Luận văn Thạc sĩ Khoa học: Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ---------------------------------------- PHAN THU HIỀN

HOÀN THIỆN MARKETING MIX DỊCH VỤ CHO BỘ SẢN PHẨM M1 - ACCOUNT TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS Phạm Hùng Tiến Hà nội, 2012

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

1

MỤC LỤC

MỤC LỤC.......................................................................................................................1

LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................4

LỜI CAM ĐOAN ...........................................................................................................5

MỞ ĐẦU .........................................................................................................................6

1. Lý do chọn đề tài..........................................................................................................6

2. Mục tiêu của đề tài .......................................................................................................6

3. Phạm vi nghiên cứu:.....................................................................................................7

4. Phương pháp nghiên cứu:.............................................................................................7

5. Những đóng góp của luận văn......................................................................................7

6. Bố cục đề tài.................................................................................................................7

CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ TIẾNG ANH........................................................................9

CÁC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU SỬ DỤNG .......................................................................11

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ DỊCH VỤ, DỊCH VỤ NGÂN HÀNG, VÀ

MARKETING DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ..................................................................12

1.1. Khái niệm và đặc điểm dịch vụ...............................................................................12

1.1.1.  Khái niệm dịch vụ ........................................................................................12

1.1.2.  Đặc điểm dịch vụ .........................................................................................13

1.2. Dịch vụ ngân hàng ..................................................................................................14

1.2.1.  Khái niệm dịch vụ ngân hàng ......................................................................14

1.2.2.  Đặc điểm dịch vụ ngân hàng .......................................................................15

1.2.3.  Phân loại dịch vụ ngân hàng.......................................................................16

1.3. Marketing dịch vụ ngân hàng..................................................................................17

1.3.1 Bản chất và đặc điểm Marketing ngân hàng...............................................17

1.3.2 Nội dung marketing dịch vụ ngân hàng.......................................................20

1.3.2.1.  Chính sách sản phẩm............................................................................20

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

2

1.3.2.2.  Chính sách giá ......................................................................................22

1.3.2.3.  Chính sách phân phối ...........................................................................30

1.3.2.4.  Chính sách xúc tiến dịch vụ .................................................................33

1.3.2.5.  Chính sách con người...........................................................................36

1.3.2.6.  Quá trình cung cấp dịch vụ ..................................................................40

1.3.2.7.  Bằng chứng vật chất.............................................................................41

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING – MIX DỊCH VỤ

(7Ps) TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI CHO BỘ

SẢN PHẨM “M1 ACCOUNT”..................................................................................47

2.1. Tổng quan về ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam ......................................47

2.1.1.  Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam ..47

2.1.2.  Cơ cấu tổ chức bộ máy, chức năng, nhiệm vụ và đặc điểm của Ngân

hàng Thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam....................................................48

2.1.3.  Hệ thống mạng lưới Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam.......................52

Thực trạng marketing mix dịch vụ đối với bộ sản phẩm “M1 Account” tại 2.2.

ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam.......................................................................54

2.2.1.  Chính sách sản phẩmM1-Account tại Maritime bank.................................54

2.2.2.  Chính sách giá (biểu phí dịch vụ) đối với M1-Account tại Maritime bank……………

2.2.3.  Chính sách phân phối (hệ thống cung ứng dịch vụ phát hành thẻ ATM

và vị trí đặt POS, ATM) tại Maritime bank ...........................................................62

2.2.4.  Chính sách xúc tiến dịch vụ tại Maritime bank...........................................69

2.2.5.  Chính sách nhân sự tại Maritime bank .......................................................74

2.2.6.  Quá trình cung cấp dịch vụ tại Maritime bank ...........................................76

2.2.7.  Bằng chứng vật chất tại Maritime bank ......................................................77

Đánh giá chung Marketing mix dịch vụ đối với bộ sản phẩm “M1 Account” 2.3.

tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam.................................................................80

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

3

2.3.1. Thành tích và hạn chế trong chính sách Marketing – mix dịch vụ đối với

sản phẩm “M1 account” .......................................................................................80

2.3.2.  Phân tích chính sách sản phẩm “M1 Account” (so sánh với các dạng

dịch vụ thẻ trong và ngoài nước)...........................................................................83

2.3.3.  Kết quả thử nghiệm và đo lường hiệu quả kinh doanh sản phẩm “M1

account” tại chi nhánh Maritime bank Cầu Giấy.................................................84

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING – MIX

DỊCH VỤ ĐỐI VỚI BỘ SẢN PHẨM “M1 ACCOUNT” TẠI NGÂN HÀNG

TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM .................................................................................87

3.1. Dự báo thị trường về thẻ thanh toán nói chung và thẻ ATM nói riêng.............87

3.2.  Mục tiêu của ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam .......................................88

3.3. Định hướng chiến lược của ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam ................90

3.4.  Một số giải pháp hoàn thiện Marketing – mix đối với bộ sản phẩm “M1

Account” tại ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam ................................................92

3.4.1.  Chi phí và nhân lực cho việc triển khai mô hình kinh doanh trực tiếp bộ

sản phẩm “M1 Account”.......................................................................................92

3.4.2.  Giải pháp hoàn thiện Marketing – mix dịch vụ đối với bộ sản phẩm “M1

Account”................................................................................................................95

3.4.2.1.  Hoàn thiện bộ sản phẩm “M1 Account” ..............................................95

3.4.2.2.  Hoàn thiện Marketing xúc tiến bộ sản phẩm “M1 Account”...............97

3.4.2.3.  Hoàn thiện chính sách nhân sự tại Maritme bank ................................98

3.4.2.4.  Hoàn thiện công nghệ ATM trong việc cung ứng dịch vụ đối với bộ

sản phẩm “M1 Account”.................................................................................101

KẾT LUẬN .................................................................................................................104

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................105

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

4

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự

hướng dẫn, giúp đỡ quý báu của các thầy cô, các anh chị, và các bạn. Tôi xin được

bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu, Viện Đào tạo sau đại học, Khoa

Kinh tế và Quản lý cùng các thầy cô giáo Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tạo

mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn.

Đặc biệt, tôi xin trân trọng và cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo TS. Phạm Hùng

Tiến đã hết lòng giúp đỡ, hướng dẫn, và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt

quá trình thực hiện luận văn tốt nghiệp.

Xin được cảm ơn Ban lãnh đạo, các phòng ban chuyên môn của Ngân hàng

TMCP Hàng hải Việt Nam và chi nhánh Cầu Giấy đã cung cấp tài liệu và đã tạo

mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm việc, thu thập số liệu tại Ngân

hàng để tôi có thể hoàn thành được luận văn.

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia sẻ,

động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp.

Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng, song bản luận văn này khó tránh khỏi

những hạn chế, khiếm khuyết nhất định. Kính mong nhận được sự chỉ bảo, đóng

góp chân thành của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp để bản luận văn

này được hoàn thiện hơn nữa.

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 30 tháng 9 năm 2011

Người thực hiện

Phan Thu Hiền

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

5

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan :

- Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của

TS. Phạm Hùng Tiến.

- Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ.

- Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa

từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào.

Hà nội, ngày 30 tháng 09 năm 2011

Tác giả

Phan Thu Hiền

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

6

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Dịch vụ đã và đang ngày càng gia tăng trong cơ cấu kinh tế Việt Nam. Cung

ứng dịch vụ đòi hỏi mức cạnh tranh cao. Đặc biệt đối với dịch vụ ngân hàng, với

hàng trăm ngân hàng TMCP đang song song tồn tại, cùng với các ngân hàng quốc

doanh, ngân hàng vốn 100% nước ngoại tại Việt Nam đang ngày càng gia tăng.

Ngân hàng TCMP Hàng Hải là một trong những ngân hàng TMCP đầu tiên tại VN.

Năm 2009, Ngân hàng TMCP đạt hiệu quả kinh doanh đứng trong Top 5 Ngân hàng

TMCP. Và mục tiêu 5 năm tiếp theo sẽ trở thành Ngân hàng TMCP hàng đầu Việt

Nam về chất lượng dịch vụ song song với các ngân hàng quốc tế tại VN. Dịch vụ

thẻ tại VN đang phát triển mạnh mẽ và đa dạng. Việc so sánh và lựa chọn thẻ đối

với khách hàng sử dụng ATM ngày càng trở nên khắt khe. Khách hàng đòi hỏi giá

trị dịch vụ ngày càng gia tăng. Với bộ sản phẩm “M1 Account” của NH TMCP

Hàng Hải VN, với tính năng vượt trội và lần đầu tiên cung ứng dịch vụ Tiền gửi

không kỳ hạn, tiền gửi thanh toán với lãi suất cao nhất. Kết hợp nhiều dịch vụ Ngân

hàng với hạn mức lớn nhất tại VN trên thẻ “M1 Account” có thể đáp ứng được nhu

cầu ngày càng nâng cao của khách hàng. Việc triển khai mô hình kinh doanh mới

cho thẻ “M1 Account” bằng cách tập trung phát triển kinh doanh bán lẻ. Vai trò

Marketing – Mix dịch vụ đóng góp ngày càng to lớn, và cần thiết. Vì vậy, để hoàn

thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải

VN, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ cho bộ sản phẩm M1

Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải VN”.

Tên đề tài tiếng Anh: “To perfect services marketing mix with M1 Account

at Viet Nam Maritime commercial joint stock bank (Maritime bank – MSB)”

2. Mục tiêu của đề tài

Đề tài này tiến hành phân tích, đánh giá hiệu quả các biến số marketing mix

cho việc triển khai mô hình kinh doanh mới cho bộ sản phẩm mới trong quá trình

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

7

thử nghiệm. Qua đó, đề tài có thể đưa ra giải pháp hoàn thiện kế hoạch Marketing –

mix tại Ngân hàng TMCP hàng hải cho một loại hình dịch vụ, cụ thể với sản phẩm

mới thử nghiệm. Đồng thời, giải pháp hoàn thiện kế hoạch marketing mix này có

thể làm căn cứ đưa ra các quyết định marketing tiếp theo khi tiến hành thực hiện

mục tiêu chung của ngân hàng trong cung ứng dịch vụ.

3. Phạm vi nghiên cứu:

Dịch vụ thẻ rút tiền tự động và thẻ thanh toán (ATM) nằm trong danh mục

dịch vụ sản phẩm tài khoản tiền gửi thanh toán và không kỳ hạn tại các ngân hàng

trong nước và nước ngoài tại Việt Nam.

4. Phương pháp nghiên cứu:

Thu thập thông tin và phân tích dữ liệu thông tin. Nguồn thông tin từ các

phòng kế hoạch, phòng marketing, phòng bán lẻ… đã được điều tra và tổng hợp dữ

liệu lên báo cáo. Thông tin từ các tài liệu chuyên ngành và phương tiện thông tin đại

chúng… Phân tích chủ yếu theo phương pháp tổng hợp thống kê.

5. Những đóng góp của luận văn.

Luận văn được hoàn thành dưới sự giúp đỡ của TS. Phạm Hùng Tiến các

thầy giáo, cô giáo trường Đại học Bách khoa Hà Nội. Tác giả đã nghiên cứu và đưa

ra được giải pháp Marketing-mix cho bộ sản phẩm mới xuất hiện trên thị trường

trong lĩnh vực ngân hàng tài chính dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn quá trình thử

nghiệm đưa sản phẩm gia nhập thị trường.

Do trình độ và thời gian của tác giả còn nhiều hạn chế nên sự đóng góp của tác

giả trên bản luận văn này còn nhiều thiếu xót. Kính mong nhận được nhiều sự đóng

góp và bổ sung cho bản luận văn để bản luận văn được hoàn chỉnh và đầy đủ hơn.

6. Bố cục đề tài

Chương I: Lý luận chung về dịch vụ, dịch vụ ngân hàng và marketing dịch

vụ ngân hàng

Chương II: Thực trạng hoạt động marketing – mix dịch vụ (7Ps) tại ngân

hàng TMCP Hàng hải Việt Nam cho bộ sản phẩm “M1 Account”

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

8

Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện marketing – mix dịch vụ (7Ps) tại

ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam cho bộ sản phẩm “M1 Account”

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

9

CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ TIẾNG ANH

- TMCP: Thương mại cổ phần

- KHDN: khách hàng doanh nghiệp

- KHCN: khách hàng cá nhân

- OTP: mật khẩu xác thực một lần

- SMS: Dịch vụ tin nhắn ngắn

- CRM: trung tâm quản trị mối quan hệ khách hàng

- 5S: sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng EFTPOS: Electronic

Funds Tranfer At Point Of Sale

- Mystery shopping: khách hàng bí mật

- Voice of customer: ý kiến khách hàng

- Martime bank: Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam

- ATM: Automated teller machine (Máy rút tiền tự động)

- POS: Point of Sale (máy chấp nhận thanh toán thẻ)

- MSB: Maritime Commercial Stock Bank

- ALCO (Asset/Liabilities Management Committee)

- ROE: lợi nhuận sau thuế trên vốn điều lệ bình quân

- ROA: lợi nhuận sau thuế trên Tổng tài sản

- VND: Việt Nam đồng

- SMS Banking: dịch vụ ngân hàng qua tin nhắn

- E Banking: dịch vụ ngân hàng trực tuyến

- Home Banking: dịch vụ ngân hàng tại nhà

- Mobile Banking: dịch vụ ngân hàng qua điện thoại

Internet Banking: dịch vụ điện thoại qua mạng

-

- M1-Acc: sản phẩm M1-Account

- DSF (Direct Sale Force): bán lẻ trực tiếp cá nhân

- BSF: bán lẻ trực tiếp doanh nghiệp

- POS (Point Of Sale): máy chấp nhận thanh toán thẻ

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

10

- KDNT: kinh doanh ngoại tệ

- CLDV: chất lượng dịch vụ

- QL: quản lý

- P.: phòng

- TC: tài chính

- DN: doanh nghiệp

- TT: trung tâm

- SME: khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ

- TDCN: tín dụng cá nhân

- CPC: trung tâm xử lý tín dụng tập trung

- KD: kin doanh

- TGĐ: tổng giám đốc

- HĐQT: hội đồng quản trị

- KTNB: kiểm toán nội bộ

- QLRR: quản lý rủi ro

- KPI/ KPIs: chỉ số đánh giá năng lực chủ yếu

- CBNV: cán bộ nhân viên

- Card: thẻ

- GD: giao dịch

- NH: ngân hàng

- VAT: thuế giá trị gia tăng

- CIF: mã khách hàng

- VIP: người có ảnh hưởng quan trọng

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

11

CÁC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU SỬ DỤNG

Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu cơ bản kết quả kinh doanh của Maritimr Bank

Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu về huy động vốn của Maritime Bank

Bảng 2.4: Biểu lãi suất không kỳ hạn đối với sản phẩm M1-Account

Bảng 2.5: So sánh tài khoản M1-Account với tài khoản thông thường

Bảng 2.6: Biểu phí sử dụng thẻ thông thường

Bảng 2.7: Tỉ lệ đăng tin tính theo số bài của các ngân hàng năm 2010

Bảng 2.9: Kết quả thử nghiệm triển khai thí điểm sản phẩm M1-Acc tại chi nhánh

Maritime bank Cầu Giấy

Bảng 3.1: Chỉ tiêu hoạt động theo báo cáo 6 tháng đầu năm 2011

Sơ đồ 1.1: Hoạt động marketing ngân hàng

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy Maritime bank

Sơ đồ 2.8: Sơ đồ quản lý chất lượng dịch vụ 5S

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

12

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ DỊCH VỤ, DỊCH VỤ NGÂN HÀNG, VÀ

MARKETING DỊCH VỤ NGÂN HÀNG

1.1. Khái niệm và đặc điểm dịch vụ

Khái niệm dịch vụ

1.1.1.

Hiện nay có nhiều tranh luận về khái niệm dịch vụ. Cho tới nay đã có hơn

mười khái niệm về dịch vụ, song từng khái niệm đều có hạn chế riêng.

Dịch vụ là một hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các

mối quan hệ giữa khách hàng hoặc tài sản mà khách hàng sở hữu với người cung

cấp mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu. Sản phẩm của các dịch vụ có thể

trong phạm vi hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất. Định nghĩa này trên

giác ngộ nhìn nhận sản phẩm như là một tổng thể về mục tiêu hay quá trình thỏa

mãn các nhu cầu của người tiêu thụ, trong đó hàng hóa – dịch vụ mặc dù được phân

biệt là hai loại dạng sản phẩm hàng hóa song với giác độ lớn hơn chúng có mối

quan hệ hữu cơ với nhau trong việc thỏa mãn nhu cầu, chẳng hạn như dịch vụ thuần

túy, sản phẩm thuần túy hay sản phẩm dịch vụ… có thể sử dụng trong sự thay đổi

qua lại. Giữa hàng hóa và dịch vụ, trong mối quan hệ hữu cơ, với khối lượng giá trị

sử dụng của một đơn vị lợi ích cung ứng, chúng có sự chuyển hóa lẫn nhau về hình

thức. Bắt đầu từ hàng hóa hiện hữu hoàn hảo, tới hàng hóa đi liền với dịch vụ, tiếp

nữa một dịch vụ chủ yếu phải có sản phẩm hàng hóa hiện hữu làm thành một chỉnh

thể (cặp đôi) và cuối cùng là dịch vụ hoàn hảo. Dịch vụ cung cấp cho người tiêu

dùng nhiều giá trị trong cung ứng, đó là chuỗi giá trị của một đơn vị dịch vụ. Lợi

ích dịch vụ mang lại là lợi ích tổng thể bao gồm cả vật chất và tinh thần, cả lợi ích

chính và lợi ích phụ thêm do nhiều hoạt động dịch vụ trong quá trình tạo nên. Hoạt

động dịch vụ có thể tác động trực tiếp vào người tiêu dùng, những khách hàng này

trở thành một yếu tố đầu vào của quá trình cung ứng dịch vụ, nằm trong cơ chế

cung ứng. Song dịch vụ còn tác động vào tài sản sở hữu của khách hàng làm tăng

giá trị sử dụng, giá trị tài sản mà quyền sở hữu về chúng không thay đổi.

Dịch vụ là một hoạt động lao động sáng tạo nhằm bổ sung giá trị cho phần vật

chất, và làm đa dạng hóa, phong phú hóa, khác biệt hóa, nổi trội hóa… mà cao nhất là

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

13

trở thành những thương hiệu, những nét văn hóa kinh doanh, và tạo ra sự hài lòng cao

cho người tiêu dùng, để họ sẵn sàng trả tiền cao, nhờ đó kinh doanh có hiệu quả hơn.

Đặc điểm dịch vụ

1.1.2.

Mỗi loại hàng hóa đều có những đặc trưng nhất định, sản phẩm và dịch vụ

cũng vậy. Dịch vụ là một loại hàng hóa và có những đặc điểm chính dưới đây:

- Dịch vụ có đặc điểm không hiện hữu (tính vô hình). Nó không tồn tại dưới

dạng vật chất. Tuy nhiên tính không hiện hữu này ở mức độ biểu lộ khác nhau đối

với từng loại dịch vụ, nó có quan hệ tới chất lượng dịch vụ và việc tiêu dùng dịch

vụ của khách hàng. Chẳng hạn như đào tạo, trông trẻ, du lịch, nghỉ ngơi trong khách

sạn. Tính không hiện hữu của dịch vụ được biểu lộ qua yếu tố vật chất nào đó và đó

chính là phương tiện chuyển giao dịch vụ cho khách hàng.

- Dịch vụ có tính không đồng nhất. Sản phẩm dịch vụ phi tiêu chuẩn hóa, có

giá trị cao. Do đặc trưng cá biệt hóa cung ứng và tiêu dùng dịch vụ. Sự cung ứng

dịch vụ phụ thuộc vào kỹ thuật và khả năng của từng người thực hiện dịch vụ (cắt

tóc, xoa bóp, ca nhạc v.v… ). Việc tiêu dùng dịch vụ tới mức nào, cao hay thấp lại

phụ thuộc vào từng khách hàng. Không người nào giống người nào. Hơn nữa do đặc

tính dịch vụ không hiện hữu nên không thể đo lường và quy chuẩn hóa chất lượng

cụ thể như sản phẩm hàng hóa được. Vì thế sản phẩm dịch vụ không đồng nhất.

- Dịch vụ có đặc tính không tách rời. Sản phẩm dịch vụ có tính đặc thù, việc

tiêu dùng sản phẩm dịch vụ song trùng với việc cung ứng dịch vụ. Việc tạo ra sản

phẩm dịch vụ và việc tiêu dùng sản phẩm dịch vụ là một thể thống nhất.

- Sản phẩm dịch vụ tiêu dùng trực tiếp hoặc chóng hỏng, không có khả năng

cất trữ dịch vụ trong kho.

Những đặc điểm khác nhau của loại hàng hóa sản phẩm và dịch vụ đòi hỏi sự

thích ứng về quy trình sản xuất và tiêu dùng chúng. Với dịch vụ và những đặc điểm

của dịch vụ, các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ cũng cần nắm bắt và hiểu rõ để

từ đó có thể đảm bảo và nâng cao được hoạt động kinh doanh của mình trong quá

trình sản xuất và cung ứng đến khách hàng.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

14

1.2. Dịch vụ ngân hàng

1.2.1. Khái niệm dịch vụ ngân hàng

Sản phẩm, dịch vụ ngân hàng là một dạng hoạt động, một quá trình, một kinh

nghiệm được cung ứng bởi ngân hàng nhằm đáp ứng một nhu cầu và mong muốn của

khách hàng mục tiêu. Ngân hàng sẽ thiết kế một sản phẩm dựa trên quan niệm đó là

một tập hợp các ích lợi mang đến sự thoả mãn khách hàng mục tiêu. Sản phẩm ngân

hàng thường chia thành nhiều cấp độ khác nhau, mỗi cấp độ sẽ tăng thêm giá trị cho

khách hàng và được dùng để tạo sự khác biệt so với các sản phẩm và nhãn hiệu khác

nhau của ngân hàng đối thủ. Từ cơ sở này, các ngân hàng sẽ tiến hành các hoạt động

marketing khác nhau để khai thác hiệu quả sản phẩm của mình. Thông thường, sản

phẩm ngân hàng được chia thành 3 cấp độ sau:

- Sản phẩm cơ bản: Cốt lõi và quan trọng nhất, cung cấp và thoả mãn nhu cầu

chính của khách hàng, là lý do để khách hàng tới với ngân hàng như khi cần rút

tiền, thanh toán, vay vốn, tư vấn, …

- Sản phẩm thực: Là những thuộc tính cụ thể hình thành nên sản phẩm, điều

kiện để thực hiện dịch vụ cơ bản gồm: các điều kiện, điều khoản lãi suất, các

khoản phí, …

- Và sản phẩm gia tăng: Là cấp độ thứ ba là hệ thống hỗ trợ khách hàng, giá trị

tăng thêm thu hút khách hàng và là cái mà họ nhận được ngoài sản phẩm chính: thời

gian xử lý hồ sơ, giấy tờ, giờ giao dịch, thái độ với khách hàng,…

Tuy nhiên, theo P. Kotler, một chuyên gia marketing hàng đầu thế giới lại cho

rằng một sản phẩm ngoài ba cấp độ nói trên có thể bổ sung thêm hai cấp độ nữa là

sản phẩm kỳ vọng và sản phẩm tiềm năng.

- Sản phẩm kỳ vọng: gồm toàn bộ thuộc tính và điều kiện mà khách hàng

thường mong đợi sẽ nhận được từ sản phẩm và các ngân hàng cũng thường ghi

trong các quy định về điều kiện và điều khoản của hợp đồng. Các yếu tố này sẽ tạo

nên yêu cầu tối thiểu về sản phẩm mà khách hàng mong sẽ nhận được.

- Sản phẩm tiềm năng: bao gồm mọi yếu tố có thể đưa thêm vào sản phẩm và

khả năng biến đổi của sản phẩm trong tương lai nhằm nỗ lực làm khách hàng của

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

15

mình ngạc nhiên bằng cách không chỉ đạt mà còn vượt quá sự mong đợi của khách

hàng và thông qua đó tạo nên sự khác biệt giữa các ngân hàng.

1.2.2. Đặc điểm dịch vụ ngân hàng

Dịch vụ ngân hàng cũng mang đầy đủ đặc điểm của dịch vụ và mang tính đặc

thù của ngành ngân hàng, nó là một loại dịch vụ tài chính, liên quan đến tiền cũng là

hàng hóa đặc biệt.

- Dịch vụ tài chính nói chung, dịch vụ ngân hàng nói riêng cung cấp sản phẩm

vô hình khó đánh giá được chất lượng cụ thể. Mặt khác có dịch vụ người mua phải

trả tiền trước nên tính hấp dẫn với khách hàng thấp. Trong điều kiện như vậy, để lôi

kéo khách hàng, cần phải gia tăng tính hấp dẫn cho các tổ chức cung cấp dịch vụ tài

chính qua các chương trình marketing như tuyên truyền, quảng cáo, quan hệ công

chúng, bán hàng và chăm sóc khách hàng.

- Hoạt động của các tổ chức cung cấp dịch vụ tài chính có quan hệ trực tiếp

đến túi tiền của khách hàng. Với những khách hàng gửi tiền tại các ngân hàng, bỏ

tiền đóng phí bảo hiểm hoặc kinh doanh chứng khoán thì yêu cầu trước tiên là đồng

tiền của họ phải được bảo vệ tốt nhất. Quyết định tham gia vào tổ chức cung cấp

dịch vụ tài chính nào phụ thuộc và uy tín của từng tổ chức và niềm tin của khách

hàng dành cho tổ chức đó. Nói một cách khác, hình ảnh và uy tín của tổ chức cung

cấp dịch vụ tài chính được định vị trong tâm trí của khách hàng, giá trị thương hiệu

của các tổ chức sẽ là nhân tố mang ý nghĩa quyết định trong việc lựa chọn nhà cung

cấp cho khách hàng. Tất cả những điều đó được tạo nên bởi chính chương trình

chiến lược và các nỗ lực marketing.

- Marketing dịch vụ tài chính bao gồm một hệ thống các giải pháp hướng về

việc thỏa mãn nhu cầu và chăm sóc khách hàng mục tiêu tốt nhất. Các hoạt động

marketing mà các tổ chức cung cấp dịch vụ tài chính quan tâm thường nằm trong ba

nhóm giải pháp là: Dịch vụ trước bán hàng, dịch vụ trong bán hàng và dịch vụ sau

bán hàng. Điều đó tạo nên sự khác biệt giữa các tổ chức cung cấp dịch vụ tài chính.

Như vậy là, đẩy mạnh các hoạt động marketing trong các tổ chức cung cấp dịch vụ

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

16

tài chính sẽ gia tăng sức mạnh, tạo ra những lợi thế cạnh tranh đặc biệt nhằm khẳng

định ưu thế và sức mạnh của chính tổ chức đó.

- Trong xu thế phát triển hiện nay, thị trường dịch vụ tài chính là một trong

những thị trường sôi động nhất. Điều đó không chỉ do sức ép cạnh tranh trên thị

trường này ngày càng trở lên quyết liệt, mà điều quan trọng ở đây là nhu cầu của thị

trường tài chính phát triển rất nhanh chóng mà mạnh mẽ. Để đáp ứng được nhu cầu,

nắm bắt được xu thế phát triển của nhu cầu và đưa các dịch vụ tài chính hấp dẫn,

cần thiết phải đẩy mạnh ráo riết các hoạt động marketing. Mặt khác, thị trường dịch

vụ tài chính ngày nay đã bị phân chia thành quá nhiều đoạn, số lượng các thương

hiệu gia tăng mạnh. Điều đó đòi hỏi các nhà quản trị doanh nghiệp phải xây dựng

được một chiến lược thị trường và khách hàng mục tiêu có lợi thế nhất trên cơ sở

nghiên cứu phân tích marketing, phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục

tiêu khoa học hợp lý.

- Hoạt động marketing của các định chế tài chính cần phải tôn trọng những

nguyên tắc trong hoạt động nghề nghiệp của các loại hình dịch vụ tài chính: Để đảm

bảo các hoạt động sản xuất kinh doanh an toàn và hiệu quả, cá định chế tài chính

như ngân hàng và bảo hiểm phải đưa ra những nguyên tắc cho hoạt động của mình

(như điều kiện cho vay và tham gia bảo hiểm, nguyên tắc bí mật thông tin…). Điều

đó đỏi hỏi các hoạt động marketing cần tôn trọng những nguyên tắc đã cam kết

trong từng loại hình dịch vụ tài chính cụ thể.

- Thị trường tài chính nói chung và các hoạt động của các định chế tài chính

nói riêng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự phát triển của nền kinh tế mỗi quốc gia. Vì

vậy cần có sự kiểm soát chặt chẽ của nhà nước đối với hoạt động của thị trường tài

chính và các định chế tài chính. Các hoạt động kinh doanh cũng như marketing của

các định chế tài chính cần phải tuân theo những yêu cầu và nghĩa vụ pháp lý mà

mỗi quốc gia đặt ra trong từng thời kỳ

1.2.3. Phân loại dịch vụ ngân hàng

Dịch vụ ngân hàng đang ngày càng trở nên đa dạng hóa và để phận loại dịch

vụ ngân hàng, có thể sử dụng nhiều tiêu chí khác nhau như: phân loại theo đối

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

17

tượng khách hàng, phân loại theo đặc điểm, tính chất dịch vụ… Cụ thể dưới đây là

các loại dịch vụ ngân hàng theo tính chất nghiệp vụ của dịch vụ.

- Nhận tiền gửi vào tài khoản, tiết kiệm VND và ngoại tệ.

- Phát hành kỳ phiếu, trái phiếu VND và ngoại tệ

- Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn bằng VND và ngoại tệ.

- Chuyển tiền trong và ngoài nước.

- Thanh toán xuất nhập khẩu (L/C - D/A - D/P ).

- Nhận mua bán giao ngay, có kỳ hạn và hoán đổi các loại ngoại tệ mạnh.

- Bảo lãnh và tái bảo lãnh.

- Bao thanh toán.

- Thực hiện nghiệp vụ hối đoái, đổi séc du lịch, nhờ thu trơn...

- Phát hành thẻ tín dụng, thẻ ATM.

- Làm đại lý thanh toán các loại thẻ tín dụng quốc.

- Thực hiện chuyển tiền, thanh toán quốc tế thông qua hệ thống SWIFT,

Money Gram ...

- Thực hiện nghiệp vụ thuê mua tài chính.

- Dịch vụ SMS -banking, E-banking, Home Banking.

Mỗi loại dịch vụ kể trên thực hiện một nghiệp vụ ngân hàng và dành cho mọi

đối tượng khách hàng có nhu cầu về nghiệp vụ đó. Tuy nhiên, do đặc điểm tính chất

của dịch vụ cũng có mối liên quan với đối tượng khách hàng. Chẳng hạn khách

hàng cá nhân thường sử dụng một số dịch vụ nhất định gọi là nhóm dịch vụ ngân

hàng cá nhân và tương tự khách hàng doanh nghiệp hay tố chức cũng thường xuyên

sử dụng nhóm dịch vụ khác với cá nhân.

1.3. Marketing dịch vụ ngân hàng

1.3.1 Bản chất và đặc điểm Marketing ngân hàng

a) Bản chất

Hoạt động marketing ngân hàng về nguyên tắc không khác biệt với marketing

công nghiệp, nhưng có một số đặc điểm riêng của hoạt động ngân hàng. Hoạt động

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

18

marketing ngân hàng là sự phối kết hợp các công cụ marketing nhằm truyền đạt

thông tin về sản phẩm dịch vụ, hình ảnh ngân hàng đến khách hàng. Nó bao gồm từ

việc hoạch định, tổ chức, thực hiện đến kiểm tra giám sát. Dựa trên nhiệm vụ, mục

tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp, phân tích thị trường và lựa chọn thị trường

mục tiêu, ngân hàng sẽ lập kế hoạch marketing và các bước tiếp theo về tổ chức,

thực hiện. Đặc biệt, trong quá trình thực hiện hoạt động marketing, ngân hàng

Các nhiệm vụ của ngân hàng

Các mục đích của ngân hàng

Các khả năng marketing

không thể không thực hiện việc quản trị rủi ro.

Phân tích các khả năng thị trường

Lực chọn các thị trường mục tiêu

Kế hoạch hóa chiến lược

Lập các kế hoạch hóa marketing

Kế hoạch hóa các biện pháp marketing

Chiến lược rủi ro

Các khả năng của ngân hàng (nguồn lực)

Cơ cấu tổ chức

Hệ thống kiểm tra marketing

Sơ đồ 1.1: Hoạt động marketing ngân hàng

b) Đặc điểm

Trong thời gian gần đây, lĩnh vực hoạt động marketing đã phát triển bao trùm

sang cả lĩnh vực dịch vụ. Trong hoạt động ngân hàng, hoạt động marketing bắt đầu từ

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

19

những năm 70. Mặc dù nhiều nguyên tắc mang tính quan điểm áp dụng vào hoạt

động ngân hàng là rút ra từ công nghiệp, song điều quan trọng cần thấy rằng trong

nhiều quan hệ hoạt động ngân hàng có những khác biệt quan trọng.

Thứ nhất, công nghiệp ngân hàng đã có khuynh hướng quốc tế hóa, nhưng

thêm vào là đó có xu hướng nghiêng về các ngân hàng lớn. Điều đó dẫn tới sự thâm

nhập lẫn nhau vào các thị trường của các nhà cạnh tranh nước ngoài, kết quả là xuất

hiện sự cạnh tranh với các ngân hàng địa phương.

Thứ hai, các thị trường vốn mới được mở đã làm biến đổi hệ thống tiền gửi

truyền thống.

Thứ ba, cạnh tranh giữa các ngân hàng nước ngoài diễn ra ngay trên nội địa.

Thứ tư, công nghiệp ngân hàng, mặc dù có sự kìm hãm của luật pháp ngân

hàng ở nhiều nước, đã bắt đầu đa dạng hóa. Vì thế, hoạt động chủ yếu của các ngân

hàng thương mại đã tập trung và các lĩnh vực tài trợ có cầm cố tài sản, tín dụng tiêu

dùng, hoạt động thương mại, quản lý các nghiệp vụ tín thác và trợ cấp, các nghiệp

vụ và phổ biến thông tin về ngoại tệ Châu Âu, các thẻ tín dụng v.v…

Thứ năm, do những hạn chế trên công nghiệp ngân hàng đã tìm cách né tránh

bằng cách phát triển các tổ chức phi ngân hàng tạo những điều kiện thuận tiện cho

hoạt động trong các lĩnh vực chuyên biệt.

Thứ sáu, công nghệ đã bắt đầu có ảnh hưởng ngày càng lớn hơn với công

nghiệp ngân hàng. Điều đó đặc biệt là với ngân hàng bán lẻ nơi mà các luồng giấy

tờ với giá trị chính các nghiệp vụ ngày càng tăng. Để khắc phục điều đó, các ngân

hàng đã đưa vào sử dụng các tấm thẻ nhựa và các máy điện tử, các máy trả tiền tự

động… Như vậy là nhiều ngân hàng đã ngày càng tự động hóa, xuất hiện khả năng

mở các dịch vụ thông tin một loại nghiệp vụ mới.

Thứ bảy, cạnh tranh đã tăng lên trong cả hoạt động ngân hàng phục vụ các

khách hàng cá nhân. Việc các ngân hàng tiết kiệm và cho vay thu hút tiền gửi có trả

lãi đã cạnh tranh sâu sắc với các ngân hàng thương mại trong việc thu hút các khoản

tiền gửi nhỏ. Các quỹ thị trường tiền tệ và các tổ hợp dịch vụ tài chính tinh vi hơn

được lập ra để thu hút số tiền gửi lớn càng làm phức tạp thêm hoạt động ngân hàng.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

20

Cạnh tranh trong lĩnh vực cho vay cá nhân cũng tăng lên. Các công ty sử dụng thẻ

tín dụng hoạt động thông qua các ngân hàng đã cấp các khoản tín dụng rẻ hơn; các

cửa hàng đã cung ứng cho khách hàng hệ thống tín dụng tự động tái lập các công ty

tài chính tín dụng cấp các khoản tín dụng thế chấp tài sản v.v…

1.3.2 Nội dung marketing dịch vụ ngân hàng

Chính sách sản phẩm

1.3.2.1.

Sản phẩm được coi là nền tảng cho việc thỏa mãn khách hàng và cũng là yếu

tố quan trọng mang tính cốt lõi của hỗn hợp marketing. Với nhiều tổ chức, sản

phẩm là sự kết nối trực tiếp nhất tới khách hàng. Sản phẩm cung cấp nền tảng để

cạnh tranh, nó cho phép một tổ chức tạo ra lợi nhuận và nó có thể mang lại một dấu

hiệu hữu hình về hướng chiến lược của ngân hàng. Quản lý hiệu quả sản phẩm được

xem là yếu tố quan trọng đối với thành công dài hạn của ngân hàng cũng như của

bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào khác. Mặc dù nhiều ngân hàng không để ý nhiều

đến tầm quan trọng đối với việc phát triển dãy sản phẩm trong quá khứ nhưng dưới

áp lực cạnh tranh ngày càng cạnh tranh cũng đã buộc họ phải chú ý nhiều hơn đến

sản phẩm và dịch vụ như phương tiện hình thành và duy trì lợi thế cạnh tranh so với

các đối thủ cùng ngành.

Do đó, hiện nay các ngân hàng ngày càng quan tâm nhiều hơn về các vấn đề

liên quan đến chiến lược sản phẩm như quá trình và thủ tục liên quan đến việc phát

triển dịch vụ ngân hàng mới; các yếu tố liên quan đến thành công trong việc sản

phẩm mới có được chấp nhận; làm thế nào để quản lý sản phẩm trong suốt vòng đời

của nó trước sự cạnh tranh; cách thức sử dụng thương hiệu để tạo ra sự khác biệt về

sản phẩm so với những lựa chọn tương tự rất giống nhau của các nhà cung cấp khác

trên thị trường; thời điểm “rút bỏ” một sản phẩm không còn sinh lợi từ dãy sản

phẩm hiện hữu; cách thức tốt nhất để thực hiện quá trình rút bỏ sản phẩm nhằm tối

thiểu hóa ảnh hưởng xấu đến ngân hàng cũng như khách hàng của ngân hàng.

Cho đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về sản phẩm như sản phẩm là cái

gì đó được đưa ra thị trường để thu hút sự chú ý, nắm lấy và sử dụng hoặc tiêu dùng

nhằm thỏa mãn một ước muốn hoặc nhu cầu nào đó. Hoặc sản phẩm là tất cả mọi

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

21

thứ, cả những thuận lợi và khó khăn bao gồm cả lợi ích về chức năng, xã hội và tâm

lý. Hoặc sản phẩm là bất kỳ cái gì thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Trong lĩnh vực

dịch vụ ngân hàng, khái niệm và hình thức của sản phẩm, dịch vụ ngân hàng khó

hiểu hơn so với các sản phẩm công nghiệp và dịch vụ khác do nó có liên quan một

hỗn hợp của các yếu tố như giá cả, sự thực hiện, lời hứa và con người. Do đó, thuật

ngữ “sản phẩm” quện chặt với những yếu tố của hỗn hợp marketing như giá, phân

phối, xúc tiến truyền thông.

Sản phẩm, dịch vụ ngân hàng là một dạng hoạt động, một quá trình, một kinh

nghiệm được cung ứng bởi ngân hàng nhắm đáp ứng một nhu cầu và mong muốn

của khách hàng mục tiêu. Như vậy sản phẩm ngân hàng tồn tại dưới dạng dịch vụ

mang bản chất tài chính. Các ngân hàng thiết kế sản phẩm dựa trên quan niệm đó là

một tập hợp các ích lợi mang đến sự thỏa mãn khách hàng mục tiêu.

Nhằm quản lý, sử dụng hiệu quả các sản phẩm, dịch vụ do ngân hàng cung cấp

ra thị trường, điều quan trọng là toàn bộ nhân viên ngân hàng bao gồm các nhân

viên thuộc các bộ phận chức năng từ cấp thấp nhất đến các thành viên của Ban điều

hành đều phải nắm được những đặc trưng cơ bản của sản phẩm, dịch vụ do ngân

hàng mình cung cấp.

Theo các chuyên gia ngân hàng, sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có hai thuộc

tính cơ bản quyết định toàn bộ quá trình hình thành, cung ứng quản lý và khai thác

• Thuộc tính dich vụ của sản phẩm ngân hàng khi so sánh với các sản phẩm

sản phẩm như sau:

công nghiệp là các sản phẩm dịch vụ chứ đựng trong nó tình vô hình, tính không

đồng nhất, tính trọn gói, tính không thể tách rời giữa việc sản xuất và tiêu dùng và

• Thuộc tính tài chính: là tính riêng tư, bảo mật và sự nhạy cảm về các thông

tính không thể lưu giữ được như những sản phẩm công nghiệp khác.

tin liên quan đến tài chính của một cá nhân, một tổ chức bất kỳ. Thuộc tính tài chính

được xem là một trong những trở ngại hoặc rào cản lớn nhất của các tổ chức cung

cấp dịch vụ ngân hàng trong quá trình hình thành, cung ứng, khai thác và quản lý

các sản phẩm.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

22

Nếu nhìn từ bên ngoài, những chuyên gia phi tài chính khi tiếp cận với các sản

phẩm ngân hàng thường khó phân biệt một cách nhanh chóng các cấp độ khác nhau

của sản phẩm do ngân hàng cung cấp do sự phức tạp của sản phẩm ngân hàng.

Tuy nhiên, các chuyên gia ngân hàng cho rằng, sản phẩm ngân hàng có thể được

chia thành nhiều cấp độ khác nhau, mỗi cấp độ sẽ tăng thêm giá trị cho khách hàng và

được dùng để tạo ra sự khác biệt so với sản phẩm và nhãn hiệu khác của các đối thủ

cạnh tranh. Trên cơ sở các cấp độ này mà các ngân hàng sẽ tiến hành các hoạt động

marketing khác nhau để khai thác hiệu quả sản phẩm của mình.

Chính sách giá

1.3.2.2.

Việc xác định những yếu tố cấu thành giá của một sản phẩm, dịch vụ ngân

hàng có thể không phải là những câu trả lời đơn giản. Đối với nhiều sản phẩm thông

dụng thì giá sản phẩm đơn giản là số tiền xuất hiện trên bảng báo giá hoặc chào giá

của nhà cung cấp. Tuy nhiên, giá của một sản phẩm, dịch vụ ngân hàng lại có thể

xuất hiện dưới nhiều vỏ bọc khác nhau làm cho nhận thức của khách hàng về những

gì mình phải trả cho các ngân hàng trở nên khó khăn hơn.

Một số thể hiện của giá sản phẩm tài chính – ngân hàng thì rõ ràng, rành mạch

trong khi một số khác thì không và một số được thể hiện bằng đơn vị tiền tệ còn

một số khác thì không. Ví dụ, giá của dịch vụ ngân hàng có thể là lãi suất của một

khoản vay, một thông báo khi muốn rút tiền từ tài khoản chỉ được thực hiện khi có

thông báo trước, một khoản lệ phí khi nhận được lời tư vấn, một khoản hoa hồng

thanh toán cho các trung gian như những người môi giới chứng khoán, tiền tệ; một

khoản chi phí bảo hiểm khi mua một bảo hiểm xe máy, một khoản thuế phải đóng

cho khoản thu nhập từ lãi suất trên tài khoản tiết kiệm hoặc một khoản thuế bảo

hiểm tính được cộng vào phí bảo hiểm.

Do vậy, giá của sản phẩm hoặc dịch vụ ngân hàng có thể mang nhiều nội hàm

khác nhau nhưng nói chung, giá của các sản phẩm hay dịch vụ đều có những ảnh

hưởng quan trọng đến cả người bán và người mua. Tuy nhiên, do sản phẩm dịch vụ

tài chính khác với những sản phẩm và dịch vụ khác nên những đặc tính cũng có

những thay đổi nhất định.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

23

Từ quan điểm của người bán thì giá được hình thành để bù đắp phí tổn liên

quan đến việc sản xuất, phân phối và marketing sản phẩm hoặc dịch vụ. Trong ngắn

hạn giá của một sản phẩm có thể là thấp hơn giá thành nhưng đây sẽ là điều không

thế chấp nhận trong một chiến lược dài hạn để tồn tại và phát triển. Đối với nhiều

sản phẩm công nghiệp, người ta có thể xác định một cách rõ ràng chi phí sản xuất

sản phẩm nhưng đối với dịch vụ thì vấn đề lại khó khăn hơn và đặc biệt đối với dịch

vụ ngân hàng thì phí tổn được phân bổ cho những khách hàng hoặc tuyến sản phẩm

đơn lẻ nào đó lại khó khăn hơn nhiều do việc sử dụng chung các tiện ích hạ tầng

(như hệ thống máy tính, mạng lưới chi nhánh và các trung tâm phục vụ khách hàng

và chi phí (như trả lương nhân viên, chi phí quản lý và chi phí marketing). Trong

nhiều trường hợp, các ngân hàng chỉ đơn giản là làm sao để bù đắp lại tổng chi phí

của việc tạo ra và phân phối sản phẩm, dịch vụ của mình. Do vậy, giá cả tính cho

khách hàng có thể có hoặc không biểu hiện chi phí liên quan trực tiếp đến sản

phẩm, dịch vụ mà khách hàng sử dụng hoặc mua từ ngân hàng hoặc các định chế tài

chính khác.

Ngoài ra, thông thường người ta xem giá cả là một yếu tố của marketing hỗn

hợp ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc tạo ra doanh thu và lợi nhuận của ngân hàng

trong khi các yếu tố khác của marketing hỗn hợp sẽ tạo ra chi phí hoặc phí tổn cho

ngân hàng. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng doanh thu (và lợi nhuận) có thể được tạo ra

nhưng không phải kết quả của khoản giá sản phẩm, dịch vụ tính cho khách hàng. Ví

dụ, tài khoản thanh toán thường được cung cấp miễn phí cùng với việc khách hàng

thường được cấp miễn phí sổ séc và sử dụng dịch vụ ATM.

Như vậy, nếu khách hàng, người sử dụng dịch vụ của ngân hàng không phải

trả một khoản chi phí nào khi sử dụng tiện ích do ngân hàng cung cấp thì làm cách

nào để các ngân hàng có thể tạo ra doanh thu và tồn tại? Trên thực tế, đối với những

người có một số kiến thức cơ bản về kinh tế nói chung và hoạt động kinh doanh của

các ngân hàng nói riêng chắc chắn sẽ biết rất rõ rằng doanh thu từ các ngân hàng sẽ

được tạo ra từ các khoản vốn được gửi vào các tài khoản thanh toán và được dùng

để cho vay theo nguyên tắc “góp gió thành bão”. Hay nói khác đi, thực chất các

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

24

dịch vụ, sản phẩm được các ngân hàng tuyên bố là “miễn phí” trên các phương tiện

truyền thông đại chúng, trên các băng rôn treo tại các trụ sở của các ngân hàng

không hoàn toàn “miễn phí” mà các ngân hàng vẫn “móc túi” tính tiền các khách

hàng sử dụng sản phẩm – dịch vụ ngân hàng dưới một góc độ nào đó.

Cuối cùng, đối với các ngân hàng và những định chế tài chính phi ngân hàng,

yếu tố giá thường được xem là yếu tố linh hoạt nhất trong các bộ phận cấu thành

hỗn hợp marketing của ngân hàng vì chúng cho phép ngân hàng có được khả năng

phản ứng nhanh chóng trước những thay đổi của thị trường bằng việc tăng hoặc giá

của mình so với sự biến đổi của thị trường một cách phù hợp. Ngược lại, những yếu

tố khác của hỗn hợp marketing chung của ngân hàng như các chương trình phát

triển sản phẩm mới, những thay đổi trong kênh phân phối hoặc quảng cáo, xúc tiến

sẽ thường tốn nhiều thời gian và phức tạp hơn để thực hiện thì mới cớ tác dụng.

Tuy nhiên, đối với các ngân hàng thì yếu tố giá cả - ví dụ như lãi suất cũng

không có tính linh hoạt cao như giá cả của các sản phẩm do các tổ chức khác cung

cấp vì không phải lúc nào ngân hàng muốn tăng hay giảm lãi suất đề được vì có khả

năng sẽ được các cơ quan giao quyền quản lý Nhà nước đối với hoạt này kiểm soát

– thông qua lãi suất cơ bản và những thay đổi trong lãi suất của các ngân hàng sẽ

thường được đưa ra nhằm đáp ứng những thay đổi của lãi suất cơ bản do Ngân hàng

trung ương (NHTW) công bố.

Hay nói khác đi, hoạt động định giá của các ngân hàng có thể kém linh hoạt

hơn so với những khía cạnh khác của một sản phẩm, dịch vụ ngân hàng nào đó.

Ngoài ra, hoạt động phát triển sản phẩm tài chính – ngân hàng mới có thể xảy ra rất

nhanh kho so sánh với việc phát triển sản phẩm công nghiệp khác và có thể linh

hoạt hơn khi cạnh tranh sơ với sử dụng yếu tố giá để thực hiện cạnh tranh trên thị

trường.

Dưới góc độ người mua, người sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì giá của một sản

phẩm hoặc dịch vụ được xem là một khoản phí tổn đối với khách hàng. Có thể có

những phí tổn công khai, minh bạch nhưng cũng có những phí tổn ẩn, ngầm định và

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

25

các khoản phí tổn đối với khách hàng cũng có thể là khoản chi phí tài chính hoặc

phi tài chính.

Ngoài ra, giá cả của một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó cũng thường được xem

là đại diện cho giá trị mà khách hàng đánh giá về một sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ

tiêu dùng, sử dụng. Ví dụ, tính vô hình của sản phẩm tài chính đã tạo ra tình trạng

khách hàng không có đầy đủ thông tin về sản phẩm, dịch vụ do các ngân hàng và các

định chế tài chính cung cấp trước khi mua hàng và đòi hỏi họ phải sử dụng những

nguồn thông tin khác để giảm bớt tình trạng này, đặc biệt, nếu sản phẩm có tính dài

hạn càng cao bao nhiêu thì cũng có nghĩa là khách hàng càng gặp khó khăn nhiều hơn

trong việc đánh giá giá trị của sản phẩm, dịch vụ ngay cả khi đã mua vì việc tiêu dùng

có thể chưa xảy ra ngày hoặc chưa xảy ra hết.

Mặt khác, giá trị của một sản phẩm tài chính – ngân hàng, theo quan điểm

rộng, tùy thuộc vào cả việc thực hiện của ngân hàng sau thời điểm mua và các yếu

tố khác mà các ngân hàng không thể kiểm soát được nhưng lại ảnh hưởng đến kết

quả vận hành của nguồn vốn trong chu trình vận động của nó.

Một quan điểm khác của khách hàng cũng cần phải quan tâm là đối với nhiều

sản phẩm tồn tại một mối quan hệ tiềm ẩn giữa giá – chất lượng được giả định là

những sản phẩm có chất lượng cao hơn sẽ buộc phải có mức giá cao hơn và ngược

lại. Tương tự như đánh giá giá trị, việc đánh giá chất lượng của hoạt động mua sắm

và nhà cung cấp thường khó như nhau.

Trên thực tế, nhiều sản phẩm tài chính ít được khách hàng mua, sử dụng nhiều

lần mà thậm chí chỉ xảy ra một lần trong đời mà thôi. Điều này có nghĩa là khách

hàng không có và không thể có kinh nghiệm sử dụng, tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ

trước đó hoặc không hề có những chuẩn mực đáng tin cậy để có thể so sánh về chất

lượng của sản phẩm. Ngoài ra, nhiều sản phẩm tài chính có kỳ hạn dài đã được mua,

giao kết rất lâu trước khi chúng được sử dụng (ví dụ mua bảo hiểm nhân thọ).

Do vậy, các nhà cung cấp trong trường hợp này là các ciing ty bảo hiểm nhân

thọ đã buộc các khách hàng của mình phải thực hiện việc đánh giá chất lượng của sản

phẩm trên cơ sở của các thuộc tính của các sản phẩm. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là lại

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

26

có rất ít các thuộc tính hữu hình – vật chất đẻ sử dụng nhắm đánh giá mức độ chất

lượng của các dịch vụ ngân hàng. Vì thế, khách hàng thường sử dụng các dấu hiệu

ngoại vi làm cơ sở để đưa ra các giả định về mức độ chất lượng của sản phẩm, dịch

vụ mà họ nhận được từ các ngân hàng và các tổ chức tài chính nói chung như các tiện

ích hữu hình, công nghệ, uy tín của tổ chức, tính chuyên nghiệp của nhân viên và

dịch vụ được cung cấp. Ngoài ra, do nhiều dịch vụ ngân hàng mang bản chất dựa trên

sự tin tưởng cao hoặc có tính giao phó thì có thể xảy ra tình trạng khách hàng cũng

không thể đánh giá chất lượng của những gì họ mua ngay cả sau khi họ đã sử dụng

chúng ví dụ như một khách hàng mua, sử dụng dịch vụ tư vấn của ngân hàng và các

tổ chức tài chính khác để ra quyết định liên quan đến hoạt động đầu tư của bản thân

mình. Do vậy, khách hàng thường có xu hướng đánh giá chất lượng dựa trên các dấu

hiệu có tính “kỹ thuật” về chất lượng (như kết quả hoạt động, sự vận hành của nguồn

vốn).

Cuối cùng, giá cả của hàng hóa, dịch vụ bị ảnh hưởng bởi sức mua của khách

hàng/ người mua/ người tiêu dùng. Điều này, có nghĩa là cá ngân hàng và các tổ

chức cung cấp dịch vụ ngân hàng nói chung phải thiết lập giá của sản phẩm, dịch vụ

trên cơ sở thiên hướng và sự sẵn lòng chi trả của người mua.

Do đó, người ta thường nhắm đến những ngưới có khả năng chi trả với những

sản phẩm có giá trị cao hơn mặc dù không phải điều này lúc nào cũng đúng. Trong

những trường hợp mua sắm/ tiêu dùng dễ thấy như sử dụng các loại thẻ thanh toán

thì một số phân đoạn nào đó của thị trường có thể sẵn lòng trả phí cao hơn để có sự

nổi tiếng hoặc thanh thế cho dù chỉ là hư danh kèm theo những thẻ thanh toán đó.

Đối với các khoản cho vay mua xe hơi thì lại có tình trạng ngược lại là khi sức

mua cao hơn thì rủi ro lại thấp hơn; sức mua thấp hơn lại có rủi ro cao hơn. Giá cả

được thiết lập có tính đồng biến với mức độ rủi ro giả định cho các nhóm khách

hàng khác nhau. Khách hàng có mức độ rủi ro cao hơn sẽ nhận được các bản chào

cho vay có lãi suất cao hơn từ các ngân hàng và ngược lại. Những khách hàng có

mức độ rủi ro cao hơn thường là những người đã từng bị từ chối cấp tín dụng theo

chuẩn thông thường của ngân hàng do có thu nhập thấp, lịch sử uy tín tín dụng thấp

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

27

hoặc rủi ro phá sản cao. Lãi suất cao hơn cho khoản vay cũng như đảm bảo cho

chiếc xe tự nó cũng là biểu hiện mức giá mà khách hàng phải thanh toán.

Tóm lại, cho dù dưới nhiều góc độ thì việc định giá các sản phẩm dịch vụ ngân

hàng vẫn tương tự việc định giá sản phẩm và dịch vụ phi tài chính khác nhưng vẫn

tồn tại nhiều điểm khác biệt.

a/ đặc trưng về giá và định giá sản phẩm, dịch vụ do ngân hàng cung cấp

- Tính tổng hợp, khó xác định chi phí giá trị chính xác đối với từng sản phẩm

dịch vụ riêng biệt: những sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng cung cấp cho khách

hàng thường là một dịch vụ tổng thể như với một khoản tiền gửi của khách hàng có

thể tồn tại dưới dạng một sản phẩm tiết kiệm, một dịch vụ thanh toán, chuyển tiền

hay một dịch vụ khác. Do đó, các ngân hàng khó xác định một cách rạch ròi chi phí

cho một loại sản phẩm, dịch vụ riêng biệt.

- Tính nhạy cảm cao: giá sản phẩm, dịch vụ do ngân hàng cung cấp chịu ảnh

hưởng của hầu hết các yếu tố trong nền kinh tế vì hoạt động của ngân hàng là nhằm

phục vụ cho các hoạt động khác của nên kinh tế. Ngoài ra, các sản phẩm, dịch vụ

của ngân hàng do nhiều yếu tố cấu thành mà các yếu tố này thường xuyên thay đổi

theo nên việc định giá của ngân hàng cũng trở nên nhạy cảm. Các sản phẩm, dịch

vụ của ngân hàng hầu như đều mang tính rủi ro dài hơn so với việc mua sắm và tiêu

dùng hàng hóa hoặc dịch vụ khác nên việc định giá sản phẩm, dịch vụ ngân hàng

phụ thuộc vào mức độ rủi ro mà ngân hàng sẽ phải gánh chịu đối với từng khách

hàng. Chẳng hạn như nếu một khách hàng mua một chiếc xe hơi thì nhà sản xuất xe

hơi có thể không biết khách hàng và cũng không chịu trách nhiệm gì về những sai

sót của sản phẩm vì có thể bảo hành, bảo trì đã được nhà sản xuất xe hơi chuyển

giao cho đơn vị khác.

b, cạnh tranh giá và cạnh tranh phi giá

Chúng ta cần xem xét sự khác nhau giữa cạnh tranh giá và cạnh tranh phi giá

cũng như bối cảnh sử dụng các loại cạnh tranh này vào lĩnh vực dịch vụ ngân hàng.

Cạnh tranh giá là việc ngân hàng và các tổ chức cung cấp dịch vụ ngân hàng sử

dụng giá thấp như là một công cụ cạnh tranh để thu hút khách hàng. Nếu muốn đưa

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

28

ra mức giá chào bán thấp hơn so với đổi thủ cạnh tranh thì các ngân hàng và định

chế tài chính cần phải có được lợi thế về chi phí thấp.

Như vậy, chúng ta có thể nhận thấy rằng hoạt động cạnh tranh giá cả tự thân có

bất lợi cho người sử dụng vì lựa chọn này có thể gây ra cuộc chiến tranh về giá giữa

các đối thủ cành tranh với nhau khi họ tìm cách đánh bại các mức giá do người khác

đưa ra bằng cách giảm lợi nhuận, tăng chi tiêu. Ngoài ra, các nhà nghiên cứu

marketing đã phát hiện ra rằng mặc dù cạnh tranh về giá có thể là một phương tiện

hiệu quả để thu hút khách hàng mới nhưng nó lại thường không màn lại sự hỗ trợ cần

thiết cho các chương trình xây dựng lòng trung thành của khách hàng vì việc giảm giá

để thu hút khách hàng lại cũng sẽ khuyến khích khách hàng của các ngân hàng trở

nên nhạy cảm với giá hơn và sẽ chuyển sang các nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ

khác trên thị trường có mức giá chào tốt hơn.

Ngược lại, cạnh tranh phi giá cả là hoạt động cạnh tranh xảy ra ở các góc độ

không liên quan đến giá cả của sản phẩm, dịch vụ ngân hàng như cạnh tranh về các

thuộc tính của sản phẩm, dịch vụ, phục vụ khách hàng hoặc công nghệ trong việc đưa

ra những hình thức phân phối mới. Cho dù các thuộc tính được thể hiện trên thực tế

dưới hình thức nào đi nữa thì chúng cũng phải chứa đựng một giá trị nào đó với

khách hàng để làm cơ sở cho nhà cung cấp có thể hình thành một mức giá nào đó.

Cạnh tranh phi giá sẽ có hiệu quả khi khách hàng ít nhảy cảm với giá cả nhưng

cũng cần chú ý rằng những sản phẩm, dịch vụ khác nhau sẽ có độ co dãn về giá

khác nhau nên phải có sự cân nhắc phối kết hợp cạnh tranh giá và phi giá.

Nhìn chung, cạnh tranh về giá khá yếu do hoạt động của các ngân hàng và định

chế tài hính phí ngân hàng thường có những phân chia địa bàn, lĩnh vực nhất định

theo quy định của pháp luật. Do đó, sự cạnh tranh về giá giữa các tố chức cung cấp

dịch vụ ngân hàng chỉ được khởi động mạnh khi có sự nới lỏng luật lệ của Nhà nước

cùng với quá trình tích tụ và tập trung tư bản trong ngành tài chính – ngân hàng.

Việc thiếu cạnh tranh về giá đã tạo ra những khoản lợi nhuận khá ổn định, tạo

ra tác động của gia tăng chi phí và cho phép những ngân hàng và định chế tài chính

hoạt động có ít hiệu quả hơn vẫn có thể tồn tại trọng một thời gian nhất định ở quá

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

29

khứ. Điều này có nghĩa là, trước khi có những quy định nới lỏng luật lệ của Chính

phủ kèm theo những yêu cầu các tổ chức cung cấp dịch vụ ngân hàng phải công

khai hoạt động của mình cho công chúng thì có thể khách hàng của các ngân hàng

và định chế tài chính cũng như ngay cả các đối thủ cạnh tranh trong cùng lĩnh vực

cũng không biết chính xác giá của sản phẩm tài chính – ngân hàng do người khác

cung cấp trên thị trường là bao nhiêu.

Trên thế giới, trào lưu công khai hóa giá trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng

đã bắt đầu được dỡ bỏ dần kể từ những năn 1970 và tại Việt Nam vào những năm

giữa thập niên 1990 trở đi làm cho các ngân hàng và cá định chế tài chính có thể

trước đây chưa xem yếu tố giá như một vũ khí cạnh tranh phải thay đổi quan điểm.

Ngoài ra, cùng với việc nới lỏng luật lệ trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng cũng

đã làm cho các nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng là ngân hàng hoặc phi ngân hàng

bắt đầu dòm ngó đến khách hàng của nhau nhằm mục tiêu tăng trưởng và tìm kiếm

lợi nhuận. Đồng thời với việc này lại là nhu cầu phải có giái pháp để bảo vệ khách

hàng và thị trường trước sự dụ dỗ của các đối thủ cạnh tranh khác kinh doanh trong

cùng lĩnh vực. Hiện nay, Nhà nước cũng đã yêu cầu các tổ chức cung cấp dịch vụ

ngân hàng như các ngân hàng, các công ty bảo hiểm, các công ty chứng khoán,

công ty tài hính v.v… phải ghi rõ các yếu tố có liên quan đến giá của sản phẩm,

dịch vụ được họ chào bán ra công chúng.

Một điều khác đáng lưu ý hơn là hiện nay khách hàng cũng đã trở nên nhạy

cảm hơn về giá cả dưới tác động của nhiều lý do khác nhau. Trước khi diễn ra việc

xóa bỏ sự độc quyền và bưng bít về lãi suất, chi phí, hoa hồng và gia tăng mối quan

tấm đến yếu tố giá cả thì khách hàng có xu hướng trung thành hơn với các nhà cung

cấp dịch vụ ngân hàng của họ một phần vì họ không có điều kiện và cơ hội để có

những so sánh xác đáng.

Tuy nhiên, hiện nay lòng trung thành chỉ được xem đơn thuần là trung thành

về hành vi và không dựa vào thái độ hoặc quan hệ thân tình với ngân hàng hoặc các

định chế tài chính. Đặc biệt từ khi các ngân hàng và định chế tài chính bắt đầu chú

trọng đến yếu tố giá cả và sử dụng nó như một công cụ để cạnh tranh nhằm thu hút

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

30

khách hàng đến với ngân hàng mình thì khách hàng cũng ngày càng giảm sự trung

thành và gia tăng tháo độ “nhảy cóc” để tìm những giao dịch có giá tốt nhất đang

được cháo bán hoặc cung cấp trên thị trường.

Nhằm đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt không phải chỉ từ các ngân hàng

truyền thống khác mà còn từ những nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng mới gia nhập

thị trường, các ngân hàng và định chế tài chính truyền thống đã có những nỗ lực

giảm sự chú ý của khách hàng đến yếu tố giá cả với hy vọng gia tăng sự trung thành

của khách hàng.

Tuy nhiên, để thực hiện thành công cạnh tranh phi giá thì các ngân hàng phải

xác định được những thuộc tính, đặc trưng và lợi ích độc nhất vô nhị của sản phẩm,

dịch vụ do họ cung cấp và nhấn mạnh đến hình ảnh thương hiệu của mình.

Việc một ngân hàng không có hoặc thiếu thương hiệu hay thiếu sự khác biệt

về sản phẩm trong dịch vụ ngân hàng đã làm cho việc ứng dụng phương pháp cạnh

tranh phi giá càng trở nên khó khăn hơn do các sản phẩm dịch vụ ngân hàng rất

giống nhau và dễ dàng bị sao chép.

Trong những năm gần đây, các ngân hàng bắt đầu quan tâm đến việc sử dụng

việc phục vụ khách hàng như một phương pháp quan trọng trong việc tạo ra sự khác

biệt giữa các ngân hàng với nhau. Tuy nhiên, nhiều khách hàng lại cho rằng phục vụ

tốt cũng chưa đáng để phải trả thêm tiền mà thay vào đó người ta lại kỳ vọng nhiều

hơn ở các đặc trưng của sản phẩm, dịch vụ nhận được từ những tổ chức cung cấp

dịch vụ ngân hàng. Hiện nay, các ngân hàng cũng đã bắt đầu ứng dụng mạnh mẽ

các thành tựu vủa công nghệ thông tin làm công cụ, phương tiện để tạo ra sự khác

biệt thông qua việc phát triển quan hệ và định vị khách hàng.

Chính sách phân phối

1.3.2.3.

Một kênh phân phối hoặc một kênh marketing sử dụng để chỉ một nhóm cá

nhân hoặc tổ chức, công ty liên quan đến việc hướng dẫn và bán sản phẩm, dịch vụ

từ nhà cung cấp đến người tiêu dùng cuối cùng. Các kênh phân phối có thể chia

thành các kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Các kênh phân phối

trực tiếp chứa đựng sự vận động và bán sản phẩm một cách trực tiếp giữa nhà cung

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

31

cấp và khách hàng như trong mạng lưới chi nhánh truyền thống – trong khi phân

phối gián tiếp là dòng vận động của sản phẩm lưu chuyển thông qua các trung gian.

Marketing trực tiếp bao gồm thư trực tiếp và quảng cáo có phản hồi trực tiếp.

Mỗi phương pháp hoặc công cụ có thể được nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ sử

dụng để đạt được những mục đích khác nhau và nhắm đến những phân khúc thị

trường khác nhau. Mạng lưới chi nhánh là kênh phân phối truyền thống của các

ngân hàng. Trái ngược marketing trực tiếp, hình thức phân phối này mang tính thụ

động hơn nhiều vì chủ yếu dựa vào việc khách hàng tự đến các ngân hàng và định

chế tài chính khác bằng việc ghé qua các chi nhánh.

Các ngân hàng đang nỗ lực khắc phục tính thụ động của các chi nhánh bằng

việc áp dụng các quan điểm marketing bán lẻ được thiết kế nhằm khuyến khích

khách hàng đến các chi nhánh.

Trên thế giới, đội ngũ bán hàng trực tiếp trong lĩnh vực dịch vụ đã được các

công ty, tổ chức kinh doanh trong ngành bảo hiểm sử dụng từ rất lâu vì người ta tin

rằng sản phẩm bảo hiểm – không phải là một sản phẩm “được tìm” nên phải “được

bán”. Đội ngũ bán hàng trực tiếp của các công ty bảo hiểm phải chủ động tiếp cận

khách hàng tại nhà hoặc nơi làm việc và thực hiện trao đổi trực tiếp với họ để bán

hàng. Mặc dù hoạt động này tốn kém nhiều chi phí đối với các công ty bảo hiểm

nhưng người ta cũng cho rằng hoạt động bán hàng trực tiếp cũng cần thiết và có giá

trị vì nó cho phép các công ty bảo hiểm tiếp cận trực tiếp đến khách hàng cụ thể,

cho phép định vị chính xác nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu này của khách hàng.

Các đinh chế tài chính hoặc tổ chức trung gian là bên thứ ba như nhà môi giới,

tổ chức và các chuyên gia tư vấn tài chính – đầu tư độc lập, người môi giới mua bán

bất động sản, nhân viên kế toán cũng có thể là người bán các sản phẩm tài chính. Một

kênh phân phối có thể sử dụng một hoặc nhiều định chế trung gian. Theo truyền

thống, các công ty bảo hiểm thường sử dụng các tố chức trung gian để bán sản phẩm

của mình, ví dụ như bán bảo hiểm xe máy, bảo hiểm cháy nổ…

Tuy nhiên, trong những năm gần đây, luật pháp đã cho phép ngân hàng được

làm trung gian cho các công ty bảo hiểm trong việc bán các sản phẩm của các công

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

32

ty bảo hiểm. Mặt khác các tổ chức trung gian cũng đã thực hiện một vài chức năng

hữu ích cho phép các công ty mở rộng mức độ bao phủ kênh phân phối của mình,

việc bán hàng qua các tổ chức trung gian đòi hỏi các nỗ lực marketing phải hướng

tới cả các tổ chức trung gian và khách hàng cuối cùng.

Trong xu hướng hiện nay, các ngân hàng đã phối hợp cùng với các công ty

bảo hiểm, cho phép các công ty bảo hiểm đặt quầy giao dịch để giới thiệu, cung cấp

sản phẩm bảo hiểm tại các trụ sở của các ngân hàng và ngược lại các ngân hàng

cũng được các công ty bảo hiểm giới thiệu tại trụ sở của họ và giới thiệu khách

hàng có nhu cầu về sản phẩm ngân hàng cung cấp. Tương tự với các công ty chứng

khoán, hiện nay hầu hết các giao dịch chứng khoán đều được thực hiện thông qua

việc sử dụng các sản phẩm, dịch vụ do ngân hàng cung cấp (tín dụng – huy động –

thanh toán) và có rất nhiều ngân hàng mở các điểm giao dịch cùng với các điểm

giao dịch của công ty chứng khoán để phục vụ giao dịch cho các công ty chứng

khoán và ngược lại.

Hệ thống chi nhánh và các tổ chức trung gian là các kênh phân phối khá thụ

động só với việc sử dụng thư trực tiếp và đội ngũ bán hàng trực tiếp – nhằm kích

thích sự quan tâm và phản hồi từ khách hàng. Ngoài ra, sự chồng chéo giữa xúc tiến

– truyền thông và phân phối là quan trọng cho các phương pháp trực tiếp.

Trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng hiện nay cũng đã bắt đầu gia tăng sử dụng

quảng cáo mang tính giới thiệu sản phẩm và cung cấp số điện thoại liên hệ tức thời

để tạo điều kiện cho khách hàng có thể liên hệ trực tiếp với ngân hàng để tìm hiểu

thêm về các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu của mình.

Cho dù một ngân hàng cụ thể có sử dụng kênh phân phối nào đi nữa thì cũng

cần lưu ý rằng không nên xem một kênh phân phối nào đó là một việc có tính chiến

thuật, ngắn hạn mà phải mang tính chiến lược dài hạn vì hiện nay phí tổn mà ngân

hàng bỏ ra để thu hút và giữ chân khách hàng ngày càng gia tăng và kênh phân phối

gắn bó chặt chẽ với chính sách duy trì khách hàng trong dài hạn.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

33

Chính sách xúc tiến dịch vụ

1.3.2.4.

Vai trò của xúc tiến truyền thông là tạo điều kiện cho ngân hàng tiếp cận trên

diện rộng đến khách hàng thông qua việc thông tri và giáo dục người nghe nhằm đạt

được sự nhận biết cao hơn của khách hàng về ngân hàng và sản phẩm, dịch vụ do

ngân hàng cung cấp. Một chức năng quan trọng khác của xúc tiến truyền thông là

thuyết phục, kích thích và thúc đẩy khách hàng quan tâm và có thái độ tích cực về

ngân hàng cũng như sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng để khách hàng có thiện chí

hơn khi so sánh ngân hàng này với các đối thủ cạnh tranh khác trong cùng điều

kiện. Hoạt động xúc tiến – truyền thông của ngân hàng có thể đạt được những điều

dưới đây:

- Dành được khách hàng:

Một doanh nghiệp hay một ngân hàng không thể hy vọng tồn tại vĩnh viễn với

cùng một khách hàng vì sẽ có lúc nhu cầu của khách hàng vượt quá mức hữu ích

của sản phẩm hoặc yêu cầu của sản phẩm vượt quá nhu cầu của khách hàng. Tuy

nhiên, dù là trường hợp nào đi nữa thì việc ngân hàng tìm được khách hàng mới là

rất quan trọng đối với việc duy trì hoạt động kinh doanh dài hạn. Hoạt động xúc tiến

– truyền thông đóng vai trò chủ chốt trong việc xây dựng, phát triển sự nhận thức

của khách hàng mới về ngân hàng và sản phẩm ngân hàng cũng như cung cấp

những thông tin ban đầu về những lợi ích chủ yếu, cơ bản so với đối thủ cạnh tranh

khi khách hàng muốn tìm kiếm những cơ hội tốt hơn cho mình trong việc sử dụng

các sản phẩm, dịch vụ do các ngân hàng và các nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng

khác.

- Duy trì khách hàng

Các nhà quản trị ngân hàng lưu ý rằng, giành được khách hàng mới hoàn toàn

hoặc mới đối với ngân hàng là một điều rất quan trọng và cần thiết đối với sự tồn tại

và phát triển trong dài hạn nhưng cũng không được bỏ qua hoặc hạ thấp giá trị của

những khách hàng hiện tại của ngân hàng. Hoạt động xúc tiến – truyền thông có vai

trò quan trọng trong việc xây dựng, phát triển và duy trì lòng trung thành của khách

hàng cũng như gia tăng doanh thu và lợi nhuận cho ngân hàng thông qua việc giới

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

34

thiệu bán chéo sản phẩm bổ sung cho khách hàng khi khách hàng có nhu cầu hoặc

khi họ bước vào giai đoạn sống phù hợp của chu kỳ sống sản phẩm

- Động viên tinh thần của nhân viên

Các ngân hàng không nên tâp trung toàn bộ quan tâm cũng như tiền bạc của

mình vào những khách hàng bên ngoài mà quên đi các nhân viên của mình. Đặc biệt

trong một tổ chức kinh doanh dịch vụ như dịch vụ ngân hàng thì các nhân viên có ảnh

hưởng có ảnh hưởng đáng kể sự hài lòng của khách hàng và sự đi hay ở hoặc chấm

dứt quan hệ giữa ngân hàng – khách hàng cũng phụ thuộc phần lớn vào nhân viên

ngân hàng. Đặc thù trên là do nhân viên tham gia trực tiếp tiếp xúc với khách hàng,

có vai trò cầu nối, đại diện cho ngân hàng và thường được xem là bộ phận của gói sản

phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp. Do đó, việc marketing xúc tiến – truyền thông đối

nội cũng quan trọng như truyền thông với khách hàng bên ngoài ngân hàng. Hoạt

động xúc tiến – truyền thông của ngân hàng cũng có thể dùng để hỗ trợ cho nhân viên

cũng như để xây dựng, phát triển và thúc đẩy hình ảnh của ngân hàng và các sản

phẩm, dịch vụ do ngân hàng cung cấp trong chính đội ngũ nhân viên ngân hàng.

- Sự ổn định của bộ máy tổ chức

Một vai trò đặc biệt của xúc tiến – truyền thông là hình thành và duy trì tính

ổn định của tổ chức đối với khách hàng, nhân viên và những chủ thể rộng hơn như

các cổ đông, các trung gian và các nhà đầu tư khác. Các ngân hàng có trách nhiệm

là người nhận ủy thác đối với khách hàng, các nhà đầu tư và đây là mối quan hệ

xuất phát và phụ thuộc vào lòng tin. Khách hàng và các bên liên quan cần cảm thấy

ngân hàng họ giao dịch đáng tin cậy và chắc chắn. Hoạt động xúc tiến truyền thông

của ngân hàng có thể được sử dụng như kênh chuyển tải thông điệp của sự tin cậy,

bền vững và ổn định về bộ máy tổ chức của ngân hàng cho các chủ thể có liên quan.

- Sự nhận thức và hình ảnh của ngân hàng trong công chúng

Ngoài việc truyền thông trực tiếp hay gần trực tiếp đến những khách hàng cá

nhân và tổ chức, các ngân hàng cũng không nên quên những người, tổ chức chưa có

hoặc chỉ liên hệ gián tiếp với mình. Điều quan trọng là ngân hàng phải tạo ra sự

nhận biết của công chúng nói chung về mình và duy trì hình ảnh tích cực trong tâm

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

35

trí của công chúng cũng như tạo ra mối quan hệ tốt với cộng đồng. Hoạt động xúc

tiến – truyền thông có thể cung cấp thông tin cho công chúng và các hoạt động có

trách nhiệm với xã hội của ngân hàng, góp phần giải tỏa và triệt tiêu những quan

điểm sai lệch và ngân hàng và sản phẩm của ngân hàng nếu có.

a/ mục tiêu của hoạt động xúc tiến – truyền thông

Mục tiêu của xúc tiến – truyền thông là có được sự phản hồi từ những người

nhận tin mục tiêu – điều quan trọng là họ phải quyết định những câu trả lời mong

đợi của họ là gì. Ngân hàng mong muốn nhận được những thông tin để giải mã

động thái mua và tiêu dùng của khách hàng. Hành động mua xảy ra vào cuối quá

trình ra quyết định của khách hàng. Trong giai đoạn nhận thức, những nhân viên

marketing của ngân hàng cần phải tìm cách đưa ngân hàng và sản phẩm, dịch vụ

của họ vào bộ nhớ của khách hàng; trong giai đoạn cảm tính cần tạo ra một thay đổi

về thái độ, quan điểm và cuối cùng thì các nhân viên marketing cần phải thúc đẩy

khách hàng hành động, tiến hành việc mua sắm, tiêu dùng sản phẩm hoặc dịch vụ.

Do vậy, hành động mua hàng của khách hàng chỉ là một mục tiêu của hoạt động xúc

tiến – truyền thông. Mục tiêu của xúc tiến – truyền thông trong marketing cần phải

gắn bó chặt chẽ với các giai đoạn của quá trình ra quyết định mua của khách hàng

và cần phải tìm cách thúc đẩy khách hàng đến gần hơn giai đoạn sẵn sàng mua.

b/ thông điệp truyền thông

Thông điệp truyền thông là yếu tố cơ bản để đạt được mục tiêu của xúc tiến –

truyền thông. Thiết kế một thông điệp truyền thông phù hợp bao gồm nhiều nội

dung khác nhau như: nội dung, cách diễn đạt và người diễn đạt. Việc ngân hàng biết

được sẽ nói những gì là điều quan trọng vì một thông điệp đơn lẻ có thể không có

hiệu quả giống nhau hoặc tạo ra cùng một phản ứng mong đợi giống nhau từ những

phân đoạn thị trường khác nhau. Để đạt được hiệu quả thì một thông điệp cần phải

có chủ đề, sự hấp dẫn hoặc sự trình bày một vấn đề bán hàng có tính độc nhất,

không trùng lặp với bất kỳ ai khác. Tuy nhiên, sự hấp dẫn của thông điệp cũng có

tính hợp lý, có thể gây cảm xúc cho người tiếp nhận thông tin và phải mang theo

tính đạo đức, nhân bản.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

36

c/ hỗn hợp xúc tiến – truyền thông

Các ngân hàng có thể sử dụng nhiều cách khác nhau để có thể truyền thông

với khách hàng mục tiêu của mình và xúc tiến các sản phẩm, dịch vụ do họ cung

cấp. Tuy nhiên, không phải mọi ngân hàng đều sử dụng cùng phương pháp xúc tiến

với cùng phạm vi và mức độ như nhau mà họ thường sử dụng kết hợp các phương

pháp xúc tiến khác nhau để xúc tiến sản phẩm và dịch vụ của mình nên gọi là hỗ

hợp xúc tiến – truyền thông. Một hỗn hợp xúc tiến – truyền thông có thể bao gồm

các hoạt động như: quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mãi bán hàng, quảng bá

và quan hệ công chúng, thư trực tiếp, tài trợ.

Chính sách con người

1.3.2.5.

Khách hàng nội bộ - nhân viên của ngân hàng cũng giống như khách hàng bên

ngoài – họ cũng muốn nhu cầu của họ được thỏa mãn. Thông qua việc thỏa mãn các

nhu cầu khách hàng nội bộ, ngân hàng có thể chuyển giao một cách hiệu quả hơn

các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng theo mong đợi cho các khách hàng bên ngoài.

Bằng cách đáp ứng những nhu cầu của nhân viên, ngân hàng sẽ tăng cường việc

động viên, giảm tỉ lệ nhân viên nghỉ việc và làm tăng mức độ hài lòng của nhân

viên và đến lượt chúng sẽ tạo ra sự hài lòng hơn và trung thành hơn từ các khách

hàng bên ngoài. Do bản chất của dịch vụ nên mối quan hệ và sự tương tác giữa

những nhân viên có giao tiếp trực tiếp với khách hàng mang tính quyết định đối với

chất lượng của việc cung cấp dịch vụ có chất lượng của ngân hàng.

- Mọi nhân viên làm việc trong một ngân hàng đều có những khách hàng của

riêng họ. Những khách hàng này có thể được gọi là những khách hàng nội bộ.

- Ngân hàng cần đem lại phúc lợi và dịch vụ cho nhân viên của họ để thỏa

mãn họ và rồi họ sẽ cung cấp dịch vụ tốt hơn cho những khách hàng cuối cùng một

cách có năng suất và hiệu quả hơn.

Do đó, ngân hàng cần áp dụng chiến lược và công cụ marketing được sử dụng

cho những khách hàng bên ngoài và hoặc cuối cùng cho những khách hàng nội bộ

như người lao động bên trong ngân hàng.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

37

Marketing đối nội được dựa trên quan điểm đầu tư vào con người với mục

đích là điều chỉnh niềm tin, thái độ và hành vi của lực lượng lao động với tác động

tiếp theo sau của văn hóa ngân hàng. Đó là một quá trình học tập phụ thuộc vào 4

yếu tố cơ bản: giao tiếp thông qua các chỉ dẫn thường xuyên cho nhân viên về mục

tiêu, mục đích và thành tựu của ngân hàng; huấn luyện nhân viên về giá trị, chính

sách của ngân hàng v.v…; hệ thống đánh giá nhân viên và thu thập phản hồi; và

cuối cùng là nhận thức của khách hàng thông qua các cuộc viếng thăm của khách

hàng để đảm bảo rằng mọi nhân viên đều biết rõ nhận thức của người sử dụng cuối

cùng của ngân hàng và chất lượng của sản phẩm họ tạo ra để họ có được những

nhận thức phù hợp về năng lực và ước muốn của mình khi tham gia vào quá trình

cung ứng dịch vụ cho khách hàng bên ngoài.

Các nhà lãnh đạo ngân hàng cần lưu ý các vấn đề sau:

- Người đối nội muốn được theo kiểu “ở vị thế cới lợi” nên cố giao tiếp với họ

thông qua việc sử dụng các chiến dịch marketing đối ngoại sẽ chỉ đơn thuần đẩy họ

ra xa mà thôi. Tương tự, việc tiến hành các cuộc khảo sát nhân viên cũng sẽ không

thu hút sự chú ý của nhân viên.

- Nhân viên cần được nhắm đến như là một khán thính giả khác biệt và hầu hết

mọi ngân hàng sẽ có lợi dưới góc độ nào đó từ chuyển giao truyền thông đối nội để

lọc ra những điều tốt nhất của hoạt động marketing và hoạt động quản trị nguồn

nhân lực vào các chiến dịch điều chỉnh theo định hướng nhân viên.

- Truyền thông đối nội phải phù hợp với truyền thông hoặc marketing của

ngân hàng. Nếu cùng với nguồn nhân lực thì nó thường trở thành một phương tiện

truyền tải những vấn đề của nguồn nhân lực vào.

- Nhân viên là yếu tố cấu thành thương hiệu của ngân hàng chứ không đơn

thuần là người tiếp nhận. Ngân hàng phải giáo dục họ, động viên họ và đánh giá họ

hoặc nói cách khác đơn giản là giao tiếp với họ. Nhưng việc lôi kéo và thu hút họ

vào trong thương hiệu của ngân hàng là điều quan trọng.

- Đảm bảo nhân viên biết mọi thứ về thương hiệu của ngân hàng trước khi

khách hàng biết điều đó. Không có gì tồi tệ hơn đối với một nhân viên ngân hàng

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

38

nói với một khách hàng biết nhiều hơn những gì nhân viên đó biết. Đây là một điểm

rõ ràng, dễ thấy nhưng cũng thường bị bỏ qua.

- Cố gắng phối hợp giữa marketing và nguồn nhân lực. Chia sẻ quan điểm của

nhau để có kết quả tốt hơn.

a/ nhân sự của chi nhánh ngân hàng

Các nhân viên ngân hàng truyền thống có tính thụ động phải chuyển thành

những nhân viên bán lẻ năng động với đầy đủ kỹ năng bán hàng cần thiết. Trong

một thời gian dài các công ty kinh doanh bán lẻ lớn đã công nhận tầm quan trọng

của kỹ năng bán hàng và dịch vụ khách hàng trong việc tạo thêm giá trị cho những

hàng hóa và dịch vụ của họ. Các ngân hàng và định chế tài chính khác cũng bắt đầu

quan tâm và ứng dụng quan điểm này cho dù việc ứng dụng những quan điểm về

hoạt động bán lẻ vào kinh doanh ngân hàng có lẽ còn phải tốn nhiều thời gian để đạt

những gì mong đợi. Một số ngân hàng tại các quốc gia phát triển đã huấn luyện tất

cả các nhân viên chi nhánh về bán hàng và phương pháp bán hàng để áp dụng cho

khách hàng đến chi nhánh ngân hàng. Các ngân hàng nỗ lực điều chỉnh văn hóa bán

hàng của mình để nhấn mạnh hơn đến sự quan tâm của khách hàng, chất lượng dịch

vụ và hầu hết các ngân hàng đều thực hiện chương trình đào tạo về dịch vụ khách

hàng cho các nhân viên tại chi nhánh ngân hàng.

Ngày nay, người ta công nhận rằng mọi nhân viên ngân hàng đã bị ảnh hưởng

nhất định từ việc bán sản phẩm và do đó họ trở nên có tính định hướng đến thị

trường nhiều hơn. Điều này đặc biệt đúng với những nhân viên tiếp xúc trực tiếp

với khách hàng khi họ cung cấp sự liên kết giữa ngân hàng và thị trường cũng như

khi họ bán hàng hoặc thực hiện cung cấp dịch vụ. Đối với khách hàng, nhân viên

ngân hàng là người đại diện cho ngân hàng và được xem như một phần sản phẩm

của ngân hàng. Về bản chất, chất lượng của dịch vụ do ngân hàng cung ứng không

thể tách rời khỏi chất lượng của người cung cấp dịch vụ - nhân viên ngân hàng.

Ngoài ra, sự tiếp xúc trực tiếp giữa khách hàng và nhân viên ngân hàng cũng là bối

cảnh lý tưởng để ngân hàng có thể khai thác các cơ hội bán chéo sản phẩm.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

39

Xây dựng văn hóa bán hàng có nghĩa là ngân hàng phải đi theo quan điểm vè sự

trung thành của khách hàng và họ phải cam kết xây dựng, duy trì mối quan hệ với

khách hàng. Quan hệ bán hàng cần được đinh nghĩa là việc thu hút, duy trì và nâng

cấp hoặc hạ cấp mối quan hệ ngân hàng – khách hàng. Điều này khá khác so với các

nỗ lực bán hàng ban đầu vốn chỉ tập trung vào việc thu hút khách hàng. Các nhân

viên giao dịch tại quầy giờ đây được huấn luyện để xác định các nhu cầu của khách

hàng khi tiếp xúc với họ và chuyển những dấu hiệu này sang cho các nhân viên tư

vấn tài chính. Theo cách đó, vai trò của nhân viên giao dịch quầy không chỉ đơn

thuần là thực hiện việc bán hàng mà là phát triển mối quan hệ với khách hàng nhằm

áp dụng một số kỹ thuật bán hàng “mềm”. Các nhân viên tư vấn tài chính cá nhân

quan tâm nhiều hơn những quá trình bán hàng phức tạp và tốn nhiều thời gian hơn.

b/ đội ngũ bán hàng trực tiếp

Trong các ngân hàng, đội ngũ bán hàng trực tiếp cũng ngày càng gia tăng để

thực hiện một số công việc khác nhau như đi tìm kiếm khách hàng sử dụng tài

khoản thanh toán, thẻ ATM, thẻ tín dụng v.v…

Đội ngũ bán hàng trực tiếp đóng vai trò cầu nối trung gian giữa khách hàng và

các ngân hàng. Với vị trí này, đội ngũ bán hàng phải có được năng lực hoàn thành

những vai trò khác nhau. Ngoài ra, vị trí này cũng có thể dẫn đến sự mâu thuẫn và

không rõ ràng trong vai trò phải thực hiện vì đội ngũ bán hàng được kỳ vọng sẽ

hành xử một cách tốt nhất cho cả khách hàng và người thuê họ. Điều này có thể còn

tồi tệ hơn nếu đội ngũ bán hàng trực tiếp được trả công dựa trên cơ sở hoa hồng vì

lúc này họ chỉ quan tâm đến lợi ích của bản thân mà thôi. Sự mâu thuẫn trong vai

trò này còn mạnh mẽ hơn trong lĩnh vực dịch vụ ngân hàng. Vì ở đây, những ngân

hàng và định chế tài chính khác phải có trách nhiệm úy thác đối với khách hàng và

khách hàng lại đặt niềm tin tưởng và người bán hàng và tín nhiệm vào những lời tư

vấn từ phía đại diện của ngân hàng.

Vai trò của đội ngũ bán hàng trực tiếp bao gồm cả việc bán hàng dã trở thành

người giải quyết vấn đề trong nhiều tình huống, xây dựng và phục vụ một mối quan

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

40

hệ lâu dài và bán chéo các sản phẩm khác. Để làm được điều này, đội ngũ bán hàng

trực tiếp phải có những đặc trưng nhất định và năng lực nhất định.

Ngoài ra, đội ngũ bán hàng cần phải nhận thức rõ các bước trong quá trình bán

hàng nhằm chuyển những khách hàng tiềm năng thành khách hàng thực sự.

Quá trình cung cấp dịch vụ

1.3.2.6.

Các ngân hàng có thể chọn những quá trình khác nhau để cung cấp sản phẩm,

dịch vụ của mình. Mỗi quá trình cung cấp có sự tương tác trực tiếp hay thứ cấp giữa

hệ thống tổ chức, môi trường vật chất, sản phẩm dịch vụ và khách hàng. Quá trình

cung cấp dịch vụ sẽ tạo ra mối quan hệ giữa ngân hàng và khách hàng. Khi tính

cạnh tranh của thị trường dịch vụ tài chính gia tăng, nguy cơ đối với khả năng sinh

lợi của ngân hàng hiện hữu bị các ngân hàng mới đe dọa nên các ngân hàng cần

phải quan tâm đến các biện pháp nhằm phát triển mối quan hệ giữa họ với khách

hàng hiện tại nhằm bảo vệ thị phần của mình. Sự phát triển của marketing công

nghiệp và dịch vụ làm nảy sinh những viễn cảnh mới dựa trên những liên hệ gần gũi

hơn với khách hàng và những đối tượng khác. Qua thời gian, mức độ tương tác và

tham gia của cả hai bên ngày càng lớn đã làm phát sinh nhu cầu quản lý sự thỏa

mãn của khách hàng bằng chất lượng và dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng.

Quá trình này đã là chuyển trọng tâm của marketing từ marketing giao dịch sang

mối quan hệ dựa trên nền tảng của dịch vụ khách hàng ở đẳng cấp cao, liên hệ

khách hàng và chất lượng.

Tư tưởng trung tâm của quản trị mối quan hệ khách hàng (CRM) là tạo ra giá

trị cho khách hàng. Mục tiêu là xây dựng mối quan hệ làm ăn lâu dài với khách

hàng. Việc phát triển các mối quan hệ khách hàng cần phải có sự hiểu biết thông

suốt về quá trình khách hàng tạo ra giá trị cho chính họ.

Quản trị mối quan hệ khách hàng phải xem sản phẩm như một quá trình. Sản

phẩm được xem như một thực thể được trao đổi giữa các quá trình của khách hàng

và ngân hàng. Thông qua việc trao đổi này, năng lực của ngân hàng được chuyển

một phần vào việc tạo ra giá trị cho khách hàng. Do đó, sự khác biệt hóa về sản

phẩm trở thành sự khác biệt hóa các quá trình và mở ra các cơ hội vô hạn để xây

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

41

dựng mối quan hệ khác nhau giữa ngân hàng và khách hàng vì ngay cả hàng hóa

thông thường cũng có thể khác biệt hóa bằng cách thay đổi các quá trình quan hệ.

CRM đề cập đến trách nhiệm của ngân hàng. Việc đơn thuần thõa mãn nhu

cầu của khách hàng là chưa đủ bất kể là khách hàng đã thõa mãn hay chưa. Ngân

hàng có thể xây dựng mối quan hệ vững chắc hơn với khách hàng chỉ khi họ nhận

thức và thực thi trách nhiệm của mình trong việc phát triển các mối quan hệ này và

cung cấp cho khách hàng của họ những cơ hội tạo ra giá trị cho chính khách hàng.

Bằng chứng vật chất

1.3.2.7.

Các doanh nghiệp hay ngân hàng đều nỗ lực giới thiệu chất lượng dịch vụ của

mình thông qua các bằng chứng vật chất và trình diễn thương mại. Ví dụ một nhà bán

lẻ sẽ triển khai một cảnh quan và phong cách giao tiếp với khách hàng như sạch sẽ,

trật tự và thẩm mỹ của quy hoạch nội thất, sự nhanh chóng và một số lợi ích khác.

Đối với ngân hàng bằng chứng vật chất cũng có thể là một phần của gói sản phẩm và

tạo ra sự khác biệt hóa trong cạnh tranh. Một trong những bằng chứng vật chất nổi bật

và tác động trực tiếp đến khách hàng trong quá trình cung cấp dịch vụ ngân hàng là

mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch trong bối cảnh quy hoạch về nội – ngoại thất

và con người trong ngân hàng. Các trang thiết bị máy móc, công nghệ mà ngân hàng

sử dụng hay hệ thống ATM, POS mà ngân hàng sở hữu… Những cơ sở vật chất này

có sự thay đổi theo thời gian và theo xu hướng phát triển của thị trường.

a/ Sự phát triển của các mạng lưới chi nhánh

Nhiều mạng lưới chi nhánh đã được phát triển chủ yếu trong giai đoạn tăng

trưởng tự nhiên và không được hoạc định mang tính chiến lược. Cuối những năm

1990 tại Việt Nam đều sử dụng cơ chế lãi suất cố định trong kinh doanh dịch vụ

ngân hàng nên đã loại trừ hoạt động cạnh tranh dựa trên yếu tố giá. Do đó, một

trong các giải pháp được các ngân hàng sử dụng để mở rộng phạm vi, địa bàn kinh

doanh và cạnh tranh hiệu quả so với các đối thủ cạnh tranh là mở rộng mạng lưới

phân phối và nỗ lực gia tăng sự hiện diện trên thị trường. Hệ thống mạng lưới chi

nhánh truyền thống sẽ cung cấp hiệu quả các phương thức xử lí một lượng lớn

giao dịch xuất phát từ xã hội. Khi xảy ra hàng loạt các vụ hợp nhất trong lĩnh vực

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

42

tài chính – ngân hàng ở các nước phát triển, các ngân hàng lớn đã nhận thấy rằng

việc họ mở quá nhiều chi nhánh trong cùng một địa bàn và theo đó là quá trình cắt

giảm các chi nhánh. Cùng với việc bỏ lãi suất cố định, các ngân hàng cạnh tranh

mạnh về giá và mạng lưới các chi nhánh gây tổn kém nhiều đến chi phí. Việc bố

trí các chi nhánh hiện hữu ngày càng trở nên ít hiệu quả. Dưới tác động của những

thay đổi này, các ngân hàng bắt đầu một trào lưu mới – hợp lý hóa hệ thống mạng

lưới các chi nhánh về số lượng và phạm vi địa lý.

b/ Đóng cửa các chi nhánh

Trong trường hợp các ngân hàng đã đạt được ngưỡng giới hạn thì họ bắt đầu

quá trình đóng cửa hàng loạt các chi nhánh không sinh lợi và dư thừa trong khi một

số khác vẫn chủ trương mở rộng hơn mạng lưới chi nhánh của mình đến những địa

bàn chưa được đáp ứng, thỏa mãn đầy đủ tiềm năng về nhu cầu dịch vụ ngân hàng

theo quan điểm của riêng mình.

c/ Tái bố trí các chi nhánh

Một yêu cầu cơ bản khi các ngân hàng lựa chọn địa điểm đặt chi nhánh là phải

thuận tiện cho khách hàng đến giao dịch. Chi nhánh ngân hàng phải nằm trong khu

vực “trũng” nhằm thu hút khách hàng để duy trì hoạt động kinh doanh và tìm kiếm

lợi nhuận ổn định. Mặt khác, chi nhánh ngân hàng phải được đặt trong một cơ sở

vật chất có mức chi phí và diện tích phù hợp cho phép thực hiện công việc kinh

doanh thuận lợi.

Tại Việt Nam, hiện nay cũng đã có một số ngân hàng thương mại hàng đầu

thực hiện việc mở các chi nhánh cấp thấp (Phòng, Điểm, Quầy giao dịch) tại các

siêu thị nhằm cung cấp dịch vụ ngân hàng cho khách hàng của mình theo mô hình

kinh doanh ngân hàng tại các siêu thị.

d/ Thay đổi vai trò, chức năng của các chi nhánh

Các nhà quản trị ngân hàng đã phát hiện rằng cùng với sự thay đổi về số lượng

và địa điểm các chi nhánh của các ngân hàng thì vai trò và chức năng của các chi

nhánh cũng đang trong quá trình thay đổi. Các chi nhánh ngân hàng truyền thống là

các điểm giao dịch và là nơi cung cấp dc cho khách hàng. Một trong những chức

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

43

năng chính của chi nhánh ngân hàng truyền thống là bảo vệ an toàn cho tài sản, tiền

bạc, giấy tờ có giá của khách hàng nên được thiết kế và xây dựng với một kiểu kiến

trúc ấn tượng và một vẻ bề ngoài có vẻ khô khan, đe dọa đã tạo ra được hình ảnh về

sự đáng tin cậy, an toàn và ổn định của ngân hàng trong quá khứ. Tuy nhiên, với

hàng loạt các thay đổi phức tạp và đa dạng dưới sự áp lực của nhu cầu của các cổ

đông – chủ sở hữu các ngân hàng đối với các chi nhánh có trong việc tạo ra nhiều

thu nhập hơn, sử dụng có hiệu quả hơn về chi phí các tiện ích và hoạt động đã làm

cho chức năng cà vai trò của các chi nhánh ngân hàng phải thay đổi.

Cùng với sự phát triển của công nghệ mới, các ngân hàng có thể cắt giảm chi

phí tại các chi nhánh thông qua sử dụng các công nghệ hiện đại và đã từng bước đạt

được lợi ích kinh tế theo quy mô nhờ chuyển các chức năng xử lý và giao dịch bằng

điện thoại từ các chi nhánh đến một trung tâm yêu cầu và xử lý cuộc gọi tập trung.

Điều này cũng có nghĩa là ngân hàng có thể cắt giảm, cho thôi việc một bộ phận

đáng kể các nhân viên đã trở nên dư thừa dưới ảnh hưởng của công nghệ mới và

thông qua đó sẽ tiết kiệm chi phí hoạt động cho ngân hàng. Những nhân viên và tiện

ích còn tồn tại của ngân hàng sẽ chuyển hướng từ các hoạt động chủ yếu tập trung

vào việc quản lý các tài khoản sang chức năng mang tính bán lẻ nhiều hơn. Ngân

hàng và các định chế tài chính cung cấp dịch vụ ngân hàng dường như bắt đầu tự

xem mình là những nhà bán lẻ dịch vụ và xem các chi nhánh tương tự như các cửa

hàng với các quan điểm mang tính bán lẻ là chủ đạo. Trong khi mục tiêu trước đây

của các chi nhánh chủ yếu là xử lý các tài khoản của khách hàng thì ngân hàng sẽ

chuyển sang tập trung vào việc thu hút, bán hàng và phục vụ khách hàng. Các chi

nhánh truyền thống với thiết kế và địa điểm của nó không chứng tỏ được những

điểm thuận lợi cho các hoạt động này và không thể thiện được hình ảnh phù hợp

hoặc tạo một môi trường bán chéo hiệu quả. Do đó, các ngân hàng đã bắt đầu tiến

hành thay thế các thiết kế cũ của các chi nhánh truyền thống bằng những thiết kế

mới có tính mở nhiều hơn, có nhiều mặt tiền bằng nhiều hơn và giốn dáng vẻ của

một cửa hàng bán lẻ hơn nhằm mục đích thu hút sự chú ý và ghé thăm của khách

hàng nhiều hơn.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

44

e/ Các môi trường của chi nhánh bán lẻ

Môi trường của một chi nhánh ngân hàng là một trong những môi trường phức

tạp nhất trong các kiểu môi trường được thiết kế. Chúng phải là một cơ sở tiện ích

đa chức năng phục vụ cho cả các hoạt động bán hàng và làm việc cũng như cung

cấp một phương tiện quan trọng cho việc giao tiếp với khách hàng. Môi trường chi

nhánh truyền thống ít có nét tương đồng với các chi nhánh hiện đại đang được sử

dụng ngày nay. Chi nhánh ngân hàng truyền thống được chia thành 3 khu vực

không gian: quầy giao dịch, khu vực nội bộ và khu vực công cộng. Một đặc trưng

của các thiết kế các chi nhánh truyền thống là tỉ lệ không gian dành cho khách hàng

nhỏ hơn so với không gian dành cho nhân viên. Do đó, trong những giờ cao điểm,

khách hàng thường phải đợi chờ trong một sảnh ngân hàng đông đúc, chật chội và

thiếu không gian để thở cũng như đảm bảo tính an toàn và riêng tư của mình.

Ngoài ra, các chi nhánh truyền thống còn sử dụng rất nhiều kính chống trộm

trên các quầy giao dịch đã làm cho việc giao tiếp giữa nhân viên ngân hàng với

khách hàng trở nên khó khăn hơn cũng như giảm tính riêng tư mà còn cho phép

khách hàng nhìn vào khu vực nội bộ của nhân viên ngân hàng. Chúng ta có thể chú

ý rằng nếu khách hàng có thể thấy các nhân viên ngân hàng trong những lúc bận rộn

khi đang phải xếp hàng thì sẽ không có lợi cho việc tạo ra sự hài lòng của khách

hàng. Mặt khác, thiết kế của không gian chi nhánh truyền thống được thiết kế theo

các hoạt động và theo lệnh của các cấp quản lý tại chỗ nên các thiết kế này thường

bị ảnh hưởng bởi sở thích riêng và sự thuận tiện của các nhà quản trị chức năng mà

ít khi tiến hành thiết kế không gian làm việc của chi nhánh.

Dưới áp lực thay đổi về vai trò, chức năng hoạt động của các chi nhánh từ phía

khách hàng và môi trường kinh doanh đã làm cho cách bố trí, sắp đặt củ các chi

nhánh truyền thống không còn phù hợp với mục tiêu kinh doanh ngân hàng hiện

đại. Do đó, để duy trì khả năng cạnh tranh của mình, các ngân hàng bắt đầu quá

trình sắp xếp, tái bố trí, thiết kế lại các chi nhánh theo quan điểm bán lẻ như các cửa

hàng, siêu thị nhằm tạo điều kiện cho các chi nhánh có thể tối đa hóa các cơ hội bán

hàng cùng với việc tối thiểu hóa chi phí hoạt động và duy trì mối quan hệ ngân hàng

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

45

– khách hàng. Các ngân hàng đã tiến hành hàng loạt các thay đổi có liên quan đến

không gian thực hiện kinh doanh của các chi nhánh theo kiểu thiết kế của các cửa

hàng, siêu thị bán lẻ nhằm tạo ra những hành vi cụ thể từ những người ở trong

không gian đó. Một “không gian bán lẻ” là một không gian đáp ứng được bốn giác

quan chính của con người là: nghe, thấy, ngừi và sờ tới. Môi trường vật chất tạo ra

trong một chi nhánh ngân hàng bán lẻ có thể tạo ra một tác động tâm lý mạnh mẽ

đến khách hàng thường xảy ra dưới ngưỡng của trạng thái tỉnh táo. Phản ứng tình

cảm có thể tạo ra sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các hành vi mua sắm: Mua sắm trong

chi nhánh với sự thích thú; tốn thời gian để lấy và nghiên cứu các bản giới thiệu

chào hàng của ngân hàng; tốn thời gian để nói chuyện với các nhân viên bán hàng;

tiêu nhiều tiền hơn; quay lại ngân hàng.

Các yếu tố nội ngoại thất của một chi nhánh ngân hàng đều có những ảnh

hưởng nhất định đến sự cảm nhận của khách hàng về môi trường của ngân hàng.

Yếu tố ngoại thất của một chi nhánh ngân hàng có thể bao gồm hình ảnh chung của

ngân hàng, cửa sổ và thiết kế cửa sổ, các ký hiệu và lối vào. Yếu tố nội thất vó thể

bao gồm hệ thống đèn chiếu sáng, mầu sắc tường, trần nhà, vật dụng, đồ trang trí,

sự bố trí, trưng bày và biểu lộ.

g/ Gia tăng tỉ lệ không gian dành cho khách hàng

Thay đổi trong không gian bên trong của chi nhánh bao gồm cả việc tái bố trí

lại không gian theo hướng thiên về khách hàng. Chi nhánh ngân hàng truyền thống

có thế dành đến 90% không gian cho nhân viên và các hoạt động của mình. Hiện

nay, do các hoạt động thường xuyên hàng ngày đã được tập trung hóa nên không

gian trước đây dành cho chúng trong không gian của chi nhánh có thể được tái bố

trí để sử dụng cho các mục tiêu khác. Do đó, thay đổi trong việc phân bố khôg gian

trong các chi nhánh ngân hàng đã có xu hướng lôi cuốn khách hàng vào các chi

nhánh. Ngoài ra, việc bố trí không gian nhiều hơn cho khách hàng trong chi nhánh

ngân hàng đã có tác động tích cực đến mối quan hệ khách hàng – ngân hàng. Người

ta đã chứng minh được rằng khách hàng có ảnh hưởng đến sự thích thú và kinh

nghiệm của những khách hàng khác trong khi sử dụng dịch vụ nên với một không

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

46

gian rộng rãi, tiện nghi hơn sẽ tạo điều kiện cho các khách hàng khác nhau trao đổi

hài lòng về ngân hàng. Việc gia tăng không gian dành cho khách hàng của chi

nhánh ngân hàng cũng làm gia tăng yếu tố an nhàn, thoải mái và tiện nghi khi các

sản phẩm ngân hàng không đông đúc như ở các chi nhánh ngân hàng truyền thống.

h/ Tái thiết kế khu vực dành cho ngân hàng

Cùng với việc gia tăng vùng không gian dành cho khách hàng trong các chi

nhánh, các ngân hàng cũng đã tiến hành tái thiết kế lại khu vực dành cho khách

hàng theo định hướng mở. Sảnh chung của chi nhánh ngân hàng được chia thành bộ

phận tiếp tân và bộ phận dịch vụ ngân hàng cá nhân.

i/ Bỏ hoặc thay đổi hệ thống kính chống trộm và an ninh

Một điểm lưu ý khác là các ngân hàng cần dỡ bỏ mang tính chọn lọc những

tấm kính chống trộm được dùng làm vách ngăn giữa nhân viên ngân hàng với khách

hàng nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng vì chắc chắn ai

cũng cảm thấy khó khăn, thậm chí khó chịu, bực bội vì phải tiến hành thảo luận,

trao đổi, đặc biệt với các vấn đề mang tính bí mật như tài chính thông qua một tấm

kính an ninh mờ đục và hầu như không thể chuyển việc thảo luận thành một cuộc

phỏng vấn bán hàng.

Trong khi cách bố trí, sắp đặt có tính mở của các chi nhánh ngân hàng hiện đại

tạo điều kiện cho việc sử dụng hiệu quả hơn kỹ thuật bán hàng thì vấn đề an ninh

vẫn được coi là vấn đề quan tâm lớn trong quá trình tái cấu trúc lại không gian của

các chi nhánh. Vấn đề đảm bảo an ninh trong các chi nhánh ngân hàng là điều rất

cần thiết bảo vệ cho nhân viên và khách hàng nhưng nhu cầu này cần phải được

thực hiện một cách kín đáo, giảm thiểu tối đa sự chú ý của mọi người kể cả nhân

viên ngân hàng và khách hàng để cho phép các ngân hàng thực hiện nhiệm vụ của

mình một cách thoải mái nhất.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

47

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING – MIX DỊCH VỤ (7Ps)

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI CHO BỘ

SẢN PHẨM “M1 ACCOUNT”

2.1. Tổng quan về ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam

Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng hải Việt Nam – tên tiếng Anh là Viet

Nam Maritime Commercial Stock Bank (viết tắt là MSB) chính thức được thành lập

theo giấy phép số 0001/NH-GP ngày 08/06/1991 của Thống đốc Ngân hàng Nhà

nước Việt Nam. Ngày 12/07/1991, Maritime bank chính thức khai trương và đi vào

hoạt động tại thành phố Hải Phòng, ngay sau khi Pháp lệnh về Ngân hàng thương

mại, Hợp tác xã tín dụng và Công ty tài chính có hiệu lực. Khi đó, những cuộc tranh

luận về mô hình ngân hàng cổ phẩn còn chưa ngã ngũ và Maritime bank đã trở

thành một trong những Ngân hàng thương mại cổ phẩn đầu tiên tại Việt Nam. Đó là

kết quả có được từ sức mạnh tập thể và ý thức đổi mới của các cổ đông sáng lập:

Cục Hàng hải Việt Nam, Tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam, Cục Hàng

không dân dụng Việt Nam…

Ban đầu, Maritime bank chỉ có 24 cổ đông, vốn điều lệ 40 tỷ đồng và một vài

chi nhánh tại các tỉnh thành phố lớn như Hải Phòng, Hà Nội, Quảng Ninh, TP. Hồ

Chí Minh. Có thể nói, sự ra đời của Maritime bank tại thời điểm đầu thập niên 90

của thế ký XX đã góp phần tạo nên bước đột phá quan trọng trong quá trình chuyển

dịch cơ cấu kinh tế Việt Nam.

Nhìn lại chặng đường phát triển thì năm 1997-2000 là giai đoạn thử thách,

cam go nhất của Martime bank. Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền

tệ Châu Á, ngân hàng đã gặp rất nhiều khó khăn. Tuy vậy, bằng nội lực và bản lĩnh

của mình, maritime bank đã dần lấy lại được trạng thái cân bằng và phát triển mạnh

mẽ từ năm 2005.

Tháng 08/2005, Maritime bank chuyển Hội sở chính từ Hải Phòng lên Hà Nội,

mở rộng đối tượng khách hàng ra ngoài ngành Hàng hải và các khách hàng cá nhân.

Tính đến tháng 07/2009, sau 18 năm hoạt động, các chỉ tiêu hoạt động cơ bản như

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

48

tổng tài sản, nguồn vốn huy động, dư nợ tín dụng, lợi nhuận trước thuế của

Maritime bank đều tăng gấp đôi qua mỗi năm.

Đến nay, Maritime bank đã trở thành một ngân hàng thương mại phát triển

mạnh, bền vững và tạo được niềm tin đối với khách hàng. Đến cuối 2010, vốn điều lệ

của Maritime bank ở mức 5.000 tỷ đồng và tổng tài sản đạt hơn 115.000 tỷ đồng.

Mạng lưới hoạt động không ngừng được mở rộng, từ 16 điểm giao dịch năm 2005,

hiện nay là gần 150 điểm và trong tương lai gần sẽ nâng lên 320 điểm vào cuối 2011.

Cùng với quyết định thay đổi toàn diện, từ định hướng kinh doanh, hình ảnh

thương hiệu, thiết kế không gian giao dịch tới phương thức tiếp cận khách

hàng…đến nay, Maritime bank được nhận định là một Ngân hàng có sắc diện mới

mẻ, đường hướng hoạt động táo bạo và mô hình giao dịch chuyên nghiệp, hiện đại

nhất Việt Nam.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy, chức năng, nhiệm vụ và đặc điểm của Ngân hàng

Thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam

a) Cơ cấu tổ chức bộ máy của Maritime bank

Cùng với sự thay đổi toàn diện từ định hướng kinh doanh, hình ảnh thương

hiệu đến thiết kế không gian và cách thức tiếp cận khách hàng, cơ cấu tổ chức bộ

máy tổ chức cũng được sửa đổi thích ứng nhằm quản lý và phát triển một cách

bền vững. Cho đến nay, quy chế tổ chức bộ máy của Maritime bank đã được sửa

đổi tám lần và đây là một trong những bước ngoặt lớn cho sự phát triển không

ngừng của Maritime bank trong thời gian tới.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

49

Đại hội đồng cổ đông

Ban kiểm soát

Phòng KTNB

Hội đồng quản trị

Ủy ban QLRR

Ban thư ký HDQT

Ủy ban nhân sự

Ban kiểm soát tuân thủ

Tổng giám đốc

Hội đồng điều hành

Ban ALCO

Hội đồng tín dụng

Ban thẩm định tín dụng và đầu tư

Ban Trợ lý TGD

Khối tổng hợp

Khối QL rủi ro

Ngân hàng cá nhân

Ngân hàng doanh nghiệp

Ngân hàng DN lớn

Khối QL tài chính

Khối QL chiến lược

Khối QL nhân tài

Ngân hàng định chế TC

Khối phê duyệt tín dụng

Khối công nghệ ngân hàng

Trung tâm KHCN

Trung tâm KHDN

TT phát triển CNHH

Trung tâm KHDN lớn

P. kế hoạch ngân sách

Phòng phát triển chiến lược

Trung tâm QL rủi ro tín dụng

Phòng truyền thông & QL thương hiệu

Khối thị trường tài chính

Trung tâm QL tín dụng TT

P. Chiến lược phát triển nhân tài

Trung tâm bán hàng trực tiếp

P. Quản lý nợ

TT vận hành CNNH

P. Kế toán

Phòng điều phối dự án

Phòng pháp chế

P. Kinh doanh DN sản xuất

P. Thu hồi nợ

P. Tuyển dụng

P. Giao dịch tiền tệ

Trung tâm QL rủi ro thị trường

Trung tâm phát triển kinh doanh mới

P. Marketing và phát triển sản phẩm

P. dịch vụ và hỗ trợ

Phòng nghiên cứu kinh tế

Trung tâm vận hành

Trung tâm đào tạo

P. Kinh doanh DN thương mại

P. thẩm định đầu tư, mua sắm

P. QL thanh toán và BCĐ

Trung tâm QL rủi ro hoạt động

P. Phân tích KD & CLDV

Trung tâm phát triển mạng lưới

Trung tâm đầu tư mua sắm

P. Kinh doanh DN bán lẻ

P. Quản lý nhân sự

P. Nghiên cứu TT và phát triển SP

P. Quản trị TT báo cáo

Phòng hành chính

Trung tâm QL tín dụng cá nhân

P. Nghiệp vụ nhân sự

P. Phân tích công vụ và mô hình rủi ro

Trung tâm taì trợ thương mại

P. Marketing

Trung tâm KDNT & CTCPS

Trung tâm thanh toán

P. Quản lý kinh doanh

Trung tâm đầu tư

P. Quản lý CLDV

P. Quản lý nợ

P.Định chế tài chính

P. phân tích KD & CLDV

P. Xử lý giao dịch

P. Phân tích KD & CLDV

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy Maritime bank

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

50

b) Chức năng

Maritime bank hiện nay thực hiện cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng phân

tách ra thành ba khối, bao gồm: ngân hàng cá nhân, ngân hàng doanh nghiệp và

ngân hàng doanh nghiệp lớn. Tương ứng với từng khối kinh doanh trên, MSB cũng

phân tách hoạt động huy động, tín dụng và dịch vụ ngân hàng theo từng ngân hàng

• Hoạt động huy động vốn

cụ thể.

Tại các trung tâm khách hàng cá nhân (TT KHCN), MSB phục vụ khách hàng

cá nhân và thu hút vốn huy động từ nguồn cá nhân.

Tại các trung tâm khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (TT KHDN – SME)

phục vụ khách hàng doanh nghiệp và thu hút vốn huy động từ các doanh nghiệp.

Hiện nay MSB thiết lập 01 trung tâm khách hàng doanh nghiệp lớn duy nhất

tại Sở giao dịch MSB và thực hiện các hoạt động huy động vốn đối với doanh

• Hoạt động tín dụng và đầu tư

nghiệp lớn

Tín dụng và đầu tư cũng được phân tách thành cá nhân và doanh nghiệp. Hiện

nay, trên địa bàn Hà Nội, MSB có khoảng 10 TT KHDN (SME) và 1 trung tâm

quản lý tín dụng cá nhân đặt tại chi nhánh MSB Cầu Giấy (TT QLTDCN).

Mọi hoạt động tín dụng đầu tư được thực hiện theo quy trình tín dụng xử lí tập

trung (CPC- trung tâm xử lý tín dụng tập trung). Trước đây, tại mỗi chi nhánh đều

có các hoạt động tín dụng, huy động co mọi đối tượng và được phân quyền hạn mức

cũng như quyển phê duyệt cho Giám đốc chi nhánh. Nhưng MSB đã thay đổi và

phát triển mạnh ngân hàng cá nhân tại các mạng lới chi nhánh và phòng giao dịch;

đồng thời ngân hàng doanh nghiệp được thành lập các trung tâm thực hiện việc tìm

kiếm khách hàng và giải ngân thông qua CPC – xử lý tín dụng tập trung. Các hoạt

• Dịch vụ ngân hàng

động đầu tư khác cũng tương tự.

Dịch vụ ngân hàng cũng được phân tách và đầu tư triển khai theo các ngân hàng

chuyên doanh. Những dịch vụ cá nhân được thực hiện tại các điểm giao dịch, gọi

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

51

chung là TT KHCN. Và các dịch vụ liên quan đến doanh nghiệp được thực hiện tại các

TT KHDN. Doanh nghiệp lớn được xử lý tại TT KHDNL thuộc Sở giao dịch MSB.

c) Kết quả hoạt động kinh doanh của Maritimebank những năm gần đây.

Nhiệm vụ của bộ máy điều hành của maritime bank luôn phải đảm bảo sự

phân tách giữa các hoạt động kinh doanh, hỗ trợ và giám sát để đảm bảo sự minh

bạch, tránh chồng chéo và có sự kiểm soát hợp lý giữa các đơn vị. Vì vậy, kết quả

kinh doanh mà Maritimebank đạt được trong những năm qua như sau:

Chỉ tiêu

-

1. Tổng thu Trong đó: thu từ huy động vốn (Tỉ lệ thu từ huy động vốn trên tổng thu)

2008 5.233.690 987.767 (18.87%)

2009 5.541.253 1.520.377 (27.58%)

2010 10.810.470 2.373.654 (21.96%)

-

2. Tổng chi Trong đó: chi cho hoạt động huy động vốn (Tỉ lệ chi hoạt động huy động vốn trên tổng chi)

4.796.683 1.682.297 (35.07%)

4.566.305 2.568.287 (56.24%)

9.341.652 4.789.150 (51.27%)

3. Lợi nhuận trước thuế 4. Thuế TNDN

437.007 120.357

974.948 227.115

1.468.818 349.003

5. Lợi nhuận sau thuế

316.650

747.833

1.119.815

Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu cơ bản kết quả kinh doanh của Maritimr Bank

Từ bảng trên cho thấy kết quả kinh doanh tăng dần từng năm từ năm 2008

đến 2010, đặc biệt năm 2009 sang 2010 có sự tăng trưởng vượt bậc về cả tổng thu

và tổng chi khiến cho lơi nhuận cũng tăng theo tương ứng. Năm 2010 là năm

Maritimebank đầu tư mạnh mẽ cho dự án thay đổi toàn diện hình ảnh của mình cả

về phương thức và mục tiêu kinh doanh cũng như đường lối phát triển. Sự đầu tư

mạnh mẽ này đã cho thấy kết quả đáng kể và tiếp tục là hướng phát triển trong

tương lai của Maritimebank. Chúng ta có thể thấy chi tiết hơn nữa về cơ cấu và sự

phát triển của các dịch vụ mà Maritimebank đã đang và sẽ tăng trưởng cung cấp

trên thị trường ngân hàng.

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

Chỉ tiêu

Tỉ lệ (%)

Tỉ lệ (%)

Tỉ lệ (%)

Số tiền (triệu đồng) 33,603,622 14,603,271 22,490 13,963,775

41.55

Số tiền (triệu đồng) 64,825,770 21,482,755 2,379,102 29,662,431

Số tiền (triệu đồng) 116,889,603 33,023,816 12,022,492 47,806,899 45.76

40.90

A. Nguồn vốn 1. Tiền gửi KBNN và TCTD khác 2. Vay NHNN, TCTD khác 3. Tiền gửi cá nhân, TCKT

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

52

3,235,039

9.63

4,465,814

6.89

5,982,302

5.12

- Tiền gửi không kỳ hạn

5,567,805

16.57

8,713,841

13.44

22,861,304

19.56

- Tiền gửi có kỳ hạn

42,621

0.13

29,519

0.05

33,061

0.03

- Tiền gửi chuyên dung

5,118,310

15.23

16,453,257

25.38

18,930,232

16.19

- Tiền gửi tiết kiệm

5,014,086

13,301,482

24,036,396

4. Khác

Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu về huy động vốn của Maritime Bank

d) Đặc điểm

Tổ chức bộ máy được thực hiện theo quy định riêng của Hội đồng quản trị

trên cơ sở phù hợp với nhu cầu hoạt động của maritime bank và quy định của pháp

luật. Tổ chức bộ máy của maritime bank được thiết kế và triển khai theo các nguyên

tắc: tuân thủ các quy định của pháp luật hiện hành về tổ chức và hoạt động của ngân

hàng thương mại; phù hợp chiến lược kinh doanh của maritime bank; tạo ra các

đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, hoạt động độc lập, tự cân đối thu nhập, cung cấp

dịch vụ thông suốt và chọn gói cho khách hàng mục tiêu nhằm thỏa mãn tối đa nhu

cầu của khách hàng, có quyền kiểm soát toàn bộ các kênh kinh doanh của Trụ sở

chính cho đến các chi nhánh, Phòng giao dịch, Quỹ tiết kiệm và các điểm giao dịch

khác trên toàn hệ thống; các khối hỗ trợ phải tạo ra sự giám sát và hỗ trợ tốt nhất

cho các Đơn vị kinh doanh theo chiến lược kinh doanh của maritime bank; giảm

thiểu tối đa rủi ro trong hoạt động kinh doanh bằng hệ thống kiểm soát rủi ro tập

trung tại Trụ sở chính và tăng cường các kênh kiểm soát ở từng đơn vị trong bộ máy

tổ chức; tăng cường năng lực đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt nhằm hỗ trợ hiệu quả

cho các công tác điều hành của maritime bank; cơ chế phân cấp, phân quyền hợp lý

và xác định cụ thể chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị nhằm tạo ra sự rõ ràng,

minh bạch trong hoạt động, nâng cao tính chủ động và tự chịu trách nhiệm của từng

cấp quản lý; đo lường kết quả hoạt động của từng đơn vị, cá nhân một cách công

bằng và minh bạch thông qua các KPI (chỉ số đánh giá năng lực chủ yếu).

2.1.3. Hệ thống mạng lưới Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam

Maritime bank hoạt động trong 20 năm qua đã, đang và sẽ không ngừng mở

rộng và phát triển mạng lưới của mình, giúp mạng lưới của Maritime bank ngày

càng lớn mạnh, uy tín và chiếm lĩnh thị trường, đạt được mục tiêu trở thành một

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

53

trong những ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam. Hiện nay, mạng lưới Maritime

bank đã trải khắp cả nước, có mặt tại hầu hết các tỉnh từ miền Bắc vào miền Nam.

Tại miền Bắc gồm: Hà Nội, Bắc Ninh, Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh, Vĩnh

Phúc, Thái Nguyên, Phú Thọ, Nam Định, Hà Nam, Ninh Bình, Thái Bình; miền

Trung gồm: Thanh Hóa, Nghệ An, Huế, Đà Nẵng, Bình Định, Đắc Lắc, Khánh Hòa;

miền Nam gồm: TP. Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Vũng Tàu, Cần Thơ.

Tại mỗi tỉnh thành có một chi nhánh cấp 1 và một số tỉnh thành phố lớn có nhiều

chi nhánh cấp 2, cấp 3. Mỗi chi nhánh lại có các trung tâm khách hàng doanh

nghiệp, cá nhân và quỹ tiết kiệm. Trụ sở chính và Sở giao dịch của Martitime bank

đặt tại Hà Nội và trung tâm Khách hàng doanh nghiệp lớn (LC) bao gồm phía Bắc

tại Hà Nội và phía Nam tại TP. Hồ Chí Minh, 7 trung tâm bán hàng trực tiếp các

nhân (DSF), và 2 trung tâm bán hàng trực tiếp doanh nghiệp (BSF). Riêng địa bàn

Hà Nội, tính đến tháng 6 năm 2011, Maritime bank có 10 trung tâm Khách hàng

doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) tại Sở giao dịch, Hà Nội, Đống Đa, Thanh Xuân,

Cầu Giấy, Long Biên, Nam Hà Nội, Hồ Gươm, Trần Duy Hưng, Sơn Tây; trung

tâm quản lý tín dụng cá nhân đặt tại trụ sở chi nhánh Cầu Giấy; 3 trung tâm bán

hàng trực tiếp cá nhân (DSF) đặt tại chi nhánh Hội sở chính Maritime bank, chi

nhánh Hà Nội và chi nhánh Cầu Giấy; 1 trung tâm bán hàng trực tiếp doanh nghiệp

(BSF) đặt tại chi nhánh Trần Duy Hưng, và khoảng 40 trung tâm khách hàng cá

nhân.

Hiện nay Maritime bank có khoảng 25 ngân hàng đại lý trên thế giới bao gồm

các nước châu Á, châu Âu, châu Mỹ và thanh toán thông qua 28 kênh bao gồm cả

Việt Nam đồng và các ngoại tệ. Trong đó có 3 kênh thanh toán của Ngân hàng Nhà

nước Việt Nam – Sở giao dịch và chi nhánh Hà Nội, 13 kênh thanh toán của Ngân

hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam và 13 kênh còn lại của các Ngân hàng nước

ngoài.

Maritime bank đã nhanh chóng đẩy mạnh hoạt động của mình trong một vài

năm qua và đặc biệt từ khi quyết định thay đổi mô hình chiến lược kinh doanh, tốc

độc tăng trưởng về mạng lưới là con số đáng kể. Năm 2010 chứng kiến tốc độ phát

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

54

triển mạnh mẽ của hệ thống mạng lưới Maritime bank trên toàn lãnh thổ Việt Nam.

Đến cuối năm, Maritime bank đã có gần 140 chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn

quốc: mở mới 29 điểm giao dịch, triển khai mới được 70 ATM, nâng số ATM đến

cuối năm 2010 là 110 máy. ATM của Maritime bank đã kết nối thành công với các

liên minh VNBC, BanknetVN, qua đó khách hàng của Maritime bank có thể thực

hiện được giao dịch tại hơn 11.000 ATM trên toàn quốc. Maritime bank tham gia

kết nối liên thông POS, qua đó sản phẩm thẻ có Maritime bank có thể được chấp

nhận thanh toán tại các POS của 15 ngân hàng tại Việt Nam. Dự án đầu tư và nâng

cấp hệ thống Internet banking, Mobile banking, SMS banking tạo nền tảng vững

chắc cho việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng điện tử trong năm 2011.

Thực trạng marketing mix dịch vụ đối với bộ sản phẩm “M1

2.2.

Account” tại ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam

2.2.1. Chính sách sản phẩmM1-Account tại Maritime bank

a) Giới thiệu bộ sản phẩm “M1 Account”

Bộ sản phẩm này là sự kết hợp trọn gói các dịch vụ: tài khoản không kỳ hạn

lãi suất cao nhất Việt Nam, dịch vụ Internet Banking & Mobile Banking, miễn phí

mọi giao dịch. Tài khoản M1 là tài khoản thanh toán với các đặc điểm vượt trội so

với các tài khoản thanh toán hiện có trên thị trường.

-, Tài khoản không kỳ hạn lãi suất cao nhất Việt Nam 10%/năm.

Mức tính lãi

Số dư tài khoản M1 Account

Mức lãi suất áp dụng (năm)

1

Từ 0 - dưới 40 triệu VNĐ

9.0%

2

Từ 40 triệu - dưới 500 triệu VNĐ

10.0%

3

Từ 500 triệu - dưới 1 tỷ VNĐ

11.0%

4

Từ 1 tỷ - dưới 10 tỷ VNĐ

12.0%

5

Từ 10 tỷ VNĐ

12.9%

Bảng 2.4: Biểu lãi suất không kỳ hạn đối với sản phẩm M1-Account

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

55

Lãi suất chỉ áp dụng cho phần số dư tăng thêm trên số dư sàn của mỗi mức

tính lãi tương ứng.

-, Miễn phí (*):

- Phát hành nhanh (trong vòng 10 phút kể từ khi đăng ký dịch vụ)

- Rút tiền tại hơn 12.000 ATM của MSB và các ngân hàng trong liên minh

- Miễn phí hoàn toàn dịch vụ Internetbanking, Mobile banking bao gồm cả

chuyển khoản liên ngân hàng

- Miễn phí mọi giao dịch tại quầy bao gồm cả chuyển khoản liên ngân hàng

(**)

-, Hạn mức giao dịch ATM của MaritimeBank cao nhất Việt Nam

- Rút tiền tối đa 30 triệu/lần và 100 triệu/ngày

- Chuyển khoản tối đa 200 triệu/ngày

Và các tính năng thông dụng khác.

-, Dịch vụ ưu tiên:

- Ưu tiên thực hiện giao dịch

- Phòng riêng cho khách hàng ưu tiên

- Tư vấn và chăm sóc bởi đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp.

-, Bộ sản phẩm được cung cấp dưới dạng hộp bao gồm:

- Thẻ ATM

- PIN (có thể được đóng gói trong hộp hoặc gửi đến địa chỉ khách hàng theo

đường thư bảo đảm)

- Sách hướng dẫn sử dụng

- Điều kiện - điều khoản sử dụng dịch vụ

- Thẻ thông tin khách hàng

- Quà tặng: Ví da

-, Không chỉ ưu đãi về “giá”

MaritimeBank tạo lập sự khác biệt của sản phẩm M1 thông qua chính sách ưu

đãi về “giá” với lãi suất của tài khoản M1 khẳng định luôn ở mức cao nhất Việt

Nam và việc miễn phí tất cả các giao dịch tại quầy

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

56

-, Mà còn thể hiện Đẳng cấp Dịch vụ

Dịch vụ Ngân hàng ưu tiên Maritime Bank là dịch vụ dành cho khách hàng có

tài khoản M1. Khách hàng M1 khi đến giao dịch sẽ được ưu tiên giao dịch tại quầy,

ưu tiên tư vấn, đặc biệt có cơ hội sử dụng phòng VIP với thiết kế hiện đại, thuận

tiện đem đến cho Khách hàng những trải nghiệm hoàn toàn khác biệt về một dịch

vụ tài chính xứng tầm.

Đội ngũ chuyên viên quan hệ khách hàng Maritime bank sẽ đến tư vấn trực

tiếp khách hàng mọi lúc mọi nơi.

b) Điều kiện và tính năng sử dụng sản phẩm “M1 Account”

Hồ sơ mở tài khoản đơn giản, nhanh chóng, thuận tiện: Bản sao chứng minh

thư hoặc hộ chiếu, đơn mở tài khoản và sử dụng dịch vụ.

Thực hiện giao dịch tại phòng riêng cho khách hàng ưu tiên

Thẻ M1 được thiêt kế sang trọng với hạn mức cao (30 triệu đồng/1 lần rút, 100

triệu đồng/ 1 ngày) và hiện nay hạn mức này đã được mở rộng hơn.

Dịch vụ Internet banking (tra cứu thông tin tài khoản, chuyển khoản nội bộ và

liên ngân hàng, thanh toán hóa đơn…)

Dịch vụ Mobile banking (tra cứu thông tin tài khoản, tin nhắn thông báo thay

đổi số dư…)

SO SÁNH LỢI ÍCH GIỮA M1 VỚI TÀI KHOẢN THANH TOÁN THƯỜNG

TÀI KHOẢN M1

TÀI KHOẢN THƯỜNG

(áp dụng tại MSB)

(áp dụng tại các NH khác)

Lãi Suất (%/năm)

8%

3%

Dịch vụ thẻ ATM

miễn phí miễn phí

50.000đ - 100.000đ 50.000đ - 100.000đ/ năm

miễn phí

3.300đ - 22.000đ/ lần

miễn phí

1.650đ/ lần

Phát hành thẻ Phí thường niên Phí rút ATM smartlink và anknet Phí kiểm tra lịch sử GD ATM tại

c) So sánh với các sản phẩm hiện tại và sản phẩm cạnh tranh

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

57

smartlink và banknet

miễn phí

1.650đ/ lần

Phí in sao kê GD tại ATM smartlink và banknet

Hạn mức rút tiền mặt tại ATM

20.000.000đ - 30.000.000đ/ngày (2triệu đến 3triệu/lần)

100.000.000đ /ngày (30 triệu/lần tại ATM MSB, 2triệu đến 3triệu/lần tại ATM smartlink và banknet)

200.000.000đ/ ngày

30.000.000đ - 100.000.000đ /ngày

Hạn mức chuyển khoản ATM Dịch vụ Internet Banking

- Tiện ích

Chuyển khoản; Sao kê tài khoản; Truy vấn thông tin;

Chuyển khoản trong và ngoài hệ thống MSB; Gửi tiết kiệm trực tuyến; Sao kê tài khoản; Truy vấn thông tin; …

- Phí

miễn phí

theo biểu phí MSB

Dịch vụ SMS Banking

- Tiện ích

Tra cứu lịch sử giao dịch; Báo thay đổi số dư

Tra cứu lịch sử giao dịch; Báo thay đổi số dư; Tra cứu thông tin lãi suất, tỷ giá

- Phí

Miễn phí nhận tin Phí gửi tin 500đ/ sms

Phí nhận tin 500đ/ sms Phí gửi tin 500đ/ sms

Dịch vụ ngân quỹ

miễn phí

min: 11.000đ, max: 1.100.000đ

Phí nộp, rút tiền khác tỉnh, TP

Phí kiểm đếm

miễn phí

0.03 % * số tiền

Phí thu chi tại chỗ

miễn phí

min: 300.000đ, max: 5.000.000đ

Phí chuyển tiền

miễn phí

min: 11.000đ max: 1.100.000đ

Đóng tài khoản

miễn phí

22.000đ - 33.000đ

không yêu cầu

50.000đ - 500.000đ

Điều kiện -Yêu cầu số dư tối thiểu

không yêu cầu

- Yêu cầu số dư bình quân / tháng (Cách tính số dư bình quân:

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

58

Bằng tổng số dư có trong tài khoản của từng ngày trong tháng/ số ngày trong tháng) >= 20.000.000đ < 20.000.000đ

miễn phí tất cả giao dịch thu phí 50.000đ/ tháng

Bảng 2.5: So sánh tài khoản M1-Account với tài khoản thông thường

Ngoài sự khác biệt và tính ưu việt so với tài khoản thường, M1-Acc còn cạnh

tranh với tất cả các sản phẩm tương tự trên thị trường của các ngân hàng khác. Việc

M1-Acc ra đời đầu tiên và với mục tiêu luôn là người dẫn đầu, Maritime bank sẵn

sàng với cuộc chạy đua sản phẩm của các ngân hàng đối thủ. Một số ngân hàng

khác cũng đã đưa ra sản phẩm tương đương để cạnh tranh, nhưng với chiến lược tập

trung cao độ vào việc bán sản phẩm với chất lượng dịch vụ tốt nhất tại Việt Nam,

M1-Acc đã nhanh chóng có được thị phần đáng kể và thu hút khách hàng. Đồng

thời, Maritime bank cũng rất linh hoạt trong việc điều chỉnh một vài giá trị tăng

thêm cho M1-Acc thích ứng theo từng thời kỳ nhằm thu hút khách hàng mới và duy

trì khách hàng hiện tại, cạnh tranh mạnh mẽ với các sản phẩm cạnh tranh khác và ra

đời sau đó.

d) Đánh giá, nhận xét của khách hàng sau khi sử dụng sản phẩm

mới “M1 account”

Sản phẩm M1-Acc có thể chia thành nhiều cấp độ khác nhau, mỗi cấp độ

mang lại sẽ tăng thêm giá trị cho khách hàng và được dùng để tạo ra sự khác biệt

về sản phẩm: giá trị cốt lõi và quan trọng nhất của sản phẩm là tài khoản tiền gửi

không kỳ hạn có thể rút tiền mặt, chuyển tiền tại ATM với hạn mức cao. Thông

thường các sản phẩm ATM rất hạn chế về lượng tiền mặt hoặc chuyển khoản. M1-

Acc là sản phẩm đầu tiên cho phép khách hàng rút tiền mặt và chuyển khoản qua

ATM với lượng tiền rất lớn, lên đến 300 triệu đồng/ngày. M1-Acc mang lại giá trị

thực mà khách hàng thấy rõ rệt so với các tài khoản thường không kỳ hạn khác

bởi lãi suất chưa từng có. Ngay khi M1-Acc ra đời đã thu hút được một lượng lớn

khách hàng bao gồm cả các khách hàng hiện tại cũng có nhu cầu sở hữu tài khoản

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

59

M1-Acc và khách hàng mới cũng gia tăng mạnh mẽ. Giá trị gia tăng mà M1-Acc

mang lại cho khách hàng là thời gian xử lý hồ sơ khách hàng, cung cấp sản phẩm

cho khách hàng trở nên đơn giản và nhanh chóng. Khách hàng chỉ mất 10 phút

ngay tại quầy tư vấn tài chính hoặc được phục vụ tại nhà bởi các nhân viên kinh

doanh trực tiếp, tài khoản được kích hoạt và thẻ ATM có thể sử dugnj. Môi trường

và không gian tiếp xúc khách hàng hết sức thân thiện và tạo cảm giác thoải mái

nhất cho khách hàng khi khách hàng. Với khách hàng M1-Acc, ngân hàng coi là

khách hàng VIP và biểu lãi suất thay đổi theo từng thời kỳ, theo từng số dư bình

quân cũng là một điểm thu hút đáng kế và đem lại giá trị kỳ vọng cho khách hàng

khi sở hữu tài khoản M1-Acc. Sau một thời gian, M1-Acc ra đời, một lượng khách

hàng lớn tham gia và chiếm thị phần đáng kể trong nguồn vốn huy động. Tuy

nhiên, M1-Acc cũng được coi là tiềm năng và là cơ sở để phát triển thêm các sản

phẩm tương tự nhằm thu hút các đối tượng khách hàng khác nữa. Khách hàng

mục tiêu của M1-Acc là các doanh nhân trẻ, năng động, hoạt động kinh doanh với

khối lượng giao dịch lớn. Tuy nhiên, doanh nhân cũng được chia nhỏ hơn nữa. Do

vậy, tương tự với M1-Acc, ngân hàng còn có các sản phẩm M-money dành cho

những doanh nhân hoặc người tiêu dùng ở mức thấp hơn một chút nhưng vẫn có

thể hưởng tiện ích của dịch vụ với lãi suất khoản 5% và chỉ yêu cầu số dư bình

quân 5 triệu đồng. Hoặc sản phẩm cao cấp, vượt trội, ngoài chức năng như thẻ

M1-Acc, thì Master card còn có khả năng thanh toán hóa đơn và có rất nhiều mối

liên hệ giao dịch tạo ra tiện ích cũng như việc liên kết giảm giá thanh toán cho

khách hàng tại các đơn vị khác khi khách hàng tham gia giao dịch có sử dụng

master card. Một sản phẩm nữa được bắt nguồn từ M1-Acc dành cho khách hàng

doanh nghiệp là M-business, đây cũng là tài khoản thanh toán mà thông thường

các doanh nghiệp vẫn mở và hoạt động tại các ngân hàng. Tuy nhiên, M-business

khuyến khích và thu hút khách hàng bằng việc tăng lãi suất lên rất cao, lên tới 8%

nếu số dư bình quân tài khoản M-business đạt 1 tỷ đồng/ tháng. Đối với doanh

nghiệp, số tiền đó không phải là lớn và việc số dư trên tài khoản thanh toán của

mình cũng được tính lãi suất gần tương đương với tài khoản tiền gửi có kỳ hạn

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

60

cũng là một điểm thu hút mạnh mẽ các doanh nghiệp hiện tại cũng như các doanh

nghiệp gia tăng trên thị phần đối với sản phẩm này.

Hàng loạt các công cụ marketing cho mô hình kinh doanh mới và sự ra đời của

M1-Acc đã đẩy mạnh và nhanh chóng thương hiệu MSB trên thị trường, cạnh tranh

trở nên mạnh mẽ trên thị trường ngân hàng tài chính. MSB tăng trưởng đột biến về

mọi mặt, gia tăng không ngừng mạng lưới giao dịch, tăng mạnh số dư vốn huy

động, thay đổi tăng tiền lương, gia tăng mối quan hệ trong công chúng, thu hút được

nhân tài…

2.2.2. Chính sách giá (biểu phí dịch vụ) đối với M1-Account tại Maritime bank

Với sản phẩm và dịch vụ ngân hàng, chính sách giá gắn liền với lãi suất và

biểu phí dịch vụ. Mỗi một loại sản phẩm dịch vụ khác nhau sẽ được thiết kế với lãi

suất và biểu phí tương ứng thích hợp và đảm bảo theo quy định của Ngân hàng Nhà

nước. Chính sách giá dành cho sản phẩm thẻ ATM của Maritime bank và các ngân

hàng khác trên thị trường cũng bao gồm lãi suất và biểu phí dịch vụ. Cụ thể với M1-

Acc, ngoài lãi suất không kỳ hạn lần đàu tiên lên tới 8% và được điều chỉnh cao hơn

nữa tùy vào từng thời điểm kinh tế thị trường có nhiều biến động và tùy vào số dư

bình quân trên tài khoản M1-Acc. Biểu phí dưới đây được áp dụng dành cho các sản

phẩm thẻ trừ M1-Acc. Thông thường các sản phẩm thẻ của các ngân hàng cũng

được áp dụng biểu phí như vậy và có sự chênh lệnh giữa các ngân hàng là không

đáng kể.

STT

Loại phí

1 2 3 4 5 6 7 7.1 7.2

Số dư tối thiểu duy trì tài khoản thẻ Phí phát hành (thẻ chính và thẻ phụ) Phí phát hành lại Phí thay đổi hạn mức sử dụng thẻ (theo hạn mức định sẵn NH) Phí cấp lại Pin Phí tra soát khiếu nại (trường hợp khiếu nại không chính xác) Phí in sao kê giao dịch hàng tháng Gửi qua thư điện tử (email) Qua bưu điện

Số tiền (VND) 50.000 55.000 22.000 22.000 9.900 22.000 Miễn phí 9.900

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

61

7.3 8 9 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 10 10.1 10.2 10.3 10.4

Tại quầy Phí gửi PIN qua đường bưu điện Phí giao dịch nội mạng tại ATM Maritime Bank Rút tiền Truy vấn số dư In Sao kê rút gọn Chuyển khoản Gửi tiết kiệm tại ATM In biên lai giao dịch truy vấn, sao kê Phí giao dịch tại ATM liên minh Smartlink Rút tiền Vấn tin In Sao kê rút gọn Chuyển khoản

Miễn phí 9.900 Miễn phí Miễn phí Miễn phí Miễn phí Miễn phí Miễn phí 3.300 1.650 1.650 1.650

Bảng 2.6: Biểu phí sử dụng thẻ thông thường

Ghi chú:

- Các mức phí trên đã bao gồm VAT.

- Biểu phí trên sẽ thay đổi theo Quyết định của MSB từng thời kỳ.

• Cạnh tranh giá và phi giá

M1-Acc là sản phẩm đầu tiên trên thị trường và đã kéo theo hàng loạt sự ra đời

của các sản phẩm tương tự từ các ngân hàng khác nhằm cạnh tranh với M1-Acc.

Tuy nhiên, với vai trò là người dẫn đầu trên thị trường, M1-Acc sở hữu một lượng

đáng kể khách hàng; cùng với sự chuẩn bị sẵn sàng cho cạnh tranh, M1-Acc có

những ứng biến nhanh chóng kịp thời tạo sự tin cậy cũng như đảm bảo giữ chân

khách hàng. Thông qua đó cũng thu hút khách hàng mới và có khả năng cạnh tranh

với các đối thủ trên thị trường. M1-Acc được thiết kế dựa trên cơ sở nghiên cứu tâm

lý khách hàng cũng như những phân tích tài chính của các chuyên gia ngành ngân

hàng nước ngoài. Do vậy, so sánh với các sản phẩm cạnh tranh, M1-Acc được coi là

chuẩn mực hơn và hợp lý hơn. Chẳng hạn với một số sản phẩm cạnh tranh của các

ngân hàng khác ở mức lãi suất cao hơn 1% thì tương ứng với yêu cầu số dư bình

quân cao hơn M1-Acc khoảng 20 đến 30 triệu đồng. Khách hàng dễ dàng so sánh và

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

62

nhận ra giá trị M1-Acc đem lại hơn so với các sản phẩm khác. Có những giai đoạn

lãi suất trên thị trường tăng mạnh, không chỉ với các tài khoản tiền gửi có kỳ hạn,

vàng, ngoại tệ cùng gia tăng lãi suất mạnh mẽ, thì M1-Acc cũng sẵn sàng tăng

tương ứng với lãi suất thời điểm lên đến 12,9%. Một lãi suất kỷ lục dành cho tài

khoản thanh toán (tài khoản không kỳ hạn). Sự cạnh tranh về giá đang ngày càng

gia tăng bởi độ nhảy cảm về giá của khách hàng cũng đang ngày càng gia tăng. M1-

Acc cũng là một trong những nguyên nhân gây ra làn sóng tăng độ nhạy cảm về giá

và bở vậy, M1-Acc luôn có sự thay đổi thích ứng đảm bảo đáp ứng những nhu cầu

về giá của khách hàng, khiến khách hàng luôn tin tưởng và trung thành với M1-Acc.

M1-Acc không chỉ cạnh tranh mạnh mẽ với các đối thủ cạnh tranh về giá mà

ngay cả những giá trị phi giá cũng được gắn kết cho sản phẩm. M1-Acc được thiết

kế với bộ sản phẩm bao gồm hộp bao gỗ sang trọng, sách hướng dẫn sử dụng và ví

da đựng thẻ. Khi khách hàng nhận được bộ sản phẩm, khách hàng cảm nhận được

giá trị của nó, khách hàng cảm nhận ngay nó khác với sản phẩm thông thường và

khách hàng cảm nhận được tôn trọng và đề cao. Hơn nữa với hình thức phát hành

thẻ nhanh chỉ trong 10 phút khiến khách hàng rất hài lòng và tiện lợi ngay khi khách

hàng có nhu cầu. Khách hàng sở hữu M1-Acc được quan tâm và chăm sóc đặc biệt,

được coi là khách hàng VIP và được tiếp trong những căn phòng khách thiết kế một

cách sang trọng, tiện nghi và riêng tư khi khách hàng có nhu cầu tư vấn hoặc muốn

giữ bí mật giao dịch của mình…Sau khi M1-Acc xuất hiện trên thị trường, một thời

gian rất ngắn sau đã có rất nhiều sản phẩm tương tự từ các ngân hàng đối thủ cạnh

tranh về giá nhưng chưa có đối thủ nào cạnh tranh được M1-Acc với những giá trị

phi giá này.

2.2.3. Chính sách phân phối (hệ thống cung ứng dịch vụ phát hành thẻ ATM và

vị trí đặt POS, ATM) tại Maritime bank

a) Các hình thức phát hành thẻ “M1 Account”

Trước đây các sản phẩm thẻ của Maritime bank nói riêng và các sản phẩm thẻ

của ngân hàng nói chung đề được cung cấp theo quy trình và thủ tục tương đối phức

tạp và mất nhiều thời gian. M1-Acc lần đầu tiên ra mắt đã làm thay đổi hẳn quy

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

63

trình và thủ tục phát hành thẻ truyền thống. Thủ tục và quy trình được rút ngắn và

giảm thời gian cung ứng cho khách hàng. Hình thức phát hành nhanh và kích hoạt

tại chỗ đã tạo thêm giá trị cho sản phẩm M1-Acc, đồng thời là một điểm thu hút

khách hàng. M1-Acc được phát hành dưới hai hình thức tương ứng với hai cách

thức tiếp cận khách hàng mà Maritime bank đã lựa chọn nhằm đẩy mạnh doanh số

trên tài khoản M1-Acc.

- Tại quầy tư vấn tài chính của các điểm giao dịch: Mô hình kinh doanh mới

của MSB thay đổi toàn diện từ bộ nhận diện, logo, đến phương thức kinh doanh.

Quầy tư vấn tài chính được tách riêng và được trang bị đầy đủ tiện ích phục vụ

khách hàng một cách thân thiện và thoải mái nhất khi khách hàng bước chân vào

ngân hàng. Tại quầy tư vấn tài chính, khách hàng có thể mở tài khoản, trao đổi mọi

thông tin cần thiết về các sản phẩm thẻ, về biểu lãi suất, về các dịch vụ, sản phẩm

hiện đang được ngân hàng cung cấp và khách hàng sẽ được tư vấn nếu co nhu cầu.

Hình thức phát hành thẻ bao gồm phát hành nhanh ngay tại quầy hoặc phát hành sau

khi đăng ký dịch vụ. MSB sử dụng thẻ đã được in sẵn và mã hóa toàn bộ, không có

tên người sở hữu thẻ mà chỉ được lưu thông tin khách hàng và quản lí theo mã ghi

trên thẻ. Ngay khi khách hàng vừa đăng ký mở tài khoản và sử dụng thẻ, nhân viên

tư vấn sẽ cung cấp thẻ và yêu cầu khách hàng kích hoạt thẻ thông qua cuộc gọi điện

thoại đến trung tâm thẻ MSB. Dưới sự hướng dẫn của các chuyên viên tư vấn,

khách hàng có thể sử dụng thẻ và các tiện ích lien quan ngay trong vòng 10 phút.

Việc phát hành thẻ không có tên chủ tài khoản trên thẻ có tính bảo mật cao hơn và

thông thường khách hàng cũng ưa thích sử dụng thẻ như vậy hơn. MSB là Ngân

hàng đầu tiên có dịch vụ phát hành thẻ nhanh chỉ trong 10 phút, khách hàng đã được

cung cấp dịch vụ mà không phải chờ đợi như trước đây. Việc phát hành thẻ nhanh

rất thích hợp đối với khách hàng khi đến giao dịch tại ngân hàng. Đa số khách hàng

đến với ngân hàng thực hiện các giao dịch khác và có thể phát sinh nhu cầu thẻ

ATM, ngay lập tức khách hàng sẽ được phục vụ và tư vấn về nhu cầu của mình tại

quầy tư vấn tài chính. Mặc dù chủ yếu nhu cầu thẻ ATM phát sinh tại các quầy tư

vấn là xuất phát từ những khách hàng đến ngân hàng thực hiện các giao dịch khác,

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

64

có thể là nhu cầu tăng them nhưng đó cũng phải là con số nhỏ bởi phương thức phát

hành thẻ nhanh rất tiện ích khiến khách hàng dễ dàng tiếp cận đến sản phẩm. Hơn

nữa, từ khi mới ra đời, M1-Acc đã có những ưu việt nhất định và thu hút khách

hàng nhanh chóng khi khách hàng đến với ngân hàng và được tư vấn, giới thiệu. Cụ

thể cho thấy, qua việc thử nghiệm triển khai sản phẩm M1-Acc tại chi nhánh Cầu

Giấy thí điểm đầu tiên mô hình kinh doanh mới của MSB đồng hành của sự ra đời

sản phẩm M1-Acc, doanh số huy động tăng hơn hẳn và đặc biệt doanh số sản phẩm

M1-Acc cũng tăng đột biến.

- Thông qua đội ngũ bán hàng trực tiếp: Đây là đội ngũ được đào tạo trở thành

những nhân viên kinh doanh bán lẻ chuyên nghiệp. Họ nắm bắt được nhu cầu khách

hàng, thu hút được khách hàng và có đầy đủ kỹ năng tư vấn, chăm sóc khách hàng.

Nhân viên bán hàng trực tiếp hay Martitime bank gọi là các chuyên viên quan hệ

khách hàng với kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp, được đào tạo trong môi trường

của Maritime bank, họ sẽ trực tiếp tiếp cận khách hàng và cung ứng nhu cầu về thẻ

ATM, cụ thể là M1-Acc đang là sản phẩm chủ đạo. Đội ngũ bán hàng trực tiếp này

cũng được trang bị một số lượng thẻ gắn với CIF (mã khách hàng) ảo, sau khi tiếp

cận, khách hàng cung cấp đầy đủ thông tin và hồ sơ mở tài khoản, nhân viên bán

hàng trực tiếp sẽ đưa thẻ M1-Acc cho khách hàng và tiến hành kích hoạt tại chỗ cho

khách hàng ngay sau khi khách hàng đảm bảo điều kiện mở tài khoản và sau đó

nhân viên bán hàng chuyển hồ sơ khách hàng về bộ phận hỗ trợ kinh doanh nhập và

lưu hồ sơ khách hàng và bộ phận hỗ trợ kinh doanh sẽ chuyển đổi CIF (mã khách

hàng) ảo thành CIF thực tế cho khách hàng. Nhân viên kinh doanh sẽ nhận mã pin

tương ứng với thẻ đã cung ứng và gửi lại cho khách hàng.

Cả hai hình thức phát hành thẻ trên về mặt quy trình và thủ tục không khác

nhau và thời gian cung ứng sản phẩm cho khách hàng đảm bảo sự nhanh chóng tiện

lợi, có sự hướng dẫn trực tiếp cho khách hàng khi tham gia sử dụng lần đầu và hiểu

rõ tính năng, tiện ích của sản phẩm. Tuy nhiên, hai hình thức trên lại khác nhau về

cách tiếp cận khách hàng đòi hỏi kỹ năng bán hàng, tư vấn khách và chăm sóc

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

65

khách hàng của các chuyên viên tư vấn tài chính hay chuyên viên quan hệ khách

hàng (nhân viên bán hàng trực tiếp) là khác nhau.

b) Hệ thống ATM của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam

Hiện tại, Maritime bank đã có 110 máy ATM trên toàn quốc và khách hàng

của Maritime bank có thể sử dụng ngoài 110 máy ATM trên còn có thể sử sụng

khoảng 11.000 ATM của các ngân hàng khác mà Maritime bank đã kết nối liên

minh thẻ. Để đáp ứng nhu cầu về hạn mức rút tại ATM cả về số tiền trên một lần rút

và số lần trên một ngày rút, thẻ M1-Acc cho phép khách hàng rút tiền với hạn mức

rất cao lên đến 300 triệu/ ngày. Do vậy, ATM cũng được lắp đặt và quản lý riêng

dành cho nhu cầu đó. Maritime bank có riêng một hệ thống ATM hạn mức cao,

ATM hạn mức cao là các ATM được cài đặt các mệnh giá 500.000đồng,

200.000đồng, 100.000đồng và 10.000đồng. ATM hạn mức cao cho phép các khách

hàng sử dụng sản phẩm thẻ M1 Account có thể rút tiền tối đa 30 triệu đồng/ 1 lần

giao dịch, chuyển khoản tối đa 200 triệu đồng/ 1 lần giao dịch. Maritime bank có 31

máy ATM hạn mức cao, trong đó có 18 máy tại khu vực miền Bắc (5 máy thuộc địa

bàn Hà Nội); 2 máy tại khu vực miền Trung, còn lại 21 máy tại khu vực miền Nam

(Danh sách địa điểm đặt máy ATM hạn mức cao xem trên website của Maritime

bank: msb.com.vn)

c) Hệ thống liên minh thẻ ATM và POS thanh toán chấp nhận thẻ

Maritimebank

Hiện nay các ngân hàng đã thành lập liên minh thẻ ATM để thuận tiện trong

việc rút tiền và giao dịch. Đến nay đã có các liên minh thẻ:

Liên minh thẻ VNBC gồm 9 đơn vị: Ngân hàng Đông Á (DongA Bank), Ngân

hàng TMCP Sài Gòn Công thương (Saigonbank), Ngân hàng Phát triển nhà Đông

bằng sông Cửu Long (MH Bank), Ngân hàng TMCP nhà Hà Nội (Habubank), Ngân

hàng TMCP Dầu khí toàn cầu (GP Bank), Tập đoàn Mai Linh, Ngân hàng United

Overseas Bank (Singapore) - chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh, Ngân hàng

Commonwealth Bank (CBA) của Úc.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

66

Liên minh thẻ Smarlink gồm: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam

(Vietcombank), Ngân hàng TMCP Nam Việt, Ngân hàng TMCP Sài Gòn, Ngân hàng

TMCP Đông Nam Á (SeABank), Ngân hàng TMCP An Bình (AnBinhbank), Ngân

hàng TMCP Tiên Phong, Ngân hàng TMCP Việt Á, Ngân hàng dầu khí toàn cầu (GP

Bank), Ngân hàng TMCP Quân đội (Militarybank), Ngân hàng TMCP Quốc tế Việt

Nam (VIB), Ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam (Eximbank), Ngân hàng

TMCP các Doanh nghiệp ngoài quốc doanh (VP Bank), Ngân hàng TMCP Kỹ

thương Việt Nam (Techcombank), Ngân hàng liên doanh Shinhanvina, Ngân hàng

TMCP Indovina, Ngân hàng TMCP Hàng hải, Ngân hàng TMCP Phương Nam, Ngân

hàng TMCP Á châu (ACB), Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương tín (Sacombank),

Ngân hàng TMCP Bảo Việt, Ngân hàng TMCP Phát triển nhà Thành phố Hồ Chi

Minh, Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội (SHB), Ngân hàng TMCP Bắc Á, Ngân

hàng TMCP Phương Đông, Ngân hàng Liên doanh VID Public, Ngân hàng TMCP

Việt Nam Tín Nghĩa, Habubank, Ngân hàng Ngoại thương Lào. Trong số đó, 24

Ngân hàng đầu đã kết nối, 4 Ngân hàng cuối đang kết nối.

Liên minh Banknet gồm 15 thành viên: Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

nông thôn Việt Nam (Agribank), Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

(BIDV), Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank), Saigonbank,

ACB, Sacombank, MH Bank, AnBinhbank, SeABank, Ngân hàng TMCP Đại

Dương, Habubank, Ngân hàng TMCP miền Tây, Ngân hàng TMCP Xăng dầu

Petrolimex, Ngân hàng Liên doanh Việt Nga (VRB), Ngân hàng TMCP Đại Tín.

Hiện nay, các liên minh thẻ cũng đã kết nối với nhau. Ví dụ, liên minh

Smarlink và VNBC đã kết nối thành công và hiện tại đã giao dịch được trên các

máy của các Ngân hàng Đông Á (DongA Bank), Vietcombank, Techcombank,

AnBinhbank, Eximbank, Militarybank, VIB.

Thẻ ghi nợ nội địa Maritime Bank được phát hành dựa trên cơ sở tài khoản

tiền gửi không kỳ hạn VND. Quý khách hàng có thể sử dụng thẻ để thực hiện giao

dịch 24/7 tại các ATM hoặc thanh toán hàng hoá dịch vụ tại các ĐVCNT căn cứ

vào hạn mức của thẻ và số dư hiện có trong tài khoản.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

67

Mạng lưới ATM chấp nhận thẻ Maritime Bank: Thẻ nội địa của Maritime

Bank (bao gồm tất cả các thẻ có dãy số trên thẻ bắt đầu bằng 6 chữ số “970426”) có

thể sử dụng tại ATM của các ngân hàng thuộc các liên minh mà Maritime Bank đã

STT

Ngân hàng

STT

Ngân hàng

STT

Ngân hàng

1 TMCP An Bình

15 Sacombank

28 BIDV

2 Á Châu

16 Shinhavina

29 Nông nghiệp & PTNT

3 TMCP Bảo Việt

17 Techcombank

30 Vietin Bank

4 Eximbank

18 Tienphong Bank

31 Sài Gòn Công Thương

5 GPBank

19 TMCP Việt Á

32 Ocean Bank

6 Phát triển nhà TP HCM

20 Vietcombank

33 Western Bank

7 Indovina Bank

21 VIB

34 Nam Á

8 TMCP Quân đội

22 VID Public

35 PGBank

9 Maritime Bank

23 VPBank

36 Đại Tín

10 TMCP Nam Việt

24 TMCP Bắc Á

37 Việt Nga

11 TMCP Phương Nam

25 TMCP Phương Đông

38 Habubank

12 TPCP Sài Gòn

26 VID Public

39 Đông Á Bank

13 SHBank

27 VPBank

40 Đại Á

14 Seabank

kết nối, cụ thể bao gồm các ngân hàng sau:

STT

Loại giao dịch

ATM Maritime Bank

ATM của ngân hàng khác

1 Đổi PIN

Chỉ áp dụng với ATM của VCB & TCB

2 Rút tiền

3 Giá trị / Giao dịch

Theo hạn mức của từng SP thẻ

Theo hạn mức chi trả của ATM và hạn mức của từng SP tùy thuộc hạn mức nào thấp hơn

4 Truy vấn số dư

5 Sao kê rút gọn

Các giao dịch thẻ nội địa Maritime Bank có thể thực hiện tại ATM:

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

68

6

Chuyển khoản sang TK khác tại Maritime Bank

Thẻ M1-Acc không chỉ giao dịch tại các ATM mà còn có thể thực hiện chức

năng thanh toán tại các POS. Maritime bank đã liên kết với số lượng POS khá lớn

và được cam kết thông qua hợp đồng với đơn vị chấp nhận thẻ. Hợp đồng được quy

định một cách rõ ràng và chi tiết các điều khoản và nội dung như: thanh toán, bảo

mật, hóa đơn thanh toán, hóa đơn hoàn trả, số cấp phép chuẩn chi, tra soát, phí xử lý

giao dịch, biểu tượng chấp nhận thẻ, trang thiết bị, quy trình, các giao dịch đặc

biệt,… và các điều khoản cơ bản khác của hợp đồng. Thẻ thanh toán của Maritime

bank có thể thanh toán tại các cửa hàng, siêu thị, nhà hàng, các doanh nghiệp kinh

doanh thương mại và dịch vụ, doanh nghiệp tư nhân… Trong đó, có 239 điểm giao

dịch thanh toán qua POS trên địa bàn Hà Nội và 134 điểm thuộc địa bàn TP. Hồ Chí

Minh (chi tiết danh sách POS thanh toán chấp nhận thẻ Maritime bank xem trên

website: msb.com.vn)

Cách thực hiện giao dịch thanh toán bằng thẻ:

- Chủ thẻ đưa thẻ cho nhân viên thu ngân

- Nhân viên thu ngân quẹt thẻ trên máy POS và nhập tổng số tiền phải thanh toán

- Chủ thẻ kiểm tra số tiền thanh toán hiển thị trên màn hình chính xác và nhập

mã PIN để xác thực. Lưu ý: Chủ thẻ cần nhập mã PIN một cách kín đáo, không để

cho người xung quanh nhìn thấy mã PIN mà mình nhập.

- Nhân viên thu ngân in hóa đơn giao dịch thẻ

- Chủ thẻ kiểm tra số tiền thanh toán chính xác và ký tên

- Nhân viên thu ngân kiểm tra đối chiếu chữ ký trên hóa đơn với chữ ký ở mặt

sau thẻ và đưa lại cho khách hàng 1 liên hóa đơn để lưu

Các lưu ý khi sử dụng thẻ để thanh toán:

- Chỉ có thẻ bắt đầu bằng 6 chữ số “970426” do Maritime Bank phát hành mới

có thể thực hiện giao dịch tại ATM, POS (theo danh sách) của các ngân hàng đã kết

nối với Maritime Bank.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

69

- Chủ thẻ cần ký tên của mình bằng bút bi vào dải băng chữ ký ở mặt sau thẻ

để đảm bảo hiệu lực thanh toán bằng thẻ (đơn vị thanh toán thẻ sẽ đối chiếu chữ ký

trên thẻ và chữ ký trên hóa đơn thanh thanh toán).

- Trong trường hợp nhân viên thu ngân tại các điểm cung ứng hàng hóa dịch

vụ từ chối nhận thanh toán do trên thẻ không in tên chủ thẻ, khách hàng cần nói với

nhân viên thu ngân đây là sản phẩm thẻ mới và được các ngân hàng chấp nhận

thanh toán.

- Trong trường hợp nhân viên thu ngân tại các điểm cung ứng hàng hóa dịch

vụ từ chối nhận thanh toán thẻ của Maritime Bank do đây không phải là thẻ của

ngân hàng có máy POS đặt tại cửa hàng, khách hàng cần thông tin cho nhân viên

thu ngân biết là Maritime Bank đã kết nối với ngân hàng đặt POS tại cửa hàng vì

vậy POS của họ có thể chấp nhận cả thẻ của Maritime Bank.

2.2.4. Chính sách xúc tiến dịch vụ tại Maritime bank

Với kinh nghiệm gần 20 năm hoạt động trên thị trường tài chính Việt Nam,

thương hiệu của Maritime bank hiện nay được xây dựng từ một bản lĩnh kinh doanh

mềm dẻo, linh hoạt, sẵn sàng thay đổi để hoàn thiện, thích ứng với nhu cầu tất yếu

của thị trường và đem lại lợi ích của khách hàng cũng như vì sự phát triển chung của

cộng đồng.

a) Quảng cáo

Ngay từ đầu năm 2009, công tác quảng bá thương hiệu đã được đẩy mạnh

thông qua các phương tiện truyền thông. Mức độ nhận biết về Ngân hàng đã được

cải thiện rõ rệt. Theo khảo sát của một số đơn vị nghiên cứu thị trường, nếu căn cứ

trên giá trị truyền thông tính theo tổng số (dựa trên lượng tin bài, mật độ xuất hiện

trên các báo viết, báo điện tử... ) thì Maritime Bank đã vươn từ vị trí cuối cùng

trong tổng số 13 ngân hàng (tháng 12/2008) lên vị trí thứ 4 trong số 14 ngân hàng

(tháng 5/2009).

Hướng tới mục tiêu trở thành một trong các ngân hàng bán lẻ hiện đại hàng

đầu Việt Nam trên cơ sở phát triển nhanh, vững chắc, an toàn và hiệu quả, Maritime

Bank đã xây dựng kế hoạch tái định vị thương hiệu với một hình ảnh mới, năng

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

70

động và chuyên nghiệp hơn. Trong thời gian 2 tháng chuẩn bị và triển khai cuối

năm 2009, Ngân hàng đã thực hiện thành công kế hoạch ra mắt logo mới như: hoàn

thành bộ nhận diện thương hiệu mới, hệ thống nhận diện bảng biển và backdrop tại

các điểm giao dịch đồng thời chuẩn bị triển khai các hạng mục khác liên quan bao

gồm: treo banner đường phố, billboard, quảng cáo trên xe bus, đại nhạc hội, quảng

cáo báo chí, truyền hình… Ngoài ra, Maritime Bank đã đồng hành cùng nhiều

chương trình truyền hình hấp dẫn nhằm tăng mức độ nhận biết thương hiệu như VN

& Index; Ngày mai tươi sáng; Bữa sáng doanh nhân...

Tên ngân hàng Techcombank Maritime bank SeaBank SHB BIDV EABank Eximbank Sacombank ACB VietinbanVCBk VCB VPBank VIB Habubank Acean Bank HDBank SCB TP Bank MB OCB NamA Bank ABBank Khác Tổng

Tỉ lệ 28% 7% 6% 4% 10% 0% 2% 4% 6% 3% 1% 1% 1% 0% 1% 2% 5% 4% 9% 4% 1% 0% 1% 100%

Giá trị truyền thông tính theo tổng số tin bài

STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

Bảng 2.7: Tỉ lệ đăng tin tính theo số bài của các ngân hàng năm 2010

Maritime bank luôn khẳng định giá trị thương hiệu qua các sản phẩm ngày

càng phong phú và phù hợp hơn với mong muốn của khách hàng. Ngân hàng luôn

chú trọng việc tư vấn cho mỗi khách hàng để có sự lựa chọn hiệu quả nhất. Giữ gìn

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

71

và không ngừng nâng cao sự hài lòng của khách hàng là một nhiệm vụ quan trọng

của maritime bank trong tiến trình hướng tới mục tiêu trở thành một trong những

ngân hàng TMCP hàng đầu Việt Nam.

Cùng với việc ra mắt bộ nhận diện thương hiệu mới đi kèm hàng loạt các hoạt

động quảng bá hiệu quả, ngày càng có nhiều khách hàng quan tâm đến maritime

bank. Điều này phần nào được phản ánh thông qua số lượng truy cập website Ngân

hàng. Có những thời điểm, lượng khách truy cập lên đạt con số 200.000 lượt/ tuần.

Cũng trong năm qua, maritime bank là ngân hàng đứng thứ 4 trong 22 ngân hàng

được giới truyền thông cập nhật nhiều nhất.

b) Quan hệ công chúng

Để tri ân khách hàng, Maritime bank đã tổ chức nhiều sự kiện lớn mang tính

giá trị văn hóa cao như: Đại nhạc hội “Maritime bank – chào năm mới” được tổ

chức tại Hà Nội đầu năm 2010 đã thu hút gần 33.000 khán giả tới sân tham dự; Đại

nhạc hội “Tôi tin” được tổ chức tại TP.Hồ Chí Minh đã thu hút hơn 20.000 khán giả

tới sân, cũng như hàng triệu khán giả theo dõi qua truyền hình trực tiếp… Maritime

bank đã thực sự đạt được một bước tiến quan trọng trong kế hoạch nâng cao nhận

biết thương hiệu ngân hàng trong công chúng qua các sự kiện này.

Trong số gần 10 ngân hàng thay đổi bộ nhận diện thương hiện cùng đợt như

SeaBank, BaovietBank, ANZ, Ocean Bank, VIB Bank, VP Bank…, Maritime Bank

được giới truyền thông đánh giá là một đơn vị có bước đi bài bản và hiệu quả trong

công tác quảng bá, phát triển bộ nhận diện mới. 2010 chính là năm mà ngân hàng có

mức độ nhận biết cũng như ấn tượng tích cực về thương hiệu tăng trưởng mạnh mẽ

nhất trong suốt quá trình phát triển Ngân hàng.

Nhân viên bán hàng trực tiếp là bộ phận khá mới mẻ trong lĩnh vực ngân hàng

tại Việt Nam và Maritime Bank là một trong những ngân hàng đầu tiên xây dựng,

triển khai mô hình này với quy mô lớn và chuyên nghiệp. Gần một năm hình thành

và phát triển, đến nay, với đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp và lực lượng bán

hàng truyền thống có mặt trên khắp các tỉnh thành trên cả nước, Maritime Bank đang

mang những giá trị lợi ích đích thực đến tận tay khách hàng.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

72

Thực hiện ý tưởng mang tính chất tiên phong trong việc phát động ngày ra

quân bán hàng, cũng như nâng cao tinh thần nhiệt huyết của cán bộ nhân viên, lần

đầu tiên trong lịch sử ngân hàng sẽ có một ngày hội bán hàng ngập tràn màu cờ sắc

áo Maritime Bank tại bốn thành phố lớn là Hà Nội, TP HCM, Hải Phòng và Đà

Nẵng. Toàn thể 1.831 nhân viên cùng chung quyết tâm cam kết sẽ đạt chỉ tiêu kinh

doanh cao gấp 15 lần chỉ tiêu hàng ngày. Đây là những con số kỷ lục và là một thế

mạnh cạnh tranh mà không phải ngân hàng nào cũng có thể đạt được.

Maritime Bank không coi đây là tham vọng mà là cơ hội để cán bộ nhân viên

thể hiện lòng nhiệt huyết và tinh thần đồng đội. Đối với ngành hàng tiêu dùng, việc

triển khai một ngày hội bán hàng thường dễ thực hiện, nhưng trong ngành ngân

hàng đây là một sự kiện lớn hiếm có được Trung tâm Sách kỷ lục Việt Nam ghi

nhận là "Ngày bán sản phẩm Ngân hàng với đội ngũ bán hàng nhiều nhất".

Phó Tổng Giám đốc Maritime Bank kiêm Tổng giám đốc Ngân hàng Cá nhân

cho biết: "Với lực lượng bán hàng chuyên nghiệp, nhiệt huyết và tài năng, Maritime

Bank tổ chức ngày bán hàng "Mùa hè rực lửa" không chỉ với mong muốn thúc đẩy

hoạt động kinh doanh bán hàng rộng khắp trên cả nước, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày

càng cao của khách hàng trong việc sử dụng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tiện

ích, ưu việt trên thị trường hiện nay, mà còn để biểu trưng tinh thần đồng đội nhất

quán cùng một màu cờ sắc đỏ Maritime Bank".

Chương trình ngoài các nhân viên bán hàng trực tiếp và nhân viên truyền thông

tại phòng giao dịch, còn có sự tham gia các lãnh đạo cấp cao Maritime Bank và toàn

thể cán bộ nhân viên tại Hội sở chính. Chương trình nằm trong chuỗi hoạt động chào

mừng kỷ niệm 20 năm thành lập Ngân hàng (12/7/1991 - 12/7/2011), và đánh dấu

chặng đường phát triển của đội ngũ bán hàng đạt số lượng 1.831 nhân viên.

Tiếp sau chương trình phát động Chiến dịch bán hàng "I’m 1" đã được tổ chức

tại cả hai miền Nam Bắc vào tháng 3 vừa qua, ngày bán hàng "Maritime Bank -

Mùa hè rực lửa" lần này là ngày hội ý nghĩa, một thử thách thú vị đối với toàn thể

cán bộ nhân viên Ngân hàng Cá nhân Maritime Bank.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

73

c) Marketing xã hội

Hàng năm, Maritime Bank luôn dành một ngân sách khá lớn đóng góp cho

cộng đồng và xã hội thông qua các hoạt động từ thiện, nhằm chia sẻ khó khăn với

những cảnh đời bất hạnh, những số phận thiệt thòi, giúp họ có thêm niềm tin và

nghị lực trong cuộc sống. Maritime bank đã có rất nhiều hoạt động dành cho đóng

góp xã hội như: Maritime Bank Đà Nẵng đã phối hợp cùng Trung tâm Lưu trữ máu

– Bệnh viện Đa khoa TP Đà Nẵng tổ chức Ngày hội Maritime Bank hiến máu nhân

đạo. Toàn bộ số lượng máu thu nhận được thông qua chương trình này được bổ

sung vào kho máu của bệnh viện để sử dụng trong những trường hợp cấp cứu bệnh

nhân nặng. Maritime Bank tổ chức đến thăm các bệnh nhân nhỏ tuổi ở Bệnh viện

Nhi Trung ương và đã trao 100 suất quà cho các cháu nhỏ mắc bệnh hiểm nghèo,

đang điều trị tại Khoa Ung bướu. Ngoài ra, Maritime Bank còn tặng 50 bệnh nhi có

hoàn cảnh khó khăn khác, mỗi cháu một phần quà trị giá 200,000VNĐ. Đại diện

Maritime Bank đã có mặt tại Thái Bình để trao số tiền mặt là 50 triệu đồng, tương

đương với 50 suất quà trị giá 1,000,000 VNĐ/suất cho các cháu nhỏ bị di chứng

chất độc da cam. Đây là một trong những địa phương có số lượng nạn nhân nhiễm

dioxin lớn nhất miền Bắc. Cùng ngày, Maritime Bank cũng tổ chức gặp mặt và trao

tận tay 100 suất quà trị giá 200,000 VNĐ/suất cho 100 cháu nhỏ khác có hoàn cảnh

khó khăn tại địa bàn tỉnh. Maritime Bank chính thức tài trợ chương trình Ngày mai

tươi sáng số đầu tiên nhằm gây quỹ ủng hộ các bệnh nhân ung thư do Bộ Y tế Việt

Nam và Viện nghiên cứu phòng chống Ung thư - Bệnh viện K thực hiện. Sau đó,

Maritime Bank đã đồng hành cùng chương trình này đến hết năm 2009 với tổng giá

trị tài trợ hơn 1,2 tỷ đồng. Đại diện Maritime Bank đã đến thăm hỏi và cứu trợ kịp

thời cho hơn 20 gia đình nghèo bị tổn hại nặng nề do thiên tai tại Hòa Phước, Đà

Nẵng. Đại diện Ban Lãnh đạo Maritime Bank đã có chuyến hành trình lên Simacai

với mong muốn mang những phần quà có ý nghĩa thiết thực trị giá hơn 100 triệu

đồng để ủng hộ vùng cao.

Luôn đề cao trách nhiệm với cộng đồng, năm 2010, maritime bank tiếp tục

dành một phần ngân sách đóng góp cho xã hội thông qua các hoạt động từ thiện.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

74

Con số 2 tỷ đồng chưa phải là quá lớn nhưng Ngân hàng muốn bầy tỏ sự quan tâm

và chia sẻ tới những cuộc đời kém may mắn, đồng bào bị thiên tai trong cả nước,

mong muốn cùng cộng đồng thắp lên ngọn lửa của tình yêu thương đùm bọc, để

cùng hướng đến một cuộc sống chan hòa, bao dung và nồng ấm tình người.

Maritime bank đã, đang và sẽ tiếp tục dành nhiều ngân sách hơn nữa và cho nhiều

hoạt động hơn nữa vì xã hội trong những năm tiếp theo.

2.2.5. Chính sách nhân sự tại Maritime bank

Trước khi triển khai các chiến lược kinh doanh mới, Maritime bank đã xây

dựng chiến lược phát triển nhân tài bao gồm các chính sách về đào tạo và phát triển

nhân sự, tuyển dụng, tiền lương và các chế độ đãi ngộ… đã được Ban Điều hành và

Hội đồng quản trị đặc biệt quan tâm và thông qua hàng loạt các dự án nhân sự quan

trọng. Một trong số đó là sự án xây dựng hơn 500 hồ sơ vị trí chức danh (Role

profile) trong toàn hệ thống với việc đào tạo hơn 400 cán bộ lãnh đạo của ngân hàng

về cách thức xây dựng, vận hành hệ thống Role Profile. Đây là một cơ sở quan

trọng cho việc tuyển dụng lao động, hoàn thiện hệ thống KPIs, đánh giá hiệu quả

thực hiện công việc làm căn cứ để triển khai xây dựng các chính sách tiền lương,

thưởng, phúc lợi phù hợp nhằm giữ và thu hút nhân sự.

- Dự án chính sách về cơ chế thưởng theo thành tích thực hiện KPIs, chương

trình lãnh đạo trẻ, chương trình điều chỉnh cấu trúc tiền lương, phân cấp quản lý

nhân sự mới được xây dựng khoa học, linh hoạt đáp ứng nhu cầu phát triển của

Maritime bank đã đông loạt được triển khai và kỳ vọng sẽ tiếp tục mang lại những

hiệu quả tích cực trong thời gian tới.

- Dự án xây dựng đội ngũ bán hàng trực tiếp: năm 2010 được đánh dấu sự ra

đời và không ngừng lớn mạnh của đội ngũ Bán hàng trực tiếp (DSF). Lực lượng này

là một: “nét chấm phá” mới và nổi bật trong việc triển khai mô hình mới cũng như

việc tạo ra một kênh tiếp cận, bán hàng lần đầu tiên xuất hiện trong hệ thống ngân

hàng tại Việt Nam.

Năm 2010, Maritime bank đã thực hiện việc rà soát và điều chỉnh tiền lương

cho CBNV trong toàn hệ thống với mức điều chỉnh tăng trung bình là 22%. Chế độ

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

75

thưởng của cán bộ Maritime bank đã gắn kết với hoạt động đánh giá hiểu quả công

việc và được thực hiện công khai, minh bạch trong toàn ngân hàng. Trong năm

2010 đã có trên 1000 quyết định nhân sự được sắp xếp bố trí lại theo mô hình mới

trên toàn hệ thống. Việc cơ cấu lại đã tạo rất nhiều cơ hội cho CBNV Maritime

bank có năng lực, có phẩm chất đạo đức được bổ nhiệm hoặc giao nhiệm vụ quan

trọng mới và ngược lại cũng có nhiều vị trí cần phải điều chỉnh vì lợi ích chung của

ngân hàng. Tuy nhiên, với sự chuẩn bị kỹ càng, thấu đáo nên sau khi thay đổi, các

đơn vị kinh doanh vẫn đảm bảo tốt công tác kinh doanh và tăng trưởng khách hàng.

Điều này thể hiện đa số CBNV đã hiểu, tin và sẽ hết mình vì chiến lược mới của

Maritime bank.

Với uy tín lớn trên thị trường tài chính, cách thức tuyển dụng chuyên nghiệp

và minh bạch, trong năm 2010 Maritime bank đã chào đón hơn 1045 CBNV có chất

lượng cao trong 50.000 hồ sơ đăng ký dự tuyển vào ngân hàng. Bên cạnh đó, đáp

ứng nhu cầu nhân sự phục vụ chiến lược phát triển mới, các cán bộ gia nhập

Maritime bank cũng rất đa dạng từ cán bộ quản lý cao cấp đến các chuyên viên

nghiệp vụ. Đặc biệt, Maritime bank cũng lần đầu tiên thực hiện tiếp cận cán bộ

quản lý cao cấp là người nước ngoài vào làm việc tại ngân hàng.

Đến cuối năm 2010, Maritime bank đã triển khai 212 khóa học với tổng chi

phí dành cho đào tạo đạt hơn 3,7 tỷ đồng, tăng hơn 2,7 tỷ đồng so với năm 2009,

tương ứng với 270% chi phí đào tạo năm trước. Điều này cho thấy, công tác đào tạo

của Maritime bank đang không ngừng phát triển và luôn được Ban lãnh đạo ngân

hàng chú trọng, quan tâm.

Hàng năm, Maritime bank cũng đã tổ chức các chương trình chăm sóc sức

khỏe, chương trình vui chơi giải trí cho các CBNV toàn hệ thống như: khám sức

khỏe định kỳ, chương trình du xuân, du lịch, nghỉ mát, chương trình thi văn nghệ

khu vực, ngày hội Maritime bank – My family, chi thưởng động viên vào các ngày

lễ, Tết… góp phần tạo tâm lý gắn kết giữa toàn thể CBNV ngân hàng.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

76

2.2.6. Quá trình cung cấp dịch vụ tại Maritime bank

Quá trình cung cấp dịch vụ bao gồm trước, trong và sau khi dịch vụ được

chuyển từ ngân hàng đến khách hàng. Sự tương tác giữa hệ thống tổ chức, môi

trường vật chất, sản phẩm dịch vụ và khách hàng tạo nên quá trình cung ứng. Với

mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và quản trị rủi ro nguồn vốn của

mình, Maritime bank cũng có nhiều chuyển biến và thay đổi toàn diện quá trình

cung ứng dịch vụ. Cơ sở vật chất hiện đại tạo cảm giác thoải mái, thân thiện cho

khách hàng. Lực lượng nhân sự chuyên nghiệp hướng tới phục vụ khách hàng làm

gia tăng sự nhận biết và khả năng thu hút từ khách hàng, sản phẩm dịch vụ được

chuyển giao đến khách hàng nhanh chóng, thuận tiện và được cung cấp đầy đủ

thông tin cần thiết về sản phẩm dịch vụ. Dịch vụ chăm sóc khách hàng ngày càng

được đẩy mạnh cả trước và sau khi bán sản phẩm. Khách hàng thường xuyên được

cập nhật mọi thông tin về ngân hàng, sản phẩm dịch vụ mà khách hàng đang sử

dụng cũng như ngân hàng đang cung cấp. Sự khác biệt hóa từ cơ sở vật chất, công

nghệ, thiết kế sản phẩm, cách thức tiếp cận khách hàng đã giúp Maritime bank gắn

kết hơn với khách hàng, và chuyển giao một phần vào việc tạo ra giá trị cho khách

hàng. Maritime bank luôn mong muốn và nỗ lực “Tạo lập giá trị bền vững” cho

khách hàng. Mỗi một sản phẩm dịch vụ được coi là một quá trình từ việc thiết kế

sản phẩm dịch vụ, xây dựng cơ sở cho việc cung cấp và triển khai đến khách hàng

đến việc quản trị rủi ro, quản lý thông tin khách hàng, chăm sóc khách hàng trong

suốt quá trình sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Mỗi sản phẩm dịch vụ của

Maritime bank được ra đời dựa trên mục tiêu phát triển kinh doanh thông qua việc

nghiên cứu thị trường, nghiên cứu khách hàng cả về nhu cầu và tiện ích cũng như

quá trình cung cấp mà khách hàng mong đợi. Với hệ thống mô hình hiện đại,

chuyên nghiệp hiện nay, mọi sản phẩm dịch vụ của Maritime bank đều được quy

chuẩn hóa về quy trình nghiệp vụ trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ cho khách

hàng. Quá trình cung cấp được phân biệt theo đối tượng khách hàng và được thực

hiện chuyên môn hóa theo từng giai đoạn cung ứng. Quá trình này cũng được thể

hiện thông qua tái cấu trúc cơ cấu tổ chức bộ máy, sự phân tách rõ ràng và quản lý

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

77

theo chiều dọc đã tập trung hóa vào đối tượng khách hàng, áp dụng được các quy

trình quản lý chất lượng dịch vụ, và nâng cao được chất lượng dịch vụ. Ngoài các

phòng ban nghiệp vụ về mặt quản lý, các ngân hàng chuyên doanh đều có đầy đủ

chức năng bộ phận nghiên cứu phát triển thị trường, quản lý chất lượng dịch vụ và

trung tâm dịch vụ khách hàng. Các biện pháp chăm sóc khách hàng dựa trên kế

hoạch ngân sách và nhóm sản phẩm dịch vụ cung ứng tạo điều kiện quản lý thông

tin và thỏa mãn khách hàng trong suốt quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ.

2.2.7. Bằng chứng vật chất tại Maritime bank

Sự thay đổi rõ rệt và dễ thấy khi bước chân vào martime bank là: không còn

kính vách ngăn giữa khách hàng và nhân viên ngân hàng, tạo cảm giác bất tiện,

thiếu riêng tư và khó khăn trong giao tiếp, khoảng cách giữa nhân viên và ngân

hàng. Thay vào đó là mặt tiền giao dịch được thiết kế rất mở và thân thiện giữa

nhân viên ngân hàng với khách hàng. Không gian cho khách hàng được mở rộng tối

đa, đồng thời khu vực dành cho nhân viên ngân hàng được thu hẹp lại. Sự phân tách

rõ ràng và có chỉ dẫn chi tiết của nhân viên lễ tân cũng như những tiện nghi dành

riêng cho từng khu vực phục vụ khách hàng cá nhân, doanh nghiệp, khách hàng

VIP, và khu vực tư vấn được thiết kế đặc trưng và phù hợp khiến khách hàng dễ

dàng nhận diện và cảm giác thoải mái, thuận tiện nhất có thể. Toàn bộ trang thiết bị

được thiết kế và sắp đặt một cách đồng bộ, cùng với sự thay đổi về không gian giúp

cho việc áp dụng các phương pháp quản lý chất lượng dịch vụ một cách dễ dàng.

Maritime bank đã sử dụng giải pháp 5S cho việc quản lý chất lượng dịch vụ của

mình trên toàn hệ thống và được kiểm tra giám sát chặt chẽ của Ban lãnh đạo.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

78

Sơ đồ 2.8: Sơ đồ quản lý chất lượng dịch vụ 5S

Đặc điểm nổi bật trong công tác nâng cao chất lượng dịch vụ năm 2010 là cơ

sở vật chất và tác phong giao dịch tại các Trung tâm khách hàng cá nhân (KHCN)

hoàn toàn đổi mới, cách thức chăm sóc khách hàng nổi trội so với nhiều ngân hàng

trong nước. Việc đầu tư vào cơ sở vật chất, các vị trí mới (nhân viên lễ tân, nhân

viên tư vấn tài chính) đã giúp khách hàng luôn có cảm giác được chăm sóc tận tình,

chu đáo ngay từ khi bước chân vào ngân hàng; thay đổi các quy trình nghiệp vụ

nhằm tạo nên sự thuận tiện, rút ngắn thời gian cho khách hàng trong quá trình giao

dịch. Với việc áp dụng chỉ tiêu 5S, khách hàng bí mật (Mystery shopping), ý kiến

khách hàng (Voice of customer), thường xuyên tiến hành các đợt khảo sát khách

hàng, các trung tâm KHCN đã nhận diện được những tồn tại qua đó liên tục cải tiến

nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng.

Maritime bank đã chủ trương tiến hành thay đổi toàn diện về cơ sở vật chất từ

bên ngoài đến bên trong, có sự chuẩn bị tính toán cơ sở hạ tầng cho thay đổi cả về

công nghệ, nhân sự… đảm bảo cho việc nâng cao chất lượng dịch vụ và đem lại giá

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

79

trị bền vững tăng thêm cho khách hàng. Bên cạnh bộ nhận diện thương hiệu mới,

thay đổi logo, Maritime Bank đã hoàn thành vào tháng 1 năm 2010 trên khắp cả

nước, Maritime bank cũng đã xây dựng lại toàn bộ hệ thống nội - ngoại thất ở tất cả

các điểm giao dịch của Maritime Bank trên toàn quốc theo mô hình hiện đại,

chuyên nghiệp, tạo cảm giác thoải mái, tiện lợi cho khách hàng khi đến giao dịch.

Mô hình hiện đại đầu tiên được tiến hành thí điểm tại chi nhánh Maritime bank Cầu

Giấy, dưới sự giám sát chặt chẽ của Ban lãnh đạo dự án phát triển chiến lược kinh

doanh và nhóm tư vấn nước ngoài. Mọi thiết kế đã được lên kế hoạch và phê duyệt

trên bản vẽ chi tiết, và tại đây, từ việc tiến hành thi công xây dựng nội – ngoại thất

đến khi hoàn tất và đi vào hoạt động, Ban dự án tiếp tục theo dõi, kiểm chứng mức

độ thuận tiện và thu hút khách hàng. Tháng 3 năm 2010, mô hình hiện đại đầu tiên

được khai trương và chi nhánh Maritime bank Cầu Giấy đi vào hoạt động dựa trên

cơ sở vật chất mới, quy trình giao dịch mới và cơ cấu nhân sự mới.

Sự xuất hiện của nhân viên lễ tân luôn nở nụ cười thân thiện, cở mở với khách

hàng, sẵn sàng chào đón và chỉ dẫn khi khách hàng đến với ngân hàng khiến khách

hàng không còn cảm giác lạ lẫm hay khoảng cách với nhân viên hay khi tiếp cận với

sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Không gian dành cho khách hàng được mở rộng

tối đa, và có sự góp mặt của nhân viên tư vấn. Khách hàng không còn phải xếp hàng

chờ đợi hay ngồi trên những hàng ghế chật hẹp với cảm giác nôn nóng và bực bội

nữa. Ngược lại, tại đây khách hàng có thể ngồi tại khu vực tiếp khách với thiết kế

bộ bàn ghế sopha sang trọng và có nhân viên lễ tân mời nước, hay khách hàng có

thể ngồi tại sảnh tròn bên cạnh các giá để báo, tạp chí mà khách hàng có thể đọc khi

chờ đợi. Ngoài những tờ báo, tạp chí chuyên ngành ngân hàng, tài chính, Maritime

bank có cả các báo tạp chí khác về các chuyên đề đời sống, xã hội, giáo dục. Khách

hàng có thể chờ đợi mà không cảm thấy nôn nóng, cấp bách vì đã được giải tỏa

bằng các hình thức khác nhau. Hoặc khách hàng có thể ngồi tại quầy của nhân viên

tư vấn tài chính, khách hàng vừa được nhân viên tiếp chuyện thân thiện, vừa được

tư vấn về các sản phẩm hiện hữu của ngân hàng và đáp ứng mọi thắc mắc, mọi nhu

cầu của khách hàng khi đến với ngân hàng. Đặc biệt, với thiết kế phòng VIP kín đáo

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

80

và được trang bị đầy đủ cho một giao dịch với khách hàng, gồm một laptop và bộ

bàn ghế sopha sang trọng, khay đựng bộ trà, điều hòa văn phòng nhằm phục vụ các

khách hàng (được coi là VIP), có nhu cầu giao dịch kín đáo, cẩn thận và riêng tư.

Mọi thiết kế mới về nội thất tạo sự thuận tiện cho áp dụng 5S và qua đó nâng cao

chất lượng dịch vụ khách hàng.

Cơ sở quan trọng và cần thiết khác là công nghệ thông tin. Hệ thống ngân

hàng điện tử đã được nâng cấp với việc bổ sung các tính năng mới hiện đại và thuận

tiện cho khách hàng. Hệ thống quầy giao dịch được nâng cấp với nhiều cải tiến giúp

giảm thiểu tối đa thời gian phục vụ khách hàng (tối đa là 5 phút cho việc mở tài

khoản M1-Acc). Maritime bank đã đầu tư nâng cấp đồng bộ với trung tâm dữ liệu

theo tiêu chuẩn quốc tế được đưa vào sử dụng trong tháng 8/2010; hệ thống mạng

lưu trữ tốc độ cao được đưa vào khai thác đầu tháng 4; hệ thống mạng, bảo mật,

máy chủ… được nâng cấp, chuẩn hóa. Năm 2010 cũng là năm thành công mang

tính đột phá với việc Maritime bank ký văn bản ghi nhớ hợp tác chiến lược với IBM

về công nghệ ngân hàng. Việc Maritime bank lựa chọn Openway và Thomson

Reuters là đối tác triển khai giải pháp quản lý, phát hành thẻ và giải pháp quản trị

rủi ro nguồn vốn tại ngân hàng. Sự hợp tác này cho phép Maritime bank được ưu

đãi và hỗ trợ về kỹ thuật từ IBM trong việc phát triển hệ thống công nghệ và nhanh

chóng cung cấp sản phẩm thẻ quốc tế cho khách hàng. Thomson Reuters là nhà

cung cấp hàng đầu trên thế giới về giải pháp quản trị rủi ro nguồn vốn. Vì vậy với

việc hợp tác này, Maritime bank đã trở thành ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam triển

khai hệ thống quản trị rủi ro nguồn vốn theo mô hình hiện đại.

2.3. Đánh giá chung Marketing mix dịch vụ đối với bộ sản phẩm “M1

Account” tại Ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam

2.3.1. Thành tích và hạn chế trong chính sách Marketing – mix dịch vụ đối

với sản phẩm “M1 account”

a. Thành tích

Tháng 3 năm 2010, sau khi hoàn tất sự thay đổi bộ nhận diện trên địa bàn Hà

Nội vào tháng 1 năm 2010, mô hình kinh doanh mới của Maritime bank chính thức đi

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

81

vào hoạt động thí điểm tại chi nhánh Maritime bank Cầu Giấy. Cùng với sự thay đổi

chiến lược kinh doanh, sản phẩm M1-Acc được coi là sản phẩm chiến lược cho sự

phát triển và hàng loạt các công cụ marketing được Maritime bank áp dụng cho việc

quảng bá hình ảnh và mô hình kinh doanh mới, giới thiệu M1-Acc ra đời. Mọi hình

ảnh và thông tin về mô hình kinh doanh mới và thông tin sản phẩm M1-Acc được

xuất hiện rộng khắp trên các tất cả các kênh truyền thông và thông tin đại chúng.

Sự tương tác giữa các công cụ marketing đã đem lại những thành công nhất

định cho Maritime bank trong việc quảng bá thương hiệu và giới thiệu sản phẩm

mới nhân dịp thay đổi mô hình và chiến lược kinh doanh. Sản phẩm M1-Acc là sản

phẩm tài khoản không kỳ hạn đầu tiên có mức lãi suất kỷ lục (8%/năm) đã gây sốc

trong dân cư và thu hút lượng khách hàng khá lớn. Kết hợp với hệ thống cơ sở vật

chất hiện đại, đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp đã nhanh chóng đưa M1-

Acc lên vị trí dẫn đầu, mở ra một xu hướng mới trên thị trường thẻ tại Việt Nam.

M1-Acc đã trở thành một kênh huy động vốn tương đối lớn trong tổng nguồn vốn

huy động của chi nhánh Maritime bank Cầu Giấy nói riêng trong thời gian thí điểm

và toàn hệ thống Maritime bank nói chung sau khi mô hình được nhân rộng.

Sản phẩm thẻ M1-Acc được khách hàng đánh giá là thiết kế đẹp, sang trọng.

Mức lãi suất hấp dẫn và thu hút phần lớn khách hàng hiện tại đang sử dụng các sản

phẩm thẻ khác của Martitime bank cũng như của các ngân hàng khác trên thị

trường. Cách tiếp cận và bán hàng mới lần đầu tiên xuất hiện trong lĩnh vực ngân

hàng, tạo ra làn sóng mới về kinh doanh dịch vụ ngân hàng nói chung và cạnh tranh

kinh doanh thẻ nói riêng. Hoạt động xúc tiến, truyền thông mạnh mẽ và hiệu quả,

kết hợp nhiều công cụ như quảng cáo, quan hệ công chúng (PR), tiếp thị khuyến

mại,… triển khai rộng khắp, đưa thông tin đến khách hàng một cách đầy đủ và thu

hút. Sản phẩm M1-Acc nhằm đề cao khách hàng khi sử dụng khiến khách hàng cảm

thấy tự hào và mong muốn được sở hữu sản phẩm M1-Acc, thông qua đó khách

hàng có thể khẳng định được vị thế xã hội của mình. Maritime bank đã định hướng

truyền thông sản phẩm M1-Acc trở nên danh tiếng và dành cho những doanh nhân

thành đạt, hướng tới khách hàng mục tiêu là doanh nhân trẻ, năng động và thành

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

82

công trong xã hội. Phân khúc thị trường theo nhóm khách hàng này phù hợp với mô

hình kinh doanh hiện đại và chuyên nghiệp. Họ là những người năng động và có

nhu cầu khẳng định bản thân rất cao, mong muốn và nhanh chóng tiếp cận với

Maritime bank, với sản phẩm M1-Acc để được tham gia, tiếp nhận những xu hướng

hiện đại trong việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, đặc biệt với sản phẩm

M1-Acc lần đầu tiên xuất hiện.

b. Hạn chế

Sản phẩm M1-Acc được đánh giá là thành công rực rỡ chỉ trong thời gian

ngắn đã thu hút được lượng khách hàng khá lớn với số dư tương ứng, đóng góp rất

nhiều cho nguồn vốn huy động. Tuy nhiên, không thể không nói đến những hạn chế

nhất định của việc triển khai sản phẩm mới. Để qua đó có thể đưa ra những giải

pháp hoàn thiện cho sản phẩm, nâng tính cạnh tranh và hiệu quả về doanh số.

M1-Acc được thiết kế nhằm hướng tới khách hàng mục tiêu là các doanh nhân

trẻ, năng động và thành đạt. Họ có nhu cầu giao dịch lớn về số lần giao dịch và số

tiền trên lần giao dịch. Vì vậy, họ không thể đế số tiền lớn đó trên tài khoản có kỳ

hạn mà họ vẫn được hưởng lãi suất ưu đãi với số dư bình quân của họ là khá lớn.

Maritime bank là ngân hàng đầu tiên cung cấp dịch vụ thẻ với lãi suất và hạn mức

cao cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu cho nhóm khách hàng chuyên biệt này.

Tuy nhiên, một hạn chế rất lớn nằm ngay trong quá trình triển khai cung cấp dịch vụ

thẻ M1-Acc là đội ngũ bán hàng trực tiếp. Đội ngũ này được đào tạo bán hàng

chuyên nghiệp và được chi trả lương theo doanh số bán hàng. Do vậy, nhiều tiểu

xảo của các nhân viên bán hàng đã xuất hiện nhằm mục tiêu doanh số và lơi nhuận

cá nhân. Nhiều nhân viên bán hàng đã không tiếp cận đúng nhóm khách hàng mục

tiêu mà chỉ cần tìm mọi cách có khách hàng. Rất nhiều tài khoản M1-Acc được mở

ra và ghi nhận doanh số cho nhân viên bán hàng nhưng sau đó không có giao dịch

hoặc giao dịch rất thấp, thậm chí là đóng tài khoản sau một thời gian. Thời gian đầu,

sô lượng tài khoản M1-Acc tăng nhanh ồ ạt và số dư khá lớn, sau đó một thời gian,

số lượng tài khoản M1-Acc vẫn tiếp tục tăng mạnh nhưng tương ứng nhiều tài

khoản không đủ số dư và không xuất hiện giao dịch. Một lượng khách hàng không

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

83

nằm trong nhóm khách hàng mục tiêu đã gây dư luận và ảnh hưởng đến hình ảnh

của sản phẩm M1-Acc mà Maritime bank đã gây dựng. Hơn nữa, việc quản lý thông

tin và hồ sơ khách hàng trở nên quá tải và phức tạp đối với bộ phận hỗ trợ mà

không đem lại lơi ích kỳ vọng của Maritime bank khi tiến hành triển khai sản phẩm

M1-Acc.

Từ những hạn chế trên, Maritime bank đã, đang và sẽ cần phải có những giải

pháp tổng thể nhằm hoàn thiện quá trình cung cấp sản phẩm M1-Acc và đảm bảo sự

phát triển mạnh mẽm, bền vững cho sản phẩm cũng như cho ngân hàng.

2.3.2. Phân tích chính sách sản phẩm “M1 Account” (so sánh với các

dạng dịch vụ thẻ trong và ngoài nước)

Theo thống kê của Hội thẻ Ngân hàng Việt Nam đến 31/12/2010, Maritime

bank mới chỉ có thẻ ghi nợ nội địa, chưa có thẻ ghi nợ quốc tế và thẻ tín dụng quốc

tế. Trong khi đó có một số ngân hàng có số lượng thẻ ghi nợ trong nước và quốc tế,

thẻ tín dụng quốc tế lớn như: ngân hàng Nông nghiệp (Agribank), ngân hàng Đầu tư

và Phát triển Việt Nam (BIDV), ngân hàng TMCP Ngoại thương (VCB), ngân hàng

Kỹ thương (techcombank), ngân hàng Công thương, ngân hàng Đông Á hiện vẫn

đang dẫn đầu về số lượng và doanh số sử dụng thẻ (chi tiết xem tại phụ lục 01)

Tổng số lượng thẻ của Maritime bank đến 31/12/2010 là: 89.001(thẻ), chiếm:

0.3% trên tổng số thẻ trên thị trường là: 31.707.712(thẻ); doanh số sử dụng thẻ đạt:

2.068.852(triệu VNĐ), chiếm 0.4% trên tổng doanh số sử dụng thẻ toàn thị trường

là: 550.586.164(triệu VNĐ).

Trong khi đó, số lượng ATM của Maritime bank từ 31/12/2009 đến

31/12/2010 tăng từ: 40(máy) lên 110(máy), chiếm từ 0.4% lên 0.9% trên tổng số

máy ATM trên thị trường năm 2009 là 9.732(máy) và năm 2010 là 11.696(máy). Sự

tăng trưởng đột biến và nhanh chóng về số lượng ATM cũng nằm trong mục tiêu

phát triển kinh doanh thẻ của Maritime bank. Ngoài ra, Maritime bank định hướng

phát hành thẻ ghi nợ quốc tế trong năm 2011 và liên kết thanh toán với hơn 50.000

POS trên thị trường.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

84

M1-Acc là một trong những thẻ ghi nợ đem lại doanh số đáng kể cho

Maritime bank và là sản phẩm thẻ chủ yếu trong định hướng phát triển kinh doanh

thẻ. M1-Acc đã và đang cạnh tranh mạnh mẽ với các đối thủ cạnh tranh, vẫn đang là

thẻ dẫn đầu với các sản phẩm cùng loại của các ngân hàng đối thủ. M1-Acc là một

dạng thẻ ghi nợ nội địa có giá trị cao về chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ

cung ứng và đem lại nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng.

2.3.3. Kết quả thử nghiệm và đo lường hiệu quả kinh doanh sản phẩm

“M1 account” tại chi nhánh Maritime bank Cầu Giấy

Dưới áp lực cạnh tranh về cung cấp dịch vụ ngân hàng và sự phát triển nhanh

chóng của công nghệ thông tin, năm 2010 được đánh giá là năm “bùng nổ” về dịch

vụ ngân hàng bán lẻ, tăng cường tiếp cận với nhóm khách hàng cá nhân, doanh

nghiệp vừa và nhỏ. Nhưng, để tạo nên sự khác biệt, đem tới cho khách hàng sự hài

lòng và thoải mái thực sự khi giao dịch không phải là điều dễ dàng.

Hướng tới mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu

Việt Nam, Maritime Bank không những chú trọng đến việc đa dạng hóa, nâng cao

chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà còn quan tâm tới các tiện ích phục vụ nhu cầu

giao dịch của khách hàng. Việc khai trương trụ sở mới của Maritime Bank Cầu

Giấy tại địa chỉ số 35-37 Trần Thái Tông (Nguyễn Phong Sắc kéo dài) ngày

03/03/2010 chính là một hoạt động nằm trong chiến lược này.

Cùng với các chuyên gia đến từ McKinsey – công ty tư vấn hàng đầu thế giới,

Maritime Bank đã có bước chuyển mình đột phá với mô hình của một ngân hàng

bán lẻ hiện đại, đa năng lần đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam. Bên cạnh việc đầu tư

xây dựng, thiết kế lại toàn bộ hệ thống nội – ngoại thất, Maritime Bank cũng thay

đổi phương thức giao dịch theo mô hình hiện đại, chuyên nghiệp.

Đặc biệt, đến với Maritime Bank, khách hàng còn có cơ hội trở thành chủ nhân

của bộ sản phẩm đa năng M1 Account. Bộ sản phẩm này là sự kết hợp trọn gói các

dịch vụ: Tài khoản không kỳ hạn lãi suất cao nhất tới 8%/năm; Thẻ ATM được thiết

kế riêng với hạn mức cao, phát hành nhanh trong vòng 10 phút kể từ khi đăng ký dịch

vụ, cho phép rút tiền tối đa 30 triệu/lần và 100 triệu/ngày, chuyển khoản tối đa 200

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

85

triệu/ ngày tại ATM của Maritime Bank và các ngân hàng trong liên minh cùng các

tính năng thông dụng khác như dịch vụ Internet Banking và Mobile Banking…

Tỉ lệ

STT

Ngày

Số dư M1-Acc

Tổng số dư tài khoản KKH

Tổng SL tài khoản M1- Acc

Tỉ lệ M1-Acc đạt >=20 triệu đồng

Tỉ lệ gia tăng M1-Acc so với kỳ trước

Số lượng tài khoản M1- Acc đạt >=20 triệu đồng

1

31/12/2009

-

51,244,211,620

0.00%

-

-

0.00%

0.00%

2

31/03/2010

16,140,702,254

70,804,785,170 22.80%

140

686

20.41%

0.00%

3

30/06/2010

61,762,909,622

106,782,977,477 57.84%

445

2,464

18.06% 382.65%

4

31/12/2010 100,046,445,721

152,697,786,128 65.52%

806

7,144

11.28% 161.98%

5

31/03/2011 107,191,523,047

159,831,179,994 67.07%

845

9,720

8.69% 107.14%

6

30/06/2011 118,421,648,786

161,790,500,117 73.19%

1,087 17,633

6.16% 110.48%

Bảng 2.9: Kết quả thử nghiệm triển khai thí điểm sản phẩm M1-Acc tại

chi nhánh Maritime bank Cầu Giấy

Từ bảng kết quả cho thấy tháng 6/2010 là mốc tăng trưởng đột biến sau 3

tháng thử nghiệm triển khai sản phẩm mới M1-Acc, tăng 382,65% về số lượng tài

khoản và tỉ lệ số dư tài khoản M1-Acc trên tổng số dư tài khoản không kỳ hạn tăng

gấp đôi (từ 22,8% lên 57,84%). Điều này chứng tỏ, sản phẩm M1-Acc cho thấy hiệu

quả và vai trò to lớn trong nguồn vốn huy động và đóng góp đáng kể cho sự phát

triển chiến lược kinh doanh của Maritime bank. Và trong vòng 1 năm từ tháng 3

năm 2010 đến tháng 3 năm 2011, số dư trên tài khoản M1-Acc tại chi nhánh Cầu

Giấy tăng gấp 6,6 lần, trong khi tổng số dư không kỳ hạn tăng 2,25 lần. M1-Acc

vẫn tiêp tục chứng minh và khẳng định vị trí, vai trò của mình trong phát triển chiến

lược kinh doanh. Đây là kết quả đo lường tại chi nhánh Maritime bank Cầu Giấy và

tại nhiều địa điểm khác triển khai ngay sau tháng 3/2010 cũng đạt được thành tựu

nhất định và nhiều điểm còn vượt xa hơn so với chi nhánh Maritime bank Cầu Giấy.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

86

Hiện tại, Maritime bank đã có 7 trung tâm bán hàng trực tiếp (Direct Sale Force)

trên toàn hệ thống Maritime bank cả nước. Sự ra đời của bộ phận DSF như một

luồng gió mới góp phần thay đổi phương thức kinh doanh truyền thống của

Maritime bank và DSF mang theo sứ mệnh tập trung vào 2 nhiệm vụ chính là: kênh

tìm kiếm khách hàng mới cho Maritime bank và là cánh tay tiếp thị đắc lực, góp

phần đưa hình ảnh của Maritime bank đến mọi người, mọi nhà.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

87

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN MARKETING – MIX DỊCH

VỤ ĐỐI VỚI BỘ SẢN PHẨM “M1 ACCOUNT” TẠI NGÂN HÀNG TMCP

HÀNG HẢI VIỆT NAM

3.1. Dự báo thị trường về thẻ thanh toán nói chung và thẻ ATM nói riêng

Thẻ ngân hàng được coi là một trong những dịch vụ ngân hàng hiện đại và

càng ngày càng phát triển, chiếm một vị trí quan trọng trong nền kinh tế. Khi phân

loại thẻ ngân hàng thì có khá nhiều tiêu chí để phân chia. Nếu phân loại theo chủ thể

phát hành thì có thẻ do ngân hàng phát hành và thẻ do tổ chức phi ngân hàng phát

hành. Phân theo phạm vi sử dụng có thẻ nội địa và thẻ quốc tế. Phân chia theo công

nghệ làm thẻ thì có: thẻ khắc chữ nổi, thẻ băng từ, thẻ thông minh. Nếu theo nội

dung kinh tế gồm: thẻ tín dụng (credit card), thẻ ghi nợ (debit card), thẻ rút tiền mặt

tự động (ATM card). Còn theo đối tượng chịu trách nhiệm thanh toán thì có thẻ cá

nhân, thẻ cá nhân do công ty ủy quyền sử dụng.

Có thể nói dịch vụ thẻ ngân hàng là một trong những sản phẩm hiện đại, phổ

biến trên thế giới và ngày càng tăng trưởng mạnh mẽ tại Việt Nam. Dưới góc độ của

các ngân hàng thì dịch vụ thẻ trước hết mang lại nguồn vốn huy động rẻ. Ngân hàng

luôn có một nguồn tiền gửi rất lớn từ tài khoản giao dịch của khách hàng mà phải

trả lãi rất thấp. Tài khoản giao dịch phát triển cho phép mở rộng thanh toán không

dùng tiền mặt và là điều kiện để tạo ra tiền ghi sổ, chức năng tạo tiền của ngân hàng

được thực hiện. Cũng qua tài khoản này, ngân hàng có thể cấp tín dụng cho khách

hàng dưới hình thức thấu chi dựa trên cầm cố tài sản, thế chấp hoặc tín chấp. Những

khách hàng sử dụng thẻ tín dụng được ngân hàng cấp cho một khoản tín dụng theo

đó khách hàng được chi tiêu, thanh toán hàng hóa dịch vụ trong hạn mức tín dụng

được cấp. Hạn mức tín dụng là hạn mức tuần hoàn do đó khi khách hàng đã thanh

toán thì hạn mức sẽ tự động tăng lên, điều này đồng nghĩa với việc khách hàng được

ngân hàng cấp một khoản vay mới. Phương thức này vừa đơn giản vừa an toàn,

giúp ngân hàng mở rộng tín dụng, mở rộng thị trường. Bằng việc gia tăng các tiện

ích của thẻ nói riêng và nâng cao chất lượng các dịch vụ ngân hàng nói chung, ngân

hàng không chỉ duy trì mối quan hệ với khách hàng cũ mà còn thu hút thêm khách

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

88

hàng mới. Việc đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ giúp ngân hàng phân tán rủi ro,

tăng tính cạnh tranh và tăng lợi nhuận. Thu nhập có được từ việc cung cấp các dịch

vụ hiện tại chưa chiếm tỉ trọng lớn trong tổng thu nhập song trong tương lai đây sẽ

là nguồn thu nhập đáng kể của ngân hàng. Hơn nữa, phát triển loại hình dịch vụ này

còn tạo cơ hội để ngân hàng mở rộng quan hệ với các ngân hàng, tổ chức tài chính

trên thế giới, học hỏi kinh nghiệm, tiếp thu những tiến bộ khoa học kĩ thuật, cải

thiện vị thế của ngân hàng trên thị trường. Điều này đặc biệt có ý nghĩa trong điều

kiện toàn cầu hóa, khoa học công nghệ phát triển như vũ bão và kinh tế chính trị xã

hội thế giới còn nhiều bất ổn như hiện nay.

Xu hướng ATM: tại nhiều quốc gia trên thế giới thẻ ATM được thay thế cho

tiền mặt, có chức năng thanh toán. Lượng tiền mặt rút tại các ATM là rất nhỏ. Việt

Nam là một trong những quốc gia có hạn mức rút tiền mặt tại các ATM lớn nhất thế

giới. Thẻ ATM tại Việt Nam được sử dụng chủ yếu là rút tiền mặt, sử dụng để trả

lương và rút tiền lương phục vụ cho tiêu dung, thẻ ATM để tạm thời giữ tài khoản

trong thời gian người sử dụng di chuyển từ chỗ này đến chỗ khác, sử dụng chuyển

tiền đến điểm cuối cùng với mục đích rút tiền mặt. Thị trường tiền tệ Việt Nam vẫn

chủ yếu lưu thông bằng tiền mặt. Các cán bộ công nhân viên lương trung bình và

thấp, CBNV tại các khu công nghiệp… được trả lương qua thẻ ATM, luôn phải xếp

hang dài mỗi khi đến kỳ trả lương để rút tiền mặt trước các ATM. Một số CBNV có

mức lương cao hơn thì rút tiền mặt từ 2 đến 3 lần trong tháng. Như vậy, một lượng

tiền mặt rất lớn luôn được rút ra từ các ATM. Hiện tại, các ngân hàng đều có xu

hướng theo người tiêu dung, tăng dần hạn mức rút tiền mặt tại các ATM, tăng cả về

số lần rút trong ngày và số tiền rút cho 1 lần.

3.2. Mục tiêu của ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam

Những chỉ tiêu cơ bản toàn hệ thống

STT

Chỉ tiêu hoạt động

Đơn vị

Năm 2008

Năm 2009

Năm 2010

% Thực hiện so với KH năm 2010

1 Tổng tài sản 2 Nguồn vốn huy động 3 Dư nợ tín dụng

Tỷ VND Tỷ VND Tỷ VND

32.626 29.877 11.210

63.882 59.287 23.872

115.336 107.364 31.830

125% 124% 91%

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

89

127% 116%

4 Lợi nhuận trước thuế 5 Nợ xấu (nhóm 3-5) 6 Tỷ lệ chia cổ tức, cổ phần

Tỷ VND % %

437 1.49% 12.50%

1.005,3 0.62% 26.87%

1.518,1 1.87% 19.70%

147%

7

%

21.11%

37.10%

35.10%

8

114%

%

1.26%

1.80%

1.55%

ROE (lợi nhuận sau thuế trên vốn điều lệ BQ) ROA (Lợi nhuận sau thuế trên Tổng tài sản)

Bảng 3.1: Chỉ tiêu hoạt động theo báo cáo 6 tháng đầu năm 2011

Ngân hàng Thương mại cổ phần Hàng Hải (Maritime Bank) cho biết, sau 20

năm xây dựng và phát triển, đến nay, vốn điều lệ của Maritime Bank đã tăng 125

lần, mạng lưới chi nhánh tăng 54 lần và số lượng cán bộ nhân viên tăng 200 lần so

với ngày đầu thành lập. Cụ thể, vốn điều lệ hiện tại của Maritime Bank ở mức 5.000

tỷ đồng, tổng tài sản đạt gần 129.000 tỷ đồng. Các chỉ tiêu hoạt động khác của Ngân

hàng đều thay đổi, đạt con số ấn tượng hơn qua từng giai đoạn. Cùng với việc chú

trọng quản trị rủi ro, Maritime Bank cũng luôn đảm bảo tỷ lệ nợ xấu nằm trong giới

hạn quy định của Ngân hàng Nhà nước ở cả những thời kỳ tình hình kinh tế nhiều

biến động nhất. Liên tục ba năm qua, Maritime Bank luôn giữ vững vị trí đầu bảng

với chỉ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu (ROE) cao nhất thị trường (năm

2008: 21,11%; 2009: 37,10 %; 2010: 35,10%). Để có được kết quả này là do

Maritime Bank đã không ngần ngại áp dụng và triển khai những đột phá mới. Ngày

1/10/2010, sau quá trình thử nghiệm, mô hình kinh doanh mới đã chính thức được

Maritime Bank triển khai trên toàn hệ thống. Khởi đầu bằng việc ra mắt bộ nhận

diện thương hiệu với logo mới, Maritime Bank đã cải tổ toàn diện từ định hướng,

phương thức kinh doanh, cơ cấu tổ chức, hình ảnh thương hiệu đến thiết kế nội

ngoại thất ở tất cả các điểm giao dịch trên toàn quốc. Với chiến lược mới này,

Maritime Bank không những khẳng định cam kết “Tạo lập giá trị bền vững” mà còn

mong muốn "gia tăng giá trị bền vững" cho khách hàng, đối tác, cổ đông thông qua

những sản phẩm đầy sáng tạo và tiên phong trên thị trường. Theo đó, mang lại lợi

ích tối đa, dịch vụ hoàn hảo, gia tăng giá trị cho khách hàng, tạo lợi nhuận lớn cho

cổ đông, đem lại niềm tin cho khách hàng và nhà đầu tư là mục tiêu hàng đầu của

Maritime Bank. Để phục vụ nhóm khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp vừa và

nhỏ, Maritime Bank đã liên tục mở rộng mạng lưới. Từ 16 điểm giao dịch năm

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

90

2005, hiện nay Maritime Bank có hơn 160 điểm và theo kế hoạch, con số này sẽ

nâng lên 320 điểm vào cuối năm 2011. Với quy trình thủ tục nhanh gọn, cách thiết

kế đột phá tối ưu về không gian giao dịch, đội ngũ nhân viên tư vấn chuyên nghiệp

và thân thiện, Maritime Bank đã đem lại cảm giác thoải mái và hài lòng cho các

khách hàng. Trong thời gian qua, ban lãnh đạo Maritime Bank cũng đã xây dựng

đội ngũ làm việc chuyên nghiệp, năng động sáng tạo và bản lĩnh dựa trên sự thiết

lập môi trường làm việc tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau, phát triển văn hóa hiệu quả

tương xứng với quyền lợi, đồng thời tạo cơ hội cho sự phát triển của mọi thành viên

Maritime Bank. Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc Maritime

Bank nói về định hướng phát triển của Maritime Bank trong tương lai: “Tôi tin

tưởng Maritime Bank sẽ trở thành một trong những ngân hàng hiện đại nhất và nằm

trong top 5 ngân hàng hàng đầu Việt Nam vào năm 2013”. Ngân hàng hiện đại của

Maritime bank được tiến hành một cách đồng bộ từ cơ sở vật chất, công nghệ đến

con người, đến phương thức kinh doanh. Ngân hàng hiện đại theo xu hướng của các

quốc gia phát triển trên thế giới và mở ra xu hướng mới trong lĩnh vực ngân hàng

tại Việt Nam, cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài.

3.3. Định hướng chiến lược của ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam

Năm 2010 vẫn còn nhiều khó khăn đối với nền kinh tế thế giới cũng như của

Việt Nam, đặc biệt với ngành ngân hàng. Nhận thức được những thách thức này,

Maritime Bank đã chủ động xây dựng các giải pháp mang tính chiến lược, qua đó

đã đem lại kết quả kinh doanh rất khả quan. Nhân dịp công bố kết quả hoạt động 6

tháng, đầu năm 2011, Phó Tổng Giám đốc Maritime Bank nói về kết quả hoạt động

cũng như giải pháp mà Ngân hàng thực hiện.

Tính đến thời điểm 30-6, Maritime Bank đã đạt kết quả kinh doanh khá ấn

tượng. Lợi nhuận hợp nhất trước dự phòng đạt hơn 766 tỷ đồng, sau trích lập dự

phòng đạt gần 660 tỷ đồng, hoàn thành 55% kế hoạch năm, trong đó lợi nhuận từ tín

dụng chiếm 25%; Tổng tài sản đạt 84.000 tỷ đồng (hơn 91% kế hoạch năm); Tổng

huy động đạt gần 80.000 tỷ đồng, trong đó vốn huy động thị trường 1 đạt gần

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

91

53.000 tỷ đồng (đạt 110% kế hoạch năm). Cùng với việc chú trọng quản trị rủi ro, tỷ

lệ nợ xấu luôn được kiểm soát ở mức dưới 1,5%. Giao dịch tại Maritime Bank

Maritime Bank đã tiến hành đổi mới đồng bộ, toàn diện với phương châm lấy

khách hàng làm trung tâm cho mọi hoạt động nghiệp vụ của mình. Cụ thể năm

2010, Maritime Bank đã đầu tư mạnh cho việc nghiên cứu và đổi mới mô hình

chiến lược dựa trên sự ứng dụng một cách sáng tạo các mô hình thành công nhất

trên thế giới vào thị trường Việt Nam. Sau khi triển khai, mô hình kinh doanh mới

đã thể hiện rõ hiệu quả hoạt động. Các chỉ tiêu về huy động vốn, dư nợ tín dụng, số

lượng khách hàng đều có bước tăng trưởng quan trọng và mức độ hài lòng của

khách hàng tăng lên đáng kể.

Dựa trên cơ sở mô hình kinh doanh mới, Maritime Bank đã đẩy mạnh nhiều

giải pháp phát triển về chiều sâu như chuẩn hóa tổ chức bộ máy, tạo ra tính đồng bộ

và hướng đến việc hoàn thành chiến lược kinh doanh chung trong công tác quản lý

và tác nghiệp của các đơn vị trên toàn hệ thống. Cùng với tiến trình đó, để gia tăng

thuận tiện cho khách hàng, Maritime Bank đã đầu tư mạnh về công nghệ. Bằng việc

mở rộng kết nối với hệ thống chuyển mạch VNBC thông qua Smartlink, thẻ ghi nợ

nội địa của Maritime Bank có thể thực hiện được nhiều giao dịch tại hơn 6.500

ATM trên toàn quốc. Ngoài ra, Maritime Bank cũng đang đầu tư các hệ thống thu

thập thông tin và tự động hóa, trợ giúp ra quyết định các khoản vay, xử lý tập trung

hệ thống thanh toán...

Với mong muốn ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, đưa một

hình ảnh Maritime Bank năng động, mới mẻ hơn đến với khách hàng, từ đầu năm

2010, Maritime Bank đã thay đổi bộ nhận diện thương hiệu với logo mới. Đây là sự

kiện quan trọng đánh dấu bước chuyển mình tất yếu và toàn diện của Maritime

Bank, từ định hướng kinh doanh mới đến diện mạo mới và phong cách mới. Với

việc thay đổi chiến lược thương hiệu, Maritime Bank muốn khẳng định hơn nữa

cam kết “Tạo lập giá trị bền vững”, không ngừng đa dạng hóa và nâng cao hơn nữa

chất lượng nhằm đưa ra những sản phẩm, dịch vụ phù hợp mang lại lợi ích tối đa

cho khách hàng và cổ đông của Ngân hàngH. Đây cũng là khởi đầu cho những bước

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

92

đi vững chắc hướng đến tương lai của Maritime Bank bằng một tâm thế hoàn toàn

mới”. Bên cạnh bộ nhận diện thương hiệu mới, Maritime Bank cũng đã xây dựng

lại toàn bộ hệ thống nội - ngoại thất ở tất cả các điểm giao dịch của Maritime Bank

trên toàn quốc theo mô hình hiện đại, chuyên nghiệp, tạo cảm giác thoải mái, tiện

lợi cho khách hàng khi đến giao dịch.

Với những bước tiến nổi bật cả về mức độ tăng trưởng và chất lượng dịch vụ

NH đã được nhiều DN lớn như Công ty Tài chính Than - Khoáng sản Việt Nam

(CMF), Công ty Tài chính Cổ phần Sông Đà (SDFC), NH Phát triển Việt Nam

(VDB), Công ty IBM Việt Nam... tin tưởng lựa chọn là đối tác chiến lược. Đầu năm

2010, Maritime Bank đã trở thành NH đầu tiên tại Việt Nam là thành viên liên kết

của Sàn Giao dịch hàng hóa Singapore (Sicom). Về hệ thống mạng lưới, đến nay

các điểm giao dịch của Maritime Bank đã gần đạt mốc 130 điểm, được đặt tại hầu

hết trọng điểm kinh tế của cả nước. Các điểm giao dịch với những thay đổi đột phá

về thiết kế không gian, phương tiện, phương thức giao dịch và cơ cấu nhân sự dựa

trên sự nghiên cứu kỹ lưỡng tâm lý người tiêu dùng đã mang lại sự thuận tiện và

tâm lý hài lòng thực sự cho khách hàng.

Với những kết quả đạt được và các giải pháp mang tính chiến lược, Maritime

bank rất vững tin vào tốc độ tăng trưởng của Maritime Bank và mong muốn trở

thành NH hiện đại, chuyên nghiệp hàng đầu tại Việt Nam.

3.4. Một số giải pháp hoàn thiện Marketing – mix đối với bộ sản phẩm

“M1 Account” tại ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam

3.4.1. Chi phí và nhân lực cho việc triển khai mô hình kinh doanh trực

tiếp bộ sản phẩm “M1 Account”

Được thành lập vào ngày 12/07/1991 với vốn điều lệ chỉ 40 tỷ đồng của 24 cổ

đông, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải (Maritime Bank) là đơn vị tiên

phong của ngành hàng hải Việt Nam trong công cuộc đổi mới đất nước.

Thời gian 20 năm không phải là dài đối với quá trình phát triển của một ngân

hàng, nhưng nhờ sự nỗ lực không ngừng nghỉ của toàn bộ đội ngũ cán bộ nhân viên

và ban lãnh đạo mà Maritime Bank đã đạt được những thành công vượt bậc. Trong

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

93

giai đoạn đầu Maritime Bank cũng gặp muôn vàn khó khăn. Tuy nhiên, vượt lên tất

cả, Maritime Bank đã đứng vững và từng bước phát triển thành một trong những

ngân hàng lớn và uy tín nhất của Việt Nam. Đặc biệt, bên cạnh việc hoàn thiện

những dịch vụ phục vụ đối tượng khách hàng truyền thống – các doanh nghiệp lớn,

Maritime Bank đặt mục tiêu mũi nhọn là nhóm khách hàng cá nhân và các doanh

nghiệp vừa và nhỏ. Theo đó, công tác mở rộng mạng lưới rất được chú trọng. Với

mong muốn gia nhập vào Top 5 các ngân hàng vững mạnh hàng đầu Việt Nam, Ban

Lãnh đạo Maritime Bank đã quyết định thay đổi toàn diện dưới sự tư vấn hoạch

định chiến lược của Công ty Tư vấn hàng đầu thế giới McKinsey. Cùng với quyết

định thay đổi toàn diện, từ định hướng kinh doanh, cơ cấu tổ chức, hình ảnh thương

hiệu tới phương thức tiếp cận khách hàng... đến nay, Maritime Bank đang được

nhận định là một Ngân hàng có sắc diện mới mẻ, mô hình giao dịch chuyên nghiệp

và hiện đại nhất Việt Nam. Con người - nhân tố quyết định thành công. Để có được

những bước phát triển thần tốc như vậy, trong quá trình đổi mới toàn diện của

Maritime Bank, Ban lãnh đạo ngân hàng đã chú trọng vào sự phát triển con người,

phát triển về số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên của Ngân hàng. Thực

hiện chiến lược phát triển mới, Maritime Bank có sự điều chỉnh quan trọng về cơ

cấu nhân sự, xây dựng cơ chế lương thưởng khoa học với mục đích sắp xếp đúng

người đúng việc và có chế độ đãi ngộ chính xác nhất đối với từng vị trí. Bên cạnh

đó, Ngân hàng cũng luôn chú trọng thiết lập môi trường làm việc tin tưởng và tôn

trọng lẫn nhau, phát triển văn hóa hiệu quả tương xứng với quyền lợi và tạo cơ hội

cho sự phát triển của mọi thành viên. Ngoài ra, trong chiến lược mở rộng mạng lưới

giao dịch để phù hợp với nhu cầu phát triển, Maritime Bank phải tuyển vào một số

lượng nhân viên lớn. Hiện nay, chính sách tuyển dụng của Ngân hàng là hoan

nghênh tất cả ứng viên đến từ nhiều ngành nghề lĩnh vực khác nhau, thuộc bất kỳ

nơi nào trên mọi miền đất nước, với niềm đam mê được cống hiến cho lĩnh vực tài

chính.Để tạo cơ hội cho các bạn trẻ, Maritime bank thường xuyên tổ chức những

ngày hội việc làm cho sinh viên tài chính sắp ra trường, sẵn sàng nhận thực tập sinh

và trao học bổng cho những em có thành tích học tập tốt và muốn cống hiến cho

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

94

ngân hàng sau khi tốt nghiệp. Hiện Maritime Bank đang là ngân hàng hàng đầu về

tốc độ tăng trưởng trên thị trường tài chính Việt Nam, mục tiêu của Maritime Bank

là gia nhập vào Top 5 ngân hàng vững mạnh nhất cả nước vào năm 2013. Đích đến

đầy tham vọng này của Ngân hàng cũng là cơ hội của chính mỗi nhân viên. Nơi đây

sẽ mang tới những cơ hội để những cán bộ năng động, có ý chí cầu tiến và tràn đầy

nhiệt huyết có thể khám phá và khẳng định năng lực của chính bản thân mình.Một

trường học lớnVới niềm tin con người là nhân tố quyết định thành công, một kế

hoạch phát triển toàn diện cho các thành viên đã được xây dựng, khiến Maritime

Bank trở thành môi trường đầy hứa hẹn với những thành viên có ý chí, nhiệt huyết

và sáng tạo. Bắt đầu với những khóa đào tạo hội nhập, trang bị cho nhân viên những

kiến thức cần thiết về tổng quan ngân hàng, sứ mệnh, vai trò và trách nhiệm mới ;

đan xen bởi những khóa học chuyên môn với những lớp đào tạo kỹ năng mềm như

bán hàng, quan hệ khách hàng, xử lý tình huống, thuyết trình, đàm phán và quản lý

thời gian... dường như với mỗi nhân viên Maritime Bank, Ngân hàng không chỉ là

nơi làm việc mà còn là một trường học lớn.Bằng việc xây dựng một cơ chế lương

thưởng khoa học, linh hoạt và cởi mở, Ngân hàng có nhiều ưu đãi cho những cán bộ

tâm huyết, mong muốn gắn bó lâu dài. Ngân hàng sẵn sàng có các khoản thưởng

cao cấp như sổ tiết kiệm, cổ phiếu thưởng, bảo hiểm phúc lợi xã hội… cho các nhân

viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình.Với những chính sách đãi ngộ như

trên, nhiều nhân viên trẻ, năng động với trình độ đại học và cao hơn đã chọn

Maritime Bank làm nơi xây dựng sự nghiệp. Trên thực tế, số lượng nhân viên của

Ngân hàng vào năm 2010 đã tăng gấp 6 lần so với 2005 và dự kiến tăng thêm gấp

đôi vào năm 2013. Được biết, Maritime Bank là ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam áp

dụng quy trình đánh giá hiệu quả công việc thông qua hệ thống KPIs được xây dựng

nhằm đảm bảo nỗ lực trong công việc của mỗi một nhân viên sẽ được đánh giá công

bằng và chính xác. Từ đó, Maritime Bank sẽ giúp mỗi nhân viên xây dựng một lộ

trình thăng tiến vô cùng rõ ràng dựa trên năng lực thực sự của họ.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

95

3.4.2. Giải pháp hoàn thiện Marketing – mix dịch vụ đối với bộ sản phẩm

“M1 Account”

3.4.2.1. Hoàn thiện bộ sản phẩm “M1 Account”

Sau khi ngân hàng đã thành công trong việc đưa sản phẩm, dịch vụ mới vào

hoạt động kinh doanh hàng ngày của mình thì các sản phẩm, dịch vụ này sẽ phải

tiếp tục được kiểm tra, đánh giá thường xuyên nhằm đảm bảo các sản phẩm, dịch vụ

thỏa mãn được yêu cầu của mục tiêu kinh doanh và nhu cầu của khách hàng. Kết

quả triển khai thí điểm mô hình kinh doanh mới cùng với sự ra đời của sản phẩm

M1-Acc tại chi nhánh Cầu Giấy đã cho thấy những thành công đáng kể mà

Maritime bank đạt được. Sản phẩm đã nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường và

ngày càng nhiều người biết đến sản phẩm cũng như ngân hang. M1-Acc là sản

phẩm đầu tiên trên thị trường lĩnh vực ngân hàng với những thiết kế và tính năng

vượt trội. Tuy nhiên, để có được thành công lớn như vậy, Maritime đã nghiên cứu

thị trường rất kỹ lưỡng và có sự trợ giúp của các chuyên gia nước ngoài trong chiến

lược cũng như quá trình triển khai. Sự gia nhập thị trường của M1-Acc luôn được

chú trọng quan tâm, kiểm tra, giám sát, thường xuyên thu thập ý kiến khách hàng và

những hạn chế trong việc cung ứng và sử dụng sản phẩm để có những điều chỉnh

kịp thời, thích ứng. Nhóm các chuyên gia và cộng tác viên thường xuyên có những

cuộc khảo sát thị trường và khách hàng, thăm dò ý kiến khách hàng. Đồng thời dựa

trên kết quả thực tế, hiệu quả sản phẩm đã đem lại số dư huy động tăng đột biến

ngay từ những ngày đầu triển khai.

Trong quá trình tồn tại của mình sau khi được đưa ra thị trường, các sản phẩm,

dịch vụ mới của ngân hàng có thể được giữ nguyên, điều chỉnh hoặc loại trừ khỏi

danh mục sản phẩm, dịch vụ do ngân hàng cung cấp. Những bằng chứng thí điểm

tại Maritime bank Cầu Giấy đã khiến Ban lãnh đạo quyết định thay đổi toàn diện và

thực hiện trên toàn hệ thống. Maritime bank tiếp tục đầu tư, xây dựng chuyển đổi và

chia thành các giai đoạn khác nhau để thay đổi từng khu vực. Toàn khu vực Hà Nội

là nơi lựa chọn đầu tiên ngay sau thời gian thí điểm tại Cầu Giấy. Maritme bank

chuyển mình một cách nhanh chóng và rõ rệt, từ 01 trung tâm bán hàng trực tiếp đặt

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

96

tại Maritime bank Cầu Giấy, một năm sau, số trung tâm bán hàng trực tiếp trên địa

bàn Hà Nôi đã là 5 trung tâm; đồng thời số lượng của các trung tâm bán hàng trực

tiếp cũng gia tăng. Tại Maritime Bank Cầu Giấy từ 40 CBNV trên một trung tâm đã

lên tới 100-120 CBNV tại các trung tâm DSF.

Để duy trì năng lực cạnh ranh, thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách

hàng, ngân hàng cần phải thường xuyên đánh giá các sản phẩm, dịch vụ đã được

tung ra trên thị trường căn cứ vào nhu cầu của khách hàng, năng lực của ngân hàng

và môi trường kinh doanh để có những điều chỉnh, hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ

một cách tốt nhât. . Sản phẩm M1-Acc cũng đã có một vài điều chỉnh như thiết kế

về mầu sắc thẻ từ mầu đỏ và ghi trắng sang đỏ đen, tạo cho hình ảnh sản phẩm them

sắc nét và sang trọng hơn. Tăng thêm nhiều tiện ích cho khách hàng khi sử dụng thẻ

M1-Acc đặc biệt là chức năng thanh toán. M1-Acc có thể thanh toán tại các POS

chấp nhận thẻ của Maritime bank, sự gia tăng mạnh mẽ về mạng lưới và kết nối

thành công nhiều liên minh ngân hàng, Maritime bank đã đồng thời làm tăng thêm

giá trị cho M1-Acc, đang là sản phẩm chủ đạo, dẫn đầu về doanh số. Sự thay đổi lãi

suất theo từng thời kỳ biến động của thị trường, gắn kết các dịch vụ ưu đãi tại nhiều

địa điểm thanh toán nếu sử dụng M1-Acc…

Hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ là nân cao hiệu quả hoạt động dịch vụ hiện có

để làm cho dịch vụ được sử dụng dễ dàng hơn, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch

vụ, tạo lợi thế cạnh tranh mới hoàn hảo hơn. Thực chất của việc hoàn thiện dịch vụ

là tạo ra những phiên bản mới trên những sản phẩm hiện tại với những tính năng

mới ưu việt hơn do tác động của yếu tố công nghệ hoặc đáp ứng tốt hơn nhu cầu

luôn thay đổi của khách hàng cũng như của ngân hàng và do môi trường kinh

doanh. Ví dụ như: Từ 1/7/2011, khách hàng sở hữu thẻ M1 của Maritime Bank có

thể thực hiện thanh toán trực tuyến trên các website bán hàng hóa/ dịch vụ đang kết

nối với Cổng thanh toán OnePAY. Đồng thời, khi đăng ký sở hữu thẻ M1 tại

Maritime Bank, khách hàng sẽ được cung cấp miễn phí các dịch vụ Internet

Banking, Mobile Banking và sở hữu tài khoản không kỳ hạn lãi suất cao. Chỉ với

một chiếc máy tính kết nối Internet, khách hàng có thể hoàn thành thanh toán trực

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

97

tuyến trên website của nhà cung cấp hàng hóa/ dịch vụ chỉ trong vài giây. Thao tác

rất đơn giản bao gồm 2 bước cơ bản: nhập thông tin thẻ: tên chủ thẻ và số thẻ và

nhập mật khẩu xác thực một lần (OTP): Maritime Bank chủ động gửi bằng SMS

đến điện thoại di động của khách hàng.

Các chủ sở hữu thẻ M1 còn được hưởng nhiều giá trị tiện ích và khuyến mãi từ

jetstar.com, megastar.vn và muachung.vn. Cụ thể: jetstar.com: Chương trình “Thứ

6, siêu khuyến mãi” áp dụng hàng tuần cho các chặng bay nội địa, khách hàng có cơ

hội sở hữu những chiếc vé giá rẻ chỉ từ mức giá 300.000VNĐ. megastar.vn: Với

các bộ phim bom tấn, khách hàng sẽ không phải đến quầy mua vé trước cả vài ngày.

Đó là tình trạng trước đây của cụm rạp chiếu phim MegaStar Cineplex. Giờ đây, với

ứng dụng đặt vé và thanh toán trực tuyến của MegaStar, khách hàng có thể chọn

chỗ, mua vé trên máy tính của mình và tới xem đúng giờ mình đã chọn.

muachung.vn: MuaChung đem đến cơ hội sử dụng sản phẩm, dịch vụ với giá ưu

đãi lớn đến 50% cho người tiêu dùng trong các lĩnh vực ẩm thực, giải trí, du lịch,

đào tạo.

M1-Acc hiện tại với chức năng thẻ ghi nợ nội địa, đã có thêm chức năng thanh

toán và hướng tới trở thành thẻ ghi nợ quốc tế và thanh toán quốc tế. Đây là những

diễn biến của M1-Acc và định hướng phát triển của sản phẩm mà Maritime bank

đang thực hiện.

3.4.2.2. Hoàn thiện Marketing xúc tiến bộ sản phẩm “M1 Account”

Xúc tiến và truyền thông là hoạt động thường xuyên và không thể thiếu của

hầu hết các doanh nghiệp khi họ muốn đưa thông tin về sản phẩm và doanh nghiệp

của mình ra thị trường. Trong những năm gần đây, hoạt động xúc tiến truyền thông

của Maritime bank ngày càng trở nên mạnh mẽ và sâu rộng. Hình ảnh về Maritime

bank đã và đang được đông đảo công chúng biết đến. Đặc biệt từ khi Maritime bank

có sự chuyển mình với chiến lược kinh doanh mới, thay đổi bộ nhận diện và nhiều

sản phẩm dịch vụ ra đời, việc liên tục mở rộng mạng lưới, gia tăng về nhân sự, kéo

theo hàng loạt các chiến dịch truyền thông lớn đã đưa Maritime bank chiếm được vị

trí trong tâm trí khách hàng. Maritime bank đã sử dụng nhiều công cụ xúc tiến khác

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

98

nhau cho hoạt động quảng bá hình ảnh và giới thiệu sản phẩm của mình như quảng

cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, tổ chức các sự kiện, hoạt động xã hội,

từ thiện…

Cùng với sự phát triển chung của ngân hàng, các công cụ xúc tiến cũng được

cụ thể hóa theo từng sản phẩm chiến lược. M1-Acc là một trong những sản phẩm

chiến lược đó. Việc hoàn thiện chính sách sản phẩm luôn được các công cụ xúc tiến

thường xuyên cập nhật và truyền thông đến thị trường và khách hàng. Sự gia tăng

không ngừng giá trị sản phẩm để chuyển giao giá trị đó cho khách hàng, thì các

công cụ xúc tiến có nhiệm vụ quảng bá và ghi nhớ trong tâm trí khách hàng. Ngoài

những giá trị hiện tại, giá trị kỳ vọng và giá trị tiềm năng mà M1-Acc mang lại sẽ

luôn được truyền đạt kịp thời cho khách hàng. Thông tin đầy đủ, chính xác về sản

phẩm trên thị trường là yếu tố quan trọng để hướng đến quyết định lựa chon sản

phẩm của khách hàng. Maritme bank nhận biết rõ vai trò của xúc tiến và truyền

thông đối với sản phẩm dịch vụ ngân hàng nói chung, sản phẩm chiến lược nói

riêng, trong đó có M1-Acc, vì vậy, xúc tiến và truyền thông luôn là công cụ

Marketing hỗ trợ và đồng bộ với các công cụ marketing khác để đạt được thị trường

mục tiêu và khách hàng mục tiêu.

3.4.2.3. Hoàn thiện chính sách nhân sự tại Maritme bank

Hầu hết các NHTM hiện nay đều xây dựng khá đầy đủ các nhóm sản phẩm

dịch vụ riêng dành cho doanh nghiệp và cá nhân. Tuy nhiên nhìn thoáng qua ai cũng

có thể nhận thấy chúng đều giống nhau hoặc na ná giống nhau. Để có thể tạo ra sự

khác biệt và duy trì khả năng cạnh tranh các ngân hàng cần xây dựng một nền tảng

cạnh tranh để tạo sự khác biệt. Theo nhận định chung của các chuyên gia kinh tế

năm 2010 là năm cạnh tranh khốc liệt của các ngân hàng trong nước trên “thị trường

bán lẻ”. Dân số đông trên 86 triệu người, trong đó, dân số trẻ dưới 33 tuổi – nhóm

khách hàng thường xuyên thay đổi hành vi mua sắm – chiếm trên 60% chính là cơ

sở để các Ngân hàng nước ngoài cũng như trong nước tập trung khai thác cho các

dịch vụ tín dụng của mình trong thời gian qua. Cũng theo các chuyên gia thì, điểm

yếu sẽ bộc lộ rõ nhất trong cuộc cạnh tranh vừa qua và sắp tới của các ngân hàng

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

99

trong nước chính là nhân lực. “Giao tiếp niềm nở, trẻ trung là yếu tố rất quan trọng

đối với Ngân hàng nước ngoài khi tuyển dụng nhân sự. Nhưng nhiều ngân hàng

trong nước chưa chú trọng đến yếu tố này, khiến khách hàng cảm thấy mình không

được đối đãi như “thượng đế” và một đi không trở lại. Tình hình chung của nhiều

ngân hàng hiện này là nhân sự cấp cao thì chưa cao, nhân sự có liên hệ trực tiếp với

khách hàng thì chưa biết làm thế nào để giữ khách hàng, thậm chí thiếu cả kiến thức

nền… Nhận thức được thực trạng đó, lãnh đạo một số Ngân hàng như ACB,

Techcombank, Maritime Bank, MB… đã chú trọng đào tạo lực lượng nhân viên có

thể cạnh tranh được với ngân hàng nước ngoài”.

Muốn tăng tốc Maritime Bank phải dựa vào nguồn nhân lực mạnh. Các ngân

hàng cần xây dựng cho mình những “vũ khí cạnh tranh bí mật” đó chính là việc

“xây dựng văn hóa kinh doanh” và lấy đó làm nền tảng để xây dựng, đầu tư chiều

sâu ngay từ ban đầu cho đội ngũ nhân sự các cấp. Nếu các ngân hàng coi mình là

một cỗ máy, thì cỗ máy chỉ hoạt động hiệu quả và tăng trưởng bền vững nếu có hệ

thống nhân lực phù hợp nên các ngân hàng cần chú trọng tuyển chọn, đào tạo đúng

người, đúng việc và thực hiện chăm lo đời sống tinh thần, vật chất cho nhân viên

như một “nghiệp vụ bắt buộc” trong quy trình vận hành hệ thống”.

Sản phẩm chuyên biệt của Ngân hàng rất nhanh chóng bị bắt chước, do đó

“sản phẩm chuyên biệt” để tạo ra “sự khác biệt” rất khó duy trì lâu, hoặc "sự khác

biệt" đó nếu có cũng không đủ lớn để đảm bảo cạnh tranh. Chẳng hạn như những

khách hàng đến giao dịch với cán bộ nhân viên ngân hanhg sẽ dễ dàng cảm nhận

được sự chuyên nghiệp, tận tụy, khác biệt và đơn giản bởi một tinh thần làm việc,

lao động tập thể mang tính kỷ luật cao của chính những nhân viên ngân hàng đã

mang lại sự khác biệt ấy chứ không phải hệ thống sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.

Haykhi đến giao dịch vào những ngày đầu tháng 10 tại Maritime bank, khách hàng

sẽ dễ dàng nhận thấy sự thay đổi ở tất cả các Chi nhánh, Phòng giao dịch chính bởi

Maritime Bank đã và đang thay đổi lại mô hình kình doanh tạo nên sự khác biệt

trong chính tác phong giao dịch của các nhân viên, môi trường giao dịch, cách thức

giao dịch, phương thức kinh doanh… Trên thực tế, cùng với sự phát triển của nền

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

100

kinh tế thị trường, do sức ép cạnh tranh giữa các tổ chức tài chính ngày càng lớn,

yêu cầu đòi hỏi của người sử dụng cũng ngày càng cao nên các dịch vụ ngân hàng

cũng không ngừng được cải tiến theo hướng hiện đại, minh bạch. Đây là nền tảng

quan trọng để các Ngân hàng cổ phần ở Việt Nam nâng cao chất lượng dịch vụ,

đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng và tiết kiệm chi phí cho ngân hàng. Hiện nay,

các ngân hàng thường thuê tư vấn nước ngoài để xây dựng chiến lược kinh doanh.

Tuy nhiên, bên cạnh việc xây dựng chiến lược và thiết lập một mô hình kinh doanh

chuẩn, hiện đại, phù hợp xu hướng hội nhập, cũng cần chú trọng chiến lược quản lý

nguồn nhân lực. Doanh nghiệp có mô hình hiện đại, dịch vụ tốt, hạ tầng vững

chắc…, nhưng thiếu nguồn nhân lực tốt thì khó phát triển nhanh, bền vững, khó tạo

ra lợi thế cạnh tranh. Mặt khác cần gắn kết chiến lược phát triển nguồn nhân lực với

những mục tiêu chung của doanh nghiệp, vì chính con người mới tạo ra sự khác biệt

cho doanh nghiệp và tạo ra lợi thế cạnh tranh. Theo nhận định của nhiều chuyên gia

kinh tế, khi nền tảng của kinh doanh được xây dựng trên quan hệ “cùng chiến

thắng”, mỗi nhân viên sẽ biết tự nâng mình lên cho kịp với yêu cầu và sự phát triển

của tổ chức. Ở từng giai đoạn phát triển, mỗi nhà băng lại có những hoạch định và

chiến lược riêng. Vấn đề của các ngân hàng trong giai đoạn tới là quản trị doanh

nghiệp để điều hành chuyên nghiệp. Maritime Bank là môi trường thuận lợi cho bạn

trẻ nhiệt huyết, sáng tạo thành công.

Maritime Bank là một trong những ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam áp dụng

quy trình đánh giá hiệu quả công việc thông qua hệ thống KPIs. Hệ thống này được

xây dựng nhằm bảo đảm nỗ lực trong công việc của mỗi nhân viên sẽ được đánh giá

công bằng và chính xác. Từ đó, Maritime Bank sẽ giúp mỗi nhân viên xây dựng một

lộ trình thăng tiến rõ ràng dựa trên năng lực thực sự của họ. Hiện đang là ngân hàng

dẫn đầu về tốc độ tăng trưởng trên thị trường tài chính Việt Nam, mục tiêu của

Maritime Bank là gia nhập vào top 5 ngân hàng vững mạnh nhất Việt Nam vào

năm 2013, cơ hội của chính mỗi nhân viên. Thông điệp mà ban lãnh đạo ngân hàng

muốn gửi đến các nhân viên của mình là hãy để Maritime Bank giúp những bạn trẻ

có tham vọng, có nhiệt huyết, có sáng tạo thăng tiến trên con đường sự nghiệp của

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

101

chính mình. Maritime Bank tin rằng mỗi nhân viên sẽ tìm thấy ở ngân hàng cơ hội

phát triển tốt nhất cũng như những thách thức thú vị nhất cho sự nghiệp của mình;

rằng sự thành công của mỗi cá nhân sẽ tạo nên sự thành công lớn cho chính

Maritime Bank.

Maritime Bank luôn chủ động đến việc đào tạo nhân lực. Ngoài ra, chế độ

lương và thưởng của Maritime Bank hết sức linh hoạt và cạnh tranh, đặc biệt ưu đãi

cho những nhân viên có những cống hiến hết mình. Ngân hàng sẵn sàng có các

khoản thưởng cao cấp như sổ tiết kiệm, cổ phiếu thưởng, bảo hiểm phúc lợi xã

hội,... cho các nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Với những chính sách đãi

ngộ như trên, nhiều nhân viên trẻ, năng động với trình độ đại học và cao hơn đã

chọn Maritime Bank làm nơi xây dựng sự nghiệp. Số lượng nhân viên của ngân

hàng vào năm 2010 đã tăng gấp 6 lần so với năm 2005 và dự kiến tăng thêm gấp đôi

vào năm 2013.

3.4.2.4. Hoàn thiện công nghệ ATM trong việc cung ứng dịch vụ đối với bộ

sản phẩm “M1 Account”

Sự phát triển của công nghệ đã tạo ảnh hưởng sâu sắc đến việc phân phối sản

phẩm dịch vụ ngân hang trong vài thập niên gần đây và tốc độ thay đổi cũng như

mức độ ảnh hưởng cũng đang ngày càng gia tăng. Trước tiên các ngân hàng sử dụng

công nghệ trong các chi nhánh để giảm thiểu các chi phí xử lý công việc hàng ngày

thông qua việc tập trung hóa và tự động hóa. Hiện nay, công nghệ cung cấp giải

pháp tiết kiệm chi phí xử lý công việc và tạo lợi thế cạnh tranh trong việc tạo phân

phối sản phẩm và giao tiếp khách hàng. Các máy ATM đóng vai trò quan trọng

trong việc tự động hóa những dịch vụ diễn ra hàng ngày, gia tăng tính thuận tiện và

khả năng tiếp cận với các ngân hàng và tổ chức cung cấp dịch vụ ngân hàng khác

cũng như cung cấp một phương pháp sáng tạo để truyền thông về sản phẩm và dịch

vụ mới. Trong khi việc đầu tư vào máy ATM tốn kém khá đáng kể trong quá khứ đã

có những bằng chứng cho thấy sẽ ít được quan tâm hơn trong tương lai so với hình

thức phân phối khác như dịch vụ ngân hàng điện thoại, trực tuyến. Nguyên nhân

của tình trạng này có thể do ATM không tạo ra được một cuộc đối thoại với khách

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

102

hàng và trở nên ít hiệu quả trong việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng so với

những hình thức phân phối cho phép sự giao tiếp giữa người với người.

Các máy ATM có thể xem là một kênh phân phối hoặc một sản phẩm vì ATM

là minh họa về chất lượng của cả hai góc độ và cấu trúc định giá hiện đại cũng theo

hướng này.

EFTPOS (Electronic Funds Transfer At Point Of Sale) là một hệ thống thanh

toán điện tử sử dụng thẻ chuyển tiền từ tài khoản của người mua sang tài khoản của

người bán khi giao dịch mua bán hàng hóa, dịch vụ. EFTPOS được xem là một

kênh phân phối vì chúng có ảnh hưởng đến hoạt động chuyển tiền của ngân hàng.

Dịch vụ ngân hàng điện thoại thực hiện việc hoạt động tài khoản của ai đó

thông qua điện thoại gia tăng nhanh chóng từ khi được giới thiệu lần đầu và ngày

càng trở nên phổ biến vì khách hàng dường như có xu hướng thực hiện hầu hết các

giao dịch bằng điện thoại. Thực ra nhiều người sẵn lòng sử dụng điện thoại để trao

đổi về tất cả mọi vấn đề thậm chí cả những vấn đề nhạy cảm, khó trao đổi trực diện

hoặc qua những hình thức khác. Do vậy, mức độ tương tác với khách hàng có thể

cao hơn mức có thể đạt được của hoạt động kinh doanh ngân hàng tiến hành tại các

chi nhánh mà lại ở một chi phí thấp hơn đáng kể. Vấn đề đặt ra cho các ngân hàng

truyền thống là Telebanking tạo ra một nhu cầu mới – đầu tư vào công nghệ mới

nhằm cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh mới như các nhà bán lẻ, các siêu thị

trong khi vẫn duy trì trong các chi nhánh có chi phí hoạt động cao. Một số hệ thống

điện thoại được thực hiện thông qua mạng lưới chi nhánh nhưng hầu hết các hoạt

động telebanking ngày nay lại được thực hiện độc lập với mạng lưới chi nhánh

thông qua một trung tâm xử lý cuộc gọi tập trung.

Dịch vụ ngân hàng trực tuyến (Online – banking) bao gồm dịch vụ ngân hàng

tại nhà và dịch vụ ngân hàng internet cũng đang trên đà gia tăng với tốc độ đáng kể.

Động cơ để cung cấp dịch vụ ngân hàng trực tuyến chủ yếu để đáp ứng yêu cầu của

khách hàng cho dù khả năng cắt giảm chi phí phân phối cũng được quan tâm.

Thẻ thông minh (Smart cards): những thẻ có gắn vi mạch đã tạo ra cơ hội cách

mạng hóa các phương pháp thanh toán và tạo tiền đề cho một xã hội không sử dụng

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

103

tiền mặt. Thẻ thông minh có thể sử dụng giữa các cá nhân để chuyển tiền điện tử

hoặc có thể tương tác với ATM, điện thoại và những nhà bán lẻ ghi nợ, ghi có.

Trong tương lai sẽ có sự hợp nhất giữa EFTPOS, Smart card, điện thoại và hệ thống

trực tuyến.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

104

KẾT LUẬN

Bản luận văn với đề tài: “Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ cho bộ

sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải VN” đã thực hiện:

- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh

doanh, về thẻ thanh toán.

- Phân tích các cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh cho ngân hàng, bao

gồm phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành, phân tích môi

trường nội bộ của Maritime bank để từ đó chỉ ra được những cơ hội và nguy

cơ, điểm mạnh và điểm yếu đối với Maritime bank , đồng thời đề xuất các

chiến lược tương ứng.

- Luận văn cũng đưa ra mục tiêu tổng quát, các chiến lược bộ phận, các giải

pháp và biện pháp cụ thể để thực hiện chiến lược phát triển thẻ thanh toán

cho Maritime bank giai đoạn 2011 đến 2015.

Với những hạn chế nhất định của mình về lý luận, cũng như thực tiễn,

bản luận văn này không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót. Tôi rất mong

nhận được những ý kiến chỉ bảo, đóng góp của các thầy cô giáo, các đồng

nghiệp và các bạn.

Trân trọng cảm ơn!

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.

Phan Thu Hiền – CH QTKD2009-2011

105

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

- PGS. TS Nguyễn Thị Mùi: Quản trị ngân hàng thương mại – 2006 – nhà

xuất bản Tài chính;

- PTS Lưu Văn Nghiêm: Quản trị marketing dịch vụ - 1997 – nhà xuất bản

Lao động;

- Viện khoa học ngân hàng: Marketing trong ngân hàng – 1996 – nhà xuất

bản Thống kê;

- PGS. TS Đoàn Thị Thu Hà: Khoa học quản lý – 2004 – nhà xuất bản

Khoa học và Kỹ thuật;

- PGS. TS Trần Văn Bình: bài giảng Lãnh đạo và quản lý

- TS. Nguyễn Thị Mai Anh: bài giảng Quản trị marketing

- GS. TS kinh tế Đỗ Văn Phức: Quản lý doanh nghiệp – 2009 – nhà xuất

bản Bách khoa

- GS. TS Đỗ Văn Phức: Tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương – 2008 – nhà

xuất bản Bách khoa

- GS. TS kinh tế Đỗ Văn Phức: Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp – 2009

– nhà xuất bản Bách khoa

- GS. TS Phạm Vũ Luận: Quản trị doanh nghiệp thương mại – 2004 – nhà

xuất bản Thống kê

- GS. TS Đặng Đình Đào – GS. TS Hoàng Đức Thân: Giáo trình kinh tế

thương mại – 2003 – nhà xuất bản Thống kê

- GS. TS Nguyễn Bách Khoa – TS. Nguyễn Hoàng Long: Marketing

thương mại – 2005 – nhà xuất bản Thống kê

- PGS. TS Đoàn Thị Hồng Vân: Quản trị Logistics – 2003, 2006 – nhà

xuất bản Thống kê.

Hoàn thiện Marketing – Mix dịch vụ (7Ps) cho bộ sản phẩm M1 Account tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam.