Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần Dược phẩm Imexpharm đến năm 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ---------------------

TÔ HOÀI TRUNG

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM IMEXPHARM ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH --------------------

TÔ HOÀI TRUNG

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM IMEXPHARM ĐẾN NĂM 2022

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN ĐĂNG KHOA

Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2018

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC ...................................................................................................................... i

LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ iv

DANH MỤC BẢNG ..................................................................................................... v

DANH MỤC HÌNH VẼ .............................................................................................. vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................................... ix

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH

NGHIỆP ........................................................................................................................ 6

1.1. Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối ............................................................... 6

1.1.1. Khái niệm kênh phân phối .................................................................................. 6

1.1.2. Vai trò kênh phân phối ........................................................................................ 6

1.1.3. Chức năng kênh phân phối .................................................................................. 8

1.1.4. Cấu trúc kênh phân phối ..................................................................................... 9

1.1.5. Các hình thức tổ chức kênh phân phối .............................................................. 11

1.1.5.1. Các kênh đơn ................................................................................................. 11

1.1.5.2. Kênh phân phối truyền thống ....................................................................... 11

1.1.5.3.Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (Vertical Marketing System-VMS) . 12

1.1.6. Thành phần của kênh phân phối ....................................................................... 14

1.2. Quản trị kênh phân phối ....................................................................................... 14

1.2.1. Khái niệm .......................................................................................................... 14

1.2.2. Nội dung quản trị hoạt động kênh phân phối .................................................... 15

1.2.3. Sản phẩm ........................................................................................................... 20

1.2.4. Giá cả 20

1.2.5. Chiêu thị ............................................................................................................ 21

1.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối ........................................ 21

1.3.1. Môi trường vi mô .............................................................................................. 21

1.3.2. Môi trường vĩ mô .............................................................................................. 22

1.4. Tổng hợp một số nghiên cứu liên quan ................................................................ 22

1.5. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của Công ty Cổ

phần Dược phẩm Imexpharm ...................................................................................... 25

1.6. Thang đo đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối ........................................ 26

Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM IMEXPHARM .............................................. 29

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM IMEXPHARM ........ 29

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................................ 29

2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức ...................................................................................... 30

2.1.3. Giới thiệu chung về hoạt động kinh doanh của công ty CPDP Imexpharm ..... 30

2.2. Cách thức thu thập, xử lý dữ liệu và đánh giá độ tin cậy thang đo hoạt động

quản trị kênh phân phối ............................................................................................... 32

2.2.1. Quy trình nghiên cứu ........................................................................................ 32

2.2.2. Phương pháp thu thập và cỡ mẫu ...................................................................... 32

2.2.3. Xử lý dữ liệu và đánh giá độ tin cậy của thang đo ............................................ 33

2.3. Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm Công ty Cổ phần Dược phẩm

Imexpharm .................................................................................................................. 37

2.3.1. Thực trạng cấu trúc kênh phân phối .................................................................. 37

2.3.2. Thực trạng khuyến khích các thành viên trong kênh ........................................ 41

2.3.3. Thực trạng đánh giá các thành viên trong kênh ................................................ 45

2.3.4. Thực trạng xung đột trong kênh phân phối ....................................................... 47

2.3.5. Thực trạng dòng chảy trong kênh phân phối .................................................... 49

2.3.6. Thực trạng chính sách marketing của công ty .................................................. 52

2.4. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của công ty

CPDP Imexpharm ....................................................................................................... 55

2.4.1. Các yếu tố của môi trường vi mô ...................................................................... 55

2.4.2. Các yếu tố của môi trường vĩ mô ...................................................................... 58

2.4.3. Cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Imexpharm trong

những năm tới 60

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN

PHỐI CỦA CÔNG TY CPDP IMEXPHARM TÍNH ĐẾN NĂM 2022 .................... 62

3.1 Định hướng của công ty ........................................................................................ 62

3.2 Mục tiêu phát triển ............................................................................................... 62

3.3Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty CPDP

Imexpharm tính đến năm 2022 ................................................................................... 63

3.3.1Giải pháp về cấu trúc kênh phân phối ................................................................. 63

3.3.2Giải pháp về khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối ...................... 66

3.3.3Giải pháp về đánh giá các thành viên trong kênh ............................................... 68

3.3.4 Giải pháp về xung đột trong kênh phân phối. ................................................... 69

3.3.5Giải pháp về quản trị dòng chảy kênh phân phối ................................................ 71

3.3.6 Giải pháp về chính sách marketing của công ty................................................. 73

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .............................................................................................. 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 80

PHỤ LỤC

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai

công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Tô Hoài Trung

DANH MỤC BẢNG

Bảng 0.1 Kết quả kinh doanh công ty CPDP Imexpharm qua các năm ..................... 1

Bảng 0.2 Thống kê số lượng đại lý của công ty CPDP Imexpharm tại Tp.HCM qua

các năm ........................................................................................................................ 3

Bảng 1.1 Tổng hợp nghiên cứu liên quan ................................................................. 23

Bảng 1.2 Thang đó các yếu tố ảnh hưởng quản trị kênh phân phối Công ty CPDP

Imexpharm ................................................................................................................ 26

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Imexpharm 2015-2017 ...................... 31

Bảng 2.2 Kết quả xử lý đánh giá độ tin cậy Cronbach's Alpha ................................ 34

Bảng 2.3 Số lượng đại lý của công ty CPDP Imexpharm qua năm 2015-2017 ........ 39

Bảng 2.4 Kết quả khảo sát về cấu trúc kênh phân phối ............................................ 39

Bảng 2.5 Số lượng đại lý của các công ty dược tại một số khu vực tại Tp.HCM .... 40

Bảng 2.6 Thực trạng khuyến khích các thành viên trong kênh ................................. 41

Bảng 2.7 Chính sách bán hàng tại một số công ty dược trên địa bàn Tp. Hồ Chí

Minh năm 2017 ......................................................................................................... 42

Bảng 2.8 Cách thức và tần suất tham vấn của công ty CPDP Imexpharm trong năm

2017 ........................................................................................................................... 43

Bảng 2.9 Các cuộc hội thảo của công ty CPDP Imexpharm..................................... 44

Bảng 2.10 Thực trạng đánh giá các thành viên trong kênh ....................................... 45

Bảng 2.11 Báo cáo đại lý tại Tp.HCM tháng 12/2017 .............................................. 46

Bảng 2.12 Thực trạng xung đột trong kênh phân phối ............................................. 47

Bảng 2.13 Giá bán một số loại thuốc cho các đại lý của công ty CPDP Imexpharm

................................................................................................................................... 48

Bảng 2.14 Thực trạng dòng chảy trong kênh phân phối ........................................... 49

Bảng 2.15 Trình độ trình dược viên của các công ty dược năm 2017 ...................... 50

Bảng 2.16 Chính sách giao hàng của các công ty dược tại khu vực Tp.HCM ......... 51

Bảng 2.17 Thực trạng chính sách marketing ............................................................ 52

Bảng 2.18 Danh mục sản phẩm của các công ty dược .............................................. 53

Bảng 2.19 Bảng giá một số dược phẩm của các công ty dược ................................. 54

Bảng 2.20 Các chương trình khuyến mãi của một số công ty dược ......................... 55

Bảng 2.21 Danh sách một số nhà cung cấp nguyên liệu của công ty CPDP

Imexpharm ................................................................................................................ 56

Bảng 3.1 Kế hoạch kinh doanh gói thầu Generics .................................................... 64

Bảng 3.2 Kế hoạch phát triển kênh phân phối của công ty CPDP Imexpharm ........ 65

Bảng 3.3 Chính sách ưu đãi đặt hàng ........................................................................ 67

Bảng 3.4 Trình độ nhân sự bộ phận chăm sóc khách hàng ....................................... 67

Bảng 3.5 Tiêu chuẩn xếp loại đại lý, nhà phân phối ................................................. 69

Bảng 3.6 Chính sách xử lý vi phạm .......................................................................... 70

Bảng 3.7 Các chương trình đào tạo dành cho trình dược viên .................................. 72

Bảng 3.8 Chương trình khuyến mãi theo mùa của công ty CPDP Imexpharm ........ 76

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Bán hàng trực tiếp ........................................................................................ 7

Hình 1.2 Bán hàng thông qua kênh phân phối ............................................................ 7

Hình 1.3 Kênh phân phối hàng tiêu dùng ................................................................ 10

Hình 1.4 Kênh phân phối công nghiệp .................................................................... 10

Hình 1.5 So sánh giữa kênh phân phối thông thường và hệ thống kênh phân phối

liên kết dọc ............................................................................................................... 12

Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất ...................................................................... 12

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty CPDP Imexpharm .................................................. 30

Hình 2.2 Cấu trúc kênh phân phối công ty CPDP Imexpharm ................................. 37

Hình 2.3 Top 10 công ty dược Việt Nam .................................................................. 57

Hình 3.1 Mô hình kênh phân phối của công ty CPDP Imexpharm mở rộngSiêu thị,

cửa hàng tiện lợi ........................................................................................................ 66

Hình 3.1 Mô hình kênh phân phối của công ty CPDP Imexpharm mở rộng ............ 66

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Tỉ trọng doanh thu và tốc độ tăng trưởng kênh OTC và ETC của công

ty CPDP Imexpharm qua các năm ............................................................................ 38

Biểu đồ 2.2 Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam qua các năm ........................ 59

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TỪ VIẾT TẮT Ý NGHĨA

CP Cổ phần

CNTT Công nghệ thông tin

CPDP Cổ phần Dược phẩm

DN Doanh nghiệp

DT Doanh thu

ĐH Đại học

ĐL Đại lý

ĐBSCL Đồng bằng Sông Cửu Long

ETC Kênh bệnh viện

GMP Thực hành tốt sản xuất thuốc

GSP Thực hành tốt bảo quản thuốc

GMP-EU Sản xuất tốt theo tiêu chuẩn Châu Âu

HC-NS Hành chánh nhân sự

NĐ-CP Nghị định-Chính phủ

LN Lợi nhuận

OTC Kênh nhà thuốc, phòng khám

PP Phân phối

TGĐ Tổng giám đốc

Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

VNĐ Việt Nam đồng

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:

Thị trường dược phẩm của Việt Nam hiện nay đang phát triển và thay đổi

mạnh mẽ với sự tham gia của các chuỗi bán lẻ lớn như Phano, Eco, Sapharco, chuỗi

nhà thuốc Mỹ Châu... Theo công ty nghiên cứu thị trường Business Monitor

International (IBM) ước tính thị trường dược phẩm Việt Nam năm 2017 là khoảng

105.500 tỷ đồng và tới năm 2026 sẽ đạt mức 289.000 tỷ đồng với tỉ lệ tăng trưởng

khoảng 11%/năm. Kênh phân phối dược phẩm của Việt Nam ngoài các bệnh viện,

nhà thuốc thì trong 10 năm trở lại đây còn phát triển mô hình chuỗi bán lẻ dược

phẩm hiện đại cho thấy sự cạnh tranh gay gắt của thị trường.

Công ty Cổ phần Dược phẩm Imexpharm (CPDP Imexpharm) là một trong

những công ty sản xuất và phân phối dược phẩm hàng đầu của Việt Nam được

thành lập năm 1977 và là công ty dược duy nhất của Việt Nam đạt chuẩn GMP-EU.

Tuy nhiên, tốc độ phát triển của công ty Imexpham chưa cao, mức tăng trưởng chỉ

dưới 10%/năm, thị phần của công ty chỉ đạt khoảng 3% thấp hơn những đối thủ

cạnh tranh là những công ty gia nhập thị trường sau như Sanofi, Bayer, Taisho...các

số liệu về kết quả kinh doanh của công ty được thể hiện cụ thể qua bảng sau:

Bảng 0.1: Kết quả kinh doanh của công ty CPDP Imexpham qua các năm

Đơn vị tính: tỷ đồng

Năm 2014 Tỷ 2015 Tỷ 2016 Tỷ 2017 Tỷ

trọng trọng trọng trọng

Doanh thu 907,5 100% 984,1 100% 1021 100% 1185,4 100%

(DT)

DT kênh 726 80% 846,33 86% 837,2 82% 972,1 82%

OTC

DT kênh 181,5 20% 137,78 14% 183,9 18% 213,3 18%

ETC

Lợi nhuận 85,8 92,9 101,2 117,4

Nguồn: Phòng kinh doanh công ty CPDP Imexpharm

Với những số liệu trên có thể thấy doanh thu và lợi nhuận của công ty đều

tăng từ năm 2014 đến năm 2017. Tuy nhiên thực tế hoạt động phân phối các sản

phẩm thuốc của công ty vào các bệnh viện (ETC) chiếm tỷ trọng thấp trong cơ cấu

doanh thu, qua bảng trên ta thấy năm 2014 doanh thu kênh ETC chỉ chiếm 20%,

năm 2015 là 14% và đến năm 2017 là 18% trong cơ cấu doanh thu. Đối với các

công ty dược phẩm thì việc phân phối thuốc vào các bệnh viện rất quan trọng bởi vì

đó là một cách thức để công ty quảng bá thương hiệu và khẳng định chất lượng sản

phẩm thuốc của công ty đến với khách hàng. Hiện tại doanh thu kênh ETC chiếm tỷ

trọng thấp thể hiện sự khó khăn của công ty trong việc chiếm lĩnh thị trường. Từ đó

đòi hỏi ban giám đốc của công ty trong những năm tiếp theo phải có kế hoạch chính

sách, chương trình hoàn thiện kênh phân phối để sản phẩm của công ty có thể cạnh

trạnh với các công ty khác khi tham gia đấu thầu vào bệnh viện.

Mặc khác từ năm 2015, phòng phát triển và kinh doanh của công ty nhận

được rất nhiều ý kiến cũng như phàn nàn của các đại lý về giá bán sản phẩm cao

hơn so với các sản phẩm cùng loại, có thể mua các sản phẩm của công ty nhưng với

giá thấp hơn từ các nhà phân phối khác, tình trạng nhân viên giao hàng chậm trễ và

thiếu hụt hàng trong các đợt cao điểm vào các tháng giao mùa như tháng 4, 5 hay

thời điểm vào cuối năm khi các nhà thuốc và bệnh viện cần trữ hàng để phục vụ

trong dịp tết, việc cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý về giá bán sản phẩm

trên cùng địa bàn, nhân viên công ty không thường xuyên thăm viếng kịp thời các

đại lý ở các quận xa trung tâm. Bên cạnh đó một tình trạng nhức nhối hiện nay là

chợ sỉ với tiềm lực tài chính mạnh nên vào các đợt khuyến mãi họ có thể tập trung

mua với số lượng lớn các sản phẩm để hưởng chiết khấu chương trình rồi phân phối

lại các nhà thuốc và phòng khám với giá thấp hơn dẫn đến việc công ty thiếu hụt

hàng và nhận viên công ty không thể chạy doanh số.

Với xu hướng phát triển của thị trường dược hiện nay cùng với sự tham gia

của rất nhiều công ty dược trong và ngoài nước thì Imexpharm sẽ càng gặp khó

khăn hơn trong việc duy trì và mở rộng thị phần. Để thúc đẩy mở rộng hoạt động

kinh doanh thì việc quản trị kênh phân phối là một trong những yếu tố đóng vai trò

rất quan trọng. Nhưng trong thực tế thì Imexpharm vẫn chưa chú trọng vào quản trị

kênh phân phối, quản lý chưa phù hợp, chất lượng trình dược viên chưa cao, chính

sách khuyến mãi chưa hợp lý…điều này dẫn đến việc khó thu hút được khách hàng.

Thêm vào đó, số lượng đại lý phân phối sản phẩm của công ty giảm dần qua

mỗi năm. Kết quả này thể hiện phần nào khó khăn trong việc chiếm lĩnh thị phần

trong thị trường.

Bảng 0.2: Thống kê số lượng đại lý của công ty CPDP Imexpharm tại Tp.HCM qua các năm

Đại lý

Năm OTC ETC

2015 1,270 62

2016 936 63

2017 819 55

Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Imexpharm

Thành phố Hồ Chí Minh (Tp.HCM) là thị trường chủ lực với doanh số chiếm

40%, là nơi tập trung dân số đông với đa dạng các loại loại bệnh và rất nhiều các

bệnh viện với quy mô hoạt động khám chữa bệnh lớn do vậy hoạt động tại thị

trường này sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của toàn công ty.

Xuất phát từ thực trạng đó, với vai trò là thành viên của Imexpharm tác giả mạnh

dạng chọn đề tài “Hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của

Công ty Cổ phần Dược phẩm Imexpharm đến năm 2022” để nghiên cứu, qua đó

mong được góp phần vào việc thúc đẩy sự phát triển của công ty CPDP Imexpharm.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Các mục tiêu nghiên cứu của luận văn bao gồm:

• Phân tích thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của công

ty Cổ phần Dược phẩm (CPDP) Imexpharm.

• Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối sản

phẩm của công ty CPDP Imexpharm.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu:

Hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty CPDP Imexpharm.

Phạm vi nghiên cứu:

Phạm vi nghiên cứu gồm không gian và thời gian nghiên cứu.

• Nghiên cứu được thực hiện tại thị trường Tp.HCM.

• Số liệu thứ cấp được tác giả thu thập từ các phòng ban công ty, từ năm

2015 đến tháng 12 năm 2017.

• Số liệu sơ cấp được tác giả nghiên cứu thu thập trong tháng 01 năm 2018.

Đối tượng khảo sát:

Đối tượng khảo sát: khảo sát ý kiến của các chuyên gia và các đại lý hiện tại

của công ty tại Tp.HCM bao gồm:

• Kênh OTC: Các nhà thuốc, các phòng khám

• Kênh ETC: Các bệnh viện

4. Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sẽ áp dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp định lượng

cụ thể như sau:

• Nghiên cứu định tính: Căn cứ vào cơ sở lý thuyết tác giả xây dựng thang

đo, tiến hành phỏng vấn tay đôi với các chuyên gia để hiệu chỉnh thang đo đồng

thời tìm ra các nguyên nhân hiện tại của hệ thống kênh phân phối của công ty.

Ngoài ra, tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp quan sát để phân tích thực trạng

kênh phân phối của công ty. Bên cạnh đó phương pháp đánh giá củng được sử dụng

để chỉ ra những hạn chế nhằm đưa ra các giải pháp hoàn thiện phù hợp.

• Nghiên cứu định lượng: Tác giả áp dụng phương pháp khảo sát bằng bảng

khảo sát chính thức với phần khảo sát 200 đại lý gồm bệnh viện, phòng khám và

nhà thuốc là đối tác đang phân phối sản phẩm của công ty tại Tp.HCM với cách

thức chọn mẫu thuận tiện trên danh sách các đại lý của công ty trên địa bàn

Tp.HCM. Công cụ thu thập số liệu là bảng câu hỏi đánh giá hoạt động quản trị kênh

phân phối với thang đo Likert 5 bậc. Bảng câu hỏi dựa trên các tiêu chí thảo luận

với các chuyên gia và các chính sách ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân

phối được trình bày trong chương 1. Từ đó sử dụng phương pháp xử lý số liệu SPSS

20.0 và Excel để thống kê mô tả, chạy Cronbach anlpha để kiểm định độ tin cậy của

các biến trong thang đo và phân tích nhân tố khám phá EFA. Từ đó, tác giả tổng

hợp để nhận diện ưu và nhược điểm của hoạt động quản trị kênh phân phối của

công ty dựa trên phương pháp tổng hợp và đánh giá.

5. Kết cấu của luận văn:

Kết cấu luận văn bao gồm:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về kênh phân phối.

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của công

ty CPDP Imexpharm.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm

của công ty CPDP Imexpharm đến năm 2022.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN

PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối

1.1.1. Khái niệm kênh phân phối

Theo Kotler và Amstrong (2015) kênh phân phối là tập hợp các tổ chức phụ

thuộc lẫn nhau giúp cho sản phẩm và dịch vụ sẵn sàng đáp ứng nhu cầu sử dụng

hoặc tiêu thụ của người tiêu dùng và doanh nghiệp (DN) khác.

Tùy theo quan điểm của người nghiên cứu mà có nhiều định nghĩa khác nhau

về kênh phân phối. Cụ thể, người sản xuất có thể định nghĩa kênh phân phối như

các hình thức di chuyển sản phẩm qua các loại trung gian khác nhau. Đối với những

người trung gian phân phối thì xem kênh phân phối như là dòng chảy của việc

chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa qua các cấp trung gian. Đối với người tiêu

dùng thì xem kênh phân phối gồm nhiều kênh trung gian thương mại giữa mình và

người sản xuất.

Kênh phân phối là một tổ chức hệ thống các quan hệ với các DN và cá nhân

bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các

mục tiêu trên thị trường của DN (Trương Đình Chiến, 2011).

Khái niệm kênh phân phối có thể được tóm lại như sau:

Kênh phân phối là tập hợp một nhóm các tổ chức, cá nhân có quan hệ với

nhau thực hiện các hoạt động đưa sản phẩm, dịch vụ sẵn sàng tới tay người tiêu

dùng hoặc người sử dụng công nghiệp.

1.1.2. Vai trò kênh phân phối

Kênh phân phối có vai trò trung gian bán hàng và dịch vụ với quy mô và

chuyên môn hóa cao giúp điều chỉnh lượng cung cầu hàng hóa và dịch vụ, giúp

DN tập trung chuyên môn vào hoạt động sản xuất của mình. Nhờ mạng lưới phân

phối rộng khắp, số lượng sản phẩm dịch vụ được bán ra nhiều hơn, tới tay khách

hàng và thị trường mục tiêu nhanh chóng. Kotler và Amstrong (2015) đã đưa ra 3

vai trò cơ bản của kênh phân phối như sau:

Gia tăng hiệu quả giao dịch

Nhà sản xuất

Khách hàng

Nguồn: Kotler (2015) Hình 1.1 Bán hàng trực tiếp

Sự xuất hiện của các trung gian phân phối sẽ làm giảm bớt các giao dịch trong

phạm vi xã hội. Bán hàng theo hình thức trực tiếp từ nhà sản xuất tới khách hàng

(Hình 1.1) thì nhà sản xuất phải tiếp xúc trực tiếp với từng khách hàng cho thấy

hoạt động giao dịch phức tạp và tốn kém. Trong khi đó, hình thức bán hàng qua

kênh phân phối sẽ giúp nhà sản xuất tiết kiệm thời gian do số lượng giao dịch đã

được chuyển sang trung gian là kênh phân phối (Hình 1.2) giúp nhà sản xuất tiết

kiệm thời gian và chi phí.

Nhà sản xuất

Kênh phân phối

Khách hàng Nguồn: Kotler (2015)

Hình 1.2 Bán hàng thông qua kênh phân phối

Gia tăng hiệu quả cung ứng sản phẩm

Với hệ thống kênh phân phối rộng khắp giúp DN có thể mở rộng thị trường

tiếp cận được nhiều khách hàng. Nhờ vào hệ thống kênh phân phối mà hàng

hóa được lưu thông nhanh chóng, có thể đáp ứng được nhu cầu khách hàng.

Thỏa mãn nhu cầu và chủng loại hàng hóa cho khách hàng

Trên thực tế, người sản xuất luôn tạo ra một chủng loại sản phẩm với số lượng

lớn còn người mua thì muốn mua với số lượng nhất định đồng thời mua nhiều

chủng loại hàng hóa khác nhau chính vì vậy kênh phân phối sẽ đảm nhận vai trò

trung gian biến những nguồn cung ứng khác nhau thành những loại sản phẩm mà

người mua muốn mua.

1.1.3. Chức năng kênh phân phối

Nghiên cứu thị trường: kênh phân phối tiếp xúc trực tiếp với khách hàng do

đó có thể thu thập được các thông tin quan trọng như là nhu cầu, thói quen mua

sắm, thị hiếu của khách hàng. Nhờ những thông tin này mà nhà sản xuất có thể lập

kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp.

Xúc tiến: kênh phân phối thực hiện một phần chức năng xúc tiến thương mại

thay cho nhà sản xuất thông qua việc tìm kiếm và giao tiếp với những người mua

tiềm năng.

Xây dựng mối quan hệ với khách hàng: kênh phân phối thực hiện chức

năng xây dựng mối quan hệ với khách hàng bằng việc tiếp xúc, giao tiếp đưa những

thông điệp có sức thuyết phục về sản phẩm, dịch vụ tới khách hàng.

Hoàn thiện sản phẩm: kênh phân phối thực hiện chức năng hoàn thiện sản

phẩm bằng việc điều chỉnh sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu của người mua,

như là chia nhỏ lô hàng, bao bì, đóng gói.

Thương lượng: kênh phân phối thực hiện chức năng thương lượng về phân

chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh như đồng thuận về mức giá và các điều

khoản khác cho sản phẩm.

Phân phối sản phẩm: kênh phân phối thực hiện chức năng phân phối như là

vận chuyển, bảo quản, lưu trữ sản phẩm.

Tài trợ: kênh phân phối đảm nhiệm chức năng tài trợ giúp các thành viên trong kênh về mặt tài chính như là huy động vốn để chi trả chi phí vận hành kênh, thanh toán.

Chia sẻ rủi ro: kênh phân phối cũng có chức năng chia sẻ rủi ro khi mua đứt

bán đoạn với nhà sản xuất.

1.1.4. Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nên mục tiêu

trong quản lý kênh phân phối là phải lựa chọn cấu trúc kênh phù hợp, đảm bảo phân

chia công việc phân phối nhằm đáp ứng yêu cầu về hoạt động phân phối và phân

phối hàng hóa một cách tối ưu.

Cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các thành viên của kênh mà công việc

phân phối được phân bổ cho họ. Các cấu trúc kênh phân phối khác nhau có cách

phân phối cho các thành viên của kênh khác nhau. Có ba yếu tố cơ bản phản ánh

cấu trúc kênh: chiều dài của kênh, chiều rộng của kênh và các loại trung gian ở mỗi

cấp độ kênh.

➢ Chiều dài của kênh phân phối: được xác định bởi cấp độ trung gian có mặt

trong kênh. Các kênh theo chiều dài bao gồm từ kênh phân phối trực tiếp đến

kênh phân phối có nhiều cấp độ trung gian.

Kênh không cấp: Không có phần tử trung gian, nhà sản xuất bán hàng trực

tiếp cho người tiêu dùng. Ưu điểm của loại kênh này có thể rút ngắn thời gian phân

phối sản phẩm và tiết kiệm chi phí. Tuy nhiên, hình thức phân phối này sẽ hạn chế

khả năng phân phối rộng và nhất là chỉ có thể áp dụng cho những đơn đặt hàng với

số lượng lớn và hàng hóa không quá phức tạp. Kênh này phù hợp với các loại sản

phẩm dễ hư hỏng, giá trị lớn, cồng kềnh và kỹ thuật phức tạp, khách hàng tập trung

ở một khu vực địa lý nhất định.

Kênh 1 cấp: là hình thức phân phối gián tiếp qua một trung gian. Hình thức

này có khả năng phân phối sản phẩm rộng rãi hơn và áp dụng cho nhiều loại hàng

hóa khác nhau, đặc biệt là hàng hóa tiêu dùng.

Kênh 2 – 3 cấp: Đây là kênh gián tiếp qua 2 – 3 kênh phân phối. Kênh này

vừa có thể phân phối hàng rộng rãi, vừa có thể áp dụng nhiều loại hàng hóa và

nhiều thị trường khác nhau. Kênh này áp dụng cho các mặt hàng có giá trị nhỏ và

đối tượng khách hàng phổ biến rộng khắp và được mua thương xuyên.

Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất

Đại lý

Nhà bán buôn Nhà bán buôn

Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ

Khách hàng Khách hàng Khách hàng Khách hàng

Nguồn: Kotler (2015) Hình 1.3 Kênh phân phối hàng tiêu dùng

Trong hình thức phân phối cho các mặt hàng tiêu dùng, các nhà phân phối

thường áp dụng các hình thức phân phối gián tiếp để có thể phân phối sản phẩm

rộng khắp thị trường, việc phân phối này giúp doanh nghiệp có thể chia sẽ bớt rủi ro

và gánh nặng tài chính, tạo độ phủ tốt trên thị trường. Tuy nhiên, phân phối nếu qua

càng nhiều trung gian thì khả năng kiểm soát của nhà sản xuất càng giảm đòi hỏi

phải có sự quản lý, giám sát tốt, hiệu quả nhằm tránh những xung đột giữa các

thành viên kênh và tránh những sai phạm gây ảnh hưởng uy tín của nhà sản xuất.

Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất

Đại diện nhà Chi nhánh nhà

sản xuất sản xuất

Nhà phân phối

công nghiệp

Khách hàng Khách hàng Khách hàng Khách hàng

Nguồn: Kotler (2015)

Hình 1.4 Kênh phân phối công nghiệp

Thông thường đối với sản phẩm công nghiệp, do đặc tính sản phẩm củng như

đối tượng khách hàng đặc biệt và thường mua bán với khối lượng, giá trị lớn nên

kênh phân phối hàng công nghiệp thường ngắn hơn kênh phân phối hàng tiêu dùng.

Một số nhà sản xuất sử dụng kết hợp phân phối trực tiếp và gián tiếp nhằm

thỏa mãn nhu cầu của các thị trường mục tiêu khác nhau. Việc kết hợp này có hai

lợi ích: thứ nhất có thể gia tăng mức độ bao phủ thị trường, tiếp cận khách hàng dễ

dàng và hiệu quả hơn; thứ hai có thể giảm chi phí cho khách hàng hiện hữu và tăng

bán hàng theo nhu cầu riêng.

➢ Chiều rộng của kênh phân phối: biểu hiện số lượng trung gian ở mỗi cấp độ

của kênh. Theo chiều rộng của kênh có ba phương thức phân phối chủ yếu:

Phân phối rộng rãi: doanh nghiệp bán sản phẩm của họ qua vô số các trung

gian thương mại trên thị trường.

Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một số trung

gian thương mại đã được chọn theo những tiêu thức nhất định.

Phân phối độc quyền: trên mỗi khu vực thị trường, doanh nghiệp chỉ bán sản

phẩm cho một trung gian thương mại duy nhất.

1.1.5. Các hình thức tổ chức kênh phân phối

Trên thực tế có ba hình thức tổ chức kênh được phân chia theo mức độ từ ít

nhất đến nhiều nhất sự phù thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh: các kênh đơn, ,

các kênh tự nhiên hay truyền thống, hệ thống phân phối liên kết theo chiều dọc.

1.1.5.1. Các kênh đơn

Kênh phân phối đơn là loại kênh phân phối có mức độ phụ thuộc giữa các

thành viên rất thấp, không có mối quan hệ kinh doanh bền vững giữa các bên, các

thương vụ giao dịch một lần rồi chấm dứt, phổ biến trong các hoạt động như: buôn

bán bất động sản, trái phiếu, cổ phiếu , máy móc công nghiệp lâu bền

1.1.5.2. Kênh phân phối truyền thống

Kênh phân phối truyền thống là một tập hợp ngẫu nhiên các cơ sở độc lập về

chủ quyền và quản lý, mỗi cơ sở ít quan tâm đến hoạt động của cả kênh. Trong kênh

truyền thống, các thành viên của kênh liên kết rời rạc với nhau và không có sự ràng

buộc giữa các bên, thiếu sự lãnh đạo tập trung, hiệu quả hoạt động kém và có nhiều

xung đột.

Những kênh truyền thống thiếu sự lãnh đạo tập trung, quản lý khoa học khi

không thành viên nào có quyền kiểm soát đối với thành viên khác, không thể giải

quyết những mâu thuẫn nảy sinh dẫn đến hoạt động kém hiệu quả, chi phí phân phối

cao. Gây ra nhiều rủi ro cho các thành viên trong kênh

Để khắc phục những hạn chế của kênh truyền thống, nhiều doanh nghiệp đã

phát triển các hình thức tổ chức kênh mới để thực hiện các chức năng phân phối

hiệu quả hơn, đạt được thành công lớn hơn, đó là sự xuất hiện của hệ thống kênh

phân phối liên kết dọc, tạo ra quyền lực lãnh đạo cho toàn hệ thống

Kênh phân phối truyền thống Hệ thống kênh phân phân phối liên kết dọc

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất Nhà

Nhà bán sỉ bán sỉ

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng Người tiêu dùng

Nguồn: Kotler (2015)

Hình 1.5 So sánh giữa kênh phân phối thông thường và hệ thống kênh phân

phối liên kết dọc

1.1.5.3. Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (Vertical Marketing System-

VMS)

Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc cấu thành từ các nhà sản xuất, nhà bán

buôn, nhà bán lẻ hoạt động như một hệ thống đồng nhất. Một thành viên trong VMS

sở hữu các thành viên khác, ký hợp đồng với họ nắm giữ nhiều quyền lực tới mức

tất cả đều phải hợp tác. Thành viên này có thể là nhà sản xuất, nhà bán buôn,nhà

bán lẻ. Hệ thống kênh phân phối này tồn tại dưới ba dạng VMS chính:

Kênh VMS doanh nghiệp: hợp nhất các bước liền nhau của hoạt động sản

xuất và phân phối dưới một quyền sở hữu duy nhất. Sự phối hợp và việc giải quyết

mâu thuẫn đạt được thông qua những cách tổ chức thông thường

Kênh VMS theo hợp đồng: cấu thành từ các danh nghiệp độc lập nằm ở các

tầng khác nhau của quá trình sản xuất và phân phối. Họ liên kết với nhau thông qua

các hợp đồng ký kết nhằm đạt được sức ảnh hưởng kinh tế hoặc kinh doanh tốt hơn

so với khi hoạt động riêng lẻ. Các thành viên trong hệ thống này hợp tác với nhau

và quản lý mâu thuẫn thông qua những thỏa thuận hợp đồng.

Có 3 dạng hệ thống kênh VMS theo hợp đồng khác nhau:

- Chuỗi bán lẻ được nhà bán buôn đảm bảo: đây là những kênh phân phối

trong đó có một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà

bán lẻ độc lập nhỏ, nhằm tiêu chuẩn hóa hoạt động bán hàng, các chương

trình quảng bá sản phẩm và quản lý tồn kho. Với hình thức này, kênh có thể

đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua

- Các tổ chức hợp tác bán lẻ: xuất hiện khi các nhà bán lẻ độc lập quy mô nhỏ

lập ra một tổ chức chung để thực hiện chức năng bán buôn

- Kênh nhượng quyền kinh doanh: Người chủ quyền sở hữu hàng hóa, dịch vụ,

nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh, kinh nghiệm… sẽ ký hợp đồng với người nhận

được quyền, cho phép người này được độc quyền sử dụng những thứ mà

người chủ quyền sở hữu trong kinh doanh trên một khu vực thị trường nhất

định. Phát triển các hệ thống phân phối theo hợp đồng nhượng quyền kinh

doanh mang lại sức mạnh quản lý và điều hành kênh, tăng hiệu quả hoạt

động của kênh

Kênh VMS được quản lý: Kênh phân phối này không có sự ràng buộc bằng

hợp đồng hay bất cứ sự phụ thuộc nào từ nhà cung cấp. Quan hệ phụ thuộc chỉ dựa

vào thế mạnh của một thành viên có khả năng chi phối các thành viên khác hoặc

thông qua việc chia sẻ lợi ích cho các thành viên tham gia trong kênh.

1.1.6. Thành phần của kênh phân phối

Theo Trương Đình Chiến (2011) các thành viên của kênh phân phối là các tổ

chức, cá nhân trực tiếp tham gia vào quá trình mua bán. Họ chịu trách nhiệm trước

kết quả hoạt động của kênh phân phối. Bao gồm:

Người sản xuất: Là người sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ cho nhu cầu của

thị trường và mang lại lợi nhuận cho họ. Việc chuyển các công việc phân phối cho

các thành viên khác của kênh như người bán buôn, bán lẻ, chi nhánh trực thuộc

công ty,... giúp người sản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối.

Người trung gian: Là người phân phối sản phẩm từ nhà sản xuất tới tay

người tiêu dùng. Người trung gian gồm: người bán buôn và người bán lẻ. Người

bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hoá cho người tiêu dùng cá

nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hoá.

Khách hàng: Là người tiêu dùng, người sử dụng trực tiếp sản phẩm.

1.2. Quản trị kênh phân phối

1.2.1. Khái niệm

Theo Trần Đình Chiến (2002) quản trị kênh phân phối được hiểu là toàn bộ

các công việc quản lý, điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự

hợp tác của của các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục

tiêu phân phối của DN.

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, quản trị kênh phân phối là

một phần quan trọng. Quản trị kênh phân phối điều tiết thực hiện chức năng phân

phối sản phẩm đồng thời thõa mãn nhu cầu khách hàng.

Người quản lý kênh phân phối phải đảm bảo khả năng bao quát thị trường,

nắm bắt tình hình thị trường nắm bắt nhu cầu thực tiễn của khách hàng từ đó báo

cáo thông tin quản trị cho DN kịp thời điều chỉnh chính sách kinh doanh tốt nhất

cho DN.

Như vậy, quản trị kênh phân phối là hoạt động thiết kế, vận hành và kiểm

soát các quá trình đưa sản phẩm từ nơi sản xuất tới tay người tiêu dùng.

1.2.2. Nội dung quản trị hoạt động kênh phân phối

1.2.2.1. Quản trị cơ cấu tổ chức kênh phân phối

Để toàn bộ kênh phân phối được hoạt động tốt thì việc đầu tiên là phải lựa

chọn cơ cấu tổ chức kênh phân phối phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty.

Mỗi phương án kênh phân phối được xác định bằng các yếu tố: các loại trung gian,

số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh.

- Các loại trung gian: nhà quản trị có thể lựa chọn các loại trung gian có sẵn

trên thị trường để tạo thành kênh phân phối riêng cho mình như lực lượng bán hàng

trực tiếp, các trung gian đại lý, nhà phân phối độc quyền, người bán lẻ, thị trường

đặt qua bưu điện, internet...

- Số lượng trung gian: nhà quản trị phải quyết định số lượng trung gian cần

có để xây dựng kênh phân phối cho mình. Thêm vào đó, nhà quản trị lựa chọn

phương thức phân phối như là: đại lý độc quyền, phân phối chọn lọc, phân phối

rộng rãi.

- Điều kiện trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối: để các

thành viên có thể hợp tác hiệu quả và lâu dài thì nhà quản trị kênh phải lựa chọn

thành viên tham gia, tìm ra trở ngại và nhu cầu của thành viên trong kênh, trợ giúp

các thành viên và thực hiện khuyến khích thành viên trong kênh.

1.2.2.2. Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần được khích lệ thường xuyên để họ có thể hoàn

thành chức năng nhiệm vụ của mình. Việc khuyến khích các thành viên trong kênh

làm tốt bắt đầu bằng việc hiểu được nhu cầu và mong muốn của người trung gian.

Theo Trương Đình Chiến (2011), người quản lý kênh phải thực hiện ba vấn đề có

liên quan với nhau:

- Chủ động tìm các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh, các thành

viên của kênh cũng giống như những nhân viên của một công ty, nhà quản lý có

hiểu rõ những nhu cầu cũng như những khó khăn của họ thì mới có thể quản lý tốt.

- Đưa ra sự trợ giúp các thành viên kênh:

• Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp.

• Các chương trình phân phối.

- Thực hiện khuyến khích các thành viên kênh: Sử dụng quyền lực một cách

khéo léo (quyền lực hợp pháp hay quyền lực được thừa nhận) để khuyến khích các

thành viên kênh:

• Xây dựng các chương trình khuyến khích cụ thể, phù hợp với nhu cầu

của các thành viên kênh.

• Xây dựng các mức thưởng (như thưởng do hoàn thành chỉ tiêu doanh

số bán, do thanh toán tốt, do thực hiện đúng các cam kết với DN, …), mức phạt

thích hợp, đủ để đẩy mạnh việc phân phối.

1.2.2.3. Đánh giá khả năng hoạt động của các thành viên

Người quản trị phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo

các tiêu chuẩn như là doanh số, mức dự trữ, thời gian giao hàng, mức độ hợp tác,

những dịch vụ bổ trợ...Theo Trương Đình Chiến (2011), đánh giá thành viên kênh

phân phối thông qua các tiêu chuẩn đo lường hoạt động.

- Kết quả hoạt động bán hàng: là tiêu chuẩn quan trọng nhất và thường được

sử dụng nhất để đánh giá các thành viên kênh, được xem xét đựa vào lượng hàng

bán trong kỳ (số lượng, doanh số) của các thành viên kênh.

- Năng lực của các thành viên kênh: được đánh giá ở khả năng duy trì mức

độ tồn kho hợp lý, khả năng bán hàng (khả năng thu hút khách hàng, khả năng thực

hiện các dịch vụ hậu mãi, …) của các thành viên.

- Thái độ của các thành viên kênh: có thiện chí hợp tác cùng phát triển

không? Mức độ hợp tác của các thành viên trong các chương trình quảng cáo, huấn

luyện của DN, và những dịch vụ của các thành viên kênh dành cho khách hàng.

- Tương lai tăng trưởng của các thành viên: được đánh giá qua hoạt động bán

hàng thời gian qua cùng với tiềm năng của họ ở tương lai (khả năng mở rộng thị

trường, lực lượng bán hàng hay kênh phân phối của họ thế nào? Mở rộng hay thu

hẹp?, ...)

- Đánh giá các thành viên kênh theo các tiêu chuẩn đã xây dựng.

Sau khi đánh giá, nhà quản trị cần tìm nguyên nhân hoạt động hiệu quả, kém

hiệu quả của các thành viên. Từ đó, nhà quản trị có thể đưa ra các giải pháp để điều

chỉnh phù hợp. Đối với các thành viên đạt tiêu chuẩn nhà quản trị nên đưa ra các

phương thức hợp tác mới để tăng cường hoạt động và sự gắn kết của thành viên, hỗ

trợ thành viên phát triển tốt hơn. Đối với thành viên chưa đạt chuẩn cần xem xét để

tái cơ cấu lại hoạt động, đôn đốc, huấn luyện thêm cho trung gian đó, tăng cường hợp

tác hỗ trợ để giúp thành viên đó vượt qua khó khăn. Tuy nhiên nếu cần thiết, DN có

thể loại thành viên dưới chuẩn ra khỏi kênh phân phối.

1.2.2.4. Quản trị xung đột giữa các thành viên kênh

Kênh phân phối là sự liên kết các thành viên với nhau vì lợi ích chung, mỗi

thành viên đều có chức năng nhiệm vụ riêng tuy nhiên tất cả đều dựa vào nhau để

có thể đạt được mục tiêu của mình. Mọi thành công riêng đều tùy thuộc vào thành

công chung của cả kênh, do vậy các thành viên phải hoàn thành chức năng của mình

đồng thời hối hợp nhịp nhàng với các thành viên khác. Tuy nhiên, mỗi thành viên

thường không có cái nhìn toàn cục, dù kênh phân phối được thiết kế và quản trị tốt

đến đâu thì vẫn có mâu thuẫn xảy ra. Theo Kotler và Amstrong (2015) đã chỉ ra các

loại xung đột, nguyên nhân và đề ra các giải pháp quản trị xung đột.

Các loại xung đột

- Xung đột theo chiều dọc: là mâu thuẫn xảy ra giữa các cấp khác nhau

trong cùng một kênh, thông thường loại mâu thuẫn này xuất phát từ quyền lợi về

kinh tế.

- Xung đột theo chiều ngang: là mâu thuẫn xảy ra giữa các thành viên trong

cùng một cấp kênh phân phối.

- Xung đột đa kênh: loại mâu thuẫn này tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập 2

hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.

Nguyên nhân gây xung đột:

- Xung khắc nhau về mục đích: đây là loại xung đột chủ yếu, thường xuyên

xảy ra. Ví dụ nhà sản xuất muốn thị trường tăng trưởng nhanh thông qua chính sách

giá thấp nhưng đại lý muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời

trước mắt. Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết.

- Xung đột do vai trò và quyền hạn không rõ ràng. Phạm vi lãnh thổ, các

điều kiện tín dụng bán hàng . . .là những yếu tố gây nên mâu thuẫn.

- Xung đột do sự khác biệt về nhận thức, nhận định thị trường khác nhau có

thể dẩn đến việc đại lý muốn trữ nhiều hàng còn người sản xuất lại không muốn

hoặc ngược lại.

- Một loại xung đột khác có thể xảy ra đó là mâu thuẫn nảy sinh do người

trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất.

Phương pháp quản trị xung đột:

Những xung đột xảy ra trong kênh phân phối thường ảnh hưởng xấu tới hoạt

động của kênh tuy nhiên cũng có trường hợp xung đột xảy ra tạo nên sự cạnh tranh

lành mạnh trong hoạt động của kênh. Do đó, trách nhiệm của nhà quản trị không chỉ

loại bỏ xung đột mà còn phải quản trị xung đột một cách tốt hơn.

- Chấp nhận và thực hiện các mục tiêu cơ bản: các thành viên kênh thỏa

thuận về các mục tiêu cơ bản và cùng nhau thực hiện, đó có thể là thị phần, chất

lượng cao, sự thỏa mãn của khách hàng.

- Trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp phân phối: người của cấp này có thể

làm việc của cấp khác trong một thời gian ví dụ nhà sản xuất có thể đảm nhận vai

trò là đại lý độc quyền và ngược lại. Qua trải nghiệm đó, họ có thể hiểu và cảm

thông cho nhau hơn.

- Kết nạp: tổ chức muốn có được sự ủng hộ của một tổ chức khác khi kết nạp

họ vào ban cố vấn, ban giám đốc, hiệp hội thương mại. Lãnh đạo nghiêm túc lắng

nghe ý kiến của các trung gian thì sự kết nạp sẽ giảm được xung đột.

- Thương thuyết, hòa giải và phân xử đối với những xung đột gay gắt và

thường xuyên: mỗi bên cử một nhóm người gặp gỡ đối tác của mình để giải quyết

xung đột. Hòa giải có một bên thứ ba trung lập, có kỹ năng hòa giải. Phân xử khi

hai bên trình bày những bất đồng cho một trọng tài và chấp nhận quyết định của

trọng tài.

1.2.2.5. Quản trị dòng chảy kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy. Khi một kênh

phân phối đã được phát triển, sẽ có nhiều dòng chảy xuất hiện và những dòng chảy

này thể hiện sự kết nối, ràng buộc giữa các thành viên trong kênh, các tổ chức khác

nhau trong quá trình phân phối hàng hóa và dịch vụ.

Muốn kênh phân phối hoạt động thông suốt nhà quản trị phải quản trị tốt các

dòng chảy trong kênh, vì vậy trọng tâm quản trị kênh phân phối là hoàn thiện việc

quản lý các dòng chảy của nó. Theo Trương Đình Chiến (2011) những dòng chảy

quan trọng nhất gồm:

- Dòng chảy sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm

từ nguyên liệu thô tới thành phẩm thích hợp với việc tiêu dùng của khách hàng.

- Dòng chảy đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau giữa bên mua

và bên bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm

phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả

các cấp của kênh.

- Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ tay

nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

- Dòng chảy thông tin: dòng thông tin từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng

đều là dòng chảy hai chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng thông tin

và các thông tin này được chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên trong quá trình

đưa sản phẩm, dịch vụ từ nơi sản xuất tới tay người tiêu dùng.

- Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về thông tin sản phẩm của người sản

xuất đến tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân,

xúc tiến bán hàng và quan hệ công chúng.

Một số chính sách ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối

Kênh phân phối là một bộ phận của hoạt động Marketing mix chính vì vậy

kênh phân phối luôn chịu ảnh hưởng của ba yếu tố còn lại trong Marketing mix 4P

là: sản phẩm, giá cả và xúc tiến thương mại. Do đó đòi hỏi người quản lý phải vận

dụng các yếu tố của Marketing mix để tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kênh.

1.2.3. Sản phẩm

Theo Kotler và Amstrong (2015), sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ

với những thuộc tính nhất định và những lợi ích cụ thể nhằm thỏa mãn nhu cầu của

khách hàng, sản phẩm nào cũng có giá trị và giá trị sử dụng, nó có thể là hữu hình

hoặc vô hình.

Mỗi sản phẩm có một vòng đời sống bao gồm các giai đoạn: giai đoạn tăng

trưởng, giai đoạn trưởng thành và giai đoạn suy thoái. Các nhà tiếp thị phải nghiên

cứu kỹ về vòng đời của sản phẩm mà họ đang tiếp thị, tập trung chú trọng vào

những thách thức khác nhau phát sinh.

Chất lượng sản phẩm là một yếu tố cạnh tranh sắc bén có thể đánh bại đối

thủ cạnh tranh cùng ngành. Trong các chương trình quảng cáo về sản phẩm của

công ty, chất lượng sản phẩm phải được đưa lên hàng đầu. Vì vậy trong quản lý

kênh, người quản lý phải biết các quyết định về sản phẩm có ảnh hưởng đến quyết

định quản lý kênh.

1.2.4. Giá cả

Giá cả đóng vai trò quan trọng trong việc mua bán hàng hóa đối với người

bán sỉ, lẻ và người tiêu dùng. Nó có vai trò quyết định cạnh tranh trên thị trường.

Định giá trong kênh phân phối có thể được xem như là việc xác định những

phần tương ứng mà từng thành viên trong kênh nhận được trong giá bán cuối cùng.

Việc định giá sẽ là không đủ nếu chỉ dựa trên thị trường hay nếu chỉ dựa trên sự cân

nhắc nội bộ và các yếu tố cạnh tranh. Nói chung, có bốn nhân tố tác động đến giá

ban đầu của sản phẩm đó là: đặc trưng sản phẩm, nhu cầu, mục tiêu của DN và cạnh

tranh. Các quyết định giá có ảnh hưởng thực sự tới hoạt động của các thành viên

kênh, tới mức độ liên kết, hợp tác, sự xung đột, mâu thuẫn chống đối của các thành

viên trong kênh. Bởi vậy nhiệm vụ của nhà quản lý kênh là phải tìm ra quan điểm

của các thành viên kênh về vấn đề định giá.

1.2.5. Chiêu thị

Hoạt động chiêu thị trong marketing mix là sự kết hợp tổng hợp các hoạt

động sau:

Quảng cáo: là sử dụng các công cụ truyền thông để quảng bá thông tin sản

phẩm đến khách hàng của công ty.

Khuyến mãi: nhằm giúp kích thích thị trường, đáp ứng nhanh và mạnh hơn

sản phẩm và dịch vụ của công ty.

Chào hàng hay bán hàng cá nhân: là sự truyền thông hai chiều giữa người

bán và người mua, với việc tiếp xúc trực tiếp nhằm tạo ảnh hưởng đến quyết định

mua sắm của cá nhân, một nhóm người hay tổ chức.

Quan hệ công chúng: là hoạt động giúp DN nhận định rõ về quan điểm, thái

độ, suy nghĩ của công chúng, từ đó xây dựng các đường lối, chương trình hành

động thích hợp nhằm tranh thủ ủng hộ và thông cảm của quần chúng.

Toàn bộ các hoạt động chiêu thị trên phải được phối hợp để đạt tác dụng

truyền thông tối đa đối với người tiêu dùng. Trong nền kinh tế hiện nay, quảng cáo

giới thiệu sản phẩm sẽ cung cấp cho người bán sỉ, người bán lẻ, người tiêu dùng

những thông tin cần thiết và cô đọng, đặc trưng nhất về sản phẩm. Thông qua quảng

cáo, các thành viên tiềm năng có thể so sánh với những sản phẩm khác trước khi đi

đến quyết định nên làm thành viên cho kênh phân phối sản phẩm nào. Quảng cáo là

nguồn thông tin để khách hàng và doanh nghiệp tìm đến nhau, vì lý do có thể sản

phẩm của doanh nghiệp chưa có mặt ở thị trường nơi đó.

1.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối

Để lựa chọn được kênh phân phối hoạt động hiệu quả cần phân tích đánh giá

các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh phân phối phù hợp. Đây là một trong

những quyết định quan trọng ảnh hưởng đến doanh số, chi phí và thị phần của DN.

1.3.1. Môi trường vi mô

Hoạt động của bất kỳ ngành hàng nào, môi trường vi mô tác động không

nhỏ. Dược phẩm là loại hàng hóa đặc biệt, vì thế, các nhà quản lý kênh phân phối

cần thiết phải quan tâm đến môi trường đặc thù của nó. Các yếu tố cơ bản tạo thành

môi trường đặc thù: nhà cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, yếu tố nội bộ

công ty hoặc chi nhánh.

1.3.2. Môi trường vĩ mô

Theo Kotler và Amstrong (2015) và Trương Đình Chiến (2011), những yếu

tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối bao gồm:

1.3.2.1. Luật pháp

Các chủ trương, chính sách pháp luật của Nhà nước định chế hành vi kinh

doanh trên thị trường. Vì thế, người quản lý kênh cần có kiến thức và hiểu biết về

pháp luật để quản lý tốt hơn và có thể tránh được những vấn đề vi phạm luật pháp,

những nguy hiểm tiềm ẩn có thể phát sinh, đồng thời chủ động nắm bắt những cơ

hội cho DN.

1.3.2.2. Kinh tế

Sự tăng trưởng, suy thoái của nền kinh tế (mức độ tăng trưởng, lạm phát, sự

thừa thãi hay thiếu hụt hàng hóa, tình hình ngân sách nhà nước, lãi vay ngân hàng,

…) ảnh hưởng đặc biệt đến hành vi của các thành viên kênh, do đó, ảnh hưởng đến

hoạt động của kênh phân phối.

1.3.2.3. Khoa học kỹ thuật

Sự phát triển của công nghệ thông tin giúp cho công tác quản lý hàng tồn kho,

hoạt động xuất nhập, thanh toán, thống kê, tổng hợp, … được dễ dàng, nhanh

chóng, chính xác hơn.

Sự phát triển của kỹ thuật viễn thông giúp cho việc truyền thông tin giữa các

thành viên kênh được tốt hơn (nhanh, chính xác, hiệu quả).

Việc hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng trên sẽ giúp nhà quản trị xử lý nhanh chóng

các vấn đề phát sinh của các dòng chảy trong kênh, từ đó, có thể điều chỉnh kịp

thời, giúp kênh hoạt động tốt hơn.

1.4. Tổng hợp một số nghiên cứu liên quan

Qua tìm hiểu về các đề tài nghiên cứu khoa học trước đây, tác giả tổng hợp

được một số công trình nghiên cứu về hoàn thiện hoạt động quản trị cũng như phát

triển kênh phân phối, một số công trình nổi bật

Bảng 1.1 Tổng hợp nghiên cứu liên quan

Tên đề tài Tên tác giả Nội dung

Quản trị kênh phân phối Nguyễn Hoài Đề tài đi sâu đánh giá thực trạng quản trị

thép xây dựng của các Nam, khoa quản kênh phân phối doanh nghiệp sản xuất

doanh nghiệp sản xuất trị kinh doanh, thép của Việt Nam, chỉ ra được các yếu

thép tại Việt Nam đại học kinh tế tố và mức độ tác động tới kênh phân

quốc dân (2008) phối. Bên cạnh đó cũng chỉ ra các hạn

chế trong tổ chức, thiết kế và quản lý

kênh phân phối của doanh nghiệp sản

xuất thép. Đề tài đã đề xuất một số

nguyên tắc và giải pháp nhằm hoàn thiện

kênh phân phối của các doanh nghiệp

sản xuất thép Việt Nam.

Đánh giá thực trạng và PGS.TS Đinh Đề tài đã đánh giá một cách toàn diện

định hướng tổ chức kênh Văn Thành (chủ thực trạng các kênh phân phối một số

phân phối một số mặt nhiệm đề tài). mặt hàng chủ yếu ở nước ta (hàng tiêu

hàng chủ yếu ở nước ta Đề tài nghiên dùng, vật tư, vật liệu...), đề tài tiếp cận

đến năm 2015 cứu khoa học theo một số cách thức tiếp cận dọc, tiếp

cấp bộ của Bộ cận ngang và phát triển kênh phân phối,

công thương. xây dựng định hướng tổ chức các kênh

phân phối với một số mặt hàng chủ yếu

ở nước ta trong thời gian tới. Cuối cùng

đề tài đã đề xuất các chính sách và giải

pháp để tổ chức và điều tiết các kênh

phân phối nhằm đáp ứng tốt các mục

tiêu phát triển kinh tế và xã hội ở nước

ta thời kì đến năm 2015

Thiết kế kênh phân phối PGS.TS Nguyễn Bài viết bắt đầu từ việc phân tích ảnh

dầu nhờn động cơ xe máy Viết Lâm và hưởng các biến số phân tích thị trường

Việt Nam – Tiếp cận từ Thạc sĩ Trần khách hàng đến việc thiết kế kênh, sau

các kết quả nghiên cứu Diễm Hồng trên đó công bố các kết quả nghiên cứu bước

bước đầu về thị trường tạp chí kinh tế đầu về thị trường khách hàng dầu nhờn

khách hàng phát triển số động cơ xe máy, trên cơ sở đó đưa ra

179, tháng 5 một số gợi ý về thiết kế kênh phân phối

năm 2012 có hiệu quả cho mặt hàng này trên một

số khu vực của thị trường Việt Nam.

Giáo trình “Quản trị kênh PGS.TS Trương Giáo trình đề cập một cách hệ thống

phân phối” Đình Chiến, những nội dung về quản trị kênh phân

NXB Đại học phối từ gốc độ các doanh nghiệp sản

Kinh tế Quốc xuất. Những nội dung và tư tưởng trong

dân, Hà Nội tác phẩm này rất đồng nhất với quan

điểm và cách tiếp cận của Philip Kotler

về quản trị kênh phân phối.

Quản trị kênh phân phối TS. Trần Thị Nội dung sách đề cập đến những khái

Ngọc Trang niệm và nguyên lý cơ bản trong quản trị

(chủ biên) và kênh phân phối. Sách phân tích sâu về

ThS. Trần Văn lựa chọn các thành viên và việc sử dụng

Thi các yếu tố marketing để quản trị kênh.

Tổ chức và quản lý kênh phân phối vật

chất cũng được tác giả phân tích kĩ.

Giáo trình “ Transforming Giáo sư Kasturi Nội dung sách xoay quanh khái niệm

Your go to market Rangan – quản trị kênh và hiệu quả kênh phân

strategy” (Thay đổi chiến Trường Đại học phối, những vấn đề gặp phải do thiếu

lược tiếp cận thị trường) kinh doanh quản trị kênh, quản trị kênh và cải thiện

Harvard hệ thống kênh phân phối, thiết kế và

quản trị kênh.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

1.5. Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của Công ty

Cổ phần Dược phẩm Imexpharm

Hiện nay, mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về nội dung của hoạt động

quản trị kênh phân phối, Trương Đình Chiến (2011) cho rằng, cấu trúc kênh phân

phối, chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối, đánh giá khả

năng hoạt động của thành viên kênh, quản trị dòng chảy kênh phân phối đóng vai

trò quan trọng. Theo Kolter (2015) quản trị xung đột giữa các thành viên kênh cũng

đóng vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị kênh phân phối. Kết hợp 2 quan

điểm này, để tài đề xuất mô hình quản trị kênh phân phối sản phẩm của công ty

CPDP Imexpharm (hình 1.10)

Cấu trúc kênh phân phối

Khuyến khích các thành viên trong kênh

Đánh giá các thành viên trong kênh Quản trị kênh phân phối

Xung đột trong kênh phân phối

Dòng chảy trong kênh phân phối

Chính sách marketing của công ty

Nguồn: Tác giả đề xuất

Hình 1.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất

1.6. Thang đo đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối

Bảng 1.2. Thang đo đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm công ty

cổ phần dược phẩm Imexpharm

Nội dung

Ký hiệu Nguồn tham khảo

CT Cấu trúc kênh phân phối

CT1 Dược phẩm Imexpharm được bán tại nhiều nhà thuốc và

bệnh viện trong cả nước

CT 2 Ngoài bệnh viện và nhà thuốc thì dược phẩm Imexpharm Thảo luận tay đôi với các chuyên gia còn được bán ở nơi khác.

CT 3 Nhà thuốc nào cũng có thể dễ dàng là đại lý phân phối của

Imexpharm.

CT 4 Có nhiều nhà phân phối dược phẩm Imexpharm trong cùng

một khu vực.

CT 5 Anh/ chị là nhà phân phối độc quyền của Imexpharm trong

khu vực mình.

Philip Kotler

KK Khuyến khích các thành viên trong kênh

KK1 Chính sách chiết khấu cho NPP/ ĐL là hợp lý.

KK2 Công ty thường xuyên lấy ý kiến, tìm hiểu về nhu cầu và khó

khăn của NPP/ ĐL.

KK3 Công ty luôn có những chương trình hỗ trợ thỏa đáng cho

các NPP/ ĐL. Thảo luận tay đôi và kinh nghiệm của tác giả

KK4 Các chính sách bán hàng của công ty tạo động lực bán hàng

cho các NPP/ ĐL.

KK5 Công ty thường xuyên tổ chức các hội thảo chuyên đề về sản

phẩm, kiến thức mới.

KK6 Anh/ chị hài lòng về cách giải quyết yêu cầu và khiếu nại về

sản phẩm của công ty.

Philip Kotler

ĐG Đánh giá các thành viên trong kênh

ĐG1 Công ty có các chỉ tiêu đánh giá NPP/ ĐL cụ thể

ĐG2 Công ty thực hiện tốt công tác đánh giá định kỳ kết quả hoạt

động NPP/ ĐL.

ĐG3 Công ty luôn có những giải pháp điều chỉnh kịp thời.

XĐ Xung đột trong kênh phân phối

XĐ1 Có mâu thuẫn trong giá bán sản phẩm cho các đại lý.

XĐ2 Công ty bán cho đại lý với giá thấp hơn giá gốc. Kinh nghiệm của tác giả XĐ3 Có sự xung đột giá bán trong cùng một khu vực

XĐ4 Công ty giao hàng cho đại lý trái khu vực.

DC Dòng chảy trong kênh phân phối

DC1 Sản phẩm luôn có đủ để đáp ứng nhu cầu kinh doanh của

NPP/ ĐL.

DC2 Thông tin về các chương trình khuyến mãi rõ ràng. Thảo luận tay đôi với các chuyên gia DC3 Thông tin về giá bán, phương thức thanh toán được thông

báo đầy đủ.

DC4 Sản phẩm được giao đúng hạn.

DC5 Sản phẩm được giới thiệu, tư vấn rõ ràng đầy đủ.

DC6 Trao đổi thông tin giữa công ty và NPP/ ĐL là thông suốt.

CS Các chính sách ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân phối

Sản phẩm

CS1 Dược phẩm Imexpharm đa dạng.

CS2

Chất lượng dược phẩm Imexpharm tốt hơn dược phẩm của

các công ty khác. Thảo luận tay đôi và kinh nghiệm của tác giả

Giá cả

CS3 Giá sản phẩm của Imexpharm phù hợp.

CS4 Giá dược phẩm Imexpharm cạnh tranh so với các sản phẩm

cùng loại khác. Thảo luận tay đôi và kinh nghiệm của tác giả

Philip Kotler

Chiêu thị

CS5 Các chương trình xúc tiến thương mại đa dạng.

CS6 Các chương trình khuyến mãi đa dạng và hấp dẫn.

Nguồn: Tác giả tổng hợp

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã hệ thống hóa lại các lý luận cơ bản về khái niệm

kênh phân phối, quản trị kênh phân phối, các vai trò chức năng và hình thức tổ

chức kênh phân phối, các nội dung trong quản trị kênh phân phối và các yếu tố ảnh

hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối. Từ những nội dung được trình bày

trong chương 1 là tiền đề để tác giả tiến hành phân tích thực trạng và đưa ra những

giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối trong chương 2 và chương 3.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM

IMEXPHARM

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM IMEXPHARM

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Tên Công ty: Công ty Cổ phần dược phẩm Imexpharm.

Trụ sở chính: số 04 đường 30/4, phường 1, Tp.Cao Lãnh, tỉnh Đồng Tháp.

Công ty CPDP Imexpharm được thành lập vào năm 1977 với mức vốn điều

lệ là 429 tỷ. Hoạt động kinh doanh chính của Imexpharm là sản xuất và kinh doanh

dược phẩm, nhập khẩu và mua nguyên phụ liệu bao bì phục vụ cho sản xuất.

Imexpharm là DN dược đầu tiên trong nước đạt chứng nhận ASEAN-GMP,

đồng thời là DN dược đầu tiên niêm yết tại Sàn giao dịch chứng khoán TP. Hồ Chí

Minh năm 2006.

Định vị thương hiệu: Imexpharm định vị trở thành doanh nghiệp dược

trong nước dẫn đầu về chất lượng, với sản phẩm được sản xuất từ những nhà máy

đạt chuẩn EU-GMP.

Hệ thống phân phối của Imexpharm bao phủ khắp các tỉnh thành trong cả

nước và được chia thành 05 khu vực:

- Hệ thống phân phối tại Tp.HCM: Đây là hệ thống phân phối lớn nhất của

Imexpharm với doanh số chiếm 40% toàn công ty.

- Hệ thống phân phối tại Miền Bắc thị trường chính tại Hà Nội và Nghệ An.

- Hệ thống phân phối tại Miền Trung bao gồm 3 tỉnh Khánh Hòa, Đà nẵng và

Bình Định.

- Hệ thống phân phối tại khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long.

- Hệ thống phân phối tại Miền Đông bao gồm Tây Ninh, Bình Dương, Đồng

Nai, Bà Rịa-Vũng Tàu, Tây Nguyên.

2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức

Sơ đồ bộ máy tổ chức của của công ty Cổ phần dược phẩm (CPDP)

Hội đồng Quản trị

Tổng Giám đốc

P. TGĐ

Khối Sản xuất

Khối Quản trị

Khối Tài chính

Phòng

Phòng Kế

toán tài chính

CNTT

HC-NS

Tiếp thị

QA-QC

Kỹ Thuật

Khu vực

Khu vực TP.

Khu vực

Miền Đông

ĐBSCL

HCM

Miền Trung

Miền Bắc

Imexpharm được áp dụng theo cơ cấu trực tuyến chức năng.

Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty CPDP Imexpharm

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty CPDP Imexpharm

2.1.3. Giới thiệu chung về hoạt động kinh doanh của công ty CPDP Imexpharm

Với bề dày lịch sử hoạt động 40 năm tại Việt Nam với ưu điểm về chất lượng

vào hàng đầu trong cả nước tuy nhiên hiện nay thị phần của Imexpharm vẫn chưa

đạt được mức như mong muốn chỉ chiếm khoảng 5% và đang gặp phải sự cạnh

tranh mạnh mẽ từ các công ty trong và ngoài nước.

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Imexpharm 2015-2017

Đơn vị: tỷ đồng

Chỉ tiêu Năm Tỉ lệ tăng Năm Tỉ lệ tăng Năm Tỉ lệ tăng

2015 trưởng 2016 trưởng 2017 trưởng

Doanh thu 964,3 7.5% 1.010,3 4,7% 1.165,5 15,3%

LN thuần 118,7 7,6% 126,5 6,5% 146,6 15,8%

LN thuần/DT 12,3% 12,5% 12,6%

Nguồn: Phòng Kế toán tài chính công ty CPDP Imexpharm

Qua bảng 2.1 cho thấy so với các năm trước thì năm 2017 Imexpharm đã có

tốc độ trăng trưởng vượt bậc khi đạt 15,3% cao hơn rất nhiều so với các năm trước.

Năm 2015 doanh số của Imexpharm đạt 964,3 tỷ, tỉ lệ tăng trưởng đạt mức 7,5%

thấp hơn so với tỉ lệ tăng trưởng của ngành là 14,6% (BMI,2017). Năm 2016, mặc

dù xu thế thị trường ngành dược tụt giảm khi chỉ đạt 13% nhưng mức tăng trưởng

của Imexpharm tụt giảm sâu hơn chỉ đạt 4,7% nguyên nhân là do quy định đấu thầu

chọn giá rẻ của ngành dược giai đoạn 2013-2016. Đây là điểm yếu nhất của

Imexpharm trong giai đoạn trên, vì nguyên nhân Imexpharm luôn đặt chất lượng lên

hàng đầu do vậy chi phí sản xuất thuốc cao dẫn đến giá thành sản phẩm cũng cao

hơn các DN khác từ đó với chính sách đấu thầu chọn giá thấp Imexpharm hoàn toàn

thất thế với các đối thủ cạnh tranh. Qua năm 2017, mặc dù tốc độ tăng trưởng của

thị trường dược giảm chỉ đạt mức trung bình 10% nhưng Imexpharm đã đạt mức

15,3%, đây là thành tựu tốt nhất của Imexpharm trong mười năm trở lại đây và tăng

gấp 4 lần so với năm 2016. Nguyên nhân là Imexpharm đã đạt được chuẩn EU-

GMP vào cuối năm 2016 đây là thành tựu lớn giúp cho Imexpharm đã có mức tăng

trưởng đột phá, tuy nhiên vẫn chưa đạt được mục tiêu đề ra là 16% nhưng vẫn cho

thấy Imexpharm đang có thuận lợi nhất định so với các đối thủ cạnh tranh khác.

2.2. Cách thức thu thập, xử lý dữ liệu và đánh giá độ tin cậy thang đo hoạt

động quản trị kênh phân phối

2.2.1. Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được thực hiện qua hai bước đó là thu thập dữ liệu thứ

cấp và thu thập dữ liệu sơ cấp. Sau khi thu thập dữ liệu thứ cấp, tác giả tiến hành

nghiên cứu sơ bộ bao gồm thảo luận tay đôi và tiến hành phỏng vấn thử, sau đó điều

chỉnh thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối rồi tiến hành

nghiên cứu chính thức. Từ dữ liệu thu được sau khi khảo sát, tác giả tiến hành đánh

giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá

EFA, thống kê mô tả để xác định giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các yếu tố.

Sau đó, tác giả sẽ phân tích thực trạng và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến quản

trị kênh phân phối của Công ty CPDP Imexpharm.

2.2.2. Phương pháp thu thập và cỡ mẫu

Để phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty CPDP

Imexpharm ngoài những dữ liệu thứ cấp của công ty thì tác giả còn kết hợp với việc

khảo sát lấy ý kiến các đại lý tại khu vực Hồ Chí Minh từ tháng 1 đến tháng 2 năm

2018.

Thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thu thập chủ yếu từ các báo cáo, đề án, bản tin và chiến lược Công ty

Cổ phần Dược phẩm Imexpharm giai đoạn 2015 đến 2017.

Thu thập dữ liệu sơ cấp

Tác giả sử dụng tiến hành khảo sát thu thập thông tin, đối tượng khảo sát bao

gồm các đại lý hiện tại mà công ty phân phối trực tiếp tại Tp.HCM bao gồm:

- Kênh OTC: Các nhà thuốc, các phòng khám.

- Kênh ETC: Các bệnh viện.

Theo Hair và cộng sự (2006) kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là

100 và tỷ lệ quan sát/ biến đo lường là 5:1, tức là một biến đo lường cần tối đa 5

biến quan sát (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Với 30 biến quan sát thì kích thước mẫu

dự tính là 30*5 = 150 trở lên.

Nghiên cứu về cỡ mẫu do Roger (2006) thực hiện cho thấy cỡ mẫu tối thiểu

áp dụng được trong các nghiên cứu thực hành là từ 150-200. Nhằm giảm sai số do

chọn mẫu, tiêu chí khi thực hiện khảo sát này là trong điều kiện cho phép thì việc

thu thập càng nhiều dữ liệu nghiên cứu càng tốt, giúp tăng tính đại diện cho tổng

thể.

Số lượng đại lý kênh OTC và ETC (tính đến tháng 12 năm 2017) lần lượt là

819 đại lý và 55 đại lý. Với phương pháp lấy mẫu thuận tiện phi xác suất, kích

thước mẫu mà tác giả lựa chọn là 200 mẫu. Trong đó, lấy tỷ lệ giữa 02 nhóm đại lý

là: Nhóm đại lý kênh OTC (nhà thuốc, phòng khám) là 193 và nhóm đại lý kênh

ETC (bệnh viện) là 07.

2.2.3. Xử lý dữ liệu và đánh giá độ tin cậy của thang đo

Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 23.0. Nghiên

cứu đã sử dụng một số phương pháp phân tích sau:

Đo lường độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha: Phương

pháp này cho phép loại bỏ những biến không phù hợp, hạn chế các biến không cần

thiết trong quá trình nghiên cứu và đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số

Cronbach’s Alpha. Thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên có thể chấp

nhận được về độ tin cậy.

Phân tích nhân tố khám phá EFA: Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang

đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha và loại các biến không đủ độ tin cậy. EFA là

phương pháp giúp chúng ta đánh giá được giá trị hội tụ và giá trị phân biệt của đo

lường, đồng thời giúp chúng ta rút gọn một tập hợp k biến quan sát thành một tập

hợp f biến có ý nghĩa hơn (f < k). Điều kiện sử dụng EFA dùng để kiểm định KMO

là chỉ số so sánh độ lớn của hệ số tương quan của các biến riêng lẻ so với tổng hệ số

tương quan. KMO càng gần 1 thì càng tốt, tối thiểu KMO phải lớn hơn 0.5; mức

chấp nhận nên từ 0.6 trở lên.

Thống kê mô tả: Tìm giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của 06 thành phần

và các biến trong 06 thành phần sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA để phân

tích thực trạng và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của

Công ty Cổ phần Dược phẩm Imexpharm.

2.2.3.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Mẫu nghiên cứu

Dữ liệu nghiên cứu được thu thập thông qua hình thức gửi bảng khảo sát

trong 04 tuần. Để đạt kích cỡ mẫu 200, 260 bảng câu hỏi đã được phát ra để khảo

sát. Dữ liệu sau khi thu thập được xử lý và có nội dung mô tả thống kê như sau:

Về giới tính: Kết quả nghiên cứu cho thấy có 116 nữ (chiếm 58 %) và 84

nam (chiếm 42 %).

Về kênh phân phối: Kênh phân phối OTC (nhà thuốc, phòng khám) có 193

người trả lời (chiếm 96.5%), kênh ETC (bệnh viện) có 7 người trả lời (chiếm 3.5%).

Kết quả đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

Bảng 2.2 Kết quả xử lý đánh giá độ tin cậy Cronbach's Alpha

Khái niệm Số biến quan sát Cronbach’s Alpha Hệ số tương quan-biến tổng nhỏ nhất

5 Cấu trúc kênh phân phối 0.805 0.396 (CT5)

6 0.929 0.702 (KK1) Khuyến khích các thành viên trong kênh

3 0.709 0.344 (ĐG1) Đánh giá các thành viên trong kênh

4 Xung đột trong kênh phân phối 0.785 0.561 (XĐ4)

6 Dòng chảy trong kênh phân phối 0.906 0.588 (DC5)

6 Chính sách marketing của công ty 0.861 0.595 (CS4)

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Sau khi sử dụng phần mềm SPSS 23.0 để tính hệ số Cronbach’s Alpha. Kết

quả phân tích Cronbach’s Alpha cho các thành phần của các yếu tố ảnh hưởng đến

quản trị kênh phân phối như sau:

Thành phần cấu trúc kênh phân phối: có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.805,

đây là hệ số có độ tin cậy cao. Các hệ số tương quan biến tổng của 05 biến đo lường

yếu tố này đều đạt chuẩn (lớn hơn 0.3), hệ số nhỏ nhất là CT5 = 0.396, hệ số cao

nhất là CT1 = 0.855. Mặc dù hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến của CT5 =

0.826 là cao hơn 0.805. Tuy nhiên, hệ số Cronbach’s Alpha hiện tại cũng khá cao

(0.805) nên không cần loại biến CT5. Do vậy, các biến quan sát của thang đo này

đều được giữ nguyên cho phân tích EFA.

Thành phần khuyến khích các thành viên trong kênh: có hệ số Cronbach’s

Alpha là 0.929, đây là hệ số có độ tin cậy khá cao. Các hệ số tương quan biến tổng

của 06 biến đo lường nhân tố này đều đạt chuẩn (lớn hơn 0.3), hệ số nhỏ nhất là

KK1 = 0.702, hệ số cao nhất là KK5 = 0.937. Các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại

biến đều thấp hơn 0.929. Do vậy, các biến quan sát của thang đo này đều được giữ

nguyên cho phân tích EFA.

Thành phần đánh giá các thành viên trong kênh: có hệ số Cronbach’s

Alpha là 0.709, đây là hệ số có độ tin cậy cao. Các hệ số tương quan biến tổng của

03 biến đo lường nhân tố này đều đạt chuẩn (lớn hơn 0.3), hệ số nhỏ nhất là ĐG1 =

0.344, hệ số cao nhất là ĐG3 = 0.657. Mặc dù hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

của ĐG1 = 0.820 là cao hơn 0.709. Tuy nhiên, hệ số Cronbach’s Alpha hiện tại

cũng khá cao (0.709) nên không cần loại biến ĐG1. Do vậy, các biến quan sát của

thang đo này đều được giữ nguyên cho phân tích EFA.

Thành phần xung đột trong kênh phân phối: có hệ số Cronbach’s Alpha là

0.785, đây là hệ số có độ tin cậy cao. Các hệ số tương quan biến tổng của 04 biến

đo lường nhân tố này đều đạt chuẩn (lớn hơn 0.3), hệ số nhỏ nhất là XĐ4 = 0.561,

hệ số cao nhất là XĐ3 = 0.624. Các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều thấp

hơn 0.785. Do vậy, các biến quan sát của thang đo này đều được giữ nguyên cho

phân tích EFA.

Thành phần dòng chảy trong kênh phân phối: có hệ số Cronbach’s Alpha

là 0.905, đây là hệ số có độ tin cậy khá cao. Các hệ số tương quan biến tổng của 06

biến đo lường nhân tố này đều đạt chuẩn (lớn hơn 0.3), hệ số nhỏ nhất là DC5 =

0.588, hệ số cao nhất là DC6 = 0.925. Các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến

đều thấp hơn 0.905. Do vậy, các biến quan sát của thang đo này đều được giữ

nguyên cho phân tích EFA.

Thành phần chính sách marketing của công ty: có hệ số Cronbach’s Alpha

là 0.861, đây là hệ số có độ tin cậy khá cao. Các hệ số tương quan biến tổng của 06

biến đo lường nhân tố này đều đạt chuẩn (lớn hơn 0.3), hệ số nhỏ nhất là CS4 =

0.595, hệ số cao nhất là CS3 = 0.848. Các hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến đều

thấp hơn 0.861. Do vậy, các biến quan sát của thang đo này đều được giữ nguyên

cho phân tích EFA.

2.2.3.2. Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định EFA

Chỉ số KMO là 0.816 (>0.5) chứng tỏ phân tích nhân tố khám phá EFA thích

hợp để sử dụng trong phân tích này và thống kê Chi-square của Kiểm định Bartlett

đạt giá trị 3917.085 với mức ý nghĩa 0.000 do đó các biến quan sát có tương quan

với nhau xét trên phạm vi tổng thể.

Tổng phương sai trích được là 66.94% thể hiện rằng 06 nhân tố rút ra giải

thích được gần 67% biến thiên của dữ liệu tại hệ số Eigenvalue là 1.811 (Phụ lục).

Như vậy, phương sai trích đạt yêu cầu.

Kiểm tra trên bảng Rotated Component Matrix, các biến quan sát đều có hệ

số factor loading lớn hơn 0.5 để tạo giá trị hội tụ và khác biệt hệ số factor loading

của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0.3 để tạo giá trị phân biệt.

Từ kết quả phân tích EFA của các biến độc lập (phụ lục), ta có thang đo các

yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối có 06 thành phần và 30 biến quan sát

trong đó:

Nhân tố thứ 1 gồm 06 biến quan sát, các biến quan sát đều thuộc nhân tố

“Khuyến khích các thành viên trong kênh” nên vẫn gọi nhân tố này là “Khuyến

khích các thành viên trong kênh”.

Nhân tố thứ 2 gồm 06 biến quan sát, các biến quan sát đều thuộc nhân tố

“Dòng chảy trong kênh phân phối” nên vẫn gọi nhân tố này là “Dòng chảy trong

kênh phân phối”.

Nhân tố thứ 3 gồm 06 biến quan sát, các biến quan sát đều thuộc nhân tố

“Chính sách marketing của công ty”, nên vẫn gọi nhân tố này là “Chính sách

marketing của công ty”.

Nhân tố thứ 4 gồm 05 biến quan sát, các biến quan sát đều thuộc nhân tố

“Cấu trúc kênh phân phối”, nên vẫn gọi nhân tố này là “Cấu trúc kênh phân phối”.

Nhân tố thứ 5 gồm 04 biến quan sát, các biến quan sát đều thuộc nhân tố

“Xung đột trong kênh phân phối”, nên vẫn gọi nhân tố này là “Xung đột trong kênh

phân phối”.

Nhân tố thứ 6 gồm 03 biến quan sát, các biến quan sát đều thuộc nhân tố

“Đánh giá các thành viên trong kênh”, nên vẫn gọi nhân tố này là “Đánh giá các

thành viên trong kênh”.

Như đã trình bày, kết quả kiểm định Cronbach’s alpha và phân tích nhân tố

khám phá EFA cho thấy có 06 thành phần rút trích từ EFA, đồng thời qua đánh giá

hệ số Cronbach’s Alpha cho các thành phần rút trích đều được đảm bảo về mặt

thống kê.

2.3. Thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm Công ty Cổ phần Dược

phẩm Imexpharm

2.3.1. Thực trạng cấu trúc kênh phân phối

Imexpharm là DN chuyên sản xuất và kinh doanh các loại dược phẩm trong

cả nước, dược phẩm là loại sản phẩm đặc biệt vì có liên quan trực tiếp tới sức khỏe

và tính mạng của người dân. Nhìn chung hiện nay hệ thống kênh phân phối của các

công ty dược chủ yếu là hai kênh bệnh viện và các cửa hàng thuốc, ngoài ra còn

xuất hiện hình thức chuỗi bản lẻ dược phẩm hiện đại trong thời gian gần đây và sản

phẩm chức năng được bày bán tại các siêu thị, cửa hàng tiện lợi. Hệ thống phân

phối của Imexpharm hiện tại chỉ bao gồm hai kênh ETC (bệnh viện) và OTC (nhà

thuốc) ( Hình 2.2). Bệnh viện

(ETC) Khách hàng Công ty CPDP

Imexpharm

Nhà thuốc

(OTC) Nguồn: Tác giả tổng hợp

Hình 2.2 Cấu trúc kênh phân phối công ty CPDP Imexpharm

Trong những năm gần đây do sự tụt dốc và giảm dần tỷ trọng doanh thu của

kênh ETC, Imexpharm đã chuyển hướng đầu tư phát triển sang kênh OTC nhằm

đảm bảo mức doanh thu của công ty. Năm 2016, kênh ETC đã có sự phục hồi mạnh

mẽ và qua năm 2017 thì mức tăng trưởng của kênh ETC là 15,6% vượt kênh OTC

chỉ đạt 11,6% (Biểu đồ 2.1) Tuy nhiên so với các đối thủ cạnh tranh thì kênh ETC

của Imexpharm vẫn chưa mạnh bằng, nguyên do là giá thuốc của Imexpharm cao

hơn các sản phẩm cùng loại của các nhà sản xuất khác nên việc đấu thầu vào bệnh

viện gặp khó khăn.

Biểu đồ 2.1 Tỉ trọng doanh thu và tốc độ tăng trưởng kênh OTC và ETC của công ty CPDP Imexpharm qua các năm

Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty CPDP Imexpharm

Tuy nhiên, do thị trường dược đang rơi vào tình trạng bão hòa, mức độ tăng

trưởng chậm lại nên số lượng nhà thuốc cũng như bệnh viện là đại lý của

Imexpharm đang giảm dần. (Bảng 2.3)

Bảng 2.3 Số lượng đại lý của công ty CPDP Imexpharm qua năm 2015-2017

OTC Năm ETC

3.195 2015 112

2.416 2016 107

2.218 2017 91

Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty CPDP Imexpharm

Thêm nữa, Imexpharm chỉ mới hợp tác được với chuỗi bán lẻ Dược phẩm

hiện đại của Phano còn các chuổi bán lẻ dược phẩm khác như thegioididong, FPT,

Digiworld thì vẫn chưa xây dựng được mối quan hệ hợp tác, chính vì vậy đây là

nhược điểm mà Imexpharm chưa mạnh bằng các đối thủ cạnh tranh như Dược Hậu

Giang hay các công ty dược nước ngoài như Bayer, Sanofi. Kết quả khảo sát tiêu

chí “Cấu trúc kênh phân phối” của Imexpharm gồm 5 yếu tố cho kết quả trung bình

từ 2.74 tới 3.12 cho kết quả tương đồng với thực trạng kênh phân phối của

Imexpharm ở mức trung bình không vượt trội so với các công ty Dược khác.

Bảng 2.4 Kết quả khảo sát về cấu trúc kênh phân phối

Giá trị Độ lệch STT Yếu tố trung bình chuẩn

Dược phẩm Imexpharm được bán tại nhiều nhà 2.83 0.880 1 thuốc và bệnh viện trong cả nước.

Ngoài bệnh viện và nhà thuốc thì Dược phẩm 2.80 0.968 2 Imexpharm còn được bán ở nơi khác.

Nhà thuốc nào cũng có thể dễ dàng là đại lý phân 3.01 0.916 3 phối của Imexpharm.

Có nhiều nhà phân phối Dược phẩm Imexpharm 3.12 0.952 4 trong cùng một khu vực.

Anh/chị là nhà phân phối độc quyền của 2.74 0.948 5 Imexpharm tại khu vực của mình.

Nguồn: Xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

Đánh giá riêng từng yếu tố, đầu tiên, hệ thống kênh phân phối của

Imexpharm được đánh giá là chưa rộng khi yếu tố “Dược phẩm Imexpharm được

bán tại nhiều nhà thuốc và bệnh viện trong cả nước” chỉ đạt điểm trung bình 2.83 và

độ lệch chuẩn là 0.88. Thứ hai, yếu tố “Ngoài bệnh viện và nhà thuốc thì Dược

Imexpharm còn được bán ở nơi khác” cũng chỉ đạt mức 2.8 càng khẳng định nhận

định trên. Với yếu tố “Nhà thuốc nào cũng có thể dễ dàng là đại lý phân phối của

Imexpharm” nhận được kết quả là 3.01 ở mức trung bình cho thấy chính sách kênh

phân phối của Imexpharm là có kiểm soát. Điều này thể hiện cụ thể khi mục tiêu

của Imexpharm là hướng khách hàng lựa chọn sản phẩm của mình nhờ vào chất

lượng do đó áp dụng chiến lược phân phối có chọn lọc để có thể kiểm soát các nhà

trung gian. Chính vì chính sách kênh phân phối chọn lọc nên số lượng đại lý của

Imexpharm trong từng khu vực là không nhiều như các công ty khác (Bảng 2.5), kết

quả khảo sát cũng phản ánh đúng khi yếu tố “Có nhiều nhà phân phối Dược phẩm

Imexpharm trong cùng một khu vực” cũng chỉ đạt mức 3.12 với độ lệch chuẩn

0.952. Tuy nhiên Imexpharm lại chưa có chính sách về kênh phân phối độc quyền,

đây là điểm mà Imexpharm cần cân nhắc trong quản trị kênh phân phối của mình.

Bảng 2.5 Số lượng đại lý của các công ty dược tại một số khu vực tại Tp.HCM

Khu vực Dược Hậu Giang Sanofi Imexpharm

ETC OTC ETC OTC ETC OTC

Quận 1 4 48 4 35 3 34

Quận 3 2 37 2 30 2 22

Quận 5 5 55 3 26 4 48

Quận 10 2 30 2 23 1 27

Quận Phú Nhuận 2 33 1 16 1 14

Quận Bình Thạnh 3 28 1 24 2 25

Nguồn: Phòng kinh doanh công ty CPDP Imexpharm

Kết luận, tiêu chí cấu trúc kênh phân phối của Imexpharm được đánh giá ở

mức trung bình nguyên do là Imexpharm áp dụng chiến lược kênh phân phối chọn

lọc dẫn đến mạng lưới phân phối không rộng và chỉ có một cấp trung gian phân

phối đó là bệnh viện và nhà thuốc. Imexpharm chưa có chuỗi hệ thống phân phối

riêng của mình. Một điểm yếu nữa của Imexpharm trong cơ cấu kênh phân phối đó

chính là ETC, với bất lợi về giá dẫn đến thất bại trong các phiên đấu thầu cung cấp

thuốc cho bệnh viện. Đó là những nhược điểm mà Imexpharm cần đưa ra giải pháp

để cải thiện nhằm thúc đẩy sự tăng trưởng trong hoạt động kinh doanh.

2.3.2. Thực trạng khuyến khích các thành viên trong kênh

Kết quả khảo sát của tiêu chí “Khuyến khích các thành viên trong kênh”

được thể hiện trong bảng 2.6

Bảng 2.6 Thực trạng khuyến khích các thành viên trong kênh

Giá trị Độ lệch STT Yếu tố trung bình chuẩn

Chính sách chiết khấu cho NPP/ ĐL là hợp lý. 1 3.81 0.889

Công ty thường xuyên thu thập ý kiến, tìm hiểu 2 4.08 0.729 về nhu cầu và khó khăn của NPP/ ĐL.

Công ty luôn có những chương trình hỗ trợ thỏa 3 4.03 0.823 đáng cho các NPP/ ĐL

Các chính sách bán hàng của công ty tạo động 4 3.96 0.722 lực bán hàng cho các NPP/ ĐL.

Công ty thường xuyên tổ chức các hội thảo 5 3.96 0.701 chuyên đề về sản phẩm, kiến thức mới.

Anh/ chị hài lòng về cách giải quyết yêu cầu và 6 3.97 0.829 khiếu nại về sản phẩm của công ty.

Nguồn: Xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả Mục tiêu kinh doanh của Imexpharm không chỉ là cung cấp các Dược phẩm

chất lượng tốt mà còn đảm bảo lợi ích cũng như khuyến khích các thành viên trong

kênh phân phối. Chính vì vậy, tiêu chí “khuyến khích các thành viên trong kênh”

cũng đã được đánh giá cao nhất trong cuộc khảo sát với mức trung bình các yếu tố

từ 3.81 tới 4.08 và độ lệch chuẩn từ 0.701 tới 0.889. Hiện nay, Imexpharm có chính

sách bán hàng được đánh giá là tốt có thể cạnh tranh ngang bằng với các công ty

Dược khác, điều này cũng được thể hiện qua kết quả khảo sát khi yếu tố “Chính

sách chiết khấu cho NPP/ ĐL là hợp lý” và “Các chính sách bán hàng của công ty

tạo động lực bán hàng cho các NPP/ ĐL” đạt điểm trung bình lần lượt là 3.81, 3.96

với độ lệch chuẩn là 0.889 và 0.722 cho thấy sự hài lòng của đại lý với sự đồng

thuận cao. Thực tế, chính sách bán hàng của Imexpharm không hề thua kém đối thủ

cạnh tranh, các điều khoản trong giao dịch với nhà phân phối là tương đồng nhau.

Bảng 2.7 Chính sách bán hàng tại một số công ty dược trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh năm 2017

Nội dung Imexpharm Dược Hậu Giang

- Doanh số 20-30tr: chiết khấu 2% -Doanh số 20-30tr: chiết khấu 2%

-Doanh số 30-40tr: chiết khấu -Doanh số 30-50tr: chiết khấu 3% Chính sách -Doanh số ≥50tr: chiết khấu 3.6% 2.5% bán hàng - Doanh số 40-50tr: chiết khấu 3% và card điện thoại

- Doanh số ≥50tr: chiết khấu 3.5%

Phương Tiền mặt: Thu hết trong tháng Tiền mặt: Thu hết trong tháng

thức thanh trước 14 ngày kể từ ngày ra hóa trước 14 ngày kể từ ngày ra hóa

toán đơn. đơn.

Công nợ Không quá 45 ngày Không quá 45 ngày

Nguồn: Phòng kinh doanh công ty CPDP Imexpharm

Chính sách bán hàng của Imexpharm và Dược Hậu Giang hiện nay được

đánh giá là ngang nhau, tuy nhiên một đối thủ cạnh tranh khác chính là Sanofi đang

xây dựng chính sách đánh giá đại lý mới nhằm khuyến khích kênh phân phối.

Sanofi chỉ dựa vào doanh số của đại lý sau đó đưa ra mức xếp loại với doanh số 4

triệu/tháng đại lý đó sẽ nhận được đánh giá là nhà thuốc vàng và nhận được các

mức chiết khấu hấp dẫn từ Sanofi đó là giảm giá 5%. Với việc áp dụng chính sách

mới này thì Sanofi sẽ tăng số lượng đại lý lên nhanh chóng, như vậy không chỉ

Imexpharm mà Dược Hậu Giang cũng bị đe dọa bởi chính sách này của Sanofi.

Imexpharm luôn quan tâm tới ý kiến cũng như tìm hiểu khó khăn của các

nhà phân phối, đồng thời luôn cố gắng hỗ trợ tốt nhất có thể giúp cho nhà phân phối

có thể thuận lợi trong hoạt động kinh doanh của mình. Thêm vào đó, công ty cũng

lập hệ thống chăm sóc khách hàng với tổng đài trực tuyến 24/7 nhằm tiếp nhận tất

cả các phản hồi về sản phẩm của Imexpharm để có thể phản ứng kịp thời các sự cố

hoặc kiến nghị của khách hàng. Điều này cũng được phản ánh qua kết quả khảo sát,

cụ thể, yếu tố “Công ty thường xuyên thu lấy ý kiến, tìm hiểu về nhu cầu và khó

khăn của NPP/ ĐL” đạt được mức điểm cao nhất là 4.08 với độ lệch chuẩn 0.729

cho thấy các sự hài lòng và có sự nhất quán về quan điểm cao của các đại lý. Việc

thu thập thông tin, lấy ý kiến khách hàng đã được Imexpharm thực hiện từ những

ngày đầu thành lập và qua các năm thì các cuộc khảo sát được thực hiện thường

xuyên và nâng cao hơn. (Bảng 2.8)

Bảng 2.8 Cách thức và tần suất tham vấn của công ty CPDP Imexpharm trong năm 2017

Đối Cách thức tham vấn Tần suất Nội dung và kết quả tham

tượng vấn

- Lấy ý kiến của khách hàng 2 lần/năm - Các vấn đề liên quan tới phát

qua bảng khảo sát. triển bền vững: sức khỏe

Bệnh - Hội nghị khách hàng, ngày người dùng, chất lượng sản

viện, hội dành cho giới chuyên phầm, môi trường, giá cả,

nhà môn ngành Y dược. chương trình bán hàng, tiếp

thuốc - Tiếp nhận ý kiến phản hồi thị, mẫu mã sản phẩm, bao bì,

qua tổng đài 1800555535. hiệu quả điều trị của sản

phẩm.

- Xây dựng các kênh để gần 1-2 - Tư vấn chăm sóc sức khỏe.

Cộng gũi cộng đồng địa phương, lần/năm - Các nhu cầu khác về môi

đồng Bộ phận tiếp nhận ý kiến tại khi có trường, nhu cầu tuyển dụng.

địa trụ sở, qua website. nhu cầu

phương - Hội thảo tư vấn sức khỏe

người cao tuổi và trẻ em.

Nguồn: Phòng quản trị công ty CPDP Imexpharm

Sau khi tiến hành thu thập thông tin cũng như lấy ý kiến các đại lý

Imexpharm thường đưa ra các giải pháp khắc phục kịp thời để có thể cải thiện điểm

yếu phát huy điểm mạnh nâng cao năng lực cạnh tranh. Bên cạnh đó, Imexpharm

thường xuyên mở các cuộc hội thảo để giới thiệu thuốc, cập nhập kiến thức chuyên

môn cho các đại lý, và giới thiệu các loại thuốc mới của Imexpharm. Chính vì vậy,

các yếu tố về “Công ty luôn có những chương trình hỗ trợ thỏa đáng cho các

NPP/ĐL” và “Công ty thường xuyên tổ chức các hội thảo chuyên đề về sản phẩm,

kiến thức mới” được các đại lý đánh giá là hài lòng khi đạt điểm số lần lượt là 4.03

và 3.96.

Bảng 2.9 Các cuộc hội thảo của công ty CPDP Imexpharm

Năm Đối tượng tham gia Nội dung

2016 Các y bác sỹ tại các

bệnh viện

Hàng Các cán bộ thuộc khối Du lịch hội thảo và tham quan tại bệnh viện RAFFES HOSPITAL SINGAPORE Đại hội bán hàng và tiếp thị Imexpharm hàng năm

năm bán hàng trong cả huấn luyện đào tạo kiến thức về sản phẩm mới, rủi

nước của Imexpharm ro trong kinh doanh, hoạt động tiếp thị.

Giao lưu, chia sẻ, trao đổi khó khăn những vấn đề

còn tồn đọng trong quản trị hiệu quả nhằm định

hướng các giải pháp triển khai trong năm sau.

Nguồn: Tài liệu nội bộ công ty CPDP Imexpharm

Qua kết quả khảo sát cũng như phân tích tình hình thực tế thì tiêu chí

“Khuyến khích các thành viên trong kênh” của Imexpharm được đánh giá tốt nhất

trong tất cả các tiêu chí, nguyên do là Imexpharm đã có chính sách bán hàng không

thua kém đối thủ cạnh tranh, đồng thời các hoạt động tham vấn hỗ trợ khách hàng

của Imexpharm cũng được tổ chức thường xuyên. Tuy nhiên tổng đài 24/7 của

Imexpharm hiện chỉ mới hoàn thành tốt vai trò ghi nhận thông tin phản hồi của

khách hàng sau đó truyền tải thông tin lại cho các bộ phận khác, như vậy chưa phát

huy hết vai trò hỗ trợ giải đáp thắc mắc của mình. Bên cạnh đó, các chính sách

khuyến khích thành viên kênh phân phối của Imexpharm chưa phong phú nên kết

quả khảo sát chỉ đạt được mức độ hài lòng và chưa chiếm ưu thế so với đối thủ

cạnh tranh.

2.3.3. Thực trạng đánh giá các thành viên trong kênh

Việc đánh giá hoạt động kinh doanh, năng lực, thái độ hợp tác hay tương lai

tăng trưởng của các đại lý là rất quan trọng không chỉ với các DN sản xuất dược

phẩm mà với tất cả các nhà sản xuất nói chung, chính vì vậy Imexpharm cũng đã

thường xuyên đánh giá các đại lý để có những định hướng phát triển cũng như điều

chỉnh kịp thời nhằm tối ưu kết quả kinh doanh.

Theo kết quả khảo sát về tiêu chí “Đánh giá các thành viên trong kênh” của

Imexpharm cho thấy các đại lý đánh giá tương đối tốt khi 2/3 tiêu chí đạt mức hài

lòng. Yếu tố “Công ty có các chỉ tiêu đánh giá NPP/ ĐL cụ thể” đạt được điểm

trung bình cao nhất trong 3 yếu tố ở mức 3.55 với độ lệch chuẩn 0.762 cho thấy sự

nhất quán cao của các đại lý.

Bảng 2.10 Thực trạng đánh giá các thành viên trong kênh

Giá trị Độ lệch STT Yếu tố trung bình chuẩn

Công ty có các chỉ tiêu đánh giá NPP/ ĐL cụ 3.55 0.762 1 thể.

Công ty thực hiện tốt công tác đánh giá định kỳ 3.34 0.853 2 kết quả hoạt động NPP/ ĐL.

Công ty luôn có những giải pháp điều chỉnh kịp 3.43 0.805 3 thời.

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả)

Để việc đánh giá các nhà phân phối đem lại hiệu quả, phòng kinh doanh của

Imexpharm tiến hành thu thập thông tin lên báo cáo hàng tháng, qua đó nhà quản trị

có đầy đủ thông tin cần thiết để đánh giá. (Bảng 2.11)

Bảng 2.11 Báo cáo đại lý tại Tp.HCM tháng 12/2017

Đại lý Địa chỉ Chỉ tiêu Doanh Tỉ lệ Nợ phải

số thu

NT BV Chấn 200tr 283tr 141% -

929, Trần Hưng Đạo, Q5 thương chỉnh hình

BS Trần Nguyên 20tr 18.7tr 93.5% 9.35tr

23, Bạch Đằng, P15, Q. Bình Thạnh Khôi

15tr 17.4tr 116% 12.18tr Phúc Thiên Ân

15tr 16.8tr 112% - Thanh Tâm

50tr 42.7tr 85.4% 12.81tr Minh Châu

15tr 15.6tr 104% 15.6tr Kim Hoàng

15tr 16.3tr 108.6% 8.15tr Vân An 9

10tr 12.5tr 125% 10tr Bàu Tre

15tr 13,8tr 92% 1.38tr Tường Lộc

162, Trần Văn Đang, P1, Q.3 466A, Nguyễn Ảnh Thủ, P. Hiệp Thành, Q.12 186B, Phan Văn Trị, P.12, Q.Bình Thạnh 55A, Tân Hóa, P.14, Q.6 96, Lý Thường Kiệt, P.7, Q.Gò Vấp 75, Quốc Lộ 22, Q. Củ Chi 001,Lô B, Chung cư Nguyễn Thiện Thuật, P.1, Q3

Nguồn: Phòng kinh doanh công ty CPDP Imexpharm

Thông qua các báo cáo hàng tháng này phòng kinh doanh của Imexpharm sẽ

điều chỉnh chỉ tiêu doanh số cho phù hợp với năng lực của các đại lý, đưa ra chương

trình khuyến mãi, chiết khấu phù hợp. Đối với các đại lý có công nợ cao và thường

xuyên thì Imexpharm cũng thay đổi điều kiện thanh toán đó là công nợ sau 45 ngày

sẽ bị tính phí thanh toán quá hạn áp dụng lãi suất của ngân hàng nhà nước. Tuy

nhiên, nếu các đại lý có thông báo trước về việc thanh toán chậm trễ với lý do hợp

lý và không thường xuyên thì Imexpharm sẽ linh động không thu phí thanh toán quá

hạn. Các đại lý cũng hài lòng với những đánh giá cũng như điều chỉnh của

Imexpharm thể hiện qua kết quả khảo sát yếu tố “Công ty luôn có những giải pháp

điều chỉnh kịp thời” đạt được 3.43 và độ lệch chuẩn 0.805. Ngoài việc đánh giá các

đại lý thì Imexpharm cũng đã xây dựng quy trình đánh giá nhà cung cấp, nhà sản

xuất rõ ràng và được thực thi nghiêm ngặt. Toàn bộ quy trình sản xuất kín và được

kiểm tra nghiêm ngặt nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm.

Kết luận, Imexpharm vẫn đang làm tốt việc đánh giá các thành viên kênh

phân phối khi tiêu chí này nhận được kết quả khảo sát tương đối tốt. Tuy nhiên, các

báo cáo đánh giá của Imexpharm vẫn nên cải thiện hơn để có thêm đầy đủ thông tin

giúp cho việc đánh giá chính xác và hiệu quả hơn.

2.3.4. Thực trạng xung đột trong kênh phân phối

Theo kết quả khảo sát tiêu chí “xung đột kênh phân phối” của công ty

Imexpharm gồm 4 yếu tố với điểm trung bình đạt từ 3.17 tới 3.43 cho thấy có sự

xung đột kênh phân phối tại Imexpharm.

Bảng 2.12 Thực trạng xung đột trong kênh phân phối

STT Yếu tố Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn

1 Có mâu thuẫn trong giá bán sản phẩm cho đại lý. 3.43 0.860

2 Công ty bán cho đại lý với giá thấp hơn giá gốc. 3.41 0.858

3.41 0.869

3 Có sự xung đột giá bán trong cùng một khu vực. 4 Công ty giao hàng cho đại lý trái khu vực. 3.17 0.912

Nguồn: Xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

Trong đó thì yếu tố “Có mâu thuẫn trong giá bán sản phẩm cho đại lý” nhận

được sự đồng ý cao từ các đại lý khi đạt giá trị cao nhất là 3.43, độ lệch chuẩn đạt là

0.86 cho thấy sự tương đồng về ý kiến của các đại lý khi khảo sát. Trên thực tế,

Imexpharm có chính sách giá bán khác nhau cho từng khu vực, nguyên nhân chính

là do chi phí vận chuyển, hiện nay Imexpharm có 6 nhà máy sản xuất bao gồm 2

nhà máy tại Đồng Tháp, 3 nhà máy tại Bình Dương và 1 nhà máy tại Tp. Hồ Chí

Minh. Ngoài ra, chính sách thúc đẩy doanh số theo khu vực cũng tác động mạnh

đến sự xung đột về giá (Bảng 2.13)

Bảng 2.13 Giá bán một số loại thuốc cho các đại lý của công ty CPDP Imexpharm

Sản Khu vực Tp. Khu vực Khu vực Khu vực Khu vực

phẩm HCM Miền Bắc Miền Trung Miền Đông ĐBSCL

Thuốc 50.000đ/hộp 55.000đ/hộp 52.000đ/hộp 49.000đ/hộp 49.000đ/hộp Claminat

Thuốc

pms- 20.000đ/hộp 23.000đ/hộp 22.000đ/hộp 19.000đ/hộp 19.000đ/hộp

Alimazin

Thuốc 130.000đ/hộp 138.000đ/hộp 135.000đ/hộp 127.000đ/hộp 128.000đ/hộp FlexoMax

Nguồn: Phòng kinh doanh công ty CPDP Imexpharm

Đối với yếu tố “Công ty bán cho đại lý giá thấp hơn giá gốc”, “Có sự xung

đột giá bán trong cùng một khu vực” và “Công ty giao hàng trái khu vực” được các

đại lý đánh giá ở mức lần lượt là 3.41, 3.41 và 3.17 cho thấy sự đồng tình của các

đại lý khi được khảo sát và các ý kiến không có sai lệch nhiều khi độ lệch chuẩn là

0.858, 0.869 và 0.912. Nguyên nhân chung đó là xuất phát từ giá thuốc các khu vực

khác nhau thì khác nhau (Bảng 2.13 ) do đó, lợi dụng chính sách giá các trình dược

viên muốn tăng doanh số đã chủ động bán hàng cho các khu vực khác ví dụ trình

dược viên khu vực Miền Đông chào hàng tại một số đại lý ở khu vực Hồ Chí Minh

với giá thuốc của khu vực Miền Đông, như vậy giá các đại lý đó nhận được sẽ thấp

hơn các đại lý khác cũng trên địa bàn Tp.Hồ Chí Minh gây ra xung đột về giá giữa

các đại lý. Thêm nữa, Imexpharm đang hợp tác với Hệ thống nhà thuốc tư nhân

Phano (sở hữu chuỗi 49 nhà thuốc khắp các tỉnh thành) nhưng chưa đạt được kết

quả như mong muốn. Nguyên nhân là địa bàn của Phano tập trung 60% tại thành

phố Hồ Chí Minh, trong khi đó Imexpharm cũng đang phát triển mạnh hệ thống

phân phối tại đây dẫn đến xung đột về lợi ích cạnh tranh lẫn nhau. Thêm nữa,

những đại lý có tiềm lực tài chính mạnh, hay chợ thuốc sỉ quận 10 lợi dụng các

chính sách bán hàng của Imexpharm để nhập vào số lượng lớn thuốc và nhận được

chiết khấu cao, sau đó họ bán lại cho các đại lý khác với giá thấp hơn. Đây là vấn đề

tồn đọng không chỉ của riêng Imexpharm mà là của chung các DN sản xuất và phân

phối dược phẩm tại Việt Nam.

Tóm lại, với chính sách giá theo khu vực của Imexpharm phù hợp về mặt

kinh tế tuy nhiên lại gây nên xung đột kênh phân phối. Các xung đột xảy ra là về lợi

ích kinh tế giữa các đại lý, sự chồng chéo về vùng lãnh thổ do vậy các tiêu chí đánh

giá của yếu tố “Xung đột trong kênh phân phối” của Imexpharm nhận được điểm

trung bình tương đối cao. Nhà quản trị cần xem xét lại chính sách giá theo khu vực

cũng như quản lý trình dược viên để giải quyết các xung đột đang diễn ra.

2.3.5. Thực trạng dòng chảy trong kênh phân phối

Kết quả khảo sát tiêu chí “dòng chảy trong kênh phân phối” được thể hiện

qua bảng 2.14

Bảng 2.14 Thực trạng dòng chảy trong kênh phân phối

Giá trị Độ lệch STT Yếu tố trung bình chuẩn

Sản phẩm luôn có đủ để đáp ứng nhu cầu kinh 3.13 0.874 1 doanh của NPP/ ĐL.

Thông tin các chương trình khuyến mãi rõ ràng. 2.98 0.946 2

Thông tin về giá bán, phương thức thanh toán 3.06 0.849 3 được thông báo đầy đủ.

Sản phẩm được giao đúng hạn. 3.04 0.832 4

Sản phẩm được giới thiệu, tư vấn rõ ràng đầy 2.77 0.946 5 đủ.

Trao đổi thông tin giữa công ty và NPP/ ĐL là 3.13 0.835 6 thông suốt.

Nguồn: Xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

Đối với ngành dược, khách hàng hay bệnh nhân chỉ nhận thuốc từ dược sĩ

khi có đơn thuốc của các bác sĩ, các loại thuốc không kê đơn cũng phải được sự

hướng dẫn của dược sĩ, chính vì vậy vai trò của bác sĩ và dược sĩ đóng vai trò quan

trọng quyết định nhu cầu thuốc điều trị. Để các bác sĩ, dược sĩ có thể sử dụng thuốc

của DN dược để điều trị cho khách hàng thì đòi hỏi DN dược phải đảm bảo được

dòng thông tin sản phẩm của mình. Chính vì vậy, trình độ kiến thức cũng như cách

thức truyền đạt của trình dược viên là rất quan trọng, đối với các trình dược viên có

trình độ đại học họ sẽ biết được sự tương tác thuốc trong khi trình độ trung cấp thì

không do vậy sẽ không thể tư vấn được cho các đại lý. Thực tế, Imexpharm chưa

làm tốt được điều này, nguyên nhân đầu tiên là do nguồn nhân lực không đủ đáp

ứng, số lượng trình dược viên chưa đáp ứng đủ yêu cầu dẫn đến việc thăm viếng các

đại lý không đầy đủ ảnh hưởng đến việc hiệu quả truyền tải thông tin chưa tốt.

Nguyên nhân tiếp theo, chất lượng trình dược viên chưa cao, trình độ còn thấp khi

có tới 70% trình dược viên có trình độ trung cấp. Mặc dù chất lượng trình dược viên

đã được cải thiện năm 2017 có 498 trình dược viên trình độ trung cấp giảm hơn với

so năm 2016 là 8.9%, tuy nhiên con số lượng trung cấp vẫn còn cao. So với các đối

thủ cạnh tranh thì chất lượng trình dược viên của Imexpharm kém hơn nhiều, cụ thể

đối với các công ty dược nước ngoài như Sanofi hay Bayer thì trình độ trình dược

viên là tốt nghiệp đại học 100%. Đối với các công ty dược trong nước khác như

dược Hậu Giang thì chất lượng trình dược viên là tương đương tuy nhiên số lượng

trình dược viên của dược Hậu Giang nhiều hơn Imexpharm nên việc tiếp xúc giới

thiệu cũng như tư vấn sản phẩm sẽ tốt hơn.(Bảng 2.15)

Bảng 2.15 Trình độ trình dược viên của các công ty dược năm 2017

Chỉ tiêu Imexpharm Dược Hậu Giang Sanofi

Số lượng trình dược viên 957 người 1.346 người 835 người

- Trình độ Đại học - 97 người - 213 người - 835 người

- Trình độ Cao đẳng - 362 người - 392 người

- Trình độ Trung cấp - 498 người - 738 người

Nguồn: Phòng kinh doanh công ty CPDP Imexpharm

Do chất lượng trình dược viên chưa cao, số lượng không đáp ứng yêu cầu

một trình dược viên phải quản lý nhiều đại lý dẫn đến việc truyền tải thông tin tới

các đại lý còn thiếu sót. Điều này được phản ánh qua kết quả khảo sát, khi tất cả các

yếu tố trong tiêu chí “dòng chảy trong kênh phân phối” chỉ đạt kết quả ở mức trung

bình cho thấy các đại lý vẫn chưa hài lòng với tiêu chí này của Imexpharm. Riêng

yếu tố “Sản phẩm được giới thiệu, tư vấn rõ ràng đầy đủ” chỉ đạt 2.77 với độ lệch

chuẩn 0.946 chỉ đạt mức trung bình và là điểm số thấp nhất trong tiêu chí dòng chảy

kênh phân phối. Hiện nay Imexpharm đã có 6 nhà máy sản xuất thuốc đáp ứng đủ

nhu cầu cũng như chất lượng và nhiều kênh đặt hàng như qua mail, điện thoại, trực

tiếp qua trình dược viên trong đó trực tiếp qua trình dược viên chiếm 70% số lượng

đơn đặt hàng. Tuy nhiên, do có xung đột trong kênh phân phối như đã phân tích ở

phần 2.3.4 và việc truyền thông tin của trình dược viên còn yếu nên việc nhận đơn

hàng và tiến hành giao hàng tại một số nơi vẫn chưa đạt kết quả tốt như các đối thủ

cạnh tranh, đây là một trong những điểm yếu của Imexpharm (Xem bảng 2.16).

Bảng 2.16 Chính sách giao hàng của các công ty dược tại khu vực Tp.HCM

Địa điểm Imexpharm Dược Hậu Giang Sanofi

Quận 1 1 ngày sau khi đặt hàng 1 ngày sau khi đặt hàng Trong ngày

Quận 3 1 ngày sau khi đặt hàng 1 ngày sau khi đặt hàng Trong ngày

Quận 5 1 ngày sau khi đặt hàng 1 ngày sau khi đặt hàng Trong ngày

Quận 10 1 ngày sau khi đặt hàng 1 ngày sau khi đặt hàng Trong ngày

Quận Bình 2 ngày sau khi nhận đặt 1 ngày sau khi đặt hàng 1 ngày sau khi

Thạnh hàng đặt hàng

Quận Gò 2 ngày sau khi nhận đặt 1 ngày sau khi đặt hàng 1 ngày sau khi

Vấp hàng đặt hàng

Quận Tân 2 ngày sau khi nhận đặt 1 ngày sau khi đặt hàng 1 ngày sau khi

Bình hàng đặt hàng

Quận Củ 3 ngày sau khi nhận đặt 2 ngày sau khi nhận đặt 1 ngày sau khi

Chi hàng hàng đặt hàng

Nguồn: Phòng kinh doanh công ty CPDP Imexpharm

Kết quả khảo sát đánh giá yếu tố “Sản phẩm luôn có đủ để đáp ứng nhu cầu

kinh doanh của NPP/ ĐL” đạt điểm 3.13 và “Sản phẩm được giao đúng hạn” là 3.04

ở mức trung bình. Mặc dù hiện nay Imexpharm đã có 6 nhà máy sản xuất dược

phẩm, tuy nhiên các nhà máy sẽ sản xuất các loại thuốc khác nhau, chính vì vậy sẽ

có tình trạng sản phẩm giao hàng bị chậm trễ hoặc chưa đáp ứng đủ nhu cầu của thị

trường. Cụ thể, hiện nay nhà máy Non-Betalactam tại Đồng Tháp đang trong tình

trạng quá tải. Điều này đã ảnh hưởng tới khả năng cung ứng dược phẩm kịp thời của

Imexpharm và đây chính là một trong những tồn đọng cần được cải thiện để hoàn

thiện quản trị kênh phân phối.

Kết luận, Imexpharm chưa làm tốt việc quản lý dòng chảy kênh phân phối,

dòng chảy thông tin, dòng chảy sản phẩm cần được cải thiện. Nguyên nhân là do

chất lượng và số lượng trình dược viên của công ty và sự quá tải của nhà máy. Đây

là những nguyên nhân không chỉ tác động xấu tới tiêu chí dòng chảy kênh phân

phối mà còn ảnh hưởng tới nhiều tiêu chí khác trong kênh phân phối của

Imexpharm, do vậy Imexpharm cần nhanh chóng cải thiện.

2.3.6. Thực trạng chính sách marketing của công ty

Đánh giá kết quả khảo sát về hoạt động marketing của Imexpharm được thể

hiện qua bảng 2.17

Bảng 2.17 Thực trạng chính sách marketing

Giá trị Độ lệch STT Yếu tố trung bình chuẩn

Sản phẩm đa dạng. 3.00 0.773 1

Chất lượng sản phẩm tốt 3.28 0.802 2

Giá sản phẩm phù hợp. 2.76 0.614 3

Giá cạnh tranh so với các sản phẩm cùng loại 2.63 1.039 4 khác.

2.58 0.910 Chương trình xúc tiến thương mại đa dạng. 5

2.64 0.634 Chương trình khuyến mãi đa dạng và hấp dẫn. 6

Nguồn: Xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

Imexpharm là một trong những công ty Việt Nam sản xuất dược phẩm có

chất lượng tốt nhất hiện nay, sản phẩm của công ty bao gồm 3 dòng sản phẩm chính

đó là nhóm kháng sinh chiếm 60%, nhóm non-betalactam chiếm 35% và thực phẩm

chức năng chiếm 5%. Trong đó nhóm kháng sinh là sản phẩm chủ lực của công ty,

đây là dòng thuốc bán theo toa bác sĩ. So với các đối thủ cạnh tranh thì sản phẩm

của Imexpharm ít đa dạng và ít được biết đến hơn (Tham khảo Bảng 2.18). Các đại

lý cũng đánh giá sản phẩm của Imexpharm là chưa đa dạng khi kết quả khảo sát đạt

điểm trung bình 3.0, độ lệch chuẩn 0.773 chỉ ở mức trung bình.

Bảng 2.18 Danh mục sản phẩm của các công ty dược

Imexpharm Dược Hậu Giang Sanofi

-Nhóm kháng sinh, - Nhóm kháng sinh -Nhóm kháng sinh

- Nhóm non-betalactam - Nhóm giảm đau, hạ sốt -Nhóm giảm đau, hạ sốt

(giảm đau, hạ sốt, tiêu - Nhóm Hô hấp -Nhóm tim mạch

hóa, gan, mật, tim mạch) - Nhóm Cơ-Xương-Khớp - Nhóm tiêu hóa

-Thực phẩm chức năng - Nhóm Tiêu hóa - Nhóm gan, mật

- Nhóm thần kinh, nhãn

khoa

- Nhóm Tim mạch, tiểu

đường

- Nhóm gan, mật

- Nhóm thực phẩm chức

năng

Nguồn: Phòng kinh doanh công ty CPDP Imexpharm

Xét về chất lượng thì Imexpharm không thua kém bất kỳ công ty dược phẩm

nào trong nước và là công ty đầu tiên đoạt chuẩn EU-GMP, các đại lý cũng đánh giá

cao chất lượng sản phẩm của Imexpharm khi kết quả khảo sát yếu tố chất lượng đạt

3.28 cao nhất trong tất cà các yếu tố của chính sách marketing. Tuy nhiên, vì đảm

bảo chất lượng do đó Imexpharm phải sử dụng nguyên liệu ngoại nhập, công nghệ

hiện đại đủ tiêu chuẩn dẫn đến giá thành sản phẩm của Imexpharm cao hơn so với

các sản phẩm cùng loại. Điều này cũng được các đại lý phản ánh khi kết quả khảo

sát nhận được của hai yếu tố “Giá sản phẩm phù hợp” và “Giá cạnh tranh so với các

sản phẩm cùng loại khác” chỉ đạt 2.76 và 2.63 cho thấy giá sản phẩm của

Imexpharm đang là bất lợi so với các đối thủ cạnh tranh. Thêm vào đó, theo quy

định của Chính phủ thì khi các nhà sản xuất dược phẩm muốn giảm giá sản phẩm

thì phải xin phép Bộ Công thương và mức giảm giá không quá 50%, do đó việc

giảm giá sản phẩm đối với Imexpharm là không dễ dàng. Đây là một trong những

điểm yếu của Imexpharm cần tìm giải pháp để khắc phục.

Bảng 2.19 Bảng giá một số dược phẩm của các công ty dược

Loại thuốc Imexpharm Dược Hậu Giang Sanofi

Panadol nhóm 350đ/viên (giá đã 250đ/viên (giá đã 800đ/viên (giá đã

Para 500 trừ chiết khấu) trừ chiết khấu) trừ chiết khấu)

Men vi sinh 14.500đ/ hộp 12.500đ/hộp 122.000đ/ hộp

(Men vi sinh chết) (Men vi sinh chết) (Men vi sinh sống)

Nguồn: Phòng kinh doanh công ty CPDP Imexpharm

Sản phẩm chủ lực của Imexpharm là nhóm kháng sinh và theo quy định của

Bộ Y tế thì các loại thuốc kháng sinh phải được bán theo toa và không được quảng

cáo dưới bất kỳ hình thức nào. Chính vì vậy, các hoạt động quảng cáo của

Imexpharm cũng bị hạn chế, sản phẩm chỉ được trưng bày tại các nhà thuốc, và phụ

thuộc rất lớn vào việc kê toa của bác sĩ. Ngoài ra Imexpharm chỉ có thể giới thiệu

các sản phẩm của mình thông qua các cuộc hội thảo. Kết quả khảo sát cũng phản

ánh đúng với thực trạng hoạt động quảng cáo của Imexpharm khi điểm trung bình

đạt được chỉ có 2.58 với độ lệch chuẩn 0.91. Trong khi đó, các công ty dược phẩm

khác do có sản phẩm đa dạng hơn nên có nhiều chương trình quảng cáo đa dạng

hơn, ngoài tổ chức hội thảo họ còn tổ chức các buổi giới thiệu công ty, giới thiệu

sản phẩm tại các trường đại học dược, bệnh viện, hay dùng các phương tiện quảng

cáo khác. Chương trình khuyến mãi của Imexpharm bao gồm các chương trình chiết

khấu, giảm giá sản phẩm, tặng quà, tổ chức du lịch tri ân các đại lý...

Bảng 2.20 Các chương trình khuyến mãi của một số công ty dược

Sản phẩm Imexpharm Dược Hậu Giang Sanofi

Tất cả sản phẩm Chiết khấu 2-3% Mua 3 hộp tặng 1 Chiết khấu theo

trên tổng doanh số hộp quý. Doanh số 1

quý đạt 4tr nhận

chiết khấu 10%

Nguồn: Phòng kinh doanh công ty CPDP Imexpharm

Như vậy, hoạt động marketing của Imexpharm cũng được đánh giá là chưa

tốt, nguyên do là giá thành sản phẩm cao và chịu ảnh hưởng bởi nguồn nguyên liệu

ngoại nhập. Các chương trình khuyến mãi kém hấp dẫn cũng là nguyên nhân ảnh

hưởng đến hoạt động marketing của công ty do đó đây cũng là điểm yếu cần cải

thiện.

2.4. Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của công ty

CPDP Imexpharm

2.4.1. Các yếu tố của môi trường vi mô

Người cung ứng

Định hướng phát triển của Imexpharm là chất lượng hàng đầu chính vì vậy

việc lựa chọn nhà cung ứng là rất quan trọng. Các nhà cung cứng của Imexpharm

đều là những công ty có uy tín trên thị trường và đảm bảo chất lượng về sản phẩm.

Thêm vào đó, Imexpharm đã xây dựng “Quy trình đánh giá nhà cung cấp” cho riêng

mình trên cơ sở hướng dẫn của WHO và ISO 9001.2015 chia thành 3 loại nhà cung

ứng A, B và C. Chi nhánh Tp.HCM sẽ đánh giá các nhà cung ứng hàng năm theo 3

loại trên, sau đó Imexpharm sẽ lựa chọn các nhà cung ứng loại A và B để tiếp tục

đánh giá theo tiêu chuẩn GSP (Good storage practices) và GDP (Good Distribution

Practices) Việt Nam (Báo cáo thường niên của Imexpharm, 2017). Các nguyên vật

liệu chính để chế tạo thuốc đều được công ty nhập khẩu từ các nhà sản xuất nước

ngoài. (Bảng 2.21)

Bảng 2.21 Danh sách một số nhà cung cấp nguyên liệu của công ty CPDP Imexpharm

STT Tên hoạt chất Nhà sản xuất Quốc gia Khu vực

Cephalexin Monohydrate DSM Sinochem Tây Ban Châu Âu 1

Compacted Pharmaceuticals Spain Nha

Amoxicillin Trihydrate Sandoz Industrial Tây Ban Châu Âu 2

Compacted NQ Products Nha

Cephalexin Monohydrate ACS Dobtar S.p.a Châu Âu Ý 3

Compacted NQ

Clavulanate Potassium- Lek Pharmaceuticals Slovenia Châu Âu 4

Avice (1:1) d.d

Ampicillin Trihydrate Sandoz Industrial Tây Ban Châu Âu 5

Nha Compacted NQ Products

Ampicillin Trihydrate Deetil S.A (Spain) Tây Ban Châu Âu 6

Nha Compacted (Spain)

Cetotaxime Sodium Sterile Fresenius Kabi Anti Ý Châu Âu 7

Cetadroxil Monohydrate DSM Sinochem Tây Ban Châu Âu 8

Compacted Pharmaceuticals Spain Nha

Lactobaccillus Acidophilus Danisco US Mỹ Châu Mỹ 9

Paracetamol USA Mallinckrodt Inc Mỹ Châu Mỹ 10

Nguồn: Báo cáo thường niên công ty CPDP Imexpharm

Không chỉ lựa chọn nhà cung ứng kỹ lưỡng, Imexpharm còn thường xuyên

tiến hành kiểm tra và xem xét định kỳ đảm bảo chất lượng nguyên vật liệu, năm

2017 Imexpharm tiến hành 8 đợt thanh tra nhà sản xuất cho thấy được chính sách

quản trị nhà cung cấp của Imexpharm rất chặt chẽ. Ngoài các nguyên liệu chế tạo

thuốc thì nguyên liệu bao bì cũng rất quan trọng vì liên quan trực tiếp tới việc đảm

bảo chất lượng thuốc trong thời gian sử dụng, chính vì vậy Imexpharm cũng áp

dụng “Quy trình đánh giá’ cho các nhà cung ứng nguyên liệu bao bì. Chính vì vậy,

sản phẩm của Imexpharm được đảm bảo về mọi mặt.

Khách hàng

Khách hàng là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm, đối với các công ty

dược thì các khách hàng sử dụng sản phẩm là các bệnh nhân khám chữa bệnh tại

bệnh viện, phòng khám, mua thuốc tại các nhà thuốc.Với tính đặc thù của ngành

dược thì khách hàng không mua sản phẩm trực tiếp từ nhà sản xuất mà thông qua

trung gian đại lý đó chính là nhà thuốc, chính vì vậy số lượng khách hàng nhiều hay

ít là tùy thuộc vào quy mô đại lý, cũng như là việc kê toa của bác sĩ. Với quy mô

khám chữa bệnh lớn nhiều bệnh nhân thì các đại lý ETC là rất quan trọng. Năm

2017, Imexpharm đánh dấu sự vực dậy của kênh ETC chính vì vậy doanh số bán

hàng dược phẩm của Imexpharm tăng lên.

Đối thủ cạnh tranh

Thị trường dược phẩm hiện nay rất sôi động khi có sự tham gia của nhiều

doanh nghiệp sản xuất trong nước và các công ty nhập khẩu, công ty đa quốc gia do

vậy các công ty cạnh tranh với nhau rất là mạnh mẽ. Theo xếp loại của công ty Cổ

phần Báo cáo đánh giá Việt Nam thì 10 DN dược Việt Nam được đánh giá là có uy

tín nhất hiện nay được thể hiện tại hình 2.2

Hình 2.3 Top 10 công ty dược Việt Nam

Nguồn: Công ty Cổ phần Báo cáo đánh giá Việt Nam

Tất cả các công ty dược trong và ngoài nước đang có mặt tại thị trường Việt

nam đều là đối thủ cạnh tranh của Imexpharm, tuy nhiên các đối thủ cạnh tranh lớn

nhất tại thị trường Tp. Hồ Chí Minh mà Imexpharm xác định là Dược Hậu Giang và

Sanofi. Xét về DN dược nước ngoài tại Việt Nam thì Sanofi là DN đứng đầu, là tập

đoàn có quy mô lớn nhất về sản xuất vắc-xin, và là DN nước ngoài duy nhất có 03

nhà máy sản xuất đạt chuẩn WHO-GMP tại thành phố Hồ Chí Minh. Nếu

Imexpharm có lịch sử lâu đời thì công ty dược Hậu Giang cũng không kém thậm

chí là được thành lập sớm hơn vào năm 1974. Dược Hậu Giang có hệ thống phân

phối bao phủ rộng khắp khi có mặt trên 500 bệnh viện trong cả nước, rất nhiều nhà

thuốc bán lẻ và 03 chuỗi nhà thuốc hiện đại bao gồm Pharmacity, Phano,

Mediacare.

2.4.2. Các yếu tố của môi trường vĩ mô

2.4.2.1. Môi trường luật pháp

Hệ thống pháp luật hiện nay của Việt Nam nói chung và ngành y dược nói

riêng còn nhiều bất cập và chưa đầy đủ. Còn nhiều quy định gây khó khăn cho các

DN như các quy định về giá thuốc, đăng ký thuốc...Tuy nhiên, Bộ Y tế cũng đang

từng bước hoàn thiện cơ sở pháp lý nhằm tạo điều kiện cho các DN trong ngành có

thể hoạt động kinh doanh tốt hơn. Gần đây, Bộ Y tế đã đưa ra dự thảo Thông tư

hướng dẫn thực hiện Nghị định 54/2017/NĐ-CP tăng cường hoạt động quản lý phân

phối thuốc tại Việt Nam, mặc dù vẫn còn là dự thảo tuy nhiên cho thấy sự quan tâm

của nhà nước tới ngành dược đó là dấu hiệu rất khả quan cho ngành dược nói chung

và Imexpharm nói riêng.

2.4.2.2. Môi trường kinh tế

Năm 2017, tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam đạt cao nhất trong 10 năm

qua và được dự báo sẽ tiếp tục tăng trưởng trong năm 2018. Trung tâm Thông tin và

Dự báo kinh tế xã hội Quốc gia (NCIF) đã dự báo mức tăng trưởng của năm 2018 là

7.02% và mức độ lạm phát là 4.8%, cho thấy nền kinh tế Việt Nam được kỳ vọng

tiếp tục có sự tăng trưởng mạnh mẽ. Với sự khởi sắc của nền kinh tế đã tác động

tích cực tới hoạt động kinh doanh của các DN. Khi nền kinh tế phát triển, mức sống

của người dân cũng tăng do đó nhu cầu sử dụng sản phẩm chất lượng cũng tăng,

khách hàng sẽ hướng đến phân khúc sản phẩm trung và cao cấp nhiều hơn. Chính vì

vậy, đây được xem là cơ hội cho các DN có định hướng phát triển sản phẩm chất

lượng thuộc phân khúc cao cấp như Imexpharm.

Biểu đồ 2.2 Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam qua các năm

Nguồn: Tổng cục thống kê (2017)

2.4.2.3. Môi trường khoa học kỹ thuật

Hiện nay, trình độ công nghệ của Việt Nam còn thấp chủ yếu là nhập khẩu

các máy móc thiết bị từ nước ngoài với chi phí cao điều này gây khó khăn cho các

DN có tiềm lực tài chính chưa mạnh. So với các nước phát triển thì trình độ khoa

học kỹ thuật của Việt Nam còn thua kém rất nhiều. Đứng trước thực tại đó, nhà

nước đã khuyến khích việc đầu tư vào phát kiển khoa học kỹ thuật với đội ngũ cán

bộ khoa học kỹ thuật lên đến hơn 800.000 người trình độ từ đại học tới giáo sư, phó

giáo sư. Tuy nhiên, mức độ đầu tư kinh tế vào khoa học kỹ thuật còn chưa cao, theo

số liệu của Bộ Khoa học công nghệ và môi trường thì chi phí đều tư vào khoa học

kỹ thuật không vượt quá 1% chính sách tiêu dùng quốc gia.

2.4.3. Cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Imexpharm trong

những năm tới

2.4.3.1 Cơ hội

- Với sự ra đời của các Thông tư mới quy định về đấu thầu thuốc tập trung

tại các cơ sở y tế công lập (Thông tư 09, 10, 11) có hiệu lực năm 2017. Theo đó Bộ

Y tế sẽ định kỳ công bố danh mục thuốc sản xuất trong nước đáp ứng các tiêu chí

về điều trị trên cơ sở đó các đơn vị tổ chức đấu thầu sẽ không được phép cho trúng

thầu các loại thuốc nhập khẩu. Nhờ đó, Imexpharm sẽ có cơ hội phát triển hoạt

động kinh doanh thông qua các thuận lợi về pháp luật trong đấu thầu.

- Thị trường dược Việt Nam đang là thị trường hấp dẫn đối với các nhà đầu

tư nước ngoài, do vậy đem đến cơ hội tiếp cận với công nghệ hiện đại của các

doanh nghiệp sản xuất dược phẩm trong nước. Imexpharm là DN dược đầu tiên đạt

chuẩn EU-GMP và là DN hàng đầu trong lĩnh vực thuốc kháng sinh, do đó

Imexpharm sẽ lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ khác trong phân khúc sản phẩm

này.

- Việt Nam là một trong những quốc gia đông dân và dân số đang bước vào

giai đoạn già hóa, do vậy nhu cầu khám chữa bệnh, chăm sóc sức khỏe sẽ tăng lên

dẫn đến nhu cầu dược phẩm cũng tăng. Bên cạnh đó với mức sống ngày càng cao

của người dân thì nhu cầu sử sụng thuốc chất lượng sẽ tăng, yếu tố chất lượng sẽ

được đưa lên hàng đầu đây chính là cơ hội cho DN sản xuất sản phẩm chất lượng

như Imexpharm.

2.4.3.2 Thách thức

- Rủi ro về mặt tài chính: hiện nay các nguyên vật liệu của Imexpharm sử

dụng đều được nhập khẩu từ nước ngoài do vậy việc thanh toán ngoại tệ đem đến

rủi ro về tỷ giá cho DN.

- Mặc dù hệ thống pháp lý trong những năm trở lại đây đã được sửa đổi theo

quá trình phát triển của xã hội và nền kinh tế, tuy nhiên vẫn là chưa hoàn chỉnh và

còn nhiều bất cập. Các bất cập hiện nay có thể nói đến là quy trình đấu thầu, thang

điểm đấu thầu gây khó khăn cho các DN sản xuất dược phẩm khi muốn tham gia

đấu thầu.

- Việc thu hút các nhà đầu tư nước ngoài tạo cơ hội đồng thời cũng đem lại

thách thức cho các DN sản xuất dược phẩm trong nước. Số lượng đối thủ cạnh tranh

sẽ tăng thêm, bên cạnh đó làn sóng sát nhập M&A cũng là một thách thức lớn cho

các DN trong nước. Thách thức của các DN trong nước không chỉ là xây dựng

thương hiệu Việt mà còn phải duy trì được thương hiệu của mình.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương 2, tác giả đã phân tích được thực trạng hoạt động quản trị

kênh phân phối của công ty CPDP Imexpharm, so sánh thực trạng với các đối thủ

cạnh tranh là công ty dược Hậu Giang và Sanofi. Từ quá trình phân tích thực trạng

kết hợp phân tích kết quả khảo sát tác giả rút ra những điểm mạnh và điểm yếu của

Imexpharm, qua đó làm cơ sở để xây dựng giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân

phối ở chương 3.

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CPDP

IMEXPHARM TÍNH ĐẾN NĂM 2022

3.1 Định hướng của công ty

Để góp phần nâng cao năng lực sản xuất của ngành công nghiệp Dược trong

nước, Imexpharm chọn cho mình một hướng đi riêng, chuyên biệt không chạy theo

xu hướng thị trường mà “Định hướng vào khách hàng”. Imexpharm định vị cho

mình là:

- Nhà sản xuất dược phẩm chất lượng cao. Lấy sức khỏe cộng đồng làm

trung tâm của mọi hoạt động, cung cấp các giải pháp điều trị hiệu quả cao với giá cả

hợp lý thay thế thuốc nhập khẩu. Nâng cao giá trị cộng thêm cho khách hàng và đối

tác.

- Trở thành công ty sản xuất liên doanh và nhượng quyền hàng đầu ngành

Dược Việt Nam, là lựa chọn đầu tiên của các tập đoàn dược phẩm đa quốc gia trong

việc hợp tác sản xuất các sản phẩm liên doanh và nhượng quyền.

- Giữ vững thương hiệu Imexpharm là thương hiệu hàng đầu ngành công

nghiệp dược Việt Nam với các sản phẩm chất lượng, an toàn và hiệu quả trong điều

trị.

- Nâng cao quản trị công ty theo các chuẩn mực hiện đại, từng bước xây

dựng hệ thống quản trị rủi ro hiệu quả.

- Phát triển hệ thống phân phối đủ mạnh, chuyên nghiệp để đưa sản phẩm

thương hiệu Imexpharm đến tận tay người tiêu dùng.

3.2 Mục tiêu phát triển

Với mục tiêu chung: “Giữ vững vị thế là Công ty Dược phẩm hàng đầu trong

nước, tạo lợi thế cạnh tranh riêng biệt, tiếp tục chiến lược phát triển ổn định, bền

vững và hiệu quả”. Công ty đã đề ra những mục tiêu cụ thể như sau:

- Doanh thu đến 2022 đạt 2.950 tỷ VND (tốc độ tăng trưởng bình quân

(CAGR) đạt 15,3%/năm), lợi nhuận trước thuế và trích Quỹ Phát triển khoa học và

công nghệ 250 tỷ VNĐ (tốc độ tăng trưởng bình quân (CAGR) đạt 13,6%/năm).

- Đẩy mạnh thị trường xuất khẩu, với doanh thu xuất khẩu đạt khoảng

10%/doanh thu.

- Khai thác hiệu quả các nhà máy đã đầu tư. Hoàn thành nâng cấp nhà máy

Cephalosporin và nhà máy Penicillin tiêm lên tiêu chuẩn EU-GMP.

- Liên tục rà soát và phát triển danh mục sản phẩm chủ lực. Phát triển dòng

sản phẩm thực phẩm chức năng chất lượng cao.

- Đưa ra thị trường từ 5 đến 10 sản phẩm mới/năm.

- Đẩy mạnh đầu tư mở rộng hệ thống phân phối trong nước.

- Chiếm 6% tổng thị phần thuốc tiêu thụ trong nước năm 2020.

- Vốn điều lệ tăng lên 500 tỷ, giá trị vốn hóa thị trường 200 triệu USD.

- Nhân sự 1.300 người với lương bình quân là 200 triệu đồng/người/năm

- Phát triển được các nhóm sản phẩm đặc trị theo diễn biến bệnh tật tại Việt

Nam để thay thế thuốc nhập khẩu, cung cấp các giải pháp điều trị mới hiệu quả cao,

giá cả hợp lý.

- Liên tục cải tiến hệ thống quản lý chất lượng và khai thác hiệu quả các nhà

máy hiện có. Đầu tư chiều sâu cho R&D về trang thiết bị hiện đại cũng như nguồn

nhân lực đủ mạnh. Không ngừng phát triển sản phẩm mới theo diễn biến bệnh tật tại

Việt Nam.

- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ khoa học kỹ thuật,

đội ngũ bán hàng. Lấy nguồn nhân lực làm trọng tâm để thể hiện hình ảnh, văn hóa,

triết lý kinh doanh mang đậm nét Imexpharm đến với cộng đồng.

- Liên tục cải tiến và thực thi tốt các mục tiêu phát triển bền vững.

- Trở thành công ty dược phẩm tại Việt Nam uy tín và được tin cậy nhất.

3.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty

CPDP Imexpharm tính đến năm 2022

3.3.1 Giải pháp về cấu trúc kênh phân phối

Xuất phát từ phân tích thực trạng tại chương 2 cho thấy cấu trúc kênh phân

phối của Imexpharm vẫn còn nhiều nhược điểm cần được cải thiện, do vậy tác giả

xin đề xuất một số các giải pháp như sau:

➢ Mở rộng kênh phân phối trên thị trường ETC

Tập trung tận dụng triệt để cơ hội đấu thầu của 02 gói thầu Generics Nhóm 1

và Nhóm 2 với quy mô năm 2018 lên đến 12.000 tỷ. Theo quy định để đấu thầu 02

gói trên các công ty dược phải đạt chuẩn EU-GMP, đây là cơ hội rất lớn cho

Imexpharm vì theo đánh giá của Vndirect thì Imexpharm đang nằm trong top 4 DN

dược sản xuất thuốc Generics lớn nhất Việt Nam. Cuối năm 2016 Bộ Y tế đã ban

hành các Thông tư mới quy định về đấu thầu thuốc tập trung tại các cơ sở y tế công

lập (Thông tư 09, 10,11) có hiệu lực từ năm 2017. Theo đó, Bộ Y tế sẽ công bố

danh mục các sản phẩm trong nước đạt chuẩn đáp ứng yêu cầu điều trị.Trên cơ sở

đó, các đơn vị y tế công lập, đơn vị tổ chức đấu thầu mua sắm thuốc thông qua các

gói thầu Generics sẽ không được phép cho trúng thầu các loại thuốc nhập khẩu mà

sản phẩm tương đồng có nguồn gốc xuất xứ từ các cơ sở trong nước đáp ứng các

yêu cầu điều trị.(Bộ Y tế, 2016) Như vậy, so với đối thủ cạnh tranh trong và ngoài

nước Imexpharm đang có lợi thế nhất định.

Bảng 3.1 Kế hoạch kinh doanh gói thầu Generics

Chỉ tiêu 2018 2019 2020 2021 2022

Thời gian thực hiện 12 tháng 12 tháng 12 tháng 12 tháng 12 tháng

Doanh thu 138 tỷ 159 tỷ 183 tỷ 210 tỷ 120 tỷ

Chi phí 116 tỷ 133 tỷ 154 tỷ 177 tỷ 100 tỷ

Lợi nhuận thuần 22 tỷ 26 tỷ 29 tỷ 38 tỷ 20tỷ

Nguồn: Tác giả đề nghị

➢ Mở rộng kênh phân phối trên thị trường OTC

Imexpharm nên đầu tư phát triển kênh phân phối của riêng mình bằng cách

mua lại hoặc liên kết với các công ty nhỏ tại địa phương để trở thành nhà phân phối

độc quyền của Imexpharm. Việc phát triển kênh phân phối riêng sẽ giúp Imexpharm

hạn chế được việc phân chia cho các nhà phân phối khác, tăng doanh số, giảm rủi ro

về công nợ.

Bảng 3.2 Kế hoạch phát triển kênh phân phối của công ty CPDP Imexpharm

Đơn vị: triệu đồng

2019 Chỉ tiêu 2018 2020 2021 2022

15 Số lượng nhà thuốc 10 20 25 30

Doanh thu 6.000 10.170 14.916 20.509 33.840

8.543 Chi phí 5.040 12.678 17.432 28.764

1.627 Lợi nhuận thuần 960 2.238 3.077 5.076

Nguồn: Tác giả đề nghị

➢ Mở rộng hợp tác với các chuỗi nhà thuốc doanh nghiệp

Cải thiện kết quả hợp tác với hệ thống Phano bằng cách Imexpharm điều

chỉnh lại chính sách giá thuốc rõ ràng, hợp lý tránh xung đột lợi ích giữa hệ thống

Phano và các nhà thuốc bán lẻ khác (Xem phần 3.3.6). Ngoài ra, Imexpharm nên

mở rộng hợp tác với với các chuỗi nhà thuốc hiện đại khác đặc biệt là 02 chuỗi bán

lẻ sắp xâm nhập thị trường là Thegioididong và FPT.

➢ Tham gia vào thị trường mới

Imexpharm có thể đưa các sản phẩm là thực phẩm chức năng của mình vào

các kênh siêu thị lớn như AEON, Big C và các chuỗi cửa hàng tiện lợi như

CitiMart, Guardian nơi mà có lượng khách hàng tiêu dùng rất lớn và nhu cầu mua

sắm thường xuyên.

Như vậy, với việc mở rộng kênh phân phối hiện tại và xâm nhập vào thị

trường mới thì trong tương lai mô hình kênh phân phối của Imexpharm sẽ rộng hơn

giúp cho khách hàng có thể tiếp cận được với sản phẩm của Imexpharm nhiều hơn.

(Hình 3.1)

Bệnh viện

(ETC)

Khách hàng Công ty CPDP

Bệnh viện Nhà thuốc (ETC) (OTC) Imexpharm

Khách hàng

Công ty CPDP Nhà thuốc Siêu thị, cửa

Imexpharm (OTC) hàng tiện lợi

Nguồn: Tác giả đề nghị

Hình 3.2 Mô hình kênh phân phối của công ty CPDP Imexpharm mở rộng Hình 3.1 Mô

hình kênh phân 3.3.2 Giải pháp về khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối

phối của công Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đòi hỏi DN cũng phát triển không

ty CPDP ngừng để các hoạt động khuyến khích các thành viên kênh phân phối không có

Imexpharm mở nghĩa là không có cần sự cải thiện mà ngược lại Imexpharm phải tiếp tục phát huy

rộngSiêu thị, điểm mạnh và bổ sung cái mới. Với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ hiện nay,

cửa hàng tiện Imexpharm nên áp dụng công nghệ vào quản lý để góp phần tăng hiệu quả truyền

lợi thông, hiệu quả quản lý dữ liệu.

- Triển khai ứng dụng trên thiết bị di động: ngày nay sử dụng điện thoại

thông minh đã trở nên phổ biến tại Việt Nam, chính vì vậy việc tạo ứng dụng trên

thiết bị di động đang là xu hướng nó giúp nhà sản xuất tiếp cận gần hơn với khách

hàng. Và nhờ vậy, DN cũng có thể kịp thời đánh giá được xu hướng tiêu dùng, nhu

cầu không chỉ của khách hàng mà cả các đại lý từ đó có thêm thông tin hỗ trợ việc

lập các kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp. Các chức năng có thể được xây dựng

trong ứng dụng này bao gồm: chức năng cung cấp thông tin, hướng dẫn sử dụng về

các thoại thuốc, thực phẩm chức năng, chức năng đặt hàng, liên kết thanh toán, chức

năng tự kiểm tra sức khỏe cho người dùng.

- Đa dạng hóa các chính sách khuyến khích thành viên kênh phân phối: tạo

thuận lợi cho việc thanh toán các đại lý, Imexpharm áp dụng nhiều kênh thanh toán

khác nhau như tiền mặt, chuyển khoản, thanh toán qua các kênh thu hộ...Đối với các

đại lý có công nợ tốt sẽ được đánh giá xếp loại và nhận thêm ưu đãi.

Imexpharm áp dụng chính sách ưu đãi đặt hàng như sau:

Bảng 3.3 Chính sách ưu đãi đặt hàng

Tên sản phẩm Phương thức đặt hàng Ưu đãi

Nhóm giảm Đặt hàng qua điện thoại, Đơn hàng từ 400 ngàn trở lên tặng 1

đau website. hộp Panadol sủi, giao hàng trong

ngày (khu vực HCM)

Đặt hàng qua trình dược Đơn hàng từ 500 ngàn trở lên tặng 1

viên. hộp Panadol sủi.

Nhóm dinh Đặt hàng qua điện thoại, Mua 2 hộp chiết khấu 7%, giao

dưỡng website. hàng trong ngày (khu vực HCM)

Đặt hàng qua trình dược Mua 2 hộp chiết khấu 7%

viên.

Thực phẩm Đặt hàng qua điện thoại, Mua 2 hộp chiết khấu 10%, giao

chức năng website. hàng trong ngày (khu vực HCM)

chăm sóc da Đặt hàng qua trình dược Mua 2 hộp chiết khấu 10%

viên.

Nguồn: Tác giả đề nghị

- Nâng cao chất lượng đường dây nóng: Imexpharm sẽ bổ sung nhân sự có

trình độ chuyên môn vào bộ phận giải đáp thắc mắc qua các kênh tổng đài 24/7, hợp

thư, website, các nhân sự đó sẽ có để kiến thức giải đáp thắc mắc về sản phẩm, các

vấn đề sức khỏe, tác dụng phụ của thuốc...

Bảng 3.4 Trình độ nhân sự bộ phận chăm sóc khách hàng

Chỉ tiêu Hiện nay Đề nghị

Trình độ - Đại học: 5 người - Đại học: 10 người

- Cao đẳng: 15 người - Cao đẳng: 15 người

Nguồn: Tác giả đề nghị

- Xây dựng mối quan hệ với đội ngũ y bác sĩ, bệnh viện và nhà thuốc: sản

phẩm của Imexpharm có 60% là dược phẩm kê toa do đó để gia tăng doanh số phụ

thuộc rất nhiều vào quyết định sử dụng thuốc của bác sĩ.

3.3.3 Giải pháp về đánh giá các thành viên trong kênh

Hiện nay, Imexpharm đang thực hiện việc đánh các các đại lý, nhà phân phối

của mình tương đối tốt. Tuy nhiên, việc áp dụng chung chỉ tiêu đánh giá cho các

kênh phân phối khác nhau phần nào làm giảm hiệu quả khi đánh giá đồng thời cũng

làm giảm hiệu quả kinh doanh. Do đó, Imexpharm cần điều chỉnh các tiêu chí đánh

giá cho phù hợp với từng kênh phân phối để có thể thu thập đầy đủ thông tin đánh

giá chính xác các thành viên kênh.

➢ Chỉ tiêu đánh giá kênh phân phối ETC:

- Thời gian thực hiện: để cung cấp thuốc cho các bệnh viện thì các DN sản

xuất dược phẩm phải tham gia đấu thầu, gói thầu sẽ có quy định cụ thể về thời gian,

loại thuốc, tiêu chuẩn.

- Doanh số: tổng giá trị của gói thầu mà bệnh viện đưa ra.

- Chi phí: tất cả chi phí liên quan tới cuộc đấu đầu, chi phí sản xuất, bán

hàng, quản lý, các chi phí khác.

- Lợi nhuận: lợi nhuận đạt được của gói thầu sau khi trừ hết các chi phí.

- Nhu cầu sử dụng thuốc: trong gói thầu thường yêu cầu theo nhóm thuốc,

trong nhóm thuốc thì có nhiều loại thuốc, do vậy khi đánh giá được nhu cầu bệnh

viện đang sử dụng loại thuốc nào nhiều thì DN có thể chuẩn bị sẵn loại thuốc đó để

có thể kịp thời cung cấp cho bệnh viện khi có nhu cầu phát sinh ngoài gói thầu. Như

vậy, vừa đảm bảo cung cấp đủ thuốc cho bệnh nhân vừa tận dụng cơ hội để tăng

doanh số.

➢ Chỉ tiêu đánh giá kênh phân phối OTC:

- Doanh số bán hàng: tổng doanh thu bán hàng của đại lý trong tháng →

đánh giá chỉ tiêu này để biết được năng lực kinh doanh của đại lý.

- Doanh số bán sản phẩm của Imexpharm: doanh thu bán các sản phẩm của

Imexpharm tại đại lý trong tháng → đánh giá chỉ tiêu này để biết được hiệu quả

kinh doanh dược phẩm Imexpharm tại đại lý.

- Công nợ: số tiền mà đại lý nợ hàng tháng, thời hạn nợ → đánh giá khả năng

thanh toán của đại lý để giúp Imexpharm quản lý được rủi ro thu hồi công nợ.

➢ Bảng đánh giá xếp loại các đại lý: Căn cứ vào các chỉ tiêu đánh giá

Imexpharm sẽ xếp loại các đại lý theo tháng, quý, năm qua đó các đại lý được xếp

loại tốt sẽ nhận được các ưu đãi hấp dẫn qua đó giúp cho các đại lý có động lực thúc

đẩy hoạt động kinh doanh của mình và từ đó cũng góp phần thúc đẩy sự phát triển

của Imexpharm.

Bảng 3.5 Tiêu chuẩn xếp loại đại lý, nhà phân phối

Xếp ETC OTC Ưu đãi

loại

A -Doanh số 50tr/tháng -Doanh số 10tr/tháng - Nhận chiết khấu 5%

-Không có nợ quá hạn -Không có nợ quá hạn (ngoài chương trình

khuyến mãi)

B -Doanh số 40tr/tháng -Doanh số 7tr/tháng - Nhận chiết khấu 3%

-Không có nợ quá hạn -Không có nợ quá hạn (ngoài chương trình

khuyến mãi)

C -Doanh số 20tr/tháng -Doanh số 5tr/tháng - Nhận chiết khấu 1%

-Công nợ <20tr -Công nợ <5tr (ngoài chương trình

khuyến mãi)

D -Doanh số <20tr/tháng -Doanh số <5tr/tháng

-Công nợ >20tr -Công nợ >5tr

Nguồn: Tác giả đề nghị

3.3.4 Giải pháp về xung đột trong kênh phân phối.

Xung đột chính trong kênh phân phối của Imexpharm hiện nay là về lợi ích

kinh tế (giá sản phẩm trong cùng một khu vực có sự chênh lệch) có sự chồng chéo

về lãnh thổ do đó giải pháp đưa ra để cải thiện các tồn đọng này.

- Thay đổi chính sách giá: xóa bỏ sự chênh lệch về giá thuốc bán cho tất các

đại lý trên toàn quốc bằng cách điều chỉnh về cùng một mức giá giao cho đại lý. Chi

phí sẽ được phân bổ đều cho các khu vực từ đó đưa ra mức giá thống nhất.

- Hạn chế đầu cơ tích trữ sản phẩm: Thông qua việc đánh giá các đại lý sẽ

xác định được mức nhu cầu sản phẩm bình quân của đại lý, khi phát hiện lượng đặt

hàng tăng đột biến về số lượng sản phẩm, mật độ đặt hàng thì Imexpharm cần điều

tra nguyên nhân ngay để kịp thời xác định hành vi đầu cơ của đại lý. Đối với các đại

lý có hành vi đầu cơ cần áp dụng các hình thức xử phạt nhằm ngăn chặn kịp thời.

- Ngăn chặn các hoạt động giao hàng trái khu vực: Thường xuyên kiểm tra

việc xuất hàng, giao hàng để phòng ngừa và phát hiện các trường hợp vi phạm giao

hàng trái khu vực. Áp dụng các hình thức xử phạt đối với các hành vi vi phạm mua

bán trái khu vực đăng kí.

Các hình thức xử phạt khi vi phạm đối với trình dược viên và các đại lý:

Bảng 3.6 Chính sách xử lý vi phạm

Hình thức xử phạt Số lần vi

phạm Trình dược viên Đại lý

Nhắc nhở cảnh cáo Nhắc nhở cảnh cáo 1

Không được hưởng hoa hồng bán Hủy chương trình khuyến mãi 2

hàng trong tháng. thành viên và công ty trong năm

Không được nhận thưởng cuối Ngừng cung cấp sản phẩm công ty 3

năm. trong 1 tháng

4 Sa thải Ngừng hợp tác hoàn toàn

Nguồn: Tác giả đề nghị

- Hạn chế xung đột chồng chéo lãnh thổ trong kênh phân phối: để hạn chế

tình trạng chồng chéo về lãnh thổ giữa các đại lý OTC thì Imexpharm cần chính

sách phân chia địa bàn rõ ràng. Đối với các đại lý cùng khu vực sẽ hạn chế cung cấp

cùng một loại sản phẩm ví dụ trong cùng một khu vực có 30 nhà thuốc phân phối

sản phẩm của Imexpharm thì chỉ có 10 nhà thuốc được cung cấp cùng một loại

thuốc. Nếu số lượng nhà thuốc phân phối cùng một sản phẩm hiện tại quá nhiều thì

Imexpharm cần đưa ra cách chính sách khuyến khích ưu đãi kích cầu cho các sản

phẩm thay thế để thuyết phục các đại lý chuyển đổi sản phẩm.Với việc giới hạn

cũng như áp dụng chính sách sản phẩm thay thế như vậy sẽ làm giảm sự cạnh tranh

trong kênh xuống đảm bảo hiệu quả kinh doanh cho các đại lý đồng thời giúp

Imexpharm thúc đẩy doanh số đều ở tất cả các sản phẩm.

3.3.5 Giải pháp về quản trị dòng chảy kênh phân phối

Trong hoạt động quản trị dòng chảy kênh phân phối thì dòng chảy sản phẩm,

dòng chảy thông tin đó là những điểm được đánh giá là chưa mạnh của Imexpharm.

Do vậy, Imexpharm cần có những giải pháp tập trung hoàn thiện các điểm yếu này.

➢ Hoàn thiện dòng chảy sản phẩm: Để khắc phục được tình trạng quá tải của

nhà máy, Imexpharm cần đầu tư xây dựng thêm nhà máy mới như vậy vừa giải

quyết được tình trạng quá tải vừa nâng cao được doanh số.

- Vị trí nhà máy: Vĩnh Lộc, Bình Dương: đây là hai địa phương tập trung nhiều

nhà máy sản xuất đồng thời có khoảng cách gần với thành phố Hồ Chí Minh là thị

trường lớn nhất trong cả nước. Đặt nhà máy tại hai khu vực này sẽ thuận lợi đáp

ứng được nhu cầu thị trường đồng thời tiết kiệm được chi phí.

- Tiêu chuẩn: EU-GMP: tiêu chuẩn EU-GMP đang là tiêu chuẩn hướng tới của

các nhà sản xuất dược phẩm trong nước để có thể cạnh tranh với sản phẩm ngoại

nhập cũng như hướng tới thị trường xuất khẩu. Bên cạnh đó Imexpharm đã có 2 nhà

máy đạt chuẩn EU-GMP đang vận hành nên với kinh nghiệm có sẵn việc xây dựng

thêm nhà máy máy đạt chuẩn là tương đối thuận lợi.

- Vốn đầu tư: dựa vào chi phí xây dựng các nhà máy hiện tại của Imexpharm thì

vốn đầu tư cho một nhà máy đạt chuẩn EU-GMP ước tính khoảng 200 tỷ đồng. Xét

về tiềm lực lại tài chính thì mức đầu tư này là phù hợp.

- Năng suất: khi xây dựng nhà máy mới thì năng xuất của Imexpharm kỳ vọng

sẽ tăng lên 24% và kỳ vọng mức doanh thu sẽ tăng tương ứng.

Ngoài ra, Imexpharm tiến hành cải tạo các trung tâm bảo quản hiện tại và xây

dựng thêm 5 trung tâm bảo quản đạt chuẩn GSP và GDP tại chi nhánh Cửu long và

Hồ Chí Minh. Việc nâng cấp và xây thêm trung tâm bảo quản đạt chuẩn nhằm bảo

đảm cung ứng thuốc kịp thời của bệnh viện, đội ngũ y bác sĩ.

➢ Hoàn thiện dòng chảy thông tin: Cải thiện chất lượng trình dược viên sẽ

giúp cho dòng chảy thông tin từ nhà xuất tới nhà phân phối, đại lý và khách hàng

được hiệu quả hơn. Các trình dược viên có trình độ cao sẽ có đủ kiến thức, làm chủ

được công nghệ từ đó có thể truyền tải thông tin đầy đủ, có khả năng hướng dẫn,

giải đáp các thắc mắc về sản phẩm cho các nhà phân phối, đại lý. Giải pháp cải

thiện chất lượng trình dược viên được đề xuất như sau:

- Đối với trình dược viên hiện tại: Imexpharm cần thường xuyên tổ chức các

khóa huấn luyện đào tạo để bổ sung kiến thức, kỹ năng cho các trình dược viên có

trình độ thấp. Xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp với từng trình độ nhằm

đảm bảo tất cả các trình dược viên đều có thể theo kịp và đạt được hiệu quả đào tạo.

Các buổi huấn luyện đào tạo có thể tổ chức nội bộ công ty hoặc thuê ngoài, sẽ do

đội ngũ giảng viên cán bộ ban ngành chuyên môn cao giảng dạy. Ngoài các chương

trình huấn luyện hiện tại tác giả đề xuất thêm một số chương trình như sau.

Bảng 3.7 Các chương trình đào tạo dành cho trình dược viên

Đối tượng Nội dung đào tạo Đơn vị giảng dạy

Tất cả trình dược viên Huấn luyện kiến thức sản phẩm Bộ phận đào tạo của

mới cho nhân viên bán hàng công ty

Trình dược viên tham gia Huấn luyện chuyên môn hóa lý Bộ phận đào tạo của

phân theo trình độ: trung và vi sinh công ty

cấp, cao đẳng và đại học.

Tất cả trình dược viên Chính sách bán hàng Bộ phận đào tạo của

công ty

Trình dược viên tham gia Kiểm soát vi sinh và môi Viện kiểm nghiệm

phân theo trình độ: trung trường trong sản xuất dược thuốc TP.HCM

cấp, cao đẳng và đại học. phẩm

Tất cả trình dược viên Kỹ năng mua hàng chuyên sâu CEL Consulting

Tất cả trình dược viên Ứng dụng để nâng cao hiệu quả Giảng viên thuê

bán hàng cho đội ngũ nhân viên ngoài

bán hàng

Nguồn: Tác giả đề nghị

- Đối với trình dược viên mới: cần có chính sách tuyển dụng nhân sự có trình độ

cao, hạn chế tuyển nhân sự có trình độ trung cấp tăng số lượng nhân sự có trình độ

đại học. Hiện nay Imexpharm đã có các khóa huấn luyện dành cho nhân viên mới

nhưng chỉ hạn chế ở mức độ giới thiệu về sản phẩm, kiến thức của công ty. Do đó,

tác giả đề xuất nên cho các nhân viên mới tham gia thêm các khóa huấn luyện của

nhân viên hiện hành để có thể kịp thời nâng cao kiến thức đồng bộ cho đội ngũ nhân

viên bán hàng.

- Kiểm soát dòng thông tin: khi có bất kỳ sự thay đổi thông tin về giá cả, sản

phẩm, bao bì, chính sách bán hàng, khuyến mãi...thì Imexpharm sẽ thông báo cho

các đại lý bằng văn bản chính thức. Các trình dược viên có nhiệm vụ giao các văn

bản này cho đại lý, đồng thời giải thích cặn kẽ những thay đổi để đảm bảo các đại lý

biết rõ sự thay đổi và không có bất kỳ hiểu lầm hoặc thắc mắc nào. Các trưởng

nhóm trình dược viên có trách nhiệm quản lý, kiểm tra và đảm bảo nhân viên của

mình đã hoàn thành nhiệm vụ được giao bằng cách thăm viếng bất ngờ tới các đại

lý để kiểm tra xem đại lý đã nhận được đầy đủ thông tin hay chưa.

- Cải thiện quy trình đặt hàng, giao hàng: Imexpharm cần áp dụng công nghệ

vào quy trình đặt hàng. Xây dựng hệ thống đặt hàng thông qua website của công ty,

các đại lý sẽ được cung cấp một mã code riêng và sử dụng mã code đó để đặt hàng.

Để cấp mã code cho đại lý cần có đầy đủ thông tin về địa chỉ, người đại diện, giấy

phép, số điện thoại. Khi các đại lý đặt hàng qua website thông tin sẽ được gửi về hệ

thống, bộ phận bán hàng sẽ duyệt đơn hàng và gửi xác nhận đơn hàng cho đại lý và

bộ phận giao hàng tiến hành giao hàng theo đơn đặt hàng. Ưu điểm của phương

thức đặt hàng này là nhanh chóng, không bị thất thoát đơn hàng, quản lý thông tin

đơn hàng dễ dàng đồng thời giúp việc đánh giá đại lý được đầy đủ chính xác.

3.3.6 Giải pháp về chính sách marketing của công ty

Giải pháp về chính sách marketing của Imexpharm tập trung vào các vấn đề

chính đó là giá sản phẩm và cải thiện các chương trình khuyến mãi, xúc tiến thương

mại để đưa sản phẩm của Imexpharm đến gần với khách hàng hơn.

Chính sách sản phẩm: xét về giá sản phẩm phân khúc thấp thì Imexpharm sẽ

không thể cạnh tranh với các công ty dược phẩm nội địa khác chính vì vậy phát huy

thế mạnh về công nghệ Imexpharm định hướng vào phân khúc sản phẩm cao cấp về

dòng thuốc kháng sinh Penicilin và Cepharsporin. Ở phân khúc này đối thủ cạnh

tranh của Imexpharm là rất ít chủ yếu là các công ty nước ngoài và sản phẩm ngoại

nhập. Chính vì vậy Imexpharm sẽ có lợi thế lớn do luật mới ban hành của Bộ Y tế

về việc đấu thầu ưu tiên dùng dược phẩm nội địa, thêm vào đó Imexpharm là công

ty dược trong nước nên chi phí sản xuất sẽ thấp và giá thành sẽ cạnh tranh hơn với

các công ty nước ngoài và sản phẩm ngoại nhập.

Imexpharm xúc tiến việc tìm đối tác chiến lược tại nước ngoài về nguồn nguyên

liệu ổn định và giá cả hợp lý từ đó giúp cho Imexpharm có thể giảm chi phí đưa giá

thành sản phẩm cạnh tranh. Với việc tìm đối tác nước ngoài cũng mở ra con đường

xuất khẩu dược phẩm cho Imexpharm.

Chương trình xúc tiến thương mại: Imexpharm tổ chức thêm nhiều hoạt động

cộng đồng, chăm sóc sức khỏe cho người dân tại địa phương có chi nhánh của

Imexpharm. Các hoạt động này không chỉ giúp ích cho xã hội đồng thời còn giúp

Imexpharm gắn kết cộng đồng xây dựng mối quan hệ tốt với các bệnh viện, y bác

sĩ.

- Chương trình đồng hành cùng bệnh nhân: Imexpharm trích 5% lợi nhuận

hàng năm để thành lập quỹ “Đồng hành cùng bệnh nhân” nhằm giúp đỡ các bệnh

nhân có hoàn cảnh khó khăn tại các bệnh viện là đối tác của Imexpharm.

- Tham gia các Hội chợ quốc tế ngành Dược tại Việt Nam để giới thiệu về

công ty cũng như tìm đối tác trong và ngoài nước.

- Chương trình ngày hội việc làm: hàng năm Imexpharm tổ chức các ngày hội

việc làm tại các trường như đại học và cao đẳng khối Y dược nhằm tạo cơ hội việc

làm cho sinh viên sắp ra trường đồng thời thu hút được nguồn lao động có trình độ

cho công ty.

Bảng 3.8 Danh sách các trường ĐH, CĐ tổ chức ngày hội việc làm

Khu vực Địa điểm

ĐH Y khoa Phạm Ngọc Thạch

Thành phố Hồ Chí Minh ĐH quốc gia Tp.HCM- Khoa Y

ĐH Y dược Tp.HCM

Khu vực miền Tây Cao đẳng Y tế Cần Thơ

Khu vực miền Trung ĐH Kỹ thuật Y dược Đà Nẵng

ĐH Y Hải Phòng

Khu vực miền Bắc Cao Đẳng Dược Trung ương

Cao Đẳng Y tế Hà Nội

Nguồn: Tác giả đề nghị

Chương trình khuyến mãi: hiện nay Imexpharm đang áp dụng chính sách

khuyến mãi chung cho toàn công ty và tất cả chi nhánh do đó sẽ có những chính

sách phù hợp với khu vực này mà không phù hợp với khu vực khác. Do vậy

Imexpharm có thể điều chỉnh phương pháp xây dựng các chương trình khuyến mãi

bằng cách phân bổ chi phí xuống cho từng chi nhánh, các chi nhánh có quyền quyết

định chương trình khuyến mãi riêng phù hợp với nhu cầu và đặc điểm tại địa

phương. Đồng thời chi nhánh phải chịu trách nhiệm về doanh số cho các chương

trình khuyến mãi của mình. Mức ngân sách cho hoạt động khuyến mãi chiếm 30%

chi phí hoạt động của công ty.

Ngoài ra, Imexpharm đưa ra các chương trình khuyến mãi theo mùa, thời tiết

thay đổi theo mùa sẽ ảnh hưởng đến sức khỏe của con người do đó các loại bệnh

cũng xuất hiện theo mùa đi kèm đó là nhu cầu thuốc cũng theo mùa. Chính vì vậy,

khi nhu cầu loại thuốc này tăng thì các loại thuốc khác sẽ tồn đọng, Imexpharm sẽ

xây dựng chương trình khuyến mãi tặng kèm thuốc, mua loại thuốc này sẽ được

tăng kèm loại thuốc khác như vậy không chỉ tạo chương trình khuyến mãi hấp dẫn

mà còn giải quyết được vấn đề tồn đọng sản phẩm, cụ thể như sau:

Bảng 3.8 Chương trình khuyến mãi theo mùa của công ty CPDP Imexpharm

Khu vực Thời gian Khuyến mãi Giải thích

Tp.HCM, Tháng 4- Mua 2 hộp thuốc Tháng nắng nóng là thời gian phát

Miền Đông, tháng 6 kháng sinh tặng 1 triển của mầm bệnh nên nhu cầu

ĐBSCL hộp thuốc loại thuốc kháng sinh tăng cao, nhu

thuốc khác cầu các loại thuốc khác giảm.

Miền Bắc Tháng 11- Mua thuốc nhóm Với đặc điểm khí hậu lạnh vào

tháng 2 hô hấp, tiêu hóa mùa đông xuân tại miền Bắc thì

được nhận khuyến các bệnh về đường hô hấp, tiêu

mãi chiết khấu hóa sẽ phát triển mạnh nhu cầu

10% hoặc tặng các thuốc tăng cao.

loại thuốc khác.

Nguồn: Tác giả đề nghị

3.4 Kiến nghị

3.4.1 Một số kiến nghị với chính phủ

- Đặc điểm của dược phẩm đó là cùng một hoạt chất được nhiều loại thuốc

do các công ty dược phẩm khác nhau sản xuất, việc lựa chọn loại thuốc của nhà sản

xuất nào là phụ thuộc vào việc kê toa của bác sĩ. Chính vì vậy, sẽ có trường hợp bác

sĩ ưu tiên sử dụng loại thuốc của công ty dược phẩm này hơn dược phẩm của công

ty khác do bị yếu tố kinh tế tác động. Để tạo môi trường cạnh tranh công bằng cho

các công ty sản xuất dược phẩm cũng như giảm tiêu cực trong ngành Y, tác giả kiến

nghị việc quy định bác sĩ kê toa theo hoạt chất và các công ty dược bán một giá cho

tất cả các khách hàng, trừ nhà nước.

- Bộ Y tế có chính sách đơn giản hóa thủ tục cho các công ty phân phối dược

phẩm để tạo điều kiện cho việc phân phối dược phẩm được thuận lợi.

- Hiện nay Việt Nam đang áp dụng chính sách bảo hộ thuốc 20 năm đối với

các loại thuốc mới nghiên cứu, điều này đã ảnh hưởng tới cạnh tranh do yếu tố độc

quyền. Do vậy, Bộ Y tế có thể cân nhắc thay đổi chính sách bảo hộ giảm thời gian

bảo hộ thuốc nhanh chóng chuyển giao công nghệ. Như vậy, khi hạn chế độc quyền

thì tính cạnh tranh sẽ tăng dẫn đến bệnh nhân sẽ được hưởng lợi ích do có nhiều sự

lựa chọn về dược phấm.

3.4.2 Một số kiến nghị với công ty CPDP Imexpharm

- Đầu tư phát triển sản phẩm mới: với công nghệ và trình độ chuyên môn

cũng như năng lực tài chính hiện nay của Imexpharm thì việc đầu tư phát triển sản

phẩm mới là không gặp nhiều trở ngại. Để đáp ứng nhu cầu thị trường cũng như đa

dạng hóa sản phẩm, hàng năm Imexpharm nên nghiên cứu để đưa ra 5-10 loại sản

phẩm mới.

- Do các quy định của ngành Dược chưa đầy đủ và còn thiếu ổn định do vậy

Imexpharm cần có Bộ phận pháp chế riêng kết hợp với tư vấn bên ngoài để có thể

phòng ngừa kiểm soát rủi ro về pháp lý.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trong chương 3 tác giả đã đưa ra định hướng và mục tiêu phát triển của

Imexpharm trong nhưng năm tới. Căn cứ từ phân tích thực trạng và điểm mạnh

điểm yếu trong chương 2 những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh

phân phối của công ty CPDP Imexpharm. Thêm vào đó tác giả mạnh dạn đưa ra

các kiến nghị cho chính phủ về những vấn đề cần cải thiện để giúp doanh nghiệp

hoạt động kinh doanh được tốt hơn, các kiến nghị với công ty CPDP Imexpharm

các vấn đề công ty có thể cân nhắc phát triển và thực hiện trong tương lai.

KẾT LUẬN

Đối với DN sản xuất dược phẩm thì quản trị kênh phân phối đóng vai trò rất

quan trọng trong sự tồn tại và phát triển. Chính vì vậy Imexpharm đã và đang chú

trọng đến hoạt động này, tuy nhiên việc quản trị kênh phân phối luôn là vấn đề phức

tạp và khó khăn đòi hỏi Imexpharm phải luôn đánh giá và cải thiện để từ đó góp

phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh ngày càng mạnh hơn.

Giải pháp đối với cấu trúc kênh phân phối, nhằm tạo sự liên kết giữa các

thành viên kênh phân phối, tác giả đề nghị về việc mở rộng kênh phân phối hiện tại

kết hợp với việc phát triển kênh phân phối mới.

Giải pháp đối với động viên khuyến khích thành viên kênh tác giả đề xuất

chính sách chiết khấu và tổ chức thêm nhiều chương trình thể hiện sự quan tâm của

công ty đối với khách hàng.

Đối với đánh giá và điều chỉnh hoạt động thành viên kênh, tác giả đề ra việc

đánh giá theo tần suất nhất định sau mỗi quý với bảng câu hỏi đánh giá có sẵn, cải

thiện các tiêu chí đánh giá.

Giải pháp đối với quản trị xung đột các thành viên kênh, tác giả đề ra giải

pháp hạn chế thống nhất về giá bán tại tất cả các khu vực, các qui định xử phạt đối

với những công ty hoặc cá nhân có hành vi phạm.

Đối với quản trị dòng chảy kênh phân phối, tác giả đề nghị cải thiện chính

sách đặt hàng, nâng cao chất lượng trình dược viên, xây dựng thêm nhà máy để đáp

ứng nhu cầu kinh doanh.

Giải pháp về chính sách marketing, tác giả đề nghị một số giải pháp về định

hướng phát triển sản phẩm, mở rộng các chương trình xúc tiến thương mại, khuyến

mãi.

Thông qua quá trình nghiên cứu phân tích và đánh giá thực trạng quản trị

kênh phân phối của tổng công ty CPDP Imexpharm trong thời gian qua, tác giả đã

xác định được những thành công và hạn chế, tìm ra các nguyên nhân của hạn chế từ

đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện hơn cho hoạt động quản trị kênh phân phối của

công ty.

Bên cạnh đó, trong phạm vi nghiên cứu của tác giả vẫn còn hạn chế về một

số mặt:

- Phạm vi khảo sát chỉ thực hiện tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh.

- Số lượng khảo sát là 200 bảng còn hạn chế.

Từ những hạn chế đó thì hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài sẽ mở rộng

phạm vi khảo sát, gia tăng số lượng khảo sát để có thể đánh giá chính xác hơn về

thực trạng quản trị kênh phân phối tại công ty CPDP Imexpharm.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt:

Công ty CPDP Imexpharm, 2017. Báo cáo thường niên năm 2017. 1.

Công ty CPDP Imexpharm, 2016. Báo cáo thường niên năm 2016. 2.

Công ty CPDP Imexpharm, 2015. Báo cáo thường niên năm 2015. 3.

Công ty CP Chứng khoán VN Direct, 2017. Báo cáo phân tích thị trường 4.

dược phẩm Việt Nam 2017.

5. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh, NXB Lao Động – Xã Hội.

6. Nguyễn Xuân Quang, 2007. Giáo trình marketing thương mại, NXB Đại học

kinh tế quốc dân.

Philip Kotler, 2008. Quản trị Marketing. Hà Nội: Nhà xuất bản thống kê 7.

Trần Đình Chiến, 2002. Quản trị kênh Marketing, NXB Thống kê. 8.

Trương Đình Chiến, 2011. Quản trị Marketing, NXB Đại học kinh tế quốc dân. 9.

10. Trương Đình Chiến, 2011. Quản trị kênh phân phối, NXB Đại học kinh tế

quốc dân.

Tài liệu tiếng Anh:

11. Gerbing D. W, Anderson J. C. 1988. An updated paradigm for scale

development incorporating unidimensionality and its assessment. Journal of

marketing research: 186-192.

12. Hair, J.F, Black, W.C, Babin, B.J, and Anderson, R.E. (2009), Multivariate

Data Analysis, Pearson Prentice Hall, 7th ed, Upper Saddle River. New

Jersey.

13. Mickey C. Smith, E. M. Mick Kolassa, Greg Perkins, Bruce Siecker, 2002.

Pharmaceutical Marketing – Principles, Environment and Practice,

Pharmaceutical Products Press: 290-295. Philip Kolter, 1973. Atmospherics as a marketing tool, J Retail: 49th 14.

edition, 48-64.

15. Philip Kolter, Gary Amstrong, 2015. Principles of Marketing, Pearson

Custom Publishing: 98-120, 377-378.

Tài liệu của Bộ y tế và các tổ chức khác:

16. Bộ Thương mại, 2005. Bản tin thị trường dược phẩm các số 2005-2006.

17. Bộ Y tế, 2001. Quyết đinh số 2701/2001/QĐ –BYT ngày 26/06/2001 của Bộ

trưởng Bộ Y tế về việc Quy định về triển khai áp dụng tiêu chuẩn thực hành

tốt bảo quản thuốc.

18. Bộ Y tế, 2007. Quyết đinh số 12/2007/QĐ –BYT ngày 24/01/2007 của Bộ

trưởng Bộ Y tế về việc Quy định về triển khai áp dụng tiêu chuẩn thực hành

tốt phân phối thuốc.

19. Bộ Y tế, 2007. Quản lý và kinh tế dược. Nhà xuất bản Y học.

20. Thủ tướng Chính phủ, 2006. Nghị định số 79/2006/NĐ-CP, ngày 9/8/2006

của chính phủ về việc Quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật dược.

21. Thủ tướng Chính phủ, 2007. Quyết định số 43/2007/QĐ-TTG, ngày

29/03/2007 của Thủ tướng chính phủ Về việc phê duyệt đề án phát triển công

nghiệp dược và xây dựng mô hình hệ thống cung ứng thuốc của Việt Nam

giai đoạn 2007-2015 và tầm nhìn 2020.

PHỤ LỤC 1: NỘI DUNG THẢO LUẬN TAY ĐÔI

Phần 1: Giới thiệu

- Tác giả giới thiệu mục đích, ý nghĩa của cuộc thảo luận.

- Tác giả giới thiệu các yếu tố tác động tới Quản trị kênh phân phối.

Phần 2: Câu hỏi thảo luận

Xây dựng thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối tại Công ty

Cổ phần Dược phẩm Imexpharm.

- Quý chuyên gia đánh giá như thế nào về hoạt động quản trị kênh phân phối

của công ty Imexpharm?

- Ngoài những yếu tố được tác giả giới thiệu thì Quý chuyên gia có bổ sung

thêm yếu tố nào tác động đến hoạt động quản trị kênh phân phối không?

Phần 3: Giới thiệu, lựa chọn, điều chình và bổ sung thang đo theo ý kiến

chuyên gia.

1. Giới thiệu thang đo từ cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu trước

Tác giả giới thiệu thang đo về các nhân tố ảnh hưởng tới việc quản trị kênh

phân phối gồm 31 biến quan sát.

2. Đề nghị các chuyên gia cho ý kiến lựa chọn và hiệu chính thang đo

Câu hỏi

- Theo Quý chuyên gia trong những phát biểu sau, phát biểu nào phù hợp với

hoạt động kênh phân phối dược phẩm?

- Theo Quý chuyên gia những yếu tố nào ảnh hưởng đến hoạt động kênh phân

phối dược phẩm? Yếu tố nào phù hợp yếu tố nào không phù hợp? Lý do tại

sao?

- Theo Quý chuyên gia thì những yếu tố nào cần hiệu chỉnh? Phải hiệu chỉnh

như thế nào?

Bảng 1: Thang đo tác giả đề xuất

STT Nội dung Nguồn

Hiệu chỉnh

Số lượng chuyên gia lựa chọn

Thang đo cấu trúc kênh phân phối

X Dược phẩm Imexpharm được bán khắp nơi 1

trong cả nước.

Ngoài bệnh viện và nhà thuốc thì dược phẩm 10 2

Imexpharm còn được bán ở nơi khác.

Nhà thuốc nào cũng có thể dễ dàng là đại lý 10 3 Thảo luận tay đôi với các chuyên gia

phân phối của Imexpharm.

Có nhiều nhà phân phối dược phẩm 10 4

Imexpharm trong cùng một khu vực.

Anh/ chị là nhà phân phối độc quyền của 10 5

Imexpharm trong khu vực mình.

Thang đo khuyến khích các thành viên trong kênh

Philip Kotler

Chính sách chiết khấu cho NPP/ ĐL là hợp 10 6

lý.

Công ty thường xuyên lấy ý kiến, tìm hiểu 10 7

về nhu cầu và khó khăn của NPP/ ĐL.

Công ty luôn có những chương trình hỗ trợ 10 8

thỏa đáng cho các NPP/ ĐL.

Các chính sách bán hàng của công ty tạo 10 9

Thảo luận tay đôi và kinh nghiệm của tác giả động lực bán hàng cho các NPP/ ĐL.

10 10 Công ty thường xuyên tổ chức các hội thảo

chuyên đề về sản phẩm, kiến thức mới.

10 11 Anh/ chị hài lòng về cách giải quyết yêu cầu

và khiếu nại về sản phẩm của công ty.

Thang đo đánh giá các thành viên trong kênh

Philip Kotler

12 Công ty có các chỉ tiêu đánh giá NPP/ ĐL cụ 10

thể

13 Công ty thực hiện tốt công tác đánh giá định 10

kỳ kết quả hoạt động NPP/ ĐL.

14 Công ty luôn có những giải pháp điều chỉnh 10

kịp thời.

Thang đo xung đột trong kênh phân phối

15 Có mâu thuẫn trong giá bán sản phẩm cho 10

các đại lý.

16 Công ty bán cho đại lý với giá thấp hơn giá 10 Kinh nghiệm của tác giả gốc.

17 Giá bán cho các đại lý trong cùng một khu X

vực thay đổi tùy theo công ty.

18 Công ty giao hàng cho đại lý trái khu vực. 10

Thang đo dòng chảy trong kênh phân phối

19 Sản phẩm luôn có đủ để đáp ứng nhu cầu 10

kinh doanh của NPP/ ĐL.

20 Thông tin về các chương trình khuyến mãi 10

rõ ràng.

10 21 Thông tin về giá bán, phương thức thanh Thảo luận tay đôi với các chuyên gia

toán được thông báo đầy đủ.

22 Tất cả thành phần trong thuốc được công bố X

đầy đủ

23 Sản phẩm được giao đúng hạn. 10

24 Sản phẩm được giới thiệu, tư vấn rõ ràng 10

đầy đủ.

25 Trao đổi thông tin giữa công ty và NPP/ ĐL 10

là thông suốt.

Thang đo chính sách marketing của công ty

Sản phẩm

10 26 Dược phẩm Imexpharm đa dạng.

X 27 Chất lượng dược phẩm Imexpharm tốt hơn

dược phẩm của các công ty khác. Kinh nghiệm của tác giả

Giá cả

10 28 Giá sản phẩm của Imexpharm phù hợp.

29 Giá dược phẩm Imexpharm cạnh tranh so

với các sản phẩm cùng loại khác. Kinh nghiệm của tác giả

Chiêu thị

Philip Kotler

10 30 Các chương trình xúc tiến thương mại đa

dạng.

10 31 Các chương trình khuyến mãi đa dạng và

hấp dẫn.

• Tổng hợp các ý kiến của chuyên gia về quản trị kênh phân phối sản

phẩm của công ty hiện nay

Điểm mạnh

- Sản phẩm chất lượng tốt, mẫu ma đẹp.

- Sản phẩm đa phần là thuốc hệ điều trị nên nhu cầu thị trường cao, có tên

trong danh mục thầu.

- Nhân viên công ty nhiệt tình.

- Xây dựng được một số lượng đối tác nhất định.

Điểm yếu

- Độ phủ của công ty chưa nhiều

- Hệ thống phân phối chưa đủ rộng

- Giá sản phẩm cao, khả năng cạnh tranh thấp

- Tác phong làm việc nhân viên chưa chuyên nghiệp

- Chưa có chiến lược Marketing phù hợp với thị trường

- Các chương trình khuyến mãi đưa ra chưa thu hút được sự chú ý của khách

hàng.

• Nội dung hiệu chỉnh theo ý kiến chuyên gia

Loại bỏ

Câu 22 trong phần thang đo dòng chảy trong kênh phối “Tất cả thành phần

trong thuốc được công bố đầy đủ” các chuyên gia đưa ra ý kiến nên loại bỏ với lý

do dược phẩm là sản phẩm đặc biệt được sản xuất theo quy trình nghiêm ngặt với

công thức được Bộ Y tế xét duyệt. Các công ty sản xuất dược phẩm thông thường

sẽ có mô tả thành phần chính của thuốc trong từng loại nhưng thành phần phụ sẽ

không công bố, thành phần phụ của thuốc sẽ khác nhau tùy thuộc vào công ty sản

xuất khác nhau nhưng chất lượng thuốc luôn đảm bảo theo tiêu chuẩn của Bộ y tế.

Đặc biệt đối với các dược phẩm là nghiên cứu mới và được Chính phủ bảo hộ 20

năm thì các thành phần thuốc sẽ không được công bố trong thời gian bảo hộ, do vậy

việc công bố tất cả các thành phần của dược phẩm thông thường là không có nên

các chuyên gia đã loại bỏ câu hỏi này.

Hiệu chỉnh

Câu 1 trong thang đo cấu trúc kênh phân phối “Dược phẩm Imexpharm được

bán khắp nơi trong cả nước” câu hỏi cần cụ thể hơn để người được khảo sát dễ dàng

đánh giá, do vậy hiệu chỉnh thành “Dược phẩm Imexpharm được bán tại nhiều nhà

thuốc và bệnh viện trong cả nước”.

Câu 17 trong thang đo xung đột kênh phân phối “Giá bán cho các đại lý

trong cùng một khu vực thay đổi tùy theo công ty” câu hỏi gây khó hiểu cho người

khảo sát, cần hiệu chỉnh ngắn gọn xúc tích. Câu hỏi được hiểu chỉnh thành “Có sự

xung đột giá bán trong cùng một khu vực”.

Câu 27 trong thang đo chính sách marketing “Chất lượng dược phẩm

Imexpharm tốt hơn dược phẩm của các công ty khác” cần hiệu chỉnh lý do là vì các

nhà phân phối không có khả năng đánh giá dược phẩm của công ty này so với công

ty khác, do đó phát biểu được hiệu chỉnh thành “Chất lượng dược phẩm của

Imexpharm tốt”.

Bảng 2. Thang đo chính thức

STT Nội dung

Dược phẩm Imexpharm được bán tại nhiều nhà thuốc và CT1 bệnh viện trong cả nước.

Ngoài bệnh viện và nhà thuốc thì dược phẩm Imexpharm CT2 còn được bán ở nơi khác.

Thang đo cấu Nhà thuốc nào cũng có thể dễ dàng là đại lý phân phối của CT3 trúc kênh Imexpharm.

phân phối Có nhiều nhà phân phối dược phẩm Imexpharm trong cùng CT4 một khu vực.

Anh/ chị là nhà phân phối độc quyền của Imexpharm trong CT5 khu vực mình.

KK1 Chính sách chiết khấu cho NPP/ ĐL là hợp lý.

Công ty thường xuyên lấy ý kiến, tìm hiểu về nhu cầu và KK2 khó khăn của NPP/ ĐL.

Công ty luôn có những chương trình hỗ trợ thỏa đáng cho Thang đo KK3 các NPP/ĐL. Khuyến khích

Các chính sách bán hàng của công ty tạo động lực bán hàng các thành KK4 cho các NPP/ ĐL. viên trong

Công ty thường xuyên tổ chức các hội thảo chuyên đề về kênh KK5 sản phẩm, kiến thức mới.

Anh/ chị hài lòng về cách giải quyết yêu cầu và khiếu nại KK6 về sản phẩm của công ty.

Thang đo ĐG1 Công ty có các chỉ tiêu đánh giá NPP/ ĐL cụ thể

đánh giá các Công ty thực hiện tốt công tác đánh giá định kỳ kết quả ĐG2 thành viên hoạt động NPP/ ĐL.

trong kênh ĐG3 Công ty luôn có những giải pháp điều chỉnh kịp thời.

Thang đo XĐ1 Có mâu thuẫn trong giá bán sản phẩm cho các đại lý

xung đột XĐ2 Công ty bán cho đại lý với giá thấp hơn giá gốc.

trong kênh XĐ3 Có sự xung đột giá bán trong cùng một khu vực.

phân phối XĐ4 Công ty giao hàng cho đại lý trái khu vực.

Sản phẩm luôn có đủ để đáp ứng nhu cầu kinh doanh của DC1 NPP/ ĐL.

DC2 Thông tin về các chương trình khuyến mãi rõ ràng. Thang đo

DC3 Thông tin về giá bán, phương thức thanh toán được thông dòng chảy

báo đầy đủ. trong kênh

DC4 Sản phẩm được giao đúng hạn. phân phối

DC5 Sản phẩm được giới thiệu, tư vấn rõ ràng đầy đủ.

DC6 Trao đổi thông tin giữa công ty và NPP/ ĐL là thông suốt.

CS1 Dược phẩm của Imexpharm đa dạng.

CS2 Chất lượng dược phẩm của Imexpharm tốt. Thang đo CS3 Giá sản phẩm của Imexpharm phù hợp. chính sách CS4 Giá dược phẩm Imexpharm cạnh tranh so với các sản phẩm marketing cùng loại khác. của công ty CS5 Các chương trình xúc tiến thương mại đa dạng.

CS6 Các chương trình khuyến mãi đa dạng và hấp dẫn.

PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH CHUYÊN GIA PHỎNG VẤN TAY ĐÔI

STT Họ và tên Nghề nghiệp Công ty Số điện thoại

1 DươngVăn An Trưởng phòng CPDP 0913 770 137

kinh doanh Imexpharm

2 Bùi Quang Thành Phó phòng CPDP 0909 839 947

Imexpharm

3 Nguyễn Đăng Nam Trưởng phòng Hệ thống nhà 0943 900 897

kinh doanh thuốc Phano

4 Bùi Thanh Truyền Quản lý khu Hệ thống nhà 0909 130 106

vực Tp.HCM thuốc Phano

5 Ngô Tấn Phương Quản lý nhà Bệnh viện ĐH 0919178737

thuốc Y dược

Tp.HCM

6 Trương Công Trị Quản lý nhà Bệnh viện Chợ 0919 000 008

thuốc Rẫy

7 Huỳnh Phương Trang Bác sĩ Phòng khám 0979 897 660

21 Đỗ Quang

Đẩu, P Phạm

Ngũ Lão, Q1

8 Phan Ngọc Thanh Trúc Bác sĩ Phòng khám 0969 521 904

566 Lê Hồng

Phong, Q10

9 Nguyễn Hữu Lợi Quản lý nhà Bệnh viện 0165 347 9607

thuốc Hùng Vương

10 Nguyễn Thị Khánh Linh Quản lý kinh CPDP 0936 201 193

doanh khu vực Imexpharm

Tp.HCM

PHỤ LỤC 3. BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT SƠ BỘ

Xin chào anh/ chị, tôi hiện là học viên chương trình thạc sĩ Quản trị kinh doanh tại Đại học Kinh tế TP.HCM, tôi đang thực hiện một nghiên cứu về “Hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty CPDP Imexpharm đến năm 2022”. Các câu hỏi được nêu không đánh giá theo mức độ đúng sai, tất cả các câu trả lời đều có giá trị nghiên cứu đối với tôi. Tôi xin cam đoan thông tin của khảo sát chỉ phục vụ công việc nghiên cứu đề tài này và không dùng cho các mục đích khác. Rất mong nhận được sự cộng tác nhiệt tình của anh/ chị.

Với mỗi câu nhận xét anh/ chị vui lòng đánh dấu X vào số điểm (từ 1 – 5)

thể hiện mức độ đồng ý của mình:

1-Hoàn toàn không đồng ý, 2- Không đồng ý, 3-Bình thường, 4-Đồng ý,

5-Hoàn toàn đồng ý.

Các phát biểu Mức độ đồng ý Kí hiệu

1 2 3 4 5

Cấu trúc kênh phân phối 1 2 3 4 5

Dược phẩm Imexpharm được bán tại nhiều nhà thuốc 1 2 3 4 5 CT1 và bệnh viện trong cả nước.

CT2

Ngoài bệnh viện và nhà thuốc thì dược phẩm 1 2 3 4 5

Imexpharm còn được bán ở nơi khác.

CT3

Nhà thuốc nào cũng có thể dễ dàng là đại lý phân phối 1 2 3 4 5

của Imexpharm.

CT4

Có nhiều nhà phân phối dược phẩm Imexpharm trong 1 2 3 4 5

cùng một khu vực.

CT5

Anh/ chị là nhà phân phối độc quyền của Imexpharm 1 2 3 4 5

trong khu vực mình.

Khuyến khích các thành viên trong kênh KK1 Chính sách chiết khấu cho NPP/ ĐL là hợp lý. 1 2 3 4 5

Công ty thường xuyên lấy ý kiến, tìm hiểu về nhu cầu 1 2 3 4 5 KK2 và khó khăn của NPP/ ĐL.

Công ty luôn có những chương trình hỗ trợ thỏa đáng 1 2 3 4 5 KK3 cho các NPP/ ĐL.

Các chính sách bán hàng của công ty tạo động lực bán 1 2 3 4 5 KK4 hàng cho các NPP/ ĐL.

Công ty thường xuyên tổ chức các hội thảo chuyên đề 1 2 3 4 5 KK5 về sản phẩm, kiến thức mới.

Anh/ chị hài lòng về cách giải quyết yêu cầu và khiếu 1 2 3 4 5 KK6 nại về sản phẩm của công ty.

Đánh giá các thành viên trong kênh ĐG1 Công ty có các chỉ tiêu đánh giá NPP/ ĐL cụ thể 1 2 3 4 5

Công ty thực hiện tốt công tác đánh giá định kỳ kết 1 2 3 4 5 ĐG2 quả hoạt động NPP/ ĐL.

ĐG3 Công ty luôn có những giải pháp điều chỉnh kịp thời. 1 2 3 4 5

Xung đột trong kênh phân phối XĐ1 Có mâu thuẫn trong giá bán sản phẩm cho các đại lý. 1 2 3 4 5

XĐ2 Công ty bán cho đại lý với giá thấp hơn giá gốc. 1 2 3 4 5

XĐ3 Có sự xung đột giá bán trong cùng một khu vực. 1 2 3 4 5

XĐ4 Công ty giao hàng cho đại lý trái khu vực. 1 2 3 4 5

Dòng chảy trong kênh phân phối

Sản phẩm luôn có đủ để đáp ứng nhu cầu kinh doanh 1 2 3 4 5 DC1 của NPP/ ĐL.

DC2 Thông tin về các chương trình khuyến mãi rõ ràng. 1 2 3 4 5

Thông tin về giá bán, phương thức thanh toán được 1 2 3 4 5 DC3 thông báo đầy đủ.

DC4 Sản phẩm được giao đúng hạn. 1 2 3 4 5

DC5 Sản phẩm được giới thiệu, tư vấn rõ ràng đầy đủ. 1 2 3 4 5

Trao đổi thông tin giữa công ty và NPP/ ĐL là thông 1 2 3 4 5 DC6 suốt.

1 2 3 4 5

Chính sách marketing của công ty CS1 Dược phẩm của Imexpharm đa dạng. CS2 Chất lượng dược phẩm của Imexpharm tốt. CS3 Giá sản phẩm của Imexpharm phù hợp. CS4 Giá dược phẩm Imexpharm cạnh tranh so với các sản 1 2 3 4 5

phẩm cùng loại khác.

1 2 3 4 5

CS5 Các chương trình xúc tiến thương mại đa dạng. CS6 Các chương trình khuyến mãi đa dạng và hấp dẫn.

Xin chân thành cám ơn sự hợp tác của anh/ chị.

THÔNG TIN KHÁCH HÀNG

Kênh:  Nhà thuốc, Phòng khám  Bệnh viện

Ý kiến đóng góp của quý anh/chị để điều chỉnh bảng câu hỏi khảo sát rõ ràng hơn ..........

.............................................................................................................................................

--- Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác nhiệt tình của anh/ chị ---

PHỤ LỤC 4. BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHÍNH THỨC

Xin chào anh/ chị, tôi hiện là học viên chương trình thạc sĩ Quản trị kinh doanh tại Đại học Kinh tế Tp.HCM, tôi đang thực hiện một nghiên cứu về “Hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty CPDP Imexpharm đến năm 2022”. Các câu hỏi được nêu không đánh giá theo mức độ đúng sai, tất cả các câu trả lời đều có giá trị nghiên cứu đối với tôi. Tôi xin cam đoan thông tin của khảo sát chỉ phục vụ công việc nghiên cứu đề tài này và không dùng cho các mục đích khác. Rất mong nhận được sự cộng tác nhiệt tình của anh/ chị.

Với mỗi câu nhận xét anh/ chị vui lòng đánh dấu X vào số điểm (từ 1 – 5)

thể hiện mức độ đồng ý của mình:

1-Hoàn toàn không đồng ý, 2- Không đồng ý, 3-Bình thường, 4-Đồng ý,

5-Hoàn toàn đồng ý.

Các phát biểu Mức độ đồng ý Kí hiệu

1 2 3 4 5

Cấu trúc kênh phân phối 1 2 3 4 5

Dược phẩm Imexpharm được bán tại nhiều nhà thuốc 1 2 3 4 5 CT1 và bệnh viện trong cả nước.

CT2

Ngoài bệnh viện và nhà thuốc thì dược phẩm 1 2 3 4 5

Imexpharm còn được bán ở nơi khác.

CT3

Nhà thuốc nào cũng có thể dễ dàng là đại lý phân phối 1 2 3 4 5

của Imexpharm.

CT4

Có nhiều nhà phân phối dược phẩm Imexpharm trong 1 2 3 4 5

cùng một khu vực.

CT5

Anh/ chị là nhà phân phối độc quyền của Imexpharm 1 2 3 4 5

trong khu vực mình.

Khuyến khích các thành viên trong kênh KK1 Chính sách chiết khấu cho NPP/ ĐL là hợp lý.

1 2 3 4 5 KK2 Công ty thường xuyên lấy ý kiến, tìm hiểu về nhu cầu 1 2 3 4 5

và khó khăn của NPP/ ĐL.