Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của Công ty cổ phần Việt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TẤN LỘC

HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT - PHÁP SẢN XUẤT

THỨC ĂN GIA SÚC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TẤN LỘC

HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT - PHÁP SẢN XUẤT

THỨC ĂN GIA SÚC

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh(Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. TRẦN ĐĂNG KHOA

TP. Hồ Chí Minh – 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài luận văn “Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của công

ty cổ phần Việt-Pháp sản xuất thức ăn gia súc” là công trình nghiên cứu độc lập của

riêng tôi.

Các số liệu phân tích trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, đã công bố theo

đúng quy đinh. Các kết quả nghiên cứu trong luận văn do tôi tự nghiên cứu, tìm

hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn Việt Nam.

Các kết quả nghiên cứu trong luận văn này chưa từng được công bố trong bất kỳ

nghiên cứu nào khác.

TP. Hồ Chí Minh, ngày 17 tháng 05 năm 2018

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Tấn Lộc

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

DANH MỤC PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT PHẦN MỞ ĐẦ U ........................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................ 1

2. Mu ̣c tiêu nghiên cứ u đề tài ............................................................................ 2 3. Phương phá p nghiên cứ u ............................................................................... 3 4. Đối tượng và pha ̣m vi nghiên cứ u ................................................................. 3 4.1. Đối tượng nghiên cứu .............................................................................. 3

4.2. Phạm vi nghiên cứu .................................................................................. 3

5. Kết cấu của luâ ̣n văn ...................................................................................... 4

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ....................... 5

1.1. Tổ ng quan về văn hóa doanh nghiệp ............................................................ 5

1.1.1. Văn hóa ..................................................................................................... 5

1.1.2. Văn hóa doanh nghiê ̣p ............................................................................. 6

1.2. Các dạng của văn hóa doanh nghiệp ............................................................ 7

1.3. Cá c cấ p đô ̣ văn hóa doanh nghiệp ................................................................ 8 1.3.1. Nhữ ng quá trình và cấ u trú c hữ u hình củ a doanh nghiê ̣p .................... 8 1.3.2. Nhữ ng giá tri ̣ được chấ p nhận ............................................................... 11 1.3.3. Nhữ ng quan điểm chung ........................................................................ 13 1.4. Cá c công cu ̣ đá nh giá văn hóa doanh nghiệp ............................................. 14

1.4.1. Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp OCAI của Camaron và Quinn………………………………………………...…………………......….14

1.4.2. Thang đo các cấp độ văn hóa doanh nghiệp ......................................... 16

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .......................................................................................... 18

Chương 2. THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT – PHÁ P SẢ N XUẤ T THỨ C ĂN GIA SÚ C ................................... 19

2.1. Giớ i thiê ̣u tổng quan về công ty cổ phần Việt - Pháp sản xuất thức ăn gia súc.……………………………………………………………………………….19

2.1.1. Sơ lược về công ty ................................................................................... 19

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................... 20

2.1.3. Lĩnh vực hoạt động ................................................................................. 20

2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty .................................................................... 21

2.1.5. Cơ cấu lao động của công ty ................................................................... 24

2.2. Phương phá p thu thâ ̣p và xử lý dữ liê ̣u sơ cấ p .......................................... 26 2.2.1. Thu thập thông tin ................................................................................... 26

2.2.2. Xác định mẫu nghiên cứu ....................................................................... 26

2.2.3. Khảo sát, điều tra, thu thập số liệu ......................................................... 27

2.2.4. Xử lý số liệu ............................................................................................. 28

2.3. Đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp của công ty cổ phần Việt - Pháp sản xuất thức ăn gia súc ............................................................................ 28

2.4. Thực tra ̣ng cá c cấ p đô ̣ văn hóa doanh nghiệp của công ty cổ phần Việt - Pháp sản xuất thức ăn gia súc ............................................................................ 32

2.4.1. Nhữ ng quá trình và cấ u trú c hữ u hình củ a doanh nghiê ̣p .................. 32 2.4.2. Nhữ ng giá tri ̣ được chấ p nhận ............................................................... 41 2.4.3. Nhữ ng quan điểm chung ........................................................................ 51

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .......................................................................................... 56

CHƯƠNG 3. GIẢ I PHÁ P HOÀ N THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT – PHÁ P SẢ N XUẤ T THỨ C ĂN GIA SÚ C ........ 57

3.1. Đi ̣nh hướ ng phát triển củ a công ty cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc .................................................................................................................... 57

3.2. Mu ̣c tiêu của hê ̣ thố ng văn hóa doanh nghiệp ............................................ 58

3.3. Giả i phá p định hướng văn hóa doanh nghiệp ............................................ 59 3.4. Giả i phá p hoàn thiê ̣n cá c cấ p đô ̣ văn hóa doanh nghiệp ........................... 60 3.4.1. Nhữ ng quá trình và cấ u trú c hữ u hình củ a doanh nghiê ̣p .................. 60

3.4.2. Nhữ ng giá tri ̣ được chấ p nhận ............................................................... 65 3.4.3. Nhữ ng quan điểm chung ........................................................................ 71

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .......................................................................................... 74

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................ 75

1. Đóng góp và hạn chế của luận văn ................................................................. 75

1.1. Những đóng góp ......................................................................................... 75

1.2. Những hạn chế ........................................................................................... 75

2. Kết luận ........................................................................................................ 75

3. Kiến nghị với nhà nước ................................................................................ 77

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 2.1: Số lượng và cơ cấu lao động của công ty PROCONCO…….……..…....25

Bảng 2.2: Kết quả khảo sát đánh giá dạng văn hóa hiện trạng và mong muốn của cán

bộ nhân viên PROCONCO……………………………………………………........29

Bảng 2.3: Danh mục các nghi lễ trong một năm của PROCONCO.…………...……34

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

Trang

Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức công ty PROCONCO……………………….………...23

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ OCAI đánh giá dạng văn hóa hiện tại và mong muốn của cán

bộ nhân viên PROCONCO………………………………………………………...30

Biểu đồ: 2.3: Đánh giá các khía cạnh của những quá trình và cấu trúc hữu hình của

PROCONCO……………………………………….………………………………32

Hình 2.4: Logo PROCONCO……………………………………………………...36

Biểu đổ 2.5: Đánh giá các khía cạnh của những giá trị chấp nhận tại

PROCONCO……………………………………………………………………….42

Biểu đồ 2.6: Đánh giá các khía cạnh của quan điểm chung tại PROCONCO…......51

DANH MỤC PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: Phiếu lấy ý kiến chuyên gia tại PROCONCO

PHỤ LỤC 2: Bảng câu hỏi khảo sát các cấp độ văn hóa doanh nghiệp tại

PROCONCO

PHỤ LỤC 3: Bảng câu hỏi khảo sát đánh giá văn hóa doanh nghiệp tại

PROCONCO

PHỤ LỤC 4: Kết quả khảo sát các cấp độ văn hóa doanh nghiệp tại PROCONCO

PHỤ LỤC 5: Kết quả khảo sát đánh giá văn hóa doanh nghiệp tại PROCONCO

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1. CP Cổ phẩn

2. FDI Foreign Direct Investment

3. GĐ Giám đốc

4. HACCP Hazard Analysis and Critical Control Points

5. HĐQT Hội đồng quản trị

6. ISO International Standards Organization

7. KCN Khu công nghiệp

8. MTV Một thành viên

9. OCAI Organizational Culture Assessment Instrument

10. PROCONCO Công ty cổ phần Việt Pháp sản xuất thức ăn gia súc

11. TACN Thức ăn chăn nuôi

12. TAGS Thức ăn gia súc

13. TAHH Thức ăn hỗn hợp

14. UNESCO United Nations Educational Scientific and Cultural

Organization

15. VH Văn Hóa

16. VHDN Văn hóa doanh nghiệp

PHẦN MỞ ĐẦ U

1. Lý do chọn đề tài

Hiện nay trong một tổ chức, vấn đề nguồn nhân lực đang trở thành một trong

những vấn đề quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức.

Trong vấn đề nguồn nhân lực, ngoài các yếu tố kiến thức chuyên môn, kỹ năng thì

các mối quan hệ giữa con người với con người là một vấn đề trọng tâm cần được

giải quyết. Những mối quan hệ này được chi phối bởi các giá trị nền tảng của tổ

chức và chúng tác động trực tiếp đến năng suất làm việc, hiệu quả công việc, khả

năng sáng tạo, đổi mới từ đó ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh đối với doanh

nghiệp. Vì vậy, để giải quyết các mối quan hệ đó thì nhà lãnh đạo cần tìm hiểu các

giá trị gốc rễ của doanh nghiệp và những giá trị đó chính là văn hóa doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp trong doanh nghiệp được xem như là tài sản vô hình

vô cùng quý giá của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp như một sợi dây để gắn

kết những cá nhân trong tổ chức, tạo ra một tiếng nói chung giữa các thành viên.

Ngoài ra, nó cũng tạo ra niềm tin, lý tưởng cho mỗi con người trong doanh nghiệp

đó. Từ đó, văn hóa doanh nghiệp được xem như là một cơ chế quản lý nguồn nhân

lực hiệu quả. Khi mỗi nhân viên thừa nhận và coi mục tiêu của tổ chức là mục tiêu

của cá nhân thì doanh nghiệp có thể tạo ra động lực cho sự phát triển lâu dài, đồng

thời nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Lâu nay, lĩnh vực thức ăn chăn nuôi này là lĩnh vực kinh doanh ít rủi ro nên

rất nhiều tập đoàn trong và ngoài nước đầu tư các nhà máy lớn như của CP, Cargill,

Greenfeed,.... Chính vì sự đầu tư mạnh của các doanh nghiệp FDI và các công ty

trong nước nên lĩnh vực sản xuất thức ăn chăn nuôi đang diễn ra cuộc cạnh tranh vô

cùng gay gắt giữa các tập đoàn lớn. Cũng như nhiều doanh nghiệp hoạt động cùng

lĩnh vực thức ăn chăn nuôi ở Việt Nam, Công ty cổ phần Việt - Pháp sản xuất thức

ăn gia súc cũng phải đối diện với các áp lực cạnh tranh vô cùng gay gắt của các

doanh nghiệp lớn trong và ngoài nước.

Cùng với sự cạnh tranh trên thì từ năm 2015 tập đoàn Masan mua lại 51% cổ

phần của công ty cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc từ đó tiếp nhận quản

lý toàn bộ công ty. Đứng trước tình hính đó, đặt ra một thách thức vô cùng lớn cho

ban lãnh đạo mới là làm sao vẫn giữ được những nét văn hóa doanh nghiệp truyền

thống tốt đẹp có được từ thời công ty cũ, đồng thời phát triển, lồng ghép thêm

những nét văn hóa hiện đại mới, năng động, sáng tạo hơn cho toàn bộ đội ngũ nhân

viên đang làm việc tại công ty.

Vì vậy, yêu cầu cấp thiết là phải tập trung nghiên cứu hệ thống văn hóa

doanh nghiệp và các tác động của nó tới quá trình hoạt động, năng lực cạnh tranh

của công ty mang một ý nghĩa chiến lược rất quan trọng. Đặc biệt đối với công ty cổ

phần Việt Pháp sản xuất thức ăn gia súc là công ty hàng đầu trong ngành về quy mô

cũng như uy tín, chất lượng. Nhưng thực sự yếu tố văn hóa doanh nghiệp vẫn chưa

được quan tâm và chú ý đúng mức để tạo nền tảng vững chắc. Văn hóa doanh

nghiệp ít nhiều đã hiện hữu nhưng đa phần do tự phát mà thành. Do vậy, việc

nghiên cứu hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp là vấn đề cấp thiết để xây dựng một

doanh nghiệp mạnh, giữ vững vị thế và đặc thù riêng trong ngành thức ăn chăn

nuôi.

Những điều nêu trên đã đặt ra một yêu cầu cụ thể cho đề tài là phân tích,

đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp và đề ra các giải pháp nhằm phát triển

văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc một

cách đầy đủ và sâu sắc. Đó là lý do để lựa chọn và thực hiện đề tài: “Hoàn thiện

văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia

súc”.

2. Mu ̣c tiêu nghiên cứ u đề tài

Nghiên cứu được thực hiện với những mục tiêu chính sau:

- Phân tích và đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp của PROCONCO

- Đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của

PROCONCO

3. Phương phá p nghiên cứ u

Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn chính: Nghiên cứu sơ bộ,

nghiên cứu chính thức.

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính. Kỹ thuật

lấy ý kiến chuyên gia được sử dụng trong nghiên cứu sơ bộ để điều chỉnh cách đo

lường các khái niệm cho phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp.

Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng, với kỹ

thuật điều tra bảng hỏi. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện

bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện với khoảng 140 khách hàng và nhân viên,

lãnh đạo hiện đang làm việc toàn thời gian. Bảng câu hỏi được hình thành theo

cách: Bảng câu hỏi ban đầu -> Hỏi ý kiến chuyên gia -> Điều chỉnh -> Bảng câu hỏi

điều tra. Các kết quả đo lường trong nghiên cứu chính thức được đánh giá và phân

tích nhằm đưa ra các giải pháp và kết luận phù hợp với thực tiễn nhằm mục đích

hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp Công ty cổ phần Việt –Pháp sản xuất thức ăn gia

súc.

4. Đối tượng và pha ̣m vi nghiên cứ u

4.1. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là văn hoá doanh nghiệp, bao gồm: các yếu

tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp, các đặc điểm và hình thức biểu hiện của

văn hoá doanh nghiệp, các cấp độ của văn hoá doanh nghiệp.

Đối tượng khảo sát là cán bộ và nhân viên làm việc tại Công ty cổ phần Việt

–Pháp sản xuất thức ăn gia súc.

4.2. Phạm vi nghiên cứu

Về không gian, nghiên cứu được thực hiện tại Công ty cổ phần Việt - Pháp

sản xuất thức ăn gia súc.

Về thời gian, nghiên cứu sử dụng dữ liệu thứ cấp được thu thập trong khoảng

thời gian chủ yếu năm 2013 – 2017. Nghiên cứu sử dụng dữ liệu thứ cấp dùng cho

dự báo tình hình phát triển Công ty cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc

chủ yếu đến năm 2020. Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong năm 2017 thông qua các

phiếu khảo sát. Nghiên cứu đề xuất các giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp

chủ yếu đến năm 2020.

5. Kết cấu của luâ ̣n văn

Nô ̣i dung bài luận văn đươ ̣c chia thành 5 phần, bao gồm:

 Phần Mở đầu

 Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp

 Chương 2: Thực tra ̣ng văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần Việt – Pháp

sản xuất thức ăn gia súc.

 Chương 3: Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần

Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc.

 Phần Kết luận và kiến nghị

Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.1. Tổ ng quan về văn hóa doanh nghiệp

1.1.1. Văn hóa

Yếu tố văn hóa luôn gắn liền cùng với sự ra đời của nền văn minh nhân loại.

Ở phương Tây thì các từ mang ý nghĩa là văn hóa như culture trong tiếng Anh và

tiếng Pháp, trong tiếng Đức là kultur… tất cả chúng đều bắt nguồn từ chữ cultus của

La Tinh. Cultus mang ý nghĩa là sự vun trồng hay là sự trồng trọt, khai hoang, chăm

sóc cây lương thực. Cultus sau đó được mở rộng ý nghĩa ra thành các ngữ nghĩa

được dùng trong các lĩnh vực giáo dục và phát triển khả năng của con người.

Tại phương Đông thì từ “văn hóa” trong tiếng Hán cổ được tạo thành từ hai

chữ khác nhau là “văn” và “hóa”. Từ “văn” mang ý nghĩa là những nét đẹp trong

tính cách, trí tuệ của mỗi con người và mỗi người có thể đạt được từ “văn” bằng

cách tu dưỡng, rèn luyện chính bản thân mình. Chữ “hóa” là hành động giáo dục,

cảm hóa con người hướng đến những cái “văn” là những điều tốt đẹp, đúng đắn.

Cách thức lấy văn trị hay là lấy đức trị của đức Khổng Tử cũng bắt nguồn từ quan

điểm của văn hóa. Vì văn hóa giúp cảm hóa, giáo dục con người bằng lễ nghĩa mà

không sử dụng đến các phương pháp tàn bạo cũng như cưỡng bức thực hiện(Đỗ Thị

Phi Hoài, 2011).

Có rất nhiều định nghĩa về văn hóa nhưng có một định nghĩa của tổng giám

đốc của tổ chức khoa học, giáo dục và văn hóa của tổ chức Liên Hiệp Quốc

(UNESCO) được nhiều người và quốc gia cùng thừa nhận đó là : “Văn hoá là tổng

thể sống động các hoạt động sáng tạo trong quá khứ và hiện tại. Qua các thế kỷ,

hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên hệ thống các giá trị, các truyền thống và thị

hiếu - những yếu tố xác định đặc tính riêng của mỗi dân tộc”.

Vị lãnh tụ của chúng ta là chủ tịch Hồ Chí Minh cũng đúc kết được định

nghĩa của văn hóa là toàn bộ các sáng tạo và phát minh của con người vì sự sinh tồn

và mục đích cuộc sống bao gồm: Những công cụ, dụng cụ phục vụ cho đời sống

sinh hoạt hàng ngày về ăn mặc, ở và các phương tiện con người sử dụng, ngôn ngữ,

đạo đức, pháp luật, các chữ việt, các tôn giáo, văn học nghệ thuật,…Văn hóa là sự

bao hàm tất cả các phương thức sinh hoạt cũng như những biểu hiện của chúng mà

con người chúng ta đã sản sinh ra (Đỗ Thị Phi Hoài, 2011).

1.1.2. Văn hóa doanh nghiê ̣p

Trong nhiều năm qua, khái niệm văn hóa doanh nghiệp đã được chấp

nhận một cách rộng rãi như là một cách để hiểu được các hệ thống có liên quan đến

con người. Mỗi khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp có thể được xem như là một

điều kiện môi trường quan trọng ảnh hưởng đến doanh nghiệp và các đơn vị trực

thuộc. Một định nghĩa khác cũng khá phổ biến là văn hóa doanh nghiệp bao gồm

các giá trị, niềm tin hay các qui tắc được chia sẻ.

Một trong những người nghiên cứu sâu về văn hóa doanh nghiệp đã cho rằng

văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những ngầm định nền tảng mà các thành viên

trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý

các vấn đề với môi trường xung quanh (Schein 2012, p.24).

Từ một số quan điểm khác, văn hóa doanh nghiệp có thể được nhìn nhận

như là một phương tiện của việc hình thành các hành vi ứng xử của doanh nghiệp.

Quan điểm này được ủng hộ bởi Kramer và Foy là những người đã xem xét văn hóa

doanh nghiệp như là một chất kết dính để có thể giúp kết nối trong doanh nghiệp.

Một điểm quan trọng mà các nhà nghiên cứu khi đi tìm khái niệm và

định nghĩa của văn hóa doanh nghiệp đã khám phá và nhấn mạnh là văn hóa

doanh nghiệp được xem như một qui trình phát triển và năng động chứ không đứng

yên. Ví dụ như (Schein 2012, p. 24) tuyên bố rằng văn hóa doanh nghiệp thay đổi

qua thời gian và trở nên gắn bó thành các chức năng ngoài sự nhận thức của

doanh nghiệp. Quan điểm của cả Morgan và Schein điều ngụ ý rằng những cá nhân

chủ chốt sẽ có một vai trò cốt yếu trong việc định hình và chọn lọc văn hóa cho

doanh nghiệp. Schein đã tuyên bố rằng văn hóa doanh nghiệp được tạo ra bởi những

người đứng đầu và là một trong những chức năng quyết định của lãnh đạo có thể là

sáng tạo, quản lý và khi cần thiết thì cũng có thể phá hủy văn hóa.

Thông qua những định nghĩa của các nhà nghiên cứu về văn hóa doanh

nghiệp từ trước đến nay, định nghĩa văn hóa doanh nghiệp được đúc kết như sau:

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị và niềm tin được chia sẻ bên trong

doanh nghiệp, có ảnh hưởng to lớn đến nhận thức của người lao động, hành động

của toàn bộ các thành viên trong doanh nghiệp và thể hiện ý thức chung của doanh

nghiệp (Đỗ Thị Phi Hoài, 2011).

1.2. Các dạng của văn hóa doanh nghiệp

Trong doanh nghiệp có rất nhiều cách phân loại văn hóa doanh nghiệp :

Theo Harrion & Handy văn hóa doanh nghiệp chia thành bốn loại: Văn hóa

quyền lực, văn hóa vai trò, văn hóa công việc, văn hóa cá nhân.

Theo Deal & Kenedy chia văn hóa doanh nghiệp thành bốn loại : Văn hóa

nam nhi, văn hóa làm ra làm/chơi ra chơi, văn hóa phó thác, văn hóa quy trình (Đỗ

Thị Phi Hoài, 2011).

Trong mỗi doanh nghiệp có một đặt tính văn hóa riêng biệt. Vì vậy có dạng

văn hóa phù hợp với doanh nghiệp này nhưng lại không phù hợp với doanh nghiệp

khác.

Đề tài sẽ phân tích chi tiết cách phân loại của Quinn & McGrath. Quinn &

McGrath chia văn hóa doanh nghiệp thành 4 loại hình như sau:

Văn hóa thị trường là loại hình văn hóa được hình thành nhằm hướng đến

các yếu tố về năng suất lao động cũng như về hiệu quả sản xuất. Trong doanh

nghiệp mang văn hóa thị trường thì người lãnh đạo luôn có vai trò quan trọng quyết

định trong việc tiếp tục thực hiện và duy trì văn hóa, sự phân chia quyền lực phụ

thuộc vào khả năng của họ. Với văn hóa dạng này thì người lãnh đạo mang phong

cách là thường tập trung chính vào công việc nhằm hoàn thành đúng mục tiêu,

những hoạch định chiến lược phải được động viên và cam kết đảm bảo trong nội

dung hợp đồng lao động. Các sản phẩm hữu hình là cách đánh giá kết quả lao động

của người lao động và được động viên dự vào các kết quả dự báo.

Văn hóa đặc thù được phản ánh qua các chuẩn mực, quy định được ưu tiên

trong quá trình thực hiện công việc cụ thể. Các mục tiêu được hỗ trợ thể hiện đồng

thời đó là tác dụng của văn hóa đặc thù. Văn hóa đặc thù trong doanh nghiệp

thường là các quyết định do tập thể đồng tình và người đứng đầu thường đi đầu tiên

phong. Các thành viên có được sự tự giác được cũng cố từ những giá trị được doanh

nghiệp tôn trọng và cam kết. Sự phân chia quyền lực được thực hiện thông qua các

yếu tố cơ sở uy tín, năng lực và quyền lực phù hợp để công việc được hoàn thành.

Trong văn hóa này thì kết quả dựa trên những sự cố gắng cũng như sự nỗ lực thực

hiện công việc. Doanh nghiệp quan tâm đến sự tăng trưởng là chủ yếu hơn là các

kết quả trước mắt.

Văn hóa xã hội được thể hiện ở các tổ chức có các yếu tố như sự hòa nhập,

đoàn kết tập thể. Trong văn hóa này thì các thành viên trong tổ chức đều có thể

được trao quyền lực, vì vậy quyền lực chính thức thường dựa chủ yếu vào sự tin

tưởng và vị thế phi chính thức. Tập thể là những người được thảo luận để đưa ra các

quyết định, lãnh đạo thường chỉ mang biểu hiệu của sự tôn trọng và ủng hộ. Các

thành viên có sự tự giác trong công việc và những điều đã được họ đóng góp, đồng

ý thống nhất. Các cá nhân trong tổ chức được đánh giá dựa trên lòng trung thành

với tổ chức và mối quan hệ giữa họ với những thành viên trong tổ chức.

Văn hóa thứ bậc được thể hiện trong các tổ chức cần được giám sát chặt chẽ,

thi hành các quy định để cũng cố tình trạng ổn định. Trong tổ chức có văn hóa này

thì quyền lực được thể hiện rõ ràng trong các quy định và ở những người được đánh

giá có kiến thức kỹ thuật giỏi. Để đưa ra được các quyết định thì cần phải phân tích,

đánh giá thực tế, những người đứng đầu thường khắt khe, bảo thủ cũng như thận

trọng trong các quyết định. Các tiêu chí đã thống nhất và các giá trị được tôn trọng

và gìn giữ là các yếu tố đánh giá kết quả lao động (Đặng Thanh Vân, 2014).

1.3. Các cấ p đô ̣ văn hóa doanh nghiệp

1.3.1. Những quá trình và cấ u trú c hữ u hình củ a doanh nghiê ̣p Cấp độ này là những biểu hiện rõ ràng và thể hiện trên bề mặt dễ nhận thấy

nhất của tổ chức. Cấp độ này gồm tất cả các biểu hiện, vật chất, hiện tượng mang

tính hữu hình mà con người có thể quan sát được, nghe và cảm nhận được khi đến

một tổ chức mới. Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp bao gồm

các yêu tố sau:

1.3.1.1. Kiến trúc của doanh nghiệp

Kiến trúc của doanh nghiệp là những kiến trúc và thiết kế về ngoại thất cũng

như nội thất của một doanh nghiệp. Những yếu tố chủ yếu như màu sắc, kiến trúc

đặc trưng, các cách bố trí phòng ốc, bàn ghế, nhà xưởng sản xuất, máy móc thiết bị,

trang phục làm việc cũng như các chi tiết đồ ăn uống, lắp đặt bố trí đèn điện, máy

lạnh,…. Những đều mà doanh nghiệp muốn tạo nên sự ấn tượng cho khách hàng,

tạo sự thân quen như gia đình cho các thành viên trong tổ chức. Nhân tố này ảnh

hưởng đến những hành vi của các thành viên về sự giao tiếp cũng như cách thức

thực hiện công việc. Những kiến trúc nội, ngoại thất như một yếu tố đặc trưng, biểu

tượng của doanh nghiệp mang một ý nghĩa cũng như giá trị nào đó như: Những giá

trị về quá khứ ra đời và phát triển của doanh nghiệp, từng thế hệ con người, ngoài ra

nó cũng là biểu tượng cho sứ mệnh phát triển của doanh nghiệp. Hiện nay, các tổ

chức muốn thể hiện khả năng tài chính, sự vượt trội với đối thủ, muốn được khách

hàng, đối tác đánh giá cao mà tổ chức càng đầu tư hơn đến kiến trúc cũng là diện

mạo của tổ chức mình (Schein, 2012).

1.3.1.2. Các nghi lễ

Nghi lễ là các chương trình, các hội nghị được lên kế hoạch và chuẩn bị

trước dựa vào những sự kiện của xã hội hoặc của công ty, những hoạt động này

được tổ chức thường niên hoặc không định kỳ mục đích nhằm nâng cao tinh thần

đoàn kết của các thành viên và cũng vì chính lợi ích của họ. Ban lãnh đạo thường sử

dụng các sự kiện này như là một dịp để có thể giới thiệu, quảng bá về những giá trị

văn hóa được xem trọng cũng như đặc trưng của tổ chức, đây cũng là cơ hội để các

nhân viên trong tổ chức được tôn vinh, khen thưởng đối với những cá nhân được

đánh giá cao trong các hoạt động được tôn trọng, cũng là nơi các thành viên được

chia sẽ những suy nghĩ, nhận thức của mình. Các loại nghi lễ chính là: Giới thiệu

chuyển giao, củng cố nhắc nhở, liên kết. Trong các hoạt động trên thì các nghi lễ

củng cố nhắc nhở là những sự kiện được ghi nhớ nhất bởi mọi người trong tổ chức,

chúng giúp gìn giữ và củng cố những giá trị văn hóa tổ chức (Schein, 2012).

1.3.1.3. Biểu tượng, logo, bản tuyên bố sứ mệnh

Biểu tượng được đặc trưng bởi các điểm đặc trưng tạo nên sự riêng biệt

mang một ý nghĩa với tổ chức như những từ ngữ, trạng thái hành động hay một vật

thể cụ thể. Ngoài biểu tượng thì những yếu tố có thể thể hiện văn hóa doanh nghiệp

dễ thấy nhất là logo và tầm nhìn-sứ mệnh của doanh nghiệp.

Một tác phẩm được thiết kế và sáng tạo nhằm thể hiện một hình tượng của

một doanh nghiệp đó là logo. Thiết kế logo này thường có sức mạnh lớn vì mục

đích của nó là hướng tới sự chú ý của những người quan sát vào điểm nhấn cụ thể,

chúng có thể biểu đạt những giá trị được tôn trọng mà doanh nghiệp muốn hướng

đến hay muốn tạo ấn tượng cho người quan sát được. Tuy chỉ là hình ảnh biểu

tượng đơn giản nhưng chúng luôn được các tổ chức rất chú trọng vì mang ý nghĩa

rất lớn. Nếu logo thường thể hiện hình ảnh mang ý nghĩa bao quát thì tuyên bố sứ

mệnh là những tầm nhìn dài hạn của tổ chức tồn tại vị mục đích gì để phục vụ cho

ai (Schein, 2012).

1.3.1.4. Ngôn ngữ, khẩu hiệu

Trong quá trình làm việc thực tế tại tổ chức thì mỗi người chúng ta luôn cần

phải giao tiếp và hiểu biết lẫn nhau qua việc sử dụng ngôn ngữ. Phong cách giao

tiếp ngôn ngữ cũng là một phần trong văn hóa doanh nghiệp thể hiện trong sự giao

tiếp với đồng nghiệp, với lãnh đạo hay với khách hàng. Tuy nhiên, phong cách giao

tiếp của mỗi cá nhân trong tổ chức là không đồng nhất vì vậy chúng có ảnh hưởng

đến cách nhìn nhận, đánh giá của khách hàng, các đối tác của công ty. Xây dựng

phong cách giao tiếp chuẩn mực cho toàn thể các thành viên trong tổ chức của là

một phần vô cùng quan trọng để xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Trong tổ chức thường sử dụng các sắc thái ngôn ngữ đặc biệt như các khẩu

hiệu, từ ngữ ẩn dụ nhằm mang một thông điệp đến từng thành viên trong tổ chức

hay khách hàng, nhà cung cấp. Khẩu hiệu thông thường là những câu chữ dễ nhớ và

đi sâu vào tâm trí con người nên thường được những con người trong và ngoài tổ

chức nhắc đến. Nhiệm vụ chính của khẩu hiệu là đi sâu vào tiềm thức của khách

hàng vì vậy chúng cần phải mang một ý nghĩa thông điệp ấn tượng và làm bật được

những giá trị mà doanh nghiệp muốn nhắn nhủ. Khẩu hiệu luôn cho thấy được

những giá trị, lợi ích của sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp mang đến cho

khách hàng. Khẩu hiệu là câu chữ ngắn gọn nhưng luôn mang ý nghĩa triết lý hoạt

động kinh doanh của doanh nghiệp một cách cô đọng nhất. Chính vì vậy mà khẩu

hiệu phải liên hệ với sứ mệnh của doanh nghiệp để dễ hiểu được ý nghĩa chúng

mang đến (Schein, 2012).

1.3.1.5. Giai thoại

Giai thoại là mẫu chuyện nhỏ được truyền miệng kể về khoảng thời gian

hình thành và phát triển của doanh nghiệp, hay về những lúc khó khăn và sự thành

công của doanh nghiệp. Giai thoại cũng thường kể đến những cá nhân sáng lập hay

thủ lĩnh từ những ngày đầu hình thành doanh nghiệp. Những mẫu chuyện này được

truyền miệng và được thêu dệt, thêm thắt từ những câu chuyện có thật và từ đó

được các thành viên trong tổ chức kể cho nhau và cho các thành viên mới. Câu

chuyện chủ yếu kể về những cá nhân có thành tích trong thời gian xây dựng và phát

triển doanh nghiệp. Đó cũng là những hình mẫu lí tưởng mà mỗi thành viên hướng

đến. Những giai thoại này nhằm mục đích nhắc nhở duy trì các giá trị ban đầu của

doanh nghiệp, chúng giúp truyền đạt những nguyên tắc, giá trị tốt đẹp và tạo nên sự

hòa đồng, đoàn kết của các thành viên trong doanh nghiệp (Schein, 2012).

1.3.2. Những giá tri ̣ được chấ p nhận

Trong quá trình tồn tại và phát triển doanh nghiệp có các giá trị được chấp

nhận như các chiến lực kinh doanh, các mục tiêu phát triển hay các triết lý kinh

doanh. Ban lãnh đạo hay những người sáng lập doanh nghiệp luôn tạo ra các quy

định, nội quy cũng như các tư tưởng triết lý. Chúng được phổ biến trong doanh

nghiệp và yêu cầu các thành viên thực hiện, thi hành theo. Dần dần qua thời gian

dài được thực hiện và áp dụng thì các quy định, nội quy, tư tưởng này trở thành

những chuẩn mực, những niềm tin chung mà các thành viên đều thấu hiểu và thực

hiện theo, trở thành những giá trị được chấp nhận.

Giá trị được chấp nhận nhưng chúng vẫn mang tính chất hữu hình vì các cá

nhân đều dễ dàng thấu hiểu và biểu đạt chúng rõ ràng. Mục đích của những giá trị

chấp nhận nhằm định hướng cho các thành viên rèn luyện cách ứng xử và phong

cách giao tiếp trong mọi tình huống. Những giá trị chấp nhận giúp định hướng các

chiến lược, triết lý kinh doanh khi đứng trước những khó khăn, thử thách.

Triết lý kinh doanh là yếu tố điển hình nhất trong những giá trị chấp nhận.

Chúng là các định hướng cho hoạt động, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

nhằm đưa doanh nghiệp đạt được kết quả như mong đợi.

Triết lý kinh doanh đề ra mục tiêu, phương thức thực hiện và các giá trị đạo

đức cho mọi thành viên, từ đó tạo nên một phong thái văn hóa đặc thù của doanh

nghiệp. Triết lý kinh doanh thể hiện riêng biệt của doanh nghiệp, được xây dựng

nên bởi những người sáng lập doanh nghiệp, đồng thời được bổ sung, đúc kết trong

quá trình phát triển và trưởng thành của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp khi xây

dựng triết lý kinh doanh đều có một mục đích: nó sẽ là thông điệp giúp đỡ các nhân

viên trong toàn doanh nghiệp, nhắc nhở họ về những thái độ cần có và những hành

động cần làm.

Triết lý kinh doanh là những giá trị cốt lõi nhằm định hướng doanh nghiệp

phát triển bền vững. VHDN được cấu thành bởi nhiều yếu tố trong đó hạt nhân là

các triết lý và các giá trị. Triết lý kinh doanh là yếu tố cơ sở nhằm để bảo tồn phong

cách cũng như bản sắc văn hóa trong mỗi doanh nghiệp. Khi triết lý kinh doanh đã

hợp lý và được áp dụng thì rất khó thay đổi, nó trở thành định hướng tư tưởng

chung của doanh nghiệp. Triết lý kinh doanh như một yếu tố cơ sở, định hướng ban

lãnh đạo đưa ra các quyết định chiến lược kinh doanh phù hợp.

Triết lý kinh doanh còn là một phương tiện để giáo dục và phát triển nguồn

nhân lực của doanh nghiệp, đó là định hướng hành vi cho mọi thành viên mới của

công ty. Nếu được tổ chức chú ý một cách thích hợp, triết lý kinh doanh sẽ định

hướng được các lý tưởng và giá trị cho mỗi thành viên của doanh nghiệp, không chỉ

văn hóa trong doanh nghiệp được thấu hiểu mà chúng còn mang lại sứ mệnh cũng

như những chuẩn mực chung cho nhân viên. Vai trò của triết lý kinh doanh có thể

so sánh với bất kỳ một nguồn lực nào khác của doanh nghiệp như vốn, tài sản hoặc

công nghệ. Một doanh nghiệp mà thiếu một triết lý kinh doanh hợp lý, đúng đắn thì

không những quá trình phát triển lâu dài của doanh nghiệp không ổn định mà các

chiến lược kinh doanh được hoạch định cũng thiếu định hướng chung của các thành

viên trong doanh nghiệp (Đỗ Minh Cương, 2001).

1.3.3. Những quan điểm chung

Những quan điểm chung thường được hình thành trong quá trình phát triển

của doanh nghiệp và từng bước ăn sâu trong tâm trí của các thành viên trong doanh

nghiệp. Chúng là những lý tưởng và cũng là niềm tin được bắt nguồn từ những giá

trị văn hóa dân tộc nên chúng hiển nhiên được các thành viên công nhận.

Trải qua rất nhiều những tình huống xử lý thực tiễn trong quá trình phát triển

của doanh nghiệp mới có thể hình thành nên các quan điểm chung. Vì vậy, một khi

chúng đã được hình thành thì vô cùng khó khăn để thay đổi chúng vì đó là tính cách

của doanh nghiệp. Khi trong tổ chức các quan niệm chung được hình thành, tức là

các thành viên cùng nhau chia sẽ và hành động theo đúng quan điểm chung đó, họ

sẽ rất khó hoặc không chấp nhận những hành động đi ngược lại quan điểm chung.

Lý tưởng là các yếu tố động viên có ý nghĩa sâu sắc và cao cả nhằm giúp mỗi

con người có được sự cảm nhận đúng đắn trước sự vật hiện tượng, đồng thời chúng

cũng dẫn dắt con người nhận thức hành động đúng. Lý tưởng là động lực giúp các

thành viên trong tổ chức đồng nhất cách lý giải các sự vật cũng như hiện tượng

xung quanh họ, giúp mọi người xác định điều đúng sai, định hướng cho họ những

giá trị cho là quan trọng, những điều đúng cần được phát huy, tạo ra mục tiêu chung

cho tổ chức. Lý tưởng là những định hướng ban đầu cho mọi hành vi của các thành

viên trong doanh nghiệp khi xảy ra sự vật, sự việc nào đó. Lý tưởng còn hàm chứa

trong những triết lý kinh doanh, sứ mệnh hoạt động của doanh nghiệp.

Niềm tin là quan điểm, cách nhận xét của mỗi con người về sự vật hiện

tường đúng sai. Niềm tin được hình thành theo cách có ý thức một cách rõ ràng. Để

tạo dựng niềm tin trong một doanh nghiệp thì người lãnh đạo phải là những người

có kinh nghiệm thực tiễn và kiến thức, như vậy thì niềm tin của người đứng đầu

mới chuyển hỏa được niềm tin của từng thành viên trong tổ chức đó. Những hành

động đã trở thành thói quen và được cho là đúng đắn thì chúng sẽ trở thành niềm tin

và dần dần có thể trở thành một phần của lý tưởng trong tổ chức này.

Chuẩn mực đạo đức là các định hướng hành vi để mỗi con người có thể hành

động theo. Chuẩn mực đạo đức bao gồm sự công bằng, bình đẳng, yêu thương lẫn

nhau, các lễ nghĩa. Vì nó là yếu tố của văn hóa xã hội bên ngoài nên chúng được

xem như điều hiển nhiên trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp luôn tồn tại

những điều tốt xấu, nhưng điều khác biệt của doanh nghiệp là làm thế nào để có thể

hình thành và phát triển một bộ chuẩn mực đạo đức của chính mình.

Thái độ là yếu tố tình cảm liên kết giữa niềm tin và giá trị. Thái độ là những

hành động, ứng xử theo thói quen, theo kinh nghiệm, là các phản ứng theo lối nhất

quán, chúng thể hiện sự đồng ý hay không đồng ý với các sự vật hiện tượng xảy ra

(Schein, 2012).

1.4. Các công cu ̣ đá nh giá văn hóa doanh nghiệp

1.4.1. Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp OCAI của Camaron và Quinn

1.4.1.1. Lý thuyết OCAI

Kim Cameron và Robert Quinn dựa trên lý thuyết về khung giá trị cạnh tranh

để phân loại văn hòa doanh nghiệp như sau: Văn hóa đặc thù(Clan), văn hóa thứ

bậc(Hierarchy), văn hóa thị trường(Market) và văn hóa xã hội(Adhocracy). Quinn

và Cameron đã phân tích cụ thể những đặc điểm của các loại hình văn hóa phía trên

dựa vào các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp là những đặc tính nổi bật của

doanh nghiệp, đặc điểm của nhân viên, phong cách của lãnh đạo, chiến lược phát

triển, chất keo gắn kết trong tổ chức và các tiêu chí xác định sự thành công.

OCAI(Organizational Culture Assessment Instrument) là bộ công cụ được

Quinn và Cameron xây dựng nên nhằm mục đích đánh giá và xác định mô hình văn

hòa doanh nghiệp hiện tại và mong muốn trong tương lại. Bộ công cụ OCAI được

hình thành với mục tiêu đánh giá cụ thể 6 yếu tố cấu thành VHDN, từ đó định dạng

VHDN dựa trên khung giá trị cạnh tranh. Sáu yếu tố cấu thành VHDN trong bộ

công cụ OCAI gồm: Các đặc tính nổi trội, phong cách lãnh đạo trong tổ chức, các

đặc điểm của nhân viên, chất keo gắn kết trong tổ chức, chiến lược phát triển, các

tiêu chí xác định sự thành công.

Bộ công cụ OCAI, chỉ tính riêng theo bảng điều tra của Camaron và Quinn

đã được áp dụng tại hơn 10.000 công ty trên toàn cầu. Các quốc gia có công ty áp

dụng OCAI cũng trải đều trên nhiều châu lục và đặc biệt được áp dụng phổ biến tại

các nền kinh tế lớn như Mỹ, Canada, Đức, Pháp, Anh, Nga, Trung Quốc, Hàn Quốc,

Đài Loan. OCAI cũng được ứng dụng tại nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau, từ

các công ty bất động sản, dịch vụ, tài chính ngân hàng tới các cơ quan, tổ chức

chính phủ, các trường đại học và thậm chí cả các tổ chức tôn giáo.

Mục đích:

- Nhận ra văn hóa hiện thời và văn hóa tổ chức muốn hướng tới trong tương

lai

- Tìm ra khác biệt giữa VH hiện tại và VH mong muốn

= > Điều chỉnh cho phù hợp để hướng đến nền văn hóa tương lai, phù hợp với

mục tiêu phát triển của tổ chức.

Lưu ý :

- Công cụ OCAI không xác nhận một nền văn hóa lý tưởng.

- Hiệu quả của văn hóa là sự phù hợp giữa văn hóa với tầm nhìn, giá trị và

chiến lược của công ty (Nguyễn Mạnh Quân, 2010).

1.4.1.2. Cách đánh giá văn hóa tổ chức bằng OCAI

Mục đích của OCAI là đánh giá sáu yếu tố quan trọng của nền văn hóa tổ

chức bao gồm :

 Đặc điểm nổi trội

 Lãnh đạo tổ chức

 Quản lý lao động

 Sự gắn kết trong tổ chức

 Trọng tâm chiến lược

 Tiêu chí của thành công

Hoàn thành các công cụ, bạn sẽ được cung cấp một cái nhìn tổng quan về

cách thức tổ chức của bạn hoạt động và những giá trị đặc trưng cho nó. Không có

câu trả lời đúng hay sai tồn tại cho những câu hỏi này, cũng như không có văn hóa

đúng hay sai. Do đó, nếu bạn trả lời chính xác các câu hỏi thì sẽ cho ra kết quả

chính xác nhất, cái nhìn chân thực nhất về văn hóa tổ chức của bạn.

Bảng câu hỏi bao gồm 6 câu hỏi, nhưng phần trả lời chia làm 2 đợt. Đợt 1 là

mô tả về thực trạng của tổ chức ở hiện tại và đợt 1 là mô tả những thay đổi ở tổ

chức muốn hướng tới trong tương lai. Ở mỗi câu hỏi ta có 100 điểm, số điểm này

được phân bổ cho 4 mô tả. Mô tả càng giống với tình hình tổ chức thì số điểm càng

cao.

Ví dụ: Trong một câu hỏi, mô tả A là rất giống với tổ chức của bạn, mô tả B

và C là hơi tương tự, và mô tả D là hầu như không giống tổ chức của bạn, như vậy

có thể cho 55 điểm A, 20 điểm B và C, và 5 điểm D. Chỉ cần chắc chắn tổng số của

bạn bằng 100 điểm cho mỗi câu hỏi.

Sau khi trả lời hết các câu hỏi. Các dữ liệu sẽ được tổng hợp lại, tính trung

bình cộng cho các mô tả A, B, C, D và thể hiện kết quả trên đồ thị (Nguyễn Mạnh

Quân, 2010).

1.4.2. Thang đo các cấp độ văn hóa doanh nghiệp

Các câu hỏi trong bảng câu hỏi để phân tích và đánh giá các cấp độ của văn

hóa doanh nghiệp được hình thành dựa vào thang đo là kiến thức lý thuyết về những

cấp độ văn hóa doanh nghiệp bao gồm:

- Cấp độ văn hóa doanh nghiệp đầu tiên là: “Những quá trình và cấu trú c hữu hình của doanh nghiê ̣p” gồm các yếu tố sau :

(1) Kiến trúc của doanh nghiệp: là các kiến trúc ngoại thất cũng như bố trí nội thất

công sở như màu sắc, bàn ghế văn phòng, máy móc sản xuất, nhà xưởng,…

(2) Các nghi lễ: bao gồm các chương trình, sự kiện được lên kế hoạch chuẩn bị từ

trước dựa theo các sự kiện của xã hội hoặc của công ty, được tổ chức thường xuyên

hay không định kỳ.

(3) Các biểu tượng, logo, sứ mệnh: biểu tượng là đặc điểm tạo nên sự khác biệt của

cá nhân, tổ chức. Logo là sản phẩm được sáng tạo và thiết kế và nó thể hiện hình

tượng của tổ chức. Sứ mệnh thể hiện tầm nhìn dài hạn của tổ chức.

(4) Giao tiếp, khẩu hiệu: là các cách thức giao tiếp giữa các thành viên trong doanh

nghiệp với nhau hoặc với khách hàng, đối tác. Khẩu hiệu là các câu chữ đặc biệt để

truyền tải cụ thể đến các thành viên.

(5) Giai thoại: là những mẫu chuyện truyền miệng được hình thành cùng với quá

trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp hay phát triển vượt bậc của tổ chức hoặc

của một cá nhân nổi bật của tổ chức.

- Cấp độ văn hóa thứ hai “Những giá tri ̣ được chấp nhận”:

(1) Triết lý kinh doanh: là định hướng hành động, cách ứng xử của các thành viên

trong công ty và là định hướng cho doanh nghiệp.

(2) Tri thức của doanh nghiệp: là trình độ văn hóa cũng như trình độ công việc, kinh

nghiệm làm việc của các thành viên trong tổ chức.

(3) Hệ thống văn hóa nội bộ: là hệ thống các nội quy, quy trình, quy định của công

ty được ban lãnh đạo ban hành.

(4) Phong cách lãnh đạo: là cách thức quản lý, đối xử, giao tiếp với nhân viên của

bộ phận lãnh đạo trong công ty.

(5) Sự phân chia quyền lực: là sự thể hiện yếu tố tin tưởng của lãnh đạo với nhân

viên trong sự phân chia quyền lực của mình với nhân viên.

- Cấp độ văn hóa thứ ba “Những quan điểm chung”:

(1) Tính cách của doanh nghiệp: là thói quen tư duy theo kinh nghiệm trong quá

trình làm việc, là các phản ứng, hành động theo các cách thức nhất quán đối với sự

vật, hiện tượng xảy ra trong công ty.

(2) Lý tưởng: là những động lực mang giá trị cao cả và ý nghĩa sâu sắc nhằm định

hướng nhận thức và cảm nhận của con người về các sự vật, hiện tượng.

(3) Niềm tin: là yếu tố đề cập đến quan điểm của mọi người cho rằng hành động

thế nào là đúng, sai.

(4) Chuẩn mực đạo đức: con người có thể dựa vào nó để biết nên làm và phải làm

điều gì là đúng. Bao gồm những quan niệm về sự công bằng, bình đẳng, sự yêu

thương, các lễ nghĩa,…

Để đánh giá mức độ hiểu biết về từng yếu tố của mỗi cấp độ của VHDN đề

tài sử dụng thang đo Likert 5 mức độ.

Người tham dự đánh giá từng yếu tố của các cấp độ thông qua 5 mực độ từ

rất không tốt, không tốt, bình thường, tốt và rất tốt. Mỗi đánh giá được một điểm

tương ứng từ 1 đến 5 điểm thể hiện mức độ đánh giá về yếu tố đó từ rất không tốt

đến rất tốt và các điểm số được tổng hợp lại và lấy tính trung bình để đo lường thái

độ chung của người tham dự (Đào Ngọc Chương, 2007).

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Văn hoá là bao hàm tất cả các hoạt động của con người trong quá khứ đến

hiện tại. Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống các giá trị và niềm tin được chia sẻ bên

trong doanh nghiệp, có ảnh hưởng to lớn đến nhận thức, hành động của toàn bộ các

thành viên trong doanh nghiệp.

Trong phạm vi đề tài sẽ lựa phân tích các phân loại của Quinn & McGrath.

Quinn & McGrath phân loại văn hóa doanh nghiệp thành các loại như sau: Văn hóa

văn hóa thị trường, văn hóa đặc thù, văn hóa phường hội, văn hóa thứ bậc.

Văn hóa doanh nghiệp được chia thành ba cấp độ sau :

Những quá trình và cấu trú c hữu hình củ a doanh nghiê ̣p: là những yếu tố nằm ở tầng bề mặt của mỗi doanh nghiệp và dễ dàng được mọi người nhận thấy

nhất.

Những giá tri ̣ đươ ̣c chấp nhâ ̣n: là những chiến lược, mục tiêu và các triết lý

kinh doanh của doanh nghiệp.

Những quan điểm chung: là những lý tưởng, niềm tin và nhận thức, phần

nhiều bắt nguồn từ văn hóa dân tộc và được các thành viên trong công ty công nhận.

Công cu ̣ đo lường văn hóa doanh nghiệp OCAI của Camaron và Quinn và để

đánh giá mức độ hiểu biết các cấp độ của VHDN đề tài sử dụng thang đo Likert.

Chương 2. THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT – PHÁ P SẢ N XUẤ T THỨ C ĂN GIA SÚ C

2.1. Giớ i thiê ̣u tổng quan về công ty cổ phần Việt - Pháp sản xuất thức ăn gia

súc

2.1.1. Sơ lược về công ty

Công ty Cổ phần Việt Pháp sản xuất thức ăn gia súc (PROCONCO) tiền thân

là Công ty Liên doanh Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc(PROCONCO) là liên

doanh đầu tiên giữa Cộng Hòa Pháp và Việt Nam đầu tư vào Việt Nam trong lĩnh

vực thức ăn chăn nuôi, nông nghiệp vào năm 1991, thời kỳ đầu khi Việt Nam chính

thức bắt đầu mở cửa kinh tế, kêu gọi đầu tư nước ngoài.

PROCONCO hiện tại là một trong những công ty sản xuất thức ăn chăn nuôi

đứng đầu Việt Nam. Với 6 nhà máy được bố trí khắp từ Nam ra Bắc và nằm ở

những vùng chiến lược trọng điểm chăn nuôi. PROCONCO hiện tại có công suất

bình quân khoảng 2 triệu tấn/năm bao gồm các loại thức ăn cho gia súc, gia cầm,

thủy sản. Hệ thống đại lý để phân phối sản phẩm lên đến 1000 điểm trải dài khắp

Việt Nam.

PROCONCO đã đạt chứng nhận ISO 9001-2000 và HACCP, và được người

tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao trong nhiều năm liền. Sản

phẩm thức ăn gia súc, gia cầm, thủy sản Con Cò luôn được người chăn nuôi tín

nhiệm cao. Thương hiệu nổi tiếng nhất của PROCONCO là “Con Cò”. Đây là một

trong các thương hiệu lâu đời nhất và uy tín nhất trong ngành thức ăn chăn nuôi tại

Việt Nam. Ngoài ra, PROCONCO còn có các nhãn hiệu khác như Delice, Porcy,

Ami, Biozeem, Biozeem Super,… gần đây nhất là Biozeem Mama.

Tên công ty tiếng Việt : Công ty Cổ phần Việt-Pháp sãn xuất thức ăn gia súc.

Tên công ty tiếng Anh : Viet – France join Stock animal feed

Tên công ty viết tắt : PROCONCO

Trụ sở chính: Đường số 9, KCN Biên Hòa 1, TP. Biên Hòa, T. Đồng Nai.

Điện thoại : 0613 836 404 – 834 127

Fax : 0613 836 146

Email : webconco@conco.com.vn

Website : Conco.com.vn

Giấy chứng nhận đầu tư : Giấy chứng nhận đầu tư số 472031000390 chứng nhận

lần đầu ngày 02/04/1991 và chứng nhận thay đổi lần thứ 2 ngày 23/10/2015

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc (PROCONCO)

được xây dựng từ năm 1991 với tiền thân là công ty liên doanh sản xuất thức ăn

chăn nuôi là công ty liên doanh đầu tiên giữa Pháp và Việt Nam trong chăn nuôi.

Trải qua 25 năm hình thành và phát triển, PROCONCO đã đạt được những thành

công to lớn và luôn đứng trong những công ty hàng đầu trong sản xuất Thức Ăn

Gia Súc tại Việt Nam.

Bên dưới là các cột mốc trong quá trình phát triển của PROCONCO.

- Năm 1991 PROCONCO hình thành nhà máy ở Biên Hòa. Thành lập công ty liên

doanh Việt - Pháp Sản xuất Thức ăn Gia súc PROCONCO với tập đoàn SCPA

(Pháp), đây là công ty đầu tiên liên doanh trong lĩnh vực sản xuất thức ăn chăn nuôi.

- Năm 1995 công ty mở rộng thêm quy mô bằng sự phát triển thêm nhà máy đặt tại

TP. Cần Thơ. Cám Con Cò được phát triển trờ thành thương hiệu được biết đến

rộng rải và uy tín nhất trên thị trường thức ăn chăn nuôi Việt Nam.

- Năm 1997 Công ty xây thêm một nhà máy đặt tại Khuyến Lương, TP. Hà Nội.

- Năm 2000 Nhà máy PROCONCO Hải Phòng được xây dựng.

- Năm 2006 PROCONCO lọt vào top 500 doanh nghiệp lớn nhất ở Việt Nam.

- Năm 2008 đánh dấu một sự kiện quan trọng là công ty chuyển đổi mô hình hoạt

động từ công ty Liên Doanh qua công ty Cổ Phần.

- Năm 2009 Công ty được trao tặng giải thưởng « Bông Lúa Vàng » của Bộ Nông

Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn.

- Năm 2010 ngoài giải thưởng « Bông Lúa Vàng » công ty còn đạt được giải thưởng

“Nhà sản xuất thức ăn chăn nuôi hàng đầu Châu Á” (Asian Feed Miller of the year)

do tổ chức Asian Agri Business Group là một tổ chức uy tín quốc tế bình chọn.

- Năm 2011 Công ty xây dựng thêm nhà máy 120,000 tấn/năm tại Hưng Yên.

- Năm 2014 thêm một nhà máy ở khu vực miền trung là Bình Định được xây dựng

và cũng là năm được tạp chí Feed International công bố là doanh nghiệp nằm trong

top 80 công ty sản xuất thức ăn gia súc lớn nhất thế giới.

- Năm 2015 PROCONCO được đầu tư bởi tập đoàn Masan với 51% cổ phần và

cũng đánh dấu bước phát triển mạnh mẽ (Website : conco.com.vn).

2.1.3. Lĩnh vực hoạt động

- Công ty chuyên sản xuất các loại thức ăn chăn nuôi gia súc, gia cầm và thủy sản

giàu đạm.

- Ngoài ra còn có các dịch vụ trong ngành chăn nuôi thú y như: cung cấp các loại

thuốc thú y, các công cụ, thiết bị phục vụ chăn nuôi, chuồng trại và cung cấp con

giống.

- Tổ chức chăn nuôi, thu mua gà và lợn của các trang trại, các hộ chăn nuôi để chế

biến, tiêu thụ trong nước và xuất khẩu.

- Nuôi trồng thủy sản nước ngọt và nước lợ (không thực hiện tại trụ sở chính)

- Cho thuê nhà xưởng dôi dư (không thực hiện tại trụ sở chính)

Sản xuất thức ăn chăn nuôi là ngành kinh doanh chủ lực của công ty, hoạt

động dựa trên 4 nguyên tắc cơ bản đó là nguyên liệu chất lượng, công nghệ tiên

tiến, công thức chính xác, mạng lưới phân phối kết hợp đội ngũ nhân viên làm việc

nhiệt tình dưới sự quản lý hiệu quả của ban lãnh đạo đã sản xuất ra những sản phẩm

có chất lượng ổn định (Trần Thị Thu Hồng, 2011).

2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty

2.1.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức

PROCONCO là công ty cổ phần hoạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân.

Công ty có chức năng chủ yếu là sản xuất và tiêu thụ các loại thức ăn chăn nuôi.

Thời gian qua, công ty đã đạt được những thành tựu như hiện tại là nhờ công ty có

sự đổi mới, sáng tạo trong công tác quản lý. Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý của

PROCONCO được xây dựng theo kiểu trực tuyến. Có thể khái quát cơ cấu tổ chức

của công ty theo sơ đồ 2.1 trang 23.

Cơ cấu tổ chức của công ty cơ cấu theo kiểu trực tuyến: HĐQT, tổng giám

đốc, giám đốc, trường các phòng ban. Sơ đồ tổ chức tương đối đơn giản nhưng chặt

chẽ, đảm bảo tính độc lập, thống nhất. Do vậy, mệnh lệnh ít qua khâu trung gian

đảm bảo tính cập nhật kịp thời, chính xác. Trong công ty mức độ phân cấp quản lý

cho các phòng ban tương đối cao, bảo đảm tính tự chủ, linh hoạt cho các bộ phận,

cho phép nâng cao tính chuyên môn của từng bộ phận và gắn trách nhiệm với kết

quả cuối cùng.

Với cơ cấu tổ chức này, mặc dù mỗi bộ phận đều có chức năng riêng biệt,

tuy nhiên chúng lại có mối quan hệ mật thiết với nhau, hỗ trợ cho nhau cùng tham

mưu cho tổng giám đốc ra quyết định đúng đắn nhằm đẩy mạnh quá trình kinh

doanh phát triển mang lại lợi nhuận cho công ty. Đây là mô hình thường áp dụng

tại các công ty ở các nước phát triển.

- Hội đồng quản trị: Đứng đầu là Hội đồng quản trị do các bên cử ra có

2.1.4.2. Chức ,năng nhiệm .vụ của các bộ .phận trong công ty

nhiệm vụ là hoạch định các chính sách, chiến lược phát triển cho công ty, đề cử các

chức danh chủ chốt trong công ty. Nhiệm kỳ của Hội đồng quản trị được quy định

trong điều lệ là 5 năm. Hội đồng quản trị hiện nay của công ty gồm có 5 người

- Tổng Giám đốc: Do HĐQT bầu ra để điều hành công ty. Tổng Giám đốc là

trong đó 1 là chủ tịch HĐQT, 3 ủy viên và 1 ủy viên kiêm tổng giám đốc.

người đại diện pháp luật của công ty và là người điều hành các hoạt động sản xuất

kinh doanh, chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh trước HĐQT cũng như thừa

hành các nhiệm vụ của HĐQT và chịu trách nhiệm trước nhả nước về vấn đề liên

quan đến pháp luật hiện hành.

Chủ tịch HĐQT

Tổng giám đốc

GĐ Tài Chính -Kế Toán

GĐ Marketing

GĐ Thương Mại

GĐ Trade Marketing

GĐ Vận Hành

GĐ Thu Mua

GĐ Sản xuất

GĐ Dự án

GĐ Chuỗi cung ứng

GĐ Quản Lý Chất Lượng

GĐ Công nghệ thông tin

GĐ Hành chính - Nhân sự

Sơ đồ 2.1. Bộ máy .tổ chức .công ty PROCONCO

(Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân Sự, PROCONCO)

- Ban giám đốc luôn chịu trách nhiệm về các hoạt động mà từng ban phụ

trách trước Tổng giám đốc như Tài chính, Hành chính - Nhân sự, Thương mại,

Marketing, Thu mua, Sản xuất,….

+ Phòng Hành chính - nhân sự: Có nhiệm vụ quản lý toàn bộ hoạt động quản

trị nguồn nhân lực trong toàn công ty, quản lý hoạt động hành chính quản trị, quản

lý, điều hành đội xe.

+ Phòng Tài chính - kế toán: Có chức năng hạch toán kế toán, các nghiệp vụ

kinh tế tại công ty, các chi nhánh và nhà máy trực thuộc, kiểm tra việc sử dụng vật

tư, tài sản, vốn, phân tích tài chính, lập dự toán ngân sách và cơ cấu tài chính cho

từng thời kỳ, tìm nguồn tài trợ cho nhu cầu vốn của công ty, lập và cập nhật số đăng

ký danh sách cổ đông.

+ Phòng Thương mại và phòng Marketing: Có nhiệm vụ quản lý hoạt động

kinh doanh khắp cả nước, quảng bá hình ảnh công ty đến khách hàng, chịu trách

nhiệm doanh số kinh doanh trước hội đồng quản trị.

+ Phòng Thu mua: Phụ trách việc mua bán các nguyên liệu, phụ gia thức ăn,

thuốc thú y, dụng cụ, thiết bị, máy móc sản xuất và văn phòng phẩm.

+ Nhà máy sản xuất: quản lý hoạt động sản xuất các phân xưởng, kho thành

phẩm, kho nguyên liệu, kho phụ gia TACN và có nhiệm vụ lập kế hoạch cho quá

trình sản xuất.

+ Phòng Chuỗi cung ứng: Có nhiệm vụ quản lý các kho bãi, điều chuyển

hàng hóa từ nguyên vật liệu đến thành phẩm đảm bảo kế hoạch sản xuất và tồn kho

giữa các nhà máy.

+ Phòng Dự án: Quản lý các dự án xây dựng, mở rộng công ty, nhà xưởng,

các dự án đầu tư máy móc công nghệ mới cho các nhà máy.

+ Phòng Quản lý chất lượng có nhiệm vụ đảm bảo chất lượng nguồn nguyên

liệu đầu vào cũng như các thành phẩm đầu ra đạt chất lượng tốt nhất, duy trì các

tiêu chuẩn theo đánh giá ISO và HACCP.

2.1.5. Cơ cấu lao động của công ty

Tình hình lao động của công ty ở từng năm được thể hiện ở bảng 2.1.

Bảng 2.1 : Số lượng và cơ cấu lao động của công ty PROCONCO

ĐVT : người

Năm 2015 2016 2017

SLĐ Tỉ lệ SLĐ Tỉ lệ SLĐ Tỉ lệ Các chỉ tiêu (%) (%) (%)

Tổng số lượng lao động 2,312 100.00 2,441 100.00 2,472 100.00

1. Theo giới tính

- Nam 1,683 72.79 1,743 71.41 1,808 73.12

- Nữ 629 27.21 698 28.59 664 26.88

2. Theo trình độ văn hóa

- Đại học và trên đại học 398 17.21 441 18.07 475 19.23

- Cao đẳng 16.96 392 401 16.43 463 18.72

- Trung cấp 24.74 572 592 24.25 547 22.14

950 987 39.91 - Trung học phổ thông 41.09 1,007 41.25

(Nguồn : Phòng Hành chính - Nhân Sự, PROCONCO)

Ta thấy từ bảng trên lực lượng lao động tại công ty trong 3 năm không

ngừng tăng lên. số lượng lao động năm 2016 tăng so với năm 2015 là 129 người,

chiếm tỷ lệ tăng 5,6%, đó là do nhu cầu mở rộng sản xuất, tăng công suất các

nhà máy ở mức tối đa. Năm 2017 số lao động tăng so với năm 2016 lên chỉ 31

người chiếm tỷ lệ 1,3% do tình hình kinh doanh khó khăn nên chỉ tuyển dụng

thêm các vị trị cần thiết nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và chức năng.

* Phân theo giới tính: Cơ cấu lao động nam và nữ trong công ty qua các

Phân tích sự biến đổi lao động theo từng tiêu chí qua các năm ta nhận thấy:

năm có xu hướng ổn định chênh lệch không đáng kể. Tỷ lệ lao động nam bình

quân trong 3 năm là 72,44%. Đa phần là lao động trực tiếp tham gia quá trình

sản xuất tại kho nguyên liệu, kho thành phẩm, dây chuyền vận hành sản xuất...

những công việc này đòi hỏi có sức khỏe và sự dẻo dai, bền bỉ. Trong khi đó nữ

* Phân theo trình độ văn hóa: Do đặc thù là công ty sản xuất nên trình độ

chiếm tỷ lệ bình quân là 27,56%, chủ yếu làm việc gián tiếp, quản lý số liệu.

trung học phổ thông có số lao động chiếm tỷ lệ cao nhất trong cơ cấu lao động công

ty, bình quân là 40,75%. Trình độ trung cấp có số lao động tỷ lệ cao thứ hai là

23,71%, gần chiếm một phần tư tổng số lao động toàn công ty. Hai loại lao động

này tập trung chủ yếu vào lực lượng lao động trực tiếp tại các phân xưởng, dây

chuyền sản xuất do quy trình ,sản xuất của công ty phụ thuộc nhiều vào yếu tố con

người từ khâu nguyên liệu đầu vào đến sản phẩm ra cuối cùng. Một số lao động có

trình độ trung cấp, cao đẳng được bố trí đứng máy để theo dõi hệ thống vận hành

trung tâm của dây chuyền sản xuất. Nhóm đối tượng lao động cao đẳng có xu

hướng tăng lên về mặt số lượng từ 2015-2017 tăng 71 lao động. Công ty đang có

chính sách nâng cao trình độ của nhân viên văn phòng nên tỉ lệ của nhóm lao động

đại học và trên đại học tăng dần qua các năm, năm 2016 tăng so với năm 2015 là

11% và năm 2017 tăng so với năm 2016 là 8%.

2.2. Phương phá p thu thâ ̣p và xử lý dữ liê ̣u sơ cấ p

2.2.1. Thu thập thông tin

Thu thập thông tin thứ cấp: Thông qua các báo cáo công ty, giáo trình, tài

liệu tham khảo, luận văn, sách, báo, tạp chí. Thời gian thu thập số liệu là từ năm

2013 đến năm 2017.

Thu thập thông tin sơ cấp: Thông qua bảng câu hỏi khảo sát nhân viên, lãnh

đạo và khách hàng của công ty. Thời gian khảo sát từ tháng 11 đến tháng 12 năm

2017.

2.2.2. Xác định mẫu nghiên cứu

Tổng thể mẫu: Tổng thể chung là tập hợp các lãnh đạo, thành viên đang làm

việc và khách hàng của công ty. Mẫu là một phần của tổng thể là các cá nhân được

chọn làm đại diện khảo sát.

- Khảo sát các cấp độ văn hóa doanh nghiệp:

Kỹ thuật lấy mẫu:

Đối với các lãnh đạo, thành viên đang làm việc và khách hàng của công ty sử

dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Đây là phương pháp lấy mẫu dựa trên sự

thuận lợi hay dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng, ở những nơi mà nhân viên

điều tra có nhiều khả năng gặp được đối tượng.

Do biết được tổng thể là 2,472 nhân viên, sai số tiêu chuẩn là 10% nên áp

dụng công thức tính cỡ mẫu như sau:

Với n là cỡ mẫu, N là số lượng tổng thể, e là sai số tiêu chuẩn.

Công thức tính cỡ mẫu như sau:

N= N/(1+N(e)2

= 2,472/(1+2,472(0,1)2 = 96 (nhân viên)

Số phiếu phát đi là 140, số phiếu nhận lại là 132 phiếu chiếm tỉ lệ 93,3%.

Trong đó số phiếu lãnh đạo là 21 phiếu, khách hàng là 29 phiếu và nhân viên là 82

phiếu.

- Khảo sát đánh giá văn hóa doanh nghiệp:

Phương pháp chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện để thuận lợi cho việc

khảo sát và dễ tiếp cận đối tượng khảo sát và số lượng mẫu theo điều kiện của

doanh nghiệp.

Chỉ khảo sát lãnh đạo các cấp từ trưởng bộ phận đến giám đốc khối, với số

phiếu phát đi là 21 phiếu và số phiếu nhận lại là 21 phiếu đạt tỉ lệ 100%.

2.2.3. Khảo sát, điều tra, thu thập số liệu

Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp: thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn.

Thời gian khảo sát từ tháng 11 đến tháng 12 năm 2017. Cách thực hiện

Bước 1: Có 2 cách gửi thư khảo sát là gửi email cho các đối tượng được

khảo sát ở xa và gửi bảng câu hỏi in trên giấy trực tiếp cho những đối tượng ở gần.

Trên bảng câu hỏi có nêu rõ các yêu cầu khi khảo sát và các nội dung đi kèm theo

các câu hỏi.

Bước 2: Nhận lại kết quả từ email và bảng câu hỏi trực tiếp và tổng hợp.

Bước 3: Đối với các câu trả lời chưa đầy đủ thì sẽ được gọi điện hoặc gặp

mặt để trao đổi thu thập thêm ý kiến cho đầy đủ.

Khi đã tổng hợp đầy đủ thông tin từ các nguồn trên thì kết quả, số liệu sẽ

được chọn lọc và phân tích. Các kết luận về kết quả khảo sát sẽ được dựa trên các

đánh giá, phân tích từ dữ liệu thu thập được(Dương Thanh Thảo, 2016).

Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: báo cáo công ty, giáo trình, tài liệu

tham khảo, luận văn, sách, báo, tạp chí. Thời gian thu thập số liệu là từ năm 2013

đến năm 2017. Nguồn dữ liệu thứ cấp này được sử dụng: xây dựng luận cứ lý thuyết

cho nghiên cứu, đánh giá thực trạng, xác định yếu tố ảnh hưởng, nghiên cứu bài học

kinh nghiệm.

Ngoài ra còn có một số phương pháp tổng hợp và thu thập thông tin khác là :

Phương pháp quan sát: dựa trên mô hình các yếu tố văn hoá doanh nghiệp

của Schein nhằm quan sát những giá trị văn hoá hữu hình tại PROCONCO.

Phương pháp suy luận logic: Kết quả phân tích cùng với các thông tin khác

sẽ được tổng hợp và suy luận để đưa ra các giải pháp phù hợp với thực tiễn nhằm

mục đích hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại PROCONCO.

2.2.4. Xử lý số liệu

Sau khi thu thập số liệu, dùng phần mềm Excel để nhập liệu và tính toán kết

quả. Kết quả sau khi xử lý sẽ cho ta thấy mức độ hài lòng của cán bộ công nhân

viên về văn hóa doanh nghiệp tại công ty. Từ đó đưa ra được giải pháp hoàn thiện

văn hóa doanh nghiệp tại công ty PROCONCO.

2.3. Đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp của công ty cổ phần Việt -

Pháp sản xuất thức ăn gia súc

Từ kết quả khảo sát của bảng 2.2 và sơ đồ 2.2 ta nhận thấy dạng văn hóa hiện

tại của PROCONCO là văn hóa cộng đồng (A) và văn hóa thứ bậc (D). Hai loại

hình văn hóa riêng biệt (B) và văn hóa thị trường (C) được đánh giá thấp hơn. Như

vậy loại hình văn hóa hiện tại của PROCONCO mang tính hướng nội cao.

Trong tương lai các đối tượng nghiên cứu mong muốn thay đổi không lớn so

với hiện tại là : Duy trì văn hóa cộng đồng (A) ở mức cao, đồng thời tăng cường

tính đổi mới, năng động, sáng tạo (B). Văn hóa thị trường (C) được giữ ổn định như

hiện trạng và giảm bớt tính kiểm soát, quy trình, hệ thống (D).

Như vậy, đối tượng khảo sát trong tương lai vẫn mong muốn duy trì văn hóa

mang tính hướng nội cao nhưng có xu hướng mong muốn hướng ngoại, tuy nhiên

không nhiều.

Bảng 2.2 : Kết quả khảo sát đánh giá dạng văn hóa hiện trạng và mong muốn

của cán bộ nhân viên PROCONCO

Tiêu thức

A

B

C

18 24 28 30

(Nguồn : Kết quả khảo sát)

Biểu đồ 2.2 : Biểu đồ OCAI đánh giá dạng văn hóa hiện tại và mong muốn của

cán bộ nhân viên PROCONCO

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Biểu đồ tổng quát dựa trên cơ sở trung bình cộng của 6 yếu tố, thực trạng cụ

thể của mỗi yếu tố như sau :

Đặc tính chủ yếu : dựa vào bảng kết quả khảo sát ta nhận thấy đặc điểm luôn

định hướng vào kết quả, thành viên có tính cạnh tranh cao (C) và tổ chức luôn được

kiểm soát hệ thống (D) được đánh giá cao hơn cho thấy môi trường làm việc tại

PROCONCO luôn được kiểm soát, điều khiển dựa trên hệ thống các quy trình, quy

định rõ ràng. Đội ngũ nhân viên có tinh thần cạnh tranh cao và luôn hướng đến kết

quả công việc, cố gắng hoàn thành công việc được giao. Mong muốn trong tương

lai có xu hướng là duy trì các đặc điểm như sự thân mật, cởi mở, tính cạnh tranh của

các thành viên và sự kiểm soát hệ thống đồng thời cũng muốn tăng cường sự năng

động và chấp nhận rủi ro của các thành viên trong công ty.

Người lãnh đạo : được đánh giá hiện tai là hình mẫu tạo điều kiện và khuyến

khích nhân viên (A). Lãnh đạo là hình mẫu làm việc hiệu quả và tập trung vào kết

quả (B), phải biết phối hợp, vận hành tổ chức để nâng cao hiệu quả sản xuất (D).

Mong muốn trong tương lai của người lao động là lãnh đạo cần thêm sự đổi mới và

chấp nhận rủi ro nhiều hơn.

Quản trị nhân lực : hình thức quản trị nhân lực hiện tại được đánh giá cao ở

đặc điểm làm việc nhóm hiệu quả và sự nhất trí tham gia công việc của các thành

viên (A). Ngoài ra đặc điểm phân bổ công việc hợp lý phù hợp khả năng và các mối

quan hệ trong đội ngũ lao động cũng được đánh giá cao (D).

Trong tương lai người được khảo sát mong muốn sự quản lý trong tổ chức

phải được đổi mới, tự do và chấp nhận rủi ro (B). Nâng cao tinh thần cạnh tranh và

yêu cầu cao vào thành tích hơn (C).

Mức độ gắn bó : hiện tại công ty đề cao lòng trung thành, tin tưởng, cam kết

làm việc (A) và Công ty hoạt động bằng các điều lệ, chính sách để hoạt động trôi

chảy hơn (D). Trong tương lai mong muốn của người lao động là giảm các quy

định, điều lệ (D) đồng thời tăng cường sự cam kết luôn đổi mới và các thử thách

cho nhân viên (B). Các thành tựu và sự hoàn thành mục tiêu cũng sẽ được đánh giá

cao trong tương lai.

Trọng tâm chiến lược : đặc điểm hiện tại và mong muốn tương lai không

chênh lệch nhiều. Hiện tại cũng như mong muốn công ty chú trọng vào sự phát triển

con người hơn và sự cởi mở, tin tưởng nhân viên cao hơn (A). Người lao động đánh

giá cao công ty đẩy mạnh thu hút nguồn lực và tăng cường các cơ hội, điều mới mẻ

cho người lao động (B). Công ty cũng đang hiệu quả trong sự kiểm soát và vận

hành hệ thống.

Tiêu chí thành công : được đánh giá cao nhất là sự phát triển nguồn nhân lực

và sự phối hợp làm việc (A). Công ty cũng được đánh giá cao trong sự sáng tạo và

nghiên cứu ra các loại sản phẩm mới, rất chất lượng (B). Ngoài ra, giao hàng đúng

hẹn và chi phí sản xuất thấp cũng được đánh giá tương đối tốt (C). Yếu tố cạnh

tranh, đánh bại đối thủ của công ty chưa được đánh giá cao (D).

2.4. Thực tra ̣ng cá c cấ p đô ̣ văn hóa doanh nghiệp của công ty cổ phần Việt -

Pháp sản xuất thức ăn gia súc

2.4.1. Những quá trình và cấ u trú c hữ u hình củ a doanh nghiê ̣p

Biểu đồ : 2.3. Đánh giá các khía cạnh của những quá trình và cấu trúc hữu

hình của PROCONCO

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Dựa vào biểu đồ đánh giá các khía cạnh của những quá trình, và , cấu trúc hữu

hình của PROCONCO ta dễ dành nhận thấy ở tất cả các khía cạnh thì lãnh đạo luôn

đánh giá cao hơn so với nhân viên và khách hàng cho thấy các lãnh đạo công ty

luôn lạc quan với các yếu tố hữu hình của công ty.

Trong năm khía cạnh thì khía cạnh “Các biểu tưởng, logo, bảng tuyên bố sứ

mệnh” được đánh giá cao nhất cả ở nhân viên công ty và khách hàng cho thấy đối

với yếu tố này công ty rất mạnh xứng đáng với vị thế công ty có giá trị thương hiệu

hàng đầu thi trường thức ăn chăn nuôi của Việt Nam.

Kiến trúc của doanh nghiệp được đánh giá rất thấp cho thấy đây là điểm yếu

nhất của công ty cả trong ấn tượng của nhân viên và khách hàng.

Các yếu tổ nghi lễ, ngôn ngữ khẩu hiệu và giai thoại chỉ nằm ở mức độ trung

bình không được đánh giá cao cho thấy được các yếu tố này vẫn còn nhiều vấn đề

cần giải quyết.

2.4.1.1. Kiến trúc của doanh nghiệp

Nhà máy và văn phòng chính của PROCONCO đặt tại Đường số 9, KCN

Biên Hòa 1, TP Biên Hòa, T. Đồng Nai. Được xây dựng năm 1991 tiền thân là công

ty có vốn đầu tư từ Pháp, do người Pháp xây dựng và quản lý nên nhưng khu nhà

văn phòng của công ty mang đặc trưng kiến trúc của người Pháp. Khu sản xuất và

văn phòng được tách biệt, trong khuôn viên công ty còn có hồ bơi và vườn cây như

một resort để nhân viên khi làm việc căn thẳng có thể ra đây giải tỏa stress.

Bên trong phòng làm việc thì các phòng được công ty bố trí cho mỗi nhân

viên chỗ ngồi riêng nhưng không quá cách biệt với các thành viên khác trong

phòng, các thành viên trong phòng có thể trao đổi và hỗ trợ công việc với nhau một

cách dễ dàng. Các bố trí các bàn làm việc phù hợp để có lối đi chung rộng rãi thuận

lợi cho việc di chuyển của các nhân viên trong phòng. Các giám đốc và trưởng

phòng được bố trí và sắp xếp chỗ ngồi chung với các thành viên tron phòng để tạo

sự hòa đồng, không có sự cách biệt giữa nhân viên và “sếp”. Cách bài trí không

gian đơn giản không cầu kỳ tạo cho nhân viên cảm giác hòa đồng và ấm cúng như

trong gia đình. Nhiều phòng họp được bố trí riêng biệt là nơi cách phòng ban họp

nội bộ cũng như với đối tác và là nơi đào tạo nhân viên.

Công nhân viên được công ty chú trọng trang bị và cung cấp các thiết bị, vật

tư phục vụ tốt nhất cho công việc. Nơi làm việc được bố trí ngăn nắp, hợp lý, sạch

sẽ nhằm tạo một môi trường làm việc tốt nhất cho công nhân viên. Khu văn phòng

được trang bị đầy đủ các thiết bị thiết yếu như máy lạnh, wifi tốc độ cao, các thiết

bị máy in, photocopy hiện đại và phù hợp với yêu cầu công việc.

Tuy nhiên nhà máy đã được xây dựng từ lâu nên cơ sở hạ tầng và máy móc

thiết bị bị xuống cấp và lỗi thời dẫn đến năng suất sản xuất giảm, tình trạng dừng

máy khi đang sản xuất tăng từ 12 lần năm 2016 lên 15 lần năm 2017 (Nguồn:

Phòng Sản Xuất). Công nhân làm việc trực tiếp ở phân xưởng luôn đối mặt với môi

trường độc hại vẫn chưa được trang bị đầy đủ thiết bị an toàn theo tiêu chuẩn quốc

tế. Theo thống kê phòng Hành Chính – Nhân Sự số vụ tai nạn lao động năm 2017

tăng 3 vụ lên 8 vụ so với năm 2016 là 5 vụ.

2.4.1.2. Các nghi lễ

Các nghi lễ là nhưng hoạt động được tổ chức chính thức hoặc không chính

thức nhằm tạo sự đoàn kết, cải thiện mối quan hệ trong tổ chức. Các hoạt động nghi

lễ được chuẩn bị và đầu tư kỹ lưỡng bao gồm nhiều hoạt động như chương trình, lễ

hội, hội nghị, sự kiện văn hóa chính trị…

Các nghi lễ là phần vô cùng quan trọng không thể thiếu trong quá trình hoạt

động của doanh nghiệp. Các chương trình, các nghi lễ là nơi, là thời gian các thành

viên trong công ty được giải trí, giao lưu sau thời gian làm việc mệt mỏi. Đây cũng

là nơi các thành viên trong công ty có cơ hội tự thể hiện bản thân của mình.

PROCONCO tổ chức các nghi lễ để các công nhân viên tham gia để tăng

cường sự đoàn kết, giúp đỡ nhau. Đó cũng là nơi các công nhân viên trao đổi kinh

nghiệm, chia sẽ công việc, cuộc sống với nhau. Công ty thường tổ chức các nghi lễ

chính thức hay thường kỳ như các ngày lễ lớn của công ty, cuộc họp thường ký,

ngày cho thiếu nhi hay phụ nữ… Ngoài ra công ty cũng có các nghi lễ bất thường

hay không chính thức như dã ngoại, các phong trào lãnh đạo đề xuất trong năm đó.

Dưới đây là bảng các nghi lễ chủ yếu mà công ty thường tổ chức trong năm:

Bảng 2.3: Danh mục các nghi lễ trong một năm của PROCONCO

STT Tên nghi lễ Hoạt động chính Thời gian

- Tọa đàm

- Cuộc thi nấu ăn

Chào mừng ngày Quốc Tế Phụ 08/03 1 Nữ

- Ban giám đốc phát biều

- Tiệc mừng

Kỷ niệm thành lập công ty 02/04 2

- Chơi các trò chơi nhóm

3 Chương trình team building Tháng 7

- Chơi các trò chơi và thi

Hội thao chào mừng ngày 02/09 4 Quốc Khánh đấu thể thao

- Tọa đàm

- Cuộc thi cắm hoa

Chào mừng ngày thành lập Hội 20/10 5 Liên Hiệp Phụ Nữ Việt Nam

(Nguồn : Phòng Hành chính - Nhân Sự, PROCONCO)

Các nghi lễ của PROCONCO thường được lập kế hoạch và chuẩn bị từ trước

rất chuyên nghiệp. Kinh phí cũng như nội dung nghi lễ cũng được đề xuất với ban

lãnh đạo. Tất cả các công nhân viên trong công ty được thông báo một cách chi tiết

về nội dung và mục đích chương trình thông qua email.

Tùy thuộc vào chương trình của các nghi lễ mà địa điểm của các nghi lễ có

thể là trong khuôn viên công ty hoặc ngoài công ty. Các nghi lễ luôn được sự hưởng

ứng và tham gia của hầu hết các nhân viên trong công ty.

Đối với các hoạt động nghi lễ vui chơi, thể thao, văn nghệ thì các bộ phận

cũng như lãnh đạo và nhân viên điều tham gia hết mình và bình đẳng với nhau. Sau

mỗi chương trình như vậy thì mọi nhân viên tham gia đều vui vẻ, phấn khời và hào

hừng.

Công ty thường tổ chức sinh nhật vào ngày 15 tháng tháng cho các công nhân

viên có sinh nhật trong tháng. Trong buổi tiệc sinh nhật đó thì công ty luôn có quà

tặng cho mỗi người và tổ chức một buổi tiệc liên hoan, văn nghệ. Các ngày lễ cho

thiếu nhi và chị em phụ nữ được tổ chức đầy đủ và vui vẻ tạo không khí như gia

đình. Gia đình, người thân của các thành viên trong công ty cũng được quan tâm

thông qua các hoạt động như thăm hỏi người nhà đau ốm, chúc mừng khi nhà có

tiệc hiếu hỷ hay tặng quà cho các em thiếu nhi con em của thành viên trong công ty

vào các ngày 1/6 hay trung thu.

Theo các nhân viên trong công ty thì các nghi lễ trong công ty có ý nghĩ rất

đặc biệt với họ, nó tạo cho họ những cơ hội được giao lưu cũng như chia sẻ, giải trí

và thể hiện mình. Tuy nhiên, có một số nghi lễ chưa được tổ chức thường xuyên

như lễ tổng kết cuối năm, hội thao chào mừng ngày thành lập đoàn thanh

niên,….Kết quả từ khảo sát cho ta thấy yếu tố nghi lễ vẫn chưa được đánh giá cao.

Trong các nghi lễ vẫn chưa lồng ghép phổ biến các yếu tố của văn hóa công ty đến

nhân viên và khách hàng, đối tác.

2.4.1.3. Các biểu tượng, logo, bảng tuyên bố sứ mệnh

Biểu tượng của PROCONCO là những giá trị, những ý niệm mà công ty

muốn hướng đến và gửi gắm đến nhân viên, khách hàng và đối tác. Trong các hình

thức biểu tượng thì một trong những hình thức phổ biến và được ban lãnh đạo quan

tâm nhất là logo của công ty.

Biểu tượng của PROCONCO là sự kết hợp từ hai bộ phận là logo và chữ

PROCONCO. Theo anh Quang Thanh Cường – Giám Đốc Marketing của

PROCONCO tên PROCONCO và logo của công ty đã được sáng tạo và thiết kế từ

khi mới thành lập. Biểu tượng bao gồm tên và logo này được giải thích là:

PROCONCO là viết tắt tên của công ty và nó được ghép từ 2 phần là

PRO(Professional) và CONCO(Con Cò). Toàn bộ triết lý kinh doanh và sứ mệnh

của công ty được bao hàm trong ý nghĩa của mỗi chữ trong từ PROCONCO.

PROCONCO thể hiện sự chuyên nghiệp trong công việc không ngừng nỗ lực

để phát triển công ty lớn mạnh. Luôn cải tiến chất lượng sản phẩm liên tục với

những sản phẩm mới chất lượng vượt trội. Sự chuyên nghiệp còn thể hiện ở luôn cố

gắng thõa mãn nhu cầu khách hàng với uy tín luôn là phương châm hàng đầu, trong

công ty thì môi trường làm việc thông thoáng, nhân tài được trọng dụng và được

phát triển khả năng và sức sáng tạo của bản thân.

Hình 2.4. Logo PROCONCO

(Nguồn: Conco.com.vn)

Hình tượng con cò trong văn hóa Việt có ảnh hưởng sâu đậm trong tâm trí

của người dân Việt Nam nhất là ở nông thôn. Con cò là một trong những động

vật gắn bó với đồng ruộng làng quê, cùng với con trâu, con gà, con lợn tạo nên một

bức tranh tổng thể về đồng quê Việt Nam (www.wikipedia.org). Trong các

loài chim, con cò là một trong những loài chim đi vào đời sống của người Việt Nam

sâu đậm nhất.

Trên trang web của công ty có hình ảnh logo công ty. Logo hình tượng con

cò thể hiện sự gần gũi giữa công ty với người nông dân. Đồng thời, Con cò cũng thể

hiện cho sự chăm chỉ, cần mẫn như một lời tự khẳng định công ty luôn luôn tìm

kiếm, nghiên cứu các sản phẩm mới nhằm tăng cường hiệu suất chăn nuôi và cải

thiện chất lượng cuộc sống của người chăn nuôi.

Sứ mệnh của công ty là “Đóng góp vào sự phát triển của Việt Nam và nâng

cao chất lượng cuộc sống của người Việt Nam thông qua việc nâng cao năng suất

của ngành chăn nuôi” Cùng đính hướng với tên gọi và logo thì sứ mệnh của công ty

mang ý nghĩa nhân văn rất cao thể hiển mục tiêu tồn tại của công ty là vì một Việt

Nam phát triển và chất lượng cuộc sống của từng người dân trong đó.

Vì đã quá quen thuộc với người chăn nuôi và khách hàng nên không được

quan tâm, chú ý, duy trì và quảng bá các yếu tố trên trong thời gian gần đây. Theo

nghiên cứu của phòng Marketing cho thấy năm 2017 mức độ nhận biết thương hiệu

Con Cò trong người dân giảm từ 76% năm 2016 còn 72% (nguồn: Phòng

Marketing)

2.4.1.4. Ngôn ngữ, khẩu hiệu

Sự giao tiếp trong công ty là không thể thiếu, Trong bất kỳ doanh nghiệp nào

đều có các mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp và công ty

với các khách hàng, đối tác, xã hội. Các thành viên trong PROCONCO luôn được

khuyến khích giao tiếp với nhau mục đích để tạo sự hòa đồng, môi trường làm việc

thân thiện. Bên cạnh khuyến khích giao tiếp thì PROCONCO cũng đưa ra các quy

tắc về phong cách giao tiếp trong và ngoài công ty. Các quy tắc này giúp định

hướng cách thức giao tiếp cho các thành viên trong công ty nhằm tạo môi trường

làm việc đoàn kết, phong cách giao tiếp chuyên nghiệp.

Khi giao tiếp với các đối tượng bên ngoài công ty thì thường dựa vào sứ

mệnh cũng như khẩu hiệu của PROCONCO. Các thành viên luôn thể hiện phong

cách chuyên nghiệp với tầm nhìn rõ ràng là“Trở thành nhà cung cấp thức ăn chăn

nuôi lớn nhất Việt Nam với sản phẩm chất lượng cao cấp” và một sứ mệnh mang

tính nhân văn cao “Đóng góp vào sự phát triển của Việt Nam và nâng cao chất

lượng cuộc sống của người Việt Nam thông qua việc nâng cao năng suất của ngành

chăn nuôi”(conco.com.vn).

Công ty cũng thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo, trao đổi kinh nghiệm

cho các thành viên mới hoặc các thành viên thường xuyên tiếp xúc với truyền

thông, khách hàng, đối tác, chính quyền nhằm tạo phong cách giao tiếp chuyên

nghiệp và nâng cao hình ảnh công ty.

Trong PROCONCO các thành viên luôn là một thể hòa đồng, giao tiếp hòa

nhã, đúng mực, nhưng cũng có lúc vui vẻ, hài hước. PROCONCO cũng có các quy

tắc ứng xử, giao tiếp giữa các thành viên, với lãnh đạo và các đối tượng hữu quan.

Những quan sát tại công ty sau ba năm làm việc em thấy rằng các nhân viên

giao tiếp với nhau rất nghiêm túc, chuyên nghiệp nhưng cũng không kém phần vui

vẻ, hòa đồng. Lãnh đạo và nhân viên luôn giao tiếp đúng mực nhưng vẫn không tạo

sự ngăn cách lớn. Nhưng vẫn còn nhiều trường hợp ứng xử không đúng mực với

cấp trên, cũng như nghi kỵ với đồng nghiệp, chia bè phái tạo không khí không thoải

mái trong công ty.

PROCONCO xây dựng một câu slogan là: “Con cò bạn của nhà nông” nghĩa

là cùng đồng hành với những người chăn nuôi. Theo Ông Phạm Trung Lâm - Tổng

giám đốc công ty PROCONCO thì câu slogan này thể hiện PROCONCO là công ty

mang ý nghĩa nhân văn tồn tại vì lợi ích của người chăn nuôi và luôn đồng hành

như những người bạn gắn bó dù lúc sung sướng hay những lúc khó khăn, gian khổ

nhất. Tuy câu slogan là rất ngắn gọn nhưng đã thể hiện hết được mong muốn, tinh

thần, sứ mệnh của công ty là những thành công của công ty phải luôn gắn liền với

sự thành công của những người chăn nuôi.

Tuy nhiên, câu slogan của PROCONCO không xuất hiện thường xuyên trên

các ẩn phẩm và phương tiện đại chúng như logo PROCONCO. Cũng không có các

giải thích về ý nghĩa của câu slogan này. Xét về mặt ngắn gọn thì câu slogan này

đảm bảo được tính xúc tích để đa số các người nông dân khi nghe thấy đều thấu

hiểu một cách dễ dàng. Nhưng cũng có một bộ phận không được biết câu slogan

này và ý nghĩa của nó. Các nhân viên trong công ty khi được hỏi thì có một bộ phận

vẫn không biết câu slogan của công ty.

2.4.1.5. Giai thoại

Trong PROCONCO có một niềm tự hào và là giai thoại mà đa số nhân viên

trong công ty đều biết và hiểu ý nghĩa của nó. Mỗi khi có thành viên mới gia nhập

công ty đều được kể cho nghe đó là sự hình thành công ty.

PROCONCO tiền thân là liên doanh đầu tiên giữa Pháp và Việt Nam trong

ngành thức ăn chăn nuôi. Qua quá trình gầy dựng ban đầu của các lãnh đạo người

Pháp đến sau này là các lãnh đạo người Việt Nam, tất cả họ đều là những con người

tài năng đã đưa PROCONCO từ một công ty liên doanh nhỏ đến được thành quả

như ngày hôm nay. Trở thành công ty có sản lượng đứng thứ 2 Việt Nam và về giá

trị thương hiệu Con cò là đứng đầu Việt Nam.

Quá trình hình thành và phát triển đó có không ít các công thần mà dường

như cả tuổi trẻ và lý tưởng, khối óc của họ đã cống hiến cho công ty để công ty có

được vị thế như ngày hôm nay. Họ đã đồng hành, gánh vác, chịu đựng muôn vàng

khó khăn từ những ngày đầu thành lập và trải qua không ít các trắc trở mà công ty

gặp phải trong quá trình phát triển đến hôm nay.

Đến hôm nay thành công mà những con người gắn bó với công ty đạt được

như một nguồn cảm hứng khơi dậy lòng đam mê, nuôi dưỡng ước mơ, sự sáng tạo

và niềm tự hào về công ty. Nó vừa có tác dụng là tấm gương cho nhân viên noi theo

vừa là động lực khuyến khích thành viên công ty phát triển bản thân và gắn bó với

công ty.

Các giai thoại vẫn chưa được lãnh đạo quan tâm phát triển đúng mực mà chỉ

là những câu chuyện truyền miệng trong nhân viên. Chúng không được phổ biến,

giới thiệu với toàn thể nhân viên dẫn đến các thanh viên mới không biết đến, các

thành viên cũ thì dần lãng quên. 30% số nhân viên trong công ty khi được hỏi

không biết về các giai thoại trong công ty.

2.4.1.6. Ưu nhược điểm của những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh

nghiệp

- Công ty PROCONCO có kiến trúc đặc trưng của người Pháp với khu văn phòng

+ Ưu điểm :

tách biệt tạo sự yên tĩnh cho nhân viên văn phòng. Trong khuôn viên công ty có hồ

- Các nhân viên được sắp xếp vị trí ngồi riêng biệt nhưng vẫn không quá cách biệt

bơi và vườn cây giúp nhân viên khi làm việc mệt mỏi ra hóng mát giảm stress.

giúp các nhân viên vừa có không gian riêng để làm việc vừa có thể trao đổi công

việc một cách dễ dàng. Cấp trên cũng được bố trí chỗ ngồi chung với nhân viên tạo

- Các máy móc trang thiết bị hiện đại được chú trọng đầu tư nhằm phục vụ tối đa

không khí thoải mái và hòa đồng.

- Các nghi lễ trong công ty được tổ chức thường xuyên giúp các công nhân viên

cho công nhân viên có điều kiện làm việc tốt để nâng cao năng suất lao động.

gặp gỡ giao lưu, giải trí, thể hiện bản thân. Các nghi lễ cũng là nơi truyền bá các

- Các hội nghị, cuộc họp cũng là nơi đào tạo nhân viên, chia sẽ các kinh nghiệm,

văn hóa của công ty giúp thắt chặt tình đoàn kết của đội ngũ công nhân viên.

bí quyết làm việc giữa cấp trên với nhân viên. Các phòng ban khác nhau có thể trao

- Biểu tượng, logo của công ty được biết đến rộng rãi không chỉ trong nhân viên,

đổi với nhau để công việc được thuận lợi và trôi chảy hơn.

- Sứ mệnh mang ý nghĩa nhân văn cao được đa số nhân viên và khách hàng đánh

khách hàng của công ty mà còn được biết đến bởi đa số người dân Việt Nam.

giá cao. Nó thể hiện được mục tiêu của công ty và giúp định hướng mục tiêu của

- Giao tiếp giữa các nhân viên thân thiện, hòa đồng và được đưa vào quy định giao

mỗi thành viên trong công ty.

tiếp của công ty. Giao tiếp với các đối tượng hữu quan hiện đại và chuyên nghiệp

giúp nâng cao hình ảnh của công ty. Cấp trên và cấp dưới giao tiếp đúng mực

- Câu slogan ngắn gọn, dễ hiễu để các người nông dân có thể hiểu một cách rõ

nhưng hòa đồng tạo sự thoải mái cho nhân viên.

ràng. Câu slogan cũng mang ý nghĩa gần gũi, thể hiện sự đồng hành của người chăn

- Các giai thoại trong công ty được các tầng lớp nhân viên truyền tai nhau giúp

nuôi là công ty tạo được thiện chí từ người chăn nuôi.

khơi dậy niềm đam mê, niềm tin và sự tự hào của nhân viên về công ty nơi họ đang

làm việc. Từ đó tạo động lực phát triển bản thân và gắn bó với công ty.

- Công ty được xây dựng năm 1991 nên một công trình xây dựng và các máy móc

+ Nhược điểm

thiết bị sản xuất bị xuống cấp ảnh hưởng đến mỹ quan công ty cũng như năng suất

- Quy mô của phân xưởng sản xuất theo công suất thiết kế lúc xây dựng nhưng đến

làm việc của người lao động.

nay công ty đang trên đà phát triển vượt bậc nên các phân xưởng này không còn

- An toàn lao động trong sản xuất chưa được đầu tư chú trọng đúng mức dẫn đến

đáp ứng đủ cho công suất cho quy mô hiện tại của công ty.

- Các nghi lễ trong công ty vẫn còn chưa được đầu tư về tài chính và cách thức tổ

các vụ tai nạn lao động vẫn xảy ra.

chức đúng mức. Công ty vẫn còn thiếu một số hoạt động đoàn thể và các hoạt động

- Biểu tượng, logo và sứ mệnh vì đã được nhiều người biết đến nên không được

mang ý nghĩa nhân văn thể hiện trách nhiệm xã hội.

- Một số lãnh đạo vẫn còn có cách giao tiếp chưa được gần gũi với nhân viên. Sự

chú trọng đầu tư thêm để tăng cường vị thế thương hiệu của PROCONCO.

giao tiếp giữa các phòng ban chưa thực sự được chú trọng dẫn đến sự xa cách trong

- Khẩu hiệu công ty không được chú trọng quảng bá đến người chăn nuôi nên ít

giao tiếp giữa các phòng ban với nhau.

- Các giai thoại chỉ mới các nhân viên tự truyền tai nhau mà chưa được lãnh đạo

người biết đến khấu hiệu này của PROCONCO.

chú ý đầu tư tìm hiểu và truyền bá đến đông đảo người lao động cũng như các nhân

viên mới được biết đến.

2.4.2. Những giá tri ̣ được chấ p nhận

Dựa vào biểu đồ 2.5 đánh giá các khía cạnh chấp nhận tại PROCONCO

chúng ta thấy được yếu tố phong cách lãnh đạo là yếu tố được đánh giá cao nhất cho

thấy đội ngũ nhân viên rất tin tưởng vào phong cách lãnh đạo của tầng lớp lãnh đạo.

Yếu tố triết lý kinh doanh và tri thức của doanh nghiệp được đánh giá khá

thấp đối với nhân viên và tương đối cao ở lãnh đạo có thể thấy được tầng lớp lãnh

đạo luôn nhận biết được chính xác các triết lý kinh doanh và trí thức của doanh

nghiệp đang có nhưng các nhân viên lại không thấu hiểu được triết lý kinh doanh

đang hướng đến và trí thức của doanh nghiệp mong muốn.

Biểu đổ 2.5. Đánh giá các khía cạnh của những giá trị chấp nhận tại

PROCONCO

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Sự phân chia quyền lực được đánh giá khá cao chứng tỏ trong công ty đã có

sự phân chia quyền lực tương đối tốt.

Hệ thống văn hóa nội bộ được lãnh đạo đánh giá thấp nhất cho thấy văn hóa

nội bộ chưa hoàn chỉnh và còn nhiều vấn đề cần giải quyết.

2.4.2.1. Triết lý kinh doanh

Trong suốt quá trình hình thành và phát triển của công ty thì triết lý kinh

doanh luôn là một chuẩn mực, định hướng cho các thành viên về mục tiêu, giá trị xã

hội mà công ty muốn hướng đến. Triết lý kinh doanh của PROCONCO luôn được

sự đồng tình, ủng hộ bời đa số khách hàng, đối tác và xã hôi. Đó cũng là kim chỉ

nam cho các chiến lược phát triển của công ty.

Triết lý kinh doanh của PROCONCO bao hàm các yếu tố như chiến lược kinh

doanh, tầm nhìn, tuyên bố sứ mạng và giá trị cốt lõi của công ty. Triết lý kinh

doanh của PROCONCO được Ông Phạm Trung Lâm – Tổng giám đốc của công ty

giải thích là:

Sứ mạng của PROCONCO là “ Đóng góp vào sự phát triển của Việt Nam và

nâng cao chất lượng cuộc sống của người Việt Nam thông qua việc nâng cao năng

suất của ngành chăn nuôi”. Dựa vào sứ mạng trên cho thấy PROCONCO có mong

muốn đó là góp một phần công sức và sự phát triển của Việt Nam đồng thời muốn

nâng cao chất lượng cuộc sống của người dân bằng cách sản xuất các sản phầm

thức ăn chăn nuôi chất lượng nhất. Ngoài ra, công ty cũng mong muốn nâng cao

năng suất của ngành thức ăn chăn nuôi nhằm thể hiện sự đồng hành thành công của

PROCONCO cũng là thành công của người chăn nuôi. Các yếu tố sứ mệnh còn

được thể hiện rõ nét ở tầm nhìn công ty là: “Trở thành nhà cung cấp thức ăn chăn

nuôi lớn nhất Việt Nam với sản phẩm chất lượng cao cấp”

Hiện nay PROCONCO là công ty sản xuất thức ăn chăn nuôi đứng thứ hai của

Việt Nam. Nhưng nhận thấy rằng tổng quan thị trường thức ăn chăn nuôi có giá trị

khoản 6 tỉ USD. Một sân chơi rất nhiều đối thủ nhưng khá hấp dẫn với nhiều cơ hội

phát triển (nhipcaudautu.vn). Công ty PROCONCO đã có kế hoạch thay đổi toàn

diện công ty này bằng cách áp dụng các chiến lược tốt nhất của ngành hàng tiêu

dùng nhanh mà Tổng Giám Đốc Phạm Trung Lâm từng có kinh nghiệm. Vì vậy,

mục tiêu phát triển được chú trọng hàng đầu là đưa PROCONCO trờ thành công ty

sản xuất thức ăn chăn nuôi đứng đầu Việt Nam.

Công ty luôn sản xuất và phát triển các sản phẩm thức ăn chăn nuôi mang chất

lượng cao cấp nhất, ngoài ra công ty cũng luôn duy trì và cải tiến bộ máy nhân lực

giỏi như tư vấn- sản xuất – kinh doanh được tổ chức cơ cấu đặc biệt có thể mở rộng

không ngừng cả quy mô và chất lượng để đáp ứng nhu cầu của thị trường thức ăn

chăn nuôi toàn quốc. Đó là cách thức để PROCONCO có thể thực hiện thành công

chiến lược đó.

Công ty cũng nhấn mạnh triết lý kinh doanh giá trị cốt lõi của mình là lấy con

người làm trung tâm:

PROCONCO nắm bắt được tầm quan trọng của nguồn nhân lực và luôn coi

nguồn nhân lực là tài sản giá trị nhất. Công ty luôn hướng đến xây dựng văn hóa

doanh nghiệp sao cho tạo được môi trường làm việc như một gia đình mà trong đó

các anh em là những con người đến từ nhưng phương trời khác nhau nhưng vẫn yêu

thương và đoàn kết với nhau, cùng với nhau luôn nỗ lực hết mình trong công việc

để có một cuộc sống hạnh phúc đồng thời cũng góp phần công sức vào sự phát triển

của một gia đình lớn có tên là PROCONCO.

Mỗi thành viên trong công ty luôn đề cao tinh thần làm việc chất lượng bằng

cách làm việc có trách nhiệm, luôn phấn đấu và khắt khe với bản thân mình để hoàn

thiện bản thân trong công việc cũng như đem lại sự hài lòng với đối tác và khách

hàng một cách tốt nhất. Ban lãnh đạo của công ty luôn cố gắng nỗ lực để xây dựng

cho nhân viên một môi trường làm việc hòa đồng, trẻ trung và nhân viên làm việc

với tinh thần nhiệt huyết, tinh thần cầu tiến và nỗ lực hết mình trong công việc tạo

cho công ty có một môi trường làm việc chuyên nghiệp với chất lượng cao nhất.

Triết lý kinh doanh luôn là định hướng hoạt động của PROCONCO trong suốt

quá trình hình thành phát triển của PROCONCO. Tuy nhiên, triết lý kinh doanh của

PROCONCO chỉ được thể hiện trong văn bản lưu tại công ty chưa được thể hiện

trên trang Web hay chưa được in thành tài liệu chi tiết và giải thích rõ ràng.

Các chiến lược kinh doanh phải dựa trên triết lý kinh doanh của công ty cần

các thành viên trong công ty đồng tình, ủng hộ và thấu hiểu đầy đủ, từ đó các thành

viên mới làm theo nhiệt tình và hiệu quả. Tuy nhiên, chúng vẫn chưa được đa số các

thành viên trong công ty nắm bắt, từ đó có những hành động lệch lạc trong các hoạt

động kinh doanh so với triết lý công ty hướng đến.

2.4.2.2. Tri thức của doanh nghiệp

Tri thức của doanh nghiệp của PROCONCO bao gồm các thành phần như

trình độ, khả năng của các thành viên, những trí thức được chia sẻ hay học hỏi, kế

thừa có được. Ngoài ra, còn có các kinh nghiệm tự đúc kết của mỗi cá nhân. Nhưng

kiên thức cũng như các yếu tố mới học hỏi từ các công ty khác. Khi giao lưu với

các nền văn hòa doanh nghiệp khác thì công ty cũng học hỏi được nhiều giá trị hữu

ích. Ngoài ra còn tiếp thu được các yêu tố mới do các trào lưu cũng như các xu

hướng mới mang lại.

Hiện tại, PROCONCO có các chương trình đạo tạo cho các bộ phận gồm các

buổi đào tạo do chính các phòng ban tổ chức chia sẻ, học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau

hoặc các khóa đào tạo từ các trung tâm. Tuy nhiên việc đào tạo này chưa có kế

hoạch rõ ràng và khi hoàn thành khóa học chưa có các đánh giá về hiệu quả cũng

như kiến thức đạt được từ khóa học của các thành viên tham gia.

PROCONCO hiện tại có đội ngũ công nhân viên năng động, có năng lực với

tuổi đời rất trẻ, đến 70% các nhân viên trong văn phòng có trình độ đại học. Trí

thức của các thành viên trong PROCONCO có được chính từ kinh nghiệm làm việc

thực tiễn, các công tác đào tạo, học hỏi từ đồng nghiệp, từ các khách hàng, đối tác

cũng như các đối thủ cạnh tranh.

Thông qua hợp tác với các tập đoàn như FPT, Viettel, Bayer, Omix, Quang

Dũng, Bunge…là các tập đoàn lớn ở Việt Nam và thế giới PROCONCO đã học hỏi

và ghi nhận, tiếp thu thêm rất nhiều kiến thức bổ ích cũng như các phong cách làm

việc hiệu quả, chuyên nghiệp. Các thành viên trong công ty luôn hòa đồng, đoàn kết

với nhau từ đó họ luôn trao đổi, chia sẽ những kinh nghiệm, chuyên môn đồng thời

giúp đỡ nhau trong công việc và cuộc sống. Những điều này giúp trình độ các thành

viên tăng lên rõ rệt trong quá trình làm việc tại PROCONCO. Qua quá trình làm

việc với khách hàng và những hộ chăn nuôi trực tiếp cũng giúp các thành viên tích

lũy thêm những kinh nghiệm và kiến thức, các kỹ thuật trong chăn nuôi. Các dự án

sau khi hoàn thành thì các bộ phận liên quan thường ngồi lại để đúc rút kinh

nghiệm, kiến thức và kết quả đạt được.

Một số hoạt động như tuyển dụng và đãi ngộ chưa được tốt dẫn đến bị tuyển

dụng những cá nhân không phù hợp trình độ và bị mất chất xám của công ty qua

các công ty đối thủ. Theo thống kế của phòng Hành Chính – Nhân sự mỗi năm có

từ 20-25% số nhân viên tuyển dụng mới nghỉ việc do không phù hợp trình độ và 5-

7% số nhân viên công ty nghỉ việc.

2.4.2.3. Hệ thống văn hóa nội bộ

PROCONCO có hệ thống văn hóa nội bộ tương đối đầy đủ bao gồm các thủ

tục hướng dẫn, văn bản biểu mẫu, quy định về cách thức hoạt động trong quá trình

sản xuất, kinh doanh của công ty. Triết lý kinh doanh của công ty cũng như những

yêu cầu, đúc kết từ thực tiễn công việc là những yếu tố giúp hình thành nên các hệ

thống văn hóa nội bộ. Văn hóa nội bộ trong PROCONCO hình thành vào những

khoảng thời gian khác nhau và bao gồm các vấn đề của người lao động, vấn đề của

hệ thống sản xuất kinh doanh, nhưng văn bản điều lệ mà công ty ban hành. Hệ

1. Nội quy chung của công ty

2. Thỏa thuận của người lao động

3. Nội quy với lao động

4. Quy chế hoạt động của ban giám đốc và hội đồng quản trị

5. Danh sách các văn bản áp dụng cho các bộ phận tài chính, kinh doanh, nhân

thống các văn bản điều lệ của PROCONCO gồm:

6. Quy trình nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới

7. Quy trình mua hàng

8. Quy trình thanh toán

9. Quy trình tuyển dụng nhân sự

sự, …

Các văn bản phía trên được xây dựng dựa trên nhưng nghiên cứu từ các hoạt

động thực tiễn quá trình sản xuất kinh doanh cũng như những sự thay đổi, đổi mới

của môi trường kinh doanh vì vậy các văn bản này tạo thuận lợi, nhanh gọn và hợp

lý cho các hoạt động mà nó quy định.

Không chỉ được xây dựng mà các văn bản nội bộ còn được hoàn thiện bằng

cách đánh giá quá trình thực hiện và kết quả của các công việc mà văn bản đề cập,

những phản hồi, góp ý của nhân viên đồng thời xem xét về mức độ phù hợp với môi

trường kinh doanh hiện tại. Vì vậy, khi văn bản xuất hiện những vấn đề không hợp

lý sẽ được điều chỉnh kịp thời để hoàn thiện và phù hợp hơn. Sau khi sửa đổi văn

bản thì lãnh đạo tiến hành cập nhật lại và thông báo đến các bộ phận liên quan được

biết và thực hiện theo.

Hệ thống văn hòa nội bộ PROCONCO được các nhân viên đánh giá khá hoàn

thiện và ổn định. Chúng hướng dẫn và hỗ trợ cho họ trong quá trình thực hiện công

việc và họ luôn thực hiện theo những hướng dẫn, văn bản nội bộ đó. Có một số quy

định còn khắt khe gây khó chịu cho người thừa hành. Đồng thời chế độ khen thưởng

cho người tuân thủ tốt văn hóa nội bộ và xử phạt cho người vi phạm còn chưa được

chú ý nên chưa tạo được sự răng đe cũng như khuyến khích thực hiện của thành

viên.

2.4.2.4. Phong cách lãnh đạo

Yếu tố phong cách lãnh đạo là các hoạt động, quyết định mang tính chất đặt

thù của lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo là sự kết hợp giữa các yếu tố chủ quan của

người lãnh đạo đó và các tác động, ảnh hưởng từ bên ngoài của môi trường xung

quanh. Người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo hợp lý là những người biết được

điểm mạnh, điểm yếu của các thành viên từ đó phát huy chúng trong hoạt động và

công việc đồng thời cải thiện các điểm yếu của mỗi thành viên. Ngoài ra, lãnh đạo

phải đáp ứng được các nhu cầu của mỗi cá nhân hợp lý. Chính vì những yếu tố trên

mà yếu tố phong cách lãnh đạo có vai trò quan trọng góp phần tạo nên sự thành

công của công ty.

Phong cách lãnh đạo tại PROCONCO là hòa đồng, đoàn kết, tạo nên những

mối quan hệ tốt đẹp với cấp dưới nhưng cũng không kém phần nghiêm túc và khắt

khe. Đó là phong cách lãnh đạo hiện đại kết hợp giữa Á và Âu. Lãnh đạo trong

công ty luôn hỗ trợ, động viên các bộ phận phòng ban hoàn thành nhiệm vụ được

giao. Lãnh đạo luôn loại bỏ các xung đột phi chức năng và khuyến khích các xung

đột chức năng nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc. Ngoài ra, lãnh đạo

cũng nắm bắt được trình độ cấp dưới và phân chia công việc, quyền lực hợp lý.

Trong PROCONCO các nhân viên được tham gia vào quá trình ra quyết định cho

một dự án, chiến lược kinh doanh. Với phong cách lãnh đạo của PROCONCO hiện

tại thì người nhân viên có điều kiện phát huy năng lực, ý kiến cá nhân để đóng góp

và quá trình phát triển của công ty.

Người dẫn đắt PROCONCO là ông Phạm Trung Lâm, xuất thân từ khoa

Quản Trị Kinh Doanh của trường đại học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh. Ông Phạm

Trung Lâm từng là Giám Đốc Chiến lược Khách hàng của Masan Consumer, một

công ty con của tập đoàn Masan rất thành công trong các ngành hàng sản phẩm tiêu

dùng và cũng là người đóng vai trò trọng yếu trong việc xây dựng Masan Consumer

thành công ty thực phẩm hàng đầu Việt Nam.

Các thành viên trong công ty luôn dành tình cảm yêu mến, kính phục cho

ông Phạm Trung Lâm – Tổng giám đốc của PROCONCO. Ông luôn quan tâm đến

công việc, đời sống của nhân viên cấp dưới bằng cách hỏi thăm, động viên. Khi

công ty tổ chức các phong trào thể thao, du lịch, văn nghệ thì ông cũng là người

tham gia rất tích cực và hòa đồng với nhân viên.

Ngoài phong cách lãnh đạo và làm việc chuyên nghiệp thì tổng giám đốc còn

là người được nhân viên đánh giá là người rất dân chủ, luôn lắng nghe hay tranh thủ

các góp ý, đề xuất của nhân viên cấp dưới. Ông luôn phân chia công việc và quyền

lực cho các lãnh đạo cấp dưới. Tổng giám đốc cũng khuyến khích nhân viên tích

cực sáng tạo trong công việc, tạo bầu không khí làm việc tích cực trong công ty.

Những thành viên trong công ty được hỏi đều đánh giá lãnh đạo trong công

ty luôn có quan hệ tốt, hòa đồng với các thành viên. Lãnh đạo luôn chủ động lấy ý

kiến đóng góp của các nhân viên trong các quyết định cần thiết, đồng thời họ luôn

khuyến khích sự thể hiện năng lực, sáng tạo của mỗi cá nhân. Lãnh đạo luôn nhận

được sự nể phục và ủng hộ của các thành viên trong PROCONCO. Bên cạnh đó

cũng còn một số lãnh đạo cũ có hành vi cửa quyền, chỉ tay năm ngón và bảo thủ

trong các quyết định trong công ty.

2.4.2.5. Sự phân chia quyền lực

Các thành viên trong công ty được phân chia quyền lực một cách hợp lý

nhằm tăng cường hiệu quả hoạt động, quản lý cũng như đạo tạo cho đội ngũ kế cận.

Việc phân chia quyền lực này được thể hiện chi tiết trong các văn bản như bản mô

tả, phân công công việc, những quyết định bổ nhiệm của phòng Hành Chính – Nhân

Sự. Những quy định trong việc phân công công việc bao gồm:

Các thành viên trong công ty khi được phân công công việc được công ty

trao toàn quyền quyết định mục đích tạo động lực, khuyến khích hoàn thành công

việc với hiệu quả cao nhất. Chính vì công ty luôn đặt niềm tin nơi nhân viên nên

các thành viên khi được giao quyền luôn sáng tạo, đổi mới trong cách thức làm

việc, tiếp cận vấn đề nhằm tìm và phương pháp giải quyết công việc hiệu quả và

hoàn thành mục tiêu cấp trên đề ra. Những cá nhân được trao quyền được phát huy

nguồn lực của bản thân, không cửa quyền, quan liệu.

Tuy nhiên, công ty cũng xử lý rất nghiêm khắc đối với các thành viên không

trung thực, lạm dụng quyền hạn để trục lợi cá nhân gây thiệt hại cho công ty cũng

như thiếu tinh thần trách nhiệm.

PROCONCO xây dựng nên bảng phân chia công việc, quyền hạn rõ ràng dẫn

đến các thành viên trong phòng ban không bị chồng chéo nhiệm vụ vì vậy các bộ

phận có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao một cách nhanh chóng và hiệu quả

nhất.

Sự phân chia quyền lực chỉ nằm ở mức độ chủ quan cá nhân lãnh đạo cấp

trên mà chưa có quá trình cụ thể, đầy đủ và chi tiết. Vẫn còn hành vi bao che, sử

dụng người nhà, đối xử không công bằng trong công ty.

2.4.2.6. Ưu nhược điểm của những giá trị được chấp nhận

- Yếu tố triết lý kinh doanh của công ty luôn được thể hiện rõ nhất thông qua tầm

+ Ưu điểm

nhìn, sứ mạng và chiến lược kinh doanh, phát triển của công ty được đa số công

nhân viên trong công ty biết đến, hiểu rõ và nhận thức được định hướng của công ty

- Triết lý kinh doanh của PROCONCO luôn đặt yếu tố con người là trọng tâm

trong tương lai.

trong quá trình phát triển là đúng đắn. Nó cũng cho thấy được sự kỳ vọng vào mục

- PROCONCO có một đội ngũ nhân lực có trình độ, trẻ trung và năng động. Các

tiêu phát triển của công ty.

nhân viên được tham gia các khóa đào tạo để nâng cao năng lực cũng như kinh

- Tri thức doanh nghiệp được kế thừa, chia sẽ giữa các công nhân viên của công

nghiệm trong công việc.

ty. Ngoài ra khi làm việc với các tập đoàn lớn cũng học hỏi được những kinh

- Hệ thống văn hóa nội bộ của PROCONCO tương đối đầy đủ, nó giúp hỗ trợ

nghiệm hữu ích cũng như phong cách làm việc chuyên nghiệp của họ.

nhân viên trong công việc và đa số các nhân viên thực hiện đúng theo các quy định

- Các văn bản, quy định đã được nghiên cứu kỹ về môi trường kinh doanh cũng

này.

như thực tế kinh doanh để viết nên hệ thống các quy định này nên nôi dung rất chi

tiết và có thể giúp hỗ trợ hoạt động kinh doanh của công ty nếu được thực hiện đầy

- Phong cách lãnh đạo trong công ty luôn duy trì được mối quan hệ tốt đẹp, hài

đủ.

hòa với nhân viên và lãnh đạo. Lãnh đạo tạo được sự yêu mến, nể phục của đa số

- Lãnh đạo luôn đặt niềm tin vào nhân viên của mình từ đó sự phân chia quyền

nhân viên tạo được động lực làm việc và niềm tin của nhân viên.

lực luôn được thực hiện tạo được động lực cho nhân viên cũng như đào tạo được

- Công ty có bảng phân chia các nhiệm vụ và quyền lực rõ ràng giúp không bị

đội ngũ nhân viên kế cận với nhiều kinh nghiệm.

chồng chéo công việc giữa các cá nhân và các phòng ban.

- Triết lý kinh doanh hiện tại chưa được xuất bản thành một bản in và có giải

+ Nhược điểm

thích rõ nét mà chỉ thể hiện trên trang web công ty nên một số người lao động đặc

- Các chương trình đào tạo đã có nhưng chưa liên tục và đầy đủ dẫn đến trình độ

biệt công nhân sản xuất chưa được biết đến và hiểu rõ.

kiến thức chuyên môn chưa thật đồng đều. Ngoài ra chưa chú trọng đào tạo đội ngũ

- Các chính sách tuyển dụng và đãi ngộ chưa thật hợp lý để tuyển chọn được các

công nhân sản xuất để cải thiện năng suất lao động.

nhân viên có trình độ và kinh nghiệm cũng như để giữ chân được các nhân viên giỏi

- Hệ thống văn hóa nội bộ đa số chỉ nằm trên văn bản mà chưa được triển khai

trung thành ở lại phục vụ cho công ty.

sâu sát đến từng cá nhân cụ thể. Các văn bản cũng chỉ ở mức quy định chung không

- Một số lãnh đạo vẫn còn đặt cá nhân lên trên tập thể, đưa ra các quyết định

mang ý nghĩa răng đe.

mang ý kiến cá nhân mà không tham khảo cũng như quan tâm đến ý kiến tập thể.

Lãnh đạo còn đưa ra quyết định một cách cưỡng bức hoặc vội vàng chưa tạo được

- Trong phân chia quyền lực, một số người được giao quyền còn thiếu trách

sự tôn trọng và nể phục của nhân viên.

nhiệm dẫn đến ảnh hưởng kết quả công việc. Người được giao quyền còn quan liêu,

cửa quyền, lạm dụng quyền hạn nhưng chưa có biện pháp xử lý.

2.4.3. Những quan điểm chung

Biểu đồ 2.6. Đánh giá các khía cạnh của quan điểm chung tại PROCONCO

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Dựa vào biểu đồ trên ta có thể thấy được chuẩn mực đạo đức là yếu tố được

đánh giá cao nhất cho thấy chuẩn mực đạo đức của công ty rất cao và tương đối

hoàn thiện.

Các yếu tố lý tưởng và niềm tin cũng được đánh giá cao thể hiện ban lãnh

đạo đã rất thành công trong việc xây dựng niềm tin và lý tưởng của nhân viên. Yếu

tố tính cách của doanh nghiệp được đánh giá thấp nhất cho thấy cả lãnh đạo và nhân

viên chưa thấy rõ được tính cách chủ đạo mà công ty muốn hướng đến cũng như

tính cách của công ty vẫn còn nhiều vấn đề chưa được giải quyết.

2.4.3.1. Tính cách của doanh nghiệp

Con người luôn là tài liệu, là yếu tố quan trọng nhất của doanh nghiệp và tin

rằng tri thức, kinh nghiệm và sự sáng tạo của nhân viên là nhân tố quyết định chính

cho sự phát triển của công ty. Trong quá trình hoạch định mục tiêu và chiến lược

phát triển của công ty thì con người luôn là yếu tố trung tâm. Đây là tính cách nổi

bật nhất của công ty.

PROCONCO luôn mong muốn các nhân viên của mình luôn luôn cầu tiến

trong công việc, hòa đồng với các thành viên khác trong công ty đồng thời phải luôn

nhiệt huyết và hết mình trong làm việc nhằm hướng tới công việc được hoàn thành

với kết quả chất lượng nhất và phong cách làm việc chuyên nghiệp nhất.

PROCONCO luôn hướng nhân viên đến tinh thần làm việc có trách nhiệm với tinh

thần làm việc luôn khắt khe và hoàn thiện bản thân nhằm mang lại các sản phẩm

chất lượng, hiệu quả nhất cho khách hàng sau cùng là các hộ chăn nuôi.

Những mong muốn và tính cách này được công ty thể hiện qua các tuyên bố

của mình trong các cuộc họp và nằm trong chính mục đích xây dựng VHDN của

mình. Các thành viên công ty và các khách hàng, đối tác có thể dễ dàng nhận thấy

những thông tin này được công ty tuyên bố giá trị cốt lõi của công ty qua web của

công ty.

Tính cách của doanh nghiệp đang hướng tới xây dựng thống nhất với sứ

mệnh của công ty, nó hỗ trợ cho việc thực hiện sứ mệnh của mình. Nó phù hợp với

mục tiêu xây dựng VHDN của công ty.

Công ty chưa xây dựng được bộ văn bản tính cách doanh nghiệp hoàn chỉnh

đầy đủ các nội dung định hướng tính cách để các thành viên nắm bắt và định hướng

theo. Đội ngũ lãnh đạo kế cận cũng chưa được đầu tư đúng mức.

2.4.3.2. Lý tưởng

Qua việc thu thập thông tin từ việc phỏng vấn lãnh đạo doanh nghiệp thì câu

trả lời nhận được là lý tưởng của công ty chính là sứ mạng của công ty đề ra là

“Đóng góp vào sự phát triển của Việt Nam và nâng cao chất lượng cuộc sống của

người Việt Nam thông qua việc nâng cao năng suất của ngành chăn nuôi”. Đây

cũng là mục đích của người sáng lập công ty lập nên công ty. Lý tưởng của công ty

là muốn nâng cao chất lượng cuộc sống của người Việt Nam thông qua các đóng

góp của công ty nhằm nâng cao năng xuất ngành chăn nuôi. Lý tưởng đó dẫn dắt và

là định hướng các hoạt động của PROCONCO.

Đối với các thành viên tiến hành phỏng vấn với câu hỏi lý tưởng của họ là gì,

kết quả thu được là lý tưởng của nhân viên trong ty nói chung đều là những lý

tưởng tốt, đa phần họ muốn có một cuộc sống vui vẻ, gia đình hạnh phúc, một số trả

lời là kiếm được nhiều tiền, và đa phần trong số đó trả lời là mong muốn được phát

triển bản thân, được xã hội công nhận,.... Nhưng điểm chung trong trong lý tưởng

của họ là đều mong muốn được hợp tác và chia sẻ thành công trong lĩnh vực công

việc mà họ đang đảm nhiệm. Khi được hỏi rõ hơn về vấn đề này, các nhân viên thể

hiện rằng họ là những người yêu mến công việc mình đang lảm và mong muốn phát

triển hơn nữa trong nghề nghiệp của mình. Mặc dù vậy lý tưởng của công ty cũng

không được nhân viên trong công ty biết và am hiểu.

Lý tưởng của công ty là rõ ràng nhưng chưa được biết đến rộng rãi trong

nhân viên, cũng như chưa cho các nhân viên thấy được lý tưởng của PROCONCO

cũng như lý tưởng của bản thân cần hướng đến tạo được động lực thúc đẩy nhân

viên tiến đến mục tiêu lý tưởng hướng đến.

2.4.3.3. Niềm tin

Niềm tin là quan điểm, định hướng suy nghĩ đúng sai của con người trong

mọi hành động. Niềm tin trong công ty luôn được hình thành theo một cách có ý

thức và thể hiện quan điểm rõ ràng. Nó khác lý tưởng là nằm sau trong ý thức mỗi

người thì niềm tin hình thành ở mức độ nhận thức đơn giản hơn. Vì vậy mỗi người

trong công ty điều mang mỗi niềm tin riêng nhưng với kinh nghiệm và kiến thức

của ban lãnh đạo đã xây dựng cho các thành viên có niềm tin lớn vào công ty.

Theo phỏng vấn anh Vũ Văn Thắng – Giám Đốc Thương Mại toàn quốc của

công ty PROCONCO người có hơn 3 năm gắn bó với công ty về niềm tin của các

nhân viên trong công ty. Theo anh, đa số các công nhân viên trong PROCONCO

luôn cảm thấy tự hào là một phần của công ty, họ cảm thấy tự tin khi giới thiệu với

bạn bè về công việc và công ty của mình. Và đa số các nhân viên đều cảm thấy thỏa

mãn về các chính sách của công ty, họ tin tưởng vào thành công của công ty. Theo

ý kiến của riêng anh thì các chiến lược kinh doanh, sứ mạng, tầm nhìn của

PROCONCO hiện tại đang làm định hướng cho sự phát triển và thành công của

công ty.

2.4.3.4. Chuẩn mực đạo đức

Chuẩn mực đạo đức là những quan niệm của các thành viên về những giá trị

của đạo đức. Quan niệm đó bao gồm sự công bằng, bình đẳng, sự yêu thương đùm

bọc, sự lễ nghĩa, uy tín. Vì các yếu tố chuẩn mực đạo đức trong công ty đều nằm

trong những yếu tố của văn hóa xã hội nên các thành viên hiển nhiên làm theo.

Trong công ty luôn có những hành vi tốt và hành vi xấu vì vậy công ty phải xây

dựng và thể chế hóa được chuẩn mực đạo đức chính thức của riêng mình.

Hiểu được tầm quan trọng của các chuẩn mực đạo đức, công ty đã xây dựng

cho mình quy định đạo đức cho các nhân viên trong công ty, nó đề cập đến về đề

giao tiếp trong công ty, đạo đức trong các nghiệp vụ của nhân viên. Các quy định

đó là các quy định được thiết kế dựa theo truyền thống của dân tộc và theo quy định

của ngành đề ra. Công ty cũng luôn khuyến khích các thành viên trong công ty sống

có lý tưởng, có đạo đức và sáng tạo.

Theo các nhân viên thì công ty của họ có bộ tiêu chuẩn đạo đức và được giải

thích ý nghĩa và được học về các quy định đạo đức này. Tuy nhiên, các hình thức

thưởng, phạt khi thực hiện chuẩn mực đạo đức chưa được chú ý đúng mức.

2.4.3.5. Ưu nhược điểm của những quan điểm chung

- Đội ngũ nhân viên luôn có tinh thần nhiệt huyết và cầu tiến trong công việc từ

+ Ưu điểm

đó có tinh thần trách nhiệm cao và luôn cố gắng hoàn thành công việc được giao

- Các tính cách của doanh nghiệp đã được tuyên bố trong các cuộc họp và trên

phó với kết quả cao nhất.

trang web công ty để tất cả các tầng lớp nhân viên và khách hành để có thể nhận

biết dễ dàng.

- Lý tưởng của công ty rất rõ ràng và được đánh giá cao vì tính nhân văn của nó,

- Ban lãnh đạo của công ty đã xây dựng được sự tin tưởng của các thành viên

từ đó nó là định hướng cho quá trình hoạt động của công ty.

trong công ty. Niềm tin về định hường, về sự thành công của công ty từ đó tạo được

định hướng công việc cũng như các động lực để người lao động tích cực làm việc,

- Đa số nhân viên trong công ty là người có trình độ nên họ đã có nhận thức rõ

tạo được lòng trung thành, sự gắn bó với công ty.

ràng về chuẩn mực đạo đức văn hóa xã hội từ đó các chuẩn mực đúng đắn của xã

- Chuẩn mực đạo đức trong công ty đã được xây dựng thành quy định, văn bản

hội cũng hình thành trong doanh nghiệp.

một cách rõ ràng và đã được thông tin trực tiếp từng nhân viên hiểu và thực hiện

theo.

- Tính cách doanh nghiệp chưa được xây dựng thành văn bản hoàn chỉnh để

+ Nhược điểm

thông tin đến từng cá nhân trong cũng như ngoài công ty. Cá nhân thực hiện tính

- Các khóa đào đạo nhân viên cũng như các buổi hội thảo chưa thường xuyên

cách doanh nghiệp cũng là tự ý không có các chính sách khuyến khích.

được tổ chức, hội nghị để đào tạo, truyền bá tính cách của doanh nghiệp đến mỗi

- Lý tưởng chưa được biết đến rộng rãi trong nhân viên cũng như khách hàng của

nhân viên.

- Lãnh đạo chưa đưa ra được lộ trình, định hướng nghệ nghiệp trong tương lai rõ

công ty do không có các chương trình, phương tiên thông tin đến các bộ phận này.

ràng cho nhân viên để họ có niềm tin vào công ty. Một số lãnh đạo phân chia công

việc, thử thách vượt quá năng lực trình độ của nhân viên từ đó làm mất niềm tin về

- Chuẩn mực đạo đức tuy đã được soạn thảo rõ ràng nhưng chưa mang ý nghĩa

khả năng của họ.

thực tiễn. Đối với những con người không tuân theo hoặc thực hiện tốt chuẩn mực

đạo đức chưa có chế tài răng đe hoặc khen thưởng để tạo động lực cho họ cải thiện

và phát huy.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Giới thiệu tổng quan về lịch sử hình thành và sự phát triển của Công ty CP

Việt Pháp sản xuất thức ăn gia súc như lịch sử hình thành, tình hình hoạt động kinh

doanh của công ty, cơ cấu lao động và cơ cấu tổ chức của công ty, các sản phẩm

chủ đạo của công ty.

Từ các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tác giả đã đưa ra được

phương pháp nghiên cứu, cách thức khảo sát, điều tra, thu thập số liệu để làm rõ

thực trạng văn hóa doanh nghiệp thông qua bảng khảo sát. Nhằm đưa ra được giải

pháp tốt nhất để hoàn thiện VHDN.

Đánh giá các loại hình văn hóa doanh nghiệp hiện tại và xu hướng văn hóa

mong muốn phát triển trong tương lai của PROCONCO.

Thực trạng hiện tại của văn hóa doanh nghiệp của PROCONCO qua ba cấp

độ của VHDN là văn hóa hữu hình, các giá trị được chấp nhận và quan điểm chung.

CHƯƠNG 3. GIẢ I PHÁ P HOÀ N THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT – PHÁ P SẢ N XUẤ T THỨ C ĂN GIA SÚ C

3.1. Đi ̣nh hướ ng phát triển củ a công ty cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn

gia súc

Nhận thức được thị trường thức ăn chăn nuôi Việt Nam tuy cạnh tranh khá

gay gắt nhưng cơ hội, tiềm năng phát triển rất lớn. Công ty PROCONCO đã xác

định chiến lược phát triển trở thành một doanh nghiệp cung cấp thức ăn chăn nuôi

hàng đầu của Việt Nam. Trong những năm tới PROCONCO có các định hướng

phát triển sau:

Hoàn thiện chính sách Marketing, tích cực đẩy mạnh việc quảng bá hình ảnh

của công ty và sản phẩm đế khách hàng bằng sự nỗ lực không ngừng nghỉ của tập

thể ban lãnh đạo và nhân viên.

Giữ vững và phát huy được xu hướng phát triển hiện nay của công ty cả về

doanh số và nhân lực.

Tăng cường đào tạo, phát huy tính sáng tạo trong đội ngũ cán bộ công nhân

viên nhằm ngày càng tăng cường được hàm lượng công nghệ trong công việc, năng

suất lao động ngày một cải thiện hiệu quả hơn.

Củng cố và hoàn thiện chất lượng sản phẩm để nâng cao chất lượng chăn

nuôi của người nông dân.

Chú trọng đến công tác nghiên cứu, đầu tư phát triển những dòng sản phẩm

mới và chiếm lĩnh thị trường mới.

Trong những năm tới, PROCONCO tiếp tục duy trì và phát triển đội ngũ

nhân lực giỏi được tổ chức hợp lý để đáp ứng được quá trình phát triển không

ngừng của PROCONCO trên thị trường Việt Nam.

PROCONCO tham vọng trở thành công ty hàng đầu cả nước trong cung cấp

thức ăn chăn nuôi. Góp phần gia tăng chất lượng cuộc sống của người dân Việt

Nam, đóng góp vào sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong quá trình hội nhập

kinh tế thế giới. Đặc biệt PROCONCO đang tập trung nghiên cứu các sản phẩm

mới để gia tăng năng suất chăn nuôi của người nông dân và gia tăng chất lượng các

sản phẩm chăn nuôi. Đây được coi là một trong những vấn đề hàng đầu của công

ty.

3.2. Mu ̣c tiêu của hê ̣ thố ng văn hóa doanh nghiệp

Lãnh đạo công ty nhận biết rằng hệ thống văn hóa doanh nghiệp luôn là yếu

tố quan trọng trong quá trình phát triển của công ty. Vì vậy, phải cần liên tục xây

dựng cũng như phát triển VHDN của công ty. Tiếp nối những thành công trong việc

xây dựng nền VHDN của mình, công ty đề ra phương hướng xây dựng VHDN của

mình trong thời gian tới như sau:

- Duy trì và phát triển VHDN

+ Tiếp tục duy trì và phát triển những điểm mạnh của VHDN công ty, phát

huy những điểm mạnh của nền văn hóa gia đình, đoàn kết, giúp đỡ nhau trong công

ty.

+ Hoàn thiện những vấn đề còn chưa hoàn thiện của VHDN công ty.

- Xây dựng VHDN công ty thành một nền văn hóa mạnh, xây dựng một nền VHDN

bản sắc riêng của PROCONCO góp phần tăng cường khả năng cạnh tranh của công

ty.

+ Xây dựng hệ thống văn hòa doanh nghiệp trở thành sức mạnh tiềm ẩn của

công ty.

+ Xây dựng hệ thống văn hóa doanh nghiệp nhằm tạo nên các giải pháp

trong quản trị điều hành công ty, nhằm nâng cao vị thế của công ty.

Xây dựng các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp từng bước trở thành chuẩn

mực, phẩm chất đạo đức cũng như hình thành nếp sống sinh hoạt, làm việc của các

thành viên công ty. PROCONCO phải luôn quán triệt toàn hệ thống nhằm để các

thành viên thực hiện theo sứ mạng cũng như khẩu hiệu của công ty trở thành nếp

truyền thống của công ty. Đồng thời giúp cũng cố vào niềm tin ngày một bền vững

của các khách hàng và đối tác. Từ đó từng bước mở rộng thị phần trên thị trường và

tăng cường khả năng cạnh tranh về các sản phẩm chất lượng trên thị trường.

3.3. Giả i phá p định hướng văn hóa doanh nghiệp Văn hóa của PROCONCO hiện tại coi trọng vào văn hóa cộng động với tinh

thần tập thể, đoàn kết và công ty luôn đảm bảo thực thi các quy định, quy chế ổn

định với sự kiểm soát chặc chẽ. So với hiện tại thì mong muốn trong tương lai của

người lao động là tăng cường sự đổi mới, năng động hơn và giảm bớt tính kiểm

soát, các quy định. Để hoàn thiện theo xu hướng trong tương lai thì PROCONCO

cần phải thay đổi như sau :

Công ty phải luôn duy trì văn hóa cộng đồng ở mức cao để đạt được điều này

vai trò của người lãnh đạo rất quan trọng phải duy trì tính tập thể, tình đoàn kết và

tình nhân ái trong đội ngũ nhân viên thông qua các chương trình du lịch hè,

teambuilding, nghi lễ, các buổi thăm hỏi động viên công nhân viên ốm đau, bệnh

tật. Lãnh đạo phải tăng cường phân chia quyền lực để tạo động lực cho nhân viên.

Các chương trình phúc lợi, khám sức khỏe định kỳ và đãi ngộ, tăng lương, thưởng

phải luôn được quan tâm đúng mức để tạo được sự trung thành cho nhân viên.

PROCONCO phải ngày một nâng sao năng suất, hiệu quả công việc thông

qua cải tiến máy móc thiết bị, nghiên cứu các quy trình máy móc mới của các công

ty sản xuất thức ăn gia súc trên thế giới từ đó ứng dụng vào PROCONCO, các quy

trình làm việc chuẩn được nghiên cứu và soạn thảo thành văn bản đưa đến mỗi nhân

viên nắm bắt từ đó thực hiện theo như quy trình mua hàng, quy trình thanh toán,

quy trình an toàn sản xuất,…. Lãnh đạo cần chú trọng vào việc hoàn thành mục tiêu

công việc hơn là quá trình làm việc và khi nhân viên hoàn thành nhiệm vụ phải có

các khích lệ, động viên, phần thưởng nhằm tạo động lực phấn đấu cho nhân viên.

Đội ngũ nhân viên phải tăng cường tính đổi mới, năng động, sáng tạo thông

qua các chuẩn mực được đánh giá cao trong quá trình thực hiện công việc. Các

quyết định chiến lược cần có các cuộc họp tham khảo ý kiến tập thể trước khi lãnh

đạo đưa ra các quyết định. Người nhân viên phải tự giác làm việc thông qua các giá

trị được công ty cam kết và coi trọng. Năng suất lao động được chú ý dựa trên

những sự cố gắng nỗ lực khi hoàn thành công việc. Trong công ty thường coi trọng

sự thành công, phát triển hơn những thành tích trước mắt.

Công ty phải làm bớt tính kiểm soát, quy trình, hệ thống bằng cách xem xét

giảm bớt các quy định, quy chế khắt khe, chặt chẽ như về thời gian làm việc, các

quy định về trang phục, ăn uống trong công ty để nhằm tạo sự thoải mái cho nhân

viên tập trung công việc. Các lãnh đạo của công ty hiện tại là người tài giỏi nhưng

một số cần xem xét lại và bớt bảo thủ và thận trọng trong các quyết định của mình.

Quyết định phải theo tình hình thực tế không nên quá theo quy định và nguyên tắc.

3.4. Giả i phá p hoàn thiê ̣n cá c cấ p đô ̣ văn hóa doanh nghiệp 3.4.1. Những quá trình và cấ u trú c hữ u hình củ a doanh nghiê ̣p 3.4.1.1. Kiến trúc của doanh nghiệp

Kiến trúc doanh nghiệp bao gồm nhiều yếu tố từ kiến trúc ngoại thất, nội

thất tới máy móc, công nghệ, nhà xưởng, trang phục.

Khối văn phòng được xây theo phong cách đặc trưng của người pháp từ

cách đây gần 30 năm nên các khối nhà văn phòng đã dần xuống cấp cùng với thời

gian. Để vừa giữ gìn kiến trúc đặc trưng đồng thời tạo một môi trường làm việc hiện

đại, thân thiện, nên cần tu sửa và xây dựng mới nhưng vẫn giữ phong cách xây

dựng đặc trưng đồng thời bố trí nội thất theo mô hình các văn phòng hiện đại ngày

nay để phù hợp với quy mô nhân viên ngày một phát triển như hiện nay và tạo được

sự thoải mái, hứng thú làm việc, cho các nhân viên văn phòng mỗi khi vào phòng

làm việc có cảm giác thân thuộc.

Nhà máy sản xuất được xây dựng với công suất dự kiến 1000 tấn/ ngày

nhưng đến nay năng lực sản xuất 1 ngày đã lên đến 2000 tấn/ngày dẫn đến quy mô

nhà máy không còn đáp ứng nhu cầu sản xuất cần phải xây dựng mở rộng nhà máy.

Đi kèm với xây dựng mở rộng nhà máy thì cần thay thế máy móc, công nghệ đang

dần lỗi thời cần từng bước thay đổi các loại máy móc hiện đại, chất lượng ổn định

và năng suất sản xuất cao hơn phù hợp quy mô phát triển nhanh chóng của công ty

như hiện nay.

Công ty cũng cần trang bị cho các công nhân đang làm việc tại các vị trí

độc hại, nguy hiểm các trang thiết bị, đồ bảo hộ lao động đầy đủ như mặt nạ phòng

độc, kính bảo hộ, găng tay chống cắt, quần áo, giầy, nón bảo hộ hay các thiết bị hỗ

trợ an toàn như bộ tời chống rơi, màn chắn lửa…

Đồng phục hiện nay vẫn chưa hợp lý, cần thiết kế lại thể hiện thương hiệu

công ty, đồng phục nhân viên văn phòng cần phải đẹp hơn. Nhân viên đi làm mặc

đúng đồng phục, tránh tình trạng thích gì mặc náy như hiện nay.

3.4.1.2. Các nghi lễ

Tài chính là yếu tố cần được chú trọng và đầu tư vào các hoạt động nghi lễ

để có được sự hiệu quả trong tuyên truyền văn hóa doanh nghiệp được thành công

nhất. Để phổ biến văn hóa doanh nghiệp một cách tốt nhất thì công ty nên thường

xuyên tổ chức các đợt du lịch, các hội thảo, các ngày lễ kỉ niệm, nghi thức. Vì tính

hữu hình của các nghi lễ nên công nhân viên rất dễ cảm nhận được. Nghi lễ cũng là

những yếu tố bên ngoài của VHDN nên đây cũng là cách nhanh nhất công nhân

viên có thể cảm nhận được lợi ích trước mắt của văn hóa doanh nghiệp đối với họ.

Các nghi lễ này cần được lãnh đạo của công ty tổ chức đều đặn để tạo nên

thói quen cho người lao động và cũng là một nét văn hóa riêng của công ty. Các

hoạt động hội hè, kỉ niệm này không nên chỉ làm cho có mà cần có sự đầu tư

nghiêm túc của ban lãnh đạo để đảm bảo được một số yếu tố quan trọng. Khi tổ

chức các nghi lễ công ty cần lồng ghép những yếu tố tuyên truyền văn hóa doanh

nghiệp vào trong để người lao động dễ cảm nhận và ghi nhớ, ví dụ như vừa tổ chức

liên hoan vừa kết hợp những trò chơi tri thức hay kiến thức về văn hóa doanh

nghiệp nhằm bổ sung kiến thức cho nhân viên hoặc bổ sung việc giới thiệu về bề

dày văn hóa của công ty, những nét văn hóa riêng có của công ty cho các nhân viên

mới vào công ty. Khi tham gia vào những hoạt động nghi lễ này, các nhân viên sẽ

có cơ hội tìm hiểu đồng nghiệp cũng như cảm nhận không khí “gia đình” mà ngôi

nhà chung công ty mang lại từ đó xây dựng khối đoàn kết, tinh thần trách nhiệm

trước công việc chung của công ty.

Công ty cũng cần thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo đầu bờ với

người nông dân, các hội thảo chuyên đề khoa học về cách thức chăn nuôi, chăm sóc

gia súc, gia cầm để đạt được hiệu quả lợi nhuận cao nhất cũng là một cách truyền bá

văn hóa công ty đến với các hộ nông dân, các khách hàng cũng như đối tác.

3.4.1.3. Các biểu tượng, logo, bảng tuyên bố sứ mệnh

Biểu tượng, logo và sứ mệnh của công ty đã đi vào lòng người nông dân

như một thương hiệu thức ăn gia súc chất lượng, uy tín hàng đầu Việt Nam. Vì vậy

cần giữ gìn và phát huy các thế mạnh văn hóa đặc trưng đó, đồng thời phát triển

thêm các yếu tố mới phù hợp với hiện tại.

Để nâng cao độ hiểu biết về biểu tượng, logo và sứ mệnh công ty cần phải

cải tiến và nâng cấp website của công ty thêm sinh động, bắt mắt. Website phải

được cập nhật tin tức hình ảnh về các tin tức, hoạt động, sản phẩm mới của công ty

thường xuyên. Khi đưa thông tin về công ty lên website phải đầy đủ, dễ hiểu đối với

người đọc. Cần chú trọng quảng bá hình ảnh biểu tượng, logo công ty nhiều hơn

đến khách hàng. Đẩy mạnh và tăng cường hoạt động khuyến mãi nhằm kích thích

người tiêu dùng mua hàng và tăng độ nhận biết biểu tượng, logo của công ty. Công

ty cần tiếp tục phát huy phương châm phát triển cùng khách hàng, nâng cao khả

năng thích ứng, xây dựng một chiến lược hành động cụ thể để đáp ứng được những

biến động không ngừng của thị trường, tăng cường củng cố và mở rộng các mối

quan hệ với khách hàng. Xây dựng chế độ hậu mãi hợp lý tạo lòng tin khách hàng,

tổ chức chương trình “Cánh cò vàng” cho những khách hàng có doanh số cao để

vừa thể hiện sứ mệnh công ty đang hướng đến vừa quảng bá biểu tượng, logo đến

khách hàng để tăng cường độ nhận biết. Ngoài ra, các chương trình khuyến mãi, từ

thiện, phải luôn đi kèm các sản phẩm quà tặng có biểu tượng, logo của công ty để

hình ảnh công ty được khách hàng và mọi người nhận biết rộng rãi hơn.

Nâng cao hình ảnh và uy tín của PROCONCO bằng cách thường xuyên

tham gia các hội chợ, triển lãm trong và ngoài nước để tìm kiếm đối tác mới cũng từ

đó quảng bá hình ảnh công ty được nhiều người biết đến. Sản phẩm phải luôn được

chú trọng yếu tố chất lượng thật chặt chẽ và khắt khe để đảm bảo đúng cam kết

trong bảng tuyên bố sứ mệnh công ty đã công bố.

3.4.1.4. Ngôn ngữ, khẩu hiệu.

Ngôn ngữ trong doanh nghiệp là những giao tiếp, trao đổi thông tin giữa các

thành viên với nhau có ý thức hoặc vô ý thức, chúng được thể hiện bằng hình thức

là ngôn ngữ trực tiếp hay dán tiếp, ngôn ngữ hay phi ngôn ngữ tùy mục đích của

mỗi cá nhân. Để cải thiện ngôn ngữ giao tiếp trong nội bộ thì cần phải có những giải

pháp hoàn thiện mối quan hệ ứng xử giữa cấp trên đối với cấp dưới và cấp dưới đối

với cấp trên.

Ngôn ngữ giao tiếp của cấp trên đối với cấp dưới: Luôn tin tưởng và tín

nhiệm nhân tài, các nhân viên được trao cơ hội làm việc độc lập để phát huy tối đa

tính sáng tạo. Đào tạo nhân tài, thường xuyên cho nhân viên tham gia các khóa học

ngắn hạn, tìm hiểu công nghệ mới, đáp ứng được yêu cầu hoạt động của doanh

nghiệp. Luôn luôn lắng nghe ý kiến cấp dưới. Tránh trường hợp truyền đạt thông tin

mang tính chất áp đặt, bắt buộc. Luôn tôn trọng và quan tâm cấp dưới, không được

dùng những lời lẽ thiếu tế nhị, kém văn minh. Đối xử với các thành viên bằng tấm

lòng và bằng cả trái tim, tăng cường mối quan hệ tình cảm giữa lãnh đạo và cấp

dưới. Tạo được niềm tin cho nhân viên. Luôn giữ lời, nếu không thực hiện được

phải phản hồi, xin lỗi. Khen chê kịp thời, đúng lúc, đúng chỗ. Giao tiếp luôn phải có

hai chiều, khi giao tiếp, trao đổi thông tin cần phải giải thích rõ vấn đề. Đôi lúc

dừng lại xem cấp dưới có hiểu và ý kiến gì hay không. Cần trao đổi một cách thẳng

thắng và cởi mở. Minh bạch, rõ ràng và công bằng tránh tình trạng mâu thuẫn nội

bộ. Luôn biết giữ khoảng cách với nhân viên, không để nhân viên vượt mặt, thiếu

tôn trọng vì quá dễ dãi trong công việc. Mệnh lệnh truyền đạt phải có giá trị, chỉ thị

ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu tránh dài dòng, lôi thôi. Phải chịu trách nhiệm về chỉ thị

mà mình đã đưa ra. Khi chỉ thị phải nói rõ mục đích, nội dung và có biện pháp cụ

thể để thực hiện.

Ngôn ngữ giao tiếp của cấp dưới đối với cấp trên: Cấp dưới phải giữ đúng

chừng mực với cấp trên không được vượt cấp. Công việc phải được trao đổi thường

xuyên với cấp trên và luôn tiếp nhận các phê bình, khiển trách một cách thật vô tư.

Khi có ý kiến nên trình bày ngắn gọn, cụ thể. Hiểu được nhà quản lý mong chờ gì

để đáp ứng cho tốt. Tôn trọng và cư xử khéo léo đúng mực với cấp trên, không nói

xấu, chê bai lãnh đạo. Học hỏi phong cách và kinh nghiệm của cấp trên. Hoàn thành

tốt công việc được giao, chấp nhận những thử thách mới. Làm việc với tinh thần

đồng đội và sẵn sàng giúp đỡ.

Cải thiện mối quan hệ giữa các nhân viên: tránh tình trạng bè phái, chia rẽ

nội bộ, lôi kéo bè phái nơi công sở. Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp dựa trên

tinh thần hợp tác, học hỏi, giúp đỡ lẫn nhau. Đưa ra nhiều biện pháp kỷ luật khi

không tuân thủ quy định của công ty. Các thành viên không nên quá tò mà về cuộc

sống riêng tư của những người khác ngoài ra cũng không nói xấu sau lưng hay có

những hành vi giao tiếp thiếu tích cực với đồng nghiệp. Các đồng nghiệp cần trao

đổi hòa nhã qua lại với nhau chứ không chỉ hỏi đáp thực dụng, chỉ vì lợi ích riêng tư

của mình. Mức độ giao tiếp giữa các thành viên phải hợp lý không quá xa cách. Các

nhân viên phải trạnh tranh lành mạnh hướng tới mục tiêu chung. Đối xử phải chân

thành với nhau, khen chê một cách công bằng, phân biệt rõ ràng giữa việc công và

việc tư. Phải biết lắng nghe để học hỏi, để phân biệt được việc gì đúng, việc gì sai.

Không nên ngắt ngang lời của người khác một cách tùy tiện, gây thiếu thiện cảm.

Luôn cùng nhau bàn bạc và tìm ra điểm chung, tránh nghi kị lẫn nhau.

Khẩu hiệu cũng cần truyền bá rộng rãi với truyền thông thông qua website

công ty, các đoạn quảng cáo sản phẩm trên các phương tiện truyền thông cũng cần

lồng thêm khẩu hiệu của công ty để khách hàng có thể nhận biết và hiểu rõ.

3.4.1.5. Giai thoại

Các giai thoại là phần không thể thiếu trong văn hóa doanh nghiệp, được

truyền miệng trong doanh nghiệp. Các câu chuyện chứa đựng những ý nghĩa, hình

ảnh mang tính tích cực của doanh nghiệp. Nó truyền cảm hứng cho các nhân viên

noi gương theo từ đó có động lực tiếp tục cố gắng hướng đến những giá trị tốt đẹp

hơn. Chúng sẽ tạo nên lòng tự hào về nơi mình đang cống hiến cho cách thành viên

trong doanh nghiệp. Vì vậy cần lồng các câu chuyện, giai thoại vào các chương

trình, hội nghị, liên hoan nhằm gợi nhớ cho các nhân viên cũ, cũng như tạo điều

kiện cho các nhân viên mới tham gia vào công ty được biết đến và cùng phấn đấu.

Tìm hiểu thêm các mẫu chuyện giai thoại của các nhân viên trong công ty tự

truyền tai nhau từ đó truyền bá rộng rãi hơn đến tất cả các thành viên của công ty

thông qua các tạp chí công ty hàng tháng. Đồng thời truyền bá cho các đối tác cũng

như khách hàng qua các phương tiện báo đài, thông tin quảng bá đại chúng để tăng

cường sự tin tưởng, ngưỡng mộ từ đó gắn bó với công ty.

Những giai thoại trong công ty không những có tác dụng tích cực lên các

thành viên trong việc triển khai các quy tắc, niềm tin trong công ty mà còn trở thành

những định hướng cho các hành động của các thành viên.

Để các giai thoại được phổ biến hiệu quả trong doanh nghiệp thì ban lãnh

- Các giai thoại được kể chỉ nên là những mẫu chuyện ngắn vài ba phút mục

đạo cần chú ý các nguyên tắc sau:

- Các câu chuyện này phải chứa đựng những từ hoặc cụm từ dễ nhớ và tạo ấn

đích không tạo cảm giác dài dòng, nhàm chán cho những người nghe.

- Câu chuyện phải có cốt truyện đơn giản với chỉ tối đa 3 nhân vật và phải xoay

tượng đối với mọi người.

quanh mục đích đã định sẵn. Câu chuyện dài và phức tạp khiến người nghe không

chú ý và lúng túng.

3.4.2. Những giá tri ̣ được chấ p nhận 3.4.2.1. Triết lý kinh doanh

Hoàn thiện tốt về nguồn nhân lực từ khâu tuyển dụng, đào tạo, tạo môi

trường làm việc và đãi ngộ hợp lý. Phổ biến và truyền bá triết lý kinh doanh đến

từng thành viên của công ty. Trách nhiệm đối với xã hội phải được hoàn thành và

thực hiện tốt. Đưa các tôn chỉ đặt ở những nơi dễ dàng thấy nhất ở công ty, triết lý

kinh doanh của doanh nghiệp rất khó tìm. Để đảm bảo cho mọi nhân viên trong

công ty và cả đại lý cũng như khách hàng biết và hiểu được một cách sâu sắc, công

ty nên đưa những giá trị này ở mọi nơi ở công ty để mọi người có thể thấy dễ dàng

hơn, từ đó hiểu được hệ thống tôn chỉ của công ty và cùng nhau phát triển. Hình

thành triết lý kinh doanh phải cân bằng hài hòa giữa lợi ích ngăn hạn và dài hạn.

Để triết lý kinh doanh được thấu hiểu và thấm nhuần trong các thành viên

trong doanh nghiệp thì người lãnh đạo cần có những chiến lược, chính sách thay đổi

để phù hợp theo từng thời điểm, chiến lược này phải hài hòa giữa sứ mệnh, chiến

lược của doanh nghiệp và mục tiêu của mỗi thành viên. Mọi người phải được cùng

tham gia vào quá trình định nghĩa cũng như định hướng sứ mệnh. Các thành viên

trong doanh nghiệp được ban lãnh đạo tạo những cơ hội phát biểu nên những suy

nghĩ cũng như ý kiến, định hướng của họ về các triết lý kinh doanh của doanh

nghiệp.

Triết lý kinh doanh của công ty phải thể hiện rõ là “Bạn của nhà nông” luôn

có tình thần trách nhiệm và đặt khách hàng là thượng đế. Công ty phải luôn đáp ứng

được nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời và đầy đủ. Các sản phẩm phải được

cung cấp thông tin và hướng dẫn, truyền đạt rõ ràng đến khách hàng để họ có lựa

chọn loại sản phẩm phù hợp. Hàng hóa phải được bán đúng giá và phải luôn tiếp thu

ý kiến của khách hàng liên tục cả khen lẫn chê. Ngoài ra, công ty cũng phải tập

trung nghiên cứu phát triển sản phẩm mới cũng như tăng cường chất lượng sản

phẩm hiện tại.

Triết lý kinh doanh còn thể hiện trong quan hệ với các đối tác là phải luôn

tuân thủ hợp đồng và có trách nhiệm thanh toán đúng hạn. Giữa đối tác lớn và nhỏ

không có sự phân biệt đối xử cũng như luôn đảm bảo bí mật kinh doanh giữa các

bên.

Công ty phải luôn hoàn thành tốt các nghĩa vụ với nhà nước và có trách

nhiệm, đóng góp với xã hội thông qua các hoạt động đền ơn đáp nghĩa, tích cực ủng

hộ, tài trợ cho các hoạt động giáo dục, ủng hộ các hoàn cảnh khó khăn. Thông qua

các hoạt động xã hội này cũng giúp hình ảnh công ty phát triển tốt đẹp và uy tín

hơn.

3.4.2.2. Tri thức của doanh nghiệp

Quan tâm hơn nửa đến yếu tố con người. Mọi người đều có một nguồn lực

riêng tiềm ẩn, nhà quản lý có vai trò đánh thức những tiềm ẩn đó. Quan tâm hơn

nửa với thuật dùng người vừa bao dung, vừa nghiêm khắc, giữ uy tín, sắp xếp công

việc phù hợp với từng đối tượng. Tạo bầu không khí làm việc thoải mái cho nhân

viên làm việc. Các thành viên tích cực tham gia, đóng góp ý kiến.

Đẩy mạnh biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Đào tạo

nhân lực quản lý, đào tạo tại chỗ như mở các lớp đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn, mở

các hội thảo, đào tạo ngoài công ty thông qua việc gửi đi đào tạo, hoặc tự học bổ

xung nghiệp vụ chuyên môn. Hỗ trợ kinh phí cho nhân viên học tập, khuyến khích

nhân viên học thêm Tin Học, tiếng Anh và các thứ tiếng khác để có thể phục vụ tốt

hơn cho công việc.

Nâng cao công tác tuyển dụng. Quá trình tuyển chọn phải xuất phát từ kế

hoạch sản xuất kinh doanh của công ty và kế hoạch nguồn nhân lực. Tuyển chọn

người có trình độ chuyên môn cao, phù hợp với công việc, người có phẩm chất tốt

trung thực, gắn bó, yêu nghề.

Công ty luôn phải đưa ra các chế độ đãi ngộ hợp lý cũng như cải thiện điều

kiện làm việc của công nhân viên, khuyến khích tài chính, tăng lương tương xứng

với công việc thực hiện được, có chế độ tiền thưởng cao khi hoàn thành xuất sắc

công việc, thực hiện đầy đủ các chính sách cho người lao động. Cải thiện môi

trường, điều kiện làm việc ngày càng tốt hơn. Các phòng ban hỗ trợ và giúp nhau

hoàn thành công việc.

Công ty phải luôn lấy con người làm gốc, quan tâm nâng cao ý thức trách

nhiệm của các thành viên kích thích sự hăng say làm việc cũng như chủ động, tích

cực sáng tạo của họ. Hằng năm công ty phải tổ chức các cuộc thi về ý tưởng sáng

tạo trong công việc cũng như sản phẩm, sản xuất với cơ cấu giải thưởng hấp dẫn và

rõ ràng.

Công ty cũng nên ban hành bộ tiêu chuẩn đánh giá năng lực và kết quả công

việc của nhân viên mà các chỉ tiêu chính là: khả năng chuyên môn, khả năng hoạt

động nhóm, khả năng đưa ra nhiều các ý kiến sáng tạo có hiệu quả, năng lực học tập

khi đào tạo, chấp hành nội quy công ty. Tất cả các nội dung trên cần được tiêu

chuẩn thành quy trình với mục tiêu cuối cùng là hiệu quả công việc và khả năng

phát triển của nhân viên.

3.4.2.3. Hệ thống văn hóa nội bộ

Hoàn thiện hệ thống văn hóa nội bộ bằng cách triển khai quá trình thảo luận

trong các phòng ban rộng rãi để đi đến thống nhất một hệ thống văn hóa nội bộ

được đa số các thành viên công ty thành lập nên và nhất trí thực hiện. Chỉ khi nào

đa số các bộ phận hiểu rõ và cam kết làm theo thì hệ thống văn hóa đó mới hoạt

động hiệu quả.

Hoàn thiện văn hóa nội bộ phải đi đôi với cơ chế quản lý văn hóa nội bộ đó

của công ty. Hiện tại việc quản lý, giám sát chưa thực sự quan tâm đến nhân viên,

cần có những quyết định khen thưởng hợp lý, đồng thời đưa ra các biện pháp xử

phạt đối với những nhân viên không tuân thủ nội quy của công ty. Giám sát không

được tạo không khí căng thẳng cho nhân viên, không được la mắng, có những hành

vi xúc phạm đến danh dự của nhân viên. Quản lý, giám sát phải là những người

đồng hành và giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc được giao. Xây dựng hành

lang pháp lý để bảo vệ nhân viên. Cơ chế quản lý được đưa ra nhanh chóng hơn, rõ

ràng hơn và buộc người thi hành có trách nhiệm hơn với công việc của mình.

Tăng cường quản lý trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, các phòng ban, bố

trí công việc. Tổ chức bộ máy quản lý theo hướng chuyên tinh gọn nhẹ phù hợp với

tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. Mạnh dạn sắp xếp, bố trí lại bộ máy của

công ty. Có sự chỉ đạo thống nhất, xuyên xuốt từ trên xuống dưới, qui định rõ quyền

hạn và trách nhiệm của mọi phòng ban, tránh tình trạng các phòng ban tự đặt riêng

luật của mình gây ảnh hưởng đến nội bộ công ty.

3.4.2.4. Phong cách lãnh đạo

Bộ phận đào tạo cần tăng cường những khóa đào tạo giúp nâng cao kỹ năng

lãnh đạo và các kỹ năng phối hợp, hoạt động tập thể với các bộ phận khác. Ngoài ra,

còn phải bồi dưỡng các khóa học về kỹ năng tư duy sáng tạo, kỹ năng chuyên môn.

Thông qua các khóa học thì không những kỹ năng chuyên môn của lãnh đạo được

nâng cao mà còn khả năng ứng xử, giao tiếp với cấp dưới được cải thiện vì trong

quá trình học luôn yêu cầu hoạt động nhóm tích cực.

Tiêu chuẩn của một nhà lãnh đạo giỏi là phải biết chia sẽ, biết mở rộng quan

hệ, biết thành thật, biết trao quyền cho nhân viên, biết phát triển văn hóa công sở.

Và phải biết được 5 cái không, không sợ thay đổi, không chỉ tay 5 ngón, không rên

rỉ luôn luôn hành động, không áp đặt, không quên yếu tố con người và môi trường

xã hội.

Người lãnh đạo là người có tầm nhìn xa, có khả năng chiến lược, dự đoán

được những khó khăn, thách thức, những thay đổi, những cơ hội trong tương lai.

Người lãnh đạo phải có khả năng hình thành và phát triển các mối quan hệ, họ nhận

thức được bản thân và xác định được những kỳ vọng. Họ có khả năng phát triển và

định hướng những cá nhân khác có thể trở thành lãnh đạo. Người lãnh đạo giỏi là

người có thể tạo ra một môi trường có tính chất động viên, khuyến khích mục đích

để gây ảnh hưởng tới những người ủng hộ và định hướng họ đi theo một định

hướng đã định. Lãnh đạo luôn tập trung, làm chủ tình thế không để các tác nhân

khác làm ảnh hưởng tới quyết định đưa ra, giúp hoàn thành công việc tốt hơn. Người

lãnh đạo luôn là người hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp và quản lý, lập kế

hoạch để doanh nghiệp đi đúng theo chiến lược đã định sẵn. Họ phải biết phát hiện

nhân tài, phân chia quyền lực và phân công công việc hợp lý, có chính sách đãi ngộ

đối với người giỏi, khuyến khích và giúp đỡ họ làm việc tốt hơn. Lãnh đạo luôn là

người biết cách khuyến khích, đông viên và thuyết phục, biết lắng nghe, linh hoạt và

thông cảm. Lãnh đạo đưa ra những chiến lược đúng đắn, hợp lý sẽ giúp công ty đạt

được thành công. Lãnh đạo phải luôn tự tin và quyết đoán, khi đứng trước những

khó khăn cần tự tin và quyết đoán giải quyết. Ngoài ra nhà lãnh đạo cũng phải là một

người có sức khỏe, có đạo đức, trình độ năng lực, có phong cách và luôn thực hiện

tốt trách nhiệm xã hội. Lấy con người làm gốc, nâng cao ý thức tinh thần trách nhiệm

của nhân viên để kích thích lòng say mê, tính chủ động, sáng tạo của họ. Giáo dục ý

thức cho từng thành viên để họ coi doanh nghiệp là “ngôi nhà thứ 2” của mình để trở

thành nhận thức chung của tập thể và tạo nội lực cho phát triển. Ban lãnh đạo thường

xuyên quan tâm đến nhân viên, động viên thăm hỏi khi nhân viên gặp khó khăn, ốm

đau, cưới xin, ma chay. Tạo sự công bằng và công khai khen, thưởng, phạt.

Đối với bên ngoài, người lãnh đạo luôn cần phải xác định được chiến lược

hoạt động cũng như định hướng phát triển của công ty trên thị trường. Người lãnh

đạo cũng cần đưa ra những quyết định, chiến lược hợp lý nhằm xây dựng hệ thống

giá trị văn hóa vững mạnh, phát huy các lợi thế của nền văn hóa dân tộc đồng thời

tiếp thu cũng như học hỏi nhưng giá trị văn hóa hữu ích từ bên ngoài.

Đồng thời, các lãnh đạo các phòng ban cần có các biện pháp đánh giá, khen

thưởng, biểu dương nhân viên của mình khi họ hoàn thành nhiệm vụ xuất sắc. Như

vậy mới tạo được tinh thần nhiệt tình của nhân viên, đồng thời tạo sự cởi mở cho

các nhân viên sẵn sàng đóng góp ý kiến.

3.4.2.5. Sự phân chia quyền lực

Lãnh đạo phải luôn tin tưởng nhân viên, mạnh dạn bàn giao những công việc

quan trọng cho nhân viên. Cung cấp cho nhân viên những dịch vụ hỗ trợ cần thiết.

Cho nhân viên biết việc họ phải làm, có kế hoạch rõ ràng cụ thể. Công nhận thành

quả làm việc của nhân viên, khuyến khích khen thưởng kịp thời. Có thể thưởng

nóng nếu nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao. Ngăn chặn sớm những

nhân tố có thể làm ảnh hưởng xấu, tiêu cực đến hoạt động của nhân viên. Thực hiện

trao đổi thường xuyên, đánh giá và thực hiện kịp thời những thay đổi cần thiết để hỗ

trợ nhân viên làm việc. Khuyến khích nhân viên thực hiện công việc một cách khéo

léo. Tuyển chọn đúng người, đúng việc, đúng chỗ, tránh tình trạng bao che, chỉ sử

dụng người nhà, người cùng phe. Luôn đối xử công bằng và tạo cơ hội thăng tiến

cho nhân viên. Thúc đẩy quá trình cạnh tranh lành mạnh. Không được thiên vị, xem

thường thành quả của nhân viên. Phân chia công việc phù hợp. Luôn khuyến khích

và lắng nghe ý kiến của nhân viên.

 Xác định kết quả mong muốn

 Giao nhiệm vụ

 Giao quyền hạn và trách niệm

 Kiểm tra theo dõi

 Những nguyên tắc ủy quyền

Quá trình ủy quyền phải đầy đủ các yếu tố sau:

 Người được ủy quyền phải là người cấp dưới trực tiếp làm những công việc đó

 Không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người ủy quyền

 Quyền lợi, nghĩa vụ của cả hai phải bảo đảm và gắn bó nhau

 Nội dung ranh giới của nhiệm được ủy quyền phải được xác định rõ ràng

 Ủy quyền phải tự giác, không được áp đặt

 Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc

 Luôn có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền.

3.4.3. Những quan điểm chung

3.4.3.1. Tính cách của doanh nghiệp

Để con người luôn là tài liệu quan trọng nhất của công ty theo đúng nghĩa

thì công ty phải thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo cho các phòng ban

như giao tiếp với khách hàng, kỹ năng mua hàng, kỹ năng tư duy tích cực, kỹ năng

quản trị tồn kho,…Như vậy công ty sẽ đào tạo được đội ngũ nhân viên có năng lực

và trình độ cao phục vụ cho công ty.

Công ty phải luôn cố gắng đào tạo và hoàn thiện đội ngũ kế cận. Những

người sẽ sẵn sàng về tâm lý và vững vàng về kiến thức thay thế cấp trên khi có nhu

cầu. Để làm được như vậy chính sách của các lãnh đạo phải tăng cường phân chia

và ũy quyền công việc tạo động lực cho các đội ngũ kế cận trau dồi thêm kiến thức

và có kinh nghiệm trong các công việc được phân chia.

Xây dựng bộ tính cách của doanh nghiệp bao gồm các văn hóa ứng xử với

khách hàng, có mong muốn nhân viên hướng đến và các thông tin này được đưa đến

từng nhân viên để các nhân viên có thể thấu hiểu và từng bước hành động theo. Xây

dựng các tiêu chí trong bộ tính cách cần rõ ràng để các thành viên trong công ty

nắm rõ. Sơ kết, đánh giá định kỳ để có điều chỉnh cho phù hợp với thực tế từng giai

đoạn cũng như từng chương trình hành động.

Các tính cách doanh nghiệp công ty cần hướng đến là: Tính cải tiến, sẵn

sàng, tiên phong, sáng tạo trong công việc; Tính chú trọng chi tiết của công việc, kết

quả; Tính định hướng vào kết quả và vai trò của quá trình thực hiện; Tính định

hướng vào con người; tính hướng tập thể; sự hăng hái và tính ổn định.

Đưa ra và khen thưởng các tấm gương trong thực hiện tính cách doanh

nghiệp để từ đó tạo động lực cho các công nhân viên trong công ty hướng đến và

học hỏi.

3.4.3.2. Lý tưởng

Lý tưởng của công ty là rõ ràng nhưng chưa được biết đến rộng rãi. Vì vậy

để các nhân viên trong công ty điều biết và thấu hiểu chính xác về lý tưởng chủ đạo

của công ty hướng đến từ đó tạo được lý tưởng cho bản thân, hướng phát triển trong

tương lai thì cần truyền bá lý tưởng công ty một cách rộng rải thông qua các phương

- Các chương trình, hội nghị, các cuộc họp thưởng niên.

- Các văn bản, tạp chí công ty xuất bản hàng tháng.

- Các thông báo, điểm tin trên bản thông báo và email công ty.

tiện sau:

Mục đích để các nhân viên nắm được lý tưởng mà công ty hướng đến và

cũng như nhắc nhở về lý tưởng của công ty thưởng xuyên để nhân viên luôn nhớ và

thực hiện theo.

Ngoài ra, các lý tưởng của công ty cũng nên thường xuyên thông tin đến

khách hàng những người luôn tin tưởng sự dụng sản phẩm của công ty biết đến lý

tưởng hoạt động mà công ty luôn muốn hướng đến thông qua các đoạn quảng cáo

về các sản phẩm của công ty, thông qua các buổi hội thảo đầu bờ với người chăn

nuôi mà cụ thể là các tờ rơi, brochure, slide thuyết trình.

3.4.3.3. Niềm tin

Ban lãnh đạo phải tạo được định hướng phát triển của công ty một cách rõ

ràng từ đó mới tạo được niềm tin cho đội ngũ nhân viên bên dưới. Để tạo được

niềm tin đó lãnh đạo công ty phải luôn đặt sứ mệnh và tầm nhìn của công ty hàng

đầu và luôn đi đúng hướng. Lãnh đạo phải luôn gắn bó, quan tâm đến nhân viên từ

công việc đến cuộc sống từ đó tạo được sự tin tưởng của nhân viên.

Lãnh đạo cần đưa ra một viễn cảnh, một định hướng chung cho mọi người

và các bộ phận liên kết được với viễn cảnh đó và mục tiêu của họ. Từ đó, mọi thành

viên trong công ty có thể xác định được mục tiêu của mình và biến mục tiêu của

công ty cũng là mục tiêu của bản thân, như vậy tổ chức mới phát triển một cách bền

vững.

Công ty phải truyền đạt cho tất cả đội ngũ nhân viên đều hiểu về sứ mệnh,

tầm nhìn và giá trị cốt lõi của công ty. Ngay cả những công nhân mới tuyển dụng.

Tăng cường mối quan hệ các phòng ban bằng việc tổ chức các cuộc thi, các chương

trình giải trí , vui chơi thể thao để nhân viên có cơ hội giao lưu, học hỏi và xây dựng

tình cảm. Như tổ chức giải đá banh mini hàng năm, cuộc thi nấu ăn, cắm hóa, tổ

chức liên hoan nội bộ công ty, tất niên, giải đánh bóng chuyển, ….

Lãnh đạo luôn luôn đưa ra các mục tiêu, thử thách trong công việc cho nhân

viên để họ có ý chí cố gắng hoàn thành nhiệm vụ từ đó có cảm giác là người quan

trọng trong công ty, có thêm niềm tin vào công ty, không được đánh giá thấp khả

năng của nhân viên. Tuy nhiên các mục tiêu, thử thách phải thực tế và phù hợp với

năng lực của nhân viên nếu không sẽ phản tác dụng làm họ mất niềm tin vào bản

thân và tương lai tại công ty của họ.

Lãnh đạo phải là tấm gương cho nhân viên, nhận lỗi nếu mắc phải sai lầm và

không được đỗ lỗi cho nhân viên nếu đó không phải là lỗi của họ. Ngoài ra, họ phải

dành thời gian trao đổi với nhân viên để thấu hiểu họ hơn, đưa ra các gợi ý giúp đỡ

nhân viên thay đổi theo hướng tích cực hơn.

3.4.3.4. Chuẩn mực đạo đức

Để tạo được các giá trị đạo đức của nhân viên thi công ty cần tạo ra bộ chuẩn

mực đạo đức rõ ràng được viết thành tài liệu, văn bản cụ thể nhưng cũng phải luôn

tuân thủ theo các chuẩn mực truyền thống của xã hội.

Chuẩn mực đạo đức phải thể hiện rõ ràng các hành vi nên làm, được làm và

không được làm như các hành vi ứng xử với đồng nghiệp, với lãnh đạo trong công

ty. Hành vi không được làm với khách hàng là các hành vi cạnh tranh không lành

mạnh, lừa dối hoặc gây nhầm lẫn cho khách hàng. Với các đối tác phải luôn tuân

thủ hợp đồng, đúng pháp luật không có các hành vi ảnh hưởng đến hình ảnh công

ty.

Các tài liệu chuẩn mực đạo đức này được thông báo đến từng nhân viên được

biết và hiểu rõ để từ đó thực hiện theo những chuẩn mực quy định sẵn. Thường

xuyên nhắc lại bộ chuẩn mực đạo đức này trong các cuộc họp, hội nghị để có thể

dần dần khiến các thành viên thấm nhuần các chuẩn mực đạo đức của công ty từ đó

có thể thực hiện theo mà không cần phải ghi nhớ.

Trong bộ chuẩn mực đạo đức cần đưa ra các hình thức phạt từ cảnh cáo đến

đuổi việc đối với các nhân viên vi phạm chuẩn mực đạo đức để có sự răng đe đối

với các nhân viên không theo các chuẩn mực đạo đức này. Thường xuyên khen

thưởng các tấm gương đạo đức của công ty và thông báo rộng rãi đến toàn nhân

viên để họ lấy đó làm tấm gương noi theo và phấn đấu. Sơ kết định kỳ để đánh giá

và tổng hợp các ý kiến, từ đó có các điều chỉnh bộ chuẩn mực cho phù hợp với tình

hình công ty từng thời điểm cũng như, từng chiến lược kinh doanh.

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Định hướng phát triển của PROCONCO là tăng cường nghiên cứu ra các sản

phẩm mới, tăng cường đào tạo chuyên môn cho người lao động, củng cố các chính

sách để hướng đến mục tiêu trở thành một công ty đứng đầu trong ngành thức ăn

chăn nuôi tại Việt Nam.

Mục tiêu của hệ thống văn hóa doanh nghiệp tại PROCONCO là tiếp tục duy

trì các điểm mạnh của VHDN đang có, cải thiện các điểm chưa hoàn thiện của

VHDN hiện tại. Xây dựng VHDN từng bước trở thành chuẩn mực đạo đức của

người lao động trong cả công ty.

Đưa ra các giải pháp cho xu hướng phát triển dạng VHDN mà các nhân viên

công ty mong muốn trong tương lai.

Các giải pháp hoàn thiện của các yếu tố trong các cấp độ văn hóa của doanh

nghiệp như văn hóa hữu hình, giá trị chấp nhận và quan điểm chung.

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. Đóng góp và hạn chế của luận văn

1.1. Những đóng góp

Luận văn đã hệ thống được cơ sở lý luận của văn hóa doanh nghiệp và các

nhân tố cấu thành VHDN của PROCONCO. Phần thực trạng đã giúp lãnh đạo công

ty thấu hiểu và đánh giá được hiện trạng của văn hóa doanh nghiệp tại công ty hiện

tại có những ưu nhược điểm nào. Luận văn cũng đề xuất được các giải pháp nhằm

hoàn thiện các yếu tố văn hóa doanh nghiệp mà công ty còn hạn chế và phát huy các

yếu tố công ty đã thực hiện tốt trong thời gian qua.

1.2. Những hạn chế

Ngoài những đóng góp phía trên thì đề tài còn có một số điểm còn hạn chế

như sau:

Quá trình thu thập thông tin, số liệu còn hạn chế vì có những tài liệu mang

tính nội bộ không thể có được chi tiết. Việc khảo sát dựa vào bản câu hỏi số lượng

còn hạn chế nên chưa bao quát được tổng thể công ty vì lý do thời gian và công sức

không cho phép. Một số cá nhân trong công ty chưa thật nhiệt tình và hợp tác trả lời

bảng câu hỏi khảo sát dẫn đến số liệu nhận được vẫn còn hạn chế về tính khách

quan. Văn hóa doanh nghiệp là một vấn đề khá rộng nền khó có thể đánh giá đầy đủ

về các yếu tố của nó trong doanh nghiệp từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện cũng

còn thiếu sót. Ngoài ra do những hạn chế về các yếu tố như trình độ, thời gian thu

thập thông tin, nguồn cung cấp dữ liệu nên những hạn chế cũng như thiếu sót nhất

định là điều không thể tránh khỏi của tác giả.

2. Kết luận

Đề tài “Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của công ty cổ phần Việt – Pháp

sản xuất thức ăn gia súc” Dù vẫn còn một số hạn chế nhưng đã cho thấy được các

vấn đề tồn tại của văn hóa doanh nghiệp PROCONCO hiện tại từ đó đưa ra được

các giải pháp để hoàn thiện và phát triển các yếu tố VHDN đó là:

Theo kết quả nghiên cứu định hướng văn hóa doanh nghiệp trong thời gian

tới thì người lao động mong muốn đổi mới, năng động và giảm bớt sự kiểm soát và

các nội quy, quy định. Vì vậy công ty cần phải thay đổi giảm bớt sự kiểm soát và

các quy định khắt khe. Tăng cường các hoạt động cổ vũ khuyến khích sự năng

động, sáng tạo của người lao động.

Căn cứ vào kết quả nghiên cứu cũng thấy được các yếu tố hữu hình như kiến

trúc doanh nghiệp, nghi lễ, ngôn ngữ và giai thoại còn nhiều điểm tồn tại cần cải

thiện và quan tâm, đầu tư sao cho phù hợp quá trình phát triển không ngừng của

công ty. Khả năng nhận diện các yếu tố biểu tượng, logo của khách hàng và người

nông dân đang rất tốt cần đưa ra các chính sách quảng bá phù hợp để duy trì các

điểm mạnh và phát huy hơn nữa.

Công ty cần cải thiện chất lượng nguồn nhân lực không ngừng từ đầu tuyển

dụng đến đào tạo để cải thiện trí thức doanh nghiệp và tăng cường phổ biến và trau

dồi các triết lý kinh doanh đến nhân viên và khách hàng. Hệ thống các văn hóa nội

bộ cần quản lý chặt chẽ thưởng phạt đúng lúc nhưng không nên quá khắt khe. Lãnh

đạo cũng cần quan tâm nhiều hơn đến đời sống nhân viên và phân chia công việc

hợp lý tạo sự công bằng và động viên các thành viên trong công ty làm việc, sáng

tạo.

Đề tài cũng cho thấy được các yếu tố niềm tin, lý tưởng và chuẩn mực đạo

đức chưa được xây dựng đầy đủ, hợp lý và chưa được truyền bá rộng rãi đến các

thành viên trong công ty. Vì vậy cần xây dựng niềm tin cũng như chuẩn mực đạo lý

rõ ràng từ đó sử dụng các biện pháp để truyền bá các lý tưởng đó đến từng thành

viên trong công ty được biết và thực hiện.

Để VHDN là nền tảng vững chắc cho quá trình phát triển của công ty thì cần

đánh giá và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp liên tục và tạo ra các chuẩn mực, yếu

tố văn hóa mới để không ngừng thay đổi và phát triển. Khi đã xây dựng một nền

VHDN mạnh thì vẫn cần tiếp tục duy trì và đánh giá, phát triển vì văn hóa không

phải là yếu tố bất biến. Công ty phải luôn luôn truyền bá các giá trị văn hóa của

công ty đến các thành viên mới cũng như nhắc nhở với các thành viên cũ.

Vấn đề xây dựng văn hóa doanh nghiệp không chỉ là là vấn đề riêng của mỗi

doanh nghiệp mà cũng là trách nhiệm của các cơ quan nhà nước. Nhà nước cần có

sự hướng dẫn, chỉ đạo, quan tâm cần thiết để các công ty, doanh nghiệp thấu hiểu

được mức độ quan trọng của VHDN.

Trong phạm vi của đề tài chưa thể giúp công ty giải quyết được toàn bộ các

vấn đề về văn hóa doanh nghiệp công ty gặp phải nhưng hy vọng những giải pháp

mang tính khoa học và có sự liên hệ với thực tiễn sẽ góp phần giúp PROCONCO

hoàn thiện hơn các yếu tố của VHDN trong tương lại.

3. Kiến nghị với nhà nước

Nhà nước cần thường xuyên tổ chức các chương trình ngoại giao, hợp tác,

giao lưu kinh tế, văn hóa giữa các doanh nghiệp trong nước với các doanh nghiệp

trên thế giới để các doanh nghiệp tăng cường học hỏi các nền văn hóa hiện đại, tốt

đẹp của các doanh nghiệp lớn trên thế giới từ đó áp dụng vào chính doanh nghiệp

mình.

Nhà nước cần đưa ra các hướng dẫn, chỉ đạo, thông tin trên các phương thiện

thông tin truyền thông nhằm mục đích để doanh nghiệp nhận biết được tầm quan

trọng của xây dựng văn hóa kinh doanh và VHDN tại Việt Nam. Nhà nước cũng

cần xây dựng các phòng ban chuyên tư vấn về VHDN trong các trường đại học,

viện nghiên cứu hoặc từng doanh nghiệp cụ thể…Xây dựng môi trường kinh doanh

trong sạch, lành mạnh, xóa bỏ các thủ tục hành chính rờm rà.

Đạo đức cũng như văn hóa kinh doanh tiêu biểu cần được tuyên truyền nhân

rộng đến các doanh nghiệp khác tạo ra một tầng lớp các doanh nghiệp, công ty có

nền văn hóa mạnh đóng góp vào sự phát triển của đấy nước. Giáo dục cũng cần cải

cách đổi mới theo hướng hiệu quả tích cực để đào tạo ra đội ngũ nguồn nhân lực

giỏi, có tay nghề, năng lực và trình độ.

Thường xuyên tham gia các chương trình, hội chợ, giải thưởng nhằm để các

doanh nghiệp giao lưu văn hóa từ đó học hỏi văn hóa doanh nghiệp lẫn nhau.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Chuyên trang thông tin nông sản toàn cầu. Website :

https://gappingworld.wordpress.com/

2. Công ty cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc (PROCONCO). Website :

https://www.conco.com.vn/

3. Đào Ngọc Chương (2007). “Văn hóa tổ chức công ty LIKSIN hiện trạng và giải

pháp hoàn thiện”. Luận văn thạc sĩ. Đại học Kinh Tế TP HCM.

4. Đặng Thanh Vân (2014). “10 Bước Cất Cánh Thương Hiệu”. Nhà xuất bản Lao

Động.

5. Đỗ Minh Cương (2001). “Văn hóa doanh nghiệp và triết lý kinh doanh”. Nhà

xuất bản Chính Trị Quốc Gia.

6. Đỗ Thị Phi Hoài (2011). “Giáo Trình Văn Hóa Doanh Nghiệp”. Nhà xuất bản

Tài Chính.

7. Dương Thanh Thảo (2016). “Hoàn thiện văn hòa doanh nghiệp tại tổng công ty

Việt Thắng”. Luận văn thạc sĩ. Đại học Quốc Tế Hồng Bàng.

8. Dương Thị Liễu (2008). “Giáo trình Văn Hóa Kinh Doanh”. Đại Học Kinh Tế

Quốc Dân.

9. Edar.H.Schein (2012). Dịch giả Nguyễn Phúc Hoàng. “Văn Hóa Doanh Nghiệp

Và Sự Lãnh Đạo”. Nhà xuất bản DT Books & Nhà xuất bản Thời Đại.

10. Huỳnh Quốc Thắng (2014). “Giáo Trình Văn Hóa Doanh Nghiệp”. Đại Học

Quốc Tế Hồng Bàng.

11. Nguyễn Đình Thọ (2011) “Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh”. Nhà xuất bản Lao Động Xã Hội.

12. Nguyễn Hùng (11/05/2015). “Tham vọng trở thành nhà nông số 1 của Masan”.

Website: http://nhipcaudautu.vn/

13. Nguyễn Mạnh Quân (2010). “Giáo trình đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh

nghiệp”. Nhà xuất bản Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.

14. Nguyễn Văn Dung (2011). “Văn Hóa Tổ Chức Và Lãnh Đạo”. Nhà xuất bản

Giao Thông Vận Tải.

15. Thông tư số 57/2012/TT-BNNPTNT của Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông

thôn : Quy định việc kiểm tra, giám sát và xử lý vi phạm các chất cấm thuộc

nhóm Beta-agonist trong chăn nuôi. Website : http://vanban.chinhphu.vn.

16. Trần Thị Thu Hồng (2011). “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty Cổ

Phần Japfacompeed Việt Nam giai đoạn 2010-2015”. Luận văn thạc sĩ. Đại học

Ngoại thương.

17. Website : http://cafef.vn/

18. Website : https://www.wikipedia.org/

PHỤ LỤC 1

PHIẾU LẤY Ý KIẾN CHUYÊN GIA TẠI PROCONCO

Kính gửi: …………………………………………………………............

Tôi tên: NGUYỄN TẤN LỘC – hiện đang là học viên cao học, khoa Quản

Trị Kinh Doanh trực thuộc trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh. Hiện nay, tôi

đang thực hiện đề tài nghiên cứu “HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT PHÁP SẢN XUẤT THỨC ĂN GIA SÚC” Để

có thể đưa ra được giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp

tại công ty, xin anh/chị vui lòng dành chút thời gian trao đổi ý kiến của mình về một

số vấn đề sau:

1. Anh/Chị hãy cho biết tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp đến hoạt

động kinh doanh và sự phát triển của PROCONCO?

2. Theo anh/chị thì việc chú trọng đầu tư hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp có

cần thiết hay không? Vì sao?

3. Anh/Chị đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại PROCONCO đã được

quan tâm, chú trọng chưa?

4. Theo anh chị trong các yếu tố của các cấp độ văn hóa doanh nghiệp là những

quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp, những giá trị được chấp

nhận, những quan điểm chung yếu tố nào khiến anh/chị hài lòng? không hài

lòng? Vì sao?

5. Anh/Chị có biện pháp nào để hoàn thiện văn hóa PROCONCO hiện tại?

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh (chị).

PHỤ LỤC 2

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CÁC CẤP ĐỘ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

TẠI PROCONCO

Kính gửi: …………………………………………………………………

Tôi tên: NGUYỄN TẤN LỘC – hiện đang là học viên cao học, khoa Quản

Trị Kinh Doanh trực thuộc trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh. Hiện nay, tôi

đang thực hiện đề tài nghiên cứu “HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT PHÁP SẢN XUẤT THỨC ĂN GIA SÚC” Để

có thể đưa ra được giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp

tại công ty, xin anh/chị vui lòng dành chút thời gian thực hiện các câu hỏi khảo sát

bên dưới:

1. Giới tính

Nam Nữ

2. Độ tuổi

Dưới 30 Từ 30 đến 40

Từ 40 đến 50 Trên 50

3. Chức vụ

Cán bộ quản lý Công nhân viên

Khách hàng (Chỉ làm từ câu 1 đến câu 4)

4. Thâm niên công tác

Dưới 5 năm Từ 5 -10 năm

Từ 10 đến 15 năm Trên 15 năm

5. Trình độ học vấn

Đại học và sau đại học Cao đẳng

Trung cấp THPT và khác

Anh (chị) chỉ đánh dấu X vào một trong năm ô ứng với mỗi câu hỏi thể hiện

các mức độ đánh giá của anh chị về các yếu tố của các cấp độ văn hóa doanh nghiệp

từ 1 là rất không tốt, 2 không tốt, 3 bình thường, 4 tốt và 5 rất tốt.

1. Nhữ ng quá trình và cấ u trú c hữ u hình củ a doanh nghiê ̣p

CÁC YẾU TỔ CỦA CẤP ĐỘ VĂN HÓA 1 2 3 4 5

1 Kiến trúc của doanh nghiệp

2 Các nghi lễ

3 Các biểu tượng, logo, sứ mệnh

4 Giao tiếp, khẩu hiệu

5 Giai thoại

2. Nhữ ng giá tri ̣ được chấ p nhận

CÁC YẾU TỔ CỦA CẤP ĐỘ VĂN HÓA 1 2 3 4 5

6 Triết lý kinh doanh

7 Tri thức của doanh nghiệp

8 Hệ thống văn hóa nội bộ

9 Phong cách lãnh đạo

10 Sự phân chia quyền lực

3. Nhữ ng quan điểm chung

CÁC YẾU TỔ CỦA CẤP ĐỘ VĂN HÓA 1 2 3 4 5

11 Tính cách của doanh nghiệp

12 Lý tưởng

13 Niềm tin

14 Chuẩn mực đạo đức

Ý kiến khác :

…………………………………………………………………………………

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh (chị).

PHỤ LỤC 3

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI

PROCONCO

Kính gửi: …………………………………………………………………

Tôi tên: NGUYỄN TẤN LỘC – hiện đang là học viên cao học, khoa Quản

Trị Kinh Doanh trực thuộc trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh. Hiện nay, tôi

đang thực hiện đề tài nghiên cứu “HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT PHÁP SẢN XUẤT THỨC ĂN GIA SÚC” Để

có thể đưa ra được giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp

tại công ty, xin anh/chị vui lòng dành chút thời gian thực hiện các câu hỏi khảo sát

bên dưới:

1. Giới tính

Nam Nữ

2. Độ tuổi

Dưới 30 Từ 30 đến 40

Từ 40 đến 50 Trên 50

3. Thâm niên công tác

Dưới 5 năm Từ 5 -10 năm

Từ 10 đến 15 năm Trên 15 năm

4. Trình độ học vấn

Đại học và sau đại học Cao đẳng

Trung cấp THPT và khác

Phần câu hỏi này có 6 câu chia làm 2 phần hiện tại và mong muốn, phần 1

mô tả về thực trạng hiện tại của công ty và phần 2 những thay đổi mà bạn muốn

công ty muốn hướng đến trong tương lai. Ở mỗi câu hỏi ta có 100 điểm, số điểm

này được phân bổ cho 4 mô tả. Mô tả càng giống với tình hình tổ chức thì số điểm

càng cao.

Hiện Mong 15 ĐẶC TÍNH NỔI TRỘI tại muốn

Tổ chức là một nơi rất thân mật, giống như một gia

A đình được mở rộng ra. Mọi người có vẻ như chia sẽ rất

nhiều về bản thân họ.

Tổ chức là một môi trường kinh doanh năng động. Mọi B người sẵn sàng hành động và chấp nhận rủi ro

Tổ chức luôn hướng đến kết quả công việc. Mối quan

tâm chính là hoàn thành công việc được giao. Các C thành viên có tính cạnh tranh cao và luôn hướng đến

thành tích.

Tổ chức luôn được điều khiển và hệ thống. Những thủ

D tục chính thức thường điều chỉnh mọi công việc của các

thành viên.

Hiện Mong 16 LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC tại muốn

Sự lãnh đạo trong tổ chức thường được xem như hình A mẫu cố vấn, tạo điều kiện, khuyến khích nhân viên.

Sự lãnh đạo trong tổ chức thường được xem như hình B mẫu kinh doanh, sự đổi mới hoặc chấp nhận rủi ro.

Sự lãnh đạo trong tổ chức thường được xem như hình

C mẫu của việc làm việc hiệu quả, sôi nổi, tập trung vào

kết quả.

Sự lãnh đạo trong tổ chức thường được xem như hình

D mẫu của sự phối hợp, tổ chức hoặc vận hành một cách

trơn tru, hiệu quả.

Hiện Mong 17 SỰ QUẢN LÝ CỦA NHÂN VIÊN tại muốn

A Phong cách quản lý trong tổ chức được mô tả bằng làm

việc nhóm, sự nhất trí và sự tham gia.

Phong cách quản lý trong tổ chức được mô tả bằng sự

B chấp nhận rủi ro riêng lẻ, sự đổi mới, sự tự do và sự

khác biệt.

Phong cách quản lý trong tổ chức được mô tả bằng sự C cạnh tranh gay gắt, những yêu cầu cao và thành tích.

Phong cách quản lý trong tổ chức được mô tả bằng sự

D đảm bảo công việc, sự phù hợp khả năng dự đoán và sự

ổn định trong mối quan hệ.

Hiện Mong 18 SỰ GẮN KẾT TRONG TỔ CHỨC tại muốn

Tổ chức được gắn kết bởi lòng trung thành và sự tin

A tưởng lẫn nhau. Sự cam kết làm cho tổ chức này hoạt

động hiệu quả

Tổ chức được gắn kết với nhau bằng sự cam kết luôn

đổi mới và phát triển. Có sự chú trọng vào việc đặt B nhân viên vào tính thế luôn ở trên bờ vực của sự đào

thải.

Tổ chức được gắn kết với nhau bằng sự chú trọng vào C thành tựu và sự hoàn thành mục tiêu

Tổ chức được gắn kết với nhau bằng những điều lệ và

D chính sách chính thức. Duy trì tổ chức hoạt động một

cách trôi chảy là điều quan trọng.

Hiện Mong 19 SỰ TẬP TRUNG TRONG CHIẾN LƯỢC tại muốn

Tổ chức chú trọng vào phát triển con người. Sự tin A tưởng cao, sự cởi mở và sự tham gia luôn tồn tại.

Tổ chức tập trung vào việc thu hút nguồn lực mới và B tạo nên những thách thức mới. Việc thử những điều

mới mẻ và tìm kiếm cơ hội được đánh giá cao.

Tổ chức nhấn mạnh vào những hoạt động cạnh tranh và

C thành tựu. Việc đánh trúng vào mục tiêu dài hạn và

chiến thắng trên thị trường chiếm ưu thế

Tổ chức tập trung vào sự thường xuyên và ổn định. Sự D hiệu quả, kiểm soát và vận hành trôi chảy là quan trọng.

Hiện Mong 20 TIÊU CHÍ CỦA SỰ THÀNH CÔNG tại muốn

Tổ chức định nghĩa thành công trên cơ sở phát triển

A nguồn nhân lực, làm việc nhóm, cam kết của nhân viên

và chú trọng đến con người.

Tổ chức định nghĩa thành công trên nền tảng của việc

B sở hữu những sản phẩm độc đáo và mới nhất. Nó là

người dẫn đầu và người sáng tạo ra sản phẩm.

Tổ chức định nghĩa thành công trên cơ sở chiến thắng

C trên thị trường và đánh bại đối thủ cạnh tranh. Sự dẫn

đầu thị trường cạnh tranh là chìa khóa thành công.

Tổ chức định nghĩa thành công trên cơ sở hiệu quả hoạt

D động. Giao hàng đúng hẹn, lịch trình suông sẻ và chi

phí sản xuất thấp là rất quan trọng.

Ý kiến khác :

…………………………………………………………………………………

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh (chị).

PHỤ LỤC 4

KẾT QUẢ KHẢO SÁT CÁC CẤP ĐỘ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

TẠI PROCONCO

STT

Chỉ tiêu

Tần số

Tỉ lệ %

Nam

Nữ

Giới tính

Cộng

132

100

Dưới 30

Từ 30 đến 40

Từ 40 đến 50

Độ tuổi

Trên 50

132

100 Mức độ đánh giá

Cán

bộ

STT

Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp

quản

Nhân

Khách

Trung

1 2

3

4

5 lý

viên

hàng

bình

Những quá trình và cấ u trú c hữu hình củ a doanh nghiê ̣p 1 Kiến trúc của doanh nghiệp

5 23 55 42 7

3.4

3.2

2.9

3.2

2 Các nghi lễ

2 15 35 68 12

4.1

3.5

3.1

3.6

3 Các biểu tượng, logo, sứ mệnh

0 14 25 30 63

4.5

3.9

4.1

4 Giao tiếp, khẩu hiệu

1 23 32 66 10

3.7

3.6

3.2

3.5

5 Giai thoại

0 18 26 58 30

3.9

3.7

3.8

Những giá tri ̣ đươ ̣c chấp nhâ ̣n

6 Triết lý kinh doanh

7 22 43 48 12

2.8

3.7

3.3

7 Tri thức của doanh nghiệp

3 18 41 53 17

3.9

3.5

8 Hệ thống văn hóa nội bộ

1 13 50 47 21

3.6

3.5

3.6

Phong cách lãnh đạo

0 13 28 43 48

4.1

3.8

4.0

10 Sự phân chia quyền lực

0 16 27 52 37

3.9

3.7

3.8

Những quan điểm chung 11 Tính cách của doanh nghiệp

4 23 42 45 18

3.6

3.1

3.4

12 Lý tưởng

0 18 30 46 38

4.1

3.4

3.8

13 Niềm tin

0 14 25 50 43

3.8

3.9

14 Chuẩn mực đạo đức

0 11 18 30 73

4.5

4.1

4.3

PHỤ LỤC 5

KẾT QUẢ KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

TẠI PROCONCO

Tần số

Tỉ lệ %

STT

Chỉ tiêu

Nam

Nữ

THPT và khác

Cộng

21

100

Hiện Mong 15 ĐẶC TÍNH CHỦ YẾU tại muốn

Tổ chức là một nơi rất thân mật, giống như một gia

A đình được mở rộng ra. Mọi người có vẻ như chia sẽ rất 17 18

nhiều về bản thân họ.

B Tổ chức là một môi trường kinh doanh năng động. Mọi 22 24

người sẵn sàng hành động và chấp nhận rủi ro

Tổ chức luôn hướng đến kết quả công việc. Mối quan

tâm chính là hoàn thành công việc được giao. Các C 29 28 thành viên có tính cạnh tranh cao và luôn hướng đến

thành tích.

Tổ chức luôn được điều khiển và hệ thống. Những thủ

D tục chính thức thường điều chỉnh mọi công việc của các 32 30

thành viên.

Hiện Mong 16 NGƯỜI LÃNH ĐẠO tại muốn

Sự lãnh đạo trong tổ chức thường được xem như hình A 32 31 mẫu cố vấn, tạo điều kiện, khuyến khích nhân viên.

Sự lãnh đạo trong tổ chức thường được xem như hình B 26 30 mẫu kinh doanh, sự đổi mới hoặc chấp nhận rủi ro.

Sự lãnh đạo trong tổ chức thường được xem như hình

C mẫu của việc làm việc hiệu quả, sôi nổi, tập trung vào 15 15

kết quả.

Sự lãnh đạo trong tổ chức thường được xem như hình

D mẫu của sự phối hợp, tổ chức hoặc vận hành một cách 27 24

trơn tru, hiệu quả.

Hiện Mong 17 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC tại muốn

Phong cách quản lý trong tổ chức được mô tả bằng làm A 32 30 việc nhóm, sự nhất trí và sự tham gia.

Phong cách quản lý trong tổ chức được mô tả bằng sự

B chấp nhận rủi ro riêng lẻ, sự đổi mới, sự tự do và sự 15 20

khác biệt.

Phong cách quản lý trong tổ chức được mô tả bằng sự C 22 25 cạnh tranh gay gắt, những yêu cầu cao và thành tích.

Phong cách quản lý trong tổ chức được mô tả bằng sự

D đảm bảo công việc, sự phù hợp khả năng dự đoán và sự 31 25

ổn định trong mối quan hệ.

Hiện Mong 18 MỨC ĐỘ GẮN BÓ tại muốn

Tổ chức được gắn kết bởi lòng trung thành và sự tin

A tưởng lẫn nhau. Sự cam kết làm cho tổ chức này hoạt 32 30

động hiệu quả

Tổ chức được gắn kết với nhau bằng sự cam kết luôn

đổi mới và phát triển. Có sự chú trọng vào việc đặt B 23 27 nhân viên vào tính thế luôn ở trên bờ vực của sự đào

thải.

Tổ chức được gắn kết với nhau bằng sự chú trọng vào C 19 22 thành tựu và sự hoàn thành mục tiêu

Tổ chức được gắn kết với nhau bằng những điều lệ và

D chính sách chính thức. Duy trì tổ chức hoạt động một 26 21

cách trôi chảy là điều quan trọng.

Hiện Mong 19 TRỌNG TÂM CHIẾN LƯỢC tại muốn

Tổ chức chú trọng vào phát triển con người. Sự tin A 30 31 tưởng cao, sự cởi mở và sự tham gia luôn tồn tại.

Tổ chức tập trung vào việc thu hút nguồn lực mới và

B tạo nên những thách thức mới. Việc thử những điều 26 26

mới mẻ và tìm kiếm cơ hội được đánh giá cao.

Tổ chức nhấn mạnh vào những hoạt động cạnh tranh và

C thành tựu. Việc đánh trúng vào mục tiêu dài hạn và 19 20

chiến thắng trên thị trường chiếm ưu thế

Tổ chức tập trung vào sự thường xuyên và ổn định. Sự D 25 23 hiệu quả, kiểm soát và vận hành trôi chảy là quan trọng.

Hiện Mong 20 TIÊU CHÍ THÀNH CÔNG tại muốn

Tổ chức định nghĩa thành công trên cơ sở phát triển

A nguồn nhân lực, làm việc nhóm, cam kết của nhân viên 29 31

và chú trọng đến con người.

Tổ chức định nghĩa thành công trên nền tảng của việc

B sở hữu những sản phẩm độc đáo và mới nhất. Nó là 25 26

người dẫn đầu và người sáng tạo ra sản phẩm.

Tổ chức định nghĩa thành công trên cơ sở chiến thắng

C trên thị trường và đánh bại đối thủ cạnh tranh. Sự dẫn 20 20

đầu thị trường cạnh tranh là chìa khóa thành công.

Tổ chức định nghĩa thành công trên cơ sở hiệu quả hoạt

D động. Giao hàng đúng hẹn, lịch trình suông sẻ và chi 26 23

phí sản xuất thấp là rất quan trọng.

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của Công ty cổ phần Việt - Pháp sản xuất thức ăn gia súc

Đề tài nghiên cứu nhằm 2 mục tiêu: Phân tích và đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp của PROCONCO; đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của PROCONCO. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TẤN LỘC

HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT - PHÁP SẢN XUẤT

THỨC ĂN GIA SÚC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN TẤN LỘC

HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIỆT - PHÁP SẢN XUẤT

THỨC ĂN GIA SÚC

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh(Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. TRẦN ĐĂNG KHOA

TP. Hồ Chí Minh – 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tiêu thức

A

B

C

D

ĐẶC TÍNH CHỦ YẾU

NGƯỜI LÃNH ĐẠO

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

MỨC ĐỘ GẮN BÓ

TRỌNG TÂM CHIẾN LƯỢC

TIÊU CHÍ THÀNH CÔNG

TỔNG QUÁT

STT

Chỉ tiêu

Tần số

Tỉ lệ %

Giới tính

Cộng

132

100

Độ tuổi

Cộng

132

100

Chức vụ

Cộng

132

100

Thâm niên công tác

Cộng

132

100

Trình độ học vấn

Cộng

132

100

Mức độ đánh giá

Cán

bộ

STT

Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp

quản

Nhân

Khách

Trung

1 2

3

4

5

lý

viên

hàng

bình

Những quá trình và cấ u trú c hữu hình củ a doanh nghiê ̣p 1 Kiến trúc của doanh nghiệp

Tần số

Tỉ lệ %

STT