Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện Văn hóa doanh nghiệp ở Công ty Viễn thông Quốc tế VNPT-I

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

--------o0o--------

TRẦN HẢI NINH

HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Ở CÔNG TY VIỄN THÔNG QUỐC TẾ VNPT-I

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

--------o0o--------

TRẦN HẢI NINH

HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Ở CÔNG TY VIỄN THÔNG QUỐC TẾ VNPT-I

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VIẾT LỘC

XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN

TS. NGUYỄN VIẾT LỘC

PGS.TS. HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội – 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Hoàn thiện Văn hóa doanh nghiệp ở Công

ty Viễn thông Quốc tế VNPT-I” là do tôi thực hiện dƣới sự hƣớng dẫn của

TS. Nguyễn Viết Lộc thuộc Trƣờng Đại học Quốc gia Hà Nội. Mọi trích dẫn

và tài liệu tham khảo mà tôi sử dụng đều có ghi rõ nguồn gốc.

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan trên.

Hà Nội, ngày 12 tháng 8 năm 2016

Học viên

Trần Hải Ninh

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo ở Trƣờng Đại học

Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã truyền đạt những kiến thức quý báu cho

tôi trong thời gian tôi học tập, nghiên cứu tại trƣờng. Đặc biệt, tôi xin gửi lời

cảm ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Viết Lộc, ngƣời thầy đã tận tình hƣớng dẫn

và giúp đỡ tôi để tôi có thể hoàn thành luận văn này.

Qua đây tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các cán bộ, nhân viên Công ty

Viễn thông Quốc tế VNPT-I đã tận tình giúp đỡ, cung cấp cho tôi các tài liệu

tham khảo quý giá liên quan đến lĩnh vực văn hóa doanh nghiệp của Công ty

và tham gia trả lời các câu hỏi khảo sát trong suốt quá trình nghiên cứu nhằm

giúp tôi thực hiện luận văn này.

Mặc dù luận văn này đã đƣợc hoàn thành với tất cả sự cố gắng của bản

thân, nhƣng luận văn không thể tránh khỏi những sai sót, hạn chế. Kính mong

nhận đƣợc sự nhận xét, góp ý của các thầy cô giáo và các bạn để tôi có thể

khắc phục những thiếu sót của luận văn.

Hà Nội, tháng 8 năm 2016

Học viên

Trần Hải Ninh

TÓM TẮT

Trong bối cảnh thị trƣờng viễn thông công nghệ thông tin phát triển

bùng nổ nhƣ hiện nay, việc có lợi thế cạnh tranh khác biệt so với đối thủ là

điều hết sức quan trọng và cấp thiết đối với Công ty Viễn thông Quốc tế

VNPT-I. Và văn hóa doanh nghiệp phát triển là một trong những lợi thế ấy.

Đề tài ”Hoàn thiện Văn hóa doanh nghiệp ở Công ty Viễn thông Quốc tế

VNPT-I” đƣợc tiến hành nghiên cứu nhằm tìm hiểu thực trạng việc xây dựng

và thực thi văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Viễn thông Quốc tế VNPT-I.

Qua đó đánh giá việc xây dựng và thực hiện văn hoá doanh nghiệp tại Công

ty hiện tại có phù hợp không, những hạn chế của văn hóa doanh nghiệp tại

Công ty là gì và mô hình văn hóa doanh nghiệp mong muốn trong tƣơng lai

của Công ty nhƣ thế nào. Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn

thiện văn hoá doanh nghiệp tại Công ty Viễn thông Quốc tế. Đây là nền tảng

để tập hợp, phát huy trí và lực của cán bộ công nhân viên góp phần vào sự

phát triển bền vững của Công ty.

MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .................................................................. 8

DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................. 2

DANH MỤC CÁC BẢNG................................................................................ 3

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 4

1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 4

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài ....................................... 6

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài ........................................ 6

4. Những đóng góp mới của luận văn ...................................................... 6

5. Kết cấu luận văn ................................................................................... 7

CHƢƠNG 1 ....................................................................................................... 8

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN

HÓA DOANH NGHIỆP ................................................................................... 8

1.1 . TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ VĂN HÓA DOANH

NGHIỆP ............................................................................................................ 8

1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới. ................................................... 8

1.1.2. Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam ................................................... 9

1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ..................... 14

1.2.1. Một số khái niệm cơ bản ................................................................. 14

1.2.2. Nội dung văn hóa doanh nghiệp ...................................................... 15

1.2.3. Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp ....................................................... 19

1.2.4. Nhân tố ảnh hƣởng đến văn hóa doanh nghiệp ............................... 27

1.2.5. Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp ................................ 31

1.2.6. Đánh giá văn hóa doanh nghiệp ...................................................... 34

CHƢƠNG 2 ..................................................................................................... 40

PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ......................................... 40

2.1. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................... 40

2.1.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ......................................................... 40

2.1.2. Phƣơng pháp tổng hợp, phân tích dữ liệu ....................................... 41

2.2. QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI NGHIÊN CỨU .................................... 42

2.2.1. Lựa chọn đối tƣợng nghiên cứu: ..................................................... 42

2.2.2. Lựa chọn chỉ tiêu nghiên cứu và xây dựng công cụ nghiên cứu ..... 43

2.2.3. Mô tả quá trình thu thập, tính toán, lựa chọn đơn vị phân tích ....... 44

2.2.4. Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu ................................... 49

2.3. KẾT QUẢ THU THẬP DỮ LIỆU, PHÂN TÍCH, TỔNG HỢP SỐ

LIỆU ............................................................................................................ 49

CHƢƠNG 3 ..................................................................................................... 51

THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY VIỄN

THÔNG QUỐC TẾ VNPT-I .......................................................................... 51

3.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY VIỄN THÔNG QUỐC TẾ VNPT-I ... 51

3.1.1. Lịch sử hình thành phát triển ........................................................... 51

3.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy .................................................................... 52

3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh ......................................................... 55

3.2. THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY

VIỄN THÔNG QUỐC TẾ VNPT-I ............................................................. 55

3.2.1. Các cấu trúc hữu hình ...................................................................... 55

3.2.2. Các giá trị đƣợc tuyên bố ................................................................ 60

3.2.3. Các ngầm định nền tảng .................................................................. 62

3.2.4. Kết quả khảo sát về mô hình văn hóa của Công ty Viễn thông Quốc

tế ......................................................................................................... 64

3.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VHDN CỦA

CÔNG TY VIỄN THÔNG QUỐC TẾ VNPT-I .......................................... 79

3.3.1. Những thành công mà Công ty Viễn thông Quốc tế VNPT-I đã đạt

đƣợc trong quá trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp .............................. 79

3.3.2. Những hạn chế còn tồn tại ở Công ty Viễn thông Quốc tế VNPT-I

trong quá trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp ....................................... 81

3.3.3. Một số nguyên nhân của những hạn chế nêu trên ........................... 83

CHƢƠNG 4 ..................................................................................................... 85

ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ở CÔNG TY

VIỄN THÔNG QUỐC TẾ VNPT-I ................................................................ 85

4.1. BỐI CẢNH THỊ TRƢỜNG VIỄN THÔNG HIỆN NAY & ĐỊNH

HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY VNPT-I TRONG GIAI ĐOẠN

MỚI ............................................................................................................ 85

4.1.1. Bối cảnh thị trƣờng viễn thông hiện nay ......................................... 85

4.1.2. Định hƣớng phát triển của Công ty VNPT-I trong giai đoạn mới .. 86

4.2. CÁC ĐỀ XUẤT CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH

NGHIỆP Ở CÔNG TY VIỄN THÔNG QUỐC TẾ VNPT-I ...................... 87

4.2.1. Đề xuất phát triển các cấu trúc hữu hình ......................................... 87

4.2.2. Đề xuất phát triển các giá trị đƣợc tuyên bố ................................... 91

4.2.3. Đề xuất phát triển các ngầm định nền tảng ..................................... 96

KẾT LUẬN ..................................................................................................... 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 99

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

3Ps Trả lƣơng theo vị trí, năng lực và hiệu quả công việc 1

2 BSC Hệ thống thẻ điểm cân bằng

3 CHMA Công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp

4 KPI Hệ thống đo lƣờng, đánh giá hiệu quả công việc

5 VHDN Văn hóa doanh nghiệp

6 VNPT Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam VNPT

7 VNPT-I Công ty Viễn thông Quốc tế VNPT-I

DANH MỤC CÁC HÌNH

STT Tên hình Trang Nội dung

Hình 1.1 Cấu trúc VHDN theo Edgar H. Schein 17 1

Hình 1.2 Cấu trúc VHDN theo Geert Hofstede 20 2

Giải pháp quản trị VHDN theo Kim Cameron Hình 1.3 33 3 và Robert Quinn

Bốn kiểu văn hóa đƣợc đo lƣờng bằng công cụ Hình 2.1 43 4 CHMA

Mô hình văn hóa đƣợc đo lƣờng bằng công cụ Hình 2.2 44 5 CHMA

Bộ máy tổ chức của Công ty Viễn thông Quốc Hình 3.1 51 6 tế

Hình 3.2 Khu kỹ thuật Thông tin vệ tinh Quế Dƣơng 53 7

Hình 3.3 Logo của Công ty Viễn thông Quốc tế 56 8

Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình VHDN Hình 3.4 61 9 theo ý kiến của cán bộ công nhân viên Công ty

DANH MỤC CÁC BẢNG

STT Tên bảng Nội dung Trang

Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2013 1 Bảng 3.1 52 - 2015

Tổng hợp kết quả khảo sát nhận dạng mô hình 2 Bảng 3.2 62 VHDN tại Công ty

3 Bảng 3.3 Kết quả khảo sát mức độ nhận biết VHDN 65

Kết quả khảo sát mức độ nhận biết theo cấp độ 4 Bảng 3.4 68 thứ nhất của VHDN

Kết quả khảo sát mức độ nhận biết theo cấp độ 5 Bảng 3.5 71 thứ hai của VHDN

Kết quả khảo sát mức độ nhận biết theo cấp độ 6 Bảng 3.6 74 thứ ba của VHDN

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong một xã hội rộng lớn, mỗi doanh nghiệp đƣợc coi là một xã hội

thu nhỏ. Xã hội lớn có nền văn hóa lớn, do vậy doanh nghiệp cũng cần xây

dựng cho mình nền văn hóa riêng biệt. Văn hóa doanh nghiệp là các giá trị

vật chất và tinh thần được xây dựng và phát triển trong quá trình hoạt động

của doanh nghiệp, hướng dẫn suy nghĩ và hành vi ứng xử của các cá nhân

trong doanh nghiệp, với khách hàng, các đối tác, cũng như với toàn xã hội và

được các thành viên trong doanh nghiệp tự nguyện tuân theo.

Với vai trò đó, văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong

việc tạo nên những thành công của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là

cội nguồn, là gốc rễ bám sâu vào trong từng lời nói, hành động của nhân viên,

làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh, nó mang lại lợi

thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu

nhân lực doanh nghiệp có thể tuyển dụng thêm, thiếu thị trƣờng có thể từng

bƣớc mở rộng thêm nhƣng doanh nghiệp lại không thể đi mua đƣợc sự cống

hiến, lòng tận tụy của từng nhân viên trong doanh nghiệp.

Trong bối cảnh toàn cầu hóa, cạnh tranh gay gắt, đặc biệt là trong lĩnh

vực viễn thông - công nghệ thông tin, thị trƣờng dần tiếp cận mức bão hòa,

các doanh nghiệp cần phải nhận biết và phát huy đƣợc những lợi thế cạnh

tranh của riêng mình. Vì vậy, xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp

đang trở thành một xu hƣớng chủ đạo và trở thành chiến lƣợc quan trọng

trong định hƣớng phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, hiện nay văn hóa

doanh nghiệp vẫn còn là một khái niệm khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp

Việt Nam. Các doanh nghiệp còn chƣa nhận thức đƣợc hết tầm quan trọng,

chƣa thấy đƣợc hết sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp nhƣ một lợi thế cạnh

tranh cho doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp đã không đầu tƣ xây dựng

văn hóa doanh nghiệp một cách thích đáng.

Công ty Viễn thông Quốc tế (VNPT-I) là đơn vị chủ lực trong lĩnh vực

đầu tƣ và kinh doanh quốc tế của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam

(VNPT). Là đơn vị tiên phong đi đầu trong bƣớc tiến ra thị trƣờng quốc tế của

VNPT, đƣợc giao lƣu, tiếp xúc với nhiều nền văn hóa Đông Tây phong phú,

muôn hình muôn vẻ; là tập hợp của đông đảo cán bộ công nhân viên từ nhiều

vùng miền cả ở trong và ngoài nƣớc, sự khác nhau về văn hóa, trình độ

chuyên môn, quan hệ xã hội…tạo nên tính đa dạng và phức tạp trong môi

trƣờng làm việc của VNPT-I. Để trở thành nơi tập hợp, giúp các cá nhân kết

nối và gắn kết chặt chẽ với nhau, góp phần giúp doanh nghiệp phát triển bền

vững, đòi hỏi VNPT-I phải xây dựng, phát triển và hoàn thiện một nề nếp văn

hóa đặc thù, phát huy, phát triển đƣợc năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của

tất cả mọi ngƣời vào việc đạt đƣợc mục tiêu chung của tổ chức – đó chính là

văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng và hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp

đang trở thành một yêu cầu rất cấp thiết để Công ty Viễn thông Quốc tế

VNPT-I có thể phát triển bền vững, đáp ứng và vƣơn lên mạnh mẽ trong môi

trƣờng kinh doanh quốc tế đầy năng động.

Với nhận định trên tác giả lựa chọn đề tài “Hoàn thiện văn hóa doanh

nghiệp tại Công ty Viễn thông Quốc tế VNPT-I” làm luận văn nghiên cứu

chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại Trƣờng Đại học Kinh tế – Đại học

Quốc gia Hà Nội của mình nhằm giải quyết các vấn đề về lý luận và thực tiễn.

Với chủ đề này, thì Câu hỏi nghiên cứu đặt ra là:

- Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Viễn thông Quốc

tế VNPT-I hiện nay nhƣ thế nào ?

- Cần những giải pháp gì để hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại

Công ty Viễn thông Quốc tế VNPT-I ?

2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

* Mục đích: Nghiên cứu đƣợc tiến hành nhằm đề xuất các giải pháp

hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của Công ty Viễn thông Quốc tế VNPT-I.

* Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa, làm rõ hơn các vấn đề lý luận về văn hóa doanh

nghiệp

- Nghiên cứu, đánh giá thực trạng xây dựng và phát triển văn hóa

doanh nghiệp của Công ty Viễn thông Quốc tế VNPT-I.

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của

Công ty Viễn thông Quốc tế VNPT-I.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

* Đối tƣợng: Văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Viễn thông Quốc tế

* Phạm vi nghiên cứu:

- Nội dung: Các vấn đề liên quan đến văn hóa doanh nghiệp

- Không gian: tại Công ty Viễn thông Quốc tế VNPT-I

- Thời gian: từ năm 2013 đến năm 2016

4. Những đóng góp mới của luận văn

Đề tài đƣợc nghiên cứu với mong muốn có những đóng góp sau:

- Tổng hợp, bổ sung, hệ thống hóa một số nội dung lý luận về văn

hóa doanh nghiệp.

- Phân tích, đánh giá về tình hình xây dựng văn hóa doanh nghiệp

của VNPT-I, chỉ ra đƣợc điểm mạnh, điểm tồn tại, hạn chế và nguyên nhân

trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty Viễn thông Quốc tế.

- Đề xuất ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp

tại Công ty Viễn thông Quốc tế VNPT-I.

5. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận thì luận văn đƣợc kết cấu gồm 4

chƣơng nhƣ sau:

Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về văn hóa

doanh nghiệp.

Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu.

Chƣơng 3: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Viễn thông

Quốc tế VNPT-I

Chƣơng 4: Đề xuất hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp ở Công ty Viễn

thông Quốc tế VNPT-I.

CHƢƠNG 1

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.1 . TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VỀ VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP

1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới.

Hiện nay, văn hóa doanh nghiệp không còn là một vấn đề mới nên trên

thế giới đã có rất nhiều công trình nghiên cứu khác nhau về văn hoá doanh

nghiệp:

Edgar H.Schein, 1985. Văn hoá doanh nghiệp và sự lãnh đạo. Edgar

H.Schein - tác giả kinh điển về lĩnh vực văn hoá tổ chức và văn hoá doanh

nghiệp - đã trình bày trong cuốn sách này đề tài tổng quát, bàn về nhiều khía

cạnh của văn hoá doanh nghiệp và mối quan hệ của chúng với sự lãnh đạo.

Terrence E.Deal và Allan A.Kennedy, 1982. Văn hoá tổ chức. Cuốn

sách xuất bản khiến thuật ngữ này trở nên hết sức phổ biến sau đó. Deal và

Kennedy đã tìm hiểu các công ty Mỹ để khám phá ra chìa khoá giúp doanh

nghiệp kinh doanh một cách xuất sắc. Đó chính là văn hoá doanh nghiệp - yếu

tố quan trọng cho sự thịnh vƣợng lâu dài của công ty, ảnh hƣởng đến thành

công của công ty. Trong cuốn sách này, Deal và Kennedy đã đƣa ra những

hƣớng dẫn rõ ràng để chẩn đoán tình trạng văn hoá doanh nghiệp của tổ chức.

Kim S.Cameron và Robbert E.Quinn, 2011. Chẩn đoán và thay đổi văn

hoá tổ chức: Dựa trên khung giá trị cạnh tranh. Cuốn sách này cung cấp cơ

sở lý thuyết, chiến lƣợc có hệ thống và phƣơng pháp luận cho việc thay đổi

văn hoá tổ chức và hành vi cá nhân. Nó đƣa ra các thảo luận về giá trị của văn

hoá và cung cấp các công cụ chẩn đoán, nhận dạng và thay đổi văn hoá doanh

nghiệp để tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.

1.1.2. Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam

Về vấn đề văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay, đã có nhiều bài

viết, nhiều công trình nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nƣớc với các

góc độ khác nhau, trong đó có một số công trình liên quan nhƣ:

Phùng Xuân Nhạ (chủ biên), 2011. Nhân cách doanh nhân và văn hóa

kinh doanh ở Việt Nam trong thời kỳ đổi mới, hội nhập quốc tế. Hà Nội: Nhà

xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội. Cuốn sách này đã xây dựng đƣợc khung

lý thuyết và thiết lập các cấu trúc về nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh

doanh, nghiên cứu kinh nghiệm của các nƣớc, mở ra bài học cho Việt Nam và

đề xuất các giải pháp có giá trị ứng dụng cao để phát triển nhân cách doanh

nhân và văn hóa kinh doanh.

Đỗ Minh Cƣơng, 2001. Văn hóa kinh doanh và Triết lý kinh doanh. Hà

Nội: Nhà xuất bản Chính trị quốc gia. Đây là công trình nghiên cứu trình bày

một cách có hệ thống các vấn đề văn hóa kinh doanh, triết lí kinh doanh từ

phƣơng diện cơ sở lý luận và thực tiễn của thế giới và Việt Nam.

Dƣơng Thị Liễu (chủ biên), 2012. Văn hoá kinh doanh. Hà Nội: Nhà

xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân. Cuốn giáo trình này trình bày rõ các kiến

thức chung về văn hóa kinh doanh, phƣơng pháp xây dựng văn hóa kinh

doanh ở một chủ thể kinh doanh cụ thể, vai trò và ảnh hƣởng của văn hóa

kinh doanh trong hoạt động kinh tế.

Nguyễn Mạnh Quân, 2012. Đạo đức kinh doanh và văn hoá công ty.

Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân. Giáo trình này tập trung vào

việc trình bày những vấn đề lý luận nhƣ khái niệm, quan điểm, phƣơng pháp

luận về đạo đức kinh doanh và văn hóa công ty (còn gọi là văn hóa doanh

nghiệp hoặc văn hóa tổ chức). Về văn hóa doanh nghiệp (văn hóa công ty),

giáo trình đã nêu các biểu trƣng, mô hình và các nhân tố ảnh hƣởng của văn

hóa doanh nghiệp nhằm giúp ngƣời đọc hiểu đƣợc bản sắc văn hóa của một

doanh nghiệp là gì, các biểu hiện của chúng và những tác nhân cơ bản tạo

dựng nên bản sắc văn hóa của một doanh nghiệp.

Nguyễn Viết Lộc, 2012. Văn hóa doanh nhân Việt Nam trong bối cảnh

hội nhập quốc tế. Luận án tiến sĩ Quản trị Kinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh

tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Kết quả nghiên cứu của Luận án đã có những

đóng góp lớn cho cộng đồng doanh nhân Việt Nam nói riêng và việc nghiên

cứu văn hóa doanh nhân nói chung về mặt lý luận lẫn thực tiễn. Luận án đã

chung đúc hệ giá trị văn hóa doanh nhân Việt Nam trong bối cảnh hội nhập

quốc tế - cơ sở để nhận diện rõ văn hóa doanh nhân Việt Nam và là thƣớc đo,

mục tiêu phấn đấu cho các doanh nhân để từ đó tạo lập nên cộng đồng doanh

nhân Việt Nam đủ tầm vƣơn ra quốc tế. Luận án còn chỉ ra những điểm mạnh

và hạn chế của văn hóa doanh nhân Việt Nam để giúp các doanh nhân có cái

nhìn khách quan và tự điều chỉnh hành vi để nâng cao khả năng cạnh tranh và

hội nhập.

Minh Thạnh (chủ biên), 2012. Áp dụng tinh thần Phật giáo xây dựng

VHDN. TP.HCM: Nhà xuất bản Phƣơng Đông. Tác giả cho rằng VHDN tạo

dựng sự phát triển bền vững, không nhất thiết thƣơng hiệu tạo dựng sự phát

triển bền vững. VHDN không phải là ép buộc nhân viên hay ngƣời khác đi

theo một lề lối áp đặt mà đó chính là sự hƣởng thụ, hƣởng thụ những gì đã có

sẵn giữa những giá trị truyền thống và hiện đại, mà nói đến hƣởng thụ thì phải

có lựa chọn, có thực tập, có điển hình, có sự hài lòng. Ta thƣờng hay cổ vũ

cho việc phát triển thƣơng hiệu mà quên cổ vũ cho phát triển VHDN. Một khi

VHDN phát triển thì thƣơng hiệu tự nhiên phát triển và vững mạnh. Thƣơng

hiệu chỉ là sự thừa hƣởng từ thành quả của VHDN đúng đắn. Điều này cho

thấy VHDN là nền tảng cho mọi sự thành công khác của doanh nghiệp.

Phan Quốc Việt và Nguyễn Huy Hoàng, 2012. Xây dựng VHDN – Yếu

tố quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Trung tâm Phát triển kỹ năng

con ngƣời Tâm Việt. Các tác giả nêu rõ sự cần thiết phải xây dựng và duy trì

VHDN trong một tổ chức. Bài viết đề cập đến vấn đề xây dựng VHDN thành

công qua 11 bƣớc và khẳng định việc xây dựng VHDN không đơn thuần là

liệt kê ra các giá trị mình mong muốn mà đòi hỏi sự nỗ lực của tất cả các

thành viên, sự khởi xƣớng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo.

Diễn đàn Doanh nghiệp, 2006. Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng của

thành công. Bài viết khẳng định VHDN là tài sản vô hình của mỗi doanh

nghiệp, và xây dựng VHDN là việc làm hết sức cần thiết nhƣng cũng không ít

khó khăn trong điều kiện nền kinh tế thị trƣờng. Bài viết đã thống kê một số

nét đặc trƣng văn hóa doanh nghiệp của các nƣớc nhƣ Nhật, Mỹ,… và thực

trạng VHDN ở Việt Nam. Tác giả cũng chỉ ra việc xây dựng VHDN phải có

những biện pháp cụ thể: đầu tiên phải xây dựng hệ thống định chế của doanh

nghiệp gồm: chính danh, tự kiểm soát, phân tích các công việc, các yêu cầu;

sau đó xây dựng các kênh thông tin; xây dựng các thể chế và thiết chế tập

trung và dân chủ nhƣ: Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực; tiêu chuẩn hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn; xây dựng cơ

chế kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là

con thuyền vận mệnh của mọi ngƣời.

Bùi Quang Tuyến, 2015, Nhận diện năng lực động của Tập đoàn Viễn

thông Quân đội, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và kinh doanh. Nghiên

cứu đã tìm ra một số năng lực động của Viettel có liên quan tới văn hóa doanh

nghiệp nhƣ văn hóa thích ứng nhanh, văn hóa đổi mới, sáng tạo, nghĩ mới,

làm mới từ cái cũ, văn hóa Đông – Tây luôn nhìn thấy hai mặt của một vấn

đề, tạo môi trƣờng và văn hóa làm việc thân thiện, có mục tiêu, có lý tƣởng

chung.

Trần Thị Thu Hà, 2013. Xây dựng VHDN tại Công ty Dịch vụ Viễn

thông VinaPhone. Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Học viện Công nghệ

Bƣu chính Viễn thông. Tác giả đã hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản

về VHDN, phân tích, đánh giá thực trạng VHDN tại Công ty Dịch vụ Viễn

thông VinaPhone, đề xuất giải pháp xây dựng và phát triển VHDN.

Vƣơng Văn Lợi, 2012. Hoàn thiện VHDN tại Ngân hàng phát triển Việt

Nam. Luận văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Trƣờng Đại học Kinh tế quốc

dân. Tác giả đã nghiên cứu các nhân tố tác động đến VHDN cả bên trong và

bên ngoài. Tác giả đƣa quy trình nhằm xây dựng và hoàn thiện VHDN. Quy

trình này gồm 3 bƣớc là định hình VHDN, triển khai xây dựng và ổn định,

phát triển VHDN. Mục đích của bƣớc định hình VHDN là xây dựng đƣợc

triết lý kinh doanh cho mình. Trong phần bƣớc triển khai xây dựng VHDN,

tác giả đề cập tới những việc cần làm nhƣ phổ biến kiến thức chung, xác định

các giá trị văn hóa phù hợp với doanh nghiệp, xây dựng bộ sổ tay văn hóa,

triển khai VHDN và kiểm định các giá trị văn hóa.

Trong bƣớc ổn định và phát triển văn hóa, tác giả nhấn mạnh vào các

biện pháp: tuyển chọn nhân sự, khuyến khích sự tiếp nhận giá trị, huấn luyện

thành viên mới, củng cố các giá trị, đánh giá thƣởng phạt công bằng. Khi tiến

hành xem xét thực trạng VHDN tại ngân hàng, tác giả tiến hành khảo sát thực

trạng trên các biểu hiện hữu hình và vô hình. Tác giả cũng tiến hành đánh giá

giữa văn hóa mong muốn và văn hóa hiện tại của ngân hàng sử dụng mô hình

OCAI. Trong phần giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa của ngân hàng, tác giả

đề xuất 04 nhóm giải pháp chính cho việc hoàn thiện VHDN bao gồm: đào

tạo tuyển dụng, truyền thông, tổ chức các lễ nghi, xây dựng quy chế khen

thƣởng.

Đỗ Thị Thanh Tâm, 2006. Xây dựng VHDN cho các doanh nghiệp Việt

Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế. Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trƣờng

Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Luận văn quan tâm nhiều đến sự

phát triển của doanh nghiệp sau khi Việt Nam gia nhập WTO, trong đó đi sâu

nghiên cứu VHDN, yếu tố tạo ra sự khác biệt của một doanh nghiệp cụ thể.

Từ đó góp phần làm sáng tỏ thêm vai trò của VHDN đối với sự phát triển của

doanh nghiệp trong hội nhập kinh tế quốc tế, tìm hiểu đặc trƣng VHDN Việt

Nam hiện nay và đề xuất mô hình VHDN phù hợp với nhu cầu phát triển của

doanh nghiệp. Tác giả đề cập tới 5 định hƣớng chính cho các doanh nghiệp

Việt Nam trong xu thế hội nhập quốc tế bao gồm:

- Xác định tầm nhìn, mục tiêu chiến lƣợc

- Xây dựng văn hóa lãnh đạo

- Xây dựng văn hóa tổ chức

- Xây dựng văn hóa kinh doanh

- Quảng bá hình tƣợng, quan hệ công chúng của doanh nghiệp

Đào Việt Thanh, 2012. Hoàn thiện VHDN tại Công ty cổ phần Dược

vật tư y tế Hải Dương. Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trƣờng Đại học Kinh tế quốc

dân. Tác giả đã tiến hành nghiên cứu văn hóa tại Công ty dựa trên 3 cấp độ

của VHDN kết hợp với việc tìm hiểu các biểu hiện của văn hóa. Trên cơ sở

đó, tác giả đã đƣa ra một loạt các giải pháp cần thiết để xây dựng và phát huy

VHDN gồm có:

- Nâng cao nhận thức về VHDN

- Đào tạo, phổ biến, tập huấn VHDN

- Tuyển dụng nhân viên phù hợp với VHDN

- Truyền thông một cách sâu rộng toàn diện về VHDN

- Xây dựng quy chế khen thƣởng, phê bình

- Trao đổi, hội thảo, tổ chức diễn đàn trên trang web

- Trang bị đồng phục cho nhân viên

- Tổ chức các lễ hội, các hoạt động tập thể, các cuộc thi về VHDN.

Tổng kết các nghiên cứu trƣớc đây cho thấy việc xây dựng và phát triển

văn hóa trong doanh nghiệp có vai trò quan trọng đến sự phát triển lâu dài và

bền vững của doanh nghiệp. Tuy nhiên, chƣa có đề tài nào nghiên cứu về văn

hóa doanh nghiệp của Công ty Viễn thông Quốc tế VNPT-I để đƣa ra các giải

pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp phù hợp. Đây chính là sở cứ để tác giả

thực hiện luận văn theo đề tài này.

1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.2.1. Một số khái niệm cơ bản

1.2.1.1. Khái niệm văn hóa

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa. Theo E.Heriôt văn hóa

là cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi, là cái vẫn thiếu khi ngƣời

ta đã học tất cả. Theo Tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa của Liênhiệp

quốc (UNESCO) lại có một định nghĩa khác về văn hóa: Văn hóa phản ánh và

thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá

nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng nhƣ đang diễn ra

trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các

giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng

định bản sắc riêng của mình.

Nhƣ vậy, có thể hiểu văn hóa là toàn bộ những hoạt động vật chất và

tinh thần mà loài ngƣời đã sáng tạo ra trong lịch sử của mình trong quan hệ

với con ngƣời, với tự nhiên và với xã hội, đƣợc đúc kết lại thành hệ giá trị và

chuẩn mực xã hội. Nói tới văn hóa là nói tới con ngƣời, nói tới việc phát huy

những năng lực bản chất của con ngƣời, nhằm hoàn thiện con ngƣời, hoàn

thiện xã hội. Văn hóa là một hệ thống đƣợc định hình và phát triển trong quá

trình lịch sử, bao gồm nhiều yếu tố hợp thành nhƣ hệ giá trị, tập quán, thói

quen, lề lối ứng xử, các chuẩn mực xã hội; nó mang tính ổn định bền vững và

có khả năng di truyền qua nhiều thế hệ.

1.2.1.2. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp

Trong mỗi doanh nghiệp đều tồn tại những hệ thống hay chuẩn mực về

giá trị đặc trƣng, hình tƣợng, phong cách đƣợc doanh nghiệp tôn trọng và

truyền từ ngƣời này sang ngƣời khác, thế hệ này sang thế hệ khác. Chúng có

ảnh hƣởng quan trọng đến hành vi của các thành viên. Khi phải đối đầu với

những vấn đề nan giải về đạo đức, những hệ thống giá trị, phƣơng pháp tƣ

duy này có tác dụng chỉ dẫn các thành viên doanh nghiệp cách thức ra quyết

định hợp với phƣơng châm hành động của doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các

quan niệm và hành vi của doanh nghiệp, chi phối hoạt động của mọi thành

viên trong doanh nghiệp và tạo nên bản sắc kinh doanh riêng của doanh

nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp gắn liền với văn hóa xã hội, là bƣớc tiến của văn

hóa xã hội, là tầng sâu của văn hóa xã hội. Văn hóa doanh nghiệp vừa đòi hỏi

chú ý đến năng suất và hiệu quả sản xuất, vừa chú ý đến quan hệ giữa ngƣời

với ngƣời.

1.2.2. Nội dung văn hóa doanh nghiệp

1.2.2.1. Đặc điểm, vai trò của văn hóa doanh nghiệp

1.2.2.1.1. Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp

- Tính tập thể

Tính tập thể của văn hóa doanh nghiệp đƣợc thể hiện ở chỗ những quy

tắc, chuẩn mực của doanh nghiệp không chỉ do ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp

tạo ra mà đó còn là thành quả, công sức của một tập thể những ngƣời làm

trong doanh nghiệp cùng nhau xây dựng, tích lũy lâu dài. Văn hóa doanh

nghiệp có thể bồi dƣỡng công nhân viên, hình thành tƣ tƣởng cộng đồng làm

cho họ thống nhất ý chí và hòa hợp với nhau. Nhƣ vậy, sẽ tăng cƣờng sức

mạnh cho doanh nghiệp để thực hiện mục tiêu kinh doanh.

- Tính quy phạm

Văn hóa doanh nghiệp có chức năng điều chỉnh kết hợp: trong trƣờng

hợp lợi ích cá nhân và doanh nghiệp xảy ra xung đột thì công nhân viên chức

phải phục tùng các quy phạm, quy định của văn hóa mà doanh nghiệp đã đề

ra, đồng thời doanh nghiệp cũng phải biết lắng nghe và cố gắng giải quyết hài

hòa để xóa bỏ xung đột.

- Tính độc đáo

Doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau, doanh nghiệp khác nhau ở

cùng một quốc gia đều cố gắng xây dựng văn hóa doanh nghiệp độc đáo trên

cơ sở văn hóa của vùng đất mà doanh nghiệp đang tồn tại. Văn hóa doanh

nghiệp phải bảo đảm tính thống nhất trong nội bộ từng doanh nghiệp, nhƣng

giữa các doanh nghiệp khác nhau cần phải tạo nên tính độc đáo của mình.

- Tính thực tiễn

Văn hóa doanh nghiệp muốn phát huy đƣợc vai trò của nó đối với sự

thành công hay thất bại của doanh nghiệp thì phải đƣợc kiểm chứng thông

qua thực tiễn. Chỉ có nhƣ vậy doanh nghiệp mới biết đƣợc liệu các quy chế,

nội quy của mình có phù hợp hay không, có đƣợc các nhân viên đánh giá cao

và chấp hành hay không, để từ đó doanh nghiệp có những cải tiến, đổi mới,

tiếp tục hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp ở doanh nghiệp mình.Thứ nhất, văn

hóa doanh nghiệp liên quan đến nhận thức. Các cá nhân nhận thức đƣợc văn

hóa của doanh nghiệp thông qua những gì họ nhìn thấy, nghe đƣợc trong

phạm vi doanh nghiệp.

1.2.2.1.2. Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

- Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh

Văn hóa doanh nghiệp góp phần làm tăng sức cạnh tranh của doanh

nghiệp, trên cơ sở tạo ra bầu không khí và tác phong làm việc tích cực, khích

lệ tinh thần sáng tạo, củng cố lòng trung thành, gắn bó của các thành viên,

nâng cao tinh thần trách nhiệm, làm cho doanh nghiệp trở thành một cộng

đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ,

xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả, đƣa hoạt động của doanh nghiệp

vào nề nếp.

- Văn hóa doanh nghiệp thu hút nhân tài, tăng cƣờng sự gắn bó với

ngƣời lao động

Doanh nghiệp xây dựng đƣợc nền văn hóa tốt sẽ thu hút đƣợc nhân tài

và củng cố lòng tin của ngƣời tiêu dùng, đối tác và cả xã hội cũng nhƣ lòng

trung thành của các thành viên trong doanh nghiệp. Ngƣời lao động nhận thức

rõ ràng về vai trò của bản thân trong toàn bộ tổng thể, họ làm việc vì mục

đích và mục tiêu chung.

- Văn hóa doanh nghiệp tạo nên bản sắc của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp gồm nhiều bộ phận hợp thành: triết lý kinh

doanh, các tập tục, lễ nghi, thói quen, cách thức đào tạo, giáo dục, truyền

thuyết, huyền thoại của một số thành viên trong doanh nghiệp...Tất cả các yếu

tố đó tạo nên phong cách riêng của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là

tài sản tinh thần của doanh nghiệp và phân biệt doanh nghiệp với các doanh

nghiệp khác tại nên bản sắc (phong thái, sắc thái, nề nếp, tập tục) của doanh

nghiệp; văn hóa doanh nghiệp di truyền, bảo tồn bản sắc của doanh nghiệp

qua nhiều thế hệ ngƣời lao động.

- Văn hóa doanh nghiệp ảnh hƣởng tới hoạch định chiến lƣợc

Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hƣởng trực tiếp đến hoạch định chiến

lƣợc phát triển của tổ chức thông qua việc chọn lọc thông tin tích hợp (áp

dụng kinh nghiệm, mô hình phù hợp), đặt ra những mức tiêu chuẩn theo giá

trị của tổ chức, cung cấp những tiêu chuẩn, nguyên tắc cho các hoạt động.

Văn hóa doanh nghiệp cũng sẽ có ảnh hƣởng tới hiệu quả thực hiện chiến

lƣợc của tổ chức bởi vì một nền văn hóa mạnh, tức là tạo đƣợc một sự thống

nhất và tuân thủ cao đối với giá trị, niềm tin của tổ chức sẽ là cơ sở quan

trọng để thực hiện thành công chiến lƣợc của tổ chức.

- Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo

Ở những doanh nghiệp có nền văn hóa lành mạnh, tôn trọng các cá

nhân sẽ nảy sinh sự tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân

viên đƣợc khuyến khích để tách biệt ra, hoạt động độc lập và đƣa ra sáng

kiến, kể cả các nhân viên cấp cơ sở. Sự khích lệ này sẽ góp phần phát huy

tính năng động, khởi nguồn cho những sáng tạo của các thành viên, nhiều khi

là những sáng tạo mang tính đột phá, đem lại những lợi ích không những

trƣớc mắt mà cả về lâu dài cho công ty.

- Văn hóa doanh nghiệp tạo động lực làm việc

Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hƣớng và

bản chất công việc mình làm. Văn hóa doanh nghiệp phù hợp cũng giúp nhân

viên có cảm giác tự hào vì là một thành viên của doanh nghiệp và hãnh diện

với công việc mình đang làm. Ngoài ra khi thu nhập đạt đến một ngƣỡng nào

đó thì ngƣời lao động sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để đƣợc

làm việc ở một môi trƣờng hòa đồng, thoải mái, đƣợc đồng nghiệp tôn trọng.

- Văn hóa doanh nghiệp giúp giải quyết xung đột

Văn hóa doanh nghiệp là chất keo gắn kết các thành viên của doanh

nghiệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa

chọn và định hƣớng hành động. Khi ta phải đối mặt với các vấn đề nảy sinh

dẫn đến xung đột thì văn hóa chính là yếu tố giúp mọi ngƣời hòa nhập và

thống nhất đƣa ra giải pháp hiệu quả. Không chỉ định hƣớng giải quyết các

xung đột nội bộ của các thành viên, văn hóa doanh nghiệp còn giúp cho

doanh nghiệp giải quyết xung đột với đối tác, khách hàng, nhà phân phối...

1.2.2.2. Phân loại văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp có thể phân loại theo một số tiêu chí khác nhau,

từ đó mà có những loại văn hóa doanh nghiệp nhƣ sau:

1.2.2.2.1. Phân theo sự phân cấp quyền lực

- Văn hóa nguyên tắc

- Văn hóa quyền hạn

- Văn hóa đồng đội

- Văn hóa sáng tạo

1.2.2.2.2. Phân theo cơ cấu, định hướng về con người và nhiệm vụ

- Văn hóa gia đình

- Văn hóa tháp Eiffel

- Văn hóa tên lửa đƣợc định hƣớng

- Văn hóa lò ấp trứng

1.2.2.2.3. Phân theo mối quan tâm tới con người và mối quan tâm

đến thành tích

- Văn hóa kiểu lãnh đạm

- Văn hóa kiểu chăm sóc

- Văn hóa kiểu đòi hỏi nhiều

- Văn hóa hợp nhất

1.2.2.2.4. Phân theo vai trò người lãnh đạo

- Văn hóa quyền lực

- Văn hóa gƣơng mẫu

- Văn hóa nhiệm vụ

- Văn hóa chấp nhận rủi ro

- Văn hóa đề cao vai trò cá nhân

- Văn hóa đề cao vai trò tập thể

1.2.3. Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp

Khi nói đến văn hóa doanh nghiệp thƣờng trong suy nghĩ của chúng ta

đó là yếu tố vô hình và khó hình dung nhận biết. Tuy nhiên trên thực tế thì

chúng ta có thể nhìn thấy, nhận thấy văn hóa doanh nghiệp thể hiện ở rất

nhiều khía cạnh: cả vô hình và hữu hình.

1.2.3.1. Theo quan điểm của Edgar H. Schein

Theo Edgar H. Schein, văn hóa doanh nghiệp đƣợc cấu thành từ những

thành tố sau:

Hình 1.1: Cấu trúc VHDN theo Edgar H. Schein

(Nguồn: Edgar H. Schein)

1.2.3.1.1. Cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp

Là những biểu tƣợng trực quan, giúp chúng ta có thể dễ dàng nhìn thấy,

nghe thấy, sờ thấy hoặc cảm nhận đƣợc khi tiếp xúc với doanh nghiệp ngay từ

lần gặp đầu tiên với doanh nghiệp, bao gồm:

- Kiến trúc, cách bày trí trụ sở của doanh nghiệp

- Cơ cấu tổ chức các phòng ban của doanh nghiệp

- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp

- Các lễ nghi nội bộ và các lễ hội hàng năm

- Quy trình thủ tục và hƣớng dẫn làm việc tại doanh nghiệp

- Trang phục, các tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp

- Hình thức mẫu mã sản phẩm, logo, slogan, các biểu tƣợng

- Thái độ, cách ứng xử của các thành viên

Các yếu tố này là bề nổi của doanh nghiệp giúp cho khách hàng, các

đối tác và toàn thể cộng đồng có thể nhận biết doanh nghiệp một cách dễ dàng

và rõ ràng nhất. Đây cũng là các yếu tố gắn liền với quá trình xây dựng hình

ảnh nhận diện thƣơng hiệu của doanh nghiệp.

1.2.3.1.2. Các giá trị được tuyên bố

Bao gồm các chiến lƣợc, mục tiêu, triết lý của doanh nghiệp nhƣ:

- Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu doanh nghiệp vƣơn tới.

- Mối quan hệ qua lại, ứng xử giữa các

thành viên trong doanh nghiệp.

- Sự quan tâm, đối xử với ngƣời lao

động của doanh nghiệp.

- Vai trò, phẩm chất của ngƣời lãnh đạo.

- Các tiêu chuẩn về thực thi nhiệm vụ

của doanh nghiệp.

Ngay từ khi bắt đầu hình thành và đi vào hoạt động thì bất kể doanh

nghiệp nào cũng có mục đích hoạt động của mình là gì, từ đó xây dựng chiến

lƣợc cho doanh nghiệp mình, hay triết lý kinh doanh, các quy tắc hoạt động

trong doanh nghiệp, tuy nhiên tất cả các yếu tố trên đƣợc thể hiện với nội

dung, phạm vi và cách thức nhƣ thế nào thì tùy thuộc vào từng doanh nghiệp

khác nhau. Những giá trị này chính là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ

nhân viên trong doanh nghiệp và đƣợc doanh nghiệp công bố rộng rãi ra công

chúng để tất cả các thành viên cùng thực hiện, chia sẻ và xây dựng. Đó chính

là những giá trị tuyên bố, một bộ phận cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp.

Những giá trị tuyên bố này chúng ta có thể nhận biết và diễn đạt chúng một

cách rõ ràng, chính xác vì vậy những giá trị này cũng có tính hữu hình. Các

giá trị này thực hiện chức năng định hƣớng và hƣớng dẫn các hành vi ứng xử

của nhân viên trong doanh nghiệp khi phải đối mặt với các tình huống trong

quá trình làm việc.

1.2.3.1.3. Các ngầm định nền tảng

Trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có những quan niệm chung đƣợc

hình thành và tồn tại trong suốt thời gian hình thành và phát triển bao gồm:

niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm vô thức mặc nhiên đƣợc công nhận

trong doanh nghiệp. Những quan niệm đó đƣợc hình thành qua quá trình hoạt

động lâu dài, trải qua thực tế va chạm và xử lý các tình huống, nếm trải cả sự

thành công và thất bại. Do đó khi đã hình thành những quan niệm chung này

thì rất khó thay đổi. Các ngầm định nền tảng này đã ăn sâu vào tâm lý của hầu

hết các thành viên trong doanh nghiệp và trở thành điều mặc nhiên đƣợc công

nhận và rất khó thay đổi. Khi doanh nghiệp đã hình thành cho mình đƣợc hệ

giá trị quan niệm chung, tức là các thành viên cùng nhau chia sẻ và hoạt động

theo đúng quan niệm đó, họ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngƣợc lại

quan niệm chung này. Đây là lớp trong cùng và quan trọng nhất của VHDN.

Nếu cấp độ 1 và cấp độ 2 chỉ là phần nổi của VHDN, cho phép suy đoán các

thành viên sẽ “nói gì”, thì chỉ có cấp độ 3 này mới cho phép dự đoán họ có

thể “hành xử” nhƣ thế nào.

Nhƣ vậy, cấp độ này là tầng giá trị sâu nhất của VHDN, là những quan

niệm chung, đƣợc hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu

vào suy nghĩ của hầu hết các thành viên trong doanh nghiệp, chi phối hoạt

động của các thành viên trong doanh nghiệp đó và trở thành điều đƣơng

nhiên, phổ biến, đƣợc công nhận và trở thành các quan niệm nền tảng. Đây

chính là phần chìm sâu nhất của tảng băng VHDN.

1.2.3.2. Theo quan điểm của Geert Hofstede

Hình 1.2: Cấu trúc VHDN theo Geert Hofstede

(Nguồn: Geert Hofstede)

Văn hóa doanh nghiệp giống nhƣ từng lớp của củ hành, từng lớp từng

lớp một hình thành nên nền văn hóa của doanh nghiệp.

1.2.3.2.1. Những biểu tượng đặc trưng:

* Kiến trúc đặc trƣng:

Những kiến trúc đặc trƣng của một tổ chức gồm kiến trúc ngoại thất và

phần thiết kế nội thất công sở. Phần lớn những công ty thành đạt hoặc đang

phát triển muốn gây ấn tƣợng với mọi ngƣời về sự khác biệt, thành công và

sức mạnh của họ bằng những công trình kiến trúc đặc biệt và đồ sộ. Những

thiết kế nội thất cũng rất đƣợc các công ty, tổ chức quan tâm. Từ những vấn

đề rất lớn nhƣ tiêu chuẩn hóa về màu sắc, kiểu dáng của bao bì đặc trƣng,

thiết kế nội thất nhƣ mặt bằng, quầy, bàn ghế, phòng, giá để hàng, lối đi, loại

dịch vụ, trang phục...đến những chi tiết nhỏ nhặt nhƣ đồ ăn, vị trí công tắc

điện…, tất cả đều đƣợc sử dụng để tạo ấn tƣợng thân quen, thiện chí và đƣợc

quan tâm.

* Biểu tƣợng logo:

Một biểu tƣợng khác là logo hay một sản phẩm sáng tạo đƣợc thiết kế

để thể hiện hình tƣợng về một tổ chức, một doanh nghiệp bằng ngôn ngữ

nghệ thuật phổ thông. Các biểu tƣợng vật chất này thƣờng có sức mạnh rất

lớn vì chúng hƣớng sự chú ý của ngƣời thấy nó vào một vài chi tiết hay điểm

nhấn cụ thể có thể diễn giải đƣợc giá trị chủ đạo mà tổ chức, doanh nghiệp

muốn tạo ấn tƣợng, lƣu lại hay truyền đạt cho ngƣời thấy nó. Logo là loại

biểu trƣng đơn giản nhƣng lại có ý nghĩa rất lớn nên đƣợc các tổ chức, doanh

nghiệp rất chú trọng.

* Ngôn ngữ và khẩu hiệu:

Một dạng biểu trƣng quan trọng khác thƣờng đƣợc sử dụng để gây ảnh

hƣởng đến văn hóa công ty là ngôn ngữ. Nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã sử

dụng những câu chữ đặc biệt, khẩu hiệu, ví von, ẩn dụ hay một sắc thái ngôn

từ để truyền tải một ý nghĩa cụ thể đến nhân viên của mình và những ngƣời

hữu quan.

* Ấn phẩm và điển hình:

Những ấn phẩm điển hình là một số những tƣ liệu chính thức có thể

giúp những ngƣời hữu quan có thể nhận thấy đƣợc rõ hơn về cấu trúc văn hóa

của một tổ chức. Chúng có thể là bản tuyên bố sứ mệnh, báo cáo thƣờng niên,

tài liệu giới thiệu về tổ chức, công ty, sổ vàng truyền thống, ấn phẩm định kỳ

hay đặc biệt, tài liệu quảng cáo giới thiệu sản phẩm và công ty, các tài liệu, hồ

sơ hƣớng dẫn sử dụng, bảo hành…Những tài liệu này có thể giúp làm rõ mục

tiêu của tổ chức, phƣơng châm hành động, niềm tin và giá trị chủ đạo, triết lý

quản lý, thái độ đối với lao động, công ty, ngƣời tiêu dùng, xã hội.

1.2.3.2.2. Những người hùng, giai thoại

Trong quá trình hoạt động kinh doanh, thƣờng xuất hiện những sự kiện,

tấm gƣơng điển hình cho việc thực hiện thành công hay thất bại. Những kinh

nghiệm, tấm gƣơng đó trở thành một biểu tƣợng, một giá trị, triết lý mà tổ

chức, doanh nghiệp có thể sử dụng làm bài học kinh nghiệm cho các thành

viên khác, hay trở thành minh họa điển hình, mẫu mực, dễ hiểu về triết lý, văn

hóa công ty. Một số mẩu chuyện trở thành những giai thoại do những sự kiện

đã mang tính lịch sử và có thể đƣợc khái quát hóa hoặc hƣ cấu thêm. Trong

các mẩu chuyện kể thƣờng xuất hiện những tấm gƣơng điển hình, đó là những

mẫu hình lý tƣởng về hành vi phù hợp với chuẩn mực và giá trị văn hóa công

ty. Tấm gƣơng điển hình có thể đƣợc nhân cách hóa thành huyền thoại với

những phẩm chất và tính cách của nhiều tấm gƣơng điển hình hay kỳ vọng về

những giá trị và niềm tin trong tổ chức. Các mẩu chuyện có tác dụng duy trì

sức sống cho các giá trị ban đầu của tổ chức và giúp thống nhất về nhận thức

của tất cả mọi thành viên.

1.2.3.2.3. Những nghi lễ, nghi thức

Nghi lễ, nghi thức là những hoạt động đã đƣợc dự kiến từ trƣớc và

chuẩn bị kỹ lƣỡng dƣới hình thức các hoạt động, sự kiện văn hóa xã hội chính

thức, nghiêm trang, tình cảm đƣợc thực hiện định kỳ hay bất thƣờng nhằm

thắt chặt mối quan hệ trong doanh nghiệp. Những ngƣời quản lý có thể sử

dụng nghi lễ nhƣ một cơ hội quan trọng để giới thiệu về những giá trị đƣợc tổ

chức coi trọng. Đó cũng là dịp đặc biệt để nhấn mạnh những giá trị riêng của

tổ chức, tạo cơ hội cho mọi thành viên cùng chia sẻ cách nhận thức về những

sự kiện trọng đại, để nêu gƣơng và khen tặng những tấm gƣơng điển hình đại

biểu cho những niềm tin và cách thức hành động cần tôn trọng của tổ chức.

Có bốn loại lễ nghi cơ bản là chuyển giao, củng cố, nhắc nhở và liên kết.

Đặc điểm về hình thức và nội dung của nghi thức không chỉ thể hiện những

giá trị và triết lý của văn hóa công ty mà còn thể hiện quan điểm và cách tiếp

cận của ngƣời quản lý. Mức độ nghiêm túc trong việc thực hiện nghi thức là

dấu hiệu phản ánh nhận thức của các thành viên tổ chức về ý nghĩa và tầm

quan trọng của các giá trị và triết lý đối với họ.

1.2.3.2.4. Những giá trị cốt lõi

Đây là lớp trong cùng, cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp. Đó là nền giá

trị đƣợc doanh nghiệp hình thành trong suốt quá trình hình thành, hoạt động

và phát triển. Những giá trị này rất ít thay đổi mà thƣờng đƣợc giữ nguyên.

Những giá trị cốt lõi này bao gồm: giá trị, thái độ, niềm tin và lý tƣởng.

* Giá trị:

Là khái niệm phản ánh nhận thức của con ngƣời về những chuẩn mực

đạo đức mà họ cho rằng cần phải thực hiện. Giá trị luôn đƣợc con ngƣời tôn

trọng. Những giá trị trong văn hóa doanh nghiệp và triết lý hành động của tổ

chức đƣợc thể hiện thông qua các biểu tƣợng đặc trƣng và đƣợc nhắc đi nhắc

lại trong các chƣơng trình đạo đức đƣợc các thành viên tổ chức và những

ngƣời hữu quan tiếp nhận, hấp thụ và dần chuyển hóa thành những chuẩn

mực hành vi trong những hoàn cảnh nhất định. Các giá trị của văn hóa doanh

nghiệp một khi đã đƣợc các thành viên chấp nhận chúng sẽ trở thành những

chuẩn mực, thƣớc đo cho hành vi của các thành viên. Mặc dù vậy, giá trị mới

chỉ phản ánh mức độ nhận thức thụ động, hành vi của các thành viên có thể

vẫn còn mang tính nguyên tắc, thông lệ, thói quen nhƣ một cách thức hành

động chính thức, cần thiết trong tổ chức. Trạng thái tình cảm của thành viên ở

cấp độ giá trị còn mờ nhạt, yếu ớt.

* Thái độ:

Thái độ đƣợc định hình theo thời gian từ sự tiếp thu và phân tích những

giá trị của văn hóa doanh nghiệp. Thái độ là nhận thức phát triển ở mức độ

cao hơn, trong đó thể hiện chiều hƣớng chuyển hóa dần các giá trị và triết lý

của văn hóa doanh nghiệp thành giá trị và triết lý hành động của cá nhân. Tuy

nhiên, sự chuyển hóa còn ở mức độ thấp bởi thái độ chỉ thể hiện trong từng

hoàn cảnh cụ thể, chƣa thành động cơ thúc đẩy con ngƣời hành động một

cách chủ động.

* Niềm tin:

Niềm tin có thể tạo ra nguồn sức mạnh giúp con ngƣời hành động.

Niềm tin của những ngƣời lãnh đạo trong văn hóa doanh nghiệp đƣợc chuyển

hóa thành niềm tin của tổ chức thông qua quá trình nhận thức. Tuy vậy vẫn có

thể xuất hiện những trở ngại từ thông tin. Nhận thức ở cấp độ niềm tin, con

ngƣời luôn có xu thế hành động một cách chủ động, tự nguyện; trong hành

động luôn có thể thấy rõ trạng thái tình cảm ở mức độ cao hơn qua sự tự giác

và nhiệt tình.

* Lý tƣởng:

Lý tƣởng thể hiện niềm tin phát triển ở mức độ rất cao. Đối với văn hóa

doanh nghiệp, lý tƣởng đƣợc định nghĩa là sự vận dụng lý luận vào thực tiễn.

Cách định nghĩa này nhấn mạnh sự chuyển hóa hoàn toàn những giá trị, triết

lý của doanh nghiệp thành những ý nghĩa, giá trị cao cả, căn bản, sâu sắc có

khả năng giúp con ngƣời cảm thông, chia sẻ và dẫn dắt con ngƣời trong nhận

thức, cảm nhận và xúc động trƣớc sự vật, hiện tƣợng. Hơn thế nữa, chúng còn

đƣợc chuyển hóa thành động lực và thành những hành động cụ thể để thể hiện

sự cảm thông, chia sẻ và cống hiến.

1.2.4. Nhân tố ảnh hƣởng đến văn hóa doanh nghiệp

Hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp là một quá trình lâu dài

và chịu tác động từ nhiều nhân tố khác nhau. Một doanh nghiệp có văn hóa

doanh nghiệp mạnh, tạo ra bản sắc riêng cho doanh nghiệp mình cũng nhƣ

nâng cao sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp cần phải tận dụng tất cả các

yếu tố ảnh hƣởng đến văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh

hƣởng trực tiếp và mạnh mẽ của các yếu tố sau:

1.2.4.1. Ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp

Ngƣời lãnh đạo là yếu tố quan trọng nhất ảnh hƣởng đến quá trình hình

thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Lãnh đạo không chỉ là ngƣời quyết

định chiến lƣợc phát triển, cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, công nghệ đƣợc áp

dụng mà họ còn có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành và phát triển

văn hóa doanh nghiệp. Theo Edgar Schein lãnh đạo tác động đến văn hóa

doanh nghiệp theo năm cơ chế căn bản là: truyền đạt giá trị qua giao tiếp,

quan phản ứng trƣớc vấn đề tổ chức hay gặp phải hay trƣớc khủng hoảng,

lãnh đạo bằng tấm gƣơng, phân chia lợi ích và đãi ngộ, tiêu chí tuyển chọn và

thải loại nhân viên.

- Lãnh đạo tạo dựng nền tảng văn hóa doanh nghiệp

- Lãnh đạo hình thành, nuôi dƣỡng môi trƣờng và những chuẩn mực

văn hóa

- Tuyển chọn những ngƣời phù hợp với hệ giá trị văn hóa

- Lãnh đạo là tấm gƣơng và động lực cho nhân viên

- Lãnh đạo là ngƣời thay đổi văn hóa doanh nghiệp

1.2.4.2. Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp muốn xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp một

cách lâu dài và đạt hiệu quả cao cần phải xây dựng cho doanh nghiệp mình

những quy tắc về ứng xử trong nội bộ phù hợp với doanh nghiệp của mình

nhằm điều chỉnh mối quan hệ trong doanh nghiệp: của lãnh đạo với cấp dƣới,

của cấp dƣới với lãnh đạo, giữa các đồng nghiệp, với công việc, với khách

hàng, trong đàm phán với các đối tác.

Nếu một doanh nghiệp có những giá trị văn hóa phù hợp để mọi thành

viên trong doanh nghiệp cùng chia sẻ, quan tâm; có một hệ thống các quy

định bao gồm: những vấn đề liên quan tính chuyên nghiệp nhƣ mức độ đạt

yêu cầu của công việc, sự hài hòa giữa quyền hạn và trách nhiệm, quyền lợi

và nghĩa vụ của ngƣời lao động, tiêu chuẩn và quy trình đánh giá hiệu quả

làm việc, đo lƣờng mức độ hài lòng của khách hàng...thì sẽ tạo ra đƣợc sự kết

dính, đoàn kết, gắn bó giữa các thành viên.

1.2.4.3. Lịch sử truyền thống của doanh nghiệp

Trải qua quá trình phát triển, mỗi doanh nghiệp đều hình thành nên

những đặc điểm mang tính đặc thù cả về cơ cấu tổ chức, cơ chế hoạt động và

bản sắc văn hóa. Những truyền thống, tập quán, nhân tố văn hóa đã xuất hiện

và định hình trong lịch sử vừa là chỗ dựa nhƣng cũng có thể thành rào cản

tâm lý không dễ vƣợt qua trong việc hình thành và phát triển những đặc trƣng

văn hóa mới cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp khác nhau thì lịch sử hình

thành phát triển khác nhau do đó cũng có những đặc trƣng về văn hóa khác

nhau. Nếu một doanh nghiệp có nền văn hóa mang đậm bản sắc đã hình thành

trong tâm trí của mọi thành viên trong doanh nghiệp thì văn hóa doanh nghiệp

càng có khả năng, cơ hội phát triển đạt mức cao hơn và ngƣợc lại.

1.2.4.4. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp

Các doanh nghiệp kinh doanh trong các ngành nghề khác nhau thì có

những đặc trƣng văn hóa khác nhau. Các doanh nghiệp thƣơng mại dịch vụ có

văn hóa khác với các doanh nghiệp sản xuất, các doanh nghiệp kinh doanh

trong ngành thời trang có văn hóa khác với các doanh nghiệp kinh doanh

trong lĩnh vực khoa học công nghệ…Đây có thể gọi là văn hóa ngành nghề và

cũng là một trong những yếu tố ảnh hƣởng đến văn hóa doanh nghiệp. Nhà

quản lý cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp sao cho phù hợp và trung hòa

những nét tƣơng đồng nhất của các bộ phận, phòng ban trong doanh nghiệp

để tạo hiệu quả cao trong quá trình quản lý.

1.2.4.5. Hình thức sở hữu của doanh nghiệp

Hình thức sở hữu hay các loại hình doanh nghiệp khác nhau cũng tạo ra

nét khác biệt trong văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp đó. Các công ty

cổ phần sẽ có những giá trị văn hóa, lối ứng xử khác với các công ty trách

nhiệm hữu hạn, các công ty nhà nƣớc hay các công ty liên doanh...Có sự khác

biệt này vì bản chất hoạt động và điều hành cũng nhƣ quá trình ra quyết định

của các loại hình công ty này là khác nhau.

1.2.4.6. Văn hóa vùng miền

Văn hóa vùng miền ảnh hƣởng đến văn hóa doanh nghiệp thể hiện cụ

thể nhất thông qua các thành viên đến từ các vùng miền khác nhau trong

doanh nghiệp. Mỗi địa phƣơng vùng miền khác nhau đều có các giá trị văn

hóa khác nhau đôi khi là trái ngƣợc nhau. Các hành vi của mỗi nhân viên

trong doanh nghiệp chịu ảnh hƣởng của văn hóa vùng miền của họ và nó

không dễ dàng thay đổi bằng các quy định, quy chế của doanh nghiệp. Hay

nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp không dễ dàng thay đổi, làm giảm đi

hoặc loại bỏ văn hóa vùng miền trong mỗi nhân viên.

1.2.4.7. Những giá trị văn hóa học hỏi đƣợc

Những giá trị văn hóa học hỏi đƣợc hình thành một cách vô thức hoặc

có ý thức và có ảnh hƣởng tiêu cực hoặc tích cực đến môi trƣờng văn hóa của

doanh nghiệp, biểu hiện theo những hình thức sau:

- Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp

- Những giá trị học hỏi đƣợc từ các doanh nghiệp khác

- Những giá trị văn hóa đƣợc học hỏi từ các nền văn hóa khác

- Những giá trị văn hóa đƣợc học hỏi từ một hay nhiều thành viên

mới

- Những giá trị học hỏi đƣợc từ xu hƣớng và trào lƣu của xã hội

1.2.5. Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp

1.2.5.1. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

Có nhiều mô hình xây dựng văn hóa doanh nghiệp đƣợc các nhà nghiên

cứu đề xuất. Hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đã đề xuất một mô

hình 11 bƣớc cụ thể nhƣ sau:

- Tìm hiểu môi trƣờng và các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc doanh

nghiệp trong tƣơng lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đổi chiến lƣợc doanh

nghiệp trong tƣơng lai.

- Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là

bƣớc cơ bản nhất để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải

là các giá trị không phai nhòa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của

doanh nghiệp.

- Xây dựng tầm nhìn mà doanh nghiệp sẽ vƣơn tới. Tầm nhìn chính

là bức tranh lý tƣởng về doanh nghiệp trong tƣơng lai. Tầm nhìn chính là định

hƣớng để xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Có thể doanh nghiệp mà ta mong

muốn xây dựng hoàn khác biệt so với doanh nghiệp hiện mình đang có.

- Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoá nào

cần thay đổi. Sự thay đổi hay xây dựng văn hoá doanh nghiệp thƣờng bắt đầu

bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại nhƣ thế nào và kết hợp với chiến

lƣợc phát triển doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn

vì văn hoá thƣờng khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm

định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thƣờng thì con

ngƣời hoà mình trong văn hoá và không thấy đƣợc sự tồn tại khách quan của

nó.

- Khi chúng ta đã xác định đƣợc một văn hoá lý tƣởng cho doanh

nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh

nghiệp mình. Lúc này sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu

hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta

mong muốn. Các khoảng cách này nên đánh giá theo 4 tiêu chí: phong cách

làm việc, ra quyết định, giao tiếp, đối xử.

- Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi văn hóa.

Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoá. Lãnh

đạo là ngƣời đề xƣớng và hƣớng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách

nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tƣởng và

cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc

xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.

- Khi khoảng cách đã đƣợc xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo

một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm

mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ƣu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập

trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công

việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành?

- Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh

thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hƣởng đến đời sống

nhân viên. Họ cần đƣợc biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự

động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi ngƣời đƣợc biết vai trò của

mình là đóng góp và xây dựng tƣơng lai doanh nghiệp.

- Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng

các chiến lƣợc để đối phó. Lôi kéo mọi ngƣời ra khỏi vùng thoải mái của

mình là một công việc rất khó. Vì vậy ngƣời lãnh đạo phải khuyến khích,

động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình

thay đổi.

- Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa. Các hành

vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo

và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng. Trong gia đoạn các hành vi

theo mẫu hình lý tƣớng cần đƣợc khuyến khích, động viên. Hệ thống khen

thƣởng phải đƣợc thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng văn hoá doanh

nghiệp.

- Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực

mới về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì

vậy khi ta đã xây dựng đƣợc một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên

tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá những giá trị đó cho nhân

viên mới.

1.2.5.2. Phát triển văn hóa doanh nghiệp

Trƣớc khi bƣớc vào phát triển văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp cần

lên một kế hoạch cụ thể, chính xác để quá trình thực hiện đạt đƣợc hiệu quả

cao. Trong quá trình lên kế hoạch, doanh nghiệp cần chỉ ra đƣợc những ƣu và

nhƣợc điểm của văn hóa doanh nghiệp hiện tại, những yêu cầu đòi hỏi cần

phải phát triển văn hóa doanh nghiệp, chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp,

những thay đổi về nhân sự, các thông tin tiêu cực.

Để tổ chức thực hiện phát triển văn hóa doanh nghiệp, cần thực hiện

các công việc sau: xây dựng cơ cấu tổ chức, phát triển cấu trúc văn hóa doanh

nghiệp, lựa chọn phong cách quản lý phù hợp.

Khi doanh nghiệp đã tạo ra đƣợc những thay đổi – sự phát triển của các

yếu tố của văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải củng cố, ổn định lại

các giá trị mới, hệ thống hành vi, quan niệm chung hay các chuẩn mực đạo

đức. Đồng thời, doanh nghiệp cần có hành động cụ thể để phổ biến, truyền đạt

những yếu tố, giá trị văn hóa mới của doanh nghiệp tới toàn thể nhân viên,

khách hàng, đối tác và toàn xã hội. Thông qua những hoạt động này doanh

nghiệp cũng sẽ nhận đƣợc những phản hồi của các đối tƣợng trên. Những

phản hồi đó giúp doanh nghiệp nhận biết quá trình phát triển các yếu tố văn

hóa có đạt đƣợc hiệu quả hay không từ những thông tin tích cực hoặc tiêu cực

mà doanh nghiệp nhận đƣợc.

Doanh nghiệp cũng cần phải kiểm soát quá trình phát triển văn hóa

doanh nghiệp, không chỉ ở giai đoạn cuối cùng mà còn phải kiểm soát ở từng

giai đoạn trƣớc đó. Việc này giúp doanh nghiệp chủ động trong quá trình phát

triển văn hóa doanh nghiệp của mình, luôn có sự đánh giá, nhận xét và có

những điều chỉnh kịp thời giúp cho văn hóa doanh nghiệp của mình ngày

càng phát triển.

1.2.6. Đánh giá văn hóa doanh nghiệp

Việc đánh giá VHDN giúp doanh nghiệp nhận thức rõ các điểm mạnh

và điểm yếu của VHDN trong tƣơng quan với các định hƣớng và mục tiêu dài

hạn của doanh nghiệp, từ đó cho phép đƣa ra các giải pháp hoàn thiện môi

trƣờng văn hóa, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh của

doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp có thể đƣợc phân tích đánh giá theo nhiều cách

thức khác nhau, tuy nhiên, có thể chia làm hai nhóm chính:

1.2.6.1. Các phƣơng pháp định tính

Với các công cụ chuẩn hóa (của các tác giả Ouch, Schein, Deal,

Kenedy đƣợc trích dẫn) nhƣ phỏng vấn, mô phỏng. Các phƣơng pháp này đòi

hỏi ngƣời đánh giá phải là các chuyên gia có sự am hiểu sâu sắc, đánh giá một

cách độc lập và khách quan, đồng thời đòi hỏi nhiều thời gian.

1.2.6.2. Các phƣơng pháp định lƣợng

Các phƣơng pháp của các tác giả Cameron, Denison, Havaleschka nhìn

nhận các VHDN khác nhau trên các khía cạnh thống nhất, cho phép so sánh

số liệu giữa các hệ thống xã hội và đánh giá mức độ tin cậy của dữ liệu

1.2.6.2.1. Mô hình của Daniel R. Denison

Công cụ đánh giá VHDN theo mô hình Daniel R.Denison đã đƣợc

5.000 doanh nghiệp và nhiều nhà nghiên cứu trên toàn thế giới áp dụng trong

hơn 20 năm qua. Mô hình Denison trả lời bốn câu hỏi sau:

- Doanh nghiệp có hiểu rõ về định hƣớng và con đƣờng phát triển?

- Doanh nghiệp đã hiểu về thị trƣờng và khách hàng, để chuyển

thành các hành động cụ thể?

- Doanh nghiệp đã có các hệ thống để thực thi hiệu quả các định

hƣớng kinh doanh?

- Đội ngũ nhân viên có cam kết với các mục tiêu và định hƣớng đã

đặt ra?

Theo Daniel R.Denison niềm tin căn bản và những giá trị kỳ vọng cho

sự phát triển của tổ chức nằm ở trung tâm. Xuất phát từ niềm tin và sự kỳ

vọng đối với tổ chức sẽ là động lực để ngƣời lao động kiên trì gắn kết với

doanh nghiệp nói riêng và vị trí làm việc đã chọn hiện tại nói chung.

Xung quanh là 4 yếu tố trọng yếu mà Denison nhấn mạnh bao gồm:

- Phát triển khả năng

- Sự tham gia

- Tính nhất quán

- Sứ mệnh

1.2.6.2.2. Mô hình của Edgar H. Schein

Công cụ đánh giá VHDN theo mô hình của tiến sĩ tâm lý học ngƣời

Mỹ, Edgar H. Schein, đƣa ra cách phân chia văn hóa kinh doanh thành các

lớp khác nhau, sắp xếp theo thứ tự phức tạp và sâu sắc khi cảm nhận các giá

trị văn hóa của doanh nghiệp (đƣợc trình bày tại mục 1.2.3 Cấu trúc VHDN).

Có thể nói đây là cách tiếp cận và đánh giá hết sức độc đáo, đi từ hiện tƣợng

đến bản chất của văn hóa thông qua các bộ phận cấu thành của nó.

1.2.6.2.3. Mô hình của Kim Cameron và Robert Quinn

Công cụ đánh giá văn hóa tổ chức do các giáo sƣ Cameron và Quinn

phát triển là một phƣơng pháp dùng để nhận dạng loại hình văn hóa tổ chức.

Theo mô hình văn hoá doanh nghiệp OCAI của Kim Cameron và

Robert Quinn, tuỳ từng mô hình văn hóa mà có các giải pháp để quản lý

VHDN khác nhau.

Hình 1.3. Giải pháp quản trị VHDN theo Kim Cameron và Robert Quinn.

Nguồn: www.ocai-online.com

* Mô hình văn hoá gia đình (Clan)

Đây là mô hình văn hóa không chú ý nhiều đến cơ cấu và kiểm soát,

đồng thời dành nhiều quan tâm cho sự linh hoạt. Thay vì đặt ra các thủ tục và

quy định chặt chẽ, ngƣời lãnh đạo điều khiển hoạt động của doanh nghiệp

thông qua tầm nhìn, chia sẻ mục tiêu, đầu ra và kết quả. Mô hình văn hóa gia

đình có các đặc điểm sau:

Đặc điểm nổi trội: Thiên về cá nhân, giống nhƣ một gia đình; -

Tổ chức lãnh đạo: Ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dƣỡng nhân -

viên, là ngƣời cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên;

Quản lý nhân viên: Dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc -

theo nhóm;

Chất keo kết dính của tổ chức: Sự trung thành và tin tƣởng lẫn -

nhau;

Chiến lƣợc nhấn mạnh: Phát triển con ngƣời, tín nhiệm cao; -

Tiêu chí của sự thành công: Phát triển nguồn nhân lực, quan tâm -

lẫn nhau và làm việc theo nhóm.

* Mô hình văn hoá sáng tạo (Adhocracy)

Mô hình văn hóa sáng tạo có tính độc lập hơn và linh hoạt hơn văn hóa

gia đình. Đây là điều cần thiết trong môi trƣờng kinh doanh liên tục thay đổi

nhƣ hiện nay. Khi thành công trên thƣơng trƣờng gắn liền với những thay đổi

và thích ứng nhanh chóng thì tổ chức có nền văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng

hình thành các đội nhóm để đối mặt với các thử thách mới. Mô hình này có

các đặc điểm sau:

Đặc điểm nổi trội: Chấp nhận rủi ro; -

Tổ chức lãnh đạo: Sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trông rộng; -

Quản lý nhân viên: Cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và -

độc đáo;

Chất keo kết dính của tổ chức: Cam kết về sự đổi mới và phát -

triển;

Chiến lƣợc nhấn mạnh: Tiếp thu các nguồn lực, tạo ra các thách -

thức mới;

Tiêu chí của sự thành công: Các sản phẩm và dịch vụ độc đáo và -

mới.

* Mô hình văn hóa thị trường (Market)

Văn hóa thị trƣờng cũng tìm kiếm sự kiểm soát, tuy nhiên văn hóa thị

trƣờng tìm kiếm sự kiểm soát hƣớng ra bên ngoài doanh nghiệp. Đặc biệt, mô

hình văn hóa này quan tâm rất nhiều đến chi phí giao dịch. Phong cách tổ

chức dựa trên cạnh tranh, mọi ngƣời luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và tập

trung vào mục tiêu. Trong doanh nghiệp, danh tiếng và thành công là quan

trọng nhất. Doanh nghiệp luôn tập trung dài hạn vào các hoạt động cạnh tranh

và đạt đƣợc mục tiêu. Mô hình văn hóa thị trƣờng có 6 đặc điểm sau:

Đặc điểm nổi trội: Cạnh tranh theo hƣớng thành tích; -

Tổ chức lãnh đạo: Tích cực, phong cách quản lý định hƣớng theo -

kết quả;

- Quản lý nhân viên: Dựa trên năng lực thành công và thành tích;

- Chất keo kết dính của tổ chức: Tập trung vào các thành quả và

mục tiêu hoàn thành;

- Chiến lƣợc nhấn mạnh: Cạnh tranh và chiến thắng;

- Tiêu chí của sự thành công: Chiến thắng trên thị trƣờng, tăng

khoảng cách với đối thủ.

* Mô hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy)

Đây là một môi trƣờng làm việc có cấu trúc và đƣợc quản lý một cách

chặt chẽ. Trong nhiều năm qua, đây đƣợc coi là phƣơng pháp duy nhất để

quản lý. Điều này vẫn còn là một yếu tố cơ bản cho phần lớn các tổ chức. Văn

hóa cấp bậc tôn trọng quyền lực và địa vị. Mô hình này thƣờng có các chính

sách, quy trình sản xuất rõ ràng và nghiêm ngặt. Mô hình này đƣợc mô tả nhƣ

- Đặc điểm nổi trội: Cấu trúc và kiểm soát;

- Tổ chức lãnh đạo: Phối hợp, tổ chức theo định hƣớng hiệu quả;

- Quản lý nhân viên: Bảo mật, tuân thủ quy định của tổ chức và

quản lý của ban lãnh đạo;

- Chất keo kết dính của tổ chức: Các chính sách và quy tắc của tổ

chức;

- Chiến lƣợc nhấn mạnh: Thƣờng xuyên và ổn định;

- Tiêu chí của sự thành công: Tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp.

Tác giả lấy mô hình OCAI của Kim Cameron và Robert Quinn và cấu

trúc VHDN theo 3 cấp độ của Edgar H.Schein để tiến hành khảo sát, điều tra,

nghiên cứu VHDN bằng bảng hỏi ở Công ty Viễn thông Quốc tế VNPT-I.

Qua đó rút ra đƣợc loại VHDN mà cán bộ công nhân viên trong Công ty

mong muốn và đánh giá mức độ nhận biết VHDN của mọi ngƣời. Có thể nói

rằng hai mô hình này bổ sung cho nhau rất tốt trong một nghiên cứu vì mô

hình VHDN của Kim Cameron và Robert Quinn giúp chúng ta hiểu đƣợc thực

trạng văn hóa của doanh nghiệp so với mong muốn có sự chênh lệch nhƣ thế

nào. Còn mô hình Edgar H. Schein cho ta hiểu đƣợc cấu trúc 3 lớp của

VHDN theo chiều sâu đang nhƣ thế nào và làm gì để giúp VHDN mạnh hơn,

đáp ứng đƣợc kỳ vọng của những con ngƣời trong tổ chức đó.

CHƢƠNG 2

PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài sử dụng quan điểm duy vật lịch sử và duy vật biện chứng khi

tiến hành nghiên cứu.

2.1.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu

2.1.1.1. Thu thập dữ liệu thứ cấp

Trong bối cảnh nguồn dữ liệu thứ cấp bên ngoài rất đa dạng, phong phú

thì điều quan trọng để các nhà nghiên cứu có thể thu thập đƣợc các thông tin

cần thiết là vấn đề xác định thƣ mục nghiên cứu và chủ đề nghiên cứu. Nhƣ

vậy với đề tài đƣợc lựa chọn, các vấn đề liên quan đến văn hóa của doanh

nghiệp nhƣ triết lý kinh doanh, biểu tƣợng, khả năng thích ứng,.. hay các

nghiên cứu của các học giả trên thế giới về vấn đề văn hóa công ty sẽ là

nguồn dữ liệu thứ cấp để tham khảo. Bên cạnh đó, những đặc trƣng văn hóa

của một vài công ty hay tổ chức của Việt Nam cũng sẽ hữu ích để ngƣời

nghiên cứu có cơ sở tạo lập cái nhìn tổng quan về hệ thống tiêu chí nhận diện

văn hóa trong doanh nghiệp.

Với việc xác định những tài liệu liên quan cần thu thập nhƣ trên, tác giả

tiến hành khảo cứu dữ liệu trên một số các phƣơng tiện nhƣ sau:

- Đối với sách, tài liệu, tạp chí: Dựa vào các sách giáo trình, sách

tham khảo, tài liệu, tạp chí, website có chủ đề về lĩnh vực văn hóa doanh

nghiệp của Việt Nam cũng nhƣ của thế giới.

- Đối với tài liệu liên quan đến văn hóa doanh nghiệp của Công ty

Viễn thông Quốc tế VNPT-I: do Công ty VNPT-I là một thành viên của Tập

đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam VNPT, tài liệu về văn hóa VNPT là đa

dạng từ nhiều nguồn khác nhau nên tác giả cũng kết hợp tra cứu các tài liệu

về văn hóa VNPT, website của Công ty VNPT-I, đồng thời đến trực tiếp các

phòng ban của Công ty Viễn thông Quốc tế để tham khảo các tài liệu liên

quan nhƣ văn bản, báo cáo.

- Đối với dữ liệu hỗn hợp khác và dữ liệu từ nguồn Internet: tác giả

dựa vào những bản luận án tiến sĩ, thạc sĩ của các nhà khoa học có liên quan

đến vấn đề văn hóa tổ chức/doanh nghiệp hoặc các tài liệu, công trình khoa

học của trƣờng đại học. Ngoài ra, một nguồn thông tin phong phú và cập nhật

có thể đƣợc khai thác từ Internet bằng việc tìm kiếm trực tuyến.

2.1.1.2. Thu thập dữ liệu sơ cấp

- Tổng quan nhất, việc thu thập dữ liệu sơ cấp thƣờng đƣợc thực hiện

bằng phƣơng pháp khảo sát, phỏng vấn, quan sát. Trong cuộc điều tra thu

thập dữ liệu sơ cấp phục vụ cho đề tài này, tác giả cũng lựa chọn phƣơng

pháp khảo sát bằng bảng hỏi để giúp thu đƣợc thông tin cần thiết. (Chi tiết

đƣợc trình bày tại các phần sau).

- Phƣơng pháp quan sát: tác giả sử dụng phƣơng pháp này để có nhận

biết thêm các thông tin về văn hóa doanh nghiệp nhƣ các cấu trúc hữu hình,

tác phong lãnh đạo, mối quan hệ giữa các nhân viên.

2.1.2. Phƣơng pháp tổng hợp, phân tích dữ liệu

- Phương pháp tổng hợp, phân tích: nhận định môi trƣờng bên

trong và bên ngoài của Công ty Viễn thông Quốc tế VNPT-I từ đó xác định

điểm mạnh và điểm yếu, các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ làm căn cứ để định

hƣớng hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại VNPT-I bền vững.

- Phương pháp so sánh, thống kê, suy luận logic: kết quả phân tích

và các thông tin tổng hợp, đánh giá để đề ra các giải pháp thích hợp.

- Phương pháp phân tích định lượng: sau khi dữ liệu điều tra đã

đƣợc thu thập, các dữ liệu này sẽ đƣợc đƣa vào các mô hình phân tích định

lƣợng để tìm ra những sự liên quan giữa các yếu tố.

2.2. QUÁ TRÌNH TRIỂN KHAI NGHIÊN CỨU

2.2.1. Lựa chọn đối tƣợng nghiên cứu:

* Dữ liệu thứ cấp:

Nhƣ đã trình bày ở phần trên, dữ liệu thứ cấp đƣợc tác giả khảo cứu từ

nguồn các văn bản, tài liệu của Công ty Viễn thông Quốc tế và các sách giáo

trình, tham khảo về lĩnh vực văn hóa doanh nghiệp từ trên mạng Internet và từ

thƣ viện.

* Dữ liệu sơ cấp:

Cách thức chọn mẫu khảo sát:

Do điều kiện về thời gian có hạn, bên cạnh đó, trụ sở các đơn vị của

Công ty Viễn thông Quốc tế phân tán tại nhiều địa điểm ở Hà Nội, Đà Nẵng,

TP. Hồ Chí Minh, ngoài ra, trong cùng một địa điểm, nhiều cán bộ công nhân

viên làm việc phân theo ca kíp nên không thể đồng thời gặp mặt nhiều ngƣời

và tác giả không thể tiến hành khảo sát toàn bộ cán bộ công nhân viên của

đơn vị. Do đó, tác giả tiến hành lựa chọn mẫu để tiến hành khảo sát. Để đảm

bảo quy luật số lớn (ít nhất 30 phiếu thu về đảm bảo chất lƣợng cho mỗi đối

tƣợng lấy phiếu để đƣa vào phân tích), tác giả lấy mẫu điều tra bao gồm:

35 phiếu đối tƣợng quản lý cấp cao (lãnh đạo Công ty, lãnh đạo -

các phòng trực thuộc Công ty, lãnh đạo các Trung tâm trực thuộc Công ty).

60 phiếu đối tƣợng quản lý cấp trung (chuyên viên các phòng -

trực thuộc Công ty, lãnh đạo các phòng trực thuộc Trung tâm).

85 phiếu đối tƣợng là cán bộ, nhân viên thuộc các đơn vị thành -

viên.

Nhƣ vậy tổng số phiếu phát ra là 180 phiếu. Trong mỗi nhóm đối tƣợng

tác giả lựa chọn ngẫu nhiên. Quy mô khảo sát là chƣa nhiều do hạn chế về

mặt thời gian và nguồn nhân lực để triển khai.

* Thời gian tiến hành khảo sát từ ngày 01 tháng 06 năm 2015 đến ngày

31 tháng 12 năm 2015.

* Hình thức khảo sát: phần lớn các phiếu của cán bộ công nhân viên ở

địa bàn Hà Nội do tác giả trực tiếp gặp gỡ và trao đổi. Tại các đơn vị trực

thuộc Công ty ở Đà Nẵng và TP. Hồ Chí Minh do điều kiện địa lý nên tác giả

gửi phiếu và nhận phản hồi qua email. Một số trƣờng hợp khác đƣợc phỏng

vấn qua điện thoại để có đƣợc kết quả điều tra.

2.2.2. Lựa chọn chỉ tiêu nghiên cứu và xây dựng công cụ nghiên

cứu

Các chỉ tiêu nghiên cứu đƣợc xác định dựa trên các nội dung chính của

văn hóa doanh nghiệp đƣợc trình bày tài mục 1 Cơ sở lý luận của chƣơng 1.

Theo đó tác giả chia thành các nhóm chỉ tiêu chính sau theo cấu trúc VHDN

của Edgar H.Schein:

- Nhóm các chỉ tiêu liên quan đến cấu trúc hữu hình của

doanh nghiệp gồm: kiến trúc, ngôn từ, công nghệ và sản phẩm, tác phẩm

nghệ thuật, trang phục, những câu chuyện truyền miệng, các hình thức lễ

nghi, sinh hoạt, hệ thống bài trí, trang phục, các nghi lễ nội bộ, logo, biểu

tƣợng, ngôn ngữ, khẩu hiệu, quy trình, thủ tục và hƣớng dẫn.

- Nhóm các chỉ tiêu liên quan đến các giá trị đƣợc tuyên bố bao

gồm chiến lƣợc, những mục tiêu và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, các

triết lý về hệ tƣ tƣởng của tổ chức,….

- Nhóm các chỉ tiêu liên quan đến các ngầm định nền tảng. Các

quan niệm này có tác dụng định hƣớng hành vi của các thành viên trong quá

trình nhận thức, tƣ duy và cảm nhận về các vấn đề và quan hệ bên trong và

bên ngoài doanh nghiệp.

2.2.3. Mô tả quá trình thu thập, tính toán, lựa chọn đơn vị phân

tích

Nghiên cứu tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi để thu thập ý kiến của các

cán bộ công nhân viên Công ty Viễn thông Quốc tế VNPT-I.

Bảng hỏi đƣợc thiết kế gồm 3 phần:

* Phần I: Thông tin chung

Các đối tƣợng điều tra đƣợc yêu cầu cung cấp thông tin cá nhân về vị

trí cấp bậc hiện tại trong Công ty để giúp phân loại phiếu theo các đối tƣợng

cần thiết.

* Phần II: Thông tin văn hóa doanh nghiệp và mong muốn trong

tƣơng lai

Phần này gồm các câu hỏi trong bộ công cụ đánh giá văn hóa doanh

nghiệp CHMA để đo lƣờng văn hóa công ty tại thời điểm hiện tại và mong

muốn trong tƣơng lai, lấy mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Kim

Cameron và Robert Quinn làm căn cứ chủ yếu để xây dựng các chỉ tiêu

nghiên cứu. Theo đó, nghiên cứu này phân loại văn hóa doanh nghiệp vào bốn

loại văn hóa chính dựa trên bốn tiêu chí khác nhau: văn hóa gia đình

(collaborate – clan culture), văn hóa sáng tạo (create – adhocracy culture),

văn hóa cấp bậc (control – hierarchy culture), văn hóa thị trƣờng (compete –

market culture). Tác giả đã sử dụng lý thuyết này để nhận dạng loại văn hóa

hiện tại và mong muốn trong tƣơng lai của các cán bộ công nhân viên Công ty

Viễn thông Quốc tế VNPT-I.

Các câu hỏi của CHMA nhằm đánh giá sáu đặc điểm chính của một nền

văn hóa:

(1) Đặc điểm nổi bật

(2) Tổ chức lãnh đạo

(3) Quản lý nhân viên

(4) Chất keo kết dính của tổ chức

(5) Điểm nhấn chiến lƣợc

(6) Tiêu chí thành công

Ngƣời trả lời các câu hỏi của CHMA phải đánh giá các tiêu chí bằng

cách cho điểm trên tổng số bốn tiểu mục phù hợp với từng đại diện cho bốn

loại văn hóa, sao cho tổng của C + H + M + A = 100%, trong đó:

Loại phong cách C cho biết một nền văn hóa gia đình (Clan), có cha

mẹ, anh chị em yêu thƣơng gắn bó, nơi doanh nghiệp hƣớng nội và linh hoạt.

Loại phong cách H chỉ ra một nền văn hóa cấp bậc (Hierarchy), tôn ti

trật tự, có cấp trên, cấp dƣới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ

luật, nơi doanh nghiệp hƣớng nội và kiểm soát.

Loại phong cách M chỉ ra một nền văn hóa thị trƣờng (Market), có

tƣớng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trƣờng, tập trung giành chiến thắng,

đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận, nơi doanh nghiệp hƣớng ngoại và kiểm

soát.

Loại phong cách A cho thấy một nền văn hóa sáng tạo (Adhocracy),

ngƣời quản lý giàu trí tƣởng tƣợng, đổi mới, cải tiến liên tục, nơi doanh

nghiệp hƣớng ngoại và linh hoạt.

Nhƣ vậy các công ty về tuyển dụng, đào tạo… có khuynh hƣớng trội về

C, các công ty thiết kế, thƣơng hiệu, thời trang... có khuynh hƣớng trội về A,

các công ty về sản xuất linh kiện, chi tiết chính xác, tƣ vấn quản lý chất

lƣợng, có thiên hƣớng trội về H và các công ty phân phối, bán lẻ có khuynh

hƣớng trội về M.

Ngoài ra văn hoá doanh nghiệp sẽ tự phát thay đổi theo chu kỳ phát

triển của công ty. Mỗi khi một trong 6 yếu tố cấu thành thay đổi thì văn hoá

sẽ tự động thay đổi theo. Vì vậy, nếu chúng ta chủ động định hƣớng cho văn

hoá thay đổi thì nó sẽ thay đổi theo ý muốn của mình, còn không làm gì cả thì

văn hoá doanh nghiệp vẫn tồn tại và thay đổi một cách tự phát ngoài ý muốn

của ta.

Bốn kiểu văn hóa đƣợc đo lƣờng bằng công cụ CHMA thể hiện ở hình

2.1

Hình 2.1: Bốn kiểu văn hóa đƣợc đo lƣờng bằng công cụ CHMA

(Nguồn: anhnguyet.wordpress.com)

Phƣơng pháp này xác định sự pha trộn của bốn loại hình văn hóa đang

thống trị trong một tổ chức. Các điểm này sau đó đƣợc tổng hợp thành điểm

của bốn loại phong cách C, H, M, A và đƣợc vẽ trên một biểu đồ cho thấy sự

khác biệt giữa “hiện tại“ và “mong muốn“.

Mô hình văn hóa doanh nghiệp đƣợc đo lƣờng bằng công cụ CHMA

đƣợc thể hiện ở Hình 2.2.

Hình 2.2: Mô hình văn hóa đƣợc đo lƣờng bằng công cụ CHMA

(Nguồn: www.congcu.vita-share.com)

Phần cho điểm của Bảng câu hỏi khảo sát gồm 2 cột:

Cột hiện tại: tự đánh giá mức độ giống với tổ chức của mình hiện tại

nhƣ thế nào bằng cách cho điểm từ 1 đến 10 (1 – hoàn toàn không giống, 10 –

hoàn toàn giống).

Cột tƣơng lai: ý tƣởng mà bạn mong muốn tổ chức của mình trong

tƣơng lai bằng cách cho điểm từ 1 đến 10 (1 – hoàn toàn không nên có, 10 –

hoàn toàn cần có).

* Phần III. Thông tin đánh giá việc triển khai văn hóa doanh

nghiệp về mức độ nhận biết các yếu tố văn hóa

Phần A. Thông tin về mức độ nhận biết văn hoá doanh nghiệp để đánh

giá việc triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Viễn thông

Quốc tế

Phần này gồm năm câu hỏi đóng do tác giả tham khảo tài liệu và xây

dựng dựa trên lý thuyết về cấu trúc văn hóa doanh nghiệp của Edgar

H.Schein, lý thuyết về sự phát triển văn hóa doanh nghiệp và từ việc quan sát,

thu thập các thông tin về văn hóa doanh nghiệp của VNPT-I. Từ kết quả khảo

sát thu đƣợc, tác giả đánh giá việc triển khai xây dựng văn hóa doanh nghiệp

của VNPT-I.

Phần B. Thông tin về mức độ nhận biết các yếu tố văn hoá của doanh

nghiệp.

Phần này gồm các câu hỏi đóng do tác giả tham khảo tài liệu và xây

dựng dựa trên lý thuyết các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp để thu

thập thông tin về mức độ nhận biết văn hóa doanh nghiệp của các đối tƣợng

đƣợc khảo sát dựa trên mô hình văn hóa doanh nghiệp ba lớp của Edgar

H.Schein. Đây là mô hình đƣợc sử dụng rộng rãi nhất. Trong đề tài này, tác

giả đã sử dụng lí thuyết trên để xây dựng các tiêu chí nhằm đánh giá việc

nhận biết các yếu tố văn hoá của các cán bộ công nhân viên của VNPT-I.

Công cụ đƣợc sử dụng là thang đo likert 5 mức độ để thu thập kết quả

nhằm đánh giá việc triển khai văn hóa doanh nghiệp và đánh giá mức độ nhận

biết các yếu tố văn hóa doanh nghiệp.

(Bảng câu hỏi khảo sát trong Phụ lục 1)

2.2.4. Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu

* Địa điểm: Nghiên cứu đƣợc tiến hành tại Công ty Viễn thông Quốc tế

VNPT-I, trụ sở chính tại 97 Nguyễn Chí Thanh, phƣờng Láng Hạ, quận Đống

Đa, thành phố Hà Nội và các đơn vị thành viên trực thuộc Công ty nằm tại Đà

Nẵng và TP. Hồ Chí Minh.

* Về thời gian: Đề tài tiến hành nghiên cứu và phân tích các số liệu từ

năm 2013 đến năm 2016.

Thời gian tiến hành khảo sát: từ tháng 6 năm 2015 đến tháng 12 năm

2015.

2.3. KẾT QUẢ THU THẬP DỮ LIỆU, PHÂN TÍCH, TỔNG

HỢP SỐ LIỆU

Sau khi có kết quả, tác giả đã thống kê dữ liệu nhƣ sau:

* Số phiếu thu về:

Do địa bàn khảo sát rộng, số lƣợng ngƣời phỏng vấn khá đông nên mặc

dù đã cố gắng triển khai nhƣng số phiếu thu về chỉ đạt 80% so với tổng số

phiếu phát ra, tổng cộng số lƣợng phiếu thu về là 144 phiếu, cụ thể:

- 30 phiếu đối tƣợng quản lý cấp cao

- 48 phiếu đối tƣợng quản lý cấp trung

- 66 phiếu đối tƣợng là cán bộ, nhân viên thuộc các đơn vị thành viên

Trong đó số phiếu hợp lệ là 140 phiếu bao gồm:

- 30 phiếu đối tƣợng quản lý cấp cao

- 47 phiếu đối tƣợng quản lý cấp trung

- 63 phiếu đối tƣợng là cán bộ, nhân viên thuộc các đơn vị thành viên

Kết quả xử lý dữ liệu

Sau khi thu về 140 phiếu khảo sát hợp lệ, tác giả dựa trên dữ liệu tại

Phần I: Thông tin chung để tiến hành phân tách theo các nhóm đối tƣợng

đƣợc trình bày tại mục 2.2 Quá trình triển khai nghiên cứu.

Đối với thông tin tại Phần II: Thông tin văn hóa doanh nghiệp và

mong muốn trong tƣơng lai, tác giả nhập dữ liệu bằng phần mềm Microsoft

Excel và phân loại câu trả lời theo điểm số thành 3 nhóm: nhóm thứ nhất có

câu trả lời từ 1 – 4 điểm, nhóm thứ 2 có câu trả lời từ 5 – 7 điểm và nhóm thứ

3 có câu trả lời từ 8 – 10 điểm. Điểm số để đƣa vào xử lý trên phần mềm

CHMA của từng câu hỏi sẽ lấy theo điểm trung bình của nhóm có nhiều

ngƣời trả lời nhất. Phần mềm khảo sát CHMA là phần mềm miễn phí có sẵn

tại trang web http://congcu.vita-share.com/chma, phần mềm này do Vita

Share phát triển, từ đó sử dụng dữ liệu đƣợc chiết xuất kết quả đánh giá gồm

mô hình văn hóa doanh nghiệp hiện trạng và mong muốn tƣơng lai của đối

tƣợng đƣợc khảo sát.

Đối với thông tin tại Phần III: Thông tin đánh giá việc triển khai

văn hóa doanh nghiệp về mức độ nhận biết các yếu tố văn hóa, tác giả

nhập dữ liệu vào phần mềm Microsoft Excel và phân loại, tổng hợp và tính

các chỉ tiêu số lƣợng câu trả lời, mức độ đánh giá cao hay thấp (từ 1 – 5), để

từ đó phân tích, so sánh, đƣa ra nhận xét phù hợp.

Kết quả xử lý dữ liệu đƣợc trình bày chi tiết ở chƣơng 3.

CHƢƠNG 3

THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY VIỄN

THÔNG QUỐC TẾ VNPT-I

3.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY VIỄN THÔNG QUỐC TẾ

VNPT-I

3.1.1. Lịch sử hình thành phát triển

Tên doanh nghiệp: Công ty Viễn thông Quốc tế

Tên giao dịch quốc tế: VNPT International (VNPT-I)

Công ty Viễn thông Quốc tế VNPT-I là một doanh nghiệp nhà nƣớc, là

một đơn vị thành viên của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam VNPT,

đƣợc thành lập vào ngày 31/3/1990 theo quyết định số 374/QĐ-TCBĐ của

Tổng cục trƣởng Tổng cục Bƣu điện. Nhƣ vậy đến năm 2016 Công ty đã

đƣợc 26 năm tuổi đời. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Công ty chính là tên

gọi của Công ty – lĩnh vực viễn thông quốc tế.

Công ty Viễn thông Quốc tế đƣợc xếp vào nhóm các công ty dọc,

chuyên môn hóa trong lĩnh vực viễn thông quốc tế, đƣợc giao quản lý mạng

viễn thông đƣờng trục quốc gia của Tập đoàn VNPT, là cổng kết nối với quốc

tế của mạng viễn thông VNPT.

Một số dịch vụ chủ yếu của Công ty:

- Dịch vụ điện thoại quốc tế là dịch vụ gọi điện thoại hoặc fax đi

quốc tế. Khách hàng có thể lựa chọn các phƣơng thức gọi điện, fax đi quốc tế

khác nhau từ điện thoại cố định, điện thoại di động, máy tính nhƣ gọi trực tiếp

IDD, gọi tiết kiệm 171, dùng thẻ Fone1718, điện thoại Internet iFone – VNN,

hoặc gọi điện thoại có sự trợ giúp của điện thoại viên.

- Dịch vụ truyền dẫn quốc tế cung cấp kết nối truyền dẫn quốc tế,

thiết lập mạng dùng riêng trên hệ thống cáp quang biển và đất liền giữa hệ

thống các văn phòng, nhà máy tại Việt Nam và ở nƣớc ngoài của khách hàng.

- Dịch vụ vệ tinh: Công ty VNPT-I là đơn vị vận hành 02 quả vệ

tinh VINASAT-1 và VINASAT-2 của Việt Nam, cung cấp các loại hình dịch

vụ vệ tinh nhƣ thuê băng tần vệ tinh, kênh thuê riêng, VSAT, thu phát hình,

truyền hình hội nghị, đào tạo từ xa...

3.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy

Về mặt nhân sự, hiện tại số lƣợng lao động của Công ty Viễn thông

Quốc tế là 546 ngƣời. Trong đó tỷ lệ nam/nữ là 67/33 %, tỷ lệ cán bộ công

nhân viên có trình độ đại học và trên đại học là 71.35%.

Công ty Viễn thông Quốc tế có 3 Trung tâm Viễn thông Quốc tế khu

vực 1, 2, 3 trực thuộc lần lƣợt đặt tại Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và Đà Nắng,

Trung tâm Thông tin vệ tinh VINASAT và khối Văn phòng Công ty đặt tại

Hà Nội.

Nằm bên trong mỗi Trung tâm là các đơn vị Đài, Đội trực tiếp sản xuất

và hỗ trợ sản xuất kinh doanh:

- Bộ phận trực tiếp sản xuất gồm có Đài Chuyển mạch quốc tế,

Đài Truyền dẫn quốc tế, Đài Khai thác quốc tế, Đội Phát triển dịch vụ, Đài

Mặt đất thông tin vệ tinh.

- Bộ phận hỗ trợ sản xuất gồm có Đội nguồn điện, Tổ máy tính và

khối văn phòng của Trung tâm.

Công ty Viễn thông Quốc tế đƣợc Tập đoàn VNPT giao nhiệm vụ đại

diện cho Tập đoàn trong việc đầu tƣ xúc tiến thƣơng mại các sản phẩm dịch

vụ của Tập đoàn VNPT ra thị trƣờng nƣớc ngoài. Do vậy Công ty Viễn thông

Quốc tế còn có các chi nhánh và văn phòng đại diện tại nƣớc ngoài nhƣ Chi

nhánh Hoa Kỳ, các văn phòng đại diện tại Lào, Campuchia, Myanmar, Hồng

Kông. Công ty cũng đang xúc tiến việc mở rộng kinh doanh, hợp tác đầu tƣ,

xúc tiến thƣơng mại và thành lập các văn phòng đại diện tại một số nƣớc khác

trên thế giới.

Công ty Viễn thông Quốc tế tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình trực

tuyến 3 chức năng với 3 cấp quản lý gồm Ban Giám đốc, 10 phòng ban và 4

Trung tâm trực thuộc.

Ban Giám đốc

Phòng Dịch vụ Data

Phòng Kế hoạch đầu tƣ

Phòng Dịch vụ vệ tinh

Phòng Kỹ thuật vệ tinh

Phòng Tài chính Kế toán thống kê

Phòng Hành chính quản trị

Phòng Phát triển thị trƣờng

Phòng Tổ chức cán bộ lao động

Phòng Hỗ trợ Kỹ thuật Tính cƣớc

Phòng Dịch vụ thoại & Chuyển vùng quốc tế

Chi nhánh và các Văn phòng đại diện ở nƣớc ngoài

Trung tâm Thông tin vệ tinh

Trung tâm Viễn thông Quốc tế Khu vực 3

Trung tâm Viễn thông Quốc tế Khu vực 1

Trung tâm Viễn thông Quốc tế Khu vực 2

Tổ máy tính

Đài Truyền dẫn quốc tế

Đài Khai thác quốc tế

Đội Phát triển dịch vụ

Đội Nguồn điện

Đài Chuyển mạch quốc tế

Đài Mặt đất thông tin vệ tinh

Khối Văn phòng Trung tâm

Hình 3.1: Bộ máy tổ chức của Công ty Viễn thông Quốc tế

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ lao động của Công ty)

3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh

Trong bối cảnh thị trƣờng viễn thông, công nghệ thông tin quốc tế đang

có sự cạnh tranh gay gắt, tuy gặp nhiều khó khăn, thách thức, Công ty đã đạt

đƣợc những thành tựu tƣơng đối tốt trong hoạt động kinh doanh cả về mặt

doanh thu và lợi nhuận, hàng năm đều có tăng trƣởng, năm sau cao hơn năm

trƣớc.

Bảng 3.1. Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2013-2015

(làm tròn)

(Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty)

Năm Doanh thu (VNĐ) Lợi nhuận (VNĐ)

2013 3102 tỷ 261 tỷ

2014 3323 tỷ 344 tỷ

2015 3712 tỷ 492 tỷ

Để đạt đƣợc kết quả kinh doanh trên ghi nhận những đóng góp to lớn

của tập thể cán bộ công nhân viên Công ty, trong đó không thể không kể đến

vai trò của nền VHDN của Công ty.

3.2. THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG

TY VIỄN THÔNG QUỐC TẾ VNPT-I

3.2.1. Các cấu trúc hữu hình

- Công trình kiến trúc tiêu biểu của Công ty là Khu Kỹ thuật

Thông tin Vệ tinh Quế Dƣơng đặt tại xã Cát Quế, huyện Hoài Đức, Hà Nội.

Đây là trạm điều khiển, vận hành, khai thác 02 quả vệ tinh Vinasat 1, Vinasat

2 của Việt Nam. Ngoài những trang thiết bị máy móc hiện đại, tiên tiến nhất

trên thế giới để “lái vệ tinh”, các cán bộ công nhân viên của khu Kỹ thuật

Thông tin vệ tinh còn có không gian rộng lớn, xanh mát để giải trí, thể thao

rèn luyện sức khỏe. Không gian làm việc với tiêu chí xanh, sạch, đẹp, thân

thiện với môi trƣờng, đây cũng là niềm tự hào của cán bộ công nhân viên

trong Công ty.

Ngoài ra trụ sở chính của Công ty đặt tại 97 Nguyễn Chí Thanh cũng

vừa đƣợc nâng cấp sửa chữa lại với diện mạo mới khang trang, đẹp đẽ, góp

phần tạo ra điểm nhấn, nét đặc trƣng văn hóa doanh nghiệp của Công ty. Tòa

nhà đƣợc trang trí, thiết kế phù hợp với xu hƣớng kiến trúc hiện đại, góp phần

tạo điểm nhấn cho văn hóa doanh nghiệp và cải thiện đời sống vật chất, tinh

thần, tạo ra môi trƣờng làm việc hiện đại, thoải mái cho cán bộ công nhân

viên trong Công ty.

Hình 3.2: Khu kỹ thuật Thông tin vệ tinh Quế Dƣơng

(Nguồn: Trang web của Công ty Viễn thông Quốc tế VNPT-I)

- Cơ cấu tổ chức các phòng ban của Công ty: Cùng với công cuộc

tái cơ cấu chung của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam VNPT, Công

ty Viễn thông Quốc tế cũng đã và đang tiến hành tái cơ cấu theo định hƣớng

chung. Hiện nay bộ máy tổ chức của Công ty đƣợc thiết lập theo hƣớng quản

trị hiện đại, cơ cấu vững mạnh, có sự đoàn kết nhất trí của cán bộ công nhân

viên trong Công ty từ cấp trên cho đến cấp dƣới, tạo nên sự gắn kết mật thiết

giữa các thành viên, là tiền đề để kết hợp hài hòa giữa mục tiêu phát triển

chung của Công ty và lợi ích cá nhân của các thành viên trong tập thể Công

ty. Có thể nói, bộ máy tổ chức của Công ty đã đóng góp không nhỏ cho việc

xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty, nó là nền tảng, là bộ khung để

xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty.

- Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động và các quy trình thủ

tục cũng là một trong những yếu tố không thể thiếu góp phần tạo nên văn hóa

doanh nghiệp của Công ty. Công ty có hệ thống văn bản đa dạng và phong

phú, từ quy định về đồng phục, đeo thẻ, phòng cháy chữa cháy, an toàn vệ

sinh lao động, quy chế thi đua, khen thƣởng, kỷ luật, quy trình phối hợp thực

hiện công việc, quy định chức năng nhiệm vụ các phòng, ban cho đến thỏa

ƣớc lao động tập thể, quy chế bổ nhiệm cán bộ… Các văn bản này luôn thể

hiện tính chuyên nghiệp và nhất quán theo các quy định, quy tắc, luật, nghị

định, thông tƣ hiện hành của nhà nƣớc, của pháp luật, của chính quyền địa

phƣơng. Các văn bản này củng cố hệ thống định chế của Công ty, quy định rõ

ràng chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban, những tiêu chuẩn kiến

thức và kỹ năng của cán bộ cũng nhƣ quy trình kiểm soát, phân tích công việc

giữa các đơn vị. Các quy định, nguyên tắc này giúp Công ty đáp ứng các yêu

cầu ngày càng cao về chất lƣợng dịch vụ, tăng sức cạnh tranh, góp phần tạo

tính ổn định và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh với nỗ lực làm hài

lòng khách hàng và xã hội.

- Các lễ nghi nội bộ và các lễ hội hàng năm:

Hàng năm Công ty đều tổ chức kỷ niệm những ngày lễ nhƣ ngày thành

lập ngành Bƣu điện là ngày 15 tháng 8 hàng năm, ngày thành lập Công ty là

ngày 31 tháng 3 hàng năm, ngày Quốc tế thiếu nhi 1 tháng 6, ngày Quốc tế

phụ nữ 8 tháng 3, ngày thành lập Hội liên hiệp Phụ nữ Việt Nam 20 tháng

10…Đặc biệt do thƣờng xuyên làm việc với các đối tác quốc tế nên Công ty

cũng hay tổ chức Ngày lễ Nô-en hàng năm cho các cháu thiếu nhi là con em

của cán bộ công nhân viên. Các cháu rất thích và rất nhiệt tình tham gia các

hoạt động vui chơi, giải trí do Công ty tổ chức. Ngoài ra Công ty cũng có

những phong trào thi đua lao động giỏi, kinh doanh giỏi, kỹ thuật giỏi, động

viên, khen thƣởng kịp thời những sáng kiến, sáng tạo có tính áp dụng thực

tiễn cao, đồng thời Công ty cũng có những giải giao lƣu thi đấu thể dục thể

thao nhƣ bóng đá, bóng chuyền, quần vợt để khuyến khích cán bộ công nhân

viên tích cực rèn luyện sức khỏe, tăng cƣờng mối quan hệ giữa các cá nhân

trong nội bộ Công ty. Đây là cấu thành văn hóa bề nổi, phản ánh đời sống,

sinh hoạt của Công ty. Tuy không trực tiếp ảnh hƣởng đến kết quả kinh doanh

nhƣng ảnh hƣởng của lễ nghi, lễ hội đến các hoạt động của Công ty cũng rất

lớn. Nó tham gia vào việc tuyên truyền phổ biến đƣờng lối, chính sách của

Công ty, tạo ra sự khác biệt của Công ty với bên ngoài, tạo hình ảnh tốt của

Công ty trƣớc cộng đồng qua đó góp phần xây dựng thƣơng hiệu.

- Trang phục, các tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp, hình thức

mẫu mã sản phẩm, logo, slogan, các biểu tƣợng:

Là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam VNPT

nên đồng phục, logo của Công ty Viễn thông Quốc tế cũng thừa hƣởng những

đặc điểm chung trong bộ nhận diện thƣơng hiệu của Tập đoàn VNPT.

Hình 3.3: Logo của Công ty Viễn thông Quốc tế

(Nguồn: Trang web của Công ty Viễn thông Quốc tế VNPT-I)

Ý nghĩa của logo: gồm có 2 phần chữ và hình.

Phần hình đƣợc cách điệu mô phỏng chuyển động của quả vệ tinh xung

quanh địa cầu vẽ nên chữ V, chữ cái đầu tiên trong tên viết tắt của VNPT. Sự

uyển chuyển của hình khối kết hợp ngôn ngữ âm dƣơng thể hiện sự vận động

không ngừng của thông tin, sự bền vững cùng sự hội nhập thế giới với khoa

học và công nghệ hiện đại.

Phần chữ: tiếng Việt và tiếng Anh với màu xanh nƣớc biển thể hiện

tính đồng nhất với logo VNPT.

- Đồng phục của cán bộ công nhân viên trong Công ty cũng thống

nhất theo mẫu đồng phục chung của Tập đoàn VNPT. Đồng phục đƣợc thiết

kế trên nền màu xanh thƣơng hiệu của VNPT, có thêu logo VNPT ở vị trí để

khách hàng, đối tác có thể dễ dàng nhận ra. Các mẫu thiết kế phù hợp với đặc

thù nghề nghiệp và tuân thủ các yêu cầu của hệ thống nhận diện thƣơng hiệu

VNPT.

- Thái độ, cách ứng xử của các thành viên:

Công ty Viễn thông Quốc tế luôn coi khách hàng là trung tâm và là

mục tiêu trong chiến lƣợc phát triển. Khách hàng là ngƣời mua sản phẩm,

dịch vụ của Công ty, là nguồn sống của Công ty. Do vậy mỗi cán bộ công

nhân viên phải thấm nhuần tƣ tƣởng đặt quyền lợi của khách hàng lên trên lợi

ích của mình.

Với đối tác, Công ty coi hợp tác, giúp đỡ đối tác cũng chính là giúp

chính mình. Công ty luôn coi trọng mở rộng hợp tác, xây dựng các mối quan

hệ hợp tác, bình đẳng, cùng có lợi.

Các cán bộ công nhân viên của Công ty cùng với Tập đoàn VNPT cũng

thể hiện trách nhiệm với cộng đồng, xã hội, chủ động, tích cực tham gia các

chƣơng trình an sinh xã hội, chung tay, chung sức cùng cộng đồng qua các

phong trào ủng hộ, quyên góp cho đồng bào gặp thiên tai, bão lũ, hộ nghèo,

tình nguyện vì cộng đồng.

- Truyền thống lịch sử của Công ty:

Với lịch sử hơn 26 năm xây dựng và trƣởng thành, Công ty Viễn thông

quốc tế đã và đang khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất kinh

doanh các dịch vụ viễn thông quốc tế của Việt Nam. Kế thừa truyền thống

lịch sử vẻ vang của ngành Bƣu điện, Công ty Viễn thông Quốc tế ra đời và

phát triển trong bối cảnh nƣớc ta bƣớc vào thời kỳ đổi mới toàn diện, tăng

cƣờng giao lƣu, hội nhập với quốc tế. Và trong suốt lịch sử của mình, các thế

hệ cán bộ công nhân viên của Công ty đã xây dựng nên Công ty Viễn thông

Quốc tế xứng đáng là lá cờ tiên phong trong việc thiết lập, vận hành mạng

lƣới thông tin thông suốt với quốc tế, góp phần đắc lực vào công cuộc phát

triển kinh tế của đất nƣớc.

3.2.2. Các giá trị đƣợc tuyên bố

- Triết lý kinh doanh của Công ty đƣợc thể hiện ở 3 ý chính sau:

Vƣợt thác ghềnh, càng mạnh mẽ: vƣợt khó khăn, qua thăng trầm,

không ngừng lớn mạnh, vƣơn cao, vƣơn xa. Chúng tôi khẳng định bản lĩnh

tiên phong và nội lực hùng cƣờng.

Vƣơn xa tỏa rộng, hòa cả niềm vui: nhƣ dòng sông mang nặng phù sa,

chúng tôi chuyên chở thông điệp của niềm vui, sự trù phú đến mọi ngƣời trên

mọi miền đất nƣớc.

Mang một niềm tin, tiến ra biển lớn: hòa sóng vào đại dƣơng, chúng tôi

vững bƣớc cùng bạn bè năm châu, nuôi lớn ƣớc mơ và thực hiện những hoài

bão.

- Về tầm nhìn, Công ty đã đặt ra tầm nhìn cho mình là giữ vị trí

hàng đầu về lĩnh vực viễn thông quốc tế, có khả năng vƣơn xa ra thị trƣờng

thế giới, đủ sức cạnh tranh sòng phẳng với các doanh nghiệp nƣớc ngoài.

- Về sứ mệnh, Công ty cam kết mang đến cho khách hàng những

dịch vụ và giải pháp viễn thông quốc tế tối ƣu nhất với chất lƣợng phục vụ

cao và chi phí hợp lý, mang đến cho khách hàng sự thoải mái và hài lòng.

- Mối quan hệ qua lại, ứng xử giữa các thành viên trong doanh

nghiệp:

Với đồng nghiệp, cán bộ công nhân viên trong Công ty luôn cố gắng

phấn đấu để có mối quan hệ hợp tác, chân thành, tin cậy và tôn trọng lẫn nhau

vì mọi ngƣời đều hiểu rằng đoàn kết, thống nhất, trách nhiệm sẽ tạo ra nguồn

nội lực vô cùng to lớn để vƣợt qua mọi khó khăn thử thách. Hòa mình trong

môi trƣờng làm việc của Công ty, mọi ngƣời cùng cảm nhận đƣợc sự chân

thành, cởi mở trong giao tiếp. Đó là nơi mọi ngƣời gắn bó, gửi gắm niềm tin,

nhiệt tình, hợp tác trong công việc, chia sẻ khó khăn, trách nhiệm.

- Sự quan tâm, đối xử với ngƣời lao động của doanh nghiệp:

Công ty luôn luôn coi ngƣời lao động là tài sản quý giá nhất của mình,

đối với Công ty thì đội ngũ ngƣời lao động đã tạo nên lịch sử và đang xây

dựng những bậc thang cho tƣơng lai. Do vậy mọi chủ trƣơng, chính sách, giải

pháp hay cơ chế triển khai cũng đều hƣớng về phía ngƣời lao động. Tôn trọng

và bảo vệ quyền lợi hợp pháp chính đáng của ngƣời lao động là nhiệm vụ

xuyên suốt của tổ chức công đoàn trong Công ty. Không chỉ quan tâm trong

công việc mà còn trong cả đời sống, công đoàn cũng đều đặn tổ chức thăm

hỏi, động viên, chia sẻ khi cán bộ công nhân viên gặp trƣờng hợp khó khăn,

ốm đau, hiếu hỉ, khen thƣởng, động viên thành tích học tập, rèn luyện tốt của

con em cán bộ công nhân viên.

Công ty hiểu rằng, đầu tƣ cho tri thức là dành cho tƣơng lai. Chính vì

vậy, đều đặn hàng năm Công ty đều trích từ nguồn doanh thu một khoản kinh

phí không nhỏ để tổ chức những lớp đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ ngắn hạn

hoặc dài hạn tại chỗ cho cán bộ công nhân viên hoặc cử cán bộ đi học những

khóa học ở các trƣờng, trung tâm đào tạo chuyên ngành với mong muốn phát

triển nguồn trí và lực từ đội ngũ cán bộ nhân viên, khuyến khích những cán

bộ công nhân viên có thành tích tự học tập nâng cao trình độ.

Công ty xây dựng môi trƣờng làm việc văn minh, nơi mỗi cán bộ công

nhân viên luôn cảm thấy gắn bó, đƣợc lắng nghe và tôn trọng, đƣợc đem hết

năng lực để cống hiến, đƣợc đánh giá công bằng, đƣợc thụ hƣởng và tôn vinh

xứng đáng với thành quả lao động của mình. Công ty khuyến khích ngƣời lao

động nhiệt tình cống hiến, say mê sáng tạo và cháy bỏng những khát vọng.

Hàng năm cán bộ công nhân viên Công ty luôn có nhiều những đề tài khoa

học, phát minh sáng kiến trong công việc, góp phần cải tiến quy trình sản xuất

kinh doanh, có giá trị làm lợi cho Công ty nhiều triệu, tỷ đồng. Những đóng

góp trí tuệ của mọi ngƣời luôn đƣợc Hội đồng khoa học kỹ thuật sáng kiến

của Công ty ghi nhận và khen thƣởng thích đáng.

3.2.3. Các ngầm định nền tảng

Kế thừa truyền thống vẻ vang của ngành Bƣu điện, trải qua quá trình

hình thành và phát triển cùng với sự hội nhập kinh tế quốc tế của đất nƣớc,

những giá trị văn hóa tốt đẹp của ngành Bƣu điện vẫn còn trong tiềm thức của

mỗi cán bộ công nhân viên Công ty. Dù trong bất kỳ hoàn cảnh nào, cán bộ

công nhân viên Công ty đều luôn phải giữ chữ “tín” trong mối quan hệ với

khách hàng, với đối tác, với đồng nghiệp. Chữ “tín” thể hiện nhân cách sống,

đạo đức và triết lý kinh doanh bền vững của Công ty. Phấn đấu xây dựng, giữ

gìn chữ “tín” cho Công ty là việc làm bền bỉ và thƣờng xuyên, nó đòi hỏi

những nhà quản lý sáng suốt, đội ngũ nhân viên đồng tâm, tận tụy và đam mê,

tôn trọng và thực hiện bằng đƣợc cam kết và lời hứa của mình.

Cán bộ công nhân viên trong Công ty luôn giữ truyền thống “nghĩa

tình” trong mối quan hệ với đồng nghiệp. Trong mọi điều kiện và hoàn cảnh,

“nghĩa tình” là sợi dây bền chặt kết nối ngƣời với ngƣời từ thế hệ này qua thế

hệ khác với nhau, hình thành nên giá trị đạo lý bền vững không gì thay đổi

đƣợc. Công ty đều đặn duy trì việc thăm hỏi các gia đình chính sách, giúp đỡ

các cán bộ công nhân viên gặp hoàn cảnh khó khăn, bệnh tật hiểm nghèo,

quan tâm đến các thế hệ cán bộ công nhân viên đã nghỉ công tác, biểu dƣơng

và tặng quà cho con cán bộ công nhân viên có thành tích trong học tập.

Tinh thần dân chủ trong nội bộ Công ty cũng luôn đƣợc đề cao. Mọi

quy định, quy trình, nội quy, quy chế trƣớc khi đƣợc ban hành chính thức thì

đều đƣợc lấy ý kiến đóng góp của các bộ phận liên quan. Điều này thể hiện

tính ra quyết định tập thể, tạo nên sự đoàn kết gắn bó trong nội bộ Công ty.

Giá trị của Công ty thể hiện ở “Chuyên nghiệp – Đẳng cấp – Hiệu quả”

Công ty luôn nỗ lực phấn đấu, chuyên nghiệp hóa, chuyên môn hóa, tạo

ra sự khác biệt trong các hoạt động để tạo ra những sản phẩm, dịch vụ viễn

thông quốc tế tốt nhất, ở đẳng cấp cao nhất, đáp ứng mọi nhu cầu của khách

hàng. Tính hiệu quả cũng luôn đƣợc đề cao trong mọi hoạt động để có thể

phát triển bền vững, củng cố, tăng cƣờng năng lực cạnh tranh và nâng cao vị

thế của Công ty trên thƣơng trƣờng.

Với đặc thù là đầu mối của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam

trong kinh doanh, hợp tác ra thị trƣờng nƣớc ngoài nên tinh thần giao lƣu, học

hỏi, cởi mở đón nhận những nét tinh hoa văn hóa, những kiến thức mới từ bạn

bè năm châu là điểm mạnh dễ nhận thấy trong mỗi con ngƣời VNPT-I. Sự am

hiểu văn hóa, truyền thống, tập tục của các quốc gia trên thế giới cũng góp

phần đắc lực vào việc đàm phán, phối hợp, hỗ trợ, kết nối đa phƣơng hóa, đa

dạng hóa với nhiều đối tác quốc tế, tăng cƣờng hiệu quả sản xuất kinh doanh.

3.2.4. Kết quả khảo sát về mô hình văn hóa của Công ty Viễn

thông Quốc tế

3.2.4.1. Kết quả khảo sát về việc nhận dạng mô hình VHDN hiện

tại và mong muốn trong tƣơng lai của Công ty (Phụ lục 1 phần II).

Kết quả nhận dạng mô hình VHDN hiện tại và mong muốn tƣơng lai

sau khi nhập 140 phiếu khảo sát vào xử lý trên phần mềm CHMA nhƣ sau:

Hình 3.4 : Kết quả khảo sát nhận dạng mô hình văn hoá doanh nghiệp

theo ý kiến của cán bộ công nhân viên Công ty

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Kết quả khảo sát đƣợc tổng hợp qua bảng sau:

Bảng 3.2. Tổng hợp kết quả khảo sát nhận dạng mô hình

văn hoá doanh nghiệp tại Công ty

Mô hình văn hoá Hiện tại Mong muốn Chênh lệch

Gia đình (C) 28 31 +3

Cấp bậc (H) 26 23 -3

Thị trƣờng (M) 25 20 -5

Sáng tạo (A) 21 26 +5

Tổng điểm 100 100

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Trong hình 3.4: đƣờng màu cam biểu hiện mô hình VHDN hiện tại và

đƣờng màu xanh biểu hiện mô hình VHDN mong muốn trong thời gian tới

theo ý kiến của cán bộ công nhân viên Công ty.

Kết quả đánh giá cho thấy mô hình văn hoá của Công ty hiện tại cũng

không có sự chênh lệch nhiều giữa các mô hình văn hóa gia đình, cấp bậc, thị

trƣờng và sáng tạo. Tuy nhiên cán bộ công nhân viên trong Công ty có xu

hƣớng thiên về văn hoá gia đình với điểm số là 28 trong tổng số 100 điểm.

Điều này cũng phù hợp với truyền thống văn hóa nghĩa tình, tình cảm thân

thiết gắn bó giữa các cán bộ công nhân viên trong Công ty. Đặc biệt là các

chính sách của Công ty cũng rất quan tâm đến ngƣời lao động, khuyến khích

nhân viên hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau, chính yếu tố đó thúc đẩy sự đoàn kết yêu

thƣơng trong nội bộ Công ty.

Đứng thứ hai là mô hình văn hoá cấp bậc đƣợc đánh giá 26/100 điểm.

Thực tế này cũng dễ hiểu vì Công ty về bản chất vẫn là một doanh nghiệp nhà

nƣớc, truyền thống lịch sử lâu đời là từ chế độ kinh tế kế hoạch, đâu đó vẫn

tồn tại sự quan liêu, bao cấp trong tinh thần, tƣ duy của cán bộ công nhân viên

từ ngƣời lao động cho đến các vị trí quản lý của Công ty, ảnh hƣởng đến suy

nghĩ và hành động của họ. Đôi khi việc thực thi công việc vẫn theo kiểu mệnh

lệnh hành chính cho dù biết trƣớc hiệu quả không cao.

Điểm số cho mô hình văn hoá thị trƣờng là 25/100 điểm. Với đặc thù

lĩnh vực hoạt động là ngành viễn thông đang có sự cạnh tranh gay gắt nhƣ

hiện nay thì văn hóa thị trƣờng ở Công ty cũng phản ánh đúng tính chất, đặc

trƣng của nó. Dù là doanh nghiệp nhà nƣớc nhƣng Công ty vẫn đặt mục tiêu

kinh doanh là chiến thắng đối thủ giữ vị trí hàng đầu trên thị trƣờng. Điều này

cũng hợp lý trong bối cảnh thị trƣờng viễn thông quốc tế sôi động nhƣ hiện

nay.

Cuối cùng là điểm số cho mô hình văn hóa sáng tạo là 21/100 điểm.

Với một doanh nghiệp Nhà nƣớc nhƣ Công ty Viễn thông Quốc tế thì điểm số

nhƣ vậy là điều đáng đƣợc ghi nhận. Đây là điều cần thiết để thích ứng với

môi trƣờng luôn biến động và thay đổi nhƣ hiện nay.

Từ kết quả trên ta cũng thấy đƣợc mong muốn tƣơng lai của các cán bộ

công nhân viên trong Công ty là hƣớng đến mô hình văn hoá gia đình là chủ

yếu với số điểm là 31/100 điểm. Văn hoá gia đình có những đặc tính nổi trội

- Đặc điểm nổi bật: Bầu không khí làm việc trong Công ty ấm áp nhƣ

gia đình, mọi ngƣời quan tâm giúp đỡ lẫn nhau, nhƣng đồng thời Công ty

cũng là sân chơi riêng cho sự sáng tạo.

- Tổ chức lãnh đạo: Ban lãnh đạo là những ngƣời cố vấn, tạo điều

kiện, nuôi dƣỡng nguồn nhân lực cho Công ty, luôn đổi mới dám nghĩ, dám

làm.

- Quản lý nhân viên: nhân viên trong Công ty có tinh thần đồng đội,

làm việc theo nhóm nhƣng cũng có khả năng làm việc độc lập, sáng tạo.

- Chất keo kết dính của tổ chức: chính là sự đổi mới, sáng tạo, tin

tƣởng lẫn nhau, lòng trung thành của nhân viên đối với Công ty.

- Điểm nhấn chiến lƣợc: Gồm những chiến lƣợc phát triển nguồn

nhân lực trong Công ty, nâng cao lòng tin của nhân viên và khách hàng đối

với Công ty, tìm kiếm cơ hội và thách thức, thu nhận các nguồn lực mới và

tạo ra những thách thức mới.

- Tiêu chí thành công: Phát triển nguồn nhân lực, làm việc theo nhóm,

quan tâm đến mọi ngƣời.

Các nhân viên trong Công ty cũng mong muốn thay đổi mô hình văn

hoá cấp bậc, văn hoá sáng tạo và văn hoá thị trƣờng. Mặc dù là doanh nghiệp

nhà nƣớc nhƣng có vẻ văn hóa sáng tạo ở Công ty khá tích cực khi có nhiều

cán bộ công nhân viên muốn tăng ảnh hƣởng của mô hình văn hóa này.

Nhìn vào cột Chênh lệch tại bảng 3.2 ta có thể thấy mức độ chênh lệch

lớn nhất giữa mong muốn và thực tế giữa các mô hình văn hoá chỉ là 5 (văn

hóa sáng tạo và văn hóa thị trƣờng) cho thấy về mặt nào đó, VHDN của Công

ty cũng đã gần đạt đƣợc đến mức kỳ vọng của cán bộ công nhân viên. Cán bộ

công nhân viên trong Công ty cũng nhận thấy cần phải phát huy tính chủ

động, sáng tạo trong bối cảnh thị trƣờng viễn thông quốc tế cạnh tranh gay

gắt, các công nghệ mới liên tục đƣợc phát triển, ảnh hƣởng đến việc kinh

doanh sản phẩm dịch vụ. Với đặc thù lĩnh vực viễn thông, các sản phẩm dịch

vụ mới liên tục đƣợc ra đời và phát triển nhanh chóng thì tính sáng tạo là điều

hết sức quan trọng. Mô hình văn hoá cấp bậc thì cần giảm với mức chênh lệch

là -3. Đối với một doanh nghiệp Nhà nƣớc thì đây cũng là một tiêu chí có thể

chấp nhận đƣợc.

Nhƣ vậy, với mô hình văn hoá gia đình hiện tại và mong muốn mô hình

văn hoá gia đình và mô hình văn hoá sáng tạo trong tƣơng lai cho thấy các

cán bộ công nhân viên trong Công ty mong muốn có sự thay đổi theo hƣớng

chủ động, sáng tạo, đoàn kết hơn để môi trƣờng làm việc của mình trở nên ấm

áp hơn, có không khí nhƣ một gia đình hơn, mọi ngƣời tập trung hơn vào

năng suất, đặt ra mục tiêu để phấn đấu và kích thích khả năng say mê làm

việc, khám phá cái mới.

3.2.4.2. Đánh giá mức độ nhận biết văn hoá doanh nghiệp tại

Công ty (Phụ lục 1 phần III.A.)

Những giá trị văn hóa mà Công ty lựa chọn và xây dựng cho mình

đóng vai trò rất quan trọng. Tuy nhiên các hoạt động triển khai VHDN ra sao

cũng đóng vai trò quan trọng không kém. Các hoạt động đó giúp cho VHDN

thấm nhuần vào từng nhân viên làm việc trong Công ty từ đó giúp VHDN

phát huy tối đa sức mạnh của nó. Kết quả khảo sát việc triển khai VHDN tại

Công ty ở PHỤ LỤC 2.

Có thể tóm tắt kết quả khảo sát tại bảng 3.3 (trong đó: 1-Hoàn toàn

không đồng ý, 2-Không đồng ý, 3-Đồng ý nhƣng còn phân vân, 4-Đồng ý,

5-Hoàn toàn đồng ý)

STT

Tiêu chí đánh giá

1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

10.00% 43.57% 27.86% 14.29%

4.29%

Bảng 3.3. Kết quả khảo sát mức độ nhận biết VHDN

Anh/Chị hiểu rất rõ các nội dung của văn hoá doanh nghiệp

Đối tƣợng quản lý cấp cao

3.33% 40.00% 33.33% 20.00%

3.33%

Đối tƣợng quản lý cấp trung

6.38% 42.55% 31.91% 14.89%

4.26%

Cán bộ, nhân viên

15.87% 46.03% 22.22% 11.11%

4.76%

STT

Tiêu chí đánh giá

1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

10.00% 45.00% 26.43% 13.57%

5.00%

Công ty anh/chị rất chú trọng tới việc phát triển văn hoá doanh nghiệp

Đối tƣợng quản lý cấp cao

6.67% 43.33% 30.00% 16.67%

3.33%

Đối tƣợng quản lý cấp trung

14.89% 42.55% 27.66% 10.64%

4.26%

Cán bộ, nhân viên

7.94% 47.62% 23.81% 14.29%

6.35%

4.29% 20.71% 31.43% 31.43% 12.14%

Anh/chị hiểu rõ và làm theo mục tiêu, sứ mệnh, chiến lƣợc của công ty

Đối tƣợng quản lý cấp cao

0.00% 13.33% 23.33% 43.33% 20.00%

Đối tƣợng quản lý cấp trung

2.13% 14.89% 38.30% 34.04% 10.64%

Cán bộ, nhân viên

7.94% 28.57% 30.16% 23.81%

9.52%

0.00%

8.57% 18.57% 72.86%

Anh/chị đƣợc cung cấp sổ tay văn hóa doanh nghiệp

Đối tƣợng quản lý cấp cao

0.00%

3.33% 13.33% 83.33%

Đối tƣợng quản lý cấp trung

0.00%

8.51% 19.15% 72.34%

Cán bộ, nhân viên

0.00%

0.00% 11.11% 20.63% 68.25%

3.57% 52.14% 32.14%

9.29%

2.86%

Công ty anh/chị thƣờng xuyên tổ chức tập huấn, bồi dƣỡng về văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên

Đối tƣợng quản lý cấp cao

0.00% 60.00% 30.00%

6.67%

3.33%

Đối tƣợng quản lý cấp trung

2.13% 44.68% 40.43% 10.64%

2.13%

Cán bộ, nhân viên

6.35% 53.97% 26.98%

9.52%

3.17%

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Qua kết quả khảo sát cho thấy:

- Về mức độ nhận biết các nội dung của văn hoá doanh nghiệp:

Nhiều cán bộ công nhân viên của Công ty chƣa có hiểu biết đầy đủ về các nội

dung của văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên mức độ am hiểu về văn hóa doanh

nghiệp ở các nhóm đối tƣợng là khác nhau. Các đối tƣợng có mức độ hiểu

biết cao ở mức “hiểu” và “hiểu rõ” tập trung vào nhóm đối tƣợng quản lý cấp

cao (56.67%), sau đó đến đối tƣợng quản lý cấp trung (51.07%), thấp nhất ở

nhóm đối tƣợng cán bộ nhân viên và ngƣời lao động (38.10%).

- Đánh giá về mức độ chú trọng tới việc phát triển văn hoá doanh

nghiệp của công ty: đối với chỉ tiêu này có 45.00% các đối tƣợng đƣợc hỏi

cho rằng Công ty đã quan tâm (từ mức đồng ý đến hoàn toàn đồng ý) đến phát

triển văn hóa doanh nghiệp. Tuy nhiên trong số này có tới 26.43% các đối

tƣợng đồng ý nhƣng còn phân vân, chứng tỏ việc thực hiện văn hóa doanh

nghiệp ở Công ty vẫn còn chƣa thực sự sâu sắc.

- Về mức độ hiểu và làm theo mục tiêu, sứ mệnh, chiến lược của

công ty: Ở chỉ tiêu này nhiều ngƣời đánh giá ở mức độ đồng ý (75%), tuy

nhiên số lƣợng phân vân vẫn ở mức cao với tỉ lệ 31.43%.

- Chỉ tiêu có mức độ đồng ý cao nhất là việc phổ cập sổ tay văn

hóa doanh nghiệp. Công ty đã cấp cho mỗi cán bộ công nhân viên một cuốn

sổ tay văn hóa doanh nghiệp của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam

VNPT, do vậy tỷ lệ đồng ý là 100%.

- Cuối cùng là chỉ tiêu “mức độ thường xuyên tổ chức tập huấn,

bồi dưỡng về văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên”, có tới 55.71% số lƣợng

ngƣời đƣợc phỏng vấn cho rằng Công ty không thƣờng xuyên tổ chức tập

huấn về VHDN cho nhân viên, tỷ lệ trong các nhóm đối tƣợng đều cao. Nhƣ

vậy rõ ràng là Công ty chƣa tổ chức đều đặn và thƣờng xuyên các khóa học

về VHDN cho cán bộ nhân viên.

Nhận định chung: Thông qua kết quả điều tra ta thấy đƣợc công tác

truyền thông về VHDN của Công ty còn nhiều tồn tại cần phải quan tâm

nhiều hơn. Trong các nội dung đƣợc khảo sát trừ sổ tay VHDN còn lại thì tất

cả các nội dung đều không đạt đƣợc số phiếu vƣợt trội. Công tác tuyên

truyền, triển khai về văn hóa doanh nghiệp của Công ty đã đƣợc thực hiện tuy

nhiên mức độ quan tâm của Công ty còn ít, đƣợc triển khai không thƣờng

xuyên nên chƣa đạt đƣợc hiệu quả cao nhƣ mong muốn. Thông qua 5 chỉ tiêu

trên có thể nhận định rằng mức độ phổ biến kiến thức về VHDN có xu hƣớng

cao ở nhóm đối tƣợng quản lý, thấp dần ở các cấp tiếp theo và mức độ phổ

biến VHDN ở Công ty chƣa thực sự cao.

3.2.4.3. Đánh giá mức độ nhận biết về các yếu tố văn hoá

doanh nghiệp tại Công ty (Phụ lục 1 phần III.B.).

Tiếp tục đánh giá mức độ nhận biết về VHDN tại Công ty để có thể có

những nhận định chi tiết hơn, làm cơ sở đánh giá cụ thể hơn các yếu tố văn

hóa doanh nghiệp, tác giả đánh giá thông qua nhóm gồm 20 tiêu chí, kết quả

tổng hợp của 140 đối tƣợng khảo sát thể hiện ở PHỤ LỤC 3.

Có thể tóm tắt kết quả khảo sát theo 3 cấp độ (trong đó: 1-Hoàn toàn

không đồng ý, 2-Không đồng ý, 3-Đồng ý nhƣng còn phân vân, 4-Đồng ý,

5-Hoàn toàn đồng ý):

Kết quả khảo sát về việc nhận thức cấp độ thứ nhất của VHDN: Cấu

trúc hữu hình được thể hiện ở bảng 3.4.

Bảng 3.4. Kết quả khảo sát mức độ nhận biết theo cấp độ thứ nhất của

STT

Tiêu chí đánh giá

1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

27.14% 30.00% 25.00% 17.86%

0.00%

VHDN

Anh/Chị nhận thấy kiến trúc của Công ty rất đặc trƣng và thống nhất ở các đơn vị trực thuộc

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

30.00% 33.33% 23.33% 13.33% 25.53% 29.79% 25.53% 19.15% 26.98% 28.57% 25.40% 19.05%

0.00% 0.00% 0.00%

0.00%

6.43% 13.57% 41.43%

38.57%

0.00% 2.13%

Cán bộ, nhân viên

Cán bộ, nhân viên Anh/Chị biết và nhớ logo, biểu tƣợng của Công ty hiện nay Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung 3 Anh/chị biết rõ ý nghĩa của logo Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

3.33% 46.67% 0.00% 0.00% 8.51% 42.55% 0.00% 12.70% 22.22% 38.10% 13.57% 27.86% 32.14% 20.00% 6.67% 20.00% 36.67% 26.67% 10.64% 19.15% 31.91% 29.79% 9.52% 19.05% 38.10% 30.16%

50.00% 46.81% 26.98% 6.43% 10.00% 8.51% 3.17%

5.00% 17.14% 38.57% 24.29%

15.00%

Cán bộ, nhân viên

Cán bộ, nhân viên Các lễ nghi, hoạt động truyền thống của Công ty (8/3, Tết, ngày truyền thống ngành Bƣu điện…) đƣợc quan tâm nhiều, tổ chức hợp lý Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung 5 Khẩu hiệu của Công ty rất dễ nhớ Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

3.33% 10.00% 50.00% 23.33% 4.26% 12.77% 40.43% 23.40% 6.35% 23.81% 31.75% 25.40% 5.71% 12.14% 43.57% 30.00% 6.67% 46.67% 33.33% 3.33% 6.38% 17.02% 42.55% 31.91% 6.35% 11.11% 42.86% 26.98%

13.33% 19.15% 12.70% 8.57% 10.00% 2.13% 12.70%

6.43% 13.57% 52.14% 27.86%

0.00%

Cán bộ, nhân viên Đồng phục của Công ty đƣợc thống nhất và dễ nhận diện

0.00%

3.33%

6.67% 73.33% 16.67%

Đối tƣợng quản lý cấp cao

0.00%

6.38% 10.64% 53.19% 29.79%

Đối tƣợng quản lý cấp trung

0.00%

7.94% 19.05% 41.27% 31.75%

Cán bộ, nhân viên

STT

Tiêu chí đánh giá

1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

12.14% 34.29% 38.57% 12.14%

2.86%

Công ty có nhiều giai thoại, nhân vật điển hình, anh hùng riêng của mình

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

6.67% 33.33% 43.33% 13.33% 10.64% 38.30% 38.30% 10.64% 15.87% 31.75% 36.51% 12.70%

3.33% 2.13% 3.17%

12.86% 16.43% 29.29% 27.86%

13.57%

Cán bộ, nhân viên Công ty có lịch sử phát triển lâu dài và đặc biệt

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

Cán bộ, nhân viên

10.00% 16.67% 30.00% 33.33% 12.77% 14.89% 31.91% 29.79% 14.29% 17.46% 26.98% 23.81%

10.00% 10.64% 17.46%

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Kết quả khảo sát cho thấy:

- Đa số các đối tƣợng đƣợc khảo sát nhận thấy rằng Công ty chƣa có

kiến trúc đặc trƣng đồng nhất ở các đơn vị trực thuộc, biểu hiện ở 57.14% số

phiếu hoàn toàn không đồng ý và không đồng ý.

- Về tiêu chí biết và nhớ Logo, biểu tƣợng của đơn vị, tỷ lệ đồng ý đạt

mức rất cao là 93.57%, điều đó chứng tỏ logo, biểu tƣợng của Công ty dễ nhớ

và đã truyền thông hiệu quả đến cán bộ công nhân viên.

- Về tiêu chí biết rõ ý nghĩa Logo, 73.57% đối tƣợng không biết rõ,

không biết hoặc biết nhƣng còn chút phân vân về điều này. Trong đó tỉ lệ

hoàn toàn không biết và không biết tập trung chủ yếu ở nhóm đối tƣợng là

nhân viên.

- Tiêu chí để đánh giá việc quan tâm nhiều, tổ chức hợp lí các nghi lễ,

hoạt động truyền thống của công ty, chỉ có 22.14% số phiếu không tán đồng

với việc này. Điều đó cho thấy Công ty cũng đã quan tâm đến việc tổ chức

các hoạt động tổ chức các sự kiện, các hoạt động kỷ niệm.

- Có 82.15% số phiếu đồng ý với tiêu chí "Khẩu hiệu của Công ty rất

dễ nhớ". Tuy nhiên nhiều ngƣời lại đồng ý nhƣng còn phân vân (43.57%). Có

lẽ là do nhầm lẫn giữa khẩu hiệu của Công ty với khẩu hiệu của Tập đoàn

Bƣu chính Viễn thông VNPT vì thực sự là Công ty chƣa có khẩu hiệu cho

riêng mình mà vẫn sử dụng chung khẩu hiệu của Tập đoàn VNPT là “Cuộc

sống đích thực”.

- Tiêu chí đồng phục của nhân viên dễ nhận diện và đồng nhất, có tới

93.57% đồng ý. Điều này cũng dễ hiểu khi mà Công ty đã triển khai việc may

đo đồng phục cho cán bộ công nhân viên từ lâu theo mẫu nhận diện thƣơng

hiệu của Tập đoàn VNPT. Hàng năm Công ty đều trích kinh phí cấp cho cán

bộ nhân viên đồng phục theo mẫu mùa hè và mùa đông.

- Tiêu chí nhận biết các giai thoại, nhân vật điển hình riêng của công

ty, có nhiều ngƣời đồng ý nhƣng còn phân vân, chiếm tỷ lệ 38.57%. Nhiều

lãnh đạo nổi tiếng của Bộ Bƣu chính Viễn thông, của ngành Bƣu điện trƣớc

đây là cán bộ của Công ty nhƣ Mai Liêm Trực, Lê Nam Thắng, Trần Mạnh

Hùng…

- Về tiêu chí Lịch sử phát triển lâu dài của công ty, đa số các ý kiến

đều tán thành từ mức 3 đến mức 5 với tỉ lệ 70.71%. Điều này cũng dễ hiểu vì

Công ty đã có một lịch sử phát triển lâu dài gắn liền với quá trình hội nhập

- Kết quả khảo sát về việc nhận thức cấp độ thứ hai của VHDN:

kinh tế quốc tế của đất nƣớc.

Những giá trị được tuyên bố được thể hiện ở bảng 3.5.

Bảng 3.5. Kết quả khảo sát mức độ nhận biết theo cấp độ thứ 2 của

STT

Tiêu chí đánh giá

1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

17.86% 27.14% 24.29% 18.57% 12.14%

VHDN

Công ty đã xác định cho mình một sứ mệnh rõ ràng Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

Cán bộ, nhân viên

6.67% 16.67% 23.33% 30.00% 23.33% 12.77% 23.40% 27.66% 21.28% 14.89% 4.76% 26.98% 34.92% 22.22% 11.11%

STT

Tiêu chí đánh giá

1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

17.86% 25.71% 22.86% 20.00% 13.57%

Anh/Chị biết rõ tầm nhìn, mục tiêu của Công ty

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

Cán bộ, nhân viên

6.67% 20.00% 16.67% 33.33% 23.33% 10.64% 19.15% 29.79% 23.40% 17.02% 6.35% 28.57% 33.33% 20.63% 11.11%

20.71% 29.29% 26.43% 16.43%

7.14%

Anh/chị biết rõ giá trị cốt lõi mà Công ty đề ra để nhân viên hoàn thành sứ mệnh của mình

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

Cán bộ, nhân viên

13.33% 16.67% 30.00% 26.67% 13.33% 8.51% 12.77% 29.79% 27.66% 21.28% 3.17% 7.94% 30.16% 34.92% 23.81%

7.14% 12.86% 37.14% 27.14% 15.71%

Ngƣời lao động luôn đƣợc tôn trọng, đề cao, bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

3.33% 6.67% 40.00% 33.33% 16.67% 6.38% 10.64% 40.43% 23.40% 19.15% 9.52% 17.46% 33.33% 26.98% 12.70%

11.43% 20.71% 34.29% 22.14% 11.43%

Cán bộ, nhân viên Cách thức quản lý của Công ty không gây áp lực lớn với nhân viên

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

3.33% 6.67% 46.67% 33.33% 10.00% 8.51% 23.40% 34.04% 23.40% 10.64% 17.46% 25.40% 28.57% 15.87% 12.70%

5.00% 10.00% 18.57% 42.14% 24.29%

Cán bộ, nhân viên Nhân viên muốn làm việc, gắn bó lâu dài với Công ty Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

3.33% 6.67% 16.67% 46.67% 26.67% 4.26% 10.64% 19.15% 42.55% 23.40% 6.35% 11.11% 19.05% 39.68% 23.81%

8.57% 15.00% 29.29% 32.14% 15.00%

Cán bộ, nhân viên Anh/Chị luôn đƣợc quan tâm đến đời sống cá nhân và gia đình

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

6.67% 16.67% 33.33% 30.00% 13.33% 6.38% 12.77% 29.79% 36.17% 14.89% 11.11% 15.87% 26.98% 30.16% 15.87%

13.57% 18.57% 27.14% 25.71% 15.00%

Cán bộ, nhân viên Ngƣời lao động đƣợc đào tạo thƣờng xuyên để củng cố, nâng cao nghiệp vụ

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

Cán bộ, nhân viên

10.00% 13.33% 26.67% 33.33% 16.67% 10.64% 14.89% 29.79% 31.91% 12.77% 17.46% 23.81% 25.40% 17.46% 15.87%

STT

Tiêu chí đánh giá

1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

26.43% 30.71% 18.57% 15.00%

9.29%

Giữa ngƣời quản lý và ngƣời lao động thƣờng xuyên có sự mâu thuẫn

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

Cán bộ, nhân viên

3.33% 30.00% 33.33% 20.00% 13.33% 27.66% 27.66% 19.15% 17.02% 8.51% 23.81% 31.75% 17.46% 14.29% 12.70%

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Kết quả khảo sát cho thấy:

- Tiêu chí nhận biết sứ mệnh của công ty, có tới 45% phiếu đánh giá

ở mức hoàn toàn không biết và không biết. Tuy nhiên có sự chênh lệch lớn

giữa lãnh đạo và nhân viên, đa số lãnh đạo đều biết rõ sứ mệnh của Công ty.

Điều này cũng dễ hiểu khi mà lãnh đạo, quản lý là những ngƣời khởi xƣớng,

thƣờng xuyên và góp phần lớn trong việc đề ra mục tiêu, sứ mệnh của Công

ty.

- Tƣơng tự là tiêu chí nhận biết tầm nhìn, mục tiêu của công ty, có

66.43% ý kiến đánh giá từ mức 1 đến 3 và tỉ lệ này cũng có sự chênh lệch

nhiều giữa lãnh đạo và nhân viên, trong đó lãnh đạo cấp cao 43.34%, cấp

trung 59.58% và nhân viên 82.53%.

- Tiêu chí nhận biết giá trị cốt lõi mà công ty đề ra để nhân viên hoàn

thành sứ mệnh của mình, có 76.43% số phiếu trả lời từ mức 1 đến 3. Cũng

tƣơng tự nhƣ trên, tỉ lệ này khác nhau ở các nhóm đối tƣợng quản lý và nhân

viên.

- Tiêu chí "Ngƣời lao động luôn đƣợc tôn trọng, đề cao, bầu không

khí làm việc cởi mở, thân thiện", có đến 80% ý kiến trả lời đồng ý từ mức 3

đến 5. Điều đó chứng tỏ môi trƣờng làm việc trong Công ty là thật sự thân

thiện với ngƣời lao động.

- Về ý kiến "Cách thức quản lý của công ty không gây áp lực lớn với

nhân viên", có 32.14% ý kiến đánh giá không đồng ý. Điều này cũng lý giải

đƣợc vì Công ty là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực viễn thông quốc tế

là lĩnh vực đang có sự cạnh tranh gay gắt. Do vậy công việc đƣợc giao hàng

ngày cũng đầy tính áp lực và cạnh tranh.

- Tiêu chí "Nhân viên muốn làm việc, gắn bó lâu dài với Công ty" có

tỷ lệ tán thành 85% (đánh giá từ mức 3 đến 5), điều đó chứng tỏ Công ty đã

tạo ra môi trƣờng làm việc và chế độ đãi ngộ tốt, ổn định làm hài lòng đa số

cán bộ công nhân viên.

- Về vấn đề "Anh/Chị luôn đƣợc quan tâm đến đời sống cá nhân và

gia đình" cũng có đa số phiếu tán thành từ mức 3 đến 5 với tỉ lệ 76.43%. Điều

này có đƣợc là do tổ chức Công đoàn Công ty đã hoạt động tốt và hiệu quả,

chăm lo đời sống của anh chị em trong Công ty.

- Tiêu chí "Ngƣời lao động đƣợc đào tạo thƣờng xuyên để củng cố,

nâng cao nghiệp vụ" lại có các ý kiến trái chiều ở mức đồng ý và hoàn toàn

đồng ý, trong đó tỷ lệ lãnh đạo, quản lý cao hơn nhân viên khá nhiều. Có lẽ là

do tỷ lệ cán bộ quản lý đƣợc cử đi đào tạo ở mức cao hơn nhân viên.

- Với vấn đề "Giữa ngƣời quản lý và ngƣời lao động thƣờng xuyên có

sự mâu thuẫn" thì đa số phiếu đều không tán thành (chiếm 57.14%). Điều đó

chứng tỏ mối quan hệ giữa các cán bộ công nhân viên trong Công ty là tốt

đẹp, sự đoàn kết, gắn bó giữa mọi ngƣời là thực sự đƣợc coi trọng.

Kết quả khảo sát về việc nhận thức cấp độ thứ 3 của VHDN: Các ngầm

định nền tảng được thể hiện ở bảng 3.6.

Bảng 3.6. Kết quả khảo sát mức độ nhận biết theo cấp độ thứ ba

STT

Tiêu chí đánh giá

1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

5.00%

7.14% 17.86% 38.57% 31.43%

của VHDN

Trung thực là vấn đề đƣợc coi trọng trong Công ty anh/chị

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

3.33% 4.26% 6.35%

3.33% 13.33% 40.00% 40.00% 6.38% 17.02% 42.55% 29.79% 9.52% 20.63% 34.92% 28.57%

12.14% 20.00% 25.00% 27.14% 15.71%

Cán bộ, nhân viên Công ty rất đề cao sự sáng tạo, chuyên nghiệp, tự giác của nhân viên

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

Cán bộ, nhân viên

6.67% 20.00% 16.67% 33.33% 23.33% 10.64% 19.15% 29.79% 23.40% 17.02% 15.87% 20.63% 25.40% 26.98% 11.11%

12.86% 21.43% 26.43% 27.14% 12.14%

Công ty có các chính sách cụ thể về các nỗ lực của nhân viên, các cam kết bắt buộc tại Công ty, các giá trị về gia đình và xã hội

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

Cán bộ, nhân viên

6.67% 13.33% 30.00% 40.00% 10.00% 8.51% 25.53% 27.66% 25.53% 12.77% 19.05% 22.22% 23.81% 22.22% 12.70%

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Kết quả khảo sát cho thấy:

- Tiêu chí "Trung thực là vấn đề đƣợc coi trọng trong Công ty" thì có

tỷ lệ số phiếu tán thành là rất cao, chiếm 87.86%, trong đó tỷ lệ ở cả 3 nhóm

đối tƣợng đều cao. Điều này cũng dễ hiểu vì giá trị cốt lõi của Công ty là chữ

“tín”, Công ty luôn đánh giá cao sự trung thực của nhân viên.

- Với vấn đề "Công ty rất đề cao sự sáng tạo, chuyên nghiệp, tự giác

của nhân viên" thì đa số là tán thành với tỷ lệ chọn mức 3 đến 5 là 67.86%.

- Chỉ tiêu "Công ty có các chính sách cụ thể về các nỗ lực của nhân

viên, các cam kết bắt buộc tại công ty, các giá trị về gia đình và xã hội", tỷ lệ

lãnh đạo cấp cao (mức 3 đến mức 5) chọn tán thành là cao hơn hẳn 2 nhóm

đối tƣợng còn lại.

Nhận định chung: Qua kết quả khảo sát có thể thấy đa số cán bộ công

nhân viên chỉ nhận thức đƣợc các giá trị VHDN ở biểu hiện bề ngoài nhƣ

logo, biểu tƣợng, đồng phục. Những giá trị mang tính bề sâu của doanh

nghiệp nhƣ ý nghĩa logo, khẩu hiệu, sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu, giá trị cốt

lõi thì đa số nhân viên không quan tâm nhƣ các vị trí quản lý, lãnh đạo. Có

thể nói, nhận thức về VHDN của khối cán bộ quản lý tốt hơn nhân viên.

Nhiều nhân viên cho rằng VHDN chỉ là yếu tố ảnh hƣởng đến sự phát triển

của Công ty mà không nhận thức đƣợc đó là yếu tố quyết định sự tồn tại và

phát triển về lâu dài của tổ chức. Ngay cả trong bộ phận quản lý, lãnh đạo của

Công ty cũng chƣa hoàn toàn ý thức đƣợc vai trò của VHDN đến hiệu quả sản

xuất kinh doanh của Công ty. Nghĩa là, cán bộ công nhân viên vẫn chƣa nhận

thức rõ ràng và nhất quán về tầm quan trọng của việc xây dựng VHDN mang

đặc trƣng của Công ty đối với việc phát triển của Công ty trong hiện tại và

tƣơng lai. Nhƣ vậy có thể nhận thấy nhân viên trong Công ty nhận thức về vai

trò của VHDN còn hạn chế. Cũng chính vì nhận thức này đã làm xuất hiện

những tồn tại, bất cập trong việc thực thi VHDN của Công ty. Đến nay,

những giá trị VHDN của Công ty vẫn chƣa thực sự phát huy hết vai trò trong

việc xây dựng và phát triển doanh nghiệp.

3.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG VHDN

CỦA CÔNG TY VIỄN THÔNG QUỐC TẾ VNPT-I

3.3.1. Những thành công mà Công ty Viễn thông Quốc tế VNPT-I

đã đạt đƣợc trong quá trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp

- Với đặc thù là một doanh nghiệp nhà nƣớc, hoạt động sản xuất

kinh doanh trong một lĩnh vực khoa học công nghệ cao, văn hóa doanh nghiệp

của Công ty Viễn thông Quốc tế theo thời gian đã từng bƣớc đƣợc tạo lập, duy

trì, kế thừa và phát triển cùng với lịch sử hình thành và phát triển của Công ty.

Công ty đã tích lũy đƣợc những giá trị văn hóa vật chất, tinh thần và những

kinh nghiệm sản xuất kinh doanh rất quý báu. Các giá trị vật chất và tinh thần

này luôn đƣợc toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty gìn giữ, bảo tồn

và phát huy. Đây là cơ sở cho quá trình hình thành, xây dựng và phát triển

VHDN ở Công ty.

- Dựa trên những giá trị VHDN và một tập thể cán bộ công nhân

viên đoàn kết, thống nhất, Công ty đã xây dựng một bộ máy tổ chức tƣơng đối

hiệu quả. Các phòng ban đƣợc phân chia theo kiểu chức năng chuyên môn,

đƣợc phân quyền rộng, tăng tính chủ động của các phòng ban đồng thời phát

huy đƣợc tính sáng tạo của nhân viên. Nhờ đó năng suất lao động và hiệu quả

kinh doanh của Công ty Viễn thông Quốc tế luôn đứng vào hàng cao nhất của

Tập đoàn VNPT.

- Cán bộ công nhân viên trong Công ty có ý thức chấp hành kỷ

luật, tuân thủ quy định khá cao. Điều này do Công ty có quy định, quy chế kỷ

luật rõ ràng, lãnh đạo Công ty làm gƣơng và VHDN của Công ty cũng đề cao

tính kỷ luật.

- Công ty đã phổ cập cuốn “Cẩm nang VHDN VNPT” của Tập

đoàn tới từng cá nhân trong Công ty để tuân thủ và thực hiện theo.

- Các đề tài, sáng kiến có tính áp dụng vào thực tiễn, cải thiện

năng suất, chất lƣợng công việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh luôn

đƣợc ban lãnh đạo Công ty đánh giá cao và có khen thƣởng, động viên kịp

thời. Nhờ đó hàng năm Công ty luôn có nhiều sáng kiến từ cán bộ nhân viên

và Công ty cũng dành ra khoản kinh phí không nhỏ từ doanh thu lợi nhuận để

khen thƣởng cho những đề tài, sáng kiến đó.

- Truyền thống “nghĩa tình” gắn bó giữa các cán bộ công nhân

viên trong Công ty với nhau không chỉ trong công việc mà còn trong cuộc

sống cá nhân. Khi ốm đau, bệnh tật, khi khó khăn, hoạn nạn, Công đoàn Công

ty và đồng nghiệp luôn bên cạnh để sẻ chia, giúp đỡ, tạo nên tình cảm thân

thiết, tinh thần đoàn kết mang đậm dấu ấn VHDN của Công ty.

- Với đặc thù công việc thƣờng xuyên hợp tác làm ăn, kinh doanh

với các đối tác quốc tế, Công ty Viễn thông Quốc tế cũng tiếp thu những nét

văn hóa tiến bộ của các đối tác nƣớc ngoài và cải tiến để biến những ƣu điểm

văn hóa đó thành một bộ phận trong VHDN của mình. Tiêu biểu là trình độ

tiếng Anh của cán bộ nhân viên Công ty luôn đƣợc đánh giá cao trong Tập

đoàn VNPT.

- Uy tín thƣơng hiệu của Công ty cũng ngày càng cao trong con

mắt bạn bè, đối tác quốc tế, mang lại niềm tự hào cho mỗi cán bộ công nhân

viên của Công ty.

- Tỷ lệ cán bộ công nhân viên có trình độ đại học và trên đại học

của Công ty là khá cao (hơn 70%). Hơn nữa, tỷ lệ số lao động trẻ (dƣới 40

tuổi) ở Công ty là khá cao (hơn 40%). Hoạt động ở lĩnh vực công nghệ cao,

thay đổi nhanh, do vậy có thể khẳng định rằng, việc truyền bá những nội dung

của văn hóa doanh nghiệp là tƣơng đối thuận lợi ở Công ty khi trình độ học

vấn và nhận thức của nhân viên khá cao so với mặt bằng chung của xã hội.

3.3.2. Những hạn chế còn tồn tại ở Công ty Viễn thông Quốc tế

VNPT-I trong quá trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp

Cùng với những thành công đã đạt đƣợc thì trong quá trình phát triển,

VHDN của Công ty cũng không tránh khỏi một số hạn chế nhất định, làm

giảm tính hiệu quả của VHDN đối với sự phát triển của Công ty.

- Thứ nhất: Mô hình VHDN của Công ty có sự vênh với kỳ vọng

của đa số người lao động.

Theo đó cần cải thiện mô hình văn hóa hiện tại theo xu hƣớng văn hóa

gia đình và văn hóa sáng tạo, giảm bớt văn hóa cấp bậc và văn hóa thị trƣờng.

- Thứ hai: Mô hình văn hóa hiện tại chưa phát huy cao độ được

tính chủ động sáng tạo.

Theo đánh giá thì mô hình văn hoá sáng tạo hiện tại của Công ty chỉ đạt

20/100 điểm, chƣa đạt đƣợc mức kỳ vọng nhất là trong lĩnh vực kinh doanh

viễn thông quốc tế đòi hỏi sự linh hoạt sáng tạo không ngừng để đáp ứng môi

trƣờng biến động và thay đổi từng ngày từng giờ.

- Thứ ba: Công ty chưa có khẩu hiệu riêng cho mình mà vẫn sử

dụng chung khẩu hiệu của Tập đoàn VNPT là “Cuộc sống đích thực”,

chưa hoàn toàn đúng với hiện trạng và môi trường kinh doanh của Công

ty.

- Thứ tư: Việc phát huy các giá trị văn hóa vào việc hoạt động kinh

doanh của Công ty còn chưa mạnh mẽ, chưa mang lại hiệu quả cao.

Công ty vẫn là doanh nghiệp nhà nƣớc nên đâu đó trong tƣ tƣởng của

cán bộ công nhân viên vẫn còn tâm lý ỷ lại vào bao cấp, quan liêu, chƣa thực

sự hết mình vì khách hàng, ngại phấn đấu trong công việc. Đây cũng là rào

cản trong việc xây dựng VHDN hƣớng tới khách hàng của Công ty.

- Thứ năm: Công tác truyền thông về văn hóa doanh nghiệp trong

nội bộ chưa được quan tâm đúng mức, không được thực hiện thường

xuyên.

Nhận thức về tầm quan trọng và các yếu tố cấu thành VHDN của cán

bộ công nhân viên không đồng đều, làm ảnh hƣởng không nhỏ tới hoạt động

sản xuất kinh doanh cũng nhƣ quá trình xây dựng VHDN của Công ty.

- Thứ sáu: Chưa có bộ phận hoặc cán bộ chuyên trách về phát

triển VHDN tại các đơn vị trực thuộc Công ty.

Điều này dẫn tới việc thực thi VHDN chƣa đƣợc triệt để, công tác xây

dựng và phát triển VHDN chƣa đƣợc chú trọng ở các đơn vị.

- Thứ bảy: VHDN của Công ty chưa rõ nét, chưa nổi bật và chưa

tạo được phong cách riêng.

3.3.3. Một số nguyên nhân của những hạn chế nêu trên

Những tồn tại và hạn chế trong quá trình xây dựng VHDN của Công ty

do nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan sau đây:

- VHDN là lĩnh vực mới đƣợc các doanh nghiệp Việt Nam nói

chung và Công ty nói riêng quan tâm thời gian gần đây nên chƣa hoàn thiện

môi trƣờng và công cụ đánh giá, phát triển VHDN.

- Do Công ty là doanh nghiệp nhà nƣớc, mặc dù có những ƣu điểm

về mặt lịch sử truyền thống nhƣng đôi khi đó cũng chính là điểm yếu trong

xây dựng VHDN của Công ty, đâu đó trong tƣ tƣởng suy nghĩ lối sống của

cán bộ công nhân viên vẫn còn quan liêu bao cấp, chƣa thực sự năng động,

tích cực đúng với kinh tế thị trƣờng.

- Ban lãnh đạo Công ty chƣa thực sự chú trọng vào việc phát triển

VHDN và có định hƣớng đƣa VHDN thành một mũi nhọn, trở thành nguồn

lực và là lợi thế cạnh tranh của Công ty trên thƣơng trƣờng.

- Một bộ phận ngƣời lao động trong Công ty cũng chƣa có nhận

thức đúng đắn và đầy đủ về các nội dung của VHDN. Họ không biết đến ý

nghĩa quan trọng của VHDN đối với sự phát triển của Công ty cũng nhƣ

những lợi ích về mặt vật chất và tinh thần mà VHDN đem lại cho mình.

Chính vì vậy họ không quan tâm và thờ ơ với việc triển khai VHDN của Công

ty.

- Đa phần cán bộ công nhân viên của Công ty xuất phát là kỹ sƣ,

kỹ thuật viên, trực tiếp sản xuất nên nhận thức và hiểu biết về kinh doanh, về

vai trò của VHDN chƣa thực sự đầy đủ.

- Công ty có phạm vi phân bố rộng ở cả ba miền Bắc, Trung, Nam

nên việc tuyên truyền, phổ biến VHDN cũng gặp một số trở ngại về mặt địa

lý và thời gian, khó truyền đạt nhanh chóng và chi tiết đến từng ngƣời.

CHƢƠNG 4

ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Ở CÔNG TY

VIỄN THÔNG QUỐC TẾ VNPT-I

4.1. BỐI CẢNH THỊ TRƢỜNG VIỄN THÔNG HIỆN NAY &

ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY VNPT-I TRONG GIAI

ĐOẠN MỚI

4.1.1. Bối cảnh thị trƣờng viễn thông hiện nay

Sau 30 năm đổi mới, nền kinh tế nƣớc ta đã và đang hội nhập sâu rộng

vào nền kinh tế quốc tế. Với chính sách mở cửa của Đảng và Nhà nƣớc,

ngành viễn thông – công nghệ thông tin đã có những bƣớc phát triển vƣợt

bậc, tranh thủ đi tắt đón đầu với các quốc gia trong khu vực cũng nhƣ trên thế

giới. Từ năm 2002, Bộ Bƣu chính Viễn thông đã chính thức mở cửa thị

trƣờng viễn thông nhằm mục đích làm cho thị trƣờng viễn thông Việt Nam là

thị trƣờng tự do và có cạnh tranh. Hiện nay thị trƣờng viễn thông trong và

ngoài nƣớc đang diễn ra những sự cạnh tranh đầy sôi động với sự tiến bộ

không ngừng của khoa học kỹ thuật cùng với sự xuất hiện của những mô hình

kinh doanh mới gắn liền với nền kinh tế thời đại công nghệ số.

Thị trƣờng viễn thông trong nƣớc đã bão hòa với mật độ thuê bao di

động đạt mức cao, trung bình mỗi ngƣời dân sở hữu hơn một số thuê bao di

động. Dân số Việt Nam là dân số trẻ và có tỷ lệ sử dụng Internet bình quân

đầu ngƣời nằm trong top những quốc gia phát triển nhanh nhất thế giới. Cơ sở

hạ tầng mạng viễn thông quốc gia đang dần đƣợc hoàn thiện, không thua kém

so với các nƣớc trong khu vực. Đây là thuận lợi rất lớn cho các ngành dịch

vụ, du lịch, sản xuất phát triển. Các dịch vụ giá trị gia tăng trên nền Internet

bùng nổ với các tính năng ngày càng hoàn thiện, đáp ứng ngày càng tốt hơn

nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Chu kỳ sống của các sản phẩm, dịch vụ công

nghệ cao đặc thù nhƣ viễn thông, công nghệ thông tin ngày càng đƣợc rút

ngắn. Cùng với đó là các hoạt động kinh doanh theo mô hình mới nảy nở và

sinh sôi nhanh chóng.

Trong bối cảnh đó đòi hỏi Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam

mà đội tiên phong là Công ty Viễn thông Quốc tế phải có những bƣớc tiến

nhanh chóng và mạnh mẽ ra thị trƣờng quốc tế. Công ty phải có những sáng

kiến, sáng tạo không ngừng về cả mô hình kinh doanh mới, phát huy những

điểm mạnh, những lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, hạn chế những điểm yếu

và áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến nhất trong việc cung

cấp những sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trƣờng.

4.1.2. Định hƣớng phát triển của Công ty VNPT-I trong giai đoạn

mới

Trong định hƣớng chiến lƣợc, phát triển kinh doanh, Công ty đặt mục

tiêu là đầu mối tổ chức, quản lý, phát triển, vận hành, khai thác hạ tầng mạng

và kinh doanh các dịch vụ viễn thông quốc tế. Công ty sẽ đáp ứng tất cả các

yêu cầu cung cấp hạ tầng dịch vụ viễn thông quốc tế cho khách hàng trong và

ngoài nƣớc, trở thành đầu mối kết nối và cung cấp các loại hình dịch vụ viễn

thông quốc tế của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam VNPT, tiếp tục

và tăng cƣờng tham gia hợp tác sâu, rộng với các tổ chức quốc tế để tạo dựng

hình ảnh, gây ảnh hƣởng, gia tăng cơ hội hợp tác phát triển kinh doanh, xúc

tiến thƣơng mại cho các sản phẩm, dịch vụ của VNPT ở thị trƣờng nƣớc

ngoài, hỗ trợ các đơn vị thành viên của VNPT trong việc xúc tiến bán, cung

cấp sản phẩm, dịch vụ ở thị trƣờng quốc tế, đồng thời bảo đảm và hoàn thành

nhiệm vụ an ninh quốc phòng và công ích mà Đảng và Nhà nƣớc giao phó.

Công ty luôn đảm bảo giá trị cốt lõi là cam kết mang đến cho khách

hàng những dịch vụ và giải pháp quốc tế tối ƣu nhất với chất lƣợng dịch vụ

cao và chi phí hợp lý, mang đến cho khách hàng sự thoải mái và hài lòng.

4.2. CÁC ĐỀ XUẤT CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP Ở CÔNG TY VIỄN THÔNG QUỐC TẾ VNPT-I

4.2.1. Đề xuất phát triển các cấu trúc hữu hình

- Bƣớc đầu tiên Công ty phải tìm hiểu môi trƣờng xung quanh, cả

ở bên trong và bên ngoài Công ty để tìm đƣợc những yếu tố ảnh hƣởng đến sự

phát triển của Công ty, từ đó xác định mô hình VHDN sẽ hƣớng tới và lập kế

hoạch với các bƣớc cụ thể để thực hiện phát triển VHDN theo mô hình này.

Có thể có nhiều yếu tố ảnh hƣởng, tuy nhiên cần tập trung vào những yếu tố

chính, ảnh hƣởng trực tiếp. Công ty có thể tham khảo kết quả khảo sát nhƣ ở

chƣơng 3 đã trình bày và xác định mô hình VHDN mà đa số cán bộ công

nhân viên mong muốn, kết hợp với tầm nhìn của Công ty để xây dựng mô

hình VHDN hƣớng tới. Đó là tăng cƣờng mô hình văn hóa sáng tạo, giảm bớt

mô hình văn hóa cấp bậc. Công ty phải xác định cho đƣợc đâu là vấn đề, ai là

ngƣời thực hiện, thời gian, địa điểm, kinh phí, cách thức tiến hành dự kiến.

- VHDN là những giá trị vật chất và tinh thần đƣợc tất cả các

thành viên trong Công ty xây dựng nên. Vì vậy, rất cần tất cả các thành viên

trong Công ty chung tay góp sức xây dựng VHDN. VHDN mạnh đòi hỏi sự

nỗ lực từ các thành viên cùng với sự khởi xƣớng, cổ vũ, động viên từ lãnh đạo

Công ty. Việc nâng cao nhận thức và hiểu biết về VHDN là yêu cầu cấp bách

đối với toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty. Đây là cơ sở để xây dựng

VHDN bền vững. Công ty cần tăng cƣờng tổ chức các khóa bồi dƣỡng, các

lớp tập huấn để bổ sung, hoàn thiện kiến thức về VHDN cho tập thể nhân

viên. Công ty cần làm cho nhân viên hiểu đƣợc tầm nhìn, sứ mạng, triết lý

kinh doanh, mục tiêu lâu dài của mình. Có nhƣ vậy nhân viên mới cảm giác là

ngƣời trong cuộc, gắn bó và đồng hành với từng bƣớc phát triển của doanh

nghiệp. Ngƣợc lại, nhân viên sẽ không cảm thấy hứng thú vì phải làm việc

nhƣ là một nhiệm vụ bắt buộc. Nhân viên cũng sẽ có cảm giác mình là một

phần quan trọng của tổ chức khi nhìn thấy đƣợc sự đóng góp của chính họ

trong con đƣờng hƣớng đến những mục tiêu, thành công của Công ty. Các

chƣơng trình đào tạo và huấn luyện cần đƣợc cập nhật thƣờng xuyên để thúc

đẩy quá trình đƣa cái mới vào Công ty. Các giá trị VHDN tốt đẹp của Công ty

cũng không nên chỉ giới hạn phổ biến trong nội bộ mà còn có thể lan truyền

đến khách hàng, đối tác cũng nhƣ cộng đồng xã hội tạo thành nét đẹp văn hóa

trong tâm trí mọi ngƣời.

- Hiện tại Công ty vẫn chƣa có cán bộ chuyên trách về VHDN mà

là kiêm nhiệm. Việc kiêm nhiệm cùng lúc nhiều nhiệm vụ thƣờng đƣa lại hiệu

quả không cao, đặc biệt là trong trƣờng hợp VHDN là lĩnh vực quan trọng và

đặc thù. Do vậy Công ty cần cử cán bộ chuyên trách về VHDN. Cán bộ này

sẽ chịu trách nhiệm chuẩn bị nội dung kiến thức về VHDN, xây dựng các

chƣơng trình phổ biến, phát triển VHDN trong tập thể cán bộ công nhân viên,

đồng thời cũng là ngƣời chịu trách nhiệm kiểm tra, giám sát việc thực hiện

VHDN trong Công ty. Định kỳ hành tháng, hàng quý cán bộ này sẽ báo cáo

kết quả việc triển khai VHDN trong tập thể cán bộ nhân viên và có đề xuất

các chƣơng trình hoạt động để thúc đẩy VHDN trong thời gian tiếp theo.

Đồng thời Công ty cũng đƣa VHDN vào kế hoạch hoạt động hàng năm và cấp

kinh phí đều đặn cho các hoạt động VHDN. Công ty có thể kết hợp việc phổ

biến kiến thức về VHDN với các hoạt động khác nhƣ tổ chức hội thảo, hoạt

động ngoại khóa, giao lƣu văn hóa, văn nghệ…Điều này tăng tính hứng khởi,

nhiệt tình tiếp thu của cán bộ nhân viên. Mỗi cán bộ công nhân viên cũng sẽ

là đại sứ thiện chí để truyền đạt hình ảnh văn hóa của Công ty đến với cộng

đồng. Công ty nên có chính sách khen thƣởng cho những cá nhân, đơn vị có

nhiều đóng góp và có thành tích trong công tác phát triển VHDN. Các cá

nhân xuất sắc nên đƣợc tuyên dƣơng để nhân rộng làm hình mẫu trong nội bộ

Công ty.

- Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay,

những quyết định kinh doanh cần phải đƣợc đƣa ra nhanh chóng và kịp thời.

Không thể phủ nhận rằng điện thoại nội bộ hay thƣ điện tử (email) giúp việc

trao nhận thông tin giữa các thành viên trở nên tiện lợi, dễ dàng hơn, nhƣng

cũng khó phủ nhận việc gặp mặt trao đổi trực tiếp có thể giúp giải quyết công

việc nhanh hơn và hiệu quả hơn khi cả hai cùng có cơ hội giải thích những

luận điểm của mình một cách rõ ràng, đồng thời còn có thể sử dụng ánh mắt,

cử chỉ, ngôn ngữ cơ thể để làm rõ ý hoặc tăng tính thuyết phục. Kết quả công

việc đôi khi có thể đạt đƣợc chỉ sau một cuộc gặp gỡ, trao đổi trực tiếp mà

nếu qua email, có thể sẽ cần đến nhiều lần hồi đáp và kéo dài thời gian hơn.

Không chỉ có thế, sự tƣơng tác vật lý này còn tạo sự gắn bó trong tập thể khi

các thành viên đã xây dựng đƣợc những hiểu biết, ấn tƣợng nhất định về

nhau, từ đó là sự sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhóm làm việc. Không

gian làm việc lý tƣởng theo quan điểm này buộc các thành viên ở trong đó

phải “xê dịch” nhiều hơn, đối thoại trực tiếp nhiều hơn, mỗi nhóm làm việc

vẫn có thể đƣợc bố trí tập trung nhƣng những phân cách vật lý nhƣ tƣờng,

vách ngăn không còn cần thiết nữa. Bên cạnh đó, phạm vi giao tiếp của nhân

viên không giới hạn trong nhóm làm việc của họ. Quan điểm quản lý mới cho

rằng chính những cuộc gặp gỡ vô tình giữa những thành viên ít hoặc hầu nhƣ

không có liên quan với công việc cụ thể lại đem đến những kết quả bất ngờ.

Môi trƣờng công việc đòi hỏi sự học hỏi và cập nhật kiến thức không ngừng

và những cuộc gặp gỡ vô tình hoàn toàn có thể tạo ra những cơ hội học hỏi

đó. Hay bất ngờ hơn, nó có thể đem đến cho các thành viên một cách nhìn

mới, cảm hứng mới để giải quyết công việc. Chẳng hạn nhƣ khi tất cả nhân

viên buộc phải di chuyển đến khu sảnh trung tâm để nhận thƣ, họp, hay pha

trà hoặc nhâm nhi một tách cà phê, họ vô tình gặp gỡ và trò chuyện với nhân

viên thuộc các phòng ban khác, và những ý tƣởng mới trong nhiều trƣờng hợp

đến với họ chính từ những cuộc gặp gỡ, trao đổi vô tình và thƣờng là ngắn

ngủi này. Không gian tƣơng tác có thể đƣợc xây dựng với nhiều giải pháp

khác nhau, nhƣ tạo ra không gian mở hay một không gian chung buộc tất cả

phải di chuyển về đó. Ví dụ nhân viên sẽ thực sự thoải mái khi nằm trên một

bãi cát ngoài biển và mở tầm mắt ra quan sát xung quanh hơn là khi chỉ ngồi

trong một căn phòng. Nhƣ vậy không gian làm việc mở có thể sẽ tạo ra nhiều

cửa sổ để tạo cảm giác thoải mái cho các nhân viên khi làm việc. Do vậy việc

xây dựng không gian làm việc mở, thân thiện và có tính sáng tạo cho cán bộ

nhân viên trong Công ty cũng rất cần thiết, ảnh hƣởng trực tiếp đến VHDN

của Công ty.

- Để hoàn thiện VHDN, Công ty cũng phải nhận thức và khám phá

đƣợc những vƣớng mắc, khó khăn cản trở con đƣờng xây dựng và hoàn thiện

VHDN và nguyên nhân sâu xa của các vấn đề đó để tìm cách khắc phục hoặc

hạn chế, thay đổi theo hƣớng có lợi. Trong quá trình hoàn thiện VHDN, có

thể có những phản đối từ một số cán bộ công nhân viên bởi do tâm lý bảo thủ,

ngại thay đổi và họ thƣờng nhạy cảm với những thay đổi môi trƣờng làm việc

do ngƣời lãnh đạo đƣa đến. Khi đó Công ty cần dự báo và có những điều

chỉnh phù hợp trong kế hoạch hành động, khuyến khích, động viên nhân viên

để họ dần dần chấp nhận những cái mới. Công ty cũng phải lắng nghe và tiếp

thu những phản hồi đúng đắn, hợp lý không chỉ từ một phía, không chỉ từ

trong nội bộ mà còn từ khách hàng, đối tác, cộng đồng để hoàn thiện VHDN

cho phù hợp với thực tế và tình hình kinh doanh của doanh nghiệp.

- Cuối cùng Công ty cần tăng cƣờng áp dụng những thành tựu

khoa học kỹ thuật tiên tiến, phƣơng pháp quản trị hiện đại vào việc sản xuất

kinh doanh và quản lý ví dụ nhƣ hệ thống quản trị quan hệ khách hàng CRM,

thu thập dữ liệu thông tin lớn và phân tích Big Data để tập hợp thông tin về

thói quen, nhu cầu, sở thích, hành vi của khách hàng từ đó tiến hành các bƣớc

phân tích, dự báo nhu cầu của thị trƣờng, đáp ứng những thứ mà khách hàng

cần chứ không phải thứ mà mình đang sẵn có, kịp thời đƣa ra những chƣơng

trình chăm sóc khách hàng thích hợp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

4.2.2. Đề xuất phát triển các giá trị đƣợc tuyên bố

- Công ty xây dựng khẩu hiệu phù hợp cho riêng mình, khẩu hiệu

đó phải có tính sáng tạo, độc đáo, ý nghĩa, có liên quan đến lĩnh vực hoạt

động là viễn thông, công nghệ thông tin và đặc điểm riêng biệt của Công ty

nhƣng vẫn ngắn gọn, dễ nhớ, dễ hiểu, góp phần đắc lực tạo hình ảnh ấn tƣợng

về thƣơng hiệu trong tâm trí khách hàng và đối tác. Ngoài ra khẩu hiệu này

cũng phải có tính kết hợp chặt chẽ với logo của Công ty theo âm điệu cộng

hƣởng, thống nhất về nhận diện thƣơng hiệu.

- Ban lãnh đạo, đội ngũ cán bộ quản lý trong Công ty phấn đấu là

tấm gƣơng khi thực hiện các tiêu chuẩn về VHDN trong công việc cũng nhƣ

trong cuộc sống để các nhân viên noi theo. Ngƣời cán bộ quản lý có tài và có

tâm sẽ là ngƣời có ảnh hƣởng quan trọng trong việc thúc đẩy những ngƣời

xung quanh cùng tham gia xây dựng VHDN. Việc lựa chọn phong cách lãnh

đạo ảnh hƣởng rất lớn đến VHDN, khi có phong cách quản lý phù hợp sẽ góp

phần đƣa VHDN phát triển theo đúng định hƣớng đã lựa chọn. Đối với Công

ty Viễn thông Quốc tế, nhƣ kết quả khảo sát trong tập thể cán bộ nhân viên,

cần giảm bớt mô hình văn hóa cấp bậc nên ban lãnh đạo Công ty nên thu hẹp

khoảng cách với nhân viên, tăng cƣờng trao đổi, đối thoại, cập nhật thông tin

mọi mặt về Công ty để mọi ngƣời cùng nắm đƣợc. Làm cho mọi ngƣời hiểu

nhau, quan tâm giúp đỡ hỗ trợ lẫn nhau khi cần thiết, biến Công ty nhƣ một

gia đình lớn cũng là mục tiêu để hƣớng tới.

- Công ty cũng nên chú trọng công tác truyền thông nội bộ trong

cán bộ nhân viên. Việc chia sẻ thông tin, giao lƣu sẽ làm tăng tính đoàn kết

gắn bó, tăng hiệu quả công việc giữa phòng ban này với phòng ban khác. Nếu

coi doanh nghiệp nhƣ cơ thể của một con ngƣời thì truyền thông nội bộ chính

là mạch máu lƣu thông thông tin giữa các cơ quan bộ phận trong cơ thể. Triển

khai tốt truyền thông nội bộ sẽ giúp cho Công ty vận hành tốt bộ máy, vƣợt

khó và phát triển bền vững trong tƣơng lai. Xét ở góc độ quản lý, truyền

thông nội bộ mang chức năng thông tin. Xét ở góc độ chiến lƣợc, truyền

thông nội bộ gắn kết nhân viên trong công ty và góp phần xây dựng văn hóa

doanh nghiệp. Truyền thông nội bộ củng cố tầm nhìn, giá trị và văn hóa cho

nhân viên, từ đó nhân viên hiểu hơn về vai trò và vị trí của họ trong tổ chức,

làm họ tin tƣởng và phát huy sức lực cống hiến cho thành công của Công ty.

Công ty có thể áp dụng những công cụ quản lý trực quan nhƣ bảng biểu, hình

ảnh, đồ họa để tăng hiệu quả truyền đạt thông tin đến từng cá nhân, từng vị

trí. Bằng cách tạo ra kênh truyền thông nội bộ hiệu quả, Công ty sẽ tạo ra môi

trƣờng để khuyến khích sự tham gia đóng góp của cán bộ công nhân viên vào

việc ra các quyết định quản trị quan trọng và nhận đƣợc sự đồng thuận của

mọi ngƣời.

- Yếu tố quan trọng nhất trong xây dựng và hoàn thiện VHDN vẫn

là con ngƣời. Nếu nhân viên Công ty có sự hòa đồng chung cùng văn hóa

Công ty thì trong quá trình làm việc tại Công ty nhân viên đó sẽ phát huy hết

khả năng và đem lại hiệu quả cao cho Công ty, ngƣợc lại thì có thể gây ra các

tổn thất nhƣ việc sa thải nhân viên, tuyển dụng lại, thậm chí sau khi chuyển

công tác hoặc sa thải, nhân viên đó quay lại nói xấu Công ty hay công bố

những bí mật kinh doanh, công nghệ ảnh hƣởng tới sản xuất kinh doanh của

Công ty. Chính vì vậy, Công ty cần dành nhiều tâm huyết cho việc tuyển

dụng nhân viên. Nếu bắt đầu làm việc với đúng mẫu ngƣời mà Công ty muốn

tuyển dụng thì Công ty đã có thuận lợi rất lớn để xây dựng nên đội ngũ nhân

viên đƣợc trang bị vốn văn hóa mà Công ty mong muốn. Tuyển chọn nhân

viên gắn với định hƣớng giá trị của tổ chức là điều cần khẳng định. Sự tuyển

chọn không chỉ là kiến thức và kỹ năng phù hợp với vị trí mà Công ty cần mà

còn phải có sự phù hợp giữa định hƣớng giá trị của doanh nghiệp và ngƣời thi

vào.

Để làm đƣợc điều này Công ty cần phải xác định các yếu tố của ngƣời

lao động ngoài yếu tố chuyên môn mà Công ty mong muốn họ để phù hợp với

giá trị văn hóa của mình. Ngoài ra khi đăng quảng cáo tuyển dụng trên các hệ

thống thông tin cần thể hiện rõ ràng quan điểm, giá trị mà tổ chức yêu cầu vì

đây còn là sự lan truyền giá trị. Bảng hỏi đƣợc thiết kế để đánh giá trong khi

thi tuyển chỉ nhằm vào kiến thức và kỹ năng là chƣa đủ. Trong quy trình quản

lý nhân sự nếu làm tốt khâu tuyển chọn thì các khâu sau sẽ đỡ phải xử lý hậu

quả. Việc tuyển dụng cần sự tham gia của nhiều phòng ban, đặc biệt là đơn vị

phụ trách VHDN.

Trên cơ sở quy trình tuyển dụng hiện có, cùng với các giá trị văn hóa

đã đƣợc xác định thì đây là một biện pháp có thể thực hiện với điều kiện và

hoàn cảnh của Công ty. Việc thực thi biện pháp này sẽ giúp Công ty gìn giữ

đƣợc những điểm mạnh đã đạt đƣợc trong quá trình xây dựng và hoàn thiện

VHDN của mình cũng nhƣ đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển trong giai đoạn

sắp tới.

- Chế độ chính sách cũng là điều Công ty quan tâm khi xây dựng

và phát triển VHDN. Tiền lƣơng, tiền thƣởng và chính sách đãi ngộ hợp lý,

căn cứ vào năng lực, trình độ, hiệu quả công việc và mức độ đóng góp, đảm

bảo công bằng dân chủ, đảm bảo quyền lợi và lợi ích chính đáng của ngƣời

lao động sẽ là động lực khuyến khích cán bộ nhân viên Công ty tích cực tham

gia vào các công việc chung của Công ty. Công ty cần áp dụng những công cụ

quản trị tiên tiến hiện đại nhƣ phân phối lƣơng 3PS, thẻ điểm cân bằng BSC,

đánh giá hiệu quả công việc theo KPI…Những công cụ này góp phần tạo ra

môi trƣờng làm việc hiện đại, tự do nhƣng cũng đảm bảo đúng ngƣời, đúng

việc. Trên cơ sở các mục tiêu kế hoạch hàng năm, Công ty cần xây dựng các

chỉ số đánh giá một cách cụ thể cho từng bộ phận chức năng nhằm đạt đƣợc

các mục tiêu này. Dựa vào các mục tiêu đƣợc đƣa ra, công việc sẽ đƣợc phân

rã đến từng cá nhân. Khi mỗi cá nhân đạt đƣợc một mục tiêu đề ra cần có sự

ghi nhận từ bộ phận quản lý.

Tuy nhiên chế độ chính sách không đơn thuần là chỉ chạy theo thành

tích công việc. Để tạo điều kiện phát triển toàn diện con ngƣời, Công ty cũng

cần hoàn thiện các văn bản quy định tiêu chuẩn VHDN, các chuẩn mực đạo

đức, cƣ xử, giao tiếp, hành vi, thái độ, năng lực trong công việc cũng nhƣ

trong cuộc sống. Từ văn hóa họp nghiêm túc, đúng giờ, văn hóa làm việc hết

mình, hết việc, văn hóa học tập tự giác, kiên trì, văn hóa bảo mật thông tin bí

mật, an toàn, văn hóa sử dụng tài liệu giao dịch đúng lúc, đúng chỗ, văn hóa

ứng xử của cấp trên với cấp dƣới, cấp dƣới với cấp trên thẳng thắn, chân

thành, văn hóa trao quyền tin tƣởng, trách nhiệm cho đến văn hóa giao tiếp

trân trọng, vui vẻ, văn hóa sử dụng danh thiếp văn minh, lịch sự…Những

chuẩn mực này ảnh hƣởng đến thái độ, cách thức hành động của nhân viên.

Và từ đó trực tiếp tác động đến năng suất lao động, hiệu quả công việc của họ

và tất nhiên cuối cùng là kết quả kinh doanh của Công ty.

- Nhƣ kết quả khảo sát tập thể cán bộ công nhân viên, để khuyến

khích văn hóa sáng tạo, Công ty cần bổ sung thêm những quy định khích lệ và

động viên ngƣời lao động tích cực phát huy tính chủ động, sáng tạo. Công ty

thành lập quỹ đầu tƣ để tạo cơ hội thử nghiệm cho những ý tƣởng độc đáo, có

tiềm năng đem lại doanh thu cao. Tạo ra môi trƣờng sáng tạo, đó là cách để

khuyến khích mỗi cá nhân hòa mình và cống hiến hết mình vì thành công

chung của Công ty.

- Với đặc thù hoạt động trong ngành viễn thông – công nghệ thông

tin là lĩnh vực khoa học công nghệ cao có sự phát triển nhanh chóng, không

ngừng nghỉ, do vậy Công ty cũng nên tăng mức khuyến khích, động viên

bằng các chế độ chính sách hợp lý để cổ vũ cán bộ công nhân viên phát huy

tinh thần tự giác học tập, nâng cao trình độ, áp dụng những kiến thức mới để

tăng năng suất lao động và liên tục cải tiến hiệu quả kinh doanh. Bởi hội nhập

vào nền kinh tế thế giới là bƣớc vào một xã hội học tập. Học tập suốt đời mới

tìm đƣợc chỗ đứng trong xã hội.

- VHDN của Công ty gắn liền với đạo đức kinh doanh và trách

nhiệm xã hội:

Văn hóa phải là phƣơng tiện cho hoạt động của doanh nghiệp với quan

điểm giải quyết khó khăn của xã hội, góp phần tạo ra cuộc sống no đủ và

nâng cao chất lƣợng cuộc sống thì đó mới là một văn hóa bền vững. Công ty

phải ý thức đƣợc việc xây dựng một văn hóa đảm bảo tất cả các trách nhiệm

mà xã hội yêu cầu. Do vậy trong kế hoạch, chiến lƣợc phát triển VHDN,

Công ty cần chú ý tới những nội dung sau:

 Quan hệ với con ngƣời: lòng nhân ái, coi trọng nhân viên, khách

hàng và các đối tƣợng công chúng, thể hiện ở chính chế độ đãi ngộ nội bộ,

chính sách với khách hàng.

 Đảm bảo chất lƣợng dịch vụ, luôn đặt quyền lợi của khách hàng

lên hàng đầu, không dùng thủ đoạn để thu lợi nhuận.

 Tôn trọng luật pháp và hỗ trợ các chính sách phát triển của Việt

Nam.

 Chủ động thực hiện các chƣơng trình vì cộng đồng, gắn liền với

những thế mạnh của Công ty.

 Bảo vệ thiên nhiên, môi trƣờng và cảnh quan xã hội.

Đây là giải pháp mang tính khả thi và đem lại hiệu quả quan trọng. Chỉ

có chính sách văn hóa gắn liền với cộng đồng mới đảm bảo đƣợc việc phát

triển lâu dài và ổn định.

4.2.3. Đề xuất phát triển các ngầm định nền tảng

Công ty xác định cho đƣợc những giá trị phù hợp để mọi thành viên

cùng chia sẻ, quan tâm. Ở đây những giá trị ấy là chữ “tín”, là truyền thống

“nghĩa tình”, là “Chuyên nghiệp – Đẳng cấp – Hiệu quả” và có thể là cả “sáng

tạo” nhƣ nguyện vọng của đa số cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên những giá

trị ấy không bất biến mà luôn vận động, tiến hóa xoay quanh cái cốt lõi.

Trong quá trình phát triển, các giá trị ấy vẫn giữ cái cốt lõi và luôn biến đổi

phù hợp với yêu cầu của xã hội, hƣớng đến những biến thể tốt đẹp hơn. Chính

vì vậy, Công ty cần liên tục rà soát, kiểm tra, đánh giá các giá trị văn hóa tốt

đẹp, tiếp nhận các phản hồi từ trong nội bộ, khách hàng, đối tác, cộng đồng để

điều chỉnh kịp thời và tích cực truyền bá cho cán bộ công nhân viên.

Có thể nói, việc hoàn thiện VHDN ở Công ty Viễn thông Quốc tế là

quá trình diễn ra trong khoảng thời gian tƣơng đối dài đòi hỏi kết hợp nhiều

biện pháp, nhiều yếu tố. Hy vọng với những giải pháp nhƣ trên Công ty Viễn

thông Quốc tế sẽ thực hiện thành công để hƣớng tới mô hình VHDN tốt đẹp

nhƣ kỳ vọng của cán bộ công nhân viên. Đây là cơ sở để phát huy trí lực của

tập thể ngƣời lao động, đƣa Công ty vững bƣớc đi lên con đƣờng mình đã

chọn.

KẾT LUẬN

Trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, vai trò của văn hoá

doanh nghiệp ngày càng quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.

Văn hoá doanh nghiệp có vai trò tạo ra bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp,

là sức mạnh cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp và cũng là động lực phát

triển của doanh nghiệp. Một văn hoá doanh nghiệp mạnh chính là chất keo

gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp xích lại gần nhau hơn, tăng sự ổn

định và giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh, khơi dậy niềm tự hào

doanh nghiệp và thúc đẩy tính sáng tạo, năng động, nhạy bén của các nhân

viên. Văn hoá doanh nghiệp góp phần tạo nên văn hoá xã hội, do đó văn hoá

doanh nghiệp mạnh hay yếu sẽ ảnh hƣởng tới sự phát triển của doanh nghiệp

cũng nhƣ của toàn xã hội.

Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp, Công ty

Viễn thông Quốc tế đã xây dựng, thực thi văn hoá doanh nghiệp và đạt đƣợc

những kết quả nhất định. Tuy nhiên, việc thực hiện văn hoá doanh nghiệp còn

có nhiều hạn chế do những nguyên nhân chủ quan và khách quan. Do đó,

trong thời gian tới Công ty cần nhanh chóng áp dụng một số biện pháp hữu

hiệu để có đƣợc một bản sắc văn hoá doanh nghiệp hoàn thiện. Mọi sự kiện,

sự việc rồi sẽ qua đi theo thời gian, chỉ để lại qua các thế hệ là các giá trị văn

hóa, đó chính là nền tảng của sự phát triển. Trân trọng, giữ gìn và phát huy

VHDN của Công ty Viễn thông Quốc tế, đó chính là trách nhiệm, nghĩa vụ và

Do đề tài này có nhiều cách tiếp cận khác nhau và hạn chế trong nhận

niềm tự hào của mỗi ngƣời lao động đã và đang công tác tại Công ty.

thức của tác giả nên luận văn này không tránh khỏi những khiếm khuyết và

thiếu sót. Luận văn chƣa có đƣợc sự đánh giá, so sánh trong việc xây dựng và

hoàn thiện VHDN của các Công ty khác hoạt động trong cùng lĩnh vực với

Công ty Viễn thông Quốc tế. Để đạt đƣợc những kết quả nghiên cứu tốt hơn

trong tƣơng lai, tác giả rất mong nhận đƣợc và trân trọng những ý kiến góp ý

để hoàn thiện đề tài từ phía thầy cô và các bạn.

Xin chân thành cảm ơn!

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

Nguyễn Thị Ngọc Anh, 2012. Văn hoá kinh doanh ở Việt Nam 1.

hiện nay. Hà Nội: Nhà xuất bản chính trị quốc gia.

Nguyễn Chí Bền và cộng sự, 2012. Văn hoá Việt Nam: Hỏi và 2.

đáp. Tái bản có sửa chữa. Hà Nội: Nhà xuất bản Văn hoá thông tin và Tạp

chí Văn hoá nghệ thuật.

3. Đỗ Minh Cƣơng, 2001. Văn hoá kinh doanh và triết lý kinh doanh. Hà

Nội: Nhà xuất bản Chính trị quốc gia.

4. Đỗ Minh Cƣơng, 2010. Nhân cách doanh nhân và văn hóa kinh doanh

Việt Nam. Hà Nội: Nhà xuất bản Chính trị quốc gia.

Edgar H.Schein, 1985. VHDN và sự lãnh đạo. Dịch từ tiếng 5.

Anh. Ngƣời dịch: Nguyễn Phúc Hoàng, 2012. Thành phố Hồ Chí Minh:

Nhà xuất bản Thời đại - DT Books.

Edward Bernett Tylor, 1871. Văn hoá nguyên thuỷ. Dịch từ 6.

tiếng Nga. Ngƣời dịch: Huyền Giang, 2001.Tạp chí Văn hoá nghệ thuật.

Hoàng Văn Hải, 2005. Tiếp cận quản trị doanh nghiệp từ góc độ 7.

văn hóa Việt Nam. Tạp chí Khoa học thương mại.

Trần Thị Huyền, 2013. Duy trì và phát triển văn hóa Viettel để 8.

phát triển bền vững và hội nhập quốc tế. Luận văn Thạc sỹ. Học viện

Công nghệ Bƣu chính Viễn thông.

Dƣơng Thị Liễu (chủ biên), 2012. Văn hoá kinh doanh. Hà Nội: 9.

Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.

10. Minh Thạnh (chủ biên), 2012. Áp dụng tinh thần Phật giáo xây

dựng VHDN. TP.HCM: Nhà xuất bản Phƣơng Đông.

11. Nguyễn Viết Lộc, 2009. Một số vấn đề về xây dựng văn hoá tổ

chức trong bối cảnh đổi mới và hội nhập. Tạp chí Giáo dục Lí luận, số 11,

trang 34-38.

12. Nguyễn Viết Lộc, 2009. Văn hoá tổ chức Đại học Quốc gia Hà

Nội trong bối cảnh đổi mới và hội nhập. Tạp chí Khoa học Đại học Quốc

gia Hà Nội, Kinh tế và Kinh doanh, tập 25, số 4, trang 230-238.

13. Nguyễn Viết Lộc, 2012. Văn hóa doanh nhân Việt Nam trong

bối cảnh hội nhập quốc tế. Luận án tiến sĩ. Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại

học Quốc gia Hà Nội.

14. Phùng Xuân Nhạ, 2011. Nhân cách doanh nhân và văn hoá kinh

doanh ở Việt Nam trong thời kỳ đổi mới, hội nhập quốc tế. Hà Nội: Nhà

xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội.

Nguyễn Mạnh Quân, 2012. Đạo đức kinh doanh và văn hoá 15.

công ty. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.

Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, 2014. Sổ tay văn 16.

hóa VNPT. Hà Nội: Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam.

Trần Ngọc Thêm, 2004. Tìm về bản sắc Văn hoá Việt Nam. 17.

Thành phố Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí

Minh.

18. Bùi Quang Tuyến, 2015. Nhận diện năng lực động của Tập đoàn

Viễn thông Quân đội. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN: Kinh tế và kinh

doanh.

Vƣơng Văn Lợi, 2012. Hoàn thiện VHDN tại Ngân hàng phát 19.

triển Việt Nam. Luận văn thạc sĩ. Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân.

Trần Thị Thu Hà, 2013. Xây dựng VHDN tại Công ty Dịch vụ 20.

Viễn thông VinaPhone. Luận văn thạc sĩ. Học viện Công nghệ Bƣu chính

Viễn thông.

100

21. Đào Việt Thanh, 2012. Hoàn thiện VHDN tại Công ty cổ phần

Dược vật tư y tế Hải Dương. Luận văn thạc sĩ. Trƣờng Đại học Kinh tế

quốc dân.

22. Đỗ Thị Thanh Tâm, 2006. Xây dựng VHDN cho các doanh

nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế. Luận văn thạc sĩ.

Trƣờng Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Tiếng Anh

23. Allan Williams, Paul Dobson, Mike Walters, 1989. Changing Culture:

New Organizational Approaches. London: Institute of Personnel

Management.

24. Cameron, K. and Quinn, R., 2011. Diagnosing and Changing

Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework.

Third Edition. USA: Published by Jossey Bass. A Wiley Imprint.

25. Cameron, K. et al., 2006. Competing Values Leadership: Creating Value

in Organizations. (New Horizons in Management). USA: Edward Elgar

Publishing Limited.

26. Deal T.E and Kennedy, 2000. Corporate Cultures: The Rites and Rituals

of Corporate Life. London: Penguin.

27. Edgar H. Schein (2009). The Corporate Culture Survival

Guide. Hardcover. USA: Published by Jossey Bass. A Wiley Imprint.

28. Kotter and Heskett, 1992. Corporate Culture and Performance. New

York: Free Press; Reprint edition, ISBN 0-020918467-3.

Website

29. Phan Phƣợng Anh, 2015. FPT và vũ khí mang tên văn hóa doanh nghiệp.

[Ngày truy cập: 02 tháng 12 năm 2015].

101

30. Diễn đàn doanh nghiệp, 2006. Văn hóa doanh nghiệp, yếu tố vàng của

thành công.

yeu-to-vang-cua-thanh-cong-18707.htm>. [Ngày truy cập: 28/09/2015]

31. Phúc Minh, 2012. Văn hóa Google nhìn từ việc ăn nghỉ của nhân viên.

cua-nhan-vien-2012020612535270.htm>. [Ngày truy cập: 22 tháng 10

năm 2015].

32. Trắc nghiệm đo lƣờng văn hoá tổ chức.

share.com/chma>. [Ngày truy cập: 18 tháng 9 năm 2015, 19 tháng 10 năm

2015, 31 tháng 12 năm 2015]

33. Hoàng Sang, 2015. Bí quyết xây dựng văn hóa doanh nghiệp của

Facebook.

nghiep-cua-facebook.html>. [Ngày truy cập: 30 tháng 12 năm 2015].

34. Phan Quốc Việt và Nguyễn Huy Hoàng, 2012. Xây dựng văn hóa doanh

nghiệp – Yếu tố quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp.

08/Default.aspx>. [Ngày truy cập: 19 tháng 10 năm 2015].

102

PHỤ LỤC 1

BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Kính gửi các Anh/Chị!

Tôi là Trần Hải Ninh, học viên cao học ngành Quản trị Kinh doanh

thuộc trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.

Hiện tại tôi đang thực hiện công trình nghiên cứu khảo sát đánh giá

hiện trạng văn hóa doanh nghiệp của Công ty Viễn thông Quốc tế. Kính mong

Anh/Chị dành chút thời gian điền vào phiếu khảo sát dƣới đây. Những thông

tin mà Anh/Chị đóng góp rất quan trọng, giúp tôi đƣa ra những nhận xét chính

xác và đáng tin cậy nhất, góp phần vào sự thành công trong công trình nghiên

cứu của tôi.

Các dữ liệu và đánh giá do Anh/Chị cung cấp chỉ đƣợc sử dụng trong

phạm vi một nghiên cứu khoa học của một đề tài luận văn Thạc sỹ Kinh tế,

hoàn toàn không có mục đích nào khác.

Kính mong nhận đƣợc sự giúp đỡ của các Anh/Chị.

Xin trân trọng cảm ơn Anh/Chị.

I. THÔNG TIN CHUNG

Anh/Chị vui lòng đánh dấu [x] vào ô lựa chọn. Anh/Chị đang là: - Cán bộ lãnh đạo Công ty, cán bộ quản lý phòng, lãnh đạo các đơn vị trực thuộc Công ty - Chuyên viên tại các phòng trực thuộc Công ty, lãnh đạo các phòng, ban trực thuộc Trung tâm - Nhân viên tại các phòng, ban trực thuộc Trung tâm

II. THÔNG TIN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ MONG MUỐN

TRONG TƢƠNG LAI.

Anh/Chị vui lòng cho điểm từ 1 đến 10 vào 2 cột dưới đây,

Cột Hiện tại: Với mỗi mô tả, Anh/Chị vui lòng cho thang điểm từ 1

đến 10 theo mức độ giống với tình trạng hiện nay của Công ty (1=hoàn toàn

không giống, 10=hoàn toàn giống)

Cột Mong muốn: Với mỗi mô tả, Anh/Chị vui lòng xác định mức độ lý

tƣởng mà Anh/Chị mong muốn cho Công ty theo thang điểm từ 1 đến 10

(1=hoàn toàn không nên có, 10=hoàn toàn cần có)

Phần cho điểm

(thang điểm từ 1 đến 10) STT Tiêu chí đánh giá

Cột hiện tại Cột mong muốn

Không khí làm việc ở công ty tôi luôn đầy ắp tình ngƣời, mọi ngƣời vui vẻ, đùa vui, chia sẻ và quan tâm nhau nhƣ anh em một nhà.

2 Dẫn đầu trên thị trƣờng là tiêu chí thành công của công ty tôi

Công ty tôi lựa chọn chiến lƣợc đổi mới. Luôn tìm kiếm cơ hội mới, thu nhận các nguồn lực mới và tạo ra các thách thức mới.

Công ty tôi kết dính với những ngƣời cần sự rõ ràng và minh bạch về chính sách, nội quy về quyền hạn và trách nhiệm.

Mọi ngƣời trong công ty tôi làm việc độc lập, không bị ràng buộc về thời gian và công việc. Mỗi ngƣời sáng tạo theo cách độc đáo của mình.

6 Thân thiện, gần gũi, ân cần, hỗ trợ và bao dung là những đặc tính mà ai cũng nhìn thấy ở ngƣời lãnh

Phần cho điểm

(thang điểm từ 1 đến 10) STT Tiêu chí đánh giá

Cột hiện tại Cột mong muốn

đạo của công ty tôi

Ai vào công ty tôi cũng cảm nhận không khí nghiêm ngặt, luật lệ và kỷ luật. Mọi ngƣời chịu sự kiểm soát gắt gao bởi các quy trình hệ thống.

Những ngƣời ƣa thích tự do sẽ tìm thấy ở công ty tôi một sức hút mãnh liệt. Môi trƣờng luôn cho phép đổi mới sáng tạo, cải tiến và thay đổi.

Chiến lƣợc nổi trội của công ty tôi là bền vững và ổn định. Lấy việc kiểm soát, chất lƣợng, tiêu chuẩn và hoạt động nhịp nhàng làm con đƣờng tới thành công.

Sự tự do phá cách và sáng tạo là đặc tính nổi trội của công ty tôi. Mọi ngƣời vô cùng năng động và chấp nhận mạo hiểm.

Sếp ở công ty tôi thể hiện đầy quyền lực, chi tiết và nghiêm nghị. Luôn có khoảng cách xa với nhân viên

Xây dựng đội ngũ là lựa chọn chiến lƣợc hàng đầu của công ty tôi. Luôn tuyển dụng, đào tạo và phát triển những con ngƣời tin tƣởng, cởi mở và kiên định cùng tổ chức.

13 Lãnh đạo công ty tôi cực kỳ thoải mái, luôn đổi mới, dám nghĩ dám làm, hài hƣớc và cực kỳ mạo

Phần cho điểm

(thang điểm từ 1 đến 10) STT Tiêu chí đánh giá

Cột hiện tại Cột mong muốn

hiểm.

Cách quản lý nhân viên của công ty tôi là tạo sự cạnh tranh quyết liệt trong nội bộ, mọi ngƣời làm việc áp lực cao và mãnh liệt vì thành tích.

Công ty tôi định nghĩa thành công là có các sản phẩm độc đáo nhất hoặc mới nhất. Luôn đi tiên phong đổi mới về sản phẩm.

Mọi ngƣời trong công ty tôi ai cũng cạnh tranh gay gắt để lập thành tích, đƣợc trọng thƣởng, đƣợc tôn vinh và đƣợc thăng tiến.

Công ty tôi bảo đảm công việc ổn định lâu dài, có các nguyên tắc và chính sách rõ ràng, có tôn ti trật tự trong các mối quan hệ.

Đối với công ty tôi, thành công có nghĩa là nguồn nhân lực phát triển, tinh thần đồng đội, sự cam kết của nhân viên, và sự quan tâm lẫn nhau.

Quản lý của công ty tôi giành phần lớn thời gian với khách hàng, luôn kiểm soát mục tiêu để chiến thắng bằng mọi giá.

Nhân viên trong công ty tôi luôn thể hiện tinh thần làm việc đồng đội, yêu thƣơng gắn bó nhau, tin tƣởng và trung thành, hết mình vì công ty.

Phần cho điểm

(thang điểm từ 1 đến 10) STT Tiêu chí đánh giá

Cột hiện tại Cột mong muốn

Trong công ty tôi, sự thăng tiến và chủ nghĩa cá nhân đƣợc đặt lên hàng đầu. Chất keo gắn kết mọi ngƣời trong công ty tôi chính là danh vọng.

Công ty tôi cho rằng thành công có nghĩa là có hệ thống nội bộ tốt, hiệu quả, chủ động, phối hợp nhịp nhàng, và chi phí thấp.

Cạnh tranh và dẫn đầu thị trƣờng là chiến lƣợc hàng đầu của công ty tôi. Luôn sống với việc đạt mục tiêu và chiến thắng trên thị trƣờng.

Mọi ngƣời trong công ty tôi gắn kết nhau bằng tình yêu thƣơng, sự trung thành và truyền thống của tổ chức. Cùng cam kết đƣa tổ chức tiến xa.

III. THÔNG TIN ĐÁNH GIÁ VIỆC TRIỂN KHAI VĂN HÓA

DOANH NGHIỆP VỀ MỨC ĐỘ NHẬN BIẾT CÁC YẾU TỐ VĂN HOÁ

Anh/Chị vui lòng đánh dấu [x] vào lựa chọn tương ứng: 1 -(Hoàn

toàn không đồng ý); 2- (Không đồng ý) 3-(Đồng ý nhưng còn phân vân) 4-

(Đồng ý) 5 (Hoàn toàn đồng ý)

A. THÔNG TIN VỀ MỨC ĐỘ NHẬN BIẾT VĂN HOÁ DOANH

NGHIỆP

STT Tiêu chí đánh giá 1 2 3 4 5

1 Anh/Chị hiểu rất rõ các nội dung của văn hoá doanh nghiệp

2 Công ty anh/chị rất chú trọng tới việc phát triển văn hoá doanh nghiệp

3 Anh/chị hiểu rõ và làm theo mục tiêu, sứ mệnh, chiến lƣợc của công ty

4 Anh/chị đƣợc cung cấp sổ tay văn hóa doanh nghiệp

5 Công ty anh/chị thƣờng xuyên tổ chức tập huấn, bồi dƣỡng về văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên

B. THÔNG TIN VỀ MỨC ĐỘ NHẬN BIẾT VỀ CÁC YẾU TỐ

VĂN HÓA CỦA DOANH NGHIỆP

STT Tiêu chí đánh giá 1 2 3 4 5

1 Anh/Chị nhận thấy kiến trúc của công ty rất đặc trƣng và thống nhất ở tất cả các đơn vị trực thuộc.

2 Anh/chị biết và nhớ Logo của Công ty hiện nay.

3 Anh/chị biết rõ ý nghĩa của Logo.

Các lễ nghi, hoạt động truyền thống của công ty (8/3, Tết, ngày truyền thống ngành…) đƣợc quan tâm nhiều, tổ chức hợp lý.

5 Khẩu hiệu của Công ty rất dễ nhớ.

6 Đồng phục của Công ty đƣợc thống nhất và dễ nhận diện.

7 Công ty có nhiều giai thoại, nhân vật điển hình, anh hùng

STT Tiêu chí đánh giá 1 2 3 4 5

riêng của mình.

8 Công ty có lịch sử phát triển lâu dài và đặc biệt.

9 Công ty đã xác định cho mình một sứ mệnh rõ ràng.

10 Anh/chị biết rõ tầm nhìn, mục tiêu của công ty.

11 Anh/chị biết rõ Giá trị cốt lõi mà công ty đề ra để nhân viên hoàn thành sứ mệnh của mình.

12 Ngƣời lao động luôn đƣợc tôn trọng, đề cao, bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện.

13 Cách thức quản lý của công ty không gây áp lực lớn với nhân viên.

14 Nhân viên muốn làm việc, gắn bó lâu dài với công ty.

15 Anh/chị luôn đƣợc quan tâm đến đời sống cá nhân và gia đình.

16 Ngƣời lao động đƣợc đào tạo thƣờng xuyên để củng cố, nâng cao nghiệp vụ.

17 Giữa ngƣời quản lý và ngƣời lao động thƣờng xuyên có sự mâu thuẫn.

18 Trung thực là vấn đề đƣợc coi trọng trong công ty anh/chị.

19 Công ty rất đề cao sự sáng tạo, chuyên nghiệp, tự giác của nhân viên.

Công ty có các chính sách cụ thể về các nỗ lực của nhân viên, các cam kết bắt buộc tại công ty, các giá trị về gia đình và tƣ duy xã hội.

Xin trân trọng cảm ơn sự hợp tác của Anh/Chị.

PHỤ LỤC 2

2 (Không đồng ý)

4 (Đồng ý)

5 (Hoàn toàn đồng ý)

Tổng cộng

STT

Tiêu chí đánh giá

1 (Hoàn toàn không đồng ý) Số ngƣời

Số ngƣời

3 (Đồng ý nhƣng còn phân vân) Số ngƣời

10.00%

61 43.57%

39 27.86%

20 14.29%

4.29%

140

Anh/Chị hiểu rất rõ các nội dung của văn hoá doanh nghiệp Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

1 3 10

3.33% 6.38% 15.87%

12 40.00% 20 42.55% 29 46.03%

10 33.33% 15 31.91% 14 22.22%

6 20.00% 7 14.89% 7 11.11%

1 2 3

3.33% 4.26% 4.76%

30 47 63

10.00%

63 45.00%

37 26.43%

19 13.57%

5.00%

140

Cán bộ, nhân viên Công ty anh/chị rất chú trọng tới việc phát triển văn hoá doanh nghiệp

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

2 7 5

6.67% 14.89% 7.94%

13 43.33% 20 42.55% 30 47.62%

9 30.00% 13 27.66% 15 23.81%

5 16.67% 5 10.64% 9 14.29%

1 2 4

3.33% 4.26% 6.35%

30 47 63

4.29%

29 20.71%

44 31.43%

17 12.14%

140

Cán bộ, nhân viên Anh/chị hiểu rõ và làm theo mục tiêu, sứ mệnh, chiến lƣợc của công ty

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

0 1 5

0.00% 2.13% 7.94%

4 13.33% 7 14.89% 18 28.57%

7 23.33% 18 38.30% 19 30.16%

13 43.33% 16 34.04% 15 23.81%

6 20.00% 5 10.64% 9.52% 6

30 47 63

0.00%

8.57%

26 18.57%

102 72.86%

140

0.00%

Cán bộ, nhân viên Anh/chị đƣợc cung cấp sổ tay văn hóa doanh nghiệp

Đối tƣợng quản lý cấp cao

0.00%

3.33%

4 13.33%

25 83.33%

0.00%

Kết quả khảo sát mức độ nhận biết về văn hoá doanh nghiệp tại Công ty

2 (Không đồng ý)

4 (Đồng ý)

5 (Hoàn toàn đồng ý)

Tổng cộng

STT

Tiêu chí đánh giá

Số ngƣời

Đối tƣợng quản lý cấp trung

Cán bộ, nhân viên

1 (Hoàn toàn không đồng ý) Số ngƣời 0 0

0.00% 0.00%

Số ngƣời 0 0

0.00% 0.00%

3 (Đồng ý nhƣng còn phân vân) Số ngƣời 4 8.51% 7 11.11%

9 19.15% 13 20.63%

34 72.34% 43 68.25%

47 63

3.57%

73 52.14%

45 32.14%

9.29%

2.86%

140

Công ty anh/chị thƣờng xuyên tổ chức tập huấn, bồi dƣỡng về văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

Cán bộ, nhân viên

0 1 4

0.00% 2.13% 6.35%

18 60.00% 21 44.68% 34 53.97%

9 30.00% 19 40.43% 17 26.98%

2 6.67% 5 10.64% 9.52% 6

1 1 2

3.33% 2.13% 3.17%

30 47 63

PHỤ LỤC 3

Kết quả khảo sát mức độ nhận biết về các yếu tố văn hóa doanh nghiệp của cán bộ nhân viên Công ty Viễn

2 (Không đồng ý)

4 (Đồng ý)

1 (Hoàn toàn không đồng ý)

3 (Đồng ý nhƣng còn phân vân)

5 (Hoàn toàn đồng ý)

Tổng cộng

STT

Tiêu chí đánh giá

Số ngƣời

38 27.14%

30.00%

35 25.00%

25 17.86%

0.00%

140

Anh/Chị nhận thấy kiến trúc của Công ty rất đặc trƣng và thống nhất ở các đơn vị trực thuộc

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

9 30.00% 12 25.53% 17 26.98%

10 14 18

33.33% 29.79% 28.57%

7 23.33% 12 25.53% 16 25.40%

4 13.33% 9 19.15% 12 19.05%

0 0 0

0.00% 0.00% 0.00%

30 47 63

0.00%

6.43%

19 13.57%

58 41.43%

54 38.57%

140

Cán bộ, nhân viên Anh/Chị biết và nhớ logo, biểu tƣợng của Công ty hiện nay

Cán bộ, nhân viên

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung 3 Anh/chị biết rõ ý nghĩa của logo Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

0.00% 0 0.00% 0 0.00% 0 19 13.57% 2 6.67% 5 10.64%

0 1 8 39 6 9

0.00% 2.13% 12.70% 27.86% 20.00% 19.15%

3.33% 1 4 8.51% 14 22.22% 45 32.14% 11 36.67% 15 31.91%

14 46.67% 20 42.55% 24 38.10% 28 20.00% 8 26.67% 14 29.79%

15 50.00% 22 46.81% 17 26.98% 9 6.43% 3 10.00% 8.51% 4

30 47 63 140 30 47

thông Quốc tế

2 (Không đồng ý)

4 (Đồng ý)

1 (Hoàn toàn không đồng ý)

3 (Đồng ý nhƣng còn phân vân)

5 (Hoàn toàn đồng ý)

Tổng cộng

STT

Tiêu chí đánh giá

Số ngƣời

12 19.05%

38.10%

19 30.16%

9.52%

3.17%

5.00%

17.14%

54 38.57%

34 24.29%

21 15.00%

140

Cán bộ, nhân viên Các lễ nghi, hoạt động truyền thống của Công ty (8/3, Tết, ngày truyền thống ngành Bƣu điện…) đƣợc quan tâm nhiều, tổ chức hợp lý

Cán bộ, nhân viên

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung 5 Khẩu hiệu của Công ty rất dễ nhớ Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

1 2 4 8 1 3 4

3.33% 4.26% 6.35% 5.71% 3.33% 6.38% 6.35%

3 6 15 17 2 8 7

10.00% 12.77% 23.81% 12.14% 6.67% 17.02% 11.11%

15 50.00% 19 40.43% 20 31.75% 61 43.57% 14 46.67% 20 42.55% 27 42.86%

7 23.33% 11 23.40% 16 25.40% 42 30.00% 10 33.33% 15 31.91% 17 26.98%

4 13.33% 9 19.15% 8 12.70% 12 8.57% 3 10.00% 2.13% 1 8 12.70%

30 47 63 140 30 47 63

0.00%

6.43%

19 13.57%

73 52.14%

39 27.86%

140

Cán bộ, nhân viên Đồng phục của Công ty đƣợc thống nhất và dễ nhận diện

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

0 0 0

0.00% 0.00% 0.00%

1 3 5

3.33% 6.38% 7.94%

2 6.67% 5 10.64% 12 19.05%

22 73.33% 25 53.19% 26 41.27%

5 16.67% 14 29.79% 20 31.75%

30 47 63

140

17 12.14%

34.29%

54 38.57%

17 12.14%

2.86%

Cán bộ, nhân viên Công ty có nhiều giai thoại, nhân vật điển hình, anh hùng riêng của mình

Cán bộ, nhân viên

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung 8 Công ty có lịch sử phát triển lâu dài và đặc

2 6.67% 5 10.64% 10 15.87% 18 12.86%

10 18 20 23

33.33% 38.30% 31.75% 16.43%

13 43.33% 18 38.30% 23 36.51% 41 29.29%

4 13.33% 5 10.64% 8 12.70% 39 27.86%

3.33% 1 2.13% 1 2 3.17% 19 13.57%

30 47 63 140

2 (Không đồng ý)

4 (Đồng ý)

1 (Hoàn toàn không đồng ý)

3 (Đồng ý nhƣng còn phân vân)

5 (Hoàn toàn đồng ý)

Tổng cộng

STT

Tiêu chí đánh giá

Số ngƣời

biệt

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

16.67% 14.89% 17.46%

9 30.00% 15 31.91% 17 26.98%

10 33.33% 14 29.79% 15 23.81%

3 10.00% 5 10.64% 11 17.46%

3 10.00% 6 12.77% 9 14.29%

5 7 11

30 47 63

25 17.86%

27.14%

34 24.29%

26 18.57%

17 12.14%

140

Cán bộ, nhân viên Công ty đã xác định cho mình một sứ mệnh rõ ràng

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

2 6.67% 6 12.77% 17 26.98%

5 11 22

16.67% 23.40% 34.92%

7 23.33% 13 27.66% 14 22.22%

9 30.00% 10 21.28% 7 11.11%

7 23.33% 7 14.89% 4.76% 3

30 47 63

25 17.86%

25.71%

32 22.86%

28 20.00%

19 13.57%

140

Cán bộ, nhân viên Anh/Chị biết rõ tầm nhìn, mục tiêu của Công ty

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

2 6.67% 5 10.64% 18 28.57%

6 9 21

20.00% 19.15% 33.33%

5 16.67% 14 29.79% 13 20.63%

10 33.33% 11 23.40% 7 11.11%

7 23.33% 8 17.02% 6.35% 4

30 47 63

29 20.71%

29.29%

37 26.43%

23 16.43%

7.14%

140

Cán bộ, nhân viên Anh/chị biết rõ giá trị cốt lõi mà Công ty đề ra để nhân viên hoàn thành sứ mệnh của mình

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

4 13.33% 6 12.77% 19 30.16%

5 14 22

16.67% 29.79% 34.92%

9 30.00% 13 27.66% 15 23.81%

8 26.67% 10 21.28% 7.94% 5

4 13.33% 8.51% 4 3.17% 2

30 47 63

7.14%

12.86%

52 37.14%

38 27.14%

22 15.71%

140

Cán bộ, nhân viên Ngƣời lao động luôn đƣợc tôn trọng, đề cao, bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện

Đối tƣợng quản lý cấp cao

3.33%

6.67%

12 40.00%

10 33.33%

5 16.67%

2 (Không đồng ý)

4 (Đồng ý)

1 (Hoàn toàn không đồng ý)

3 (Đồng ý nhƣng còn phân vân)

5 (Hoàn toàn đồng ý)

Tổng cộng

STT

Tiêu chí đánh giá

Số ngƣời

Đối tƣợng quản lý cấp trung

3 6

6.38% 9.52%

5 11

10.64% 17.46%

19 40.43% 21 33.33%

11 23.40% 17 26.98%

9 19.15% 8 12.70%

47 63

16 11.43%

20.71%

48 34.29%

31 22.14%

16 11.43%

140

Cán bộ, nhân viên Cách thức quản lý của Công ty không gây áp lực lớn với nhân viên

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

3.33% 1 4 8.51% 11 17.46%

2 11 16

6.67% 23.40% 25.40%

14 46.67% 16 34.04% 18 28.57%

10 33.33% 11 23.40% 10 15.87%

3 10.00% 5 10.64% 8 12.70%

30 47 63

5.00%

10.00%

26 18.57%

59 42.14%

34 24.29%

140

Cán bộ, nhân viên Nhân viên muốn làm việc, gắn bó lâu dài với Công ty

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

1 2 4

3.33% 4.26% 6.35%

2 5 7

6.67% 10.64% 11.11%

5 16.67% 9 19.15% 12 19.05%

14 46.67% 20 42.55% 25 39.68%

8 26.67% 11 23.40% 15 23.81%

30 47 63

8.57%

15.00%

41 29.29%

45 32.14%

21 15.00%

140

Cán bộ, nhân viên Anh/Chị luôn đƣợc quan tâm đến đời sống cá nhân và gia đình Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

6.67% 2 3 6.38% 7 11.11%

16.67% 12.77% 15.87%

10 33.33% 14 29.79% 17 26.98%

9 30.00% 17 36.17% 19 30.16%

4 13.33% 7 14.89% 10 15.87%

5 6 10

30 47 63

19 13.57%

18.57%

38 27.14%

36 25.71%

21 15.00%

140

Cán bộ, nhân viên Ngƣời lao động đƣợc đào tạo thƣờng xuyên để củng cố, nâng cao nghiệp vụ

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

Cán bộ, nhân viên

3 10.00% 5 10.64% 11 17.46%

13.33% 14.89% 23.81%

8 26.67% 14 29.79% 16 25.40%

10 33.33% 15 31.91% 11 17.46%

5 16.67% 6 12.77% 10 15.87%

4 7 15

30 47 63

2 (Không đồng ý)

4 (Đồng ý)

1 (Hoàn toàn không đồng ý)

3 (Đồng ý nhƣng còn phân vân)

5 (Hoàn toàn đồng ý)

Tổng cộng

STT

Tiêu chí đánh giá

Số ngƣời

37 26.43%

30.71%

26 18.57%

21 15.00%

9.29%

140

Giữa ngƣời quản lý và ngƣời lao động thƣờng xuyên có sự mâu thuẫn

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

9 30.00% 13 27.66% 15 23.81%

33.33% 27.66% 31.75%

10 13 20

6 20.00% 9 19.15% 11 17.46%

4 13.33% 8 17.02% 9 14.29%

3.33% 1 8.51% 4 8 12.70%

30 47 63

5.00%

7.14%

25 17.86%

54 38.57%

44 31.43%

140

Cán bộ, nhân viên Trung thực là vấn đề đƣợc coi trọng trong Công ty anh/chị

3.33%

4 13.33%

12 40.00%

Đối tƣợng quản lý cấp cao

4.26%

6.38%

8 17.02%

20 42.55%

14 29.79%

Đối tƣợng quản lý cấp trung

6.35%

9.52%

13 20.63%

22 34.92%

18 28.57%

Cán bộ, nhân viên

17 12.14%

20.00%

35 25.00%

38 27.14%

22 15.71%

140

Công ty rất đề cao sự sáng tạo, chuyên nghiệp, tự giác của nhân viên

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

Cán bộ, nhân viên

2 6.67% 5 10.64% 10 15.87%

6 9 13

20.00% 19.15% 20.63%

5 16.67% 14 29.79% 16 25.40%

10 33.33% 11 23.40% 17 26.98%

7 23.33% 8 17.02% 7 11.11%

30 47 63

18 12.86%

21.43%

37 26.43%

38 27.14%

17 12.14%

140

Công ty có các chính sách cụ thể về các nỗ lực của nhân viên, các cam kết bắt buộc tại Công ty, các giá trị về gia đình và xã hội

Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

Cán bộ, nhân viên

6.67% 2 4 8.51% 12 19.05%

4 12 14

13.33% 25.53% 22.22%

9 30.00% 13 27.66% 15 23.81%

12 40.00% 12 25.53% 14 22.22%

3 10.00% 6 12.77% 8 12.70%

30 47 63

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện Văn hóa doanh nghiệp ở Công ty Viễn thông Quốc tế VNPT-I

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là nghiên cứu được tiến hành nhằm đề xuất các giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp của Công ty Viễn thông Quốc tế VNPT-I. Mời các bạn cùng tham khảo và chia sẻ.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN HẢI NINH

HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Ở CÔNG TY VIỄN THÔNG QUỐC TẾ VNPT-I

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN HẢI NINH

HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

Ở CÔNG TY VIỄN THÔNG QUỐC TẾ VNPT-I

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VIẾT LỘC

Hà Nội – 2016

Anh/Chị hiểu rất rõ các nội dung của văn hoá doanh nghiệp

Công ty anh/chị rất chú trọng tới việc phát triển văn hoá doanh nghiệp

Anh/chị hiểu rõ và làm theo mục tiêu, sứ mệnh, chiến lƣợc của công ty

Anh/chị đƣợc cung cấp sổ tay văn hóa doanh nghiệp

Công ty anh/chị thƣờng xuyên tổ chức tập huấn, bồi dƣỡng về văn hóa doanh nghiệp cho nhân viên

Anh/Chị nhận thấy kiến trúc của Công ty rất đặc trƣng và thống nhất ở các đơn vị trực thuộc

Cán bộ, nhân viên Anh/Chị biết và nhớ logo, biểu tƣợng của Công ty hiện nay Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung 3 Anh/chị biết rõ ý nghĩa của logo Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

Cán bộ, nhân viên Đồng phục của Công ty đƣợc thống nhất và dễ nhận diện

Công ty có nhiều giai thoại, nhân vật điển hình, anh hùng riêng của mình

Cán bộ, nhân viên Công ty có lịch sử phát triển lâu dài và đặc biệt

Công ty đã xác định cho mình một sứ mệnh rõ ràng Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

Anh/Chị biết rõ tầm nhìn, mục tiêu của Công ty

Anh/chị biết rõ giá trị cốt lõi mà Công ty đề ra để nhân viên hoàn thành sứ mệnh của mình

Ngƣời lao động luôn đƣợc tôn trọng, đề cao, bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện

Cán bộ, nhân viên Cách thức quản lý của Công ty không gây áp lực lớn với nhân viên

Cán bộ, nhân viên Nhân viên muốn làm việc, gắn bó lâu dài với Công ty Đối tƣợng quản lý cấp cao Đối tƣợng quản lý cấp trung

Cán bộ, nhân viên Anh/Chị luôn đƣợc quan tâm đến đời sống cá nhân và gia đình

Cán bộ, nhân viên Ngƣời lao động đƣợc đào tạo thƣờng xuyên để củng cố, nâng cao nghiệp vụ

Giữa ngƣời quản lý và ngƣời lao động thƣờng xuyên có sự mâu thuẫn

Trung thực là vấn đề đƣợc coi trọng trong Công ty anh/chị

Cán bộ, nhân viên Công ty rất đề cao sự sáng tạo, chuyên nghiệp, tự giác của nhân viên

Công ty có các chính sách cụ thể về các nỗ lực của nhân viên, các cam kết bắt buộc tại Công ty, các giá trị về gia đình và xã hội

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok