêng bao gồm

nhiều loại: cả khách hàng là người tiêu dùng, khách hàng là các khách hàng

công nghiệp. Sản phẩm của công ty chủ yếu sử dụng trong các lĩnh vực công

nghiệp như xây dựng, thương mại, công trình công cộng, … Để đáp ứng nhu

cầu của khách hàng một cách kịp thời, đầy đủ, công ty Thang máy Thiên Nam

có hệ thống nhà máy, cơ sở vật chất khá hiện đại đồng bộ và có các hình thức

phù hợp với từng yêu cầu của khách hàng. Công ty có kế hoạch thị trường

trong những năm tới hiện tại đang thực hiện ở năm 2011. Giữ vững thị trường

miền Nam, phát triển thị trường miền Bắc và miền Trung.

Phát triển thị trường mới bằng việc đưa sản phẩm hiện có vào thị

trường mới nhờ biện pháp xúc tiến hỗn hợp, ... Công ty trong những năm tới

sẽ lựa chọn thị trường Đà Nẵng (nơi có nhiều điều kiện thời tiết khắc nghiệt,

52

thu nhập dân cư không cao, nhưng lại là nơi có mặt hầu hết các hãng nổi tiếng

như Schinler, Kone, ...) làm nơi đột phá và thử sức cạnh tranh của mình, tiền

đề cho việc phát triển thị trường khác như Quảng Ninh, Nghệ An, Hải Phòng

đặc biệt là Hà Nội.

Phân loại danh sách khách hàng, lập danh sách doanh thu theo quý

(tháng) để phân chia thưởng thêm chiết khấu lũy tiễn cho cả khách hàng mua

nhiều.

Chính sách tặng chuyến đi thăm quan nước ngoài nhanh chóng sẽ được

thực hiện.

Cùng với khối kỹ thuật tiếp cận với các Bệnh viện để tiêu chuẩn hoá

đưa sản phẩm Thang máy tải giường bệnh vào các dự án lớn. Tham gia đấu

thầu, tìm hiểu đấu thầu các dự án của các trường học, bệnh viện nhằm đưa các

mức tiêu thụ Thang tăng lên. Đây là phương hướng đúng cần tìm cách phát

huy và mở rộng.

Trong từng thị trường mục tiêu mà công ty có từng phương án khác

nhau. Thị trường miền Trung thì công ty củng cố và tiếp tục phát triển thị

trường Đà Nẵng và các tỉnh. Đánh giá để rút kinh nghiệm cho việc phát triển

thị trường miền Nam, Hải Phòng, Vinh tham gia hội chợ hàng Việt Nam chất

lượng cao tại Đà Nẵng và tổ chức hội nghị khách hàng tại khu vực miền

Trung. Phát triển thị trường Miền Nam đại diện là Thành phố Hồ Chí Minh.

Công ty hầu như không bỏ một hội chợ triển lãm hàng Việt Nam chất lượng

cao nào tiếp tục tham gia hội trợ triển lãm hàng Việt Nam chất lượng cao tại

Thành phố Hồ Chí Minh.

Trên đây là phương hướng phát triển kinh doanh của công ty gắn với

phương hướng công ty dự kiến kết quả đạt được.

53

3.1.2. Mục tiêu Marketing của công ty

Là một trong những công ty hàng đầu trong ngành thang, công ty tiếp

tục giữ vững và củng cố hơn nữa vị trí này bằng hàng loạt chiến lược. Đa

dạng hoá sản phẩm, mở rộng thị trường phục vụ tốt nhất khách hàng là mục

tiêu của mình.

Mục tiêu Marketing của công ty đặt ra là bao quanh gồm tất cả các mục

tiêu: sản phẩm, doanh số, thị phần, vị thế cạnh tranh.

Số lượng: Công ty thực hiện định hướng theo cả khách hàng và theo cả

đối thủ cạnh tranh (theo thị trường), công ty cung cấp thang thực hiện chiến

lược bao phủ thị trường khắp cả nước (cả những nơi đối thủ cạnh tranh ít

quan tâm), không quan tâm đến nơi có đối thủ cạnh tranh quan tâm nhiều

nhất. Với chiến lược đó số lượng thang được sản xuất ra và tiêu thụ phải

nhiều lên nếu không nói là rất lớn. Tuy nhiên công ty mới dự kiến số lượng

trong 5 năm gần đây:

Bảng 3.1.2: Kế hoạch số lượng Thang của công ty trong 5 năm tới

Năm 2012 2013 2014 2015 2016

Số lượng (thang/tháng) 40 43 45 60 80

(Nguồn: Phòng Kinh doanh – Cty Thang máy Thiên Nam)

Trong 5 năm tới số lượng gấp 2 lần năm 2012

* Doanh số:

Với số lượng sản xuất dự kiến, công ty cũng xác lập luôn doanh số bán

hàng trong những năm đó. Vì số lượng Thang các loại thay đổi phù hợp với

thị hiếu, nhu cầu của khách hàng nên trong năm đầu thực hiện chiến lược

công ty chấp nhận không đạt doanh số (lấy chỉ tiêu để hoàn thành kế hoạch).

Công ty dự kiến doanh thu tăng hàng năm sẽ là 13,94 %.

54

Bảng 3.1.3: Kế hoạch doanh thu của công ty

Năm 2012 2013 2014 2015 2016

Doanh thu (tỷ đồng) cả thuế 148,5 169,2 192,7 219,5 250,0

(Nguồn: Phòng Kinh doanh – Cty Thang máy Thiên Nam)

* Thị phần và vị thế cạnh tranh:

Chiến lược dài hạn của công ty được xác lập mở rộng thị trường tăng

số lượng tiêu thụ và doanh thu, giữ vững thị trường đã có.

Hiện tại tỷ phần thị trường của công ty :

Miền Bắc Miền Nam Miền Trung

13% 20% 7%

(Nguồn: Phòng Kinh doanh – Cty Thang máy Thiên Nam)

Dự kiến công ty vẫn chưa xác lập tỷ phần thị trường một cách chính

xác tương đối nhưng trong mấy tháng đầu thực hiện công ty có triển vọng rất

lớn ở hai miền Nam, Bắc.

3.1.3. Các điều kiện về nguồn lực để đạt được mục tiêu nói trên

Phải có nguồn vốn lớn bằng việc đầu tư vốn, chiếm dụng vốn của các

đối tác, không đồng ý bán trả chậm; công ty phải cân nhắc kỹ lưỡng về việc

sử dụng nguồn vốn nào phù hợp, huy động vốn từ nguồn nào như vay ngân

hàng, tự huy động từ cán bộ công nhân viên hay từ một nguồn nào khác.

Không đầu tư dàn trải, tràn lan mà đầu tư từng bước, theo chiều sâu. Công ty

chọn mua những máy móc thiết bị, công nghệ thiết yếu có tác dụng nâng cao

chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế. Công ty đầu tư phù hợp với khả

năng của mình với sức mua của xã hội, tự nghiên cứu, chế tạo vận hành kết

55

hợp với tiếp nhận công nghệ sản xuất Thang của nước ngoài để tiết kiệm được

ngoại tệ trong điều kiện vốn hạn hẹp, phù hợp với khả năng tiêu dùng trong

nước.

Công ty có thể tiếp tục liên doanh với các hãng thang nước ngoài

nhưng không nên quyết định vội vã tránh tình trạng phải “bán rẻ” công ty do

không quản lý được hoạt động kinh doanh do lượng vốn quá thấp. Nhưng

công ty nên hợp tác kinh doanh với các đối tác nước ngoài trên cơ sở hai bên

cùng có lợi.

Cơ sở vật chất kỹ thuật: Công ty đã xây dựng nhà máy hiện đại, nghiên

cứu và ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật trong công nghệ sản xuất

thang. Công ty có hệ thống quản lý chất lượng hiện đại để kiểm tra chất lượng

nguyên liệu đầu vào, sản phẩm đầu ra cũng như chất lượng dịch vụ kỹ thuật

theo tiêu chuẩn ISO 9002.

Nhà máy được sửa chữa xây dựng mới cho phù hợp với trình độ kỹ

thuật công suất hiện tại của công ty.

Nguồn lực lao động với tay nghề kỹ thuật cao.

Ngành sản xuất Thang là ngành độc hại và nguy hiểm. Ngoài việc trả

lương cao để tăng năng suất hiệu quả công việc, công ty nên chú ý đến bồi

dưỡng sức khoẻ cán bộ công nhân viên ở tại công ty như: giải lao uống nước

giữa giờ hoặc giờ nghỉ trưa dài một chút nữa để về muộn trong lúc nghỉ trưa

để tái tạo sức lao động. Công ty tiếp tục thực hiện tốt công tác đào đội ngũ

công nhân kỹ thuật để tiếp thu và vận hành tốt các dây truyền công nghệ hiện

đại. Sử dụng tốt chính sách khen thưởng động viên kịp thời lực lượng lao

động, cải thiện môi trường làm việc, trang bị phương tiện lao động, làm giảm

lao động thủ công, mở rộng quy mô sản xuất đầu tư công nghệ hiện đại tự

động hoá mà không làm mất việc của người lao động.

56

Chính sách tuyển dụng lao động của công ty có tính hai mặt vì hầu hết

cán bộ công nhân viên được tuyển dụng vào đều là con, em thân quen của cán

bộ công nhân viên cũ (phí tuyển dụng thấp, không phải đào tạo nhiều, có

người bảo lãnh) ... nhưng không phát huy được năng lực, không thu hút được

hết các kỹ sư, kỹ thuật giỏi ở nhiều nơi về làm việc, phí tuyển dụng thấp

nhưng việc đào tạo cán bộ lại phải đầu tư nhiều, không tạo được không khí

làm việc hết khả năng, không ganh đua trong công việc. Công ty nên có kế

hoạch marketing, không nên theo từng đợt mà đầu tư thường xuyên toàn công

ty thực hiện Marketing chứ không phải chỉ có ban lãnh đạo, phòng thị trường

mà bắt đầu từ người bảo vệ.

3.2. CÁC VỊ THẾ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY

Việc đa dạng hoá đối với phát triển toàn bộ thị trường trong cả nước

(miền Bắc, Trung, Nam) nhưng với thị trường Thành phố Hồ Chí Minh thì

duy trì và mở rộng thị trường, chiến lược phát triển thị trường, lấy TP.HCM

làm trung tâm, lấy Đà Nẵng làm bàn đạp chiến lược cho tất cả thị trường chưa

có Thang máy Thiên Nam.

Công ty chú ý nghiên cứu sản xuất nhiều loại sản phẩm để phục vụ rất

nhiều đối tượng khách hàng tuy vậy cần tập trung vào sản xuất sản phẩm

mang lại lợi nhuận cao nhất và sản phẩm có chu kỳ sống dài nhất. Tập trung

sản xuất Thang truyền thống: Thang cuốn và Thang máy để tạo lợi thế về chất

lượng, giá tích cực tìm kiếm các đối tác hợp tác sản xuất.

Công ty phục vụ tất cả các khách hàng (người tiêu dùng và khách hàng

công nghiệp) mỗi khách hàng khác nhau công ty có những chính sách tiếp cận

khác.

Cùng với chiến lược đa dạng hoá phân biệt hoá và tập trung hoá chiến

lược nhấn mạnh chi phí dành nhiều lợi thế cạnh tranh mà công ty đã áp dụng

57

từ trước đến nay rất phù hợp với khách hàng vì dù theo tâm lý “sính” đồ ngoại

đi chăng nữa thu nhập của người Việt Nam vẫn ở mức độ thấp so với thế giới.

Vậy chiến lược nhấn mạnh chi phí là hết sức quan trọng, chiến lược này cũng

cần áp dụng phù hợp cho từng loại khách hàng, từng khu vực địa lý và từng

chủng loại sản phẩm.

58

CHIẾN LƯỢC CHUNG

Đa dạng hóa Phân biệt hoá Đối với Khu vực thị trường Tập chung hoá Sản phẩm Nhấn mạnh chi phí Khách hàng

Chiến thị trường miền Nam -Vị thế cạnh tranh Dẫn đầu Thách thức Theo sau -Chiến lược sử dụng chiến lược của nhà dẫn đầu, thách thức, theo sau thị trường -Nội dung chiến lược Mở rộng toàn bộ thị trường Bảo vệ thị phần Mở rộng thị phần Bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủ Lựa chọn chiến lược tấn công -Marketing–mix Sản phẩm(đa dạng hoá, tập trung hoá) Giá(nhấn mạnh chi phí, phân biệt hoá, theo đối thủ cạnh tranh) Kênh (kênh hỗn hợp) Xúc tiến hỗn hợp (quảng cáo, tuyên truyền, bán hàng Marketing trực tiếp )

Chiến lược cho thị trường miền Bắc -Vị thế cạnh tranh Thách thức Theo sau -Chiến lược sử dụng Chiến lược của nhà thách thức, theo sau thị trường -Nội dung chiến lược Người cải biến Bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủ Lựa chọn chiến lược tấn công -Marketing–mix Sản phẩm(đa dạng hoá, tập trung hoá) Giá (phân biệt hoá) Kênh (kênh ngắn, kênh vừa) Xúc tiến hỗn hợp (quảng cáo, tuyên truyền, bán hàng Marketing trực tiếp)

(Nguồn: Phòng Marketing – Cty Thang máy Thiên Nam)

Chiến lược cho thị trường miền Trung -Vị thế cạnh tranh Thách thức Theo sau -Chiến lược sử dụng Chiến lược của nhà thách thức, theo sau thị trường -Nội dung chiến lược Người cải biến Bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủ Lựa chọn chiến lược tấn công -Marketing–mix Sản phẩm (đa dạnghoá) -Giá (nhấn mạnh chi phí) Kênh (kênh ngắn, kênh vừa) Xúc tiến hỗn hợp (quảng cáo, tuyên truyền, bán hàng Marketing trực tiếp)

Sơ đồ 3.3: Chiến lược cạnh tranh của Công ty Thang máy Thiên Nam

59

3.2.1. Phương pháp xác định đối thủ cạnh tranh

Công ty nên có định kỳ tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh của công ty

bằng việc theo dõi tập hợp thông tin và lập hồ sơ về các đối thủ cạnh tranh

của mình mặt khác cũng cần tìm hiểu khách hàng suy nghĩ thế nào về đối thủ

cạnh tranh.

Bước một: Công ty phải có được danh sách khách hàng của đối thủ

cạnh tranh. Điều này phải có tình báo Marketing mới lấy được, tuy nhiên,

công ty cũng có thể có được từ bộ phận Marketing vì bộ phận này đến các cơ

quan tìm hiểu xem hay đến các công trình hỏi họ sử dụng loại thang hiệu nào

như vậy công ty sẽ tập hợp được danh sách khách hàng của đối thủ cạnh

tranh trên một địa bàn nhất định.

Mục đích của cuộc nghiên cứu là tìm hiểu xem đánh giá của khách

hàng khi sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Bước hai: Lập bảng câu hỏi:

1, Quý khách định mua sản phẩm gì trong thời gian tới?

1, Quý khách dự định tiêu tiền vào việc gì trong thời gian tới?

2, Quý khách hãy nêu tên công ty đầu tiên nảy ra trong đầu khi nghĩ

đến ngành Thang.

3, Quý khách hãy nêu tên công ty Thang máy mà quý khách thích mua

sản phẩm của họ.

Từ cuộc điều tra sẽ tập hợp được ý kiến của khách hàng về sản phẩm

của đối thủ cạnh tranh hay chương trình Marketing của đối thủ cạnh tranh, do

đó biết được điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh nhằm có được

những phương thức tấn công hoặc đối phó có hiệu quả nhất.

Để thực hiện chiến lược bảo vệ thị phần và mở rộng thị phần của công

ty, công ty cần sử dụng những công cụ cạnh tranh nào để giữ khách hàng và

nâng cao uy tín của công ty.

60

3.2.2. Các vị thế cạnh tranh có thể có

Công ty có thể chiếm một trong sáu vị thế cạnh tranh trên thị trường

mục tiêu:

+ Khống chế: Công ty chỉ đạo hành vi của các đối thủ cạnh tranh khác

và có thể lựa chọn nhiều chiến lược khác nhau.

+ Mạnh: Công ty có thể hành động độc lập mà không gây nguy hiểm

cho vị trí lâu dài của mình và có thể duy trì nó bất kể đến những hành động

của các đối thủ cạnh tranh khác.

+ Thuận lợi: Công ty có một thế mạnh có thể khai thác trong những

chiến lược cụ thể và có cơ hội khá tốt để cải thiện vị thế của mình.

+ Có thể trụ được: Công ty đang thành công với một mức độ khá mãn

nguyện trong việc bảo đảm kinh doanh liên tục, nhưng sự tồn tại của nó là

điều bất đắc dĩ, nó ít có cơ hội để cải thiện vị thế của mình.

+ Yếu : Công ty đạt kết quả không hài lòng lắm, nhưng vẫn có cơ hội

cải thiện nó và nó phải thay đổi nếu không thì phải rút lui.

+ Không có khả năng tồn tại: công ty này đạt kết quả kém và không có

cơ hội cải thiện.

Ta cũng có thể phân loại công ty theo các vai trò của chúng trên thị

trường mục tiêu thành những công ty dẫn đầu, thách thức, theo sau và núp

bóng

Bảng 3.4: Cấu trúc một thị trường giả định

Người dẫn đầu

Người thách thức

Người

theo sau

Người núp bóng

thị trường

thị trường

thị trường

thị trường

40 %

30 %

20 %

10 %

(Nguồn: Phòng Marketing – Cty Thang máy Thiên Nam)

61

Chiến lược của các công ty:

Công ty dẫn đầu thị trường:

- Mở rộng toàn bộ thị trường

- Bảo vệ thị phần

- Mở rộng thị phần

- Người thách thức thị trường:

- Bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủ

- Lựa chọn chiến lược tấn công

Người theo sau thị trường: không có những chiến lược, cần phải làm

thế nào để giữ những người khách hàng hiện có và giành được một phần trong

số khách hàng mới, cố gắng tạo ra ưu thế đặc biệt cho thị trường mục tiêu của

mình. Người theo sau phải xác định con đường phát triển, nhưng phải là con

đường không dẫn đến sự cạnh tranh trả đũa.

3.2.3. Các giải pháp Marketing cho thị trường Thành phố Hồ Chí

Minh

Với thị trường này, công ty Thang máy Thiên Nam là một trong những

công ty dẫn đầu thị. Một số loại sản phẩm Thang của công ty Thang máy

Thiên Nam được ở vị trí dẫn đầu chủ yếu là Thang máy và Thang cuốn. Đối

với vị trí dẫn đầu này công ty nên sử dụng chiến lược sau:

- Mở rộng toàn bộ thị trường miền Nam: công ty tìm kiếm khách hàng

mới. Chiến lược này đòi hỏi nỗ lực lớn lao của toàn bộ công nhân viên trong

công ty đòi hỏi có sự khám phá phát hiện lớn và phù hợp với sản xuất hơn.

Công ty tìm kiếm khách hàng mới (chưa sử dụng Thang lần nào), sản xuất sản

phẩm công dụng mới mà đối thủ chưa sản xuất càng tốt. Đối với khách hàng

đã sử dụng Thang, tăng dịch vụ hậu mãi để có các khách hàng mới được giới

thiệu sẽ mua trong thời gian gần đây.

62

- Bảo vệ thị phần: công ty nên duy trì khách hàng của mình vì chi phí

để giữ vững lòng trung thành của khách hàng cũ thấp hơn nhiều chi phí để thu

hút thêm khách hàng mới và cái giá của khách hàng bị mất (điều tốt chỉ được

nhân với 3, điều xấu được nhân 10 lần). Công ty bảo vệ thị phần hiện tại

chống lại những cuộc tiến công của các công ty hàng đầu và nhất là các công

ty nước ngoài và sự tấn công của các hãng thách thức, theo sau.

- Mở rộng thị phần: công ty tăng khả năng sinh lời của mình hơn nữa

bằng cách tăng thị phần, sử dụng hàng loạt biện pháp xúc tiến hỗn hợp quảng

cáo, hội nghị khách hàng, tham gia hội chợ triển lãm để tăng cường quan hệ

hợp tác với khách hàng, củng cố hình ảnh của công ty trong tâm trí khách

hàng, bồi dưỡng đội ngũ bán hàng kiêm luôn người tư vấn cho khách hàng,

mở thêm nhiều địa điểm giao dịch (cửa hàng đại diện) tạo điều kiện thuận lợi

cho khách hàng đến với sản phẩm của công ty. Công ty không nên nghĩ rằng

cứ tăng được thị phần là tăng được khả năng sinh lời. Điều này còn phụ thuộc

vào chiến lược tăng thị phần của mình. Chi phí cho việc tạo ra một thị phần

lớn hơn có thể vượt xa giá trị thu nhập của nó, công ty cần xem xét các yếu tố

sau trước khi theo đuổi mục tiêu mù quáng việc tăng thị phần.

+ Hiệu quả kinh tế cho thấy khả năng sinh lời bắt đầu giảm khi thị phần

vượt quá một mức độ nào đó vì mức độ trung thành của một số khách hàng

kém gây ra tuyên truyền vận động hành lang sẽ tăng cùng với thị phần.

+ Công ty có thể theo đuổi chiến lược Marketing sai lầm trong những

cố gắng tăng thị phần và vì vậy không tăng được lợi nhuận. Khi tăng thị phần,

mở rộng được quy mô sản xuất, giá thành giảm nhưng một số đối thủ cạnh

tranh lại chào người mua mua những giá trị khác thành thử khách hàng không

mua sản phẩm của công ty.

Một số sản phẩm của công ty ở vị trí thách thức thị trường cần áp dụng

chiến lược sau:

63

- Bảo vệ mục tiêu chiến lược và các đối thủ: tăng thị phần với suy nghĩ

dẫn đến tăng khả năng sinh lời, đánh bại đối thủ cạnh tranh hay làm giảm thị

phần của người đó. Công ty có thể tấn công người dẫn đầu thị trường hay

công ty nhỏ hơn.

- Lựa chọn chiến lược tấn công công ty có thể tấn công chính diện, tấn

công sườn, tấn công gọng kìm, tấn công vô hồi, tấn công du kích.

- Công ty Thang máy Thiên Nam thành lập sản xuất và kinh doanh đã

được hơn 15 năm, một công ty đã có những thăng trầm trong hoạt động kinh

doanh đã “đánh mất” vị trí dẫn đầu thị trường (thang tải hàng) đối với các loại

sản phẩm này công ty phải chờ thời cơ và tìm kiếm thời cơ lấy lại thị phần,

cố gắng tạo ra những ưu thế đặc biệt cho thị trường mục tiêu của mình - địa

điểm, dịch vụ, tài trợ.

Để đạt được mục tiêu chiến lược, công ty phải tích cực phối hợp các

giải pháp, công cụ marketing sau:

Công cụ sản phẩm:

Dù nói đẹp, nói hay như thế nào đi chăng nữa thì một sản phẩm kém

chất lượng không thể mang lại sự hài lòng cho khách hàng mà chỉ làm cho họ

tránh xa và nói tiếng xấu về công ty cho bạn bè, người quen. Vì vậy chất

lượng là vấn đề quan tâm hàng đầu của khách hàng và của công ty. Đặc biệt,

Thang là sản phẩm ảnh hưởng đến sự an toàn tính mạng của người sử dụng.

Chính sách sản phẩm bao giờ cũng đảm bảo cho công ty thực hiện các

mục tiêu lợi nhuận, lợi thế cạnh tranh an toàn trong sản xuất kinh doanh. Nhu

cầu của khách hàng ngày càng cao và luôn thay đổi vì vậy phải khắc họa được

hình ảnh trong tâm trí khách hàng bằng việc sản xuất sản phẩm tốt, đa dạng

về chủng loại và phong phú về màu sắc.

* Duy trì củng cố sản phẩm hiện có là rất cần thiết.

64

Công ty cần dự đoán chu kỳ sống của sản phẩm để đưa ra những cải

tiến sản phẩm trước khi bước vào thời kỳ suy thoái, nâng cao thuộc tính đã có

(độ bền, kiểu dáng, mẫu mã đa dạng, …) và tạo các thuộc tính mới của sản

phẩm.

Công ty cần chú trọng nâng cao chất lượng Thang tải khách và đa dạng

hóa sản phẩm để giành vị trí dẫn đầu Thang tải khách rất dễ sử dụng đối với

khách hàng và công ty có ưu thế nghiên cứu sản xuất sản phẩm tại thị trường

tiêu thụ.

Công cụ giá cả:

Không có lòng trung thành với nhãn hiệu nào mà việc bớt hai xu lại có

thể vượt qua được.

Vấn đề đích thực là giá trị chứ không phải là giá cả. Định giá dựa vào

chi phí thường mang cho công ty mức giá cả thấp giúp công ty thu hút được

một số lượng lớn khách hàng là một công cụ hữu hiệu trong cạnh tranh. Tuy

nhiên việc định giá dựa vào chi phí không dựa vào điều kiện thị trường có thể

mang lại nhiều điều bất lợi cho công ty: bỏ qua cơ hội lợi nhuận lẽ ra công ty

định giá cao hơn, gây cảm giá hàng rẻ thì chất lượng kém, dễ bị đối thủ cạnh

tranh dồn vào chân tường nếu như họ cũng định giá theo chi phí hoặc thấp

hơn nhờ bù lỗ từ thị trường khác. Vì vậy công ty có thể định giá theo nhiều

phương thức khác nhau: định giá theo chi phí, định giá theo đối thủ cạnh

tranh, và định giá theo khách hàng.

- Định giá theo chi phí: theo sổ sách kế toán:

- Định giá theo đối thủ cạnh tranh: thống kê sản phẩm của đối thủ

cạnh tranh sắp xếp theo thứ tự về chất lượng giá cả sau đó đem so sánh với

mỗi loại tương ứng của mình xem mình ở vị trí nào tương quan, từ đó mà đặt

ra mức giá thích hợp. Sự phân biệt so sánh này còn được thực hiện dựa theo

các ưu thế như từng vùng địa lý. Giá bằng hoặc thấp hơn chi phí chỉ áp dụng

65

cho những sản phẩm sản xuất ra do dư công suất tạo thành hay một vài sản

phẩm giá thấp hơn để “đánh lừa” suy nghĩ của khách hàng. Ví dụ so sánh giá

với đối thủ cạnh tranh.

- Định giá phân biệt: đối với từng khách hàng ở các lĩnh vực kinh

doanh khác nhau công ty có chính sách giá khác nhau. Tuy nhiên, Thang là

loại sản phẩm cạnh tranh ở bể mặt nổi nên công ty không thể áp dụng định giá

phân biệt một cách rõ rang mà cần có chính sách hoa hồng và chiết khấu, …

Công ty kiểm soát được mức giá khi tung sản phẩm Thang ra thị trường

bằng việc công bố giá một số loại Thang trên báo để tránh tình trạng giá công

ty định ra cho khách hàng thấp nhưng khách hàng lại phải trả mức giá quá

cao.

- Đối vơi sản phẩm Thang nhập khẩu cao cấp cần định giá cao (giá

cao phản ánh chất lượng tốt).

Chính sách kênh phân phối:

Việc khách hàng có đồng ý mua sản phẩm hay không, sản phẩm có đến

được khách hàng hay không phụ thuộc vào cách tiếp cận khách hàng, đàm

phán và phân phối sản phẩm.

Quảng cáo xúc tiến hỗn hợp:

Thang là một sản phẩm công nghiệp vì vậy đối với khách hàng công

nghiệp việc bán hàng trực tiếp là hết sức quan trọng. Công ty phải đào tạo đội

ngũ tiếp thị trực tiếp tư vấn khách hàng bán hàng có hiệu quả.

Tuyên truyền giới thiệu sản phẩm qua các phương tiện thông tin đại

chúng, qua đội ngũ cán bộ công nhân viên đặc biệt là qua khách hàng tiềm

năng qua mối quan hệ là việc làm hết sức khó khăn cả về tài chính và khâu

sắp xếp nhưng công ty cũng cần chú ý tới.

66

Quảng cáo giúp khách hàng biết, nhớ, khắc hoạ được hình ảnh sản

phẩm của công ty trong tâm trí khách hàng làm cho việc giới thiệu sản phẩm

dễ dàng hơn.

Công ty xây dựng cho mình một dòng xúc tiến:

Công ty

Tham gia dự thầu

Đấu thầu thành công

Gặp gỡ đối tác

Khách hàng

Sơ đồ 3.5: Dòng xúc tiến

(Nguồn: Phòng Marketing – Cty Thang máy Thiên Nam)

Những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên

trong kênh, một thành viên trong kênh có thể trợ giúp thành viên khác trong

các hoạt động xúc tiến thông thường đây là sự hỗ trợ về các phương tiện xúc

tiến cho tất cả các thành viên của kênh. Thông qua việc tư vấn, tham gia hội

nghị khách hàng. Các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ

quảng cáo, người sản xuất, các đại lý quảng cáo sẽ cùng làm việc để phát triểu

chiến lược xúc tiến có hiệu quả trong kênh.

67

Công ty thực hiện các chương trình quảng cáo gián tiếp (báo giá trên

báo), trực tiếp trên tạp chí chuyên ngành, tham gia hội chợ triển lãm, hội nghị

khách hàng đặc biệt.

Ngoài ra, các giải pháp Marketing sau đây Công ty Thiên Nam nên áp

dụng rộng rãi và tích cực hơn nữa nhằm tăng khả năng cạnh tranh và có

những phản ứng tích cực từ phía người tiêu dùng:

*Tổ chức sự kiện:

Tài trợ hoặc tổ chức cho những sự kiện có ảnh hưởng xã hội lớn. Gắn

liền nhãn hiệu của bạn với sự kiện này, sản phẩm sẽ nhanh chóng trở nên nổi

tiếng.

*Đưa bản tin:

Bản tin là một công cụ đặc biệt hiệu quả, nhất là đối với các ngân hàng,

phòng tư vấn, các văn phòng đại lý. Bằng cách đưa bản tin, doanh nghiệp đã

chứng tỏ họ làm chủ về lĩnh vực của mình. Bản tin cũng có thể cho phép

doanh nghiệp đưa tin về những sản phẩm mới, giá cả và những hoạt động

khác nhau của doanh nghiệp, đặc biệt là những hoạt động xã hội-điểm tạo nên

cái nhìn thiện cảm của công chúng đối với doanh nghiệp.

*Hội nghị giới thiệu hàng mới:

Giới thiệu hàng mới cho phép doanh nghiệp lôi kéo công chúng tới nơi

bán hàng. Đây là một dịp rất tốt để bạn có thể hướng dẫn khách hàng cách sử

dụng sản phẩm sao cho đạt hiệu quả cao nhất, tạo lập niềm tin của khách đối

với doanh nghiệp.

*Hội thảo:

Hội thảo được coi như khía cạnh thương mại của các cuộc giới thiệu

sản phẩm. Hội thảo được tổ chức cho các khách hàng thường là những doanh

nghiệp. Khi tổ chức hội thảo cần chú ý:

- Thời gian phải phù hợp với phần lớn những người tham dự.

68

- Trong giấy mời phải ghi rõ ràng giờ bắt đầu và kết thúc, thành phần

tham gia cũng như diễn biến chương trình.

- Trao đổi qua điện thoại với những khách mời quan trọng sau khi đã

gửi giấy mời.

- Đối với những vị cố vấn và các chuyên gia, nên áp phí tham dự cao

nhất có thể để nâng cao giá trị của hội thảo.

- Thu thập phản ứng cửa người tham dự sau hội thảo.

*Quà tặng:

Quà tặng có thể là bất cứ là một vật phẩm nào đó bạn dành cho khách

hàng để họ nhớ tới sản phẩm của bạn. Có nhiều đồ vật để bạn có thể lựa chọn:

tách cà phê, bút bi, mũ và tất cả những gì mà bạn có thể in tên, lôgô hoặc số

điện thoại của công ty lên đó.

*Diễn văn:

Bài phát biểu trước công chúng là một dịp giới thiệu công ty của bạn.

Dù vô thức hoặc ý thức thì một bài phát biểu hay sẽ để lại ấn tượng tốt đẹp và

sâu đậm về bản thân bạn và về công ty mà bạn đang điều hành.

*Báo chí:

Hãy tìm cách đưa công ty của bạn lên báo. Khi đã được xuất bản hãy

phô tô làm nhiều bản để cho bạn bè, khách hàng và cả người cung cấp cùng

đọc. Đây là một kênh thông tin rất quan trọng, có độ tin cậy cao và phạm vi

ảnh hưởng rộng rãi.

*Tham gia từ thiện, tài trợ:

Tích cực tham gia các hoạt động từ thiện, giúp đỡ người nghèo, tật

nguyền. Ngoài ra bạn có thể tài trợ cho các hoạt động thể thao, đỡ đầu một

đội bóng. Những hoạt động này sẽ ảnh hưởng rất lớn tới hình ảnh của công ty,

tạo nên ấn tượng tốt đẹp đối với công chúng.

*Tặng phiếu mua hàng hoặc phiếu giảm giá:

69

Nên tặng phiếu có giá trị 15% giá hàng trở lên. Đây là cách ít tốn kém

nhất để bạn quảng bá sản phẩm mới đồng thời có thể đo được hiệu quả của

chiến dịch quảng cáo. Tuy nhiên cần chú ý có những khách hàng chỉ đến mua

khi giảm giá, sau đó nhanh chóng quên công ty của bạn. Vì thế bạn phải có

những biện pháp đảm bảo lần sau họ sẽ quay trở lại.

*Hàng mẫu:

Nếu sản phẩm của bạn không thể tặng hàng mẫu, hãy cho khách hàng

dùng thử sản phẩm. Rất nhiều khách hàng muốn mua sản phẩm song vẫn còn

nhiều e ngại và chưa tin chắc lắm vào công dụng của nó. Vì thế việc dùng thử

là cách tốt nhất để xoá tan nghi ngại của khách hàng.

*Phát hành thẻ chăm sóc đặc biệt:

Hãy cho khách hàng thấy rằng bạn đánh giá họ rất cao, cung cấp cho

khách những dịch vụ miễn phí. Đây là cách mà nhiều doanh nghiệp phần

mềm áp dụng. Khi bạn dành cho khách những ưu đãi về điều kiện mua hàng,

cho phép đổi sản phẩm, bạn đã tạo nên một mối liên hệ vững chắc vởi họ,

biến họ thành một khách hàng trung thành.

*Luôn nói lời cảm ơn:

Để khách hàng cảm thấy mình được coi trọng, để họ tiếp tục mua sản

phẩm của bạn, cách hay nhất là hãy nói lời cảm ơn đúng lúc. Bạn có thể cảm

ơn sau khi họ mua hàng, sau một cuộc nói chuyện điện thoại, sau khi bạn tư

vấn cho khách về sản phẩm. Lời cảm ơn có thể được viết trong thư, trên hoá

đơn hoặc giấy biên nhận.

3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN

Với phần phân tích ở Chương II, ta thấy mục tiêu dài hạn của Thiên

Nam là vươn ra thị trường toàn cầu, khẳng định thương hiệu Thang Việt Nam.

Song, chiến lược Marketing của Thiên Nam trên thị trường nội địa, thời gian

70

qua đã đạt được nhiều bức phá, nhưng vẫn còn những hạt sạn trong hệ thống

Marketing. Do đó, tôi xin được đưa ra một số kiến nghị sau:

3.3.1. Về phía Thiên Nam

* Hoàn thiện phương thức quản lý trong hệ thống cả nước

Chính sách gì để các nhà phân phối cùng liên kết với Thiên Nam mở

rộng hệ thống phân phối một cách tốt hơn? Cân đối thật thông minh giữa hai

yếu tố: Một là những giá trị, quyền lợi vật chất trước mắt. Hai là những giá trị

mang tính tinh thần, tính cộng đồng và có tầm xa. Nếu chỉ quan tâm đến yếu

tố thứ nhất mà bỏ qua yếu tố thứ hai, Thiên Nam chỉ thắng được trong ngắn

hạn.

Có bốn vấn đề Thiên Nam nên làm để chiếm được hay chiếm lại thị

phần trong nước, khi ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh:

- Thiên Nam cam kết với người tiêu dùng chất lượng sản phẩm luôn

đứng hàng đầu.

- Hàng hóa của Thiên Nam phải đến gần tay người tiêu dùng nhất về

mặt vật lý, giá cả cho đến hình ảnh. Hai cái đó công ty đã cố gắng để làm tốt

nhất.

- Thiên Nam phải nổ lực để làm sao người tiêu dùng trong nước thấy

được hoài bão của Thiên Nam và chia sẻ được với Thiên Nam. Và dù các tập

đoàn đa quốc gia, công ty nước ngoài về Thang máy có xâm nhập ồ ạt vào

Việt Nam, Thiên Nam vẫn giữ được thị phần và niềm tin nơi người Việt. Cốt

lõi của Thiên Nam là đáp ứng sự tin tưởng, an toàn tuyệt đối, đồng thời là

biểu tượng của định hướng nhu cầu phát triển bền vững- người Việt Nam

dùng hàng Việt Nam.

- Mở rộng thị trường bằng việc thành lập thêm các đại lý phân phối

không có nghĩa được lơ là hình ảnh thương hiệu của mình, Thiên Nam cần

siết chặt hơn các quy định đối với hệ thống dịch vụ hậu mãi, phải cam kết làm

71

theo những quy định, nhằm tạo được sự đồng nhất về hình thức, cung cách

phục vụ, giá cả… khiến các khách hàng sử dụng dịch vụ của Thiên Nam đều

cảm nhận được sự giống nhau ấy. Nâng cao trình độ chuyên môn và thường

xuyên mở các lớp huấn luyện nghiệp vụ chăm sóc khách hàng, thích ứng

nhanh nhạy với nguyện vọng của khách hàng.

* Chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên trong hệ thống

Marketing.

- Nếu có các xung đột nếu có thì phải điều giải một cách hữu hiệu.

- Thiên Nam cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là

thực hiện quản trị Marketing, đây là mắt xích quan trọng nhất để mang

lại lợi ích cho tất cả.

* Thiên Nam cần những nguồn lực mới, tinh thần mới

Cần những nhân tố mới, con người mới là các đối tác phân phối vững mạnh,

các nhân viên bán hàng giỏi, các cá nhân xuất sắc để chúng ta cùng hợp lực

hướng đến sự thành công chung, cùng niềm tự hào chung.

* Cần lưu ý đến vấn đề quản trị kênh phân phối:

Việc thay đổi các kênh phân phối là việc làm khó khăn nhất so với thay

đổi các yếu tố khác trong chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp. Vì vậy, các

doanh nghiệp cần có một chiến lược mới để tiếp cận thị trường, đó là thực

hiện quản trị kênh phân phối, đây là mắt xích quan trọng nhất để có thể mang

lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh.

Rất khó tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trong hệ thống kênh phân phối.

Mặc dù sự phát triển của công nghệ có thể giúp tiếp cận khách hàng dễ dàng

hơn, thực hiện các giao dịch nhanh chóng hơn và qui trình kinh doanh gắn kết

hơn, thì vẫn chưa có một thiết kế hiệu quả cho các kênh phân phối.

Ví dụ, khi phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả

năng đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm ra thị trường, nguồn nhân lực bán hàng yếu.

72

Lúc đó, cùng với việc duy trì và tăng cường nhu cầu của khách hàng đối với

các sản phẩm khác, quản lý viên cần đưa ra ý tưởng xây dựng Chương trình

khuyến khích, lập kế hoạch xúc tiến và quảng bá sản phẩm.

Quản trị kênh phân phối được thể hiện qua :

- Tăng cường giá trị lợi ích cho khách hàng.

- Tạo ra kênh có tính gắn kết và có khả năng ứng dụng. Quản trị kênh

không phải là hoạt động phúc lợi xã hội. Các đối tác đều được khuyến khích

tham gia. Quản trị kênh đòi hỏi việc thiết lập và quản lý hiệu quả các mối

quan hệ để các thành viên đều được hưởng lợi và không có thành viên nào bị

đào thải ra khỏi hệ thống.

- Tạo ra các thay đổi của kênh phân phối. Đây là một thách thức lớn

song cũng là cơ hội. Thay đổi sẽ tạo ra lợi ích trong dài hạn, chứ không thể

ngay lập tức mang lại lợi ích cho doanh nghiệp.

- Nhà quản trị kênh cần thường xuyên hướng dẫn và định hướng thiết

kế kênh phân phối, thực hiện quản lý kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của khách

hàng và tạo ra lợi nhuận cho các đối tác.

* Tái xác lập hình ảnh thương hiệu mang đậm bản sắc và lòng tự hào

dân tộc. Thường xuyên tổ chức thăm dò ý kiến khách hàng về chất lượng dịch

vụ và Hội nghị khách hàng.

* Phát triển nhanh chóng mạng lưới phân phối dựa trên nền tảng hệ

thống nhà phân phối, đại lý và các cửa hàng sẵn có trên thị trường; xây dựng

hệ thống quản lý và hậu cần vững mạnh để vận hành hệ thống; sắp xếp các

ngành hàng nhằm phát huy năng lực hoạt động của từng nhà phân phối; hợp

sức với nhà sản xuất khả năng giao hàng và lưu kho.

* Phát triển nguốn nhân lực chất lượng, hệ thống IT đảm bảo chất

lượng dịch vụ của công ty. Áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến

trong việc cơ khí hoá hiện đại hoá trang thiết bị.

73

3.3.2.Về phía các cấp chính quyền

* Lãnh đạo Đảng và Chính phủ cần đưa ra chủ trương phát triển và

hiện thực hóa các ý tưởng dự án, với chính sách riêng cho “Thang máy nội

địa”. Ở tầm cỡ và quy mô của lợi ích quốc gia, dự án tổng thể cần được sự

quản lý và điều hành trực tiếp từ Chính phủ để có thể đem lại những lợi ích

tối đa và vững bền.

* Tạo cơ chế và chính sách hỗ trợ các nguồn lực

Nhằm thúc đẩy khởi động đầu tư - hợp tác triển khai trên phạm vi hình

mẫu dự án ngay từ giai đoạn đóng gói ý tưởng và chuẩn bị nghiên cứu khả thi.

* Đưa ra quyết sách với ý chí chính trị vì sự phát triển kinh tế vùng.

Với tư cách bộ phận quan trọng của quốc gia, khẳng định trọng tâm phát triển

kinh tế Hồ Chí Minh, nhất quán định hướng phát triển, và tiến tới giai đoạn

Quy hoạch tổng thể vùng, đặt ra tầm nhìn kinh tế bền vững, tập hợp các giá trị

cốt lõi cũng như chiến lược tập hợp, khai thác nguồn lực trong nước quốc tế

cho quy hoạch này.

* Tăng khả năng cạnh tranh cho các nhà bán lẻ trong hệ thống kênh

phân phối.

- Hiện một số tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới với tiềm lực về tài

chính và phương pháp quản lý hiện đại đã đến Việt Nam.

Trước sức ép mở cửa, các doanh nghiệp trong nước cũng đã liên kết

nhau lại nhằm nâng cao thế và lực. Lúc này, mối lo mất thị phần phân phối

hàng hoá nội địa không phải là điều khó hiểu. Tuy nhiên, các doanh nghiệp

nước ngoài cũng cần phải có một vài năm để hoàn thiện hạ tầng, nghiên cứu

thị trường, tìm hiểu đối thủ… trước khi có thể thực sự chứng tỏ ưu thế. Trong

thời điểm này, giải pháp hàng đầu là Nhà nước cần:

- Tiếp tục ban hành các chính sách, hỗ trợ xúc tiến thương mại, dự báo

thị trường tạo điều kiện cho các Doanh nghiệp phát triển

74

- Đẩy mạnh kiểm soát cơ chế hoạt động, tình hình kinh doanh của các

doanh nghiệp ở từng địa phương, bảo đảm lợi ích người tiêu dùng.

- Nhà nước thay vì tìm biện pháp tổ chức lại hệ thống phân phối bán lẻ

thì phải có những quyết sách ưu đãi về đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, ưu tiên

và tập hợp các nguồn lực đang bị phân tán nhỏ lẻ thành một hệ thống nhất

quán, có chiều sâu và đủ tầm để đối thoại với các hệ thống bán lẻ nước ngoài.

Điều cốt lõi là phải thiết lập một sự tự chủ trong kinh tế, sự chủ động thay đổi

để đón đầu những xu thế phát triển tất yếu của mở cửa và hội nhập.

Ðối với các doanh nghiệp bán lẻ, để đứng vững trong thời gian tới thì

việc hợp tác, liên kết với nhau và với cả “đối thủ” là hết sức quan trọng.

- Mối liên kết giữa Nhà sản xuất - nhà phân phối, và giữa các nhà phân

phối với nhau cũng cần được quan tâm đúng mức để đảm bảo chủ động nguồn

hàng và hạn chế sự tản mạn, tự phát, thiếu ổn định.

75

KẾT LUẬN

Trong tất cả các hình thái kinh tế đều có cạnh tranh, cạnh tranh giữa

người mua và người mua, giữa người mua và người bán, giữa người bán và

người bán thì cuộc cạnh tranh giữa người bán và người bán là quyết liệt nhất.

Qua thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Thang máy Thiên Nam, tìm hiểu

về các chiến lược và giải pháp cạnh tranh của Thang máy Thiên Nam tôi nhận

thấy:

* Tiêu chí Chất lượng Sản phẩm và Dịch vụ hậu mãi đóng vai trò quan

trọng và có ý nghĩa thực tiễn trong xu thế cạnh tranh gay gắt hiện nay.

* Các công ty luôn đổi mới và quan tâm đến chất lượng sản phẩm, mức

độ thỏa mãn của khách hàng về dịch vụ sau bán hàng.

* Thiên Nam đã và đang có những chính sách, giải pháp Marketing hợp

lý trong quá trình đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm và

mở rộng thị trường tiêu thụ, góp phần xây dựng nền kinh tế nước nhà.

* Thiên Nam ngày càng kinh doanh có hiệu quả, hàng năm đóng góp

đáng kể cho ngân sách nhà nước, đời sống vật chất và tinh thần của đội ngũ

cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện. Công ty Cổ phần Thang

máy Thiên Nam đã tạo cho mình một vị thế vững chắc trên thị trường Công

nghiệp Thang máy vơí sản phẩm Thang máy mang thương hiệu Thiên Nam

và mang lại uy tín cho các đối tác tin cậy cũng như là luôn đáp ứng tối đa yêu

cầu của khách hàng bằng cách luôn nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ

hậu mãi chu đáo, xem khách hàng là mục tiêu phát triển của mình.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Philip Kotler (1994), Marketing cănbản, NXB Thốngkê, HàNội.

2. NguyễnTuấnAnh

(2008),ChiếnlượccạnhtranhcủaCôngtycổphầnCôngnghiệpcaosumiền

Nam, LuậnvănThạcsĩKinhtế, ĐạihọckinhtếThànhphốHồChí Minh.

3. Nguyễn Minh Tú (2000), Giảipháp Marketing

nângcaosứccạnhtranhchosảnphẩmcủacáccôngtykinhdoanhxuấtnhậpkh

ẩu, NXB Giáodục, HàNội.

4. NguyễnThịThanhHuyền (2002), Giáotrình marketing cănbản -

Marketing cănbản,NhàxuấtbảnvàgiáodụcHàNội.

5. Trần Minh Đạo (1999), Giáotrình Marketing cănbản,

NhàxuấtbảnĐạihọcKinhtếQuốcdân.

6. http://www.tne.vn/

7. SốliệutạiphòngKinhdoanh, phòng Marketing, phòngNhânsự -

CtyCổphầnThangmáyThiên Nam.

PHỤ LỤC

1. Quy mô và cơ cấu tổ chức

Công ty Cổ phần Thang máy Thiên Nam là một đơn vị có quy mô kinh

doanh lớn. Tổ chức bộ máy hoạt động theo kiểu trực tuyến - chức năng.

Trong những năm qua Công ty không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức sao

cho vừa gọn nhẹ vừa phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của mình., nâng cao

hiệu quả và tạo sự thuận lợi trong khâu quản lý.

Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị là những người nắm quyền cao nhất của công ty, họ

là những người trực tiếp bỏ vốn của mình để thành lập lên công ty. Hội đồng

quản trị là những người ra quyết định cuối cùng, là người quản lý trực tiếp các

Giám đốc phòng ban và là người đưa ra những nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh

cho Ban giám đốc.

Ban giám đốc

Quản lý và điều hành mọi hoạt động của công ty, đề ra các quyết định

trong phạm vi và quyền hạn được nhà nước và công ty giao phó, là người chịu

trách nhịêm trước pháp luật về hoạt động của công ty.

Quyền tuyển lựa chọn lao động theo yêu cầu sản xuất kinh doanh, theo

đúng chính sách tuyển dụng lao động của nhà nước, đảm bảo việc làm cho

cán bộ công nhân viên, thực hiện rộng rãi chế độ tuyển dụng lao động phục

vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh.

Là người có quyền cao sau hội đồng quản trị và tổng giám đốc, là

người trực tiếp điều hành bộ máy tố chức của công ty về mọi mặt với sự trợ

giúp của các phòng ban.

Giám đốc có quyền lựa chọn hình thức trả lương trên cơ sở quán triệt

nguyên tắc phân phối lao động, quyền khen thưởng đối với những nhân viên

làm việc có hiệu quả đạt thành tích tốt, quyền kỉ luật đối với nhân viên phạm

nội quy hay qui chế áp dụng của công ty. Hình thức kỉ luật nhẹ hay nặng tuỳ

theo mức độ vi phạm và có thể đuổi việc trong những trường hợp nghiêm

trọng.

Phòng R&D

Phòng R&D là phòng rất quan trọng trong việc phát triển những sản

phẩm mới của công ty, phòng làm nhiệm vụ chuyên nghiên cứu và phát

triển những sảm phẩm thang máy mới cho phù hợp với hoàn cảnh cũng như

với cá nhân người sử dụng.

Phòng hành chính nhân sự

Phòng hành chính có chức năng quản lý, tham mưu cho ban giám đốc về

công tác tổ chức nhân sự, tuyển chọn các cán bộ công nhân viên, đề xuất, giải

quyết các vấn đề chính sách, chế độ phân công đào tạo và đề bạt cán bộ.

Xây dựng chính sách tiền lương.

Thực hiện các hoạt động mang tính chất quản trị tiếp tân, văn thư, quản

lý, bảo vệ,… phục vụ cho công tác xuất khẩu và sản xuất kinh doanh toàn

công ty.

Phòng Tài chính kế toán.

Giúp ban giám đốc quản lý về tài chính phục vụ cho việc kinh doanh của

công ty.

Chịu trách nhiệm ghi chép, lập chứng từ theo đúng qui định của nhà

nước, tổng hợp chứng từ theo đúng trình tự hợp lý. Tổng hợp thực hiện kế

hoạc sản xuất kinh doanh, lập bảng tổng kết tài sản, các báo cáo về kế toán.

Quản lý tài chính và nghiệp vụ cho các đơn vị trực thuộc, thực hiện các pháp

lệnh về tài chính.

Theo dõi xử lý các việc về lĩnh vực tài chính, công nợ, số vốn vay. Thực

hiện nhiệm vụ thanh toán các mối quan hệ tài chính với các tổ chức trong và

nước ngoài thông qua hệ thống ngân hàng.

Theo dõi, thông báo tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch tháng, quý,

năm.

Xây dựng giá thành sản phẩm, tham mưu cho ban giám đốc trong quá

trình phân tích hoạt động kinh tế của công ty nhằm phát hiện những khả năng

tiềm tàng và khắc phục những thiếu sót trong quá trình thực hiện sản xuất

kinh doanh.

Phòng cung ứng Xuất nhập khẩu

Lập kế hoạch xuất khẩu, kế hoạch sản xuất, điều phối và lưu chuyển

hàng hoá và tiêu thụ sản phẩm, mua bán dự trữ nguyên vật liệu kịp thời cho

nhu cầu sản xuất.

Tham gia đàm phán, ký kết và thực hiện các hợp đồng xuất khẩu của

công ty, tiếp cận thị trường tìm hiểu khách hàng, lập kế hoạch xuất nhập khẩu

hàng năm. Giới thiệu sản phẩm, thực hiện toàn bộ thử tục xuất nhập khẩu,

quản lý phương tiện vận chuyển phục vụ cho công tác giao nhận hàng hoá,

nguyên vật liệu và xuất nhập khẩu của công ty.

Phòng kế hoạch

Tiếp nhận và nhập kho nguyên liệu phục vụ cho quá trình sản xuất. Lên

kế hoạch sản xuất kinh doanh và theo dõi quá trình thực hiện kế hoạch đảm

bảo các điều khoản trong các hợp đồng đã kí với đối tác. Ngoài ra còn tham

mưu với giám đốc về kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

trong tương lai.

Phòng kỹ thuật

Định mức nguyên vật liệu, định mức thời gian và quy trình sản xuất, bên

cạnh đó phòng kỹ thuật còn nghiên cứu mẫu mã phù hợp với thị hiếu của

khách hàng.

Thiết kế mẫu theo yêu cầu của khách hàng, lập kế hoạch sản xuất.

Kiểm tra chất lượng từng công đoạn sản xuất và chỉnh sửa khi có sai xót hư

hỏng hàng hoá và kiểm tra lại lần cuối khi sản phẩm được hoàn tất.

Phòng kinh doanh.

Phòng kinh doanh là phòng quan trọng của công ty, tại đây tập trung tất

cả các nhân viên bán hàng là những người mang lại những khách hàng chính

cho công ty. Đại diện phòng kinh doanh là người được đi dự đấu thầu và là

người kí kết những hợp đồng kinh doanh giữa các bên. Phòng kinh doanh

mang lại doanh thu chính cho công ty.

Phòng Marketing.

Xây dựng những chiến lược kinh doanh cho công ty, nghiên cứu nhu

cầu của khách hàng và những người sử dụng để thiết lập những chiến lược

kinh doanh có hiểu quả nhất.

1.2. Chức năng nhiệm vụ

1.2.1. Chức năng

Công ty chuyên kinh doanh cung ứng sản phẩm cho thị trường trong

nước và xuất khẩu.

Duy trì và không ngừng phát triển dòng sản phẩm thang máy, nâng

cao thu nhập cho công ty trong điều kiện kinh tế thị trường gay gắt

Cung ứng vật tư trang thiết bị máy móc kĩ thuật và các nhu cầu tiêu

dùng cho việc sản xuất.

1.2.2. Nhiệm vụ

Bên cạnh những chức năng chính, công ty còn đảm nhận một số nhiệm vụ

sau:

Nghiên cứu hoạch định các chiến lược kinh doanh và đề xuất các

giải pháp nhằm phát triển các hoạt động dịch vụ sản xuất kinh doanh cho

công ty.

Tổ chức thực hiện các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn, không ngừng

ổn định và mở rộng qui mô hoạt động góp phần gia tăng thu nhập, tăng thu

chi ngân sách, từ đó cải thiện và nâng cao đời sống của công nhân viên trong

công ty.

Tăng cường sử dụng vốn hợp lý, đạt hiệu quả cao, đồng thời thu hút

thêm nguồn vốn để đáp ứng tối đa nhu cầu kinh doanh bằng các phương án

kinh doanh hiệu quả.

Tìm kiếm và mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước và nước ngoài.