Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Viện Sốt rét

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

---------------

LÊ TRẦN HẠNH PHƢƠNG

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN

Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM NGỌC TOÀN

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013

LỜI CÁM ƠN

Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến tiến sĩ

Phạm Ngọc Toàn, ngƣời đã tận tình hƣớng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện

luận văn. Xin cảm ơn tất cả Quý Thầy Cô trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM đã

tận tình giảng dạy tôi trong thời gian qua.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tập thể cán bộ nhân viên thuộc Viện Sốt

rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá

trình thu thập tài liệu để hoàn thành luận văn này.

Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, song luận văn

không tránh khỏi những khiếm khuyết. Kính mong nhận đƣợc sự góp ý từ

Quý Thầy Cô, đồng nghiệp và các bạn quan tâm đến đề tài. Mọi ý kiến xin gửi

về địa chỉ email: letranhanhphuong@gmail.com.

Xin chân thành cảm ơn !

LỜI CAM ĐOAN

“Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá

thành quả hoạt động tại Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy

Nhơn” là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi. Đây là đề tài của luận

văn Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Kế toán – Kiểm toán. Luận văn này chƣa đƣợc

ai công bố dƣới bất kỳ hình thức nào.

Tác giả

Lê Trần Hạnh Phƣơng

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BSC: Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard)

BNSR: Bệnh nhân sốt rét

CBNV: Cán bộ nhân viên

CP: Chi phí

CTDA: Chƣơng trình dự án

DN: Doanh nghiệp

DV: Dịch vụ

HH: Hàng hóa

KH: Khách hàng

KP: Kinh phí

KST CT: Ký sinh trùng, côn trùng

LN: Lợi nhuận

NSNN: Ngân sách Nhà nƣớc

NCKH: Nghiên cứu khoa học

NV: Nhân viên

NVLTT: Nguyên vật liệu trực tiếp

R&D: Nghiên cứu và phát triển

SL: Số lƣợng

SP: Sản phẩm

SR: Sốt rét

SRAT: Sốt rét ác tính

SX: Sản xuất

SXKDDV: Sản xuất kinh doanh dịch vụ

TN: Thu nhập

TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh

TVSR: Tử vong sốt rét

UBND: Ủy ban nhân dân

VCSH: Vốn chủ sở hữu

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Hệ thống mục tiêu của GE…………………………………………6

Bảng 2.1: Báo cáo thu hoạt động sự nghiệp và SXKD của Viện (2010 – 2012)

……………………………………………………………………40

Bảng 2.2: Phân tích sự tăng trƣởng nguồn thu của Viện (2010 – 2012)…….40

Bảng 2.3: Các nguồn kinh phí của Viện từ năm 2010 – 2012………………40

Bảng 2.4: Tỷ lệ ngân sách chi cho CBCNV và thu nhập bình quân của

CBCNV…………………………………………………………..41

Bảng 2.5: Mức thu nhập tăng thêm của Viện từ 2010 – 2012………………43

Bảng 2.6: Chỉ số sốt rét thuộc khu vực miền Trung – Tây Nguyên (2005 –

2010)…………………………………………………………….45

Bảng 2.7: Tình hình sốt rét khu vực miền Trung – Tây Nguyên và cả nƣớc…

……………………………………………………… .......……....47

Bảng 2.8: Số lƣợng đề tài nghiên cứu và tạp chí nghiên cứu khoa học của Viện

từ năm 2010 – 2012………………………………………………53

Bảng 2.9: Phân loại CBCNV theo trình độ, giới tính và độ tuổi tính đến năm

2012………………………………………………………………56

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1: Các phƣơng diện của bảng cân bằng điểm……………………….11

Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các thƣớc đo của phƣơng diện khách hàng…...14

Sơ đồ 1.3: Chuỗi giá trị của phƣơng diện quy trình hoạt động kinh doanh nội

bộ…………………………………………………………………15

Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ giữa các thƣớc đo trong phƣơng diện học hỏi và phát

triển……………………………………………………………….17

Sơ đồ 1.5: Mối quan hệ nhân quả giữa các thƣớc đo trong BSC…………….18

Sơ đồ 1.6: Liên kết hệ thống BSC với định hƣớng chiến lƣợc của tổ chức.…20

Sơ đồ 1.7: Chu trình hoạt động sản xuất và giao hàng………………………24

Sơ đồ 3.1: Mối liên hệ giữa các yếu tố trong bảng cân bằng điểm của Viện

……..……………………………………………………………..85

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Ứng dụng phƣơng pháp BSC trong Hiệp hội Thép Việt Nam và

Hiệp hội Chè Việt Nam.

Phụ lục 2: Cơ cấu tổ chức Viện Sốt rét – Ký sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn

Phụ lục 3: Bảng theo dõi tình hình sử dụng dự toán năm 2012.

Phụ lục 4: Báo cáo tổng hợp kinh phí đã sử dụng đề nghị quyết toán năm 2012

Phụ lục 5: Báo cáo tổng hợp kinh phí hoạt động năm 2012.

Phụ lục 6: Báo cáo thu chi hoạt động sự nghiệp và hoạt động sản xuất kinh

doanh năm 2012.

Phụ lục 7: Định mức chi phục vụ công tác quản lý đề tài khoa học cấp cơ sở.

Phụ lục 8: Đánh giá kết quả nghiên cứu đề tài khoa học công nghệ.

Phụ lục 9: Bảng tự phân loại ABC.

Phụ lục 10: Bảng cân bằng điểm của Viện năm 2014 về phƣơng diện tài chính

Phụ lục 11: Bảng cân bằng điểm của Viện năm 2014 về phƣơng diện thực hiện

chƣơng trình dự án chỉ đạo

Phụ lục 12: Bảng cân bằng điểm của Viện năm 2014 về phƣơng diện quy trình

hoạt động nội bộ

Phụ lục 13: Bảng khảo sát sự hài lòng của cán bộ nhân viên.

Phụ lục 14: Bảng cân bằng điểm của Viện năm 2014 về phƣơng diện học hỏi và

phát triển

Phụ lục 15: Sơ đồ mối quan hệ giữa các thƣớc đo trong bốn phƣơng diện của

BSC đo lƣờng thành quả hoạt động của Viện Sốt rét – KST CT

Quy Nhơn năm 2014.

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU…………………………………………………………………….1

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE

SCORECARD – BSC) ........................................................................................... 5

1.1. SỰ CẦN THIẾT PHẢI SỬ DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH

QUẢ HOẠT ĐỘNG ............................................................................................. 5

1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC ..................................................... 5

1.1.2. Sự cần thiết sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động ........... 6

1.2. KHÁI NIỆM BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ..................................................... 8

1.3. VAI TRÒ CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ................................................. 9

1.4. CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC) ................. 12

1.4.1. Tầm nhìn, chiến lược ........................................................................... 12

1.4.1.1. Tầm nhìn………………………………………………………… 12

1.4.1.2. Chiến lƣợc ......................................................................................... 12

1.4.2. Phương diện tài chính .......................................................................... 12

1.4.3. Phương diện khách hàng ..................................................................... 13

1.4.4. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ ............................................. 14

1.4.5. Phương diện học hỏi và phát triển ...................................................... 16

1.5. CÁC GIAI ĐOẠN XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI BSC .......................... 17

1.5.1. Xây dựng chiến lược của BSC ............................................................. 17

1.5.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lược của tổ chức vào BSC ......................... 19

1.5.3. Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên ........... 19

1.5.4. Sơ đồ chiến lược và báo cáo BSC của tổ chức .................................... 19

1.5.5. Hình thành các chỉ tiêu trong báo cáo BSC của tổ chức ..................... 20

1.6. KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC TRONG CÁC TỔ CHỨC CÔNG. .... 25

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ................................................................................... 28

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

TẠI VIỆN SỐT RÉT – KÍ SINH TRÙNG, ....................................................... 29

CÔN TRÙNG QUY NHƠN ................................................................................ 29

2.1. GIỚI THIỆU VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN. ............................ 29

2.1.1. Lược sử hình thành Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn

qua các thời kỳ ............................................................................................... 29

2.1.2. Hệ thống tổ chức của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn ..................... 30

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn .............. 30

2.2. ĐẶC ĐIỂM VIỆN SỐT RÉT – KÍ SINH TRÙNG CÔN TRÙNG QUY

NHƠN ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM. 33

2.2.1. Đặc điểm về khía cạnh tài chính .......................................................... 33

2.2.2. Đặc điểm về khía cạnh thực hiện chương trình dự án chỉ đạo ............ 34

2.2.3. Đặc điểm về khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ ............................. 35

2.2.4. Đặc điểm về khía cạnh học hỏi và phát triển ...................................... 36

2.3. THỰC TRẠNG VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ VÀ THỰC TRẠNG VỀ

ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT – KÍ SINH

TRÙNG CÔN TRÙNG QUY NHƠN ............................................................. 336

2.3.1. Thực trạng về kế toán quản trị tại Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn336

2.3.2. Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại Viện Sốt rét – KST CT

Quy Nhơn ....................................................................................................... 37

2.3.2.1. Về phƣơng diện tài chính .................................................................. 37

2.3.2.2. Về phƣơng diện thực hiện dự án, chƣơng trình chỉ đạo ................... 45

2.3.2.3. Về phƣơng diện hoạt động nội bộ..................................................... 49

2.3.2.4. Về phƣơng diện đào tạo, học hỏi và phát triển ................................. 54

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2……………………………………………………59

CHƢƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT – KÍ SINH TRÙNG,

CÔN TRÙNG QUY NHƠN ................................................................................ 60

3.1. QUAN ĐIỂM VÀ ĐIỀU KIỆN VỀ VIỆC VẬN DỤNG BẢNG CÂN

BẰNG ĐIỂM (BSC) TẠI VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN. ............... 60

3.1.1. Quan điểm về việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động

tại Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn ............................................................. 60

3.1.2. Điều kiện để áp dụng thành công BSC trong đánh giá thành quả hoạt

động tại Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn .................................................... 61

3.2. QUY TRÌNH TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BSC ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ

HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN .......................... 62

3.2.1. Quy trình triển khai bảng cân bằng điểm tại Viện .............................. 62

3.2.2. Quy trình triển khai BSC tại Viện trên các phương diện..................... 66

3.2.2.1. Quy trình triển khai BSC tại Viện về phƣơng diện tài chính ........... 66

3.2.2.2. Quy trình triển khai BSC tại Viện về phƣơng diện thực hiện dự án,

chƣơng trình chỉ đạo ...................................................................................... 71

3.2.2.3. Quy trình triển khai BSC tại Viện về phƣơng diện quy trình hoạt

động nội bộ .................................................................................................... 73

3.2.2.4. Quy trình triển khai BSC tại Viện về phƣơng diện học hỏi phát triển

........................................................................................................................ 79

3.3. CÁC KIẾN NGHỊ KHÁC NHẰM HỖ TRỢ VIỆC VẬN DỤNG BSC TẠI

VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN. ......................................................... 86

3.3.1. Kiến nghị đối với các cấp quản lý Nhà nước ....................................... 86

3.3.2. Kiến nghị với Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn trong quá trình vận

dụng BSC vào đánh giá thành quả hoạt động ............................................... 88

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3……………………………………………………91

KẾT LUẬN ........................................................................................................... 92

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết khách quan của đề tài

Nhìn lại sự nghiệp đổi mới do Đảng và Nhà nƣ ớc ta xâ y dựng từ giữa

thập niên 80 của thế kỷ XX đến nay đã giúp Việt Nam đạt đƣợc những thành tựu

quan trọng và có những bƣớc tiến vƣợt bậc ở tất cả các lĩnh vực kinh tế, chính trị,

xã hội, văn hóa, y tế, giáo dục…. cùng với việc gia nhập Tổ chức thƣơng mại thế

giới (WTO) vào năm 2007. Đại hội đồng Liên hiệp quốc khóa 65 đã kêu gọi các

nƣớc thành viên coi y tế là vấn đề chính sách quan trọng trong phát triển quốc gia,

đòi hỏi chính phủ phải đầu tƣ lớn hơn nữa và đƣa y tế vào khuôn khổ chính sách đối

ngoại. Thách thức lớn đặt ra cho nền y tế Việt Nam nói chung và các cơ sở y tế tại

các vùng nói riêng là việc lựa chọn chiến lƣợc để tồn tại và phát triển, đồng thời

học hỏi những thành tựu tiên tiến của thế giới. Nhƣng làm thế nào để biến chiến

lƣợc thành hành động lại là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả

hoạt động của tổ chức để khẳng định con đƣờng mà tổ chức đang đi không bị chệch

hƣớng. Những thƣớc đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động

của một tổ chức - chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ - đã trở nên lạc

hậu, không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông tin khi mà hoạt động tạo ra

giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản

vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.

Rober S.Kaplan và David Norton đã phát triển hệ thống bảng cân bằng

điểm (Balanced Scorecard - BSC) với mục tiêu giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn

và chiến lƣợc thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ

thống bốn phƣơng diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và học

hỏi và phát triển để đo lƣờng thành quả hoạt động của tổ chức.

Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn là đơn vị hành chính sự

nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu khoa học và chỉ đạo chuyên khoa

về sốt rét, các bệnh ký sinh trùng, côn trùng truyền bệnh và các biện pháp

phòng chống cùng với chức năng cấp cứu ban đầu, khám và điều trị các

bệnh về sốt rét, kí sinh trùng và côn trùng; xét nghiệm… Viện hiện đang

phải đối mặt với nhiều khó khăn bởi lối mòn chỉ tiêu, biên chế, đánh giá chung

theo kiểu thành tích, và tâm lý an phận của CBCNV cùng môi trƣờng cạnh

tranh ngày càng khốc liệt với sự ra đời và gia tăng qui mô hoạt động của các

bệnh viện đã tác động sâu sắc đến việc xây dựng chiến lƣợc và đo lƣờng thành

quả hoạt động trong Viện. Làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của Viện

Sốt rét – KST CT Quy Nhơn trong hệ thống y tế của Việt Nam, củng cố và

nâng cao năng lực của Viện để hội nhập với khu vực và thế giới là một câu hỏi

lớn đòi hỏi phải xây dựng chiến lƣợc tốt, kế hoạch triển khai chiến lƣợc khoa

học và một hệ thống đo lƣờng thành quả phù hợp.

Qua quá trình nghiên cứu học tập, tác giả thấy rằng Bảng cân bằng điểm

(Balanced Scorecard) là giải pháp tốt để giải quyết thách thức trên giúp

Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn chuyển đƣợc tầm nhìn và chiến lƣợc thành

các mục tiêu và thƣớc đo cụ thể, từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt

động đƣợc thực hiện tốt. Đo lƣờng thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ

khuyến khích không chỉ các k h o a p h ò n g phát huy năng lực, tăng cƣờng sự

hợp tác, mà cả t ừ n g cá nhân cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục

tiêu chung của Viện. Do vậy, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng Bảng cân

bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Viện Sốt

rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế.

BSC là khái niệm không còn xa lạ trên thế giới nhƣng khá mới mẻ với

doanh nghiệp Việt Nam. Theo khảo sát Vietnam Report tháng 1/2009, trong số

500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và

36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng BSC trong quá trình xây dựng

chiến lƣợc của mình. Con số ấn tƣợng này cho thấy các DN lớn của Việt Nam

bƣớc đầu đã có sự chủ động trong việc chuẩn hóa và hiện đại hóa về cơ bản quá

trình quản trị chiến lƣợc và quản trị doanh nghiệp. Luận văn thạc sĩ của học viên

Trần Văn Tùng, Trƣờng đại học Công nghiệp TP.HCM (2008) “Vận dụng

phương pháp thẻ điểm cân bằng nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược

tại các doanh nghiệp ở Việt Nam.” cơ bản bƣớc đầu giới thiệu và đƣa ra phƣơng

pháp thực hiện BSC tại doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên bài viết chỉ dừng lại

ở những phƣơng pháp vận dụng mang tính cơ bản dựa trên lý thuyết về BSC mà

chƣa đƣa ra đƣợc minh chứng cụ thể về việc thiết lập BSC cũng nhƣ những

vƣớng mắc gặp phải trong quá trình thực thi. Mặt khác, nguồn tài liệu chính

thống liên quan đến BSC hiện nay rất hạn chế, chủ yếu là các tài liệu dịch từ một

số cuốn sách đã xuất bản khá lâu hay từ các bài nghiên cứu, bài viết từ chuyên

gia nƣớc ngoài. Vì vậy cơ sở lý thuyết không mang tính thống nhất, thiếu sự cập

nhật thông tin kịp thời và chƣa đƣa các yếu tố riêng của Việt Nam vào lý thuyết

BSC. Qua quá trình nghiên cứu tài liệu và tìm hiểu về tình hình vận dụng BSC

tại nƣớc ta trong thực tế thì việc vận dụng BSC chủ yếu trong một số ít doanh

nghiệp sản xuất kinh doanh với quy mô lớn nhƣ FPT, Searefico, Phú Thái, Vĩnh

Tƣờng, BIDV… nhƣng kinh nghiệm ứng dụng BSC vào các tổ chức công chƣa

nhiều. Bài luận văn thạc sĩ Trƣờng đại học Kinh tế TP.HCM của học viên Lý

Nguyễn Thu Ngọc, (2009) về việc “Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh

giá thành quả hoạt động tại Trường cao đẳng sư phạm trung ương thành phố Hồ

Chí Minh” là một trong những bài viết ít ỏi liên quan đến việc vận dụng BSC

trong tổ chức công tại Việt Nam. Cùng với nhu cầu tất yếu đẩy mạnh sự hữu hiệu

và hiệu quả của các tổ chức hiệp hội, năm 2010 Phòng Thƣơng mại châu Âu

(EuroCham) và Dự án hỗ trợ thƣơng mại đa biên EU – Vietnam (Mutrap) đã

bƣớc đầu giới thiệu BSC trong buổi hội thảo “Đánh giá chuẩn đoán năng lực

hiệp hội theo tiêu chí hiện đại – Nâng cao công tác quản trị chiến lược và quản

lý hiệp hội.”. Nhìn chung, việc vận dụng BSC tại các tổ chức công ở nƣớc ta còn

gặp nhiều khó khăn về kinh phí đầu tƣ, chuyên gia triển khai, lãnh đạo đơn vị cần

hiểu rõ lợi ích và thách thức trong việc vận dụng BSC, hiểu rõ và có thể hiệu

chỉnh BSC vào bối cảnh cũng nhƣ đặc trƣng của đơn vị mình.

Giai đoạn đầu áp dụng công cụ BSC tại Viện chắc chắn sẽ gặp nhiều khó

khăn vì kinh nghiệm ứng dụng BSC vào các tổ chức công tại Việt Nam chƣa

nhiều, các tài liệu nghiên cứu còn hạn chế. Luận văn hy vọng những đề xuất trên

đây sẽ đóng góp vào sự thành công trong quá trình vận dụng, phát triển hệ thống

đo lƣờng BSC để đánh giá thành quả hoạt động, quản lý chiến lƣợc và trao đổi

thông tin tại Viện. Xa hơn nữa, tác giả mong muốn đóng góp kinh nghiệm vận

dụng BSC vào các tổ chức công tại Việt Nam đặc biệt là tổ chức y tế để nâng cao

năng lực và hiệu quả hoạt động của các đơn vị này, nhằm phục vụ tốt hơn cho

nhu cầu chăm sóc sức khỏe và phục vụ nhân dân.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn đƣợc thực hiện nhằm:

- Giới thiệu Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) nhƣ một hệ thống đo

lƣờng thành quả hoạt động của một tổ chức để định hƣớng cho việc ứng dụng lý

thuyết này vào thực tiễn.

- Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Viện Sốt rét – KST

CT Quy Nhơn, từ đó thấy đƣợc những khó khăn mà Viện đang gặp phải.

- Vận dụng Bảng cân bằng điểm t ạ i V i ệ n Sốt rét – KST CT Quy Nhơn v à

đƣa ra một số kiến nghị nhằm giải quyết những khó khăn nêu trên của Viện.

3. Phƣơng pháp nghiên cứu

Tác giả nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong sự vận động,

phát triển và kết hợp đồng bộ với các phƣơng pháp quan sát, chọn mẫu, phỏng vấn,

thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá.

4. Phạm vi nghiên cứu

Trong phạm vi nghiên cứu đề tài, tác giả vận dụng Balanced Scorecard là một

hệ thống đo lƣờng việc đánh giá thành quả hoạt động tại Viện Sốt rét – Kí sinh

trùng, côn trùng Qu y Nhơn hiện nay, không đi sâu vào phân tầng Balanced

Scorecard ở các khoa phòng.

5. Kết cấu luận văn

Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn đƣợc thiết kế

gồm 3 chƣơng:

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard)

Chƣơng 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của Viện Sốt rét –

KST CT Quy Nhơn

Chƣơng 3: Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để

đánh giá thành quả hoạt động của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn.

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD – BSC)

1.1. SỰ CẦN THIẾT PHẢI SỬ DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG

1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC

BSC là hệ thống quản lý do Robert Kaplan – giáo sƣ chuyên ngành kế toán

trƣờng đại học Harvard và David Norton – chuyên gia tƣ vấn vùng Boston khởi xƣớng vào những năm đầu thập niên 1990. BSC đề cập đầu tiên trong nhan đề

“The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance” (Bảng cân bằng

điểm – Biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm

1992 và sau đó là cuốn sách “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into

Action” (Bảng cân bằng điểm: Chuyển chiến lƣợc thành hành động) xuất bản năm

1996. Hai giáo sƣ phát hiện vấn đề khá nghiêm trọng là nhiều công ty có khuynh

hƣớng quản lý chỉ dựa đơn thuần vào chỉ số tài chính. Nhƣng trong thế giới kinh

doanh hiện nay đòi hỏi phải quản lý dựa trên chỉ số đo tốt hơn và hoàn thiện hơn.

Hệ thống quản lý này áp dụng nhiều tổ chức và ngành nghề và đạt đƣợc thành

công to lớn nhƣ IBM, General Electric…Một số phần mềm quản trị áp dụng BSC

đã ra đời nhằm thiết lập hệ thống kiểm soát và đánh giá hoạt động kinh doanh.

Hoạt động kinh doanh chuyển dịch từ chỗ dựa trên sản xuất công nghiệp

sang môi trƣờng dựa trên thông tin. Sự thay đổi này kéo theo sự thay đổi trọng

tâm từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình khi hoạt động doanh nghiệp đƣợc

quản lý và triển khai mà không có biên giới giữa các bộ phận trong đơn vị.

Phƣơng pháp đánh giá truyền thống không đủ mạnh để đánh giá trách nhiệm và

hiệu quả hoạt động của từng phòng ban, từng bộ phận. BSC ra đời nhằm mục tiêu

thiết kế cái nhìn tổng quan và cân bằng về tất cả nguồn lực và nhân tố để từ đó

đƣa ra công thức đánh giá phù hợp với mục tiêu và chiến lƣợc tổ chức để có hệ

thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn. Các đánh giá này gồm đánh giá tài chính

truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhƣng cũng cung cấp chiến lƣợc đánh

giá cho hoạt động trong tƣơng lai. BSC đƣa ra phƣơng pháp đánh giá để chuyển

chiến lƣợc doanh nghiệp thành các chỉ tiêu đánh giá.

Theo Kaplan và Norton (2010), BSC bắt nguồn từ ba yếu tố cơ bản: hệ

thống mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Drucker và phong

trào quản lý của Nhật Bản. Vào thập kỷ 50, General Electronics đƣa ra hệ thống

quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính (Bảng 1.1). Mặc dù không

đƣợc thực thi triệt để nhƣng hai giáo sƣ Kaplan và Norton đã coi hệ thống này

nhƣ là nền tảng của công cụ BSC sau này:

Bảng 1.1: Hệ thống mục tiêu của GE

Các mục tiêu của GE Loại mục tiêu theo BSC

1. Tỷ suất lợi nhuận Tài chính

2. Thị phần Khách hàng

3. Năng suất lao động Quy trình

4. Sự vƣợt trội của sản phẩm Quy trình

5. Trách nhiệm xã hội Quy trình

6. Phát triển nhân lực Học hỏi và phát triển

7. Thái độ của nhân viên Học hỏi và phát triển

Nguồn: Robert S.Kaplan, David P. Norton, The Balanced Scorecard, trang 34.

8. Sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn Học hỏi và phát triển

Trƣớc năm 1992, các công ty sử dụng hệ thống quản trị dựa trên chỉ tiêu tài

chính, ngân sách trong kiểm soát để đo lƣờng hiệu quả hoạt động. Kết quả nghiên

cứu hạn chế trong hệ thống quản lý kiểm soát của Mỹ (đơn thuần tập trung vào

chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công của công ty Nhật Bản do đầu tƣ nâng

cao kiến thức kỹ năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lƣợng sản phẩm, hài lòng

khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton xây dựng nên BSC ngày nay.

Ngay sau đó, BSC nhanh chóng đƣợc hàng ngàn doanh nghiệp, cơ quan

chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận áp dụng. Đến năm 2011, kết quả khảo sát toàn

cầu về công cụ quản lý do hãng tƣ vấn Bain công bố, BSC nằm trong top 10 các

công cụ quản lý đƣợc sử dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6) [7].

1.1.2. Sự cần thiết sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động

Câu hỏi đặt ra “Bảng cân bằng điểm có điểm gì đặc biệt mà lại đƣợc ứng

dụng nhanh chóng và rộng rãi nhƣ vậy?”

Thời đại thông tin thay thế thời đại công nghiệp cùng với môi trƣờng cạnh

tranh khốc liệt toàn cầu đã tác động đến các tổ chức trên toàn thế giới. Để thấy

đƣợc sự cần thiết của phƣơng pháp bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả

hoạt động, luận văn phân tích hai yếu tố chính dẫn đến sự hình thành nên BSC:

- Hạn chế của phƣơng pháp đánh giá thành quả tài chính

- Sự gia tăng của các tài sản vô hình

1.1.2.1. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính

Trƣớc thập kỷ 90, hệ thống quản trị công ty chủ yếu dựa trên chỉ số tài

chính và ngân sách đo lƣờng mức độ thành công khiến công ty có xu hƣớng tập

trung vào ngắn hạn và chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh sự việc

đã xảy ra. Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận tổ chức

nhƣng việc phụ thuộc gần nhƣ duy nhất vào thƣớc đo tài chính bộc lộ nhiều hạn

chế khi đánh giá thành quả hoạt động tổ chức trong thời đại công nghệ thông tin.

Nhà quản trị khó khăn trong kết nối mục tiêu bộ phận, cá nhân với mục tiêu công

ty và chiến lƣợc kinh doanh, khó cân bằng đƣợc ƣu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác

định ƣu tiên đầu tƣ nguồn lực cho các chức năng của công ty.

Thứ nhất, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục

đích tài chính trong ngắn hạn và những thông tin công bố ra bên ngoài không còn

khách quan và trung thực với tình hình hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp.

Thứ hai, thƣớc đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông

tin để đánh giá thành quả hoạt động. Báo cáo tài chính hiện nay chỉ cung cấp các

thông tin tài chính còn thông tin phi tài chính vẫn chƣa đƣợc công bố đầy đủ nhƣ

những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức. Các

thƣớc đo tài chính chỉ cung cấp kết quả đã đạt đƣợc trong quá khứ mà thiếu đi

tính dự báo và tính ứng dụng để đánh giá thành quả hoạt động của từng phòng

ban, từng nhân viên thấp hơn. Do vậy, các chỉ số này không tiên liệu đƣợc các

yếu tố định hƣớng cho sự thành công trong tƣơng lai của tổ chức.

Thứ ba, các thƣớc đo tài chính hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt đƣợc các

mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị

ảnh hƣởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn nhƣ tối thiểu hóa chi phí bằng cắt

giảm nhân công làm thu hẹp quy mô sản xuất.

Để khắc phục khuyết điểm của hệ thống đo lƣờng truyền thống trong thời

đại công nghiệp và đáp ứng đƣợc yêu cầu cao hơn về hệ thống đánh giá thành

quả hoạt động, bảng cân bằng điểm đã hình thành và có tầm ảnh hƣởng sâu rộng,

đƣợc áp dụng thành công ở nhiều loại hình doanh nghiệp ở tất cả các lĩnh vực từ

công ty cổ phần, tập đoàn, công ty tƣ nhân, các tổ chức phi chính phủ, cả những

cơ quan nhà nƣớc và các đơn vị hành chính sự nghiệp.

1.1.2.2. Sự gia tăng của các tài sản vô hình

Ngày nay, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào việc phát triển nhanh chóng

kỹ thuật mới để tăng tài sản hữu hình hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản hữu

hình và nguồn vốn để tạo ra lợi thế cạnh tranh mà cần phải tập trung khai thác

vào các tài sản vô hình. Hệ thống báo cáo tài chính chƣa phản ánh đƣợc giá trị tài

sản vô hình thuộc về trí tuệ doanh nghiệp trong khi những tài sản này lại ảnh

hƣởng đến sự thành công của doanh nghiệp trong môi trƣờng cạnh tranh.

Từ một dự án nghiên cứu về các chỉ tiêu đo lƣờng hiệu quả hoạt động của rất

nhiều công ty có tài sản vô hình đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc tạo

giá trị doanh nghiệp, giáo sƣ Kaplan và Norton tin rằng nếu các công ty muốn cải

thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình của mình (nhƣ thƣơng hiệu, sự trung

thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức…) thì họ phải

tích hợp việc đo lƣờng các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của doanh nghiệp.

Ngày nay tổ chức đã nhận thức đƣợc sức mạnh tài sản vô hình và tích cực

đầu tƣ tài sản này. Sự gia tăng giá trị tài sản vô hình hình thành nhu cầu hệ thống

đánh giá thành quả hoạt động phải ghi nhận đƣợc giá trị,quản lý, kiểm soát tài sản

vô hình để mang lại lợi ích ngày càng cao cho quá trình phát triển của tổ chức.

1.2. KHÁI NIỆM BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

Bảng cân bằng điểm là hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động nhằm chuyển

tầm nhìn và chiến lƣợc chung của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ

thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng thông qua việc thiết lập hệ thống trong một

tổ chức dựa trên bốn phƣơng diện: phƣơng diện tài chính, phƣơng diện khách

hàng, phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ và phƣơng diện học hỏi và phát

triển.[3] (Sơ đồ 1.1)

Bốn phƣơng diện này cho phép tạo ra sự cân bằng:

 Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.

 Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt đƣợc trong tƣơng lai với những kết

quả trong thực tế (quá khứ).

 Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng với

đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi, phát triển

 Cân bằng giữa những đánh giá khách quan với những đánh giá chủ quan.

1.3. VAI TRÒ CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

BSC giúp truyền đạt tầm nhìn và chiến lược hữu hiệu trong toàn DN

Rào cản đầu tiên với việc triển khai chiến lƣợc khi DN không thể diễn giải

tầm nhìn và chiến lƣợc dễ hiểu và dẫn dắt hành động. Hệ quả là nỗ lực bị phân tán

và không tối ƣu đƣợc các nguồn lực. Khi không có cách hiểu thống nhất rõ ràng,

các bộ phận sẽ theo đuổi các mục tiêu và chƣơng trình khác nhau theo cách hiểu

của họ. Vì vậy, nỗ lực của họ không gắn kết và đóng góp vào chiến lƣợc tổng thể.

Thực tế BSC đóng vai trò là công cụ truyền thông tầm nhìn và chiến lƣợc

hữu hiệu. DN ứng dụng BSC có thể diễn giải tầm nhìn và chiến lƣợc kinh doanh

dƣới dạng hệ thống đo lƣờng đạt hiệu quả hơn vì họ có thể truyền thông mục tiêu

dễ dàng hơn. BSC mô tả đƣợc tầm nhìn trong tƣơng lai của DN và truyền đạt đến

toàn bộ tổ chức nhằm tạo ra một cách hiểu thống nhất trong toàn bộ tổ chức.

BSC giúp cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá

nhân với chiến lược

Rào cản lớn với việc triển khai là chiến lƣợc kinh doanh của DN không cụ

thể hóa đƣợc thành mục tiêu cho các bộ phận, tổ đội và cá nhân. Thay vào đó bộ

phận vẫn tập trung vào việc đáp ứng ngân sách tài chính đƣợc thiết lập theo quy

trình kiểm soát truyền thống. Còn tổ đội và cá nhân trong phòng ban này tập trung

vào việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và tác nghiệp của phòng, không tập

trung vào xây dựng năng lực để thực hiện các mục tiêu chiến lƣợc dài hạn.

BSC giúp đơn vị liên kết chặt chẽ hơn mục tiêu của phòng ban, tổ đội và cá

nhân với chiến lƣợc kinh doanh. BSC tạo ra mô hình khái quát về chiến lƣợc và

giúp nhân viên thấy đƣợc cách thức mà họ đóng góp vào thành công của chiến

lƣợc thông qua hệ thống mục tiêu đƣợc liên kết từ công ty đến bộ phận và cá

nhân. Nếu không có sự liên kết này, cá nhân và bộ phận tối ƣu hóa kết quả hay

thành tích của họ nhƣng không đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu chiến lƣợc.

BSC giúp tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương trình hành

động và phân bổ nguồn lực

Việc triển khai chiến lƣợc sẽ không hiệu quả vì DN tách rời quá trình hoạch

định chiến lƣợc và quá trình lập kế hoạch ngân sách hàng năm trong ngắn hạn,

việc phân bổ ngân sách thƣờng không liên quan đến ƣu tiên chiến lƣợc. Chƣơng

trình kế hoạch trọng điểm cuối cùng đƣợc thực hiện với rất ít ƣu tiên và ảnh

hƣởng mang tính chiến lƣợc. Việc đánh giá định kỳ hàng tháng tập trung vào

chênh lệch giữa ngân sách thực hiện so với kế hoạch thay vì tập trung vào những

tiến triển trong việc thực hiện mục tiêu chiến lƣợc.

Việc triển khai BSC đòi hỏi phải tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến

lƣợc, phân bổ nguồn lực và lập kế hoạch ngân sách. Quá trình triển khai BSC gắn

với việc thiết lập các mục tiêu cụ thể, dài hạn, mang tính định lƣợng và quản lý

cũng nhƣ nhân viên tin tƣởng là khả thi.

BSC giúp thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến lược

Hệ thống thông tin phản hồi của DN chủ yếu tập trung vào phản hồi mang

tính ngắn hạn, tác nghiệp và phần lớn thông tin phản hồi chủ yếu tập trung vào

thông tin tài chính. Ban điều hành không dành thời gian cho việc theo dõi, thảo

luận đánh giá tình hình thực hiện chiến lƣợc công ty. Kết quả là doanh nghiệp

không có thông tin về chiến lƣợc của họ nên lãnh đạo không thể kiểm nghiệm hay

biết đƣợc chiến lƣợc đang tiến triển nhƣ thế nào.

Mục tiêu Chỉ tiêu

Để thành công về tài chính đem lại cho cổ đông ta làm nhƣ thế nào? PHƢƠNG DIỆN TÀI CHÍNH Kết quả phải đạt Kế hoạch hành động

PHƢƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG

Mục tiêu Chỉ tiêu Mục tiêu Chỉ tiêu

TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƢỢC

Kết quả phải đạt Kế hoạch hành động PHƢƠNG DIỆN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NỘI BỘ Kết quả phải đạt Kế hoạch hành động

Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, chúng ta thực hiện phải vƣợt trội quá trình nào? Chúng ta phải mãn thỏa khách hàng nhƣ thế nào để đạt đƣợc tầm nhìn?

Mục tiêu Chỉ tiêu

Kết quả phải đạt Kế hoạch hành động PHƢƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Chúng ta phải có khả năng thay đổi và cải tiến nhƣ thế nào để đạt đƣợc tầm nhìn?

Sơ đồ 1.1: CÁC PHƢƠNG DIỆN CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM [2]

1.4. CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)

1.4.1. Tầm nhìn, chiến lƣợc

1.4.1.1. Tầm nhìn

Tầm nhìn là bản chỉ dẫn lộ trình DN dự định phát triển và tăng cƣờng hoạt

động kinh doanh của mình, vẽ ra thành quả muốn đạt đƣợc và cung cấp sự chỉ dẫn

hợp lý để đạt mục tiêu. Mục đích tầm nhìn tập trung sáng tỏ phƣơng hƣớng tƣơng

lai của doanh nghiệp (thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trƣờng, công nghệ…)

nên cần ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu, nhất quán với sứ mạng và giá trị, khả thi và

truyền đƣợc cảm hứng.

1.4.1.2. Chiến lƣợc

Chiến lƣợc là cách doanh nghiệp sử dụng nguồn lực nội tại nắm bắt cơ hội thị

trƣờng để đạt mục tiêu. Lựa chọn chiến lƣợc ảnh hƣởng quan trọng đến quá trình

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Có hai nhóm chiến lƣợc cơ bản:

 Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí: là chiến lƣợc mà doanh nghiệp đạt đƣợc khi

chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất

kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí.

 Chiến lƣợc sản phẩm khác biệt: là chiến lƣợc mà DN cung cấp sản phẩm cho

khách hàng với tính năng nổi trội hay có những điểm khác biệt so với sản phẩm DN

khác trong ngành. Doanh nghiệp tạo sự trung thành của khách hàng đối với sản

phẩm của mình, khách hàng sẵn sàng trả mức giá cao hơn để có đƣợc sản phẩm.

1.4.2. Phƣơng diện tài chính

1.4.2.1. Đặc điểm của phương diện tài chính

Phƣơng diện tài chính đƣợc chú trọng nhất vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động

tổ chức, nền tảng đánh giá khía cạnh còn lại trong việc tổng hợp tình hình hoạt động

và mục tiêu chung của tổ chức. Thƣớc đo tài chính đƣa ra cái nhìn cơ bản và nhanh

nhất về kết quả hoạt động và kết nối trực tiếp với mục tiêu dài hạn tổ chức. Ý nghĩa

kết quả tài chính với mỗi loại hình tổ chức khác nhau. Với tổ chức kinh doanh, phần

lợi nhuận tập trung về nhà đầu tƣ. Tổ chức phi lợi nhuận lại quan tâm đến nhiệm vụ

phục vụ lợi ích cộng đồng và chăm lo đời sống nhân dân. Tài chính vững mạnh giúp

tổ chức có điều kiện tăng cƣờng cơ sở vật chất, phục vụ nhu cầu xã hội, tạo môi

trƣờng làm việc tốt hơn cho ngƣời lao động.

1.4.2.2. Mục tiêu của phương diện tài chính

Mục tiêu tài chính trong BSC phải xuất phát từ chiến lƣợc của tổ chức trong

ngắn hạn và dài hạn (tăng lợi nhuận, ngân sách hoạt động thặng dƣ, tăng nguồn thu,

tiết kiệm các khoản chi hay nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách…).

Mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn phù hợp với chiến lƣợc cạnh

tranh của tổ chức. Tổ chức sẵn sàng hy sinh mục tiêu phƣơng diện tài chính để đạt

mục tiêu trong phƣơng diện khác trong ngắn hạn, tuy nhiên, đích đến trong chiến

lƣợc dài hạn của tổ chức vẫn là mục tiêu tài chính. Do vậy, mục tiêu tài chính phải

đƣợc xem xét trong từng giai đoạn ngắn hạn dƣới sự thay đổi nhanh chóng của thị

trƣờng, chính sách nhà nƣớc, công nghệ để nhà quản lý đƣa ra những điều chỉnh,

thay đổi phù hợp với sự phát triển chung của nền kinh tế.

1.4.2.3. Thước đo đánh giá trong phương diện tài chính

Thƣớc đo trong phƣơng diện tài chính đánh giá đƣợc tổ chức có đạt đƣợc mục

tiêu tài chính hay không? Để hình thành thƣớc đo tài chính dựa trên chiến lƣợc kinh

doanh, mục tiêu tài chính liên quan đến thay đổi lợi nhuận hoạt động do tăng

trƣởng, do giá hay do năng suất và chỉ số phân tích tài chính khác nhƣ sự hoàn vốn,

chuỗi giá trị kinh tế mang lại…

1.4.3. Phƣơng diện khách hàng

1.4.3.1. Đặc điểm của phương diện khách hàng

Phƣơng diện khách hàng đánh giá xem DN có xác định đƣợc bộ phận khách

hàng và phân khúc thị trƣờng cạnh tranh không? Với tổ chức phi lợi nhuận thì đây

là đích đến cuối cùng vì nhiệm vụ tổ chức là tập trung vào khách hàng và thỏa mãn

nhu cầu khách hàng. Với tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là

yếu tố cơ bản để đạt đƣợc mục tiêu tài chính. Đó là điều không thể thiếu với sự

thành công DN nhƣng không đƣợc đề cập đến trong thƣớc đo truyền thống.

Khách hàng không chỉ dừng lại ở việc sử dụng sản phẩm chất lƣợng cao, kiểu

dáng đẹp, mới lạ mà họ còn đặt ra nhu cầu đƣợc phục vụ, quan tâm khi sử dụng sản

phẩm. Do vậy, nhà quản lý phải xác định đƣợc nhóm khách hàng, phân khúc thị

trƣờng mà từng bộ phận trong tổ chức phải cạnh tranh và đo lƣờng đƣợc kết quả

từng bộ phận đã hoạt động nhƣ thế nào trong từng phân khúc thị trƣờng.

1.4.3.2. Mục tiêu của phương diện khách hàng

Mục tiêu phƣơng diện khách hàng gắn kết chặt chẽ với mục tiêu phƣơng diện

tài chính và cụ thể hóa đƣợc tầm nhìn, chiến lƣợc tổ chức trong mối quan hệ nhân

quả với phƣơng diện khác. Mục tiêu quan tâm: tăng sự thỏa mãn của khách hàng,

gia tăng thị phần, lợi nhuận từ khách hàng, sự giữ lại khách hàng cũ….

1.4.3.3. Thước đo trong phương diện khách hàng

Các thƣớc đo thƣờng đƣợc sử dụng: thị phần, thị phần khách hàng mục tiêu,

phân nhóm khách hàng quen thuộc, số lƣợng khách hàng tính trên từng nhân viên,

doanh thu hằng năm tính trên mỗi khách hàng…

Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các thƣớc đo của phƣơng diện khách hàng [2]

Thị phần

Duy trì khách hàng Thu hút khách hàng

Lợi nhuận từ khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng

1.4.4. Phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ

1.4.4.1. Đặc điểm của phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Phƣơng diện này thƣờng đƣợc xây dựng sau khi xác định phƣơng diện tài

chính và phƣơng diện khách hàng, để trả lời câu hỏi: “Để thực hiện mục tiêu tài

chính và mục tiêu khách hàng cần thiết kế quy trình hoạt động nội bộ thế nào cho

hiệu quả?”, nhằm mục đích thỏa mãn mong đợi của cổ đông về tình hình tài chính,

giữ lại khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới và thỏa mãn thị phần khách hàng

mục tiêu. DN định ra tiêu chuẩn xây dựng và đánh giá quy trình hoạt động kinh

doanh nội bộ vƣợt trội hơn đối thủ cạnh tranh thông qua tiêu chuẩn thời gian, chất

lƣợng, chi phí và sự cải tiến quy trình hoạt động nội bộ gồm 3 chu trình chính sau:

 Chu trình cải tiến: gồm nghiên cứu thị trƣờng xác định quy mô thị trƣờng,

thị hiếu khách hàng, giá cả SPDVchấp nhận đƣợc và thiết kế chu trình hoạt động

kinh doanh nội bộ để đƣa ra thƣớc đo phù hợp. DN phải tìm kiếm và thu thập thông

tin thị trƣờng, phân tích vấn đề khả thi và dự toán kế hoạch thực hiện.

 Chu trình hoạt động: gồm hoạt động từ khi tiếp nhận đơn hàng đến khi giao

hàng cho khách hàng. DN cần rút ngắn tổng thời gian sản xuất cung cấp và giao

hàng đúng hạn theo yêu cầu của khách hàng. Sự ƣu việt trong chu trình hoạt động là

thời gian sản xuất, thời gian cung cấp và thời gian sản xuất hiệu quả của DN.

 Chu trình hoạt động sau bán hàng (chu trình hậu mãi): cung cấp dịch vụ sau

khi bán hàng nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng: sữa chữa, bảo trì sản phẩm, xử

lý lỗi hay hàng bán bị trả lại, vệ sinh an toàn trong xử lý chất thải sản xuất…. Hoạt

động này tạo ra giá trị cho khách hàng sau khi sử dụng SPDV.

Sơ đồ 1.3: Chuỗi giá trị của phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

Tạo ra SPDV

Xác định nhu cầu khách hàng

Xác định thị trƣờng

Sáng tạo SPDV

Thỏa mãn nhu cầu khách hàng

Cung cấp SP, dịch vụ

Các DV khách hàng

Cải tiến Hậu mãi Thực hiện

Nguồn: Robert S. Kaplan, David P.Norton, The Balanced Scorecard, trang 106

1.4.4.2. Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

 Chu trình cải tiến: cung cấp những thông tin phù hợp đáng tin cậy về quy mô

thị trƣờng, việc phân nhóm khách hàng, phát triển sản phẩm, dịch vụ…

 Chu trình hoạt động: rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng đến khi

giao hàng, kiểm soát chất lƣợng đầu ra và chi phí sản xuất, quản lý khách hàng, cải

thiện việc tiếp nhận đơn hàng, cách thức sản xuất và giao hàng.

 Chu trình hậu mãi: giảm chi phí và rút ngắn thời gian giải quyết vấn đề.

1.4.4.3. Thước đo trong phương diện quy trình hoạt động nội bộ

 Chu trình cải tiến: các thƣớc đo cung cấp những thông tin đánh giá việc

nghiên cứu thị trƣờng và phát triển SPDV: số lƣợng SPDV mới, số lƣợng

tính năng mới của sản phẩm, số lƣợng quy trình sản xuất kinh doanh đƣợc

cải tiến, số lƣợng bằng phát minh sáng chế…

 Chu trình hoạt động: khi thực hiện tốt việc cắt giảm hoạt động không tạo ra

giá trị tăng thêm thì SPDV đến với khách hàng nhanh hơn với chi phí thấp hơn: tỷ

lệ sản phẩm hỏng, số tiền đền bù khách hàng do sản phẩm không đạt chất lƣợng, số

lƣợng sản phẩm bị trả lại, chi phí theo mức độ hoạt động….

 Chu trình hậu mãi: thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng, chi phí

bảo hành, sửa chữa, đổi trả SPDV cho khách hàng, quy trình thanh toán, phát hành

hóa đơn, nhận tiền thanh toán, thực hiện chính sách tín dụng, xây dựng hệ thống đo

lƣờng, xử lý chất thải an toàn…

1.4.5. Phƣơng diện học hỏi và phát triển

1.4.5.1. Đặc điểm của phương diện học hỏi và phát triển

Phƣơng diện học hỏi và phát triển là nền tảng để tổ chức đạt đƣợc sự phát triển

bền vững trong dài hạn, bao gồm ba nội dung chính là năng lực nhân viên, năng lực

hệ thống thông tin, động lực và phân quyền. Khi đánh giá các khía cạnh về mặt tài

chính, khách hàng và quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ thì luôn cần phải xem

xét chênh lệch giữa khả năng thực tế so với các chỉ tiêu cần đạt đến.

1.4.5.2. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển

Mục tiêu phƣơng diện này là nâng cao năng lực nhân viên, cải tiến hệ thống

thông tin và gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức. Việc hình thành đội ngũ nhân

viên có chuyên môn, năng động, kỹ năng làm việc, ham học hỏi và hợp tác tốt với

nhau trong việc thực hiện mục tiêu và chiến lƣợc tổ chức cùng với sự hỗ trợ của hệ

thống thông tin hiệu quả và đƣợc trao quyền phù hợp giúp DN hoạt động ngày càng

vững mạnh. Nhà lãnh đạo tổ chức cần nắm bắt nhu cầu của nhân viên và mong

muốn của họ để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên trong công việc và tạo

điều kiện để họ phát huy hết khả năng của mình.

1.4.5.3. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển

Tổ chức đo lƣờng sự hài lòng nhân viên qua bảng khảo sát với thang đo cảm

xúc từ 1 đến 5 (“Rất không hài lòng” đến “Hài lòng”) xoay quanh việc ra quyết

định, truy cập đủ thông tin làm việc, khuyến khích chủ động sáng tạo, công nhận

năng lực làm việc, hỗ trợ từ cấp trên và đồng nghiệp liên quan mọi mặt trong tổ

chức. Sự hài lòng nhân viên là tiền đề nâng cao trách nhiệm, tăng hiệu quả làm việc,

tăng chất lƣợng phục vụ và lòng trung thành của nhân viên: số sáng kiến của nhân

viên, số sáng kiến ứng dụng thực tế, tiền thƣởng, đào tạo nhân viên, thời gian bình

quân nhân viên làm việc trong tổ chức….

Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ các thƣớc đo của phƣơng diện học hỏi và phát triển [4]

Kết quả

Năng suất nhân viên Giữ lại nhân viên

Sự hài lòng nhân viên

Môi trƣờng hoạt động Khả năng nhân viên Hạ tầng kỹ thuật

1.5. CÁC GIAI ĐOẠN XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI BSC

1.5.1. Xây dựng chiến lƣợc của BSC

Tổ chức muốn thực hiện thành công chiến lƣợc cần có phƣơng pháp chuyển

tầm nhìn và chiến lƣợc thành mục tiêu và thƣớc đo cụ thể trong BSC để từ đó các

thành viên trong tổ chức có thể hiểu và thực hiện để đạt đƣợc mục tiêu đề ra. Khi

xây dựng bảng cân bằng điểm cần chú trọng ba nội dung cơ bản sau đây:

 Mối quan hệ nhân quả giữa các thƣớc đo

 Định hƣớng hoạt động

 Liên kết với những mục tiêu tài chính

Ba yếu tố này dù tách biệt nhƣng luôn đƣợc xem xét cùng nhau khi thiết lập

bảng cân bằng điểm. Bốn phƣơng diện của BSC phải luôn đƣợc giữ cùng với nhau,

hoạt động độc lập hƣớng đến mục tiêu chung của tổ chức. Nếu không dựa trên ba

nguyên tắc trên đây thì bốn phƣơng diện sẽ tác động tiêu cực với nhau, xung đột lẫn

nhau và không thể thực thi đƣợc.

Thứ nhất, về mối quan hệ nhân quả giữa các thƣớc đo trong BSC cần liên kết

với nhau bởi chiến lƣợc và mục tiêu của tổ chức nằm trong quan hệ nguyên nhân –

kết quả tƣơng hỗ với nhau. Mỗi thƣớc đo trong BSC là một nhân tố trong chuỗi các

mối quan hệ nhân quả để truyền đạt ý nghĩa chiến lƣợc trong tổ chức.

Sơ đồ 1.5: Mối quan hệ nhân quả giữa các thƣớc đo trong BSC [7]

Phƣơng diện tài chính (lợi nhuận, tăng trƣởng, nợ/vốn…)

Phƣơng diện hoạt động kinh doanh nội bộ (hiệu suất, tỷ lệ sai hỏng …) Phƣơng diện khách hàng (sự thỏa mãn khách hàng, số lƣợng KH mới…)

Phƣơng diện học hỏi và phát triển (kỹ năng mới, chƣơng trình mới,…)

Điều cần quan tâm là việc cải thiện thƣớc đo này sẽ tác động tới thƣớc đo còn

lại trong mối quan hệ nhân quả. Chẳng hạn nếu nâng cao kiến thức, kỹ năng và hiệu

quả làm việc của nhân viên làm cho thời gian xử lý nghiệp vụ, chất lƣợng xử lý của

quy trình kinh doanh nội bộ đạt kết quả tốt, SPDVcung cấp cho khách hàng đúng

hẹn. Từ đó nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, uy tín tổ chức đƣợc giữ vững, giữ

đƣợc khách hàng trung thành và gia tăng khách hàng tiềm năng. Kết quả cuối cùng

là các chỉ tiêu của phƣơng diện tài chính đƣợc cải thiện tốt hơn.

Thứ hai, định hƣớng hoạt động. BSC phải có sự kết hợp của thƣớc đo kết quả

và thƣớc đo định hƣớng hoạt động nhằm cung cấp thông tin để tổ chức đánh giá

đƣợc sự thành công của chiến lƣợc và đƣa ra cải tiến hoạt động trong ngắn hạn để

cải thiện tình hình hoạt động tài chính gắn với mục tiêu trong dài hạn.

Thứ ba, liên kết với những mục tiêu tài chính. Trong điều kiện cạnh tranh hiện

nay, nhà quản lý nên tập trung cải thiện sự hài lòng của khách hàng, nâng cao chất

lƣợng sản phẩm, cải tiến chu trình thời gian, bồn dƣỡng nhân viên để nâng cao động

cơ phấn đấu trong công việc. Khi tài chính ngày càng xấu đi thì việc cải thiện

phƣơng diện khách hàng và quy trình kinh doanh nội bộ cần xem xét khi có nguy cơ

đe dọa sự tồn tại của tổ chức. Do vậy mà BSC vẫn giữ lại những thƣớc đo tài chính

trong quan hệ nhân quả với thƣớc đo của các phƣơng diện còn lại.

1.5.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lƣợc của tổ chức vào BSC

BSC phải gắn kết tầm nhìn và chiến lƣợc tổ chức với cấu trúc của từng bộ

phận hay đơn vị kinh doanh. Mỗi bộ phận hay đơn vị kinh doanh tự xây dựng BSC

để đánh giá quá trình hoạt động của mình nhƣng phải có sự liên kết, hỗ trợ với các

bộ phận khác và phù hợp với mục tiêu phát triển và chiến lƣợc chung của tổ chức.

Khi này, BSC chung của tổ chức sẽ giám sát và đánh giá tính hiệu quả của BSC

từng bộ phận trong quá trình đi đến mục tiêu chung của tổ chức.

1.5.3. Xác định rõ mục tiêu, thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên

Trong quá trình hoạt động, việc tổ chức hƣớng đến chiến lƣợc, mục tiêu chung

là vô cùng quan trọng nhƣng phải có sự kết hợp với các mục tiêu cụ thể để điều

chỉnh các nguồn lực vật chất và tài chính với chiến lƣợc. Để đạt đƣợc chiến lƣợc dài

hạn và lên kế hoạch ngân sách hoạt động cần trải qua bốn bƣớc sau đây:

 Bƣớc 1: Thiết lập những mục tiêu chung trong dài hạn để đánh giá tính thực

thi chấp nhận đƣợc.

 Bƣớc 2: Xác định và hợp lý hóa những sáng kiến mang tính chiến lƣợc để

điều chỉnh phù hợp với những mục tiêu trong BSC.

 Bƣớc 3: Xác định những mục tiêu liên quan trong quá trình hoạt động để

mang lại sự cải tiến, điều chỉnh, phân bổ nguồn lực của đơn vị kinh doanh hay toàn

bộ tổ chức với mục tiêu của BSC.

 Bƣớc 4: Liên kết kế hoạch dài hạn từ 3 đến 5 năm với hoạt động ngân sách

để có thể so sánh với kế hoạch chiến lƣợc để tầm nhìn BSC đƣợc hiện thực hóa.

1.5.4. Sơ đồ chiến lƣợc và báo cáo BSC của tổ chức

Hệ thống quản trị chiến lƣợc của BSC chỉ ra quan hệ giữa bảng cân đối các chỉ

tiêu thực hiện và kế hoạch phƣơng hƣớng hoạt động của tổ chức. Các thông tin của

bốn phƣơng diện đƣợc đánh giá trong sự gắn kết với sơ đồ chiến lƣợc.

Sơ đồ 1.6: Liên kết hệ thống BSC với định hƣớng chiến lƣợc tổ chức [16]

Sứ mệnh

Giá trị

Tầm nhìn

Chiến lƣợc

Bản đồ chiến lƣợc và Bảng cân bằng điểm cấp tổ chức

Bản đồ chiến lƣợc và Bảng cân bằng điểm

Bản đồ chiến lƣợc và Bảng cân bằng điểm cá nhân

Tài chính Khách hàng Quy trình nội bộ Học hỏi và phát triển

1.5.5. Hình thành các chỉ tiêu trong báo cáo BSC của tổ chức

1.5.5.1. Các chỉ tiêu của phương diện tài chính

 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ (ROI) cho biết bao nhiêu lợi nhuận đƣợc tạo ra so

với nguồn lực đầu tƣ. ROI càng cao thể hiện vốn đầu tƣ sử dụng càng hiệu quả.

ROI = Lợi nhuận thuần : Tài sản thuần

ROI = (Lợi nhuận thuần : Doanh thu) * (Doanh thu : TS thuần)

ROI phân tích thành tỷ số lợi nhuận trên doanh thu và doanh thu trên tài sản

để nhà quản lý hiểu hoạt động riêng lẻ đóng góp vào hoạt động chung của DN.

 Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA – Returned On Assets) phản ánh

kết quả SXKD và hiệu quả của các tài sản đƣợc đầu tƣ. ROA càng cao thể hiện sự

sắp xếp, phân bổ, quản lý tài sản của DN càng hợp lý và hiệu quả.

ROA = Lợi nhuận : Tổng tài sản

 Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS – Returned On Sales) thể hiện doanh

thu đem lại bao nhiêu lợi nhuận ròng sau khi bù đắp tất cả chi phí và nộp thuế.

ROS = Lợi nhuận ròng : Doanh thu

 Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE – Returned On Equity) đƣợc

nhà đầu tƣ quan tâm việc sử dụng VCSH của tổ chức.

ROE = Lợi nhuận sau thuế : Vốn chủ sở hữu

ROE càng cao chứng tỏ tổ chức sử dụng vốn chủ sở hữu càng hiệu quả.

 Lợi nhuận còn lại (RI): RI càng lớn thì LN hoạt động tạo ra nhiều hơn lợi

nhuận mong muốn tối thiểu, thành quả nhà quản trị bộ phận đƣợc đánh giá cao.

RI = Lợi nhuận hoạt động – (Vốn đầu tƣ * Tỷ lệ hoàn vốn tối thiểu)

 Chỉ số đánh giá khả năng thanh toán

Tỷ số thanh toán nhanh = (Tài sản ngắn hạn – Trị giá hàng tồn kho)

Nợ ngắn hạn

Tỷ số thanh toán bằng tiền = (Tiền + Đầu tƣ tài chính ngắn hạn)

Nợ ngắn hạn

 Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA – Economic Value Added) dựa trên khái

niệm lợi nhuận kinh tế. EVA của từng trung tâm đầu tƣ cho biết mỗi trung tâm đầu

tƣ đã làm giàu thêm cho chủ sở hữu bao nhiêu.

EVA = LNHĐ sau thuế Tổng tài sản - Nợ ngắn hạn không tính lãi Lãi suất bình quân x -

- EVA = x - Nợ ngắn hạn Tổng tài sản LNHĐ sau thuế Lãi suất bình quân

 Đo lƣờng kết quả tài chính: là cách cơ bản và nhanh nhất cung cấp cái nhìn

tổng quát về kết quả kinh doanh và phân tích việc thực hiện chiến lƣợc của DN.

Mục tiêu của phƣơng diện tài chính là tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông. Qua quá

trình phân tích biến động tài chính (đặc biệt là biến động không mong muốn) giúp

tổ chức hiểu tại sao mong đợi không thực hiện đƣợc và điều chỉnh kịp thời.

Thƣớc đo đánh giá thành quả Chiều thay đổi mong muốn

Lợi nhuận từ hoạt động +

Sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do tăng trƣởng +

Sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do giá +

Sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do năng suất +

ROI, RI, ROE, ROA, EVA..... +

1.5.5.2. Các chỉ tiêu của phương diện khách hàng

 Thị phần: phản ánh tỷ lệ (%) sản phẩm trên thị trƣờng thể hiện phần thị

trƣờng tiêu thụ mà tổ chức chiếm lĩnh. Thị phần có thể đƣợc đo lƣờng bởi số lƣợng

khách hàng, doanh thu hay số lƣợng sản phẩm tiêu thụ.

 Thị phần khách hàng mục tiêu đƣợc sử dụng khi xác định đƣợc khách hàng

cụ thể hay phân khúc thị trƣờng cụ thể. Ý nghĩa của thị phần khách hàng mục tiêu:

thâm nhập của DN vào thị trƣờng ở mức độ nào, thị phần khách hàng mục tiêu là tín

hiệu tài chính cho biết chiến lƣợc DN có đạt mục tiêu không và dự báo các thƣớc đo

tài chính đáng tin cậy.

 Sự giữ lại khách hàng cũ – lòng trung thành của khách hàng: thƣớc đo

thƣờng đƣợc sử dụng là sự ở lại của khách hàng từ kỳ này sang kỳ khác, tỷ lệ phát

triển của khách hàng hiện tại, tỷ lệ giữ lại hay tiếp tục duy trì quan hệ với KH…

 Sự thu hút khách hàng mới đo lƣờng thông qua thƣớc đo: số lƣợng khách

hàng mới, tổng doanh thu đối với khách hàng mới trong thị trƣờng mục tiêu, tỷ lệ

DN phát triển đƣợc khách hàng mới, tỷ lệ số lƣợng khách hàng mới thực tế sử dụng

SPDV so với số lƣợng khách hàng đăng ký sử dụng SPDV...Những tổ chức đang

tìm kiếm cơ hội để phát triển hoạt động của họ hầu hết đều đặt ra mục tiêu tăng

cƣờng thu hút khách hàng mới thông qua nỗ lực tiếp thị rộng rãi.

 Sự thỏa mãn khách hàng: Việc đo lƣờng sự thỏa mãn nhu cầu của khách

hàng là việc đánh giá thái độ thay vì đánh giá hành vi thực tế của khách hàng.

Doanh nghiệp không nên chỉ tập trung vào đánh giá dựa trên hành vi khách hàng vì

việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng sẽ đem lại kết quả tốt nhất khi DN nhận diện

đƣợc những yếu tố cần thiết để tạo ra giá trị thực sự cho khách hàng.

 Lợi nhuận từ khách hàng: Thƣớc đo này giúp DN tập trung khách hàng

mang lại lợi nhuận và từ bỏ khách hàng không có khả năng sinh lời. Với cách tiếp

cận chi phí dựa trên mức độ hoạt động cho phép DN đánh giá lợi nhuận thu đƣợc từ

khách hàng cũng nhƣ lợi nhuận thu đƣợc từ khách hàng riêng lẻ. Khách hàng mới

không có khả năng sinh lợi hiện tại nhƣng có khả năng sinh lời trong tƣơng lai, vì

vậy cần có thời gian vì thƣớc đo này có độ trễ về mặt thời gian, quan trọng là doanh

nghiệp cần xác định thời gian nhƣ thế nào là hợp lý.

Khi xác định khách hàng mục tiêu, nhà quản trị phải xác định yếu tố thúc đẩy

khách hàng mua SPDV để mang lại thành công của thƣớc đo trong phƣơng diện

này. Trong BSC, các yếu tố thời gian, chất lƣợng và giá giữ vai trò quan trọng.

Thứ nhất, xét về yếu tố thời gian thì đây là vũ khí cạnh tranh chủ yếu trong thị

trƣờng cạnh tranh. Khả năng phản ứng nhanh chóng và đáng tin cậy đối với những

yêu cầu từ khách hàng đƣợc xem là kỹ năng then chốt để DN dành đƣợc và duy trì

việc kinh doanh với KH quan trọng. Những DN cạnh tranh dựa trên độ dài thời gian

thì cần phải rút ngắn tổng thời gian cung cấp hàng. Với một số khách hàng lại coi

trọng việc giao hàng đúng hẹn hơn. Do vậy để đánh giá giao hàng đúng hẹn nên dựa

trên sự mong đợi của khách hàng qua bài khảo sát thực nghiệm

Thứ hai, chất lƣợng là cơ sở cạnh tranh quan trọng. Chất lƣợng tốt tạo ra cơ

hội phân biệt sản phẩm DN với đối thủ. Việc đánh giá chất lƣợng cần thiết đƣợc

nhận định trong BSC. Với DN kinh doanh SPHH nhạy cảm về chất lƣợng thì nên

đƣa tiêu chí này thành thƣớc đo riêng hay cho thƣớc đo chất lƣợng vào sự thỏa mãn

khách hàng. Thƣớc đo sử dụng: tỷ lệ SP hỏng, đánh giá bởi khách hàng, sản phẩm

hỏng bị trả lại, yêu cầu bảo hành, sửa chữa sản phẩm hỏng, giao hàng đúng hẹn….

Trong phân khúc thị trƣờng mà giá đóng vai trò quan trọng trong quyết định

mua hàng của KH thì DN phải theo dõi giá bán của đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là

trong thị trƣờng mục tiêu để đƣa ra điều chỉnh cần thiết. KH thích mua hàng hóa

không phải từ nhà cung cấp chào giá thấp mà từ các nhà cung cấp với chi phí thấp,

chất lƣợng đảm bảo, giao hàng đúng hạn. Do vậy DN nên tổ chức tốt quy trình

SXKD cung cấp SP tới KH với chi phí thấp, thực hiện chiến lƣợc cạnh tranh ở góc

độ chi phí, không chỉ chào giá thấp và chiết khấu cho khách hàng.

1.5.5.3. Các chỉ tiêu của phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Với DN máy tính, hóa chất, viễn thông… giá trị đƣợc tạo ra trong quy trình

cải tiến quan trọng hơn cả giá trị đƣợc tạo ra bởi sự ƣu việt trong quy trình hoạt

động. Chỉ tiêu sử dụng: % doanh thu từ SPDV mới, thời gian hoàn vốn, số lƣợng

SPDV mới đƣợc giới thiệu đến khách hàng…

 Đo lƣờng hiệu quả hoạt động về mặt tài chính

 Mô hình quản trị chất lƣợng toàn diện (TQM)

 Đánh giá tính cạnh tranh dựa trên thời gian với 3 thƣớc đo: tổng thời gian

cung cấp, tổng thời gian sản xuất và hiệu quả của quy trình sản xuất (MCE)

Sơ đồ 1.7: Chu trình hoạt động sản xuất và giao hàng [2]

Hàng đƣợc giao Bắt đầu sản xuất Nhận đơn đặt hàng của khách hàng

Thời gian chờ Thời gian chế biến + Thời gian kiểm tra + Thời gian di chuyển + Thời gian xếp hàng

Tổng thời gian sản xuất Tổng thời gian cung cấp

Thời gian chế biến MCE = < 1 Tổng thời gian sản xuất

= + Thời gian không tạo nên giá trị tăng thêm Tổng thời gian sản xuất Thời gian tạo nên giá trị tăng thêm (thời gian chế biến)

Khi DN thực hiện tốt việc cắt giảm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng

thêm, lúc đó sản phẩm đến tay khách hàng nhanh hơn với chi phí thấp hơn. Thời

gian chế biến tốt khi lớn hơn hoặc bằng 90% tổng thời gian sản xuất.

Các chỉ tiêu đo lƣờng chất lƣợng quy trình sản xuất và giao hàng: tỷ lệ sản

phẩm hỏng của quy trình (số sản phẩm hỏng/ 1 triệu sản phẩm), tỷ trọng sản phẩm

(lần đầu tiên) đạt chất lƣợng trên tổng sản phẩm xuất, số lƣợng sản phẩm bị khách

hàng trả lại, tỷ lệ phần trăm khách hàng hài lòng về chất lƣợng sản phẩm…

Chỉ tiêu đo lƣờng chi phí quy trình sản xuất và giao hàng thƣờng vận dụng là

hệ thống kế toán chi phí dựa trên mức độ hoạt động cùng với sự đo lƣờng thời gian

và chất lƣợng của quy trình sẽ cung cấp ba tham số quan trọng để đánh giá các quy

trình hoạt động kinh doanh nội bộ chủ yếu. Một số thƣớc đo: tần xuất mua hàng bị

trả lại, chi phí trung bình trên mỗi giao dịch, thời gian tiếp thị SPDV mới, tỷ lệ phần

trăm hàng lỗi, hệ số sản phẩm mới trên tổng số sản phẩm…

1.5.5.4. Các chỉ tiêu của phương diện học hỏi và phát triển

Con ngƣời là yếu tố quyết định mang đến thành công cho DN, giữ nhân viên

có năng lực là quan tâm dài hạn của DN. Đầu tƣ nâng cao năng lực của nhân viên

cung cấp nền tảng cho quá trình nghiên cứu và cải tiến liên tục, điều kiện tiên quyết

cho sự phát triển trong tƣơng lai của DN. Chỉ tiêu đánh giá sự thỏa mãn của nhân

viên là: truy cập thông tin đầy đủ để làm tốt công việc, sự khích lệ thiết thực để sáng

tạo, mức hỗ trợ cho nhiệm vụ nhân viên, sự hài lòng chung về công ty…

1.6. KINH NGHIỆM VẬN DỤNG BSC TRONG CÁC TỔ CHỨC CÔNG.

BSC ngày càng hữu ích đƣợc ứng dụng vào các công ty tên tuổi đã đạt đƣợc

thành công nhƣ UPS, Siemens, Walt Disney...BSC đƣợc ứng dụng ở lĩnh vực công

khi đƣợc công bố rộng rãi trên ấn phẩm lƣu hành nội bộ, đăng các thông tin quản lý

trên website để đo lƣờng và đánh giá hiệu quả hoạt động của các tổ chức này trong

chiến lƣợc phát triển của mình. Tuy nhiên trong lĩnh vực công vẫn còn mới mẻ.

Luận văn minh chứng cho kinh nghiệm vận dụng BSC tại các tổ chức công.

Hạt Douglas thuộc bang Colorado (Mỹ) đã phát triển và thực hiện chiến

lƣợc bao gồm 150 chiến lƣợc BSC nội bộ do Phòng phát triển chiến lƣợc và

chính sách đảm nhiệm từ năm 2009.

Phòng phát triển chiến lƣợc và chính sách đã cố gắng tiếp cận bằng cách

hƣớng dẫn và tạo động lực tham gia từ phía những nhân viên để phát triển và thực

hiện BSC. Với những tính toán thận trọng mang lại hiệu quả cao nhất nhằm thay đổi

toàn diện việc phân công nhiệm vụ giữa các bộ phận và phòng ban. Douglas không

có nhiều nguồn lực (của cải và nhân lực) chi cho chiến lƣợc này, họ đã thực hiện

nhanh chóng và triệt để việc áp dụng bảng cân bằng điểm cho toàn bộ 12 phòng ban

trong hạt. Đồng thời thông tin quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động của tất cả các

phòng ban ngành đều rất kịp thời và phù hợp cho việc ra quyết định. Họ không chỉ

phát triển 150 BSC trong nội bộ mà còn khuyến khích nhân viên đóng góp thêm

những ý kiến nhằm hiệu quả hơn BSC đã thiết lập. Jerry Stigall – Giám đốc Phòng

phát triển chiến lƣợc và chính sách nhận định “BSC là công cụ quản lý quan trọng

của tổ chức bởi vì nó chỉ ra con đƣờng cho mỗi nhân viên cũng nhƣ cho toàn tổ

chức gặt hái đƣợc thành quả cao nhất mà chúng tôi mong đợi. Đây là mô hình đƣợc

chính quyền sử dụng để thực hiện kế hoạch chiến lƣợc phát triển dài hạn và ngắn

hạn nhằm phân bổ và sắp xếp nguồn lực hợp lý để đạt mục tiêu xa hơn trong tƣơng

lai và cao hơn nữa là hình thành phƣơng pháp đo lƣờng phù hợp.” Việc huấn luyện

và đào tạo mọi ngƣời về việc “Cái gì, tại sao và nhƣ thế nào?” của BSC là việc vô

cùng quan trọng mà hạt Douglas quan tâm. Bài học quan trọng mà hạt Douglas

nhận ra đó là: trƣớc hết dành nhiều thời gian để mọi ngƣời hiểu biết cặn kẽ phƣơng

pháp và mục tiêu BSC và quan trọng nhất là cùng phấn đấu hƣớng đến mục đích.

Ứng dụng BSC trong Sở Tài chính Kế toán Quốc phòng Mỹ (DFAS -

Defense Finance and Accounting Service – Department of Defense).

Để cạnh tranh trong nền kinh tế, Sở Tài chính Kế toán trực thuộc Bộ Quốc

phòng Mỹ (The Defense Finance and Accouting Service – DFAS) phải phấn đấu cải

thiện ngành kinh doanh chính (dịch vụ kế toán, dịch vụ thanh toán cho quân sự và

dân sự, dịch vụ thanh toán thƣơng mại) và ngành dịch vụ hỗ trợ DN (quản lý nguồn

lực, quản trị nhân sự…). DFAS cam kết trở thành nhà cung cấp dịch vụ kế toán và

tài chính đẳng cấp thế giới với mọi đối tƣợng khách hàng. Do vậy, DFAS đã ứng

dụng BSC trong năm 2001 để phát triển kế hoạch chiến lƣợc đƣợc hỗ trợ bởi thƣớc

đo hiệu quả để đo lƣờng sự tác động của mục tiêu chiến lƣợc, cho phép mọi ngƣời

hiểu mối liên hệ giữa các thƣớc đo với mục tiêu thiết lập để sáng tỏ tầm quan trọng

của chiến lƣợc và chứng minh các chỉ số thành công.

Bài học kinh nghiệm của DFAS là phải gắn tầm nhìn và chiến lƣợc tổ chức

trong quan hệ của 4 phƣơng diện để làm khuôn khổ cho nhà quản lý và nhân viên sử

dụng để thiết lập kế hoạch kinh doanh. Kế hoạch đƣợc điều chỉnh từng tháng, rà

soát lại thƣờng xuyên và cập nhật lại 5 năm một lần. DFAS mô tả giải pháp hành

động để thúc đẩy nhân viên trong tổ chức, biện pháp kỹ thuật và quy trình để đạt

đƣợc mục tiêu của mình. Điều này càng khẳng định lập trƣờng của DFAS tập trung

vào khách hàng và cống hiến chất lƣợng cao nhất. BSC còn đƣa ra các chỉ số đo

lƣờng, kiểm soát và điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế. DFAS đã đạt đƣợc

tầm nhìn đúng đắn cho tƣơng lai và chiến lƣợc phù hợp để đạt đƣợc tầm nhìn ấy.

Ứng dụng BSC trong tổ chức chăm sóc sức khỏe (bài nghiên cứu của hai

giáo sƣ William N. Zelman và George H. Pink – Chuyên gia Phòng quản lý và

chính sách y tế công, Đại học North Carolina tại Chapel Hill).[15,16]

Bài nghiên cứu của hai giáo sƣ công bố vào năm 2003 về quá trình thực hiện

từ năm 1999 đến năm 2001 cho 142 bài báo cáo về việc sử dụng BSC trong tổ chức

chăm sóc sức khỏe. Bài nghiên cứu đƣa ra khó khăn mà tổ chức chăm sóc sức khỏe

gặp phải trong quá trình ứng dụng BSC vào quản lý, đối mặt với việc thích ứng

trong việc hình thành BSC do đặc trƣng ngành. Chẳng hạn, nhân viên y tế trong mối

quan hệ với chất lƣợng chăm sóc là yếu tố quan trọng đánh giá hiệu quả dịch vụ của

bệnh viện nhƣng lại rất khó đo lƣờng, diễn giải cụ thể và so sánh với tổ chức khác.

Tuy vậy, hai giáo sƣ khẳng định lý thuyết và khái niệm BSC liên quan đến lĩnh vực

chăm sóc sức khỏe đem đến tầm nhìn và phƣơng pháp thực hiện chiến lƣợc, mục

tiêu bằng những thƣớc đo đƣợc sửa đổi để phù hợp và phản ánh thực tế bản chất của

ngành nghề. Việc sử dụng BSC không chỉ ứng dụng ở tổ chức mà còn có thể phát

triển và thực hiện ở từng phòng ban, bộ phận nhằm đảm bảo việc thiết lập mục tiêu,

kiểm soát thực thi và điều chỉnh phù hợp để đạt đƣợc tầm nhìn chung của tổ chức.

BSC giúp nhà quản lý tổ chức chăm sóc sức khỏe có thêm công cụ truyền đạt

tầm nhìn đến từng nhân viên, vạch ra cụ thể mục tiêu và phƣơng pháp đo lƣờng,

thƣớc đo phù hợp. Vì vậy mà chƣa đến 10 năm sau có hơn 142 tổ chức chăm sóc

sức khỏe tại Mỹ chọn BSC làm công cụ quản lý của tổ chức. Đến năm 2003 có hơn

200.000 bài nghiên cứu về BSC của hàng ngàn nhà tƣ vấn, nhà quản trị, chuyên gia

nghiên cứu, học giả trên thế giới chia sẻ về công cụ quản lý tuyệt vời này.

Ứng dụng BSC trong nâng cao công tác quản trị chiến lƣợc và quản lý

trong các Hiệp hội tại Việt Nam

Dự án “Nâng cao năng lực về Chính sách Thƣơng mại cho Hiệp hội Doanh

nghiệp Việt Nam” do Eurocham thực hiện với hỗ trợ tài chính từ dự án MUTRAP

III với mục tiêu nâng cao năng lực, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm xây dựng chiến

lƣợc hoạt động và nâng cao năng lực quản lý của hiệp hội. Dự án nhấn mạnh đến

tính thực tiễn và hữu hiệu của BSC đƣợc ứng dụng trong tổ chức phi lợi nhuận và

chính phủ; ứng dụng BSC tại phòng thƣơng mại, công nghiệp, hiệp hội DN nƣớc

ngoài hoạt động tại Việt Nam nhƣ Phòng Thƣơng mại Châu Âu (Eurocham), Phòng

Thƣơng mại và Công nghiệp Pháp (CCIFV), Phòng Thƣơng mại Hoa Kỳ

(Amcham)…Dự án bƣớc đầu thiết lập BSC cho Hiệp hội Thép Việt Nam và Hiệp

hội Chè Việt Nam (Phụ lục 1).

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

Nếu chỉ sử dụng các thƣớc đo tài chính thì khó có thể đánh giá toàn diện giá trị

kinh tế trong tƣơng lai của một tổ chức và những thành công về mặt tài chính trong

hiện tại chƣa phải là mấu chốt để dẫn đến thành công trong tƣơng lai. BSC nhằm

chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của một tổ chức thành các mục tiêu và thƣớc đo cụ

thể trong bốn phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào

tạo và phát triển.

Bảng cân bằng điểm đƣợc đánh giá là một trong những ý tƣởng quản trị xuất

sắc thế kỷ XX và đang đƣợc nhiều tổ chức trên thế giới áp dụng và ngay cả ở Việt

Nam. BSC trong tổ chức vừa là hệ thống đo lƣờng vừa là hệ thống quản lý chiến

lƣợc và là công cụ trao đổi thông tin; nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thƣớc đo

tài chính và phi tài chính, giữa các thƣớc đo kết quả và thƣớc đo định hƣớng hoạt

động và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thƣớc đo ở cả bốn phƣơng

diện nói trên.

Không những vậy, BSC có thể đo lƣờng và đánh giá thành quả mà từng bộ

phận của tổ chức đã đem lại từ những khách hàng hiện tại và tƣơng lai. Trong mỗi

phƣơng diện, BSC đều diễn giải chiến lƣợc thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra

con đƣờng đi cho từng giai đoạn của từng bộ phận. Thông qua BSC, tổ chức có thể

xây dựng và mở rộng năng lực hiện tại của mình thông qua các hoạt động đầu tƣ

vào con ngƣời, hệ thống xử lý kinh doanh nội bộ mà họ thấy cần thiết cho sự phát

triển trong tƣơng lai.

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT – KÍ SINH TRÙNG, CÔN TRÙNG QUY NHƠN

2.1. GIỚI THIỆU VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN.

2.1.1. Lƣợc sử hình thành Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy

Nhơn qua các thời kỳ

Trạm nghiên cứu sốt rét Trung Trung bộ (1968 – 1976)

Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn là đơn vị sự nghiệp thuộc

Bộ Y tế, có tiền thân từ Trạm nghiên cứu sốt rét Trung Trung bộ (1968), trong bối

cảnh kháng chiến chống Mỹ, miền Trung – Tây Nguyên là trọng điểm đánh phá ác

liệt do có đƣờng Trƣờng Sơn là giao thông huyết mạch nối liền hai miền Nam Bắc,

cùng với dịch bệnh sốt rét hoành hành ở khu vực này làm ảnh hƣởng nghiêm trọng

đến sức chiến đấu cũng nhƣ sức sản xuất của quân và dân ta, năm 1968 Trạm

nghiên cứu sốt rét khu Trung Trung bộ đã đƣợc ra đời.

Phân viện Sốt rét – Ký sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn (1977 – 1997)

Sau khi miền Nam hoàn toàn giải phóng, ngày 08/03/1977 Phân viện Sốt rét –

Ký sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn đã chính thức thành lập từ Trạm nghiên cứu sốt

rét khu Trung Trung bộ để đáp ứng tình hình phát triển của đất nƣớc. Do hậu quả

chiến tranh và khó khăn kinh tế đất nƣớc, bệnh sốt rét bùng nổ tại khu vực này rất

mạnh. Đặc biệt là thời kỳ sốt rét quay trở lại năm 1991 – 1992 với hàng chục vụ sốt

rét lớn nhỏ xảy ra, làm hàng trăm ngàn ngƣời mắc sốt rét và hàng ngàn ngƣời chết

sốt rét, ảnh hƣởng lớn đến sức khỏe và tính mạng nhân dân.

Với nhiệm vụ triển khai chỉ đạo biện pháp chuyên môn kỹ thuật phòng chống

sốt rét làm giảm số vụ dịch, số ngƣời chết và mắc sốt rét; Phân viện Sốt rét – KST

CT Quy Nhơn phối hợp chặt chẽ với ngành y tế tại địa phƣơng nỗ lực khống chế vụ

dịch và giảm thiệt hại do bệnh sốt rét gây ra cho đồng bào dân tộc.

Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn (từ 1998 cho đến nay)

Theo Quyết định 230/1998/QĐ-TTg ngày 30/11/1998 của Thủ tƣớng Chính

phủ, Phân viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn đổi tên thành Viện Sốt

rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn với chức năng NCKH, chỉ đạo chuyên môn

tuyến dƣới, tham gia đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ chuyên ngành sốt rét, kí sinh

trùng, côn trùng và biện pháp phòng chống khu vực miền Trung và Tây Nguyên.

Viện triển khai nghiên cứu chỉ đạo thực hiện biện pháp can thiệp phù hợp,

giảm thấp chỉ số sốt rét theo mục tiêu đề ra. Đồng thời điều tra phát hiện và giải

quyết kịp thời bệnh giun sán ký sinh (sán lá gan lớn, sán lá gan nhỏ, sán dây, giun

đầu gai…) và bệnh sốt xuất huyết, góp chăm sóc và bảo vệ sức khỏe nhân dân.

2.1.2. Hệ thống tổ chức của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn

Cơ cấu tổ chức:

Viện hiện có 14 khoa phòng và đơn vị trực thuộc (Phụ lục 2); Hội đồng Y đức,

Hội đồng Khoa học và công nghệ. Tổng số cán bộ viên chức tính đến năm 2012:

157 ngƣời (109 biên chế và 48 hợp đồng); trong đó có 23 cán bộ sau đại học, 72 cán

bộ đại học và cao đẳng, 49 cán bộ trung học và 13 cán bộ khác.

Cơ sở làm việc tại Bình Định

Trụ sở chính: 611B Nguyễn Thái Học, thành phố Quy Nhơn, Bình Định

Điện thoại: 056.3846571, 056.3847725 Fax: 056.3846755, 056.3847921

Email: vsrkstctqn@dng.vnn.vn

Website: http://www.impe-qn.org.vn

Ngoài ra Viện còn có các cơ sở làm việc khác nhƣ: đội nghiên cứu sốt rét

thực địa tại huyện Vân Canh, khu kho thuốc hóa chất tại huyện An Nhơn và dự án

đầu tƣ xây dựng cơ sở Viện tại địa điểm mới thuộc phƣờng Nhơn Phú, thành phố

Quy Nhơn làm tiền đề phát triển Viện thành một trong những Viện nghiên cứu đầu

ngành về sốt rét, ký sinh trùng và côn trùng.

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn

Chức năng chính của Viện

Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn có chức năng nghiên cứu

khoa học, chỉ đạo chuyên môn kỹ thuật và biện pháp phòng chống, đào tạo và đào

tạo lại cho cán bộ chuyên ngành các bệnh sốt rét, ký sinh trùng và côn trùng truyền

bệnh cho ngƣời trong phạm vi 15 tỉnh miền Trung – Tây Nguyên.

Nhiệm vụ của Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn

Nghiên cứu khoa học

 Nghiên cứu khoa học về ký sinh trùng gây bệnh cho ngƣời, nghiên cứu muỗi

truyền bệnh sốt rét, côn trùng khác truyền bệnh cho ngƣời, biện pháp phòng chống

 Nghiên cứu các yếu tố sinh thái ngƣời, kinh tế, xã hội và môi trƣờng có ảnh

hƣởng đến công tác phòng chống bệnh sốt rét, các bệnh do ký sinh trùng và các

bệnh do côn trùng truyền.

 Nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật

trong lĩnh vực chuyên ngành.

Chỉ đạo tuyến

 Giúp Bộ trƣởng Bộ Y tế chỉ đạo về chuyên môn kỹ thuật, kế hoạch phòng

chống bệnh sốt rét, phòng chống các bệnh ký sinh trùng và côn trùng truyền bệnh

cho ngƣời trong phạm vi 15 tỉnh khu vực miền Trung – Tây Nguyên.

 Chỉ đạo các tỉnh trong khu vực xây dựng và tổ chức mạng lƣới chuyên khoa

hoạt động phòng chống bệnh sốt rét, các bệnh do ký sinh trùng và côn trùng truyền.

 Xây dựng kế hoạch, chƣơng trình, dự án phòng chống bệnh sốt rét, các bệnh

do ký sinh trùng khác và côn trùng truyền bệnh trong khu vực đƣợc phân công trình

Bộ trƣởng Bộ Y tế phê duyệt và tổ chức thực hiện sau khi đã đƣợc phê duyệt.

 Theo dõi, giám sát và đánh giá kết quả thực hiện đƣợc từ biện pháp phòng

chống các bệnh sốt rét, các bệnh do kí sinh trùng và côn trùng truyền bệnh.

 Thực hiện chế độ báo cáo về mọi hoạt động của Viện theo quy định.

Đào tạo

 Đào tạo kỹ thuật viên trung học tại Viện theo mã ngành đã đƣợc Bộ Y tế và

Bộ Giáo dục và đào tạo phê duyệt.

 Tổ chức đào tạo lại và đào tạo nâng cao trình độ cho CBNV quản lý và các

cán bộ chuyên môn kỹ thuật về chuyên ngành sốt rét, ký sinh trùng và côn trùng

truyền bệnh cho các tuyến trong khu vực theo quy định pháp luật.

 Tham gia đào tạo đại học, thạc sĩ, tiến sĩ chuyên ngành sốt rét, ký sinh trùng,

côn trùng truyền bệnh tại các cơ sở đào tạo theo quy định pháp luật.

 Thông qua chƣơng trình hợp tác đào tạo giữa Viện với tổ chức quốc tế song

phƣơng, đa phƣơng nhằm tiếp thu các kỹ thuật công nghệ tiên tiến trên thế giới.

Truyền thông giáo dục sức khỏe

 Nghiên cứu xây dựng nội dung, hình thức và phƣơng pháp truyền thông giáo

dục về phòng chống sốt rét, bệnh do ký sinh trùng khác và côn trùng truyền bệnh

phù hợp với tập quán, dân trí và điều kiện kinh tế của cộng đồng trong khu vực.

 Chỉ đạo thực hiện và kiểm tra giám sát công tác truyền thông giáo dục phòng

chống sốt rét, bệnh do ký sinh trùng khác và côn trùng truyền bệnh trong khu vực.

 Phối hợp với các cơ quan truyền thông đại chúng, các bộ, ngành ở địa

phƣơng và tổ chức có liên quan khác để tiến hành thực hiện công tác truyền thông

giáo dục sức khỏe cho nhân dân về sốt rét, bệnh do ký sinh trùng khác, côn trùng

truyền bệnh và các biện pháp phòng chống trong khu vực.

Hợp tác quốc tế

 Chủ động khai thác nguồn viện trợ, đầu tƣ NCKH, đào tạo cán bộ, cung cấp

trang thiết bị và xây dựng cơ bản với tổ chức và cá nhân ngoài nƣớc. Tranh thủ sự

viện trợ, giúp đỡ của nƣớc ngoài về vật chất, kỹ thuật, kiến thức để xây dựng Viện.

 Xây dựng kế hoạch đoàn ra, đoàn vào theo chƣơng trình hợp tác quốc tế tới

Viện, cử cán bộ đi học tập, nghiên cứu, công tác ở nƣớc ngoài và nhận chuyên gia,

giảng viên, học viên là ngƣời nƣớc ngoài đến nghiên cứu, trao đổi kinh nghiệm và

học tập tại Viện; phối hợp quản lý đoàn ra đoàn vào theo quy định của pháp luật.

 Hợp tác với các cơ quan NCKH, các tổ chức quốc tế, tổ chức chính phủ và

phi chính phủ trong khu vực và trên thế giới để NCKH, ứng dụng thành tựu khoa

học phục vụ phòng chống sốt rét, các bệnh do ký sinh trùng và côn trùng truyền.

 Hợp tác với khu vực và trên thế giới tổ chức lớp đào tạo, hội nghị, hội thảo

khoa học, trao đổi kinh nghiệm chuyên ngành theo quy định của pháp luật.

Quản lý đơn vị

 Quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của Viện; quản lý tổ chức

biên chế cán bộ công chức, tiền lƣơng, tài chính, tài sản và các trang thiết bị của

Viện theo chế độ, chính sách và các quy định theo pháp luật.

 Tiếp nhận, quản lý, phân phối và kiểm tra kinh phí thuốc, hóa chất, vật tƣ,

trang thiết bị y tế chuyên ngành cho địa phƣơng, đơn vị trong khu vực phân công.

 Tổ chức thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của nhà nƣớc về thu chi ngân

sách của Viện, từng bƣớc hạch toán thu chi theo các quy định của pháp luật.

 Triển khai các dịch vụ khoa học kỹ thuật, các dự án hợp tác trong nƣớc và

quốc tế để hỗ trợ hoạt động chuyên môn, tăng thêm nguồn thu kinh phí cho Viện và

cải thiện đời sống cán bộ công chức trong Viện.

2.2. ĐẶC ĐIỂM VIỆN SỐT RÉT – KÍ SINH TRÙNG CÔN TRÙNG QUY

NHƠN ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM.

2.2.1. Đặc điểm về khía cạnh tài chính

Quá trình điều hành và quản lý của Viện tuân thủ nghiêm túc theo các quy

định pháp luật về quy chế chi tiêu, công khai tài chính cũng nhƣ thực hiện tốt

chƣơng trình dự án chỉ đạo trực tiếp từ Bộ Y tế và các bộ ngành liên quan. Công tác

kế toán thực hiện theo Luật ngân sách và Luật kế toán, Nghị định 60/2003/NĐ-CP

ngày 6/6/2003 của Chính phủ quy định chi tiết và hƣớng dẫn thi hành Luật ngân

sách Nhà nƣớc, Nghị định 128/2004/NĐ-CP ngày 31/5/2004 của Chính phủ quy

định chi tiết và hƣớng dẫn thi hành một số điều của Luật Kế toán áp dụng trong lĩnh

vực kế toán Nhà nƣớc. Chức năng và nhiệm vụ hoạt động của Viện không chỉ bó

hẹp trong các dự án chƣơng trình chỉ đạo trực tiếp từ Bộ Y tế mà còn mở rộng ở các

loại hình ngoài sự nghiệp. Nguồn thu từ hoạt động ngoài sự nghiệp càng ngày tăng

nên công tác kế toán tại Viện phức tạp và gặp nhiều khó khăn tổng hợp số liệu và

quản lý sổ sách. Đến năm 2009, Viện mới bắt đầu đƣa vào sử dụng phần mềm kế

toán và việc vận dụng kế toán quản trị trong công tác dự toán, đánh giá hiệu quả

hoạt động các khoa phòng nói riêng và của toàn Viện nói chung vẫn còn mới mẻ.

Đặc thù tài chính của Viện dựa vào nguồn kinh phí Nhà nƣớc cấp chi cho hoạt

động thƣờng xuyên hàng năm, và phụ thuộc vào tình hình biến động dịch bệnh để

lên kế hoạch phân bổ nguồn kinh phí phù hợp. Phòng kế toán với đội ngũ kế toán

viên trẻ nên hạn chế về nghiệp vụ chuyên môn, thiếu am hiểu quy định pháp luật

liên quan đến hoạt động và thiếu kinh nghiệm nên việc áp dụng công tác kế toán của

Viện chƣa hiệu quả và chƣa thực sự vận dụng kế toán quản trị trong quản lý. Đây

cũng là thách thức cho Ban lãnh đạo Viện.

Muốn quản lý hiệu quả nguồn kinh phí Ngân sách Nhà nƣớc cấp và các nguồn

thu khác từ hoạt động ngoài sự nghiệp (khám chữa bệnh, hợp đồng hợp tác, thu từ

nhà thuốc, căn tin...) và kiểm soát tốt việc sử dụng kinh phí các hoạt động này, cũng

nhƣ đánh giá đƣợc hiệu quả hoạt động của từng phòng ban và của toàn Viện. Nhu

cầu tất yếu cần phải hình thành nên các thƣớc đo trong phƣơng diện tài chính của

Viện vì nó đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục

tiêu chung của toàn Viện. Xuất phát từ chiến lƣợc của Viện trong định hƣớng phát

triển của Bộ Y tế trong ngắn hạn và dài hạn, Ban lãnh đạo Viện cụ thể hóa thành

các mục tiêu tài chính để xây dựng nên các thƣớc đo tƣơng ứng phù hợp của

phƣơng diện này. Phƣơng pháp BSC phối hợp đồng bộ giữa chủ trƣơng chỉ đạo từ

các bộ ngành và định hƣớng phát triển hoạt động trong dài hạn của Viện cũng nhƣ

trong từng năm của lãnh đạo viện, các trƣởng khoa phòng và CBNV trong cả Viện.

2.2.2. Đặc điểm về khía cạnh thực hiện chƣơng trình dự án chỉ đạo

Phạm vi hoạt động của Viện gồm 15 tỉnh khu vực miền Trung – Tây Nguyên:

11 tỉnh ven biển miền Trung (từ Quảng Bình đến Bình Thuận) và 4 tỉnh Tây

Nguyên có địa hình phức tạp, thời tiết khắc nghiệt, là vùng trọng điểm về dịch bệnh

đồng thời là vùng trọng điểm về kinh tế - xã hội và an ninh quốc phòng. Những năm

qua tình hình sốt rét có xu hƣớng giảm thấp nhƣng dự báo nguy cơ sốt rét quay trở

lại khu vực này là rất cao do ảnh hƣởng của các yếu tố tự nhiên và mô hình bệnh

ngày càng phức tạp. Cơ cấu bệnh có chiều hƣớng phát triển và nguy cơ bùng phát

nên đòi hỏi cấp thiết đòi hỏi Ban lãnh đạo phải có tầm nhìn và biện pháp tích cực để

phòng chống và quản lý dịch bệnh. Trƣớc thách thức trên, Viện đặt ra mục tiêu thực

hiện tốt chƣơng trình, dự án chỉ đạo trực tiếp từ Bộ Y tế đồng thời lên kế hoạch dự

án hợp tác quốc tế, tranh thủ viện trợ từ nƣớc ngoài. Mục tiêu này đặt ra trong kỳ

họp tổng kết cuối năm nhƣng chỉ đơn thuần là kế hoạch chung cả năm, không cụ thể

hóa thành nhiệm vụ cho từng khoa phòng. Việc quản trị chỉ đơn thuần là tổng kết số

lƣợng chƣơng trình dự án thực hiện đƣợc nên rất khó khăn trong tổng kết thu thập

số liệu báo cáo khi cần thiết. Con số báo cáo thƣờng kỳ chỉ mang tính ƣớc lƣợng,

thiếu đi tính dự báo và phục vụ cho chuẩn đoán, lên kế hoạch và ra quyết định.

Mục tiêu của Viện là nâng cao chất lƣợng của các chƣơng trình dự án thực

hiện trong lĩnh vực chuyên môn của mình, phục vụ tốt trong sứ mệnh bảo vệ sức

khỏe cho nhân dân chính là đích đến cuối cùng trong quá trình hoạt động. Muốn

nâng cao chất lƣợng hoạt động việc thực hiện chƣơng trình dự án cần có nguồn kinh

phí cần thiết đủ trang trải và ngƣợc lại, một khi thực hiện tốt các chƣơng trình này

thì Viện có đƣợc uy tín và gia tăng đƣợc thêm thặng dƣ ngân sách. Phƣơng pháp

BSC có thể giúp Viện gắn bó chặt chẽ mục tiêu của khía cạnh tài chính với mục tiêu

của khía cạnh thực hiện chƣơng trình dự án trong mối quan hệ nhân quả.

2.2.3. Đặc điểm về khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ

Với yêu cầu ngày càng cao về chuyên môn, Viện gửi cán bộ đào tạo ở trong

nƣớc và nƣớc ngoài, trong đó có lực lƣợng cán bộ về tập huấn trạm sốt rét tại địa

phƣơng, một số cán bộ có năng lực chuyên môn cũng nhƣ quản lý đƣợc điều động

ra công tác tại Bộ Y tế, các Viện trung ƣơng hoặc làm chuyên gia cho tổ chức quốc

tế. Hơn nữa, Viện tham gia nhiều dự án quốc tế với các tổ chức thế giới….Đây thực

sự là trở ngại lớn cho việc quản lý cán bộ, đánh giá hiệu quả công việc của từng bộ

phận và từng cán bộ trong Viện, lên kế hoạch phân bổ nhân lực và các nguồn lực.

Để nâng cao chức năng truyền thông giáo dục sức khỏe trong phạm vi hoạt động,

Viện đã ứng dụng công nghệ thông tin y tế nhƣ phần mềm quản lý sốt rét (MMS),

phần mềm quản lý khám chữa bệnh, mạng thông tin nội bộ (LAN), hộp thƣ điện tử

(email) và đặc biệt là trang thông tin điện tử (website) với gần 13 triệu lƣợt truy cập.

Vì thời điểm phát triển ứng dụng của những phần mềm không đồng nhất, với mục

tiêu trƣớc mắt là đáp ứng nhu cầu quản lý từng phần hành nên không có sự liên kết

thông tin với nhau; dẫn đến tình trạng thông tin quản lý ở phần mềm nào chỉ hữu

ích cho bộ phận cần quan tâm gây khó khăn cho việc quản lý vĩ mô và nắm bắt

thông tin kịp thời cho cán bộ quản lý và từng nhân viên. Điều này đã gây khó khăn

lớn cho tất cả các phòng ban khi không thể nắm bắt đƣợc thành quả hoạt động của

Viện, từng phòng ban, của từng cán bộ nếu nhƣ không có những cuộc họp tổng kết

quá trình hoạt động của Viện đƣợc tổ chức 6 tháng/lần. Trực tiếp phòng Tài chính –

kế toán khó khăn khi tổng hợp thông tin cán bộ, tính lƣơng thƣởng, dự toán ngân

sách…Nhu cầu bức thiết cần hình thành thƣớc đo đánh giá hiệu quả của phƣơng

diện quy trình hoạt động nội bộ. Bằng việc vận dụng BSC, Viện có thể đánh giá

đƣợc hoạt động nội bộ và kết nối khoa phòng và lĩnh vực hoạt động trong Viện.

2.2.4. Đặc điểm về khía cạnh học hỏi và phát triển

Khó khăn cho công tác quản trị là dịch bệnh bùng nổ thƣờng xuyên khó nhận

biết, sự xuất hiện của dịch bệnh mới là vấn đề nan giải cần tháo gỡ. Điều này đòi

hỏi lực lƣợng cán bộ có trình độ, nhiều kinh nghiệm, máy móc thiết bị hiện đại và

sắp xếp cán bộ thực địa theo sát dịch bệnh. Đồng thời việc dự toán kinh phí hoạt

động phù hợp đủ sức tiến hành biện pháp phòng chống, nghiên cứu, điều tra, khảo

sát và kiềm chế dịch, tránh chậm trễ do thiếu cán bộ và nguồn kinh phí. Nhu cầu tất

yếu là Viện phải luôn học hỏi, tiếp thu, nâng cao năng lực chuyên môn của cán bộ,

thƣờng xuyên cử cán bộ học tập các lớp tập huấn, bồi dƣỡng. BSC giúp Ban lãnh

đạo Viện đƣa ra đƣợc mục tiêu và thƣớc đo phù hợp trong phƣơng diện học hỏi và

phát triển đến từng khoa phòng để nâng cao năng lực hoạt động của CBNV.

2.3. THỰC TRẠNG VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ VÀ THỰC TRẠNG VỀ

ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT – KÍ SINH

TRÙNG CÔN TRÙNG QUY NHƠN

2.3.1. Thực trạng kế toán quản trị tại Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn

Hoạt động chính của Phòng Tài chính – Kế toán chỉ chú trọng đến công tác kế

toán định kỳ, đặc biệt là các báo cáo thƣờng kỳ gửi Bộ (quý, năm) và việc đối chiếu

chứng từ với Kho bạc Nhà nƣớc hàng tháng để giải ngân nguồn kinh phí đúng hạn.

Do vậy, công tác kế toán quản trị tại Viện chỉ mang tính chất đối chiếu mà không

cung cấp thông tin kịp thời và đầy đủ hỗ trợ ban lãnh đạo đƣa ra quyết định của.

Viện không xây dựng các báo cáo đánh giá hiệu quả hoạt động của từng khoa

phòng. Việc báo cáo số liệu từ các khoa phòng thƣờng tập trung vào cuối năm nên

thƣờng ít chú trọng và bỏ qua việc đánh giá tình hình sử dụng nguồn kinh phí phục

vụ cho quá trình hoạt động của Viện. Dự toán kinh phí hoạt động từ khoa phòng gửi

lên Phòng Kế hoạch tổng hợp vào cuối năm hầu hết chỉ mang tính hình thức để nộp

báo cáo đúng hạn nên ít sát với thực tế. Báo cáo dự toán ngân sách đơn thuần đƣợc

lập từ số liệu năm trƣớc cộng thêm phần ƣớc tính lạm phát của năm tới nên sai lệch

số liệu dự toán và thực tế hoạt động là khá lớn.

Hiện nay Viện mở rộng chức năng với nhiều hoạt động ngoài sự nghiệp bổ

sung nguồn thu lớn cho ngân sách nhƣng vẫn chƣa chú trọng đến công tác đánh giá

hiệu quả của các hoạt động này để từ đó có các chính sách đầu tƣ hợp lý. Viện tổng

hợp số liệu thu chi từ các hoạt động thông qua Báo cáo tổng hợp kinh phí hoạt động

(Phụ lục 5) mà không có sự đánh giá số liệu biến động qua từng năm. Việc đánh giá

chi phí trách nhiệm hay ROI cho từng khoa phòng chƣa đƣợc áp dụng vì công tác

phân tích và dự báo tình hình hoạt động tại Viện vẫn chƣa đƣợc xem trọng.

2.3.2. Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại Viện Sốt rét – KST

CT Quy Nhơn

Quá trình thu thập số liệu đánh giá thành quả hoạt động tại Viện tổng hợp từ

Báo cáo tài chính, số liệu cụ thể từ Phòng Tài chính kế toán, Phòng Tổ chức cán bộ,

Hội đồng Khoa học công nghệ và thông tin tình hình biến chuyển của dịch bệnh thu

thập từ trang web http://www.impe-qn-org.vn và nguồn thông tin khác.

2.3.2.1. Về phương diện tài chính

a. Tình hình tài chính của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn

Viện là đơn vị sự nghiệp thuộc Bộ Y tế nên công tác quản lý điều hành theo

nguyên tắc tập trung dân chủ, công khai tài chính và tự kiểm tra tài chính hằng năm.

Từ năm 2005, Viện thực hiện Nghị định 43/NĐ-CP về tự chủ, tự chịu trách nhiệm

của đơn vị sự nghiệp y tế. Năm 2009 thực hiện Nghị định 115/NĐ-CP về tự chủ, tự

chịu trách nhiệm về tổ chức KHCN công lập; lãnh đạo khoa phòng đƣợc phân công

trách nhiệm rõ ràng, phát huy vai trò chủ động hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao,

khai thác hiệu quả dịch vụ khoa học kỹ thuật, tăng nguồn thu ngân sách và cải thiện

đời sống CBNV (thu phòng khám, thu ngân sách, thu dự án…).

Hệ thống tài khoản, chứng từ sổ sách, báo cáo tài chính theo Quyết định

19/2006/QĐ-BTC ngày 30/3/2006 của Bộ trƣởng Bộ Tài chính về việc ban hành

chế độ kế toán hành chính sự nghiệp, Thông tƣ 185/2010/TT-BTC ngày 15/11/2010

của Bộ Tài chính hƣớng dẫn sửa đổi, bổ sung chế độ kế toán hành chính sự nghiệp

theo Quyết định 19/2006/QĐ-BTC. Viện áp dụng hình kế thức kế toán máy –

chứng từ ghi sổ. Phần mềm kế toán sử dụng là Dynamic Accouting System 8.0. Quá

trình lập và chấp hành dự toán, báo cáo quyết toán theo văn bản quy định hiện hành

Nhà nƣớc và văn bản hƣớng dẫn của cơ quan chủ quản Bộ Y tế.

Ngay từ khi đƣợc giao quyền tự chủ về tài chính, Viện xây dựng quy chế chi

tiêu nội bộ, hằng năm thực hiện việc cập nhật, sửa đổi, bổ sung để phù hợp với tình

hình thực tế. Quy chế chi tiêu nội bộ đƣợc xây dựng và thảo luận dân chủ, công

khai, có ý kiến thống nhất của Ban chấp hành công đoàn và báo cáo thông qua hội

nghị cán bộ, công chức. Đồng thời, Viện cũng thực hiện tốt nội dung công khai

minh bạch tài chính. Quy chế chi tiêu nội bộ đƣợc gửi về cơ quan chủ quản Bộ Y tế

để báo cáo đồng thời gửi Kho bạc Bình Định để làm căn cứ kiểm soát chi.

Nguyên tắc xây dựng quy chế chi tiêu nội bộ nhƣ sau:

- Đối với các nguồn thu từ hoạt động sự nghiệp và nguồn NSNN giao

thực hiện tự chủ, Viện tự xây dựng định mức chi thƣờng xuyên cụ thể cao hơn

hoặc thấp hơn quy định Nhà nƣớc, đảm bảo nguyên tắc hiệu quả, tiết kiệm.

- Với nguồn NSNN giao không thực hiện tự chủ, nguồn kinh phí

chƣơng trình dự án đơn vị chi tiêu theo định mức nhà nƣớc quy định.

- Với hoạt động dịch vụ, Viện tự xây dựng định mức thu – chi trên

nguyên tắc khuyến khích ngƣời tham gia, nâng cao thu nhập cho CBVC, bảo

toàn vốn, có tích lũy và thực hiện nghĩa vụ nộp thuế đầy đủ cho nhà nƣớc.

- Đảm bảo nguồn tài chính đáp ứng nhu cầu hoạt động thƣờng xuyên

của Viện, sử dụng kinh phí tiết kiệm hiệu quả, tăng cƣờng quản lý cơ sở định

mức và chế độ tài chính hiện hành phù hợp với đặc thù nhiệm vụ đƣợc giao.

- Các khoản chi thƣờng xuyên phục vụ cho hoạt động theo chức năng,

nhiệm vụ do cấp có thẩm quyền giao đƣợc thực hiện mức khoán cao hơn hay

thấp hơn tùy theo nhu cầu thực tế và khả năng tài chính hiện có của Viện.

Phân loại nguồn thu:

* Phân theo tính chất nguồn thu thì Viện có các nguồn thu chính nhƣ sau:

- Thu phí, lệ phí: gồm thu học phí và viện phí phòng khám chuyên khoa

o Thu viện phí theo Thông tƣ liên tịch Bộ Y tế, Bộ LĐ&TBXH

và Bộ Tài chính 03/2006/TTLT-BYT-BTC-BLĐTBXH về việc bổ sung

Thông tƣ liên bộ số 14/TTLB ngày 30/9/1995 của Bộ Y tế - Tài chính –

LĐTBXH – Ban vật giá Chính phủ hƣớng dẫn thực hiện việc thu viện phí

o Thu phí y tế dự phòng theo Thông tƣ 232/2009/QĐ/BTC ngày

09/12/2009 của Bộ trƣởng Bộ Tài chính quy định mức thu, chế độ thu,

quản lý và sử dụng phí y tế dự phòng và phí kiểm dịch biên giới.

o Thu học phí các lớp đào tạo trung học hệ chính quy theo Quyết

định số 70/1998/QĐ-TTg ngày 31/3/1998 và Thông tƣ số 54/1998/TTLT-

BTC-BGD&ĐT ngày 31/8/1998 hƣớng dẫn quản lý thu chi học phí ở các

cơ sở giáo dục và đào tạo công lập thuộc hệ thống giáo dục quốc dân.

o Thu học phí lớp trung học hệ không chính quy theo Thông tƣ

46/2001/TTLT-BTC- BGD&ĐT ngày 20/6/2001 hƣớng dẫn quản lý thu

chi học phí với hoạt động đào tạo phƣơng thức không chính quy trong các

trƣờng và ở cơ sở đào tạo công lập thuộc hệ thống giáo dục quốc dân.

o Thu lệ phí tuyển sinh theo Thông tƣ 21/2010/TTLT/BTC-

BGDĐT ngày 11/2/2010 quy định chế độ thu và sử dụng phí dự thi, dự

tuyển (lệ phí tuyển sinh) đại học, cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp.

o Thực hiện chế độ miễn giảm học phí theo hƣớng dẫn tại thông

tƣ số 29/TTLT-BGDĐT-BTC-BLĐTBXH ngày 15/11/2010.

o Thu sự nghiệp khác: để tăng nguồn kinh phí hoạt động thƣờng

xuyên. Chênh lệch thu chi từ hoạt động này để chi thu nhập tăng thêm và

trích lập quỹ theo quy chế chi tiêu nội bộ: Thu hợp đồng khám chữa

bệnh, hợp đồng NCKH, đào tạo chuyên môn, nhƣợng bán hóa chất pha

chế, khoán nhà thuốc, căn tin và thu khác phù hợp chức năng nhiệm vụ...

- Thu các hoạt động dịch vụ: thu dịch vụ khám – xét nghiệm, nhà thuốc

và dịch vụ khác. Giá dịch vụ Viện tự quy định trên nguyên tắc phục vụ bệnh

nhân, đảm bảo trang trải chi phí, có tích lũy để phát triển hoạt động sự nghiệp

và bổ sung chi thu nhập tăng thêm cho CBNV.

Bảng 2.1: Báo cáo thu hoạt động sự nghiệp và SXKD của Viện (2010 – 2012)

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán. ĐVT: đồng)

Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Nguồn thu

Thu phí, lệ phí + Học phí + Viện phí phòng khám

Thu SXKDDV Thu khác

16.966.013.030 222.050.000 16.743.963.030 2.221.032.100 1.322.583.193 20.509.628.323 Tổng cộng

38.538.535.358 26.033.246.480 546.140.000 469.602.500 25.563.643.980 37.992.395.358 10.907.745.539 16.717.582.132 4.539.574.370 3.217.413.890 40.158.405.909 59.795.691.860 Bảng 2.1 cho thấy sự tăng mạnh nguồn thu từng năm. Năm 2011 tổng nguồn

thu tăng 95,8% so với năm 2010, năm 2012 tăng 191,5% so với năm 2010 (Bảng

2.2). Nguồn thu tăng ở hoạt động sự nghiệp và SXKD. Viện giữ vững chuyên môn

và phát triển hoạt động ngoài sự nghiệp.

Bảng 2.2: Phân tích sự tăng trƣởng trong nguồn thu của Viện (2010 – 2012)

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán. Đơn vị tính: đồng)

Nguồn thu % % Năm 2011/2010 VNĐ Năm 2012/2011 VNĐ

Thu phí, lệ phí + Học phí + Viện phí phòng khám 9.067.233.450 247.552.500 8.819.680.950 12.505.288.878 76.537.500 12.428.751.378 64,92 16,30 48,62

Thu SXKDDV Thu khác

Tổng cộng 8.686.713.439 1.894.830.697 19.648.777.586 164,16 111,49 52,67 391,11 143,27 95,80 5.809.836.593 1.322.160.480 19.637.285.951 53,26 41,09 48,90

* Phân loại theo nguồn hình thành nguồn thu thì Viện có nguồn thu chính nhƣ sau:

Bảng 2.3: Các nguồn kinh phí của Viện từ năm 2010 – 2012

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán. ĐVT: đồng)

Nguồn kinh phí

Nguồn kinh phí hoạt động Nguồn kinh phí dự án Nguồn KP hình thành TSCĐ Tổng cộng Năm 2012 Năm 2011 Năm 2010 67.301.957.680 48.312.208.033 34.417.535.349 14.135.960.000 14.212.200.000 13.203.000.000 55.110.849.000 52.186.314.000 50.105.814.000 97.726.349.349 114.710.722.033 136.548.766.680

Phân loại các khoản chi:

Viện hạch toán khoản chi theo hệ thống mục lục NSNN. Tất cả khoản chi và

mức chi theo từng nguồn thu tuân theo quy định của Quy chế chi tiêu nội bộ do

Viện lập ra dựa trên quy định của Bộ Y tế và bộ ngành liên quan. Chi lƣơng thƣởng,

phụ cấp và thu nhập tăng thêm (chi cho CBNV) chiếm từ 34% - 42 % kinh phí hoạt

động thƣờng xuyên do NSNN (Bảng 2.4).

Bảng 2.4: Tỷ lệ ngân sách chi cho CBCNV và thu nhập bình quân của CBCNV

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán và Phòng Tổ chức cán bộ - ĐVT: đồng)

Tỷ lệ (%)

Năm Quỹ tiền lƣơng và thu nhập tăng thêm (2) Kinh phí hoạt động thƣờng xuyên NSNN cấp (3) (4)=(2)/(3) Số CBNV (ngƣời) (5)

5.058.367.385 6.276.890.649 8.738.891.472 20.074.149.506 14.618.760.697 16.875.393.696 20.765.815.737 52.259.970.130 34,60 37,19 42,08 38,41 (1) 2010 2011 2012 Tổng 141 161 157 Thu nhập bình quân/tháng (6) 2.989.579 3.248.908 4.638.477

b. Đánh giá thành quả hoạt động của Viện về mặt tài chính

Mục tiêu của phƣơng diện tài chính:

Viện đặt mục tiêu tăng thu nhập cho CBNV và tăng cƣờng cơ sở vật chất phục

vụ cho thực hiện dự án, chƣơng trình chỉ đạo của Bộ Y tế và hợp tác quốc tế. Tuy

nhiên Viện chƣa đƣa ra thƣớc đo phù hợp đánh giá thành quả và không gắn mục

tiêu với chiến lƣợc phát triển của Viện. Mục tiêu tài chính của Viện đơn thuần là

nhiệm vụ Phòng Tài chính – Kế toán chính là giải ngân kinh phí đúng hạn, cân đối

thu chi để đảm bảo đƣợc hoạt động của Viện và đảm bảo thu nhập cho CBCNV.

Các thƣớc đo đƣợc sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của Viện về

phƣơng diện tài chính

Thứ nhất, Viện đánh giá mức độ hoàn thành việc giải ngân nguồn kinh phí

thông qua Bảng theo dõi tình hình sử dụng dự toán đối chiếu với kho bạc vào cuối

năm (Phụ lục 3), Báo cáo tổng hợp kinh phí đã sử dụng đề nghị quyết toán (Phụ lục

4) và Báo cáo tổng hợp kinh phí hoạt động phân theo loại kinh phí và nguồn kinh

phí (Phụ lục 5). Hạn chế thƣớc đo này là không đánh giá đƣợc hiệu quả CTDA.

CTDA vì muốn quyết toán đúng hạn mà không đánh giá mức độ hoàn thành và hiệu

quả hoạt động. Dẫn đến tình trạng nhiều dự án thực tế chƣa hoàn thành nhƣng vẫn

quyết toán trên sổ sách; đầu tƣ trang thiết bị, nhân lực cho dự án chƣa đƣợc sử dụng

hiệu quả và giá trị kinh tế không cao gây lãng phí và thất thoát nguồn kinh phí.

Minh chứng là khu kho 19 (xã Nhơn Hòa, huyện An Nhơn, Bình Định) gồm 4

nhà kho và nhà bảo vệ trên khuôn viên đất diện tích 13.050 m² do UBND tỉnh Bình

Định cấp tại Quyết định 713/QĐ-UB ngày 06/10/1978. Mục tiêu xây dựng nhằm

đáp ứng nhu cầu bảo quản, chứa và phân phối thuốc, hóa chất, vật tƣ phƣơng tiện

phòng chống sốt rét cho khu vực miền Trung – Tây Nguyên. Dự án hoàn thành vào

tháng 6/2009 và Bộ trƣởng Bộ Y tế phê duyệt qua Quyết định 3081/QĐ-BYT vào

ngày 24/08/2009 với tổng đầu tƣ 4.419.827.000 đồng. Thực tế lƣợng thuốc, hóa

chất bảo quản tại kho không nhiều vì nhu cầu sử dụng thấp, vận chuyển xa, khó

quản lý số lƣợng và chất lƣợng tồn kho. Nhà kho sử dụng 15% diện tích gây lãng

phí kinh phí đầu tƣ, chi phí thuê nhân viên khá lớn ảnh hƣởng đến kinh phí hoạt

động thƣờng xuyên tại Viện. Viện không đƣợc sử dụng quỹ đất đƣợc cấp cho mục

đích khác nên gây lãng phí lớn trong quá trình sử dụng nguồn lực đƣợc ƣu đãi.

Thứ hai, thƣớc đo đánh giá mức độ đảm bảo đời sống CBNV dựa trên thu

nhập tăng thêm. Lƣơng CBNV trong Viện theo thang bảng lƣơng ngạch bậc CBNV

nhà nƣớc nên chỉ xét đến phần thu nhập tăng thêm mà không xét đến lƣơng. Thu

nhập tăng thêm của Viện hình thành từ tiết kiệm chi thƣờng xuyên, chênh lệch thu

chi từ nguồn thu sự nghiệp và nguồn thu từ hoạt động dịch vụ khác.

Ltt = Z (Hcv * Hđg)

Công thức tính thu nhập tăng thêm nhƣ sau: (Trích từ Quy chế chi tiêu nội bộ)

Ltt: tiền thu nhập tăng thêm của cá nhân

Z: mức tiền thu nhập tăng thêm bình quân ban đầu trong quý do Viện trƣởng

quyết định dựa trên số chênh lệch thu chi hàng quý

Hcv: hệ số tính chất công việc của cá nhân đƣợc quy định nhƣ sau:

Hcv = Hệ số cơ bản + Hệ số cộng thêm

Hệ số cơ bản đƣợc phân theo trình độ chuyên môn nhƣ sau:

o Sau và trên đại học: 2,0

o Đại học: 1,8

1,6 o Cao đẳng và tƣơng đƣơng (lái xe):

1,4 o Trung cấp và tƣơng đƣơng:

1,2 o Cán bộ còn lại:

Hệ số cộng thêm đƣợc phân theo chức vụ công tác nhƣ sau:

o Viện trƣởng: 1,5

o Phó viện trƣởng, kế toán trƣởng: 1,0

o Trƣởng khoa/phòng: 0,6

o Phó trƣởng khoa/phòng: 0,4

o Tổ trƣởng chuyên môn, công đoàn khoa/phòng: 0,2

Hđg: Hệ số đánh giá đƣợc thực hiện theo nguyên tắc: căn cứ nhiệm vụ đƣợc

giao ngƣời nào có hiệu suất công tác cao, đóng góp nhiều cho tăng thu, tiết

kiệm chi và việc thực hiện nội quy/quy chế của cơ quan sẽ đƣợc trả nhiều hơn.

Hàng quý cá nhân tự xếp loại (Phụ lục 9), khoa/ phòng bình xét và Hội đồng

thi đua cơ quan xét duyệt phân loại theo A, B, C theo mức quy định dƣới đây.

o Loại A1: 1,2

o Loại A2: 1,0

o Loại B: 0,8

o Loại C: 0,6

Các trƣờng hợp không đủ điều kiện xếp loại A, B, C (nghỉ ốm đau, nghỉ sinh,

đi học dài ngày…) tùy trƣờng hợp áp dụng. Phƣơng thức bình xét phân loại A, B, C

hàng quý: Căn cứ nhiệm vụ đƣợc giao, mức độ đóng góp, hiệu quả công việc và

việc thực hiện nội quy, quy chế của Viện.

Viện theo dõi mức thu nhập tăng thêm bình quân của CBNV từ hai nguồn là

mức thu nhập tăng thêm nhận hàng quý và phần phúc lợi đƣợc tính 6 tháng một lần

thông qua kế hoạch và báo cáo từ Phòng Tài chính kế toán và Phòng Tổ chức cán

bộ đƣợc lãnh đạo phê duyệt sau khi công khai các mức tính cụ thể (Bảng 2.5).

Bảng 2.5: Mức thu nhập tăng thêm của Viện từ 2010 – 2012

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán và Phòng Tổ chức cán bộ - ĐVT: đồng)

Năm TN tăng thêm/CBNV Phúc lợi/ CBNV Tổng cộng

7.968.279 9.018.715 13.614.573 22.612.800 26.746.901 56.043.121 30.581.079 35.765.616 69.657.694

2010 2011 2012 Bảng 2.5 thể hiện sự tăng lên đều đặn trong mức thu nhập tăng thêm bình quân

mỗi CBNV trong Viện. Thu nhập tăng thêm bình quân CBNV năm 2011 tăng

5.184.537 đồng (17%) so với năm 2010. Năm 2012, thu nhập tăng thêm bình quân

CBNV đã tăng thêm 39.076.616 đồng (128%) so với năm 2010. Sở dĩ có sự tăng

trƣởng vƣợt bậc nhƣ trên là do sự tăng lên trong nguồn thu viện phí và học phí năm

2012 vƣợt mức dự toán giao. Năm 2012 đánh dấu tăng cao trong lƣợng bệnh nhân

khám chữa bệnh tại Phòng khám do Viện đầu tƣ thêm trang thiết bị, khám chữa

bệnh và chuẩn đoán cùng với việc sử dụng hiệu quả phần mềm quản lý bệnh nhân

nên uy tín và hiệu quả phục vụ bệnh nhân nâng cao rõ rệt. Nguồn thu học phí năm

2012 vƣợt mức dự toán giao do định mức học phí tăng theo lộ trình 2010 – 2015

(Nghị định 49/2010/NĐ-CP).

Thƣớc đo thứ ba dùng để theo dõi chênh lệch thu chi của từng hoạt động sự

nghiệp và dịch vụ khác (Phụ lục 6) giúp Viện đánh giá khả năng sinh lời của từng

hoạt động để định hƣớng và điều chỉnh các hoạt động hiệu quả hơn. Báo cáo thu chi

hoạt động sự nghiệp và dịch vụ giúp thống kê nguồn thu, các khoản chi và chênh

lệch thu chi của từng hoạt động sự nghiệp và hoạt động dịch vụ của Viện năm 2012.

Với tình hình hiện tại thì NSNN cấp không đủ để Viện trang trải chi phí cho hoạt

động thƣờng xuyên, do vậy thƣớc đo này có ý nghĩa rất lớn trong việc bổ sung kinh

phí hoạt động, thúc đẩy Viện tìm biện pháp tăng nguồn thu khác, giảm tối đa việc

thất thoát kinh phí, nâng cao hiệu quả sử dụng để bù đắp đủ nguồn chi hoạt động.

Nhận xét về phƣơng diện tài chính của Viện:

Viện chƣa chú trọng việc nâng cao công tác tài chính, đặc biệt là kế toán quản

trị và quản trị tài chính vì hiện nay Viện vẫn còn đƣợc NSNN cấp kinh phí hoạt

động thƣờng xuyên. Tuy nhiên, khoản thu ngoài kinh phí đƣợc cấp đang có xu

hƣớng tăng dần do nỗ lực nâng cao chất lƣợng dịch vụ phục vụ cộng đồng. Do vậy

việc sử dụng các thƣớc đo về phƣơng diện tài chính là nhu cầu tất yếu để Viện có

thể kiểm soát và phân phối đƣợc các nguồn kinh phí một cách hợp lý và đúng đắn.

Viện chƣa đề ra mục tiêu cho phƣơng diện tài chính đƣợc cụ thể hóa từ chiến

lƣợc và định hƣớng phát triển của Viện cho từng giai đoạn. Viện vẫn chƣa chú trọng

đến việc thiết lập các thƣớc đo cụ thể đo lƣờng thành quả hoạt động về phƣơng diện

tài chính nên những con số công bố chỉ mang tính chất thống kê, báo cáo mà không

phục vụ cho việc định hƣớng và ra quyết định cho nhà lãnh đạo khi cần thiết.

Viện chƣa có bộ phận phụ trách mảng kế toán quản trị, do vậy số liệu thông

tin thu thập chủ yếu là con số đƣợc tổng hợp qua thời kỳ nên có độ trễ thời gian.

Phƣơng diện tài chính đƣợc xem xét ở góc độ rất đơn giản khi tài chính chỉ dừng lại

ở việc phòng Tài chính – Kế toán báo cáo số liệu trên báo cáo tài chính hàng kỳ.

2.3.2.2. Về phương diện thực hiện dự án, chương trình chỉ đạo

a. Tình hình thực hiện chương trình chỉ đạo phòng chống dịch bệnh

Đây là phƣơng diện quan trọng nhất với Viện trong phạm vi chức năng và ảnh

hƣởng trực tiếp đến nguồn kinh phí thƣờng xuyên do NSNN cấp. Từ 2010 – 2012,

Viện giảm tỷ lệ mắc bệnh, khống chế và kiểm soát dịch bệnh ở khu vực. Viện tập

trung giảm tỷ lệ mắc bệnh sốt rét, giảm số ca TVSR đặc biệt là nhóm dân đi rừng, di

cƣ tự do, tìm ra nguy cơ và biện pháp can thiệp. Thực hiện đánh giá hiệu lực thuốc

sốt rét để có biện pháp phòng chống. Kết quả nghiên cứu ứng dụng hiệu quả trong

việc khống chế sốt rét, các năm qua bệnh sốt rét giảm mạnh, không xảy ra dịch.

* Tình hình thực hiện các dự án, chƣơng trình chỉ đạo phòng chống sốt rét

Bảng 2.6: Chỉ số sốt rét khu vực miền Trung–Tây Nguyên (2005 – 2010)[9]

Chỉ số

1991

2005

2006

2007

2008

2009

2010

% (-,+) 1991-2010

% (-,+) 2005-2010

T T

BNSR

205.222

41.149

38.351

25.038

19.485

22.331

21.302

-89,62

-48,23

SRAT

9610

179

192

113

109

-98,87

-39,11

TVSR

1777

-99,55

-38,46

4 %KSTSR

12,27

1,48

1,54

0,93

0,69

1,03

1,14

-90,71

-22,97

Dịch SR

-100

Năm 2011 số mắc sốt rét và số chết sốt rét giảm rõ rệt so với năm 2010 và so

với nhiều năm trƣớc đây. BNSR trong năm 2011 giảm nhiều so với năm 2010

(16.176/21.302). Số ca sốt rét ác tính trong năm này trên toàn khu vực miền Trung –

Tây Nguyên so với năm 2010 cũng giảm hơn (93/109). TVSR năm 2011 giảm hơn

so với năm trƣớc (6/8). Kết quả trên đã minh chứng cho những nỗ lực không ngừng

nghỉ của tập thể CBNV của Viện nhằm phòng chống và đƣa ra biện pháp hữu hiệu

trong công tác dự báo và chặn đứng sự phát triển và bùng nổ của dịch sốt rét.

Năm 2012 tình hình sốt rét diễn biến phức tạp. Sốt rét ác tính năm 2012 so với

năm 2011 giảm 12% (81/93 ca). TVSR không giảm so với năm trƣớc (6/6). Không

có dịch sốt rét trong năm 2012. Nguyên nhân gia tăng sốt rét tập trung ở nhóm dân

di biến động (đi rừng, ngủ rẫy…). Biện pháp bảo vệ cho đối tƣợng này cũng nhƣ tự

bảo vệ chƣa có hiệu quả cao. Ngoài ra kinh phí Chƣơng trình phòng chống sốt rét

gửi địa phƣơng quá chậm nên một số tỉnh triển khai hoạt động phòng chống muộn.

* Tình hình thực hiện dự án, chƣơng trình chỉ đạo phòng chống sốt xuất huyết

Năm 2010, dịch bệnh sốt xuất huyết bùng nổ khắp khu vực (gần 90.000 ca

mắc và 55 trƣờng hợp tử vong). Viện phối hợp với Viện Pasteur Nha Trang, Viện

vệ sinh dịch tễ Tây Nguyên và Trung tâm Y tế dự phòng các tỉnh trong khu vực

triển khai biện pháp phòng chống dịch chủ động nghiên cứu, truyền thông giáo dục

nhân dân tích cực diệt các ổ loăng quăng/bọ gậy, khống chế đƣợc dịch, hạn chế

đƣợc số ca mắc và tử vong do sốt xuất huyết. Trong quá trình thực hiện, Viện đề

xuất các biện pháp phòng chống dịch có hiệu quả, nhất là kế hoạch phòng chống sốt

xuất huyết mùa đông theo sự chỉ đạo của Bộ Y tế nhằm đề xuất các biện pháp nhằm

can thiệp sớm sự phát sinh bùng nổ dịch trong năm 2011 và 2012.

* Tình hình thực hiện các dự án, chƣơng trình chỉ đạo phòng chống bệnh sán

lá gan lớn và các bệnh ký sinh trùng

Từ năm 2005, bệnh sán lá gan lớn bùng phát khu vực miền Trung – Tây

Nguyên chiếm hơn 90% cả nƣớc, Viện báo cáo Bộ Y tế biện pháp chỉ đạo phòng

chống kịp thời, đề xuất đề tài NCKH cấp Bộ về dịch tễ học, kỹ thuật chẩn đoán, thử

nghiệm thuốc điều trị sán lá gan lớn; Bộ Y tế cho phép cơ sở y tế chủ động mua

thuốc điều trị đặc hiệu điều trị bệnh sán lá gan lớn thay vì trông chờ nguồn thuốc hỗ

trợ từ nƣớc ngoài, giải quyết đƣợc tình trạng khan hiếm thuốc nhƣ trƣớc đây và giúp

bình ổn giá thuốc trên thị trƣờng; tập huấn và cung cấp thuốc điều trị bệnh sán lá

gan lớn giúp các cơ sở y tế trong khu vực chủ động điều trị bệnh ngay tại địa

phƣơng, góp phần tích cực giảm thấp đƣợc tỷ lệ bệnh sán lá gan lớn. Viện tăng

cƣờng điều tra, nghiên cứu và điều trị bệnh ký sinh trùng mới nổi nhƣ sán lá gan

nhỏ, giun lƣơn, sán dây, giun đầu gai…Viện chỉ đạo tẩy giun truyền qua đất cho

học sinh, tuyên truyền phòng chống giun sán; hỗ trợ kỹ thuật, trang vật tƣ thiết bị

cho trung tâm phòng chống sốt rét và trung tâm y tế dự phòng trong khu vực.

Theo số liệu báo cáo năm 2010, có đến 70% - 80% ngƣời dân trong phạm vi

nhiễm các bệnh giun sán luôn đe dọa đến tính mạng và ảnh hƣởng đến sức khỏe

cộng đồng, đặc biệt trong 3 năm qua (2010 – 2012), các bệnh lây từ động vật sang

ngƣời ngày càng trở nên phổ biến nhƣ trên 20.000 ngƣời mắc bệnh sán lá gan lớn,

hàng chục ngàn ngƣời mắc giun lƣơn, ấu trùng giun đũa chó, sán lá gan nhỏ…

Viện phát hiện và khống chế đƣợc sự phát triển bệnh sán lá gan lớn trên

25.000 ca (2006 - 2011) và hàng trăm ngàn ca sán lá gan nhỏ, ấu trùng giun đũa,

giun lƣơn…), chủ động cung ứng thuốc điều trị thay vì trông chờ nguồn thuốc của

WHO nhƣ trƣớc đây; thành quả phòng chống giun sán của Viện đáp ứng nhu cầu

điều trị, tạo dựng thƣơng hiệu, uy tín, giải quyết khó khăn đời sống của CBNV.

* Tình hình thực hiện khám chữa bệnh tại Phòng khám chuyên khoa

Giai đoạn 2010 – 2012, Phòng khám đã khám chữa bệnh trên 150.000 ngƣời.

Với phƣơng châm “Phục vụ hơn dịch vụ”, CBNV Phòng khám chăm sóc chu đáo

bệnh nhân; chất lƣợng phục vụ nâng cao, công tác xét nghiệm, chuẩn đoán nhanh

chóng, chính xác và hiệu quả. Năm 2010, Bộ Y tế quyết định tăng số giƣờng lƣu tại

Phòng khám lên 50 giƣờng, tạo điều kiện công tác khám chữa bệnh rộng rãi hơn.

b. Đánh giá thành quả hoạt động của Viện về phương diện thực hiện dự án,

chương trình chỉ đạo

Bảng 2.7: Tình hình sốt rét khu vực miền Trung – Tây Nguyên và cả nƣớc [9]

Nội dung Năm 2010 Năm 2012 Năm 2011 MT – TN Cả nƣớc MT – TN Cả nƣớc MT – TN Cả nƣớc

Bệnh nhân sốt rét - Số bệnh nhân - Tỷ lệ % Tử vong sốt rét - Số ca tử vong - Tỷ lệ % Dịch sốt rét 16.176 43,26% 6 50% 0 21.302 39,54% 8 40% 0 37.396 100% 12 100% 0 53.876 100% 20 100% 0 15.040 42,2% 6 100% 0

35.637 100% 6 100% 0 Số liệu thống kê cho thấy tình hình sốt rét (BNSR và số ca TVSR) trong cả

nƣớc nói chung và khu vực miền Trung – Tây Nguyên nói riêng có sự suy giảm

đáng kể qua các năm. Ở cả 3 năm, khu vực miền Trung – Tây Nguyên luôn chiếm

tỷ lệ lớn trong số BNSR cả nƣớc (chiếm xấp xỉ 40%) và số ca TVSR chiếm tỷ lệ lớn

(trên 40% so với cả nƣớc), đặc biệt năm 2012, 06 ca TVSR đều thuộc khu vực này.

Thƣớc đo số lƣợng BNSR và TVSR đánh giá kết quả thực hiện dự án, chƣơng

trình chỉ đạo của Viện. Kết quả này có đƣợc do việc lập kế hoạch dự trù hằng năm

của lãnh đạo các khoa phòng (thuốc, hóa chất, vật tƣ…) sát với yêu cầu hoạt động

chuyên môn và NCKH. Việc lập kế hoạch này mang tính chủ quan khi mà tình hình

dịch bệnh từng năm biến chuyển khó lƣờng cùng với sự bùng phát của những loại

bệnh mới. Do vậy vẫn xảy ra tình trạng cuối năm một số chƣơng trình, dự án vƣợt

chi so với dự toán đã duyệt nên phải bổ sung từ nguồn thu khác của Viện.

Ngoài ra, số lƣợng chƣơng trình dự án hợp tác nƣớc ngoài là thƣớc đo đánh

giá khả năng thu hút nguồn viện trợ ngoài ngân sách tại Viện. Đây là nguồn tài trợ

lớn không chỉ về kinh phí, kiến thức, kinh nghiệm và trang thiết bị hiện đại, nâng

cao chuyên môn, tác phong làm việc mà tạo điều kiện cán bộ trong Viện học tập.

Viện còn đo lƣờng việc thực hiện đúng tiến độ chƣơng trình dự án, đề tài đƣợc

Hội đồng Khoa học công nghệ của Bộ Y tế và Viện đánh giá vào cuối mỗi năm.

Thực tế nhận ra đề tài đƣợc duyệt dần đi vào lối mòn khi đơn thuần chỉ là số liệu

thống kê chủ yếu mang tính báo cáo, ít đề tài mang tính mới và có sự đột phá trong

nghiên cứu. Các đề tài nghiệm thu thƣờng diễn ra đầu năm, khi mà việc tổng hợp và

xử lý số liệu cả năm đã đƣợc tập hợp đầy đủ từ các cán bộ phụ trách tại thực địa

cung cấp. Do vậy xảy ra trƣờng hợp một số dự án, đề tài không thực hiện đúng kế

hoạch dự kiến hay không đủ số lƣợng mẫu nghiên cứu làm suy giảm chất lƣợng đề

tài, thất thoát kinh phí, nhân lực, công sức, thời gian nghiên cứu. Viện nghiêm túc

trong quá trình đánh giá và nghiệm thu đề tài NCKH để nâng cao hiệu quả nghiên

cứu, chất lƣợng đề tài và tiết kiệm phù hợp khả năng nguồn tài chính tại Viện.

Nhận xét về phƣơng diện thực hiện dự án, chƣơng trình chỉ đạo của Viện

Sốt rét – KST CT Quy Nhơn vẫn còn tồn tại một số điểm yếu:

 Khó khăn lớn nhất trong việc thực hiện NCKHCN là kinh phí cho đề tài rất

thấp. Kinh phí đầu tƣ cho hoạt động KHCN (chủ yếu là NSNN bao gồm từ nguồn

Mục tiêu PCSR và ngân sách sự nghiệp) thực hiện từ 2006 đến tháng 6/2010 là 3,52

tỷ và ƣớc thực hiện đến tháng 12/2010 là 4,82 tỷ. Việc tuyển chọn đề tài cấp Bộ,

cấp Nhà nƣớc rất khó khăn. Các thử nghiệm hóa chất, thuốc do công ty, tổ chức đặt

hàng hầu nhƣ không có. Do tính đặc thù của bệnh sốt rét, bệnh ký sinh trùng khác là

đƣợc nhà nƣớc bao cấp, nên việc thu từ các nghiên cứu hầu nhƣ không có, hiệu quả

đƣợc hƣởng từ nghiên cứu là cộng đồng, góp phần làm giảm tỷ lệ mắc bệnh.

 CBNV giỏi có chuyên môn và nhiều kinh nghiệm thƣờng kiêm nhiệm nhiều

công việc nên một số chƣơng trình, dự án quốc gia đặc biệt là các địa bàn xa xôi

hẻo lánh có nguy cơ bùng dịch vẫn thiếu cán bộ phụ trách.

 Viện chƣa có mục tiêu và thƣớc đo trong phƣơng diện thực hiện chƣơng

trình, dự án chỉ đạo gắn với chiến lƣợc phát triển của Viện.

2.3.2.3. Về phương diện hoạt động nội bộ

a. Tình hình hoạt động nội bộ Viện SR – KST CT Quy Nhơn

Về quy trình thực hiện hoạt động nghiệp vụ chuyên môn:

Hoạt động chuyên môn bao gồm hoạt động NCKH, sự nghiệp y tế phục vụ

bảo vệ, chăm sóc sức khỏe nhân dân nhằm hoàn thành nhiệm vụ đƣợc Bộ Y tế và

Nhà nƣớc giao hiệu quả và tiết kiệm. Hàng năm, lãnh đạo các khoa phòng lập kế

hoạch dự trù (thuốc, hóa chất, vật tƣ…) sát với yêu cầu hoạt động chuyên môn và

NCKH gửi lên Phòng Kế hoạch tổng hợp. Phòng Kế hoạch tổng hợp và Phòng Tài

chính kế toán tổng hợp và cân đối với kinh phí đƣợc giao, trình Lãnh đạo Viện xem

xét trƣớc khi tổ chức duyệt kế hoạch. Công tác duyệt kế hoạch và giao nhiệm vụ

dựa trên định mức kỹ thuật tiêu hao hóa chất xét nghiệm, dụng cụ, vật tƣ, phác đồ

điều trị và thời gian thực hiện. Sau khi kế hoạch đƣợc phê duyệt, Phòng Kế hoạch

tổng hợp và Phòng Tài chính kế toán tổng hợp từng chủng loại thuốc, hóa chất, vật

tƣ lập kế hoạch đấu thầu theo quy định Nhà nƣớc. Các phòng chức năng cung cấp

thuốc, hóa chất, vật tƣ cho khoa/phòng theo kế hoạch đƣợc duyệt của Viện trƣởng.

Phòng Tổ chức cán bộ và Phòng Kế hoạch tổng hợp theo dõi và quản lý định mức

đƣợc duyệt. Khoa/phòng tổ chức quản lý, sử dụng đúng mục đích, hiệu quả tiết

kiệm, mở sổ sách theo dõi và báo cáo quyết toán theo quy định. Quản lý theo quy

chế và kế hoạch đƣợc duyệt hàng năm, trƣờng hợp sử dụng vƣợt định mức không có

lý do chính đáng khoa/phòng và cá nhân liên quan chịu trách nhiệm bồi hoàn.

Về quy trình đánh giá hoạt động nghiên cứu khoa học:

Căn cứ Quyết định 3462/QĐ-BYT ngày 18/9/2009 của Bộ trƣởng Bộ Y tế,

Viện đƣợc phân loại là tổ chức NCKH hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu cơ bản,

nghiên cứu chiến lƣợc, chính sách phục vụ quản lý Nhà nƣớc thực hiện theo Nghị

định 115/2005/NĐ-CP ngày 5/9/2005 của Chính phủ. Viện thực hiện chủ trƣơng

khoán kinh phí theo hình thức Hợp đồng giao khoán giữa Viện trƣởng và Chủ

nhiệm đề tài nhằm tăng cƣờng quyền tự chủ cho Chủ nhiệm đề tài trong việc sử

dụng dự toán kinh phí gắn với trách nhiệm và hiệu quả công tác NCKH.

Cơ sở xây dựng hình thức khoán chi theo hƣớng dẫn tại Thông tƣ liên tịch

12/2006/TTLT/BKHCN-BTC-BNV ngày 27/7/2006 hƣớng dẫn thực hiện Nghị định

115/2005/NĐ-CP. Định mức chi vận dụng văn bản: Thông tƣ 93/2006/TTLT/BTC -

BKHCN ngày 4/10/2006 của Bộ Tài chính hƣớng dẫn chế độ khoán kinh phí của đề

tài, dự án KHCN sử dụng NSNN, thông tƣ sửa đổi bổ sung 142/2009/TT-BTC ngày

14/7/2009 của Bộ Tài chính, Thông tƣ 36/2010/TTLT-BTC-BYT ngày 17/3/2010

hƣớng dẫn quản lý sử dụng kinh phí thực hiện dự án phòng chống sốt rét; Thông tƣ

120/2007/TT-BTC ngày 15/10/2007 hƣớng dẫn quản lý và sử dụng kinh phí thực

hiện cuộc điều tra từ nguồn vốn sự nghiệp NSNN cùng thông tƣ hƣớng dẫn khác.

Một số định mức khoán đặc thù chƣa đƣợc Nhà nƣớc ban hành thì Viện tự xây

dựng dựa trên từng loại hình nghiên cứu theo nguyên tắc thuận lợi, tiết kiệm và hiệu

quả (Chủ nhiệm đề tài lập dự toán kèm theo thuyết minh chi tiết căn cứ lập dự toán

của từng mục chi đƣợc Hội đồng khoa học chấp nhận và Viện trƣởng phê duyệt).

Thủ tục thanh quyết toán đƣợc thực hiện theo đợt, theo tiến độ hoặc theo các

chỉ tiêu nghiên cứu đã thực hiện hoàn thành đạt yêu cầu (đƣợc chấp nhận). Nếu

công việc thực hiện chƣa hoàn thành và chƣa có kết quả thì chƣa đủ cơ sở để thanh

quyết toán. Chứng từ thanh quyết toán chi: Báo cáo kết quả công tác chuyên môn và

các chỉ tiêu nghiên cứu đã thực hiện hoàn thành đạt yêu cầu (đƣợc chấp nhận), Hợp

đồng trách nhiệm, Biên bản nghiệm thu và chứng từ khác liên quan.

Đề tài NCKH cấp cơ sở đƣợc Hội đồng khoa học thông qua và dự toán kinh

phí đƣợc phê duyệt, thực hiện hợp đồng trách nhiệm giữa Viện trƣởng và Chủ

nhiệm đề tài. Hợp đồng trách nhiệm đƣợc ký kết trên cơ sở hai nội dung:

 Khoán chi: công tác phí, tàu xe vận chuyển, thuê khoán bồi dƣỡng chuyên

môn thực hiện kỹ thuật xét nghiệm, thu thập phân tích xử lý mẫu và khoản chi khác

xác định đƣợc định mức tiêu hao. Khoán chi chỉ áp dụng cho nghiên cứu có chỉ tiêu

cụ thể và thể hiện bằng hợp đồng giao khoán giữa Viện trƣởng và Chủ nhiệm đề tài.

 Không khoán chi: chi thuốc, hóa chất, vật tƣ tiêu hao, điện nƣớc, xăng dầu và

các khoản chi khác liên quan tới thủ tục mua sắm đấu thầu. Yêu cầu phải đầy đủ

chứng từ, hóa đơn, thủ tục mua sắm theo quy định, dự toán đƣợc phê duyệt.

Nội dung chi xây dựng, quản lý hoạt động đề tài áp dụng theo định mức chi

theo Thông tƣ 44/2007/TTLT-BTC-BKH ngày 07/05/2007 (Phụ lục 7).

Quyết toán kinh phí đề tài sau khi đã hoàn tất các đợt trong năm và đƣợc Hội

đồng khoa học công nghệ của Viện công nhận bằng văn bản ở mức “Đạt” trở lên

(Phụ lục 8); đối với các trƣờng hợp “Không đạt”; Chủ nhiệm đề tài phải chịu trách

nhiệm bồi thƣờng kinh phí hoặc do Viện trƣởng quyết định hình thức xử lý.

Hoạt động NCKH tại labo của Viện thực hiện theo kế hoạch đƣợc phê duyệt

(các hoạt động thƣờng quy theo chức năng nhiệm vụ) hoặc theo hình thức hợp đồng

trách nhiệm (hợp đồng đƣợc ký kết với đối tác bên ngoài hoặc phục vụ cho các đề

tài hoạt động khác trong Viện). Đối với hợp đồng đƣợc ký kết với các đối tác bên

ngoài thực hiện đề tài, dự án, hợp tác NCKH (sử dụng kinh phí của đối tác tài trợ),

định mức tính theo Hợp đồng và dự toán đã đƣợc ký kết với đối tác.

Hợp đồng NCKH thực hiện tại labo đƣợc ký kết với đối tác bên ngoài, phần

chênh lệch thu chi do tiết kiệm đƣợc áp dụng nhƣ quy định tại Hợp đồng và dự toán

đã ký kết với đối tác. Phần kinh phí chênh lệch tiết kiệm đƣợc sau khi thực hiện

hoàn thành, Chủ nhiệm đề tài trích quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp chung của

Viện 40%, còn lại 60% thƣởng tập thể cá nhân thực hiện (Chủ nhiệm đề tài thống

nhất với tổ chức chủ trì về nội dung, hình thức, tỷ lệ trích nộp trƣớc khi thực hiện).

Về quản lý các hoạt động dịch vụ tại Viện

 Trung tâm dịch vụ khoa học kỹ thuật (đơn vị trực thuộc Viện)

Theo Quyết định số 06/QĐ-BYT ngày 4/1/2010 của Bộ Y tế cho phép thành

lập Trung tâm dịch vụ Khoa học kỹ thuật trực thuộc Viện. Trung tâm chuyên sản

xuất mua bán hóa chất, vật tƣ, chế phẩm diệt côn trùng; dịch vụ diệt côn trùng gây

bệnh, côn trùng gia dụng nhƣ muỗi, ruồi, gián, kiến…; dịch vụ phòng diệt mối mọt

và xét nghiệm phát hiện tôm bằng các kỹ thuật hiện đại.

Trung tâm hạch toán độc lập, có con dấu và tài khoản riêng, tổ chức hoạt động

dịch vụ theo quy chế riêng. Cuối mỗi năm, Trung tâm phải xác định kết quả hoạt

động trong năm trích nộp lại cho Viện gồm kinh phí khấu hao tài sản cố định của

Viện bàn giao và kinh phí chênh lệch thu chi từ kết quả hoạt động của trung tâm.

 Dịch vụ phòng khám – xét nghiệm (Viện quản lý trực tiếp)

Dịch vụ khám chữa bệnh chuyên ngành của Viện thuộc Bộ Y tế về bệnh ký

sinh trùng và bệnh do véc tơ truyền, đặc biệt là sán lá gan, giun lƣơn, giun đũa chó

và các bệnh thông thƣờng khác; khám bảo hiểm y tế và xét nghiệm chẩn đoán bệnh

bằng các phƣơng tiện kỹ thuật cao nhƣ sinh hóa, huyết học, miễn dịch (ELISA),

sinh học phân tử hoặc chẩn đoán hình ảnh bằng nội soi tiêu hóa, siêu âm màu…

Hoạt động dịch vụ và ngoài giờ phù hợp với chức năng nhiệm vụ tổ chức hoạt

động theo Đề án đã đƣợc phê duyệt, đăng ký với Cục thuế tỉnh Bình Định theo hình

thức thuế khấu trừ, thực hiện nộp thuế theo quy định. Mức thu biểu giá do Viện tự

xây dựng trên cơ sở tham khảo mặt bằng biểu giá dịch vụ chung của cơ sở y tế tại

địa phƣơng và thủ trƣởng đơn vị quyết định trên nguyên tắc bảo đảm trang trải chi

phí, bảo toàn vốn, thực hiện nghĩa vụ nộp thuế với Nhà nƣớc và có tích lũy. Một

phần viện phí thu theo Thông tƣ liên tịch Bộ Y tế, Bộ LĐ & TBXH và Bộ Tài chính

03/2006/TTLT-BYT-BTC-BLĐTBXH về việc bổ sung Thông tƣ liên bộ 14/TTLB

ngày 30/9/1995 của Bộ Y tế - Tài chính – LĐ & TBXH – Ban vật giá Chính phủ

hƣớng dẫn thực hiện việc thu một phần viện phí. Bảng giá đƣợc Viện niêm yết công

khai tại khu khám chữa bệnh dịch vụ, ngoài giờ tại Viện.

Viện áp dụng phần mềm quản lý bệnh nhân theo mã số điện tử nhằm nắm bắt

và theo dõi cụ thể hơn tình hình khám chữa bệnh. Phần mềm này nâng cao hiệu quả

hoạt động cán bộ Phòng khám nhằm cập nhật tình hình bệnh nhân nhanh chóng, tiết

kiệm thời gian công sức lƣu trữ hồ sơ, tạo ra hệ thống thông tin kết nối nhằm giúp

cho y bác sĩ có thể đƣa ra chuẩn đoán và biện pháp điều trị phù hợp. Ứng dụng công

nghệ thông tin đã tiết kiệm đƣợc thời gian phục vụ, dễ dàng báo cáo và tổng hợp số

liệu giúp nắm bắt tình hình chuyển biến dịch bệnh đƣa ra biện pháp phòng chống.

 Dịch vụ nhà thuốc phòng khám

Nhà thuốc đƣợc thành lập, hoạt động theo giấy phép kinh doanh UBND thành

phố Quy Nhơn cấp và tuân thủ theo quy định pháp luật. Nhà thuốc hạch toán độc

lập, áp dụng thuế khoán, hoạt động theo quy chế nhà thuốc đƣợc phê duyệt. Kết quả

chênh lệch thu chi áp dụng trên nguyên tắc bảo toàn vốn, tăng thu nhập CBNV và

có tích lũy để phát triển hoạt động sự nghiệp chung toàn Viện. Kinh phí chênh lệch

thu – chi từ kết quả hoạt động của nhà thuốc trích 100% cho Viện.

b. Đánh giá thành quả hoạt động của Viện về phương diện hoạt động nội bộ

Về quy trình thực hiện hoạt động nghiệp vụ chuyên môn:

Viện dựa trên kế hoạch dự trù từ khoa phòng cân đối với định mức và nguồn

kinh phí đƣợc giao hằng năm. Quy trình này gây khó khăn cho công tác quản lý,

theo dõi vì hoạt động của khoa/phòng đƣợc báo cáo định kỳ vào 6 tháng và cuối

năm. Lãnh đạo Viện khó nắm bắt đƣợc tình hình thực hiện và hiệu quả nghiên cứu;

tính linh động trong việc đƣa ra chủ trƣơng chính sách chƣa cao, gây chậm trễ, tắc

trách và không theo sát đƣợc thực tế. Mặt khác gây ra tình trạng “chạy” tiến độ kịp

báo cáo nên tính tự giác ở một số CBNV chƣa cao.

Về quy trình đánh giá hoạt động nghiên cứu khoa học:

Hoạt động NCKH đƣợc đo lƣờng thông qua chỉ tiêu số lƣợng đề tài đƣợc

nghiệm thu hằng năm, số lƣợng bài báo, bài nghiên cứu đƣợc đăng trên các tạp chí

trong và ngoài nƣớc và trên trang web của Viện (Bảng 2.8).

Bảng 2.8: Số lƣợng đề tài và tạp chí NCKH của Viện từ năm 2010 – 2012

(Nguồn: Hội đồng Khoa học Công nghệ)

Phân loại đề tài Tổng 2010 2012 Năm 2011

T T I Đề tài nghiên cứu 1 Đề tài cấp Nhà nƣớc 2 Đề tài cấp Bộ 3 Đề tài cơ sở 4 Đề tài hợp tác quốc tế II Phân loại tạp chí 1 Tạp chí khoa học quốc tế 2 Tạp chí khoa học cấp ngành trong nƣớc 3 Tạp chí/tập san/trang web của Viện 0 2 9 2 8 25 59 0 3 13 3 19 37 79 0 3 16 2 11 41 147 0 8 38 7 38 103 285

Về quản lý các hoạt động dịch vụ tại Viện

Các hoạt động dịch vụ tại Viện đều hạch toán độc lập và báo cáo hàng tháng

trực tiếp với Phòng Tài chính kế toán để thực hiện nghĩa vụ với Nhà nƣớc và xác

định kết quả hoạt động kinh doanh trong năm trích nộp lại Viện theo Quy chế chi

tiêu nội bộ đề ra. Riêng với dịch vụ phòng khám – xét nghiệm và nhà thuốc phòng

khám, Phòng Tài chính kế toán phân công cán bộ trực tiếp đảm nhiệm phần hành

công việc để đảm bảo quản lý và kiểm soát chặt chẽ, kịp thời nguồn thu – chi từ

hoạt động này.

Nhận xét về phƣơng diện hoạt động nội bộ của Viện Sốt rét – KST CT

Quy Nhơn còn tồn tại một số điểm yếu nhƣ sau:

Viện chƣa có mục tiêu và thƣớc đo cụ thể gắn với chiến lƣợc phát triển của

Viện. Hoạt động hợp tác khoa học công nghệ chƣa đƣợc phát triển mạnh mẽ, hầu

hết các chƣơng trình hợp tác đều từ nguồn tài trợ từ các tổ chức phi chính phủ hay

các chƣơng trình hợp tác đa quốc gia đƣợc Bộ Y tế chỉ định.

2.3.2.4. Về phương diện đào tạo, học hỏi và phát triển

a. Tình hình đào tạo, học hỏi và phát triển tại Viện.

Viện quan tâm nhiều nhất đến chất lƣợng chuyên môn của đội ngũ CBNV vì

đây là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến hiệu quả hoạt động chức năng của

Viện. Viện nỗ lực không ngừng trong việc phát triển số lƣợng và chất lƣợng CBNV.

Theo kết quả đào tạo từ năm 1978 đến nay, Viện đào tạo 34 khóa kỹ thuật viên

trung học xét nghiệm hệ chính quy và 3 khóa kỹ thuật viên trung học hệ vừa làm

vừa học với 1.308 học viên tốt nghiệp, cung cấp đội ngũ cán bộ chuyên ngành cho

các tuyết y tế từ trung ƣơng đến cơ sở, trong đó có nhiều ngƣời đang giữ vai trò

quan trọng trong công tác quản lý mạng lƣới y tế địa phƣơng; đào tạo lại chuyên

khoa cho trên 130.000 cán bộ y tế tuyến tỉnh và huyện [9]. Phối hợp với đại học Y

Hà Nội, Đại học Tây Nguyên, Đại học Y Dƣợc Huế, Đại học Khoa học tự nhiên,

Học viện Quân Y, Đại học Quy Nhơn và viện nghiên cứu trong cả nƣớc đào tạo đại

học, cao đẳng, cao học và hƣớng dẫn nhiều luận án tiến sĩ, thạc sĩ chuyên ngành.

Đội ngũ cán bộ khoa học Viện đồng thời là giảng viên thỉnh giảng hoặc giảng

viên kiêm nhiệm tại các Trƣờng Đại học Y Hà Nội, Học Viện Quân Y, Trƣởng Đại

học Y Dƣợc Huế, Trƣờng Đại học Quy Nhơn và một số Viện nghiên cứu thực hiện

công tác đào tạo sau đại học nhƣ Viện Khoa học Việt Nam, Viện Sốt rét – KST CT

Trung ƣơng. Tham gia đào tạo nhiều bác sĩ, thạc sĩ, tiến sĩ chuyên ngành đạt chất

lƣợng cao, bổ sung cho nguồn nhân lực làm công tác chuyên ngành tại địa phƣơng.

Đào tạo lại chuyên ngành về các lĩnh vực dịch tễ học, ký sinh trùng học, côn

trùng học, lâm sàng, chẩn đoán và điều trị bệnh sốt rét cũng nhƣ các bệnh ký sinh

trùng cho hàng trăm ngàn lƣợt cán bộ y tế các tuyến. Chuyển giao công nghệ cho

các Viện nghiên cứu trong cả nƣớc và một số tỉnh trong khu vực về dịch vụ phòng

chống mối mọt, côn trùng, chẩn đoán và điều trị bệnh ký sinh trùng…

Đào tạo để cùng đồng hành và phát triển với Viện là chính sách quan trọng,

CBNV đƣợc khuyến khích và tạo điều kiện tham gia khóa đào tạo trong và ngoài

nƣớc. Tại Viện, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho tất cả CBNV đƣợc lên

kế hoạch quy hoạch sử dụng nguồn nhân lực với quy trình điều chuyển và cất nhắc

cán bộ minh bạch. Viện có chính sách quy hoạch nguồn cán bộ lâu dài từ những cán

bộ có tâm huyết, đủ năng lực và trình độ quản lý, có tƣ tƣởng chính trị rõ ràng, có

thành tích đóng góp cho sự phát triển của Viện đƣợc lãnh đạo đánh giá cao và đƣa

vào nguồn cán bộ quy hoạch dài hạn, trong đó có một số cán bộ có năng lực chuyên

môn cũng nhƣ quản lý, đã đƣợc điều động ra công tác tại Bộ Y tế, các Viện trung

ƣơng hoặc làm chuyên gia cho một số tổ chức quốc tế về y tế. Đến cuối năm 2012,

Viện có 1 Phó giáo sƣ, 5 Tiến sĩ, 17 Thạc sĩ, 1 bác sĩ chuyên khoa I, 67 cán bộ đại

học và chuyên viên đảm đƣơng nghiên cứu, chỉ đạo dịch bệnh ở khu vực.

Xét về giới tính thì nam nữ không cân bằng (nam chiếm 66,88%, nữ chiếm

33,12%). Do đặc thù công việc khảo sát thực địa thƣờng xuyên nên hầu hết cán bộ

là nam vì họ có tính bền bỉ, sức khỏe tốt, khả năng thích ứng cao. Hầu hết cán bộ nữ

làm việc hành chính, văn phòng và nghiên cứu chạy mẫu tại phòng thí nghiệm.

Xét về độ tuổi, cán bộ trẻ dƣới 30 tuổi chiếm đa số (40,13%). Đây là thuận lợi

khi Viện có nguồn nhân lực trẻ nhiệt huyết, năng động và tiếp thu nhanh. Tuy

nhiên, CB trẻ ngại khó, ngại khổ khi công tác thực địa, dễ nản lòng, thiếu kiến thức

và kinh nghiệm thực tế. Cán bộ gần về hƣu của Viện khá lớn (chiếm 19,1%) nhiều

kinh nghiệm nhƣng sức khỏe không đảm bảo khi làm việc thực địa nên khó khăn

trong việc hƣớng dẫn và truyền đạt kinh nghiệm đảm bảo đội ngũ cán bộ kế cận.

Bảng 2.9: Phân loại CBCNV theo trình độ, giới tính và độ tuổi tính năm 2012

Phân loại theo độ tuổi (ngƣời)

Trình độ, học vị, chức danh

Số lƣợng (ngƣời)

Tỷ lệ (%)

Phân loại theo giới tính (ngƣời)

<30 30 - 40 40 - 50 > 50

(Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ)

Phó Giáo sƣ Tiến sĩ Thạc sĩ Cử nhân Cao đẳng Chuyên viên Khác

0,64 3,18 10,83 42,68 3,18 31,21 8,28 100 1 5 17 67 5 49 13 157 6 18 11 1 36 3 4 7 2 4 8 28 2 25 3 32 1 63

Nam 1 4 15 45 4 31 5 105

Nữ 1 2 22 1 18 8 52

1 2 5 17 2 3 Tổng 30 Xét về trình độ, Viện chỉ có một Phó Giáo sƣ hơn 60 tuổi làm nhiệm vụ tƣ

vấn chuyên môn (chiếm 0,64%). Cán bộ có trình độ từ cử nhân trở lên là 56,69%

chiếm tỷ trọng chƣa cao. Chuyên viên chiếm 31,21% khá cao. Phần lớn các chuyên

viên này đang theo học lớp liên thông cao đẳng và đại. Số cán bộ hoàn thành bằng

cử nhân phần lớn từ việc học liên thông từ hệ trung cấp và cao đẳng nên thời gian

học tập kéo dài, ít có thời gian tại thực địa trong thời gian đầu gây khó khăn cho

công tác điều động cán bộ đột xuất khi có dịch bệnh bùng phát trên diện rộng.

Về chính sách khen thƣởng và phúc lợi: Cuối năm, Viện đánh giá và xét duyệt

tăng lƣơng có thành tích làm việc tốt, đóng góp tích cực vào sự phát triển của Viện

hay đủ thời gian công tác. Việc xét duyệt trƣớc tiên do trƣởng khoa/phòng đề nghị

Phòng tổ chức cán bộ bình bầu công khai trong cuộc họp. Vấn đề chăm sóc sức

khỏe CBNV luôn đƣợc đề cao, hằng năm tổ chức khám sức khỏe định kỳ tại bệnh

viện đa khoa tỉnh cùng chính sách hỗ trợ cán bộ ốm đau, chữa trị bệnh.

Nhiều cán bộ của Viện đƣợc cử đi nghiên cứu, đào tạo dài hạn, hội thảo và

tham quan Trung Quốc, Australia, Thái Lan, Malaysia, Indonesia…nâng cao năng

lực nghiên cứu, trình độ chuyên môn kỹ thuật và ứng dụng vào hoạt động phòng

chống dịch bệnh ở Việt Nam. Trở ngại lớn nhất là rào cản về ngôn ngữ khi các cán

bộ tiếp xúc với môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp của tổ chức thế giới.

Nhìn chung, CBNV tại Viện nhiệt huyết với công việc, tinh thần trách nhiệm

và ham học hỏi. Tuy nhiên vẫn còn bộ phận cán bộ có tƣ tƣởng ỷ lại, an phận,

không có mục tiêu phấn đấu học tập và tiếp thu cái mới, ngại đấu tranh vì lợi ích

chung, thụ động, ì ạch trong công việc gây ảnh hƣởng xấu đến các cán bộ khác. Cán

bộ trẻ thƣờng có tƣ tƣởng thực dụng, ích kỷ cá nhân, ngại khó, không có chính kiến

trong chuyên môn, không mạnh dạn phê bình và tự phê bình.

Viện từng bƣớc áp dụng hệ thống thông tin trong quản lý, đào tạo và phát triển

năng lực CBNV. Mỗi nhân viên đều đƣợc cấp email nội bộ, tất cả khoa phòng đều

trang bị máy tính. Đặc biệt các Trƣởng, phó khoa/phòng đều đƣợc trang bị máy tính

cá nhân và hỗ trợ phƣơng tiện liên lạc hàng tháng. CBNV trong Viện đều có khả

năng sử dụng công nghệ thông tin và máy vi tính cho công tác chuyên môn của

mình. Ngoài ra Viện cũng tạo điều kiện cho cán bộ học tập và cập nhật kiến thức

chuyên môn của mình thông qua hệ thống website và thƣ viện trực tuyến nội bộ sử

dụng miễn phí. Hệ thống thƣ viện thông minh đang đƣợc triển khai với phòng đọc,

nghiên cứu tài liệu, máy tính tra cứu và các tập san nghiên cứu trong và ngoài nƣớc

đƣợc thiết kế hiện đại theo mã vạch. Hàng quý, lãnh đạo Viện luôn dành ra buổi

tổng kết hoạt động nghiên cứu, đánh giá quá trình đóng góp các bài báo, bài nghiên

cứu, đề tài hay ý tƣởng mới của CBNV, trình lên Hội đồng KHCN để xin kinh phí

hoạt động hay khen thƣởng các cá nhân xuất sắc. Hiện nay, Phòng đào tạo, Phòng

Tài chính kế toán, Phòng khám chuyên khoa, thƣ viện áp dụng phần mềm phù hợp

với chức năng của mình. Vấn đề đặt ra là kết nối đƣợc các ứng dụng này trong một

phần mềm quản lý thống nhất để lãnh đạo Viện và các cán bộ có thể nắm bắt nhanh

chóng và kịp thời tình hình hoạt động và hiệu quả làm việc của khoa phòng mình.

b. Đánh giá thành quả hoạt động của Viện về phương diện học hỏi, phát triển

Viện đánh giá nguồn nhân lực của mình thông qua số liệu thống kê số lƣợng

CBCN có học hàm và học vị. Việc đánh giá, phát triển nguồn nhân lực của Viện

không gắn kết chặt chẽ với các mục tiêu tài chính và mục tiêu thực hiện chƣơng

trình dự án chỉ đạo nên xảy ra tình trạng thừa biên chế trong đội ngũ cán bộ, xuất

hiện tƣ tƣởng ỷ lại, quan liêu làm giảm hiệu quả hoạt động và một số cán bộ không

tích cực học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật. Viện cũng chƣa xây dựng

một thƣớc đo nào để đo lƣờng sự hài lòng của nhân viên và sự giữ lại nhân viên.

Năng suất làm việc CBNV chƣa đƣợc đánh giá. Hàng quý và cuối năm, cá

nhân tự xếp loại, Khoa/Phòng bình xét, sau đó Hội đồng thi đua xét duyệt xếp loại

cá nhân theo mức quy định. Việc đánh giá thành quả lao động đi đôi với phân phối

thành quả lao động và thái độ làm việc của CBCNV nên xây dựng chỉ tiêu đánh giá

CBNV rất quan trọng. Viện khuyến khích cá nhân và khoa phòng đề xuất ý kiến

trong đánh giá thành quả lao động, góp ý xây dựng quy chế cho Viện. Tăng cƣờng

triển khai thực hiện công khai, minh bạch và dân chủ trong các hoạt động của Viện.

Viện cũng đo lƣờng mức độ học hỏi và phát triển của nhân viên thông qua số

lƣợng cán bộ đƣợc cử đi học tập trong và ngoài nƣớc qua từng năm cùng với số

lƣợng bài báo, nghiên cứu và đề tài nghiệm thu từng năm.

Nhận xét về phƣơng diện đào tạo, học hỏi và phát triển của Viện Sốt rét –

KST CT Quy Nhơn còn tồn tại một số điểm yếu nhƣ sau:

Viện đang ngày càng nỗ lực từng bƣớc nâng cao trình độ quản lý và nghiệp vụ

chuyên môn nhƣng nguồn nhân lực vẫn chƣa đáp ứng đƣợc theo yêu cầu thực tế

hoạt động vì đội ngũ cán bộ trẻ và lớn tuổi gần về hƣu chiếm tỷ lệ khá cao

(59,23%). Vẫn còn tình trạng thừa biên chế vì Viện vẫn còn tƣ tƣởng cả nể, thiếu

đấu tranh và chƣa có tiền lệ cho cán bộ nghỉ việc khi có sai phạm. Hình thức khiển

trách cao nhất thƣởng là kiểm điểm, khiển trách hay kỷ luật thời gian ngắn. Từ đó

gây tƣ tƣởng ỷ lại rất lớn trong ý thức làm việc của cán bộ

Viện chƣa xây dựng đƣợc bảng đánh giá lao động và xếp loại lao động cụ thể,

công bằng và hợp lý. Bảng tự đánh giá của cá nhân còn mang tính đối phó, các buổi

nhận xét đánh giá trong khoa phòng và ở Viện mang tính hình thức, ngại đƣa ý kiến,

cả nể nhau. Tính tƣơng tác và gắn kết giữa các khoa phòng còn thấp, đặc biệt do đặc

thù chuyên môn mà một số khoa phòng có thái độ thiếu tinh thần hợp tác trong vấn

đề chia sẻ kinh nghiệm, tài liệu nghiên cứu và trao đổi kiến thức chuyên môn.

Viện vẫn chƣa hình thành nên mục tiêu và các thƣớc đo cụ thể trong phƣơng

diện nhân sự, học hỏi và phát triển gắn với chiến lƣợc phát triển của Viện.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

Quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới đã đƣa đến những thay đổi không

ngừng trong việc học tập, nghiên cứu và trao đổi kiến thức chuyên môn của đội ngũ

tri thức Việt Nam. Đây vừa là cơ hội, vừa là thách thức lớn đòi hỏi Viện Sốt rét –

KST CT Quy Nhơn phải xây dựng cho mình một tầm nhìn và chiến lƣợc hoạt động

hiệu quả. Trải qua hơn 35 năm hoạt động và phát triển không ngừng với quy mô

hoạt động sâu rộng và phức tạp đã đặt ra bài toán khó cho Lãnh đạo Viện trong việc

xây dựng, phát huy và thay đổi cơ chế quản lý của Bộ Y tế về quá trình thực hiện tự

chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài

chính, công khai, minh bạch và dân chủ đã đặt ra cho Viện nhiều thách thức.

Việc đánh giá thành quả hoạt động của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn chỉ

mang tính chung chung hình thức nhƣ hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao của từng

năm dựa trên nguồn kinh phí đƣợc cấp mà thiếu đi những thƣớc đo cụ thể đến từng

khoa phòng và các cán bộ. Viện cũng đã xây dựng một số chỉ tiêu đánh giá về các

mặt tài chính, quá trình thực hiện chƣơng trình dự án chỉ đạo, quy trình hoạt động

nội bộ, mặt nhân sự, học hỏi và phát triển nhƣng chỉ là những đánh giá và báo cáo

tổng hợp số liệu, mang tính chủ quan, chƣa có sự gắn kết với nhau để cùng hƣớng

tới mục tiêu chiến lƣợc hoạt động và phát triển chung cho toàn Viện. Viện vẫn chƣa

xem trọng phƣơng diện tài chính là một trong những vấn đề quan trọng trong sự

phát triển quy mô hoạt động của Viện mà chỉ chú trọng đến vấn đề thực hiện

chƣơng trình dự án chỉ đạo từ Nhà nƣớc và Bộ Y tế.

CHƢƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG

ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT –

KÍ SINH TRÙNG, CÔN TRÙNG QUY NHƠN

3.1. QUAN ĐIỂM VÀ ĐIỀU KIỆN VỀ VIỆC VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG

ĐIỂM (BSC) TẠI VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN.

Quá trình hội nhập thay đổi diện mạo nền kinh tế với tác động của toàn cầu

hóa đặt ra thách thức và cơ hội cho tổ chức trong nƣớc. Nhu cầu xã hội ngày càng

cao, đa dạng, phức tạp đặt ra thách thức cho các tổ chức cung cấp sản phẩm, dịch vụ

phải đáp ứng yêu cầu và làm hài lòng khách hàng. Nếu tổ chức không có chiến lƣợc

phát triển dài hạn và kế hoạch phân bổ nguồn lực phù hợp với nhu cầu xã hội thì tất

yếu sẽ bị đào thải. Thời đại thông tin với sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đòi

hỏi hệ thống đo lƣờng phải cung cấp đầy đủ thông tin về các nguồn lực của tổ chức.

3.1.1. Quan điểm về việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt

động tại Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn

Thứ nhất, quá trình vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại

Viện trước tiên phải theo đúng định hướng phát triển của Đảng, Nhà nước và cơ

quan chủ quản là Bộ Y tế. Dựa vào chiến lƣợc định hƣớng phát triển đƣợc Bộ Y tế

phê duyệt, Viện xác định tầm nhìn sứ mệnh của mình để xây dựng BSC. Từ đó cụ

thể hóa tầm nhìn sứ mệnh thành chiến lƣợc làm căn cứ thiết lập mục tiêu phù hợp

với tình hình phát triển và chức năng nhiệm vụ hoạt động của mình. Để hiện thực

hóa mục tiêu này, Viện hình thành nên các thƣớc đo cụ thể và kế hoạch hành động.

Thứ hai, BSC phải đáp ứng được quá trình phát triển, phù hợp với thực tiễn

và yêu cầu hội nhập của Viện. Quá trình cạnh tranh cùng xã hội hóa y tế đặt ra nhu

cầu tất yếu xây dựng BSC tại Viện phải phù hợp với tình hình hoạt động tại Viện,

thích hợp với đặc thù chức năng nhiệm vụ của đơn vị sự nghiệp, cân bằng đƣợc yếu

tố tài chính, yếu tố thực hiện chƣơng trình dự án từ cơ quan quản lý cấp trên, yếu tố

kinh doanh nội bộ và quá trình đào tạo học hỏi phát triển. Sự cân bằng này sẽ thúc

đẩy quá trình phát triển của Viện trong ngắn hạn mà vẫn đảm bảo đƣợc sự tồn tại

bền vững trong dài hạn để hội nhập với sự phát triển ngày càng cao của ngành y tế.

Thứ ba, BSC phải phù hợp với đặc điểm về quy mô, đặc thù hoạt động và

trình độ quản lý của Viện. Viện là đơn vị sự nghiệp với đặc thù hoạt động nghiên

cứu, chỉ đạo, phòng chống và dự báo về chuyên ngành sốt rét, ký sinh trùng và côn

trùng; phạm vi hoạt động rộng khắp 15 tỉnh miền Trung – Tây Nguyên; cán bộ quản

lý chủ yếu là cán bộ nghiên cứu chuyên môn kiêm nhiệm nên kiến thức quản trị hạn

chế. Quá trình hình thành và vận dụng BSC tại Viện phải đƣợc thiết kế cho phù hợp

và diễn giải dễ hiểu đến mọi CBNV hiểu và thực hiện.

Thứ tư, vận dụng BSC tại Viện cần có tính kế thừa chọn lọc nội dung và

kinh nghiệm ở các đơn vị khác. Kinh nghiệm vận dụng BSC vào đơn vị sự nghiệp

tại Việt Nam rất ít ỏi nên hầu hết tài liệu tham khảo từ tổ chức trên thế giới đòi hỏi

lý thuyết xây dựng nên các mục tiêu và thƣớc đo trong từng phƣơng diện của BSC

phải kế thừa từ nội dung ở các đơn vị đi trƣớc. Tuy nhiên, việc vận dụng BSC để

đánh giá thành quả hoạt động của Viện cần phải có chọn lọc vì đặc trƣng hoạt động,

nhiệm vụ chức năng của Viện không giống với các đơn vị sự nghiệp khác, điều đó

đòi hỏi nội dung xây dựng BSC phải có sự khác biệt, kế thừa nhƣng có chọn lọc.

3.1.2. Điều kiện để áp dụng thành công BSC trong đánh giá thành quả

hoạt động tại Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn

Thứ nhất là phải có quyết tâm của lãnh đạo cao nhất để xây dựng tầm nhìn

và chiến lƣợc trên cơ sở đánh giá đƣợc năng lực nội tại và định hƣớng hoạt động

trong tƣơng lai. Viện phải có nền tảng chiến lƣợc vững chắc và bộ máy tổ chức ổn

định để xác định mục tiêu chung của toàn Viện và xác lập mục tiêu, kế hoạch thực

hiện cho từng khoa phòng, đồng thời dự thảo ngân sách thực hiện cho từng kế

hoạch cụ thể hiệu quả, khoa học và hợp lý. Trên cơ sở đó, BSC cần có tính hệ

thống, diễn giải chính xác chiến lƣợc của Viện thành chiến lƣợc của khoa phòng.

Thứ hai, BSC phải xác định rõ các viễn cảnh và trật tự của chúng trong

BSC để đảm bảo việc diễn giải chiến lược thành các mục tiêu và hành động cụ

thể. Các mục tiêu trong BSC diễn giải trực tiếp, có hệ thống và chính xác chiến lƣợc

của Viện. Thƣớc đo cần đảm bảo SMART: rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu; có thể đo lƣờng

đƣợc; có thể đạt đƣợc, có tính hiện thực, có thời gian rõ ràng với số lƣợng phù hợp

với từng bộ phận của Viện. Các chỉ tiêu phải thể hiện tính khả thi và đƣợc phê duyệt

sau khi thảo luận kỹ lƣỡng. Thực hiện tiêu chuẩn hóa hệ thống bảng điểm. Kết hợp

việc đo lƣờng hiệu suất với đánh giá, hoạch định và cải tiến năng suất. Đảm bảo

tính thống nhất của hệ thống quản lý chung. Vận dụng BSC tại Viện cần điều chỉnh,

phân bổ nguồn lực phù hợp thực tế, kiểm tra liên tục việc thực hiện để thay đổi cần

thiết đảm bảo việc thực hiện mục tiêu của từng phƣơng diện và của BSC.

Thứ ba, mọi CBNV trong Viện đều nhận thức rõ ràng những mục tiêu và

phương pháp đánh giá thành quả hoạt động để thực hiện thành công BSC. Toàn

thể nhân viên trong Viện sẽ thấy đƣợc kết quả đạt đƣợc trong mối quan hệ nhân quả

vì mục tiêu phát triển bền vững của Viện trong tƣơng lai. Mỗi CBNV sẽ thấy đƣợc

sự nỗ lực của cá nhân đóng góp nhƣ thế nào cho sự phát triển của Viện.

Cuối cùng, Viện phải tạo được sự đoàn kết và hợp sức đồng lòng giữa các

khoa phòng và cán bộ trong mục tiêu chung. Muốn áp dụng hiệu quả BSC cần

nhất quán và đồng tâm của toàn bộ Viện vì đây là công cụ khá mới tại Việt Nam,

mất nhiều thời gian và công sức trong quá trình lên kế hoạch và triển khai thực hiện.

Cùng với đặc thù hoạt động và tƣ liệu triển khai BSC trong tổ chức công trên thế

giới hạn chế gây khó khăn trong vận dụng BSC vào thực tế hoạt động tại Viện.

3.2. QUY TRÌNH TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BSC ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ

HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN

3.2.1. Quy trình triển khai bảng cân bằng điểm tại Viện

Tầm nhìn và sứ mạng của Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn

Về tầm nhìn: Viện phấn đấu cho nền y tế với trọng tâm nghiên cứu và phòng

chống sốt rét, các bệnh ký sinh trùng và côn trùng truyền với môi trƣờng NCKH

hiện đại tiên tiến, đội ngũ cán bộ có trình độ, tâm huyết với tinh thần lao động sáng

tạo và lòng yêu ngành, yêu nghề để đƣa Viện trở thành đơn vị đi đầu hoàn thành

xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao, đẩy lùi dịch bệnh tại cộng đồng, góp phần tích cực

vào sự nghiệp bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân.

Về sứ mạng: Trƣớc thực trạng dịch bệnh ngày càng phát triển và chuyển biến

phức tạp, Viện mang sứ mạng là nơi đi đầu trong công tác đẩy lùi bệnh sốt rét trong

cả nƣớc, khống chế sự gia tăng của bệnh ký sinh trùng và côn trùng truyền, tăng

cƣờng chỉ đạo, giám sát, kiểm tra tình hình dịch bệnh; phát triển truyền thông, xây

dựng lực lƣợng CB chuyên trách chuyên môn có kinh nghiệm, nhiệt huyết, yêu

nghề nhằm đảm bảo thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ.

Về mục tiêu cụ thể (từ năm 2013 đến năm 2020):

 Tiếp tục đẩy lùi bệnh sốt rét, khống chế sự gia tăng của bệnh sán lá gan lớn,

các bệnh ký sinh trùng mới nổi. Ngăn chặn sự phát triển của bệnh sốt xuất huyết và

giun chỉ bạch huyết.

 Đầu tƣ nghiên cứu và chỉ đạo phòng chống bệnh ký sinh trùng và bệnh do

véc tơ truyền để đảm bảo thực hiện toàn diện chức năng nhiệm vụ Bộ Y tế đã giao.

 Phát triển công tác truyền thông giáo dục xã hội hóa phòng chống sốt rét, các

bệnh ký sinh trùng và côn trùng truyền sâu rộng trong cộng đồng.

 Tăng cƣờng chỉ đạo, giám sát, kiểm tra tình hình dịch bệnh tại các vùng

trọng điểm nhằm phát hiện, xử lý và dự báo dịch kịp thời, chú trọng phòng chống

sốt rét có hiệu quả cho dân di cƣ tự do, ngƣời đi rừng/ngủ rẫy, giao lƣu biên giới và

các công trình trọng điểm kinh tế của Nhà nƣớc.

 Đào tạo tập huấn cán bộ y tế các tuyến kiểm soát bệnh do véc tơ truyền cũng

nhƣ khả năng phát hiện, chuẩn đoán và điều trị bệnh ký sinh trùng ngay từ cơ sở.

 Định hƣớng điều tra đánh giá tình hình nhiễm bệnh ký sinh trùng và bệnh do

côn trùng truyền nhằm xác định nguyên nhân gây bệnh, yếu tố truyền bệnh, phân bố

dịch tễ học để có cơ sở đề xuất biện pháp phòng chống hiệu quả.

Theo Quy hoạch tổng thể phát triển đến năm 2020, Viện đƣợc Bộ Y tế phê

duyệt lại Điều lệ Tổ chức và hoạt động Viện phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ trong

giai đoạn mới, đồng thời nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ, mở rộng cơ sở hạ tầng

và nâng cấp trang thiết bị đáp ứng yêu cầu kiểm soát dịch bệnh ở khu vực.

Quá trình vận dụng BSC để đo lƣờng thành quả hoạt động tại Viện cần đƣợc

thực hiện một cách nhất quán từ Ban lãnh đạo Viện đến các khoa phòng và cụ thể

đến từng nhân viên. Quy trình thực hiện cần trải qua tuần tự các bƣớc sau:

 Bước 1: Bước khởi đầu

Bƣớc khởi đầu để xác định tính cần thiết và quyết tâm áp dụng BSC nhƣ một

công cụ quản lý hiệu quả. Yêu cầu đầu tiên của việc áp dụng bảng cân bằng điểm

chính là phải có quyết tâm của lãnh đạo cao nhất trong việc nhận thức đƣợc những

lợi ích mà BSC mang lại để từ đó quyết tâm thực hiện, tạo môi trƣờng thuận lợi,

đáp ứng các nguồn lực và điều chỉnh kịp thời để xây dựng thành công BSC.

 Bước 2: Hướng dẫn quá trình thực hiện

Trƣớc tiên Viện phải xây dựng Ban chuyên trách về BSC. Ban này bao gồm

một cán bộ nằm trong Ban lãnh đạo, một cán bộ chủ chốt đại diện cho các khoa

phòng chức năng, Phòng Tài chính kế toán và Phòng Kế hoạch tổng hợp. Trƣởng

ban chuyên trách BSC phải là cán bộ Phòng Tài chính kế toán vì BSC là công cụ

của kế toán quản trị nên đòi hỏi ngƣời trƣởng ban phải am hiểu rõ về kế toán và tình

hình tài chính của Viện, quy định pháp luật liên quan cùng với mục tiêu chiến lƣợc

phát triển của Viện trong tƣơng lai đƣợc cụ thể hóa thành hệ thống thƣớc đo đánh

giá thành quả hoạt động. Ban chuyên trách về BSC có thể gồm vài chuyên gia có

kinh nghiệm trong việc tiến hành thực hiện triển khai BSC thành công hay chuyên

gia tƣ vấn thuộc công ty chuyên về tƣ vấn công cụ quản lý.

 Bước 3: Xây dựng dự án BSC

Với lực lƣợng bao gồm những cán bộ chủ chốt để xây dựng chiến lƣợc phát

triển tổng thể Viện với bƣớc đi khả thi là BSC

 Bước 4: Phát động chương trình BSC - Chuẩn bị cho sự thay đổi

Thực hiện phổ biến chiến lƣợc và công cụ BSC đến toàn thể CBNV trong

Viện, Ban BSC này phải đảm bảo chiến lƣợc phát triển của Viện đến năm 2014 đã

đƣợc hiểu thông suốt và thắc mắc về BSC đƣợc giải đáp thỏa đáng. Đồng thời xây

dựng các tiêu chí cụ thể để đánh giá sự đóng góp của CBNV khi thực hiện BSC.

 Bước 5: Hoạch định chiến lược

Mục tiêu của bƣớc này là hoạch định các chiến lƣợc cụ thể để ban hành chính

thức các tài liệu chiến lƣợc nền tảng của Viện đến khoa phòng và CBNV.

 Bước 6: Cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên cả bốn

phương diện tài chính, phương diện thực hiện chương trình dự án chỉ đạo, phương

diện quy trình hoạt động nội bộ và phương diện học hỏi và phát triển

Viện có thể sử dụng mục tiêu và thƣớc đo trong phần vận dụng BSC để đánh

giá thành quả hoạt động của Viện đã đƣợc đề xuất trong phần 3.2 của luận văn này.

 Bước 7: Đảm bảo các mục tiêu và thước đo đã triển được truyền đạt thông

suốt trong Viện

Chiến lƣợc của Viện không thể thành công nếu không có sự cam kết quyết tâm

đồng lòng thực hiện của toàn thể CBNV. Vì vậy, Ban chuyên trách BSC cần kết

hợp với các khoa phòng tham gia xây dựng các báo cáo để thu thập, nắm bắt, kiểm

soát và điều chỉnh về việc thực hiện BSC.

 Bước 8: Tiêu chuẩn hóa hệ thống BSC

Để các chiến lƣợc, mục tiêu và thƣớc đo trong bảng cân bằng điểm đƣợc hiểu

cặn kẽ và thông suốt đến toàn thể CBNV cần phải tiêu chuẩn hóa hệ thống BSC này

bằng cách xây dựng hệ thống tài liệu để hƣớng dẫn việc thực hiện BSC.

 Bước 9: Vạch ra kế hoạch hành động

Sau khi đã có mục tiêu và thƣớc đo, Viện cần phải lập kế hoạch hành động để

đạt đƣợc những mục tiêu đã lập và đo lƣờng việc thực hiện các mục tiêu này. Các

hành động cụ thể để đạt đƣợc mục tiêu đƣợc đề xuất trong phần 3.2 của luận văn.

 Bước 10: Theo dõi, đánh giá và cải tiến BSC

Thời gian đầu triển khai chiến lƣợc và áp dụng BSC để đo lƣờng thành quả

hoạt động, những sự việc bất thƣờng có thể xảy ra. Có thể một số thƣớc đo bị hiểu

sai hay việc truyền đạt thông tin đến CBNV không chính xác vì phải thông qua

nhiều cấp hay các báo cáo không phù hợp, thƣớc đo chƣa đánh giá đúng mục tiêu.

Vì vậy, ban BSC và ban lãnh đạo Viện phải luôn theo sát, nắm bắt tình hình thực

hiện BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh nội dung chƣa phù hợp. Công tác kiểm

tra, đánh giá phải thực hiện liên tục và nghiêm túc để duy trì việc áp dụng, đánh giá

sự thay đổi và liên tục cải tiến BSC cho phù hợp với thực tiễn quá trình hoạt động.

Viện phải tiến hành tổng kết đánh giá quá trình triển khai và thực hiện BSC để

đánh giá vào cuối mỗi năm trƣớc toàn thể CBNV để thấy đƣợc bƣớc tiến của Viện

trên con đƣờng thực hiện chiến lƣợc. Đồng thời, Ban lãnh đạo Viện tuyên dƣơng

các CBNV đã tích cực tham gia thực hiện chiến lƣợc đồng thời trao đổi rút ra bài

học kinh nghiệm để tiếp tục triển khai chiến lƣợc cho những năm sắp tới.

3.2.2. Quy trình triển khai BSC tại Viện trên các phƣơng diện

3.2.2.1. Quy trình triển khai BSC tại Viện về phương diện tài chính

Phƣơng diện tài chính là phƣơng diện quan trọng trong chiến lƣợc phát triển

của Viện dƣới cơ chế ngày càng giao quyền tự chủ về tài chính trong đơn vị sự

nghiệp thuộc Bộ Y tế đƣợc áp dụng ngày càng rộng rãi, công khai và minh bạch.

Luận văn triển khai chiến lƣợc của Viện thành ba mục tiêu trên phƣơng diện tài

chính nhằm cụ thể hóa chiến lƣợc phát triển Viện thành cơ quan đi đầu trong lĩnh

vực nghiên cứu và phòng chống sốt rét, các bệnh ký sinh trùng và côn trùng truyền

và góp phần vào sự nghiệp bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân ở khu

vực miền Trung – Tây Nguyên và trên địa bàn cả nƣớc.

a. Mục tiêu của phương diện tài chính

Mục tiêu thứ nhất là tăng chênh lệch thu chi: Khoản chênh lệch thu chi từ

các nguồn thu sau khi trang trải hết các khoản chi phí hợp lý và thực hiện nghĩa vụ

nộp thuế cho Nhà nƣớc là nguồn tài chính quan trọng bổ sung nguồn kinh phí hoạt

động của Viện, trích lập các quỹ (quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp, quỹ dự phòng

ổn định thu nhập, quỹ khen thƣởng và quỹ phúc lợi). Việc trích lập các quỹ căn cứ

vào đề án thực hiện Nghị định 43/2006/NĐ-CP đã xác định đơn vị thuộc loại “Đơn

vị sự nghiệp tự đảm bảo một phần chi phí hoạt động” theo quy định điểm b điều 19,

thực hiện theo hƣớng dẫn mục IV Thông tƣ 12/2006/TTLT/BKHCN-BTC-BNV,

trình tự, thủ tục trích lập quỹ vận dụng theo hƣớng dẫn tại Thông tƣ 113/TT-BTC

ngày 24/7/2007 và Thông tƣ 172/2009/TT-BTC ngày 26/8/2009 của Bộ Tài chính.

Mục tiêu thứ hai là tăng quy mô hoạt động của Viện: từ đơn vị sự nghiệp

chuyên nghiên cứu và chỉ đạo phòng chống sốt rét, ký sinh trùng và côn trùng

truyền ở khu vực miền Trung – Tây Nguyên, Viện muốn trở thành cơ quan đi đầu

hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, đẩy lùi dịch bệnh, góp phần tích cực vào sự nghiệp

bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân. Muốn vậy, Viện cần tăng quy mô

hoạt động thực hiện chƣơng trình dự án chỉ đạo mỗi năm, ngoài ra cần nghiên cứu

và mở thêm các ngành hoạt động dịch vụ ngoài sự nghiệp để đáp ứng nhu cầu chăm

sóc sức khỏe và giáo dục truyền thông ngày càng cao của nhân dân.

Mục tiêu thứ ba là nâng cao hiệu quả hoạt động của các khoa/phòng:

Nguồn thu đƣợc tự chủ của Viện ngoài NSNN cấp là các hoạt động dịch vụ, hợp tác

NCKH, hợp đồng hợp tác quốc tế...Hoạt động này giao cho lãnh đạo từng

khoa/phòng trên tinh thần tự quản lý, sử dụng đúng mục đích, hiệu quả, tiết kiệm, tự

chủ và tự chịu trách nhiệm. Nâng cao hiệu quả hoạt động rất quan trọng nhằm thực

hiện đánh giá tính hiệu quả trong việc sử dụng nguồn kinh phí tại khoa/phòng.

b. Các thước đo của phương diện tài chính

* Các thƣớc đo của mục tiêu tăng chênh lệch thu chi là:

Thước đo thứ nhất: Chênh lệch thu chi hoạt động sự nghiệp có thu. Hoạt động

sự nghiệp có thu là hoạt động mang lại nguồn lợi lớn cho Viện. Nếu nguồn thu này

không bù đắp cho khoản chi thì Viện có quyền yêu cầu chấm dứt hoạt động này trên

cơ sở ý kiến từ lãnh đạo và Hội đồng. Do vậy, chênh lệch thu chi từ hoạt động sự

nghiệp có thu đóng góp rất quan trọng vào nguồn ngân sách hoạt động của Viện. Số

liệu chi tiết từ chênh lệch thu chi của từng hoạt động sự nghiệp theo từng năm đƣợc

trình bày theo Phụ biểu 03a/BBKT-NSBN. Dựa vào phụ biểu này có thể nắm bắt

đƣợc tình hình kinh phí, trang trải chi phí hoạt động của từng hoạt động sự nghiệp

có thu qua từng năm, từ đó đánh giá đƣợc tính hiệu quả tiết kiệm trong việc sử dụng

nguồn thu từ hoạt động sự nghiệp của các khoa/phòng.

Tác giả đề xuất BSC của Viện nên xây dựng kế hoạch hành động là tăng

chênh lệch thu chi năm 2014 lên mức 73 tỷ đồng. Đánh giá nguồn kinh phí tự chủ

do nhà nƣớc cấp qua các năm, tác giả nhận thấy nguồn kinh phí cấp năm sau tăng

khoảng 10% so với năm trƣớc trong chiến lƣợc thực hiện lộ trình tăng lƣơng bù đắp

chi phí do lạm phát gia tăng; các nguồn thu khác từ hoạt động sự nghiệp và hoạt

động sản xuất kinh doanh dịch vụ có tỷ lệ tăng trung bình 31% qua mỗi năm (đặc

biệt là hoạt động khám chữa bệnh tại Phòng khám chuyên khoa). Các giải pháp đề

xuất Viện cải thiện chênh lệch thu chi là:

o Cải tiến hoạt động thu để đảm bảo thu đúng tiến độ

o Tăng số lƣợng chƣơng trình dự án thực hiện trong năm, đặc biệt là các

dự án hợp tác toàn cầu, các chƣơng trình quốc tế từ các tổ chức phi lợi

nhuận…để mở rộng hình ảnh của Viện ở cả nƣớc và khu vực, thế giới.

o Đẩy mạnh công tác quản lý hoạt động SXDV ngoài sự nghiệp bằng

cách nâng cao hiệu quả quá trình thu chi viện phí phòng khám, dịch

vụ xét nghiệm bằng các phần mềm quản lý gọn nhẹ, nhanh chóng; thu

chi học phí hợp lý, công khai, minh bạch, dân chủ; thu từ nhà thuốc,

trung tâm dịch vụ khoa học kỹ thuật đƣợc giám sát bằng phần mềm

công nghệ thông tin đảm bảo nguồn thu chi chính xác.

o Tiếp tục đẩy mạnh công tác thực hành tiết kiệm, giảm các khoản chi

phí không cần thiết, các khoản chi hội họp, tiếp khách, hội nghị, chào

mừng lãng phí tài sản và nguồn kinh phí.

o Đảm bảo số lƣợng và chất lƣợng các chƣơng trình dự án thực hiện

hằng năm nhằm giữ vững uy tín và xây dựng thƣơng hiệu của Viện

trong các cơ quan nghiên cứu đầu ngành về chuyên môn.

Thước đo thứ hai: Tỷ lệ chi phí trên một chương trình dự án theo khoản mục

chi phí. Thƣớc đo này rất có ý nghĩa đối với nguồn thu NSNN đƣợc tự chủ. Nếu tỷ

lệ này tăng lên có nghĩa Viện đã lãng phí kinh phí, thất thoát nguồn kinh phí để tích

lũy và đầu tƣ vào các hạng mục trong tƣơng lai. Thƣớc đo này dựa trên công thức:

Chi phí theo từng khoản mục chi phí

Tỷ lệ chi phí trên một chƣơng trình = dự án theo khoản mục chi phí Tổng số chƣơng trình dự án thực hiện

Tỷ lệ chi phí trên một chƣơng trình dự án theo khoản mục chi phí đƣợc đo

lƣờng hàng năm bằng phƣơng pháp phân tích biến động. Viện so sánh tỷ lệ chi phí

trên 1 chƣơng trình dự án theo từng khoản mục thực tế phát sinh với kế hoạch đặt

ra, từ đó có biện pháp sử dụng hợp lý, thực hành tiết kiệm chống lãng phí.

* Các thƣớc đo của mục tiêu tăng quy mô hoạt động của Viện là Tốc độ tăng

nguồn thu của Viện. Thƣớc đo này đo lƣờng theo quý phản ánh sự tăng trƣởng trong

quy mô hoạt động của Viện. Chi tiết trong từng nguồn thu đƣợc tổng hợp và phân

tích nhằm đánh giá đƣợc tốc độ tăng trƣởng. Số liệu đƣợc trích từ Báo cáo quyết

toán nguồn kinh phí đƣợc Bộ Y tế phê duyệt. Công thức xác định tốc độ tăng nguồn

thu của Viện đƣợc xác định nhƣ sau:

Nguồn thu năm nay – Nguồn thu năm trƣớc

Tốc độ tăng nguồn thu = Nguồn thu năm trƣớc

Tốc độ tăng nguồn thu của Viện lớn hơn 0 chứng tỏ tổng nguồn thu của năm

nay đƣợc Bộ Y tế phê duyệt trong báo cáo quyết toán có sự tăng lên so với năm

trƣớc. Thƣớc đo này phản ánh dấu hiệu đáng mừng trong công tác tự chủ tài chính,

tăng thu của Viện từ các hoạt động.

Tác giả đề xuất quy mô hoạt động của Viện tăng lên 20% so với trƣớc để cơ

bản đến năm 2020 trở thành Viện đi đầu hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đƣợc giao.

Những hành động cần đƣợc triển khai ngay đó là:

o Tạo điều kiện Trung tâm dịch vụ khoa học kỹ thuật, Phòng khám, nhà

thuốc và trƣờng trung cấp xét nghiệm sốt rét phát huy thế mạnh của

mình. Những năm gần đây, Phòng khám trở thành địa chỉ uy tín nhất cả

nƣớc về khám chữa bệnh chuyên về các bệnh ký sinh trùng và các bệnh

do véc tơ truyền. Nguồn thu từ viện phí, dịch vụ xét nghiệm và thuốc

đặc trị từ hoạt động của Phòng khám không ngừng tăng cao qua từng

năm tạo điều kiện cho việc ổn định thu nhập cán bộ và hình thành

nguồn quỹ đầu tƣ cho hoạt động lâu dài của Viện trong tƣơng lai.

o Mở các khóa đào tạo, bồi dƣỡng, tập huấn ngắn hạn liên kết với các

trung tâm y tế, bệnh viện, trƣờng học, cơ quan… về giáo dục, tuyên

truyền, giảng giải biện pháp phòng chống sốt rét, sốt xuất huyết, các

bệnh ký sinh trùng và côn trùng truyền. Đặc biệt, tạo điều kiện cho cán

bộ giỏi chuyên môn tham gia hƣớng dẫn khoa học các đề tài, luận văn,

luận án hay tham gia chƣơng trình truyền thông tƣ vấn trên truyền hình

để nâng cao chất lƣợng chuyên môn và quảng bá hình ảnh của Viện.

o Theo Quyết định 1237/QĐ ngày 29/10/1979 của Bộ Y tế về việc cho

mở lớp Kỹ thuật viên Xét nghiệm Ký sinh trùng - Côn trùng bên cạnh

Viện; Căn cứ vào chỉ tiêu đào tạo năm học 2013-2014 đƣợc Bộ Y tế,

Bộ Giáo dục và Đào tạo giao, Viện đã đề nghị mở trƣờng trung cấp y tế

Đặng Văn Ngữ miền Nam tuyển sinh đào tạo hệ chính quy kỹ thuật

viên xét nghiệm, điều dƣỡng trình độ trung cấp. Đây là minh chứng cho

chất lƣợng đào tạo và giảng dạy cho Viện trong thời gian qua đã đƣợc

công nhận và đƣợc Nhà nƣớc tạo điều kiện phát triển.

* Các thƣớc đo của mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động của các khoa/phòng

là Tỉ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI – Return On Investment)

Chênh lệch thu chi Tổng nguồn thu ROI = * Tổng nguồn thu Tổng nguồn vốn đầu tƣ

Các khoa phòng tính toán chỉ số này để đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ

phận mình so với các khoa phòng khác để quyết định có nên nghiên cứu chƣơng

trình, dự án hay đề tài mới hay không. Chỉ số này cũng là cơ sở để Viện đánh giá

hiệu quả hoạt động của các khoa phòng.

Tác giả đề xuất mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động của các khoa/phòng

của Viện năm 2014 đạt mức ROI > 10%. Với mức lợi nhuận này, Viện có thể bù

đắp đƣợc chi phí sử dụng vốn. Các hành động cần thực hiện đó là:

o Viện tính toán mức lợi nhuận đạt đƣợc từ các hoạt động dịch vụ ngoài sự

nghiệp so với mức đầu tƣ cần thiết vì hiện nay dƣới sự điều chỉnh lãi suất từ

ngân hàng, để đạt đƣợc mức ROI = 10%. Nếu mức đầu tƣ cho các hoạt động

dịch vụ ngoài sự nghiệp (xét nghiệm, khám chữa bệnh…) không thể đảm bảo

bởi các nguồn thu đƣợc thì nên cân nhắc vì chi phí đầu tƣ rất lớn, thời gian

hoàn vốn đầu tƣ dài gây áp lực tài chính lên các chƣơng trình dự án đƣợc chỉ

đạo từ Bộ Y tế và Nhà nƣớc.

o Viện tăng cƣờng kiểm soát khoản chi tại khoa phòng và thực hiện khoán chi

các khoản điện thoại, văn phòng phẩm, tiếp khách, hội họp…nhằm nâng cao

hiệu quả hoạt động tại các khoa phòng có nguồn thu sự nghiệp trong Viện.

Bảng cân bằng điểm triển khai chiến lƣợc năm 2014 của Viện về phƣơng diện

tài chính đƣợc thể hiện trong Phụ lục 10.

3.2.2.2. Quy trình triển khai BSC tại Viện về phương diện thực hiện dự án,

chương trình chỉ đạo

Với chức năng NCKH, chỉ đạo chuyên môn kỹ thuật và biện pháp phòng

chống, đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ chuyên ngành các bệnh sốt rét, ký sinh

trùng và côn trùng truyền bệnh cho ngƣời trong phạm vi 15 tỉnh miền Trung – Tây

Nguyên, phƣơng diện thực hiện dự án, chƣơng trình chỉ đạo là phƣơng diện đƣợc

chú trọng nhất trong tầm nhìn và là mục tiêu hàng đầu của Viện Sốt rét – KST, CT

Quy Nhơn. Mục tiêu và nhiệm vụ của Viện là đáp ứng cho ngành y tế khu vực miền

Trung – Tây Nguyên nói riêng và cả nƣớc nói chung những công trình nghiên cứu

khoa học chất lƣợng, chỉ đạo tuyến phòng chống dịch bệnh, đào tạo truyền thông

giáo dục sức khỏe cộng đồng.

a. Mục tiêu của phương diện thực hiện dự án, chương trình chỉ đạo

Khách hàng của Viện chính là những dự án, chƣơng trình chỉ đạo từ cơ quan

chủ quản là Bộ Y tế, tình hình khám chữa bệnh tại Phòng khám chuyên khoa và các

dự án hợp tác quốc tế. Để đƣa ra các thƣớc đo đánh giá trong phƣơng diện này,

Viện đã thống nhất các mục tiêu sau:

Mục tiêu thứ nhất là mở rộng thị phần của Viện. Thị phần là thƣớc đo đánh

giá quy mô hoạt động của Viện. Để mở rộng quy mô hoạt động của mình, Viện nên

mở rộng hợp tác và tăng cƣờng tính tự chủ của các khoa phòng trong việc tích cực

tìm kiếm các chƣơng trình dự án hợp tác với bên ngoài và có quy chế ƣu đãi phù

hợp với những hợp đồng này, đồng thời Viện cũng tạo cơ hội cho các trung tâm

phòng chống sốt rét và trung tâm y tế dự phòng các tỉnh trong khu vực miền Trung

– Tây Nguyên chủ động trong công tác tìm kiếm các chƣơng trình hỗ trợ từ các tổ

chức bên ngoài, tích cực hỗ trợ nguồn nhân lực, kỹ thuật, chuyên môn để các trung

tâm này có đƣợc tự chủ và từ đó hỗ trợ Viện trong việc tìm kiếm các đối tác bên

ngoài. Đặc biệt trong thời đại xã hội hóa y tế thì các chƣơng trình giáo dục tuyên

truyền của Viện đang ngày càng đƣợc phổ biến rộng rãi trong nhân dân và các

chƣơng trình chăm sóc sức khỏe cộng đồng đang ngày càng gây dựng đƣợc uy tín

trong cả nƣớc. Vì vậy, đa dạng hóa các chƣơng trình dự án chỉ đạo hành động sẽ

đem lại sự thành công cho Viện trong việc mở rộng thị phần đồng thời bổ sung

thêm cho nguồn thu của Viện.

Mục tiêu thứ hai là tăng cƣờng thu hút thêm các chƣơng trình dự án mới,

đặc biệt là các chƣơng trình dự án hợp tác quốc tế. Yếu tố này giúp đánh giá

đƣợc uy tín của Viện trong nền y tế nƣớc nhà. Việc thu hút thêm các chƣơng trình

dự án mới giúp Viện thực hiện hiệu quả đƣợc mục tiêu tăng quy mô hoạt động và

tăng nguồn thu tích lũy cho Viện, nhất là từ nguồn thu viện phí phòng khám chuyên

khoa và nguồn thu từ các dự án hợp tác quốc tế. Do vậy, Viện không chỉ thụ động

“ngồi chờ” dự án từ Bộ Y tế và Nhà nƣớc rót về mà phải tăng cƣờng các hoạt động

quảng bá hình ảnh, tham gia hội thảo khoa học, … Phòng Hợp tác quốc tế đóng vai

trò quan trọng trong việc đƣa hình ảnh của Viện với các tổ chức thế giới và thu hút

các nguồn tài trợ dự án nƣớc ngoài cũng nhƣ các cơ hội học hỏi, đào tạo, các

chƣơng trình tập huấn ở nƣớc ngoài.

b. Thước đo phương diện thực hiện dự án, chương trình chỉ đạo

* Thƣớc đo của mục tiêu mở rộng thị phần của Viện là số lượng chương trình

dự án Viện thực hiện được hằng năm trên tổng số lượng chương trình dự án cùng

ngành được thực hiện trong cả nước.

Để đạt đƣợc mục tiêu mở rộng thị phần, Viện phấn đấu đạt thị phần trong cả

nƣớc khoảng 40%. Muốn vậy cần đạt kế hoạch hành động nhƣ sau: liên kết với các

bộ phận tuyên truyền giáo dục của bệnh viện, sở y tế, trƣờng đại học, trung tâm y tế

địa phƣơng để tìm kiếm thêm các nguồn tài trợ và mở rộng quan hệ hợp tác. Đồng

thời đẩy mạnh đa dạng hóa dịch vụ y tế cung cấp cho xã hội để tạo lợi thế cạnh

tranh của Viện, phát huy khả năng huy động và phát triển các tài sản vô hình.

* Thƣớc đo của mục tiêu tăng cƣờng thu hút thêm các chƣơng trình dự án mới,

đặc biệt là các chƣơng trình dự án hợp tác quốc tế là tỷ lệ tăng nguồn thu từ các

chương trình dự án mới và số lượng chương trình dự án mới hằng năm. Số liệu này

đƣợc tổng hợp trên Báo cáo tình hình kinh phí và quyết toán kinh phí đã sử dụng

đƣợc lập hằng năm của Viện theo mẫu B02-H ban hành theo Quyết định

19/2006/QĐ-BTC ngày 30/3/2006 của Bộ trƣởng Bộ Tài chính và sửa đổi theo

thông tƣ 185/2010/TT-BTC ngày 15/11/2010 của Bộ Tài chính.

Chỉ tiêu kế hoạch hành động ở mục tiêu đạt đƣợc là số chƣơng trình dự án mới

trong năm 2014 so với năm 2013 tăng 10%. Các vấn đề cần hành động đó là:

o Tăng cƣờng quảng bá hình ảnh của Viện dƣới hình thức tƣ vấn, tuyên

truyền giáo dục các biện pháp phòng chống về bệnh ký sinh trùng và

côn trùng truyền cùng biện pháp bảo vệ sức khỏe cho cộng đồng mở

rộng trong cả nƣớc nhằm thu hút thêm chƣơng trình dự án đầu tƣ mới

từ các tập đoàn, công ty đa quốc gia hay các tổ chức phi lợi nhuận.

o Viện nên đầu tƣ hình thành kênh tƣ vấn sức khỏe và giới thiệu rộng rãi

trên kênh thông tin đại chúng về đội ngũ cán bộ chuyên môn giỏi, giàu

kinh nghiệm, cơ sở vật chất trang bị hiện đại, phong cách làm việc

chuyên nghiệp, chất lƣợng dịch vụ ƣu tiên hàng đầu….Việc làm này

vừa giúp mở rộng thị phần hoạt động vừa giúp quảng bá hình ảnh thu

hút sự quan tâm đối tác mới có nhu cầu tìm hiểu cộng tác với Viện.

o Tạo điều kiện cho cán bộ Phòng hợp tác quốc tế tham gia hội thảo

chuyên ngành, dịch thuật tài liệu chuyên môn, buổi tập huấn ngắn hạn

nƣớc ngoài để có cơ hội tiếp xúc với nhà đầu tƣ, các tổ chức quốc tế để

từ đó tìm các nguồn tài trợ cho chƣơng trình dự án mới.

3.2.2.3. Quy trình triển khai BSC tại Viện về phương diện quy trình hoạt

động nội bộ

Để chƣơng trình dự án thực hiện hiệu quả, chất lƣợng cùng đội ngũ cán bộ

giỏi, giàu kinh nghiệm đáp ứng đƣợc nhu cầu xã hội và tình hình thực tế đòi hỏi

Viện phải tuân thủ quy trình hoạt động nội bộ bao gồm từ quy trình thực hiện

nghiệp vụ chuyên môn, quy trình đánh giá hoạt động nghiên cứu khoa học và quy

trình quản lý các hoạt động dịch vụ tại Viện.

a. Mục tiêu của phương diện quy trình hoạt động nội bộ

Mục tiêu thứ nhất là thực hiện đúng quy trình hoạt động nghiệp vụ

chuyên môn. Vì nguồn kinh phí phục vụ cho hoạt động nghiệp vụ chuyên môn

chiếm tỷ trọng lớn trong tổng nguồn kinh phí đƣợc Nhà nƣớc cấp hằng năm, do vậy

để giảm thiểu tối đa thất thoát nguồn kinh phí cho hoạt động này cũng nhƣ nâng cao

hiệu quả, chất lƣợng công tác nghiệp vụ chuyên môn, Viện cần phải tuân thủ

nghiêm ngặt đúng quy trình thực hiện nghiệp vụ chuyên môn từ khâu lãnh đạo các

khoa phòng lập kế hoạch dự trù đến khâu Phòng Kế hoạch tổng hợp và Phòng Tài

chính kế toán tổng hợp trình trình Lãnh đạo Viện xem xét dựa trên định mức kỹ

thuật tiêu hao để lập kế hoạch đấu thầu theo quy định hiện hành của Nhà nƣớc. Việc

đảm bảo thực hiện tốt quy trình thực hiện nghiệp vụ chuyên môn từ trên xuống dƣới

nhƣ vậy sẽ duy trì đƣợc tính tự chủ tự quản trong từng khoa/phòng, từng cán bộ,

đảm bảo công bằng dân chủ giữa khoa/phòng với nhau, tùy theo tính chất công việc

và nhiệm vụ đƣợc giao hằng năm để lãnh đạo Viện có thể kiểm soát đƣợc tình hình

sử dụng kinh phí hợp lý, đúng mục đích và đúng đối tƣợng.

Mục tiêu thứ hai là tuân thủ các quy định liên quan đến hoạt động nghiên

cứu khoa học nhƣ thời gian thực hiện, phƣơng pháp nghiên cứu, nội dung đề tài

các chỉ tiêu nghiên cứu đã thực hiện và hiệu quả của hoạt động hoạt động nghiên

cứu. Chất lƣợng của các hoạt động nghiên cứu khoa học sẽ bị ảnh hƣởng trực tiếp

nếu nhƣ Chủ nhiệm đề tài và các cán bộ tham gia thực hiện hoạt động nghiên cứu

không tuân thủ các quy định liên quan này. Chất lƣợng hoạt động nghiên cứu khoa

học là vấn đề đƣợc quan tâm hàng đầu của Viện, Bộ Y tế và Nhà nƣớc bởi vì mục

tiêu phục vụ của những đề tài này cơ bản là phục vụ cho công tác phòng chống dịch

bệnh và nâng cao sức khỏe cho nhân dân, hoàn thiện xã hội hóa nền y tế. Bất kỳ

một sự sơ sót, chủ quan hay “dễ dãi” trong công tác lập kế hoạch, thực hiện, kết

luận hay đánh giá hoạt động NCKH đều gây nên hậu quả nghiêm trọng cho kiến

thức về chuyên môn, hiệu quả phục vụ cộng đồng và ảnh hƣởng trực tiếp tới sức

khỏe của ngƣời dân. Do vậy, điều tiên quyết là quy định trong quy trình nghiên cứu

hoạt động chuyên môn phải đƣợc tuân thủ, duy trì và cần cơ chế điều chỉnh phù hợp

với quy định pháp luật và phù hợp với thực tiễn hoạt động nghiên cứu.

Mục tiêu thứ ba là cải tiến quy trình quản lý các hoạt động dịch vụ tại

Viện. Các hoạt động dịch vụ tại Viện ngày càng khẳng định đƣợc uy tín trong khu

vực miền Trung – Tây Nguyên nói riêng và cả nƣớc nói chung. Sự tăng cao trong

nguồn thu từ hoạt động này, đặc biệt là hoạt động khám chữa bệnh tại Phòng khám

đòi hỏi cần có quy trình quản lý hiệu quả, đảm bảo việc kiểm soát, theo dõi, tổng

hợp và báo cáo nhanh trực tiếp đến lãnh đạo Viện. Hiện nay, mỗi hoạt động dịch vụ

tại Viện có sổ sách hạch toán riêng và báo cáo số liệu định kỳ vào cuối tháng. Trong

năm 2011, Viện đã triển khai cung cấp các phần mềm ứng dụng trong công tác theo

dõi, hạch toán và báo cáo sổ sách cùng với việc cử cán bộ phòng Tài chính kế toán

trực tiếp theo sát. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra ở đây là các phần mềm này hoạt động

riêng lẻ, không có sự liên kết chung với nhau nên thực chất hiệu quả đạt đƣợc cũng

chƣa đƣợc nhƣ mong đợi. Mặt khác, việc tổ chức, sắp xếp cán bộ, tinh gọn bộ máy

nâng cao hiệu quả hoạt động vẫn chƣa đƣợc lãnh đạo quan tâm và chỉ đạo tận tình.

Do vậy, muốn giữ vững và phát triển hình ảnh của Viện và nâng cao uy tín, giá trị

thƣơng hiệu thì cần thiết phải cải tiến quy trình quản lý hoạt động dịch vụ hiệu quả.

Mục tiêu thứ tƣ là đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu khoa học. Là một trong

những cơ quan nghiên cứu đầu ngành về lĩnh vực sốt rét, ký sinh trùng và côn trùng,

Viện quan tâm hàng đầu đến NCKH vì đây là nhiệm vụ cơ bản hàng đầu của

CBNV. Do vậy, Viện phải tạo điều kiện để CBNV nghiên cứu, học tập, trao đổi

nâng cao kiến trức và kinh nghiệm thực địa. Cùng với xu thế xã hội hóa y tế đặt ra

nhu cầu tất yếu đƣa NCKH ứng dụng và phục vụ tốt hơn cho nhân dân. Cùng với

việc tiếp cận phƣơng pháp NCKH tƣ duy khoa học, tác phong chuyên nghiệp trƣớc

nhu cầu tất yếu phải tự vận động để nâng cao trình độ, bắt kịp xu hƣớng phát triển

của thế giới. Vì vậy, Viện phải xây dựng và đẩy mạnh hoạt động NCKH trên cả

mảng lý luận và ứng dụng thực tiễn phục vụ tốt hơn nhu cầu xã hội.

b. Thước đo của phương diện quy trình hoạt động nội bộ

* Thƣớc đo của mục tiêu thực hiện đúng quy trình hoạt động nghiệp vụ

chuyên môn là tỷ lệ sai sót trong quá trình thực hiện nghiệp vụ chuyên môn và phần

trăm kinh phí bị truy thu trong quá trình thực hiện nghiệp vụ chuyên môn. Số liệu

này đƣợc cung cấp từ Phòng Tài chính kế toán và quyết định từ Hội đồng khoa học

công nghệ cũng xem xét từ Ban lãnh đạo Viện. Đối với từng trƣờng hợp, trƣớc hết

phân tích rõ nguyên nhân, đánh giá mức độ ảnh hƣởng, xem xét quyết định xử phạt

và cần có bài học rút kinh nghiệm để nâng cao chất lƣợng hoạt động chuyên môn.

Hành động cụ thể cho mục tiêu này là hạn chế tối đa các sai sót trong quá trình

thực hiện nghiệp vụ chuyên môn vì chức năng và nhiệm vụ hoạt động của Viện liên

quan trực tiếp tới nhu cầu chăm sóc sức khỏe, đảm bảo an toàn trong công tác

phòng chống dịch bệnh sốt rét, sốt xuất huyết, các bệnh ký sinh trùng và côn trùng

truyền khác. Mục tiêu hành động của Viện cho năm 2014 là tỷ lệ sai sót cho phép

trong quá trình thực hiện nghiệp vụ chuyên môn không đƣợc vƣợt quá 1,5%. Tỷ lệ

sai sót trong quá trình thực hiện chuyên môn giảm đảm bảo thực hiện hiệu quả

nguồn kinh phí nhà nƣớc cấp. Các hành động cần thực hiện là:

o Viện cần thực hiện tốt công tác dự báo tình hình dịch bệnh xảy ra để đƣa ra

kế hoạch hành động phù hợp thông qua dự báo tình hình dịch bệnh chuyển

biến hằng năm do chuyên gia thế giới và trong nƣớc nhận định cùng tình

hình di dân, những thay đổi trong môi trƣờng sống và khí hậu vùng.

o Lãnh đạo Viện yêu cầu trƣởng khoa/phòng chuyên môn lập kế hoạch dự trù

sát với yêu cầu hoạt động chuyên môn dựa trên định mức kỹ thuật tiêu hao

hóa chất xét nghiệm, dụng cụ, vật tƣ, phác đồ điều trị và thời gian thực hiện.

Các trƣởng khoa/phòng nắm rõ định mức kỹ thuật tiêu hao quy định cụ thể

trong Quy chế chi tiêu nội bộ để tránh mất thời gian điều chỉnh, khiếu nại.

o Các định mức kỹ thuật tiêu hao đƣợc quy định phải đƣợc cập nhật thay đổi

cho phù hợp với quy định hiện hành của Nhà nƣớc và cân đối với nguồn kinh

phí Nhà nƣớc cấp công bằng với nhiệm vụ hoạt động của từng khoa/phòng.

o Công tác báo cáo hoạt động nghiệp vụ chuyên môn cần tổ chức hàng quý

thay vì chỉ tổ chức 2 lần trong năm nhƣ trƣớc kia để lãnh đạo Viện nắm sát

tình hình hoạt động chuyên môn của khoa/phòng để từ đó có chỉ đạo phù hợp

hay có giải pháp kịp thời để điều chỉnh phƣơng pháp thực hiện, nâng cao

năng lực cán bộ hay điều chuyển cán bộ có năng lực, giảm thiểu tối đa sai sót

xảy ra trong quá trình thực hiện chuyên môn.

* Thƣớc đo của mục tiêu tuân thủ quy định liên quan đến NCKH là tỷ lệ các

cán bộ thực hiện đề tài không tuân thủ các quy định liên quan đến hoạt động nghiên

cứu khoa học. Tỷ lệ này đo bằng số lƣợng CB thực hiện đề tài vi phạm quy định

liên quan tới NCKH trên tổng số cán bộ tham gia hoạt động này. Thƣớc đo này nên

đƣợc thu thập theo từng quý từ Hội đồng khoa học công nghệ của Viện để kịp thời

phát hiện, ngăn chặn và có biện pháp xử lý trƣờng hợp vi phạm để rút kinh nghiệm.

Căn cứ vào kết quả thực hiện đƣợc các năm trƣớc, Viện đƣa ra nỗ lực trong

việc giảm thiểu tỷ lệ phần trăm kinh phí bị truy thu trong quá trình thực hiện nghiệp

vụ chuyên môn xuống còn 1%. Xem xét nguyên nhân bị truy thu kinh phí thì phần

lớn đều do các trƣởng khoa/phòng không quản lý sổ sách khoản chi kinh phí đƣợc

cấp một cách bài bản. Hầu hết trƣởng khoa/phòng là cán bộ chuyên môn, không am

hiểu về sổ sách kế toán nên việc ghi nhận khoản chi thƣờng để dồn vào cuối tháng

hay khi gần tổng kết báo cáo chuyên môn. Muốn thực hiện tốt chỉ tiêu này cần:

o Yêu cầu trƣởng khoa/phòng ghi nhận thƣờng xuyên các khoản chi kinh phí,

cố gắng thu thập đầy đủ chứng từ hợp pháp, hợp lệ cho các khoản chi này.

o Định kỳ 06 tháng lập Ban Thanh tra nội bộ kiểm tra tình hình chi kinh phí tại

khoa/phòng để có biện pháp xử lý kịp thời. Phần kinh phí bị truy thu xác

định đúng cán bộ vi phạm, không quy hết trách nhiệm về các khoa/phòng để

đảm bảo tính công bằng và minh bạch, tránh tâm lý ỷ lại của một số cán bộ

vì công việc chung không có thái độ trách nhiệm với chuyên môn nghiệp vụ.

Viện phấn đấu đạt 100% cán bộ tuân thủ tốt các quy định liên quan đến hoạt

động NCKH tức chỉ tiêu tỷ lệ CB thực hiện đề tài không tuân thủ quy định liên quan

đến NCKH là 0% . Để đạt đƣợc chỉ tiêu này, các hành động cần thực hiện là:

o Viện thƣờng xuyên tổ chức các buổi tập huấn cho cán bộ, đặc biệt là cán bộ

mới về quy định liên quan đến NCKH. Thƣờng xuyên cập nhật những thông

tin nghiên cứu khoa học, các phƣơng pháp nghiên cứu, những phát minh

khoa học mới trên thƣ viện hay trang web, các tạp chí khoa học liên quan để

cán bộ học hỏi, tiếp thu và từ đó tìm ra hƣớng nghiên cứu cho mình.

o Viện đƣa ra biện pháp khen thƣởng với CB tích cực, sử dụng hiệu quả nguồn

kinh phí phục vụ cho NCKH và xử phạt nghiêm khắc với cán bộ có hành vi

sai phạm, nhất là cán bộ tái phạm nhiều lần. Tất cả đƣợc đánh giá trong cuộc

họp hàng quý xếp loại ABC để khuyến khích cán bộ gƣơng mẫu đồng thời

răn đe CB sử dụng thất thoát tài sản nhà nƣớc phục vụ cho mục đích cá nhân.

o Định kỳ 06 tháng lập Ban Thanh tra nội bộ kết hợp với Hội đồng KHCN

kiểm tra tình hình thực hiện tuân thủ quy định liên quan đến NCKH để nắm

bắt tiến trình thực hiện đề tài đồng thời có những hỗ trợ cần thiết khi vƣớng

mắc trong quá trình hoạt động nghiên cứu.

* Thƣớc đo của mục tiêu cải tiến quy trình quản lý các hoạt động dịch vụ tại

Viện là tỷ lệ phản hồi từ các khách hàng sử dụng dịch vụ được đáp ứng dựa trên

tổng số phản hồi từ khách hàng thu đƣợc. Phản hồi từ khách hàng thu từ hộp thƣ

góp ý đặt tại Phòng khám, căn tin, nhà thuốc, trung tâm, phòng bảo vệ, phòng tiếp

khách…; hay tại mail góp ý trên web của Viện. Cuối quý, Viện tổng hợp và phân

loại vấn đề phát sinh hay ý kiến tích cực trong cuộc họp toàn Viện. Tiếp đó thu thập

phản hồi đã đƣợc giải quyết, vấn đề chƣa đƣợc xử lý để tìm nguyên nhân và điều

chỉnh phù hợp. Viện có thể dùng thƣớc đo này đánh giá và nhận xét mức độ phục

vụ KH của hoạt động dịch vụ tại Viện. Một số hành động cụ thể Viện cần làm là:

o Thực hiện tin học hóa các hoạt động cung cấp thông tin, xây dựng một kênh

điện thoại nóng để có thể kết nối và nhận phản hồi cũng nhƣ giải đáp kịp thời

các vấn đề khách hàng quan tâm, nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

o Viện nghiên cứu cách kết nối các phần mềm riêng lẻ vào trong cùng một

chƣơng trình dữ liệu thống nhất để dễ quản lý.

o Điều quan trọng nhất là nâng cao ý thức phục vụ khách hàng của cán bộ

trong Viện vì mục tiêu sức khỏe nhân dân. Định kỳ, nên phát bảng câu hỏi

khảo sát để đánh giá mức độ hài lòng của KH với dịch vụ cung cấp của Viện

cùng với việc đánh giá thái độ làm việc, thái độ phục vụ khi tiếp xúc với KH.

* Thƣớc đo mục tiêu đẩy mạnh hoạt động NCKH là số lượng đề tài nghiên

cứu khoa học của Viện được nghiệm thu hằng năm. Số liệu tổng hợp này đƣợc lấy

từ báo cáo Hội đồng khoa học công nghệ của Viện. Hoạt động Hội đồng NCKH

công nghệ tổ chức định kỳ 6 tháng với mục tiêu đánh giá, đƣa ra định hƣớng nghiên

cứu, nghiệm thu đề tài NCKH và tổng kết hoạt động NCKH hằng năm của Viện.

Viện đẩy mạnh hoạt động NCKH với số lƣợng đề tài đƣợc nghiệm thu trong

năm 2014 là 58 đề tài (t01 đề tài cấp Nhà nƣớc, 09 đề tài cấp bộ, 40 đề tài cấp cơ sở

và 08 đề tài hợp tác quốc tế). Hằng năm Viện thực hiện 05 đề tài NCKH do Bộ Y tế

chỉ định cùng với 04 đề tài hợp tác quốc tế. Năm 2014 triển khai 01 đề tài cấp Nhà

nƣớc và những đề tài mới trong năm đang đƣợc trình dự toán kinh phí và chờ phê

duyệt. Để nâng cao chất lƣợng, hiệu quả thực hiện đề tài, Viện cần:

o Đƣa ra chính sách khoán một số khoản chi phí khi làm đề tài cho chủ nhiệm

đề tài đƣợc tự chủ

o Viện khen thƣởng đề tài sáng tạo, mang lại nhiều lợi ích phục vụ cộng đồng

và thực hiện hiệu quả trong thời gian sớm nhất. Kết quả khen thƣởng đƣợc

Hội đồng KHCN đánh giá công khai và biểu quyết bằng phiếu kín.

o Kiên quyết đƣa ra các biện pháp truy thu kinh phí nếu đề tài không thực hiện

theo đúng tiến độ, chậm trễ hay những đề tài không đạt tiêu chuẩn. Thêm vào

đó, các chủ nhiệm đề tài cũng sẽ bị đánh giá trong kết quả xếp loại ABC

hàng năm. Biện pháp trên vừa mang tính công bằng, đảm bảo các đề tài thực

hiện đúng thời gian, đúng chất lƣợng và có trách nhiệm.

o Lƣợng học sinh học tại Viện là nguồn nhân lực tiềm năng để khuyến khích

các em tích cực nghiên cứu và tham gia đề tài. Viện tạo điều kiện cấp kinh

phí, nguồn tài liệu và phân cán bộ tham gia đề tài có tính ứng dụng cao, tính

sáng tạo. Đây là cơ hội giúp Viện giữ lại nhân tố xuất sắc trong quá trình học

tập, nghiên cứu để xây dựng cán bộ nguồn tại chỗ cho tƣơng lai (Phụ lục 12).

3.2.2.4. Quy trình triển khai BSC tại Viện về phương diện học hỏi phát triển

Phƣơng diện học hỏi và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá

trị bền vững cho Viện trong dài hạn. Những mục tiêu của phƣơng diện quy trình

hoạt động nội bộ đƣợc thực hiện tốt hay không phụ thuộc vào đội ngũ cán bộ với sự

trợ giúp của hệ thống thông tin ngày càng đƣợc ứng dụng rộng rãi. Với nguồn lực

hiện tại của Viện rất khó đáp ứng đƣợc chiến lƣợc phát triển đến năm 2020 nên

phƣơng diện học hỏi và phát triển rất cần đƣợc coi trọng và đầu tƣ đúng mức.

Các mục tiêu trong phƣơng diện học hỏi và phát triển ảnh hƣởng trực tiếp đến

mục tiêu phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ và mục tiêu phƣơng diện quy trình

hoạt động nội bộ là nền tảng cho việc hoàn thành mục tiêu phƣơng diện thực hiện

CTDA. Mục tiêu của phƣơng diện này là cơ sở để Viện đạt đƣợc các mục tiêu của

phƣơng diện tài chính; khi này đến lƣợt mình phƣơng diện tài chính sẽ hỗ trợ cho

việc cấp kinh phí để thực thi phƣơng diện học hỏi và phát triển. Các mục tiêu 4

phƣơng diện gắn kết chặt chẽ, tác động lẫn nhau trong mối quan hệ nhân quả.

a. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển

Mục tiêu thứ nhất là nâng cao năng lực CBNV. Năng lực CBNV là yếu tố

mang lại giá trị trong phát triển dài hạn của Viện. Khi CBNV hài lòng môi trƣờng

làm việc và lợi ích nhận đƣợc sẽ tác động tích cực đến năng suất làm việc, tăng hiệu

quả công việc để từ đó đạt đƣợc mục tiêu phƣơng diện còn lại. Vì vậy, Viện phải

chú trọng đến việc nâng cao năng lực nhân viên bằng cách nâng cao sự thỏa mãn

của nhân viên, giữ chân cán bộ đặc biệt là cán bộ giỏi giàu kinh nghiệm, phát triển

kỹ năng CBNV và có biện pháp đánh giá năng suất lao động công bằng, minh bạch.

Mục tiêu thứ hai là gắn CBNV với mục tiêu của Viện vì có nhƣ vậy CBNV

mới thấy đƣợc cái chung trong sự phát triển của tổ chức gắn với lợi ích cá nhân

mình. Khi đó CBNV mới phát huy đƣợc hết năng lực bản thân cùng với đoàn kết,

đồng lòng hợp tác vì sự phát triển của Viện cũng nhƣ sự bền vững trong cuộc sống.

Mục tiêu thứ ba là cải tiến năng lực hệ thống thông tin. Vì hệ thống thông

tin là yếu tố thuộc về hạ tầng kỹ thuật ảnh hƣởng trực tiếp đến hiệu quả công việc

nên Viện cần đầu tƣ trang thiết bị hiện đại phục vụ NCKH, chỉ đạo phòng chống

dịch bệnh, tuyên truyền giáo dục và chăm sóc sức khỏe nhân dân. Hệ thống thông

tin hiệu quả hiện đại phục vụ đắc lực cho NCKH, cung cấp thông tin mới, nâng cao

công tác tổng hợp, thống kê, phân tích và xử lý dữ liệu đồng thời tiết kiệm thời gian,

công sức, tiền của mà công việc hoàn thành chính xác và đúng tiến độ. Do vậy,

Viện cần cải tiến năng lực hệ thống thông tin để giúp CBNV hoàn thành tốt nhiệm

vụ và lãnh đạo nắm bắt công việc kịp thời, nhanh chóng, chính xác. Ứng dụng công

nghệ thông tin giảm sai sót trong quá trình làm việc, tiết kiệm thời gian luân chuyển

xử lý chứng từ công văn cũng nhƣ giúp từng cá nhân quản lý công việc của mình.

b. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển

* Thƣớc đo của mục tiêu nâng cao năng lực CBNV

Tác giả đề xuất thƣớc đo thứ nhất là là đánh giá mức độ hài lòng của CBNV

thông qua Bảng câu hỏi khảo sát. Mẫu bảng câu hỏi đề xuất tham khảo Phụ lục 13.

Mục tiêu khảo sát là đánh giá mức độ hài lòng của CBNV trong Viện với các

nội dung chính nhƣ sau:

o Môi trƣờng làm việc

o Năng lực chuyên môn phù hợp với công việc

o Sự hợp tác của các đồng nghiệp trong quá trình làm việc

o Phong cách lãnh đạo trƣởng khoa phòng, ban lãnh đạo Viện

o Chính sách đánh giá thành quả lao động của Viện

o Chế độ đãi ngộ và các chính sách ƣu đãi cán bộ của Viện

o Chăm sóc sức khỏe và an toàn lao động

Đối tƣợng khảo sát là tất cả CBNV đang làm việc tại Viện trong năm.

Bảng câu hỏi thiết kế gồm 25 câu hỏi làm 2 mục. Nội dung mỗi mục giúp

ngƣời đƣợc phỏng vấn thuận tiện trả lời và nhận diện nhanh nội dung.

Bảng câu hỏi khảo sát này đƣợc thiết kế với 25 câu hỏi gửi đến CBNV với

thang đo mức độ hài lòng tăng dần từ thấp đến cao nhƣ sau:

(1) Rất không hài lòng

(2) Không hài lòng

(3) Bình thƣờng

(4) Hài lòng

(5) Rất hài lòng

Phƣơng pháp xử lý dữ liệu: Các bảng câu hỏi sau khi tập hợp lại cho tiến hành

kiểm tra xem Bảng câu hỏi có đầy đủ thông tin không, nếu thiếu có thể phỏng vấn

bổ sung, hoặc loại bỏ các bảng câu hỏi thiếu quá nhiều thông tin, hay thông tin

không phù hợp. Sau khi tiến hành xong các bƣớc trên thì nhập liệu.

Thang điểm mức độ hài lòng của CBNV đƣợc tổng hợp nhƣ sau:

o Dƣới 20: Rất không hài lòng

o Từ 20 – 40: Không hài lòng

o Từ 40 – 60: Bình thƣờng

o Từ 60 – 80: Hài lòng

o Từ 80 – 100: Rất hài lòng

Thƣớc đo này mang tính định lƣợng giúp Viện nhận biết đƣợc mức độ hài

lòng của CBNV về mọi vấn đề trong quá trình làm việc. Viện sẽ xem xét nội dung

câu trả lời “Rất không hài lòng”, “Hài lòng” và “Rất hài lòng” chiếm tỷ lệ cao để

phân tích nguyên nhân, từ đó có biện pháp thay đổi phù hợp để khuyến khích nhân

viên nhằm nâng cao sự hài lòng của cán bộ.

Viện nỗ lực nâng cao sự hài lòng của CBNV từ bình thƣờng trở lên (tính theo

thang điểm ở bảng câu hỏi là trên 40). Các hành động cần thực hiện ngay đó là:

o Xem xét lại tiêu chí đánh giá thành quả lao động của từng CBNV để từ đó

phân phối lại thu nhập (lƣơng và các phụ cấp khác) cho phù hợp với công

việc, trách nhiệm và đóng góp của từng cán bộ.

o Khoản thu nhập tăng thêm cần phân chia phù hợp trình độ, hiệu quả công

việc, mức độ đóng góp trong nguồn thu tránh tình trạng bất mãn trong CB.

Thƣớc đo thứ hai đánh giá năng suất CBNV thông qua chỉ tiêu nguồn thu

tính trên một CBNV trong năm. Chỉ tiêu đƣợc xác định bằng tổng nguồn thu trong

năm của Viện chia tổng số CBNV tính trung bình trong năm đó.

Dựa vào số liệu các năm cho thấy nguồn thu trên 1 CBNV trong năm có tỷ

trọng tăng bình quân năm sau so với năm trƣớc tăng 50%, do vậy tổng nguồn thu

tính cho 1 CBNV Viện phấn đấu đạt 850 triệu đồng/1 CBNV/ năm. Trong đó, phân

tích theo cơ cấu nguồn thu cho thấy nguồn thu chiếm tỷ trọng lớn nhất vẫn là từ

nguồn thu kinh phí Nhà nƣớc cấp, tiếp đó là thu từ viện phí Phòng khám và thu từ

các hợp đồng hợp tác với bên ngoài. Muốn đạt đƣợc tiêu chí này, Viện cần phải:

 Tăng cƣờng nâng cao ý thức trách nhiệm CBNV trong quá trình làm việc,

khuyến khích cán bộ tích cực tìm kiếm thêm các nguồn thu cho Viện.

 Đặc biệt là nâng cao ý thức và phong cách phục vụ CBNV tại hoạt động dịch

vụ tại Viện nhƣ Phòng khám, Trung tâm dịch vụ khoa học kỹ thuật, nhà

thuốc… vì đây là nguồn thu lớn cho Viện, vừa là hình ảnh của Viện nâng cao

uy tín, giá trị của Viện đảm bảo tăng nguồn thu trong tƣơng lai.

Thƣớc đo thứ ba đo lƣờng việc phát triển kỹ năng CBNV qua tỷ lệ phần trăm

CBNV được tập huấn trong năm. Chỉ tiêu xác định dựa trên số CBNV đƣợc tập

huấn trong năm (trong và ngoài nƣớc) chia cho tổng CBNV Viện trong năm.

Viện đặt mục tiêu nâng tỷ lệ phần trăm CBNV đƣợc tập huấn trong năm lên

40% với các chƣơng trình tập huấn nâng cao trình độ, các lớp chuyên đề chuyên sâu

về lĩnh vực nghiên cứu và các buổi hội thảo chuyên môn trong và ngoài nƣớc.

 Khuyến khích CBNV nâng cao trình độ, trang bị đầy đủ trang thiết bị hiện

đại phục vụ công tác chuyên môn. Đặc biệt, Viện yêu cầu CBNV trau dồi

ngoại ngữ để tiếp cận tài trợ từ tổ chức thế giới về ký sinh trùng và côn trùng.

 Viện tạo điều kiện tài trợ CBNV tham gia học trong và ngoài nƣớc, nhất là

chƣơng trình nghiên cứu chuyên sâu phục vụ công tác chuyên môn. Những

cán bộ này sẽ là cầu nối tri thức và kinh nghiệm để mở rộng tầm nhìn, mối

quan hệ và tìm kiếm chƣơng trình hợp tác quốc tế về cho Viện.

* Thƣớc đo mục tiêu gắn nhân viên với mục tiêu của Viện là tỷ lệ phần trăm ý

kiến CBNV tham gia xây dựng Viện đƣợc thu thập qua bảng khảo sát nhân viên,

thông qua ý kiến nêu tại cuộc họp, ý kiến góp ý CBNV gửi trên các hộp thƣ, qua

email, trên trang web của Viện… Những ý kiến đóng góp này mang tính xây dựng,

chỉ ra khiếm khuyết trong quá trình làm việc, vấn đề đóng góp tích cực cho sự phát

triển của Viện cũng nhƣ đề xuất cải tiến hoạt động, nghiên cứu và dịch vụ khác.

Với mục tiêu gắn CBNV với mục tiêu phát triển của Viện thì năm 2014 mong

muốn ít nhất 50% CBNV đóng góp ý kiến tham gia xây dựng Viện ở các mặt.

 Viện thực hiện đảm bảo bí mật cho đóng góp ý kiến chỉ ra sai phạm tiêu cực

của CBNV trong quá trình làm việc để tránh hành động trả thù cá nhân.

 Viện nên đƣa ra những hình thức khuyến khích và khen thƣởng cho các

CBNV có những đóng góp xây dựng tích cực, đặc biệt là ý kiến thiết thực

vận dụng ngay vào thực tế hoạt động.

* Thƣớc đo mục tiêu cải tiến năng lực hệ thống thông tin:

Thƣớc đo thứ nhất là tỷ lệ phần trăm các CBNV được trang bị máy tính làm

việc. Chỉ tiêu này đƣợc xác định dựa trên tổng số CBNV đƣợc trang bị máy tính

(máy tính để bàn và laptop) phục vụ cho công việc chuyên môn trên tổng số CBNV

của Viện. Con số này càng cao phản ánh khả năng ứng dụng công nghệ thông tin

của CBNV vào quá trình làm việc càng cao, hiệu quả công việc đƣợc nâng lên.

Để đạt mục tiêu cải thiện hệ thống thông tin của Viện, chỉ tiêu đặt ra là 80%

CBNV đƣợc trang bị máy tính làm việc (máy tính để bàn và máy tính xách tay). Với

yêu cầu ngày càng cao trong công tác chuyên môn và quá trình phân công công việc

đòi hỏi số lƣợng cán bộ cần máy tính làm việc là khá cao. Hiện nay, với số lƣợng

máy tính để bàn trang bị cho CBNV tại các khoa phòng vẫn còn khá ít (chiếm tỷ

trọng khoảng 45%) và chỉ trƣởng khoa phòng mới đƣợc cấp máy tính xách tay.

 Nguồn KP trang bị máy tính trích từ KP hình thành TSCĐ phần lớn đƣợc

Nhà nƣớc cấp và một phần trích từ quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp.

Thông tƣ 113/TT-BTC ngày 24/7/2007 và Thông tƣ 172/2009/TT-BTC ngày

26/8/2009 sau khi hoàn thành nhiệm vụ, Phòng Tài chính kế toán xác định

kinh phí tiết kiệm đƣợc từ NSNN giao tự chủ, chênh lệch thu chi, nộp thuế sẽ

phân bổ quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp 25%. Do vậy, khi tăng nguồn thu

và chi hiệu quả thì nguồn trích quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp càng lớn.

 Viện sử dụng quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp tài trợ kinh phí laptop cho

CBNV, đảm bảo sử dụng đúng mục đích trong thời gian xác định. Sau thời

gian đó thì máy tính này sẽ thuộc quyền sở hữu của CBNV hay có thể truy

thu lại phần kinh phí nếu cán bộ này không muốn tiếp tục sử dụng.

Thƣớc đo thứ hai là tỷ lệ phần trăm các hoạt động của Viện ứng dụng công

nghệ thông tin. Chỉ tiêu này dựa trên số hoạt động của Viện ứng dụng CNTT trên

tổng số hoạt động trong năm. Hiện nay hoạt động dần đƣợc tin học hóa và mã hóa

điện tử đảm bảo bảo mật, an toàn thông tin và nâng cao hiệu quả, chuyên nghiệp.

Viện đặt chỉ tiêu trên 90% hoạt động của Viện ứng dụng CNTT trong năm

2014. Đây là con số khả thi vì từ năm 2008 ban lãnh đạo Viện đã đầu tƣ vào hệ

thống CNTT với trang web www.impe-qn.org.vn , triển khai mạng LAN nội bộ, và

phần mềm quản lý sốt rét MMS (Malaria Management System). Năm 2009, Viện

chuyển sang phần mềm kế toán Dynamic Accouting System 8.0 (DAS 8.0) thay vì

sử dụng excel kế toán nhƣ trƣớc kia. Muốn đạt đƣợc chỉ tiêu trên, Viện cần:

 Xây dựng nguồn nhân lực của bộ phận công nghệ thông tin có trình độ và

năng lực để có thể quản lý trang web hiệu quả; thiết kế mạng nội bộ hoạt

động mạnh ổn định, an toàn; và xử lý các sự cố nhanh chóng kịp thời.

 Thành lập trang nội bộ và cung cấp mỗi CBNV một tài khoản và email để dễ

quản lý việc truy cập đồng thời thực hiện chấm công trực tuyến qua mạng

nội bộ. Chi phí thực hiện mạng nội bộ này không cao nhƣng hiệu quả mang

lại rất lớn, tiết kiệm chi phí hành chính, dễ quản lý, an toàn cao.

 Khuyến khích CBNV tham gia viết bài, cung cấp thông tin liên quan đến

hoạt động y tế nói chung và hoạt động chuyên môn nói riêng cho website,

yêu cầu tất cả CBNV sử dụng email nội bộ để liên lạc.

 Tổ chức tập huấn cho cán bộ sử dụng phần mềm liên quan và công nghệ

thông tin phục vụ cho quá trình làm việc chuyên môn của mình.

Bảng cân bằng điểm của Viện năm 2014 về phƣơng diện học hỏi và phát

triển đƣợc tóm lƣợc tại Phụ lục 14.

Tóm lại, các mục tiêu của bốn phƣơng diện trong BSC có thƣớc đo riêng

đƣợc cụ thể hóa từ chiến lƣợc phát triển của Viện. Các mục tiêu và thƣớc đo này

liên kết với nhau trong mối quan hệ nhân quả, tác động qua lại lẫn nhau giúp Viện

đạt đƣợc chiến lƣợc vạch ra. Mối quan hệ nhân quả này đƣợc tóm tắt qua sơ đồ 3.1

Sơ đồ 3.1: Mối liên hệ giữa các yếu tố trong bảng cân bằng điểm của Viện

PHƢƠNG DIỆN TÀI CHÍNH

Tăng chênh lệch thu - chi Tăng quy mô hoạt động ROI

Mở rộng thị phần

Thu hút thêm chƣơng trình dự án mới

Đẩy mạnh hoạt động NCKH

Tuân thủ quy định liên quan hoạt động NCKH

Cải tiến quy trình quản lý các hoạt động dịch vụ

PHƢƠNG DIỆN THỰC HIỆN CTDA DỰ ÁN CHỈ ĐẠO

Thực hiện đúng quy trình hoạt động nghiệp vụ chuyên môn

PHƢƠNG DIỆN QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ

PHƢƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Nâng cao năng lực CBNV

Gắn CBNV với mục tiêu của Viện

Cải tiến năng lực hệ thống thông tin

Giả thuyết về mối quan hệ nhân quả của 4 phƣơng diện trong BSC đƣợc sơ

lƣợc nhƣ sau: Mục tiêu của phƣơng diện tài chính là đạt đƣợc ROI cao. Muốn vậy

phải đạt hai mục tiêu phƣơng diện thực hiện CTDA là mở rộng thị phần của Viện và

thu hút thêm CTDA mới. Để đạt đƣợc hai mục tiêu của phƣơng diện thực hiện

CTDA Viện phải: thực hiện đúng quy trình hoạt động nghiệp vụ chuyên môn; tuân

thủ quy định liên quan đến NCKH; cải tiến quy trình quản lý hoạt động dịch vụ tại

Viện và đẩy mạnh hoạt động NCKH. Đây là bốn mục tiêu cơ bản của phƣơng diện

quy trình hoạt động nội bộ phải đạt đƣợc. Muốn các mục tiêu phƣơng diện tài chính,

phƣơng diện thực hiện CTDA, phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ đạt đƣợc thì

điều căn bản nhất là yếu tố con ngƣời mà quan trọng nhất là nâng cao năng lực

CBNV; gắn CBNV với mục tiêu của Viện và cải tiến năng lực hệ thống thông tin

trong khía cạnh học hỏi và phát triển nhất thiết phải hoàn thành tốt (Phụ lục 15).

3.3. CÁC KIẾN NGHỊ KHÁC NHẰM HỖ TRỢ VIỆC VẬN DỤNG BSC TẠI

VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN.

3.3.1. Kiến nghị đối với các cấp quản lý Nhà nƣớc

Thứ nhất, đối với việc phát triển nguồn nhân lực

 Nhà nƣớc và Bộ Y tế có chính sách hỗ trợ phát triển giáo dục và đào tạo lĩnh

vực sốt rét, ký sinh trùng và côn trùng để tạo ra nguồn nhân lực chất lƣợng

cao phục vụ nghiên cứu, chỉ đạo, dự báo và phòng chống dịch bệnh. Hiện

nay những khóa đào tạo ngắn hạn và nghiên cứu chuyên sâu của Viện đều do

các CBNV chủ động tìm kiếm. Hằng năm, rất ít các học bổng hỗ trợ cho cán

bộ học tập tại nƣớc ngoài để nâng cao trình độ và kinh nghiệm làm việc.

 Nhà nƣớc và Bộ Y tế có chính sách hỗ trợ và thu hút chuyên gia nghiên cứu,

du học sinh sau khi học tập về Việt Nam làm việc. Khi này cần có chính sách

minh bạch, rõ ràng về quyền lợi và lƣơng bổng phù hợp. Nhà nƣớc cần tăng

cƣờng đầu tƣ cơ sở vật chất hạ tầng cùng với việc trang bị máy móc thiết bị

tiên tiến phục vụ công tác nghiên cứu và làm việc, nâng cao hiệu quả công

việc và kỹ năng cũng nhƣ tận dụng đƣợc “chất xám” từ nguồn nhân lực chất

lƣợng cao này để tạo ra sản phẩm phục vụ xã hội và cộng đồng.

 Bộ Y tế có chính sách luân chuyển cán bộ quản lý cấp cao giữa các cơ quan

cùng lĩnh vực nghiên cứu trong cả nƣớc. Việc luân chuyển này mang lại tinh

thần làm việc trách nhiệm, thái độ làm việc tích cực và tránh đƣợc một số các

biểu hiện tiêu cực ảnh hƣởng đến quá trình phấn đấu phát triển của đơn vị.

 Có cơ chế hỗ trợ phù hợp cho các cán bộ để họ an tâm làm việc, cống hiến và

sáng tạo để phát huy hơn nữa khả năng quản lý lãnh đạo đƣa tổ chức phát

triển đi lên không ngừng. Kiên quyết đƣa ra các biện pháp xử phạt, kỷ luật,

cảnh cáo, khiển trách đối với những cán bộ, đặc biệt là các cán bộ lãnh đạo

có biểu hiện hành vi ảnh hƣởng đến tổ chức, đến uy tín của ngành; không vì

cả nể mà bỏ qua hay cố tình che giấu, tiếp tay cho những cán bộ này.

Thứ hai, đối với việc ứng dụng và phát triển khoa học công nghệ

 Với xu thế phát triển của công nghệ sinh học đang đem đến đóng góp không

ngờ đến cho y tế, Nhà nƣớc nên khuyến khích đầu tƣ ngành này, xây dựng

đội ngũ cán bộ cùng trang thiết bị hiện đại phục vụ nghiên cứu, phân tích tế

bào, nhiễm sắc thể để có thể giải quyết tận gốc đƣợc nguyên nhân cũng nhƣ

tìm ra cơ chế gây bệnh; để phát hiện biện pháp ngăn ngừa hiệu quả. Việc đầu

tƣ này đòi hỏi tốn kém kinh phí, Nhà nƣớc và Bộ Y tế nên tìm kiếm và hợp

tác từ các quỹ tài trợ toàn cầu, các quỹ hoạt động phi chính phủ, các tập đoàn

về y tế, trang thiết bị nghiên cứu chuyên ngành để giảm gánh nặng tài chính.

 Nhà nƣớc và Bộ Y tế đầu tƣ vào hệ thống công nghệ thông tin, khuyến khích

cơ quan trực thuộc sử dụng thống nhất phần mềm để dễ dàng quản lý và

kiểm soát tình hình dịch bệnh. Đồng thời nên thành lập trang web chung với

hệ thống thƣ viện trực tuyến cung cấp thông tin tài liệu cũng nhƣ tổng hợp

các bài báo, bài nghiên cứu trong và ngoài nƣớc về lĩnh vực chuyên môn để

mọi CBNV và các đối tƣợng khác có nhu cầu có thể tiếp cận và tìm hiểu.

Thứ ba, về các chính sách quản lý và thủ tục hành chính

 Nhà nƣớc và Bộ Y tế tích cực làm việc với bộ ngành liên quan cải thiện một

số quy định về tài chính, nâng cao cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các

đơn vị khoa học và công nghệ công lập cũng nhƣ quy định về chế độ lƣơng,

thƣởng, phụ cấp, công tác phí, chi cho nghiên cứu và đầu tƣ cơ sở máy móc

thiết bị… cho phù hợp hơn với mặt bằng chung của cả nƣớc. Hiện nay, một

số quy định về các khoản chi còn ở mức quá thấp, không đủ trang trải chi phí

cho quá trình làm việc, nghiên cứu, công tác ở thực địa… gây ra tâm lý bất

mãn, thiếu nhiệt tình trong CBNV khi thực hiện nhiệm vụ chuyên môn.

 Cần có các chính sách hỗ trợ tài chính và hành chính; tinh gọn các thủ tục xét

duyệt, chứng nhận để khuyến khích cán bộ có cơ hội học tập ở nƣớc ngoài,

nhanh chóng hội nhập với nền y tế tiên tiến trên thế giới. Nhà nƣớc và Bộ Y

tế nên có chính sách khen thƣởng các cá nhân hay các đơn vị, tổ chức tích

cực trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ nhằm

phục vụ tốt hơn cho lĩnh vực nghiên cứu.

 Chính sách khuyến khích hỗ trợ cơ quan trực thuộc tích cực mở rộng và quản

lý hoạt động ngoài sự nghiệp. Các quy định cần rõ ràng, cụ thể, minh bạch và

phù hợp với thực tế hoạt động. Hiện nay, một số quy định giữa bộ ban ngành

còn chồng chéo nhau, chƣa có sự thống nhất làm ảnh hƣởng lớn đến quá

trình làm việc, thực thi và gây tâm lý e ngại đổi mới.

3.3.2. Kiến nghị với Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn trong quá trình

vận dụng BSC vào đánh giá thành quả hoạt động

Bên cạnh những ƣu điểm mà BSC mang lại cho tổ chức trong quá trình hoạt

động, theo Mohan Nair, phƣơng pháp tiếp cận BSC dựa trên khái niệm khá vững

chắc, nhƣng nó là một công cụ đo lƣờng còn thiếu tính linh hoạt, đây là một điều

đáng lo ngại nhất để có thể phát triển đƣợc một bảng cân bằng điểm thích hợp cho

tổ chức (Mohan Nair, 2004). Bên cạnh đó, BSC quá rộng, quá bao quát và bao gồm

nhiều yếu tố đặc trƣng trong tổ chức (Paul R. Niven, 2009). Hơn nữa, BSC đòi hỏi

sự đồng tâm của cả tổ chức với nhiều thời gian và nguồn lực. Do vậy, để khắc phục

nhƣợc điểm của BSC, luận văn đề xuất công cụ hỗ trợ quá trình đo lƣờng, đánh giá

thành quả hoạt động, kết hợp hiệu quả với các phƣơng diện trên BSC chính là KPI.

KPI (Key Performance Indicator) là hệ thống đo lƣờng và đánh giá hiệu quả

công việc thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lƣợng nhằm phản ánh hiệu quả

hoạt động tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân. BSC đánh giá sự hoàn thành

thông qua bốn phƣơng diện giúp tổ chức phát triển bền vững và cân đối. KPI áp

dụng linh hoạt cho nhiều mục đích khác nhau từ quản lý hệ thống công việc cho tổ

chức, tự quản lý công việc của nhóm đến việc tự quản lý công việc từng cá nhân.

Việc sử dụng kết hợp giữa BSC và KPI giúp kết nối giữa chiến lƣợc lãnh đạo

và chiến lƣợc kinh doanh của Viện lẫn các khoa phòng, giúp nhà lãnh đạo linh hoạt

trong triển khai chiến lƣợc lãnh đạo cụ thể thành mục tiêu quản lý và chƣơng trình

hành động chi tiết cho từng khoa phòng, từng nhân viên. Ngƣời quản lý cũng phải

thấu hiểu khát vọng và động cơ làm việc của CBNV để có thể xây dựng một hƣớng

đi chung theo nguyên tắc “đôi bên cùng có lợi” để tạo sự gắn kết lâu dài. Cùng với

công cụ đo lƣờng hiệu quả công việc KPI, ban lãnh đạo có thể đánh giá năng lực

cũng nhƣ định hƣớng phát triển nghề nghiệp CBNV rõ ràng, hợp lý từ đó đƣa ra

chính sách khen thƣởng và phát triển nguồn nhân lực. Nhờ có KPI mà động lực làm

việc CBNV đƣợc cải thiện đáng kể, ý thức và thái độ tinh thần làm việc nhóm giúp

Viện thực hiện đƣợc mục tiêu trong phƣơng diện học hỏi và phát triển của BSC.

Viện nên lựa chọn các chỉ số KPI tập trung vào chức năng của từng khoa

phòng kết hợp với các thƣớc đo trong từng phƣơng diện của BSC nhƣ sau:

 KPI về tài chính: KPI về chỉ số thanh toán (chỉ số thanh toán hiện hành, chỉ

số thanh toán nhanh, chỉ số tiền mặt) và KPI về chỉ số quản lý nguồn vốn (vòng

quay tổng tài sản và vòng quay tài sản cố định).

 KPI nhân sự kết hợp với thƣớc đo trong phƣơng diện học hỏi và phát triển

o KPI về lƣơng: mức thu nhập trung bình, mức thu nhập giờ

công trung bình, mức thu nhập theo chức danh, tỷ lệ chi phí lƣơng,…

o KPI về an toàn lao động: tỷ lệ báo cáo an toàn lao động, thời

gian mất mát do an toàn lao động, thời gian đào tạo an toàn lao động,…

o KPI về đào tạo: tổng số giờ huấn luyện/nhân viên, giờ đào tạo

trung bình/nhân viên, chi phí huấn luyện/nhân viên, hiệu quả đào tạo,…

o KPI về đánh giá công việc: tỷ lệ nhân viên không hoàn thành

nhiệm vụ, tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100% công việc, …

o KPI về giờ làm việc: tổng thời gian đi làm muộn toàn công ty,

so sánh thời gian đi làm muộn của các bộ phận, tỷ lệ ngày nghỉ, ốm,…

o KPI về lòng trung thành: tỷ lệ vòng quay nhân viên, tỷ lệ vòng

đời nhân viên, tỷ lệ nhân viên muốn ra đi, tỷ lệ nhân viên trung thành,…

o KPI về năng suất nguồn nhân lực: doanh số/1 nhân viên, lợi

nhuận/1 nhân viên, chi phí hành chính/1 nhân viên, chi lƣơng tăng ca,…

Trong thời gian đầu thử nghiệm vận dụng BSC tại Viện trong đánh giá thành

quả hoạt động kết hợp với chỉ số KPI phù hợp cần chấp nhận sai số lớn về kết quả,

ngân sách, chƣơng trình hoạt động để từng bƣớc rút kinh nghiệm và hoàn thiện hệ

thống. Điều quan trọng là Viện phải biết cách “truyền thông” để CBNV đều thấu

hiểu và tự nguyện áp dụng tinh thần “làm việc định hƣớng hiệu quả” cho từng

CTDA, từng khoa phòng từ sự chủ động hoạch định mục tiêu cho chính mình.

Để BSC và KPI đi vào “cuộc sống” của đơn vị, Viện cần xây dựng hệ thống

theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI. Hệ thống có thể xây dựng

để nhập liệu thủ công, đơn giản (nhập số liệu cập nhật của từng chỉ tiêu tại thời

điểm nhất định nhƣ cuối tháng) hay bán thủ công (xây dựng dựa trên công cụ bảng

tính nhƣ Excel, nhập liệu định kỳ tùy theo chỉ tiêu – ví dụ nhƣ Viện có thể nhập

theo hàng tuần, hàng tháng và hệ thống tự động tính toán kết quả hoàn thành chỉ

tiêu) hoặc hoàn toàn tự động bằng cách xây dựng phần mềm quản lý chỉ tiêu KPI.

Cuối cùng, hệ thống đãi ngộ lƣơng, thƣởng dựa trên thành tích là nhân tố quan

trọng triển khai thành công BSC trong Viện. Trong quá trình thiết lập mục tiêu các

khoa phòng và cá nhân, đặc biệt là của Ban lãnh đạo, phải gắn kết với mục tiêu

trong BSC. Cơ chế lƣơng, thƣởng điều chỉnh theo hƣớng việc tăng lƣơng, phân bổ

tiền thƣởng dựa trên mức độ hoàn thành mục tiêu cá nhân và tổ đội. Tỷ lệ thu nhập

biến đổi (tiền lƣơng và tiền thƣởng) phụ thuộc vào tính chất công việc và trách

nhiệm của họ đối với mục tiêu chiến lƣợc. Tỷ lệ tối thiểu mang tính khuyến khích là

10%. Với quản lý hoặc bộ phận chịu trách nhiệm chính với mục tiêu chiến lƣợc, tỷ

lệ biến đổi sẽ cao hơn. Hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là công cụ quan trọng

để hƣớng sự nỗ lực của tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện mục tiêu chiến lƣợc.

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Những biến động của môi trƣờng kinh doanh trong bối cảnh kinh tế khó khăn

hiện nay đã xúc tác cho việc đóng cửa hàng loạt doanh nghiệp thiếu chiến lƣợc toàn

diện. Sự phụ thuộc quá lớn vào cơ hội bên ngoài mà thiếu cân bằng trong xây dựng

năng lực bên trong, việc say mê với các chỉ tiêu ngắn hạn mà quên mất sự phát triển

bền vững và những rủi ro của môi trƣờng kinh doanh… gây nên tính thiếu ổn định

và bền vững đã dẫn đến những biến động không thể kiểm soát khi môi trƣờng kinh

tế khó khăn. Tuy nhiên đây cũng là lúc cần phải thay đổi tƣ duy kinh doanh, tái lập

doanh nghiệp để phát triển doanh nghiệp bền vững trong tƣơng lai. Thống kê cho

thấy 70% doanh nghiệp thuộc top 500 Fortune trên thế giới đang ứng dụng BSC. Họ

đã thành công dựa trên việc xây dựng đƣợc những mô hình chiến lƣợc phù hợp.

Thành quả hoạt động của một số công ty tại Việt Nam đã và đang minh chứng cho

hiệu quả của việc ứng dụng BSC triệt để nhƣ Dƣợc Hậu Giang, L & A Corp, Âu Á

Trading, Tân Tiến Plastic,…đều có tốc độ tăng trƣởng cao, mở rộng đƣợc thị phần

tiêu thụ sản phẩm trong nƣớc và xuất khẩu ra nƣớc ngoài. Nắm bắt đƣợc xu thế

cùng với quyết tâm xây dựng Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn đến năm 2020

thành một trong những cơ quan nghiên cứu hàng đầu cả nƣớc về bệnh sốt rét, ký

sinh trùng và côn trùng truyền. Nhằm giúp ban lãnh đạo Viện đạt đƣợc mục tiêu

này, luận văn đã ứng dụng công cụ bảng cân bằng điểm với việc thiết lập các mục

tiêu và hành động cụ thể, cùng với các thƣớc đo đo lƣờng dựa trên bốn phƣơng diện

tài chính, phƣơng diện thực hiện chƣơng trình dự án chỉ đạo, phƣơng diện quy trình

hoạt động kinh doanh nội bộ và phƣơng diện học hỏi và phát triển.

Trong quá trình vận dụng BSC vào thực tiễn hoạt động thì những mục tiêu và

thƣớc đo của các phƣơng diện không phải bất biến và luôn luôn cần có sự điều

chỉnh phù hợp. Để thực hiện thành công chiến lƣợc đến năm 2020, Viện cần có sự

quyết tâm và hợp tác của tất cả các khoa phòng và CBNV; đồng thời cần tiến hành

kiểm tra, theo dõi, đánh giá để rút kinh nghiệm và có những điều chỉnh các mục tiêu

và thƣớc đo trong BSC cho phù hợp với thực tiễn hoạt động.

KẾT LUẬN

Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt và xu thế hội nhập hiện nay, các tổ

chức phải đối mặt với rất nhiều rào cản trong việc phát triển hệ thống đo lƣờng hiệu

quả hoạt động. Điều mà các tổ chức cần hiện nay là một hệ thống mà có thể cân

bằng tính chính xác của chỉ số tài chính đã có trong quá khứ và định hƣớng về hiệu

quả trong tƣơng lai; đồng thời hỗ trợ việc thiết lập các mục tiêu từ chiến lƣợc và đo

lƣờng việc thực hiện các mục tiêu để có thể tồn tại và phát triển bền vững.

Bảng cân bằng điểm là công cụ quản trị xuất sắc của hai giáo sƣ Kaplan và

Norton đã giúp giải quyết những vấn đề trên với nỗ lực thiết kế một hệ thống đo

lƣờng hiệu quả nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục

tiêu cụ thể, phép đo và chỉ tiêu rõ ràng. Những phép đo của BSC thể hiện sự cân

bằng giữa 04 phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học

hỏi, phát triển. BSC về cơ bản cùng một lúc là 03 hệ thống: hệ thống đo lƣờng, hệ

thống quản lý chiến lƣợc và công cụ trao đổi thông tin.

Với quyết tâm xây dựng Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn đến năm 2020 trở

thành Viện đi đầu cả nƣớc trong công tác nghiên cứu, dự báo, chỉ đạo, tuyên truyền,

giáo dục và chăm sóc sức khỏe nhân dân về bệnh sốt rét, sốt xuất huyết, ký sinh

trùng và côn trùng; vận dụng công cụ BSC trong quá trình thiết lập các mục tiêu từ

chiến lƣợc và đo lƣờng bằng những thƣớc đo phù hợp trở thành nhu cầu bức thiết.

Việc vạch hành động cụ thể để đạt mục tiêu giúp Viện tối ƣu các nguồn lực, có

bƣớc đi rõ ràng đánh giá thành quả hoạt động theo mục tiêu đề ra.

Giai đoạn đầu áp dụng công cụ BSC tại Viện chắc chắn sẽ gặp nhiều khó khăn

vì kinh nghiệm ứng dụng BSC vào các tổ chức công tại Việt Nam chƣa nhiều, các

tài liệu nghiên cứu còn hạn chế. Luận văn hy vọng những đề xuất trên đây sẽ đóng

góp vào sự thành công trong quá trình vận dụng, phát triển hệ thống đo lƣờng BSC

để đánh giá thành quả hoạt động, quản lý chiến lƣợc và trao đổi thông tin. Xa hơn

nữa, tác giả mong muốn đóng góp kinh nghiệm vận dụng BSC vào các tổ chức công

tại Việt Nam để nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động của các đơn vị này.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TIẾNG VIỆT

1. Đoàn Đinh Hùng Cƣờng, (2008). Xây dựng phương pháp đánh giá Balanced

Scorecard tại Công ty B.S Việt Nam Footwear. Luận văn thạc sĩ. Trƣờng đại học

Kinh tế TP.HCM.

2. Đoàn Ngọc Quế, 2012. Bài giảng Bảng cân bằng điểm. Trƣờng đại học kinh tế

thành phố Hồ Chí Minh

3. Eurocham và Mutrap, (2010). Đánh giá chuẩn đoán năng lực hiệp hội theo tiêu chí

hiện đại – Nâng cao công tác quản trị chiến lược và quản lý hiệp hội.

4. Lý Nguyễn Thu Ngọc, (2009). Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành

quả hoạt động tại Trường cao đẳng sư phạm trung ương thành phố Hồ Chí Minh.

Luận văn thạc sĩ. Trƣờng đại học Kinh tế TP.HCM.

5. Nguyễn Phƣơng Quỳnh Trang và Jonathan R. Stromseth, (2005). Hiệp hội doanh

nghiệp ở Việt Nam: Hiện trạng và vai trò. IFC và MPDF.

6. Trần Phƣơng Thu Hiền, (2009). Balanced Scorecard Thẻ điểm cân bằng. Sách

dịch, Nhà xuất bản Tổng hợp TP. HCM.

7. Trần Thị Hƣơng, (2011). Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced

Scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn thạc sĩ. Trƣờng đại học

Kinh tế TP.HCM.

8. Trần Văn Tùng, (2008). Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng nhằm nâng cao

hiệu quả thực hiện chiến lược tại các doanh nghiệp ở Việt Nam. Trƣờng đại học

Công nghiệp TP.HCM.

9. Viện Sốt rét – Ký sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn, (2012). Kỷ yếu Viện Sốt rét –

Ký sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn - 35 năm tồn tại và phát triển (1977 – 2012).

10. Viện Sốt rét – Ký sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn, (2012). Quy chế chi tiêu nội bộ

Viện Sốt rét – Ký sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn.

TIẾNG ANH

11. David Parmenter, (2007). Key Performance Indicators: developing, implementing

and using winning KPIs. John Wiley & Sons, Inc.

12. Paul R. Niven (2002). Balanced Scorecard: Step – By – Step. John Wiley & Sons,

Inc.

13. Robert S. Kaplan and Anthony A. Atkinson (1998). Advanced Management

Accounting. Prentice Hall.

14. Robert S. Kaplan and Anthony A. Atkinson (1996). Balanced Scorecard:

translating strategy into Action. Harvard Business School Press.

15. S. N. Inamdar, R.S. Kaplan, and M. Bower. Applying the Balanced Scorecard in

Health Care Provider Orgnizations. Journal of Health care Management.

16. William N. Zelman, George H. Pink, and Catherine B. Matthias. Use of the

Balanced Scorecard in Health Care. Journal of Health care Finance.

CÁC TRANG WEB CHÍNH

http://caohockinhte.vn

http://kiwinurse.co.nz

http://ocd.vn/index.php

http://tailieuso.udn.vn

http://vi.wikipedia.org

http://www.balancedscorecard.org

http://www.businesspro.vn

http://www.chicuctdc.gov.vn

http://www.economica.vn

http://www.eurochamvn.org

http://www.kh-sdh.udn.vn

http://www.pcworld.com.vn

http://www.tamnhin.net

http://www.VietMarine.net

http://wikipedia.com

PHỤ LỤC 1:

ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP BSC TRONG HIỆP HỘI THÉP VIỆT NAM

MÔI

TRƢỜNG Nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Chuyên nghiệp hóa tổ chức quản lý của hiệp hội

Tăng doanh thu hợp lý khoảng hơn 20%/năm

TÀI CHÍNH

KHÁCH

Củng cố và mở rộng quan hệ hợp tác

Phát triển hội viên (50 HV/năm)

Đa dạng hóa DV, hội thảo, triển lãm

HÀNG

Quảng bá thƣơng hiệu của HH Thép

Nâng cao năng lực quản lý và điều hành của hiệp hội

NỘI BỘ

HỌC HỎI

VÀ PHÁT

Phát triển nhân lực và cung cấp dịch vụ

Nâng cao năng lực cho hội viên HH Thép

Đa dạng hóa kênh thông tin và chính xác

Nâng cao năng lực đánh giá HH Thép

TRIỂN

ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP BSC TRONG HIỆP HỘI CHÈ VIỆT NAM

MÔI

TRƢỜNG Tăng hiệu quả hoạt động của Hiệp hội Chè VN

TÀI CHÍNH Quản lý chi tiêu hợp lý

Tăng doanh thu hợp lý

Thu hút phát triển KHÁCH

hội viên Đa dạng hóa dịch vụ 50% nâng cao trình độ GĐ,ND, cung cấp thông tin cho 100% hh HÀNG

(90HV/3năm) Vận động ra đƣợc cs thuế NK=0 (uy tín)

NỘI BỘ

Cung cấp thông tin cập nhật, hữu ích Xúc tiến đầu tƣ trong và ngoài nƣớc Cung cấp dịch vụ có giá trị gia tăng Đào tạo có thu phí

HỌC HỎI VÀ

PHÁT TRIỂN Nâng cao năng lực trình độ cán bộ hiệp hội 100% Chuyên môn hóa phân công nhiệm vụ cho cán bộ hiệp hội 100%

PHỤ LỤC 2:

CƠ CẤU TỔ CHỨC VIỆN SỐT RÉT – KST, CT QUY NHƠN

VIỆN

TRƢỞNG

HỘI ĐỒNG Y ĐỨC HỘI ĐỒNG KHCN

Khoa

Phòng

Trung

Phòng

Khoa

côn

đào

khám

tâm

tổ chức

chuyên

dịch vụ

trùng

Khoa ký sinh trùng

tạo

cán bộ

Khoa Dịch tễ sốt rét

Khoa nghiên cứu bệnh sốt rét

Khoa sinh học phân tử

Phòng kế hoạch tổng hợp

Phòng tài chính kế toán

Phòng hợp tác quốc tế

khoa

KHKT

Phòng quản lý khoa học công nghệ

Phòng hành chính quản trị vật tƣ thiết bị

PHÓ VIỆN TRƢỞNG Phụ trách nghiên cứu PHÓ VIỆN TRƢỞNG Phụ trách chỉ đạo PHÓ VIỆN TRƢỞNG Phụ trách kinh tế

PHỤ LỤC 3:

Loại Khoản

Nội dung

Tổng dự toán đƣợc sử dụng

Dự toán còn lại ở kho bạc

Tổng số

Nguồn khác

Dự toán năm trƣớc chuyển sang

Rút từ kho bạc

Ghi thu, ghi chi

Dự toán bị hủy

Dự toán giao trong năm (kể cả số điều chỉnh tăng giảm)

Dự toán đã nhận Ngân sách nhà nƣớc Nhận bằng lệnh chi

BẢNG THEO DÕI TÌNH HÌNH SỬ DỤNG DỰ TOÁN NĂM 2012

626.666.037 35.940.360.000 36.567.026.037 34.901.775.737 34.901.775.737

0 0 1.665.250.300

1. Dự toán thuộc NSNN cấp

840.000.000

497 Đào tạo trung học 523 Sự nghiệp y tế

490 520

840.000.000 840.000.000 626.666.037 19.322.400.000 19.949.066.037 19.662.666.037 19.662.666.037 13.541.960.000 13.541.960.000 13.541.960.000 13.541.960.000

0 286.400.000 0

594.000.000

Dự án phòng chống sốt rét Dự án phòng chống sốt xuất huyết 504 Đào tạo lại

490

42.000.000

371

370

1.600.000.000 1.600.000.000

221.149.700

1.378.850.300

0 43.078.109.728 43.078.109.728

0 0 38.538.535.358 4.539.574.370

0

546.140.000

Hoạt động khoa học công nghệ 2. Dự toán thuộc nguồn thu 497 Thu học phí 522 Thu viện phí 523 Thu khác

546.140.000 37.992.395.358 37.992.395.358 4.539.574.370 4.539.574.370

546.140.000 37.992.395.358

4.539.574.370

490 520 520

Ngƣời lập biểu Kế toán trƣởng Thủ trƣởng đơn vị

(Ký, họ tên) (Ký, họ tên) (Ký, họ tên, đóng dấu)

PHỤ LỤC 4:

BÁO CÁO TỔNG HỢP KINH PHÍ ĐÃ SỬ DỤNG ĐỀ NGHỊ QUYẾT TOÁN NĂM 2012

Nội dung chi Tổng số Ngân sách nhà nƣớc Nguồn khác

Tổng NSNN giao Phí, lệ phí để

Viện trợ lại

Mã ngành kinh tế

C 1 2 3 4 5

Mã nội dung kinh tế B A

I. KINH PHÍ HOẠT ĐỘNG 1. Chi thƣờng xuyên

497 66.003.740.523 61.781.853.170 20.765.815.737 41.016.037.433 65.740.590.823 61.518.703.470 20.502.666.037 41.016.037.433 482.403.094 6 0 4.221.887.353 4.221.887.353 46.068.622 6050 Tiền công trả cho lao động thƣờng xuyên 1.368.471.716 1.322.403.094 182.302.083 840.000.000 182.302.083 182.302.083

theo hợp đồng

38.500.000

23.550.800 25.400.000

2.860.000

9.600.000 62.050.800 25.400.000 6.000.000 47.734.000 44.577.600 165.774.000 325.033.000 19.572.900 62.050.800 25.400.000 6.000.000 47.734.000 41.717.600 165.774.000 315.433.000 19.572.900 6.000.000 46.553.500 34.834.651 131.254.000 189.993.000 15.592.900 1.180.500 6.882.949 34.520.000 125.440.000 3.980.000

6150 Học bổng học sinh sinh viên 6200 Tiền thƣởng 6250 Phúc lợi tập thể 6500 Thanh toán dịch vụ công cộng 6550 Vật tƣ văn phòng 6700 Công tác phí 6750 Chi phí thuê mƣớn 6900 Sửa chữa tài sản phục vụ công tác chuyên môn và duy tu, bảo dƣỡng các công trình cơ sở hạ tầng từ kinh phí thƣờng xuyên 7000 Chi phí nghiệp vụ chuyên môn của từng 244.846.642 238.743.020 189.747.866 48.995.154 6.103.622

ngành

5.222.000 27.505.000 7750 Chi khác 7950 Chi lập quỹ của đơn vị thực hiện khoán chi 70.037.000 175.143.691 42.532.000 175.143.691 37.310.000 175.143.691

và đơn vị sự nghiệp có thu

522

6000 Tiền lƣơng 6050 Tiền công trả cho lao động thƣờng xuyên 40.533.634.339 40.533.634.339 612.743.180 192.345.345 612.743.180 192.345.345

40.533.634.339 612.743.180 192.345.345

655.583.223 15.198.268 251.079.005

655.583.223 15.198.268 251.079.005 8.798.770.000 8.798.770.000 123.179.800 447.429.900 544.500 10.148.000 89.872.000 419.890.200 123.179.800 447.429.900 544.500 10.148.000 89.872.000 419.890.200 655.583.223 15.198.268 251.079.005 8.798.770.000 123.179.800 447.429.900 544.500 10.148.000 89.872.000 419.890.200

20.607.197.490

theo hợp đồng 6100 Phụ cấp lƣơng 6250 Phúc lợi tập thể 6300 Các khoản đóng góp 6400 Các khoản thanh toán khác cho cá nhân 6500 Thanh toán dịch vụ công cồng 6550 Vật tƣ văn phòng 6600 Thông tin, tuyên truyền, liên lạc 6700 Công tác phí 6750 Chi phí thuê mƣớn 6900 Sửa chữa tài sản phục vụ công tác chuyên môn và duy tu, bảo dƣỡng các công trình cơ sở hạ tầng từ kinh phí thƣờng xuyên 7000 Chi phí nghiệp vụ chuyên môn của từng 20.607.197.490 20.607.197.490

ngành

77.553.400

7750 Chi khác 7950 Chi lập quỹ của đơn vị thực hiện khoán chi 77.553.400 8.232.100.028 8.232.100.028 77.553.400 8.232.100.028

và đơn vị sự nghiệp có thu

523

4.175.818.731

23.838.484.768 19.662.666.037 19.662.666.037 3.850.811.823 3.850.811.823 3.850.811.823 838.330.079 838.330.079 838.330.079 6000 Tiền lƣơng 6050 Tiền công trả cho lao động thƣờng xuyên

15.226.135

48.730.000 109.788.000

6.897.000

233.311.100

31.293.865 25.820.000

296.427.930 274.089.965 22.020.000

2.451.821.156 2.436.595.021 2.436.595.021 48.730.000 48.730.000 102.891.000 102.891.000 1.154.184.578 1.154.184.578 1.154.184.578 233.311.100 233.311.100 1.045.824.737 1.014.530.872 1.014.530.872 270.607.930 270.607.930 274.089.965 274.089.965 16.970.000 16.970.000 1.461.721.000 1.377.138.000 1.377.138.000 145.540.000 145.540.000 906.305.303 906.305.303 167.440.000 955.882.753 5.050.000 84.583.000 21.900.000 49.577.450

theo hợp đồng 6100 Phụ cấp lƣơng 6200 Tiền thƣởng 6250 Phúc lợi tập thể 6300 Các khoản đóng góp 6400 Các khoản thanh toán khác cho cá nhân 6500 Thanh toán dịch vụ công cồng 6550 Vật tƣ văn phòng 6600 Thông tin, tuyên truyền, liên lạc 6650 Hội nghị 6700 Công tác phí 6750 Chi phí thuê mƣớn 6900 Sửa chữa tài sản phục vụ công tác chuyên môn và duy tu, bảo dƣỡng các công trình cơ sở hạ tầng từ kinh phí thƣờng xuyên 7000 Chi phí nghiệp vụ chuyên môn của từng 2.421.657.366 2.172.569.366 2.172.569.366

249.088.000

ngành

172.511.000 172.511.000 7750 Chi khác 7950 Chi lập quỹ của đơn vị thực hiện khoán chi 359.368.000 3.391.526.281

186.857.000 3.391.526.281

và đơn vị sự nghiệp có thu

9050 Mua tài sản dùng cho công tác chuyên 4.755.550.000 4.647.550.000 4.647.550.000

108.000.000

môn

2. Chi không thƣờng xuyên

371 7000 Chi phí nghiệp vụ chuyên môn của từng 263.149.700 221.149.700 221.149.700 263.149.700 221.149.700 221.149.700 263.149.700 221.149.700 221.149.700

ngành

504 42.000.000 42.000.000 42.000.000 42.000.000

6750 Chi phí thuê mƣớn III. Chi dự án

523

209.571.700 71.654.000 786.973.000 183.516.000 209.571.700 71.654.000 786.973.000 183.516.000

6500 Thanh toán dịch vụ công cộng 6650 Hội nghị 6700 Công tác phí 6750 Chi phí thuê mƣớn 7000 Chi phí nghiệp vụ chuyên môn của từng 42.000.000 42.000.000 14.135.960.000 14.135.960.000 14.135.960.000 14.135.960.000 14.135.960.000 14.135.960.000 209.571.700 71.654.000 786.973.000 183.516.000 12.554.762.300 12.554.762.300 12.554.762.300

ngành

9050 Mua tài sản dùng cho công tác chuyên 329.483.000 329.483.000 329.483.000

môn

Cộng 80.139.700.523 75.917.813.170 34.901.775.737 41.016.037.433

4.221.887.353

Ngày 15 tháng 04 năm 2013

Ngƣời lập biểu Kế toán trƣởng Thủ trƣởng đơn vị

(Ký, họ tên) (Ký, họ tên) (Ký, họ tên, đóng dấu)

PHỤ LỤC 5:

BÁO CÁO TỔNG HỢP KINH PHÍ HOẠT ĐỘNG NĂM 2012

Kinh phí đƣợc sử dụng

Kinh phí đã sử dụng đề nghị quyết toán

Kinh phí nộp trả, giảm khác

Chỉ tiêu

Số thực nhận

Mã ngành kinh tế

Kinh phí chƣa sử dụng chuyển kỳ sau

Trong kỳ

Lũy kế

Mã nội dung kinh tế

Kỳ trƣớc chuyển sang

Trong kỳ

Lũy kế

Trong kỳ

Lũy kế

A

B

Tổng số kinh phí đƣợc sử dụng kỳ này 4

1

2

3

5

6

7

8

9 C I.KINH PHÍ HOẠT ĐỘNG THƢỜNG XUYÊN 1.Nguồn kinh phí tự chủ cấp bằng dự toán

19.346.666.037 19.346.666.037 19.346.666.037 19.346.666.037 19.346.666.037 3.850.811.823 3.850.811.823 3.850.811.823 3.850.811.823 3.850.811.823

6000 Tiền lƣơng 6050 Tiền công trả cho lao động thƣờng xuyên

523

838.330.079

48.730.000 102.141.000

233.311.110 967.489.330 270.695.197 274.089.965 5.800.000

233.311.110 968.633.872 270.607.930 274.089.965 5.800.000

233.311.110 967.489.330 270.695.197 274.089.965 5.800.000

93.261.000

95.265.000

93.261.000

-1.854.052 -1.144.452 87.267 4.805.000 -2.004.000

2.434.740.969 2.434.740.969 2.434.740.969 2.436.595.021 2.436.595.021 48.730.000 102.141.000 1.154.184.578 1.154.184.578 1.154.184.578 1.154.184.578 1.154.184.578 233.311.110 968.633.872 270.607.930 274.089.965 5.800.000 1.322.633.000 1.322.633.000 1.322.633.000 1.317.828.000 1.317.828.000 95.265.000

906.305.303

7000 Chi phí nghiệp vụ chuyên môn của từng

110.327

2.024.081.693 2.024.081.693 2.024.081.693 2.023.971.366 2.023.971.366

ngành

7750 Chi khác

172.511.000

9050 Mua tài sản dùng cho công tác chuyên môn

2.Nguồn kinh phí không tự chủ

316.000.000 750.000 45.897.000 11.170.000 59.310.000 50.275.000

6250 Phúc lợi tập thể 6500 Thanh toán dịch vụ công cồng 6650 Hội nghị 6700 Công tác phí 6750 Chi phí thuê mƣớn 7000 Chi phí nghiệp vụ chuyên môn của từng

4.647.550.000 4.647.550.000 4.647.550.000 4.647.550.000 4.647.550.000 316.000.000 750.000 45.897.000 11.170.000 59.310.000 50.275.000 148.598.000

316.000.000 750.000 45.897.000 11.170.000 59.310.000 50.275.000 148.598.000

148.598.000

422.354.631 4.428.364.370 4.428.364.370 4.850.719.001 4.175.818.731 4.175.818.731 15.226.135 6.897.000 31.293.865 25.820.000 5.050.000 84.583.000 21.900.000

16.743.100 10.228.200 35.500.000 30.000.000 5.343.900 87.144.700 14.000.000

15.226.135 6.897.000 31.293.865 25.820.000 5.050.000 84.583.000 21.900.000

674.900.270 1.516.965 3.319.200 4.206.135 4.180.000 293.900 2.561.700 -7.900.000

16.743.100 10.228.200 35.500.000 30.000.000 5.343.900 87.144.700 14.000.000

50.000.000

49.577.450

422.550

ngành 3. Nguồn khác 6100 Phụ cấp lƣơng 6250 Phúc lợi tập thể 6500 Thanh toán dịch vụ công cồng 6550 Vật tƣ văn phòng 6650 Hội nghị 6700 Công tác phí 6750 Chi phí thuê mƣớn 6900 Sửa chữa tài sản phục vụ công tác chuyên môn và duy tu, bảo dƣỡng các công trình cơ sở hạ tầng từ kinh phí thƣờng xuyên

7000 Chi phí nghiệp vụ chuyên môn của từng

249.925.200

249.088.000

837.200

ngành

187.016.270

186.857.000

159.270

7750 Chi khác 7950 Chi lập quỹ của đơn vị thực hiện khoán chi

422.354.631 3.634.403.000 3.634.403.000 4.056.757.631 3.391.526.281 3.391.526.281

665.231.350

và đơn vị sự nghiệp có thu

9050 Mua tài sản dùng cho công tác chuyên môn

108.000.000 840.000.000

1.Nguồn kinh phí tự chủ cấp bằng dự toán 6050 Tiền công trả cho lao động thƣờng xuyên

497

182.302.083

theo hợp đồng

6150 Học bổng học sinh, sinh viên 6250 Phúc lợi tập thể 6500 Thanh toán dịch vụ công cồng 6550 Vật tƣ văn phòng

38.500.000 6.000.000 46.553.500 34.834.651

131.254.000 189.993.000

15.592.900

6700 Công tác phí 6750 Chi phí thuê mƣớn 6900 Sửa chữa tài sản phục vụ công tác chuyên môn và duy tu, bảo dƣỡng các công trình cơ sở hạ tầng từ kinh phí thƣờng xuyên

7000 Chi phí nghiệp vụ chuyên môn của từng

189.747.866

ngành

7750 Chi khác

5.222.000

283.365.997

546.140.000

829.505.997

482.403.094

347.102.903 2.Nguồn phí, lệ phí để lại để tổ chức thu phí, lệ phí

23.550.880 25.400.000 1.180.500 6.882.949 34.520.000 125.440.000

-23.550.800 -25.400.000 -1.180.500 -6.882.949 -34.520.000 -125.440.000

3.980.000

-3.980.000

6150 Học bổng học sinh, sinh viên 6200 Tiền thƣởng 6500 Thanh toán dịch vụ công cồng 6550 Vật tƣ văn phòng 6700 Công tác phí 6750 Chi phí thuê mƣớn 6900 Sửa chữa tài sản phục vụ công tác chuyên môn và duy tu, bảo dƣỡng các công trình cơ sở hạ tầng từ kinh phí thƣờng xuyên

7000 Chi phí nghiệp vụ chuyên môn của từng

546.140.000

48.995.154

497.144.846

ngành

37.310.000

-37.310.000

7750 Chi khác 7950 Chi lập quỹ của đơn vị thực hiện khoán chi

283.365.997

175.143.691

108.222.306

và đơn vị sự nghiệp có thu 3. Nguồn khác

57.910.000 4.000.000 10.000.000

82.571.559 4.000.000 10.000.000

46.068.622 2.860.000 9.600.000

36.502.937 1.140.000 400.000

24.661.559

6550 Vật tƣ văn phòng 6750 Chi phí thuê mƣớn 7000 Chi phí nghiệp vụ chuyên môn của từng

38.000.000

6.103.622

31.896.378

ngành

7750 Chi khác

3.066.559

24.661.559

5.910.000

30.571.559

27.505.000

522 2.780.950.028 37.992.395.358 37.992.395.358 40.773.345.386 40.533.634.339 40.533.634.339

239.711.047 1.Nguồn phí, lệ phí để lại để tổ chức thu phí, lệ phí

0114 Viện phí và các loại phí khám chữa bệnh

2.780.950.028 37.992.395.358 37.992.395.358 40.773.345.386

40.773.345.386

612.743.180

-612.743.180

6000 Tiền lƣơng 6050 Tiền công trả cho lao động thƣờng xuyên

192.345.345

-192.345.345

655.583.223 15.198.268 251.079.005

655.583.223 15.198.268 251.079.005 8.798.770.000 8.798.770.000 123.179.800 447.429.900 544.500 10.148.000 89.872.000

123.179.800 447.429.900 544.500 10.148.000 89.872.000

-655.583.223 -15.198.268 -251.079.005 -8.798.770.000 -123.179.800 -447.429.900 -544.500 -10.148.000 -89.872.000

419.890.200

-419.890.200

7000 Chi phí nghiệp vụ chuyên môn của từng

20.607.197.490 20.607.197.490

ngành

77.553.400

- 20.607.197.490 -77.553.400

7750 Chi khác 7950 Chi lập quỹ của đơn vị thực hiện khoán chi

8.232.100.028 8.232.100.028

-8.232.100.028

và đơn vị sự nghiệp có thu II.KINH PHÍ HOẠT ĐỘNG KHÔNG THƢỜNG XUYÊN Nguồn không tự chủ

6750 Chi phí thuê mƣớn

Nguồn không tự chủ

7000 Chi phí nghiệp vụ chuyên môn của từng

504 371

42.000.000 42.000.000 221.149.700 221.149.700

ngành

TỔNG

3.511.332.215 63.790.625.465 63.790.625.465 67.301.957.680 66.003.740.523 66.003.740.523

1.298.217.157 Ngày 15 tháng 04 năm 2013

Ngƣời lập biểu Kế toán trƣởng Thủ trƣởng đơn vị

(Ký, họ tên) (Ký, họ tên) (Ký, họ tên, đóng dấu)

PHỤ LỤC 6:

Mẫu số B03 – H

Mã chƣơng: 1.023 Đơn vị báo cáo: Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn Mã đơn vị SDNS:1057544 (Ban hành theo QĐ 19/2006/QĐ/BTC ngày 30/03/2006 của Bộ trƣởng BTC)

BÁO CÁO THU, CHI HOẠT ĐỘNG SỰ NGHIỆP VÀ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH NĂM 2012 ĐVT: VNĐ

Chia ra

Thu phí, lệ phí

TT

Chỉ tiêu

Tổng cộng

Mã số

Thu khác

Thu SXKD dịch vụ

Học phí

Cộng

Viện phí phòng khám

A

3 B

D

1

2

4 C

1

0

01 Số chênh lệch thu lớn hơn chi chƣa phân phối kỳ trƣớc chuyển sang

2 Thu trong kỳ

59.795.691.860

546.140.000

37.992.395.358

38.538.535.358

16.717.582.132

4.539.574.370

02

Lũy kế từ đầu năm

59.795.691.860

546.140.000

37.992.395.358

38.538.535.358

16.717.582.132

4.539.574.370

0 3 Chi trong kỳ

10.920.516.327

10.906.891.327

13.625.000

04

Trong đó:

7.792.402.235

Giá vốn hàng bán

3.114.489.092

Chi phí bán hàng, chi phí quản lý

Chi phí tài chính

Thuế GTGT theo phƣơng pháp trực tiếp

Lũy kế từ đầu năm

09

48.875.175.533

546.140.000

37.992.395.358

5.810.690.805

4.525.949.370

4 Chênh lệch thu lớn hơn chi kỳ này (09=01+02-04)

318.554.286

314.354.286

4.200.000 5 Nộp NSNN kỳ này

11

0

318.554.286

314.354.286

4.200.000

Lũy kế từ đầu năm

6 Nộp cấp trên kỳ này

13

0

Lũy kế từ đầu năm

7

15

43.024.809.728

546.140.000

37.992.395.358

0

4.486.274.370 Bổ sung nguồn kinh phí kỳ này

Lũy kế từ đầu năm

43.024.809.728

546.140.000

37.992.395.358

4.486.274.370

17 8 Trích lập các quỹ kỳ này

5.531.811.519

0

5.531.811.519

35.475.000

Lũy kế từ đầu năm

5.531.811.519

35.475.000

19

9

0 Số chênh lệch thu lớn hơn chi chƣa phân phối đến cuối kỳ này (19=09-11-13- 15-17)

Ngày 15 tháng 04 năm 2013

Ngƣời lập biểu Kế toán trƣởng Thủ trƣởng đơn vị

(Ký, họ tên) (Ký, họ tên) (Ký, họ tên, đóng dấu)

Các khoản chi

Ghi chú

A Xác định tuyến chọn đề tài

PHỤ LỤC 7: ĐỊNH MỨC CHI PHỤC VỤ CÔNG TÁC QUẢN LÝ ĐỀ TÀI KHOA HỌC CẤP CƠ SỞ (Vận dụng định mức chi theo Thông tƣ số 44/2007/TTLT-BTC-BKH) SL Định mức Thành tiền ĐVT

1.300.000

1 Xây dựng thuyết minh đề cƣơng

Đề tài

500.000

2 Chi họp xét duyệt đề cƣơng

Chủ tịch hội đồng

200.000

Ngƣời

Ủy viên nhận xét

150.000

300.000

Ngƣời

Ủy viên, thƣ ký khoa học

100.000

300.000

Ngƣời

B Tổng kết nghiệm thu

7.700.000

1 Chi họp nghiệm thu chính thức

Chủ tịch hội đồng

150.000

Ngƣời

Ủy viên nhận xét

200.000

400.000

Ngƣời

Ủy viên, thƣ ký khoa học

100.000

300.000

Ngƣời

2 Xử lý, phân tích số liệu điều tra

Đề tài

400.000

3 Báo cáo khoa học tổng kết đề tài

Đề tài

1.000.000

Thù lao chủ nhiệm để tài

Năm

2.000.000

5 Quản lý chung nhiệm vụ KH & CN

3.000.000

Năm

6 Nghiên cứu tài liệu, văn phòng

450.000

Năm

phẩm

Tổng cộng (A+B)

9.000.000

PHỤ LỤC 8: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI KHOA HỌC CÔNG NGHỆ CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

VIỆN SỐT RÉT-KST-CT QUY NHƠN Hội đồng KHCN nghiệm thu BẢN NHẬN XÉT

Kết quả nghiên cứu đề tài khoa học công nghệ

UV phản biện:

Ủy viên:

1. Tên đề tài: : 2. Thuộc Chƣơng trình (nếu có): 3. Chủ nhiệm đề tài: 4. Cơ quan chủ trì đề tài: 5. Họ và tên thành viên Hội đồng: ........................................................................... Học hàm: .............. Học vị: ...................... Chuyên ngành: ............................ Đơn vị công tác: ............................................................................................ 6. Các chỉ tiêu đánh giá:

Chỉ tiêu đánh giá

TT 1 Mức độ hoàn thành đề tài về đầy đủ về số lƣợng, chủng loại, khối lƣợng của sản phẩm;

chất lƣợng của các sản phẩm so với đề cƣơng và tiến độ thực hiện (điểm tối đa 08): Ý kiến nhận xét: Phƣơng pháp nghiên cứu, báo cáo khoa học, tài liệu công nghệ (điểm tối đa 08):  Về các phương pháp nghiên cứu, phương pháp điều tra khảo sát, phương pháp tính toán và kỹ thuật đã sử dụng; tính xác thực của việc thực hiện các quy trình nghiên cứu, thí nghiệm, tính đại diện của các mẫu thí nghiệm, các số liệu điều tra khảo sát.

 Việc thực hiện chuẩn mực các quy trình nghiên cứu, thí nghiệm, chọn mẫu nghiên cứu,

thu thập số liệu điều tra khảo sát.

 Đánh giá mức độ hoàn chỉnh nội dung và hình thức của báo cáo khoa học, báo cáo

tóm tắt, bản vẽ thiết kế, tư liệu công nghệ.

Ý kiến nhận xét:

3 Về tính sáng tạo, tính mới của kết quả nghiên cứu của đề tài (điểm tối đa 04)

Ý kiến nhận xét:

4 Mức độ trao đổi thông tin khoa học ở các tạp chí có uy tín trong, ngoài nƣớc (điểm tối đa

04), trong đó:

TT

Chỉ tiêu đánh giá

 Về tài liệu công bố  Mức độ chia xẻ thông tin liên quan tới nghiên cứu. Ý kiến nhận xét:

5 Có những kết quả nổi bật khác liên quan trực tiếp đến kết quả nghiên cứu của đề tài, thể

hiện bằng những đóng góp cụ thể (điểm tối đa 04):  Có giá trị khoa học xuất sắc trong nƣớc và so sánh đƣợc với những kết quả nghiên cứu tƣơng tự trình độ quốc tế; đóng góp vào các thành tựu khoa học nổi bật trình độ quốc tế, đóng góp vào tiêu chuẩn quốc tế, vào việc trao đổi khoa học quốc tế...

 Mức độ hợp tác với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nƣớc khi triển khai nghiên

cứu.

Ý kiến nhận xét:

6 Chỉ tiêu chất lƣợng của sản phẩm nghiên cứu so với các sản phẩm khác tƣơng tự (có địa

chỉ trích dẫn giả cụ thể) - điểm tối đa 03; Ý kiến nhận xét:

7 Chỉ tiêu công nghệ của sản phẩm nghiên cứu so với các sản phẩm khác tƣơng tự (có trích

dẫn cụ thể) - điểm tối đa 03; Ý kiến nhận xét:

8 Quy mô áp dụng kết quả nghiên cứu đã chứng minh đƣợc hiệu quả kinh tế, hiệu quả xã hội

và triển vọng áp dụng (điểm tối đa 03): Ý kiến nhận xét:

9 Tổ chức quản lý đề tài và chi tiêu tài chính (điểm tối đa 02)

Ý kiến nhận xét:

TT

Chỉ tiêu đánh giá

10 Đánh giá về kết quả đào tạo và những đóng góp khác của đề tài (điểm tối đa 01)

7. Đánh giá, nhận xét chung về các kết quả nghiên cứu của đề tài: ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... 8. Những nội dung dƣới đây đã thực hiện không phù hợp với đề cƣơng nghiên cứu (chỉ sử dụng cho những trường hợp được dự kiến đánh giá ở mức “Không đạt”): ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... 9. Đóng góp của thành viên Hội đồng về những tồn tại và đề xuất hƣớng hoặc biện pháp giải quyết (bắt buộc phải ghi): ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................

THÀNH VIÊN HỘI ĐỒNG

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

VIỆN SỐT RÉT-KST-CT QUY NHƠN Hội đồng KHCN nghiệm thu

PHIẾU ĐÁNH GIÁ

Kết quả nghiên cứu đề tài khoa học công nghệ

(QĐ thành lập Hội đồng số ngày tháng năm 20 )

Tên đề tài: Chủ nhiệm đề tài: Cơ quan chủ trì đề tài: Họ tên thành viên Hội đồng: ............................................................................................ Học hàm: ..................Học vị: ........................... Chuyên ngành: ............................... Khoa/phòng: ............................................................................................................

Các chỉ tiêu đánh giá:

TT

Chỉ tiêu đánh giá

Điểm Tối đa Đánh giá

1 Mức độ hoàn thành đề tài:

 Đầy đủ về số lƣợng, chủng loại, khối lƣợng của sản phẩm;  Đảm bảo chất lƣợng của các sản phẩm so với đề cƣơng;  Đảm bảo tiến độ thực hiện (không xin gia hạn).

2 Phương pháp nghiên cứu, báo cáo khoa học, tài liệu công nghệ:

8 3 3 2 8 2 2 4

 Về các phƣơng pháp nghiên cứu;  Việc thực hiện chuẩn mực các quy trình;  Đánh giá mức độ hoàn chỉnh nội dung và hình thức của báo cáo

khoa học

3 Về tính sáng tạo, tính mới của kết quả nghiên cứu 4 Mức độ trao đổi thông tin khoa học ở các tạp chí có uy tín trong,

ngoài nƣớc, trong đó:  Về tài liệu công bố  Mức độ chia xẻ thông tin liên quan tới nghiên cứu.

5 Có những kết quả nổi bật khác liên quan trực tiếp đến kết quả nghiên cứu của đề tài, thể hiện bằng những đóng góp cụ thể:  Có giá trị khoa học xuất sắc trong nƣớc và so sánh đƣợc với

những kết quả nghiên cứu tƣơng tự trình độ quốc tế;

4 4 2 2 4 3 1

 Mức độ hợp tác với các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nƣớc

khi triển khai nghiên cứu.

6 Chỉ tiêu chất lượng của sản phẩm nghiên cứu so với các sản

3

phẩm tƣơng tự của tác giả khác (có địa chỉ trích dẫn cụ thể);

7 Trình độ công nghệ của sản phẩm nghiên cứu so với các sản

3

phẩm tƣơng tự của tác giả khác (có địa chỉ trích dẫn cụ thể);

8 Quy mô áp dụng kết quả nghiên cứu đã chứng minh đƣợc hiệu

3

quả kinh tế, hiệu quả xã hội và triển vọng áp dụng; 9 Đánh giá về tổ chức quản lý đề tài và chi tiêu tài chính 10 Đánh giá về kết quả đào tạo và những đóng góp khác của đề tài

2 1 40

Cộng

Quy Nhơn, ngày tháng năm

THÀNH VIÊN HỘI ĐỒNG

PHỤ LỤC 9:

BỘ Y TẾ

Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn

BẢNG TỰ PHÂN LOẠI ABC Quý …./ Năm 20…

và

Họ tên:…………………………………………………………………………………… Tổ: ………………………………………………………………………………………….. Khoa/Phòng: ……………………………………………………………………………….. TT Tiêu chí phân loại Đạt Không Khoa/phòng xếp loại đạt

I Loại A Loại A1 1 Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chuyên môn. 2 Hiệu suất, hiệu quả công việc cao, đóng góp nhiều thành tích và dịch vụ tăng thu cho cơ quan.

3 Tham gia các hoạt động khác và có tinh thần đoàn kết nội bộ, xây dựng cơ quan đoàn thể. 4 Có ý thức tiết kiệm, chống lãng phí, tinh thần đấu tranh chống sai trái và mất dân chủ nội bộ. 5 Có khả năng tổng hợp, thiết kế, tìm nguồn; lập các dự án, chủ trì thực hiện, điều tiết các hoạt động dịch vụ và hoạt động tăng thu cho cơ quan. Loại A2

1 Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chuyên môn. 2 Hiệu suất, hiệu quả công việc cao, đóng góp nhiều thành tích và dịch vụ tăng thu cho cơ quan.

3 Tham gia các hoạt động khác và có tinh thần đoàn kết nội bộ, xây dựng cơ quan đoàn thể. 4 Có ý thức tiết kiệm, chống lãng phí, tinh thần đấu tranh chống sai trái và mất dân chủ nội bộ.

II Loại B 1 Hoàn thành tốt các nhiệm vụ chuyên môn. 2 Hiệu suất, hiệu quả công việc cao. 3 Tham gia các hoạt động khác và có tinh thần đoàn kết nội bộ, xây dựng cơ quan đoàn thể. 4 Có ý thức tiết kiệm, chống lãng phí, tinh thần đấu tranh chống sai trái và mất dân chủ nội bộ.

III Loại C

1 Hoàn thành nhiệm vụ chuyên môn. 2 Tham gia các hoạt động khác và có tinh thần đoàn kết nội bộ, xây dựng cơ quan đoàn thể. 3 Có ý thức tiết kiệm, chống lãng phí, tinh thần đấu tranh chống sai trái và mất dân chủ nội bộ. 4 Hoàn thành nhiệm vụ ở mức độ chƣa cao, thụ động trong công việc, ít tham gia các hoạt động hoặc vì lý do sức khỏe.

5 Vi phạm nội quy, quy chế cơ quan nhƣng chƣa tới mức bị kỷ luật, cảnh cáo.

IV Loại D 1 Đi học ngắn hạn ngoài tỉnh từ 1 tháng trở lên, nƣớc ngoài từ 1 đến dƣới 3 tháng.

2 Nghỉ ốm đau, thai sản hƣởng lƣơng theo chế

độ bảo hiểm xã hội.

3 Bị các hình thức kỷ luật từ cảnh cáo trở xuống của chính quyền và các đoàn thể quần chúng trong quý đó.

PHỤ LỤC 10:

BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM CỦA VIỆN NĂM 2014 VỀ PHƢƠNG DIỆN TÀI CHÍNH

Mục tiêu Thƣớc đo Hành động Kế hoạch Thực Chênh

năm 2014 tế lệch

Phƣơng diện tài chính

chênh

Tăng lệch thu chi

Chênh lệch thu chi từ sự các hoạt động nghiệp có thu của Viện

73 tỷ đồng

Tỷ lệ chi phí trên một chƣơng trình dự án theo khoản mục chi phí

Tốc độ tăng nguồn thu của Viện Tăng 20% Tăng quy mô hoạt động của Viện

Tỉ lệ hoàn vốn đầu tƣ (ROI) >10%

Nâng cao hiệu quả hoạt động của khoa/phòng

- Cải tiến hoạt động thu để đảm bảo thu đúng tiến độ - Tăng số lƣợng chƣơng trình dự án thực hiện trong năm - Nâng cao hiệu quả các quá trình thu chi quản lý các hoạt động sản xuất dịch vụ ngoài sự nghiệp - Đẩy mạnh công tác thực hành tiết kiệm, giảm các khoản chi phí không cần thiết - Đảm bảo số lƣợng và chất lƣợng các chƣơng trình dự án thực hiện hằng năm. - Tạo điều kiện cho các Trung tâm, Phòng khám chuyên khoa…phát huy các thế mạnh của mình - Mở các khóa đào tạo, bồi dƣỡng, tập huấn ngắn hạn - Đề nghị mở trƣờng trung cấp y tế Đặng Văn Ngữ miền Nam - Chỉ đầu tƣ cho hoạt động ngoài sự nghiệp khi ROI ≥ 10% - Tăng cƣờng kiểm soát các chi phí tại khoa phòng - Khoán chi khoản điện thoại, văn phòng phẩm, tiếp khách…

PHỤ LỤC 11:

BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM CỦA VIỆN NĂM 2014 VỀ PHƢƠNG DIỆN THỰC HIỆN CHƢƠNG TRÌNH DỰ ÁN CHỈ ĐẠO

Mục tiêu Thƣớc đo Hành động Kế hoạch Thực Chênh

năm 2014 tế lệch

Phƣơng diện thực hiện chƣơng trình dự án

Mở rộng thị phần Số lƣợng chƣơng trình dự án Viện thực - Liên kết với các bộ phận, trung tâm, Thị phần của Viện hiện đƣợc hằng năm trên tổng số lƣợng bệnh viện… trong cả chƣơng trình dự án cùng ngành đƣợc - Đa dạng hóa dịch vụ y tế cung cấp cho nƣớc: 40% thực hiện trong cả nƣớc. xã hội.

Tăng cƣờng thu Tỷ lệ tăng nguồn thu từ các chƣơng - Tăng cƣờng các hoạt động quảng bá hình

hút thêm chƣơng trình dự án . ảnh của Viện dƣới hình thức tƣ vấn, tuyên

trình dự án mới truyền giáo dục…

- Đầu tƣ hình thành kênh tƣ vấn sức khỏe

Tăng 10% Số lƣợng các chƣơng trình dự án mới - Giới thiệu rộng rãi Viện trên các kênh

thông tin đại chúng trong nhân dân

- Tạo điều kiện Phòng hợp tác quốc tế tiếp

xúc với nhà đầu tƣ nƣớc ngoài, tổ chức

quốc tế…

PHỤ LỤC 12:

BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM CỦA VIỆN NĂM 2014 VỀ PHƢƠNG DIỆN QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ

Mục tiêu Thƣớc đo Hành động Kế hoạch Thực Chênh

năm 2014 tế lệch

Phƣơng diện quy trình hoạt động nội bộ

Thực hiện Tỷ lệ sai sót trong quá trình - Thực hiện tốt công tác dự báo tình hình dịch bệnh xảy

quy thực hiện nghiệp vụ chuyên ra để đƣa ra kế hoạch hành động phù hợp. đúng

hoạt môn - Yêu cầu các trƣởng khoa/phòng nắm rõ các định mức trình ≤ 1,5% kỹ thuật tiêu hao đƣợc quy định sát với tình hình hoạt động nghiệp

vụ chuyên động của mình.

môn - Phải báo cáo hoạt động chuyên môn hàng quý.

Phần trăm kinh phí bị truy - Các trƣởng khoa/phòng phải ghi nhận thƣờng xuyên

thu trong quá trình thực vào sổ sách các khoản chi.

hiện nghiệp vụ chuyên môn - Lập Ban Thanh tra nội bộ định kỳ 06 tháng một lần ≤ 1% kiểm tra việc chi kinh phí.

- Truy thu kinh phí đúng cán bộ, không quy trách nhiệm

về khoa/phòng.

Tuân thủ các Tỷ lệ các cán bộ thực hiện - Có biện pháp răn đe cán bộ vi phạm trong xếp loại

quy định liên đề tài không tuân thủ các ABC hàng quý. 0%

quan đến hoạt quy định liên quan đến hoạt - Thƣờng xuyên tập huấn cho cán bộ, đặc biệt là cán bộ

động NCKH động nghiên cứu khoa học mới về các quy định liên quan đến hoạt động NCKH.

- Lập Ban Thanh tra nội bộ kết hợp Hồi đồng khoa học

công nghệ định kỳ 06 tháng một lần kiểm tra tiến trình

nghiên cứu khoa học.

Cải tiến quy Tỷ lệ phản hồi từ các khách - Tin học hóa hoạt động cung cấp thông tin, xây dựng

trình quản lý hàng sử dụng dịch vụ tại một kênh điện thoại nóng

các hoạt động Viện được đáp ứng - Kết nối các phần mềm riêng lẻ vào trong cùng một

chƣơng trình dữ liệu thống nhất 80% dịch vụ tại

- Nâng cao ý thức phục vụ khách hàng của các cán bộ. Viện

- Định kỳ phát bảng câu hỏi khảo sát để đánh giá mức

độ hài lòng của khách hàng

mạnh Số lượng đề tài nghiên cứu - Khoán chi một số khoản khi làm đề tài cho chủ nhiệm Đẩy

động khoa học của Viện được đề tài đƣợc tự chủ. hoạt

nghiên cứu nghiệm thu hằng năm - Có chế tài khen thƣởng/xử phạt công bằng với các đề 58 đề tài tài nghiên cứu khoa học

- Đẩy mạnh khuyến khích học viên trong viện tích cực

tham gia nghiên cứu khoa học

PHỤ LỤC 13:

BẢNG KHẢO SÁT

Kính gửi anh/chị,

Bảng khảo sát này đƣợc thực hiện với mục đích nhằm đo lƣờng mức độ hài

lòng của cán bộ nhân viên tại Viện Sốt rét – KST CT Quy Nhơn để từ đó có những

biện pháp khuyến khích thay đổi cho phù hợp hơn với tình hình thực tế. Các câu trả lời

của anh/chị đƣợc giữ bí mật hoàn toàn và chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu và

phân tích thống kê.

Trân trọng cám ơn sự hợp tác của anh/chị!

I. THÔNG TIN CÁ NHÂN: Anh/Chị vui lòng đánh dấu (x) vào câu trả lời phù

hợp

Giới tính:  Nam  Nữ

Độ tuổi của anh/chị

 Dƣới 22  22 – 30 30 – 40  40 – 50  Trên 50

Thời gian làm việc của anh/chị tại Viện

 Dƣới 1 năm  1 - 3 năm  3 – 5 năm  5 – 10 năm  Trên 10

năm

Trình độ chuyên môn

 Trung cấp  Cao đẳng  Đại học  Trên đại học  Khác

Thu nhập hiện tại (triệu/tháng)

 < 2  2 – 4  4 – 6  6 – 10  > 10

II. BẢNG KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN:

Anh/ Chị vui lòng đánh dấu (x) vào câu trả lời anh/chị thấy phù hợp (ở mỗi câu

hỏi chỉ chọn một câu trả lời).

Nội dung câu hỏi Trả lời T T

1 Rất không hài lòng 2 Không hài lòng 4 Hài lòng

5 Rất hài lòng

1 Anh/chị có hài lòng về khối lƣợng công việc

3 Bình thƣờn g

2 Anh/chị có hài lòng về hệ thống đánh giá hiệu

mà anh/chị đƣợc yêu cầu thực hiện?

3 Anh/chị có hài

quả công việc của Viện?

lòng về môi trƣờng

4 Anh/chị có hài lòng về tiêu chuẩn chất lƣợng

làm việc tại khoa phòng của mình?

công việc liên quan đến tài liệu đƣợc cung

5 Anh/chị có hài lòng về việc đƣợc cung cấp

cấp?

đầy đủ thông tin đúng và cần thiết để hoàn

6 Anh/chị có hài lòng về cấu trúc lƣơng hiện tại

thành tốt công việc?

7 Anh/chị có hài lòng với cách quy định chế độ

của Viện?

tăng lƣơng và các chính sách phúc lợi khác

8 Anh/chị có hài lòng với chính sách xét

của Viện?

thƣởng hệ số thành tích cá nhân đối với bản

9 Anh chị có hài lòng về mối liên hệ giữa mức

thân anh/chị?

thƣởng mà anh/chị nhận đƣợc so với những gì

10 Anh/chị có hài lòng về trình độ chuyên môn

anh/chị đã làm?

11 Anh/chị có hài lòng về việc xây dựng và duy

và của cấp trên trực tiếp của mình?

trì các mối quan hệ con ngƣời của cấp trên và

12 Anh/chị có hài lòng về sự công bằng trong

ban lãnh đạo Viện?

13 Anh/chị có hài lòng về việc nhận đƣợc sự hỗ

việc đãi ngộ nhân viên?

14 Anh/chị có hài lòng về làm việc nhóm hiệu

trợ trong công việc từ các khoa phòng khác?

quả của các nhân viên trong khoa phòng

mình?

15 Anh/chị có hài lòng về qui trình hoạt động

16 Anh/chị có hài lòng về việc đƣợc cung cấp

chung của khoa phòng đang làm việc?

đầy đủ dụng cụ & thiết bị bảo hộ lao động ở

17 Anh/chị có hài lòng về việc Viện tổ chức

nơi làm việc?

khám sức khỏe định kỳ hằng năm cho cán bộ

18 Anh/chị có hài lòng với việc đào tạo của viện

nhân viên?

19 Anh/chị có hài lòng về khả năng thăng tiến

cho công việc hiện tại?

20 Anh/chị có hài lòng về tiềm năng phát triển

trong công việc về lâu dài của mình?

và thành công của mình trong Viện?

Anh/ Chị có đóng góp ý kiến khác:

Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của anh/chị!

PHỤ LỤC 14:

BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM CỦA VIỆN NĂM 2014 VỀ PHƢƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Mục tiêu Thƣớc đo Hành động Kế hoạch Thực Chênh

năm 2014 tế lệch

Phƣơng diện học hỏi và phát triển

Nâng cao năng lực Đánh giá mức độ hài lòng của cán bộ Xem xét lại các tiêu chí đánh giá thành ≥ 40 điểm cán bộ nhân viên nhân viên quả lao động để phân phối lại thu nhập

Nguồn thu tính trên một cán bộ nhân - Nâng cao ý thức trách nhiệm của CBNV

viên trong năm - Khuyến khích cán bộ tích cực tìm kiếm 850.000.000/ thêm các nguồn thu cho Viện. CBNV/ năm - Nâng cao ý thức và phong cách phục vụ

của CBNV tại các hoạt động dịch vụ

Tỷ lệ phần trăm cán bộ nhân viên đƣợc - Khuyến khích CBNV tự học hỏi nâng

tập huấn trong năm cao trình độ, trang bị đầy đủ trang thiết bị 40% CBNV hiện đại phục vụ công tác chuyên môn. đƣợc tập - Yêu cầu các cán bộ nhân viên luôn luôn huấn trong trau dồi trình độ ngoại ngữ năm - Tạo điều kiện tài trợ cho CBNV tham gia

các lớp học ở trong nƣớc và nƣớc ngoài.

Gắn CBNV với Tỷ lệ phần trăm ý kiến cán bộ nhân - Đảm bảo bí mật cho những đóng góp ý ≥ 50% ý kiến mục tiêu của Viện viên tham gia xây dựng Viện kiến chỉ ra các sai phạm tiêu cực CBNV tham - Khuyến khích, khen thƣởng cho đóng gia xây dựng góp tích cực, đặc biệt là những ý kiến thiết Viện thực có thể vận dụng ngay vào thực tế.

Cải tiến năng lực Tỷ lệ phần trăm các cán bộ nhân viên - Tăng nguồn kinh phí hình thành tài sản ≥80%CBNV hệ thống thông tin đƣợc trang bị máy tính làm việc cố định và quỹ phát triển hoạt động sự đƣợc trang bị nghiệp để trang bị máy tính cho CBNV máy tính làm - Tài trợ một phần kinh phí cho CBNV việc mua máy tính xách tay

Tỷ lệ phần trăm các hoạt động của - Xây dựng nguồn nhân lực bộ phận công ≥ 90% hoạt

Viện ứng dụng công nghệ thông tin. nghệ thông tin có trình độ và năng lực. động của

- Lập trang nội bộ, cung cấp mỗi CBVN Viện ứng

một tài khoản và email để dễ quản lý. dụng công

- Tổ chức tập huấn CBNV sử dụng phần nghệ thông

mềm liên quan và công nghệ thông tin tin

PHỤ LỤC 15: SƠ ĐỒ MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC THƢỚC ĐO TRONG 4 PHƢƠNG DIỆN CỦA BSC ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN NĂM 2014

THƢỚC ĐO

Chênh lệch thu chi hoạt động sự nghiệp có thu

Tỷ lệ % chi phí trên 1 CTDA theo khoản mục chi phí

MỤC TIÊU TÀI CHÍNH Tăng chênh lệch thu – chi Tăng trƣởng quy mô hoạt động của Viện

Tốc độ tăng nguồn thu của Viện

ROI

Số CTDA Viện thực hiện hằng năm/tổng CTDA cùng ngành đã thực hiện của cả nƣớc

Tỷ lệ tăng nguồn thu từ chƣơng trình dự án

Số lƣợng chƣơng trình dự án mới

Tỷ lệ sai sót trong quá trình thực hiện nghiệp vụ chuyên môn

% kinh phí bị truy thu trong quá trình thực hiện nghiệp vụ chuyên môn

Tỷ lệ CB không tuân thủ quy định liên quan đến hoạt động NCKH

Tỷ lệ phản hồi từ khách hàng sử dụng dịch vụ đƣợc đáp ứng kịp thời

Số đề tài NCKH đƣợc nghiệm thu

Tỷ lệ % CBNV đƣợc tập huấn trong năm

Đánh giá mức độ hài lòng của CBNV

Nguồn thu trên 1 CBNV trong năm

Tỷ lệ % ý kiến CBNV tham gia xây dựng Viện

Tỷ lệ % CB đƣợc trang bị máy tính làm việc.

Tỷ lệ % hoạt động của Viện ứng dụng CNTT.

Nâng cao hiệu quả hoạt động của các khoa/phòng ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… THỰC HIỆN CHƢƠNG TRÌNH DỰ ÁN CHỈ ĐẠO Mở rộng thị phần Thu hút thêm chƣơng trình dự án mới ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ Thực hiện đúng quy trình hoạt động chuyên môn Tuân thủ các quy định liên quan đến hoạt động NCKH Cải tiến quy trình quản lý hoạt động dịch vụ tại Viện Đẩy mạnh hoạt động NCKH …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Nâng cao năng lực CBNV Gắn CBNV với mục tiêu của Viện Cải tiến năng lực hệ thống thông tin

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Viện Sốt rét – Kí sinh trùng, côn trùng Quy Nhơn

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LÊ TRẦN HẠNH PHƢƠNG

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT – KST CT QUY NHƠN

Chuyên ngành: Kế toán Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. PHẠM NGỌC TOÀN

LỜI CÁM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCE SCORECARD – BSC)

TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƢỢC

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT – KÍ SINH TRÙNG, CÔN TRÙNG QUY NHƠN

Chỉ số

1991

2005

2006

2007

2008

2009

2010

% (-,+) 1991-2010

% (-,+) 2005-2010

T T

Nam 1 4 15 45 4 31 5 105

Nữ 1 2 22 1 18 8 52

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

CHƢƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG

ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI VIỆN SỐT RÉT –

KÍ SINH TRÙNG, CÔN TRÙNG QUY NHƠN

PHƢƠNG DIỆN TÀI CHÍNH

PHƢƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1:

626.666.037 35.940.360.000 36.567.026.037 34.901.775.737 34.901.775.737

0

0

0

0 1.665.250.300

1. Dự toán thuộc NSNN cấp

0 43.078.109.728 43.078.109.728

0

0 38.538.535.358 4.539.574.370

0

0

0

Hoạt động khoa học công nghệ 2. Dự toán thuộc nguồn thu 497 Thu học phí 522 Thu viện phí 523 Thu khác

490 520 520

40.533.634.339 612.743.180 192.345.345

4.175.818.731

249.088.000

186.857.000 3.391.526.281

108.000.000

2. Chi không thƣờng xuyên

4.221.887.353

Kinh phí đƣợc sử dụng

Kinh phí đã sử dụng đề nghị quyết toán

Kinh phí nộp trả, giảm khác

Chỉ tiêu

Số thực nhận

Mã ngành kinh tế

Kinh phí chƣa sử dụng chuyển kỳ sau

Trong kỳ

Lũy kế

Mã nội dung kinh tế

Kỳ trƣớc chuyển sang

Trong kỳ

Lũy kế

Trong kỳ

Lũy kế

A

B