Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao vai trò của Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Thái Nguyên

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MA THỊ THU HƯƠNG

NÂNG CAO VAI TRÒ CỦA HỆ THỐNG

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN QUỐC TẾ

ISO 9001:2008 TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ

PHÁT TRIỂN VIỆT NAM, CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

THÁI NGUYÊN - 2016

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MA THỊ THU HƯƠNG

NÂNG CAO VAI TRÒ CỦA HỆ THỐNG

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN QUỐC TẾ

ISO 9001:2008 TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ

PHÁT TRIỂN VIỆT NAM, CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. Hoàng Ngọc Huấn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

THÁI NGUYÊN - 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả cam đoan rằng Luận văn thạc sĩ kinh tế: “Nâng cao vai trò của

Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 tại Ngân

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Thái Nguyên” được

hoàn thành là quá trình nghiên cứu nghiêm túc của tác giả cùng với sự giúp

đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn TS. Hoàng Ngọc Huấn.

Tác giả cam đoan các số liệu, trích dẫn trong luận văn có nguồn gốc rõ

ràng và trung thực, kết quả nghiên cứu này chưa được công bố trong những

công trình được nghiên cứu từ trước đến nay.

Thái Nguyên, tháng 10 năm 2016

Tác giả luận văn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Ma Thị Thu Hương

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập và nghiên cứu từ 2013 đến 2015, tôi đã hoàn

thành luận văn thạc sỹ kinh tế với đề tài: “Nâng cao vai trò của Hệ thống

quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 tại Ngân hàng

TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Thái Nguyên”. Để có

được luận văn này, ngoài sự nỗ lực của bản thân còn có sự hướng dẫn, giúp

đỡ và chỉ bảo vô cùng lớn lao từ phía các quý thầy cô của trường Đại học

Kinh tế và Quản trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên.

Trước hết, tôi xin trân trọng cảm ơn các quý thầy cô đã tận tình hướng

dẫn tôi trong suốt thời gian học tập khóa học cao học K10B - Quản trị kinh

doanh tại trường.

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới TS. Hoàng Ngọc Huấn - người đã

hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này.

Tôi cũng xin được gửi lời vô cùng biết ơn tới Ban giám hiệu cũng như các

quý thầy cô Phòng Đào tạo trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh - Đại

học Thái Nguyên đã tạo điều kiện cho tôi hoàn thành tốt khóa học này.

Cuối cùng, tôi xin cảm ơn Ban lãnh đạo và các đồng nghiệp cũng như

các quý khách hàng của BIDV Thái Nguyên đã tạo điều kiện cho tôi hoàn

thành luận văn của mình.

Mặc dù đã có sự nỗ lực, cố gắng hết sức của bản thân nhưng luận văn

sẽ không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Tác giả rất mong nhận được

những ý kiến đóng góp chân thành từ quý thầy cô và các bạn.

Thái Nguyên, tháng 10 năm 2016

Tác giả luận văn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Ma Thị Thu Hương

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................. i

LỜI CẢM ƠN .................................................................................................. ii

MỤC LỤC ....................................................................................................... iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .............................................................. vii

DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................... viii

DANH MỤC BIỀU ĐỒ, SƠ ĐỒ ................................................................... ix

MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1

2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 2

3. Đối tượng nghiên cứu.................................................................................... 2

4. Phạm vi nghiên cứu ....................................................................................... 2

5. Ý nghĩa khoa học của đề tài .......................................................................... 3

6. Bố cục luận văn ............................................................................................. 3

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HỆ THỐNG QUẢN

LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN QUỐC TẾ ISO 9001 ............. 4

1.1 Cơ sở lý luận về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế

ISO 9001 ........................................................................................................... 4

1.1.1 Khái niệm và vai trò của quản lý chất lượng ........................................... 4

1.1.2 Hệ thống quản lý chất lượng .................................................................... 7

1.1.3 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO .................... 12

1.2. Cơ sở thực tiễn về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế

ISO 9001 ......................................................................................................... 24

1.2.1. Tình hình áp dụng ISO 9001 trên thế giới và tại Việt Nam .................. 24

1.2.2. Tình hình áp dụng ISO 9001 tại BIDV Bình Định ............................... 27

1.2.3 Tình hình áp dụng ISO 9001 tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển

Nông thôn Việt Nam (Agribank) .................................................................... 30

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

1.2.4. Bài học kinh nghiệm cho BIDV Thái Nguyên khi áp dụng ISO 9001 . 33

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .............................................. 36

2.1. Các câu hỏi nghiên cứu ............................................................................ 36

2.2 Phương pháp nghiên cứu ........................................................................... 36

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin ............................................................. 36

2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin ........................................................... 38

2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin .......................................................... 39

2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ................................................................... 41

2.3.1 Các chỉ tiêu đánh giá Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

ISO 9001: ........................................................................................................ 41

2.3.2 Các chỉ tiêu về sự hoạt động của ngân hàng .......................................... 42

Chương 3 VAI TRÒ CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO

TIÊU CHUẨN QUỐC TẾ ISO 9001:2008 TẠI BIDV THÁI NGUYÊN....... 44

3.1. Khái quát về BIDV và BIDV chi nhánh Thái Nguyên ............................ 44

3.1.1. Lịch sử hình thành phát triển ................................................................ 44

3.1.2. Mô hình tổ chứ c .................................................................................... 46 3.1.3. Lĩnh vực hoạt động ............................................................................... 47

3.1.4. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn .......................................................... 48

3.1.5. Nguồn nhân lực ..................................................................................... 49

3.1.6. Mạng lưới .............................................................................................. 49

3.1.7. Cam kết ................................................................................................. 49

3.1.8. Thương hiệu .......................................................................................... 50

3.2. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 tại BIDV .......... 50

3.2.1. Sổ tay chất lượng ................................................................................... 50

3.2.2 Chính sách chất lượng ............................................................................ 51

3.2.3. Mục tiêu chất lượng .............................................................................. 52

3.2.4 Các quy trình chính ................................................................................ 55

3.3. Quá trình vận hành hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001

tại BIDV .......................................................................................................... 57

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

3.3.1. Mô hình tổ chức .................................................................................... 57

3.3.2. Ban chỉ đạo ISO .................................................................................... 57

3.3.3 Quá trình triển khai vận hành ................................................................. 57

3.4. Đánh giá chung về kết quả đạt được khi áp dụng hệ thống quản lý chất

lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại BIDV ............................................ 61

3.4.1. Trụ sở chính và tất cả các đơn vị thành viên đã áp dụng thành công và được

cấp giấy chứng nhận HTQLCL theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 .............. 61

3.4.2. Chuẩn hóa hệ thống quy trình nghiệp vụ .............................................. 61

3.4.3. Nâng cao công tác quản trị điều hành và tính tuân thủ quy trình nghiệp

vụ của cán bộ ................................................................................................... 62

3.4.4. Các kết quả khác ................................................................................... 62

3.5. Đánh giá vai trò của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9001:2008 tại BIDV Thái Nguyên .................................................................. 62

3.5.1 Vai trò của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008

tại BIDV Thái Nguyên .................................................................................... 62

3.5.2 Những hạn chế và nguyên nhân ............................................................. 80

3.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

ISO 9001 khi áp dụng tại BIDV Thái Nguyên: .............................................. 81

Chương 4 GIẢI PHÁP NÂNG CAO VAI TRÒ CỦA HỆ THỐNG QUẢN

LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9001:2008 TẠI BIDV THÁI NGUYÊN ........... 83

4.1 Phương hướng, chiến lược của BIDV đến năm 2020 ............................... 83

4.1.1 Chiến lược của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đến

năm 2020 ......................................................................................................... 83

4.1.2 Định hướng của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam về Hệ thống

quản lý chất lượng ISO 9001 .......................................................................... 84

4.2 Giải pháp nâng cao vai trò của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn ISO 9001:2008 tại BIDV Thái Nguyên ................................................ 84

4.2.1 Mở rộng giáo dục, đào tạo; nâng cao trình độ chuyên môn; bồi dưỡng

kiến thức về ISO cho toàn bộ nhân viên ......................................................... 84

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

4.2.2 Áp dụng phương pháp quản lý Lean Six Sigma .................................... 85

4.2.3 Tăng cường công tác đánh giá chất lượng nội bộ .................................. 88

4.2.4. Sử dụng linh hoạt các công cụ thống kê nhằm kiểm soát những điểm

không phù hợp và cải tiến chất lượng ............................................................. 89

4.2.5 Xây dựng chế độ thưởng phạt ISO......................................................... 92

4.3 Một số kiến nghị với Nhà nước và cơ quan chức năng ............................ 94

4.3.1. Nâng cao hiệu quả đánh giá của các Trung tâm cấp chứng chỉ hệ thống

quản lý chất lượng ISO 9001 .......................................................................... 94

4.3.2. Tăng cường sự động viên khuyến khích của Nhà nước đối với các đơn

vị áp dụng nghiêm túc và hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn ISO 9001 ............................................................................................... 95

KẾT LUẬN .................................................................................................... 98

TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 99

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

PHỤ LỤC ..................................................................................................... 100

vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

: Máy rút tiền tự động (Automatic Teller Machine) ATM

BIDV Thái Nguyên: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam,

Chi Nhánh Thái Nguyên

: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam BIDV

: Chuyển tiền quốc tế CTQT

: Hội sở chính (Head Office) HO

HTQLCL : Hệ thống quản lý chất lượng

: Khách hàng KH

: Thư tín dụng (Letter of Credit) LC

: Mục tiêu chất lượng MTCL

: Ngân hàng thương mại NHTM

: Phòng giao dịch PGD

: Quản lý chất lượng QLCL

: Quản lý rủi ro QLRR

QTNNL : Quản trị nguồn nhân lực

SWIFT : Hiệp hội viễn thông tài chính liên ngân hàng toàn cầu

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

(Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication)

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Bảng số lượng chứng nhận ISO 9001 đã được cấp tại Việt Nam 27

Bảng 3.1 MTCL chung của hệ thống trong năm 2016 ................................. 52

Bảng 3.2 MTCL của Ban xử lý nợ trong năm 2016 .................................... 53

Bảng 3.3 MTCL của Ban kế toán trong năm 2016 ...................................... 53

Bảng 3.4 MTCL của Ban Quản lý rủi ro trong năm 2016 ........................... 54

Bảng 3.5: Mục tiêu chất lượng của BIDV Thái Nguyên đối với 04 loại

sản phẩm ...................................................................................... 64

Bảng 3.6 Số lỗi trong quá trình cung cấp dịch vụ qua các năm ................... 68

Bảng 3.7 Số lượng thẻ được phát hành mới qua các năm của BIDV Thái

Nguyên ................................................................................. 70

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Bảng 3.8 Tổng quan tình hình hoạt động của chi nhánh giai đoạn 2010-2015 ... 76

DANH MỤC BIỀU ĐỒ, SƠ ĐỒ

BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3.1: Tỷ lệ khách hàng đánh giá thời gian giao dịch của cán bộ

BIDVThái Nguyên ........................................................................ 67

Biểu đồ 3.2: Số lượng phàn nàn của khách hàng qua các năm ....................... 68

Biểu đồ 3.3 Số lỗi trong quá trình cung cấp dịch vụ qua các năm ................. 69

SƠ ĐỒ

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ mô hình tổ chức của BIDV Thái Nguyên ........................... 47

Sơ đồ 4.1: Sơ đồ Xương cá ............................................................................. 90

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Sơ đồ 4.2: Các bước xây dựng biểu đồ kiểm soát. .......................................... 91

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Đối với doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ nói chung, chất

lượng dịch vụ là yếu tố then chốt quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh

nghiệp đó. Để nâng cao chất lượng dịch vụ, các doanh nghiệp Việt Nam hiện

nay đã và đang áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế

ISO như một công cụ hữu hiệu trong việc quản lý, giám sát và đánh giá chất

lượng dịch vụ của đơn vị mình.

Không nằm ngoài xu thế chung đó, Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát

triển Việt Nam (viết tắt là BIDV) đã bắt đầu áp dụng Hệ thống quản lý chất

lượng ISO 9001 từ ngày 27/12/2001 và là ngân hàng đầu tiên áp dụng ISO

trong khối các ngân hàng TMCP. Trải qua 15 năm áp dụng Hệ thống quản lý

chất lượng theo tiêu chuẩn ISO (phiên bản ISO 9001:2000 từ năm 2001 đến

năm 2009 và phiên bản ISO 9001:2008 từ năm 2010 đến nay) chất lượng dịch

vụ của BIDV đã có nhiều chuyển biến tích cực và đang ngày một hoàn thiện để

hướng tới hình ảnh một ngân hàng theo tiêu chuẩn quốc tế. Đến thời điểm hiện

tại, BIDV là ngân hàng duy nhất tại Việt Nam đã áp dụng và được cấp giấy

chứng nhận cho tất cả các đơn vị trong hệ thống.

Từ khi BIDV chính thức áp dụng ISO thì Ngân hàng TMCP Đầu tư và

Phát triển Việt Nam chi nhánh Thái Nguyên (viết tắt là BIDV Thái Nguyên)

là một trong số các chi nhánh được áp dụng thử nghiệm đầu tiên. Còn khi so

sánh với các ngân hàng TMCP trên địa bàn tỉnh thì BIDV Thái Nguyên là đơn

vị tiên phong áp dụng tiêu chuẩn ISO để quản lý chất lượng dịch vụ và đã đạt

được một số thành tựu nhất định. Tuy nhiên, vai trò của ISO vẫn chưa được

nhận thức đúng và đủ trong nội bộ chi nhánh và việc áp dụng ISO vẫn chưa

được thực hiện một cách đồng bộ trong tất cả các phòng ban. Điều đó dẫn đến

http://www.lrc.tnu.edu.vn

hệ thống quản lý chất lượng chưa thực sự đóng góp tích cực vào hoạt động Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

kinh doanh, nâng cao chất lượng dịch vụ một cách tối ưu để đáp ứng nhu cầu

của khách hàng và mang lại hiệu quả rõ rệt cho ngân hàng. Chính vì vậy, tôi

đã lựa chọn đề tài “Nâng cao vai trò của Hệ thống quản lý chất lượng theo

tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát

triển Việt Nam, chi nhánh Thái Nguyên” nhằm nghiên cứu công tác quản trị

chất lượng của đơn vị và đưa ra một số giải pháp để nâng cao vai trò của việc

áp dụng ISO 9001 tại chi nhánh.

2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Đánh giá thực trạng vai trò của Hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu

chuẩn quốc tế ISO 9001 tại BIDV Thái Nguyên nhằm nâng cao vai trò của hệ

thống đó đối với chất lượng dịch vụ và tình hình kinh doanh của chi nhánh.

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về hệ thống quản lý chất

lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001

- Phân tích đánh giá thực trạng vai trò của Hệ thống quản lý chất lượng

theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 tại BIDV Thái Nguyên.

- Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện và nâng cao vai trò của hệ

thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại BIDV Thái Nguyên.

3. Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là vai trò của hệ thống quản lý chất lượng theo

tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại BIDV Thái Nguyên.

4. Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam,

chi nhánh Thái Nguyên.

Số liệu sử dụng trong luận văn để tổng hợp, phân tích, đánh giá trong

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

phạm vi từ năm 2010 - 2015.

Giải pháp nâng cao vai trò của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn ISO 9001 cho BIDV Thái Nguyên đến năm 2020.

5. Ý nghĩa khoa học của đề tài

Kết quả nghiên cứu của luận văn nhằm mục đích làm sáng tỏ công tác

quản lý chất lượng dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt

Nam theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 và đưa ra những giải pháp nhằm

khắc phục những tồn tại, hoàn thiện chất lượng dịch vụ.

Xây dựng và chuẩn hóa được hệ thống các quy định nghiệp vụ một

cách khoa học và hiệu quả.

Nâng cao vai trò của ISO 9001 trong công tác quản trị chất lượng qua

đó nâng cao chất lượng dịch vụ.

6. Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục viết tắt, danh mục bảng

biểu, đồ thị, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu luận văn bao

gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về Hệ thống quản lý chất lượng

theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001

Chương 2 : Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Vai trò của Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

quốc tế ISO 9001:2008 tại BIDV Thái Nguyên

Chương 4: Giải pháp nâng cao vai trò của Hệ thống quản lý chất lượng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 tại BIDV Thái Nguyên

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HỆ THỐNG

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN QUỐC TẾ ISO 9001

1.1 Cơ sở lý luận về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế

ISO 9001

1.1.1 Khái niệm và vai trò của quản lý chất lượng

1.1.1.1 Khái niệm quản lý chất lượng

Trước khi tìm hiểu khái niệm quản lý chất lượng, chúng ta cần hiểu

khái niệm chất lượng là gì.

Chất lượng: là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng

các yêu cầu.

- Yêu cầu: Nhu cầu hay mong đợi đã được công bố, ngầm hiểu chung

hay bắt buộc.

- Ngầm hiểu chung: là những gì thực hành mang tính thông lệ hay phổ

biến đối với một tổ chức hay khách hàng.

Chất lượng không tự nhiên sinh ra, nó là kết quả của sự tác động hàng

loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt được chất lượng mong

muốn cần phải quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này. Quản lý chất lượng

là một khía cạnh của chức năng quản lý để xác định và thực hiện chính sách

chất lượng. Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý

chất lượng. Nói cách khác thì Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối

hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng. Hiện nay đang

tồn tại rất nhiều các quan điểm khác nhau về quản lý chất lượng:

Theo GOST 15467-70, quản lý chất lượng là xây dựng, đảm bảo và duy

trì mức chất lượng tất yếu của sản phẩm khi thiết kế, chế tạo, lưu thông và

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

tiêu dùng. Điều này được thực hiện bằng cách kiểm tra chất lượng có hệ

thống, cũng như những tác động hướng tới các nhân tố và điều kiện ảnh

hưởng tới chất lượng sản phẩm.

A.G.Robertson, một chuyên gia người Anh về chất lượng cho rằng:

Quản lý chất lượng được xác định như là một hệ thống quản trị nhằm xây

dựng chương trình và sự phối hợp các cố gắng của những đơn vị khác nhau để

duy trì và tăng cường chất lượng trong tổ chức thiết kế, sản xuất sao cho đảm

bảo nền sản xuất có hiệu quả nhất, đồng thời cho phép thoả mãn đầy đủ các

yêu cầu của người tiêu dùng.

A.V.Feigenbaum, nhà khoa học người Mỹ cho rằng: Quản lý chất

lượng là một hệ thống hoạt động thống nhất có hiệu quả của những bộ phận

khác nhau trong một tổ chức (một đơn vị kinh tế) chịu trách nhiệm triển khai

các tham số chất lượng, duy trì mức chất lượng đã đạt được và nâng cao nó để

đảm bảo sản xuất và tiêu dùng sản phẩm một cách kinh tế nhất, thoả mãn nhu

cầu của người tiêu dùng.

Trong các tiêu chuẩn công nghiệp Nhật Bản (JIS) xác định: quản lý

chất lượng là hệ thống các phương pháp sản xuất tạo điều kiện sản xuất tiết

kiệm những hàng hoá có chất lượng cao hoặc đưa ra những dịch vụ có chất

lượng thoả mãn yêu cầu của người tiêu dùng.

Giáo sư, tiến sĩ Kaoru Ishikawa, một chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh

vực quản lý chất lượng của Nhật Bản đưa ra định nghĩa quản lý chất lượng

có nghĩa là: Nghiên cứu triển khai, thiết kế sản xuất và bảo dưỡng một số sản

phẩm có chất lượng, kinh tế nhất, có ích nhất cho người tiêu dùng và bao giờ

cũng thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng.

Philip Crosby, một chuyên gia người Mỹ về chất lượng định nghĩa

quản lý chất lượng: là một phương tiện có tính chất hệ thống đảm bảo việc

tôn trọng tổng thể tất cả các thành phần của một kế hoạch hành động.

Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO 9000 cho rằng: quản lý chất lượng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

là một hoạt động có chức năng quản lý chung nhằm mục đích đề ra chính

sách, mục tiêu, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng các biện pháp như hoạch

định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất

lượng trong khuôn khổ một hệ thống chất lượng.

1.1.1.2 Vai trò của quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng không chỉ là bộ phận hữu cơ của quản lý kinh tế mà

quan trọng hơn nó là bộ phận hợp thành của quản trị kinh doanh. Khi nền

kinh tế và sản xuất - kinh doanh phát triển thì quản trị chất lượng càng đóng

vai trò quan trọng và trở thành nhiệm vụ cơ bản, không thể thiếu được của

doanh nghiệp và xã hội.

Tầm quan trọng của quản lý chất lượng, được quyết định bởi:

- Vị trí của công tác quản lý kinh tế và quản trị kinh doanh. Bởi theo

quan điểm hiện đại thì quản lý chất lượng chính là quản lý có chất lượng, là

quản lý toàn bộ quá trình sản xuất - kinh doanh.

- Tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm đối với phát triển kinh tế,

đời sống của người dân và sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp. Với

nền kinh tế quốc dân, đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ tiết

kiệm được lao động xã hội do sử dụng hợp lý, tiết kiệm tài nguyên, sức lao

động, công cụ lao động, tiền vốn; nâng cao chất lượng cũng có ý nghĩa là

tăng năng suất. Với người tiêu dùng, đảm bảo và nâng cao chất lượng sẽ

thoả mãn được các yêu cầu của người tiêu dùng, sẽ tiết kiệm cho người tiêu

dùng và góp phần cải thiện nâng cao chất lượng cuộc sống, góp phần phát

triển sản xuất kinh doanh.

Do vậy, chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn của doanh nghiệp.

Tầm quan trọng của quản lý chất lượng ngày càng được nâng lên, do đó

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

phải không ngừng nâng cao trình độ quản lý chất lượng và đổi mới không

ngừng công tác quản lý chất lượng. Nó là trách nhiệm của các cấp quản lý,

trước hết là của doanh nghiệp, mà người chịu trách nhiệm chính là giám

đốc doanh nghiệp.

1.1.2 Hệ thống quản lý chất lượng

1.1.2.1 Khái niệm hệ thống quản lý chất lượng

Hệ thống quản lý chất lượng: để định hướng và kiểm soát một tổ chức

về chất lượng.

- Hệ thống quản lý: Hệ thống để thiết lập chính sách, mục tiêu và để đạt

các mục tiêu đó.

- Hệ thống: Là tập hợp các yếu tố có liên quan lẫn nhau hay tương tác

để cạnh tranh và duy trì được chất lượng với hiệu quả kinh tế cao, đạt được

mục tiêu đã đề ra, doanh nghiệp phải có chiến lược, mục tiêu đúng. Từ chiến

lược và mục tiêu này, phải có chính sách hợp lý, một cơ cấu tổ chức và nguồn

lực phù hợp. Vì vậy, để vận hành tổ chức có hiệu quả, cần có một cơ chế để

hài hoà mọi nỗ lực của doanh nghiệp, hướng toàn bộ nỗ lực của doanh nghiệp

nhằm thực hiện định hướng đã đặt ra. Hệ thống quản lý chất lượng là một

trong những cơ chế này. Hệ thống này phải xuất phát từ quan điểm hệ thống,

đồng bộ, giúp doanh nghiệp liên tục cải tiến chất lượng, đáp ứng yêu cầu

khách hàng và những bên có quan tâm.

Hệ thống quản lý chất lượng là một tập hợp các yếu tố có liên quan

và tương tác để lập chính sách và mục tiêu chất lượng và đạt được các mục

tiêu đó.

Tập hợp các yếu tố trên bao gồm:

- Cơ cấu tổ chức

- Các quá trình có liên quan đến chất lượng, sản phẩm, dịch vụ

- Các quy tắc điều hành, tác nghiệp

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

- Nguồn lực bao gồm cơ sở hạ tầng, nhân lực…

Hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) giúp các doanh nghiệp phân

tích yêu cầu của khách hàng và các bên quan tâm, xác định các quá trình sản

sinh ra sản phẩm được khách hàng chấp nhận và duy trì được các quá trình đó

trong điều kiện được kiểm soát. HTQLCL có thể dùng làm cơ sở cho hoạt

động cải tiến chất lượng liên tục, ngày càng thoả mãn hơn các yêu cầu của

khách hàng và các bên quan tâm. HTQLCL đem lại lòng tin cho doanh nghiệp

và khách hàng.

Hệ thống quản lý chất lượng phải đáp ứng các yêu cầu sau:

- Xác định rõ sản phẩm và dịch vụ cùng với các quy định kỹ thuật

cho các sản phẩm đó, các quy định này đảm bảo thoả mãn yêu cầu của

khách hàng.

- Các yếu tố kỹ thuật, quản trị và con người ảnh hưởng đến chất lượng

sản phẩm phải được thực hiện theo kế hoạch đã định, hướng về giảm, loại trừ

và quan trọng nhất là phòng ngừa sự không phù hợp.

- Các yêu cầu của HTQLCL khác với yêu cầu đối với sản phẩm. Các

yêu cầu đối với sản phẩm có thể quy định bởi khách hàng hay chính doanh

nghiệp, dựa trên các yêu cầu của khách hàng. Các yêu cầu đối với sản phẩm

và trong một số trường hợp, các quá trình gắn với chúng có thể quy định trong

các tài liệu như quy định kỹ thuật, tiêu chuẩn cho sản phẩm, tiêu chuẩn quá

trình, các thoả thuận ghi trong các hợp đồng hay các yêu cầu pháp chế.

1.1.2.2 Chức năng của hệ thống quản lý chất lượng

Hệ thống quản lý chất lượng cũng như bất kỳ hệ thống nào đều phải

được quản lý và vì thế quản lý hệ thống chất lượng là một chức năng của

doanh nghiệp.

Hệ thống quản lý chất lượng thực hiện 4 chức năng cơ bản sau:

- Thiết kế và phát triển hệ thống quản lý chất lượng.

- Thực hiện hệ thống quản lý chất lượng.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

- Thẩm định hệ thống quản lý chất lượng.

- Duy trì hệ thống quản lý chất lượng.

1.1.2.3 Vai trò của hệ thống quản lý chất lượng

Hệ thống quản lý chất lượng là một bộ phận hợp thành quan trọng của

hệ thống quản trị kinh doanh. Nó có quan hệ và tác động qua lại với các hệ

thống khác trong hệ thống quản trị kinh doanh như Hệ thống quản trị

marketing, Hệ thống quản trị công nghệ, hệ thống quản trị tài chính, hệ thống

quản trị nhân sự. Hệ thống quản lý chất lượng không chỉ là kết quả của hệ

thống khác mà nó còn đặt yêu cầu cho các hệ thống quản lý khác.

Tổ chức tốt hệ thống quản lý chất lượng sẽ có ý nghĩa, tác dụng trên

các mặt:

- Bảo đảm sản phẩm và dịch vụ thoả mãn các yêu cầu của khách hàng.

- Duy trì các tiêu chuẩn mà công ty đạt được một cách thành công.

- Cải tiến tiêu chuẩn trong những lĩnh vực cần thiết.

- Kết hợp hài hoà các chính sách và sự thực hiện của tất cả các bộ phận

phòng ban.

- Cải tiến hiệu quả.

- Tạo sự ổn định và giảm thiểu sự biến động.

- Loại bỏ sự phức tạp và giảm thời gian xử lý.

- Tập trung quan tâm đến chất lượng.

- Bảo đảm sản phẩm và dịch vụ được phân phối đúng lúc.

- Giảm chi phí hoạt động.

1.1.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến Hệ thống quản lý chất lượng:

+ Nhân tố bên ngoài:

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp trả lời câu hỏi:

Doanh nghiệp phải đối phó với cái gì? Từ đó có thể tìm ra các giải pháp,

những hướng đi đúng cho doanh nghiệp trong việc sản xuất kinh doanh.

Nhân tố chính trị và thể chế: Sự ổn định chính trị, việc công bố các chủ

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

trương, chính sách, các đạo luật, các pháp lệnh và nghị định cũng như các quy

định pháp quy có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, tác động đến cách thức của

doanh nghiệp.

Nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng vô cùng lớn đến các

doanh nghiệp. Chúng rất rộng lớn, đa dạng và phức tạp. Các ảnh hưởng chủ

yếu về kinh tế bao gồm các nhân tố như lãi suất ngân hàng, cán cân thanh

toán, chính sách tài chính và tiền tệ.

Nhân tố xã hội: Các nhân tố xã hội thường thay đổi chậm nên thường

khó nhận ra, nhưng chúng cũng là các nhân tố tạo cơ hội hoặc gây ra những

nguy cơ đối với doanh nghiệp.

Nhân tố khoa học- kỹ thuật- công nghệ: Cùng với sự phát triển của

cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật cũng như cuộc cách mạng công nghệ, các

nhân tố này càng trở nên quan trọng, giữ vai trò quyết định trong việc nâng

cao chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp.

Nhân tố tự nhiên: Các điều kiện về vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết có ảnh

hưởng rõ rệt đến các quyết định của doanh nghiệp. Vấn đề sử dụng hợp lý các

nguồn tài nguyên, năng lượng cũng như các vấn đề về môi trường, đòi hỏi các

doanh nghiệp có các biện pháp xử lý thích đáng để bảo đảm sự hài hoà lợi ích

của doanh nghiệp với lợi ích của người tiêu dùng và xã hội.

Nếu như mỗi nhân tố của môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp

hoặc gián tiếp đến Doanh nghiệp thì các nhân tố trực diện sẽ tác động trực

tiếp đến hệ thống quản lý chất lượng của Doanh nghiệp đó:

Đối thủ cạnh tranh: Sự hiểu về các đối thủ cạnh tranh với mình là điều

cực kỳ quan trọng đối với doanh nghiệp để tồn tại và phát triển. Chính sự

cạnh tranh nhau giữa các đối thủ sẽ quyết định tính chất và mức độ ganh đua

trong công nghiệp cũng như trên thị trường.

Người cung cấp: Những người cung cấp là một phần quan trọng trong hoạt

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

động của doanh nghiệp có tác động lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp. Họ có thể gây áp lực với doanh nghiệp bằng cách tăng giá, giảm giá, giảm

chất lượng hoặc cung cấp không đủ số lượng, không đúng thời hạn.

Khách hàng: Khách hàng là nhân tố quyết định sự sống còn của doanh

nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng là mục tiêu của doanh nghiệp. Sự tín

nhiệm đó đạt được khi doanh nghiệp thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng so

với đối thủ của mình.

+ Nhân tố bên trong:

Phân tích nội bộ đòi hỏi phải thu thập, xử lý những thông tin về tiếp thị,

nghiên cứu- triển khai, sản xuất, tài chính qua đó hiểu được mọi công việc ở

các bộ phận, hiểu được mọi người, tìm ra những mặt mạnh và mặt yếu của

doanh nghiệp, từ đó đưa ra nhưng biện pháp để phát huy mọi nguồn lực trong

doanh nghiệp.

Quá trình phân tích nội bộ của doanh nghiệp cùng với quá trình phân

tích môi trường bên ngoài tác động đến doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh

nghiệp tìm ra những mặt mạnh và mặt yếu, tìm ra những cơ hội thuận lợi và

thách thức hiểm nguy. Từ đó đề ra những chiến lược, mục tiêu, chính sách

của doanh nghiệp, đề ra những chính sách chất lượng thích hợp nhằm đảm

bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng cạnh tranh trên thị trường, tạo

điều kiện cho sự phát triển bền vững.

Để đạt được điều đó doanh nghiệp cần xem xét đến những vấn đề sau đây:

Trình độ phát triển chất lượng sản phẩm của doanh nghiệpm so với các

đối thủ cạnh tranh.

Nguồn vốn của doanh nghiệp, khả năng huy động vốn, giá thành, lợi nhuận.

Cơ sở hạ tầng, nguyên- nhiên- vật liệu, máy móc dụng cụ, trang- thiết

bị của doanh nghiệp, trình độ công nghệ hiện tại, khả năng cải tiến, đổi mới

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

công nghệ, khả năng đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng.

Tình hình tổ chức quản lý trong doanh nghiệp nói chung và quản lý

chất lượng nói riêng trong doanh nghiệp.

Tình hình đội ngũ cán bộ- công nhân viên trong doanh nghiệp: bộ máy

lãnh đạo, trình độ và tư cách đạo đức của cán bộ- công nhân viên, công tác

tuyển chọn, sử dụng, bố trí, bồi dưỡng đào tạo.

Tình hình xây dựng và các văn bản trong doanh nghiệp (chính sách,

mục tiêu, kế hoạch, quychế, nội dung,...).

Tình hình triển khai, ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, các hoạt

động tiêu chuẩn hoá.

Tình hình hợp tác nội bộ và với bên ngoài trong việc đảm bảo và nâng

cao chất lượng.

Triển vọng xây dựng và thực hiện chính sách chất lượng, hệ chất lượng

trong doanh nghiệp.

Phân tích các nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài, doanh nghiệp sẽ

đánh giá chính xác bản thân và các đối tác có liên quan, qua đó đưa ra những

biện pháp quản lý chất lượng có hiệu quả cũng như đề ra những chiến lược

phát triển đúng đắn, xây dựng và thực hiện được một hệ chất lượng phù hợp

với doanh nghiệp để nâng cao vị trí của mình trên thị trường.

1.1.3 Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO

1.1.3.1 Khái quát về ISO

+ Khái niệm ISO:

Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế (International Organization for

Standardization - ISO) được thành lập năm 1947. Đây là một tổ chức phi

Chính phủ. ISO có khoảng hơn 200 ban kỹ thuật có nhiệm vụ biên soạn và

ban hành ra các tiêu chuẩn. Việt Nam là thành viên của ISO từ năm 1977 và

là thành viên thứ 72.

+ Các tiêu chuẩn ISO:

- Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 - Hệ thống quản lý chất lượng, gồm:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

ISO 9000 - Hệ thống quản lý chất lượng, cơ sở từ vựng

ISO 9001 - Hệ thống quản lý chất lượng, các yêu cầu

ISO 9004 - Hướng dẫn cải tiến hiệu quả

ISO 19011 - Hướng dẫn đánh giá

Tiêu chuẩn ISO 9000 do ban kỹ thuật TC 176 ban hành lần đầu tiên vào

năm 1987. Bộ tiêu chuẩn này được soát xét lại lần thứ nhất vào năm 1994,

soát xét lại lần thứ hai vào tháng 12/2000, soát xét lần thứ ba năm 2008. ISO

9000 đề cập đến các lĩnh vực tiêu chuẩn hoá và quản lý chất lượng. Nó được

quy tụ kinh nghiệm của quốc tế trong lĩnh vực quản lý và đảm bảo chất lượng

trên cơ sở phân tích các quan hệ giữa người mua và người cung ứng.

Thực chất của Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là chứng nhận hệ thống đảm

bảo chất lượng, áp dụng các biện pháp cải tiến chất lượng không ngừng để

thoả mãn khách hàng và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, chứ không

phải là kiểm định chất lượng sản phẩm. Bộ tiêu chuẩn nhấn mạnh đến nhu cầu

phải theo dõi sự thoả mãn khách hàng, theo sát các nguyên tắc của quản lý

chất lượng, bảo đảm sự nhất quán giữa tiêu chuẩn và hướng dẫn.

- Bộ tiêu chuẩn ISO 14000 - Hệ thống quản lý môi trường

- Bộ tiêu chuẩn ISO 22000 - Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm

- Một số bộ tiêu chuẩn ISO khác:

ISO/IEC 17020:2012

ISO/IEC 17021:2006

ISO/TS 16949

ISO 15189

….

1.1.3.2 ISO 9001:

+ Khái niệm ISO 9001:

Tiêu chuẩn ISO 9001 quy định các yêu cầu đối với Hệ thống Quản lý

chất lượng khi một tổ chức cần chứng tỏ năng lực của mình trong việc cung

cấp sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và nhằm nâng cao sự thỏa

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

mãn của khách hàng.

ISO 9001 là tiêu chuẩn cải tiến chất lượng được sử dụng phổ biến nhất

hiện nay với gần hai triệu công ty, tổ chức được chứng nhận theo tiêu chuẩn

này trên toàn cầu. Đây là tiêu chuẩn duy nhất trong chuỗi tiêu chuẩn 9000

được ban hành bởi Tổ Chức Tiêu Chuẩn Hóa Quốc Tế (ISO) với mục đích

đánh giá chuẩn phù hợp. ISO 9001 đồng thời là tiêu chuẩn căn bản xây dựng

nền tảng kết hợp những tiêu chuẩn quan trọng trong từng ngành công nghiệp

khác nhau như ISO 13485 (Thiết bị Y Tế), ISO/TS16949 (công nghiệp xe

hơi) và AS/EN9100 (không gian vũ trụ) cũng như có thể tích hợp hoàn hảo

cùng những tiêu chuẩn phổ biến khác như OHSAS 18001 và ISO 14001.

Tiêu chuẩn ISO 9001:2008 là quyển tiêu chuẩn trong bộ tiêu chuẩn ISO

9000:2008 (ISO 9000:2008 series). Doanh nghiệp muốn triển khai áp dụng

tiêu chuẩn ISO 9001:2008 cần phải đọc và làm theo 2 quyển tiêu chuẩn sau

của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2008:

- ISO 9000:2005 (tiêu chuẩn Việt Nam tương đương: TCVN ISO

9000:2007) để có thể hiểu ý nghĩa của những thuật ngữ dùng trong tiêu chuẩn

ISO 9001:2008. Tên của tiêu chuẩn ISO 9000:2005 là “Cơ sở và từ vựng của

hệ thống quản lý chất lượng”.

- ISO 9001:2008 (tiêu chuẩn Việt Nam tương đương: TCVN ISO

9001:2008) để biết được những yêu cầu gì mà hệ thống quản lý của Doanh

nghiệp mình cần phải đáp ứng.

Ngoài ra, để tăng cường hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng,

Doanh nghiệp có thể nghiên cứu và vận dụng theo hướng dẫn của tiêu chuẩn

ISO 9004:2009.

+ Nguyên tắc của quản lý chất lượng theo ISO 9001

- Nguyên tắc 1: Định hướng vào khách hàng

- Nguyên tắc 2: Vai trò lãnh đạo

- Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

- Nguyên tắc 4: Phương pháp quá trình

- Nguyên tắc 5: Quản lý theo phương pháp hệ thống

- Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục

- Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên thực tế

- Nguyên tắc 8: Quan hệ cùng có lợi với bên cung cấp

+ Các phiên bản của ISO 9001

- Năm 1987: ISO 9001:1987; ISO 9002:1987; ISO 9003:1987

- Năm 1994: ISO 9001:1994; ISO 9002:1994; ISO 9003:1994

- Năm 2000: ISO 9001:2000

- Năm 2008: ISO 9001:2008

- Năm 2015: ISO 9001:2015

+ Nội dung của bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2008 hiện hành

Ngày 14 tháng 11 năm 2008, Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ban hành

tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Đây là phiên bản tiêu chuẩn quốc tế hiện hành

được nhiều tổ chức tại 175 quốc gia áp dụng như khuôn khổ đối với các hệ

thống quản lý chất lượng tại các quốc gia này. ISO 9001:2008 là phiên bản

thứ 4 của tiêu chuẩn.

ISO 9001:2008 tương đương với TCVN ISO 9001:2008 gồm có 8 điều

khoản sau:

Điều khoản 0: Giới thiệu.

Điều khoản 1. Phạm vi áp dụng.

Điều khoản 2. Tài liệu viện dẫn

Điều khoản 3: Thuật ngữ và định nghĩa

Điều khoản 4: Yêu cầu chung đối với hệ thống quản lý chất lượng

Điều khoản 5: Trách nhiệm lãnh đạo

Điều khoản 6: Quản lý nguồn lực

Điều khoản 7: Tạo sản phẩm

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Điều khoản 8: Đo lường, phân tích, cải tiến

Nội dung chi tiết các điều khoản được thể hiện cụ thể trong “Tiêu

chuẩn quốc gia - National Standard TCVN ISO 9001:2008”.

ISO 9001:2008 không đưa ra các yêu cầu mới so với phiên bản năm

2000 đã bị thay thế, mà chỉ làm sáng tỏ những yêu cầu hiện có của ISO 9001:

2000 dựa vào kinh nghiệm áp dụng trong 8 năm qua và đưa ra những thay đổi

hướng vào việc cải thiện nhằm tăng cường tính nhất quán với tiêu chuẩn ISO

14001: 2004 về hệ thống quản lý môi trường.

+ Nội dung của phiên bản ISO 9001:2015

Phiên bản mới ISO 9001:2015 chính thức được ban hành và áp dụng từ

ngày 15/09/2015 (thay thế cho phiên bản ISO 9001:2008) với những thay đổi

đột phá, giúp doanh nghiệp đi vào quản lý thực chất trong bối cảnh cạnh tranh

toàn cầu đang ngày càng phát triển. Phiên bản mới ISO 9001:2015 được tổ

chức ISO kỳ vọng có thể duy trì đến 25 năm.

ISO 9001:2015 được tạo thành dựa trên các yêu cầu liên quan đến

các khía cạnh của một hệ thống quản lý chất lượng. Về cấu trúc, ISO

9001:2015 có 10 điều khoản tương ứng với chu trình PDCA - Plan, Do,

Check, Act (Lập kế hoạch - Thực hiện - Kiểm tra - Điều chỉnh): Điều

khoản 4 đến 7 - Plan, Điều khoản 8 - Do, Điều khoản 9 - Check, Điều

khoản 10 - Act. Cụ thể như sau:

• Khoản 0-3 - Giới thiệu và phạm vi của tiêu chuẩn

• Khoản 4 - Bối cảnh của tổ chức

• Khoản 5 - Lãnh đạo

• Khoản 6 - Kế hoạch

• Khoản 7 - Hỗ trợ

• Khoản 8 - Hoạt động

• Khoản 9 - đánh giá hiệu suất

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

• Khoản 10 - Cải thiện

Về thuật ngữ: có 69 thuật ngữ mới được đưa vào phiên bản ISO

9001:2015 với bố cục cụ thể hơn, dễ hiểu hơn và phạm vi sử dụng linh

hoạt hơn.

Ngoài những thay đổi về cấu trúc so với phiên bản cũ, ISO

9001:2015 có những thay đổi ở tất cả các điều khoản, điển hình là các

Điều khoản 4, 5, và 6.

Điều khoản “4. Bối cảnh của tổ chức”

Điều khoản này yêu cầu doanh nghiệp phải xác định “bối cảnh” bên

trong và bên ngoài để đánh giá chúng ảnh hưởng đến doanh nghiệp mình như

thế nào (4.1). Để xác định bối cảnh này, các doanh nghiệp có thể dùng các

công cụ hoạch định chiến lược như:

- SWOT (Strenghs - Weaknesses - Opportunities - Threats): tức ma

trận điểm Mạnh - Yếu - Cơ Hội - Đe doạ, BCG (Boston Consultant Group);

- Ma trận MGSC (Grand Strategy Selection Matrix): ma trận lựa chọn

chiến lược tổng thể;

- Ma trận SPACE (Strategic Position and Action Evaluation): ma trận

vị trí chiến lược và đánh giá hành động;

- Ma trận McKINSEY với vị thế cạnh tranh và sự hấp dẫn của ngành;

- Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix);

- The Business Model Canvas: phác hoạ mô hình kinh doanh…

Điều quan trọng là đầu ra của quá trình này phải lựa chọn được chiến

lược (có thể thông qua đánh giá để xác định chiến lược nào được lựa chọn),

thực hiện, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược trong suốt quá trình kinh doanh.

Để thực thi các chiến lược, doanh nghiệp phải hoạch định các mục tiêu

(6.2), hoạch định hệ thống quản lý chất lượng và các quá trình chính của

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

doanh nghiệp mình.

Phiên bản mới cũng yêu cầu hiểu biết mong đợi của các bên liên quan

(4.2) như: Nhân viên, nhà đầu tư, khách hàng; Nhà cung cấp, đối tác kinh

doanh, đối thủ…

Phiên bản cũ yêu cầu: khi thiết lập, thực hiện, duy trì, cải tiến hệ

thống quản lý chất lượng, doanh nghiệp cũng xác định các quá trình cần

thiết. Phiên bản mới yêu cầu xác định rõ các yêu cầu đối với “đầu vào”,

“đầu ra”, đo lường thông qua các “chỉ số” và các “rủi ro” (nếu có thể) cho

các quá trình này.

Điều khoản “5. Vai trò lãnh đạo”:

Lãnh đạo cao nhất phải chứng tỏ sự lãnh đạo và cam kết của mình đối

với hệ thống quản lý chất lượng thể hiện qua yêu cầu “tự chịu trách nhiệm” và

đảm bảo tính cam kết của lãnh đạo.

Phiên bản mới không còn đòi hỏi đại diện lãnh đạo với mong đợi rằng:

lãnh đạo phải trực tiếp điều khiển hệ thống quản lý chất lượng.

Điều khoản “6. Hoạch định QMS (Hệ thống quản lý chất lượng)” với

“quản lý rủi ro” (Risk based thinking):

Thay đổi này rất quan trọng thay thế cho “hành động phòng ngừa”

trong phiên bản cũ. Khi phòng ngừa doanh nghiệp chủ động hơn, phản ứng,

ngăn ngừa hoặc làm giảm tác dụng không mong muốn. Từ đó thúc đẩy doanh

nghiệp cải tiến liên tục.

Hành động phòng ngừa là “tự động” khi một hệ thống quản lý dựa vào

rủi ro. “Quản lý rủi ro” sẽ giúp doanh nghiệp giảm mạnh các nguy cơ làm ảnh

hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm/ dịch vụ. Nó tác động trực tiếp vào

các yếu tố đầu vào (Man, Material, Machine, Method, Measurement,...) chứ

không chỉ yếu tố đầu ra của quá trình.

Các nguyên tắc kiểm soát rủi ro có thể là: Thay đổi công nghệ hoặc

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

thay đổi phương pháp, Kiểm soát công nghệ, kiểm soát bằng biện pháp hành

chính, bảo vệ con người hoặc bảo vệ thành quả, ứng phó sự cố (khi có tình

trạng khẩn cấp)…

Các rủi ro đều có tần suất xuất hiện và nguy cơ khác nhau, cho nên,

phiên bản mới yêu cầu: Phải xác định và chọn các rủi ro có nguy cơ cao để

kiểm soát. Việc kiểm soát các rủi ro này phải thông qua “các mục tiêu” và/

hoặc “các thủ tục” để kiểm soát chúng.

Theo hướng dẫn của Diễn đàn các tổ chức công nhận quốc tế (IAF), các

tổ chức được chứng nhận theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 có 3 năm kể từ ngày

tiêu chuẩn mới được ban hành để chuyển đổi sang tiêu chuẩn ISO 9001:2015.

Điều này có nghĩa Giấy chứng nhận theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 chỉ có thể

được cấp kể từ ngày 15/09/2015. Các tổ chức vẫn có thể tiếp tục áp dụng tiêu

chuẩn cũ và tất cả Giấy chứng nhận theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 sẽ hết

hiệu lực sau ngày 14/09/2018.

1.1.3.3 Vai trò và lợi ích của ISO 9001

+ Vai trò của bộ tiêu chuẩn ISO 9001:

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 là một hệ thống quản lý chất

lượng so với các hệ thống quản lý khác có nhiều ưu điểm và được áp dụng

rộng rãi ở các doanh nghiệp. Có thể coi nó là giấy thông hành để doanh

nghiệp đi vào thị trường thế giới.

Bộ tiêu chuẩn ISO 9001 về hệ thống chất lượng được xây dựng trên

triết lý: “nếu hệ thống sản xuất và quản lý tốt thì sản phẩm và dịch vụ mà hệ

thống đó sản xuất ra sẽ tốt”. ISO 9001 nhấn mạnh vào việc phòng ngừa, mục

tiêu là nhằm ngăn ngừa những khuyết tật về chất lượng.

+ Lợi ích của Bộ tiêu chuẩn ISO 9001:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Việc áp dụng ISO 9001 đem đến một số lợi ích quan trọng như sau:

- Cung ứng cho xã hội các sản phẩm có chất lượng tốt. Một hệ thống

quản lý chất lượng phù hợp với ISO 9001 sẽ giúp cho tổ chức quản lý hoạt

động sản xuất - kinh doanh một cách có hệ thống và kế hoạch, giảm thiểu và

loại trừ các chi phí phát sinh sau kiểm tra, chi phí bảo hành và làm lại. Cải

tiến liên tục hệ thống chất lượng, theo yêu cầu của tiêu chuẩn sẽ dẫn đến cải

tiến liên tục chất lượng sản phẩm. Như vậy, hệ thống quản lý chất lượng rất

cần thiết để cung cấp các sản phẩm có chất lượng.

- Tăng năng suất và giảm giá thành: thực hiện hệ thống quản lý chất

lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 giúp tổ chức tăng năng suất và giảm giá

thành. HTQLCL theo ISO 9001 sẽ cung cấp các phương tiện giúp cho mọi

người thực hiện công việc đúng ngay từ đầu và có sự kiểm soát chặt chẽ, qua

đó, sẽ giảm khối lượng công việc làm lại và chi phí xử lý sản phẩm sai hỏng

và giảm được lãng phí về thời gian, nguyên vật liệu, nhân lực và tiền bạc.

Đồng thời, nếu một tổ chức có HTQLCL phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001 sẽ

giảm được chi phí kiểm tra, tiết kiệm được cho cả công ty và khách hàng.

- Tăng tính cạnh tranh của tổ chức: có được một hệ thống quản lý chất

lượng phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001 sẽ đem đến cho tổ chức lợi thế cạnh

tranh, vì thông qua việc chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với

ISO 9001, tổ chức sẽ có bằng chứng đảm bảo với khách hàng là các sản phẩm

họ sản xuất phù hợp với chất lượng mà họ đã cam kết. Trong thực tế, phong

trào áp dụng ISO 9001 được định hướng bởi chính người tiêu dùng, những

người luôn mong muốn được bảo đảm rằng sản phẩm mà họ mua về có chất

lượng đúng như chất lượng mà nhà sản xuất đã khẳng định. Một số hợp đồng

mua hàng ghi rõ, sản phẩm mua phải kèm theo chứng nhận hệ thống chất

lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001. Một số doanh nghiệp đã bỏ lỡ cơ hội

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

kinh doanh chỉ vì họ thiếu giấy chứng nhận ISO 9001.

- Tăng uy tín của tổ chức về đảm bảo chất lượng: áp dụng hệ thống

quản lý chất lượng theo ISO 9001 sẽ cung cấp bằng chứng khách quan để

chứng minh chất lượng sản phẩm, dịch vụ của tổ chức và chứng minh cho

khách hàng thấy rằng các hoạt động của tổ chức đều được kiểm soát. Hệ

thống quản lý chất lượng còn cung cấp những dữ liệu để sử dụng cho việc xác

định hiệu quả quá trình, các thông số về sản phẩm, dịch vụ nhằm không

ngừng cải tiến hiệu quả hoạt động và nâng cao sự thoả mãn khách hàng, do

vậy nâng cao uy tín của công ty về chất lượng sản phẩm.

1.1.3.4 Nhận thức về sự cần thiết phải áp dụng hệ thống quản lý chất lượng

ISO 9001 trong ngành ngân hàng

Hầu hết các ngân hàng đều cho rằng ngân hàng là loại công nghiệp tài

chính chứ không phải là công nghiệp dịch vụ. Vì thế, khuynh hướng cạnh

tranh của họ dựa trên năng lực về tài chính nhiều hơn là chất lượng dịch vụ.

Họ dành hết nguồn nhân lực, vật lực, thời gian và hệ thống cho việc quản lý

tài chính hơn là quản lý khách hàng và công tác phục vụ. Trong thực tế thì

hầu hết các chương trình ứng dụng được thiết kế là để kiểm soát thay vì để

thoả mãn khách hàng. Người ta thiết kế ra sản phẩm ngân hàng và quy trình

để tạo sự thuận tiện cho ngân hàng hơn là cho khách hàng. Một ngân hàng lớn

có thể có đến ba vị phó tổng giám đốc chịu trách nhiệm về việc quản lý tài sản

ngân hàng nhưng lại không có ai phụ trách lĩnh vực liên quan đến công tác

phục vụ khách hàng và xử lý than phiền. Việc tổ chức phục vụ và làm cho

khách hàng hài lòng thường được các ngân hàng xếp vào hàng thứ yếu và do

đó, công việc này, nếu có, sẽ phân công cho một người trưởng phòng cấp thấp

hoặc lương thấp. Hiếm khi thấy được một ngân hàng có được một cơ cấu tổ

chức tinh vi để thực hiện việc phục vụ khách hàng và duy trì quan hệ lâu dài

http://www.lrc.tnu.edu.vn

bền chặt với khách hàng. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

Mạch sống của mọi ngành nghề kinh doanh chính là khách hàng. Lợi

nhuận có được từ doanh thu trừ chi phí. Doanh số được quan tâm trước và chi

phí phát sinh liên quan thì sau. Khách hàng là người quyết định doanh số dựa

trên sự nhận thức của họ về chất lượng của sản phẩm và sự phục vụ. Nói khác

đi, chất lượng quyết định lợi nhuận và chính khách hàng là người xác định và

quyết định chất lượng là gì và cần phải như thế nào. Sau sự thành công của

các phong trào quản lý chất lượng, như Quản lý chất lượng toàn diện trong

lĩnh vực sản xuất, thì các chuỗi cửa hàng bán thức ăn nhanh, hãng hàng

không, khách sạn, siêu thị và các ngành dịch vụ khác bắt đầu nhìn nhận chất

lượng là lý do tồn tại của mình. Ngân hàng và các định chế tài chính khác như

công ty bảo hiểm và quỹ đầu tư thì tương đối chậm chạp trong việc chuyển

hướng sang mô hình khách hàng là trên hết. Về phương diện lịch sử thì người

ta quan niệm ngân hàng là một hệ thống kiểm soát phức tạp vì ngân hàng kinh

doanh loại tài sản có tính thanh khoản cao nhất: tiền mặt. Ngân hàng phải duy

trì hình ảnh, tiếng tăm và uy tín để thực hiện vai trò của người cầm giữ tiền

bạc của người khác. Theo thời gian, các hệ thống quản lý phức tạp và nạn

quan liêu hình thành dưới danh nghĩa là tăng cường kiểm soát đã khiến ngân

hàng xao nhãng và hy sinh việc phục vụ khách hàng trong quá trình giao dịch.

Quản lý chất lượng toàn diện, là công tác phục vụ khách hàng về mọi

mặt và liên tục làm thỏa mãn khách hàng, được áp dụng không chỉ ở lĩnh vực

sản xuất mà còn ở lĩnh vực dịch vụ, lĩnh vực mà khách hàng cũng quan trọng

không kém.

Trong thực tế, khách hàng thuộc lĩnh vực dịch vụ thì nhạy cảm đối với

chất lượng dịch vụ và sự chuyển giao dịch vụ hơn trong lĩnh vực sản xuất vì

khách hàng luôn tiếp xúc với nhân viên trực tiếp phục vụ tại quầy, mà điều

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

này không có ở lĩnh vực sản xuất.

Trong thời gian qua, hoạt động xây dựng, áp dụng và chứng nhận phù

hợp tiêu chuẩn tại Việt Nam đã có bước tiến dài. Trước đây, các hoạt động

này hoàn toàn phụ thuộc vào các chuyên gia nước ngoài hay các tổ chức nước

ngoài, đến nay Việt nam cũng đã có những tổ chức được chứng nhận trong

nước mà cũng được quốc tế công nhận. Đối với các doanh nghiệp sau khi xây

dựng và áp dụng các tiêu chuẩn, đặc biệt là tiêu chuẩn ISO 9001 đã đạt được

nhiều thành tựu và lợi ích. Lợi ích đầu tiên là nâng cao năng lực quản lý -

quản lý có bài bản, có hệ thống, thứ hai là góp phần nâng cao trách nhiệm, lề

lối làm việc của lãnh đạo và toàn thể nhân viên trong tổ chức. Áp dụng các

tiêu chuẩn cũng hỗ trợ cho công tác lập kế hoạch, lập mục tiêu và biện pháp

thực hiện các kế hoạch, mục tiêu đó. Thực hiện tốt công tác quản lý quá trình

sẽ làm giảm sai lỗi, giảm những lãng phí… góp phần làm giảm chi phí cho tổ

chức. Từ đó, chất lượng và hiệu quả công việc được nâng cao, tạo thành

phong trào văn hoá về chất lượng trong tổ chức, nâng cao uy tín và sức cạnh

tranh cũng như doanh thu, lợi nhuận của các tổ chức.

Ban lãnh đạo BIDV đã thấy được những lợi ích mà HTQLCL ISO có

thể mang lại cho Ngân hàng mình, vì vậy từ năm 2000 đã bắt đầu xây dựng

hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 và trở thành ngân

hàng đầu tiên của Việt Nam áp dụng HTQLCL này. Ban lãnh đạo đã định

hướng cho các hoạt động của hệ thống chất lượng, xác định mục tiêu và

phạm vi áp dụng.

Trong ngành ngân hàng, BIDV có rất nhiều đối thủ lớn như Ngân hàng

TMCP Ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam,

Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn và một số ngân hàng cổ phần

khác bắt đầu phát triển như Ngân hàng TMCP quân đội Việt Nam, Ngân hàng

Techcombank... Để có thể cạnh tranh được với các đối thủ trên thị trường đòi

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

hỏi BIDV cần phải không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và sản phẩm

của mình. Trước những yêu cầu đó, BIDV thấy rằng ISO 9001 có thể giúp ích

cho Ngân hàng rất nhiều, nó có thể giúp cho việc quản lý các hoạt động kinh

doanh được quản lý một cách có hệ thống, đúng kế hoạch, giảm thiểu rủi ro…

Đồng thời khi được cấp giấy chứng nhận phù hợp với các yêu cầu của bộ tiêu

chuẩn cũng được xem như một tấm giấy thông hành trên thị trường trong

nước và nước ngoài, uy tín sẽ được nâng cao, tăng thêm sức cạnh tranh cho

ngân hàng.

Việc áp dụng HTQLCL cũng sẽ là một bằng chứng khách quan để có

thể chứng minh chất lượng sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng ngày càng đáp

ứng được yêu cầu của khách hàng.

Nhận thức được tầm quan trọng của việc triển khai HTQLCL ISO 9001

vào quản lý, BIDV đã áp dụng và được Tổ chức chứng nhận chất lượng BVQI

chứng nhận lần I vào năm 2001 và tính đến thời điểm hiện nay, BIDV đã áp

dụng và cấp giấy chứng nhận cho Trụ sở chính và tất cả các đơn vị thành

viên. BIDV là ngân hàng duy nhất tại Việt Nam đã áp dụng và được cấp giấy

chứng nhận cho tất cả các đơn vị trong hệ thống.

1.2. Cơ sở thực tiễn về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc

tế ISO 9001

1.2.1. Tình hình áp dụng ISO 9001 trên thế giới và tại Việt Nam

1.2.1.1 Tình hình áp dụng ISO 9001 trên thế giới

Đối với các nước, nhất là các nước đang phát triển, chất lượng vừa là

một bài toán vừa là một cơ hội. Là một cơ hội vì người tiêu dùng ngày nay

trên mọi quốc gia ngày càng quan tâm đến chất lượng hàng hoá và dịch vụ mà

họ mua, hệ thống thông tin lại mang tính chất toàn cầu, nên các doanh nghiệp

có điều kiện thuận lợi trong việc học hỏi kinh nghiệm, rút ngắn quãng đường

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

mà những người đi trước đã đi qua. Là một bài toán, vì các doanh nghiệp

trong các quốc gia phát triển đã rất tiến xa trong việc cung cấp sản phẩm và

dịch vụ có chất lượng tốt. Lấp được khoảng cách là một công việc khó khăn

vì nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi cách suy nghĩ và cung cách

quản lý đã hình thành từ lâu đời. Các doanh nghiệp mong muốn làm việc theo

quy trình của một hệ thống quản lý chất lượng phù hợp nhằm cung cấp ra thị

trường những sản phẩm đạt chất lượng theo yêu cầu của khách hàng với chi

phí nhỏ nhất để từ đó tạo được lợi thế cạnh tranh và nâng cao vị thế của doanh

nghiệp trên thị trường. Bộ tiêu chuẩn ISO 9001 ra đời đã một phần nào đáp

ứng được những nhu cầu bức thiết của các doanh nghiệp, và đã được các quốc

gia hưởng ứng mạnh mẽ. Hiếm có bộ tiêu chuẩn nào của ISO lại được áp

dụng rộng rãi và thống nhất về nhiều phương diện như bộ tiêu chuẩn ISO

9001. Theo thống kê thì số các doanh nghiệp và các quốc gia áp dụng ISO

9001 ngày càng tăng nhanh. Năm 1998 số chứng chỉ được cấp ra chỉ đạt

217.487 thì đến năm 2002 con số này đã lên tới 561.747 và năm 2011 đã tăng

lên là 1.484.651 chứng chỉ. Như vậy, chứng tỏ các doanh nghiệp ngày càng

nhận thức rõ vai trò và sự cần thiết của ISO 9001 đối với tổ chức mình vì các

tiêu chuẩn ISO 9001 là một nguồn chứa các bí quyết công nghệ quan trọng để

phát triển kinh tế và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.

1.2.1.2 Tình hình áp dụng ISO 9001 tại Việt Nam

Hội nghị chất lượng Việt Nam lần thứ nhất năm 1995 được coi là một

mốc son đánh dấu và mở đầu cho việc truyền bá các hệ thống quản lý chất

lượng tiên tiến vào Việt Nam. Hội nghị đã được nghe các tham luận của nhiều

chuyên gia nước ngoài và trong nước, giới thiệu những kinh nghiệm quí báu

trong việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng ở các nước công nghiệp

tiên tiến cũng như ở các nước đang phát triển.

Để làm tốt công tác hội nhập và phát triển, thúc đẩy nhanh quá trình tự

do hoá thương mại và đầu tư, sau khi nghiên cứu, xem xét khả năng áp dụng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001, Tổng cục Đo lường chất lượng đã nhanh

chóng tuyên truyền, phổ biến sâu rộng về bộ tiêu chuẩn ISO 9001 và thực

hiện biện pháp hỗ trợ các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng hệ thống quản lý

chất lượng tiên tiến này.

Bộ tiêu chuẩn ISO 9001 quy tụ kinh nghiệm được Quốc tế thừa nhận

trong lĩnh vực quản lý và đảm bảo chất lượng trên cơ sở phân tích các mối

quan hệ giữa người mua và người sản xuất. ISO 9001 phù hợp với mọi đối

tượng áp dụng và có thể áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực: sản xuất, kinh

doanh, dịch vụ cũng như các cơ quan hành chính sự nghiệp và thực sự đem lại

kết quả cao.

Ở nước ta, do bối cảnh lịch sử của một nền kinh tế đang chuyển đổi, cơ

sở hạ tầng, công nghệ còn thấp, trình độ quản lý còn hạn chế, nên việc áp

dụng bộ tiêu chuẩn ISO 9001 chỉ thực sự được triển khai tới các doanh nghiệp

bắt đầu từ năm 1996. Được sự chỉ đạo của Tổng cục Đo lường chất lượng,

các Chi cục trong thời gian qua cũng đồng loạt ra quân, thường xuyên tổ

chức, tập huấn, hội nghị, hội thảo, tuyên truyền, quảng bá về hiệu quả của

ISO 9001, tham gia tư vấn cho các doanh nghiệp. Nhiều đơn vị thuộc Tổng

cục, cũng phối hợp với một số Bộ, Ngành, tổ chức tuyên truyền sâu rộng về

ISO 9001 từ Trung ương cho đến địa phương, cơ sở.

Trong giai đoạn từ 1995 đến năm 1998, theo chương trình của tổ chức

ESCAP, 10 doanh nghiệp trong toàn quốc đã được hỗ trợ, tư vấn xây dựng và áp

dụng ISO 9001. Trong khuôn khổ dự án EU- Việt Nam về tiêu chuẩn chất

lượng, 20 doanh nghiệp khác đã được chọn làm thí điểm để áp dụng ISO 9001.

Kết quả áp dụng tại một số doanh nghiệp cho thấy: yếu tố quyết

định cho sự thành công hệ thống quản lý chất lượng tại doanh nghiệp là

nhận thức và quyết tâm của lãnh đạo, sự tham gia của tất cả các thành

viên trong doanh nghiệp, và việc duy trì hoạt động của hệ thống quản lý

chất lượng theo đúng nội dung của ISO 9001 đồng thời phải thường xuyên

đánh giá kết quả hoạt động của từng bộ phận thông qua các công cụ thống

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

kê, phải thực hiện cải tiến liên tục theo chu trình PDCA (Lập kế hoạch -

Thực hiện - Kiểm tra - Điều chỉnh). Xác định được sự cần thiết của việc

áp dụng quản lý chất lượng theo ISO 9001 cho nên đến nay cả nước đã có

khoảng 2000 đơn vị tổ chức được cấp chứng chỉ ISO 9001, bao gồm mọi

hình thức sở hữu, qui mô và loại hình kinh doanh. Trong giai đoạn đầu,

hầu hết các doanh nghiệp liên doanh hay 100% vốn nước ngoài áp dụng

ISO 9001, đến nay tỉ lệ này đã nghiêng về phía doanh nghiệp 100% vốn

trong nước. Theo thống kê số chứng chỉ ISO 9001 đã cấp cho các đơn vị

thể hiện qua bảng sau:

Bảng 1.1 Bảng số lượng chứng nhận ISO 9001 đã được cấp tại Việt Nam

Năm 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Số chứng nhận ISO 9001 đã cấp tại Việt Nam 184 245 612 1237 1598 2461 3167 4282 3971 7333 2036 4779 6144

(Nguồn: Từ ISO, EFC thực hiện biên soạn)

Trong những năm qua cùng với sự hướng dẫn và tư vấn của các tổ

chức tư vấn về chất lượng. Các doanh nghiệp đã và đang áp dụng hệ thống

quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 ngày càng tăng lên bởi vì họ

nhận thấy rõ sự cần thiết của ISO 9001 đối với tổ chức của họ, thấy rõ lợi

thế mà ISO 9001 đem lại. Nhiều doanh nghiệp đã áp dụng thành công hệ

thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 và bước đầu đã đạt

được những kết quả tốt đẹp.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

1.2.2. Tình hình áp dụng ISO 9001 tại BIDV Bình Định

Ngay từ năm 2001, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)

đã triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 để nâng cao

khả năng cạnh tranh và đáp ứng những yêu cầu của thị trường. Là một trong

những đơn vị được Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chọn triển khai

đợt đầu tiên của hệ thống, Chi nhánh Bình Định (BIDV Bình Định) đã nhanh

chóng áp dụng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn Quốc

tế ISO 9001:2000 đã được tổ chức BVQI và QUACERT đánh giá cấp chứng

nhận năm 2001; được đánh giá lại cấp vào năm 2004 và hiện nay là tiêu

chuẩn ISO 9001:2008.

Qua 15 năm triển khai áp dụng, duy trì và cải tiến, hệ thống quản lý

chất lượng đã góp phần BIDV Bình Định hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, 15

năm liền có kết quả hoạt động kinh doanh ổn định.

Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 thực sự là một trong những

công cụ hữu hiệu giúp BIDV Bình Định tăng cường hiệu lực của bộ máy quản

lý, chuẩn hóa và kiểm soát toàn bộ các thao tác nghiệp vụ theo quy trình, duy

trì kiểm soát và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, ngày càng đáp ứng

sự mong đợi của khách hàng. Hiệu quả của việc áp dụng, duy trì cải tiến hệ

thống quản lý chất lượng ISO 9001 tại BIDV Bình Định thể hiện các nội dung

chủ yếu sau:

- Từ cuối năm 2001, trên cơ sở bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000, BIDV

ban hành các quy trình nghiệp vụ chuẩn và các quy trình hỗ trợ áp dụng cho

toàn bộ hệ thống các đơn vị thành viên cũng như Hội sở chính. Theo đó,

BIDV Bình Định đã quán triệt tinh thần chỉ đạo của BIDV tiến hành chuẩn

hóa và văn bản hóa toàn bộ quy trình nghiệp vụ từ nghiệp vụ tín dụng, bảo

lãnh, kế toán, ngân quỹ,... đến hành chính văn thư, lưu trữ.

- Việc ban hành và áp dụng Sổ tay chất lượng đã nâng cao nhận thức,

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

chuyển biến phong cách làm việc trong BIDV Bình Định, thay đổi cách làm

cũ sang cách làm mới nhanh hơn, kiểm soát tốt hơn, mang lại sự thuận tiện

cho khách hàng nhiều hơn; tạo ra khả năng đạt được các mục tiêu chung là

năng suất, sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, tiện ích tốt nhất

cho khách hàng.

- Đã chuẩn hóa việc thực hiện toàn bộ các quy trình nghiệp vụ ở các

hoạt động chủ yếu của BIDV theo yêu cầu khách quan, thực hiện cải cách

hành chính doanh nghiệp (mô hình giao dịch một cửa); đổi mới nâng cao trình

độ công nghệ để sẵn sàng hội nhập và mở rộng quan hệ kinh doanh đa năng

trong nước và quốc tế; rà soát, phân tích và tối ưu hóa từng bước hoạt động

nghiệp vụ ở từng giai đoạn, bố trí cán bộ có đủ phẩm chất đạo đức, năng lực

để đảm nhiệm chuyên môn hóa cao, thích ứng với công nghệ mới.

- Đã nâng cao nhận thức, chuyển biến tốt phong cách làm việc trong bộ

cán bộ công nhân viên BIDV Bình Định; nhận thức đầy đủ hơn về chất lượng

và yêu cầu quản lý, cung cấp chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng với

mức độ ngày càng hoàn hảo hơn. Việc xác định trách nhiệm rõ ràng, tuân thủ

triệt để các quy trình nghiệp vụ đã tạo nề nếp làm việc khoa học, tiên tiến và

thống nhất theo hệ thống; mối quan hệ công việc và con người được cải tiến

rõ rệt. Quan hệ giữa các thành viên trong mỗi bộ phận, sự hợp tác giữa các bộ

phận được tăng cường, cùng nhau hướng tới mục tiêu chung là năng suất, chất

lượng sản phẩm và dịch vụ. "Văn hóa chất lượng" được hình thành rõ nét, tạo

sự chuyển động tích cực của phong trào quần chúng tham gia vì chất lượng và

hiệu quả của BIDV Bình Định.

- Áp dụng ISO 9001 đã góp phần nâng cao năng lực cán bộ chuyên

môn thông qua việc thực hiện nghiêm túc các quy trình đào tạo, quy trình bổ

nhiệm góp phần nâng cao năng lực quản trị điều hành và năng lực giải quyết

tác nghiệp đảm bảo được các sản phẩm dịch vụ ngân hàng được kiểm soát đạt

chất lượng, tăng trưởng, hiệu quả và an toàn ở mức cao. Qua đó, góp phần

tạo được lòng tin và sự tín nhiệm của khách hàng về cung cách quản lý và

http://www.lrc.tnu.edu.vn

chất lượng sản phẩm dịch vụ. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

- Thông qua áp dụng ISO 9001 đã góp phần tăng cường các biện pháp

phòng ngừa rủi ro, xây dựng và thực thi các biện pháp kiểm tra, phát hiện sai

sót và thực hiện hành động khắc phục kịp thời, nhờ đó giảm được chi phí đầu

vào và tăng được lợi nhuận, góp phần cải thiện cơ sở vật chất, kỹ thuật, công

nghệ đảm bảo cho hội nhập và phát triển bền vững.

- Thông qua việc áp dụng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng, BIDV

Bình Định đạt được những kết quả tích cực, bước đầu thành công dự án hiện

đại hóa đúng lộ trình tái cơ cấu hệ thống Ngân hàng và đáp ứng được các yêu

cầu của WORLD BANK; hoạt động có hiệu quả theo thông lệ quốc tế; có khả

năng cạnh tranh và phát triển bền vững. Đây là bước tiến nhảy vọt tạo tiền đề

cho việc phát triển nhiều loại hình sản phẩm, dịch vụ mới với nhiều tiện ích

của công nghệ hiện đại, hoàn hảo hiện đại mang tính cạnh tranh đáp ứng

mong đợi của khách hàng như gửi một nơi rút nhiều nơi; phát triển các dịch

vụ, tiện ích như chuyển tiền, trả lương qua ATM...

Qua 15 năm triển khai áp dụng, duy trì hệ thống quản lý chất lượng

theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001, BIDV Bình Định rất quan tâm đến công tác

cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Thông qua

chính sách chất lượng và mục tiêu giải pháp kinh doanh từng năm, các kết quả

đánh giá, phân tích dữ liệu, các hoạt động khắc phục phòng ngừa, BIDV Bình

Định đã đề xuất nhiều hành động cải tiến cần thiết nâng cao hiệu quả của hệ

thống quản lý chất lượng. Bên cạnh đó, nhằm loại bỏ các nguyên nhân hiện

tại và tiềm ẩn gây ra sự không phù hợp hiện có, BIDV Bình Định đã xác định

và thực hiện các hành động phòng ngừa, khắc phục; trên cơ sở đó, góp phần

cải tiến hệ thống quản lý chất lượng. Vì thế, BIDV Bình Định luôn luôn duy

trì có hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001

trong nhiều năm qua.

1.2.3 Tình hình áp dụng ISO 9001 tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát

http://www.lrc.tnu.edu.vn

triển Nông thôn Việt Nam (Agribank) Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

1.2.3.1Một số nét khái quát về ngân hàng Agribank:

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank)

được thành lập ngày 26/3/1988, hoạt động theo Luật các Tổ chức Tín dụng

Việt Nam. Đến nay, Agribank là Ngân hàng thương mại nhà nước hàng đầu

giữ vai trò chủ đạo và chủ lực trong phát triển kinh tế Việt Nam, đặc biệt là

đầu tư cho nông nghiệp, nông dân, nông thôn.

Agribank là Ngân hàng lớn nhất Việt Nam cả về vốn, tài sản, đội ngũ

cán bộ nhân viên, mạng lưới hoạt động và số lượng khách hàng. Tính đến

31/12/2015, vị thế dẫn đầu của Agribank vẫn được khẳng định trên nhiều

phương diện. Mạng lưới hoạt động: gần 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch

trên toàn quốc, chi nhánh tại Campuchia. Đội ngũ nhân sự: gần 40.000 cán bộ

nhân viên…

Hiện nay, Agribank đã cung ứng cho khách hàng hơn 100 loại dịch vụ

tiện ích đáp ứng được hầu hết các nhu cầu của khách hàng như: dịch vụ tài

khoản và tiền gửi, dịch vụ cho vay, dịch vụ bảo lãnh, dịch vụ thanh toán trong

nước và quốc tế ….

1.2.3.2 Thực trạng áp dụng ISO 9001 tại Agribank

Đối với hoạt động kinh doanh ngân hàng, việc tiêu chuẩn hoá Hệ thống

quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế đối với hoạt động kinh doanh ngân

hàng (ISO 9001) là giải pháp hữu hiệu để nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch

vụ ngân hàng và là một yêu cầu ngày càng trở nên cấp thiết. Trong thực tế

những năm gần đây, việc quản lý chất lượng nhiều hoạt động nghiệp vụ theo

ISO 9001 đã được Agribank thực hiện:

- Công tác quản trị điều hành luôn hướng hoạt động kinh doanh phù

hợp với qui định của pháp luật; đồng thời, hướng tới mục tiêu phát triển bền

vững như:

- Chất lượng sản phẩm dịch vụ do chất lượng hệ thống quyết định; làm

http://www.lrc.tnu.edu.vn

đúng ngay từ đầu, có chất lượng, tiết kiệm nhất, chi phí thấp nhất; Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

- Đề cao quản trị theo quá trình và ra quyết định dựa trên sự kiện, dữ liệu.

- Chiến thuật hành động: lấy phòng ngừa là chính.

- Luôn tuân thủ các nguyên tắc kinh doanh cơ bản như luôn hướng vào

khách hàng.

- Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất giữa mục đích và phương hướng của

ngân hàng trong từng thời kỳ cụ thể, giữa các thời kỳ cũng như trong cả quá

trình dài hạn.

- Các cấp lãnh đạo luôn ý thức tạo ra và duy trì môi trường làm việc tốt

để có thể lôi cuốn mọi người tham gia nhằm được các mục tiêu của ngân hàng

trong ngắn hạn cũng như dài hạn.

- Thực hiện các qui trình cũng như các cơ chế chính sách theo quá trình.

1.2.3.3 Đánh giá hoạt động áp dụng quản trị chất lượng theo ISO 9001 tại

ngân hàng Agribank:

+ Thành tựu:

Nhờ áp dụng ISO 9001, Agribank đã ứng dụng thành công nguyên tắc

định hướng khách hàng vào hoạt động kinh doanh của mình. Tuy là doanh

nghiệp chịu sự quản lý trực tiếp của Ngân hàng Nhà nước nhưng Agribank đã

có những bước đột phá ngoạn mục. Đặc biệt là năm 1994, Ngân hàng Nông

nghiệp tiếp tục đề xuất kiến nghị lập Ngân hàng phục vụ người nghèo và được

mọi tầng lớp nhân dân ủng hộ và quý trọng, từ đó xây dựng hình ảnh tốt đẹp

về Agribank trong tâm trí khách hàng.

Cho đến nay, Agribank đã là ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt

Nam, và tiếp tục nỗ lực cải tiến không ngừng chất lượng và hiệu quả trong

hoạt động kinh doanh của mình.

+ Hạn chế:

- Cách xây dựng mục tiêu chưa hiệu quả, tính hiệu lực thấp;

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

- Quy trình còn dài dòng, khó nhớ, chưa phù hợp;

- Hoạt động đào tạo chưa được triển khai;

- Hoạt động theo dõi quá trình chất lượng được chú trọng;

- Chưa sử dụng các công cụ cải tiến hiệu quả.

1.2.4. Bài học kinh nghiệm cho BIDV Thái Nguyên khi áp dụng ISO 9001

Quá trình xúc tiến quản lý chất lượng theo ISO 9001 trên thế giới cũng

như ở Việt Nam, tại Agribank và BIDV chi nhánh Bình Định, có thể rút ra

một số bài học kinh nghiệm cho BIDV Thái Nguyên như sau:

+ Tránh ngộ nhận khi xây dựng hệ thống chất lượng.

- Trình độ công nghệ: Không nhất thiết doanh nghiệp phải có trình độ

công nghệ thật tiên tiến mới phấn đấu có hệ thống quản lý chất lượng theo

ISO 9001 và được chứng nhận ISO 9001.

- Chất lượng sản phẩm: Doanh nghiệp tạo ra các sản phẩm có chất lượng

cao nhưng ổn định và được khách hàng chấp nhận vì phù hợp với yêu cầu sử

dụng của họ. Mặc dù đôi khi các sản phẩm này không hoàn toàn đáp ứng đúng

yêu cầu tiêu chuẩn kỹ thuật quốc tế hay quốc gia nhưng vẫn đảm bảo về các yếu

tố an toàn, vệ sinh, sức khoẻ và môi trường, vẫn có thể xây dựng hệ thống chất

lượng theo tiêu chuẩn của ISO 9001. Điều quan trọng là sự phù hợp của sản

phẩm với tiêu chuẩn mà công ty đã được khách hàng chấp nhận.

- Trình độ nhân lực: ISO không đòi hỏi mọi người lao động phải có học

vấn cao mà chỉ đòi hỏi họ được đào tạo và đạt đến sự thành thục theo yêu cầu

của công việc.

+ Ngộ nhận và vướng mắc trong khi xây dựng hệ thống.

- Các tiêu chuẩn ISO 9001 không đề cập đến khía cạnh tài chính như

quản lý tài sản cấu trúc hành chính. Do đó khi xây dựng ISO 9001 doanh

nghiệp không cần đề cập mọi phạm vi tài chính kế toán trong hệ thống văn

bản chất lượng. Người tư vấn và đánh giá viên bên ngoài không có quyền

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

xem xét hay đề cập đến vấn đề tài chính kế toán.

- Tổ chức nhân sự: Theo tiêu chuẩn của ISO 9001 người lãnh đạo tối

cao phải bổ nhiệm một người đại diện của lãnh đạo, được gọi là phụ trách

chất lượng (PTCL). Người PTCL có năng lực chuyên môn và có thực quyền

trong lãnh đạo là một thuận lợi đáng kể. Trong thực tế, người phụ trách chất

lượng phải giành ít nhất là 60%-80% thời gian cho việc xây dựng hệ thống.

- Hệ thống văn bản: Vì muốn được sớm chứng nhận ISO 9001, có đơn

vị cho rằng có thể tham khảo “sao chép” các văn bản của những cơ sở đã

được chứng nhận để rút ngắn quá trình hoàn tất văn bản, nhưng họ không biết

rằng như vậy sẽ không mô tả chính xác những gì đang xảy ra trong cách vận

hành doanh nghiệp và không được các cán bộ và nhân viên sử dụng làm cơ sở

cho việc cải tiến chất lượng. Những văn bản như vậy càng không thể làm cơ

sở cho việc đánh giá nội bộ.

+ Những ngộ nhận sau khi xây dựng hệ thống.

Trên nguyên tắc, việc đánh giá hệ thống cho mục đích chứng nhận chỉ

được thực hiện sau khi các cuộc đánh giá nội bộ đã được đánh giá một cách

thoả đáng cho toàn hệ thống. Nhiệm vụ của người PTCL là giúp người đánh

giá hệ thống bên ngoài hiểu và đồng tình với mình về sự hợp lý hay phù hợp

của hệ thống chất lượng của mình. Có thời gian, người đánh giá bên ngoài

được gọi là “thanh tra” nên đã đem lại những ấn tượng về quyền uy mà họ

không có. Do đó, việc đánh giá hệ thống chất lượng có thể coi như việc hợp

tác chặt chẽ giữa người đánh giá chất lượng bên ngoài và người phụ trách chất

lượng. Một thái độ đúng đắn và hợp tác từ người PTCL, sự cởi mở, kiên nhẫn

để nắm vững hiện trình của người đánh giá bên ngoài. Sự hợp tác như vậy sẽ

giúp cho doanh nghiệp thấy rõ cái được và cái chưa được trong hệ thống chất

lượng của mình, nhằm tìm ra giải pháp tốt nhất cho việc cải tiến chất lượng

liên tục.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

+ Ngộ nhận về chứng chỉ ISO

Một hệ thống chất lượng chỉ thực sự được thừa nhận phù hợp tiêu

chuẩn sau khi nhận được chứng chỉ. Tiếp đó, doanh nghiệp cần từ 3 đến 5

năm để phát huy toàn bộ các lợi ích của hệ thống chất lượng. Cứ 6 tháng hoặc

1 năm, các chuyên gia lại được cử đến thực hiện việc đánh giá định kỳ nhằm

duy trì hiệu năng của hệ thống. Mỗi lần đánh giá tiếp theo, chuyên gia càng

đào sâu thêm và khắt khe hơn trước những thiếu sót của công ty, và vì vậy

chương trình chất lượng sẽ không thể dừng lại và ngày càng hoàn thiện hơn.

Chứng chỉ ISO 9001 là chứng chỉ từ một tổ chức có tín nhiệm của thị trường,

nhưng sự thừa nhận cuối cùng phải là sự thừa nhận của người tiêu thụ sản

phẩm. Vì vậy chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ phải không ngừng

được cải tiến và nâng cao mới đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của người tiêu

dùng. Duy trì hệ thống chất lượng chỉ để bảo vệ chứng chỉ mà quên sự cam

kết đầu tư vào việc cải tiến chất lượng sản phẩm liên tục, giảm phế thải, tăng

năng suất nhằm đáp ứng mỗi ngày một hữu hiệu cho nhu cầu và mong mỏi

của khách hàng, có thể đưa doanh nghiệp đến bại sản vì tăng phí tổn, hướng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

nội, xa thực tế.

Chương 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1. Các câu hỏi nghiên cứu

Để giải quyết được nô ̣i dung nghiên cứ u đề tài chính là viê ̣c phải trả lờ i

những câu hỏ i sau:

- Thực trạng của hoạt động quản trị chất lượng tại BIDV Thái Nguyên

thông qua việc áp dụng ISO 9001 hiện nay như thế nào?

- Nhân tố nào ảnh hưởng đến hoạt động quản trị chất lượng tại BIDV

Thái Nguyên?

- Vai trò của hoạt động quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 tại

BIDV Thái Nguyên trong thời gian qua như thế nào?

- Để nâng cao vai trò của hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn

ISO 9001 thì cần phải thực hiện các giải pháp gì?

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin

2.2.1.1. Thu thập số liệu thứ cấp

Đây là nguồn thu thập chủ yếu của tác giả. Phương pháp này là dựa trên nguồn thông tin sơ cấp và thứ cấp thu thập được từ những tài liệu nghiên

cứu trước đây, là các số liệu đã công bố bao gồm báo, bài báo, luận văn, luận

án, trên internet viết về vấn đề nghiên để xây dựng cơ sở luận cứ để chứng

minh vấn đề luận văn đặt ra. Cụ thể:

- Thu thập từ các tài liệu lưu trữ các năm 2010-2015 do Cục thống kê

tỉnh Thái Nguyên cung cấp; báo cáo thống kê của Ngân hàng Nhà nước Việt

Nam chi nhánh tỉnh Thái Nguyên.

- Các tài liệu dùng để đánh giá, phân tích trong đề tài được thu thập từ

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh; báo cáo kết quả tài chính; báo cáo

tổng kết chuyên đề nguồn vốn, tín dụng và kinh doanh ngoại tệ, phân tích tài

chính của BIDV Thái Nguyên trong các năm từ 2010-2015.

- Được thu thập từ sách báo, tạp chí, Internet, các báo cáo của ngân

hàng thương mại khác và các báo cáo của ngân hàng Nhà Nước. Các số liệu,

thông tin được thu thập từ các báo cáo tài chính của chi nhánh qua các năm

2010 - 2015 như: Bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động kinh

doanh, báo cáo tổng kết và lập kế hoạch kinh doanh các năm...

2.2.1.2. Thu thập số liệu sơ cấp

Thái Nguyên là tỉnh trung tâm của khu vực miến núi phía Bắc theo

phân vùng địa giới của Việt Nam. Tại đây tập trung các trường đại học, cao

đằng lớn thứ ba cả nước. Ngoài các hệ đào tạo trong nước, các trường còn

thực hiện đào tạo liên kết với các trường trong và ngoài nước. Thái Nguyên

có trữ lượng khoáng sản dồi dào, phong phú trong đó quặng, sắt và than có trữ

lượng khá lớn. Cùng với các khu công nghiệp (KCN) đã và đang hình thành

như KCN Sông Công, KCN nhỏ Trúc Mai, KCN Yên bình, …hoạt động xuất

nhập khẩu, đầu tư trong nước và đầu từ nước ngoài vào tỉnh đang ngày càng

phát triển. Với điều kiện và tự nhiên và con người như vậy nên trong những

năm gần đây hệ thống các ngân hàng thương mại mở mới chi nhánh tại đây là

khá nhiều, có tới gần 20 ngân hàng hoạt động tại địa bàn và đều có cung ứng

dịch vụ thanh toán quốc tế trực tiếp hoặc gián tiếp. BIDV Thái Nguyên là một

ngân hàng lớn trong hệ thống BIDV và trên địa bàn tỉnh đang ngày càng phải

đối mặt với áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng cũ và mới thành lập trên địa

bàn. Là cán bộ làm việc tại BIDV Thái Nguyên tác giả mong muốn đóng góp

ý kiến của mình trong phát triển dịch vụ này, chính vì vậy tác giả tập trung

nghiên cứu, đánh giá để đưa ra giải pháp nâng cao vai trò của hệ thống quản

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

lý chất lượng ISO tại BIDV Thái Nguyên.

Số liệu sơ cấp thu được trên cơ sở điều tra, khảo sát theo bảng câu hỏi

và hệ thống bảng biểu, phiếu điều tra đã chuẩn bị sẵn. Trong phạm vi nghiên

cứu này, tác giả thu thập thông tin thông qua việc điều tra khảo sát cán bộ

công nhân viên của BIDV Thái Nguyên: sử dụng bảng câu hỏi tại phụ lục 1

để điều tra sự khác biệt trong nhận thức và thực hiện nghiệp vụ từ khi áp dụng

hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008. Số mẫu điều tra là 60 cán

bộ chiếm khoảng 40% số nhân viên BIDV Thái Nguyên. Trong đó Ban giám

đốc chi nhánh và các lãnh đạo chủ chốt được điều tra là 20 người, số còn lại là

nhân viên các phòng ban trong chi nhánh. Nội dung phiếu điều tra bao gồm:

các câu hỏi về tác động của ISO 9001:2008 đến mỗi cán bộ, những kiến nghị

và đề xuất của các cán bộ để việc áp dụng và duy trì ISO trở nên hiệu quả

hơn. Việc sử dụng phiếu điều tra sẽ cho tác giả những số liệu khách quan nhất

về cách nhìn, thái độ của các cán bộ đối với ISO 9001:2008, để từ đó đúc rút

được những giải pháp để quản lý, phát triển Hệ thống quản lý chất lượng ISO

tại BIDV Thái Nguyên. Đề tài sử dụng phương pháp điều tra phi ngẫu nhiên

thuận tiện để thu thập số liệu.

2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin

Sau khi thu thập số liệu tác giả tiến hành sắp xếp theo các chỉ tiêu khác

nhau để nghiên cứu mối quan hệ và sự ảnh hưởng lẫn nhau giữa các vấn đề có

liên quan trong lĩnh vực nghiên cứu, kết hợp với các phương pháp phân tích

số liệu để đưa ra đánh giá chính xác về tình hình áp dụng hệ thống quản lý

chất lượng ISO của BIDV Thái Nguyên để từ đó đưa ra giải pháp nâng vai trò

của ISO tại BIDV Thái Nguyên.

- Thông tin được sắp xếp theo từng nội dung nghiên cứu và phân thành

các nhóm: tài liệu về cơ sở lý luận, tài liệu về cơ sở thực tiễn, tài liệu, số liệu

tổng kết kết quả nghiên cứu thực tiễn tại địa phương và BIDV Thái Nguyên.

- Thông tin thu thập được tổng hợp theo mẫu biểu cập nhật vào máy

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

tính, sau đó được xử lý bằng phần mềm Excel để tính toán các chỉ tiêu nghiên

cứu, sử dụng các bảng thống kê mô tả, biểu đồ thống kê, phân tổ thống kê để

tổng hợp số liệu

2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin

2.2.3.1. Phương pháp thống kê mô tả

Trong luận văn, phương pháp này được dùng để xử lý và phân tích các

con số của các hiện tượng số lớn để tìm hiểu bản chất và tính quy luật của

chúng trong điều kiện thời gian và không gian cụ thể. Các số liệu thu thập

được sẽ được liệt kê theo thời gian theo từng chỉ tiêu cụ thể. Phương pháp này

kết hợp với phân tích đồ họa đơn giản như các đồ thị mô tả dữ liệu, biểu diễn

các dữ liệu thông qua đồ thị, bảng biểu diễn số liệu tóm tắt. Trong luận văn đó

là các bảng biểu thể hiện số lượng, cơ cấu của chỉ tiêu nghiên cứu. Từ các

bảng số liệu, tác giả sẽ sử dụng các biểu đồ để thấy rõ hơn cũng như có cái

nhìn sinh động hơn về cơ cấu của các yếu tố đang phân tích. Chúng tạo ra

được nền tảng để phân tích định lượng về số liệu. Để từ đó hiểu được hiện

tượng và đưa ra quyết định đúng đắn.

2.2.3.2. Phương pháp phân tích so sánh

Trong luận văn, phương pháp này được sử dụng phổ biến trong phân

tích, tính toán để xác định mức độ, xu hướng biến động của các chỉ tiêu phân

tích, xem xét mức độ biến động của các năm theo thời gian, không gian

nghiên cứu khác nhau. Cùng một chỉ tiêu nhưng nó sẽ có ý nghĩa khác nhau ở

các thời gian và không gian khác nhau. Do đó các số liệu tác giả thu thập

được sẽ được sắp xếp một cách logic theo trình tự thời gian và đưa về cùng

một thời điểm khi so sánh.

Sử dụng phương pháp so sánh để so sánh các chỉ tiêu qua các thời kỳ.

So sánh giữa cơ sở lý luận với thực trạng của ngân hàng:

 So sánh số tuyệt đối: là kết quả của phép trừ giữa số liệu của kỳ phân

http://www.lrc.tnu.edu.vn

tích và kỳ gốc. Phương pháp này dùng để so sánh sự biến đổi giữa số liệu của Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

kỳ tính toán với số liệu kỳ gốc để tìm ra nguyên nhân của sự biến đổi đó, từ

đó đưa ra các đánh giá và giải pháp tiếp theo.

Ay = Yt - Yt-1

Trong đó: Ay: hiệu số giữa số liệu kỳ phân tích và kỳ gốc.

Yt: số liệu kỳ phân tích.

Yt-1: số liệu kỳ gốc.

 So sánh số tương đối:

- Tỷ trọng: được đo bằng tỷ lệ phần trăm (%), là tỷ lệ giữa số liệu thành

phần và số liệu tổng hợp. Phương pháp chỉ rõ mức độ chiếm giữ của chỉ tiêu

thành phần trong tổng số, mức độ quan trọng của chỉ tiêu tổng thể. Kết hợp

với các phương pháp khác để quan sát và phân tích được tầm quan trọng và sự

biến đổi của chỉ tiêu, nhằm đưa ra các biện pháp quản lý, điều chỉnh kịp thời.

Rk(%) = Yk x 100

Trong đó: Rk (%): Tỷ trọng Yk so với Y.

Yk: số liệu thành phần.

Y: số liệu tổng hợp.

- Tốc độ thay đổi: được đo bằng tỷ lệ phần trăm (%), là tỷ lệ giữa mức

thay đổi tuyệt đối giữa kỳ phân tích và kỳ gốc với kỳ gốc. Phương pháp chỉ ra

tốc độ thay đổi của chỉ tiêu kinh tế so với kỳ gốc. Cùng với các chỉ tiêu khác,

chỉ tiêu này phản ánh được khả năng thay đổi giữa các kỳ và so sánh giữa

chúng và tốc độ tăng trưởng của các chỉ tiêu khác nhằm phân tích, đánh giá,

tìm nguyên nhân và đưa ra các biện pháp giải quyết.

- Tốc độ thay đổi bình quân: được đo bằng tỷ lệ phần trăm (%), là tốc

độ thay đổi bình quân giữa kỳ phân tích và kỳ gốc, liên tiếp trong giai đoạn

phân tích. Chỉ tiêu này phản ánh tốc độ thay đổi bình quân trong suốt thời

gian nghiên cứu, loại trừ những ảnh hưởng bất thường trong một kỳ cụ thể,

nhằm phát hiện những yếu tố ảnh hưởng đến kết quả bình quân và đề ra

http://www.lrc.tnu.edu.vn

phương án cho kỳ tiếp theo. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

Áp dụng phương pháp này, tác giả sẽ sử dụng các hàm cơ bản trong

phần mềm excel để tính toán các mức độ biến động như xác định tỷ trọng

của chỉ tiêu nghiên cứu, dùng chỉ tiêu tuyệt đối và tương đối để xem xét tốc

độ phát triển bình quân, tốc độ tăng, giảm của năm sau so với năm

trước…Từ đó lập bảng phân tích so sánh qua các năm xem mức độ tăng,

giảm và phân tích nguyên nhân của sự tăng, giảm đó. Qua đó cũng dự báo

được những biến động của chỉ tiêu nghiên cứu trong giai đoạn tiếp theo và

có được những nhận xét xác đáng về hoạt động quản lý dịch vụ chuyển

tiền quốc tế tại BIDV Thái Nguyên.

2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

2.3.1 Các chỉ tiêu đánh giá Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

ISO 9001:

2.3.1.1 Chỉ tiêu chất lượng hoạt động của hệ thống quản trị chất lượng:

- Chỉ tiêu tỷ lệ tài liệu chất lượng được kiểm soát và ban hành trong ngày

- Chỉ tiêu các điểm giao dịch mới hoạt động được triển khai hệ thống

chất lượng

- Chỉ tiêu tỷ lệ tham gia các khoá học đào tạo liên quan đến QLCL và

hoàn thành

- Chỉ tiêu tỷ lệ các báo cáo đánh giá nội bộ và khắc phục phòng

ngừa được hoàn thành và gửi lại đơn vị được đánh giá sau đợt đánh giá 7

ngày làm việc

2.3.1.2 Chỉ tiêu đánh giá mức độ hiệu quả công tác quản trị chất lượng của

ngân hàng

- Chỉ tiêu thời gian tác nghiệp các giao dịch với khách hàng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

- Chỉ tiêu số lỗi mắc phải

- Chỉ tiêu số lượng giao dịch thành công

- Chỉ tiêu thời gian xử lý khiếu nại của khách hàng

2.3.2 Các chỉ tiêu về sự hoạt động của ngân hàng

2.3.2.1 Các chỉ tiêu phản ánh quy mô của ngân hàng

- Chỉ tiêu về huy động vốn

- Chỉ tiêu về tín dụng

2.3.2.2 Các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh của ngân hàng

- Chênh lệch thu chi được tính bằng lợi nhuận trước thuế và trích lập

dự phòng rủi ro.

- Lợi nhuận trước thuế được tạo nên từ các cấu phần cho vay, huy động

vốn, thu dịch vụ ròng…

- Chỉ tiêu thu dịch vụ ròng: Là thu nhập ròng từ các mảng dịch vụ

khác nhau của ngân hàng như bảo lãnh, dịch vụ ngân hàng điện tử, dịch

vụ chuyển tiền…

- Thu nợ hạch toán ngoại bảng: Là chỉ tiêu theo dõi việc thu các món

nợ đã được đưa ra ngoại bảng nay xử lý thu hồi được.

2.3.2.3 Các chỉ tiêu phản ánh chất lượng dịch vụ ngân hàng

- Mức độ hài lòng của khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ của Ngân

hàng. Chất lượng dịch vụ của ngân hàng có thể được đánh giá qua:

+ Thái độ phục vụ

+ Thời gian cung ứng của dịch vụ so với các ngân hàng khác

+ Mức độ đơn giản hay phức tạp của quy trình cung ứng sản phẩm

+ Số lượng khách hàng quay lưng lại với ngân hàng

- Sự hoàn hảo của dịch vụ: Được hiểu là được giảm tối thiểu các lỗi khi

giao dịch với khách hàng, tối thiểu hóa những lời phàn nàn, khiếu nại từ phía

người sử dụng đối với ngân hàng đồng thời những rủi ro kinh doanh dịch vụ

của ngân hàng ngày càng phải giảm đi.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

- Thương hiệu của ngân hàng trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên

- Uy tín của ngân hàng cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến mức doanh

thu vì khách hàng sẽ thường tìm đến những ngân hàng nào có uy tín để sử

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

dụng các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đó.

Chương 3

VAI TRÒ CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO

TIÊU CHUẨN QUỐC TẾ ISO 9001:2008 TẠI BIDV THÁI NGUYÊN

3.1. Khái quát về BIDV và BIDV chi nhánh Thái Nguyên

3.1.1. Lịch sử hình thành phát triển

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) (tiền thân

là Ngân hàng kiến thiết Việt Nam) được thành lập ngày 26/4/1957 trực thuộc

Bộ Tài chính. Từ khi thành lập đến nay, BIDV đã nhiều lần thay đổi tên gọi:

Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam (giai đoạn năm 1957 - 1981), Ngân hàng Đầu

tư và Xây dựng Việt Nam (giai đoạn năm 1981 - 1990), Ngân hàng Đầu tư và

Phát triển Việt Nam (từ năm 1990 đến 2012), Ngân hàng TMCP Đầu tư và

Phát triển Việt Nam (từ năm 2012 đến nay).

Tính đến năm 2015, sau 58 năm hình thành và phát triển, BIDV đã trở

thành một trong năm ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam với qui mô

không ngừng mở rộng và tăng trưởng bền vững với tỷ lệ tăng trưởng hàng

năm trên 18%. Tại thời điểm 31/12/2006, lần đầu tiên tổng tài sản của BIDV

vượt ngưỡng 10 tỷ USD, tương đương 158 nghìn tỷ đồng. Năm 2012, BIDV

chính thức cổ phần hóa theo chỉ đạo của Thủ tướng chính phủ, chính thức đổi

tên thành Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam, trở thành ngân

hàng thương mại cổ phần nhà nước thứ ba trên thị trường. Tại thời điểm

31/12/2015, tổng tài sản của BIDV đã đạt trên 857 nghìn tỷ đồng. Vốn điều lệ

đạt trên 34 nghìn tỷ đồng. Tổng dư nợ tín dụng và đầu tư đạt trên 799 nghìn tỷ

đồng. Tỷ lệ nợ xấu còn 1,71%. Tổng nguồn vốn huy động đạt gần 793 nghìn

http://www.lrc.tnu.edu.vn

tỷ đồng. Lợi nhuận trước thuế khối ngân hàng thương mại đạt 7.036 tỷ đồng. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

ROE (Return on Equity - Tỷ suất lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu) đạt gần

15% và ROA (Return on Assets - Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản) là 0,76%.

Với những nỗ lực trong giai đoạn vừa qua, BIDV được các tổ chức

định hạng tín nhiệm quốc tế như Moody’s và S&P đánh giá có triển vọng ổn

định, nằm trong nhóm các ngân hàng có bậc xếp hạng tín nhiệm cao nhất Việt

Nam. BIDV cũng được Forbes bình chọn là một trong 2.000 doanh nghiệp

lớn nhất thế giới. BIDV cũng đã vinh dự đón nhận nhiều phần thưởng cao quý

của Đảng, Nhà nước, được các tổ chức trong và ngoài nước trao nhiều giải

thưởng danh giá trên các nghiệp vụ kinh doanh vốn tiền tệ, công nghệ thông

tin, ngân hàng bán lẻ, ngân hàng điện tử ….

Mục tiêu phấn đấu của BIDV là nâng cao năng lực tài chính, năng lực

cạnh tranh, ngày càng đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ, tăng trưởng ổn

định đảm bảo chủ động giữ vững thị phần trước biến động của thị trường,

hướng tới một mô hình ngân hàng hiện đại, từng bước hội nhập quốc tế theo

các chuẩn mực tài chính quốc tế.

Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam - chi nhánh Thái

Nguyên được thành lập ngày 27/5/1957. Đây là 1 trong 11 chi nhánh Ngân

hàng Kiến thiết đầu tiên của cả nước, là tiền thân của Ngân hàng Kiến thiết

Bắc Thái mà ngày nay là Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam

CN Thái Nguyên (BIDV Thái Nguyên).

Từ ngày thành lập đến những năm 1980, Chi nhánh Ngân hàng Kiến

thiết Bắc Thái đã cung ứng vốn (cấp phát và cho vay vốn lưu động) cho nền

kinh tế hàng ngàn tỷ đồng và bao quát hầu hết số vốn đầu tư xây dựng cơ bản

trên các lĩnh vực kinh tế, văn hoá, xã hội trên địa bàn tỉnh. Giai đoạn 1990-

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

2000 thực hiện chủ trương đổi mới của nhà nước trong quản lý đầu tư xây

dựng cơ bản, những công trình, dự án có khả năng thu hồi vốn đều chuyển

sang cơ chế vay trả nhằm nâng cao trách nhiệm của chủ đầu tư và hiệu quả

vốn đầu tư. Từ năm 2001 đến nay, cùng với cả hệ thống, BIDV Thái Nguyên

thực hiện sự đổi mới toàn diện, mạnh mẽ trên tất cả các mặt nghiệp vụ tạo ra

sự phát triển vững chắc và chủ động hội nhập, đưa chi nhánh trở thành một

ngân hàng thương mại có quy mô hoạt động lớn nhất địa bàn, tạo thế và lực

cho sự phát triển những năm sau này.

Năm 2012 cùng với cả hệ thống BIDV Thái Nguyên đã thực hiện thành

công cổ phần hóa và chính thức chuyển sang hoạt động theo mô hình

NHTMCP kể từ ngày 01/05/2012. Đối với Chi nhánh đây thực sự là một cuộc

cách mạng cả về tư duy, nhận thức, quản trị điều hành và cách thức hoạt động

để thích ứng với sự vận động phát triển và hội nhập nhanh chóng của nền kinh

tế đất nước.

Tên gọi, địa chỉ

- Tên đầy đủ: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi

nhánh Thái Nguyên (BIDV Thái Nguyên).

- Địa chỉ: Số 653 - Đường Lương Ngọc Quyến, Thành phố Thái

Nguyên, Tỉnh Thái Nguyên.

3.1.2. Mô hình tổ chứ c

Tại chi nhánh Thái Nguyên, cơ cấu tổ chức được phân chia như sau:

- Ban giám đốc BIDV Thái Nguyên gồm 1 giám đốc và 3 phó giám đốc

phụ trách.

- Khối quản lý rủi ro bao gồm phòng Quản lý rủi ro

- Khối trực thuộc bao gồm: PGD Gang Thép, PGD Hoàng Văn Thụ,

PGD Phan Đình Phùng, PGD Tân Thịnh, PGD Đồng Hỷ; PGD Quan Triều và

http://www.lrc.tnu.edu.vn

PGD Lương Ngo ̣c Quyến Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

- Khối quản lý nội bộ bao gồm phòng Tài chính kế toán, phòng Hành

chính tổ chức và phòng Kế hoạch tổng hợp;

- Khối tác nghiệp bao gồm phòng Quản trị tín dụng, phòng Giao dịch

Khách hàng Doanh nghiệp, Giao dịch Khách hàng Cá nhân và phòng Quản lý

và dịch vụ Kho quỹ .

- Khối quan hệ khách hàng bao gồm phòng Khách hàng Doanh nghiệp

1, 2 và Khách hàng Cá nhân.

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ mô hình tổ chức của BIDV Thái Nguyên

(Nguồn: Phòng Tổ chức Hành chính, BIDV Thái Nguyên)

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

3.1.3. Lĩnh vực hoạt động

- Ngân hàng: cung cấp đầy đủ các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại và

tiện ích

- Chứng khoán: cung cấp các dịch vụ môi giới, đầu tư và tư vấn đầu tư,

tư vấn lên sàn giao dịch,…

3.1.4. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn

- Chức năng: BIDV Thái Nguyên là một chi nhánh của hệ thống BIDV.

Vì vậy BIDV Thái Nguyên cũng có chức năng như một ngân hàng thương

mại như chức năng trung gian tín dụng, trung gian thanh toán, và chức năng

tạo tiền.

- Nhiệm vụ: Theo điều lệ của BIDV, tất cả các chi nhánh BIDV đều

kinh doanh tiền tệ, tín dụng, thanh toán và các dịch vụ ngân hàng theo hướng

đa năng tổng hợp với mọi thành phần kinh tế, đồng thời có trách nhiệm thực

hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân hàng nhà nước và BIDV.

- Quyền hạn:

+ BIDV Thái Nguyên được quyền ban hành mọi quy định, nội quy và

các biện pháp, chính sách kinh doanh, các nghiệp vụ kỹ thuật cần thiết

trong hoạt động kinh doanh tiền tệ để thực hiện, không làm trái quy định

với pháp luật và quy định của BIDV.

+ Quy định mức lãi suất cụ thể cho từng kỳ hạn tiền gửi và cho vay phù

hợp với quan hệ cung cầu trên thị trường tiền tệ theo quy định của BIDV.

+ Quyết định tỷ giá việc mua bán các ngoại tệ theo quy định của ngân

hàng Nhà nước và BIDV.

+ Quyết định tỷ lệ hoa hồng, lệ phí, tiền thưởng, tiền phạt trong các hoạt

động kinh doanh và dịch vụ theo giới hạn quy định của nhà nước và BIDV.

+ Ký kết các hợp đồng tín dụng, hợp tác kinh doanh với các tổ chức tài

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

chính, tín dụng theo quy định của ngân hàng Nhà nước và BIDV.

+ Khởi kiện tranh chấp kinh tế, dân sự, yêu cầu các cơ quan có thẩm

quyền khởi tố về mặt hình sự khi có dấu hiệu phạm tội liên quan đến hoạt

động của Chi nhánh theo quy định của BIDV.

+ Chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh, bảo tồn và phát triển vốn,

thu hồi gốc và lãi vay, đảm bảo sự tăng trưởng các hoạt động kinh doanh của

chi nhánh.

+ Yêu cầu khách hàng khi vay vốn phải cung cấp tài liệu, hồ sơ và các

thông tin về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và tài chính theo thể lệ tín

dụng để quyết định cho vay và cung cấp các dịch vụ ngân hàng, kiểm tra về tình

hình và kết quả sử dụng vốn vay, đình chỉ thu hồi trước hạn với các trường hợp

khi chi nhánh kiểm tra thấy việc sử dụng vốn không đúng mục đích, vi phạm các

quy định của nhà nước.

+ Chịu trách nhiệm kinh tế, dân sự và cam kết giữa Chi nhánh với

khách hàng, giữ bí mật về số liệu, tình hình hoạt động của khách hàng.

3.1.5. Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của chi nhánh Thái Nguyên đến 31/12/2015 là 145

người trong đó số lao động có trình độ từ đại học trở lên chiếm trên 90%.

Nguồn nhân lực không ngừng được bổ sung, trẻ hoá. Công tác tuyển dụng

được tiến hành hàng năm một cách công khai, nghiêm túc đảm bảo tuyển

chọn được người tài phục vụ cho chi nhánh. Các cán bộ trong chi nhánh luôn

có ý thức tự học tập, trau dồi, nâng cao trình độ để đáp ứng nhu cầu công tác

ngày càng cao.

3.1.6. Mạng lưới

Tại tỉnh Thái Nguyên, mạng lưới của BIDV Thái Nguyên gồm:

- Mạng lưới ngân hàng: Trụ sở chính chi nhánh và 7 phòng giao dịch

- Mạng lưới phi ngân hàng: Điểm hỗ trợ giao dịch chứng khoán (BSC

Thái Nguyên), Chi nhánh Cty bảo hiểm (BIC Thái Nguyên).

http://www.lrc.tnu.edu.vn

3.1.7. Cam kết Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

- Với khách hàng: cung cấp những sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có

chất lượng cao, tiện ích và chịu trách nhiệm cuối cùng vế sản phẩm dịch vụ đã

cung cấp

- Với đối tác chiến lược: sẵn sàng “Chia sẻ cơ hội, hợp tác thành công”.

- Với cán bộ công nhân viên: luôn coi con người là yếu tố quyết định mọi

thành công và theo phương châm: “mỗi cán bộ BIDV Thái Nguyên là một lợi

thế trong cạnh tranh” cả về năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức.

3.1.8. Thương hiệu

- Là sự lựa chọn, tín nhiệm của các tổ chức kinh tế, doanh nghiệp và cá

nhân trong việc tiếp cận các dịch vụ tài chính, ngân hàng.

- Là niềm tự hào của toàn thể cán bộ công nhân viên Chi nhánh trong

suốt 57 năm qua.

3.2. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 tại BIDV

Theo yêu cầu của tiêu chuẩn khi xây dựng ISO 9001:2008, BIDV phải

ban hành và áp dụng tối thiểu các tài liệu sau:

3.2.1. Sổ tay chất lượng

Sổ tay chất lượng là tài liệu nêu rõ chủ trương, chính sách, nguyên tắc

chung và nội dung về hệ thống quản lý chất lượng mà toàn thể lãnh đạo, nhân

viên của BIDV cam kết thực hiện thông qua các hoạt động của mình nhằm

thoả mãn cao nhất các yêu cầu và sự mong đợi của khách hàng, cổ đông và

người lao động. Sổ tay chất lượng của BIDV được ban hành tại quyết định số

345/QĐ-HĐQT do Chủ tịch Hội đồng quản trị BIDV ban hành ngày

18/03/2013 theo đề xuất của Tổng Giám đốc BIDV và Đại diện lãnh đạo về

chất lượng như tất cả các tài liệu chất lượng khác. Sổ tay chất lượng được xây

dựng, kiểm soát, phân phối theo quy trình kiểm soát tài liệu nôi bộ.

Mục đích của Sổ tay chất lượng:

- Xây dựng nguyên tắc chung về việc áp dụng và duy trì hệ thống quản

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

lý chất lượng của BIDV theo tiêu chuẩn ISO 9001

- Tuyên bố Chính sách chất lượng của BIDV

- Mô tả HTQLCL, viện dẫn các văn bản thể hiện sự tương tác giữa các

quy trình hệ thống quản lý chất lượng của BIDV.

Sổ tay chất lượng bao gồm các nội dung:

- Hệ thống quản lý chất lượng tại BIDV

- Trách nhiệm của lãnh đạo trong việc áp dụng, duy trì HTQLCL

- Quản lý nguồn nhân lực

- Tạo sản phẩm

- Đo lường phân tích và cải tiến.

Việc áp dụng Sổ tay chất lượng được tiến hành đồng bộ tại các chi

nhánh cũng như các đơn vị trực thuộc BIDV và BIDV chi nhánh Thái Nguyên

cũng không phải ngoại lệ. Có thể nói Sổ tay chất lượng chính là “kim chỉ

nam” cho mọi hoạt động chất lượng của chi nhánh.

3.2.2 Chính sách chất lượng

Chính sách chất lượng của Ngân hàng thể hiện rõ cam kết của lãnh đạo

cũng như toàn thể các cán bộ làm việc tại Ngân hàng về Chất lượng trong các

hoạt động của mình. Chính sách này được phổ biến, quán triệt và duy trì trong

toàn Ngân hàng. Nội dung chính sách chất lượng:

Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam cam kết:

“Luôn đồng hành, chia sẻ, cung cấpsản phẩm, dịch vụ tài chính -

ngân hàng hiện đại, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng”

Biện pháp thực hiện:

- Không ngừng nâng cao chất lượng, tính năng và sức cạnh tranh của

sản phẩm dịch vụ. Nghiên cứu thị trường, xu hướng tiêu dùng để phát triển

những sản phẩm mới, tiên phong trên thị trường.

- Luôn luôn lắng nghe, tìm hiểu nhu cầu, tiếp thu ý kiến của khách hàng,

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng.

- Thực hiện cải tiến liên tục HTQTCL, hệ thống văn bản chế độ và nguồn

lực để bảo đảm tất cả các quá trình được vận hành thông suốt, hiệu quả.

Tại chi nhánh Thái Nguyên, chính sách chất lượng của BIDV được in

trên bảng hiệu lớn và treo tại các phòng giao dịch nơi khách hàng có thể nhìn

thấy rõ ràng nhất. Chính sách chất lượng chính là lời cam kết chắc chắn của

tập thể lãnh đạo và nhân viên của BIDV chi nhánh Thái Nguyên đối với mọi

khách hàng về chất lượng dịch vụ mà BIDV đem lại cho họ.

3.2.3. Mục tiêu chất lượng

Mục tiêu chất lượng (MTCL): là tập hợp các chỉ tiêu liên quan đến chất

lượng sản phẩm dịch vụ nhằm đáp ứng các yêu cầu và định hướng nâng cao

chất lượng sản phẩm của BIDV, do các đơn vị thiết lập trong từng thời kỳ.

Mục tiêu chung của hệ thống trong năm 2016 như sau:

Bảng 3.1 MTCL chung của hệ thống trong năm 2016

Mục tiêu Nội dung Mức Trách nhiệm STT chất lượng cam kết chi tiết cam kết báo cáo

Tỷ lệ xếp loại nhân sự đạt Khối Quản lý 1 tiêu chuẩn về đạo đức và 100% nội bộ Đáp ứng trình độ đủ nguồn Tỷ lệ CBNV chấp hành Khối Quản lý nhân lực 2 nội quy đồng phục, đảm 100% nội bộ bảo thời gian làm việc

Đáp ứng Tỷ lệ trang thiết bị được Khối Quản lý 100% 3 đủ nguồn kiểm soát theo quy định nội bộ vật lực

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Tỷ lệ nhận biết và tuân Ban Quản lý Nhận biết 100% 4 thủ nghiêm túc quy trình rủi ro và tuân thủ

nghiệp vụ các quy

trình Tỷ lệ nhận biết và tuân Ban Quản lý 5 thủ nghiêm túc quy trình 100% rủi ro liên quan

(Nguồn: Ban Quản lý rủi ro BIDV)

Mục tiêu riêng của một số đơn vị phòng ban trong năm 2016 như sau:

- Ban xử lý nợ:

Bảng 3.2 MTCL của Ban xử lý nợ trong năm 2016

Nội dung cam kết chi tiết Mục tiêu chất lượng S TT Mức cam kết

1 40% Tỷ lệ món nợ thu hồi được/Tổng số món nợ có khả năng thu hồi

2 40% Chỉ tiêu chất lượng hoạt động

3 90%

Tổng số nợ thu hồi được/ Tổng số dư nợ xấu có đủ diều kiện giải quyết. Tỷ lệ hài lòng của khách hàng nội bộ về việc tư vấn hỗ trợ các vấn đề liên quan đến xử lý nợ. (Nguồn: Ban Quản lý rủi ro BIDV)

- Ban kế toán tài chính:

Bảng 3.3 MTCL của Ban kế toán trong năm 2016

STT Nội dung cam kết chi tiết Mục tiêu chất lượng

1 Mức cam kết <1%

2 95%

3 95%

Chỉ tiêu chất lượng hoạt động

4 100%

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

Tỷ lệ sai sót hạch toán trên các chương trình Tỷ lệ hồ sơ được kiểm soát sau và thông báo cho các đơn vị trước ngày 15 hàng tháng Tỷ lệ các khoản chi tiêu nội bộ được thanh toán trong vòng 5 ngày (tính từ khi tiếp nhận bộ chứng từ thanh toán hợp lệ) Tỷ lệ các hợp đồng được tư vấn và kiểm soát các vấn đề liên quan đảm bảo biết kiệm chi phí, hiệu quả và tuân thủ đúng nguyên tắc tài chính. - 02 ngày với hợp đồng có giá trị<500 triệu đồng. - 03 ngày với hợp đồng có giá trị>500

5 100%

6 100%

7 95%

triệu đồng. Tỷ lệ các hợp đồng được thanh lý, quyết toán theo đúng thời hạn tại điều khoản thanh thoán trong hợp đồng đã ký kết. Tỷ lệ tham gia các cuộc xét giá, xét thầu, nghiệm thu được kiểm soát theo đúng nguyên tắc tài chính và quy định của BIDV. Tỷ lệ thoã mã khách hàng nội bộ (Nguồn: Ban Quản lý rủi ro BIDV)

- Ban Quản lý rủi ro

Bảng 3.4 MTCL của Ban Quản lý rủi ro trong năm 2016

Mục tiêu

Mức cam

STT

Nội dung cam kết chi tiết

chất lượng

kết

Tỷ lệ tài liệu chất lượng được kiểm soát và ban

hành trong ngày đối với các tài liệu gốc nhận

100%

được trước 15h.

Tỷ lệ các điểm giao dịch mới hoạt động được

95%

triển khai hệ thống chất lượng.

Tỷ lệ các báo cáo đánh giá nội bộ và khắc phục

phòng ngừa được hoàn thành và gửi lại đơn vị

95%

Chỉ tiêu

được đánh giá sau đợt đánh giá 7 ngày làm việc.

chất lượng

Tỷ lệ tài liệu được post lên outlook trong ngày

hoạt động

100%

đối với các tài liệu gốc nhận được trong ngày

Tỷ lệ hoàn thành việc kiểm sóat, tư vấn các tài

liệu chất lượng cho đơn vị soạn thảo trong vòng

90%

5 ngày kể từ khi nhận được yêu cầu

Tỷ lệ tham gia các khoá học đào tạo liên quan

100%

đến QLCL và hoàn thành

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

(Nguồn: Ban Quản lý rủi ro BIDV)

Ngoài ra, tại Chi nhánh còn xây dựng MTCL tối thiểu cho các sản

phẩm, dịch vụ: Tiền gửi, Chuyển tiền, Tài trợ thương mại, Thẻ.

Nội dung: MTCL của các đơn vị phải bao gồm, nhưng không hạn chế

các nội dung sau:

- Mục tiêu về thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ.

- Mục tiêu về hạn chế lỗi tác nghiệp.

- Mục tiêu về xử lý khiếu nại, phàn nàn của khách hàng

3.2.4 Các quy trình chính

3.2.4.1 Quy trình kiểm soát tài liệu

+ Việc xây dựng hệ thống chất lượng được cụ thể hoá dưới dạng các

quy định bằng văn bản, trên cơ sở đó BIDV thống nhất việc kiểm soát, duy trì

và phát huy hiệu lực của hệ thống chất lượng này.

+ Mọi tài liệu và dữ liệu thuộc HTQLCL của BIDV đều được kiểm soát

và quản lý nhằm đảm bảo mọi cán bộ đều được sử dụng các tài liệu và dữ liệu

đó khi cần thiết.

3.2.4.2 Quy trình kiểm soát hồ sơ

+ Mọi hồ sơ và dữ liệu của hệ thống chất lượng của BIDV đều được

lưu trữ và quản lý nhằm đảm bảo tính an toàn, tính rõ ràng để truy cập, để sử

dụng khi cần thiết.

3.2.4.3 Quy trình đánh giá nội bộ hệ thống quản lý chất lượng

+ Đánh giá nội bộ tại Trụ sở chính: do Trụ sở chính thực hiện định kỳ ít

nhất 01 lần/năm.

+ Đánh giá nội bộ tại Chi nhánh: do Chi nhánh thực hiện định kỳ ít

nhất 01 lần/năm. Việc đánh giá nội bộ phải thực hiện trong quý III.

3.2.4.4 Quy trình đánh giá hệ thống quản trị chất lượng của tổ chức

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

chứng nhận

+ Căn cứ hợp đồng ký giữa BIDV và Tổ chức chứng nhận, các đơn vị

sẽ được lựa chọn để đánh giá chứng nhận, đánh giá giám sát.

+ Thời gian đánh giá:

- Đối với đánh giá chứng nhận: được thực hiện trong quý III hàng năm.

- Đối với đánh giá giám sát: được thực hiện trong quý II hàng năm.

+ Chuyên gia đánh giá của Tổ chức chứng nhận: là các chuyên gia

được quy định trong hợp đồng ký giữa BIDV và Tổ chức chứng nhận.

3.2.4.5 Quy trình đo lường sự hài lòng và xử lý phàn nàn của khách hàng

nội bộ

+ Hình thức, công cụ thu thập thông tin

- Chương trình Đo lường sự hài lòng

- Hộp thư điện tử góp ý: gopy@bidv.com.vn

+ Tần suất thu thập thông tin

- Tổ chức thu thập thông tin định kỳ.

- Tổ chức thu thập thông tin thường xuyên.

3.2.4.6 Quy trình đo lường sự hài lòng và xử lý phàn nàn của khách hàng

bên ngoài

+ Đối tượng là các tổ chức, cá nhân sử dụng sản phẩm, dịch vụ của BIDV

+ Hình thức, công cụ thu thập thông tin

- Sử dụng phiếu điều tra

- Hộp thư ý kiến khách hàng đặt tại trụ sở đơn vị, các quầy giao dịch

- Thiết bị bấm nút đo lường sự hài lòng đặt tại các quầy giao dịch.

- Thông qua hội nghị khách hàng.

- Hình thức khác: tham gia hội chợ, triển lãm, diễn đàn, hội thảo,

thuê ngoài...

+ Tần suất thu thập thông tin

- Tổ chức thu thập thông tin thường xuyên.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

- Tổ chức thu thập thông tin định kỳ.

- Tổ chức thu thập thông tin đột xuất.

3.2.4.7 Quy trình xem xét của lãnh đạo và kế hoạch cải tiến hệ thống quản lý

chất lượng

+ Thời gian

- Định kỳ tối thiểu 01 lần/năm do Tổng Giám đốc/Giám đốc quyết định.

- Tại Chi nhánh: phải kết thúc trước 30/9 hàng năm.

+ Trong trường hợp có yêu cầu đột xuất, việc tiến hành cải tiến HTQLCL

do các đơn vị thực hiện trình Lãnh đạo phê duyệt theo phân cấp ủy quyền.

3.3. Quá trình vận hành hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9001 tại BIDV

3.3.1. Mô hình tổ chức

- Thành lập Ban chỉ đạo ISO với nhiệm vụ xây dựng hệ thống quản lý

chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 và triển khai áp dụng thử trong

toàn hệ thống.

- Năm 2002, nhiệm vụ duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO được

giao cho Phòng Phát triển sản phẩm và ISO. Nhiệm vụ chính của Phòng Phát

triển sản phẩm và ISO là nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới và quản lý

chất lượng ISO cho Trụ sở chính và các đơn vị thành viên.

- Năm 2008, nhiệm vụ quản lý chất lượng ISO được giao cho Phòng

Quản lý rủi ro tác nghiệp, trực thuộc Ban Quản lý rủi ro và tác nghiệp.

3.3.2. Ban chỉ đạo ISO

- Trong giai đoạn đầu, chức năng chính của Ban chỉ đạo ISO là tham

mưu giúp Ban lãnh đạo xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO, hướng

dẫn các đơn vị triển khai áp dụng và chuẩn bị các điều kiện để cấp chứng

nhận cho hệ thống.

- Từ năm 2002 trở đi, thực hiện chức năng tham mưu giúp Ban lãnh

đạo trong việc duy trì HTQLCL ISO, duy trì và mở rộng việc cấp giấy chứng

nhận HTQLCL cho Trụ sở chính và các đơn vị thành viên.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

3.3.3 Quá trình triển khai vận hành

Ngoài việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ chính như: Nghiên cứu

phát triển sản phẩm mới, Quản lý rủi ro thị trường và tác nghiệp, Phòng chống

rửa tiền… Phòng Quản lý rủi ro tại Trụ sở chính cần thực hiện khối lượng công

việc dưới đây để phục vụ hoạt động Quản lý chất lượng theo ISO 9001:

3.3.3.1 Công tác ban hành hệ thống văn bản quản lý chất lượng ISO

Xây dựng, rà soát, chỉnh sửa, bổ sung và tổ chức triển khai, hướng dẫn

các đơn vị thực hiện hệ thống văn bản liên quan đến quá trình quản lý chung

bao gồm: Chính sách chất lượng, Sổ tay chất lượng, Quy định duy trì

HTQLCL, Quy định đo lường sự hài lòng của chi nhánh đối với Trụ sở chính.

3.3.3.2 Công tác rà soát, cải tiến hệ thống văn bản nghiệp vụ

Bình quân hàng năm, Phòng Quản lý rủi ro hướng dẫn các đơn vị thực

hiện rà soát đối với 1400 văn bản nghiệp vụ, với số lượng ý kiến tham gia

bình quân là 326 ý kiến. Tổng hợp, phân loại các ý kiến để gửi các Ban/

Trung tâm/Văn phòng xử lý theo chức năng, nhiệm vụ được giao. Theo dõi,

tổng hợp ý kiến phản hồi của các Ban/ Trung tâm/Văn phòng để thông báo

đến các đơn vị và giám sát, đôn đốc quá trình thực hiên, chỉnh sửa văn bản

của các đơn vị.

3.3.3.3 Công tác đánh giá nội bộ của Trụ sở chính đối với chi nhánh

Trước năm 2010, theo Quy trình đánh giá nội bộ HTQLCL, hàng năm

Trụ sở chính phải đánh giá nội bộ mỗi chi nhánh 1 lần, sau khi ban hành Quy

định Duy trì HTQLCL, hàng năm Trụ sở chính sẽ chọn mẫu đánh giá nội bộ

tại các chi nhánh. Tuy nhiên trên thực tế, Phòng QLRR chỉ thực hiện đánh giá

trung bình 20 chi nhánh/năm, chia làm 2-3 đợt/năm, mỗi đợt từ 5-6 chi nhánh.

Thời gian đánh giá bình quân mỗi chi nhánh là 3 ngày (do 2 cán bộ thực hiện)

tính cả thời gian đi lại, chuẩn bị tài liệu, nghiên cứu quy trình và tổng hợp báo

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

cáo, theo dõi các chi nhánh khắc phục. Tổng thời gian dành cho công tác đánh

giá nội bộ là 180 ngày làm việc. Hàng năm, thông qua các đợt đánh giá, phát

hiện hơn 200 lỗi không phù hợp của tất cả các mặt nghiệp vụ, qua đó chỉ đạo,

hướng dẫn các đơn vị khắc phục các lỗi và nâng cao chất lượng.

3.3.3.4 Công tác hướng dẫn, giám sát, tổng hợp tình hình thực hiện mục tiêu

chất lượng

Thực hiện hỗ trợ các Ban/Trung tâm tại TSC và các đơn vị thực hiện

xây dựng mục tiêu chất lượng, thu thập và theo dõi Mục tiêu chất lượng của

tất cả các đơn vị, định kỳ 6 tháng tổng hợp kết quả thực hiện mục tiêu chất

lượng của các đơn vị này.

3.3.3.5 Công tác giám sát các đơn vị duy trì HTQLCL, tổng hợp báo cáo và

chuẩn bị tài liệu phục vụ cho đợt xem xét lãnh đạo toàn hệ thống

Thực hiện theo dõi, đôn đốc các đơn vị trong quá trình lập, thực hiện kế

hoạch duy trì HTQLCL hàng năm, bao gồm kế hoạch đánh giá nội bộ, kế

hoạch đo lường sự hài lòng của khách hàng, kế hoạch xem xét lãnh đạo, kế

hoạch cải tiến của các đơn vị.

Tiếp nhận, theo dõi và đôn đốc các đơn vị gửi và tổng hợp các báo cáo:

Báo cáo đánh giá nội bộ, báo cáo đo lường sự hài lòng của khách hàng, báo

cáo xem xét của lãnh đạo, báo cáo cải tiến HTQLCL. Bình quân mỗi đơn vị 4

báo cáo, tổng số báo cáo của toàn hệ thống là hơn 400 báo cáo/năm. Trên cơ

sở báo cáo của các đơn vị, Phòng QLRR chịu trách nhiệm tổng hợp báo cáo

xem xét lãnh đạo đối với HTQLCL của toàn hệ thống và báo cáo cải tiến

HTQLCL trình Ban lãnh đạo, đề xuất các biện pháp cải tiến và nâng cao hiệu

quả của HTQLCL.

Ngoài ra, Phòng QLRR cũng theo dõi, tổng hợp, bổ sung khi có sự thay

đổi liên quan tới danh sách đại diện lãnh đạo chất lượng và cán bộ đầu mối

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

ISO của các đơn vị.

3.3.3.6 Công tác giám sát các đơn vị duy trì HTQLCL, tổng hợp báo cáo và

chuẩn bị tài liệu phục vụ cho đợt xem xét lãnh đạo toàn hệ thống

Phối hợp với 2 Tổ chức chứng nhận xây dựng kế hoạch đánh giá cấp

chứng chỉ, đánh giá giám sát cho các đơn vị. Bình quân hàng năm, Tổ chức

chứng nhận đánh giá và cấp chứng nhận cho 40 đơn vị và đánh giá giám sát

khoảng 30 đơn vị. Hỗ trợ 50 đơn vị chuẩn bị các điều kiện cho các đợt đánh

giá, theo dõi, giám sát quá trình đánh giá của tổ chức chứng nhận và tiếp nhận

100 báo cáo đánh giá, tổng hợp báo cáo Ban lãnh đạo, giám sát quá trình khắc

phục lỗi của các đơn vị. Rà soát giấy chứng nhận và gửi cho các đơn vị, thực

hiện các thủ tục nghiệm thu và thanh toán cho Tổ chức chứng nhận.

3.3.3.7 Công tác đo lường sự hài lòng của chi nhánh đối với Trụ sở chính

Mỗi năm 2 lần, thực hiện chỉnh sửa, bổ sung bộ chỉ tiêu đo lường sự hài

lòng của chi nhánh đối với các đơn vị tại Trụ sở chính, tổng hợp kết quả đo

lường của các đơn vị (3132 biểu mẫu) trình Ban lãnh đạo, tổng hợp kết quả trả

lời và khắc phục của các Ban/ Trung tâm đối với các đề xuất của Chi nhánh.

3.3.3.8 Công tác đào tạo

Định kỳ hàng năm, Phòng QLRR thực hiện 02 nội dung đào tạo chuyên

gia đánh giá nội bộ và đào tạo nhận thức ISO cho các chi nhánh mới thành lập

và cán bộ mới. Bình quân mỗi năm thực hiện đào tạo 02 khóa đào tạo thanh

tra đánh giá nội bộ cho 350 lượt cán bộ, và 15-17 lớp cán bộ mới với tổng số

học viên tham dự là 900 cán bộ. Đào tạo trung bình từ 3-5 lớp dành cho các

chi nhánh mới thành lập với khoảng 200 học viên. Phòng cũng đã xây dựng

ngân hàng câu hỏi và bài kiểm tra với tổng số 100 câu hỏi trắc nghiệm và bài

tập tình huống để đánh giá chất lượng khóa học.

3.3.3.9 Công tác hướng dẫn, hỗ trợ các chi nhánh lần đầu triển khai áp dụng

http://www.lrc.tnu.edu.vn

hệ thống quản lý chất lượng ISO Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

Trong giai đoạn từ năm 2002 đến năm 2005, bình quân mỗi năm có từ

30-35 chi nhánh bắt đầu triển khai áp dụng HTQLCL ISO, từ năm 2006 đến

năm 2010, trung bình mỗi năm có thêm 10-15 chi nhánh triển khai áp dụng.

Và đến năm 2015, tất cả các chi nhánh và các công ty, đơn vị trực thuộc đều

đã triển khai áp dụng ISO. Đối với những chi nhánh bắt đầu triển khai áp

dụng, Phòng QLRR thực hiện hướng dẫn, hỗ trợ các đơn vị thực hiện triển

khai áp dụng bao gồm: xây dựng kế hoạch, thành lập Ban chỉ đạo ISO, xây

dựng mục tiêu chất lượng, hướng dẫn triển khai áp dụng các quy trình nghiệp

vụ, đào tạo nhận thức ISO, hỗ trợ đánh giá nội bộ và chuẩn bị các điều kiện

để triển khai cấp giấy chứng nhận cho các đơn vị.

3.4. Đánh giá chung về kết quả đạt được khi áp dụng hệ thống quản lý

chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại BIDV

3.4.1. Trụ sở chính và tất cả các đơn vị thành viên đã áp dụng thành công

và được cấp giấy chứng nhận HTQLCL theo tiêu chuẩn quốc tế ISO

9001:2008

Năm 2001, BIDV là ngân hàng thương mại đầu tiên tại Việt Nam xây

dựng và áp dụng thành công HTQLCL ISO, được Tổ chức chứng nhận BVQI

và Quacert đánh giá và cấp giấy chứng nhận cho Trụ sở chính và một số chi

nhánh. Phát huy các kết quả đạt được của giai đoạn áp dụng thí điểm, BIDV

tiếp tục mở rộng việc cấp mới và tái cấp giấy chứng nhận cho các đơn vị

trong hệ thống. Như vậy, tính đến hết năm 2015, BIDV đã áp dụng và cấp

giấy chứng nhận cho Trụ sở chính và tất cả các đơn vị thành viên. BIDV là

ngân hàng duy nhất tại Việt Nam đã áp dụng và được cấp giấy chứng nhận

cho tất cả các đơn vị trong hệ thống.

3.4.2. Chuẩn hóa hệ thống quy trình nghiệp vụ

Việc áp dụng, duy trì HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001 đã mang lại

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

nhiều kết quả tích cực về cải cách hành chính trong toàn hệ thống. Văn bản

hoá và chuẩn hoá toàn bộ các quy trình nghiệp vụ. Đặc biệt trong giai đoạn

2009 - 2010, BIDV đã hoàn thiện lại hệ thống văn bản quản lý HTQLCL ISO

phù hợp với bộ chỉ tiêu 9001:2008 và phù hợp với tình hình thực tế, trong đó

đưa ra các quy định trách nhiệm, quy trình cụ thể trong việc thực hiện quản lý

HTQLCL áp dụng thống nhất trong toàn hệ thống.

3.4.3. Nâng cao công tác quản trị điều hành và tính tuân thủ quy trình

nghiệp vụ của cán bộ

Với việc áp dụng HTQLCL ISO, tính kỷ cương, kỷ luật trong điều hành

ở các cấp đã được nâng cao, sự chỉ đạo, phối hợp giữa các phòng, ban đã

được xác lập rõ ràng. HTQLCL ISO là công cụ đắc lực trong quản trị điều

hành của các cấp lãnh đạo, giúp Ban Lãnh đạo đưa ra các quyết định dựa trên

cơ sở pháp lý chắc chắn, đầy đủ; giúp cán bộ nâng cao tính kỷ cương, kỷ luật,

giảm thiểu các sai sót tác nghiệp xảy ra.

3.4.4. Các kết quả khác

Quá trình áp dụng HTQLCL ISO giúp nâng cao uy tín và thương hiệu

của BIDV. Khi áp dụng HTQLCL này, BIDV đã chứng tỏ được khả năng

cung cấp các sản phẩm ổn định, đáp ứng yêu cầu của khách hàng, tạo sự tin

tưởng của khách hàng và bạn hàng. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong nền

kinh tế thị trường và bối cảnh BIDV đang tiến hành cổ phần hoá.

3.5. Đánh giá vai trò của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

ISO 9001:2008 tại BIDV Thái Nguyên

3.5.1 Vai trò của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9001:2008 tại BIDV Thái Nguyên

3.5.1.1 Tác động tới chất lượng dịch vụ của Ngân hàng

Trong bối cảnh những năm 90 của thế kỷ trước, BIDV Thái Nguyên và

các ngân hàng có vốn nhà nước như NH Công thương Việt Nam và NH Nông

nghiệp & PT Nông thôn Việt Nam chiếm thị phần lớn trong mảng hoạt động

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

dịch vụ ngân hàng trên địa bàn tỉnh. Theo thời gian, các ngân hàng TMCP khác

đã có mặt tại Thái Nguyên làm ảnh hưởng không nhỏ đến thị phần của các

ngân hàng quốc doanh trong đó có BIDV. Sự cạnh tranh thị phần ngày càng

khốc liệu buộc các ngân hàng phải nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ để

giữ chân khách hàng. BIDV Thái Nguyên đã sớm nhận thức được điều đó.

Tuy nhiên, trước khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn quốc tế ISO, chất lượng sản phẩm mới được định nghĩa bằng khái niệm

chung chung mà chưa có công cụ cũng như biện pháp đo lường. Vì vậy, việc

cải tiến chất lượng chưa có hiệu quả. Kể từ sau năm 2001 - năm đầu tiên

BIDV Thái Nguyên áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

quốc tế ISO 9001 và đặc biệt là năm 2010 - năm bắt đầu áp dụng ISO

9001:2008 thì chất lượng dịch vụ của ngân hàng đã có những bước cải thiện

rõ rệt. ISO 9001 đặt ra yêu cầu đối với Hệ thống quản lý chất lượng của

BIDV bằng cách đưa ra sổ tay chất lượng, chính sách chất lượng và các mục

tiêu chất lượng. Chính những yếu tố này đã tác động lớn trong việc cải tiến

chất lượng dịch vụ. Sổ tay chất lượng và Chính sách chất lượng được

BIDV áp dụng chung toàn hệ thống trong đó có BIDV Thái Nguyên. Tuy

nhiên, MTCL thì được chi nhánh đăng ký nội dung riêng cho 4 loại sản

phẩm: Tiền gửi, Chuyển tiền, Tài trợ thương mại và Thẻ. Nội dung MTCL

của chi nhánh dựa trên quy định chung của toàn hệ thống phải bao gồm ít

nhất các nội dung sau:

- Mục tiêu về thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ.

- Mục tiêu về hạn chế lỗi tác nghiệp.

- Mục tiêu về xử lý khiếu nại, phàn nàn của khách hàng

Mục tiêu chất lượng cụ thể của BIDV Thái Nguyên đối với từng loại

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

sản phẩm được tổng hợp tại bảng dưới đây:

Bảng 3.5: Mục tiêu chất lượng của BIDV Thái Nguyên đối với 04 loại sản phẩm

MTCL

Số lỗi tác nghiệp Thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ (Thời gian xử lý tối đa) Thời gian xử lý khiếu nại, phàn nàn của KH (Thời gian xử lý tối đa) Sản phẩm

lỗi/ cán bộ Tiền gửi 03 trong 01 tháng Trong ngày làm việc nhận được phản ánh của khách hàng.

lỗi/ cán bộ Chuyển tiền 03 trong 01 tháng

- Giao dịch CTQT đến: 01 ngày làm việc - Giao dịch CTQT đi: trả lời khách hàng ngay trong ngày nhận được phản hồi của NHĐL.

lỗi/ cán bộ Tối đa 04 giờ 02 trong 01 tháng Tài trợ thương mại

lỗi/ cán bộ Thẻ 02 trong 01 tháng

- Đối với giao dịch trên ATM: 07 ngày làm việc. - Đối với giao dịch trên POS: 15 ngày làm việc.

http://www.lrc.tnu.edu.vn

- Gửi/ rút tiền từ tài khoản tiền gửi thanh toán/ tài khoản tiết kiệm không kỳ hạn: 10 phút - Gửi/ rút tiền từ TK tiền gửi có kỳ hạn: 10 phút - Gửi/ rút tiền từ tài khoản tiết kiệm thông thường: 10 phút - Giao dịch chuyển tiền VND đi trong nước cho KH giao dịch tại quầy: 07 phút - Chi trả giao dịch chuyển tiền đến (trong nước, quốc tế) cho KH nhận bằng giấy tờ tùy thân: 07 phút. - Giao dịch CTQT đi qua Swift đối với khách hàng cá nhân: 30 phút - Phát hành LC: 05 giờ - Chiết khấu hối phiếu đòi nợ theo LC và nhờ thu: 02 giờ - Gửi chứng từ nhờ thu xuất khẩu: 03 giờ (hoặc 08 giờ nếu kiểm tra chứng từ) Thời gian phát hành thẻ: - Thẻ ghi nợ nội địa: 05 ngày làm việc - Thẻ ghi nợ quốc tế: 05 ngày làm việc. - Thẻ tín dụng quốc tế: 06 ngày làm việc. Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – ĐHTN

http://www.lrc.tnu.edu.vn

(Nguồn: Phòng Quản lý rủi ro, BIDV Thái Nguyên)

Có thể nói chất lượng sản phẩm dịch vụ của hoạt động ngân hàng được

thể hiện qua ba yếu tố: số lỗi tác nghiệp mà cán bộ mắc phải, thời gian thực

hiện giao dịch và số lượng phàn nàn của khách hàng. Đây cũng chính là

những MTCL mà BIDV Thái Nguyên luôn hướng tới. Như vậy, để đánh giá

tác động của ISO 9001:2008 lên chất lượng dịch vụ của chi nhánh, cần thiết

phải xem xét đánh giá các yếu tố này.

+ Thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ:

Thời gian tác nghiệp và thực hiện giao dịch với khách hàng được rút

ngắn. Có được sự cải thiện đó là do sự đầu tư của BIDV Thái Nguyên vào các

thiết bị công nghệ và các phần mềm hỗ trợ tác nghiệp. Ngoài ra đội ngũ cán

bộ giao dịch trực tiếp với khách hàng ngày càng được trẻ hóa. Đây đều là

những cán bộ trình độ cao có sự am hiểu sản phẩm và sử dụng thành thạo các

thiết bị văn phòng, tác phong nhanh nhẹn. Chính điều đó đã đem lại luồng gió

mới cho công tác giao dịch khách hàng. Nhưng không thể không kể đến việc

áp dụng ISO 9001:2008 đã chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ, rút ngắn các

thủ tục phức tạp làm giảm thời gian tác nghiệp của cán bộ. BIDV Thái

Nguyên cũng đăng ký riêng các mục tiêu chất lượng về thời gian giao dịch và

các cán bộ ngân hàng các bộ phận có liên quan phải thực hiện nghiêm túc.

Chẳng hạn khi giao dịch viên bộ phận giao dịch khách hàng nhận Ủy nhiệm

chi từ khách hàng để chuyển tiền cần phải ghi thời gian nhận thực tế vào Ủy

nhiệm chi. Từ đó, cán bộ phụ trách chất lượng có thể đối chiếu được thời gian

nhận chứng từ từ khách hàng và thời gian thực hiện xong giao dịch trên hệ

thống. Bằng cách này, có thể đo lường được thời gian thực hiện giao dịch và

xem xét các bộ phận đã thực hiện đúng theo mục tiêu chất lượng hay chưa.

Theo số liệu từ phòng Quản lý rủi ro dựa trên các cuộc khảo sát khách hàng

định kỳ, tỷ lệ khách hàng được khảo sát nhận thấy thời gian giao dịch của

BIDV Thái Nguyên ngày càng được rút ngắn có xu hướng tăng qua các năm

trong giai đoạn 2011 -2015. Cụ thể như sau:

Biểu đồ 3.1: Tỷ lệ khách hàng đánh giá thời gian giao dịch

của cán bộ BIDVThái Nguyên

Nguồn: Phòng Quản lý rủi ro, BIDV Thái Nguyên

+ Xử lý khiếu nại và phàn nàn của khách hàng:

Tại các phòng giao dịch của Chi nhánh luôn có hòm thư góp ý hoặc sổ

góp ý để khách hàng có thể ngay lập tức đánh giá chất lượng dịch vụ và đóng

góp ý kiến cho ngân hàng. Ngoài ra, khách hàng có thể gọi đến số tổng đài

1900 9247 của Trung tâm Chăm sóc khách hàng để phản ánh trực tiếp 24/7 về

chất lượng dịch vụ. Ngay lập tức, trung tâm sẽ ghi nhận ý kiến đánh giá của

khách hàng và liên hệ trực tiếp với chi nhánh để xác thực thông tin và phối

hợp giải quyết nhu cầu của khách hàng. BIDV Thái Nguyên luôn cầu thị và

tiếp thu mọi ý kiến đóng góp của khách hàng để cải tiến chất lượng dịch vụ

tốt hơn. Điều này được lãnh đạo chi nhánh chỉ đạo quyết liệt đến các phòng

ban và yêu cầu các cán bộ công nhân viên chi nhánh phải giảm thiểu tối đa số

lượng khiếu nại và phàn nàn của khách hàng. Chính sự quyết tâm ấy đã làm

cho số lượng khiếu nại và phàn nàn của khách hàng giảm qua các năm. Cụ thể

như bảng dưới đây:

Biểu đồ 3.2: Số lượng phàn nàn của khách hàng qua các năm

(Nguồn: Phòng Quản lý rủi ro, BIDV Thái Nguyên)

+ Các lỗi tác nghiệp trong quá trình cung cấp dịch vụ:

ISO đặt ra yêu cầu cho mỗi bộ phận đều phải có sổ theo dõi lỗi.

Định kỳ hàng tháng phòng Quản lý rủi ro sẽ làm báo cáo tổng hợp số lượng

lỗi của từng cán bộ. Từ đó chiếu theo quy chế xử lý lỗi tác nghiệp mà mỗi cán

bộ mắc lỗi sẽ có hình thức xử lý khác nhau như trừ vào lương, giảm hệ số

lương.... Nhờ có các quy trình rõ ràng và cơ chế xử lý lỗi cụ thể mà số lỗi

trong quá trình cung cấp dịch vụ cũng giảm đi đáng kể, các lỗi không bị lặp đi

lặp lại. Cụ thể số lượng lỗi như dưới đây:

Bảng 3.6 Số lỗi trong quá trình cung cấp dịch vụ qua các năm

Năm 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Số lỗi trong quá trình cung cấp dịch vụ 976 948 1012 957 829 776 620 415 301

(Nguồn: Phòng Quản lý rủi ro, BIDV Thái Nguyên)

Biểu đồ 3.3 Số lỗi trong quá trình cung cấp dịch vụ qua các năm

(Nguồn: Phòng Quản lý rủi ro, BIDV Thái Nguyên)

3.5.1.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thương hiệu

Trên địa bản tỉnh Thái Nguyên, BIDV Thái Nguyên là một trong số

những ngân hàng có hoạt động tốt nhất trong khối các ngân hàng TMCP. Còn

trong hệ thống BIDV, BIDV Thái Nguyên nhiều năm liền luôn giữ vững

thành tích là chi nhánh hạng I và là cánh chim đầu đàn của các chi nhánh

thuộc địa bàn các tỉnh miền núi phía Bắc. Năng lực hoạt động và khả năng

cạnh tranh của BIDV Thái Nguyên ngày càng được nâng cao về cả năng lực

tài chính, quy mô tổng tài sản, thị phần hoạt động kinh doanh, mạng lưới các

điểm giao dịch và đặc biệt trong bối cảnh môi trường kinh doanh khó khăn

như hiện nay lợi nhuận của BIDV Thái Nguyên luôn vượt kế hoạch đề ra. Cụ

thể như sau:

+ Sản phẩm dịch vụ không ngừng gia tăng về số lượng:

Lấy ví dụ về sản phẩm thẻ của BIDV Thái Nguyên. Đây là một trong

04 sản phẩm cốt lõi của ngân hàng được xây dựng Mục tiêu chất lượng nhằm

nâng cao chất lượng của việc cung ứng và hỗ trợ khách hàng trong quá trình

sử dụng thẻ.

Bảng 3.7 Số lượng thẻ được phát hành mới qua các năm

của BIDV Thái Nguyên

Đơn vị: chiếc

Số thẻ được phát hành Năm

2009 4.776

2010 7.677

2011 14.809

2012 17.014

2013 18.077

2014 12.215

2015 14.760

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh 2009- 2015 của BIDV Thái Nguyên

Nhìn vào bảng trên ta thấy số lượng thẻ của BIDV Thái Nguyên ngày

càng gia tăng về số lượng theo thời gian. Cụ thể, năm 2010 BIDV Thái

Nguyên bước đầu áp dụng ISO 9001:2008 với số lượng thẻ phát hành được là

7.677 thẻ. Chỉ sau một năm, số lượng thẻ đã tăng gần gấp đôi lên 14.809 thẻ

tính đến hết năm 2011. Việc áp dụng ISO 9001:2008 vào quy trình cung ứng

thẻ đã giúp chuẩn hóa quy trình, rút ngắn thời gian tác nghiệp, giảm thiểu các

thủ tục không cần thiết nên chất lượng dịch vụ thẻ được cải thiện rõ rệt. Nhờ

đó mà số lượng thẻ đã tăng nhanh chóng. Năm 2012 và 2013 tiếp theo số

lượng thẻ cũng giữ được đà tăng lần lượt là 17.014 và 18.077 thẻ. Sự sụt giảm

lớn trong số lượng thẻ của chi nhánh vào năm 2014 có thể được lý giải bởi

việc CN Thái Nguyên đã được chia tách thành 2 chi nhánh mới là CN Thái

Nguyên và CN Nam Thái Nguyên. Năm 2015, số lượng thẻ đã có sự gia tăng

đáng kể.

+ Ra đời các sản phẩm mới tiện ích, mang tính cạnh tranh cao.

Hội sở chính BIDV không ngừng cho ra đời các sản phẩm mới. Các sản

phẩm ngày càng trở lên phong phú và đa dạng qua các năm và các sản phẩm

mới này đều được phát triển dựa trên nền công nghệ hiện đại, phù hợp với

phong cách sống năng động và hiện đại của khách hàng. Trên cơ sở đó, BIDV

Thái Nguyên đã nhanh chóng triển khai các kế hoạch kinh doanh và tiếp thị

sản phẩm đến với khách hàng hiện hữu cũng như các khách hàng mới.

- Năm 2012, ngay khi BIDV vừa đưa ra sản phẩm mới Internet

Banking thì CN Thái Nguyên đã ngay lập tức yêu cầu các nhân viên của chi

nhánh phải đăng ký sử dụng dịch vụ để có thể am hiểu về sản phẩm nhằm tư

vấn cho khách hàng. Ngoài ra, chi nhánh còn đưa ra chương trình khuyến mãi

hấp dẫn tặng quà ngay khi khách hàng đăng ký mới dịch vụ và miễn phí dịch

vụ trong vòng 01 năm đầu tiên kể từ khi khách hàng đăng ký mới.

- Năm 2013, BIDV lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm Bao thanh toán

xuất nhập khẩu đến khách hàng trong toàn hệ thống. Đây là sản phẩm không

còn xa lạ đối với các doanh nghiệp xuất nhập khẩu trên thế giới nhưng còn

khá mới mẻ tại Việt Nam. Ngay khi có văn bản hướng dẫn của Hội sở chính,

BIDV Thái Nguyên đã tiếp cận ngay các doanh nghiệp xuất nhập khẩu trong

địa bàn tỉnh để tư vấn và hướng dẫn nhằm đem lại một sản phẩm nhiều tiện

ích cho khách hàng.

+ Phát triển thương hiệu BIDV trên địa bàn tỉnh

Năm 2014, hội sở chính BIDV ban hành hai bộ “Quy chuẩn đạo đức

nghề nghiệp và quy tắc ứng xử”. Văn bản này được ban lãnh đạo ngân hàng

quán triệt phải triển khai đến tất cả các cán bộ công nhân viên hội sở chính và

toàn bộ các chi nhánh trên toàn quốc. Tại chi nhánh Thái Nguyên, văn bản

trên cũng đã được triển khai đến từng cán bộ kể cả các cán bộ làm công tác vệ

sỹ, bảo vệ. Văn bản này đưa ra các chuẩn mực cho các cán bộ BIDV trong

cách ăn mặc, ứng xử với khách hàng và đồng nghiệp cũng như các cách hành

xử đúng trong công việc. Ngoài hai bộ quy chuẩn đã đề cập ở trên, BIDV còn

ban hành bộ “Cẩm nang nhận diện thương hiệu BIDV - không gian giao dịch”

giúp toàn hệ thống có một hệ thống nhận diện thương hiệu chung. Khách

hàng đến giao dịch tại bất cứ điểm giao dịch nào cũng đều có cảm giác quen

thuộc không chỉ vì sự giống nhau về cơ sở vật chất mà còn ở thái độ phục vụ

chuyên nghiệp.

Trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên, số lượng điểm giao dịch của BIDV chỉ

đứng sau ngân hàng Nông nghiệp và PT Nông thôn Việt Nam và ngân hàng

TMCP Công thương Việt Nam. Đây là 02 đối thủ cạnh tranh lớn của BIDV

Thái Nguyên trên địa bàn tỉnh. Trong bối cảnh thua kém các đối thủ về mạng

lưới giao dịch, BIDV Thái Nguyên không ngừng xây dựng đội ngũ nhân viên

am hiểu dịch vụ và quy trình nghiệp vụ, chuyên nghiệp và thân thiện trong

ứng xử nhằm đem lại sự hài lòng cho khách hàng. BIDV Thái Nguyên muốn

dùng yếu tố con người làm thế mạnh trong kinh doanh.

3.5.1.3. Thúc đẩy cả hệ thống làm việc tốt

HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 có tác động rất tốt về mặt nhận

thức của đội ngũ cán bộ nhân viên trong BIDV Thái Nguyên, giúp cho họ nhận

thức thêm về vai trò tầm quan trọng của việc thực hiện các hoạt động phòng

ngừa, cải tiến.

Để có thể đánh giá một cách khách quan, tác giả đã lập Bảng câu hỏi

tham khảo ý kiến một số cán bộ nhân viên của BIDV Thái Nguyên. Sau đó

tác giả đã phân tích và có những kết quả thu được:

+ 90% những cán bộ nhân viên đã làm việc tại BIDV Thái Nguyên từ

trước khi áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 đều nhận thấy sự

khác biệt rõ ràng giữa hai cách thức quản lý trước và sau khi áp dụng ISO

9001:2008. Chỉ có 10% cho rằng không nhận thấy sự khác biệt. Tuy ISO

9001 đã được áp dụng tại chi nhánh từ năm 2001 nhưng hiệu quả mang lại

chưa cao. Phải đến khi áp dụng ISO 9001:2008 cùng với những đổi mới trong

cách thức thực hiện và sự quyết liệt của ban lãnh đạo thì ISO đã giúp cho ý

thức của nhân viên trong chi nhánh được nâng cao; các công việc được thực

hiện một cách bải bản, có trình tự rõ ràng hơn vì vậy mà công việc không bị

chồng chéo; chất lượng sản phẩm dịch vụ ngày càng tốt hơn, mang tính cạnh

tranh hơn.

+ 85% bảng hỏi đều có ý kiến rằng với các quy trình đã được viết đầy

đủ rõ ràng, họ có thể thực hiện các công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn và

họ rất tự hào được làm việc tại BIDV Thái Nguyên vì từ khi nhận chứng chỉ

chất lượng vị thế của BIDV Thái Nguyên ngày càng được củng cố trên thị

trường và ngày càng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Khách hàng đến với

BIDV Thái Nguyên ngày một nhiều và càng thêm tin cậy. Khi làm việc tại

BIDV Thái Nguyên họ có cơ hội được nâng cao kiến thức, kỹ năng và trình

độ nghiệp vụ.

Thông qua các hoạt động đào tạo về ISO, BIDV Thái Nguyên cũng đưa

ra chính sách chất lượng và các mục tiêu chất lượng đã góp phần giúp cho cán

bộ nhân viên hiểu rõ hơn về vai trò, vị trí của bản thân cũng như biết rõ các

mục tiêu, chính sách chung của BIDV nói chung và BIDV Thái Nguyên nói

riêng. Qua đó các mục tiêu sẽ được thực hiện hiệu quả hơn.

Hệ thống ISO cũng trang bị khá nhiều các công cụ quản lý hữu hiệu,

giúp lãnh đạo BIDV Thái Nguyên tăng cường hiệu quả quản lý đối với các bộ

phận, các chi nhánh, các phòng giao dịch. Các hoạt động đánh giá chất lượng

nội bộ, đánh giá chứng nhận, xem xét lãnh đạo,… là những cơ hội để lãnh đạo

đánh giá tổng quát các mặt mạnh cũng như các mặt yếu của mình và đưa ra

những hoạt động cải tiến nhanh chóng. Từ khi áp dụng ISO ban lãnh đạo

BIDV Thái Nguyên đã điều hành hoạt động kinh doanh tốt hơn nhờ việc thiết

lập những mục tiêu, kế hoạch hoạt động ngắn hạn cũng như dài hạn, đồng

thời kiểm soát việc thực hiện theo kế hoạch cũng trở nên dễ dàng hơn.

3.5.1.4. Hoàn thiện hơn cơ cấu bộ máy tổ chức

Từ khi áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 BIDV Thái

Nguyên đã không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức, bộ máy của một số phòng

ban để tách bạch và chuyên môn hoá ở từng khâu trong quy trình hoạt động

cũng như mảng hoạt động nhằm tăng năng suất lao động và kiểm soát rủi ro

được tốt hơn. Một số ví dụ cụ thể như:

+ Năm 2012 BIDV chính thức cổ phần hóa. Cùng với sự chuyển mình

của BIDV nói chung, BIDV Thái Nguyên đã tái cơ cấu lại các phòng ban, bộ

phận theo hướng chuyên môn hóa nghiệp vụ. Về mảng marketing thương hiệu

thì toàn bộ điểm giao dịch của BIDV Thái Nguyên từ trụ sở chính của chi

nhánh cho đến các phòng giao dịch đều được xây mới và cải tạo theo tiêu

chuẩn của Bộ nhận diện thương hiệu BIDV do Hội sở chính ban hành. Mô

hình tổ chức hiện đại và chuyên nghiệp hơn. Các điểm giao dịch đều bố trí 1

nhân viên CSR để phân luồng khách hàng ngay từ cửa vào và hỗ trợ khách

hàng giao dịch một cách tốt nhất.

+ Năm 2013, trụ sở chính BIDV Thái Nguyên tái cơ cấu bộ phận máy

tổ chức làm rõ chức năng 2 khối bán hàng và khối tác nghiệp để tăng hiệu quả

hoạt động. Bộ phận tín dụng cá nhân và doanh nghiệp được chuyển đổi thành

Phòng Quản lý khách hàng cá nhân và Phòng Quản lý khách hàng doanh

nghiệp chịu trách nhiệm bán các sản phẩm ngân hàng từ các dịch vụ tiền gửi,

tiền vay, dịch vụ giá trị gia tăng... và được phân giao các chỉ tiêu kinh doanh.

Bộ phận tác nghiệp gồm phòng Giao dịch Khách hàng cá nhân và Giao dịch

Khách hàng doanh nghiệp chịu trách nhiệm tác nghiệp trên chương trình, bán

sản phẩm tại quầy, thực hiện yêu cầu trực tiếp của khách hàng và các bộ phận

liên quan. Khối tác nghiệp không được phân giao chỉ tiêu kinh doanh.

3.5.1.5. Tác động tới kết quả kinh doanh

ISO đã tác động đến kết quả kinh doanh của chi nhánh thông qua việc

tác động tới chất lượng dịch vụ, giúp nâng cao tính cạnh tranh cho các sản

phẩm và tinh thần làm việc của người lao động. Nhờ đó mà doanh thu của

ngân hàng qua các năm đã có sự tăng trưởng trong bối cảnh kinh tế còn nhiều

khó khăn. Bên cạnh đó, vấn đề tiết kiệm chi phí trong kinh doanh cũng luôn

được ban lãnh đạo BIDV Thái Nguyên quan tâm. HTQLCL ISO 9001:2008

giúp hoàn thiện bộ máy tổ chức, nâng cao khả năng quản trị rủi ro, từng bước

hoàn thiện hệ thống quản lý giám sát rủi ro, từ đó hỗ trợ giúp cho ban lãnh

đạo ngân hàng điều hành hiệu quả trước những biến động phức tạp về mặt

chính sách của chính phủ, quản lý rủi ro thanh khoản, rủi ro lãi suất được hiệu

quả, an toàn qua đó sẽ giảm thiểu cho ngân hàng rất nhiều tổn thất. ISO cũng

giúp cho các sai lỗi trong quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ giảm đi rất

nhiều, việc bảo quản và bảo dưỡng các thiết bị máy móc càng ngày càng tốt,

vì vậy sẽ giảm thiểu được những chi phí làm lại, chi phí khấu hao máy móc…

Với phương châm “tăng chi phí phòng ngừa, giảm chi phí khắc phục

sửa chữa thay vào đó là phương pháp kiểm soát các quá trình đã tiết kiệm cho

BIDV Thái Nguyên những chi phí đáng kể trong thời gian qua. Nhờ doanh

thu tăng và chi phí giảm qua các năm mà lợi nhuận của ngân hàng cũng có sự

tăng trưởng mạnh mẽ.

Tổng quan tình hình hoạt động của chi nhánh được thể hiện qua bảng

số liệu dưới đây:

Bảng 3.8 Tổng quan tình hình hoạt động của chi nhánh giai đoạn 2010-2015

ĐVT: tỷ đồng,%

Tên chỉ tiêu

2010

2011

2012

2013

2014

2015

TT

I

Chỉ tiêu về quy mô

3.475,00

3.670,78

4.450,78

5.150,00

4.585,00

4.978,00

Tổng tài sản BQ

2.899,00

3.494,52

4.407,00

4.945,00

4.398,00

5.226,00

Dư nợ tín dụng cuối kỳ

2.750,00

3.178,00

4.125,00

4.777,00

4.111,00

5.091,00

Dư nợ tín dụng bình quân

2.021,00

2.531,74

3.179,00

3.917,00

3.443,00

3.745,00

Huy động vốn cuối kỳ

1.795,00

2.268,00

2.930,00

3.434,00

3.214,40

3.554,00

Huy động vốn bình quân

153

161

174

175

139

145

Định biên lao động

II

Chỉ tiêu về cơ cấu chất lượng

1,43

1,38

1,39

1,22

1,28

1,40

Tỷ lệ dư nợ/HĐV

29,00

27,30

34,00

31,73

23,42

25,54

Tỷ trọng DNTDH/TDN (%)

7,02

7,60

8,80

10,94

12,34

13,42

Tỷ trọng DNBL/Tổng DN (%)

0,52

0,57

1,06

0,70

0,53

0,51

Tỷ lệ nợ xấu

III

Các chỉ tiêu hiệu quả

74,70

101,82

143,44

143,50

149,10

152,70

Lợi nhuận trước thuế

0,52

0,66

0,85

0,82

1,07

1,05

LNTT bình quân/người

36,60

36,88

38,41

34,17

41,50

40,37

Thu dịch vụ ròng

1,01

1,14

4,70

14,90

19,0

17,00

Thu nợ HTNB

Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của BDV Thái Nguyên năm 2010-2015

* Về quy mô:

Từ năm 2010 đến năm 2013, BIDV Thái Nguyên có sự tăng trưởng quy

mô khá đều đặn và ổn định. Tuy nhiên kể từ ngày 01/01/2014, BIDV đã thành

lập thêm Chi nhánh Nam Thái Nguyên trên cơ sở từ 3 Phòng giao dịch của

BIDV Thái Nguyên (PGD Phú Xá, PGD Sông Công và PGD Phổ Yên). Do

đó quy mô của BIDV Thái Nguyên đã giảm đáng kể từ 175 lao động xuống

139 lao động, cùng với đó là sự sụt giảm của quy mô tín dụng và huy động

vốn. Định biên lao động tại thời điểm 31/12/2015 là 145 người.

Dư nợ tín dụng bình quân năm 2015 đạt 5.091 tỷ đồng, tăng 23,84%

với năm 2014. Huy động vốn bình quân năm 2015 đạt 3.554 tỷ đồng, tăng

10,56% so với năm 2014.

* Về chất lượng và cơ cấu:

- Tỷ lệ dư nợ trên huy động vốn luôn ở mức trên 120%-143% chứng tỏ

nguồn vốn huy động của chi nhánh luôn nhỏ hơn so với tổng dư nợ.

- Tỷ trọng dư nợ trung dài hạn (DNTDH) trong tổng dư nợ luôn đảm

bảo nằm trong giới hạn Hội sở chính giao.

- Tỷ trọng dư nợ bán lẻ trong tổng dư nợ tăng dần qua các năm theo

chính sách đa dạng hóa, mở rộng các sản phẩm dịch vụ dành cho khách hàng

cá nhân. Năm 2014 quy mô của BIDV Thái Nguyên bị chia nhỏ nhưng lĩnh

vực bán lẻ lại được mở rộng và phát triển.

- Tỷ lệ nợ xấu năm 2012 tăng đột biến ở mức 1,06% do là năm khủng

hoảng về kinh tế, hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp bị ngừng trệ,

nhiều doanh nghiệp phá sản. Tình hình nợ xấu đã được cải thiện đáng kể vào

năm 2013 và tiếp tục giảm vào năm 2014, 2015. Tỷ lệ nợ xấu của chi nhánh

luôn thấp hơn tỷ lệ chung của toàn hệ thống thể hiện chất lượng tín dụng của

chi nhánh tương đối tốt.

* Về các chỉ tiêu hiệu quả

Nhìn vào chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế của bảng số liệu trên, ta có thể

thấy rằng mức lợi nhuận năm sau luôn cao hơn năm trước. Năm 2014 tuy

BIDV Thái Nguyên có sự giảm về quy mô và lực lượng lao động nhưng lợi

nhuận vẫn đạt 149,1 tỷ cao hơn năm 2013 là 3,9%. Năm 2015, lợi nhuận

trước thuế đạt 152,7 tỷ.

Trong các chỉ tiêu hiệu quả thì chỉ tiêu về LNTT bình quân/ người là

chỉ tiêu thể hiện rõ nhất kết quả kinh doanh của chi nhánh. Năm 2014, 2015

chỉ tiêu này có sự bứt phá và giữ vững mức trên 1 tỷ đồng/ người.

Hiệu quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh có mối liên hệ hài hoà

với lợi ích của khách hàng và lợi ích của kinh tế xã hội tỉnh Thái Nguyên nói

chung. Hiện nay các doanh nghiệp, hộ sản xuất và kinh doanh, các cá nhân hộ

gia đình phần lớn sử dụng vốn vay ngân hàng. Có những khách hàng vay vốn

lên đến gần 90%. Vì vậy không thể không có tín dụng ngân hàng đối với hoạt

động sản xuất kinh doanh.

Trong điều kiện kinh tế khó khăn, chi nhánh luôn thực hiện tốt các giải

pháp tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp hỗ trợ thị trường theo nghị quyết

của Chính phủ; thực hiện kiểm soát chặt chẽ cơ cấu, chất lượng tín dụng, tuân

thủ các quy định về lãi suất huy động cho vay, về tỷ giá của NHNN và BIDV

trong từng thời kỳ. Chi nhánh luôn là ngân hàng đi đầu trong việc giảm lãi

suất cho vay hỗ trợ khách hàng giảm chi phí đầu vào, thực hiện nhiều các gói

tín dụng lãi suất ưu đãi nhằm khuyến khích khách hàng có tiềm lực tốt phát

triển sản xuất kinh doanh. Trong điều kiện nền kinh tế khó khăn suy thoái ảnh

hưởng sâu sắc đến hệ thống doanh nghiệp của tỉnh, để hỗ trợ doanh nghiệp

vượt qua khó khăn, BIDV Thái Nguyên đã luôn chia sẻ với khách hàng bằng

việc luôn tạo điều kiện để khách hàng tiếp cận nguồn vốn của ngân hàng một

cách thuận lợi nhất. Thực hiện đáo nợ, giãn nợ, cơ cấu lại nợ cho doanh

nghiệp, tạo điều kiện cho doanh nghiệp khôi phục sản xuất kinh doanh trên cơ

sở đánh giá năng lực thực sự của doanh nghiệp. Thực hiện đẩy mạnh cho vay

các lĩnh vực ưu tiên theo chỉ đạo của chính phủ giúp nhiều khách hàng vực

dậy sản xuất kinh doanh.

Nhờ đảm bảo được hiệu quả sản xuất kinh doanh, BIDV Thái Nguyên

đã luôn đồng hành cùng sự phát triển kinh tế xã hội của tỉnh nhà. Hầu hết các

dự án lớn của tỉnh đều do nguồn vốn của BIDV Thái Nguyên tài trợ. Đó là

các dự án xây dựng khu liên hợp Gang thép Thái Nguyên và nay là công ty

Gang thép Thái Nguyên, các dự án cải tạo và nâng cao cơ sở khai thác của mỏ

than Núi Hồng, Khánh Hòa, Phấn mễ, Nhà máy xi măng La Hiên, xi măng

Quang Sơn… của tập đoàn than khoáng sản Việt Nam, các dự án đầu tư phát

triển khu du lịch Hồ núi Cốc, tạo cảnh quan, nhà nghỉ thu hút khách du lịch

trong và ngoài tỉnh hàng loạt các dự án đầu tư nâng cao năng lực thiết bị thi

công của các công ty xây lắp như: Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Thái

Nguyên, Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Thủy lợi, Công ty cổ phần giao

thông I,II, Công ty xây dựng 472, Công ty Việt Bắc …đã giúp các công ty

này nâng cao năng lực thi công, đấu thầu và trúng thầu nhiều công trình lớn,

trọng điểm của tỉnh và quốc gia, các dự án đầu tư các dây truyền may hiện

đại của công ty cổ phần đầu tư thương mại TNG như: TNG Sông công I, II,

TNG Phú Bình… đã giúp công ty nâng cao năng lực may xuất khẩu, trở thành

một trong những đơn vị may xuất khẩu lớn của ngành dệt may Việt Nam,

thực hiện tài trợ dự án đầu tư xây dựng nhà máy Nhiệt Điện An Khánh I công

suất 100 MW do công ty cổ phần Nhiệt Điện An Khánh làm chủ đầu tư với

mức tài trợ 25,3 triệu USD góp phần vào tăng khả năng cung cấp điện cho

tỉnh Thái Nguyên, tăng thu ngân sách, tăng giá trị GDP chi tỉnh. Thực hiện tài

trợ dự án xây dựng nhà ở chung cư cho người có thu nhập thấp của DNTN

Tiến Bộ và tạo điều kiện cho người thu nhập thấp được vay vốn với lãi suất

ưu đãi để mua nhà theo đúng chủ trương của Chính Phủ…

Theo kết quả đánh giá của khách hàng, hầu hết đều đánh giá cao sự cố

gắng nỗ lực của ngân hàng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ

ngân hàng cũng như phong cách giao dịch của cán bộ ngân hàng. Đây là một

sự thành công lớn việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân

hàng, giúp uy tín, thương hiêu của ngân hàng ngày càng được khẳng định và

lan tỏa trong cộng đồng.

Nhờ hoạt động kinh doanh mang lại hiệu quả tốt trên các phương diện

cả về quy mô, chất lượng hoạt động, hiệu suất sinh lời của tiền vốn mà đời

sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên không ngừng được cải

thiện và nâng cao. Thu nhập bình quân đầu người tăng cao so với năm trước,

cuộc sống tinh thần, các chế độ học tập, phúc lợi và chính sách động lực với

người lao động ngày càng được hoàn thiện tạo điều kiện gắn bó người lao

động với chi nhánh.

3.5.2 Những hạn chế và nguyên nhân

3.5.2.1 Những mặt hạn chế

+ Các hoạt động của ban lãnh đạo vẫn chưa đáp ứng được đầy đủ với

những gì đã cam kết và yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2008

+ Tuy việc truyền đạt về hệ thống quản lý chất lượng tới tập thể cán bộ

công nhân viên trong BIDV nói chung và BIDV Thái Nguyên nói riêng được

thực hiện thường xuyên nhưng việc thực hiện các yêu cầu đề ra trong

HTQLCL này của một vài cá nhân, bộ phận đã không thực sự đạt kết quả cao

như mong đợi.

+ Những kết quả mang lại từ việc triển khai áp dụng HTQLCL theo

tiêu chuẩn ISO 9001:2008 vẫn chưa đáp ứng được những kỳ vọng ban đầu về

việc cải thiện bộ máy của Ngân hàng. Các hoạt động của HTQLCL vẫn chưa

thực sự đi vào chiều sâu, một số quy trình bộc lộ sự không phù hợp nhưng

chậm được sửa chữa, vì vậy dẫn đến hiệu quả công việc không cao. Có nhiều

cán bộ nhân viên chưa thực sự chuyển đổi thói quen làm việc theo kinh

nghiệm sang làm việc theo quy trình.

3.5.2.2. Nguyên nhân

+ Chưa có sự thống nhất trong nhận thức về bộ tiêu chuẩn trong tập thể

cán bộ nhân viên của BIDV Thái Nguyên.

+ Do thiếu về nhân lực nên ảnh hưởng đến công tác đôn đốc thực hiện

và áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại các bộ phận, phòng

ban, và toàn thể chi nhánh.

+ Việc theo dõi và đánh giá các hoạt động chỉ thực hiện trên giấy tờ và

làm gấp rút khi có cuộc đánh giá vì thế việc đánh giá để cải tiến chưa đạt hiệu

quả cao.

+ Nhận thức về HTQLCL của mộ số cán bộ nhân viên còn hời hợt,

chưa ý thức rõ được vị trí, vai trò quan trọng của HTQLCL và do đó cũng

chưa ý thức được hết trách nhiệm của mình trong việc thực hiện đúng yêu cầu

của hệ thống này, làm ảnh hưởng đến hiệu quả áp dụng HTQLCL mà BIDV

đã xây dựng.

3.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn ISO 9001 khi áp dụng tại BIDV Thái Nguyên:

Các cơ quan quản lý nhà nước chưa đánh giá đúng và đầy đủ về những

yêu cầu đối với môi trường pháp lý, điều kiện hoạt động để khuyến khích và

bảo đảm cho sự phát triển an toàn, hiệu quả của hệ thống ngân hàng, do đó

chưa có chiến lược và giải pháp hỗ trợ phát triển dịch vụ ngân hàng một cách

có hệ thống.

Hệ thống các văn bản pháp lý liên quan đến việc cung cấp, sử dụng các

dịch vụ ứng dụng Internet như: e-banking, home banking,… còn thiếu, chậm

đổi mới và hoàn thiện so với yêu cầu phát triển kỹ thuật công nghệ hiện đại và

triển khai rộng rãi các dịch vụ ngân hàng hiện đại, chưa tạo cơ sở cho việc xử

lý các tranh chấp, tạo ra tâm lý ngần ngại khi sử dụng và cung cấp các dịch vụ

này. Chính sách quản lý ngoại hối và điều hành tỷ giá còn bất cập, chưa

khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho các giao dịch trên thị trường

ngoại hối .

Trình độ phát triển nền kinh tế nước ta còn thấp và môi trường kinh tế vĩ

mô còn nhiều khó khăn, yếu kém làm hạn chế khả năng cung ứng và nhu cầu sử

dụng các dịch vụ ngân hàng. Mặt khác, chi phí đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ

thông tin hiện đại lớn đòi hỏi các Tổ chức tín dụng phải có vốn lớn.

Thị trường thẻ Việt Nam nói chung và địa bàn tỉnh Thái Nguyên hiện

đang có tiềm năng rất lớn và thu hút được sự quan tâm của nhiều Tổ chức tín

dụng cũng như của khách hàng. Tuy nhiên, do sự đầu tư không đồng bộ nên

hệ thống máy ATM của nhiều ngân hàng còn ít và chưa kết nối được với nhau

dẫn đến lãng phí trong đầu tư, chưa thật tiện dụng cho khách hàng .

Hệ thống thanh toán điện tử liên ngân hàng do Ngân hàng Nhà nước

chủ trì tạo được điều kiện rất thuận lợi trong hoạt động thanh toán và có các

ưu điểm là nhanh chóng và chính xác. Tuy nhiên, hệ thống này hiện chưa kết

nối trên toàn quốc đã tạo ra những hạn chế nhất định trong hoạt động thanh

toán của các ngân hàng. Bên cạnh đó, việc tập trung một số lượng lớn giao

dịch vào giờ cao điểm vẫn còn tồn tại làm tăng thêm áp lực cho hệ thống

thanh toán điện tử liên ngân hàng .

Phát triển mạng lưới chi nhánh được xem như công cụ cạnh tranh,

chiếm lĩnh thị trường và thị phần chủ yếu của các ngân hàng hiện nay. Điều

này có thể làm làm tăng thêm chi phí, hạn chế hiệu quả kinh tế và không phù

hợp với quy hoạch phát triển mạng lưới ngân hàng theo yêu cầu phát triển

kinh tế xã hội .

Trình độ cán bộ quản lý và kinh doanh của các lãnh đạo còn hạn chế,

chưa đủ khả năng tiếp cận và làm chủ được công nghệ mới, quản trị kinh

doanh và quản trị rủi ro so với yêu cầu kinh doanh theo cơ chế thị trường và

hiện đại hóa công nghệ trong hệ thống ngân hàng.

Chương 4

GIẢI PHÁP NÂNG CAO VAI TRÒ CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÝ

CHẤT LƯỢNG ISO 9001:2008 TẠI BIDV THÁI NGUYÊN

4.1 Phương hướng, chiến lược của BIDV đến năm 2020

4.1.1 Chiến lược của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đến

năm 2020

Bước sang năm 2016, năm đầu tiên của kỳ chiến lược 5 năm giai đoạn

2016 - 2020 và tiếp tục lộ trình tái cơ cấu 3 năm giai đoạn 2013 - 2015, BIDV

tiếp tục phát huy vai trò định chế tài chính hàng đầu Việt Nam, góp phần

kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, phấn đấu hoàn thành xuất sắc kế

hoạch kinh doanh đề ra, tiếp tục mở rộng hoạt động hợp tác đầu tư và khẳng

định thương hiệu trên thị trường quốc tế. Để thực hiện thành công những mục

tiêu đã hoạch định, BIDV sẽ tập trung vào một số nội dung trọng yếu sau:

Thứ nhất, đảm bảo an toàn hoạt động của hệ thống, gia tăng nguồn vốn

đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế đất nước, góp phần có hiệu quả trong việc

kiềm chế lạm phát, bình ổn tiền tệ, ổn định kinh tế vĩ mô.

Thứ hai, hoàn thành đồng bộ, toàn diện tất cả các chỉ tiêu kế hoạch

2016, tạo nền tảng vững chắc cho việc thực hiện kế hoạch chiến lược năm

2016 - 2020, tầm nhìn 2025.

Thứ ba, chuyển dịch mạnh cơ cấu kỳ hạn của nguồn vốn theo hướng

tăng trưởng huy động vốn trung dài hạn; cơ cấu lại và nâng cao chất lượng tài

sản nợ-có; đẩy mạnh hơn nữa hoạt động ngân hàng bán lẻ trên nền tảng công

nghệ thông tin hiện đại; phấn đấu cải thiện hơn nữa xếp hạng năng lực tài

chính của BIDV.

Thứ tư, tiếp tục thực hiện các công việc trong lộ trình cổ phần hóa

BIDV, chuẩn bị những điều kiện tốt nhất cho Ngân hàng TMCP BIDV hoạt

động và hướng tới xây dựng Tập đoàn Tài chính Ngân hàng BIDV theo mô

hình Công ty mẹ - con.

Thứ năm, thông qua hoạt động đầu tư hợp tác kinh tế, đầu tư thương

mại, kết nối có hiệu quả thị trường tài chính Việt Nam với các thị trường các

nước trong khu vực, nâng tầm ảnh hưởng và vị thế của BIDV tại các thị

trường nước ngoài.

4.1.2 Định hướng của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam về Hệ

thống quản lý chất lượng ISO 9001

Ngày 09/06/2015, Hội đồng quản trị Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát

triển Việt Nam ban hành Quyết định số 1712/QĐ-BIDV v/v về việc đánh giá

cấp chứng nhận Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 giai

đoạn 2016-2020. Theo Quyết định này, Hội đồng quản trị đã chỉ đạo cả hệ

thống tiếp tục duy trì Hệ thống quản lý chất lượng (ISO) 9001:2008 với nội

dung cụ thể như sau:

+ Tiếp tục đánh giá cấp chứng nhận Hệ thống quản lý chất lượng theo

tiêu chuẩn ISO 9001 tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam giai

đoạn 2016-2020:

- Đối tượng áp dụng: Trụ sở chính và tất cả các Chi nhánh.

- Sản phẩm đăng ký cấp chứng nhận ISO 9001: Tiền gửi, Chuyển tiền,

Tài trợ thương mại, Thẻ và Internet Banking Mobile Banking.

+ Tổng Giám đốc, Đại diện lãnh đạo chất lượng toàn hệ thống chịu

trách nhiệm tổ chức thực hiện Quyết định này.

4.2 Giải pháp nâng cao vai trò của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu

chuẩn ISO 9001:2008 tại BIDV Thái Nguyên

4.2.1 Mở rộng giáo dục, đào tạo; nâng cao trình độ chuyên môn; bồi dưỡng

kiến thức về ISO cho toàn bộ nhân viên

Nhận thức của các thành viên trong ngân hàng là một trong những yếu

tố đảm bảo cho sự thành công của việc áp dụng HTQLCL theo tiêu chuẩn

ISO 9001:2008. Do vậy việc mở rộng giáo dục đào tạo, nâng cao trình độ

chuyên môn, bồi dưỡng kiến thức về ISO cho toàn bộ nhân viên là điều hết

sức cần thiết.

Từ khi BIDV triển khai HTQLCL, BIDV cũng đã tiến hành triển khai

đào tạo những kiến thức về ISO cho một số đối tượng, tuy nhiên số lượng đào

tạo vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu thực tế, vẫn có nhiều người khi được hỏi

không biết ISO là gì, họ vẫn làm theo thói quen, cách nghĩ cũ. Để cả hệ thống

vận hành tốt thì từng thành viên trong hệ thống đó cũng phải làm việc tốt, vì

vậy đào tạo là việc phải làm.

Lãnh đạo phải nhận thức được tầm quan trọng của việc đào tạo đối với

hoạt động cải tiến chất lượng của tổ chức. Bên ngoài việc cho nhân viên tham

gia các khoá học về kiến thức cơ bản của ISO thì lãnh đạo cần tổ chức các

buổi học, các đợt tập huấn nhằm nâng cao ý thức làm việc, ý thức cải tiến,…

cho nhân viên.

Đặc biệt đối với các thành viên của Phòng Quản lý rủi ro tại Chi nhánh

cần được lãnh đạo quan tâm, tạo điều kiện để nâng cao trình độ chuyên môn

nghiệp vụ hơn nữa.

Việc đào tạo trong tổ chức phải được áp dụng rộng rãi cho toàn thể

nhân viên, không chỉ tập trung đào tạo một số cán bộ đứng đầu mà còn cần

phải đào tạo cho các thành viên khá. Ai cũng cần biết về ISO để thực hiện

đúng công việc của mình. Mặt khác, cải tiến chất lượng là công việc không

phải của một hay một vài người mà đó là công việc của tất cả mọi người trong

ngân hàng.

4.2.2 Áp dụng phương pháp quản lý Lean Six Sigma

Lean Six Sigma (sau đây được gọi tắt là “Lean”) là một phương pháp

quản trị doanh nghiệp hiện đại. Lean được hiểu là phương pháp tổng hợp

nhằm tinh gọn sản xuất, loại bỏ lãng phí, gia tăng hiệu quả kinh doanh và

nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ.

Với phương châm “Doing more - With less” (Tăng hiệu quả - Giảm

quy trình thừa), phương pháp quản trị Lean đang được đưa vào áp dụng trong

quá trình kinh doanh dịch vụ ngân hàng. Hiện tại, đã có khá nhiều ngân hàng

trên thế giới (trong đó có một số các ngân hàng lớn như Bank of America,

Citibank, Bank of Southwest…) đã triển khai thành công ứng dụng phương

pháp quản trị Lean. Thông qua phương pháp Lean, Bank of Southwest đã

nghiên cứu và nhận thấy rằng, một khách hàng khi đặt vấn đề một khoản tín

dụng với ngân hàng, họ mong muốn bị yêu cầu xuất hiện tại ngân hàng một

lần mà thôi. Cộng với thời gian xử lý nhanh chóng diễn ra tại chi nhánh và lãi

suất cho vay hấp dẫn là những giá trị gia tăng khiến cho khách hàng thỏa mãn

với dịch vụ ngân hàng cung cấp.

Tại Việt Nam, việc nghiên cứu, triển khai ứng dụng Lean cũng đã được

nhiều ngân hàng quan tâm; và một số ngân hàng thương mại (NHTM) Việt

Nam đã thu được những kết quả ban đầu. Có NHTM nhờ áp dụng Lean mà đã

rút ngắn được thời gian xử lý yêu cầu của khách hàng và chuẩn hóa quy trình

xử lý khiếu nại; có NHTM khác tập trung vào cải tiến quy trình đối chiếu và

tra soát thẻ ATM (rút ngắn từ 18 ngày xuống còn 05 ngày làm việc); cải tiến

quá trình vận hành máy ATM (nhiều máy ATM đã được bố trí lại phù hợp và

thuận tiện hơn cho khách hàng), hoặc cải tiến quy trình phát hành thư tín dụng

không để khách hàng phải chờ đợi lâu… Tất cả các thử thách đối với một

NHTM muốn nâng cao chất lượng dịch vụ có thể kể, như là:

Cải tiến các dịch vụ tiêu chuẩn (Improve service standards);

Tự động hóa công việc thủ công (Automate manual tasks);

Thu hút và giữ nhân viên (Attract and retain staffs);

Tăng lợi nhuận (Increase profitability);

Đứng hẳn ra như là một ngân hàng khác biệt (Stand out as a

differentiator);

Tăng doanh thu (Increase sales);

Giảm các công đoạn (Reduce cycle time);

Hướng tới khách hàng trung thành (Drive customer loyalty);

Giảm bớt chi phí phục vụ và bán hàng (Reduce cost to serve and sell);

Drive synergies (Hướng tới sự tương tác);

Reduce administrative burden (Giảm bớt gánh nặng về hành chính);

Nâng cao giá trị cho cổ đông (Improve share holder value).

Việc triển khai và áp dụng chương trình Lean hiện đang được các chuyên

gia tư vấn nhằm áp dụng phù hợp với các quá trình kinh doanh và dịch vụ của

từng NHTM để tăng hiệu quả thông qua việc cắt giảm các quy trình thừa trong

các khâu hoạt động nghiệp vụ và giao dịch với khách hàng, như:

- Giảm bộ chủng loại tiền mặt và giao nhận kiểm đếm (Less cash

collections and deliveries);

- Giảm nắm giữ tiền mặt (Less physical cash held);

- Giảm thời gian hư hỏng (Less down time);

- Giảm các quy trình thủ công (Less manual processes);

- Giảm sử dụng giấy tờ (Less paper produced);

- Giảm sai lỗi (Less erros);

- Giảm di chuyển (Less footsteps)…

Tiến trình của Lean bao gồm 5 bước:

Bước 1. Xác định: trong ngân hàng, khách hàng hài lòng là mục tiêu

quan trọng nhất cần đạt được. Bước xác định trong quá trình tư vấn với nhân

viên ngân hàng và quản lý cấp cao là bước đầu tiên áp dụng Lean Six Sigma

trong ngân hàng.

Bước 2. Đo lường: Trong giai đoạn này, các chuyên gia phải thu thập

dữ liệu thống kê trong tư vấn với quản lý. Các dữ liệu có thể được đo để tìm

ra tác động của nó lên khách hàng.

Các quy trình cần cải tiến khẩn cấp có thể được đánh dấu để thay đổi

(ví dụ như, thời gian chờ đợi cho các quy trình có thể được đo tại các chi

nhánh khác nhau của các ngân hàng theo những điều kiện khác nhau).

Bước 3. Phân tích: Trong giai đoạn này, các phân tích của các quy trình

cần được cải tiến với các chi phí tối thiểu. Tất cả các khía cạnh có ảnh hưởng

đến sự hài lòng của khách hàng sẽ được xem xét. Ví dụ: trong các giao dịch

tiền mặt, các bước cụ thể mà mất nhiều nhất thời gian thì cần xem lại quá

trình phê duyệt.

Bước 4. Cải tiến: Trong giai đoạn cải tiến, hành động sửa lại để cải tiến

quy trình được thực hiện với tư vấn của chuyên gia. Những cải tiến được dựa

trên những sự kiện và thu thập dữ liệu thống kê. Bằng cách sử dụng công cụ

mô phỏng, hiệu quả của việc đề nghị thay đổi được kiểm tra.

Bước 5. Kiểm soát : Trong giai đoạn kiểm soát, các biện pháp kiểm

soát được đưa vào để kiểm soát quá trình. Nếu quá trình không đạt được trong

kỳ vọng, trong khoảng thời gian ngắn hạn sẽ quay lại để xem xét tiếp.

Khi triển khai áp dụng Lean Six Sigma, các NHTM đang nỗ lực không

ngừng cải tiến quy trình thủ tục, giảm thời gian chờ đợi của khách hàng, tăng

cường sự hài lòng thỏa mãn của khách hàng khi tới ngân hàng giao dịch, từ đó

nâng cao sức cạnh tranh cũng như hình ảnh thương hiệu.

Tuy nhiên, để có thể áp dụng được phương pháp này thì yêu cầu Ngân

hàng phải bỏ ra một khoản chi phí ban đầu khá lớn, hơn nữa phương pháp này

cũng khá phức tạp vì vậy cần đào tạo một đội ngũ nhân viên có trình độ để

hướng dẫn và triển khai trong Ngân hàng. Việc triển khai trong Ngân hàng

nên triển khai ở từng bộ phận, từng dự án nhỏ, nếu thấy hiệu quả thì nhân

rộng ra toàn Ngân hàng.

4.2.3 Tăng cường công tác đánh giá chất lượng nội bộ

Đánh giá chất lượng nội bộ là một trong những hoạt động quan trọng

và có ý nghĩa quyết định đến hoạt động và lợi ích của HTQLCL theo tiêu

chuẩn ISO 9001:2008 được áp dụng, nhằm xác định HTQL này trong Ngân

hàng đã phù hợp với những yêu cầu của tiêu chuẩn đã đề ra chưa. Hệ thống

này đã thực sự vận hành và duy trì có hiệu quả không, Ngân hàng cần phải có

những hoạt động gì để cải tiến HTQLCL đang áp dụng. Trong các cuộc họp

báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của các phòng ban, các bộ phận, các

chi nhánh, các phòng giao dịch cần đưa ra những kết quả của công tác đánh

giá chất lượng nội bộ để lãnh đạo BIDV có thể năm bắt được không chỉ

những kết quả hoạt động kinh doanh mà còn nắm bắt được cả tình hình

hoạt động QLCL hiện tại ở các đơn vị để có thể có những hiệu chỉnh phù

hợp nhằm phát huy và nâng cao hiệu quả công tác Quản lý chất lượng ở

Ngân hàng.

Hiện tại, công tác đánh giá chất lượng nội bộ đã được thực hiện tại

BIDV Thái Nguyên, tuy nhiên việc đánh giá nội bộ này còn mang tính hình

thức, chưa thực sự mang lại hiệu quả cao cho hoạt động quản lý chất lượng

của Ngân hàng. Vì vậy, Ngân hàng cần chú trọng, tăng cường hơn nữa công

tác đánh giá chất lượng nội bộ, phải phát huy và nâng cao hơn nữa tác động

của những hoạt động này.

Trong quá trình đánh giá chất lượng nội bộ các chuyên gia đánh giá

cần phân loại mức độ không phù hợp đồng thời tìm ra nguyên nhân và

trách nhiệm đối với những điểm không phù hợp và những điểm chưa phù

hợp, những vướng mắc trong các quy trình, hoạt động của Ngân hàng để

lãnh đạo Chi nhánh có thể dễ dàng nắm bắt tình hình và có biện pháp điều

chỉnh hợp lý. Lãnh đạo xem xét các báo cáo kết quả đánh giá chất lượng

nội bộ đã thực hiện, đồng thời cùng với các đại diện của các phòng ban

được đánh giá đưa ra những phương hướng để thống nhất thực hiện hoạt

động khắc phục và cải tiến kịp thời.

4.2.4. Sử dụng linh hoạt các công cụ thống kê nhằm kiểm soát những điểm

không phù hợp và cải tiến chất lượng

Sử dụng các công cụ thống kê trong kiểm soát chất lượng là điều kiện

cơ bản đảm bảo quản lý chất lượng có căn cứ thực tế và khoa học khi ra quyết

định trong quản lý chất lượng.

Thông qua các công cụ thống kê có thể giúp chúng ta giải thích được

tình hình chất lượng một cách rõ ràng, phát hiện ra những nguyên nhân gây ra

sai sót, thông qua đó đưa ra những biện pháp khắc phục kịp thời.

Kiểm soát chất lượng bằng thống kê cho phép hoạt động có hiệu quả

hơn và mục tiêu đã đề ra được thực hiện khả quan hơn. Sau đây là một số

công cụ thống kê mà ta có thể sử dụng:

4.2.4.1 Sơ đồ nhân quả

Sơ đồ nhân quả hay còn gọi là sơ đồ xương cá. Thực chất sơ đồ nhân

quả là một sơ đồ biểu diễn mối quan hệ giữa kết quả và nguyên nhân gây ra

kết quả đó. Kết quả là những chỉ tiêu chất lượng cần theo dõi, đánh giá, còn

nguyên nhân là những yếu tố ảnh hưởng đến chỉ tiêu chất lượng đó. Việc sử

dụng sơ đồ nhân quả giúp chúng ta có thể tìm kiếm, xác định các nguyên nhân

gây ra những sai lỗi trong quá trình cung cấp dịch vụ. Từ đó đề xuất những

biện pháp khắc phục từ những nguyên nhân được tìm ra qua đó cải tiến và

hoàn thiện chất lượng. Mặt khác nó còn giúp giáo dục và đào tạo nhân viên

Materials

tham gia vào hoạt động chất lượng của tổ chức.

Chỉ tiêu chất lượng

Machine

Methods

Men

Sơ đồ 4.1: Sơ đồ Xương cá

4.2.4.2 Biểu đồ Pareto

Biểu đồ Pareto là đồ thị hình cột, phản ánh các dữ liệu chất lượng thu

thập được sắp xếp theo thứ tự từ cao xuống thấp, chỉ rõ các vấn đề cần ưu tiên

giải quyết trước. Nhìn vào biểu đồ ta có thể thấy kiểu sai sót phổ biến nhất,

thứ tự ưu tiên cần khắc phục cũng như kết quả hoạt động cải tiến.

4.2.4.3 Biểu đồ kiểm soát.

Biểu đồ kiểm soát biểu thị dưới dạng đồ thị sự thay đổi của các chỉ tiêu

chất lượng để đánh giá quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ có ở trạng thái

kiểm soát hay chấp nhận được không. Có rất nhiều loại biểu đồ kiểm soát

nhưng mục đích chung nhất của chúng là phát hiện những biến động của quá

trình để đảm bảo chắc chắn rằng quá trình được kiểm soát, được chấp nhận

Bắt đầu

Thu thập dữ liệu

Lập bảng tính toán và dữ liệu nếu cần

Tính các giá trị đường tâm, giới hạn trên và giới hạn dưới

Vẽ biểu đồ kiểm soát

Tìm nguyên nhân xoá bỏ. Xây dựng biểu đồ mới

Nhận xét tình trạng của quá trình

Kết thúc

hay không kiểm soát được, từ đó tìm ra nguyên nhân loại bỏ.

Dùng biểu đồ đó làm chuẩn để kiểm soát quá trình

Sơ đồ 4.2: Các bước xây dựng biểu đồ kiểm soát.

4.2.5 Xây dựng chế độ thưởng phạt ISO

BIDV Thái Nguyên cần có chính sách thưởng phạt thoả đáng, công

bằng cho các cán bộ công nhân viên cố công hiến cho sự phát triển của

Ngân hàng. Đây là một trong những chính sách thúc đẩy năng suất và hiệu

quả làm việc.

Việc xây dựng được chế độ thưởng phạt ISO một cách hợp lý sẽ thu hút

được sự tham gia của tất cả các thành viên không chỉ việc hoàn thành tốt

nhiệm vụ được giao mà còn phát huy được tính tự chủ, năng động, sáng tạo

của đội ngũ cán bộ nhận viên, người lao động qua quá trình lãnh đạo, quản lý,

điều hành hoạt động kinh doanh; cải tiến, đa dạng hoá sản phẩm,… Những

cống hiến của các thành viên được công nhận và có chế độ thưởng xứng đáng

sẽ là nguồn động viên rất lớn cho họ, khuyến khích các thành viên phấn đấu,

thi đua, nỗ lực hết mình để cống hiến cho sự phát triển của BIDV Thái

Nguyên, giúp cho hoạt động QLCL hiệu quả hơn, nâng cao hơn nữa kết quả

hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.

Các quy định xử phạt những thành viên vi phạm nội quy, quy chế ISO

cũng giúp cho các thành viên hiểu rõ trách nhiệm của mình và không để xảy

ra những sai phạm đó, giảm được những sai lỗi xảy ra trong quy trình QLCL

có thể giúp cho hoạt động của BIDV Thái Nguyên đi đến sự thống nhất cao

và tăng cường hiệu quả hoạt động QLCL của lãnh đạo, của các cán bộ quản

lý chuyên môn.

BIDV Thái Nguyên cần xây dựng chế độ thưởng phạt ISO cho đội ngũ

cán bộ công nhân viên, người lao động cũng như các phòng ban một cách hợp

lý, rõ ràng cho từng công việc cụ thể trên cơ sở xác định những tiêu chí để

đánh giá kết quả thực hiện của từng thành viên. Chú trọng khen thưởng những

người trực tiếp có những sáng kiến, giải pháp nhanh chóng những vướng mắc

trong điều kiện cho phép.... Khen thưởng cán bộ quản lý, cán bộ khoa học,

đảm bảo tính gương mẫu và giáo dục.

Việc khen thưởng các cán bộ quản lý, cán bộ khoa học là điều vẫn

thường thấy trong các tổ chức, tuy nhiên vấn đề khen thưởng cho cán bộ nhân

viên, người lao động thì thường ít được đề cập hơn và chế độ thưởng cũng

chưa thoả đáng với những gì họ đã cống hiến cho ngân hàng. Vì vậy việc đưa

ra những quy định thưởng phạt hợp lý, cụ thể và rõ ràng đến từng cán bộ nhân

viên, người lao động là vấn đề cần được quan tâm đúng mực của cấp lãnh

đạo. Có thể đưa ra một vài ví dụ:

 Chế độ thưởng.

- Thưởng xếp loại nhân viên sau mỗi năm làm việc.

- Thưởng sáng kiến: BIDV Thái Nguyên có chế độ khuyến khích phát huy

sáng kiến bằng tiền thưởng. Tất cả cán bộ nhân viên có thể trình bày sáng kiến

bằng mọi cách và Ban lãnh đạo sẽ viết lại và xem xét, đề xuất mức thưởng.

 Chế độ phạt.

Ngân hàng có chế độ phạt cho từng mức độ vi phạm cụ thể thông qua ý

kiến của cấp Trưởng phòng và xem xét của Ban Giám Đốc. Nhiệm vụ của

mỗi thành viên của BIDV Thái Nguyên đã được văn bản hoá và yêu cầu tất cả

các thành viên ký cam kết thực hiện đúng trách nhiệm của mình, vì vậy nếu

cán bộ công nhân viên hay người lao động vi phạm những quy định nêu ra

đều phải có những biện pháp xử lý thích đáng.

* Các mức kỷ luật có thể là:

+ Nhắc nhở cảnh cáo

+ Trừ lương hoặc tiền trách nhiệm, bồi thường.

+ Tạm nghỉ hoặc thôi việc.

Chế độ thưởng phạt này cần được văn bản hoá và truyền đạt tới tất cả

các thành viên trong BIDV Thái Nguyên.

4.3 Một số kiến nghị với Nhà nước và cơ quan chức năng

4.3.1 Nâng cao hiệu quả đánh giá của các Trung tâm cấp chứng chỉ hệ

thống quản lý chất lượng ISO 9001

Ở nước ta hiện nay, một trong những trở ngại của việc xây dựng hiệu

quả hệ thống quản lý chất lượng ISO tại doanh nghiệp đó là việc đăng ký

chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 tại doanh nghiệp có vẻ

giống như một thủ tục theo đuổi để có được một giấy chứng nhận về chất

lượng hơn là theo đuổi hệ thống quản lý chất lượng. Một số kết quả thống kế

của công ty APAVE Đông Nam Á cho thấy hiệu quả của nhiều tổ chức sau

khi thực hiện quản lý chất lượng ISO 9001 không được cải thiện, hoặc có cải

thiện nhưng không tương xứng với chi phí bỏ ra.

Ngoài ra, việc đánh giá chứng nhận còn bị phụ thuộc quá nhiều vào

chuyên gia đánh giá trong khi những chuyên gia đánh giá này không am hiểu

hết điều kiện thực tế của tổ chức đăng ký. Do vậy các chuyên gia này chủ yếu

chỉ đánh giá trên hồ sơ tài liệu về hệ thống quản lý tại doanh nghiệp là chính

mà ít chú trọng đánh giá thực trạng tại doanh nghiệp. Điều đó làm cho việc

đánh giá việc xây dựng hệ thống cũng như duy trì hệ thống của doanh nghiệp

gặp nhiều trở ngại và nhất là các chuyên gia đánh giá gặp khó khăn khi đưa ra

những giải pháp cải tiến cho hệ thống của doanh nghiệp.

Xuất phát từ những lí do trên, nâng cao hiệu quả đánh giá của các Tổ

chức cấp chứng chỉ ISO là một trong những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ

thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO tại các doanh nghiệp Việt Nam.

Các giải pháp đối với Tổ chức cấp chứng chỉ đó là:

- Tuyển dụng các chuyên gia am hiểu trong từng ngành, lĩnh vực mà Tổ

chức có dịch vụ đánh giá hoặc tiến hành đào tạo định kỳ nâng cao nghiệp vụ

đánh giá của các chuyên gia cũng như các kiến thức trong các lĩnh vực đánh giá.

- Định kỳ tổ chức các buổi hội thảo gặp mặt khách hàng để nghe những

ý kiến phản hồi của khách hàng, qua đó hiểu thêm về tình hình từng doanh

nghiệp áp dụng hệ thống quản lý ISO 9001.

- Tổ chức các diễn đàn trên mạng nhằm chia sẽ những kiến thức trong

các lĩnh vực đánh giá.

4.3.2 Tăng cường sự động viên khuyến khích của Nhà nước đối với các

đơn vị áp dụng nghiêm túc và hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo

tiêu chuẩn ISO 9001

Hiện nay Nhà nước mới có một số giải thưởng nhằm khuyến khích các

doanh nghiệp Việt Nam đạt hiệu quả cao trong lĩnh vực năng suất và chất

lượng. Đó là Giải thưởng chất lượng Việt Nam nói chung và cúp vàng ISO

nói riêng.

Giải thưởng chất lượng Việt Nam được thiết lập và triển khai trên cơ

sở chấp nhận mô hình và 7 tiêu chí của GTCL quốc gia của Hoa Kỳ (Malcolm

Baldrige Award - MBA) và cũng như của Giải thưởng Chất lượng quốc tế

Châu Á - Thái Bình Dương (IAPQA). Đây là GTCL cao quý nhất tại Hoa Kỳ

do Viện Tiêu chuẩn và Công nghệ quốc gia Hoa Kỳ (NIST) tổ chức hàng năm

và thường do Tổng thống Hoa Kỳ trao tặng. Mục đích của giải thưởng không

chỉ là tôn vinh các doanh nghiệp có thành tích nổi trội về chất lượng, hiệu quả

sản xuất kinh doanh, mà còn cung cấp cho các doanh nghiệp công cụ hoàn

thiện hoạt động giúp nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả hoạt động,

nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Tham gia giải thưởng là

cơ hội để các doanh nghiệp nhìn lại mình thông qua con mắt của người tiêu

dùng và thị trường. Với tính ưu việt như vậy, giải thưởng đã trở thành mô

hình được hơn 70 nước trên thế giới nghiên cứu, học tập khi xây dựng GTCL

quốc gia của mình.

Cúp vàng ISO là giải thưởng duy nhất và dành riêng cho các Tổ chức -

Doanh nghiệp có thành tích xuất sắc trong việc áp dụng các hệ thống quản lý

theo tiêu chuẩn và quy định quốc tế vào hoạt động sản xuất và kinh doanh. Giải

thưởng do Bộ Khoa học và Công nghệ chứng nhận, nhằm thúc đẩy và tạo động

lực kích thích các nhà sản xuất, kinh doanh không ngừng nâng cao chất lượng

sản phẩm, dịch vụ, quản lý doanh nghiệp theo tiêu chuẩn và quy định quốc tế để

hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, tôn vinh các Tổ chức - Doanh nghiệp thành

đạt, có tiềm lực kinh tế vững chắc, đóng góp lớn cho nền kinh kế quốc dân.

Tuy vậy , nhìn chung những giải thưởng trên vẫn chỉ mang tính hỗ trợ

tức thời, chưa đạt hiệu quả lớn trong việc hỗ trợ lâu dài doanh nghiệp trong

việc duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng. Nhiều doanh nghiệp vẫn

coi những giải thưởng này như một tấm bằng cấp để quảng cáo thương hiệu

của doanh nghiệp mà chưa chú ý tới việc duy trì và cải tiến hệ thống quản lý

của mình. Nhà nước cũng chưa có những biện pháp cụ thể để khuyến khích,

hỗ trợ các doanh nghiệp đoạt giải quảng báo hình ảnh cũng như tham dự các

hội chợ chất lượng quốc tế

Một số giải pháp đề xuất để tăng cường sự động viên khuyến khích của

Nhà nước đối với các doanh nghiệp áp dụng nghiêm túc và hiệu quả hệ thống

quản lý chất lượng ISO 9001:

- Có chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp đoạt giải thưởng Chất lượng

Việt Nam và cúp vàng ISO, cụ thể hỗ trợ về vốn, tài trợ các lãnh đạo quản lý

của các doanh nghiệp đoạt giải đi thăm quan, học tập kinh nghiệm quản lý ở

các tập đoàn tiên tiến trên thế giới, cử các doanh nghiệp đoạt giải tham gia

Giải thưởng chất lượng quốc tế.

- Tăng cường công tác tuyên truyền, quảng bá về giải thưởng chất

lượng và cúp vàng ISO trong đời sống doanh nghiệp. Điều đó sẽ làm cho

nhiều doanh nghiệp biết đến, quan tâm và nhận thức được lợi ích thiết thực

của việc tham gia trên con đường phát triển bền vững của doanh nghiệp, giúp

doanh nghiệp tham gia một cách chủ động nhất.

- Xúc tiến thành lập Quỹ Giải thưởng chất lượng quốc gia để chủ động

tổ chức, điều hành và khuyến khích hoạt động liên quan đến quản lý chất

lượng trong cả nước.

- Mặt khác, Nhà nước cần nghiên cứu cơ chế khuyến khích các doanh

nghiệp đạt giải thưởng chất lượng, cúp vàng ISO được phép quảng bá, tuyên

truyền biểu tượng trên các ấn phẩm của doanh nghiệp nhưng không gây hiểu

lầm về giải thưởng chất lượng là cho sản phẩm của doanh nghiệp. Đổi mới cơ

chế hoạt động của Giải thưởng chất lượng cũng như cúp vàng ISO với cơ cấu

giải thưởng hợp lý, phù hợp với bối cảnh kinh tế hiện nay.

KẾT LUẬN

Bằng những trải nghiệm thực tế hơn 5 năm làm việc tại Ngân hàng

TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam CN Thái Nguyên, tôi đã nghiên cứu

đánh giá việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 tại Ngân

hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam nói chung và CN Thái Nguyên

nói riêng thông qua các nội dung sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về hệ thống quản lý chất

lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001

- Phân tích đánh giá thực trạng vai trò của Hệ thống quản lý chất lượng

theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 tại BIDV Thái Nguyên.

- Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện và nâng cao vai trò của hệ

thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại BIDV Thái Nguyên.

Luận văn được kết hợp giữa những kiến thức thực tế, sự trải nghiệm

của chính tôi cũng như những lý luận về hệ thống quản lý chất lượng ISO

9001 trong lĩnh vực ngân hàng. Tôi hy vọng sẽ mang lại những giá trị về mặt

thực tiễn và lý luận cho chuyên ngành học cũng như công tác quản lý chất

lượng trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam.

Tuy vậy, với những hạn chế về nhận thức, thời gian, những khó khăn

khách quan về điều kiện nghiên cứu, Luận văn không tránh khỏi những thiếu

sót về mặt lý luận và thực nghiệm. Tôi rất mong nhận được sự nhận xét, góp ý

của các Giáo sư, Tiến sỹ và các thầy cô giáo trong và ngoài trường để bản

thân tôi có điều kiện hoàn thiện về mặt lý luận và thực tiễn của luận văn.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tiếng Việt

1. Các quy trình nội bộ của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.

2. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam CN Thái Nguyên, Báo

cáo tổng kết các năm 2010, 2011, 2012, 2013, 2014, 2015

3. Các tài liệu của Phòng Quản lý rủi ro, BIDV Thái Nguyên.

4. “Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng đến năm 2010 và tầm nhìn

2020” - Kỉ yếu hội thảo khoa học, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam -

NXB Phương Đông, 2005.

5. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Báo cáo thường niên

các năm 2010, 2011, 2012, 2013, 2014, 2015.

6. Nguyễn Đình Phan, Đặng Ngọc Tư (2012), Giáo trình quản trị chất

lượng, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội.

7. Đỗ Đức Phú (2015), Giáo trình quản lý chất lượng sản phẩm, nhà xuất

bản ĐH Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

8. Nguyễn Văn Thịnh, “Hiệu quả từ việc áp dụng, duy trì cải tiến hệ thống

quản lý chất lượng ISO 9001:2008 tại BIDV Bình Định”, Tạp chí khoa

học công nghệ, 15/03/2015

II. Website:

9. Báo điện tử Vneconomy: http://www.vneconomy.com.vn

10. Cổng thông tin điện tử tỉnh Thái Nguyên: http://www.thainguyen.gov.vn

11. Trang web của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam:

http://www.bidv.com.vn

100

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 01

Phụ lục 1: BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN

Kính thưa quý Anh/Chị

Tôi là sinh viên cao học của Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh

doanh Thái Nguyên, hiện nay tôi đang thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề

tài “Nâng cao vai trò của Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

quốc tế ISO 9001:2008 tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt

Nam, chi nhánh Thái Nguyên”. Tôi xin đưa ra một số câu hỏi. Rất mong

nhận được sự hợp tác giúp đỡ của quý Anh/Chị để tôi có thể hoàn thành được

khoá luận tốt nghiệp của mình. Xin quý Anh/Chị trả lời các câu hỏi dưới đây.

Ý kiến của quý Anh/Chị sẽ góp phần giải quyết một số vấn đề nghiên

cứu mà luận văn đề ra và trên cơ sở đó sẽ đề ra một số giải pháp cho đề tài

trên . Do đó ý kiến của quý Anh/Chị sẽ được bảo mật và chỉ được sử dụng

cho mục đích nghiên cứu của luận văn này.

Chân thành cảm ơn sự quan tâm hợp tác của quý Anh/Chị!

1. Anh/Chị hiện đang giữ chức vụ gì tại BIDV Thái Nguyên?

2. Anh/Chị bắt đầu làm việc tại BIDV Thái Nguyên từ khi nào?

□ Trước năm 2010

□ Từ năm 2010 trở lại đây

(Nếu Anh/Chị đã làm tại BIDV Thái Nguyên trước năm 2010 thì trả lời

tiếp câu 3 và câu 4, nếu không thì bỏ qua câu 3,4 trả lời tiếp sang câu 5)

3. Anh/Chị có cảm nhận thấy sự khách biệt về cách thức quản lý và làm

việc tại BIDV Thái Nguyên trước và sau khi áp dụng HTQLCL theo tiêu

chuẩn ISO 9001:2008 không?

□ Có □ Không

4. Sự khác biệt đó được thể hiện như thế nào?

□ Chất lượng sản phẩm dịch vụ tốt hơn.

101

□ Ý thức của nhân viên trong Ngân hàng tốt hơn.

□ Các công việc được thực hiện một cách bài bản, có trình tự rõ

ràng hơn.

□ Nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn được phân chia rõ ràng hơn.

5. Hãy cho biết suy nghĩ của Anh/Chị khi làm việc theo các quy trình của

HTQLCL đề ra?

□ Rất hài lòng □ Không hài lòng □ Bình thường

□ Hài lòng □ Rất không hài lòng

6. Theo Anh/Chị các thủ tục, quy trình mà BIDV xây dựng phù hợp với

hoạt động kinh doanh của ngân hàng ở mức độ nào?

□ Tuyệt đối □ Không phù hợp

□ Tương đối □ Ý kiến khác:

□ Bình thường

7. Theo Anh/Chị HTQLCL đã mang lại những lợi ích gì cho công tác

quản lý của BIDV Thái Nguyên?

□ Nâng cao khả năng cạnh tranh cho Ngân hàng

□ Giảm sự chồng chéo trong quản lý

□ Đem lại niềm tự hào cho nhân viên trong Ngân hàng.

□ Những lợi ích khác

8. Các quy trình thủ tục để thực hiện công việc mà Ngân hàng xây dựng

theo yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO có gây khó khăn hay áp lực gì cho

Anh/Chị không?

□ Có □ Không

Cụ thể là:

9. Theo Anh/Chị HTQLCL ISO mà BIDV xây dựng và áp dụng đã đem lại

lợi ích gì cho chính bản thân Anh/Chị?

□ Công việc thực hiện theo các quy trình rõ ràng nên thực hiện đơn

giản hơn.

□ Có cơ hội được nâng cao kiến thức, kỹ năng và trình độ.

Ý kiến khác: ..............................................................................................

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao vai trò của Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2008 tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam, chi nhánh Thái Nguyên

NÂNG CAO VAI TRÒ CỦA HỆ THỐNG

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN QUỐC TẾ

ISO 9001:2008 TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ

PHÁT TRIỂN VIỆT NAM, CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NÂNG CAO VAI TRÒ CỦA HỆ THỐNG

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN QUỐC TẾ

ISO 9001:2008 TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ

PHÁT TRIỂN VIỆT NAM, CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. Hoàng Ngọc Huấn

Chương 2

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Mục tiêu

Mức cam

STT

Nội dung cam kết chi tiết

chất lượng

kết

Chỉ tiêu

chất lượng

hoạt động

Tên chỉ tiêu

2010

2011

2012

2013

2014

2015

TT

I

Chỉ tiêu về quy mô

II

Chỉ tiêu về cơ cấu chất lượng

III

Các chỉ tiêu hiệu quả

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok