Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoạt động kiểm soát nội bộ tại ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam chi nhánh Vũng Tàu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

NGÂN HÀNG NHÀ NƢỚC VIỆT NAM

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ HỒNG THANH

HOẠT ĐỘNG IỂ O T NỘI Ộ TẠI NGÂN HÀNG

THƢƠNG ẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM

CHI NH NH V NG TÀ

LUẬN VĂN THẠC Ĩ INH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂ 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

NGÂN HÀNG NHÀ NƢỚC VIỆT NAM

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP.HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN THỊ HỒNG THANH

HOẠT ĐỘNG IỂ O T NỘI Ộ TẠI NGÂN HÀNG

THƢƠNG ẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM

CHI NH NH V NG TÀ

LUẬN VĂN THẠC Ĩ INH TẾ

Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng

Mã số: 60 34 02 01

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUỲNH HOA

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂ 2017

TÓM TẮT

Là một ngân hàng lớn, với hệ thống rộng khắp cả nƣớc, Ngân hàng thƣơng

mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam có lợi thế trong việc đầu tƣ có hệ thống, quy

trình hoàn thiện đối với hệ thống kiểm soát nội bộ, nhƣng điều này cũng mang lại

khó khăn trong hoạt động kiểm soát đối với các chi nhánh với nhiều đặc thù khác

nhau về cơ cấu tổ chức, về địa bàn hoạt động, vì không phải chi nhánh nào cũng có

đủ điều kiện để áp dụng một cách đầy đủ các yêu cầu của công tác kiểm soát nội bộ

nhƣ Hội sở chính áp dụng. Điều này đã dẫn đến thực trạng tại Ngân hàng thƣơng

mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam chi nhánh Vũng Tàu, hoạt động kiểm soát nội

bộ còn chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, chƣa có cơ cấu phòng ban cụ thể chịu trách

nhiệm thực hiện công việc này, đội ngũ cán bộ phần lớn đều là kiêm nhiệm, không

chuyên trách, lại xáo trộn liên tục, do đó, hiệu quả kiểm soát giảm đi đáng kể.

Chính vì thế, tác giả đã căn cứ theo các nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài

nƣớc nhƣ Ozten et al (2012), Michael J. Lazarus & Richard G. Stevens (2005), Võ

Thị Hoàng Nhi và Lê Thị Thanh Huyền (2014), để có thể hệ thống lại các lý thuyết

có liên quan đến hoạt động kiểm soát nội bộ tại các ngân hàng, từ đó, phân tích,

đánh giá thực trạng hoạt động kiểm soát nội bộ tại Chi nhánh, theo các mặt nhƣ môi

trƣờng kiểm soát, hệ thống thông tin, hoạt động kiểm soát, đánh giá rủi ro và hoạt

động giám sát. Từ đó, các điểm hạn chế trong hoạt động kiểm soát nội bộ tại Chi

nhánh đƣợc sử dụng làm cơ sở để tác giả đề xuất các giải pháp phù hợp, nhằm nâng

cao năng lực và hiệu quả của công tác kiểm soát nội bộ tại Chi nhánh trong thời

gian tới.

LỜI CA ĐOAN

Luận văn này chƣa từng đƣợc trình nộp để lấy học vị thạc sĩ tại bất cứ một

trƣờng đại học nào.Luận văn này là công trình nghiên cứu riêng của tác giả, kết quả

nghiên cứu là trung thực, trong đó không có các nội dung đã đƣợc công bố trƣớc

đây hoặc các nội dung do ngƣời khác thực hiện ngoại trừ các trích dẫn đƣợc dẫn

nguồn đầy đủ trong luận văn.

TP Hồ Chí Minh, ngày 23 tháng 04 năm 2017

Tác giả

Nguyễn Thị Hồng Thanh

iii

LỜI CẢ ƠN

Đầu tiên, tác giả xin gửi lời cám ơn trân trọng nhất đến ngƣời hƣớng dẫn khoa

học, TS. Nguyễn Quỳnh Hoa đã tận tình hƣớng dẫn, chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ

tác giả trong suốt quá trình thực hiện luận văn.

Tác giả cũng xin cám ơn Hội đồng bảo vệ đề cƣơng đã đóng góp nhiều ý kiến

quý báu, giúp tác giả định hƣớng bài viết rõ ràng và khoa học hơn.

Đồng thời, tác giả xin đƣợc cám ơn các Thầy, Cô Khoa sau Đại học Trƣờng

Đại học Ngân hàng TP. Hồ Chí Minh đã tận tình chỉ dạy, truyền đạt nhiều kiến thức

quý báu, làm nền tảng cho quá trình nghiên cứu của tác giả.

Xin đƣợc cảm ơn Ban lãnh đạo và đồng nghiệp tại Ngân hàng TMCP Ngoại

thƣơng Việt Nam Chi nhánh Vũng Tàu đã hỗ trợ cung cấp tƣ liệu và tham gia khảo

sát giúp tác giả hoàn thiện luận văn.

Cuối cùng, tác giả xin đƣợc cám ơn gia đình và bạn bè đã luôn đồng hành và

ủng hộ tác giả.

Mặc dù đã cố gắng hết sức, luận văn khó tránh khỏi những thiếu sót do hạn

chế của tác giả về kinh nghiệm, kiến thức, tài liệu và thời gian nghiên cứu. Tác giả

rất mong nhận đƣợc những đóng góp cả về nội dung và hình thức từ Quý Thầy, Cô

trong Hội đồng bảo vệ luận văn để luận văn hoàn thiện hơn. Xin cám ơn Quý Thầy,

Cô đã dành thời gian để đọc, góp ý và đánh giá luận văn cho tác giả.

TP Hồ Chí Minh, ngày 23 tháng 04 năm 2017

Tác giả

Nguyễn Thị Hồng Thanh

MỤC LỤC

TÓM TẮT .............................................................................................................................. i

LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................................ ii

LỜI CẢM ƠN ...................................................................................................................... iii

MỤC LỤC ........................................................................................................................... iv

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................................... viii

DANH MỤC BẢNG .......................................................................................................... ix

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ ................................................................................... x

DANH MỤC SƠ ĐỒ .......................................................................................................... xi

PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................................. 1

1. ý do chọn đề tài ..................................................................................................... 1

2. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu ............................................................................ 3

3. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................. 5

4. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 5

4.1. Mục tiêu tổng quát ............................................................................................... 5

4.2. Mục tiêu cụ thể ..................................................................................................... 5

5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 5

5.1. Đối tƣợng nghiên cứu .......................................................................................... 5

5.2. Phạm vi nghiên cứu .............................................................................................. 5

6. Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................... 5

7. Ý nghĩa của nghiên cứu ........................................................................................... 6

7.1. Ý nghĩa về mặt lý luận ......................................................................................... 6

7.2. Ý nghĩa về mặt thực tiễn ...................................................................................... 6

8. Kết cấu của luận văn ............................................................................................... 6

CHƢƠNG 1. NH NG Ý UẬN CƠ BẢN VỀ HO T Đ NG KIỂM SO T N I

B T I NG N H NG THƢƠNG M I........................................................................... 8

1.1. Khái niệm cơ bản ................................................................................................. 8

1.1.1. Kiểm soát nội bộ ............................................................................................... 8

1.1.2. Kiểm soát nội bộ tại ngân hàng thƣơng mại ..................................................... 9

1.2. Tầm quan trọng của hoạt động Kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng Thƣơng mại .... 9

1.2.1. Bảo vệ tài sản và độ tin cậy của các thông tin tài chính ................................... 9

1.2.2. Bảo đảm việc tuân thủ luật pháp và các quy định ........................................... 10

1.2.3. Dự báo và ngăn ngừa rủi ro ............................................................................. 11

1.3. Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ ............................................. 12

1.3.1. Môi trƣờng kiểm soát ...................................................................................... 12

1.3.2. Hệ thống thông tin và truyền thông ................................................................ 16

1.3.3. Hoạt động kiểm soát ....................................................................................... 17

1.3.4. Đánh giá rủi ro ................................................................................................ 18

1.3.5. Hoạt động giám sát.......................................................................................... 19

1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động kiểm soát nội bộ tại ngân hàng thƣơng

mại ............................................................................................................................. 21

1.4.1. Nhân tố bên trong ............................................................................................ 21

1.4.2. Nhân tố bên ngoài ........................................................................................... 24

1.5. Kinh nghiệm của một số ngân hàng về triển khai các hoạt động kiểm soát nội

bộ và bài học kinh nghiệm rút ra cho Vietcombank Vũng Tàu ................................ 25

1.5.1. Kinh nghiệm của ngân hàng quốc tế ............................................................... 26

1.5.2 Kinh nghiệm của các ngân hàng thƣơng mại trong nƣớc ................................ 27

1.5.3. Bài học kinh nghiệm đối với Vietcombank Vũng Tàu ................................... 29

CHƢƠNG 2. THỰC TR NG HO T Đ NG KIỂM SOÁT N I B T I NGÂN

HÀNG TMCP NGO I THƢƠNG VIỆT NAM CHI NH NH VŨNG T U .............. 32

2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam chi nhánh Vũng Tàu

................................................................................................................................... 32

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ...................................................................... 32

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn ................................................................ 32

2.1.3. Cơ cấu bố máy tổ chức .................................................................................... 34

2.1.4. Kết quả hoạt động của ngân hàng ................................................................... 37

2.2. Thực trạng hoạt động kiểm soát nội bộ tại Vietcombank Vũng Tàu ................. 44

2.2.1. Một số rủi ro xảy ra trong thời gian qua tại Vietcombank Vũng Tàu............. 44

2.2.2. Môi trƣờng kiểm soát ...................................................................................... 48

2.2.3. Hệ thống thông tin và truyền thông ................................................................ 50

2.2.4. Hoạt động kiểm soát ....................................................................................... 52

2.2.5. Đánh giá rủi ro ................................................................................................ 53

2.2.6. Hoạt động giám sát.......................................................................................... 57

2.3. Đánh giá các nhân tố ảnh hƣởng đến KSNB tại Vietcombank Vũng Tàu......... 61

2.3.1. Cơ cấu tổ chức của ngân hàng ........................................................................ 61

2.3.2. Năng lực nhà quản lý ...................................................................................... 62

2.3.3. Sự phát triển của công nghệ ngân hàng .......................................................... 65

2.3.4. Năng lực và đạo đức của cán bộ làm nhiệm vụ kiểm soát .............................. 66

2.3.5. Tính chất của các giao dịch trong ngân hàng .................................................. 68

2.3.6. Nhân tố bên ngoài ........................................................................................... 68

2.4. Đánh giá chung về hoạt động KSNB tại Vietcombank Vũng Tàu .................... 70

2.4.1. Kết quả đạt đƣợc ............................................................................................. 70

2.4.2. Hạn chế ............................................................................................................ 70

2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế ............................................................................... 71

CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT N I B

T I NGÂN HÀNG TMCP NGO I THƢƠNG VIỆT NAM ........................................ 74

CHI NH NH VŨNG T U ............................................................................................... 74

3.1. Định hƣớng hoàn thiện kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng

Việt nam chi nhánh Vũng Tàu .................................................................................. 74

3.1.1. Định hƣớng ..................................................................................................... 74

3.1.2. Yêu cầu ............................................................................................................ 77

3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng TMCP Ngoại

thƣơng Việt Nam chi nhánh Vũng Tàu ..................................................................... 77

vii

3.2.1. Hoàn thiện môi trƣờng kiểm soát. ................................................................... 77

3.2.2. Hoàn thiện hệ thống thông tin ......................................................................... 79

3.2.3. Hoàn thiện hoạt động kiểm soát ...................................................................... 80

3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá rủi ro ................................................................ 81

3.2.5 Hoàn thiện công tác giám sát hoạt động kiểm soát .......................................... 82

3.3. Kiến nghị ............................................................................................................ 82

3.3.1. Đối với cơ quan nhà nƣớc ............................................................................... 82

3.3.2. Đối với Hiệp hội ngân hàng ............................................................................ 83

3.3.3. Đối với Hội sở chính Vietcombank ................................................................ 83

KẾT LUẬN ........................................................................................................................ 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................. 88

viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT CHỮ VIẾT TẮT NG N NGHĨA

COSO Committee of Sponsoring Organization 1

NHNN Ngân hàng nhà nƣớc 2

NHTM Ngân hàng thƣơng mại 3

KHDN Khách hàng doanh nghiệp 4

KSNB Kiểm soát nội bộ 5

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Ngoại Vietcombank 6 thƣơng Việt Nam

Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Ngoại 7 Vietcombank Vũng Tàu thƣơng Việt Nam chi nhánh Vũng Tàu

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2-1 Kết quả hoạt động kinh doanh tại Vietcombank Vũng Tàu ...................... 42

Bảng 2-2 Kết quả hoạt động kinh doanh tại Vietcombank Vũng Tàu ...................... 43

Bảng 2-3 Rủi ro hoạt động của Vietcombank Vũng Tàu giai đoạn 2014-2016 Error!

Bookmark not defined.

Bảng 2-4 Diễn biến tình hình rủi ro thị trƣờng của ngân hàngError! Bookmark not

defined.

Bảng 2-5 Tình hình dƣ nợ và nợ xấu tại Chi nhánh .. Error! Bookmark not defined.

Bảng 2-6 Hoạt động đào tạo nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ kiểm soát..................... 50

Bảng 2-3 Rủi ro hoạt động của Vietcombank Vũng Tàu giai đoạn 2014-2016 ....... 53

Bảng 2-4 Diễn biến tình hình rủi ro thị trƣờng của ngân hàng ................................. 55

Bảng 2-5 Tình hình dƣ nợ và nợ xấu tại Chi nhánh .................................................. 56

Bảng 2-7 Nội dung công tác giám sát của công tác KSNB nội bộ ........................... 58

Bảng 2-8 Kết quả điều chỉnh sai phạm sau theo dõi, kiểm tra tại Vietcombank

Vũng Tàu ................................................................................................................... 59

Bảng 2-9 Cơ cấu nhân sự bộ phận kiểm soát tại Chi nhánh ..................................... 61

Bảng 2-10 Đánh giá về phẩm chất nhà quản lý ........................................................ 62

Bảng 2-11 Đánh giá về kiến thức nhà quản lý .......................................................... 63

Bảng 2-12 Đánh giá về kỹ năng nhà quản lý ............................................................ 64

Bảng 2-13 Năng lực và kinh nghiệm của cán bộ kiểm soát ...................................... 67

DANH MỤC BIỂ ĐỒ, HÌNH VẼ

Biểu đồ 2-1: Tình hình huy động vốn tổ chức và dân cƣ của Vietcombank Vũng

Tàu 2014-2016 ......................................................................................................... 38

Biểu đồ 2-2: Dƣ nợ tín dụng Vietcombank Vũng Tàu 2014 – 2016 ........................ 40

DANH MỤC Ơ ĐỒ

Sơ đồ 2-1 Cơ cấu tổ chức Vietcombank chi nhánh Vũng Tàu ................................. 34

Sơ đồ 2-2 Sơ đồ KSNB tại Vietcombank ................................................................. 48

PHẦN MỞ ĐẦU

1 họ ề t i

Cuối những năm 80, cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu dẫn theo một loạt

các công ty của Hoa Kỳ bị đổ vỡ do thị trƣờng thiếu sự minh bạch và giám sát,

những yêu cầu của pháp luật về sự minh bạch hóa và năng lực kiểm tra, giám sát

của các cơ quan nhà nƣớc không bắt kịp với những biến đổi sâu rộng của thị trƣờng.

Từ sự đổ vỡ này đã làm nổi bật lên vai trò cần thiết của hoạt động kiểm soát nội bộ

(Hayali et al, 2012). Kể từ đó, khái niệm kiểm soát nội bộ (KSNB) ra đời và tất cả

các doanh nghiệp, đặc biệt là các ngân hàng hiện đại trên thế giới ngày càng quan

tâm đến mức độ đầy đủ, tính hiệu lực và hiệu quả của hoạt động này

Hoạt động kiểm soát nội bộ có vai trò quan trọng trong quản trị kinh doanh và

quản trị rủi ro, quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp nói chung và của một

tổ chức tín dụng nói riêng. Hoạt động kiểm soát nội bộ đóng vai trò là tuyến phòng

thủ thứ ba theo thông lệ quốc tế nhằm kiểm tra, đánh giá, giám sát tính hữu hiệu,

phù hợp, đầy đủ của hệ thống quản lý (Ayşe Hayali et al, 2013).

Ở Việt Nam, hệ thống ngân hàng thƣơng mại (NHTM) sau thời kỳ phát triển

nhanh cả về quy mô và số lƣợng đã bộc lộ nhiều vấn đề về tăng trƣởng nóng, mức

độ rủi ro cao trong khi tính minh bạch về hoạt động kinh doanh và các vấn đề sở

hữu đã và đang gây ra những tác động tiêu cực không nhỏ đến sự ổn định và tăng

trƣởng của nền kinh tế đất nƣớc. Một trong những nguyên nhân cơ bản là do hoạt

động kiểm soát nội bộ tại các NHTM nƣớc ta chƣa đƣợc tổ chức một cách hiệu quả,

chƣa đảm bảo những nguyên tắc và yêu cầu chung trong quá trình vận hành. Đồng

thời chƣa có sự tách biệt r ràng giữa kiểm soát nội nội và kiểm toán nội bộ (Vũ

Thúy Ngọc, 2009).

Đối với Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam

(Vietcombank) cũng là điển hình tƣơng tự, mặc dù là một NHTM có quy mô lớn

trong cả nƣớc về mạng lƣới hoạt động, tổng tài sản và nguồn vốn, song trong thời

gian hoạt động Vietcombank vẫn để xảy ra nhiều vấn đề thiếu minh bạch và kém

hiệu quả, thậm chí còn phát sinh một số sai phạm nghiêm trọng và việc xử lý phải

đƣợc thực hiện bằng pháp luật. Trƣớc tình hình đó, ban lãnh đạo ngân hàng đã thực

hiện, triển khai nhiều biện pháp nhằm kiện toàn cơ cấu tổ chức, mạng lƣới, nhân sự,

nâng cao chất lƣợng quản trị, điều hành, đào tạo và đào tạo lại cán bộ, nhân viên,

đổi mới các sản phẩm dịch vụ. Đây cũng là giai đoạn mà hoạt động KSNB của

Vietcombank dần đƣợc hoàn thiện. Tuy nhiên các vụ sai phạm, tổn thất mới vẫn

tiếp tục phát sinh khiến nhà quản trị phải đặt câu hỏi về trách nhiệm của bộ phận

KSNB với vai trò là tuyến phòng thủ cuối cùng ngăn chặn, phát hiện rủi ro. Từ vấn

đề cơ cấu tổ chức bộ phận kiểm soát, đến nội dung, phƣơng pháp, quy trình kiểm

soát, chất lƣợng nguồn nhân lực vẫn bộc lộ nhiều bất cập nhƣ: chƣa đáp ứng đƣợc

các thông lệ quốc tế khiến kiểm soát nội bộ ít đóng góp đƣợc cho sự phát triển an

toàn, lành mạnh của đơn vị, thậm chí vai trò của kiểm soát nội bộ chƣa đƣợc các

cán bộ cho đến lãnh đạo Ngân hàng nhận thức đầy đủ trong thực tiễn hoạt động

kinh doanh của mình.

Thời gian qua, hệ thống KSNB tại Vietcombank Vũng Tàu đã đƣợc thực hiện

và phát hiện đƣợc khá nhiều sai sót, các thủ tục kiểm soát của Chi nhánh tƣơng đối

đồng bộ, hợp lý áp dụng theo quy trình của Hội sở đã góp phần hạn chế tƣơng đối

các gian lận trong các hoạt động ngân hàng. Tuy nhiên, do Chi nhánh chƣa phân

tích và định hƣớng một cách đầy đủ các loại rủi ro và chƣa xây dựng một quy trình

giám sát đầy đủ nhằm hạn chế các loại rủi ro có thể phát sinh và không có kế hoạch

đối phó trong trƣờng hợp có biến động đột xuất của môi trƣờng kinh doanh, sự thay

đổi của cơ cấu tổ chức và sự thay đổi của công nghệ. Nên hoạt động kiểm soát nội

bộ tại Chi nhánh đạt hiệu quả không cao.

Từ những lý do trên, với cƣơng vị là cán bộ nhân viên đang công tác tại Ngân

hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam chi nhánh Vũng Tàu (Vietcombank Vũng

Tàu), tác giả quyết định lựa chọn đề tài:

ươ V ệ V làm luận

văn tốt nghiệp của mình.

Qua đề tài nghiên cứu này, tác giả sẽ làm nổi bật thực trạng những vấn đề còn

tồn tại trong hoạt động KSNB của Vietcombank chi nhánh Vũng Tàu từ đó đề xuất

các giải pháp khắc phục những hạn chế tồn tại để hoàn thiện hệ thống KSNB tại Chi

nhánh thời gian tới.

2. Tổng quan về vấ ề nghiên cứu

KSNB đƣợc thiết lập nhằm mục tiêu: bảo đảm cho ngân hàng hoạt động tuân

thủ pháp luật và các quy định, quy trình nội bộ về quản lý và hoạt động, và các

chuẩn mực đạo đức do ngân hàng đặt ra. Với những mục tiêu và vai trò nhƣ vậy nên

có rất nhiều tác giả trong và ngoài nƣớc quan tâm và thực hiện các công trình

nghiên cứu liên quan đến hoạt động KSNB tại các NHTM.

Tác giả Kumuthinidevi và Senior ecturer đã có công trình nghiên cứu về hiệu

quả của hệ thống KSNB vào năm 2016 trong tác phẩm A Study on Effectiveness

of the Internal Control System in the Private Banks of Trincomalee (Hiệu quả của

hệ thống kiểm soát nội bộ tại các ngân hàng tƣ nhân ở Trincomalee). Dựa trên kết

quả của khảo sát để phân tích nhân tố thuộc nội dung của KSNB đến hiệu quả của

KSNB nhằm đƣa ra một số kiến nghị và đề xuất để tăng cƣờng hệ thống KSNB tại

các ngân hàng nhƣ: xây dựng các chính sách kiểm soát; phát triển nguồn nhân lực,

tập trung hoàn thiện môi trƣờng kiểm soát; hoàn thiện quy trình đánh giá rủi ro...

Tác giả Gamage & ctg lại tiến hành nghiên cứu hiệu quả của hệ thống KSNB

tại hệ thống ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc tại Srilanka đƣợc công bố tháng 12

năm 2014. Nội dung chính của nghiên cứu, nhóm tác giả thực hiện: Kiểm tra tính

chất và cấu trúc của hệ thống KSNB trong các ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc;

xác định mối quan hệ giữa các thành phần KSNB với hiệu quả của hệ thống KSNB

trong ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc; điều tra các hành vi gian lận trong các ngân

hàng thƣơng mại Nhà nƣớc; xác định các yếu tố góp phần vào tỷ lệ mắc các hành vi

gian lận trong Ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc; xác định các chiến lƣợc có thể

thực hiện để loại bỏ gian lận trong Ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc.

Tác giả Ellis Kofi Akwaa-Sekyi & Jordi Moreno Gené (2015)tiến hành nghiên

cứu ảnh hƣởng của KSNB đến rủi ro tín dụng tại các ngân hàng tại Tây Ban Nha.

Nghiên cứu cũng chứng mình rằng các thành phần của KSNB có ảnh hƣởng đáng

kể đến rủi ro tín dụng là môi trƣờng kiểm soát, đánh giá rủi ro và hoạt động giảm

sát, kiểm soát.

Tác giả Võ Thị Hoàng Nhi và Lê Thị Thanh Huyền (2014) cũng thực hiện

nghiên cứu về hệ thống KSNB tại các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam trong tác

phẩm Nhóm tác giả dựa trên COSO là một ủy ban thuộc hội đồng quốc gia Hoa Kỳ

về việc chống gian lận trong báo cáo tài chính (Nationnal Commission on Financial

Reporting) để làm khung nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu, nhóm tác giả đã đƣa ra

các giải pháp hoàn thiện hệ thống này theo mô hình COSO.

Tác giả Lê Thị Ngọc (2011), thực hiện nghiên cứu về đề tài: Hoàn thiện quy

trình KSNB trong hoạt động cho vay của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển

nông thôn Đồng Nai chi nhánh Tân Biên dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn hoạt

động của Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Đồng Nai chi nhánh Tân

Biên, tác giả đã mô tả một cách khá chính xác về quy trình cho vay. Mặc dù hoạt

động cho vay là hoạt động tiềm ẩn nhiều rủi ro của NHTM, song trong quá trình

hoạt động của NHTM còn nhiều hoạt động và nhiều rủi ro khác nhau: rủi ro thị

trƣờng, rủi ro tác nghiệp, rủi ro tín dụng. Những rủi ro này cũng xuất phát từ một

phần yếu kém của công tác KSNB.

Nhƣ vậy, có nhiều nghiên cứu liên quan đến hệ thống KSNB. Tuy các nghiên

cứu liên quan đến KSNB nhƣng các nghiên cứu mới chỉ tập trung vào phân tích một

trong những khía cạnh của KSNB. Các nghiên cứu mới chỉ khai thác vào khía cạnh

các thành phần của KSNBtheo mô hình COSO mà chƣa làm r các nhân tố có tác

động và ảnh hƣởng đến hiệu quả của KSNB. Vì vậy, trong nghiên cứu của mình tác

giả sẽ tiến hành phân tích KSNB tại Vietcombank Vũng Tàu theo nội dung của

KSNB và các nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả của KSNB nhằm mục tiệu có thể lấp

đƣợc các khoảng trống nghiên cứu ở trên.

3. Câu hỏi nghiên cứu

Với khoảng trống nghiên cứu ở trên, tác giả xây dựng câu hỏi nghiên cứu sau

đây:

1. Thực trạng KSNB tại Vietcombank Vũng Tàu nhƣ thế nào?

2. Những nhân tố nào ảnh hƣởng đến KSNB tại Vietcombank Vũng Tàu?

3. Những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB tại Vietcombank Vũng

Tàu?

4. Mục tiêu nghiên cứu

4.1. Mục tiêu tổng quát

Luận văn tập trung phân tích thực trạng KSNB và sự ảnh hƣởng của các nhân

tố đến KSNB tại Vietcombank Vũng Tàu. Qua đó đề xuất nhóm giải pháp nhằm

hoàn thiện hệ thống KSNB tại Vietcombank Vũng Tàu.

4.2. Mục tiêu cụ thể

Phân tích thực trạng KSNB tại Vietcombank Vũng Tàu thông qua mô hình

COSO và các nhân tố ảnh hƣởng.

Đề xuất nhóm giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB tại Vietcombank

Vũng Tàu.

5 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

5.1. Đối tƣợng nghiên cứu

Công tác kiểm soát nội bộ.

5.2. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về thời gian: Các thông tin và số liệu phục vụ cho nghiên cứu đƣợc

thu thập từ giai đoạn 2014 -2016.

- Phạm vi về không gian: nghiên cứu tại Vietcombank chi nhánh Vũng Tàu.

6 Phƣơ g pháp ghiê ứu

Để trả lời các câu hỏi nghiên cứu, tác giả kết hợp nhiều phƣơng pháp nghiên

cứu nhƣ: phân tích, tổng hợp, thống kê.... Cụ thể:

- Tổng hợp, chọn lọc và phân tích thông tin từ các giáo trình, sách chuyên

ngành, báo cáo COSO và các tài liệu liên quan.

- Tổng hợp và phân tích dữ liệu từ các văn bản liên quan đến cơ chế, chính

sách, quy trình, quy định, quy chế đối với nghiệp vụ tiền gửi và hệ thống KSNB của

Ngân hàng Nhà nƣớc, Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơng Việt Nam nói chung và Chi

nhánh Vũng Tàu nói chung.

- Thống kê các báo cáo liên quan đến rủi ro hoạt động tại ngân hàng nhƣ: rủi

ro tín dụng, rủi ro thị trƣờng và rủi ro tác nghiệp.

- Thống kê và phân tích từng hoạt động của KSNB và các nhân tố ảnh hƣởng

đến KSNB tại Vietcombank Vũng Tàu.

7 Ý ghĩa ủa nghiên cứu

7.1. Ý ghĩa về mặt lý luận

Luận văn đã góp phần tổng hợp một nền tảng lý luận, một khung lý thuyết

theo mục tiêu nghiên cứu của đề tài, luận văn đã cho thấy rõ một hệ thống các yếu

tố thuộc KSNB và các nhân tố ảnh hƣởng đến KSNB.

7.2. Ý ghĩa về mặt thực tiễn

- Phân tích và làm rõ thực trạng KSNB cũng nhƣ các nhân tố ảnh hƣởng đến

thực trạng KSNB tại Vietcombank Vũng Tàu.

- Nhóm giải pháp mà tác giả đƣa ra có thể hỗ trợ một phần nào đó nhằm hoàn

thiện hệ thống KSNB tại Vietcombank Vũng Tàu và là tài liệu tham khảo cho các

chi nhánh của Vietcombank trong cùng hệ thống

8. Kết cấu của luậ vă

Luậ vă ó ấu trú 3 hƣơ g:

Chƣơng 1: Những lý luận cơ bản về hoạt động kiểm soát nội bộ tại ngân hàng

thƣơng mại

Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng TMCP ngoại

thƣơng Việt Nam chi nhánh Vũng Tàu

Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thốngkiểm soát nội bộ tại Ngân hàng

TMCP ngoại thƣơng Việt Nam chi nhánh Vũng Tàu

CHƢƠNG 1 NHỮNG Ý ẬN CƠ ẢN VỀ HOẠT ĐỘNG IỂ O T

NỘI Ộ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG ẠI

1.1. hái iệ ơ ả

1.1.1. iể s át i

Theo iên đoàn kế toán quốc tế (IFAC), KSNB là tất cả các chính sách, thủ

tục do nhà quản lý của tổ chức lựa chọn áp dụng để đảm bảo đạt đƣợc các mục tiêu

quản trị, quản lý có hiệu quả hoạt động kinh doanh, bao gồm cả việc tham gia vào

các chính sách quản trị, bảo vệ tài sản, ngăn ngừa và phát hiện các gian lận và sai

sót, đảm bảo sự phù hợp và toàn vẹn của các sổ sách kế toán, báo cáo một cách

đáng tin cậy về các thông tin tài chính (Ozten et al, 2012).

Hội đồng Basel về giám sát hoạt động ngân hàng lại cho rằng kiểm soát nội bộ

là một cơ chế để giảm thiểu gian lận, sai sót, biển thủ tài sản…, và nhằm vào tất cả

các rủi ro mà ngân hàng đang phải đối mặt. Nó không đơn thuần chỉ là một thủ tục

hay chính sách đƣợc thực hiện ở một thời điểm nào đó mà là một hoạt động liên tục

diễn ra tại mọi cấp trong ngân hàng (Base, 1998).

Theo Khoản 404 Luật Sarbanes-Oxley (Mỹ, 2002), kiểm soát nội bộ là một

quá trình, do ban giám đốc, ban quản trị và các nhân sự khác của một tổ chức xây

dựng và thực hiện, đƣợc thiết kế để đảm bảo một cách hợp lý rằng tổ chức có thể

đạt đƣợc các mục tiêu theo các khía cạnh:

- Tính hiệu lực và hiệu quả của các hoạt động.

- Sự đáng tin cậy của các thông tin tài chính.

- Sự tuân thủ luật pháp và các quy định hiện hành.

Khái niệm này chỉ ra kiểm soát nội bộ là phƣơng tiện để nhà quản lý kiểm soát

các hoạt động của tổ chức, bao gồm tập hợp các hoạt động gắn liền với hoạt động

thƣờng ngày của tổ chức. Đây còn là một quá trình quản lý hoạt động kinh doanh

của đơn vị; do ngƣời của tổ chức thực hiện; đảm bảo một cách hợp lý rằng tổ chức

sẽ đạt đƣợc các mục tiêu của mình. Nhà quản lý luôn theo đuổi việc giám sát và

giảm bớt rủi ro không đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức do các thế lực, nhân tố và sức

ép bên ngoài. Kiểm soát nội bộ phụ thuộc vào những rủi ro mà nhà quản lý nhận

định (Michael J. Lazarus & Richard G. Stevens; 2005).

Tóm lại, có thể hiểu Kiểm soát nội bộ là một quá trình giám sát xuyên suốt

và liên tục gắn liền với các hoạt động hàng ngày của một tổ chức, để đảm bảo tính

hiệu quả cho các hoạt động, duy trì sự tuân thủ các quy định, quy chế và đảm bảo

độ tin cậy của các thông tin tài chính trong tổ chức.

1.1.2. iể s át i tại g h g thƣơ g ại

Hoạt động kiểm tra, kiểm soát, kiểm toán nội bộ của các tổ chức tín dụng Việt

Nam đƣợc xây dựng và vận hành trên cơ sở Luật các tổ chức tín dụng ban hành năm

2010 và thông tƣ 44/2011/TT-NHNN ngày 29 tháng 12 năm 2011 quy định về hệ

thống KSNB và kiểm toán nội bộ của tổ chức tín dụng, chi nhánh ngân hàng nƣớc

ngoài.

Theo đó, hệ thống kiểm soát nội bộ tại Ngân hàng thƣơng mại là tập hợp các

cơ chế, chính sách, quy trình, quy định nội bộ, cơ cấu tổ chức của tổ chức tín dụng,

chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài đƣợc xây dựng và đƣợc tổ chức thực hiện nhằm

bảo đảm phòng ngừa, phát hiện, xử lý kịp thời rủi ro và đạt đƣợc yêu cầu đề ra. Các

Ngân hàng thƣơng mại trong nƣớc và nƣớc ngoài phải thƣờng xuyên kiểm soát việc

chấp hành pháp luật và các quy định nội bộ; trực tiếp kiểm soát các hoạt động

nghiệp vụ trên tất cả các lĩnh vực tại trụ sở chính, sở giao dịch, chi nhánh, văn

phòng đại diện, đơn vị sự nghiệp và công ty con của tổ chức tín dụng, chi nhánh

ngân hàng nƣớc ngoài. Ngân hàng thƣơng mại phải thƣờng xuyên kiểm soát việc

chấp hành pháp luật và các quy định nội bộ đối với công ty liên kết của tổ chức tín

dụng theo quy định của pháp luật. (Thông tƣ 44, ngân hàng Nhà nƣớc, 2011).

1.2. Tầm quan trọng của hoạt ng Kiểm soát n i b tại Ngân hàng Thƣơ g

mại

1.2.1. Bảo vệ tài sả v tin cậy của các thông tin tài chính

Một hệ thống KSNB mạnh cho phép bảo vệ khoản đầu tƣ của các cổ đông và

tài sản của bất kỳ tổ chức nào. KSNB mang lại sự hiệu quả và hiệu năng cho các

hoạt động, đảm bảo sự đáng tin cậy của các báo cáo nội bộ và hỗ trợ việc tuân thủ

luật pháp và các quy định. Kiểm soát tài chính hiệu quả bao gồm việc duy trì sổ

sách kế toán hợp lý, là nhân tố quan trọng của KSNB. Kiểm soát nội bộ đảm bảo

rằng tổ chức tránh đƣợc các rủi ro tài chính và đảm bảo các thông tin tài chính đƣợc

sử dụng trong kinh doanh và thông tin công bố là đáng tin cậy. Kiểm soát nội bộ

bảo vệ tài sản, ngăn ngừa và phát hiện gian lận, làm cho các hoạt động của tổ chức

đó đƣợc minh bạch, chủ động trƣớc rủi ro.

Đối với một NHTM, có nhiều nguyên nhân buộc ngân hàng phải đƣa vấn đề

an toàn tài sản, đặc biệt là an toàn trong hoạt động tín dụng lên hàng đầu.

Thứ nhất, ngân hàng có một số lƣợng chủ nợ khổng lồ, sẵn sàng đòi lại khoản

tiền đã gửi vào ngân hàng bất cứ lúc nào nếu không cảm thấy an tâm khi có những

thông tin bất lợi về hoạt động của ngân hàng.

Thứ hai, ngân hàng cũng là một chủ nợ lớn, sử dụng tới khoảng 2/3 vốn để

cho vay. Cho vay là khoản mục sinh lời chủ yếu của các NHTM. Rủi ro từ những

khoản mục cho vay này ảnh hƣởng không nhỏ tới hiệu quả kinh doanh ngân hàng.

Thứ ba, bộ máy tổ chức của ngân hàng cực lớn, bao gồm nhiều đơn vị thành

viên phân bố trên một không gian rộng nên sự phân quyền rất mạnh, Ban quản trị

rất khó nắm bắt đƣợc tổng thể hoạt động ngân hàng để kịp thời ra quyết định.

Thứ tƣ, thông qua hoạt động tín dụng, kinh doanh ngân hàng liên quan tới

nhiều lĩnh vực kinh doanh khác trong nền kinh tế. Do đó, các ngân hàng phải đối

mặt với rất nhiều rủi ro và cực kỳ nhạy cảm khi môi trƣờng kinh tế thay đổi.

Hoạt động KSNB đƣợc tổ chức tốt và phù hợp, giúp ngân hàng bảo vệ tài sản

và độ tin cậy của các thông tin tài chính, góp phần đem lại hiệu quả cho hoạt động

kinh doanh của ngân hàng.

1.2.2. Bả ảm việc tuân thủ luật pháp v á quy ịnh

Luật pháp và các quy định đƣợc đề cập ở đây bao hàm cả pháp luật do nhà

nƣớc đặt ra và những quy định, quy chế nội bộ của một NHTM. Đặc thù về tổ chức

dẫn đến sự phân quyền mạnh mẽ trong nội bộ ngân hàng. Do đó, ngoài việc đòi hỏi

phải chấp hành pháp luật của nhà nƣớc thì ban quản trị tối cao của NHTM cũng yêu

cầu rất ngặt nghèo về việc phải tuân thủ các quy chế nội bộ. Một hệ thống KSNB

vững mạnh sẽ đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình mà Ban

giám đốc đã thiết lập, áp dụng cho từng lĩnh vực hoạt động của ngân hàng cũng nhƣ

các quy định của pháp luật trong những lĩnh vực đó; kịp thời phát hiện ra sự vi

phạm để chấn chỉnh, giảm bớt nguy cơ tổn thất do những hoạt động đơn lẻ lệch

khỏi quỹ đạo của ngân hàng đem lại.

Ngân hàng với nhiều hoạt động kinh doanh liên quan đến tiền là hoạt động

tiềm ẩn nhiều rủi ro, chịu nhiều sự điều chỉnh của pháp luật và cũng phải gánh chịu

các quy định nội bộ ngặt nghèo nhất - những quy định hoàn toàn không đơn giản

của ban quản trị ngân hàng. Việc vi phạm bằng cách này hay cách khác, do chủ

quan hay khách quan là không thể tránh khỏi. Kiểm soát việc tuân thủ các quy định

trong hoạt động ngân hàng sẽ giúp ban quản trị đánh giá đúng về thực trạng, kịp

thời đƣa ra những phán quyết để bảo vệ tài sản, hạn chế tổn thất cho ngân hàng.

1.2.3. Dự á v gă gừa rủi ro

Hệ thống KSNB của một tổ chức đóng vai trò chủ chốt trong quản trị rủi ro.

Nhƣ đã biết, KSNB không chỉ chú trọng tới công tác hậu kiểm, tức là công tác kiểm

tra, kiểm toán nội bộ, tiến hành khi sự việc đã xảy ra. KSNB mạnh phải ngăn chặn

đƣợc sai phạm, dự báo và phòng ngừa rủi ro chứ không đơn thuần là tìm ra nguyên

nhân để giải quyết hậu quả. Đối với hoạt động ngân hàng, hay bất cứ một hoạt động

kinh doanh nào khác, dự báo và ngăn ngừa rủi ro đƣơng nhiên sẽ tốt hơn và tốn ít

chi phí hơn so với những tổn thất xảy ra. Đánh giá rủi ro trong quản trị rủi ro nhằm

vào cả những rủi ro có thể lƣợng hóa (nhƣ rủi ro tín dụng, rủi ro lãi suất, rủi ro

thanh khoản…) và rủi ro không lƣợng hóa đƣợc (nhƣ rủi ro nghiệp vụ, rủi ro luật

pháp và rủi ro liên quan đến danh tiếng của ngân hàng). Quá trình đánh giá rủi ro để

xác định loại rủi ro nào ngân hàng có thể kiểm soát đƣợc, loại nào không, phát hiện

nguy cơ rủi ro mới thông qua việc xem xét các lĩnh vực hoạt động mới và các giao

dịch mới của ngân hàng. Đánh giá rủi ro trong quản trị rủi ro có nghĩa rộng hơn

đánh giá rủi ro của KSNB. KSNB thƣờng nhằm vào những rủi ro không lƣợng hoá

đƣợc, bắt nguồn những nguyên nhân chủ quan từ phía ngân hàng, chủ yếu là rủi ro

nghiệp vụ.

Kiểm soát đối với khách hàng là một trong những biện pháp tốt để hạn chế rủi

ro này. Ngoài ra, nhƣ đã phân tích trong phần trƣớc, tổn thất xảy ra với ngân hàng

không chỉ xuất phát từ khách hàng. Ngân hàng có thể phải gánh chịu tổn thất từ

chính nội bộ ngân hàng đem lại do việc không tuân thủ các chính sách và quy trình

đã đặt ra trƣớc đó. Rủi ro cũng xảy ra do quy trình các hoạt động nghiệp vụ chƣa

đƣợc xây dựng chặt chẽ. KSNB là một bộ phận hữu hiệu giúp ban giám đốc ngân

hàng phát hiện việc không tuân thủ chính sách, điểm chƣa phù hợp của chính sách

để kịp thời chấn chỉnh, bổ sung, hạn chế nguy cơ tổn thất cho ngân hàng.

1.3. Các b phận cấu thành hệ thống kiểm soát n i b

Theo mô hình COSO (2013), mô hình đã nhận đƣợc sự công nhận quốc tế về

KSNB, đề xuất rằng KSNB phải đƣợc thực hiện dựa trên năm nội dung cơ bản liên

quan đến hiệu quả hoạt động, báo cáo tài chính đáng tin cậy và đảm bảo tính liên

tục. Năm nội dung cơ bản đƣợc đề cập theo COSO (2013) gồm: môi trƣờng kiểm

soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông, và giám sát nội

dung cụ thể nhƣ sau:

1 3 1 ôi trƣờng kiểm soát

Môi trƣờng kiểm soát là nền tảng ý thức, là văn hóa của tổ chức tác động đến

ý thức kiểm soát của toàn bộ thành viên trong tổ chức.Môi trƣờng kiểm soát là nền

tảng cho bốn bộ phận còn lại của hệ thống KSNB nhằm xây dựng những nguyên tắc

và cơ cấu hoạt động phù hợp.

Môi trƣờng kiểm soát đƣợc thể hiện thông qua tính kỷ luật, cơ cấu tổ chức, giá

trị đạo đức, tính trung thực, triết lý quản lý, phong cách điều hành. Môi trƣờng kiểm

soát ảnh hƣởng đến cách thức kinh doanh của NHTM, đến các mục tiêu đƣợc thiết

lập, đến các bộ phận còn lại của hệ thống KSNB. Điều này không chỉ đúng trong

giai đoạn thiết kế mà cả trong hoạt động hàng ngày của tổ chức.

Các nhân tố trong môi trƣờng kiểm soát nêu trên đều quan trọng, nhƣng mức

độ quan trọng của mỗi nhân tố tùy thuộc vào từng NHTM.

Theo COSO 2013, Môi trƣờng kiểm soát gồm các nguyên tắc sau:

+ Nguyên tắc 1: NHTM chứng minh các cam kết về tính trung thực và giá trị

đạo đức. Điều này thể hiện rằng ngƣời quản lý phải chứng tỏ đơn vị quan tâm đến

tính trung thực và giá trị đạo đức.

+ Nguyên tắc 2: Hội đồng quản trị phải chứng tỏ sự độc lập với ngƣời quản lý

và đảm nhiệm chức năng giám sát việc thiết kế và vận hành hệ thống KSNB.

+ Nguyên tắc 3: Nhà quản lý dƣới sự giám sát của Hội đồng quản trị cần thiết

lập cơ cấu tổ chức, các loại báo cáo, phân định trách nhiệm và quyền hạn nhằm đạt

đƣợc mục tiêu của NHTM.

+ Nguyên tắc 4: NHTM phải chứng tỏ sự cam kết về việc sử dụng nhân viên

có năng lực thông qua tuyển dụng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với

mục tiêu của đơn vị.

+ Nguyên tắc 5: NHTM cần yêu cầu các cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo về

trách nhiệm của họ trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.

- Tính trung thực và giá trị đạo đức

Là nhân tố quan trọng trong môi trƣờng kiểm soát, nó tác động đến việc thiết

kế, thực hiện và giám sát các nhân tố khác của KSNB. Thái độ và sự quan tâm của

nhà quản lý cao cấp đối với KSNB hữu hiệu phải đƣợc lan tỏa trong toàn bộ hệ

thống NHTM.

Ứng xử có đạo đức và tính trung thực của toàn thể nhân viên chính là văn hóa

của ngân hàng. Văn hóa ngân hàng bao gồm các chuẩn mực về cách thức ứng xử và

các giá trị đạo đức, cách thức truyền đạt và thực hiện trong thực tiễn. Sự hữu hiệu

của hệ thống KSNB trƣớc tiên phụ thuộc vào tính trung thực và việc tôn trọng các

giá trị đạo đức của những ngƣời có liên quan đến quá trình kiểm soát. Tuy nhiên sự

hữu hiệu của KSNB không chỉ tạo bởi tính trung thực và các giá trị đạo đức của

ngƣời sáng lập, ngƣời quản lý mà là của toàn thể nhân viên NHTM.

Xây dựng giá trị đạo đức thƣờng rất khó khăn bởi vì cần dung hòa lợi ích của

các bên nhƣ: lợi ích của nhà quản lý cấp cao với lợi ích của NH, của nhân viên, của

đối tác, khách hàng. Khi xây dựng giá trị đạo đức cần chú ý vấn đề sau:

+ Áp lực và cơ hội: Cần giảm thiểu cơ hội và áp lực dẫn tới phát sinh các gian

lận điều này giúp hạn chế những áp lực và cơ hội kèm theo các biện pháp kiểm soát

thích hợp có thể giúp giảm các hành vi gian lận.

+ Xây dựng và truyền đạt các hƣớng dẫn về đạo đức: Ngoài áp lực và cơ hội

thì nguyên nhân dẫn tới sai phạm là do thiếu hiểu biết. Rất nhiều NHTM có phát

sinh sai phạm trong lập báo cáo tài chính, nhƣng ngƣời thực hiện không ý thức

đƣợc sai phạm của họ. Vì thế phải thiết lập quy tắc ứng xử đúng đắn và các vấn đề

khác nhau đồng thời truyền đạt quy tắc này tới toàn thể nhân viên biết đƣợc cái gì

đúng, cái gì sai.

- Cam kết về năng lực

Nhà quản lý cần xác định rõ yêu cầu về năng lực cho một công việc nhất định

và cụ thể hóa nó thành các yêu cầu về kiến thức và kỹ năng. Nhà quản lý chỉ nên

tuyển dụng các nhân viên có kiến thức và kinh nghiệm phù hợp với nhiệm vụ đƣợc

giao. Bên cạnh đó ngƣời quản lý cũng cần cân nhắc giữa việc giám sát và yêu cầu

năng lực của các nhân viên đồng thời cân nhắc giữa năng lực và chi phí để đảm bảo

tốt nhất lợi ích cho NHTM.

- Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán

Đây là một nhân tố có ảnh hƣởng đáng kể đến môi trƣờng kiểm soát. Tính hữu

hiệu của môi trƣờng kiểm soát phụ thuộc vào sự độc lập của Hội đồng quản trị và

Ủy ban kiểm toán với Ban điều hành. Hệ thống KSNB sẽ trở nên hữu hiệu khi:

+ Hội đồng quản trị năng động và tận tâm, hƣớng dẫn và giám sát việc thực

hiện của ngƣời quản lý.

+ Hội đồng quản trị cần có thêm những ngƣời nằm ngoài Ban điều hành vì

Hội đồng quản trị phải chất vấn, giám sát các hoạt động quản lý, đƣa ra quan điểm

phản biện và có dũng khí đấu tranh với những hành vi sai trái nghiêm trọng của

ngƣời quản lý.

- Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý

Triết lý quản lý và phong cách điều hành tác động đến cách thức NHTM đƣợc

điều hành. Triết lý quản lý thể hiện qua quan điểm và nhận thức của ngƣời quản lý,

phong cách điều hành lại thể hiện qua cá tính, tƣ cách và thái độ của họ khi điều

hành hoạt động của NHTM. Triết lý quản lý và phong cách điều hành đƣợc phản

ánh trong cách thức quản lý, sử dụng các kênh thông tin và quan hệ với cấp dƣới.

Ngoài ra, triết lý quản lý và phong cách điều hành còn thể hiện thông qua thái độ,

quan điểm của ngƣời quản lý về việc lập và trình bày báo cáo tài chính, việc lựa

chọn chính sách kế toán, các ƣớc tính kế toán và về việc phân nhiệm kế toán viên

trong NHTM.

- Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức cung cấp khuôn khổ mà trong đó hoạt động của NHTM đƣợc

lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và giám sát. Một cơ cấu tổ chức tốt đảm bảo cho

các thủ tục kiểm soát hiệu quả.Ngƣợc lại, khi thiết kế không đúng, cơ cấu tổ chức

có thể làm cho các thủ tục kiểm soát mất tác dụng. Cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào

quy mô và bản chất hoạt động của NHTM. Chính vì vậy, không có khuôn mẫu

chung duy nhất. Tuy nhiên, dù tổ chức nhƣ thế nào, cũng phải giúp NHTM thực

hiện chiến lƣợc đã hoạch định để đạt đƣợc mục tiêu đề ra.

- Phân định quyền hạn và trách nhiệm

Phân định quyền hạn và trách nhiệm là việc xác định mức độ tự chủ, quyền

hạn của từng cá nhân hay từng nhóm trong việc đề xuất và giải quyết vấn đề, trách

nhiệm báo cáo đối với các cấp có liên quan. Ý thức về trách nhiệm của mỗi cá nhân

trong NHTM quyết định tính chất của trƣờng kiểm soát. Do đó, cần phải xác lập

quyền hạn và trách nhiệm cho từng thành viên, xác lập các mối quan hệ báo cáo và

xây dựng các phƣơng pháp ủy quyền thông qua các văn bản và triển khai cho toàn

đơn vị nhằm giúp từng thành viên hiểu rõ mục tiêu của tổ chức và từng hành động,

mức độ đóng góp của họ sẽ ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến ngƣời khác cũng nhƣ mục

tiêu chung của NHTM.

- Chính sách nhân sự và việc áp dụng vào thực tế

Chính sách nhân sự biểu hiện trong thực tế thông qua việc tuyển dụng, hƣớng

nghiệp, đào tạo, đánh giá, tƣ vấn, động viên, khen thƣởng và kỷ luật. Khi NHTM

mong muốn đội ngũ nhân viên đủ năng lực và trung thực thì tiêu chuẩn tuyển dụng

sẽ nhấn mạnh về đạo đức, kinh nghiệm công việc, kết quả công việc đã đạt đƣợc.

1.3.2. Hệ thố g thô g ti v truyền thông

Thông tin và truyền thông chính là điều kiện không thể thiếu cho việc thiết

lập, duy trì và nâng cao năng lực kiểm soát trong NHTM thông qua việc hình thành

các báo cáo để cung cấp thông tin về hoạt động, tài chính và sự tuân thủ, bao gồm

cả bên trong lẫn bên ngoài của NHTM.

Mọi bộ phận và cá nhân trong NHTM đều phải có những thông tin cần thiết

giúp thực hiện trách nhiệm của mình. Vì vậy những thông tin cần thiết cần phải

đƣợc xác định, thu thập và truyền đạt tới những cá nhân, bộ phận có liên quan một

cách kịp thời và thích hợp.

Hệ thống thông tin của NHTM tạo ra các báo cáo, trong đó chứa đựng những

thông tin về tài chính, hoạt động hay tuân thủ, giúp cho nhà quản lý điều hành và

kiểm soát NHTM. Các thông tin dù có nguồn gốc bên trong hay bên ngoài, các

thông tin tài chính hay phi tài chính đều cần thiết cho cả ba mục tiêu của NHTM.

Thông tin phải đƣợc truyền đạt, phổ biến trong toàn hệ thống NH, thông điệp từ

quản lý phải đƣợc cung cấp một cách kịp thời tới mọi nhân viên.

Truyền thông là một phần của hệ thống thông tin nhƣng đƣợc nêu ra để nhấn

mạnh vai trò của việc truyền đạt thông tin. iên quan đến vấn đề này cần lƣu ý

những khía cạnh sau:

- Trách nhiệm của mỗi cá nhân rõ ràng, tiếp nhận đầy đủ và chính xác chỉ thị

của cấp trên. Truyền thông giúp cho mỗi cá nhân trong NHTM hiểu rõ công việc

của mình cũng nhƣ ảnh hƣởng của nó đến cá nhân khác.

- Các thông tin từ bên ngoài (khách hàng, đối tác,...) cũng phải đƣợc ghi nhận

một cách trung thực và đầy đủ nhờ đó NHTM có thể phản ứng kịp thời. Các thông

tin bên ngoài (nhà nƣớc, cổ đông) cũng cần đƣợc truyền đạt kịp thời, đảm bảo thực

hiện đúng yêu cầu của pháp luật.

Trong hệ thống thông tin, hệ thống thông tin kế toán là một phân hệ rất quan

trọng, đầu vào của hệ thống là các sự kiện kinh tế đƣợc biểu hiện dƣới dạng

nghiệpvụ kế toán, đầu ra của hệ thống là các báo cáo kế toán, những báo cáo này có

tính chất quan trọng trong việc tuân thủ quy định của pháp luật cũng nhƣ việc ra

quyết định của lãnh đạo NHTM.

Nhằm đáp ứng yêu cầu của các đối tƣợng sử dụng, các mục tiêu của hệ thống

thông tin cần đạt đƣợc nhƣ sau:

- Xác định và ghi chép tất cả các nghiệp vụ có thật.

- Diễn giải nghiệp vụ một cách chi tiết, đầy đủ để cho phép phân loại đúng đắn

nghiệp vụ.

- Đo lƣờng giá trị của các nghiệp vụ để ghi chép đúng giá trị.

- Xác định đúng thời gian của nghiệp vụ kinh tế đã xảy ra để ghi chép đúng

kỳ.

- Trình bày đúng đắn và cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết trên báo cáo tài

chính.

Theo COSO 2013, Thông tin và truyền thông gồm các nguyên tắc sau:

- NHTM thu thập, truyền đạt và sử dụng thông tin thích hợp, có chất lƣợng để

hỗ trợ những bộ phận khác thuộc hệ thống KSNB.

- NHTM cần truyền đạt trong nội bộ những thông tin cần thiết nhằm hỗ trợ

chức năng kiểm soát.

- NHTM cần truyền đạt cho các bên liên quan, các đối tƣợng bên ngoài những

vấn đề liên quan đến hoạt động KSNB nhƣ cổ đông, khách hàng, đối tác.

1.3.3. H ạt g iể s át

Hoạt động kiểm soát là tập hợp các chính sách và thủ tục đảm bảo cho các chỉ

thị của nhà quản lý đƣợc thực hiện, là các hành động cần thiết thực hiện để đối phó

với rủi ro đe dọa đến việc đạt đƣợc mục tiêu của NHTM (COSO, 2013). Hoạt động

kiểm soát tồn tại ở mọi bộ phận và mọi cấp độ tổ chức trong NHTM.

Mọi hoạt động kiểm soát đều bao gồm hai yếu tố là:

- Chính sách kiểm soát: Là những nguyên tắc cần làm, là cơ sở cho việc thực

hiện các thủ tục kiểm soát. Chính sách kiểm soát có thể đƣợc tài liệu hóa đầy đủ và

có hệ thống hoặc đƣợc lƣu hành theo kiểu truyền miệng.

- Thủ tục kiểm soát: Là những quy định cụ thể để thực thi chính sách kiểm

soát. Một thủ tục sẽ không có tác dụng nếu áp dụng một cách máy móc mà không

tập trung vào những yêu cầu nhà quản lý đã đề ra thông qua các chính sách. Việc

thiết lập các thủ tục kiểm soát cần phải cân đối mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí,

cân đối giữa hoạt động kiểm soát và rủi ro phát sinh.

Theo COSO 2013, hoạt động kiểm soát gồm những nguyên tắc sau:

- NHTM phải lựa chọn, thiết lập các hoạt động kiểm soát để góp phần hạn chế

các rủi ro giúp đơn vị đạt mục tiêu trong giới hạn chấp nhận đƣợc.

- NHTM lựa chọn và phát triển hoạt động kiểm soát chung với công nghệ hiện

đại để hỗ trợ sự thành công cho việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.

- NHTM triển khai hoạt động kiểm soát thông qua nội dung các chính sách đã

đƣợc thiết lập và triển khai thành các thủ tục.

1.3.4. Đá h giá rủi r

Đánh giá rủi ro là quá trình nhận dạng và phân tích những rủi ro ảnh hƣởng

đến việc đạt đƣợc mục tiêu, từ đó có thể quản trị đƣợc rủi ro COSO (2013). NHTM

luôn phải đối phó với hàng loạt rủi ro từ bên trong lẫn bên ngoài. Điều kiện tiên

quyết để đánh giá rủi ro là thiết lập mục tiêu. Mục tiêu phải đƣợc thiết lập ở các

mức độ khác nhau và phải nhất quán. Do điều kiện kinh tế, đặc điểm và hoạt động

kinh doanh, những quy định luôn thay đổi, nên cơ chế nhận dạng và đối phó rủi ro

phải liên kết với sự thay đổi này.

Tất cả các NHTM, bất kể quy mô, cấu trúc... đều phát sinh rủi ro ở tất cả các

mức độ. Rủi ro ảnh hƣởng đến sự tồn tại của mỗi ngân hàng, đến sự thành công,

tình hình tài chính, hình ảnh của ngân hàng. Không có cách nào để triệt tiêu rủi ro vì

vậy nhà quản lý phải quyết định một cách thận trọng mức rủi ro nhƣ thế nào là có

thể chấp nhận đƣợc và cố gắng duy trì rủi ro ở mức cho phép.

Theo COSO 2013, đánh giá rủi ro gồm các nguyên tắc sau:

- NHTM phải thiết lập mục tiêu r ràng và đầy đủ để nhận diện và đánh giá rủi

ro phát sinh trong việc đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức. Các mục tiêu NHTM thƣờng

thiết lập bao gồm: mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo tài chính và phi tài chính

cho ngƣời bên ngoài và bên trong, mục tiêu tuân thủ.

- NHTM phải nhận diện rủi ro trong việc đạt đƣợc mục tiêu của đơn vị, tiến

hành phân tích rủi ro để xác định rủi ro cần đƣợc quản trị.

- NHTM cần xem xét các loại gian lận tiềm tàng khi đánh giá rủi ro không đạt

đƣợc mục tiêu của đơn vị.

- NHTM cần xác định và đánh giá những thay đổi của môi trƣờng ảnh hƣởng

đến hệ thống KSNB. Các thay đổi bao gồm thay đổi từ môi trƣờng bên ngoài (kinh

tế, chính trị....), thay đổi từ cách thức kinh doanh (loại hình kinh doanh mới, kỹ

thuật mới....), thay đổi từ cách thức quản lý, từ thái độ và triết lý của ngƣời quản lý

về hệ thống KSNB.

1.3.5. H ạt g giá sát

Giám sát là quá trình đánh giá chất lƣợng của hệ thống KSNB theo thời gian.

Giám sát bao gồm giám sát thƣờng xuyên và giám sát định kỳ. Thông thƣờng, cần

kết hợp cả giám sát thƣờng xuyên và giám sát định kỳ mới đảm bảo tính hữu hiệu

của hệ thống KSNB.

Việc giám sát thƣờng xuyên đƣợc thực hiện đồng thời trong các hoạt động

hàng ngày của NHTM, bao gồm các hoạt động giám sát, quản lý thƣờng nhật và các

hoạt động khác. Phạm vi và mức độ thƣờng xuyên của việc giám sát định kỳ phụ

thuộc chủ yếu vào việc đánh giá rủi ro và sự hữu hiệu của các hoạt động giám sát

thƣờng xuyên.

Qua giám sát, các khiếm khuyết của hệ thống KSNB cần đƣợc báo cáo lên cấp

trên và nếu là những vấn đề quan trọng hơn sẽ báo cáo cho ban giám đốc hay hội

đồng quản trị. Mục tiêu chính của việc giám sát là nhằm đảm bảo hệ thống KSNB

luôn hoạt động hữu hiệu do vậy cần giám sát tất cả các hoạt động trong NHTM và

đôi khi còn áp dụng cho các đối tƣợng bên ngoài.

Nếu hoạt động giám sát thƣờng xuyên càng hữu hiệu thì giám sát định kỳ sẽ

giảm đi. Việc tổ chức giám sát định kỳ hoàn toàn là do xét đoán của ngƣời quản lý

dựa trên các nhân tố: bản chất và mức độ của các thay đổi và những rủi ro, năng lực

và kinh nghiệm của ngƣời thực hiện kiểm soát, kết quả của các hoạt động giám sát

thƣờng xuyên. Giám sát thƣờng xuyên đƣợc thực hiện ngay trong các hoạt động

thƣờng ngày và đƣợc lặp đi lặp lại, do vậy sẽ hiệu quả hơn so với giám sát định kỳ.

Giám sát thƣờng xuyên, định kỳ hoặc kết hợp cả hai đƣợc sử dụng để xác định

xem mỗi thành phần trong năm thành phần của KSNB có đƣợc thực hiện đầy đủ

không.

Giám sát định kỳ đƣợc tiến hành định kỳ, sẽ thay đổi trong phạm vi và tần số

phụ thuộc vào đánh giá rủi ro, hiệu quả của việc đánh giá liên tục và sự cân nhắc

trong quản lý. Kết quả phát hiện đƣợc đánh giá theo tiêu chuẩn của nhà quản lý, và

những thiếu sót sẽ đƣợc truyền đạt đến ban quản lý và ban giám đốc.

Theo COSO 2013, Giám sát gồm những nguyên tắc sau:

- NHTM phải lựa chọn, triển khai và thực hiện việc đánh giá liên tục hoặc

định kỳ để biết chắc rằng liệu những bộ phận của hệ thống KSNB có hiện hữu và

đang vận hành đúng.

- NHTM phải đánh giá và thông báo những yếu kém của hệ thống KSNB kịp

thời cho các đối tƣợng có trách nhiệm bao gồm nhà quản lý và Hội đồng quản trị để

có những biện pháp khắc phục.

1.4. Cá h tố ả h hƣở g ế h ạt g iể s át i tại g h g

thƣơ g ại

1.4.1. Nh tố ê tr g

1.4.1.1. Cơ ấu tổ chức của ngân hàng

Cơ cấu tổ chức đƣợc xây dựng hợp lý sẽ góp phần tạo ra môi trƣờng tốt cho

hoạt động kiểm soát (Julliet Amponsah et al, 2012). Cơ cấu tổ chức hợp lý đảm bảo

một hệ thống xuyên suốt từ trên xuống dƣới trong việc ban hành các quyết định,

triển khai các quyết định đó cũng nhƣ kiểm tra, giám sát việc thực hiện các quyết

định này trong toàn bộ tổ chức tín dụng.

Một cơ cấu tổ chức hợp lý góp phần ngăn ngừa có hiệu quả các hành vi gian

lận và sai sót trong hoạt động tài chính kế toán của tổ chức, hỗ trợ rất tốt cho hoạt

động kiểm soát, làm tăng hiệu quả của các thủ tục kiểm soát cũng nhƣ hiệu quả của

kiểm soát nội bộ (Ellis Kofi Akwaa-Sekyi & Jordi Moreno Gené, 2015). Một cơ cấu

tổ chức hợp lý phải thiết lập sự điều hành và kiểm soát trên toàn bộ hoạt động cũng

nhƣ các lĩnh vực của ngân hàng sao cho không bị chồng chéo hoặc bỏ trống: thực

hiện sự phân chia tách bạch giữa các chức năng, bảo đảm sự độc lập tƣơng đối giữa

các bộ phận, tạo khả năng kiểm tra, kiểm soát lẫn nhau trong các bƣớc thực hiện

công việc. Có nhƣ vậy, hoạt động kiểm soát nội bộ mới đạt hiệu quả cao.

Nhƣ vậy, có thể kết luận cơ cấu tổ chức của ngân hàng thƣơng mại có ảnh

hƣởng đến hoạt động kiểm soát nội bộ của ngân hàng. Cơ cấu tổ chức ngân hàng

càng hợp lý, gọn nhẹ thì hoạt động kiểm soát nội bộ đạt hiệu quả càng cao và ngƣợc

lại.

1.4.1.2. Nă g ự h quả

Năng lực nhà quản lý là các cách tƣ duy khác nhau trong điều hành hoạt động

ngân hàng thƣơng mại của các nhà lãnh đạo. Năng lực nhà quản lý sẽ ảnh hƣởng

trực tiếp đến chính sách, chế độ, các quy định và cách thức tổ chức kiểm tra, kiểm

soát trong ngân hàng(Aksoy, 2007). Mặt khác, theo Ellis Kofi Akwaa-Sekyi và

Jordi Moreno Gené (2015) khía cạnh quan trọng nhất của KSNB là nhân sự. Nếu

nhà quản lý có năng lực và trung thực thì những nội dung kiểm soát có thể đạt đƣợc

kết quả. Những nhân viên trung thực làm việc hiệu quả ở trình độ cao sẽ tạo hiệu

quả cao cho công việc đƣợc phân công.

Bên cạnh đó, tác giả Bùi Ngọc Hiếu (2013) cũng đƣa ra quan điểm chính các

nhà quản lý và đặc biệt là các nhà quản lý cấp cao nhất sẽ phê chuẩn các quyết định,

chính sách và thủ tục kiểm soát sẽ đƣợc áp dụng tại ngân hàng. Thông thƣờng, nhà

quản lý sẽ yêu cầu chi phí cho kiểm soát nội bộ không đƣợc vƣợt quá lợi ích mà nó

đem lại. Lợi ích do kiểm soát nội bộ đem lại thƣờng là những lợi ích vô hình. Vì lợi

ích của kiểm soát nội bộ không thể lƣợng hoá đƣợc và khó nhận thấy trong khi

những chi phí để xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ thƣờng khá lớn nên đôi

khi kiểm soát nội bộ không có điều kiện và khả năng thực hiện tốt chức năng của

mình. Xét cho cùng, kiểm soát nội bộ là một công cụ của nhà quản lý. Mọi quyết

định cuối cùng đều thuộc quyền hạn của nhà quản lý.

Tóm lại, năng lực nhà quản lý sẽ quyết định hiệu quả của hoạt động kiểm soát

nội bộ. KSNB sẽ không đạt đến mức độ hiệu quả nhất nếu nhà quản lý bảo thủ,

không ƣa thích sự thay đổi và không thực sự cầu tiến.

1.4.1.3. Sự phát triển của công nghệ ngân hàng

Sự phát triển của công nghệ thông tin đã và đang tạo điều kiện thuận lợi cho

mọi hoạt động kinh doanh của các chủ thể trong nền kinh tế. Đối với các ngân hàng,

họ luôn phải là những ngƣời đi đầu trong việc ứng dụng các tiến bộ trong công nghệ

ngân hàng để nâng cao hiệu quả hoạt động. Sự phát triển của công nghệ ngân hàng

sẽ có tác động tích cực đến hệ thống thông tin và kế toán trong ngân hàng, từ đó dẫn

đến thay đổi các thủ tục kiểm soát (Karagiorgos et al, 2011). Ví dụ, quá trình hạch

toán kế toán đƣợc máy tính hoá sẽ dẫn đến giảm bớt rủi ro xảy ra sai sót do tính

toán và chuyển sổ, sai sót do có sự chênh lệch giữa sổ kế toán chi tiết và kế toán

tổng hợp. Việc thực hiện thủ tục đối chiếu số dƣ giữa các sổ sách này cũng sẽ đƣợc

giảm bớt. Trong hoạt động tín dụng, việc tính toán lãi phải trả theo kỳ nếu tính theo

phƣơng pháp thủ công sẽ tiềm ẩn rủi ro tính sai, gây thiệt hại cho khách hàng hoặc

cho ngân hàng. Khi số lƣợng khách hàng lên tới hàng nghìn ngƣời với rất nhiều hợp

đồng tín dụng, rủi ro tính sai càng dễ dàng xảy ra.

Mặt khác, với việc ứng dụng công nghệ hiện đại trong lĩnh vực ngân hàng,

những sai sót do tính toán sẽ đƣợc giảm bớt. Đồng thời, công nghệ thông tin hiện

đại có thể hỗ trợ hoạt động kiểm soát, giúp việc thực hiện các thủ tục kiểm soát

đƣợc dễ dàng. Việc phân quyền vẫn có thể tiến hành với sự kiểm soát từ xa của ban

lãnh đạo (Bùi Ngọc Hiếu, 2013).

Nhƣ vậy, nếu công nghệ ngân hàng phát triển thì hoạt động KSNB có thể giảm

bớt các thủ tục và ngân hàng có thể tập trung nguồn lực vào các vấn đề tiềm ẩn

nhiều rủi ro. Từ đó hoạt động kiểm soát của ngân hàng có thể đạt hiệu quả cao hơn.

1.4.1.4. Nă g ự v ạ ức của cán b làm nhiệm vụ kiểm soát

Sự phát triển của bất kỳ tổ chức nào luôn gắn liền với đội ngũ nhân viên và họ

luôn là nhân tố quan trọng trong môi trƣờng kiểm soát cũng nhƣ chủ thể trực tiếp

thực hiện mọi thủ tục kiểm soát trong hoạt động của tổ chức. Nếu nhân viên có

năng lực và đáng tin cậy, nhiều quá trình kiểm soát có thể không cần thực hiện mà

vẫn đảm bảo đƣợc các mục tiêu đề ra của KSNB. Bên cạnh đó, mặc dù ngân hàng

có thiết kế và vận hành các chính sách và thủ tục kiểm soát chặt chẽ nhƣng đối với

đội ngũ nhân viên kém năng lực trong công việc và thiếu trung thực về phẩm chất

đạo đức thì hệ thống KSNB không thể phát huy hiệu quả (Ellis Kofi Akwaa-Sekyi

& Jordi Moreno Gené, 2015).

KSNB không phát hiện đƣợc sai phạm do sự thông đồng của một thành viên

trong Ban quản lý hoặc nhân viên với những ngƣời khác trong hay ngoài đơn vị.

Thông thƣờng, gian lận dễ phát hiện hơn khi chỉ do một ngƣời thực hiện. Nếu gian

lận do nhiều ngƣời thuộc nhiều bộ phận câu kết với nhau thì càng dễ che giấu. Khi

đó, hệ thống KSNB sẽ bị vô hiệu hoá hoàn toàn (Julliet Amponsah & Ctg, 2012).

Nhƣ vậy, năng lực và đạo đức của cán bộ làm nhiệm vụ kiểm soát nội bộ sẽ có

tác động trực tiếp đến hiệu quả của hoạt động kiểm soát. Nếu đội ngũ cán bộ trung

thực có năng lực tốt thì hoạt động kiểm soát nội bộ sẽ đạt hiệu quả cao và ngƣợc lại.

1.4.1.5. T h hất ủa các giao dịch trong ngân hàng

Hầu hết các hoạt động KSNB thƣờng nhằm vào những giao dịch thƣờng ngày

hơn là các giao dịch bất thƣờng. Phần lớn các thủ tục KSNB đƣợc thiết lập cho các

nghiệp vụ thƣờng xuyên, lặp đi, lặp lại, hơn là các nghiệp vụ không thƣờng xuyên

(Bùi Ngọc Hiếu, 2013). Có hai quan điểm trái ngƣợc nhau về sự ảnh hƣởng của tính

chất những giao dịch này tới chất lƣợng của hệ thống KSNB.

Quan điểm thứ nhất của ayla (2006) cho rằng giao dịch thƣờng xuyên là

những giao dịch có khối lƣợng và cƣờng độ lớn hơn so với các giao dịch bất thƣờng

nên khả năng tiềm ẩn rủi ro cao hơn. Nếu hệ thống KSNB với các thủ tục kiểm soát

đƣợc thiết lập chặt chẽ cho các nghiệp vụ thƣờng xuyên này thì sẽ ngăn chặn một

cách hiệu quả đối với khả năng xảy ra rủi ro.

Quan điểm thứ hai cho rằng, thông thƣờng, rủi ro lại tiềm ẩn nhiều hơn trong

các giao dịch không thƣờng xuyên. Những nghiệp vụ bất thƣờng dễ xảy ra sai sót

hơn, và do các thủ tục kiểm soát chủ yếu nhằm vào các giao dịch thƣờng xuyên, rủi

ro đối với những nghiệp vụ bất thƣờng sẽ không kiểm soát đƣợc (Olatunji, 2009).

Mặt khác, theo Keskin (2006) ông cho rằng: Tính chất phức tạp và mới của

các loại giao dịch cũng ảnh hƣởng đến hiệu quả của hệ thống KSNB trong việc phát

hiện và ngăn chặn các gian lận và sai sót trọng yếu. Các giao dịch mới thƣờng tiềm

ẩn những rủi ro mới mà KSNB chƣa đánh giá đƣợc bởi các thủ tục kiểm soát sẽ

không còn thích hợp. Giao dịch càng phức tạp thì kiểm soát càng khó và các sai sót

càng dễ che đậy do sự ngoắt ngoéo của các thao tác và sự tham gia của nhiều bộ

phận có liên quan trong ngân hàng.

Mặc dù, các nhà nghiên cứu đƣa ra các quan điểm khác nhau song họ đều

kh ng định tính chất các giao dịch trong ngân hàng có những ảnh hƣởng nhất định

đến hoạt động kiểm soát nội bộ. Những giao dịch càng phức tạp thì hoạt động kiểm

soát nội bộ càng tiềm ẩn nhiều rủi ro, sai phạm và ngƣợc lại.

1.4.2. Nh tố ê g i

1.4.2.1. ôi trƣờ g pháp

Đặng Đình Tân và cộng sự (2000) cho rằng: Môi trƣờng pháp lý một mặt là

những quy định, quy chế, chuẩn mực, quy phạm, nguyên tắc luật lệ,.. nhằm điều

chỉnh và xác lập các quan hệ chính trị. Mặt khác nó là những dạng thức trúc tổ

chức, các bộ phận chức năng cấu thành của một chủ thể chính trị, hay hệ thống

chính trị . Dƣơng Xuân Ngọc và ƣu Văn An (2003) cho rằng: Môi trƣờng pháp

lý là hệ thống các định chế, các giá trị, chuẩn mực hợp thành những nguyên tắc tổ

chức và phƣơng thức vận hành một chế độ chính trị, là hình thức thể hiện của các

thành tố chính trị thuộc thƣợng tầng kiến trúc, là cơ sở chính trị - xã hội quy định

tính chất, nội dung của chế độ xã hội nhằm bảo vệ quyền lực và lợi ích của giai cấp

cầm quyền".

Nhƣ vậy, môi trƣờng pháp lý là toàn bộ các quy định, các định chế, các giá trị

tạo thành những nguyên tắc tổ chức và phƣơng thức vận hành của một chế độ chính

trị, của hệ thống chính trị. Mặt khác, các ngân hàng thƣơng mại nƣớc ta đều hoạt

động dựa trên sự điều chỉnh của pháp luật nhà nƣớc đƣợc ban hành bởi ngân hàng

nhà nƣớc Việt Nam. Do đó, hoạt động kiểm soát nội bộ tại ngân hàng cũng bị điều

chỉnh, bị ảnh hƣởng trực tiếp bởi những quy định, những quy chế của pháp luật

nƣớc ta.

1.4.2.2. ôi trƣờ g i h tế

Nền kinh tế ổn định sẽ là điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của

ngân hàng phát triển. Ngƣợc lại, nếu kinh tế bất ổn, lạm phát gia tăng thì hoạt động

kinh doanh của ngân hàng sẽ gặp nhiều khó khăn. úc này khách hàng sẽ không có

ý định tìm đến các sản phẩm, dịch vụ tín dụng mà ngân hàng cung cấp. Tình hình

này buộc đội ngũ nhân viên ngân hàng phải tìm mọi cách để lối kéo khách hàng, thu

hút khách hàng. Đôi khi họ sẽ cố tình vi phạm những quy định, tiêu chuẩn chung

của ngân hàng để đáp ứng, thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng. Nhƣ vậy, hoạt

động kiểm soát nội bộ tại ngân hàng sẽ gặp nhiều thức thách và khó khăn hơn.

1.5. Kinh nghiệm của m t số ngân hàng về triể hai á h ạt ng kiểm soát

n i b và bài học kinh nghiệm rút ra cho Viet a Vũ g Tàu

1.5.1. Kinh nghiệ ủa g h g quốc tế

1.5.1.1. Ngân hàng Deutsche Bank

Hoạt động KSNB tại Ngân hàng Deutsche Bank đƣợc thiết kế theo hƣớng:

Ban điều hành có trách nhiệm phải thiết lập một hệ thống giám sát nhằm phát hiện

sớm những diễn biến nguy hiểm đe doạ tới sự tồn tại của đơn vị. Trong đó, hệ thống

KSNB là một bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp với nhiệm vụ thực hiện giám sát

theo uỷ quyền của Ban Giám đốc tất cả các quy trình hoạt động và kinh doanh trong

nội bộ ngân hàng. Các công việc KSNB đƣợc thực hiện bởi những ngƣời không

tham gia vào các quy trình hoạt động kinh doanh của ngân hàng và không chịu trách

nhiệm về kết quả hoạt động của quy trình cần giám sát.

Nhiệm vụ của KSNB đƣợc quy định r nhƣ sau:

Kiểm soát phải thực hiện giám sát việc tuân thủ quy trình, quy định trong hoạt

động và kinh doanh của tất cả các đơn vị, tổ chức trong ngân hàng tuỳ thuộc theo

quy mô và mức độ rủi ro trong công việc của doanh nghiệp hay giao dịch kinh

doanh.

Hoạt động KSNB đặc biệt phải đánh giá khả năng hoạt động, tính hiệu quả,

tính kinh tế và sự thoả đáng của cơ chế kiểm tra nội bộ, kiểm toán việc áp dụng, khả

năng hoạt động, tính hiệu quả và sự thoả đáng của cơ chế quản lý và điều hành rủi

ro của hệ thống thông tin cũng nhƣ chế độ thông tin báo cáo, kiểm toán việc tuân

thủ các quy định của pháp luật và các quy định khác, việc chấp hành các quy chế,

chế độ và quy tắc của doanh nghiệp cũng nhƣ kiểm tra, đánh giá tính nghiêm túc

đúng đắn của tất cả các quy trình hoạt động kinh doanh, các quy định và biện pháp

nhằm bảo vệ tài sản của đơn vị.

Hoạt động KSNB có thể độc lập với quá trình hoặc gắn liền với dự án đặc biệt

là đối với việc kiểm soát các hệ thống xử lý dữ liệu .

Ngoài ra, KSNB cũng có nhiệm vụ thực hiện các cuộc kiểm toán đặc biệt.

1.5.1.2. Ngân hàng Indochinabank

Hoạt động KSNB của Indochinabank bao gồm các Phòng KSNB tại trụ sở

chính cũng nhƣ các chi nhánh thành viên. Phòng KSNB tại trụ sở chính chia thành

nhiều phòng chức năng kiểm soát theo nghiệp vụ và chỉ đạo kiểm soát tại các chi

nhánh.

Hoạt động kiểm soát ở Indochinabank đƣợc thực hiện hàng ngày: Cuối mỗi

ngày, các bộ phận nghiệp vụ phải giao toàn bộ chứng từ hoạt động trong ngày cho

Phòng KSNB kiểm tra tính hợp lệ, hợp pháp của chúng. Các chứng từ này do Phòng

KSNB lƣu giữ và quản lý, việc tiếp cận các chứng từ, tài liệu này phải thông qua

Phòng KSNB. Đối với các hoạt động đang giao dịch trong ngày đƣợc kiểm tra qua

các phần mềm trên mạng máy tính. Theo quy định, KSNB toàn diện tại trụ sở chính

cũng nhƣ các chi nhánh phải đƣợc tiến hành ít nhất một lần trong 18 tháng và báo

cáo kiểm toán đƣợc gửi trực tiếp về Hội đồng quản trị.

Đối với kiểm soát viên làm công tác KSNB phải đáp ứng các điều kiện về

trình độ giáo dục, kinh nghiệm nghề nghiệp và phải trải qua các kỳ thi chứng chỉ

quốc gia về lý thuyết và thực hành kế toán, kiểm toán và luật doanh nghiệp do các

hiệp hội, các học viện có chức năng tổ chức.

1.5.1.3. Ng h g Thƣơ g ại Rabobank

Theo quy chế hoạt động KSNB của NHTM Rabobank thì bộ phận KSNB trực

thuộc trực tiếp Ban giám đốc ngân hàng, là một bộ phận cấu thành của hệ thống

kiểm tra giám sát nội bộ ngân hàng. Nhiệm vụ chính của bộ phận KSNB là tiến

hành các cuộc kiểm toán trên tất cả các mảng công tác của ngân hàng. Ngoài ra còn

có nhiệm vụ tƣ vấn cho các phòng ban chức năng, tham gia tổ dự án hoặc phụ trách

các tổ dự án và chỉ đảm nhận chức năng điều phối để tránh xảy ra xung đột quyền

lợi", hỗ trợ tăng cƣờng liên kết trong hệ thống ngân hàng Rabobank thông qua việc

tổ chức thực hiện hoặc hỗ trợ thực hiện các đợt tƣ vấn và kiểm tra, giám sát tại các

chi nhánh khác của ngân hàng Rabobank.

1 5 2 i h ghiệ ủa á g h g thƣơ g ại tr g ƣớ

1.5.2.1. Ng h g I V

Hiện tại BIDV đã có sự tách biệt về mặt tổ chức giữa khối kinh doanh/Front

Office và khối quản lý rủi ro/tác nghiệp/hỗ trợ Back/SupportOffice đồng thời đã

thực hiện phân tách chức năng quản lý rủi ro độc lập với bộ phận trực tiếp tác

nghiệp/đề xuất nghiệp vụ. Điều này đã đảm bảo tăng cƣờng công tác kiểm soát lẫn

nhau giữa các bộ phận tham gia quy trình.

Đặc biệt, việc kiểm soát lẫn nhau này đƣợc thực hiện triệt để trong hoạt động

cấp tín dụng, Ngân hàng đã cắt giảm và hạn chế quyền phán quyết cấp tín dụng của

các cấp Phó giám đốc phụ trách Quan hệ khách hàng ; Phó Giám đốc phụ trách rủi

ro/Giám đốc các Chi nhánh mà thay vào đó đảm bảo 100% khoản vay đều đƣợc

thông qua Hội đồng tín dụng trên toàn hệ thống các Chi nhánh. Với phƣơng thức

này đã giảm thiểu đƣợc rủi ro đạo đức nghề nghiệp, đồng thời việc xét duyệt sẽ đảm

bảo tính khách quan do có ý kiến của cả tập thể.

1.5.2.2. Ng h g Vieti a

Tại ngân hàng, Ban lãnh đạo đã bố trí nhân sự và cơ sở vật chất cho bộ máy

KSNB về mặt số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng. Ban lãnh đạo luôn đảm bảo kiểm toán

viên nội bộ luôn có trình độ nghiệp vụ phù hợp với bƣớc phát triển trong quá trình

hoạt động và kinh doanh đƣợc kiểm tra, kiểm toán. Kiểm soát viên đƣợc trang bị

kiến thức chuyên môn cập nhật về kiểm toán và hiểu biết toàn diện về lĩnh vực

đƣợc kiểm toán.

Ngân hàng cũng xây dựng các quy định r ràng về tiêu chuẩn, điều kiện của

một kiểm soát viên nội bộ ngân hàng Vietinbank. Đối với các chức danh nhƣ

Trƣởng ban Kiểm soát, phó ban kiểm soát, trƣởng phòng KSNB nghiệp vụ, trƣởng

phòng KSNB khu vực đều có chứng chỉ kiểm toán viên do Bộ tài chính cấp hoặc

Chứng chỉ hành nghề Kiểm toán nội bộ do Ngân hàng Nhà nƣớc phối hợp với Bộ

tài chính cấp. Bên cạnh đó, ngân hàng luôn khuyến khích kiểm tra viên thi lấy

chứng chỉ kiểm toán viên quốc gia hoặc kiểm toán viên nội bộ, đồng thời tạo điều

kiện cho kiểm toán viên cập nhật kiến thức và thực hiện công việc của mình theo

những chuẩn mực tốt nhất.

Về nguồn kiểm soát viên, không chỉ dựa vào nguồn tại chỗ mà ngân hàng còn

mở rộng nguồn tuyển dụng. Việc tuyển dụng đƣợc căn cứ vào nhu cầu và những kỹ

năng cần bổ sung cho bộ phận KSNB. Nguồn là những cán bộ đã làm việc ở các

công ty kiểm toán độc lập đƣợc trang bị khá đầy đủ những kiến thức và kỹ năng về

kiểm toán giúp hệ thống kiểm soát nội bộ tại Vietinbank hội tụ những cán bộ đảm

bảo chất lƣợng tốt nhất.

1.5.3. Bài học kinh nghiệ ối với Viet a Vũ g T u

Từ mô hình hoạt động kiểm tra nội bộ của các ngân hàng quốc tế lớn trên thế

giới cho thấy, hoạt động KSNB tại Chi nhánh cần đƣợc thiết kế một cách khoa học

đồng bộ, có hệ thống văn bản, quy định rõ ràng.

Hoạt động KSNB tại Chi nhánh nên hình thành các tổ chức chuyên nghiệp có

trách nhiệm nghiên cứu, đào tạo một cách bài bản về KSNB ngân hàng. Các tổ chức

này đƣợc thành lập và hoạt động một cách độc lập và không tham gia vào hoạt động

kinh doanh của Chi nhánh. Bộ phận KSNB đƣợc quyền kiểm tra, giám sát mọi hoạt

động của ngân hàng, mọi đối tƣợng nhằm phát hiện các gian lận, sai sót và cảnh báo

nhằm phòng ngừa và hạn chế rủi ro.

Hoạt động KSNB tại Chi nhánh cần đƣợc xây dựng thành những chuẩn mực tổ

chức, hoạt động, quy định, phƣơng pháp KSNB ngân hàng. Quá trình kiểm soát

đƣợc cụ thể hóa bằng văn bản, các bƣớc các khâu kiểm soát đƣợc cụ thể hóa và gắn

liền với quy trình nghiệp vụ hàng ngày của Chi nhánh. Hệ thống chuẩn mực trong

tổ chức, hoạt động và phƣơng pháp KSNB là cơ sở cho bộ phận KSNB thực hiện

nhiệm vụ của mình.

Chi nhánh cần có các quy định chặt chẽ các tiêu chuẩn đối với các kiểm tra

viên. Đội ngũ nhân lực thực hiện công tác KSNB cần phải là những kiểm soát viên

đƣợc đào tạo bài bản, qua các trƣờng lớp và đạt đƣợc các chứng chỉ quốc gia, quốc

tế liên quan đến hoạt động kế toán, kiểm toán và có sự hiểu biết về hệ thống, quy

định pháp luật của quốc gia mình. Kiểm soát viên đòi hỏi là những ngƣời đã có kinh

nghiệm, đã từng tham gia, thực hiện trong quy trình, nghiệp vụ hoạt động kinh

doanh hàng ngày của Chi nhánh.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Có thể nói các sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng phát triển, bên cạnh sự

phát triển của mỗi loại hình dịch vụ luôn tiềm ẩn những rủi ro có thể xảy ra bất cứ

lúc nào. Điều này gây ra tổn thất lớn cho các NHTM. Do đó, hoạt động KSNB của

các NHTM nói chung và tại các chi nhánh của các NHTM nói riêng đóng vai trò

quan trọng trong việc hạn chế các rủi ro và tổn thất cho NHTM. Đã có nhiều nghiên

cứu khác nhau liên quan đến KSNB của các NHTM. Tuy nhiên, mỗi nghiên cứu lại

tiếp cận theo các hƣớng khác nhau. Dựa trên mục tiêu nghiên cứu của luận văn, tác

giả thiết kế chƣơng 1 theo hƣớng tiếp cận KSNB trên cơ sở nội dung của kiểm soát

và các nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả của KSNB. Bên cạnh đó, tác giả đã trình

bày các bài học kinh nghiệm về công tác KSNB tại các NHTM, làm cơ sở cho việc

tham khảo để hoàn thiện cho công tác KSNB tại Vietcombank Vũng Tàu.

CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI

NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH

V NG TÀ

2.1. Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Ngoại thƣơ g Việt Na hi há h Vũ g

Tàu

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Thực hiện nghị quyết 53 HĐBT về thành lập các ngân hàng chuyên doanh

hạch toán kinh tế độc lập. Vietcombank Vũng Tàu đƣợc thành lập từ tháng 8/1992.

Hoạt động trong những năm đầu mới thành lập chủ yếu là huy động vốn và

cho vay ngắn hạn đối với doanh nghiệp nhà nƣớc, nay các mặt hoạt động ngân hàng

đã phát triển đa dạng bao gồm: huy động vốn tiền gửi các tổ chức kinh tế, huy động

vốn tiết kiệm và phát hành kỳ phiếu bằng VNĐ và ngoại tệ, cho vay ngắn hạn, trung

và dài hạn bằng VNĐ và ngoại tệ đối với mọi thành phần kinh tế, kinh doanh vàng

bạc, mua bán ngoại tệ, chi trả kiều hối, thanh toán quốc tế và nghiệp vụ bảo lãnh.

Năm đầu thành lập chỉ có 344 khách hàng giao dịch, trong đó có 80 khách

hàng vay vốn, đến nay đã có hơn 1800 khách hàng, trong đó có 1400 khách hàng

vay vốn. Trong những năm gần đây, Ngân hàng thƣơng mại cổ phần ngoại Thƣơng

Việt Nam đã không ngừng đổi mới, năng động và sáng tạo vƣơn lên hòa nhập với

cơ chế đổi mới của ngành, đƣa mọi mặt hoạt động của mình ngang tầm với một số

chi nhánh lớn của hệ thống Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt

Nam.

2.1.2. Chứ ă g, hiệm vụ và quyền hạn

Thứ nhất, về chức năng, Vietcombank Vũng Tàu có chức năng nhƣ là một

NHTM bao gồm: chức năng trung gian tín dụng, chức năng thanh toán và chức

năng tạo tiền. Các chức năng của NHTM có mối quan hệ chặt chẽ, bổ sung, hỗ trợ

cho nhau, trong đó chức năng trung gian tín dụng là chức năng cơ bản nhất, tạo cơ

sở cho việc thực hiện các chức năng sau. Đồng thời khi ngân hàng thực hiện tốt

chức năng trung gian thanh toán và chức năng tạo tiền lại góp phần làm tăng nguồn

vốn tín dụng, mở rộng hoạt động tín dụng cho chi nhánh.

Thứ hai, về nhiệm vụ,Vietcombank Vũng Tàu thực hiện nhiệm vụ kinh doanh

mà ngân hàng thƣơng mại cổ phần Ngoại thƣơng Việt Nam giao phó phó bao gồm:

kinh doanh tiền tệ, tín dụng, thanh toán và các dịch vụ ngân hàng theo hƣớng đa

năng tổng hợp với mọi thành phần kinh tế, đồng thời có trách nhiệm thực hiện đầy

đủ với nghĩa vụ của ngân hàng nhà nƣớc và ngân hàng Vietcombank hội sở giao

phó.

Thứ ba, về quyền hạn:

- Vietcombank Vũng Tàu đƣợc giao quyền ban hành mọi quy định, nội quy và

các biện pháp, chính sách kinh doanh, các nghiệp vụ kỹ thuật cần thiết trong hoạt

động kinh doanh tiền tệ để thực hiện, không làm trái quy định với pháp luật và quy

định của ngân hàng;

- Quy định mức lãi suất cụ thể cho từng kỳ hạn tiền gửi và cho vay phù hợp

với quan hệ cung cầu trên thị trƣờng tiền tệ theo quy định của ngân hàng thƣơng

mại cổ phần ngoại thƣơng Việt Nam;

- Quyết định tỷ giá việc mua bán các ngoại tệ theo quy định của ngân hàng

thƣơng mại cổ phần ngoại thƣơng Việt Nam;

- Quyết định tỷ lệ hoa hồng, lệ phí, tiền thƣởng, tiền phạt trong các hoạt động

kinh doanh và dịch vụ theo giới hạn quy định của nhà nƣớc và ngân hàng thƣơng

mại cổ phần ngoại thƣơng Việt Nam;

- Ký kết các hợp đồng tín dụng, hợp tác kinh doanh với các tổ chức tài chính,

tín dụng theo quy định của ngân hàng Nhà nƣớc và ngân hàng thƣơng mại cổ phần

ngoại thƣơng Việt Nam;

- Khởi kiện tranh chấp kinh tế, dân sự, yêu cầu các cơ quan có thẩm quyền

khởi tố về mặt hình sự khi có dấu hiệu phạm tội liên quan đến hoạt động của Chi

nhánh theo quy định của ngân hàng thƣơng mại cổ phần ngoại thƣơng Việt Nam;

- Chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh, bảo tồn và phát triển vốn, thu hồi

gốc và lãi vay, đảm bảo sự tăng trƣởng các hoạt động kinh doanh của chi nhánh;

- Phát mãi tài sản thế chấp, cầm cố khi khách hàng không trả đƣợc nợ đến hạn;

- Chịu trách nhiệm kinh tế, dân sự và cam kết giữa Chi nhánh với khách hàng,

giữ bí mật về số liệu, tình hình hoạt động của khách hàng.

2.1.3. Cơ ấu bố máy tổ chức

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ngân hàng nhƣ sau:

Giám đốc

Phó Giám đốc Phó Giám đốc

Khách hàng bán

lẻ Hành chính nhân sự Khách hàng doanh nghiệp

5 PGD Kế toán Dịch vụ khách hàng

Quản lý nợ

Ngân quỹ

ơ ồ 2-1 Cơ ấu tổ hứ Viet a hi há h Vũ g T u

(Nguồn: Vietcombank Vũng Tàu 2016)

2.1.3.1. Phòng Kế toán

Tham mƣu cho Ban lãnh đạo chi nhánh trong công tác hạch toán kế toán,

quản lý tài chính, chi tiêu nội bộ; quản lý hệ thống máy tính và điện toán; quản lý,

kiểm kê tài sản; công cụ dụng cụ… tại chi nhánh.;

Thực hiện nhiệm vụ quản lý tài chính thông qua công tác lập kế hoạch tài

chính, tài sản của chi nhánh.

Đề xuất, tham mƣu với Giám đốc chi nhánh về việc hƣớng dẫn thực hiện chế

độ tài chính kế toán, xây dựng chế độ quản lý tài sản, định mức và quản lý tài chính,

nộp thuế.

Lập kế hoạch tài chính, Bảng cân đối tài khoản kế toán theo quy định hiện

hành.

Tham gia ý kiến và chịu trách nhiệm về ý kiến tham gia, phối hợp giữa các

phòng về những vấn đề liên quan theo chức năng nhiệm vụ của phòng.

2.1.3.2. Phòng Hành chính nhân sự

Tham mƣu cho giám đốc về xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển nguồn

nhân lực phù hợp với hoạt động và điều kiện cụ thể của chi nhánh.

Theo dõi công tác tổ chức cán bộ, tuyển dụng, đào tạo.

Quản lý lao động, ký hợp đồng lao động sau khi đƣợc Giám đốc duyệt, xây

dựng nội quy, quy định, duy trì và giữ gìn văn hóa doanh nghiệp, kỷ luật lao động

trong cơ quan Vietcombank Vũng Tàu.

Thực hiện bảo vệ, bảo đảm tuyệt đối tài sản và an ninh trật tự của cơ quan.

Quản lý phƣơng tiện vận tải, vận chuyển tại Vietcombank Vũng Tàu.

Phụ trách công tác thi đua trong toàn đơn vị.

2.1.3.3. Phòng Khách hàng bán lẻ Tham mƣu cho Ban lãnh đạo chi nhánh trong Quản lý, tổ chức hoạt động kinh

doanh bán lẻ tại chi nhánh/phòng giao dịch phù hợp với định hƣớng theo chế độ,

định hƣớng, quy định hiện hành của Vietcombank; và chịu trách nhiệm thực hiện

các chỉ tiêu bán lẻ đƣợc giao theo quy định của Vietcombank trong từng thời kỳ.

Chủ động tìm kiếm, tiếp thị khách hàng mới, chăm sóc và duy trì quan hệ

thƣờng xuyên với các khách hàng cũ; Tìm hiểu thông tin khách hàng, khai thác các

nhu cầu tài chính của khách hàng nhằm tƣ vấn và cung cấp các gói sản phẩm dịch

vụ cũng nhƣ giải pháp tốt nhất đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Thực hiện thẩm định khách hàng, hoạt động sản xuất kinh doanh, tài chính, đề

xuất quyết định cho vây đối với khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp siêu

vi mô, thực hiện theo dõi, kiểm tra, thu hồi nợ gốc lãi đầy đủ, đảm bảo an toàn vốn

cho ngân hàng.

2.1.3.4. Phòng Khách hàng doanh nghiệp

Tham mƣu cho Ban giám đốc chi nhánh trong quản lý, tổ chức hoạt động kinh

doanh đối với đối tƣợng khách hàng doanh nghiệp (KHDN) phù hợp với định

hƣớng của Vietcombank trong từng thời kỳ và chế độ, quy định hiện hành của

Vietcombank; và chịu trách nhiệm thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch đƣợc giao trong

từng thời kỳ.

Phòng KHDN có chức năng tham mƣu đề xuất với Giám đốc chi nhánh thực

hiện chính sách phát triển khách hàng, quy trình tín dụng phù hợp với điều kiện của

chi nhánh, đề xuất hạn mức tín dụng, xếp loại với từng khách hàng, xác định tài sản

đảm bảo nợ vay.

Chịu trách nhiệm Marketing tín dụng, bao gồm việc thiết lập, mở rộng, phát

triển hệ thống khách hàng doanh nghiệp.

Tƣ vấn cho khách hàng sử dụng các sản phẩm tín dụng, dịch vụ và các vấn đề

khác có liên quan.

Thực hiện trực tiếp cho vay ngắn và trung dài hạn theo đúng chế độ của

ngành, quy định của nhà nƣớc, thực hiện thu nợ đầy đủ gốc lãi, đảm bảo an toàn

vốn cho ngân hàng.

Trực tiếp, phối hợp cùng các bộ phận liên quan thực hiện công tác tìm kiếm,

tiếp thị, tƣ vấn, bán các sản phẩm tài trợ thƣơng mại đối với khách hàng và đề xuất

các giải pháp tài trợ thƣơng mại cho khách hàng; thực hiện các công việc liên quan

đến nghiệp vụ Tài trợ thƣơng mại tại chi nhánh cho các KHDN và khách hàng bán

lẻ theo quy định, quy trình nghiệp vụ.

2.1.3.5. Phòng Dịch vụ khách hàng

Tiếp đón và phục vụ các khách hàng đến giao dịch tại chi nhánh. Tƣ vấn, huy

động tiền gửi của cá nhân, tổ chức. Thực hiện các giao dịch thanh toán thu phí. Xử

lý các khiếu nại, thắc mắc từ phía khách hàng.

2.1.3.6. Phòng Quản lý nợ

Phòng quản lý nợ có vấn đề chịu trách nhiệm về quản lý và xử lý các khoản nợ

có vấn đề (bao gồm các khoản nợ: cơ cấu lại thời hạn trả nợ, nợ quá hạn, nợ xấu);

quản lý, khai thác và xử lý tài sản đảm bảo nợ vay theo quy định của Nhà nƣớc

nahừm thu hồi các khoản nợ gốc và lãi tiền vay. Quản lý, theo dõi và thu hồi các

khoản nợ đã đƣợc xử lý rủi ro.

2.1.3.7. Phòng Ngân quỹ

Quản lý tuyệt đối an toàn các tài sản quý, giấy tờ có giá tại Chi nhánh, khi

giao nhận; thực hiện nghiệp vụ xuất, nhập quỹ dự trức phát hành, thu chi quỹ

nghiệp vụ của Chi Nhánh.

Đảm bảo chế độ an toàn kho, quỹ và việc chấp hành quy định về quản lý tiền

mặt của chi nhánh .

2.1.3.7. Phòng Giao dịch

3 phòng giao dịch tại Thành phố Vũng Tàu: ê ợi, Phạm Hồng Thái, Nguyễn

Văn Trỗi và 2 Phòng giao dịch tại thành phố Bà Rịa và huyện Tân Thành với địa

bàn hoạt động rộng lớn trên khắp tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu.

Các phòng giao dịch có chức năng trực tiếp giao dịch với khách hàng; thực

hiện các nghiệp vụ huy động vốn và cấp tín dụng, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ

ngân hàng; hoàn thiện hồ sơ, thủ tục tác nghiệp với khách hàng theo đúng thẩm

quyền và quy trình, quy định nghiệp vụ của Vietcombank.

2.1.4. Kết quả hoạt ng của ngân hàng

2.1.4.1. Về hoạt g huy ng vốn

Huy động vốn là hoạt động kinh doanh chủ yếu của NHTM, NHTM thực hiện

huy động vốn để tiến hành cấp tín dụng cho các cá nhân, tổ chức có nhu cầu về vốn

trong nền kinh tế. Chênh lệch từ thu nhập cấp tín dụng và chi phí huy động vốn

chính là lợi nhuận của NHTM. Do đó, hoạt động huy động vốn sẽ quyết định hiệu

quả của hoạt động kinh doanh NHTM. Trong giai đoạn 2014-2016, kết quả hoạt

động huy động vốn của Vietcombank Vũng Tàu nhƣ sau:

14,000

12,928

12,342

12,000

9,676

10,000

8,000

6,000

Tổng nguồn vốn huy động

4,000

2,000

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

ĐVT: Tỷ đồng

iểu ồ 2-1: Tì h hì h huy g vố tổ hứ v ƣ ủa Vietcombank Vũ g T u 2014-2016 (Nguồn: Vietcombank Vũng Tàu 2016)

Dựa vào biểu đồ 2-1 nhận thấy, nguồn vốn huy động tại Vietcombank Vũng

Tàu có sự biến động qua các năm. Năm 2014, kết quả huy động vốn tại Chi nhánh

đạt 12.342 tỷ đồng (gồm 6.045,36 vốn VNĐ và 170,90 triệu USD vốn ngoại tệ).

Theo đánh giá, công tác huy động vốn tại chi nhánh năm 2014 đạt kết quả tốt. Vốn

huy động từ nền kinh tế tăng trƣởng khá cao so với năm trƣớc (+26,5%), tăng cả

VND và ngoại tệ, cả TCKT và dân cƣ; vƣợt 25,97% kế hoạch vốn huy động từ nền

kinh tế Hội sở chính giao cho chi nhánh năm 2014 (6.814 tỷ đồng).

Năm 2015, nguồn vốn huy động của Chi nhánh tăng lên đáng kể so với năm

2014 đạt 12.928 tỷ đồng tăng 38,4% so với năm 2014. Nguồn vốn huy động tăng lên

trong năm chủ yếu từ khối khách hàng bán buôn, cụ thể là nguồn vốn từ Liên doanh

Nga – Việt.

Sang năm 2016, nền kinh tế nƣớc ta chịu tác động từ những yếu tố kinh tế

chính trị ở khu vực và thế giới nhƣ: kinh tế toàn cầu tăng trƣởng chậm hơn so với

dự báo; tăng trƣởng thƣơng mại đạt mức thấp; vấn đề Brexit; giá dầu thô và nông

sản giảm mạnh; cùng với hạn hán, thiên tai do biến đổi của khí hậu;…Những tác

động này đã khiến nguồn vốn huy động của Chi nhánh giảm đi đáng kể (chủ yếu

giảm từ nguồn vốn huy động ngoại tệ) chỉ đạt mức 9.676 tỷ đồng trong năm.

Nhìn chung, công tác huy động vốn tại chi nhánh giai đoạn 2014-2016 luôn

đạt kết quả khả quan và đƣợc đánh giá tốt. Mặc dù, nguồn vốn huy động năm 2016

có giảm đi so với năm 2015 song vẫn đạt chỉ tiêu kế hoạch đƣợc giao. Đạt đƣợc kết

quả nhƣ trên là nhờ sự nỗ lực của toàn chi nhánh trong tất cả các mặt nhƣ: công tác

khách hàng đƣợc thực hiện thƣờng xuyên nhằm giữ mối quan hệ tốt với những

khách hàng lớn, truyền thống, các doanh nghiệp FDI, doanh nghiệp SME và khách

hàng thể nhân; chính sách tỷ giá, lãi suất linh hoạt, cạnh tranh trên địa bàn nhƣng

vẫn đảm bảo thực hiện đúng các quy định của NHNN Việt Nam và Hội sở chính

Vietcombank, đồng thời tác phong làm việc chuyên nghiệp, ân cần của giao dịch

viên cũng tạo đƣợc niềm tin với các đối tƣợng khách hàng.

2.1.4.2. Về hoạt ng tín dụng

Giống với hoạt động huy động vốn, hoạt động tín dụng cũng là một trong

những chỉ tiêu cần phân tích khi đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của NHTM.

Thời gian qua, hoạt động tín dụng của Vietcombank Vũng Tàu có kết quả nhƣ sau:

3,000

2,730

2,500

2,236

2,000

Năm 2014

1,500

Năm 2015

Năm 2016

1,000

500

000

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

ĐVT: tỷ đồng

iểu ồ 2-2: ƣ ợ t ụ g Viet a Vũ g T u 2014 – 2016 (Nguồn: Vietcombank Vũng Tàu 2016)

Năm 2014, tổng dƣ nợ tín dụng của Chi nhánh đạt 2.235,92 tỷ đồng, chủ yếu

là dƣ nợ trung và dài hạn. Năm 2015, kết quả cấp tín dụng của Chi nhánh là

2.730,35 tỷ đồng tăng 22,11% so với năm 2014. Có sự tăng trƣởng về dƣ nợ tín

dụng trong năm là do so với năm 2014, Chi nhánh thực hiện giải ngân thêm một số

dự án vay vốn lớn là: Dự án thu gom khí của PVGas (232 tỷ đồng); Dự án sửa chữa,

cải tạo, nâng cấp KS Rex của Công ty OSC Việt Nam (10 tỷ đồng); Dự án Nhà máy

điện Vĩnh Tân 4 của Tổng Công ty phát điện 3 (13 tỷ đồng); Dự án cho vay mua

máy bay của Công ty Trực thăng miền Nam (6 triệu USD)....

Năm 2016, tổng dƣ nợ tín dụng của Chi nhánh đạt 2.499,69 tỷ đồng giảm

8,45% với năm 2015. Hoạt động cấp tín dụng của Chi nhánh năm 2016 không mấy

hiệu quả. Dƣ nợ đối với các doanh nghiệp lớn sụt giảm mạnh do nhiều khách hàng

trả nợ trƣớc hạn cũng nhƣ không thực hiện giải ngân nhƣ kế hoạch: PVGas dự kiến

giải ngân 176 tỷ đồng nhƣng mới chỉ giải ngân 28 tỷ đồng, đồng thời trả trƣớc hạn

352 tỷ đồng do dƣ nợ vay bị vƣợt trần theo quy định của NHNN; OSC VN dự kiến

giải ngân 40,64 tỷ đồng, tuy nhiên, do công ty thực hiện cổ phần hóa mà Seabank là

đối tác chiến lƣợc, chủ tịch HĐQT của OSC VN đồng thời là chủ tịch HĐQT của

Seabank, vì vậy OSC VN đã trả nợ trƣớc hạn 16 tỷ đồng; VNH South trả trƣớc hạn

2 triệu USD do lãi suất của Chi nhánh cao hơn so với Ngân hàng khác tại thời điểm

trả nợ; PVC-MS trả trƣớc hạn 21 tỷ đồng; Genco 3 dự kiến rút vốn 30 tỷ đồng

nhƣng do thủ tục chuyển chủ thể hợp đồng vay từ Genco3 sang EVN chƣa hoàn

thành nên kế hoạch giải ngân chƣa thực hiện đƣợc.

Nhƣ vậy, có thể thấy hoạt động tín dụng tại Vietcombank Vũng Tàu giai đoạn

2014-2016 chịu sự tác động của nhiều nhân tố bên ngoài. Sự tác động này đã khiến

tổng dƣ nợ tín dụng năm 2016 của Chi nhánh giảm sút đáng kể. Từ đây ảnh hƣởng

đến hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng nhƣ các hoạt động khác tại Chi nhánh.

2.1.4.3. Các hoạt ng khác

Ngoài hai hoạt động chính là huy động vốn và cấp tín dụng, các NHTM còn

triển khai rất nhiều các hoạt động khác nhƣ: bảo lãnh; thanh toán quốc tế; ngân quỹ,

bán lẻ... Kết quả triển khai các hoạt động này tại Vietcombank Vũng Tàu giai đoạn

2014-2016 nhƣ sau:

ả g 2-1 ết quả h ạt g i h a h tại Viet a Vũ g T u

Cá h ạt g ị h vụ

Nă 2014

Nă 2015

Nă 2016

Chê h ệ h 2015/2014 Tỷ trọ g

Chê h ệ h 2016/2015 Tỷ trọ g

5,9%

-39,1%

Bảo lãnh (tỷ đồng) Thanh toán quốc tế (triệu USD)

494,0 1.302,5

523,0 1.242,1

318,4 887,6

ố tiề 29,0 (60,4)

ố tiề (204,6) (354,5)

-4,6%

-28,5%

Doanh số mua - bán ngoại tệ (triệu USD)

31,5%

-26,1%

Bán lẻ (tỷ đồng)

485,6 89.806,0

638,6 103.019,0

472,0 119.317,5

153,0 13.213,0 14,7%

(166,7) 16.298,5 15,8%

Ngân quỹ (thu chi tiền mặt tại chi nhánh) (Tỷ đồng)

43.392,6

46.935,9

50.573,1

3.543,3

3.637,1

8,2%

7,7%

(Nguồn: Vietcombank Vũng Tàu 2014,2016)

Theo số liệu thu thập đƣợc bảng 2-1, trong các hoạt động dịch vụ đƣợc triển

khai tại Vietcombank Vũng Tàu thì thanh toán quốc tế là dịch vụ đang có xu hƣớng

giảm nhanh trong 3 năm 2014; 2015; 2016 với giá trị lần lƣợt là 1.302,5 triệu USD;

1.242,1 triệu USD; 887,6 triệu USD. Sự giảm sút về doanh số cung cấp của dịch vụ

này thời gian qua là do ảnh hƣởng từ các doanh nghiệp hoạt động xuất nhập khẩu

thuộc khối dầu khí trên địa bàn tỉnh khi giá dầu thế giới giảm sâu. Đây cũng chính

là nguyên nhân khiến cho hoạt động kinh doanh ngoại tệ của Chi nhánh năm 2016

giảm 26,1% so với năm 2015, tƣơng ứng giảm 166,7 triệu USD. Khách hàng mua

bán ngoại tệ với Chi nhánh hầu hết đều hoạt động liên quan đến lĩnh vực dầu khí,

khi giá dầu thế giới giảm mạnh, những doanh nghiệp này hầu hết đều thu hẹp hoạt

động sản xuất kinh doanh khiến lƣợng mua ngoại tệ giảm.

Bên cạnh đó, theo Bảng 2-1 cũng cho thấy, năm 2016 doanh số hoạt động bảo

lãnh tại Chi nhánh cũng giảm mạnh và giảm 39,1% so với năm 2015 tƣơng ứng

giảm 204,6 tỷ đồng. Mức giảm này chủ yếu phát sinh từ những hợp đồng bảo lãnh

nƣớc ngoài do tình hình chính trị thế giới bất ổn. Ngoài ra, các hoạt động bán lẻ và

dịch vụ ngân quỹ tại Chi nhánh đều có xu hƣớng tăng dần qua các năm.

Nhƣ vậy, có thể thấy những biến động của kinh tế thế giới đã ảnh hƣởng trực

tiếp đến hoạt động kinh doanh của Vietcombank Vũng Tàu giai đoạn 2014-2016.

Qua đây cho thấy hoạt động nghiên cứu, đánh giá dự báo thị trƣờng là cần thiết để

giảm thiểu tổn thất trong kinh doanh ngân hàng.

2.1.4.4. Kết quả hoạt ng chung

Sau khi phân tích các kết quả triển khai các hoạt động kinh doanh tại

Vietcombank Vũng Tàu, tác giả tiến hành đánh giá kết quả hoạt động chung tại Chi

nhánh và thu đƣợc bảng số liệu sau:

ả g 2-2 ết quả h ạt g i h a h tại Viet a Vũ g T u

ĐVT: Tỷ đồng

Chê h ệ h

ố tiề

Chỉ tiêu Tổng thu nhập Tổng chi phí

Nă 2014 677,38 443,18

Nă 2015 722,88 439,57

Nă 2016 763,72 480,04

45,50 -3,61

Tỷ trọ g 6,7% -0,8%

40,84 40,47

Tỷ trọ g 5,6% 9,2%

ợi nhuận trƣớc thuế

49,11

21,0%

0,36

0,1%

234,20

283,31

283,67

ợi nhuận từ HĐKD

220,56

263,09

265,64

42,53

19,3%

2,55

1,0%

Thu nợ ngoại bảng

20,18

44,88

65,09

24,70

122,4%

20,21

45,0%

(Nguồn: Vietcombank Vũng Tàu 2014, 2016)

Theo kết quả thống kê cho thấy hầu hết các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt

động kinh doanh của Chi nhánh đều có xu hƣớng tăng lên qua các năm. ợi nhuận

từ hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trong giai đoạn 2014-2016 lần lƣợt là

220,56 tỷ đồng; 263,09 tỷ đồng và 265,64 tỷ đồng. Lợi nhuận HĐKD của chi nhánh

tăng lên là do tổng thu nhập của Chi nhánh tăng, năm 2015 tổng thu nhập của Chi

nhánh là 722,88 tỷ đồng tăng 6,7% so với năm 2014; năm 2016 là 763,72 tỷ đồng

tăng 5,6% so với năm 2015. Bên cạnh đó, chi phí hoạt động của Chi nhánh lại biến

động theo chiều giảm dần giai đoạn 2014-2015, năm 2015 giảm 0,8% so với năm

2014. Điều này cho thấy công tác quản lý chi phí tại Chi nhánh khá hiệu quả.

Tuy nhiên, sang giai đoạn 2015-2016, chi phí hoạt động của Chi nhánh lại

biến động theo chiều ngƣợc lại, tốc độ tăng của chi phí nhanh hơn tốc độ tăng của

thu nhập khiến tốc độ tăng trƣởng của lợi nhuận giảm.

Nhƣ vậy, hoạt động kinh doanh của Vietcombank Vũng Tàu khá hiệu quả. Lợi

nhuận thu về từ hoạt động kinh doanh của Chi nhánh liên tục tăng trƣởng. Từ đây

giúp Chi nhánh hoàn thành nghĩa vụ đối với ngƣời lao động và ngân sách nhà nƣớc.

2.2. Thực trạng hoạt ng kiểm soát n i b tại Viet a Vũ g T u

2.2.1. M t số rủi ro xảy ra trong thời gian qua tại Viet a Vũ g Tàu

2.2.1.1. Rủi ro hoạt ng

Hoạt động KSNB tại NHTM không hiệu quả là một trong những nguyên nhân

phát sinh rủi ro trong kinh doanh ngân hàng. Thời gian qua, rủi ro hoạt động phát

sinh tại chi nhánh nhƣ sau:

ả g 2-3 Rủi r h ạt g ủa Viet a Vũ g T u giai ạ 2014-2016

Chỉ tiêu á h giá

Nă 2014 Nă 2015 Nă 2016 0 0 0

0 0 0

2 2 2

1 1 1

1 Cá h h vi gia ậ v t i phạ i ợi dụng chức năng nhiệm vụ, tạo các giao dịch giả và giả mạo chứng từ để rút tiền 2 Cá h h vi gia ậ v t i phạ ê g i Các hành vi gian lận liên quan đến nghiệp vụ tín dụng Các hành vi gian lận liên quan đến nghiệp vụ ngân quỹ Các hành vi gian lận liên quan tới ATM 3.Sai sót tr g ghiệp vụ ủa á Các sai sót trong nghiệp vụ huy động vốn Các sai sót trong nghiệp vụ chuyển tiền Các sai sót trong nghiệp vụ thẻ và máy ATM 0 1 17 3 4 4 1 0 17 3 5 4 1 0 14 2 6 5

Chỉ tiêu á h giá

Nă 2014 Nă 2015 Nă 2016 0 2 2

Các sai sót trong nghiệp vụ kho quỹ Các sai sót trong nghiệp vụ luân chuyển chứng từ hạch toán kế toán Các sai sót trong nghiệp vụ tín dụng Các sai sót trong nghiệp vụ điện toán 1 1 2 1 0 2 0 0 1

0 0 0 4 Hệ thố g ô g ghệ thô g ti (Nguồn: Vietcombank Vũng Tàu 2014, 2016)

Trong giai đoạn 2014-2016, tại Chi nhánh các loại rủi ro hoạt động phát sinh

từ hành vi gian lận, tội phạm bên ngoài và những sai sót trong nghiệp vụ của cán bộ

Chi nhánh. Theo đó, các gian lận và tội phạm bên ngoài dẫn đến phát sinh rủi ro

không biến động chỉ xảy ra 2 trƣờng hợp ở các năm 2014, 2015 và 2016. Rủi ro

phát sinh từ những sai sót trong nghiệp vụ của nhân viên Chi nhánh xảy ra phổ biến

với 17 trƣờng hợp năm 2014 và 2015, năm 2016 giảm còn 14 trƣờng hợp. Các rủi

ro từ sai sót nghiệp vụ chủ yếu tập trung trong nghiệp vụ chuyển tiền. Cán bộ nhân

viên chi nhánh thực hiện giao dịch chuyển tiền cho khách hàng nhập sai số tiền vào

hệ thống; chuyển nhầm tài khoản; nhập sai tên khách hàng...dẫn đến sai sót và rủi ro

xảy ra.

Từ đây có thể thấy hệ thống KSNB tại Vietcombank Vũng Tàu chƣa kiểm soát

đƣợc hoàn toàn rủi ro hoạt động. Các rủi ro chủ yếu xuất phát từ hạn chế trong xử lý

nghiệp vụ của cán bộ nhân viên. Nhƣ vậy, thời gian tới, Chi nhánh cần tổ chức các

lớp tập huấn đào tạo nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho cán bộ chi nhánh. Đồng thời,

Chi nhánh cũng cần chú trọng hơn đến công tác KSNB để hạn chế tối đa sai sót,

gian lận xảy ra.

2.2.1.2. Rủi ro thị trƣờng

Các loại rủi ro thị trƣờng là những rủi ro khó phòng tránh do rủi ro này xuất

phát từ những yếu tố khách quan của nền kinh tế, chính trị. Để thực hiện kiểm soát

loại rủi ro này, các NHTM phải làm tốt công tác nghiên cứu, dự báo thị trƣờng. Tuy

nhiên, công tác dự báo cũng không thể hạn chế hoàn toàn rủi ro và diễn biến tình

hình rủi ro thị trƣờng của Vietcombank Vũng Tàu giai đoạn 2014-2016 nhƣ sau:

ả g 2-4 iễ iế tì h hì h rủi r thị trƣờ g ủa g h g giai ạ 2014-2016 ĐVT: Tỷ đồng

Chỉ tiêu Thiệt hại rủi r g y ra Năm 2015 Năm 2014 Năm 2016

1.Rủi ro do lãi suất 0,48 0,89 1,02

2.Rủi ro do tỷ giá 0,46 0,53 0,52

3.Rủi ro đầu tƣ chứng khoán 1,20 1,06 1,11

4.Rủi ro hàng hóa 0,79 0,88 0,97

2,93 3,36 3,62 Tổ g số

(Nguồn: Vietcombank Vũng Tàu 2014, 2016)

Nhận thấy giá trị thiệt hại do rủi ro thị trƣờng tại Chi nhánh biến động theo xu

hƣớng tăng dần với 2,93 tỷ đồng năm 2014; 3,36 tỷ đồng năm 2015 và 3,62 tỷ đồng

năm 2016. Trong đó, rủi ro do đầu tƣ chứng khoán có giá trị thiệt hại lớn nhất với

1,11 tỷ đồng năm 2016. Riêng thiệt hại phát sinh từ rủi ro lãi suất có sự tăng lên

nhanh chóng từ 0,48 tỷ đồng năm 2014 tăng lên 1,02 tỷ đồng năm 2016. Các loại

rủi ro khác đều có mức thiệt hại dƣới 1 tỷ đồng.

Nhƣ vậy, mặc dù giá trị thiệt hại cho phát sinh rủi ro thị trƣờng không lớn và

chỉ chiếm một phần rất nhỏ trong thu nhập từ hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.

Song những thiết hại này cũng phản ánh khả năng kiểm soát rủi ro của Chi nhánh

chƣa cao. Hệ thống kiểm soát rủi ro của Vietcombank Vũng Tàu chƣa bao quát hết

các loại rủi ro, Chi nhánh thiếu các công cụ để lƣợng hoá và phòng ngừa rủi ro…

dẫn đến thiệt hại phát sinh.

2.2.1.3. Rủi ro tín dụng

Rủi ro tín dụng là loại rủi ro mà NHTM nào cũng gặp phải trong quá trình cho

vay đối với khách hàng.Rủi ro này phát sinh khi đến hạn thanh toán, khách hàng

không đủ nguồn lực tài chính để trả nợ. Đối với Vietcombank Vũng Tàu, tình hình

rủi ro tín dụng 2014-2016 nhƣ sau:

ả g 2-5 Tì h hì h ƣ ợ v ợ xấu tại Chi há h

Chỉ tiêu

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

ĐVT: Tỷ đồng

2.730,35 288,65 92,34

2.499,69 134,55 102,72

Tổng dƣ nợ Nợ nhóm 2 Nợ xấu

2.235,92 235,09 87,96

3,9%

3,4%

4,1%

Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dƣ nợ

(Nguồn: Vietcombank Vũng Tàu2014, 2016)

Năm 2014, tổng dƣ nợ của Chi nhánh là 2.235,92 tỷ đồng trong đó nợ nhóm 2

là 235,089 tỷ đồng và nợ xấu là 87,96 tỷ đồng chiếm 3,9% trên tổng dƣ nợ. Các

khoản nợ xấu của Chi nhánh chủ yếu phát sinh từ món vay của Chợ rẫy MC – kinh

doanh dịch vụ khám chữa bệnh do nội bộ công ty Chợ rẫy MC và Bệnh viện Chợ

rẫy có trục trặc, nên chƣa đối chiếu công nợ và thực hiện nghĩa vụ thanh toán đối

với chi nhánh. Một khoản nợ xấu khác phát sinh từ khoản nợ vay của Công ty vận

tải xăng dầu Phƣơng Nam (trực thuộc Tổng Công ty PVTrans).

Đến năm 2015, tỷ lệ nợ xấu trên tổng dự nợ của Chi nhánh giảm còn 3,4%

giảm 0,5% so với năm 2015. Song tỷ lệ nợ xấu vẫn khá cao nằm trên mức kiểm soát

3% theo quy định của ngân hàng nhà nƣớc. Sang năm 2016, tỷ lệ nợ xấu tại Chi

nhánh tăng cao đột ngột với nợ xấu đạt giá trị 102,72 tỷ đồng chiếm tỷ lệ 4,1%

trong tổng dƣ nợ. Nợ xấu trong giai đoạn này chủ yếu phát sinh từ khoản nợ của

Công ty Tân Thành Mỹ (dƣ nợ 95 tỷ đồng), chi nhánh đã khởi kiện và đang chờ Tòa

án xử lý.

Nhƣ vậy, có thể thấy chất lƣợng tín dụng tại chi nhánh chƣa cao các rủi ro tín

dụng vẫn phát sinh và nằm trên mức kiểm soát. Qua đây, thể hiện công tác thẩm

định xét duyệt tín dụng của Chi nhánh chƣa hiệu quả cũng nhƣ hệ thống KSNB tại

Chi nhánh chƣa phát huy vai trò trong công tác phòng ngừa rủi ro phát sinh tại

Vietcombank Vũng Tàu.

2.2.2. ôi trƣờng kiểm soát

Hiện tại, bộ máy KSNB tại Vietcombank đƣợc tổ chức theo ngành dọc, quản

lý tập trung tại trụ sở chính, trực thuộc Tổng giám đốc. Theo đó, bộ phận kiểm soát

tại Vietcombank đƣợc tổ chức nhƣ sau:

Tổng giám đốc

Phòng KT nội bộ Phòng KTKS

Ban KT nội bộ

ơ ồ 2-2 ơ ồ N tại Viet a

(Nguồn: Vietcombank Vũng Tàu 2016)

Theo sơ đồ 2-2 cho thấy, hoạt động KSNB tại Vietcombank chịu sự quản lý,

điều hành của Tổng Giám đốc tại hội sở chính. Trong đó, Tổng giám đốc sẽ chỉ đạo

Ban kiểm toán nội bộ, phòng kiểm toán nội bộ và phòng kiểm tra kiểm soát thực

hiện toàn bộ các công việc kiểm soát trong toàn hệ thống. Tuy nhiên, do chƣa có

quy định điều chỉnh rõ ràng về hoạt động KSNB nên các hoạt động kiểm soát này

tại Vietcombank hầu nhƣ đƣợc thực hiện theo các chức năng của kiểm toán nội bộ.

Vì vậy, những vấn đề phát hiện thƣờng là những sai phạm đã phát sinh của ngân

hàng, do đó hạn chế tác dụng trong việc phát hiện, ngăn ngừa và quản lý rủi ro.

Đối với các chi nhánh trong hệ thống Vietcombank trong đó có Vietcombank

Vũng Tàu, Chi nhánh vẫn chƣa có một bộ phận, phòng ban thực hiện KSNB độc

lập. Bộ phận KSNB tại Chi nhánh do Giám đốc chi nhánh đề cử một số cán bộ

thuộc các phòng ban. Mỗi phòng ban sẽ gồm 1-2 cán bộ làm nhiệm vụ kiểm tra,

KSNB. Dẫn đến hiệu quả hoạt động kiểm soát không cao do tình trạng chuyên môn

của đội ngũ cán bộ còn hạn chế chƣa đáp ứng yêu cầu công việc. Mặc dù hàng năm

chi nhánh vẫn trích nguồn kinh phí đào tạo, bồi dƣỡng nâng cao nghiệp vụ cho đội

ngũ cán bộ làm nhiệm vụ này song vẫn không bảo tính chuyên sâu, chuyên trách

trong công việc do hoạt động KSNB là công việc phức tạp, đòi hỏi chuyên môn

nghiệp vụ cao.

Bên cạnh đó, việc tổ chức bộ máy KSNB tại Chi nhánh nhƣ trên đã vi phạm

nguyên tắc 2 của COSO (2013), bộ phận kiểm soát không có sự độc lập, điều nay

gây ảnh hƣởng đến hiệu quả KSNB tại Chi nhánh.

2.2.2.1. Về các chính sách KSNB

Các chính sách KSNB đƣợc thực hiện theo quy định của Ngân hàng Nhà nƣớc

và Vietcombank Hội sở. Không có chính sách riêng.

2.2.2.2. Về nhận thức của ã h ạo

ãnh đạo có nhận thức đƣợc tầm quan trọng của KSNB, tuy nhiên mới tập

trung vào KSNB trong lĩnh vực rủi ro tín dụng là chủ yếu, chƣa chú trọng nhiều đến

rủi ro thị trƣờng và rủi ra tác nghiệp. Đây là một hạn chế so với tiêu chuẩn của

Basel II.

2.2.2.3. Về ô g tá tạo nghiệp vụ h i gũ á KSNB

Trong hoạt động KSNB, trình độ nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ kiểm soát luôn

đòi hỏi rất cao do các nghiệp vụ kiểm soát khá phức tạp đồng thời trong quá trình

thực hiện công việc, đội ngũ cán bộ cần vận dụng kết hợp nhiều kỹ năng nhƣ: dự

báo, phân tích, đánh giá... Vì vậy, để đảm bảo đội ngũ cán bộ có đủ năng lực làm

việc, Vietcombank Vũng Tàu đã tạo điều kiện để cán bộ đƣợc tham giá các khóa

đào tạo về kiểm tra, kiểm soát. Và số lƣợng cán bộ đƣợc tham gia đào tạo hàng năm

nhƣ sau:

ả g 2-6 Hoạt g tạ ghiệp vụ h i gũ á iể s át

Nă 2014 Nă 2015 Nă 2016

2 1 4

2 3 2

N i u g Tham gia xây dựng và hoàn thiện phƣơng pháp chuyên môn nghiệp vụ về công tác kiểm tra kiểm soát các hoạt động nghiệp vụ ngân hàng tại Hội sở chính Hội thảo: Xây dựng đề cƣơng kiểm tra đối với các nghiệp vụ ngân hàng tại các Chi nhánh khu vực miền Nam

2 2 4

Đào tạo các kỹ năng nhận diện và đo lƣờng rủi ro

3 4 4

Đào tạo kỹ năng tin học cho đội ngũ cán bộ

(Nguồn: Vietcombank Vũng Tàu2014, 2016)

Trong năm 2016, toàn chi nhánh có 14 cán bộ đƣợc tham gia các lớp đào tạo

nâng cao kỹ năng về KSNB tăng 4 cán bộ so với năm 2015 và 5 cán bộ so với năm

2014. Nhƣ vậy, đã có sự tăng lên hàng năm về số lƣợng cán bộ đƣợc đào tạo. Điều

này giúp hoạt động KSNB của Chi nhánh đƣợc thực hiện có hiệu quả hơn.

Tuy nhiên, theo đánh giá số lƣợng cán bộ đƣợc tham gia đào tạo hàng năm

còn mỏng chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu khi phần lớn cán bộ làm nhiệm vụ chƣa am

hiểu về KSNB. Đồng thời, Chi nhánh chƣa tổ chức đƣợc các lớp đào tạo nâng cao

kỹ năng nghiên cứu, dự báo biến động thị trƣờng cho cán bộ làm nhiệm vụ kiểm

soát nhằm hạn chế những rủi ro liên quan đến thị trƣờng.

Nhƣ vậy, công tác đào tạo cán bộ làm nhiệm vụ KSNB tại Vietcombank Vũng

Tàu chƣa đƣợc lãnh đạo chi nhánh chú trọng, số cán bộ đƣợc tham gia còn ít, các

lớp đào tạo kỹ năng không toàn diện. Điều này khiến hoạt động KSNB tại Chi

nhánh không thu đƣợc hiệu quả cao.

2.2.3. Hệ thống thông tin và truyền thông

Đầu tƣ vào hệ thống thông tin và truyền thông đồng thời thƣờng xuyên đổi

mới hệ thống do sự phát triển nhanh của kỹ thuật máy tính là cần thiết đối với các

NHTM. Nó là điều kiện tiên quyết tạo ra sự hiệu quả và chính xác, tin cậy cho hoạt

động KSNB tại các ngân hàng.

Vietcombank hiện nay đã áp dụng công nghệ hiện đại trong toàn bộ hệ thống

các chi nhánh để thực hiện các hoạt động quản trị, kiểm soát nhằm đáp ứng yêu cầu

của tiến trình hội nhập và cạnh tranh đồng thời giảm thiếu rủi ro trong vận hành

kinh doanh hàng ngày. Vietcombank đã triển khai công nghệ trực tuyến trên toàn hệ

thống chi nhánh để đảm bảo tất các chi nhánh trong đó có Vietcombank Vũng Tàu

có thể khai thác thông tin, chia sẻ thông tin, cơ sở dữ liệu khách hàng và cập nhật

tin tức kịp thời từ hệ thống.

Bên cạnh đó, tại Vietcombank còn có bộ phận quản lý và vận hành hệ thống

công nghệ thôn tin tại Hội sở và hàng ngày phối hợp với bộ phận quản lý và vận

hành hệ thống thông tin tại Chi nhánh kiểm tra, đối chiếu giữa chứng từ, sổ sách,

nghiệp vụ với các phòng ban nghiệp vụ làm công tác theo dõi trong hoạt động

KSNB.

Tuy nhiên, hệ thống thông tin và truyền thông tại Vietcombank Vũng Tàu còn

nhiều hạn chế ảnh hƣởng trực tiếp đến hệ thống KSNB nhƣ sau:

- Vì hệ thống thông tin đƣợc nối mạng trong toàn hệ thống của Chi nhánh với

Hội sở và khối dữ liệu, thông tin hàng ngày lớn nên đƣờng truyền thông tin tƣơng

đối chậm và thƣờng bị nghẽn mạng. Tình trạng này khiến thông tin không đƣợc xử

lý kịp thời và không kiểm soát ngay đƣợc những thông tin sai phạm.

- Mặc dù, áp dụng công nghệ thông tin và truyền thông hiện đại trong xử lý,

trao đổi nghiệp vụ song hệ thống báo cáo tín dụng tại Chi nhánh vẫn chƣa đảm bảo

độ chính xác và kịp thời. Hệ thống cung cấp nhiều loại báo cáo tín dụng khác nhau

nhƣng thiếu thông tin phân tích tập trung hay nhấn mạnh điểm quan trọng để cán bộ

làm nhiệm vụ KSNB có thể đánh giá hiệu quả từng loại hình tín dụng cũng nhƣ

khoanh vùng đƣợc những nơi tập trung nhiều rủi ro tín dụng.

- Sự truyền đạt thông tin trong các phòng ban toàn Chi nhánh với nhau và giữa

Chi nhánh với Hội sở chính chƣa hiệu quả. Do các văn bản hƣớng dẫn nghiệp vụ

không đƣợc chi nhánh cập nhật thƣờng xuyên. Và do khối lƣợng công việc lớn nên

cán bộ thực hiện nghiệp vụ không có điều kiện để đọc và nghiên cứu.

Nhƣ vây, hệ thống thông tin truyền thông tại Vietcombank Vũng Tàu đã

không đáp ứng đƣợc nguyên tắc COSO (2013) về tính chính xác trong thu thập,

truyền đạt cũng nhƣ chất lƣợng thông tin. Điều này khiến hiệu quả hoạt động KSNB

không đạt hiệu quả cao.

2.2.4. H ạt g iể s át

Chi nhánh Vietcombank Vũng Tàu hoạt động độc lập, song vẫn phải tuân thủ

các quy định chung, những khuôn mẫu từ cấp Hội Sở. Do đó, với từng nghiệp vụ,

giao dịch phát sinh đều có quy trình, mẫu biểu đầy đủ, chi nhánh không cần phải

thiết kế lại mà đã có sẵn để thực hiện. Việc áp dụng theo những quy trình, mẫu biểu

có sẵn giúp Chi nhánh kiểm soát tốt hơn các nghiệp vụ phát sinh hàng ngày do:

- Việc xét duyệt và phê duyệt thực hiện các giao dịch đã đƣợc quy định chặt

chẽ, cụ thể.

- Vietcombank đã có sự phân công, phân nhiệm giữa cán bộ thực hiện và kiểm

tra nghiệp vụ.

- Các quy trình đƣợc xây dựng luôn đảm bảo tính độc lập giữa chức năng thực

hiện nghiệp vụ và chức năng kế toán, chức năng bảo vệ tài sản, thu chi.

- Các nghiệp vụ đều có quy trình phân tích và đánh giá hiệu quả cũng nhƣ rủi

ro do phát sinh sai phạm.

Tuy nhiên, công tác kiểm soát tại Vietcombank Vũng Tàu vẫn còn tồn tại

những hạn chế cơ bản sau:

Các quy trình chú trọng đến hình thức và chỉ nhằm mục đích đáp ứng các yêu

cầu về tính đầu đủ của các thủ tục pháp lý đối với các giao dịch, nghiệp vụ mà ít

chú trọng, quan tâm đến tính kiểm soát.

Sự phân công trách nhiệm cho cán bộ không hợp lý theo năng lực, đôi khi

khối lƣợng công việc lớn khiến cán bộ không thể theo dõi tốt các nghiệp vụ và dẫn

đến không xử lý kịp thời sai phạm.

Đối với những rủi ro về thị trƣờng, Chi nhánh chƣa có những biện pháp

nghiên cứu, kiểm soát triệt để, đối với rủi ro về tín dụng, Chi nhánh không có

phƣơng pháp xử lý tích cực, không theo d i đầy đủ quá trình thu hồi nợ.

Nhƣ vậy, hoạt động kiểm soát của Vietcombank Vũng Tàu đã đảm bảo

nguyên tắc thiết lập và triển khai theo các thủ tục, quy trình song lại vi phạm

nguyên tắc không lựa chọn đƣợc các hoạt động kiểm soát giúp Chi nhánh hạn chế

đƣợc rủi ro trong giới hạn cho phép của COSO (2013).

2.2.5. Đá h giá rủi r

2.2.5.1. Rủi ro hoạt ng

Hoạt động KSNB tại NHTM không hiệu quả là một trong những nguyên nhân

phát sinh rủi ro trong kinh doanh ngân hàng. Thời gian qua, rủi ro hoạt động phát

sinh tại chi nhánh nhƣ sau:

ả g 2-7 Rủi r h ạt g ủa Viet a Vũ g T u giai ạ 2014-2016

Nă 2014 Nă 2015 Nă 2016 0 0 0

0 0 0

2 2 2

1 1 1

0 1 1

1 17 3 4 4 2 0 17 3 5 4 2 0 14 2 6 5 0 Chỉ tiêu á h giá 1 Cá h h vi gia ậ v t i phạ i ợi dụng chức năng nhiệm vụ, tạo các giao dịch giả và giả mạo chứng từ để rút tiền 2 Cá h h vi gia ậ v t i phạ ê g i Các hành vi gian lận liên quan đến nghiệp vụ tín dụng Các hành vi gian lận liên quan đến nghiệp vụ ngân quỹ Các hành vi gian lận liên quan tới ATM 3 ai sót tr g ghiệp vụ ủa á Các sai sót trong nghiệp vụ huy động vốn Các sai sót trong nghiệp vụ chuyển tiền Các sai sót trong nghiệp vụ thẻ và máy ATM Các sai sót trong nghiệp vụ kho quỹ

Chỉ tiêu á h giá Nă 2014 Nă 2015 Nă 2016

1 1 0

1 2 0 0 2 0 0 1 0 Các sai sót trong nghiệp vụ luân chuyển chứng từ hạch toán kế toán Các sai sót trong nghiệp vụ tín dụng Các sai sót trong nghiệp vụ điện toán 4 Hệ thố g ô g ghệ thô g ti

(Nguồn: Vietcombank Vũng Tàu 2014, 2016)

Trong giai đoạn 2014-2016, tại Chi nhánh các loại rủi ro hoạt động phát sinh

từ hành vi gian lận, tội phạm bên ngoài và những sai sót trong nghiệp vụ của cán bộ

Chi nhánh. Theo đó, các gian lận và tội phạm bên ngoài dẫn đến phát sinh rủi ro

không biến động chỉ xảy ra 2 trƣờng hợp ở các năm 2014, 2015 và 2016. Rủi ro

phát sinh từ những sai sót trong nghiệp vụ của nhân viên Chi nhánh xảy ra phổ biến

với 17 trƣờng hợp năm 2014 và 2015.Năm 2016 giảm còn 14 trƣờng hợp. Các rủi

ro từ sai sót nghiệp vụ chủ yếu tập trung trong nghiệp vụ chuyển tiền. Cán bộ nhân

viên chi nhánh thực hiện giao dịch chuyển tiền cho khách hàng nhập sai số tiền vào

hệ thống; chuyển nhầm tài khoản; nhập sai tên khách hàng...dẫn đến sai sót và rủi ro

xảy ra.

Từ đây có thể thấy hệ thống KSNB tại Vietcombank Vũng Tàu chƣa kiểm soát

đƣợc hoàn toàn rủi ro hoạt động. Các rủi ro chủ yếu xuất phát từ hạn chế trong xử lý

nghiệp vụ của cán bộ nhân viên. Nhƣ vậy, thời gian tới, Chi nhánh cần tổ chức các

lớp tập huấn đào tạo nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho cán bộ chi nhánh. Đồng thời,

Chi nhánh cũng cần chú trọng hơn đến công tác KSNB để hạn chế tối đa sai sót,

gian lận xảy ra.

2.2.5.2. Rủi ro thị trƣờng

Các loại rủi ro thị trƣờng là những rủi ro khó phòng tránh do rủi ro này xuất

phát từ những yếu tố khách quan của nền kinh tế, chính trị. Để thực hiện kiểm soát

loại rủi ro này, các NHTM phải làm tốt công tác nghiên cứu, dự báo thị trƣờng. Tuy

nhiên, công tác dự báo cũng không thể hạn chế hoàn toàn rủi ro và diễn biến tình

hình rủi ro thị trƣờng của Vietcombank Vũng Tàu giai đoạn 2014-2016 nhƣ sau:

ả g 2-8 iễ iế tì h hì h rủi r thị trƣờ g ủa g h g giai ạ 2014-2016 ĐVT: Tỷ đồng

Chỉ tiêu Thiệt hại rủi r g y ra Năm 2015 Năm 2014 Năm 2016

1.Rủi ro do lãi suất 0,48 0,89 1,02

2.Rủi ro do tỷ giá 0,46 0,53 0,52

3.Rủi ro đầu tƣ chứng khoán 1,20 1,06 1,11

4.Rủi ro hàng hóa 0,79 0,88 0,97

2,93 3,36 3,62 Tổ g số

(Nguồn: Vietcombank Vũng Tàu 2014, 2016)

Nhận thấy giá trị thiệt hại do rủi ro thị trƣờng tại Chi nhánh biến động theo xu

hƣớng tăng dần với 2,93 tỷ đồng năm 2014; 3,36 tỷ đồng năm 2015 và 3,62 tỷ đồng

năm 2016. Trong đó, rủi ro do đầu tƣ chứng khoán có giá trị thiệt hại lớn nhất với

1,11 tỷ đồng năm 2016. Riêng thiệt hại phát sinh từ rủi ro lãi suất có sự tăng lên

nhanh chóng từ 0,48 tỷ đồng năm 2014 tăng lên 1,02 tỷ đồng năm 2016. Các loại

rủi ro khác đều có mức thiệt hại dƣới 1 tỷ đồng.

Nhƣ vậy, mặc dù giá trị thiệt hại cho phát sinh rủi ro thị trƣờng không lớn và

chỉ chiếm một phần rất nhỏ trong thu nhập từ hoạt động kinh doanh của Chi nhánh.

Song những thiết hại này cũng phản ánh khả năng kiểm soát rủi ro của Chi nhánh

chƣa cao. Hệ thống kiểm soát rủi ro của Vietcombank Vũng Tàu chƣa bao quát hết

các loại rủi ro, Chi nhánh thiếu các công cụ để lƣợng hoá và phòng ngừa rủi ro…

dẫn đến thiệt hại phát sinh.

2.2.5.3. Rủi ro tín dụng

Rủi ro tín dụng là loại rủi ro mà NHTM nào cũng gặp phải trong quá trình cho

vay đối với khách hàng. Rủi ro này phát sinh khi đến hạn thanh toán, khách hàng

không đủ nguồn lực tài chính để trả nợ. Đối với Vietcombank Vũng Tàu, tình hình

rủi ro tín dụng 2014-2016 nhƣ sau:

ả g 2-9 Tì h hì h ƣ ợ v ợ xấu tại Chi há h

Chỉ tiêu

Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

Tổng dƣ nợ Nợ nhóm 2 Nợ xấu

ĐVT: Tỷ đồng

2.235,92 235,089 87,96

2.730,35 288,65 92,34

2.499,69 134,55 102,72

Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dƣ nợ

3,9%

3,4%

4,1%

(Nguồn: Vietcombank Vũng Tàu2014, 2016)

Năm 2014, tổng dƣ nợ của Chi nhánh là 2.235,92 tỷ đồng trong đó nợ nhóm 2

là 235,089 tỷ đồng và nợ xấu là 87,96 tỷ đồng chiếm 3,9% trên tổng dƣ nợ. Các

khoản nợ xấu của Chi nhánh chủ yếu phát sinh từ món vay của Chợ rẫy MC – kinh

doanh dịch vụ khám chữa bệnh do nội bộ công ty Chợ rẫy MC và Bệnh viện Chợ

rẫy có trục trặc, nên chƣa đối chiếu công nợ và thực hiện nghĩa vụ thanh toán đối

với chi nhánh. Một khoản nợ xấu khác phát sinh từ khoản nợ vay của Công ty vận

tải xăng dầu Phƣơng Nam (trực thuộc Tổng Công ty PVTrans).

Đến năm 2015, tỷ lệ nợ xấu trên tổng dự nợ của Chi nhánh giảm còn 3,4%

giảm 0,5% so với năm 2015. Song tỷ lệ nợ xấu vẫn khá cao nằm trên mức kiểm soát

3% theo quy định của ngân hàng nhà nƣớc. Sang năm 2016, tỷ lệ nợ xấu tại Chi

nhánh tăng cao đột ngột với nợ xấu đạt giá trị 102,72 tỷ đồng chiếm tỷ lệ 4,1%

trong tổng dƣ nợ. Nợ xấu trong giai đoạn này chủ yếu phát sinh từ khoản nợ của

Công ty Tân Thành Mỹ (dƣ nợ 95 tỷ đồng), chi nhánh đã khởi kiện và đang chờ Tòa

án xử lý.

Nhƣ vậy, có thể thấy chất lƣợng tín dụng tại chi nhánh chƣa cao các rủi ro tín

dụng vẫn phát sinh và nằm trên mức kiểm soát. Qua đây, thể hiện công tác thẩm

định xét duyệt tín dụng của Chi nhánh chƣa hiệu quả cũng nhƣ hệ thống KSNB tại

Chi nhánh chƣa phát huy vai trò trong công tác phòng ngừa rủi ro phát sinh tại

Vietcombank Vũng Tàu.

Nhƣ vậy, do ý thức đƣợc hoạt động kinh doanh ngân hàng luôn tiềm ẩn nhiều

loại rủi ro nên các nhà quản trị tại Vietcombank Vũng Tàu luôn chú trọng đến việc

phân tích, đánh giá các quản lý các loại rủi ro phát sinh trong các nghiệp vụ hàng

ngày. Hiện nay, tại chi nhánh đã xây dựng đƣợc phòng ban phụ trách quản lý rủi ro

của Chi nhánh. Song bộ phận này phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ, không có sự

chuyên trách trong công việc nên hiệu quả hoạt động không cao. Bên cạnh đó, Chi

nhánh đã xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá các nghiệp vụ, hệ thống xếp

hạng nội bộ nhằm hỗ trợ cho đánh giá rủi ro. Tuy nhiên, công tác đánh giá rủi ro tại

Chi nhánh còn nhiều yếu kém nhƣ:

- Chi nhánh chƣa phân tích và định hƣớng một cách đầy đủ các loại rủi ro và

chƣa xây dựng một quy trình giám sát đầy đủ nhằm hạn chế các loại rủi ro có thể

phát sinh và không có kế hoạch đối phó trong trƣờng hợp có biến động đột xuất của

môi trƣờng kinh doanh, sự thay đổi của cơ cấu tổ chức và sự thay đổi của công

nghệ.

- Hệ thống đánh giá rủi ro tại Chi nhánh còn mang tính cảm tính, chủ quan dựa

trên trình bày của cán bộ thiếu sự kiểm tra, tái thẩm định lại thông tin.

Qua đây, cho thấy hoạt động đánh giá rủi ro của Chi nhánh Vietcombank

Vũng Tàu đã không đảm bảo nguyên tắc đánh giá rủi ro theo những những thay đổi

của môi trƣờng ảnh hƣởng đến hệ thống KSNB trong COSO (2013). Điều này sẽ

ảnh hƣởng trực tiếp đến hiệu quả kiểm soát nội nội bộ của Vietcombank Vũng Tàu

thời gian qua.

2.2.6. H ạt g giá sát

Hoạt động giám sát tại Vietcombank Vũng Tàu đƣợc thực hiện với 2 bộ phận

thực hiện theo dõi và kiểm tra hoạt động kiểm soát. Theo đó, công việc cụ thể đƣợc

tiến hành nhƣ sau:

ả g 2-10 N i u g ô g tá giá sát ủa ô g tá N i

N i dung Công tác theo dõi Công tác kiểm tra

Chủ thể thực hiện Bộ phận KSNB Cán bộ phòng quản lý nợ

Toàn bộ quá trình thực Cuối mỗi quý hàng năm theo

hiện công tác KSNB trong định kỳ hoặc kiểm tra đột xuất Thời gian thực hiện tất cả các hoạt động của không xác định đƣợc thời gian

Chi nhánh

- Giám sát công tác cho - Kiểm tra tinh thần trách nhiệm

vay khách hàng doanh cũng nhƣ thái độ làm việc của

nghiệp đội ngũ cán bộ tại Chi nhánh

- Giám sát công tác cho - Đẩy mạnh, kiểm tra công tác

vay khách hàng cá nhân tổ chức thực hiện quản lý rủi ro

- Giám sát công tác quản có đúng quy trình đƣợc quy

Nội dung thực hiện lý nợ và thu hồi các khoản định không

-Kiểm tra tính chính xác mà các nợ

- Giám sát hoạt động ngân báo cáo của từng phòng ban và

quỹ và các hoạt động dịch cán bộ phụ trách phòng ban gửi

vụ lên báo cáo

- Giám sát nghiệp vụ hàng

ngày của nhân viên

Đảm bảo độ chính xác của Phát hiện các sai sót đồng thời

tất cả quá trình thực hiện đƣa ra các biện pháp xử lý kịp

KSNB tại Chi nhánh thời nhằm nâng cao hiệu quả

Mục đích thực hiện công tác KSNB:

- Sai sót về thời gian thực hiện

- Sai sót về quy trình thực hiện

- Sai sót trong các biểu mẫu báo

N i dung Công tác theo dõi Công tác kiểm tra

cáo kiểm tra

- Sai sót do tính toán

- Sai sót trong quá trình thực

hiện nghiệp vụ

(Nguồn: Vietcombank Vũng Tàu 2016)

Nhƣ vậy đã sự phân chia nhiệm vụ giữa hai bộ phận thực hiện giám sát hoạt

động KSNB tại Vietcombank Vũng Tàu. Tuy nhiên, do các nhiệm vụ đƣợc phân

chia chƣa r ràng nên đôi khi xảy ra tình trạng chồng chéo trong công việc. Đồng

thời, công tác kiểm tra do cán bộ phòng quản lý nợ thực hiện nên hiệu quả công

việc không cao do hạn chế về chuyên môn nghiệp vụ vì không đƣợc đào tạo chuyên

sâu.

Bên cạnh đó, trong các nội dung công việc cần thực hiện của công tác giám sát

hoạt động KSNB tại Chi nhánh chƣa triển khai việc đánh giá các yếu kém của hệ

thống kiểm soát làm cơ sở báo cáo lên ban lãnh đạo chi nhánh cũng nhƣ thông báo

cho các đối tƣợng có trách nhiệm. Điều này vi phạm nguyên tắc 17 của COSO

(2013) trong hoạt động giám sát KSNB ngân hàng nên hiệu quả của hoạt động này

tại Chi nhánh không cao.

Thời gian qua, nhờ hoạt động giám sát KSNB mà Chi nhánh đã phát hiện và

điều chỉnh kịp thời những sai phạm phát sinh. Kết quả cụ thể nhƣ sau:

2014

2015

2016

Nội dung

Phát hiện

Điều chỉnh

Tỷ lệ

Phát hiện

Điều chỉnh

Tỷ lệ

Phát hiện

Điều chỉnh

Tỷ lệ

ả g 2-11 ết quả iều hỉ h sai phạ sau the õi, iể tra tại Viet a Vũ g T u

16

13 81.3%

18

15 83.3%

21

17 81.0%

100.0%

75.0%

80.0%

Những sai sót trong công tác kiểm tra Sai sót về thời gian thực hiện

75.0%

83.3%

71.4%

Sai sót về quy trình thực hiện

66.7%

83.3%

87.5%

100.0%

25

23 92.0%

27

25 92.6%

30

27 90.0%

100.0%

85.7%

88.9%

90.0%

92.3%

88.2%

trong tích của

tìm

80.0%

100.0%

trong ra nhân

100.0%

Sai sót trong các biểu mẫu báo cáo kiểm tra Sai sót số học trong việc tính toán Những sai sót trong công tác theo dõi Sai sót trong công tác khảo sát thực tế tại cơ sở Sai sót phân BCTC khách hàng Sai sót việc nguyên rủi ro Sai sót trong thu hồi nợ quá hạn

(Nguồn: Vietcombank Vũng Tàu 2016)

Nhận thấy, số lƣợng sai phạm kịp thời phát hiện và điều chỉnh mỗi năm của

hoạt động giám sát KSNB tại Vietcombank Vũng Tàu tăng dần. Điều này thể hiện

hoạt động giám sát của chi nhánh đã góp phần đáng kể trong công tác hoàn thiện hệ

thống KSNB, phát hiện sai phạm hạn chế rủi ro của Chi nhánh.

Tuy nhiên, mặc dù phát hiện đƣợc sai phạm song tỷ lệ điều chỉnh không đảm

bảo 100% số sai phạm phát hiện. Năm 2016, tỷ lệ điều chỉnh những sai sót phát

hiện trong công tác kiểm tra là 81% giảm 0,3% so với năm 2014 và 2,3% so với

năm 2015. Tƣơng tự, tỷ lệ điều chỉnh những sai sót đƣợc phát hiện trong công tác

theo d i năm 2016 chỉ đạt 90% giảm 2,6% so với năm 2015 và 2% so với năm

2014. Nhƣ vậy, kết quả phát hiện sai phạm và điều chỉnh sai phạm không trùng

khớp thể hiện sự yếu kém của công tác giám sát. Điều này là do, năng lực chuyên

môn của cán bộ thực hiện công tác theo dõi và kiểm tra của hoạt động giám sát

thấp, không đủ đáp ứng yêu cầu công việc nên khi phát hiện các sai phạm, đội ngũ

cán bộ này không đủ năng lực và khả năng để điều chỉnh, xử lý.

2.3. Đá h giá á h tố ả h hƣở g ến KSNB tại Viet a Vũ g T u

2.3.1. Cơ ấu tổ chức của ngân hàng

Về cơ cấu tổ chức của Chi nhánh hiện nay, vẫn thể hiện sự chƣa chú trọng đối

với công tác KSNB, khi mà trong cơ cấu, chƣa có phòng ban chuyên trách, đội ngũ

cán bộ chịu trách nhiệm thực hiện công tác KSNB phần lớn là cán bộ kiêm nhiệm,

không cố định ở các phòng ban khác nhau.

ả g 2-12 Cơ ấu h sự phậ iể s át tại Chi há h

Nă 2014 Nă 2015 Nă 2016

Chỉ tiêu ố ƣợ g á ô g tá KSNB hàng ă

Cán bộ chuyên trách

Trong đó

Phòng Quản lý nợ Phòng Kế toán Phòng Ngân quỹ

Cán bộ kiêm nhiệm

Trong đó

6 2 1 1 0 4 1 1 1 1

8 3 1 1 1 5 1 1 1 1

7 2 1 1 0 5 1 1 1 1 1

Phòng Quản lý nợ Phòng Kế toán Phòng Ngân quỹ Phòng Dịch vụ khách hàng Phòng KH cá nhân Phòng KH DN

(Nguồn: Vietcombank Vũng Tàu 2016)

Nhƣ vậy đã có sự tăng lên về số lƣợng cán bộ làm công tác KSNB hàng năm

tại Chi nhánh, với 8 cán bộ thực hiện năm 2016 tăng 2 cán bộ so với năm 2015 và 1

cán bộ so với năm 2014. Tuy nhiên, số lƣợng cán bộ này còn thấp so với khối lƣợng

công việc. Bên cạnh đó, cán bộ thực hiện nhiệm vụ lại chủ yếu là cán bộ kiêm

nhiệm (5 cán bộ trên tổng số 8 cán bộ năm 2016) nên ngoài nhiệm vụ KSNB họ còn

phải thực hiện các nhiệm vụ chuyên trách khác đƣợc giao từ lãnh đạo trực tiếp.

Điều này khiến hoạt động kiểm soát có hiệu quả không cao.

Mặt khác, việc sử dụng cán bộ kiêm nhiệm để thực hiện KSNB sẽ không đảm

bảo đƣợc chất lƣợng nguồn nhân lực do trình độ chuyên môn không đƣợc đào tạo

chuyên sâu.

Nhƣ vậy, cơ cấu tổ chức bộ máy thực hiện hoạt động KSNB tại Vietcombank

Vũng Tàu chƣa hợp lý, đội ngũ thực hiện nhiệm vụ thiếu về số lƣợng và yếu về chất

lƣợng. Đây chính là thách thức lớn trong công tác KSNB tại Chi nhánh thời gian

qua.

2.3.2. Nă g ự h quả

Khảo sát thƣờng niên tại Chi nhánh về năng lực đội ngũ quản lý, đƣợc thực

hiện lần gần đây nhất vào tháng 6 năm 2016, kết quả đánh giá về năng lực này đƣợc

thực hiện trên cơ sở thu nhận ý kiến đánh giá của nhân viên Chi nhánh, với ba tiêu

chí chính, là phẩm chất, kiến thức, kỹ năng. Kết quả đƣợc thể hiện trong các bảng

dƣới đây.

- Về phẩm chất của ngƣời quản lý

ả g 2-13 Đá h giá về phẩ hất h quả

Chỉ tiêu á h giá

ếu tố á h giá

Điể á h giá

Phẩm chất của NQ

6.00 8.64 7.40 7.60 7.08 7.80

Phẩm chất chi tiết/ tỉ mỉ Phẩm chất thích nghi Phẩm chất mạo hiểm/quyết đoán Phẩm chất sáng tạo Phẩm chất kiên nhẫn Phẩm chất bao quát

(Nguồn: Vietcombank Vũng Tàu 2016)

Theo đánh giá của nhân viên toàn chi nhánh, đội ngũ quản lý của Chi nhánh

có phẩm chất nổi trội nhất là phẩm chất thích nghi với số điểm là 8,64 điểm. Các

phẩm chất mạo hiểm/quyết đoán; sáng tạo; kiên nhẫn; bao quát đều đƣợc đánh giá ở

mức khá dao động từ 7,08-7,8 điểm. Phẩm chất chi tiết, tỷ mỉ đƣợc đánh giá thấp

nhất chỉ đƣợc 6 điểm đạt ngƣỡng trung bình.

Nhƣ vậy, nhân viên chi nhánh đánh giá phẩm chất của nhà quản lý ở mức khá

và tốt. Chỉ riêng phẩm chất tỉ mỉ chỉ đƣợc đánh giá ở mức trung bình. Điều này

cũng có thể chấp nhận đƣợc đối với nhà quản lý tại Vietcombank Vũng Tàu. Do

Vietcombank Vũng Tàu là một tổ chức kinh tế lớn mà các chuyên gia kinh tế đã

nhận định trong các tổ chức lớn phẩm chất tỉ mỉ không thật sự cần thiết với nhà

quản trị.

ả g 2-14 Đá h giá về iế thứ h quả

Chỉ tiêu á h giá

ếu tố á h giá

Điể á h giá

Kiến thức của NQ

8.64 7.30 6.40 8.68 7.34 8.24 9.14 7.12 7.84 9.74

Kiến thức chiến lƣợc kinh doanh Kiến thức kế toán/tài chính Kiến thức quản trị nhân sự Kiến thức marketing/ tiếp thị Kiến thức ngành nghề kinh doanh Kiến thức hội nhập quốc tế Kiến thức công nghệ môi trƣờng Kiến thức văn hóa - xã hội Kiến thức pháp luật/ chính trị Kiến thức ngoại ngữ

(Nguồn: Vietcombank Vũng Tàu 2016)

Theo kết quả đánh giá, kiến thức về ngoại ngũ của nhà quản trị tại

Vietcombank Vũng Tàu là cao nhất với 9,74 điểm. Kiến thức về công nghệ môi

trƣờng cũng đạt số điểm cao là 9,14 điểm. Các kiến thức về chiến lƣợc kinh doanh,

kiến thức về Marketing và kiến thức hội nhập quốc tế đạt số điểm từ 8,24 đến 8,68

điểm. Đạt mức điểm khá là các kiến thức về ngành nghề kinh doanh; về pháp luật

chính trị, kiến thức tài chính kế toán và văn hóa xã hội với số điểm dao động từ 7,12

đến 7,84 điểm. Riêng kiến thức về quản trị nhân sự của nhà quản lý không đƣợc sự

đánh giá cao từ nhân viên số điểm nhận về ở mức trung bình là 6,4 điểm. Việc thiếu

kiến thức quản trị nhân sự là thiếu sót lớn của nhà quản trị tại Vietcombank Vũng

Tàu. Từ đây khiến cho các công việc không đƣợc bố trí hợp lý đến các phòng ban

và đến từng cá nhân.

ả g 2-15 Đá h giá về ỹ ă g h quả

Chỉ tiêu á h giá

ếu tố á h giá

Điể á h giá

Kỹ năng NQL

7.36 9.18 7.48 8.46 7.22 8.22 7.24 7.14 8.98 7.84

Kỹ năng lãnh đạo Kỹ năng tƣ duy Kỹ năng xây dựng đội nhóm Kỹ năng tạo dựng quan hệ Kỹ năng lập kế hoạch Kỹ năng xử lý thông tin và ra quyết định Kỹ năng quản trị văn phòng Kỹ năng hội họp Kỹ năng giao tiếp thuyết trình Kỹ năng quản lý thời gian

(Nguồn: Vietcombank Vũng Tàu 2016)

Kỹ năng tƣ duy của lãnh đạo Vietcombank Vũng Tàu đƣợc ngƣời lao động

đánh giá cao nhất là 9,18 điểm. Các kỹ năng đƣợc đánh giá trên mức điểm 8 gồm:

kỹ năng tạo dựng quan hệ; kỹ năng xử lý thông tin và ra quyết định; kỹ năng giao

tiếp thuyết trình. Bên cạnh đó, những kỹ năng đƣợc đánh giá dao động từ 7 đến 8

điểm gồm: Kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng xây dựng đội nhóm, kỹ năng lập kế hoạch,

kỹ năng quản trị văn phòng, kỹ năng hội họp và kỹ năng quản lý thời gian.

Nhƣ vậy, kỹ năng của nhà lãnh đạo tại Chi nhánh đƣợc đánh giá từ mức khá

trở lên. Song với những nhà quản lý cấp cao nếu chỉ đạt số điểm khá thì không đủ

và chƣa đáp ứng yêu cầu.

Qua việc phân tích đánh giá năng lực nhà quản trị tại Vietcombank Vũng Tàu

nhận thấy năng lực nhà quản trị đƣợc nhân viên đánh giá khá tốt. Song do nhà quản

trị thiếu kiến thức về quản trị nhân sự nên việc sắp xếp bố trị nhân sự thực hiện

công việc không hợp lý đối với hoạt động KSNB cũng vậy.

2.3.3. Sự phát triển của công nghệ ngân hàng

Với việc triển khai nhiều đề án về công nghệ, Ngân hàng Ngoại thƣơng Việt

Nam đã đạt đƣợc bƣớc tiến lớn trong việc hiện đại hoá và nâng cao chất lƣợng dịch

vụ ngang tầm với ngân hàng quốc tế trong khu vực và đƣợc coi là NHTM hàng đầu

Việt Nam về hiện đại hoá công nghệ. Hàng loạt các sản phẩm dựa trên nền tảng

công nghệ hiện đại đã đƣợc đông đảo các doanh nghiệp, công chúng đón nhận và

gây đƣợc lòng tin của xã hội, góp phần cải thiện văn minh thanh toán không dùng

tiền mặt ở nƣớc ta, nhƣ: các dịch vụ thƣơng mại điện tử V- CBP, Internet Banking,

E-Banking, Home- Banking.... Các sản phẩm mới đƣợc tung ra trên thị trƣờng, nhƣ:

chứng chỉ tiền gửi dài hạn, kỳ phiếu lãi suất, quản lý thấu chi trên tài khoản, phát

triển các chức năng quản lý đồng sở hữu sổ tiết kiệm, chuyển nhƣợng sổ tiết kiệm...

Tuy nhiên, một điểm yếu trong công nghệ của Vietcombank mới đƣợc nhắc đến gần

đây, chính là việc sử dụng công nghệ Core banking có từ năm 1998, điều này khiến

phát sinh sự cố trong việc thanh toán lãi suất không kỳ hạn cho khách hàng, đồng

thời kéo theo một số vấn đề liên quan đến hoạt động quản trị rủi ro yếu kém, khó áp

dụng chuẩn mực kế toán quốc tế cũng nhƣ khiến hệ thống ngân hàng thƣơng mại

Việt Nam mất năng lực cạnh tranh khi hội nhập. Core-banking là một hệ thống các

phân hệ nghiệp vụ cơ bản của ngân hàng nhƣ tiền gửi, tiền vay, khách hàng…

Thông qua đó, ngân hàng phát triển thêm nhiều dịch vụ, sản phẩm và quản lý nội bộ

chặt chẽ, hiệu quả hơn. Về bản chất đây là hệ thống phần mềm tích hợp các ứng

dụng tin học trong quản lý thông tin, tài sản, giao dịch, quản trị rủi ro… trong hệ

thống ngân hàng.

Về đặc điểm, core-banking chính là hạt nhân toàn bộ hệ thống thông tin của

một hệ thống ngân hàng. Hầu hết các hệ thống corebanking hiện đại đều hoạt động

không ngừng (24×7) để cung cấp Internet banking, những hoạt động giao dịch toàn

cầu…thông qua ATM, Internet, điện thoại và debit card.

Những lợi ích mang lại của một core-banking hiện đại biểu hiện trong khai

thác sản phẩm, dịch vụ cả về số lƣợng và chất lƣợng. Có thể thấy, nhiều phần mềm

mới còn chứa tham số rất lớn để mỗi khi ngân hàng muốn phát triển một dịch vụ,

sản phẩm sẽ dễ dàng hơn, chỉ cần định nghĩa tham số là có thể tạo sản phẩm mới mà

không phải sửa th ng vào code của chƣơng trình. Hệ thống T24 có thể tự động hóa

lịch trình công việc, phục hồi nhanh các yêu cầu của khách hàng, có thể thực hiện

tới 1.000 giao dịch/giây, quản trị tới 50 triệu tài khoản khách hàng và hỗ trợ thực

hiện giao dịch qua hệ thống 24h/ngày.

Ngoài ra, nhờ có core-banking mà việc quản lý nội bộ chặt chẽ, hiệu quả hơn.

Trƣớc đây, khi các ngân hàng chƣa có core hiện đại hoặc dùng core lỗi thời, việc

quản lý khách hàng rất rải rác và vô cùng bất tiện cho khách hàng. Tiền gửi ở đâu,

phải đến đó, không thể rút ở điểm giao dịch khác, mặc dù các điểm này đều trong

cùng hệ thống một ngân hàng. Thậm chí khách hàng muốn giao dịch ở bao nhiêu

điểm thì phải mở bấy nhiêu tài khoản. Với sự ra đời của core banking hiện đại,

khách hàng chỉ cần có một mã duy nhất ở ngân hàng là có thể giao dịch với rất

nhiều sản phẩm, và ở bất cứ điểm giao dịch trong cùng hoặc không trong cùng một

hệ thống.

Đặc biệt, tiện ích của core banking là có thể quản trị rủi ro tốt hơn nhƣ giúp

ngân hàng quản trị rủi ro thị trƣờng, quản lý rủi ro tín dụng, thanh khoản và tác

nghiệp… với nhiều mức quản lý khác nhau. Bên cạnh đó nhờ sự ƣu việt tập trung

hóa của core-banking mà có thể nâng cao việc quản lý tài khoản khách hàng và

cung cấp dịch vụ khách hàng.

Chính vì thế, để có thể tăng cƣờng hiệu quả hoạt động KSNB của toàn hệ

thống Vietcombank nói chung và tại Vietcombank Vũng Tàu nói riêng, rất cần phải

có sự đổi mới công nghệ cốt lõi và sự đầu tƣ đúng hƣớng vào core-banking từ phía

Vietcombank.

2.3.4. Nă g ự v ạ ức của cán b làm nhiệm vụ kiểm soát

Để đánh giá sự ảnh hƣởng của năng lực và dạo đức của cán bộ làm công tác

KSNB, tác giả thực hiện phân tích bảng số liệu sau:

ả g 2-16 Nă g ự v i h ghiệ ủa á iể s át

Nă 2014 Nă 2015 Nă 2016

Chỉ tiêu ố ƣợ g á ô g tá KSNB hàng ă

Trình độ chuyên môn

Kinh nghiệm công tác

Trên đại học Đại học Cao đ ng Dƣới 1 năm Từ 1-3 năm Từ 3-5 năm Trên 5 năm

7 1 4 2 0 3 2 2

6 1 5 0 0 3 2 1

8 1 5 2 1 3 3 1

(Nguồn: Vietcombank Vũng Tàu 2016)

Nhận thấy, trong số cán bộ làm công tác KSNB tại Vietcombank Vũng Tàu

năm 2016 vẫn có 2 cán bộ chỉ tốt nghiệp trình độ Cao đ ng. Điều này hoàn toàn

không phù hợp với mục đích và yêu cầu công việc. Bên cạnh đó, trong năm vẫn có

1 cán bộ chỉ có kinh nghiệm công tác dƣới 1 năm tham giá thực hiện nhiệm vụ kiểm

soát. Cán bộ kinh nghiệm từ 1-3 năm chiếm số đông với 3 cán bộ.

Từ việc đánh giá năng lực cán bộ làm công tác KSNB hàng năm tại

Vietcombank Vũng Tàu nhƣ trên cho thấy trình độ và kinh nghiệm công tác của cán

bộ không đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc. Điều này gây ảnh hƣởng tiêu cực đến

hiệu quả hoạt động KSNB tại Chi nhánh.

Bên cạnh đó, do Chi nhánh chƣa có một bộ phận, phòng ban thực hiện KSNB

độc lập. Bộ phận KSNB tại Chi nhánh do Giám đốc chi nhánh đề cử một số cán bộ

thuộc các phòng ban (1 đến 2 cán bộ thực hiện nhiệm vụ kiểm tra, kiểm soát) nên

năng lực chuyên môn của đội ngũ cán bộ còn hạn chế chƣa đáp ứng yêu cầu công

việc. Cán bộ làm nhiệm vụ kiểm tra, KSNB thiếu năng lực thẩm định, thu thập

thông tin không đầy đủ, đôi khi chỉ dựa vào số liệu đƣợc cung cấp từ các phòng ban

khác và của khách hàng mà không có biện pháp kiểm tra lại tính đúng đắn, hợp lý

của thông tin nên các thông tin phục vụ hoạt động kiểm soát không đảm bảo tin cậy.

Hơn nữa, cán bộ làm nhiệm vụ KSNB của Chi nhánh còn chƣa hạn chế về năng lực,

kiến thức trong từng ngành nghề kinh doanh cụ thể dẫn đến cán bộ không kiểm soát

đƣợc toàn bộ việc sử dụng vốn vay của khách hàng hoặc không hiểu về đặc điểm

vòng quay sử dụng vốn của khách hàng. Từ đó ảnh hƣởng đến hoạt động kiểm soát

nội bộ của Chi nhánh.

2.3.5. T h hất ủa các giao dịch trong ngân hàng

Hiện nay, các giao dịch tại Chi nhánh đƣợc triển khai theo quy trình, biểu mẫu

có sẵn đƣợc ban hành của Hội sở chính song những quy trình của các giao dịch này

khá phức tạp.

Đặc biệt là với các giao dịch bảo lãnh thanh toán quốc tế, các nghiệp vụ tài trợ

xuất nhập khẩu, nghiệp vụ phòng ngừa rủi ro tỷ giá trong XNK của doanh nghiệp....

Những giao dịch này có tính chất phức tạp, tiềm ẩn nhiều rủi ro do giá trị thƣơng vụ

lớn, đối tác thanh toán cách xa về mặt địa lý... Để thực hiện những nghiệp vụ này

cần ứng dụng những phần mềm công nghệ tiên tiến vào thực hiện giao dịch. Do đó,

việc kiểm soát đối với các nghiệp vụ này cũng khó khăn, đòi hỏi những cán bộ có

trình độ kinh nghiệm cao.

Bên cạnh đó, đối với các giao dịch tiền mặt, tuy nghiệp vụ không phức tạp

song lại có tính chất nhạy cảm, cán bộ thực hiện nghiệp vụ dễ bị sai phạm đếu

không có phẩm chất đạo đức tốt. Do đó với những nghiệp vụ này cũng đòi hỏi chi

nhánh cần quan tâm đến hoạt động kiểm tra, kiểm soát để phòng ngừa rủi ro có thể

phát sinh.

2.3.6. Nhân tố bên ngoài

2.3.6.1. ôi trƣờng pháp lý

Hiện nay, hoạt động KSNB tại các NHTM nói chung và Vietcombank Vũng

Tàu nói riêng bị điều chỉnh bởi các văn bản luật sau: Luật các tổ chức tín dụng số

47/2010/QH12 ngày 16/6/2010 và Thông tƣ 44/2011/TT-NHNN ngày 29/12/2011

của Ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam.

Các văn bản luật này đƣợc ban hành chƣa có vai trò định hƣớng cho lĩnh vực

KSNB tại các NHTM, chƣa phân định rõ vai trò của Hội đồng quản trị và Tổng

giám đốc, dẫn tới có sự không rõ ràng giữa chức năng kiểm toán nội bộ với chức

năng kiểm soát điều hành trong các NHTM. Từ đây dẫn đến Bộ phận KSNB của

các NHTM nói chung và Vietcombank Vũng Tàu nói riêng chƣa có cơ sở để hoạt

động. Mặc dù, bộ phận KSNB tại Chi nhánh đã đƣợc thành lập song công việc thực

tế triển khai không khác gì bộ máy kiểm tra nội bộ.Các bƣớc công việc giống nhau,

nghiệp vụ tƣơng tự nhau và mục đích hoàn toàn trùng lặp, không xác định rõ và

hiểu sâu về công tác kiểm soát.

Nhƣ vậy, do thiếu cơ sở pháp lý của hoạt động KSNB nên đối với Chi nhánh

Vietcombank Vũng Tàu nói riêng và các NHTM nói chung hoạt động KSNB vẫn

còn là lĩnh vực rất mới mẻ. Từ đây khiến hoạt động này đƣợc triển khai không hiệu

quả.

2.3.6.2. ôi trƣờng kinh tế

Năm 2016 kinh tế nƣớc ta chịu tác động từ những yếu tố kinh tế chính trị ở

khu vực và thế giới nhƣ: kinh tế toàn cầu tăng trƣởng chậm hơn so với dự báo; tăng

trƣởng thƣơng mại đạt mức thấp; vấn đề Brexit, giá dầu thô và nông sản giảm

mạnh; cùng với hạn hán, thiên tai do biến đổi của khí hậu;… Song kinh tế Việt Nam

vẫn phát triển ổn định, các mục tiêu kinh tế vĩ mô cơ bản đạt đƣợc: GDP năm 2016

ƣớc tăng trƣởng 6,21%, kinh tế vĩ mô ổn định, lạm phát đƣợc kiểm soát (4,74%).

Kinh tế của tỉnh Bà rịa Vũng Tàu năm 2016 cũng đạt một số kết quả so với

năm 2015: tăng trƣởng GDP đạt 5,6% (NQ 6,7%); giá trị sản xuất công nghiệp (trừ

dầu thô và khí đốt) tăng 7,6%; tổng mức bán lẻ hàng hóa tăng 10,67%; kim ngạch

xuất khẩu (trừ dầu khí) tăng 8,85%; nhập khẩu tăng 10,92%...

Những chỉ tiêu kinh tế nhƣ trên là tín hiệu đáng mừng trong hoạt động kinh

doanh của các NHTM nói chung và chi nhánh Vietcombank Vũng Tàu nói riêng.

Nhờ những phát triển về mặt kinh tế này, Chi nhánh có thể đẩy mạnh các hoạt động

huy động vốn và cấp tín dụng. Tuy nhiên, trong năm ngành dầu thô và khí đốt có sự

ảnh hƣởng nặng nề nên hoạt động KSNB tại Chi nhánh đã có sự kiểm soát chặt chẽ

đối với các doanh nghiệp hoạt động sản xuất liên quan đến xăng dầu để phòng ngừa

rủi ro phát sinh.

2.4. Đá h giá hu g về hoạt ng KSNB tại Viet a Vũ g T u

2.4.1. Kết quả ạt ƣợc

- Về môi trƣờng kiểm soát: Hệ thống KSNB tại Vietcombank Vũng Tàu đã

đƣợc thực hiện và phát hiện đƣợc khá nhiều sai sót của nhân viên từ đó giảm thiểu

đáng kể gian lận.

- Về hệ thống thông tin và truyền thông: hệ thống công nghệ thông tin truyền

thông đã đƣợc hiện đại hóa và thông tin đƣợc chia sẻ nhanh chóng giữa cán bộ các

phòng ban và giữa chi nhánh và Hội sở.

- Về công tác đánh giá rủi ro: Vietcombank Vũng Tàu đã chú trọng đến việc

phân tích, đánh giá các quản lý các loại rủi ro phát sinh trong các nghiệp vụ hàng

ngày. Chi nhánh đã xây dựng đƣợc phòng ban phụ trách quản lý rủi ro của Chi

nhánh.

- Về hoạt động giám sát: Hoạt động giám sát đƣợc tổ chức thành 2 bộ phận là

theo dõi và kiểm tra với sự phân chia nhiệm vụ rõ ràng.

- Về hoạt động kiểm soát: Các thủ tục kiểm soát tƣơng đối đồng bộ, hợp lý áp

dụng theo quy trình của Hội sở đã góp phần hạn chế tƣơng đối các gian lận trong

các hoạt động ngân hàng. Thủ tục kiểm soát đƣợc xây dựng trên nguyên tắc "bốn

mắt , đảm bảo có sự giám sát lẫn nhau trong các hoạt động nghiệp vụ.

2.4.2. Hạn chế

- Về môi trƣờng kiểm soát

Chi nhánh vẫn chƣa có một bộ phận, phòng ban thực hiện KSNB độc lập. Bộ

phận KSNB tại Chi nhánh do Giám đốc chi nhánh đề cử một số cán bộ thuộc các

phòng ban. Mỗi phòng ban sẽ gồm 1-2 cán bộ làm nhiệm vụ kiểm tra, KSNB. Dẫn

đến hiệu quả hoạt động kiểm soát không cao.

- Về hệ thống thông tin và truyền thông

Các thông tin không đƣợc truyền dẫn xử lý kịp thời do thông tin hàng ngày

lớn nên thƣờng xảy ra tình trạng nghẽn mạng. Tình trạng này khiến thông tin không

đƣợc xử lý kịp thời và không kiểm soát ngay đƣợc những thông tin sai phạm.

- Về hoạt động kiểm soát

Các quy trình kiểm soát thƣờng chú trọng đến hình thức và chỉ nhằm mục đích

đáp ứng các yêu cầu về tính đầy đủ của các thủ tục pháp lý đối với các giao dịch,

nghiệp vụ mà ít chú trọng, quan tâm đến tính kiểm soát.

- Về đánh giá rủi ro

Đối với những rủi ro về thị trƣờng, Chi nhánh chƣa có những biện pháp

nghiên cứu, kiểm soát triệt để, đối với rủi ro về tín dung, Chi nhánh không có

phƣơng pháp xử lý tích cực, không theo d i đầy đủ quá trình thu hồi nợ.

Chi nhánh chƣa phân tích và định hƣớng một cách đầy đủ các loại rủi ro và

chƣa xây dựng một quy trình giám sát đầy đủ nhằm hạn chế các loại rủi ro có thể

phát sinh và không có kế hoạch đối phó trong trƣờng hợp có biến động đột xuất của

môi trƣờng kinh doanh, sự thay đổi của cơ cấu tổ chức và sự thay đổi của công

nghệ. Hệ thống đánh giá rủi ro tại Chi nhánh còn mang tính cảm tính, chủ quan dựa

trên trình bày của cán bộ thiếu sự kiểm tra, tái thẩm định lại thông tin.

- Về hoạt động giám sát

Phát sinh tình trạng chồng chéo công việc giữa bộ phận theo dõi và bộ phận

kiểm tra của hoạt động giám sát. Các sai sót phát sinh không đƣợc điều chỉnh hoàn

toàn.

2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế

Chi nhánh không có phòng ban chuyên trách để thực hiện các hoạt đông

KSNB. Việc sử dụng đội ngũ nhân viên kiêm nhiệm dẫn đến chất lƣợng công việc

không cao do hạn chế về trình độ và số lƣợng.

Kiến thức quản trị nhân sự của ban lãnh đạo công ty không cao nên công tác

bố trí cán bộ thực hiện kiểm soát không hợp lý.

Trình độ và kinh nghiệm công tác của cán bộ không đáp ứng đƣợc yêu cầu

công việc. Điều này gây ảnh hƣởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động KSNB tại Chi

nhánh.

Công tác đào tạo nhân sự không đƣợc chú trọng, số lƣợng cán bộ đƣợc đào tạo

còn mỏng không đáp ứng nhu cầu.

Trình độ công nghệ ngân hàng còn hạn chế do chi nhánh sử dụng công nghệ

Core-banking có từ năm 1998, điều này khiến phát sinh sự cố trong việc thanh toán

lãi suất không kỳ hạn cho khách hàng, đồng thời kéo theo một số vấn đề liên quan

đến hoạt động quản trị rủi ro yếu kém, khó áp dụng chuẩn mực kế toán quốc tế cũng

nhƣ khiến hệ thống ngân hàng thƣơng mại Việt Nam mất năng lực cạnh tranh khi

hội nhập.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Là một trong những chi nhánh khá mạnh trong hệ thống của Vietcombank,

Vietcombank Vũng Tàu với lịch sử 25 năm hình thành và phát triển đã đạt đƣợc

một số thành tựu nhất định trong hoạt động của toàn chi nhánh nói chung và công

tác KSNB nói riêng. Hoạt động KSNB đƣợc thực hiện thƣờng xuyên tại Chi nhánh,

dựa trên những hƣớng dẫn của Vietcombank hội sở và kinh nghiệm KSNB của đội

ngũ cán bộ ngân hàng. Điều này đã hạn chế đƣợc các rủi ro xảy ra với ngân hàng và

giảm tổn thất đáng kể cho ngân hàng trong thời gian qua.

Bên cạnh những kết quả đạt đƣợc, Vietcombank Vũng Tàu vẫn còn nhiều hạn

chế: Chi nhánh chƣa có một phòng ban chuyên trách làm nhiệm vụ KSNB, kiến

thức của cán bộ quản lý chƣa đƣợc nâng cao, trình độ chuyên môn của đội ngũ cán

bộ làm nhiệm vụ KSNB còn bộc lộ nhiều hạn chế. Do đó, trong thời gian thời tới

cần có một giải pháp tích cực hơn nữa nhằm tăng cƣờng hiệu quả của hệ thống

KSNB tại Vietcombank Vũng Tàu.

CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM

CHI NH NH V NG TÀ

3 1 Đị h hƣớng hoàn thiện kiểm soát n i b tại Ngân hàng TMCP Ngoại

thƣơ g Việt a hi há h Vũ g T u

3.1.1. Đị h hƣớng

Trong tầm nhìn đến năm 2020, tôn chỉ hoạt động của Vietcombank Vũng Tàu

là "Giữ vững là một trong những chi nhánh NHTM giữ vị thế chủ đạo trong cung

cấp dịch vụ ngân hàng trên địa bàn . Điều này cũng thể hiện trong định hƣớng

chiến lƣợc mà chi nhánh đề ra là: Tiếp tục kiện toàn về tổ chức bộ máy và cán bộ

theo hƣớng: giảm cấp trung gian, cải cách khâu kế toán, nâng cao chất lƣợng cán

bộ, tập trung đào tạo lại tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, đẩy nhanh

ứng dụng công nghệ tin học, hoàn thiện hoạt động kiểm tra, kiểm toán nội bộ, rà

soát lại quy trình, nghiệp vụ, vừa đảm bảo thực hiện đúng quy trình tác nghiệp, vừa

xác định rõ công việc, trách nhiệm của mỗi cán bộ nhân viên.

Đối với hoạt động KSNB, Ban lãnh đạo chi nhánh đã xác định trọng tâm hoàn

thiện hoạt động KSNB của Vietcombank Vũng Tàu đó là: " Thiết lập mô hình tổ

chức hoạt động của bộ máy kiểm tra, kiểm soát, kiểm toán nội bộ đảm bảo thực

hiện theo đúng uật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 đƣợc Quốc hội thông

qua ngày 16/6/2010 và các văn bản liên quan, phù hợp với điều lệ của

Vietcombank đồng thời nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ làm công tác kiểm tra,

kiểm toán nội bộ và năng lực tham mƣu của bộ phận Kiểm tra nội bộ".

Nhƣ vậy, yêu cầu tất yếu của Ban lãnh đạo chi nhánh là phải đổi mới, nâng

cao hoàn thiện hoạt động hệ thống KSNB.Định hƣớng hoàn thiện của chi nhánh

nhƣ sau:

Thứ nhất, hoàn thiện hệ thống KSNB nhằm mục đích, kiểm soát, phát hiện,

phòng ngừa và ngăn chặn rủi ro có thể xảy ra trong quá trình hoạt động của Chi

nhánh. Vì mọi rủi ro có nguy cơ gây ảnh hƣởng xấu đến hiệu quả và mục tiêu hoạt

động của ngân hàng do đó đều phải đƣợc nhận dạng, đo lƣờng, đánh giá một cách

thƣờng xuyên, liên tục để kịp thời phát hiện, ngăn ngừa và có biện pháp quản lý rủi

ro thích hợp. Mỗi khi có sự thay đổi về các mục tiêu kinh doanh, các sản phẩm, dịch

vụ và các hoạt động kinh doanh mới, tổ chức tín dụng phải rà soát, nhận dạng các

rủi ro liên quan để xây dựng, sửa đổi, bổ sung các cơ chế, quy trình, quy định kiểm

tra, KSNB phù hợp.

Thứ hai, hoàn thiện hệ thống KSNB phải mang tính đồng bộ. Thực tế cho

thấy, hoạt động KSNB là một phần không tách rời của các hoạt động hàng ngày của

Chi nhánh. Cơ chế kiểm tra, KSNB đƣợc thiết kế, cài đặt, tổ chức thực hiện ngay

trong mọi quy trình nghiệp vụ, tại tất cả các bộ phận, phòng ban của Chi nhánh dƣới

nhiều hình thức nhƣ:

- Cơ chế phân cấp ủy quyền rõ ràng, minh bạch, đảm bảo tách bạch nhiệm vụ,

quyền hạn của các cá nhân, các bộ phận trong Chi nhánh.

- Cơ chế kiểm tra chéo giữa các cá nhân, các bộ phận cùng tham gia một quy

trình nghiệp vụ.

- Quy định về hạn mức rủi ro cụ thể đối với từng cá nhân, bộ phận trong việc

thực hiện các giao dịch.

- Quy trình và cơ chế thẩm định, kiểm tra, chấp thuận và duyệt cho phép thực

hiện các giao dịch; đảm bảo một quy trình nghiệp vụ phải có ít nhất 2 cán bộ tham

gia, không có cá nhân nào có thể một mình tiến hành thực hiện và quyết định một

quy trình nghiệp vụ, một giao dịch cụ thể, ngoại trừ những giao dịch trong hạn mức

đƣợc tổ chức tín dụng cho phép phù hợp với quy định của pháp luật.

Thứ ba, hoàn thiện hệ thống KSNB phải gắn với nhân tố con ngƣời, vì nhân tố

con ngƣời đóng vai trò quyết định trong việc thực hiện thành công các mục tiêu đề

ra của Chi nhánh đồng thời nó cũng là nhân tố trực tiếp tham gia vào quy trình

KSNB. Do đó, Chi nhánh cần có cơ chế đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn cho

cán bộ công nhân viên nói chung và cán bộ kiểm tra kiểm soát nói riêng đồng thời

Chi nhánh cũng cần có chính sách đãi ngộ phù hợp đối với nhân viên của mình, tạo

điều kiện cho cán bộ yên tâm công tác.

Cuối cùng, hoàn thiện hệ thống KSNB phải đảm bảo các nguyên tắc sau:

- Đảm bảo chấp hành chế độ hạch toán, kế toán theo quy định: hệ thống các

chính sách, tài khoản kế toán áp dụng chung trong phạm vi toàn hệ thống, quy trình

chuẩn cho hoạt động ghi chép, lập và sử dụng báo cáo tài chính, xây dựng hệ thống

báo cáo kế toán bộ phận và báo cáo kế toán hợp nhất cho toàn ngân hàng, nhằm

phục vụ cho công tác quản trị, điều hành có hiệu quả.

- Cơ chế phân cấp ủy quyền phải đƣợc thiết lập, thực hiện một cách hợp lý, cụ

thể, r ràng, tránh các xung đột lợi ích; đảm bảo một cán bộ không đảm nhiệm cùng

một lúc những cƣơng vị, nhiệm vụ có mục đích, quyền lợi mâu thuẫn hoặc chồng

chéo với nhau; đảm bảo mọi cán bộ trong Chi nhánh không có điều kiện để thao

túng hoạt động, bƣng bít thông tin phục vụ các mục đích cá nhân hoặc che dấu các

hành vi vi phạm quy định của pháp luật và quy định nội bộ.

Hệ thống thông tin, tin học của Chi nhánh phải đƣợc giám sát, bảo vệ một

cách hợp lý, an toàn và phải có cơ chế quản lý dự phòng độc lập (back-up) nhằm xử

lý kịp thời những tình huống bất ngờ nhƣ thiên tai, cháy, nổ... để đảm bảo hoạt động

kinh doanh thƣờng xuyên, liên tục của Chi nhánh.

Đảm bảo mọi cán bộ, nhân viên đều phải quán triệt đƣợc tầm quan trọng của

hoạt động KSNB, vai trò của từng cá nhân trong quá trình kiểm tra, KSNB có liên

quan đến chức năng nhiệm vụ của bản thân họ và phải tham gia thực hiện một cách

đầy đủ và có hiệu quả các quy định, quy trình kiểm tra, KSNB liên quan.

Ngƣời điều hành các bộ phận, các cá nhân có liên quan phải thƣờng xuyên

xem xét, đánh giá về tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống kiểm tra, KSNB; mọi

khiếm khuyết của hệ thống này phải đƣợc báo cáo kịp thời với cấp quản lý trực tiếp;

những khiếm khuyết lớn có thể gây tổn thất hoặc nguy cơ rủi ro phải đƣợc báo cáo

ngay cho Hội sở chính.

Tất cả các cá nhân, các bộ phận ở mọi cấp của Chi nhánh phải thƣờng xuyên,

liên tục kiểm tra và tự kiểm tra việc thực hiện các quy định, quy trình nội bộ có liên

quan và phải chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện hoạt động nghiệp vụ của mình

trƣớc tổ chức tín dụng và pháp luật.

3.1.2. Yêu cầu

Xét trên tổng thể, hoạt động KSNB phải đạt đƣợc một số yêu cầu cơ bản:

- Hiệu quả kiểm soát đem lại phải tƣơng ứng với chi phí đầu tƣ cho bộ máy

kiểm soát.

- KSNB phải độc lập và khách quan trong phạm vi hoạt động của nó với chức

năng kiểm tra và chức năng kiểm toán phải đƣợc phân định rõ ràng.

- KSNB phải hoàn thiện chức năng giám sát, nhằm giúp ban lãnh đạo chi

nhánh giám sát đƣợc việc tuân thủ chấp hành chỉ đạo việc thực thi chính sách vĩ mô

của Nhà nƣớc (các chính sách ngoại hối, chính sách tín dụng, chính sách lãi suất…)

và thực hiện các chỉ tiêu đảm bảo an toàn hoạt động kinh doanh theo quy định;

giám sát tính tuân thủ hoạt động theo điều lệ của Hội sở chính.

- KSNB phải có đủ điều kiện và năng lực để nhận diện và đánh giá rủi ro (đặc

biệt là rủi ro tác nghiệp).

3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt ng kiểm soát n i b tại Ngân hàng TMCP

Ngoại thƣơ g Việt Nam chi nhánh Vũng Tàu

3.2.1. Hoàn thiệ ôi trƣờng kiểm soát.

Để hoàn thiện hệ thống KSNB tại Vietcombank Vũng Tàu, trƣớc hết phải

hoàn thiện môi trƣờng kiểm soát vì môi trƣờng kiểm soát không tốt thì các thủ tục

kiểm soát khó có thể đạt đƣợc mục tiêu của mình và ngƣợc lại.

- Về bộ máy kiểm soát: Chi nhánh cần thành lập bộ phận chuyên trách có đủ

trình độ chuyên sâu để đảm nhận công việc. Xây dựng bộ máy KSNB đầy đủ, hiệu

quả; phối hợp các bộ phận liên quan, bổ sung các công cụ quản lý tiên tiến, giảm

thiểu sai sót mang tính đạo đức nghề nghiệp.

- Về yếu tố con ngƣời: Chi nhánh cần bố trí nhân sự và cơ sở vật chất cho bộ

phận KSNB về mặt số lƣợng cũng nhƣ chất lƣợng phải tƣơng xứng với hình thức và

quy mô công việc của họ. Cần phải đảm bảo kiểm soát viên nội bộ luôn có một

trình độ nghiệp vụ phù hợp với bƣớc phát triển mới nhất trong quá trình hoạt động

và kinh doanh của Chi nhánh. Họ phải có kiến thức chuyên môn đƣợc cập nhật về

KSNB và hiểu biết toàn diện về lĩnh vực kiểm soát. Nhƣ vậy, họ mới có thể thực

hiện đƣợc công tác KSNB một cách đúng đắn và hiệu quả.

Cần phải hình thành một mô hình đào tạo thƣờng xuyên và kiểm tra chất

lƣợng đội ngũ kiểm soát viên nội bộ. Công tác đào tạo cán bộ kiểm soát phải đƣợc

tiến hành trên các lĩnh vực: Kiến thức chung về nghiệp vụ ngân hàng, kiến thức về

pháp luật, kiến thức về kinh tế, kiến thức chuyên môn về lĩnh vực kiểm soát, kiến

thức về tin học ngoại ngữ; kỹ năng giao tiếp.

- Về đảm bảo tính độc lập của bộ máy kiểm soát: Cán bộ thuộc bộ máy kiểm

soát tại Chi nhánh phải đƣợc đảm bảo không chịu bất cứ một sự chỉ đạo nào trong

việc lập báo cáo kiểm tra và đánh giá kết quả của hoạt động kiểm soát.

Đảm bảo sự phân tách chức năng: Chi nhánh không đƣợc giao nhiệm vụ cho

cán bộ kiểm soát của Chi nhánh những nhiệm vụ không nằm trong phạm trù kinh tế

nhƣ tham gia trực tiếp vào quy trình hoạt động nghiệp vụ, KSNB phải có một vị trí

phù hợp trong nội bộ Chi nhánh và thực thi nhiệm vụ của mình một cách độc lập và

khách quan.

- Về quan điểm điều hành ban lãnh đạo Chi nhánh: Trƣớc tiên, Ban ãnh đạo

Chi nhánh cần quán triệt hơn nữa tầm quan trọng của công tác KSNB trong ý thức

và thực thi của cán bộ chi nhánh, kiểm soát các giao dịch nghiệp vụ hàng ngày

không dừng lại ở công tác hậu kiểm, mà phải đƣợc tiến hành ở toàn bộ các khâu của

nghiệp vụ. Việc thực hiện kiểm tra đối với toàn bộ các khâu sẽ giúp sớm phát hiện

đƣợc các sai sót để kịp thời chấn chỉnh, từ đó có thể phòng ngừa đƣợc rủi ro có thể

xảy ra.

Ngoài ra, chi nhánh cần tiếp tục thực hiện rà soát, bổ sung và hoàn thiện văn

bản nội bộ để phù hợp với các quy định của pháp luật, Tiếp tục cải cách toàn diện

về các văn bản thông tin quản lý, xây dựng hệ thống thông tin cảnh báo.

Thực hiện nghiêm túc kỷ cƣơng điều hành, đề cao trách nhiệm ngƣời đứng

đầu đơn vị và phải thực sự lấy kết quả thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao làm thƣớc đo

chủ yếu đánh giá

Bên cạnh đó, ban lãnh đạo cũng cần xử lý nghiêm những vi phạm đạo đức

nghề nghiệp cho dù là nhỏ đồng thời có chế độ đãi ngộ phù hợp đối với những

thanh tra viên có năng lực, trình độ chuyên môn giỏi.

3.2.2. Hoàn thiện hệ thống thông tin

Trƣớc tiên, Chi nhánh cần hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin, phát

triển hệ thống quản lý nội bộ, nâng cấp hệ thống ngân hàng lõi cho phù hợp với quy

mô, mức độ phức tạp hoạt động và yêu cầu quản trị, điều hành của chi nhánh.

Chi nhánh cần chú trọng hơn nữa tới việc hoàn thiện các yếu tố của hệ thống

thông tin nhƣ: hệ thống các chính sách, tài khoản kế toán áp dụng chung trong

phạm vi toàn hệ thống, quy trình chuẩn cho hoạt động ghi chép, lập và sử dụng báo

cáo tài chính, xây dựng hệ thống báo cáo kế toán bộ phận và báo cáo kế toán hợp

nhất cho toàn Chi nhánh....

Hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, quy chế hoá mọi hoạt động trong chi nhánh,

đảm bảo đƣợc các nguyên tắc hạn chế rủi ro (nhƣ nguyên tắc phân tách chức năng,

nguyên tắc tuân thủ hạn mức...) ở mọi khâu. Thƣờng xuyên xem xét lại quy trình

theo định kì, đảm bảo mọi công việc đƣợc xử lý một cách đầy đủ, chính xác, kịp

thời và đúng thẩm quyền. Tuân thủ Quy định về các tỉ lệ đảm bảo an toàn trong hoạt

động của các TCTD, ban hành theo Quyết định số 457; Quy định về trích lập và sử

dụng dự phòng để xử lí rủi ro trong hoạt động ngân hàng của các TCTD, ban hành

theo Quyết định số 493.

- Tăng cƣờng giám sát cán bộ: Khi chi nhánh có nhu cầu tuyển dụng nhân sự

vào làm công tác kế toán, cần lựa chọn những ngƣời có đủ những tố chất phù hợp

với công việc kế toán nhƣ: phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, phẩm chất đạo

đức nghề nghiệp, trung thực, cẩn thận, nhiệt tình nhằm hạn chế những rủi ro xảy ra

cho chi nhánh sau này. Nhân viên sau khi đƣợc tuyển dụng cần đƣợc đào tạo vững

chắc các quy trình nghiệp vụ, nội quy cơ quan và phải trải qua thời gian tập sự cần

thiết để có thể đảm nhận công việc tốt. Định kỳ Chi nhánh thực hiện đánh giá cán

bộ về các mặt: Theo dõi việc tuân thủ chấp hành các chính sách, quy định, quy trình

nghiệp vụ, chấp hành nội quy lao động, thái độ, trách nhiệm với công việc đƣợc

giao hằng ngày, tƣ cách cán bộ, đạo đức nghề nghiệp, các phản ánh của khách hàng,

các phòng ban liên quan, trong việc phối hợp công tác đối với đồng nghiệp…

Nhìn chung, để giảm thiệt hại cho Chi nhánh, bảo đảm cho hệ thống phát

triển bền vững thì việc phòng ngừa rủi ro và hoàn thiện hệ thống thông tin ngay từ

bây giờ phải đƣợc chi nhánh Vietcombank Vũng Tàu chú trọng hơn. Song song với

việc sử dụng biểu mẫu theo đúng qui định của Hội sở của Ngân hàng Nhà nƣớc thì

việc đào tạo, trang bị kỹ năng nghiệp vụ, giáo dục đạo đức, ý thức nghề nghiệp, kỷ

luật lao động và bố trí cán bộ có trình độ năng lực phù hợp cũng là biện pháp nâng

cao chất lƣợng hệ thống KSNB.

3.2.3. Hoàn thiện hoạt ng kiểm soát

Thứ nhất, trong hoạt động kiểm soát, Chi nhánh cần bổ sung những hoạt động

- Kiểm tra chéo định kỳ giữa các cán bộ nghiệp vụ liên quan với nhau trong

chi nhánh. Ví dụ trong hoạt động tín dụng, hàng năm Ban lãnh đạo Chi nhánh, Ban

Kiểm tra nội bộ chỉ đạo các đơn vị thành viên yêu cầu thành lập các đoàn tự kiểm

tra các nghiệp vụ trong nội bộ Chi nhánh, đoàn/tổ kiểm tra bao gồm các cán bộ có

năng lực, có kinh nghiệm về các nghiệp vụ đó, tổ chức tự rà soát đánh giá việc tuân

thủ quy trình, quy định của các bộ phận liên quan.

Với hình thức tự kiểm tra này sẽ giúp cho các bộ phận nghiệp vụ tự nhìn nhận

ra những sai sót, vi phạm trong quá trình thực hiện nghiệp vụ từ đó biết rút kinh

nghiệm đồng thời có hình thức chỉnh sửa phù hợp nhằm đảm bảo tuân thủ đúng quy

trình, quy định.

Thứ hai, dựa trên nguyên tắc phân công, phân nhiệm trong KSNB, Chi nhánh

cần ban hành các quy định chức năng, nhiệm vụ riêng cho từng phòng ban theo đó

mọi cán bộ ở cấp quản lý (từ trƣởng phòng/phó phòng trở lên) đều phải có trách

nhiệm giám sát và kiểm tra hoạt động đƣợc Chi nhánh phân công quản lý.

Thứ ba, Chi nhánh cần phải thiết kế thủ tục kiểm soát nhằm ngăn ngừa rủi ro

bao gồm:

- Thiết lập môi trƣờng làm việc công khai và minh bạch.

- Hệ thống phân cấp, thẩm quyền ra quyết định cụ thể, rõ ràng theo nguyên tắc

thận trọng và có tính tập thể.

Thứ tƣ, xây dựng và ban hành các văn bản quản lý nội bộ tại Chi nhánh nhƣ:

Giới hạn tín dụng đối với khách hàng, phân định khu vực đầu tƣ, thành lập các hội

đồng tín dụng, phân cấp thẩm quyền trong phê duyệt giới hạn tín dụng, quy trình tín

dụng thống nhất, xếp hạng tín dụng nội bộ…

3.2.4. Hoàn thiệ ô g tá á h giá rủi ro

Hiện nay, công tác đánh giá rủi ro tại Vietcombank Vũng Tàu chƣa đƣợc thực

hiện một cách hệ thống, chƣa có tiêu chí để thực hiện việc đánh giá này. Để khắc

phục hạn chế này, thời gian tới, chi nhánh cần thực hiện các giải pháp sau:

- Chi nhánh cần tăng cƣờng cán bộ có đủ năng lực, có kinh nghiệm thực tế

làm công tác đánh giá.

- Đề xuất với hội sở xây dựng các tiêu chí cụ thể về đánh giá rủi ro.

- Ban lãnh đạo chi nhánh cần phân tích từng lĩnh vực kinh doanh để nhận biết

và đánh giá rủi ro một cách đầy đủ, đặc biệt khi Chi nhánh hoạt động ở lĩnh vực

mới, kinh doanh một loại sản phẩm mới hoặc môi trƣờng kinh doanh có sự phát

triển. Trên cơ sở đó, xây dựng cơ chế kiểm tra, kiểm soát gắn với quy trình nghiệp

vụ đầy đủ, hiệu quả. Trong đó, tài sản cố định cần chú trọng thiết lập hệ thống quản

lý rủi ro để thƣờng xuyên nhận biết, đánh giá, điều tiết, giám sát rủi ro.

3.2.5 Hoàn thiện công tác giám sát hoạt ng kiểm soát

Chi nhánh cần hoàn thiện hệ thống giám sát theo tiêu chuản COSO (2013) .

Đồng thời, chi nhánh cần hoàn thiện việc giám sát hệ thống KSNB dựa trên 3 tuyến

phòng thủ:

- Tuyến phòng thủ đầu tiên là cán bộ trực tiếp giao dịch với khách hàng.

- Tuyến phòng thủ thứ hai là cán bộ phê duyệt.

- Tuyến phòng thủ thứ ba là cán bộ các phòng ban giám sát sau khi thực hiện

giao dịch, giải ngân…

Ngoài ra, cần giám sát hiệu quả của các chốt kiểm soát trong hệ thống KSNB

tại Chi nhánh. Cụ thể, chỉ ra các chốt kiểm soát trong quy trình đƣợc thiết kế và vận

hành nhằm ngăn chặn, phát hiện và sửa chữa những sai phạm có thể xảy ra trong

quá trình hoạt động, có thể gây ra những ảnh hƣởng tới việc đạt mục tiêu của chi

nhánh, bao gồm mục tiêu hoạt động, mục tiêu liên quan đến việc lập và trình bày

báo cáo tài chính và mục tiêu tuân thủ.

3.3. Kiến nghị

3.3.1. Đối với ơ qua h ƣớ

- Các cơ quan Nhà nƣớc cần hƣớng tới hoàn thiện khuôn khổ pháp lý trong

lĩnh vực KSNB.

- NHNN cần ban hành văn bản hƣớng dẫn trong việc đánh giá hệ thống

KSNB.

- NHNN cần phối hợp với Bộ Tài chính, Ủy ban Chứng khoán Nhà nƣớc trong

việc kiểm tra, giám sát hoạt động của các NHTM cũng nhƣ hoạt động kiểm toán,

lập báo cáo tài chính của các NHTM Việt Nam.

- NHNN cần xây dựng cụ thể qui chế phối hợp giữa Cơ quan Thanh tra, giám

sát ngân hàng, các NHTM và công ty kiểm toán.

- NHNN và Bộ Tài chính cần phối hợp trong việc hoàn thiện chế độ kế toán và

lập báo cáo tài chính của các NHTM.

- Tăng cƣờng phối hợp giữa Bộ Tài chính và NHNN khi soạn thảo các văn

bản, các quy định về kế toán liên quan đến các NHTM.

3.3.2. Đối với Hiệp h i g h g

- Tiến hành các buổi hội thảo, tọa đàm để hƣớng dẫn, chia sẻ kinh nghiệm

trong việc thiết kế, cũng nhƣ vận hành hệ thống KSNB trong các NHTM.

- Xây dựng các khóa đào tạo nâng cao trình độ, năng lực cho các cán bộ

chuyên trách về KSNB.

- Trên cơ sở thực tiễn xây dựng hệ thống KSNB tại các NHTM trên thế giới,

đề xuất với các cơ quan ban ngành xây dựng văn bản hƣớng dẫn phù hợp với thực

tế tại Việt Nam về vấn đề xây dựng và hoàn thiện hệ thống KSNB.

3.3.3. Đối với H i sở chính Vietcombank

Vietcombank cần xem xét quy định chặt chẽ hơn đối với trách nhiệm báo cáo

và giải trình của HĐQT, Trƣởng ban Kiểm soát, Trƣởng kiểm toán nội bộ về các

vấn đề cụ thể nhƣ sau:

- Phối hợp thực hiện luân chuyển cán bộ với các chi nhánh khác theo các

phƣơng thức. Ƣu điểm của việc luân chuyển cán bộ này là :

Đào tạo đƣợc nguồn nhân lực có trình độ, năng lực thực tiễn để giúp các Chi

nhánh, các Phòng giao dịch tổ chức triển khai thực hiện tốt nhiệm vụ.

Tạo điều kiện để rèn luyện, bồi dƣỡng, thử thách cán bộ, nhất là cán bộ trẻ, có

triển vọng; giúp cán bộ trƣởng thành và phát triển toàn diện hơn, đáp ứng yêu cầu

cán bộ trƣớc mắt và xây dựng đội ngũ cán bộ có năng lực thực tiễn trong những

năm tiếp theo; chủ động tạo nguồn cán bộ bổ sung vào các chức danh lãnh đạo của

các Chi nhánh thông qua các hoạt động và kinh nghiệm chỉ đạo, điều hành ở cơ sở.

Góp phần quan trọng trong việc kiểm soát rủi ro, nâng cao khả năng ngăn

ngừa gian lận và phát hiện sai sót tại chi nhánh.

- Quy định rõ trách nhiệm của từng ngƣời, bộ phận liên quan.

- Quy định rõ chế tài trong trƣờng hợp không thực hiện hoặc vi phạm quy

định.

- HĐQT và Ban Kiểm soát có vai trò giám sát việc thực hiện các qui định,

đảm bảo các vi phạm đƣợc ngăn ngừa hoặc phát hiện kịp thời.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Dựa trên định hƣớng phát triển của ngân hàng và những hạn chế và nguyên

nhân của các hạn chế trong công tác KSNB, tác giả đã xây dựng nhóm giải pháp

nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB tại Vietcombank Vũng Tàu. Do thời gian nghiêp

cứu có hạn, có thể các nhóm giải pháp chƣa thực sự hoàn thiện nhƣng cũng là tài

liệu quan trọng để nhà quản trị của chi nhánh tham khảo và hoàn thiện hệ thống

KSNB tại ngân hàng.

KẾT LUẬN

Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của hệ thống KSNB và tính tất yếu trong việc

nâng cao năng lực KSNB trong ngân hàng. Do đó, tác giả đã lựa chọn đề tài Hoạt

động kiểm soát nội tại Vietcombank Vũng Tàu làm luận văn tốt nghiệp. Nội dung

chính của đề tài nhƣ sau:

Tại chƣơng 1 luận văn đã đƣa ra những vấn đề lý thuyết về hoạt động KSNB,

luận văn đã làm sáng tỏ đƣợc nội dung hoạt động KSNB trong ngân hàng, vai trò,

tầm quan trọng của hoạt động KSNB trong hệ thống kiểm soát NHTM. Tiếp đó,

luận văn trình bày các yếu tố tác động đến hoạt động KSNB của NHTM. Bên cạnh

các nội dung này, luận văn còn nghiên cứu các kinh nghiệm trong hoạt động KSNB

từ các ngân hàng trên thế giới và ngân hàng trong nƣớc từ đó đúc rút ra kinh

nghiệm và những bài học áp dụng cho Vietcombank Vũng Tàu.

Tại chƣơng 2, dựa trên những lý thuyết và nhận thức về hoạt động KSNB, các

nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động KSNB trong hệ thống NHTM, luận văn tập trung

nghiên cứu, phân tích thực trạng của hệ thống KSNB tại NHTM cổ phần ngoại

thƣơng Việt Nam chi nhánh Vũng Tàu. Đồng thời, đánh giá ảnh hƣởng của các

nhân tố đến hoạt động này tại Chi nhánh. Qua thực trạng hoạt động KSNB của

Vietcombank Vũng Tàu, luận văn đã chỉ ra những kết quả đạt đƣợc của hệ thống

KSNB, bên cạnh đó luận văn đã phân tích các hạn chế và đƣa ra nguyên nhân dẫn

tới các hạn chế của hoạt động KSNB tại Chi nhánh.

Tại chƣơng 3, xuất phát từ định hƣớng và yêu cầu trong việc hoàn thiện hoạt

động KSNB tại Vietcombank nói chung và chi nhánh Vũng Tàu nói riêng, luận văn

đƣa ra những giải pháp có thể thực hiện để khắc phục những hạn chế đó, giúp Chi

nhánh có thể tiếp tục hoàn thiện hoạt động KSNB nhằm đáp ứng các mục tiêu và

định hƣớng của mình. Ngoài ra, luận văn cũng đề cập đến một số kiến nghị để hoạt

động KSNB của Chi nhánh đạt hiệu quả hơn.

Trong quá trình nghiên cứu, do sự hiểu biết và kiến thức của tác giả hạn chế

nên bản luận văn này chắc chắn sẽ còn nhiều thiếu sót. Tác giả rất mong đƣợc các

thầy cô, các anh chị và các bạn góp ý để tôi có thể tiếp tục hoàn thiện đề tài này và

bổ sung những kiến thức còn thiếu sót.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Bộ Tài chính 2012, Hệ thống chuẩn mực kiểm toán Việt Nam, Hà Nội.

2. Bùi Ngọc Hiếu (2013), KSNB hoạt động tín dụng tại Agribank chi

nhánh Đà Nẵng, luận văn thạc sỹ Đại học Đà Nẵng.

3. Dƣơng Xuân Ngọc và ƣu Văn An (2003), Hệ thống KSNB ngân

hàng thƣơng mại với việc ngăn ngừa rủi ro tín dụng , đăng tại tạp chí kiểm

toán, số 2/2013.

4. Đặng Đình Tân và cộng sự (2000)KSNB hiện đại – Đánh giá các hoạt

động và hệ thống kiểm soát, NXB Tài chính, Hà Nội.

5. Nguyễn Đăng Dờn 2012, Quản trị ngân hàng thương mại hiện đại,

NXB. Phƣơng Đông, TP. Hồ Chí Minh.

6. Lâm Thị Hồng Hoa 2002, Kiểm toán Ngân hàng, NXB. Thống kê,

Hà Nội.

7. Nguyễn Thị Loan 2015, Kế toán Ngân hàng, NXB. Kinh tế, TP. Hồ

Chí Minh.

8. Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam 2011, Thông tư số 44/2011/TT-NHNN

quy định về hệ thống kiểm soát nội bộ và kiểm toán nội bộ của tổ chức tín dụng,

chi nhánh ngân hàng nước ngoài, Hà Nội.

9. Quốc hội nƣớc CHXHCN Việt Nam 2010, Luật Các tổ chức tín dụng,

Hà Nội.

10. Trần Thị Giang Tân, Vũ Hữu Đức, V Anh Dũng, Mai Đức Nghĩa

2014, Kiểm toán Tập 1, NXB. Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, TP. Hồ Chí Minh.

11. Trần Thị Giang Tân, Vũ Hữu Đức, V Anh Dũng, Mai Đức Nghĩa

2012, Kiểm soát nội bộ, NXB. Phƣơng Đông, TP. Hồ Chí Minh.

12. Vietcombank 2012, Quyết định số 620/QĐ-NHNT.HĐQT về việc Ban

hành Quy chế Quản trị nội bộ của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam,

Hà Nội, ngày 31 tháng 10 năm 2012.

13. Vietcombank 2013, Quyết định số 392/QĐ-NHTMCPNT.QLRRHĐ về

việc ban hành Quy định báo cáo sự cố rủi ro hoạt động tại Ngân hàng TMCP

Ngoại thương Việt Nam, Hà Nội, ngày 12 tháng 06 năm 2013.

14. Vietcombank Vũng Tàu 2015, Báo cáo hoạt động kinh doanh năm

2014, Vũng Tàu, ngày 13 tháng 01 năm 2015.

15. Vietcombank Vũng Tàu 2016a, Báo cáo hoạt động kinh doanh năm

2015, Vũng Tàu, ngày 13 tháng 01 năm 2016.

16. Vietcombank 2016b, Quyết định số 571/QĐ-VCB-QLRRTTQuy trình

quản lý rủi ro thanh khoản của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, Hà

Nội, ngày 14/06/2016.

17. Vietcombank 2016c, Báo cáo đánh giá hệ thống KSNB, Hà Nội, ngày

14/12/2016.

18. Vietcombank Vũng Tàu 2017, Quyết định số 06/QĐ-VTA-HCNS về

việc Giao hạn mức cho giao dịch viên, Vũng Tàu, ngày 03 tháng 01 năm 2017.

19. Vietcombank Vũng Tàu 2017, Báo cáo hoạt động kinh doanh năm

2016, Vũng Tàu, ngày 09 tháng 01 năm 2017.

Tiếng Anh

20. Aksoy, (2007). Assessment of Individual Job Performance: Edited by

Anderson, N., D. Ones and C. Viswesvaran. 110-126. London, England: Sage.

21. Base,(1998). Framework for Internal Control Systems in Banking

Organisations .

22. COSO (2013) Internal Control – Intergrated Framework Executive

Summary , www.coso.org

23. Ellis Kofi Akwaa-Sekyi & Jordi Moreno Gené, (2015). Effect of

internal controls on credit risk among listed Spanish banks, Blekinge Institute

of Technology.

24. Julliet Amponsah et al, (2012). Risk control systyems in the banking

sector : A case of intercontinental bank Ghana .

25. Karagiorgos et al, (2011). Performance Audit in the Service of

Internal Audit Managerial Auditing Journal 192–195.

26. Keskin (2006), Effective Internal Controls System as Antidote for

Distress in the Banking Industry in Nigeria. Journal of Economics and

International Business Research.

27. Luật Sarbanes-Oxley của Mỹ, (2002),

28. Michael J. Lazarus & Richard G. Stevens; (2005), Effectiveness of

Internal Control System: A perception or Reality, retrieved from

http://ir.knust.edu.gh/bitstream.

29. Olatunji, (2009), An evaluation of the internal control function. The

Case of Kenya Polytechnic University College. University of Nairobi.Retrieved

from eropository.uonbi.ac.ke .

30. Ozten et al, (2012). The relationship between internal controls and

corporate Governance in commercial banks in Kenya, University of

Nairobi.Retrieved from eropository.uonbi.ac.ke

31. Yayla (2006) Relationship Between Internal Audit Independence and

Co-Operate Governance in Commercial Banks in Kenya.