Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần Thép Thủ Đức

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

---------

PHẠM ANH DŨNG XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh, năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

---------

PHẠM ANH DŨNG

XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ

Tp. Hồ Chí Minh, năm 2015

LỜI CAM ĐOAN ---(cid:1)(cid:2)---

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn

khoa học của TS. Đoàn Ngọc Quế và chưa được công bố trước dưới bất kỳ hình thức

nào.

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và không trùng

lặp với các đề tài khác.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 06 tháng 02 năm 2015

Tác giả

Phạm Anh Dũng

MỤC LỤC ---(cid:1)(cid:2)---

TRANG BÌA PHỤ

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1

1. Sự cần thiết của đề tài ................................................................................................ 1

2. Các công trình nghiên cứu có liên quan trong nước đã công bố ........................... 2

3. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................... 4

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 4

5. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................... 4

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ....................................................................................... 5

7. Kết cấu luận văn ......................................................................................................... 5

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM .............................. 6

(BALANCED SCORECARD) ...................................................................................... 6

1.1. Tổng quan về bảng cân bằng điểm ........................................................................ 6

1.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của bảng cân bằng điểm .................. 6

1.1.2. Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động ........ 7

1.1.2.1. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống........................................... 7

1.1.2.2. Sự gia tăng của tài sản vô hình ................................................................. 8

1.1.3. Khái niệm bảng cân bằng điểm ....................................................................... 9

1.1.4. Vai trò của bảng cân bằng điểm .................................................................... 11

1.1.4.1. Bảng cân bằng điểm là hệ thống đo lường ............................................. 11

1.1.4.2. Bảng cân bằng điểm là hệ thống quản lý chiến lược ............................. 12

1.1.4.3. Bảng cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin ................................. 13

1.2. Thành quả hoạt động – Thước đo thành quả hoạt động – và quy trình đo

lường thành quả hoạt động của bảng cân bằng điểm ............................................... 13

1.2.1. Thành quả hoạt động của doanh nghiệp ........................................................ 13

1.2.2. Thước đo thành quả hoạt động của doanh nghiệp ......................................... 14

1.2.3. Quy trình đo lường thành quả hoạt động của bảng cân bằng điểm ............... 15

1.2.3.1. Xác lập sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp ................. 15

1.2.3.2. Phương diện tài chính và quy trình đo lường phương diện tài chính của

bảng cân bằng điểm ............................................................................................. 17

1.2.3.3. Phương diện khách hàng và quy trình đo lường phương diện khách hàng

của bảng cân bằng điểm ...................................................................................... 19

1.2.3.4. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ và quy trình đo lường phương

diện quy trình kinh doanh nội bộ của bảng cân bằng điểm ................................. 23

1.2.3.4.1. Quy trình quản lý hoạt động ............................................................. 23

1.2.3.4.2. Quy trình quản lý khách hàng ........................................................... 24

1.2.3.4.3. Quy trình cải tiến ................................................................................ 25

1.2.3.4.4. Quy trình pháp lý và trách nhiệm xã hội ......................................... 26

1.2.3.5. Phương diện học hỏi và phát triển và quy trình đo lường phương diện

học hỏi và phát triển của bảng cân bằng điểm .................................................... 28

1.3. Phương trình điểm cân bằng của bảng cân bằng điểm ..................................... 31

1.4. Một số kinh nghiệm về vận dụng bảng cân bằng điểm trong đo lường thành

quả hoạt động doanh nghiệp ....................................................................................... 31

1.4.1. Kinh nghiệm áp dụng bảng cân bằng điểm tại Công ty TNHH Đông Nam

Việt ........................................................................................................................ 31

1.4.2. Kinh nghiệm áp dụng bảng cân bằng điểm tại Công ty Searefico ................ 33

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................................. 35

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC .................................................................. 36

2.1. Đặc điểm ngành thép trong nền kinh tế thị trường ........................................... 36

2.2. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức................................................... 39

2.2.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Công ty Cổ phần

Thép Thủ Đức ........................................................................................................ 39

2.2.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh ...................................................... 40

2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức ........................ 42

2.2.4. Tổ chức công tác kế toán tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức ..................... 46

2.3. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ

Đức ................................................................................................................................. 47

2.3.1. Mô tả quá trình khảo sát ................................................................................ 47

2.3.2. Kết quả khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ

phần Thép Thủ Đức ............................................................................................... 49

2.3.2.1. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện tài chính tại

Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức ......................................................................... 49

2.3.2.2. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện khách hàng

tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức .................................................................... 51

2.3.2.3. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện quy trình kinh

doanh nội bộ tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức .............................................. 52

2.3.2.4. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và

phát triển tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức .................................................... 56

2.4. Nhận xét thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép

Thủ Đức ......................................................................................................................... 59

2.4.1. Ưu điểm trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ

Đức ........................................................................................................................ 59

2.4.2. Hạn chế trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ

Đức ........................................................................................................................ 60

2.4.2.1. Phương diện tài chính............................................................................. 61

2.4.2.2. Phương diện khách hàng ........................................................................ 61

2.4.2.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ .............................................. 62

2.4.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển ......................................................... 62

2.5. Khả năng triển khai áp dụng bảng cân bằng điểm ............................................ 63

2.5.1. Khảo sát các điều kiện áp dụng bảng cân bằng điểm .................................... 63

2.5.2. Đánh giá khả năng triển khai ứng dụng bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ

phần Thép Thủ Đức ............................................................................................... 63

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................................. 66

(BALANCED

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC ...................................................................................... 67

3.1. Quan điểm và mục tiêu xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả

hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức ......................................................... 67

3.1.1. Quan điểm về việc xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả

hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức ..................................................... 67

3.1.2. Mục tiêu xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức ........................................................................... 68

3.2. Quy trình xây dựng và triển khai bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần

Thép Thủ Đức ............................................................................................................... 68

3.3. Tầm nhìn và chiến lược của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức ......................... 70

3.4. Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty

Cổ phần Thép Thủ Đức ............................................................................................... 73

3.4.1. Xây dựng mục tiêu cho từng phương diện của bảng cân bằng điểm tại Công

ty Cổ phần Thép Thủ Đức ..................................................................................... 74

3.4.1.1. Mục tiêu của phương diện tài chính ....................................................... 74

3.4.1.2. Mục tiêu của phương diện khách hàng .................................................. 75

3.4.1.3. Mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ ........................ 77

3.4.1.4. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển .................................... 79

3.4.2. Xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng điểm tại Công

ty Cổ phần Thép Thủ Đức ..................................................................................... 81

3.4.3. Xây dựng các thước đo và chỉ tiêu cho từng phương diện của bảng cân bằng

điểm tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức ............................................................. 83

3.4.3.1. Thước đo của phương diện tài chính ...................................................... 83

3.4.3.2. Thước đo của phương diện khách hàng ................................................. 87

3.4.3.3. Thước đo của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ ....................... 90

3.4.3.4. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển ................................... 94

3.4.3.5. Mối liên kết giữa các thước đo của bốn phương diện của bảng cân bằng

điểm tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức ........................................................... 97

3.5. Một số điều kiện để xây dựng bảng cân bằng điểm thành công tại Công ty Cổ

phần Thép Thủ Đức ..................................................................................................... 99

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................................... 100

KẾT LUẬN ................................................................................................................. 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

CÁC TỪ VIẾT TẮT

BSC: Bảng cân bằng điểm

CB – CNV: Cán bộ công nhân viên

VNR500: 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam

R&D: Nghiên cứu và phát triển

KRI: Thước đo kết quả cốt yếu

PI: Thước đo hành động và hiệu quả hoạt động

KPI: Thước đo thực hiện quy trình công việc

ROCE: Tỷ lệ thu nhập trên vốn chủ sở hữu

EVA: Giá trị kinh tế tăng thêm

VNSTEEL: Tổng công ty Thép Việt Nam – CTCP

ISO: Tổ chức ISO thế giới

MCE: Hiệu quả quy trình sản xuất

EPI: Chỉ số đánh giá hiệu quả kinh tế môi trường

VSA: Hiệp hội Thép

FO: Dầu FO

WTO: Tổ chức thương mại thế giới

VIKIMCO: Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

ISO 9001: 2008: Bộ tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng

ISO/IEC 17025 : 2005: Tiêu chuẩn quốc tế về công nhận phòng thí nghiệm

5S: Phương pháp quản lý, sắp xếp nơi làm việc

Kaizen: Phương pháp cải tiến liên tục

ROA: Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản

ROS: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thuần

ROE:Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu

EBT: Lò điện của quy trình luyện cán thép

LF: Lò tinh luyện của quy trình luyện cán thép

CNG: Nhiên liệu thay thế xăng dầu

MBA: Thạc sỹ quản trị kinh doanh

ACPLUS: Phần mềm kế toán

DANH MỤC HÌNH

HÌNH 1.1: Tình hình sử dụng khuôn mẫu lý thuyết vào việc đo lường thành quả hoạt

động tại các tổ chức trên thế giới

HÌNH 1.2: Bảng cân bằng điểm chuyển tầm nhìn và chiến lược thành hành động trên

bốn phương diện

HÌNH 1.3: Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu ở phương diện khách hàng

HÌNH 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

HÌNH 3.1: Bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng điểm Công ty Cổ phần

Thép Thủ Đức

HÌNH 3.2: Bản đồ chiến lược các thước đo của bảng cân bằng điểm Công ty Cổ phần

Thép Thủ Đức

DANH MỤC BẢNG BIỂU

BẢNG 1.1: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương

diện tài chính

BẢNG 1.2: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương

diện khách hàng

BẢNG 1.3: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương

diện quy trình kinh doanh nội bộ

BẢNG 1.4: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của phương

diện học hỏi và phát triển

BẢNG 2.1: Các thước đo đo lường thành quả hoạt động về phương diện tài chính năm

2012 và 2013 của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

BẢNG 2.2: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng năm 2012 và 2013 của Thủ Đức

BẢNG 2.3: Các thước đo đo lường hiệu quả sản xuất năm 2012 và 2013 của Công ty

Cổ phần Thép Thủ Đức

BẢNG 2.4: Các thước đo đo lường mức tiêu hao nguyên vật liệu và năng lượng năm

2012 và 2013 của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

BẢNG 2.5: Đo lường thành quả hoạt động quy trình cải tiến tại Thủ Đức 2013

BẢNG 2.6: Đo lường thành quả hoạt động quy trình quản lý môi trường tại Thủ Đức

năm 2013

BẢNG 2.7: Cơ cấu nhân viên tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức năm 2013

BẢNG 2.8: Chỉ số quá trình công tác đào tạo năm 2013

BẢNG 2.9: Tổng hợp ý kiến khảo sát lãnh đạo về áp dụng bảng cân bằng điểm

DANH MỤC PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 01: Bảng khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ

phần Thép Thủ Đức

PHỤ LỤC 02: Báo cáo tài chính của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

PHỤ LỤC 03: Bảng đánh giá sự hài lòng của khách hàng

PHỤ LỤC 04: Báo cáo tình hình sản xuất

PHỤ LỤC 05: Báo cáo giá thành sản phẩm thép cán

PHỤ LỤC 06: Biên bản họp xét duyệt sáng kiến

PHỤ LỤC 07: Báo cáo giám sát môi trường

PHỤ LỤC 08: Chỉ số quá trình công tác đào tạo

PHỤ LỤC 09: Khảo sát khả năng triển khai ứng dụng bảng cân bằng điểm tại Công ty

Cổ phần Thép Thủ Đức

PHỤ LỤC 10: Phiếu thăm dò ý kiến khách hàng

PHỤ LỤC 11: Bảng tổng hợp ý kiến đồng ý về các mục tiêu của bảng cân bằng điểm

Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức sau khi khảo sát

PHỤ LỤC 12: Báo cáo ước giá thành sản phẩm thép cán

PHỤ LỤC 13: Kế hoạch tài chính

PHỤ LỤC 14: Kế hoạch khai thác – bảo vệ tài nguyên môi trường

PHỤ LỤC 15: Khảo sát sự hài lòng của khách hàng

PHỤ LỤC 16: Tình hình tiêu thụ thép

PHỤ LỤC 17: Kế hoạch tình hình sự cố thiết bị và hiệu suất giờ chạy máy

PHỤ LỤC 18: Kế hoạch sản xuất

PHỤ LỤC 19: Quy định lấy mẫu kiểm tra

PHỤ LỤC 20: Chi phí thuê thu gom, vận chuyển và xử lý chất thải

PHỤ LỤC 21: Khảo sát sự hài lòng của nhân viên

PHỤ LỤC 22: Kế hoạch đào tạo

PHỤ LỤC 23: Bảng tổng hợp tỷ lệ đồng ý về các thước đo và chỉ tiêu kế hoạch của

các thước đo bảng cân bằng điểm của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức sau khảo sát

PHỤ LỤC 24: Bảng cân bằng điểm Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết của đề tài

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu như hiện nay, đòi hỏi

các doanh nghiệp phải áp dụng các kỹ thuật quản lý mới để ứng phó hiệu quả với

những thay đổi của môi trường kinh doanh, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.

Trong thời đại công nghiệp, việc đo lường và đánh giá thành quả hoạt động chủ

yếu dựa vào các thước đo tài chính. Tuy nhiên, khi môi trường kinh doanh chuyển sang

thời đại công nghệ thông tin, việc chỉ sử dụng duy nhất thước đo tài chính để đo lường

thành quả hoạt động đã không cung cấp đầy đủ thông tin giúp cho doanh nghiệp đo

lường thành quả hoạt động, không giúp cho doanh nghiệp đo lường và khai thác được

những tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp, là những tài sản giúp cho doanh

nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày nay. Thước đo tài

chính đã bỏ qua lợi ích dài hạn để đạt mục tiêu ngắn hạn và không giúp cho doanh

nghiệp tiên liệu được các yếu tố định hướng cho kết quả tài chính trong tương lai. Do đó,

trong thời đại công nghệ thông tin, việc sử dụng duy nhất thước đo tài chính để đo lường

thành quả hoạt động của doanh nghiệp đã không còn phù hợp, mà cần phải công cụ đo

lường mới có kết hợp sử dụng cả thước đo tài chính và thước đo phi tài chính.

Để đáp ứng được vấn đề này, từ đầu những năm 90 của thế kỷ XX, Robert S.

Kaplan và David P. Norton đã cho ra đời BSC, giúp các tổ chức đo lường thành quả

hoạt động của mình tốt hơn. BSC là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính

được chọn lọc theo những mục tiêu nhất định nhằm đo lường thành quả hoạt động của

doanh nghiệp một cách toàn diện trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình

kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Ngoài vai trò đo lường thành quả hoạt động,

BSC còn là công cụ để truyền đạt thông tin và cũng là công cụ quản trị chiến lược.

Tại Công ty Cổ Phần Thép Thủ Đức, để khẳng định vị thế, nâng cao năng lực,

nâng cao khả năng cạnh tranh trong khi phải đối mặt với bài toán thách thức thực sự từ

sự khó khăn của nền kinh tế cộng với sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành thép thì việc

có hệ thống đo lường thành quả hoạt động phù hợp là điều cần thiết. Muốn như vậy,

việc xây dựng và triển khai BSC trong đo lường thành quả hoạt động của Công ty một

cách toàn diện là thiết yếu.

Từ những phân tích quan trọng nêu trên, tác giả đã quyết định chọn đề tài “Xây

dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức” làm luận văn thạc sỹ kinh tế.

2. Các công trình nghiên cứu có liên quan trong nước đã công bố

BSC là một công cụ hữu hiệu trong việc đo lường thành quả hoạt động nên được

ứng dụng rộng rãi vào các tổ chức trên thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng. Vì

thế, việc nghiên cứu ứng dụng BSC tại Việt Nam được thực hiện khá nhiều. Một số đề

tài nghiên cứu liên quan đến việc vận dụng BSC đã công bố tại Việt Nam được thống

kê theo nhóm như sau:

- Nhóm vận dụng BSC tại Công ty sản xuất phần mềm gồm đề tài sau: Vận dụng

bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động Công ty Cổ phần phần mềm

quản lý doanh nghiệp – FAST, Bạch Thị Hồng, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại

học Kinh tế TP.HCM, 2012. Đặc điểm chung của nhóm này là vận dụng BSC là công

cụ hỗ trợ đắc lực cho các nhà quản lý trong việc kiểm soát hoạt động của Công ty

hướng theocác mục tiêu chiến lược đã đề xuất trong ngắn và dài hạn thông qua việc

đưa ra cái nhìn toàn cảnh của Công ty trên 04 phương diện.

- Nhóm vận dụng BSC tại Công ty kiểm toán gồm một số đề tài sau:

+ Ứng dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại công ty

TNHH Kiểm toán AS, Ngô Bá Phong, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh

tế TP.HCM, 2013.

+ Vận dụng phương pháp bảng cân bằng điểm tại công ty TNHH Kiểm toán và

tư vấn NEXIA ACPA, Lê Phạm Minh Phúc, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học

Kinh tế TP.HCM, 2013.

Đặc điểm chung của nhóm này là tổng hợp và hệ thống lý thuyết về BSC. Từ đó,

nêu ra những khó khăn của các Công ty kiểm toán khi xây dựng BSC. Đồng thời tác

giả cũng đã xây dựng được bản đồ chiến lược các mục tiêu và thước đo cụ thể cho bốn

phương diện khi vận dụng BSC tại đơn vị. Tuy nhiên, tác giả chưa giải thích lý do chọn

thước đo tương ứng với từng mục tiêu, cũng như chưa trình bày cách tính thước đo mà

tác giả đề xuất.

- Nhóm vận dụng BSC tại Công ty dịch vụ vận tải gồm: Vận dụng phương pháp

thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam, Trần Thị

Hương, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011.

Đặc điểm chung của nhóm này là xây dựng BSC phù hợp với Công ty, giúp Công

ty đo lường được tài sản vô hình và hữu hình để có thể sử dụng chúng hiệu quả tạo

điều kiện thực thi chiến lược thành công. Tuy nhiên, tác giả chưa giải thích lý do chọn

thước đo tương ứng với từng mục tiêu, cũng như chưa trình bày cách tính thước đo tác

giả đề xuất.

- Nhóm vận dụng BSC tại Công ty thương mại gồm đề tài sau: Vận dụng bảng

cân bằng điểm (BSC) để hoàn thiện hệ thống kế toán quản trị tại Công ty TNHH MTV

chuyên doanh ô tô Sài Gòn (SADACO), Đỗ Lan Chi, Luận văn thạc sĩ Kinh tế, Trường

Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011. Đặc điểm chung của nhóm này là vận dụng BSC là

một công cụ giúp khắc phục những hạn chế trong việc cung cấp thông tin của kế toán

quản trị truyền thống, định hướng các nhà quản lý chú trọng các yếu tố then chốt giúp

mang lại thành công trong việc cạnh tranh và đề ra những quyết định hợp lý, và là công

cụ quản trị chiến lược hiệu quả nhờ gắn khen thưởng cá nhân và hoạch định ngân sách

nhằm mang lại hiệu quả tốt nhất trong dài hạn. Tuy nhiên, tác giả chưa giải thích lý do

chọn thước đo tương ứng với từng mục tiêu, cũng như chưa trình bày cách tính thước

đo mà tác giả đề xuất.

Nhìn chung, hầu hết các công trình nghiên cứu đều tập trung vào việc ứng dụng

BSC là một công cụ đánh giá thành quả hoạt động tại các tổ chức. Trên cơ sở phân tích

thực trạng tại tổ chức, các mục tiêu và thước đo ứng với từng phương diện của BSC

được tiến hành thiết lập dựa trên chiến lược đã đề xuất cho tổ chức.

Việc thống kê một số công trình nghiên cứu về BSC tại Việt Nam cho thấy chưa

có đề tài nào nghiên cứu về xây dựng BSC tại các Công ty hoạt động trong lĩnh vực

sản xuất thép. Đặc biệt là việc nghiên cứu liên quan đến phát triển bền vững của doanh

nghiệp ngành thép tại Việt Nam. Tác giả nhận thấy yếu tố môi trường tại các Công ty

sản xuất thép có mối liên hệ khá chặt chẽ đến việc đo lường thành quả hoạt động. Do

đó, để liên kết được các nhân tố tác động đến yếu tố môi trường vào việc thiết lập các

mục tiêu và thước đo trong bốn phương diện của BSC để đo lường thành quả hoạt động

của các Công ty sản xuất thép là một việc làm rất quan trọng tại các đơn vị này. Xuất

phát từ vấn đề đó, trong quá trình xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức tác giả đã thiết lập các mục tiêu và thước đo liên quan

đến yếu tố môi trường trong bốn phương diện của BSC.

3. Mục tiêu nghiên cứu

- Tiến hành hệ thống nền tảng lý thuyết của BSC để làm cơ sở cho việc phân tích

thực trạng và đưa ra giải pháp xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức.

- Phân tích thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ

Đức để thấy được những ưu điểm và hạn chế trong việc đo lường thành quả hoạt động

hiện nay tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức đang gặp phải để đưa ra giải pháp khắc phục.

- Xây dựng BSC để phục vụ cho việc đo lường thành quả hoạt động một cách toàn

diện tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức ở cấp độ toàn công ty.

4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức.

- Phạm vi nghiên cứu: Trong đề tài này, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu việc xây dựng

BSC là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

trong năm 2014 ở cấp độ toàn Công ty (không phân cấp đến từng phòng ban và từng nhân

viên trong Công ty) dựa trên chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2020. Dữ liệu

nghiên cứu của đề tài được thu thập và khảo sát trong ba năm 2012, 2013 và 2014.

5. Phương pháp nghiên cứu

- Trong nghiên cứu lý luận, tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp các cơ sở lý

luận về BSC, từ đó đưa ra sự kết nối giữa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức với bốn

phương diện của BSC: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi -

phát triển để làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp xây dựng BSC

để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức.

- Trong nghiên cứu thực trạng, tác giả sử dụng các phương pháp: quan sát, phỏng

vấn, thống kê, tổng hợp các cách thức đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ

phần Thép Thủ Đức. Từ đó, tiến hành phân tích và đánh giá các ưu điểm và hạn chế

mà Công ty đang gặp phải để làm cơ sở đề ra các giải pháp giúp khắc phục và hoàn

thiện hệ thống đo lường thành quả hoạt động tại Công ty.

- Trong đề xuất giải pháp, tác giả tiến hành so sánh giữa lý thuyết và thực tế đã

thực hiện để tiến hành xây dựng BSC để phục vụ cho việc đo lường thành quả hoạt

động một cách toàn diện tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức ở cấp độ toàn Công ty.

6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Luận văn nêu bật được những vấn đề đáng quan tâm trong ngành thép tại Việt Nam

hiện nay và sự tác động của những vấn đề này đến việc chuyển tầm nhìn, chiến lược của

Thép Thủ Đức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể để phục vụ cho việc đo lường

thành quả hoạt động. Qua đó, phát hiện những ưu điểm và hạn chế đang tồn tại, nguyên

nhân tạo ra các hạn chế để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực và hướng đến thực hiện

thành công chiến lược đã đề ra. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu của luận văn có giá trị tham

khảo đối với Ban lãnh đạo và CB – CNV trong quá trình ứng dụng BSC tại Công ty.

7. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được thiết kế gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard)

Chương 2: Thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép

Thủ Đức

Chương 3: Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

(BALANCED SCORECARD)

1.1. Tổng quan về bảng cân bằng điểm

1.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm lần đầu tiên được giới thiệu vào những năm 90 của thế kỷ

XX, bởi Tiến sĩ Robert S. Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị

thuộc Đại học Harvard, và David P. Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng

Boston. Bảng cân bằng điểm với bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình

kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển đã giúp các nhà quản lý có được bức tranh cân

bằng về thành quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố thúc đẩy tăng trưởng trong

tương lai. Đây là công trình nghiên cứu xuất sắc nhất, có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất,

được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Harvard Business Review

bình chọn là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 (Paul R. Niven,

2009, trang 42). Năm 2001, quyển “Bảng cân bằng điểm: Biến chiến lược thành hành

động” của hai tác giả được dịch ra 22 thứ tiếng và dành huy chương vàng giải thưởng

Wildman năm 2001 do Hiệp hội kế toán Hoa Kỳ trao tặng vì tính thiết thực của nó.

Hiện nay, bảng cân bằng điểm được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới, với rất

nhiều điển hình thành công trong hầu hết các ngành, lĩnh vực. Trong năm 2013, theo

nghiên cứu của Bain & Company, bảng cân bằng điểm đứng vị trí thứ 5 trong số 10

công cụ quản lý hàng đầu (Darrell Rigby và Barbara Bilodeau, 2013, trang 9). Bảng

cân bằng điểm không chỉ áp dụng trong các tổ chức kinh doanh, mà còn các tổ chức

chính phủ và các cơ quan chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở Châu Mỹ, Châu Âu,

và nhiều quốc gia ở Châu Á như: Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Malaysia

… 43,9% các công ty Mỹ áp dụng và tỷ lệ này ở các công ty Ấn Độ là 45,28% (Đặng

Thị Hương, 2010, trang 97). Tại Việt Nam, bảng cân bằng điểm vẫn là một công cụ

quản lý khá mới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiệp và các tổ chức. Số lượng các

doanh nghiệp áp dụng bảng cân bằng điểm vẫn còn rất hạn chế, chủ yếu tập trung vào

các tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái, Gami Group, Vietinbank, Kinh Đô, Ngân hàng

ACB, Searefico … Theo khảo sát của VietNam Report năm 2009, trong số 500 doanh

nghiệp lớn nhất tại Việt Nam (VNR500), hiện có 7% doanh nghiệp đang áp dụng và

36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng bảng cân bằng điểm.

1.1.2. Sự cần thiết của bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động

Khi môi trường kinh doanh chuyển sang thời đại công nghệ thông tin đã tác động

mạnh mẽ đến các doanh nghiệp trên toàn thế giới. Để thấy được sự cần thiết của bảng

cân bằng điểm trong đo lường thành quả hoạt động cần đi vào phân tích hai yếu tố

chính dẫn đến sự hình thành nên bảng cân bằng điểm:

• Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống

• Sự gia tăng của tài sản vô hình

1.1.2.1. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống

- Không cung cấp đầy đủ thông tin để đo lường thành quả hoạt động. Báo cáo tài

chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông

tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ và

năng lực của tổ chức vì không đưa ra giá trị đáng tin cậy. Do đó, chỉ sử dụng thước đo

tài chính sẽ không thể đánh giá đầy đủ và xác đáng thành quả hoạt động của tổ chức.

- Không tiên liệu được những yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương

lai. Chỉ số tài chính giúp đánh giá tốt những kết quả hoạt động trong quá khứ, nhưng

không có giá trị dự báo trong tương lai. Những yếu tố dẫn dắt hiệu suất cho tương lai

thực chất là yếu tố phi tài chính. Kinh nghiệm của các nhà phân tích cho thấy, càng sử

dụng thước đo phi tài chính bao nhiêu thì dự đoán của họ càng chính xác bấy nhiêu.

- Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu tài chính trong ngắn hạn. Bị

áp lực bởi cổ đông và chủ nợ, nhà quản lý áp dụng các biện pháp tác động tích cực đến

các chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn như cắt giảm chi phí liên quan đến chăm sóc

khách hàng, chi phí R&D, bán hoặc thanh lý tài sản, cắt giảm nhân sự. Những tác động

này đều có ảnh hưởng tiêu cực đến khả năng phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp.

- Việc thực hành kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục đích tài chính.

Việc đo lường thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể

hiện trên báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục

đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp bên ngoài

không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.

1.1.2.2. Sự gia tăng của tài sản vô hình

Tài sản vô hình trong tổ chức có thể kể đến như mối quan hệ với khách hàng, kỹ

năng - kiến thức của nhân viên, nguồn lực công nghệ thông tin … Tài sản vô hình đóng

vai trò quan trọng trong sự thành bại của tổ chức.

Từ thập kỷ 80 của thế kỷ 20 đến nay, sự gia tăng giá trị tài sản vô hình ngày càng

mạnh mẽ, từ 38% năm 1982 lên 62% năm 1992 và 75% hiện nay (Paul R. Niven, 2009,

trang 33).

Trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào việc tăng

nhanh chóng kỹ thuật mới để tăng tài sản hữu hình hay dựa vào việc quản lý tốt tài sản

hữu hình để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mà phải tập trung khai thác tài

sản vô hình (Robert S. Kaplan và Anthony A. Atkinson, 1998, trang 367). Những tài

sản vô hình thuộc về trí tuệ của doanh nghiệp cần phải chú trọng như:

- Tăng cường mối quan hệ với khách hàng để duy trì sự trung thành của khách

hàng hiện tại và tăng những phân khúc thị trường mới.

- Phát triển những dòng sản phẩm/dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của những

khách hàng tiềm năng hướng tới lợi thế cạnh tranh dài hạn.

- Cung cấp những sản phẩm/dịch vụ chất lượng cao sẵn sàng phục vụ khách hàng

với chi phí thấp tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn.

- Xây dựng kỹ năng và động cơ cho nhân viên để họ không ngừng phát triển khả

năng, nâng cao chất lượng trong công việc.

- Triển khai hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu.

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đo

lường thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản

vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi ích cho tổ chức là thiết yếu. Nếu các

doanh nghiệp muốn quản lý và cải thiện các giá trị được tạo ra từ các tài sản vô hình

của họ, họ cần một hệ thống đo lường được thiết kế dành riêng cho các loại tài sản này.

Một vài khuôn mẫu đã được đề xuất sử dụng trong các tổ chức như sau:

HÌNH 1.1: Tình hình sử dụng khuôn mẫu lý thuyết vào việc đo lường thành

quả hoạt động tại các tổ chức trên thế giới

(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 19)

% các tổ chức sử dụng những khuôn mẫu này

Khác

EVA

Quản lý chất lượng toàn diện

13%

Tùy chỉnh

15%

Bảng cân bằng điểm

62%

20%

40%

60%

80%

Qua hình 1.1, cho thấy được sự ảnh hưởng to lớn của bảng cân bằng điểm trong

việc đo lường thành quả hoạt động của các tổ chức trên thế giới (chiếm đến 62%). Điều

này càng củng cố thêm cho sự cần thiết phải sử dụng bảng cân bằng điểm cho việc đo

lường thành quả hoạt động không chỉ ở các doanh nghiệp hoạt động vì mục tiêu lợi

nhuận mà còn ở các tổ chức phi lợi nhuận và các khu vực công để có thể quản lý giá trị

mà các tổ chức này tạo ra cho xã hội. Như vậy, với các lý do trên, sự hạn chế của các

thước đo tài chính truyền thống, sự gia tăng của tài sản vô hình thì việc sử dụng bảng

cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động là cần thiết.

1.1.3. Khái niệm bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm là một công cụ hữu hiệu trong việc đo lường thành quả hoạt

động và hỗ trợ cho nhà quản lý trong quản trị chiến lược của một tổ chức. Bảng cân

bằng điểm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một doanh nghiệp thành những mục tiêu

và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh

nội bộ, học hỏi và phát triển (Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996, trang 2).

Bốn phương diện này tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.

- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách

hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi

và phát triển.

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai – những kết quả

trong quá khứ.

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.

Sự gắn kết của bốn phương diện trong bảng cân bằng điểm được trình bày tổng

quát qua hình 1.2.

Hình 1.2 cho thấy bốn phương diện xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược, đồng

thời có mối quan hệ tương tác, thúc đẩy lẫn nhau. Các mục tiêu và thước đo tài chính là

cơ sở để xây dựng các mục tiêu và thước đo phi tài chính. Ngược lại, các mục tiêu và

thước đo phi tài chính quyết định kết quả đạt được các mục tiêu và thước đo tài chính

trong tương lai.

HÌNH 1.2: Bảng cân bằng điểm chuyển tầm nhìn và chiến lược thành hành động

trên bốn phương diện

(Nguồn: Robert S. Kaplan và David P. Norton, 1996, trang 9)

Tài chính

Mục tiêu

Chỉ tiêu

Thước đo

Hành động

Để thành công về mặt tài chính, chúng ta phải hiện thể trước cổ đông như thế nào?

Quy trình kinh doanh nội bộ

Khách hàng

Mục tiêu

Chỉ tiêu

Thước đo

Hành động

Mục tiêu

Chỉ tiêu

Thước đo

Hành động

Tầm nhìn và Chiến lược

Để đạt được tầm nhìn, chúng ta thể hiện trước khách hàng như thế nào?

Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, chúng ta phải vượt trội ở quy trình nội bộ nào?

Học hỏi và phát triển

Mục tiêu

Chỉ tiêu

Thước đo

Hành động

Để đạt được tầm nhìn, chúng ta duy trì khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào?

1.1.4. Vai trò của bảng cân bằng điểm

Bảng cân bằng điểm có vai trò là hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược

và là công cụ trao đổi thông tin (Paul R. Niven, 2009, trang 48). Trong phạm vi nghiên

cứu của đề tài, tác giả chỉ giới hạn trình bày vai trò của bảng cân bằng điểm là một hệ

thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức.

1.1.4.1. Bảng cân bằng điểm là hệ thống đo lường

Theo Robert S. Kaplan và David P. Norton, “việc đo lường thực sự quan trọng,

nếu bạn không đo lường được điều gì, bạn sẽ không quản lý được điều đó. Một hệ

thống đo lường của tổ chức ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi mọi người cả trong và

ngoài tổ chức” (Robert S. Kaplan and David P. Norton, 1996, trang 21). Các hệ thống

đo lường hiện nay dù đã cải tiến rất nhiều nhưng cũng chỉ đo lường được kết quả tài

chính, chứ không đo lường được các yếu tố tạo ra kết quả tài chính (giá trị của tài sản

vô hình như mối quan hệ với khách hàng hay trình độ, kỹ năng của nhân viên, …).

Điều đó có nghĩa là các tổ chức không quản lý được các yếu tố dẫn dắt hiệu quả cho

tương lai.

Đây chính là điểm nhận thức tiến bộ và thiết thực nhất của Robert S. Kaplan và

David P. Norton, các thước đo tài chính chỉ cho thấy các kết quả đạt được, chứ không

cho thấy nguyên nhân để đạt được các kết quả đó. Nguyên nhân tạo ra lợi nhuận và giá

trị trong dài hạn chính là các thước đo phi tài chính, nhưng đã không được đo lường

trong những hệ thống đo lường truyền thống.

Bảng cân bằng điểm ngoài những thước đo tài chính còn kết hợp sử dụng những

thước đo phi tài chính (giá trị tài sản vô hình) hướng tới thành công của tổ chức trong

tương lai. Những thước đo này xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Sử dụng thước đo

để đo lường là điều rất quan trọng khi tổ chức muốn đạt được chiến lược.

1.1.4.2. Bảng cân bằng điểm là hệ thống quản lý chiến lược

Các tổ chức sử dụng bảng cân bằng điểm như là một hệ thống quản lý chiến lược

bằng cách sử dụng bảng cân bằng điểm như là một công cụ để gắn kết các hoạt động

ngắn hạn với chiến lược của Công ty. Sử dụng bảng cân bằng điểm đã giúp tổ chức loại

bỏ các rào cản để thực hiện chiến lược hiệu quả như sau:

Vạch rõ tầm nhìn và chiến lược: Quá trình chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược

thành các mục tiêu, và chuyển hóa các mục tiêu thành những thước đo là một quá trình

cụ thể hóa những gì còn mơ hồ của chiến lược, nó tạo nên sự đồng thuận ở mọi cấp độ

của tổ chức hướng đến mục tiêu chung.

Truyền tải các mục tiêu chiến lược: Phổ biến và truyền đạt bảng cân bằng điểm

đến các phòng ban, mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo ra giá trị của

họ đối với mục tiêu chung, điều đó giúp nhân viên có dịp gắn kết công việc hàng ngày

của họ với mục tiêu và hiểu những gì cần thực hiện để đạt được mục tiêu.

1.1.4.3. Bảng cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin

Đưa ra thông điệp cho từng nhân viên: Từ kết quả của bảng cân bằng điểm, có

cơ hội thảo luận về các mục tiêu chiến lược. Trao đổi, chia sẻ, và học hỏi lẫn nhau. Rút

kinh nghiệm từ những kết quả đạt được và không đạt được.

Tiếp nhận các luồng thông tin phản hồi: Trong quá trình thực hiện bảng cân

bằng điểm, các cấp quản lý sẽ tiếp nhận được các luồng thông tin phản hồi. Họ sẽ sàn

lọc các ý kiến để đề ra các biện pháp chấn chỉnh kịp thời, đồng thời đón nhận các sáng

kiến đề xuất để cải thiện tình hình ngày một tốt hơn.

1.2. Thành quả hoạt động – Thước đo thành quả hoạt động – và quy trình đo

lường thành quả hoạt động của bảng cân bằng điểm

1.2.1. Thành quả hoạt động của doanh nghiệp

Thành quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là kết quả mà doanh

nghiệp đó thu được trong một chu kỳ sản xuất kinh doanh. Khi nói đến thành quả hoạt

động của doanh nghiệp, người ta thường nhắc đến hai khái niệm cơ bản là kết quả sản

xuất kinh doanh và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

- Kết quả sản xuất kinh doanh: phạm trù kinh tế phản ánh những cái thu được sau

một khoảng thời gian sản xuất kinh doanh được biểu hiện bằng đơn vị hiện vật (tấn, tạ,

kg ...) và đơn vị giá trị (đồng, triệu đồng ...). Kết quả còn phản ánh quy mô hoạt động

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Hiệu quả sản xuất kinh doanh: phạm trù kinh tế biểu hiện sự phát triển kinh tế

theo chiều sâu, phản ánh trình độ khai thác và sử dụng các nguồn lực trong quá trình tái

sản xuất nhằm thực hiện mục tiêu kinh doanh, với chi phí bỏ ra ít nhất mà đạt hiệu quả

cao nhất.

- Khi đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức, ta cần đo lường kết quả mà

tổ chức đó đã đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh nhưng thêm vào đó chúng

ta cũng cần đo lường xem liệu kết quả mang lại đó so với nguồn lực mà tổ chức phải

bỏ ra có mang lại hiệu quả hay không.

1.2.2. Thước đo thành quả hoạt động của doanh nghiệp

Hệ thống các thước đo thành quả hoạt động được ví như xương sống của bảng

cân bằng điểm, chúng ta sử dụng chúng để xác định xem liệu tổ chức có đang đạt được

các mục tiêu và tiến tới việc thực hiện thành công được chiến lược hay không. Khi xây

dựng bảng cân bằng điểm, tổ chức cần xây dựng được một hệ thống các thước đo bao

gồm các thước đo sau đây (David Parmenter, 2009, trang 17):

- Thước đo kết quả cốt yếu (KRIs – Key Result Indicators): cho biết bạn đã làm

gì với một chỉ tiêu, đặc điểm chung của các thước đo này nằm ở chỗ chúng là kết quả

của nhiều hoạt động. Các thước đo này đo lường kết quả hoạt động mà đơn vị kinh

doanh đã tạo ra sau một khoảng thời gian nhất định thường là từng tháng hoặc từng

quý. Vì vậy, chúng là các thước đo đo lường quá khứ. Các thước đo kết quả cốt yếu có

thể bao gồm cả thước đo tài chính và phi tài chính.

- Thước đo hành động và hiệu quả hoạt động (PIs – Performance Indicators): cho

biết bạn cần làm gì để đạt được mục tiêu. Chúng là các chỉ số đo lường liên quan đến

một hoạt động, một cá nhân hay một nhóm người cụ thể. Thước đo hiệu quả hoạt động

tập trung vào các hoạt động cụ thể hơn thước đo kết quả cốt yếu nhưng chúng có thể

không quan trọng đến mức ảnh hưởng trọng yếu đến việc thực hiện chiến lược chung.

Các thước đo hành động và hiệu quả hoạt động là các thước đo phi tài chính.

- Thước đo thực hiện quy trình công việc (KPIs – Key Performance Indicators):

cho biết bạn phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể. Chúng là các thước đo

hiệu quả hoạt động có ảnh hưởng đáng kể đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định

thành công và không chỉ ảnh hưởng tới một chỉ tiêu của bảng cân bằng điểm. Các

thước đo hiệu quả cốt yếu phải được theo dõi 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần. Do đó,

đây là các chỉ số hiện tại hoặc tương lai. Tất cả các chỉ số hiệu quả cốt yếu đều làm nên

sự khác biệt cho doanh nghiệp và thu hút được sự chú ý của các giám đốc điều hành

với những cuộc gọi hàng ngày đến các nhân viên có liên quan, chúng là các thước đo

phi tài chính.

Sở dĩ, bảng cân bằng điểm cần có các loại thước đo trên là do: nếu thước đo kết

quả mà không có nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động thì sẽ không truyền đạt được cách

thức để đạt được kết quả đó như thế nào, cũng như cách thức để có thể ngày càng cải

thiện kết quả đạt được, còn nếu chỉ có các yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà không có thước đo

kết quả sẽ không cho chúng ta thấy được cách thức mà doanh nghiệp sử dụng để thực thi

chiến lược có đem lại kết quả như mong đợi hay không. Vì vậy, bảng cân bằng điểm tốt

phải có mức độ kết hợp hợp lý giữa kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả sản xuất.

1.2.3. Quy trình đo lường thành quả hoạt động của bảng cân bằng điểm

1.2.3.1. Xác lập sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp

Sứ mệnh là một tuyên bố súc tích mang tính nội bộ về lý do tồn tại của tổ chức,

mục đích cơ bản để tổ chức hoạt động và những giá trị định hướng cho hoạt động của

nhân viên. Sứ mệnh cũng mô tả cách một tổ chức cạnh tranh và mang lại giá trị cho

khách hàng. Không giống như các chiến lược và mục tiêu vốn có thể đạt được qua thời

gian, bạn không bao giờ thực sự hoàn thành được sứ mệnh, nó như một chiếc la bàn

giúp bạn dẫn dắt tổ chức của mình.

Tầm nhìn là bản chỉ dẫn lộ trình doanh nghiệp dự định phát triển và tăng cường

hoạt động kinh doanh, vẽ ra thành quả muốn đạt được và cung cấp sự chỉ dẫn hợp lý để

đạt mục tiêu. Mục đích tầm nhìn tập trung làm sáng tỏa phương hướng tương lai của

doanh nghiệp, như: thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường, công nghệ, … nên

cần ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu, nhất quán với sứ mạng và giá trị, khả thi và truyền

được cảm hứng (Paul R. Niven, 2009, trang 160).

Có hai phương pháp để phát triển tầm nhìn (Paul R. Niven, 2009, trang 166):

- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp nhà quản trị: Phỏng vấn nhà quản lý là

thành phần then chốt của phương pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn. Mỗi nhà quản

lý cấp cao được phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hướng tương lai của

doanh nghiệp. Nên nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có

kinh nghiệm và khả năng đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho

việc phát triển tầm nhìn.

- Phương pháp hướng về tương lai: Phương pháp này có thể thực hiện theo

nhóm hoặc cá nhân riêng lẻ. Phương pháp được tiến hành bằng cách giành cho các cá

nhân hoặc nhóm khoảng 15 phút để tưởng tượng về tương lai và hỏi họ các câu hỏi về

hiện tại, như: điều gì đã xảy ra với tổ chức của anh/chị? các anh/chị đang phục vụ thị

trường nào? anh/chị có khả năng nào nổi trội so với đối thủ cạnh tranh? những mục

tiêu mà anh/chị đã đạt được? những ý tưởng và câu trả lời được ghi nhận lại sẽ là tài

liệu để phác họa tầm nhìn.

Chiến lược là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt

những cơ hội của thị trường để đạt được những mục tiêu của tổ chức. Một Công ty nếu

muốn phát triển bảng cân bằng điểm dựa trên chiến lược thì phải hiểu rõ chiến lược của

mình là gì? (Kaplan et al, 2012, trang 23). Một chiến lược tốt sẽ có hai thành phần

quan trọng: xác định rõ ràng về lợi thế của Công ty trong thị trường cạnh tranh; phạm

vi chiến lược, nơi mà Công ty có ý định cạnh tranh mạnh mẽ nhất. Việc lựa chọn chiến

lược ảnh hưởng quan trọng đến quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Có

hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ bản:

- Chiến lược sản phẩm khác biệt: Là chiến lược mà các doanh nghiệp cung cấp

sản phẩm cho khách hàng với những tính năng nổi trội hoặc có những điểm khác biệt

với các loại sản phẩm của các doanh nghiệp khác trong ngành.

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Là chiến lược mà các doanh nghiệp đạt được

chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất

kinh doanh, thực hiện biện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí.

Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược là những khái niệm vô cùng quan trọng đối với

bảng cân bằng điểm. Bởi vì, về bản chất bảng cân bằng điểm có chức năng chuyển hóa

tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành những mục tiêu, từ mục tiêu lựa chọn

thước đo và từ thước đo cụ thể thành những chỉ tiêu và hành động cần đạt được.

1.2.3.2. Phương diện tài chính và quy trình đo lường phương diện tài chính của

bảng cân bằng điểm

Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến nay vì nó

là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Mặc dù, có những hạn chế nhưng thước đo

tài chính vẫn là thành phần quan trọng nhất trong bảng cân bằng điểm, bởi vì suy cho

cùng thì thước đo tài chính đưa ra cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ

chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức (Robert S. Kaplan và

Anthony A. Atkinson, 1998, trang 442).

Trên cơ sở tầm nhìn và chiến lược, mục tiêu tài chính được đưa vào bảng cân

bằng điểm như một phương diện quan trọng nhất bất chấp các hạn chế của nó. Những

mục tiêu và thước đo tài chính phải đóng một vai trò kép: chúng phải vừa xác định

được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược, vừa đóng vai trò mục

đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo về tất cả các phương diện khác của bảng

cân bằng điểm. Khi lựa chọn mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính, các nhà

quản lý cần phải xác định rõ chiến lược cạnh tranh của mình.

Mục tiêu cơ bản của phương diện tài chính đối với các tổ chức kinh tế là mang lại

giá trị tăng thêm cho cổ đông. Để thực hiện điều này, về cơ bản, mục tiêu tài chính tập

trung vào hai vấn đề: tăng trưởng doanh thu và cải thiện năng suất để giảm chi phí, từ

đó làm tăng lợi nhuận hoạt động (Kaplan et al, 2012, trang 26).

Tăng trưởng doanh thu: Doanh nghiệp có thể tăng doanh thu qua việc tăng thị

phần, bằng cách cải thiện mối quan hệ với khách hàng hiện có để có thể bán được

nhiều hơn các sản phẩm/dịch vụ của mình. Doanh nghiệp cũng có thể tăng doanh thu

bằng cách phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới, hay hướng đến những phân khúc khách

hàng và thị trường mới. Những hành động này thường mất nhiều thời gian, cho nên nó

thuộc về mục tiêu dài hạn.

Cải thiện năng suất để giảm chi phí: Để thực hiện việc giảm chi phí, doanh

nghiệp cũng có thể thực hiện theo hai cách. Một là, doanh nghiệp thực hiện giảm chi

phí sản xuất bằng cách giảm chi phí trực tiếp và gián tiếp, như: sản xuất cùng số lượng

sản phẩm/dịch vụ nhưng chi phí ít hơn. Điều này giúp Công ty sản xuất ra sản phẩm

với chi phí thấp. Hai là, doanh nghiệp sử dụng tài sản hữu hình, tài sản vô hình hiệu

quả hơn để sản xuất ra nhiều sản phẩm hơn mà không cần tăng đầu tư vào thiết bị và

nhà máy. Những hành động này thường thực hiện dễ dàng và ít tốn thời gian hơn nên

nó thuộc về mục tiêu ngắn hạn.

Do áp lực thể hiện kết quả tài chính nên doanh nghiệp thường ưu tiên mục tiêu

ngắn hạn (cải thiện năng suất để giảm chi phí). Tuy nhiên, cũng cần phải duy trì sự

tăng trưởng thị phần trong tương lai. Cân bằng đồng thời hai mục tiêu này trong

phương diện tài chính nhằm tạo điều kiện cho sự phát triển của những phương diện

khác trong bảng cân bằng điểm.

Bên cạnh đó, để phát triển bền vững doanh nghiệp còn phải chú trọng và quan

tâm đến yếu tố môi trường. Doanh nghiệp phải nhìn nhận nghiêm túc về trách nhiệm

môi trường, triển khai sản xuất xanh để phát huy hình ảnh thương hiệu sản phẩm xanh,

và công nghệ xanh, nâng cao hàm lượng giá trị gia tăng trong sản phẩm hướng tới việc

bảo vệ môi trường và phát triển bền vững. Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải xử lý và

kiểm soát chất thải, đảm bảo không đổ thải ra môi trường. Nếu chỉ vì lợi nhuận trước

mắt mà xao lãng, quay lưng hoặc phá hủy môi trường, doanh nghiệp sẽ tự đào thải trên

con đường phát triển hội nhập quốc tế. Chi phí xử lý và kiểm soát chất thải, như: chi

phí xử lý chất thải, vứt bỏ phế thải; chi phí làm sạch; chi phí phục hồi khu vực bị ô

nhiễm và các chi phí nhằm đảm bảo sự tuân thủ pháp luật và các quy định về môi

trường (SSESTEEL, Phát triển bền vững, 2012).

Trên cơ sở các mục tiêu đã đưa ra, doanh nghiệp phải tiến hành thiết lập các

thước đo tương ứng để đo lường và đánh giá doanh nghiệp có đạt được các mục tiêu

hay không, và so sánh thực tế với chỉ tiêu kế hoạch đã đưa ra. Minh họa một số mục

tiêu và thước đo của phương diện tài chính.

BẢNG 1.1: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của

phương diện tài chính

(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 28; Epstein và Wisner, 2001, trang 4)

PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH

THƯỚC ĐO

MỤC TIÊU Gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ đông Cải thiện cấu trúc chi phí

Tăng độ hữu dụng của tài sản

Nâng cao giá trị khách hàng hiện tại Tăng trưởng doanh thu

- ROCE - EVA - Chi phí cho mỗi sản phẩm (thấp hơn đối thủ cạnh tranh) - Chi phí sản xuất chung, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp trên mỗi sản phẩm đầu ra hoặc % chi phí trên doanh thu - Chi phí xử lý chất thải - Tỷ lệ doanh thu/tài sản - Hệ số vòng quay hàng tồn kho - % công suất sử dụng tài sản - % tăng doanh thu - % tăng trưởng từ khách hàng hiện tại - % tăng doanh thu từ sản phẩm mới - % tăng doanh thu từ khách hàng mới - Doanh thu từ sản phẩm “xanh”, sản phẩm thân thiện với môi trường

1.2.3.3. Phương diện khách hàng và quy trình đo lường phương diện khách hàng

của bảng cân bằng điểm

Nếu phương diện tài chính cho chúng ta thấy được những thành quả mà doanh

nghiệp đã đạt được trong quá khứ thì phương diện khách hàng sẽ cung cấp cho tổ chức

những thước đo định hướng yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai.

Phương diện khách hàng là đích đến cuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì

nhiệm vụ của các tổ chức này là tập trung vào khách hàng và phục vụ những nhu cầu

của khách hàng. Còn đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách

hàng là yếu tố cơ bản để đạt được mục tiêu tài chính. Khách hàng là nguồn lực kinh tế

tài chính hiện tại và tương lai của doanh nghiệp, là yếu tố tiềm ẩn đảm bảo cho phương

diện tài chính. Trước mắt, khách hàng thể hiện thực lực kinh tế, biểu hiện quan hệ giữa

doanh nghiệp với thị trường hiện tại. Tương lai, khách hàng là những tiềm năng kinh tế

tài chính, một nguồn lực kinh tế tài chính vô hình tiềm tàng của doanh nghiệp.

Trong thời đại thông tin nhu cầu khách hàng thay đổi nhanh chóng. Hiểu được

nhu cầu khách hàng trở thành lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ, các Công ty đã dần đặt

khách hàng vào vị trí trung tâm, từ đó mới xác định được giá trị mà doanh nghiệp có

thể đạt được khi chuyển giao sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng. Tuy nhiên, nhu cầu

của khách hàng là rất khác nhau, việc cố gắng làm vừa lòng tất cả khách hàng là đều

không thể thực hiện. Phân khúc thị trường và xác định khách hàng mục tiêu là bước đi

quan trọng đầu tiên. Có ba câu hỏi được đặt ra: Ai là khách hàng mục tiêu? Khách

hàng mong đợi điều gì? Cung cách phục khách hàng như thế nào? Việc trả lời ba câu

hỏi này sẽ cho doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu và thước đo phù hợp (Paul R.

Niven, 2009, trang 44).

Mục tiêu của mọi doanh nghiệp là làm sao để gia tăng thị phần, đặc biệt là thị

phần khách hàng mục tiêu. Để thực hiện mục tiêu này, doanh nghiệp cần phải xác định

được nhóm khách hàng, phân khúc thị trường mà từng bộ phận trong doanh nghiệp

phải cạnh tranh, và đo lường được kết quả của từng bộ phận trong doanh nghiệp đã

hoạt động như thế nào trong từng phân khúc thị trường với những mục tiêu cơ bản như

giữ chân được khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới. Muốn vậy doanh nghiệp phải

hướng đến mục tiêu tăng sự thỏa mãn của khách hàng. Tuy nhiên, những việc làm này

không có ý nghĩa nếu như khả năng sinh lời từ khách hàng không được gia tăng

(Robert S. Kaplan và Anthony A. Atkinson, 1998, trang 370). Mối quan hệ nhân quả

các mục tiêu trong phương diện khách hàng được khái quát trong mô hình dưới đây:

HÌNH 1.3: Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu ở phương diện khách hàng

(Nguồn: Robert S. Kaplan và Anthony A. Atkinson, 1998, trang 370)

Khi doanh nghiệp xác định được khách hàng mục tiêu, các nhà quản lý phải xác

định các yếu tố thúc đẩy những khách hàng này mua sản phẩm/dịch vụ của họ. Những

yếu tố này sẽ dẫn đến sự thành công của các mục tiêu trong phương diện khách hàng.

Trong tất cả các ngành nghề kinh doanh, tập hợp giá trị thường thể hiện ở ba yếu tố sau

(Robert S. Kaplan và Anthony A. Atkinson, 1998, trang 371):

- Thuộc tính sản phẩm/dịch vụ như: Giá cả, chất lượng, tính năng sản phẩm/dịch

vụ, thời gian giao sản phẩm/dịch vụ, sự khác biệt.

- Mối quan hệ với khách hàng: Liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm/dịch

vụ cho khách hàng, như: việc đáp ứng khách hàng, thời gian giao hàng và cảm nhận

của khách hàng khi trải nghiệm mua hàng hoặc sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp.

- Hình ảnh, danh tiếng: Cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng.

Trong bảng cân bằng điểm, các yếu tố cạnh tranh như thời gian, chất lượng và giá

cả giữ vai trò đặc biệt quan trọng. Sự thành công trong phương diện khách hàng sẽ dẫn

đến sự cải thiện mục tiêu về tăng trưởng doanh thu của phương diện tài chính.

Bên cạnh đó, để phát triển bền vững, doanh nghiệp còn phải chú trọng và quan

tâm đến yếu tố môi trường. Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, khi hàng rào về thuế

quan ngày càng giảm xuống theo tiến trình cam kết tự do thương mại giữa các nước thì

hàng rào kỹ thuật ngày càng gia tăng với những tiêu chuẩn khắt khe hơn. Hàng rào kỹ

thuật với rất nhiều quy định về tiêu chuẩn vệ sinh, đo lường, an toàn lao động, bao bì,

đóng gói, tiêu chuẩn về vệ sinh thực phẩm, bảo vệ môi trường sinh thái … nhằm bảo

đảm sức khỏe cho cộng đồng người tiêu dùng. Khách hàng sẽ ngày càng chú ý đến

mức độ sạch của sản phẩm, trong đó có sạch về môi trường. Đầu tư bảo vệ môi trường

sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua các hàng rào kỹ thuật, thâm nhập thị trường quốc tế,

nâng cao khả năng cạnh tranh sản phẩm (SSESTEEL, Phát triển bền vững, 2012).

Trên cơ sở các mục tiêu đã đưa ra, doanh nghiệp phải tiến hành thiết lập các

thước đo tương ứng để đo lường và đánh giá doanh nghiệp có đạt được các mục tiêu

hay không, và so sánh thực tế với chỉ tiêu kế hoạch đã đưa ra. Minh họa một số mục

tiêu và thước đo của phương diện khách hàng.

BẢNG 1.2: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của

phương diện khách hàng

(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 28; Epstein và Wisner, 2001, trang 4)

PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG

THƯỚC ĐO

MỤC TIÊU Đạt được sự hài lòng và trung thành của khách hàng

Nâng cao thị phần

Thu hút khách hàng

- Sự hài lòng của khách hàng mục tiêu - Sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm “xanh”, sản phẩm thân thiện với môi trường - Độ an toàn của sản phẩm - % khách hàng quay lại mua sản phẩm/dịch vụ - % tăng doanh thu khách hàng hiện tại - Sự sẵn sàng giới thiệu sản phẩm/dịch vụ với người khác - Thị phần trong phân khúc khách hàng mục tiêu - Nâng cao giá trị thương hiệu, hình ảnh môi trường trong suy nghĩ người tiêu dùng - % khách hàng quay lại mua sản phẩm/dịch vụ - % lượng khách hàng tăng so với năm trước - Số lượng hay % khách hàng không có lợi nhuận

Gia tăng lợi nhuận thu được từ khách hàng

1.2.3.4. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ và quy trình đo lường phương

diện quy trình kinh doanh nội bộ của bảng cân bằng điểm

Trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, doanh nghiệp phải xác định

được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các

quy trình kinh doanh nội bộ thực hiện hai yếu tố sống còn của chiến lược: (1) Hình

thành và chuyển giao tập hợp giá trị mong muốn nhất cho khách hàng; (2) Cải tiến quy

trình, giảm chi phí nhằm đạt được mục tiêu cải thiện năng suất để giảm chi phí trong

phương diện tài chính, và mục tiêu tăng sự thỏa mãn của khách hàng trong phương

diện khách hàng.

Để đạt được điều này, doanh nghiệp sẽ phát triển những mục tiêu và thước đo

trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ sau khi đã hình thành những mục tiêu

và thước đo cho phương diện tài chính và khách hàng.

Và khi doanh nghiệp nhận diện được những yếu tố cần thiết để thu hút, giữ lại và

thỏa mãn khách hàng mục tiêu, nó có thể định ra tiêu chuẩn đo lường quy trình kinh

doanh nội bộ mà nó phải vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh. Sự ưu việt trong quy

trình kinh doanh nội bộ được thể hiện thông qua các tiêu chuẩn đo lường, như: thời

gian, chất lượng, chi phí và sự cải tiến của quy trình kinh doanh nội bộ.

Mỗi doanh nghiệp đều có quy trình kinh doanh nội bộ riêng, mô hình chuỗi giá trị

nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các mục tiêu và thước đo đo lường, bao gồm 04

quy trình cơ bản: quy trình quản lý hoạt động, quy trình quản lý khách hàng, quy trình

cải tiến, và quy trình pháp lý và trách nhiệm xã hội (Kaplan et al, 2012, trang 31).

1.2.3.4.1. Quy trình quản lý hoạt động

Các quy trình quản lý hoạt động là những quy trình cơ bản, được thực hiện hàng

ngày nhằm đảm bảo Công ty sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ để cung cấp cho khách

hàng. Các quy trình quản lý hoạt động bao gồm:

- Phát triển và duy trì các quan hệ với nhà cung cấp: Mục tiêu của quy trình phát

triển và duy trì quan hệ với nhà cung cấp nhằm mua được hàng có giá và chi phí mua

hàng thấp, với thời gian giao hàng và chất lượng đạt yêu cầu.

- Sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ: Mục tiêu quy trình sản xuất sản phẩm/dịch vụ là

giảm chi phí sản xuất sản phẩm/dịch vụ, cải thiện chất lượng và thời gian sản xuất.

- Phân phối và cung ứng sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng: Mục tiêu của quy trình

này là giảm chi phí, thời gian cung ứng sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng, nâng cao

chất lượng quy trình.

- Quản lý rủi ro: Mục tiêu quản lý rủi ro đặc biệt quan trọng trong Công ty tài

chính. Các mục tiêu trong quy trình quản lý rủi ro liên quan đến khách hàng như: giải

pháp quản lý vốn, đối tác quản lý vốn; và mục tiêu quản lý rủi ro trong chu trình nội

bộ: nâng tầm lãnh đạo về kiến thức rủi ro, tuân thủ quy trình quản lý rủi ro…

Quản lý tốt quy trình hoạt động sẽ có mối quan hệ trực tiếp đến mục tiêu cải thiện

năng suất để giảm chi phí và liên quan gián tiếp đến mục tiêu tăng trưởng doanh thu

trong phương diện tài chính, giúp tổ chức mang lại cho khách hàng: sản phẩm/dịch vụ

giá bán hợp lý, chất lượng hoàn hảo, và mua hàng nhanh chóng.

Bên cạnh đó, để phát triển bền vững, doanh nghiệp còn phải chú trọng và quan

tâm đến yếu tố môi trường. Sản phẩm của doanh nghiệp mang sức cạnh tranh không

chỉ về chất lượng, giá cả mà cả về độ sạch của sản phẩm. Chính vì vậy, doanh nghiệp

cần cải tiến và đổi mới công nghệ, lựa chọn công nghệ tiêu hao ít nguyên vật liệu và

năng lượng, phát thải ít, thân thiện với môi trường. Đầu tư các dự án có quy mô công

suất lớn, công nghệ và thiết bị hiện đại nhằm đảm bảo hiệu quả cao và bảo vệ môi

trường (VNSTEEL, Các giải pháp ứng phó với biến đổi khí hậu, 2011).

1.2.3.4.2. Quy trình quản lý khách hàng

Nhằm làm gia tăng giá trị cho khách hàng, duy trì khách hàng hiện tại, mở rộng

và đào sâu mối quan hệ với khách hàng mục tiêu. Quy trình quản lý khách hàng gồm:

- Lựa chọn khách hàng: Xác định phân khúc khách hàng mục tiêu.

- Thu hút khách hàng: Tạo ra xu hướng, liên hệ khách hàng tiềm năng mới, chọn

sản phẩm cơ bản, định giá sản phẩm và chốt khâu bán hàng.

- Giữ chân khách hàng: Là kết quả của dịch vụ xuất sắc và sự phản hồi nhanh với

các yêu cầu của khách hàng.

- Tăng trưởng doanh thu từ khách hàng: Quản trị quan hệ khách hàng một cách

hiệu quả, trở thành nhà tư vấn, nhà cung cấp tin cậy của khách hàng.

Bên cạnh đó, để phát triển bền vững, doanh nghiệp còn phải chú trọng và quan

tâm đến yếu tố môi trường. Ví dụ như trường hợp của Siemens, là một bộ phận gắn kết

với nền kinh tế của Việt Nam và là đối tác lâu dài đáng tin cậy, Siemens cam kết hỗ trợ

Việt nam đạt được sự phát triển bền vững, với dải sản phẩm và giải pháp thân thiện với

môi trường của Siemens không chỉ đem đến đáp án cho những thách thức về năng

lượng và phát triển hiện nay mà còn mang lại cùng một lúc ba tiện ích. Khách hàng

được hưởng lợi từ việc tiết kiệm chi phí trong tiêu dùng năng lượng, tăng năng suất và

thu được lợi nhuận cao, xã hội được hưởng lợi vì môi trường được bảo vệ và điều kiện

sống được cải thiện, và Siemens cũng thu lợi từ việc thỏa mãn nhu cầu thị trường và

phát triển kinh doanh (Siemens, Môi trường bền vững, 2010).

1.2.3.4.3. Quy trình cải tiến

Quy trình cải tiến để phát triển sản phẩm/dịch vụ mới, thường có vai trò giúp

Công ty xâm nhập phân khúc thị trường mới. Quy trình cải tiến bao gồm:

- Xác định sản phẩm/dịch vụ mới: Dựa trên ý tưởng mở rộng tính năng sản

phẩm/dịch vụ hiện hữu; áp dụng công nghệ mới, dựa trên ý kiến khách hàng …

- Quyết định đầu tư: Dự án cải tiến nào nên đầu tư, dự án nào không; tự thực

hiện hay liên kết …

- Thiết kế và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới.

- Mang sản phẩm/dịch vụ mới ra thị trường.

Mục tiêu khi kết thúc quy trình cải tiến là đạt được doanh thu và sản lượng mong

muốn với sản phẩm sản xuất theo tính năng, chất lượng, chi phí cụ thể.

Bên cạnh đó, để phát triển bền vững, doanh nghiệp còn phải chú trọng và quan

tâm đến yếu tố môi trường. Doanh nghiệp cần sử dụng nguyên vật liệu và năng lượng

sạch trong quá trình sản xuất để phát triển những dòng sản phẩm “xanh”, sản phẩm

thân thiện với môi trường. Quan tâm và đầu tư vào lĩnh vực mới mẻ này, chắc chắn

doanh nghiệp sẽ thành công và có chỗ đứng trên thị trường cũng như gây được thiện

cảm với người tiêu dùng về hình ảnh thương hiệu sản phẩm xanh và công nghệ xanh

(VNSTEEL, Các giải pháp ứng phó với biến đổi khí hậu, 2011).

1.2.3.4.4. Quy trình pháp lý và trách nhiệm xã hội

Paul R. Niven (2009), “Được công nhận như người dẫn đầu về môi trường – cung

cấp sản phẩm/dịch vụ thân thiện với môi trường cho thị trường - mang lại lợi ích cho

xã hội” là một mục tiêu gây cảm hứng cho tất cả nhân viên, báo hiệu sự cam kết của

doanh nghiệp đối với các thực tiễn kinh doanh bền vững, giúp doanh nghiệp tiếp tục

được quyền hoạt động ở cộng đồng và quốc gia họ đặt cơ sở sản xuất và bán hàng,

ngoài ra còn nâng cao giá trị thương hiệu và xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh

nghiệp trong tương lai, giữ chân và thu hút nhân viên giỏi. Ví dụ như trường hợp của

VNSTEEL, với đặc thù là ngành sản xuất công nghiệp nặng, vì vậy quá trình sản xuất

có nhiều yếu tố có thể tác động đến môi trường nếu không có sự quan tâm chú trọng từ

doanh nghiệp. Ý thức được tầm quan trọng của việc phát triển bền vững, VNSTEEL

luôn coi trọng việc nghiên cứu áp dụng các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất

với tiêu chí: sản xuất sạch hơn, tiết kiệm năng lượng, thân thiện hơn với môi trường,

góp phần vào hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như phát triển bền vững. Với những

giải pháp ứng dụng công nghệ mới nhằm giảm thiểu tác hại đối với môi trường,

VNSTEEL là 1 trong số 40 doanh nghiệp đã được Tạp chí Kinh tế và Dự báo của Bộ

Kế hoạch đầu tư lựa chọn để trao Giải thưởng Thương hiệu xanh 2014 ghi nhận những

nỗ lực của VNSTEEL trong việc phát triển kinh tế gắn với công tác bảo vệ môi trường

hướng tới sự phát triển bền vững (Tạp chí Kinh tế và Dự báo, Chương trình Tôn vinh

Thương Hiệu Xanh, 2014).

Tùy vào chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp đang theo đuổi, mức độ chú

trọng đến các quy trình sẽ khác nhau. Nếu doanh nghiệp chú trọng theo đuổi chiến lược

sản phẩm khác biệt có chức năng vượt trội thì sẽ có xu hướng chú trọng đến quy trình

cải tiến, nhưng nếu doanh nghiệp chú trọng theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thì sẽ

tập trung vào quy trình quản lý hoạt động.

Trên cơ sở các mục tiêu đã đưa ra, doanh nghiệp phải tiến hành thiết lập các

thước đo tương ứng để đo lường và đánh giá doanh nghiệp có đạt được các mục tiêu

hay không, và so sánh thực tế với chỉ tiêu kế hoạch đã đưa ra. Minh họa một số mục

tiêu và thước đo của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ.

BẢNG 1.3: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của

phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 34; Epstein và Wisner, 2001, trang 4)

MỤC TIÊU Tăng hiệu quả sử dụng tài sản

Cải thiện chi phí, chất lượng và thời gian sản xuất sản phẩm/dịch vụ

Thu hút khách hàng mới

Tăng sự thỏa mãn và giữ chân khách hàng hiện tại

từ

thu

tăng doanh

tiến

sản

THƯỚC ĐO - Thời gian từ khi nhận đơn đặt hàng đến khi giao hàng - % năng suất tài sản đã sử dụng - Mức độ tin cậy của máy móc thiết bị (% máy móc thiết bị sẵn sàng sản xuất) - Bảng điểm nhà cung cấp về chất lượng, thời gian giao nhận, chi phí... - Số lượng nhà cung cấp giao dịch có chứng chỉ ISO - Chi phí trên một đơn vị sản phẩm đầu ra - Tỷ lệ thành phẩm, tỷ lệ phế phẩm - Hiệu quả quy trình sản xuất (MCE) - Số lượng sản phẩm được công nhận ISO - % khách hàng tiềm năng thành khách hàng chính thức - Chi phí thu hút 1 khách hàng mới - Thời gian giải quyết thắc mắc/khiếu nại của khách hàng - Sự sẵn sàng giới thiệu sản phẩm/dịch vụ của khách hàng hiện tại cho người khác thông qua khảo sát - Số lượng sản phẩm/dịch vụ trên mỗi khách hàng - Doanh thu hay lợi nhuận từ dịch vụ sau bán hàng - Số ý tưởng mới cải tiến/phát triển sản phẩm

Gia khách hàng Tăng cải phẩm/dịch vụ Tăng hiệu quả quy trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm

Cải thiện môi trường, sức khỏe và an toàn lao động

- Số lượng bằng sáng chế - Tổng thời gian phát triển sản phẩm mới: từ khi nghiên cứu đến khi ra thị trường - Chi phí phát triển sản phẩm mới so với kế hoạch - % chi phí nghiên cứu cải tiến môi trường - Số vụ vi phạm môi trường hay an toàn lao động - Số ngày nghỉ của người lao động - Xác suất tai nạn hoặc các sự cố rò rỉ

- Tỷ lệ giảm chất thải - Tỷ lệ tài nguyên tái sử dụng - Gia tăng các chỉ số EPI - Kết quả kiểm toán môi trường - Mức độ phàn nàn của cộng đồng dân cư

1.2.3.5. Phương diện học hỏi và phát triển và quy trình đo lường phương diện học

hỏi và phát triển của bảng cân bằng điểm

Phương diện học hỏi và phát triển là phương diện cuối cùng trong bảng cân bằng

điểm, nó được coi như cơ sở hạ tầng cần thiết để giúp cho tổ chức đạt được những mục

tiêu đầy tham vọng đã được đề ra ở ba phương diện trước. Mặc dù, phương diện này có

vai trò hết sức quan trọng nhưng có một thực tế đáng ngại là, các nhà quản lý thường

tìm cách cắt giảm chi phí phải bỏ ra để đầu tư cho nhân viên, hệ thống cũng như các

quy trình nội bộ trong tổ chức của họ, việc làm này sẽ không cho tổ chức thấy được

hậu quả của nó trong thời gian ngắn hạn mà là trong dài hạn. Chính vì vậy, khi xây

dựng nên lý thuyết về bảng cân bằng điểm, Kaplan et al đã nhấn mạnh tầm quan trọng

của việc đầu tư cho cơ sở hạ tầng để đạt được những mục tiêu tăng trưởng dài hạn về

tài chính đầy tham vọng. Phương diện học hỏi và phát triển bao gồm 3 thành phần chủ

yếu: nguồn nhân lực; hệ thống thông tin; động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và khả

năng liên kết (Kaplan et al, 2012, trang 35).

Nguồn nhân lực: Con người là yếu tố quyết định mang lại thành công lâu dài cho

tổ chức. Nếu không có những con người phù hợp được trang bị kỹ năng và kiến thức

cần thiết để ra quyết định và sử dụng hợp lý các nguồn lực theo định hướng của doanh

nghiệp thì chắc chắn sẽ không có sự cải tiến và không thực thi được chiến lược của

doanh nghiệp. Do đó, việc đầu tư cho nguồn nhân lực sẽ mang lại một nền tảng cho

quá trình phát triển bền vững cho tương lai. Khi đo lường về nguồn nhân lực sẽ đo

lường qua 03 mục tiêu: sự hài lòng của nhân viên, giữ được nhân viên, năng suất làm

việc của nhân viên. Trong đó, sự hài lòng của nhân viên được xem là yếu tố then chốt

thúc đẩy hai yếu tố còn lại.

- Sự hài lòng của nhân viên: Là điều kiện tiên quyết cho sự hài lòng của khách

hàng. Nhiều Công ty đo lường sự hài lòng của nhân viên dựa vào bảng khảo sát, có thể

bao gồm các yếu tố sau: để hết tâm trí vào các quyết định; được công nhận làm tốt

công việc; truy cập thông tin đầy đủ để làm tốt công việc; sự khích lệ thiết thực để sáng

tạo; mức hỗ trợ cho nhiệm vụ nhân viên; sự hài lòng chung về Công ty (Robert S.

Kaplan và David P. Norton, 1996, trang 130).

- Giữ được nhân viên: Là nhắm đến mục tiêu giữ nhân viên mà doanh nghiệp có

mối quan tâm dài hạn. Vì những nhân viên gắn bó dài hạn mang lại giá trị cho doanh

nghiệp, am hiểu về quy trình tổ chức và nhạy cảm đối với các yêu cầu của khách hàng.

- Năng suất làm việc của nhân viên: Là tiêu chí đo lường kết quả tổng hợp những

ảnh hưởng của kỹ năng và tinh thần của nhân viên, sự đổi mới và cải tiến quy trình

kinh doanh nội bộ và sự thỏa mãn của khách hàng.

Hệ thống thông tin: Nếu vốn trí tuệ là nhiên liệu cho nền kinh tế hiện đại, thì hệ

thống thông tin chính là cỗ máy giữ cho hoạt động của doanh nghiệp tiến lên trên

đường phát triển của mình. Hệ thống thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc cải

thiện kết quả hoạt động: hệ thống thông tin phát triển giúp doanh nghiệp xử lý công

việc nhanh, giảm chi phí và nâng cao chất lượng. Đồng thời hệ thống thông tin phát

triển cũng giúp doanh nghiệp kết nối tốt hơn với khách hàng.

Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và khả năng liên kết: Ngay cả khi đã

tiếp cận với hệ thống thông tin chất lượng cao, nguồn nhân lực của tổ chức cũng không

thể đóng góp vào thành công của tổ chức khi họ không có động lực để hành động vì lợi

ích cao nhất của tổ chức hoặc không có quyền đưa ra quyết định, thực hiện các hành

động phù hợp một cách kịp thời hoặc đôi khi thiếu sự gắn kết giữa các thành viên trong

tổ chức, nói tóm lại là họ không được hoạt động trong một môi trường làm việc lý

tưởng. Vì vậy, khi xây dựng bảng cân bằng điểm, tổ chức cần chú trọng đến việc tạo ra

môi trường làm việc có khả năng thúc đẩy động lực phấn đấu và tinh thần chủ động

cho các nhân viên đồng thời khuyến khích tinh thần làm việc nhóm cũng như củng cố

sự gắn kết giữa nhân viên và Công ty.

Bên cạnh đó, để phát triển bền vững, doanh nghiệp còn phải chú trọng và quan

tâm đến yếu tố môi trường. Doanh nghiệp cần nâng cao hiệu lực quản lý về bảo vệ môi

trường cũng như nhận thức về bảo vệ môi trường; tìm mọi biện pháp để nhân viên nhận

thức đầy đủ về vai trò bảo vệ môi trường đối với sự phát triển của đơn vị; tổ chức tuyên

truyền sâu rộng để nhân viên hiểu và thực hiện pháp luật về bảo vệ môi trường; làm

cho nhân viên hiểu rõ quyền lợi và nghĩa vụ, quyền hạn và trách nhiệm về bảo vệ môi

trường; đào tạo nguồn nhân lực cũng như tăng cường nguồn tài chính và đầu tư nghiên

cứu khoa học về bảo vệ môi trường (VNSTEEL, Các giải pháp ứng phó với biến đổi

khí hậu, 2011).

Trên cơ sở các mục tiêu đã đưa ra, doanh nghiệp phải tiến hành thiết lập các

thước đo tương ứng để đo lường và đánh giá doanh nghiệp có đạt được các mục tiêu

hay không, và so sánh thực tế với chỉ tiêu kế hoạch đã đưa ra. Minh họa một số mục

tiêu và thước đo của phương diện học hỏi và phát triển.

BẢNG 1.4: Một số mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động của

phương diện học hỏi và phát triển

(Nguồn: Kaplan et al, 2012, trang 36; Epstein và Wisner, 2001, trang 4)

MỤC TIÊU

Phát triển kỹ năng cần thiết

Thu hút và giữ chân nhân tài

Phát triển hệ thống thông tin và dữ liệu khách hàng

THƯỚC ĐO - % nhân viên được đào tạo kỹ năng chiến lược - % nhân viên được đào tạo về quản lý theo ISO - Sự hài lòng của nhân viên về chính sách khen thưởng trong quản lý môi trường - Số vòng quay nhân viên chủ chốt - Sự sẵn sàng đáp ứng cho các hoạt động của hệ thống thông tin - Sự sẵn có của thông tin khách hàng - % mục tiêu nhân viên liên kết với thành quả hoạt động của tổ chức - Khảo sát văn hóa nhân viên

Gia tăng hướng mục tiêu nhân viên đến thành công của Công ty Phát triển văn hóa khách hàng là trung tâm Chia sẻ kiến thức

- % cách làm mới được chia sẻ và chấp nhận

1.3. Phương trình điểm cân bằng của bảng cân bằng điểm

Gọi Di là tỷ trọng của từng chỉ tiêu trong 4 phương diện, ta có ΣDi = 100%.

Gọi Xi là phần điểm được tính cho từng chỉ tiêu dựa trên thực tế thực hiện và kế

hoạch, 1 < X< 10, cách cho điểm theo chỉ tiêu của nhà quản trị.

Công thức tính tổng điểm:

* Σ XiDi

* Mức cân bằng: ΣXiDi>= A.

* Mức cân bằng sẽ do nhà quản trị công ty quy định (ở đây 1 < A < 10).

* Tương tự Xi cũng phải được nằm trong vùng điểm chấp nhận do nhà quản trị

quy định.

* Mức tăng hoặc giảm ngân sách cũng được dựa theo điểm của Xi và tỷ lệ

nghịch với Xi.

1.4. Một số kinh nghiệm về vận dụng bảng cân bằng điểm trong đo lường thành

quả hoạt động doanh nghiệp

1.4.1. Kinh nghiệm áp dụng bảng cân bằng điểm tại Công ty TNHH Đông Nam

Việt

Công ty TNHH Bao Bì Đông Nam Việt có trụ sở tại Khu Công nghiệp Mỹ

Phước, huyện Bến Cát, tỉnh Bình Dương. Sản phẩm của Công ty là thùng carton các

loại (thùng đựng bia lon, thùng thanh long, thùng thực phẩm, dược phẩm, ...).

Từ tháng 02/2010, Công ty bắt đầu áp dụng bảng cân bằng điểm. Mục đích chính

áp dụng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động của Công ty. Đến tháng

8/2010, Công ty đã xây dựng xong bảng cân bằng điểm cho tất cả các cấp, mô tả công

việc toàn bộ nhân viên theo KPI, xây dựng quy chế đánh giá theo KPI và áp dụng đánh

giá chính thức vào quý IV/2010.

Quá trình triển khai áp dụng bảng cân bằng điểm tại Công ty TNHH Bao Bì Đông

Nam Việt cho thấy những kinh nghiệm sau:

- Sự cam kết mạnh mẽ của các nhà quản lý cấp cao là điều kiện cơ bản để

thành công: Sự cam kết ở các nhà quản lý cấp cao thể hiện rất rõ ràng. Ngay từ ngày

bắt đầu áp dụng bảng cân bằng điểm, Ban giám đốc Công ty tổ chức buổi họp khởi

công trang trọng, có sự tham gia và phát biểu chỉ đạo của Tổng giám đốc Công ty mẹ.

Ngoài việc phát biểu trực tiếp về cam kết của mình trước toàn thể nhân viên Công ty,

Giám đốc còn ban hành nội dung cam kết bằng văn bản. Sự cam kết mạnh mẽ và quyết

tâm của các nhà quản lý cấp cao đã tạo niềm tin cho toàn thể nhân viên tham gia thực

hiện dự án.

- Đào tạo là công việc cần thiết: Mặc dù các nhà quản lý cấp cao đã được đào

tạo bên ngoài nhưng cũng tham gia các khóa đào tạo về bảng cân bằng điểm nội bộ

một cách đầy đủ cùng với các nhà quản lý cấp cơ sở. Nhờ thế, việc áp dụng bảng cân

bằng điểm được tiến hành rất thuận lợi.

- Thành lập nhóm nhỏ phụ trách bảng cân bằng điểm làm lực lượng nồng

cốt: Công ty đã thành lập một nhóm nhỏ phụ trách về bảng cân bằng điểm gồm có Phó

giám đốc và 2 Trưởng phòng. Nhóm này được đào tạo kỹ lưỡng và đóng vai trò như

những chuyên viên tư vấn nội bộ, hỗ trợ tích cực cho các phòng ban khác. Qua đó, thấy

việc thành lập nhóm chịu trách nhiệm làm đầu mối triển khai bảng cân bằng điểm sẽ

thúc đẩy quá trình áp dụng tiến triển tốt hơn.

- Thảo luận và làm việc nhóm sẽ giúp bổ sung và hoàn thiện bảng cân bằng

điểm: Các phòng ban đã tích cực thảo luận từng phòng, với sự hướng dẫn của nhóm

phụ trách bảng cân bằng điểm, và sự tham gia của các nhân viên chủ chốt. Các nhân

viên đóng góp ý kiến hoạch định mục tiêu, chỉ tiêu phòng ban của mình. Qua đó, nhân

viên cũng hiểu được kết quả phòng ban của mình đóng góp đến mục tiêu chung của

Công ty như thế nào. Nhờ có nhiều ý kiến bổ sung và phản biện dưới các góc độ khác

nhau mà bảng cân bằng điểm của Công ty cũng như phòng ban được hoàn thiện hơn.

- Phân quyền tạo sự chủ động trong việc thực hiện các mục tiêu: Khi triển

khai áp dụng bảng cân bằng điểm, Công ty đã mô tả lại công việc với trách nhiệm và

quyền hạn các chức danh cao hơn. Như thế, sẽ giúp nhân viên xử lý kịp thời các vấn đề

ảnh hưởng đến chỉ số đo lường đặt ra.

1.4.2. Kinh nghiệm áp dụng bảng cân bằng điểm tại Công ty Searefico

Công ty Cổ phần Kỹ nghệ Lạnh (Searefico) có trụ sở tại 149B Trương Định,

Quận 3, TPHCM. Công ty chuyên cung cấp các sản phẩm trong lĩnh vực lạnh công

nghiệp và dịch vụ cơ điện công trình.

Năm 2005, Công ty thực hiện việc tái cấu trúc và sang năm 2006, Hội đồng quản

trị của Công ty bắt đầu cho áp dụng thử nghiệm bảng cân bằng điểm ở cấp Ban Tổng

giám đốc và các đơn vị kinh doanh. Một năm sau đó, Searefico mới thật sự triển khai

bảng cân bằng điểm xuống các phòng ban. Ban lãnh đạo Searefico cho rằng, khi đưa

phương pháp mới vào áp dụng, cần triển khai từng bước là cần thiết trước khi áp dụng

trên phạm vi toàn Công ty.

Ban lãnh đạo Công ty ủng hộ việc áp dụng bảng cân bằng điểm vì việc giao chỉ

tiêu kế hoạch đã trở nên cụ thể và có thể đo lường được mức độ thực hiện. Kết quả

thực hiện được gắn với quỹ thưởng nên chế độ thưởng trở nên công bằng hơn. Khi cấp

dưới tự kiểm soát được công việc của mình theo những mục tiêu, chỉ tiêu đã cam kết

thì cấp trên sẽ bớt xử lý sự vụ hơn.

Mặc dù, Công ty từ lâu đã được làm quen với khá nhiều phương pháp giao chỉ

tiêu kế hoạch, lượng hóa công việc cụ thể cho nhân viên nhưng ưu điểm khi áp dụng

bảng cân bằng điểm là giúp doanh nghiệp phát triển bền vững. Vì các mục tiêu được

phát triển cân bằng. Ví dụ, khi Công ty bỏ tiền ra để đào tạo nhân viên, nhằm chuẩn bị

cho sự phát triển trong tương lai, phương diện tài chính bị giảm điểm số nhưng sẽ được

được cân bằng lại ở phương diện học hỏi và phát triển. Theo cách tính điểm của bảng

cân bằng điểm, phương diện tài chính cho thấy lợi nhuận trước mắt nhưng ba phương

diện còn lại sẽ là lợi nhuận lâu dài.

Việc ứng dụng bảng cân bằng điểm ở Công ty cũng đã trải qua không ít khó khăn.

Có hai nguyên nhân chính khiến khó khăn xảy ra là việc không ăn khớp trong gắn kết

giữa mục tiêu của các bộ phận và mục tiêu Công ty, nhân viên chưa thông thuộc cách

thực hiện.

Một khó khăn nữa là trong quá trình áp dụng bảng cân bằng điểm là các bộ phận

đều hoàn thành chỉ tiêu nhưng áp nối lại thì mục tiêu của Công ty đề ra lại không đạt.

Ban lãnh đạo và các trưởng phòng phải ngồi lại để thống nhất các chỉ tiêu cho từng bộ

phận; đưa ra các yêu cầu chung; chia nhỏ chi phí, doanh thu, lợi nhuận cho từng phòng

ban.

Thống nhất một công thức tính chỉ tiêu thì mới dẫn đến sự đồng nhất “thành tích”

từ các phòng ban và nhân viên, từ đó mục tiêu chung mới đạt được. Bên cạnh đó, một

cách tính bảng cân bằng điểm càng chi tiết kết hợp với hành động cụ thể hàng tháng,

hàng quý, tiến độ công việc triển khai và kiểm soát công việc triển khai thì càng nhanh

chóng có kết quả cụ thể.

Khi triển khai bảng cân bằng điểm cần được hỗ trợ bởi một hệ thống thông tin,

quản trị tốt của Công ty. Nhờ việc đào tạo, trao đổi trong cuộc họp, dán thông báo, các

bài viết trên mạng nội bộ, ... mà nhân viên hiểu rõ hơn về bảng cân bằng điểm.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã tiến hành tìm hiểu và đưa ra khuôn mẫu lý thuyết cơ

bản nhất về bảng cân bằng điểm. Bảng cân bằng điểm là một hệ thống các mục tiêu,

thước đo tài chính và phi tài chính được chia thành các phương diện: tài chính, khách

hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển, có sự liên kết với nhau thông

qua mối quan hệ nhân – quả, qua đó không chỉ giúp tổ chức đo lường thành quả hoạt

động của mình một cách toàn diện và chính xác hơn mà còn cung cấp cho họ một mô

hình quản lý và thực hiện chiến lược một cách hiệu quả. Với mô hình lý thuyết này, hy

vọng sẽ tạo tiền đề cơ bản giúp việc vận dụng bảng cân bằng điểm vào thực trạng đo

lường thành quả hoạt động của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức được dễ dàng và mang

lại hiệu quả cao.

Kinh nghiệm áp dụng bảng cân bằng điểm một số công ty như Công ty TNHH

Bao Bì Đông Nam Việt, Công ty Cổ phần Kỹ Nghệ Lạnh (Searefico) cho thấy quá

trình áp dụng có những thuận lợi nhưng cũng có những khó khăn nhất định. Tuy nhiên,

một điều nổi bật chung nhất là các Công ty áp dụng bảng cân bằng điểm điều đánh giá

cao lợi ích của phương pháp này. Và nếu có sự cam kết mạnh mẽ của các nhà quản lý

cấp cao thì việc áp dụng chắc chắn sẽ thành công.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC

2.1. Đặc điểm ngành thép trong nền kinh tế thị trường

Sự ra đời của kim loại thép đã góp phần rất lớn vào quá trình phát triển của loài

người. Thép dần thay thế các nguyên vật liệu như đá, gỗ … bởi đặc tính vững chắc và

dễ tạo hình. Thép xuất hiện ngày càng nhiều: công trình cầu đường, nhà xưởng, đóng

tàu, phương tiện vận chuyển, sản phẩm phục vụ sinh hoạt … Nhận biết được tầm quan

trọng của ngành thép, hầu hết các quốc gia dành nhiều chính sách ưu đãi để phát triển

ngành này. Thép được coi là nguyên vật liệu lõi cho các ngành công nghiệp khác và là

ngành công nghiệp trụ cột của nền kinh tế trong quá trình hiện đại hóa đất nước. Ngành

thép Việt Nam chỉ thực sự phát triển trong khoảng 30 năm trở lại đây.

- Ngành thép Việt Nam mạnh nhất phát triển từ những năm 60 của thế kỷ XX với

mẻ gang đầu tiên của khu liên hiệp gang thép Thái Nguyên.

- Trước năm 1990, sản lượng duy trì ở mức rất thấp, khoảng 40.000 – 80.000 tấn/

năm. Chủ yếu là nhập khẩu.

- Từ 1990 – 1995, ngành thép Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc,

đánh dấu bằng sự ra đời của Tổng công ty thép Việt Nam năm 1990. Sản lượng thép

năm 1995 đã đạt 450.000 tấn.

- Giai đoạn 1996 – 2000, ngành thép Việt Nam có tốc độ tăng trưởng cao và

nhiều dự án phát triển theo chiều sâu, sản lượng sản xuất đạt 1,57 triệu tấn.

- Hiện nay, lực lượng tham gia sản xuất và gia công chế biến thép trong nước rất

đa dạng, bao gồm nhiều thành phấn kinh tế, ngoài Tổng công ty Thép Việt Nam và các

cơ sở quốc doanh thuộc các ngành, địa phương khác còn có các liên doanh, các công ty

cổ phần, công ty 100% vốn nước ngoài và các công ty tư nhân. Sản lượng thép năm

2012 đạt 9,1 triệu tấn/năm.

Theo thống kê của Hiệp hội Thép (VSA), ngành thép đang có khoảng 400 doanh

nghiệp tham gia hoạt động sản xuất thép các loại. Cho tới nay, với năng lực sản xuất

của các nhà máy trong nước, chúng ta đã có thể đáp ứng được 100% nhu cầu thép

thanh, thép cuộn phi 6, phi 8 mm, thép hình cỡ nhỏ, 100% ống thép hàn, thép mạ kim

loại, thép phủ màu và cuộn thép cán nguội để làm nguyên liệu cho các nhà máy mạ kim

loại và phủ màu hiện có ở Việt Nam. Tuy nhiên các chủng loại thép khác như thép

cuộn cán nóng, thép hợp kim, thép chế tạo cơ khí, thép tấm cán nóng, thép tấm cán

nguội ... còn phải nhập khẩu. Năm 2012, Việt Nam nhập khẩu 7,6 triệu tấn thép các

loại và nguyên liệu thép.

Trái ngược với tình hình thiếu nguồn cung phải nhập khẩu của thép dẹt. Nguồn

cung thép xây dựng trong nước hiện nay đã vượt xa nhu cầu, trong năm nay dự kiến sẽ

có 5 nhà máy đi vào hoạt động (Thái Trung 500 nghìn tấn/năm, An Hưng Tường -

Bình Dương 250 nghìn tấn/năm, Thép Miền Trung 250 nghìn tấn/năm, Thép Thái Bình

Dương 250 nghìn tấn/năm, thép DANA Ý ở Đà Nẵng 250 nghìn tấn/năm) với tổng

công suất là 1,5 triệu tấn nâng tổng công suất thép xây dựng lên 11 triệu tấn trong khi

nhu cầu tiêu thụ thép xây dựng hiện nay chỉ khoảng 5 triệu tấn/năm. Hầu hết các doanh

nghiệp thép xây dựng hiện nay chỉ hoạt động cầm chừng khoảng 40 – 60% công suất.

Tình hình sản xuất và tiêu thụ thép 6 tháng đầu năm 2013:

Lượng thép xây dựng sản xuất trong tháng 6 ước đạt 360.000 tấn, giảm 8,63% so

với tháng trước và tăng 17,73% so với cùng kỳ năm ngoái. 6 tháng đầu năm, tổng sản

lượng thép sản xuất đạt 2,254 triệu tấn, giảm 1,4% so với cùng kỳ năm 2012.

Lượng thép tiêu thụ trong tháng 6 ước đạt 350.000 tấn, giảm 9,33% so với tháng

trước và tăng 17,57% so với cùng kỳ năm ngoài. 6 tháng đầu năm đạt 2,256 triệu tấn,

tăng 0,8% so với cùng kỳ năm 2012.

Lượng thép thành phẩm còn tồn kho tính đến cuối tháng 6 khoảng 310.000 tấn,

tăng 1,97% so với tháng trướcvà giảm 11,58% so với cùng kỳ năm trước; phôi chuẩn

bị cho sản xuất tháng sau là 450.000 tấn, giảm 10% so với cùng kỳ năm trước.

Như vậy tình hình ngành thép 6 tháng đầu năm 2013 nhìn chung có diễn biến tốt

hơn so với cùng kỳ năm 2012. Riêng tháng 6, tình hình sản xuất và tiêu thụ chậm so

với tháng 5. Dự kiến tình hình sản xuất và tiêu thụ thép trong quý 3 sẽ trầm lắng vì đây

là giai đoạn trùng với mùa mưa ở phía Nam nên nhu cầu tiêu thụ thấp.

Xuất khẩu thép:

Trong hoàn cảnh tiêu thụ thép ở thị trường trong nước sụt giảm, các doanh nghiệp

sản xuất chỉ hoạt động cầm chừng và tồn kho cao như hiện nay, xuất khẩu thép được

coi là giải pháp giúp doanh ngiệp vượt qua khó khăn, tái sản xuất.

Theo thống kê của Bộ Công Thương, 5 tháng đầu năm 2013, kim ngạch xuất

khẩu thép và các sản phẩm từ thép đạt trên 1,36 tỷ USD, tăng 13% so với cùng kỳ.

Xuất khẩu thép bắt đầu có sự tăng trưởng mạnh từ năm 2010 cả về sản lượng và thị

trường xuất khẩu. Điều này chứng tỏ thép Việt Nam đã bước đầu chứng minh được

chất lượng và được thị trường chấp nhận. Thị trường xuất khẩu thép đã được mở rộng

ra 20 nước và vùng lãnh thổ, chủ yếu là khu vực Đông Nam Á như: Campuchia,

Indonesia, Philippines, Thái Lan, Malaysia và Lào (chiếm khoảng 90% tổng lượng

xuất khẩu).

Hiện nay, đứng đầu danh sách các doanh nghiệp xuất khẩu thép lớn nhất là Thép

Posco, sau đó là Tôn Hoa Sen, Hữu Liên Á Châu, Thép Pomina, Thép Miền Nam,

Thép Hòa Phát… với lượng xuất khẩu chiếm từ 20 - 40% tổng doanh thu bán hàng của

các doanh nghiệp này.

Biến động giá thép:

6 tháng đầu năm, giá thép trong nước có những biến động khá lớn. Quý 1, mặc dù

giá thép thế giới vẫn đang trong xu hướng giảm giá, nhưng giá thép trong nước lại tăng

giá khá mạnh. Nguyên nhân là do nhiều doanh nghiệp kinh doanh thép cố tình găm

hàng, đầu cơ nên đẩy giá thép tăng cao. Đến quý 2, giá thép thế giới tiếp tục giảm

mạnh nên các doanh nghiệp này lại vội vàng đẩy hàng tồn khiến cho giá thép hạ xuống.

Dự báo, thị trường thép trong nước quý 3 sẽ tiếp tục suy yếu do nhu cầu tiêu thụ thép

xây dựng giảm trong mùa mưa bão. Nên giá thép sẽ tiếp tục giảm.

Giá nguyên vật liệu:

Nguyên vật liệu chính của ngành thép là thép phế, than và điện. Trong đó thép

phế chiếm đến 90%, điện chiếm 6%, dầu FO chiếm 3%. Thép phế hầu hết là nhập khẩu

từ 70% - 80% và biến động theo giá phôi thép thế giới. Vì vậy, hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp ngành thép phù thuộc rất nhiều vào giá phôi thép trên thị trường thế

giới và giá bán điện của nhà nước.

Từ đầu năm đến nay, ngành thép hưởng lợi khá nhiều do giá nguyên vật liệu đầu

vào như quặng sắt, phôi, thép phế đều giảm mạnh. Nguyên nhân là do đà phục hồi của

một số nền kinh tế lớn vẫn chưa thực sự vững chắc, cộng thêm khu vực Châu Âu chưa

cải thiện được tình trạng trì trệ và suy thoái. Cụ thể, giá quặng sắt nguyên liệu đầu vào

sản xuất phôi đã giảm 57% so với đầu năm.

Về giá điện, Ngành thép sẽ gặp khó khăn trong thời gian đến. Vì theo dự thảo của

Bộ Công Thương, giá điện bán cho ngành thép sẽ tăng 2% - 16% bắt đầu từ 1/7. Nếu

được thông qua, sẽ làm giá thép Việt Nam mất tính cạnh tranh, tạo thuận lợi cho thép

Trung Quốc và các nước khác nhập vào Việt Nam.

Chênh lệch Cung cầu:

Tình trạng cung lớn hơn cầu, vừa thừa vừa thiếu, luôn là vấn đề hóc búa, tồn tại

trong một thời gian dài đối với ngành thép. Cung thép xây dựng vượt cầu khá xa làm

cho mức độ cạnh tranh của ngành này khá lớn.

Bên cạnh đó, từ năm 2014 trở đi ngành thép trong nước sẽ hết bảo hộ, theo cam

kết WTO thuế suất nhập khẩu mặt hàng sắt thép chỉ còn 5%, năm 2017 là 0%. Khi đó

mức độ cạnh tranh giữ doanh nghiệp trong và ngoài nước sẽ càng khốc liệt hơn hiện

nay.

2.2. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

2.2.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Công ty Cổ phần

Thép Thủ Đức

Công ty Cổ Phần Thép Thủ Đức được hình thành từ những năm 1960 với tên gọi

ban đầu là Việt Nam Kim Khí Công Ty – VIKIMCO, do chủ người Việt Nam điều

hành và quản lý. Cơ sở vật chất lúc ban đầu rất nghèo nàn chỉ có một phân xưởng cán,

sản xuất ra một vài loại sản phẩm thép tròn như D8, D12 với sản lượng khoảng 500-

1000T/năm, bằng nguồn phôi nhập khẩu kích thước 50 x 50.

Sau ngày Miền Nam giải phóng thống nhất đất nước (30/04/1975) Công ty vẫn

được điều hành và quản lý bởi chủ cũ.

Từ ngày 01/01/1978, VIKIMCO chính thức được đặt dưới sự điều hành và quản

lý của Công ty Luyện Kim Đen thuộc bộ cơ khí và Luyện Kim, sau đó được đổi tên

thành Nhà Máy Quốc Doanh Cán Thép VIKIMCO.

Ngày 27/07/1988, nhà máy VIKIMCO đổi tên thành nhà máy Thép Thủ Đức.

Từ ngày 01/07/2007, Nhà máy Thép Thủ Đức được đổi tên thành Công ty Thép

Thủ Đức trực thuộc Tổng Công Ty Thép Việt Nam. Đến ngày 01/01/2008 Công ty

Thép Thủ Đức chuyển thành Công ty Cổ Phần Thép Thủ Đức.

2.2.2. Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh

* Công suất sản xuất: Công suất sản xuất của Thủ Đức tương đối lớn so với

ngành. Sản lượng sản xuất 350.000T/năm, trong đó thép vằn chiếm 83,5% và thép tròn

chiếm 16,5%. Vì thế, Công ty có khả năng đáp ứng các đơn đặt hàng có số lượng lớn.

* Công tác cung ứng vật tư và nguyên liệu: Việc lập kế hoạch và cung ứng

phục vụ cho các phân xưởng sản xuất là nhiệm vụ của phòng kế hoạch kinh doanh.

Phòng kế hoạch kinh doanh có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, nên có nhiều sự

lựa chọn khi có nhu cầu tìm kiếm nguồn vật tư. Tuy nhiên, khả năng cập nhật thông

tin, giá cả thị trường, dự báo xu hướng giá còn thụ động. Khả năng thương lượng giá

mua chưa tốt, nên chi phí cho các yếu tố đầu vào còn cao. Trong nhiều trường hợp đối

thủ cạnh tranh sử dụng nguồn vật tư cùng loại, chất lượng như nhau nhưng giá rẻ hơn

nhiều, đây là vấn đề hết sức bất lợi cho Công ty.

* Công tác quản lý máy móc thiết bị: Công ty bảo dưỡng, bảo trì đúng kế

hoạch, cải tiến hay thay thế từng phần nhằm duy trì tỷ lệ hoạt động không thấp hơn

mục tiêu đã đề ra. Tuy nhiên, trình độ nhân viên phòng kỹ thuật chưa đồng bộ, khi các

thiết bị chủ lực xảy ra sự cố không tự xử lý được mà phải nhờ đến chuyên gia nước

ngoài. Điều đó làm tăng đáng kể chi phí sửa chữa thiết bị và thiệt hại do việc ngưng trệ

sản xuất, làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

* Công tác quản trị chất lượng: Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất

lượng ISO 9001: 2008 cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Với phương châm

được xác định ngay từ khi thành lập Công ty là “Tất cả vì sản phẩm chất lượng số 1 ở

Việt Nam”. Việc quản trị chất lượng được thực hiện qua việc kiểm soát từng mẻ thép từ

khâu nhận nguyên vật liệu đến nung, cán, cắt và đóng bó thành phẩm, kiểm tra và thử

nghiệm chất lượng và xuất hàng. Từng công đoạn một, đều có quy định các điểm và

phương pháp kiểm tra, lưu lại hồ sơ kiểm tra.

* Chính sách sản phẩm: Sản phẩm do Công ty sản xuất và tiêu thụ trên thị

trường có chỉ tiêu chất lượng và kích thước đúng quy định, đạt tiêu chuẩn về trọng

lượng và quy cách, đảm bảo về tiêu chuẩn kỹ thuật như cường độ cơ lý và hóa. Sản

phẩm khi xuất cho khách hàng đều đạt các chỉ tiêu chất lượng qua kiểm tra thử nghiệm.

“Bảng kiểm tra chất lượng sản phẩm” được cung cấp cho khách hàng đi kèm với mỗi

lô hàng đến nơi sử dụng để khách hàng thuận tiện trong việc theo dõi về chất lượng sản

phẩm. Công ty luôn đa dạng hóa và cải tiến chất lượng sản phẩm của mình, để đáp ứng

nhu cầu ngày càng cao của các công trình xây dựng có như cầu thép cường độ cao như:

cao ốc, cầu, đường, công trình thủy điện.

* Chính sách giá: Sản phẩm của Công ty được bán với giá cao nhất tại thị trường

Miền Nam, do Công ty không chủ động được nguyên liệu, phụ thuộc vào nguồn

nguyên liệu nước ngoài. Công ty sử dụng nguyên liệu nhập khẩu chất lượng cao nên

giá thành sản phẩm cao. Mặt khác, Công ty có những vấn đề khó khăn về chi phí liên

quan đến sản xuất như nguồn cung cấp điện không ổn định, giá cao.

* Khách hàng: Khách hàng của Thép Thủ Đức rất đa dạng: các chủ đầu tư các

công trình trọng điểm, các nhà tư vấn thiết kế xây dựng, các nhà phân phối thép xây

dựng cho các dự án lớn trong giao thông vận tải, xây dựng cao ốc như: Công ty CP

Kim Khí TP.HCM, Công ty CP Kim Khí Miền Trung, Công ty CP Thép Trung Dũng,

Công ty TNHH XD TM Ngọc Bảo, Tổng công ty Xây dựng Số 1 – TNHH MTV,

Công ty TNHH MTV TM DV Cần Hương, Công ty TNHH Thép Bình Nguyên, Công

ty TNHH SX TM Sắt thép Hữu Sang, … Sản phẩm Thép chữ “V” có mặt hầu hết các

công trình trọng điểm Quốc gia, như: cầu Bắc Mỹ Thuận; đường cao tốc Trung Lương,

Long Thành Dầu Giây, …

* Chính sách quảng cáo, khuyến mãi: Công ty đã quảng bá thương hiệu của

mình trên các phương tiện thông tin đại chúng, tham gia các hội chợ triển lãm “hàng

Việt Nam chất lượng cao” tại TP.HCM, Cần Thơ, hội chợ Vietbuild. Tuy nhiên, Công

ty gần như chưa có chiến lược hoạt động marketing đúng nghĩa, chưa có một chương

trình kế hoạch cụ thể, dài hạn và bài bản. Công ty chưa có bộ phận marketing để phân

tích và nghiên cứu thị trường, không cập nhật thông tin phản ánh trực tiếp từ người tiêu

dùng, phần lớn chỉ nắm thông tin qua Tổng công ty Thép Việt Nam.

* Gắn với bảo vệ môi trường: Người ta thường nghĩ rằng sản xuất thép sẽ gắn

liền với khói, bụi và tiếng ồn,... nhưng tại Thép Thủ Đức thì khác: ngay từ khi thành

lập, các nhà quản lý đã xác định sản xuất cần gắn liền với bảo vệ môi trường. Chính vì

vậy, Công ty đã không ngần ngại đầu tư để có được công nghệ sản xuất hiện đại thân

thiện với môi trường. Bên cạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty là một trong số

ít những doanh nghiệp có nhìn nhận nghiêm túc về trách nhiệm đối với môi trường.

Hiện nay, các nguồn thải của Công ty đã và đang được kiểm soát, giám sát chặt chẽ

hàng ngày. Việc tuân thủ các quy định về bảo vệ môi trường đã trở thành thói quen của

doanh nghiệp và được thực hiện liên tục trong nhiều năm gần đây. Nước làm mát trong

dây chuyền sản xuất nhiễm dầu và cặn được làm sạch và tái sử dụng 100% nhờ hệ

thống xử lý với công nghệ xử lý nước thải tiên tiến hiện đại của thế giới, đảm bảo

không đổ thải ra môi trường. Quá trình đốt cháy nhiên liệu để nung phôi và điều chỉnh

nhiệt độ được tự động hoàn toàn nhằm đốt cháy 100% nhiên liệu, đảm bảo tiêu hao

nhiên liệu thấp nhất và giảm tối đa khí thải độc hại ra môi trường.

2.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

Hiện nay, Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức có trụ sở chính ở TP. Hồ Chí Minh với

nhân viên 426 người. Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức được mô tả

như hình 2.1 bên dưới.

HÌNH 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

Ban tổng giám đốc

Chức năng của các phòng ban như sau: (cid:4)

- Chịu trách nhiệm về tổ chức, hoạt động và kết quả kinh doanh, sản xuất của

Công ty với cơ quan quản lý cấp trên (Tổng công ty Thép Việt Nam).

- Đại diện Công ty trong các hợp đồng kinh tế với khách hàng; chịu trách nhiệm về

chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn đã đăng ký; giải quyết các khiếu nại về sản phẩm.

- Chịu sự quản lý của nhà nước và chấp hành các nghĩa vụ đối với địa phương theo

quy định của pháp luật; tổ chức công tác bảo vệ an ninh trật tự, đảm bảo an toàn trong

Công ty; tổ chức sản xuất và bố trí nhân lực trong Công ty theo qui định của pháp luật.

- Đề xuất thành lập, giải thể các phòng ban, phân xưởng và các bộ phận tương

đương, trình với chủ tịch Hội đồng quản trị phê duyệt; quyết định phân cấp công tác

quản lý của Công ty; tuyển dụng lao động theo chỉ tiêu đã được duyệt; bổ nhiệm, miễn

nhiệm các chức danh từ Trưởng phòng, Quản đốc trở xuống. (cid:4) Phòng kế hoạch kinh doanh

- Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn; lập kế hoạch sản

xuất kinh doanh từng tháng, quý, năm và kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn theo

yêu cầu của lãnh đạo; thống kê, tổng hợp tình hình thực hiện các công việc sản xuất

kinh doanh; phân tích, đánh giá kết quả việc thực hiện kế hoạch tháng, quý, năm.

- Lập dự toán công trình, dự toán mua sắm vật tư, thiết bị; soát xét hồ sơ về dự

toán, thanh quyết toán khối lượng thực hiện hoạt động, sản xuất, các dự án đầu tư xây

dựng công trình, mua sắm thiết bị.

- Soạn thảo và quản lý các hợp đồng kinh tế, phối hợp cùng các phòng nghiệp vụ

kiểm tra theo dõi các công tác liên quan đến việc thực hiện các hợp đồng kinh tế. (cid:4) Phòng kỹ thuật

- Tổ chức kiểm tra định kỳ, đánh giá được tình trạng kỹ thuật của máy móc, thiết

bị, phương tiện, kết cấu hạ tầng bến bãi.

- Xây dựng các chỉ tiêu, định mức kinh tế - kỹ thuật giao khoán cho bộ phận;

tham gia tổ chức khảo sát, lập định mức tiêu hao nguyên nhiên vật liệu và năng lượng.

- Nghiên cứu ứng dụng kỹ thuật làm tiết kiệm, tăng hiệu quả sử dụng máy móc,

thiết bị và phương tiện; tổng kết công tác tiếp thu, ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật,

quy trình quy phạm kỹ thuật công nghệ trong sản xuất kinh doanh.

- Xây dựng kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa cho máy móc, thiết bị, phương tiện,

kết cấu hạ tầng bến bãi; kiểm tra, giám sát việc thực hiện kế hoạch được duyệt theo

“Quy trình quản lý công tác bảo trì và sửa chữa máy móc thiết bị” hiện hành.

- Xây dựng phương án bảo vệ môi trường, an toàn lao động, phòng cháy chữa

cháy. (cid:4) Phòng quản lý chất lượng

- Thiết lập, triển khai áp dụng các hệ thống quản lý tiên tiến theo tiêu chuẩn

ISO/IEC 17025 : 2005 vào thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh.

- Thiết lập, duy trì và đẩy mạnh phong trào cải tiến trở thành hoạt động thường

xuyên, liên tục, đặc biệt là hoạt động 5S và Kaizen.

- Đề xuất các dự án cải tiến và tổ chức nghiên cứu triển khai nhằm đảm bảo an

toàn, giảm thiểu lãng phí, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm.

- Tổ chức thiết kế, hoạch định hệ thống quản lý chất lượng đã thiết lập theo ISO

9001:2008.

- Thiết lập chính sách, mục tiêu chất lượng và kiểm soát quá trình thực hiện nhằm

đảm bảo đạt được mục tiêu trong từng giai đoạn.

(cid:4) Phòng tổ chức hành chính

- Sắp xếp tổ chức biên chế và cụ thể hóa chức trách làm việc theo quy định quản

lý CB - CNV trong phạm vi phân cấp. Thực hiện các mặt về công tác điều động, đề

bạt, khen thưởng, kỷ luật, tuyển dụng và thực hiện chính sách về đào tạo bồi dưỡng CB

- CNV, đáp ứng nhu cầu sản xuất và phát triển sản xuất.

- Quản lý và thực hiện các mặt về lao động, tiền lương, nghiên cứu thực hiện việc

tổ chức lao động và định biên lao động hợp lý nhằm nâng cao năng suất, tiết kiệm sức

lao động, thực hiện tốt về các chế độ tiền lương, nâng cao đời sống vật chất, văn hóa

của công nhân viên chức. Thực hiện chế độ báo cáo, thống kê hàng tháng, quý, năm về

công tác lao động tiền lương lên hội đồng quản trị, đồng thời hướng dẫn các công tác

lao động tiền lương cho công nhân lao động ở các phân xưởng sản xuất.

- Thực hiện các công tác văn thư hành chính như lưu trữ, bảo quản tiếp phát hồ

sơ, công văn, tài liệu, giữ dấu, đánh máy các báo cáo và truyền đạt theo dõi các phòng

ban thực hiện các chỉ thị của giám đốc.

- Quản lý các tài sản công cộng, tổ chức và quản lý yêu cầu y tế, nhà ăn, phòng

làm việc, mua sắm các dụng cụ văn phòng và vệ sinh công cộng. (cid:4) Phòng tài chính kế toán

- Tham mưu giúp Tổng giám đốc trong lĩnh vực thống kê, hạch toán kế toán, đảm

bảo đúng nguyên tắc, đúng pháp luật và đạt hiệu quả cao.

- Kế toán toàn bộ quy trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bằng việc

thu thập, xử lý kịp thời, chính xác các nghiệp vụ kinh tế có liên quan đến hoạt động sản

xuất kinh doanh.

- Tổ chức, quản lý, sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn và tài sản của Công ty

trong sản xuất kinh doanh, nguồn vốn đầu tư và chi phí đầu tư của Công ty.

- Tổ chức công tác kế toán theo chuẩn mực kế toán Việt Nam do Bộ Tài Chính

ban hành.

- Lập các báo cáo quyết toán tài chính quý, năm theo quy định của Nhà nước và

Công ty; tổ chức công tác kiểm kê tài sản, nguồn vốn theo định kỳ.

2.2.4. Tổ chức công tác kế toán tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

- Tổ chức bộ máy kế toán tại Thép Thủ Đức:

Kế toán trưởng: Giúp Tổng giám đốc tổ chức, chỉ đạo thực hiện toàn bộ công tác

tài chính kế toán của Công ty.

Phó phòng - kế toán tổng hợp: Phụ trách, chỉ đạo thực hiện các nghiệp vụ kinh tế

về sản xuất kinh doanh sản phẩm thép; theo dõi, hạch toán chi phí sản xuất kinh doanh,

lập báo cáo giá thành sản phẩm thép theo tháng, quý, năm.

Kế toán ngân hàng, thuế, tiền mặt, công nợ: Theo dõi, kiểm soát các chứng từ

kế toán thu chi, đối chiếu số dư tài khoản tiền gửi ngân hàng, liên hệ với ngân hàng về

giao nhận chứng từ và số dư trên sổ phụ ngân hàng; thực hiện kê khai, hạch toán, theo

dõi các khoản phát sinh, tình hình nộp ngân sách và hoàn các khoản thuế tại Công ty;

quản lý tiền mặt của Công ty; hạch toán, theo dõi tình hình thu chi, đối chiếu công nợ,

lập các báo cáo công nợ với các khách hàng và nhà cung cấp của Công ty.

Thủ quỹ: Quản lý tiền mặt của Công ty.

Kế toán vật tư, doanh thu: Kiểm tra chứng từ hạch toán nhập xuất kho vật tư;

theo dõi đối chiếu tình hình kiểm kê tồn kho vật tư, thanh xử lý vật tư, áp giá vật tư

xuất nhập chuyển kho giữa các đơn vị trong Công ty; hạch toán, theo dõi, đối chiếu

doanh thu bán các sản phẩm thép với các hóa đơn bán hàng phòng kế hoạch kinh doanh

đã lập, các khoản giảm trừ doanh thu và lập báo cáo tiêu thụ hàng tháng, quý, năm.

Kế toán Tài sản cố định: Lập các thủ tục tăng giảm, theo dõi đối chiếu tình hình

kiểm kê, lập báo cáo kiểm kê, thanh xử lý các tài sản cố định của Công ty.

- Tổ chức công tác kế toán tài chính và quản trị tại Thép Thủ Đức

Đối với tổ chức công tác kế toán tài chính tại Công ty: Bộ máy kế toán tại Thép

Thủ Đức có sự phân công trách nhiệm rõ ràng về nội dung, phạm vi cung cấp thông tin

giữa bộ phận kế toán tổng hợp và bộ phận kế toán chi tiết nên luôn xử lý, cung cấp

thông tin chính xác và kịp thời cho các nhà quản lý. Việc hạch toán các nghiệp vụ kinh

tế phát sinh giúp tạo nền tảng thiết lập các báo cáo tài chính và các báo cáo nội bộ tại

Công ty phục vụ công tác quyết toán cũng như thanh kiểm tra của các cơ quan chức

năng Nhà nước.

Đối với tổ chức công tác kế toán quản trị tại Công ty: Công ty chưa có tổ chức bộ

phận kế toán quản trị. Tuy nhiên, khi các nhà quản lý có nhu cầu đánh giá thành quả

hoạt động của Công ty thông qua các chỉ tiêu tài chính, Kế toán trưởng có nhiệm vụ

tính toán, tổng hợp, phân tích các số liệu cần thiết dựa trên dữ liệu của báo cáo tài

chính, các báo cáo nội bộ của Công ty và đảm bảo cung cấp thông tin kịp thời đến họ.

- Tổ chức hệ thống báo cáo kế toán quản trị:

Báo cáo về tình hình thực hiện: báo cáo chi tiết nợ phải thu theo khách hàng, bảng

tổng hợp tạm ứng (tổng hợp các khoản tạm ứng theo người nhận tạm ứng), bảng tổng

hợp công nợ phải thu theo mã khách hàng, bảng tổng hợp công nợ phải trả theo mã nhà

cung cấp, báo cáo số lượng sản phẩm nhập xuất tồn trong tháng, bảng cân đối sản

phẩm, báo cáo kết quả kinh doanh ước và thực hiện, báo cáo giá thành ước và thực

hiện.

2.3. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ

Đức

2.3.1. Mô tả quá trình khảo sát

Mục tiêu và đối tượng khảo sát:

Để xây dựng bảng cân bằng điểm nhằm đo lường thành quả hoạt động cho Công

ty Cổ phần Thép Thủ Đức, tác giả tiến hành khảo sát và thu thập ý kiến các nhà quản lý

đang làm việc tại Công ty. Trong giai đoạn nghiên cứu, tác giả đã lựa chọn đối tượng

để tiến hành thảo luận nhóm và phỏng vấn chuyên gia là Ban Tổng giám đốc; Trưởng,

phó bộ phận. Việc lựa chọn này nhằm mục đích đảm bảo cơ sở lý luận cho việc khảo

sát thông qua ý kiến của nhà quản lý, đồng thời đảm bảo phù hợp với tình hình thực tế.

Từ đó, đưa ra nhận xét những mặt ưu điểm và hạn chế trong việc đo lường thành quả

hoạt động hiện nay và tiến hành xây dựng bảng cân bằng điểm cho Công ty Cổ phần

Thép Thủ Đức trong chương 3 để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty một cách

toàn diện.

Phương pháp khảo sát:

Việc khảo sát được tiến hành bằng phương pháp phỏng vấn các nhà quản lý về

thực trạng đo lường thành quả hoạt động hiện nay ảnh hưởng đến đến việc xây dựng

bảng cân bằng điểm bằng bảng câu hỏi chi tiết. Trong quá trình khảo sát, các bảng câu

hỏi được gửi đến các nhà quản lý, trước khi khảo sát, tác giả đã trao đổi trực tiếp hoặc

gián tiếp (thông qua điện thoại, email) về mục đích nghiên cứu, cách thức trả lời câu

hỏi để các nhà quản lý được phỏng vấn hiểu rõ, cụ thể bảng câu hỏi.

Quy mô và cách chọn mẫu:

Trong giai đoạn nghiên cứu, mẫu điều tra được lựa chọn theo phương pháp lấy

mẫu thuận tiện. Theo Leedy & Ormrod (2005), kích thước mẫu càng lớn càng tốt, để

đảm bảo tính đại diện và dự trù cho những người không trả lời hoặc trả lời không đầy

đủ, tác giả đã lựa chọn quy mô mẫu là 15 nhà quản lý.

Số bảng câu hỏi trong quá trình khảo sát:

o Phát ra: 15 bảng. o Thu về: 15 bảng, đạt tỷ lệ 100% so với số bảng câu hỏi phát ra. o Trong các bảng câu hỏi thu về, có 02 bảng câu hỏi cho cùng mức điểm với

tất cả câu hỏi, không đảm bảo tin cậy, vì vậy không sử dụng hai bảng câu

hỏi này.

o Số bảng câu hỏi được sử dụng cho nghiên cứu: 13 bảng, đạt tỷ lệ 86,67%

so với số bảng câu hỏi thu về.

Nội dung khảo sát:

Nội dung các câu hỏi khảo sát liên quan quá trình đo lường thành quả hoạt động

tại Công ty qua bốn phương diện của bảng cân bằng điểm: tài chính, khách hàng, quy

trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển (xem phụ lục 01).

2.3.2. Kết quả khảo sát thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ

phần Thép Thủ Đức

2.3.2.1. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện tài chính tại

Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

Mục tiêu đo lường thành quả hoạt động về phương diện tài chính tại Công ty Cổ

phần Thép Thủ Đức nhằm đánh giá khả năng thanh toán ngắn hạn, cơ cấu tài chính,

năng lực hoạt động, khả năng sinh lời để các nhà quản lý đưa ra những quyết định kinh

doanh kịp thời. Đo lường các nhóm chỉ tiêu tài chính này, Công ty sử dụng các thước

đo sau đây:

- Đo lường nhóm chỉ tiêu về khả năng thanh toán ngắn hạn, Công ty sử dụng các

thước đo: hệ số thanh toán ngắn hạn = tài sản ngắn hạn/nợ ngắn hạn, hệ số thanh toán

nhanh = (tài sản ngắn hạn – hàng tồn kho)/nợ ngắn hạn. Các thước đo này giúp Công ty

đánh giá được khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn khi đến hạn.

- Đo lường nhóm chỉ tiêu về cơ cấu tài chính, Công ty sử dụng các thước đo: hệ

số nợ trên tổng tài sản = tổng nợ/tổng tài sản, hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu = tổng

nợ/vốn chủ sở hữu. Các thước đo này giúp Công ty đánh giá được khả năng thanh toán

dài hạn.

- Đo lường nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt động, Công ty sử dụng các thước đo:

vòng quay hàng tồn kho = doanh thu thuần/hàng tồn kho, vòng quay tài sản = doanh

thu thuần/tổng tài sản. Các thước đo này giúp Công ty đánh giá được hiệu quả của việc

sử dụng tài sản (hàng tồn kho, tổng tài sản).

- Đo lường nhóm chỉ tiêu về khả năng sinh lời, Công ty sử dụng các thước đo:

ROS = lợi nhuận sau thuế/doanh thu thuần, ROE = lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu,

ROA = lợi nhuận sau thuế/tổng tài sản. Các thước đo này giúp Công ty đánh giá được

khả năng sinh lời.

Định kỳ hàng tháng, quý, năm, các thước đo tài chính này được Kế toán trưởng

tính toán, cung cấp cho các nhà quản lý dựa trên số liệu về tình hình tài sản, nguồn vốn

và kết quả kinh doanh trong bảng cân đối kế toán và báo cáo kết quả kinh doanh của

Công ty khi họ có nhu cầu đo lường và đánh giá thành quả hoạt động phục vụ giải trình

với các cổ đông, các bên có liên quan. Việc đo lường, tính toán các thước đo tài chính

nêu trên được minh họa qua các số liệu năm 2013.

Dựa vào các số liệu trong báo cáo tài chính năm 2013, kết quả đo lường thành quả

hoạt động các nhóm chỉ tiêu về khả năng thanh toán ngắn hạn, nhóm chỉ tiêu về cơ cấu

tài chính, nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt động, nhóm chỉ tiêu về khả năng sinh lời của

Công ty được trình bày cụ thể như sau (xem phụ lục 02):

BẢNG 2.1: Các thước đo đo lường thành quả hoạt động về phương diện tài chính

năm 2012 và 2013 của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Thép Thủ Đức năm 2013, trang 10)

2013

2012

THƯỚC ĐO

1,21 0,09

1,20 0,34

70 23

69 22

Chỉ tiêu về khả năng thanh toán Hệ số thanh toán ngắn hạn Hệ số thanh toán nhanh Chỉ tiêu về cơ cấu tài chính Hệ số nợ trên tổng tài sản Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu Chỉ tiêu về năng lực hoạt động Vòng quay hàng tồn kho Vòng quay tài sản Chỉ tiêu về khả năng sinh lời Hệ số lợi nhuận sau thuế/ doanh thu thuần Hệ số lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu Hệ số lợi nhuận sau thuế/tổng tài sản

ĐVT Lần Lần % % Vòng Vòng % % %

8,69 3,83 0,34 4,29 1,3

9,49 3,62 0,59 6,84 2,13

Từ bảng số liệu trên, cho thấy: tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty năm

2013 đã giảm sút so với năm 2012. Nguyên nhân chính được giải thích là do năm 2013,

chi phí hoạt động tăng cao, trong khi doanh thu tăng không nhiều làm cho lợi nhuận từ

hoạt động kinh doanh giảm so với năm 2012. Tuy nhiên, các chỉ tiêu tài chính về khả

năng thanh toán, cơ cấu tài chính và năng lực hoạt động của Công ty năm 2013 được

cải thiện hơn so với năm 2012.

2.3.2.2. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện khách hàng tại

Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

Mục tiêu đo lường thành quả hoạt động về phương diện khách hàng tại Công ty

Cổ phần Thép Thủ Đức nhằm đánh giá sự hài lòng của khách hàng về chất lượng phục

vụ của Công ty đã cung cấp trong năm, từ đó tìm ra phương hướng làm thỏa mãn tối đa

nhu cầu của khách hàng trong tương lai. Đo lường sự hài lòng của khách hàng Công ty

sử dụng thước đo sự hài lòng của khách hàng qua khảo sát.

Định kỳ hàng năm, Công ty (phòng Kế hoạch kinh doanh và phòng Kế toán) tiến

hành khảo sát ý kiến từ khách hàng về chất lượng phục vụ đã cung cấp trong năm để đo

lường sự hài lòng của khách hàng. Công ty khảo sát về sự hài lòng của khách hàng dựa

trên các tiêu chí sau: giao nhận hàng (trọng lượng, thời hạn); độ ổn định barem thép

thanh vằn; thủ tục xuất hóa đơn; thực hiện đơn đặt hàng; chất lượng sản phẩm; giá bán;

giải quyết khiếu nại; thái độ phục vụ. Các tiêu chí này được đánh giá theo 5 mức độ:

rất tệ (1 điểm), không tốt (2 điểm), trung bình (3 điểm), tốt (4 điểm), rất tốt (5 điểm).

Việc đo lường, tính toán thước đo sự hài lòng của khách hàng qua khảo sát được minh

họa qua các số liệu năm 2013 như sau:

Giữa 6/2013, Công ty tiến hành lấy phiếu thăm dò 11 khách hàng lớn đang giao

dịch với Công ty: Công ty TNHH MTV Thương mại Dịch vụ Cần Hương, Công ty

TNHH Xây dựng Thương mại Ngọc Bảo, Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Công

trình 585, Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Phú Hưng Gia, Công ty Cổ phần Đầu tư

– Thương mại SMC, Tổng công ty Xây dựng Số 1 – TNHH MTV, Công ty Cổ phần

Kim Khí TP.HCM, Công ty Cổ phần Kim Khí Miền Trung, Công ty TNHH SX TM

DV Thái Bảo, Công ty Cổ phần Thép Trung Dũng, Công ty TNHH Thép Bình Nguyên.

Thực tế, kết quả khảo sát được tổng hợp cụ thể như sau (xem phụ lục 03):

BẢNG 2.2: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng năm 2012 và 2013 của Thủ Đức

(Nguồn: Báo cáo nội bộ Thép Thủ Đức, 2012 và 2013)

Điểm 2013

Điểm 2012

Các tiêu chí đo lường sự hài lòng của khách hàng Giao nhận hàng (trọng lượng, thời hạn) Độ ổn định barem thép thanh vằn Thủ tục xuất hóa đơn Thực hiện đơn đặt hàng Chất lượng sản phẩm Giá bán Giải quyết khiếu nại Thái độ phục vụ

4,73 4,46 5 5 4,91 4,82 5 5

4,55 4,36 4,82 4,91 4,73 4,64 5 5

Nhìn chung, các tiêu chí đo lường sự hài lòng của khách hàng năm 2013 đều tăng

so với năm 2012. Kết quả cụ thể như sau:

- Hầu hết các tiêu chí đều được khách hàng đánh giá là rất tốt, như: thủ tục xuất

hóa đơn (5 điểm) tăng 0,18 điểm so với 2012; thực hiện đơn đặt hàng (5 điểm) tăng

0,09 điểm so với 2012; giải quyết khiếu nại (5 điểm); thái độ phục vụ (5 điểm).

- Tuy nhiên, một số tiêu chí mặc dù có tăng so với 2012 nhưng vẫn chưa đáp ứng

được sự kỳ vọng của khách hàng, như: giao nhận hàng (trọng lượng, thời hạn) (4,73

điểm) tăng 0,18 điểm so với 2012; độ ổn định barem thép thanh vằn (4,46 điểm) tăng

0,1 điểm so với 2012; chất lượng sản phẩm (4,91 điểm) tăng 0,18 điểm so với 2012;

giá bán (4,82 điểm) tăng 0,18 điểm so với 2012.

2.3.2.3. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện quy trình kinh

doanh nội bộ tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

Mục tiêu đo lường thành quả hoạt động về phương diện quy trình kinh doanh nội

bộ tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức nhằm duy trì ổn định chất lượng thép, nâng cao

hiệu quả quy trình luyện cán thép góp phần làm giảm chi phí sản xuất và rút ngắn thời

gian giao hàng để phục vụ khách hàng tốt hơn. Các thước đo cơ bản dùng để đo lường

thành quả hoạt động quy trình kinh doanh nội bộ của Công ty bao gồm:

* Quy trình luyện cán thép, Công ty sử dụng các thước đo:

- Tỷ lệ phế phẩm

Tỷ lệ phế phẩm

Tổng số phế phẩm trong kỳ Tổng số sản phẩm sản xuất trong kỳ

- Hiệu suất giờ chạy máy

Hiệu suất giờ chạy máy

Tổng số giờ sản xuất Tổng số giờ sản xuất + Tổng số giờ ngừng sản xuất

- Thời gian chế biến

Thời gian chế biến/mẻ

Thời gian luyện mẻ

Thời gian luyện LF

Thời gian cán

Thời gian thông điện EBT - Mức tiêu hao nguyên vật liệu chính/tấn thép

Tổng mức tiêu hao nguyên vật liệu chính dùng sản xuất trong kỳ (kg)

Tổng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong kỳ (tấn)

Mức tiêu hao nguyên vật liệu chính/tấn thép

- Mức tiêu hao vật liệu phụ/tấn thép

Mức tiêu hao vật liệu phụ/tấn thép

Tổng mức tiêu hao vật liệu phụ dùng sản xuất trong kỳ (kg) Tổng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong kỳ (tấn)

- Mức tiêu hao năng lượng/tấn thép

Tổng mức tiêu hao năng lượng dùng sản xuất trong kỳ (Kwh, mmBTU)

Tổng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong kỳ (tấn)

Mức tiêu hao năng lượng/tấn thép

* Quy trình cải tiến: Công ty đo lường thành quả hoạt động của quy trình cải

tiến thông qua thước đo: Số lượng ý tưởng sáng kiến/cải tiến được nghiệm thu.

* Quy trình quản lý môi trường: Với đặc thù là ngành sản xuất công nghiệp

nặng, quá trình sản xuất có nhiều yếu tố có thể tác động đến môi trường nếu không có sự

quan tâm chú trọng từ doanh nghiệp. Chính vì vậy, các nhà quản lý đã xác định sản xuất

cần gắn liền với bảo vệ môi trường, phấn đấu trở thành "Doanh nghiệp xanh" trong hệ

thống các doanh nghiệp sản xuất thép xây dựng tại Việt Nam. Thước đo cho công tác

quản lý môi trường được Công ty sử dụng: % thực hiện các kế hoạch môi trường.

Định kỳ hàng tháng, quý, năm, phòng Kỹ thuật tiến hành tổng hợp số liệu về tỷ lệ

phế phẩm, hiệu suất giờ chạy máy, thời gian chế biến/mẻ; số lượng ý tưởng sáng

kiến/cải tiến được nghiệm thu; % thực hiện các kế hoạch môi trường; phòng Kế toán

tiến hành tổng hợp số liệu về mức tiêu hao nguyên liệu vật chính, vật liệu phụ, năng

lượng để báo cáo cho các nhà quản lý về tình hình hoạt động sản xuất trong kỳ của

Công ty. Việc đo lường, tính toán các thước đo này được minh họa qua số liệu năm

2013 như sau:

* Quy trình luyện cán thép:

- Dựa vào các số liệu trong báo cáo tình hình sản xuất năm 2013, kết quả đo

lường các thước đo về tỷ lệ phế phẩm, hiệu suất giờ chạy máy, thời gian chế biến/mẻ

của Công ty năm 2013 được trình bày cụ thể như sau (xem phụ lục 04):

BẢNG 2.3: Các thước đo đo lường hiệu quả sản xuất năm 2012 và 2013 của

Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

(Nguồn: Báo cáo tình hình sản xuất; sự cố thiết bị, hiệu suất giờ chạy máy, 2012, 2013)

Thước đo

ĐVT

Thực hiện 2013

Thực hiện 2012

Năm 2013 so năm 2012

Tỷ lệ phế phẩm Hiệu suất giờ chạy máy Thời gian chế biến/mẻ

% % phút

0,14 74,48 221,2

0,27 74,42 226,3

- 0,13 0,06 -5,1

- Dựa vào các số liệu trong báo cáo giá thành năm 2013, kết quả đo lường các

thước đo mức tiêu hao nguyên liệu vật chính, vật liệu phụ, năng lượng của Công ty

năm 2013 được trình bày cụ thể như sau (xem phụ lục 05):

BẢNG 2.4: Các thước đo đo lường mức tiêu hao nguyên vật liệu và năng lượng

năm 2012 và 2013 của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

(Nguồn: Báo cáo giá thành sản phẩm thép, 2012 và 2013)

Thước đo

ĐVT

Tiêu hao 2013

Tiêu hao 2012

Định mức 2013

% năm 2013 so với năm 2012

% năm 2013 so với định mức

Kg/tấn

1.073

1.047

97,58%

1.044 100,29%

Kg/tấn

1,7

0,157

9,23%

0,161

97,52%

mmBTU/tấn

1,4

0,987

70,5%

1,131

87,27%

Kwh/tấn

89,238

94,93%

86,868 102,73%

Mức tiêu hao vật nguyên liệu chính Mức tiêu hao vật liệu phụ Mức tiêu hao khí gas CNG Mức tiêu hao điện

* Quy trình cải tiến: Thép Thủ Đức luôn chú trọng công tác sáng kiến, cải tiến

để giảm tiêu hao, giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong năm 2013 có

27 sáng kiến cải tiến công nghệ, thiết bị, ước làm lợi 1,4 tỷ đồng (xem phụ lục 06).

BẢNG 2.5: Đo lường thành quả hoạt động quy trình cải tiến tại Thủ Đức 2013

(Nguồn: Biên bản họp xét sáng kiến, 2013)

Thước đo

Kế hoạch 2013 >= 1

Thực hiện 2013 27

Số lượng ý tưởng sáng kiến/cải tiến được nghiệm thu

* Quy trình quản lý môi trường: Công ty luôn thực hiện tốt theo đúng Bản

đăng ký đạt tiêu chuẩn môi trường. Với tần suất 6 tháng/lần, Công ty thực hiện giám

sát chất lượng môi trường theo các thông số nước thải, khí thải, không khí xung quanh,

1 năm/lần đối với môi trường lao động. Để xử lý các chất thải nguy hại, Công ty đã ký

hợp đồng với các đơn vị có đủ năng lực và đã được Sở Tài Nguyên & Môi Trường cấp

phép. Kết quả thực hiện năm 2013 đối với việc đo lường thành quả hoạt động quy trình

quản lý môi trường đều đạt so với kế hoạch được giao (xem phụ lục 07):

BẢNG 2.6: Đo lường thành quả hoạt động quy trình quản lý môi trường tại Thủ

Đức năm 2013

(Nguồn: Báo cáo giám sát môi trường, môi trường lao động, 2013)

Thước đo

Kế hoạch 2013 Thực hiện 2013

% thực hiện các kế hoạch môi trường

100%

Từ các bảng số liệu trên cho thấy: Việc tổ chức sản xuất theo hướng gắn lương

với hiệu quả sản xuất ở các phân xưởng, đặc biệt là phát huy hiệu quả từ các công trình

đầu tư, cải tạo có trọng điểm từ những sáng kiến cải tiến của CB - CNV góp phần nâng

cao chất lượng thép, nâng cao chất lượng bề mặt thanh thép, ổn định barem sản phẩm,

và rút ngắn thời gian ở khâu luyện và cán đáp ứng việc giao hàng đúng hẹn cho khách

hàng. Hầu hết các mức tiêu hao nguyên vật liệu và năng lượng đều giảm, góp phần làm

giảm chi phí sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh. Bên cạnh đó, Công ty đã thực

hiện nghiêm túc những cam kết trong đề án bảo vệ môi trường được Sở Tài nguyên và

Môi trường TP Hồ Chí Minh xác nhận (số 8566/GXN-TNMT-QLMT ngày

16/12/2010). Những kết quả quan trắc để giám sát môi trường định kỳ hoàn toàn khách

quan và trung thực.

2.3.2.4. Thực trạng đo lường thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát

triển tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

Mục tiêu đo lường thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát triển tại

Thép Thủ Đức nhằm đảm bảo cho sự phát triển của Công ty trong tương lai. Các thước

đo cơ bản dùng để đo lường thành quả hoạt động của Công ty bao gồm: Cơ cấu nhân

viên về giới tính, độ tuổi và trình độ chuyên môn; Thời gian đào tạo bình quân/nhân

viên; Chi phí đào tạo nhân viên; Chi phí khen thưởng nhân viên; Chi phí nâng cấp hệ

thống thông tin

Định kỳ hàng quý, năm, phòng Tổ chức hành chính tiến hành tổng hợp số liệu về

cơ cấu nhân viên về giới tính, độ tuổi và trình độ chuyên môn, thời gian đào tạo bình

quân/nhân viên; phòng Kế toán tiến hành tổng hợp số liệu về chi phí đào tạo, huấn

luyện nhân viên; chi phí khen thưởng nhân viên; và chi phí nâng cấp hệ thống thông tin

để cung cấp cho các nhà quản lý dựa trên tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

trong kỳ của Công ty. Việc đo lường, tính toán các thước đo này được minh họa qua số

liệu năm 2013 như sau:

- Thước đo cơ cấu nhân viên về giới tính, độ tuổi và trình độ chuyên môn, phòng

Tổ chức hành chính tiến hành thống kê theo số lượng nhân viên đang làm việc tại Công

ty đến thời điểm cuối năm báo cáo. Số liệu của thước đo này trong năm 2013 như sau:

BẢNG 2.7: Cơ cấu nhân viên tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức năm 2013

(Nguồn: Báo cáo cơ cấu lao động và Báo cáo chất lượng lao động, 2013)

Phân theo trình độ

Phân theo độ tuổi

Phân theo giới tính

Trình độ

Nam Nữ < 30

Số người

Tỷ lệ % 16 68 17 71 20 83 204 47 426 100

30 – 40 15 29 50 100 194

41 – 45 12 7 20 36 75

46 – 50 25 7 4 20 56

51 – 55 6 2 0 3 11

56 – 60 1 0 0 0 1

62 68 81 200 425

6 3 2 4 15

9 26 9 45 89

Đại học Cao đẳng, trung cấp Công nhân kỹ thuật Lao động phổ thông Tổng cộng

- Thước đo thời gian đào tạo bình quân/nhân viên: Vấn đề nhân sự tại Thép Thủ

Đức được chú trọng và đề cao. Công ty nhận thức vấn đề con người là yếu tố quyết

định cho sự thành bại trong mọi hoạt động. Hàng năm, Công ty cử CB - CNV đi đào

tạo nâng cao tay nghề, bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn. Số liệu tổng hợp như sau

(xem phụ lục 08):

BẢNG 2.8: Chỉ số quá trình công tác đào tạo năm 2013

(Nguồn: Chỉ số quá trình công tác đào tạo, 2013)

Tên lớp đào tạo

Số người học

Thời gian đào tạo kế hoạch (giờ)

% Thực hiện/kế hoạch

Kết quả thực hiện đào đạo (giờ)

Kèm cặp nâng bậc Giám đốc điều hành Hàn tig, Hàn hơi

47 04 02

2.820 240 240

2.820 288 240

100 120 100

04 06 02 07 04 06

480 720 240 840 480 1.080

100 100 100 100 100 100

384

100

Năng lượng thủy lực khí nén Sửa chữa cơ khí ô tô, điện ô tô Lái xe cơ giới (xe đào) Lái xe cơ giới (xe nâng) Thiết bị nâng hạ (cầu trục) Vận hành trạm biến thế 110KV – 25MVA Mini MBA quản trị doanh nghiệp dành cho cán bộ quản lý Tập huấn sơ cấp cho an toàn viên

100

44 138

220 7.744

220 7.792

Tổng cộng

+ Tổng số giờ đào tạo cho các ngành nghề: 7.792 giờ

+ Số nhân viên tham gia các khóa học đào tạo nghiệp vụ chuyên môn: 138 người

+ Tổng số lao động bình quân : 426 người

+ Thời gian đào tạo bình quân/nhân viên: 7.792 giờ : 426 người = 18 giờ/người

- Thước đo chi phí đào tạo nhân viên được lấy từ khoản mục chi phí đào tạo

trong năm. Công tác đào tạo nhằm nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề cho CB -

CNV luôn được Công ty quan tâm đúng mức. Hàng năm, Công ty đều cho một số cán

bộ đi đào tạo thêm tại các trường học và tổ chức các khóa đào tạo dành cho nhân viên

tại chỗ để nâng cao trình độ đội ngũ lao động của mình. Theo báo cáo đào tạo năm

2013, số liệu của thước đo chi phí đào tạo nhân viên là 154.650.000 đồng.

- Thước đo chi phí khen thưởng nhân viên: Về chính sách khen thưởng, hàng

năm, tùy điều kiện cụ thể, Thép Thủ Đức sẽ áp dụng các hình thức thưởng sau: Thưởng

tiết kiệm (trích từ chi phí tiết kiệm được do giảm mức tiêu hao nguyên vật liệu và năng

lượng…); Thưởng từ lợi nhuận: Được xem xét định kỳ mỗi năm 01 lần vào dịp cuối

năm. Mức thưởng tùy thuộc vào lợi nhuận của Công ty; Thưởng hiệu quả làm lợi do

tăng năng suất, tiết kiệm lao động. Mức thưởng tùy thuộc hiệu quả làm lợi; Thưởng

tháng lương 13: Tối thiểu bằng 01 tháng lương thực lĩnh bình quân của mỗi người

trong năm; Thưởng đặc cách: Áp dụng đối với phòng ban, cá nhân có thành tích xuất

sắc đột xuất trong sản xuất kinh doanh và các lĩnh vực công tác khác. Mức thưởng do

Tổng giám đốc quyết định; Thưởng nhân các ngày Lễ trong năm; Việc phân phối tiền

thưởng các loại căn cứ theo các quy định hiện hành của Công ty. Theo sổ chi tiết tài

khoản Quỹ khen thưởng năm 2013, số liệu của thước đo chi phí khen thưởng nhân viên

là 2.374.900.000 đồng.

- Thước đo chi phí nâng cấp hệ thống thông tin: Nhằm mang lại hiệu quả cao

trong hoạt động sản xuất kinh doanh, Thép Thủ Đức thường xuyên nâng cấp và bảo trì

máy tính cho nhân viên các phòng ban. Theo sổ chi tiết tài khoản nâng cấp hệ thống

thông tin năm 2013, số liệu của thước đo chi phí nâng cấp hệ thống thông tin là

153.513.966 đồng.

2.4. Nhận xét thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép

Thủ Đức

Qua quá trình tìm hiểu và phân tích thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại

Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức, tác giả rút ra một số nhận xét như sau:

2.4.1. Ưu điểm trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép

Thủ Đức

- Việc đo lường kết quả tài chính diễn ra thường xuyên hàng tháng, quý, năm

giúp cho các nhà quản lý luôn có số liệu mới để có những đánh giá và đưa ra quyết

định kinh doanh kịp thời.

- Các chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động về khả năng thanh toán, cơ cấu tài

chính, năng lực hoạt động, khả năng sinh lời được đo lường để báo cáo Đại Hội Đồng

Cổ Đông, do đó được sử dụng là cần thiết.

- Sự hài lòng của khách hàng ngày càng cao là mong muốn mà bất cứ tổ chức nào

cũng hướng tới, khi đo lường thành quả hoạt động của phương diện khách hàng, Công

ty sử dụng thước đo sự hài lòng của khách hàng qua khảo sát là hoàn toàn phù hợp.

- Công ty xác định được phân khúc khách hàng mục tiêu và tập hợp giá trị cần

phải mang lại cho khách hàng mục tiêu để từ đó làm thỏa mãn khách hàng và làm cho

khách hàng có mối quan hệ, và gắn kết lâu dài với Công ty.

- Kiểm tra chất lượng sản phẩm được thực hiện theo hệ thống quản lý chất lượng

ISO 9001: 2008. Quản trị chất lượng được thực hiện qua việc kiểm soát từng mẻ thép

từ khâu nhận nguyên vật liệu đến nung, cán,cắt và đóng bó thành phẩm, kiểm tra và thử

nghiệm chất lượng và xuất hàng, giúp đo lường thước đo tỷ lệ phế phẩm ở mức thấp

nhất nhằm cung cấp sản phẩm cho khách hàng với chất lượng tốt nhất.

Mức tiêu hao nguyên vật liệu và năng lượng, và hiệu suất giờ chạy máy cho việc

sản xuất thép được theo dõi chi tiết trên báo cáo giá thành và báo cáo tình hình sản

xuất, giúp các nhà quản lý xem xét việc sản xuất sản phẩm đang tiêu hao nguyên vật

liệu và năng lượng như thế nào so với định mức đề ra; máy móc thiết bị được sử dụng

cao hay thấp so với kế hoạch đề ra. Từ đó, có biện pháp nhằm tiết kiệm mức tiêu hao

cũng như nâng cao hiệu suất giờ chạy máy.

- Công tác sáng kiến và cải tiến kỹ thuật để giảm tiêu hao, giảm giá thành và nâng

cao chất lượng sản phẩm ngày càng được chú trọng.

- Công ty luôn thực hiện đầy đủ những cam kết trong “Đề án bảo vệ môi trường”

của Công ty trước Sở Tài Nguyên và Môi Trường TP. Hồ Chí Minh.

- Theo thước đo cơ cấu nhân viên, đội ngũ CB – CNV của Công ty đa số ở độ

tuổi khá trẻ, với trình độ chuyên môn tốt, năng động và nhiệt tình trong công tác.

- Chi phí đào tạo nhân viên, cho thấy Công ty có sự quan tâm đào tạo nhân viên

để nhân viên luôn cập nhật kiến thức mới, đáp ứng nhu cầu phục vụ công việc.

- Chi phí khen thưởng nhân viên qua các quỹ khen thưởng phản ánh sự đãi ngộ

của các nhà quản lý đối với các nhân viên trong Công ty.

- Chi phí nâng cấp hệ thống thông tin, cho thấy công nghệ thông tin trong Công ty

từng bước được cải thiện phục vụ nhu cầu thông tin cho quản lý và thực hiện hoạt động

nghiệp vụ được thuận tiện và tốt hơn.

2.4.2. Hạn chế trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép

Thủ Đức

Những hạn chế trong việc sử dụng các thước đo tài chính và phi tài chính mà hiện

nay Công ty đang sử sụng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty:

+ Không xuất phát từ chiến lược để xây dựng các mục tiêu và thước đo cho bốn

phương diện.

+ Các mục tiêu và thước đo không có mối quan hệ nhân quả với nhau giữa các

phương diện.

+ Việc đo lường thành quả hoạt động hiện nay tại Công ty chưa quan tâm đến

mục tiêu phát triển bền vững.

Những vấn đề còn tồn tại trong việc đo lường thành quả hoạt động cụ thể ở từng

phương diện như sau:

2.4.2.1. Phương diện tài chính

- Công ty sử dụng các chỉ tiêu tài chính để đo lường thành quả hoạt động về

phương diện tài chính, mà chưa thiết lập được các mục tiêu tài chính cụ thể xuất phát

từ chiến lược cạnh tranh của Công ty. Điều này, làm cho các chỉ tiêu tài chính không

gắn kết quả tài chính với chiến lược cạnh tranh của Công ty. Do đó, không biết được

chiến lược cạnh tranh của Công ty có thành công hay không.

- Hiện nay, các chỉ tiêu tài chính chỉ được tính toán khi cổ đông yêu cầu báo cáo.

Trong khi đó, các chỉ tiêu tài chính cần phải được thiết lập trong kế hoạch hàng năm.

Đây sẽ là căn cứ giúp Công ty so sánh giữa thực tế và kế hoạch có đạt được mục tiêu

đề ra hay không và xác định mục tiêu nào cần cải thiện hơn trong năm kế tiếp.

- Công ty lại chưa có bộ phận kế toán quản trị nên thiếu sự chủ động trong công

tác đo lường đánh giá, nguồn dữ liệu phụ thuộc phòng kế toán cung cấp.

2.4.2.2. Phương diện khách hàng

- Công tác kế toán hiện nay của Công ty theo dõi tổ chức chứng từ, tài khoản, sổ

sách kế toán, qua đó theo dõi chi tiết công nợ theo từng khách hàng, theo dõi tuổi nợ

thông qua thước đo tài chính.

- Việc đo lường thành quả hoạt động về phương diện khách hàng hiện nay không

gắn với chiến lược của Công ty.

- Công ty chưa thiết lập các mục tiêu và thước đo cụ thể để đo lường thành quả hoạt

động phương diện khách hàng, mà mới chỉ thực hiện khảo sát ý kiến khách hàng nhằm

đo lường sự hài lòng của khách hàng. Đo lường thành quả hoạt động phương diện khách

hàng chỉ sử dụng thước đo sự hài lòng của khách hàng qua khảo sát là chưa đầy đủ.

- Đo lường thành quả hoạt động phương diện khách hàng cần bổ sung thêm các mục

tiêu và thước đo đo lường thị phần, lòng trung thành khách hàng, thu hút khách hàng mới,

… song song với việc đo lường sự hài lòng của khách hàng qua khảo sát như hiện nay.

Các mục tiêu của phương diện khách hàng là rất quan trọng vì nó là nguyên nhân để thúc

đẩy đạt được mục tiêu tăng trưởng doanh thu trong phương diện tài chính, đồng thời là cơ

sở để giúp cho Công ty nhận biết được cần phải cải thiện quy trình kinh doanh nội bộ nào

và cần phải nâng cao năng lực hoạt động nào trong phương diện hỏi phát triển.

2.4.2.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

- Chưa thiết lập mục tiêu cụ thể về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ. Do

đó, các thước đo đo lường thành quả hoạt động về quy trình kinh doanh nội bộ cũng

chưa được triển khai từ mục tiêu và chưa mô tả được chiến lược của Công ty.

- Chỉ mới đo lường thành quả hoạt động về tỷ lệ phế phẩm, hiệu suất giờ chạy

máy, thời gian chế biến/mẻ, mức tiêu hao nguyên vật liệu chính, vật liệu phụ, năng

lượng, số lượng ý tưởng sáng kiến/cải tiến được nghiệm thu, % thực hiện các kế hoạch

môi trường. Đo lường thành quả hoạt động về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

như vậy là chưa đầy đủ.

- Các nhà quản lý vẫn chưa quan tâm đến các thước đo hoạt động sau bán hàng để

đo lường như tỷ lệ % các hóa đơn tính tiền bị sai sót và số lần giao hàng đúng hạn.

- Đối với Công ty sản xuất, một phương thức cạnh tranh rất quan trọng khi so

sánh với đối thủ là cạnh tranh về thời gian sản xuất sản phẩm. Do đó, một thước đo

không thể thiếu khi đo lường thành quả hoạt động quy trình kinh doanh nội bộ là MCE.

2.4.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển

- Công ty thiếu sự quan tâm đến mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát (chế

độ lương thưởng, môi trường làm việc …).

- Chưa có thước đo về giữ được nhân viên trong dài hạn để các nhà quản lý sớm

có biện pháp nhằm gia tăng sự gắn kết của nhân viên với Công ty.

- Các đơn đặt hàng, các phản hồi của khách hàng về chất lượng, giá cả, dịch vụ sản

phẩm được thực hiện thông qua hình thức văn bản hoặc điện thoại, chưa có hỗ trợ trực tuyến.

- Các sự cố xảy ra tại các phân xưởng sản xuất được báo cáo cho các nhà quản lý

trực tiếp thông qua hình thức gọi điện thoại, chưa có hỗ trợ phản hồi trực tuyến.

- Chưa thiết lập mục tiêu cụ thể về phương diện học hỏi và phát triển. Do đó, các

thước đo đo lường thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát triển cũng

chưa được triển khai từ mục tiêu và chưa mô tả được chiến lược của Công ty

2.5. Khả năng triển khai áp dụng bảng cân bằng điểm

2.5.1. Khảo sát các điều kiện áp dụng bảng cân bằng điểm

Để tìm hiểu kỹ hơn điều kiện áp dụng bảng cân bằng điểm, tác giả tiến hành khảo

sát các nhà quản lý cấp cao Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức. Mục đích khảo sát là

nhằm có cơ sở đề xuất các giải pháp hỗ trợ triển khai được thuận lợi. Thang đo khảo

sát là thang đo Liker 5 mức.

Nội dung khảo sát liên quan đến điều kiện áp dụng bảng cân bằng điểm tập trung

các vấn đề, như: sự cam kết của nhà quản lý, quan điểm của nhà quản lý về bảng cân

bằng điểm. Cụ thể có 16 câu hỏi khảo sát (xem phụ lục 09).

Việc khảo sát được thực hiện thông qua gửi phiếu khảo sát cho các nhà quản lý. Cỡ

mẫu gồm 4 thành viên trong ban lãnh đạo là Chủ tịch hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc.

Về phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu thuận tiện gồm những lãnh đạo có mặt tại

Công ty trong thời gian tiến hành khảo sát. Thời gian khảo sát và thu thập lại để tiến

hành phân tích trong vòng 01 tuần. Thời gian nhập và xử lý dữ liệu trong 01 tuần.

Phân tích dữ liệu bằng phương pháp thống kê tổng hợp. Do việc khảo sát mang tính

đơn giản, chủ yếu là lấy giá trị trung bình các ý kiến nên chỉ sử dụng phần mềm excel để

nhập liệu và thống kê. Thống kê các giá trị trung bình phản ánh ý kiến của đối tượng khảo

sát về hiện trạng liên quan áp dụng bảng cân bằng điểm và cả định hướng tron thời gian tới.

2.5.2. Đánh giá khả năng triển khai ứng dụng bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ

phần Thép Thủ Đức

Với số phiếu hợp lệ là 4/4, tác giả tổng hợp được kết quả thăm dò ý kiến trong

bảng 2.9 sau đây. Cột điểm trung bình trong bảng tổng hợp được tính trên cơ sở tổng

số điểm của các mẫu khảo sát được chia cho tổng số mẫu. Bằng cách so sánh điểm

trung bình có được với điểm tối đa (5 điểm) cho thấy quan điểm chung của đối tượng

khảo sát về các nội dung khảo sát.

BẢNG 2.9: Tổng hợp ý kiến khảo sát lãnh đạo về áp dụng bảng cân bằng điểm

(Nguồn: Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức)

TT

Nội dung

1 2

Tổng điểm 20 20

Điểm trung bình 5 5

4,75

Công ty có xác lập sứ mệnh, tầm nhìn rõ ràng không? Ban Tổng giám đốc có truyền thông về sứ mệnh, tầm nhìn, và chiến lược của Công ty cho tất cả nhân viên không ? Ban Tổng giám đốc có cam kết lãnh đạo việc áp dụng BSC không?

4 Ông có thấy rủi ro khi áp dụng BSC không? 5 Ông có được cung cấp tất cả những nguồn tài liệu tham

9 18

2,25 4,5

khảo thích hợp về BSC không?

6 Ông có sẵn sàng dành thời gian tham gia vào những buổi

4,25

4,0

hội thảo về BSC không? Trong công ty hiện tại, ông có chọn ra được những ứng viên tiềm năng vào nhóm triển khai BSC không?

8 Ông có chú trọng ủy quyền cho nhân viên để họ thực hiện

4,5

công việc không?

9 Ông có thấy được mối liên kết giữa mục tiêu dài hạn và

3,75

mục tiêu ngắn hạn của Công ty không ?

10 Ông có hiểu một cách đầy đủ về mối liên kết giữa đo lường,

4,25

báo cáo với cải thiện hiệu suất không?

2,25

11 Các mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động hiện nay có xuất phát từ chiến lược của tổ chức không? 12 Ông có ủng hộ ứng dụng BSC để đo lường thành quả hoạt

4,75

động tại Công ty không?

13 Ông có ý định sẵn sàng tổ chức truyền thông nội bộ về áp

4,0

dụng BSC không?

14 Ông có sẵn sàng sử dụng kết quả đo lường để cải tiến công

4,5

việc không?

15 Ông có ủng hộ việc thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư

4,25

vấn triển khai áp dụng BSC không?

16 Ông có tin là áp dụng BSC sẽ giúp công ty thành công

4,0

không?

Qua kết quả khảo sát, các điều kiện khi triển khai áp dụng bảng cân bằng điểm tại

Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức như sau:

- Về sự cam kết của các nhà quản lý cấp cao: Qua khảo sát thực tế và thăm dò

ý kiến của lãnh đạo cấp cao, có thể nói điều kiện thuận lợi nhất để áp dụng BSC ở

Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức là sự cam kết mạnh của lãnh đạo. Các nhà quản lý cấp

cao sẵn sàng lãnh đạo việc áp dụng BSC (4,75/5 điểm) và gần như hoàn toàn ủng hộ áp

dụng BSC (4,75/5 điểm). Sự cam kết còn thể hiện qua việc các nhà quản lý cấp cao có

ý định tổ chức truyền thông nội bộ để triển khai việc áp dụng BSC (4/5 điểm); tin

tưởng vào vào sự thành công khi áp dụng BSC (4/5 điểm).

- Áp dụng ISO 9001:2008: Việc công ty đã và đang áp dụng hệ thống quản lý chất

lượng theo ISO 9001:2008 là một thuận lợi khi áp dụng BSC vì hệ thống làm việc có các

quy trình rõ ràng, các thống kê về chất lượng, sản xuất đã mang tính định lượng cao.

- Việc sẵn sàng trao quyền cho đội ngũ nhân viên chủ chốt: Theo kết quả khảo

sát, các nhà quản lý cấp cao sẵn sàng trao quyền cho nhân viên chủ chốt (4,5/5 điểm).

Đây là một thuận lợi trong triển khai áp dụng BSC. Việc trao quyền tạo sự chủ động

cho nhân viên triển khai công việc, có hành động điều chỉnh kịp thời.

- Sự hỗ trợ của chuyên gia tư vấn bên ngoài: Các nhà quản lý cấp cao sẵn sàng

ủng hộ việc thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài tham gia tư vấn áp dụng BSC cho Công

ty (4,25/5 điểm). Điều này góp phần quan trọng để dự án triển khai đúng hướng, nhanh

hơn và dễ thành công hơn.

- Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành

công việc: Đối với câu hỏi: “Ông có sẵn sàng sử dụng kết quả đo lường để cải tiến công việc

không?”, kết quả có điểm trung bình là 4,5/5 điểm. Điều này thể hiện quan điểm của các nhà

quản lý cấp cao rất mong muốn sử dụng kết quả đo lường để cải tiến kết quả công việc.

- Có sự liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức: Kết quả trả

lời câu hỏi: “Các mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động hiện nay có xuất

phát từ chiến lược của tổ chức không?” có điểm trung bình 2,25/5 điểm cho thấy hiện

nay các mục tiêu và thước đo chưa xuất phát từ chiến lược cạnh tranh của công ty.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trong quá trình hoạt động từ năm 1960 đến nay, Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

luôn hướng tới mô hình phát triển bền vững. Vì thế làm sao để hoạt động hiệu quả,

thân thiện với môi trường, với cộng đồng luôn là vấn đề quan tâm. Việc đo lường thành

quả hoạt động hiện nay tại Công ty chủ yếu tập trung vào đo lường các thước đo tài

chính, chỉ có một số ít thước đo phi tài chính được sử dụng.

Chúng ta cũng đã khảo sát điều kiện áp dụng BSC đối với các nhà quản lý cấp

cao. Kết quả cho thấy điều kiện thuận lợi nhất đó là có sự cam kết ủng hộ của ban lãnh

đạo. Tuy còn một vài hạn chế, cũng như chưa phát huy được vai trò của kế toán quản

trị, nhưng Thép Thủ Đức đã hội đủ các điều kiện cần thiết để có thể xây dựng một bảng

cân bằng điểm hiệu quả, đồng thời có thể vận dụng tốt trong các lĩnh vực quản trị nhằm

đem lại các kết quả tài chính vượt trội. Từ thực trạng này kết hợp với cơ sở lý thuyết đã

nghiên cứu ở chương 1, tác giả hy vọng sẽ cung cấp tiền đề vững chắc cho việc xây

dựng bảng cân bằng điểm để phục vụ cho việc đo lường thành quả hoạt động của Công

ty, đồng thời giúp các nhà quản lý Công ty một sự hiểu biết sâu sắc hơn về công cụ còn

khá mới mẻ với các doanh nghiệp Việt Nam. Việc triển khai bảng cân bằng điểm để đo

lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức sẽ là tạo điều kiện

thuận lợi giúp Công ty hướng tới và đạt được mô hình phát triển bền vững, nâng cao vị

thế và vai trò phát triển của mình trong tương lai.

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED

SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC

3.1. Quan điểm và mục tiêu xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả

hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

3.1.1. Quan điểm về việc xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả

hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

Quá trình xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép

Thủ Đức phải theo đúng định hướng phát triển Công ty. Dựa vào tầm nhìn và chiến lược

của Công ty để xây dựng BSC. Cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu phù

hợp với tình hình phát triển và chức năng nhiệm vụ của Công ty. Để thực hiện hóa mục

tiêu, Công ty cần xây dựng thước đo cụ thể và hành động thực hiện để đạt được mục tiêu.

BSC phải đáp ứng được quá trình phát triển, phù hợp với thực tiễn của Công ty.

Quá trình cạnh tranh đặt ra nhu cầu tất yếu xây dựng bảng cân bằng điểm tại Công ty

phải phù hợp với tình hình hoạt động, thích hợp với chức năng nhiệm vụ, cân bằng

được các yếu tố tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát

triển. Sự cân bằng này sẽ thúc đẩy quá trình phát triển của Công ty trong ngắn hạn mà

vẫn đảm bảo được sự tồn tại bền vững trong dài hạn.

BSC phải phù hợp với đặc điểm về quy mô, đặc thù hoạt động và trình độ quản lý

của Công ty. Với đặc điểm hoạt động trong lĩnh vực thép xây dựng, nhân viên quản lý

trước nay chủ yếu quản lý theo kiểu truyền thống nên kiến thức về cách quản trị và đo

lường BSC điểm còn hạn chế. Do đó, quá trình xây dựng BSC tại Công ty phải được

thiết kế cho phù hợp và diễn đạt dễ hiểu đến mọi nhân viên có thể hiểu và thực hiện.

Xây dựng BSC tại Công ty cần có tính kế thừa chọn lọc nội dung và kinh nghiệm

ở các doanh nghiệp khác. Việc xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động của

Công ty cần phải có sự chọn lọc vì đặc trưng loại hình kinh doanh và chức năng nhiệm

vụ của Công ty không giống với các doanh nghiệp khác. Điều đó đòi hỏi nội dung xây

dựng BSC phải có sự khác biệt, kế thừa có chọn lọc.

3.1.2. Mục tiêu xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động

tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

- Xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu của BSC xuất phát từ tầm nhìn, chiến

lược của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức.

- Xây dựng các thước đo cho bốn phương diện của BSC nhằm hướng đến thực

hiện các mục tiêu đã thiết lập trong bản đồ chiến lược.

- Tính toán các chỉ số cho các thước đo của bốn phương diện của BSC để làm cơ

sở cho việc đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức.

3.2. Quy trình xây dựng và triển khai bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần

Thép Thủ Đức

Bước 1: Chuẩn bị

Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức cần thành lập bộ phận chuyên trách về bảng cân

bằng điểm, gọi là “nhóm BSC”. Nhóm BSC nên bao gồm: thành viên Ban Tổng Giám

Đốc, kế toán trưởng, phụ trách các phòng ban, chuyên gia tư vấn (nếu có). Trong nhóm

BSC, bầu ra trưởng nhóm, có vai trò trung tâm trong quá trình xây dựng BSC, trưởng

nhóm nên là thành viên Ban Tổng giám đốc. Thông thường thì không phải tất cả các

thành viên trong nhóm đều có kiến thức đầy đủ về BSC, nên trưởng nhóm cần chuẩn bị

tài liệu, xây dựng chương trình tổ chức các buổi đào tạo về BSC, hay có thể mời

chuyên gia tư vấn về BSC để đào tạo cho các thành viên trong nhóm, nhằm làm cho tất

cả các thành viên trong nhóm đều có kiến thức đồng đều về BSC, và giúp triển khai

đến nhân viên nhanh hơn và hiệu quả hơn.

Bước 2: Phỏng vấn từng nhà quản lý để thu thập ý kiến về chiến lược, những mục tiêu

và thước đo dự kiến của BSC tại Thép Thủ Đức

Sau khi cung cấp các tài liệu sơ bộ về tầm nhìn, chiến lược, và giới thiệu về BSC,

trưởng nhóm phỏng vấn từng nhà quản lý cấp cao để thu thập các ý kiến về chiến lược

của Công ty, các mục tiêu và thước đo dự kiến. Việc xây dựng các mục tiêu, thước đo

luôn được chú trọng sao cho phù hợp với tình hình hoạt động hiện tại và quá khứ tại

Công ty, tình hình thị trường, quy định của pháp luật …

Bước 3: Thiết lập các mục tiêu và thước đo sơ bộ từng phương diện, xác định mối

quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu - trên cơ sở đó thành lập bản đồ chiến lược các

mục tiêu

Nhóm BSC tiến hành tổng hợp các mục tiêu và thước đo dự kiến sau khi phỏng

vấn riêng rẽ các nhà quản lý của Công ty. Tổ chức cuộc hội thảo giữa các nhà quản lý

nhằm thống nhất BSC sơ bộ với mục tiêu và thước đo cụ thể cho từng phương diện.

Xác định mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trên cơ sở đó thiết lập bản đồ chiến

lược các mục tiêu.

Mỗi phương diện của BSC có thể có nhiều hơn 4 đến 5 thước đo, và chưa cần

thiết phải chọn ra những thước đo tiêu biểu.

Bước 4: Tiến hành phỏng vấn mỗi nhà quản lý cấp cao về BSC dự kiến tại Công ty và

tìm biện pháp thực hiện mục tiêu chiến lược của BSC.

Bước 5: Tiến hành cuộc hội thảo giữa các nhà quản lý cấp cao và cấp trung nhằm xác

định thước đo sẽ sử dụng để đo lường; nguồn thông tin cần thiết cho thước đo; cách

thức thu thập nguồn thông tin này; và tiến hành thảo luận kế hoạch thực hiện BSC.

Bước 6: Thống nhất kế hoạch thực hiện BSC bao gồm việc triển khai truyền đạt BSC

đến mọi nhân viên, biến BSC thành một công cụ đo lường thành quả hoạt động và phát

triển hệ thống thông tin hỗ trợ cho việc thực hiện BSC.

Bước 7: Thực hiện:

Công ty cần phổ biến chiến lược và BSC đến toàn thể nhân viên trong Công ty,

nhóm BSC phải đảm bảo chiến lược của Công ty được nhân viên hiểu thông suốt và

những thắc mắc về BSC cần được giải đáp thỏa đáng.

Công ty cần cải tiến hệ thống thông tin hay thiết lập các bảng biểu cần thiết phục

vụ cho việc thống kê các số liệu chi tiết, nhằm tính toán các thước đo được nhanh

chóng và dễ dàng.

Từng bộ phận trong Công ty được phân công đảm nhiệm việc thu thập và nhập số

liệu đúng và chính xác để tính toán các thước đo kịp thời.

Công ty cần chuẩn bị nguồn lực tài chính tránh tình trạng thiếu hụt tài chính làm

gián đoạn việc triển khai bằng cách ước tính tất cả các chi phí cần thiết cho việc triển

khai BSC, đảm bảo nằm trong mức ngân sách mà Công ty có thể thực hiện được, như:

chi phí nâng cấp hệ thống thông tin, chi phí nhân sự kiểm soát BSC và chi phí quản lý

phát sinh nhằm đảm bảo về tài chính cho việc áp dụng có hiệu quả.

Bước 8: Đánh giá

Định kỳ hàng tháng, quý, tình tình thực hiện các mục tiêu và thước đo của BSC

sẽ được đánh giá và báo cáo cho các nhà quản lý Công ty. Cuối năm, Ban Tổng Giám

Đốc cũng cần tổng kết đánh giá tình hình triển khai thực hiện chiến lược và BSC đến

toàn thể nhân viên trong Công ty; từ đó nhân viên trong Công ty có thể chia sẻ cách

thức thực hiện thành công và hiệu quả của mình, rút kinh nghiệm và cải tiến những mặt

chưa đạt; đồng thời Công ty cũng nên tuyên dương và khen thưởng những cá nhân thực

hiện tốt công việc được giao, đồng thời rút ra kinh nghiệm để tiếp tục triển khai tốt cho

những năm sau.

3.3. Tầm nhìn và chiến lược của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

Để có thể xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty thì việc xác

định tầm nhìn và chiến lược cạnh tranh là điều cần thiết nhất hiện nay.

Tầm nhìn: Đến năm 2020, Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức sẽ trở thành nhà sản

xuất thép xây dựng hàng đầu tại Việt Nam và khu vực.

Chiến lược: Để giúp cho Công ty lựa chọn chiến lược cạnh tranh, tác giả tiến

hành phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh để có cái nhìn chi tiết hơn về những yếu tố

ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, cụ thể là

qua 05 yếu tố: khách hàng; nhà cung cấp; sản phẩm thay thế; đối thủ tiềm ẩn; cường độ

cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành thép.

- Khách hàng: Khách hàng của Thép Thủ Đức rất đa dạng: các chủ đầu tư các

công trình trọng điểm, các nhà tư vấn thiết kế xây dựng, các nhà phân phối thép xây

dựng cho các dự án lớn trong giao thông vận tải, xây dựng cao ốc, như: Công ty Cổ

phần Kim Khí TP.HCM, Công ty Cổ phần Kim Khí Miền Trung, Công ty Cổ phần

Thép Trung Dũng, Công ty TNHH Sáu Lu, Công ty TNHH MTV TM DV Cần Hương,

Công ty TNHH Thép Bình Nguyên, Công ty TNHH SX TM Sắt thép Hữu Sang, …

Để tạo được sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng cũng như mang lại

cho khách hàng nhiều giá trị mong đợi nhất hiện nay, tác giả tiến hành gửi phiếu khảo

sát khách hàng theo bảng câu hỏi đối với 17 khách hàng lớn đang giao dịch thường

xuyên với Công ty (xem phụ lục 10). Qua quá trình khảo sát 17 khách hàng, tác giả xác

định được tập hợp giá trị mà khách hàng mong đợi nhất hiện nay là: giá bán, chất

lượng sản phẩm, và thời gian giao hàng.

- Nhà cung cấp: Do đặc thù sản xuất kinh doanh của Công ty có nguyên vật liệu

chính là phế liệu và phôi thép (chiếm 97% giá thành sản phẩm), nhưng nguồn cung cấp

phế liệu và phôi thép trong nước chưa đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất do đó phần lớn

phải nhập khẩu từ nước ngoài, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty phụ thuộc

rất nhiều vào thị trường thép thế giới.

- Sản phẩm thay thế: Đối với mặt hàng thép xây dựng, đây là nguyên vật liệu

chính kết cấu chịu lực trong sản phẩm bê tông xây dựng nên hầu như không thể thay

thế. Hiện nay, trong ngành nghiên cứu vật liệu mới, các nhà nghiên cứu đang tìm cách

thay thế vật liệu sắt thép bằng các nguyên liệu khác, như: gỗ, nhựa, nhôm, … nhưng

hầu như chỉ mới ứng dụng thay thế sản phẩm thép hình trong trang trí nội thất, riêng

thép kết cấu xây dựng hiện nay vẫn chưa tìm ra được sản phẩm thay thế.

- Đối thủ tiềm ẩn: Rào cản gia nhập ngành là tương đối lớn. Chưa kể về nguồn

vốn cho lĩnh vực sản xuất với đầu vào chủ yếu nhập khẩu, vốn điều lệ gần 200 tỷ đồng,

các doanh nghiệp khác số vốn ít nhất cũng phải trên 100 tỷ. Đây là điều không dễ dàng

cho những doanh nghiệp có ý định gia nhập thị trường thép. Hiện nay, gia nhập ngành

chủ yếu là các Công ty nước ngoài và chính sự tham gia đầu tư vào lĩnh vực luyện cán

thép của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có lợi thế về tiềm lực tài chính,

công nghệ hiện đại đang đặt các Công ty thép đang sản xuất trước nguy cơ cạnh tranh

cực kỳ gay gắt để giữ vững thị phần đang nắm giữ.

- Đối thủ cạnh tranh trong ngành thép: Hiện nay, đối thủ cạnh tranh chính của

Thép Thủ Đức là Công ty Thép Pomina.

+ Năng lực sản xuất: Pomina sản xuất các loại thép xây dựng và thép hình trong

đó sản lượng thép xây dựng chiếm 1.000.000 tấn/năm, Pomina đã luyện phôi từ phế

liệu nên chủ động được nguồn nguyên liệu phôi thép.

+ Năng lực tài chính: Nguồn tài chính của Pomina chủ yếu phụ thuộc vào cổ

đông lớn nhất là thép Việt. Pomina chưa chủ động được nguồn tài chính của mình mà

phải nhờ sự hỗ trợ từ các nhà phân phối, ký quỹ đại lý để góp vốn vào kinh doanh.

+ Sản phẩm: Pomina sản xuất các loại sản phẩm thép thanh vằn, thép cuộn, thép

tròn. Theo đánh giá của các chuyên gia, chất lượng sản phẩm thép thanh vằn chưa được

khách hàng đánh giá cao. Do công nghệ kỹ thuật làm nguội từ phôi thép với thời gian

nhanh, do đó sản phẩm thường bị cứng khi sử dụng sẽ bị cong và có rãnh, đây là điểm

yếu về chất lượng sản phẩm của Pomina.

+ Giá bán: Trong những năm đầu mới thâm nhập thị trường, giá sản phẩm rất

thấp so với các Công ty khác trong ngành, Pomina phải bù lỗ một khoản tiền tương đối

lớn. Sau một thời gian chiếm lĩnh được thị trường, hiện nay giá sản phẩm Pomina

tương đối cao so với các đối thủ, chỉ thấp hơn so với Thép Thủ Đức.

+ Hệ thống phân phối: Sản phẩm của Pomina phần lớn được phân phối qua

Công ty Thép Việt. Ngoài ra, Pomina còn bán trực tiếp sản phẩm đến các công trình

xây dựng, và dân dụng.

+ Quảng cáo, khuyến mãi: Pomina dành kinh phí cho hoạt động quãng cáo và

khuyến mãi rất nhiều, chính sách hỗ trợ giá vận chuyển cho khách hàng ở tỉnh.

Qua phân tích mô hình 05 áp lực cạnh tranh, tác giả nhận thấy rằng: để có thể

cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành, chiến lược cạnh tranh mà Công ty Cổ

Phần Thép Thủ Đức cần theo đuổi là “Cung cấp cho khách hàng sản phẩm chất

lượng tốt nhất với giá bán hợp lý”.

Với chiến lược này, Công ty sẽ nỗ lực cải thiện hoạt động nhằm cung cấp cho

khách hàng sản phẩm chất lượng tốt nhất với chi phí thấp nhất so với đối thủ cạnh

tranh thông qua việc:

- Gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh bằng việc sử dụng có hiệu quả các nguồn

lực đầu vào để làm giảm chi phí; thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí.

- Tiếp tục phát huy lợi thế kinh doanh từ các sản phẩm truyền thống đã có thương

hiệu trong và ngoài nước. Đồng thời duy trì sự tin tưởng của khách hàng đối với các

giá trị mà Công ty mang đến cho khách hàng.

- Cải tiến các quy trình kinh doanh nội bộ và nâng cao năng lực quản lý nhằm

cung cấp cho khách hàng mục tiêu những sản phẩm chất lượng tốt nhất với chi phí

thấp, góp phần làm tăng sự hài lòng của khách hàng.

- Giảm bớt tác động có hại đến khuôn viên sản xuất và môi trường xã hội bằng

cách tuân thủ chặt chẽ những quy định hiện hành về môi trường theo luật môi trường

hiện hành; Duy trì môi trường trong sạch giữ gìn sức khỏe cho CB – CNV và cộng

đồng; Giảm gánh nặng ô nhiễm môi trường thông qua việc kiểm soát môi trường, giảm

thiểu chất thải ngay từ nguồn thải, thu gom, lưu trữ theo quy định, chuyển giao chất

thải cho các công ty thu gom, vận chuyển, xử lý tiêu hủy chất thải đúng chức năng.

- Đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và hệ thống thông tin cho Công ty.

3.4. Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty

Cổ phần Thép Thủ Đức

Xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược của Công ty, trong phần này tác giả xây dựng

các nội dung của BSC bao gồm: mục tiêu cụ thể, thước đo tương ứng với các mục tiêu,

chỉ tiêu kế hoạch và hành động thực hiện trong từng phương diện. Các mục tiêu và

thước đo của các phương diện phải có mối liên kết với nhau để hướng tới thực thi

thành công chiến lược của Công ty.

3.4.1. Xây dựng mục tiêu cho từng phương diện của bảng cân bằng điểm tại Công

ty Cổ phần Thép Thủ Đức

3.4.1.1. Mục tiêu của phương diện tài chính

Phương diện tài chính là phương diện rất quan trọng, cho biết Công ty có thành

công trong thực hiện chiến lược hay không. Xuất phát từ chiến lược của Công ty là

“Cung cấp cho khách hàng sản phẩm chất lượng tốt nhất với giá bán hợp lý”, phương

diện tài chính được xây dựng với 03 mục tiêu quan trọng cần phải đạt được là:

- Giảm chi phí: Để thực hiện thành công chiến lược cung cấp cho khách hàng sản

phẩm chất lượng tốt nhất với giá bán hợp lý mà Công ty đã lựa chọn, mục tiêu đầu tiên

của phương diện tài chính mà Công ty cần thiết lập là giảm chi phí. Do đặc thù của

Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức là sản xuất và kinh doanh sản phẩm thép xây dựng,

nên chi phí nguyên vật liệu trực tiếp chiếm tỷ trọng rất lớn gần 97% giá thành 1 tấn

thép. Do đó, việc cắt giảm chi phí tại Công ty được thực hiện bằng cách giảm chi phí

nguyên vật liệu trực tiếp/tấn thép qua việc kiểm soát tốt mức tiêu hao nguyên vật liệu

chính, vật liệu phụ, năng lượng trong quá trình luyện cán thép, và sử dụng hợp lý các

nguồn lực đầu vào. Việc kiểm soát tốt mức tiêu hao nguyên vật liệu chính, vật liệu phụ,

và năng lượng còn giúp công ty giảm được lượng phế thải (xỉ, bụi lò, rác thải nguy hại)

tạo ra trong quá trình luyện cán thép ở mức thấp, từ đó góp phần làm giảm chi phí xử

lý chất thải tại Công ty. Hiện nay, chi phí xử lý chất thải tại Công ty được phân bổ theo

doanh thu thuần của sản phẩm. Do đó, việc cắt giảm chi phí xử lý chất thải cũng phải

dựa theo tiêu chí này. Tuy nhiên, việc cắt giảm chi phí nguyên vật liệu trực tiếp/tấn

thép và chi phí xử lý chất thải tại Công ty vẫn phải đảm bảo được hiệu quả của các quy

trình hoạt động và làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

- Tăng trưởng doanh thu từ sản phẩm “xanh”, sản phẩm thân thiện với môi

trường: Dù theo đuổi chiến lược cung cấp cho khách hàng sản phẩm tốt nhất với giá

bán hợp lý hay chiến lược sản phẩm khác biệt thì tăng trưởng doanh thu từ sản phẩm

“xanh”, sản phẩm thân thiện với môi trường là một mục tiêu chung trong phương diện

tài chính mà bất kỳ Công ty nào hướng theo mô hình phát triển bền vững cũng đều lựa

chọn. Mục tiêu tăng trưởng doanh thu từ sản phẩm “xanh”, sản phẩm thân thiện với

môi trường có thể thực hiện bằng cách sử dụng nguyên liệu sạch trong quá trình sản

xuất. Theo báo cáo hoạt động của hội đồng quản trị, để trở thành "Doanh nghiệp xanh"

trong hệ thống các doanh nghiệp sản xuất thép tại Việt Nam, Thép Thủ Đức mạnh dạn

đầu tư để cải tạo hệ thống đốt dầu FO sang sử dụng gas CNG, nhằm giảm tiêu hao sử

dụng dầu, giảm cháy hao phôi, và góp phần bảo vệ môi trường. Nếu nhìn rộng hơn về

mô hình sản xuất gắn với bảo vệ môi trường của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức, mới

thấy đây thực sự là việc đầu tư nghiêm túc và xứng đáng.

- Gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ đông: Mục tiêu cuối cùng của các Công ty

cổ phần là phải tạo ra giá trị tăng thêm cho cổ đông, vì thế thông qua các thước đo của

mục tiêu này sẽ cho thấy chiến lược của Công ty đã đề ra có thành công hay không.

Mục tiêu này được thúc đẩy bởi mục tiêu giảm chi phí và mục tiêu tăng trưởng doanh

thu từ sản phẩm “xanh”, sản phẩm thân thiện với môi trường được trình bày ở trên.

3.4.1.2. Mục tiêu của phương diện khách hàng

Trong BSC, phương diện khách hàng là tâm điểm của chiến lược, được các nhà

quản lý Thép Thủ Đức đặc biệt quan tâm. Đo lường thành quả hoạt động phương diện

khách hàng sẽ giúp Công ty đạt được mục tiêu tăng trưởng doanh thu từ sản phẩm

“xanh”, sản phẩm thân thiện với môi trường trong phương diện tài chính; đồng thời,

các mục tiêu trong phương diện khách hàng sẽ là cơ sở để Công ty nhận biết cần phải

cải tiến những gì trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ.

Dựa vào chiến lược và mục tiêu tăng trưởng doanh thu sản phẩm “xanh”, sản

phẩm thân thiện với môi trường trong phương diện tài chính, tác giả đưa ra 04 mục tiêu

trong phương diện khách hàng như sau:

- Tăng sự hài lòng của khách hàng: Để thúc đẩy mục tiêu tăng trưởng doanh

thu sản phẩm “xanh”, sản phẩm thân thiện với môi trường trong phương diện tài chính,

các nhà quản lý cần lựa chọn mục tiêu tăng sự hài lòng của khách hàng. Mục tiêu tăng

sự hài lòng của khách hàng hướng đến việc dự báo tăng trưởng doanh thu trong tương

lai. Mục tiêu này có thể được tiến hành bằng việc khảo sát các khách hàng hiện tại

nhằm thu thập ý kiến phản hồi của họ đối với giá bán, chất lượng, thời gian cung cấp

sản phẩm, độ an toàn của sản phẩm, sản phẩm thân thiện với môi trường … Trong đó,

chất lượng tốt nhất và giá bán hợp lý là hai yếu tố được khách hàng mong đợi nhất hiện

nay căn cứ vào chiến lược mà Công ty đã đề ra là “Cung cấp cho khách hàng sản phẩm

chất lượng tốt nhất với giá bán hợp lý”. Mặc dù, việc khảo sát chỉ có thể tiến hành đối

với những khách hàng trung thành nhưng họ có xu hướng sẽ giới thiệu sản phẩm của

Công ty cho những khách hàng tương lai. Từ đó, góp phần tăng thị phần cho Công ty.

Thông qua mục tiêu tăng sự hài lòng của khách hàng, Công ty cũng sẽ biết được những

gì mình phải cải thiện trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ.

- Giữ chân khách hàng cũ: Xuất phát từ mục tiêu tăng trưởng doanh thu sản

phẩm “xanh”, sản phẩm thân thiện với môi trường trong phương diện tài chính, nhà

quản lý nên đề ra mục tiêu giữ chân khách hàng cũ trong phương diện khách hàng.

Mục tiêu giữ chân khách hàng cũ góp phần phản ánh việc Công ty có duy trì được mối

quan hệ tốt với các khách hàng hiện có của mình hay không. Từ đó, tạo ra sự khởi đầu

cho việc tăng thị phần của Công ty trong tương lai.

- Thu hút khách hàng mới: Để thúc đẩy mục tiêu tăng trưởng doanh thu sản

phẩm “xanh”, sản phẩm thân thiện với môi trường trong phương diện tài chính, mục

tiêu thu hút khách hàng mới cần được đặt ra trong phương diện khách hàng. Mục tiêu

thu hút khách hàng mới thể hiện được uy tín về thương hiệu của Công ty trong lĩnh vực

thép xây dựng so với các đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, Công ty chủ yếu tập trung bán

sản phẩm thép xây dựng cho các khách hàng cũ mà thiếu đi sự quan tâm đến các khách

hàng mới. Do đó, nếu nhà quản lý không quan tâm đến việc thu hút lượng khách hàng

mới thì cũng có nghĩa họ đang bỏ lỡ cơ hội tăng thị phần cho Công ty. Năm 2013,

Thép Thủ Đức nhận giấy chứng nhận Công ty thuộc 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt

Nam, đây là cơ hội để quảng bá thương hiệu của Công ty không những khách hàng

trong nước biết đến mà còn trên toàn thế giới.

- Tăng thị phần: Để đẩy mạnh sự phát triển của mục tiêu tăng trưởng doanh thu

từ sản phẩm “xanh”, sản phẩm thân thiện với môi trường trong phương diện tài chính.

Tăng thị phần là một mục tiêu cần phải được các nhà quản lý chọn lựa trong phương

diện khách hàng. Thị phần phản ánh phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà Công ty

đang nắm giữ. Trong những năm qua, Công ty đã xác định phân khúc thị trường mục

tiêu của mình ở thị trường công trình. Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, việc mở

rộng phân khúc thị trường mục tiêu sang thị trường dân dụng sẽ đem lại sự thành công

cho Công ty trong việc tăng thị phần đồng thời góp phần làm tăng trưởng doanh thu

của Công ty. Mục tiêu tăng thị phần được thúc đẩy bởi các mục tiêu giữ chân khách

hàng cũ, thu hút khách hàng mới và tăng sự hài lòng của khách hàng.

3.4.1.3. Mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Chiến lược mà Công ty đang theo đuổi là chiến lược Cung cấp cho khách hàng

sản phẩm chất lượng tốt nhất với giá bán hợp lý, nên việc cải thiện quy trình luyện cán

thép để giảm chi phí, nâng cao chất lượng và rút ngắn thời gian sản xuất là điều tất yếu.

Bên cạnh đó, Công ty cũng cần quan tâm đến quy trình cải tiến sao cho hiệu quả nhất

để cung cấp sản phẩm chất lượng tốt nhất với chi phí thấp nhất cho khách hàng; hiệu

quả quy trình quản lý môi trường cũng được đề cao để Công ty có thể phát triển bền

vững, không vì các sự cố về môi trường mà gián đoạn sản xuất kinh doanh, từ đó góp

phần nâng cao giá trị thương hiệu và hình ảnh môi trường trong suy nghĩ khách hàng.

Cải thiện quy trình kinh doanh nội bộ sẽ tác động trực tiếp đến mục tiêu giảm chi

phí trong phương diện tài chính, và mục tiêu tăng sự hài lòng của khách hàng trong

phương diện khách hàng, từ đó tác động gián tiếp đến mục tiêu tăng trưởng doanh thu

từ sản phẩm “xanh”, sản phẩm thân thiện với môi trường của Công ty. Ngoài ra, mục

tiêu trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ cũng sẽ là cơ sở để thiết lập nên

các mục tiêu trong phương diện học hỏi và phát triển. Các mục tiêu nên được đề ra

trong phương diện này như sau:

- Nâng cao hiệu quả quy trình luyện cán thép: Xuất phát từ chiến lược Cung

cấp cho khách hàng sản phẩm chất lượng tốt nhất với giá bán hợp lý, mục tiêu giảm chi

phí trong phương diện tài chính, mục tiêu tăng sự hài lòng của khách hàng trong

phương diện khách hàng, các nhà quản lý cần lựa chọn nâng cao hiệu quả quy trình

luyện cán thép là một mục tiêu quan trọng trong phương diện quy trình kinh doanh nội

bộ. Quy trình luyện cán thép là quy trình quan trọng trong mô hình chuỗi giá trị cung

cấp cho khách hàng tại Thép Thủ Đức. Đây chính là tâm điểm của hệ thống đo lường

thành quả hoạt động tại Công ty. Hiện nay, hiệu quả của quy trình này được đo lường

thông qua mức tiêu hao nguyên vật liệu chính, vật liệu phụ và năng lượng sử dụng cho

1 tấn thép sản xuất ra. Bên cạnh đó, hiệu suất giờ chạy máy cũng là một thước đo

không thể thiếu để đo lường thành quả hoạt động của quy trình luyện cán thép.

- Sản phẩm được công nhận ISO: Bắt nguồn từ chiến lược Cung cấp cho khách

hàng sản phẩm chất lượng tốt nhất với giá bán hợp lý và mục tiêu tăng sự hài lòng của

khách hàng trong phương diện khách hàng, sản phẩm được công nhận ISO là một mục

tiêu cần được đưa ra trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ. Sản phẩm chất

lượng tốt sẽ tạo ra cơ hội phân biệt sản phẩm của Công ty với sản phẩm của các đối thủ

cạnh tranh. Công ty cũng là một trong các doanh nghiệp từ rất sớm áp dụng hệ thống

quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế - ISO được cập nhật theo phiên bản mới

nhất 9001:2008. Để chất lượng thép luôn được đảm bảo, Công ty đã xây dựng một

phòng thí nghiệm kiểm tra cơ tính của thép ngay trong quá trình sản xuất, phòng thí

nghiệm này áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO/IEC 17025:2005 đạt tiêu chuẩn

quốc tế và đã được Văn phòng công nhận chất lượng thuộc Tổng cục tiêu chuẩn đo

lường chất lượng Việt Nam công nhận. Sản phẩm thép của Công ty mang sức cạnh

tranh cao không chỉ về chất lượng mà cả về độ sạch của sản phẩm - điều mà không

phải doanh nghiệp nào trong ngành thép cũng làm được.

- Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm: Ngoài việc cung cấp sản phẩm chất

lượng tốt nhất với chi phí thấp nhất cho khách hàng khi thực hiện chiến lược Cung cấp

cho khách hàng sản phẩm chất lượng tốt nhất với giá bán hợp lý, thì một yếu tố khác

trong tập hợp giá trị mong đợi nhất của khách hàng hiện nay mà Công ty cần phải giảm

thiểu đó là thời gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi nhận được sản phẩm. Khi

Công ty thực hiện tốt việc cắt giảm các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm, lúc đó

sản phẩm đến tay khách hàng nhanh hơn. Như vậy, khi cải thiện thời gian sản xuất sản

phẩm, mục tiêu tăng sự hài lòng của khách hàng trong phương diện khách hàng sẽ

được cải thiện. Ngoài ra, thực hiện mục tiêu rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm sẽ

giúp Công ty tăng khả năng cạnh tranh với đối thủ.

- Phát triển sản phẩm mới: Xuất phát từ mục tiêu giữ chân khách hàng cũ, thu hút

khách hàng mới và tăng thị phần trong phương diện khách hàng, nhà quản lý cần đặt ra

mục tiêu phát triển sản phẩm mới cho phương diện này. Thực hiện mục tiêu phát triển

sản phẩm mới nhằm phục vụ nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng, khi sản

phẩm mới được cung cấp nhiều hơn cho khách hàng sẽ giúp cho Công ty giữ được, thu

hút nhiều khách hàngmới và mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh của mình.

- Quản lý tốt hoạt động xử lý chất thải: Bắt nguồn từ chiến lược Cung cấp cho

khách hàng sản phẩm tốt nhất với giá bán hợp lý, mục tiêu giảm chi phí trong phương

diện tài chính và mục tiêu tăng sự hài lòng của khách hàng trong phương diện khách

hàng, nhà quản lý cần đặt ra mục tiêu quản lý tốt hoạt động xử lý chất thải trong

phương diện này. Thực hiện mục tiêu quản lý tốt hoạt động xử lý chất thải không

những giúp Công ty giảm chi phí xử lý chất thải/tấn thép, mà còn giúp Công ty tránh

các sự cố về môi trường gây tốn kém cho Công ty. Từ đó, giúp Công ty nâng cao giá trị

thương hiệu và hình ảnh môi trường trong suy nghĩ của khách hàng, và là tiền đề để

Công ty vững bước trên con đường phát triển của ngành công nghiệp sản xuất thép

Việt Nam nói riêng và thế giới nói chung theo mô hình phát triển bền vững.

3.4.1.4. Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện học hỏi và phát triển là phương diện nền tảng mang ý nghĩa quan

trọng của BSC. Để quản lý tốt quy trình kinh doanh nội bộ thì trước hết nhà quản lý

phải quản lý tốt sự kết hợp giữa nguồn nhân lực, và nguồn lực thông tin. Các mục tiêu

nên được đề ra trong phương diện này như sau:

- Tăng sự hài lòng của nhân viên: Xuất phát từ mục tiêu nâng cao hiệu quả quy

trình luyện cán thép, sản phẩm được công nhận ISO, rút ngắn thời gian sản xuất sản

phẩm, phát triển sản phẩm mới, quản lý tốt hoạt động xử lý chất thải trong phương diện

quy trình kinh doanh nội bộ và tăng sự hài lòng của khách hàng trong phương diện

khách hàng, nhà quản lý cần lựa chọn mục tiêu tăng sự hài lòng của nhân viên trong

phương diện học hỏi và phát triển. Tăng sự hài lòng của nhân viên sẽ tạo nên động cơ

làm việc tốt của nhân viên, từ đó góp phần tăng chất lượng sản phẩm, tăng năng suất,

giảm chi phí và phục vụ tốt khách hàng.

- Nâng cao kỹ năng nhân viên: Để có thể thúc đẩy mục tiêu nâng cao hiệu quả

quy trình luyện cán thép, sản phẩm được công nhận ISO, rút ngắn thời gian sản xuất

sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, quản lý tốt hoạt động xử lý chất thải trong phương

diện quy trình kinh doanh nội bộ, mục tiêu tăng sự hài lòng của khách hàng trong

phương diện khách hàng, và mục tiêu tăng sự hài lòng của nhân viên trong phương

diện học hỏi và phát triển, nhà quản lý cần lựa chọn mục tiêu nâng cao kỹ năng nhân

viên. Kỹ năng nhân viên là nền tảng cho việc cải thiện hoạt động của Công ty, giúp

nhân viên có khả năng và kiến thức để tăng năng suất làm việc, giảm thời gian xử lý và

cải tiến chất lượng làm việc và có nhiều sáng kiến/cải tiến sản phẩm, từ đó góp phần

tăng chất lượng sản phẩm, tăng năng suất, giảm chi phí và phục vụ tốt khách hàng.

- Phát triển hệ thống thông tin: Để có thể thúc đẩy mục tiêu nâng cao hiệu quả

quy trình luyện cán thép, sản phẩm được công nhận ISO, rút ngắn thời gian sản xuất

sản phẩm trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, và mục tiêu tăng sự hài lòng

của khách hàng trong phương diện khách hàng, phát triển hệ thống thông tin là một

mục tiêu cần phải được lựa chọn trong phương diện này. Sự phát triển của công nghệ

thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc thành bại của tổ chức. Hệ thống công nghệ

thông tin phát triển sẽ giúp quy trình kinh doanh nội bộ hoạt động tại Công ty hiệu quả

hơn, từ đó góp phần tăng chất lượng sản phẩm, tăng năng suất, giảm chi phí và phục vụ

tốt khách hàng.

Các mục tiêu trong phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội

bộ, học hỏi và phát triển, qua khảo sát thực tế các nhà quản lý của Công ty thì thu được

kết quả khảo sát với “tỷ lệ % ý kiến đồng ý và rất đồng ý” các mục tiêu tác giả đề ra là

100% (xem phụ lục 11).

3.4.2. Xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng điểm tại Công

ty Cổ phần Thép Thủ Đức

Sau khi xây dựng mục tiêu 04 phương diện của BSC, tác giả xây dựng bản đồ

chiến lược các mục tiêu của BSC của Thép Thủ Đức năm 2014. Việc xây dựng bản đồ

chiến lược các mục tiêu của BSC là để diễn giải chính xác chiến lược của Công ty.

Nhìn vào bản đồ chiến lược các mục tiêu này, nhân viên sẽ biết được phương hướng

hoạt động và chiến lược của Công ty. Từ đó, xác định và điều chỉnh công việc hiện tại

của mình để cùng nhau phấn đấu hướng đến mục tiêu chung của Công ty.

Các mục tiêu được liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả. Để thực hiện

thành công chiến lược, Công ty cần phải bắt đầu từ việc tăng sự hài lòng của nhân viên,

nâng cao kỹ năng của nhân viên, phát triển hệ thống thông tin trong phương diện học

hỏi và phát triển, từ đó giúp nâng cao hiệu quả quy trình luyện cán thép, sản phẩm

được công nhận ISO, rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm, phát triển sản phẩm mới,

quản lý tốt hoạt động xử lý chất thải, góp phần làm tăng sự hài lòng của khách hàng đối

với sản phẩm của Công ty. Đây là tiền đề để Công ty trở thành đối tác lâu dài của

khách hàng, giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, và cuối cùng là tăng thị

phần. Thị phần tăng kéo theo tăng trưởng doanh thu từ sản phẩm “xanh”, sản phẩm

thân thiện với môi trường. Đồng thời, việc nâng cao hiệu quả quy trình luyện cán thép,

và quản lý tốt hoạt động xử lý chất thải sẽ góp phần làm giảm chi phí. Hai tác động này

sẽ giúp Công ty đạt được kết quả tài chính mong đợi nhất là gia tăng giá trị tăng thêm

cho cổ đông.

HÌNH 3.1: Bản đồ chiến lược các mục tiêu của bảng cân bằng điểm Công ty

Cổ phần Thép Thủ Đức

3.4.3. Xây dựng các thước đo và chỉ tiêu cho từng phương diện của bảng cân bằng

điểm tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

Thước đo là thành phần cốt lõi của BSC. Số lượng các thước đo tùy thuộc vào

mục đích đo lường, thông thường mỗi mục tiêu cần một đến hai thước đo. Trên cơ sở

các mục tiêu đã xây dựng, tác giả tiến hành xây dựng các thước đo làm căn cứ đo

lường thành quả hoạt động của Công ty trong từng phương diện. Các thước đo phải

phù hợp với các mục tiêu tương ứng, có tính định lượng, dễ hiểu, và dễ đo lường. Các

thước đo cần được đo lường một cách khách quan, sử dụng kết hợp thước đo thước đo

tài chính và thước đo phi tài chính. Mỗi thước đo đều ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián

tiếp đến các thước đo khác, cho nên việc lựa chọn thước đo cần phải cân nhắc cẩn thận

và chú trọng đến mối quan hệ nhân quả giữa chúng.

3.4.3.1. Thước đo của phương diện tài chính

- Tốc độ giảm chi phí nguyên vật liệu trực tiếp/tấn thép: Để đo lường mục tiêu

giảm chi phí và góp phần thúc đẩy thước đo tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động và ROE,

nhà quản lý nên chọn thước đo tốc độ giảm chi phí nguyên vật liệu trực tiếp/tấn thép.

Thước đo này đo lường khả năng kiểm soát chi phí nguyên vật liệu trực tiếp/tấn thép

của Công ty. Qua thước đo này Công ty sẽ biết được việc cắt giảm chi phí nguyên vật

liệu trực tiếp/tấn thép có thực sự hữu hiệu hay không. Tỷ lệ này càng giảm chứng tỏ

Công ty ngày càng kiểm soát tốt mức tiêu hao nguyên vật liệu chính, vật liệu phụ, năng

lượng. Công thức và cách tính như sau:

x 100%

Tốc độ giảm chi phí nguyên vật liệu trực tiếp/tấn thép

Chi phí NVL TT /tấn - Chi phí NVL TT /tấn thép năm nay thép năm trước Chi phí NVL TT /tấn thép năm trước

Theo báo cáo giá thành sản phẩm thép cán năm 2013 (xem phụ lục 05), chi phí

nguyên vật liệu trực tiếp/tấn thép là 12.277.331 đồng/tấn thép. Theo báo cáo giá thành

ước sản phẩm thép cán năm 2014 (xem phụ lục 12), chi phí nguyên vật liệu trực

tiếp/tấn thép được các nhà quản lý đề ra căn cứ vào tình hình sản xuất năm 2013 và kế

hoạch sản xuất năm 2014 là 11.605.603 đồng/tấn thép. Dựa vào các số liệu trên, chỉ

tiêu kế hoạch năm 2014 của thước đo này được tính toán như sau:

11.605.603 – 12.277.331

- 5,47 %

x 100% =

12.277.331

Tốc độ giảm chi phí nguyên liệu trực tiếp/tấn thép

Như vậy, tốc độ giảm chi phí nguyên vật liệu trực tiếp/tấn thép được xây dựng

là 5,47%. Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch, Công ty cần phải: Kiểm soát tốt mức tiêu hao

nguyên vật liệu trực tiếp trong quá trình sản xuất bằng cách nâng cao hiệu quả quy

trình luyện cán thép.

- Số vòng quay tài sản: Để đo lường mục tiêu giảm chi phí, và góp phần thúc

đẩy thước đo tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động và ROE, nhà quản lý nên chọn thước đo

số vòng quay tài sản. Thước đo này cho biết 1 đồng tài sản tạo ra bao nhiêu đồng

doanh thu. Qua đó, đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản của Công ty. Công thức và cách

tính như sau:

Số vòng quay tài sản

Doanh thu thuần Tổng tài sản bình quân

Theo kế hoạch tài chính năm 2014 (xem phụ lục 13), nhà quản lý đề ra doanh thu

thuần là 2.017.500.000.000 đồng, tổng tài sản năm 2012 là 543.820.064.096 đồng và

tổng tài sản năm 2013 là 541.534.040.961 đồng (xem phụ lục 02). Dựa vào các số liệu

trên, chỉ tiêu kế hoạch năm 2014 của thước đo này được tính toán như sau:

Số vòng quay tài sản =

= 3,71

2.017.500.000.000 (543.820.064.096 + 541.534.040.961)/2

Như vậy, số vòng quay tài sản được xây dựng là 3,71 vòng. Để đạt được chỉ tiêu

kế hoạch, Công ty cần phải: Nâng cao hiệu suất giờ chạy máy.

- Tỷ lệ % chi phí xử lý chất thải/doanh thu thuần: Xuất phát từ chiến lược

Cung cấp cho khách hàng sản phẩm tốt nhất với giá bán hợp lý, và mục tiêu giảm chi

phí, đồng thời góp phần thúc đẩy thước đo tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động và ROE,

nhà quản lý nên chọn thước đo tỷ lệ % chi phí xử lý chất thải/doanh thu thuần. Thước

đo này giúp Công ty đo lường được cứ 100 đồng doanh thu thuần được tạo ra thì ứng

với bao nhiêu đồng chi phí xử lý chất thải. Công thức và cách tính như sau:

Tỷ lệ % chi phí xử lý chất thải/doanh thu thuần

Chi phí xử lý chất thải Doanh thu thuần

Theo kế hoạch tài chính năm 2014 (xem phụ lục 13), doanh thu thuần được nhà

quản lý đề ra là 2.017.500.000.000, theo kế hoạch khai thác – bảo vệ tài nguyên môi

trường năm 2014 (xem phụ lục 14), chi phí xử lý chất thải được nhà quản lý đề ra là

190.000.000 đồng. Dựa vào các số liệu trên, chỉ tiêu kế hoạch năm 2014 của thước đo

này được tính toán như sau:

x 100% = 0,0094%

Tỷ lệ % chi phí xử lý chất thải/doanh thu thuần

190.000.000 2.017.500.000.000

Như vậy, tỷ lệ % chi phí xử lý chất thải/doanh thu thuần được xây dựng là

0,0094%. Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch, Công ty cần phải: Kiểm soát tốt chi phí xử lý

chất thải/tấn thép.

- Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng cũ: Để đo lường mục tiêu tăng

trưởng doanh thu từ sản phẩm “xanh”, sản phẩm thân thiện với môi trường và góp phần

thúc đẩy thước đo tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động và ROE, nhà quản lý nên chọn

thước đo tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng cũ. Thước đo này đo lường sự

tăng trưởng doanh thu từ khách hàng cũ của Công ty thay đổi như thế nào. Công thức

và cách tính như sau:

x 100%

Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng cũ

Doanh thu từ khách - Doanh thu từ khách hàng cũ năm nay hàng cũ năm trước Doanh thu từ khách hàng cũ năm trước

Thước đo này chưa được sử dụng tại Công ty trong năm 2013. Vì vậy, theo bảng

tổng hợp tỷ lệ đồng ý về các thước đo và chỉ tiêu kế hoạch (xem phụ lục 23), nhà quản

lý đã đưa ra chỉ tiêu kế hoạch cho năm 2014 là 10%. Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch,

Công ty cần phải: Tăng sự hài lòng của khách hàng, tăng cường mối quan hệ với khách

hàng.

- Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng mới: Để đo lường mục tiêu tăng

trưởng doanh thu từ sản phẩm “xanh”, sản phẩm thân thiện với môi trường và góp phần

thúc đẩy thước đo tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động và ROE, nhà quản lý nên chọn

thước đo tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng mới. Thước đo này đo lường sự

tăng trưởng doanh thu từ khách hàng mới của Công ty thay đổi như thế nào. Công thức

và cách tính như sau:

Doanh thu từ khách - Doanh thu từ khách hàng mới năm nay hàng mới năm trước x 100%

Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng mới

Doanh thu từ khách hàng mới năm trước

Thước đo này chưa được sử dụng tại Công ty trong năm 2013. Vì vậy, theo bảng

tổng hợp tỷ lệ đồng ý về các thước đo và chỉ tiêu kế hoạch (xem phụ lục 23), nhà quản

lý đã đưa ra chỉ tiêu kế hoạch cho năm 2014 là 5%. Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch,

Công ty cần phải: Tăng cường các hoạt động marketing sản phẩm; mở rộng thị trường

mục tiêu sang thị trường dân dụng; xây dựng và phát triển thương hiệu thép chữ “V”.

- Tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động: Để đo lường mục tiêu gia tăng giá trị tăng

thêm cho cổ đông, và thúc đẩy thước đo ROE, nhà quản lý nên chọn thước đo tốc độ

tăng lợi nhuận hoạt động. Thước đo này cho biết lợi nhuận của công ty đã tăng bao

nhiêu so với năm trước. Công thức và cách tính như sau:

x 100%

Tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động

Lợi nhuận hoạt động - Lợi nhuận hoạt động năm nay năm trước Lợi nhuận hoạt động năm trước

Theo báo cáo kết quả kinh doanh năm 2013 (xem phụ lục 02), lợi nhuận hoạt

động năm 2013 là 7.067 triệu đồng. Theo kế hoạch tài chính năm 2014 (xem phụ lục

13), lợi nhuận hoạt động được các nhà quản lý đề ra là 11.700 triệu đồng. Dựa vào các

số liệu trên, chỉ tiêu kế hoạch năm 2014 của thước đo này được tính toán như sau:

x 100% = 65,55%

Tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động

11.700 – 7.067 7.067

Như vậy, tốc độ tăng lợi nhuận hoạt độngđược xây dựng là 65,55%. Để đạt

được chỉ tiêu kế hoạch, Công ty cần phải: Tăng doanh thu và giảm chí phí.

- Tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu (ROE): Để đo lường mục tiêu gia tăng giá

trị tăng thêm cho cổ đông, nhà quản lý nên chọn thước đo tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở

hữu (ROE). Thước đo này cho biết lợi nhuận sau thuế Công ty đạt được bao nhiêu trên

vốn chủ sở hữu được sử dụng. Đây là thước đo rất cần thiết đối với các Công ty hoạt

động theo hình thức cổ phần. Công thức và cách tính như sau:

x 100%

Tỷ suất lợi nhuận /vốn chủ sở hữu (ROE) =

Lợi nhuận sau thuế Vốn chủ sở hữu

Theo kế hoạch tài chính năm 2014 (xem phụ lục 13), nhà quản lý đề ra lợi nhuận

sau thuế là 11.700 triệu đồng và vốn chủ sở hữu không thay đổi so với năm 2013 là

122.253 triệu đồng (xem phụ lục 02). Dựa vào các số liệu trên, chỉ tiêu kế hoạch năm

2014 của thước đo này được tính toán như sau:

x 100% = 9,57 %

Tỷ suất lợi nhuận /vốn chủ sở hữu (ROE)

11.700 122.253

Như vậy, tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu (ROE) được xây dựng là 9,57%.

Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch, Công ty cần phải: Tăng doanh thu và giảm chí phí.

3.4.3.2. Thước đo của phương diện khách hàng

- Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát: Để đo lường mục tiêu tăng sự

hài lòng của khách hàng trong phương diện khách hàng, và thúc đẩy thước đo tỷ lệ %

doanh thu tăng thêm từ khách hàng cũ, tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng mới

trong phương diện tài chính và thước đo tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng cũ, tỷ lệ %

doanh thu từ khách hàng mới, thị phần trong phương diện khách hàng, nhà quản lý nên

chọn thước đo mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát. Đây là thước đo vô cùng

quan trọng và có giá trị đối với Công ty. Nó là tín hiệu phản ánh kết quả rõ ràng nhất

về việc Công ty đang hoạt động hiệu quả như thế nào, ít nhất là đối với khách hàng

hiện tại. Mức độ hài lòng của khách hàng được tiến hành thu thập thông qua bảng khảo

sát thái độ của khách hàng. Bảng khảo sát bao gồm các nội dung về: giá bán; chất

lượng sản phẩm; thời gian giao hàng; sản phẩm thân thiện với môi trường; độ an toàn

của sản phẩm; chính sách chiết khấu… Qua thước đo này, Công ty sẽ đánh giá được

thái độ của khách hàng, từ đó, giúp Công ty định hướng hoạt động trong tương lai để

ngày càng phục vụ tốt khách hàng (xem phụ lục 15). Mức độ đánh giá được đề nghị là

phải đạt từ 5 điểm trở lên tức là thể hiện mức độ khách hàng hài lòng với sản phẩm của

Công ty. Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch, Công ty cần phải: Thực hiện chương trình

khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng; lựa chọn phương pháp khảo sát phù hợp, cho

kết quả chính xác nhất; cải thiện quy trình kinh doanh nội bộ; đào nguồn nhân lực có

chuyên môn và kỹ năng tốt; tăng cường mối quan hệ, hỗ trợ cho khách hàng cũ.

- Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng cũ: Để đo lường mục tiêu giữ chân khách

hàng cũ trong phương diện khách hàng, và thúc đẩy thước đo tỷ lệ % doanh thu tăng

thêm từ khách hàng cũ trong phương diện tài chính và thước đo thị phần trong phương

diện khách hàng, nhà quản lý nên chọn thước đo tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng cũ.

Thước đo này cho biết Công ty có giữ chân được khách hàng hoặc khách hàng có trung

thành với Công ty hay không. Công thức và cách tính như sau:

x 100%

Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng cũ

Tổng doanh thu của khách hàng cũ Tổng doanh thu của Công ty

Số liệu được thống kê từ phòng Kế toán bằng phương pháp thống kê qua phần

mềm kế toán ACPLUS. Do thước đo này chưa được sử dụng trong năm 2013. Chính vì

vậy, theo bảng tổng hợp tỷ lệ đồng ý về các thước đo và chỉ tiêu kế hoạch (xem phụ lục

23), nhà quản lý đưa ra chỉ tiêu kế hoạch trong năm 2014 là 95%. Để đạt được chỉ tiêu

kế hoạch, Công ty cần phải: Tăng sự hài lòng của khách hàng.

- Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới: Để đo lường mục tiêu thu hút khách

hàng mới trong phương diện khách hàng, đồng thời thúc đẩy thước đo tỷ lệ % doanh

thu tăng thêm từ khách hàng mới trong phương diện tài chính và thước đo thị phần

trong phương diện khách hàng, nhà quản lý nên chọn thước đo tỷ lệ % doanh thu từ

khách hàng mới. Thước đo này đo lường khả năng thu hút khách hàng mới, mở rộng

thị phần, cũng như đo lường hiệu quả chương trình quảng cáo của Công ty tới khách

hàng tiềm năng. Công thức và cách tính như sau:

x 100%

Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới

Tổng doanh thu của khách hàng mới Tổng doanh thu của Công ty

Số liệu được thống kê từ phòng Kế toán bằng phương pháp thống kê qua phần

mềm kế toán ACPLUS. Do thước đo này chưa được sử dụng trong năm 2013. Chính vì

vậy, theo bảng tổng hợp tỷ lệ đồng ý về các thước đo và chỉ tiêu kế hoạch (xem phụ lục

23), nhà quản lý đưa ra chỉ tiêu kế hoạch trong năm 2014 là 5%. Để đạt được chỉ tiêu

kế hoạch, Công ty cần phải: Đẩy mạnh thương hiệu thép chữ “V”; mở rộng đối tượng

khách hàng mục tiêu, xâm nhập thị trường mới; nâng cao kỹ năng mềm cho nhân viên

kinh doanh và marketing; tham gia hội chợ triển lãm chuyên ngành, trích hoa hồng cho

người môi giới.

- Thị phần: Để đo lường mục tiêu tăng thị phần trong phương diện khách hàng,

và thúc đẩy thước đo tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng cũ, tỷ lệ % doanh thu

tăng thêm từ khách hàng mới trong phương diện tài chính, nhà quản lý nên chọn thước

đo thị phần. Đây là thước đo quan trọng trong việc định hướng chiến lược, ngoài ra nó

còn là một tín hiệu tài chính cho biết chiến lược của Công ty có thành công hay không.

Công thức và cách tính như sau:

Thị phần

x 100%

Doanh thu thuần của Công ty Doanh thu ước tính của ngành thép xây dựng

Theo bản tin hiệp hội thép Việt Nam tháng 1/2014 (xem phụ lục 16), thị phần của

Công ty trong năm 2013 ước tính đạt 3,25% (doanh thu thuần của Công ty là 2.070 tỷ

đồng, doanh thu ước tính của ngành thép xây dựng là 63.636 tỷ đồng. Hiện nay, ngành

thép lại đang vấp phải sự cạnh tranh lớn khi các doanh nghiệp thép của nước ngoài

ngày càng xâm nhập vào thị trường trong nước. Vì vậy, theo bảng tổng hợp tỷ lệ đồng

ý về các thước đo và chỉ tiêu kế hoạch (xem phụ lục 23), nhà quản lý đưa ra chỉ tiêu kế

hoạch trong năm 2014 là 4%. Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch, Công ty cần phải: Tăng

cường các hoạt động marketing sản phẩm; mở rộng phân khúc thị trường mục tiêu sang

thị trường dân dụng; phát triển sản phẩm mới.

3.4.3.3. Thước đo của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

- Mức tiêu hao nguyên vật liệu chính/tấn thép: Thước đo này xuất phát từ

chiến lược Cung cấp cho khách hàng sản phẩm tốt nhất với giá bán hợp lý, đo lường

mục tiêu nâng cao hiệu quả quy trình luyện cán thép và thúc đẩy thước đo tốc độ giảm

chi phí nguyên vật liệu trực tiếp/tấn thép trong phương diện tài chính, thước đo mức độ

hài lòng của khách hàng qua khảo sát trong phương diện khách hàng, nhà quản lý nên

chọn thước đo mức tiêu hao nguyên vật liệu chính/tấn thép. Thước đo này đo lường sự

hiệu quả trong việc sử dụng nguyên vật liệu chính trong quá trình sản xuất.

Mức tiêu hao nguyên vật liệu chính/tấn thép năm 2013 là 1.047 kg/tấn thép. Theo

báo cáo ước giá thành sản phẩm thép năm 2014 (xem phụ lục 12), nhà quản lý đề ra chỉ

tiêu kế hoạch cho thước đo này trong năm 2014 là 1,034 kg/tấn thép. Để đạt được chỉ

tiêu kế hoạch, Công ty cần phải: Thực hiện tiết kiệm tiêu hao nguyên vật liệu chính.

- Mức tiêu hao vật liệu phụ/tấn thép: Thước đo này xuất phát từ chiến lược

Cung cấp cho khách hàng sản phẩm tốt nhất với giá bán hợp lý, đo lường mục tiêu

nâng cao hiệu quả quy trình luyện cán thép và thúc đẩy thước đo tốc độ giảm chi phí

nguyên vật liệu trực tiếp/tấn thép trong phương diện tài chính, thước đo mức độ hài

lòng của khách hàng qua khảo sát trong phương diện khách hàng, nhà quản lý nên chọn

thước đo mức tiêu hao vật liệu phụ/tấn thép. Thước đo này đo lường sự hiệu quả trong

việc sử dụng vật liệu phụ trong quá trình sản xuất.

Mức tiêu hao vật liệu phụ/tấn thép năm 2013 là 0,157 kg/tấn thép. Theo báo cáo

ước giá thành sản phẩm thép năm 2014 (xem phụ lục 12), các nhà quản lý đề ra chỉ tiêu

kế hoạch cho thước đo này trong năm 2014 là 0,698 kg/tấn thép. Để đạt được chỉ tiêu

kế hoạch, Công ty cần phải: Thực hiện tiết kiệm tiêu hao vật liệu phụ.

- Mức tiêu hao năng lượng (điện, khí CNG) (Kwh, MMBTU)/tấn thép: Thước

đo này xuất phát từ chiến lược Cung cấp cho khách hàng sản phẩm tốt nhất với giá bán

hợp lý,đo lường mục tiêu nâng cao hiệu quả quy trình luyện cán thép và thúc đẩy thước

đo tốc độ giảm chi phí nguyên vật liệu trực tiếp/tấn thép trong phương diện tài chính,

thước đo mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát trong phương diện khách hàng,

nhà quản lý nên chọn thước đo mức tiêu hao năng lượng (điện, khí CNG) (Kwh,

mmBTU)/tấn thép. Thước đo này đo lường sự hiệu quả trong việc sử dụng năng lượng

trong quá trình sản xuất.

Mức tiêu hao điện năng/tấn thép năm 2013 là 89,238 Kwh/tấn thép; khí CNG là

0,987 mmBTU/tấn thép. Theo báo cáo ước giá thành sản phẩm thép năm 2014 (xem

phụ lục 12), nhà quản lý đề ra chỉ tiêu kế hoạch cho thước đo này trong năm 2014 là

171,953 Kwh điện/tấn thép; 0,137 mmBTU khí CNG/tấn thép. Để đạt được chỉ tiêu

kế hoạch, Công ty cần phải: Thực hiện tiết kiệm tiêu hao năng lượng.

- Hiệu suất giờ chạy máy: Để đo lường mục tiêu nâng cao hiệu quả quy trình

luyện cán thép và thúc đẩy thước đo số vòng quay tài sản trong phương diện tài chính

và thước đo mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát trong phương diện khách

hàng, nhà quản lý nên chọn thước đo hiệu suất giờ chạy máy. Thước đo này giúp Công

ty đo lường khả năng quản lý việc gia tăng số giờ máy chạy, xác định và hạn chế các

nguyên nhân làm ngưng máy nhằm làm giảm chi phí chờ trong sản xuất. Công thức và

cách tính như sau:

Hiệu suất giờ chạy máy

Tổng số giờ sản xuất Tổng số giờ sản xuất + Tổng số giờ ngừng sản xuất

Trong đó, tổng số giờ ngừng sản xuất được xác định bao gồm: thời gian chuẩn bị

đầu và cuối ca, đổi công nghệ, sự cố công nghệ và thiết bị công nghệ, sự cố thiết bị cơ,

sự cố thiết bị điện, cúp điện.

Theo báo cáo tình hình sự cố thiết bị và hiệu suất thời gian chạy máy năm 2013,

hiệu suất giờ chạy máy trong năm 2013 là 74,48% (xem phụ lục 04). Theo kế hoạch

tình hình sự cố thiết bị và hiệu suất giờ chạy máy năm 2014 (xem phụ lục 17), nhà

quản lý đề ra chỉ tiêu kế hoạch cho thước đo này trong năm 2014 là 79,67%. Để đạt

được chỉ tiêu kế hoạch, Công ty cần phải: Giảm thời gian ngưng máy do các lý do

chuẩn bị đầu + cuối ca, đổi công nghệ, sự cố công nghệ và thiết bị công nghệ, sự cố

thiết bị cơ, sự cố thiết bị điện.

- Tỷ lệ % sản phẩm đạt chất lượng ISO: Xuất phát từ chiến lược Cung cấp cho

khách hàng sản phẩm tốt nhất với giá bán hợp lý, đo lường mục tiêu sản phẩm được

công nhận ISO và thúc đẩy thước đo mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát

trong phương diện khách hàng, nhà quản lý nên chọn thước đo tỷ lệ % sản phẩm đạt

chất lượng ISO. Việc đo lường chất lượng sẽ cần thiết trong thị trường cạnh tranh khốc

liệt ngày nay. Chất lượng tốt sẽ tạo ra cơ hội phân biệt sản phẩm của Công ty với sản

phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Công thức và cách tính như sau:

x 100%

Tỷ lệ % sản phẩm đạt chất lượng ISO

Số lượng sản phẩm đạt chất lượng Tổng số sản phẩm sản xuất

Theo báo cáo tình hình sản xuất năm 2013, tỷ lệ % sản phẩm đạt chất lượng ISO

của Công ty trong năm 2013 là 99,86% (xem phụ lục 04). Theo kế hoạch tình hình sản

xuất năm 2014 (xem phụ lục 18), nhà quản lý đề ra chỉ tiêu kế hoạch cho thước đo này

trong năm 2014 là 99,87%.

Như vậy, tỷ lệ % sản phẩm đạt chất lượng ISO được xây dựng là 99,87%. Để

đạt được chỉ tiêu kế hoạch, Công ty cần phải: Tiếp thu ý kiến phản hồi về chất lượng

sản phẩm của khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm hàng năm theo tiêu chuẩn

ISO 9001:2008.

- Hiệu quả của quy trình sản xuất (MCE): Để đo lường mục tiêu rút ngắn thời

gian sản xuất sản phẩm, và thúc đẩy thước đo mức độ hài lòng của khách hàng qua

khảo sát trong phương diện khách hàng, nhà quản lý nên chọn thước đo hiệu quả của

quy trình sản xuất (MCE). Khả năng phản ứng nhanh chóng và đáng tin cậy đối với

những yêu cầu của khách hàng được xem là kỹ năng then chốt để giành được và duy trì

việc kinh doanh đối với các khách hàng quan trọng. Vì vậy, Công ty cần phải sản xuất

và giao hàng đúng hẹn để không làm ảnh hưởng đến hoạt động của khách hàng. Công

thức và cách tính như sau:

Hiệu quả của quy trình sản xuất (MCE)

Thời gian chế biến Tổng thời gian sản xuất

Trong đó, thời gian chế biến là thời gian tạo giá trị tăng thêm, các thời gian còn

lại không tạo ra giá trị tăng thêm. Như vậy, các khoảng thời gian này nếu được kiểm

soát cắt giảm hợp lý sẽ giúp rút ngắn thời gian từ lúc sản xuất sản phẩm đến lúc giao

đến tay khách hàng. Chỉ số này được đánh giá kiểm soát tốt khi nó dao động trong

khoảng từ 0,9 đến 1.

Thời gian chế biến (phút/mẻ)

Thời gian luyện mẻ

Thời gian thông điện EBT

Thời gian luyện LF

Thời gian cán

Theo kế hoạch tình hình sản xuất năm 2014 (xem phụ lục 18), thời gian luyện mẻ

là 44 phút/mẻ; thời gian thông điện EBT là 51 phút/mẻ; thời gian luyện LF là 42

phút/mẻ; thời gian cán là 60 phút/mẻ. Theo quy định lấy mẫu kiểm tra, thời gian kiểm

tra là 320 phút/mẻ (xem phụ lục 19). Dựa vào các số liệu trên, chỉ tiêu kế hoạch năm

2014 của thước đo này được tính toán như sau:

Hiệu quả của quy trình sản xuất (MCE)

0,38

197 517

Như vậy, hiệu quả của quy trình sản xuất (MCE) được xây dựng là 0,38. Để

đạt được chỉ tiêu kế hoạch, Công ty cần phải: Giảm thời gian không tạo ra giá trị tăng

thêm (thời gian kiểm tra).

- Số lượng sản phẩm mới được thị trường chấp nhận: Để đo lường mục tiêu

phát triển sản phẩm mới, và thúc đẩy thước đo tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới,

thị phần trong phương diện khách hàng, nhà quản lý nên chọn thước đo số lượng sản

phẩm mới được thị trường chấp nhận. Nhằm phục vụ nhu cầu ngày càng cao và đa

dạng của khách hàng, Công ty cần cán nhiều loại mác thép, khi sản phẩm đa dạng sẽ

giúp cho Công ty thu hút được nhiều khách hàng hơn và mở rộng lĩnh vực hoạt động

kinh doanh của mình. Trong năm 2014, Công ty cán thêm mác thép D10 CB400. Để

đạt được chỉ tiêu kế hoạch, Công ty cần phải: Thực hiện nghiên cứu thị trường, thực

hiện các cuộc điều tra, khảo sát khách hàng hiện tại, và khách hàng tiềm năng.

- Mức giảm chi phí xử lý chất thải/tấn thép: Bắt nguồn từ chiến lược Cung cấp

cho khách hàng sản phẩm tốt nhất với giá bán hợp lý, đo lường mục tiêu quản lý tốt

hoạt động xử lý chất thải, và thúc đẩy thước đo tỷ lệ % chi phí xử lý chất thải/doanh

thu thuần trong phương diện tài chính và thước đo mức độ hài lòng của khách hàng qua

khảo sát trong phương diện khách hàng, nhà quản lý nên chọn thước đo mức giảm chi

phí xử lý chất thải/tấn thép. Thước đo này giúp Công ty kiểm soát được chi phí xử lý

chất thải/tấn thép, từ đó góp phần bảo vệ môi trường. Công tính và cách tính như sau:

Chi phí xử lý chất thải/tấn thép năm nay

Chi phí xử lý chất thải/tấn thép năm trước

Mức giảm chi phí xử lý chất thải/tấn thép

Chi phí xử lý chất thải/tấn thép năm 2013 là 2.750,64 đồng/tấn (xem phụ lục 20).

Theo kế hoạch tài chính năm 2014, sản lượng sản xuất được nhà quản lý đề ra là

100.000 tấn, theo kế hoạch khai thác – bảo vệ tài nguyên môi trường năm 2014 (xem

phụ lục 14), chi phí xử lý chất thải được nhà quản lý đề ra là 190.000.000 đồng, chi phí

xử lý chất thải/tấn thép năm 2014 là 1.900 đồng/tấn. Dựa vào các số liệu trên, chỉ tiêu

kế hoạch năm 2014 của thước đo này được tính toán như sau:

1.900

2.750,64

- 859,64

Mức giảm chi phí xử lý chất thải/tấn thép

Như vậy, mức giảm chi phí xử lý chất thải/tấn thép được xây dựng là 859,64

đồng/tấn. Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch, Công ty cần phải: Sàn lọc kỹ tạp chất trong

nguyên liệu đầu vào trước khi sản xuất để tạo ra xỉ bọt, bụi lò và rác thải công nghiệp ít

nhất; tiến hành thu gom và phân loại chất thải, không để lẫn chất thải công nghiệp và

chất thải sinh hoạt, kiểm soát tốt mức tiêu hao nguyên vật liệu trực tiếp/tấn thép.

3.4.3.4. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển

- Mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát: Để đo lường mục tiêu tăng sự

hài lòng của nhân viên, thúc đẩy thước đo mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo

sát trong phương diện khách hàng và thước đo mức tiêu hao nguyên vật liệu chính/tấn

thép, mức tiêu hao vật liệu phụ/tấn thép, mức tiêu hao năng lượng (điện, khí CNG)

(Kwh, MMBTU)/tấn thép, hiệu suất giờ chạy máy, tỷ lệ % sản phẩm đạt chất lượng

ISO, MCE, số lượng sản phẩm mới được thị trường chấp nhận, mức giảm chi phí xử lý

chất thải/tấn thép trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, nhà quản lý nên chọn

thước đo mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát. Nguồn nhân lực là yếu tố quan

trọng quyết định đến sự thành công của Công ty hiện nay, sự hài lòng sẽ tạo nên động

cơ làm việc tốt của nhân viên, giúp Công ty cải tiến quy trình kinh doanh nội bộ, tăng

năng suất, đáp ứng các yêu cầu về chất lượng, và phục vụ tốt khách hàng. Thước đo

này giúp Công ty nhận biết mức độ hài lòng của nhân viên từ đó có những thay đổi

thích hợp. Bảng khảo sát bao gồm các nội dung về môi trường làm việc, sự phù hợp

trong công việc, mối quan hệ giữa các nhân viên, chính sách đào tạo nhân viên, chế độ

khen thưởng phúc lợi, sự quan tâm của ban lãnh đạo (xem phụ lục 21). Mức độ đánh

giá được đề nghị là phải đạt từ 5 điểm trở lên tức là mức nhân viên hài lòng trở lên. Để

đạt được chỉ tiêu kế hoạch, Công ty cần phải: Tạo môi trường tốt, cung cấp thiết bị làm

việc hỗ trợ nhân viên làm việc tốt; phân bổ công việc phù hợp với trình độ và năng lực

nhân viên; chế độ lương thưởng xứng đáng, minh bạch; tạo sự đoàn kết, giúp đỡ nhau

trong công việc giữa các nhân viên; lắng nghe và tiếp thu nguyện vọng của nhân viên.

- Tỷ lệ % nhân viên được đào tạo theo kế hoạch: Để đo lường mục tiêu nâng

cao kỹ năng nhân viên, thúc đẩy thước đo mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo

sát trong phương diện khách hàng, thước đo mức tiêu hao nguyên vật liệu chính/tấn

thép, mức tiêu hao vật liệu phụ/tấn thép, mức tiêu hao năng lượng (điện, khí CNG)

(Kwh, MMBTU)/tấn thép, hiệu suất giờ chạy máy, tỷ lệ % sản phẩm đạt chất lượng

ISO, MCE, số lượng sản phẩm mới được thị trường chấp nhận, mức giảm chi phí xử lý

chất thải/tấn thép trong phương diện quy trình kinh doanh nội bộ, và thước đo mức độ

hài lòng của nhân viên qua khảo sát trong phương diện học hỏi và phát triển, nhà quản

lý nên chọn thước đo tỷ lệ % nhân viên được đào tạo theo kế hoạch. Thước đo này đo

lường việc phát triển kỹ năng, nghiệp vụ cho nhân viên. Thước đo này phải được tăng

lên hàng năm để đảm bảo nhân viên luôn được đào tạo và cập nhật những kỹ năng,

nghiệp vụ mới trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Công thức và cách tính như sau:

Tổng số nhân viên thực tế tham gia đào tạo

x 100%

Tỷ lệ % nhân viên được đào tạo theo kế hoạch

Tổng số nhân viên đào tạo theo kế hoạch

Theo kế hoạch đào tạo năm 2013 (xem phụ lục 22), tổng số nhân viên đào tạo

theo kế hoạch là 84 người; theo chỉ số công tác đào tạo năm 2013 (xem phụ lục 08),

tổng số nhân viên thực tế tham gia đào tạo là 138 người, tỷ lệ % nhân viên được đào

tạo theo kế hoạch năm 2013 là 164%. Theo kế hoạch đào tạo năm 2014 (xem phụ lục

22), tổng số nhân viên đào tạo theo kế hoạch là 211 người, nhà quản lý đề ra chỉ tiêu kế

hoạch cho thước đo này trong năm 2014 là 100%. Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch, Công

ty cần phải: Tạo điều kiện để nhân viên tham gia vào các khóa đào tạo của công ty và

của các trường đào tạo về công nghệ luyện cán thép, 5S, Kaizen, ISO, quản lý môi

trường, kỹ năng giao tiếp cho nhân viên.

- Tỷ lệ % các sự cố trong quá trình sản xuất được phản hồi trực tuyến: Để

đo lường mục tiêu phát triển hệ thống thông tin và thúc đẩy các thước đo trong phương

diện quy trình kinh doanh nội bộ (hiệu suất giờ chạy máy, MCE, tỷ lệ % sản phẩm đạt

chất lượng ISO). Thước đo này giúp Công ty khắc phục kịp thời những sự số xảy ra

trong quá trình sản xuất. Công thức và cách tính như sau:

x 100%

Số sự cố được phản hồi trực tuyến Tổng số sự cố xảy ra trong quá trình sản xuất

Tỷ lệ % các sự cố trong quá trình sản xuất được phản hồi trực tuyến

Thước đo này chưa được sử dụng tại Công ty trong năm 2013. Vì vậy, theo bảng

tổng hợp tỷ lệ đồng ý về các thước đo và chỉ tiêu kế hoạch (xem phụ lục 23), nhà quản

lý đã đưa ra chỉ tiêu kế hoạch trong năm 2014 là 100%. Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch,

Công ty cần phải: Đầu tư phát triển hệ thống thông tin hỗ trợ việc phản hồi trực tuyến

trong quá trình sản xuất.

- Tỷ lệ % các hoạt động trong quy trình bán hàng được phản hồi trực tuyến:

Để đo lường mục tiêu phát triển hệ thống thông tin và thúc đẩy thước đo sự hài lòng

của khách hàng qua khảo sát trong phương diện khách hàng. Hiện nay, việc ứng dụng

hệ thống thông tin vào quản lý đã trở nên phổ biến và cần thiết cho mọi doanh nghiệp

vì lợi ích nó mang lại. Khách hàng tiếp cận thông tin để truy cập, lưu trữ và thực hiện

giao dịch trực tuyến. Thước đo này giúp Công ty và khách hàng tiết kiệm được thời

gian và chi phí. Công thức và cách tính như sau:

x 100%

Tỷ lệ % các hoạt động trong quy trình bán hàng được phản hồi trực tuyến

Số khách hàng truy cập thông tin, thực hiện giao dịch trực tuyến Tổng số khách hàng giao dịch

Thước đo này chưa được sử dụng tại Công ty trong năm 2013. Vì vậy, theo bảng

tổng hợp tỷ lệ đồng ý về các thước đo và chỉ tiêu kế hoạch (xem phụ lục 23), nhà quản

lý đã đưa ra chỉ tiêu kế hoạch trong năm 2014 là 100%. Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch,

Công ty cần phải: Đầu tư phát triển hệ thống thông tin hỗ trợ việc phản hồi trực tuyến

trong quy trình bán hàng.

Các thước đo và chỉ tiêu kế hoạch của các thước đo trong phương diện tài chính,

khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển, qua khảo sát thực tế các

nhà quản lý của công ty thì thu được kết quả khảo sát với “tỷ lệ % ý kiến đồng ý và rất

đồng ý” các mục tiêu tác giả đề ra là 100% (xem phụ lục 23).

3.4.3.5. Mối liên kết giữa các thước đo của bốn phương diện của bảng cân bằng

điểm tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

Sau khi xây dựng các thước đo bốn phương diện của bảng cân bằng điểm tại

Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức, tác giả xác định mối quan hệ nhân quả giữa các thước

đo, trên cơ sở đó xây dựng bản đồ chiến lược các thước đo bốn phương diện của bảng

cân bằng điểm.

HÌNH 3.2: Bản đồ chiến lược các thước đo của bảng cân bằng điểm Công ty

Cổ phần Thép Thủ Đức

3.5. Một số điều kiện để xây dựng bảng cân bằng điểm thành công tại Công ty Cổ

phần Thép Thủ Đức

Để xây dựng thành công bảng cân bằng điểm tại Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức,

cần một số điều kiện sau:

- Mong muốn và quyết tâm của các nhà quản lý cấp cao tại Công ty Cổ phần

Thép Thủ Đức: Nhà quản lý cấp cao đóng vai trò là người bảo trợ điều hành, thể hiện

sự ủng hộ hoàn toàn và nhiệt tình cả trong lời nói lẫn hành động bởi vì trong suốt giai

đoạn thực thi, toàn bộ nhân viên trong công ty sẽ nhận tín hiệu từ người bảo trợ điều

hành, nếu nhà quản lý cấp cao không tỏ rõ sự quyết tâm của mình, chỉ cung cấp sự hỗ trợ

hời hợt và thiếu trách nhiệm cho dự án xây dựng BSC thì các nhân viên sẽ nhanh chóng

xác định rằng không nên mất thời gian và công sức cho dự án này thay vì vô số các dự

án khác. Đồng thời, nhà quản lý cấp cao là người có đủ năng lực và quyền hành để đề ra

tầm nhìn, chiến lược cạnh tranh của công ty, đưa ra những viễn cảnh trong tương lai mà

doanh nghiệp muốn hướng đến nhằm tạo ra một bảng cân bằng điểm hiệu quả.

- Kiến thức về bảng cân bằng điểm: Bảng cân bằng điểm ở mỗi công ty với đặc

trưng riêng của công ty, trong bối cảnh khác nhau sẽ khác nhau. Ban Tổng Giám Đốc, các

trưởng bộ phận trong nhóm BSC của Thép Thủ Đức xây dựng bảng cân bằng điểm cho

Công ty cần vận dụng kiến thức về bảng cân bằng điểm của mình để xây dựng nên bảng

cân bằng điểm phù hợp, mang lại thành công cho công ty. Kiến thức về bảng cân bằng

điểm sẽ giúp bảng cân bằng điểm của công ty có các mục tiêu và thước đo tập trung vào

các ưu tiên chiến lược. Ngoài ra, với sự hiểu biết về bảng cân bằng điểm cũng như lợi ích

của bảng cân bằng điểm cũng giúp cho lãnh đạo quyết tâm xây dựng và triển khai bảng

cân bằng điểm, đem lại hiệu quả cao cho dự án xây dựng bảng cân bằng điểm tại Công ty.

- Hệ thống thông tin: Trong quá trình xây dựng BSC tại Công ty Cổ phần Thép

Thủ Đức, các số liệu cần thu thập để xây dựng chỉ tiêu kế hoạch cho các thước đo cần

chính xác, làm mục tiêu phấn đấu đạt được. Do đó, sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ

thông tin là rất cần thiết.

100

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Với mong muốn phát triển bền vững, Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức cần xây

dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động của mình là điều tất yếu. Trước tiên, các

nhà quản lý cần phải xác định được tầm nhìn, chiến lược cạnh tranh rõ ràng trong

tương lai. Dựa vào tình hình kinh tế hiện tại và phù hợp với thực tiễn của Công ty,

Công ty nên xây dựng tầm nhìn là “Đến năm 2020, Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức sẽ

trở thành nhà sản xuất thép xây dựng hàng đầu tại Việt Nam và khu vực” và chiến lược

cạnh tranh là “Cung cấp cho khách hàng sản phẩm chất lượng tốt nhất với giá bán hợp

lý”.

Xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược đã đề ra cho Công ty, các mục tiêu và thước

đo của bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và

phát triển cũng lần lượt được thiết lập và thể hiện được mối quan hệ nhân quả giữa

chúng và hướng đến thực hiện thành công chiến lược đã đề ra của Công ty. Đồng thời,

các chỉ tiêu kế hoạch cũng được thiết lập nhằm so sánh và đánh giá tình hình thực tế

đạt được khi triển khai áp dụng BSC. Những mục tiêu và thước đo của BSC không

phải luôn luôn bất biến, mà có thể thay đổi phù hợp theo tình hình thực tế của Công ty,

môi trường ngành hay thực trạng nền kinh tế …

Do thời gian nghiên cứu có hạn và dung lượng đề tài không cho phép, nên trong

chương 3, tác giả chỉ mới xây dựng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại cấp độ

toàn Công ty. Mong đây sẽ là công cụ hữu ích cho Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức khi

đo lường thành quả hoạt động.

101

KẾT LUẬN

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu như hiện nay, đòi hỏi

các doanh nghiệp phải áp dụng các kỹ thuật quản lý mới để ứng phó hiệu quả với

những thay đổi của môi trường kinh doanh, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.

Trong thời đại công nghiệp, việc đo lường và đánh giá thành quả hoạt động chủ

yếu dựa vào các thước đo tài chính. Tuy nhiên, khi môi trường kinh doanh chuyển sang

thời đại công nghệ thông tin, việc chỉ sử dụng duy nhất thước đo tài chính để đo lường

thành quả hoạt động đã không cung cấp đầy đủ thông tin giúp cho doanh nghiệp đo

lường thành quả hoạt động. Để đáp ứng được vấn đề này, từ đầu những năm 90 của thế

kỷ XX, Robert S.Kaplan và David P.Norton đã cho ra đời bảng cân bằng điểm, giúp

các tổ chức đo lường thành quả hoạt động của mình tốt hơn. Bảng cân bằng điểm là

một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu

nhất định nhằm đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp một cách toàn diện

trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và

phát triển.

Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động là một yêu cầu

tất yếu đối với Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức giúp Công ty hoàn thiện hệ thống đo

lường thành quả hoạt động hiện nay theo mô hình phát triển bền vững. Từ đó, Công ty

có thể vượt qua giai đoạn khủng hoảng kinh tế, thực hiện thành công chiến lược và

từng bước hiện thực hóa tầm nhìn đã đặt ra.

Tác giả tin rằng việc ứng dụng bảng cân bằng điểm sẽ giúp Công ty Cổ phần

Thép Thủ Đức đo lường thành quả hoạt động tốt hơn và gặt hái nhiều thành công trong

tương lai. Đồng thời, đề tài cũng gợi mở cho Công ty nghiên cứu việc ứng dụng nhiều

hơn nữa bảng cân bằng điểm trong công tác quản trị. Bởi vì, bảng cân bằng điểm

không chỉ dùng để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty mà còn được dùng để

quản trị chiến lược hữu hiệu và truyền đạt thông tin của nhà quản lý về định hướng

hoạt động của Công ty, giúp Công ty thực hiện chiến lược của mình.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Danh mục tài liệu tiếng Việt:

1. Bản tin hiệp hội thép Việt Nam tháng 01/2014.

2. Báo cáo

thường niên Công

ty Cổ phần Thép Thủ Đức, 2013.

[Ngày truy cập: 5 tháng 6 năm 2014].

3. Báo cáo cơ cấu lao động năm 2013.

4. Báo cáo chất lượng lao động năm 2013.

5. Báo cáo đào tạo năm 2013.

6. Báo cáo giá thành sản phẩm thép năm 2012 và 2013.

7. Báo cáo giám sát môi trường, môi trường lao động năm 2013.

8. Báo cáo hoạt động của hội đồng quản trị 2013.

9. Báo cáo nội bộ Thép Thủ Đức năm 2012 và 2013.

10. Báo cáo tình hình sản xuất năm 2102 và 2013.

11. Báo cáo tình hình sự cố thiết bị và hiệu suất giờ chạy máy năm 2012 và 2013.

12. Báo cáo ước giá thành sản phẩm thép năm 2104.

13. Biên bản họp xét sáng kiến năm 2013.

14. Chi phí thuê gom, vận chuyển và xử lý chất thải năm 2012 và 2013.

15. Chỉ số quá trình công tác đào tạo năm 2013.

16. David Parmenter, 2009. Các chỉ số đo lường hiệu suất. Dịch từ tiếng anh.

Người dịch Nguyễn Thị Kim Thương. Hiệu đính Lưu Trọng Tuấn, 2009. Hồ

Chí Minh: Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.

17. Đặng Thị Hương, 2010. Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch

vụ Việt Nam. Tạp chí khoa họcKinh tế và Kinh doanh, số 26, trang 94 – 104.

18. Giấy chứng nhận ISO 9001: 2008 và ISO/IEC 17025:2005.

19. Giấy chứng nhận Thủ Đức thuộc 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, 2013.

[Ngày truy cập 10 tháng 8 năm 2014].

20. Huỳnh Thị Thanh Trang, 2012. Vận dụng bảng cân bằng điểm (BSC) tại

trường Đại học Quang Trung. Luận văn thạc sỹ Kinh tế. Trường Đại học Kinh

tế TP.HCM.

21. Kế hoạch đào tạo năm 2013 và 2014.

22. Kế hoạch khai thác – bảo vệ tài nguyên môi trường năm 2014.

23. Kế hoạch tài chính năm 2014.

24. Kế hoạch tình hình sản xuất năm 2014.

25. Kế hoạch tình hình sự cố thiết bị và hiệu suất giờ chạy máy năm 2014.

26. Lê Phạm Minh Phúc, 2013. Vận dụng phương pháp bảng cân bằng điểm tại

công ty TNHH Kiểm toán và tư vấn NEXIA ACPA. Luận văn thạc sỹ Kinh tế.

Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

27. Lý Nguyễn Thu Ngọc, 2010. Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced

Scorecard) vào đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Sư phạm

Trung ương TP.HCM. Luận văn thạc sỹ Kinh tế. Trường Đại học Kinh tế

TP.HCM.

28. Môi

trường

bền

vững,

2010.

0>. [Ngày truy cập 01 tháng 09 năm 2014].

29. Ngô Bá Phong, 2013. Ứng dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt

động tại công ty TNHH Kiểm toán AS. Luận văn thạc sỹ Kinh tế. Trường Đại

học Kinh tế TP.HCM.

30. Nguyễn Công Vũ, 2011. Vận dụng bảng cân bằng điểm tại Công ty Chứng

khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Luận văn thạc sỹ Kinh tế.

Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

31. Nguyễn Quỳnh Giang, 2013. Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balanced

Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại học viện ngân hàng – Phân

viện Phú Yên. Luận văn thạc sỹ Kinh tế. Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

32. Paul R. Niven, 2009. Thẻ điểm cân bằng. Dịch từ tiếng anh. Người dịch Trần

Phương, Thu Hiền, 2009. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ

Chí Minh.

33. Phát

triển

bền

vững,

2012.

TRIEN-BEN-VUNG>. [Ngày truy cập 01 tháng 09 năm 2014].

34. Quy định lấy mẫu kiểm tra và lưu mẫu thép thành phẩm năm 2008.

35. Sổ chi tiết tài khoản Nâng cấp hệ thống thông tin năm 2013.

36. Sổ chi tiết tài khoản Quỹ khen thưởng năm 2013.

37. Tổng công ty Thép Việt Nam nhận giải Thương hiệu xanh, 2014.

nam-nhan-giai-thuong-hieu-xanh-2014/default.aspx>. [Ngày truy cập 08 tháng

10 năm 2014].

38. Trần Thị Hương, 2011. Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced

Scorecard) tại công ty TNHH MSC Việt Nam. Luận văn thạc sỹ Kinh tế.

Trường Đại học Kinh tế TP.HCM.

39. VNSTEEL với các giải pháp ứng phó với biến đổi khí hậu, 2011.

phap-ung-pho-bien-doi-khi-hau/default.aspx>. [Ngày truy cập 01 tháng 09 năm

2014].

Danh mục tài liệu tiếng Anh:

1. Epstein, M.J. and Wisner, S.P., 2001. Good Neighbors: Implementing Social

And Environmental Strategies with the BSC. Boston: Harvard Business School

Publishing.

2. Kaplan, R.S. and Atkinson, A.A., 1998. Advanced Management Accounting.

Third Edition. New Jersey: Prentice Hall.

3. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 1993. Putting The Balanced Scorecard to Work.

Boston: Harvard Business School Publishing.

4. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., 1996. The Balanced Scorecard – Translating

Strategy Into Action. Boston: Harvard Business School Press.

5. Kaplan, R.S. et al, 2012. Management Accounting – Information For Decision

And Strategy Execution. Sixth Edition. New Jersey: Prentice Hall.

6. Rigby, D. and Bilodeau, B., 2013. Management Tools & Trends. Bain &

Company.

PHỤ LỤC 01:

BẢNG KHẢO SÁT THỰC TRẠNG ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CỒ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC

Chào Anh/Chị,

Tôi tên là Phạm Anh Dũng, hiện tôi là học viên của Trường Đại học Kinh tế Thành phố

Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Xây dựng bảng cân bằng điểm

(Balanced Scorecard – BSC) để phục vụ cho việc đo lường thành quả hoạt động tại Công ty

Cổ phần Thép Thủ Đức”.

(BSC: sẽ được viết tắt thay thế cho Bảng cân bằng điểm – Balanced Scorecard – trong suốt các

câu hỏi khảo sát).

Rất mong Anh/Chị vui lòng giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu bằng cách dành thời

gian quý báu của mình trả lời những câu hỏi bên dưới. Tôi xin cam đoan chỉ sử dụng những

thông tin mà quý Anh/Chị cung cấp cho mục đích nghiên cứu đề tài, không dùng cho mục

đích nào khác, đồng thời thông tin cá nhân của các Anh/Chị sẽ được bảo mật tuyệt đối để

không làm ảnh hưởng đến Anh/Chị và công ty Anh/Chị đang công tác.

Tôi xin vô cùng cảm ơn sự nhiệt tình của các Anh/Chị.

A. Câu hỏi tổng quát:

Câu 1: Công ty có văn bản giới thiệu lịch sử hình thành phát triển, tầm nhìn, chiến lược, chính

sách hoạt động, nhân sự không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 2: Các văn bản đó có được phổ biến rộng rãi cho toàn thể nhân viên không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 3: Nhân viên nắm vững chính sách Công ty không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 4: Công ty có tạo điều kiện để nhân viên tìm hiểu các quy định, chính sách đó không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 5: Hàng năm Công ty có tổ chức họp toàn thể nhân viên không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 6: Số lần họp toàn thể nhân viên trong năm?

Ghi một con số cụ thể: …………………. lần

Câu 7: Công ty có công bố kết quả hoạt động kinh doanh với toàn thể nhân viên không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 8: Công ty có công bố các thước đo sử dụng để đo lường kết quả đạt được không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 9: Ban lãnh đạo có lập chỉ tiêu kế hoạch không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết

(cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 10: Căn cứ nào để ban lãnh đạo lập chỉ tiêu kế hoạch? Ghi cụ thể.

........................................................................................................................................................

Câu 11: Công ty có đo lường, đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 12: Công ty có phân tích nguyên nhân từ kết quả đo lường, đánh giá không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 13: Công ty có cho phép nhân viên tham gia đóng góp ý kiến trong cuộc họp không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 14: Công ty có quan tâm và sử dụng các đề xuất, sáng kiến của nhân viên như giải pháp

mới cho các năm sau không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 15: Công ty có đang từng bước cải thiện hệ thống đo lường, đánh giá không?

(cid:5) Có (cid:5) Không

(cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 16: Công ty có bộ phận kế toán quản trị không? (phỏng vấn phòng kế toán)

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 17: Nếu có, Công tác kế toán quản trị diễn ra như thế nào? Ghi cụ thể (phỏng vấn phòng

kế toán)

........................................................................................................................................................

Câu 18: Anh/Chị tiếp cận khái niệm BSC từ đâu?

(cid:5) Chưa từng nghe qua (cid:5) Sách báo, internet (cid:5) Trường lớp (cid:5) Công ty của tôi (cid:5)Khác:.............................................................................................................................

Câu 19: Công ty Anh/Chị có áp dụng BSC không?

(cid:5) Chưa từng áp dụng (cid:5) Đã từng áp dụng nhưng không thành công (cid:5) Đang triển khai (cid:5) Đã triển khai thành công (cid:5) Sẽ áp dụng trong tương lai

B. Câu hỏi chi tiết

B.1 Phương diện tài chính

Câu 20: Chiến lược cạnh tranh của Công ty là gì? Nêu rõ lý do (phỏng vấn tổng giám đốc). (cid:5) Chiến lược sản phẩm khác biệt (cid:5) Chiến lược dẫn đầu về chi phí

(cid:5) Khác:.....................................................................................................................................

Câu 21: Doanh thu chính của Công ty hiện nay? (phỏng vấn trưởng phòng kế hoạch kinh

doanh) (cid:5) Thép cán (cid:5) Phôi thép (cid:5) Oxy (cid:5) Khác:.....................................................................................................................................

Câu 22: Phát sinh khi nào? (phỏng vấn trưởng phòng kế hoạch kinh doanh) (cid:5) Hàng ngày (cid:5) Hàng tháng (cid:5) Hàng quý (cid:5) Hàng năm (cid:5) Khi kết thúc hợp đồng (cid:5) Khác:.....................................................................................................................................

Câu 23: Tốc độ tăng doanh thu trong năm qua theo kế hoạch là bao nhiêu? (phỏng vấn tổng

giám đốc)

Ghi một con số cụ thể: …………………. %

Câu 24: Trên thực tế, tỷ lệ này là bao nhiêu? (phỏng vấn tổng giám đốc)

Ghi một con số cụ thể: …………………. %

Câu 25: Hiện nay, công ty có sự phân loại doanh thu không? (phỏng vấn phòng kế toán)

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5)Ý kiến khác:..................................................................................................................

Câu 26: Công ty có phân tích sự biến động doanh thu theo khách hàng không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:.................................................................................................................

Câu 27: Công ty có quan tâm đến kiểm soát chi phí không? (phỏng vấn phòng kế toán)

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:..................................................................................................................

Câu 28: Phân loại chi phí như thế nào? Ghi cụ thể (phỏng vấn phòng kế toán)

........................................................................................................................................................

Câu 29: Liệt kê chi phí thuộc mỗi loại. Ghi cụ thể (phỏng vấn phòng kế toán)

........................................................................................................................................................

Câu 30: Chi phí nào chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu chi phí? Ghi cụ thể (phỏng vấn phòng kế

toán)

........................................................................................................................................................

Câu 31: Hiện tại, công ty có phân tích ảnh hưởng của năng suất đối với lợi nhuận hoạt động

không? (phỏng vấn tổng giám đốc)

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:..................................................................................................................

Câu 32: Theo ban tổng giám đốc làm thế nào để phân tích ảnh hưởng của năng suất đối với lợi

nhuận hoạt động?

........................................................................................................................................................

Câu 33: Hiện tại, công ty có phân tích ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động

không? (phỏng vấn tổng giám đốc)

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:..................................................................................................................

Câu 34: Theo ban tổng giám đốc làm thế nào để phân tích ảnh hưởng của tăng trưởng đối với

lợi nhuận hoạt động?

........................................................................................................................................................

Câu 35: Các chỉ tiêu và thước đo tài chính hiện tại ban tổng giám đốc quan tâm là gì? Ghi cụ

thể.

........................................................................................................................................................

Câu 36: Giải thích ngắn gọn vì sao có sự lựa chọn đó?

........................................................................................................................................................

Câu 37: Các chỉ tiêu và thước đo tài chính này được lấy từ đâu? (phỏng vấn tổng giám đốc và

phòng kế toán)

........................................................................................................................................................

Câu 38: Ban tổng giám đốc có so sánh số liệu với năm trước không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 39: Trước tình hình mới, Công ty có nhận thấy các chỉ tiêu và thước đo tài chính hiện tại

còn hợp lý không? (phỏng vấn tổng giám đốc)

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 40: Nếu không, giải thích vì sao? (phỏng vấn tổng giám đốc)

........................................................................................................................................................

Câu 41: Dự định thước đo mới công ty lựa chọn là gì? Giải thích vì sao? (phỏng vấn tổng

giám đốc)

........................................................................................................................................................

Câu 42: Công ty xác định giải pháp để áp dụng thước đo mới chưa? (phỏng vấn tổng giám

đốc)

........................................................................................................................................................

B.2 Phương diện khách hàng

Câu 43: Công ty có xác định khách hàng mục tiêu không? (phỏng vấn tổng giám đốc)

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 44: Nếu có, khách hàng mục tiêu là gì? (phỏng vấn tổng giám đốc)

........................................................................................................................................................

Câu 45: Công ty có nhu cầu mở rộng khách hàng mục tiêu không? (phỏng vấn tổng giám đốc)

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 46: Công ty xác định khách hàng mục tiêu trong tương lai? (phỏng vấn tổng giám đốc)

........................................................................................................................................................

Câu 47: Định hướng của công ty thế nào để đạt được mục tiêu đó? (phỏng vấn tổng giám đốc)

........................................................................................................................................................

Câu 48: Hiện tại, Công ty sử dụng thước đo nào để đo lường việc mở rộng thị phần khách

hàng mục tiêu? (phỏng vấn tổng giám đốc và phòng kế toán)

........................................................................................................................................................

Câu 49: Khách hàng của công ty có là những doanh nghiệp nổi tiếng không? Nếu có, cho ví

dụ.

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Ví dụ:.................................................................................................................................

Câu 50: Công ty có xu hướng đa dạng hóa sản phẩm cung cấp không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 51: Công ty có quan tâm đến lòng trung thành của khách hàng không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 52: Công ty có đo lường, đánh giá lòng trung thành của khách hàng không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:.................................................................................................................

Câu 53: Nếu có, công ty sử dụng thước đo nào để đo lường lòng trung thành của khách hàng?

........................................................................................................................................................

Câu 54: Biện pháp nào để duy trì lòng trung thành của khách hàng?

........................................................................................................................................................

Câu 55: Công ty thường xuyên có khách hàng mới không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 56: Công ty có quan tâm đến việc thu hút khách hàng mới không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:..................................................................................................................

Câu 57: Làm thế nào để ban tổng giám đốc nắm số lượng khách hàng mới trong năm?

........................................................................................................................................................

Câu 58: Công ty làm gì để thu hút khách hàng mới?

........................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

Câu 59: Công ty sử dụng thước đo nào để đo lường thu hút khách hàng mới?

........................................................................................................................................................

Câu 60: Công ty có quan tâm sự hài lòng của khách hàng không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:.................................................................................................................

Câu 61: Nếu có, Công ty sử dụng chỉ tiêu nào để đo lường sự hài lòng của khách hàng?

........................................................................................................................................................

Câu 62: Công ty đo lường sự hài lòng của khách hàng bằng cách nào?

........................................................................................................................................................

Câu 63: Công ty có quan tâm sự thay đổi nhu cầu của khách hàng không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:................................................................................................................

Câu 64: Công ty có ghi nhận những đóng góp của khách hàng về chất lượng phục vụ không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:..............................................................................................................

Câu 65: Khi khách hàng có nhu cầu thay đổi về chất lượng phục vụ, Công ty làm gì để đáp

ứng?

........................................................................................................................................................

B.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Câu 66: Công ty có phân chia bộ phận không? Nếu có, bao gồm mấy bộ phận?

Cụ thể:......................................................................................................

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:..................................................................................................................

Câu 67: Mỗi bộ phận được tổ chức như thế nào?

........................................................................................................................................................

Câu 68: Các bộ phận hoạt động thế nào?

........................................................................................................................................................

Câu 69: Sự phân chia công việc giữa các bộ phận đã hợp lý chưa? Nếu chưa, điều đó xảy ra ở

bộ phận nào?

Cụ thể:........................................................................................................

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 70: Có sự kết hợp công việc giữa các bộ phận không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:..................................................................................................................

Câu 71: Nếu có, các bộ phận phối hợp công việc với nhau như thế nào?

........................................................................................................................................................

Câu 72: Chứng từ luân chuyển qua nhiều bộ phận có được đảm bảo nguyên vẹn?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:..................................................................................................................

Câu 73: Công ty có đo lường, đánh giá quy trình kinh doanh nội bộ hiện tại không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:.................................................................................................................

Câu 74: Công ty có xem xét và cải thiện chất lượng sản phẩm, độ ổn định barem thép thanh

vằn, thời gian giao hàng cho khách hàng, chi phí sản xuất sản phẩm hiện tại không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:.................................................................................................................

Câu 75: Nếu có, Công ty sử dụng thước đo nào để đo lường, đánh giá? Ghi cụ thể.

........................................................................................................................................................

Câu 76: Khi khách hàng phàn nàn về chất lượng sản phẩm, độ ổn định barem thép thanh vằn,

thời gian giao hàng, thái độ phục vụ, giá cả công ty xử lý ra sao?

........................................................................................................................................................

Câu 77: Công ty giải quyết các khiếu nại của khách hàng trong thời gian bao lâu?

........................................................................................................................................................

Câu 78: Khách hàng có hài lòng với giải pháp và thời gian khắc phục của Công ty không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 79: Thủ tục xuất hóa đơn của Công ty diễn ra thế nào?

........................................................................................................................................................

Câu 80: Thủ tục này có gây khó khăn cho khách hàng không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 81: Công ty có phát triển những mác thép mới?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 82: Nếu có, công ty có so sánh giữa lợi ích và chi phí khi đưa ra những sản phẩm mới

không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 83: Hiện nay, Công ty có chú trọng công tác vệ sinh môi trường không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 84: Nếu có, Công ty sử dụng chỉ tiêu nào để đo lường, đánh giá? Ghi cụ thể.

........................................................................................................................................................

B.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Câu 85: Công ty có tổ chức các lớp đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 86: Công ty có đo lường việc thực hiện các khóa đào tạo không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 87: Nếu có, Công ty sử dụng thước đo nào để đo lường công tác đào tạo?

........................................................................................................................................................

Câu 88: Thời gian đào tạo khoảng bao lâu?

........................................................................................................................................................

Câu 89: Nội dung chính của các khóa đào tạo là gì?

........................................................................................................................................................

Câu 90: Nội dung đào tạo có phân chia phù hợp với từng cấp bậc không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 91: Công ty có tạo điều kiện để nhân viên lấy bằng đại học không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 92: Nếu có, hình thức hỗ trợ là gì?

........................................................................................................................................................

Câu 93: Tỷ lệ cơ cấu nhân viên trong Công ty như thế nào?

(cid:5) Nam …………………% (cid:5) Nữ …………………..%

Câu 94: Lứa tuổi nào chiếm đa số?

Ghi cụ thể:..........................................................................................................................

Câu 95: Hàng năm, Công ty có tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết

(cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 96: Công ty có tham gia các chương trình bảo hiểm tự nguyện, bảo hiểm nhân thọ cho

nhân viên không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:..................................................................................................................

Câu 97: Công ty có xét tăng lương, thưởng hàng năm cho nhân viên không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 98: Điều kiện xét tăng lương, thưởng cho nhân viên là gì?

........................................................................................................................................................

Câu 99: Công ty có thường xuyên thay đổi nhân sự không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 100: Nếu có, nguyên nhân chính của nó là gì?

........................................................................................................................................................

Câu 101: Việc lưu trữ thông tin tại Công ty tổ chức như thế nào?

........................................................................................................................................................

Câu 102: Máy móc thiết bị có hiện đại không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 103: Hệ thống mạng nội bộ có đáp ứng đủ nhu cầu làm việc của nhân viên không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 104: Nhân viên làm thế nào để thu thập dữ liệu từ khách hàng?

........................................................................................................................................................

Câu 105: Thời gian truy cập, truy xuất dữ liệu nhanh hay chậm?

........................................................................................................................................................

Câu 106: Nhân viên có thường bị mất dữ liệu khi truy cập, truy xuất trên mạng nội bộ không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:..................................................................................................................

Câu 107: Công ty có đo lường sự hài lòng của nhân viên không?

(cid:5) Có (cid:5) Không

(cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 108: Công ty có tạo điều kiện cho nhân viên tham gia xây dựng công ty không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

Câu 109: Công ty có quan tâm đến các giải pháp đó không?

(cid:5) Có (cid:5) Không (cid:5) Không biết (cid:5) Ý kiến khác:...................................................................................................................

C. Một số thông tin cá nhân

Anh/Chị vui lòng cho biết những thông tin liên quan như: Độ tuổi: (cid:5) 20 – 30 (cid:5) 30 – 40 (cid:5) 40 – 50 (cid:5) Trên 50 Giới tính: (cid:5) Nam (cid:5) Nữ

Vị trí công việc:

(cid:5) Tổng giám đốc, phó tổng giám đốc (cid:5) Trưởng phòng (cid:5) Phó phòng (cid:5) Nhân viên phụ trách phần hành: ………………………………………………

Cám ơn Anh/Chị đã cung cấp cho tôi những thông tin quý giá này.

Chúc Anh/Chị nhiều sức khỏe và gặt hái nhiều thành công.

Chân thành cám ơn.

PHỤ LỤC 02:

BÁO CÁO TÀI CHÍNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC

BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN

Tại ngày 31 tháng 12 năm 2013

Đvt: đồng

Mã 31/12/2013 01/01/2013 Tài sản Thuyết

minh số

455.307.678.278 449.406.815.920 100 A. TÀI SẢN NGẮN HẠN

110 3 34.963.803.837 127.464.030.243 I. Tiền và các khoản tương đương tiền

111 1. Tiền 34.963.803.837 127.464.030.243

130 166.373.625.786 77.604.135.735 III. Các khoản phải thu

131 1. Phải thu khách hàng 164.023.787.478 75.715.848.881

132 2. Trả trước cho người bán 1.683.817.000 535.545.506

135 5. Các khoản phải thu khác 666.021.308 1.352.741.348 4

140 238.758.114.978 239.205.665.984 5 IV. Hàng tồn kho

141 1. Hàng tồn kho 238.758.114.978 239.205.665.984

15.212.133.677 5.132.983.958 150 V. Tài sản ngắn hạn khác

152 2. Thuế GTGT được khấu trừ 13.791.970.227 4.764.959.826

154 3. Thuế và các khoản phải thu nhà nước 1.387.831.500 350.036.781 6

158 5. Tài sản ngắn hạn khác 32.331.950 17.987.351 7

86.226.362.683 94.413.248.176 200 B. TÀI SẢN DÀI HẠN

220 84.515.578.078 94.326.826.996 II. Tài sản cố định

221 1. Tài sản cố định hữu hình 8 82.132.719.492 93.326.826.996

(199.787.019.890)

(183.199.222.130)

222 - Nguyên giá 281.919.739.382 276.526.049.306

223 - Giá trị hao mòn lũy kế (*)

230 4. Chi phí xây dựng cơ bản dỡ dang 9 2.382.858.586 1.000.000.000

1.710.784.605 86.421.180 260 V. Tài sản dài hạn khác

261 1. Chi phí trả trước dài hạn 10 1.710.784.605 86.421.180

541.534.040.961 543.820.064.096 270 TỔNG CỘNG TÀI SẢN

Mã 31/12/2013 01/01/2013 Nguồn vốn Thuyết

minh số

376.764.860.495 374.542.605.400 300 A. NỢ PHẢI TRẢ

310 376.764.860.495 374.542.605.400 I. Nợ ngắn hạn

311 1. Vay và nợ ngắn hạn 11 300.516.329.926 296.334.893.925

312 2. Phải trả cho người bán 55.700.370.604 48.819.031.648

313 3. Người mua trả tiền trước 126.769.731 182.895.474

314 4. Thuế và các khoản phải nộp nhà nước 12 1.460.199.615 3.842.457.663

315 5. Phải trả người lao động 12.681.659.923 16.282.584.855

316 6. Chi phí phải trả 3.803.185.126 3.936.128.911 13

319 9. Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn 1.569.645.395 1.620.478.209 14

khác

323 11. Quỹ khen thưởng và phúc lợi 906.700.175 3.524.134.715

164.769.180.466 169.277.458.696 400 B. VỐN CHỦ SỞ HỮU

410 15 164.769.180.466 169.277.458.696 I. Vốn chủ sở hữu

411 1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu 122.253.930.000 122.253.930.000

412 2. Thặng dư vốn cổ phần 17.708.334.281 17.708.334.281

417 7. Quỹ đầu tư phát triển 12.677.997.545 12.669.736.764

418 8. Quỹ dự phòng tài chính 5.061.345.010 5.061.345.010

420 10. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 7.067.573.630 11.584.112.641

541.534.040.961 543.820.064.096 440 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN

CÁC CHỈ TIÊU NGOÀI BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN

31/12/2013 01/01/2013 Chỉ Thuyết

tiêu minh

3 Hàng hóa nhận bán hộ, nhận ký gửi 2.191.764.077 2.191.764.077

12.094,63 7.099,71 5 Ngoại tệ các loại

- Đô la Mỹ (USD)

BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Năm 2013

Đvt: đồng

31/12/2013 01/01/2013 Mã Chỉ tiêu Thuyết

minh số

16 2.076.506.168.368 1.976.082.548.789 01 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp

dịch vụ

02 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 6.479.985.600 - 17

2.070.026.182.768 1.976.082.548.789 18 10 3. Doanh thu bán hàng và cung cấp

dịch vụ

11 4. Giá vốn hàng bán 19 1.996.323.322.437 1.897.014.847.513

79.067.701.276 73.702.860.331 20 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung

cấp dịch vụ

21 6. Doanh thu hoạt động tài chính 1.750.175.004 4.942.474.697 20

22 7. Chi phí tài chính 25.880.372.422 39.338.513.817 21

24.954.367.167 37.659.803.392 23 Trong đó: Chi phí lãi vay

24 8. Chi phí bán hàng 14.653.113.980 8.755.440.307 22

25 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 24.672.402.667 23.102.838.731 23

10.247.146.266 12.813.383.118 30 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động

kinh doanh

120.000.343 2.705.690.808 31 11. Thu nhập khác 24

226.528.463 - 32 12. Chi phí khác 25

(106.528.120) 2.705.690.808 40 13. Lợi nhuận khác

10.140.618.146 15.519.073.926 50 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế

51 15. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 26 3.073.044.516 3.934.961.285

hiện hành

7.067.573.630 11.584.112.641 60 17. Lợi nhuận sau thuế thu nhập

doanh nghiệp

27 578 948 70 18. Lãi cơ bản trên cổ phiếu

PHỤ LỤC 03:

BẢNG ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG

Doanh nghiệp đề nghị được đánh giá: Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

Địa chỉ: Km9 xa lộ Hà Nội, Thủ Đức, TP. Hồ Chí Minh

Hoạt động đề nghị được đánh giá: Kinh doanh

Kính gửi: Công ty .......................................................................

Anh/Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của Anh/Chị trong các phát biểu dưới đây.

Quy ước: Vui lòng đánh dấu [x] vào lựa chọn của anh/chị. Mỗi câu chỉ có một [1] lựa chọn.

Các số từ 1 đến 5 diễn tả mức độ đồng ý của anh/chị; gồm 5 mức độ: rất tệ (1 điểm), không tốt

(2 điểm), trung bình (3 điểm), tốt (4 điểm), rất tốt (5 điểm).

TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ

STT 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 Giao nhận hàng (trọng lượng, thời hạn) Độ ổn định barem thép thanh vằn Thủ tục xuất hóa đơn Thực hiện đơn đặt hàng Chất lượng sản phẩm Giá bán Giải quyết khiếu nại Thái độ phục vụ

Ý kiến khác: ................................................................................................................................. ...................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................

Chân thành cảm ơn!

PHỤ LỤC 04:

BÁO CÁO TÌNH HÌNH SẢN XUẤT

BÁO CÁO TÌNH HÌNH SỰ CỐ THIẾT BỊ VÀ HIỆU SUẤT GIỜ CHẠY MÁY

Năm 2013

Chỉ tiêu Thời gian

Tổng số giờ ngưng sản xuất, trong đó: - Thời gian chuẩn bị đầu + cuối ca (giờ/% của tổng thời gian ngừng)

- Đổi công nghệ (giờ/%)

- Sự cố công nghệ và thiết bị công nghệ (giờ/%)

- Sự cố thiết bị cơ (giờ/%)

- Sự cố thiết bị điện (giờ/%)

- Cúp điện

1.123 247,5 (22,03) 206,6 (18,4) 593,9 (52,88) 48,1 (4,3) 26,9 (2,4) 3,4 (0,3) 4.405,5 74,48 Tổng số giờ sản xuất Hiệu suất giờ chạy máy (%)

BÁO CÁO TÌNH HÌNH SỰ CỐ THIẾT BỊ VÀ HIỆU SUẤT GIỜ CHẠY MÁY

Năm 2012

Chỉ tiêu Thời gian

Tổng số giờ ngưng sản xuất, trong đó: - Thời gian chuẩn bị đầu + cuối ca (giờ/% của tổng thời gian ngừng)

- Đổi công nghệ (giờ/%)

- Sự cố công nghệ và thiết bị công nghệ (giờ/%)

- Sự cố thiết bị cơ (giờ/%)

- Sự cố thiết bị điện (giờ/%)

- Cúp điện

Tổng số giờ sản xuất Hiệu suất giờ chạy máy (%) 1.159,1 376 (32,4) 190,4 (16,4) 327,8 (28,3) 71 (6,1) 118,6 (10,2) 2.33 (0,2) 4.531,2 74,42

BÁO CÁO TÌNH HÌNH SẢN XUẤT LUYỆN

Năm 2013

TT HẠNG MỤC ĐVT SẢN LƯỢNG TỶ LỆ

165.012,929 100 A TỔNG SẢN LƯỢNG Tấn

1 Thỏi SD295A 26.743,897 Tấn 16,23

2 Thỏi BCT 51 5.097,522 Tấn 3,1

3 Thỏi CB300 93.382,102 Tấn 56,6

4 Thỏi SD390 33.869,596 Tấn 20,5

5 Thỏi Gr60 570,988 Tấn 0,3

6 Thỏi BCT38 5.348,824 Tấn 3,2

B TÌNH HÌNH SẢN XUẤT

7 Số mẻ 6.757 Mẻ

8 Năng suất lò 21,37 Tấn/h

9 Phế phẩm 226,58 Tấn

10 Tỷ lệ phế phẩm 0,14 %

11 Thời gian luyện mẻ 68,4 Phút

12 Thời gian thông điện EBT 52,1 Phút

13 Thời gian luyện LF 40,7 Phút

C TIÊU HAO VẬT TƯ ĐVT ĐỊNH MỨC THỰC HIỆN TỶ LỆ

14 Tiêu hao liệu + gang 1,153 Tấn/h 1,153 100

15 Tổng tiêu hao điện tổng 592,1 Kwh/t 581,6 98,2

16 Tổng điện 2 lò 535 Kwh/t 530,9 99,2

17 Lò điện EAF Kwh/t 460 458,1 99,6

18 Lò LF Kwh/t 75 72,8 97,1

19 Tổng điện cực Kg/t 2,5 2,21 88,6

20 Điện cực 400 Kg/t 1,8 1,49 82,6

21 Điện cực 250 Kg/t 0,7 0,73 104,0

22 Tiêu hao FeSi 72% Kg/t 3,2 1,2 35,8

23 Tiêu hao SiMn 17-62 Kg/t 12,9 10,8 83,8

24 Tiêu hao vôi Kg/t 60,0 50,2 83,7

25 Tiêu hao VLCL Kg/t 15,0 15,0 99,9

BÁO CÁO TÌNH HÌNH SẢN XUẤT CÁN

Năm 2013

TT HẠNG MỤC KẾ HOẠCH THỰC HIỆN TỶ LỆ ĐVT

107.511,270 A TỔNG SL THÉP CÁN Tấn

1 D 9 Tấn 0,460 0,00

2 D 10 Tấn 21.603,396 20,09

3 D 12 Tấn 29.385,798 27,33

4 D 14 Tấn 15.011,732 13,96

5 D 16 Tấn 18.291,696 17,01

6 D 18 Tấn 11.043,895 10,27

7 D 20 Tấn 7.151,291 6,65

8 D 22 Tấn 3.283,025 3,05

9 D 25 Tấn 1.739,977 1,62

B CHẤT LƯỢNG

10 Thép loại I Tấn 107.511,270 100

11 Thép ngắn Tấn 535,470 0,50

ĐVT C TIÊU HAO VẬT TƯ ĐM TB THỰC HIỆN TỶ LỆ

12 Tiêu hao thỏi Tấn/T 1,040 1,035 99,57

13 Tiêu hao điện 85,8 85,7 99,79

14 Tiêu hao gas (sm3) Kwh/T Sm3/T 27,21 23,6 86,64

1,078 0,934 86,64 15 Tiêu hao gas (mmBTU) mmBTU/T

BÁO CÁO TÌNH HÌNH SẢN XUẤT LUYỆN

Năm 2012

TT HẠNG MỤC ĐVT SẢN LƯỢNG TỶ LỆ

147.755,083 100 A TỔNG SẢN LƯỢNG Tấn

1 Thỏi SD295A Tấn 214,122 0,1

2 Thỏi BCT 51 Tấn 21.071,637 14,3

3 Thỏi CB300 Tấn 112.743,870 76,3

4 Thỏi CB400 Tấn 1.892,188 1,3

5 Thỏi SD390 Tấn 5.608,713 3,8

6 Thỏi Gr60 Tấn 4.452,953 3,0

7 Thỏi BCT38 Tấn 1.771,600 1,2

B TÌNH HÌNH SẢN XUẤT

8 Số mẻ Mẻ 6.146

9 Năng suất lò Tấn/h 19,75

10 Phế phẩm Tấn 397,59

11 Tỷ lệ phế phẩm % 0,27

12 Thời gian luyện mẻ Phút 72,7

13 Thời gian thông điện EBT Phút 53,1

14 Thời gian luyện LF Phút 40,5

C TIÊU HAO VẬT TƯ ĐVT ĐỊNH MỨC THỰC HIỆN TỶ LỆ

15 Tiêu hao liệu + gang Tấn/h 1,150 1,156 100,5

16 Tổng tiêu hao điện tổng Kwh/t 650,8 91,2 593,8

17 Tổng điện 2 lò Kwh/t 575 91,0 523

18 Lò điện EAF Kwh/t 510 89,2 454,8

19 Lò LF Kwh/t 75 91,0 68,2

20 Tổng điện cực Kg/t 3,5 63,5 2,22

21 Điện cực 400 Kg/t 2,5 61,7 1,54

22 Điện cực 250 Kg/t 1,0 68,1 0,68

23 Tiêu hao FeSi 65% 3,1 1,8 57,3 Kg/t

24 Tiêu hao SiMn 60-14 11,1 9,1 81,4 Kg/t

25 Tiêu hao vôi 65,0 58,3 89,6 Kg/t

26 Tiêu hao VLCL 20,0 13,9 69,6 Kg/t

BÁO CÁO TÌNH HÌNH SẢN XUẤT CÁN

Năm 2012

TT HẠNG MỤC KẾ HOẠCH THỰC HIỆN TỶ LỆ ĐVT

104.190,818 A TỔNG SL THÉP CÁN Tấn

1 D 10 Tấn 21.430,325 20,57

2 D 12 Tấn 24.088,720 23,12

3 D 14 Tấn 14.447,998 13,87

4 D 16 Tấn 22.788,612 21,87

5 D 18 Tấn 10.911,540 10,47

6 D 20 Tấn 5.757,184 5,53

7 D 22 Tấn 2.928,421 2,81

8 D 25 Tấn 1.838,018 1,76

B CHẤT LƯỢNG

9 Thép loại I Tấn 104.190,818 100

10 Thép ngắn Tấn 504,659 0,48

ĐVT C TIÊU HAO VẬT TƯ ĐM TB THỰC HIỆN TỶ LỆ

11 Tiêu hao thỏi Tấn/T 1,041 1,039 99,78

12 Tiêu hao điện 86,2 84,9 98,52

13 Tiêu hao gas (sm3) Kwh/T Sm3/T 29,79 27,3 91,80

1,180 1,083 91,80 14 Tiêu hao gas (mmBTU) mmBTU/T

PHỤ LỤC 05:

BÁO CÁO GIÁ THÀNH SẢN PHẨM THÉP CÁN

Năm 2013

Sản lượng: 107.511,270 tấn

TT

Khoản mục

ĐVT Định

Tổng giá thành

Z đơn vị thực tế

chi phí

mức

thực tế

SL

Giá trị

ĐG

Thành tiền

vật tư

1.319.951.433.041

12.277.331 I. Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp

1.073

112.564.343 1.265.026.876.092 1.047

11.238

11.766.458 1 Nguyên vật liệu chính

Phôi thỏi nội

112.564.343

1.274.118.405.842 1.047

11.319

11.851.022

- Thỏi công ty sx

108.568.643 1.229.666.361.342 1.010

11.326

11.437.558

- Thỏi mua đơn vị khác Kg

3.995.700

44.452.044.500 37,17

11.125

413.464

- Phế phẩm thu hồi

(1.844.215)

(9.091.529.750)

(17,2)

4.930

(84.564)

1.314.328.179

12.225 2 Vật liệu phụ

- Trục cán gang

1,70

16.933

1.726.403.241 0,157

101.956

16.058

- Vật liệu phụ khác Kg

1.073.338.338

9.983

- Phế liệu thu hồi

(825.448)

(1.485.413.400)

(7,68)

(13.816)

40.295.392.356

374.802 3 Nhiên liệu

- Khí CNG

mmB

1,40

106.154

40.295.392.356

0,987 379.595

374.802

13.314.836.414

123.846 4 Động lực

Kwh

9.594.054

13.085.101.701

89,24

1.364

121.709

- Điện

- Nước

229.734.713

2.137

8.692.691.680 -

80.854 II Chi phí CNSX trực tiếp

Lương CNSX chính

7.833.982.987

72.867

2 BHXH, BHYT, BHTN, KPCĐ

858.708.693

7.987

30.266.309.475

281.518 III Chi phí sản xuất chung

1 Chi phí nhân viên phân xưởng

8.573.597.121

79.746

2 Chi phí vật liệu

10.131.687.527

94.238

3 Chi phí khấu hao TSCĐ – SCL

7.285.045.200

67.761

4 Chi phí dịch vụ mua ngoài

2.568.268.790

23.888

5 Chi phí khác bằng tiền

1.707.710.837

15.884

1.358.910.434.196

-

12.639.702 Cộng giá thành PX

24.672.402.667 -

229.487 IV Chi phí quản lý doanh nghiệp

1 Chi phí nhân viên quản lý

12.674.674.153

127.193

2 Chi phí vật liệu quản lý

1.752.263.352

16.298

3 Chi phí KH TSCĐ

1.067.974.086

9.934

Thuế, phí, lệ phí

1.822.297.403

16.950

5 Chi phí dịch vụ mua ngoài

1.289.434.868

11.993

6 Chi phí bằng tiền khác

5.065.758.805

47.118

V Chi phí bán hàng

14.653.113.980 -

136.2941

1 Chi phí vận chuyển, bốc xếp

11.592.142.803

107.823

2 Chi phí khác bằng tiền

3.060.971.177

28.471

13.005.483 1.398.235.950.843

Cộng giá thành toàn bộ

BÁO CÁO GIÁ THÀNH SẢN PHẨM THÉP CÁN

Năm 2012

Sản lượng: 106.064,548 tấn

TT

Khoản mục

ĐVT Định

Tổng giá thành

Z đơn vị thực tế

chi phí

mức

thực tế

SL

Giá trị

ĐG

Thành tiền

vật tư

1.428.873.860.864

13.471.739 I. Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp

1.073 110.682.624 1.370.282.401.074 1.044

12.380 12.919.325

1 Nguyên vật liệu chính

Phôi thỏi nội

110.682.624 1.380.635.919.874 1.044

12.474 13.016.941

- Thỏi công ty sx

110.682.120 1.380.629.115.874 1.043

12.474

13.016.876

- Thỏi mua đơn vị khác Kg

504

6.804.000 0,005

13.500

- Phế phẩm thu hồi

(2.769.275)

(10.353.518.800)

(26,1)

3.799

(97.615)

2.538.914.515

23.937 2 Vật liệu phụ

- Trục cán gang

1,70

17.058

1.963.782.356 0,161

115.124

18.515

- Vật liệu phụ khác Kg

1.283.382.159

12.100

- Phế liệu thu hồi

(20.760)

(708.250.000)

(0,20)

(6.678)

44.154.173.460

416.295 3 Nhiên liệu

- Khí CNG

mmB

1,40

119.960

44.154.173.460

1,131 368.073

416.295

11.898.371.815

112.180 4 Động lực

Kwh

9.213.565

11.669.864.387

86,87

1.267

110.026

- Điện

- Nước

228.507.428

2.154

-

9.746.034.203

91.888 II Chi phí CNSX trực tiếp

Lương CNSX chính

8.894.101.368

83.856

2 BHXH, BHYT, BHTN, KPCĐ

851.932.835

8.032

37.074.008.766

349.542 III Chi phí sản xuất chung

1 Chi phí nhân viên phân xưởng

8.713.474.953

82.153

2 Chi phí vật liệu

15.672.480.140

147.764

3 Chi phí khấu hao TSCĐ – SCL

8.506.160.910

80.198

4 Chi phí dịch vụ mua ngoài

2.319.256.648

21.866

5 Chi phí khác bằng tiền

1.862.636.115

17.561

-

13.913.168 1.475.693.903.833

Cộng giá thành PX

-

23.102.838.731

217.819 IV Chi phí quản lý doanh nghiệp

1 Chi phí nhân viên quản lý

12.481.608.081

117.679

2 Chi phí vật liệu quản lý

1.172.986.348

11.059

3 Chi phí KH TSCĐ

1.165.185.705

10.986

Thuế, phí, lệ phí

1.757.092.904

16.566

5 Chi phí dịch vụ mua ngoài

1.278.319.953

12.052

6 Chi phí bằng tiền khác

5.247.645.740

49.476

V Chi phí bán hàng

-

8.755.440.307

82.548

1 Chi phí vận chuyển, bốc xếp

6.747.229.486

63.614

2 Chi phí khác bằng tiền

2.008.210.821

18.934

1.507.552.182.871

14.213.535 Cộng giá thành toàn bộ

PHỤ LỤC 06:

BIÊN BẢN HỌP XÉT DUYỆT SÁNG KIẾN

Năm 2013

STT SÁNG KIẾN Ý KIẾN HỘI ĐỒNG

1 Mạch bảo vệ cuộn dây kích từ cắt bay Công nhận HLHSX

2 Xe goong chuyển thép thành phẩm Công nhận HLHSX

3 Bảng tính hỗ trợ công nhân trong sản xuất cán thép Công nhận sáng kiến

4 Dời hộp giảm tốc dời thép sàn nguội Công nhận sáng kiến

5 Máy cắt sự cố K5 Công nhận sáng kiến

6 Dầm câu xoay dùng cho sửa chữa HGT phụ cán thô Không xét

7 Cơ cấu rãi thép tại ụ đóng bó Công nhận sáng kiến

8 Thùng chắn xỉ gắn trên xe goong xỉ lò EAF Công nhận HLHSX

9 Thùng đựng thép và xỉ khi lò trung tu Công nhận HLHSX

10 Cải tạo cực hạn bập bênh dàn lăn và đếm thỏi đúc liên tục Công nhận HLHSX

11 Cải tạo cơ cấu tác động cực hạn chốt lò LF Công nhận HLHSX

12 Van xả nước máy nén khí ATLAS GA55+ Công nhận HLHSX

13 Dụng cụ tháo gạch chén xả Công nhận sáng kiến

14 Cơ cấu chống cọ cáp móc lớn vào dầm xe con cầu trục 50 trục Công nhận HLHSX

15 Cơ cấu đậy nắp lò thùng Công nhận sáng kiến

16 Sàn thao tác lắp ben van trượt sử dụng hai xe thùng trung gian Công nhận HLHSX

đúc liên tục

17 Tách bơm nước giải nhiệt hệ thống hút bụi lò EBT Công nhận HLHSX

18 Lọc thủy lực đường ben cạp xe KOBELCO Công nhận HLHSX

19 Tăng năng suất của máy nén oxy trung áp oxy Công nhận HLHSX

20 Thay thế máy xe KRAZ bằng máy MISUBISHI 6D22 Công nhận sáng kiến

Công nhận sáng kiến 21 Khuôn dập co 1800Φ 73

22 Đồ gá uốn ống tròn bằng ben thủy lực Không xét

23 Lắp đặt cầu trục 5T Công nhận HLHSX

Công nhận sáng kiến 24 Cán khoan lỗ

25 Chuyển nguồn cung cấp điện và điều khiển từ xa cổng bảo vệ Công nhận HLHSX

Công nhận sáng kiến 26 Máy nắn thỏi

27 Cải tạo hệ thống giải nhiệt thép thành phẩm Công nhận sáng kiến

28 Thiết kế mạch điện điều khiển cụm PLC sàn nguội – PXC Công nhận sáng kiến

29 Cải tạo kết cấu, hợp lý hóa vị trí máy cắt băm và mặt bằng nhà Công nhận sáng kiến

liệu

PHỤ LỤC 07:

BÁO CÁO GIÁM SÁT MÔI TRƯỜNG

Kết quả phân tích chất lượng nước

Vị trí lấy mẫu: Giếng số 5

STT Chỉ tiêu Đơn vị Giá trị Phương pháp phân tích

1 4,22 TCVN 6492 – 2011 - pH

2 NTU HACH 2100P 6 Độ đục

3 Pt – Co HACH DR 2700 5 Màu

4 - Không mùi Cảm quan Mùi

5 62 mgCaCO3/l

6 mg/l SMEWW 2340 C SMEWW 4500-Cl- C 60 Độ cứng Cl-

7 mg/l 0,17 Cl2 dư - 8 mg/l 1,19 SMEWW 4500-NO3 N-NO3 2- 9 mg/l SMEWW 4500-Cl G - B 2- E 5,60 SMEWW 4500-SO4 SO4

10 mg/l SMEWW 3500-Fe B 2,1 Fe

11 mg/l 0,045 SMEWW 3500-Mn B Mn

12 CFU/100ml KPH (<1) TCVN 6187 – 1:1996 Ecoli

13 Coliforms CFU/100ml KPH (<1) TCVN 6187 – 2:1996

Kết quả phân tích chất lượng nước

Vị trí lấy mẫu: Giếng số 7

STT Chỉ tiêu Đơn vị Giá trị Phương pháp phân tích

1 - 3,84 TCVN 6492 – 2011 pH

2 NTU HACH 2100P 5 Độ đục

3 Pt – Co HACH DR 2700 3 Màu

4 - Không mùi Cảm quan Mùi

5 40 mgCaCO3/l

6 mg/l SMEWW 2340 C SMEWW 4500-Cl- C 43 Độ cứng Cl-

7 mg/l 0,19 Cl2 dư - 8 mg/l 0,76 SMEWW 4500-NO3 N-NO3 2- 9 mg/l 5,05 SMEWW 4500-Cl G - B 2- E SO4 SMEWW 4500-SO4

10 Fe mg/l 2,46 SMEWW 3500-Fe B

11 Mn mg/l 0,038 SMEWW 3500-Mn B

12 Ecoli CFU/100ml KPH (<1) TCVN 6187 – 1:1996

13 Coliforms CFU/100ml KPH (<1) TCVN 6187 – 2:1996

Kết quả phân tích chất lượng nước

Vị trí lấy mẫu: Trước hệ thống xử lý nước thải

STT Chỉ tiêu Đơn vị Giá trị Phương pháp phân tích

1 pH - 6,92 TCVN 6492 – 2011

2 COD mg/l 305 SMEWW 5220 C

3 mg/l 163 SMEWW 5210 B BOD5

4 TSS mg/l 19 SMEWW 2540 D

5 Tổng N mg/l 20,16 SMEWW 4500 N (B&C)

6 Tổng P mg/l 1,74 SMEWW 4500-P D

7 mg/l Dầu mỡ khoáng SMEWW 5520 F

8 Coliforms MPN/100ml 3 9 x 104 TCVN 6187 – 2:1996

Kết quả phân tích chất lượng nước

Vị trí lấy mẫu: Sau hệ thống xử lý nước thải

STT Chỉ tiêu Đơn vị Giá trị Phương pháp phân tích

1 pH - 7,53 TCVN 6492 – 2011

2 COD mg/l 17 SMEWW 5220 C

3 mg/l 5 SMEWW 5210 B BOD5

4 TSS mg/l 4 SMEWW 2540 D

5 Tổng N mg/l 4,76 SMEWW 4500 N (B&C)

6 Tổng P mg/l 0,74 SMEWW 4500-P D

7 Dầu mỡ khoáng mg/l SMEWW 5520 F

8 Coliforms MPN/100ml KPH (<0,5) 7 x 102 TCVN 6187 – 2:1996

Kết quả phân tích chất lượng nước

Vị trí lấy mẫu: Tại miệng xả - Nước mặt

STT Chỉ tiêu Đơn vị Giá trị Phương pháp phân tích

1 6,89 TCVN 6492 – 2011 - pH

2 20 SMEWW 5220 C mg/l COD

3 SMEWW 5210 B mg/l BOD5

4 6 1,1 x 102 CFU/100ml TCVN 6187 – 1:1996 Ecoli

Kết quả phân tích chất lượng không khí

Vị trí lấy mẫu: K4 - Khu vực giáp nhà máy phát điện

STT Chỉ tiêu Giá trị Phương pháp phân tích Đơn vị

1 Bụi lơ lửng 89 TCVN 5067 – 1995 µg/m3

2 44 TCVN 5971 – 1995 SO2 µg/m3

3 75 NO2 – TCVN 6137 – 2009 NOx µg/m3

NO – MASA 405

4 2563 TCVN 5972 – 1995 CO µg/m3

Kết quả phân tích chất lượng không khí

Vị trí lấy mẫu: K1 – Khu vực cuối Công ty giáp sông Rạch Chiếc

STT Chỉ tiêu Giá trị Phương pháp phân tích Đơn vị

1 Bụi lơ lửng 115 TCVN 5067 – 1995 µg/m3

2 39 TCVN 5971 – 1995 SO2 µg/m3

3 67 NO2 – TCVN 6137 – 2009 NOx µg/m3

NO – MASA 405

4 2783 TCVN 5972 – 1995 CO µg/m3

Kết quả phân tích chất lượng không khí

Vị trí lấy mẫu: K2 – Khu vực đầu xưởng cán thép giáp Công ty Shingviet

STT Chỉ tiêu Giá trị Phương pháp phân tích Đơn vị

1 Bụi lơ lửng 127 TCVN 5067 – 1995 µg/m3

2 49 TCVN 5971 – 1995 SO2 µg/m3

3 77 NO2 – TCVN 6137 – 2009 NOx µg/m3

NO – MASA 405

4 3308 TCVN 5972 – 1995 CO µg/m3

Kết quả phân tích chất lượng không khí

Vị trí lấy mẫu: K3 – Khu vực cổng công ty

STT Chỉ tiêu Giá trị Phương pháp phân tích Đơn vị

1 Bụi lơ lửng 106 TCVN 5067 – 1995 µg/m3

2 42 TCVN 5971 – 1995 SO2 µg/m3

3 82 NO2 – TCVN 6137 – 2009 NOx µg/m3

NO – MASA 405

4 TCVN 5972 – 1995 2887 CO µg/m3

Kết quả phân tích chất lượng không khí

Vị trí lấy mẫu: KT – Tại ống khói thoát khí thải của lò luyện thép số 2

STT Giá trị Phương pháp phân tích Chỉ tiêu

1 Nhiệt độ 78,8 Testo 350-XL

2 21,1 Testo 350-XL O2

3 Testo 350-XL CO2

4 6,3 < 10 Testo 350-XL SO2

5 29 Testo 350-XL NOx

6 CO 41 Testo 350-XL

7 Lưu lượng 441260 Testo 350-XL

8 Bụi Đơn vị 0C % % mg/Nm3 mg/Nm3 mg/Nm3 m3/h mg/Nm3 125 TCVN 5977 – 2005

Kết quả phân tích chất lượng không khí

Vị trí lấy mẫu: KT – Tại ống khói thoát khí thải của lò luyện thép số 1

STT Giá trị Phương pháp phân tích Chỉ tiêu

1 Nhiệt độ 72,5 Testo 350-XL

2 21,3 Testo 350-XL O2

3 Testo 350-XL CO2

4 7,4 < 10 Testo 350-XL SO2

5 28 Testo 350-XL NOx

6 CO 41 Testo 350-XL

7 Lưu lượng 152440 Testo 350-XL

8 Đơn vị 0C % % mg/Nm3 mg/Nm3 mg/Nm3 m3/h mg/Nm3 Bụi 133 TCVN 5977 – 2005

Kết quả phân tích chất lượng không khí

Vị trí lấy mẫu: KT – Tại ống khói thoát khí thải lò nung phôi thép

STT Giá trị Phương pháp phân tích Chỉ tiêu

1 Nhiệt độ 283 Testo 350-XL

2 7,36 Testo 350-XL O2

3 Testo 350-XL CO2

4 11,4 < 10 Testo 350-XL SO2

5 32 Testo 350-XL NOx

6 CO 54 Testo 350-XL

7 Lưu lượng 42863 Testo 350-XL

8 Đơn vị 0C % % mg/Nm3 mg/Nm3 mg/Nm3 m3/h mg/Nm3 Bụi 80 TCVN 5977 – 2005

Kết quả phân tích các yếu tố vi khí hậu

Mùa tại thời điểm đo: Mùa nóng Nhiệt độ (0C) Tiêu chuẩn vệ sinh lao động cho Độ ẩm (%) Tốc độ gió (m/s)

phép 18 – 32 0,5 – 1,5 ≤≤≤≤ 80

Mẫu Mẫu Mẫu Mẫu Mẫu Mẫu không không không đạt đạt đạt TT đạt đạt đạt Vị trí đo TCVS TCVS TCVS TCVS TCVS TCVS LĐ LĐ LĐ LĐ LĐ LĐ

0,4 33,5 55 Ngoài trời 14h30’

I Phân xưởng cơ điện

1 Vị trí máy tiện T1 33,5 53 1,2

2 Vị trí máy tiện T03 33,6 52 1,2

3 Vị trí máy tiện T07 34,0 51 0,8

4 Vị trí máy tiện T09 33,6 52 0,9

5 Vị trí máy bào B12 34,0 53 1,2

6 Khu vực công nhân hàn 34,2 55 1,0

II Phân xưởng luyện thép

A Bộ phận luyện

1 Khu vực xây lò LF 35,6 56 1,4

2 Khu vực sửa chữa khuôn đúc 35,0 57 1,5

3 Khu vực xây thùng trung gian 36,0 56 1,8

4 Khu vực xử lý thỏi đúc 36,8 54 0,6

5 Phòng điều khiển đúc liên tục 29,6 46 0,5

6 Sàn đúc liên tục 40,0 58 2,0

7 Sàn lò LF 38,2 58 2,5

8 Phòng điều khiển lò LF 29,0 48 0,6

9 Sàn lò EAF 41,5 52 2,6

10 Phòng điều khiển EAF 29,8 46 0,5

11 Cabin xe xử lý xỉ 55 38,0 0,2

12 Đầu khu vực tuyển chọn liệu 56 34,0 0,2

13 Cuối khu vực tuyển chọn liệu 55 34,6 0,3

14 Khu vực cơ điện 56 33,8 0,8

15 Phòng vận hành máy ép liệu 52 33,6 0,8

16 Cabin cầu trục nhà liệu 50 34,6 1,0

B Bộ phận sản xuất oxy

* Nhà oxy 1

1 Phòng điều khiển 28,8 44 0,6

2 Khu vực máy nén không khí 54 34,2 0,6

3 Khu vực tháp hấp thụ 55 34,5 0,6

* Nhà oxu 2

1 Phòng điều khiển 28,5 42 0,5

2 Khu vực máy nén không khí 55 35,0 0,6

3 Khu vực tháp hấp thụ 51 34,6 0,7

III Phân xưởng cán

1 Khu vực đầu lò nung 55 37,8 0,2

2 Phòng vận hành cán thô 28,6 41 0,2

3 Giữa gian thỏi 52 36,0 1,6

4 Phòng vận hành cán trung 29,5 41 1,0

5 Vị trí vận hành cắt thép 55 35,2 1,8

6 Đầu sàn nguội 56 37,2 2,0

7 Khu vực phân loại sản phẩm 52 35,4 2,0

8 Khu vực bó thép 56 36,0 2,0

9 Đầu khu vực bị kiện 54 34,2 1,6

10 Cuối khu vực bị kiện 55 35,0 2,0

11 Khu vực cơ điện cán 53 34,3 1,4

39 32 35 4 7 0 Tổng số

Kết quả phân tích ánh sáng

Mẫu đạt Mẫu không đạt Tiêu chuẩn TT Vị trí đo cho phép TCVSLĐ TCVSLĐ

I Phân xưởng cơ điện

1 Vị trí máy tiện T1 250 100

2 Vị trí máy tiện T03 220 100

3 Vị trí máy tiện T07 300 100

4 Vị trí máy tiện T09 320 100

5 Vị trí máy bào B12 280 100

6 Khu vực côn nhân hàn 200 100

II Phân xưởng luyện thép

A Bô phận luyện

1 Khu vực xây lò LF 150 100

2 Khu vực sửa chữa khuôn đúc 300 100

3 Khu vực xây thùng trung gian 100 100

4 Khu vực xử lý thỏi đúc 150 100

Phòng điều khiển đúc liên tục 5 180 100

6 Sàn đúc liên tục 50 100

7 Sàn lò LF 40 100

8 Phòng điều khiển lò LF 150 100

9 Sàn lò EAF 100 100

10 Phòng điều khiển EAF 160 100

11 Cabin xe xử lý xỉ 40 100

12 Đầu khu vực tuyển chọn liệu 150 100

13 Cuối khu vực tuyển chọn liệu 180 100

14 Khu vực cơ điện (nhà liệu) 600 100

15 Phòng vận hành máy ép liệu 200 100

16 Cabin cầu trục nhà liệu 150 100

B Bộ phận sản xuất oxy

* Nhà oxy 1

1 Phòng điều khiển 150 100

2 Khu vực máy nén không khí 160 100

3 Khu vực tháp hấp thụ 120 100

* Nhà oxy 2

1 Phòng điều khiển 180 100

2 Khu vực máy nén không khí 120 100

3 Khu vực tháp hấp thụ 140 100

III Phân xưởng cán

1 Khu vực đầu lò nung 150 100

2 Phòng vận hành cán thô 120 100

3 Giữa gian thỏi 100 100

4 Phòng vận hành cán trung 150 100

5 Vị trí vận hành cắt thép 120 100

6 Đầu sàn nguội 150 100

7 Khu vực phân loại sản phẩm 160 100

8 Khu vực bó thép 200 100

9 Đầu khu vực bị kiện 450 100

10 Cuối khu vực bị kiện 500 100

11 Khu vực cơ điện cán 350 100

36 3 Tổng số

Kết quả phân tích tiếng ồn

(dBA) Tiêu chuẩn vệ sinh Không vượt quá (dB)

85 lao động cho phép 99 92 86 83 80 78 76 74

Mức Mức áp âm ở các giải tần (Hz)

TT áp âm Vị trí lao động 63 125 250 500 1000 2000 4000 8000

chung

I Phân xưởng cơ điện

1 Vị trí máy bào 74 71 67 66 65 75 70 72 61

2 Vị trí máy tiện nhỏ 71 70 70 68 65 72 65 68 60

3 Vị trí máy tiện lớn 80 72 67 63 62 75 76 79 57

4 Vị trí máy tiện CNC 73 71 69 65 63 74 70 72 61

5 Vị trí máy khoan 72 70 68 65 63 74 67 69 61

II Phân xưởng luyện thép

A Bộ phận luyện

1 Vị trí xây lò LF 81 82 80 75 72 84 75 78 68

2 Khu vực sửa chữa khuôn đúc 79 80 75 73 71 82 76 77 65

3 Khu vực xây thùng trung gian 82 81 77 73 73 82 79 80 64

4 Khu vực xử lý thỏi nóng 82 82 83 77 74 85 78 80 70

Phòng vận hành đúc liên tục 5 74 74 70 67 60 71 72 75 55

6 Sàn đúc liên tục 81 80 72 70 69 82 83 85 65

7 Phòng vận hành lò LF 69 70 65 60 57 73 64 68 52

8 Sàn lò LF 85 88 90 87 86 83 79 89 75

9 Sàn lò EAF 85 83 80 82 82 81 78 86 76

10 Phòng vận hành lò EAF 69 70 66 63 60 70 64 68 57

11 Cabin xe xử lý xỉ thép 76 75 73 70 68 78 70 72 61

12 Đầu khu vực tuyển chọn liệu 76 75 75 68 62 78 79 80 55

13 Cuối khu vực tuyển chọn liệu 72 70 68 65 63 79 76 78 54

14 Khu vực cơ điện (nhà liệu) 74 71 68 65 63 75 70 72 58

15 Phòng vận hành máy băm liệu 75 69 68 63 60 76 70 73 54

B Bộ phận oxy

* Trạm oxy 1

1 Phòng điều khiển 66 72 65 63 60 55 68 70 51

2 Khu vực máy nén khí 86 82 84 74 87 85 82 81 77

3 Khu vực máy nén oxy 83 80 81 78 76 72 76 79 70

* Trạm oxy 2

1 Phòng điều khiển 66 71 72 65 63 57 68 68 52

2 Khu vực máy nén không khí 81 83 74 87 87 84 82 81 78

3 Khu vực máy nén oxy 85 81 82 80 77 76 78 79 70

II Phân xưởng cán

1 Phòng điều khiển lò nung 72 71 70 66 63 58 74 75 52

2 Khu vực chuẩn bị thỏi 85 81 82 78 77 74 76 78 71

Phòng điều khiển cán thô 3 74 80 75 72 68 62 76 78 57

Sàn cán thô 4 80 85 89 88 89 88 85 82 81

Phòng vận hành máy cán trung 5 75 74 70 68 65 65 70 77 60

Phòng vận hành máy cán tinh 6 74 72 70 67 66 63 68 71 58

7 Khu vực máy cắt thép thành 80 85 86 84 74 89 82 80 79

phẩm

8 Khu vực phân loại sản phẩm 82 83 71 79 80 71 86 84 79

9 Khu vực bó thép thành phẩm 86 83 80 84 74 87 81 80 80

10 Khu vực bị kiện 82 82 80 79 80 70 86 79 78

11 Giữa tổ cơ điện 85 78 80 82 73 86 81 79 77

12 Đầu sàn nguội 85 87 90 90 86 85 82 80 82

13 Giữa sàn nguội 83 85 89 88 85 82 81 80 82

14 Cuối sàn nguội 88 92 91 90 88 86 83 81 83

Kết quả phân tích bụi có chứa Silic

Hàm lượng Tiêu chuẩn vệ sinh lao động cho phép 4,0 2,0 Silic ≤≤≤≤ 20 (Lấy theo thời điểm) (%)

Nồng độ bụi T Hàm lượng Vị trí lao động T Silic Nồng độ bụi hô hấp (mg/m3) toàn phần (mg/m3)

* Phân xưởng luyện thép

1 Khu vực xây, sửa chữa thùng trung gian 1,65 18,0 1,12

2 Công nhân làm việc trước lò luyện 3,95 12,0 1,96

3 Khu vực máy nghiền gạch 3,35 18,0 1,92

4 Khu vực vận hành máy cắt liệu 3,74 10,0 1,96

Kết quả phân tích bụi khác

4,0 2,0 Tiêu chuẩn vệ sinh lao động cho Bụi Oxyt sắt

phép (Lấy theo thời điểm) 8,0 4,0 Bụi vô cơ, hữu cơ

Nồng độ bụi

TT Vị trí lao động Tên loại bụi Nồng bộ bụi hô hấp (mg/m3) toàn phần (mg/m3)

I Phân xưởng luyện thép

1 Bộ phận đúc liên tục

- KV cắt phôi nóng Bụi oxyt sắt 0,65 0,45

- KV rót khuôn đúc liên tục Bụi oxyt sắt 0,67 0,45

- Phòng vận hành đúc Bụi vô cơ, hữu cơ 0,45

- KV xử lý thỏi đúc Bụi oxyt sắt 0,62 0,40

2 Bộ phận lò LF

- Phòng vận hành Bụi vô cơ, hữu cơ 0,48

- Khu vực sàn ò Bụi oxyt sắt 2,15 1,25

3 Bộ phận lò luyện

- Phòng vận hành Bụi vô cơ, hữu cơ 0,52 0,35

4 Khu vực xử lý xỉ Bụi oxyt sắt 0,92 0,60

5 Bộ phận nhà liệu

- Khu vực tuyển chọn liệu Bụi oxyt sắt 3,85 1,98

- Cabin cầu trục Bụi vô cơ, hữu cơ 0,87 0,65

- Phòng vận hành máy cắt liệu Bụi oxyt sắt 2,85 1,98

6 Bộ phận sản xuất oxy Bụi oxyt sắt 0,35

7 Nhà oxy 2

Bụi vô cơ, hữu cơ - Phòng điều khiển 0,18

Bụi vô cơ, hữu cơ - Khu vực nén khí 0,35

- Khu vực tháp phân ly Bụi vô cơ, hữu cơ 0,38

8 Nhà oxy 1

- Khu vực nạp chai oxy Bụi vô cơ, hữu cơ 0,42

- Khu vực máy nén oxy Bụi vô cơ, hữu cơ 0,38

- Khu vực tháp phân lý Bụi vô cơ, hữu cơ 0,40

- Khu vực máy nén không khí Bụi vô cơ, hữu cơ 0,38

- Phòng điều khiển Bụi vô cơ, hữu cơ 0,20

II Phân xưởng cán

1 Phòng điều khiển lò nung Bụi vô cơ, hữu cơ 0,52

0,55 2 Khu vực nạp phôi Bụi oxyt sắt 0,35

3 Phòng điều khiển cán thô Bụi vô cơ, hữu cơ 0,35

4 Phòng vận hành máy cán trung Bụi vô cơ, hữu cơ 0,35

5 Khu vực máy cắt thép thành Bụi oxyt sắt 0,48

phẩm

0,58 6 Khu vực bó thép thành phẩm Bụi oxyt sắt 0,40

7 Khu vực chuẩn bị sản xuất Bụi oxyt sắt 0,40

8 Khu vực sàn nguội Bụi oxyt sắt 0,52

III Phân xưởng cơ điện

1 Khu vực sửa chữa điện Bụi oxyt sắt 0,45

2 Giữa khu vực máy tiện Bụi oxyt sắt 0,45

3 Khu vực công nhân cắt, hàn Bụi oxyt sắt 0,53 0,32

Kết quả phân tích hơi khí độc

Tiêu chuẩn vệ sinh

CO (mg/m3) CO2 (mg/m3) SO2 (mg/m3) NO2 (mg/m3) lao động cho phép

40 1800 10 10

Không

Mẫu

TT

Vị trí đo

đạt

I Phân xưởng cơ điện

1 Giữa xưởng 788

II Phân xưởng luyện thép

1 Vị trí xây lò LF 887

2 Khu vực sửa chữa khuôn 2,5 887

đúc

3 Khu vực sấy thùng 3,0 985

4 Vị trí sàn thao tác lò LF 4,0 1379 1,0 1,0

5 Phòng vận lò LF 2,5 1182 0,7

6 Phòng vận hành điện lò 0,2 2,0 1083

luyện 20T

7 Sàn thao tác lò luyện 20T 3,5 1379 1,0 0,2

8 Khu vực xử lý xỉ lò luyện 2,5 985 0,7

20T

2,0 9 Phòng vận hành đúc lò đúc 1083 0,3

liên tục

10 Sàn đúc liên tục 4,0 1379 0,4

11 Vị trí cắt phôi nóng lò đúc 2,5 1182 0,2

liên tục

0,2 12 Khu vực xây thùng trung 2,0 1083 0,1

gian

III Phân xưởng cán

1 Vị trí vận hành nạp phôi 3,5 1083 0,7

2 Phòng vận hành máy cán 1,5 985 0,1

trung

3 Phòng vận hành cán thô 887

4 Sàn nguội 1,5 887 0,1

5 Vị trí vận hành cắt thép KPH 985 0,1

thành phẩm

PHỤ LỤC 08:

CHỈ SỐ QUÁ TRÌNH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

Năm 2013

Stt Tên lớp đào tạo

Số người học Thời gian đào tạo kế hoạch được duyệt (h) Kết quả thực hiện thời gian đào tạo (h)

1 Kèm cặp nâng bậc 2 Giám đốc điều hành 3 Lái xe đào xúc 4 Bổ túc nghề Hàn 5 47 04 02 02 06 47 x 60 = 2.820 4 x 60 = 240 2 x 120 = 240 2 x 120 = 240 6 x 120 = 720 47 x 60 = 2.820 4 x 72 = 288 2 x 120 = 240 2 x 120 = 240 6 x 120 = 720 So sánh TH/KH (%) Sửa chữa ô tô (điện ô tô, phần cơ ô tô)

6 Thủy lực khí nén cơ bản 7 Bổ túc nghề lái xe nâng 8 Bổ túc nghề vận hành cầu trục 9 Bổ túc nghề vận hành trạm biến thế 04 07 04 06 4 x 120 = 480 7 x 120 = 840 4 x 120 = 480 6 x 180 = 1.080 4 x 120 = 480 7 x 120 = 840 4 x 120 = 480 6 x 180 = 1.080 110 KV – 25 MVA 10 Mini MBA quản trị doanh nghiệp 04 4 x 48 x 2= 384 4 x 48 x 2 = 384

dành cho CB – Quản lý (TGĐ – Đại diện vốn VNSTEEL) 11 Tập huấn sơ cấp cứu cho an toàn 44 44 x 5 = 220 44 x 5 = 220 viên Tổng cộng 138 7.744 7.792

PHỤ LỤC 09:

KHẢO SÁT KHẢ NĂNG TRIỂN KHAI ỨNG DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC

- Căn cứ vào tình hình dự báo tình hình kinh tế năm 2014.

- Căn cứ tình hình hoạt động kinh doanh những năm vừa qua.

- Căn cứ vào năng lực hoạt động của Thép Thủ Đức.

Ông vui lòng cho biết ý kiến về các câu hỏi được trình bày trong bảng với các mức độ như

- Rất không đồng ý: 1 điểm

- Không đồng ý: 2 điểm

- Không có ý kiến: 3 điểm

- Đồng ý: 4 điểm

- Rất đồng ý: 5 điểm

Kết quả khảo sát phục vụ cho mục đích nghiên cứu khoa học, tác giả cam kết không sử dụng

bảng khảo sát này cho bất kì mục đích nào khác.

MỨC ĐỘ ĐỒNG Ý STT NỘI DUNG 1 2 3 4 5

Công ty có xác lập sứ mệnh, tầm nhìn rõ ràng không? 1

3 Ban Tổng giám đốc có truyền thông về sứ mệnh, tầm nhìn, và chiến lược của Công ty cho tất cả nhân viên không ? Ban Tổng giám đốc có cam kết lãnh đạo việc áp dụng BSC không? 4 Ông có thấy rủi ro khi áp dụng BSC không?

5 Ông có được cung cấp tất cả những nguồn tài liệu tham khảo thích hợp về BSC không? 6 Ông có sẵn sàng dành thời gian tham gia vào những buổi

7 hội thảo về BSC không? Trong công ty hiện tại, ông có chọn ra được những ứng viên tiềm năng vào nhóm triển khai BSC không? 8 Ông có chú trọng ủy quyền cho nhân viên để họ thực hiện công việc không?

9 Ông có thấy được mối liên kết giữa mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn của Công ty không ? 10 Ông có hiểu một cách đầy đủ về mối liên kết giữa đo lường, báo cáo với cải thiện hiệu suất không? 11 Các mục tiêu và thước đo đo lường thành quả hoạt động hiện nay có xuất phát từ chiến lược của tổ chức không? 12 Ông có ủng hộ ứng dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty không? 13 Ông có ý định sẵn sàng tổ chức truyền thông nội bộ về áp dụng BSC không? 14 Ông có sẵn sàng sử dụng kết quả đo lường để cải tiến công việc không? 15 Ông có ủng hộ việc thuê chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn triển khai áp dụng BSC không? 16 Ông có tin là áp dụng BSC sẽ giúp công ty thành công không?

Cám ơn ông đã cung cấp cho tôi những thông tin quý giá này.

Chúc ông nhiều sức khỏe và gặt hái nhiều thành công.

Chân thành cám ơn!

PHỤ LỤC 10:

PHIẾU THĂM DÒ Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Kính gửi: ...................................................................................................................

Rất cảm ơn quý khách hàng đã sử dụng sản phẩm của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

trong thời gian vừa qua. Với phương châm “tất cả vì khách hàng”, chúng tôi luôn mong muốn

đem đến cho khách hàng tập hợp giá trị khách hàng mong muốn nhất hiện nay. Xin quý khách

hàng vui lòng điền vào phiếu thăm dò ý kiến sau đây và gửi lại cho chúng tôi trong thời gian

sớm nhất có thể. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý khách hàng!

Anh/Chị vui lòng cho biết sự mong đợi của Anh/Chị trong các phát biểu dưới đây. Quy

ước: Vui lòng đánh dấu [x] vào lựa chọn của anh/chị cho 03 tiêu chí mà anh/chị mong đợi

nhất hiện nay khi mua sản phẩm của Công ty chúng tôi. Mỗi câu chỉ có một [1] lựa chọn. Các

số từ 1 đến 3 diễn tả sự mong đợi; gồm 3 mức độ: Mong đợi nhất, mong đợi kế tiếp, mong đợi.

STT Sự mong đợi Tiêu chí đánh giá 1 2 3

1 Giá bán

2 Chất lượng sản phẩm

3 Thời gian giao hàng

4 Thời gian giải quyết khiếu nại, thắc mắc

5 Thái độ phục vụ của nhân viên

6 Thủ tục thanh toán

7 Thực hiện đơn đặt hàng nhanh

8 Uy tín thương hiệu

9 Sự cộng tác hai bên cùng có lợi

10 Dịch vụ sau bán hàng vượt trội

11 Nhà cung cấp chuyên nghiệp

12 Sản phẩm thân thiện với môi trường

13 Độ an toàn của sản phẩm

14 Sự đa dạng các loại mác thép

Chân thành cảm ơn!

PHỤ LỤC 11:

BẢNG TỔNG HỢP TỶ LỆ ĐỒNG Ý VỀ CÁC MỤC TIÊU CỦA BẢNG CÂN BẰNG

ĐIỂM CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC SAU KHI KHẢO SÁT

STT Mục tiêu % ý kiến đồng ý & rất đồng

ý/tổng mẫu khảo sát

Phương diện tài chính

Giảm chi phí 1 100%

Tăng trưởng doanh thu từ sản phẩm “xanh”, sản 2 100%

phẩm thân thiện với môi trường

Gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ đông 3 100%

Phương diện khách hàng

Tăng sự hài lòng của khách hàng 4 100%

Giữ chân khách hàng cũ 5 100%

Thu hút khách hàng mới 6 100%

Tăng thị phần 7 100%

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Nâng cao hiệu quả quy trình luyện cán thép 8 100%

Sản phẩm được công nhận ISO 9 100%

Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm 10 100%

Phát triển sản phẩm mới 11 100%

12 Quản lý tốt hoạt động xử lý chất thải 100%

Phương diện học hỏi và phát triển

Tăng sự hài lòng của nhân viên 13 100%

14 Nâng cao kỹ năng nhân viên 100%

Phát triển hệ thống thông tin 15 100%

KHẢO SÁT MỤC TIÊU BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

XÂY DỰNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC

- Căn cứ vào tầm nhìn và chiến lược của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức.

- Căn cứ vào tình hình dự báo tình hình kinh tế năm 2014.

- Căn cứ tình hình hoạt động kinh doanh những năm vừa qua.

- Căn cứ vào năng lực hoạt động của Thép Thủ Đức.

Tác giả đề xuất mục tiêu cho bảng cân bằng điểm cấp độ toàn Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức

trong bảng trình bày bên dưới.

Anh/chị vui lòng cho biết ý kiến về các mục tiêu được trình bày trong bảng với các mức độ

như sau:

Rất không đồng ý: 1 điểm

Không đồng ý: 2 điểm

Không có ý kiến: 3 điểm

Đồng ý: 4 điểm

Rất đồng ý: 5 điểm

Kết quả khảo sát phục vụ cho mục đích nghiên cứu khoa học, tác giả cam kết không sử dụng

bảng khảo sát này cho bất kì mục đích nào khác.

BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

Mức độ đồng ý STT MỤC TIÊU 1 2 3 4 5

Phương diện tài chính

1 Giảm chi phí

Tăng trưởng doanh thu từ sản phẩm “xanh”, sản phẩm thân 2

thiện với môi trường

3 Gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ đông

Phương diện khách hàng

Tăng sự hài lòng của khách hàng 4

5 Giữ chân khách hàng cũ

Thu hút khách hàng mới 6

Tăng thị phần 7

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

8 Nâng cao hiệu quả quy trình luyện cán thép

Sản phẩm được công nhận ISO 9

10 Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm

Phát triển sản phẩm mới 11

12 Quản lý tốt hoạt động xử lý chất thải

Phương diện học hỏi và phát triển

13 Tăng sự hài lòng của nhân viên

14 Nâng cao kỹ năng nhân viên

Phát triển hệ thống thông tin 15

Ý kiến khác về mục tiêu phương diện tài chính:...........................................................................

........................................................................................................................................................

Ý kiến khác về mục tiêu phương diện khách hàng:.......................................................................

........................................................................................................................................................

Ý kiến khác về mục tiêu phương diện quy trình kinh doanh nội bộ:.............................................

........................................................................................................................................................

Ý kiến khác về mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển:........................................................

........................................................................................................................................................

PHỤ LỤC 12:

BÁO CÁO ƯỚC GIÁ THÀNH SẢN PHẨM THÉP CÁN

Năm 2014

Sản lượng: 100.000,000 tấn

TT

Khoản mục

ĐVT Định

Tổng giá thành

Z đơn vị thực tế

chi phí

mức

thực tế

SL

Giá trị

ĐG

Thành tiền

vật tư

1.160.585.366.388

11.605.603 I. Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp

1.073 103.406.637 1.128.402.068.734

1.034 10.912 11.284.021

1 Nguyên vật liệu chính

Phôi thỏi nội

103.406.637 1.128.402.068.734

1.034

11.023

11.398.761

- Thỏi công ty sx

103.406.637 1.139.876.139.647

1.034

11.023

11.398.761

- Phế phẩm thu hồi

(1.549.362)

(11.474.070.913)

(15,5)

7.406

(114.741)

3.136.008.288

30.340 2 Vật liệu phụ

- Trục cán gang

1,70

69.826

3.386.563.707 0,698

48.500

33.866

- Vật liệu phụ khác Kg

769.245.167

10.825

- Phế liệu thu hồi

(1.405.592)

(1.019.800.586)

(14,1)

(14.351)

5.285.527.864

52.855 3 Nhiên liệu

- Khí CNG

mmB

1,40

13.678

5.285.527.864 0,137 386.412

52.855

23.761.761.502

238.387 4 Động lực

Kwh

17.195.310

23.572.876.896

172

1.371

235.729

- Điện

- Nước

188.884.606

2.658

-

6.870.001.162

96.677 II Chi phí CNSX trực tiếp

Lương CNSX chính

6.185.605.592

87.046

2 BHXH, BHYT, BHTN, KPCĐ

684.395.570

9.631

21.047.721.831

296.190 III Chi phí sản xuất chung

1 Chi phí nhân viên phân xưởng

5.994.562.825

84.357

2 Chi phí vật liệu

8.124.863.809

114.336

3 Chi phí khấu hao TSCĐ – SCL

4.084.946.384

57.485

4 Chi phí dịch vụ mua ngoài

1.521.274.763

21.408

*Sửa chữa lớn

500.000.000

7.036

1.322.074.050

18.605

5 Chi phí khác bằng tiền

1.188.503.089.381

11.998.469 -

Cộng giá thành PX

19.900.460.894 -

280.046 IV Chi phí quản lý doanh nghiệp

1 Chi phí nhân viên quản lý

10.547.791.292

148.432

2 Chi phí vật liệu quản lý

1.550.624.861

21.821

3 Chi phí KH TSCĐ

922.613.750

12.983

Thuế, phí, lệ phí

1.335.534.170

18.794

5 Chi phí dịch vụ mua ngoài

1.754.936.881

24.696

6 Chi phí bằng tiền khác

3.788.959.940

53.319

V Chi phí bán hàng

15.217.869.467 -

214.151

1 Chi phí vận chuyển, bốc xếp

11.347.149.366

159.681

2 Chi phí khác bằng tiền

3.870.720.101

54.470

887.747.890.256

12.492.666 Cộng giá thành toàn bộ

PHỤ LỤC 13:

KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH

Năm 2014

Tỷ lệ

Thực hiện năm trước KH/TH Kế hoạch Stt Chỉ tiêu Đvt năm 2014 năm

trước (%) Kế hoạch Thực hiện

1 Sản lượng sản xuất Tấn

100.000 107.511 120.000 111,6 - Thép cán Tấn

130.000 165.013 160.000 97,0 - Thép thỏi Tấn

2 Sản lượng tiêu thụ Tấn

100.000 104.850 120.000 114,4 - Thép cán Tấn

25.000 60.151 35.000 58,2 - Thép thỏi Tấn

3 Doanh thu bán hàng và Tr.đ 1.730.250 2.070.026 2.017.500 97,5

CCDV

4 Doanh thu hoạt động tài Tr.đ 1.750 1.800 102,9

chính

1.650.250 1.996.324 1.941.300 97,2 5 Giá vốn Tr.đ

5.000 14.653 13.000 88,7 6 Chi phí bán hàng Tr.đ

20.0000 24.672 24.000 97,3 7 Chi phí quản lý doanh Tr.đ

doanh nghiệp

8 Chi phí tài chính Tr.đ 30.000 25.881 26.000 100,5

0,0 9 Lợi nhuận khác 0 -106 0

147,9 Tr.đ 10 Lợi nhuận trước thuế 25.000 10.400 15.000

107,4 Tr.đ 11 Thuế TNDN 6.250 3.073 3.300

165,6 Tr.đ 12 Lợi nhuận sau thuế 18.750 7.067 11.700

165,6 Tr.đ 13 Lợi nhuận cơ bản/cổ 0,001534 0,000578 0,000957

phiếu

14 Tỷ suất lợi nhuận sau 4,3 6,9 161,0 10,6 %

thuế/Vốn CSH

15 Tỷ lệ chia cổ tức/lợi 84,76 86,49 78,37 90,6 %

nhuận

16 Vốn lưu động sử dụng Tr.đ 432.500 452.356 445.298 98,4

bình quân năm trước

17 Vòng quay vốn lưu Vòng 4,0 4,6 4,5 99,0

động/năm

PHỤ LỤC 14:

KẾ HOẠCH KHAI THÁC – BẢO VỆ TÀI NGUYÊN MÔI TRƯỜNG

Năm 2014

TT SL Nội dung Đvt Thành tiền Thực hiện Thời gian Ghi

chú (đồng)

1 Mua hóa chất, bảo Công - 100.000.000 TCHC Hàng quý

trì thiết bị xử lý việc

nước thải

2 Nộp phí nước thải Công - 30.000.000 TCKT Hàng quý

việc

3 Nộp thuế khai thác Công - 2.200.000 TCKT Hàng quý

tài nguyên nước việc

4 Thuê thu gom, vận - 100.000.000 Thuê Hàng quý Công

chuyển, xử lý chất ngoài việc

thải nguy hại

5 Thuê vận chuyển, xử 30.000 90.000.000 Thuê Thường Tấn

ngoài xuyên lý thép, xà bần

6 Thuê phân tích chất Công - 100.000.000 Thuê Hàng quý

thải, lập báo cáo việc ngoài

giám sát định kỳ

422.200.000 Cộng

PHỤ LỤC 15:

KHẢO SÁT SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG

Năm 2014

Tên khách hàng:............................................................................................................................

Cám ơn quý khách hàng đã hợp tác với Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức suốt thời gian qua.

Nhằm hướng tới mong muốn phục vụ quý khách hàng ngày càng tốt hơn, quý khách hàng vui

lòng cho điểm về mức độ hài lòng cho những câu khảo sát sau:

Quy ước: 1 điểm: rất không hài lòng; 2 điểm: không hài lòng, 3 điểm: không có ý kiến; 4

điểm: hài lòng; 5 điểm: rất hài lòng.

TT Các phát biểu Mức độ hài lòng

1 2 3 4 5

Sự hài lòng khi đặt hàng

1 Hệ thống đặt hàng thuận tiện

2 Thái độ nhân viên nhận đặt hàng hòa nhã

3 Nhân viên tiếp nhận đặt hàng cung cấp đầy đủ cho quý

khách các thông tin liên quan

Sự hài lòng đối với nhân viên kinh doanh

4 Mức độ thăm viếng khách hàng thường xuyên của nhân

viên kinh doanh

5 Mức độ hỗ trợ kinh doanh tận tình của nhân viên kinh

doanh

6 Thái độ làm việc nhiệt tình và thân thiện của nhân viên

kinh doanh

Sự hài lòng khi giao nhận hàng hóa

Hóa đơn do Thủ Đức phát hành chính xác, rõ ràng 7

Hàng hóa giao đủ như hóa đơn 8

Hàng hóa giao đúng hẹn 9

10 Hàng hóa được bảo quản tốt khi bốc xếp và vận chuyển

11 Thái độ hòa nhã, thân thiện của thủ kho, nhân viên giao

nhận, bốc xếp của Thủ Đức

12 Thái độ hòa nhã, thân thiện của bảo vệ của Thủ Đức

Sự hài lòng đối với việc tính các khoản chiết khấu

13 Các bảng liệt kê chiết khấu rõ ràng dễ hiểu

14 Các khoản chiết khấu được tính chính xác

15 Việc tính toán, phát hành các bảng chiết khấu kịp thời

Sự hài lòng đối với công tác bảo hành

16 Quy định bảo hành thuận tiện, đơn giản

17 Việc giao nhận sản phẩm bảo hành nhanh chóng

18 Thời gian đổi trả sản phẩm bảo hành phù hợp

Sự hài lòng đối với sản phẩm

19 Chất lượng sản phẩm thép luôn đạt quy chuẩn ISO

20 Giá cả các sản phẩm thép hợp lý

21 Sự đa dạng chủng loại mác thép

22 Đóng bó, gắn mác thép hợp quy chuẩn và chính xác

Sự hài lòng đối về độ sạch và an toàn của sản phẩm

23 Sản phẩm thân thiện với môi trường

24 Độ an toàn của sản phẩm cao

Σ Số lượng ý kiến loại i * Số điểm ý kiến loại i Điểm trung bình của từng chỉ tiêu = Tổng số ý kiến

Tỷ trọng của các chỉ tiêu như sau:

TT Chỉ tiêu khảo sát Tỷ trọng

1 Sự hài lòng khi đặt hàng 10%

2 Sự hài lòng đối với nhân viên kinh doanh 10%

3 Sự hài lòng khi giao nhận hàng hóa 15%

4 Sự hài lòng đối với việc tính các khoản chiết khấu 10%

5 Sự hài lòng đối với công tác bảo hành 10%

6 Sự hài lòng đối với sản phẩm 35%

7 Sự hài lòng đối về độ sạch và an toàn của sản phẩm 10%

100% TỔNG CỘNG

Số điểm TB mức độ hài lòng = Σ Tỷ trọng từng chỉ tiêu * số điểm TB của từng chỉ tiêu của khách hàng

BẢNG TỔNG HỢP TỶ LỆ ĐỒNG Ý VỀ TỶ TRỌNG CỦA CÁC CHỈ TIÊU CỦA

BẢNG KHẢO SÁT SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

THÉP THỦ ĐỨC SAU KHI KHẢO SÁT

STT Chỉ tiêu khảo sát Tỷ % ý kiến đồng ý &

trọng rất đồng ý/tổng

mẫu khảo sát

Sự hài lòng khi đặt hàng 10% 1 100%

Sự hài lòng đối với nhân viên kinh doanh 10% 2 100%

Sự hài lòng khi giao nhận hàng hóa 15% 3 100%

Sự hài lòng đối với việc tính các khoản chiết khấu 10% 4 100%

Sự hài lòng đối với công tác bảo hành 10% 5 100%

Sự hài lòng đối với sản phẩm 35% 6 100%

Sự hài lòng đối về độ sạch và an toàn của sản phẩm 10% 7 100%

KHẢO SÁT TỶ TRỌNG CỦA CÁC CHỈ TIÊU CỦA BẢNG KHẢO SÁT SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC - Căn cứ vào tầm nhìn và chiến lược của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức.

- Căn cứ vào tình hình dự báo tình hình kinh tế năm 2014.

- Căn cứ tình hình hoạt động kinh doanh những năm vừa qua.

- Căn cứ vào năng lực hoạt động của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức.

Tác giả đề xuất tỷ trọng của các chỉ tiêu của bảng khảo sát sự hài lòng của khách hàng cho

Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức trong bảng trình bày bên dưới.

Anh/chị vui lòng cho biết ý kiến về các tỷ trọng của các chỉ tiêu được trình bày trong bảng với

các mức độ như sau:

Rất không đồng ý: 1 điểm

Không đồng ý: 2 điểm

Không có ý kiến: 3 điểm

Đồng ý: 4 điểm

Rất đồng ý: 5 điểm

Kết quả khảo sát phục vụ cho mục đích nghiên cứu khoa học, tác giả cam kết không sử dụng

bảng khảo sát này cho bất kì mục đích nào khác.

STT Chỉ tiêu khảo sát Tỷ trọng Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

Sự hài lòng khi đặt hàng 10% 1

Sự hài lòng đối với nhân viên kinh doanh 10% 2

Sự hài lòng khi giao nhận hàng hóa 15% 3

Sự hài lòng đối với việc tính các khoản chiết khấu 10% 4

Sự hài lòng đối với công tác bảo hành 10% 5

Sự hài lòng đối với sản phẩm 35% 6

Sự hài lòng đối về độ sạch và an toàn của sản phẩm 10% 7

Ý kiến khác về Chỉ tiêu Sự hài lòng khi đặt hàng:........................................................................

.......................................................................................................................................................

Ý kiến khác về Chỉ tiêu Sự hài lòng đối với nhân viên kinh doanh:.............................................

.......................................................................................................................................................

Ý kiến khác về Chỉ tiêu Sự hài lòng khi giao nhận hàng hóa:......................................................

.......................................................................................................................................................

Ý kiến khác về Chỉ tiêu Sự hài lòng đối với việc tính các khoản chiết khấu:...............................

.......................................................................................................................................................

Ý kiến khác về Chỉ tiêu Sự hài lòng đối với công tác bảo hành:.................................................

.......................................................................................................................................................

Ý kiến khác về Chỉ tiêu Sự hài lòng đối với sản phẩm:................................................................

.......................................................................................................................................................

Ý kiến khác về Chỉ tiêu Sự hài lòng đối về độ sạch và an toàn của sản phẩm:............................

.......................................................................................................................................................

PHỤ LỤC 16:

TÌNH HÌNH TIÊU THỤ THÉP

Năm 2013

Đvt: tấn

So sánh 11 tháng Cả năm Ước TH 2013/2012 TT Các số liệu 2012 năm 2013 năm 2013 (%)

5.049.000 4.629.692 5.071.359 100,44% A. Sản xuất trong nước

- VSA 4.549.000 4.171.359 4.571.359 100,49%

- Ngoài VSA 500.000 458.333 500.000 100,00%

864.000 392.819 411.693 47,65% B. Nhập khẩu

- Thép thanh 115.000 65.708 68.203 59,31%

- Thép cuộn 420.000 167.200 175.842 41,87%

- Thép hình 220.000 65.523 69.528 31,60%

- Dây thép 109.000 94.388 98.120 90,02%

440.000 531.951 632.715 143,80% C. Xuất khẩu

- Thép thanh & cuộn 360.000 428.053 505.600 140,44%

- Thép hình 54.000 71.104 88.702 164,26%

- Dây thép 26.000 32.794 38.413 147.74%

5.473.000 4.490.560 4.850.337 88,62% D. Tiêu thụ thép xây

dựng = A+ B – C

PHỤ LỤC 17:

KẾ HOẠCH TÌNH HÌNH SỰ CỐ THIẾT BỊ VÀ HIỆU SUẤT GIỜ CHẠY MÁY

Năm 2014

Chỉ tiêu Thời gian

Tổng số giờ ngưng sản xuất, trong đó: 938,4

- Thời gian chuẩn bị đầu + cuối ca (giờ/% của tổng thời gian ngừng) 412,4

(43,9)

- Đổi công nghệ (giờ/%) 184,2

(19,6)

- Sự cố công nghệ và thiết bị công nghệ (giờ/%) 319,3

(34,0)

- Sự cố thiết bị cơ (giờ/%) 13,5

(1,4)

- Sự cố thiết bị điện (giờ/%) 4

(0,4)

- Cúp điện 5

(0,5)

Tổng số giờ sản xuất 3.677,3

Hiệu suất giờ chạy máy (%) 79,67

PHỤ LỤC 18:

KẾ HOẠCH SẢN XUẤT LUYỆN

Năm 2014

TT HẠNG MỤC ĐVT KẾ HOẠCH THỰC HIỆN TỶ LỆ

130.000,000 100 A TỔNG SẢN LƯỢNG Tấn

17.705,16 13,6 1 Thỏi SD295A Tấn

3.276,644 2,5 2 Thỏi BCT 51 Tấn

74.457,102 57,3 3 Thỏi CB300 Tấn

Thỏi CB400 5.765 4,3 4 Tấn

23.765,678 18,3 5 Thỏi SD390 Tấn

540,785 0,4 6 Thỏi Gr60 Tấn

4.489,631 3,6 7 Thỏi BCT38 Tấn

B TÌNH HÌNH SẢN XUẤT

5.796 8 Số mẻ Mẻ

22,43 9 Năng suất lò Tấn/h

223,48 10 Phế phẩm Tấn

0,13 11 Tỷ lệ phế phẩm %

44 12 Thời gian luyện mẻ Phút

51 13 Thời gian thông điện EBT Phút

42 14 Thời gian luyện LF Phút

C TIÊU HAO VẬT TƯ ĐVT ĐỊNH MỨC THỰC HIỆN TỶ LỆ

1,150 15 Tiêu hao liệu + gang Tấn/h

592,1 16 Tổng tiêu hao điện tổng Kwh/t

535 17 Tổng điện 2 lò Kwh/t

460 Lò điện EAF Kwh/t 18

75 Lò LF Kwh/t 19

2,5 20 Tổng điện cực Kg/t

1,8 Điện cực 400 Kg/t 21

0,7 22 Điện cực 250 Kg/t

3,2 23 Tiêu hao FeSi 72% Kg/t

12,9 24 Tiêu hao SiMn 17-62 Kg/t

55,0 25 Tiêu hao vôi Kg/t

15,0 26 Tiêu hao VLCL Kg/t

KẾ HOẠCH SẢN XUẤT CÁN

Năm 2014

TT HẠNG MỤC KẾ HOẠCH THỰC HIỆN TỶ LỆ ĐVT

100.000,000 A TỔNG SL THÉP CÁN Tấn

0,48 Tấn 0,00 1 D 9

19.590,243 19,59 Tấn 2 D 10

26.398,798 26,40 Tấn 3 D 12

14.577,689 14,58 Tấn 4 D 14

15.684,696 15,68 Tấn 5 D 16

11.045,765 11,05 Tấn 6 D 18

7.387,291 7,39 Tấn 7 D 20

3.549,056 3,55 Tấn 8 D 22

1.765,982 1,77 Tấn 9 D 25

B CHẤT LƯỢNG

100.000,000 Tấn 10 Thép loại I

275,976 Tấn 11 Thép ngắn

ĐVT C TIÊU HAO VẬT TƯ ĐM TB THỰC HIỆN TỶ LỆ

1,036 Tấn/T 12 Tiêu hao thỏi

86 13 Tiêu hao điện

23 Kwh/T Sm3/T 14 Tiêu hao gas (sm3)

0,911 15 Tiêu hao gas (mmBTU) mmBTU/T

PHỤ LỤC 19:

QUY ĐỊNH LẤY MẪU KIỂM TRA

Quy định áp dụng cho sản phẩm công ty sản xuất, đối với lô hàng gia công bên ngoài có

quy định riêng phù hợp với hợp đồng gia công.

I. Lấy mẫu sản phẩm:

1. Thép thanh:

- Tần suất lấy mẫu:

+ Cán từ thỏi nội: Uốn 5 mẫu/bó (0,6 ÷ 0,8 T lấy 1 mẫu); Thử kếo 2 mẫu/mẻ

(8 ÷ 10 T lấy 1 mẫu).

+ Cán từ thỏi nhập ngoại: Uốn 2 mẫu/bó (1,5 ÷ 2 T lấy 1 mẫu); Thử kéo 1

mẫu/4 bó (12 ÷ 15 T lấy 1mẫu).

- Vị trí lấy mẫu:

+ Lấy mẫu tại thanh thép ở vị trí cạnh đầu nhọn.

+ Trong trường hợp thanh thép không có đầu nhọn (phôi thép chỉ có 01 đoạn

trên sàn nguội) thì lấy ở đoạn cuối thanh thép.

Lưu ý:

- Khi thử kéo chỉ kéo ½ số mẫu. Trong quá trình sản xuất phải lấy đủ số mẫu theo tần

suất quy định trên, khi thử nghiệm lấy ½ số mẫu ra thử trước nếu kết quả không đạt sẽ tiến

hành thử toàn bộ số mẫu, trong trường hợp cần thiết lấy thêm mẫu bổ sung để có thể đánh giá

chất lượng lô sản phẩm.

- Mẫu uốn nếu bị nứt gãy, nhân viên KCS cùng ca sản xuất đánh dấu vùng sản phẩm có

sự cố, lập phiếu báo cáo sản phẩm không phù hợp để xử lý sau.

- Mẫu kéo không đạt yêu cầu sản phẩm, nhân viên KCS đánh dấu sản phẩm, kiểm tra lại

mẫu thử lập phiếu báo cáo sản phẩm không phù hợp khi xác định lô hàng không đạt tiêu

chuẩn.

II. Yêu cầu kiểm tra mẫu:

Thép thanh:

- Khuyết tật bề mặt.

- Kích thước hình học.

- Cơ học: thử uốn và thử kéo.

- Khối lượng: kg/m.

III. Thời hạn kiểm tra mẫu:

1. Thép thanh:

- Kiểm tra khuyết tật bề mặt, kích thước hình học, khối lượng trong vòng 20 phút.

- Thử uốn theo tiêu chuẩn thử nghiệm tương ứng với tiêu chuẩn sản phẩm trong vòng

120 phút.

- Thử kéo theo tiêu chuẩn thử nghiệm tương ứng với tiêu chuẩn sản phẩm trong vòng

180 phút. (SD390; Gr60 thử kéo sau khi cán 24 đến 48 giờ).

Lưu ý:

a) Khi kiểm tra uốn theo tiêu chuẩn không đạt yêu cầu, nhân viên KCS phân tích thành

phần hóa học mẫu đại diện với sản phẩm có D ≥ 16 mm trong ca sản xuất.

b) Lưu mẫu không đạt đến khi lập xong báo cáo sản phẩm không phù hợp.

2. Điều khoản chung:

- Tất cả các kết quả kiểm tra đều được ghi chép.

- Thời gian trong các mục nói ở phần trước tính từ khi thép ra khỏi máy cắt.

- Trong ca sản xuất đầu tiên (đối với bất kỳ loại sản phẩm) phải tăng mức độ lấy mẫu và

kiểm tra mẫu về kích thước hình học và kg/m.

PHỤ LỤC 20:

CHI PHÍ THUÊ THU GOM, VẬN CHUYỂN VÀ XỬ LÝ CHẤT THẢI

2012 2013 Chi phí thuê thu gom, vận chuyển và xử lý chất thải

Chi phí xử lý xỉ 239.910.729 163.489.600

Chi phí xử lý bụi lò 44.191.810 41.700.000

Chi phí xử lý rác thải 188.602.760 90.535.000

472.705.299 295.724.600 Chi phí xử lý chất thải

106.064,548 107.511,279 Số lượng sản phẩm sản xuất (tấn)

4.456,77 2.750,64 Chi phí xử lý chất thải/tấn thép (đồng/tấn)

PHỤ LỤC 21:

KHẢO SÁT SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

Năm 2014

Tên nhân viên:…………………………………………………………………………

Chức vụ:……………………………………………………………………………….

Phòng ban:…………………………………………………………………………….

Ngày bắt đầu vào làm việc:…………………………………………………………....

Anh/Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của Anh/Chị trong các phát biểu dưới đây.

Quy ước: Vui lòng đánh dấu [x] vào lựa chọn của anh/chị. Mỗi câu chỉ có một [1] lựa chọn.

Các số từ 1 đến 5 diễn tả mức độ đồng ý của anh/chị; gồm 5 mức độ: 1.Rất không đồng ý; 2.

Không đồng ý; 3. Không có ý kiến; 4. Đồng ý; 5. Rất đồng ý.

TT Các phát biểu Mức độ hài lòng

1 2 3 4 5

Về sự phù hợp trong công việc

1 Công việc phù hợp chuyên môn

2 Công việc phù hợp khả năng

3 Cân bằng được công việc và cuộc sống cá nhân

4 Áp lực công việc chấp nhận được

Về môi trường làm việc

5 Môi trường làm việc tại công ty được đánh giá chung là

tốt

6 Đầy đủ trang thiết bị cần thiết để làm tốt công việc

7 Văn hóa tại công ty phù hợp

Về mối quan hệ giữa các nhân viên

8 Các nhân viên hòa đồng với nhau

9 Các nhân viên cùng hỗ trợ công việc cho nhau

10 Tính gắn kết của nhân viên trong công ty tốt

Về chính sách đào tạo nhân viên

11 Được cập nhật kiến thức đầy đủ

12 Được đào tạo các kĩ năng phù hợp

13 Nội dung đào tạo được đánh giá là hữu ích

14 Thời gian huấn luyện hợp lý

15 Được hỗ trợ tốt trong việc học hỏi và phát triển chuyên

môn nghề nghiệp

Về chế độ khen thưởng phúc lợi

16 Sức khỏe của nhân viên được quan tâm tốt

17 Chế độ và thời gian nghỉ phép hợp lý

18 Chế độ khen thưởng được đánh giá là phù hợp với tình

hình kinh doanh của công ty và năng lực nhân viên

19 Chính sách khen thưởng phúc lợi được đánh giá là rõ ràng

minh bạch

Về sự quan tâm của ban lãnh đạo

20 Được công nhận làm tốt công việc

21 Được Ban lãnh đạo khích lệ thiết thực để sáng tạo

22 Ban lãnh đạo luôn lắng nghe và quan tâm đến nhân viên

Căn cứ vào chỉ tiêu được nhân viên đánh giá, công ty sẽ tính mức điểm trung bình cho các chỉ

tiêu như sau:

Ý kiến “Rất không đồng ý”: 1 điểm

Ý kiến “Không đồng ý”: 2 điểm

Ý kiến “Không có ý kiến”: 3 điểm

Ý kiến “Đồng ý”: 4 điểm

Ý kiến “Rất đồng ý”: 5 điểm Điểm trung ∑ (Số lượng ý kiến loại i * Số điểm ý kiến loại i)

bình của từng =

chỉ tiêu Tổng số ý kiến

Tỷ trọng của các chỉ tiêu như sau:

TT Chỉ tiêu khảo sát Tỷ trọng

1 Sự hài lòng về sự phù hợp trong công việc 20%

2 Sự hài lòng đối với môi trường làm việc 15%

3 Sự hài lòng về mối quan hệ giữa các nhân viên 15%

4 Sự hài lòng đối với chính sách đào tạo nhân viên 15%

5 Sự hài lòng đối với về chế độ khen thưởng phúc lợi 15%

6 Sự hài lòng về sự quan tâm của ban lãnh đạo 20%

100% TỔNG CỘNG

Số điểm TB mức độ hài lòng = Σ Tỷ trọng từng chỉ tiêu * số điểm TB của từng chỉ tiêu của nhân viên

BẢNG TỔNG HỢP TỶ LỆ ĐỒNG Ý VỀ TỶ TRỌNG CỦA CÁC CHỈ TIÊU CỦA

BẢNG KHẢO SÁT SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

THÉP THỦ ĐỨC SAU KHI KHẢO SÁT

STT Chỉ tiêu khảo sát Tỷ % ý kiến đồng ý &

trọng rất đồng ý/tổng

mẫu khảo sát

Sự hài lòng về sự phù hợp trong công việc 20% 1 100%

Sự hài lòng đối với môi trường làm việc 15% 2 100%

Sự hài lòng về mối quan hệ giữa các nhân viên 15% 3 100%

Sự hài lòng đối với chính sách đào tạo nhân viên 15% 4 100%

Sự hài lòng đối với về chế độ khen thưởng phúc lợi 15% 5 100%

Sự hài lòng về sự quan tâm của ban lãnh đạo 20% 6 100%

KHẢO SÁT TỶ TRỌNG CỦA CÁC CHỈ TIÊU CỦA BẢNG KHẢO SÁT SỰ HÀI

LÒNG CỦA NHÂN VIÊN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC

Anh/chị vui lòng cho biết ý kiến về các tỷ trọng của các chỉ tiêu được trình bày trong bảng với

các mức độ như sau:

Rất không đồng ý: 1 điểm

Không đồng ý: 2 điểm

Không có ý kiến: 3 điểm

Đồng ý: 4 điểm

Rất đồng ý: 5 điểm

Kết quả khảo sát phục vụ cho mục đích nghiên cứu khoa học, tác giả cam kết không sử dụng

bảng khảo sát này cho bất kì mục đích nào khác.

STT Chỉ tiêu khảo sát Tỷ trọng Mức độ đồng ý

1 2 3 4 5

Sự hài lòng về sự phù hợp trong công việc 20% 1

Sự hài lòng đối với môi trường làm việc 15% 2

Sự hài lòng về mối quan hệ giữa các nhân viên 15% 3

Sự hài lòng đối với chính sách đào tạo nhân viên 15% 4

Sự hài lòng đối với về chế độ khen thưởng phúc lợi 15% 5

Sự hài lòng về sự quan tâm của ban lãnh đạo 20% 6

Ý kiến khác về Chỉ tiêu Sự hài lòng về sự phù hợp trong công việc:............................................

........................................................................................................................................................

Ý kiến khác về Chỉ tiêu Sự hài lòng đối với môi trường làm việc:...............................................

........................................................................................................................................................

Ý kiến khác về Chỉ tiêu Sự hài lòng về mối quan hệ giữa các nhân viên:.....................................

........................................................................................................................................................

Ý kiến khác về Chỉ tiêu Sự hài lòng đối với chính sách đào tạo nhân viên:.................................

........................................................................................................................................................

Ý kiến khác về Chỉ tiêu Sự hài lòng đối với về chế độ khen thưởng phúc lợi:.............................

........................................................................................................................................................

Ý kiến khác về Chỉ tiêu Sự hài lòng về sự quan tâm của ban lãnh đạo:........................................

........................................................................................................................................................

PHỤ LỤC 22:

KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO

Năm 2013

Tên lớp đào tạo Số Nội dung, Nguồn giáo viên Kinh phí đề

người chương trình nghị duyệt

đào tạo (đồng)

Kèm cặp nâng bậc 43 Đào tạo nâng bậc Trường CĐ nghề 45.150.000

công nhân CĐLK Thái Nguyên

Học nâng cao nghiệp vụ 08 Cao học, Đại học, Các trường đại học 24.000.000

ngoài giờ Cao đẳng tại

chức hoặc chính

quy ngoài giờ

Hàn tig, hàn hơi 02 Công nhân hàn Trường Cao đẳng 14.000.000

công nghệ cao nghề

Hàn Tig, hàn hơi

nâng cao

Sửa chữa hệ thống điện xe 02 Công nhân sửa Trường Cao đẳng 10.000.000

Ô tô chữa điện ô tô nghề

nâng cao

Năng lượng thủy lực và 04 Thủy lực và khí Trường Cao đẳng 12.000.000

khí nén nén cơ bản và nghề

nâng cao

Sửa chữa cơ khí ô tô 01 Công nhân sửa Trường Cao đẳng 5.000.000

chữa cơ khí ô tô Giao Thông Vận Tải

Lái xe cơ giới (xe đào) 02 Chứng chỉ lái xe Trường Cao đẳng 10.000.0000

cơ giới đào – xúc Giao Thông Vận Tải

Lái xe cơ giới (xe nâng) 06 Chứng chỉ lái xe Trường Cao đẳng 18.000.000

cơ giới xe nâng Giao Thông Vận Tải

hàng

Thiết bị nâng hạ (cầu trục) 04 Giấy phép vận Trung tâm kỹ thuật 12.000.000

hành thiết bị nâng an toàn khu vực II

cầu trục trong

nhà

Vẽ AutoCad 2D, 3D, 09 Vẽ thiết kế kỹ Trung tâm đào tạo tin 36.000.000

Pro/E thuật AutoCad học

2D, 3D

Kỹ thuật thống kê và phân 03 Kỹ thuật thống kê Trường đào tạo 6.000.000

tích dữ liệu nghiệp MTC

84 192.150.000 Tổng cộng

KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO

Năm 2014

Tên lớp đào tạo Số Nội dung, Nguồn giáo viên Kinh phí đề

người chương trình nghị duyệt

đào tạo (đồng)

Kèm cặp nâng bậc 33 Đào tạo nâng bậc Trường CĐ nghề 34.450.000

công nhân CĐLK Thái Nguyên

Học nâng cao nghiệp vụ 04 Cao học, Đại học, Các trường đại học 15.000.000

ngoài giờ Cao đẳng tại

chức hoặc chính

quy ngoài giờ

Vận hành cầu trục 18 Công nhân cán Trường Cao đẳng 45.000.000

thép học vận nghề

hành cầu tục

Vận hành máy tiện CNC 02 Công nhân gia Đại học SPKT Thủ 12.000.000

công cơ khí học Đức

lập trình và vận

hành máy tiện

CNC

Giám đốc tài chính (CFO) 01 Giám đốc tài Viện nghiên cứu kinh 12.000.000

chính doanh tế và phát triển

nghiệp TPHCM

Lập báo cáo tài chính 01 Lập báo cáo tài Viện đào tạo của 3.500.000

chính phòng Thương Mại

và Công Thương

Việt Nam

Xuất nhập khẩu 01 Nghiệp vụ xuất Viện đào tạo của 3.500.0000

nhập khẩu phòng Thương Mại

và Công Thương

Việt Nam

Quản trị công ty đại chúng 06 Quản trị công ty Sở giao dịch chứng 15.000.000

khoán

Tập huấn PCCC 60 Tập huấn phòng Công an PCCC Quận 6.000.000

cháy Thủ Đức

Sơ cấp cứu 40 Tập huấn sơ cấp Trung tâm y tế sức 5.000.000

cứu cho Công khỏe và môi trường

nhân trực tiếp sản lao động

xuất

Tập huấn công tác BHLĐ 45 Tập huấn BHLĐ Cán bộ phụ trách -

cho an toàn vệ sinh viên cho AT.VSV BHLĐ, Công đoàn

phối hợpP.TCHC tổ

chức tại Công ty

211 151.450.000 Tổng cộng

PHỤ LỤC 23:

BẢNG TỔNG HỢP TỶ LỆ ĐỒNG Ý VỀ CÁC THƯỚC ĐO VÀ CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH

CỦA CÁC THƯỚC ĐO BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP

THỦ ĐỨC SAU KHI KHẢO SÁT

STT Thước đo Chỉ tiêu kế % ý kiến đồng

hoạch ý & rất đồng

ý/tổng mẫu

khảo sát

Phương diện tài chính

Mục tiêu giảm chi phí, sử dụng thước đo:

1 Tốc độ giảm chi phí nguyên vật liệu trực 5,47% 100%

tiếp/tấn thép

2 Số vòng quay tài sản 3,71 vòng 100%

3 Tỷ lệ % chi phí xử lý chất thải/doanh thu thuần 0,0094% 100%

Mục tiêu tăng trưởng doanh thu từ sản phẩm

“xanh”, sản phẩm thân thiện với môi trường,

sử dụng thước đo:

4 Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng cũ 10% 100%

5 Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng 5% 100%

mới

Mục tiêu gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ

đông, sử dụng thước đo:

6 Tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động 65,55% 100%

7 Tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu (ROE) 9,57% 100%

Phương diện khách hàng

Mục tiêu tăng sự hài lòng của khách hàng, sử

dụng thước đo:

8 Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát 100% ≥5 điểm

Mục tiêu giữ chân khách hàng cũ, sử dụng 100%

thước đo:

9 Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng cũ 95% 100%

Mục tiêu thu hút khách hàng mới, sử dụng

thước đo:

10 Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới 5% 100%

Mục tiêu tăng thị phần, sử dụng thước đo:

11 Thị phần 4% 100%

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Mục tiêunâng cao hiệu quả quy trình luyện cán

thép, sử dụng thước đo:

12 Mức tiêu hao nguyên vật liệu chính/tấn thép 1,034 kg/tấn thép 100%

13 Mức tiêu hao vật liệu phụ/tấn thép 0,698 kg/tấn thép 100%

14 Mức tiêu hao năng lượng (điện, khí CNG) 171,953 Kwh 100%

(Kwh, MMBTU)/tấn thép điện/tấn thép

0,137 mmBTU

khí CNG/tấn thép

15 Hiệu suất giờ chạy máy 79,67% 100%

Mục tiêusản phẩm được công nhận ISO, sử

dụng thước đo:

16 Tỷ lệ % sản phẩm đạt chất lượng ISO 99,87% 100%

Mục tiêu rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm,

sử dụng thước đo:

17 Hiệu quả của quy trình sản xuất (MCE) 0,38 100%

Mục tiêu phát triển sản phẩm mới, sử dụng

thước đo:

18 Số lượng sản phẩm mới được thị trường chấp 1 100%

nhận

Mục tiêu quản lý tốt hoạt động xử lý chất thải,

sử dụng thước đo:

19 Mức giảm chi phí xử lý chất thải/tấn thép 859,64 đồng/tấn 100%

Phương diện học hỏi và phát triển

Mục tiêu tăng sự hài lòng của nhân viên, sử

dụng thước đo:

20 Mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát ≥ 5 điểm 100%

Mục tiêu nâng cao kỹ năng nhân viên, sử dụng

thước đo:

21 Tỷ lệ % nhân viên được đào tạo theo kế hoạch 100% 100%

Mục tiêu phát triển hệ thống thông tin, sử dụng

thước đo:

22 Tỷ lệ % các sự cố trong quá trình sản xuất 100% 100%

được phản hồi trực tuyến

23 Tỷ lệ % các hoạt động trong quy trình bán 100% 100%

hàng được phản hồi trực tuyến

KHẢO SÁT THƯỚC ĐO, CHỈ TIÊU KẾ HOẠCH CÁC THƯỚC ĐO BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM XÂY DỰNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC

- Căn cứ vào tầm nhìn và chiến lược của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức.

- Căn cứ vào tình hình dự báo tình hình kinh tế năm 2014.

- Căn cứ tình hình hoạt động kinh doanh những năm vừa qua.

- Căn cứ vào năng lực hoạt động của Công ty Cổ phần Thép Thủ Đức.

- Căn cứ vào các mục tiêu đã thiết lập.

Tác giả đề xuất thước đo, chỉ tiêu kế hoạch các thước đo cho bảng cân bằng điểm cho Công ty

Cổ phần Thép Thủ Đức năm 2014 trong bảng trình bày bên dưới.

Anh/ chị vui lòng cho biết ý kiến về các thước đo, chỉ tiêu kế hoạch các thước đo được trình

bày trong bảng với các mức độ như sau:

Rất không đồng ý: 1 điểm.

Không đồng ý: 2 điểm.

Không có ý kiến: 3 điểm.

Đồng ý: 4 điểm.

Rất đồng ý: 5 điểm.

Kết quả khảo sát phục vụ cho mục đích nghiên cứu khoa học, tác giả cam kết không sử dụng

bảng khảo sát này cho bất kì mục đích nào khác.

STT THƯỚC ĐO CHỈ TIÊU Mức độ đồng ý

KẾ HOẠCH 1 2 3 4 5

2014

Phương diện tài chính

Mục tiêu giảm chi phí, sử dụng thước đo:

1 Tốc độ giảm chi phí nguyên vật liệu trực tiếp/tấn thép 5,47%

2 Số vòng quay tài sản 3,71 vòng

3 Tỷ lệ % chi phí xử lý chất thải/doanh thu thuần 0,0094%

Mục tiêu tăng trưởng doanh thu từ sản phẩm “xanh”, sản

phẩm thân thiện với môi trường, sử dụng thước đo:

4 Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng cũ 10%

5 Tỷ lệ % doanh thu tăng thêm từ khách hàng mới 5%

Mục tiêu gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ đông, sử dụng

thước đo:

6 Tốc độ tăng lợi nhuận hoạt động 65,55%

7 Tỷ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu (ROE) 9,57%

Phương diện khách hàng

Mục tiêu tăng sự hài lòng của khách hàng, sử dụng

thước đo:

8 Mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát ≥5điểm

Mục tiêu giữ chân khách hàng cũ, sử dụng thước đo:

9 Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng cũ 95%

Mục tiêu thu hút khách hàng mới, sử dụng thước đo:

10 Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới 5%

Mục tiêu tăng thị phần, sử dụng thước đo:

11 Thị phần 4%

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Mục tiêunâng cao hiệu quả quy trình luyện cán thép, sử

dụng thước đo:

12 Mức tiêu hao nguyên vật liệu chính/tấn thép 1,034 kg/tấn

thép

13 Mức tiêu hao vật liệu phụ/tấn thép 0,698 kg/tấn

thép

14 Mức tiêu hao năng lượng (điện, khí CNG) (Kwh, 171,953 Kwh

MMBTU)/tấn thép điện/tấn thép

0,137

mmBTU khí

CNG/tấn thép

79,67% 15 Hiệu suất giờ chạy máy

Mục tiêusản phẩm được công nhận ISO, sử dụng thước

đo:

16 Tỷ lệ % sản phẩm đạt chất lượng ISO 99,87%

Mục tiêu rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm, sử dụng

thước đo:

17 Hiệu quả của quy trình sản xuất (MCE) 0,38

Mục tiêu phát triển sản phẩm mới, sử dụng thước đo:

18 Số lượng sản phẩm mới được thị trường chấp nhận 1

Mục tiêu quản lý tốt hoạt động xử lý chất thải, sử dụng

thước đo:

19 Mức giảm chi phí xử lý chất thải/tấn thép 859,64

đồng/tấn

Phương diện học hỏi và phát triển

Mục tiêu tăng sự hài lòng của nhân viên, sử dụng thước

đo:

20 Mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát ≥ 5 điểm

Mục tiêu nâng cao kỹ năng nhân viên, sử dụng thước đo:

21 Tỷ lệ % nhân viên được đào tạo theo kế hoạch 100%

Mục tiêu phát triển hệ thống thông tin, sử dụng thước

đo:

22 Tỷ lệ % các sự cố trong quá trình sản xuất được phản 100%

hồi trực tuyến

23 Tỷ lệ % các hoạt động trong quy trình bán hàng được 100%

phản hồi trực tuyến

Ý kiến khác về thước đo và chỉ tiêu kế hoạch các thước đo phương diện tài chính:.....................

........................................................................................................................................................

Ý kiến khác về thước đo và chỉ tiêu kế hoạch các thước đo phương diện khách hàng:................

........................................................................................................................................................

Ý kiến khác về thước đo và chỉ tiêu kế hoạch các thước đo phương diện quy trình kinh doanh

nội bộ:............................................................................................................................................

........................................................................................................................................................

Ý kiến khác về thước đo và chỉ tiêu kế hoạch các thước đo phương diện học hỏi và phát triển:....

........................................................................................................................................................

PHỤ LỤC 24:

BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP THỦ ĐỨC

Năm 2014

Kế hoạch

T Chênh Thực Đánh Điểm Mục tiêu Thước đo Hành động thực hiện T giá hiện lệch

(a)

(b) (c) (d) (e)

5,47%

Phương diện tài chính

1 Giảm chi phí Tốc độ giảm chi Kiểm soát tốt mức tiêu hao nguyên vật liệu trực

phí nguyên vật tiếp trong quá trình sản xuất bằng cách nâng cao

liệu trực tiếp/tấn hiệu quả quy trình luyện cán thép

3,71 vòng

thép

Số vòng quay tài Nâng cao hiệu suất giờ chạy máy

0,0094%

sản

Tỷ lệ % chi phí Kiểm soát tốt chi phí xử lý chất thải/tấn thép

xử lý chất

thải/doanh thu

10%

thuần

2 Tăng trưởng Tỷ lệ % doanh Tăng sự hài lòng của khách hàng, tăng cường

doanh thu từ sản thu tăng thêm từ mối quan hệ với khách hàng

phẩm “xanh”, khách hàng cũ

sản phẩm thân Tỷ lệ % doanh Tăng cường các hoạt động marketing sản phẩm;

thiện với môi thu tăng thêm từ mở rộng thị trường mục tiêu sang thị trường dân

trường, sử dụng khách hàng mới dụng; xây dựng và phát triển thương hiệu thép

65,55%

chữ “V”

3 Gia tăng giá trị Tốc độ tăng lợi Tăng doanh thu và giảm chí phí

9,57%

tăng thêm cho nhuận hoạt động

cổ đông Tỷ suất lợi Tăng doanh thu và giảm chí phí

nhuận/vốn chủ sở

hữu (ROE)

≥5 điểm

Phương diện khách hàng

Mức độ hài lòng Thực hiện chương trình khảo sát mức độ hài

của khách hàng lòng của khách hàng; lựa chọn phương pháp

Tăng sự hài lòng qua khảo sát khảo sát phù hợp, cho kết quả chính xác nhất; 4 của khách hàng cải thiện quy trình kinh doanh nội bộ; đào nguồn

nhân lực có chuyên môn và kỹ năng tốt; tăng

95%

cường mối quan hệ, hỗ trợ cho khách hàng cũ

Tỷ lệ % doanh Tăng sự hài lòng của khách hàng Giữ chân khách 5 thu từ khách hàng hàng cũ cũ

6 Thu hút khách Tỷ lệ % doanh Đẩy mạnh thương hiệu thép chữ “V”; mở rộng 5%

hàng mới thu từ khách hàng đối tượng khách hàng mục tiêu, xâm nhập thị

mới trường mới; nâng cao kỹ năng mềm cho nhân

viên kinh doanh và marketing; tham gia hội chợ

triển lãm chuyên ngành, trích hoa hồng cho

người môi giới

Tăng cường các hoạt động marketing sản phẩm;

7 Tăng thị phần Thị phần mở rộng phân khúc thị trường mục tiêu sang thị

trường dân dụng; phát triển sản phẩm mới

1,034 kg/tấn

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

thép

Mức tiêu hao Thực hiện tiết kiệm tiêu hao nguyên vật liệu

nguyên vật liệu chính

0,698 kg/tấn thép

chính/tấn thép

Mức tiêu hao vật Thực hiện tiết kiệm tiêu hao vật liệu phụ

171,953 Kwh

điện/tấn thép

0,137 mmBTU

khí CNG/tấn thép

liệu phụ/tấn thép Nâng cao hiệu Mức tiêu hao Thực hiện tiết kiệm tiêu hao năng lượng 8 quả quy trình năng lượng (điện, luyện cán thép khí CNG) (Kwh,

MMBTU)/tấn

79,67%

thép

Hiệu suất giờ Giảm thời gian ngưng máy do các lý do chuẩn bị

chạy máy đầu + cuối ca, đổi công nghệ, sự cố công nghệ

và thiết bị công nghệ, sự cố thiết bị cơ, sự cố

99,87%

thiết bị điện

0,38

Tỷ lệ % sản phẩm Tiếp thu ý kiến phản hồi về chất lượng sản phẩm Sản phẩm được 9 đạt chất lượng của khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm công nhận ISO ISO hàng năm theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008

Rút ngắn thời Hiệu quả của quy Giảm thời gian không tạo ra giá trị tăng thêm

10 gian sản xuất trình sản xuất (thời gian kiểm tra)

sản phẩm (MCE)

Số lượng sản Thực hiện nghiên cứu thị trường, thực hiện các

Phát triển sản phẩm mới được cuộc điều tra, khảo sát khách hàng hiện tại, và 11 phẩm mới thị trường chấp khách hàng tiềm năng

859,64

nhận

đồng/tấn

Mức giảm chi phí Sàn lọc kỹ tạp chất trong nguyên liệu đầu vào

xử lý chất thải/tấn trước khi sản xuất để tạo ra xỉ bọt, bụi lò và rác Quản lý tốt hoạt thép thải công nghiệp ít nhất; tiến hành thu gom và 12 động xử lý chất phân loại chất thải, không để lẫn chất thải công thải nghiệp và chất thải sinh hoạt, kiểm soát tốt mức

tiêu hao nguyên vật liệu trực tiếp/tấn thép

≥ 5 điểm

Phương diện học hỏi và phát triển

Tăng sự hài lòng Mức độ Để đạt được chỉ tiêu kế hoạch, Công ty cần phải: Tạo môi 13 của nhân viên hài trường tốt, cung cấp thiết bị làm việc hỗ trợ nhân viên làm

việc tốt; phân bổ công việc phù hợp với trình độ và năng lòng

lực nhân viên; chế độ lương thưởng xứng đáng, minh của

nhân bạch; tạo sự đoàn kết, giúp đỡ nhau trong công việc giữa

các nhân viên; lắng nghe và tiếp thu nguyện vọng của nhân viên

viên qua

khảo

100%

sát

Tỷ lệ % Tạo điều kiện để nhân viên tham gia vào các khóa đào tạo

nhân của công ty và của các trường đào tạo về công nghệ luyện

viên cán thép, 5S, Kaizen, MFCA, ISO, quản lý môi trường, kỹ Nâng cao kỹ 14 năng giao tiếp cho nhân viên được năng nhân viên đào tạo

theo kế

100%

hoạch

Phát triển hệ Đầu tư phát triển hệ thống thông tin hỗ trợ việc phản hồi Tỷ lệ %

thống thông tin các sự trực tuyến trong quá trình sản xuất

cố

15 trong

quá

trình

sản

xuất

được

phản

hồi trực

100%

tuyến

Tỷ lệ % Đầu tư phát triển hệ thống thông tin hỗ trợ việc phản hồi

các trực tuyến trong quy trình bán hàng

hoạt

động

trong

quy

trình

bán

hàng

được

phản

hồi trực

tuyến

Chỉ tiêu kế hoạch (a): là những kết quả mà Ban Tổng giám đốc Công ty kỳ vọng sẽ đạt

được trong một khoảng thời gian nhất định, chỉ tiêu này được xây dựng dựa trên xu thế chung

của các doanh nghiệp cùng ngành, các kết quả trong quá khứ, và được điều chỉnh tuỳ theo

chiến lược, mục tiêu trong từng thời kỳ của Công ty.

Chỉ tiêu thực hiện (b): là những kết quả thực tế mà Công ty đạt được trong một khoảng

thời gian nhất định.

Chênh lệch (c) = Chỉ tiêu thực hiện – Chỉ tiêu kế hoạch: là căn cứ để đánh giá kết quả

thực hiện cho từng thước đo, từng phương diện.

Đánh giá (d): dựa vào các số liệu thu thập được ở cột (a), (b), (c), Ban Tổng giám đốc

sẽ tiến hành đánh giá kết quả đạt được ở từng thước đo so với kỳ vọng đặt ra từ đó yêu cầu các

bộ phận, cá nhân liên quan giải trình nguyên nhân nếu không hoàn thành kế hoạch.

Điểm (e): Sự khác biệt giữa BSC và mô hình đánh giá thành quả truyền thống là ở sự

cân bằng giữa kết quả tài chính và kết quả của các phương diện khách hàng, quy trình kinh

doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Vì vậy, bên cạnh việc đánh giá riêng biệt các kết quả của

từng thước đo trên từng phương diện, tác giả đề xuất thêm thước đo “điểm” đo lường sự cân

bằng trong từng phương diện và tổng thể BSC. Và từ đó, “điểm cân bằng” chính là “mức

điểm” phản ánh sự cân bằng tổng hợp hoạt động doanh nghiệp về kết quả, về công việc thực

hiện với mối quan hệ với chiến lược, mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, trong mối quan hệ giữa tác

động bên trong với bên ngoài doanh nghiệp, trong mối quan hệ giữa tác động chủ quan và

khách quan. Để xây dựng thước đo này, tác giả đưa ra cách tính “điểm” như sau:

- Với các thước đo đo định lượng: “điểm” được đánh giá dựa trên % chênh lệch

± 10% ±20%

±30%

±40%

±50%

±60%

±70%

±80%

±90%

± 100%

% Chênh lệch = (Chỉ tiêu thực hiện – Chỉ tiêu kế hoạch)/Chỉ tiêu kế hoạch = X

Điểm 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

- Với các thước đo mà chỉ tiêu kế hoạch bằng 0: “điểm” được đo lường như sau:

X = Chỉ tiêu thực hiện – Chỉ tiêu kế hoạch

0 1 >1 X

10 5 0 Điểm

- Với các thước đo định tính:

Các thước đo định tính được sử dụng trong BSC của Công ty bao gồm các thước đo về

mức độ hài lòng của khách hàng (thái độ của nhân viên, chất lượng, độ an toàn, giá cả,…), và

các thước đo về mức độ hài lòng của nhân viên (thu nhập, phúc lợi, môi trường làm việc,…).

Ở mỗi tiêu chí khách hàng hay nhân viên đều được yêu cầu đánh giá ở các mức: (1) Rất không

đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Không có ý kiến, (4) Đồng ý, (5) Rất đồng ý.

Sau khi thực hiện các cuộc khảo sát và tổng hợp, kết quả các thước đo này có thể được

đánh giá theo thang đo sau đây (các con số đưa ra mang tính chất minh họa):

Yếu kém: 0% ≤ (5) + (4) + (3) < 30%, (1) > 15%

(Tỷ lệ khách hàng hay nhân viên trả lời ở mức rất không đồng ý vượt quá 15%, gần như

khôngcó khách hàng trả lời tích cực (Rất đồng ý, đồng ý, không có ý kiến) hoặc dưới 30%.)

Không tốt: 30% ≤ (5) + (4) + (3) < 60%, (1) ≤ 15%

(Tỷ lệ khách hàng hay nhân viên trả lời ở mức rất không đồng ý không quá 15%, tổng tỷ

lệ khách hàng hay nhân viên trả lời tích cực (Rất đồng ý, đồng ý, không có ý kiến) nằm trong

khoảng từ 30% đến dưới 60%.)

Trung bình: 60% ≤ (5) + (4) + (3) < 85%, (1) ≤ 5%

(Tỷ lệ khách hàng hay nhân viên trả lời ở mức rất không đồng ý không quá 5%, tổng tỷ

lệ khách hàng hay nhân viên trả lời tích cực (Rất đồng ý, đồng ý, không có ý kiến) nằm trong

khoảng từ 60% đến dưới 85%.)

Tốt: 85% ≤ (5) + (4) +(3) < 100%, (1) = 0

(Không có khách hàng hay nhân viên trả lời ở mức rất không đồng ý, tổng tỷ lệ khách

hàng hay nhân viên trả lời tích cực (Rất đồng ý, đồng ý, không có ý kiến) nằm trong khoảng

từ 85% đến dưới 100%.)

Rất tốt:(5) + (4) + (3) =100%, (5)>80%

(Không có khách hàng hay nhân viên trả lời ở mức rất không đồng ý và không đồng ý,

tỷ lệ khách hàng hay nhân viên ở mức rất đồng ý lớn hơn 80%.)

Từ thang đo trên, ta có thể tiến hành chấm “điểm” của các thước đo này theo bảng như

X = Rất tốt _Tốt _ Trung bình _Không tốt _ Yếu kém

X Trung bình Rất tốt Tốt Không tốt Yếu kém

10 7,5 5 2,5 0 Điểm

Từ các mức “điểm” đo lường được ở từng thước đo, chúng ta sẽ tiến hành tính toán mức

“điểm” cân bằng cho từng phương diện và tổng thể BSC.

Điểm trung bình Đánh giá

Tài chính - Cân bằng TC = ∑TCi/ni1

- Mất cân bằng

Khách hàng - Cân bằng KH = ∑KHi/ni2

- Mất cân bằng

- Cân bằng Quy trình kinh doanh nội bộ QT = ∑QTi/ni3

- Mất cân bằng

Học hỏi và phát triển - Cân bằng NL = ∑NLi/ni4

- Mất cân bằng

Tổng thể - Cân bằng CBTH = kTCTC + kKHKH + kQTQT + kNLNL

- Mất cân bằng

Trong đó:

-TCi, KHi, QTi, NLi: là số điểm của từng chỉ tiêu đo lường i của lần lượt từng phương

diện Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển.

- ni1, ni2, ni3, ni4 : là số lượng chỉ tiêu đo lường của lần lượt từng phương diện

Tàichính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát tiển.

- kTC, kKH, kQT, kNL: trọng số của lần lượt từng phương diện Tài chính, Khách hàng, Quy

trình kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển.

Xây dựng trọng số k: trọng số k ở các phương diện có thể không giống nhau,nó thể

hiện vị trí và tầm quan trọng của từng phương diện trong triết lý, chiến lược, tầm nhìn và mục

tiêu của công ty trong từng thời kỳ. Bên cạnh đó, trọng số k của một phương diện cũng có thể

thay đổi qua mỗi giai đoạn khác nhau.

Đánh giá sự cân bằng: Căn cứ vào số điểm tính toán được, Công ty sẽ đề xuất một

mức điểm nào đó để đánh giá sự cân bằng hay mất cân bằng ở mỗi phương diện và tổng thể

BSC. Từ đánh giá đó, Công ty sẽ nhận thấy được bản thân mình đang gặp vấn đề trên phương

diện nào, để từ đó khắc phục hạn chế và mang lại một sự cân bằng tổng thể.