Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ảnh hưởng của sự đổi mới đến hiệu suất nhân viên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

------ ------

NGUYỄN THỊ ANH

ẢNH HƢỞNG CỦA SỰ ĐỔI MỚI

ĐẾN HIỆU SUẤT NHÂN VIÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành Phố Hồ Chí Minh - Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

------ ------

NGUYỄN THỊ ANH

ẢNH HƢỞNG CỦA SỰ ĐỔI MỚI

ĐẾN HIỆU SUẤT NHÂN VIÊN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(hƣớng nghiên cứu)

Mã số : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

Thành Phố Hồ Chí Minh - Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa Quý Thầy Cô, kính thưa Quý độc giả ,

Tôi tên là Nguyễn Thị Anh là học viên cao học K26 chuyên ngành Quản trị

kinh doanh tại Trường Đại Học Kinh Tế Hồ Chí Minh.

Tôi xin cam đoan luận văn “ Ảnh hưởng của sự đổi mới đến hiệu suất nhân

viên” là công trình nghiên cứu do chính bản thân tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn

của TS. Đặng Ngọc Đại.

Cơ sở lý luận được tham khảo từ các tài liệu thu thập từ sách, báo và các

nghiên cứu được đăng tải trên những tạp chí quốc tế được nêu ra trong phần tài liệu

tham khảo. Dữ liệu phân tích trong luận văn là những thông tin sơ cấp thu được thu

thập thông qua bảng câu hỏi được gửi đến những nhân viên đang làm việc tại những

Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất tại Tp. Hồ Chí Minh. Ngoài ra kết quả

nghiên cứu được trình bày trong luận văn này hoàn toàn là trung thực, không có sự

sao chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây.

Tp, Hồ Chí Minh, Ngày …. Tháng … Năm……

Học viên

Nguyễn Thị Anh

MỤC LỤC

TRANG BÌA PHỤ

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BIỂU

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TÓM TẮT

ABSTRACT

CHƢƠNG 1 - TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ..................................................... 1

1.1 Lý do chọn đề tài ..................................................................................... 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................ 2

1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................... 3

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu ......................................................................... 3

1.3.2 Đối tượng khảo sát và phạm vi nghiên cứu ......................................... 3

1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................ 3

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu .................................................................................. 4

1.6 Kết cấu nghiên cứu .................................................................................. 4

CHƢƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ................ 5

2.1 Các khái niệm, nội dung nghiên cứu ........................................................ 5

2.1.1 Hiệu suất nhân viên ............................................................................... 5

2.1.2 Sự đổi mới ............................................................................................. 7

2.2 Mối quan hệ giữa hiệu suất nhân viên và sự đổi mới........................... 14

2.3 Giới thiệu nghiên cứu liên quan về hiệu suất nhân viên ...................... 14

2.3.1 Thiết kế công việc và hiệu suất của nhân viên ................................... 15

2.3.2 Đổi mới và hiệu suất của nhân viên................................................... 15

2.3.3 Sự gắn kết nhân viên và hiệu suất của nhân viên ............................... 17

2.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết liên quan .................................. 17

2.4.1 Các giả thuyết nghiên cứu ................................................................. 18

2.4.2 Mô hình nghiên cứu .......................................................................... 21

CHƢƠNG 3 - PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .............................................. 23

3.1 Quy trình nghiên cứu .............................................................................. 23

3.2 Nghiên cứu định tính ............................................................................... 24

3.3 Thang đo ................................................................................................ 25

3.3.2 Thang đo hiệu suất nhân viên............................................................... 28

3.4 Mẫu .......................................................................................................... 29

3.4.1 Đối tượng khảo sát ............................................................................... 29

3.4.2 Mẫu ..................................................................................................... 29

3.5 Phƣơng pháp xử lý số liệu ....................................................................... 30

3.5.1 Tóm tắt các bước xử lý số liệu ............................................................. 30

3.5.2 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy của thang đo ............................................. 31

3.5.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA ......................................................... 31

3.5.4 Phân tích tương quan ........................................................................... 33

3.5.5 Phân tích hồi quy ................................................................................. 34

3.5.6 Kiểm định ANOVA ............................................................................. 35

CHƢƠNG 4 – KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN .......................... 37

4.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ............................................................ 37

4.2 Thống kê mô tả các biến nghiên cứu ...................................................... 39

4.2.1 Sự đổi mới ........................................................................................... 39

4.2.2 Hiệu suất nhân viên ............................................................................. 40

4.3 Đánh giá sơ bộ thang đo .......................................................................... 41

4.3.1 Kiểm định độ tin cậy đối với các thang đo thành phần của biến đổi mới41

4.3.2 Kiểm định độ tin cậy các thang đo thành phần của biến hiệu suất nv ... 42

4.4 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)........................................................ 43

4.4.1 Phân tích EFA với thang đo các nhân tố đổi mới ................................. 43

4.4.2 Phân tích EFA với thang đo các nhân tố hiệu suất nhân viên ............... 45

4.5 Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu .............. 47

4.5.1. Phân tích tương quan Pearson ............................................................. 47

4.5.2 Phân tích ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của các thành phần đổi mới

đến hiệu suất nhân viên ................................................................................. 48

4.6 Kết quả phân tích mô hình hồi quy ........................................................ 52

4.7 Kiểm định giá trị trung bình ................................................................... 53

4.7.1 Kiểm định sự khác biệt về hiệu suất nhân viên giữa các nhóm giới tính. ..

................................................................................................................ 53

4.7.2 Kiểm định sự khác biệt hiệu suất nhân viên giữa nhóm cấp bậc nhân

viên. .............................................................................................................. 54

4.7.3 Kiểm định sự khác biệt về hiệu suất nhân viên giữa các nhóm tuổi. ..... 55

4.7.4 Kiểm định sự khác biệt về hiệu suất nhân viên giữa các nhóm trình độ.57

4.7.5 Kiểm định sự khác biệt về hiệu suất nv giữa các nhóm thời gian làm việc.

................................................................................................................ 58

4.8 Thảo luận kết quả nghiên cứu ................................................................ 59

CHƢƠNG 5 - KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ....................................... 63

5.1 Kết luận.................................................................................................... 63

5.2 Đóng góp của nghiên cứu ........................................................................ 65

5.3 Kiến nghị .................................................................................................. 66

5.3.1 Kiến nghị về sự đổi mới ....................................................................... 66

5.3.2 Kiến nghị về hiệu suất nhân viên ......................................................... 67

5.4 Hạn chế và đề xuất hƣớng nghiên cứu tiếp theo .................................... 68

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1 : BẢNG CÂU HỎI THANG ĐO NGUYÊN GỐC

PHỤ LỤC 2: NỘI DUNG THẢO LUẬN TAY ĐÔI

PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

PHỤ LỤC 4: THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU

PHỤ LỤC 5: THỐNG KÊ MÔ TẢ CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU

PHỤ LỤC 6: KIỂM TRA ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO

PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ EFA ĐỐI VỚI CÁC THANG ĐO NGHIÊN CỨU

PHỤ LỤC 8: KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH HỒI QUY

PHỤ LỤC 9: KIỂM ĐỊNH GIÁ TRỊ TRUNG BÌNH

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1: Thang đo gốc sự đổi mới Osman, SH. Shariff, MNA .Lajin (2016) ....... 26

Bảng 3.2: Thang đo về sự đổi mới hoàn chỉnh ....................................................... 27

Bảng 3.3: Thang đo gốc hiệu suất nhân viên Osman, SH. Shariff, MNA .Lajin

(2016) ……. .......................................................................................................... 28

Bảng 3.4: Thang đo hiệu suất nhân viên ................................................................ 29

Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ............................................................ 38

Bảng 4.2: Thống kê mô tả biến đổi mới công nghệ ............................................... 39

Bảng 4.3: Thống kê mô tả biến hiệu suất nhân viên ............................................... 40

Bảng 4.4: Tóm tắt thống kê mô tả .......................................................................... 40

Bảng 4.5: Cronbach’s Alpha của các thang đo thành phần của biến đổi mới .......... 41

Bảng 4.6: Tóm tắt hệ số tin cậy các thành phần biến sự đổi mới ............................ 42

Bảng 4.7: Cronbach’s Alpha của các thang đo thành phần biến hiệu suất NV ........ 42

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s biến đổi mới ............................... 43

Bảng 4.9: Kết quả phân tích EFA(1) ...................................................................... 44

Bảng 4.10: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s biến hiệu suất nhân viên ........... 45

Bảng 4.11: Kết quả phân tích EFA (2) ................................................................... 45

Bảng 4.12: Tóm tắt kết quả phân tích Cronbach’s Alpha và EFA ......................... 46

Bảng 4.13: Ma trận tương quan giữa các nhân tố ................................................... 47

Bảng 4.14: Kiểm định mức độ phù hợp của mô hình hồi quy................................. 48

Bảng 4.15: Đánh giá sự phù hợp của mô hình ........................................................ 49

Bảng 4.16: Hệ số hồi quy của mô hình nghiên cứu ................................................ 50

Bảng 4.17: Kiểm định tính độc lập của phần dư cho mô hình hồi quy.................... 51

Bảng 4.18: Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu ...... 53

Bảng 4.19: Kết quả kiểm định T – test biến giới tính ............................................. 54

Bảng 4.20: Mô tả giá trị trung bình của hiệu suất giữa các cấp bậc nhân viên ........ 54

Bảng 4.21: Kết quả kiểm định thống kê Levence giữa các nhóm chức danh .......... 55

Bảng 4.22: Kiểm định ANOVA giữa các nhóm chức danh .................................... 55

Bảng 4.23: Mô tả giá trị trung bình của hiệu suất giữa các nhóm tuổi .................... 56

Bảng 4.24: quả kiểm định thống kê Levence giữa các nhóm tuổi ........................... 56

Bảng 4.25: Kiểm định ANOVA giữa các nhóm tuổi .............................................. 56

Bảng 4.26: Kết quả kiểm định thống kê Levence giữa các nhóm trình độ .............. 57

Bảng 4.27: Kiểm đinh ANOVA giữa các nhóm trình độ ........................................ 57

Bảng 4.28: Mô tả giá trị trung bình hiệu suất giữa các nhóm ................................. 58

Bảng 4.29: Kết quả kiểm định thống kê Levence giữa các nhóm thời gian làm việc

.............................................................................................................................. 58

Bảng 4.30: Kiểm định ANOVA giữa các nhóm thời gian làm việc ........................ 59

DANH MỤC BIỂU

Biểu đồ 4.1: Biểu đồ phần dư ...................................................................................... 51

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Cấu trúc hỗ trợ đổi mới ................................................................................. 9

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của S. Osman, Sh. Shariff , MNA Lajin(2016)............. 16

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu ..................................................................................... 21

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Nghĩa tiếng anh Nghĩa tiếng việt

Cụm từ viết tắt CFA Comfirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định

CFI Comparative Fit Index Chỉ số thích hợp so sánh trong CFA

EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá

Employee Performance Hiệu suất nhân viên EP

Employee Statisfaction Hài lòng nhân viên ES

Organization Innovations Đổi mới tổ chức IO

Product Innovations Đổi mới sản phẩm IP

Proccess Innovations Đổi mới quy trình IPr

Technology Innovations Đổi mới công nghệ IT

Job design Thiết kế công việc JD

Job Performance Hiệu suất công việc JP

Job Statisfaction Hài lòng công việc JS

KMO Kaiser -Meyer-Olkin

Hệ số kiểm định độ phù hợp của mô hình trong EFA Nhận thức NT

Nhân Viên NV

SEM Structural Equation Modeling Mô hình mạng

SIG Significance of Testingng (p-value) Mức ý nghĩa của phép kiểm định (còn được gọi là xác suất chống lại giả thuyết H0)

Tự nguyện TN

Thành phố Hồ Chí Minh

Variance Inflation Factor Nhân tố phóng đại phương sai Tp.HC M VIF

TÓM TẮT

Trong môi trường kinh doanh hiện nay, tính hiệu quả của tài sản con người

quyết định năng lực cạnh tranh của mọi tổ chức. Tính hiệu quả được thể hiện ở khả

năng của nhân viên trong việc sáng tạo, ứng dụng kỹ năng và kiến thức, tích lũy,

khả năng phối hợp công việc hiệu quả và xây dựng mối quan hệ thiện chí với đồng

nghiệp. Bên cạnh đó, nếu lợi thế cạnh tranh và bền vững là những mục tiêu mà nhà

quản trị và lãnh đạo của tổ chức mong muốn hướng đến khi quản trị mối quan hệ

tương tác giữa tổ chức và môi trường thì đổi mới luôn là một trong những giải pháp

cốt yếu để đạt được hai mục tiêu trên. Vì vậy, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu “ Ảnh

hƣởng của sự đổi mới đến hiệu suất nhân viên”.

Nghiên cứu này với mục tiêu nghiên cứu: (a) Xem xét mối quan hệ giữa sự

đổi mới với hiệu suất nhân viên. (b) Đo lường các khía cạnh của sự đổi mới và các

biến thành phần (đổi mới công nghệ, đổi mới tổ chức, đổi mới quy trình và đổi mới

sản phẩm); (c) Xác định xem có sự khác biệt trong hiệu suất giữa các cấp bậc nhân

viên, giới tính, trình độ hay không.

Mô hình nghiên cứu dựa trên cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu của S

.Osman, SH .Shariff, MNA. Lajin (2016). Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện nhằm

điều chỉnh, bổ sung thang đo của các biến quan sát. Nghiên cứu định lượng với mẫu

gồm 250 nhân viên làm việc trong những tổ chức sản xuất tại Tp. Hồ Chí Minh.

Đánh giá thang đo và phân tích mô hình nghiên cứu được thực hiện qua phần mềm

xử lý số liệu SPSS 16.0.

Kết quả phân tích cho thấy thang đo sự đổi mới gồm 16 biến quan sát với 4

thành phần chính là đổi mới công nghệ, đổi mới tổ chức, đổi mới quy trình và đổi

mới sản phẩm. Thang đo hiệu suất nhân viên với 9 biến quan sát phù hợp trong

nghiên cứu này. Ngoài ra kết quả phân tích cũng cho thấy rằng trong 4 thành phần

của sự đổi mới có 3 thành phần sự đổi mới tác động dương đến hiệu suất nhân viên

(đổi mới công nghệ, đổi mới tổ chức và đổi mới sản phẩm) trong đó đổi mới công

nghệ có tác động mạnh nhất.

Về mặt thực tiễn nghiên cứu này giúp cho các nhà lãnh đạo hiểu rõ hơn mối

quan hệ tương quan giữa sự đổi mới – hiệu suất nhân viên. Thông qua đó các nhà

quản trị tự đưa ra cho mình định hướng nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực

thông qua những hoạt động đổi mới trong tổ chức. Ngoài ra kết quả nghiên cứu

cũng mở ra hướng nghiên cứu mới cho tương lai có thể tìm thấy tất cả các yếu tố

của sự đổi mới đều có tác động đến hiệu suất nhân viên.

ABSTRACT

Nowaday, Human resources in the company determine the competitiveness of

all organizations. Efficiency is reflected by the ability of employee in creative, the

application skills in practice and knowledge, accumulated experience,

coordinatingin teamwork effectively and comunicating skillss as well with

colleagues. In addition, if the competitive advantage and sustainability are the goals

that the manager and the leader of the organization aspire to when managing the

relationship between the organization and the environment, innovation isa key

solutions to achieve these two goals. So the author selected the reasearch "The

Impact of Innovation on Employee Performance"

Research objectives

- The relationship between innovation and employees.

- Measure aspects of the four types of innovation (technology, organization,

processes and products).

- Identify differences in employee performance between men and women;

staff level;

Author used a regression analysis methodology, which was given to 250 staff

engaged in innovation activities using a convenient method of sampling and

collection. The categories of employee innovation and performance are adjusted

from S. Osman, SH. Shariff, MNA. Lajin (2016).

The results also show that three types of innovations (technology, organization

and product) were found to affect employee performance and technology innovation

has the highest impact on employee performance followed by product and lastly

organization innovation. Research continues to find among all kinds of innovations

that have a high impact on employee productivity.

Keywords: employee performance, technology innovation; organizational

innovation; Process innovation; product innovation.

CHƢƠNG 1 - TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Quá trình hình thành và phát triển xã hội đã chứng minh rằng, trong mọi giai

đoạn con người là yếu tố đóng vai trò quyết định sự phát triển của lực lượng sản

xuất. Nguồn lực con người là nguồn lực cốt lõi để tạo ra những giá trị vật chất cho

doanh nghiệp. Ngày nay, với sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế, xã hội và

mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt có rất nhiều yếu tố góp phần vào hiệu quả

hoạt động của con người nhưng đổi mới rõ ràng là quan trọng nhất, nó là yếu tố

cạnh tranh hàng đầu để nâng cao năng suất lao động của con người, hiệu quả sản

xuất kinh doanh, giúp các doanh nghiệp đứng vững và phát triển mạnh mẽ. Vì vậy

một yêu cầu đặt ra cho hầu hết các doanh nghiệp phải có nhận thức đúng và phải đặt

mối quan tâm về con người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ

chức nếu không muốn bị “ hụt hơi” hay bị loại khỏi “ vòng chiến”.

Dù quy mô của doanh nghiệp như thế nào và bản chất của doanh nghiệp là

gì?, hoạt động và môi trường của nó ra sao thì thành công của nó phụ thược nhiều

vào quyết định và hành vi của nhân viên. Vì vậy, nâng cao hiệu suất của nhân viên

là một trong những mục đích của việc đổi mới tróng tổ chức. Đổi mới trong tổ chức

là việc hết sức quan trọng trong công tác quản lý và phát triển của doanh nghiệp.

Trong những năm gần đây, mối quan hệ giữa hiệu suất của nhân viên và đổi mới là

vấn đề được quan tâm hàng đầu, ví như:

Theo một tờ báo mới đây của Futurestep, một công ty của Korn/Ferry

International tổ chức cung cấp dịch vụ tư vấn và tuyển dụng nhân sự cấp cao hàng

đầu thế giới đã khảo sát hơn 4.000 lao động có trình độ chuyên môn cao trên toàn

thế giới và kết quả cho thấy gần 50% đối tượng lao động sẵn sàng từ bỏ một công

việc mà họ đang làm rất hài lòng nếu họ cảm thấy doanh nghiệp không thực hiện

được các cam kết về đổi mới. Trong đó có 40 % nhân viên xác nhận rằng “sự đổi

mới mang nặng tính hình thức” cũng sẽ làm cho họ có cảm giác tiêu cực về doanh

nghiệp. Vì vậy có thể nói, người lao động sẽ luôn sẵn sàng cống hiến hết mình cho

tổ chức nếu họ được làm việc trong một môi trường luôn đi đầu trong đổi mới.

Ngoài ra theo nghiên của Futurestep khẳng định rằng trong thị trường người

lao động cạnh tranh như hiện nay sự đổi mới có thể giúp doanh nghiệp thu hút

những nhân tài giỏi nhất và tạo động lực cho nhân viên của họ phát huy hết năng

lực mang lại hiệu suất cao trong công việc. Vậy đổi mới như thế nào, đổi mới vấn

đề gì sẽ mang lại hiệu suất cao cho người lao động. Thứ nhất, đổi mới không có

nghĩa là chúng ta phải thực hiện những thay đổi đầy ngoạn mục, mà thay vào đó

chúng ta có thể bắt đầu đơn giản hơn bằng việc cải thiện những quy trình cũ, cơ cấu

lại tổ chức,... Thứ hai, nhà quản lý phải nhận ra rằng phần lớn các sáng kiến đến từ

các nhân viên liên quan trực tiếp. Họ là những người đang trực tiếp sản xuất các sản

phẩm hoặc thiết kế các dịch vụ, những người giao dịch với khách hàng, và những

người đang giải quyết vấn đề hàng ngày vì vậy nhà quản lý cần tham khảo ý kiến từ

nhân viên về nội dung đổi đổi mới .

Sự đổi mới có hiệu quả là một quá trình tổng thể cần được xem xét từ nhiều

góc độ. Kết hợp các công việc với các mục tiêu của tổ chức, tạo động lực tới mức

tối đa cho người lao động để đạt được các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Sự bỏ qua

một trong những khía cạnh đó đều có thể dẫn đến việc giảm hiệu quả và hiệu suất

cũng như sự hài lòng của người lao động trong tổ chức. Vì vậy để hiểu rõ hơn về

mối quan hệ giữa sự đổi mới với hiệu suất của nhân viên như thế nào trong tổ chức,

tác giả đã lựa chọn đề tài nghiên cứu là “ẢNH HƢỞNG CỦA SỰ ĐỔI MỚI ĐẾN

HIỆU SUẤT NHÂN VIÊN”. Những phát hiện và kết quả của nghiên cứu sẽ giúp

nhiều doanh nghiệp hiểu chính xác hơ về tác động của sự đổi mới góp phần tăng

hiệu suất làm việc của nhân viên, qua đó tăng tính cạnh tranh và hiệu quả hoạt động

tổ chức cao hơn.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Đo lường các khía cạnh của sự đổi mới và các biến thành phần của nó bao

gồm: đổi mới tổ chức, đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm và đổi mới quy

trình.

- Kiểm định mức độ ảnh hưởng các thành phần của sự đổi mới đến hiệu suất

của nhân viên .

- Xem xét sự khác biệt về hiệu suất nhân viên giữa các cấp bậc, giới tính, mức

độ thâm niên và trình độ của nhân viên trong tổ chức hay không.

1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tƣợng nghiên cứu

- Sự đổi mới với hiệu suất của nhân viên.

- Ảnh hưởng của đổi mới công nghệ, đổi mới tổ chức, đổi mới sản phẩm, đổi

mới quy trình đến hiệu suất nhân viên.

1.3.2 Đối tƣợng khảo sát và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng khảo sát trong nghiên cứu này tác giả tập trung giới hạn vào

những nhân viên hiện đang làm việc tại phòng công nghệ các công ty hoạt động

trong lĩnh vực công nghệ sinh học (sản xuất) trong phạm vi nghiên cứu tại khu công

nghệ cao quận 9 Tp. HCM.

1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu này được thực hiện qua hình thức phỏng vấn nhóm khoảng từ 5 –

10 người là những nhân viên đang làm việc tại phòng công nghệ của các Công ty

hoạt động trong lĩnh vực công nghệ sinh học (sản xuất) trong khu công nghệ cao

quận 9 Tp. Hồ Chí Minh, nhằm mục đích hoàn thiện thang đo của các biến quan sát

trong mô hình nghiên cứu “ Ảnh hưởng của sự đổi mới đến hiệu suất của nhân

viên”. Dựa trên những thang đo của nhóm tác giả Suriati Osman, Siti Halijjah

Shariff và Mohamad Nor Azali Lajin (2016) qua phỏng vấn nhóm sẽ tiến hành và

được điều chỉnh bổ sung để có thể phù hợp với những nhân viên làm việc tại phòng

công nghệ của các Công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ sinh học (sản xuất)

trong khu công nghệ cao quận 9 Tp. Hồ Chí Minh.

Nghiên cứu chính thức

Được thực hiện theo phương pháp định lượng bằng cách thiết kế bảng câu hỏi

và tiến hành khảo sát những nhân viên hiện tại phòng công nghệ của các Công ty

hoạt động trong lĩnh vực công nghệ sinh học (sản xuất) trong khu công nghệ cao

quận 9 Tp. Hồ Chí Minh. Mẫu điều tra trong nghiên cứu chính thức được thực hiện

bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Sau khi khảo sát thu về kết quả, tác giả sẽ

tiến hành sử lý số liệu bằng phầm mềm SPSS 16.0 với các chỉ tiêu như Cronbach’s

Alpha, EFA, tương quan (r) và hồi quy nhằm xác định và xem xét mức độ tác động

của sự đổi mới đến hiệu suất của nhân viên trong tổ chức như thế nào?.

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu

Việc nghiên cứu của đề tài nhằm mang lại ý nghĩa thực tiễn có thể giúp các

doanh nghiệp sản xuất trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh tiếp cận rõ hơn về các khái

niệm như: sự đổi mới trong tổ chức (đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm, đổi mới

tổ chức và đổi mới quy trình) và hiệu suất nhân viên. Ngoài ra với những kết quả

mang tính chất định lượng giúp doanh nghiệp có cái nhìn mới về vai trò của sự đổi

mới đến hiệu suất của nhân viên. Từ đó giúp các nhà quản trị đưa ra những định

hướng đổi mới mà công ty cần thực hiện trong tương lai nhằm mang lại hiệu quả tốt

nhất cho tổ chức, đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong môi

trường kinh doanh ngày càng có nhiều biến động.

1.6 Kết cấu nghiên cứu

Nội dung bài nghiên cứu gồm có 5 phần chính

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu bao gồm một số nội dung chính: Lý do

chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp

nghiên cứu, ý nghĩa nghiên cứu và kết cấu nghiên cứu.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu bao gồm: Các khái niệm

nghiên cứu, nội dung nghiên cứu, tổng quan các nghiên cứu trước có liên quan, trình

bày các khái niệm trong mô hình nghiên cứu, biện luận mối quan hệ để đề xuất giả

thuyết và đưa ra mô hình nghiên cứu.

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu cụ thể: Quy trình nghiên cứu, nghiên

cứu định tính, nghiên cứu chính thức, thang đo biến nghiên cứu, phương pháp xử lý

số liệu.

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo thảo luận

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

CHƢƠNG 2 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Mục đích của chương 2 là giới thiệu các khái niệm và lý thuyết cơ bản của

các biến trong mô hình nghiên cứu. Trong chương này tác giả cố gắng làm rõ lý

thuyết chung của hai biến cơ sở là sự đổi mới (đổi mới tổ chức, đổi mới công nghệ,

đổi mới quy trình và đổi mới sản phẩm) và biến hiệu suất nhân viên. Ngoài ra mối

quan hệ giữa sự đổi mới và hiệu suất của nhân viên trong tổ chức và các nghiên cứu

liên quan cũng được đề cập trong nội dung của chương này.

2.1 Các khái niệm, nội dung nghiên cứu

2.1.1 Hiệu suất nhân viên

Hiệu suất là sự đo lường các hao phí của việc sử dụng nguồn lực nhằm đạt

được mục tiêu (Alawamleh, Ismail, Aladwan & Saleh 2018).

Hiệu suất nghĩa là hoàn thành việc gì đó với chi phí thấp nhất có thể (Anitha,

2014).

Theo cách hiểu truyền thống, hiệu suất trong tổ chức được đo lường bởi các

chỉ số tài chính như: lợi nhuận, chia sẻ thị trường, thu nhập và tỷ lệ phát triển (Azar

& Ciabuschi, 2017).

Khái niệm hiệu suất nhân viên được đo lường như thế nào?

Hiệu suất của nhân viên là kết quả lao động được biểu hiện bằng khối lượng

công việc làm được trong một thời gian nhất định. Hiệu suất đưa ra mức độ hoàn

thành nhiệm vụ của một nhân viên, nó cho biết một nhân viên hoàn thành các yêu

cầu công việc tốt như thế nào (Tallo, 2007).

Hiệu suất của nhân viên có thể được đo lường qua các yếu tố tài chính hoặc

phi tài chính. Hiệu suất nhân viên có mối liên hệ liên kết với hiệu quả và thành công

của tổ chức. Ngoài ra hiệu suất của nhân viên có thể xem là một trong những khía

cạnh của hiệu suất tổ chức.

Theo quan điểm của Shaharji và cộng sự (2012) hiệu suất của một cá nhân

có thể được xem như là kết quả tương tác giữa sự nỗ lực, khả năng và sự am hiểu

công việc. Sự nỗ lực được xem như toàn bộ năng lượng (cả về vật chất lẫn

tinh thần) mà một người có thể làm hết sức mình để hoàn thành nhiệm vụ được

giao. Khả năng là năng lực của chính bản thân khi thực hiện công việc. Am hiểu về

công việc được coi như là cẩm nang hướng dẫn để hoàn thành tốt công việc.

Theo Güngör (2011), hiệu suất của nhân viên có thể hiểu là những gì nhân

viên làm và không làm, bao gồm các yếu tố như số lượng đầu ra, chất lượng sản

phẩm, tính kịp thời của sản phẩm hay sự hiện diện của nhân viên tại nơi làm việc và

tinh thần hợp tác giữa nhân viên với tổ chức.

Theo Borman và Motowidlo (1993), hiệu suất nhân viên là đề cập đến tất cả

các hoạt động của một nhân viên và được công nhận như là một phần của công việc

và những công việc đó tham gia đóng góp vào giá trị cốt lõi kỹ thuật của một tổ

chức.

Theo Bitner, 1990, Gwinner và cộng sự, 1998. Hennig-Thurau và cộng sự

(2006) cho rằng: Hiệu suất của nhân viên (Employee Performance) là một phần thiết

yếu trong đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ và mối quan hệ của họ với

nhà cung cấp dịch vụ.

Hiệu suất của nhân viên có ảnh hưởng rất nhiều đến quyền lợi của nhân viên

từ việc tăng lương, xét thưởng, kỷ luật hay sa thải cho đến kế hoạch đào tạo, bồi

dưỡng và thăng tiến. Thông qua hiệu suất của nhân viên mà các nhà quản lý có thể

đánh giá đúng về nhân viên để có thể sắp xếp và phân bổ nguồn nhân sự phù hơn.

Bên cạnh đó tổ chức có thể phát huy hết năng lực của nhân viên một cách cao nhất

và một khi nhân viên họ nhận thấy bản thân mình được tổ chức đánh giá đúng năng

lực cho những gì họ đã cống hiến thì họ sẽ ngày càng làm việc hăng say hơn nhằm

nâng cao hiệu suất của bản thân.

Nhìn chung các định nghĩa trên về hiệu suất, hiệu suất của nhân viên chủ yếu

tập trung vào những kết quả đầu ra mà nhân viên đó mang lại cho tổ chức trong quá

trình làm việc. Bên cạnh những yếu tố tài chính thì hiệu suất của nhân viên trong

nghiên cứu này được đo lường qua các yếu tố phi tài chính như: động lực, tự giác kỷ

luật, kỹ năng và tinh thần làm việc nhóm.

Hiện nay có rất nhiều phương pháp để đánh giá hiệu suất nhân viên như KPI

(Key Performance Indicator) có thể là một trong các phương pháp phổ biến được

nhiều doanh nghiệp quan tâm và sử dụng. Nó là công cụ giúp các nhà quản lý đưa ra

mục tiêu quản lý và cách thức thực hiện cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực và

từng cá nhân. Thông qua đó có thể đánh giá hiệu suất của nhân viên trở nên công

bằng hơn, minh bạch hơn, đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các trách

nhiệm trong bảng mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.

2.1.2 Sự đổi mới

2.1.2.1 Khái niệm đổi mới

Nếu lợi thế cạnh tranh và bền vững là các mục tiêu mà nhà quản trị và lãnh

đạo tổ chức hướng tới khi quản trị mối quan hệ tương tác giữa tổ chức và môi

trường thì đổi mới là một trong giải pháp cốt yếu để đạt được hai mục tiêu nêu trên.

Đổi mới là quá trình hình thành các ý tưởng mới và đưa chúng vào thực tiễn (Hùng

Phong và cộng sự, 2015).

Bất kể bạn theo đuổi mục tiêu nào có thể là đổi mới để đưa ra sản phẩm mới,

cải tiến quy trình hay công nghệ mới, quy trình đổi mới cũng bắt đầu từ những hoạt

động khám phá và kết thúc với việc áp dụng. Nhà tư vấn quản trị Gary mamel đã

phân chia quy trình đổi mới thành 5 bước hay còn gọi là bánh xe đổi mới

(Alawamleh, Ismail, Aladwan & Saleh 2018).

Bước 1: Tưởng tượng – tư duy về các khả năng mới

Bước 2: Thiết kế - thiết lập các mô hình ban đầu, các vật mẫu.

Bước 3: Thực nghiệm – khảo sát tính thực tiễn và giá trị tài chính thông qua

thực nghiệm và nghiên cứu khả thi.

Bước 4: Đánh giá – xác định các điểm mạnh và điểm yếu, chi phí và lợi ích

tiềm năng, thị trường hay các ứng dụng tiềm năng.

Bước 5: Tăng quy mô – thực hiện điều đã biết và thương mại hóa sản phẩm

hay dịch vụ mới.

Một trong các phát triển mới hơn trong quá trình đổi mới đó là đổi mới

nghịch chiều (Rverse innovation hay trickle-up innovation). Theo cách này việc

nhận ra tiềm năng đổi mới giá trị sẽ được hình thành từ các cấp bên dưới của tổ

chức và các cấp này phân tán đa dạng ở các địa điểm khác nhau. Công ty có thể lấy

các sản phẩm hay dịch vụ phát triển ở những thị trường mới nỗi, thông thường là thị

trường ở những nước nghèo với những hạn chế về giá cả và sử dụng chúng ở bất kỳ

nơi khác (Alawamleh, Ismail, Aladwan & Saleh 2018).

2.1.2.2 Đặc điểm của tổ chức đổi mới

Hiện nay đổi mới có thể được các nhà quản trị cấp cao nhìn nhận nó là một

trong những ưu tiên hàng đầu trong doanh nghiệp với hơn 72% khi được khảo sát

về vấn đề này đối với một doanh nghiệp, tuy nhiên có khoảng 1/3 nói rằng họ không

cảm thấy vui sướng gì với những công ty đổi mới quá nhanh. Điều này tạo nên một

câu hỏi cần phải giải quyết: Điều gì sẽ tạo nên một tổ chức đổi mới cao? Và câu trả

lời nằm ở các yếu tố như chiến lược, văn hóa, cấu trúc tổ chức, sự cam kết của nhà

quản trị cấp cao và việc bố trí nhân sự.

Thứ nhất, chiến lược và văn hóa của tổ chức. Trong các tổ chức đổi mới cao,

chiến lược và văn hóa sẽ hỗ trợ sự đổi mới. Chiến lược của tổ chức, tầm nhìn và hệ

thống giá trị của giới nhà quản trị cấp cao và khuôn khổ các chính sách và kỳ vọng

đều nhấn mạnh tinh thần kinh doanh. Văn hóa được thúc đẩy bởi các giá trị nhấn

mạnh đến việc làm cho mọi người thông hiểu rằng sự đổi mới luôn được kỳ vọng sự

thất bại cũng được chấp nhận rủi ro. Những sự cam kết tương tự về chiến lược và

văn hóa hỗ trợ cho sự đổi mới cũng được tìm thấy ở những công ty đánh giá cao của

sự đổi mới.

Thứ hai, cấu trúc cho sự đổi mới, trong các tổ chức cải tiến cấu trúc sẽ hỗ trợ

cho sự đổi mới và chính dạng cấu trúc này hình thành nên các đơn vị sáng tạo đặt

biệt, được thiết lập độc lập với cấu trúc thông thường. Các đơn vị nghiên cứu hay

phòng thí nghiệm độc lập được giao cho các địa điểm riêng biệt, nguồn lực đặc biệt,

có nhà quản trị riêng và có một mục tiêu rất rõ ràng đó là : cải tiến, cải tiến và chỉ là

cải tiến. Ví dụ như Yahoo đã hình thành một đơn vị nghiên cứu độc lập có địa điểm

riêng có tên gọi là Beickhouse có nhiệm vụ ấp ủ các ý tưởng. Tại đây, các nhân viên

làm việc với những ý tưởng được cung cấp từ các bộ phận trong công ty. Và họ làm

việc nhắm hướng đến mục tiêu “nắm bắt ý tưởng, phát triển ý tưởng và cung cấp

cho những nhà quản trị cấp cao một cách nhanh chóng và tức thời”(Nguyễn Hùng

Cho các

đơn vị sáng

tạo sự tự

Phong & Cộng sự, trang 134, 2015).

do, tích hợp

vào cấu

trúc tổ chức

vị sáng tạo tự do, phân biệt với cấu trúc tổ chức

Cho các đơn

Đơn vị sáng tạo biệt lập Tổ chức lƣỡng năng

Nguồn: Quản trị học (Nguyễn Hùng Phong và cộng sự,2015).

Hình 2.1 : Cấu trúc hỗ trợ đổi mới

Một dạng cấu trúc cho sự đổi mới được đề ra bởi Charles O’Reilly và

Michael Tushman đó là dạng tổ chức lưỡng năng (Ambidextrous Organization). Tổ

chức này thực hiện đồng thời hoạt động sáng tạo và sản xuất. Thay vì phân công

nhiệm vụ đổi mới cho một đơn vị sáng tạo riêng biệt, cách thức tổ chức này tiếp cận

phân tán các nhóm dự án sáng tạo trong toàn tổ chức.

Thứ ba, hệ thống (System). Trong các tổ chức sáng tạo, hệ thống quản trị

cách thức và thông tin chuyên biệt hỗ trợ sự đổi mới. Xét trong góc độ nội bộ các hệ

thống sử dụng các công nghệ mới nhất để phá vỡ các rào cản về cấu trúc, thời gian,

khoảng cách và giúp nhân viên thực hiện sự hợp tác. Chúng liên kết con người và

giúp họ hiểu biết lẫn nhau, chuyển và chia sẻ thông tin, nắm bắt chuyên môn và tư

duy mới nhất của nhau.

Thứ tư, nhân viên và quản trị (Staffing and management). Trong các tổ chức

đổi mới cao việc bố trí nhân sự sẽ hỗ trợ sự đổi mới. Bước một là làm cho sự sáng

tạo trở thành một tiêu chuẩn quan trọng khi tuyển dụng và bố trí con người vào các

vị trí. Bước hai cho phép tài năng sáng tạo của họ được phát huy trọn vẹn thông qua

chiến lược, văn hóa, cấu trúc và hệ thống. Chẳng hạn IBM sử dụng một phiên bản

nội bộ của Fb có tên Beehive. Nhân viên tải các tiểu sử sơ lược lên Beehive và tham

gia kết nối thông qua trang web. IBM có một chương trình gọi là Small Blue tìm

kiếm Blogs, email, tin nhắn nội bộ và tạo các hồ sơ để duy trì một cơ sở dữ liệu của

các chuyên gia mà mọi người lao động có thể liên hệ. Xét theo góc độ môi trường

bên ngoài các hệ thống tập trung cho một tổ chức đổi mới thường thiết lập các cơ

chế để tiếp nhận các ý tưởng này vào thực hiện để tạo sự đổi mới.

Trong các tổ chức có tính đổi mới cao, các nhà quản trị cấp cao luôn đặt thứ

tự ưu tiên cao cho sự đổi mới và thực hiện hết khả năng của mình để hỗ trợ cho quá

trình đổi mới. Những hỗ trợ này thể hiện rất rõ trong chiến lược, văn hóa, cấu trúc,

hệ thống và bố trí nhân sự.

2.1.2.3 Các thành phần của sự đổi mới

Đổi mới tổ chức

Đổi mới tổ chức là tổ chức có xu hướng phát triển hoặc cải thiện sản phẩm,

dịch vụ mới góp phần đưa sản phẩm, dịch vụ mới ra thị trường (Alawamleh, Ismail,

Aladwan & Saleh 2018).

Theo OECD Oslo Manual (2005), đổi mới tổ chức là việc thực hiện một

phương pháp hệ thống kinh doanh mới, môi trường làm việc tổ chức. Đổi mới tổ

chức có xu hướng làm gia tăng hiệu suất tổ chức bởi tiết kiệm một số chi phí nhất

định, cải thiện sự hài lòng tại nơi làm việc,..

Đổi mới tổ chức có thể là sự thay đổi về cấu trúc tổ chức, hình thức quản lý

và thay đổi về môi trường làm việc (Alawamleh, Ismail, Aladwan & Saleh 2018).

Là việc bố trí, sắp xếp lại các bộ phận cấu thành tổ chức như các mối liên hệ truyền

thông, dòng công việc, hoặc liên quan hệ thứ bậc quản lý. Đổi mới tổ chức nhằm

đảm bảo mỗi bộ phận và cả hệ thống đạt được hiệu suất tổng thể cao hơn, phối hợp

với nhau tốt hơn, cụ thể:

Thứ nhất, thiết kế lại các mô hình tổ chức: Chuyển từ cơ cấu cơ học, hành

chính máy móc sang cơ cấu hữu cơ linh hoạt; sự đổi mới các bộ phận trong cơ cấu.

Thứ hai, cắt giảm các hoạt động và tối ưu hóa các bộ phận trong tổ chức.

Thứ ba, thực hiện sự phi tập trung hóa quyền lực: Bằng cách trao quyền

nhiều hơn cho nhà quản lý cấp trung và cấp cơ sở, hay tạo nên các bộ phận có

quyền hạn tương đối độc lập trong tổ chức, chuyển giao một số hoạt động cho các

đối tác bên ngoài, cơ cấu tổ chức sẽ trở nên linh hoạt và hiệu quả hơn.

Thứ tư, cải tiến dòng công việc và hợp nhóm một cách thận trọng các chuyên

môn. Đều đó có thể làm năng suất, chất lượng, tinh thần đồng đội và tính sáng tạo

của nhân viên.

Thứ năm, đổi mới công cụ phối hợp trong tổ chức: Sử dụng các công cụ phối

hợp có tính linh hoạt cao hơn đảm bảo sự thích nghi của tổ chức trước biến động

môi trường; hay gia tăng tầm quan trọng và xây dựng văn hóa phối hợp, văn hóa

làm việc theo nhóm của tổ chức.

Đổi mới công nghệ

Công nghệ luôn thử thách các năng lực của chúng ta một cách liên tục. Với

sự thay đổi nhanh chóng trong công nghệ và sự cạnh tranh toàn cầu, sự thành công

của nhiều tổ chức ngày càng trở nên phụ thuộc nhiều hơn vào khả năng mang lại

những sản phẩm sáng tạo ra thị trường.

Theo Li, Y., Zhao, Y.,& Liu, Y. (2006) cho rằng, công nghệ là tập hợp các

phương pháp, quy trình, kỹ năng, bí quyết, công cụ, phương tiện dùng để biến đổi

các nguồn lực thành sản phẩm. Công nghệ có thể hiểu là kiến thức có hệ thống về

quy trình và kỹ thuật dùng để biến vật liệu và thông tin thành sản phẩm.

Theo Damanpour et al., (1989); Lam (2005), cho rằng đổi mới công nghệ là

phát minh hoặc ứng dụng công nghệ hoàn toàn mới, chưa từng xuất hiện trên thị

trường công nghệ, hoặc là ứng dụng công nghệ mới vào trong tổ chức. Đổi mới

công nghệ cũng có thể hiểu là sự đổi mới cách thức mà tổ chức thực hiện các hoạt

động và tạo ra các sản phẩm và dịch vụ. Đổi mới công nghệ bao gồm:

Thứ nhất, đổi mới quy trình: là đổi mới cách thức thực hiện công việc nhằm

thúc đẩy công việc được thực hiện nhanh hơn, tốt hơn và hiệu quả cao hơn.

Thứ hai, đổi mới trang thiết bị: là sự đổi mới các công cụ hoặc máy móc

giúp con người giải quyết các vấn đề sản xuất và hoạt động. Đổi mới máy móc, thiết

bị, phương tiện giúp tổ chức tăng năng suất, hiệu quả trong hoạt động sản xuất của

nhân viên.

Thứ ba, đổi mới con người: là sự đổi mới kiến thức, kỹ năng và các tố chất

đạo đức của con người để có thể thích nghi và vận dụng quy trình mới, sử dụng

trang thiết bị mới.

Đổi mới quy trình

Đổi mới quy trình là đổi mới dẫn đến các phương thức thực hiện công việc

tốt hơn (Alawamleh, Ismail, Aladwan & Saleh 2018).

Theo Salerno, M. S., de Vasconcelos Gomes, L. A., da Silva, D. O., Bagno,

R. B., & Freitas, S. L. T. U. (2015), đổi mới quy trình có thể được hiểu là một chuỗi

các giai đoạn được xác định trước: tạo ra ý tưởng, lựa chọn, phát triển và bắt

đầu/phổ biến/bán.

Theo Kenneth B.Kahn (2018), đổi mới quy trình là những sự thay đổi của

một phương pháp hoặc một quy trình tác động đến việc xử lý số lượng và thời gian

thực hiện công việc hiệu quả cao hơn hay với chi phí thấp nhất. Đổi mới quy trình

có thể là việc đổi mới hệ thống sản xuất, hệ thống dịch vụ giao hàng hay một quy

trình thực hiện nào đó trong tổ chức.

Đổi mới sản phẩm

Theo Gunday et al.,(2011) sản phẩm có thể là hàng hóa và dịch vụ.

Theo Utterback, J. M., & Abernathy, W. J. (1975), đổi mới sản phẩm là sử

dụng công nghệ mới hoặc sự kết hợp của công nghệ với thương mại hóa để đáp ứng

nhu cầu của người tiêu dùng hay thị trường. Cũng giống như phát triển quy trình,

một ý tưởng nằm dưới dạng mô hình đổi mới sản phẩm sẽ được phát triển theo thời

gian với mục tiêu ban đầu là hiệu suất sản phẩm, sau đó nhấn mạnh đến sự đa dạng

của sản phẩm và sau cùng là nhấn mạnh vào tiêu chuẩn và chi phí của sản phẩm.

Theo OECD Oslo Manual, (2005), đổi mới sản phẩm là việc giới thiệu một

sản phẩm hoặc dịch vụ được cải tiến về các đặc tính hoặc mục đích sử dụng: bao

gồm các cải tiến như đặc điểm kỹ thuật, thành phần và nguyên vật liệu, tính năng

thân thiện với người sử dụng hoặc các đặc tính chức năng khác.

Theo Kenneth B.Kahn (2018), đổi mới sản phẩm là những đổi mới liên quan

đến sản phẩm mới, dịch vụ mới hoặc một chương trình mới. Trong đó có 7 loại đổi

mới sản phẩm được công nhận đó là: giảm giá sản phẩm, cải tiến sản phẩm, xâm

nhập thị trường mới, mở rộng danh mục sản phẩm, sản phẩm mới đối với thế giới,

thâm nhập những sản phẩm đang bị thiếu trên thị trường, thay đổi tính năng của sản

phẩm so với ban đầu.

Thứ nhất, giảm giá sản phẩm. Việc giảm giá sản phẩm có thể hình dung nó là

sự thay đổi trong giá cả và không có một sự thay đổi đáng kể về đặc điểm hình ảnh

của sản phẩm. Mục đích của giảm giá sản phẩm là tạo nên sự khác biệt của sản

phẩm trong cạnh tranh với sản phẩm cùng loại trên thị trường (Kahn, 2018).

Thứ hai, cải tiến sản phẩm bao gồm việc cải tiến hình thức hoặc chức năng

của sản phẩm. Cải thiện sản phẩm sẽ thay đổi sản phẩm gốc bằng một sản phẩm

mới ra thị trường. Cải tiến sản phẩm thường gắn liền với cụm từ “mới và được cải

tiến” hoặc “ tốt hơn”. Cải tiến sản phẩm cũng bao gồm việc thay đổi bao bì nhưng

giá trị cốt lõi mà khách hàng mua sẽ không thay đổi (Kahn, 2018).

Thứ ba, xâm nhập thị trường mới là những sản phẩm, dịch vụ hiện tại sẽ

được đưa vào những thị trường mới với những thay đổi rất ít. Ví dụ, năm 2005 nhà

sản xuất thuốc toàn cầu Bristol-Myers Squibb đã công bố việc ra mắt loại thuốc

viêm gan B ở thị trường Trung Quốc, sản phẩm này không có gì thay đổi lớn về

chức năng của sản phẩm mà nó chỉ được dịch sang ngôn ngữ Trung Quốc và cung

cấp một số thông tin cần thiết để đáp ứng các quy định của chính phủ Trung Quốc

(Kahn, 2018).

Thứ tư, mở rộng danh mục sản phẩm. Một doanh nghiệp có thể mở rộng loại

sản phẩm bằng cách bổ sung thêm vào trong sản phẩm những mặt hàng mới dưới

cùng một tên nhãn hiệu, như mặt hàng có hình mới, màu sắc mới, hương vị mới,

thành phần mới hay kích thước bao bì mới,..Đa số những hoạt động phát triển sản

phẩm mới thực chất là mở rộng loại sản phẩm. Do năng lực sản xuất còn thừa nên

một số doanh nghiệp tìm cách bổ sung thêm những mặt hàng mới, đồng thời tạo

điều kiện đáp ứng mong muốn của khách hàng về sự đa dạng chủng loại sản phẩm.

Hay một số doanh nghiệp mở rộng loại sản phẩm của mình để cạnh tranh với đối

thủ đang thành công về mở rộng loại sản phẩm của họ (Kahn, 2018).

Thứ năm, loại sản phẩm mới. Những sản phẩm mới cho phép doanh nghiệp

thâm nhập lần đầu tiên tại một thị trường đã có sẵn (Kahn, 2018).

Thứ sáu, sản phẩm mới đối với thế giới tức là những sản phẩm mới tạo ra

một thị trường sản phẩm mới (Kahn, 2018).

Thứ bảy, danh mục sản phẩm mới, tức là sản phẩm là loại sản phẩm mới đối

với Công ty nhưng nó không mới đối với người tiêu dùng trên thị trường (Kahn,

2018).

2.2 Mối quan hệ giữa hiệu suất nhân viên và sự đổi mới

Theo quan điểm truyền thống, hiệu suất trong tổ chức được đo lường bằng

những yếu tố tài chính như lợi nhuận, chia sẻ thị trường, thu nhập, tỷ lệ tăng trưởng

của tổ chức (Demirbag, Tatoglu, Tekinkus, & Zaim, 2006). Tuy nhiên những yếu tố

phi tài chính cũng được xem xét để đo lường hiệu suất của tổ chức, bên cạnh đó

hiệu suất tổ chức cũng được kết hợp với kết quả quản trị nguồn nhân lực như doanh

thu, gắn kết, hài lòng công việc, chất lượng sản xuất (Abdalkim, 2013). Ngoài ra để

đạt được lợi thế cạnh tranh và thành công, tổ chức phải xem chiến lược nâng cao

hiệu suất nhân viên làm mục tiêu hàng đầu của tổ chức (Imran, Fratima, Zaheer,

Yousaf, & Batool, 2012). Trong nghiên cứu này, hiệu suất nhân viên được đo lường

qua các yếu tố phi tài chính bao gồm: năng lực, động làm việc, sự tự kỷ luật và hoạt

động nhóm.

Theo Sadikoglu & Zehir (2010) đã tìm thấy hiệu suất nhân viên bị tác động

bởi sự đổi mới của tổ chức. Đổi mới thông qua những ý tưởng của nhân viên về sản

phẩm mới và dịch vụ mới nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh, cải thiện quy trình

hoạt động, tăng hiệu suất và hiệu quả làm việc của bản thân nhân viên và những

quản lý trong tổ chức (Choi, Jang, & Hyun, 2009); cải thiện chất lượng hiệu suất

nhân viên (Sadikoglu & Zehir, 2010). Ngoài ra, đổi mới sẽ làm tăng số lượng, chất

lượng công việc của nhân viên trong tổ chức (Tinofirei, 2011).

2.3 Giới thiệu nghiên cứu liên quan về hiệu suất nhân viên

Nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh được rằng có rất nhiều

yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên có thể kể đến là:

2.3.1 Thiết kế công việc và hiệu suất của nhân viên

Ali, N., & Zia-ur-Rehman, M. (2014) đã cùng nhau thực hiện một nghiên

cứu về sự tác động của thiết kế công việc đến hiệu suất của nhân viên thông qua

biến trung gian sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại những công ty Công

nghiệp ở Pakistan. Trong nghiên cứu này Ali & Zia-ur-Rehman nghiên cứu mối

quan hệ sau:

Trong nghiên cứu trên Ali, N., & Zia-ur-Rehman, M. tiến hành nghiên cứu

của mình dựa trên việc khảo sát những nhân viên làm việc tại những Công ty ngành

công hiệp FMCG ở hai thành phố lớn là Rawalpindi và Islamabad của Pakistan

thông qua những bảng câu hỏi khảo sát. Hơn 90% số lượng bảng câu hỏi đã phát đi

được nhận về với kết quả hợp lệ.

Sau khi thu thập các phiếu trả lời hợp lệ, dữ liệu khảo sát được phân tích

thông qua phương pháp phân tích hồi quy trong SPSS. Kết quả cho thấy sự hài lòng

trong công việc có mối quan hệ tương quan với hiệu suất của công việc với chỉ số

tương quan 0.619** với mức ý nghĩa .01. Mặc khác thiết kế công việc cũng có tác

động đến hiệu suất công việc với hệ số tương quan 0.492* ở mức ý nghĩa .01 và mối

quan hệ giữa sự hài lòng – thiết kế công việc tương quan tích cực với hệ số tương

quan đạt mức 0.492** mức ý nghĩa 0.01. Vì vậy Ali, N., & Zia-ur-Rehman, M. đã

chứng minh được rằng thiết kế công việc có tác động đáng kể với hiệu suất của nhân

viên trong nghiên cứu của mình.

2.3.2 Đổi mới và hiệu suất của nhân viên

S .Osman, SH .Shariff, MNA. Lajin (2016) đã có một nghiên cứu về ảnh

hưởng sự đổi mới đối với hiệu suất của nhân viên. Trong nghiên cứu trên nhóm tác

giả đã đề cập đến mối quan hệ giữa sự đổi mới và hiệu suất của nhân viên. Bốn yếu

yếu của sự đổi mới là đổi mới sản phẩm, đổi mới quy trình, đổi mới công nghệ và

đổi mới tổ chức. S .Osman, SH .Shariff, MNA. Lajin nghiên cứu mối quan hệ giữa

sự đổi mới và hiệu suất nhân viên tại Công ty Tenaga Nasional Berhad (TNB) là

một đơn vị Công ty tại Malaysia. Nghiên cứu đã sử dụng mẫu 320 nhân viên và

quản lý cấp trung tại Công ty TNB. Ngoài ra bài nghiên cứu đã sử dụng phương

pháp chọn mẫu ngẫu nhiên và kết quả khảo sát trong nghiên cứu nhận về được 294

phiếu trả lời hợp lệ chiếm 84% trong đó số phiếu trả lời của nhân viên là 215 phiếu

(chiếm 73,1%) và 76 phiếu của nhà quản lý cấp trung (chiếm 25,9%). Trong nghiên

cứu của S .Osman, SH .Shariff, MNA. Lajin với 4 giả thuyết bên dưới:

H1: Đổi mới quy trình có mối quan hệ tương quan với hiệu suất của nv.

H2: Đổi mới sản phẩm có mối quan hệ tương quan với hiệu suất của nv.

H3: Đổi mới công nghệ có mối quan hệ tương quan với hiệu suất của nv.

H4: Đổi mới tổ chức có mối quan hệ tương quan với hiệu suất của nhân viên.

Đổi mới quy trình

Hiệu suất

nhân viên

Đổi mới sản phẩm

Đổi mới công nghệ

Đổi mới tổ chức

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của S .Osman, SH .Shariff, MNA. Lajin (2016)

Kết quả bài nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố của sự đổi mới có tác động

trực tiếp đến hiệu suất của nhân viên. Bên cạnh đó nhóm tác giả cũng kỳ vọng vào

nhân tố mới là “ Quan điểm của nhân viên” có tác động đến hiệu suất của nhân viên

trong những nghiên cứu trong tương lai.

2.3.3 Sự gắn kết nhân viên và hiệu suất của nhân viên

Năm 2014, Anitha, J đã có nghiên cứu về những yếu tố của sự gắn kết nhân

viên. Ông chỉ ra mối quan hệ giữa sự gắn kết của nhân viên với hiệu suất của họ

trong tổ chức có mối quan hệ tích cực với nhau. Mô hình nghiên cứu thể hiện như

từ sự đồng ý mạnh mẽ đến không đồng ý. Với cách chọn mẫu ngẫu nhiên đơn

giản đã được sử dụng để chọn cho nhân viên từ cấp quản lý cấp trung và cấp

quản lý thấp. Tổng cộng 700 bảng câu hỏi được phân phát và 383 phản hồi hợp

lệ được thu thập, tỷ lệ đáp ứng 55%.

Với phân tích dữ liệu theo kỹ thuật hồi quy để xác định mức độ dự báo

được thực hiện bởi các yếu tố khác nhau dựa trên sự tham gia của người lao

động. Sau đó được trình bày trong một sơ đồ đường dẫn và ước lượng bằng cách

sử dụng phương trình cấu trúc Mô hình hóa (SEM).

Trong nghiên cứu của mình Anitha, J đã sử dụng thang đo Likert năm điểm,

Phân tích hồi quy, kết quả cho thấy sự khác biệt trong biến phụ thuộc, hiệu

suất của nhân viên bị ảnh hưởng bởi biến độc lập là sự gắn kết của nhân viên

59,7%.

Các yếu tố môi trường làm việc, lãnh đạo, mối quan hệ giữa nhóm nghiên

cứu và đồng nghiệp và phúc lợi nhân viên là những yếu tố tác động đến sự gắn kết

của nhân viên và do đó hiệu suất của nhân viên cũng chịu tác động đáng kể về mặt

thống kê. Nó cũng có thể thấy rằng giá trị của sự gắn kết của nhân viên dẫn đến

hiệu suất của nhân viên ý nghĩa thống kê ở mức 0,05 có ý nghĩa.

2.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết liên quan

Với nhiều nghiên cứu khoa học kinh tế xoay quanh chủ đề liên quan đến

nhân viên trong các tổ chức kinh tế là một trong những chủ đề quen thuộc, nó không

quá mới đối với những nhà nghiên cứu kinh tế. Nhân viên có thể được xem là một

phần trái tim của tổ chức, họ là những người có thể giúp tổ chức ngày càng phát

triển vững mạnh nhưng để làm cách nào tổ chức có thể khai thác hết năng lực của

những nhân viên, giúp họ phát huy hết những tài năng của bản thân nhằm đem lại

hiệu quả nhất.

Bên cạnh đó, hiện nay cũng có rất nhiều nghiên cứu liên quan đến vấn đề làm

sao gia tăng hiệu suất của nhân viên trong mọi tổ chức trên tất cả các lĩnh vực. Vậy

đâu mới là yếu tố tác động trực đến hiệu suất của nhân viên tốt nhất? Câu trả lời là

không có một yếu tố là tốt nhất mà chúng ta cần phải nắm rõ tình hình thực tế nền

kinh tế hay văn hóa của Quốc gia mà chúng ta đang nghiên cứu. Trên thế giới cũng

đã có nhiều nhà nghiên cứu khoa học đã chứng minh được sự gắn kết của nhân viên,

thiết kế công việc, sự đổi mới hay sự hài lòng của nhân viên đều có tác động tích

cực đến hiệu suất của nhân viên. Vì vậy kết hợp với hiện trạng nền kinh tế Việt Nam

ngày càng hội nhập với thị trường quốc tế, những doanh nghiệp Việt nam để có thể

đứng vững và có thể làm chủ trên sân chơi quốc tế này thì buộc họ phải trang bị cho

mình những cái mới nhất, tiên tiến nhất và đặt biệt là đội ngũ nhân lực mạnh. Như

vậy một trong những giải pháp để đạt được những mục tiêu này thì doanh nghiệp

cần phải đổi mới, vậy đổi mới có tác động như thế nào đến tình hình hoạt động của

Công ty nói chung hay những con người làm việc tại tổ chức đó như thế nào? Để

hiểu rõ hơn về mối quan hệ này tại một quốc gia đang phát triển, một quốc gia cần

có sự đổi mới để ngày càng lớn mạnh. Nên tác giả đã lựa chọn mô hình nghiên cứu

của S .Osman, SH .Shariff, MNA. Lajin(2016) nghiên cứu về những ảnh hưởng của

sự đổi mới trong tổ chức đến hiệu suất của nhân viên làm cơ sở cho nghiên cứu của

mình với những lý thuyết, giải thuyết và mô hình nghiên cứu được trình bày

bên dưới.

2.4.1 Các giả thuyết nghiên cứu

2.4.1.1 Đổi mới công nghệ và hiệu suất nhân viên

Bất kỳ một quá trình sản xuất nào cũng cần phải đảm bảo các thành phần như:

công cụ, máy móc thiết bị, vật liệu; thông tin, phương pháp, quy trình sản xuất;

tổ chức điều hành, phối hợp, quản lý và con người. Mỗi thành phần đảm nhiệm

những chức năng nhất định. Trong đó thành phần trang thiết bị được coi là xương

sống, cốt lõi của quá trình hoạt động nhưng nó lại do con người lắp đặt và vận hành,

vì vậy việc đổi mới công nghệ có tác động trực tiếp và quan trọng đến hiệu suất của

nhân viên. Ngoài ra, ý tưởng cơ bản của việc đổi mới công nghệ đã làm thay đổi

cách thức làm việc. Vì vậy máy móc, công cụ làm việc đã linh hoạt hơn, dễ sử dụng

và góp phần làm giảm quy trình làm việc mang lại hiệu quả hơn cho nhân viên

(Sabadie,2014).

Đổi mới công nghệ giúp tổ chức học hỏi và nghiên cứu nhiều ý tưởng mới

thông qua việc tiếp nhận những kiến thức mới từ bên ngoài (Dasgupta et al., 2011)

bên cạnh đó họ đã tìm thấy sự đổi mới có tác động ý nghĩa đến hiệu suất của nhân

viên (Dasgupta & Gupta, 2009; Camision & Villar-Lo’pez, 2014). Ngoài ra đổi mới

công nghệ sẽ làm tăng giá trị sản phẩm dịch vụ thông qua liên kết điện tử mà bất kỳ

một tổ chức nào cũng cần có yêu cầu về kỹ thu mua và giao hàng (Tsou,2012).

Do đó ta có giả thuyết dưới đây:

H1: Đổi mới công nghệ tác động đến hiệu suất nhân viên

2.4.1.2 Đổi mới tổ chức và hiệu suất nhân viên

Tổ chức là quá trình phân công nhiệm vụ, phân bổ các nguồn lực, và đều

phối các hoạt động của cá nhân và nhóm để hoàn thành các kế hoạch. Tổ chức là

cách thức mà các nhà quản trị chuyển các kế hoạch thành các hành động bằng cách

xác định các công việc, phân công nhân sự, hỗ trợ họ thực hiện công việc thông qua

cung cấp thiết bị sử dụng (Nguyễn Hùng Phong và cộng sự, 2015).

Để duy trì sự thành công của mình, các cá nhân và tổ chức cần phải tự thay

đổi và điều chỉnh mình qua việc đổi mới để có thể phù hợp với môi trường. Đổi mới

tổ chức liên quan đến việc đổi mới các quy trình, thủ tục trong và ngoài tổ chức đều

này tác động trực tiếp đến các nhóm hay cá nhân nhân viên trong tổ chức. Đổi mới

tổ chức tác động mạnh trong mối quan hệ với hiệu suất nhân viên (OECD Oslo

manual, 2005). Ngoài ra, đổi mới tổ chức không chỉ yêu cầu cá nhân, nhóm phải gia

tăng hiệu suất sáng tạo không những bên trong tổ chức mà còn bên ngoài tổ chức

(Amine, Dyne, & Petrenko,2011). Đổi mới tổ chức giúp cải tiến dòng công việc và

họp nhóm một cách thận trọng các chuyên môn. Đều này có thể góp phần cải thiện

năng suất làm việc làm việc của cá nhân cũng như tinh thần đồng đội và tính sáng

tạo của nhân viên có hiệu quả hơn.

Do đó ta có giả thuyết dưới đây:

H2: Đổi mới tổ chức tác động đến hiệu suất nhân viên

2.4.1.3 Đổi mới quy trình và hiệu suất nhân viên

Nhiều nghiên cứu về sự đổi mới về quy trình và sản phẩm có mối quan hệ

với hiệu suất nhân viên (Neely,1998; Choi et al.,2009; Dusgupta & Gupta,2009;

Gunday ULUSOY, KILIC, ALPKAN,2011). Umashankar, Srinivasan &Hindman

(2011) cho rằng sau khi quan sát những tác nhân của khách hàng đã làm thay đổi

quy trình hiện nay, đều này giúp cho nhân viên hoàn thiện công việc của mình trong

việc cải thiện hệ thống giao hàng. Ngoài ra, với những hệ thống quản lý mới, hoạt

động mới, công nghệ mới và quy trình mới có tác động trực tiếp đến hoạt động của

nhân viên (Walker et al.,2010).

Đổi mới quy trình đồng nghĩa với việc tổ chức có thể thay đổi cách thức thực

hiện công việc hoặc là sự đổi mới về phương pháp, quy trình làm việc giúp nhân

viên dễ dàng trong quá trình làm việc đem lại hiệu suất cao hơn trong kết quả làm

việc. Do đó ta có giả thuyết dưới đây:

H3: Đổi mới quy trình tác động đến hiệu suất của nhân viên

2.4.1.4 Đổi mới sản phẩm và hiệu suất nhân viên

Việc đổi mới như thiết kế lại công cụ làm thay đổi cách thức làm việc của

nhân viên (Umashankar et al.,2011). Đổi mới sản phẩm đem lại rất nhiều lợi ích và

động lực cho nhân viên thông qua các họat động sáng tạo nên nhờ có những công cụ

này dần làm sáng tỏ nhiều vấn đề liên quan đến hiệu suất của nhân viên trong tổ

chức (Rostami & Branch, 2011). Đổi mới sản phẩm có mối liên hệ với hiệu suất

nhân viên. Theo (Umashankar et al.,2011) đổi mới sản phẩm là đổi mới thiết kế lại

những công cụ phục vụ cho công việc của nhân viên trong tổ chức. Bên cạnh đó sự

sáng tạo của nhân viên được sinh ra khi nhân viên có những kỹ năng trong môi

trường có sự hỗ trợ của người lãnh đạo, họ không những có những ý tưởng hay mà

còn hành động những ý tưởng đó thành hoạt động (Rostami & Branch, 2011).

Đổi mới sản phẩm ( những công cụ, dụng cụ, phần mềm,..) được đổi mới

trong tổ chức giúp nhân viên linh hoạt hơn trong quá trình làm việc, giúp tăng chất

lượng về số lượng và thời gian làm việc trong tổ chức của các nhân hay nhóm nhân

viên với nhau. Do đó ta có giả thuyết dưới đây:

H4: Đổi mới sản phẩm tác động đến hiệu suất của nhân viên

2.4.2 Mô hình nghiên cứu

Đổi mới quy trình

Đổi mới tổ chức Hiệu suất

Nhân viên

Đổi mới công nghệ

Đổi mới sản phẩm Biến đặc điểm các nhân ( giới

tính, chức danh, cấp bậc, mức

độ thâm niên, nhóm tuổi,…)

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu với bốn giả thuyết:

H1: Đổi mới công nghệ có tác động lên hiệu suất nhân viên

H2: Đổi mới tổ chức có tác động lên hiệu suất nhân viên

H3: Đổi mới quy trình có tác động đến hiệu suất nhân viên

H4: Đổi mới sản phẩm có tác động đến hiệu suất nhân viên

Trong đó với bốn biến độc lập của sự đổi mới: Đổi mới công nghệ, đổi mới

tổ chức, đổi mới quy trình và đổi mới sản phẩm và một biến phụ thuộc là hiệu suất

nhân viên.

Tóm tắt

Trong chương 2, tác giả đã đề cập đến cơ sở lý thuyết liên quan đến các biến

nghiên cứu trong mô hình cụ thể: lý thuyết về sự đổi mới và hiệu suất nhân viên.

Ngoài ra, cũng đề cập đến những nghiên cứu liên quan đến hiệu suất nhân viên và

những cơ sở để xây dựng các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu dựa trên nghiên

cứu của S .Osman, SH .Shariff, MNA. Lajin(2016). Mô hình nghiên cứu gồm 5 khái

niệm với 4 giả thuyết nhằm đo lường ảnh hưởng của sự đổi mới đến hiệu suất của

nhân viên.

CHƢƠNG 3 - PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Quy trình nghiên cứu

Quá trình nghiên cứu được thực hiên theo quy trình sau

Bước 1: Xác định mục tiêu nghiên cứu

Bước 2: Dựa trên cơ sở mục tiêu nghiên cứu, tác giả tiến hành trình bày cơ

sở những lý thuyết và những nghiên cứu liên quan đến mô hình nghiên cứu.

Bước 3: Trên cơ sở những lý thuyết và nghiên cứu liên quan được trình bày

trong bước 2. Tiếp theo là trình bày mô hình nghiên cứu và những thang đo liên

quan đến các biến trong mô hình nghiên cứu.

Bước 4: Nghiên cứu định tính.

Trong nghiên cứu này tác giả tiến hành lựa chọn 2 nhóm để thảo luận về

thang đo gốc, thông qua việc thảo luận nhóm để điều chỉnh lại thang đo cho phù

hợp với thị trường nghiên cứu tại Việt Nam.

Bước 5: Nghiên cứu chính thức.

Sau khi đã có thang đo hoàn chỉnh của tất cả các biến trong mô hình nghiên

cứu, tác giả tiến hành xây dựng bảng câu hỏi và khảo sát 250 nhân viên. Tổng hợp

dữ liệu chuẩn bị phân tích dữ liệu.

Bước 6: Đánh giá sơ bộ

Tiến hành phân tích đánh giá sơ bộ thang đo với phần mềm SPSS 16.0. Sử

dụng phân tích Cronbach’s Alpha để đánh giá sự phù hợp của thang đo, thông qua

phân tích này loại bỏ các biến quan sát có hệ số Cronbach’s Alpha thấp.

Bước 7: Phân tích nhân tố (EFA)

Sau khi loại bỏ những biến quan sát không phù hợp bằng hệ số Cronbach’s

Alpha. Tiến hành phân tích nhân tố (EFA) nhằm xem xét mối quan hệ giữa các biến

ở tất cả các nhóm (các nhân tố) khác nhau nhằm phát hiện ra những biến quan sát

tải lên nhiều nhân tố hoặc các biến quan sát bị phân sai nhân tố ngay từ ban đầu với

các tiêu chí như: hệ số KMO; kiểm định Bartlett; trị số Eigenvalue; tổng phương sai

trích và hệ số tải nhân tố.

Bước 8: Phân tích kết quả xử lý số liệu

Kiểm định giả thuyết nghiên cứu và kiểm định sự phù hợp của mô hình

thông qua các phân tích tương quan và phân tích hồi quy.

Bước 9: Viết báo cáo kết quả nghiên cứu

Thảo luận kết quả phân tích xử lý số liệu ở trên và đưa ra những kết luận về

mô hình nghiên cứu và những hạn chế của nghiên cứu.

3.2 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính với mục đích lấy thông tin từ những đối tượng khảo sát

về sự đổi mới cũng như hiệu suất của nhân viên để sàn lọc lại những biến quan sát

phù hợp. Ngoài ra nghiên cứu sơ bộ giúp kiểm tra mức độ rõ ràng của từ ngữ và khả

năng dễ hiểu các phát biểu trong bảng câu hỏi để phục vụ cho nghiên cứu chính

thức.

Thảo luận thảo luận nhóm là hai công cụ được sử dụng trong nghiên cứu sơ

bộ, cụ thể:

Thảo luận tay đôi là kỹ thuật thu thập dữ liệu thông qua việc thảo luận giữa

hai người: nhà nghiên cứu và đối tượng thu thập dữ liệu, do tính chất dễ tiếp cận với

đối tượng nghiên cứu và có thể đào sâu những vấn đề có tính chất chuyên môn cao

nên công cụ này khá hiệu quả. Tuy nhiên, với công cụ này lại tốn rất nhiều thời gian

và chi phí hơn so với thảo luận nhóm cho cùng 1 kích thước mẫu. Hơn nữa, do vắng

mặt các tương tác giữa các đối tượng nghiên cứu nên nhiều trường hợp dữ liệu thu

thập không sâu và khó khăn trong việc diễn giải ý nghĩa (Nguyễn Đình Thọ, 2014).

Thảo luận nhóm là kỹ thuật thu thập dữ liệu thông qua hình thức thảo luận

giữa các đối tượng nghiên cứu với nhau dưới sự hướng dẫn của tác giả. Trong quá

trình thảo luận tác giả luôn phải tìm cách đào sâu bằng cách gợi ý hỏi trực tiếp các

đối tượng khảo sát nhằm dẫn hướng cho các đối tượng sâu hơn (Nguyễn Đình Thọ,

2014). Nhóm được tham gia thảo luận trong trường hợp này họ là những nhân viên

làm việc ở phòng công nghệ tại các Công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ

sinh học nằm trong Khu công nghệ cao Quận 9, Tp. Hồ Chí Minh và số lượng

người trong một nhóm là dạng nhóm nhỏ bao gồm khoảng 5- 10 thành viên tham

gia thảo luận. Vì vậy, để thuận tiện trong việc thảo luận cũng như kết quả thu thập

dữ liệu, trong nghiên cứu này tác giả sử dụng phương pháp thảo luận nhóm trong

nghiên cứu định tính của mình.

3.3 Thang đo

3.3.1 Thang đo sự đổi mới

Theo nghiên cứu của Choi, Jang and Hyun (2009) và Gunday, Ulusoy, Kilic

and Alpkan (2011) Đổi mới được đo lường qua nhiều biến quan sát khác nhau ví dụ

như: “Đổi mới cơ cấu tổ chức tạo điều kiện thuận lợi làm việc nhóm”, “Các hoạt

động đổi mới công nghệ cải thiện các kỹ năng của nhân viên: kiến thức, năng lực”.

Ngoài ra Osman, SH .Shariff, MNA. Lajin (2016) với nghiên cứu của mình tại

Malaysia về tác động của sự đổi mới đến hiệu suất của nhân viên ông cũng đã sử

dụng những thang đo trên. Dựa trên sự tương quan về bối cảnh môi trường kinh tế ở

Việt Nam với môi trường kinh tế của Malaysia. Do đó đối với biến sự đổi mới tác

giả đã sử dụng thang đo biến đổi mới hiệu chỉnh của Osman, SH .Shariff, MNA.

Lajin (2016) để tiến hành thảo luận nhóm và kết quả thảo luận thang đo biến sự đổi

mới có hiệu chỉnh cụ thể như sau:

Bảng 3.1: Thang đo gốc sự đổi mới Osman, SH .Shariff, MNA. Lajin (2016)

I Phát triển đổi mới dựa trên đổi mới công nghệ là chiến lược được ưu tiên hàng đầu trong tổ chức của anh/chị. Những hoạt động đổi mới công nghệ cải thiện hiệu quả làm việc nhóm của nhân I viên. I Những hoạt động đổi mới công nghệ nâng cao năng lực của anh/chị (kiến thức, kỹ năng,..). Anh/chị được khuyến khích tham gia vào những hoạt động đổi mới công nghệ I trong tổ chức. I Những hoạt động đổi mới công nghệ của tổ chức giúp nâng cao thành tích (hiệu quả) của anh/chị.

T5 T6 Những hoạt động đổi mới công nghệ cải thiện tính tự kỷ luật của anh/chị.

Đổi mới công nghệ ( Innovation Technological)

O1 Những hoạt động đổi mới tổ chức giúp nâng cao thành tích của anh/chị tốt hơn.

I Những hoạt động đổi mới tổ chức cải thiện năng lực (kiến thức, kỹ năng,…) của anh/chị tốt hơn.

O2 O3 Những hoạt động đổi mới tổ chức nâng cao tính kỷ luật của anh/chị. O4 Anh/chị được khuyến khích tham gia vào những hoạt động đổi mới tổ chức.

Đổi mới tổ chức (Innovation Organization)

Pr1 Đổi mới quy trình dựa trên việc cải thiện những quy trình cốt lõi

Pr2

Pr3

Pr4

Những hoạt động đổi mới quy trình giúp cải thiện những năng lực của anh/chị (kiến thức, kỹ năng,..) tốt hơn. Những hoạt động đổi mới quy trình nâng cao hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên. Những hoạt động đổi mới quy trình trong tổ chức giúp nâng cao thành tích của anh/chị tốt hơn.

Pr5 Những hoạt động đổi mới quy trình cải thiện tính tự kỷ luật của anh/chị.

Pr6

Anh/chị được khuyến khích tham gia vào những hoạt động đổi mới quy trình trong tổ chức.

Đổi mới quy trình ( Innovation Process)

Những hoạt động đổi mới sản phẩm nâng cao hiệu quả làm việc nhóm giữa các nhân viên. Những công cụ, thiết bị được tạo ra trong đổi mới sản phẩm (như: phần mềm, dụng cụ mới,…) tạo sự dễ dàng trong công việc của anh/chị.

Đổi mới sản phẩm ( Innovation Product)

Sau khi sử dụng thang đo hiệu chỉnh biến sự đổi mới của Osman, SH

.Shariff, MNA. Lajin (2016) để thảo luận nhóm với 2 nhóm nhân viên gồm 10 nhân

viên (trong đó nhóm 1 có 5 người là nhân viên và nhóm 2 là 5 nhân viên ở cấp quản

lý). Kết quả cho thấy đối với biến đổi mới công nghệ trong nhóm 2 nhóm có 7 nhân

viên không đồng ý với biến cho rằng “ Đổi mới công nghệ cải thiện tính tự kỷ luật ”

(Phụ lục 2). Biến đổi mới tổ chức kết quả thảo luận nhóm tương đối phù hợp ở cả

hai nhóm (Phụ lục 2). Ngược lại đối với biến đổi mới quy trình với 6 biến quan sát

có 2 biến quan sát nhóm nhân viên cho rằng không có sự tác động của đổi mới quy

trình đến hiệu suất nhân viên “ Anh/chị được khuyến khích tham gia vào những hoạt

động đổi mới quy trình trong tổ chức” và “ Những hoạt động đổi mới quy trình cải

thiện tính tự kỷ luật của anh/chị” (Phụ lục 2). Đổi mới sản phẩm với 2 biến quan sát

tương đối phù hợp với 2 nhóm thảo luận. Ngoài ra đối với biến đổi mới sản phẩm

khi được thảo luận về kết quả công việc cho thấy khi thảo luận ở nhóm 2 hoàn toàn

đồng ý với ý kiến cho rằng “Hiệu quả của họ tốt hơn thông qua những hoạt động

đổi mới sản phẩm” (Phụ Lục 2). Do đó, thông qua việc thảo luận nhóm thang đo

biến sự đổi mới được hiệu chỉnh như sau:

Bảng 3.2: Thang đo sự đổi mới hoàn chỉnh

Phát triển đổi mới dựa trên đổi mới công nghệ là chiến lược được ưu tiên hàng đầu trong tổ chức của anh/chị.

T2 Những hoạt động đổi mới công nghệ cải thiện hiệu quả hoạt động nhóm của nv.

Những hoạt động đổi mới công nghệ nâng cao năng lực chị (kiến thức, kỹ năng,..) của anh/chị. Anh/chị được khuyến khích tham gia vào những hoạt động đổi mới công nghệ trong tổ chức. Những hoạt động đổi mới công nghệ của tổ chức giúp nâng cao hiệu quả của anh/chị.

Đổi mới công nghệ ( Innovation Technological)

Những hoạt động đổi mới tổ chức cải thiện năng lực (kiến thức, kỹ năng,…) của anh/chị tốt hơn.

Đổi mới tổ chức (Innovation Organization) O1 Những hoạt động đổi mới tổ chức giúp nâng cao hiệu quả của anh/chị tốt hơn.

O3 Những hoạt động đổi mới tổ chức nâng cao tính kỷ luật của anh/chị. O4 Anh/chị được khuyến khích tham gia vào những hoạt động đổi mới tổ chức. Đổi mới quy trình ( Innovation Process) Pr1 Đổi mới quy trình dựa trên việc cải thiện những giá trị cốt lõi của tổ chức.

Pr2

Những hoạt động đổi mới quy trình giúp cải thiện những năng lực (kiến thức, kỹ năng,..) của anh/chị tốt hơn.

Pr3 Những hoạt động đổi mới quy trình nâng cao hiệu quả hoạt động nhóm của nv.

Pr4

Những hoạt động đổi mới quy trình trong tổ chức giúp nâng cao hiệu quả của anh/chị tốt hơn.

Đổi mới sản phẩm ( Innovation Product) P1 Những hoạt động đổi mới sản phẩm nâng cao hiệu quả hoạt động nhóm giữa các nv. Những công cụ, thiết bị (như: phần mềm, dụng cụ mới được tạo ra trong đổi mới sản phẩm,…) tạo sự dễ dàng trong công việc của anh/chị. Những hoạt động đổi mới sản phẩm trong tổ chức giúp nâng cao hiệu quả của anh/chị tốt hơn.

3.3.2 Thang đo hiệu suất nhân viên

Thang đo của biến hiệu suất nhân viên cũng giống như biến sự đổi mới được

sử dụng theo thang đo của Osman, SH .Shariff, MNA. Lajin (2016). Hiệu suất nhân

viên được đo lường qua các yếu tố phi tài chính như năng lực làm việc, động lực,

tính tự kỷ luật và tinh thần làm việc nhóm với 15 biến quan sát.

Bảng 3.3: Thang đo hiệu suất nhân viên Osman,SH.Shariff,MNA.Lajin (2016).

EP4

EP5

EP6

EP1 Anh/chị đã lựa chọn công việc này dựa trên những lợi ích về mặt tinh thần. EP2 Anh/Chị hài lòng với lĩnh vực kinh doanh hiện tại của tổ chức anh/chị. EP3 Hình thức hợp đồng của anh/chị có tác động đến động lực làm việc của anh/chị. Những phản hồi của anh/chị luôn được xem xét tạo động lực anh/chị làm việc chăm chỉ hơn. Báo cáo về đánh giá hiệu suất nhân viên của tổ chức anh/chị dựa trên những tiêu chí về việc tự thể hiện giá trị của bản thân. Anh/chị không quan tâm công việc là gì miễn anh/chị được trả mức lương tương xứng.

EP7 Trong tổ chức của anh/chị các vị trí công việc và thang bảng lương rất linh hoạt. EP8 Mức lương hiện tại của anh/chị tạo cho anh/chị có động lực làm việc.

EP9

Anh/chị có động lực làm việc bởi những khuyến khích về mặt tinh thần trong tổ chức của anh/chị.

EP10 Anh/chị cảm thấy dễ dàng trao đổi về hiệu suất của mình với người quản lý . EP11 Trong tổ chức của anh/chị hiệu suất làm việc cao sẽ được khen thưởng.

EP12

EP13

Hiệu suất của nhân viên thấp thì không được chấp nhận trong tổ chức của anh/chị. Anh/chị có động lực làm việc cao bởi những cơ hội thăng tiến trong tương lai của tổ chức anh/chị.

EP14 Anh/chị là người được tổ chức đánh giá cao về hiệu suất.

EP15

Anh/chị cảm thấy những cơ hội được đào tạo tại nơi làm việc khuyến khích anh/chị làm việc có hiệu suất hơn.

Với 15 biến quan sát của biến hiệu suất nhân viên của Osman, SH .Shariff,

Hiệu suất của nhân viên (Employee Performance)

MNA. Lajin (2016) được đưa vào thảo luận nhóm và cuối cùng kết quả được phát

triển thành 9 biến quan sát chính thức như bên dưới (Kết quả thảo luận nhóm Phụ

lục 2).

Bảng 3.4: Thang đo hiệu suất nhân viên

EP1

EP2

EP3

Anh/chị lựa chọn công việc này dựa trên những tương đồng (mục tiêu, tính kỷ luật,…) giữa anh/chị với tổ chức. Anh/chị cảm thấy các vị trí công việc và thang bảng lương trong tổ chức thì linh hoạt. Anh/chị có động lực làm việc tốt hơn qua những khuyến khích về mặt tinh thần (du lịch, sinh nhật,…) trong tổ chức.

EP4 Anh/chị sẽ được khen thưởng nếu có hiệu suất làm việc cao.

EP5

EP6

EP7

Anh/chị cảm thấy dễ dàng trao đổi với người quản lý của mình về vấn đề hiệu suất làm việc trong tổ chức. Trong tổ chức những ý kiến của anh/chị được xem xét giúp anh/chị làm việc có hiệu suất cao hơn. Trong tổ chức những chương trình huấn luyện khuyến khích anh/chị làm việc có hiệu suất cao hơn.

EP8 Trong tổ chức anh/chị là người được đánh giá cao về hiệu suất làm việc.

EP9

Trong tổ chức tiêu chí đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên là việc tự thể hiện giá trị bản thân với công việc.

Hiệu suất của nhân viên (Employee Performance)

3.4 Mẫu

3.4.1 Đối tƣợng khảo sát

Trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa sự đổi mới và hiệu suất của nhân viên

tác giả thu thập dữ liệu từ những nhân làm việc tại phòng công nghệ của các Công

ty hoạt động trong lĩnh vực Công nghệ sinh học trong Khu công nghệ cao Quận 9,

Tp. Hồ Chí Minh. Mục đích thu thập dữ liệu từ những nhân viên nhằm để họ tự

đánh giá tác động của các hoạt động đổi mới đến hiệu suất của mình. Nhằm đảm

bảo đối tượng khảo sát phù hợp với nghiên cứu, bảng câu hỏi được in ra và gửi trực

tiếp cho các nhân viên. Đồng thời để đảm bảo tính bảo mật thông tin, trong bảng

câu hỏi cũng cam kết bảo mật thông tin cho người trả lời thông qua cam kết chỉ sử

dụng thông tin cho mục đích nghiên cứu.

3.4.2 Mẫu

Trong nghiên cứu định tính hay định lượng để kiểm định lý thuyết khoa học,

chọn mẫu là một trong những giai đoạn quyết định chất lượng của kết quả nghiên

cứu. Vì vậy mà chúng ta cần phải quyết định chọn mẫu như thế nào là phù hợp nhất

có thể tiết kiệm chi phí và thời gian nghiên cứu và có thể cho kết quả chính xác hơn.

Để có thể thuận tiện trong việc khảo sát đám đông cũng như tiết kiệm thời

gian nghiên cứu và chi phí nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu theo

phương pháp phi xác suất với việc sử dụng chọn mẫu theo phương pháp thuận tiện.

Phương pháp này giúp tác giả thuận tiện trong việc chọn mẫu bằng cách có thể chọn

những phần tử mà họ có thể tiếp cận được.

Ngoài ra phương pháp xử lý được dùng cho bài nghiên cứu ở đây là sử dụng

phương pháp phân tích EFA kết hợp với phân tích hồi quy trong SPSS. Để sử dụng

EFA chúng ta cần kích thước mẫu lớn, theo Hair & ctg (2006) cho rằng để sử dụng

EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ quan sát/biến đo

lường là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất 10:1 trở lên.

Ngoài ra theo Tabachnick và Fidell (1996) mẫu dùng cho phân tích hồi quy có kết

quả tốt có thể đạt cỡ mẫu theo công thức n ≥ 8m + 50, trong đó n là cỡ mẫu, m là số

lượng biến quan sát trong mô hình nghiên cứu. Hiện tại bài nghiên cứu của tác giả

có 25 biến quan sát, lấy mẫu theo Tabachnick và Fidell, kích thước mẫu của bài

nghiên cứu là 25*8 + 50 = 250, vì vậy cần phải có kích mẫu tối thiểu là 250.

3.5 Phƣơng pháp xử lý số liệu

3.5.1 Tóm tắt các bƣớc xử lý số liệu

Quá trình xử lý số liệu được thực hiện trên phần mềm xử lý số liệu SPSS

16.0 và được thực hiện theo trình tự sau:

Bước 1: Kiểm định sơ bộ độ tin cậy của các thang đo. Các thang đo này cụ

thể bao gồm: thang đo của sự đổi mới (đổi mới tổ chức, đổi mới công nghệ, đổi mới

quy trình và đổi mới sản phẩm) và thang đo hiệu suất nhân viên. Đánh giá sơ bộ sẽ

loại bỏ một số biến quan sát có hệ số Cronbach’s Alpha nhỏ hơn 0.6 vì theo

Nunnally & Bernstein 1994 cho rằng nếu Cronbach’s Alpha lớn hơn hoặc bằng 0.6

là thang đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy.

Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm nhận diện các nhân tố giải

thích cho các biến thành phần như thế nào. Theo Hair và các cộng sự (1988), các

biến quan sát có hệ số tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại bỏ và tổng

phương sai trích (variance extracted) phải lớn hơn hoặc bằng 50%.

Bước 3: Sau khi sử dụng EFA để lại bỏ một số biến quan sát không phù hợp

ra khỏi mô hình. Tác giả sử dụng phương pháp phân tích hồi quy để xác định mức ý

nghĩa và mối quan hệ tuyến tính giữa các biến trong mô hình nghiên cứu.

3.5.2 Kiểm định sơ bộ độ tin cậy của thang đo

Tất cả các thang đo của biến sự đổi mới và hiệu suất của nhân viên được đề

cập trong mô hình nghiên cứu được thể hiện ở nhiều khía cạnh khác nhau. Do đó

chúng cần phải được kiểm định chặt chẽ để loại bớt đi những biến quan sát, những

thành phần không đạt yêu cầu, không liên quan đến mô hình nghiên cứu.

Hầu hết trong tất cả các nghiên cứu khoa học các nhà nghiên cứu đều đồng

tình cho rằng hệ số Cronbach’s Alpha là hệ số sử dụng phổ biến để đánh giá độ tin

cậy của thang đo song hành, tuy nhiên cũng phải nhận định rằng Cronbach’s Alpha

là hệ số đo lường độ tin cậy của thang đo chứ không phải là hệ số tin cậy cho từng

biến quan sát.

Để tính Cronbach’s Alpha cho một thang đo thì thang đo phải có tối thiểu ba

biến đo lường. Hệ số Conbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong khoảng [0,1]. Về

mặt lý thuyết, Cronbach Alpha càng cao càng tốt (thang đo có đô tin cậy cao). Tuy

nhiên đều này không thực sự như vậy. Hệ số Cronbach’s Alpha quá lớn ( > 0.95)

cho thấy có nhiều biến trong thang đo không khác biệt gì nhau.

Theo Hair và công sự (1988), hệ số tương quan biến-tổng (item-total

correlation) nên lớn hơn 0.5 và Cronbach’s Alpha nên lớn hơn hoặc bằng 0.6. Đối

với kiểm định Cronbach’s Alpha trong nghiên cứu này, đều kiện để chấp nhận biến

quan sát được đề nghị:

Giá trị Conbach’s Alpha phải lớn hơn hoặc bằng 0.6

Hệ số tương quan biến – tổng (Corrected item – Total Correlation) thấp nhất

trong thành phần phải lớn hơn 0.3

3.5.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi phân tích kiểm định các thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s

Alpha chúng ta sẽ tiến hành đi đến quyết định loại bỏ một số biến quan sát nếu

chúng có hệ số tương quan biến –tổng thấp.

Những thang đo của biến đổi mới và hiệu suất của nhân viên được kế thừa từ

lý thuyết trước và chúng được nghiên cứu ở thị trường Malaysia. Tuy nhiên với điều

kiện áp dụng tại Việt Nam vẫn có thể tồn tại những điểm khác biệt. Vì thế để tránh

trường hợp sai sót trong nghiên cứu tác giả sẽ tiến hành bước phân tích tiếp theo là

phân tích nhân tố khám phá (EFA) để nhận diện lại các yếu tố thành phần trên cùng

với các biến quan sát liên quan.

Khi phân tích nhân tố khám phá (EFA) các nhà nghiên cứu thường quan tâm

đến một số tiêu chuẩn để kiểm tra độ phù hợp của mô hình như:

Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphenricity) dùng để xem xét ma trận

tương quan có phải là ma trận đơn vị I (Indentity matrix), là ma trận có các thành

phần hệ số tương quan giữa các biến) bằng không và đường chéo (hệ số tương quan

với chính nó) bằng 1. Vì vậy yêu cầu nếu phép kiểm định Barltett có p< 5%, chúng

ta từ chối giả thuyết H0 (ma trận tương quan là ma trận đơn vị), nghĩa là các biến có

quan hệ với nhau (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Hệ số KMO: Kiểm định KMO (Kaiser-Meyer-Olkin measure of Sampling

adequacy) là chỉ số dùng để so sánh độ lớn của hệ số tương quan từng thành phần

giữa các biến quan sát với nhau. Yêu cầu đối với hệ số KMO càng lớn càng tốt vì

như vậy cho thấy phần chung của các biến càng lớn. Để sử dụng EFA, KMO phải

lớn hơn hoặc bằng 0.5. Theo Kaiser (1974) đề nghị KMO ≥ 0.90: rất tốt; KMO ≥

0.80: tốt; KMO ≥ 0.70: được; KMO ≥ 0.60: tạm được; KMO ≥ 0.50: xấu và KMO <

0.5: không thể chấp nhận được. Vì vậy trong bài nghiên cứu này tác giả lựa chọn

yêu cầu cần thiết hệ số KMO phải có giá trị nằm trong khoảng [0.5;1] mới chấp

nhận được (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

Hệ số tải nhân tố (factor loading), theo Hair & ctg (1998,111), hệ số tải nhân

tố là chỉ tiêu đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA. Hệ số tải nhân tố > 0.3 được

xem là đạt mức tối thiểu, >0.4 được xem là quan trọng, ≥ 0.5 được xem là có ý

nghĩa thực tiễn. Với nghiên cứu này tác giả lựa chọn sử dụng hệ số tải nhân tố phải

> 0.5. Đối với những biến quan sát có hệ số tải nhân tố ≤ 0.5 sẽ bị loại.

Tổng phương sai trích: Để đánh giá thang đo trong EFA chúng ta cần xem

xét đến hệ số tổng phương sai trích (TVE- Total Variance Explained). Tổng này thể

hiện các nhân tố trích được bao nhiêu phần trăm của các biến đo lường, tổng

phương sai trích của các nhân tố phải đạt từ 50% trở lên, nghĩa là phần chung phải

lớn hơn phần riêng và sai số (từ 60% trở lên là tốt). Thỏa điều kiện này, chúng ta

kết luận là mô hình EFA phù hợp (Nguyễn Đình Thọ, 2011).. Các nhân tố trích phải

sử dụng tiêu chí Eigenvalue, với tiêu chí này số lượng nhân tố được xác định ở nhân

tố có eigenvalue tổi thiếu bằng 1.

Khi phân tích EFA trong nghiên cứu này tác giả sử dụng phép trích nhân tố

là phương pháp phân tích mô hình thành phần chính (PCA- Principal Component

Analsyis) với phép quay vuông góc Varimax. Khi sử dụng phương pháp PCA trong

phân tích EFA, phân tích chung ban đầu luôn bằng 1 và phần trích cuối cùng nhỏ

hơn 1. Điểm dừng khi trích các nhân tố có Eigenvalue ≥1 được sử dụng để diễn giải

kết quả của EFA.

3.5.4 Phân tích tƣơng quan

Phân tích tương quan là phương pháp phân tích nhằm xem xét mối quan hệ

tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc và biến độc lập, hay những biến độc lập

với nhau. Phân tích này người ta sử dụng một hệ số thống kê có tên là hệ số tương

quan Peason (kí hiệu là r) để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính

giữa hai biến định lượng.

Trong nghiên cứu này tác giả nghiên cứu mối quan hệ giữa sự đổi mới và

hiệu suất của nhân viên, nghiên cứu sử dụng phương pháp tương quan với hệ số

tương quan Pearson để xem xét mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa các biến với nhau. Hệ số r luôn nằm trong khoảng từ -1 đến 1. Nếu hệ số r > 0 thể hiện tương

quan đồng biến ngược lại nếu r < 0 thể hiện tương quan nghịch biến và khi r = 0 thì

hai biến không có mối quan hệ tuyến tính. Giá trị r càng gần về 1 thì hai biến này có

mối quan hệ tương quan tuyến tính càng chặt chẽ (khi tất cả các điểm phân tán xếp

thành một đường thẳng thì trị tuyệt đối của r=1) (Nguyễn Đình Thọ, 2011).

3.5.5 Phân tích hồi quy

Nếu kết luận được hai biến có mối quan hệ tuyết tính chặt chẽ với nhau qua

hệ số tương quan r, đồng thời giả định rằng chúng ta đã cân nhắc kỹ bản chất của

mối liên hệ tiềm ẩn giữa hai biến và xem như đã xác định đúng hướng của mối quan

hệ nhân quả có thật giữa chúng thì ta có thể xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính

trong đó có một biến là biến phụ thuộc (biến hiệu suất của nhân viên) và biến kia là

biến độc lập (biến sự đổi mới). Trong phân tích hồi quy tác giả sẽ tiến hành:

Thứ nhất, đánh giá và kiểm định độ phù hợp của mô hình bằng hệ số R2 và R2 hiệu chỉnh. Hệ số R2 là hệ số xác định thể hiện tỷ trọng của tổng biến thiên của biến phụ thuộc có thể giải thích được bởi biến thiên của biến độc lập, R2 dao động từ 0 đến 1, R2 càng gần 1 thì mô hình đã xây dựng càng phù hợp với bộ dữ liệu chạy hồi quy. Nếu R2 càng gần về 0 thì mô hình đã xây dựng càng kém phù hợp với bộ dữ liệu dùng để chạy hồi quy. Hệ số R2 hầu như không giảm khi chúng ta thêm biến

độc lập mới vào mô hình. Đều này gây ra khó khăn trong việc so sánh các mô hình

trước và sau khi thêm biến mới vào mô hình.

Vì vậy để xem xét mức độ tác động khi chúng ta thêm biến mới vào mô hình

có làm giảm bậc tự do hay việc thêm biến mới vào mô hình có đủ năng lực giải

thích để bù đắp cho sự mất mát khi giảm bậc tự do hay không thì trong nghiên cứu này tác giả sẽ sử dụng hệ số R2 hiệu chỉnh. Hệ số R2 hiệu chỉnh thể hiện phần trăm

tổng biến thiên của biến phụ thuộc (hiệu suất của nhân viên) có thể được giải thích

được bởi tất cả các biến độc lập (sự đổi mới) đã được điều chỉnh cho số biến sử dụng. Việc sử dụng hệ số R2 sẽ giúp chúng ta giảm thiểu việc đưa quá nhiều biến

không cần thiết vào mô hình và nó cũng hữu dụng trong việc so sánh mô hình. Thông thường hệ số R2 hiệu chỉnh nhỏ hơn giá trị của R2.

Để kiểm tra tổng thể mô hình tương quan đa biến, tác giả sử dụng kiểm định

F trong phân tích phương sai để kiểm định sự phù hợp của mô hình, qua đó xem xét

biến phụ thuộc (hiệu suất của nhân viên) có quan hệ tuyến tính với biến độc lập (sự

đổi mới) hay không qua việc kiểm định giả thuyết:

H0: R2 =0 (Không có mối quan hệ giữa sự đổi mới và hiệu suất của nhân

viên)

H1: R2 # 0 (Tồn tại ít nhất một mối quan hệ giữa sự đổi mới và hiệu suất của

nhân viên)

Với mức ý nghĩa 5% nếu:

Sig < 0.05: Bác giả thuyết H0

Sig ≥ 0.05: Chấp nhận giả thuyết H0

Thứ 2, kiểm định các giả định trong mô hình hồi quy bội: Các biến độc lập

không có mối quan hệ tương quan cao với nhau (không có hiện tượng đa cộng tuyến

giữa các biến độc lập với nhau); Các sai lệch ngẫu nhiên có phân phối chuẩn; giả

định không có sự tương quan giữa các phần dư.

3.5.6 Kiểm định ANOVA

Kiểm định giá trị trung bình trong đám đông. Trong nghiên cứu này sử dụng

mô hình ANOVA được sử dụng để so sánh các trung bình đám đông với dữ liệu

khảo sát, qua đó kiểm định có hay không có sự khác nhau trong đánh giá về hiệu

suất của nhân viên giữa các nhóm với nhau.

Xem xét giả thuyết.

H0: Không có sự khác biệt về các yếu tố sự đổi mới tác động lên hiệu suất của

nhân viên qua các nhóm đối tượng khác nhau.

H1: Có sự khác biệt về các yếu tố sự đổi mới tác động lên hiệu suất của nhân

viên qua các nhóm đối tượng khác nhau.

Với mức ý nghĩa thống kê 5% nếu:

Sig < 0.05: Bác giả thuyết H0 chấp nhận giả thuyết H1

Sig ≥ 0.05: Chấp nhận giả thuyết H0 bác bỏ giả thuyết H1.

Tóm tắt

Chương 3, tác giả trình bày cách thức thực hiện nghiên cứu, cách thiết kế

bảng câu hỏi, cách khảo sát và cách lấy mẫu cũng như phương pháp xử lý số liệu

qua hệ số Cronbach Alpha, KMO, EFA, hệ số Pearson và hồi quy. Ngoài ra trong

chương này tác giả cũng nêu rõ đối tượng khảo sát và xác định kích thước mẫu của

nghiên cứu là 250, đều chỉnh thang đo với 16 biến quan sát độc lập và 9 biến quan

sát của biến phụ thuộc là hiệu suất của nhân viên. Kết quả khảo sát dùng để phân

tích và đánh giá kết quả nghiên cứu.

CHƢƠNG 4 – KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu về mẫu, thang đo và tiến hành kiểm

định các giả thuyết trong mô hình nhằm đánh giá độ phụ thuộc của mô hình với bộ

dữ liệu khảo sát qua phân tích hồi quy cụ thể nhằm xác định và so sánh mức độ tác

động của các biến đổi mới lên hiệu suất của nhân viên.

4.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Tổng số mẫu khảo sát được phát đi trong bài nghiên cứu là 310 bảng câu hỏi

đến tất cả những nhân viên làm việc tại phòng công nghệ của các Công ty hoạt động

trong lĩnh vực công nghệ sinh học (sản xuất) trong Khu công nghệ cao Quaanj 9,

Tp. Hồ Chí Minh. Kết quả thu về được là 286 bảng câu hỏi, trong đó sau khi tiến

hành sàn lọc lại tất cả những bảng câu hỏi thu về thì có 250 bảng khảo sát sử dụng

được cho việc xử lý và phân tích, đạt tỷ lệ 80,65%. 250 bảng khảo sát hợp lệ ở trên

được đưa vào sử dụng cho việc xử lý và phân tích là những bảng câu hỏi có đầy đủ

tất cả các câu trả lời, bảng trả lời không được có tất cả các câu trả lời ở cùng một

mức độ, những thông tin về các nhân của người khảo sát được điền đầy đủ thông

tin.

Thông tin về đối tượng khảo sát theo những yếu tố như giới tính, tuổi

tác, trình độ học vấn, thành phần kinh tế và thâm niên công tác như sau:

Nhóm giới tính: Trong tổng 250 bảng câu hỏi hợp lệ có 109 (43,6%) và 141

là nam (56,4%).

Nhóm độ tuổi: Có 169 bảng khảo sát (67,6%) là những người nằm trong độ

tuổi từ 20 đến 30 tuổi; 28% có độ tuổi nằm trong khoảng từ 31 đến 40 tuổi và 4.4%

là những người năm trong nhóm tuổi trên 41 tuổi.

Nhóm trình độ: Có 23,2% bảng trả lời là những người có trình độ Trung cấp

& cao đẳng; 70,8% là Đại học và 6% là những người thuộc nhóm Sau đại học.

Nhóm thâm niên làm việc: Theo thống kê có 35,2% nhân viên có thâm niên

công tác tại tổ chức khoảng từ 1 đến 5 năm, 49,2% nằm trong khoảng 6 đến 10 năm

làm việc và trên 10 năm làm việc chiếm 15,6%.

Nhóm chức danh trong tổ chức: Với vị trí nhân viên có 159 bảng khảo sát

chiếm tỷ lệ 63,6%; vị trí tổ trưởng nhóm trưởng, kiểm soát có 61 bảng khảo sát

chiếm 24,4% và 30 bảng khảo sát là những người Trưởng/phó phòng ban, quản lý

chiếm 12%.

Nhóm thu nhập: Có 14,4% là những nhân viên có mức thu nhập từ 5 đến

dưới 8 triệu đồng/tháng, 63,2% những nhân viên có mức thu nhập từ 8 đến 11 triệu

đồng/tháng và thu nhập trên 11 triệu đồng/tháng chiếm khoảng 22,4%.

Bảng 4.1: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Thông tin mẫu Số lƣợng Tỷ lệ (%)

141 109 56.4 43.6

169 70 11 67.6 28.0 4.4

58 177 15 23.2 70.8 6.0

88 123 39 35.2 49.2 15.6

159 61 30 63.6 24.4 12.0

Giới tính Nam Nữ Độ tuổi Từ 20 đến 30 tuổi Từ 31 đến 40 tuổi Trên 41 tuổi Trình độ Trung cấp & cao đẳng Đại học Sau đại học Thâm niên 1 đến 5 năm 6 đến 10 năm Trên 10 năm Chức danh Nhân viên Tổ trưởng, nhóm trưởng & kiểm soát Trưởng/phó phòng ban quản lý Thu nhập Từ 5 đến 8 triệu Từ 8 đến 11 triệu Trên 11 triệu

36 158 56 14.4 63.2 22.4

(Nguồn: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu – phụ lục 4)

Như vậy nhìn chung đối tượng mẫu khảo sát trong nghiên cứu này chủ yếu tập

trung vào những đối tượng khảo sát là những nhân viên có độ tuổi trẻ ở khoảng 20

đến 30 tuổi với trình độ chủ yếu là đại học, vị trí của họ trong tổ chức là nhân viên

và thu nhập của những nhân viên này dao động trong khoảng từ 8 đến 11 triệu.

Những đối tượng khảo sát này là những nhân viên có lợi thế về tuổi trẻ, có trình độ

chuyên môn tương đối tốt giúp họ nhạy bén và thích nghi nhanh với những thay đổi

trong tổ chức phần nào góp phần mang lại hiệu suất cao trong công việc.

4.2 Thống kê mô tả các biến nghiên cứu

4.2.1 Sự đổi mới

Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất

Trung bình

Độ lệch chuẩn

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1

3.83 3.91 3.73 3.90 3.70 3.94 3.82 3.87 3.78 3.72 3.64 3.80 3.67 3.72 3.69 3.59

.889 .883 .857 .844 .883 .862 .844 .870 .822 .801 .732 .778 .794 .814 .800 .735

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

IT1 IT2 IT3 IT4 IT5 IO1 IO2 IO3 IO4 IPr1 IPr2 IPr3 IPr4 IP1 IP2 IP3 N hợp lệ

250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250

(Nguồn: Kết quả sử lý dữ liệu – Phụ lục 5) Dựa vào dữ liệu được trích từ bảng 4.2 cho thấy 250 nhân viên được khảo sát

Bảng 4.2: Bảng thống kê mô tả biến đổi mới công nghệ

tại một số tổ chức sản xuất về sự đổi mới công nghệ, đổi mới tổ chức và đổi mới sản

phẩm đều lựa chọn mức độ có giá trị nhỏ nhất là 1 và lớn nhất là 5. Riêng đối với

biến đổi mới về quy trình trong đó có hai biến quan sát có sự lựa chọn giá trị nhỏ

nhất bắt đầu là 1 và 2, giá trị lớn nhất vẫn là 5.

Ngoài ra căn cứ vào dữ liệu ở bảng 4.2 bên dưới chúng ta có thể thấy giá trị

trung bình của tất cả các biến quan sát của sự đổi mới đều nằm trong khoảng 3.41 –

4.20. đều này cho thấy giá trị trung bình của thang đo được khảo sát bởi 250 nhân

viên xoay quanh sự đồng ý/hài lòng. Bên cạnh đó giá trị độ lệch chuẩn của tất cả

các biến quan sát tương đối nhỏ rất tốt, cho thấy mức độ phân tán của các giá trị dữ

liệu xung quanh giá trị trung bình tương đối thấp.

4.2.2 Hiệu suất nhân viên

Thang đo hiệu suất nhân viên được đo lường với 9 biến quan sát, kết quả

thống kê được trình bày cụ thể trong bảng phân tích sau:

Giá trị nhỏ nhất Giá trị lớn nhất

Trung bình

Độ lệch chuẩn

3.60

.854

250

EP1

3.82 4.00

.763 .819

250 250

2 1

EP2 EP3

5 5

3.80

.807

250

EP4

3.94

.761

250

EP5

3.90 4.02

.790 .831

250 250

1 1

EP6 EP7

5 5

3.94

.850

250

EP8

3.92

.884

250

EP9

N hợp lệ

250

(Nguồn: Kết quả sử lý dữ liệu – Phụ lục 5)

Bảng 4.3: Bảng thống kê mô tả biến hiệu suất nhân viên

Căn cứ vào bảng dữ liệu 4.3 chúng ta có thể thấy tất cả các biến quan sát của

hiệu suất nhân viên về mức độ lựa chọn đều xuất phát từ giá trị nhỏ nhất là 1 và giá

trị lớn nhất là 5. Ngoài ra giá trị trung bình của các biến quan sát nằm trong khoảng

ý nghĩa đồng ý và mức độ phân tán của các biến quan sát tương đối thấp.

Bảng 4.4: Tóm tắt thống kê mô tả

Biến

N

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

CONGNGHE

250

3.8152

.67134

TOCHUC

250

3.8530

.73914

QUYTRINH

250

3.7090

.60210

SANPHAM

250

3.6653

.67167

HIEUSUAT

.55443

3.8813

N hợp lệ

250 250

(Nguồn: Kết quả sử lý dữ liệu – Phụ lục 5)

Nhìn chung dựa vào bảng 4.4 có thể thấy giá trị trung bình của đổi mới tổ chức là

cao nhất trong nhóm biến đổi mới (3.8530) tiếp đến là đổi mới công nghệ, đổi mới

quy trình và đổi mới sản phẩm. Tuy nhiên xét về mặt tổng thể biến phụ thuộc (hiệu

suất) có giá trị trung bình cao nhất trong nhóm (3.8813).

4.3 Đánh giá sơ bộ thang đo

4.3.1 Kiểm định độ tin cậy đối với các thang đo thành phần của biến đổi mới

Bảng 4.5: Cronbach’s Alpha của các thang đo thành phần của biến đổi mới

Thành phần biến đổi mới công nghệ

Biến quan sát IT1 IT2 IT3 IT4 IT5

Trung bình thang đo nếu loại biến 15.24 15.16 15.34 15.18 15.37

Phương sai của thang đo nếu loại biến 7.784 7.286 7.480 7.441 7.608

Tương quan biến tổng .543 .672 .651 .676 .591

Cronbach's Alpha nếu loại biến .818 .781 .788 .781 .805

Cronbach’s Alpha = .829

Thành phần biến đổi mới tổ chức

IO1 IO2 IO3 IO4

11.47 11.60 11.54 11.63

.759 .786 .798 .708

.863 .853 .848 .881

5.053 5.045 4.908 5.367

Cronbach’s Alpha =.892

IPr1 IPr2 IPr3 IPr4

Thành phần biến đổi mới quy trình 3.401 3.618 3.364 3.632

.594 .592 .642 .508

11.11 11.19 11.04 11.16

.719 .721 .693 .764

Cronbach’s Alpha =.779

Thành phần biến đổi mới sản phẩm

IP1 IP2 IP3

7.28 7.30 7.41

.655 .711 .658

.772 .712 .769

1.921 1.867 2.114

Cronbach’s Alpha =.819 (Nguồn: Kết quả sử lý dữ liệu – Phụ Lục 6)

Kết quả kiểm định sơ bộ độ tin cậy thang đo các biến thành phần của sự đổi

mới trong bảng 4.5 cho thấy hệ số Cronbach’s Alpha của biến đổi mới công nghệ =

0.829 (thang đo tốt); Cronbach’s Alpha biến đổi mới tổ chức =0.892 (thang đo tốt);

Cronbach’s Alpha biến đổi mới quy trình =0.779 (thang đo sử dụng được) và

Cronbach’s Alpha biến đổi mới sản phẩm =0.819 (thang đo tốt). Như vậy nhìn

chung, tất cả cá biến thành phần của sự đổi mới đều có hệ số Cronbach’s Alpha

>0.6 và hệ số tương quan biến tổng các biến quan sát của các biến thành phần của

sự đổi mới đều lớn hơn 0.3. Đều này cho thấy tất cả các biến quan sát của các thành

phần biến sự đổi mới đều sử dụng được cho việc phân tích tiếp theo là phân tích

nhân tố (EFA).

STT Biến thành phần

Cronbach’s Alpha

Số biến quan sát 5

Tương quan biến tổng thấp nhất .543

.829

Đổi mới CN

.708

.892

Đổi mới TC

.508

.779

Đổi mới QT Đổi mới SP

.655

.819

Bảng 4.6: Tóm tắt hệ số tin cậy các thành phần biến sự đổi mới

(Nguồn: Kết quả sử lý dữ liệu – Phụ Lục 6)

4.3.2 Kiểm định độ tin cậy các thang đo thành phần của biến hiệu suất nv

Hiệu suất nhân viên được đo lường qua 9 biến quan sát, kết quả của kiểm định

sơ bộ hệ số Cronbach’s Alpha được thể hiện cụ thể như sau:

Biến quan sát EP1 EP2 EP3 EP4 EP5 EP6 EP7 EP8 EP9

Trung bình thang đo nếu xóa biến 31.33 31.11 30.94 31.13 30.99 31.04 30.92 30.99 31.01

Bảng 4.7: Cronbach’s Alpha của các thang đo thành phần biến hiệu suất nv

Thành phần hiệu suất nhân viên Tương quan biến tổng .592 .578 .543 .538 .602 .518 .562 .609 .613

Phương sai thang đo nếu loại biến 19.683 20.341 20.229 20.332 20.201 20.565 20.029 19.590 19.353

Hệ số Cronbach’s Alpha .835 .837 .840 .840 .834 .842 .838 .833 .833

Cronbach’s Alpha = .853 (Nguồn: Kết quả sử lý dữ liệu – Phụ Lục 6)

Căn cứ vào bảng 4.7 có thể thấy hệ số độ tin cậy của biến hiệu suất nhân viên

=0.853 >0.6 (tốt) và hệ số tương quan biến tổng của tất cả các biến quan sát thấp

nhất là 0.518 > 0.3. Nên các biến quan sát của hiệu suất nhân viên trong trường hợp

này đều sử dụng được cho phân tích EFA tiếp theo.

4.4 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Việc đánh giá sơ bộ các thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha nhằm mục

đích xem xét sự phù hợp của thang đo cho phân tích EFA ở bước tiếp theo. Kết quả

kiểm định độ tin cậy của các thang đo ở trên cho thấy bốn thành phần của biến đổi

mới với 16 biến quan sát và 9 biến quan sát của biến phụ thuộc được sử dụng cho

EFA bên dưới. Khi phân tích EFA tác giả sẽ tập trung vào một số tiêu chí như

KMO; hệ số tải nhân tố; tổng phương sai trích và Eigenvalue.

4.4.1 Phân tích EFA với thang đo các nhân tố đổi mới

Nghiên cứu đã được tiến hành phân tích EFA các nhân tố của biến đổi mới

với 16 biến quan sát và kết quả được thể hiện như sau:

Bảng 4.8: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s

Kiểm định KMO và Bartlett's

Kiểm định Kaiser-Meyer-Olkin

.851

Chi-Square xấp xỉ

1.744E3

Kiểm định xoay Bartlett's

Bậc tự do df

120

Mức ý nghĩa Sig.

.000

(Nguồn: Kết quả EFA với các thang đo nghiên cứu – Phụ Lục 7)

Dựa vào kết quả phân tích từ bảng 4.8 cho thấy hệ số KMO = 0.851 (≥ 0.80

tốt). Đều này cho thấy độ lớn của hệ số tương quan từng thành phần giữa các biến

quan sát trong tổng thể tương đối tốt. Bên cạnh đó, thống kê chi – Square đạt mức

1.744E3 với mức ý nghĩa Sig = 0.000 (<0.05). Vì vậy, với giả thuyết H0 (ma trận

tương quan là ma trận đơn vị) đặt ra trong bài nghiên cứu này bị bác bỏ nghĩa là các

biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố là phù

hợp.

Phân tích EFA với các thang đo của biến đổi mới được thể hiện qua bảng 4.8

bên dưới cho thấy 16 biến quan sát được trích thành 4 nhân tố tại giá trị có

Eigenvalue = 1.493 (>1) phù hợp với giả thuyết ban đầu về số lượng thành phần của

thang đo. Vì vậy, về mặt nhân tố, thang đo này phù hợp. Bên cạnh đó, kết quả EFA

với hệ số tải nhân tố của 16 biến quan sát đều lớn hơn 0.6, tổng phương sai trích là

67.171% lớn hơn 50%, vì vậy, mô hình với 4 nhân tố độc lập trên là phù hợp, cụ thể

như sau:

Nhân tố

Biến quan sát

.864 .864 .823 .812

.767 .767 .747 .744 .659

.803 .759 .757 .726

IO3 IO2 IO1 IO4 IT4 IT2 IT1 IT3 IT5 IPr3 IPr2 IPr1 IPr4 IP2 IP3 IP1

.846 .834 .768

5.304

2.141

1.809

Eigenvalue

1.493

19.135 18.672

Phương sai trích (%)

15.258 14.106

.892

.829

.779

Cronbach’s Alpha

.819

Bảng 4.9: Kết quả phân tích EFA (1)

(Nguồn: Kết quả EFA với các thang đo nghiên cứu – Phụ Lục 7)

Kết quả bảng 4.9 cho thấy nhóm 4 nhân tố độc lập trong mô hình nghiên cứu

cụ thể như sau:

Nhân tố 1: Đổi mới tổ chức có 4 biến quan sát ( IO1, IO2, IO3, IO4) nên tên

gọi là đổi mới tổ chức, ký hiệu là TOCHUC.

Nhân tố 2: Đổi mới công nghệ có 5 biến quan sát (IT1, IT2, IT3, IT4, IT5)

nên tên gọi là đổi mới công nghệ, ký hiện là CONGNGHE.

Nhân tố 3: Đổi mới quy trình có 4 biến quan sát (IPr1, IPr2, IPr3, IPr4) nên

tên gọi là đổi mới quy trình, ký hiệu là QUYTRINH.

Nhân tố 4: Đổi mới sản phẩm có 3 biến quan sát (IP1, IP2, IP3) nên tên gọi

là đổi mới sản phẩm, ký hiệu là SANPHAM.

4.4.2 Phân tích EFA với thang đo các nhân tố hiệu suất nhân viên

Kiểm định Kaiser-Meyer-Olkin

.889

Chi-Square xấp xỉ

691.660

Bậc tự do df

Kiểm định xoay Bartlett's

Mức ý nghĩa Sig.

.000

Bảng 4.10: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s

(Nguồn: Kết quả EFA với các thang đo nghiên cứu – Phụ lục 7)

Nhân tố

Biến quan sát

.713

EP9

.710

EP8

.706

EP5

.695

EP1

.683

EP2

.670

EP7

.649

EP3

.646

EP4

.626

EP6

4.843

Eigenvalue

53.813

Phương sai trích (%)

.853

Cronbach’s Alpha

(Nguồn: Kết quả EFA với các thang đo nghiên cứu – Phụ lục 7)

Bảng 4.11: Kết quả phân tích EFA (2)

Sau khi kiểm định thang đo hiệu suất nhân viên bằng công cụ Cronbach’s

Alpha thì 9 biến quan sát của hiệu suất nhân viên được tiếp tục được đưa vào kiểm

định EFA. Kết quả phân tích nhân tố cho thấy hệ số KMO = 0.889 (>0.5), sig

=0.000 (<0.05) (Bảng 4.10) chứng tỏ các biến quan sát của hiệu suất nhân viên có

mối quan hệ tương quan với nhau trong tổng thể. Tổng phương sai trích là 53,813%

> 50% (bảng 4.11). Đều này chứng tỏ 53,813% biến thiên của dữ liệu được giải

thích bởi 1 nhân tố được tạo ra.

Kết quả việc sử dụng phép xoay nhân tố với varimax cho kết quả bảng 4.11

cho thấy tất cả hệ số tải nhân tố của các biến quan sát đều lớn hơn 0.5. Như vậy dựa

vào kết quả từ bảng 4.10 và 4.11 cho thấy cả 9 biến quan sát đều đạt yêu cầu và

trích thành 1 nhân tố tại Eigenvalue là 4.139, cụ thể gồm có 9 biến quan sát của hiệu

suất nhân viên (EP1, EP2, EP3, EP4, EP5, EP6, EP7, EP8, EP9), ký hiệu là

HIEUSUAT.

Bảng 4.12: Tóm tắt kết quả phân tích Cronbach’s Alpha và EFA

Thang đo

Đánh giá

Tổng phƣơng sai trích (%)

Thành phần Công nghệ

Số biến quan sát 5

Cronbach’s Alpha .829

Tổ chức

.892

67.171

Đạt yêu cầu

Đổi mới

Quy trình

.779

Sản phẩm

.819

Hiệu suất NV

53.813

.853

Đạt yêu cầu ( Nguồn: Kết quả EFA với các thang đo nghiên cứu – Phụ lục 6, phụ lục 7)

Như vậy, các kết quả thu được từ việc phân tích hệ số độ tin cậy của thang

đo (Cronbach’s Alpha) và phân tích nhân tố khám phá (EFA) bên trên cho thấy tất

cả các biến đều phù hợp về giá trị và độ tin cậy để phân tích hồi quy. Các giả thuyết

nghiên cứu và mô hình nghiên cứu về sự tác động của đổi mới đến hiệu suất của

nhân viên làm việc tại phòng công nghệ của những Công ty hoạt động trong lĩnh

vực công nghệ sinh học (sản xuất) trong khu công nghệ cao Quận 9, TP. HCM đã

đề cập trong chương 2 là phù hợp.

4.5 Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

Dựa trên nguyên tắc phân tích hồi quy tuyến tính bộ và kiểm định các giả

thuyết của mô hình tác giả xem xét tác động của 4 biến độc lập CONGNGHE,

TOCHUC, QUYTRINH và SANPHAM lên biến HIEUSUAT thông qua mô hình

hồi quy tuyến tính sau:

Biến độc lập: CONGNGHE (CN), TOCHUC(TC), QUYTRINH(QT),

SANPHAM (SP)

Biến phụ thuộc: HIEUSUAT(HS)

Hệ số 0 là hằng số

Hệ số 1, 2, 3, 4 là những hệ số hồi quy từng phần

Hệ số εi là sai số

Phương trình hồi quy bội được thể hiện như sau:

HS = 0 + 1CN + 2TC + 3QT + 4SP + εi.

4.5.1. Phân tích tƣơng quan Pearson

Trước khi đi bước vào việc phân tích hồi quy, phân tích tương quan Pearson

là một trong những khâu tương đối quan trọng nhằm xem xét mức độ tương quan

giữa biến độc lập với biến phụ thuộc qua hệ số Pearson..

Bảng 4.13: Ma trận tƣơng quan giữa các nhân tố

HIEUSUAT CONGNGHE TOCHUC QUYTRINH SANPHAM

HIEUSUAT

CONGNGHE

TOCHUC

QUYTRINH

SANPHAM

Tương quan Sig. (2 tailed) Tương quan Sig. (2 tailed) Tương quan Sig. (2 tailed) Tương quan Sig. (2 tailed) Tương quan Sig. (2 tailed)

.802** .000 .450** .000 .239** .000 .489** .000

.209** .001 .314** .000

.290** .000

.413** .000 .235** .000 .407** .000

**. Mức ý nghĩa 0.01 (2 tailed)

(Nguồn: Kiểm định mô hình – Phụ lục 8)

Căn cứ vào bảng 4.13 kết quả tương quan giữa các nhân tố cho thấy giữa các

biến độc lập CONGNGHE, TOCHUC, QUYTRINH, SANPHAM và biến phụ

thuộc HIEUSUAT đều tương quan với nhau ở mức ý nghĩa 0.01. Có thể thấy 4 biến

CONGNGHE, TOCHUC, QUYTRINH, SANPHAM đều có mối quan hệ tương

quan dương đối với biến HIEUSUAT cụ thể CONGNGHE với HIEUSUAT với hệ

số r = 0.802, p < 0,01 mối quan hệ này cao nhất trong 4 biến với hệ số r lớn;

QUYTRINH và HIEUSUAT có mối tương quan thấp nhất trong nhóm với hệ số

tương quan là 0.239 (p<0.01). Như vậy, sơ bộ chúng ta có thể kết luận tương đối

rằng 4 biến độc lập của sự đổi mới có thể đưa vào mô hình là phù hợp để giải thích

cho biến hiệu suất nhân viên.

4.5.2 Phân tích ảnh hƣởng và mức độ ảnh hƣởng của các thành phần đổi mới

đến hiệu suất nhân viên

Với hệ số Pearson được phân tích ở trên cho thấy rằng 4 biến thành phần của

sự đổi mới đều có mối quan hệ tương quan dương với biến hiệu suất nhân viên. Để

khẳng định chắc chắn hơn và xem xét mức độ ảnh hưởng của chúng đến hiệu suất

nhân viên như thế nào, ở phần này tác giả sẽ phân tích trình bày kết quả đánh giá sự

ảnh hưởng này quan phân tích hồi quy như bên dưới:

Bảng 4.14: Kiểm định mức độ phù hợp của mô hình hồi quy

Mô hình

df

F

Sig.

Tổng bình phƣơng

Trung bình bình phƣơng

Hồi quy

52.469

13.117 133.500

.000a

Phần dư

24.073

245

.098

Tổng

76.541

249

a. Biến độc lập: SANPHAM, QUYTRINH, TOCHUC, CONGNGHE

b. Biến phụ thuộc: HIEUSUAT

(Nguồn: Kiểm định mô hình – Phụ lục 8)

Bảng 4.15: Đánh giá sự phù hợp của mô hình

Mô hình

R

R bình phƣơng điều chỉnh

Durbin- Watson 1.627

Sai số chuẩn của đo lƣờng .31346

R bình phƣơng .685

.828a

.680

Biến độc lập: CONGNGHE, TOCHUC, QUYTRINH, SANPHAM

Biến phụ thuộc: HIEUSUAT

(Nguồn: Kiểm định mô hình – Phụ lục 8) Kết quả từ bảng 4.15 với hệ số R2 = 0.685 tương đối phù hợp với với mức ý

nghĩa 0.05 đều này có nghĩa là 68,5% biến thiên của hiệu suất nhân viên được giải

thích bởi sự biến thiên đồng thời của tất cả các biến của sự đổi mới. Bên cạnh đó hệ số R2 hiệu chỉnh =0.680 nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính ở trên phù hợp với bộ

dữ liệu đến 68%, hay nói cách khác hơn là 68% sự khác biệt về hiệu suất nhân viên

được giải thích bởi sự khác biệt trong sự đổi mới. Kiểm định F về mức độ phù hợp

của mô hình chính là kiểm định giả thuyết

H0: R2 = 0 H1: R2 # 0

Phép kiểm định này tương đương với kiểm định F trong ANOVA: nghĩa là

so sánh biến thiên hồi quy với biến thiên phần dư. Ý nghĩa của phép kiểm định này

cho biết: nếu biến thiên hồi quy lớn hơn nhiều so với biến thiên phần dư thì mô hình

hồi quy càng phù hợp vì tổng biến thiên của biến phụ thuộc chủ yếu do các biến độc

lập giải thích. Cặp giả thuyết trên được thay thế cho cặp giả thuyết sau:

H0:1 = 2 = 3 = 4= 0 (không có quan hệ tuyến tính)

H1: j # 0 (j = 1,2,3,4) ( tối thiểu 1 biến độc lập có quan hệ tuyến tính với

biến phụ thuộc)

Dựa vào bảng kết quả 4.14 cho thấy giá trị Sig = 0.000(<0.05) nên chúng ta

bác bỏ giả thuyết H0 và chấp nhận giả thuyết H1, đều này nói lên rằng có ít nhất 1

biến của sự đổi mới trong mô hình có tương quan tuyến tính với hiệu suất nhân

viên.

Kiểm định các giả định của mô hình hồi quy

Để phân tích hồi quy đem lại sự chính xác cao, không chỉ là việc mô tả các

dữ liệu qua thống kê mô tả hay quan sát. Từ những kết quả quan sát mẫu mà ta phải

mở rộng kết luận cho mối liên hệ giữa các biến trong tổng thể. Vì vậy, để đảm bảo

tính giá trị sử dụng cao trong phân tích hồi quy của mẫu cho tổng thể. Trong nghiên

cứu này, tác giả tiến hành các kiểm định các giả định của hàm hồi quy tuyến tính cổ

điển một số giả định sau:

- Không có hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập với nhau

- Các phần dư có phân phối chuẩn

- Không có hiện tượng tự tương quan giữa các phần dư

Thống kê đa cộng tuyến

Hệ số chưa chuẩn hóa

Hệ số đã chuẩn hóa

Mô hình

Sig.

Dung sai

Hệ số hồi quy B

Sai số chuẩn

Hệ số hồi quy riêng (Beta)

Nhân tử phóng đại phương sai (VIF)

1 Hằng số

.859

.165

5.221

.000

CONGNGHE

.565

.034

.684 16.403

.000

.737

1.356

TOCHUC

.084

.030

.111 2.776

.006

.797

1.255

QUYTRINH

.005

.035

.005

.136

.892

1.121

SANPHAM

.144

.034

.000

.776

1.289

.174 4.277

a. Biến phụ thuộc: HIEUSUAT

Bảng 4.16: Hệ số hồi quy của mô hình nghiên cứu

(Nguồn: Kiểm định mô hình hồi quy – Phụ Lục 8)

Kiểm định không có hiện tƣợng đa cộng tuyến giữa những biến độc lập

với nhau:

Xét về mặt tổng quát từ bảng kết quả 4.13 ma trận hệ số tương quan của tất cả

các biến độc lập với nhau mặc dù đều có hệ số Sig <0.005 nhưng hệ số tương quan

giữa chúng dao động trong khoảng (0.209 ; 0.413) nhỏ hơn 0.5 nên có thể cho kết

quả tương đối là giữa các biến độc lập này không có hiện tượng tự tương quan với

nhau. Để muốn chắc chắn hơn dựa vào bảng kết quả 4.16 cho thấy các hệ số phóng

đại phương sai đều có giá trị nhỏ hơn 2 (hệ số VIF lớn nhất = 1.356). Vì vậy dựa

vào 2 kết quả trên có thể khẳng định mô hình nghiên cứu trong trường hợp này

không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến.

Kiểm định phần dƣ có phân phối chuẩn

Biểu đồ 4.1: Biểu đồ phần dƣ

Biến phụ thuộc: HIEUSUAT

tần

số

xuất

hiện

Giá trị hồi quy chuẩn hóa

(Nguồn: Kiểm định mô hình hồi quy – Phụ Lục 8)

Quan sát biểu đồ phần dư 4.1 cho chúng ta thấy phân phối của phần dư có giá

trị trung bình xấp xĩ chuẩn (gần bằng 0), độ lệch chuẩn là 0.992 xấp xĩ bằng 1. Do

đó có thể kết luận phân phối chuẩn của phần dư không bị vi phạm.

Kiểm định không có sự tƣơng quan giữa các phần dƣ:

Để kiểm định sự tương quan giữa các phần dư tác giả sử dụng hệ số Durbin –

Watson ở bảng sau:

Bảng 4.17: Kiểm định tính độc lập của phần dƣ cho mô hình hồi quy

Mô hình

R

R bình phƣơng

R bình phƣơng điều chỉnh

Durbin- Watson 1.627

Sai số chuẩn của đo lƣờng .31346

.828a

.685

.680

Biến độc lập: CONGNGHE, TOCHUC, QUYTRINH, SANPHAM

Biến phụ thuộc: HIEUSUAT

(Nguồn: Kiểm định mô hình – Phụ lục 8)

Từ kết quả bảng 4.17 ta thấy giá trị thống kê tự tương quan ( Durbin-Watson)

d = 1.627 nằm trong khoảng từ 1 đến 3 tức là các phần dư độc lập với nhau (không

có hiện tượng tự tương quan với nhau giữa các phần dư với nhau).

Như vậy, dựa vào kết quả kiểm định các giả định của hàm tương quan không

bị vi phạm và những kiểm định về độ phù hợp, ý nghĩa của các hệ số hồi quy đều

phù hợp cho thấy mô hình hồi quy nghiên cứu ở chương 2 là phù hợp với một phần

của tổng thể.

4.6 Kết quả phân tích mô hình hồi quy

Với kết quả đạt được từ những kiểm định được trình bày ở trên, ta có thể

thấy các thành phần của biến đổi mới trong đó có biến đổi mới công nghệ, đổi mới

tổ chức và đổi mới sản phẩm có các hệ số trong phương trình hồi quy có ý nghĩa

thống kê và các hệ số hồi quy riêng đều có giá trị dương. Như vậy, dựa vào kết quả

phân tích từ bảng 4.16 giả thuyết H1; H2; H4 được chấp nhận. Đồng nghĩa với vấn đề

trong trường hợp nghiên cứu này chỉ có sự đổi mới của tổ chức, đổi mới công nghệ

và đổi mới sản phầm tác động dương đến hiệu suất nhân viên. Ngược lại giả thuyết

H3 không được chấp nhận tức là sự đổi mới quy trình chưa có sự tác động đến hiệu

suất nhân viên tại thời điểm nghiên cứu.

Phương trình hồi quy thể hiện mối quan hệ giữa sự đổi mới đến hiệu suất

nhân viên như sau:

HS = 0.859 + 0.565*CN + 0.084TC + 0.144SP + εi.

Hay:

HIEUSUAT = 0.859 + 0.565*CONGNGHE + 0.084*TOCHUC +

0.144*SANPHAM + εi.

Dựa vào kết quả hồi quy như trên cho thấy khi biến CONGNGHE thay đổi 1

đơn vị trong điều kiện biến TOCHUC và biến SANPHAM không đổi thì biến

HIEUSUAT sẽ thay đổi 0.565 đơn vị và ngược lại khi biến TOCHUC thay đổi 1

đơn vị trong điều kiện biến CONGNGHE và SANPHAM không đổi thì

HIEUSUAT sẽ thay đổi 0.084 đơn vị và biến HIEUSUAT sẽ thay đổi 0,144 đơn vị

nếu biến SANPHAM thay đổi 1 đơn vị trong điều kiện biến CONGNGHE và

TOCHUC không đổi.

Ngoài ra, dựa vào bảng 4.16 cũng cho thấy hệ số hồi quy chuẩn hóa hồi quy

của các biến thành phần của sự đổi mới có sự chênh lệch rõ ràng và từ đó có thể kết

luận khả năng giải thích sự biến thiên của biến CONGNGHE đối với biến hiệu suất

nhân viên là cao nhất (0.684) so với hai biến còn lại, tiếp đến là biến SANPHAM

(0.174) và cuối cùng là biến TOCHUC (0.111). Như vậy từ kết quả phân tích với

mẫu khảo sát cho thấy sự thay đổi của công nghệ có tác động mạnh hơn đến hiệu

suất nhân viên so với sự thay đổi tổ chức hay sản phẩm.

Bảng 4.18: Tóm tắt kết quả kiệm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu

STT

Giả thuyết

Kết luận

1 H1: Đổi mới công nghệ tác động lên hiệu suất nhân viên Chấp nhận

2 H2: Đổi mới tổ chức tác động lên hiệu suất nhân viên

Chấp nhận

3 H3: Đổi mới quy trình tác động lên hiệu suất nhân viên 4 H4: Đổi mới sản phẩm tác động lên hiệu suất nhân viên

Không chấp nhận Chấp nhận

4.7 Kiểm định giá trị trung bình

4.7.1 Kiểm định sự khác biệt về hiệu suất nhân viên giữa các nhóm giới tính.

Để kiểm định sự khác biệt về ảnh hưởng của đổi mới đến hiệu suất nhân viên

đối với nhóm giới tính giữa những nhân viên với nhau trong các tổ chức, tác giả sử

dụng phép kiểm định Independent Samples T-test theo Nguyễn Đình Thọ

(2013,433).

Kiểm định với cặp giả thuyết như sau:

H0 : Không có sự khác biệt về trung bình hai tổng thể ( Không có sự khác

biệt về sự ảnh hưởng của đổi mới đến hiệu suất nhân viên giữa nam và nữ).

H1 : Có sự khác biệt về trung bình hai tổng thể ( Có sự khác biệt về sự ảnh

hưởng của đổi mới đến hiệu suất nhân viên giữa nam và nữ).

Với mức ý nghĩa 5%. Nếu mức ý nghĩa Sig trong kiểm định t <0.05 tức là

chấp nhận giả thuyết H1 và ngược lại t ≥ 0.05 tương ứng với việc chấp nhận giả

thuyết H0 tức là không có sự khác biệt về sự ảnh hưởng của đổi mới đến hiệu suất

nhân viên giữa nam và nữ.

Kiểm định T – test

Kiểm định Levene

Độ tin cậy 95%

Mức ý nghĩa

Sự khác biệt trung bình

Sự khác biệt độ lệch

Thấp hơn

Cao hơn

.743

.390

-.321 248

.748

-.02275

.07084

-.16228 .11677

Phương sai đồng nhất

HIEU SUAT

-.315 213.230

.753

-.02275

.07221

-.16508 .11958

Phương sai không đồng nhất

Bảng 4.19: Kết quả kiểm định T – test biến giới tính

(Nguồn: Kiểm định giá trị trung bình – Phụ Lục 9)

Dựa vào kết quả trong bảng 4.19 có thể thấy trong kiểm định Levene (F) với

giá trị p có giá trị bằng 0.39 > 0.05 đều này có nghĩa chúng ta chấp nhận giả thuyết

hai phương sai của mẫu bằng nhau. Ngoài ra, ta thấy trong bảng 4.19 kiểm định T –

test có mức ý nghĩa Sig = 0.748 >0.05 đồng nghĩa với việc bác bỏ giả thuyết H1

chấp nhận giả thuyết không có sự khác biệt về giới tính đối với hiệu suất của nhân

viên trong tổ chức.

4.7.2 Kiểm định sự khác biệt hiệu suất nhân viên giữa nhóm cấp bậc nhân viên.

Trong trường hợp nghiên cứu này, để kiểm định sự khác biệt về hiệu suất

nhân viên đối với cấp bậc nhân viên trong nhóm cấp bậc nhân viên khác nhau trong

tổ chức. Tác giả sử dụng phép kiểm định phân tích phương sai ANOVA cho ba

nhóm chức danh này.

Bảng 4.20: Mô tả giá trị trung bình của hiệu suất giữa các cấp bậc nhân viên

Nhóm

Khoảng chấp nhận với độ tin cậy 95%

Sai số chuẩn

Giá trị thấp nhất

Giá trị lớn nhất

Số quan sát (N) 159

Giá trị trung bình 3.9189

Độ lệch chuẩn .54957

.04358

Cận dƣới Cận trên 4.0050

3.8329

1.44

5.00

3.8233

.55644

.07124

3.6808

3.9658

1.67

4.78

3.8000

.57580

.10513

3.5850

4.0150

2.00

5.00

Total

250

3.8813

.55443

3.8123

1.44

.03507 5.00 3.9504 (Nguồn: Kiểm định giá trị trung bình – Phụ lục 9)

Dựa vào bảng kết quả 4.20 có thể thấy giá trị trung bình của các nhóm chức

danh đều nằm trong khoảng chấp nhận với mức ý nghĩa 5%. Trong đó nhóm có giá

trị trung bình thấp nhất có giá trị trung bình = 3.8000 thuộc nhóm Trưởng/Phó

phòng ban, quản lý trong tổ chức. Ngược lại nhóm Nhân viên là nhóm có giá trị

trung bình cao nhất với giá trị = 3.9189. Sự chênh lệch về sự khác biệt này liệu

mang ý nghĩa đặc trưng của cả tổng thể hay chỉ là ngẫu nhiên của mẫu ta xem xét

bảng kết quả ANOVA bên dưới.

Bảng 4.21: Kết quả kiểm định thống kê Levence giữa các nhóm chức danh

Thống kê Levene

Bậc tƣ do của tử số (df1)

Bậc tự do của mẫu số (df2)

Mức ý nghĩa (Sig)

.567

247

.568 (Nguồn: Kiểm định giá trị trung bình – Phụ Lục 9)

Bảng 4.21 cho thấy kiểm định thống kê Levence về nhóm chức danh với mức

ý nghĩa 5% có hệ số Sig = 0.568 > 0.05 nên ta có thể chấp nhận giả thuyết cho rằng

phương sai giữa các nhóm là không khác nhau đồng nghĩa với giả định rằng phương

sai đồng nhất giữa các nhóm chức danh không bị vi phạm.

Bảng 4.22: Kiểm định ANOVA giữa các nhóm chức danh

Biến thiên

Trung bình các bình phƣơng

Mức ý nghĩa (Sig.)

Giữa các nhóm

Tổng của các bình phƣơng 1.011

Số bậc tự do (df) 2

Tỷ số F 1.653

.194

.505

Trong cùng nhóm

75.530

247

.306

Tổng cộng

76.541

249

(Nguồn: Kiểm định giá trị trung bình – Phụ lục 9)

Mặc dù kết quả kiểm định thống kê Lecence giữa các nhóm chức danh cho

thấy không vi phạm phương sai đồng nhất nhưng với kết quả ANOVA giữa các

nhóm chức danh có giá trị Sig = 0.194 > 0.05. Đều này cho thấy không có sự khác

biệt về ý nghĩa thống kề về hiệu suất nhân viên giữa các vị trí với nhau trong tổ

chức.

4.7.3 Kiểm định sự khác biệt về hiệu suất nhân viên giữa các nhóm tuổi.

Trong trường hợp nghiên cứu này, để kiểm định sự khác biệt về hiệu suất

nhân viên đối với các nhóm tuổi khác nhau trong tổ chức. Tác giả sử dụng phép

kiểm định phân tích phương sai ANOVA cho ba nhóm này.

Bảng 4.23: Mô tả giá trị trung bình của hiệu suất giữa các nhóm tuổi

Nhóm

Sai số chuẩn

Số quan sát (N)

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

Giá trị thấp nhất

Giá trị lớn nhất

169

3.9198

.53024

.04079

Khoảng chấp nhận với độ tin cậy 95% Cận dƣới Cận trên 4.0003

3.8393

1.44

5.00

3.7540

.61644

.07368

3.6070

3.9010

1.67

5.00

11 250

4.1010 3.8813

.34230 .55443

3 Total

3.8710 3.8123

4.3310 3.9504

3.56 1.44

4.56 .10321 5.00 .03507 (Nguồn: Kiểm định giá trị trung bình – Phụ lục 9)

Dựa vào bảng kết quả 4.23 có thể thấy giá trị trung bình của các nhóm tuổi

đều nằm trong khoảng chấp nhận với mức ý nghĩa 5%. Trong đó nhóm có giá trị

trung bình thấp nhất có giá trị trung bình = 3.7540 thuộc nhóm tuổi từ 31 tuổi đến

40 tuổi. Ngược lại nhóm tuổi trên 41 là nhóm có giá trị trung bình cao nhất với giá

trị = 4.1010. Sự chênh lệch về sự khác biệt này liệu mang ý nghĩa đặc trưng của cả

tổng thể hay chỉ là ngẫu nhiên của mẫu ta xem xét bảng kết quả ANOVA bên dưới.

Bảng 4.24: Kết quả kiểm định thống kê Levence giữa các nhóm tuổi

Thống kê Levene

Bậc tƣ do của tử số (df1)

Bậc tự do của mẫu số (df2)

Mức ý nghĩa (Sig)

1.326

247

.267 (Nguồn: Kiểm định giá trị trung bình – Phụ Lục 9)

Với mức ý nghĩa = 0.267 > 0.05 (Bảng 4.24) khi kiểm định Levence giữa các

nhóm tuổi với nhau nên có thể chấp nhận giả thuyết cho rằng phương sai giữa các

nhóm là không khác nhau đồng nghĩa với giả định rằng phương sai đồng nhất giữa

các nhóm chức danh không bị vi phạm. Như vậy để xem sự khác biệt này có ý

nghĩa về mặt thống kê giữa các nhóm như thế nào chúng ta xem kết quả ANOVA

bên dưới:

Bảng 4.25: Kiểm định ANOVA giữa các nhóm tuổi

Biến thiên

Trung bình các bình phƣơng

Mức ý nghĩa (Sig.)

Giữa các nhóm

Tổng của các bình phƣơng 1.916

Số bậc tự do (df) 2

Tỷ số F 3.171

.044

.958

.302

Trong cùng nhóm Tổng cộng

74.625 76.541

247 249

(Nguồn: Kiểm định giá trị trung bình – Phụ lục 9)

Bảng 4.25 cho thấy kiểm định ANOVA với độ tin cậy 95% cho giá trị

Sig = 0.044 < 0.05 giữa các nhóm tuổi. Do đó có thể bác bỏ giả thuyết của kiểm

định cho rằng giá trị trung bình giữa các nhóm là bằng nhau. Đều này đồng nghĩa

với kết luận trong trường hợp này có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ

hiệu suất nhân viên thuộc các nhóm tuổi khác nhau.

4.7.4 Kiểm định sự khác biệt về hiệu suất nhân viên giữa các nhóm trình độ.

Bảng 4.26: Kết quả kiểm định thống kê Levence giữa các nhóm trình độ

Thống kê Levene

Bậc tƣ do của tử số (df1)

Bậc tự do của mẫu số (df2)

Mức ý nghĩa (Sig)

.792

247

.454 (Nguồn: Kiểm định giá trị trung bình – Phụ Lục 9)

Với mức ý nghĩa = 0.454 > 0.05 (Bảng 4.26) khi kiểm định Levence giữa các

nhóm trình độ với nhau nên có thể chấp nhận giả thuyết cho rằng phương sai giữa

các nhóm là không khác nhau đồng nghĩa với giả định rằng phương sai đồng nhất

giữa các nhóm trình độ không bị vi phạm. Như vậy để xem sự khác biệt này có ý

nghĩa về mặt thống kê giữa các nhóm như thế nào chúng ta xem kết quả ANOVA

bên dưới:

Bảng 4.27: Kiểm định ANOVA giữa các nhóm trình độ

Biến thiên

Tổng của các bình phƣơng

Trung bình các bình phƣơng

Mức ý nghĩa (Sig.)

Tỷ số F .147

.864

Giữa các nhóm Trong cùng nhóm

Số bậc tự do (df) 2 247

.091 76.451

.045 .310

Tổng cộng

249

76.541

(Nguồn: Kiểm định giá trị trung bình – Phụ lục 9)

Bảng 4.27 cho thấy kiểm định ANOVA với độ tin cậy 95% cho giá trị

Sig = 0.864 > 0.05 giữa các nhóm tuổi. Đều này cho thấy không có sự khác biệt về

ý nghĩa thống kề về hiệu suất nhân viên giữa các nhóm trình độ với nhau trong

tổ chức.

4.7.5 Kiểm định sự khác biệt về hiệu suất nv giữa các nhóm thời gian làm việc.

Trong trường hợp nghiên cứu này, để kiểm định sự khác biệt về hiệu suất

nhân viên đối với nhóm thời gian làm việc khác nhau trong tổ chức. Tác giả sử dụng

phép kiểm định phân tích phương sai ANOVA cho ba nhóm này như sau.

Bảng 4.28: Mô tả giá trị trung bình của hiệu suất giữa các nhóm

Khoảng chấp nhận với độ tin cậy 95%

Nhóm

Sai số chuẩn

Giá trị thấp nhất

Giá trị lớn nhất

Số quan sát (N)

Giá trị trung bình

Độ lệch chuẩn

Cận dƣới Cận trên

3.9205

.49517

.05279

3.8155

4.0254

1.67

5.00

2 3

123 39

3.8997 3.7350

.54255 .69371

.04892 .11108

3.8029 3.5102

3.9966 3.9599

1.44 1.67

5.00 5.00

250

Total

3.8813

.55443

3.9504

3.8123

1.44

5.00 .03507 (Nguồn: Kiểm định giá trị trung bình – Phụ lục 9)

Dựa vào bảng kết quả 4.28 có thể thấy giá trị trung bình của các nhóm thời

gian làm việc đều nằm trong khoảng chấp nhận với mức ý nghĩa 5%. Trong đó

nhóm có giá trị trung bình thấp nhất có giá trị trung bình = 3.7350 thuộc nhóm trên

10 năm. Ngược lại nhóm có thời gian làm việc từ 1 đến 5 năm là nhóm có giá trị

trung bình cao nhất với giá trị = 3.9205. Sự chênh lệch về sự khác biệt này liệu

mang ý nghĩa đặc trưng của cả tổng thể hay chỉ là ngẫu nhiên của mẫu ta xem xét

bảng kết quả ANOVA bên dưới.

Bảng 4.29: Kết quả kiểm định thống kê Levence giữa nhóm thời gian làm việc

Thống kê Levene

Bậc tƣ do của tử số (df1)

Bậc tự do của mẫu số (df2)

Mức ý nghĩa (Sig)

2.927

247

.055 (Nguồn: Kiểm định giá trị trung bình – Phụ Lục 9)

Với mức ý nghĩa = 0.055 > 0.05 (Bảng 4.29) khi kiểm định Levence giữa các

nhóm thời gian làm việc với nhau nên có thể chấp nhận giả thuyết cho rằng phương

sai giữa các nhóm là không khác nhau đồng nghĩa với giả định rằng phương sai

đồng nhất giữa các nhóm thời gian làm việc không bị vi phạm. Như vậy để xem sự

khác biệt này có ý nghĩa về mặt thống kê giữa các nhóm như thế nào chúng ta xem

kết quả ANOVA bên dưới:

Bảng 4.30: Kiểm định ANOVA giữa các nhóm thời gian làm việc

Biến thiên

Mức ý nghĩa (Sig.)

Tỷ số F 1.653

.194

Trung bình bình phƣơng .505 .306

Giữa các nhóm Trong cùng nhóm Tổng cộng

Tổng các bình phƣơng 1.011 75.530 76.541

Số bậc tự do (df) 2 247 249

(Nguồn: Kiểm định giá trị trung bình – Phụ lục 9)

Bảng 4.30 cho thấy kiểm định ANOVA với độ tin cậy 95% cho giá trị

Sig = 0.194 > 0.05 giữa các nhóm thời gian làm việc. Đều này cho thấy không có sự

khác biệt về ý nghĩa thống kề về hiệu suất nhân viên giữa các nhóm thời gian làm

việc với nhau trong tổ chức.

4.8 Thảo luận kết quả nghiên cứu

Trong nghiên cứu này mô hình nghiên cứu được sử dụng dựa trên cơ sở mô

hình nghiên cứu của Osman, S., Shariff, S. H., & Lajin, M. N. A. (2016) với một

biến phụ thuộc là hiệu suất nhân viên và biến độc lập là sự đổi mới với 4 biến thành

phần là đổi mới công nghệ, đổi mới tổ chức, đổi mới quy trình và đổi mới sản

phẩm.

Kết quả kiểm định thang đo

Với kết quả kiểm định độ tin cậy cho các nhóm thông qua kết quả trong bảng

4.4, mẫu khảo sát cho thấy các thành phần của sự đổi mới đều có hệ số Cronbach’s

Alpha > 0.7 và tương quan biến tổng thấp nhất cũng lớn hơn 0.5. Như vậy có thể

thấy việc phân tích thang đo của sự đổi mới thành 4 nhóm nhân tố là đáng tin cậy.

Đối với biến hiệu suất nhân viên với 9 biến quan sát sau khi đã được điều

chỉnh cho phù hợp với môi trường nghiên cứu tại Việt Nam cho kết quả độ tin cậy

tương đối cao với hệ số Cronbach’s Alpha = 0.853 cho thấy sự phù hợp của thang

đo hiệu chỉnh với mẫu khảo sát của nghiên cứu.

Kết quả hồi quy

Dựa vào kết quả phân tích EFA, tương quan và hồi quy (bảng 4.13; 4.14) có

thể thấy sự phù hợp của mô hình đạt mức 68%. Đều này có thể giải thích rằng với

mức ý nghĩa 5% biến thiên của hiệu suất nhân viên được giải thích bởi sự biến thiên

đồng thời của biến đổi mới.

Mối quan hệ giữa sự đổi mới và hiệu suất nhân viên trong nghiên cứu này có

mối quan hệ tích cực. Cụ thể thông qua kết quả bảng hồi quy 4.16 có thể thấy trong

4 thành phần của sự đổi mới chỉ có ba thành phần của sự đổi mới có tác động tích

cực đến hiệu suất nhân viên là đổi mới công nghệ, đổi mới tổ chức và đổi mới sản

phẩm. Trong đó đổi mới công nghệ là biến tác động mạnh nhất đến hiệu suất nhân

viên, tiếp đến là đổi mới sản phẩm và cuối cùng là đổi mới tổ chức. Đổi mới quy

trình là biến không có tác động đến hiệu suất nhân viên trong trường hợp nghiên

cứu này.

Đổi mới công nghệ là yếu tố tác động mạnh nhất trong ba yếu tố có tác động

đến hiệu suất của nhân viên giúp chúng ta có thể thấy rằng đổi mới công nghệ hiện

nay đang và được rất nhiều doanh nghiệp quan tâm đầu tư. Với xã hội 4.0 như hiện

nay, đổi mới công nghệ là đều cấp thiết đối với mọi doanh nghiệp nếu muốn tồn tại

trong xã hội công nghệ này. Với một công nghệ hiện đại sẽ giúp cho nhân viên

mong muốn tìm hiểu học hỏi vận dụng vào công việc nhanh hơn, hiệu quả hơn.

Ngoài ra việc đổi mới công nghệ cũng giúp cho nhân viên trở nên linh hoạt hơn

trong mọi hoạt động và luôn luôn cố gắng chạy đua với sự phát triển công nghệ để

không phải tụt hậu so với mọi người xung quanh.

Bên cạnh đó, đổi mới sản phẩm cũng phần nào tác động đến hiệu suất của

nhân viên. Việc đổi mới công nghệ sẽ giúp chúng ta tạo ra những công cụ, đổi mới

những công cụ mới hiện đại hơn nhằm phục vụ cho công việc của nhân viên linh

động và nhanh hơn mang lại hiệu quả cao trong công việc. Đổi mới công nghệ hay

đổi mới sản phẩm đều là những sự đổi mới tạo ra những công cụ, phương tiện mới

nhằm phục vụ cho công việc của nhân viên thì đổi mới tổ chức là một loại đổi mới

cũng có tác động đến hiệu suất của nhân viên, thông qua việc đổi mới tổ chức tạo ra

môi trường làm việc mới hiện đại hơn nhằm góp phần làm gia tăng hiệu suất của

nhân viên thông qua việc cải thiện sự hài lòng của nhân viên trong tổ chức.

Ngược lại sự tác động của đổi mới công nghệ, đổi mới tổ chức và đổi mới sản

phẩm có tác động đến hiệu suất của nhân viên. Đổi mới quy trình không tác động

đến hiệu suất nhân viên, việc đổi mới quy trình cần phải có thời gian để thực hiện

và cần có thời gian để nhân viên có thể thích ứng với một quy trình mới. Sự thay

đổi đột ngột của một quy trình thì không thể có tác động nhanh đến hiệu suất của

nhân viên. Nếu không có lộ trình đổi mới phù hợp không những mang lại hiệu quả

cao như mong đợi mà nó có thể gây ra tác động tiêu cực đối với nhân viên. Bên

cạnh đó chúng ta có thể thấy bản chất nét văn hóa của người Việt Nam cần rất nhiều

thời gian để có thể thích nghi với 1 quy trình mới. Vì vậy đối với nghiên cứu này là

nghiên cứu tại một thời điểm nên qua kết quả phân tích chúng ta chưa thấy được sự

tác động của biến đổi mới quy trình đến hiệu suất của nhân viên.

So với kết quả nghiên cứu của nhóm tác giả Osman, S., Shariff, S. H., & Lajin,

M. N. A. (2016) về sự tác động của sự đổi mới đến hiệu suất của nhân viên tại

Malaysia là quốc gia thuộc khu vực Đông Nam Á, phần nào có điểm chung về văn

hóa nên tại thị trường Malaysia các thành phần của sự đổi mới đều có tác động đến

hiệu suất nhân viên với mức ý nghĩa 5 % thì chỉ có 3 thành phần tác động đến hiệu

suất của nhân viên là công nghệ, tổ chức và sản phẩm, tuy nhiên với mức ý nghĩa

1% đổi mới quy trình lại có tác động đến hiệu suất nhân viên. Giải thích cho sự

khác biệt này có thể cho thấy dù cùng nằm trong 1 khu vực đông nam á hầu như có

những nét văn hóa, kinh tế hay xã hội con người tương đối giống nhau. Tuy nhiên

vẫn có sự khác biệt nhất định về con người tại nơi thực hiện nghiên cứu và thời gian

thực hiện nghiên cứu.

Bản thân Việt Nam hiện nay đang hướng đến việc trở thành một quốc gia công

nghiệp, tuy nhiên để đạt đều được đó cần có thời gian và sự cố gắng nhất định.

Ngoài ra Việt Nam là một quốc gia đi lên từ nền nông nghiệp lạc hậu nên nhìn

chung hiệu suất của chúng ta tương đối thấp so với những quốc gia khác trên thế

giới. Vì vậy để trở thành một quốc gia công nghiệp với hiệu suất cao thì đổi mới là

sự cần thiết không thể không thể đổi mới. Xã hội 4.0 như hiện nay, đổi mới công

nghệ luôn là chiến lược ưu tiên hàng đầu của hầu hết các tổ chức đặt biệt đối với

những tổ chức hoạt động trong lĩnh vực sản xuất là đều cần thiết nhằm mang lại

những sản phẩm hiện đại cung ứng nhu cầu của khách hàng, bên cạnh đó nó cũng

mang lại hiệu suất cao đối với nhân viên trong công việc.

Tóm tắt chƣơng 4

Trong chương này tác giả trình bày kết quả kiểm định các giả thuyết về sự

ảnh hưởng của sự đổi mới đến hiệu suất nhân viên. Kết quả hồi quy cho thấy chỉ có

3 thành phần của sự đổi mới có ảnh hưởng đến hiệu suất nhân viên, trong đó đổi

mới công nghệ là yếu tố có sự ảnh hưởng mạnh nhất đến hiệu suất nhân viên, tiếp

đến là đổi mới sản phẩm và cuối cùng là đổi mới tổ chức.

Ngoài ra thông qua kết quả kiểm định giá trị trung bình (Kiểm định T – test,

Anova) cho thấy có sự khác biệt về hiệu suất nhân viên làm việc tại những công ty

công nghệ sinh học (sản xuất) trong khu công nghệ cao Quận 9, Tp. HCM giữa các

nhóm tuổi với nhau. Kết quả cũng cho thấy không có sự khác biệt giữa các cấp quản

lý, trưởng phòng, nhân viên không có sự khác biệt về hiệu suất.

Ở chương tiếp theo, tác giả sẽ trình bày tóm tắt toàn bộ nghiên cứu này thông

qua kết quả nghiên cứu tác giả sẽ trình bày những đóng góp, kiến nghị cũng như

những hạn chế của nghiên cứu từ đó đưa ra những hướng nghiên cứu tiếp theo trong

tương lai.

CHƢƠNG 5 - KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ

Mục đích chính của đề tài nghiên cứu này là sự ảnh hưởng của sự đổi mới

đến hiệu suất nhân viên. Cụ thể là sự đổi mới công nghệ, đổi mới tổ chức, đổi mới

quy trình và đổi mới sản phẩm đến hiệu suất của nhân viên. Dựa vào cơ sở lý thuyết

cũng như các giả thuyết nghiên cứu cơ sở của nhóm tác giả Osman, S., Shariff, S.

H., & Lajin, M. N. A. (2016).

Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong bài nghiên cứu chính là nghiên cứu

định lượng bên cạnh đó tác giả cũng đã sử dụng nghiên cứu định tính nhằm hoàn

chỉnh bộ thang đo sự đổi mới và hiệu suất của nhân viên để phù hợp với môi trường

nghiên cứu tại Việt Nam.

Đánh giá kiểm định độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha và

phân tích nhân tố khám phá EFA được thực hiện với thang đo đổi mới và hiệu suất

nhân viên để đảm bảo độ tin cậy và độ tương quan của các biến quan sát trước khi

thực hiện các phân tích chính.

Vậy mục đích chính của chương này là từ những phân tích cũng như những

kết quả đã được trình bày cụ thể trong chương 4, chương 5 là trình bày cụ thể những

kết luận chính cho nghiên cứu này. Đồng thời thông qua những kết luận đó để đưa

ra một số kiến nghị gợi ý cho nhà quản trị nhằm nâng cao hiệu suất nhân viên. Đồng

thời thông qua đó tác giả cũng giải thích rõ những hạn chế mà nghiên cứu chưa giải

quyết được để mở ra những gợi ý hướng nghiên cứu cho tương lai.

5.1 Kết luận

Kết quả đầu tiên của nghiên cứu là kiểm định và đo lường sự phù hợp

của thang đo sự đổi mới và hiệu suất nhân viên. Kết quả EFA cho thấy thang đo sự

đổi mới và hiệu suất nhân viên khi áp dụng trong điều kiện tại Việt Nam là phù hợp

và đảm bảo tính tương đồng cao so với nghiên cứu với nhóm tác giả Osman, S.,

Shariff, S. H., & Lajin, M. N. A. (2016).

Trong nghiên cứu này, giá trị trung bình của các biến thành phần trong cả hai

thang đo đổi mới và hiệu suất nhân viên tương đối cao (giá trị trung bình > 0.3).

Bên cạnh đó các giá trị và hệ số của độ tin cậy hai thang đo hiệu suất nhân viên và

sự đổi mới tương đối cao (Cronbach’s Alpha > 0.7).

Nghiên cứu cũng chứng minh được có một vài thành phần của sự đổi mới là

đổi mới công nghệ, đổi mới tổ chức và đổi mới sản phẩm có ảnh hưởng tích cực đến

hiệu suất nhân viên quan kết quả hồi quy phân tích trong chương 4. Trong đó, đổi

mới công nghệ là biến có ảnh hưởng nhiều nhất đến hiệu suất nhân viên với hệ số

Beta = 0.684, đổi mới sản phẩm với hệ số Beta = 0.174 và cuối cùng là đổi mới tổ

chức với hệ số Beta = 0.111. Riêng đối với biến đổi mới quy trình trong nghiên cứu

này không có sự ảnh hưởng đến hiệu suất nhân viên. Như vậy so với kết quả nghiên

cứu của Osman, S., Shariff, S. H., & Lajin, M. N. A. (2016) về tác động của sự đổi

mới đến hiệu suất của nhân viên tại Malaysia thì khi nghiên cứu tại môi trường ở

Việt Nam có sự khác biệt rõ rệt, cụ thể.

Mối quan hệ giữa đổi mới tổ chức và đổi mới công nghệ với hiệu suất nhân

viên trong nghiên cứu của Osman, S., Shariff, S. H., & Lajin, M. N. A. (2016) tại

Malaysia chỉ có tác động 0.225 với mức ý nghĩa 5% trong khi đó khi nghiên cứu tại

Việt Nam mối quan hệ này có tác động một cách rõ rệt với mối quan hệ giữa đổi

mới công nghệ lên hiệu suất nhân viên có tác động lên đến 0.565 (mức ý nghĩa 5%)

và đổi mới tổ chức đến hiệu suất nhân viên là 0.084 (mức ý nghĩa 5%).

Mối quan hệ giữa đổi mới quy trình đến hiệu suất của nhân viên trong nghiên

cứu này không có tác động đến hiệu suất của nhân viên có sự khác biệt với kết quả

nghiên cứu của Osman, S., Shariff, S. H., & Lajin, M. N. A. (2016). Trong nghiên

cứu của Osman, S., Shariff, S. H., & Lajin, M. N. A. (2016) đổi mới quy trình có

tác động đến hiệu suất nhân viên với hệ số Beta = 0.144 (mức ý nghĩa 1%). Một

trong những yếu tố tạo nên sự khác biệt về kết quả giữa hai nghiên cứu là trong

nghiên cứu này tác giả nghiên cứu tại một thời điểm nên sự đổi mới quy trình chưa

thấy rõ được sự tác động này lên hiệu suất của nhân viên.

Mối quan hệ giữa đổi mới sản phẩm – hiệu suất nhân viên cũng có sự khác

biệt rõ rệt. Mặc dù ở hai nghiên cứu đổi mới sản phẩm vẫn có tác động đến hiệu

suất của nhân viên. Tuy nhiên ở mức ý nghĩa 5% nghiên cứu của Osman, S.,

Shariff, S. H., & Lajin, M. N. A. (2016) đổi mới sản phẩm có tác động đến hiệu suất

nhân viên với hệ số Beta = 0.209 và kết quả nghiên cứu tại Việt Nam với hệ số

Beta = 0.144 thấp hơn.

Như vậy nhìn chung so với nghiên cứu của Osman, S., Shariff, S. H., &

Lajin, M. N. A. (2016) về tác động của sự đổi mới đến hiệu suất của nhân viên tại

Malaysia và tại Việt Nam có sự khác biệt rõ rệt. Tại môi trường Việt Nam yếu tố

đổi mới có ảnh hưởng mạnh đến hiệu suất của nhân viên là yếu tố đổi mới công

nghệ (Beta = 0.565) trong khi đó tại môi trường Malaysia bốn yếu tố của sự đổi mới

đều có tác động đến hiệu suất của nhân viên trong đó đổi mới tổ chức và công nghệ

cũng là tác động mạnh nhất (Beta = 0.225) nhưng mức độ tác động thấp hơn. Ngoài ra mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu này tại môi trường Việt Nam (R2 hiệu chỉnh = 0.680) có ý nghĩa cao hơn so với khi nghiên cứu tại Malaysia (R2 hiệu

chỉnh = 0.418).

Cuối cùng nghiên cứu cũng chỉ ra có sự khác biệt về hiệu suất nhân viên giữa

các nhóm tuổi trong những tổ chức sản xuất. Đặt biệt đối với những nhóm tuổi

20 – 30 là nhóm tuổi có sự khác biệt so với hai nhóm tuổi còn lại về hiệu suất nhân

viên. Đều đó cho thấy giữa các nhóm tuổi khác nhau sẽ có hiệu suất làm việc khác

nhau trong tổ chức. Ngoài ra, nghiên cứu cũng cho thấy không có sự khác biệt về

hiệu suất giữa các cấp bậc nhân viên với nhau, hay giới tính cũng như mức độ thâm

niên của nhân viên trong tổ chức.

5.2 Đóng góp của nghiên cứu

Thông qua những kết quả của nghiên cứu này, nó đã đóng góp tích cục vào

lý thuyết và thực tiễn việc nâng cao hiệu suất nhân viên thông qua việc đổi mới của

những tổ chức hoạt động trong lĩnh vực sản xuất.

Về mặt lý thuyết, nghiên cứu đã có đóng góp thêm một tài liệu nghiên cứu

khoa học trong việc nâng cao hiệu suất nhân viên góp phần cũng với những nghiên

cứu trước bổ sung thêm kết quả nghiên cứu hiệu suất nhân viên tai Việt Nam.

Ngoài ra, với nghiên cứu cũng đóng góp làm rõ hơn về mức độ ảnh hưởng của

sự đổi mới đến hiệu suất nhân viên với điều kiện tại Việt Nam là quốc gia được

mệnh danh là quốc gia phát triển từ nông nghiệp lạc hậu, hiệu suất thấp trong khu

vực.

Về mặt thực tiễn, thông qua việc xác định các nhân tố của sự đổi mới có ảnh

hưởng đến hiệu suất của nhân viên giúp các nhà quản lý có cái nhìn mới mẻ hơn về

những yếu tố có thể ảnh hưởng đến hiệu suất của chính bản thân mình cũng như

những nhân viên của mình, ngoài những yếu tố mà nhà quản lý chủ quan cho rằng

muốn hiệu suất nhân viên tăng thông qua những hoạt động quản trị nguồn lực thì

qua nghiên cứu này giúp các nhà quản lý nhìn nhận lại đổi mới cũng là một yếu tố

tác động mạnh đến hiệu suất của chính bản thân và nhân viên của mình. Từ đó, nhà

quản lý hiện đại sẽ có cái nhìn tổng quan hơn giúp họ có những điều chỉnh và bổ

sung chiến lược nâng cao năng suất nhân viên.

5.3 Kiến nghị

5.3.1 Kiến nghị về sự đổi mới

Qua kết quả nghiên cứu này, đổi mới công nghệ có ảnh hưởng đến hiệu suất

nhân viên nó là yếu tố có sức ảnh hưởng lớn nhất đối với nhân viên ngoài đổi mới

công nghệ còn có đổi mới sản phẩm hay đổi mới tổ chức cũng có ảnh hưởng đến

hiệu suất nhân viên, do đó các tổ chức cần tập trung đến chính sách đổi mới công

nghệ trong chiến lược phát triển của tổ chức. Một chiến lược đổi mới công nghệ tốt

sẽ kích thích nhân viên làm việc và phát huy hết năng lực của mình nhằm mang lại

hiệu suất cao hơn cho tổ chức bên cạnh đó cần kết hợp với đổi mới sản phẩm và đổi

mới tổ chức để mang lại hiệu suất cao cho nhân viên. Vì vậy, vấn đề đặt ra là đổi

mới như thế nào để mang lại hiệu suất cao và tiết kiệm được thời gian, chi phí cho

tổ chức. Với nghiên cứu này, tác giả đưa ra một số kiến nghị về sự đổi mới nhằm

nâng cao hiệu suất nhân viên trong những tổ chức sản xuất như sau:

Xem việc đổi mới (đổi mới công nghệ) trong tổ chức là chiến lược ưu tiên

hàng đầu trong tổ chức.

Đổi mới cần được xây dựng theo một lộ trình cụ thể ngoài ra đổi mới công

nghệ cần phải được xây dựng một chiến lược cụ thể nhằm tránh sự mất thời gian để

điều chỉnh. Ngoài ra tổ chức cần chú trọng việc đào tạo về quản sự đổi mới; tăng

cường bồi dưỡng; cập nhật kiến thức về sự đổi mới cho nhân viên trong tổ chức.

Ban lãnh đạo là những người có vai trò quan trọng trong việc xem xét,

xét duyệt việc đổi mới như thế nào là hợp lý. Vì vậy, để mang tính chất khách quan

ban lãnh đạo nên có những chính sách cho nhân viên có cơ hội cùng tham gia vào

hoạt động đổi mới trong tổ chức giúp nhân viên của mình có cảm nhận rằng họ có

sự đóng góp vào sự đổi mới của tổ chức, kích thích tinh thần học hỏi cũng như có

cái nhìn tích cực hơn về sự đổi mới này, nhằm tạo động lực làm việc hơn cho họ.

5.3.2 Kiến nghị về hiệu suất nhân viên

Trong nghiên cứu này, hiệu suất của nhân việc được đo lường qua các yếu

phi tài chính như động lực làm việc, tự giác kỷ luật của bản thân, những kỹ năng và

tinh thần làm việc nhóm, vì vậy tác giả đưa ra một số kiến nghị cho tổ chức có thể

tham khảo như sau:

Để mang lại động lực cho nhân viên, tổ chức cần có một quy trình đánh giá

nhân viên cụ thể, rõ ràng. Ngoài việc tổ chức có những chính sách chăm sóc về đời

sống vật chất thì tổ chức cũng nên quan tâm đến những chính sách về đời sống tinh

thần cho chính mình cũng như cho chính những nhân viên mình nhằm tạo động lực

làm việc cho nhân viên.

Nhà quản lý cần có sự rõ ràng và cụ thể giữa việc đánh giá kết quả công việc

và đánh giá con người phải công tư phân minh, tránh những cảm xúc riêng tư ảnh

hưởng đến việc đánh giá nhân viên.

Tổ chức nên có những chương trình đào tạo, trainning những kỹ năng cần thiết

phục vụ cho công việc của nhân viên hằng tháng, quý cho từng bộ phận. Bên cạnh

đó để công tác nâng cao những kỹ năng cho nhân viên đạt hiệu quả cao, nhà quản trị

nên tiến hành theo quy trình cụ thể như: xác định nhu cầu cần đào tạo là gì? Thông

qua các hoạt động phân tích doanh nghiệp để đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ

chức; kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận; phân tích tác nghiệp để xác định

những loại kỹ năng và hàng vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt công việc; phân

tích nhân viên nhằm đánh giá đúng khả năng và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên.

Tiếp đến có thể lập kế hoạch đào tạo và lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp với

nhân viên và tình hình thực tế của tổ chức.

Bên cạnh việc tổ chức đào tạo, tổ chức cần tạo các hoạt động kiểm tra sau

đào tạo, các hoạt động này nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho nhân viên

thực hiện công việc và định hướng phát triển nghề nghiệp.

Yếu tố quan hệ trong tổ chức cũng alf một trong những yếu tố mà tổ chức cần

quan tâm hơn. Quan hệ tốt giữa cá nhân và các đồng nghiệp sẽ là nhân tố tác động

mạnh đến hiệu quả hoạt động nhóm. Để nhân viên có được mối quan hệ này các nhà

lãnh đạo cần xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng cho nhân viên, mọi người

luôn có sự quan tâm chia sẻ, giúp đỡ lẫn nhau cùng hướng đến lục tiêu chung của tổ

chức. Ngoài mối quan hệ giữa nhân viên với nhau, thì mối quan hệ giữa cấp trên với

nhân viên cới nhau cũng cần được cải thiện. Có thể mối quan hệ này có ảnh hưởng

tương đối cao đến hiệu suất của nhân viên. Nhà quản lý nên tạo điều kiện để cho

nhân viên có cơ hội được xích lại gần với người quản lý của mình hơn bằng cách

tạo các hoạt động ngoài trời hay không gian làm việc gần với nhau hơn để có thể dễ

dàng trao đổi công việc.

Tổ chức cần khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến trong tổ chức vì với một

môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, yếu tố đổi mới, cải tiến đã trở thành

điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức, vì thế các nhà quản trị

cần phải kích thích sự sáng tạo của nhân viên, khuyến khích nhân viên tự tin đề xuất

những ý tưởng, sáng kiến, cải tiến mới trong công việc bằng cách có thể khen

thưởng nhân viên khi họ đạt được hiệu suất cao trong công việc.

5.4 Hạn chế và đề xuất hƣớng nghiên cứu tiếp theo

Nghiên cứu này tác giả trình bày những lý thuyết cũng như kết quả nghiên

cứu về đề tài “Sự ảnh hưởng của đổi mới đến hiệu suất của nhân viên” trường hợp

nghiên cứu đối với những tổ chức hoạt động trong lĩnh vực sản xuất trên địa bàn

Tp. Hồ Chí Minh. Thông qua kết quả, nghiên cứu cũng có những đóng góp nhất

định vào lý thuyết khoa học cũng như ý nghĩa đối với thực tiễn thì chắc chắn nghiên

cứu này vẫn còn một số hạn chế nhất định như:

Thứ nhất, trong nghiên cứu này tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu

phi xác suất kết hợp với lấy mẫu thuận tiện nên tính địa diện của phương pháp này

tương đối thấp, không tổng quát hóa cho đám đông. Bên cạnh đó nghiên cứu này là

nghiên cứu tại một thời điểm nhất định nên chưa thấy rõ ràng sự tác động của tất cả

các thành phần của sự đổi mới đến hiệu suất của nhân viên. Vì vậy, một gợi ý cho

hướng nghiên cứu tiếp theo có thể nghiên cứu theo thời gian, ở nhiều khu vực khác

với phương pháp chọn mẫu xác suất để có cái nhìn tổng quát hơn và tính đại diện

cũng cao hơn.

Thứ hai, đề tài nghiên cứu chỉ nghiên cứu tịa một thời điểm nhất định nên

chưa nhìn thấy rõ ràng sự ảnh hưởng của tất cả các thành phần của sự đổi mới đến

hiệu suất của nhân viên. Đây cũng là gợi ý cho những nghiên cứu tiếp theo.

Thứ ba, đề tài nghiên cứu chưa khai thác và phân tích hết sự khác biệt của

các đối tượng khảo sát về hiệu suất của nhân viên trong tổ chức. Đặc biệt nghiên

cứu chỉ tập trung vào những đối tượng hoạt động và làm việc trong những tổ chức

thuộc lĩnh vực hoạt động sản xuất, những tổ chức thuộc loại hình khác chưa được

khai thác. Đây cũng là gợi ý cho những nghiên cứu tiếp theo.

Thứ tư, nghiên cứu chỉ tập trung vào việc khám 4 khía cạnh của đổi mới là

đổi mới là đổi mới công nghệ, đổi mới tổ chức, đổi mới quy trình và đổi mới sản

phẩm đến hiệu suất của nhân viên. Song bên cạnh sự đổi mới còn có những khía

cạnh khác ví dụ như đổi mới đổi mới Marketing,…đây cũng là gợi ý cho những

nghiên cứu tiếp theo.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tham khảo tiếng việt

Hoàng Ngọc Nhậm (2008), Lý thuyết xác suất thống kê, Nhà xuất bản Tp

HCM.

Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS, Nhà xuất bản Thống kê.

Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngoc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên

cứu với SPSS, Nhà xuất bản Hồng Đức.

Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2011), Thống kê ứng dụng trong

kinh tế-xã hội, Nhà xuất bản Lao động-Xã hội.

Lưu Đan Thọ, Vương Quốc Duy, Trần Hữu Ái & Lương Văn Quốc (2016),

Quản Trị Dịch Vụ, Nhà Xuất Bản Tài Chính.

Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh

doanh, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.

Nguyễn Hùng Phong, Nguyễn Thị Bích Châm, Bùi Dương Lâm, Nguyễn

Hữu Nhuận, Lê Việt Hưng & Trần Đăng Khoa (2015), Quản trị học, Nhà xuất bản

Kinh tế Tp. HCM.

Nguyễn Hữu Thân (2004), Giáo trình Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Thống

Kê.

Nguyễn Thành Hội (1999), Giáo trình Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản

Thống kê.

Trần Kim Dung (2005), Giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực, Nhà xuất bản

Thống Kê.

Tài liệu tham khảo tiếng anh

Alawamleh, M., Bani Ismail, L., Aladwan, K., & Saleh, A. (2018). The influence of

open/closed innovation on employees’ performance. International Journal of

Organizational Analysis, 26(1), 75-90.

Anitha, J. (2014). Determinants of employee engagement and their impact on

employee performance. International journal of productivity and performance

management, 63(3), 308.

Azar, G., & Ciabuschi, F. (2017). Organizational innovation, technological

innovation, and export performance: The effects of innovation radicalness and

extensiveness. International Business Review, 26(2), 324-336.

Crossman, A., & Abou-Zaki, B. (2003). Job satisfaction and employee performance

of Lebanese banking staff. Journal of Managerial Psychology, 18(4), 368-376.

Demirbag, M., Tatoglu, E., Tekinkus, M., & Zaim, S. (2006). An analysis of the

relationship between TQM implementation and organizational performance:

evidence from Turkish SMEs. Journal of manufacturing technology

management, 17(6), 829-847.

Gumusluoglu, L., & Ilsev, A. (2009). Transformational leadership, creativity, and

organizational innovation. Journal of business research, 62(4), 461-473.

Gunday, G., Ulusoy, G., Kilic, K., & Alpkan, L. (2011). Effects of innovation types

on firm performance. International Journal of production economics, 133(2), 662-

676.

Kahn, K. B. (2018). Understanding innovation. Business Horizons, 61(3), 453-460.

Karabulut, A. T. (2015). Effects of innovation types on performance of

manufacturing firms in Turkey. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 195,

1355-1364.

Kelidbari, H. R. R., Fadaei, M., & Ebrahimi, P. (2016). The role of ethical

leadership on employee performance in Guilan University of medical

sciences. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 230, 463-470.

Li, Y., Zhao, Y., & Liu, Y. (2006). The relationship between HRM, technology

innovation and performance in China. International journal of manpower, 27(7),

679-697.

Li, Y., Zhao, Y., & Liu, Y. (2006). The relationship between HRM, technology

innovation and performance in China. International journal of manpower, 27(7),

679-697.

Osman, S., Shariff, S. H., & Lajin, M. N. A. (2016). Does Innovation Contribute To

Employee Performance?. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 219, 571-579.

Salerno, M. S., de Vasconcelos Gomes, L. A., da Silva, D. O., Bagno, R. B., &

Freitas, S. L. T. U. (2015). Innovation processes: Which process for which

project?. Technovation, 35, 59-70.

Smith, K. H. (2005). Measuring innovation.

Utterback, J. M., & Abernathy, W. J. (1975). A dynamic model of process and

product innovation. Omega, 3(6), 639-656.

Zareen, M., Razzaq, K., & Mujtaba, B. G. (2013). Job design and employee

performance: The moderating role of employee psychological perception. European

Journal of Business and management, 5(5), 46-55.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1 : BẢNG CÂU HỎI THANG ĐO NGUYÊN GỐC

1.1. Bảng câu hỏi tiếng anh của thang đo biến đổi mới

STT Nội Dung

1 Developing new innovation based on new technology is a strategic priority in my organization.

innovation activities improve teamwork among my 2 Technological colleague.

improve through 3 My compwtency (knowledge, skill and ability) Technological innovation activities.

4 My self-discipline has improved through Technological innovation activities.

5 I am motivated to be involve in the Technological innovation activities.

6 My performance has getting through Technological innovation activities.

improve through 7 My competency (knowledge, skill and ability) Organizational innovation activities.

8 My self-discipline has improved through Organizational innovation activities.

9 I am motivated to be involve in the Organizational innovation activities.

10 My performance has getting through Organizational innovation activities.

11 My competency (knowledge, skill and ability) improve through Process innovation activities.

12 My self-discipline has improved through Process innovation activities.

13 I am motivated to be involve in the Process innovation activities.

14 My performance has getting through Process innovation activities.

15 Product innovation activities produce components and tools to ease maintenance and project work.

16 Product innovation activities improve teamwork among my colleague.

17 Process innovation initiatives focus on improving core processes.

18 Process innovation activities improve teamwork among my colleague.

(Nguồn: Osman, S., Shariff, S. H., & Lajin, M. N. A. (2016)).

1.2. Bảng câu hỏi tiếng anh của thang đo biến hiệu suất nhân viên

STT Nội Dung

1 I selected this job because my principles are similar to those of the employer.

2 I am content to work in my current work sector.

3 My contract type affects my level of motivation.

4 Constructive feedback makes me work harder.

5 Our organisation‟s Personnel Evaluation Report is a good indicator of my performance

7 I do not mind what kind of work I am doing as long as I am paid for it. In my organisation, there is flexibility in the application of job grades and salary scales

8 The economy affects my satisfaction with my current salary level performance.

9 I am motivated by the provision of noncash based incentives.

10 I find it easy to talk to my supervisor about my performance.

11 In my organisation, superior work performance is rewarded.

12 In my organisation poor employee performance is not tolerated.

13 I am motivated by the prospect of promotion in the near future within my organisation.

14 I am valued as a hardworking individual within my organisation.

15 I have benefited from work-based training and development in the last twelve months.

(Nguồn: Osman, S., Shariff, S. H., & Lajin, M. N. A. (2016)).

PHỤ LỤC 2: NỘI DUNG THẢO LUẬN TAY ĐÔI

(Nghiên cứu sơ bộ)

Xin chào anh/chị.

Tôi tên là Nguyễn Thị Anh, hiện nay tôi đang thực hiện nghiên cứu ảnh hưởng của

sự đổi mới đến hiệu suất nhân viên trường hợp nghiên cứu tại những công ty thuộc

lĩnh vực sản xuất trên địa bàn Tp. HCM. Tôi rất mong anh/chị dành ít phút thời gian

có cơ hội thảo luận cũng anh/chị về những yếu tố trong nghiên cứu của tôi. Rất

mong nhận được sự đóng góp, nhận xét chân thành từ phía anh/chị.

Phần 1: Giới thiệu các lý thuyết nghiên cứu

1.1. Sự đổi mới

Đổi mới là quá trình hình thành các ý tưởng mới và đưa chúng vào thực tiễn

(Hùng Phong & Cộng sự, 2015).

Theo OECD Oslo Manual (2005), đổi mới tổ chức là việc thực hiện một

phương pháp hệ thống kinh doanh mới, môi trường làm việc tổ chức.

Theo Li, Y., Zhao, Y., & Liu, Y. (2006), đổi mới công nghệ là quá trình kết

hợp và tổ chức lại kiến thức để tạo ra những ý tưởng mới.

Theo OECD Oslo Manual (2005), đổi mới quy trình là việc thực hiện cải tiến

một phương pháp sản xuất hoặc phương thức phân phối trong tổ chức. Đều này bao

gồm những thay đổi về mặt kỹ thuật, thiết bị hay phần mềm. Đổi mới quy trình có

thể nhằm làm giảm chi phí cho tổ chức, gia tăng chất lượng sản phẩm.

Theo OECD Oslo Manual, (2005), đổi mới sản phẩm là việc giới thiệu một

sản phẩm hoặc dịch vụ được cải tiến về các đặc tính hoặc mục đích sử dụng : bao

gồm các cải tiến như đặc điểm kỹ thuật, thành phần và nguyên vật liệu, tính năng

thân thiện với người sử dụng hoặc các đặc tính chức năng khác.

1.2. Hiệu suất nhân viên

Theo Güngör (2011), hiệu suất của nhân viên có thể hiểu là những gì nhân

viên làm và không làm, bao gồm các yếu tố như số lượng đầu ra, chất lượng sản

phẩm, tính kịp thời của sản phẩm hay sự hiện diện của nhân viên tại nơi làm việc và

tinh thần hợp tác giữa nhân viên với tổ chức.

Phần 2: Phần thảo luận

Xin anh/chị cho biết ý kiến của mình qua các nội dung dưới đây:

Đổi mới công nghệ

1. Để thực hiện việc phát triển đổi mới dựa trên việc đổi mới công nghệ là

chiến lược ưu tiên hàng đầu trong tổ chức của anh/chị phải không?

2. Những hoạt động đổi mới công nghệ có giúp cải thiện tinh thần đồng đội

trong tổ chức của anh/chị hay không?

3. Những hoạt động đổi mới công nghệ có giúp anh/chị có thêm động lực làm

việc hay không? Hiệu suất của anh/chị có tốt lên thông qua những hoạt động đổi

mới công nghệ hay không?

4. Những hoạt động đổi mới công nghệ có giúp anh/chị hoàn thiện những kỹ

năng trong thực hiện công việc hay không?

Đổi mới tổ chức

1. Những hoạt động đổi mới tổ chức giúp anh/chị cải thiện năng lực làm việc

của anh/chị không? Những hoạt động đó có cải thiện tính tự kỷ luật của anh/chị hay

không? Có tạo cho anh/chị có động lực để cùng tham gia những động đổi mới đó

không?

2. Hiệu suất của anh/chị có cải thiện hơn qua những hoạt động đổi mới tổ chức

không?

Đổi mới quy trình

1. Những hoạt động đổi mới quy trình trong tổ chức chủ yếu là dựa trên việc cải

thiện những giá trị cốt lõi của quy trình hay không? Những hoạt động này giúp

anh/chị cải thiện tinh thần đồng nghiệp trong tổ chức không? Có cải thiện tính tự

giác kỷ luật anh/chị hay không?

2. Hiệu suất của anh/chị có được cải thiện qua những hoạt động đổi mới quy

trình không?

Đổi mới sản phẩm

1. Đổi mới sản phẩm sẽ tạo ra những công cụ cho anh/chị dễ dàng thực hiện

cho công việc của anh/chị không?

2. Tinh thần đồng đội của anh/chị được cải thiện thông qua những hoạt động

đổi mới sản phẩm không?

Phần 3: Phần đánh giá thang đo

Anh/chị có thể cho biết anh/chị có hiểu được những câu hỏi bên dưới hay không?

Nếu không, anh/chị có thể cho tôi biết không hiểu chỗ nào? Có từ ngữ nào khó hiểu

hay không? Anh/chị có muốn thay đổi nó như thế nào không? Anh/chị có nhận ra

câu hỏi nào bị trùng lặp hay không?

Đổi mới

1. Phát triển sự đổi mới dựa trên đổi mới công nghệ là chiến lược được ưu tiên

hàng đầu trong tổ chức của anh/chị.

2. Những hoạt động đổi mới công nghệ giúp cải thiện tinh thần đồng đội giữa

các đồng nghiệp với anh/chị.

3. Những kỹ năng của anh/chị được cải thiện thông qua những hoạt động đổi

mới công nghệ.

4. Những hoạt động đổi mới công nghệ giúp tạo động lực để anh/chị tham gia

vào.

Hiệu suất của anh/chị tốt hơn thông qua những hoạt động đổi mới công nghệ. 5.

Tính tự giác kỷ luật của anh/chị trở nên tốt hơn thông qua những hoạt động 6.

đổi mới công nghệ.

7. Hiệu suất của anh/chị đã được cải thiện thông qua những hoạt động đổi mới

tổ chức.

8. Năng lực của anh/chị (kiến thức, kỹ năng) được cải thiện thông qua những

hoạt động đổi mới tổ chức.

9. Tính tự giác kỷ luật của anh/chị đã được cải thiện thông qua những hoạt

động đổi mới tổ chức.

10. Những hoạt động đổi mới tổ chức giúp anh/chị có động lực tham gia vào

những hoạt động này.

11. Đổi mới quy trình cải thiện tính tự giác kỷ luật của anh/chị.

12. Những hoạt động đổi mới quy trình tạo động lực để anh/chị tham gia vào

việc thực hiện.

13. Hiệu suất của anh/chị tốt hơn thông qua những hoạt động đổi mới quy trình.

14. Những sáng kiến cho việc đổi mới quy trình dựa trên việc cải thiện những

giá trị cốt lõi của quy trình.

15. Những hoạt động đổi mới quy trình giúp cải thiện tinh thần đồng đội giữa

các đồng nghiệp với anh/chị.

16. Đổi mới quy trình giúp cải thiện những kỹ năng của anh/chị tốt hơn.

17. Tinh thần đồng đội giữa anh/chị với đồng nghiệp được cải thiện thông qua

hoạt động đổi mới sản phẩm.

18. Những hoạt động đổi mới sản phẩm tạo ra những công cụ dễ dàng cho công việc của anh/chị.

Kết quả thảo luận nhóm

Nhóm quản lý

Câu hỏi

Đồng ý

Ghi chú

Nhóm nhân viên Không đồng ý

Ghi chú

5 NV Câu 1 5 NV Câu 2 5 NV Câu 3 4 NV Câu 4 5 NV Câu 5 2 NV Câu 6 5 NV Câu 7 3 NV Câu 8 Câu 9 5 NV Câu 10 4 NV Câu 11 1 NV Câu 12 2 NV Câu 13 5 NV Câu 14 4NV Câu 15 5 NV Câu 16 5NV Câu 17 4 NV

1 NV 3 NV 2NV 1NV 4 NV 3 NV 1NV

Đồng ý 4 NV 5 NV 5 NV 3 NV 5 NV 1 NV 5 NV 5 NV 4 NV 5 NV 1 NV 4 NV 5 NV 5 NV 4 NV 5 NV

Không đồng ý 1NV 2 NV 4 NV 1 NV 5 NV 4 NV 1 NV 1 NV

Câu 18 5 NV

5 NV

Những người quản lý cảm thấy rằng thông qua những công cụ mới phụ vụ dễ dàng cho công việc nên hiệu suất của họ cũng được nâng cao trong công việc.

Hiệu suất nhân viên

Anh/chị đã lựa chọn công việc này dựa trên những lợi ích về mặt tinh thần. 1.

Anh/Chị hài lòng với lĩnh vực kinh doanh hiện tại của tổ chức anh/chị. 2.

Hình thức hợp đồng của anh/chị có tác động đến động lực làm việc 3.

của anh/chị.

4. Những phản hồi của anh/chị luôn được xem xét tạo động lực anh/chị làm

việc chăm chỉ hơn.

5. Báo cáo về đánh giá hiệu suất nhân viên của tổ chức anh/chị dựa trên những

tiêu chí về việc tự thể hiện giá trị của bản thân.

6. Anh/chị không quan tâm công việc là gì miễn anh/chị được trả mức lương

tương xứng.

7. Trong tổ chức của anh/chị các vị trí công việc và thang bảng lương rất linh

hoạt.

8. Mức lương hiện tại của anh/chị tạo cho anh/chị có động lực làm việc.

9. Anh/chị có động lực làm việc bởi những khuyến khích về mặt tinh thần trong

tổ chức của anh/chị.

10. Anh/chị cảm thấy dễ dàng trao đổi về hiệu suất của mình với người quản lý .

11. Trong tổ chức của anh/chị hiệu suất làm việc cao sẽ được khen thưởng.

12. Hiệu suất của nhân viên thấp thì không được chấp nhận trong tổ chức của

anh/chị.

13. Anh/chị có động lực làm việc cao bởi những cơ hội thăng tiến trong tương lai

của tổ chức anh/chị.

14. Anh/chị là người được tổ chức đánh giá cao về hiệu suất.

15. Anh/chị cảm thấy những cơ hội được đào tạo tại nơi làm việc khuyến khích

anh/chị làm việc có hiệu suất hơn.

Kết quả thảo luận nhóm

Nhóm quản lý

Câu hỏi

Đồng ý

Ghi chú

Đồng ý

Ghi chú

Nhóm nhân viên Không đồng ý

Không đồng ý

Câu 1

3 nv

2 nv

Câu 2

2 nv

4 nv

Những nhà quản lý bổ sung có ý kiến nên kết hợp câu 1 và câu 2 thành “ lựa chọn công việc dựa trên những tương đồng giữa cá nhân và tổ chức”

Câu 3 Câu 4 Câu 5

1 nv 5 nv 4nv

4 nv 1 nv

4 nv 5 nv

5 nv 1 nv

Câu 7

2 nv

3 nv

2 nv

Góp ý: Hai câu một ý nên kết hợp lại

Câu 8

3 nv

2 nv

3 nv

2 nv

Nhà quản lý góp ý nên gộp hai câu thành 1 đẽ hiểu và không bị trùng ý nghĩa.

Câu 9 Câu 10 Câu 11 Câu 12 Câu 13 Câu 14 Câu 15

5 nv 4 nv 5 nv 1 nv 2 nv 5 nv 5 nv

1 nv 4 nv 3 nv

4 nv 5 nv 5 nv 1 nv 5 nv 5 nv

1 nv 4 nv 5 nv

Trân trọng cảm ơn các anh/chị đã dành ít thời gian để thảo luận và đóng góp

những ý kiến để điều chỉnh cho bảng khảo sát của tôi. Chúc anh/chị sức khoe &

thành công trong công việc.

PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Thân gửi quý anh / chị,

Tôi tên là Nguyễn Thị Anh, học viên Cao học Quản trị kinh doanh K26 –

trường Đại học Kinh tế Tp HCM. Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài “ Ảnh hƣởng

của sự đổi mới đến hiệu suất nhân viên”. Rất mong quý anh/chị dành ít phút hỗ

trợ tôi qua việc hoàn thành bảng câu hỏi khảo sát này.

Bảng câu hỏi khảo sát hoàn toàn phục vụ cho mục đích nghiên cứu khoa học

và toàn bộ thông tin của anh/chị được cam kết bảo mật hoàn toàn và không được sử

dụng vào mục đích khác dưới mọi hình thức.

Xin chân thành cảm ơn quý anh/chị đã hỗ trợ tôi. Chúc anh/chị sức khỏe,

thành công trong công việc và cuộc sống.

(1) PHẦN THÔNG TIN CHUNG

Anh/Chị vui lòng đánh dấu X vào ô trống của câu trả lời mà anh chị cho là nó

thích hợp cho mỗi thông tin sau đây:

 Thời gian làm việc của  Giới tính của anh/chị

 Nữ anh/chị cho tổ chức hiện tại  Từ 1 đến 5 năm

 Nam

 Nhóm tuổi của anh/chị  Từ 20 đến 30 tuổi  Từ 31 đến 40 tuổi

 Từ 6 đến 10 năm  Trên 10 năm  Chức vụ của anh/chị  Nhân viên  Tổ trưởng, nhóm trưởng,  Từ 41 tuổi trở lên kiểm soát  Trưởng /Phó phòng ban,

quản lý

 Thu nhập bình quân 1  Trình độ học vấn của anh/chị tháng của anh/chị (VND)

 Cao đẳng  Từ 5 đến dưới 8 triệu

 Đại học  Sau đại học  Từ 8 triệu - 11 triệu  Trên 11 triệu

(2) PHẦN KHẢO SÁT VỀ SỰ ĐỔI MỚI

Với mỗi vấn đề sau đây, anh/chị vui lòng đánh dấu X để chọn một ô điểm

thích hợp với mức độ đồng ý của anh/chị.

( 1. Hoàn toàn không đồng ý; 2. Không đồng ý; 3. Bình thường; 4. Đồng ý;

5. Hoàn toàn đồng ý)

STT

Nội dung

1 2 3 4 5

Phát triển đổi mới dựa trên đổi mới công nghệ là chiến lược được ưu tiên hàng đầu trong tổ chức của anh/chị. Những hoạt động đổi mới công nghệ cải thiện hiệu quả hoạt động nhóm của nhân viên. Những hoạt động đổi mới công nghệ nâng cao năng lực(kiến thức, kỹ năng,..) của anh/chị. Anh/chị được khuyến khích tham gia vào những hoạt động đổi mới công nghệ trong tổ chức. Những hoạt động đổi mới công nghệ của tổ chức giúp nâng cao hiệu quả của anh/chị.

Đổi mới công nghệ 1

1 2 3 4 5

Những hoạt động đổi mới tổ chức giúp nâng cao hiệu quả của anh/chị tốt hơn. Những hoạt động đổi mới tổ chức cải thiện năng lực (kiến thức, kỹ năng,…) của anh/chị tốt hơn. Những hoạt động đổi mới tổ chức nâng cao tính kỷ luật của anh/chị. Anh/chị được khuyến khích tham gia vào những hoạt động đổi mới tổ chức.

8 9

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Đổi mới tổ chức

1 2 3 4 5

10 11

1 2 3 4 5

Đổi mới quy trình dựa trên việc cải thiện những giá trị cốt lõi của tổ chức. Những hoạt động đổi mới quy trình giúp cải thiện những năng lực (kiến thức, kỹ năng,..) của anh/chị tốt hơn. Những hoạt động đổi mới quy trình nâng cao hiệu quả hoạt động nhóm của nhân viên. Những hoạt động đổi mới quy trình trong tổ chức giúp nâng cao hiệu quả của anh/chị tốt hơn.

Đổi mới quy trình

1 2 3 4 5

Những hoạt động đổi mới sản phẩm nâng cao hiệu quả hoạt động giữa các nhân viên. Những công cụ, thiết bị (như: phần mềm, dụng cụ mới,…) được tạo ra trong đổi mới sản phẩm tạo sự dễ dàng trong công việc của anh/chị. Những hoạt động đổi mới sản phẩm trong tổ chức giúp nâng cao hiệu quả của anh/chị tốt hơn.

Đổi mới sản phẩm

(3). PHẦN KHẢO SÁT VỀ HIỆU SUẤT CỦA NHÂN VIÊN

Với mỗi vấn đề sau đây, anh/chị vui lòng đánh dấu X để chọn một ô điểm

thích hợp với mức độ đồng ý của anh/chị.

(1. Hoàn toàn không đồng ý; 2. Không đồng ý; 3. Bình thường; 4. Đồng ý;

5. Hoàn toàn đồng ý).

STT

Nội dung

1

2

3

4

5

Anh/chị lựa chọn công việc này dựa trên những tương đồng (mục tiêu, tính kỷ luật,…) giữa anh/chị với tổ chức.

Anh/chị cảm thấy các vị trí công việc và thang bảng lương trong tổ chức thì linh hoạt. Anh/chị có động lực làm việc tốt hơn qua những khuyến khích về mặt tinh thần (du lịch, sinh nhật,…) trong tổ chức. Anh/chị sẽ được khen thưởng nếu có hiệu suất làm việc cao. Anh/chị cảm thấy dễ dàng trao đổi với người quản lý của mình về vấn đề hiệu suất làm việc trong tổ chức. Trong tổ chức những ý kiến của anh/chị được xem xét giúp anh/chị làm việc có hiệu suất cao hơn.

Trong tổ chức những chương trình huấn luyện khuyến khích anh/chị làm việc có hiệu suất cao hơn.

Trong tổ chức anh/chị là người được đánh giá cao về hiệu suất làm việc. Trong tổ chức tiêu chí đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên là việc tự thể hiện giá trị bản thân với công việc.

Xin cảm ơn và tạm biệt quý anh/chị !

PHỤ LỤC 4: THỐNG KÊ MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU

1. Nhóm giới tính

GIOI TINH

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid

NAM

141

56.4

109

43.6

100.0

Total

250

100.0

2. Nhóm tuổi

NHOM TUOI

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid = 20 - 30

169

67.6

= 31 - 40

28.0

95.6

≥ 41

4.4

100.0

Total

250

100.0

3. Nhóm trình độ

TRINH DO

Frequency

Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid DH

177

70.8

Sau DH

6.0

76.8

Trung cap, CĐ

23.2

100.0

Total

250

100.0

4. Nhóm thời gian làm việc

THOI GIAN LAM VIEC

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid > 10 nam

15.6

= 1 - 5 nam

35.2

50.8

35.2

= 6 - 10 nam

49.2

123

100.0

49.2

Total

250

100.0

5. Nhóm vị trí chức danh

VI TRI

Frequency

Percent Valid Percent Cumulative Percent

12.0

Valid Truong/Pho phong ban, quan ly

24.4

36.4

To Truong, Nhom Truong, Kiem Soat

Nhan Vien

159

63.6

100.0

Total

250

100.0

6. Nhóm thu nhập

MUC LUONG

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

Valid = 8 - 11 Trieu

158

63.2

= 5 - 8 Trieu

14.4

77.6

> 11 Trieu

22.4

100.0

Total

250

100.0

PHỤ LỤC 5: THỐNG KÊ MÔ TẢ CÁC BIẾN NGHIÊN CỨU

1. Sự đổi mới

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean

Std. Deviation

IT1 IT2 IT3 IT4 IT5 IO1

250 250 250 250 250 250

1 1 1 1 1 1

.889 .883 .857 .844 .883 .862

5 5 5 5 5 5

3.83 3.91 3.73 3.90 3.70 3.94

IO2

250

.844

3.82

IO3

250

.870

3.87

IO4

250

.822

3.78

IPr1

250

.801

3.72

IPr2

250

.732

3.64

IPr3 IPr4

250 250

1 2

.778 .794

5 5

3.80 3.67

IP1

250

.814

3.72

IP2

250

.800

3.69

IP3

250

.735

3.59

Valid N (listwise)

250

2. Hiệu suất

Descriptive Statistics

Minimum Maximum Mean

Std. Deviation

EP1 EP2 EP3 EP4 EP5 EP6 EP7 EP8 EP9 Valid N (listwise)

250 250 250 250 250 250 250 250 250 250

1 2 1 1 1 1 1 1 1

.854 .763 .819 .807 .761 .790 .831 .850 .884

5 5 5 5 5 5 5 5 5

3.60 3.82 4.00 3.80 3.94 3.90 4.02 3.94 3.92

3. Tóm tắt

Descriptive Statistics

Mean

Std. Deviation

CONGNGHE

3.8152

250

.67134

TOCHUC

3.8530

250

.73914

QUYTRINH

3.7090

250

.60210

SANPHAM

3.6653

250

.67167

HIEUSUAT

3.8813

.55443

Valid N (listwise)

250 250

PHỤ LỤC 6: KIỂM TRA ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO

1. Đổi mới công nghệ

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.829

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

IT1

.543

.326

.818

15.24

7.784

IT2

.672

.471

.781

15.16

7.286

IT3

.651

.429

.788

15.34

7.480

IT4

.676

.482

.781

15.18

7.441

IT5

.591

.395

.805

15.37

7.608

2. Đổi mới tổ chức

Reliability Statistics

N of Items

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

.892

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

IO1

11.47

5.053

.603

.863

.759

IO2

11.60

5.045

.625

.853

.786

IO3

11.54

4.908

.637

.848

.798

IO4

11.63

5.367

.521

.881

.708

3. Đổi mới quy trình

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

N of Items

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

.779

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

IPr1

11.11

3.401

.594

.383

.719

IPr2

11.19

3.618

.592

.359

.721

IPr3

11.04

3.364

.642

.415

.693

IPr4

11.16

3.632

.508

.275

.764

4. Đổi mới sản phẩm

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items

N of Items

.819

.820

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

IP1

7.28

1.921

.655

.433

.772

IP2

7.30

1.867

.711

.506

.712

IP3

7.41

2.114

.658

.440

.769

5. Hiệu suất nhân viên

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha

Cronbach's Alpha Based on Standardized Items N of Items

.853

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item- Total Correlation

Squared Multiple Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

EP1

31.33

19.683

.592

.363

.835

EP2

31.11

20.341

.578

.358

.837

EP3

30.94

20.229

.543

.311

.840

EP4

31.13

20.332

.538

.342

.840

EP5

30.99

20.201

.602

.392

.834

EP6

31.04

20.565

.518

.325

.842

EP7

30.92

20.029

.562

.390

.838

EP8

30.99

19.590

.609

.412

.833

EP9

31.01

19.353

.613

.420

.833

PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ EFA ĐỐI VỚI CÁC THANG ĐO NGHIÊN CỨU

1. Kết quả EFA biến đổi mới

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.851

Approx. Chi-Square

1.744E3

120

Bartlett's Test of Sphericity

Sig.

.000

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared

Rotation Sums of Squared

Initial Eigenvalues

Loadings

Component

% of

Cumulative

% of

Cumulative

Total

Cumulative % Total

Total

Variance

5.304

33.152

5.304 33.152

33.152 3.062

19.135

33.152

2.141

46.533

2.141 13.381

46.533 2.988

18.672

37.807

13.381

1.809

57.842

1.809 11.309

57.842 2.441

15.258

53.065

11.309

1.493

9.329

14.106

67.171

9.329

67.171 2.257

.713

4.459

.652

4.077

.559

3.493

.515

3.220

.493

3.081

.427

2.671

.398

2.490

.379

2.370

.333

2.082

.283

1.766

.274

1.712

67.171 71.631 75.708 79.200 82.420 85.501 88.172 90.662 93.033 95.115 96.881 98.593

.225

1.407

100.000

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

IO3

IO2

IO1

.864 .864 .823 .812

IO4

.767

IT4

IT2

IT1

IT3

.767 .747 .744 .659

IT5

IPr3

.803 .759

IPr2

IPr1

.757 .726

IPr4

.846

IP2

.834

IP3

.768

IP1

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations. 2. Hiệu suất nhân viên

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.889

Approx. Chi-Square

691.660

Bartlett's Test of Sphericity

Sig.

.000

Total Variance Explained

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Component

Total % of Variance Cumulative %

4.843

53.813

4.843

53.813

8.621

62.434

.776

7.248

69.682

.652

7.004

76.686

.630

6.016

82.702

.541

5.321

88.023

.479

4.829

92.852

.435

3.636

96.488

.327

3.513

100.000

.316

Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Matrixa

Component

EP9

.713

EP8

.710

EP5

.706

EP1

.695

EP2

.683

EP7

.670

EP3

.649

EP4

.646

.626

EP6

Extraction Method: Principal Component Analysis.

a. 1 components extracted.

PHỤ LỤC 8: KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH HỒI QUY

Descriptive Statistics

Mean

Std. Deviation

HIEUSUAT

3.8813

.55443

250

CONGNGHE

3.8152

.67134

250

TOCHUC

3.8530

.73914

250

QUYTRINH

3.7090

.60210

250

SANPHAM

3.6653

.67167

250

Correlations

HIEUSUAT CONGNGHE TOCHUC QUYTRINH SANPHAM

HIEUSUAT Pearson Correlation

.802**

.450**

.239**

.489**

Sig. (2-tailed)

.000

250

CONGNGHE Pearson Correlation

.413**

.235**

.407**

Sig. (2-tailed)

.000

.802** .000

250

TOCHUC

Pearson Correlation

.209**

.314**

.450**

Sig. (2-tailed)

.413** .000

.001

.000

250

QUYTRINH Pearson Correlation

.235**

.290**

.239**

Sig. (2-tailed)

.000

.209** .001

.000

250

SANPHAM Pearson Correlation

.407**

.314**

.489**

Sig. (2-tailed)

.000

.290** .000

.000

250

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Variables Entered/Removedb

Model Variables Entered

Variables Removed Method

. Enter

SANPHAM, QUYTRINH, TOCHUC, CONGNGHEa

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: HIEUSUAT

Model Summaryb

Change Statistics

Model R

R Square

Adjusted R Square

Durbin- Watson

df1

df2

Std. Error of the Estimate

R Square Change

F Change

Sig. F Change

.828a

.685

.680

.31346

.685 133.500

245

.000

1.627

a. Predictors: (Constant), SANPHAM, QUYTRINH, TOCHUC, CONGNGHE

b. Dependent Variable: HIEUSUAT

ANOVAb

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

52.469

133.500

.000a

Residual

24.073

13.117 .098

Total

76.541

245 249

a. Predictors: (Constant), SANPHAM, QUYTRINH, TOCHUC, CONGNGHE

b. Dependent Variable: HIEUSUAT

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

Collinearity Statistics

Model

Std. Error

Beta

Tolerance VIF

(Constant)

.859

.165

Sig. .000

5.221

CONGNGHE

.565

.034

.684 16.403

.000

.737 1.356

TOCHUC

.084

.030

.111

2.776

.006

.797 1.255

QUYTRINH

.005

.035

.005

.136

.892

.892 1.121

SANPHAM

.144

.034

.174

4.277

.000

.776 1.289

a. Dependent Variable: HIEUSUAT

PHỤ LỤC 9: KIỂM ĐỊNH GIÁ TRỊ TRUNG BÌNH

Group Statistics

GIOI TINH

Mean

Std. Deviation Std. Error Mean

HIEUSUAT NU

109

3.8685

.60105

.05757

NAM

141

3.8913

.51750

.04358

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

Levene's Test for Equality of Variances

Sig.

95% Confidence Interval of the Difference

Sig. (2- tailed)

Mean Difference

Std. Error Difference

Lower Upper

.743

.390 -.321

248

.748

-.02275

.07084

-.16228

.11677

Equal variances assumed

HIEUSUAT

-.315 213.230

.753

-.02275

.07221

-.16508

.11958

Equal variances not assumed

Nhóm tuổi

Descriptives

HIEUSUAT

95% Confidence Interval for Mean

Mean

Minimum Maximum

Std. Deviation

Std. Error

Lower Bound

Upper Bound

169

3.9198

.53024

.04079

3.8393

4.0003

1.44

5.00

3.7540

.61644

.07368

3.6070

3.9010

1.67

5.00

4.1010

.34230

.10321

3.8710

4.3310

3.56

4.56

250

3.8813

.55443

.03507

3.8123

3.9504

1.44

5.00

Total

Test of Homogeneity of Variances

HIEUSUAT

df1

df2

Sig.

Levene Statistic

1.326

247

.267

ANOVA

HIEUSUAT

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Between Groups

1.916

.044

Within Groups

74.625

.958 3.171 .302

76.541

247 249

Total

Multiple Comparisons

Dependent Variable:HIEUSUAT

95% Confidence Interval

(I) NHOM TUOI

(J) NHOM TUOI

Sig.

Mean Difference (I-J)

Std. Error

Lower Bound

Upper Bound

.16582

.07813

.087

-.0184

.3500

Tukey HSD

-.18122

.17104

.540

-.5845

.2221

-.16582

.07813

.087

-.3500

.0184

-.34704

.17828

.128

-.7674

.0733

.18122

.17104

.540

-.2221

.5845

.34704

.17828

.128

-.0733

.7674

LSD 1

.16582*

.07813

.035

.0119

.3197

-.18122

.17104

.290

-.5181

.1557

-.16582*

.07813

.035

-.3197

-.0119

-.34704

.17828

.053

-.6982

.0041

.18122

.17104

.290

-.1557

.5181

.34704

.17828

.053

-.0041

.6982

*. The mean difference is significant at the 0.05 level.

Trình độ

Descriptives

HIEUSUAT

95% Confidence Interval for Mean

N Mean

Minimum Maximum

Std. Deviation

Std. Error

Lower Bound Upper Bound

58 3.8793

.55274 .07258

3.7340

4.0246

1.67

5.00

177 3.8883

.57032 .04287

3.8037

3.9729

1.44

5.00

15 3.8074

.35750 .09231

3.6094

4.0054

2.89

4.33

250 3.8813

.55443 .03507

3.8123

3.9504

1.44

5.00

Total

Test of Homogeneity of Variances

HIEUSUAT

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

.792

247

.454

ANOVA

HIEUSUAT

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Between Groups

.091

.147

.864

Within Groups

76.451

.045 .310

76.541

247 249

Total Thời gian

Descriptives

HIEUSUAT

95% Confidence Interval for Mean

N Mean

Std. Deviation

Std. Error

Lower Bound Upper Bound

Minimum Maximum

88 3.9205

.49517 .05279 3.8155

4.0254

5.00

1.67

123 3.8997

.54255 .04892 3.8029

3.9966

5.00

1.44

39 3.7350

.69371 .11108 3.5102

3.9599

5.00

1.67

250 3.8813

.55443 .03507 3.8123

3.9504

5.00

1.44

Total

Test of Homogeneity of Variances

HIEUSUAT

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

2.927

247

.055

ANOVA

HIEUSUAT

Sum of Squares

df Mean Square

Sig.

1.653

.194

Between Groups

1.011

Within Groups

75.530

.505 .306

76.541

247 249

Total Vị trí

Descriptives

HIEUSUAT

95% Confidence Interval for Mean

Std.

N Mean

Deviation Std. Error

Lower Bound Upper Bound

Minimum Maximum

3.8329

4.0050

1.44

5.00

159 3.9189

.54957

.04358

3.6808

3.9658

1.67

4.78

61 3.8233

.55644

.07124

3.5850

4.0150

2.00

5.00

30 3.8000

.57580

.10513

3.8123

3.9504

1.44

5.00

Total

250 3.8813

.55443

.03507

Test of Homogeneity of Variances

HIEUSUAT

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

.567

247

.568

ANOVA

HIEUSUAT

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

1.653

.194

1.011

Between Groups

75.530

Within Groups

.505 .306

76.541

247 249

Total