Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Áp dụng phương pháp bảo trì hiệu suất toàn diện (TPM) nâng cao hiệu quả hoạt động máy móc tại nhà máy đóng bành giấy công ty SCG Trading Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ĐÀO NGỌC TUẤN

ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP BẢO TRÌ HIỆU SUẤT TOÀN DIỆN (TPM) NÂNG

CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MÁY MÓC TẠI NHÀ MÁY ĐÓNG BÀNH GIẤY

CÔNG TY SCG TRADING VIỆT NAM

Chuyên Ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ THANH HÀ

Tp. Hồ Chí Minh, Năm 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đề tài luận văn “Áp dụng phương pháp bảo trì hiệu suất toàn diện(TPM) nâng cao hiệu quả hoạt động máy móc tại nhà máy đóng bành giấy công ty SCG Trading Việt Nam” là công trình nghiên cứu nghiêm túc của tác giả chưa từng công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào. Các số liệu được sử dụng là trung thực và được lấy từ các nguồn đáng tin cậy.

Tác giả

Đào Ngọc Tuấn

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Phần mở đầu………………………………………………………………………….…....…..1

1.Tính cần thiết của đề tài…………………………………………………………...….……...1

2.Mục tiêu nghiên cứu ……………………………………………………………...………....2

3.Đối tượng nghiên cứu………………………………………………………………...……...2

4.Phương pháp nghiên cứu……………………………………………………...……...……...3

5.Ý nghĩa nghiên cứu: Lý thuyết và thực tiễn…………………………………………....…....3

6.Kết cấu luận văn………….…………………………………………………………….....…3

Chương1 : Những lý luận cơ bản về bảo trì và bảo trì hiệu suất tổng thể(TPM)…………..…4

1.1 Tổng quan về bảo trì …………………………………………………………………..…..4

1.1.1 Định nghĩa bảo trì …………………………………………………………………...4

1.1.2 Lịch sử bảo trì……………………………………………………………………..…4

1.1.3 Vai trò của bảo trì ………………………………………………………………..….6

1.1.4 Phân loại bảo trì …………………………………………………………………..…6

1.1.4.1 Phương pháp bảo trì sửa chữa………………………………………….…..….7

1.1.4.2 Phương pháp bảo trì phòng ngừa……………………………………….….… 7

1.2 Lý luận về bảo trì hiệu suất toàn diện(TPM)……………………………….…………....10

1.2.1 Định nghĩa TPM…………………………………………………………….……….10

1.2.2 Lịch sử ra đời của TPM………………………………………………………...…....11

1.2.3 Lợi ích áp dụng TPM……………………………………………………...………....12

1.2.4 Nội dung yêu cầu TPM………………………………………………………...….…12

1.2.4.1 Bảo trì tự quản……………………………………………………………....13

1.2.4.2 Cải tiến có trọng điểm…………………………………………………….…15

1.2.4.3 Bảo trì có kế hoạch …………………………………………………….…...17

1.2.4.4 Quản lý chất lượng……………………………………………………….….18

1.2.4.5 Quản lý từ đầu…………………………………………………………….....20

1.2.4.6 Huấn luyện và đào tạo……………………………………………………... .20

1.2.4.7 TPM trong hành chính và bộ phận hỗ trợ…………………………………...20

1.2.4.8 An toàn sức khỏa và môi trường …………………………………………....20

1.2.4.9 Nguyên Tắc 5 S…………………………………………………………..….21

1.2.5 Các giai đoạn áp dụng TPM……………………………………………….…..…..22

1.2.6 Chỉ số đo lường hiệu suất thiết bị toàn bộ ……………………………………..…23

1.2.7 Mối quan hệ TPM là cần thiết cho nhà máy đóng bành giấy ……...…………......27

1.2.8 Các bài học kinh nghiệm áp dụng TPM từ các nghiên cứu...………………..…....28

Chương 2: Thực trạng hoạt động bảo trì và hiệu quả hoạt động máy móc,thiết bị tại công ty.31

2.1 Giới thiệu sơ lựoc về công ty và hoạt động đòng bành giấy………………………………31

2.2 Thực trạng hoạt động bảo trì tại nhà máy đóng bành giấy………………………………..35

2.2.1 Phương pháp bảo trì tại nhà máy đóng bành giấy…………………………………....35

2.2.2 Quản lý cơ sở dữ liệu………………………………………………………………....38

2.2.3 Nhận thức nhân viên tại nhà máy hướng tời hoạt động bảo trì…………………….....39

2 .3 Đánh giá hiệu quả hoạt động máy móc ,thiết bị tại nhà máy……………………………. 43

2.3.1 Xác định các loại tổn thất………………………………………………………….....43

2.3.2 Tính hiệu suất thiết bị toàn bộ (OEE) …………………………………………….…44

2.3.2.1 Chỉ số khả năng sẵn sàng…………………………………………………….…45

2.3.2.2 Chỉ số hiệu suất ……………………………………………………………..….46

2.3.2.3 Chỉ số chất lượng…………………………………………………………….…47

2.3.2.4 Chỉ số OEE……………………………………………………………………..48

2.4 Đánh giá chung về hoạt động bảo trì và hiệu quả hoạt động máy móc…………………..49

Chương 3: Giải pháp triển khai TPM trong nhá máy đáng bành giấy………………………...51

3.1 Giai đoạn chuẩn bị………………………………………………………...……….......51

3.1.1 Lãnh đạo thể hiện sự cam kết triển khai TPM…………………………...….…..51

3.1.2 Xây dựng đội TPM………………………………………………………...….....52

3.1.3 Xây dựng chương trình đào tạo TPM………………………………………........53

3.1.4 Thiết lập các chính sách cơ bản TPM và mục tiêu TPM…………………….…..54

3.2 Giai đoạn thực hiện………………………………………………………………….….55

3.2.1 Triển khai 5S…………………………………………………………………..….55

3.2.2 Bảo trì tự quản………………………………………………………………...….56

3.2.3 Bảo trì kế hoạch……………………………………………………………...…...61

3.2.4 Đào tạo, huấn luyện TPM…………………………………………………...…..61

3.2.5 Cải tiến có trọng điểm………………………………………………………....…62

3.3 Giai đoạn đánh giá hiệu quả TPM………………………………………………….......63

Kết luận………………………………………………………………………………………..64

Tài liệu tham khảo

Phụ lục 1: Tính OEE

Phụ lục 2: Bảng câu hỏi

Phụ lục 3: Tóm tắt kết quả khảo sát.

NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC THUÂT NGỮ ANH-VIÊT

-Autonomous Maintenance (AM): Bảo trì tự quản

- Breakdown maintenance (BM): Bảo trì sữa chữa

-Corrective maintenance: Bảo trì khắc phục hay bảo trì hiệu chỉnh

-Condition Based Maintenance (CBM) : Bảo trì định kỳ dựa vào tình trạng thiết bị

- Focused Improvement(FI) : Cải tiến có trọng điểm

-Operator Maintenance: Bảo trì có sự tham gia nhân viên vận hành

-Overall Equipment effectiveness (OEE) : Hiệu suất thiết bị toàn bộ

-Preventive maintenance(PM): Bảo trì phòng ngừa

-Time based maintenance (TBM): Bảo trì phòng ngừa định kỳ

-Proactive Maintenance : Bảo trì tiên phong

- Planned Maintenance(PM) Bảo trì có kế hoạch

-Quality Maintenance (QM) : Quản lý chất lượng

-Total Productive Maintenance (TPM) : Bảo trì năng suất toàn bộ

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1 15 loại tổn thất đặc trưng

Bảng 1.2 Phân loại tổn thất

Bảng 1.3 So sánh OEE của máy trước và sau áp dụng TPM tai M/S JAI MATA Di

INDUSTRIES

Bảng 1.4 So sánh chỉ OEE của máy trước và sau áp dụng TPM tai công ty Jamma

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của giấy tái chế

Bảng 2.2 Công suất hoạt động đóng bành trong 3 năm 2010-2012

Bảng 2.3 Số lượng nhân viên khảo sát từng vị trí cụ thể

Bảng 2.4 Tóm tắt điều kiện hoạt động máy

Bảng 2.5 Kiến thức về TPM

Bảng 2.6 Bảng tính OEE

Bảng 2.7 Thời gian hoạt động máy móc từ tháng 1 đến tháng 8 năm 2013

Bảng 2.8 Khối lượng sản xuất từ tháng 1 đến tháng 8 năm 2013

Bảng 2.9 Tỷ lệ chất lượng đóng bành giấy từ tháng 1 đến tháng 8 năm 2013

Bảng 2.10 So sánh chỉ số OEE giữa nhà máy đóng bành với nhà máy quản lý tốt thế giới

Bảng 3.1 Chỉ tiêu tác giả đề xuất cho nhà máy tương ứng bước thực hiện bảo trì tự quản

Bảng 3.2 Ví dụ minh họa tiêu chuẩn lau chùi cho máy đóng bành

Bảng 3.3 Ví dụ minh họa cho tiêu chuẩn kiểm tra máy đóng bành

Bảng 3.4 Ví dụ minh họa cho tiêu chuẩn bơi trơn máy đóng bành

Bảng 3.5 Phân công nhiệm vụ giữa nhân viên vận hành và nhân viên bảo trì

Bảng 3.6 Minh hoạ hoạt động cải tiến trọng điểm

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

Hình1.1 Những mong đợi đối với bảo trì đang ngày càng tăng.

Hình 1.2 Ngôi nhà TPM

Hình 1.3 7 bước trong bảo trì tự quản

Hình 1.4 Tóm tắt mối quan hệ của OEE và 6 tổn thất

Hình 2.1 Mô tả hoạt động đóng bành giấy

Hình 2.2 Qui trình hoạt động đóng bành tại nhà máy

Hình2.3 Xe xúc đẩy giấy vào băng tải máy đóng bành

Hình 2.4 Máy ép hoạt động cho ra thành phẩm

Hình 2.5 Thành phẩm đựơc sắp xếp vào kho

Hình 2.6 Phương pháp bảo trì của công ty trong năm 2012

Hình 2.7 Phương pháp bảo trì của công ty trong 8 tháng đầu năm 2013

Hình 2.8 Bảng kế hoạch bảo trì phòng ngừa theo thời gian

Hình 2.9 Các nguyên nhân hư hỏng máy

Hình 2.10 Các nguyên nhân của hiện tựơng máy ngừng hoạt động

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cần thiết của đề tài

Trong nhiều thập kỷ qua, bảo trì luôn được xem như là khu vực quan trọng trong môi

trường kinh doanh. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong qui mô toàn cầu như hiện

nay đòi hỏi các công ty sản xuất thay đổi nhanh chóng trong cách thức vận hành

(Kutucuoglu., et al.,2001). Trong đó, việc loại trừ lãng phí (tổn thất) luôn là mục tiêu

hàng đầu của tất cả các công ty, trong đó bảo trì cũng là một giải pháp hữu hiệu đề thực

hiện mục tiêu này. Sự bất hợp lý trong qui trình hoạt động ,chất lượng sản phẩm kém,

lưu kho dư thừa … vv luôn là ưu tiên hàng đầu phải giải quyết của các chương trình cải

tiến trong các công ty . Bên cạnh đó, một hình thức lãng phí khác thường xảy ra ở khu

vực sản xuất do độ tin cậy kém của máy móc thiết bị như : tần suất hư hỏng cao; hiệu

suất sử dụng thấp; chi phí bảo dưỡng và phụ tùng tốn kém. Các loại lãng phí này không

chỉ trực tiếp làm giảm năng suất sản xuất mà còn tác động xấu tới các yếu tố khác của

khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: chất lượng sản phẩm, giá thành, giao hàng

đúng hạn. Bảo trì hiệu suất toàn diện (TPM) chính là một phương pháp cải tiến nhằm

giải quyết các vấn đề đó. TPM (viết tắt của Total Productive Maintenaince) là một tư

duy hay phương pháp quản lý liên kết hai khái niệm bảo trì ( hay còn gọi là bảo

dưỡng) và năng suất. Mục tiêu của TPM là tối đa hóa hiệu suất thiết bị nhằm nâng cao

năng suất sản xuất, đồng thời nâng cao ý thức và sự hài lòng với công việc của người

lao động. Với TPM, mọi người cùng hợp lực và tương tác với nhau để nâng cao hiệu

suất hoạt động của thiết bị một cách hiệu quả nhất. Thay vì suy nghĩ rằng trách nhiệm

của công nhân vận hành thiết bị chỉ là vận hành thiết bị, trách nhiệm của công nhân bảo

trì chỉ là sửa chữa thiết bị. Điều đó được thay bằng cả hai cùng chịu trách nhiệm về

thiết bị của công ty, tương lai của công ty, tương lai của cả hai người. Theo Nguyễn

Đăng Minh (2011), TPM không chỉ là một “chương trình bảo trì máy móc”, có còn là

phương thức giúp công ty duy trì và phát triển bền vững.

Công ty SCG Trading là công ty con của tập đoàn SCG, là một trong những công ty lâu

đời nhất và uy tín nhất tại Thái Lan, công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau

trong có ngành giấy tái chế. Hiện tại, công ty có 4 nhà máy đóng bành giấy vụn hoạt

động từ năm 2009. Các loại máy móc thiết bị đã qua thời gian sử dụng nên thường

xuyên xảy ra hiện tựơng hư hỏng, trong khi đó phương pháp bảo trì được áp dụng ở

công ty vẫn là bảo trì sửa chữa và bảo trì phòng ngừa định kỳ (Time –Based Preventive

Maintenance ) bộc lộ nhiều nhược điểm như: sẽ là lãng phí nếu phụ tùng chưa hư

nhưng vẫn bị thay theo định kỳ hay phụ tùng bị hư trước thời điểm hoạch định sẽ thay,

dẫn đến hiệu quả hoạt động của các máy móc, thiết bị trong nhà máy đóng bành giấy

thấp. Ngoài ra,chỉ số hiệu quả hoạt động máy móc thiết bị vẫn còn thấp. Vì lý do trên

việc nghiên cứu đề tài “Áp dụng phương pháp bảo trì hiệu suất toàn diện (TPM)

nâng cao hiệu quả hoạt động máy móc thiết bị tại các nhà máy đóng bành giấy tại

Công ty SCG Trading Việt Nam” là hoàn tòan cần thiết.

2. Mục tiêu nghiên cứu:

Việc nghiên cứu đề tài nhằm các mục tiêu sau:

- Đánh giá thực trạng công tác bảo trì đang áp dụng tại nhà máy, và hiệu quả hoạt động

máy móc thiết bị đóng bành giấy tại nhà máy của công ty SCG Trading Việt Nam.

- Đề xuất việc giải pháp nâng cao công tác bảo trì tại nhà máy thông qua áp dụng

phương pháp bảo trì hiệu suất toàn diện (TPM), từ đó sẽ giúp nhằm nâng cao hiệu quả

hoạt động đóng bành giấy vụn tại nhà máy.

3. Đối tượng nghiên cứu.

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động bảo trì tại các nhà máy đóng bành

giấy, hiệu quả hoạt động của máy móc, thiết bị.

- Đối tượng khảo sát lấy ý kiến là những cán bộ quản lý điều hành, công nhân điều hành

tại các nhà máy đóng bành giấy.

4 . Phương pháp nghiên cứu:

- Phương pháp hệ thống: Thu thập, hệ thống, phân tích và tổng hợp các dữ liệu thông tin

của các đối tượng khác nhau như báo cáo khoa học, báo cáo nội bộ của doanh nghiệp.

- Phương pháp khảo sát: Thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi với số lượng là 20

nhân viên đang làm việc tại các nhà máy. Tác giả đánh giá được nhận thức của nhân

viên hướng tới hoạt động bảo trì.

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.

- Nghiên cứu có ý nghĩa đóng góp cho nhà quản lý công ty SCG Trading Việt Nam cải

thiện công tác bảo trì tại công ty thông qua việc áp dụng phương pháp bảo trì hiệu suất

toàn diện (TPM). Từ đó sẽ giúp nâng cao hiệu quả máy móc, thiết bị tại nhà máy đóng

bành giấy của công ty.

- Nghiên cứu này cũng có thể là tài liệu tham khảo cho những ai quan tâm đến TPM

cũng như phương pháp đánh giá hiệu quả máy móc thiết bị tổng thể tại đơn vị mình.

6. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, báo cáo kết quả đề tài được kết cấu với 3 chương.

- Chương 1. Những lý luận cơ bản về bảo trì và TPM

- Chương 2. Thực trạng công tác bảo trì, và hiệu quả hoạt động của các máy móc, thiết

bị tại nhà máy đóng bành giấy tại công ty.

- Chương 3. Đề xuất kế hoạch triển khai TPM tại nhà máy đóng bành giấy tại công ty

CHƯƠNG 1. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BÀO TRÌ VÀ BẢO TRÌ HIỆU

SUẤT TOÀN DIỆN (TPM)

1.1 Tổng quan về bảo trì

1.1.1 Định nghĩa bảo trì

Trong thời đại hiện nay, máy móc và thiết bị đang ngày càng đóng vai trò quan

trọng trong hầu hết mọi lĩnh vực. Vì vậy, bảo trì các loại máy móc thiết bị cũng ngày

càng được các nhà quản lý doanh nghiệp quan tâm hơn.

Bảo trì là một thuật ngữ quen thuộc. Tuy nhiên, để hiểu rõ vai trò, chức năng

và các hoạt động liên quan đến bảo trì lại không dễ dàng. Tùy theo quan điểm của mỗi

tổ chức, mỗi cơ quan mà thuật ngữ bảo trì được định nghĩa khác nhau như:

- Theo định nghĩa của Afnor (Pháp)

Bảo trì là tập hợp các hoạt động nhằm duy trì hoặc phục hồi một tài sản ở tình

trạng nhất định hoặc bảo đảm một dịch vụ xác định

- Thao định nghĩa của BS 3811:1984 (Anh) :

Bảo trì là tập hợp tất cả các hành động kỹ thuật và quản trị, nhằm giữ cho thiết

bị luôn ở, (hoặc phục hồi nó về) một tình trạng, mà trong đó nó có thể thực hiện chức

năng yêu cầu. Chức năng yêu cầu này có thể định nghĩa như là một tình trạng xác định

nào đó. (Phạm Ngọc Tuấn, 2012, trang 29)

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau về bảo trì nhưng theo tác giả hiểu bảo trì là bao

gồm tất cả các hoạt động được thực hiện nhằm giữ cho máy móc, thiết bị luôn hoạt

động trong điều kiện tốt.

1.1.2 Lịch sử bảo trì

Trên thế giới bảo trì đã phát triển qua ba thế hệ như sau:

Thế hệ thứ nhất:

Bắt đầu giai đoạn trước chiến tranh thế giới thứ II. Trong giai đoạn này công nghiệp

chưa phát triển. Việc chế tạo và sản xuất được thực hiện bằng các máy móc còn đơn

giản, thời gian ngừng máy ít ảnh hưởng đến sản xuất, do đó công việc bảo trì cũng rất

đơn giản. Bảotrì không ảnh hưởng lớn về chất lượng và năng suất. Vì vậy, ý thức

ngăn ngừa các thiết bị hư hỏng chưa được phổ biến trong đội ngũ quản lý. Do đó,

không cần thiết phải có các phương pháp bảo trì hợp lý cho các máy móc. Bảo trì lúc

bấy giờ là sửa chữa các máy móc và thiết bị khi có hư hỏng xảy ra.

Thế hệ thứ hai:Mọi thứ đã thay đổi trong suốt thời kỳ chiến tranh thế giới thứ II.

Vào những năm 1950, máy móc các loại đã được đưa vào sản xuất nhiều hơn và

phức tạp hơn. Công nghiệp bắt đầu phụ thuộc vào chúng. Do sự phụ thuộc ngày càng

tăng, thời gian ngừng máy ngày càng được quan tâm nhiều hơn. Đôi khi có một câu

hỏi được nêu ra là "con người kiểm soát máy móc hay máy móc điều khiển con người

". Nếu công tác bảo trì được thực hiện tốt trong nhà máy thì con người sẽ kiểm soát

được máy móc. Ngược lại máy móc hư hỏng sẽ gây khó khăn cho con người.

Thế hệ thứ ba:

Những năm 1970, công nghiệp thế giới đã có những thay đổi lớn lao. Những thay đổi

này đòi hỏi và mong đợi ngày càng nhiều hơn.

Hình 1.1: Những mong đợi đối với bảo trì đang ngày càng tăng. “Nguồn: Quản lý bảo

trì công nghiệp, trang 10” [5]

1.1.3 Vai trò bảo trì đối với hoat đông doanh nghiêp

Ngày nay bảo trì đóng một vai trò rất quan trọng trong mọi hoạt động sản xuất, nó có

thể so sánh với vai trò như một đội cứu hỏa. Khi có đám cháy xảy ra, đòi hỏi phải

được dập tắt càng nhanh càng tốt để tránh những thiệt hại lớn.Tuy nhiên, dập tắt lửa

không phải là nhiệm vụ chính của đội cứu hỏa mà công việc chính của họ là phòng

ngừa không cho đám cháy xảy ra. Cho nên, vai trò chính của bảo trì là phòng ngừa để

cho máy móc không bị hư hỏng. Vai trò thứ hai, bảo trì là đ ả m b ả o cực đại hóa

năng suất của máy móc, năng suất cao là nhờ đảm bảo hoạt động đúng yêu cầu và

liên tục tương ứng với tuổi thọ của máy dài hơn; nhờ chỉ số khả năng sẵn sàng của

máy cao nhất và thời gian ngừng máy để bảo trì nhỏ nhất; nhờ cải tiến liên tục quá

trình sản xuất. Vai trò thứ ba, bảo trì là tối ưu hóa hiệu suất của máy, khi đó máy

móc vận hành có hiệu quả và ổn định hơn, chi phí vận hành ít hơn, đồng thời làm ra

sản phẩm đạt chất lượng hơn, tạo ra môi trường làm việc an toàn hơn. Hiện nay, bảo trì

ngày càng trở nên quan trọng. Ở những quốc gia đang phát triển, có nhiều máy móc cũ

đang hoạt động. Vấn đề phụ tùng là yếu tố cần quan tâm, bởi vì khó tìm phụ tùng thay

thế cho thiết bị, giá thành cũng rất cao. Nếu công tác bảo trì tốt, hậu quả của các hư

hỏng sẽ được giảm tối thiểu.(Bùi Thanh Giang, 2011, trang 4)

1.1.4 Phân loại bảo trì

Nhu cầu bảo trì máy móc thiết bị xuất hiện từ khi loài người bắt đầu sản xuất. Ngành

bảo trì đã trải qua các bước phát triển từ thấp đến cao, từ bị động đến chủ động. Bảo trì

trên thực tế có 2 loại bảo trì phòng ngừa và bảo trì hư hỏng (sửa chữa).

Mỗi loại bảo trì đều có ưu điểm, nhược điểm. Cụ thể như sau:

1.1.4.1 Phương pháp bảo trì sửa chữa( Breakdown Maintenance)

Đây là phương pháp bảo trì lạc hậu nhất.Thực chất lịch bảo trì quyết định khi máy móc

bị hỏng và con người hoàn toàn bị động. Khi máy hỏng, sản xuất bị ngưng lại và công

tác bảo dưỡng mới được thực hiện.

Phương pháp bảo trì này có rất nhiều nhược điểm, như: gây dừng máy bất thường ;

không ngăn ngừa được sự xuống cấp của thiết bị; sự hư hỏng của các máy móc có thể

gây tai nạn, làm cho các nhà quản lý sản xuất bị động trong việc lên kế hoạch sản xuất;

ảnh hưởng đến khả năng cung ứng sản phẩm trên thị trường, giảm tính cạnh tranh của

sản phẩm.

Do thời điểm xảy ra các hỏng hóc thường ngẫu nhiên, bất ngờ nên các nhà quản lý bảo

trì luôn bị động trong việc chuẩn bị các chi tiết thay thế, bố trí các công tác sửa chữa

làm kéo dài thời gian dừng máy gây chi phí lớn. Trong một số trường hợp, thậm chí đã

chuẩn bị rất nhiều các chi tiết thay thế nhưng do tính đa dạng và khó dự đoán của các

hư hỏng nên khối lượng các chi tiết vẫn rất lớn gây tốn kém.

Một khuyết điểm khác của phương pháp này là các hư hỏng ở một cụm máy móc nào

đó do không kịp ngăn chặn có thể gây hư hỏng dây chuyền làm nguy hiểm đến các bộ

phận máy khác gây tai nạn cho người sử dụng.

Do các hạn chế trên, nên phương pháp này hầu như không được áp dụng nữa tại các

nhà máy tiên tiến.

1.1.4.2 Bảo trì phòng ngừa(Preventive maintenance)

Phương pháp này có thể thực hiện theo 4 hướng :

Thứ nhất là bảo dưỡng phòng ngừa theo thời gian ( Preventive maintenance-Time

based maintenance)

Đây là phương pháp bảo trì hiện nay được áp dụng hầu hết các nhà máy, dây chuyển

sản xuất.Trên thế giới, phương pháp này đã được phát triển và phổ biến từ những năm

1950.

Nội dung chủ yếu của phương pháp này là các máy móc thiết bị trong dây chuyền sản

xuất sẽ được sửa chữa, thay thế định kỳ theo thời gian.

Về mặt lý thuyết, dường như đây là phương pháp khá lý tưởng. Tuy nhiên, trong thực

tế phương pháp này vẫn bộc lộ khá nhiều nhược điểm; như:

- Thứ nhất là việc xác định chu kỳ thời gian để dừng máy. Do phân bổ của các hư hỏng

theo thời gian rất khác nhau nên việc xác định các chu kỳ sửa chữa thích hợp cho toàn

bộ dây chuyển rất khó.Nếu khoảng thời gian giữa hai lần dừng máy dài, các hư hỏng có

thể xuất hiện giữa hai lần dừng máy gây ra dừng máy bất thường. Nếu khoảng thời

gian giữa hai lần dừng máy ngắn , khối lượng sửa chữa thay thế lớn, một số chi tiết

vẫn còn dùng được nhưng đến thời hạn vẫn thay thế gây lãng phí.

- Thứ hai, do chủng loại máy móc thiết bị có thể hư hỏng cần sửa chữa bảo trì trong mỗi

đợt dừng máy của nhà máy thường rất đa dạng, khối lượng chi tiết thay thế,bố trí nhân

lực,vật lực cho mỗi lần dừng máy rất lớn. Nhưng, thực tế các chi tiết cần thay thế sửa

chữa lại không nhiều gây lãng phí.

- Thứ ba, các máy móc thiết bị có thể bị hư hỏng do sự bất cẩn của công nhân trong

quá trình kiểm tra, bảo trì. Một số loại máy dễ hư hỏng, mòn hay giảm tuổi thọ do

việc tháo lắp vào nhiều lần

Thứ hai là bảo trì phòng ngừa theo tình trạng máy ( Preventive maintenance-

condition- based maintenance)

Đây là phương pháp bảo trì phòng ngừa tiên tiến được phát triển từ bảo trì phòng ngừa

theo thời gian, và được áp dụng trong các ngành công nghiệp khoảng từ giữa năm

1950. Nội dung chính của phương pháp này là: Trạng thái và các thông số làm việc của

máy móc thiết bị hoạt động trong dây chuyền sẽ được giám sát bởi hệ thống giám sát

và chuẩn đoán tình trạng thiết bị.

Hệ thống giám sát sẽ chịu giám sát các hiện tượng xuất hiện trong quá trình làm việc

của thiết bị như tiếng ồn, độ rung, nhiệt độ…,kiểm tra tình trạng thực tế của thiết bị,

phát hiện các trạng thái bất thường cuả thiết bị, qua đó xác định xu hướng hư hỏng

thiết bị.

Hệ thống phân tích và chuẩn đoán tình trạng thiết bị sẽ chịu trách nhiệm phân tích các

kết quả thu được từ hệ thống giám sát , thông báo chính xác vị trí , mức độ hư hỏng

giúp người sử dụng kịp thời điều chỉnh hoặc thay thế các phần hư hỏng, tránh các hư

hỏng theo dây chuyền.

Thứ ba bảo trì hiệu suất (Productive maintenance- PM )

Vào cuối năm 1950 hãng Genegal Electric đưa Bảo trì hiệu suất , tức là bảo trì nhằm

nâng cao năng suất và hiệu quả. Xuất phát từ nhược điểm của bảo trì phòng ngừa theo

thời gian.

Bảo trì hiệu suất là loại hình bảo trì nâng cao hiệu suất của doanh nghiệp nhờ giảm các

chi phí do máy móc thiết bị từ chi phí vận hành , bảo dưỡng đến các thiệt hại do thiết bị

xuống cấp. Bảo trì hiệu năng đã phát triển qua các giai đoạn bảo trì hiệu chính

(Corrective maintenance), phòng ngừa bảo trì( Maintenance Prevention) và bảo trì hiệu

suất hiện đại. Bảo trì hiệu suất chính là bước kế tiếp của bảo trì phòng ngừa dựa trên

tình trạng thiết bị

Thứ tư là bảo trì hiệu suất toàn diện (Total Productive Maintenance-TPM)

TPM là bước tiếp theo của PM, thông qua hoạt động của các nhóm nhỏ tất cả các bộ

phận nhằm xây dựng một hệ thống bao quát toàn bộ chu kỳ sử dụng thiết bị nhằm mục

đích đạt được hiệu suất sử dụng thiết bị tối đa. Nội dung chi tiết của TPM sẽ được trình

bày trong phần tiếp theo.

1.2 Lý luận về bảo trì hiệu suất toàn diện

1.2.1 Định nghĩa TPM

TPM viết tắt của Total Productive Maintenaince tạm gọi là Bảo Trì Năng Suất Toàn

Diện.

Có nhiều định nghĩa đưa ra bởi nhiều nhà nghiên cứu:

Theo Nakajima, người được xem như là cha đẻ của TPM đã đưa ra định nghĩa TPM là

bảo trì năng suất toàn diện được thực hiện bởi tất cả các nhân viên thông qua các nhóm

hoạt động nhỏ (Ahmed et al,2004) . Theo Suzuki (1992) cho rằng TPM là một phương

pháp bao gồm những hoạt động tập trung vào việc bảo trì thiết bị. Theo Channeski

(2002) TPM là chương trình bảo trì với mục tiêu loại bỏ thời gian chết của máy móc

thiết bị. Theo Besterfield., et al (1999) cho rằng TPM giúp duy trì máy móc, thiết bị tại

mức năng suất cao nhất thông qua sự hợp tác của các bộ phận chức năng trong tổ

chức.

Theo Ahuja and Khamba (2007) có thể phân tích khái niệm TPM thông qua 3 từ xây

dựng nên nó.

T viết tắt cho từ Total: Thể hiện sự tham gia mọi khía cạnh và sự tham gia của tất cả

mọi người trong tổ chức.

P viết tắt cho từ productive: Nhấn mạnh việc thực hiện sản xuất một cách trôi chảy

không gặp vấn đề là loại bỏ các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất.

M viết tắt cho từ Maintenance: Có ý nghĩa luôn duy trì máy móc, thiết bị hoạt động tốt

bởi người điều hành thiết bị thông qua các công việc sửa chữa, lau chùi, bôi mỡ và

đồng ý dành thời gian cho các công việc này.

Đóng góp quan trọng của TPM vào lý thuyết bảo trì là nó đã phá bỏ rào cản hoặc ranh

giới giữa bộ phận bảo trì và bộ phận sản xuất trong công ty. Một tư tưởng về” chúng

tôi tạo dựng, các anh đạp đổ” đã bị loại bỏ hoàn toàn khi TPM được áp dụng hiệu

quả.Việc này mang lợi ích khổng lồ trong sản xuất và trong công ty. (Phạm Ngọc

Tuấn, 2012, trang 87)

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau về TPM nhưng, theo tác giả hiểu TPM là phương

pháp bảo trì có mục tiêu là nâng cao hiệu quả hoạt động của các máy móc thiết bị sản

xuất thông qua sự tham gia của mọi người trong tổ chức.

1.2.2 Lịch sử ra đời TPM

TPM là một sáng kiến của người Nhật. Nguồn gốc của TPM phát triển từ bảo trì phòng

ngừa (Preventive Maintenance) vào năm 1951 của người Nhật. Tuy nhiên khái niệm

bảo trì phòng ngừa (Preventive Maintenance) lại được hình thành từ Mỹ. Nippondenso

là công ty đầu tiên giới thiệu chương trình Preventive Maintenance vào năm 1960.

Preventive Maintenance là một chương trình hỗ trợ nhân viên vận hành và bảo dưỡng

thiết bị, tuy nhiên khi thiết bị ngày càng tự động hơn, phát triển hơn, vấn đề bảo dưỡng

thiết bị trở nên không hiệu quả vì đòi hỏi nhân lực bảo trì nhiều hơn, thường xuyên

hơn. Do đó, bộ phận quản lý quyết định: Nhân viên vận hành thực hiện các tác vụ kiểm

tra, bảo dưỡng thiết bị, mà các tác vụ kiểm tra đó có tần suất ngắn hạn, thường xuyên

(Hay còn gọi là Autonomous maintenance, một phần cốt yếu của TPM).

Vào những năm đầu thập kỷ 60, TPM tập trung vào bảo trì năng suất (productive

maintenance), nhận thấy tầm quan trọng của độ tin cậy, bảo trì và hiệu quả kinh tế

trong việc thiết kế nhà máy. Cuối những năm thập kỉ 20 Viện Bảo dưỡng Nhà máy

Nhật bản (Japan Institute of Plant Maintenance-JIPM) cho ra đời phần thưởng mang

tên cho các công ty hoạt động tốt bảo trì.

Vào những năm đầu của thập kỷ 70, TPM phát triển thành chiến lược tập trung

vào đạt hiệu quả bảo trì năng suất thông qua hệ thống toàn diện dựa trên sự tham gia

của toàn thể nhân viên trong tổ chức.Tại thời điểm này từ “total”(toàn diện) được đưa

vào bảo trì năng suất . Giữa thập niên 1970 Người Nhật bắt đầu dạy TPM trên phạm vi

quốc tế và thu được các kết quả đáng nể. Và đến những năm 90 thì TPM đã lan toả ra

khắp thế giới. Hiện nay TPM được áp dụng với một quy mô ngày càng rộng rãi trong

các lĩnh vực như TPM văn phòng và TPM kỹ thuật, đồng thời giá trị của nó cũng được

nâng tầm lên từ bảo trì đến quản lý.

1.2.3 Lợi ích áp dụng TPM

TPM là triết lí về quản trị máy móc trong doanh nghiệp sản xuất. Lợi ích của TPM

không chỉ giới hạn ở phạm vi của hoạt động bảo trì mà còn gia tăng năng suất, giảm

phế phẩm, giảm hao hụt , giảm lưu kho, cải thiện an toàn lao động và cải thiện tinh

thần làm việc nhân viên. TPM thay đổi vai trò của bảo trì từ bị động sang chủ động.

Những ứng dụng của TPM tại công ty công nghiệp Toyo (sản xuất bánh xe ô tô) từ

năm 1981 đến năm 1983 đã đem lại kết quả tốt: năng suất lao động tăng 32%, số

trường hợp hóng máy giảm 81%, thời gian thay dụng cụ giảm 50%-70%, tỉ lệ sử dụng

thiết bị tăng 11%, chi phí do phế phẩm giảm 55% và tỉ lệ doanh thu tăng 50% (Phạm

Ngọc Tuấn, 2012)

1.2.4 Nội dung và yêu cầu của TPM

Nguyên tắc hoạt động của TPM được sắp xếp như các cột .Theo Nakajima (1988) cho

rằng trong TPM có 8 nội dung chính tương ứng với 8 cột như hình 1.2. Nếu chúng ta ví

TPM như một tòa nhà thì các nguyên tắc của nó là hệ thống cột của ngôi nhà đó.Bên

cạnh đó việc áp dụng 5S là một phương pháp quản lý nhà xưởng nhằm mục đích cải

tiến môi trường làm việc, một chương trình hoạt động thường trực trong một doanh

nghiệp, 5S là một phương pháp cải tiến rất đơn giản nhưng lại rất hiệu quả trong thực

tế.

Hình 1.2: Ngôi nhà TPM (Theo Mô hình của Nakajaima)

Một số nhà nghiên cứu phương tây đơn giản hóa mô hình của Nakajaima bằng cách

loại bỏ đi đi các cột không quan trọng như mô hình TPM của Yeaman và Milliongton

(1997) chỉ có 5 cột thay vì 8 cột như mô hình của Nakajaima. 5 cột trong mô hình của

Yeaman và Milliongton tương ứng nội dung trong mô hình của Nakajaima bao gồm

bảo trì tự quản, cải tiến có trọng điểm, huấn luyện và đào tạo , bảo trì có kế hoạch và

quản lý từ đầu.

1.2.4.1 Bảo trì tự quản (Autonomous Maintennace)

Bảo trì tự quản giúp phát triển năng lực của nhân viên vận hành nhiều nhất. Nhân viên

vận hành có khả năng thực hiện các tác vụ bảo trì, bảo dưỡng cơ bản, hiểu sâu sắc các

thông số kỹ thuật cũng như nguyên lý, qui trình làm việc của thiết bị, tham gia sửa

chữa, cải tiến các đặc tính kỹ thuật. Nhân viên vận hành có khả năng và trách nhiệm

về: ngăn ngừa sự xuống cấp của thiết bị, giảm chi phí sửa chữa, chi phí sản xuất trên

cụm thiết bị mình đang quản lý.

Nguyên tắc:

- Thiết bị hoạt động liên tục, không bị dừng đột ngột.

- Sự đa năng của nhân viên vận hành: Về kỹ năng vận hành và bảo trì thiết bị

- Loại trừ nguồn gây ra tổn thất với sự tham gia của 100 % nhân viên.

- Từng bước thực hiện chương trình bảo trì tự quản.

Mục tiêu của bảo trì tự quản:

Phát triển kỹ thuật, năng lực sản xuất và thiết lập điều kiện tốt nhất cho thiết bị. Điều

đó giúp kết hợp giữa nguồn nhân lực và thiết bị luôn trong trạng thái sẵn sàng, làm cho:

Công việc Hiệu quả nhất (không tổn thất) và Hiệu suất cao nhất (Sự nỗ lực là nhỏ

nhất).

Tóm tắt 7 bước thực hiện bảo trì tự quản thể hiện qua hình 1.3 :

Hình 1.3: 7 bước trong bảo trì tự quản

1.2.4.2 Cải tiến có trọng điểm( Focused Improvement)

Trong thực tế sản xuất tại mỗi đơn vị luôn luôn nảy sinh những vấn đề, thí dụ như: về

chất lượng, về chi phí, về năng suất, về an toàn lao động…. tủy theo từng thời điểm và

tùy theo ý nghĩa then chốt của các sự việc trong thời điểm đó, nhà quản lý sẽ chọn và

đưa ra vấn đề và thành lập nhóm hay tiểu ban để cải tiến. Tất cả các hoạt động đó giúp

tối đa hóa hiệu suất thiết bị, qui trình thông qua việc loại trừ tổn thất và cải tiến thiết bị,

qui trình, phương pháp và phát triển nguồn nhân lực.

Nguyên tắc:

Các hoạt động thực tế đưa tổn thất về không.

Nghiêm khắc thực hiện chỉ tiêu giảm tổn thất đạt chỉ tiêu của nhà máy trong tất cả các

phòng ban

Nghiêm khắc thực hiện cải tiến hiệu suất trên toàn bộ thiết bị.

Sử dụng các công cụ hỗ trợ, triệt để loại trừ tổn thất.

Chú trọng vào việc làm dễ dàng hóa việc kiểm soát cho nhân viên vận hành.

Qui trình thực hiện cải thiện có trọng điểm:

Bước 0 Chuẩn bị

Bước 1 Hiểu tình trạng

Bước 2 Làm lộ diện và loại trừ sự bất thường

Bước 3 Phân tích nguyên nhân chính

Bước 4 Lập kế hoạch cải tiến

Bước 5 Thực hiện cải tiến

Bước 6 Kiểm tra kết quả

Bước 7 Lập tiêu chuẩn/ tái áp dụng

Mục tiêu chính yếu của TPM là tối đa hóa hiệu suất của thiết bị, sử dụng thiết bị hiệu

quả nhất, với chi phí thấp nhất. cải tiến có trọng điểm là một cột của hệ thống TPM,

các hoạt động cải tiến có trọng điểm có khả năng loại trừ 15 loại tổn thất đặc trưng

được liệt kê dưới đây:

15 loại tổn thất đặc trưng trong nhà máy:

Bảng 1.1: 15 loại tổn thất đặc trưng

Tổn thất Phạm trù

1. Tổn thất do hư hỏng – Dừng khẩn cấp

2. Tổn thất do cài đặt / hiệu chỉnh

3. Tổn thất khởi động Những tổn thất nầy ảnh hưởng 4. Tổn thất do dừng lắp nhắt / không sử dụng. đến hiệu suất của thiết bị 5. Tổn thất tốc độ.

6. Khiếm khuyết, sửa chữa lại sản phẩm

7. Lịch dừng thiết bị

8. Tổn thất về quản lý

9. Tổn thất về thay đổi vị trí vận hành Những tổn thất này ảnh hưởng

10. Tổn thất về tổ chức trên dây chuyền đến hiệu suất làm việc của con

11. Tổn thất về hệ thống cung ứng người

12. Tổn thất về đo đạc, hiệu chỉnh

13. Tổn thất về nguồn nhân lực Những tổn thất nầy ảnh hưởng

14. Tổn thất về công cụ, công cụ kiểm tra chuẩn đến việc sử dụng nguồn lực

15. Tổn thất về sản lượng. sản xuất

Nguồn: Duy Trì năng suất toàn diện (TPM)

Phân loại tổn thất:

Bảng 1.2: Phân loại tổn thất

Tổn thất không thường xuyên Tổn thất lặp lại

Nguyên nhân của loại hư hỏng nầy thông Nguyên nhân của loại tổn thất Mối liên hệ thường rất dễ tìm ra. Mối liên hệ nhân – nầy rất khó nhận biết và khó tìm nhân - quả quả rất dễ nhận biết. ra giải pháp.

Loại tổn thất nầy có nguyên

Giải pháp Dễ thiết lập điều kiện kiểm tra nhân ẩn dưới các loại khiếm

khuyết về thiết bị, phương pháp.

Hiếm có nguyên nhân riêng lẻ, Tác động / Tổn thất đơn lẻ, có thể tính toán chính xác tác động có tính chất dây Tổn thất chi phí, tổn thất chuyền

Tần suất Tần suất xảy ra rất thường Tần suất xảy ra không thường xuyên. xảy ra xuyên.

Cần sự hỗ trợ của kỷ thuật qui

Hành động Sử dụng nguồn lực liên quan trong dây trình,đảm bảo chất lượng và các

khắc phục chuyền để giải quyết vấn đề nầy. nhân viên bảo trì có kinh

nghiệm

Nguồn: Duy Trì năng suất toàn diện (TPM)

1.2.4.3 Bảo trì có kế hoạch (Planned Maintenance)

Nội dung này định hướng vào công tác lập kế hoạch bảo trì ngăn ngừa dựa trên cơ sở

thời gian chạy máy và điều kiện làm việc của máy cũng như kiến nghị của nhà sản xuất

máy, bên cạnh đó dự phòng phụ tùng , vật tư , nhân lực , thời gian để không ảnh hưởng

đến sản xuất. Quan trọng hơn là phải làm việc có kế hoạch. Bảo trì theo kế hoạch tốt

sẽ giảm thời gian dừng máy đột ngột, tăng tuổi thọ máy , giảm thời gian sữa chữa khắc

phục và chi phí bảo trì. Kết hợp chặt chẽ với nội dung bảo trì tự quản.

Mục tiêu hướng đến là thiết bị luôn trong trạng thái sẵn sàng, sản phẩm không có

khiếm khuyết, khách hàng hài lòng. Công việc bảo trì tiến trình (Progressive

Maintenance) được chia làm 4 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Phục hồi sự xuống cấp và cải tiến các thiết kế yếu kém

Giai đoạn 2: Bảo trì đúng

Giai đoạn 3: Bảo trì định kỳ

Giai đoạn 4: Bảo trì tiên đoán với bảo trì tiến trình (Progressive Maintenance) chúng ta

đưa những kiến thức, kỹ thuật, năng lực, phương pháp chuẩn nhất, đúng nhất huấn

luyện, hỗ trợ nhân viên vận hành thực hiện công việc vận hành, bảo trì.

Nguyên tắc:

Thiết bị luôn trong trạng thái sẵn sàng

Chi phí bảo trì thấp nhất.

Giảm phụ tùng tồn kho.

Tăng độ tin cậy của thiết bị.

6 bước thực hiện bảo trì kế hoạch:

Bước 1 Đánh giá tình trạng

Bước 2 Phục hồi và làm đúng

Bước 3 Hệ thống hóa thông tin bảo trì

Bước 4 Phát triển hệ thống bảo trì định kỳ

Bước 5Thiết lập hệ thống bảo trì tiên đoán

Bước 6 Đánh giá và tiếp tục duy trì và cải tiến

1.2.4.4 Quản lý chất lượng (Quality Maintenance)

Mục đích hướng đến là sự hài lòng của khách hàng, sản phẩm đạt chất lượng cao thông

qua hệ thống quản lý chất lượng đủ mạnh và thiết bị luôn trong tình trạng tốt. Chú

trọng loại trừ khiếm khuyết, cải tiến thiết bị, qui trình tương tự như cải tiến có trọng

điểm . Chúng ta hiểu sâu sắc chi tiết/cụm thiết bị nào liên quan đến từng loại khiếm

khuyết trên sản phẩm để loại trừ, và ngăn ngừa các nguy cơ tiềm ẩn. Hoạt động quản lý

chất lựơng cài đặt thiết bị sao cho có khả năng ngăn ngừa khiếm khuyết về chất lượng,

cơ bản dựa trên điều kiện thiết bị tốt nhất, duy trì chất lượng sản phẩm tốt nhất. Điều

kiện luôn được đo đạc và kiểm tra với tần suất sao cho đảm bảo rằng các thông số cần

đo chưa vượt ra ngoài giới hạn cho phép. Chuyển đổi các giá trị, tiêu chuẩn cần kiểm

tra đo đạc sao cho có thể hiển thị, có khả năng tiên đoán và ngăn ngừa trước khi sự

khiếm khuyết xảy ra.

Nguyên tắc:

Tình trạng không có khiếm khuyết và kiểm soát thiết bị.

Hoạt động quản lý chất hỗ trợ QA (Quality Assurance).

Chú trọng ngăn ngừa các nguồn gây ra khiếm khuyết.

Chú trọng vào các hoạt động chống sai lỗi ( Poka-yoke )

Phát hiện khiếm khuyết trên dây chuyền và chia nhỏ khiếm khuyết.

Thực hiện hiệu quả QA.

Số liệu yêu cầu: Khiếm khuyết chất lượng được phân loại: Khiếm khuyết ra đến thị

trường và Khiếm khuyết trong nhà máy.

Khiếm khuyết từ thị trường, chúng ta thu thập được từ: thứ nhất là sự từ chối của khách

hàng

thứ hai là sự phàn nàn của khách hàng. Trong nhà máy, bao gồm cả số liệu liên quan

đến sản phẩm và qui trình.

Qui trình thực hiện quản lý chất lượng:

Bước 0 Chuẩn bị

Bước 1 Xem xét ma trận các sản phẩm hư hỏng (Product Defect Matrix) và các dữ

liệu hỗ trợ

Bước 2 Tiên đoán và kiểm tra các laọi hư hỏng

Bước 3 Xác định các loại hư hỏng cần loại trừ

Bước 4 Đánh giá nguồn gây ra vấn đề

Bước 5 Sử dụng công cụ phân tích bảo trì tự quản theo dõi nguyên nhân của vấn đề

Bước 6 Ước định tác động của giải pháp được đề xuất

Bước 7 Thực hiện cải tiến

1.2.4.5 Quản lý từ đầu ( Initial Phase Management)

Xem xét mọi giai đoạn của sản xuất từ đầu đến cuối và tìm cách cải thiện các điểm

yếu ngay từ đầu. Xác lập một hệ thống dữ liệu để đanh giá và rút kinh nghiệm trong

quá khứ khi chuẩn bị đầu tư mua sắm thiết bị hay trước khi nghiên cứu phát triển sản

phẩm mới.

Thiết bị mới phải có ưu điểm tích cực hơn thiết bị cũ ,dễ vận hành,dễ vệ sinh và tin

cậy, ít tiêu tốn năng lượng, tuổi thọ cao hơn..v.v

Nội dung này kết hợp chặt chẽ với bảo trì kế hoạch.

1.2.4.6 Huấn luyện và đào tạo( Education and Training)

TPM là một quá trình học tập không ngừng. Nếu không có quá trình đào tạo thích hợp

và chuẩn hóa, TPM và hệ thống bảo trì nói chung, sẽ không thành hiện thực. Việc đào

tạo phải đảm bảo chất lượng, hiệu quả.Chương trình phải bao hàm các nội dung như

khả năng quản lý, làm việc nhóm, giải quyết vấn đề, quản lý chất lượng..

Nội dung này hỗ trợ tích cực cho các nội dung trên , đặc biệt là nội dung bảo trì tự

quản.Ngược lại, các nội dung nói trên giúp định hướng cho công tác đào tạo của doanh

nghiệp.

1.2.4.7 TPM trong hành chính quản trị và các bộ phận hỗ trợ

Hoạt động TPM các phòng ban gián tiếp hỗ trợ cho bộ phận hành chính, cung ứng, bán

hàng và hậu mãi rất quan trọng … vì nhiệm vụ của họ là thu thập, xử lý, cung cấp

thông tin, phục vụ các nhu cầu khác của sản xuất

1.2.4.8 An Toàn sức khỏe và môi trường (Safety & Health)

Nội dung này hướng đến 3 mục tiêu là không tai nạn, không có bệnh nghề nghiệp,

không cháy, nổ.

Về mặt an toàn, khu vực sản xuất hay trong phạm vi quản lý của công ty không xảy ra

thiệt hại về môi trường, con người do qui trình hay thủ tục của chúng ta gây ra. Cột nầy

sẽ cung cấp kiến thức và hành vi an toàn cho các cột khác.

1.2.4.9 Nguyên tắc 5S bao gồm:

Sàng lọc: loại bỏ những đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc (phân loại các vật

dụng cần thiết và không cần thiết. Điều này đòi hỏi phải am hiểu và thành thục công

việc của mình).

Sắp xếp: bố trí ngăn nắp mọi thứ cần thiết sao cho chúng có thể dễ dàng lấy ra khi

sử dụng. Những vật dụng thường xuyên sử dụng được để ở vị trí gần nhất và dễ lấy

nhất.

Sạch sẽ: dọn dẹp sạch sẽ nơi làm việc sao cho không còn rác bẩn. Thường xuyên

kiểm tra và làm vệ sinh nơi làm việc.

Săn sóc: giữ cho nơi làm việc của mình tiện lợi và có năng suất cao nhất bằng cách

thực hiện lặp lại các quá trình trên hàng ngày.

Sẵn sàng: chuẩn bị tư thế dể tiếp nhận đào tạo để nhân viên học hỏi và tuân theo các

thói quen làm việc tốt.

Thực hiện thành công 5S sẽ mang lại những thay đổi đáng ngạc nhiên. Những thứ

không cần thiết được loại bỏ, những vật dụng cần thiết được sắp xếp một cách khoa

học. Máy móc thiết bị sạch sẽ, tạo điều kiện cho người công nhân phát hiện những sự

bất thường của thiết bị, dễ dàng bảo dưỡng và sửa chữa. Các hoạt động 5S sẽ nâng cao

tinh thần tập thể, khuyến khích sự hòa đồng của mọi người ở nơi làm việc và qua đó

nâng cao tính hợp tác, trách nhiệm cũng như ý thức của người lao động với công việc.

Phương pháp 5S có thể được áp dụng cho mọi ngành, mọi loại hình doanh nghiệp

với quy mô khác nhau. Áp dụng 5S không quá phức tạp, không yêu cầu đầu tư nhiều,

trong khi có thể đem lại hiệu quả rất cao, như:

Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và gọn gàng hơn; -

Giảm thời gian tìm kiếm đồ vật; -

Đạt được kết quả rõ rệt, qua đó khuyến khích phát triển các ý tưởng mới; -

- Con người chấp hành kỷ luật một cách tự giác;

- Các thao tác dễ dàng và an toàn hơn;

- Nâng cao năng suất, chất lượng, giảm chi phí …;

- Nâng cao hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp với khách hàng.

1.2.5 Các giai đoạn áp dụng TPM

Nakajima (1992) phác họa cần 12 bước liên quan đến việc thực hiện TPM. 12 bước

này được được chia thành 4 giai đoạn

Giai đoạn chuẩn bị:

Bước 1: Lãnh đạo cao nhất cam kết thực hiện TPM

Bước 2: Đào tạo TPM

Bước 3: Hoạch định tiến trình thực hiện TPM

Bước 4: Thiết lập các chính sách cơ bản và mục tiêu của TPM

Bước 5: Trình bày kế hoạch phát triển TPM

Giai đoạn đào tạo TPM

Bước 6: Bắt đầu TPM

Giai đoạn thực hiện

Bước 7: Cải tiến hiệu suất thiết bị trong dây chuyền sản xuất

Bước 8: Tổ chức công việc bảo trì

Giai đoạn duy trì

Bước 9: Thực hiện công việc bảo trì có kế hoạch trong bộ phận bảo trì

Bước 10: Đào tạo để nâng cao kỹ năng bảo trì và vận hành

Bước11: Tổ chức công việc quản lý thiết bị

Giai đoạn cải tiến

Bước 12: Thực hiện hoàn chỉnh TPM ở mức độ cao hơn

1.2.6 Chỉ số đo lường hiệu suất thiết bị toàn bộ

Ước tính một cách chính xác khả năng sử dụng máy móc, thiết bị là rất quan trọng

trong công ty hoạt động các ngành thâm dụng vốn bởi vì các nhà quản lý mong muốn

tận dụng các máy móc một cách hiệu quả nhất để nhanh chóng lấy lại vốn đầu tư của

họ. Dựa trên việc tính toán khả năng tận dụng máy móc các nhà quản lý sẽ xác định

được thời gian tổn thất và cố gắng hạn chế các tổn thấy đó. (Jeong and Philip (2001)).

Nhưng, chưa có sự thống nhất trong cách đo lường tại nhiều công ty. Có nhiều cách

tiếp cận đưa ra nhưng hầu hết chúng đều đưa ra cách đo lừơng phức tạp tronh nhiều

mức độ cấp bậc(hiearchial levels) tồn tại ( Jonnsson and Lesshammar, 1999). OEE là

tiêu chuẩn đo lường khá đơn giản (simple metric) phản ảnh ngay hiện trạng quá trình

sản xuất của doanh nghiệp. Nó là một công cụ đặc trưng (multifaced tool) cho phép

nhà quản lý hiểu được nhiều vấn đề trong quá trình sản xuất và các vấn đề đó ảnh

hưởng lên toàn bị quá trình như thế nào (Bangar et al,2013). Theo Robinon and Ginder

(1995, as cited Pomorki, 2004 p.77) OEE là công cụ đo lường hiệu quả hướng đến sự

cải thiện trong nhà máy.Nó tập trung vào xây dựng nhà máy không có tổn thất ( Plant

on the concepts of 0-waste). Theo Nakaiima (1998, as cited Tsarouhas, 2007) việc đo

lường OEE chính là một cách hiệu quả giúp phân tích hiệu suất của máy đơn lẻ hay

một hệ tích hợp nhiều thiết bị , nó đo lường khả năng sẵn sàng ,tỷ lệ hiệu suất , tỷ lệ

chất lượng.

Chỉ số Hiệu suất thiết bị toàn bộ (OEE-Overall Equipment Effectiveness) tối thiểu phải

đạt được là 85 %:

Chỉ số đo hiệu quả hoạt động của máy móc:

- Khả năng sẵn sàng (Availability) - lượng thời gian một thiết bị có thể hoạt động tối

đa sau khi đã trừ đi thời gian dừng máy bắt buộc;

Công thức:

Mức hữu dụng = ((tổng số thời gian sản xuất có thể - thời gian chết) × 100) / (tổng số

thời gian sản xuất có thể)

- Hiệu suất thực hiện (Performance efficiency) - sản lượng thực tế của máy khi hoạt

động so với năng suất thiết kế tối đa hay sản lượng tối đa trong điều kiện hoạt động

liên tục.

Công thức: Hiệu suất (%) = (số sản phẩm sản xuất được × 100) / (số sản phẩm có thể

sản xuất)

- Chất lượng của sản phẩm (Quality): là tỷ lệ sản phẩm chấp nhận được trên tổng số

sản phẩm được sản xuất (bao gồm cả sản phẩm hỏng)

Công thức:

Chất lượng (%) = ((số sản phẩm sản xuất - số khuyết tật) × 100) / (số sản phẩm sản

xuất)

-Chỉ số đo lường hiệu quả của TPM hay sử dụng là OEE (Mức hữu dụng thiết bị

toàn phần = Overall Equipment Effectiveness) dựa trên cả ba tiêu chí nêu trên:Khả

năng sẵn sang , hiệu suất thực hiện và chất lượng.

Công thức: OEE = Khả năng sẵn sàng x Hiệu suất x Chất lượng

Ví dụ: nếu mức hữu dụng là 100%, hiệu suất thực hiện là 75%, và chất lượng là 75%

thì: OEE = 100% * 75%* 75% = 56%.

Như vậy, ngay cả khi máy móc hoạt động với 100% thời gian nhưng nếu hiệu suất và

chất lượng của sản phẩm không tốt thì OEE cũng không tốt.

Theo Gupta and Garg ( 2012), các nghiên cứu trên thế giới chỉ ra rằng OEE trung bình

của các nhà máy sản xuất vào khoảng 60 %. Đối với các nhà máy được quản lý tốt

theo chuẩn thế giới phải có OEE khoảng 85 % trở lên, với các yếu tố cấu thành như

- Chỉ số khả năng sẳn sàng : 90 %

- Chỉ số hiệu suất là: 95 %

- Chỉ số chất lương: 99.99 %

Để tính được các chỉ số trong OEE, nhà quản lý cần xác định được 6 tổn thất lớn trong

OEE như sau :

Tổn thất 1 - Hỏng hóc của máy móc, thiết bị:

Hỏng hóc của máy móc, thiết bị là tổn thất dễ dàng nhìn thấy nhất trong hoạt động sản

xuất bởi tính bất thường và sự tác động rõ ràng của nó đến hoạt động sản xuất liên tục

trong nhà máy. Các trường hợp xảy ra tổn thất này bao gồm hỏng hóc của khuôn/gá,

các hoạt động bảo dưỡng không năm trong kế hoạch, hỏng hóc chung về cơ/điện hoặc

bộ phận của thiết bị hoặc các trường hợp thiết bị không vận hành theo yêu cầu (chức

năng/thông số công nghệ), …

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất dừng máy” trong OEE.

Tổn thất 2 – Thiết lập và điều chỉnh thiết bị:

Tổn thất về thiết lập và điều chỉnh thiết bị thường được cảm nhận ít rõ ràng hơn trong

quá trình sản xuất. Một trong những lý do cho việc này có thể là sự “tiêu chuẩn hóa”

việc thiết lập và điều chỉnh thiết bị trong các quy trình sản xuất. Các ví dụ minh họa

cho tổn thất này bao gồm thiết lập & khởi động vào đầu ca, khi thay đổi đơn hàng, thay

đổi khuôn gá, thay đổi thông số công nghệ, thiếu/thay đổi nguyên liệu.

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất dừng máy” trong OEE.

Tổn thất 3 - Dừng vặt khi vận hành thiết bị:

Các trường hợp dừng vặt, để phân biệt với các tình huống hỏng hóc, thường bao gồm

các sự cố gây ra thời gian dừng máy ngắn – ví dụ dưới 5 phút – và thường không yêu

cầu sự có mặt của nhân viên kỹ thuật/bảo dưỡng. Các tình huống thực tế có thể bao

gồm sự cố với dòng chảy trên dây chuyền, bị kẹt/tắc, sự cố với phần nạp liệu/dẫn

hướng, nhầm vật tư/nguyên liệu, bộ phận cảm biến bị che khuất, sự cố nhỏ ở các công

đoạn sau, ….

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất tốc độ” trong OEE.

Tổn thất 4 - Thiết bị vận hành với tốc độ thấp:

Trong một số trường hợp, thiết bị được vận hành ở tốc độ thấp hơn so với thiết kế/tiêu

chuẩn gây ra tổn thất đối với OEE. Một số tình huống gặp phải của tổn thất này có thể

là vận hành thiết bị ở điều kiện không phù hợp (môi trường, nguyên liệu, …), vận hành

thiết bị ở vận tốc thấp hơn vận tốc thiết kế hoặc tiêu chuẩn vận hành, thiết bị/linh kiện

bị dơ/rão/mòn, nhân viên vận hành thiếu năng lực.

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất tốc độ” trong OEE.

Tổn thất 5 – Sai lỗi khi khởi động:

Khi khởi động hoặc điều chỉnh thiết bị, tổn thất với OEE không chỉ nằm ở chỗ dừng

máy mà còn gây ra tổn thất khi tạo ra các sản phẩm sai lỗi. Các sản phẩm lỗi này có thể

được phát hiện ngay để loại bỏ, sửa chữa hoặc có thể bị đi lọt vào các quá trình tiếp

theo và gây tác động lớn hơn đến chất lượng.

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất chất lượng” trong OEE.

Tổn thất 6 – Sai lỗi trong sản xuất:

Tổn thất này bao gồn các sản phẩm sai lỗi được tạo ra khi thiết bị được cho là hoạt

động trong tình trạng “bình thường” và biểu hiện qua các sản phẩm phải làm lại ngay

tại công đoạn, phế liệu và các sự cố chất lượng ở những công đoạn tiếp theo khi các

sản phẩm lỗi bị lọt lại.

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất chất lượng” trong OEE./.

Hình 1.4: Tóm tắt mối quan hệ của OEE và 6 tổn thất

1.2.7 Mối quan hệ giữa áp dụng TPM và hiệu quả hoạt động máy móc thiết bị

Nghiên cứu của Jain et al(2012) nghiên cứu tại công ty M/S JAI MATA Di

INDUSTRIES cho thấy sau thời gian ngắn công ty triển khai áp dụng TPM vào thực tế

công ty cho thấy kết quả cải thiện OEE . Trước khi áp dụng TPM, OEE chỉ khoảng

Bảng 1.3 So sánh OEE của máy trước và sau áp dụng TPM tai M/S JAI MATA Di

INDUSTRIES

50%, nhưng sau 1 tháng áp dụng chỉ số này đã tăng lên hơn 70%.

Chỉ số OEE Trước áp dụng TPM Sau khi áp dụng TPM

Tháng 1 Tháng 2 Áp dụng từ 15/3 đến 14/4 cho

năm 2012 Năm 2012 kết quả như sau

OEE Máy 1 40% 41% 72%

OEE Máy 2 40% 41% 72%

OEE Máy 3 40% 44% 72%

OEE Máy 4 50% 53% 71%

OEE Máy 5 50% 50% 73%

Nguồn: International Journal of IT, Engineering and applied Science Research, page

135[ 10 ]

Hay một nghiên cứu Bangar et al (2013) thực hiện tại công ty Jamna Auto industries

Limited tại Ấn Độ. Trước khi áp dụng TPM chỉ số OEE cũng rất cao khoảng 85% đây

mà mục tiêu mà nhiều công ty đang hướng tới, điều này cho thấy việc quản lý tại

công ty cũng khá tốt , nhưng sau khi áp dụng TPM chỉ số OEE đã tăng lên hơn 90%

.Điều này cho thấy hiệu quả của việc áp dụng TPM sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt

động máy móc, thiết bị ,cụ thể hơn là sự cải thiện OEE tại doanh nghiệp.

Bảng 1.4 So sánh chỉ OEE của máy trước và sau áp dụng TPM tai công ty Jamma

Trước áp dụng TPM Sau khi áp dụng TPM

Tháng 11 Tháng 12 Tháng 1 Tháng 2

năm 2012 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2013

Khả năng sẵn sàng(%) 94.48 90.87 94.89 98.06

Hiệu suất (%) 92.22 95.12 98.12 98.33

Chất lượng (%) 98.07 97.49 99.29 99.36

OEE (%) 85.45 84.26 92.52 95.47

Nguồn: International Journal of Emerging Technology and Advanced Enginneering,

page 593[5]

Trong những tổ chức chưa đạt hiệu quả trong sản xuất, và thiếu hiệu quả hay hoạt động

bảo trì thì áp dụng TPM là hoàn toàn cần thiết (Maggard and Rhyne,1992). Từ những

minh hoạt thực tế trên cho thấy việc áp dụng TPM sẽ giúp gia tăng hiệu quả hoạt động

máy móc thiết bị.

1.2.8 Các bài học kinh nghiệm khi triển khai TPM từ các nghiên cứu.

Việc triển khai áp dụng TPM là một quá trình thay đổi khó khăn trong tổ chức. Giữa

các thành công được ghi nhận, còn rất nhiều những thất bại chưa được ghi nhận .Trong

rất nhiều trường hợp sự thay đổi trong tổ chức không đem lại đem lại kết quả như

mong đợi.(Ljungberg,1998) .Theo Chen and Meng (2011) nghiên cứu tại Trung Quốc

đã chỉ ra các vấn đề mà các doanh nghiệp tại Trung Quốc gặp phải khi áp dụng TPM

- Thiếu sự hỗ trợ từ các nhà quản lý. TPM yêu cầu tất cả toàn bộ cá nhân trong tổ chức

từ nhà quản lý, đến nhân viên điều hành tham gia vào các hoạt động TPM, nhưng các

nhà quản lý nhà máy tại Trung Quốc ít quan tâm đến quản lý thiết bị.

- Thiếu sự triển khai 5S làm nền tảng của TPM.

- Thiếu các hoạt động tự quản của đội TPM

Theo nghiên cứu Fang (2000) tại 4 công ty tại Anh đã chỉ ra các rào cản trong việc

triển khai TPM chưa thành công:

-Thiếu sự hỗ trợ từ nhà lãnh đạo

- Ngân sách phân bổ chưa đủ thực hiện.

- Sự co cụm trong hoạt động quản lý ban đầu, cũng như sự thay đổi trong tổ chức.

Các rào cản này đã ảnh hưởng lên sử dụng không hiệu quả hoạt động bảo trì .

Các kiến nghị được nhà nghiên cứu đưa ra :

- Cần có sự hỗ trợ và cam kết từ các nhà lãnh đạo về TPM

- Hỗ trợ tài chính cho các hoạt động TPM ví dụ như thêm nhân lực, huấn luyện.

- Thay đổi nhiệm vụ, cụ thể giao nhiệm vụ cho các nhân viên vận hành có trách nhiệm tự

quản máy móc.

- Xây dựng kênh giao tiếp, và hợp tác giữa bộ phận phụ trách vận hành và bộ phận bảo

trì.

Nghiên cứu của Aspinwall and Elghairb (2013) việc thực hiện TPM tại các doanh

nghiệp có qui mô lớn và vừa tại Anh chỉ ra 4 khó khăn mà họ phải gặp phải khi thực

hiện TPM đó là các yếu tố thuộc về văn hóa, quản lý, thực hiện và vấn đề liên quan đến

kỹ thuật . Kết quả cho thấy sự thay đổi văn hóa là yếu tố quan trọng trong việc áp

dụng TPM điều này có nghĩa là sự thành công của TPM cần sự hỗ trợ của nhà lãnh đạo

để vựơt qua sự chống cự thay đổi đến từ nhân viên và các nhà quản lý cấp trung.

Nghiên cứu cũng đã chỉ ro ảnh hưởng yếu tố văn hóa có ảnh hưởng tích cực cũng như

tiêu cực lên quá trình triển khai TPM. Cụ thể, ảnh hưởng tiêu cực là nhân viên dùng

chuẩn mực văn hóa cũ để giải quyết vấn đề. Trong khi đó ảnh hưởng tích cực chính là

môi trường làm việc đồng đội (Teamwork) được phát huy trong quá trình triển khai

TPM. Nghiên cứu khác của Ahuja and Khamba (2008) tại các công ty Ấn Độ đã chỉ ra

các khó khăn mà các doanh nghiệp tại đây phải đổi diện khi thực hiện TPM được phân

loại thành các nhóm , nhóm khó khăn thuộc về tổ chức , nhóm khó khăn về mặt hoạt

động , khó khăn về mặt tài chính .Từ đó tác giả kiến nghị muốn triển khai thành công

TPM trong môi trường Ấn Độ thì tổ chức phải sẵn sàng thay đổi bản thân, tạo ra sự hỗ

trợ TPM . Sự đóng góp nhà lãnh đạo và các nhà quản lý cấp trung là rất cần biết, họ

phải biết cách vận dụng sự thành công bước đầu TPM trong các tình huống khác nhau

để khuyến khích toàn nhân viên tham gia quá trình sản xuất và hoạt động bảo trì thiết

bị từ đó giúp hoạt động sản xuất thông suốt không bị gián đoạn, gia tăng chất lựợng

sản phẩm, giải chi phí vận hành.

Theo nghiên cứu của công ty tư vấn Solving Efoco (2012) đã chỉ ra các thách thức mà

doanh nghiệp Việt Nam gặp phải khi triển khai TPM là thiếu cam kết của lãnh đạo ,

các yếu tố văn hóa doanh nghiệp cũng như trình độ công nhân và sự xốn trộn nhân

sự.

Tóm lại, qua các kết quả nghiên cứu trên, tác giả các hoạt động doanh nghiệp SCG

Trading Việt Nam cần thực hiện đế quá trình triển khai TPM được thành công:

- Cam kết mạnh mẽ từ các nhà lãnh đạo cấp cao trong việc hỗ trợ nguồn lực như

nhân lực và tài chính cho quá trình triển khai TPM.

- Xây dựng nền tảng TPM thông qua việc triển khai 5S.

- Xây dựng văn hóa mới hỗ trợ cho quá trình TPM, cụ thể xây dựng “văn hóa chấp

nhận cái mới” nhằm tạo thuận lợi cho quá trình triển khai TPM.

Tóm lại, toàn bộ chương 1 tác giả đã hệ thống toàn bộ lý thuyết về bảo trì và phương

pháp bảo trì hiệu suất toàn diện (TPM). Ngoài ra, trong chương 1 tác giả giới thiệu

chỉ số đo lừờng hiệu quả máy móc thiết bị (OEE) ,chỉ rõ mối quan hệ giữa việc áp

dụng TPM và nâng cao hiệu quả hoạt động máy móc thiết bị. Cuối chương 1 tác giả

trình bày các bài học kinh nghiệm thực tế áp dụng TPM tại các nghiên cứu.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BẢO TRÌ VÀ HIỆU QUẢ HOẠT

ĐỘNG MÁY MÓC THIẾT BỊ TẠI CÔNG TY

2.1 Giới thiệu sơ lựơc công ty SCG Trading Việt Nam và hoạt động đóng bành

giấy

Công ty SCG Trading bắt đầu hoạt động tại Việt Nam từ năm 1992 dưới loại hình Văn

Phòng Đại Diện và sau này thành lập công ty TNHH SCG Trading Việt Nam nhằm mở

rộng quy mô hoạt động tại Việt Nam .

Tên công ty: CÔNG TY TNHH SCG TRADING VIỆT NAM

Trụ sở chính: 126 Hoàng Hoa Thám, phường 12, quận Tân Bình

Giấy phép kinh doanh số: 411043000139 (đăng ký lại doanh nghiệp đã hoạt động theo

Giấy phép đầu tư số 1030/GP-HCM ngày 18 tháng 01 năm 2006 do Ủy ban nhân dân

Thành phố Hồ Chí Minh cấp), chứng nhận lần đầu: ngày 18 tháng 04 năm 2007, chứng

nhận thay đổi lần thứ 9 ngày 11/9/2012.

Vốn điều lệ: 2.000.000 USD tương đương 42.000.000.000 VND

Nhà đầu tư: công ty TNHH SCG Trading; giấy phép hoạt động số 0105505000494 cấp

ngày 23 tháng 03 năm 1962 tại Thái Lan; địa chỉ trụ sở chính tại số 1, đường Siam

Cement, quận Bang Sue, Bangkok 10800, Thái Lan

Hiện tại công ty có gần 100 nhân viên hoạt động kinh doanh trên nhiều lĩnh vực khác

nhau năng lượng, sản phẩm tái chế và nguyên liệu, vật tư công nghiệp và vật liệu xây

dựng. Trong đó có hoạt động kinh doanh sản phẩm tái chế, đặc biệt là giấy tái chế.

Công ty đang hoạt động đóng bành giấy tại 4 nhà máy được đặt tại Thành phố Hồ Chí

Minh và các tỉnh Bình Dương , Đồng Nai hoạt động từ năm 2009. Mô tả hoạt động của

nhà máy đóng bành giấy tại công ty như hình 2.1 từ nguyên liệu đầu vào đến thành

phẩm vận chuyển nhà máy giấy. Quy trình bắt đầu từ việc thu mua nguồn nguyên liệu

đầu vào từ các cơ sở thu hồi, siêu thị, cửa hàng sau đó sẽ qua nhà máy đóng bành tạo

ra bành giấy và sẽ được vận chuyển tới nhà máy.

Cơ sở thu hồi

Nhà máy giấy Nhà máy đóng bành giấy

Siêu thị, Cửa hàng

Khu công nghiệp

Nhà máy giấy

o Phân loại o Đóng bành o Trữ hàng tồn kho

Hình 2.1: Mô tả hoạt động đóng bành giấy

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của giấy tái chế

2010 2011 2012

Doanh Thu( Triệu đồng) 10,000 12,300 13,200

Lợi Nhuận Thuần(Triệu đồng) 1,050 1,100 1,200

Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh của nhà máy cho thấy, doanh thu từ năm 2010-

2012 tăng đều lý do rất nhiều nhà máy đang chuyển nguồn nguyên liệu giấy nhập khẩu

sang sử dụng nguyên liệu trong nước do giá cả , và vấn đề được kiểm soát chất lượng

sản phẩm . Đây tiếp túc là xu hướng trong tương lai gần.

Thành phẩm của nhà máy sẽ được bán cho nhà máy giấy làm nguyên liệu đầu vảo để

sản xuất các sản phẩm giấy tái chế. Sản phẩm công ty SCG Trading Việt Nam bán cho

nhà máy giấy trong tập đoàn SCG là chủ yếu .Công suất hoạt động của các nhà máy

đóng bành giấy qua các năm từ năm 2010 đến 2012 được thể hiện trong bảng 2.2.

Bảng 2.2: Công suất hoạt động đóng bành trong 3 năm 2010-2012

Công suất hoạt động nhà máy đóng bành thực tế Năm

(Tấn)

2012 13,000

2011 12,000

2010 11,500

Qui trình đóng bành giấy trải qua 3 bước chính (xem hình 2.2)

Hình 2.2: Qui trình hoạt động đóng bành tại nhà máy

Bước 1: Nhân viên vận hành xe sẽ sử dụng xe xúc đưa giấy vào trong hệ thống băng tải

của máy đóng bành (xem hình 2.3)

Bước 2: Máy ép thực hiện tự động hoạt động đóng bành giấy và cho thành phẩm(xem

hình 2.4)

Bước 3: Xe nâng sẽ đưa thành phẩm sắp xếp vào những vị trí trong kho (xem hình 2.5)

Hình 2.3: Xe xúc đẩy giấy vào băng tải máy đóng bành

Hình 2.4: Máy ép hoạt động cho ra thành phẩm

Hình 2.5: Thành phẩm đựơc sắp xếp vào kho

2.2 Thực trạng hoạt động quản trị bảo trì tại nhà máy đóng bành giấy

2.2.1. Phương pháp bảo trì tại nhà máy đóng bành giấy

Hoạt động bảo trì tại các nhà máy của công ty chủ yếu dựa trên kỷ năng của nhân viên

bảo trì. Nhân viên bảo trì hiện chưa có hướng dẫn chi tiết vận hành.Nhân viên bảo trì

chủ yếu thay mới các phụ tùng khi chúng bị hư hỏng. Nhân viên vận hành cũng như

nhân viên bảo trì chưa có những phân tích để tìm hiểu nguyên nhân của hiện tượng hư

hỏng trên, nhiều hư hỏng lặp đi lặp lại trong khoảng thời gian ngắn.

Hình 2.6 cho thấy tỷ lệ sử dụng 2 phương pháp bảo trì năm 2012 số liệu này được tác

giả tổng hợp dựa trên tỷ lệ chi phí của bảo trì phòng ngừa và bảo trì sửa chữa. Trong

năm 2012 ta thấy tỷ lệ bảo trì sửa chữa chiếm phần lớn đến gần 78%, trong khi đó bảo

trì phòng ngừa chỉ chiếm khoảng 22%. Lý do vấn đề này do công ty không cho phép

nhân viên vận hành thay thế các phụ tùng trước khi nó bị hư. Bảo trì phòng ngừa phát

sinh chủ yếu là việc thay dầu thủy lực, hay dầu bôi trơn khác. Điều này cho thấy nhà

máy còn thụ động trong công tác bảo trì.

Hình 2.6 Phương pháp bảo trì của công ty trong năm 2012

Nguồn: Tác giả tổng hợp trong năm 2012

Hình 2.7 cho thấy tỷ lệ sử dụng của 2 phương pháp bảo trì trong 8 tháng đầu năm 2013,

từ biểu đồ ta thấy có sự chuyển biến theo hướng tích cực hơn trong hoạt động bảo

trì.Cụ thể là phương pháp bảo trì phòng ngừa được sử dụng nhiều hơn. Nhưng, tỷ lệ

bảo trì sửa chữa trong bảo trì vẫn còn rất cao chiếm hơn 60% điều này cho thấy việc

hoạt động bảo trì của nhà máy vẫn còn khá thụ động.

Bảo trì Phòng ngừa 39%

Bảo Trì Sửa Chữa 61%

Hình 2.7 Phương pháp bảo trì của công ty trong 8 tháng đầu năm 2013 Nguồn: Tác giả tổng hợp trong 8 tháng đầu năm 2013

Các nguyên nhân gây ra hiện tượng hư hỏng máy móc, thiết bị tại nhà máy được thể

hiện trong hình 2.8.

Hình 2.8 Các nguyên nhân hư hỏng máy

Nguồn: Tác giả tổng hợp trong tháng 7, 8 đầu năm 2013

Từ hình 2.8 ta thấy nguyên nhân chủ yếu của hiện tượng hư hỏng máy đến từ vấn đề

liên quan phụ tùng. Khi nhân viên vận hành thực hiện kiểm tra máy móc nên chưa

phát hiện nhiều phụ tùng đã có dấu hiệu hư hỏng, chỉ đến khi nó hư hỏng buộc máy

móc phải tạm dừng hoạt động để sửa chữa gây ra lãng phí lớn. Nếu nhân viên vận hành

kiểm tra phát hiện sớm có thể lên kế hoạch thay thế vào các thời điểm máy ngừng như

chuyển ca, sẽ không gây ảnh hưởng lên kế hoạch sản xuất.

Các nguyên nhân khác đựơc xác định như hiện tượng kẹt giấy trong băng tải của máy

ép, sự bất cẩn của người vận hành khi thực hiện các thao tác kỉ thuật chưa chuẩn xác …

Ngoài ra công tác bảo trì tại nhà máy bị ảnh hưởng bởi qui trình chấp thuận chi phí cho

các sửa chữa lớn, phải qua nhiều khâu chấp thuận nên nhiều trường hợp dẫn đến máy

móc chưa được kịp thời sửa chữa dẫn đến các hư hỏng lớn hơn, làm thời gian sửa chữa

tăng lên ảnh hưởng đến quá trình sản xuất. Phương pháp bảo trì dành cho các sửa chữa

lớn và đại tu các thiết bị được nhà máy lên kế hoạch hàng năm. Sau khi nhận đựơc chấp

thuận kế hoạch đại tu từ lãnh đạo công ty . Nhân viên bảo trì sẽ kết hợp với phòng thu

mua, phòng kế toán tài chính thực hiện . Trong đó nhân viên bảo trì có trách nhiệm liệt

kê tất cả các thiết bị cần thay thế trong lần đại tu này, phòng thu mua có trách nhiệm

liên hệ với nhà cung cấp, đối với các thiết bị hỗ trợ như xe nâng , xe xúc thì các phụ

tùng chủ yếu được mua trong nước, còn đối với máy đóng bành thì các thiết bị , phụ

tùng thay thế sẽ được nhập khẩu từ nhà sản xuất nước ngoài. Sau khi tất cả các phụ

tùng được nhập về, vì lý do đội ngũ bảo trì tại công ty chưa đủ số lượng cũng như kỹ

năng cần thiết để thực hiện thay thế này do đó trong những lần đại tu lớn công ty vẫn

phải thuê đơn vị thứ ba là đại diện của nhà sản xuất tại Việt Nam thực hiện công việc

đại tu này. Qua đó, tác giả nhận thấy chi phí cho mỗi lần đại tu máy móc tại nhà máy

rất lớn. Do đó vấn đề cần đào tạo cho nhân viên bảo trì về kỹ thuật để họ có thể thực

hiện nhiệm vụ phức tạp hơn là yếu tố cần thiết, ngoài việc giảm chi phí phải thuê nhà

thầu thực hiện mà nhà máy có thể chủ động hơn trong việc thay thế khi cần thiết nếu

phát hiện ra những hư hỏng.

2.2.2 Quản lý cơ sở dữ liệu bảo trì

Công việc bảo trì phải đòi hỏi phải được hoạch định và chuẩn bị trước khi thực hiện.

Để công việc này đạt được hiệu quả, cần truy cập được thông tin về máy móc cần

được nắm bắt , ví dụ như các thiết bị nào của máy đã được thay thế, được thay thế khi

nào, các phụ tùng nào cần được thay thế trong đợt này …. Tất cả những thông tin này

cần được lưu trữ dữ liệu về thiết bị và nhà máy nằm trong hệ thống dữ liệu bảo trì. Tất

cả thông tin kỹ thuật cần thiết để lập kế hoạch và chuẩn bị cho bất kỳ công việc bảo trì

nào được cung cấp từ bộ phận lưu trữ dữ liệu về thiết bị và nhà máy. Để tránh chậm trễ

và lãng phí thời gian điều quan trọng là người bảo trì thiết bị phải được cung cấp thông

tin, dụng cụ và phụ tùng dự trữ đúng theo yêu cầu. Hệ thống kiểm soát kho và phụ tùng

cung cấp thông tin về phụ tùng trong kho, vị trí của phụ tùng, số lượng và giá cả còn hệ

thống lưu trữ dữ liệu về thiết bị và nhà máy giúp người bảo trì kiểm tra phụ tùng nào là

cần thiết, số lượng bao nhiêu là an toàn. Quản lý dữ liệu tốt này có thể mang lại những

lợi ích như:

- Giảm thời gian sửa chữa, thời gian lập kế hoạch và chi phí chuẩn bị.

- Ít phụ thuộc vào một số cá nhân nào đó đang làm công tác bảo trì.

- Cải thiện việc tiêu chuẩn hóa phụ tùng.

- Tính toán nhanh chóng chi phí phụ tùng cần đặt mua và phí bảo hiểm.

Hiện tại công ty đưa áp dụng ISO nên việc quản lý dữ liệu liên quan đến hoạt động bảo

trì sẽ được thực hiện theo qui định của ISO.Tất cả các hoạt động kiểm tra máy móc

đều được ghi chú lại. Nhưng theo quan sát tác giả, nhà máy vẫn chưa có xây dựng dữ

liệu liên quan đến các hư hỏng thường gặp, hư hỏng bất thường cũng như cách khắc

phục nó như thế nào, nên nhiều trường hợp những hư hỏng lắt nhắt, hay hiện tựơng bất

thường xảy ra với máy móc, hay các hiện tượng hư hỏng nhỏ lặp lại nhiều lần mà nhân

viên vận hành không có biết cách khắc phục, dẫn đến các hư hỏng lớn xảy ra. Do đó,

yêu cầu xây dựng thêm dữ liệu liên quan đến các hư hỏng bất thừơng là sự cần thiết để

đảm bảo có biện pháp khắc phục khi xảy ra trừơng hợp tương tự xảy ra.

2.2.3 Nhận thức của nhân viên tại các nhà máy hướng đến hoạt động bảo trì.

Hoạt đông quản trị bảo trì không chỉ liên quan đến phương pháp bảo trì mà còn liên

quan đến các thành viên có liên quan đến hoạt động này. Thực hiện công tác bảo trì

không chỉ là nhiệm vụ của nhân viên bảo trì mà nó cần sự tham gia của thành viên

khác trong tổ chức. Nhà quản lý tìm hiểu nhận thức các nhân viên hướng đến bảo trì

cũng không kém phần quan trong trong việc đánh giá thực trạng công tác bảo trì tại bất

ký tổ chức. Bên cạnh đó, việc hiểu được điều này giúp nhà quản lý đưa ra giải pháp tốt

hơn nhằm cải thiện tình hình, cụ thể trong đề tài này là xây dựng kế hoạch triển khai

TPM hiệu quả.( Kheng and Yusof, 2003)

Theo Hugue (1992, as cited in Kheng and Yusof, 2003) cho rằng, khảo sát là một trong

công cụ tốt nhất phục vụ mục đích này. Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế dựa trên

việc điều chỉnh tửu câu hỏi của từ Kheng and Yusof ( 2003),Wal and Lynn(2002),

Qweleka (2009), nhằm tìm hiểu các vấn đề như nhận thức của nhân viên về điều kiện

hoạt động máy hiện tại, nhận thức về lợi ích của bảo trì, kiến thức về TPM và đào tạo

phát triển.Các thông tin trong bảng câu hỏi sẽ được các đối tượng có liên quan trực tiếp

đến hoạt động bảo trì tại nhà máy trả lời: như nhân viên bảo trì; nhân viên vận hành và

giám sát sản xuất được sử dụng nhằm tìm hiểu nhận thức của họ về bảo trì , và TPM.

Tổng số lượng nghiên cứu là 20 nhân viên, cụ thể từng vị trí như bảng bên dưới

Bảng 2.3: Số lượng nhân viên khảo sát từng vị trí cụ thể

Vị trí Số lượng

Giám sát sản xuất 4

Nhân viên vận hành 12

Nhân viên bảo trì 4

Tổng cộng 20

Kết quả chi tiết của từng câu trả lợi được trình bày trong phần phụ lục 03.

Từ kết quả cho thấy chỉ có 65 % nhân viên cho rằng máy móc, thiết bị đang hoạt động

trong điều kiện tốt .Trong đó nhân viên vận hành có mức đồng ý thấp nhất trong 3

nhóm .

Bảng 2.4: Tóm tắt điều kiện hoạt động máy

Đồng ý

Chưa chắc chắn Không đồng ý

Vị trí Máy Móc đang hoạt động trong điều kiện tốt?

Giám sát sản xuất 75% 25%

Nhân viên vận hành 58% 25% 17%

Bảo trì 75% 25%

Tổng cộng 65% 25% 10%

Chỉ có 58% nhân viên vận hành cho rằng máy móc đang hoạt động tốt , và 17% cho

rằng máy móc của nhà máy đang không hoạt động tốt chủ yếu đến từ nhân viên vận

hành, còn lại trả lợi chưa chắc chắn. Trong khi đó , giám sát sản xuất và nhân viên

bảo trì đồng ý máy, thiết bị đang hoạt động trong điều kiện tốt đến 75% , và 25% còn

lại chưa chắc chắn về vấn đề này.

Nhận xét về lợi ích của bảo trì, thì hầu hết các nhân viên đều đồng ý lợi ích bảo trì

giúp giảm tình trạng máy móc hư hỏng, gia tăng mức độ an toàn hay giúp hoạt động

vận hành máy móc thiết bị . Nhưng vai trò về mặt giảm chi phí sản xuất, gia tăng năng

suất chưa có sự nhất trí cao trong các nhân viên . Cụ thể, nhân viên bảo trì đánh giá cao

nhất lợi ích của bảo trì, tiếp đến nhân viên vận hành, giám sát sản xuất. Trong đó, lợi

ích về mặt gia tăng năng suất máy móc thiết bị chưa được nhận thức cao. Vai trò này

hiếm khi được đề cập trong vai trò của các phương pháp bảo trì truyến thống và đây có

thể là nguyên nhân mà nhân viên chưa nhận thức được lợi ích này của bảo trì.Trong

TPM, cải thiện hoạt động máy móc thiết bị là một trong vai trò chính. Phương pháp

TPM sẽ giúp cải thiện năng suất máy móc thiết bị bằng cách tối đa hóa hiệu quả máy

móc, thiết bị. (Kheng, Yusof ,2003).

Kết quả về mặt nhận thức nhiệm vụ của nhân viên đối với hoạt động bảo trì thì nhân

viên vận hành và giám sát sản xuất cho rằng nhân viên bảo trì phải thực hiện nhiệm vụ

này và chịu trách nhiệm khắc phục, sửa chữa khi máy móc, thiết bị bị hư hỏng. Thêm

vào đó, họ cho rằng vấn đề hư hỏng không phải là vấn đề của nhân viên vận hành

mà chủ yếu từ nhân viên bảo trì. Rõ ràng nhiều nhân viên chưa hiểu rõ vai trò của họ

trong các hoạt động bảo trì, cụ thể là hoạt động bảo trì phòng ngừa. Vấn đề này cho

thấy sự thiếu sự hợp tác chặt chẽ giữa nhân viên bảo trì, nhân viên vận hành .Đây là

vấn đề cần xem xét khi lên kế hoạch triển khai TPM (Kheng,Yusof ,2003).

Về kiến thức chung về TPM, trong các nhân viên đang làm việc tại nhà máy chỉ có

giám sát sản xuất là đã biết về TPM, qua thảo luận cho thấy họ biết về TPM qua các

môn học trên trường đại học, chưa có kiến thức thực tế nhiều về nó. Còn nhân viên bảo

hành và vận hành chưa biết về TPM. Nhưng về OEE, 5S thì đa số nhân viên biết về nó

vì lý do công ty đang áp dụng OEE là chỉ tiêu đánh giá hoạt động máy móc thiết bị ,

nhưng họ vẫn còn mơ hồ của cách xác định các tổn thất trong tính OEE. Chỉ có nhân

viên giám sát sản xuất thực hiện việc tính các chỉ số OEE , còn nhân viên vận hành chỉ

yếu ghi nhận số liệu về thời gian hoạt động máy móc , nên họ vẫn chưa hiểu rõ về cách

tính OEE thực tế trong nhà máy như thế nào. Về nhận thức bảo trì tự quản thì nhân

viên vận hành có mức độ đồng ý thấp nhất (chí có 3.0), trong đó giám sát sản xuất và

nhân viên bảo trì có mức độ đồng ý cao hơn (4.0) Vì việc nhiều nhân viên chưa hiểu rõ

về TPM nên mức độ đống ý TPM sẽ cải thiện tình hiền sản xuất này chưa cao chỉ có

2.6, thấp hơn mức trung bình 3. Điều này đòi hỏi nhà quản lý cần xây dựng chưa trình

đào tạo TPM là rất cần thiết trước khi triển khai áp dụng TPM vào thực tế hoạt động

trong nhà máy.

Bảng 2.5: Kiến thức về TPM

Nhân viên Nhân viên Giám sát

sản xuất Vận Hành Bảo trì Trung Bình

1.Biết về TPM 4.0 2.5 2.0 2.7

2.Biết về OEE 4.5 4.0 3.0 3.9

3.Hiểu bảo trì tự quản 4.0 3.0 4.0 3.4

4.Hiểu về nguyên tắc 5S 5.0 4.2 4.0 4.32

5. Áp dụng TPM cải thiện 4.0 2.0 3.0 2.6

Trung Bình 4.3 3.1 3.2

Về vấn đề huấn luyện, chỉ có hơn 60% cho rằng họ đã được huấn luyện nhằm thực hiện

công việc tốt hơn.Thêm tìm hiểu của tác giả các khóa huấn luyện nhân viên tham gia,

khóa quản lý hiệu quả chỉ chủ yếu dành cho nhân viên giám sát sản xuất, còn nhân viên

vận hành chủ yếu tham gia các khóa huấn luyện về an toàn,và cách vận hành máy , họ

chưa có khóa huấn luyện về kiểm tra máy móc, thiết bị. Ngoài ra chỉ có hơn 50% đồng

ý họ được khuyến khích cải thiện kiến thức, kỹ năng. Các khóa huấn luyện về TPM, 5S

đa phần chưa từng tham gia .

2.3 Đánh giá hiệu quả hoạt động của các máy móc thiết bị thông qua chỉ số OEE

Mô hình nhà máy sản xuất lý tưởng là nơi máy móc luôn chạy 100% thời gian sản

xuất, được khai thác 100% công suất và tạo ra 100% sản phẩm đạt chất lượng. Nhưng

trong thực tế rất khó đạt được mô hình lý tưởng đó. Nguyên nhân không đạt được kết

quả tối ưu 100% về thời gian, công suất và chất lượng chính là do những “tổn thất” hay

“mất mát” trong quá trình vận hành. Chỉ số đo lường hiệu quả thiết bị tổng thể (OEE)

có thể được áp dụng đo lừơng nhiều mức độ khác nhau trong môi trường sản xuất.

Trước hết, tác giả xác định 6 tổn thất thực tế tại nhà máy đóng bành giấy của công ty.

2.3.1 Xác định các loại tổn thất tại nhà máy đóng bành

Tổn thất 1 - Hỏng hóc của máy móc, thiết bị:

Tại các nhà máy đóng bành giấy hỏng hóc của máy móc, thiết bị được xác định là tổn

thất gây ra do việc hỏng máy đóng bành và các thiết bị phụ trợ như xe xúc lật , xe

nâng.

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất dừng máy” trong OEE.

Tổn thất 2 – Thiết lập và điều chỉnh thiết bị:

Tổn thất này tại nhà máy đóng bành được xác định là tổn thất này bao gồm thiết lập và

khởi động máy đóng bành khi chuyển ca, hay phải buộc dừng máy do thiếu nguồn

nguyên liệu đầu vào, thay đổi thông số kỹ thuật khi chạy máy.

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất dừng máy” trong OEE.

Tổn thất 3 - Dừng vặt khi vận hành thiết bị:

Tổn thất này được xác định trong thời gian ngắn do các tình huống thực tế tại nhà máy

sự cố kẹt giấy trong máy đóng bành.

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất tốc độ” trong OEE.

Tổn thất 4 - Thiết bị vận hành với tốc độ thấp:

Tổn thất này được xác định tại nhà máy đóng bành giấy là vận hành máy đóng bành ở

điều kiện không phù hợp hay vận hành thiết bị ở vận tốc thấp hơn vận tốc thiết kế hoặc

tiêu chuẩn vận hành, phụ tùng bị mòn, nhân viên vận hành thiếu năng lực.

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất tốc độ” trong OEE.

Tổn thất 5 – Sai lỗi khi khởi động:

Khi khởi động hoặc điều chỉnh thiết bị, tổn thất với OEE không chỉ nằm ở chỗ dừng

máy mà còn gây ra tổn thất khi tạo ra các sản phẩm sai lỗi . Các sản phẩm lỗi này có

thể được phát hiện ngay để loại bỏ, sửa chữa hoặc có thể bị đi lọt vào các quá trình tiếp

theo và gây tác động lớn hơn đến chất lượng.

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất chất lượng” trong OEE.

Tổn thất 6 – Sai lỗi trong sản xuất:

Tổn thất này bao gồm các sản phẩm sai lỗi được tạo ra khi máy móc được cho là hoạt

động trong tình trạng “bình thường” và biểu hiện qua các bành giấy phải được đóng

bành do hệ thống dây kẽm bao quanh để giữ bành giấy bị đứt .

Tổn thất này được xếp vào nhóm “Tổn thất chất lượng” trong OEE.

2.3.2 Tính hiệu suất thiết bị toàn bộ (OEE)

Nhiều dữ liệu về các tổn thất trước năm 2013 không thể xác định vì công ty chưa áp

dụng hiệu suất thiết bị toàn bộ (OEE) như là tiêu chí đế đánh giá hiệu quả hoạt động

của máy móc thiết bị .Từ đầu năm 2013 công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lựong

ISO 9001-2008 chỉ số OEE được đưa như là tiêu chí đánh giá hiệu quả máy móc, thiết

bị. Phương pháp tính OEE được minh hoạt như bảng 2.6

Bảng 2.6: Bảng tính OEE

Thời gian hoạt động theo kế hoạch Thời gian ngừng máy có kế hoạch Thời gian hoạt động dự kiến (A-B) Thời gian máy chết Thời gian máy hoạt động thực tế(C-D) Khả năng sẵn sàng (E/C)x100% Khối lượng sản xuất thực tế Công suất thiết kế máy(Tấn/ giờ) Khối lượng sản xuất dự kiến(HxE) Hiệu suất (Gx100)/I Khối lượng sản phẩm khuyết tật Chất lượng (G-Kx100)/G

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

A B C D E F G H I J K L OEE = Khả năng sẵn sàng x Hiệu suất x Chất Lượng Nguồn: Gupta and Garg (2012)[ 9]

2.3.2.1 Chỉ số Khả năng sẵn sàng

Chỉ số này thể hiện tỷ lệ thời gian máy đóng bành hoạt động thực tế so với thời gian

hoạt động dự kiến trong khoảng thời gian nhất định.

Bảng 2.7: Thời gian hoạt động máy móc từ tháng 1 đến tháng 8 năm 2013

Chỉ tiêu Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng

1 2 3 4 5 6 7 8

Thời gian hoạt động

theo kế hoạch (Giờ) 208 208 208 208 208 208 208 208

Thời gian ngừng

máy có kế hoạch

(Giờ) 0 0 0 0 0 0 0 0

Thời gian hoạt động

dự kiến (Giờ) 208 208 208 208 208 208 208 208

Thời gian máy chết 10 21 71 80 13 26 85 50

Thời gian máy hoạt

198 187 137 128 195 182 123 158 động thực tế( giờ)

90% 66% 62% 94% 88% 59% 76% Khả năng sẵn sàng 95%

Sử dụng dữ liệu từ bảng 2.7, tác giả tính được chỉ số khả năng sẵn sàng của máy trung

bình trong 8 tháng đầu năm 2013 là 79%.

Hình 2.9 thể hiện các nguyên nhân gây ra hiện tượng máy không hoạt động

Hình 2.9: Các nguyên nhân của hiện tựơng máy ngừng hoạt động

Phần lớn nguyên nhân gây ra hiện máy không hoạt động tập trung vào việc máy móc

hay các thiết bị hỗ trợ bị hư chiếm hơn với hơn 63% , tiếp đến là vấn đề thiếu hụt

nguồn nguyên liệu đầu vào với hơn 30% và một nguyên khác nữa là do thiếu người vận

hành.

2.3.2.2 Chỉ số hiệu suất

Chỉ số này thể hiện khối lựợng thực tế đóng bành của máy khi hoạt động thực tế so với

năng suất thiết kế tối đa của nhà sản xuất trong khoảng thời gian nhất định.

Bảng 2.8: Khối lượng sản xuất từ tháng 1 đến tháng 8 năm 2013

Chỉ tiêu Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 Tháng 7 Tháng 8

1421 1211 875 844 1367 1292 887 1116

7 1,456

7 1,456 83% 7 1,456 60% 7 1,456 58% 7 1,456 94% 7 1,456 89% 7 1,456 61% 7 1,456 77%

Khối lượng sản xuất thực tế (Tấn) Công suất thiết kế máy (Tấn/ giờ) lượng sản Khối xuất dự kiến(Tấn) Chỉ số Hiệu suất 98%

Sử dụng dữ liệu từ bảng 2.8, tác giả tính được chỉ số chỉ số hiệu suất của máy trung

bình trong 8 tháng đầu năm 2013 là 77%.

2.3.2.3 Chỉ số chất lượng

Chỉ số này thể hiện tỷ lệ giữa khối lựơng đóng bành được chấp nhận(chất lựong đạt

yêu cầu) trong thực tế so với khối lựơng đóng bành thực tế trong khoảng thời gian

nhất định.

Bảng 2.9:Tỷ lệ chất lượng đòng bành giấy từ tháng 1 đến tháng 8 năm 2013

Chỉ tiêu Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng

1 2 3 4 5 6 7 8

Khối lượng sản xuất 1421 1211 875 844 1367 1292 887 1116

thực tế (Tấn)

Khối lượng sản phẩm

khuyết tật(Tấn) 100 50 8 8 50 27 28 15

93% 96% 99% 99% 96% 98% 97% 99% Chỉ số Chất lượng

Sử dụng dữ liệu từ bảng 2.9, tác giả tính được chỉ số chỉ số chất lượng của máy trung

bình trong 8 tháng đầu năm 2013 là 97%.

2.3.2.4 Hiệu suất thiết bị toàn bộ( Chỉ số OEE)

Hiệu suất thiết bị toàn bộ của máy đóng bành là tích của 3 chỉ số khả năng sẵn sàng,

chỉ số hiệu suất , chỉ số chất lượng

OEE=0.79*0.77*0.97= 59%

Như vậy hiệu suất thiết bị toàn bộ của nhà máy đóng bành là 59% vẫn còn khá thấp

nếu so sánh kết quả được đo lừơng tại nhà máy được quản lý tốt trên thế giởi thì chí số

này là 85% (Gupta and Garg, 2012 ), nhưng nếu so trung bình các nhà máy sản xuất

khoảng 60% thì chỉ số OEE có thể chấp nhận được. Bảng 2.10 so sánh lần lượt các chỉ

số kết quả hoạt động của nhà máy so với kết quả tiêu chuẩn của thế giới cho dành cho

nhà máy quản lý tốt.

Bảng 2.10: So sánh chỉ số OEE giữa nhà máy đóng bành với nhà máy quản lý tốt thế

giới

Yếu tố OEE Tại nhà máy quán lý tốt Tại nhà máy đóng bành

trên thế giới giấy

Của công ty

Chỉ số khả năng sẵn sàng 90.0% 79%

Chỉ số Hiệu suất 95.0% 77%

Chỉ số Chất lượng 99.9% 97%

Chỉ số OEE tổng thể 85.0% 59%

Tư bảng 2.10 cho thấy công ty gần đạt được tỷ lệ chất lượng đây là kết quả của việc

công ty áp dụng hệ thống ISO 9001:2008 , và nhận chứng nhận tháng 4 năm 2013,

nhưng công ty còn rất cố gắng rất nhiều để cải thiện các chỉ số này tiến đến chuẩn quốc

tế (99.9%)

Ngoài ra, công ty cần cải thiện rất nhiều hệ thống máy móc, giảm thời gian lãng phí

nhằm nâng hai chỉ số còn lại(chỉ số hiệu suất , chỉ số chất lượng) để cải thiện chỉ số

OEE tổng thể.

2.4 Đánh giá chung về hoạt động bảo trì, hiệu quả hoạt động máy móc, thiết bị.

Công tác quản lý bảo trì của nhà máy có các vấn đề sau:

- Nhà máy đóng bành vẫn dùng nhiều phương pháp bảo trì sửa chữa điều này gây dừng

hiện tượng “máy chết” bất thường, không ngăn ngừa được sự xuống cấp phụ tùng, điều

này có thể kéo theo sự hư hỏng của các máy móc liên quan và có thể gây ra tai

nạn.Ngoài ra việc này ảnh hửơng lên quản lý sản xuất sẽ bị động trong việc lên kế

hoạch sản xuất , ảnh hưởng đến khả năng sản xuất chung của nhà máy.

- Nhân viên còn thụ động trong công tác bảo trì như việc chuẩn bị các phụ tùng thay

thế khi cần thiết, bố trí các công tác sửa chữa làm kéo dài thời gian dừng máy gây chi

phí lớn. Phương pháp bảo trừ phòng ngừa đã được áp dụng nhưng mức độ chưa rộng,

chủ yếu đi vào việc thay thế các phụ tùng cơ bản của máy móc, thiết bị. Chưa có

chương trình kiểm tra giám sát từ nhân viên vận hành đối với máy móc.

- Xu hướng tới công ty đang chuyển từ bảo trì sửa chữa sang bảo trì phòng ngừa cụ thể

là bảo trì phòng ngừa theo thời gian. Nhưng phương pháp này cũng bộc lộ nhiều nhựợc

điểm được trình bày trong phần tiếp theo.

- Thông qua khảo sát nhận thức nhân viên đối với bảo trì và TPM, cho thấy đa phần

nhân viên vẫn chưa hiểu rõ vai trò của họ trong hoạt động bảo trì, cụ thể hơn là hoạt

động bảo trì phòng ngừa. Theo hiểu biết nhiều nhân viên công việc bảo trì chỉ do nhân

viên bảo trì đảm nhận, do đó thiếu sự hợp tác trong nhân viên cụ thể là giữa nhân viện

bảo trì và nhân viên vận hành máy .Ngoài ra, nhiều nhân viên chưa được tham gia

nhiều đào tạo liên quan đến công việc và chương trình đào tạo liên quan đến gia tăng

hiệu quả sản xuất cụ thể như TPM, hay 5S.

- Hiệu quả hoạt động máy móc tổng thể tại nhà máy chưa cao, cụ thể là tỷ lệ khả năng

sẵn sàng , và hiệu suất còn khá thấp , do việc quản lý bảo trì chưa hiệu quả nên dẫn đến

máy móc thiết bị luôn bị hư hỏng bất chợt do đó ảnh hưởng chúng đến quá trình sản

xuất , ngoài ra công suất máy hiện tại cũng là vấn đề cần quan tâm.

Tóm lại, trong chương 2 tác giả đã giới thiệu sơ lược về công ty SCG Trading cũng

như hoạt động của nhà máy đóng bành giấy. Ngoài ra, tác giả đánh giá thực trạng

công tác bảo trì, qua các nội dung như phương pháp bảo trì tại nhà máy đang áp

dụng, quản lý tài liệu bảo trì như thể nào , hay nhận thức của nhân viên đang làm việc

tại nhà máy hướng tới công tác bảo trì. Bên cạnh đó trong chương 2, tác giả đánh giá

hiệu quả hoạt động của máy móc thiết bị tại nhà máy đóng bành giấy công ty SCG

Trading Việt Nam, thông qua đo lường chỉ số OEE. Cuối chương ,tác giả có đánh giá

chung về hoạt động bảo trì cũng như hiệu quả hoạt động của máy móc thiết bị tại nhà

máy đóng bành giấy.

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI TPM TRONG NHÀ MÁY ĐÓNG

BÀNH GIẤY

Từ việc xem xét lý thuyết về TPM , cũng như các bài học kinh nghiệm trong việc triển

khai TPM từ các nghiên cứu trong chương 1 và thực trạng hoạt động bảo trì của công

ty trình bày trong chương 2, tác giả sử dụng phương pháp 3 giai đoạn (của Chen and

Meng, (2011) kiến nghị cho các doanh nghiệp Trung Quốc trong việc khiển khai

TPM) để xây dựng kế hoạch triển khai TPM cho công ty SCG Trading Việt Nam vì

tính đơn giản của phương pháp áp dụng và có nội dung áp dụng phù hợp với hiện

trạng nhà máy đóng bành giấy.

Các giai đoạn triển khai TPM đựơc trình bày bên dưới:

3.1 Giai đoạn chuẩn bị

Bước chuẩn bị cho việc áp dụng TPM khá quan trọng, nó sẽ ảnh hưởng đến sự thành

công của việc triển khai sau này. Chuẩn bị cho việc áp dụng TPM chính là tạo ra môt

trường thuận lợi cho sự thay đổi hiệu quả. TPM như là sự thay đổi văn hóa ý nghĩa (a

significant cultural change ), động viên tất cả cá nhân có liên quan thay đổi quan điểm

từ quan điểm “công việc đó không phải là của tôi” sang “Đó là công việc tôi có thể

làm” .(Maggard and Rhyne ,1992). Các bước cần thực hiện trong giai đoạn này:

3.1.1 Lãnh đạo thể hiện sự cao nhất cam kết triển khai TPM

Bước đầu tiên là sự cam kết nhà lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp là một điều kiện

kiên quyết để triển khai thành công TPM. Lãnh đạo phải tin tưởng vào triết lý của TPM

và hiệu quả của nó, phải cam kết theo đuổi lâu dài các mục tiêu triển khai TPM, từ đó

chỉ đạo và tham gia xây dựng TPM, cũng như có những biện pháp thích hợp để huy

động sự tham gia tích cực và sáng tạo của mọi ngừơi trong tổ chức đạt được mục tiêu

đã đề ra.

Lãnh đạo cam kết phân bổ ngân sách cần thiết để thực hiện TPM. Theo Patternon et al

(1996) TPM yêu cầu một “văn hóa hỗ trợ”(a supportive culture) . Nhà lãnh đạo phải

xây dựng và giúp nhân viên nhận thức được sự thay đổi hướng đến văn hóa mới khi

thực hiện TPM , ở tại đó mọi người đều có nhiệm vụ hỗ trợ TPM . Nhà lãnh đạo phải

xây dựng môi trường làm việc hiệu quả nhằm giảm thiếu hay loại bỏ nỗi sợ hãi của

nhân viên trước sự thay đổi. Nhà lãnh đạo cũng sẵn sàng trang bị các thiết bị mới hỗ

trợ cho quá trình thực hiện TPM. Theo tác giả, lãnh đạo công ty SCG Trading cần

thông qua các thông báo chính thức trong các cuộc họp tuần ,và đăng tải các lợi ích

của áp dụng TPM trên các trang thông tin nội bộ trong tổ chức nhằm tạo sự đồng

thuận trong tổ chức về việc triển khai thực hiện TPM và đồng thời thể hiện sự cam kết

của họ trong việc thực hiện TPM.

3.1.2 Xây dựng đội TPM

Triển khai TPM cần nhiều thời gian, nguồn lực và sự nổ lực, do đó việc xây dựng đội

thực hiện TPM (có thể gọi ngắn gọn là đội TPM) hiệu quả sẽ giúp thực hiện quá trình

thực hiện hiệu quả. Đội TPM sẽ có trách nhiệm cùng nhau thực hiện mục tiêu chung.

Nếu một thành viên thất bại thì đó sẽ là trở ngại trong việc thực hiện mục tiêu chung.

Nhưng dù cho tất cả các các thành viên đều hoàn thành vai trò của họ nhưng lại thiếu

sự hợp tác trong thực hiện, thì đội có thể không đạt được mục tiêu chung (Wang, 2008)

.Các nhân viên điều hành máy móc, thiết bị cần được chọn là các thành viên đầu tiên

của đội TPM. Ngoài ra, các nhân viên bảo trì, giám sát sản xuất cũng là những thành

viên quan trọng trong đội TPM (Kheng and Yusof, 2003).

Căn cứ vào thực tế số lượng nhân viên tại nhà máy hiện tại, tác giả kiến nghị cấu trúc

tổ chức của đội của TPM như sau. Các thành viên trong đội TPM sẽ bao gồm có 5

người cụ thể như sau 1 nhân viên vận hành máy đóng bành, 1 nhân viên vận hành xe

xúc, 1 nhân viên vận hành xe nâng và 1 nhân viên bảo trì và lãnh đạo đội là quản lý

nhà máy (hay còn gọi giám sát sản xuất)

Theo Chen and Meng (2011) đã chỉ rõ các 10 yếu tố cần thiết để đội TPM hiệu quả

- Rõ ràng tầm nhìn và sứ mạng

- Sự tham gia của tất cả mọi người

- Rõ ràng vai trò , tránh nhiệm quyền hạn của mỗi thành viên.

- Xây dựng các qui tắc cơ bản trong hoạt động

- Rõ ràng trong kênh giao tiếp

- Xây dựng văn hóa hỗ trợ lẫn nhau

- Đồng ý nguyên tắc làm thế nào ra quyết định

- Thông hiểu quá trình làm việc nhóm

- Sử dụng dữ liệu để giải quyết vấn đề và ra quyết định

- Thực hiện cải tiến liên tục

Đội TPM sẽ có nhiệm vụ xúc tiến và duy trì các hoạt động TPM. Tại thời điểm bắt đầu

áp dụng, đội TPM cần có cuộc họp mỗi tuần để đánh giá tiến trình triển khai TPM.

3.1.3 Xây dựng chương trình đào tạo TPM

Như tìm hiểu trong chương 2, hầu hết các nhân viên tài nhà máy chưa được tiếp cận

với khái niệm của TPM, do đó họ chưa hiểu rõ vai trò của TPM nếu như đưa vào áp

dụng thực tế. Theo tác giả, công ty cần thực hiện các chương trình đào tạo chung về

TPM cho toàn nhân viên liên quan với các nội dung như sau:

Giới thiệu về TPM là gì?

- Nhấn mạnh lợi ích đạt được khi áp dụng TPM vào hoạt động thực tiễn tại doanh

nghiệp.

- Các hoạt động trong TPM cần nhấn mạnh về hoạt động bảo trì phòng ngừa, và bảo trì

tự quản.

Giới thiệu OEE

- Hiểu ý nghĩa OEE trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động nhà máy

- Nhận diện 6 loại tổn thất tại nhà máy

- Cách tính từng chỉ số như khả năng sẵn sàng, hiệu suất,chất lượng

Kiến thức về 5S

- 5S là gì, lợi ích khi áp dụng 5S.

- Từng công việc cụ thể từng S thực hiện như thế nào tại nhà máy.

Các chương trình huấn luyện dành riêng cho nhân viên vận hành các hiện tượng bất

thường mà họ có thể gặp trong máy móc, thiết bị. Luôn cập nhận những kiến thức về

kỹ thuật mới, nhân viên vận hành cần phải nắm rõ toàn bộ các thiết bị trong máy móc

mà mình phụ trách. Ngoài ra ,họ phải được huấn luyện chung về các kiến thức cơ bản

như về điện, dầu, an toàn để đảm bảo sử dụng chính xác các hướng dẫn kiểm tra. Cần

sự cải thiện về kỹ năng kỷ thuật

3.1.4 Thiết lập các chính sách cơ bản TPM và mục tiêu TPM

Thực hiện TPM là quá trình lâu dài cần nhiều nguồn lực và thời gian. Do đó, khi bắt

đầu áp dụng TPM tổ chức không nên thực hiện TPM trong phạm vi toàn công ty trong

lần đầu tiên vì sẽ dễ dẫn đến thất bại do thiếu nguồn lực, thiếu các hoạt động giám sát

…. Đội TPM cần chọn mục tiêu ưu tiên để thực hiện TPM thí điểm (Kheng and

Yusof, 2003). Đội TPM cần phát triển các mục tiêu sau khi xác định ưu tiên.Theo tác

giả, lãnh đạo công ty nên chọn nhà máy đóng bành tại thành phố Chí Minh ví các lý do

như: nhà máy này gần trụ sở công ty nên lãnh đạo có thể thừơng xuyên tham gia giám

sát quá trình triển khai TPM một cách dễ dàng hơn , thêm vào đó tại nhà máy này việc

ghi nhận số liệu ban đầu để tính OEE khá tốt, đây sẽ là cơ sở tốt cho quá trình đánh giá

tiến trình TPM sau này.

Sau khi đã chọn nhà máy ưu tiên triển khai TPM ban đầu, đội TPM cần họp với lãnh

đạo phân tích điều kiện hiện tại làm lập ra các chính sách cơ bản và mục tiêu TPM

theo nguyên tắc SMART tức là cụ thể (Specific)- Có thể đo lường được (Measurable)-

Có thể đạt được (Attainable/Achievable), Có tính thực tiễn cao (Relevant), Đúng hạn

định (Time-Bound).Các chính sách TPM và mục tiêu cần nhân viên liên quan đến thực

hiện TPM hiểu một cách rõ ràng .

Theo Nakajima thì OEE là chỉ số đánh giá quá trình TPM khá hiệu quả (Jeong and

Phillips, 2001), công ty có thể dùng chỉ số OEE làm mục tiêu nhằm đánh giá quá trình

thực hiện TPM là khá thích hợp vì đạt được nguyên tắc SMART nêu trên.

3.2 Giai đoạn thực hiện TPM

Trong giai đoạn này bước đầu tiên phải áp dụng thành công 5S đây được xem như là

bước đầu tiên quan trọng trong thực hiện TPM. Sau đó tập trung vào lên kế hoạch cho

5 nội dung chính của TPM (theo Yeaman and Milliong(1997)) bao gồm bảo trì tự

quản, cải tiến có trọng điểm, huấn luyện và đào tạo, bảo trì có kế hoạch và quản lý từ

đầu. Với từng nội dung của TPM, tác giả kiến nghị các chi tiêu áp dụng nhằm đánh giá

quá trình cho từng nội dung trong TPM.

3.2.1 Triển khai 5S.

Theo Chen and Meng (2011) mục đích triển khai 5S nhằm duy trì các khu xung quanh

máy móc được lau chùi và sắp xếp gọn gàng nhằm hỗ trợ cho các hoạt động TPM khác

sau này. Ngoài ra nó giúp xây dựng môi trường làm vịệc an toàn ,tạo nơi làm việc

thông thoáng cho nơi làm việc giúp tránh sai sót và giúp huấn luyện nhân viên mới dễ

dàng, từ đó giúp nhân viên cảm giác thoải mái khi làm việc.

Cụ thể việc áp dụng 5S trong nhà máy đóng bành giấy như sau:

-Sạch sẽ: Mỗi thành viên trong tổ chức từ quản lý đến nhân viên cần thực hiện việc lau

chùi bàn làm việc. Nhân viên vận hành có trách nhiệm loại bỏ các loại bụi bẩn thiết bị,

máy móc. Loại bỏ sự rò rĩ của dầu, nhớt, sử dụng các màng chắn bảo vệ để tránh hiện

tượng vung vãi.Sau mỗi ngày làm việc nhân viên thực hiện việc về sinh nhà xưởng

đảm bảo môi trừơng nhà máy đảm bảo môi trường sạch sẽ cho ngày mới làm việc.

-Sàng Lọc: Loại bỏ các dụng cụ không sử dụng nữa. Mỗi nhân viên phải có tinh thần tự

giác nổ lực đặt các thiết bị hoặc công cụ đúng chỗ của chúng. Tác giả kiến nghị, tất cả

các công cụ , vật dụng cần phân làm 2 loại là loại dụng sử dụng thường xuyên , loại sử

dụng không thường xuyên và đặt mỗi loại dụng cụ đúng nơi qui định cho mỗi loại ,

ngoài ra cần có dấu hiệu để nhận biết loại dụng cụ nào sử dụng thường xuyên và loại

nào không sử dụng thường xuyên. Giám sát sản xuất cần có đợt kiểm tra thừơng xuyên

nhằm chấn chỉnh các trừơng hợp nhân viên không thực hiện đúng yêu cầu.

- Săn sóc: Thiết lập tiêu chuẩn đối với việc làm sạch và tra dẫu mỡ vào máy móc thiết

bị. Thông báo cho các nhân viên vận hành, bảo trì biết về các tiêu chuẩn này nhằm

thực hiện tốt theo các tiêu chuẩn đề ra.

- Sắp xếp: Tất cả công nhân phải gọn gàng trong công việc của mình và thực hiện một

cách nghiêm ngặt. Các dụng cụ cần thiết cho công việc phải trong tình trạng tốt và

luôn sẵn sàng để sử dụng.

- Sẵn sàng: Xây dựng quy định hoạt động trong nhà máy và tiếp tục cải thiện 5S tại nhà

máy.

Chỉ tiêu tác giả đền xuất cho nội dung này là tất cả nhân viên hiểu rõ vai trò, trách

nhiệm của họ trong trong ba S đầu tiên , sạch sẽ, sắp xếp, sàng lọc và hiểu được tiêu

chuẩn của S thứ 4. Tất cả các tiêu chuẩn được thực hiện trong toàn nhà máy và được

kiểm bất thường nhằm đánh giá kết quả thực hiện.

3.2.2 Bảo trì tự quản

Bảo trì tự quản yêu cầu sự sự tham gia nhiệt tình từ nhân viên vận hành nhằm loại bỏ

các hư hỏng bất thừơng thông qua các hoạt động lau chùi , kiểm tra và bôi trơn…

Nhân viên vận hành sẽ lần lượt thực hiện 7 bước sau đây để nâng cao kiến thức, tinh

thần tham gia và trách nhiệm đối với thiết bị của họ

- Thực hiện việc lau chùi và kiểm tra máy móc, thiết bị.

- Loại trừ nguyên nhân gây bẩn máy và làm cho công việc vệ sinh dễ hơn.

- Xác lập tiêu chuẩn cho việc vệ sinh và bảo dưỡng thiết bị.

- Tham gia khoa đào tạo về kỹ năng kiểm tra, kỹ năng bảo trì và sửa chữa.

- Thực hiện tự kiểm tra toàn bộ.

- Tiêu chuẩn hoá các quy trình và nơi làm việc.

- Tự bảo trì toàn bộ.

Bảo trì tự quản là nội dung quan trọng trong TPM, do đó việc đánh giá kết quả từng

bước là yêu cầu cần thiết trong việc áp dụng TPM. Bảng 3.1 là các chỉ tiêu tác giả để

xuất tương ứng với từng bước trong nội dung này

Bảng 3.1. Chỉ tiêu tác giả đề xuất cho nhà máy tương ứng bước thực hiện bảo trì tự

quản như:

Nội dung Chỉ tiêu

- Dừng thiết bị lắt nhắt giảm ít nhất (25-30) % so với Bước 1

trước khi thực hiện Khởi sự vệ sinh ban

đầu -100% khiếm khuyết được tìm thấy

-80% khiếm khuyết được sửa chữa

-100% khiếm khuyết về an toàn được sửa chữa

Dừng thiết bị lắt nhắt giảm ít nhất (50-60) % so với trước Bước 2:

khi thực hiện Giải quyết các nguồn

gây ra vấn đề Thời gian vệ sinh, kiểm tra giảm 90% so với trước khi

thực hiện

100% lỗi được tìm thấy và sửa chữa 90%

Thiết lập tiêu chuẩn kiểm tra

Thực hiện tiêu chuẩn kiểm soát qua quan sát hỗ trợ thực

hiện tiêu chuẩn kiểm tra.

Tất cả khiếm khuyết được giải quyết Bước 3:

Thiết lập tiêu chuẩn Thời gian vệ sinh, kiểm tra và bôi trơn giảm 90%

Vệ sinh, Kiểm tra và

Bôi trơn Dừng thiết bị lắt nhắt giảm 75-80%

Thiết lập tiêu chuẩn vệ sinh, kiểm tra và bôi trơn

Nội dung Chỉ tiêu

Củng cố bước 1-3 bằng cách phát triển kỹ năng kỹ thuật Bước 4:

để chỉ ra được chính xác các nơi gây ra sự xuống cấp trên Hướng dẫn kiểm tra

từng cụm thiết bị riêng biệt. tổng thể thiết bị/qui

trình

Giảm việc dừng thiết bị lắt nhắt , sự can thiệp vào thiết

bị, hư hỏng đột ngột (Breakdown), lỗi trên qui trình

(Process failure) và khiếm khuyết về chất lượng

Phát triển mức độ tiêu chuẩn kiểm tra thiết bị lên mức

cao hơn

Tổn thất về thiết bị: Dừng lắt nhắt giảm 90-95% so với Bước 5.

ban đầu. Hệ thống hóa bảo trì

tự quản

Tổng thời gian kiểm tra giảm 60% so với ban đầu.

Số tác vụ kiểm tra (Điểm kiểm tra) giảm 50%

Giảm 80% so với đầu bước 6 Bước 6. Chất lượng

sản phẩm và tiêu Giảm ít nhất 90% so với bước 0

chuẩn hóa

Nhằm thực hiện tốt hơn nội dung quan trọng này, tác giả kiến nghị nhà máy cần xây

dựng các tiêu chuẩn ước chừng (Tentative standards) cho hoạt động lau chùi, kiểm tra

và bôi trơn cho tất cả các máy móc ,thiết bị hoạt động trong nhà máy.

Thông qua trao đổi với nhân viên kỹ thuật tại nhà máy, tác giả đề xuất các ví dụ minh

hoạt cho việc xây dựng các tiêu chuẩn cho 3 hoạt động lau chùi, kiểm tra và bơi trơn

như các bảng bên dưới:

Bảng 3.2: Ví dụ minh họa tiêu chuẩn lau chùi cho máy đóng bành

Số Vị Trí Phương pháp Tiêu chuẩn Thời gian Chu ký

lau chùi thực hiện thực hiện

1 Bàn làm việc Vải khô Không bụi 1 Phút Mỗi ngày

2 Bộ cắt Bàn Chải Không bụi 2 Phút Mỗi ngày

3 Ống dầu thủy lực Vải khô Không bụi/dầu 5 Phút Mỗi Tuần

Bảng 3.3: Ví dụ minh họa cho tiêu chuẩn kiểm tra máy đóng bành

Số Vị Trí Phương pháp Tiêu chuẩn Thời gian Chu kỳ Khắc phục

Kiểm Tra thực hiện thực hiện nếu chưa đạt

1 Bồn dầu thủy Quan sát Mức tối đa, 20 Giây Mỗi ngày Thêm dầu

lực tối thiểu

2 Ống thủy lực Quan sát Không rò rĩ 10 Giây Mỗi tuần Báo bộ phận

bảo trì

3 Cảm biến Quan sát Không bụi 15 giây Mỗi tuần Lau chùi

quang

Bảng 3.4: Ví dụ minh họa cho tiêu chuẩn bơi trơn máy đóng bành

Số Vị Trí Phương pháp Loại dầu /mỡ Số lượng Chu kỳ

Bôi trơn thực hiện

Dầu Dây xích Bằng tay Theo thực tế Mỗi ngày 1

Dầu Con lăn Bằng tay Theo thực tế Mỗi ngày 2

Mỡ Các khe Bằng tay Theo thực tế Mỗi ngày 3

Bảng 3.2, 3.3, 3.4 là các ví dụ minh họa cho các nội dung trong việc xây dựng tiêu

chuẩn cho ba hoạt động chính bảo trì tự quản là lau chùi, kiểm tra , bôi trơn . Dựa trên

thực tế của các máy móc, thiết bị, nhà máy cần xây dựng đầy đủ hơn cho từng hoạt

động cụ thể.

Nhà máy cần xây dựng dữ liệu liên quan đến tình trạng bất thường của máy móc, giúp

nhân viên bảo trì có đủ kiến thức thể phát hiện các hiện tựơng trên nhằm đưa ra các

giải pháp khắc phục kịp thời.

Sự phối hợp giữa các nhân viên bảo trì và nhân viên vận hành rất quan trọng trong

TPM. Mặc dù bào trì tự quản nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân viên vận hành là họ

phải tham gia vào công tác bảo trì các thiết bị mà do chính họ vận hành . Tất nhiên

nhân viên bảo trì vẫn là chuyên gia trong lĩnh vực mà họ đảm nhiệm những lĩnh vực

chuyên trách, hỗ trợ và chỉ dẫn hoạt động bảo trì tự quản của nhân viên vận hành.

Bảng 3.5: Phân công nhiệm vụ giữa nhân viên vận hành và nhân viên bảo trì

Công nhân vận hành Nhân viên bảo trì

Phạm vi kiểm tra Thực hiện kiểm tra hành ngày Thực hiện kiểm tra định kì

Công việc Vận hành bình thường Sửa chữa

Phát hiện hỏng hóc Thông báo các hỏng hóc Bảo trì thiết kế lại

3.2.3 Bảo trì Kế Hoạch:

Đánh giá máy móc và luôn ghi lại tình trạng máy móc. Mỗi thành viên trong đội TPM

cần thực hiện theo hứơng dẫn ghi chép lại trong sổ kiểm tra tình trạng máy .

Những hư hỏng của máy móc thiết bị cần được kiểm tra .Các nhân viên trong đội bảo

trì cần thực hiện kiểm tra tại các thời điểm chuyển ca nhằm đảm báo máy móc thiết bị

hoạt động tốt trong ca làm việc tiếp theo.Máy móc cần được kiểm tra xác định vấn

đề.Nếu vấn đề là nghiêm trọng cần được được sửa chữa ngay lập tức dù phải tạm thời

dững máy vì tránh trường hợp hư hỏng trở nên nghiêm trọng. Nhưng nếu vấn đề không

nghiêm trọng mà cần sửa để đảm bảo điều kiện tốt cho hoạt động máy móc thiết bị

,chúng cần được sửa chữa tại thời điểm cuối tuần hoặc những ngày nghỉ lễ.

Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nhằm giúp việc tìm kiếm thông tin một cách dễ

dàng và tránh trường hợp bị mất, theo tác giả các thông tin cần được lưu dưới dạng file

mềm và sau đó đưa lên các ổ đĩa luôn chung trong hệ thống vừa đảm bảo tính bảo mật

thông tin vừa tránh hiện tượng mất dữ liệu. Lịch sử bảo trì máy móc và giải pháp khắc

phục sửa chữa cần lưu lại trong dữ liệu TPM.

Các chỉ tiêu tác giả đề xuất cho nội dung này:

- Không xảy ra hư hỏng và hư hỏng đột ngột.

- Độ tin cậy thiết bị tăng 50 %

- Phụ tùng thay thế luôn sẵn sàng.

3.2.4 Đào tạo , huấn luyện TPM

Đây là nội dung quan trọng của TPM. Công ty cần thực hiện việc huấn luyện thường

xuyên về TPM ngoài các chương trình huấn luyện đựơc đề xuất trong giai đoạn chuẩn

bị , công ty cần cho nhân viên đào tạo các chương trình nâng cao nhằm mục đích giúp

cho nhân viên có nhiều kỹ năng xử lý vấn đề. Nhân viên cần biết cách xác định vấn

đề,xác định nguyên nhân để giải quyết vấn đề.Theo Nguyen Dang Minh (2011) , tất cả

nhân viên cần được huấn luyện đạt được 4 giai đoạn của kỷ năng. Mục tiêu của việc

huấn luyện này là giúp cho nhà máy luôn có đày đủ các chuyên gia. Có 4 giai đoạn của

kỷ năng như:

Giai đoạn 1: Chưa biết

Giai đoạn 2: Biết lý thuyết nhưng chưa thực hiện đươc

Giai đoạn 3: có thể làm nhưng chưa có thể huấn luyện cho người khác

Giai đoạn 4: có thể làm và có thể huấn luyện cho ngừơi khác

Ngoài ra các vấn đề khác mà công ty cần chú ý khi triển khai TPM là

- Nhân viên sợ bị mất việc nếu sau khi triển khai thành công TPM ,do đó quá trình triển

khai TPM họ chưa cố gẩng hết mình.

- Nhân viên nghĩ rằng sẽ làm thêm việc trong quá trình áp dụng TPM.

Nhằm vượt qua những trở ngại này công ty cần có sự chuẩn bị chưong trình đào tạo

thích hợp nhằm giúp nhân viên hiểu rõ về TPM.

3.2.5 Cải tiến có trọng điểm

Quá trình cải tiến có trọng điểm trải qua 4 bước cơ bản (Nguyen Dang Minh ,2011)

- Bước 1 :Xác định vấn đề

- Bước 2: Điều tra các nguyên nhân chính

- Bước 3:Thực hiện cải tiến có trọng điểm

- Bước 4: Xây dựng tiêu chuẩn cho hoạt động bảo trì.

Như đánh giá OEE trong chương 2, thực tế tại nhà máy đóng bành hiện nay vấn đề

quan tâm là các tổn thất ,cụ thể là loại tổn thiết bị là hiện tựơng dừng máy bất ngờ do

sự cố cần phải được cải tiến

Bảng 3.6 dưới đây thể hiện một cải tiến mà nhà máy đã thực hiện, tác giả tóm tắt theo

các nội dung theo 4 bước (theo Nguyen Dang Minh ,2011)

Bảng 3.6: Minh hoạ một hoạt động cải tiến trọng điểm của nhà máy

Số Nội Dung Vấn đề Ý tửơng Kết quả Lợi ích

Xe nâng 1 Lắp đặt hệ thống Xe nâng khó Xe nâng hoạt Thiết kế hệ

nâng bành băng tải cho việc thực hiện động an toàn thống băng

giấy dễ dàng ra thành phẩm nâng bành , hiệu quả tải sau máy

đóng bành hơn, không giấy ,và mòn hơn

mòn càng càng nâng

nâng nữa.

Tác giả đề xuất chỉ tiêu cho nội dung này:

Đạt được và duy trì tình trạng không tổn thất bằng các thông số đo đạc cụ thể về: dừng

thiết bị máy móc, hư hỏng , dừng thiết bị đột ngột,… Mục tiêu là mỗi tháng một ý

tưởng cải tiến được áp dụng vào thực tế.

3.3 Giai Đoạn đánh giá hiệu quả TPM.

Việc áp dụng TPM tại nhà máy thành công hay không phần lớn do quá trình đánh giá

đúng hiệu quả việc áp dụng TPM . Thông qua việc đánh giá thực hiện TPM giúp cho

người thực hiện hiểu được công việc đang thực hiện. Như trình bày phần trên OEE

chính là chỉ số đánh giá hiệu quả của TPM. Công ty sẽ sử dụng OEE để quản lý và cải

thiện hiệu quả hoạt động máy móc thiết bị , cũng như đánh giá các tổn thất , xác định

nguyên nhân và các hành động điều chỉnh , quản lý việc thực hiện TPM trong tổ chức.

Trong chương này, tác giả đề xuất các nội dung áp dụng TPM tại nhà máy đóng bành

giấy cũng như kế hoạch áp dụng TPM tại nhà máy. Nội dung áp dụng TPM tập trung

vào 5 nội dung chính của TPM bao gồm triển khai 5 S, bảo trì tự quản, huấn luyện và

đào tạo, bảo trì có kế hoạch , cải tiến có trọng điểm. Cụ thể kế hoạch đề xuất áp dụng

TPM tại nhà máy trải qua 3 giai đoạn : giai đoạn chuẩn bị, giai đoạn thực hiện , giai

đoạn đánh giá hiệu quả TPM.

KẾT LUẬN

Thông qua số liệu thứ cấp cũng như dữ liệu sơ cấp thu thập được tác giả đã đánh giá được

thực trạng của công tác bảo trì tại nhà máy đóng bành giấy. Nhìn chung, công tác bảo trì

tài nhà máy cũng còn khá thụ động, cụ thể là phương pháp bảo trì phòng ngừa vẫn chưa

được sử dụng rộng rãi tại nhà máy. Đa phần nhân viên vẫn chưa hiểu rõ vai trò của họ

trong hoạt động bảo trì phòng ngừa. Ngoài ra đánh giá hiệu quả hoạt động máy móc tổng

thể tại nhà máy thông qua chỉ số OEE, kết quả cho thấy hiệu quả hoạt động máy móc

chưa cao do việc quản lý bảo trì chưa hiệu quả nên dẫn đến máy móc thiết bị luôn bị hư

hỏng bất chợt, điều này ảnh hưởng nhiều đến quá trình sản xuất , ngoài ra công suất máy

hiện tại cũng là vấn đề cần quan tâm.

Kế hoạch thực hiện TPM được tác giả đề xuất dựa trên việc đánh giá thực trạng công ty

và nhu cầu TPM đã được áp dụng thành công tại nhiều quốc gia như Nhật Bản, Mỹ, Châu

Âu, và Hàn Quốc, nó chứng tỏ là phương pháp rất hữu dụng cho tất cả các doanh nghiệp

mong muốn loại bỏ các tổn thất , lãng phí và hứơng đến cải thiện hiệu quả sản xuất

( Chen and Mang , 2011). Kế hoạch này có thể áp dụng vào thực tiễn của công ty và cần

thêm nhiều điều chỉnh cụ thể hơn như tác giả có trình bày nhằm đem đến sự thành công.

Song song với các kết quả đạt được như trên, đề tài cũng còn nhiều hạn chế như : chưa có

đánh giá hiệu quả hoạt động bảo trì ở khía cạnh hiệu quả về mặt chi phí, cụ thể so sánh

chi phí bỏ ra và hiệu quả về mặt chi phí nếu áp dụng TPM vào nhà máy đóng bành giấy.

Ngoài ra, giải pháp đưa ra trong đề tài chỉ tập trung vào vấn đề quản trị trong bảo trì là

chủ yếu, không đi vào vấn đề quản trị chuỗi cung ứng, đây cũng là một nguyên nhân có

ảnh hưởng lên hiệu quả hoạt động của máy móc,thiết bị.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

1. Bùi Thanh Giang, 2011. Hoàn thiện hoạt động bảo trì tại nhà máy nước Thủ Đức.

Luận văn Thạc Sĩ Kinh Tế. Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh

2. Các báo cáo nội bộ của công ty SCG Trading Việt Nam trong năm 2010, 2011,

2012 và 8 tháng đầu năm 2013.

3. Công ty tư vấn Solving Efeco, 2012. Tiến Trình triển khai hệ thống TPM- bảo trì

năng suất tổng thể/TPM –Kinh Nghiệm và kết quả thực hiện

he%20thong.pdf > [Ngày truy cập 23 tháng 8 năm 2013]

4. Hồ Tiến Dũng, 2009. Quản trị điều hành. Nhà xuất bản lao động

5. Nguyễn Hồng Long và cộng sự , 2011. Sổ tay bảo dưỡng tiên tiến

2011.pdf>.[Ngày truy cập: 19 tháng 8 năm 2013]

6. Phạm Ngọc Tuấn, 2012.Quản lý bảo trì công nghiệp. Nhà xuất bản Đại Học Quốc

Gia TP. Hồ Chí Minh

TÀI LIỆU TIẾNG ANH

1. Ahuia I.P.S., and Khamma, J.S.,2008. Strategies and success factors for overcoming

challenges in TPM implementation in Indian manufacturing industry. Journal of

Quality Maintenance Engineering, Vol.14 No.2,2008 pp 123-147

2. Ahmed S., et al.,2004. State of implementation of TPM in SMIs : a survey study in

Maylaysia. Journal of Quality in Maintenance Engineering. Volume 10.Number 2,

pp 93-106

3. Aspinwall, E., and Elghairb, M., 2013. TPM implenmentation in Large and Medium

size organizations, Journal of Manufacturing Technology Management,Vol 24

No.5,2013 pp.688-710

4. Arslan, Be., 2008. Overall Equipment Effectiveness(OEE) implementation: A case

study Master thesis. Institute of Science . Bachcesehir University, [online] available at [Accessed on , 26th , August ,2013)]

5. Bangar, A., et al,2013. Improving overall Equipment Effectiveness by implementing

total Productive Maintenance in Auto Industry, International Journal Of Emerging

Technology and Advanced Engineering, Volume 3, Issue 6, page 590-594

6. Chen, L and Meng, B., 2011. The Three Stage Method for Chinese Enterprises to

Deploy TPM. Management Science and Engineering, Vol 5, No 1,2011 pp 51-58

7. Cooke, F .L., 2000. Implementing TPM in Plant maintenance : some organizational

barriers , International Journal of Quality & Reliability Management, Vol 17

No.9,2000, pp 1003-1016

8. Dal, B., et al, 2000. Overall equipment effectiveness as measure of operational

improvement, International Journal of operations production Management, Vol 20,

No 12,2000, pp 1488-1502

9. Gupta, A.K and Garg, Dr. R.K., 2012.OEE Improvement by TPM Implementation :A

Case Study. International Journal of IT, Engineering and applied Sciences Research

, Volume 1, No.1, October ,2012

10. Jain,A., et al,2012 .Implementation of TPM for Enhancing OEE od small Scale

Industry .International Journal of IT, Engineering and Applied Sciences Research

,Volume 1,No 1, October ,2012.

11. Jeong, Ki –Young., and Philips, Don T., 2001. Operational efficiency and

effectiveness measurement. International Journal of Operation & Production

management Vol 21,No 11,2011, pp 1404-1416

12. Jonsson, P and Lesshammar, M.1999. Evaluation and improvement of

manufacturing performance measurement systems-the role of OEE. International

Journal of Operations & production Management.Vol.19 No.1, 1999, pp 55-78

13. Kheng, S.H., and Yuof ,S.M., (2003), Development of TPM implementation Plan

in Swichgear & Enginneer Company, Proceeding of the International Conference on

Mechanical 2003(ICME2003) 26-28 December 2003,Dhaka,Bangledesh.

14. Ljungberg, O.,1998.Measurement of overall equipment effectiveness as basis for

TPM activities . International Journal of Operation & Production Management, Vol

18,No.5 ,pp 495-507

15. Kutucuoglu,K.Y., et al.2001.A framework for managing maintenance using

performance measurement systems. International Journal of Operations &

production Management.Vol.21 No.1/2,2011, pp 173-194

16. Maggard, Bill N and Rhyne, David M., 1992. Total Productive Maintennace a

timely integration of Production and Maintenance. Production and inventory

Management Journal; Fourth Quarter 1992;33,4; Proquest Central ,pg.6

17. Mustafa and Al Habaibeh, A., 2011. Investigation into current production

challenges facing the Lybyan cement industry and the need for innovative total

productive maintenance (TPM) Strategy. Journal of Manufacturing Technology

Management, Vol 22,No 4,2011, pp 541-558

18. Nguyen Dang Minh, 2011. Practical application of total productive maintenance

in Japanese industrial manufacturing plants. Journal of science, Economics and

Business 27, No 5E (2011) 53-65

19. Patternon , J.W., 1996. Adapting Total Productive maintenance. Production and

inventory Management Journal; Fourth Quarter 1996;37,4; Proquest Central ,pg.32

20. Pomorski,T.R., 2004. Total Productive Maintenance (TPM) Concepts and

Literature review [online] available at

[Accessed on 26th, August ,2013]

21. Qweleka., S, 2009. The factors that hinder the overall equipment effectiveness at

For Struandale Engine Plant , Master thesis in Business Administration , Faculty of

Business and Economic Sciences at the Nelson Mandela Metropolitan University

22. Tsarouhas , P.,2007. Implementation of total productive maintenance in food

industry: a case study. Journal of quality in Maintenance Engineering, Vol. 13 No.1,

2007 pp 5-18

23. Van der Wal,R.W.E and Lynn,D., 2002.Total Productive maintenance in a South

African pulp and paper company: a case study. The TQM magazine,volume

14,Numer 6, 2002,pp.359-366

24. Wang, Z.H.K., 2008. Implementation of Total Productive Maintenance on Haldex

Assembly Line. Master thesis. Department of Production Engineering, Royal Institute

of Technology, Sweden.

PHỤ LỤC 01 BẢNG CÂU HỎI Xin chào các anh/chị , tôi là Đào Ngọc Tuấn, học viên cao học trường đại học Kinh Tế Tp HCM. Tôi đang tiến hành một đề tài nghiên cứu đề tài “Áp dụng TPM nâng cao hiệu quả hoạt động máy móc, thiết bị tại nhà máy đóng bành giấy “. Trước hết tôi trân trọng cảm ơn các anh/chị đã dành ít thời gian trả lời bản câu hỏi . Mong các bạn trả lời một cách thằng thắn , không có câu trả lời đúng hay sai , tất cả các câu trả lời của các bạn đều là dữ liệu nghiên cứu quan trọng đối với tôi.

Phần I :Xin đánh dấu X vào ô mà anh /chị chọn . Theo anh /chị hiện trạng máy móc, thiết bị đang hoạt động trong điều kiện tốt

Đồng ý

Không chắc chắn

Không đồng ý

Phần II : Vui lòng cho biết mức độ đồng ý của anh/chị cho các phát biểu sau đây theo thang điểm từ 1 đến 5 , với qui ước sau:( ( Xin chỉ khoanh tròn một con số thích hợp cho từng phát biểu)

1. HOÀN TOÀN PHẢN ĐỐI đến 5. HOÀN TOÀN ĐỒNG Ý

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

1. Thực hiện bảo trì tốt giúp ngăn ngừa hư hỏng máy móc, thiết bị 2. Thực hiện bảo trì tốt giúp vận hành máy móc hằng ngày tốt hơn 3. Thực hiện bảo trì tốt giúp gia tăng mức độ an toàn 4. Thực hiện bảo trì tốt giúp gia tăng chất lượng 5. Thực hiện bảo trì tốt giúp gia tăng năng suất máy móc 6. Thực hiện bảo trì tốt giúp giảm chi phí sản xuất 7.Công việc bảo trì chỉ nên do một mình nhân viên bảo trì đảm nhận 8.Vấn đề hư hỏng máy móc phát sinh từ phía nhân viên bảo trì 9.Vấn đề hư hỏng cũng có thể phát sinh từ nhân viên vận hành 10.Anh/chị hiểu rõ vai trò bảo trì phòng ngữa của mình 11.Tôi hiểu ý nghĩa TPM (Total Productive Maintenance) 12.Tôi biết OEE (Overall Equipment Effective) và cách đo lường nó 13.Tôi hiểu về công việc "bảo trì tự quản"(autonomous maintenance) 14.Tôi hiểu biết về nguyên tắc 5S 15.Tôi cho rằng việc áp dụng TPM sẽ giúp cải thiện quá trình sản xuất 16.Tôi có tham gia khóa đào tạo thực tế tại nơi làm việc 17.Tôi được khuyến khích cải thiện kiến thức kỹ năng 18.Tôi đã từng tham gia khóa đào tạo về TPM 19.Tôi đã từng tham gia đào tạo về 5S

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

Phần III: Xin đánh một số thông tin cá nhân Giới tính: Nam Nữ Xin anh/chị đang đảm nhận vị trí nào tại nhà máy Giám sát sản xuất Nhân viên bảo trì Nhân viên vận hành Nhân viên bảo trì

PHỤ LỤC 02 TÍNH OEE

Trung Bình trong 8 tháng

Thời gian máy hoạt động thực tế(C-D)

Tháng 1 208 0 208 10 198 95% 1421 7 1,456 98% 100 93%

Tháng 2 208 0 208 21 187 90% 1211 7 1,456 83% 50 96%

Tháng 3 208 0 208 71 137 66% 875 7 1,456 60% 8 99%

Tháng 4 208 0 208 80 128 62% 844 7 1,456 58% 8 99%

Tháng 5 208 0 208 13 195 94% 1367 7 1,456 94% 50 96%

Tháng 6 208 0 208 26 182 88% 1292 7 1,456 89% 27 98%

Tháng 7 208 0 208 85 123 59% 887 7 1,456 61% 28 97%

Tháng 8 208 0 208 50 158 76% 1116 7 1,456 77% 15 99%

208 0 208 44 164 79% 1,128 7 1,456 77% 39 97%

A Thời gian hoạt động theo kế hoạch Thời gian ngừng máy có kế hoạch B Thời gian hoạt động dự kiến (A-B) C D Thời gian máy chết E F Khả năng sẵn sàng (E/C)x100% G Khối lượng sản xuất thực tế H Công suất thiết kế máy(Tấn/ giờ) Khối lượng sản xuất dự kiến(HxE) I Hiệu suất (Gx100)/I J K Khối lượng sản phẩm khuyết tật L Chất lượng (G-Kx100)/G

86%

72%

39%

35%

85%

76%

35%

57%

59%

OEE = Khả năng sẵn sàng x Hiệu suất x Chất Lượng

PHỤ LỤC 03 TÓM TẮT KẾT QUẢ KHẢO SÁT

Câu hỏi

Giám sát sản xuất Nhân viên vận hành Nhân viên bảo trì

3.25 4.25 2.50 4.00 3.00

3.67 3.42 4.00 3.50 2.17

4.25 4.50 4.00 4.00 3.25

6. Thực hiện bảo trì tốt giúp giảm chi phí sản xuất 7.Công việc bảo trì chỉ nên do một mình nhân viên bảo trì đảm nhận 8.Vấn đề hư hỏng máy móc phát sinh từ phía nhân viên bảo trì 9.Vấn đề hư hỏng cũng có thể phát sinh từ nhân viên vận hành 10.Anh/chị hiểu rõ vai trò bảo trì phòng ngừa của mình 11.Tôi hiểu ý nghĩa TPM (Total Productive Maintenance) 12.Tôi biết OEE(Overall Equipment Effective) và cách đo lường nó 13.Tôi hiểu về công việc "bảo trì tự quản"(autonomous maintenance) 14.Tôi hiểu biết về nguyên tắc 5S 15.Tôi cho rằng việc áp dụng TPM sẽ giúp cải thiện quá trình sản xuất 16.Tôi có tham gia khóa đào tạo thực tế tại nơi làm việc 17.Tôi được khuyến khích cải thiện kiến thức kỹ năng 18.Tôi đã từng tham gia khóa đào tạo về TPM 19.Tôi đã từng tham gia đào tạo 5S

2.25 2.75 4.50 3.75 2.25 4.00 4.50 4.00 5.00 4.00 4.25 4.25 3.50 2.25

2.33 4.42 3.58 3.83 2.33 2.50 4.00 3.00 4.17 2.00 2.75 2.67 1.42 1.58

1.75 3.25 2.75 3.50 3.50 2.00 3.00 4.00 4.00 3.00 2.25 1.50 1.75 2.00

Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Áp dụng phương pháp bảo trì hiệu suất toàn diện (TPM) nâng cao hiệu quả hoạt động máy móc tại nhà máy đóng bành giấy công ty SCG Trading Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

ĐÀO NGỌC TUẤN

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC THUÂT NGỮ ANH-VIÊT

- Focused Improvement(FI) : Cải tiến có trọng điểm

- Planned Maintenance(PM) Bảo trì có kế hoạch

-Quality Maintenance (QM) : Quản lý chất lượng

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

Cơ sở thu hồi

Siêu thị, Cửa hàng

Khu công nghiệp

Nhà máy giấy

Bảo trì Phòng ngừa 39%

Bảo Trì Sửa Chữa 61%

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 02 TÍNH OEE

Thời gian máy hoạt động thực tế(C-D)

OEE = Khả năng sẵn sàng x Hiệu suất x Chất Lượng

PHỤ LỤC 03 TÓM TẮT KẾT QUẢ KHẢO SÁT

Có thể bạn quan tâm

Tài liêu mới

AI tóm tắt

Giới thiệu tài liệu

Đối tượng sử dụng

Từ khoá chính

Nội dung tóm tắt

Giới thiệu

Về chúng tôi

Việc làm

Quảng cáo

Liên hệ

Chính sách

Thoả thuận sử dụng

Chính sách bảo mật

Chính sách hoàn tiền

DMCA

Hỗ trợ

Hướng dẫn sử dụng

Đăng ký tài khoản VIP

093 303 0098

support@tailieu.vn

Phương thức thanh toán

Theo dõi chúng tôi

Facebook

Youtube

TikTok